Logistik [2 ed.] 978-87-90701-53-6

1,207 70 121MB

Danish Pages 334 Year 2004

Report DMCA / Copyright

DOWNLOAD FILE

Polecaj historie

Logistik [2 ed.]
 978-87-90701-53-6

Table of contents :
Forside......Page 1
Forord......Page 4
Indholdsfortegnelse......Page 5
1. Logistik......Page 12
1.1 Logistikdefinitioner......Page 13
1.3 Logistikprocessen......Page 15
1.4 Supply Chain Management (SCM)......Page 16
2. Analyseniveauer......Page 17
3.2 Miljø......Page 19
4. Styringsniveauer......Page 20
1.1 Leveringsservice......Page 22
1.1.1 Leveringstid til kunden......Page 23
1.1.3 Leveringsoverholdelse......Page 26
1.1.6 Opsummering af leveringsservice......Page 28
1.2.1 Lageromkostninger......Page 29
1.2.6 Opsummering af logistikomkostninger......Page 31
2. Logistik og økonomistyring......Page 33
3.1 Værdikæde......Page 38
3.2 Forsyningskæde......Page 40
3.3.2 Differentiering......Page 42
3.3.4 Transaktionsomkostninger......Page 43
3.3.5 Kompetenceudvikling i netværk......Page 45
1. Kundeservice har fået stigende betydning......Page 46
1.1 Standardprodukter vs. kundetilpassede produkter......Page 49
1.2 Leveringsservice......Page 53
2. Ordrestyring......Page 58
2.1 Ordretransmission......Page 59
3. Kundestrategier......Page 60
3.1 Key Account Management......Page 62
4. Sammenfatning......Page 63
1. Lagertyper......Page 64
2. Lagerets funktion......Page 65
2.1 Færdigvarelager......Page 66
2.2 lager af råvarer og halvfabrikata......Page 67
3. Lagerstyringssystem......Page 68
4. Salgsprognoser......Page 70
4.1 Prognosearbejdet......Page 71
4.2.1 Kvantitative metoder......Page 73
4.2.2 Kvalitative metoder......Page 76
5. Differentieret lagerstyring......Page 79
6. Lagerindretning......Page 80
7. Disponeringssystem......Page 82
8.1 Ordreomkostninger......Page 85
8.2 Lageromkostninger......Page 86
9.1 Tabelløsning......Page 88
9.2 Grafisk løsning......Page 89
9.3 Matematisk løsning......Page 90
9.4 Kvantumrabat - betydning for optimal ordrestørrelse......Page 91
10. Bestillingsmønster......Page 93
10.2 Periodisk rapportering......Page 94
11. Sammenfatning......Page 95
1. Distributionsstrategier......Page 96
2. Direkte distribution......Page 97
1.2.1 Decentrale lagre......Page 98
1.2.2 Centrale lagre......Page 99
1.2.3 Distributionscentre......Page 102
1.3 Differentieret distribution......Page 103
3. Distribution på det operationelle niveau......Page 104
3.2 Klargøring til forsendelse......Page 105
4. Transport......Page 106
4.1 Transportformer......Page 107
4.2 Beslutningsgrundlag......Page 110
5. Sammenfatning......Page 111
6. Produktion......Page 112
1.1 Fordisme......Page 113
1.2 Lean produktion......Page 115
2. Produktionsformer......Page 117
3. Produktionsstyring......Page 119
4.1 MRP......Page 121
4.1.1 Hovedplanlægning......Page 122
4.1.2 Detailplanlægning af materialebehov......Page 123
4.1.3 Finplanlægning af kapacitetsbehov......Page 125
4.1.4 Overvågning af leveranceforløbet......Page 126
4.1.5 Kritik af MRP-konceptet......Page 127
4.2 Just in Time......Page 128
4.2.1 Kanban-systemet......Page 130
4.2.2 Multifunktionelle medarbejdere......Page 131
4.2.3 Kvalitetscirkler og gruppelayout......Page 133
4.2.4 Kritik af JIT-konceptet......Page 134
5. Push og pull......Page 135
6. Produktionslayout......Page 139
6.1 Funktionslayout......Page 140
6.2 Linielayout......Page 141
6.3 Gruppelayout......Page 143
6.4 Valg af produktionslayout......Page 144
8. Sammenfatning......Page 146
1. Indkøbsstyringens stigende betydning......Page 148
2.1 Hvorfor vælger virksomhederne outsourcing?......Page 149
2.2 Kriterier ved valg om at fremstille eller købe......Page 151
2.3.1 Status med hensyn til outsourcing af kerneopgaver......Page 153
2.3.2 Er vi på vej mod den virtuelle virksomhed?......Page 154
3. Indkøbsfunktionens mål......Page 156
4. Indkøbsroller......Page 158
5.1 Planlægningsniveauer......Page 161
5.2 Reaktiv vs. proaktiv indkøbsplanlægning......Page 162
6. Indkøbsprocessen......Page 163
6.2 Leverandørsøgning......Page 164
6.3 Leverandørvalg......Page 166
6.5 Leveranceovervågning......Page 167
6.6 Differentieret indkøbsstrategi......Page 168
7. Indkøbsstyring ved MRP og Lean/JIT......Page 173
8. Single sourcing vs. multiple sourcing......Page 174
9.1 Leverandørevaluering......Page 176
9.2 Differentierede samarbejdsstrategier med leverandørerne......Page 178
9.3 Leverandørrelationers livsløb......Page 182
10. Sammenfatning......Page 183
8. Informationsteknologi......Page 184
1.1 lntranettet......Page 186
1.2 Computer Integrated Manufacturing (CIM)......Page 188
1.2.1 Design- og produktionssiden......Page 189
1.2.2 Enterprise Resource Planning (ERP)......Page 190
2. Den eksterne informationsteknologi......Page 196
2.2 Electronic Data lnterchange (EDI)......Page 200
3. E-business strategi......Page 202
4.1 Fælles faciliteter......Page 206
4.2 Kundetilpassede produkter......Page 207
1. Hvad er SCM?......Page 208
1.1 Ledelse af relationer......Page 210
1.2 Integration af forretningsprocesser......Page 211
2.1 Transaktionsomkostninger......Page 212
2.2 Kompetenceopbygning ved lærende netværk......Page 213
2.3 Relationstyper......Page 214
3. Samarbejdsstrategier......Page 216
4. Logistisk integration i forsyningskæden......Page 217
4.1 Leverandørstyret lager (VMI)......Page 219
4.2 Leverandørstyret indkøb......Page 220
4.3 Leverandørstyret produktion......Page 223
4.4 Referenceramme for ekstern integration......Page 224
5. Kollaborativ planlægning......Page 227
7. Kriterier for udvælgelse af partnere......Page 229
8. Kontrakter......Page 231
9.1 Det balancerede scorecard......Page 232
9.2 Benchmarking......Page 235
10. Opsamling......Page 236
1. Integration af logistikaktiviteter......Page 238
3. Logistikorganisationer......Page 240
3.1 Type 1 - Decentral og delvist integreret logistik......Page 241
3.2 Type 2 - Central og delvist integreret logistik......Page 242
3.3 Type 3 - Central og fuldstændig integreret logistik......Page 244
3.4 Type 4 - Decentral og fuldstændig integreret logistik......Page 247
4. Logistikfunktionen som stabsfunktion......Page 248
5. Procesorienteret logistikstruktur......Page 249
6. Valg af organisationsstrategi......Page 250
6.1 Ekstern påvirkning og tilpasning......Page 251
6.4 Vertikale systemer......Page 252
6.5 Tværgående koordinering......Page 253
7. Forskellige opfattelser af de logistiske mål......Page 255
7.2 Produktionsafdelingens subkultur......Page 256
8. Opsamling......Page 257
11. Logistikanalyse og implementering......Page 258
1.1 Kundeundersøgelser......Page 259
1.3 Analyse af informations- og materialeflowet......Page 260
1.5 Nøgletalsanalyser......Page 262
1.6 Værditilvækstanalyser......Page 263
1.8 Udnyttelse af informationsteknologiens muligheder......Page 265
2. Nyt logistisk styringskoncept......Page 266
2.1 Logistisk styringskoncept for eksisterende produkter......Page 267
2.2 Valg af logistisk styringsprincip......Page 270
3. Integreret produktudvikling......Page 273
4. Implementering af logistiske ændringer......Page 276
4.1 Ændringernes indhold og omfang......Page 277
4.2 Ledelsens holdning......Page 278
4.3 Implementeringsproces......Page 279
4.5 Forandringsagenten......Page 281
5. Evaluering......Page 283
6. Opsamling......Page 284
12. Kvalitet......Page 286
1. Kvalitetsstyring......Page 288
2. Kvalitetsstyringssystemer......Page 290
2.1 Total Quality Management(TQM)......Page 291
2.2 ISO-certificering......Page 293
3. Kvalitetsomkostninger......Page 295
4. Den europæiske kvalitetsmodel EFQM......Page 297
5. Opsamling......Page 299
1. Virksomhedens miljøbelastning......Page 300
1.1 Det offentliges rolle i miljøstyringen......Page 302
1.2 Øvrige interessenters rolle i miljøstyringen......Page 303
2. Miljøledelse af værdikæden......Page 304
2.1 Miljøledelse af forsyningskæden......Page 306
3. Miljøstyringssystemer......Page 308
4. Arbejdsmiljø......Page 313
5. Miljøstyring, TQM og logistik......Page 314
Anvendt litteratur......Page 317
Stikordsregister......Page 323

Citation preview

logistik 2.udgave

Poul Erik Christiansen Henrik Kjær Helle Mortensen

Trojka

Logistik 2.udgave © 2004 Poul Erik Christiansen, Henrik Kjær, Helle Mortensen og Trojka. MekaniHk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiuri ng fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst

mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan; Enhver anden udnyttelse er uden Trojkas skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret. Omslag: Iben Kofod, GangArt, København Sats: Nysted Bogtrykkeri A/S Tryk: Narayana Press, Gylling Bogbind: Jysk Bogbind 2. udgave, 3. oplag 2008 ISBN 978-87-90701-53-6

Læs om vore øvrige lærebøger på: www.trojka.dk

2

Forord Denne lærebog er i overensstemmelse med studieordning og fagbeskrivelse for fagområdet Logistik, der indgår i faget Projektledelse, organisation og logistik ved uddannelsen Markedsføringsøkonom. Lærebogen er også i overensstemmelse med fagplan og lærervejledning for Logistik ved Akademiuddannelsen. Materialet vil desuden være velegnet i forbindelse med andre videregående uddannelser, hvor fagfområdet logistik indgår. "Logistik, 2. udgave" omfatter følgende elementer: • Lærebog • Samling med cases og opgaver • Website til downloading aflærebogens figurer "Logistik, 2. udgave" er en videreudvikling af vor "Logistik, 1. udgave". Ved udarbejdelsen af denne nye udgave er en række afsnit totalt omskrevet. Denne omskrivning har som formål at opdatere for den faglige udvikling samt at forbedre den pædagogiske præsentation af pensum. Som forfatterteam repræsenterer vi både en forskningsmæssig og en undervisningsmæssig tilgang til fagområdet. Den forskningsmæssige baggrund har medført, at den nyeste viden, der er publiceret i internationale fagtidsskrifter, er indarbejdet i materialet. Ved udarbejdelsen af lærebogen har det været et mål at fremstille pensum på et højt fagligt niveau, i overensstemmelse med de faglige mål ved KVU. Samtidig har det været et mål at præsentere pensum på en interessevækkende og pædagogisk måde. Vore pædagogiske intentioner med bogen har vi søgt at realisere ved brug af mange og varierende grafiske fremstillinger. Desuden har vi lagt vægt på at benytte mange eksempler fra danske virksomheder. Caseorienterede praktiske eksempler har vi valgt at præsentere som bokse de steder i teksten, hvor de passer ind. På forlagets website - www.trojka.dk - er det muligt at downloade alle bogens figurer. Undervisere, hvis hold har vor "Logistik, 2. udgave" på litteraturlisten, kan frit downloade bogens figurer. Password udleveres ved telefonisk henvendelse til forlaget. Vort lærebogsmateriale Logistik 2. udgave omfatter desuden en samling med cases og opgaver. Samlingen har som formål at understøtte og perspektivere arbejdet med bogens emner. Sektionen med opgaver følger lærebogens kapitelopbygning. Som den sidste opgave til hvert kapitel følger en repetitionsopgave, der fokuserer på et bredt spektrum af kapitlets begreber, modeller og teorier. Bagest i samlingen findes en sektion med 5 cases. Hver case går på tværs af allerede læste kapitler. Case 1 kan løses efter at kapitel 3 er læst, case 2 kan løses efter at kapitel 5 er læst etc. December 2003 Forfatterne 3

Indholdsfortegnelse . Kapitel 1 - Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

l. Hvad er logistik? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l. l Logistikdefinitioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l.2 Logistikaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l .:J Logistikprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.,1 Supply Chain Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Analyr-mnivcaucr.................................... 3. Logistiske relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Miljø .......................... .- . . . . . . . . . . . . . . . 4. Styringsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12 12 12 14 15 16 18 18 18 19

Kapitel 2 - Logistikmål og logistikstrategier . . . . . .

21 21 22 22 25 25 27 27 27 28 28 30 30 30 30 30 32 37 37 39 41 41 41 42 42 44

1. Logistisk effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Leveringsservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Leveringstid til kunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Lagerservicegrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 Leveringsoverholdelse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.4 Leveringsfleksibilitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.5 Leveringsinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.6 Opsummering afleveringsservice . . . . . . . . . . . . . 1.2 Logistikomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Transportomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3 Håndteringsomk. og Emballageomk.. . . . . . . . . . . 1.2.4 Administrative omkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.5 Mangelomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.6 Opsummering aflogistikomkostninger......... 2. Logistik- og økonomistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Logistiske strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Forsyningskæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Strategier.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Omkostningsfokus... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Differentiering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Integrere eller disintegrere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Transaktionsomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Kompetenceudvikling i netværk . . . . . . . . . . . . . .

Kapitel 3 - Logistik med kunden i fokus. . . . . . . . . . . 1. Kundeservice har fået stigende betydning. . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Standardprodukter vs. kundetilpassede produkter.. . . 4

45 45 48

1.2 Leveringsservice ............................... . 1.3 Service efter salget ............................. . 2. Ordrestyring ...................................... . 2.1 Ordretransmission ............................. . 2.2 Ordrebehandling ............................... . 3. Kundestrategier ................................... . 3.1 Key Account Management ....................... . 3.2 Customer Relationship Management (CRM) ........ . 4. Sammenfatning ................................... .

52 57 57 58 59 59 61 62 62

Kapitel 4 - lagerstyring . ......................... .

63 63 64 65 66 67 69 70 72 72 75 78 78 81 84 84 85 87 87 88 89 90 92 92 93 93 94

1. Lagertyper ....................................... . 2. Lagerets funktion .................................. . 2.1 Færdigvarelager ............................... . 2.2 Lager af råvarer og halvfabrikata ................. . 3. Lagerstyringssystem ............................... . 4. Salgsprognoser .................................... . 4.1 Prognosearbejdet .............................. . 4.2 Prognosemetoder .............................. . 4.2.1 Kvantitative metoder ...................... . 4.2.2 Kvalitative metoder ........................ . 5. Differentieret lagerstyring .......................... . 6. Lagerindretning ................................... . 7. Disponeringssystem ................................ . 8. Optimal ordrestørrelse .............................. . 8.1 Ordreomkostninger ...................· ......... . 8.2 Lageromkostninger ............................. . 9. Lageroptimeringsmodel ............................. . 9.1 Tabelløsning .................................. . 9.2 Grafisk løsning ................................ . 9.3 Matematisk løsning ............................ . 9.4 Kvantumrabat- betydning for optimal ordrestørrelse. 9.5 Afsluttende kommentarer til lageroptimeringsmodellen 10. Bestillingsmønster ................................. . 10.1 Transaktionsrapportering ...................... . 10.2 Periodisk rapportering ......................... . 11. Sammenfatning ................................... .

Kapitel 5 - Distributionsstyring .................. . 1. Distributionsstrategier ............................. . 1.1 Direkte distribution ............................ . 1.2 Indirekte distribution ........................... . 1.2.1 Decentrale lagre ........................... .

95 95 96 97 97 5

2. :L 4. 5.

1.2.2 Centrale lagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.:J Distributionscentre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.:3 Difforentieret distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arb~jdsdeling i distributionskanalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . DiAtribution på det operationelle niveau . . . . . . . . . . . . . . . . :J. l Fysisk ordrebehandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . :l2 Klargøring til forsendelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 'l'ransport ........ : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 'lr·ansportformer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Beslutningsgrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

98 101 102 103 103 104 104 105 106 109 110

Kapitel 6 - Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 1. Produktionsfilosofier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Fordisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Lean produktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Produktionsformer.................................. 3. Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Produktionsstyringskoncepter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 MPR.......................................... 4.1.1 Hovedplanlægning.......................... 4.1.2 Detailplanlægning af materialebehov . . . . . . . . . . 4.1.3 Finplanlægning af kapacitetsbehov. . . . . . . . . . . . 4.1.4 Overvågning af leveranceforløbet . . . . . . . . . . . . . 4.1.5 Kritik af MPR-konceptet....... . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Just in Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Kanban-systemet........................... 4.2.2 Multifunktionelle medarbejdere.. . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Kvalitetscirkler og gruppelayout.. . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Kritik af JIT-konceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Push og pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Produktionslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Funktionslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Linielayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Gruppelayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Agile manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Sammenfatning....................................

112 112 114 116 118 120 120 121 122 124 125 126 127 129 130 132 133 134 138 139 140 142 145 145

Kapitel 7- Indkøbsstyring......................... 147 1. Indkøbsstyringens stigende strategiske betydning.. . . . . . . 2. Selv producere eller købe?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Hvorfor vælger virksomhederne at købe?............ 2.2 Kriterier ved valg om at fremstille eller købe . . . . . . . . 6

147 148 148 150

2.3 Udviklingen inden for outsourcing af kerneopgaver. . . 152 2.3.1 Status med hensyn til outsourcing af kerneopgaver 152 2.3.2 Er vi på vej mod den virtuelle virksomhed? . . . . . 153 3. Indkøbsfunktionens mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4. Indkøbsroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 5. Indkøbsplanlægningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.1 Planlægningsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.2 Reaktiv vs. proaktiv indkøbsplanlægning . . . . . . . . . . . 161 6. Indkøbsprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 6.1 Indkøbsimpuls.................................. 163 6.2 Leverandørsøgning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 6.3 Leverandørvalg................................. 165 6.4 Valg af ordrerutine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 6.5 Leveranceovervågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 6.6 Differentieret indkøbsstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 7. Indkøbsstyring ved MPR og Lean/JIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 8. Single sourcing vs. multiple sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 9. Styring afleverandør-porteføljen.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 9.1 Leverandørevaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 9.2 Differentierede samarbejdsstrategier med leverandørerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 9.3 Leverandørrelationers livsløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 10. Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Kapitel 8 - Informationsteknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 1. Virksomhedens interne informationsteknologi . . . . . . . . . . . 1.1 Intranet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Computer Integrated Manufacturing (CIM) . . . . . . . . . 1.2.1 Design- og produktionssiden . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Entreprise Resource Planning (ERP) . . . . . . . . . . 2. Den eksterne informationsteknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Electronic Data interchange (EDI) . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. E-business strategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Logistiske konsekvenser... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Fælles faciliteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Kundetilpassede produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185 185 188 188 189 195 199 199 201 205 205 206

Kapitel 9 - Supply Chain Management. . . . . . . . . . . . 207 1. Hvad er SCM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 1.1 Ledelse af relationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 1.2 Integration af forretningsprocesser. . . . . . . . . . . . . . . . . 210 1.3 Strategisk samarbejde... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 7

'

/

2. Valg af partnerskab ............ .-.................... 2.1 'Iransaktionsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Kompetenceopbygning ved lærende netværk. . . . . . . . . 2)3 Relationstyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . :t Samarhqjdsstrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. LogiHtisk integration i forsyningskæden . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Leverandørstyret lager (VMI).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Leverandørstyret indkøb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · 4.3 Leverandørstyret produktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Referenceramme for ekstern integration . . . . . . . . . . . . 5. Kollaborativ planlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Udvikling af partnerskaber........................... 7. Kriterier for udvælgelse af partnere.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Kontrakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Effektivitetsmåling i forsyningskæden . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 .1 Det balancerede scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Benchmarking.................................. 10. Opsamling.........................................

211 211 212 213 215 216 218 219 222 223 226 228 228 230 231 231 234 235

Kapitel 10 - Organisationsstruktur i logistisk perspektiv . .......................... . 237 1. Integration af logistikaktiviteter ..................... .

2. Hierarkisk placering aflogistikaktiviteter ............. . 3. Logistikorganisationer .............................. . 3.1 Type 1: Decentral og delvist integreret logistik ...... . 3.2 Type 2: Central og delvist integreret logistik ........ . 3.3 Type 3: Central og fuldstændig integreret logistik ... . 3.4 Type 4: Decentral og fuldstændig integreret logistik. .. 4. Logistikfunktionen som stabsfunktion ................. . 5. Procesorienteret logistik ............................ . 6. Valg af organiseringsstrategi ........................ . 6.1 Ekstern påvirkning og tilpasning ................. . 6.2 Etablering af ekstra ressourcer ................... . 6.3 Opdeling af autonome enheder ................... . 6.4 Vertikale systemer ............................. . 6.5 Tværgående koordinering ....................... . 7. Forskellig opfattelse af de logistiske mål ............... . 7.1 Salgsafdelingens subkultur ....................... . 7.2 Produktionsafdelingens subkultur ................ . 7.3 Indkøbsafdelingens subkultur .................... . 8. Opsamling ........................................ .

\

8

237 239 239 240 241 243 246 247 248 249 250 251 251 251 252 254 255 255 256 256

·Kapitel 11 - Logistikanalyse og implementering .. 257 1. Logistikanalyse ................................... . 1.1 Kundeundersøgelser ............................ . 1.2 Brenchmarkinganalyser......................... . 1.3 Analyse af informations- og materialeflowet ........ . 1.4 ABC-analyser ................................. . 1.5 Nøgletalsanalyser .............................. . 1.6 Værditilvækstanalyser .......................... . 1. 7 Leverandøranalyser ............................ . 1.8 Udnyttelse af informationsteknologiens muligheder .. 1.9 Kvalitets- og miljøanalyser ...................... . 2. Nyt logistisk styringskoncept ........................ . 2.1 Logistisk styringskoncept for eksisterende produkter . 2.2 Valg af styringsprincip .......................... . 3. Integreret produktudvikling ......................... . 4. Implementering aflogistiske ændringer ............... . 4.1 Ændringernes indhold og omfang ................. . 4.2 Ledelsens holdning ............................. . 4.3 Implementeringsproces ......................... . 4.4 Tidshorisonten ................................ . 4.5 Forandringsagenten ............................ . 5. Evaluering ....................................... . 6. Opsamling ........................................ .

258 258 259 259 261 261 262 264 264 265 265 266 269 272 275 276 277 278 280 280 282 283

Kapitel 12 - Kvalitet . ............................. . 287 1. Kvalitetsstyring ................................... . 2. Kvalitetsstyringssystemer ........................... . 2.1 Total Quality Management (TQM) ................ . 2.2 ISO certificering ............................... . 3. Kvalitetsomkostninger ............................. . 4. Den europæiske kvalitetsmodel EFQM ................ . 5. Opsamling ........................................ .

287 289 290 292 294 296 298

Kapitel 13 - Miljø ................................ . 299 1. Virksomhedens miljøbelastning ...................... . 1.1 Det offentliges rolle i miljøstyringen ............... . 1.2 Øvrige interessenters rolle i miljøstyringen ......... . 2. Miljøledelse af værdikæden .......................... . 3. Miljøstyringssystemer ...................... , ....... . 4. Arbejdsmiljø ...................................... . 5. Miljøstyring, TQM og logistik .....-................... .

299 301 302 303 307 312 313

Anvendt litteratur .................................. . 316 Stikordsregister .................................... . 320 9

10

Logistik

1

En case: Logistiske udfordringer Danlink A/S udvikler, producerer og sælger måleinstrumenter. Virksomheden blev grundlagt i 1960 og beskæftiger ca. 800 ansatte. Omsætningen udgør ca. 1,5 mia. kr. Heraf eksporteres ca. 90% globalt gennem 10 datterselskaber og et større antal agenter. Virksomheden distribuerer selv med egne lastbiler til regionale lagre. Fra de regionale lagre anvendes lokale vognmænd. På oversøiske markeder har virksomheden valgt at producere og distribuere lokalt for at opnå en kort leveringstid. Virksomheden har de seneste år haft et vigende salg som følge af leveringstider på op til 8 uger og mange leveringsforsinkelser. Konkurrenterne kan således levere langt hurtigere og mere præcist. Samtidig er lagrene vokset betydeligt og likviditeten er i perioder anstrengt. En undersøgelse har vist, at kunderne forventer en leveringstid på maximalt 2 uger. Hvis dette mål kan nås, forventer salgsafdelingen, at salget vil stige 20%. Produktlevetiden på det globale marked for virksomhedens produkter er blevet væsentligt kortere i de senere år og er nu nede på ca. 1-2 år i gennemsnit. De nyeste kundekrav kræver betydelige udviklingsressourcer og evne til at gennemføre en hurtig produktudvikling. Samtidig er der stigende krav til individuel kundetilpasning. Dette betyder, at en stigende del af omsætningen ikke kan sælges direkte fra lager, hvilket komplicerer ordrebehandlings- og produktionsstyringsprocessen. Visse komponenter er vanskelige at hjemskaffe samtidig med, at der kun findes få leverandører på verdensmarkedet. Disse nøgleleverandører leverer også til Danlink's konkurrenter. Logistikchefen, der er relativt nyansat, har udarbejdet en analyse og har følgende forslag til, hvordan Danlink A/S kan forbedre det logistiske system: • Oprette en logistikafdeling • Udvikle et nyt kundeordresystem baseret på Internettet. • Transport og lagerføring kan varetages af en underleverandør • Reducere produktionstiden • Indføre et nyt produktionsstyringssystem • Indføre et nyt IT-system • Etablere et tæt samarbejde med de vigtigste leverandører

-

1

Logistik

Gennem en uddybning af de forslag til forbedringer, der er opstillet af logiHtikch c/.cn , vil vi bl.a. beskrive, hvorledes logistik kan bidrage til at løse de probl e mi; tillinger, der er skitseret i Danlink A/S.

1. Hvad er logistik? Virbomheder skal i dag agere i turbulente omgivelser karakteriseret ved dynamiske og uforudsigelige markeder, stigende globalisering, lave priser og stigende miljøkrav. Samtidig kræver markedet kundetilpassede produkter med en kort leveringstid og høj kvalitet. Den teknologiske udvikling har desuden medført, at produktlevetiden bliver stadig kortere. Derfor må virksomheder være i stand til at udvikle nye produkter på kort tid. Disse vilkår stiller krav til virksomheden s evne til at reagere hurtigt på ændringer i ordretilgangen og samtidig være i stand til at reducere omkostningerne, hvis virksomheden skal opnå et tilfredsstillende overskud. Man taler derfor om, at virksomheden sk~l være agil (fleksibel). Dvs., at virksomheden skal være smidig og responsiv i forhold til den endelige kunde. Virksomheden skal have fokus på kundens behov. Derfor fokuserer virksomheder i stigende grad på at udføre de opgaver, de er bedst til og søger at overlade øvrige opgaver og aktiviteter til andre virksomheder. Derved bliver relationer mellem virksomheder vigtige for virksomhedens præstationer. Dette har medført, at virksomheder etablerer partnerskaber med udvalgte leverandører med henblik på at forbedre konkurrenceevnen. Dette betyder, at virksomheder i stigende grad indgår i forsyningskæder, der konkurrerer med andre forsyningskæder. Dette kommer især til udtryk i dagligvarebranchen, hvor der hersker stor konkurrence om forbrugerne eksempelvis mellem kæder som Dansk Supermarked og Coop Danmark. Disse forhold har medført, at logistik er blevet et centralt redskab for virksomheder i det seneste årti. Dette understreges af undersøgelser, der viser, at logistik ikke eksisterede som en formel funktion i danske virksomheder før 1990, men at de fleste mellemstore og store virksomheder i dag har en logistikafdeling.

1.1 Logistikdefinitioner Der har siden begyndelsen af 1900'tallet været formuleret mange definitioner på logistik. De har oprindelig været inspireret fra militæret med det formål at levere' krigsmateriel og forsyninger til militære enheder i rette mængder til rette sted og tidspunkt. I virksomhedssammenhæng er logistik præget af erfaringer fra store internationale og globale virksomheder som Motorola, Kodak, Sony, IBM, Wal .Mart etc. Logistik kan defineres ved de 7 R'er.

-

Logistik

1

Ved de 7 R'er menes følgende: At levere det rigtige produkt, i den rigtige mængde, i den rigtige kvalitet, på det rigtige tidspunkt, på det rigtige sted, til den rigtige kunde og til den rigtige pris. ll Denne beskrivelse peger meget præcist på de elementer, der indgår i logistikbegrebet, men siger intet om, hvordan virksomheden skal realisere disse og hvilke må l, der skal prioriteres. Dette fremhæves i følgende definition på logistih: Logistik har til opgave at styre varer og tjenesteydelser og den dertil hørende information fra råvarefrembringelse til forbrugstidspunktet med det formål at tilfredsstille kundebehov på en sådan måde, at virksomhedens over skud maximeres.2 l (Logistikos = at beregne og ræsonnere).

Denne definition på logistik er hundeorienteret og fremh æver, at logistik har til formål at levere færdige produkter til markedet og samtidig være i stand til at generere overskud. Logistikopgaven i dette perspektiv består i a t integrere logistihahtiuiteter på tværs af virksomhedens interne funktioner. De interne funktioner er salg, produktion og indkøb . Dette er illustreret i fig. 1.1. Omgivelser

Virksomheden og dens funktioner Informationsflow

..... ............ ...... ... ... ...... ....... ......... ..............

@< r

Indkøb

Produktion

Salg

Integr, tion af logistik 1kt viteter

8

>

Materialeflow

Fig. 1.1 Logistikopgaven er at gennemføre en intern integration aflogistikaktiviteter på tværs affonktionern e salg, produktion og indkøb.

Som vist i fig. 1.1, fokuserer logistik internt på at integrere logistikakt iviteter på tværs af tre funktioner: Salg, produktion og indkøb. Integrationen > Kilde: David J. Bloomberg m.fl.: Logistics, Prentice Hall , 2000. ~' Kilde: Adopteret fra Council of Logistics Management, 2001. 1

-

r

1

Logis tik

baseres pa et informationsflow om behov for varer og tjenesteydelser fra virlrnomhedens kunder og er grundlaget for styring af indkøbte materialer f'ra virksom hedens leverandører samt fremstilling af halvfabrikata og færdig·e produkte r i virksomh edens produktionsafdeling. Logi,-; Lik e r cL redska b, der fokuserer på at koordinere de interne funktioner. De rved opn ai, en synergieffokt , der betyder, at der kan opnås nogle fordele fr virk somheden, fordi de enkelte funktioner samarbejder frem for, at de a rbejder ua fh ængigt a f hinanden . Eksempelvis vil en salgsplan, der bliver koordiner et med virksomhedens produktions- og indkøbsplan medføre, at kunderne kan få varerne til tiden samtidig med, at virksomhedens indkøb og produktion kan gennemføres til de mindst mulige omkostninger.

1.2 Logistikaktiviteter I relation til de tre hovedfunktioner anvendes forskellige styringsbegreber, der planlægger og overvåger forskellige logistikaktiviteter i den enkelte funktion, hvilket er beskrevet nedenfor. Distributionsstyring (Physical Distribution) varetages af salgsafdelingen og omfatter de logistikaktiviteter, der styrer det færdige produkt fra kundeordremodtagelse, plukning fra lageret og transport til kundens leveringssted. Produktionsstyring (Production Control) varetages af produktionsafdelingen og indeholder de logistikaktiviteter, der styrer transformationen af råvarer og halvfabrikata gennem forskellige fremstillingsprocesser til færdige produkter. Materialestyring (Materials Management) varetages af indkøbsafdelingen og indeholder de logistikaktiviteter, der styrer indkøb af materialer fra virksomhedens leverandører i form af råvarer, komponenter og halvfabrikata til produktionsafdelingen. Lagerstyring (Inventory Management) kan indgå i de tre hovedfunktioner og omfatter de aktiviteter, der styrer hvor meget, der skal lagerføres af materialer, halvfabrikata, komponenter og færdigvarer.

1.3 Logistikprocessen Den interne koordinering af samtlige logistikaktiviteter i virksomheden foretages gennem en logistikproces, som principielt kan beskrives som vist i fig. 1.2 på næste side.

-

Logistik

:- ------------- a ~~

I

I I

T Plukkeliste

~1---,c-P-r_od_uk-ti-on~ ___,r j



Plukkeliste



Produktionsordre

Ordre

r

1

{3~----: I

T Plukkeliste

I

Kunde

I

I

I

I

T

T

T

~~ c:::J ~ V _ Transport

Fremst illingsprocesser

Informationsfl ow - - Vareflow

Fig. 1.2 Logistikprocessen - intern koordinering af tværgående logistikaktiviter.

Fig. 1.2 illustrerer, hvorledes logistikaktiviteterne i de tre funktionsområder salg, produktion og indkøb kan koordineres gennem en logistikproces, der omfatter hele virksomheden. Denne beskrives kort, idet vi forudsætter, at virksomheden har et mål om, at kunden skal kunne få varen leveret direkte fra et færdigvarelager.

Eksempel I salgsafdelingen modtages en kundeordre . Hvis varen ikke er på lager, må salgsafdelingen afgive en ordre til produktionsafdelingen. Produktionsafdelingen udskriver en produktionsordre, plukker råvarerne og forarbejder disse til færdigvarer. Hvis der mangler råvarer, må produktionsafdelingen afgive en ordre til indkøbsafdelingen. Indkøbsafdelingen afgiver en ordre til leverandøren af de pågældende råvarer. Leverandøren sender en ordrebekræftelse til indkøbsafdelingen og transporterer varerne til virksomhedens varemodtagelse. I varemodtagelsen gennemføres en kvalitetskontrol, hvorefter varerne lægges på lager og er klar til produktion. Den samlede logistikproces omfatter således anvendelse af samtlige styringsbegreber, som vist i fig. 1.2

1.4 Supply Chain Management (SCM) I de senere år har virksomhederne fokuseret på at integrere logistikaktiviteter med andre virksomheder gennem et tæt samarbejde. Man taler om, at en virksomhed leder en kæde af andre virksomheder. Supply Chain Management opfattes således som det eksterne perspektiv på logistik baseret på et tæt samarbejde med udvalgte kunder og leverandører.

-

I

1

Logistik

Vi vil benytte følgende definition på SCM, der fokuserer på ekstern integration a f virksom hedens logi stikaktiviteter:

BCM omfatter samtlige aktiviteter, der styrer materiale- og informatiomdlowet fra r åvarer frem til slutkunden i forsyningskæden. SCM har til opga ve a t, integrere disse aktiviteter gennem ledelse af relationer i forsynin.g1:1 kæ den med henblik på at opnå vedvarende konkurrencefordele. 1l I denne definition f'remhæves det, at den virksomhed vi fokuserer på (den foka le) indgår i relationer med andre virksomheder gennem logistikprocesser, der går på tværs af andre virksomheder. Dette er illustreret i figur 1.3 Ekstern integration

Intern integration

Le verandør

De n fokale virk somhe d

Kunde

S trategisk samarbejde Forsyningskæ den Fig. 1.3 Den foka le virksomhed indgår som en del af den samlede forsyningskæ de .

Figuren viser, hvordan den foka le virksomhed indgår som en integreret del af den samlede forsyningskæde . Dette betyder, at logistikprocesser må koordineres såvel internt i den fokale virksomhed, som eksternt mellem andre virksomheder i forsyningskæden.

2. Analyseniveauer Logistikaktiviteter kan designes og udføres i forho ld til flere analyseniveauer, som er vist i fig. 1.4.

-

1 '

Kilde: Adapteret fra Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Ma nagement, Prentice Hall , New J ersey, 1999.

Logistik

1

Funktion

0-0-0 Virksomheden

0 1-- - -0

Forsyningskæde

Netværk Fig. 1.4 Analyseniveauer i supply chain management. Kilde: Adapteret fra Jan Stenton Arlbjørn: Et overblik over international forskning i logistik og Supply Chain Management, Center for Logistik og Transport, Aalborg Universitet, 2002.

Nedenfor beskrives hver af de 5 analyseniveauer, der indgår i fig. 1.4. Funktionsniveauet indeholder logistikaktiviteter inden for den enhelte f'unhtion: Salg, produktion og indkøb. Der vil således ikke ske nogen koordinering med logistiske aktiviteter i de øvrige funktioner. Der er her tale om at udføre logistikaktiviteter på afgrænsede problemstillinger. Det kan eksempelvis være de aktiviteter, der sikrer, at virksomheden~ vigtigste kunder opnår et bestemt serviceniveau. Virksomhedsniveauet omfatter de logistikaktiviteter, der gennemfører en intern hoordinering af virksomhedens salgs-, produktions- og indkøbsplaner. Virksomheden arbejder mod en fælles plan baseret på logistiske mål opstil-

-

1

Logistik

let for virksomheden som helhed. Dette niveau fokuserer på integration af virksom hedens interne logistikakti vi te ter. Dyade-niveauet består a f relationer mellem to virksomheder. Det kan ekHc m pcl vi H være rela tioner mellem en virksomhed og en leverandør, kunde

ell e r Lrcdjepart, som udfører ydelser for virksomheden. Tredjeparten kan væ re en tran sportør, konsulentvirksomhed, reklamebureau etc. På dette nivea u sam a rbejder virksomheden således med en anden virksomhed om at udføre bestemte logistikaktiviteter (Dyade = to). Kædeniveauet definer es ved at omfatte mindst tre led i en kæde af virksomheder. I dagligvarebranchen ses eksempler på, at indkøb af varer hos leverandører koordineres i et tæ t samarbejde mellem butikker, grossistleddet og producenter. Netværksniveauet er karakteriseret ved, at virksomheder ikke kun indgår i en kæde, men ofte indgår i flere kæder. Eksempelvis leverer en leverandør af rugbrød til flere kæder i dagligvarebranchen. En leverandør af gearkasser leverer til flere bilproducenter. I andre tilfælde kan virksomhedens leverandører også være konkurrenter. Eksempelvis er de fleste komponenter i et B&O-fjernsyn leveret af Philips. Det kan således være mere kompliceret at styre logistikaktiviteter på et netværksniveau.

Virksomhedens logistikaktiviteter vil derved være forskellige afhængigt af det pågældende analyseniveau.

3. Logistiske relationer Logistik er et redskab, der bidrager til at opfylde kundens behov for varer og tjenesteydelser til en konkurrencedygtig pris. Imidlertid er der to aspekter, som er væsentlige at inddrage i styringen af virksomhedens logistikaktiviteter, nemlig kvalitet og miljø.

3.1 Kvalitet Definitionen på logistik (jf. side 13) indeholder et delmål om levering af produkter i rette kvalitet. Det er derfor nødvendigt, at logistik og kvalitet ses i sammenhæng, hvis målet om fejlfrie leverancer skal nås. Undersøgelser viser da også, at kvalitetsafdelinger ofte er en del af logistikchefens ansvarsområde. Eksempelvis 4dgør elementer som leveringstiden, komplette leverancer, leveringsoverholdelse, levering på rette sted etc. ofte kvalitetsparametre, der måles ved tilfredshedsundersøgelser. Der er således et delvist sammenfald af delmål i logistik- og kvalitetsstyring.

3.2 Miljø

-

Krav om at tage miljøhensyn i forbindelse med produktion og transport af varer stiller krav til virksomhedens logistiksystemer. · Dette kommer eksem-

Logistik

1

pelvis til udtryk gennem grønne regnskaber og miljøcertificering. Med udgangspunkt i lovgivningen skal logistiksystemerne medvirke til at reducere ressourceforbrug og forurening. Dette kan gennemføres ved "Reverse Logistics", der fokuserer på at indsamle brugte produkter og materialer fra slutbrugeren og bringe disse til genanvendelse, recirkulering, forbrænding eller deponering. Kvalitets- og miljøstyring skal således koordineres med styring af virksomhedens logistiske aktiviteter, hvis kundens behov for levering af varer og tjenesteydelser skal tilfredsstilles. Derfor vil kvalitets- og miljøstyring blive beskrevet i denne bog, i det omfang, det er relevant for realisering af logistiske delmål.

4. Styringsniveauer Logistik er et planlægnings- og styringsværktøj, der foregår på tre styringsniueauer, som vist i fig. 1.5.

Strategisk Taktisk

Operativt

Detaljeringsgrad Fig. 1.5 Logistik foregår på tre styringsniueauer.

I det følgende beskrives hvilke logistiske beslutninger, der træffes på de tre styringsniveauer i forhold til detaljeringsgrad og tidshorisont vist i fig. 1.5.

Det strategiske niveau På det strategiske styringsniueau træffes logistiske beslutninger, der har en lang tidshorisont og som involverer problemstillinger, der går på tværs af virksomhedens funktionsområder. På dette styringsniveau vil beslutningerne vedrøre ændring af virksomhedens logistikprocesser i forsyningskæden og i netværket. Det kan vedrøre udvikling af nye produkter, opkøb af andre virksomheder, udvikling af nye samarbejdsrelationer i form af strategiske partnerskaber, implementering af nye informationssystemer etc. Disse

-

1

Logi stik

hrn,lutnin ger vil kræve store investeringer og vil være vanskelige at ændre pa kort Kigt.

Det taktiske niveau På dcL t(l/ztishe styringsniueau træffes beslutninger, der har en kortere tidshori 8onL og involverer probl emstillinger i det enkelte funktionsområde eller he le virk:8omheden. På dette styringsniveau vil beslutningerne vedrøre virksomh eden s intern e integration og eksternt på et dyade-niveau. De logistiske bes lutninger kan vedrøre koordinering af salgs-, produktions- og indkøbsplaner for det kommende år eller kvartal, udvikling af nye systemer til overvågning af leverancer fra virksomhedens leverandører etc. Disse beslutninger kan ændres på kort sigt og kræ ver begrænsede ressourcer.

Det operative niveau På det operative styringsniueau træfles logistiske beslutninger, der har en tidshorisont, der måles i uger, dage, timer etc., og som involverer problemstillinger, der vedrører styring af aktiviteter indenfor og på tværs af funktionsområder. Eksternt vil det indebære styring af logistikaktiviteter på et dyade-niveau. Det er på dette styringsniveau, at virksomheden skal være i stand til at reagere hurtigt på ændringer i kundebehov, forsinkelser fra leverandører, kvalitetsbrist etc. Derfor er det vigtigt, at virksomheden på dette niveau har effektive interne logistiksystemer. P å det operative styringsniveau vil informationerne være mere detaljerede end på de øvrige niveauer.

\

-

Logistikmål og logistikstrategier

2

I dette kapitel vil vi fokusere på forskellige logistiske delmål og anvise nogle strategier, der kan vise vejen til opnåelse af logistisk effektivitet. Da forskellige interessenter i og omkring virksomheden har forskellige mål, vil vi diskutere, hvordan logistik kan fungere som en koordineringsmekanisme for intern og ekstern integration aflogistiske mål og strategier.

1. Logistisk effektivitet Logistisk effektivitet kan opfattes som et regnskab, der viser hvilke logistikmål virksomheden har nået inden for en given periode. Dette kan anvendes til at vurdere virksomhedens logistiske styring. Logistisk effektivitet indeholder to modsat rettede mål. Det ene mål benævnes leveringsservice og er en del af virksomhedens kundeservice. Det andet mål benævnes logistikomkostninger og omfatter de omkostninger, der medgår til at realisere en given leveringsservice. De enkelte delelementer i logistisk effektivitet er vist i fig. 2.1.

Logistisk effektivitet Leveringsservice

Logistikomkostninger

• • • • •

• • • • •

Leveringstid Lagerservicegrad Leveringsoverholdelse Leveringsfleksibilitet Leveringsinformation

Lageromkostninger Transportomkostninger Emballage- og håndteringsomkostninger Administrative omkostninger Mangelomkostninger

Fig. 2.1 Leveringsservice og logistihomlwstninger er delmål i den logistishe effehtivitet.

Vi vil i det følgende kort beskrive de enkelte delelementer i den logistiske effektivitet, som er vist i fig. 2.1.

1.1 Leveringsservice Leveringsservice er den del af virksomhedens kundeservice, der vedrører evnen til at levere varer og tjenesteydelser til virksomhedens kunder.

-

2

Logistikmål og logistikstrategier

Virksomhedens leveringsservice kan beskrives gennem 5 delelementer, der all e ind går i fi g. 2.1 på forrige side: •

• • • •

f ,cve rin gs tid til kunden Lageri-;ervicegrad Leve rin gsoverholdelse Le ve ri ngl:l fl ek8ibilitet Lcvc rin gl:l in form a tion

En forb edring a f virksomhedens leveringsservice kan eksempelvis realiseres ved a t tilbyde kunden en leveringstid, der er kortere end hos konkurrenten. Dette vil alt a ndet lige bidrage til at øge virksomhedens salgsvolumen. Denne sammenhæ ng er vist i fig. 2.2. Salgs volumen

Leveringsservice

Fig. 2.2 Salget stiger som en funktion af stigende leveringsservice.

Som vist i fig. 2.2 stiger salget, når kunderne oplever en stigende leveringsservice, f.eks. (L1, S1). P å et tidspunkt vil en bedre leveringsservice ikke øge salget, fordi kunderne er tilfredse, hvilket indebærer, at en forøget indsats for at opnå en bedre leveringsservice ikke har nogen salgsmæssig effekt, men kun øger omkostningerne (L2, S2). På de følgende sider behandles de 5 elementer, der indgår i begrebet leveringsservice.

1.1.1 Leveringstid til kunden

-

Leveringstiden til kunden er afhængig af følgende tidselementer: • Administrativ ordrebehandling • Teknisk ordrebehandling

... Logistikmål og logistikstrategier

2

• Indkøbets leveringstid • Produktionens leveringstid • Distributionens leveringstid Disse tidselementer defineres kort i det følgende med det forbehold, at der naturligvis er tale om en vejledende beskrivelse. Administrativ ordrebehandling

Tiden til den administrative ordrebehandling omfatter de aktiviteter, der vedrører modtagelse af ordren, beregne leveringstid, påføring af pris og fastsætte betalingsbetingelser samt sende ordrebekræftelse. Hvis kunden accepterer ordren, kan der medgå yderligere aktiviteter til intern planlægning af produktion, indkøb og distribution af varer til kundens lokation samt fakturering. Teknisk ordrebehandling

Hvis der er tale om kundetilpassede produkter, skal kundeordren behandles i konstruktionsafdelingen. Teknisk ordrebehandling omfatter aktiviteter til at udarbejde tegninger, gennemføre beregninger, kalkulere priser, udarbejde tilbudsmaterialer etc. Indkøbets leveringstid

Indkøbets leveringstid omfatter aktiviteter, der vedrører ordreafgivelse til leverandører, leverandørens leveringstid incl. transporttid til virksomhedens varemodtagelse, udpakning og kontrol af varerne samt placering af varerne på lageret. Produktionens leveringstid

Produhtionens leveringstid omfatter aktiviteter, der vedrører ordreafgivelse til produktionen, plukning af r åvarer og halvfabrikata, intern transport samt den tid, der medgår, fra den første fremstillingsproces starter, til den sidste fremstillingsproces er afsluttet. Den sidstnævnte tid benævnes produktionens gennemløbstid. Distributionens leveringstid

Distributionens leveringstid omfatter aktiviteter, der vedrører: Modtagelse af forsendelsespapirer, plukke færdigvarer, pakke og transportere varer til kundens lokation. Summen af samtlige 5 tidselementer udgør virksomhedens logistiske leveringstid, som vist i figur 2.3 .

Teknisk

I~'

- A_d_m_. ___,//

Indkøb

Logistisk leveringstid Fig. 2. 3 Logistish leveringstid - en sum af forskellige tidselementer.

-

..._

2

Logistikrnål og logistikstrategier

Leverin gstiden til kunden kan således reduceres gennem reduktion af virkHornh edens logisti ske leveringstid. I virksomheder, der lagerfører standardiHcr eck var er, vil leveringstiden til kunden typisk kun omfatte den adminiHLr..i Li ve ordrehehandlin gtid i salgsafdelingen samt distributionens leverin gHLid . T virk somh eder, der leverer kundetilpassede varer inden for et s ma lt HorLim ent, vi l leverin gstiden typisk omfatte teknisk og administrativ ordrebeha nd lin g Harnt gennemløbstiden i produktionen og distributionens leve rings tid. Leve rin gs tiden på et skibsværft, der producerer et skib ad gangen til individuell e kunder m å ofte omfatte samtlige tidselementer, da det kun er visse råvar er, der kan genbruges til andre skibe. I dette tilfælde vil virksomhedens leveringstid blive summen af samtlige tidselementer som vist i fig. 2.3 på forrige side .

Eksempler • Virksomheden Alfa Laval i Søborg har ca. 200 ansatte og fremstiller centrifuger til fødevareindustrien, miljøformål og energivirksomheder. Gennem en periode på to år lykkedes det at reducere virksomhedens logistiske leveringstid ved at halvere produktionens gennemløbstid fra 16 uger til 8 uger. Dette medførte, at virksomheden sparede flere penge på kapital bundet i varer i arbejde end den betalte i løn til medarbejderne i den direkte produktion. Samtidig blev virksomheden i stand til i højere grad at producere efter ordrer, hvilket reducerede færdigvare lageret væsentligt. • Mange virksomheder har i de senere år erkendt, at der er mange økonomiske og konkurrencemæssige fordele i at reducere virksomhedens logistiske leveringstid. I fig. 2.4 er det vist, hvordan Hewlett-Packard over flere år har reduceret virksomhedens logistiske leveringstid. Dage

D D D D

10

12

Insta llation Distribution Produktion Ordrebehandling

35 8

10

--- ----- --

-

5

-= ::-

113

10

10

1993

1994

4 / 1995

-:: :: 4 / 1996

Fig. 2.4 Reduktion af den logistiske leveringstid i Hewlett- Packard. Kilde: Thomas Schneclcenburger: The Hewlett Packard Case, Dilf~orientering, årgang 37, september 2000.

·-

Logistikmål og logistikstrategier

2

1.1.2 Lagerservicegrad Lagerservicegraden er det andet element i virksomhedens leveringsservice. Hvis virksomheden vil levere varer fra lager, må den fastsætte et mål for i hvilket omfang, dette skal realiseres. Dette mål kan fastsættes gennem lagerservicegraden. Lagerservicegraden er et udtryk for, i hvor høj grad virksomheden ønsker at levere fra lager.

Dette kan eksempelvis måles på følgende måde: Hvor mange procent af de indkomne ordrer over en given periode, der leveres fra lager: Lagerservicegrad =

Leveret antal ordrer x 100 Bestilt antal ordrer

Hvor mange procent af det bestilte antal enheder, der er leveret på en given ordre: Lagerservicegrad

=

Leveret antal enheder x 100 Bestilt antal enheder

En lagerservicegrad på 95% i uge 40 udtrykker, at 95% af de ordrer, der er modtaget i uge 40, kunne leveres direkte fra lager. I fig. 2.5 er vist et eksempel på, hvordan en rapport over lagerservicegraden kan opstilles målt over en periode på et år. Måned Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August September Oktober November December

Ordrenummer

Bestilt antal stk. (stk.)

Leveret antal (stk.)

Lagerservicegrad

1012222 3333566 2455555 1777798 4456776 6869968 2244980 0803535 1232222 9999975 0003354 1565545

2.688 3.000 10.000 700 950 5.000 6.800 9.000 230 240 15.000 800

2.500 2.700 10.000 690 600 4.500 6.300 9.000 190 180 15.000 700

93 90 100 98 63 90 92 100 83 75 100 88

(%)

Fig. 2.5 Eksempel på beregning af lagerservicegraden målt over en periode på et år.

1.1.3 Leveringsoverholdelse L everingsoverholdelse er det tredje element i virksomhedens leveringsservice. Virksomheder, der samarbejder i forsyningskæder, er afhængige af, om varer leveres til tiden og med en komplet leverance. Forsinkelser eller

-

2

Lugistikmå l og logistikstrategier

mangl ende op(yldelse af vareleverin ger fra leverandører kan som en dominoeffekt forplante sig videre til andre virksomheder i forsyningskæden og· derm ed på virke hele kæ dens logistiske effektivitet. Leveringsoverholdelse skaber tillid mellem partnere i forsyningskæden og kan for en given periode måles ved forholdet mellem det oprindeligt lovede leveringstidspunkt og det faktisk leverede tidspunkt:

Leveringsoverholdelse til tiden

=

Leveringsoverholdelse komplet =

Leveret antal til tiden x 100 Totalt leveret antal Antal ordrer med mangler x 100 Total antal ordrer

En stor dansk undersøgelse viser, at produktionen er årsag til de fleste forsinkelser. Dette er vist i fig. 2.6.

Hvad skyldes forsinkelsen?

Aldrig

Sjældent

Ofte

I

Produktionsprocessen l"

Jævnligt

l"

Leverandørens behandling af ordren

I I

Defekte produkter Transporten Ordrestørrelsen Misforståelse ved bestilling af varer

I I

Modtagelsen Produktets størrelse 1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Fig. 2.6 Vurdering af å rsager til forsinkede leverancer i dansk industri. Ki lde: Mette Kjærs_ing og Connie K. Gudum, Årsager til udsving i leveringstider i danske mellemstore og store virksomhed'e r, Dilf-orientering, årgang 39, oktober 2002.

I fig. 2.6 er vist hvilke forhold, der er årsag til forsinkelser i dansk industri. Produktionsprocessen og leverandørens behandling af ordren er de to væsentligste årsager til leveringsforsinkelser. Dette kan indikere, at virksomheder skal blive bedre til at planlægge og styre produktionen i et tæt samarbejde med deres leverandører. Dette betyder også, at varer ikke skal leveres før aftalt tid, da dette kræver, at virksomheden skal etablere et unødvendigt areal til opbevaring af disse varer.

Logistikmål og logistikstrategier

2

1.1.4 Leveringsfleksibilitet Leveringsfleksibilitet er det fjerde element i virksomhedens leveringsservice. Virksomheden må være responsiv, dvs. være i stand til at reagere i forhold til kundens behov for såvel nye som eksisterende produkter, hvis de skal klare sig i konkurrencen. Dette betyder, at de må kunne omstille sig i forhold til ændringer på markedet. Leveringsfleksibilitet er derfor et vigtigt element i den logistiske effektivitet. Leveringsfleksibilitet kan måles som: • Produktfleksibilitet, der vedrører evnen til at levere nye produkter • Funktionsfleksibilitet, der vedrører evnen til at levere varianter af samme varetype • Volumenfleksibilitet, der vedrører evnen til at ændre volumen • Distributionsfleksibilitet, der vedrører evnen til at anvende forskellige transportformer

Leveringsfleksibilitet er et centralt element i virksomhedens logistiske effektivitet. Det er et kvalitativt element, der er vanskeligt at måle i praksis.

1.1.5 Leveringsinformation Leveringsinformation er det sidste element i virksomhedens leveringsservice. I forbindelse med styring af virksomhedens materiale- og informationsflow er det vigtigt, at informationer flyder til alle partnere i forsyningskæden. Leveringsinformation handler om at skabe tillid mellem partnere, ved at information om ordrer og varer afgives løbende ved hjælp af effektive informationssystemer.

Hvis der opstår en forsinkelse hos en leverandør, er det vigtigt, hurtigt at formidle denne information videre til kunden. Derved har kunden mulighed for at tage sine forholdsregler. Kunden kan f.eks. planlægge overarbejde, når varen ankommer og således indhente den forsinkede tid. Eller han kan undersøge om det næste led i kæden, kan acceptere en forsinkelse. Kunden har også mulighed for at planlægge en overflytning af medarbejdere til andre steder i produktionen, hvor der er materialer. Leveringsinformation kan også vedrøre vejledninger i forbind else med installation og anvendelse i forbindelse med levering af varen.

1.1.6 Opsummering af leveringsservice Leveringsservice indeholder flere kvantitative og kvalitative ·e lementer. Virksomheden bør opstille mål for disse elemente.J og anvende dem som et overvågningsværktøj, der kan inspirere til at igangsætte projekter, der kan forbedre virksomhedens leveringsservice. I fig. 2. 7 på næste side er vist et eksempel på, hvorledes leveringsservice kan måles på elementerne: Leveringstid, lagerservicegrad og leveringsoverholdelse.

-

2

Logi stikmål og logistikstrategier

I ,OV() l'i ngHL'id

Lagerservicegrad

Leveringsoverholdelse

---------'----- -- - -- - ~ Tid Fig. 2.7 Eksempel på måling a f virksomhedens leveringsservice på elementerne: Leveringstid, lagerservicegrad og leveringsoverholdelse.

Figur 2. 7 viser en virksomhed, der over en periode har en stigende leveringstid til kunden. Årsagen hertil kan være, at virksomhedens lagerservicegrad er faldende dvs., at virksomheden ikke kan levere fra lager i samme grad som tidligere. Dette betyder, at kunden får opgivet en leveringstid, fordi varen først skal produceres. Til gengæld er leveringsoverholdelsen stigende, hvilket betyder, at varerne i stigende grad leveres til aftalt tid. Det ser således ud til, at virksomheden har problemer med lagerstyringen.

1.2 Logistikomkostninger Det andet mål i virksomhedens logistiske effektivitet udgør virksomhedens logistikomkostninger (jf. fig. 2.1 side 21). Hvis en virksomhed eksempelvis har som mål at give kunderne en kort leveringstid, kan den vælge at lagerføre varerne. Dette koster imidlertid kapital bundet i lagre. En kort leveringstid kan ligeledes opnås ved at transportere med fly, hvilket også er dyrere end at transportere med jernbane. Virksomhedens logistikomkostninger kan således beskrives gennem følgende delelementer: • • • • •

Lageromkostninger Transportomkostninger Emballage- og håndteringsomkostninger Administrative omkostninger Mangelomkostninger

Disse elementer vedrører de omkostninger, der medgår til at realisere virksomhedens leveringsservice. Vi vil i det følgende kort beskrive disse elementer.

1.2.1 Lageromkostninger

-

Hvis virksomheden vælger at opstille et mål for lagerservicegraden tæt på 100% på en given varegruppe, vil dette betyde, at der vil været bundet relativt meget kapital i varelageret, idet alle kunder får leveret de pågældende varer direkte fra lager. Dette kan f.eks være rigtigt for visse medicinske varer på et sygehusapotek, idet det kan være livstruende, hvis der opstår

Logistikmål og logistikstrategier

2

mangler på disse varer. I praksis vil dette for industrielle virksomheder være et uøkonomisk mål. Lageromkostninger dækker over driften af lageret dvs. husleje, lys, varme etc., af ukurans, svind, beskadigelse samt forrent ning af den kapit al, der er bundet i varer på lageret.

Det kan være en vanskelig opgave at fastlægge den optimale lagerservicegrad, men et væsentligt nøgletal som omsætningshastigheden, kan anvendes til at måle, hvor hurtigt lageret omsættes inden for en given periode. Vareforbruget Omsætningshastigheden = - -- - - - -- - - - - Den gennemsnitlige lagerværdi

Omsætningshastigheden viser, hvor mange gange et lager af en given vare omsættes i en given periode. Den kan f.eks. måles for en varegruppe eller for et helt lager. I fig. 2.8 er vist et eksempel på beregning af lageromsætningshastigheden for forskellige lagertyper. Lagertype

Råvarer

Årets vareforbrug (mio. kr.) 2.455

Lagerværdi (mio. kr.)

Omsætningshastighed (gange)

1.600

1.53

Komponenter

12.000

4.000

3.00

Halvfabrikata

20.000

15.000

1.33

Varer i arbejde

50.000

25.300

1.98

Færdigvarer

40.300

30.198

1.33

Total lager

124.755

76.098

1.64

Fig. 2.8 Eksempel på beregning af omsætningshastigheden for forskellige lagertyper.

Eksempelvis er omsætningshastigheden for råvarer beregnet således: . h t· h d 2.455 0 msæ t mngs as 1g e en = - -

=

1,53 gange

1600

Det fremgår af fig. 2.8, at omsætningshastigheden for de forskellige lagertyper varierer. Det kan der være flere årsager til. Omsætningshastigheden bør typisk være højest for færdigvarelageret, idet den enkelte virksomhed bør tilstræbe at reducere færdigvarelagre mest muligt. Disse varer bør i princippet være hos kunderne. Det er naturligvis en meget forenklet fremstilling, men man kan ikke sige noget generelt om, hvor stor omsætningshastigheden bør være. Alt andet lige vil den virksomhed, der har en højere omsætningshastighed end gennemsnittet for branchen have lavere lageromkost-

-

2

Logistikmål og logistikstrategier

ningcr end konkurrenterne. Derfor er det et nøgletal, der kan bruges til at m ille virksomh eden mod dens konkurrenter. Endelig kan nøgletallet anven, te rc1:, ulta ter. Dette synspunkt er centralt i netværksteorien udviklet på univernitetet i Uppsala.

Ifølge netværksteorien sker der en opbygning af gensidig tillid i interaktionsprocessen mellem aktørerne, som udgør et netværk af virksomheder. Dette tætte og uformelle samarbejde medfører en synergieffekt, der indebærer, at parterne i netværket lærer af hinanden. l l Afhængighed er en naturlig konsekvens af et langsigtet samarbejde mellem aktører i et netværk, hvilket er modsat i transaktionsomkostningsteorien. Det er den gensidige afhængighed, der binder netværket sammen. Der udvikles forskellige typer bånd, der udgør kittet mellem virksomhederne. Disse bånd kan være tekniske, administrative, juridiske og sociale. Den logistiske strategi kan eksempelvis være at etablere et strategisk leverandørsamarbejde med færre leverandører. Derved satses bl.a på opbygning af en logistisk kompetence, som kan blive et afgørende konkurrenceelement.

IJ

Kilde: Lars-Erik Ga dde & Håkan Håkansson, Supply Network Stra tegies , John Wiley & Son s, LTD, 2001.

Logistik med kunden i fokus

3

"God kundeservice er med til at fastholde kunderne, hvilket er billigere end at gå efter nye kunder" . Jacob Grymer Tholstrup, Future Lab Business Consulting En mindre sodavandsfabrik med ca. 80 ansatte køber hvert år et større antal plastkasser til sodavandsflaskerne. Hidtil har indkøbschefen i sodavandsfabrikken anvendt en kasseleverandør, hvis styrke er at kunne tilbyde den ønskede kvalitet til konkurrencedygtige priser. Indkøbschefen er dog ikke helt tilfreds med leverandørens kundeservice, og begynder derfor at placere virksomhedens ordrer hos en anden leverandør, der i branchen er kendt for at yde en temmelig god kundeservice. Det er nu et halvt år siden, at den nye leverandør kom til, og i en ledig stund stiller indkøbschefen sig selv dette spørgsmål: "Hvorfor går det så godt med den nye leverandør?" Indkøbschefens svar kan sammenfattes således: Den nye leverandør yder en kundeservice, som den tidligere leverandør ikke kan tilbyde. Som eksempler på elementer i den nye leverandørs kundeservice nævner indkøbschefen følgende forhold: • Leverandøren overholder altid de aftalte leveringstider • Når salgsprognoserne et par gange har været for lave, har leverandøren udvist stor leveringsfleksibilitet • Leverandøren lægger vægt på at orientere om den nyeste teknologiske udvikling • Leverandøren orienterer om prisudviklingen på de råvarer, som anvendes til at producere kasser • Når lagerkapaciteten ikke kan rumme flere nye kasser, kan de uden videre oplagres hos leverandøren Indkøbschefen er ikke i tvivl om, at den nye leverandørs kundeservice på en afgørende måde differentierer leverandøren fra markedets øvrige udbydere. I dette kapitel vil vi fokusere på, hvordan kundeservice kan indgå som en integreret del af virksomhedens logistikstrategi.

1. Kundeservice har fået stigende betydning I de seneste 5-10 år er der sket vigtige ændringer i virksomhedens omverden, som har øget virksomhedernes interesse for at levere kunderne en god kundeservice. Som eksempler på sådanne generelle ændringer i omverdenen kan nævnes følgende tendenser:

3

Logistik med kunden i fokus

• Nye fleksible og teknologisk avancerede produktionsmetoder har medført, a L de fl este leverandører i en branche kan tilbyde samme kvalitet og hurtig produhtudvikling. • De fl es Le leverandører fokuserer meget på at gennemføre en stram omhuslningsstyring. • Kundernes forv entninger til leverandørerne er øget. Disse tendenser har tilsammen medført, at konkurrencen på især B2B-markedet ikke læ ngere er koncentreret om produkt og pris. Derfor er virksomhedens evne til at kunne differentiere sig, ved at kunne tilbyde den rigtige kundeservice, blevet en stadig mere central handlingsparameter. Ved kundeservice forstås tillægsydelser, der forøger produktets værdi for kunden. Det er vigtigt at være opmærksom på, at virksomhedens kundeservice iht. definitionen er værdiskabende for kunden. Derfor bør virksomhedens kundeservice indgå som en integreret del af virksomhedens værdikæde. Af eksemplet fra før med sodavandsproducentens indkøb af kasser fremgår det, at begrebet kundeservice skal opfattes meget bredt. Men hvor meget omfatter begrebet kundeservice egentlig? Indledningsvis kan det fastslås, at virksomhedens leveringsservice, jf. venstre del af fig. 2.1 side 21, indgår som en delmængde af virksomhedens kundeservice. Men derudover indgår der en række andre elementer i begrebet kundeservice, og det er disse elementer, der fokuseres på i dette kapitel.

Kundeservice er ofte den centrale parameter hos "markedsvinderen", og den leverede kundeservice skal være kunde-sensitiv og adræt. Markedsvinderen er således ofte karakteriseret ved at være agil. 1) Agilitet er en fleksibel egenskab, som på tværs af virksomheden omfatter organisationsstruktur, informationssystemer, logistikprocesser og holdninger.l l (Agility = behændighed, hurtighed).

Det skal dog understFeges, at en "markedsvinder" ikke nødvendigvis behøver at være agil. I praksis vil en branches markedskarakteristika variere afhængig af specifikke forhold omkring bl.a. produkt, kunder og udbydere. Når det f.eks. drejer sig som at producere ·cement, vil der være tale om en helt anden markedsstruktur og dynamik i forhold til at udvikle og markedsføre spillekonsoller. I kapitel 6 Produktion, side 145, behandles begrebet agilitet i en produktionsmæssig kontekst. I en undersøgelse, hvor man har spurgt 781 administrerende direktører, salgsdirektører og marketingdirektører i et repræsentativt udsnit af danske virksomheder med mere end 10 ansatte, har man forsøgt at kortlægge hvil-

-

11

Kilde: Martin Christopher m.fl.: Supply Chain Migra tion: From Lean and Functional to Agile and Customized, Supply Chain Management, Volume 5, Number 4, 2000.

3

Logistik med kunden i fokus

ke faktorer og parametre, der har størst betydning for virksomhedens succes. Fig. 3.1 nedenfor viser et uddrag af undersøgelsens resultater.

"Hvor stor en effekt har kundeservice på følgende faktorer?"

D Stor efTekt

D

''Hvilke af følgende parametre er vigtigst for Deres virksomheds succes?''

Nogen effekt

I

Øget 1-----'--- - .,___ _ .,__-,-- ~- - , kundeloyali tet 1 - - -- - - -. - - - - - - - , - - ~ --,--- --'

Kundeservicen

Forbedret image 1---- - - -.----'-- .----- --,-----' Høj ere I - - -- - ' - - - , - --'--- -.,___ _ ..., rn edarbejdertil fredshed 1--- - - --'--. - - - - ---r-- - -r'

0

20

40

60

80

I

I

I

I

Image ~

Pris '---

Procent

-..------- -.---~

I

I

Relationen til kunden

f - - --,---L-

I

Produktet

Øget salg

Forbedret bundlinie

I

I

I

100

Duc

brede sen

0

5

10

:>roce n i

15

20

25

30

35

Fig. 3.1 Centrale parametre der s tyrer virksomheden s succes. Kilde: Future Lab Business Consulting & Instant Answer, 2003 , her gengivet fra Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin , nr. 14, 2003.

Figuren viser bl.a., at kundeservice har særdeles stor effekt på kundeloyaliteten og at kundeservice, som parameter, prioriteres højere end virksomhedens image og priser. I dette afsnit vil vi belyse, hvilke forhold der bør indgå i overvejelserne, når virksomhedens mål og politik for kundeservice skal udvikles. Den logistikstrategi, som virksomheden vælger at følge, bør have til formål at sikre nøjagtig den kundeservice, som virksomheden ønsker at yde. Den kundeservice, som virksomheden beslutter sig for at levere, bør som et absolut minimum være i overensstemmelse med reglen om de 7 R'er, der er beskrevet i kapitel 1 side 13. Hvis blot et af de 7 R'er ikke kan leve op til kundens ønsker, er der tale om dårlig kundeservice! Begrebet kundeservice skal dog opfattes langt bredere, end de 7 R'er lægger op til, hvorfor vi på de følgende sider behandler kundeservice i en logistisk tilgang. Eksempler på elementer, der indgår i virksomhedens kundeservice, er beskrevet i fig. 3.2 på næste side. Udgangspunktet for at kunne yde en god kundeservice er, at virksomheden har de nødvendige rammer for at kunne yde optimal kundeservice. Virksomhedens organisationsstruktur og fleksibilitet (agilitet) i forhold til kunden indgår i disse rammer. Virksomhedens leveringsservice udgør det andet ele-

40

3

Logistik med kunden i fokus

Rammerne for service

• OrganiAationsAtruktur ti'lpaHHet kundens behov • Flek1,ibili tet i forhold til kunde n

Service efter salget

Leveringsservice (Service under salget) ,

• • • • •

Leveringstid Lagerservicegrad Leveringsoverholdelse Leveringsfleksibilitet Leveringsinformation

'~

• Installation og support • Garanti og reparation • Håndtering af klager

Fi g. 3.2 E k sempler på elem enter i kundeservice . Kilde. Adapteret fra Ron ald H. Ballou: Business Logistics Ma nagement, 4. udgave, Prentice Hall, 1999.

ment i ovenstående fig. 3.2. Det fremgår desuden af fig. 3.2, at service efter salget indgår som et tredje element i virksomhedens kundeservice.

1.1 Standardprodukter vs. kundetilpassede produkter Udgangspunktet for, at der kan opstå en transaktion mellem virksomhed og kunde er, at kunden mener, at virksomheden kan tilbyde et produkt, der matcher kundens behov og ønsker. Kundens krav til det leverede produkt kan opdeles i to hovedtendenser, som på hver sin måde har indflydelse på virksomhedens valg af logistikstrategi: Standardprodukter og kundetilpassede produkter.

Standardprodukter Standardprodukter er karakteriseret ved, at det forudsættes, at forskellige kunders krav til produktets egenskaber stort set er identiske. Som synonym for begrebet standardproduktion anvendes i det følgende begrebet mass production.

En printer fra Canon og en tube Colgate tandpasta er eksempler på produkter, der er fremstillet som standardprodukter. De mange virksomheder, der producerer standardprodukter, fokuserer på at sikre en effektiv produktion, lave omkostninger og et bredt distributionsnet. Desuden produceres der ofte "til lager" ud fra en formodning om, at "varerne nok skal blive solgt". Masseproduktion bygger på en opfattelse af, at der er en positiv spiral mellem større volumen, lavere omkostninger og større afsætning. lJ De lave produktionsomkostninger kan føre til lave priser, der

..

ti

Kilde: Ch arl es Møll er m .fl.: En mosaik af da nsk logistikforsknin g, Aalborg Universitetsforlag, 2002 .

Logistik med kunden i fokus

3

kan føre til større salg og derved produktion i en endnu større skala, der så igen medfører lave omkostninger etc.

Kundetilpassede produkter Samtidig med at mange virksomheder i dag fortsat producerer standardprodukter, er der i de senere år opstået en øget tendens til, at kunderne - især B2B-kunder - efterspørger produkter, som er tilpasset deres specielle behov og ønsker, dvs. produkter, der er skræddersyet til den enkelte kunde. En individuel tilpasning af virksomh edens produkt , så det er i overensstemmelse med den enkelte kundes behov og ønsker, betegnes som customization (kundetilpasning). Customization dækker over en situation, hvor der er tale om et fuldt ud kundetilpasset produkt. Hvis der derimod er tale om et produkt, der nok er kundetilpasset, men dog produceret inden for nogle standardiserede teknologiske rammer, er der tale om mass customization. Begreberne customization og mass customization skal opfattes som modstykke til standardproduktion (mass production). Forskellene mellem disse to begreber vil fremgå af nedenstående eksempel. Customization: Hvis en bilfabrik fremstiller en bil, hvis tekniske specifikationer fuldt ud er tilpasset kundens ønsker, er der tale om customization. Mass customization: Hvis bilfabrikken tilbyder kunden en bestemt model, f.eks. Audi 4, hvor kunden i et vist omfang selv kan sammensætte sin bil, er der tale om mass customization. Kunden kan f.eks. vælge mellem en række alternative basismodeller, farver, sædebetræk, dæktyper, fælge og udstyr. På denne måde kan kunden principielt vælge mellem et næsten uendeligt antal forskellige kombinationer. Praktisk talt alle bilfabrikker tilbyder i dag bilkøberen biler, der kan leveres i overensstemmelse med princippet om mass customization.

Eksempel Customization i rendyrket form svarer til tidligere tiders "ordreproduktion", hvor kunden f.eks. kunne gå hen til møbelsnedkeren for at få leveret et spisebord eller en sofa, der nøje svarede til kundens ønsker. En sådan ordreproduktion medførte imidlertid lange leveringstider og høje priser, idet der skulle produceres et unikt produkt. Derfor ophørte denne produktionsform i møbelbranchen omkring 1950, hvorefter mass production blev det mest udbredte produktionsprincip. Customization, mass customization og standardprodukter (mass production) skal opfattes som tre alternative måder at tilgodese kundernes behov og ønsker. Eksemplerne på næste side beskriver nuancerne mellem de tre produktkoncepter.

3

Logi stik med kunden i fokus

Rksernpler Tøj :

• Når kunden går ind til en skrædder for at få syet en habit eller

en kjol e, er der tale om customization • Nogle tøjproducenter, f.eks. Levi's, tilbyder a t levere produkter, der er tilpas:-;et kundens mål, hvorefter kunden kan vælge s tof og farve inden for et antal s pecifikke basismodeller. Her er der således tale om mass customization. • Når kunden går ind i en tøjbutik og køber af det tøj, der ligger på hylderne eller hænger på bøjlerne ("stangtøj"), er der tale om at kunden køber en standardvare (mass production). Rejser: • Nogle turister foretrækker at gennemføre deres helt egen rejse,

hvor man vælger destination, transportmiddel, rejsetidspunkt, hotel etc. efter eget ønske. En sådan rejse produceres efter et princip, der svarer til customization. • Som et alternativ til den 100% individuelle rejse tilbyder nogle danske rejsebureauer rejser, hvor kunden har frihed til at sammensætte "sin egen" rejse til en bestemt destination. Rejsebureauet har f.eks. udvalgt New York som mål, og kunden kan nu selv vælge tidspunkt for afrejse og hjemrejse, flyselskab (SAS, British Airways eller KLM) og hotel, idet der vælges mellem 5 specifikke hoteller på Manhattan, hvor der igen kan vælges mellem standardværelse og junior suite. En sådan rejse produceres efter et princip, der svarer til mass customization. • Når charterselskaber som f.eks. Ving og Tjæreborg tilbyder rejser, er der tale om stærkt begrænset valgfrihed. Et sådant rejsekoncept er i væsentlig grad baseret på at levere kunden et standardprodukt (mass production). Udviklingen i de seneste 10-15 år har vist en øget tendens til at virksomheder, der ellers hidtil udelukkende har tilbudt kunderne standardvarer, er gået over til at tilbyde kunderne produkter, der er baseret på konceptet om customization eller mass customization. Denne tendens er opstået af to årsager: • Kunderne er begyndt at efterspørge flere varianter og kundespecifikke produkter end hidtil • Den teknologiske udvikling har gjort det muligt at anvende forskellige former for fleksible og computerstyrede produktionsmetoder Fig. 3.3 på næste side illustrerer bl.a., hvilke forhold, der karakteriserer produktkonceptet customization I mass customization i forhold til produktionskoncepterne ordreproduktion og mass production.

-

Logistik med kunden i fokus

3

Kundetilpasning

Høj

Lav K~ed ta

/J;\ Drivers: V~ ~

Tid

Omkostninger • Langsom levering • Høje omkostninger

• Hurtig levering • Lave omkostninger

ktionslogi

Fig. 3.3 Customization I mass custom.ization vs . ordreproduktion og mass production. Kilde : Adapteret fra J erry Wind m.fl : Cu stomerization : The Next Revolution in Mass Customerization, Journal oflnteractive Marketing, volume 15, number 1, 2001, side 13-32.

Figuren består af to dimensioner. Den lodrette akse angiver graden af kundetilpasning, mens den anden akse måler leveringstid og omkostninger. Figuren viser bl.a., at customization er en videreudvikling af ordreproduktion, idet der nu er tale om både hurtig levering og lave omkostninger - i modsætning til den klassiske ordreproduktion, hvor der typisk er tale om lang leveringstid og høje omkostninger. Det fremgår også af figuren, at mass customization er en videreudvikling af mass production, hvor man foruden kundetilpasningen også sikrer hurtig levering og lave omkostninger. Fig. 3.3 illustrerer desuden, at kundedata, IT og produktionsteknologi er centrale drivers, der muliggør den beskrevne udvikling. Med andre ord: En forudsætning for, at en virksomhed kan tilbyde kunden "skræddersyede" produkter (mass customization eller customization) er, at den har de relevante kundedata, kan h åndtere dem ved hjælp af IT og har den nødvendige produktionsteknologi. I praksis har det i nogle tilfælde vist sig, at nok er der virksomheder, der har som mål om at tilbyde kundetilpassede produkter (customization eller mass customization), men at man ikke er i stand til realisere dette mål.

..

3

Logistik med kunden i fokus Box 3.1

Sony sætter kunden i centrum Sony ud giver bl. a . millioner af CD-album. Men for et par år ~ - - - - -- - -~ Hid cn vidHtc man stort set intet om, hvem kunderne var. i:>o ny kunn e blot kon sta tere, at man befandt sig på et vigende murked bl. a. i:;om følge af PC-brugeres anvendelse af lntern ettet som musikformidler. Derfor gik Sony i gang med a t analysere musik- og kundebegrebet. "Vi var nødt til at se vores kunder på en ny måde", siger Peter Clemente, vice president i Sony. Han fortsætter: "Folk benytter sig i dag af mange kanaler. Radio, TV, Internet, magasiner, SMS osv. Vi måtte prøve at integrere hele dette nye marked. Vi må tte redefinere vores produkter. Folk køber ikke bare en CD med Bob Dylan. De vil gerne have adgang til h ele Dylan-biblioteket, til selv at sammensætte en CD med deres yndlingsnumre og til sj ældne optagelser. Kunderne vil også gerne vælge foto til coveret." Resultatet af Sony's overvejelser er blevet, at Sony via særlige CD-udgivelser med adgang til Internettet eller kunstnerklubber kan give kunderne nye tilbud. Man kan f.eks. få en fødselsdagshilsen fra Shakira eller få adgang til samtlige 65 optagelser fra Pearl Jam's seneste koncertturne, få musik via sin mobiltelefon eller bestille en singleudgivelse fra et kommende album, 2-3 måneder før det ellers dukker op på markedet. Kilde: Baseret på Berlingske Tidende den 18. juni 2003.

-./\~

SONY-

1.2 Leveringsservice Leveringsservice - dvs. service under salget - er det andet element i fig. 3.2 side 48. Et stigende antal virksomheder - især på B2B-markedet - lægger stor vægt på at anvende leveringsservice som en konkurrenceparameter, der kan medvirke til at differentiere virksomhedens ydelser fra konkurrenternes. Nedenstående fig. 3.4 giver en oversigt over nogle centrale elementer, der indgår i leveringsservice.

-

Leveringsservice

Eksemple r

• Ordreafgivelse

• Hvor let skal det være for kunden at afgive en ordre? - herunder: • Kan kunden afgive ordre elektronisk? • Er ventetiden ved telefonopkald acceptabel? • Forventer kunden ordrebekræftelse? • Hvilke forventninger har kunden til øvrige forhold i den administrative ordrebehandling?

• Lagerservicegrad

• Forventer kunden, at produktet lagerføres? • Hvis ja, i hvilket omfang accepterer kunden restordre?

• Information

• I hvilket omfang stiller kunden krav til information, fra ordren er afgivet, til den er modtaget? - herunder information om: • Ordrestatus • Leveringsdato • Restordrestatus • Hvor i systemet er ordren lige nu? ("track and trace") Fortsættes næste side

Logistik med kunden i fokus

3

Leveringsservice

Eksempler

• Leverin gstid

• Hvor lang leveringstid vil kunden maksimalt acceptere? • Elementer der indgår i den samlede leveringstid: • Ordreafgivelse • Administrativ ordrebehandling • Indkøb • Produktion • Pakning • Transport

• Leverin gssikkerh e d

• Hvor stor vægt lægger kunden på rettidig levering?

• Fleksibilitet

• Lægger kunden vægt på undervejs at kunne ændre specifikationer mht. produkt, leveringstid etc? • Forventer kunden alternative produkter, hvis det bestilte produkt ikke kan leveres på det ønskede tidspunkt?

Fig. 3.4 Typiske elementer der kan indgå i virksomhedens leveringsservice. Kilde: Adapteret fra Douglas Lambert m.fl .: Fundamentals ofLogistics Management, McGrawHill , 2002 .

Fig. 3.4 giver et overblik over nogle typiske elementer i virksomhedens leveringsservice. Kundernes behov for de enkelte leveringsserviceelementer varierer selv sagt fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed. Trods denne kendsgerning vil vi dog rejse spørgsmålet. Er det muligt at indikere, hvilke leveringsserviceelementer, der har størst betydning? Nedenstående fig. 3.5 giver et bud på, hvordan danske virksomheder prioriterer nogle udvalgte handlingsparametre.

I

L everingssikke rhe d

I

Kv alitet Le v e ringstid

I

F leks ibilitet

I

I

Minime ring a f logis tikomkos tninger

I

P r is Anve nde lse af IT i forhold til kunde r Produktudvikl ings tid

20%

4 0%

I

I 60%

80%

100%

-

Fig. 3.5 Vi gti ghedernes prioritering a f udvalgte handlingspar ametre. Kilde: Den Danske Logistikanalyse, 5. årgang, 2002, KPMG.

Vi g ti gh e d

3

Logistik med kunden i fokus

Det skal u nderstreges, at fig. 3.5 indeholder en række udvalgte handlingsparametre, h voraf nogle falder ind under begrebet leveringsservice. UnderH0gclsen, der li gger bag fig. 3.5 viser flere interessante forhold bl.a., at danHkc virksomheder prioriterer leveringssikkerhed ekstremt højt - højere end kva li tut, immt a t leveringstid og fieksibilitet også prioriteres højt blandt virki,om hcdcn s handlingsparametre . Selv om den undersøgelse, der er gengivet i li g. 3.5, ikke kan betragtes som repræsentativ, giver den et fingerpeg om, hvor højt dan ske virksomheder prioriterer leveringsservice i forhold til andre parametre.

Differentierede behov for leveringsservice Når en virksomhed ønsker at kortlægge kundernes behov og ønsker for leveringsservice, kan kortlægningen gennemføres på et generelt niveau. Men i en del tilfælde bør virksomheden overveje at differentiere den tilbudte leveringsservice med henblik på en mere effektiv dækning af de enkelte kundesegmenters behov og ønsker. En sådan differentieret analyse af de forskellige kundesegmenters behov kan eventuelt gennemføres som en ABC-analyse. Princippet i ABC-analyser er beskrevet nedenfor. ABC-analysen er en sorteringsanalyse, som tager udgangspunkt i 80/20 reglen, og som grupperer det pågældende fænomen i stigende eller faldende orden, således at man får et overordnet billede af en række data ud fra hvilket, det er muligt at konkludere generelle karakteristika. 80/20 reglen, som ABC-analysen bygger på, siger, at 80% af en effekt kan føres tilbage til 20% af de pågældende årsager. F.eks. vil der være tendens til, at 80% af en virksomheds omsætning eller dækningsbidrag stammer fra 20% af virksomhedens kunder - eller fra 20% af virksomhedens produkter. 80/20 reglen er udviklet af den italienske økonom Pareto, og betegnes derfor

ofte som Pareto's lov. ABC-analysen i en kundemæssig sammenhæng opdeler typisk kunderne i A-, B- og C-kunder. A-kunderne er de kunder, der betyder mest for virksomhedens samlede omsætning, B-kunderne er de kunder, der betyder næstmest, mens C-kunderne er kunder, der beløbsmæssigt betyder mindst for den samlede omsætning. En ABC-analyse kan også gennemføres ved anvendelse af andre kriterier end kundens køb, f.eks. varens dækningsbidrag og strategiske betydning.

..

Når virksomheden har fået opdelt kunderne i henholdsvis A-, B- og C-kunder, er ideen i ABC-analysen herefter, at A-kunder skal have en "omfattende" kundeservice, B-kunder skal have en "mindre omfattende" kundeservice, mens C-kunderne modtager en mere "rutinemæssig" kundeservice. Virksomhedens servicering af kunder er således styret ud fra driftsøkonomiske betragtninger.

Logistik med kunden i fokus

3

Eksempel Virksomheden GardenLife A/S, der fremstiller et bredt sortiment af havemøbler, og som distribuerer gennem et mindre net af detailbutikker, ønsker at kortlægge kundernes behov og ønsker med hensyn til leveringsservice. Virksomhedens logistikchef har beslu ttet , at denne kortlægning gennemføres med udgangspunkt en ABC-analyse. ABC-analysen anvender kundernes andel af virksomhedens samlede dækningsbidrag som sorteringskriterium. I nedenst ående fig. 3.6 vises et uddrag af virksomhedens ABC-analyse.

DB (1.000 kr. )

% af total dækningsbidrag

Akkum . % af total DB

ABCklassifikation

4

13.161

32,1

32,1

A

7

10.947

26,7

58,8

A

8

6.724

16,4

75,2

9

3.403

8,3

83,5

1

2.706

6,6

90,1

2

1.722

4,2

94,3

B B B B

5

1.148

2,8

97,1

C

3

861

2,1

99,2

C

6

246

0,6

99,8

C

82

0,2

100,0

C

Kundenr.

10

41.000

% af dækningsbidrag

100

•..,.. ____ ----___ - - ----__ - --a ____ _ --- -,c. --

80 60 40 20 L -- - - + - - - + --

20

-1-------1-------1-----1~

60

% af kunder

100

Fig. 3.6 Eksempel på ABC-an alyse med kundernes dækningsbidrag som sorteringskriterium.

-

3

Logistik med kunden i fokus

Skemaet øverst i fig. 3.6 viser f.eks., at kunde nr. 4 giver et dækningsbidrag på godt 13 mio. kr. hvilket svarer til 32,1% af virksomhedens totale dæ knin gsbidrag, hvorfor kunden klassificeres som A-kunde. Diagrammet i J en nederste de l a f figuren viser f.eks., at 20% af virksomhedens kunder tegner sig for ca. 60'*1 a f det samlede dækningsbidrag. Eksemplet i fig. 3.6 viser i øvrigt, aL 80/20 reglen stort set er aktuel i den pågældende virksomhed. Elisempel på anvendelse af"ABC-analyse Lad os f.eks . betragte en virksomhed, der importerer elektriske køkkenmaskiner (ka flemaskiner, microovne etc.). Virksomheden distribuerer gennem et landsdækkende forhandlernet, der omfatter ca. 200 detailforretninger. Ved hjælp af en ABC-analyse har virksomhedens salgschef opdelt detailhandlerne i A-, B- og C-kunder. A-kunderne, som omfatter de 40 største kunder, besøges af en salgskonsulent hver 4. uge og modtager en omfattende kundeservice. B-kunderne besøges af en salgskonsulent hver 8. uge og modtager en lidt mere beskeden kundeservice . C-kunderne, der omfatter de 30 mindste kunder, modtager et årligt besøg af salgskonsulenten og får en kundeservice, der ud over almindelig høflighed og imødekommenhed, må betegnes som minimal. Box 3.2

Arla Foods er styret af kundernes behov

-

Siden begyndelsen af 1990'erne har Arla Foods arbejdet målrettet på at blive blandt de førende inden for logistik og supply chain management - dette at have kontrol med forsyningskæden hele vejen fra landmand til detailhandel og derved sikre, at ændringer i efterspørgslen omgående afspejler sig i produktion og distribution. Jørgen Skaarup tiltrådte i 1990 som direktør for den nyoprettede logistikafdeling i koncernens Europadivision. Med udgangspunkt i en konsulentrapport fra McKinsey gik han straks i gang med at dreje virksomheden væk fra at være produktionsorienteret til at blive markedsorienteret med tætte relationer til de vigtigste kunder - store europæiske detailhandelskæ~er. Jørgen Skaarups indsats har båret frugt: I dag nyder Arla Foods høj anerkendelse fra danske logistikeksperter. Denne anerkendelse har bl.a. givet sig udslag i, at Arla Foods fik tildelt Den Danske Logistikpris 2000. Jørgen Skaarup udtaler: "Det handler om, at leverancerne til vore kunder ikke skal vær~ styret af vores produktionsapparat, men af kundernes behov. Vi leverer varer til detailhandelskæder i en myriade af forskellige lande med hver sin kultur. Og vi er nødt til at være på forkant med de krav, der stilles af hver enkelt af vore kunder. " "Præcision og fleksibilitet er nøgleordene, ikke mindst på markedet for mejeriprodukter, hvor konkurrencen stiger mere end afsætningen. Detailbutikkerne kræver, at alle lev~rancer skal være præcise, og den mindste afvigelse i et hvilket som helst led afforsynmgskæden bliver påtalt", siger Jørgen Skaarup. Derfor har Arla Foods opstillet en ræ1:ke logistikmål bredt i forsyningskæden, således at alle led bidrager til udvikling af logistikken og dermed forbedring af virksomhedens konkurrenceevne. Logistikmålinger?e omfatter bl.a. lagerservicegrad og leveringssikkerhed. Arla Food anvender i øvrigt en kundeklassifikation, der skal sikre optimal service over for de vigtigste kunder. Jørgen Skaarup udtaler: "Havde vi i begyndelsen af 1990'erne ikke kastet os ud i a rbejdet_i_ned at effektivisere vores logistiksystem, så det blev mere kundeori~nteret, havde v1 1 dag været meget produktionsstyret, og vi ville have svært ved at hand_tere de krav, vore kunder stiller. Vores service over for kunderne ville ganske enkelt ikke leve op til de krav og forventninger, der stilles til en virksomhed som vores ." Kilde: Baseret på www.logistiklwnf'erencen.dk 2003.

Logistik med kunden i fokus

3

1.3 Service efter salget Efter at kunden har fået de bestilte varer leveret, vil kunden ofte have et behov for at modtage forskellige serviceydelser. Denne form for service, der også betegnes som eftersalgsseruice, er beskrevet i foranstående fig. 3.2 side 48 .

Flere undersøgelser viser, at mange virksomheder i praksis ikke prioriterer eftersalgsservice særlig højt. Desuden oplever flere og flere kunder, at eftersalgsservicen svigter. Som eksempler på ringe/dårlig eftersalgsservice kan nævnes manglende opfølgning på et gennemført salg, lang udrykningstid ved reparationer, lang ventetid ved telefoniske henvendelser samt langsom eller manglende svar på e-mails. En sådan lav prioritering af eftersalgsservice som konkurrenceparameter er paradoksal, i betragtning af, at de fleste virksomheder er enige om, "kundeservice" har stor betydning, jf. fig. 3.1 side 47 .

Som eksempler på centrale elementer, der kan indgå i virksomhedens eftersalgsseruice kan nævnes: • Installation • Garanti • Reparation, bl.a.: • Hvor længe varer det inden servicetekniker når frem? • Hvor lang tid tager reparationen? • Hvor mange procent af reparationerne afsluttes ved første udkald? • Reservedele • Håndtering af klager, bl.a.: • Hvor hurtigt kommer kunden igennem? • Hvor mange mennesker skal kunden tale med? • Hvor mange procent af klagerne finder en løsning efter, at kunden har talt med en medarbejder? • Returnering af varer Virksomhedens strategiske overvejelser om politik for eftersalgsservice bør udmøntes i operationelle politihker og procedurer for, hvordan virksomheden og dens medarbejdere vil håndtere de forskellige elementer i virksomhedens eftersalgsservice.

2. Ordrestyring Efter at vi på de foregående sider har fokuseret på kundeservice som et særdeles vigtigt element i virksomhedens logistiske strategi, vil vi i dette afsnit behandle virksomhedens ordrestyring. Virksomhedens ordrestyring er et centralt bindeled mellem virksomheden og kunderne. Samtidig er ordrestyringen et internt bindeled mellem virksomhedens forskellige funktioner.

-

3

Logistik med kunden i fokus Ordrestyringen har til formål at: • Hå ndtere kommunikationen mellem virksomheden og kunden • Sikre at ordren effektueres administrativt og fysisk Ordrestyringen indeholder således både et informationsfiow og et mate-

rialeflow. Virksomhedens ordrestyring kan opdeles i to faser: • Ordretransmission • Ordrebehandling

2.1 Ordretransmission Ordretransmission er den første fase i ordrestyringen. N år kunden afgiver sin ordre til virksomheden, kan det ske på flere alternative måder, hvilket er beskrevet i fig. 3.7. Ordretransmissionsmetode

Hastighed

Omkostninger

Nøjagtighed

Personlig afgivelse Post Telefon Telefax Elektronisk (e-mail, website)

Moderat Langsom Hurtig Hurtig Hurtig

Høje Lave Høje Høje Lave

Moderat Høj Moderat Høj Høj

Fig. 3.7 Karakteristika ved alternative former for ordretransmission.

Fig. 3.7 viser bl.a., at den anvendte metode for ordretransmission har betydning for bl.a. den hastighed og nøjagtighed, hvormed ordredata kommunikeres fra kunde til sælger. Disse forhold er afgørende for ordresystemets samlede reaktionstid (ordrecyklustid), dvs . tidsrummet mellem kundens ordreafgivelse og modtagelse af de bestilte varer. Hvis ordretransmissionshastigheden øges, opnår virksomheden længere tid til at effektuere ordren, og derved mindskes behovet for færdigvarelagerets størrelse, hvorved der frigøres kapital, der hidtil har været bundet i varelagre. Alternativt kan virksomheden beslutte, at den øgede ordretransmissionshastighed skal nedsætte ordrecyklustiden med henblik på at tilgodese kundens behov for hurtig levering. Hvis ordrecyklustiden nedsættes, vil det samtidig reducere behovet for varelagre hos kunden, hvorved bunden kapital i dennes varelagre kan frigøres.

-

Den anvendte ordretransmissionsmetode har stor betydning for den efterfølgende ordrebehandling. Hvis ordren er modtaget mundtligt eller skriftligt, kræves der ved anvendelse af IT en efterfølgende elektronisk konvertering. Denne konvertering er i sig selv tidskrævende og medfører desuden risiko for fejl. Derfor har mange virksomheder valgt at anvende et elektronisk

Logistik med kunden i fokus

3

bestillingssystem, f.eks. elektronisk opkobling af virksomhed og kunde eller via Internettet. Hvis ordremodtagelsen sker elektronisk, vil den efterfølgende ordrebehandling blive forenklet, da data allerede er registreret og derved kan genbruges uden endnu en manuel indtastning. Hvis virksomheden gennemfører en elektronisk registrering af enhver ordre, etableres der mulighed for en systematisk indsamling af viden om den enkelte kundes efterspørgselsmønster. Deciderede kundekartoteker kan opdateres løbende i en kundedatabase. En opdateret viden om de enkelte kunders køb kan være et væsentligt informationsgrundlag for prognoser for den fremtidige afsætning.

2.2 Ordrebehandling Ordrebehandlingen, der er den anden fase i ordrestyringen, omfatter en gennemgang af ordrerne. Gennemgangen består af bl.a. fejlchecking, opdatering for relevante restordrer og eventuel kontakt til kunden for at få tvivlstilfælde afklaret. Kundens kreditgrænse checkes, og en eventuel ordrebekræftelse udarbejdes og sendes til kunden. Eksempel Louis Poulsen EL-engros anvender elektronisk ordremodtagelse, hvor kunden på alle tider af døgnet kan søge i varekartoteket med godt 65.000 varenumre, foretage lagerforespørgsler og afgive ordrer. Den elektroniske ordrestyring har medført, at både Louis Poulsen og kunderne sparer tid, papir, og penge. Ordresystemet opdaterer samtidig for eventuelle restordrer, ligesom systemet samtidig giver mulighed for en systematisk indsamling af viden om kundernes behov.

louis poulsen

3. Kundestrategier Flere undersøgelser viser samstemmende: • At loyale kunder er mere lønsomme og er mindre følsomme over for prisparameteren. • At det er mere ressourcekrævende at tiltrække nye kunder end at øge salget til eksisterende kunder. En undersøgelse blandt knap 800 danske virksomheder viser bl.a., hvad det koster at erhverve en ny kunde i forhold til at fastholde en eksisterende. Resultatet er gengivet i fig. 3.8 på næste side, der viser, at der blandt de adspurgte virksomheder er enighed om, at det ofte er temmelig kostbart at erhverve en ny kunde. Før en ny kunde på B2B-markedet kan erhverves, må der således typisk investeres i reklame, promotion og personligt salg. Desuden vil der typisk opstå transaktionsomkostninger af forskellig art i forbinclelse med implementeringen af den nye kunde.

-

3

Logistik med kunden i fokus

Behov for udvikling af en målrettet kundestrategi Bud s ka bet i fi g. 3.8 er, at virki;omh ede n bør lægge stor vægt på at udvikl e en hundestrategi, der søge r a t fa stholde de nuværende kunder - frem for a t anvende stor e r essourcer på at erhverve nye kunder til a t ersta tte de "utilfredse" kunder, der har forladt virksomheden.

Hvad kos ter det at erhverve en ny kunde i forhold til at fastholde en eksisterende?

Mere end 10 gange så dyrt

I

Mellem 8 og 10 gange så dyrt Mell em 2 og 5 gange så dyrt

De t sa mm e

I I

I

[ ] Bill ige re Spørgsmålet er imidlertid, om mange virksomheders traditionelle markedsføring, som bl.a. komVed ikke I mer til udtryk i de 4 P'er, i tilstrækkelig grad er i stand til at 40 30 35 25 20 15 10 0 5 fastholde kunderne. En markedsføringsfilosofi, der bygger på de 4 Fig. 3.8 Hvad koster det at erhverve en ny kund1e i P'er, bygger implicit på bl.a. føl- forhold til at fastholde en eksisterende? Kilde: Berlingske Tidende Nyhedsmagasin, nr. 14, 2Q03 gende forudsætninger: • Kunderne og deres behov for service er forholdsvis homogene • Det er relativt nemt at erstatte mistede kunder med nye kunder • Den sælgende virksomhed er den aktive part ved etablering og vedligeholdelse af relationerne mellem sælger og kunde.

I de senere år har et stigende antal virksomheder imidlertid erkendt, at disse forudsætninger ofte ikke holder i et kundemiljø, der er præget af relativt heterogene kunder, mere selvbevidste kunder og mindre kundeloyalitet. Derfor forsøger mange virksomheder at udvikle metoder, der kan sikre, at der udvikles målrettede kundestrategier. Disse kundestrategier har som mål: • At levere en ydelse, der matcher kundens behov og ønsker (customization) • At optimere kundeservice, herunder høj logistisk effektivitet. I det efterfølgende behandles to forskellige kundestrategier, der begge stræber mod at realisere ovennævnte to mål. De to kundestrategier, er: • Key Account Management • Customer Relationship Management (CRM). De nævnte kundestrategier fokuserer på, at knytte kunderne tættere til sig. I praksis er det dog begrænset, hvor mange kunder/kundegrupper, det er realistisk for virksomheden at håndtere i tæt dialog og tilpasse sig. Derfor vil de fleste virksomheder vælge at fokusere på specifikke kundegrupper. Der vil således være tale om en kundestrategi, som svarer til den generiske strategi, som Porter betegner som fokuseret differentiering, se side 41. Det vil sige en strategi, hvor virksomheden udvælger en del af markedet og differentierer på leveringsservicen over for disse kunder. ·

-

Logistik med kunden i fokus

3

3.1 Key Account Management Kontakterne mellem leverandør og kunde vil ofte være præget af mange relationer. Således vil virksomhedernes direktører måske drøfte mere langsigtede forretningsforhold, og marketingchefen i den sælgende virksomhed vil drøfte andre forhold med indkøbschefen i den købende virksomhed. På det operationelle plan vil salgskonsulenten varetage kontakten med indkøberen. Med en sådan multidimensionel kontakt mellem sælger og køber, kan det være hensigtsmæssigt at servicere de største kunder efter princippet om Key Account Management. Key Account Management er en kundestrategi, hvor sælger eller et sælgerteam knyttes tæt til den enkelte kunde. Midlet er at skabe tættere relationer mellem virksomhed og større, udvalgte kunder med henblik på at der skabes merværdi til gavn for begge parter (win-win).

Til at koordinere og varetage kontakten til kunden udnævnes en Key Account Manager, der samtidig er ansvarlig for al kontakt med kunden og er bindeled til de øvrige afdelinger i virksomheden. Ved anvendelse af kundestrategien Key Account Management vil kunden ofte opleve, at kontakten til virksomheden forenkles. Desuden vil den løbende kontakt mellem Key Account Manager og kunden akkumulere en opdateret viden om kundens salgsmæssige situation. Herved er det muligt for den fokale virksomhed at kunne udarbejde mere sikre prognoser for kundens behov for fremtidige leverancer. De typiske logistiske fordele ved at anvende Key Account Management konceptet kan sammenfattes således: • Kundeservice i bred forstand for• Bedre mulighed for at levere produkter, der matcher kunden bedres. • Den logistiske effektivitet stiger: behov og ønsker (customization). • Kundens behov for sikker• Kundens transaktionsomkostninhedslagre mindskes. ger reduceres. • Kortere leveringstid. Key Account Management konceptet giver således den fokale virksomhed mulighed for at realisere nogle klare fordele. Disse fordele skal dog holdes op mod de relativ store omkostninger, der opstår ved at gennemføre en Key Account Management strategi over for kunden. I praksis kan det i nogle tilfælde være vanskeligt for en person (Key Account Manager) at dække alle funktionsområder. I sådanne tilfælde kan det være relevant at skabe et tværgående team, der inddrager den nødvendige kompetence. Det er vigtigt, at den interne kommunikation mellem teamet og resten af virksomheden er velfungerende. Det er en ulempe ved Key Account Management strategien, at virksomheden er meget sårbar, hvis en Key Account Manager forlader virksomheden. Denne risiko kan dog reduceres ved at have flere medarbejdere tilknyttet den pågældende kunde.

-

3

Logistik med kunden i fokus

3.2 Customer Relationship Management (CAM) Cu1,Lom cr Rcla Lion s hip Management er en anden kundestrategi, der kan mccJ virkc Li I at sikre optimal kundeservice og høj logistisk effektivitet. Customer Relationship Management (CRM) er en systematisk og vedvarende proces, der har til formål at identificere, tiltrække og skabe loyale kunder. Ydelserne er tilpasset kundens specielle behov og ønsker (one-to-one relationer), dvs. unik markedsføring, levering, service etc. og skaber en merværdi, der er til gavn for begge parter (win-win)

Hvis en virksomhed beslutter sig for at implementere Customer Relationship Management, er det en forudsætning, at virksomheden udvikler et system, der kan sikre en optimal relation med den enkelte kunde. Dette system bør så vidt muligt være IT-baseret med henblik på at registrere og behandle de mange informationer om hver enkelt kunde. En succesrig anvendelse af CRM-strategien forudsætter, at den erhvervede viden om kundens køb samt særlige behov og ønsker for bl.a. produkt, levering og service huskes, og anvendes proaktivt - dvs. uden at kunden selv gør opmærksom på det. De typiske logistiske fordele ved at benytte en CRM-strategi mod en kunde svarer dybest set til de fordele, som Key Account Management konceptet kan generere, jf. side 61. I kapitel 9 Supply Chain Management behandles problemstillingen om relationer til kunder og leverandører mere indgående, jf. side 228.

4. Sammenfatning 1 > Kundeservice er den centrale parameter i virksomhedens konkurrenceevne. Virksomhedens kundeservice kan i nogle tilfælde betyde, at virksomheden opnår en position som markedsvinder. Den leverede kundeservice omfatter leveringsservice og en række andre elementer, og den indgår som en integreret del af virksomhedens værdikæde. Et stigende antal virksomheder fokuserer på at kunne levere kundetilpassede ydelser (customization eller mass customization). Forudsætningerne for, at dette koncept kan realiseres er, at virksomheden kan skaffe de relevante kundedata, kan håndtere dem ved hjælp af IT og har den nødvendige produktionsteknologi. I mange tilfælde bør virksomheden tilstræbe at differentiere den tilbudte leveringsservice med henblik på at gennemføre en effektiv dækning af de enkelte kundesegmenters behov og ønsker. En sådan differentieret leveringsstrategi kan med fordel gennemføres ved anvendelse af en ABC-analyse, der opdeler virksomhedens kunder i A-, B- og C-kunder. Mange virksomheder forsøger at udvikle en kundestrategi, der har til formål at knytte kunderne tættere til sig. Key Account Management og Customer Relationship Management (CRM) er eksempler på sådanne kundestrategier.

-

l )Se også repetitionsopgave 3.3 side 16 i "Cases og opgaver til Logistik, 2. udgave", af Poul Erik Christiansen m.fl. , Trojka, 2004.

lagerstyring

4

Behovet for lagerstyring kendes fra dagligdagen, når de daglige indkøb skal foretages. Indholdet af indkøbssedlen er styret af hvilket behov, der skal opfyldes de kommende dage. Samtidig er det nødvendigt at undersøge, hvad der allerede er i køleskabet, før indkøbssedlen kan skrives. I detailhandel er styringsopgaven kontinuerligt at sikre, at de efterspurgte varer rent faktisk er på hylden, når kunden ønsker at købe dem. Annoncerne i den ugentlige tilbudsavis skal koordineres med lagerbeholdningen og afgivelse af ordrer til leverandørerne. I de situationer, hvor varen er udsolgt, eller varerne bliver liggende på hylden uden en efterspørgsel, er der behov for bedre lagerstyring. Dette kapitel indeholder argumenter for lagerstyring og metoder til brug for optimering af lagerbeholdningen. En dansk undersøgelse viser, at lagerstyring er et centralt tema i de danske virksomheders styringsopgave. Undersøgelsen påpeger i øvrigt, at lagerniveauet er meget højt i forhold til det internationale niveau.1)

Ved ikke, hvad der er på lager

''Virkeligheden for mange virksomheder er, at de ikke ved, hvad de har på lager. Lagertallene stemmer ikke, og medarbejderne tror, de har noget på lager - og så har de det alligevel ikke."

Lagerstyringen skal ses i sammenhæng med virksomhedens samlede logistiske strategi. Derfor kan Kilde: Seniorkonsulent Kim der være flere grunde til, at virksomhedens lagerniPetersen, Logisys A/S, Børsen veau er højt. Hvis logistiske mål som høj leveringsden 3. september 2003. sikkerhed eller kort leveringstid er væsentlige konkurrenceparametre, skal lagerbeholdningen ses i sammenhæng hermed. Bedre lagerstyring har til formål at opfylde målene for leveringsservice, samtidig med at logistikomkostningerne reduceres. Derved optimeres den logistiske effektivitet.

1. Lagertyper I virksomhedens lagerstyring er der behov for at sondre mellem tre lagertyper: Råvarelager, mellemvarelager og færdigvarelager. Lager af de ressourcer, som indgår i virksomhedens forarbejdning. • Mellemvarelager: Lager af halvfabrikata, hvor virksomheden har foretaget en forarbejdning, men ikke færdiggjort forarbejdningen. • Færdigvarelager : Lager af varer, som er klar til distribution.

• Råvarelager:

Il

Kilde: Den Danske Logistikanalyse, 5. årgang 2002, KPMG.

-

,...,,....

4

Lagerstyrin g

Neden stående fi g. 4. 1 viser, hvordan de · tre lagertyper er relateret til tre fonkLion e r i det logi stiske system.

G

)I,

Produktion

t

Råvarerlager

....

t ....

Mellemvare lager

Distribution

t )I,

Færdigvare lager

Fig. 4.1 Lagertyper i det logistiske system.

Som det fremgår af fig. 4.1, er råvarelageret relateret til indkøbsfunktionen, mellemvarelageret er relateret til produktionen og færdigvarelageret er relateret til distributionen. Omfang og antal af mellemvarelagre og færdigvarelagre vil være præget af virksomhedens produktionsstyringsprincip (jf. kapitel 6). Det karakteristiske ved de tre lagertyper er den stigende værditilvækst, dvs. jo højere forarbejdningsgrad varerne har, jo større værdi kan varerne tillægges. Det har stor betydning for opgørelse af lageromkostningerne. Lager af færdigvarer vil derfor være forbundet med større lageromkostninger end lager af råvarer. Virksomhedens lagerstyring kan således også omfatte beslutninger, der indebærer opretholdelse af lager af halvfabrikata frem for færdigvarelager.

2. .lagerets funktion

-

Gennem de seneste årtier har mange virksomheder fokuseret på minimering af lagrene. Det skyldes ikke mindst de omkostningsmæssige konsekvenser, der er forbundet med lagerføring. Til gengæld kan der i afsætningssammenhæng være mange gode grunde til at opbygge lagre, således at kundernes behov hurtigt kan opfyldes.

Lagerstyring

4

Derfor er der ofte et trade-off i lagerstyringsopgaven, hvilket nødvendiggør en strategisk, helhedsorienteret beslutningstagen. Motivet for at holde lager kan variere fra virksomhed til virksomhed. Et gennemgående træk ved motiverne er dog usikkerhed. I det omfang der er 100% forsyningssikkerhed og 100% efterspørgselssikkerhed, vil behovet for lager falde markant. Men det er næppe en realistisk situation. Der er en væsentlig forskel på virksomhedens overvejelser i forhold til de tre lagertyper, fordi omkostningerne forbundet med de tre lagertyper er meget forskellige som følge af værdi tilvæksten gennem forsyningskæden.

2.1 Færdigvarelager Færdigvare/ageret er karakteriseret ved at være tættest på kunden, dvs. motiverne for lagerføring er præget af den enkelte virksomheds markeds- og konkurrencevilkår. Det har især været færdigvarelageret, som virksomhederne har ønsket at reducere. Arsager til etablering af færdigvarelager kan være: • Lagerservicegraden • Salgsparameter • Variationer i efterspørgslen • Kapacitetsudjævning

Lagerservicegraden I forhold til slutbrugeren på konsumentmarkedet vil der oftest være tale om færdigvarelager. For detailhandlen vil en af de konkurrencemæssige fordele være, at varen er på lager, når kunden efterspørger varer. Niveauet for servicegraden kan være brancheafhængig og præget af kundernes forventninger. I nogle tilfælde er en høj lagerservicegrad en forudsætning for overhovedet at være på det pågældende marked. I andre kan en høj lagerservicegrad være en konkurrencemæssig fordel.

Salgs paramenter Leveringsservicen indeholder bl.a. fokus på leveringstid, lagerservicegrad og leveringsoverholdelse. Hvis disse parametre skal opfyldes, er behovet for meget præcise prognoser stort, men det er ofte vanskeligt præcist at prognosticere en periodes salg (jf. afsnit 4, side 69). Som følge af salgsprognosers usikkerhed kan der være behov for at etablere et bufferlager, der kan opfange uventede udsving i ordretilgangen. Ønsket om at kunne levere de varer, som kunden bestiller, skal ses i lyset af de konsekvenser, som manglende leverance kan medføre. På kort sigt opstår der ekstra omkostninger ved at håndtere den oprindelige ordre i flere omgange. Derudover er der en risiko for, at kunden afbestiller restordren og evt. finder substituerende løsninger hos en konkurrent. På længere sigt kan gentagne situationer med lavere lagerservicegrad end krævet medføre tab af kunder og derved tabt indtjening. Ll 1 '

Kilde: D. J. Bloomberg m .fl.: Logistics, Prentice Hall, 2002.

-

4

Lagerstyring

Variationer i efterspørgslen Va ri a Lion er, der kan tilskrives sæsonsvingninger, nødvendiggør opbygning af fi:crdi gva re lager, idet ka pacitetsbegrænsninger ikke giver mulighed for at ve nte med a t producere, til sæson begynder.

Kapacitetsudjævning Hvi s afsætnin gen af et produkt er sæsonbetonet, kan der være flere grunde til, a t virksomheden ønsker a t udjæ vne produktionen. Det er vanskeligt at forestille sig, a t en virksomhed som f. eks. LEGO kun producerer op til afsætnings tidspunkterne og ikke opbygger færdigvarelager. Det vil give meget skæv belastning af kapaciteten hen over året og medføre over- eller underkapacitet. Begrænset produktionskapacitet vil være typisk årsag til, at der uden for sæsonen opbygges lager af varer i arbejde eller færdigvarelager. Denne udjævning af produktionen vil samtidig betyde, at virksomheden kan tilbyde en stabil beskæftigelse til medarbejderne.

2.2 lager af råvarer og halvfabrikata Argumenterne for lagerføring af r åvare- og mellemvarelager er anderledes end ved færdigvarelageret.

Årsager til etablering af råvare- og/eller mellemvarelager kan være: • Spekulation • Sparede ordreomkostninger • Kvantumrabat • Stordriftsfordele • Geografiske afstande

Spekulation I tilfælde af forventninger om væsentlige prisstigninger på råvarer eller halvfabrikata vælger nogle virksomheder at opbygge et lager ud fra et spekulationsmotiv. En produktionsvirksomhed, der f.eks. anvender olie som energikilde, vil have incitamenter til at indkøbe større mængder olie, hvis forventninger til fremtiden er stigning i oliepriserne. Baggrunden for at opbygge et lager ud fra spekulationsmotivet er, at de sparede omkostninger i forhold til indkøbsprisen er større end de omkostninger, der er forbundet med lagring. Derudover kan der være situationer, hvor virksomheden vurderer, at der er risiko for, at en kritisk,råvare eller halvfabrikata bliver en fremtidig mangelvare. Det vil føre til opbygning aflager af denne vare.

Sparede ordreomkostninger I forbindelse med afgivelse af ordre til f.eks. underleverandører vil der opstå forskellige omkostninger til administration. Disse ordreomkostninger opstår hver gang en ordre afgives, uanset ordrens størrelse. Få store ordrer vil derfor på årsbasis medføre lave ordreomkostninger, men til gengæld stiger la-

-

Lagerstyring

4

ge,:omkostningerne i takt med ordrestørrelsen. I de tilfælde, hvor virksomheden vælger at købe ind i store mængder med en lav hyppighed, bør det være ud fra en omkostningsmæssig helhedsbetragtning. Dette trade-off mellem ordre- og lageromkostningerne behandles bl.a. på side 87 vedr. optimeringsmodel.

Kvantumrabat Når produktionsvirksomheder indkøber råvarer og halvfabrikata til brug for videreforarbejdning, vil der være tilfælde, hvor leverandøren tilbyder en lavere pris, hvis der købes i større mængder. Indkøb i store mængder vil til gengæld medføre, at der opbygges lager. Derfor skal beslutningen om accept af tilbud om kvantumrabat være en samlet økonomiske vurdering, således at der ikke suboptimeres, jf. afsnit 9.4, side 90.

Stordriftsfordele For at kunne opnå stordriftsfordele ved produktionen vil det være nødvendigt at opbygge råvare- og mellemvarelagre, således at færdigvarerne kan produceres i store seriestørrelser. Manglende delkomponenter vil give uhensigtsmæssige stop i produktionen. Indkøb i store mængder vil udover den omtalte kvantumrabat give mulighed for transportmæssige stordriftsfordele.

Geografiske afstande Internationaliseringen af virksomhedernes forsyning, bl.a. som følge af lavere produktionsomkostninger eller specialiserede underleverandører kan medføre lange afstande mellem virksomhederne i forsyningskæden. Det indebærer lang leveringstid kombineret med forskellige usikkerhedsfaktorer.1l

I de tilfælde, hvor virksomheden har valgt at benytte underleverandører, som er placeret i en afstand, der gør længere transporttid nødvendig, vil der være behov for et lager. Størrelsen af dette lager skal som minimum dække underleverandørens leveringstid.

3. Lagerstyringssystem Formålet med lagerstyring er kontinuerligt at sikre, at de efterspurgte varer er til stede i de rigtige mængder og på det rigtige tidspunkt. Samtidig har lagerstyringen til opgave at sikre den logistiske effektivitet i forhold til leveringsservicen og lageromkostningerne. Virksomhedens strategiske beslutninger vedrørende de logistiske mål er afli

Kilde: A. Nørlund: Lageroptimering via ABC kategorisering, DILForientering, april 2003 .

-

4

Lagerstyring

g·ørende for den taktiske og operationelle tilrettelæggelse af lagerstyringen. Vi g. ,1.. 2 her under viser lagerstyring på de tre styringsniveauer med det tilhørend e inf'o rm ation s- og materialeflow.

Lagerstyringssystem Logi stiske mål: • Lagerservicegrad • Lageromkostninger

Strategisk niveau

i Taktisk niveau

Salgs prognose

+ ' Disponering Lageroptimeringsmodel

t

[

R.egistreringssystem(IT)

Tilgang

9

Afgang --

Operationelt niveau

J

Informationsflow

Materialeflow

Fig. 4.2 Lagerstyringssystemets tre niveauer og det tilhørende informations- og materialeflow.

Det fremgår af fig. 4.2, at det fysiske materialeflow bør ses i relation til et registreringssystem. Sammenhængen mellem de logistiske mål, prognoser, disponering, informationsflowet og det fysiske materialesystem er væsentlig for at skabe en optimal lagerstyring. I En væsentlig opgave i lagerstyringen er at sikre en kobling mellem de registreringer, der afspejler til- og afgang fra lageret og det faktiske omfang af varer på lageret. Problemstillingen er ofte, at der ikke er overensstemmelse mellem det fysiske lager og de administrative registreringer. Forklaringerne herpå kan findes i både håndteringen af det fysiske lager og i de administrative forretningsgange.

-

Lagerstyring

4

~4. Salgsprognoser Optimal lagerstyring af virksomhedens færdigvarelager resulterer i høj lagerservicegrad, således at kunden sjældent oplever, at de bestilte varer ikke kan leveres. Risikoen ved et ønske om en høj lagerservicegrad er etablering af højt sikkerhedslager, hvilket giver høje lageromkostninger. Lagerstyringen har derfor til opgave at skabe logistisk effektivitet i balancen mellem lagerservicen og omkostningerne. Der skal helst være nok varer på lageret, men helst heller ikke for mange. Forudsætningen for, at virksomheden kan foretage en optimal lagerstyring, hvor denne balance er til stede, er kendskab til kundernes efterspørgsel. Anvendelse af salgsprognoser bliver derfor et centralt værktøj for lagerstyringen. Jo mere præcist kundernes efterspørgsel kan forudsiges, jo større sandsynlighed er der for, at lagerservicegraden er høj. En salgsprognose er et forsøg på at forudsige den omtrentlige størrelse af et fremtidigt salg.

Salgsprognosen har til formål at indgå i virksomhedens beslutningsgrundlag på følgende områder: 1) • Produktion: Bedre lagerstyring og overordnet planlægning. • Marketing: Bedre ressourceudnyttelse i forbindelse med salg. • Økonomi:

Bedre materielle investeringer og budgetplanlægning.

• Personale:

Bedre ressourceplanlægning og udnyttelse af arbejdsstyrken.

Ovennævnte forhold relaterer sig især til virksomhedens interne planlægning. Hvis virksomheden derimod betragtes fra en mere holistisk synsvinkel, hvor virksomheden indgår som en del af en forsyningskæde, vil salgsprognosen også indtage en central rolle i forbindelse med optimeringen af den samlede forsyningskæde, jf. kapitel 9 side 207. Der er således mange beslutninger, hvori salgsprognosen indgår. I den efterfølgende fremstilling vil virksomhedens salgsprognosticering dog udelukkende blive behandlet med henblik på at optimere virksomhedens lagerstyring og produktionsplanlægning. I fig. 4.3 på næste side er det illustreret, hvordan salgsprognosen har indflydelse på virksomhedens logistiske effektivitet.

11

Herbert Kotzab m.fl.: Supply Chain Forecasting - resulta ter af en undersøgelse af danske virksomheders metoder til forecasting, Ledelse og Erhvervsøkonomi, nr. 4, 2002, Civiløkonomerne.

..

4

Lagerstyring

~

~

Salgsprognose

.____-

Faktiske salg større end prognose

Faktiske salg mindre end prognose

1

Servicegraden falder

Lageromkostninger stiger

Logistisk effektivitet forringes

Fig. 4.3 Salgsprognosens nøjagtighed har konsekvens for den logistiske effektivitet.

Det fremgår af fig. 4.3, at hvis det faktiske salg afviger fra salgsprognosen, forringes virksomhedens logistiske effektivitet.

4.1 Prognosearbejdet Uanset om virksomheden producerer på baggrund af konkrete ordrer fra kunder, producerer færdige delkomponenter eller producerer til lager, vil salgsprognosen indgå i beslutningsgrundlaget for planlægningsarbejdet. Derfor er det vigtigt, at man gør sig klart, i hvilke situationer salgsprognosen skal anvendes. Følgende forhold vil være relevante at få afklaret: • Hvad er prognosens formål? • Hvad er tidshorisonten? • Hvilke informationer er relevante at indsamle? • Hvilke prognosemetoder bør anvendes? • Hvilke andre faktorer bør indgå i vurderingen af prognosen? Detaljeringsgraden i en salgsprognose vil ofte være styret af prognosens form ål og tidshorisont, hvorfor vi efterfølgende behandler prognosens formål og tidshorisont.

-

Lagerstyring

4

Formål og tidshorisont Hvis prognosen har som formål at indgå ved planlægningen af større ændringer i produktionsstyringen som følge af investering i nyt produktionsapparat eller andre strategiske ændringer, f.eks. ændringer i produktmix og kundemix, bør salgsprognosen have en relativ lang tidshorisont, fra f.eks. 15 år, afhængig af det specifikke formål. Skal salgsprognosen derimod indgå i lagerstyringen eller produktionsplanlægningen på det taktiske eller operative niveau, vil salgsprognosens tidshorisont typisk ligge i intervallet 1-12 måneder.

Break-down vs. build-up I forbindelse med udarbejdelse af en salgsprognose er der principielt to alternative metoder, der hver fører frem til virksomhedens samlede salgsprognose: Break-down metoden og build-up metoden. Fig. 4.4 illustrerer princippet i de to alternative tilgange til prognosticering af virksomhedens salg. Break-down

Virksomhedens samlede salg

Virksomhedens samlede salg

/~ I\ /\ Produkt 1

Produkt 1

A

Produkt 2

A

Marked A Marked B Marked A Marked B

Produkt 2

Marked A Marked B Marked A Marked B

Build-up

Fig. 4.4 Break-down metoden og build-up metoden ved udarbejdelse af prognoser.

Break-down metoden. Ved break-down metoden starter planlægningen med, at man udarbejder en salgsprognose for hele produktgruppen eller hele virksomheden, hvorefter den samlede salgsprognose nedbrydes på de enkelte markeder. F.eks. kan virksomheden vælge at prognosticere salget ved først at prognosticere virksomhedens salg af et produkt, hvorefter denne prognose nedbrydes på prognoser for de respektive geografiske markeder, f.eks. Danmark, Tyskland, Frankrig etc. En salgsprognose, der udarbejdes efter break-down metoden, er udtryk for en centraliseret planlægningsform. Build-up metoden. Ved build-up metoden bygges salgsprognosen op "nedefra" . F.eks. udarbejdes der en prognose for henholdsvis Danmark, Tyskland og Frankrig. Herefter summeres salgsprognoserne for de nævnte markeder, hvorefter man har virksomhedens totale prognose.

Valg af udarbejdelsesmetode afhænger af flere forhold. I praksis foretrækker nogle virksomheder build-up metoden, fordi topledelsen skønner, at salgs- og

-

4

Lagerstyrin g

m arketing-funktionerne på de respektive markeder har bedre forudsætning·e r end lede lsen for at prognosticere salget. I andre tilfælde ser vi virksomhede r, hvor ledelsen foretræ kker at anvende break-down metoden, bl.a. fordi ledel:-;en :-;elv øn sker af styre prognosearbejdet.

4.2 Prognosemetoder Der findes et bredt spektrum af prognosemetoder. Disse prognosemetoder kan opdeles i to hovedtyper: • Kvantitative metoder • Kvalitative metoder

4.2.1 Kvantitative metoder Salgsprognoser er ofte baseret på kvantitative metoder, der er udarbejdet på baggrund af indsamlede data, f.eks. salgsdata eller markedsanalyser. Der findes en række metoder til udarbejdelse af kvantitative salgsprognoser. Nedenfor behandles følgende metoder: • Lineær fremskrivning • Glidende gennemsnit • Ledende talserie lineær fremskrivning (lineær regression)

Lineær fremskrivning er en prognosemetode, der ofte anvendes i praksis. Ved lineær fremskrivning forstås en prognosemetode, hvor udviklingen i historiske data fremskrives lineært. Fremskrivningen udgør herefter prognosen. Metoden betegnes ofte som lineær regression.

-

Ved lineær fremskrivning er der således tale om en mekanisk fremskrivning af historiske data. En sådan fremskrivning betegnes som trend. En trend angiver en generel og vedvarende udvikling i et datamateriale uanset udsving i det bagvedliggende datamateriale. 2003 Eksempel Faktiske tal (stk.) Måned En virksomhed, der fremstiller møbler, ønsker at udarbejde en salgsprognose for det 800 Januar kommende år (2004). Virksomhedens mar1.300 Februar 2.300 kedsdirektør ønsker at anvende salget i det Marts 2.200 April foregående år som udgangspunkt for prog1.000 Maj nosen. De aktuelle salgstal for den pågæl1.800 Juni dende møbelmodel fremgår af tabellen her 2.300 Juli · til højre. 3.800 August 1.200 September 1.300 Oktober 3.200 November 4.100 December

Lagerstyring

4

Førnævnte historiske data er illustreret i nedenstående fig. 4.5. Salg (s tk. )

4.000 Prognose 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 ~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~

2003

2004

Fig. 4.5 Eksempel på prognose baseret på lineær fremshrivning af historiske data.

I fig. 4.5 er de faktisk e (aktuelle) data for salget indtegnet. Ved at trække en ret linie gennem de historiske data fra 2003, får man en trend. Denne trend angiver en generel og vedvarende udvikling i datamaterialet gennem 2003 uanset de store månedlige udsving i det faktiske salg. Trenden kan beregnes ved hjælp af forskellige statistiske metoder. 1l Her vil vi dog udelukkende estimere trenden ved hjælp af en grafisk tilgang, idet der trækkes en ret linie, som skønnes at ligge midt mellem de faktiske salgstal i diagrammet. Når denne skønnede trend forlænges ud i fremtiden, får vi herefter i fig. 4.5 ovenfor salgsprognosen for perioden januar-juni 2004. En prognose, der er baseret på en lineær fremskrivning af historiske data, kan have tendens til at have en ringe validitet, især hvis der er tale om en virksomhed, der agerer i en branche, der er præget af dynamik eller store sæsonudsving. Derfor vælger nogle virksomheder at korrigere fremskrivningen af historiske data for subjektive overvejelser, f.eks . ved at tage højde for en ændret efterspørgsel eller en ændret konkurrencesituation Glidende gennemsnit

I praksis vil der være nogle virksomheder, hvor det kan være uhensigtsmæssigt at basere salgsprognosen på en lineær fremskrivning. Derfor kan det 11

1\·e nden kan f. eks. beregnes ved hj ælp af MK-metoden (mindste kvadraters metode), der bl. a. behandl es i de fleste lærebøger om teor eti sk statistik.

-

4

Lagerstyring

hlivc nød vendi gt at anvende en prognosemetode, hvor der er indbygget lidt me re fl eksibilitet. Et glidende gennemsnit er et eksempel på en sådan mere ffok:, ibel prognosemetode Glidende gennemsnit er en ber egning af gennemsnitsværdien af historiske da ta . Beregningen af et glidende gennemsnit gennemføres periode for periode med det samme antal observationer, og metoden angives ofte med en betegnelse, der svarer til antallet af observationer, f.eks. "6 måneders glidende gennemsnit" eller "12 måneders glidende gennemsnit".

Et glidende gennemsnit fremkommer således ved en mekanisk fremskrivning af historiske data, ligesom ved prognosemetoden lineær fremskrivning, jf. ovenfor. Et glidende gennemsnit er dog ikke en lineær fremskrivning, idet fremskrivningens forløb ændres i takt med, at det faktiske salg ændres ' hvilket er beskrevet i nedenstående eksempel.

I praksis foregår beregningen af et glidende gennemsnit ved at beregne gennemsnittet af f.eks. 6 måneders salg. Dette gennemsnit udgør herefter prognosen for den kommende måned. Når den pågældende måned er afsluttet, rykkes en måned frem, og et nyt 6 måneders gennemsnit beregnes. Eksempel Eksemplet tager udgangspunkt i de historiske data fra det foranstående eksempel på lineær fremskrivning. Der ønskes gennemført en beregning af et 6 måneders glidende gennemsnit. Med udgangspunkt i det faktiske salg i perioden juli-december 2003 kan prognosen for januar 2004 beregnes: 2.300 + 3.800 + 1.200 + 1.300 + 3.200 + 4.100 = 2.650 stk. (= salgs prognose for januar 2004). 6 Når januar måned er afsluttet, rykkes en måned frem, og et nyt 6 måneders gennemsnit beregnes. Dette nye gennemsnit udgør herefter salgsprognosen for februar 2004. Det faktiske salg i januar 2004 viser sig nu at være 3.000 stk. - mens prognosen altså lød på 2.650 stk. Beregningen af prognosen for februar 2004 gennemføres herefter således: 3.800 + 1.200 + 1.300 + 3.200 + 4.100 + 3.000 = 2.767 stk.(= salgsprognose for februar 2004). 6 1 Ledende talserie

Nogle virksomheder anvender metoden ledende talserie ved udarbejdelse af salgsprognoser. Metoden bygger på, at virksomhedens afsætning varierer med udviklingen i en eller flere indikatorer. F.eks. vil efterspørgslen efter døre i stort omfang være bestemt af antallet af det påbegyndte boligbyggeri. Eller efterspørgslen efter børnetøj til 1-årige vil især være styret af fødselstallet et år tidligere.

Lagerstyring

4

Fig. 4.6 illustrerer princippet i udarbejdelse af salgsprognose ved hjælp af ledende talserie. Disponibel indkomst

~ '\

- Indikator '

'

Bilsalg '

'

'

... ... .. .' . . ' \ .~ \ ...... . : '

'

\

'

Prognose

' I

' I

:

I

:

I

'

Figuren illustrerer, hvorledes en salgsprognose for biler tager udgangspunkt i den faktiske udvikling i disponibel indkomst (indikator) i den nærmeste foregående periode. Udviklingen i den disponible indkomst påvirker således med en vis tidsforskydning udviklingen i bilsalget. Den udarbejdede salgsprognose er med andre ord udtryk for en "ekko-effekt" fra udviklingen i den disponible indkomst.

Fig. 4.6 Eksempel på prognose på baggrund af ledende talserie.

4.2.2 Kvalitative metoder Der findes en række prognosemetoder, der under et betegnes som kvalitative. Kvalitative prognosemetoder omfatter to hovedgrupper: Makro-analyser og mikro-analyser. Makro-analyser

Prognoser baseret på makro-analyser er ret udbredte. En prognosticering ved hjælp af en makro-analyse bygger på en vurdering af makrofaktorer i virksomhedens omverden . Som eksempler på makrofaktorer kan nævnes BNP, renten, ledighed, inflation og samlet forbrug. En producent af fødevarer eller en udbyder af charterrejser kan f.eks. lade prognosen tage udgangspunkt i bl.a. forventninger til udviklingen i ledighed og samlet forbrug. En pi:oducent af typehuse vil måske derimod lade prognosen tage udgangspunkt i den forventede udvikling i renten. Mikro-analyser

En hel del virksomheder udarbejder deres salgsprognoser ved hjælp af ,nikro-analyser.

4

Lagerstyring Prognosticering ved hjælp af en m ikro-an alyse bygger på en vurdering

ar branchespecifikke faktorers betydning samt vurdering af udviklingen i markedotB størrelse, konkurrentadfærd, kundetilfredshed etc.

Som eksempl er på salgsprognoser, der er baseret på en mikro-analyse, kab nævnes : • Branchestatistikker • Ledelsens subjektive skøn • Scenarier • Ekspertudtalelser • Analogi-metoden Branchestatistikker. Mange brancheforeninger udarbejder salgsstatistik"

ker og prognoser for branchens salg. Ledelsens subjektive skøn. I især mindre og til dels også i mellemstore

virksomheder gennemfører ledelsen "kvalificerede skøn" over, hvordan det fremtidige salg vil udvikle sig. Sådanne subjektive skøn kan tage udgangs" punkt i ledelsens brancheerfaring og indsigt i virksomhedens salgspotentia; le. Metoden kan i nogle tilfælde føre til realistiske prognoser, men kan dog også være en temmelig risikabel metode, især hvis metoden læner sig meget op ad lederens intuition frem for facts . Scenarier. I nogle tilfælde kan det være særdeles hensigtsmæssigt at udarbejde nogle scenarier over alternative fremtidige udviklingsforløb. Typisk arbejder man med et optimistisk, et pessimistisk og et realistisk scenario. Ud fra disse scenarier forsøger man at vurdere den fremtidige udvikling med henblik på udarbejdelse af en salgsprognose. Ekspertudtalelser. Nogle virksomheder søger inspiration og vejledning ved

at anvende eksterne personer med speciel indsigt i branchen. Sådanne ekspertudtalelser kan give et godt fingerpeg om den fremtidige udvikling i branchen. Praksis har dog vist fra tid til anden, at også eksperter kan tage fejl. Analogi-metoden. Ved analogi-metoden søger man at sammenligne et nyud-

viklet produkt med et lignende produkt på et eksisterende marked og der analysere, hvorledes salget har udviklet sig. Der er således tale om en prognosemetode, der bygger på personlige skøn over ligheder med andre produkter. F.eks. kan man forsøge at prognosticere salget af DVD-afspillere ved at sammenligne med salget af den traditionelle video-afspiller.

Prognoseusikkerhed Afslutningsvis må det konstateres, at der typisk vil være indbygget en vis usikkerhed i en prognose. Storm P. har sagt: "Det er svært at spå, især om fremtiden". En prognose kan ikke forudsige den præcise afsætning og det deraf følgende produktionsbehov. Prognosen bør derfor betragtes som en metode, der giver en udviklingsretning med en vis usikherhedsmargen.

Lagerstyring

4

IT giver mange muligheder for at forbedre prognoserne, men det forandrer ikke den basale usikkerhed, der ligger i en prognose. Prognoseusikkerheden r educeres dog ved at mindske afstanden mellem prognosetidspunktet og den fakti ske afsæ tning, hvilket er illustreret i nedenst ående fig. 4.7. I fig. 4. 7 angiver t3 det tidspunkt, som salgsprognosen Prognosen s afvigelse fra den gælder for. Figuren viser faktiske situa tion f.eks., at hvis prognosen udarbejdes i tidspunkt t1, vil der være en vis afvigelse i prognosen i forhold til det faktiske + data i t3. Figuren viser dernæst, at hvis prognosen i stedet udarbejdes på et senere t2 tidspunkt, f.eks. i t2, mindskes afvigelsyn. Dette fænomen betegnes som "trumpet of doom", og betyder, at prognoseusikkerheden formindskes i takt med, at tidspunktet for prognosens udarbejdelse rykker Fig. 4. 7 Prognosehorisont og prognoseusikkerhed. næ rmere på det tidspunkt (t3), som prognosen skal gælde for. Box4.1

LEGO vil have bedre salgsprognoser Ved udgangen af 2002 måtte ledelsen i LEGO konstatere, at virksomheden og detailhandlen stod tilbage med store lagre . En væsentlig grund til de store lagre var, at salgsprognoserne h avde været for optimistiske. Men LEGO's ledelse erkendte også, a t virksomheden ikke havde reageret hurti gt nok på forbrugernes faldende købelyst .

Derfor ramte prognoserne ved siden af LEGO oplyser efterfølgende, at det er afvigelsen mellem salgsprognosen og det aktuelle salg, der er årsag til problemet . Der kan f.eks. opstå salgsprognose-fejl, hvis der sælges mere eller mindre end forudset - eller hvis salget sker i en anden måned end forventet . Fejlprocenten bliver også påvirket af, hvordan h ele LEGO's forretningssystem fungerer. Hvis der f. eks. er kvalitetsproblemer med et produkt, som går ud over leveringerne, eller hvis der opstår flaskehalse i produktionen. LEGO næ vner følgende årsager til a t salgsprognoserne ramte ved siden afi 2002: • Nogle af markederne baserede deres salgsprognoser mere på mål end realistiske facts • Salget af LEGO EXPLORE levede ikke op til virksomhedens høje målsætninger • Der har været for lidt fokus på salget ud af butikkerne • ·Der h a r generelt været for lidt erfaring i salgsprognose-området og a nsvarsfordelingen h ar væ ret ukla r • Udnyttelsen af relevante informationer h ar været for dårlig • Markederne og salgsprognosefunktionen i Operations Center har ikke indbyrdes udfordret og støttet hinanden nok. LEGO er opm ærksom på, at virksomheden konkurrerer på et modepræget og omskifteligt marked, men det k an naturligvis ikke bruges som en undskyldning. Fortsættes næste side

4

Lagerstyring

Box 1. 7 fort sat

Det gør man ved problemerne Da LEGO 8id st i 2002 for alvor h avde erkendt, at nogle af salgsprognoserne havde 8iliet fejl, begyndte ma n på en systematisk analyse og vurdering af virksomhedens fre mtidige prognosearbejde. Overvejelsern e medførte en række ændringer og opstramninger af prognosearbejdet. Bl a ndt de nye tiltag kan næ vnes: • Der er nu m å nedlige møder mellem lederne fra markedsområderne, hvor man diskuterer holdninger og ra mmer for salgsprognoserne. • Salgsprognoser er blevet en del af markedschefernes personlige mål • Roller og an sva r er blevet præciseret . Det er markedernes ansvar at opbygge salgsprognoser. • Operations Center ha r ansva ret for den globale proces, mens Global Supply Chain skal sikre, at virksomheden ka n føre prognoserne ud i livet • Der arbejdes på at indsamle væsentligt flere data om salget til forbrugerne og blive bedre til at udnytte dem • Samarbejdet mellem markederne og Global Supply Chain skal forbedres. Kilde: LEGO life, maj 2003

5. Differentieret lagerstyring Salgsprognoser vil ofte tage udgangspunkt i forventninger til en samlet afsætning i fremtiden opdelt på virksomhedens forskellige målgrupper og varegrupper. Forventningerne til det fremtidige salg påvirker valg af lagerstyringsprincip for de forskellige varegrupper. Det er derfor sjældent, at virksomheder anvender det samme lagerstyringsprincip for alle varegrupper. Varernes omsætningshastighed og deres bidrag til virksomheden økonomiske resultat er ligeledes med til at differentiere styringsbehovet. Med udgangspunkt i optimering af den logistiske effektivitet er det relevant at vurdere, hvilke af de lagerførende varer, som bidrager væsentligt til virksomhedens indtjening og hvilke der bidrager mindre. Opdeling af de lagerførende varer i en ABC-analyse (jf. kap. 3, side 54) kan give et sådant billede. 80/20-reglen vil ligeledes gøre sig gældende her, idet 20% af virksomhedens lagerførende varer typisk bidrager med 80% af indtjeningen. ABC-analysen af varenumrene kan i kombination med ABC-analyse af kunderne anvendes til at differentiere lagerstyringsprincipperne, jf. fig. 4.8. I

A-kunder A-varer Varetyper

Kundetyper

B-kunder

• Høj lagerservicegrad • Kort leveringstid

B-varer C-varer

-

C-kunder

Fig. 4.8 Differentieret lagersty ring i forhold til kunder og varer.

• Bestillingsvarer • Længere leveringstid

Lagerstyring

4

Figurens kundetyper og varetyper kan kombineres på i alt ni forskellige måder. I figuren er lagerstyringsprincippet for to af disse kombinationer beskrevet. For A-kunder, der køber A-varer med en høj omsætningshastighed, kan en højere lagerservicegrad tilbydes. I disse tilfælde vil konsekvenserne af restordre være størst. Med hensyn til C-varer med lav omsætningshastighed bør styringsprincippet overvejes, idet disse varer måske slet ikke skal være lagervarer, men i stedet er bestillingsvare. I forbindelse med ABC-analysen er det dog væsentligt at vurdere, hvor produktet befinder sig i PLC-forløbet. Der kan være den naturlige forklaring på produktets manglende indtjening, at det er i introduktionsfasen, og derfor endnu ikke bidrager væsentligt til indtjeningen. Analyse af lageromsætningshastigheder og ABC-analysen kan give anledning til at pege på "døde varer", dvs. varer som har en omsætningshastighed, der er tæt på nul, og hvor liggetiden derved kan være flere år. Disse varer kan kategoriseres som D-varer. l l Eksempler på disse kan være reservedelslagre til produkter, som ikke er i virksomhedens sortiment mere, men er en del af virksomhedens eftersalgsservice. D-varer kan være årsag til store lageromkostninger. Det er derfor hensigtsmæssigt, at virksomhederne i takt med lancering af nye produkter eller udvikling af produktvarianter tager andre ud af sortimentet. En sådan udfasning er yderligere relevant i relation til kortere og kortere PLC. Der findes eksempler på, at virksomheder forærer D-varer væk frem for at have dem liggende på lager. Eksempel Virksomheden NoPa, der fremstiller et bredt sortiment af haveredskaber, ønsker en optimering af lagerstyringen. Virksomheden har gennem det seneste år registreret lav servicegrad for nogle produkter og store kapitalbindinger for andre. Dernæst har lagermedarbejderne i den samme periode oplevet flere uhensigtsmæssigheder i den daglige håndtering af varerne. Oplevelsen er, at de varer, som sælger mest, ligger længst væk, hvilket giver unødig håndtering og forlængelse af leveringstid. For at få et mere detaljeret indblik i årsagerne til problemerne har N 0Pa valgt at gennemføre en ABCanalyse. Analysen gav dels anledning til ændringer i lagerstyringsprincipperne, dels ændring i den fysiske placering på lageret, således at A-varer blev placeret mere tilgængeligt og derved gav mere hensigtsmæssig håndtering.

6. Lagerindretning Den fysiske indretning af lageret påvirker både materiale- og informationsflowet. Unødvendige h åndteringer som følge af uhensigtsmæssig indretning 1 '

Kilde: J. C. Johnson: Contemporary Logistics, 7th edtition , Prentice Hall , 1999.



4

Lagerstyri11g

giver forl æ nget leverin gstid og høje lageromkostninger. Maksimal udnyttelH, ur lagerka paciteten medfører, at leveringstiden kan reduceres til et minimum. Udnyttelsen aflagerkapaciteten indebærer et kritisk blik på lagerets layou t, hvilket kan medføre etablering af et højlager, hvor kapaciteten uc.l nyLLc:,; i a ll e tre dim ensioner.

Den fysiske placering af den enkelte vare sker ud fra varenummerets lokation. Anvendes faste lokationer vil samme varenummer altid have samme placering og derved være let at finde. For at udnytte lagerkapacitet bedst muligt kan flydende lokationer anvendes. Det indebærer, at det enkelte varenummer ikke har en fast plads, men placeres der, hvor der er hyldeplads. Det kræver dog pålidelig registreringspraksis, således at informationssystemet hele tiden er opdateret i forhold til de forskellige varers placering.

Eksempel Medicinalgrossisten Nomeco har tidligere haft et vist spild pga. varer, der "gemte sig" på lageret. Ved hjælp af IT er målet at opnå 100% styring af bl.a. udløbsdato. Nomeco har implementeret flydende lokationer på lageret for 14.000 varenumre. De flydende lokationer indebærer, at varen registreres i systemet og forsynes med en stregkode, der fortæller, hvor på lageret den skal placeres. Tidligere havde de enkelte varer faste pladser på lageret. Nu placeres de i en emnebærer, som er en specialdesignet papkasse, der passer præcist ind i lagerets reolsystem. Systemet , sørger herefter for, at de varer, der er ankommet først til varemodtagelsen, bliver placeret på lageret først. IJ

N Nomeco

Informationsflowet på det operationelle niveau styres af f.eks . følgesedler og pluklister, således at lagertil- og afgang kan følges . Denne registreringsopgave kan i forskelligt omfang forenkles ved hjælp af informationsteknologi. Brugen af stregkoder på de enkJite varer giver mulighed for at styre lagertil- og afgange nemmere og mere præcist. Det kan være afgørende for f.eks . varer med kort holdbarhed. Her vil det være vigtigt, at lagerafgange er styret efter lagerstyringsprincippet FIFO (first-in, first-~ut) .2 l

11 i,

Kilde: Com puterworld 29. ja nua r 2002, Teknik og net side 14. FIFO a nve ndes ligeledes til værdiansæ ttelse afvarelageret, f.eks . ved uda rbejdelse af årsregnskabet. FIFO indebæ rer, at lageret værdifastsættes med udgangspunkt i de senest indkøbte varer.

Lagerstyring

4

Box 4.2

Varerne plukkes fra lageret via små trådløse PC'er York Refrigeration A/S, der producerer industrielle køleanlæg og er leveringsdygtig i tusindvis af reservedelskomponenter, har for nylig implementeret et nyt plukkesystem på lageret.

Ml YORK Refr'1gerat'1on

Stadig større krav fra kunderne til hurtig og sikker ekspedition af reservedelsordrer er hovedårsagen til, at York har valgt at implementere det nye plukkesystem. Logistikchef Henrik Holst Hansen siger: "Vi oplever i disse år større og større krav fra kunderne om prompte levering af komplette ordrer. Derfor har vi i de senere år haft løbende fokus på at sikre forbedrede arbejdsrutiner. Vi har således netop implementeret et nyt dansk lagerekspeditionssystem, hvor højfrekvens varer plukkes og indplaceres ved lys- og lydudpegning. Indførelsen af det nye system har bl.a. medført en reduktion i antallet af fejlpluk og tidsbesparelser på op til 50% på den del af lageret, hvor det nye system er implementeret fuldt ud." York Refrigeration A/S qar samlet alle hidtidige lagre for reservedelskomponenter til køleanlæg på lageret i Arhus, hvilket har betydet en tredobling af varenumrene på dette lager. Alle reservedele distribueres nu til hele verden fra Århus-lageret og fra USA. ' Henrik Holst Hansen tilføjer: "Det at køre med et stort centrallager i Århus stiller store krav til vores logistik. Vi skal i mange år fremover kunne levere reservedele - også til de mange produkter, der er allerede er ved at blive udfaset. Praktisk talt skal vi kunne levere hvad som helst og hvor som helst. Vi skal kunne levere alle vores reservedele inden for 24 timer - worldwide. Derfor er tidspresset meget stort på lageret. Fra vi modtager en ordre til forsendelsen skal afsendes, har vi 2 timer til _ekspedition. Lagerservicegraden og distributionen skal være i top." Varerne plukkes fra reservedelslageret via små trådløse PC'er, der anvendes ved både varemodtagelse, plukning og flytning af varer. PC'erne fastlægger den korteste rute på lageret og viser vejen til den lokation, hvor varen er placeret eller skal placeres. Ved lokationen viser en lysdiode på hyldekanten, at den ønskede vare er placeret her. Kilde: Baseret på Logistik Horisont nr. 4, april 2002.

7. Disponeringssystem På det operationelle niveau vil de daglige transaktioner vedrørende lagerstyringen være karakteriseret ved rutinemæssige beslutninger og procedurer.

Lagerstyringsbeslutningerne kan sammenfattes i tre typer: • Hvornårskal beslutningen om lagertilgang træffes? • Hvornårskal den fysiske lagertilgang finde sted? • Hvor stort et ordrekvantum skal bestilles på det pågældende tidspunkt? Anvendelse af et disponeringssystem vil være baseret på en forudsætning om konstant lageraftræk, dvs. et konstant forbrug i den givne periode. Dernæst er det en forudsætning, at leverandørens leveringstid er konstant.

I

4

Lagerstyrin g

Leveringstiden er tid en, fra ordreafgivelsen er modtaget hos leverandøren, Li I de bestilte varer er leveret. I nede nstående fi gur er disponeringssy stemet illustreret. Her fremgår samrn en hæ ngcn mellem følgende parametre: • Lage rbeholdning • Genbesti llingspunkt Som det fremgår af kapitlet, er der flere typer af argumenter for at være lagerførende af henholdsvis råvare-, mellemvare- og færdigvarelager. Det kan være nogle af forklaringerne på, at virksomhederne har et højt lagerniveau. Det nødvendiggør dog endnwmere fokus på styringen aflageret. Lagerstyringen bør tage udgangspunkt i den strategiske logistik, således at de logistiske mål for lagerservicegrad og kapitalbinding fastsættes i et helhedsorienteret, tværgående perspektiv. For at kunne foretage en optimal lagerstyring er udarbejdelse af salgsprognoser en vigtig forudsætning. Derudover er selve indretningen af lagerkapaciteten med til at skabe rammerne for hensigtsmæssig styring og håndtering. På det operationelle niveau er det afgørende, at der skabes kobling mellem informations- og materialeflow, således at de administrative registreringer afspejler de faktiske til- og afgange fra lageret. Lageroptimering indebærer, at lageromkostningerne sættes i forhold til ordreomkostningerne, således at den optimale ordrestørrelse kan fastsættes.

Bl

11

Se også repetitionsopgave 4.6 side 20 i "Cases og opgaver til Logistik, 2. udgave", af Poul Erik Christiansen m.fl., Trojka, 2004.

Distributionsstyring

5

Køb af varer, f.eks. bøger via Internettet, stiller krav til virksomhedens tilrettelæggelse af distributionen, som er anderledes end ved traditionel detailhandel. I en boghandler kommer kunden ind i butikken og bringer selv bogen med hjem, dvs. kunden sørger selv for den sidste del af distributionen. Det betyder, at distributionen til boghandleren kan ske i store partier og uafhængig af en konkret efterspørgsel. Ved køb af en bog via Internettet kan den geografiske afstand mellem bog og kunde være uendelig. Derfor vil tilrettelæggelsen af distributionen bl.a. indeholde stillingtagen til følgende: • • • •

Skal bogen sendes direkte fra forlaget til kunden? Er andre virksomheder involveret i distributionen? Skal der etableres lagre af bøger i nærheden af kunden? Hvordan skal bogen transporteres hen til kunden?

Dette kapitel har til formål at beskrive de overvejelser, der ligger til grund for beslutningstagen om virksomhedens distribution. Det vedrører primært anvendelsen af lagringspunkter og valg af transportform. I et logistisk perspektiv omfatter distribution lagringspunkter og transport mellem produktion og anvendelse af varen. Et lagringspunkt er udtryk for, at varerne gør ophold mellem virksomhed og kunde . Det vil sige, at varen ikke transporteres direkte fra virksomhed til kun de, men lagres undervejs. Distributionsstrategien er centreret om det fysiske materialefiow, nemlig det at flytte varerne gennem forsyningskæden fra virksomhed til virksomhed og til slutkunde. Informationsflowet har fået stigende betydning for valg af distributionsstrategi, idet anvendelse af informationsteknologi giver mulighed for gennemsigtighed i forsyningskæden og derved bedre mulighed for at planlægge distributionen. Derudover bliver valg af distributionsstrategi påvirket af de fordele, som informationsteknologien giver lagerstyringen, jf. kapitel 4.

1. Distributionsstrategier Det er vigtigt, at distributionsstrategien ses i sammenhæng med virksomhedens samlede logistiske strategi og derfor er forankret på det strategiske niveau. Virksomhedens distributionsstrategi har til formål at optimere produktets vej fra virksomhed til kunde.

-

...

5

Di st ribution sstyring

- - -- - -- - - - - - -- - - - - - -- - -- - -

No g Ie af de fuJitorer; som spiller ind for virksomhedens valg af distributionsHLra tegi er følgende: • Vi rk:,;om hedens pl acerin g i forsyningskæden • Produktets karakteris tika • Markeder (antal og spredning) • P roduktionsstyringsprincip (ordre- eller prognosestyret) • Konkurrenceparametre - f.eks. leveringstid eller lagerservicegrad • Omkostninger - f.eks. lageromkostninger og transportomkostninger

Leveringsservicen påvirkes bl.a. af antallet af lagringspunkter, geografisk afstand og transportmiddel. Valg af distributionsstrategi har betydning for virksomhedens evne til at opfylde kundens behov vedrørende leveringsservice. I relation til leveringsservicen er leveringssikkerhed og distributionstid de vigtigste distributionsparametre. Distributionsstrategien indeholder stillingtagen til:

• • • •

Antal lagringspunkter mellem virksomheden og kunde Geografisk placering af distributionslagre Anvendelse af andre virksomheder til løsning af distributionsopgaver Valg af transportform

I det følgende beskrives forskellige eksempler på distributionsformer samt hvilke fordele og ulemper, der er knyttet hertil. De distributionsformer, som behandles, er: • Direkte distribution • Indirekte distribution; decentrale lagre og centrale lagre • Distributionscentre, herunder omlastningsterminaler

2. Direkte distribution Ved direkte distribution er leveringstiden til kunden identisk med transporttiden uden omlastning eller lagring undervejs. En leveringstid, der er lig med transporttiden og ingen omkostninger til distributionslagre medvirker til høj logistisk effektivitet. Dog kan der være transportomkostninger, som påvirker den logistiske effektivitet i negativ retning. Transportomkostninger vil være høje pga. mindre leverancer til mange destinationer, idet det vil være vanskeligt at opnå ' - - -Fab --rik stordriftsfordele ved direkte distribution. K=Kunde I fig. 5.1 er direkte distribution illustreret. Fi g. 5.1 Direkte distribution.

~ _I~

8 8

Distributionsstyring

5

Ved ordreproduktion i seriestørrelser på et styk, f.eks. lystbåde, vil det være hensigtsmæssigt at transportere direkte til den enkelte kunde. Det indebærer, at produktet kan afsendes efter færdiggørelse uden at afvente andre ordrer for at opnå en vis volumen. Der kan opnås stordriftsfordele ved en enkelt ordre, i de tilfælde hvor kunden ønsker at aftage et stort parti. Produktets karakteristika, f.eks. holdbarhed eller nyhedsværdi, kan betyde, at lagring undervejs i distributionskanalen ikke er hensigtsmæssig og gør derved direkte distribution nødvendig.

Eksempel 0 E-handelsvirksomheden Aarstiderne.com, som i 2003 fik en E-handelspris, har specialiseret sig i salg af primært økologiske AARSTIDERNE.COM grøntsager til private kunder. Distributionen finder sted direkte til ca. 33.000 kunder fra primælit 2 lagre, hvor grøntsagerne modtages fra danske og udenlandske leverandører og pakkes i de respektive kasser med grøntsager. Distributionen er tilrettelagt ud fra parametrene begrænset holdbarhed, mange destinationer og små leverancer. Transporten direkte til kunderne foretages i mindre biler, som i forskelligt omfang er fuld udnyttet.

@

1.2 Indirekte distribution I stedet for den direkte distribution uden ophold i distributionen kan virksomheden vælge, at der i distributionskanalen etableres lagringspunkter mellem virksomhed og kunde, hvilket betegnes som indirekte distribution. Antallet af lagringspunkter har betydning for både distributionstiden og omkostningerne forbundet hermed. Jo flere lagringspunkter mellem produktion og anvendelse, jo længere vil den samlede distributionstid være. Samtidig vil flere lagringspunkter samlet set give høje iageromkostninger pga. både driften, kapitalbindingen og risikoen for ukurans. Et lagringspunkt kan placeres enten i relation til de enkelte markeder (decentralt) eller i forhold til et større område (centralt).

1.2.1 Decentrale lagre Decentrale lagre betyder, at virksomheden har valgt at placere lagre tæt på markederne og derved de enkelte kunder, f.eks. som nationale lagre.

Fordelen ved at placere lagre tæt på de respektive markeder er kort leveringstid, idet afstanden mellem lager og kunden er kort. Decentrale lagre kan ligeledes være en fordel, idet lagerbeholdningen er målrettet de pågældende markeders præferencer.

5

Distributionsstyring Fig. 5.2 viser en decentral lagerstruktur. Ved anvendelse af decentral~ lagre vil der være risiko fo~ høj kapitalbinding ved d~ produkter, som afsættes p~ flere forskellige markeder idet de skal lagerføres fler~ steder. Styringen af den sam, lede lagerbeholdning kan ri, sikere at blive suboptimeret, idet overblik og koordinerinl?; er vanskelig at gennemfør~ pga. manglende gennemsig, tighed af mange små lagre, Selvom der kan finde reallo, kering sted mellem de decen, trale lagre, forudsætter det et samlet overblik centralt. )

Fabrik

Fig. 5.2 Decentrale lagre .

1.2.2 Centrale lagre Centrale lagre betyder, at virksomheden har valgt at etablere et lager, som dækker flere lande. Derved reduceres antallet af lagre i distributionskanalen i forhold til decentrale lagre. Virksomheder gennemfører i stigende omfang en centralisering af lagrene i distributionskanalen 1l . Centraliseringen vil ofte indebære, at nationale lagre nedlægges og større centrale lagre etableres. På det europæiske marked kan nationale lagre blive afløst af et eller to lagre, der varetager de europæiske markeder. F.eks. har B&O valgt at lade et lager varetage hele det europæiske marked. Dette lager har B&O valgt at placere i geografisk nærhed af produktionen. Andre geografiske mønstre er placering af distributionslageret mellem virksomhed og de forskellige markeder. Fig. 5.3 viser en centraliseret lagerstruktur. Fig. 5.3 Centralt lager.

-

ti

Kilde : J. Tompkins: Whats in store for warehousing, DILForientering april 2003.

Distributionsstyring

5

Riskpoolingeffekten

Centralisering af lagerbeholdningen giver mulighed for bedre styring og udnyttelse af kapaciteten og reduktion af en række administrative omkostninger ved at være lagerførende flere steder. Derudover vil leveringsfleksibiliteten stige, idet de centrale lagre vil indeholde det meste af produktsortimentet, mens de decentrale har et mindre markedsspecifikt udvalg af produktsortimentet. Centraliseringen giver ligeledes en rationaliseringseffekt bestående af lavere lageromkostninger. Det skyldes primært riskpoolingeffekten t l. Riskpoolingeffekten indebærer, at de efterspørgselsvariationer, som kan medføre restordre eller ukurans på decentrale lagre, reduceres ved centraliseringen, fordi efterspørgslen aggregeres på tværs af de forskellige markeder.

Hvis et centralt lager varetager flere markeder, vil variationerne på de enkelte markeder blive udlignet. Det indebærer, at behovet for sikkerhedslager ved et centralt lager samlet set bliver mindre. En simpel tommelfingerregel siger, at lagerreduktionen som følge af riskpoolingeffekten kan estimeres ud fra en kvadratrodsregel 2l . Kvadratrodsreglen siger, at lagerreduktionen som følge af riskpoolingeffekten svarer til forholdet mellem kvadratroden af antallet af centrallagre divideret med kvadratroden af antallet af decentrale lagre. Beregning af Riskpoolingeffekten: Kvadratsrodsreglen siger, at lagerreduktionen svarer til forholdet mellem kvadratroden af antallet af centrallagre divideret med kvadratroden af antallet af decentrale lagre: Lagerreduktion = 1 -

-'1 Lager C

Lager C = antallet aflagre placeret centralt

-'1 Lager D

Lager D = antallet af lagre placeret decentralt

Ehsempel Hvis virksomheden tidligere har haft 16 decentrale lagre og ønsker at reducere til 2 centrale lagre, kan reduktionen i lagerbeholdningen beregnes således:

-'1

2

1- - -- 16

= 0,65

Det vil sige, at den samlede lagerbeholdning kan reduceres med 65%. Hvis lagerbeholdningen er 10.000 stk. pr. decentrale lager, er den samlede lagerbeholdning 160.000 stk. Centraliseringen til 2 lagre vil betyde en reduktion på 104.000 stk. (0,65 x 160.000 = 104.000). Den samlede lagerbeholdning vil 11

21

Kilde: D. Simchi-Levi m.fl. : Designing and Managing the suppl y ch ain , 2'" edition , McGraw Hill, 2003. Kilde: P. B. Sch ary & T. Skj øtt-Lar sen: Managing the Global Supply Chain , 2''' edition , Handelshøjskolens Forlag, 2001.

-

5

Distributi onsstyring

e fte r r eduktione n væ r e på 56.000 stk. (160.000 - 104.000 = 56.000). Dvs, hvert a f de 2 la gre har en beholdning på 28.000 stk. Transportmæssige konsekvenser

De Lrarn,portm æ ssige konsekvenser af centralisering skal ses i to tempi, jf. fi g. 5.4. 1'ra n s porten m ellem virksomheden og lageret (1) vil uanset lagerets geog rafi sk e be liggenhed kunne foretages med stordriftsfordele for øje, idet der er få des tina tioner. Til gengæld skal ruteplanlægningen af transporteo m elle m lager e t og kunden (2) gennemføres med mange destinationer.

Virksomhed

~

1

...

J

~ ,,_____ Kun-----id e

Fig. 5.4 Transport mellem virksomhed, centralt lager og kunde. Den generelle udvikling på transportområ det med faldende priser, forbedret infrastruktur og harmonisering af standarder har betydet, at hyppigere og mindre mængder kan transporteres rentabelt. F.eks. har centralisering af Danfoss Drives' lagre i Danmark betydet, at transportarbejdet er faldet med 82%. Box 5.1

Møbler samles i Ølgod Virksomheden Club 8 Company i Ølgod producerer møbler, som sælges i butikker verden over med virksomhedens eget butikskoncept. Udover at levere til møbelforretninger har virksomheden en strategi om, at der skal ligge små møbelforretninger direkte på strøgene i storbyerne. Der er i dag godt 110 BoConcept møbelforretninger i de europæiske hovedstader, som drives på franchisebasis. Produktprogrammet omfatter ca. 7.000 varenumre. Club 8 Company har investeret 100 mio. kr. i et 2. 700 kvm. stort europæisk distributionslager i Ølgod, som giver mærkbare forandringer i logistikken. Målsætningen er at halvere leveringstiden til kunderne fra 2-3 uger til 8 dage. Samtidig ønsker Club 8 Company at øge leveringssikkerheden. Ideen er, at alle forretningerne skal være online til distributionslageret. Når kur:den i en BoConcept forret,n.ing har valgt et møbel, kan både kunden og butikken straks se, om produktet er på lager, eller om det skal produceres. I givet fald kan kunden straks få at vide, hvornår møblet kan leveres. Kernen i det nye distributionslager er et ubemandet 24 meter højlager i Ølgod. Med integration af systemerne kan butikkernes ordrefndgang direkte aflæses på færdigvarelagerets disponible mængde. Det nye distributionslager betyder, at et centralt færdigvarelager afløser hidtidige mellemvarelagre, idet den afsluttende montage skal finde sted i distributionslageret. Samtidig sker der en integration mellem de decentrale produktionssteder og højlageret. Alle produkter fra koncernens produktionssteder i Ølgod, Herning, Skive og Hornslet samles på distributionslageret, hvorfra de distribueres til hele verden i et system, der er effektivt og kundefleksibelt. Kilde: Baseret på Erhvervsbladet 23. april 2003.

-

Distributionsstyring

5

1.2.3 Distributionscentre Distributionscentre kan anvendes i stedet for egne distributionslagre. Distributionscentre kan også anvendes i kombination med egne distributionslagre. Normalt sker der ikke en forarbejdning i distributionen, idet der er tale om flytning af det færdige produkt. D istribution scentre har til formål at opsamle, opbevare og omlaste varer for forskellige virksomheder.

Eksempler på opgavetyper i et distributionscenter: • • • •

Modtagelse Lagring Ordreplukning Afsendelse

Distributionscenteret kan være ejet af kunden, f.eks. i d~tailhandel, hvor Coop har etableret et større distributionscenter på 50.000 m 2 i Odense. Et distributionscenter kan være ejet af en tredjepart, som varetager distributionsopgaven for flere forskellige virksomheder. I nogle tilfælde vil disse centre også kunne fungere som lagerhotel, hvor virksomhederne køber sig til såvel lagerkapacitet som kompetence i lagerstyring. Fig. 5.5 viser et distributionscenter for forskellige virksomheder.

Fabrik

~ Fabrik

Distri-

Der er en stigende tendens til, at distributionscentrene varetager flere end de nævnte opgavetyper. Det kan f.eks. være færdiggørelse af produktet, montage, landespecifik færdigemballering. Denne udsættelse af færdiggørelse er forbundet med både fordele for kunderne og omkostningsreduktion for virksomheden. Omlastningsterminal

Et distributionscenter kan også fungere som omlastningssted (cross docking), hvor vaFig. 5.5 Distributionscenter. rerne kun opbevares få timer. Formålet er ikke opbevaring, men opsplitning fra producentrelateret transport til kunderelateret transport. Det indebærer, at større leverancer af samme produkttype via en omlastningsterminal kan omlastes til en kombination af flere forskellige produkttyper i mindre mængder. Fig. 5_6 på næste side viser et eksempel på, hvordan samme transportkapacitet udnyttes forskelligt.

-

5

Distributionsstyring

30 stk. A 30 stk. B 40 stk. C

100 stk. produkt A

100 stk. produkt B

Omlastnings- --.~i terminal t-------,...

30 stk. A 40 stk. B

30 stk. C

40 stk. A 30 stk. B 30 stk. C

100 stk. produkt C

Fig. 5. 6 Eksempel på anvendelse af en omlastningsterminal (cross docking).

Omlastningsterminaler vil ofte være geografisk placeret i nærheden af trafikale knudepunkter. Det giver gode til- og frakørselsmuligheder. Et eksempel herpå er Høje Taastrup TransportCenter, hvor formålet er at udnytte de 600.000 m 2 til at samle virksomheder, der transporterer gods, virksomheder med et distributionsbehov og virksomheder, der servicerer disse virksomheder.

1.3 Differentieret distribution De forskellige distributionsstrategier skal ses som muligheder, der i forhold til varegrupper og kundegrupper kan kombineres. En virksomhed kan i forhold til det samlede produktsortiment have forskellige distributionsstrategier, hvor nogle produkter sælges gennem flere distributionskanaler og andre udelukkende sælges gennem en. Udgangspunktet for differentiering af distributionsstrategi kan være en ABC-analyse for varegrupper og kundegTupper, jf. kapitel 3, side 54. Nedenstående fig. 5.7 viser et eksernpel på differentieret distributionsstyring. Kundetyper

A-kunder A-varer Varetyper

Decentralt lager

B-kunder

I

C-kunder

Centralt lager

B-varer C-varer

Bestillingsvarer - direkte distribution

Fig. 5. 7 Differentieret distributionsstyring i forhold til kunder og varer.

Distributionsstyring

5

A-varer kan være produkter med stor efterspørgsel og derved høj omsætningshastighed. De kan med fordel placeres decentralt især i relation til Akunder. A-kunderne vil samtidig via den decentrale lagerstruktur opleve kort leveringstid.

2. Arbejdsdeling i distributionskanalen I virksomhedens beslutning om distributionsstrategi indgår også stillingtagen til, hvilke aktiviteter virksomheden selv skal varetage og hvilke, den skal outsource til andre virksomheder. Udgangspunktet for denne beslutning kan være en analyse af virksomhedens værdikæde og værdiskabende aktiviteter (jf. værdikæden i fig. 2.15, side 37). Virksomheden kan anvende andre virksomheder til varetagelse af lagringspunkterne i form af distributører, f.eks. grossister eller agenter. En undersøgelse viser dog, at distributører i f.eks. maskin- og elektronikbranchen vil miste deres betydning på det europæiske marked 1l. Det skyldes en generel tendens til anvendelse af direkte distribution eller centraliseret lagerstruktur i distributionen, jf. side 96-100. Nogle producenter vælger en vertikal integration af distributionsaktiviteter, således at der er fuld kontrol over varens vej fra produktion til anvendelse. Eksempel på vertikal integration er ejerskab af detailleddet. I andre forsyningskæder består distributionen af en række virksomheder, som med hver deres kernekompetence samarbejder om distributionsopgaven, dvs. en vertikal disintegration.

Eksempel Som led i en større omstilling af ECCO's produktions- og distributionsstyring vil flere og flere butikker blive styret via franchisekontrakter. Målet er at skabe en tættere relation i forsyningskæden og udnytte erfaringer. og viden på tværs af kæden. Det er ECCO's vurdering, at de kommer i tættere kontakt med kunderne, end ved distribution gennem en traditionel og uafhængig skohandler. Den tættere kontakt er en nødvendig del af den nye strategi med bedre omstillingsevne til de hurtige modeskift. Zl

3. Distribution på det operationelle niveau På det operationelle niveau finder den fysiske materialehåndtering sted. Opgaver som at plukke og pakke varer er præget af lagerets fysiske indretning og den teknologi, som anvendes, jf. kapitel 4, side 79. 11

2,

Kilde: Forsyningskæder i forandrin g - konsekvenser for logi stik og transport, Logistik Horisont nr. 10, oktober 2002 . Kilde: Ecco skifter til de hurtige sko, J ylla ndsposten, 16. oktober 2002 .

-

5

Di stribution sstyring

3.1 Fysisk ordrebehandling f ndholdet i virksomhedens fysiske behandling af ordren er præget af dens produktion ss tyringssystem. Hvis virksomheden er lagerproducerende, vil den ry:-, iske ordrebehandling tage udgangspunkt i en plukliste. Pluklisten i ndcholdcr en oversigt over den enkelte ordres produktsammensætning og kv a ntum. Det er di sse produkter, der skal plukkes fra lageret.

Ordrebehandlingens tids- og ressourceforbrug er bl.a. påvirket af følgende forhold : • • • •

Produktsortimentet (antal varenumre) Lagerbeholdningen af de enkelte varenumre Produkternes karakteristika f.eks. vægt, volumen eller holdbarhed Organisering og indretning af lageret, herunder placering af A, B og C-varer • Anvendelse af teknologi Hvis virksomheden er ordreproducerende, vil ordrebehandlingen være langt mere omfattende, idet produktet helt eller delvist først skal produceres, når ordren er afgivet. I sådanne tilfælde er den tværgående koordinering internt i virksomheden mellem salg, produktion og indkøb afgørende for en optimal ordrebehandling.

3.2 Klargøring til forsendelse Den fysiske klargøring af produkterne omfatter primært emballering. Produktets karakteristika og den efterfølgende transport har stor indflydelse på valg af emballage. Både produkt- og batchemballagen samt emballeringen af den samlede ordre anvendes til brug for styringen af informationsflowet. Emballagen er ofte påført stregkoder eller anden identifikationssystem, der giver mulighed for at følge produktet eller den samlede ordre gennem distributionskanalen. Derudover anvendes stregkoder til identifikation ved lagerstyring, jf. kapitel 4, side 80. Populært sagt skal emballagen sørge for, at produktet kommer sikkert frem , derefter skal den forsvinde. Valg af emballage er ligeledes præget af virksomhedens miljøpolitik (jf. kapitel 12 om miljøstyring). Miljøpolitikken for emballage vil indeholde stillingtagen til bl.a. følgende spørgsmål: • • • •

Hvilket materiale anvendes dh til emballage? Hvordan kan forbruget reduceres? Kan emballagen genbruges? Er virksomheden ansvarlig for indsamling af brugt emballage?

Den administrative klargøring vedrører udfyldelse af diverse forsendelsesdokumenter. Her nævnes nogle af de områder, som forsendelsesdokumenterne kan indeholde 1l: • Aftaleparterne • Godsbeskrivelse

-

l)Kilde: 0. Mynster Herold & T. Skjøtt-Larsen, Logistik, Dansk Speditørforening, 1989.

Distributionsstyring • • • • •

5

Transporttid og sted Transportgennemførelse, herunder leveringsbetingelser Betalingsbetingelser Forsikringsdækning Toldoplysninger

I forsendelsesdokumenterne er det vigtigt at tydeliggøre, hvem der er ansvarlig for varerne på deres vej fra produktion til anvendelse, og hvem der afholder omkostningerne l l . Omfanget af opgaver i forbindelse med den administrative klargøring er bestemt af, hvor i verden produkterne skal distribueres. I de situationer, hvor virksomheden ofte har samhandel med den pågældende distributør og/eller kunde, vil det være fordelagtigt, at denne udarbejdelse, afsendelse og modtagelse af forsendelsesdokumenter er baseret på en elektronisk løsning, f.eks . EDI (jf. kapitel 8 om informationsteknologi).

4. Transport Overvejelser om valg af transportform er også en del af virksomhedens distributionsstrategi. Ved beslutning om valg af transportform skelnes der mellem den interne og den eksterne transport. Den interne transport vedrører fysisk flytning af råvarer og halvfabrikata, som sker inden for virksomhedens egne organisatoriske rammer, inden produktet er færdigproduceret, men mellem forskellige geografiske placeringer. Jo flere geografiske placeringer produktionen og lagrene er fordelt på, jo større er behovet for den interne transport. Den eksterne transport vedrører flytning af halvfabrikata og færdigvarer til andre organisatoriske enheder f.eks. et distributionscenter som opsamlingspunkt eller direkte til kunden.

Værdiskabelse Det er et centralt aspekt ved transportvalget, at det værdiskabende ved denne del af værdikæden kan diskuteres. Der kan være tale om to modsatrettede synspunkter: • Transport er ikke-værdiskabende og har samme karakteristika som opbevaring på et lager. Opgørelse af omkostningerne ved de forskellige transportformer skal derfor ses i lyset heraf. Der er de samme overvejelser om kapitalbinding og risiko for ukurans som ved lagerstyring. • Transport er en konkurrencefordel, idet optimal planlægning kan give mulighed for fysisk tilstedeværelse og kort leveringstid. 11

Det Internationale Handelskammer har udarbejdet en kategorisering a fleveringsbetingelser (Incoterms), som ford eler risikoen og omkostningerne ved transport mellem sælger og køber.

-

5

Di stributi onsstyring

Øge t internation a l samhandel i forhold til virksomhedens leverandører og til den s kunder medfører øget transportaktivitet. Det er dog væsentligt at bemæ rke, a t den internationale sourcing pga. lave produktionsomkostninger, kan medføre en suboptimering. Det skyldes, at transportomkostninger ved e n inte rn ation al i:;ourcin g vil stige og evt. opveje besparelsen i produktionsornkoi:; tninger. Dernæst kan den forlænge leveringstiden, dels som følge af den fy i:;iske a fi:; tand, dels som følge af behov for lagring i transit.

4.1 Transportformer Produktets karakteristika og hundens behov er afgørende i virksomhedens valg af transportform. I de forskellige led i distributionskanalen kan der naturligvis anvendes forskellige transportmidler til det samme produkt. Det kan tilskrives mulighederne for stordriftsfordele for produktionsvirksomheden i starten af distributionskanalen, mens lokalitetsintensiteten mindskes længere fremme mod slutkunden og stordriftsfordelene forsvinder. Hvis distributionen tæ ttere på slutkunden deles med transport af andre produkter evt. fra andre virksomheder, kan der ligeledes opnås stordriftsfordele. Opnåelse heraf kan være argumentet for brug af transportvirksomhed til disse opgaver. I vurdering af fordele og ulemper ved forskellige transportformer bør der sondres mellem rutetrafik og chartertrafik. Rutetrafik omfatter distancer, som gennemføres på fastlagte tidspunkter. Her transporteres oftest for flere virksomheder på samme tid og ruten indeholder flere destinationer. Ch artertrafik vil sige, at virksomhedens fragt transporteres via en individuel rute mellem to destinationer.

I det følgende afsnit beskrives de traditionelle transportformer: Bil, tog, skib og fly.

Bil Den største fordel ved anvendelse af lastvogne er muligheden for individualitet, dvs. fleksibiliteten ved denne transportform. For det første er det muligt at transportere produkterne fra punkt A til B uden omladning. For det andet kan lastbiltransport i princippet finde sted på alle tider af døgnet. Dog vil der være forskel på brug af rutetrafik, dvs. fragtmænd so:rri kører bestemte ruter på bestemte tidspunkter og chartertrafik, dvs . vognmænd som bookes til individuelle ruter på aftalte tidspunkter. Der er en tendens til hyppigere og mindre leverancer som følge af ændringer i produktionsprincipperne og minimering af lagre. Anvendelse af lastbil vil på kortere afstande oftest være den hurtigste transportform. Men på længere afstande vil lastbil ikke nødvendigvis give den hurtigste løsning. Konkurrencen på lastbiltransportområdet er præget af mange, private udby-

-

Distributionsstyring

5

dere, hvilket indebærer, at prisen presses nedad i sammenligning med f.eks. konkurrence på jernbanetransport med få og oftest offentlige udbydere. Til gengæld er lastbiltransporten sårbar over for ændringer i benzinpriserne. En ulempe ved lastbiltransporten er forureningsproblemet. I lyset af fordelene ved biltransporten er dette problem stigende. Miljøhensyn har medført, at områder er præget af forskellige regler og afgifter med henblik på regulering af omfanget. For eksempel er det ikke tilladt at køre gennem Schweiz i weekenden. Infrastrukturen, dvs. de konkrete vejforhold er ikke alle steder velegnet eller udbygget til lastbiltransport. Dette kan have negativ betydning for leveringstiden, sikkerheden og tilgængeligheden. Kapaciteten kan være et problem i tilfælde af behov for flytning af stor volumen eventuelt i forbindelse med samlet transport til centrale lagre, jf. fig. 5.4 side 100, som viser de transportmæssige konsekvenser af centralisering af lagre i distributionskanalen.

Jernbane Infrastrukturens karakter er afgørende for vurdering af fordele og ulemper ved jernbanetransport. Uanset virksomhedens placering vil der oftest være behov for kombination med et andet transportmiddel. En af fordel ene ved banetransport er, at næsten alle produkter kan transporteres via jernbane. Her er næsten ingen begrænsninger hverken i forhold til vægt eller volumen. Ofte er der i relation til baneterminaler mulighed for opbevaring, dvs. virksomheden kan tilpasse afleveringstidspunktet til eget behov. Banetransportens væsentligste ulempe er, at den stort set er baseret på rutetrafik og transporthastigheden er begrænset. Det gør sig specielt gældende i det omfang, at banetransporten skal koordineres med persontogtrafikken. Skib Infrastrukturen har også betydning for skibstrafikken. De primære fordele ved skibsfarten er kapaciteten og prisen. Skibsfarten giver mulighed for at transportere store partier til en forholdsvis lav pris som følge af begrænset anvendelse af arbejdskraft. Samtidig er det mulighed for at transportere produkter, som har et for stort volumen i forhold til f.eks. en lastbil. Den væsentligste ulempe er til gengæld den lave transporthastighed. Samtidig kan begrænset tilgængelighed i form af antallet af havne og virksomhedens beliggenhed i forhold hertil være en ulempe ved skibsfart. En måde at kompensere herfor er strategisk placering af lagre i distributionskanalen, således at f.eks. et større distributionslager geografisk er placeret tæt ved en større havn. Uanset virksomhedens placering vil der oftest være behov for kombination med andet transportmiddel. Eksempel I bilindustrien anvendes specialskibe på charterbasis til fragt af 4.000-6.000

-

...

5

Di stributionsstyring

per sonbiler pr. skib. Maer sk Sealand planlægger at tilbyde bilproducentern e a t fragte bilerne i container i stedet. Det vil give mu li g-hed for a t a nvende ruteskibe, hvorved der kan opnås højere ll c lrnibilitet og øget frekven s .

Fly

MÆ~ S

Den a ltafg·øre nde fordel ved lultf'ragt er tidsfaktoren. Produktern es karakte ris tika spiller afgørende ind, idet produkter med nyheds værdi (f.eks . aviser) eller kort levetid (f.eks. fødevarer) mister deres værdi, hvis de ikke fragtes hurtigt. Den umiddelbare ulempe ved luftfragt er prisen. Ligesom for jernbane og skibstrafik gælder det også for luftfragt, at denne transportform sjældent kan stå alene. Selvom der kan være begrænsninger i form af vægt, volumen eller farligt gods, er det i dag muligt at transportere f.eks. store militærkøretøjer. Fig. 5.8 viser en oversigt over de fire transportformers relative karakteristika. Sammenligningen er foretaget som et prioritering, dvs. 1 indikerer højeste prioritet i forhold til det pågældende karakteristikum. Transportform

Bil Jernbane Skib Fly

Pris

Tid

Tilgængelighed

Afhængighed

Hyppighed

Kapacitet

3 2

2

1

1

1

3

3

2

2

3

2

1

4

4

3

4

1

4

1

3

4

2

4

Fig. 5.8 De fire tra nsportformers karakteristika. Ki lde: Adapteret efrer Ronald H . Ballou: Business Logistics Manageme nt, 4th edition, Prentice Hall, 1999.

Af fig. 5.8 fremgår det bl.a. , at fly vurderes som den dyreste transportform

(4) og den transportform med den laveste kapacitet (4). Men til gengæld har flytransporten den højeste prioritet (1 ) ved kriteriet tid. Udviklingstendenserne på transportområdet er påvirket af produktions- og samhandelsmønsteret. I transportsektoren ses den vigtigste konkurrenceparameter som samspillet mellem de forskellige transportformer, således at der kan skabes individuelle dør-til-dør løsninger. Samtidig bliver præcision og leveringsoverholdelse mere og mere centrale konkurrenceparametre. Kundernes oplevelse af virksomhedens garnlede leveringsservice bliver præget af de valg, der træffes vedrørende den fysiske flytning af produkterne.

-

Eksempel Den amerikanske kurer- og pakkegigant UPS mærker tydeligt, at kunderne stiller større krav til hastighed, fleksibilitet og information. For at kunne leve op til kundernes stigende krav råder UPS over stort set alle transportformer i et globalt distributionsnetværk. Som eksempel på kravene til hastighed må det maksimalt

Distributionsstyring

5

tage 5 minutter at tømme et Airbus fly med 29 containere. Lastningen må maksimalt vare en time. Der foretages store investeringer i pakke- og sorteringsfaciliteter, som f.eks. i deres central i Køln/Bonn lufthavn, som i 2006 forventes at fordoble sorteringskapaciteten til 100.000 pakker i timen 1l.

4.2 Beslutningsgrundlag I beslutningsgrundlaget for valg af optimal transportform, kan opstilles en række faktorer, som bør vurderes. Som det fremgår af fig. 5.9, kan faktorerne relateres til produktet, markedet, transportformerne og destinationen. Produktrelaterede faktorer • Værdi • Vægtlvolumen • Værdi ift. vægt og risiko for beskadigelse • Holdbarhed • Udfyldningsgrad • Frekvens og par tistørrelse

Markedsrelaterede forhold • Konkurrencesituationen • Stabilitet • Evne til at yde a ndet end selve transportydelsen • Lovgivningsmæssig regulering

Forhold på destinationen • Infrastruktur • Virk somheden s egen placering • Afvikling, sikkerhed og håndtering

Transportformens karakteristika • Pris • Overholdelse • Time-in-transit • Markedsdækning • Risiko for beskadigelse

Fig. 5.9 Faktorer i beslutningsgrundlaget for valg af optimal transportform. Kilde: Adapteret efter D. M. Lambert m.fl. , Fundarnentals ofLogistics Management, McGraw Hill, 1998 og 0. Mynster Herold & T. Skjøtt-Larsen, Logistik, Dansk Speditørforening, 1989.

I fig. 5.9 er produktets værdi i fokus på forskellig vis. Værdi er væsentlig i forhold til den sikkerhed eller garanti, som virksomheden vil kræve af en transportør. Men også i vurderingen af tidsperspektivet, idet det alt andet lige vil være fordyrende at lade højværdi varer transportere gennem længere tid, idet kapitalbinding og den tabte forrentning kan opveje reduktionen i transportomkostningerne. Eksempel herpå er B&O's tilrettelæggelse af transporten af dyre fladskærme. På grund af produktets værdi opbygges der ikke lager af fladskærme, dvs. fladskærmene er en bestillingsvare. Af hensyn til overholdelse af kort leveringstid til kunden er det økonomisk rentabelt at anvende flytransport mellem underleverandør og B&O frem for et billigere - og langsommere - transportmiddel kombineret med lageropbygning.

&

0

11

Kilde: Ingen tid at spilde, Logi stik Horisont Nr. 1, januar 2003.

5

Di stribution sstyring

f fi g. G.9 omtales produktets udfy ldningsgrad. Produktets udformning og facon har betydning for, hvordan produkterne kan emballeres og pakkes. Forse nde lse af nogle produkter vil derfor medføre megen spildplads.

Wisempel En da ns k forh andl er af havemøbler beslutter at importere bestemte havebæ nke fra Mal aysia. Virksomheden har ikke tidligere importeret, og har derfor ikke analyseret beslutningsgrundlaget. Forhandleren vælger at importere selv for at spare omkostningerne til en transportvirksomhed til at varetage denne opgave. Undervejs - inden havemøblerne har forladt Malaysia - er der imidlertid opstået en del problemer i distributionen. F.eks. fungerer lastningen af skibene ikke optimalt, da pakningsmetoden giver for meget spildplads. Udover at det fordyrer transportomkostningerne pr. enhed, medfører det store leveringsforsinkelser og havebænkene når ikke frem til denne sæsons salg. En væsentlig faktor i møbelforhandlerens beslutningsgrundlag bør være, at der er tale om en sæsonvare. Derfor vil leveringsoverholdelse være det væsentligste og omkostningerne det sekundære i valg af transport.

Outsourcing En del af beslutningsgrundlaget i forbindelse med valget af optimal transportform er stillingtagen til, hvem der skal udføre opgaverne: Skal virksomheden selv udføre dem, eller skal de købes af en anden virksomhed? Jo flere led der er i distributionskanalen, jo større er sandsynligheden for, at flere virksomheder er involveret i transporten. Den generelle tendens på dette område er outsourcing til transportvirksomheder, der i stigende omfang varetager både de fysiske og administrative opgaver i forbindelse med transporten. Beslutning om en sådan outsourcing er baseret på betragtningerne omkring kernekompetence, investeringer og omkostninger samt opnåelse af høj leveringsservice. Det skal i den sammenhæng nævnes, at undersøgelser viser, at virksomheder kan spare 15-20% på deres distribution ved at outsource 1l. Outsourcing af transportopgaver og de tilhørende distributionsopgaver i form af tredjepartslogistik behandles i kapitel 9 om Supply Chain Management.

5. Sammenfatning 2>

..

Som det fremgår af kapitlet, vil virksomhedens distributionsstrategier indeholde stillingtagen til, hvor mange lagringspunhter der skal være mellem produktion og anvendelse af produktet. Dernæst indeholder distributionsstrategien valg mellem rl,irekte og indirekte distribution samt overvejelser om arbejdsdelingen i distributionskanalen, dvs. anvendelse af distributører. I den operationelle del af distributionsstyringen er hlargøring til afsendelsen i fokus. Det indebærer bl.a. plukning fra lager, emballering samt udarbejdelse af diverse forsendelsesdokumenter. P å grundlag af analyse af forskellige beslutningsfahtorer kan virksomheden tage stilling til, hvordan varerne flyttes mellem virksomhederne i forsyningskæder. De fire transport/ormer (bil, bane, skib og fly) har forskellige karakteristika, som kan opfylde differentierede behov. 11

21

Kilde: Få styr på logistikomkostningerne - der ligger mange penge gemt, Logistik Horisont nr. 3, marts 2002 . Se også repetitionsopgaver 5.3 side 24 i "Cases og opgaver til Logistik , 2. udgave", af Poul Erik Christiansen m .fl ., Trojka, 2004.

Produktion

6

Når en kunde afgiver en ordre til en salgsassistent i virksomhedens kundeserviceafdeling, er det vigtigt, at kunden kan få leveret varen eller tjenesteydelsen med den leveringsservice, der lever op til kundens behov og ønsker. Hvis kundens behov og ønsker ikke kan opfyldes, vil virksomheden miste et salg. Salgsassistenten er således afhængig af, at produktionen kan leve op til kundens behov for leveringsservice. Kundernes forventninger til leveringsservice er derfor et vigtigt element i virksomhedens valg af produktionssystem. Produktionssystemet kan beskrives ved en række elementer som vist i fig. 6.1

Fig. 6.1 Elementer i design af produktionssystemet.

Produktionsfilosofi beskriver de overordnede mål og strategier for virksomhedens produktionssystem. Produktionsformen beskriver, hvordan forskellige produkttyper produceres og styres i det fysiske produktionsapparat under forskellige betingelser. Produktionsstyring er det administrative system, der bestemmer, hvordan produktionen planlægges og overvåges.

Et produktionslayout viser, hvordan det fysiske produktionsapparat er organiseret i forhold til virksomhedens produkter og fremstillingsprocesser.

6

Produktion

De li re e le men ter i fi g. 6.1 hænger sammen i et systemperspektiv, hvilke-t beLyder, at æ ndringer i et element vil medføre ændringer i et eller flere af dt? øvrige elemen ter. I det følgende beskrives nogle centrale principper i de fir(? e le men te r, der er vi st i fi g. 6.1.

1. Produktionsfilosofier Produktionen kan være baseret på to alternative produktionsfilosofier, def' fokuser er på henholdsvis produktion af standardvarer, der betegnes Fordis,... me samt individualiserede varer, der betegnes "Lean produktion".

1.1 Fordisme Fordisme er et begreb, der er opstået i relation til masseproduktion af stanr dardvarer. Fordisme refererer til Fords fabrikker i 1920-30'erne, hvor Forel T-biler blev produceret ved anvendelse af samlebånd. Målet var at producere biler i stort antal til den lavest mulige pris . De samfundsmæssige vilkår pt dette tidspunkt betød, at medarbejdere i høj grad var motiveret af løn. Der,.. for havde ledelse og medarbejdere et fælles mål om at opnå en høj produkti,... vitet i produktionen. Filosofien i Fordism e er, at produktionen planlægges efter prognoser og de færdige produkter lagerføres. Fordelen er, at produktionskapaciteten kan udnyttes optimalt, idet produktionen ikke forstyrres af omstillinger og således kontinuerligt kan øge produktivitet og kvalitet i fremstillingsprocesserne. Forudsæ tningen for at opnå en høj produktivitet er baseret på de elementer, der er skitseret i fig. 6.2 .

Indlæring

Stort volumen

Forenkling af processer

Specialisering

Tidsbesparelse

Maskiner

Fig. 6.2 Produktivitet gennem stort volumen og arbejdsdeling (Fordism e).

Fordisme, der er illustreret i ovenstående fig. 6.2, bygger på den klassiske organisationsteori, der anbefaler en klar adskillelse mellem ledere, der planlægger og medarbejdere, der udfører arbejdet. Dette betyder, at planlægnio.-

Produktion

6

gen er centraliseret i produktionsafdelingen og medarbejderne ikke har indflydelse på hvor meget og efter hvilke metoder, der skal produceres. Dette medfører, at virksomheder, der indretter deres produktionssystem efter filosofien i Fordisme, kan få problemer med motivationen blandt medarbejderne. Fig. 6.2 illustrerer, at et stort volumen giver grundlag for at forenkle produktionsprocessen. Dette gennemføres ved at opdele produktionsprocessen i flere mindre elementer, således at disse kan udføres af maskiner. Dette giver mulighed for, at produktionen kan specialiseres og standardiseres manuelt og maskinelt. Den manuelle del af arbejdet giver medarbejdere mulighed for at specialisere sig, hvilket vil medføre, at produktiviteten vil stige over tid, idet medarbejderne gentager de samme aktiviteter et stort antal gange. Ved produktivitet forstås produktionens output i forhold til de indsatte ressourcer og kan måles på denne måde: Produktivitet =

Output Ressourceindsats

Produktiviteten kommer til udtryk i indlæringskurven. Indlæringskurven i fig . 6.3 viser, at aktiviteter, der indgår i en produktionsproces, kan udføres med 20% lavere omkostninger pr. enhed (stk., kg, etc.), når produktionen fordobles, f.eks. fra 100 enheder til 200 enheder. Lønomkostninger pr. enhed 100%

50% 30%

100

200

Antal enheder pr. produktionsserie

Fig. 6.3 Princippet i indlæringskurven.

Indlæringskurven i fig. 6.3 er baseret på, at tidsforbruget pr. enhed er omregnet til lønomkostninger. Masseproduktion er således grundlaget for, at produktionen kan optimere produktiviteten og dermed kan virksomheden konkurrere på prisen.

-

6

Produktion

l med en dominerende teknostruktur. Virksomheden vil eksistere i en relativ stabil omverden og med en enkel teknologi. Dette kan eksempelvis være en virksomhed, der producerer hårde hvidevarer. Denne organisation vil typisk indeholde en logistikafdeling. Endelig er implementering af forskellige IT-styringssystemer f.eks. ERPsystemer og CIM-systemer metoder til etablering af vertikal koordinering.

6.5 Tværgående koordinering Tværgående processer omfatter koordinering gennem matrixorganisationsstrukturer, tværgående stabsfunktioner og koordinatorer, procesledelse, projektledelse og -styring. Dette kan logistisk set etableres gennem intraorganisatoriske teams. Sådanne teams giver mulighed for dialog og tværgående kommunikation mellem flere personer, der kan løse opgaven. Gensidig tilpasning, som er baseret på øget fagligt kendskab og en social forståelse for deres indbyrdes arbejdsforhold, påvirker den tværgående koordinering i positiv retning.

Gensidig tilpasning forudsætter, at ledelsen satser på motivation af medarbejdere. Koordinering ved gensidig tilpasning er således relevant i forbindelse med etablering af delvist selvstyrende grupper i et gruppelayout og kvalitetscirkler, jf. kapitel 6. I en organisationsstruktur, der kan karakteriseres som adhockrati 2l, er det karakteristisk, at man koordinerer ved gensidig tilpasning i en udpræget organisk struktur. Denne organisationsstruktur anvender produktionsvirksomheder, hvor der er behov for udvikling af nye produkter med en kort levetid. Dette drejer sig således om innovative virksomheder, hvor omgivelserne er dynamiske, og hvor teknologien f.eks. er meget kompleks. Den tværgående koordinering er ligeledes væsentlig i et eksternt perspektiv, dvs. i forhold til virksomhedens forsyningskæde. Derfor kan der i lighed med 1 >

-

2

>

Jf. Poul Erik Christiansen m.fl. : Organisation, 3. udgave , Trojka , 2002, side 104. Jf. Poul Erik Christiansen m.fl .: Organisation, 3. udgave, Trojka, 2002, side 105.

Organisationsstruktur i logistisk perspektiv

10

det interne perspektiv drages fordel af inter-organisatoriske teams. Fordelen ved sådanne konstruktioner i partnerskabsrelationer vil være identisk med de interne. Fælles holdninger og standarder til udførelse af logistiske opgaver og kommunikation kan gennemføres ved møder og gennem etablering af EDI-baserede IT-systemer. Opsamlende viser fig. 10.12, hvorledes forskellige logistiske styringselenienter kan anvendes afhængig af omfanget af virksomhedens logistiske aktiviteter og usikkerheden i udførelsen aflogistikopgaven. Omfang af logistikaktiviteter

Logistiske organisationsformer ERP-systemer

Stor

~

Traditionel funktionsorganisation

Strategisk leverandørsamarbejde

/

'

Procesorienteret logistik, EDI og extranet

Ringe Lille

Stor

Usikkerhed i logistikopgaven

Fig. 10.12 Anvendelse af alternative logistiske styringselementer afhængig af omfang af logistikaktiviteter og usikkerhed i udførelsen af logistikopgaven.

Fig. 10.12 viser, at et ringe omfang af logistikaktivitet kombineret med lille opgaveusikkerhed medfører, at den traditionelle funktionsorganisation kan håndtere logistikopgaven. Med stigende omfang i de logistiske aktiviteter bliver det nødvendigt at etablere en logistikfunktion, der kan sikre den interne integration, således at planer koordineres og ERP-systemer implementeres til at gennemføre nettobehovsberegninger, styre kunder og leverandører, vedligeholde styklister etc. (jf. type 3-organisation i fig. 10. 7, side 244). Med et overskueligt omfang af logistikaktiviteter, men med større usikkerhed omkring logistikopgaven, f.eks. i relation til afsætning, teknologi og produktudvikling, befinder virksomheden sig nederst til højre i fig. 10.12. I den

-

10

Organisationsstruktur i logistisk perspektiv

Ritua tion ka n virksomheden med fordel søge at arbejde på tværs af funktio ner og virksomheder gennem anvendelse af mere procesorienterede organisaLi on sstrukturer. l•'or virksomh eder, der skal overleve på et stærkt konkurrencebetonet marked med korte produktlevetider og kundetilpassede produkter, samtidig med a l de r e r et stort om fa ng af logistikaktiviteter (jf. øverste højre felt i fig. 10.12), e r de r et behov for at indgå partnerskaber i forsyningskæden, bl.a. base ret på udveksling af IT-baserede informationer. Dette vil øge virksomheden s viden om logistik og samtidig give mulighed for, at virksomhedens partnere kan r eager e proaktivt i forhold til markedsændringer.

7. Forskellige opfattelser af de logistiske mål Organisationer vil være domineret af forskellige aktørgrupper, der vil trække i hver deres retning for at opnå magt og indflydelse. Derved opstår der i enhver organisation konflikter mellem forskellige grupper. Disse konflikter er ofte opstået gennem organisationskulturen i den enkelte gruppe, således at virksomheden vil indeholde flere subkulturer, hver med dens interne værdier, holdninger og adfærdsnorm. Dette vil have den konsekvens, at der kan opstå konflikter mellem forskellige afdelinger i virksomheden. Dette vil få betydning for etablering af en logistikafdeling. Mange danske virksomheder har en funktionsopdelt struktur med en udpræget arbejdsdeling mellem mange enkelte funktioner i flere niveauer. De enkelte funktioner er med hver deres speciale og faglighed orienteret mod forskellige dele i omgivelserne, hvilket resulterer i forskellige logistiske mål. I en logistisk sammenhæng kan dette illustreres som vist i fig. 10.13 .

.

~

... -

- - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - .

Materialeflow

-

Fig. 10.13 Forskellige subkulturer i logistikorganisationen.

Organisationsstruktur i logistisk perspektiv

10

Fig. 10.13 illustrerer, at der eksisterer forskellige subkulturer, som hver især har sin orientering mod såvel faglige miljøer som eksterne partnere. F.eks. vil sælgerne ofte være orienteret mod kunderne og de aktiviteter, der relaterer sig til salgssituationen og knap så fokuseret på de interne relationer i virksomheden. I det følgende beskrives subkulturen i henholdsvis salgsafdelingen, produktionsafdelingen og indkøbsafdelingen. Disse tre afdelinger, som repræsenterer de tre funktionelle styringsopgaver, har hver deres syn på de logistiske mål.

7.1 Salgsafdelingens subkultur Salgsafdelingens subkultur er naturligt mest orienteret mod kunder. Salgsafdelingen vil fokusere på at tilgodese kundernes behov - næsten for enhver pris. Derfor har de stor interesse i at råde over et bredt produktsortiment, der lagerføres i mængder, der kan opsuge maksimale variationer i salget. Især hvis salget er understøttet af forskellige belønningssystemer. Orienteringen i salgsafdelingen er samtidig mod nye markeder og salg af nye produkter, derfor kan det være vanskeligt for sælgere at sige nej til kunder f.eks. pga. manglende rentabilitet ved kunden eller de produkter kunden efterspørger.

7.2 Produktionsafdelingens subkultur Produktionsafdelingens subkultur er mest orienteret mod udnyttelse af produktionsapparatet og minimering af stykomkostninger pr. enhed. Derfor vil produktionsledelsen have et smalt produktsortiment og et stabilt og jævnt salg, således at der kan produceres i store serier. Dette mindsker også konflikten med produktionskernen, der ønsker jævn og sikker beskæftigelse. Produktionens delmål konflikter med salgsafdelingens mål om høj leveringsservice og med økonomiafdelingens mål om lave kapitalbindinger i råvarelagre og lager af varer i arbejde. Produktionsledelsen udsættes ofte for et pres fra direktionen, der traditionelt ikke kan acceptere, at medarbejderne i værkstederne ikke konstant er i beskæftigelse og at "maskinerne ikke kører". Et pres, der ofte forvaltes af økonomiafdelingen. Dette medfører, at værkføreren henvender sig til en medarbejder i produktionsplanlægningen, og beder om at få "udskrevet nogle produktionsordrer". Dette har den konsekvens, at der produceres til lager udelukkende med det ene motiv at holde en jævn og konstant beskæftigelse . Salgs afdelingen har som regel ingen viden om dette pga. det manglende tætte samarbejde. De kommunikerer med produktionen ved at "sende salgsprognosetal til planlægningen". Den ringe kontakt og manglende kommunikation vil derfor let resultere i urealistiske produktionsplaner.

-

"

10

Organisationsstruktur i logistisk perspektiv

7.3 Indkøbsafdelingens subkultur lndhøbsafdelingens subhultur ligner salgsafdelingens subkultur, idet begge :-,uhkulturer er eksternt orienteret. Resultatet af den manglende nære konLak t mell em indkøb og produktion bliver, at der enten mangler råvarer og kompon enter, e ller der er for store beholdninger. Sneboldeffekten fortsætter, id el mankoer i produktionen giver produktionsstop, øger varer i arbejde og rcHulte re r i la vere kapacitetsudnyttelse. I fig. 10.14 er det illustreret, hvilke lw rll:;ekuenser de forskelli ge opfattelser af de logistiske delmål har for den logistiske effektivitet . Funktion

Delmål

Logistisk effektivitet

Leveringsservice

Logistikomkostninger

Salg

• Bredt sortiment • Ingen restordre

t

t

Produktion

• Store seriestørrelser •Jævnproduktion

t

Indkøb

• Rabatter • Store ordrestørrelser

t t

Økonomi

• Lav kapitalbinding • Lave omkostninger

t

t

t

Fig. 10.14 Konflikter mellem forskellige funktioners logistiske mål.

Der er således ikke to funktionsområder, der har delmål, der er forenlige. Det bliver en ledelsesopgave af mere strategisk karakter at nå frem til enighed om fælles mål for virksomhedens logistiske effektivitet.

8. Opsamling 1> Dette kapitel har gennemgået forskellige måder at indplacere logistikaktiviteter i en organisationsstruhtur. De fire typer organisationer forholder sig på forskellig vis til, om opgaverne skal varetages integreret eller ej, samt om de skal placeres centralt eller decentralt. Virksomhedens organisationsstruktur er udtryk for arbejdsdelingen. Derfor er anvendelse af forskellige logistiske hoordineringsmehanismer væsentligt, så det tilsikres, at virksomhedens logistik styres i et helhedsperspektiv vertikalt som horisontalt. , Organiseringen af logistikaktiviteterne kompliceres yderligere af de forskellige styringsfunktioners subhulturer. Hver især har de fokus på særlige logistikmål og i mange tilfælde modsatrettet syn på om de bør gå op eller ned. Afslutningsvis er det et interessant perspektiv at tænke på, om placering af logistikaktiviteterne ændres i fremtiden. Har produktionsvirksomheder egne logistikfunktioner, eller er opgaven outsourcet? Indebærer øget samarbejde i forsyningskæden, at logistikopgaver løses i fællesskab? 11

Se også repetition sopgave 10.3 side 50 i "Cases og opgaver til Logistik, 2. udgave", af Poul Erik Christiansen m.fl. , Trojka, 2004.

11

Logistikanalyse og implementering

En leverandør af linnedservice til bl.a. restauranter fik ofte klager fra kunder, som ikke fik de varer, de havde bestilt. Samtidig fik andre kunder for mange eller forkerte varer. Derudover var virksomhedens økonomiske nøgletal kritiske, idet afkastningsgraden var faldet fra 12% til 8% på 3 år. Ligeledes kunne virksomheden registrere et faldende antal kunder - ca. 10% pr. år. Disse signaler gav anledning til, at linnedservicevirksomheden gennemførte en logistikanalyse. Den viste bl.a., at flere af deres produkter havde en meget lav omsætningshastighed. Som symptom på problemerne viste logistikanalysen f.eks., at servietter i bestemte farver havde en lageromsætningshastighed på under 1. Dertil kom, at under 10% af farvevarianterne udgjorde over 90% af omsætningen. Logistik.analysens resultater pegede på en omfattende revurdering af hele virksomhedens tilrettelæggelse af logistikken - ikke blot lagerstyringen. Hvordan kan en virksomhed vide, om logistikken fungerer optimalt? Klager fra kunderne er et klart signal, der bør lyttes til. Signalerne kan også komme fra virksomhedens egne opfølgningssystemer, f.eks. nøgletalsrapportering, der viser stigende logistik.omkostninger i form af øget lagerbinding eller faldende lageromsætningshastighed. Dette kapitel har til formål at gennemgå elementer i en logistikanalyse, som kan anvendes som beslutningsgrundlag for ændringer i det logistiske system og udvikling af et nyt logistisk styringskoncept. Strukturen i dette kapitel bygger på fire faser i forbindelse med ændring af virksomhedens logistiske styringskoncept. De fire faser er illustreret i nedenstående fig. 11.1. ,- ------------------------------------ ----,----------------------------------------,

i Logistikanalyse

i---.-

Beslutning: • Nyt logistisk styringskoncept

~

i

:

'

:

::::

Implementering

~

Evaluering af: • Resultat • Proces

~'--------- ---------------- ----------------'--t --------------- ------------- ----------"' Fig. 11.1 Fire faser ved ændring af virksomhedens logistiske styringslwncept.

Som det fremgår af fig. 11.1, udgør de fire faser et successivt forløb. For at kunne træffe en beslutning om et nyt logistisk styringskoncept er det nødvendigt at gennemføre en logistilwnalyse, der kan pege på problemområder

-

11

Logistikanalyse og implementering

ved de t eksisterende styringskoncept. Beslutningstagen og udvikling af et nyt styr in gskoncept ka n således ikke foretages før, logistikanalysen er gennemf'ørL. Efter at beslu tnin gen om at indføre et nyt styringskoncept for den logi1-1 Li 1-1 ke HLyring er truffet, er det næste skridt at planlægge, hvordan impl ementerin gen af ændringen skal finde sted. Den valgte implementeringsstrntegi vil vær e præget a f virksomhedens situation samt ændringens kara kter og omfang. Efter en periode vil det være væsentligt at gennemføre en evaluering , som opfølgning på det nye logistiske styringskoncept og im plementeringen heraf. Pilene i fig. 11.1 viser, at evalueringen vedrører både processen i implementeringen og de opnåede resultater i forhold til det konkrete styringskoncept.

1. Logistikanalyse Som det fremgår af fig. 11.1 på den foregående side, er logistikanalysen udgangspunktet for revurdering af en virksomheds logistiske styringskoncept. Mange virksomheder arbejder kontinuerligt med at forbedre den logistiske styring. Ønsket om konstant at bevare og styrke virksomhedens konkurrenceevne indebærer tiltag, der hele tiden har to formål: • At forbedre leveringsservice • At reducere logistikomkostningerne Tiltagene til optimering af den logistiske styring kan være afgrænset til enkelte områder, men vil oftest have indflydelse på det samlede informationsog materialeflow. Følgende elementer kan indgå en logistikanalyse: • Kundeundersøgelser • Benchmarkinganalyser • Analyse af informations- og materialeflowet • ABC-analyser • Nøgletalsanalyser • Værditilvækstanalyser • Leverandøranalyser • Udnyttelse af informationsteknologiens muligheder • Kvalitets- og miljøanalyser I de følgende afsnit gives eksempler på indholdet af elementerne i logistikanalysen.

1.1 Kundeundersøgelser I de situationer, hvor kunderne klager, er det klart, at der er noget galt med leveringsservicen. Det kan give anledning til reaktive tiltag, som har en defensiv karakter, dvs. virksomheden tilpasser den logistiske styring til den givne og nuværende situation.

11

Logistikanalyse og implementering

I andre situationer skal årsagerne til en ændring findes i virksomhedens strategiske og langsigtede planlægning. Derved får tiltagene mere karakter af en offensiv og proaktiv strategi, dvs. at virksomheden er på forkant med behovet for ændringer, således at problemer som faldende omsætning eller stigende kundeutilfredshed forsøges undgået. Derfor kan det være relevant med passende mellemrum at gennemføre undersøgelser af kundernes tilfredshed med leveringsservicen. Der kan anvendes forskellige teknikker og metoder til at undersøge kundepræferencer. En simpel metode kan f.eks. bestå i, at man spørger kunderne, hvad de mener om det serviceniveau, virksomheden præsterer i øjeblikket, som vist i fig. 11.2.

"Hvorledes vil De vurdere følgende elementer for produkt A?"

1 = dårlig 5 = udmærket Marker svaret med en cirkel

Leveringstiden

1

2

3

4

5

Leveringsoverholdelse

1

2

3

4

5

Lagerservicegraden

1

2

3

4

5

Ordrestatusinformation

1

2

3

4

5

Fig. 11.2 Eksempel på måling af lwndetilfredshed med virksomhedens leveringsservice.

1.2 Benchmarkinganalyser I relation til kundeundersøgelserne kan det være udbytterigt at sammenligne sine nøgletal for leveringsservicen med andre virksomheder. Gennemførelse af f.eks. branchespecifikke benchmarkinganalyser kan give virksomheden et billede af, hvilke områder der bør forbedres. Samtidig kan "den bedste" virksomhed i benchmarkinganalysen give inspiration til hvilke tiltag, der er behov for.

1.3 Analyse af informations- og materialeflowet Analyse af virksomhedens informations- og materialeflow (jf. fig. 1.2, side 15) kan være medvirkende til at identificere problemområder i form af f.eks. flaskehalse eller forsinkende procedurer. I analysen kan det bl.a. være relevant at kortlægge, hvordan opgaveløsningen er tilrettelagt på nuværende tidspunkt. Derfor er det udbytterigt at få de pågældende medarbejdere til at beskrive deres logistiske opgaver. I den forbindelse er det relevant at høre deres vurdering af tilstedeværelsen af relevant og rettidig information til brug for opgaveløsning. Har produktionsplanlæggeren f.eks. tilstrækkelig viden om indkøbsprocedurerne og salgsprognosernes udarbejdelse til at kunne planlægge optimalt?

-

11

Logistikanalyse og impl ementering

Eksempler på analyseområder i informations- og materialeflowet kan være: • Information sgrundlag til f.eks. salgsprognoser • Ordrebehandlingsprocedure, herunder anvendelse af informationsteknologi • Lcvc rin gr,; tider • ltcv iKion ar r,; Lykli ster • Produktionsplan lægnin gsprincipper • Udnyttelse a f' lagerk apacitet, herunder analyse af kapitalbinding • Lagers tyr ingsmetoder • Valg af tran sportmåder • Indkøbsaftaler og leveringsbetingelser Analysen og r evurderingen af tilrettelæggelsen bør tage udgangspunkt i eliminering af ikke-værdiskabende aktiviteter. Til brug for analysen kan en struktur med udgangspunkt i virksomhedens værdikæde vælges (jf. fig. 2.15 side 37). De interne analyser bør tage udgangspunkt i, hvordan medarbejdere i forskellige dele af logistiksystemet oplever effektiviteten i den nuværende tilrettelæggelse. Til brug herfor kan en problemmatrix, som vist i fig. 11.3, anvendes. Problemmatrix

Konstruktion

Problemtyper

Salg

Interne problemer

Utilstrækkeligt produk' kendskab

Påførte problemer

Usikkert marked

I Videresendte problemer

'

\( I

Usikre\.., prognoser ...........

/'

I

Usystematisk dokume/ tation

Planlægning

Indkøb

Manglende kendskab til produkter Ringe disponeringsgrundlag

Lange genbestillingstider

/

Fig. 11.3 Eksempel på opstilling af en problemmatrix . Kilde: Adapteret efter Lars Mi tens, Undersøgelse af industrielle virksomheders produktionsstyring, Driftsteknisk Institut DTU, 1983.

Metoden, der er illustreret i fig. 11.3, består i, at medarbejdere fra de forskellige organisatoriske funktioner formulerer de problemer, de finder mest relevante og dernæst kategoriserer disse i tre kategorier: • Interne problemer • Problemer, der påføres af andre funktioner • Problemer, der sendes videre til andre funktioner.

-

Logistikanalyse og implementering

11

Formålet med problemmatrixen i foranstående fig. 11.3 er at støtte virksomheden i at formulere interne logistikproblemer, sådan som de opleves af aktørerne i organisationen og samtidig finde frem til deres årsager og virkninger på de forskellige funktionsområder. Efter denne proces diskuteres problemkæderne i fællesskab med henblik på at nå frem til en fælles opfattelse af de logistiske problemer. Dette kan give anledning til yderligere og mere detaljerede analyser.

1.4 ABC-analyser Resultaterne af en ABC-analyse som del af en logistikanalyse kan anvendes til bl.a . reduktion af omkostninger og forenkling i den logistiske styring. Det kan være relevant at gennemføre ABC-analyser af følgende områder: • Kundegrupper • Produktgrupper • Leverandørtyper Ku ndegru pper. Som vist i eksemplet på side 55 i kapitel 3, kan en kunde ABC-analyse give et billede af hvilke grupper der repræsenterer den største del af virksomhedens omsætning CA-kunder), og som derfor bør have en anden service end f.eks . C-kunder. I relation til en problemorienteret logistikanalyse kan f.eks. C-kunderne være interessante at analysere nærmere . Er der mulighed for, at C-kunderne kan tilbydes yderligere produkter eller anden service, således at de på længere sigt kan blive B- eller A-kunder? Alternativt kan det overvejes, om virksomheden fortsat vil sælge til C-kunder. Reduktion i kundemængden kan medvirke til forenkling af den logistiske styring. Produktgrupper. Ligeledes kan en produkt ABC-analyse påpege på urentable produkter, der evt. kan tages ud af sortimentet. Det kan forenkle lagerstyringen og nedbringe omkostningerne. Samtidig kan lager- og produktionskapacitet frigives til mere rentable produkter. Leverandørtyp er. En leverandør ABC-analyse kan indgå i beslutningsgrundlaget for udvælgelse af underleverandører med hvem, det vil være hensigtsmæssigt at indgå tættere samarbejdsrelationer. En sådan analyse vil supplere analysen af produkternes økonomiske betydning og kompleksitet (jf. Kraljic-modellen i fig. 7 .12, side 168), som inddrager andre kriterier end volumen eller bidrag til indtjening i leverandørgrupperingen.

1.5 Nøgletalsanalyser En del af de interne analyser i en logistikanalyse består i at opbygge registrerings- og rapporteringssystemer, der løbende kan varsle om negative ændringer i forhold til fastsatte logistikmål. Fig. 11.4 på næste side viser et eksempel på opstillede mål, hvor der foretages løbende registrerin~er i f?rhold til. Månedens resultat er udtryk for et gennemsnit af disse registrermger.

-

11

Logistikana lyse og implementering Logistisk e n øgle tal for m arts 2004

-

Parameter

Resultat

Mål

Afvigelse

3 dage

4 dage

-1 dag

Lagc rHc rviccgrad

95%

90%

- 5%-point

Ha1::1 teordrer

10%

20%

-10%-point

5%

3%

+ 2%-point

Kassation i varemodtagelse

10%

7%

+ 3%-point

Lageromsætningshastighed

2,5

2,8

+ 12%

60 dage

55 dage

+ 5 dage

10%

15%

- 5%-point

Lcvcrin gH Li >

>

8

>

Fig. 11.12 Integreret produhtuduilding udføres i samspil mellem marketing, konstruktion, produktion og logi stile

Modellen om integreret produktudvikling er i dette tilfælde udvidet med logistikområdet. Ideen i integreret produktudvikling er, at konstruktionsprocessen skal gennemføres i fire parallelle aktiviteter med forretningsgrundlaget som fælles mål. Grundlaget for den integrerede produktudvikling er at finde et erkendt behov. Det kan være forbrugerbehov i form af fødevarer, producentbehov i form af komponenter og værktøjer, etc. I modellen om den integrerede produktudvikling lægges der vægt på, at produktudvikling er en iterativ proces (Iterativ = en handling gentages hyppigt). Med udgangspunkt i en kortlægning af det fremadskridende forløb må virksomheden træffe en række valg, der nødvendiggør korrektioner af valg i tidligere faser. I det følgende vil logistik blive beskrevet i relation til 5 faser i den integrerede produktudvikling: • Fase 1: Produktbehov • Fase 2: Produktprincip • Fase 3: Produktudformning • Fase 4: Produktionsforberedelsesfasen • Fase 5: Realiseringsfasen

-

11

Logistikanalyse og implementering

Fase 1: Produktbehov r denn e fase fastlægges produkttypen baseret på et markedsbehov. ProduktLypen er rela teret til opfyldelse af brugerens behov, f.eks. høreapparat, telelim er, opvm,kem askiner etc. I denne fase gennemføres visse procestypeovervcjcli,c r. Set fra et logistisk synspunkt kan det allerede i denne fase være en fordel a L inddrage de nuværende strategiske leverandører, som kan komme med idee r til nye procesmuligheder. Indkøbere bør også vurdere muligheder for nye partne re på det globale leverandørmarked. Resultatet af behovsfasen er de teknologier, der i de videre faser detaljeres i samspil med de fire parallelle funktionsområder. Fase 2: Produktprincip Efter fastlæggelse af produktbehovet skal produktprincippet, dvs. de enkelte produktfunktioner udvikles. Løsningerne kan baseres på kendte komponenter og processer, der kan fremstilles på et produktionsapparat med givne muligheder for at fremstille til en bestemt tolerancegrænse (kapabilitet). I dette tilfælde kan indkøbsmedarbejdere medvirke med viden fra leverandører om materialevalg, procesvalg og tolerancefastsættelse. F.eks. kan indkøbsmedarbejdere foreslå anvendelse af standardvarer og dermed reducere materialeprisen, eller måske kan der findes nye systemleverandører, der kan levere færdige delsystemer direkte til slutmontagen og således forenkle produktionsprocesserne og dermed reducere produktionsprisen. Fase 3: Produktudformning Produktet udformes således, at det kan produceres og distribueres i overensstemmelse med de krav, der er fastlagt i de tidligere faser. Der udarbejdes grove prognoser for salget. Der fastsættes en prispolitik, mål for logistisk effektivitet opstilles, styringsprincipper fastlægges, interorganisatoriske teams etableres, etc. Der udarbejdes kalkulationer for styk- og logistikomkostninger ved hjælp af benchmarking. Der gennemføres prøveserier i produktionen med henblik på en afklaring af konsekvenserne for produktion og logistik. Resultatet af denne fase er et såkaldt præliminært produkt. I denne fase kan indkøbsmedarbejdere bidrage til emneudformning baseret på kendskabet til forskellige emballageformer. Fase 4: Produktiopsforberedelsesfasen Nu gennemføres en mere detaljeret salgsforberedelse med hensyn til salgsbudgetter, udarbejdelse af produktkataloger, servicemanualer, annoncering af priser og leveringstider. Aftaler etableres med eventuelle strategiske leverandører, forhandlere, etc. Produktmodningen består i udformning af styklister, afldaring af reservedelsbehov, operationsstrukturer, produktkalkulationer m.m. Produktionsforberedelsen består i en afprøvning af første produktionsserie. I denne fase skal indkøbsmedarbejdere købe råvarer og komponenter samt værktøjer fremstillet hos underleverandører eller hjemkøbe maskiner og andet produktionsudstyr til eget produktionsapparat. Der skal udar-

-

Logistikanalyse og implementering

11

bejdes produktionsplaner og udformes disponeringsparametre, der skal indrapporteres i ERP-systemerne. Med henblik på samarbejdet med strategiske leverandører er det vigtigt for indkøbsfunktionen, at der bliver truffet beslutninger om: • Antal produkter og varianter, der skal produceres • Produktionssted og tidspunkt • Valg af seriestørrelse i produktion • Forventet usikkerhed i produktionsbehovet • Ønsket fleksibilitet ved ændringer i produktmixet • Maksimal kapitalbinding i varelagre. Resultatet af produktionsforberedelsesfasen er et produkt, der er afprøvet i virksomhedens produktions- og distributionssystem. De formulerede specifikationer indrapporteres i virksomhedens ERP-systemer og bliver styrende for realiseringen af den logistiske effektivitet, kvalitet og leverandørsamarbejde.

Fase 5: Realiseringsfasen Herefter kan salget af det nye produkt igangsættes, baseret på de første produktionsseriers færdiggørelse. Der vil i begyndelsen ofte komme en del tilpasninger, som følge af brugerens anvendelse. Disse tilpasninger skal indføres gennem de rutiner, der er udviklet til vedligeholdelse og tilpasning af den eksisterende produktportefølje.

0 ti con

Eksempel Oticons logistikafdeling har gennem de seneste fem år deltaget i alle produktudviklingsprojekter. Dette har med virPEOPLE FI RST ket til, at logistiske konsekvenser er blevet synlige i de tidlige faser af produktlivscyklus. Derved er logistiske problemstillinger blevet løst allerede i udviklingsfasen frem for efterfølgende, når produktet er sat i produktion og produktet er frigivet til salg.

4. Implementering af logistiske ændringer Logistikanalysen er gennemført og et nyt logistisk styringskoncept er udviklet, jf. F:\'alucring nf: & slutning: • Hcsultnl faserne i fig. 11.1 på side 257, men hvorLobristiknnolyse • Nyt lo1,'ls1isk • Proces styrincskoncepl dan implementeres de nye ideer i hele virksomheden? Der findes mange forskellige måder at gennemføre implementeringen på, og der findes lige så mange mere eller mindre vellykkede resultater heraf. Det er vanskeligt at finde generelle årsager til, om implementeringen lykkes eller ej. ~

~

-

11

Logistikanalyse og implementering

Dette a l'i:mit har til hensigt at pege på nogle af de faktorer, der påvirker irnpl ementeringen af logistiske æ ndringer. Det er ikke formålet at opstille den opLim ale implementeringsmetode, men i stedet at skitsere de faktorer, Horn har betydnin g for, om resultatet af implementeringen er succes eller fiaHko. I) ' r lincJ eH meget litteratur 11 om forandringsledelse (Change Managem ·nLJ og impl ementeringsstrategier, som ligeledes er relevant, men her er fokuH på den logiHti ske vinkel. Faktorer, der påvirker impl ementeringen aflogistiske ændringer: • Ændringernes indhold og omfang • Ledelsens holdning • Implementeringsproces • Tidshorisonten • Brug af forandringsagenter

4.1 Ændringernes indhold og omfang I virksomhedens analyse af utilfredsstillende logistisk effektivitet kan årsagerne være talrige og dermed også omfanget af løsningsmuligheder. I denne sammenhæng er det hensigtsmæssigt at skelne mellem mindre ændringer i en eksisterende logistikstrategi og større, strategiske ændringer i virksomhedens logistiske styring. Nogle forandringsprocesser er karakteriseret ved løbende tilpasninger til virksomhedens situationsafhængige vilkår. Ved en sådan evolution af virksomheden vil der ikke være behov for deciderede implementeringsaktiviteter. Fornyelse af virksomheden sker som en del af den daglige opgaveløsning. Synligheden af ændringer skal derfor betragtes over en længere periode, hvor virksomheden har taget små skridt hen imod en ny situation. I andre situationer er forandringsprocesserne mere radihale, måske næsten som en revolution . I disse tilfælde vil der være behov for en implementeringsstrategi. En sådan situation er knyttet til en aktiv beslutning om en ændring. Derfor vil tidshorisonten ofte være kortere end ved en evolution og ændringerne kan være meget synlige. I

Eksempler på logistishe tiltag: • Anvendelse af informationsteknologi, f.eks. EDI, Quick Response eller Internetbaserede løsninger. • Ændringer i produktionsstyringssystemet som følge af ændringer i kundernes efterspørgselsmønster. Det er ikke længere rentabelt at producere i store seriestørrelser og være lagerførende, men virksomheden ønsker i stedet at indføre Just-in-time. ·

-

11

Jf. bl. a . Poul Erik Christi a nsen m.fl .: Organisation, 3. udgave, T'rojka , 2002, kapitel 12.

Logistikanalyse og implementering

11

• Ændringer i leverandørsamarbejdet (fra multisourcing til singlesourcing og opbygning af Supply Change Management relationer). • Reduktion af lagrene. • Ny distributionsstrategi f.eks. ændringer i aftaler med transportører evt. i form af et samarbejde om tredjepartslogistik. • Oprettelse af en logistikafdeling. Ændringerne i den logistiske styring kan sjældent ses isoleret for en enkelt funktion i virksomheden, idet der ofte vil være tale om tværgående processer i informations- og materialeflowet. Derudover kan tiltagene heller ikke kun ses som logistiske ændringer, men også organisatoriske og ledelsesmæssige. Nye opgaver og anden opgaveløsning for en eller flere funktioner er ofte konsekvenserne af ændringer i den logistiske styring. F.eks. vil etablering af et tættere leverandørsamarbejde medføre, at indkøbsafdelingens opgaver eksplicit bliver påvirket, mens andre afdelingers opgaver mere implicit vil blive påvirket. Nogle af de nævnte tiltag vil i større eller mindre omfang påvirke og involvere virksomhedens omgivelser. Det har en betydning i forhold til, hvordan implementeringen tilrettelægges, idet det i disse tilfælde vil være fordelagtigt - måske ligefrem nødvendigt - at eksterne personer deltager i implementeringen.

4.2 Ledelsens holdning Oftest er udvikling af styringskonceptet forankret på et strategisk plan, og en ledelsesmæssig beslutning ligger til grund for implementeringen. I og med, at de logistiske ændringer ofte har et helhedsperspehtiv, og derved berører store dele af virksomheden, er ledelsesmæssig forankring vigtig. Helhedsaspektet består også i, at ledelsen fremstår som en enig gruppe. Hvis medarbejderne i de berørte afdelinger oplever, at der ikke er opbakning i dele af ledelsesgruppen, påvirkes deres motivation negativt og implementeringen vanskeliggøres. Eksempelvis er det vanskeligt at gennemføre en centralisering af lagrene, hvis salgsdirektøren støtter de nationale salgsselskabers ønske om at bevare decentrale lagre. Samtidig er ændringens fonnål vigtigt at formidle, således at medarbejderne forstår, hvorfor deres opgaveløsning skal ændres. Hvis ændringer f.eks. indebærer etablering af en logistikafdeling med centralisering af virksomhedens logistikaktiviteter, vil der være behov for, at berørte medarbejdere kan se fordelene herved. Ved større ændringer og længerevarende implementeringsprocesser er fastholdelse af mål og sigte ligeledes en væsentlig ledelsesopgave.

-

11

Logistikanalyse og implementering

4.3 Implementeringsproces Uun soL hvilket logistisk tiltag virksomheden planlægger at implementere, vi l mod:irbejdornos reaktion på ændringerne være påvirket af, hvorvidt de ha r væ roL involveret ell er ej . I relation til motivation er nogle af nøgleordene n , t, 0 p i ncJ fl ydob o og ansva r. Involveringen omfatter ikke kun implementeri ngs fa8o n, mon og8å a na lyse- og beslutningsfasen. I fig. 11.13 er vist sammenh æ ngen m elle m grade n af involvering og medarbejdernes motivation.

r---------------------------------------rLogistikanalyse

Beslutning: • Nyt logistisk styringskoncept

Implementering

~

Evaluering af: • Resultat • Proces

~

t_________ ___ __________________ _____ ____ J___ __ ______ ________________ ____ ________ _j

Medarbejderdeltagelse og -involvering L-- - -- - - ----== -.:..=- --=-____:::___ --=-- -- - -- - ,Q

. 11 . 13 Sa mmenhæ ng mellem involvering af m edarbejderne i processen og der es motiF