Le cadre de Saine Gestion, un modèle de gouvernance intégré 9782893665337

Les questions d'éthique et de saine gouvernance sont devenues, aux cours des dernières années, une préoccupation qu

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Le cadre de Saine Gestion, un modèle de gouvernance intégré
 9782893665337

Table of contents :
Table des matières
Préface
Avant-propos
Partie 1 - Saine Gestion et gouvernance
Chapitre 1 - Qu'est-ce qu'un cadre de gestion ?
1.1 - Définition d'un cadre de gestion
1.2 - Pourquoi un cadre de « Saine Gestion » ?
1.3 - Mythes et réalités
Chapitre 2 - Concept et modèle de Saine Gestion
2.1 - Le concept de Saine Gestion
2.2 - La conscience éthique
2.3 - Le respect des règles d'une société de droit
2.4 - Le modèle de Saine Gestion
2.5 - Un modèle de gestion à élément fini
Chapitre 3 - Les principes de Saine Gestion et les conventions du PODCC
3.1 - Les principes de Saine Gestion
3.1.1 - Les principes fondamentaux
3.1.2 - Définition des six principes fondamentaux
3.1.3 - Les principes d'administration
3.2 - Les conventions du PODCC
3.2.1 - De la planification
3.2.2 - De l'organisation
3.2.3 - De la direction
3.2.4 - Du contrôle
3.2.5 - De la coordination
Partie 2 - Guide d'application de la Saine Gestion
Chapitre 4 - Développer un cadre de Saine Gestion
4.1 - Introduction : Saine gestion et gouvernance
4.1.1 - Pourquoi un cadre de gestion ?
4.1.2 - Aspect sociologique
4.1.3 - Aspect juri-administratif
4.1.4 - Instauration d'un cadre de gestion et stade de développement
4.2 - Le cadre de gestion de l'OAAQ
4.3 - Éléments de théorie
4.3.1 - Description fonctionnelle d'un cadre de gestion
4.3.2 - Objet d'un cadre de gestion
4.3.3 - Conformité du 􀆇adre de gestion aux Principes de Saine Gestion
4.3.4 - Un cadre complet et systématique
4.3.5 - Le contenu d'un cadre de Saine Gestion
4.3.6 - Choix rédactionnel
4.3.6.1 - Le « quoi faire »
4.3.6.2 - Le comment faire générique
4.3.6.3 - Le comment faire expert
4.4 - Typologie de cadres de Saine Gestion
4.4.1 - Notion d'organisation
4.4.2 - Notion d'environnement de gestion
4.4.3 - Notion d'importance relative
4.4.4 - Cadre à niveau et fonction uniques
4.4.5 - Cadre multiniveau et à fonction unique
4.4.6 - Cadre multiniveau et multifonction
Chapitre 5 - Guide de rédaction et de préparation d'un cadre de Saine Gestion
5.1 - Structure et forme rédactionnelle du cadre
5.2 - Conseils pour l'élaboration du contenu d'un cadre de gestion
5.3 - Concordance du vocabulaire généralement utilisé en management
Chapitre 6 - Le cadre de Saine Gestion annoté
6.1 - Les valeurs de Saine Gestion (principes fondamentaux)
Case 1 - Transparence
Case 2 - Continuité
Case 3 - Efficience
Case 4 - Équilibre
Case 5 - Équité
Case 6 - Abnégation
6.2 - Les fonctions de gestion (PODCC)
Case 7 - Planification
Case 14 - Organisation
Case 21 - Direction
Case 28 - Contrôle
Case 35 - Coordination
6.3 - Les règles de l'art (Les combinaisons du modèle)
Case 8 - Planification et transparence
Case 9 - Planification et continuité
Case 10 - Planification et efficience
Case 11 - Planification et équilibre
Case 12 - Planification et équité
Case 13 - Planification et abnégation
Case 15 - Organisation et transparence
Case 16 - Organisation et continuité
Case 17 - Organisation et efficience
Case 18 - Organisation et équilibre
Case 19 - Organisation et équité
Case 20 - Organisation et abnégation
Case 22 - Direction et transparence
Case 23 - Direction et continuité
Case 24 - Direction et efficience
Case 25 - Direction et équilibre
Case 26 - Direction et équité
Case 27 - Direction et abnégation
Case 29 - Contrôle et transparence
Case 30 - Contrôle et continuité
Case 31 - Contrôle et efficience
Case 32 - Contrôle et équilibre
Case 33 - Contrôle et équité
Case 34 - Contrôle et abnégation
Case 36 - Coordination et transparence
Case 37 - Coordination et continuité
Case 38 - Coordination et efficience
Case 39 - Coordination et équilibre
Case 40 - Coordination et équité
Case 41 - Coordination et abnégation
Chapitre 7 - Le cadre de Saine Gestion : un outil diagnostique
7.1 - Propriété de « symétrie organisationnelle » du cadre de Saine Gestion
7.2 - Observation de l'asymétrie d'une structure
Annexe 1 - Exemples de politiques et directives
Lignes directrices pour la préparation de politiques d'embauche
Politique et directives en matière de comptes de dépenses
Politique de divulgation d'intérêts personnels et pécuniaires
Politique générale et directives s'adressant au conseil d'administration
Règles éthiques et code de comportement des employés
Annexe 2 - Compendium des principes de saine gestion généralement reconnus
Annexe 3 - Table de concordance
Bibliographie
Remerciements

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Le cadre de Saine Gestion, un modèle de gouvernance intégré

• .CCH

une société Wolters Kluwer

ORDRE DF�--->-

Vérification des canaux de communication de plaintes et de leurs traitements; Vérification de l'application des politiques des ressources humaines ; tâches, affichage des postes, salaires, plaintes, etc.; L'équité dans les moyens de contrôle.

Sur le plan juri-administratif, plusieurs normes viennent préciser et guider le praticien pour établir le quoi faire. Le Compendium rappelle, dès le premier paragraphe, cette notion d'équité dans l'acte de contrôle. Le para­ graphe 4.5.5 (1) précise que : 4.5.5 (1) L'administrateur doit être objectif et juste tout au long de sa démarche de contrôle afin de respecter le principe d'équité stipulé à l'alinéa 2.6.

Le paragraphe 4.5.5 (2) exprime la notion de la justice naturelle dans l'exer­ cice du pouvoir et de la nécessité d'en vérifier l'application : 4.5.5 (2) L'administrateur doit vérifier l'application dans l'organisa­ tion des principes de justice naturelle, particulièrement en matière d'embauche et de conditions d'emploi. 187

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS

(suite)

Le paragraphe 4.5.5 (3) explique que, dans le but d'assurer cette fois le respect du principe d'équité, la reddition de comptes, qui est issue d'un contexte de transparence, permet de vérifier aussi la volonté des décideurs d'agir selon les politiques établies et en particulier pour la prévention du harcèlement au travail3 . Il stipule en effet que 4.5.S (3) L'administrateur doit procéder à des vérifications pério­ diques pour que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fasse dans le respect de l'équité.

Enfin, le paragraphe 4.5.5 (4) termine en précisant que : 4.5.S (4) L'administrateur doit procéder ou faire procéder à des véri­ fications périodiques pour s'assurer que la politique ou les processus visant la prévention ou la détection de situations de · harcèlement soient dans les faits fonctionnels.

3

L'article 81.19 de la Loi sur normes du travail (L.R.Q., c. N-1.1) édicte que l'employeur doit prendre les mesures nécessaires pour prévenir le harcèlement psychologique, et pour le faire cesser, le cas échéant.

188

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

Règle de l'art

CONTRÔLE ET ABNÉGATION On cherche par l'exercice du contrôle à vérifier l'application des politiques qui préviennent les conflits d'intérêts réels ou potentiels. De plus, on cherche au niveau des processus de décision à vérifier le respect du principe d'abnégation.

Actions à prendre :

D

Vérifier et documenter la vérification de l'existence et la conformité des politiques et directives concernant les conflits d'intérêts tels que : a)

Le code de comportement selon des règles d'éthique accusé de réception (signature) de l'ensemble du personnel.

b)

La politique sur les cadeaux et autres avantages accusé de réception de la politique par l'ensemble du personnel.

c)

La politique de divulgation d'intérêts personnels et pécuniaires formulaires de divulgation dûment remplis par le personnel et examinés par l'administrateur principal.

d)

La politique de compte de dépenses autorisation requise.

e)

La politique d'utilisation des biens à des fins d'utilisation personnelle autorisation requise.

f)

La politique clarifiant la rémunération et autres avantages des dirigeants autorisation et signature des parties.

189

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS

� �

Pour mémoire, le contrôle est une fonction de gestion dont les actes sont posés pour assurer le bon fonctionnement de l'organisation, la protection du patrimoine, le respect des politiques, des directives, des échéanciers et fina­ lement, le respect des principes de Saine Gestion. L'introduction de l'abnégation avec la fonction de contrôle rappelle plusieurs obligations de suivi et de vérification en matière de conflit d'inté­ rêts. Il ne suffit pas d'avoir des politiques et des directives, il faut s'assurer que les administrateurs dirigeants et tous les membres de l'organisation s'y conforment scrupuleusement. Les thèmes principaux qui sont touchés par cette combinaisèm portent sur la vérification de la conformité des politiques relatives : -. au code de comportement; -+-

-+-

à la divulgation des intérêts conflictuels; à l'utilisation des biens de l'entreprise;

-. aux comptes de dépenses; -+aux cadeaux octroyés ou reçus. Sur le plan juri-administratif, plusieurs normes viennent préciser et guider le praticien pour établir le quoi faire, dont voici quelques extraits : Le Compendium des PSGGR précise dès le départ qu'un exercice du contrô­ le ne doit pas être entrepris par une personne qui est elle-même en situation de conflit potentiel ou réel. Le paragraphe 4.5.5 (2) stipule que : 4.5.5 (2) L'administrateur doit, dans le respect du principe d'abné­ gation, faire en sorte qu'une démarche de vérification lui évite d'être placé dans une situation potentielle ou réelle de conflit entre ses propres intérêts et ceux de l'organisation qu'il est chargé de gérer.

190

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS (suite) De plus, le paragraphe 4.5.4 (3) explique que, dans le but d'assurer cette fois le respect du principe d'abnégation, la reddition de comptes, qui est issue d'un contexte de transparence, permet de vérifier aussi la volonté des déci­ deurs d'agir selon les politiques établies et en particulier pour la prévention des conflits d'intérêts. Il stipule que : 4.5.4 (3) L'administrateur doit procéder à des vérifications pério­ diques pour que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fasse dans le respect de l'abné­ gation.

Finalement, le paragraphe 4.5.4 (2) ajoute que : 4.5.4 (2) L'administrateur doit garder aussi longtemps que nécessai­ re ou utile des traces écrites des intérêts potentiellement conflictuels qui lui ont été dévoilés par son personnel ainsi que des mesures prises à cet égard.

191

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

Règle de l'art

COORDINATION ET TRANSPARENCE On entend par cette combinaison toutes les actions ou inactions visant, sans s'y limiter, la coordination des moyens pour atteindre les objectifs dans le respect de la communication et de la transparence.

Actions à prendre :

192

D

S'assurer et entreprendre toute action jugée nécessaire dans les circonstances visant à synchroniser la communication entre les différents niveaux décisionnels, afin d'assurer le transfert d'une information transparente et régulière (concordance : gouvernance).

D

Coordonner toute action jugée nécessaire dans les circonstances pour assurer la transparence de l'acte administratif envers ceux qui confient les ressources de l'organisation : a)

Coordination de l'exécution de la reddition de compte des subordonnés;

b)

Rencontres visant la coordination des efforts de chacun.

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS Pour mémoire, la coordination est une fonction de gestion dont les actes sont posés pour assurer la synchronisation et l'harmonisation des activités et des processus d'affaires. L'acte de coordination s'apparente à l'acte de direction par la nature même de certains gestes posés et s'en différentie lorsque l'acte de coordination est un acte délégué à un niveau hiérarchique qui ne fait qu'appliquer et coordonner les politiques et directives. L'introduction de la transparence avec la fonction de coordination rappelle aux gestionnaires qu'ils doivent prendre les moyens qu'ils jugent appropriés pour assurer une libre circulation de l'information du mandataire vers le mandant et une information juste et suffisante envers les pairs et les tiers sans créer de préjudice au mandant. Les thèmes principaux qui sont touchés par cette combinaison impliquent une obligation de moyens pour coordonner les efforts entre les différents intervenants, services, et responsables de secteurs pour l'obtention : +++-

d'une reddition de comptes complète; d'une information reçue fiable; d'une communication de l'information juste et suffisante sans créer de préjudice au mandant.

Sur le plan juri-administratif, plusieurs normes viennent préciser et guider le praticien pour établir le quoi faire dont, notamment, le paragraphe 4.6.1 (1) du Compendium des PSGGR qui stipule que 4.6.1 (1) L'administrateur doit favoriser la communication efficace de l'information dans l'organisation par des mécanismes qu'il déter­ mine.

Il faut comprendre que l'expression « doit favoriser » intervient à l'intérieur de deux paramètres, à savoir : -► les pouvoirs qui découlent de cette fonction; -► les besoins déterminés pour assurer la transparence.

193

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

Règle de l'art

COORDINATION ET CONTINUITÉ

1371

On entend par cette combinaison toutes les actions de coordination visant, sans s'y limiter, la pérennité de la mission et de la gestion de l'organisation.

Actions à prendre

194

0

Coordonner toute action nécessaire dans les circonstances pour assurer une interac­ tion soutenue et régulière entre les membres de la direction et le conseil d'adminis­ tration (concordance : gouvernance).

D

Coordonner toute action nécessaire dans les circonstances pour assurer la continui­ té de la gestion et de l'organisme touchant : a)

Le financement de l'entreprise;

b)

Les activités de promotion assurant l'image et le rayonnement de l'entreprise;

c)

Le plan de relève;

d)

Les mécanismes de documentation et de suivi de dossiers.

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS Pour mémoire, la coordination est une fonction de gestion dont les actes sont posés pour assurer la synchronisation et l'harmonisation des activités et des processus d'affaires. L'acte de coordination s'apparente à l'acte de direction par la nature même de certains gestes posés et s'en différentie lorsque l'acte de coordination est un acte délégué à un niveau hiérarchique qui ne fait qu'appliquer et coordonner les politiques et directives. L'introduction de la continuité avec la fonction de coordination rappelle aux . gestionnaires qu'ils doivent prendre les moyens qu'ils jugent appropriés pour synchroniser les processus qui assurent la continuité de la mission et de la gestion de l'organisation. Les thèmes principaux qui sont touchés par cette combinaison impliquent une obligation de moyens pour coordonner les efforts entre les différents intervenants, services, et responsables de secteurs pour réaliser : -➔ -➔

-➔

les rapports et des procès-verbaux pertinents assurant la continuité de la gestion; l'application des politiques assurant la continuité de la mission; la formation de la relève et des processus de passation des pouvoirs.

L'obligation de moyens est liée sur le plan juri-administratif, entre autres, au paragraphe 2.3 (4) du Compendium des PSGGR. 2.3 (4) Conscient du principe de conttnuité, l'administrateur n'agira pas de mauvaise foi, ni ne retiendra en aucun moment des rensei­ gnements ou des documents, ou ne créera aucune situation illicite qui rendrait son renvoi ou la terminaison de son mandat impossible sans causer de sévères préjudices au mandant ou à l'organisation.

Plusieurs autres normes au chapitre 4 viennent préciser et guider le praticien pour établir le quoi faire dont, notamment, le paragraphe 4.6.2 (1) 4.6.2 (1) L'administrateur doit synchroniser les efforts de toutes les unités, départements, sections et fonctions de l'organisation pour assurer la continuité de la mission de l'organisation et la continuité de la gestion, au sens des paragraphes 2.3 (2) et 2.3 (6). 195

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

Règle de l'art

COORDINATION ET EFFICIENCE

1 38 1

On entend par cette combinaison toutes les actions de coordination visant, sans s'y limiter, l'atteinte d'objectifs de façon efficace et économique. !§- Méf) ii+i4f-4\@t±1 , 4U· %#ih#t-fi#Wé#it-h& - 2i ·ki44&-1à

i f 64-§§t i#@N#fr##%ifü1&@ &Nid é &&if1t ii t@ fi

Actions à prendre :

0

1 96

Coordonner les ressources pour assurer l'économie des moyens : a)

Synchroniser le travail à travers les opérations de l'organisme de façon à éviter les temps morts ou diminuer les flottements entre les activités;

b)

Synchroniser l'utilisation des ressources humaines, matérielles et financières.

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS Pour mémoire, la coordination est une fonction de gestion dont les actes sont posés pour assurer la synchronisation et l'harmonisation des activités et des processus d'affaires. L'acte de coordination s'apparente à l'acte de direction par la nature même de certains gestes posés et s'en différentie lorsque l'acte de coordination est un acte délégué à un niveau hiérarchique qui ne fait qu'appliquer et coordonner les politiques et directives. L'introduction de l 'efficience avec la fonction de coordination rappelle aux gestionnaires qu'ils doivent prendre les moyens qu'ils jugent appropriés pour synchroniser les efforts entre les différents intervenants, services, et respon­ sables de secteurs. Les thèmes principaux qui sont touchés par cette combinaison impliquent une obligation de moyens pour coordonner les efforts relatifs à +++++-

l'utilisation des ressources financières; l'utilisation des ressources humaines; l'achat de biens et services; l'évaluation du juste et du nécessaire des requêtes de dépenses; la recherche d'alternatives.

L'obligation de moyens est liée, sur le plan juri-administratif, aux para­ graphes 2 .4 (2) et (3) du Compendium des PSGGR 2. 4 (2) Conscient que toute ressource est limitée, l'administrateur dans l'exercice de ses fonctions doit chercher systématiquement, avec diligence et au meilleur de ses connaissances, à utiliser au minimum les ressources qui lui sont confiées pour atteindre les résultats opti­ mums anticipés. 2. 4 (3) L'absence flagrante de cette recherche systématique de l'éco­ nomie des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants, c'est-à-dire ceux quiont confié le soin de gérer leurs ressources.

Enfin, le paragraphe 4.6.3 (1) , stipule que : 4. 6. 3 (1) L'administrateur doit synchroniser les efforts et actions qui visent d'une part l'efficacité des moyens mis de l'avant pour l'atteinte des objectifs et, d'autre part, l'économie des ressources disponibles. 1 97

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

Règle de l'a rt 1

COORDI NATION ET ÉQU I LI BRE

39

O n entend par cette combinaison toutes les actions d e coordination visant, sans s'y limiter, la recherche.de l'harmonie entre les instances décisionnelles de l'organisa­ tion. 4h#.f§h 1- d - - - - i9%iè1Mif fis i

sffM§-f,-Nffü-I- i- Nh i fi ·/ 1 %W&-&@W

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Actions à prendre :

D

1 98

Coordonner la prise de décisions entre différents niveaux hiérarchiques.

D

Synchroniser les décisions importantes entre le conseil d'administration, le président et le contrôleur.

D

Coordonner l'adéquation des ressources utilisées en rapport avec les budgets.

1

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS Pour mémoire, la coordination est une fonction de gestion dont les actes sont posés pour assurer la synchronisation et l'harmonisation des activités et des processus d'affaires. L'acte de coordination s'apparente à l'acte de direction par la nature même de certains gestes posés et s'en différentie lorsque l'acte de coordination est un acte délégué à un niveau hiérarchique qui ne fait qu'appliquer et coordonner les politiques et directives. L'introduction de l 'équilibre avec la fonction coordination rappelle aux ges­ tionnaires qu'ils doivent prendre les moyens qu'ils jugent appropriés pour synchroniser les efforts entre les différents intervenants, services, et respon­ sables de secteurs pour assurer une gestion équilibrée. Les thèmes principaux qui sont touchés par cette combinaison impliquent une obligation de moyens pour coordonner les efforts relatifs aux : -► moyens de répartir le pouvoir; -► choix des moyens pour atteindre les objectifs visés; -+choix des moyens en fonction des ressources disponibles; -► moyens pour éviter les choix extrêmes et inappropriés. L'obligation de moyens est liée sur le plan juri-administratif aux para­ graphes 2.5 (3) à 2.5 (5) du chapitre 2 du Compendium des PSGGR. 2.5 (3) Pour assurer l'équilibre, l'administrateur doit éviter les extrêmes et exercer son bon jugement dans l'application particulière et le suivi des principes et modules du présent Guide. 2.5 (4) Pour assurer la Saine Gestion, l'administrateur doit éviter l'inadéquation des moyens utilisés en fonction des objectifs recher­ chés et des résultats espérés.

Au sujet de l'équilibre du pouvoir, le paragraphe 2.5 (5) précise que : 2.5 (5) Pour assurer l'équilibre, l'administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes qui permettent de répartir et contre­ balancer l'exercice du pouvoir. Cette norme ne vise pas la dilution du pouvoir, mais la répartition équilibrée de son exercice entre des fonc­ tions nécessitant des compétences et des habiletés différentes. 1 99

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

Règle de l'art

COORD I NATION ET ÉQU ITÉ

� �

On entend par cette combinaison toutes les actions de coordination visant, sans s'y limiter, l'atteinte des objectifs tout en assurant un traitement juste et équitable envers les employés et bénévoles. Actions à prendre :

200

0

Coordonner et entreprendre toute action jugée nécessaire pour assurer une utilisa­ tion équitable des ressources matérielles, humaines et financières.

0

Coordonner et entreprendre toute action jugée nécessaire pour assurer un climat de justice et d'équité envers tous les intervenants œuvrant dans l'organisation.

0

Coordonner toute action jugée nécessaire dans les circonstances pour assurer un climat de justice et d'équité dans la gestion des ressources humaines : a)

Synchroniser le processus de gestion des plaintes;

b)

Synchroniser les étapes du processus d'embauche ou de congédiement;

c)

Synchroniser les activités dans le processus d'évaluation du personnel;

d)

Synchroniser les activités dans le processus de rémunération du person nel.

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

ANNOTATIONS Pour mémoire, la coordination est une fonction de gestion dont les actes sont posés pour assurer la synchronisation et l'harmonisation des activités et des processus d'affaires. L'acte de coordination s'apparente à l'acte de direction par la nature même de certains gestes posés et s'en différentie lorsque l'acte . de coordination est un acte délégué à un niveau hiérarchique qui ne fait qu'appliquer et coordonner les politiques et directives. L'introduction de l 'équité avec la fonction coordination rappelle aux ges­ tionnaires qu'ils doivent prendre les moyens qu'ils jugent appropriés pour synchroniser les efforts entre les différents intervenants, services, et respon­ sables de secteurs pour assurer un climat juste et équitable dans l'organisa­ tion. Les thèmes principaux qui sont touchés par cette combinaison impliquent une obligation de moyens pour coordonner les efforts relatifs à � l'équité dans l'embauche et l'emploi; � · l'équité dans la répartition des tâches et des ressources; � la gestion et au processus de plaintes de harcèlement. L'obligation de moyens est liée sur le plan juri-administratif au chapitre 2 du Compendium des PSGGR. 2. 6 (8) Il est de la responsabilité des administrateurs de faire en sorte que le milieu de travail soit exempt de sources d'embarras, de malai­ se, d'intimidation ou d'humiliation liées aux types de discrimination interdits par la loi.

Au suj et du harcèlement au travail, le paragraphe 2.6 (9) précise que : 2. 6 (9) Il est de la responsabilité de l'administrateur de prendre les moyens raisonndbles pour prévenir toute forme de harcèlement psy­ chologique ou physique, et pour faire cesser de telles pratiques lorsqu'elles sont portées à sa connaissance.

Plusieurs autres normes, au chapitre 4, viennent préciser et guider le prati­ cien pour établir le quoi faire dont, notamment, le paragraphe 4.6.5 (1) qui précise le rôle du gestionnaire en matière de justice naturelle 4. 6. 5 (1) L'administrateur doit synchroniser les efforts et actions de chacun de façon à assurer un climat de justice naturelle, tant dans l'embauche, le traitement ou salaire, que dans les conditions d'emploi. 201

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

Règle de l'art

COORDI NATION ET ABN ÉGATION On entend par cette combinaison toutes les actions de coordination visant, sans s'y limiter, à synch roniser les efforts vers la prévention et la divulgation de tout conflit d'intérêts réel ou potentiel.

Actions à prendre :

D

202

Coordonner et entreprendre toute action jugée nécessaire dans les circonstances pour éviter toute situation de conflit d'intérêts réel ou potentiel en accord avec les politiques de l'Ordre (Voir case 20 Organisation et abnégation) a)

Synchroniser le processus d'implantation du code d'éthique (Code de comportement éthique du conseil d'administration, des intervenants et des employés);

b)

Synchroniser l'application de la politique d'utilisation des bi�ns de l'organisation à des fins personnelles de chacun des employés (Politique d'utilisation de biens communs de l'organisation à des fins personnel/es);

c)

Synchroniser l'application de la politique de divulgation d'intérêt pécuniaire personnel de chacun des membres de l'organisation et familial (Politique. de divulgation d'intérêts personnels et pécuniaires).

Chapitre 6 - Le cadre de saine gestion annoté

e

ANNOTATIONS

1 4;

Pour mémoire, la coordination est une fonction de gestion dont les actes sont posés pour assurer la synchronisation et l'harmonisation des activités et des processus d'affaires. L'acte de coordination s'apparente à l'acte de direction par la nature même de certains gestes posés et s'en différentie lorsque l'acte de coordination est un acte délégué à un niveau hiérarchique qui ne fait qu'appliquer et coordonner les politiques et directives.

1

L'introduction de l 'abnégation avec la fonction coordination rappelle aux gestionnaires qu'ils doivent prendre les moyens qu'ils jugent appropriés pour synchroniser les efforts entre les différents intervenants, services et respqn­ sables de secteurs pour prévenir les confljts d'intérêts potentiels ou réels. Les thèmes principaux qui sont touchés par cette combinaison impliquent une obligation de moyens pour coordonner les efforts en vu de solutionner les problèmes liés : "* aux avantages indus et à l'abus d'autorité; "* à la notion d'intérêts personnels; "* à la divulgation et à l'éthique; "* à la notion de cadeaux. L'obligation de moyens est liée sur le plan juri-administratif au chapitre 2 du Compendium des PSGGR. 2. 7 (6) En acceptant toute charge qui lui est confiée, l'administrateur doit évaluer l'ensemble de ses intérêts, activités et relations de façon à s 'assurer que le fait pour lui d'occuper une position particulière ou de participer à une activité particulière ne le place pas en situation de conflit d'intérêts réel ou potentiel. 2. 7(7) L'administrateur ne doit pas détenir d'intérêts financiers qui entrent en conflit avec l'accomplissement de ses fonctions et l'assu­ massion de ses responsabilités.

Plusieurs autres normes au chapitre 4 viennent préciser et guider le praticien pour établir le quoi faire dont, notamment, le paragraphe 4.6.6 (1) qui précise le rôle du gestionnaire en matière de conflit d'intérêts : 4. 6. 6 (1) L'administrateur doit coordonner l'affectation des tâches et des responsabilités de façon à éviter les situations de conflit d'inté­ rêts potentiel, et tenir un registre des intérêts potentiellement conflic­ tuels qui lui sont divulgués par chacun des membres de son person­ nel. 203

C H A p 1 T R E Le cad·r e de Sa ine Gestion : u n outi l d ia­ g nostique Le cadre de Saine Gestion (CDSG) , grâce au modèle dont il est issu, apporte une grande rigueur lors d'une éventuelle intervention de diagnostic dans une organisation. L'intervention profes­ sionnelle, lorsqu' elle est conduite selon les recommandations de l'OAAQ, que ce soit sous forme d'Audit ou de rapport diagnostic, apporte une dimension de pertinence et d'utilité au rapport du professionnel. L'Audit de Saine Gestion® est une intervention qui se termine par une certification de la conformité de l' organisation aux principes de Saine Gestion. Le rapport diagnostic est un constat partiel ou général de pratiques ou de situations précises. Pour des analyses et pour la réorganisation des structures décisionnelles, l'approche du CDSG par ses propriétés analytiques et, surtout, par ses représentations symboliques des fonctions de gestion, assure un diagnostic rapide et précis. Au cours des quatre dernières années, des travaux de consultation auprès de clients ont permis de découvrir certaines propriétés intéressantes et complémentaires au CDSG et, plus particuliè­ rement, à cette approche par couches décisionnelles qui caractérise le type de CDSG multiniveau 1 • Le CDSG multiniveau hiérarchique et multifonction d' entreprise s'est révélé particulièrement pertinent dans l'analyse de situations complexes de pouvoir et de contrôle dans les grandes organisations.

7� 1 - Propriété de « symétrie organ isationnelle » d u cad re d e Sa ine Gestion Le CDSG multiniveau permet d'obtenir rapidement une base d e discussion pour faire ressortir les écarts de perception entre la structure organisationnelle officielle et la réalité quotidienne des 1

Voir chap. 4, sect. 4.4 pour la typologie de cadres de gestion.

205

Chapitre 7 - Le cadre de Saine Gestion : un outil diagnostique

gestionnaires. Ainsi, sera présentée au cours de ce chapitre une propriété que nous appellerons « symétrie » et, son opposé, « asymétrie ». Le terme « symétrie » signifie que des éléments comparables sont semblables, ont la même importance ou encore qu'ils ont une certaine régularité entre les différentes couches ou niveaux hiérarchiques considérés équivalents. Cette propriété de symétrie découle d'une hypothèse de travail voulant qu'à un niveau élevé de la prise de décision, et proportionnellement à son mandat, le gestionnaire doit, pour remplir ses responsabilités, exercer ses pouvoirs à travers toutes les fonctions de gestion (planification, orga­ nisation, direction, contrôle et coordination,). S'ils sont déclarés de niveaux hiérarchiques équi­ valents, les gestionnaires devraient tous pouvoir poser les actes relatifs à chacune des fonctions de gestion. Autrement dit, la symétrie sera, selon cette hypothèse, une concordance entre les pouvoirs offi­ ciels exercés par une personne ou un groupe de personnes et la responsabilité attendue. I.;asymétrie sera alors une non-concordance entre les pouvoirs exercés par une personne ou un groupe de personnes et les responsabilités officielles correspondantes. Cette propriété permet alors l'observation objective de situations ou de pratiques de gestion dys­ fonctionnelles que l'on ne pourrait identifier aisément par les approches plus traditionnelles. J;interprétation du concept de Saine Gestion, du modèle et du CDSG permet d'établir des conven­ tions aux fins de l'observation et de l'analyse d'une structure organisationnelle. Le Compendium des PSGGR définit l'acte administratif de la façon suivante au paragraphe 1.2 (7) : . 1 . 2 (7) « Acte administratif » : Manifestation de la volonté d'un administrateur d'utiliser les moyens requis pour attei.ndre un objectif par tout fait, geste, action, inaction ou parole exprimant une décision de planifier, d'organiser, de diriger, de contrôler ou de réviser les activités d'une organisation.

Par convention, nous établissons les trois éléments suivants pour décrire ce qu'est une symétrie dans un modèle de Saine Gestion :

206

-➔

Une fonction d'entreprise est exercée par un gestionnaire ayant les pouvoirs de mener à bien son mandat;

-➔

Une fonction d'entreprise opérationnelle est représentée par les cinq éléments du PODCC et leurs combinaisons avec les six principes fondamentaux (41 cases) ;

Chapitre 7 - Le cadre de Saine Gestion : un outil diagnostiq ue

� Conformément aux principes d'équilibre et d'équité combinés à la fonction de direction, une structure organisationnelle est symétrique lorsqu'il y a adéquation entre les respon­ sabilités, les pouvoirs et le contrôle de chaque fonction de gestion sous la responsabilité d'un gestionnaire. Il est important de comprendre ici que cette propriété de symétrie et, ou à l'opposé, d 'asymétrie du modèle de Saine Gestion n'est pas un jugement de valeur mais un constat pour exprimer une observation et permettre une description précise d'une situation donnée. Cette propriété de symétrie ou d 'asymétrie n'a pas pour objectif de déterminer une conformité ou une non­ conformité aux principes de Saine Gestion.

Fig ure 1 1 - Symétrie comparée des fonctions de gestion

Figure 11 : Le terme symétrie signifie que des éléments comparables sont semblables, ont la même importance ou encore qu'ils ont une certaine régularité. Sur le plan graphique, chaque fonction d'entreprise (par exemple; opération, finance, marketing) sera représentée par l'ensemble des 41 éléments du modèle de Saine Gestion.

207

Chapitre 7 - Le cadre de Saine Gestion : un outil diagnostique

Fig ure 12 - Structure symétrique décomposée selon le modèle de Saine Gestion

Figure 12 : Plus le niveau décisionnel sera élevé en hiérarchie, plus les gestionnaires (ici repré­ sentés par les vice-présidences de trois fonctions d'entreprise) auront du contrôle, par le biais de leurs actes administratifs, sur chacune des fonctions de gestion.

7.2 - Observation de l'asymétrie d'u ne structure En matière de consultation et de diagnostic, il arrive parfois qu'il faille exprimer avec un voca­ bulaire et des expressions précises des situations confuses ou que tous feignent d'ignorer. Par exemple, la lutte pour le pouvoir dans certaines grandes organisations peut se transformer en une lutte pour contrôler les éléments-clés d'une autre direction ou d'une autre vice présidence. Cette propriété du modèle et du cadre de Saine Gestion permet alors une analyse de l'équilibre et de la répartition des pouvoirs délégués aux principaux dirigeants d'une organisation. Elle permet de mettre en relief les dysfonctions qui découlent d'un écart de perception entre l'organigramme offi­ ciel de l'organisation et la réalité de l'exercice du pouvoir au quotidien. Autrement dit, cette pro­ priété permet de comparer la structure organisationnelle telle qu'exprimée par le discours officiel et la réalité fonctionnelle telle que vécue par les gestionnaires. 0

208

Chapitre 7 - Le cadre de Saine Gestion : u n outil diagnostiq ue

Prenons par exemple une situation dans une grande société canadienne. Les travaux de diagnos­ tic démontraient que certains vice-présidents n' avaient, à toutes fins utiles, plus les pouvoirs requis pour assumer les responsabilités qu'ils avaient encore officiellement sur l'organigramme et devant le conseil d'administration. La plupart des fonctions permettant de planifier, d'organiser et de contrôler les processus de gestion liés aux mandats de leurs vice-présidences, avaient graduellement . été retirées de leurs compétences. L'organigramme officiel présentait pourtant l'image que l'on retrouve à la figure suivante PRÉSI DENCE

VICE­ PRÉSIDENCE Finances

VICE­ PRÉSIDENCE Opérations

FONCTIONS Finances

FONCTIONS Opérations

Figure 1 3 - Organig ramme officiel

Dans les faits, il fut constaté que deux vice-présidents, responsables des opérations et du marke­ ting, n'avaient, à toutes fins pratiques, aucun pouvoir sur certaines fonctions de gestion relatives à leur service. L'un n'avait aucun contrôle sur la planification budgétaire et organisationnelle de son service, l'autre n'était en mesure de coordonner aucune de ses activités avec les autres services, et fina­ lement, les deux vice-présidences ne pouvaient, en aucun temps, contrôler leurs opérations, pour lesquelles elles avaient, en théorie, l'entière responsabilité. Il fut constaté, par ailleurs, que le vice-président aux finances avait graduellement pris le contrô­ le de l'ensemble des opérations financières, structurelles et organisationnelles des deux autres vice-présidences. La personne responsable des finances avait établi un tel réseau de contrôle qu'il 209

Chapitre 7 - Le cadre de Saine Gestion : un outil diagnostique

était techniquement impossible de prendre une décision sans se référer à cette vice-présidence. Le tableau suivant exprime graphiquement l'absence de contrôle dans certaines cases du modèle de Saine Gestion.

Figure 1 4 - Structure asymétrique selon le modèle de Saine Gestion

Figure 14 : Les cases vides représentent les fonctions de gestion perdues en faveur du vice­ président finances. Les figures 14 et 15 permettent d'exprimer très clairement, et surtout très rapidement, la nature de l'inconfort que peuvent ressentir · les deux vice-présidents qui ont des responsabilités mais n'ont pas, dans les faits, les moyens de les assumer. La figure 15 montre l'organigramme réelle­ ment observé.

210

Chapitre 7 - Le cadre de Saine Gestion : un outil diagnostiq ue

PRÉSIDENCE

VICE­ PRÉSIDENCE Finances

VICEPRÉSIDENCE . . Opérations

FONCTIONS Finances

FONCTIONS Opérations

FONCTIONS Marketing

FONCTIONS Opérations

Fig u re 1 5 - Organigramme redressé

En conclusion, et pour compléter la définition de cette propriété de symétrie d'une structure organisationnelle, l'on peut définir, a contrario, une asymétrie comme étant une situation où les responsabilités des objectifs de l'organisation, sa mission, et l'imputabilité des résultats ne sont pas en adéquation avec les pouvoirs nécessaires et proportionnels aux fonctions de gestion, entraînant alors une dysfonction chronique de la structure. L'observation a révélé que l'asymétrie présente généralement des processus de planification, de décision et de contrôle qui nécessitent l'approbation de plusieurs autres structures ou niveaux décisionnels. Cette propriété de symétrie qui découle du modèle de Saine Gestion est surtout un outil d'obser­ vation qui permet d'exprimer des constats sur le plan organisationnel. Ce sera moins la symétrie ou l'asymétrie en soi qui créera les dysfonctions organisationnelles que l'inadéquation des moyens que l'on accorde aux gestionnaires par rapport à leurs responsabilités. Cet accroc aux principes d'équilibre et d'équité sera toujours une source d'inconfort et, éventuellement, la cause d'une crise majeure dans l'organisation. 21 1

An n exe 1 Exem ples de pol itiq ues et de d i rectives

© 2007, Publications CCH Ltée. Tous droits réservés. Reproduction non commerciale - Ces politiques et directives ont été publiées dans l'intention q ue les utilisa­ teurs puissent facilement s'en servir à des fins personnel les et non commerciales. Leur reproduction intégrale ou partielle, par q uelque procédé q ue ce soit, est autorisée sans frais ou sans autre autorisation de Publications CCH Ltée. Nous demandons seu lement que les utilisateurs désignent DeVeaux Brault & Associés Inc. comme étant les auteurs du document original et q ue la source soit clairement identifiée. Reproduction commerciale - La copie multiple du contenu de cette politique, en tout ou en partie, pour diffu­ sion ou utilisation com merciale est interdite sauf avec la permission écrite de Publications CCH Ltée. Dénégation importante de responsabilité. I l est entendu lors de la vente de cette publication q ue : (1 ) ni les auteurs ni les rédacteurs ne sont responsables des conséquences de toute décision prise conformément à l'in­ formation qui y est contenue, ou de toute erreur ou omission; (2) l'éditeur ne s'engage pas à fournir des services d'avocat, de comptable ou autres services professionnels. L'éditeur, les auteurs et les rédacteurs rejettent toute responsabilité envers qui que ce soit, qu'il s'agisse ou non d'un acheteur de cette publication, à l'égard de n'im­ porte q uoi et des conséquences de toute action ou omission par q ui que ce soit conformément à tout ou partie du contenu de cette publication. I l est recommandé de consulter un professionnel compétent si des conseils légaux ou l'aide d'un autre spécialiste s'avèrent nécessaires.

DeVeaux Brault & Associés Inc.

Annexe 1 - Exemples de politiq ues et de directives

Table des matières Lignes directrices pour la préparation de politiques d'embauche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 7 Politique et directives en matière de comptes de dépenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Politique de divulgation d'intérêts personnels et pécuniaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Politique générale et directives s 'adressant au conseil d'administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Règles éthiques et code de comportement des employés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Toutes ces politiques sont disponibles sur le cédérom fournit avec le présent ouvrage. De plus, vous retrouvez sur le cédérom, les politiques suivantes : •

Politiq ue de contrôle interne



Politiq ue d'utilisation des biens de l'organisme à des fins personnel les



Politique et directives d'achat de biens et services



Politique en matière de descriptions de postes, de fonctions et de tâches et directives d'application

215

A N N E X E Lig nes d i rectrices pou r la prépa ration de pol itiq ues d'em ba uche Prépa rées à l'intention des entreprises privées et des organismes à but non l ucratif et organismes com muna utaires a utonomes

Version 2.0

Bernard Brault avec la collaboration de Me Richard Legault et Guy Vauban

Ce document est conforme au principe d'équité édicté par l'Ordre des Administrateurs Agréés du Québec, soit à la section 1 9 du cadre de gestion

217

Annexe 1 - Exemples de pol itiques et de directives

NOTE À L'UTILISATEUR Ce document constitue un outil utile aux membres d'un conseil d'administration devant négocier et conclure ou renouveler un contrat d'emploi auprès du Directeur général; utile également à ce dernier, dans le cadre de ses fonctions, lorsqu'il s'agira de négocier et conclure ou renouveler un contrat d'emploi auprès du personnel relevant de son autorité hiérarchique. Ce document, à teneur juridique, contient des notes, des observations et des explications portant sur les sujets courants à être considérés lors de la conclusion et de la rédaction de contrats d'em­ ploi. Il est destiné à fournir aux gestionnaires et dirigeants d'entreprise un guide ou aide-mémoi­ re se rapportant aux droits et obligations d'un employeur. La présente politique fait partie intégrante et est indissociable du cadre de saine gestion et peut être utilisée ou adaptée pour différents types d'organisations, tels que les entreprises privées ou publiques, les OBNL, les organismes communautaires, etc. , en conformité aux Principes de saine gestion généralement reconnus. · Le contenu du présent document a été préparé à titre d'information et ne peut être considéré de quelque façon que ce soit comme un avis, une opinion ou un conseil de nature juridique. Il est fortement recommandé au gestionnaire de consulter un juriste pour obtenir des informations complémentaires en matière d'embauche et de droit du travail. À ce titre, nous suggérons de contacter M• Richard Legault qui a participé à la préparation du pré­ sent document.

218

Annexe 1 - Exemples de politiques et de directives



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TOTAL À REMBOURSER :

Le tarif de remboursement par kilomètres est de : X $ soit :

Motif du déplacement

_________________ No d'employé _. ---_________________ Position : Département : _________________ Sig nature :

Nom : NAS :

Employé

FORMULE DE REMBOURSEMENT DES FRAIS DE VÉHICULES À MOTEU R

NOM DE L'ORGANISATION Adresse Ville (Province) Code postal Téléphone (000) 000-0000 Télécopie (000) 000-0000

>2. Ce courant explique, par l'analyse sociologique, les comporte­ ments de l'appareil administratif. On y retrouve les analyses traditionnelles de la mission de l'administration, de l'administration du personnel, des fonctions financières, etc. Le second courant, issu principalement de l'école nord-américaine, attribue aux gestionnaires des devoirs plus pragmatiques de performance, de rendement et de résultats. Les sciences adminis­ tratives ne font pas partie des sciences sociales mais des sciences commerciales. On y retrouve, entre autres auteurs, chez Fayol, les principes de planification, d'organisation, de gestion, de contrôle, etc. La saine gestion est la protection du patrimoine de l'organisation mais aussi la recherche de l'excellence. Aujourd'hui, ces deux courants ont tendance à se fondre dans une seule philosophie. Il est de plus en plus difficile de tracer une ligne de démarcation claire entre l'approche publique et ce que l'on pourrait appeler l'approche de l'administration privée. Plusieurs facteurs expliquent ce phé­ nomène nouveau. Quelles que soient les sphères de compétences des administrateurs, quelles que soient les modes - gestion de l'excellence, gestion ou pilote du 3 e type, gestion de la qualité tota­ le - et malgré ce que les penseurs de demain inventeront comme outils de gestion, l'administra­ teur devra toujours répondre de ses actes à ceux qui lui confient leurs ressources matérielles et finan.cières. En ce sens, la capitalisation des petites et moyennes entreprises est un de ces facteurs importants. Dans un contexte de mondialisation des marchés, l'entreprise doit compter sur une solide struc­ ture financière. L'acquisition des technologies qui permettent productivité et concurrence ainsi que la liquidité nécessaire à l'établissement de points de vente et de stratégies d'implantation dans des pays étrangers n'en sont pas les besoins les .moins éloquents. Cette capitalisation se traduit par l'arrivée, sur le marché boursier, d'entreprises plus petites et par l'activité grandissante de sociétés à capital de risque. Les institutions financières gouvernemen­ tales tendent à diminuer les subventions pour les remplacer par des prêts participatifs dans l'en­ treprise. Qui sont maintenant les vrais propriétaires des entreprises ? Tout porte à croire que ce ne seront pas les administrateurs d'hier. Ces derniers deviennent, à l'instar de leurs confrères du secteur public, des gestionnaires auxquels on confie des biens et ressources dans des buts précis axés sur le rendement. 2

B. GOURNAY, Introduction à la science administrative, Armand Colin, 1970 .

278

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Le second facteur est le nouveau mode d'intervention que se donnent les institutions publiques. Ces dernières ne commencent-elles pas déjà à réaliser qu'elles devront se comporter et adminis­ trer comme des entreprises privées, c'est-à-dire contrôler des coûts, rationaliser des services, gérer des ressources financières axées sur la rentabilité et même la profitabilité ? Ainsi, de plus en plus, verrons-nous des services gouvernementaux, jadis issus du concept de l'État-providence, admi­ nistrés sur le modèle des entreprises privées. Vers des normes et princi pes com muns de saine gestion

Pendant longtemps, plusieurs ont cru que, l'administration étant une science polyvalente, il était impossible de tracer des règles de conduite de gestion, sans brimer sérieusement la marge de manœuvre nécessaire aux preneurs de décision pour garantir la réalisation d'objectifs exigeants. La complexité grandissante des obligations, engagements et autres devoirs des organisations, que ce soit envers les mandants, c'est-à-dire ceux qui délèguent leurs pouvoirs et mettent à disposi­ tion leurs ressources, ou encore envers les tiers, c'est-à-dire les membres de l'organisation ou du public en général, a fait que, aujourd'hui, l'administration devient l'objet d'une nouvelle exigen­ ce : l'abnégation. La simple morale ne peut plus effacer le doute de la double allégeance. Il fallait donc, à l'administrateur, un outil qui regroupe les principes, normes et pratiques de sa profession et qui lui permet d'appliquer les principes de transparence, de continuité, d'efficien­ ce, d'équilibre, d'équité et d'abnégation. La présente partie, intitulée Saine gestion et PSGGR, constitue cet outil. Elle énonce les principes et normes de saine gestion également connus sous le vocable de « principes de saine gestion généralement reconnus (PSGGR) » auxquels sont assu­ jettis les administrateurs agréés. Tous les chapitres ont pour mission de donner, à l'administrateur, les outils, le vocabulaire et les valeurs nécessaires à l'établissement d'un idéal de gestion. Mais qu'est-ce que la saine gestion ? Il n'est sans doute plus nécessaire, de nos jours, de démontrer les vertus de la bonne gestion d'abord parce qu'il y aurait rapidement consensus et, surtout, parce que personne ne peut être contre la vertu. Il en est cependant autrement pour ce que l'on pourrait entendre et définir par l'expression « bien gérer ». La notion révolue de la « gestion en bon père de famille » est deve­ nue, dans son appellation plus moderne, la gestion en « personne raisonnable et prudente ». Signe des temps, peut-être, mais ce qui est moins sûr, c'est que la notion de « bonne gestion » apparaît beaucoup plus évidente. C'est pourquoi nous avons enrichi cette notion des principes qui tiennent compte des outils et du contexte modernes de l'administration et des sciences com­ merciales. L'approche choisie reflète un concept fondamental à nos yeux : l'exercice de la saine gestion. 279

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Ainsi, le premier chapitre est essentiellement un lexique qui nous permettra d'uniformiser l'interprétation des termes utilisés en gestion. Le second établit les fondements de l'obligation et donne, au gestionnaire, un modèle et un idéal pour exercer sa profession : ce sont les principes fondamentaux de la saine gestion. Le troisième chapitre fait état de l'évolution de l'interprétation, par les législateurs, du rôle, des devoirs et des obligations juridiques de l'administrateur. Le qua­ trième chapitre collige l'expression des règles de l'art de la profession de gestion en combinant le processus administratif élaboré par Fayal, avec les principes fo ndamentaux du second chapitre. Cette combinaison est le cœur du concept de saine gestion et lui donne toute la puissance d'application pour encadrer l'acte administratif exercé au quotidien. Les chapitres suivants, soit ceux du contrôle interne, de la gestion environnementale et du franchisage et du partenariat, sont l'expression d'une utilisation sectorielle des principes de saine gestion. En plus des principes fondamentaux, des principes et normes spécifiques à chacun des champs d'application viennent guider le gestionnaire dans sa volonté d'exercer la saine gestion. Le concept de saine gestion découle de la volonté d'un gestionnaire d'adjoindre le préfixe « saine » au mot gestion. Cette volonté s'articule au travers des normes et principes, et leurs applications systématiques sont représentées par l'acte professionnel, c'est-à-dire « l'exercice de la saine gestion ». La gestion n'est pas une activité accessoire à d'autres professions. La gestion possède ses propres façons d'agir qui, sous forme de règles de l'art, gouvernent l'exercice de la profession. Le concept de saine gestion appliqué dans l'exercice quotidien d'actes de gestion représente maintenant la seule façon d'agir pour le professionnel de la gestion. Le discours philosophique a été, depuis des siècles, la base des concepts du fonctionnement de la société, de la politique et des institutions. De ce discours sur la saine gestion se dégagent, aujourd'hui, de solides concepts qui assureront, à tout administrateur, la plus puissante et précieuse de ses qualités : l'intégrité. Il est à noter que les normes contenues dans les chapitres 1 à 3 sont entrées en vigueur le 15 mars 1 991 , celles des chapitres 4 et 5 le 6 janvier 1 992, celles du chapitre 6 le 28 novembre 1 994 et celles du chapitre 7 le 23 novembre 1 994. Pour ce qui est de la modification des normes actuelles ou de l'ajout de nouvelles normes, la date d'entrée en vigueur du texte modifié ou du nouveau texte est indiquée à la suite de la norme en question. Bernard Brault, F.Adm.A., CMC Président Comité des normes professionnelles Ordre des administrateurs agréés du Québec 280

Annexe I l - Compendiu m des principes généralement reconnus en saine gestion

CHAPITRE 1 - Références lexicologiques SECTION 1 1 . 1 - Généra l ités 1 . 1 (1)

Ce chapitre présente en première partie un lexique des termes utilisés dans le présent guide et pour la compréhension du modèle de saine gestion. Cette partie a pour obj et d'uniformiser la compréhension des concepts et d'en préciser l'inter­ prétation. La seconde partie expose les recommandations aux praticiens en matiè­ re de saine gestion, pour l'élaboration d'un cadre de gestion et la conduite d'un Audit de Saine Gestion® .

1 . 1 (2)

La Loi d'interprétation du Québec 3 , avec ses modifications présentes et futures, s' applique à l'ensemble du présent document.

1 . 1 (3)

Aux fins du présent document, et afin d'en alléger le texte, le genre masculin comprend le féminin et le singulier comprend le pluriel, sauf quand les adapta­ tions sont requises.

1 .2 - Défitions générales

3

1 .2 (1)

Aux fins d'interprétation de la présente partie du Guide de l'administrateur agréé, les termes suivants sont définis comme suit :

1 .2 (2)

« Administrateur » : Personne physique qui, de par la nature de ses fonctions, pose des actes administratifs compte tenu des ressources et des pouvoirs déci­ sionnels qui lui sont confiés en vue d'atteindre les obj ectifs spécifiés dans un envi­ ronnement donné. Sont compris le gestionnaire, le manager, le dirigeant, le direc­ teur, l'officier, le cadre et le gérant. (Personne comprise au sens des art. 321 , 1 229, 221 3 , 2236, 2270 C.c.Q.; art. 102 L . C . S .A.; art. 83, 123 . 72, 123 .83 LC.Q.; et art. 80 et suiv. L. coop .) (05-05-2002)

L.R. Q . , c. 1-16.

281

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

282

1 .2 (3)

« Administrateur dirigeant » : Personne physique nommée ou élue afin de faire partie d'un conseil d'administration ou d'un comité exécutif d'une entreprise ou d'une organisation au sens de l'article 5 de la Loi sur les valeurs mobilières du Québec. (Personne comprise au sens des art. 115, 121 L.C.S.A.; art. 312 C.c. Q . ; art. 92, 1 23 . 82 L .C.Q.; et art. 112 . 1 L. coop.) (05-05-2002)

1 .2 (4)

« Administrateur agréé » : Professionnel de l'administration qui participe à l'établissement, à la direction et à la gestion d'organismes publics ou d'entreprises, en détermine ou en refait les structures. Il coordonne et contrôle leurs modes de production ou de distribution et leurs politiques économiques ou financières et fournit des services de conseil en ces matières.

1 .2 (5)

« Administration » : Ensemble des actes administratifs posés afin d'atteindre les objectifs d'une organisation ou d'une entreprise.

1 .2 (5. 1)

« Famille immédiate » : Comprend au sens du présent code 1 econjoint du professionnel et leurs enfants mineurs. (28-04- 1 998)

1 .2 (6)

« Ressources » : Éléments tangibles ou intangibles représentant la capacité d'œuvrer et qui forment le patrimoine d'une organisation. Sans s'y limiter, les res­ sources d'une organisation sont généralement : financières, humaines, maté­ rielles, immobilières et mobilières.

1 .2 (7)

« Acte administratif » : Manifestation de la volonté d'un administrateur d'utili­ ser les moyens requis pour atteindre un obj ectif par tout fait, geste, action, inac­ tion ou parole exprimant une décision de planifier, d'organiser, de diriger, de contrôler ou de réviser les activités d'une organisation.

1 .2 (8)

« Norme d'administration » : Principe sanctionnable, mesurable, et applicable servant de règle de conduite à l'administrateur dans l'exercice de ses fonctions.

1 .2 (9)

« Principe fondamental de saine gestion » : Règle morale s'appuyant sur des valeurs constituant un modèle ou un idéal servant de règles de conduite à l'admi­ nistrateur dans l'exercice de ses fonctions.

1 .2 (9 . 1)

« Principe d'administration » : Règle d'application secondaire que l'on retrouve au niveau des fonctions de gestion dans le modèle de saine gestion.

1 .2 (9 .2)

« Principes de saine gestion généralement reconnus, PSGGR » : Ensemble des principes et normes de saine gestion comprenant les principes fondamentaux, les

Annexe I l - Compendiu m des principes généralement reconnus en saine gestion

principes d'administration et les normes édictés par l'Ordre des administrateurs agréés du Québec. 1.2 (10)

« Saine pratique de gestion » : Ensemble des actes administratifs posés en respect des normes et des principes d'administration.

1.2 (11)

« Audit de Saine Gestion® » : Processus systématique d'évaluation basé sur le modèle de saine gestion et sur la conformité aux principes et normes de saine ges­ tion.

1.2 (12)

« Opinion de conformité » : Opinion professionnelle découlant du processus d'Audit de Saine Gestion®. Cette opinion est réservée uniquement au praticien dûment autorisé par l'OAAQ à cet effet. L'opinion porte uniquement sur la confor­ mité des pratiques de saine gestion ou plus globalement sur la conformité du cadre de gestion d'une organisation, d'une administration sectorielle, pour une période donnée. Le libellé de cette opinion ainsi que son processus d'établissement est prescrit par l'Ordre des administrateurs agréés du Québec.

1.2 (12.1) « Certificat de saine gestion » : Document honorifique discrétionnai­ re délivré par l'OAAQ suite à la conduite d'un Audit de Saine Gestion® et à la rédaction d'une opinion de conformité délivrée par un Administrateur Agréé dûment autorisé à cet effet. 1.2 (13)

Préposé » : Personne qui accomplit un acte ou une fonction déterminée, sous la direction ou le contrôle d'une autre personne.

1.2 (14)

« Commettant » : Personne ou groupe de personnes qui confie à un administra­ teur le soin de ses intérêts. Aux fins de la présente partie, les mots « commet­ tant » et « mandant » sont synonymes.

1.2 (15)

« Cadre de gestion (CDG) » : Ensemble des principes, valeurs et règles et des valeurs que se donne une organisation par la voix de ses administrateurs et ges­ tionnaires pour encadrer et définir ses valeurs d'affaires, ses politiques d'entrepri­ se, ses processus et ses pratiques de gestion (cf section 2 du chapitre 1) .

1.2 (16)

«

« Cadre de Saine Gestion (CDSG) » : Cadre de gestion tel que défini au para­ graphe 1.2 (16) établie selon le modèle de saine gestion. (cf. section 2 du chapitre 1) . (11-01-2007) 283

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

S ECTION 2 - Recommandations a ux praticiens en matière de préparation d'un cad re de gestion OBJET La présente section définit les normes concernant la préparation et la présentation du document colligeant les valeurs, règles et processus d'un cadre de gestion conforme aux principes de saine gestion généralement reconnus. Les praticiens de la gestion et les conseillers dûment formés et accrédités à cet effet, doivent s'ap­ puyer sur le présent chapitre dans les cas où ils sont appelés à préparer ou à conseiller la prépa­ ration d'un cadre de gestion conforme aux principes de saine gestion généralement reconnus. Description fonction nelle d'un cad re de gestion a) Un cadre de gestion est un espace dans lequel évolue la gestion d'une organisation. Dans cet espace, on définit les règles de fonctionnement, les pratiques, les directives, et des valeurs de l'organisation. Un cadre de gestion est la représentation de la volonté d'un conseil d'administration d'imposer un espace précis d'évolution, d'action et de décision. b) Le rôle d'un cadre de gestion est de colliger des balises et d'apporter un encadrement aux gestionnaires dans l'utilisation et le contrôle des ressources confiées. Objet d'un cadre de gestion c) De façon générale, on peut exprimer l'objet du cadre de gestion comme visant à intégrer l'ensemble des règles de fonctionnement qui forme la structure juri-administrative dans lequel évoluent la gestion et le processus d'affaires d'une organisation. Le cadre de ges­ tion est élément de substance, c'est-à-dire la partie constitutive de toute entité distincte de ses propriétaires individuels ou collectifs dont la création a été consciemment planifiée pour remplir une mission.

284

Annexe I l - Compendiu m des principes généralement reconnus en saine gestion

Préparation d'un cad re de gestion conforme aux Princi pes de Saine Gestion

d) Un cadre de gestion conforme aux principes de saine gestion généralement reconnus, évolue dans l'espace prévu par les valeurs et les règles définies par le concept de saine gestion, de l'OAAQ. Pour être conforme aux principes de saine gestion, un cadre de ges­ tion doit remplir les conditions suivantes : •

exprimer de façon pratique une liste d'actions à prendre pour chacune des dimensions (41 cases) du modèle de saine gestion;

e) respecter les principes et normes correspondant(e) s. D Le cadre de gestion d'une organisation qui répond au modèle de saine gestion se compo­ se de trois sections : • • •

Interprétation des principes fondamentaux de saine gestion (cases 1 à 6) ; les fonctions de gestion (cases 7, 14, 21 , 28, 35) ; et la combinaison des fonctions de gestion avec les principes fondamentaux.

Conten u d'un cadre de gestion -+-

Un cadre de gestion conforme aux principes de saine gestion généralement reconnus, contient deux types d'informations, le quoi faire et le comment faire : •

Le quoi faire est une action précise reliée à une des cases du cadre de gestion. Elle découle de l'obligation des principes et normes de saine gestion reliés au modèle de saine gestion.



Le comment faire générique est de l'information générale qui oriente l'application du quoi faire. (11 -01 -2007)



Le comment faire expert relève de la spécialité. Elle peut faire appel à des expertises relevant d'autres spécialités ou professions (juri-administration, droit, informatique, production, finance, comptabilité, marketing, etc.) . Les informations relatives à ces expertises doivent faire partie de documents annexes au cadre de gestion. (11 -01 -2007)

285

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

SECTION 3 - Recommandations aux praticiens dûment autorisés pour la conduite d'un Audit de Saine Gestion® OBJET La présente section définit les normes concernant la conduite d'un Audit de Saine Gestion® la pré­ paration d'un rapport diagnostic et l'émission d'une opinion de conformité.

GÉNÉRALITÉ Un Audit de Saine Gestion® et l'opinion de conformité consécutive, portent sur le cadre de ges­ tion d'une organisation. L'opinion peut être générale, c'est-à-dire sur l'ensemble des processus, politiques et actes administratifs posés à l'intérieur du cadre de gestion. Une opinion de confor­ mité peut aussi porter sur une fonction d'entreprise ou sur une pratique de gestion spécifique contenue dans le cadre de gestion.

PROCESSUS DE l'AUDIT Le processus d'Audit de Saine Gestion® est conforme aux normes internationales d'Audit. Cependant l'objet de la vérificationde saine gestion est spécifique et directement relié au modè­ le de Saine Gestion. Ce modèle combine les 6 principes fondamentaux aux S fonctions de gestion créant un modèle d'examen de la gestion en 41 éléments. Le processus d'Audit de Saine Gestion® prévoit que les étapes suivantes soient intégrées dans la démarche du praticien. a) Planification du mandat Cette étape consiste à établir le contexte d'intervention et la mission de l'organisation à auditer, l'indépendance du praticien face au mandant, les risques et les enjeux du man­ dat, et à proposer un texte de mandat avec la délimitation de l'intervention le cas échéant. b) Organisation de l'intervention Cette étape consiste à organiser la démarche d'intervention auprès du client. Le praticien doit tenir compte des enjeux pour évaluer l'importance relative des éléments qui seront à examiner à l'intérieur des 41 éléments du modèle de saine gestion. 286

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

c) Examen et entrevue Cette étape est celle de la cueillette d'informations factuelles et probantes. Le praticien prendra le soin de classer l'information factuelle par catégorie correspondante aux 41 cases du modèle de saine gestion. Le praticien peut développer ou obtenir de l'OAAQ un programme d'examen qui le guide dans sa démarche d'examen. d) Analyse de conformité Cette étape est préalable à l'établissement d'une opinion globale de conformité. Elle consiste à évaluer chaque élément de fait par rapport aux PSGGR et à décider de la confor­ mité spécifique de chaque fait. e) Opinion globale de conformité Cette étape est l'établissement de l'opinion professionnelle. L'opinion est basée sur l'ana­ lyse des éléments jugés majeurs ayant un impact direct sur la capacité de l'organisation à remplir sa mission et de faire face aux enjeux et risques immédiats.

RAPPORT DE L'OPINION DE CONFORMITÉ ®

Le praticien qui a le mandat de préparer un rapport d'Audit de Saine Gestion doit s'assurer que le rapport de conformité comprend les trois parties suivantes -+-

La lettre d'opinion (certificat du professionnel) •

-+-

-+-

Texte de la lettre prescrite CONFORMITÉ NON-CONFORMITÉ

Le fondement de l'opinion •

Contexte



Enjeux



Fondement de l'opinion



Tableau d'incidence

Le rapport diagnostic •

Analyse commentée de chaque composante du PODCC conformément aux PSGGR 287

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion



Analyse commentée des éléments de combinaison PODCC et principes fondamentaux jugés pertinents

OBLIGATION PROFESSIONNELLE SPÉCIFIQUE A L'AUDIT DE SA INE GESTION®

Le praticien dûment autorisé à conduire un Audit de Saine. Gestion® doit préparer un dossier sup­ port au diagnostic et à l'opinion qu'il a émis. Le dossier du praticien doit contenir les informa­ tions suivantes : f) Analyses des conditions préalables : • • •

Le praticien est indépendant, le mandat est clair, il n'y a pas de conflit d'intérêts; Risque professionnel, les gestionnaires ont l'obligation de rendre compte au praticien; Toute autre information jugée pertinente.

g) Preuves documentaires et factuelles des analyses effectuées pour chacun des 41 points de vérification du modèle de saine gestion

288

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

CHAPITRE 2 - Normes et principes fondamentaux de la saine gestion 2.1 - Généralités 2.1 (1)

Les principes et les normes d'administration définis dans le présent chapitre constituent les fondements et les préalables de la saine gestion des entreprises et des organisations. La transparence, la continuité, l'efficience, l'équilibre, l'équité et l'abnégation sont les valeurs qui doivent servir de modèle et d'idéal à l'admi­ nistrateur dans l'exercice de ses fonctions. Dans le présent chapitre, ces principes ne sont pas nécessairement traités par ordre d'importance. Nous comprenons que la science de l'administration est en évolution constante et qu'il est difficile, voire impossible, de cerner toutes les dimensions humaines, sociales et culturelles qui motivent l'administrateur à poser tel ou tel acte admi­ nistratif. Cependant, dans un contexte où cet acte administratif est posé au nom d'un tiers par un administrateur qui le représente ou le remplace, la simple mora­ le ne suffit plus à justifier cet acte. La saine gestion n'est ni plus ni moins que la notion généralement reconnue de la gestion en « bon père de famille » ou en « personne raisonnable et prudente » enrichie des principes qui tiennent compte des outils et contextes modernes de l'administration. Nous rappelons ici au lecteur que les principes qui suivent doivent s'interpréter comme étant un idéal, lequel est atteint par le respect et l'application de chacun de ces principes dans leur intégralité. Alors, le lecteur comprendra que l'adminis­ trateur doit surtout et avant tout s'appliquer à agir selon ces principes.

2.1 (2)

Malgré le paragraphe 2.1 (1), il arrive que certains des principes qui sont élaborés ci-après deviennent plus qu'un idéal. Ces principes engendrent alors des normes qui sont la plupart du temps sanctionnées par la loi ou reconnues par les tribu­ naux. 289

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

2.1 (3)

Les principes de la saine gestion ne peuvent être exercés contre la loi, l'ordre public et les bonnes mœurs.

2.2 - Transparence Principes 2.2 (1)

« Transparence » : Qualité de ce qui laisse paraître la réalité toute entière, sans qu'elle ne soit altérée ou biaisée. Il n'est d'autre principe plus vertueux que la transparence de l'acte administratif par l'administrateur qui exerce un pouvoir au nom de celui de qui origine le pouvoir. Celui qui est investi d'un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

2.2 (2)

Essentiellement, on peut déterminer que l'administrateur doit rendre compte de son administration; que ce soit au mandant ou à une personne ou un groupe dési­ gné par celui-ci, par exemple : à un conseil d'administration, à un comité de sur­ veillance ou à un vérificateur.

2.2 (3)

Dans la mesure où le mandant le permet et qu'il n'en subit aucun préjudice, l'administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes.

2.2 (4)

2.2 (4} Ainsi, la transparence implique de rendre l'information accessible aux tiers, incluant les membres de son organisation afin d'assurer la saine gestion.

2.2 (S)

2.2 (S) L'administrateur doit divulguer à son mandant tous ses intérêts propres, financiers ou personnels, de même que ceux de sa famille immédiate (telle que définie au paragraphe 1.2 (5.1 ) ) , qui puissent affecter son travail ou ses fonctions. (28-04-1 998)

2.3 - Continuité Principes 2.3 (1) 290

« Continuité » : Caractère de ce qui permet à l'administration de ne pas être interrompue dans le temps. La continuité implique l'obligation du mandataire de

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

s'assurer de la passation de tous pouvoirs et de tout ce qui est accessible à l'exer­ cice du pouvoir lui ayant été confié. La continuité implique de plus une vision à long terme des entreprises et des orga­ nisations. L'administrateur doit, pour exercer la saine gestion, choisir parmi les avenues de solutions disponibles celles qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de l'organisation qu'il gère. En matière de saine gestion, l'atteinte d'ob­ jectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité future. Normes

Continuité de la gestion 2.3 (2)

L'organisation doit survivre à ceux qui la gèrent. L'administrateur, implicitement ou explicitement, reçoit un mandat de gestion pour une période donnée. Que cette période soit prédéterminée ou qu'elle prenne fin avec ou contre sa volonté, l'ad­ ministrateur doit prendre toutes les dispositions qu'il juge nécessaires, ou celles lui étant proposées, de temps à autre pendant son mandat pour assurer la saine ges­ tion quel que soit le niveau de gestion dont il a la responsabilité.

2.3 (3)

Au terme de son mandat, il doit offrir dans la mesure du possible, avec diligence et bonne foi, sa disponibilité et sa collaboration quant à l'échange des informa­ tions nécessaires à la transition des pouvoirs.

2.3 (4)

Conscient du principe de continuité, l'administrateur n'agira pas de mauvaise foi, ni ne retiendra en aucun moment des renseignements ou des documents, ou ne créera aucune situation illicite qui rendrait son renvoi ou la terminaison de son mandat impossible sans causer de sévères préjudices au mandant ou à l'organisa­ tion.

2.3 (5)

L'administrateur doit, pour assurer la continuité de son administration : préparer des dossiers, conserver les notes, mémos, procès-verbaux, et rapports de comité de travail, ou autres et en assurer le transfert. Il doit également s'assurer que ses principaux aides et assistants connaissent les rouages de l'administration dont il est responsable.

Continuité de l'organisation 2.3 (6)

Malgré les organisations et entreprises créées uniquement pour une mission tem­ poraire ou un projet ad hoc, le succès d'une organisation et de ses dirigeants se 291

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

mesure par leur capacité à répéter ou à maintenir ce succès dans le temps. L'administrateur dirigeant doit donc conséquemment mettre en place une infra­ structure favorisant le développement et la croissance de son organisation. 2.3 (7)

L'administrateur doit, pour assurer la continuité de l'organisation qu'il gère, mettre en place les mécanismes appropriés aux circonstances, visant la résolution de conflits et la prévention de l'interruption des activités de l'organisation.

2.3 (8)

L'administrateur doit gérer dans une perspective où le succès et l'atteinte d'objec­ tifs pourraient excéder la période de son mandat.

2.4 - Efficience Principes

292

2.4 (1)

« Efficience » : Qualité qui allie les caractères d'efficacité, c'est-à-dire l'atteinte des résultats, et d'économie des ressources dans l'acte administratif. L'administrateur est efficient s'il obtient un rendement optimal tout en maintenant une utilisation minimale des ressources.

2.4 (2)

Conscient que toute ressource est limitée, l'administrateur dans l'exercice de ses fonctions doit chercher systématiquement, avec diligence et au meilleur de ses connaissances, à utiliser au minimum les ressources qui lui sont confiées pour atteindre les résultats optimums anticipés.

2.4 (3)

L'absence flagrante de cette recherche systématique de l'économie des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants, c'est-à­ dire ceux qui ont confié le soin de gérer leurs ressources.

2.4 (4)

En outre, l'utilisation efficace des ressources ne doit pas se faire au détriment ni au préjudice indu de tiers ou de préposés, par exemple quant à la qualité de vie et au respect de l'environnement.

2.4 (5)

Être efficace est une qualité essentielle de l'administrateur. tre efficace et écono­ mique sont des attributs de la saine gestion.

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

2.5 - Équilibre Principes 2. 5 (1)

« Équilibre » : État de stabilité découlant de la juste proportion entre des forces et des idées opposées. L'harmonie est une résultante de l'équilibre et elle contri­ bue à la saine gestion des entreprises. L'administrateur manifeste son équilibre, dans l'exercice de ses pouvoirs, par le juste choix des moyens mis à sa disposition et des actes qu'il doit poser pour atteindre les objectifs ou les résultats anticipés.

2. 5 (2)

L'administrateur manifeste aussi son équilibre par la juste utilisation dynamique des moyens en fonction des ressources disponibles, des pouvoirs dont il dispose, des objectifs recherchés, des contraintes et des limites, dans un contexte d'envi­ ronnement en constante évolution. (05-05-2002)

Normes 2. 5 (3)

Pour assurer l'équilibre, l'administrateur doit éviter les extrêmes et exercer son bon jugement dans l'application particulière et le suivi des principes et modules du présent Guide. (28-04-1 998)

2. 5 (4)

Pour assurer la saine gestion, l'administrateur doit éviter l'inadéquation des moyens utilisés en fonction des objectifs recherchés et des résultats espérés. (05-05-2002)

2. 5 (5)

Pour assurer l'équilibre, l'administrateur dirigeant doit mettre en place des méca­ nismes qui permettent de répartir et contrebalancer l'exercice du pouvoir. Cette norme ne vise pas la dilution du pouvoir mais la répartition équilibrée de son exer­ cice entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

2.6 - Équité Principes 2.6 (1)

« Équité » : Caractère de ce qui est fondamentalement juste. Il émane des prin­ cipes de base qui doivent gouverner toute action qu'une personne entreprend ou commet. Ces principes impliquent et produisent des effets vis-à-vis d'autres per­ sonnes. Plusieurs applications sont enchâssées dans la Charte canadienne des 293

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

droits et libertés, dans la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des clroits et libertés de la personne et doivent servir de règle de conduite à tout administrateur à l'égard d'autrui dans toute circonstance afin d'as­ surer une qualité de saine gestion à l'organisation ou à l'entreprise. On doit comprendre que cette norme est issue d'un ensemble de principes connus sous l'appellation de « justice naturelle » (c'est-à-dire la Rule of Law) qui ont été institués afin de prévenir l'exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

Normes

294

2.6 (2)

Le principe d'équité implique un traitement juste et égal pour toute personne, sans distinction, exclusion ou préférence fondée sur la race, la couleur, le sexe, la gros­ sesse, l'orientation sexuelle, l'état civil, l'âge sauf dans la mesure prévue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue, l'origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l'utilisation d'un moyen pour pallier ce handi­ cap. Toute discrimination à ces égards est illégale, interdite, et non conforme aux pratiques de saine gestion.

2.6 (3)

Nul ne peut exercer de discrimination dans l'embauche, l'apprentissage, la durée de la période de probation, la formation professionnelle, la promotion, la muta­ tion, le déplacement, la mise à pied, la suspension, le renvoi ou les conditions de travail d'une personne ainsi que dans l'établissement de catégories ou de classifi­ cations d'emploi.

2.6 (4)

Nul ne peut congédier, refuser d'embaucher ou autrement pénaliser dans le cadre de son emploi une personne du seul fait qu'elle a été reconnue coupable ou s'est avouée coupable d'une infraction pénale ou criminelle, si cette infraction n'a aucun lien avec l'emploi ou si cette personne en a obtenu le pardon.

2.6 (5)

Tout employeur doit, sans discrimination, accorder un traitement ou salaire égal aux membres de son personnel qui accomplissent un travail équivalent au même endroit.

2.6 (6)

Malgré le paragraphe 2.6 (5) , il n'y a pas de discrimination si une différence de salaire ou de traitement est fondée sur l'expérience, l'ancienneté, la durée du ser­ vice, l'évaluation au mérite, la quantité de production ou le temps supplémentai­ re, si ces critères sont communs à tous les membres du personnel.

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

2.6 (7)

Par dérogation aux paragraphes 2.6 (2) à 2.6 (6) , la loi précise qu'une distinction, exclusion ou préférence fondée sur les aptitudes ou les qualités requises par un emploi, ou justifiée par le caractère charitable, philanthropique, religieux, poli­ tique ou éducatif d'une institution sans but lucratif ou qui est vouée exclusivement au bien-être d'un groupe ethnique est réputée non discriminatoire.

Harcèlement 2.6 (8)

Il est de la responsabilité des administrateurs de faire en sorte que le milieu de travail soit exempt de sources d'embarras, de malaise, d'intimidation ou d'humi­ liation liées aux types de discrimination interdits par la loi.

2.6 (9)

Il est de la responsabilité de l'administrateur de prendre les moyens raisonnables pour prévenir toute forme de harcèlement psychologique ou physique, et pour faire cesser de telles pratiques lorsqu'elles sont portées à sa connaissance. (30-06-2005)

2.7 - Abnégation Principes

2.7 (1 )

« Abnégation » : Qualité de celui qui renonce à tout avantage ou intérêt person­ nel autre que ce qui lui est contractuellement ou explicitement accordé dans l'exer­ cice de ses fonctions d'administrateur, en faveur de ceux de l'organisation.

2.7 (2)

Pour assurer la saine gestion, l'administrateur doit, dans l'exercice de ses fonc­ tions, subordonner ses intérêts et se dévouer à la sauvegarde du patrimoine de l'organisation.

2. 7 (2.1 )

Il y a conflit potentiel ou réel lorsque les intérêts privés de l'administrateur se heurtent aux intérêts de l'organisation. (28-04-1998)

Normes

2.7 (2.2)

L'administrateur ne peut user de son autorité de façon à s'attribuer un avantage personnel, ni se conduire de façon telle à laisser croire qu'il en est ainsi à toute personne qui est raisonnablement bien informée. (28-04-1 998) 295

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

296

2.7 (3)

L'administrateur ne peut se placer dans une situation potentielle ou réelle de conflit entre ses propres intérêts et ceux de l'organisation qu'il est chargé de gérer.

2.7 (4)

L'administrateur doit de plus prévenir et divulguer aux préjudiciés, le cas échéant, tout conflit potentiel ou réel découlant, sans s'y limiter, d'intérêts économiques et financiers possédés directement ou indirectement à l'extérieur de l'entreprise ou de l'organisation et de cadeaux octroyés ou reçus dans le cadre de ses fonctions.

2.7 (5)

L'administrateur dirigeant doit s'assurer qu'il existe des ententes explicites, de préférence écrites, établissant formellement les rémunérations, les droits ainsi que les autres avantages conférés aux dirigeants, gestionnaires et employés cadres.

2.7 (6)

En acceptant toute charge qui lui est confiée, l'administrateur doit évaluer l'ensemble de ses intérêts, activités et relations de façon à s'assurer que le fait pour lui d'occuper une position particulière ou de participer à une activité particulière ne le place pas en situation de conflit d'intérêt réel ou potentiel. (28-04-1998)

2.7 (7)

L'administrateur ne doit pas détenir d'intérêts financiers qui entrent en conflit avec l'accomplissement de ses fonctions et l'assumation de ses responsabilités. (28-04-1998)

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

CHAPITRE 3

Devoi rs, obl igations et responsa bi l ités des ad m i n istrateu rs

3.1 - Généralités 3.1 (1 )

Malgré un débat d'interprétation des divers niveaux et paliers juridiques cana­ diens, les administrateurs, officiers, dirigeants et divers représentants de compa­ gnie sont considérés par le législateur québécois comme des mandataires et des quasi-fiduciaires de la compagnie. La section 3.4 du présent chapitre élabore les fondements juridiques des normes qui font l'objet de la partie Saine gestion et PSGGR. Ce qu'il faut retenir ici, c'est qu'aux fins de cette partie, les devoirs, obligations, responsabilités et limites de ces responsabilités que reconnaissent les tribunaux aux administrateurs officiellement élus aux conseils d'administration des compagnies ou à ceux qui sont reconnus de facto, s'étendent aussi aux administrateurs, aux dirigeants et à tous ceux qui ont reçu le pouvoir d'agir au nom de l'entreprise dans laquelle ils œuvrent.

3.1 (2)

Pour faciliter la compréhension et l'interprétation de la présente partie, l'adminis­ trateur qui détient ses pouvoirs du fait qu'il siège au conseil d'administration sera appelé « administrateur corporatif », par opposition à l'administrateur en position de décision, qui lui reçoit ses pouvoirs par délégation. Par ailleurs, le terme « administrateur » dans le présent texte comprend l'administrateur corporatif.

3.2 - Devoirs et obligations 3.2 . 1 - Général ités 3.2.1 (1)

Les devoirs d'un administrateur ne sont pas statiques ou fixes, mais plutôt dynamiques, et changent selon la nature de l'entreprise dans laquelle il pose des actes administratifs. De plus, les devoirs d'un administrateur même à l'intérieur d'une industrie peuvent varier d'une compagnie à l'autre, et chaque cas est un cas 297

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

d'espèce où la responsabilité et les devoirs d'un administrateur peuvent être appré­ ciés selon les circonstances et les faits de chaque affaire. Normes 3.2.1 (2)

« Un administrateur n'est pas tenu de manifester dans l'accomplissement de ses devoirs un plus grand degré qu'il n'est légitime d'en attendre d'une personne de sa connaissance et de son expérience. »4

3.2.1 (3)

On reconnaît généralement deux grandes catégories de devoirs et d'obligations attribuables aux administrateurs, soit : • •

Diligence et prudence (soin raisonnable) Loyauté et bonne foi.

3.2.2 - Diligence et prudence 3.2.2 ( 1 )

« Pour que les administrateurs puissent être tenus responsables, il faut qu'ils aient eu connaissance de circonstances d'un caractère tel, si claires, si manifestes, si simples à apprécier, qu'une personne douée d'un degré ordinaire de prudence, agissant pour elle-même, n'aurait pas posé l'acte qu'ils ont posé. » 5

3.2.2 (2)

La norme suivante concerne en particulier le degré de soin qu'un administrateur corporatif doit accorder aux affaires de la compagnie ou de l'entreprise qu'il est chargé d'administrer. Cette norme est tirée de l'arrêt City Equitable Pire Insurance : « Un administrateur corporatif n'est pas tenu d'apporter sa continuelle attention aux affaires de la compagnie, ses devoirs sont en quelque sorte d'une nature intermittente, c'est-à-dire susceptibles d'exécution aux réunions périodiques de la direction ou aux autres comités auxquels l'administrateur peut éventuellement appartenir. Néanmoins, il n'est pas tenu d'assister à toutes ces réunions, mais il ne devrait pas s'abstenir de cellesci où il est raisonnablement en mesure d'assister. »6

3.2.2 (3)

4 5 6

« Alors que le degré d'habileté et de compétence requis d'un administrateur dépend de l'individu selon les circonstances particulières à chaque affaire, il exis-

In re City Equitable Fire Insurance Co. ,

[1925] 1 Ch. 407, p. 41 9 .

Overend Guemey c. Gibb, (1 872) L.R. S (H.L.) 480. Supra, note 4, p. 429 .

298

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

te également un devoir de soin que doit apporter cet administrateur. L'administrateur doit en effet apporter tout le soin raisonnable possible, la norme de celui-ci étant mesurée par référence aux critères du soin qu'aurait apporté une personne raisonnable placée dans des circonstances semblables ». 7

3 .2.3 - Loyauté et bonne foi Normes 3.2. 3 (1)

Outre les devoirs de diligence et de prudence que nous venons de mentionner, lesquels proviennent plus ou moins de leur qualité de mandataire à l'égard de la compagnie, les administrateurs ont d'autres devoirs à respecter, ceux-là étant dictés par la position de quasi-fiduciaire qu'ils occupent par rapport à la compa­ gnie : il s'agit des devoirs de loyauté et de bonne foi, qui sont désormais incor­ porés à l'article 322 C.c. Q.

3.2. 3 (2)

L'administrateur doit agir dans l'intérêt de la compagnie, qui est une personne morale distincte, sans tenir compte des intérêts d'aucune autre personne, groupe ou entité.

3.2.3 (3)

En effet, la gestion des administrateurs doit être absolument indépendante, sujet­ te à aucune influence ou pression; d'ailleurs, citons l'arrêt Bergeron pour établir la norme suivante « [L'] administrateur [est] chargé par la loi de gérer un patrimoine qui n'est ni le sien, ni celui de ses codirecteurs, ni celui des actionnaires, mais celui de la compagnie, une personne juridique absolument distincte à la fois de ceux qui la dirigent et de ceux qui en possèdent le capital-actions. En cette qualité, l'administrateur doit agir en bonne conscience, dans le seul intérêt du patrimoine confié à sa gestion. »8

3.2. 3 (4)

7

8

L'administrateur ne doit pas profiter indûment de sa position pour en tirer un avantage personnel ou encore en accorder un de façon préférentielle ou discrimi­ natoire à qui que ce soit, non plus qu'il ne peut abuser de ses pouvoirs.

MARTEL, p. 500; WRIGHT, The Role, Duties and Responsibilities of the Director, p. 5 . Bergeron c. Ringuet, [ 1 958] B.R. 222, p. 236.

299

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

- L'administrateur est également soumis aux normes engendrant une responsabilité éven­ tuelle relativement à l'abus de pouvoir et au conflit d'intérêts tel qu'énoncé aux alinéas 3 . 3 .4 et 3 . 3 . 5 .

3.3 - Responsabilités des ad ministrateu rs 3.3 . 1 - Généra l ités 3 . 3 .1 (1)

La source des responsabilités juridiques des administrateurs est, pour le moins, de nature complexe. Le lecteur aurait avantage à consulter la section 3 .4 du présent chapitre, pour y retrouver les fondements et le vocabulaire nécessaire à la com­ préhension du concept juridique de « responsabilité ». On peut cependant considérer d'une façon générale qu'il existe deux grandes caté­ gories de responsabilités que la loi reconnaît aux administrateurs : la responsabi­ lité légale et la responsabilité civile.

3 .3.2 - Responsa bil ité statutaire La responsabilité qu'a un administrateur d'agir selon une loi qui lui reconnaît une obligation en particulier est appelée « statutaire ». Cette responsabilité peut être à caractère pénal, c'est-à-dire que le défaut de se conformer à telle ou telle obligation entraîne une sanction prévue par la loi (amende et emprisonnement), ou à caractère civil (non pénal), c'est-à-dire que la loi prévoit alors l'obligation de rembourser ou d'indemniser.

3.3 .3 - Responsabil ité civile La responsabilité qu'a un administrateur face aux dommages qu'il peut causer par les actes qu'il pose, est appelée « responsabilité civile ». Elle tire principalement sa source de l'article 145 7 du Code civil du Québec. Ce principe de droit commun crée une obligation de réparer le dommage causé, qu'il soit corporel, moral ou matériel. 300

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

La responsabilité civile naît de la commission d'une faute, qu'il s'agisse d'un acte fait de façon délibérée, avec ou sans intention de nuire, mais qui cause un dommage à autrui.

3.3.4 - Abus de pouvoir La norme relative à l'abus de pouvoir tire sa source directement de la doctrine d e common law appelée "Proper Purpose Doctrine" en vertu de laquelle un acte posé par les administrateurs en deçà de leurs pouvoirs peut être annulé, si le but ou l'intention derrière cet acte, en apparence « légal », n'est pas de servir les meilleurs intérêts de la compagnie.

Normes 3 . 3 .4 (1)

Aussi général que puisse être un pouvoir donné à un administrateur ou à un offi­ cier pour la gestion d'une affaire, ce pouvoir ne peut être exercé pour d'autres fins ni pour l'accomplissement d'autres objectifs que ceux reliés à la bonne exécution du pouvoir lui ayant été confié.

3 . 3 .4 (2)

À titre d'exemple, les administrateurs corporatifs peuvent émettre des actions, cependant ils ne peuvent le faire à eux-mêmes ni à des amis, à rabais ou à des termes plus favorables que ceux accordés aux autres actionnaires, si ce n'est dans l'intérêt de la compagnie.

3 . 3 .4 (3)

D'ailleurs, ils contreviendraient au principe d'égalité de traitement entre les action­ naires. Non plus peuvent-ils s'émettre des actions pour conserver ou s'emparer du contrôle des votes à une assemblée générale, ou pour accorder ce contrôle à d'autres personnes qu'ils auraient choisies. En outre, ils ne doivent pas abuser de leurs pouvoirs pour refuser des transferts d'actions ni pour servir des intérêts par­ ticuliers, que ce soit leurs propres intérêts ou ceux d'une autre personne comme par exemple un actionnaire minoritaire.

3.3.5 - Confl its d'intérêts 3 . 3 . S (1)

Nous avons déjà défini le conflit d'intérêts au paragraphe 2 . 7 (3) du chapitre 2. De cette définition de base, il est possible de couvrir quelques éléments qui permet­ tent d' élaborer davantage sur la situation de conflit d'intérêts et de ses consé301

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

quences. Rappelons qu'un administrateur (corporatif ou non) ne peut se placer dans une situation potentielle ou réelle de conflit entre ses propres intérêts et ceux de l'organisation qu'il gère. Nous puisons dans la doctrine de common law, désor­ mais codifiée aux articles 324 à 326 C.c. Q., pour y tirer les enseignements sui­ vants9 .

Normes 3.3. 5 (2)

Lorsqu'il y a une situation réelle ou potentielle de conflit de devoirs et d'intérêts et que l'information ou l'occasion est acquise à cause de la position (quasi fidu­ ciaire) qu'occupe un administrateur, ce dernier est clairement redevable pour tout profit ou tout avantage perçu personnellement ou perçu par une autre personne.

3.3. 5 (3)

Lorsqu'il n'y a pas de conflit de devoirs et d'intérêts, ni réel ni potentiel, et que l'information ou l'occasion est acquise de façon indépendante, l'administrateur n'est pas redevable ni responsable.

3.3. 5 (4)

Lorsqu'il y a un conflit réel ou potentiel de devoirs et d'intérêts, mais que l'infor­ mation ou l'occasion est acquise de façon indépendante, l'administrateur est rede­ vable et responsable à l'égard de la compagnie ou de l'entreprise.

3.3.6 - I nformations privilégiées (Les initiés) Normes 3. 3. 6 (1)

9

Enfin, même s'il n'y a pas de conflit de devoirs et d'intérêts, mais que l'informa­ tion ou l'occasion est acquise en vertu de la position (quasi fiduciaire) de l'admi­ nistrateur corporatif ou de l'administrateur, celui-ci est responsable et redevable à l'égard de la compagnie ou de l'entreprise pour tout profit ou tout avantage perçu personnellement ou perçu par une autre personne en raison de l'information reçue de l'administrateur.

Bruce WELLING, Corporate Law in Canada, p. 401 et suiv.

302

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

3 .3.7 - Délégation et contrôle Normes 3 . 3 . 7 (1)

L'administrateur corporatif peut déléguer les pouvoirs qui lui sont confiés à un autre administrateur ou gestionnaire et s'attendre raisonnablement à ce que le tra­ vail soit effectué.

3 . 3 . 7 (2)

Cet administrateùr à son tour peut déléguer une partie de ses pouvoirs propres pour assurer une bonne répartition des tâches et une saine gestion.

3 . 3 . 7 (3)

L'administrateur doit cependant assurer un contrôle adéquat et suffisant des tâches qu'il a confiées.

3 . 3 . 7 (4)

Selon la jurisprudence : « En ce qui concerne tous les devoirs et attributions qui, eu égard aux impératifs de l'entreprise et aux règlements intérieurs de la compa­ gnie, peuvent être légitimement confiés à un officier, l'administrateur est, sauf motif de suspicion, justifié de compter que cet officier s'acquittera honnêtement de sa tâche » 10 • En d'autres termes, les standards de degré de surveillance et de contrôle que doi­ vent respecter les administrateurs sont plutôt bas. En effet, les administrateurs peuvent déléguer certaines de leurs tâches à d'autres personnes et de ce fait ne commettent pas de faute comme tel. Ce n'est que lorsqu'ils ont des « motifs de suspicion » qu'on leur demande d'enquêter et, le cas échéant, d'intervenir. S'ils ne le font pas, alors ils commettent une faute. Dans ce cas, le régime de respon­ sabilité qui s'applique n'est pas un régime dans lequel la responsabilité est légale sans que l'on ait à prouver de faute, mais au contraire la faute de l'administrateur doit être prouvée afin de pouvoir le tenir responsable des actes des officiers et agents de la compagnie à qui il a fait confiance.

3.3.8 - Obl igations entraÎnant une responsabil ité statutaire 3.3.8.1 - Évasion fiscale 10 In re City Equitable Fire Insurance Co. , [ 1 925] 1 C h . 407.

303

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

3 . 3 . 8 . 1 (1) Un administrateur corporatif, un officier ou un administrateur en situation de pouv_o ir qui participe ou acquiesce à une évasion fiscale peut être tenu responsable et poursuivi selon l'article 239 ou 242 de la Loi de l'impôt sur le revenu du Canada, que la société ait ou non été poursuivie ou déclarée coupable. Normes

3 . 3 . 8 . 1 (2) Un administrateur ne peut proposer, participer ou accepter des transactions qui sont des manœuvres d'évasion fiscale. L'administrateur doit exprimer clairement sa dissidence sans quoi, il risque d'engager sa responsabilité personnelle, face aux lois et aux principes de saine gestion. 3 . 3 . 8 . 1 (3) N'est pas engagée, en vertu de l'article 3 . 2 . 1 . 3 , la responsabilité de l'administra­ teur qui s'appuie de bonne foi sur : •

des états financiers de la compagnie ou de l' entreprise reflétant équitablement sa situation, d'après l'un de ses dirigeants ou d'après le rapport écrit du véri­ ficateur;



les rapports des personnes dont la profession permet d'accorder foi à leurs déclarations, notamment les avocats, comptables, administrateurs agréés, ingé­ nieurs et estimateurs.

3.3.8.2 - Déd uctions et remises à la source

3 .3 . 8 .2 (1) Un administrateur corporatif, un officier, ou un administrateur en situation de pouvoir, qui participe, acquiesce ou permet une utilisation non conforme à la loi des sommes perçues des salaires des employés aux fins des déductions fiscales et autres retenues à la source peut être tenu responsable et poursuivi selon diverses lois : •

la Loi de l'impôt sur le revenu et la Loi sur les impôts du Québec concernant divers cas tel que le fait de ne pas percevoir ou remettre les déductions à la source sur le traitement des employés 11 ;

11 L.R.C. 1985, 5' suppl., c. 1 , ci-après désignée « L.I.R. », art. 1 5 3 et Règl. 108; L.R. Q . , c. I-3, ci-après désignée « L.I. », art. 101 5 . l

304

Annexe I l - Compend i u m des principes généra lement reconnus en saine gestion

et en vertu d'autres lois fiscales comme : •

la Loi sur la taxe de vente12 ;



la Loi concernant l'impôt sur le tabac13 ;



la Loi sur le ministère du revenu14 ;



la Loi sur le régime de rentes du Québec15 •

Normes 3.3.8.2 (2) Un administrateur ne peut proposer, participer ou accepter des transactions qui sont faites dans le but de retarder, d'omettre ou d'éviter d'effectuer les remises des sommes perçues par l'entreprise, en tant que fiduciaire ou mandataire, à même le salaire des employés. En pareille circonstance, l'administrateur se doit d'exprimer clairement sa dissi­ dence sans quoi il risque d'engager sa responsabilité personnelle face aux lois et aux principes de saine gestion. 3.. 3.8.2 (3) Un administrateur doit prendre les moyens nécessaires et en son pouvoir pour s'assurer du paiement et de la remise des sommes ainsi prélevées. 3.3.8.2 (4) N'est pas engagée, en vertu des articles 3.2.2 (2) et 3.2.2 (3) , la responsabilité de l'administrateur qui s'appuie de bonne foi sur : •

des états financiers de la compagnie ou de l'entreprise reflétant équitablement sa situation, d'après l'un de ses dirigeants ou d'après le rapport écrit du véri­ ficateur;



les rapports des personnes dont la profession permet d'àccorder foi à leurs déclarations, notamment les avocats, comptables, administrateurs agréés, ingé­ nieurs et estimateurs;

et dans tous les cas, s'il a pris les moyens nécessaires et en son pouvoir pour s'assùrer du paiement de ces sommes. 12 13 14 15

L.R. Q . , L.R. Q . , L.R.Q., L.R. Q . ,

c. c. c. c.

1- 1 , art. 1 3 , 14 (devenue L.R.Q., c. T-0. 1 ) . 1-2, art. 11 . M-31 , art. 10 et suiv. , 23 à 25, 59 à 68. 1 . R-9, art. 5 9 à 85, 223 à 227.

305

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

3.3.8.3 - Références législatives

À titre d'information, voici quelques références sur d'autres responsabilités statutaires les plus courantes : •

La Loi sur les compagnies et la Loi canadienne sur les sociétés par actions prévoient plusieurs cas de responsabilité statutaire civile. Ainsi sont inclus les cas suivants : salaire ou rémunération dus aux employés 16 ; aide financière illégale aux actionnaires 1 7 ; déclaration et paiement illégal de dividendes 18 ; transfert illégal d'actions impayées 1 9; dissolution de la compagnie qui a des dettes sans le consentement des créanciers 20 ; non-divulgation de l'intérêt de l'administrateur dans une transaction impliquant la compagnie21 ; émission d'actions non entièrement payées 22 ; mauvaise tenue des livres et registres corporatifs 23 ; réduction illégale du capital-actions de la compagnie24 ; acquisition illégale d'actions 21 ; commission déraisonnable lors de l' émission d'actions 26 •

3 . 3 . 8 . 3 (1) Et d'autres cas, en vertu d'autres lois, peuvent être mentionnés, citons à titre d'exemples :

16 17 18 19 20 21 22 23 24

Art. 96, 1 89 L:c. Q . ; art. 119 L.C.S.A. Art. 95, 1 2 3 . 66 à 123 .69 L.C.Q . ; art. 1 8/) , 44, 118 (2) d) L.C.S.A. Art. 79, 123 . 70, 123 . 71 L.C.Q . ; art. 42, 43, 118 (2) c) L.C.S.A.; voir aussi art. 101 (2) Loi sur la faillite et l 'insolvabilité. Art. 72, 73, 1 64, 165, 168 L.C.Q. Art. 28 à 29 L.C.Q.; art. 226 (4) L.C.S.A.; en ce cas, au fédéral, c'est la responsabilité des actionnaires qui est mise en jeu. Art. 11 5 , 122 ( l ) a) et (2) L.C.S.A. Au fédéral seulement, art. 25, 11 8 ( 1 ) L.C.S.A. Art. 108 ( 1 ) , 201 (1) , 123 . lll à 123 . 11 3 L . C . Q . ; art. 20 (6) , 22 (3) , 225 (garde des livres après dissolution) L.C.S .A. Art. 36, 60 (responsabilité des actionnaires) , 61 (responsabilité pénale) , 123 . 63 à 1 2 3 . 65, 123 .67, 123 . 84 L.C.Q.; art. 38 (4) L.C.S.A. 25 Art. 123 .52 à 1 2 3 . 56, 123 . 84 L.C.Q . ; art. 34 à 36, 123 (4) L.C.S.A.; voir également art. 101 (2) Loi sur la faillite et l 'insolvabilité. 26 Art. 41 , 11 8 (2)b) L.C.S.A. au fédéral seulement.

306

Annexe I l - Compendium des princi pes généra lement reconnus en saine gestion



la responsabilité prévue à la Loi sur . les valeurs mobilières27 pour l'usage d'informations privilégiées et la contravention à diverses interdictions et la commission d'infractions particulières;



la responsabilité imposée par la Loi sur les sociétés de fiducie et d'épargne28 aux administrateurs et aux dirigeants de sociétés de fiducie ou d'épargne, à l'égard des pertes résultants de placement ou de prêt qu'ils auraient autorisés en contravention à la loi, et l'obligation de divulguer les conflits d'intérêts.

3.4 - Fondements juridiq ues 3.4. 1 - Généra lités Au Québec, l'article 123.83 L.C. Q. stipule que les administrateurs, officiers et autres représentants de la compagnie sont considérés comme des mandataires de la compagnie. . Cet article ne met toutefois pas fin au débat qui entoure la qualification du rôle et de la nature des fonctions d'un administrateur. Entre autres, la loi fédérale sur les sociétés par actions n'a pas de disposition semblable à celle mentionnée ci-dessus. Pour les compagnies régies par la partie IA de la Loi sur les compagnies du Québec, les articles 1 23.83 L.C. Q. et 321 C.c. Q. ont pour effet d'intégrer les règles du mandat du Code civil (art. 21 30 et suiv.) aux principes de la Loi sur les compagnies. En conséquence, pour régler toute question relative à la représentation et aux gestes posés par les administrateurs et dirigeants de la compagnie, il n'y a plus lieu de recourir à des notions du droit étranger de common law comme le '"Irust'' (fiducie) et le rôle de quasi­ fiduciaire ou de fiduciaire que l'on retrouve dans le droit anglais ou dans les sociétés d'origine fédérale. À titre d'exemple, les règles du mandat impliquent que le mandant, celui qui confie un pouvoir à une autre personne, le mandataire, puisse exercer un certain pouvoir ou un certain contrôle sur le mandataire. En droit des personnes morales, les administrateurs doivent agir en vue de proté­ ger et de faire fructifier les intérêts de la compagnie. Cependant, ils ne sont pas nommés ou élus par celle-ci mais plutôt par les actionnaires. 27 L.R. Q . , c. V-1 , art. 1 8 7 à 21 3 . 28 L.R. Q . , C. S-29 .01 , art. lll , 1 3 4

307

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Les actionnaires possèdent de plus le pouvoir et le droit de destituer les administrateurs, ce droit étant expressément prévu à l'article 1 23. 77 L.C. Q. et aux paragraphes 109(1) et (2) L.C.S. A. Les administrateurs doivent donc agir dans l'intérêt de la compagnie et ne pas tenir compte de leurs propres intérêts ni de ceux de la majorité ou de l'ensemble des actionnaires. Quant aux dirigeants ou officiers, ils sont nommés par les administrateurs, mais n'en sont pas leurs mandataires substitués en vertu des articles 2140 et 2141 C.c. Q. , non plus que des sous-man­ dataires en vertu des règles du mandat habituelles. Les administrateurs ne seront responsables que si la nomination des officiers démontre une négligence évidente et fautive lors de la nomi­ nation même et non en raison des actes qui peuvent être posés par la suite par ces officiers. En ce qui concerne les sociétés fédérales, la jurisprudence a été longtemps à se demander si les administrateurs étaient des fiduciaires ("trustees") ou des « agents », tels que définis par les règles de la common law régissant ces institutions. Pris individuellement, les administrateurs ne sont pas des agents de la compagnie et ils ne béné­ ficient d'aucun pouvoir de lier la compagnie, sauf s'ils en ont été spécialement autorisés ou char­ gés à cet effet. Par ailleurs, les administrateurs pris en bloc peuvent lier la compagnie par leurs faits et gestes. En définitive, le rôle des administrateurs est celui d'un quasi-fiduciaire; en effet, la notion de fidu­ ciaire ("trustee") permet de formuler très adéquatement certains des devoirs de bonne foi et de diligence qu'on voudrait imposer aux administrateurs. D'autre part, on considère que ceux-ci administrent les biens d'une autre personne qui bien souvent est une compagnie et, en d'autres cas, on dit simplement qu'ils administrent les biens d'autrui. La solution retenue est donc de les considérer comme en position de relation fiduciaire ("fidu­ ciary relationship") entre eux et la compagnie. Cette position de quasi-fiduciaire qu'occupe l'ad­ ministrateur entraîne pour lui l'obligation de gérer les biens avec bonne foi et loyauté. Comme nous l'avons mentionné auparàvant, au Québec les règles du mandat s'appliquent à titre de droit supplétif aux règles du droit des personnes morales. D'ailleurs, les administrateurs doi­ vent servir les intérêts de la compagnie, personne distincte, et non ceux d'un ou de plusieurs indi­ vidus, quelle que soit leur position vis-à-vis de la compagnie. C'est d'ailleurs ce que dit le juge Pratte dans l'importante décision · Bergeron c. Ringuet29 • 29 Supra, note 8. 308

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

« [L'] administrateur est désigné par les actionnaires, mais il n'est pas à proprement parler leur mandataire; il est un administrateur chargé par la loi de gérer un patrimoine qui n'est ni le sien ni celui de ses codirecteurs, ni celui des actionnaires, mais celui de la société, une personne juridique absolument distincte à la fois de ceux qui la dirigent et de ceux qui en possèdent le capital-actions. En cette qualité, l'administrateur doit agir en bonne conscience, dans le seul intérêt du patrimoine confié à sa gestion. »

Il en découle donc qu'au surplus non seulement les administrateurs doivent agir de bonne foi et en toute loyauté envers la compagnie mais aussi avec diligence, soin et prudence, conformément aux règles du mandat. Nous examinerons cette question à la section traitant des devoirs des admi­ nistrateurs. Notons cependant que les actionnaires possèdent un certain pouvoir sur les administrateurs à tel point que la Loi sur les sociétés par actions et la Loi sur les compagnies permettent aux action­ naires par le biais d'une convention unanime de relever les administrateurs de leurs devoirs, pou­ voirs et obligations en tout ou en partie et de les assumer eux-mêmes. Enfin, si l'on veut répondre plus spécifiquement à la question : « quelle est la nature du rôle des administrateurs ? », il faut examiner autant les règles propres au droit des personnes morales que celles du droit civil. D'une part, l'administrateur est en relation quasi fiduciaire vis-à-vis de la compagnie en ce sens qu'il est chargé de la conservation et de la préservation de son patrimoine et de ses intérêts; d'autre part, il doit s'efforcer d'accroître et de faire fructifier son patrimoine tout en agissant dans l'intérêt de la compagnie; en ce sens, on peut dire qu'il est un mandataire de la compagnie.

3.4.2 - Pouvoirs des administrateu rs Les paragraphes 102(1) et (2) L.C.S.A. de même que l'article 123.72 L.C.Q. prévoient que les affaires de la compàgnie sont administrées par un conseil d'administration formé d'un ou de plu­ sieurs administrateurs. À cela, le Code civil ajoute que les personnes morales agissent par leurs organes, notamment le conseil d'administration30 • Toutefois, les affaires d'une compagnie qui a réalisé U:ne distribution publique de ses valeurs mobilières sont administrées par un conseil d'ad­ ministration qui se compose d'au moins trois administrateurs31 • 30 Art. 311 C.c.Q. 31 Art. 72 (2) , 123 L.C.Q. ; art. 102 (2) L.C.S.A.

309

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

La structure juridique d'une compagnie est organisée de telle sorte que l'on retrouve deux com­ posantes distinctes obligatoires, soit le conseil d'administration et l'assemblée générale des actionnaires, chacune ayant des fonctions bien spécifiques à remplir. Comme nous l'avons mentionné précédemment, sous réserve de la convention unanime des actionnaires32 , la loi confie au conseil d'administration la gestion des affaires de la compagnie. Par ailleurs, l'article 92 L. C. Q. prévoit que, lorsque le conseil d'administration d'une compagnie se compose de plus de six administrateurs, il peut, s'il y est autorisé par règlement régulièrement adopté par le vote d'au moins les deux tiers en valeur des actions représentées par les action­ naires présents à une assemblée générale spéciale de la compagnie, choisir parmi ses membres un comité exécutif composé d'au moins trois administrateurs. Ce comité exécutif peut exercer les pouvoirs du conseil d'administration délégué par ce règlement, sujet aux restrictions contenues dans ce règlement et sujet aux autres règlements qui peuvent être édictés de temps à autre par les administrateurs. L'article 91 L.C. Q. stipule que les administrateurs de la compagnie peuvent en administrer les affaires et passer, en son nom, toutes espèces de contrats permis par la loi33 • Ils peuvent faire des règlements non contraires à la loi ou à l'acte constitutif pour régler les objets qui sont prévus à cet article et qui visent entre autres : •

la répartition des actions;



les appels de versements;



l'émission et l'enregistrement des certificats d'actions;



la déclaration et le paiement des dividendes;



la fixation du nombre d'administrateurs et la durée de leur charge;



la nomination, les fonctions, Ia rémunération et la destitution des agents et officiers de la compagnie, de même que le cautionnement à fournir par eux;



l'époque et le lieu des assemblées annuelles de la compagnie;



la convocation des assemblées régulières et spéciales du conseil d'administration de la compagnie;

32 Art. 1 2 3 .91 L.C.Q. ; art. 146 L.C.S.A. 3 3 Voir les art. 102 (1) et 121a) L.C. S.A. au même effet.

310

Annexe Il - Compendium des principes généralement rec.onnus en saine gestion



l'imposition et le recouvrement des amendes et des confiscations susceptibles d'être déter­ minées par règlement;



enfin la conduite des affaires de la compagnie sous tous autres rapports.

La loi prévoit de plus qu'un règlement doit ultimement être ratifié par l'assemblée des action­ naires. En effet, les règlements adoptés par les administrateurs demeurent valides jusqu'à l'assemblée annuelle de la compagnie; s'ils ne sont pas ratifiés, ils cessent alors d'être en vigueur, mais ce défaut de ratification ne peut être opposé au tiers de bonne foi. La conséquence d'une telle situation est que ce règlement serait nul et tous les actes en découlant pourraient entraîner la responsabilité de chaque administrateur ayant voté pour et en faveur de son adoption. Au fédé­ ral, l'approbation des actionnaires doit s'effectuer par résolution spéciale de ceux-ci, c'est-à-dire par un vote majoritaire d'au moins les deux tiers des actionnaires habilités à voter en l'occur­ rence. Plusieurs interprétations sont possibles quant à l'obligation juridique du conseil d'administration d'administrer les affaires de la compagnie, la loi n'indiquant nullement ce qu'elle entend par « administration ». Ainsi, on peut soit y voir une obligation impliquant une gestion active et continuelle de toutes les opérations de la compagnie, soit au contraire, un simple rôle de sur­ veillance et de direction des affaires qui serait exercé par des personnes que les administrateurs pourraient désigner. Quoi qu'il en soit, en règle générale, les tribunaux interviennent peu fréquemment dans la conduite normale des activités des administrateurs.

3.4.3 - Devoirs et obl igations des administrateu rs 3.4.3.1 - Généralités Comme nous l'avons mentionné précédemment, le rôle d'un conseil d'administration, c'est-à-dire les administrateurs en assemblée, consiste à administrer les affaires de la compagnie dans le meilleur intérêt de celle-ci. La loi fédérale sur les sociétés par actions contient à son article 1 22(1) un énoncé de normes minimales de conduite que doivent respecter les administrateurs et les diri­ geants. L'article 1 22 L.C.S. A. se lit comme suit : Art. 122 (1) . Les administrateurs et les dirigeants doivent, dans l'exercice de leurs fonc­

tions, agir :

a) avec intégrité et de bonne foi au mieux des intérêts de la société; 31 1

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion b)

avec le soin, la diligence et la compétence, dont ferait preuve, en pareilles circonstances, une personne prudente.

Art. 122 (2) . Les administrateurs et les dirigeants doivent observer la présente loi, ses règle­ ments d'application, les statuts, les règlements administratifs ainsi que les conventions unanimes des actionnaires. Art. 122 (3) . Sous réserve du paragraphe 146 (5) [relatif aux droits, pouvoirs et obligations prévus dans une convention unanime d'actionnaires] , aucune disposition d'un contrat, des statuts, des règlements administratifs ou d'une résolution ne peut libérer les administra­ teurs ou les dirigeants de l'obligation d'agir conformément à la présente loi et à ses règle­ ments d'application ni des responsabilités découlant de cette obligation. Il n'existe aucune disposition similaire dans la Loi sur les compagnies du Québec; cependant les mêmes règles de conduite s'appliquent par analogie, et en se fondant sur des sources de droit civil, à toutes compagnies régies par cette loi, faisant affaires au Québec. Comme le dit Martel, « Les auteurs sont presque unanimes à diviser les devoirs des administrateurs en deux grandes catégories : les devoirs de compétence et de diligence et ceux de loyauté et de bonne foi ». Nous reprendrons donc l'étude de ces devoirs les uns après les autres dans les pages qui suivent. La première partie de cet énoncé porte sur l'exigence que chaque administrateur ou officier agis­ se honnêtement et de bonne foi et dans les meilleurs intérêts de la compagnie, le tout en recon­ naissance du droit actuel concernant les obligations de nature quasi fiduciaire qui sont imposées aux ad.ministrateurs. Un administrateur doit agir avec la plus haute « bonne foi » et généralement dans le seul intérêt de la compagnie. Il est redevable envers celle-ci pour tous profits ou gains per­ sonnels qu'il aurait réalisés lors de quelque transaction impliquant les actifs de la compagnie qu'il administre ou pour quelque avantage qui aurait pu découler de cette transaction en raison de son poste ou de la fonction qu'il occupe dans cette compagnie. La seconde partie de cette règle de conduite concerne son obligation d'agir avec soin et diligen­ ce tout comme une personne raisonnable le ferait dans de pareilles circonstances. Il faut admettre que cette règle vient quelque peu en conflit avec la règle précédente lorsque l'on considère le rôle des administrateurs en tant que gestionnaires de l'entreprise devant assumer certains risques dans leurs décisions qui viendraient compromettre des actifs de la compagnie qu'ils gèrent, le tout 312

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

se situant donc dans un certain conflit entre le rôle de quasi-fiduciaire et de mandataire de la com­ pagnie. C'est d'ailleurs pour cette raison que la loi fédérale a prévu à son article 123 (4) que : - La responsabilité de l'administrateur n'est pas engagée en vertu des articles 11 8 ou 11 9 et celui-ci s'est acquitté des devoirs imposés au paragraphe 122 (2) , s'il a agi avec le soin, la diligence et la compétence dont ferait preuve, en pareilles circonstances, une personne prudente, notamment en s'appuyant de bonne foi sur

(4) Défense de diligence raisonnable.

a) les états financiers de la société qui, d'après l'un de ses dirigeants ou d'après le

rapport écrit du vérificateur, reflètent équitablement sa situation;

b)

les rapports des personnes dont la profession permet d'accorder foi à leurs décla­ rations.

Au Québec, c'est à l'article 123 .84 L.C.Q. que l' on retrouve une disposition semblable selon laquelle un administrateur est présumé avoir agi avec l'habileté convenable et avec prudence et diligence s'il se fonde sur l'opinion ou le rapport d'un expert pour prendre une décision. 3.4.3.2 - Devoir de loyauté et de bonne foi Depuis la réforme intervenue en 1 994, le Code civil du Québec reconnaît expressément l'applica­ tion des devoirs fiduciaires aux administrateurs 34 • Ces devoirs découlent d'abord de la position qu'occupe un administrateur dans la compagnie. Comme la common law traite des "fiduciary duties", c'est-à-dire de la position quasi fiduciaire de l'administrateur par rapport à la compagnie, celui-ci lui doit loyauté et, de plus, il doit agir dans les meilleurs intérêts de la compagnie, ce qui implique qu'il doit agir honnêtement, avec intégrité, de bonne foi et au mieux des intérêts de la compagnie en opposition avec les intérêts stricts des actionnaires ou ceux d'autres personnes. En effet, l'administrateur doit d'abord se préoccuper des intérêts de la compagnie pour laquelle il agit, puis, en second lieu, il pourra tenir compte des intérêts des actionnaires pris dans leur ensemble, et non d'un actionnaire majoritaire ou de certains actionnaires pris individuellement. Comme nous l'avons vu, cette situation découle du fait que, quoique les administrateurs soient élus ou nommés par les actionnaires, ils n'en sont pas les mandataires; ils sont plutôt les man­ dataires ou les représentants ou agents de la compagnie. 34 Art. 322 et 1309 C.c. Q .

313

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Comme le juge Pratte l'a si bien dit dans l'arrêt Bergeron c. Ringuet « [l'] administrateur [est] chargé par la loi de gérer un patrimoine qui n'est ni le sien, ni celui de ses codirecteurs, ni celui des actionnaires, mais celui de la compagnie, une per­ sonne juridique absolument distincte à la fois de ceux qui la dirigent et de ceux qui en pos­ sèdent le capital-actions. En cette qualité l'administrateur doit agir en bonne conscience, dans le seul intérêt du patrimoine confié à sa gestion. » 35 Bien entendu, ceci n'empêche pas les administrateurs de prendre des mesures qui, tout en pro­ tégeant les intérêts de la compagnie, servent au bénéfice des actionnaires. À cet effet, dans l'ar­ rêt Allan c. Goldreefs of West Africa Ltd. de même que dans certaines autres décisions, on a éta­ bli le devoir pour les administrateurs d'agir de bonne foi dans l'intérêt de la "company as a whole", cette expression ayant été subséquemment interprétée comme visant non pas une entité commerciale distincte des actionnaires mais plutôt les actionnaires pris dans leur ensemble. D'autre part, les administrateurs agissant pour une filiale, même à part entière, doivent agir dans l'intérêt de cette filiale, de préférence à celui de la compagnie mère. Certaines décisions précisent qu'ils ne doivent pas suivre les directives des administrateurs de la compagnie mère si cela leur fait manquer à leurs devoirs « fiduciaires » envers la filiale. En ce qui concerne les administrateurs de la compagnie mère, ceux-ci n'ont de devoirs fiduciaires que vis-·à-vis de cette compagnie et non envers la filiale. En résumé donc, le devoir de loyauté impose aux administrateurs de ne pas tenir compte de leurs propres intérêts personnels ni de ceux de leur famille, leurs amis, un parti politique, un pays ou une autre entité. Dans ce sens, les devoirs de loyauté des administrateurs s'adressent non seule­ ment à la compagnie mais impliquent certains droits des actionnaires. En effet, les actionnaires lésés par un manque à ces devoirs bénéficient de recours en annulation des actes posés par les administrateurs et, dans certains cas, disposent d'un recours en dommages contre les adminis­ trateurs fautifs. En clair, les administrateurs ne doivent pas profiter indûment de leur position pour en tirer un avantage personnel ou encore en accorder de façon discriminatoire à qui que ce soit, non plus qu'ils ne peuvent abuser de leurs pouvoirs.

35 Supra, note 8 .

314

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Depuis les dix dernières années, plusieurs décisions importantes ont été rendues par les tribunaux concernant l'exercice abusif de pouvoirs des administrateurs de même que la situation de conflit d'intérêts dans laquelle certains administrateurs se sont placés. À titre d'exemple, nous reprenons un commentaire du juge MacKeigan : [Traduction] « le devoir quasi fiduciaire d'un administrateur est très large et l'administra­ teur est légalement obligé de ne pas divulguer, ni de se placer dans une position dans laquelle il serait tenté de divulguer certaines informations relatives à la compagnie à de tierces personnes [ . . . ] et la nature des responsabilités d'un administrateur ne peut non plus varier en fonction de la taille de l'entreprise non plus qu'eR fonction des intérêts person­ nels d'un administrateur dans celle-ci [ . . . ] . »

Lorsqu'on tente de déterminer si un administrateur a effectivement failli à son devoir quasi fidu­ ciaire, il n'y a pas de règle générale à appliquer. Il s'agit plutôt d'un ensemble de facteurs à exa­ miner dans chaque situation. À titre d'exemple, la ratification ou l'approbation par l'assemblée des actionnaires de certains gestes posés par les administrateurs autrement illégaux peut entrer en considération. Citons le juge Laskin dans Canadian Aero Service Ltd. c. O'Malley. "What these decisions indicate is an updating of the equitable principle whose roots lie in the general standards that I have already mentioned, namely, loyalty, good faith and avoi­ dance of a conflict of duty and self-interest. Strict application against directors and senior management officials is simply recognition of the degree of control which their positions give them incorporate operations, a control which rises above daily accountability to owning shareholders and which cornes under scrutiny at annual general or at special mee­ tings. It is a necessary supplement, in the public interest, of statutory regulation and accountability which themselves are, at one and the same time, an acknowledgement of the importance of the corporation in the life of the community and of the need to compel obedience by it and its promoters, directors and managers to norms of exemplary beha­ vior. "

L'article 122(1)a) de la L.C.S .A. établit que les administrateurs doivent, dans l'exercice de leurs fonctions, agir avec intégrité et de bonne foi au mieux des intérêts de la société (en anglais : "act honestly and in good faith with a view to · the best interests of the corporation") . En d'autres termes, les administrateurs sont protégés s'ils croient raisonnablement agir dans le meilleur des intérêts de la compagnie, même si leurs décisions ou leurs agissements entraînent des situations non profitables pour la compagnie et ce, toujours lorsqu'ils agissent de bonne foi. 31 5

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Il est bon de noter que certaines décisions ont statué que le devoir de loyauté envers la compa­ gnie peut subsister même après qu'un administrateur ou un officier a cessé ses fonctions avec celle-ci.

n est également pertinent de mentionner qu'il existe au moins une décision publiée dans laquel­

le il a été jugé qu'un ancien administrateur avait encore un devoir quasi fiduciaire à l'égard de la compagnie impliquant une obligation de ne pas solliciter d'anciens clients de cette compagnie aux dépens de cette dernière, même un an après l'avoir quittée et ce, même s'il n'avait pas éta­ bli de liste mais que les noms de ces clients avaient été retenus dans sa mémoire. D'autre part, ïl existait une règle établie par la Chambre des Lords en Angleterre selon laquelle i les administrateurs ne pouvaient émettre d'actions en vue ce modifier le capital-actions émis d'une compagnie afin de prévenir une prise de contrôle imminente. Par ailleurs, l'arrêt Teck est venu modifier cette règle très restrictive en établissant la "business purpose doctrine" (doctrine du but commercial) stipulant que les administrateurs pouvaient émettre des actions afin de prévenir une prise de contrôle si leur objectif prédominant était la croyance de très bonne foi qu'ils agissaient dans les meilleurs intérêts de la compagnie. D'autre part, la jurisprudence comporte un grand nombre d'exemples où les administrateurs ont dû faire face à des recours parce qu'ils étaient placés en situation de conflit d'intérêts. Notons d'ailleurs que la loi fédérale, à son article 1 20 L.C.S. A., prévoit qu'un administrateur ne peut voter pour un contrat lorsqu'il est en situation de conflit d'intérêts. En pratique, l'administrateur doit dévoiler son intérêt au conseil d'administration lorsqu'il discu­ te du projet de contrat pour la première fois. S'il devient intéressé par la suite seulement, il doit le dire à sa première assemblée suivant la naissance de cet intérêt. Ce même article 1 20 L.C.S. A. contient cependant certaines exceptions où l'administrateur peut voter même si, en apparence, il serait en situation de conflit d'intérêts.

3.4.3.3 - Devoir de diligence, de soin et de prudence Contrairement à l'article 1 20(1 ) b) de la loi fédérale, la Loi sur les compagnies ne renferme aucu­ ne disposition concernant le degré de soin et de compétence dont doivent faire preuve les admi­ nistrateurs dans l'exercice de leurs fonctions. À cet égard, nous devrons nous soumettre aux règles de bonne administration que l'on connaît dans notre droit civil, c'est-à-dire l'obligation 316

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d'agir « en bon père de famille » ou, en d'autres termes, en personne raisonnable et prudente, conformément aux règles particulières du mandat. Ces devoirs comprennent ceux d'agir avec habileté et compétence d'une part et, d'autre part, avec diligence et prudence. Voyons-les tour à tour. La jurisprudence prédominante a fixé des normes très peu élevées relativement à la compétence et l'habileté dont doivent faire preuve les administrateurs. Soulignons le passage suivant : « un administrateur n'est pas tenu de manifester dans l'accomplissement de ses devoirs un plus grand degré d'habileté qu'il n'est légitime d'en attendre d'une personne de sa connaissance et de son expérience ».

Ces principes ont pour effet que les tribunaux tiendront compte du fait qu'un administrateur occupe une fonction exécutive ou non, qu'il soit rémunéré ou non, ou qu'il ait certaines capaci­ tés que d'autres n'ont pas. On n'attend pas d'un administrateur qu'il fasse preuve d'une habile­ té qu'il n'a pas. On ne lui demande pas d' être un expert à moins qu'il n'ait été engagé comme tel. Par contre, on exige que l' administrateur soit suffisamment informé afin de prendre une décision comme nous l'avons déjà mentionné, dans le meilleur intérêt de la compagnie; en pratique, l'administrateur devra donc consulter un expert ou une personne qui a plus de compétences que lui pour une question donnée. Les administrateurs doivent apporter à leur tâche un soin raisonnable compte tenu de leurs com­ pétences, de leur expérience et de leurs fonctions dans la compagnie. On entend par soin raison­ nable tout agissement dont aurait fait preuve une autre personne « raisonnable » placée dans une situation semblable. Ceci implique, par exemple, le devoir de surveiller les subalternes, de ne pas agir de façon insouciante ou irréfléchie, en général également d'assister aux assemblées, de ne pas faire preuve de négligence grossière, ni d'aveuglement volontaire, surtout lorsqu'il a connais­ sance d'un acte fautif et ce, qu'il ait ou non participé à l'acte, et de ne pas commettre de fautes lourdes de gestion. Ces devoirs impliquent donc que si un administrateur est ou devient au cou­ rant qu'un acte fautif, par exemple du conseil d'administration, s'est produit ou se produit, il est de son devoir d'enquêter et de le dénoncer de la façon qu'il juge appropriée. En ce qui a trait au degré de latitude toléré envers les fautes de gestion, les tribunaux ont géné­ . ralement adopté une attitude de non-intervention, refusant de s'ingérer dans les affaires de la compagnie et de substituer leur jugement à celui des actionnaires sur la compétence des admi­ nistrateurs. 31 7

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3.4.4 - Responsabilité des administrateu rs 3.4.4.1 - Introduction L'étendue du domaine de la responsabilité des administrateurs est en pratique très peu connue des principaux intéressés : les administrateurs et les officiers de compagnies eux-mêmes. Cet état de fait est peut-être dû à une perception théorique qu'en ontgardée ces preneurs de décisions à vrai dire bien plus concernés par les affaires courantes d'une entreprise qui passe à travers des hauts et des bas ressemblant à des manèges économiques, que par des questions juridiques mal­ heureusement découvertes par ceux-ci qu'une fois que le processus engageant leur responsabili­ té personnelle ne soit mis en œuvre. Ce n'est qu'alors qu'ils découvrent de la bouche de leur avo­ cat qu'une compagnie ne les met pas personnellement à l'abri de toute poursuite. Et ce n'est qu'alors qu'ils se voient expliquer cette théorie qui leur apparaît de jour en jour bien plus pra­ tique qu'ils n'auraient aimé le voir ! C' est à ce moment, qu'incombe à l'avocat le fardeau d'expliquer de façon exhaustive en quoi consiste vraiment la responsabilité de son client qui a plus souvent qu'autrement agi en toute bonne foi. Le problème singulier du cas de la responsabilité d'un administrateur, entre autres pour salaire impayé, est que cette responsabilité lui est imposée même s'il n'a pas commis de faute véritable, contrairement aux autres situations impliquant sa responsabilité personnelle, comme on le men­ tionne un peu plus loin, lesquelles sous-entendent la commission d'une faute, fût-elle active ou passive, comme le simple fait de contrevenir à une disposition du droit des compagnies. Il n'en demeure pas moins que le milieu académique a quelque peu manqué à son devoir d'en­ seignement de cette matière aux interprètes du monde des affaires, tant aux petites et moyennes qu'aux grandes entreprises. Ici, nous pensons autant aux entreprises à but lucratif qu' aux entre­ prises ne poursuivant pas un but de lucre; songeons aux coopératives et aux organismes de cha­ rité par exemple. Nous nous proposons d'abord d' expliquer les différentes sortes de responsabilité existant dans notre droit et d'en voir quelques fondements. Quelle est la relation de droit existant entre l'administrateur et la compagnie ? Quelle est cette relation entre ce dernier et les actionnaires ? Ce sont quelques questions auxquelles nous expo­ serons le lecteur avant de passer au cœur de notre suj et. 318

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C' est ainsi qu'en deuxième partie, nous décortiquerons et expliquerons quand s'appliquent les articles spécifiques prévoyant une éventuelle responsabilité des administrateurs. Nous verrons, par exemple, qu'un administrateur démissionnaire demeure sur la ligne de tir des dispositions prévoyant une responsabilité pour salaires impayés pendant un certain temps, que certains employés ne peuvent les poursuivre et que les délais ainsi qu'une procédure doivent être respec­ tés par l'employé qui ose intenter une poursuite contre un administrateur. Nous nous attarderons à quelques situations particulières et d'une importance hautement pratique lorsqu'elles se pro­ duisent, surtout si l'on occupe la fâcheuse position de l'administrateur poursuivi ! Quels moyens d' exonération de responsabilité peut-on invoquer ?

3.4.4.2 - Généralités Consacrons d'abord quelques lignes à la compréhension de cette notion de responsabilité légale des administrateurs en droit des compagnies du Québec. Le terme « responsabilité » nous vient du mot latin « respondere » qui veut dire répondre, bien connu dans l'expression répondre de ses actes. La responsabilité crée un lien de droit appelé « obligation » entre un débiteur envers un créancier; c'est-à-dire lorsqu'une personne doit soit satisfaire à son engagement envers une autre en vertu d'un contrat, ou bien réparer un domma­ ge causé à une autre personne, une victime, parce que la loi l'oblige à . le faire. Donc, au départ, la responsabilité juridique d'un administrateur peut être envisagée de trois façons : d'une part, elle peut découler de l'inexécution d'un contrat entre l'administrateur et une autre personne ou par une disposition précise d'une loi. Dans les deux premiers cas, il s'agit d'une responsabilité contractuelle. D'autre part, un administrateur peut devoir faire face à des obliga­ tions sans par ailleurs qu'il n'existe de contrat. Il s'agit là de responsabilité extracontractuelle, suj et d'ailleurs couvert par le Code civil du Québec36 • Soulignons cependant que la responsabilité envisagée ici est bien la responsabilité juridique, laquelle peut être civile ou pénale, par opposition à la responsabilité morale, laquelle ne provient que de la volonté propre à une personne et non d'une disposition d'une loi ni d'un contrat, et également par opposition à la responsabihté sociale, qui ressemble à la dernière, sauf qu' elle est envisagée sur le plan de la collectivité, et à laquelle les sociétés sont de plus en plus sensibles. 35 Art. 1457 à 1 481 C.c.Q.

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Envisagée sous un autre angle, cette responsabilité juridique peut être statutaire ou non. Par exemple, une loi telle que la Loi sur les compagnies du Québec prévoit à certains endroits des cas ou des circonstances où la responsabilité d'un administrateur peut être recherchée. On parlera dans ces circonstances de responsabilité statutaire, c'est-à-dire celle qui est prévue par une dis­ position spécifique d'une loi particulière. D'autre part, les administrateurs sont responsables en vertu du droit civil selon des règles énoncées au Code civil : ces règles forment la base en matiè­ re de droit concernant les rapports civils et commerciaux entre les personnes au Québec. L'ensemble de ces règles forme le droit commun au Québec. Parmi ces règles se trouvent quelques dispositions qui concernent la responsabilité civile qui ne découle pas d'un contrat ni d'un quasi­ contrat : c'est-à-dire la responsabilité civile extracontractuelle. La responsabilité extracontractuelle naît de la commission d'une faute qui cause un dommage à autrui. Cette faute peut consister dans un acte commis de façon délibérée avec l'intention de nuire ou dans un acte d'imprudence ou de négligence sans intention délibérée de nuire. Par exemple, lorsque des personnes qui sont assujetties à une clause de non-concurrence, par ailleurs valide, y contreviennent de façon délibérée, elles commettent alors une faute au sens du Code civil. D'un autre côté, un administrateur ou officier d'une compagnie qui prétendrait être en mesure d'autoriser un acte quelconque à l'égard d'un tiers de bonne foi alors qu'il n'en a pas le pouvoir, commettrait également une faute. De ce fait, il engagerait sa propre responsabilité à tout le moins à l'égard de la compagnie, et pos­ siblement, selon le cas et les circonstances, à l'égard du tiers qui aurait subi un dommage. Que la faute soit intentionnelle ou non, les règles de droit s'appliquant à cette responsabilité sont les mêmes. Ces règles de droit civil commun se retrouvent aux articles 1 457 à 1 481 C.c. Q. Par exemple, l'article 1 457 C.c. Q. énonce le principe général suivant : Art. 1457. Toute personne a le devoir de respecter les règles de conduite qui, suivant les circonstances, les usages ou la loi, s'imposent à elle, de manière à ne pas causer de préju­ dice à autrui. Elle est, lorsqu' elle est douée de raison et qu' elle manque à ce devoir, responsable du pré­ judice qu' elle cause par cette faute à autrui et tenue de réparer ce préjudice, qu'il soit cor­ porel, moral ou matériel. Elle est aussi tenue, en certains cas, de réparer le préjudice causé à autrui par le fait ou la faute d'une autre personne ou par le fait des biens qu' elle a sous sa garde. 320

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Cet article énonce d'abord le devoir général de respecter les règles de conduite qui s'imposent à chacun en vertu des lois, usages ou circonstances, de manière à ne pas causer de préjudice à autrui. Ce principe de droit commun crée donc une obligation de réparation de la part d'une per­ sonne qui commet un acte fautif causant un dommage à une autre personne. Cette notion de faute est fondamentale en droit civil et nous y reviendrons ultérieurement. D'autre part, si l'on revient à la responsabilité légale des administrateurs, celle-ci peut se subdi­ viser en deux grandes catégories, soit la responsabilité civile et la responsabilité pénale. La responsabilité légale de nature civile se retrouve dans tous les cas où une disposition d'une loi quelconque fait un énoncé du genre : « la personne qui commet un acte en contravention [ . . . ] est tenue du préjudice subi par l'autre partie à l'acte », ou bien : « Les administrateurs de la compagnie sont solidairement responsables [ . . . ] ». Dans de tels cas, les personnes visées par de telles dispositions deviennent assujetties à la responsabilité énoncée, sous réserve de moyens d'exonération possibles, selon le cas. Notons également que des personnes, administrateurs ou autres, peuvent être solidairement res­ ponsables même si le mot « solidairement » n'est pas mentionné à la disposition pertinente. Lorsque des personnes sont « solidaires » du point de vue juridique, chacune d'elles est respon­ sable pour l'entier de ce qui est réclamé. Ainsi, si deux personnes A et B sont solidairement res­ ponsables d'une dette de 1 000 $ envers un créancier, l'une ou l'autre peut être poursuivie et devoir alors payer la somme réclamée de 1 000 $ au créancier. Celui qui paie plus que sa part selon une entente qui aurait pu intervenir entre les deux débiteurs A et B, peut réclamer de l'autre cette partie supplémentaire du 1 000 $ versée au créancier-réclamant. Cette réclamation de A envers B a une appellation juridique de « recours récursoire ». Par exemple, ceci veut donc dire qu'une entente entre A et B selon laquelle A ne serait respon­ sable que d'un tiers de la dette ne peut être opposée au créancier lorsqu'il y a solidarité entre les débiteurs A et B envers le créancier. A qui paie 1 000 $ au créancier pourra réclamer 666 $ de B si, évidemment, ce dernier est solvable. Mais ce même A ne pourra alléguer, face au créancier, qu'il n'est responsable que du tiers de la dette de 1 000 $ car A est solidairement responsable avec B face au créancier pour tout le montant. Par ailleurs, la responsabilité légale pénale est engagée lorsqu'un texte de loi énonce que l'admi­ nistrateur, par exemple, a enfreint telle ou telle disposition et qu'il est sujet à une amende. Par exemple, l'article 123 de la Loi sur les compagnies du Québec qui énonce : 321

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion Art. 123. Poursuite pour infraction. Réservé. - Quiconque, étant administrateur, gérant,

ou employé d'une compagnie, commet une contravention aux dispositions de la présente partie ou omet ou néglige de se conformer à ses prescriptions, est passible, sur poursuite sommaire, si la présente partie n'édicte aucune peine pour cette contravention, omission ou négligence particulière, d'une amende n'excédant pas 200 $ .

3.4.5 - À la recherche de la responsabilité des admin istrateu rs Avant de débuter l'examen de cette question de la responsabilité des administrateurs, nous ne mentionnerons que certaines règles qui s'appliquent normalement dans les cas de responsa­ bilité civile, soit celles de la faute, du dommage et du lien de cause à effet entre la première et la seconde. Rappelons tout de suite que les cas de responsabilité statutaire, que ce soit pour salaires impayés ou autres en droit des compagnies, constituent une exception à ce principe général où l'on doit prouver la faute, le dommage et le lien de causalité. En effet, comme nous le verrons, le simple fait d'être un administrateur dans les conditions d'application des articles 96 ou 1 89 L.C. Q. ou 11 9 L.C.S. A. implique la responsabilité de ce dernier sans qu'il n'y ait eu d'acte fautif de sa part. La plupart des dispositions légales imposant expressément une responsabilité aux administrateurs base cette responsabilité sur la transgression d'une interdiction formelle. C'est ce qu'on pourrait appeler l'événement fautif. La loi prohibe certains actes et stipule que les administrateurs qui posent ces actes engagent de ce fait leur responsabilité personnelle, soit civile, soit pénale. Si l'on exclut le cas de la responsabilité pour salaires qui ne se fonde pas sur une infraction particulière, on peut dire que les administrateurs sont responsables lorsqu'ils commettent une faute, identifiée ici au simple fait de contrevenir, sciemment ou non, à une prohibition législative. Ainsi donc, normalement, une personne qui réclame d'un administrateur un quelconque dédommagement doit, dans son action en dommages, établir la faute, le lien dé causalité et le dommage. 3.4.5. 1 - Fa ute

Comme le mentionne Me James Smith « Les administrateurs commettent une faute s'ils ne satisfont pas à leurs devoirs de com­ pétence, de soin, de diligence, de surveillance, d'agir intra vires, légalement et dans un but 322

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion légitime, d'éviter les conflits d'intérêts et de demeurer indépendants dans l'exercice de leur pouvoir discrétionnaire. La notion de faute, à cause de sa flexibilité, permet aux tribunaux de suivre l'évolution des pratiques commerciales. Le refus des tribunaux d'intervenir dans l'administration de la compagnie limite cependant considérablement le contrôle judiciaire. Il faut prouver que le dirigeant (administrateur} a commis une faute grave ou un acte illégal. »

3.4.5.2 - Lien de causa lité

La seconde preuve à établir consiste à démontrer le lien de causalité entre la conduite répréhen­ sible de l'administrateur et le préjudice qui en résulte. Cependant, la jurisprudence ne tient les administrateurs responsables que pour les fautes qu'ils commettent personnellement; en princi­ pe, ils ne sont pas tenus du dommage causé par la compagnie ou par les tiers ni par des causes étrangères telles les liquidations hâtives et les crises financières. 3.4.5.3 - - Dommage

La question relative à l'appréciation des dommages en est une où chaque situation doit être exa­ minée selon son mérite. Certaines décisions reconnaissent une proportion des dommages selon le temps pendant lequel chaque administrateur a occupé sa fonction. De plus, relativement à l'administration de biens d'autrui, l'article 1 31 8 C.c.Q. énonce ce qui suit : Art. 1318. Lorsqu'il apprécie l'étendue de la responsabilité d'un administrateur et fixe les dommages-intérêts en résultant, le tribunal peut les réduire, en tenant compte des cir- · constances dans lesquelles l'administration est assumée ou du fait que l'administrateur agit gratuitement, ou qu'il est mineur ou majeur protégé.

Par ailleurs, l'article 327 C.c.Q. précise que : Art. 327. Sont inhabiles à être administrateurs les mineurs, les majeurs en tutelle ou en curatelle, les faillis et les personnes à qui le tribunal interdit l'exercice de cette fonction. Cependant, les mineurs et les majeurs en tutelle peuvent être administrateurs d'une asso­ ciation constituée en personne morale qui n'a pas pour but de réaliser des bénéfices pécu­ niaires et dont l'�bjet les concerne. 323

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Afin d'atténuer la rigueur de la responsabilité des administrateurs qui ne sont pas rémunérés pour leurs services, les tribunaux appliquent aussi l'article 2148 C.c.Q. relativement aux obligations du mandataire, qui énonce Art. 2148. Si le mandat est gratuit, le tribunal peut, lorsqu'il apprécie l'étendue de la res­ ponsabilité du mandataire, réduire le montant des dommages-intérêts dont il est tenu.

Les dommages-intérêts doivent être « une suite immédiate et directe » de l'inexécution de l'obli­ gation, selon l'article 1607 C.c. Q. Enfin, face aux tiers et au mandant, la responsabilité résultant de la faute est ordinairement soli­ daire aux termes des articles 1 526 et 2144 C.c.Q.

3.4.5.4 - Présomptions

La partie IA de la Loi sur les compagnies du Québec et la Loi canadienne sur les sociétés par actions créent certaines présomptions en matière de responsabilité des administrateurs. La pre­ mière, c'est qu'un administrateur présent à une réunion du conseil est réputé avoir approuvé toute résolution ou participé à toute mesure lors de cette réunion, sauf les exceptions que nous traiterons ci-dessous au paragraphe suivant sur l'exonération. Il semble que ce soit une pré­ somption de responsabilité absolue ou irréfragable, c'est-à-dire de laquelle on ne peut s'échapper, à moins de représenter un cas d'exonération. Ceci élimine la nécessité de démontrer la participa­ tion effective de tel ou tel administrateur à telle décision, afin de retenir sa responsabilité per­ sonnelle, relativement à cette décision. La seconde présomption concerne un administrateur absent à une réunion du conseil. Selon la loi fédérale sur les sociétés par actions, cet administrateur est réputé avoir acquiescé à la résolu­ tion ou mesure prise à la réunion; sous l'empire de la partie IA de la Loi sur les compagnies, il est au contraire réputé ne pas avoir acquiescé à la résolution ou mesure, et sa responsabilité n'est donc pas engagée. Le paragraphe 337 (2) C.c.Q. confirme d'ailleurs cette règle. Pour les compa­ gnies régies par la partie I ou III de la Loi sur les compagnies, la présomption d'acquiescement à une résolution existe pour l'administrateur, tant absent que présent, en matière de transfert d'actions impayées et de déclaration de dividendes.

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3.4.5.5 - Exonération Malgré les présomptions de responsabilité des administrateurs mentionnées aux paragraphes antérieurs, il est toutefois possible à ceux-ci de s'exonérer de leur responsabilité. De tels cas d'exonération de responsabilité se produisent lorsque l'administrateur enregistre sa dissidence au procès-verbal de la réunion du conseil. La dissidence doit être expresse, consignée au procès-ver­ bal ou faite par écrit. Elle ne se présume pas du fait qu'il se soit abstenu de voter sur une réso­ lution. S'il n'a pas fait consigner sa dissidence au procès-verbal de la réunion, sous la Loi sur les com­ pagnies du Québec partie IA et au fédéral, il doit en aviser le secrétaire par écrit avant l'ajourne­ ment de la réunion ou, au fédéral seulement, il peut faire parvenir sa dissidence par écrit par courrier recommandé ou en la remettant au siège social de la société, immédiatement après l'ajournement de la réunion. Bien entendu, si l'administrateur a voté en faveur de la résolution ou s'il y a acquiescé par son silence, il ne peut après coup faire valoir sa dissidence. Si l'administrateur était absent à la réunion, selon la partie IA de la Loi sur les compagnies, comme nous l'avons mentionné plus tôt, il est présumé ne pas avoir approuvé une résolution ou participé à une mesure prise lors de cette réunion. Selon la loi fédérale, il repoussera la pré­ somption de participation à l'acte illégal, malgré son absence lors d'une réunion, en faisant consi­ gner sa dissidence dans le procès-verbal de la réunion concernée, ou en remettant ou envoyant par courrier recommandé, au siège social de la société, un avis écrit de sa dissidence et ce, dans les sept jours suivant la date où il a pris connaissance de l'acte auquel il s'oppose. Pour les compagnies régies par la partie I de la Loi sur les compagnies, en matière de transfert d'actions impayées et de déclaration de dividendes, le délai d'inscription d'une dissidence pour un administrateur absent est de 24 heures à compter de la prise de connaissance de l'acte, et la dissidence doit de plus, tant pour l'administrateur présent que celui qui était absent à une réunion, être publiée dans les huit jours qui suivent. La Loi sur les compagnies du Québec, partie IA, et la Loi canadienne sur les sociétés par actions prévoient également aux articles 123.84 L.C.Q. et 123 (4) L.C.S.A., un autre mode d'exonération de présomption de responsabilité. Il s'agit des cas où l'administrateur s'est appuyé de bonne foi sur l'opinion ou le rapport d'un expert pour prendre une décision malgré que l'acte en découlant était illégal. Aussi l'administrateur peut s'être fondé (de bonne foi) sur des états financiers reflétant équita­ blement la situation de la société, « d'après l'un de ses dirigeants ou d'après le rapport écrit du 325

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vérificateur ». Il sera également exonéré s'il s'est fondé (de bonne foi) sur « les rapports des per­ sonnes dont la profession permet d'accorder foi à leurs déclarations, notamment les avocats, les comptables, les ingénieurs ou les estimateurs ». Ce sont les rapports d'experts dont traite la L .C.Q . , partie IA. De plus, la loi fédérale prévoit un moyen d' exonération particulier lorsqu'un administrateur est poursuivi en dommages sur la base de l'article 11 8 (1) qui porte sur l'adoption d'une résolution d'une émission d'actions conformément à l'article 25, lesquelles doivent être « libérées », en contrepartie d'un apport en biens ou services (c'est-à-dire autre qu'en argent) inférieur à ce qu'el­ le aurait dû recevoir. Dans un tel cas, les administrateurs ayant consenti à cette émission d'actions sont solidairement responsables face à la société de la différence entre la juste valeur marchande de cet apport et celle de l'apport en numéraire qu'elle aurait dû recevoir à la date de la résolution. L'article 11 8 (6) L.C.S.A. prévoit qu'ils ne peuvent être tenus responsables s'ils prouvent qu'ils ne savaient pas ou ne pouvaient raisonnablement savoir que l'action a été émise en contrepartie d'un apport infé­ rieur à l'apport numéraire que la société aurait dû recevoir. Enfin, un dernier moyen général d'exonération pour les administrateurs est celui de la conven­ tion unanime des actionnaires, dont la permissibilité est prévue à l'article 123 .91 L.C.Q. pour la partie IA et à l'article 146 (2) L.C.S .A. pour la société fédérale. Lorsque tous les actionnaires concluent ensemble une telle convention, ils peuvent passer outre au principe de la séparation des pouvoirs entre eux et les administrateurs, principe dont il a été fait mention antérieurement. Ce faisant, ils assument certains des pouvoirs dévolus aux administrateurs en vertu de la loi et assument en même temps les devoirs et la responsabilité attachés à ces pouvoirs, et les adminis­ trateurs en sont automatiquement libérés. Notons cependant, que si l'exonération peut être réa­ lisée par des dispositions d'une convention unanime entre actionnaires, elle ne peut en aucun cas l'être ni par une clause insérée dans l'acte constitutif, dans les règlements de la compagnie, ou dans un contrat, ni par une convention d'actionnaires qui n'est pas unanime, c'est-à-dire qui n'est pas signée par tous les actionnaires, que ceux-ci aient le droit de vote ou non.

3.4.6 - Convention unanime des actionnaires Afin de mieux comprendre l'utilisation d'une convention entre . actionnaires, soulignons qu'il en existe principalement trois types, c'est-à-dire que la convention entre actionnaires peut porter sur trois objets différents. 326

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

En premier lieu, il peut s'agir d'une convention dite « d'achat-vente » ("Buy-Sell Agreement") qui prévoit un mécanisme d'achat et de vente, tant au décès que du vivant, des actions détenues par les ou des actionnaires d'une compagnie. D'autres mécanismes accessoires tels que le mode d'évaluation des actions, le paiement, le financement de leur achat au décès par vote d'assuran­ ce-vie, parfois le contrôle, l'entiercement aux mains d'un « fiduciaire », sont généralement pré­ vus. Cette convention n'est pas nécessairement unanime. En second lieu, une convention d'actionnaires peut régir le comportement des actionnaires en tant que tel. Cette convention, qui ne doit pas nécessairement être unanime, s'intéresse princi­ palement à l'exercice du droit de vote lors d'assemblées d'actionnaires, aux apports qui doivent être effectués au bénéfice de la corporation et à leurs modalités d'exécution. Ici, les objectifs pour­ suivis par les actionnaires parties à la convention ressemblent à ceux qui sont sous-jacents à l'éla­ boration d'un contrat de société au sens du Code civil. Par exemple, les parties peuvent y stipu­ ler que certaines décisions sont importantes et qu'en ce sens l'unanimité soit requise; on peut y traiter de la question de la nomination des administrateurs, donc de s'assurer un certain pouvoir au sein du conseil d'administration. Rien n'empêche non plus d'y greffer certaines clauses que l'on retrouve à l'intérieur du premier type de convention d'actionnaires. Ainsi, on greffe souvent une clause à la convention par laquelle chacun s.'engage à offrir ses actions aux autres parties avant de les vendre à un tiers. Troisièmement, il peut s'agir d'une convention d'actionnaires portant sur l'administration de la compagnie. Dans ce cas, pour être valide la convention doit être écrite et porter sur des objets qui sont par ailleurs licites, c'est-à-dire non contraire à la loi, l'ordre public et les bonnes mœurs, et d'autre part, elle doit être unanime. Lorsque la loi sur les compagnies et celle sur les sociétés par actions traitent de la convention unanime d'actionnaires, c'est de ce type de convention dont il est question. Également, dans ce travail lorsque nous mentionnons une convention unanime d'actionnaires, il s'agit de ce même type de convention, soit celle relative à l'administration de la compagnie. Cette convention a pour objectif de restreindre, en totalité ou en partie, les pouvoirs de gestion qui sont normalement exercés par les administrateurs. Les pouvoirs ainsi restreints sont transfé­ rés et assumés par les actionnaires; en règle générale les responsabilités dont les administrateurs sont ainsi relevés suivent les pouvoirs transférés et passent aux actionnaires. 327

Annexe I l - Compen d i u m des pri ncipes généralement reconnus en sa ine gestion

Parmi les pouvoirs spécifiques rattachés à l'administration qui s'avèrent transférables, notons les suivants : •

rédaction des règlements;



nomination et rémunération des employés, dirigeants et officiers de la compagnie;



approbation de contrats spécifiques;



émission et transfert d'actions;



déclaration de dividendes;



signatures d'effets de commerce;



ratification ou prise de décision hors du cours ordinaire des affaires.

3.4.7 - Prescription Quel est le délai applicable afin de prendre une action en responsabilité civile contre un ou des administrateurs qui auraient autorisé un acte illégal ? La Loi canadienne sur les sociétés par actions et la partie IA de la Loi sur les compagnies prévoient un déla� de deux ans à compter de la date de la résolution autorisant un acte illégal pour exercer un recours contre les administra­ teurs ayant agi illégalement.

328

Annexe-l i - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

CHAPITRE 4 - Règ les de l'art 4.1 - Généralités 4.1. (1)

Les principes fondamentaux et les normes qui y sont associées ont été examinés dans le deuxième chapitre. Lequel reflète l'esprit qui doit animer l'exercice de la saine gestion. Le chapitre 4 situe l'administration dans son application quotidien­ ne, c'est-à-dire le cadre de gestion dans lequel évolue la gestion d'une organisa­ tion. Il en ressort un ensemble de règles, pour la plupart généralement reconnues, qui expriment les valeurs sous-jacentes aux principes fondamentaux et aux normes de saine gestion discutées précédemment. (05-05-2002)

4. 1 . 1 - Exercer la saine gestion 4.1.1 (1)

L'exercice de la saine gestion s'exprime et s'évalue par l'acte administratif à tra­ vers les gestes quotidiens de ceux qui gèrent l'organisation. (05-05-2002)

4.1.1 (2)

On représente généralement ces actes par un modèle qui découpe le processus administratif en quatre activités qui ne sont pas nécessairement cycliques ou séquentielles, mais qui représentent les étapes d'un processus menant à une fina­ lité administrative, aux objectifs et à la mission de l'organisation : planifier, orga­ niser, diriger et contrôler. (28-04-1998) À ces étapes s'ajoute la notion de coordination qui assure la réalisation des pro­ jets en synchronisant les efforts et l'utilisation des ressources.

Pla nification On entend par « planification » toutes les actions ou inactions visant, sans s'y limiter, l'antici­ pation d'événements, l'évaluation de scénarios, l'étude d'impact et l'évaluation des risques. (28-04-1998) Organisation On entend par « organisation » toutes les actions ou inactions visant, sans s'y limiter, l'atteinte d'objectifs par la mobilisation des personnes en milieu de travail, des ressources information329

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

nelles, mobilières et financières, par la mise en place d'un cadre de gestion exprimant les règles et les valeurs de fonctionnement, par la conception de processus, de politiques, de moyens, de méthodes, et par la délégation et la répartition du pouvoir de décision. (30-06-2005) Direction On entend par « direction » toutes les actions ou inactions visant, sans s'y limiter, l'atteinte d'ob­ jectifs par la prise de décision. On retrouve des éléments de prise de décision dans chacune des autres étapes du processus. (28-04-1 998) Contrôler On entend par « contrôler » toutes les actions ou inactions visant, sans s'y limiter, la détection, l'évaluation et la correction éventuelle des écarts entre les actions planifiées et celles -effectivement réalisées. Actions prises par rapport aux objectifs, aux procédures visant la détection d'irrégularités et aux mesures de protection du patrimoine de l'organisation. (28-04-1 998; 05-05-2002) Coordonner On entend par « coordonner » toutes les actions ou inactions visant, sans s'y limiter, la synchronisation des activités des personnes ou groupes de personnes, ou des fonctions opéra­ tionnelles de l'organisation. (28-04-1 998) 4.1 . 1 (3)

L'exercice de la saine gestion s'articule autour des deux principaux axes suivants a) la présence d'un processus de gestion regroupant chacune des fonctions de gestion, tel que défini par le présent code; et b) le respect des principes fondamentaux de saine gestion (transparence, conti­ nuité, efficience, équilibre, équité et abnégation) dans chacun des actes admi­ nistratifs posés dans le cadre du processus administratif.

La combinaison systématique de ces éléments représente les règles de l'art de la profession. (28-04-1998; 09-04-1 999) 330

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.1.1 (4)

Dans son application quotidienne et au sein de l'organisation, la saine gestion intègre un troisième axe qui regroupe les fonctions de l'organisation. La combi­ naison systématique des principes fondamentaux, du processus administratif et des fonctions de l'organisation, est un outil d'analyse puissant permettant l'éva­ luation fonctionnelle d'une infrastructure et le contrôle des aspects humains de la gestion. (28-04-1998) L'objet du présent chapitre est de développer ces étapes du processus de gestion en leur adjoignant la dimension de saine gestion.

4.2 - Planifier 4.2. (1)

Le processus administratif est déclenché par la mobilisation d'énergie pour la réalisation d'une idée, d'une mission ou d'un projet. L'une des étapes à franchir est celle de la planification. (28-04-1998)

4.2. (2)

La planification est un processus qui a pour objet, non seulement d'identifier des objectifs précis à partir d'un projet, mais aussi d'établir les étapes d'un program­ me de réalisation et ultérieurement d'instaurer une infrastructure de fonctionne­ ment.

4.2. (3)

En matière de saine gestion, la planification est un exercice d'anticipation d'évé­ nements futurs ou de situations prévisibles pouvant avoir une influence significative sur l'organisation. En ce sens, c'est également un processus qui favorise la détection d'opportunités grâce à un système de veille et de vigie. (28-04-1998; 05-05-2002)

4.2. (4)

La planification est une démarche fondée sur des hypothèses, permettant généra­ lement de répondre aux questions suivantes 1) Où êtes-vous ? 2) Où voulez-vous aller ? 3) Quelle voie prendrez-vous pour y arriver ? 4) Quand voulez-vous y arriver ? 5) Qui va piloter ? 6) Combien coûtera le voyage ? 331

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Cette démarche implique que l'on évalue dans un premier temps la position de l'entreprise ou de l'organisation. C'est le diagnostic sommaire. Deuxièmement, la définition du projet de l'entreprise nécessite la précision de l'objectif à atteindre. Troisièmement, l'analyse des différentes avenues permettra d'évaluer la nature des risques et d'identifier la meilleure stratégie pour réaliser l'objectif. Les échéanciers, les responsabilités et les coûts qui sont reliés doivent être exprimés dans des pro­ grammes et des budgets. 4.2 (5) Principe de précaution

4.2.(5.1)

Le principe de précaution est lié à l'obligation de prévoyance de l'administrateur. Il s'exprime par des dispositions administratives spécifiques pour éviter ou limiter des conséquences négatives découlant de situations ou d'évènements potentiels ou éventuels qu'ils soient de sources externes ou internes à l'organisation. (30-06-2005)

4.2.1 - Normes

332

4.2.1 (1)

L'administrateur qui exerce la saine gestion doit s'assurer qu'une démarche de planification, telle que définie au paragraphe 4.2 (3), est entreprise à chaque fois qu'un processus administratif est posé.

4.2.1 (2)

Lorsqu'il entreprend un exercice de planification, l'administrateur doit élaborer des scénarios soutenus par des hypothèses dont il prend soin d'étayer l'argumen­ tation pour en démontrer le bien fondé. (28-04°1998; 05-05-2002)

4.2.1 (3)

Dans sa démarche professionnelle, l'administrateur doit agir avec précaution et anticiper différentes éventualités ou situations potentielles pouvant survenir dans l'environnement externe et interne de l'organisation. L'administrateur doit ainsi prendre des dispositions précises pour éviter ou limiter d'éventuelles consé­ quences négatives. (30-06-2005)

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.2.2 - Planification et transparence Normes 4.2.2 (1)

L'administrateur doit, en tout temps au cours de sa démarche de planification, s'assurer de présenter objectivement le déroulement du projet. Il ne doit en aucun moment biaiser ou omettre des informations qui pourraient induire le mandant en erreur ou qui, si elles étaient connues autrement, auraient pour effet d'altérer l'in­ térêt du commettant, des intervenants financiers ou des actionnaires, le cas échéant. (05-05-2002)

4.2.2 (2)

Est présumé de bonne foi l'administrateur qui, agissant en personne raisonnable et prudente, s'est assuré de présenter tous les éléments jugés pertinents, portés à sa connaissance dans le cadre de cet exercice de planification.

4.2.2 (3)

Lors de la préparation de plans stratégiques ou de budgets, l'administrateur doit être en mesure de démontrer le bien-fondé de chaque ressource qu'il engage pour atteindre les objectifs attendus (clef : imputabilité) . (28-04-1 998)

4.2.2 (4)

L'administrateur doit en tout temps être en mesure de justifier par des hypothèses bien structurées les éléments prévisionnels constituant l'exercice de planification qu'il a conduit (clef : imputabilité) . (28-04-1 998)

4.2.3 - Planification et efficience Normes 4.2. 3 (1)

Tel que stipulé au paragraphe 2.4 (2) , l'administrateur raisonnable et prudent est conscient que toute ressource est limitée. Ainsi, il doit démontrer dans son pro­ cessus de planification, l'utilisation optimale des ressources. (05-05-2002)

4.2. 3 (2)

Lors d'un exercice de planification, l'administrateur doit identifier des objectifs et anticiper des résultats. Ces objectifs peuvent être ceux qu'il juge appropriés pour combler les attentes de son mandant, ou directement les objectifs du mandant le cas échéant. L'interprétation de la présente norme est fonction des pouvoirs délé­ gués dans le mandat de l'administrateur. (28-04-1 998; 05-05-2002) 333

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.2.3 (3)

Lors d'un exercice de planification, l'administrateur doit prévoir les moyens néces­ saires pour atteindre les objectifs ainsi qu'une utilisation optimale des ressources. (28-04-1 998; 05-05-2002)

4.2.4 - Planification et contin u ité Généralités En matière de saine gestion, le succès, la réussite et l'atteinte d'objectifs se mesurent principale­ ment par la capacité d'une organisation à renouveler ou à améliorer ses résultats ou ses succès. Normes 4.2.4 (1 )

Lorsqu'il planifie, l'administrateur doit s'assurer que le projet ne met pas l'avenir de l'organisation à risque pour obtenir un résultat à court terme. Plus précisément, l'administrateur ne doit pas privilégier le succès à court terme aux dépends de la viabilité future. (28-04-1 998; 05-05-2002)

4.2.4 (2)

Dans le respect du principe, l'administrateur doit tenir à jour les documents supportant la démarche de planification et s'assurer qu'ils demeurent disponibles pour examens ultérieurs (clef : imputabilité) (05-05-2002)

4.2.4 (3)

L'administrateur doit tenir compte, lors de l'exercice de planification, des éléments conflictuels à l'interne et à l'externe qui pourraient nuire à l'atteinte des objectifs et mettre en péril la poursuite de la mission de l'organisation. (05-05-2002)

4.2.4 (4)

L'administrateur doit s'assurer que son exercice de planification reflète la mission, la vision des dirigeants, les valeurs organisationnelles et les objectifs à long terme de l'organisation. (28-04-1 998; 05-05-2002)

4.2.S - Planification et abnégation (distance) Norme 4.2. 5 (1)

334

Au cours du processus de planification, l'administrateur doit respecter la norme du paragraphe 2.7 (3). De plus, l'administrateur doit démontrer sa volonté d'éviter toutes situations réelles ou potentielles de conflits d'intérêts. (05-05-2002)

Annexe I l - Compend i u m des principes généra lement reconnus en saine gestion

4.2.6 - Planification et équilibre Norme 4.2. 6 (1)

Dans l'exercice de la planification, l'administrateur doit démontrer sa volonté d'assurer l'adéquation entre les moyens disponibles et les résultats visés dans le respect des objectifs de l'organisation. (05-05-2002)

4.2.7 - Planification et équité Généralités L'établissement d'une nouvelle organisation ou la mise sur pied d'un nouveau projet, qui le serait sur des bases inéquitables ou discriminatoires, est dérogatoire à l'exercice de la saine gestion. (05-05 -2002)

Normes 4.2. 7 (1)

Lors de l'exercice de planification, l'administrateur doit démontrer sa volonté d'offrir des chances et traitements égaux tel que défini au paragraphe 2 . 6. (05-05-2002)

4.2. 7 (2)

L'administrateur doit démontrer sa volonté d'anticiper l'atteinte d'objectifs et de résultats sans avoir recours à des pratiques discriminatoires.

4.3 - Organiser 4. 3 (1)

L'organisation est une fonction de gestion qui suit naturellement et logiquement l'étape de planification. Organiser c'est assembler des ressources, élaborer, revoir ou améliorer un cadre de gestion dans le but de permettre à l'organisation de rem­ plir sa mission. (30-06-2005)

4. 3 (2)

En matière de saine gestion, organiser consiste à développer des processus et des méthodes, à établir des politiques d'orientation pour les pratiques de gestion, des directives et des règles de fonctionnement en conformité avec les principes de saine gestion. 335

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Normes 4.3 (3)

L'administrateur qui a le pouvoir d'obtenir et d'affecter des ressources doit mettre en place un cadre de gestion tel que définit au paragraphe 1 .2 (1 5) .

4.3.1 - Organisation et efficience Normes 4.3.1 (1)

L'administrateur qui a le pouvoir d'obtenir et d'affecter des ressources doit mettre en place des processus, des politiques et des moyens pour atteindre l'utilisation optimale des ressources nécessaires à l'accomplissement des objectifs de l'entre­ prise ou de l'organisation. (05-05-2002) L'affectation des ressources doit aussi se faire en considération du respect des échéanciers, de l'importance et de la complexité des mandats à accomplir. (05-05-2002)

4.3.1 (2)

L'administrateur doit s'assurer que les tâches sont réparties avec efficacité et que les pouvoirs octroyés sont proportionnels aux responsabilités déléguées. (05-05-2002)

4.3.1 (3)

L'administrateur doit s'assurer que les ressources mobilisées sont adéquates et réparties avec efficacité et économie selon le schéma de priorité établi au para­ graphe 4.4.10 (2) pour l'atteinte des objectifs du mandant. (28-04-1 998; 05-052002)

4.3.2 - Organisaiton et équili bre Normes

336

4.3.2 (1 )

L'administrateur doit identifier, obtenir et affecter des ressources en recherchant systématiquement l'adéquation des moyens et des résultats.

4.3.2 (2)

L'administrateur doit mettre en place une infrastructure adéquate compte tenu des objectifs poursuivis et des moyens et ressources mis à la disposition de l'organi­ sation. (05-05-2002)

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.3.3 - Organisation et équitié Généralités Tel qu'établi à l'alinéa 2.6, le principe d'équité implique de mettre en place des processus, poli­ tiques et moyens qui assurent un traitement juste et égal pour toute personne travaillant dans l'organisation. (05-05-2002) Tel qu'établi à l'alinéa 2.6 (8) et (9) , le principe d'équité implique de mettre en place des pro­ cessus, politiques et moyens qui assurent la prévention et la correction de telles conduites (harcèlement) . (30-06-2005)

Normes Politique de gestion équitable du personnel

4.3.3 (1)

L'administrateur doit mettre en place des processus, politiques et moyens afin de s'assurer que chacun des intervenants dispose des ressources justes et suffisantes à l'accomplissement de sa tâche. (05-05-2002) L'administrateur met en place des processus, politiques et moyens qui assurent l'équité quant à • • • • •

l'embauche; la répartition des tâches et responsabilités; salaires, gages et autres rémunérations; ressources matérielles; ressources financières (05-05-2002).

4.3.3 (2)

Ne sont pas considérées comme inéquitables les situations mentionnées à la loi et spécifiquement celles au paragraphe 2.6 (7) .

4.3.3 (3)

L'administrateur doit d_évelopper et mettre à jour des politiques, des directives et des processus afin de prévenir ou corriger le cas échéant toute situation de harcè­ lement psychologique ou physique dans son organisation. En particulier : • •

Politique ou règles de relation interpersonnelle respectueuse; Processus connu, efficace et crédible pour permettre le dépôt, l'acheminement et le traitement confidentiel d'une plainte. (30-06-2005) 337

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.3.4 - Organisation et abnégation Normes

4. 3.4 (1)

L'administrateur qui a le pouvoir d'obtenir et d'affecter des ressources de l'orga­ nisation doit mettre en place des processus, politiques et moyens afin que les res­ sources de l'organisation ne servent pas à des fins personnelles autres que celles qui sont explicitement définies. (28-04-1 998; 05-05-2002)

4.3.4 (2)

L'administrateur doit mettre en place des processus, politiques et moyens afin que · soient divulgués et communiqués les intérêts potentiels de conflits d'intérêts du personnel. (28-04-1 998; 05-05-2002)

4.3.4 (3)

L'administrateur doit mettre en place des processus, politiques et moyens afin que chacun des membres de son personnel, qui jouit de l'exercice de pouvoirs discré­ tionnaires, dévoile tous ses intérêts financiers ou personnels de même que ceux de sa famille immédiate (tel que défini au paragraphe 1.2 (5. 1 ) ) pouvant affecter les termes de son travail ou de ses fonctions. (28-04-1 998; 05-05-2002)

4.3.4 (4)

L'administrateur doit mettre en place des politiques et mécanismes qui encadrent ou interdisent certaines pratiques touchant particulièrement les avantages, cadeaux (tel que défini dans le présent chapitre) et gratifications qui peuvent être offerte aux administrateurs, cadres et employés de l'organisation.

4.3.5 - Organisation et transparence Normes

338

4.3. 5 (1)

L'administrateur doit assurer la mise en place et le maintien de procédés, poli­ tiques et directives visant la reddition de comptes et l'établissement de moyen de communication avec les cadres et employés de l'organisation. (09-04-1 999)

4.3. 5 (2)

L'administrateur doit mettre en place les processus, politiques et moyens néces­ saires pour que tout supérieur hiérarchique soit informé de façon complète et sans délai de la conduite des affaires de l'organisation sous son autorité et sa · respon­ sabilité. (05-05-2002)

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.3.6 - Organisation et contin u ité Normes 4.3 . 6 (1)

Afin d'assurer la continuité de l'organisation qu'il gère, l'administrateur doit struc­ turer la tenue de ses dossiers, registres, notes et autres documents de façon telle que toute fonction puisse être assumée en tout temps et en toute circonstance.

4 . 3 . 6 (2)

Afin de ne pas mettre à risque le patrimoine et la survie de l'organisation, l'admi­ nistrateur, lorsqu'il affecte des ressources et moyens qui serviront à l'atteinte des objectifs de l'organisation ou d'un projet en particulier, doit s 'assurer qu'il n'épui­ se pas les ressources disponibles. (05-05-2002)

4.3 . 6 (3)

I.:administrateur doit s'assurer que la structure de son organisation est dûment documentée, tenue à jour et communiquée de façon régulière à tous les niveaux de l'organisation. (28-04- 1 998)

4.4 - Diriger Interprétation Au sens de la présente section (fonction de diriger), le tenne « administrateur » com­ prendra l'administrateur dirigeant et l'administrateur tel que défini au chapitre 1 (1 . 2 (2) et 1 . 2 (3)) . 4.4 (1)

Diriger, c'est décider au nom d'une organisation, d'un groupe ou d'une personne, des actions à prendre pour atteindre les obj ectifs visés en utilisant les ressources et les moyens prévus lors de l'exercice de planification.

4.4 (2)

Diriger, c'est aussi mettre en œuvre de façon cohérente les ressources et les talents de chacun et coordonner l'exécution des travaux pour assurer le respect des objec­ tifs et des échéanciers.

4.4 (3)

Diriger, c'est composer quotidiennement avec des ressources imparfaites et limi­ tées, en maintenant et favorisant enthousiasme, motivation et productivité. 339

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4 . 4 (4)

L'administrateur est efficient lorsqu'il fait preuve d'équilibre quant à l'objet de ses décisions, d'équité quant à l'effet de ses décisions, de continuité et de transparen­ ce quant aux moyens pris pour l'atteinte des objectifs.

4.4 (5)

L'art de diriger s'articule généralement autour des deux principes suivants • harmonie des objectifs; •

4.4 (6)

unité de décision. (28-04-1998)

L'administrateur doit exercer ses pouvoirs conformément à son mandat. Il doit agir dans les limites et aux fins des pouvoirs qui lui sont confiés. (05-05-2002)

4.4.1 - Principe d'harmonie des objets 4.4.1 (5)

L'harmonie des objectifs est la représentation du principe d'équilibre. Elle permet la concentration des ressources et des énergies individuelles vers des objec­ tifs cohérents. Cette concentration des efforts est le reflet de la saine gestion.

4.4.2 - Principe d'un ité de décision

340

4.4.2 (1 )

L'unité de décision est le principe qui assure la cohésion des décisions. Ce princi­ pe fait en sorte qu'un subordonné ne dépende, ne reçoive d'ordres et ne rende de comptes qu'à une seule autorité exercée de façon individuelle ou collégiale pour une fonction ou une mission déterminée. (28-04-1 998)

4.4.2 (2)

La direction se distingue de l'exécution en ce que la première implique une déci­ sion. Cet acte de décision se manifeste à chaque niveau du processus administra­ tif.

4.4.2 (3)

L'administrateur est le principal responsable dé la conformité de son organisation aux principes de saine gestion. Il doit prendre des dispositions pour en assurer le respect. (28-04-1 998; 30-06-2005)

4.4.2 (4)

L'administrateur qui se voit investi d'une autorité a le devoir de l'exercer. (28-04-1 998)

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.4.3 - Prise de décision 4.4.3 (1)

La prise de décision est l'habileté à arrêter des choix fondés sur l'analyse et la per­ ception des faits. La prise de décision est davantage un art qu'une science, parce qu'elle se base entre autres sur les motivations et les comportements subjectifs de l'administrateur.

4.4.4 - Notion de risq ue 4.4.4 (1)

Le risque est inhérent à la prise de décision. Il se mesure par le niveau de consé­ quences négatives que peut engendrer une décision sur l'ensemble de l'entreprise ou de l'organisation.

Normes

4.4.4 (1.1) Conformément à la notion de risque et au principe de précaution (cf : 4.2) , l'administrateur doit faire une analyse des risques et des conséquences découlant des décisions qu'il prend et pouvant avoir un impact prévisible sur l'organisation. (30-06-2005)

4.4.5 - Notion de prudence 4.4.5 ( 1 )

La prudence est la contrepartie au risque que prend l'administrateur dans son processus de prise de décision. La prudence a pour objet la protection du patri­ moine.

4.4.5 (2)

Par le principe d'équilibre, l'administrateur doit à la fois être prudent et prendre un risque d'affaires. En fait, il doit être raisonnablement prudent et prendre un risque raisonnable dans le cours des affaires de l' entreprise.

4.4.6 - Principe de recul 4.4.6 (1)

Le recul est cette faculté qui permet à l'administrateur de s'éloigner dans l'espace et dans le temps pour bien apprécier les événements. 341

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Par ce principe, l'administrateur augmente la rationalité de ses décisions, amélio­ re sa perception globale et son acuité quant aux conséquences des actes qu'il doit poser.

4.4.7 - Principe de consu ltation 4.4. 7 (1 )

Consulter est cette faculté qu'a un administrateur de prendre avis, quant aux fondements et conséquences d'une décision. Cette consultation permet de mieux gérer le risque inhérent à la prise de décision.

4.4.8 - Direction et tra nspa rence Normes

342

4.4. 8 (1 )

L'administrateur doit faire en sorte que l'administration de son organisation soit transparente aux yeux de celui ou de ceux qui lui confient des ressources. Pour ce faire, il doit présenter fidèlement la situation de l'organisation qu'il gère sans biai­ ser ou omettre une information qui, si autrement était connue, ferait prendre au mandant (administrateur dirigeant tel que défini au paragraphe 1.2(3) et action­ naires) une toute autre décision. (28-04-1 998; 05-05-2002)

4.4.8 (2)

L'administrateur doit actualiser et s'assurer de la reddition de comptes et la divul­ gation d'informations des administrateurs qui se rapportent à lui ou aux autres cadres de l'organisation. La fiabilité et la précision des informations ainsi recueillies permettent un choix éclairé dans la prise de décision. (05-05-2002)

4.4.8 (3)

L'administrateur qui a le pouvoir de mobiliser et d'affecter des ressources doit faire en sorte que chacun des actes qu'il pose puisse être retracé et justifié envers le mandant et les tiers, dans la mesure où le mandant le permet et s'il n'en subit aucun préjudice, ou dans les cas prévus par la loi.

4.4.8 (4)

L'administrateur doit s'assurer que la mission, les objectifs et les stratégies de l'entreprise ou de l'organisation soient communiqués à l'intérieur de celle-ci. (05-05-2002)

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.4.8 (S)

Pour assurer la saine gestion, l'administrateur doit rendre compte des actes accom­ plis dans son administration. Il doit tenir son mandant informé de l'évolution de son administration et des conséquences prévisibles de ses actes sur l'organisation ou l'entreprise. (05-05-2002)

4.4.9 - Direction et continuité Normes 4.4.9 (1)

L'administrateur doit rendre compte de la continuité de sa gestion et préparer une éventuelle passation des pouvoirs. (28-04-1998; 05-05-2002)

4.4.9 (2)

L'administrateur doit assurer la survie de son organisation au-delà de sa gestion. Il doit faire en sorte que ses principaux aides et assistants soient adéquatement préparés pour assurer l'exécution des tâches et la prise en charge de ses propres responsabilités d'administrateur pendant son absence ou suite à son départ. (28-04-1998)

4.4.9 (3)

L'administrateur doit assurer la passation des pouvoirs auprès de ses subordonnés dans le cas d'une absence ou d'un départ. (28-04-1998; 09-04-1999)

4.4.9 (4)

L'administrateur doit, pour assurer la survie de son organisation, appliquer les mécanismes de résolution de conflit appropriés et proportionnels aux risques qui y sont associés. (28-04-1998; 09-04-1999)

4.4.9 (5)

L'administrateur doit utiliser les mécanismes visant la résolution de conflits et la prévention de l'interruption des activités de l'organisation. (09-04-1999)

4.4. 1 O - Direction et efficience Normes 4.4.10 (1) L'administrateur doit utiliser d'une façon rationnelle les moyens et les ressources afin d'atteindre un rendement optimal en fonction des objectifs visés. 4.4.10 (2) L'administrateur doit dresser un schéma de priorités dans les objectifs qui décou­ lent de la mission de l'organisation. (28-04-1998) 343

Annexe I l - Com p� n d i u m des principes généralement reco n n u s en saine gestion

4.4.10 (3) L'administrateur doit faire usage des moyens et ressources uniquement pour l'atteinte des objectifs planifiés et pour l'accomplissement de la mission de l'orga­ nisation. 4.4.10 (4) L'administrateur doit exercer un choix en adoptant des moyens efficaces, c'est-à­ dire appropriés aux objectifs, à une utilisation minimale mais suffisante des res­ sources disponibles. (28-04-1 998)

4.4. 1 1 - Direction et équilibre Normes

4.4.11 (1) L'administrateur doit doser, en juste proportion, chacun de ses actes et décisions en fonction des moyens et ressources. L'administrateur principal décideur mani­ feste alors avec équilibre l'exercice de la saine gestion. 4.4.11 (2) L'administrateur dirigeant conscient du principe fondamental d'équilibre doit mesurer les conséquences de ses actes sur la survie de l'organisation. Le juste équilibre entre risque et prudence assure la saine gestion des opérations d'une entreprise ou d'une organisation. (28-04-1 998)

4.4. 1 2 - Direction et équité Normes

4 .4 .12 (1) L'administrateur de l'organisation a la responsabilité de s'assurer du respect du principe d'équité. Il doit donc faire en sorte que chaque membre de son organisa­ tion soit traité de façon juste et équitable. 4.4.12 (2) L'administrateur ne doit en aucun cas porter atteinte à la dignité ou à l'intégrité physique ou psychologique d'une personne dans son organisation. On entend généralement par porter atteinte à la dignité les actes suivants37 • Faire des remarques grossières, dégradantes ou offensantes; 37 Voir les articles 81 . 1 9 de la Loi sur les normes da travail (L.R. Q . , c. N- 1 . 1) et 2087 du Code civil du Québec (L. Q . 1 991 , c. 64) . qui prévoient les obligations légales de l' employeur en matiètre de harcèlement.

344

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion



Poser des gestes d'intimidation, de représailles;



Répandre des rumeurs, ridiculiser, humilier, injurier, hurler



Assigner de façon répétitive des tâches dégradantes ou inférieures à ses com­ pétences (30-06-2005) .

4.4. 1 2 (3) Le harcèlement psychologique ne doit pas être confondu avec l' exercice normal du droit de gestion et particulièrement du droit d'assigner des tâches, de déléguer des pouvoirs et d'imposer des mesures disciplinaires. Dans la mesure où l'administra­ teur n'exerce pas ces droits de façon abusive ou discriminatoire ses actes de ges­ tion ne constituent pas du harcèlement psychologique (30-06-2005)

4.4. 1 3 - Direction et abnégation Normes 4.4. 1 3 (1) L'administrateur qui agit en personne raisonnable et prudente n'utilisera pas son pouvoir pour obtenir directement ou indirectement des avantages au détriment de l'entreprise ou de l'organisation. (28-04- 1 998) 4.4. 1 3 (2) Plus que quiconque dans l' organisation, l'administrateur doit comprendre et respecter le principe d'abnégation. Il ne doit pas rechercher ni s 'octroyer des avan­ tages autres que ceux qui lui sont explicitement ou implicitement accordés par ses mandants. 4.4. 1 3 (3) L'administrateur doit s'assurer que les processus, les politiques et les moyens visant les conflits d'intérêts réels ou potentiels soient respectés par les membres dirigeants et les employés de son organisation. (05-05-2002) 4.4.13 (3.1) L' administrateur a l'obligation de prévenir, d'éviter et de divulguer tout conflit potentiel ou réel découlant, sans s'y limiter a) d'intérêts économiques personnels ou financiers possédés directement ou indirectement à l'extérieur de l'entreprise ou de l'organisation; b) de cadeaux octroyés ou reçus dans le cadre de ses fonctions professionnelles ou de ses activités reliées à l'organisation. 345

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.4. 1 3 (3.2) L'administrateur ne doit pas user de son autorité afin de s'arroger un avantage personnel. (28-04-1 998) 4.4. 1 3 (3. 3) L'administrateur qui jouit d'autorité pour engager du personnel ne doit pas engager ou confirmer l'engagement ou les conditions d'emploi de tout membre de sa famille immédiate sans le divulguer au mandant (telle que défi­ nie au paragraphe 1.2 (5. 1 ) ) . (28-04-1 998; 05-05-2002) 4.4. 1 3 (3.4) L'administrateur doit décider des conditions et restrictions qui s'im­ posent dans la gestion des intérêts potentiellement conflictuels qui lui sont dévoilés par les membres de son personnel, et les appliquer en temps utile. (2804-1998; 05-05-2002) 4.4. 1 3 (3. 5) Aussitôt qu'il en a connaissance, l'administrateur doit traiter toute situation de conflit d'intérêt de l'un des membres de son personnel selon les politiques et procédures de l'organisation de façon à en minimiser l'impact sur la poursuite normale de ses opérations. (05-05-2002) 4.4. 1 3 (3.6) L'administrateur ne doit pas solliciter, offrir ni accepter quelque avantage que ce soit en échange de sa décision, opinion, recommandation, ou autre exercice d'autorité ou de discrétion. 4.4. 1 3 (3.7)

L'administrateur ne doit pas exercer quelque fonction que ce soit qui entre en conflit avec celles exercées pour l'organisation. (28-04-1 998)

Notion d'i ntérêt personnel économique et financier

Définitions « Intérêt personnel économique et financier » : S'entend de toute forme d'intérêt financier dans une entreprise, compagnie ou commerce, détenu par le professionnel et les membres de sa famille immédiate, et comprend : part en action, option, droit d'acquérir des actions, part dans une société de personnes ou dans une entreprise personnelle. De plus, est considéré comme un intérêt l'existence d'une relation d'employé, de consultant ou de membre du conseil d'adminis­ tration avec un client, un fournisseur ou un compétiteur de l'entreprise ou de l'organisation. 346

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

« Famille immédiate » : Comprend au sens du présent code le conjoint du professionnel et leurs enfants mineurs. (28-04-1 998) « Conflit d'intérêts potentiel » : Lorsqu'un administrateur décideur, un cadre ou un employé est soit en mesure d'influencer ou de prendre part à une décision, à un choix stratégique ou à une simple orientation administrative, soit en mesure d'être informé des décisions dans un contexte tel qu'il pourrait y tirer ou faire profiter un avantage indu. Lorsque les intérêts personnels économiques et financiers ont été divulgués, un conflit potentiel ou réel peut être déterminé en fonction de la matérialité du préjudice pouvant être causé par ces intérêts. Les considérations suivantes sont liées à la matérialité des intérêts. a) L'importance relative des sommes en jeu sur les actifs totaux de l'administrateur et de sa famille en tenant compte du caractère public ou non public de l'entreprise ou de l'orga­ nisation. b) Lorsque les devoirs et responsabilités du gestionnaire le placent ou le placeraient adve­ nant une situation particulière devant une situation de choix alors qu'il ne devrait y avoir aucun choix possible. c) Le niveau des informations confidentielles détenues par le professionnel et la conséquen­ ce en cas de révélation fortuite. Notion de cadeaux

Définitions « Cadeaux » : Un cadeau est ce qu'un donateur accorde ou cède à un récipiendaire sans contre­ partie. Le terme « cadeau » comprend entre autres et sans s'y limiter : bien, objet, voyage, argent et espèces négociables, avantages et privilèges. « Pot-de-vin » : Constitue un pot-de-vin un cadeau pour lequel le donateur s'attend à recevoir une contrepartie sous forme de faveur ou de contrat commercial, d'avantage monétaire ou de contrat (30-06-2005) « Marque de courtoisie » : Constitue une marque de courtoisie, des repas et autres divertisse­ ments de valeurs négligeables et comparables aux us et coutumes d'un secteur économique simi­ laire, dans la mesure où ils représen\ent une civilité, une marque d'hospitalité et qu'ils ne peu­ vent être attribués à une recherche d'un traitement préférentiel ou d'un avantage indu. 347

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Un cadeau et une marque de courtoisie peuvent être remis à l'occasion de rencontres d'affaires pour le maintien de bonnes relations commerciales. Pour être conforme au principe d'abnégation, l'acceptation d'un cadeau ou d'une marque de courtoisie doit satisfaire à tous les critères suivants : a) le cadeau ou la marque de courtoisie font l'objet d'une divulgation à l'interne selon les politiques établies par l'entreprise ou l'organisation; b) la divulgation publique du cadeau ou la marque de courtoisie_n'embarrasseraient ni le donateur et son entreprise ni le récipiendaire; c) le cadeau ou la marque de courtoisie sont modestes. Un cadeau ou la marque de courtoi­ sie sont modestes s'ils n'ont pas de signification importante sur les opérations financières du donateur et sur le revenu personnel du récipiendaire; d) le cadeau ou la marque de courtoisie ne sont pas octroyés à une personnalité politique, à des fonctionnaires gouvernementaux ou à du personnel militaire; e) le cadeau ou la marque de courtoisie ne consistent pas en sommes d'argent ou autres valeurs négociables; f) le cadeau ou la marque de courtoisie sont conformes aux lois en vigueur dans le pays du récipiendaire.

4.5 -Contrôler

348

4. 5 (1 )

Contrôler, c'est assurer le bon fonctionnement de l'organisation, le respect des directives et des échéanciers et le respect des principes de saine gestion.

4. 5 (2)

Contrôler, c'est fondamentalement un exercice de surveillance, d'inspection, de vérification par lequel des transactions administratives ou certains actes sont iden­ tifiés et comparés aux directives originales dans le but de relever les écarts et d'ap­ porter des correctifs ou des améliorations, le cas échéant.

4. 5 ( 3)

Le contrôle est aussi la mesure du rendement des activités d'une organisation, de la performance de ses dirigeants.

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Normes 4. 5 (4)

L'administrateur qui exerce la saine gestion doit s'assurer qu'une démarche de contrôle, telle que définie au paragraphe 4. 5 (2) , est entreprise à chaque fois qu'un processus administratif est enclenché.

4. 5 (5)

L'administrateur doit établir un système de contrôle interne adapté aux besoins de l'organisation et cela à tous les niveaux de la structure hiérarchique. (28-04-1 998)

4.5. 1 - Contrôle et tra nsparence Normes 4. 5. 1 (1)

L'administrateur doit, dans sa démarche de contrôle, s'assurer qu'il recherche objectivement des éléments d'information qui, s'ils étaient omis, auraient pour effet de biaiser les résultats de l'examen et, par le fait même, les moyens pris pour corriger la situation.

4. 5.1 (2)

L'administrateur doit procéder à des vérifications périodiques que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fassent dans le respect de la transparence. (09-04-1 999; 05-05-2002)

4.5.2 - Contrôle et continuité Normes 4. 5.2 (1)

L'administrateur doit faire en sorte qu'un exercice d'évaluation concernant l'atteinte des objectifs soit effectué et que les écarts entre les résultats et les objec­ tifs soient mis en relief. (05-05-2002) L'administrateur doit procéder à des vérifications périodiques que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fassent dans le respect de la continuité. (09-04-1 999; 05-05-2002)

4. 5.2 (2)

L'administrateur doit documenter tous les contrôles mis en place dans l'organisa­ tion. (28-04-1998) 349

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.5.3 - Contrôle et efficience Normes 4. 5.3 (1)

L'administrateur doit utiliser les résultats de l'exercice de contrôle pour apporter les correctifs ou les améliorations nécessaires aux fins d'application du principe d'efficience.

4. 5.3 (2)

L'administrateur doit vérifier que l'adéquation entre les moyens et les objectifs de l'organisation soit efficace et économique. (28-04-1998; 05-05-2002)

4. 5.3 (3)

L'administrateur doit s'assurer que le processus de contrôle atteint les buts visés dans le cadre des ressources allouées. (09-04-1999; 05-05-2002)

4. 5.3 (4)

L'administrateur doit procéder à des vérifications périodiques que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fassent dans le respect de l'efficience. (09-04-1999; 05-05-2002)

4.5.4 - Contrôle et abnégation Normes

350

4 . 5 .4 (1)

L'administrateur doit dans le respect du principe d'abnégation faire en sorte qu'une démarche de vérification lui évite d'être placé dans une situation poten­ tielle ou réelle de conflit entre ses propres intérêts et ceux de l'organisation qu'il est chargé de gérer. (05-05-2002)

4. 5.4 (2)

L'administrateur doit garder aussi longtemps que nécessaire ou utile des traces écrites des intérêts potentiellement conflictuels qui lui ont été dévoilés par son per­ sonnel ainsi que des mesures prises à cet égard. (28-04-1998)

4. 5.4 (3)

L'administrateur doit procéder à des vérifications périodiques que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fassent dans le respect de l'abnégation. (09-04-1999; 05-05-2002)

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.5.5 - Contrôle et éq u ité Normes 4. 5. 5 (1)

L'administrateur doit être objectif et juste tout au long de sa démarche de contrô­ le afin de respecter le principe d'équité stipulé à l'alinéa 2.6.

4. 5. 5 (2)

L'administrateur doit vérifier l'application dans l'organisation des principes de justices naturelles particulièrement en matière d'embauche et de condition d'em­ ploi. (09-04-1999; 05-05-2002)

4. 5. 5 (3)

L'administrateur doit procéder à des vérifications périodiques que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fassent dans le respect de l'équité38 • (09-04-1 999; 05-05-2002)

4. 5. 5 (4)

L'administrateur doit procéder ou faire procéder à des vérifications périodiques pour s'assurer que la politique ou les processus visant la prévention ou la détec­ tion de situation de harcèlement soient dans les faits fonctionnels. (30-06-2005)

4.5.6 - Contrôle et éq uilibre Normes 4. 5.6 (1)

Dans sa démarche de contrôle, l'administrateur doit utiliser tous les moyens, les ressources et l'information disponibles afin d'assurer l'adéquation entre ces moyens et les résultats visés dans le respect des objectifs de l'organisation.

4. 5. 6 (2)

L'administrateur doit s'assurer que le processus de contrôle est proportionné au niveau du risque potentiel généré par les activités contrôlées. (09-04-1 999)

4. 5. 6 (3)

L'administrateur doit procéder à des vérifications périodiques que l'application des processus, politiques et moyens qui assurent la reddition de comptes se fassent dans le respect de l'équilibre. (09-04-1 999; 05-05-2002)

38 Voir les articles 8l . 1 9 de la Loi sur les normes du travail (L.R.Q., c. N-1 . 1) et 2087 du Code civil du Québec (L. Q . 1991, c. 64) qui prévoient les obligations légales de l'employeur en matiètre de harcèlement.

351

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.6 - Coordi nation 4.6 (1)

Coordonner, c'est agir de façon à harmoniser des éléments afin de synchroniser les efforts et l'utilisation des ressources de l'organisation pour l'atteinte des buts visés.

4.6 (2)

La coordination est un acte administratif qui se manifeste à l'intérieur de chacun des éléments du processus administratif.

Norme 4.6 (3)

Dans le respect des principes de saine gestion, l'administrateur doit assurer le lien entre les étapes du processus administratif par la synchronisation systématique des efforts et l'utilisation des ressources de l' organisation.

4.6.1 - Coordination et transpa rence Norme 4 . 6 . 1 (1)

L' administrateur doit favoriser · la communication efficace de l'information dans l' organisation par des mécanismes qu'il détermine. (28-04 - 1 998; 0 5 -0 5 -2002)

4.6.2 - Coordination et continuité Norme 4 . 6 . 2 (1)

L' administrateur doit synchroniser les efforts de toutes les unités, départements, sections et fonctions de l'organisation pour assurer la continuité de la mission de l'organisation et la continuité de la gestion, au sens des paragraphes 2 . 3 (2) et 2 .3 (6) . (28-04 -1 998)

4.6.3 - Coord ination et efficience Norme 4 . 6 . 3 (1)

352

L'administrateur doit synchroniser les efforts et actions qui visent d'une part l' efficacité des moyens mis de l'avant pour l'atteinte des obj ectifs et, d'autre part, l'économie des ressources disponibles. (28-04- 1 998)

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4.6.4 - Coordination et équilibre Norme 4. 6.4 ( l)

L'administrateur doit synchroniser les efforts et actions de chacun pour éviter l'inadéquation des moyens et des résultats. (28-04-1998)

4.6.S - Coordination et équité Norme 4. 6. 5 (1)

L'administrateur doit synchroniser les efforts et actions de chacun de façon à assu­ rer un climat de justice naturelle, tant dans l'embauche, le traitement ou salaire, que dans les conditions d'emploi. (28-04-1998)

4.6.6 - Coordination et abnégation Norme 4. 6. 6 (1)

L'administrateur doit coordonner l'affectation des tâches et des responsabilités de façon à éviter les situations de conflit d'intérêts potentiel, et tenir registre des inté­ rêts potentiellement conflictuels qui lui sont divulgués par chacun des membres de son personnel. (28-04-1998)

353

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

CHAPITRE 5 - Contrôle interne 5.1 - Contrôle interne 5 . 1 (1)

Le contrôle interne est un ensemble de mesures, de procédures et de systèmes établi par les dirigeants de l'entreprise dans le but d'assumer leurs responsabilités de gestion en personne raisonnable et prudente.

5 . 1 (2)

Le principal objectif du contrôle interne est de prévenir et de détecter les irrégula­ rités et les erreurs pour protéger les ressources et le patrimoine de l'entreprise. Le contrôle interne est aussi l'instrument de surveillance du respect des principes et des normes de saine gestion.

Normes

5 . 1 (4)

Pour qu'il y ait saine gestion, l'organisation doit disposer d'un système permettant de déceler et d' éviter des irrégularités, des erreurs et de respecter les principes de transparence, d'équilibre, d' équité, d'efficience, de continuité et d'abnégation.

5.1 (5)

Dans la mesure où les circonstances le permettent, un système de contrôle inter­ ne adéquat s'articule autour des éléments suivants a) séparation adéquate des fonctions; b) politique d'autorisation; c) procédure (s) de gestion; d) système d'information fiable; e) limitation de l'accès aux biens; g) autres contrôles administratifs.

5.2 - Séparation des fonctions 5 .2 (1)

354

« Fonctions incompatibles » : Caractère de deux ou plusieurs fonctions que l'on ne peut assumer simultanément sans compromettre l'intégrité de l' acte adminis­ tratif.

Annexe I l - Com pendi u m des principes généra lement reconnus en saine gestion

5 .2 (2)

La séparation des fonctions est un élément fondamental dans la prévention et la détection d'irrégularités et d'erreurs . Elle contribue au respect des principes de saine gestion en impliquant un plus grand nombre d'intervenants de façon à limi­ ter les risques inhérents à tout acte administratif.

5 .2 (3)

La séparation des fonctions implique que l'on répartisse la responsabilité des opé­ rations entre plusieurs acteurs.

5 . 2 (4)

Lorsque certaines opérations comportent de par leur nature un risque important quant à la protection du patrimoine, les fonctions relatives à ces transactions sont considérées incompatibles. Ces fonctions sont celles qui impliquent l'accès aux biens et la comptabilisation des opérations relatives à ces biens.

Normes

5 .2 ( 5 )

L'administrateur dirigeant d'entreprise doit s'assurer : 1 ) que toutes les fonctions administratives et organisationnelles de l'entreprise soient clairement définies et que chacun connaisse son champ de responsabi­ lité; 2) que les fonctions incompatibles soient séparées. Voici, à titre d'exemples, quelques fonctions incompatibles • responsable de l'expédition des marchandises, de la facturation et des encaissements; • responsable de la paie et responsable du personnel;

5 . 2 ( 6)



responsable de la réception des marchandises et de l'inscription à l'auxi­ liaire des comptes fournisseurs;



responsable des encaissements et de la préparation des conciliations ban­ caires;



responsable des encaissements et de l'enregistrement à l'auxiliaire des comptes clients;



responsable de la paie et responsable de conciliations bancaires.

Lorsque le nombre d'employés est insuffisant pour assurer une parfaite séparation des fonctions, la direction doit mettre en place des contrôles d' ordre palliatif, dont voici une liste des plus courants : 355

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion



documents prénumérotés� avec séquence contrôlée;



enquêtes sur les factures de ventes et les bons d'expédition non appariés;



ouverture du courrier et préparation d'une liste d'encaissements par une personne indépendante du service de la comptabilité;



analyse périodique de l'âge des comptes;



approbation des radiations de comptes clients par un dirigeant;



appariement des bons de commande, de réception et de factures au service de la comptabilité.

5.3 - Politiq ue d'autorisation 5 .3 (1)

« Politique d'autorisation » : Directive par laquelle les dirigeants répartissent les pouvoirs et responsabilités d'entériner tel ou tel acte administratif.

5 . 3 (2)

Les administrateurs dirigeants d'entreprises et d'organisations se voient confier des responsabilités qu'ils ne peuvent, dans certains cas, assumer seuls considérant l'ampleur des tâches à accomplir. Ces administrateurs répartissent alors les tâches et délèguent certaines responsa­ bilités aux fins de l'application des principes de saine gestion dans le fonctionne­ ment de l'organisation. Cette délégation fonctionnelle de la prise de décision ne déresponsabilise pas pour autant ces administrateurs. Ce double défi de délégation d'efficience et de responsabilité devient la justifica­ tion première du contrôle interne et de l'instauration d'un des éléments du contrô­ le interne, la politique d'autorisation.

5 .3 (3)

Une politique cohérente d'autorisation assure le respect des principes de saine gestion en créant une responsabilité et une obligation de surveillance de la part du signataire face au respect des principes de saine gestion.

Normes 5 . 3 (4)

356

Tout administrateur dirigeant doit élaborer une politique claire et structurée d'autorisation lorsque les circonstances le justifient et doit faire en sorte que cette politique soit connue et respectée par les membres de l'organisation.

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

Parmi les autorisations importantes, notons les suivantes • • • • • • • •

signature des chèques; approbation du crédit des clients; approbation des prix et des escomptes; approbation du retour de marchandises; approbation des bons de commande; approbation des conciliations bancaires; approbation des factures par la personne responsable de l'exécution des travaux; approbation de tout engagement pris au nom de l'entreprise ou de l'organisa­ tion.

5.4 - Procédure de gestion 5 . 4 (1 )

« Procédure de gestion » : Ensemble de règles d'organisation de la gestion, mis en place pour parvenir à certains résultats.

5.4 (2)

La section précédente traitait de la répartition des responsabilités dans l' organisa­ tion. L'établissement de règles d'organisation est le principal élément qui permet le contrôle de l'exécution des tâches dans une organisation. Les descriptions de tâches, de responsabilités et les règles d'organisation définissent les attentes rela­ tives à chaque tâche ou fonction et en précisent les limites.

Normes 5 . 4 (3)

L'administrateur dirigeant doit, pour exercer la saine gestion dans une entreprise ou une organisation, faire en sorte que chaque membre qui la compose soit adé­ quatement informé des procédures de gestion reliées à une tâche à accomplir, et des responsabilités qui lui sont confiées. À cette fin, voici quelques outils de com­ munication • descriptions des tâches et des attentes; • règles d'organisation; • système d' évaluation du rendement; • programme de formation. 357

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

5 .4 (4)

L'établissement de procédures de gestion assure le respect de plusieurs principes de saine gestion.

5.4. 1 - Éq uité Les procédures de gestion permettent d'assurer une justice dans les relations employeur-employés ainsi qu'une évaluation et une comparaison des emplois pour fins de rémunération. Ce système est la référence première d'une véritable politique salariale basée sur le principe d'équité (justice fondamèntale) .

5.4.2 - Continuité Permet d'assurer le roulement et la permutation du personnel, sans mettre en danger le fonc­ tionnement de l'organisation.

5.4.3 - Efficience Augmente la productivité de l'employé en diminuant l'inefficacité et les erreurs par manque d'in­ formation. L'administrateur est en mesure de pratiquer l'économie des ressources en rationalisant tâches et fonctions. L'économie et l'efficacité sont, rappelons-le, les composantes de l'efficience.

5.4.4 - Abnégation Permet le respect de la norme d'abnégation en précisant salaire, rémunération et autres avan­ tages pouvant découler d'une charge ou d'un emploi.

5.5 - Système d'information Généralités 5 . 5 (1) 358

« Système d'information » : Ensemble structuré de moyens dont l'organisation dispose pour acheminer les données d'ordres administratif, comptable, marketing

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

et opérationnel servant à la prise de décision. Le système d'information est l'élé­ ment moteur du contrôle interne. La fiabilité du système d'information favorise une meilleure prise de décision.

5 .5 (2)

L'administrateur doit prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la trans­ mission de l'information à l'intérieur de l'organisation afin d'assurer la saine ges­ tion. Les trois principales responsabilités à ce sujet sont les suivantes : • l'implantation et la révision du système d'information; • •

la fiabilité du système; la protection du système et des données véhiculées.

5 . 5 (3)

Le système d'information peut être manuel ou informatisé. Dans tous les cas, l'administrateur doit s'assurer que l'entreprise dispose de registres adéquats et complets, et que ces derniers soient en mesure de fournir des renseignements suf­ fisants à la prise de décision.

5 .5 (4)

Un système d'information adéquat doit être bien documenté pour assurer la trans­ parence et la continuité. La documentation de base comprend les éléments sui­ vants : • quant aux systèmes manuels ou informatisés : description des étapes d'inscriptions des transactions; schéma du cycle comptable avec assignation des tâches sur organigramme; respect des principes comptables généralement reconnus; •

et de plus quant aux systèmes informatisés : description des procédures d'entrée de données; description des données fournies par le système; exemplaire des rapports les plus fréquemment utilisés; et documentation des logiciels.

Normes 5 . 5 (5)

L'administrateur dirigeant doit prendre toutes les dispositions nécessaires pour assurer la fiabilité du système d'information. Il a de plus le devoir de vérifier ou 359

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

de faire vérifier la valeur des données véhiculées dans le système, et de corriger toute faiblesse pouvant fausser l'information provenant de ce dernier.

5 . 5 (4)

L'administrateur dirigeant doit assurer la protection du système ainsi que des don­ nées qui y sont saisies et traitées. Voici quelques éléments essentiels du système d'information : •

couverture d'assurance adéquate;



limitation de l'accès aux livres, registres, documents, liste de paye, livre des procès-verbaux, etc. ;



rangement des documents importants dans des endroits protégés des incendies et autres sinistres;



copie des documents essentiels;



dépôt en fiducie de documents à caractère juridique;



et de plus quant au système informatisé :



ordinateur central (serveur) installé dans une pièce distincte avec accès limité;



accès- aux programmes ou au réseau selon différents niveaux d'autorisation par mot de passe;



procédures de prises de copies adéquates;



copies des programmes et fichiers de données conservés à l'extérieur de l'entreprise;



mesures prévues en cas d'urgence (panne, interruption de courant) ;



protection de l'équipement contre le vandalisme et autres sinistres.

5.6 - Limitation de l'accès aux biens Normes 5 . 6 (1)

360

Il est primordial de limiter au personnel autorisé l'accès aux biens de l'entreprise. La direction doit donc prendre des mesures pour limiter l'accès direct (contrôle de l'accès à l'entrepôt, dispositif de protection, décompte physique effectué périodi­ quement, etc.) et l'accès indirect (séparation des fonctions incompatibles, autori­ sations requises pour l'utilisation et la disposition des biens de l'entreprise) .

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion 5.6 (2)

L'administrateur qui reçoit le mandat de gérer des biens et des ressources doit en assurer la protection en personne raisonnable et prudente. Pour éviter l'érosion du patrimoine, l'accès aux biens de l'entreprise doit être restreint.

5.7 - Autres contrôles ad ministratifs 5.7 (1)

« Contrôles administratifs » : Mesures d'ordre plus général, faisant partie du contrôle interne, établies pour permettre 1 ) la surveillance d'actes administratifs; 2) la prévention d'erreurs et d'irrégularités; 3) la protection du patrimoine. L'administrateur dirigeant a le devoir de mettre en place des contrôles administra­ tifs appropriés favorisant le respect des principes de saine gestion. L'exercice de la préparation d'un budget permet d'identifier les sources de fonds et les déboursements nécessaires à l'exploitation de l'organisation. Il a été ques­ tion dans le présent chapitre de la nécessité d'un tel exercice aux fins de planifi­ cation. Cet exercice permet aussi d'assurer un contrôle interne sur l'ensemble des activités de l'entreprise. L'analyse des résultats aux budgets est un des outils les plus complets que les 9-dministrateurs dirigeants peuvent utiliser aux fins de contrôle.

Normes 5.7 (2)

L'administrateur dirigeant doit faire préparer périodiquement des états financiers de l'entreprise.

5 .7 (3)

Voici, à titre d'exemples, d'autres contrôles administratifs ayant pour but d'assu­ rer la saine gestion de l'entreprise ou de l'organisation •

préparation du budget;



préparation d'états financiers périodiques;



révision et comparaison par l'administrateur dirigeant du budget et des états financiers périodiques; 361

Annexe I l - Com pendi u m d es principes généralement reconnus en saine gestion

362



analyses de comptes préparées et révisées régulièrement;



système d'alarme contre les incendies et le vol;



politique de conservation des registres et pièces comptables;



couverture d'assurances adéquate.

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

CHAPITRE 6 - Environ nement Le présent chapitre se divisé en deux parties. La première, technique et pratique, couvre chacun des éléments faisant état des devoirs, des obligations et des responsabilités des administrateurs en matière d'environnement. La seconde partie, portant sur la gestion du patrimoine environnemental, rejoint davantage les principes de saine gestion. Elle souligne les valeurs vers lesquelles l'administrateur doit tendre pour remplir pleinement son rôle professionnel. Il est entendu que l'application des normes doit tenir compte du degré de risque environnemen­ tal posé par l'entreprise ou de son exposition à des problèmes environnementaux.

6.1 - généralités Préoccupation moderne, l'environnement est un domaine comportant des éléments importants de responsabilité auxquels aucune entreprise ou organisation ne peut se soustraire. L'administrateur doit se préoccuper des effets de ses décisions sur l'environnement et en tenir compte non seule­ ment dans son processus décisionnel mais également dans la gestion quotidienne des ressources de son organisation. Il doit donc gérer en conformité avec la législation qui se veut de plus en plus exigeante quant au respect de l'environnement et ceci, à partir de principes, valeurs et règles en constante évolution. Ce chapitre couvre donc les devoirs, les principes sous-jacents et les normes que l'administrateur est appelé à observer, dans un premier temps, quant au contexte de sa prise de décision (le pro­ cessus décisionnel) et, dans un deuxième temps, quant à la portée de sa décision (le patrimoine environnemental) .

6.2 - Notion d'environnement 6.2 (1)

« Environnement » : Milieu constitué de l'ensemble des conditions physiques, chimiques et biologiques dans lequel baigne toute forme de vie et où chacune de ces conditions est susceptible d'agir ou d'influencer la qualité de vie ou l'existen­ ce de la nature. 363

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

6.3 - Processus décisionnel en matière environnementa le 6.3 . 1 - Généra l ités L'administrateur doit tenir compte des considérations environnementales dès le stade de la conception d'un projet ou le plus tôt possible, au cours de son élaboration ou de sa réalisation.

6.3.2 - Devois d'efficience Conformément au principe d'efficience, l'administrateur dirigeant d'une organisation doit s'assu­ rer qu'il dispose de tous les éléments requis pour prendre une décision complète, probante et applicable. À cet effet, en matière environnementale, les éléments suivants sont considérés comme préalables 1 ) l'organisation a identifié tous les intervenants qui la concernent, en matière d'environne­ ment, de même que leur rôle et la nature des rapports à maintenir avec ces personnes et organismes; 2) les tendances significatives qui, en matière d'environnement, peuvent influencer le champ d'activité de l'organisation, sont établies, évaluées et intégrées au processus de planifica­ tion interne de l'organisation; 3) toutes les exigences gouvernementales liées au champ d'activité de l'organisation sont déterminées de même que les risques environnementaux qui y sont associés. Ces derniers sont correctement évalués et mesurés de manière à être assumés; 4) l'organisation est adéquatement protégée financièrement et matériellement contre les risques environnementaux et est en mesure de les gérer efficacement; 5) les impacts significatifs actuels et prévisibles de l'organisation sur l'environnement sont mesurés et évalués en fonction de l'opportunité d'y apporter ou non des correctifs; 6) les questions environnementales concernant l'organisation sont traitées en tenant compte de sa position concurrentielle, de ses engagements à l'égard de la collectivité, de la sensi­ bilité de l'environnement où l'organisation évolue, de la gravité réelle et potentielle des risques et des impacts environnementaux associés à son champ d'activité et des moyens raisonnables disponibles pour gérer ces risques et ces impacts; 364

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

7) l'organisation est suffisamment prémunie contre les atteintes environnementales mena­ çant ses propres activités de même que les ressources naturelles dont elle dépend.

6.3.3 - Devoir de conformité L'administrateur doit, en matière d'environnement, s'assurer que les activités de l'organisation sont conformes aux lois, règlements, ordonnances, directives et normes généralement reconnus de même qu'aux politiques, stratégies et procédures environnementales internes de l'organisa­ tion. Normes 6.3.3 (1)

Planification

Conformément au principe de planification, l'administrateur doit tenir compte, dans son exercice de planification, des exigences en matière environnementale dans le domaine d'activité de son organisation. 6.3.3 (2)

Organisation

Conformément au principe d'organisation, l'administrateur doit s'assurer que soit désignée, au sein de l'organisation, au moins une personne responsable de la conformité environnementale. Cette dernière sera investie de l'autorité, de l'indépendance et du pouvoir nécessaires à l'accom­ plissement de ses fonctions. 6.3.3 (3)

Direction

Conformément aux principes de direction et de contrôle, l'administrateur doit implanter un pro­ gramme de gestion environnementale, de vérification environnementale et de contrôle.

6.3.4 - Devoir de diligence Pour l'administrateur dirigeant, la diligence consiste à être attentif aux circonstances, à se tenir informé des divers éléments entourant l'objet à l'étude, à valider les renseignements à caractère gratuit avant de s'y fier, à rechercher, au besoin, l'opinion de spécialistes et à s'assurer, de façon générale, que tous les aspects devant être considérés dans la prise de décision l'ont été de façon sérieuse, substantielle et significative. 365

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

La gestion environnementale diligente est celle qui rend l'organisation irréprochable advenant une éventuelle atteinte à l'environnement, par l'intégration des préoccupations environnemen­ tales à ses activités. C'est la gestion exécutée de manière responsable et sérieuse et avec un souci de l'environnement, de sorte qu'un tribunal ne sera pas enclin à reconnaître une responsabilité pénale à l' organisation ou à ses dirigeants .

Normes 6 . 3 .4 (1)

L'administrateur dirigeant d'une organisation doit agir de façon diligente afin d'éviter une éventuelle atteinte dommageable à l'environnement. Ainsi l'adminis­ trateur dirigeant d'une organisation doit 1) veiller à ce que l' organisation élabore et adopte une politique environnemen­ tale responsable; 2) élaborer des stratégies et des procédures internes couvrant les aspects essen­ tiels de la gestion environnementale de l'organisation, implanter ces procé­ dures et veiller à ce qu'elles soient comprises et appliquées à tous les échelons; 3) voir à ce que ces procédures définissent et partagent clairement les responsa­ bilités environnementales de chacune des unités de l'organisation et de cha­ cun des intervenants; 4) prévoir des responsabilités environnementales relevant de chaque poste de l' organisation, en fonction des attributions propres à chacun, et déterminer des responsabilités particulières selon les spécialités; 5) confier la supervision et l'exécution des responsabilités environnementales à des personnes compétentes en matière d'environnement et familières avec la nature des activités de l'organisation; 6) élaborer et exécuter des programmes de formation en matière d'environne­ ment à l'intention du personnel de l'organisation et effectuer des mises à jour régulièrement;

366

Annexe I l - Compendi u m des principes généralement reconnus en saine gestion

7) recenser, compiler et mettre à la disposition des personnes concernées les lois, règlements, permis, directives, normes, politiques, stratégies et procédures en matière d'environnement; 8) faire en sorte que la haute direction de l'organisation soit tenue informée de la situation existante et future de l'organisation, au plan environnemental, et qu'elle connaisse les normes générales s'appliquant à ses activités; 9) revoir régulièrement avec la haute direction les stratégies en place à la lumiè­ re de ces renseignements; 10) veiller à adopter, mettre en place et tester régulièrement un plan de gestion de crise et de mesures d'urgence en matière d'environnement s'il y a obj ective­ ment nécessité d'un tel plan; 11) veiller à ce que l'organisation fasse appel à la meilleure technologie disponible et accessible pour gérer et traiter les problèmes environnementaux inhérents à ses activités; 1 2) implanter un programme de vérification environnementale et veiller à son application. 6 . 3 .4 (2)

Face à l'incertitude, l'administrateur doit adopter un comportement, une attitude et les moyens nécessaires pour maximiser ses connaissances sur les conséquences d'une atteinte actuelle ou éventuelle à l'environnement et pour en identifier les causes réelles. Ainsi, lorsque des effets environnementaux sont allégués et impu­ tés à son organisation ou à son champ d'activité, l'administrateur dirigeant d'une organisation doit 1 ) accorder à l a situation une attention proportionnelle à l a gravité objective et à la perception publique des effets allégués; 2) vérifier le bien-fondé des effets allégués en consultant, au besoin, des experts en la matière, sans négliger l'importance des causes ou effets mal connus; 3) intervenir lorsque les effets allégués sont graves et que le lien avec son orga­ nisation est possible, tout en tenant compte du degré d'incertitude, des coûts et des résultats probables quant au choix de l'intervention; 367

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

4) investiguer plus à fond le phénomène si les effets sont graves et que le lien avec l'organisation est simplement plausible, ou encore si les effets sont modé­ rés et que le lien avec l'organisation est probable; 5) demeurer attentif au phénomène si les effets sont graves et que le lien avec l'organisation est purement spéculatif.

6.3.5 - Devoir de tra nsparence Normes 6.3. 5 (1)

L'administrateur doit fournir, aux autorités et au public concernés, toute l'infor­ mation exigée en matière environnementale en plus de signaler la présence de contaminants dans l'environnement dès qu'il en a connaissance, dans tous les cas où la loi l'exige et dans tous les cas où l'absence de communication peut exposer une personne à un risque inacceptable.

6. 3. 5 (2)

Selon les modalités définies dans les politiques internes de l'organisation ou exi­ gées par la loi, l'administrateur dirigeant doit collaborer avec les autorités pour faire la lumière sur toute atteinte grave à l'environnement dont l'organisation pourrait être responsable.

6. 3. 5 (3)

Ce faisant, l'administrateur dirigeant doit néanmoins prendre tous les moyens légaux destinés à protéger l'intégrité des actifs de l'organisation et la confidentia­ lité de tout renseignement ou de toute donnée scientifique, industriel, commercial ou financier.

6.3.4 (4)

L'administrateur dirigeant doit voir à ce que l'organisation élabore avec les autori­ tés compétentes, lorsque le degré de risque le justifie, des plans d'intervention d'urgence en prévision de catastrophes environnementales et doit les rendre publics.

6.4 - Gestion d u patrimoine environnemental 6.4. 1 - Généraliltés 368

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

L'environnement est un héritage collectif qui constitue un patrimoine pour lequel chaque être humain, susceptible d'en altérer ou d'en utiliser les ressources, doit agir comme s'il en était fidu­ ciaire et gardien. L'administrateur ne peut se soustraire à cette responsabilité.

6.4.2 - Principe de _prévention environnementale « Prévention » : Action d e mettre en place des mesures qui pallient les dangers appréhendés. La prévention est une action qui implique une évaluation des répercussions, des effets et des inci­ dences d'une décision ou d'un fait dans l'utilisation ou la disposition d'une ressource. « Répercussion environnementale » : Conséquence directe ou indirecte d'un acte administra­ tif, d'une décision ou de l'absence de décision, sur le patrimoine environnemental. « Disposition » : Opération qui consiste à se départir d'un bien, d'un droit ou d'une ressource du patrimoine de l'organisation. En matière d'environnement, la disposition sécuritaire se mesu­ re à la manière et aux précautions prises pour se départir de biens et de ressources et pour pré­ venir tout effet nuisible ou potentiellement nuisible à l'environnement. En matière d'environnement, la prévention s'exprime par la capacité d'une organisation à mettre en place des mesures palliatives pour contrer des situations dangereuses ou risquées que peuvent vraisemblablement causer les matières ou les ressources manipulées ou transformées, ou les sous-produits que les opérations de fabrication, de transformation ou d'assemblage peuvent créer. Normes 6.4.2 (1)

En matière d'environnement, l'administrateur a une double responsabilité : il est à la fois gardien du patrimoine environnemental et gardien du patrimoine de l'or­ ganisation. Le patrimoine d'une organisation faisant partie de l'environnement collectif, l'administrateur, qui surveille les intérêts de l'organisation, doit demeu­ rer sensible aux conséquences que pourrait subir le patrimoine collectif.

6.4.2 (2)

L'administrateur doit adopter un comportement responsable en mettant en place des éléments de contrepoids aux conséquences inévitables découlant de ses déci­ sions.

6.4.2 (3)

L'administrateur doit s'assurer que son organisation adopte et maintient un programme interne efficace de conformité aux lois, règlements, décrets, règles ou 369

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

ordonnances de toute autorité ayant juridiction sur son organisation en matière d'environnement. 6.4.2 (4)

Dans tous les projets qu'il entreprend et qui sont susceptibles d'avoir des réper­ cussions sur le patrimoine environnemental, l'administrateur doit évaluer ces répercussions et adopter des mesures contingentes répondant aux objectifs sui­ vants : a) prévenir tout effet délétère sur les ressources naturelles; b) remiser ou traiter les matières dangereuses utilisées; c) communiquer les risques aux tiers qui pourraient être touchés.

Continuité et prévention 6.4.2 (5)

L'administrateur doit faire en sorte que son organisation soit en mesure d'assumer pleinement le coût des mesures réparatrices requises à la suite de tout accident environnemental dont la responsabilité pourrait lui être attribuée.

Équilibre et prévention 6.4.2 (6)

L'administrateur doit faire en sorte qu'il assure l'adéquation des risques encourus aux capacités réparatrices de l'organisation, lesquelles proviennent notamment a) des fonds de réserve, avoir net et capacité financière; b) de l'assurance-responsabilité; c) de l'accès aux ressources publiques.

Prévention et risque 6.4.2 (7)

L'administrateur doit, dans la mesure de son pouvoir et de ses responsabilités, chercher à identifier et à atténuer l'impact de tout projet impliquant son organisa­ tion qui pourrait avoir des répercussions négatives telles que celle-ci ne pourrait assumer le coût des mesures réparatrices requises.

Prévention et exemplarité 6.4.2 (8)

370

L'administrateur doit favoriser la conduite exemplaire et incitative de son organi­ sation en matière de prévention et de protection de l'environnement auprès de son personnel, de ses contractants ainsi que des collectivités où s'exerce son influen­ ce.

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

6.4.3 - Notions d'éfficience environnementale « Efficience environnementale » : Qualité qui allie l'efficacité à l'économie des ressources envi­ ronnementales. L'exercice de la saine gestion environnementale exige l'adéquation des moyens aux besoins selon la nécessité et l'utilité, l'utilisation des ressources avec parcimonie et souci de récupération, et finalement le recyclage des ressources tirées de l'environnement. « Parcimonie » : Épargne rigoureuse et minutieuse des ressources. La parcimonie pratiquée positivement et raisonnablement permet l'utilisation judicieuse des ressources nécessaires et utiles à l'accomplissement des objectifs. « Nécessité » : Exigence pour qu'une chose existe, pour qu'un résultat soit obtenu. La nécessi­ té vient d'un lien logique entre, d'une part, les ressources et les moyens et, d'autre part, les résul­ tats recherchés. En matière d'environnement, la nécessité justifie l'utilisation. « Utilité » : Caractère de ce qui peut satisfaire un besoin immédiat ou éventuel, de ce qui rend service et justifie l'intérêt de s'en servir. En matière d'environnement, l'utilité des ressources se mesure en fonction des objectifs et de la prévention des effets adverses sur l'environnement. « Récupération » : Opération qui consiste à recueillir ce qui n'est pas utilisé ou qui peut se

perdre, et à trouver moyen de l'utiliser à nouveau ou autrement. En matière d'environnement, la récupération se mesure au volume des rejets et des pertes de ressources utilisées en cours de réa­ lisation des opérations. « Recyclage » : Opération qui consiste à adapter, reconvertir ou traiter une ressource qui n'est plus en état de poursuivre son rôle passé, dans le but de l'utiliser à nouveau ou, de façon com­ plémentaire, de la réintroduire dans un nouveau cycle d'utilisation ou d'en disposer. En matière d'environnement, le recyclage se mesure par la réutilisation des ressources et l'innocuité des rejets. Normes

Efficience environnementale et planification 6.4.3 (1)

L'administrateur doit évaluer, au préalable, les ressources requises à la réalisation des opérations, lesquelles seront sélectionnées avec parcimonie en fonction de ce 371

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

qui est nécessaire et utile pour répondre efficacement aux besoins, tout en mini­ misant l'utilisation de matières dangereuses pour l'environnement ou les per­ sonnes.

Efficience environnementale et contrôle 6.4.3 (1)

L'administrateur doit contrôler rigoureusement l'usage des ressources environne­ mentales entrant dans un processus de fabrication en comparant la consommation réelle aux prévisions. Advenant un écart significatif, une réévaluation du néces­ saire et de l'utilité doit être effectuée et des corrections appropriées doivent suivre.

6.4.4 - Principe de contin u ité environnementale « Continuité » : Caractère d e c e qui assure l a disponibilité et l a qualité des ressources environ­ nementales dans le temps. Par extension au principe de continuité élaboré au chapitre 2, le patri­ moine environnemental doit survivre à ceux qui en utilisent les ressources. « Régénération » : Opération qui consiste à reconstituer le caractère et les qualités d'un sujet, à recréer ce qui a été endommagé ou détruit. En matière d'environnement, la régénération se mesu­ re par le rapprochement des conditions du contexte original. « Restauration » : Opération qui consiste à remettre une ressource utilisée dans un état per­ mettant la reprise de sa fonction première. En matière d'environnement, la restauration d'une res­ source se mesure en fonction du degré de remise en état et du rétablissement des conditions favo­ rables à l'environnement et à la qualité de vie des êtres vivants qui en dépendent, en comparai­ son de l'état original et naturel de celle-ci. Normes

372

6 .4.4 (1)

L'administrateur doit prévoir les possibilités de régénération des ressources requises à la réalisation des opérations et faire en sorte qu'il favorise cette régé­ nération dans la mesure où celle-ci peut se réaliser raisonnablement.

6.4.4 (2)

L'administrateur doit prévoir les possibilités de restauration des sites et de l'envi­ ronnement général à partir desquels sont extraites les ressources nécessaires à la réalisation des activités de l'organisation ou sur lesquels s' exercent ces activités, de façon à en favoriser le maintien écologique dans un ensemble harmonieux se

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

rapprochant le plus possible du milieu original et dans la mesure où cette restau­ ration peut s'effectuer raisonnablement. 6.4.4 (3)

L'administrateur doit explorer les possibilités raisonnables de régénération des ressources utilisées ainsi que de restauration des sites et de l'environnement géné­ ral, et y procéder avec diligence sans attendre que cette démarche lui soit dictée par les autorités publiques.

373

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

CHAPITRE 7 - Franchisage et relations commerciales de même nature 7 .1 - Généralités Les principes énoncés dans ce chapitre sont spécifiques au domaine de la gestion du franchisage et aux activités de même nature.

7.2 -Concept d u franchisage Le franchisage tire son origine d'un ensemble de concepts juridiques beaucoup plus vaste et quasi illimité qu'on pourrait appeler le « démembrement du droit d'exploitation ». L'auteur d'un concept ou d'une formule commerciale possède le droit d'en exploiter toutes les facettes sans restriction, dans le respect des règles de base du droit commercial. Sitôt désire-t-il en tirer profit, par l'entremise des services d'une tierce partie indépendante, il consent à celle-ci une partie de son droit d'exploitation. 7.2.1

Ainsi, le franchisage traditionnel s'insère dans cette matrice avec ses propres attributs et mécanismes généraux qui en font aujourd'hui un concept reconnu. Voici, parmi une multitude d'énoncés, ce qui apparaît comme sa définition la plus courante « Une relation contractuelle entre deux entreprises indépendantes par laquelle l'une d'entre elles (appelée le « franchiseur ») accorde à l'autre (appelée le « fran­ chisé ») le droit de faire affaires d'une manière particulière, développée par le franchiseur, dans un territoire délimité, selon des normes définies et sous une ou des marques de commerce ou bannières données, pour une durée limitée, et contre rémunération. »39

7.2. 2

Cette définition comporte plusieurs termes et locutions qui définissent les circons­ tances particulières du franchisage :

39 Institut national sur le franchisage et le partenariat.

374

Annexe I l - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

• •

une relation entre deux entreprises, deux entités indépendantes ayant chacune sa propre vocation commerciale; un contrat écrit visant à prouver les intentions des parties et les droits et obli­ gations qu'elles s'imposent, dans lequel rien n'est présumé et tout doit être prévu et articulé;



un franchiseur (concepteur/développeur) ayant une manière distinctive de faire affaires et ayant plein droit de propriété de ce concept;



un franchisé exploitant, propriétaire de son fonds de commerce;



des normes d'exploitation restreignant la portée de l'exploitation et permettant le contrôle étendu du franchiseur;



des restrictions circonstancielles de la franchise consentie, dont un territoire délimité et une durée limitée;

• · une ou des marque(s) de commerce ou bannière(s) , aspect primordial de protection des droits de propriété intellectuelle, garantissant une uniformité d'image et de représentation; •

7.2.3

une rémunération fixe et initiale, dite de droit d'entrée, et une rémunération variable et continue de loyer d'utilisation de concepts, dite de redevance.

S'ajoutent généralement à cette définition les notions suivantes : « Reproductibilité » : Pour compléter cette définition, il importe d'ajouter une notion de reproductibilité. Ainsi, le mot « Franchisé » devient l'équivalent de cha­ cun des multiples franchisés, tandis que ceux-ci se regroupent auprès d'un seul et unique franchiseur. « Réseau » : Le réseau d'un franchisage englobe toutes les unités d'exploitation, celles qui sont franchisées ainsi que celles exploitées par le franchiseur. « Système » : Le système d'un franchisage englobe le concept commercial, la for­ mule commerciale, l'ensemble des normes, les produits et services qui en décou­ lent ainsi que tous les outils mis à contribution dans leur exploitation.

375

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

7 .3 - Exercer la saine gestion d u franchisage L'exercice de la saine gestion du franchisage s'exprime par l'acte administratif à travers les gestes quotidiens de ceux qui gèrent les organisations engagées dans la relation de franchisage. 7.3 .1

Tel que défini à l'alinéa 4.1.1 du chapitre 4 traitant des règles de l'art de la pro­ fession, l'exercice de la saine gestion s'articule autour de l'existence du processus administratif, à savoir planifier, organiser, diriger, contrôler et coordonner, et du respect des principes fondamentaux de la gestion, c'est-à-dire la transparence, la continuité, l'efficience, l'équilibre, l'équité et l'abnégation.

7.3 .2

De plus, l'exercice de la saine gestion du franchisage et des ententes contractuelles de même nature passe obligatoirement par l'application systématique des quatre principes spécifiques suivants a) le partenariat; b) l'uniformité; c) la viabilité; d) la primauté.

7 .4 - Partenariat « Partenariat » : Caractère de ce qui détermine la relation commerciale entre des entités juri­ diques distinctes relativement à la conduite de leur gestion réciproque. 7.4.1

Le partenariat n'implique pas nécessairement l'égalité des partenaires, mais démontre leur interrelation fondamentale dans la conduite de leurs affaires réci­ proques.

7.4.2

L'attribution de droits du franchiseur envers le franchisé crée certaines obligations tant de la part du franchisé que du franchiseur. Sans être limitatives, les obligations du franchiseur sont généralement les sui­ vantes : · a) choix de l'emplacement; b) programme de formation; c) procédures et marche à suivre relatives aux opérations;

376

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

d) aide à l'ouverture; e) services-conseil pour le franchisé •

efforts continus;



formation et aide technique;



recherche et développement.

Sans être limitatives, les obligations du franchisé sont généralement les suivantes : a) approvisionnement en produits, en matériaux et en fournitures; b) maintien d'un approvisionnement suffisant; c) exploitation continue; d) normes d'exploitation •

respect des manuels d'exploitation;



production de rapports exigés (redevances, états financiers) ;



non-concurrence;



restrictions de transfert;



assurances;



paiement des sommes dues (redevances, publicité, produits, etc.) .

7.5 - Uniformité 7.5.1

« Uniformité » : Caractère de ce qui est uniforme dans un réseau de franchisage, lequel réseau est conçu et mis sur pied par l'administrateur franchiseur.

7. 5.2

L'uniformité s'étend généralement à l'ensemble des éléments formant le concept, incluant sans s'y limiter, les suivants : •

les éléments uniques et distinctifs liés à l'image, au design, à la construction, à l'apparence, à la méthode de planification, à l'éventail des couleurs, à la décoration, aux enseignes et généralement à l'ensemble de l'apparence inté­ rieure et extérieure des établissements; 377

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion



la structure, le style, la couleur et les autres éléments distinctifs de l'équipe­ ment, des ameublements, des améliorations locatives, des accessoires et des autres articles utilisés à l'intérieur des établissements;



le choix, la sélection et l'achat des ingrédients appropriés pour préparer les produits qui seront vendus à partir des établissements, ainsi que les recettes et les modes de préparation des produits formulés, créés et développés par le franchiseur;



la manutention, la mise en marché, le service des produits vendus à partir des établissements;



les marches à suivre, dont la tenue des registres, les contrôles financiers, les méthodes de gestion, les politiques en matière de personnel et les normes de publicité établies par le franchiseur et communiquées dans des manuels d'exploitation.

Normes 7. 5.3

L'administrateur franchiseur doit s'assurer que les procédures et autres spécifica­ tions du concept sont conformes aux PSGGR.

7. 5.4

L'administrateur franchiseur doit rédiger des documents et ultimement des manuels servant de guide d'exploitation assurant ainsi la communication des élé­ ments du concept devant être uniformes. De plus, l'administrateur franchiseur doit prévoir et implanter des procédures de supervision pour assurer l'uniformité du concept.

7. 5. 5

Dans l'exploitation de sa franchise, l'administrateur franchisé doit maîtriser et assurer l'application des pratiques et des spécifications liées au concept, se confor­ mant ainsi au principe d'uniformité.

7 .6 - Viabil ité « Viabilité » : Caractère de ce qui démontre l'aptitude et le potentiel d'un concept de franchisa­ ge à atteindre les objectifs commerciaux et financiers dans le respect des PSGGR. La viabilité d'un 378

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

concept commercial s'exprime dans chacun des éléments qui composent le plan d'affaires de l'en­ treprise ou de l'organisation. Normes

7.7

Le plan d'affaires qui démontre la viabilité d'un concept commercial doit com 0 prendre, sans s'y limiter, les éléments suivants •

un énoncé clair d'une mission d'entreprise;



une analyse adéquate des marchés cibles et une caractérisation des besoins présents;



un produit ou un service offrant une réponse aux besoins présents du marché cible;



une analyse des aspects logistiques découlant des opérations éventuelles; structure organisationnelle, approvisionnement, production, marche à suivre, cadre d'opération et de gestion;



une divulgation des éléments représentant un risque d'affaires et leur niveau de conséquence négative sur l'ensemble des opérations du concept commer­ cial;



une analyse financière faisant état de la rentabilité dont les éléments et les hypothèses tiennent compte de certains risques d'affaires;



une analyse du développement technologique lié au domaine d'exploitation et de son évolution anticipée.

7 .7 . 1 - Viabilité et transparence L'administrateur franchiseur ne doit en aucun moment biaiser ou omettre des renseignements qui, s'ils étaient connus, auraient pour effet de diminuer l'intérêt des administrateurs-franchisés potentiels. 379

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

7 .7 .2 - Viabil ité et contin u ité Le concept de viabilité doit s'inscrire dans le cadre du principe de continuité et, en ce sens, doit comporter des éléments qui démontrent la volonté de l'administrateur franchiseur de prendre des dispositions assurant la survie du concept commercial au-delà de sa propre adminis­ tration.

7 .8 -Primauté « Primauté »· : Caractère de ce qui assure la suprématie des intérêts collectifs découlant de l'utilisation du concept commercial, sur les intérêts individuels des membres du réseau. 7.8. 1

Essentiellement, on doit comprendre que chaque membre du réseau participant au concept exploité doit accepter de subordonner son autonomie fonctionnelle aux intérêts du réseau.

7.8.2

Plus spécifiquement, l e concept commercial exploité représente e n soi l'intérêt supérieur auquel les administrateurs, tant franchiseur que frànchisé, doivent subordonner leurs intérêts individuels. Chaque membre est donc tributaire des aléas découlant de la saine exploitation du concept.

Normes 7 .8.3

L'administrateur franchiseur doit mettre en place des mécanismes et des outils concrets favorisant l;esprit d'appartenance au réseau. En agissant ainsi, il assure la sauvegarde et la défense des intérêts collectifs.

7 .8.4 - Prima uté et direction L'administrateur décideur doit évaluer les conséquences négatives d'une décision administrative sur l'ensemble du réseau. Dans ce cadre, il doit s 'assurer d'en minimiser l'impact.

380

Annexe Il - Compendium des principes généralement reconnus en saine gestion

7 .8.5 - Primauté et contin uité Bien que l'innovation doit être subordonnée au bénéfice de la collectivité, l'administrateur franchiseur doit faire . en sorte que la créativité de chaque membre du réseau soit valorisée et que des mécanismes permettent de l'exprimer et, éventuellement, de la mettre au service de la collectivité.

381

An n exe I l l Ta ble de concordance

-A N N E X E Ta ble de concordance Com ment utiliser la table de concordance Le praticien pourra utiliser cette table pour situer une pratique ou une directive dans le CDSG et pour rechercher une appellation typique classée autrement dans le modèle de Saine Gestion. La table de concordance se présente en cinq colonnes. La première colonne, à gauche regroupe, d'abord par fonctions d'entreprise, puis par domaines et thèmes principaux associés à la gestion, le vocabulaire généralement utilisé dans toutes les sphères de la communauté des affaires, de la littérature managériale et du vocabulaire de Saine Gestion. Par exemple, le praticien doit insérer une règle portant sur l'indépendance des dirigeants. Cette règle, souvent associée à la gouvernance, se retrouvera sous la rubrique « direction » puis plus bas sous « gouvernance ». Le praticien retrouve alors le terme le plus près de ce qu'il recherche, dans ce cas « indépendance ». Les seconde et troisième colonnes présentent respectivement l'équivalence en termes de fonction de gestion standardisée (PODCC) et les principes fondamentaux de Saine Gestion, suivis, dans la quatrième colonne, du numéro de case dans laquelle le praticien pourra retrouver les principales directives du « quoi faire » proposées par l'OAAQ. La cinquième colonne termine le tableau en suggérant, lorsque le canevas du CDSG ne propose pas une action attendue, des moyens pour assurer le quoi faire le comment faire générique ou le comment faire expert.

385

w 00 -..J

II

b

le

Abnégation Transparence Transparence/Abnégation Abnégation

Abnégation Abnégation/Transparence Abnégation/Transparence Abnégation Abnégation Abnégation

Direction

Organisation Orga n isation Direction Organisation Contrôle Direction

Conflits d'intérêts

Politique de divulgation Divulgation d'intérêts financiers et personnels sur formulaire Divulgation formelle Revue des divulgations Décision devant un conflit potentiel

Abnégation

Cadeaux, gratifications et autres

Contrôle Direction Direction

Continuité Continuité Efficience/Continuité Efficience Continuité/Efficience Continuité/Tra nsparence

Contrôle Planification Planification Direction Planification Planification

Revue des polices d'assurance Plan de remise en route Plan de déploiement Protection service informatique Plan de communication i nterne Plan de comm u nication externe Organisation

Continuité

Organisation

Contingence et gestion des urgences

Cadeaux reçus Cadeaux octroyés Autres avantages

Efficience/Continuité Contin uité/Équilibre Transparence/Efficience

Organisation Direction Direction

Efficience/Équité

Organisation

Direction

Organisation

PRINCIPES FONDAMENTAUX

Mise e n oeuvre Approbation cad re et politiques Communication aux gestionnaires

· -·

FONCTIONS DE .GESTION

27 20 27/22 27/22 20 34 27

20 34 22 22/20

16 30 9 1 0/9 24 9/1 0 9/8

14 1 7/1 6 23/25 22/24

14 24/26



CASES

Piste de recherche pour positionner une directiveou une action à prençire dans le CDSG

Cadre de gestion

Communication d e l'organigramme

Organigramme et structure organisationnelle

FONCTION ADMINISTRATION GÉNÉRALE

THÈMES ET SUJETS LIÉS À LA GESTION ET A LA GOUVERNANCE

Piste de recherèhe pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du CDSG de f'0AAQ

Guide de préparation d ' u n cadre de Saine Gestion

Gouvernance, gestion, et modèle de Saine Gestion

Table de concordance

..

Pol itique d'entreprise Processus Processus Formulaire Processus Directive du CDSG

Directive du CDSG

Processus Directive du CDSG Directive d u CDSG

Politique d'entreprise

Processus Procédure Procédu re Directive du CDSG Procédu re Procédure

Politique d'entreprise

Politique i nterne Processus Processus

Canevas OAAQ

Processus

Directive du CDSG

OUTILS/MOYENS ÀPPROCHE SUGGÉRÉE

Quoi faire Comment faite générique Comment foire expert

Version 5.0

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0

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w 00 00

Piste de recherche pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du CDSG de l'OAAQ

Communication inter-direction idem Délégation et subsidiarité idem Évaluation de la haute direction Indépendance des dirigeants Distance comité de vérification

Gouvernance, principes et règles

FONCTION DIRECTION

Impacts des décisions Prise de risque dans la décision Profit court terme/risque long terme

Risque et prudence

Choix des projets Choix des moyens Respect des objectifs Imputabilité/responsabilité Sécurité

Prudence et précaution

Mission Vision Valeur idem

Stratégie de développement

Locaux, équipement et matériel roulant

Utilisation des biens de l'entreprise à des fins personnelles

FONCTION ADMINISTRATION GÉNÉRALE

îH�MES ET SUJETS LIÉS À LA GESTION . ET À LA GOUVERNANCE

I '

Équilibre

Organisation Direction Organisation Direction Contrôle Organisation Organisation

Organisation

Transparence Transparence Efficience/Continuité Efficience Efficience / Équité Abnégation Transparence/Abnégation

Continuité Continuité Efficience/Continuité

Direction

Planification Direction Direction

15 22 1 7/1 6 24 3 1 /32 20 20/27

14

23 24/23

9

25

23 24 24 24 16

23

Continuité Efficience Efficience Efficience Continuité

Continuité

Direction Direction Direction Direction Organisation

Direction

23

9

Politique d'entreprise Processus Mandat et pouvoir Processus Processus Politique du CA Politique d'entreprise

Politique d'entreprise

Étude d'impact Processus Étude d'impact

Analyse/études

Processus Processus Directive du CDSG Directive du CDSG Politique d'entreprise

Processus

Processus Processus

Plan stratégique 9

Continuité

Planification

Continuité Continuité

Processus

3 1 /34

Efficience/Abnégation

Contrôle Planification Direction

Politique d'entreprise

OUTILS/MOYENS APPROCHE SUGGÉRÉE

20

--

CAS.ES

Abnégation

PRINCIPES FONDAMENTAUX

Quoi faire , Comment faire générique Comment faire expert

Organisation

FONCTIONS DE GESTION

Piste de recherche pour positionner une directiveou une action à prendre dans le,COSG

Guide de préparation d'un cadre de Saine Gestion (suite)

ro

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1

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w 00

Piste de recherche pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du CDSG de l'OAAQ

Continuité Continuité Continu ité Efficience/Conti n uité Continuité Efficience Efficience Efficience/Contin uité Efficience/Équilibre Continuité Continuité Continuité Équilibre/Abnégation Conti nuité/Efficience Équité/Transparence, etc. Efficience/Conti n uité Conti nuité Transparence/Efficience Transparence Efficience/Conti nuité Conti n uité/Efficience Continuité

Efficience Contin uité/Efficience Contin uité/Efficience

Organisation Organisation Organisation Orga nisation

Conseil d'administration (entreprise) Cadre d e gestion Sélection des mem bres et accès Rôles et mandats

PRINCIPES FONDAMENTAUX

Organisation Plan ification Direction Planification Direction Organisation Direction Direction Orga nisation Direction Organisation Planification Direction Direction Contrôle Direction Planification Direction Direction Coordination Direction Direction

FONCTIONS DE GESTION

1 6/1 7

1 4/24

17

14

23

23/24

38/3 7

22

22/24

23

24/23

33/29

30/3 1

25/27

9

16

23

1 7/1 8

24/23

24

17

23

9/ 10

23

9

16

CASES

Piste de recherche poùr positionner une directiveou une action à prendre dans le COSG

Éthique des affaires Stratégie d'entreprise idem Stratégie financière Gestion des risques Existence et intégrité du contrôle i nterne idem Compétences/Sélections dirigeants Sélection des administrateurs idem Envi ronnement et patrimoine idem Comportement des administrateurs Responsabilité/su rveillance idem Culture de l'excellence Compétitivité de l'organisation Imputabilité/Reddition de compte Communication régulière Interaction CA/Direction Profit et rendement financiers Respect du cadre rég lementa i re

FONCTION DIRECTION

THÈMES ET SUJETS LIÉS A LA GESTION .ET A LA GOUVERNANCE

lif

Guide de préparation d'un cadre de Saine Gestion (suite)

Politique du CA Ca nevas OAAQ Politique du CA Description/Politique

Politique d'entreprise Plan stratégique Processus Budget prévisionnel Processus Politique d'entreprise Processus Processus Politique d u CA P rocessus Politique d'entreprise Processus Code/Politique du CA Politique d u CA Processus Processus Processus de qualité Processus Processus Processus Processus Directive du CDSG

OUTILS/MOYENS APPROCHE SUGGÉRÉE

Quoi faire Comment faire générique Comment faire expert

c.. (1) n 0 :::, n 0 c.. CJ :::, n (1)

ro



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w

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w \0 0

Accueil et i ntégration Manuel de l'employé-formation Supervision Évaluation du rendement

Coordination Organisation Contrôle Contrôle

Direction

Organisation Organisation Organisation Direction Organisation Planification

Gestion du personnel

Organisation

Organisation Contrôle Contrôle Direction Direction Direction Organisation

Organisation Organisation Organisation

Ressources humaines



FONCTIONS DE GESTION

Équité/Efficience Efficience Efficience Efficience

Continuité

Équité Équité/Efficience Équité/Efficience Transparence Abnégation Continuité

Équité

Efficience Transparence Efficience/Équilibre Continuité Transparence Équilibre Transparence

Transparence/Abnégation Transparence/Abnégation Transparence/Abnégation

\\Ji'; , ' , --�;,

PRINCIP!:$ ,. FONDAMENTAUX

.

-

31

31

17

40/38

23

9

20

15

1 9/1 7

1 9/1 7

19

19

15

25

22

23

3 1 /32

29

17

1 5/20

1 5/20

1 5/20



CASES

Piste de recherche pour positionner une directiveou une action à prendre dans le CDSG

Conditions salariales Description de tâches Règles d'embauche et conditions Contrats et mandats des cadres et du président Besoin en ressources humaines

FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Cadre de gestion Rapport financier Raisonnabilité administrative Services aux membres (OSBL) Collecte de fonds (Bienfaisance) Portion dons octroyés/Frais d'opération Gestion des dons

Conseil d'administration (OSBL- OBNL)

Ingérence et conflit d'intérêts Avantages et jetons de présence Divulgation et avantages

FONCTION DIRECTION

.;,,

TH�MES ET SUJETS LIÉS A LA GESTION ET A LA GOUVERNANCE

Piste de recherche pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du CDSG de l'OAAQ

Guide de préparation d'un cadre de Saine G estion (suite)

Processus Directive du CDSG Processus Processus

Processus

Politique d'entreprise Politique d'entreprise Politique d'entreprise Directive du CDSG Politique d'entreprise Analyse/Étude

Politique d'entreprise

Canevas OAAQ Processus Processus Pol itique d'entreprise Processus Processus Pol itique d'entreprise

Pol itique d'entreprise Pol itique de CA Politique d'entreprise

OUTILS/MOYENS APPROCHE SUGGÉRÉE

Quoi faire Comment faire génériquè Comment faire expert

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1-

Contrôle

Contrôle Direction Direction Direction Contrôle

Direction

Prépa ration des états financiers Commun ication financière i nterne Communication financière externe Imputabilité/responsabilité

Contrôles financiers

Mise en oeuvre système contrôle interne

Planification Direction Contrôle Planification

Documentation et hypothèses fondées Communication et reddition de comptes Su ivi et ajustement du plan Budget mensuel/Trimestriel/Annuel

Gestion financière

Planification

Planification financière

FONCTION FINANCE ET CONTRÔLE

Passation des pouvoirs Formation de la relève Recrutement d e l a relève Rétention et motivation Direction Organisation Coordination Organisation

Organisation Direction Coordination Direction

Relève

Organisation

Harcèlement au travail

Contrôle Direction

FONCTIONS DE GESTION

Efficience/Continuité

Efficience/Conti nuité Tra nsparence/Efficience Transparence/Équité Tra nsparence/Contin u ité

Efficience/Transparence Transparence Conti nuité/Efficience Efficience/Transparence

Processus

Di rective d e CDSG

28

Processus Directive d e CDSG Di rective d e CDSG Directive d e CDSG 3 1 /30

Processus 28

Directive du CDSG Di rective du CDSG Directive d u C DSG Processus

Processus

Processus Politique d'entreprise Processus Politique d'entreprise

3 1 /30 29/3 1 29/33 22/23

1 0/8 22 30/3 1 1 0/8

7

23 16 37 16

Politique d'entreprise Com ité Comité Processus 19 26 40 26

Contin uité Contin uité Contin uité Contin uité

Politique d'entreprise 19

Processus Processus

OUTILS/MOYENS APPROCHE SUGGÉRÉE

Équité Équité Équité Équité

3 3/3 1 24/23

CASES

Quoi faire Comment faire générique Comment faire expert

Équité

Équité/Efficience Efficience/Continuité

PRINCIPES FONDAMENTAUX

Piste de recherche pour positionner une directiveou une action à prendre dans le CDSG

Climat de- trava il Procédure d e plainte Réception des plaintes Prévention/Cessation

Suspension et congédiement Sa nté et sécurité au travail

FONCTION RESSOURCES HUMAINES

THÈMES ET SUJETS LIÉS À LA GESTION ET À LA GOUVERNANCE

Piste de recherche pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du CDSG de l'OAAQ

Guide de préparation d'un cad re de Saine Gestion (suite)

DJ ::, n rt>

Ci iiï Q. rt> n 0 ::, n 0

1

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w \D N

Plan de production

Production et fabrication

FONCTION PRODUCTION

Appel d'offres Choix des fournisseurs idem

Achats

Politique d'entreprise Politique d'entreprise Politique d'entreprise Politique d'entreprise Processus Processus Processus

Planification

Efficience/Continuité

Directive du CDSG

Directive du CDSG

21

16

Politique d'entreprise Pol itique d'entreprise Processus 1 7/20 1 7/20 24/27 Efficience/Abnégation Efficience/Abnégation Efficience/Abnégation Orga nisation Organisation Direction Direction

Directive du CDSG 24/27

Efficience/Abnégation

.

Politique d'entreprise 14

Direction

Organisation Organisation Organisation Planification Direction Direction Direction

Service à l a clientèleNente Garantie Ma rketing, prix, éthique Stratégie marketing idem Analyse de marché/Concurrence Compétitivité

FONCTION APPROVISIONNEMENT

Organisation

Processus d'affaires

FONCTION VENTE ET MARKETING

1 7/1 6 16 1 7/1 6 23/25 23/25 24/23 24/23

Politique du C.A. Directive de CDSG Directive de CDSG

Organisation Organisation Direction

Efficience/Contin uité Continuité Efficience/Continuité Continuité/Équilibre Continuité/Équilibre Efficience/Continuité Efficience/Continuité

Politique d'entreprise 20

1 5/20 1 7/20 22/27

Abnégation

Transparence /Abnégation Efficience/Abnégation Transparence /Abnégation

Organisation

Surveillance des dépenses Surveillance des écarts budgétaires Revue des informations financières Communication externe Imputabilité/responsabilité

Haute direction et C.A. Gestionnaires Communication de la politique

Processus Processus Processus Processus Directive de CDSG

OUTILS/MOYENS APPROCHE SUGGÉRÉE

Compte de dépenses

CASES

31 31 29/3 1 29/33 22/23

PRINCIPES FONDAMENTAUX

Efficience Efficience/Équilibre Tra nsparence/Efficience Transparence/Équité Transparence/Continuité

FONCTIONS DE GESTION

Piste de recherche pour positionner une directiveou une action à prendre dans le CDSG

Quoi faire Comment faire générique Comment faire expert

Contrôle Contrôle Contrôle Direction Direction

FONCTION FINANCE ET CONTRÔLE

THi:MES ET SUJETS LIÉS À LA GESTION ET A LA GOUVERNANCE

Piste de recherche pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du CDSG de l'OAAQ

Guide de préparation d'un cadre de Saine Gestion (suite)

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24

10 10 25/23 3 1 /30 22 16

24 24 23 9 31 25 9/1 1 15 22 25 25 23

Efficience

Efficience Efficience Équilibre/Continuité Efficience/Continuité Transparence Continuité

Efficience Efficience Continuité Continuité Efficience Équilibre Continuité/Équilibre Transparence Transparence Éq uilibre Éq uilibre Continuité

Direction

Organisation

Direction Direction Direction Planification Contrôle Direction Planification Organisation Direction Direction Direction Direction

Environnement

Devoir d e conformité Devoir d'efficience - Risques environnementaux - I mpacts prévisionnels - Respect des règles gouvernementales Devoir d e diligence - Dommage à l'environnement Devoir de transparence idem Gestion responsable idem Gestion durable

Gestion de projet

Planification Organisation Direction Contrôle Direction

16 16 1 7/1 6 24/23 3 1 /30 3 1 /30

CASES

Efficience/Continuité Continuité Efficience Efficience/Continuité Efficience/Contin uité Efficience/Continuité

PRINCIPES FONDAMENTAUX

Planification Organisation Direction Direction Contrôle Organisation

FONCTIONS DE GESTION

Piste de recherche pour positionner une directiveou une action à prendre dans le CDSG

Planification Mise en oeuvre Choix et risques Suivi et correctif Reddition de comptes

Planification des besoins Recherche et développement Fabrication Méthodes et procédés Contrôle de qualité Entretien préventif/correctif

FONCTION PRODUCTION

TH�MES ET SUJETS LIÉS À LA GESTION ET À LA GOUVERNANCE

Piste de recherche pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du COSG de l'OAAQ

Guide de préparation d'un cadre de Saine Gestion (suite)

Politique d'entreprise Politique d'entreprise Analyses /Études Processus d'analyse Processus Pol itique d'entreprise Processus Politique d'entreprise Processus Politique d'entreprise Politique d'entreprise Politique d'entreprise

Politique d'entreprise

Processus Processus Directive du CDSG Processus Processus

Processus

Directive du CDSG Politique d'entreprise Directive du CDSG Directive du CDSG Directive du CDSG Politique d'entreprise

OUTILS/MOYENS APPROCHE SUGGÉRÉE

Quoi faire Comment faire générique Comment faire expert

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Contin u ité Continuité Continuité Contin uité Continu ité Continu ité Continuité Conti nuité Conti nu ité Contin uité Continuité Continu ité Conti nuité

Organisation Organisation Direction Organisation Coordination Organisation Direction

Protection d u système informatique Protection des données numériques idem Sécurité informatique idem Développement continu des systèmes idem

PRINCIPES FONDAMENTAUX

Organisation Organisation Direction Planification Contrôle Organisation

FONCTIONS DE GESTION

9

16 23 16 37 16 23

16

30 16

16 16 23

CASES

Piste de recherche pour positionner une directiveou une action à prendre dans le CDSG

Con naissance et savoir de l'entreprise Sécurité et espionnage industriel idem idem Règles de confidential ité Propriété i ntel lectuelle et technologie

FONCTION INFORMATIONNELLE

THÈ:MES ET SUJETS LIÉS. À LA GESTION ET A LA GOUVERNANCE

Piste de recherche pour identifier les sujets et les ajouter au canevas de base du CDSG de l'OAAQ

Guide de préparation d'un cadre de Saine Gestion (suite}

Politique d'entreprise Politique d'entreprise Processus Politique d'entreprise Processus Politique d'entreprise Processus-

Politique d'entreprise Politique d'entreprise Processus Plan de conti ngence Processus Politique d'entreprise

OUTILS/MOYENS APPROCHE SUGGÉRÉE

Quoi faire Comment faire générique Comment faire expert

0J ::, n /1)

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ro

'

w

)> ::, ::, /1)

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PET ERS, T homas, Le chaos management, Paris, InterÉditions, 1 988.

397

Je ne suis pas un écrivain, je ne suis qu'un homme qui écrit. S'il existe une tradition, un espace et un moment pour des remerciements, c'est qu'elle permet à l'homme qui écrit d'exprimer sa gratitude envers ceux qui l'ont aidé, encouragé et nourri sa pensée d'auteur. Alors, je me dois d'exprimer mes remerciements d'abord à mes collaborateurs de la firme de conseillers en management DeVeaux Brault et Associés Inc. Le présent ouvrage est issu de la réflexion et de la recherche de plus de quinze ans qui ont donné forme au modèle de Saine Gestion, élaboré dans mon précédent ouvrage Exercer la saine gestion, et du fruit de plusieurs années de développement et de pratique professionnelle partagées avec mes collègues Gilles Auger C. A. Adm. A, CMC, Valérie Zuraw et Guy Vauban, Adm. A. Ces véritables professionnels de la gestion m'ont aidé à rendre mes textes cohérents malgré un sujet complexe. Je suis aussi pro­ fondément reconnaissant à Pierre Landry M.B. A. Adm. A. CMC pour le temps qu'il a passé à me guider dans les méandres de la gouvernance et à éclairer quelquefois la pensée de l'auteur. Karine Arakélian a toute ma reconnaissance pour avoir relu patiemment et corriger mes nom­ breux textes qui, version après version, ont pris la forme du présent ouvrage. À mon épouse, Joanne F. Brault, qui a supporté les désagréments que le travail d'écriture impose à ceux qui acceptent de remettre cent fois sur le métier leur ouvrage. À Marie Hélène Brault, ma fille, gestionnaire et artiste-peintre, pour avoir créé une œuvre origi­ nale à l'image de ce que doit présenter un cadre de Saine Gestion, intégrité, confiance, effica­ cité et ordonnancement. L'œuvre a servi de trame à la page couverture de l'ouvrage. Je dois aussi exprimer ma gratitude à mon éditeur, Publications CCH Ltée, et particulièrement à M•' Lisane Bertrand et Jean St-Antoine pour leur diligente et efficace collaboration sans laquelle un tel ouvrage n'aurait pu être mené à terme. Finalement je dois aussi souligner le support et la confiance de l'Ordre des Administrateurs Agréés du Québec, et en particulier de Eric Bergeron C. A. Adm. A et Me Denise Brosseau, Adm.A., respectivement président et directrice générale de l'Ordre. 399

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I IARQUIS

M E M B R E DU G R O U P E S CA. B R ! N I Québec. Canada

2007

I mprimé sur du papier 1 00% recyclé post-consommation

Le cadre de Saine Gestion, un modèle de gouvernance intégré Les questions d'éthique et de saine gouvernance sont devenues, aux cours des dernières années, une préoccupation quotidienne des gestionnaires. Le présent ouvrage propose une approche pratique pour le développement et l'implantation d'un cadre de Saine Gestion. Le cadre de gestion est l'outil fondamental des gestionnaires. Il est pour la profession de gestion ce que le système d'information comptable est à la profession comptable. Un cadre de Saine Gestion est un guide qui exprime le « quoi faire» et le « comment faire» pour être conforme aux Principes de Saine Gestion généralement reconnus. Ce nouvel ouvrage se veut aussi une réponse à ceux et à celles qui recherchent un modèle de saine gouvernance complet et systématique qui s'appuie sur des principes et normes édictés par un organisme indépendant, l'OAAQ. En annexe du présent volume, le lecteur trouvera plusieurs exemples de politiques d'entreprises conformes au modèle de Saine Gestion ainsi que le Compendium des Principes de Saine Gestion généralement reconnus (développé par ['Ordre des Administrateurs Agréés du Québec). Bernard Brault, F.Adm.A.,CMC Depuis près de vingt ans, Bernard Brault participe au développement de valeurs éthiques en gestion et en gouvernance. Il est l'auteur du livre Exercer la Saine Gestion (1996, 1999, 2002) et coauteur du Guide de la Saine Gestion des Entreprises et des Organisations {1991), du Guide de /'Administrateur Agréé (1996) ainsi que du Guide des Principes de Saine Gestion Généralement Reconnus (2002, 2004). Il a également publié différents articles dans le domaine de la gestion et de l'Audit de Saine Gestion®. Plus récemment, il a publié avec des collaborateurs un document produisant un cadre de Saine Gestion (2005) et une série de politiques d'entreprise pour assurer la conformité des organisations aux principes de Saine Gestion généralement reconnus. De plus, Monsieur Brault enseigne depuis 1995 aux professionnels administrateurs agréés qui désirent obtenir une accréditation spécifique de l'OAAQ pour conduire des Audits de Saine Gestion ® et émettre une opinion de conformité. Monsieur Brault détient une scolarité au programme MBA (HEC Montréal), un diplôme de second cycle en administration (DSA) et un diplôme de premier cycle en sciences politiques {administration publique et comptabilité). De plus, il a fait des études complémentaires en comptabilité et en fiscalité {HEC Montréal). Il est également membre Fellow de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec {OAAQ) et détenteur du titre de Conseil en management, CMC. Il a reçu divers prix et reconnaissances, dont le prix du mérite interprofessionnel en 1994 et la médaille des gouverneurs de l'Ordre en 1998. Publications CCH ltée 190-7005, boul. Taschereau Brossard QC J4Z 1A7 450 678 4443 tél 1 800 363 8304 sans frais tél www.cch.ca

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une société Wolters Kluwer

ISBN 978-289366533-7

N ° d'article: Q593