La toma de decisiones

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La toma de decisiones M. de los Ángeles Gil Estallo 1 crédito P00/71006/00144

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La toma de decisiones

Índice

Introducción ....................................................................................

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Objetivos............................................................................................

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1. Concepto y tipos de decisiones ...............................................

7

2. Proceso de elaboración de decisiones ...................................

11

3. Métodos y modelos para la toma de decisiones .................

14

3.1. Decisiones en situación de certeza ..........................................

14

3.2. Decisiones en situación de incertidumbre ..............................

15

3.2.1. Decisiones no competitivas ...........................................

15

3.2.2. Decisiones competitivas o en conflicto.........................

22

3.3. Decisiones tomadas en situación de riesgo .............................

26

3.4. Decisiones secuenciales ...........................................................

27

3.5. A modo de conclusión.............................................................

30

4. Aplicaciones: decisiones de dimensión y de localización ...

32

4.1. Decisiones de dimensión .........................................................

32

4.1.1. ¿Cómo se mide la dimensión?.......................................

33

4.1.2. El crecimiento de la empresa .........................................

36

4.2. La localización de la empresa ..................................................

39

4.2.1. Teorías sobre la localización ..........................................

42

4.2.2. La práctica......................................................................

42

5. Conclusión....................................................................................

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Resumen ............................................................................................

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Actividades .......................................................................................

47

Ejercicios de autoevaluación .......................................................

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Glosario ............................................................................................

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Bibliografía .....................................................................................

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Introducción

Este módulo pretende introducir al estudiante en la complejidad de la toma de decisiones en las organizaciones. Para empezar, definiremos lo que significa decidir, expondremos los diversos tipos de decisiones, cómo se elaboran, los métodos y modelos para la toma de decisiones y, para acabar este módulo, presentaremos dos aplicaciones: las decisiones de localización y las de dimensión. Presentamos estos dos tipos de decisiones en esta introducción, y concretamente en este módulo, porque consideramos que son decisiones importantes para las empresas, de las que se consideran estructurales o de puesta en marcha; son decisiones que difícilmente se pueden modificar, que afectarán al funcionamiento de la empresa a medio y largo plazo, y que el estudiante, teniendo en cuenta el plan de estudios, no estudiará en ninguna otra asignatura. Las otras decisiones sí que se introducen en las diferentes materias. Lo más fundamental de este módulo es dominar los diferentes modelos de toma de decisiones, su aplicación, y también la problemática particular de las decisiones de dimensión, crecimiento y localización.

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Objetivos

Los objetivos básicos que se han de alcanzar con el estudio de este módulo didáctico son: 1. Introducirse en la toma de decisiones en las empresas. 2. Saber delimitar en qué ámbito de la organización se toman las decisiones, y cómo pueden afectar éstas a la organización a medio y largo plazo. 3. Conocer los tipos de decisiones. 4. Distinguir entre las diversas situaciones en que hay que tomar las decisiones. 5. Saber analizar los diferentes modelos de decisiones. 6. Ser capaz de valorar, diferenciar y resolver las situaciones. 7. Aplicar los diferentes contenidos del módulo a las decisiones de dimensión y localización. 8. Iniciarse en la problemática de las decisiones de dimensión y localización.

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1. Concepto y tipos de decisiones

El arte de tomar decisiones consiste en no decidir cuestiones que no son pertinentes en ese momento, no decidir prematuramente, no tomar decisiones que no se puedan hacer efectivas y no tomar decisiones que correspondan a otras personas. C.I. Barnard (1968). The functions of the executive (pág. 194). Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

No podemos hablar de tomar decisiones solamente con respecto a la ciencia: la toma de decisiones también es un arte. A la hora de tomar decisiones, el decisor se puede ayudar de algunas técnicas más o menos científicas y de medios más o menos sofisticados –por ejemplo, los sistemas expertos–, pero la decisión última le corresponde a él.

Lecturas complementarias Rodríguez Carrasco, J.M. “El arte de tomar decisiones y sus instrumentos”. Económicas y Empresariales (n.o 1, págs. 82-95). Vinader Zurbano, R. (1978). Teoría de la decisión empresarial. Bilbao: Deusto.

La city. El mono vuelve a ganar a los analistas Con esta victoria, “el azar” empata con el análisis en el concurso de TWSJ

Uno de los concursos más célebres del prestigioso The Wall Street Journal es el que cada año enfrenta a una selección de analistas de bolsa y a un mono en la recomendación de valores que se han de comprar, con la finalidad lógica de obtener la plusvalía más alta. El objetivo del concurso es estudiar los procesos aleatorios y el azar en la bolsa frente a los análisis rigurosos y juiciosos sobre las empresas que en ella cotizan. El mono imaginario lanza dardos a un panel de cotizaciones, y de esta manera, sin más disquisiciones, selecciona a sus inversores. Mientras tanto, los responsables del diario estadounidense seleccionan cada año a los mejores analistas bursátiles del mundo para que compitan con el mono. [...] El período de tiempo de la selección de cartera es fijo: desde octubre del año anterior hasta finales de marzo. El mono ha conseguido unas plusvalías del 25,46%, mientras que la ganancia media de los cuatro analistas europeos ha sido del 9,10%, pues dos de ellos obtuvieron resultados negativos...

Con este resultado, el mono consigue la undécima victoria sobre los analistas, que también han ganado once veces desde que empezó el concurso. [...] Cinco Días (1994, viernes 22 de abril)

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Definimos como decisión la elección consciente y racional, es decir, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuación.

Tras identificar el problema, es decir, tras delimitar sus causas y sus efectos, fijamos los objetivos, que, tal como hemos dicho, se pueden alcanzar a partir de diversas posibilidades de actuación o alternativas. Estas posibilidades de actuación se llaman alternativas o acciones que hay que emprender. Cuando se opta por una de estas alternativas, o, mejor dicho, cuando adoptamos una decisión escogiendo una de las alternativas, se producen unas consecuencias. Antes de tomar una decisión, hemos de calcular el resultado de adoptar, de elegir, una alternativa. Basándonos en las consecuencias previsibles de cada alternativa, decidimos, siguiendo criterios de decisión. Los elementos constitutivos de la estructura de una decisión son:

Identificación del problema

1) los objetivos y las restricciones para alcanzarlos; Efectos

Causas

2) las alternativas posibles y potenciales; 3) las consecuencias o los resultados derivados de cada una de las

Objetivos

alternativas; Alternativas

4) el medio, la situación, el estado de la naturaleza, el escenario en que se toma la decisión, y 5) las preferencias del decisor de acuerdo con los objetivos que quiere conseguir, según su criterio de decisión basado en reglas de decisión, que son las prescripciones de comportamiento según las cuales se puede determinar la alternativa óptima; o basado en principios de decisión, que son los principios o recomendaciones que facilita el sujeto decisor sobre cómo se debe actuar para elegir las alternativas. En este caso no se establece la alternativa óptima, sino que se elige o se delimita el ámbito de acción. A continuación presentamos una matriz de decisión en la que recogemos todos los elementos que componen una decisión.

Consecuencias (resultados)

Criterios de decisión

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Matriz de decisión Sij

Medio S11 Objetivos

Cuantitativos

Cualitativos

Alternativas

O1 . . . . . . . . . . On

O'1 . . . . . . . . . . O'n

A1 . . . . An

rij resultados

r'ij resultados

Criterio de decisión Alternativa óptima

Las decisiones se pueden clasificar según diversos criterios, como podemos ver a continuación:

Tipos de decisiones Según el portador de la decisión:

Según el objeto de la decisión:

Según las consecuencias de la decisión:

Según el proceso de decisión:

Individuales o colectivas

Del objeto o metadecisiones

Certeza, incertidumbre o riesgo

Simultáneas o sucesivas

Centralizadas o descentralizadas

Regulares u ocasionales

A corto, medio o largo plazo

Programables o no programables

De dirección u operativas

Constitutivas o de situación

Para objetivos únicos o múltiples

Propias o ajenas

Parciales o totales

Según la ambigüedad de la decisión: Rutinaria

Estratégica

Adaptativa

Administrativa

Innovadora

Operativa

Fuente: S. García Echevarría, 1974 (cap. VIII, pág. 9).

Determinar el tipo de decisión según los criterios que hemos tenido en cuenta en esta clasificación significa que el problema se delimita y se contesta a alguna de las preguntas que se nos pueden plantear. Es una manera de describir la realidad, aclarar conceptos y hacer más operativa la toma de decisiones. En este último caso (decisiones según la parte de la organización en que debe tomarse la decisión), el subsistema estratégico toma las decisiones basándose en su sistema de valores y en la información que recibe del medio y de la propia empresa. El subsistema administrativo traduce políticas, objetivos o estrategias en realidades propias de la línea media, y el subsistema operativo las lleva a cabo.

Según la parte de la organización en que haya de tomarse la decisión:

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Es decir, desde el nivel estratégico de la empresa (alta dirección), las decisiones se transmiten hasta el nivel operativo. El subsistema o nivel administrativo traduce las decisiones enunciadas de una manera más o menos abstracta y las transforma en operativas.

!

Subsistema estratégico

Subsistema administrativo

Subsistema operativo

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2. Proceso de elaboración de decisiones

En primer lugar presentaremos diferentes enfoques para tomar decisiones, y a continuación nos introduciremos en el proceso de elaboración de decisiones. Según algunos estudios, un decisor puede adoptar diversos enfoques para tomar las decisiones. Estos posibles enfoques son: 1) Enfoque del directivo racional (considerado el clásico en la toma de decisiones; es el que seguiremos aquí): un decisor se enfrenta a un problema, analiza la situación, relaciona las alternativas, muestra sus preferencias, valora los resultados y toma una decisión de acuerdo con la cantidad y la calidad de la información de la que dispone y de su criterio propio. 2) Enfoque satisfactor: en este caso nos encontramos ante la racionalidad limitada –objetiva, subjetiva, organizativa, personalmente, etc.–; es decir, el decisor no dispone de información completa sobre las alternativas posibles, no puede valorarlas todas e ignora cómo incidirán en la organización. 3) Enfoque del procedimiento organizacional: se basa en los procedimientos operativos estándar y en los canales de comunicación de cada unidad organizativa basados en su estructura formal e informal. Cyert y March describen la empresa como una coalición compuesta por diversas subcoaliciones (propietarios o accionistas, directivos, trabajadores) con sus objetivos, sus prioridades y sus intereses, por lo que la toma de decisiones es el resultado de negociaciones entre las diversas coaliciones, que acaban por adoptar la alternativa satisfactoria para todas ellas. 4) Enfoque político: el proceso de decisión es un proceso pluralista que hace hincapié en la multidisciplinariedad natural de objetivos, valores e intereses que se dan en cualquier organización. Por lo tanto, las decisiones se toman teniendo en cuenta las limitaciones, las aspiraciones y las interacciones políticas: todo un juego. La organización no tiene objetivos claros, y no hay objetivos divisionales, departamentales ni personales, por lo que la

Lecturas complementarias Cyert, R.M.; March, J.G. (1965). Teoría de las decisiones económicas de la empresa. México: Herrero. Keen, P.G.W.; ScottMorton, M.C. (1978). Decision support systems. An organizational perspective. Addison-Wesley Publishing Company, citado por E. Claver Cortés; J. Llopis Taverner; M. Lloret Llinares; H. Molina Manchón (1994). Manual de administración de empresas (págs. 200-206). Madrid: Civitas.

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determinación depende de un proceso de negociación, persuasión y acomodación del cual surge la decisión que aceptan los diversos colectivos. 5) Enfoque de las diferencias individuales: como su nombre indica, se basa en los diversos comportamientos que adoptan las personas cuando toman decisiones. Esto da lugar a que se tenga en cuenta la teoría de la complejidad –equilibrio óptimo de información para cada persona en particular– y el estilo cognoscitivo –proceso de resolución de problemas y comportamientos de las personas en este proceso de acuerdo con una metodología analítica y sistémica y una estrategia más global, divergente e intuitiva. Por su parte, el proceso de elaboración de las decisiones pasa por diferentes fases que, de manera simplificada, pueden ser las siguientes: 1) Una fase de información y estudio, la investigación de las condiciones objetivas que determinan una decisión, un esfuerzo sistemático de información sobre la situación, los elementos del problema y sus causas. 2) Una fase de elaboración, que consiste en buscar y analizar las posibilidades de acción y prever sus consecuencias. 3) Una fase de elección, es decir, la selección de una solución bien definida. El siguiente esquema muestra otra manera de plantearse el proceso de elaboración de decisiones: 1) Situación de decisión: definición del estado en que se plantea la toma de decisión y ver que implica el conocimiento: • de lo que pretende el ente decisorio, es decir, qué objetivos quiere alcanzar; • de la determinación de las magnitudes relevantes en esta decisión y sus interdependencias, y • de las alternativas posibles. 2) Proceso de decisión: configuración de la decisión en el tiempo y la influencia que tiene. 3) La propia toma de decisión (véase S. García Echevarría, 1974, pág. VII-5 y siguientes).

Lecturas complementarias Bruyne, P. de (1973). Teoría moderna de la administración de empresas (pág. 217 y siguientes). Madrid: Aguilar. Simon, H. (1982). La nueva ciencia de la decisión gerencial. Buenos Aires: El Ateneo.

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Tras analizar la problemática derivada de la toma de decisiones empresariales y la influencia que tiene en toda la empresa, presentamos las formas más habituales de evaluar las decisiones. Sin embargo, antes de ello introduciremos brevemente las principales técnicas tradicionales y modernas empleadas en la toma de decisiones cuando éstas son programadas o no programadas (véase H. Simon, 1982).

Técnicas de decisión Tipos de decisiones Tradicionales Programadas

1) Hábitos 2) Procedimientos operativos estandarizados 3) Estructura de la organización: • Expectativas comunes • Un sistema de subobjetivos • Canales de información bien establecidos

No programadas

1) Sensatez, intuición y creatividad 2) Selección y entrenamiento de ejecutivos

Modernas 1) Investigación operativa: • Análisis matemático • Modelos matemáticos • Simulación por ordenador 2) Proceso electrónico de datos

Técnicas heurísticas de solución de problemas aplicados a: a) Entrenamiento de decisores b) Desarrollo de programas informáticos heurísticos

El complejo arte de tomar una decisión Dejar los cabos bien atados 1) Ser muy racional y no dejarse llevar nunca por estados de ánimo. 2) Ser honesto. 3) Ser valiente y tener capacidad para asumir riesgos. 4) Informarse bien. 5) Emplear el tiempo justo: ni pensar demasiado ni precipitarse. 6) Seguir una línea de decisiones continua: no pasar del blanco al negro. 7) Estar al corriente de las repercusiones jurídicas de las decisiones. 8) Intentar que la decisión motive y que se implante en toda la estructura de la empresa. 9) Ser original e intentar diferenciarse de lo que hace la competencia. 10) Si al final no se está plenamente convencido, dejar siempre una puerta abierta a la intuición. 11) No olvidar que nunca es tarde para rectificar. Actualidad Económica (1995, 26 de junio, págs. 100-101)

! Las decisiones… ... han de pasar por un proceso de reflexión y, aunque tengan en cuenta la intuición, nunca deben depender de la emoción del momento.

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3. Métodos y modelos para la toma de decisiones

Según la información de la que se disponga y las consecuencias de la decisión o las decisiones que se tomen en una organización, podemos tener en cuenta diversos métodos de evaluación de las decisiones.

Métodos y modelos para la toma de decisiones 1) Decisiones en situación de certeza 2) Decisiones en situación de incertidumbre • no competitivas – criterio maximin o de Wald – criterio maximax o de Hurwicz – criterio de Hurwicz o coeficiente de optimismo-pesimismo – criterio de Laplace o principio de razón suficiente – criterio minimax • competitivas o en conflicto – juegos de suma cero – juegos de suma no cero 3) Decisiones en situación de riesgo 4) Decisiones secuenciales Punto muerto o de equilibrio IT

Ingresos y costes totales

CT

3.1. Decisiones en situación de certeza Encontramos este tipo de decisiones cuando el sujeto decisor tiene información completa sobre el estado de la naturaleza, sobre cómo se comportará esta naturaleza, y conoce el resultado de su decisión. Decisiones de este tipo son, por ejemplo, las que se pueden resolver por medio del análisis del pun-

q*

q

Número de unidades

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to muerto, decisiones sobre el lote óptimo que se ha de adquirir cuando se conoce la demanda, la selección de inversiones cuando existe certeza en los datos que se utilizan en modelos apropiados para la decisión que debe tomarse, en asignación de tareas cuando se sabe el coste por persona y operación, en asignación de recursos por medio, por ejemplo, de la programación lineal o en el análisis de proyectos mediante el grafo PERT.

!

3.2. Decisiones en situación de incertidumbre Las decisiones en situación de incertidumbre son aquellas que adopta el sujeto decisor sin conocer del todo el medio o la situación, y en que a cada estrategia le corresponden diversos resultados. Podemos distinguir entre las decisiones no competitivas y las competitivas. Las no competitivas son aquellas en las que no hay oponente, mientras que en las competitivas un sujeto o un grupo compiten con el decisor.

!

3.2.1. Decisiones no competitivas Son decisiones contra la naturaleza: nadie se opone a la estrategia del ente decisor y cada estrategia da lugar a resultados diferentes. Algunos ejemplos que podemos recordar aquí son los de los vendedores de periódicos, revistas, libros, pan, etc. Todos ellos intentan saber qué cantidad hay que adquirir o producir de acuerdo con las ventas. En este caso, el vendedor intenta determinar cuántas unidades hay que adquirir de acuerdo con el resultado de las ventas. Así, calcula el resultado de cada una de las alternativas (compra o producción) respecto al comportamiento de los clientes (demanda) según el precio de venta, el de compra y, si es necesario, según la penalización por no haber vendido lo adquirido o por el deterioro del producto. También se puede utilizar este método para decidir la localización, la dimensión, las inversiones, etc., siempre que se trate de decisiones en situación de incertidumbre y no competitivas, naturalmente (véanse las actividades propuestas).

!

Un ejemplo puede ilustrar mejor este tipo de decisiones. Lo resolveremos de acuerdo con unos resultados (ingresos-gastos) que ya se han calculado, y con unos costes correspondientes a las alternativas y al estado de la naturaleza que se proponen.

Lecturas complementarias La incertidumbre se puede tratar a partir de la teoría de los subconjuntos borrosos: Kaufmann, A.; Gil Aluja, J. (1986). Introducción de la teoría de los subconjuntos borrosos a la gestión de las empresas. Santiago de Compostela: Milladoiro. Kaufmann, A.; Gil Aluja, J. (1987). Técnicas operativas de gestión para el tratamiento de la incertidumbre. Barcelona: Hispano Europea.

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Los dirigentes de una empresa han establecido algunas hipótesis sobre la evolución de su entorno competitivo y económico. Para simplificar, se reconocen tres posibles evoluciones: demanda alta, demanda estable y demanda baja. Ante estas hipótesis, se consideran cuatro orientaciones estratégicas posibles: – una estrategia arriesgada de lanzamiento de nuevos productos, – una estrategia de mantenimiento de los mismos productos y mercados, – una estrategia prudente de concentración en un producto, – una estrategia de reducción de productos y mercados. A estas estrategias e hipótesis se les pueden asociar unos resultados financieros y unos costes. Veámoslos:

Medio Resultados Alternativas

Costes

Demanda alta

Demanda estable

Demanda baja

Demanda alta

Demanda estable

Demanda baja

Introducir nuevos productos

E1

500

380

310

300

310

330

Seguir como hasta ahora

E2

450

420

350

330

340

350

Concentrarse en un producto E3

410

400

380

300

330

290

Reducir productos y mercados E4

380

350

320

280

320

270

Como podemos ver, la solución no es única y, en este caso, habría que escoger, en primer lugar, el objetivo prioritario: maximizar el beneficio o minimizar los costes. Una solución podría tener en cuenta el estado de ánimo del decisor. En cuanto a los resultados, si es optimista elegirá la estrategia E1, y si es pesimista también elegirá la E1, pues es la estrategia que da lugar al mejor resultado y al peor. Respecto a los costes, si es optimista elegirá la E4, el coste más bajo, y si es pesimista elegirá la E2, que implicaría soportar el coste más alto (350). Para racionalizar la elección entre estas cuatro estrategias o alternativas, podemos utilizar los siguientes criterios: 1) Criterio maximin o de Wald (máximo de los mínimos). El ente decisor es pesimista, se quiere asegurar de elegir la alternativa mejor en caso de que se dé el estado de la naturaleza más desfavorable: maximiza el resultado mínimo.

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Es útil en situaciones muy inciertas o para evitar riesgos. Aún es más útil para decisiones en situación de conflicto, en las que se supone la existencia de un oponente vindicativo. Trataremos este tipo de decisión más adelante. Apliquémoslo a nuestro ejemplo:

Para los resultados: maximin Se toma el resultado más bajo de cada una de las estrategias posibles y se elige el más alto: E1 310 E2 350 E3 380 * E4 320 Máximo de los mínimos

Para los costes: minimax Se toma el coste más alto de cada una de las estrategias para las diferentes situaciones y se elige el más bajo: E1 330 E2 350 E3 330 E4 320 * Mínimo de los máximos

2) Criterio maximax. Es un criterio optimista, pues maximiza el resultado máximo. Elige el resultado máximo entre los mejores de cada alternativa o estrategia.

!

Es el criterio propio del jugador puro, que no abandona la mesa de juego mientras haya esperanza.

Para los resultados: maximax

Para los costes: minimin

E1 500 * E2 450 E3 410 E4 380 Máximo de los máximos

E1 300 E2 330 E3 290 E4 270 * Mínimo de los mínimos

3) Criterio de Hurwicz o coeficiente de optimismo-pesimismo. Pocos de nosotros somos completamente optimistas o completamente pesimistas. Este criterio se sitúa entre los dos anteriores. Partimos de un grado de optimismo y de otro de pesimismo que se relacionan de la manera siguiente:

coeficiente de optimismo p coeficiente de pesimismo 1 − p = q donde p + q = 1 0