Leistungs- und Materialkontrolle nach dem Gantt-Verfahren 9783486765496, 9783486765489

Table of contents :
Zur Einführung der zweiten deutschen Auflage
Vorwort des amerikanischen Verfassers
Inhaltsverzeichnis.
Inhaltsverzeichnis der Abbildungen
TEIL I
Teil II. Beispiele praktischer Anwendungsmöglichkeiten der Gantt-Karten

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LEISTUNGSUND MATERIALKONTROLLE NACH DEM

GANTT-VERFAHREN VON

WALLACE CLARK, NEW-YORK CONSULTING MANAGEMENT ENGINEER BERECHTIGTE ÜBERTRAGUNG INS DEUTSCHE VON I.M.WITTE, BERLIN

ZWEITE, ERWEITERTE UND DURCHGESEHENE AUFLAGE MIT 36 ABBILDUNGEN

MÜNCHEN UND BERLIN

1932

V E R L A G VON R.OLDENBOURG

Alle R e c h t e v o r b e h a l t e n .

Druck R . Oldenbourg, München und Berlin.

Zur Einführung der zweiten deutschen Auflage. Das vorliegende Buch hat sich seit Erscheinen der ersten Auflage zu einem wirklich internationalen S t a n d a r d - W e r k entwickelt. E s ist heute in 7 Sprachen erschienen: Englisch — The Ronald Press, New Y o r k , Deutsch — R. Oldenbourg, München, Französisch — E d m o n d Langlois et Cie., Paris, Polnisch — I n s t i t u t für Wissenschaftliche A r b e i t s f ü h r u n g , Warschau, Tschechisch — Masaryk Akademie, P r a g , Italienisch — E . N . I . O . S., Rom, Russisch — Bureau f ü r Kulturelle Beziehungen, Moskau, J a p a n i s c h — I n s t i t u t e of Management, Tokio. Die deutsche Ausgabe des Buches h a t , wie aus zahlreichen Z u s c h r i f t e n u n d der i m m e r wiederkehrenden E r w ä h n u n g des G a n t t - S y s t e m s in der arbeitswissenschaftlichen L i t e r a t u r herv o r g e h t , nicht n u r eine sehr gute A u f n a h m e , sondern a u c h t a t sächlich Eingang in die deutsche Organisationslehre g e f u n d e n . Dieser Erfolg ist an sich verständlich, denn gerade die vorliegende Schrift gibt dem interessierten Leser eindeutig, ohne j e d e n Umschweif u n d ohne — wie es leider häufig üblich ist — den Schlüssel zu dem System geschickt zurückzuhalten, ein Hilfsm i t t e l in die H a n d , um in j e d e m Betrieb u n d B ü r o eine der wichtigsten Grundlagen zu schaffen: eine zwangläufig a r b e i t e n d e Material- u n d Leistungskontrolle, die außerdem noch anzeigt, an welchen betriebs- oder arbeitswissenschaftlichen E i n r i c h t u n g e n es noch mangelt bzw. wo noch. Lücken im System b e s t e h e n . E i n solches Aufzeigen bestehender L ü c k e n m u ß f ü r d e n a n verantwortlicher Stelle Stehenden von ausschlaggebender Bed e u t u n g werden 1 ). In diesem Zusammenhang sei auch auf die zugleich mit dieser Schrift im Verlag von R. Oldenbourg-München erschienene Arbeit v o n I. M. Witte „ W a s Jeder vom Organisieren wissen muß!" verwiesen, in der dem organisatorisch interessierten Leser auf eindringliche Weise gezeigt wird, wie er seine bestehenden Verfahren — gleichgültig auf welchem Gebiet — durchleuchten kann, um sie zu hessern und damit den Wirkungs-

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Z u r E i n f ü h r u n g der zweiten deutschen A u f l a g e .

Wie schon im Vorwort der ersten Auflage auseinandergesetzt wurde, beruht Taylors Verfahren auf der Zeitermittlung. Ihm war H a u p t z w e c k , festzustellen, „ w i e lange es dauert, um eine Arbeit auszuführen". G i l b r e t h ging von einer Untersuchung der Bewegungen aus, die ihm zu der Ermittlung des zur Zeit besten Verfahrens verhelfen sollten. G a n t t dagegen schuf ein Verfahren graphischer Kontrolle, das den Betrieb zwangläufig zur besten und höchsten Form der Betriebsleitung führen mußte. Die Wege hierzu zeigt sein Verfahren fast automatisch, in der Wahl der Mittel ist es aber keineswegs an ein bestimmtes S y s t e m gebunden. Die vorliegende zweite Auflage ist durch einen A n h a n g erweitert, der praktische Anwendungsmöglichkeiten des Gantt-Verfahrens zeigt — gerade diese Berichte aus erfolgreich umgestellten Betrieben geben im Grunde genommen dem Leser die wertvollsten Anregungen und die ersten Unterweisungen für eine praktische Einführung des Gelesenen. Über die Bedeutung der richtigen Einführung braucht an dieser Stelle wohl kein W o r t verloren zu werden. Zusammen mit der Herausgabe der zweiten Auflage dieser Schrift erscheint die deutsche Ausgabe einer weiteren Arbeit von Clark „ D e r Vordruck — Anleitung zum E n t w u r f und zur zeit-, kraft- und geldsparenden Verwendung im B e t r i e b " . Auch diese Arbeit enthält, genau wie die vorliegende, rein praktische, vielfach erprobte Anleitungen, und zwar auf einem Gebiet, das meines Wissens in dieser Weise bisher von keiner Seite angepackt wurde. In Deutschland sind über die Gestaltung des Vordruckwesens gerade in Verbindung mit dem Reichskuratorium f ü r Wirtschaftlichkeit ausgezeichnete Arbeiten geleistet und überaus wichtige Bestrebungen zur Schaffung von Einheitsvordrucken im Gange. Diese ermöglichen im Zusammenhang mit den Clarkschen Vorschlägen jedem Angestellten, Vordrucke einwandfrei und richtig unter steter Berücksichtigung der organisatorischen Grundbedingungen eines Vordrucks auszuarbeiten. Die zweckmäßige Behandlung des gesamten Vordruck- und Formularwesens bedeutet gerade in der heutigen Zeit, wo Kostensenkung lebensnotwendiges Gebot ist, etwas, an dem man einfach nicht vorbeigehen darf. I. M. Witte. grad seines Betriebes oder auch seiner eigenen A r b e i t zu heben, sowie die U n k o s t e n zu senken b z w . unnötige A n s t r e n g u n g oder E r m ü d u n g z u vermeiden.

Vorwort des amerikanischen Verfassers. Im Jahre 1917, nachdem der damalige Chef der Artillerie General William Crozier einige von H. L. G a n t t organisierte Fabriken einer eingehenden Besichtigung unterzogen hatte, berief er Gantt als Produktions-Sachverständigen an das FrankfordArsenal. Und nach der Kriegserklärung kam Gantt in gleicher Eigenschaft zur Artillerie-Abteilung des Kriegsministeriums nach Washington. Große Munitionsaufträge waren um diese Zeit Arsenalen und Privatunternehmungen erteilt worden; es stellte sich aber als äußerst schwierig heraus, eine genaue Übersicht über den Stand der einzelnen Aufträge zu erhalten. Die bestellten Mengen waren plötzlich von Hunderten in die Millionen emporgeschnellt und machten es völlig unmöglich, mit Hilfe der bisher verwendeten Tabellen in Maschinenschrift eine Vorstellung von der Bedeutung dieser riesenhaften Mengen und der möglichen und nötigen Herstellungszeiten zu erlangen. Die üblichen graphischen Darstellungen erwiesen sich ebenfalls als ungeeignet — einmal, weil sie den Zeitfaktor zu wenig betonten, zum andern, weil sie auf die Dauer durch ihren Umfang unübersichtlich wurden: war es doch nur möglich, in einer Kurve oder graphischen Darstellung immer e i n e n Gegenstand zu erfassen. Gantt machte sich daher an die Arbeit, ein graphisches Verfahren zu entwickeln, das in kompaktester Form einen Vergleich zwischen tatsächlicher und versprochener Leistung ermöglichen sollte. Bereits einige Jahre vor dieser Zeit hatte Gantt eine graphische Karte entwickelt, mit deren Hilfe er bestimmten Maschinen im voraus Arbeit „zuteilte", und zwar auf Grund der zu ihrer Erledigung notwendigen Zeit. Der Ganttsche Fortschrittbericht, der sich schließlich aus diesen Anfängen entwickelte, erwies sich dann auch bei der Aufstellung von Voranschlägen und für die schließliche Einhaltung dieser Voranschläge als besonders nützlich. Die Geschwindigkeit, mit der Arbeit weiterschreitet, wird ständig mit dem gleichzeitigen Weiterschreiten der Zeit verglichen

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Vorwort des amerikanischen Verfassers.

— einer der mächtigsten Förderer jeglicher Arbeit. Die G a n t t - K a r t e n stellen k e i n e n s t a t i s c h e n B e r i c h t d e r Verg a n g e n h e i t d a r — sie b e h a n d e l n die G e g e n w a r t u n d die Z u k u n f t . I h r e einzige B e z i e h u n g zur V e r g a n g e n h e i t ist i h r e e t w a i g e Einw i r k u n g a u f die Z u k u n f t . G e n e r a l Crozier e r k a n n t e sehr b a l d die g r o ß e n Möglichkeiten, die diesen K a r t e n i n n e w o h n t e n , v o r allem h i n s i c h t l i c h d e r F e s t l e g u n g v o n V e r a n t w o r t u n g u n d in d e m E r f a s s e n v o n R ü c k s t ä n d e n , u n d f ü h r t e sie in die v e r s c h i e d e n e n A b t e i l u n g e n des Artilleriewesens ein. W ä h r e n d des J a h r e s 1918 w u r d e n die G a n t t K a r t e n i n d e n A r s e n a l e n d e r Vereinigten S t a a t e n bei d e r E r z e u g u n g der Marineflugzeuge u n d bei a n d e r e n R e g i e r u n g s a r b e i t e n , so b e i m B a u der N o t f l o t t e , b e i m M a r i n e a m t u s w . a n g e w e n d e t . N a c h d e m W a f f e n s t i l l s t a n d k e h r t e Mr. G a n t t zu seiner P r i v a t p r a x i s z u r ü c k . Mit Hilfe dieser K a r t e n , die als ein n e u e s V e r f a h r e n z u r V e r a n s c h a u l i c h u n g v o n T a t s a c h e n a n z u s p r e c h e n s i n d , w a r es i h m j e t z t möglich, d a s b i s h e r übliche V o r g e h e n bei der E i n f ü h r u n g v o n n e u z e i t i g e n P r o d u k t i o n s v e r f a h r e n b e d e u t e n d zu verb e s s e r n u n d ein B e t r i e b s f ü h r u n g s s y s t e m a u f z u b a u e n , d a s n i c h t n u r v o n A n f a n g a n v o n j e d e m f ü h r e n d e n Mitglied des B e t r i e b e s s o n d e r n i n gleicher Weise a u c h v o n d e m e i n f a c h s t e n A r b e i t e r verstanden werden konnte. Nie h a t Mr. G a n t t d e n V e r s u c h u n t e r n o m m e n , sich seine K a r t e n in i r g e n d e i n e r Weise s c h ü t z e n zu lassen. E r g a b n i c h t n u r j e d e m , der i h n d a r u m b a t , M u s t e r seiner K a r t e n , s o n d e r n er m a c h t e sie a u c h d e r b r e i t e r e n Ö f f e n t l i c h k e i t d u r c h v e r s c h i e d e n e A u f s ä t z e u n d d u r c h die A b b i l d u n g e n u n d B e s c h r e i b u n g e n i n seinem B u c h , , O r g a n i z i n g f o r W o r k " 1 ) b e k a n n t . U n d es e r f ü l l t e i h n i m m e r m i t G e n u g t u u n g , w e n n a n d e r e v o n seinen K e n n t n i s s e n und Erfahrungen profitierten. Seit d e m a m 23. N o v e m b e r 1919 e r f o l g t e n T o d e G a n t t s ist der s c h o n lange i n A r b e i t e r - , B e t r i e b s l e i t e r - u n d U n t e r n e h m e r kreisen b e s t e h e n d e W u n s c h i m m e r reger g e w o r d e n , die d e m Bet r i e b z u g r u n d e l i e g e n d e n T a t s a c h e n u n d d e n W i r k u n g s g r a d der B e t r i e b s l e i t u n g e i n w a n d f r e i k e n n e n z u l e r n e n u n d zu messen, u m auf diese Weise sowohl d e m A r b e i t e r als a u c h d e m B e s i t z e r Ge') In deutscher Übersetzung von Friedrich Meyenberg unter dem Titel „Organisation der Arbeit" im Jahre 1922 im Verlage von Julius Springer, Berlin, erschienen. D. Bearb.

Vorwort des amerikanischen Verfassers.

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rechtigkeit widerfahren zu lassen. Da die G a n t t - K a r t e n d o r t , wo sie a n g e w a n d t wurden, stets außerordentlich viel zur Erreic h u n g dieses Zieles beigetragen haben u n d da der Verfasser dieses Buches a u ß e r d e m der festen Uberzeugung ist, d a ß Mr. G a n t t der I n d u s t r i e m i t seinem Verfahren einen großen Dienst geleistet h a t , so soll es im nachfolgenden in einer solchen Weise dargestellt werden, d a ß es möglichst großen Kreisen zugänglich wird. Zu A n f a n g des Buches wird das den G a n t t - K a r t e n zugrundeliegende Gesetz beschrieben, insbesondere j e n e r G r u n d z u g , der sie gerade v o n allen anderen graphischen Darstellungen u n t e r scheidet: i m gleichen R a u m oder Kästchen erscheinen die Mengen der veranschlagten u n d der tatsächlich geleisteten Arbeit, u n d zwar einmal i n Beziehung zueinander u n d z u m a n d e r n in ihren Beziehungen zur Zeit. Sodann wird die Technik im A u f b a u u n d in der Ausstellung, also im Zeichnen der K a r t e n , ziemlich ausführlich auseinandergesetzt, n i c h t e t w a , u m dem Leser starre, u n b e d i n g t einzuhaltende Regeln vorzuschreiben, sondern um i h m die Ergebnisse j a h r e l a n g e r E r f a h r u n g e n i n der Entwicklung dieser K a r t e n z u g u t e k o m m e n zu lassen, u m i h m die gleiche Vorarbeit zu ersparen. Diese T e c h n i k w u r d e in d e m Bestreben ermittelt, ein einfaches V e r f a h r e n der H e r stellung u n d leichten Lesbarkeit der K a r t e n zu schaffen, das heißt, u m mit einem Blick den Stand der beobachteten T ä t i g k e i t erfassen u n d u m die evtl. erforderlichen Maßnahmen ergreifen zu k ö n n e n . Die Anwendungsmöglichkeiten der K a r t e n auf die verschiedensten Tätigkeitsgebiete in einem Industriebetriebe werden geschildert u n d Vorschläge zu einer weit umfassenderen Anwendung u n t e r b r e i t e t . Z u s a m m e n g e f a ß t k a n n man aus den K a r t e n ersehen: 1. O b die v o r h a n d e n e maschinelle Ausrüstung stets voll a u s g e n ü t z t w i r d ; falls d a s nicht der Fall ist, werden die G r ü n d e hierfür ang e f ü h r t . I n d e m die Verantwortung f ü r alle Stillstände im voraus festgelegt ist, werden sich diese fast selbsttätig s t a r k v e r m i n d e r n ; 2. wie die Arbeiten der einzelnen Angestellten im Vergleich zu der geforderten Normalleistung abschneiden, bei einem Zurückbleiben müssen a u c h hier wieder die Gründe a n g e f ü h r t u n d eine Stelle m u ß geschaffen werden, die f ü r eine Abstellung der Ursachen v e r a n t wortlich i s t ; 3. wie die verfügbare Maschinenausrüstung ausgenutzt

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Vorwort des amerikanischen Verfassers.

ist, um auf diese Weise vorliegende Arbeit im voraus zu verteilen und zur festgesetzten Zeit erledigt zu erhalten. Die Gantt-Karten zeigen besonders übersichtlich diese im voraus festgelegte Arbeit eines ganzen Betriebes oder einer ganzen Industrie, sie gestatten ein fortwährendes Vergleichen der Leistung mit dem Voranschlag und ermöglichen es auf diese Weise, daß ein Betriebsleiter die künftige Entwicklung seines Betriebes mit ziemlicher Sicherheit voraussehen und bestehende Schwierigkeiten leichter überwinden kann. Der zweite Teil enthält weitere praktische Anwendungsmöglichkeiten. So gibt das Kapitel über die amerikanische Handelsmarine einen guten Überblick über die Anwendungsmöglichkeiten der verschiedenen Arten der Gantt-Karten bei der Lösung eines während des Weltkrieges aufgetauchten außerordentlich schwierigen Problems. Die in dem letzten Kapitel behandelte Frage des sogenannten „Chefberichts" gibt gewissermaßen als Abschluß der ganzen Schrift die Zusammenfassung des Gantt-Verfahrens in einer Form, die den Spitzen jedes Unternehmens auf den ersten Blick den Status des Betriebes in allen Einzelheiten zeigt. Zum Schluß wird auf die Wirkungen eingegangen, die die Benutzung dieser Karten hervorrufen. Obzwar die Karten nur aus schwarzen Strichen auf weißem Papier bestehen, so bringen sie es meist mit sich, daß sie die Produktion erhöhen, Kosten und Lagerbestände vermindern, Eigenmächtigkeiten beseitigen, die Initiative anregen — kurz: die Mitglieder des Betriebes werden hinfort aus „wissenden" Beamten bestehen, und die Arbeiter werden sich für ihre Tätigkeit interessieren. Beim Lesen des Buches darf die Meinung nicht aufkommen, als ob es ein völliges Betriebsführungssystem darstellt; es beschreibt nur einen Teil eines solchen Verfahrens, und zwar den Teil, den die Gantt-Karten bei der Lösung bestimmter Aufgaben, in der Zusammentragung von Tatsachen einer bestimmten Lage und in der Darstellung dieser Tatsachen in ihrer Beziehung zur Zeit spielen. Es gibt scheinbar keine Grenze für die Anwendungsmöglichkeiten der Gantt-Karten. Sie wurden mit gleich gutem Erfolg in kleinen wie in großen Unternehmungen angewendet — von einem kleinen Anstreichgeschäft, das zwei oder drei Leute beschäftigte, angefangen, bis zu weltbekannten Firmen von größten

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V o r w o r t des amerikanischen Verfassers.

Ausmaßen. Sie sind bei der Lagerhaltung angewendet worden, bei allen vorkommenden Büroarbeiten, in Gießereien, in Maschinenbauanstalten, Kraftanlagen, in öffentlichen Verkehrsunternehmungen, im Schiffbau und in vielen anderen Betriebsgattungen. Allen, die bei der Vorbereitung und schließlichen Herausgabe mithalfen, ist der Verfasser zu großem D a n k verpflichtet, ganz besonders aber dem verstorbenen H. L. G a n t t . Den Dienst für die Allgemeinheit stellte er dem eigenen Gewinn voran. Solche Männer meinte Woodrow Wilson, als er sagte: „ G e r e t t e t wird die Welt von jener kleinen Handvoll disinteressierter Menschen, die in ihr vorhanden sind." New Y o r k

City.

Wallace

Clark.

Inhaltsverzeichnis.

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Zur Einführung der 2. deutschen Ausgabe

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Vorwort des amerikanischen Verfassers

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Teil I. I. D i e G r u n d s ä t z e d e r G a n t t - K a r t e n Eine Hilfe in der Leitung eines Betriebes. — Die Vorteile der Gantt-Karten. — Die Grundsätze der Karte.

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II. D i e A u s f ü h r u n g d e r G a n t t - K a r t e n Größe. — Art des Papiers. — Einband. — Senkrechtes Liniieren. — Waagerechtes Liniieren. — Kartenvordrucke. — Zeichnen der Karten. — Das Eintragen erledigter Arbeit. — Drei Arten von Karten.

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III. Die M a s c h i n e n - N a c h w e i s k a r t e Das Zeichnen der Maschinen-Nachweiskarte. — Gebrauch der Karte. — Gesamtstillstands-Anzeigen.

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IV. D i e A r b e i t e r - N a c h w e i s k a r t e Zweck der Arbeiter-Nachweiskarte. — Das Zeichnen der Arbeiter-Nachweiskarte. — Praktische Ergebnisse der Karte. — Mitarbeit der Arbeiter. — Unterdurchschnittliche Arbeiter. — Durchschnittliche und gute Arbeitskräfte. — Der Betriebsleiter.

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V. D i e A r b e i t s v e r t e i l u n g s k a r t e Anwendung der Arbeitsverteilungskarte. — Arbeitsverteilung im Zentralschreibmaschinenzimmer. — Arbeitsverteilung in einer Maschinenwerkstatt. — Arbeitsverteilung in anderen Betrieben. — Arbeitsverteilung in einer Gießerei.

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VI. D i e A u f t r a g s m e n g e n - o d e r B e s c h ä f t i g u n g s k a r t e . . . Unterschied zwischen der Arbeitsverteilungs- und Auftragsmengenkarte. — Wie die Auftragsmengenkarte gezeichnet wird. — Eine Auftragsmengenkarte für eine Gießerei. — Eine Auftragsmengenkarte für Werkzeugmaschinen. — Eine Auftragsmengenkarte für eine Gesenkschmiede.

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VII. D e r F o r t s c h r i t t b e r i c h t Zweck des Fortschrittberichtes. — Der Wert der Ganttschen Fortschrittberichte. — Die Zeitersparnis für den Betriebsleiter. — Das Zeichnen der Fortschrittkarten. — Einzelerzeugung. — Fortlaufende oder Massenerzeugung. — Büro-Arbeit. — Das Verkaufspensum. — Lagerverwaltung. — Voranschlag und tatsächliche Kosten. — Der Fortschrittbericht in einer öffentlichen Verkehrsgesellschaft. — Fortschrittkarten für den Betriebsleiter.

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Inhaltsverzeichnis. Teil II. Beispiele praktischer Anwendungsmöglichkeiten der G a n t t - K a r t e n . VIII. Statistische Erfassung der Tätigkeit der amerikanischen Handelsmarine Die ersten Verfahren zur Schaffung einer Schiffsstatistik. — Schiffsbewegungskarten. — Hafenleistungskarten. — Die Aufgabe des Schiffsamtes. — Das Einfuhr-Problem. — Schiffskarten für Lebensnotwendigkeiten. — Übersichtskarten der einzelnen Rohstoffgattungen. — Zusammenfassung der Einfuhr. — Übersichtskarten der einzelnen Einfuhrbezirke. — Zusammenfassung der Handelsregionen. IX. Der Chef-Bericht

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Abb. Nr.

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Inhaltsverzeichnis der Abbildungen.

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Das vorgeschriebene tägliche Pensum 16 Tatsächliche Einzel- und Wochenleistung im Vergleich zum vorgeschriebenen Pensum 16 Hefter für Gantt-Karten 18 Normaleinteilung der Canttschen Karten 19 Eine Maschinen-Nachweiskarte nach Cantt 25 Eine Maschinen-Nachweiskarte einer Gesenkschmiede . . . . 27 Eine Gesamtstillstandskarte 29 Eine Stillstands-Kostenkarte 32 Eine Arbeiter-Nachweiskarte nach Gantt 35 Die durch eine Arbeiter-Nachweiskarte in einem Betrieb erzielten Verbesserungen 37 Eine Gesamtarbeiter-Nachweiskarte 43 Eine Nachweiskarte für Gewinnbeteiligung 44 Arbeitsverteilung in einem Zentralschreibmaschinen-Zimmer . . 48 Eine Ganttsche Arbeitsverteilungskarte für eine Maschinenwerkstätte 50 Wie Arbeit, die dem Pensum voraus ist, auf der Arbeitsverteilungskarte vermerkt wird 52 Wie Arbeit, die hinter dem Pensum zurückgeblieben ist, auf der Arbeitsverteilungskarte vermerkt wird 52 Eine Arbeitsverteilungskarte für eine Gießerei 54 Eine Auftragsmengenkarte für eine Gießerei 60 Eine Auftragsmengenkarte in einer Maschinenfabrik 63 Eine Auftragsmengenkarte für eine Gesenkschmiede 64 Ein Fortschrittbericht in einem Betrieb, der nur auf Bestellung arbeitet 69 Ein Fortschrittbericht für einen Betrieb, der Massenerzeugnisse herstellt 72 Ein Fortschrittbericht für Büroarbeiten 75 Ein Fortschrittbericht für Verkaufsquoten 77 Ein Fortschrittbericht, der die unausgeglichene Lage einer Materialverwaltung zeigt 79 Ein Fortschrittbericht zur Bestimmung der Werkstattkosten . 81 Fortschrittbericht einer öffentlichen Verkehrsgesellschaft . . . 83 Bewegung des Tankdampfers „ V e s t a " 88 Bewegung des Tankdampfers „ K r o n s t a d " 89 Karte eines britischen Dampfers im Hafen von Baltimore . . 90 Karte eines dänischen Segelschiffes im Hafen von Baltimore . 90 Übersichtskarte lebensnotwendiger Rohstoffe 94 Übersichtskarte der Einfuhr eines Rohstoffes 97 Übersicht der Gesamteinfuhr 99 Übersichtskarte eines Einfuhrbezirks 101 Der Chefbericht in Form einer Ganttschen Fortschrittskarte . . 104

T E I L I.

I. Die Grundsätze der Gantt-Karten. Eine Hilfe in der Leitung

eines

Betriebes.

Die neuzeitige B e t r i e b s f ü h r u n g ist vor allen Dingen a n der Z u k u n f t interessiert. Ihre Aufgabe ist es, die Politik des Betriebes festzulegen u n d dementsprechend seine Tätigkeit einzurichten, u m den gewünschten Erfolg zu erzielen. Entscheid u n g e n oder Beschlüsse, die die Z u k u n f t b e r ü h r e n , müssen sich a u f einer K e n n t n i s dessen, was sich in der Vergangenheit ereignet h a t , s t ü t z e n . Die K e n n t n i s davon, daß b e s t i m m t e Ereignisse einmal eingetreten waren, oder d a ß eine b e s t i m m t e Menge v o n Arb e i t einmal geleistet worden ist, mag einen gewissen W e r t f ü r d a s Fällen v o n solchen Entscheidungen besitzen, gewährt u n s a b e r nicht d e n u n b e d i n g t erforderlichen Blick in die Z u k u n f t . Wir müssen wissen, w a n n diese Ereignisse eingetreten sind, d. h. die G e s c h w i n d i g k e i t kennen, mit der die Arbeit erledigt w o r d e n ist. Mit a n d e r e n W o r t e n , die Beziehung der T a t s a c h e zur Z e i t m u ß vor allem eindeutig klar dastehen. Falls die F ü h r e r unserer I n d u s t r i e sie durch die ständig größer werdenden Schwierigkeiten sicher u n d erfolgreich h i n d u r c h f ü h r e n wollen, müssen sie i h r e Entschlüsse u n d ihre T a t e n nicht nur auf sorgsam erwiesene T a t s a c h e n s t ü t z e n , sondern auch auf eine volle W ü r d i g u n g der zeitlichen Bedingungen dieser Tatsachen. Die G a n t t - K a r t e n k ö n n e n daher, wie L. P . Alford es einmal erklärte, als der wichtigste Beitrag, der in dieser Generation auf d e m Gebiete der B e t r i e b s w i r t s c h a f t gemacht wurde, gelten, da sie vor allem d e m Ziele dienen, T a t s a c h e n i n i h r e r B e z i e h u n g z u r Z e i t f e s t zuhalten. Die Vorteile der

Gantt-Karten.

U m eine G a n t t - K a r t e benutzen zu können, ist das Vorhandensein eines P r o g r a m m s notwendig. Dieses P r o g r a m m graphisch festgehalten u n d allen beteiligten Parteien zugänglich g e m a c h t , wird im Betrieb die Wirkung hervorrufen, d a ß alle Arbeiten bes t i m m t e r u n d zielbewußter ausgeführt u n d in i m m e r steigendem

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I. Die Grundsätze der Gantt-Karten.

Maße in F o r m von i m v o r a u s festgelegten A u f g a b e n verteilt werden. Eine derartige graphische Darstellung des A r b e i t s p r o g r a m m s ist dabei so übersichtlich u n d leicht verständlich, d a ß sie jeder im Betrieb, v o m Leiter bis z u m kleinsten Angestellten herab, ohne jegliche Mühe lesen u n d v e r s t e h e n k a n n . Die G a n t t - K a r t e vergleicht das, was g e t a n wird, mit dem, was getan w u r d e — sie h ä l t den Leiter auf dem L a u f e n d e n über den F o r t s c h r i t t , den seine Arbeiten n e h m e n u n d gibt, falls dieser F o r t s c h r i t t nicht zufriedenstellend ist, a u c h gleich die G r ü n d e f ü r das N i c h t m i t k o m m e n a n . Auf diese Weise wird die Zeit des Abteilungs- oder Betriebsleiters n a c h Möglichkeit geschont, da er bei d e m E i n t r e f f e n einer neuen Z a h l diese nicht erst mit f r ü h e r e n Berichten vergleichen u n d entscheiden m u ß , ob sie g u t oder schlecht ist. E i n f ü r allemal h a t er b e s t i m m t , welche Zahlen zufriedenstellend sein werden u n d h a t diese als N o r m e n auf seiner Ü b e r s i c h t s k a r t e festgelegt. Das Vergleichen zwischen I s t - L e i s t u n g u n d Soll-Leistung ist d a r n a c h n i c h t s weiter als eine Routinea r b e i t ; der Betriebsleiter b r a u c h t n u r die Tendenz, die der Betrieb als Ganzes einschlägt, zu studieren u n d die hieraus ersichtlichen K o n s e q u e n z e n zu ziehen. Die G a n t t - K a r t e b e t o n t bzw. h e b t besonders die G r ü n d e hervor, w a r u m die vorgeschriebene N o r m m i t u n t e r nicht eingehalten wird u n d schreibt eine gewisse Verantwortlichkeit des Leiters f ü r Erfolg oder Nichterfolg seines Betriebes vor. A u ß e r d e m besitzt die G a n t t - K a r t e noch einen Vorteil, i n d e m sie umfangreiches Material in möglichst z u s a m m e n g e d r ä n g t e r F o r m zur Darstellung b r i n g t . So k ö n n e n auf einem einzigen Bogen die Angaben e n t h a l t e n sein, f ü r die 37 B l a t t gewöhnliches K u r v e n papier sonst nötig w ä r e n . Die G a n t t - K a r t e ist so f o r t l a u f e n d aufg e b a u t , d a ß sie j e d e U n t e r b r e c h u n g d u r c h nichterfolgte Berichte r s t a t t u n g sofort augenscheinlich werden l ä ß t . Da f ü r diese A r t der K a r t e n n u r gerade Linien b e n u t z t werden, so b r a u c h e n ihre B e a r b e i t e r keinerlei zeichnerische K e n n t nisse zu besitzen. A u ß e r d e m ist das i h n e n zugrundeliegende Prinzip so schnell zu fassen, d a ß j e d e r D u r c h s c h n i t t s b e a m t e in k u r z e r Zeit in der A u s f e r t i g u n g solcher K a r t e n unterwiesen werden k a n n . Schließlich sind die G a n t t - K a r t e n leicht zu lesen; es kreuzen sich keinerlei Striche, alle Berichte bewegen sich der Zeit entsprechend waagerecht ü b e r d a s B l a t t , u n d zwar von links n a c h rechts.

Die Grundsätze der Karte.

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D i e a u f diese Weise gleichgültig ob mit Bleistift oder s c h w a r z e r T i n t e a n g e f e r t i g t e n K a r t e n v e r m i t t e l n dem B e o b a c h t e r b e r e i t s a u f d e n e r s t e n Blick den E i n d r u c k des P r a k t i s c h e n , des E i n f a c h e n u n d des W i r t s c h a f t l i c h e n , der bei einer K u r v e m i t b u n t e n T i n t e n u n d sogar auf Millimeterpapier nie da sein w i r d u n d a u c h n i c h t d a sein k a n n . U n d da keinerlei F a r b e n bei diesen K a r t e n a n g e w e n d e t zu w e r d e n b r a u c h e n , so ist auch d a s H e r s t e l l e n v o n B l a u p a u s e n ä u ß e r s t e i n f a c h , die wiederum e b e n s o d e u t l i c h u n d w i r k u n g s v o l l wie die Originale sein werden. I n diesem Z u s a m m e n h a n g sei noch d a r a u f hingewiesen, d a ß die G a n t t - K a r t e n g a n z besonders das W e i t e r s c h r e i t e n d e r Z e i t v e r a n s c h a u l i c h e n u n d auf diese Weise s t a r k d a z u b e i t r a g e n , L e e r l a u f z e i t e n u n d V e r s c h w e n d u n g von Zeit zu v e r m e i d e n . D a die G a n t t - K a r t e T a t s a c h e n in ihrer Beziehung zur Zeit d a r s t e l l t , ist sie d y n a m i s c h 1 ) . Die Grundsätze der Karte. I n d e r G a n t t - K a r t e stellt ein R a u m a b s c h n i t t o d e r ein K ä s t c h e n sowohl eine b e s t i m m t e Zeitmenge als a u c h eine b e s t i m m t e A r b e i t s m e n g e , die in dieser Zeit zu vollbringen i s t , d a r . S t r i c h e , die h o r i z o n t a l d u r c h diesen R a u m gezogen w e r d e n , zeigen die B e z i e h u n g e n der t a t s ä c h l i c h geleisteten A r b e i t s m e n g e zu d e r v o r g e s c h r i e b e n e n . U n d hierauf b e r u h t das H a u p t m o m e n t , d a s die G a n t t - K a r t e v o n allen a n d e r e n K a r t e n u n t e r s c h e i d e t . Gleich große R a u m a b s c h n i t t e auf einer horizontalen Zeile stellen z u r gleichen Z e i t folgende T a t s a c h e n d a r : 1. Gleiche Z e i t e i n h e i t e n , 2. v e r s c h i e d e n e jeweils vorgeschriebene A r b e i t s m e n g e n , 3. v e r s c h i e d e n e tatsächlich geleistete A r b e i t s m e n g e n . E i n Beispiel zur Veranschaulichung Die A r b e i t f ü r eine Woche kann bestimmt sein: Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag

des G r u n d s a t z e s . folgendermaßen vorher100 125 150 150 150

') Das Wort „dynamisch" wird hier im volkstümlichen Sinne gebraucht; „kinetisch" würde in diesem Falle vielleicht zutreffender sein. D. Verf.

16

I. Die Grundsätze der Gantt-Karten.

Wie aus Abb. 1 hervorgeht, wird jetzt ein weißer Bogen in gleiche Abstände, die die Tage darstellen, eingeteilt und die im voraus festgesetzte Arbeitsmenge wird durch Zahlen festgehalten, die in jedem Tageskästchen auf die linke Seite geschrieben werden. u

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Abb. 1. D a s v o r g e s c h r i e b e n e t ä g l i c h e P e n s u m .

Diese Karte zeigt also bisher das für die Woche festgelegte Arbeitsprogramm. Tatsächlich wurden aber im Laufe der Woche gearbeitet : Montag 75 Dienstag 100 Mittwoch 150 Donnerstag 180 Freitag 75 Abb. 2 hält diese tatsächliche Leistung fest, und zwar indem durch das jeweilige Tageskästchen ein waagerechter dünner Strich entsprechend der tatsächlich geleisteten Menge gezogen wird. U

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Abb. 2. T a t s ä c h l i c h e E i n z e l - u n d W o c h e n l e i s t u n g i m V e r g l e i c h zum v o r g e s c h r i e b e n e n Pensum.

Der für Montag reservierte Raum entspricht einer Menge von 100 Stück, da aber nur 75 fertiggestellt wurden, so ist durch den Montagskasten eine Linie gezogen worden, die 75% des Raumes einnimmt. In gleicher Weise stellt der für Dienstag vorhandene Raum 125 Stück dar; 100 wurden nur geschafft, der Leistungsstrich, der durch das Kästchen gezogen wurde, stellt also nur

Die Ausführung der Gantt-Karten. Größe.

17

880% der vorgeschriebenen Leistung dar. Mittwoch wurde die vorggeschriebene Aufgabe ganz erreicht, der Leistungsstrich k a n n aalso durch den ganzen Kasten hindurchgehen. A m Donnerstag vwurden a n s t a t t der vorgeschriebenen 150 Stück 180 oder 120% dder vorgeschriebenen Leistung erreicht. Die Abbildung zeigt aauch hier wieder deutlich, auf welche Weise diese Mehrproduktion üübersichtlich festgehalten werden konnte, usw. Eine derart gef f ü h r t e K a r t e ermöglicht also einen einwandfreien Vergleich des AArbeitsprogramms mit der tatsächlichen Leistung unter stetiger ^Berücksichtigung des Zeitfaktors. Wichtig ist auch eine Vergleichsmöglichkeit zwischen Wochenlceistung u n d Wochenprogramm. Um das zu erreichen, werden diie bereits b e k a n n t e n Zahlen nochmals in einer fortlaufenden {Übersicht, wie sie ebenfalls aus Abb. 2 zu ersehen ist, vermerkt. Aiuf der rechten Seite jedes Tageskästchens ist die mit der SollILeistung des vergangenen Tages addierte Gesamt-Soll-Leistung Eingegeben. So ist z. B. die von Montag bis Freitag einschließlich ztu leistende Arbeitsmenge 675 Stück. Dementsprechend wird auf dier K a r t e ein starker Strich, der die Leistung veranschaulicht, u n d z w a r u n t e r dem dünnen Strich, der die tatsächliche Tagesleistung a m g i b t , gezogen. Montag wird dieser starke Strich natürlich dlie gleiche Länge haben wie der leichte Strich, der die Tagesleeistung angibt. Von den 100 Stück, die am Dienstag geleistet w u r d e n , müssen 25 noch im Montagskästchen erscheinen, u m die dlort vorhandene, auf zu geringe Leistungen zurückzuführende L^ücke von 25 Stück auszufüllen usw. usw. Zusammenfassend ist aim Freitag Abend festzustellen, daß die Leistungen am E n d e der W o c h e u m ca. 100 Stück zurückgeblieben waren. Die Abb. 2 gibt uins in wenigen Strichen und Zahlen also ein genaues Bild über die Bteziehungen der geleisteten Arbeit zur festgesetzten Zeit, zur feistgesetzten Menge u n d schließlich die zusammengefaßte Übersiicht der Arbeit eines bestimmten Zeitabschnittes, also in diesem F;'alle einer Woche.

II. Die Ausführung der Gantt-Karten. Größe. Selbstverständlich können G a n t t - K a r t e n auf jeglichem Papier umd in jeglicher Größe hergestellt werden. Es h a t sich aber W i t t e , Gantt-Verfahren.

2

18

II. Die Ausführung der Gantt-Karten.

herausgestellt, daß das Format 30 X 45 cm das zweckentsprechendste ist, da auf diese Weise bei monatlichen Berichten ein J a h r und bei täglichen Berichten zwei Wochen auf einer Karte zusammengefaßt werden können. Art des Papiers. Wenn die Darstellungen nicht gepaust oder photographiert zu werden brauchen, kann jede Art Papier verwendet werden,trotzdem auch hier wieder ein nicht zu schweres Papier am geeignetsten sein wird. Sind Blaupausen anzufertigen, so soll selbstverständlich kein Papier benutzt werden, das Wasserzeichen besitzt. Das Gewicht des in solchen Fällen zu verwendenden Papiers wird gleichzeitig die Zeit bestimmen, die zur Anfertigung der Blaupausen nötig ist, d. h. je schwerer das Papier ausfällt, um so länger dauert die Herstellung der Pause. Ist dagegen das Papier zu dünn, so kann es sich leicht verdrücken und auch leicht unsauber wirken; auch hier wird daher der goldene Mittelweg der beste sein. Einband. Es hat sich im Laufe der Jahre herausgestellt, daß es vorteilhafter ist, die Bogen auf der rechten anstatt auf der linken Seite zu heften, und zwar aus zwei Gründen: 1. Die graphische Darstellung bewegt sich stets von links nach rechts. Erscheint das Stichwort daher am äußersten Rande auf

Abb. 3. H e f t e r f ü r

Gantt-Karten.

19

Senkrechtes Liniieren.

der linken Seite, so gestattet es ein viel schnelleres Durchblättern als es sonst möglich wäre. 2. Wenn die in einer Karte aufgeführte Zeit verstrichen ist, wird ein neuer Bogen ohne Hauptüberschriften, die nur einmal in einem Leitbogen zu erscheinen brauchen, auf das fertige Blatt gelegt. Auf diese Weise können sich die graphischen Darstellungen durch viele Wochen und Monate hindurchziehen und nur einen Index haben (s. Abb. 3). Senkrechtes

Liniieren.

Zuerst ist von der rechten Kante der Seite angefangen ein Raum von wenigstens 5 cm für das Heften frei zu lassen und auf 1 1 1 1 i 11 1 lül 1 1 II II 1 Ii \ -h+ m --H-f t+++ 4a-Einteilung für einen zweiwöchentlichen Tagesbericht.

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Abb. 4.

N o r m a l e i n t e i l u n g der G a n t t s c h e n

Karten.

der linken Seite genügend Raum, um die graphisch festgehaltene Arbeit in Stichworten beschreiben zu können. Dieser Raum kann in seiner Breite verschieden ausfallen, gewöhnlich wird aber eine Spalte von 5 cm Breite und eine weitere von 1 % cm Breite den meisten Zwecken entsprechen. In einigen Fällen hat man außerdem noch eine dritte Spalte von l l / 2 cm hinzugefügt. Der jetzt noch verbleibende Raum wird in Spalten eingeteilt, die die Zeiteinheiten darzustellen haben, d. h. entweder Stunden, Tage, Wochen, Monate, Jahre usw. Will man die Zeit 2*

20

I I . Die Ausführung der Gantt-Karten.

i n S t u n d e n u n d T a g e einteilen, so w i r d z u n ä c h s t d e r g e s a m t e f r e i b l e i b e n d e B o g e n i n zwei Teile zerlegt, u m so R a u m f ü r zwei W o c h e n zu e r h a l t e n . D a n n w i r d j e d e H ä l f t e i n die T a g e der W o c h e u n d j e d e r T a g i n die A r b e i t s s t u n d e n des T a g e s u n t e r t e i l t (s. A b b . 4 a ) . W o T a g e u n d W o c h e n a u f g e f ü h r t w e r d e n sollen, ist der vorh a n d e n e R a u m z u n ä c h s t i n 10 gleiche Teile f ü r 10 W o c h e n u n d j e d e dieser S p a l t e n w i e d e r u m in 5, 6 o d e r 7 enge S p a l t e n zu u n t e r teilen, e n t s p r e c h e n d d e r A n z a h l d e r T a g e in der W o c h e , a n d e n e n die b e t r e f f e n d e A r b e i t a u s z u f ü h r e n ist (s. A b b . 4 b ) . W o es sich u m M o n a t e h a n d e l t , ist der v o r h a n d e n e R a u m in 12 gleiche Teile zu t e i l e n , u m eine J a h r e s ü b e r s i c h t zu e r h a l t e n . J e d e r M o n a t e r h ä l t d a n n w i e d e r f ü n f S p a l t e n , wobei j e d e dieser S p a l t e n 2 0 % der G e s a m t - M o n a t s l e i s t u n g d a r s t e l l e n soll (siehe A b b . 4 c). B e s o n d e r e T a g e , W o c h e n o d e r M o n a t e w e r d e n e n t w e d e r d u r c h s t a r k e o d e r zwei- b z w . d r e i f a c h e S t r i c h e h e r v o r g e h o b e n . F ü r d a s Liniieren dieser K a r t e n ist es a m z w e c k m ä ß i g s t e n , s c h w a r z e T i n t e zu v e r w e n d e n , d a g r a u e o d e r f a r b i g e T i n t e n sich n i c h t so g u t p a u s e n o d e r p h o t o g r a p h i e r e n lassen. Waagerechtes

Liniieren.

Z u n ä c h s t b l e i b t v o n o b e n h e r a b gemessen ein R a u m v o n 2 c m frei, u m hier die Ü b e r s c h r i f t d e r K a r t e e i n f ü g e n zu k ö n n e n . D a n n k o m m t noch ein w e i t e r e r f r e i e r R a u m v o n 2 c m , u m Zeite i n h e i t e n u n d n o t w e n d i g e D a t e n , wie a u f A b b . 4 a zu s e h e n i s t , f e s t z u h a l t e n , w a s s o w o h l i n H a n d - oder D r u c k s c h r i f t g e s c h e h e n k a n n . Ü b e r u n d u n t e r d i e s e m a b g e t e i l t e n R a u m i s t es a m b e s t e n , Doppellinien anzuwenden. Der verbleibende R a u m wird in gleichmäßigen Abständen v o n ca. 1 c m d u r c h l i n i i e r t , e n t s p r e c h e n d einem d o p p e l t e n Schreibm a s c h i n e n a b s t a n d , d e r sich als d e r z w e c k m ä ß i g s t e sowohl bei d e r B e n u t z u n g der S c h r e i b m a s c h i n e als a u c h bei h a n d s c h r i f t l i c h e n A u f z e i c h n u n g e n erwiesen h a t . W i c h t i g i s t , d a ß die e r s t e Zeile, die s c h r i f t l i c h e E i n t r a g u n g e n e r h a l t e n soll, d e n w i r k l i c h e n Schreibmaschinenabstand darstellt, u m der Maschinenschreiberin das s p ä t e r e E i n s p a n n e n u n d E i n f ü g e n so leicht als möglich zu m a c h e n . W i r d diese B e d i n g u n g e r f ü l l t , so k a n n sie, w e n n sie das B l a t t e i n m a l r i c h t i g e i n g e s p a n n t h a t , alle weiteren E i n t r a g u n g e n o h n e

Kartenvordrucke. Zeichnen der K a r t e n .

21

weiteres vornehmen, d. h. ohne jedes Mal und bei jeder Zeile den richtigen Abstand einstellen zu müssen. Wo die Karten nur von der Hand ausgefüllt werden, können die Zwischenräume noch enger gestaltet werden, um so möglichst viele Angaben in einer Karte zu vereinigen. In diesen Fällen ist es möglich, die Abstände nur 0,75 cm groß zu halten. Kartenvordrucke. Die Cantt-Yordrucke können, je nachdem es wirtschaftlicher ist, entweder gedruckt oder maschinenliniiert werden. Wird auf diesen Karten irgendwelcher Satz verwendet, so beim Vorschreiben der Tage oder der Wochen oder irgendwelcher anderer Bezeichnungen, so ist es ratsam, gotische Typen zu benutzen. Zeichnen

der

Karten1).

Als Überschrift erhält die Karte eine kurze stichwortartige Beschreibung des festzuhaltenden Gegenstandes. Außerdem kommt in die äußerste linke Ecke ein Stichwort, höchstens zwei, um die Karten voneinander zu unterscheiden. In die für die Zeiteinheiten vorgesehenen Spalten werden jetzt die entsprechenden Daten als Überschriften eingetragen. In die horizontalen Spalten auf der linken Seite der Karte kommt die Beschreibung der Arbeit, über die die jeweiligen Zeilen berichten sollen. Die Zeit oder Stunde, zu der J

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III. Die Maschinen-Nachweiskarte.

Stehen die Maschinen aus einem Mangel an Arbeitskräften still, so wird der Betriebsleiter den Fall mit dem Personalbüro aufnehmen und die Gründe ermitteln, warum die verlangten Arbeitskräfte bisher nicht eingestellt werden konnten. Ist indessen ein Mangel an Werkzeugen die Ursache, so wendet er sich an den Leiter der Werkzeugabteilung, bei einem Mangel an Strom hat er die Frage der evtl. Errichtung einer Hilfstation zu überlegen. Der Grund kann aber auch ein Mangel an Aufträgen sein. In diesem Fall muß sich der Betriebsleiter mit der Verkaufsabteilung verständigen, um die Gewißheit zu haben, daß er einen Artikel herstellt, der sich auch verkaufen läßt, und um die Verkäufer so zu unterstützen, daß ihnen der Absatz der Ware erleichtert wird. Gesamtstillstands-A

nzeigen.

Um sich einen noch besseren Überblick über den erzielten Fortschritt in der Ausnutzung seiner Maschinen zu verschaffen, führt der Meister eine G e s a m t s t i l l s t a n d s - K a r t e , in die er wöchentlich das Gesamtergebnis der verflossenen Woche unter Berücksichtigung der Stillstandstunden einträgt (Abb. 7). Liegen bereits Maschinensätze vor, um die tatsächlichen Stillstandskosten zu zeigen, so ist es zweckmäßiger, an Stelle der ausgefallenen Stunden die Kosten hierfür einzutragen. Der Meister, der diese Karten laufend führt und darnach handelt, fördert nicht nur sein eigenes Weiterkommen — er ist mit Hilfe der Karten sowohl für die Betriebsleitung als auch für seine Arbeiter wertvoller —, sondern mit ihrer Hilfe lenkt er auch die Aufmerksamkeit anderer Stellen (wie wir das eben schon sahen) auf ihre Verantwortung hin, den Betrieb reibungslos laufen zu lassen. Und für den Betriebsleiter sind diese Maschinen-Nachweiskarten aus dem Grunde von so großem Wert, weil sie automatisch seine Hilfe für dringende Fragen anfordern. Wenn diese Karten geführt werden, ist es nicht mehr nötig, daß er iin Betriebe herumgeht und sich bei seinen Meistern nach eventuell aufgetretenen Schwierigkeiten erkundigt und dabei oft feststellen muß, daß bereits viel kostbare Zeit zur Abstellung verstrichen ist. Die Hinderungsgründe, die seine Meister außerstande setzen, ihre

Zweck der Arbeiter-Nachweiskarte.

31

Maschinen ständig laufen zu lassen, werden ihm rechtzeitig, regelmäßig und mit den erforderlichen Einzelheiten mitgeteilt. Um sich ein anschauliches Bild der Lage in seinen sämtlichen Abteilungen zu machen, läßt er die Gesamtaufstellungen seiner sämtlichen Abteilungen zu einer Stillstandskostenkarte (Abb. 8) zusammenfassen, die die Stillstandskosten des ganzen Betriebes zeigen. Durch seine größeren Erfahrungen und seine weitreichenden Machtbefugnisse kann der Betriebsleiter zur Förderung der Produktion viel beitragen, indem er die Meister dabei unterstützt, die sich ihnen täglich entgegenstellenden und auf den MaschinenNachweiskarten vermerkten Schwierigkeiten aus dem Wege zu räumen.

IV. Die Arbeiter-Nachweiskarte. Zweck der

Arbeiter-Nachtveiskarte.

Zweck dieser Karten ist es, festzuhalten, ob der Arbeiter sein Tagespensum erreichte und wenn nicht, aus welchen Gründen. Die Tatsache, daß ein Arbeiter eine bestimmte Zeit zur Bearbeitung eines bestimmten Stückes brauchte, hat erst dann Wert und Interesse, wenn die gebrauchte Zeit mit der vorgeschriebenen verglichen werden kann. Da der Meister die Bedeutung eines Zeitvoranschlages kennt, benutzt er bei deT Arbeitsvorbereitung und -Verteilung die genauen Arbeitszeiten, falls solche vorliegen, oder er schätzt auf Grund seiner Kenntnisse die von einem guten Arbeiter an einer guten Maschine nötige Zeit, um die betreffende Arbeit zu verrichten. Das Zeichnen

der

Arbeiter-Nachweiskarte.

Die Einteilung dieser Karte wird im großen und ganzen der im vorigen Abschnitt geschilderten und auf Abb. 5 gezeigten Maschinen-Nachweiskarte ähnlich sein. Auf der linken Seite erscheinen jetzt die Namen der dem Meister unterstellten Arbeiter und, falls Unterabteilungen vorhanden sind, jeweils in Gruppen eingeteilt unter dem Namen des Untermeisters oder Vorarbeiters. Auch hier bleibt die erste Zeile frei, um die Gesamtleistung und Gesamtübersicht der Abteilung aufzunehmen. Der Meister vermerkt durch einen Strich in dem für den Tag bestimmten Raum, wie die von jedem Arbeiter geleistete Arbeit

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84

VII. Der Fortschrittbericht.

wird sich die A n w e n d u n g des G a n t t ' s c h e n F o r t s c h r i t t b e r i c h t e s als besonders günstig erweisen. Auf Abb. 26 ist eine solche Gegenüberstellung f ü r einen Gießereibetrieb zu finden. Aus der ersten Zeile ist ersichtlich, d a ß die Gesamtausgaben der Gießerei im J a n u a r 9 0 % u n d im F e b r u a r 6 0 % des Voranschlages erreichten. Die nachfolgenden Zeilen auf der K a r t e zeigen an, welche Abteilungen i n n e r h a l b des gesetzten Budgets blieben u n d welche es überschritten. Der Fortschrittbericht

in einer öffentlichen

Verkehrsgesellschaft.

E i n e große Eisenbahngesellschaft stellte fest, d a ß die v o n einer ihr gehörigen großen Kohlenverladeanlage verladene Kohlenmenge nicht als ausreichend anzusehen war. Der K i p p e r war einer der besten an der Atlantischen K ü s t e u n d schien sich in g u t e m Z u s t a n d e zu befinden. Seine Leistungsfähigkeit w u r d e auf ü b e r 40000 t pro Tag berechnet, die als Grundlage f ü r d e n F o r t s c h r i t t b e r i c h t auf Abb. 27 genommen wurde. Die t a t s ä c h l i c h in die Schiffe verladene Kohlenmenge w u r d e zuerst eingetragen u n d b e t r u g a m ersten Tag, also a m 20. August, 1 2 0 0 0 t , d . s . 3 0 % seines eigentlichen Wirkungsgrades. Die K a r t e zeigte d e u t lich, d a ß die in 2 Wochen verladene Kohlenmenge in 3 T a g e n h ä t t e bewältigt werden können. Die E n t s c h u l d i g u n g f ü r diese geringe Leistung, d a ß e n t w e d e r ein Mangel an Kohlen oder an Schiffen v o r h a n d e n sei, lag n a h e . Die Leitung ließ sich daher die offiziellen Berichte ü b e r die im H a f e n v o r h a n d e n e Kohlenmenge u n d die K o h l e n a u f n a h m e f ä h i g keit der am E n d e eines jeden Tages vorhandenen Schiffe geben u n d t r u g auch diese Angaben in den F o r t s c h r i t t b e r i c h t ein. Nach einem Vergleich dieser Angaben stellte es sich als unzweifelhaft heraus, d a ß die geringen Leistungen weder auf einen Mangel an Kohlen oder Schiffen, sondern lediglich auf die schlechte V e r w a l t u n g der Kippanlage zurückzuführen waren. Fortschrittkarten

für

den

Betriebsleiter.

J e d e s größere U n t e r n e h m e n ist heute so kompliziert, d a ß der Betriebsleiter, wenn er nicht ganz energische M a ß n a h m e n hiergegen u n t e r n i m m t , von Kleinigkeiten erstickt wird u n d zur Ausü b u n g seiner eigentlichen leitenden F u n k t i o n e n gar nicht mehr oder n u r selten k o m m t .

Fortschrittkarten für den Betriebsleiter.

85

Die G a n t t - K a r t e n , wenn zweckmäßig a n g e w e n d e t , k ö n n e n viel dazu beitragen, i h m seinen Tisch von u n n ö t i g e n Arbeiten zu befreien. I n s t a r k e m Maße werden sie zu einer V e r m i n d e r u n g von Briefen u n d ausführlichen schriftlichen Berichten b e i t r a g e n ; sie werden vor allem zeigen, was zu t u n ist und was bisher getan w u r d e . Da die h a u p t s ä c h l i c h s t e Arbeit eines Betriebsleiters d a r i n b e s t e h t , Arbeit auch tatsächlich erledigt zu b e k o m m e n , u n d d a der G a n t t ' s c h e F o r t s c h r i t t b e r i c h t die erledigte m i t der vorgeschriebenen Arbeit vergleicht, so k a n n m a n , die bisherigen Ausf ü h r u n g e n z u s a m m e n f a s s e n d , wohl b e h a u p t e n , d a ß diese K a r t e n ein Mittel darstellen, u m Leistungen aller A r t , also a u c h die Dienste eines Betriebsleiters mit ziemlicher Genauigkeit zu messen.

Teil II.

Beispiele praktischer Anwendungsmöglichkeiten der Gantt-Karten. VIII. Statistische Erfassung der Tätigkeit der amerikanischen Handelsmarine 1 ). W ä h r e n d d e r K r i e g s j a h r e 1917 u n d 1918 h a b e n sich die G a n t t K a r t e n i m a m e r i k a n i s c h e n H e e r e s b e s c h a f f u n g s a m t , bei d e r Marine, d e r N o t f l o t t e , d e m S c h i f f s a m t u n d a n d e r e n R e g i e r u n g s ä m t e r n als a u ß e r o r d e n t l i c h n ü t z l i c h erwiesen. S c h o n v o r d e m E i n t r i t t d e r Vereinigten S t a a t e n in d e n W e l t krieg h a t t e sich i m S c h i f f a h r t s w e s e n vieles g e ä n d e r t . Die Z a h l der s e e f a h r e n d e n Schiffe w a r d u r c h d e n U n t e r s e e b o o t - u n d d e n L u f t s c h i f f - K r i e g , sowie d u r c h die I n t e r n i e r u n g d e u t s c h e r Schiffe a u ß e r o r d e n t l i c h h e r a b g e m i n d e r t . Die E r z e u g u n g v o n N a h r u n g s m i t t e l n in d e n L ä n d e r n d e r Alliierten w a r s t a r k z u r ü c k g e g a n g e n , u n d schließlich h a t t e die e r h ö h t e E r z e u g u n g v o n K r i e g s m a t e r i a l i e n in E u r o p a eine e r h ö h t e N a c h f r a g e n a c h R o h m a t e r i a l i e n u n d d e m e n t s p r e c h e n d n a c h S c h i f f s l a d e r a u m zur Folge. Die s t ä n d i g e Bed r o h u n g aller Schiffe d u r c h U - B o o t e b r a c h t e es m i t sich, d a ß m i t b e t r ä c h t l i c h e n U m w e g e n g e r e c h n e t u n d d a d u r c h wesentliche Verz ö g e r u n g e n i n K a u f g e n o m m e n w e r d e n m u ß t e n . H i e l t e n d o c h die U n t e r s e e b o o t e b e r e i t s alle Segelschiffe u n d F r a c h t d a m p f e r v o m N o r d a t l a n t i s c h e n O z e a n f e r n . U m die G r ö ß e des P r o b l e m s in v o l l e m U m f a n g e k l a r zu m a c h e n , m u ß noch h i n z u g e f ü g t w e r d e n , d a ß ') Gerade dieses Beispiel der amerikanischen Handelsmarine ist sicher aus vielerlei Gründen für den deutschen und darüber hinausgehend für den europäischen Leser interessant. Es zeigt nicht nur die Anwendungsmöglichkeiten der Gantt-Karten auf einem Gebiet, das, vom rein industriellen Standpunkt aus betrachtet, ziemlich außerhalb dieses Rahmens liegt, sondern es beweist wieder einmal sehr deutlich, zu welchen mitunter einschneidenden Maßnahmen systematische Überlegungen und eine ebensolche Durchdringung vorliegender Probleme, gleichgültig welcher Art, führen kann. D. Bearb.

Die ersten Verfahren zur Schaffung einer Schiffsstatistik.

87

die Konzentration von Millionen von Männern auf einem kleinen Streifen Boden in Frankreich die Schiffstonnage der gesamten Welt nach diesem einen Punkt lenkte. Daß in diesem kritischsten Zeitpunkt aus den schon angedeuteten Gründen ein fühlbarer Mangel an Laderaum, also an Schiffen bestand, ist klar. In dem Augenblick, wo sich die Vereinigten Staaten entschlossen, in den Krieg einzutreten, wurden Schritte eingeleitet, um neue Schiffe zu bauen. Bis diese aber zur Verfügung stehen konnten, verging kostbare Zeit, während der die bestmögliche Ausnutzung des vorhandenen Schiffs materials fast noch wichtiger schien. Bis zu jenem Augenblick war es üblich, alle vorhandenen Schiffe auf der Grundlage des höchsten Gewinns für den jeweiligen Besitzer zu verwenden. Als deshalb das Schiffsamt die Kontrolle über sämtliche den Amerikanern gehörigen oder von Amerika gepachteten Schiffe übernahm und sich zum Ziel setzte, von fremden Nationen soviel zusätzliches Schiffsmaterial als möglich zu erwerben, war das nur ein logischer Schritt. Die ersten Verfahren

zur Schaffung

einer

Schiffsstatistik.

Diese große und an Ausdehnung stets zunehmende Flotte richtig zu leiten, war eine ungeheure Aufgabe — vielleicht die schwierigste, die die Schiffswclt jemals zu lösen hatte. Anfänglich schien es fast unmöglich, die Bewegung der einzelnen Schiffe überhaupt zu verfolgen, ganz von der Überlegung zu schweigen, ob diese Schiffe überhaupt wichtige Arbeit leisteten und, ob sie diese Arbeit auch zweckmäßig ausführten. Das altbekannte Verfahren, große Karten mit bunten Nadeln und Fähnchen zu versehen, wurde ausprobiert. Es stellte sich aber nach ganz kurzer Zeit heraus, daß ein solches System mit Tausenden von Nadeln und Fähnchen zu umständlich war und daß man damit nicht einmal die Bewegung der Küstenschiffe verfolgen konnte. Der größte Nachteil bestand indessen darin, daß dieses Verfahren über den Faktor Zeit gar nichts aussagte — eine Fahne, die den Namen eines Schiffes trug, das sich im Hafen befand, enthielt keinerlei Angabe, wie lange es sich dort aufgehalten hatte und wo es hergekommen war. Als nächstes versuchte man es mit sogenannten KartenNachweisen. Die Masse des vorliegenden Materials erschwerte aber das Kenntlichmachen des Wichtigsten so ungemein, daß

8 8 V I I I . Statistische E r f a s s u n g der T ä t i g k e i t der a m e r i k . H a n d e l s m a r i n e .

m a n zu einer Auswertung der sich h ä u f e n d e n S t a t i s t i k e n nicht kam. An dieser Stelle setzte G a n t t ein. E r arbeitete ein einfaches Verfahren aus, u m mit Hilfe von sogenannten „Schiffsbewegungsk a r t e n " täglich den A u f e n t h a l t und die Tätigkeit j e d e s Schiffes zu e r k e n n e n . E s folgen j e t z t rein praktische Beispiele der A n w e n d u n g s möglichkeiten der G a n t t - K a r t e n , wie sie im ersten Teil dieser Arbeit in ihren verschiedenen Stadien beschrieben w u r d e n . Ger a d e die nachstehend gegebenen Beispiele, die sich auf einen in seiner A r t besonderen Fall stützen, zeigen die ä u ß e r s t vielfältige Anpassungsfähigkeit der K a r t e n an jeweils a u f t a u c h e n d e P r o bleme1). Schiffsbewegungskarten. E i n rechter Winkel, der rechts offen ist, zeigt a n , d a ß der D a m p f e r „ V e s t a " in Baltimore am 27. November eintraf, u n d zwar von P o r t A r t h u r , Texas, mit einer L a d u n g ö l (Abbl 28). A m 28. verließ er Baltimore u n d erreichte Norfolk a m 2., das er a m 3. mit Ballast verließ. Nach 6 Tagen Seefahrt k a m er in P o r t A r t h u r a n u n d verließ diesen H a f e n am 12. mit einer L a d u n g ö l f ü r Norfolk. NOV. 2 5 w W, » ÒL

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Die „ K r o n s t a d " , ein norwegisches Schiff, das v o m amerikanischen S t a a t gechartert worden war, verließ New York mit einer gemischten F r a c h t l a d u n g u n d k a m am 14. in Cardenas, a n der 1

) E s ist a u c h hier, wie auf j e d e m a n d e r n Gebiet menschlicher T ä t i g k e i t z u t r e f f e n d , d a ß die augenblicklichen F o r m e n bzw. die zur Zeit geü b t e n V e r f a h r e n f a s t a u s n a h m s l o s in m i t u n t e r sehr erheblichem M a ß e verbessert werden k ö n n e n , wenn die jeweils vorliegenden Bedürfnisse, also P r o b l e m e k l a r e r k a n n t werden. I n diesem Z u s a m m e n h ä n g sei auf die a. a. O. e r w ä h n t e S c h r i f t v o n I. M. W i t t e „ W a s J e d e r v o m Organisieren wissen m u ß ! " hingewiesen, in der auf die j e d e m zugängliche T e c h n i k zur E r k e n n u n g derartiger P r o b l e m e eingegangen w i r d . D . B e a r b .

Schiffsbewegungskarten.

89

N o r d k ü s t e v o n K u b a , an. Hier warf sie Anker, weil sie zu viel Wasser zog, u m den H a f e n anzulaufen (Abb. 29). A m nächsten T a g ü b e r n a h m sie eine Zuckerladung, die den L a d e r a u m jedoch n i c h t füllte. Sie f u h r deshalb weiter n a c h Caibarien, u m hier e r n e u t Zucker zu laden bis zur völligen A u s n u t z u n g der Ladekapazität. 12

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Abl>. 29. Bewegung des Tankdampfers „ K r ö n s t a d " . A m 18. ging die „ K r o n s t a d " nach New Y o r k in See, das sie a m 24. erreichte. Nachdem sie einen Teil ihrer F r a c h t bei einer Zucker-Raffinerie entladen h a t t e , f u h r sie d u r c h die Meerenge nach Boston, wo sie den Rest des Zuckers a u s l u d . Von Boston n a h m sie den Weg nach New Y o r k zwecks A u f n a h m e v o n n e u e m L a d e g u t , das aber wieder nicht ausreichte, so d a ß sie bis Norfolk w e i t e r f u h r , u m Kohle a u f z u n e h m e n . Am 15. f u h r die „ K r o n s t a d " in den H a f e n v o n Matanzas ein, wo sie 4 Tage ankerte, während Säcke mit Zucker durch kleine B a r k a s s e n herangeschafFt w u r d e n . Am 24. landete sie wieder in N e w Y o r k , a m 30. in Boston u n d am 2. segelte sie mit Ladung nach Kuba. Um z u s a m m e n z u f a s s e n : aus der K a r t e geht deutlich hervor, d a ß in 53 T a g e n , v o m 10. 4. bis 2. 6., die „ K r o n s t a d " 18 Tage auf See w a r , u n d zwar während zweier R u n d r e i s e n n a c h K u b a 9 Tage in Z u c k e r h ä f e n u n d 27 Tage in u n d u m H ä f e n der Vereinigten S t a a t e n , wo sie die verschiedensten G ü t e r a u f n a h m u n d e n t l u d , u n d d a s zu einer Zeit, wo das amerikanische Volk u n t e r besonders s t a r k e m Zuckermangel l i t t ! Mit wenig W o r t e n u n d auf kleinstem R a u m zeigt diese Schififsbewegungskarte alle erforderlichen T a t s a c h e n klar u n d

90 VIII. Statistische Erfassung der Tätigkeit der amerik. Handelsmarine. deutlich. Dieses Verfahren d e h n t e m a n sehr schnell aus, so d a ß die Kontrolle sich schließlich auf 12000 Schiffe erstreckte. Hafenleistungskarten. W ä h r e n d m a n in New Y o r k u n d B a l t i m o r e die Bewegung der Schiffe v o n H a f e n zu H a f e n verfolgte, ging m a n als nächstes d a r a n , festzustellen, was die Schiffe T a g u m T a g in den H ä f e n leisteten. Die folgenden beiden K a r t e n sind h i e r f ü r t y p i s c h : a m 15. t r a f ein britischer D a m p f e r mit gemischter F r a c h t l a d u n g aus Liverpool in B a l t i m o r e ein u n d b e g a n n a m gleichen Tage m i t d e m Ausladen (Abb. 30). Der d ü n n e Strich zeigt, d a ß das Ausladen wenig m e h r als drei Tage d a u e r t e u n d a m 18. erledigt w a r . A m 19. n a h m das Schiff Kohle ein u n d b e g a n n m i t d e m Verladen a m 20., w a s aus d e m dicken Strich hervorgeht. Am 25. f u h r es mit einer allgemeinen F r a c h t l a d u n g n a c h Liverpool.

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Abb. 30. Karte eines britischen Dampfers im Hafen von Baltimore. Die Leistung dieses Schiffes ist als gut zu bezeichnen, d a es sich n u r 9 volle Tage im H a f e n a u f h i e l t u n d in dieser Zeit ausgeladen, Kohle a u f g e n o m m e n u n d neue F r a c h t geladen h a t t e , ohne j e d e n Leerlauf.

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Abb. 31. Karte eines dänischen Segelschiffes im Hafen von Baltimore. I n schroffem Gegensatz hierzu s t e h t das Beispiel in A b b . 31. Am 18. f u h r ein dänisches Segelschiff in den H a f e n v o n B a l t i m o r e ein, warf A n k e r in Canton Hallow u n d w a r t e t e hier auf die Ge-

Die Aufgabe des Schiffsamtes.

91

n e h t n i g u n g , in d e n H a f e n einlaufen zu k ö n n e n , u m zu e n t l a d e n . Die Segel w u r d e n g e t r o c k n e t u n d r e p a r i e r t , d a s Schiff a n g e s t r i c h e n , k u r z u n d gut, m a n n ü t z t e die Zeit des W a r t e n s d u r c h alle mögliche Behelfsarbeit aus. N a c h 11 T a g e n L e e r l a u f k o n n t e d a s Schiff in d e n H a f e n e i n f a h r e n . Den R e s t dieses T a g e s v e r b r a c h t e es m i t E n t l a d e n , was deutlich a u s der K a r t e h e r v o r g e h t , u n d z w a r a u s d e m Kreis, der das S y m b o l f ü r L e e r l a u f d a r s t e l l t , u n d d e m V, d a s S y m b o l f ü r Ballast. A m n ä c h s t e n Morgen half eine K o l o n n e H i l f s a r b e i t e r bei der E n t l a d u n g d e r a u s 3 0 0 0 1 M a n g a n b e s t e h e n d e n F r a c h t , die in Rio a u f g e n o m m e n w a r . I n gleicher Weise w u r d e n die n ä c h s t e n T a g e v e r b r a c h t , wie a u s d e r A b b i l d u n g h e r v o r g e h t , bis d a s Schiff e n d l i c h a m 17. des n ä c h s t e n M o n a t s m i t einer K o h l e l a d u n g seine l a n g e F a h r t n a c h R i o d e J a n e i r o wieder a n t r e t e n k o n n t e . Die Aufgabe

des

Schiffsamtes.

Z u r gleichen Zeit war G a n t t d a m i t b e s c h ä f t i g t , d a s n o c h g r ö ß e r e P r o b l e m zu lösen, was die Schiffe i m I n t e r e s s e des G a n z e n ü b e r h a u p t leisten sollten. Die drei w i c h t i g s t e n A u f g a b e n , u n d z w a r i n d e r Reihenfolge ihrer Wichtigkeit, w a r e n : 1. T r u p p e n , M u n i t i o n u n d V o r r ä t e n a c h F r a n k r e i c h , sowie N a h r u n g s m i t t e l f ü r die Alliierten n a c h E u r o p a zu befördern. 2. F ü r A m e r i k a die n o t w e n d i g e n L e b e n s m i t t e l , sowie die R o h m a t e r i a l i e n zur H e r s t e l l u n g v o n M u n i t i o n h e r a n z u schaffen. 3. F r e m d e n L ä n d e r n j e n e Stoffe z u z u f ü h r e n , die e r f o r d e r lich w a r e n , u m die v o n den Vereinigten S t a a t e n b e n ö t i g t e n R o h m a t e r i a l i e n zu e r h a l t e n . Die Schiffe, die T r u p p e n , Munition u n d V o r r ä t e n a c h F r a n k r e i c h b r a c h t e n , s t a n d e n u n t e r der L e i t u n g d e r A r m e e . Sie w a r e n f ü r diesen Z w e c k völlig u n z u r e i c h e n d . W i c h t i g w a r d a h e r , d a ß d a s S c h i f f s a m t die n o t w e n d i g e E i n f u h r m i t so w e n i g Schiffen als möglich d u r c h f ü h r t e , u m alles f r e i w e r d e n d e S c h i f f s m a t e r i a l d e r A r m e e z u r V e r f ü g u n g zu stellen. A b e r a u c h das A u s f u h r - P r o b l e m w a r wichtig. U m d a s z u r H e r s t e l l u n g v o n Munition u n d f ü r l a n d w i r t s c h a f t l i c h e Z w e c k e e r f o r d e r l i c h e N i t r a t a u s den Bergwerken des n ö r d l i c h e n Chile zu

92 VIII. Statistische Erfassung der Tätigkeit der amerik. Handelsmarine. erhalten, war die Zurverfügungstellung von Kohle, Verbrennungsöle usw. zum Betrieb der Bergwerke u n d der E i s e n b a h n unerläßlich. Wichtig war demnach dieses Problem, aber nicht ausschlagg e b e n d ; d e n n der U m f a n g der einzuführenden Stoffe war so viel größer als der auszuführenden, d a ß die a u s f a h r e n d e n Schiffe ohne Schwierigkeit diese Güter m i t f ü h r e n k o n n t e n . Das

Einfuhr-Problem.

Aus alledem geht hervor, d a ß die schwerste Aufgabe des Schiifsamtes j e n e der Gütereinfuhr w a r : 1. W a s m u ß t e eingeführt werden, u m Munition herzustellen u n d das Volk zu ernähren ? 2. Welche im eigenen Lande v o r h a n d e n e n Rohmaterialien k o n n t e n jene, die bisher eingeführt w u r d e n , ersetzen ? 3. Zu welchem Z e i t p u n k t würden diese R o h s t o f f e v o n d e n verschiedenen Ä m t e r n , F a b r i k a n t e n u n d K o n s u m e n t e n v e r l a n g t werden ? Keiner k o n n t e auf diese Fragen a n t w o r t e n u n d es erschien i m ersten Augenblick fast als eine übermenschliche Aufgabe, den Versuch zu u n t e r n e h m e n , derartige Angaben erlangen zu wollen. T r o t z d e m w u r d e es erreicht. Man rief Sachverständige aus Univ e r s i t ä t e n , aus Fachvereinen u n d Verbänden sowie aus den Reihen der Regierung zusammen, die schließlich die erforderlichen Angaben b e i b r a c h t e n . Man stellte ungefähr 100 verschiedene Wareng a t t u n g e n fest, die unbedingt erforderlich w a r e n ; auch die monatlich g e b r a u c h t e n Mengen wurden festgelegt. Die Liste war zwar kurz, die g e b r a u c h t e n Mengen waren aber erschreckend. Mehr als 2 0 0 0 0 0 0 t N i t r a t wurden jährlich g e b r a u c h t u n d etwa 3 0 0 0 0 0 0 bis 4 0 0 0 0 0 0 t Zucker. Solche Mengen in Schiffen zu bewegen, deren durchschnittliche L a d e k a p a z i t ä t zwischen 3000 u n d 4000 t lag, erschien unmöglich. N a c h d e m die erforderlichen W a r e n g a t t u n g e n u n d Mengen festgelegt waren, m u ß t e m a n daran gehen, diese Mengen auf die einzelnen Schiffe zu verteilen. 1. Welche Schiffe waren v e r f ü g b a r , um diese einzuführenden Waren aufzunehmen ? 2. Welche Monats- bzw. Jahresleistung k o n n t e von ihnen e r w a r t e t werden ?

Schiffskarten für Lebensnotwendigkeiten.

93

3. Welche Materialien konnte man aus nahegelegenen Ländern holen und nicht, wie bisher, aus Gegenden, die Tausende von Meilen entfernt lagen ? E s war nicht schwer, eine Liste der verfügbaren Schiffe aufzustellen, die Antwort auf die zweite Frage aber u m so schwerer. Fast schien es, als ob keine zwei Schiffe die gleiche Leistung vollbringen könnten. Die einzigen Angaben, die zur Verfügung standen, waren Nachweise der tatsächlich bisher gebrauchten Zeit. Dementsprechend f ü h r t e man Statistiken, die sich auf die bisherigen zur Verfügung stehenden Angaben stützten — wenn auch nicht genau, so konnte m a n doch auf Grund dieser Zahlen einen gewissen Plan aufstellen. Schiffskarten

für

Lebensnotwendigkeiten.

Mit an erster Stelle der Rohstoffe, die vor allem eingeführt werden m u ß t e n , stand Nitrat, das nicht n u r f ü r die Herstellung fast aller Munition, sondern auch f ü r landwirtschaftliche Zwecke erforderlich w a r ; weder das Munitions-, noch das E r n ä h r u n g s problem konnten ohne N i t r a t gelöst werden. Die erforderlichen Mengen schwankten zwischen 1 7 8 0 0 0 1 im J a n u a r und 116000 t im August. Diese Ziffern wurden an der Spitze einer Übersichtskarte eingezeichnet (Abb. 32). Gleich unter dieses sogenannte Budget wurden die möglichen Lieferungen verm e r k t , d. h. die mögliche Tonnenleistung der f ü r diesen Zweck ausersehenen Schiffe. Die ersten Karten über die bisherigen Leistungen wurden im Februar 1918 aufgestellt und zeigten klar u n d deutlich, daß die zur Verfügung stehenden Schiffe nicht in der Lage waren, mehr als die Hälfte der festgelegten Mengen heranzuschaffen. Die Folge war eine sofortige Einsetzung weiterer Schiffe. Die durchschnittliche Zeit einer F a h r t von Hafen zu H a f e n b e t r u g aber 66 T a g e ; das bedeutete, daß im Mai die Leistung der einlaufenden Schiffe etwa einen Monatsbedarf erreichen w ü r d e ; erst Ende Juli würde eine genügende Anzahl von Schiffen zur Verfügung stehen, um allen Bedürfnissen bis Mitte November gerecht zu werden. Die dritte Zeile der K a r t e auf Abb. 32 zeigte schließlich die tatsächlichen Lieferungen, die bis Ende Juli um zwei Monate hinter dem Budget zurückgeblieben waren. Alle weiteren Einzelheiten sind aus der Abbildung klar ersichtlich. W ä h r e n d des

94 V I I I . Statistische Erfassung der Tätigkeit der amerik. Handelsmarine.

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96 VIII. Statistische Erfassung der Tätigkeit der amerik. Handelsmaririne. g r ö ß e r e n Teiles des J a h r e s w a r e n m e h r als 90 Schiffe m i t d d e r H e r a n s c h a f f u n g v o n N i t r a t b e s c h ä f t i g t . Die jeweilige Schiflffst o n n a g e ist n e b e n d e m N a m e n des b e t r e f f e n d e n Schiffes v e r m e r f c k t ; u n t e r der W o c h e n - b z w . M o n a t s s p a l t e zeigt ein W i n k e l d a s D a t u u m des E i n t r e f f e n s d e r L a d u n g an, u n d zwar die t a t s ä c h l i c h e L e i s t u u n g in t . W i n k e l o h n e Z a h l e n lassen d e n g e p l a n t e n Z e i t p u n k t f ü r d d a s E i n t r e f f e n d e r Schiffe e r k e n n e n . K a r t e n dieser A r t stellte m a n n u n f ü r alle j e n e R o h s t o b f f g r u p p e n h e r , die in g r o ß e n Mengen e i n g e f ü h r t w e r d e n m u ß t e e n ; die K a r t e n z e i g t e n klar u n d deutlich d e n F o r t s c h r i t t , d e r l a u f e e n d e r r e i c h t w u r d e . I n b e s o n d e r e n Fällen h o b e n diese K a r t e n d r a s t i s e c h die N o t w e n d i g k e i t h e r v o r , weitere Schiffe in d e n D i e n s t einner R o h s t o f f g a t t u n g zu stellen. N a c h d e m diese Schiffe e r m i t t i e l t w a r e n , w a r s o f o r t a u s den K a r t e n zu e r s e h e n , welche W i r k u n n g die M a ß n a h m e auf die E i n h a l t u n g des f e s t g e l e g t e n P l a n e s auusübte. Übersichtskarten

der einzelnen

Rohstoffgattungen.

Viele d e r a u f die Dringlichkeitsliste g e s e t z t e n R o h s t o f f g a t t u u n g e n w u r d e n i n Teillieferungen aus d e n v e r s c h i e d e n s t e n G e g e n d J e n d e r E r d e h e r b e i g e s c h a f f t . U m die sich a u s d e r E i n f u h r a u s n ä h e e r gelegenen L ä n d e r n e r g e b e n d e n Z e i t e r s p a r n i s s e zu v e r a n s c h a a u l i c h e n , w u r d e ü b e r j e d e dieser W a r e n g a t t u n g e n eine b e s o n d e e r e E r k l ä r u n g z u A b b . 33. I 833 | Zahlen zur Linken der monatlichen Spalte zeigen Einfuhrbedaarf. | 10 M | Zahlen zur Rechten der monatlichen Spalte zeigen akkumuliertten Bedarf. | | Der dünne Strich zeigt die monatlichen Lieferungen an. | Der dicke Strich zeigt akkumulierte Lieferungen an. Die aus den verschiedenen Ländern erhaltenen Mengen werden nach deem Maßstab der Gesamtmenge eingetragen. Der Zweck dieser Karte ist, eine Übersicht zu gewinnen, in welcheem Maße der Gesamtbedarf gedeckt wurde, und zwar unter Berücksichtigung der einzelnen Einfuhrländer. Ende August 1918 waren bereits genügend Mengen von Rizinusbohnuen eingeführt, um den Bedarf bis Oktober 1919 zu decken; und zwar war jim Januar ein Vorrat für 8% Monate hereingekommen, im Februar eine L i e ferung, die für 5 l / 2 Monate reichte; in den dann folgenden Monaten wvar die Einfuhr wieder normaler. Der größte Teil dieser Rizinusbohnen wurrde über den Stillen Ozean, und nur kleinere Mengen wurden über die Karailbische See und Westindien eingebracht. Aus dieser Karte geht klar hervor, daß es durchaus ungefährlich wrar, die weitere Einfuhr von Rizinusbohnen zu sperren.

Übersichtskarten der einzelnen R o h s t o f f g a t t u n g e n .

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