La gestión de asociaciones y fundaciones. calidad y transparencia
 9788436834246, 8436834240

Table of contents :
LA GESTIÓN DE ASOCIACIONES Y FUNDACIONES: CALIDAD Y TRANSPARENCIA (...)
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ÍNDICE
PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN
PARTE PRIMERA
1 EL SECTOR NO LUCRATIVO Y LAS ENTIDADES SIN FINES DE LUCRO
EL SECTOR NO LUCRATIVO
CRITERIOS DE DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL SECTOR NO LUCRATIVO
LAS ENTIDADES PRIVADAS SIN FINES DE LUCRO (ESFL)
Asociaciones
Fundaciones
Similitudes y diferencias principales
MARCO JURÍDICO ESTATAL DE ASOCIACIONES Y FUNDACIONES
Normativa de las asociaciones
Normativa de las fundaciones
Diferencias normativas. Ventajas e inconvenientes de la normativa de las asociaciones y fundaciones2 LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LAS ENTIDADES SIN FINES DE LUCRO
EL CONCEPTO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)
LA CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)
3 LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LAS ESFL
EL BINOMIO CRECIMIENTO-BENEFICIO
PRINCIPALES FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LAS ESFL
Fondos provenientes de particulares
Fondos provenientes de Administraciones Públicas
Fondos provenientes de empresas
Fondos provenientes de otras ESFL
Fondos provenientes de entidades fi nancieras. ESTRATEGIAS PARA LA CAPTACIÓN DE FONDOS EN LAS ESFLGESTIÓN ADECUADA DE LOS FONDOS DE LAS ESFL
PARTE SEGUNDA
4 IMPLICACIONES Y DIFICULTADES DE GESTIONAR CON CALIDAD LAS ENTIDADES SIN FINES DE LUCRO
RETOS INTERNOS DE LAS ESFL Y SU MEDICIÓN
Ética y responsabilidad social
Estabilidad
Profesionalidad
Fortaleza
Colaboración
Confianza
Transparencia interna
Innovación
Calidad
SÍNTOMAS DE PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE LAS ESFL
APLICABILIDAD DE ENFOQUES DE GESTIÓN PROCEDENTES DEL ENTORNO EMPRESARIAL
Diferencias en los enfoques de gestión
Eficacia, eficiencia y economía en las ESFL. . Validación externa de la gestión de la calidad en el sector no lucrativo5 herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro
clasificación de las herramientas de gestión de la calidad en las esfl
norma une 165011:2005 ex "ética. sistema de gestión de las ong" de aenor
normas iso 9000
modelo efqm de excelencia para el sector público y organizaciones del voluntariado
norma ong con calidad
procedimiento de calificación de ongd de aecid
códigos de conducta
guías de la transparencia y las buenas prácticas de las ong
6 soluciones y modelo de gestión de la calidad. CONSIDERACIONES Y REFLEXIONES PREVIASLA RECONVERSIÓN DE LAS ESFL
SOLUCIÓN RECOMENDADA PARA LAS ESFL
El Cuadro de Mando Integral
El Modelo EFQM de Excelencia
El enfoque de los grupos de interés
MODELO RECOMENDADO
PARTE TERCERA
7 LA TRANSPARENCIA EN LA EMISIÓN DE INFORMACIÓN EXTERNA (...)
LA TRANSPARENCIA
LA IMAGEN DEL SECTOR NO LUCRATIVO
Un nuevo contexto socio-económico
La imagen de las ESFL
LEY DE TRANSPARENCIA
8 MODELOS DE REFERENCIA PARA QUE LA EMISIÓN (...)
LA NECESIDAD DE UN MODELO PROPIO DE INDICADORES EXTERNOS EN LAS ESFL
MECANISMOS DE CARÁCTER VOLUNTARIO (...).

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La gestión de asociaciones y fundaciones

Crisanta Elechiguerra Arrizabalaga Javier Corral-Lage Miren Lorea Maguregui Urionabarrenechea

La gestión de asociaciones y fundaciones

EDICIONES PIRÁMIDE

COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA» Director:

Miguel Santesmases Mestre Catedrático de la Universidad de Alcalá

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del copyright.

© Crisanta Elechiguerra Arrizabalaga, Javier Corral-Lage y Miren Lorea Maguregui Urionabarrenechea, 2015 © Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2015 Para cualquier información pueden dirigirse a [email protected] Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid Teléfono: 91 393 89 89 www.edicionespiramide.es ISBN digital: 978-84-368-3424-6

Índice Prólogo.......................................................................................................

11

Introducción ............................................................................................

15

PARTE PRIMERA Las entidades sin fines de lucro: aspectos relevantes 1.

2.

© Ediciones Pirámide

El sector no lucrativo y las entidades sin fines de lucro ..

21

El sector no lucrativo............................................................................ Criterios de definición y clasificación de las entidades del sector no lucrativo .......................................................................................... Las entidades privadas sin fines de lucro (ESFL) ................................. Asociaciones.................................................................................... Fundaciones ..................................................................................... Similitudes y diferencias principales ............................................... Marco jurídico estatal de asociaciones y fundaciones.......................... Normativa de las asociaciones ........................................................ Normativa de las fundaciones ......................................................... Diferencias normativas.................................................................... Ventajas e inconvenientes de la normativa de las asociaciones y fundaciones ................................................................................

23

37

Los grupos de interés de las entidades sin fines de lucro ....................................................................................................

39

El concepto de los grupos de interés (stakeholders) .............................. La clasificación de los grupos de interés (stakeholders) ........................

41 44

30 32 32 33 34 35 36 36 36

8

Índice

3.

Las fuentes de financiación de las entidades sin fines de lucro ...........................................................................................

51

El binomio crecimiento-beneficio ........................................................ Principales fuentes de financiación de las ESFL .................................. Fondos provenientes de particulares ............................................... Fondos provenientes de Administraciones Públicas ...................... Fondos provenientes de empresas ................................................... Fondos provenientes de otras ESFL ................................................ Fondos provenientes de entidades financieras ............................... Estrategias para la captación de fondos en las ESFL............................ Gestión adecuada de los fondos de las ESFL .......................................

53 55 57 59 62 63 64 64 67

PARTE SEGUNDA Gestionar con calidad las entidades sin fines de lucro: el cuadro de mando integral 4.

Implicaciones y dificultades de gestionar con calidad las entidades sin fines de lucro .................................. Retos internos de las ESFL y su medición ........................................... Ética y responsabilidad social.......................................................... Estabilidad ....................................................................................... Profesionalidad ................................................................................ Fortaleza .......................................................................................... Colaboración ................................................................................... Confianza ........................................................................................ Transparencia interna ..................................................................... Innovación ...................................................................................... Calidad ............................................................................................ Síntomas de problemas en la gestión de las ESFL ............................... Aplicabilidad de enfoques de gestión procedentes del entorno empresarial ................................................................................................ Diferencias en los enfoques de gestión ........................................... Eficacia, eficiencia y economía en las ESFL................................... Validación externa de la gestión de la calidad en el sector no lucrativo..............................................................................................

5.

Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro ................................................................. Clasificación de las herramientas de gestión de la calidad en las ESFL ................................................................................................ Norma UNE 165011:2005 EX «Ética. Sistema de gestión de las ONG» de AENOR ......................................................................................

71 73 76 77 78 79 80 80 81 82 82 83 84 85 87 90

93 95 97

© Ediciones Pirámide

6.

Índice

9

Normas ISO 9000 ................................................................................. Modelo EFQM de excelencia para el sector público y organizaciones del voluntariado .............................................................................. Norma ONG con calidad ..................................................................... Procedimiento de calificación de ONGD de AECID ......................... Códigos de conducta ............................................................................ Guías de la transparencia y las buenas prácticas de las ONG .............

100 102 108 112 115 117

Soluciones y modelo de gestión de la calidad y sus costes recomendado para las entidades sin fines de lucro ....................................................................................................

123

Consideraciones y reflexiones previas .................................................. La reconversión de las ESFL ................................................................ Solución recomendada para las ESFL .................................................. El Cuadro de Mando Integral ......................................................... El modelo EFQM de excelencia ..................................................... El enfoque de los grupos de interés................................................. Modelo recomendado ...........................................................................

125 127 128 129 132 135 136

PARTE TERCERA Informar con transparencia en las entidades sin fines de lucro: indicadores externos 7.

8.

La transparencia en la emisión de información externa en las entidades sin fines de lucro ..............................

151

La transparencia.................................................................................... La imagen del sector no lucrativo ........................................................ Un nuevo contexto socio-económico............................................. La imagen de las ESFL .................................................................... Ley de transparencia .............................................................................

153 155 155 157 161

Modelos de referencia para que la emisión de información externa de las entidades sin fines de lucro sea transparente .........................................................................

165

La necesidad de un modelo propio de indicadores externos en las ESFL ................................................................................................ Mecanismos de carácter voluntario desarrollados por las ESFL para una emisión de información externa transparente ......................... Modelos de referencia para las ESFL.................................................... Descripción de los modelos tomados como referencia ................... © Ediciones Pirámide

167 168 170 170

10

Índice

Fortalezas de los modelos de referencia .......................................... Debilidades de los modelos de referencia .......................................

174 176

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro ............................................

179

Presentación del modelo recomendado................................................ Diseño de los indicadores del modelo recomendado ........................... Indicadores de comunicación ......................................................... Indicadores económicos .................................................................. Indicadores de gestión ..................................................................... Indicadores de organización-dirección ........................................... Indicadores de personal ...................................................................

181 184 184 194 207 210 218

Normativa .................................................................................................

227

Enlaces de interés ................................................................................

229

Bibliografía ...............................................................................................

231

9.

© Ediciones Pirámide

Prólogo A lo largo de los últimos años se ha escrito mucho acerca de la actual crisis financiera mundial, y de sus efectos tanto en la economía de los países como en la calidad de vida de las personas que la padecen. Una crisis que, además de poner al descubierto los fallos e ineficiencias del sistema, ha provocado múltiples y variadas reacciones sociales, políticas, económicas y culturales a lo largo y ancho de todo el mundo. A diferencia de otras situaciones similares que se han dado en la historia, en este caso se trata de una crisis que no solamente afecta a la economía y a las finanzas de empresas, organismos e instituciones, sino que además ha puesto de relieve una de las condiciones que la han hecho inevitable: la crisis de valores y la carencia de una mínima ética personal y profesional en muchas de aquellas personas que han tenido y tienen responsabilidades en la gestión de esas mismas entidades y organizaciones. Lamentablemente, son numerosos los casos en los que estas personas se ven involucradas en la comisión de delitos y en el diseño de tramas para la realización de fraudes y corrupción a pequeña y a gran escala. Pero también es necesario señalar aquellos otros casos en los que se ha evidenciado una mala praxis profesional y una total ausencia de rigor, transparencia, compromiso y responsabilidad, aspectos que han de ir ligados a una buena gestión y gobernanza tanto de lo público como de lo privado. Se hace necesaria, por tanto, una reflexión acerca de la formación que reciben nuestros jóvenes, que se convertirán en los hombres y las mujeres que gestionarán las empresas, entidades y orga© Ediciones Pirámide

12

Prólogo

nizaciones del mañana. Una formación que no sólo ha de ser coherente y racional, contribuyendo así al logro de las competencias y de las habilidades que les convertirán en buenas y buenos gestores, sino que también ha de ser capaz de transmitir valores como la honradez, la ética, el compromiso, la responsabilidad, la transparencia, la equidad, la sostenibilidad económica y social, y el respeto tanto por la legalidad vigente como, especialmente, por los derechos humanos. Precisamente ésta es una de las peores consecuencias de la crisis económica y de valores en la que estamos instalados desde hace unos años. Los derechos humanos son uno de los principales perdedores en esta desigual batalla que se libra en los mercados financieros y en instituciones de alto nivel, entes abstractos y poco conocidos para la mayoría de la población, pero cuyas decisiones tienen grandes consecuencias, especial y violentamente tangibles para la vida de las personas más débiles, más necesitadas o más dependientes. Tradicionalmente, el sector lucrativo ha mostrado un escaso o nulo interés en dirigir su oferta de productos y servicios a este sector de la población, cuestión que puede tener sentido desde una óptica meramente economicista. Asimismo, los consabidos ajustes y recortes que se han realizado en los presupuestos del Estado se han dado con especial crudeza en distintas líneas de financiación que permitían el desarrollo de programas y acciones dirigidas precisamente a las personas más necesitadas y dependientes. De esta manera, las actividades que realizan las entidades privadas sin fines de lucro (ESFL) se han convertido en más necesarias que nunca, precisamente porque intentan llegar a donde ni un mercado lucrativo competitivo ni una Administración bajo mínimos quieren o pueden llegar. Aun así, considerando imprescindible la labor que realizan estas ESFL, falta mucho para conseguir que la sociedad en su conjunto las reconozca y las valore de una manera clara y adecuada. También el sector no lucrativo tiene en su haber distintos casos individuales de corrupción y fraudes, que por desgracia acaban extendiéndose a todo el sector sin excepción. Es cierto, además, que muchas de las personas que están al frente de estas entidades intentan compensar con un gran entusiasmo y compromiso perso© Ediciones Pirámide

Prólogo

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nal sus posibles carencias en conocimientos básicos (competencias y habilidades) para la correcta gestión de la entidad. De ahí la necesidad, primero, de dar formación a estas personas en el ámbito de la gestión y la administración de entidades y organizaciones, y segundo, de trasladar y adaptar algunas de las herramientas y estrategias habituales en el ámbito lucrativo a las ESFL. No hay que olvidar que estas entidades tienen objetivos que cumplir, que han de desarrollar todo tipo de planes y acciones, que  han de gestionar un presupuesto económico, y que han de medir y mostrar a la sociedad los resultados que obtienen en términos de beneficio o rentabilidad social. Esta obra está dirigida precisamente a estas dos acciones y viene, en mi opinión, a ayudar a cubrir algunas carencias que sigue arrastrando, con algunas excepciones, el sector de las ESFL. Como director de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Bilbao, me enorgullezco al decir que nuestro centro ya contribuyó a estas dos mismas acciones cuando se impartía la extinta Diplomatura en Ciencias Empresariales, en cuyo plan de estudios figuraba la asignatura optativa denominada «Contabilidad de Entidades no Lucrativas», y que todos los años contaba con una gran aceptación por parte del alumnado del centro. Con esta asignatura se realizaba un acercamiento y una aplicación de los procedimientos, conceptos y herramientas contables del mundo empresarial al ámbito no lucrativo, algo que para muchos jóvenes estudiantes de la Diplomatura significó todo un descubrimiento y quizá también una revelación acerca de sus intereses profesionales más inmediatos. No obstante, la evolución de los planes de estudios universitarios con motivo de la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) ha supuesto la desaparición de esta y de otras asignaturas optativas en el Grado en Gestión de Negocios, título que se imparte actualmente en nuestro centro. A modo de reflexión personal, cabe preguntarse si tendría sentido tratar de ofrecer nuevas asignaturas optativas centradas en las ESFL, incluso diseñar toda una especialidad para el Grado, o por qué no, plantear como oferta formativa completa un título de postgrado específico..., pero dichas cuestiones desbordan la finalidad de este prólogo. © Ediciones Pirámide

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Prólogo

No cabe duda de que las ESFL son una parte importante en nuestra sociedad, y que en la medida en que estas entidades se gestionen con transparencia, calidad, honestidad y rigor todos saldremos beneficiados, pero especialmente ellas mismas, porque están muy necesitadas de mejorar su imagen pública, de conseguir una financiación estable y duradera, y de profesionalizar su gestión integral en cuestiones contables y financieras, en marketing y comunicación, en calidad y en recursos humanos, y en administración en general. Quiero expresar mi reconocimiento y felicitación a los autores de esta obra por el acierto a la hora de diseñar su contenido, y por la oportunidad y conveniencia de su publicación. A lo largo de sus diferentes capítulos se realizan propuestas muy valiosas y adecuadas, que persiguen el noble fin de ayudar a mejorar no solamente el funcionamiento interno de las ESFL, sino también sus resultados en términos de rentabilidad social y, tan importante como lo anterior, la visibilidad externa y la difusión de las importantes actividades que realizan en la actualidad. Estoy convencido de que este libro contribuirá notablemente a una mayor profesionalización en la gestión de las ESFL, y, en consecuencia, a un mejor conocimiento y a una correcta valoración de sus actividades por el conjunto de la sociedad. Bilbao, julio de 2015 D. PEDRO MANUEL GÓMEZ RODRÍGUEZ Director de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Bilbao Bilboko Enpresa Ikasketen Unibertsitate Eskolako Zuzendaria

© Ediciones Pirámide

Introducción Las ESFL están adquiriendo una relevancia cada día mayor dentro de la economía y la sociedad. Por ello, cada vez se demanda más una gestión de calidad que evite los últimos escándalos y una información responsable, clara y sobre todo transparente, para todos los grupos de interés. Hay que aclarar que es un sector, en principio, fuera de la economía de mercado, aparentemente separado del mundo de los negocios, y sin embargo, el término «entidades sin fines de lucro» no implica la ausencia de actividad económica con resultados positivos. En ocasiones se pone en entredicho su credibilidad y legitimidad, y con ello su capacidad de crear valor. La buena voluntad no es suficiente, por lo que se precisa una mayor profesionalidad del sector para que éste pueda lograr cumplir con su misión, visión y valores de manera sostenida y sostenible. Ésta es la premisa sobre la que se basa el contenido del presente libro: LA GESTIÓN DE ASOCIACIONES Y FUNDACIONES Centrado en entidades privadas sin fines de lucro, se estructura en tres partes: La primera delimita y define el sector y las organizaciones que lo engloban debido a la diversidad terminológica existente en esta área. Además, plantea una necesaria clasificación de los grupos de interés mediante un proceso de enumeración y desarrollo. Esta © Ediciones Pirámide

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Introducción

parte aporta la clarificación de conceptos que ayudarán y serán la base indispensable para que el diverso público objetivo pueda beneficiarse del resto del contenido. La segunda parte se centra en dos conceptos: la gestión de la calidad y los costes de calidad. Se trata de dos elementos que contribuyen a mejorar la gestión de estas organizaciones, y con ello lograr que sean más eficientes y eficaces, permitiendo transmitir una imagen de seriedad y excelencia de las ESFL. Teniendo en cuenta las características de estas organizaciones, se presentan y analizan las herramientas de gestión de la calidad que pueden aplicar, se diagnostican los principales beneficios y limitaciones de su implantación y se estudian las implicaciones y dificultades de gestionar con calidad las ESFL. Como colofón de esta parte se recomienda un modelo de gestión que tiene en cuenta el concepto amplio de calidad y la visión global del camino a la excelencia como un proceso de mejora continua, que considera a los distintos grupos de interés, que repara en los costes de calidad y que está permanentemente actualizado para hacer frente a cambios y situaciones de crisis, en aras a que las ESFL puedan lograr el equilibrio entre la dimensión social y la económico-financiera. La tercera parte se centra en conocer cómo es la imagen que proyectan las ESFL, las razones por las que deben ofrecer una información clara, completa y transparente, así como los mecanismos de control. La sociedad no se contenta con obtener una simple información sobre la conciliación y justificación de los gastos e ingresos incurridos a lo largo de un período de tiempo, siendo necesario explicar el quehacer de todas las áreas de actuación de la organización, como horizonte desde el cual dar razón de los resultados y actuaciones de cada proyecto o actividad. Como mecanismo de control voluntario que las ESFL deben realizar para ofrecer una información homogénea, comparable, verificable y transparente, mejorando así su imagen, se recomienda la aplicación de unos indicadores sociales y económico-financieros. Las ESFL, que tratan de obtener beneficios sociales y cuyo futuro está condicionado para y por la satisfacción de sus grupos de interés, viéndose obligadas a adoptar instrumentos contables, he© Ediciones Pirámide

Introducción

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rramientas y modelos de gestión de calidad, encontrarán en este libro una ayuda eficaz. Con él podrán lograr una imagen positiva, ser transparentes, estar bien gobernadas y tener capacidad de supervivencia.

© Ediciones Pirámide

PARTE PRIMERA Las entidades sin fines de lucro: aspectos relevantes

1

El sector no lucrativo y las entidades sin fines de lucro

➦ El sector no lucrativo. ➦ Criterios de definición y clasificación de las entidades del sector no lucrativo. ➦ Las entidades privadas sin fines de lucro (ESFL). ➦ Marco jurídico estatal de asociaciones y fundaciones.

➦ EL SECTOR NO LUCRATIVO El objetivo de este libro es facilitar la labor de todos los lectores que han puesto sus esperanzas en el mismo. Para ello se ofrece una definición de qué características deben cumplir las entidades que formen parte de este sector, para finalmente elegir una de las acepciones del mismo que recoja lo que consideramos necesario para su comprensión. ¿Qué es el sector no lucrativo? ¿Y el tercer sector? ... ¿Cómo lo podemos denominar realmente? Actualmente existe un sinfín de nombres para hablar (casi) de lo mismo, así que todo depende del punto de vista del que se mire. En este epígrafe se ofrece una visión global de los diferentes conceptos que nos podemos ir encontrando, mostrando de manera clara y sencilla las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, para terminar ofreciendo los más básicos y normalizados. La existencia de entidades donde la obtención de lucro no es el deseo prioritario de los que forman parte de ella, hace necesario buscarles un hueco dentro de la Economía. © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

¿Dónde ubicamos este sector dentro de la economía?

La economía la podemos dividir como un triángulo equilátero donde en cada vértice se encuentra uno de los pilares fundamentales de ésta: el sector familias (familias, amigos o vecindario), el sector público (administraciones públicas) y el sector capitalista (empresas con ánimo de lucro), siendo este sector la intersección de los tres anteriores (figura 1.1).

FIGURA 1.1

ESQUEMA DE LOS DIFERENTES SECTORES DE LA ECONOMÍA

SECTOR PÚBLICO

No lucro

Formal Informal Público

Público SECTOR

Privado

SECTOR FAMILIAS

Lucro

No lucro

Privado

Formal Lucro

SECTOR PRIVADO

Informal

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El sector no lucrativo y las entidades sin fines de lucro

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El sector familias puede resultar un tanto desconcertante como pilar fundamental de la Economía, pero a lo largo de la primera década del siglo XXI ha quedado patente la importancia del núcleo familiar (extendiéndose éste a los amigos y los vecinos) dentro de una crisis económica. Este sector se caracteriza por ser privado (ajeno a las administraciones públicas) y no buscar el enriquecimiento; simplemente es el amor, la amistad o el compañerismo el que mueve a las personas a ayudar a los más cercanos, y posee un fuerte carácter informal, ya que las familias no se jerarquizan, de forma que todos forman parte de un todo de manera igualitaria. El sector público, en contraposición, a pesar de que tampoco busca el lucro, posee un carácter formal en cuanto a la composición de las entidades que lo conforman, y obviamente es de carácter público. Aquí se engloban todas las administraciones públicas, tanto locales como provinciales, autonómicas o nacionales. El sector capitalista, por su lado, recoge todas aquellas empresas del mercado que son formales, privadas, y donde la búsqueda del beneficio y su maximización son la piedra angular de su existencia. ¿Cómo se suele denominar a este sector? A lo largo de la historia han surgido numerosos conceptos (unos más acertados que otros) que intentan hacerse con el premio del «término elegido», como queda reflejado en el cuadro 1.1.

CUADRO 1.1 TÉRMINOS

Sector caritativo

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CARACTERÍSTICAS Es una definición que pone el énfasis en el apoyo que el sector recibe por medio de donaciones de carácter privado de la sociedad en general. Dichas contribuciones aparecen de manera altruista y caritativa.

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La gestión de asociaciones y fundaciones

CUADRO 1.1

CONTINUACIÓN TÉRMINOS

Sector de organizaciones no gubernamentales

Sector de economía social

Sector exento de impuestos Sector filantrópico

Sector independiente

Sector intermedio

CARACTERÍSTICAS Acepción donde se recalca la independencia de estas entidades respecto a las administraciones públicas. Es decir, se consideran ONG todas aquellas entidades nacidas de la ciudadanía que no tienen carácter público. Generalmente se refiere a las organizaciones centradas en la promoción socio-económica de los países subdesarrollados o en vías de desarrollo. Término que incluye un amplio abanico de organizaciones, ya que a las asociaciones y fundaciones que jurídicamente conforman el conjunto de entidades no lucrativas hay que añadir otro tipo de organizaciones, como las cooperativas, mutuas, mutualidades de previsión social y determinadas entidades financieras, más orientadas todas ellas al mercado. Es una expresión que distingue entre organizaciones donde el beneficio es compartido de manera equitativa por los trabajadores y organizaciones donde el beneficio es sólo para el capitalista, no excluyendo, por tanto, el concepto de lucro. Designación que señala el hecho de que a estas organizaciones se les conceden beneficios y exenciones fiscales. Incluye a las organizaciones que canalizan tanto recursos humanos como materiales a favor de causas sociales y públicas. En este caso la atención reside en la importancia del cometido que tales organizaciones juegan como grupo de fuerza independiente, tanto frente al ámbito público como mercantil. Defiende la existencia de un sector mediador entre los intereses del mercado y estatales, aunque manteniendo colaboración con ambos. Nos encontramos ante una alternativa diferente a las desventajas que aparecen en la gestión de carácter mercantil y a la burocracia económica de los poderes estatales. En este sector se combina la flexibilidad y la eficiencia de los mercados, junto a la equidad y el compromiso redistributivo público.

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El sector no lucrativo y las entidades sin fines de lucro

CONTINUACIÓN TÉRMINOS

27 CUADRO 1.1

CARACTERÍSTICAS

Sector no lucrativo

Se emplea para enfatizar el carácter no lucrativo y la no distribución de beneficios para los miembros de las organizaciones que lo conforman. En el caso de obtención de ganancias, éstas no son su razón de ser o funcionamiento.

Sector voluntario

Toma como característica básica el aspecto referido a la voluntariedad, es decir, el uso que estas entidades hacen de su capital humano no asalariado.

Sociedad civil

En ocasiones se define a este sector directamente como sociedad civil, incluyendo en el sentido más amplio a las organizaciones privadas, familiares o no, y a cualquier individuo, que desempeñen funciones de solidaridad. Así, el término sociedad civil integra a las organizaciones con funciones de socialización y de carácter político, alejadas, por tanto, de la producción de bienes.

Iniciativa social

Conjunto de entidades legalmente constituidas sin ánimo de lucro que prestan servicios sociales en un sentido amplio y que colaboran con las administraciones públicas en la realización de actividades en materia de acción social.

Tercer sector

Incluye aquellas organizaciones que, por sus características, no encajan ni en el sector público ni en el privado o de mercado.

Estos han sido los conceptos más utilizados, lo que no quiere decir que hayan sido los únicos. El problema principal de este sector es conseguir unificarlos para referirnos al mismo. Cada manera de denominarlo no hace más que aportar mayores dificultades para conseguir un acuerdo. Además, es difícil lograrlo cuando ante un mismo término surgen defensores del mismo, pero, a la vez, un número igual de detractores que buscan inconvenientes (cuadro 1.2). © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

¿Qué principales inconvenientes de la terminología encontramos?

CUADRO 1.2 TÉRMINOS

INCONVENIENTES

Sector caritativo

Las donaciones de carácter privado no suponen la única ni la mayor fuente de ingresos de las organizaciones no lucrativas.

Sector de organizaciones no gubernamentales

Su concepción simple y negativa podría llegar a ser tal, que se podrían incluir entidades pertenecientes al sector capitalista. Asimismo, incluye sólo una parte de las entidades del ámbito no lucrativo, principalmente las destinadas a la promoción socio-económica.

Sector de economía social

Esta denominación utilizada principalmente en Europa continental incluye una amplia variedad de entidades de tipo comercial, donde queda en entredicho la no maximización de beneficios.

Sector exento de impuestos

Este concepto, en términos generales, es poco relevante, debido a las disparidades internacionales en lo concerniente a las leyes existentes a tal efecto.

Sector filantrópico

Su contextualización se centra esencialmente en las fundaciones.

Sector independiente

Se olvida de la fuerte dependencia financiera que las entidades no lucrativas tienen tanto del gobierno como del sector privado.

Sector intermedio

Adolece de una definición eminentemente económica.

Sector no lucrativo

Enfatiza teóricamente el criterio de no lucro, pero sin llegar a distinguir las instituciones que lo obtienen de las que no.

Sector voluntario

Término criticable, en tanto en cuanto ciertas organizaciones utilizan personal remunerado, principalmente en las áreas de gestión y dirección.

© Ediciones Pirámide

El sector no lucrativo y las entidades sin fines de lucro

CONTINUACIÓN TÉRMINOS

29 CUADRO 1.2

INCONVENIENTES

Sociedad civil

Incluye a las economías domésticas, siendo por tanto un sector informal.

Iniciativa social

Es un concepto deudor de las entidades no lucrativas del campo humanitario y social.

Tercer sector

Supone un cajón de sastre donde se ubicarán aquellas entidades que, por sus particularidades, no pueden ser ubicadas en los otros sectores conformantes de la economía.

Conseguir una definición única, que sea comúnmente aceptada por todos y que realmente sea efectiva y no lleve a errores, o al menos no ofrezca desventajas, es una tarea complicada. Teniendo en cuenta las características que deben cumplir las organizaciones que forman parte de este sector (cuadro 1.3), realizaremos dicha definición. CUADRO 1.3 — Organización formal, adoptando una fórmula jurídica para ser reguladas. — De carácter privado, esto es, no estar integradas en las administraciones públicas. — Sin ánimo de lucro, ya que deben renunciar al reparto, entre sus patronos, asociados, directivos o personal, de los posibles excedentes económicos, incluidos los eventuales, que pudieran llegar a obtener, al no tener sentido la existencia del capital-propiedad. — Donde el concepto de beneficio no se utilice como medida de eficiencia, puesto que al no tener sentido la existencia y relación de capital-propiedad, tampoco lo tiene el reparto del eventual excedente económico, ya que, debido a su finalidad social, nadie tiene ni puede atribuirse la propiedad legal sobre ellas (aunque esto no sea óbice para que puedan estar controladas), y por tanto este concepto no debe utilizarse como medidor de la eficacia de estas organizaciones. — Con autonomía de decisión, esto es, dotadas de autogobierno donde los miembros controlan mayoritariamente o exclusivamente el poder de decisión, hecho que les permita disfrutar de la capacidad de autocontrol institucional de sus propias actividades mediante una facultad de organización y financiación propias. — De libre adhesión, es decir, sin la existencia de una afiliación obligatoria.

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30 CUADRO 1.3

La gestión de asociaciones y fundaciones

CONTINUACIÓN

— Con un objetivo fundamentalmente de interés general, aunque en ciertas ocasiones puede ser colectivo, por el cual sus beneficiarios actuales y futuros puedan acceder sin ningún tipo de barrera especial de entrada a los servicios que estas organizaciones ofrecen. — Con una producción de bienes y sobre todo servicios, sin contraprestación o, en el caso de obtenerla, siempre que ésta sea inferior al coste. — Y de carácter altruista, a través de un marcado grado de participación voluntaria, bien sea porque las entidades canalizan el trabajo del voluntariado, bien sea porque la gestión de las mismas se hace de forma voluntaria.

Concluimos por definirlo como: Aquel conjunto de organizaciones cuya actividad es desarrollada de una manera formal, independiente de las administraciones públicas y con un objetivo alejado del lucro. Es decir, todo aquello que no puede ser englobado en ninguno de los otros ámbitos de la economía. De esta manera, el concepto que más se acerca a esta definición es el de: SECTOR NO LUCRATIVO

➦ CRITERIOS DE DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL SECTOR NO LUCRATIVO El número y la presencia de las entidades dentro del sector no lucrativo se ha multiplicado en los últimos años, y bajo distintas denominaciones han centrado sus actuaciones en áreas que anteriormente estaban reservadas a los poderes públicos. La magnitud de los cambios sociales acontecidos recientemente está transformando los cimientos de nuestra sociedad y hace que, concretamente las entidades de este sector, se replanteen la forma en © Ediciones Pirámide

El sector no lucrativo y las entidades sin fines de lucro

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que van a dar respuesta a los enormes problemas sociales. Estas organizaciones, si desean continuar teniendo un impacto significativo, se ven obligadas a acercarse a la realidad desde una nueva perspectiva. De acuerdo con el Informe Cepes (2010), y tomando como indicadores de la relevancia que ha adquirido el sector no lucrativo en los últimos años, el número de entidades que lo componen, el número de personas empleadas y el número de personas asociadas, podemos concluir que, a pesar de los efectos de la crisis económica global, el sector continúa teniendo una gran relevancia, posiblemente porque las personas son más solidarias en momentos de recesión. ¿Qué características deben cumplir las entidades del sector no lucrativo? Si tomamos como referencia lo señalado por la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) en la propuesta del documento n.º 16, las características de las entidades privadas del sector no lucrativo, en comparación con las del sector capitalista y las del sector público, son: CUADRO 1.4 Características

Sector capitalista

Sector no lucrativo

Sector público

Ámbito de actividad

Mercado

Sin mercado

Sin mercado

Gestión

Rápida

Rápida

Lenta

Influencia política

Escasa

Poca

Directa



No

No

Alto

Bajo

Medio

Tangibles y valorables

Intangibles y de difícil valoración

Intangibles y de difícil valoración

Mercado y costes

Costes o sin precio

Costes o sin precio



Sí y No

No

Lucro Nivel de normas contables Objetivos Política de precios Posibilidad de elección por los usuarios

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La gestión de asociaciones y fundaciones

¿Cómo definimos las entidades del sector no lucrativo? Revisado el concepto y los rasgos más relevantes, y centrándonos a partir de ahora en las entidades privadas sin fines de lucro, optamos por definirlas en base al enfoque anglosajón de las nonprofit organizations (NPO): Entidades privadas, organizadas formalmente, con autonomía de decisión, de libre adhesión, con importante componente voluntario, que producen bienes y sobre todo servicios sin contraprestación o con una contraprestación inferior al coste, cuyo objetivo es fundamentalmente el interés general y cuyos excedentes, de haberlos, revierten en ayudar a la entidad a cumplir con su misión.

➦ LAS ENTIDADES PRIVADAS SIN FINES DE LUCRO (ESFL) Las ESFL se fundamentan en dos pilares: asociaciones y fundaciones. Ambas comparten dos rasgos que las diferencian claramente tanto de las empresas lucrativas como de las del sector público: su ausencia de ánimo de lucro y su condición de instituciones privadas. Su análisis económico suele presentarse de manera conjunta, aunque responden a realidades jurídicas muy distintas.

Asociaciones Las asociaciones reciben un sinfín de denominaciones diferentes: agrupaciones, plataformas, foros, federación, confederación, comunidades, cofradías, etc., las cuales hacen que este concepto resulte confuso. Muchas se autodenominan organizaciones no gubernamentales, por lo que son conocidas bajo la nomenclatura ONG. © Ediciones Pirámide

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¿Qué entendemos por asociación? En el artículo cinco de la vigente Ley Orgánica 1/2002, dedicado a su constitución, se establece que: Las asociaciones son aquellas que se constituyen mediante el acuerdo de tres o más personas físicas o jurídicas legalmente constituidas, que se comprometen a poner en común conocimientos, medios y actividades para conseguir unas finalidades lícitas, comunes, de interés general o particular, y se dotan de estatutos que rigen el funcionamiento de la asociación.

¿Es legal una asociación que no figura en el Registro Oficial de Asociaciones? El Registro (Ministerio del Interior o de las Comunidades Autónomas) sólo dota a las asociaciones de la calificación de registradas, pero no de legales, puesto que son numerosas las que, teniendo esta consideración, no aparecen en ellos. Por otro lado, muchas asociaciones registradas carecen de actividad. Los diferentes registros no mantienen aún una coordinación adecuada para extrapolar datos fiables. Las asociaciones componen el colectivo más numeroso y heterogéneo, siendo sus límites complejos y borrosos. Por todo ello, podemos concluir que conocer el tamaño y presencia del sector asociativo en España es una labor verdaderamente compleja.

Fundaciones Cualquier individuo puede actualmente, desde el artículo 34 de la Constitución Española, como señala García Delgado (2004), © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

vincular un patrimonio de forma continuada al logro de un interés general de su elección, fundando una organización perfectamente legitimada para administrar el patrimonio fundacional con arreglo al servicio requerido por el fundador. La Administración Pública habrá de limitarse, a través del correspondiente Protectorado, a comprobar que los fondos están siendo empleados tal y como la fundación indica. ¿Qué entendemos por fundación? Basándonos en la Comisión Europea (CE, 2012) y en la vigente Ley de Fundaciones 50/2002, se establece que: Entidades con un patrimonio propio y cuyos fondos se destinan, de acuerdo con la voluntad de sus fundadores, a un fin determinado, a proyectos o actividades de interés general. En sentido estricto, son organizaciones independientes del Gobierno o de otras autoridades públicas, gestionadas por patronos. Las fundaciones no pueden distribuir los posibles beneficios generados por la actividad de la organización entre sus propietarios, miembros, administradores o directores.

Similitudes y diferencias principales Las asociaciones y fundaciones están orientadas al interés general, por tratarse de patrimonios adscritos a un fin y porque para conseguir su estatus deben cumplir con unos estrictos requisitos que garantizan que ese interés general va a primar sobre el particular. De todas maneras, también entre las figuras de asociación y de fundación existen notables diferencias. ¿Qué diferencia hay entre una asociación y una fundación?

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Fundamentalmente: CUADRO 1.5 ASOCIACIÓN Altruismo

FUNDACIÓN

Importancia media

Gran importancia

Personas

Patrimonio

Defensa y ayuda mutua entre socios

Altruismo

Mucha relevancia

Poca relevancia

Comunicación

Gestión

Cada socio un voto

Fundamentalmente jerárquica y organizada

Gran importancia

Importancia media

Objetivos de interés general

Posibilidad de reorientar la actividad

Propuestos en sus programas

Hecho característico

Colectividad

Patrimonio afectado

Elemento central Factor predominante Defensa mutua Función fundamental Estructura Participación civil

Además, hay que resaltar la importancia del voluntariado en las asociaciones. Las asociaciones tienen el voluntariado como fuente principal de recursos humanos y económicos. Las fundaciones dependen fundamentalmente de donaciones o capital gratuito.

➦ MARCO JURÍDICO ESTATAL DE ASOCIACIONES Y FUNDACIONES Esquemáticamente, la normativa sustantiva y fiscal vigente, tanto de asociaciones como de fundaciones, es: © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

Normativa de las asociaciones CUADRO 1.6 Asociaciones Antecedentes

Ley 191/1964, de 24 de diciembre, de Asociaciones. BOE 311, de 28 de diciembre.

Normativa sustantiva

Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de Asociación. BOE 73, de 26 de marzo.

Fiscalidad

Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de Régimen Fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo. BOE 307, de 24 de diciembre.

Normativa de las fundaciones CUADRO 1.7 Fundaciones Antecedentes

Ley 30/1994, de 24 noviembre, de Fundaciones y de incentivos fiscales a la participación privada en actividades de interés general. BOE 282, de 25 noviembre.

Normativa sustantiva

Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones. BOE 310, de 27 de diciembre.

Fiscalidad

Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de Régimen Fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo. BOE 307, de 24 de diciembre.

Diferencias normativas Recogemos, desde el punto de vista normativo, las principales diferencias entre las figuras de asociación y de fundación: © Ediciones Pirámide

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37 CUADRO 1.8

Asociación

Fundación

Tipo de derecho

Derecho fundamental

Derecho ciudadano

Interés general

Carácter mutualista

Afectación patrimonial

Inscripción declarativa

Inscripción determinante

Asociados

Patronato

Asamblea general

Fundador, patronato y protectorado

Privada de interés público

Privada de interés público o Pública de interés público

Idea principal

La unión hace la fuerza

El triunfo de la voluntad

Modificación de estatutos

Asamblea general

Patronato, tras previa aprobación por el protectorado

Desaparición

Disolución

Extinción

Puede recuperar la aportación patrimonial

No puede recuperar la aportación patrimonial

Libre y voluntaria

Puede acarrear la pérdida de control por los promotores

No se exige un capital mínimo

La dotación inicial ha de ser adecuada y suficiente (30.000 €)

Personalidad jurídica Órganos de gestión y representación Órganos de control Personalidad jurídica

Separación voluntaria de un miembro Integración de nuevos asociados Capital social y dotación fundacional

Existe un régimen fiscal especial para las fundaciones y asociaciones de utilidad pública que supone importantes ventajas (Ley del mecenazgo).

Ventajas e inconvenientes de la normativa de las asociaciones y fundaciones Los principales aspectos positivos y negativos de la normativa sustantiva y fiscal aplicable a las ESFL son: © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

CUADRO 1.9 Ventajas

Inconvenientes

Resulta más ventajoso económica y fiscalmente para las empresas confiar en las ESFL.

La descentralización de las competencias puede resultar una limitación en los casos de agrupaciones de ESFL.

Estas entidades gozan de ventajas fiscales que las mercantiles no tienen.

La realización de explotaciones económicas por parte de una ESFL puede generar desconfianza a la hora de que las lucrativas contraten con ellas.

Mayor protección legal de los derechos de fundación y de asociación.

Las entidades lucrativas pueden utilizar estas figuras y su legislación para evadir impuestos.

Mayor conocimiento de la importancia del sector no lucrativo.

Las exigencias contables y formales a las que están sujetas estas entidades pueden dificultar su actuación.

Promueve la actuación de las Administraciones Públicas.

Los mínimos de capital o aportación de fondos exigidos estimulan la creación de ESFL muy pequeñas, incapaces de sobrevivir.

Aporta tranquilidad a los donantes.

Semejante control público y transparencia pueden convertirse en un obstáculo.

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Los grupos de interés de las entidades sin fines de lucro

➦ El concepto de los grupos de interés (stakeholders). ➦ La clasificación de los grupos de interés (stakeholders).

➦ EL CONCEPTO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Una ESFL trabaja por y para la comunidad, y por ello las relaciones de ésta con la sociedad son muy amplias. Así, las actividades desempeñadas se ven inmersas en una red de relaciones con distintos grupos de interés o stakeholders. No se debe obviar a ninguna de las personas y/o entidades que de una manera u otra pueden relacionarse con la misma, y que de un modo u otro demandarán en algún momento información de la organización. ¿De dónde proviene el concepto de los grupos de interés? En la actualidad, el término stakeholder es un anglicismo usado para referirse a un grupo de interés o a uno de sus participantes. Una traducción más correcta del término sería definirlo como «aquella persona titular de un interés en la organización» y con la que ésta se encuentra relacionada con una manera u otra; es decir, son aquellos con derecho a preguntar o con motivos para hacerlo, y que a su vez influyen y son influidos por una ESFL. © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

¿Qué significa el concepto stakeholder? Son varias las definiciones que existen para este término. Sin embargo, la aproximación que más puede acercarse a lo que las ESFL entienden como sus grupos de interés sería aquella que los define como: Los grupos de interés o stakeholders son cualquier individuo o grupo que pueda afectar o ser afectado por las acciones llevadas a cabo por una entidad. El modelo de empresa, aplicado durante décadas y orientado a satisfacer los intereses únicos de aquellos agentes suministradores de capital financiero, ha dejado de ser el modelo que mejor responde a las necesidades del conjunto de la sociedad. Las organizaciones forman parte del entorno, y por ello afectan y son afectadas por todos los agentes conformantes del mismo. Por tanto, deben ser tenidos en cuenta. En la actualidad, se considera que el entorno de las organizaciones está formado por una serie de grupos de interés con los cuales ésta interactúa. Cada uno de ellos tendrá unas expectativas determinadas, así como diferentes niveles de poder e influencia estratégica o económica. La ESFL debe recibir la aprobación del máximo de sus diversos grupos de interés, incorporando a su estrategia las diferentes necesidades e inquietudes de los mismos. Las ESFL deben actuar de acuerdo al sistema de valores de sus grupos de interés si quieren cumplir con su misión y obtener legitimidad. Podemos caer en el error de pensar que el único objetivo que busca una ESFL es limitarse a la captación de fondos y maximización de la ayuda destinada a sus beneficiarios, y por ello creer que © Ediciones Pirámide

Los grupos de interés de las entidades sin fines de lucro

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las relaciones con la sociedad se centran exclusivamente en ellos. Las actividades ejercidas por estas entidades son mucho más amplias, por lo que se ven inmersas en una red de relaciones con distintos grupos. La primera dificultad que se plantea en la gestión de cualquier ESFL es poder identificar con claridad a sus grupos de interés, máxime en este tipo de organizaciones tan distintas de las del entorno lucrativo. Partiendo de la premisa de que todos los seres humanos pueden ser en cierto modo stakeholders potenciales de una entidad, puesto que todos pueden verse afectados por su actividad en mayor o menor medida, las ESFL deben centrar sus esfuerzos en clasificarlos teniendo en cuenta sus especificidades, y a sabiendas de que una única clasificación generalista puede no llegar a ser del todo exhaustiva y puede incurrir en el peligro de excluir ciertos elementos que pudieran llegar a ser relevantes. Pero, admitido esto, un intento de agrupamiento ayudará a facilitar el análisis de las relaciones de la entidad con su entorno. ¿Qué deben preguntarse las ESFL para identificar a sus stakeholders? 1. ¿Quiénes son los stakeholders de la organización? 2. ¿Cuáles son sus roles e intereses? Respondiendo a estas cuestiones, las ESFL podrán clasificar a sus propios stakeholders según los criterios que más le interesen. ¿Qué deben preguntarse las ESFL para conocer en profundidad a sus stakeholders?

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La gestión de asociaciones y fundaciones

1. ¿Qué oportunidades y cambios suponen para la organización? 2. ¿Qué responsabilidad tiene la organización con ellos? 3. ¿Qué estrategias o acciones debe adoptar con todos ellos? Además de la clasificación, las ESFL, según sus propias características y en función del entorno con el que se interrelacionan, deberán conocer en profundidad a sus stakeholders.

➦ LA CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) A la hora de clasificar los grupos de interés de una ESFL es necesario buscar las respuestas a las dos primeras preguntas planteadas anteriormente: — Por un lado, quiénes pueden ser aquellos con los que se interrelaciona la ESFL. — Por otro lado, cuáles son los papeles o roles que pueden desempeñar.

¿Cómo detecta una ESFL a sus stakeholders?

Cada grupo de interés genera una relación diferente con la ESFL, por lo que tendrá que tener en cuenta la situación de estos en base al ámbito de actuación del que provenga. Así, los stakeholders se clasifican en: — — — —

Sector público. Sector capitalista. Sector no lucrativo. Sector familias. © Ediciones Pirámide

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Sector público Esta clasificación incluye: el Poder Legislativo, el Poder Ejecutivo, el Poder Judicial y los organismos públicos autónomos, instituciones, empresas y personas que llevan a cabo alguna actividad económica en nombre del Estado y que se encuentran representadas por éste; es decir, abarca todas aquellas actividades que el Estado (Administración local y central) posee o controla. Sector capitalista Dentro del ámbito privado se ha considerado al conjunto de entidades con ánimo de lucro y no controladas por el Estado, de diferentes sectores económicos, con los que puede interactuar, por diferentes razones, una ESFL. Sector no lucrativo En este caso tenemos en cuenta al resto de ESFL, así como plataformas, movimientos, redes o coordinadoras con las que se puede relacionar una ESFL. Sector familias También denominado Sociedad civil o redes primarias de solidaridad. En este caso englobamos, por un lado, al conjunto de ciudadanos de una comunidad, sin ningún tipo de organización formal, que, mediante sus actuaciones, se relacionan con las ESFL. Por otro lado, incluimos a grupos no-personales, como el medio ambiente u otros seres vivos, con quienes una determinada comunidad se encuentra vinculada. ¿Cuáles son los papeles o roles que un grupo de interés puede desempeñar al interactuar con una ESFL? El estudio de las relaciones existentes entre las ESFL con los stakeholders adquiere una mayor entidad e importancia si tenemos © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

en cuenta los distintos papeles que éstos pueden llegar a desempeñar. Enumerar las diferentes relaciones existentes entre ellos se convierte en una difícil tarea, debido a: — La heterogeneidad de organizaciones que forman parte del sector no lucrativo. — La complejidad de las relaciones que este tipo de entidades entabla con sus diferentes grupos de interés. Elaborar un esquema donde se recojan esas relaciones, aunque sea complicado, también supone una oportunidad para encontrar sinergias a la hora de promover y formalizar relaciones con los stakeholders. Es preciso distinguir, por un lado, las que provienen de la actividad ordinaria, y por otro las que se derivan del entorno en el que se encuentran las ESFL. FIGURA 2.1

Los grupos de interés en las ESFL

Actividad ordinaria

Entorno

Actividad ordinaria Las actividades que lleva a cabo una ESFL son diversas y dispares, aunque puedan parecer muy básicas: producir un beneficio social, ofreciendo de manera altruista determinados servicios para la mejora de calidad de vida de los beneficiarios y la captación de fondos tanto económicos como humanos. Por tanto, se hace necesario distinguir las relaciones que pueden darse entre la entidad y sus grupos de interés. Los papeles desarrollados en la actividad ordinaria de una ESFL pueden concebirse como corrientes de entrada y de salida, es decir, relaciones donde desde los diferentes ámbitos se ofrecen © Ediciones Pirámide

Los grupos de interés de las entidades sin fines de lucro

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recursos a la entidad y aquellas originadas por oferta de recursos desde la entidad a los diferentes ámbitos. FIGURA 2.2

Los grupos de interés en las ESFL

Actividad ordinaria

Entrada

Entorno

Salida

Ámbitos Sector público

Sector Sector capitalista no lucrativo

Sector familias

Tanto en las relaciones de entrada como en las de salida tendremos en cuenta que los recursos que se pueden proporcionar son materiales (bienes y servicios) y humanos (trabajo). Ahora bien, los grupos de interés que surjan de estas relaciones diferirán en función de si existe una contraprestación de carácter económico o no. FIGURA 2.3

Actividad ordinaria

Entrada

Bienes y servicios

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Salida

Recursos humanos

Bienes y servicios

Recursos humanos

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La gestión de asociaciones y fundaciones

En el caso de los bienes y servicios que recibe una ESFL nos referimos a un beneficiario o acreedor. En lo concerniente al trabajo, será diferente si existe retribución económica o no. En el primer caso estamos ante un empleado que recibe un salario por parte de la organización, y en el segundo un voluntario que ejerce su labor de forma altruista. En el caso de los bienes y servicios que ofrece una ESFL las relaciones son similares, aunque de forma inversa. Únicamente hay que tener en cuenta que cuando la entidad ofrece bienes y/o servicios estaremos ante un usuario o deudor. Entorno La interacción entre la ESFL y los grupos de interés pretende ir a la par con el entorno, puesto que dicho aspecto redundará de manera positiva en una mejora de la eficacia y eficiencia en su actividad. Las ESFL, por el impacto social que promueven sus actividades, son organizaciones más abiertas al entorno, con unas relaciones que consiguen un contacto mucho más directo con el exterior. Por ello, es necesario agruparlas en función de los papeles que pueden surgir, puesto que el entorno más cercano es el que va a condicionar los usuarios y sus necesidades. Distinguimos entre relaciones de la ESFL y el entorno sin reciprocidad o, en el caso contrario, con reciprocidad. FIGURA 2.4

Los grupos de interés en las ESFL

Actividad ordinaria

Entorno

No recíprocas

Recíprocas

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En las relaciones no recíprocas, el objetivo principal de la ESFL es actuar sobre diferentes estamentos y sobre la sociedad en general para ejercer presión que modifique distintos comportamientos sociales. En general, nos encontramos ante un esfuerzo organizado, dirigido por un grupo o agente de cambio (en este caso la ESFL), que intenta persuadir a otros de que acepten, modifiquen o abandonen ciertas ideas, actitudes, prácticas y conductas. En otras ocasiones la presión es ejercida, de manera opuesta, por el sector público, el sector capitalista, etc. Éstos se convierten en críticos de las acciones de la organización, normalmente persiguiendo un beneficio particular. En ambos casos nos encontramos ante los conocidos como grupos de presión, en el primer caso ejercido por la ESFL y en el segundo hacia la entidad. Las relaciones recíprocas son aquellas que se producen en ambas direcciones, pudiendo diferir considerablemente según se opte por una relación de competencia o de colaboración. FIGURA 2.5

Correspondencias con el entorno

Recíprocas

Competencias

Colaboración

No recíprocas

Presión (hacia la ESFL)

Presión (desde la ESFL)

La clasificación de los grupos de interés es fundamental para las ESFL, ya que conocerlos les permite satisfacer las necesidades de éstos de manera más eficiente y sostenible, lo que redundará en un mayor apoyo social y en una mejora de la sociedad en general.

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La gestión de asociaciones y fundaciones

FIGURA 2.6

Acreedor – Beneficiario Deudor – Usuario

Grupos de presión

Grupos de interés Competidores

Colaboradores

Empleado

Voluntario

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Las fuentes de financiación de las ESFL

➦ ➦ ➦ ➦

El binomio crecimiento-beneficio. Principales fuentes de financiación de las ESFL. Estrategias para la captación de fondos en las ESFL. Gestión adecuada de los fondos de las ESFL.

➦ EL BINOMIO CRECIMIENTO-BENEFICIO La definición y medida del beneficio en base a los costes plantea una serie de dificultades y supone una visión muy diferente del mismo desde la perspectiva económica y desde la contable. ¿Hay costes de oportunidad, costes ocultos o externalidades en las ESFL? Estos elementos son la clave de la cuestión y difieren de la empresa lucrativa: mientras que en ésta suponen renunciar a percibir la remuneración que los recursos destinados a una determinada inversión obtendrían en el mercado, en las ESFL implican que sus usuarios no puedan tener cubiertas sus necesidades básicas, como pueden ser la alimentación, la educación y la propia supervivencia. Si a todos los factores se les imputara la totalidad de los costes de oportunidad, el beneficio económico y el contable sería el mismo, cuestión que resulta casi imposible debido a la existencia de unos costes difíciles de valorar monetariamente: las externalidades. Se ha producido un desplazamiento de los conceptos maximizadores de beneficio en las empresas lucrativas a los conceptos de satisfacción en las ESFL.

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La existencia actual de una mayor sensibilidad hacia los costes de oportunidad afecta directamente a las ESFL, por ser éstas receptoras de subsidios. En el momento en que el Gobierno o los particulares los distribuyen se producen estos dos efectos: 1. El que los recibe se beneficia. 2. El que los entrega se empobrece. En el caso del Gobierno, son los ciudadanos que pagan impuestos que se destinarán a causas sociales los que se empobrecen y poseen menos recursos para comprar bienes. Nada es gratis. FIGURA 3.1

Impuestos

Ayudas a las ESFL

¿Cómo crecen las ESFL si no obtienen un beneficio económico-financiero? Si aceptamos que el beneficio es el motor del crecimiento, también de las ESFL, deberíamos preguntarnos cómo crecen estas entidades que no obtienen dicho beneficio. Las ESFL generan un beneficio no extraíble, que en vez de acumularse en la entidad se acumula en la sociedad al cumplir con su objeto social.

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Las fuentes de financiación de las ESFL

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➦ PRINCIPALES FUENTES DE FINANCIACIÓN DE LAS ESFL El crecimiento considerable del número de ESFL ha supuesto que éstas sean cada vez más conscientes de que su supervivencia y el logro de la misión y de los objetivos sociales va a depender en buena parte de su capacidad para conseguir recursos. Los últimos años han supuesto para las ESFL el paso de una perspectiva introvertida, mantenida durante siglos, a otra de apertura hacia el entorno, que exige una expansión creciente de los servicios que proporcionan y una mayor eficacia. Así, para asegurar su supervivencia, las entidades sin fines de lucro han de saber adaptarse a las nuevas circunstancias determinadas por el entorno y necesitan desarrollar una actitud organizacional hacia el riesgo que refleje la misión social que les ha sido encomendada. ¿De qué depende fundamentalmente que las ESFL logren cumplir la misión y los objetivos sociales? Es el momento de superar los límites organizativos al evaluar las capacidades y los recursos disponibles, y avanzar hacia un enfoque colaborativo. Resulta necesario que los tres sectores abandonen sus propias agendas a favor de una aproximación colectiva y busquen aliados estratégicos con quien definir conjuntamente las competencias y los recursos necesarios que cada uno va a aportar, para así dar respuesta a la necesidad identificada. Las ESFL tienen que ser cada vez más conscientes de que su supervivencia depende en buena parte de su capacidad para conseguir recursos. Estas entidades deben dejar de lado esa costumbre de dependencia que no fomenta la elaboración de estrategias en la captación de recursos privados, y estimularlas para que sean más activas © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

en la captación de fondos privados, fomentando los programas orientados a la cofinanciación pública y privada. La preponderancia del modo de financiación es realmente importante. En este sentido, es conveniente que las ESFL tiendan hacia su autofinanciación, puesto que una financiación importante a través de subvenciones podría comprometer su independencia. La crisis económica ha incrementado la demanda de las necesidades sociales y ha impactado en su tipología, lo que ha supuesto una vuelta a la demanda de servicios sociales básicos como los alimentos. Según el At Risk of Poverty and/or Exclusion (AROPE), indicador internacionalmente aceptado que mide el riesgo de pobreza y exclusión a través de los indicadores renta, privación material severa e intensidad de trabajo, la pobreza y exclusión han aumentado durante estos últimos años y afectan actualmente a más de una cuarta parte de la población. Concretamente, en España ha aumentado 1 millón durante el año 2013, llegando a 13 millones. Así, esta coyuntura económica ha provocado un cambio en la asignación de recursos públicos, priorizando la asistencia a colectivos en riesgo de pobreza o exclusión, por lo que se ha producido un trasvase de recursos públicos, desde cooperación internacional y medio ambiente hacia colectivos en riesgo como desempleados o discapacitados. En lo que a la financiación privada se refiere, ésta ha sido más sensible a la crisis económica y se ha visto reducida debido al deterioro del poder adquisitivo de particulares y al descenso de fondos de las cajas de ahorros, debido a la reestructuración del sector financiero. Esta situación ha llevado al planteamiento de políticas de captación de fondos que requieren importantes inversiones, cada vez más difíciles de amortizar y sujetas a un relevante riesgo, puesto que los nuevos socios son los que mayor tasa de abandono poseen.

¿De dónde obtienen fundamentalmente sus fondos las ESFL actualmente?

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Las fuentes de financiación de las ESFL

57 CUADRO 3.1

PROCEDENCIA

MODALIDADES

Particulares

Cuotas de asociados. Donaciones puntuales. Venta de elementos de merchandising.

Administraciones Públicas

Instrumentos financieros directos: — Subvenciones. — Contratos y convenios. Instrumentos financieros indirectos: — Subsidios de demanda. Instrumentos financieros ocultos: — Deducciones impositivas. — Exenciones tributarias.

Empresas

Mecenazgo. Patrocinio. Marketing con causa.

Otras organizaciones no lucrativas

Financiación que ofrecen las fundaciones.

Entidades financieras

Fondos de inversión solidarios. Libretas de ahorro solidarias. Microcréditos.

Fondos provenientes de particulares La forma más extendida de financiación en las ESFL suele ser la procedente de particulares, mediante cualquiera de las siguientes modalidades: Cuotas de asociados Dependiendo del tipo de contraprestación directa que obtiene quien aporta las cuotas, éstas pueden pagarse a cambio de unos © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

servicios ofrecidos por la organización, o bien como donaciones para la actividad de la entidad, en cuyo caso el donante no obtiene contraprestación directa alguna. El socio que paga una cuota periódica está comprometido con la organización y con sus objetivos. La fidelidad de los socios de la ESFL supone una financiación muy segura para su viabilidad. Donaciones puntuales El donante puntual suele ser un simpatizante dispuesto a colaborar en ocasiones contadas, como por ejemplo: — Colectas: la organización concentra todos los medios de los que dispone en un único día. — Actos benéficos: se crea un vínculo directo de comunicación con los asistentes, y se les transmite el mensaje central de la organización, así como las actividades que desarrolla. — Apadrinamientos de proyectos específicos: el donante no se compromete con toda la organización, sino que únicamente con un proyecto en concreto. — Herencias y legados. Las ESFL no deben basar su seguridad financiera en las donaciones puntuales.

Venta de elementos de merchandising Son numerosas las ESFL que obtienen fondos de la venta de productos como las postales navideñas o tarjetas de felicitación con la imagen de la asociación. La venta de este tipo de elementos no debe, en ningún caso, confundirse con la venta de servicios relacionados con la misión. © Ediciones Pirámide

Las fuentes de financiación de las ESFL

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La venta de elementos de merchandising debe ser secundaria en las estrategias de financiación de las ESFL.

Fondos provenientes de Administraciones Públicas El hecho de que las asociaciones que se definen como no gubernamentales dependan de las Administraciones Públicas resulta un tema muy debatido, por la contradicción que el hecho implica. Sin embargo, son muchas las ESFL que recurren a este tipo de financiación. Subvenciones Esta forma de financiación siempre se concede a posteriori, vinculada a una finalidad determinada de gasto o de inversión. Es decir, existe un proyecto al cual se han de aplicar los importes que posteriormente tendrán que justificarse ante el organismo oficial que concedió dicha subvención. De esta manera, existen varias posibles modalidades de subvenciones: — Subvenciones de capital: destinadas básicamente a la financiación de elementos del inmovilizado. Se amortizan al mismo ritmo que el elemento del activo que han financiado. — Subvenciones a la explotación: destinadas a gastos corrientes de gestión. Se contabilizan como ingresos del ejercicio, por lo que afectan directamente a la cuenta de resultados. — Subvenciones a acciones concretas que beneficien a colectivos específicos, como a personas con autismo, con esclerosis múltiple, etc. — Subvenciones no reintegrables: cuando exista un acuerdo individualizado de concesión de la subvención, donación o legado a favor de la entidad, se hayan cumplido las condiciones establecidas para su concesión y no existan dudas razonables sobre la recepción de la misma. — Subvenciones reintegrables: son aquellas en las que es necesario cumplir las condiciones establecidas para su recepción. © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

Éstas se registrarán como pasivos de la entidad hasta que adquieran la condición de no reintegrables, por cumplir las exigencias impuestas. La subvención es la financiación proveniente de las Administraciones Públicas más comúnmente utilizada por las ESFL. Contratos y convenios Estas fuentes de financiación se justifican por la tendencia actual a la congelación de la partida presupuestaria destinada a la contratación de personal en muchas Administraciones Públicas. Existen diversos tipos de contratos: — Cesiones de uso: en las que las Administraciones deciden ceder el uso de equipamientos a las asociaciones con marcado interés social o de áreas especialmente protegidas. — Contratos de prestación de servicios: en los que la organización escogida prestará, en nombre de la Administración correspondiente, el servicio a la sociedad. — Conciertos o convenios de colaboración entre una institución pública y una ESFL: en los que el servicio que debería prestar la Administración es cubierto por una entidad del sector no lucrativo. Los contratos y convenios son alternativas que están cada vez más extendidas en las ESFL. Subsidios de demanda Estos subsidios pueden instrumentarse de la siguiente manera: — Apoyo financiero dirigido a los demandantes en general y no específicamente a las ESFL. En esta ayuda existe la libertad © Ediciones Pirámide

Las fuentes de financiación de las ESFL

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de satisfacer las necesidades sociales eligiendo entre los outputs ofertados por las ESFL y por las empresas del sector privado lucrativo. Este instrumento supone una incertidumbre de la recepción de la ayuda, y a su vez un énfasis en su mercantilización. — Apoyo específico a las ESFL, de manera que los demandantes reciben ayuda para que adquieran los bienes y servicios de estas entidades. Los subsidios son los instrumentos financieros indirectos más importantes mediante los cuales la ayuda financiera pública fluye a las ESFL por la vía de los demandantes de los servicios sociales.

Deducciones impositivas En función del momento en el que se efectúen las mismas, bien en la constitución de la entidad o bien posteriormente, se denominarán aportaciones o donaciones. — Créditos impositivos: cuando las deducciones se instrumentalizan antes de la aplicación del tipo impositivo. — Subsidios impositivos: cuando las deducciones se instrumentalizan después de su aplicación. Ésta es la modalidad que existe en el sistema español. A través de las deducciones impositivas se pretende fomentar las contribuciones de las personas físicas y jurídicas a las ESFL. Exenciones tributarias Se aplican exclusivamente a las actividades propias de las ESFL. © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

Este tipo de beneficios fiscales posiciona a las ESFL en una situación de eficiencia relativa respecto al sector público y al lucrativo.

Las ESFL deben, en cualquier caso, evitar ser rehenes de la financiación pública.

Fondos provenientes de empresas La recaudación de fondos de las empresas precisa una elevada inversión de tiempo y recursos, mayor que la captación de fondos de particulares y de las Administraciones. Resulta de gran importancia lograr que las empresas tengan una mayor responsabilidad social, y aunque es una labor que no resulta fácil, mediante los medios de comunicación y la formación de los futuros responsables de ellas se puede influir positivamente. Puede suceder que se establezcan ciertas colaboraciones entre la ESFL y las empresas. Se deben identificar aquellas que, por su actividad, puedan estar interesadas en el proyecto o en la propia entidad. Para generar confianza, ambas han de trabajar en el desarrollo de los instrumentos de colaboración que están en sus manos: la mejora de su gestión, el marco fiscal de financiación del sector y los proyectos que se han de financiar. Deben presentarse proyectos de colaboración que sean serios y creativos, de manera que resulten atractivos a las empresas potenciales. La ESFL debe dar una imagen de fiabilidad y seriedad. Nos podemos encontrar con: — Mecenazgo empresarial: es la ayuda desinteresada que ofrece una empresa a una entidad sin fines de lucro con el fin de lograr un reconocimiento social. — Patrocinio empresarial: es un instrumento de comunicación que pretende asociar la marca de una empresa con un acontecimiento deportivo, cultural, científico o social. © Ediciones Pirámide

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— Marketing con causa: las empresas consideran que, al defender valores con los que están de acuerdo la mayoría de sus clientes o usuarios, su volumen de ventas aumentará. La captación de fondos procedentes de las empresas requiere de un esfuerzo adicional por parte de las ESFL para acercarse y entender las normas que rigen en el mundo empresarial.

Recientemente ha aumentado el interés de las empresas por las políticas de responsabilidad social, buscando el incremento de su prestigio corporativo mediante la asociación de su imagen a la de las ESFL con buena reputación.

Fondos provenientes de otras ESFL En España existe un importante número de ESFL que financian proyectos del sector no lucrativo relacionados con su ámbito de actuación. La mayoría son fundaciones y están ligadas a empresas y a diferentes proyectos de asociaciones en los subsectores cultural, científico y tecnológico, sanitario, deportivo, etc. El dossier que presentan estas asociaciones que quieran ofrecer un proyecto a una fundación ha de estar muy preparado y ha de contener toda la información necesaria: problemática y objetivos del proyecto, descripción y presupuesto detallados, plan de trabajo previsto, miembros del equipo y sus tareas, datos de la asociación, etc. En los tiempos de crisis económica, los procesos de reestructuración en el sector no lucrativo pueden convertirse en un estímulo al desarrollo mediante la calidad y efectividad de las colaboraciones entre distintas ESFL.

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Fondos provenientes de entidades financieras La reestructuración del sector financiero ha supuesto un descenso de fondos provenientes de las entidades financieras. Las fusiones entre éstas provocan una disminución adicional de recursos financieros destinados a las ESFL. Las entidades financieras comercializan ciertos productos, como los fondos de inversión solidarios y las libretas de ahorro solidarias, destinados a inversores dispuestos a recibir menor retribución sabiendo que sus ahorros se destinan a fines sociales, proporcionando recursos a las ESFL. Una de las formas de financiación más conocidas y representativas en los últimos años es el microcrédito. Su objetivo es ayudar a los desamparados, corregir la desigualdad y aliviar la pobreza. No está exento de polémica y ha sido objeto de importantes debates. A la hora de captar recursos bancarios, los pasos a seguir por las ESFL son los mismos que los de una empresa convencional.

➦ ESTRATEGIAS PARA LA CAPTACIÓN DE FONDOS EN LAS ESFL La estabilidad de una ESFL se manifestará a través de una posición financiera compuesta fundamentalmente por recursos que aporten seguridad y continuidad a la organización, que sean suficientes en cantidad y adecuados en calidad. La organización debe ser consciente de que se encuentra abocada a perseguir la misión para la que ha sido creada. La ESFL debe mantener sus principios propios, sin relativizar su ideario en función de las áreas que los poderes públicos propongan como prioritarias para la obtención de fondos; tampoco debe adoptar filosofías empresariales cuando busque recursos procedentes del mercado.

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La competitividad por los recursos financieros, la poca diversificación de sus fuentes de financiación y la gran dependencia de las Administraciones Públicas son factores que afectan a la estabilidad de las entidades sin fines de lucro. La diversificación de sus fuentes debe ser el principal fin de la política de financiación de una ESFL. Cada vez existe mayor competencia por los fondos. Los donantes tienen un interés creciente por saber cómo y dónde se emplea su dinero, y quieren seleccionar las entidades más eficientes. Las ESFL, mediante el uso combinado de diferentes canales de comunicación, deben dejar claro que están intentando mejorar la sociedad, es decir, deben dar a conocer el trabajo que realizan. En este sentido, el dinero no es un fin en sí mismo. Además de ser un medio para lograr sus objetivos sociales, es una vía de acercamiento para sensibilizar y cambiar la conciencia del donante. Hay que explicar por qué se hacen las cosas, potenciando así la confianza de la sociedad en la labor de las ESFL. La utilización de herramientas de comunicación adecuadas les posibilitará configurar su identidad propia y diferenciada, proyectándola con una imagen transparente.

¿Es gratuita la captación de recursos para las ESFL? La captación de recursos implica, en mayor o menor medida y cuantía, un coste. Es decir, las organizaciones tienen que destinar una serie de medios económicos, humanos y técnicos para su obtención. A pesar de que gran parte de la financiación propia que obtienen las ESFL son recursos sin pacto de retorno de remuneración, esto no significa que sean gratuitos. Mientras que algunos, como las campañas de recaudación, precisan la realización previa © Ediciones Pirámide

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de una inversión significativa para su obtención, otros como las subvenciones, las donaciones o los convenios de colaboración no requieren un coste excesivo. ¿Qué aspectos deben tener en cuenta las ESFL en la búsqueda de fuentes de financiación? La elección de una u otra forma de financiación afecta a la estructura financiera de la entidad, y por tanto determina el carácter y las actuaciones de la misma, así como su expansión y viabilidad futura. Habrá que tener en cuenta los siguientes aspectos: — El grado de riesgo: cuanto más diversas sean las fuentes de financiación, menor riesgo. — El grado de dependencia: cuanto más diversas sean las fuentes de financiación, menor dependencia. — La complejidad de la gestión: cuanto más diversas sean las fuentes de financiación, mayor complejidad de la gestión de la entidad. — La Tesorería: se debe tener claro que no es lo mismo ingresar que cobrar. En el contexto presentado, surge la necesidad de búsqueda de fuentes de financiación alternativas que permitan compensar la caída, así como la necesidad de adaptar la estructura organizacional al nuevo modelo de financiación. Por otro lado, también surge la necesidad de mantener una base social estable, puesto que la figura del socio será esencial en el nuevo modelo de financiación. Además, no es suficiente con captar un gran volumen de recursos que permita a la entidad realizar todas las actividades previstas para cumplir sus objetivos propuestos, sino que hay que ver en qué condiciones obtiene dichos recursos. Con los fondos que se obtienen han de cubrirse, además de sus programas, todos los gastos generales de la entidad y los propios costes necesarios para su captación.

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Las fuentes de financiación de las ESFL

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Por ello, cuanto menores sean estas dos últimas partidas, mayor será la cantidad disponible para su obra social. La incertidumbre y precariedad de los recursos hace que esta búsqueda de financiación externa sea un reto para la dirección de las ESFL. Las donaciones y parte de los fondos públicos obtenidos a través de subvenciones son, muchas veces, además de inciertos, de carácter puntual, lo que provoca inestabilidad en la continuidad de  los programas que sustentan, pudiendo llegar a la supresión de servicios a causa de la inexistencia de fondos. Si la entidad se viera obligada a depender excesivamente de recursos ajenos se debilitaría su estructura financiera, al aumentar su grado de riesgo y al tener que soportar unos costes no necesarios. En definitiva, sería su viabilidad lo que se vería en peligro. En todo caso, las ESFL han de tener presente la necesidad de contar con una buena organización, eficaz y eficiente, como base para la obtención de estos fondos. En este sentido, sería conveniente la vinculación de fondos tanto públicos como privados al cumplimiento de ciertos compromisos, y el impulso a las redes de apoyo financiero colectivo y mutuo para fortalecer la capacidad financiera de las ESFL. Tampoco podemos ignorar que los fines han de condicionar los medios, y no al contrario.

La planificación meditada de la estrategia es una verdadera necesidad para la subsistencia de las ESFL. Su ausencia supondría tener que echar mano de la improvisación, poniendo en riesgo la misión, la visión, los principios y la ideología de la entidad.

➦ GESTIÓN ADECUADA DE LOS FONDOS DE LAS ESFL ¿Cómo deben gestionar sus fondos las ESFL?

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La gestión de los recursos financieros de las ESFL debe realizarse, en cualquier caso, con criterios éticos y sostenibles, evitando ineficacias que provoquen la existencia de recursos ociosos o ineficiencias que impidan asignarles el destino para el que han sido donados, y logrando inversiones financieras socialmente responsables (ISR) y exentas de riesgos para sus excedentes temporales de Tesorería. Por ello, las ESFL deben invertir sus excedentes temporales de Tesorería atendiendo más a la calidad, ética y sostenibilidad de sus inversiones que a su rentabilidad, porque ésta, por encima de todo, no tiene cabida en el sector no lucrativo. La normativa vigente señala que la entidad debe informar sobre el cumplimiento de su compromiso de aplicación de los recursos y también sobre el destino que han recibido los mismos. En caso de que no hayan sido aplicados en su totalidad, la entidad deberá rendir cuentas, razonando las causas que lo hayan motivado.

Las ESFL deberán invertir en productos financieros coherentes con sus principios y que además no supongan riesgo, para así protegerse de posibles pérdidas.

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PARTE SEGUNDA Gestionar con calidad las entidades sin fines de lucro: el cuadro de mando integral

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Implicaciones y dificultades de gestionar con calidad las entidades sin fines de lucro

➦ Retos internos de las ESFL y su medición. ➦ Síntomas de problemas en la gestión de las ESFL. ➦ Aplicabilidad de enfoques de gestión procedentes del entorno empresarial. ➦ Validación externa de la gestión de la calidad en el sector no lucrativo.

➦ RETOS INTERNOS DE LAS ESFL Y SU MEDICIÓN El crecimiento de las ESFL supone, además de nuevas posibilidades y recursos, nuevos retos, exigencias y necesidades a las que tienen que responder. La forma en que la sociedad las percibe, la necesidad de las mismas de afrontar el proceso de adecuación a la realidad social y económica a través de una mayor profesionalización, y el mayor nivel de conocimiento de aspectos clave de su organización que los años de experiencia han proporcionado, son factores que hacen que su gestión surja como una respuesta a las necesidades actuales y futuras. ¿Cuáles son los retos internos de las ESFL hoy en día? Reforzar la identidad corporativa, potenciar redes y colaboraciones, la planificación estratégica y operativa, desarrollar modelos de gestión basados en procesos, crear equipos de gestión, capacitar y reforzar el liderazgo o utilizar métodos y herramientas para la gestión, son algunos de los retos internos que deben afrontar las ESFL. Lo cierto es que existen muchas técnicas de gestión económica y financiera aplicables al sector no lucrativo. Sin embargo, las características específicas del mismo imponen cambios cualitativos esenciales en su uso. © Ediciones Pirámide

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No debemos confundir la inexistencia de ánimo de lucro con la inexistencia de gestión de las ESFL. Uno de los aspectos a tener en cuenta por los gestores del sector no lucrativo se basa en criterios de rentabilidad. En este sentido, se debe evitar el déficit para asegurar la viabilidad de su entidad, debiendo incluso generar un excedente si quieren desarrollarla. La definición y jerarquización de los retos internos de las ESFL resulta muy compleja debido a diversas razones, de las cuales destacamos las siguientes: — El carácter intangible de los objetivos propios de algunas de estas entidades. — La coexistencia de más de un objetivo estratégico. — La dificultad en la evaluación de resultados cuando el objetivo no es específicamente económico. Si a los motivos anteriores les sumamos, por un lado, que la gestión de voluntarios se está convirtiendo en uno de los recursos fundamentales de este sector y plantea problemas en el proceso de reclutamiento, integración y formación; y por otro, que la gestión económica no tiene que tener un planteamiento centrado en la obtención del máximo rendimiento, sino en la obtención del máximo volumen posible de recursos económicos, la definición y jerarquización de los retos internos de las ESFL resulta sumamente complicada. ¿Cuál es el objetivo principal de las ESFL? ¿Cómo pueden conseguirlo? © Ediciones Pirámide

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Sobre la fijación de los retos internos de las ESFL, hay que señalar que el fin principal de estas entidades es prestar un servicio a la sociedad y que, por lo general, los gestores de las mismas persiguen un alto grado de cumplimiento en la realización de ese reto. El menor nivel de importancia para estas entidades reside, como sabemos, en la preocupación por sus resultados económicos. Por otra parte, adoptan estructuras menos formales y cuentan con sistemas y procedimientos más flexibles y abiertos al cambio, por tratarse de entidades con una vocación más innovadora, dirigidas a la búsqueda y exploración de nuevos campos en los que emplear sus capacidades. La buena gestión en las ESFL es la solución desde la perspectiva de la eficacia, la estabilidad y la legitimación social. Se trata de gestionar eficazmente, con responsabilidad compartida y con eficacia comprobable y medible. La construcción de los valores organizativos y la misión de la ESFL ocupan hoy un espacio central y preliminar en el esquema de gestión de las organizaciones del sector no lucrativo. El sistema de información para la evaluación y gestión de las ESFL debe basarse en los siguientes retos internos: FIGURA 4.1

Ética y responsabilidad social + Estabilidad + Profesionalidad + Fortaleza

CALIDAD

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Estos objetivos estratégicos representan los parámetros del código de conducta que los interesados esperan que cumplan las ESFL y las magnitudes fundamentales para conducir su gestión, todo ello planteado en términos de logro.

Ética y responsabilidad social Las ESFL deben ser ética y socialmente responsables ante todos sus grupos de interés. Es decir, deben comprometerse en la creación de riqueza y valor sostenible con criterios éticos, teniendo siempre en cuenta los intereses y opiniones de los grupos interesados y responsabilizándose de sus actuaciones u omisiones. Este enfoque de gestión es hoy en día incorporado en todo tipo de organizaciones. ¿Qué deben hacer las ESFL para que nadie pueda cuestionar sus resultados desde el punto de vista moral? Las ESFL deben expresar transparentemente sus comportamientos y actuaciones. La ética forma parte de la propia visión y misión. Así, una actuación con criterios éticos y socialmente responsables es la que conduce a los gestores a: 1. Cumplir lo prometido en cuanto a los objetivos sociales previstos o a su misión. 2. Hacer un uso ético de la imagen de la entidad. 3. Procurar, para los recursos, el destino asignado por sus financiadores. 4. Seleccionar las inversiones para la obtención del máximo volumen posible de recursos económicos, atendiendo antes a su calidad y ética que a su rentabilidad. 5. Huir de protagonismos e individualismos, fomentando la cooperación con otras entidades. El debate sobre la responsabilidad social reflexiona sobre la realidad interna de la entidad y sobre su perfil moral y ético, con© Ediciones Pirámide

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siderando a los empleados como colaboradores imprescindibles en el éxito y la supervivencia de la misma. También reflexiona sobre la realidad externa, tomando como base la iniciativa social, la cooperación con la comunidad y la mejora del medio ambiente. El valor esencial de la responsabilidad social está íntimamente vinculado al fortalecimiento de la comunidad. No por ser un principio fundamental se debe dar por supuesto su cumplimiento y descartarlo de los instrumentos de control que diseñe la entidad. Hay que entenderlo como una oportunidad de mejora de la gestión y de consolidación de sus estructuras humanas. Es decir, como un objetivo a lograr. Lo que realmente importa es que las cosas se hagan, y con la máxima calidad. La ilusión y la buena voluntad no son suficientes. Cada vez son más, afortunadamente, las organizaciones que incorporan la responsabilidad social a su modo de actuar y tratan de resarcir a la sociedad que les ha permitido desarrollarse. En este contexto, no resulta difícil comprender que la capacidad de crear valor del sector no lucrativo está basada en su credibilidad y legitimidad, por lo que es un bien que se debe gestionar, exigir, demostrar y comunicar con vigor. La credibilidad no se alcanza en virtud de la no-lucratividad, por lo que las ESFL no pueden relegar la responsabilidad social a una mera buena práctica. La responsabilidad social es una oportunidad para que las ESFL fortalezcan su credibilidad y legitimidad, mediante la gestión de la excelencia social que gozan.

Estabilidad Entendemos la estabilidad como sinónimo de equilibrio y de permanencia de la organización, y como un paso más al de la su© Ediciones Pirámide

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pervivencia y continuidad. Para consolidar la estructura financiera de la entidad y garantizar su viabilidad, el objetivo de estabilidad debe ser un requisito prioritario. Ante la ineficiencia que supone desaprovechar todas las capacidades técnicas, económicas y humanas que han de ponerse en marcha para la creación e introducción de una nueva organización, la implantación de estructuras temporales para la solución de problemas concretos no debe ser una opción valorable. ¿Qué deben hacer las ESFL para garantizar su supervivencia y el cumplimiento de sus retos internos? La crisis actual ha puesto de manifiesto la necesidad de las ESFL de acreditar capacidad de gestión, y la mejor manera es estando ante una organización estable. Para demostrar la experiencia hacen falta los años, y para cumplir años hace falta que la organización tenga capacidad de gestión y una estructura que garantice su continuidad. Las ESFL deben contar con un modelo de actuación y una estructura más flexible, que haga posible reaccionar de manera ágil a los cambios en las necesidades sociales y en las demandas de los financiadores.

Profesionalidad Las organizaciones actuales, como ya hemos señalado, se mueven en entornos cada vez más competitivos. Esto les obliga a idear nuevas fórmulas de captación de recursos y a reorientar sus estrategias organizativas. La especialización no se puede alcanzar sólo con personas voluntarias, siendo necesaria una profesionalización de las ESFL.

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En este contexto, resulta imprescindible la existencia de personas con una formación específica en el ámbito de la gestión. La eficacia y la eficiencia son importantes y deberían ser criterios tenidos en cuenta a la hora de plantear cualquier intervención desde el ámbito no lucrativo. La profesionalización de las estructuras y de la gestión de las ESFL resulta necesaria y debe ser planteada como un reto a conseguir, en términos de eficacia, eficiencia y economía, en la planificación y en la búsqueda y aplicación de recursos humanos, económicos y técnicos.

Fortaleza El fortalecimiento institucional constituye en la actualidad uno de los temas recurrentes en la agenda de las ESFL. La colaboración, la confianza y la innovación, que trataremos a continuación, resultan imprescindibles a la hora de crear capacidades para dicho fortalecimiento. Tampoco podemos olvidar la necesaria transparencia interna y externa, que será tratada posteriormente. ¿Cómo pueden lograr el fortalecimiento institucional las ESFL? Para avanzar en la colaboración hace falta trabajar en crear confianza, y ésta se basa en las relaciones personales. Las ESFL han de demostrar a una parte importante de la población que no son instituciones caritativas, y que, trabajando desde sus valores específicos, además de hacer el bien, lo hacen bien. Hay que dejar constancia de que esta colaboración puede ser entre las propias entidades, en el contexto interno y con la propia sociedad. Si las ESFL aprenden a explicar de forma clara sus actuaciones, lograrán que los grupos de interés comprendan cuál es su espacio propio.

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Colaboración Trabajar en red genera conocimiento, aprendizaje y hace que la representatividad externa sea mayor. El valor de esa red se erige en base a la voluntariedad y la confianza. Asimismo, la presión existente sobre los costes de gestión, la necesidad de acceder a la información o la necesidad de una racionalización eficiente del sector obligarán a buscar nuevas formas de utilización de recursos entre entidades. No podemos olvidar que la inversión en innovación requiere de capacidad de inversión y de una masa crítica de recursos a gestionar, aspectos ambos de los que las entidades pequeñas, normalmente, carecen.

Confianza También la confianza puede ser considerada desde distintos puntos de vista, empezando por comprobar que la que generan las personas que ocupan los Patronatos, Juntas Directivas y Consejos de Administración no lo hagan únicamente por prestigio o enriquecimiento personal, sino que actúen como garantes de la confianza que la sociedad ha depositado en estas entidades y que realmente velen por el cumplimiento de la misión de las ESFL. Así, estamos hablando de que la confianza es básica, puesto que es el camino para conseguir el reconocimiento social y el apoyo de sus grupos de interés. La pérdida de la confianza social puede implicar un aislamiento progresivo de la organización que puede obligarla, incluso, a desaparecer. La aceptación social y la calidad son las vías para alcanzar la legitimidad de las ESFL. La legitimidad de las ESFL ha de conquistarse día a día y supone una oportunidad para el fortalecimiento del sector. © Ediciones Pirámide

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¿Cómo pueden lograr las ESFL la confianza? La confianza no se puede generar sin transparencia. No olvidemos que una organización puede ser transparente y no rendir cuentas, pero no debe rendir cuentas si no es transparente.

Transparencia interna El grado de información y la actitud con que se afronta el proceso son los dos componentes de la transparencia interna. Del uso de la transparencia como un valor en su comportamiento diario dependerá la garantía y calidad de supervivencia de muchas organizaciones del sector. También de cómo fomenten y comuniquen ese valor a todos los grupos de interés. Las ESFL deben controlar los intercambios de información e impulsar la comunicación interna para lograr la transparencia. Resulta necesario realizar una asignación más eficiente de los recursos, con orientación hacia los resultados y que dé más visibilidad a las ESFL. Por una parte, los financiadores públicos disponen de menos cantidad de recursos, y por otra los financiadores privados, con perfil más sofisticado y exigente, no quieren financiar estructuras ineficientes y prefieren las donaciones finalistas. Para responder a la creciente exigencia de la sociedad hacia estas entidades, es necesario que las ESFL avancen en la adopción de técnicas y mecanismos de gestión, de buen gobierno y de transparencia.

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Somos conscientes, sin embargo, de que la escasa cultura de transparencia, el reducido tamaño de muchas entidades y el coste económico de la elaboración y difusión de la información son limitaciones que afectan negativamente al sector.

Innovación Las ESFL han de innovar y experimentar continuamente para tratar de solucionar los nuevos problemas y necesidades de los grupos de interés. Para que las organizaciones sean capaces de innovar se precisan profesionales capacitados.

La formación continua de las personas que trabajan en las ESFL constituye un reto importante. No podemos olvidar las diferentes preocupaciones que tienen los diversos stakeholders sobre la gestión de las ESFL: garantía de que sus contribuciones se destinan a la finalidad propuesta, la consecución de los objetivos sociales, etc. Debemos tener presente que los gestores de las ESFL emplean dinero de personas y Administraciones, que esperan que dicho dinero sea aplicado en la misión de la entidad, generando un impacto en la sociedad con la máxima eficacia y eficiencia posibles. Esto les obliga a buscar, constantemente, la innovación.

Calidad La calidad es la culminación de los retos internos propuestos. Por tanto, la entidad que haya llevado a cabo sus actuaciones con principios éticos y socialmente responsables, siendo gestionada con criterios de profesionalidad, y sea una organización con fortaleza, será una entidad con calidad. Su excelencia estará determinada por el grado en el que logre dichos retos. © Ediciones Pirámide

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Un sistema de gestión excelente en las ESFL implica a toda la organización e incluye unos valores y un procedimiento de gestión coherente con los mismos, permitiendo a la entidad responder a las necesidades de sus grupos de interés y desarrollar su misión en un marco de responsabilidad social.

➦ SÍNTOMAS DE PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE LAS ESFL Las ESFL, frecuentemente, suelen encontrarse con las siguientes disyuntivas estratégicas: — Decidir entre destinar sus escasos recursos a mejorar sustancialmente las condiciones de vida de un colectivo muy reducido, o utilizarlos para ofrecer una pequeña ayuda a un grupo más amplio. — Decidir entre aliviar los efectos o incidir en las causas. — Decidir entre especializarse en las necesidades específicas de sus usuarios o dar servicio a muchos destinatarios. — Decidir entre el blindaje de los grandes principios y valores fundamentales, o flexibilizarlos y trabajar con entidades o financiadores. ¿Qué problemas deben superar las ESFL para lograr una gestión de calidad? Los síntomas de problemas en la gestión de las ESFL adquieren una especial relevancia, debida, principalmente, al crecimiento y reconocimiento de dichos problemas. Entre ellos, destacamos los siguientes: — La tendencia de estas organizaciones a centrarse y a favorecer a determinados subgrupos de la población objetivo. © Ediciones Pirámide

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— La denominada filantropía insuficiente, cuando los recursos que se generan no resultan suficientes para cubrir las necesidades económicas ni se renuevan de la forma deseada. Algunas ESFL se encuentran con volúmenes difícilmente manejables de fondos en circunstancias extremas, como catástrofes naturales, mientras que se ven incapaces de dar continuidad a determinados proyectos con horizonte temporal a medio-largo plazo. — Las dificultades que muestran estas entidades para asociarse. Esto hace, por un lado, que surjan nuevas ESFL, en lugar de reforzar las ya existentes, de forma que se evite competir en fondos, voluntarios, usuarios, etc., y por otro que las alianzas estratégicas entre ellas o entre éstas y otro tipo de instituciones resulten poco frecuentes. La consecuencia en ambos casos es una pérdida de sinergias potenciales.

➦ APLICABILIDAD DE ENFOQUES DE GESTIÓN PROCEDENTES DEL ENTORNO EMPRESARIAL Para que la gestión de las ESFL pueda hacer frente a las dificultades anteriormente mencionadas, resulta necesario analizar en qué medida los enfoques de gestión y de investigación procedentes del entorno empresarial les son aplicables. ¿Hay diferencias en los enfoques de gestión de las ESFL y las empresas lucrativas?

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Fundamentalmente, podemos establecer el siguiente resumen sobre las peculiaridades de las ESFL en el ámbito de la gestión: — — — — — — — — —

Falta de una medida de beneficio. Diferente estatus legal y fiscal. Organizaciones, mayoritariamente, productoras de servicios. Necesidad de tener su Misión como objetivo. Predominio de profesionales como médicos, abogados, enfermeros, asistentes sociales, etc. Diferencias en el modo de gobierno. Diferencias en el management. Persistencia de un uso inadecuado de los sistemas de control de la gestión. Diferente modalidad de captación de fondos.

Diferencias en los enfoques de gestión A pesar de su indiscutible existencia, estos rasgos diferentes de gestión de las ESFL con respecto de las lucrativas se están empezando a homogeneizar, debido al aumento de contratación de personal retribuido por numerosas ESFL, a que la Ley española faculta a éstas a ser propietarias de actividades empresariales, al incremento de la competencia entre ellas, a la relevancia cada vez mayor que le dan las organizaciones lucrativas a la realización de medidas socialmente responsables, o a la motivación de sus empleados en base a planteamientos no exclusivamente retributivos. ¿Las diferencias entre las entidades sin fines de lucro y las empresas justifican el empleo de diferentes sistemas de dirección en ellas? Una característica que no podemos olvidar es que en el sector no lucrativo no existe un mecanismo autónomo de eliminación de las organizaciones no competitivas, como en el mercado, que san© Ediciones Pirámide

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ciona los comportamientos ineficientes de las empresas con exclusión a través de la quiebra, bancarrota, etc., excepto cuando los problemas de ineficiencia o corrupción en estas entidades trascienden a la sociedad y ésta castiga a la organización retirando su apoyo en términos de tiempo o de donaciones. A pesar de la fuerte similitud en las necesidades de dirección y gestión entre empresas y ESFL, tampoco podemos olvidar que la inexistencia de beneficio impide que la extrapolación de las distintas técnicas y métodos de gestión sea perfecta. La falta de una aceptada medida de sus prestaciones, comparable al criterio del beneficio de las empresas del mercado, es un problema que dificulta el desarrollo de eficaces sistemas de control de la gestión de las ESFL. Así, estas entidades deben orientar su dirección teniendo en cuenta el entorno competitivo, aunque sus fuentes de financiación no dependan totalmente del mercado. En éste, sabemos que la eficiencia se mide por los parámetros tradicionales basados en los beneficios. Sin embargo, en las ESFL la «gratuidad» de los servicios, junto a la buena voluntad atribuible a estas organizaciones, favorece que muchas se hayan creído eximidas, en cierta medida, de la justificación de una gestión eficiente de sus actividades. Por otra parte, la autodemarcación como un sector independiente alternativo al empresarial hace que se desdeñen modos de funcionamiento asociados a éste. El hecho, en muchos casos, de que los usuarios no tengan posibilidad de elegir otra organización, puede favorecer situaciones de monopolio susceptibles de generar una menor preocupación por la calidad del servicio prestado. Mientras que la exigencia de la calidad en las ESFL procede principalmente de financiadores y donantes, en la empresa son los clientes quienes exigen, y a su vez impulsan, dicha calidad.

El análisis específico en materia de control de gestión para las ESFL resulta necesario, por ser organizaciones con características específicas.

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Eficacia, eficiencia y economía en las ESFL Las ESFL, como ya hemos señalado, al igual que las organizaciones pertenecientes al mercado, deben orientar su dirección teniendo en cuenta el entorno competitivo, aunque sus fuentes de financiación no dependan totalmente del mercado. La inexistencia del beneficio económico como objetivo integrador en su entorno exige plantearse los tres conceptos (eficacia, eficiencia y economía) al unísono, como guía o parte central para el control de la gestión de estas entidades. Eficacia Considerando la eficacia en su acepción general, sirve para medir el grado en el que una organización alcanza sus objetivos, comparando los resultados realmente obtenidos con los previstos, independientemente de los medios empleados. Implica, por tanto, la idea de ser capaz de alcanzar los objetivos que la organización se propone. La eficacia constituye la principal finalidad del control de la gestión de las ESFL. Su limitación más importante como guía es que no tiene en cuenta el volumen de recursos consumidos para el logro de dichos fines. Las ESFL deberían proporcionar información suficiente sobre el grado de realización de las actividades y tendrán que ser juzgadas según las actividades que hayan realizado durante el ejercicio. De este modo, la eficacia relacionará los outputs reales con los outputs previstos o con un óptimo posible, tratando de asegurar el logro de los fines de la organización. Una ESFL será eficaz si sus outputs se ajustan a lo programado, es decir, si los objetivos sociales establecidos por la organización para cada uno de los servicios o programas se alcanzan con éxito.

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No obstante, también podemos entender la eficacia como el grado de satisfacción alcanzado por los usuarios de los servicios o bienes suministrados por la entidad, por lo que ésta debe analizarse conjuntamente con la calidad de dichos bienes o servicios. Puesto que la eficacia de las ESFL no se encuentra en el beneficio económico, sino en mejorar el éxito de sus actividades y en alcanzar los objetivos sociales marcados, la inexistencia de éstos o la falta de claridad de los mismos puede ser indicativo de situaciones ineficaces en estas organizaciones. Por tanto, deben tener unos objetivos operativos preestablecidos por cada programa, actividad o servicio que se lleve a cabo, y éstos deben estar bien definidos y adecuadamente cuantificados dentro del presupuesto. Los gestores de las ESFL deben habituarse al establecimiento de un programa periódico de objetivos y al análisis y presentación pública de los logrados en el período anterior. Eficiencia Considerando también la eficiencia en términos generales, es el cociente entre los objetivos alcanzados y los recursos empleados para ello. Compara los servicios prestados o outputs con los recursos o inputs consumidos, tratando de maximizar el output obtenido con unos inputs determinados o, alternativamente, de minimizar los inputs utilizados para un nivel de output dado. Por tanto, sí toma en cuenta el volumen de recursos consumidos. Una ESFL es eficiente si racionaliza el uso de sus recursos de la mejor manera posible para la obtención de unos determinados resultados. Una actuación eficiente será aquella que produce el mejor resultado posible para una determinada cantidad de recursos. Mientras que en el entorno empresarial la eficiencia se puede medir por los parámetros tradicionales basados en los beneficios/ © Ediciones Pirámide

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cuenta de resultados, la gratuidad de los servicios y la buena voluntad atribuible a las ESFL favorece que la medida de la eficiencia se exprese en términos de relación entre beneficios sociales y distintos indicadores del uso de recursos. Para las ESFL resulta imprescindible calcular los costes de las actividades de manera correcta. Solo así podrán: 1. Planificar la capacidad de actuación que permita beneficiarse de las economías de escala. 2. Determinar el volumen de servicios sobre los cuales la entidad asume el compromiso de prestar, asegurando que los ingresos presupuestados cubrirán el coste de los mismos. Economía En las ESFL, la eficacia y la eficiencia son atributos que deben ser analizados conjuntamente con la economía. Esta última se obtiene comparando los inputs reales con los inputs previstos. Por tanto, es un término expresivo del grado de acierto con el que las adquisiciones de recursos fueron practicadas, en cuanto que hace referencia a su calidad y cantidad apropiada y al menor coste posible. En el proceso presupuestario de cualquier organización se lleva a cabo una previsión de costes que debe ser comparada con los costes reales en los que finalmente incurra la entidad. El concepto de economía, además de estar relacionado con dicho proceso presupuestario, considera necesario conocer si los bienes o inputs han sido adquiridos en condiciones óptimas de adquisición, es decir, a un precio adecuado, en una cuantía precisa, con la calidad técnica deseada y en el momento adecuado. La valoración de la eficacia, la eficiencia y la economía de una organización, conocidas como las «Tres Es» o «Value for Money», requiere la identificación de cuáles son sus objetivos. Ésta no resulta sencilla en el caso de las ESFL. El problema radica en la falta de © Ediciones Pirámide

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consenso sobre qué criterios o métodos de evaluación de resultados deberían aplicarse a las actividades que realizan estas entidades. Los tres atributos, eficacia-eficiencia-economía, están relacionados y deben permanecer equilibrados en las ESFL.

➦ VALIDACIÓN EXTERNA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR NO LUCRATIVO La gestión de la calidad, como hemos señalado, además de afectar al producto o servicio, también concierne a la organización interna de la entidad y al impacto que sus actividades pueden tener sobre su entorno y los distintos grupos de interés. Las ESFL están demostrando haber comprendido y adoptado este concepto de gestión integral de la calidad. Así, la elección de la herramienta de gestión de calidad a adoptar por las ESFL resulta especialmente complicada si tenemos en cuenta la dificultad que tienen éstas para medir la calidad, puesto que lo que se mide son los resultados y no el impacto final de las actividades desarrolladas. Ante la posibilidad de que surjan más escándalos en el mundo no lucrativo, es fundamental que las ESFL se anticipen y procedan a su autorregulación. Tanto los procesos de normalización, certificación y acreditación, como los organismos y entidades responsables de poner en marcha los procesos que apoyan la materialización de la gestión de la calidad, han ido desarrollándose en paralelo a la evolución del concepto de calidad. Estos procesos se basan en la existencia de normas que hacen posible asegurar cuándo una organización cumple con los requisitos contenidos en dichas normas. Así, es preciso que las ESFL conozcan la definición y el concepto de normalización, certificación y acreditación, para que © Ediciones Pirámide

Implicaciones y dificultades de gestionar con calidad las entidades sin fines de lucro

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puedan utilizarlas y demostrar a sus grupos de interés que desarrollan una gestión de calidad y cumplen con su misión. CUADRO 4.1 CONCEPTO Normalización

Creación de normas de conocimiento público y aceptación general mediante la homogeneización de criterios.

Certificación

Comprobación objetiva y fiable de la normalización, que debe ser aceptada por todas las partes interesadas.

Acreditación

Garantía y reconocimiento de que las entidades certificadoras trabajan de acuerdo a normas de calidad.

Mediante la implantación de sistemas de gestión de calidad, las ESFL ponen de manifiesto su deseo de cumplir con determinados estándares de calidad. La normalización, certificación y acreditación de cualquier atributo de ésta es un proceso voluntario por parte de quien decide realizarlo. Asimismo, recordamos brevemente los organismos y entidades responsables de poner en marcha los procesos que apoyan la materialización de la gestión de la calidad. CUADRO 4.2 CONCEPTO Entidades privadas sin ánimo de lucro. Organismos de Desarrollan las actividades relacionadas con la elabonormalización ración de normas para lograr la unificación de criterios en determinadas materias.

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Entidades de certificación

Entidades públicas o privadas sin ánimo de lucro. Establecen la conformidad de la normalización.

Entidades de acreditación

Entidades privadas sin ánimo de lucro. Reconocen, de manera formal, la competencia técnica de las certificadoras.

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La gestión de asociaciones y fundaciones

Al respecto, destacamos los siguientes organismos de normalización: la ISO a nivel mundial, el Comité Europeo de Normalización a nivel europeo y AENOR a nivel español. Entre las entidades de certificación, destacan en España: AENOR, Bureau Veritas, Det Norske Veritas, ECA, LGAI Technological Center, Lloyd’s Register, SGS y TÜV. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) es el único organismo nacional de acreditación dotado de potestad pública para otorgar acreditaciones. Esta organización privada sin ánimo de lucro, declarada de utilidad pública, es firmante de todos los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento establecidos en el seno de la European Cooperation for Accreditation, la International Laboratories Accreditation Cooperation y el International Accreditation Forum. Por ello, su presencia en el ámbito internacional goza de gran solidez, lo que aporta el máximo reconocimiento a sus acreditaciones.

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Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

➦ Clasificación de las herramientas de gestión de la calidad en las ESFL. ➦ Norma UNE 165011:2005 EX «Ética. Sistema de gestión de las ONG» de AENOR. ➦ Normas ISO 9000. ➦ Modelo EFQM de excelencia para el sector público y organizaciones del voluntariado. ➦ Norma ONG con calidad. ➦ Procedimiento de calificación de ONGD de AECID. ➦ Códigos de conducta. ➦ Guías de la transparencia y las buenas prácticas de las ONG.

➦ CLASIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ESFL Las características propias del sector no lucrativo, como la intangibilidad y la dificultad de vincular y medir acción e impacto, obstaculizan la implantación de las herramientas y sistemas de gestión de la calidad. Además, como ya hemos señalado, también la formación va ligada a aspectos negativos como el coste (importante consumo de recursos humanos y materiales) y la excesiva burocratización.

Las ESFL se enfrentan con la necesidad de definir y defender su propia identidad colectiva, y para ello la utilización de normas y modelos resulta imprescindible.

En este sentido, la implantación de sistemas de gestión de la calidad es un reto para las ESFL, lo cual no significa que su gestión les sea ajena. La orientación al usuario, la mejora continua y la participación de las personas que trabajan en la entidad son principios fundamentales que conectan directamente con la tradición del sector no lucrativo. Durante los últimos años se han desarrollado diversas herramientas adaptadas a las características específicas de las ESFL. © Ediciones Pirámide

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La gestión de asociaciones y fundaciones

Las herramientas de gestión de la calidad permiten a las ESFL formalizar y comunicar lo mejor de ellas e incorporar principios de gestión y buenas prácticas de otros sectores. Prevemos una unificación de las mismas, probablemente de forma obligatoria, para aquellas ESFL que deseen obtener financiación pública. Estas herramientas son fundamentales para garantizar una acción social adecuada de las ESFL a las necesidades de la sociedad, pero la incorporación de las mismas, por sí sola, no asegura el éxito de la implantación de una estrategia. Resulta necesario considerar otras variables, como el conocimiento de los distintos grupos de interés, la dinámica del sistema, las capacidades y compromisos del capital humano, etc. Sólo así existirá coherencia entre lo que ocurre y lo que debería ocurrir, dada la estrategia definida. El objetivo del análisis de las distintas herramientas y sistemas de gestión de la calidad es incorporar las características y peculiaridades de cada modelo de gestión para aportar una visión integral de la calidad en las ESFL.

En este capítulo se analizan las herramientas que consideramos más relevantes, por su nivel de conocimiento e implantación en nuestro entorno, así como por su general aceptación. Se establece la clasificación de las mismas en función de la entidad u organismo que promueve su creación. De esta manera, tenemos: © Ediciones Pirámide

Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

97 CUADRO 5.1

Entidad elaboradora

Herramienta de gestión de calidad

Entidades de normalización y/o certificación.

Norma UNE. AENOR. Normas ISO. Modelo EFQM de Excelencia para el SP y las OV.

Las propias ESFL.

Norma ONG con calidad.

Los financiadores públicos.

Procedimiento de Calificación de ONGD de AECID.

Plataformas o coordinadoras de ESFL. Códigos de conducta. Intermediario entre financiador y ESFL.

Guías de la transparencia y las buenas prácticas de las ONG.

➦ NORMA UNE 165011:2005 EX «ÉTICA. SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS ONG» DE AENOR Esta norma ha sido elaborada por el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 165 de Ética, cuya Secretaría desempeña AENOR. Ante la preocupación por el comportamiento ético de las ESFL, se constituye a principios del año 2002 el Grupo de Trabajo GT#4 Sistemas de Gestión de ONG y ONL, cuya finalidad es elaborar una norma UNE dirigida al sector no lucrativo español como vía para asegurar que la calidad sea un indicador no sólo de eficiencia y eficacia, sino de la congruencia de objetivos; hablamos pues de ética. De esta manera, se evitaría que las entidades con comportamientos corruptos o éticamente perjudiciales fueran certificadas. Con esta norma UNE se pretende ofrecer la oportunidad de autorregulación del sector e incrementar el rigor de la gestión de las ESFL.

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La gestión de asociaciones y fundaciones

Sólo a partir de una imagen de seriedad podrán verse incrementadas la confianza y la legitimidad social hacia el sector no lucrativo, indispensables para el desarrollo de políticas sociales positivas. Para llevar a cabo la implantación de esta norma se plantean los siguientes pasos: 1. Realizar un diagnóstico de la ONG en la que se desee implantar, comparando la realidad de la entidad con los requisitos que establece la norma. 2. Concienciar de la necesidad de la implantación a todo el personal. 3. Difundir el Manual de Calidad y Ética. 4. Planificar la actividad de la organización y delimitar las responsabilidades de los profesionales. 5. Analizar la metodología de trabajo actual e introducir mejoras. 6. Plasmar por escrito dicha metodología. 7. Crear una base formal para las relaciones de la ONG con los grupos de interés. 8. Introducir una sistemática para corregir las causas de las no conformidades y los incumplimientos respecto del código ético, y definir una sistemática para la incorporación de acciones preventivas. 9. Dotar a la organización de vías que permitan conocer las sugerencias y quejas de los grupos de interés. 10. Introducir una sistemática de auditorías internas para verificar la implantación y el cumplimiento de los requisitos de la norma. 11. Crear un panel de indicadores a modo de cuadro de mando para la organización, con el fin de planificar y reorientar la gestión ética y encontrar posibles espacios de mejora. 12. Analizar los recursos de los que dispone la organización y los plazos necesarios para llevar a cabo la implantación. Una valoración de esta herramienta de gestión de la calidad para las ESFL nos lleva a destacar ciertos aspectos favorables y algunos inconvenientes o limitaciones de la misma: © Ediciones Pirámide

Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

99 CUADRO 5.2

Ventajas

Inconvenientes

Cuenta con la participación conjunta de ONG y empresas en AENOR.

Las ONG tienen un peso relativo pequeño en el Comité Técnico AEN/CTN 165 de Ética comparado con las empresas: 21 % frente al 39 %.

Está adaptada específicamente al sector no lucrativo.

Escasa experiencia del funcionamiento de esta norma en el sector (Ingeniería Sin Fronteras).

Ofrece una oportunidad de autorregulación del sector.

Resulta difícil para organizaciones pequeñas costear la fijación por una tercera parte del cumplimiento de una norma.

Incrementa el rigor de la gestión de las organizaciones.

El plazo de obtención de esta norma no se adecúa a la urgencia en la necesidad de modelos de referencia específicos para la gestión de estas organizaciones.

Permite establecer más y mejores pactos de las organizaciones con su entorno.

Se percibe un alejamiento de la realidad del trabajo y una excesiva burocratización.

Posibilita el incremento de la influencia de las ESFL como constructoras de valores sociales solidarios y como agentes de cambio.

Al tratarse de una norma certificable cuyos pilares fundamentales son la ética y la calidad, posee requisitos que resultan difíciles de auditar, por lo que podrían surgir problemas.

Incrementa la confianza y la legitimidad social hacia el sector no lucrativo, por lo que tiene consecuencias en el desarrollo de políticas sociales positivas.

Si la norma es empleada sólo con el fin de lograr un sello certificador, las ONG intrusas o corruptas con recursos suficientes podrían hacer un mal uso de la certificación.

Permite vincular la gestión de calidad con la gestión ética, porque exige que las organizaciones cuenten con un código ético. Ataca la raíz del problema que subyace en muchas ONG, relativo a la congruencia o alineamiento de objetivos.

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100 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 5.2

CONTINUACIÓN Ventajas

Inconvenientes

Favorece la ordenación de las ESFL y el establecimiento de reglas del juego que limiten comportamientos no éticos, sin que la dimensión de la organización sea un obstáculo.

➦ NORMAS ISO 9000 La familia de normas de la serie ISO 9000 está compuesta por un conjunto de normas internacionales sobre calidad y gestión continua de calidad establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Permiten un lenguaje común que unifica los criterios de gestión de la calidad en todo el mundo y han sido adoptadas por más de un centenar de países. Son aplicables en cualquier tipo de organización, y tienen como objetivo proporcionar guías para la gestión de la calidad y definir los requisitos generales para los sistemas de calidad. Por tanto, además de recoger el contenido mínimo y las guías y herramientas específicas de implantación, contienen también los métodos de auditoría. Los principios de gestión de la calidad en los que se fundamenta la familia de normas ISO 9000 tienen como objeto conducir a la ESFL hacia el éxito a largo plazo. Los principios de gestión son los siguientes: 1. 2. 3. 4.

Enfoque al cliente o usuario. Liderazgo. Participación del personal. Enfoque basado en procesos. © Ediciones Pirámide

Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

5. 6. 7. 8.

101

Enfoque de sistema para la gestión. Mejora continua. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Relación mutuamente beneficiosa con el acreedor.

En diciembre del año 2000 se aprobó la revisión de las normas ISO, la cual recoge algunas variaciones con respecto a las de la versión de 1994. Cambia la definición del producto, considera todos los sectores y tamaños de organización, y emplea la satisfacción del deudor o usuario como medida para determinar las prestaciones del sistema. El funcionamiento de la organización se basa en la mejora continua y el liderazgo, y se promueve la gestión por procesos. Esta versión del año 2000 permite la aproximación a la Calidad Total. La implantación de esta herramienta de gestión de la calidad en las ESFL presenta ciertos aspectos favorables y también algunos inconvenientes. CUADRO 5.3 Ventajas

Inconvenientes

Cuenta con el reconocimiento internacional, por lo que mejora la imagen y la aceptación de la organización que consigue su certificación.

Existe el riesgo de uso indebido de la norma, como mera herramienta de marketing de cara a la obtención de financiación o para enmascarar malas prácticas.

Hace hincapié en la responsabilidad de la organización de proporcionar la calidad que los beneficiarios necesitan, es decir, promueve la responsabilidad descendente en lugar de la ascendente.

Requiere un importante esfuerzo económico, por lo que la certificación ISO 9000 resulta difícil en organizaciones de pequeño y mediano tamaño.

Puede aplicarse en cualquier contexto y no tiene por qué ser implantada en la totalidad de la organización.

Su implementación puede crear una excesiva administración y burocracia, por lo que debe ser realizado de forma sencilla y orientada a la consecución de unos objetivos.

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102 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 5.3

CONTINUACIÓN Ventajas

Inconvenientes

Facilita la introducción de la cultura de la calidad total.

El sector no lucrativo no participa en la creación de esta norma y no existe una versión adaptada a dicho sector.

Fomenta la gestión por procesos frente a la gestión departamental, por lo que mejora la gestión de la organización.

La gestión por procesos que fomenta la norma supone una mayor carga de trabajo durante el largo y costoso proceso de implantación.

Las normas ISO contribuyen a mejorar la gestión del conocimiento en la organización, porque existe un sistema para gestionar y documentar cualquier mejora de los procesos.

No es la solución a todos los problemas de calidad, sino que es una herramienta que puede ayudar a evaluar y mejorar determinados aspectos del desempeño en lo que a calidad se refiere.

Las auditorías periódicas son herramientas que contribuyen a mantener un sistema de mejora continua de la organización.

Existe el peligro de que la certificación ISO sea utilizada por las organizaciones como un sello de calidad de una vez y para siempre.

Posibilita la realización del trabajo de manera planificada, con un método de ejecución claro e instrumentos de control definidos.

Existe el riesgo de considerar sólo la mejora de la gestión «en sede», en vez de «sobre el terreno».

➦ MODELO EFQM DE EXCELENCIA PARA EL SECTOR PÚBLICO Y ORGANIZACIONES DEL VOLUNTARIADO El Modelo EFQM de Excelencia, cuya última actualización corresponde al año 2013, es un marco de trabajo no prescriptivo que establece que la excelencia sostenida en todos los resultados de una organización se puede lograr mediante distintos enfoques. Es decir, nos indica que los resultados globales obtenidos por una organización excelente se consiguen mediante: deudores o usua© Ediciones Pirámide

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rios satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos, y una organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde la misma está implantada. En un principio, el modelo fue diseñado para empresas de tamaño considerable, pero las últimas revisiones han introducido adaptaciones y versiones para otras categorías como pequeñas y medianas empresas (PYMES) o el sector público y organizaciones del voluntariado. Si a esto le sumamos su flexibilidad, la sencillez del lenguaje empleado y la no prescripción de herramientas y prácticas de gestión específicas, podemos afirmar que: El Modelo EFQM de Excelencia es útil para la evaluación, el diagnóstico y la orientación de cualquier tipo de organización, bien sea del sector público, privado o no lucrativo. Debido a que la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad reconoce la existencia de diferencias entre los distintos tipos de organizaciones, en 1994 el modelo fue adaptado a las peculiaridades de las organizaciones pertenecientes al sector público y el sector no lucrativo en la versión denominada «Modelo EFQM de Excelencia: Sector Público y Organizaciones del Voluntariado». La versión «Modelo EFQM de Excelencia: Sector Público y Organizaciones del Voluntariado», al igual que el modelo general, permite respetar e incorporar el trabajo realizado con otros modelos, sistemas y procedimientos como el Cuadro de Mando Integral, la certificación ISO, la cadena de valor para el usuario, etc. Es un instrumento práctico y no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. La utilización y la aplicación del modelo EFQM, junto con los conceptos fundamentales de la excelencia y el esquema lógico REDER (resultados, enfoque, des© Ediciones Pirámide

104 La gestión de asociaciones y fundaciones

pliegue, evaluación, revisión y perfeccionamiento), logran la mejora continua y hacen realidad su estrategia. Es un modelo holístico o multidimensional que toma en cuenta todas las variables (intangibles y tangibles, monetarias y no monetarias, cuantitativas y cualitativas...) de la organización. Dentro del ámbito de la excelencia, el Modelo EFQM de Excelencia: Sector Público y Organizaciones del Voluntariado configura un marco abierto de asesoramiento y autoevaluación para las ESFL. Los ocho conceptos fundamentales de la excelencia son los que se representan en la figura 5.1, siguiendo las agujas del reloj: FIGURA 5.1

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA Añadir valor para los clientes Mantener en el tiempo resultados sobresalientes Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas

Gesionar con agilidad

Crear un futuro sostenible

Desarrollar la capacidad de la organización

Aprovechar la creatividad y la innovación

Liderar con visión, inspiración e integridad

Este modelo contiene nueve elementos o criterios (figura 5.2). Cinco de ellos son los inputs del sistema de gestión de calidad de la organización, denominados «agentes facilitadores». Los otros cuatro son los logros obtenidos en diferentes ámbitos relacionados con la © Ediciones Pirámide

Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

105

organización, denominados «resultados». Estos últimos son la consecuencia directa de los primeros. Las flechas de la figura subrayan la naturaleza dinámica del modelo, mostrando que el aprendizaje, la creatividad y la innovación potencian la labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los resultados.

FIGURA 5.2

Agentes facilitadores

Resultados

Resultados en las personas 10%

Personas 10% Liderazgo 10%

Procesos, productos y servicios 10%

Estrategia 10%

Alianzas y recursos 10%

Resultados en los clientes 15%

Resultados clave 15%

Resultados en la sociedad 10%

Aprendizaje, creatividad e innovación

El proceso de retroalimentación también viene impuesto por el sistema de evaluación propuesto por el modelo: el esquema REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación, revisión y perfeccionamiento). Cada uno de los elementos que aparecen en el modelo ha de estar sólidamente fundamentado en torno a la misión, visión y estrategia de la organización (enfoque), lo cual permitirá alcanzar las metas establecidas. Las principales diferencias que existen entre el modelo EFQM de excelencia genérico y la versión del modelo para el sector público y las organizaciones del voluntariado son las siguientes: © Ediciones Pirámide

106 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 5.4

PRINCIPALES ASPECTOS DIFERENCIADORES DE LA VERSIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA PARA EL SECTOR PÚBLICO Y ORGANIZACIONES DEL VOLUNTARIADO CON RESPECTO AL MODELO EFQM GENÉRICO El problema de definición del «cliente» en las ESFL. La existencia de múltiples objetivos en las ESFL. Situación de monopolio o cuasi monopolio de las ESFL. Imposibilidad de consulta previa sobre sus necesidades a los «clientes». La importancia de la gestión de las personas. La existencia de excedentes de fondos obtenidos.

A continuación presentamos una tabla con los conceptos básicos del modelo EFQM en referencia a las características específicas para el SP y las OV. CUADRO 5.5

CONCEPTOS BÁSICOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EN REFERENCIA AL SP Y OV

Aprendizaje, innovación y mejora continua La innovación, la formación, la sistematización de experiencias y el intercambio entre las distintas organizaciones son aspectos que permiten la mejora de la calidad. Desarrollo de alianzas Se deben establecer relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza para compartir el conocimiento y la integración con otras entidades públicas o privadas, o con personas y redes. Evaluación Mediante la autoevaluación y detección de áreas de mejora se logra la mejora continua de las actividades y de la gestión de la organización. Gestión por procesos Debe permitir determinar, comprender y mejorar la lógica de actuación administrativa y procedimental de las organizaciones.

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Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

107 CUADRO 5.5

CONTINUACIÓN CONCEPTOS BÁSICOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EN REFERENCIA AL SP Y OV

Involucración y desarrollo de las personas La organización ha de desarrollar su potencial, motivar, involucrar y fomentar la participación del mayor número de personas, porque éstas son una seña de identidad de la organización. Liderazgo Debe alcanzar al mayor número posible de personas involucradas en la organización. Orientación hacia clientes Uno de los principales objetivos de estas organizaciones es la satisfacción de las necesidades del cliente en todas sus vertientes. Orientación hacia resultados El beneficio no existe como medida tradicional del resultado en el sector no lucrativo.

Sobre la implantación del Modelo EFQM de Excelencia como herramienta de gestión de la calidad en ESFL, hacemos las siguientes valoraciones: CUADRO 5.6 Ventajas

Inconvenientes

Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permiten la identificación y evaluación de los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, así como la medición de su progreso periódicamente.

Exige una mayor formación previa con respecto a otros sistemas de gestión de calidad; falta hábito para trabajar con la metodología que propone.

Facilita la comparación con otras organizaciones, al utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa, por lo que permite el benchmarking.

Cada organización debe hacer el esfuerzo de adaptar la metodología que propone el modelo a su propia gestión.

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108 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 5.6

CONTINUACIÓN Ventajas

Inconvenientes

Fomenta el trabajo en equipo.

Está menos implementado como sistema de certificación respecto a las normas ISO.

Permite disponer de un modelo eficaz para realizar una autoevaluación.

Excesivo consumo de recursos en el proceso de autoevaluación, especialmente el tiempo, por tratarse de un proceso lento.

Permite introducir en su gestión indicadores y estándares de rendimiento que suplan la inexistencia del beneficio como medida clásica del rendimiento.

Ambigüedad en algunos criterios.

Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la organización. Su reconocimiento internacional facilita a las organizaciones el acceso a la financiación pública europea, así como a los espacios de incidencia política en instituciones de la Unión Europea.

➦ NORMA ONG CON CALIDAD Un grupo de ONG de acción social impulsa en 1999 la creación de un sistema de gestión de calidad a medida de las actividades y valores propios de las ESFL que responda a la inquietud y compromiso de éstas por alcanzar la excelencia en su gestión. Este proyecto innovador nace con el objetivo de crear la norma ONG con Calidad, de forma que estas organizaciones puedan implantar y certificarse por una norma aceptada tanto por el sector no lucrativo como por la Administración Pública.

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Se crea también, posteriormente, una organización, la Red ONG con Calidad (ROCC), para apoyar y desarrollar el proyecto mediante los medios y organismos adecuados, así como el Instituto para la Calidad en las ONG (ICONG), entre cuyos fines se encuentra convertirse en organismo certificador de ONG, promoviendo la existencia de una marca propia del sector no lucrativo. En el desarrollo de la norma se tuvieron en cuenta los requisitos del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos elementos innovadores del modelo europeo de gestión de calidad EFQM. Se desarrolla, además, una guía específica para la implantación de la norma basada en un ejemplo sobre una ONG virtual, y la aplicación informática LORCA para facilitar la gestión por procesos. Sus redactores destacan que no se trata de una norma importada del entorno lucrativo, sino que se ha elaborado «con la convicción de que toda ONG orientada hacia la calidad tiene que regirse por determinados valores y principios». Éstos han sido, junto con la orientación metodológica, la referencia básica a la hora de elaborar los distintos requisitos de calidad de la norma. Con los principios que a continuación se citan y su orientación hacia los valores del sector social, esta norma pretende marcar la diferencia con respecto a los sistemas de gestión de la calidad aplicados en las organizaciones del sector lucrativo. PRINCIPIOS DE LA NORMA ONG CON CALIDAD Orientados a las personas: — — — —

La dignidad humana. La defensa de los derechos. La solidaridad. La orientación a cada persona.

Centrados en la organización: — — — — —

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La orientación a las partes interesadas. La participación del voluntariado. La participación y el trabajo en equipo. La profesionalidad. La eficacia y la eficiencia.

CUADRO 5.7

110 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 5.7

CONTINUACIÓN PRINCIPIOS DE LA NORMA ONG CON CALIDAD — La mejora continua. — La gestión de la globalidad de la misión de la organización. Orientados hacia la sociedad: — — — — —

La confianza. Transparencia. Rendición de cuentas. El compromiso democrático. La apertura y la implicación social.

La norma ONG con Calidad pretende, además de lograr que estas entidades desarrollen su gestión y sus actividades a la luz de dichos valores y principios fundamentales, poner en evidencia qué ONG los incumple, con la intención de desenmascarar aquéllas cuya gestión se encuentre puesta en entredicho. Existe, por tanto, una estrecha vinculación entre la calidad y la ética. La norma ONG con Calidad propone un sistema basado en la mejora continua a través de la adaptación permanente a las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Recoge el conjunto de requisitos mínimos de gestión de la calidad que toda ONG necesita cumplir para mejorar progresivamente: 1. Requerimientos del sistema con relación a las necesidades de clientes y de los requisitos legales. 2. Responsabilidad de la dirección en la promoción y mantenimiento del sistema de calidad. 3. Planificación, tanto de los objetivos como de los procesos, los cambios, la prevención de riesgos y las contingencias. © Ediciones Pirámide

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111

4. Procesos de organización y desarrollo de las actividades y servicios. 5. Sistemas de medición, evaluación y documentación. 6. Sistemas de mejora continua. 7. Comunicación interna y externa. Esta norma, diseñada por y para las ONG, es la primera norma de gestión de calidad española específica para entidades sin fines de lucro. Su implantación presenta aspectos favorables y también algunos inconvenientes para las ESFL: CUADRO 5.8 Ventajas

Inconvenientes

Su orientación al cliente es una de las características definitorias de la norma, por lo que orienta toda su actividad a la satisfacción de sus clientes, siendo los productos y servicios de calidad.

Está orientada únicamente a entidades de acción social.

Todos los elementos de la norma y las distintas herramientas de apoyo tienen carácter abierto, no exclusivo y gratuito, propiciando así el efecto red.

Las distintas Administraciones Públicas podrían no ponerse de acuerdo en la exigencia de la norma, con lo que se perdería el efecto red.

No pretende sustituir a ningún otro modelo, sistema o iniciativa, sino que pretende complementarlos.

La adopción de este tipo de normas, a pesar de su gratuidad y de su fácil acceso, puede suponer un coste relevante, debido al importante consumo de recursos materiales y humanos que se realiza en la primera fase. Si se producen errores en la implantación, los costes se ven incrementados.

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112 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 5.8

CONTINUACIÓN Ventajas

Inconvenientes

Permite a la ONG aprovechar el esfuerzo invertido en presentarse a esta norma y a su eventual certificación en otras normas similares cuando la ONG lo estime conveniente.

La heterogeneidad del sector no lucrativo puede dificultar la aplicación de este tipo de normas.

Consigue que las ONG mejoren de manera permanente.

Carece de un reconocimiento claro fuera del sector no lucrativo.

Contribuye a la mayor credibilidad y legitimidad del sector no lucrativo, por tratarse de una norma aceptada por el sector y por la Administración.

Se trata de una norma que no es aún certificable.

Considera los valores y las características específicas de las ESFL.

Si se compara con una norma ISO o el modelo EFQM de Excelencia, no tiene excesivo rodaje.

➦ PROCEDIMIENTO DE CALIFICACIÓN DE ONGD DE AECID La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) desempeña un importante papel en el funcionamiento de las ONGD españolas, por ser el primer financiador público y haber creado los Convenios de Cooperación al Desarrollo, uno de los instrumentos de cooperación de mayor peso. Su papel implica, entre otras cuestiones, el registro de las ONGD españolas, el fomento de marcos de apoyo a los cooperantes en el exterior, y la canalización de la ayuda oficial al desarrollo a través de instrumentos que favorezcan la eficacia y la calidad. Aunque no es estrictamente un sistema de gestión de calidad, el Procedimiento de Calificación de ONGD de AECID (2005) presenta rasgos típicos de un sistema de gestión de calidad basado en la autoevaluación, como la orientación a «clientes» y resulta© Ediciones Pirámide

Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

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dos, el desarrollo e implicación de las personas, el liderazgo, el aprendizaje organizativo o el desarrollo de las alianzas. La financiación pública constituye una importante fuente de recursos financieros de las ONGD españolas, lo que hace que la AECID sea uno de sus principales grupos de interés. Es por ello por lo que el instrumento de calificación propuesto por esta agencia resulta tan relevante para la mejora de la calidad de la gestión de estas entidades. La política oficial española de cooperación internacional establece un conjunto de instrumentos, objetivos, principios y prioridades a través de los cuales canalizar su intervención en materia de cooperación internacional al desarrollo. Las ONGD, para poder acceder a estos Convenios de Cooperación al Desarrollo, deben haber superado previamente el procedimiento de calificación de la AECID; es decir, es necesario que estén reconocidas por ésta como entidades calificadas.

El proceso de calificación tiene como objetivo certificar a las ONGD que reúnan las actitudes oportunas para actuar en la consecución compartida de objetivos de desarrollo generales con la AECID.

Este procedimiento, que habilitará a las ONGD que tengan la calificación para poder acceder a la modalidad de los Convenios de Cooperación al Desarrollo, consta de los siguientes pasos: 1. La AECID convoca el proceso de calificación de ONGD y publica un manual de autoevaluación para éstas. 2. Las ONGD interesadas se autoevalúan en base al manual y presentan su solicitud de calificación. 3. La AECID revisa las autoevaluaciones y, si lo estima oportuno, hace visitas y consultas a las ONGD. 4. La AECID publica en el BOE una resolución en la que se conceden las acreditaciones como «ONGD Calificada». © Ediciones Pirámide

114 La gestión de asociaciones y fundaciones

5. La AECID convoca subvenciones a las ONGD para llevar a cabo Convenios de Cooperación al Desarrollo. 6. Las ONGD calificadas interesadas presentan sus solicitudes de subvenciones para intervenciones de desarrollo determinadas. 7. La AECID comunica la estimación o desestimación de las solicitudes. Una valoración de este instrumento nos lleva a destacar ciertos aspectos favorables y algunas limitaciones del mismo para las ESFL. CUADRO 5.9 Ventajas

Inconvenientes

El propio procedimiento cita su intención de acercar la cultura de la calidad al sector no gubernamental español. Se realiza a través de una mejor planificación y mayor coordinación entre los factores de la cooperación, promoviendo instrumentos más idóneos y reforzando la evaluación del aprendizaje.

Tienen preferencia en la obtención de la calificación las ONGD que, con anterioridad a este procedimiento, fueron subvencionadas por la AECID, para lo cual se emplearon criterios principalmente cuantitativos.

Puede marcar el impulso definitivo a los sistemas de gestión de calidad en el sector de las ONGD españolas, puesto que los fondos públicos para la cooperación española gestionados por la AECID suponen un porcentaje importante de los ingresos de las ONGD.

No valora excesivamente la implicación de las contrapartes, lo cual dificulta el desarrollo de alianzas típico de los sistemas de gestión de calidad.

Permite a la organización conocer los puntos en los que no ha conseguido pasar la evaluación, y, por tanto, donde puede mejorar su gestión.

No ofrece a las ONGD calificadas una retroalimentación suficiente sobre el proceso de revisión de la autoevaluación, ni cuál es la puntuación obtenida en cada bloque, por lo que dicho proceso no puede aprovecharse como instrumento para la mejora continua.

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115 CUADRO 5.9

CONTINUACIÓN Ventajas

Inconvenientes

Se acerca de forma importante a un sistema de calidad basado en la autoevaluación.

Simplemente se decide si la organización cumple o no con los requisitos establecidos, por lo que no es una herramienta de calidad propiamente dicha.

Permite conjugar la eficacia y la eficiencia con características propias de las ONGD, como la transparencia y los valores éticos.

El procedimiento asume erróneamente que las ONGD especializadas sean organizaciones de tamaño reducido.

La existencia de una calificación para ONGD especializadas permite a estas organizaciones centrarse y orientar su estrategia a los sectores para los cuales la AECID les ha calificado.

La AECID no informa del número de ONGD que está dispuesta a calificar, lo que podría desmotivar a aquellas entidades que no hayan alcanzado la puntuación mínima a presentarse a la siguiente convocatoria.

La existencia de esta calificación permite a la AECID emplear menos recursos en el proceso de selección de ONGD, y ayuda a las ONGD en la búsqueda de financiadores públicos estables.

El número de entidades calificadas es significativamente pequeño, a pesar de que la AECID es un importante financiador para las ONGD españolas.

➦ CÓDIGOS DE CONDUCTA Un código de conducta no es una herramienta de gestión de calidad propiamente dicha. Es un mecanismo de autorregulación o de referencia ética que constituye un poderoso mecanismo de alineamiento y sincronización, contribuyendo a minimizar el riesgo de actuaciones que pueden mermar el prestigio, la moral, la imagen, etc., de una entidad. Es decir, se trata de un catálogo de valores que pretende orientar la intervención de la entidad, su organización interna y sus relaciones con el entorno. Los códigos de conducta son una herramienta útil para la construcción de los cimientos de la ESFL, proporcionándole credibilidad y autoridad en sus actividades.

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116 La gestión de asociaciones y fundaciones

Aspectos importantes como la misión, los criterios que sigue para la gestión de su entidad y de los fondos públicos y/o privados que maneja, las actuaciones que lleva a cabo para promover el bien en la sociedad, las intervenciones que realiza, etc., se establecen y se dan a conocer tanto a todos los miembros de la organización como a la sociedad en general, mediante la elaboración y/o suscripción de códigos de conducta. Por otra parte, las ESFL cada vez se ven más obligadas a suscribir códigos de conducta si quieren mantener su legitimidad y su capacidad de influencia. La Comisión Europea elaboró en julio de 2005 un conjunto de recomendaciones para los Estados miembros y un código de conducta voluntario para las ESFL que actúan en la UE, con el objetivo de proteger el sector y fortalecer la confianza de los donantes y financiadores. La adhesión al código de conducta les reportará a las ESFL los siguientes beneficios: 1. Permite mostrar su estatus visible de credibilidad y responsabilidad ante la generosidad de la sociedad. 2. Beneficios fiscales. 3. Acceso a becas y fondos públicos. 4. Facilita el control de la mala utilización de estas organizaciones, sin que ello suponga una carga más para el sector no lucrativo. 5. La posibilidad de obtención de etiquetas o sellos que certifiquen el cumplimiento del código. Los códigos de conducta presentan, fundamentalmente, los siguientes puntos fuertes y débiles para las ESFL. CUADRO 5.10 Ventajas

Inconvenientes

Se trata de iniciativas de autorregulación del sector.

Existe riesgo de corporativismo, por tratarse, en general, de iniciativas de autorregulación.

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Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

117 CUADRO 5.10

CONTINUACIÓN Ventajas

Inconvenientes

Son un marco de referencia ético que ayuda a las ESFL a entender y especificar mejor sus objetivos, y contribuyen a alinear y sincronizar sus actuaciones.

Existe el riesgo de no considerarse la amplia diversidad y heterogeneidad del sector no lucrativo dentro de cada país y entre las diferentes ONG, y de que no se respete la legislación nacional y local que regule el funcionamiento de estas organizaciones.

La adhesión a los códigos de conducta es voluntaria.

Riesgo de excesiva carga burocrática en el caso de duplicidad con otros códigos de conducta o con herramientas de gestión de calidad.

Al no existir mecanismo de certificación, supone una menor carga de trabajo para la organización.

No es una herramienta de gestión de calidad propiamente dicha, pues le falta certificación por tercera parte que le dé más credibilidad y visibilidad externa.

La adopción de un código conjunto permite la renuncia a prácticas competitivas no éticas en la captación de fondos. Facilitan el control de la mala utilización de estas organizaciones sin suponer una mayor carga burocrática para las mismas, puesto que la mayoría de códigos cuentan con un sistema de seguimiento.

➦ GUÍAS DE LA TRANSPARENCIA Y LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LAS ONG Destaca por su alcance y desarrollo la Fundación Lealtad. Fue creada en el año 2001 a propuesta de un grupo de profesionales procedentes de diferentes sectores que consideraban que no siempre existía información suficiente para donar responsablemente. © Ediciones Pirámide

118 La gestión de asociaciones y fundaciones

Esta institución independiente y sin ánimo de lucro, financiada exclusivamente por las aportaciones de los miembros de un Patronato formado por nueve personas de reconocido prestigio en el ámbito del derecho, la economía y las finanzas, nace con la misión de analizar y dar solución al problema del descenso en el nivel de confianza depositado por parte de donantes, voluntarios y la sociedad en general sobre las ESFL. La Fundación Lealtad señala que la desconfianza mostrada por los potenciales donantes en el destino último de los fondos aportados a las organizaciones de interés social (de acción social, cooperación al desarrollo y acción humanitaria) se debe, principalmente, a la inexistencia de documentos de origen y aplicación de fondos a disposición del público, y al hecho de que no estén claramente definidos los sistemas de control financiero y de publicación de cuentas anuales y auditorías de estas organizaciones. Además, el potencial donante o voluntario se encuentra con grandes dificultades para obtener información sobre las organizaciones de interés social destinatarias de su aportación, como consecuencia de la inexistencia de una base de datos completa, actualizada y de fácil acceso en el momento de la creación de la Fundación Lealtad. Como respuesta a todos estos problemas, esta entidad pone especial énfasis en la cantidad y calidad de la información a disposición del público y en las vías de comunicación a través de las cuales hará llegar dicha información, y ofrece la guía de la transparencia y las buenas prácticas de las ONG. Los principios de transparencia y buenas prácticas, que se dividen en un total de 44 subprincipios, son los siguientes: 1. Principios de funcionamiento y regulación del órgano de gobierno. 2. Principio de claridad y publicidad del fin social. 3. Principio de planificación y seguimiento de la actividad. 4. Principio de comunicación e imagen fiel en la información. © Ediciones Pirámide

Herramientas de gestión de la calidad en las entidades sin fines de lucro

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5. 6. 7. 8.

Principio de transparencia en la financiación. Principio de pluralidad en la financiación. Principio de control en la utilización de fondos. Principio de presentación de las cuentas anuales y cumplimiento de las obligaciones legales. 9. Principio de promoción del voluntariado. A continuación señalamos los principales beneficios e inconvenientes que hemos detectado en esta herramienta para las ESFL. CUADRO 5.11 Ventajas

Inconvenientes

Es una herramienta de comunicación y de análisis de las ONG gratuita y voluntaria.

La organización tiene que soportar una serie de costes: coste de la auditoría de cuentas, coste administrativo de preparación de documentos, etc.

Es una herramienta de captación de fondos que facilita el acceso a nuevas fuentes de financiación privada.

Alcance limitado de su análisis, en cuanto que no tiene la capacidad suficiente para extender su análisis directamente a las acciones sobre el terreno ni al desarrollo de una gestión integral.

Existe una orientación al donante: genera confianza en el donante, ofreciéndole información contrastada.

El número de entidades analizadas es significativamente pequeño si se tiene en cuenta la existencia de más de 11.000 organizaciones de acción social y cooperación al desarrollo.

Ofrece criterios para filtrar ONG.

Existe el riesgo de que se genere la sospecha en el público sobre aquellas organizaciones que no sean analizadas en la Guía, bien porque la Fundación no tenga capacidad o bien porque la ONG no tenga recursos suficientes para abordar el proceso de recopilación y elaboración de los documentos necesarios para ser analizada.

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120 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 5.11

CONTINUACIÓN Ventajas

Inconvenientes

Permite identificar áreas de mejora a partir de los principios incumplidos.

Existen dudas en el sector sobre la aportación de valor.

Fomenta la cultura de la transparencia en el sector y le aporta credibilidad.

Se critica la fuerte vinculación de la Fundación al entorno lucrativo.

Ofrece talleres de mejora de la transparencia para aquellas ONG que están interesadas en mejorar pero que no cumplen los requisitos para ser analizadas.

Por su parte, la CONGDE ha presentado en mayo de 2013 su Herramienta de Transparencia y Buen Gobierno de ONGD. Se trata de una propuesta de autorregulación y excelencia elaborada por las propias entidades del sector, por lo que responde a las características propias del mismo y está teniendo una buena aceptación. También merece la pena destacar la guía que ha elaborado el Instituto de Consejeros-Administradores (IC-A, 2013), con un conjunto de recomendaciones y buenas prácticas para la mejora de la gestión de las fundaciones y ONG, para que la transparencia forme parte de su agenda. Las medidas se centran, fundamentalmente, en dar una mayor publicidad a las cuentas, fomentar la separación de poderes entre el presidente y los cargos ejecutivos y definir claramente las políticas retributivas. Estas recomendaciones van en la misma línea que las establecidas por la Comisión de Expertos en materia de Gobierno Corporativo para las compañías cotizadas. Este código ha sido presentado recientemente y parte de la premisa de que el buen gobierno es una herramienta necesaria para la sostenibilidad de las organizaciones y de que éstas deben, en virtud de los fines que persiguen, inspirar y transmitir confianza a todos sus grupos de interés. © Ediciones Pirámide

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Son las propias ESFL las que permitirán identificar, a través de su experiencia, cuáles son las herramientas de gestión de la calidad que mejor se adaptan a su funcionamiento e idiosincrasia.

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➦ ➦ ➦ ➦

Consideraciones y reflexiones previas. La reconversión de las ESFL. Solución recomendada para las ESFL. Modelo recomendado.

➦ CONSIDERACIONES Y REFLEXIONES PREVIAS Después del análisis de los capítulos anteriores, son necesarias unas reflexiones que contribuyan a profundizar en la problemática de las ESFL. Implantar un enfoque de gestión excelente o calidad total en una ESFL no es una labor fácil, puesto que supone introducir cambios importantes en la propia identidad, así como modificar la cultura y el funcionamiento de la misma. Implica la adopción de una nueva filosofía: — La mejora continua en todos los ámbitos de la organización. — El trabajo en equipo. — La cooperación. — El énfasis en todas las personas. — Los objetivos por proyectos. — La satisfacción de todos los grupos de interés, etc. En definitiva, no se trata únicamente de la simple utilización de un conjunto de herramientas y técnicas. Puesto que la dirección juega un papel clave como impulsora de la promulgación e implantación de los sistemas de gestión de calidad total, debe mostrarse comprometida con el proyecto. Así, los líderes deben potenciar el trabajo en equipo tanto interna como © Ediciones Pirámide

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externamente, ampliando los límites de alcance de la organización a través del desarrollo de redes. La dirección de la ESFL debe adoptar una doble función: — Facilitadora: contribuyendo al despliegue de la filosofía de la calidad total hacia todos los niveles de la organización. — Liderazgo activo: asumiendo un compromiso en la práctica. La participación de todo el personal de la entidad en la toma de decisiones, el reconocimiento de los trabajadores, el trabajo en equipo y el uso de comunicación efectiva para concienciar sobre la importancia de la misión organizativa son las técnicas de desarrollo que facilitan el cambio en una ESFL. El hecho de realizar su labor de manera altruista no implica que no deba ser capaz de garantizar el cumplimiento de los objetivos para los que fue fundada. Para ello, todos los miembros de la ESFL deben tener el poder y la preparación necesaria. Este enfoque en las personas exige prácticas de estímulo y el incentivo de la participación requiere algo más que palabras. El personal incrementa su responsabilidad y autoridad cuando gana confianza. Cada miembro de la ESFL debe conocer cuáles son sus tareas y qué se espera de él, siendo preciso eliminar el miedo a cometer errores y crear el clima adecuado. La comunicación regular y eficazmente gestionada desempeña un papel imprescindible en el despliegue y arraigo sostenible de la gestión de la calidad total. Consigue alinear a las personas con los objetivos de la ESFL, enfocándolas hacia sus prioridades. Sin la creación de un entorno laboral que promueva y facilite esa comunicación difícilmente se logrará que los recursos humanos se sientan implicados en el proceso de cambio.

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Soluciones y modelo de gestión de la calidad y sus costes recomendado para las ESFL

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➦ LA RECONVERSIÓN DE LAS ESFL El funcionamiento de muchas ESFL ha cambiado en los últimos años, por culpa fundamentalmente de la crisis económica, y la gestión ha pasado a tener como objetivo fundamental la supervivencia a corto plazo. Esta situación resulta realmente complicada y requiere que las entidades reaccionen con rapidez, afrontando cambios estratégicos que les permitan continuar su labor de aportación de valor a la sociedad en los próximos años. Así, las ESFL deben enfrentarse a una dura y profunda reestructuración. Se trata de una conversión muy complicada, pues debe hacerse con la fuerza de sus valores propios y de su compromiso con las personas y la sociedad, pero sin recursos específicos para transformarse en las organizaciones con las características que son imprescindibles actualmente. Ante esta urgencia radical de cambio, en las agendas de la mayoría de las ESFL de nuestro país no pueden faltar temas clave como: — Potenciar la complicidad social. — Entender el nuevo rol de la administración pública. — Mostrar el impacto social y económico de la actividad que desarrollan. — Ahorrar costes siendo más eficientes, etc. Por ejemplo, el descenso de subvenciones públicas hace necesario un cambio en el modelo de financiación de estas organizaciones, ya que la reducción de las aportaciones estatales, autonómicas y locales les obliga a buscar fuentes de financiación alternativas, como cuotas de socios, copago o cobro de sus actividades, financiación propia y nuevas fuentes de financiación pública. En este sentido, las organizaciones del sector deben adaptarse a las demandas de los financiadores privados. A esto se suma la necesidad de mantener una base social estable, cohesionada, donde la figura del socio será esencial. Además, esta necesidad de mayor influencia, eficiencia e impacto del sector hace que la relación entre entidades sea uno de los retos para el futuro de las ESFL. © Ediciones Pirámide

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Las ESFL deben plantearse un modelo alternativo y diversificado, donde adquieran más importancia las aportaciones de socios y patrocinadores. Deben buscar una manera de canalizar la participación ciudadana, de sensibilizar al donante y a la sociedad. El voluntariado es una de las formas que lo permite. El hecho de que las ESFL trabajen en red es importante, puesto que dará al sector mayor visibilidad y capacidad de influencia. Por tanto, las ESFL necesitan contar con estructuras ágiles que permitan responder a los cambios que se producen, pero sin tener que renunciar a su misión y visión. No basta con que los responsables de las ESFL gestionen bien, sino que, además, deben actualizarse e innovar constantemente.

➦ SOLUCIÓN RECOMENDADA PARA LAS ESFL Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, las ESFL precisan actualmente contar con una herramienta que les permita revitalizarse, progresar y hacer frente con rapidez a los cambios estratégicos que se les presenten. El Cuadro de Mando Integral basado en el Modelo EFQM de Excelencia y orientado a los grupos © Ediciones Pirámide

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de interés es la solución que recomendamos para que puedan seguir aportando valor a la sociedad de manera sostenible.

El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, de Norton y Kaplan, es una herramienta que facilita la gestión de la organización. El término Balanced Scorecard refleja, como señalan sus creadores, el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores tradicionales e históricos y entre perspectivas de actuación internas y externas. Lo definen como un conjunto de indicadores —históricos— e inductores de actuación —previsionales— derivados de la misión y estrategia concreta de la organización, que ayuda a tomar decisiones que inducen a la organización a actuar correctamente, logrando, en el futuro, los resultados deseados. El CMI no es un instrumento de medida, sino de gestión. Su elaboración requiere seguir las siguientes etapas: 1. Identificar el objetivo global de la organización. La misión es su razón de ser. 2. Establecer los factores clave de eficiencia que ayuden a determinar los objetivos estratégicos y los procesos esenciales sobre los que hay que tener indicadores que evalúen su grado de cumplimiento. 3. Proponer los indicadores que permitan el control de los factores clave establecidos con anterioridad. 4. Incentivar a todos los miembros de la organización para con el CMI. Al tener en cuenta el CMI tanto indicadores financieros como no financieros, hace posible realizar una evaluación general y re© Ediciones Pirámide

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lativa a distintos ámbitos organizacionales. Es decir, es capaz de aportar una visión integral y globalizadora de toda la organización. Uno de los aspectos clave en la creación del CMI en una ESFL es recalcar la importancia de invertir para el futuro. El CMI analiza las relaciones causales existentes entre los indicadores clave, por lo que las perspectivas determinadas en él reproducen relaciones causa-efecto. Así, se puede evaluar el efecto de las variaciones unitarias en los diferentes indicadores sobre los otros, ya que se recibe información de lo que sucede y se sabe el porqué. Tal y como afirman sus autores, nos permite: — Clarificar la estrategia de la organización y conseguir un consenso sobre la misma. — Comunicar dicha estrategia a toda la organización. — Alinear los objetivos, tanto personales como departamentales, con la estrategia. — Vincular los objetivos estratégicos con objetivos a medio y largo plazo, y con los presupuestos anuales. — Identificar los indicadores clave para cada objetivo y sus inductores de actuación. — Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. — Realizar revisiones periódicas y sistemáticas de la estrategia. — Obtener retroalimentación, con el objetivo de aprender sobre nuestra estrategia y mejorarla. El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta muy valiosa para evaluar la labor de la entidad y para obtener retroalimentación informativa. Posee una potencialidad enorme para desarrollar la planificación y el control estratégico de cualquier organización que tenga implantada la filosofía Total Quality Management (TQM). Es conveniente y necesaria su utilización en las ESFL, en aras al logro de esos retos planteados.

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Aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del CMI se produjeron en las organizaciones del sector lucrativo, actualmente está siendo utilizado por entidades de distintos sectores económicos. La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) ha desarrollado una serie de documentos orientados a su implantación en ayuntamientos, universidades, instituciones sanitarias, entidades públicas y entidades sin fines de lucro, entre otras. Se trata de un mecanismo para implementar una estrategia basada en un sistema de calidad total que puede ayudar a cualquier organización a obtener la información sobre los costes de calidad. Una vez comunicada dicha estrategia a la organización, el CMI ayudará a que todo su personal se implique y se comprometa a llevarla a cabo mediante acciones concretas, suministrando información por medio de indicadores y formulando medidas a tomar mediante los inductores de las áreas de actuación clave. El CMI de Kaplan y Norton despliega los objetivos estratégicos de las organizaciones en cuatro perspectivas: financiera, clientes, interna y humana. En él se fomenta la comunicación, la información y la formación para lograr los objetivos de la organización. Es un buen modelo base sobre el que realizaremos las adaptaciones correspondientes para que ayude a las ESFL a lograr sus objetivos. Al CMI ha sido necesario realizarle algunos ajustes que permitan la viabilidad del modelo para las ESFL, incluyendo en él indicadores que prioricen factores clave del sector no lucrativo, como usuario/beneficiario, grupos de interés, actividad social, etc. Así, se emplearán indicadores financieros que informen de los resultados o consecuencias de las acciones pasadas, pero también indicadores no financieros que expresen información referida a elementos intangibles, como los aspectos sociales y el sistema de valor que enmarca la labor de las ESFL. Estos indicadores informan de la marcha de los factores clave de eficiencia de la entidad, aportándonos el CMI una visión globalizadora de la misma. © Ediciones Pirámide

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El objetivo último del modelo de CMI que hemos elaborado no es otro que medir el impacto final de las actuaciones de la ESFL, es decir, dar a conocer si sus acciones están alineadas con su misión y su visión. Por tanto, el CMI supone un instrumento para la ejecución de la estrategia. Es un modelo de carácter dinámico, por lo que al cuestionar la validez de la estrategia actual surge otra que responde más rápidamente a las nuevas situaciones que se originan en el entorno de la ESFL.

El Modelo EFQM de Excelencia En sus convocatorias, convenios y concursos, las Administraciones Públicas requieren progresivamente entidades que estén reconocidas externamente con estándares homologados. Además, al tratarse de un sector en el que existe una obligación moral de utilizar eficientemente los recursos con el fin para el que han sido entregados por los distintos financiadores (donantes, socios, organismos públicos, etc.), tiene que enfrentarse a una serie de exigencias cada vez mayores. Las ESFL deben avanzar hacia un reconocimiento externo que valide que están realizando una gestión profesional, transparente y de buenas prácticas; en definitiva, una gestión de calidad. La mejor validación de todas las mediciones internas de la calidad es una revisión externa profesional. La lógica de la excelencia basada en la EFQM es un estilo de gestión que ayuda a conseguir resultados equilibrados, sostenibles y excelentes (CEG, 2013). Sólo las ESFL que cuentan con una sistemática que les permite definir la estrategia, realizar un segui© Ediciones Pirámide

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miento y estar permanentemente actualizadas pueden lograr la excelencia. Las organizaciones excelentes se reconocen de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas. El modelo EFQM, como ya se ha señalado, es más práctico y menos prescriptivo que otros sistemas: — Emplea la metodología de autoevaluación, facilitando un enfoque estructurado a la organización. — Permite identificar sus puntos fuertes y débiles. — Valora el proceso realizado y establece acciones de mejora en él. — Permite la comparación con otras organizaciones. — Concede especial importancia a las personas e integra el concepto de calidad en la actividad habitual de las organizaciones. — Es totalmente compatible con la adopción de códigos éticos y con la implantación de otros sistemas de gestión de la calidad. — Puede complementarse y combinarse con otras orientaciones estratégicas y de gestión. El modelo EFQM pone un gran énfasis en el aseguramiento de la visión, la misión y los valores de las ESFL. Este modelo EFQM lleva implícito la medición del coste de la no calidad, aspecto que cobra especial relevancia en el caso de las ESFL, quienes, a la hora de medirlo, además de tener en cuenta los costes internos del fracaso, deben también tener en cuenta los costes externos que repercuten en la sociedad (muertes, hambre, heridos, etc.). © Ediciones Pirámide

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La evaluación de la calidad en las ESFL puede ofrecer grandes ventajas, puesto que permite introducir medidas de mejora y reducir los costes de los errores. Las evaluaciones EFQM son una experiencia de aprendizaje que generan un informe externo y unas recomendaciones que ayudarán a la entidad a impulsar la cultura de la excelencia y a implantar estrategias. Se crea una red de conocimiento en la que evaluados y evaluadores comparten experiencias e ideas. Los reconocimientos EFQM incrementan el orgullo de pertenencia a la organización, porque transmiten una imagen favorable de buena gestión a todos sus grupos de interés, y a su vez despiertan en las personas el deseo de aprender y mejorar. Además, el EFQM está reconocido a nivel internacional, nacional y local, con lo que facilita a las ESFL el acceso a la financiación. Debido al prestigio que goza en el ámbito europeo de la calidad, puede abrir puertas a proyectos de cooperación con financiación europea. Somos conscientes, sin embargo, de la dificultad que supone en la práctica diaria de las ESFL controlar los criterios y las dimensiones propuestas por este modelo EFQM, y por consiguiente, de la necesidad de utilizar un sistema complejo de indicadores, además del elevado coste que su implantación supone. Sin embargo, podemos afirmar que el CMI supera esta importante limitación o inconveniente porque es una herramienta sencilla, sintética pero multidimensional, mediante la cual puede hacerse operativa la estrategia que la entidad diseñe, por lo que puede facilitar mucho el procedimiento de autoevaluación del modelo EFQM. Merece la pena resaltar que son cada vez más las organizaciones que emplean el modelo EFQM y la herramienta CMI a la vez, por lo que podemos decir que son complementarios. Mediante el CMI pueden controlarse las variables financieras y no financieras de las ESFL, por lo que este sistema de indicadores puede resultar perfecto para controlar las variables intangibles relacionadas con la filosofía de la calidad total.

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Por todo ello, implícito en el CMI, recomendamos la adopción del Modelo EFQM de Excelencia Europea para el Sector Público y Organizaciones del Voluntariado, puesto que, además de estimular el deseo de superación, la motivación y la participación interna, también proporciona un reconocimiento social por la mejora continua hacia la excelencia. La incorporación del modelo EFQM a esta herramienta orientada al buen gobierno de la gestión, como es el CMI, pone de manifiesto que la cultura de la calidad impregna la entidad definitivamente, con lo que el camino hacia la excelencia se convierte en un camino sin retorno. La utilización del CMI resulta conveniente para desarrollar la planificación y el control de los objetivos relacionados con el modelo EFQM, puesto que se logra transformar los elementos abstractos en medibles, y por tanto en gestionables y mejorables.

El enfoque de los grupos de interés El dominio del enfoque de los grupos de interés es un tema relevante acerca de los cuestionamientos de los fundamentos del CMI. La teoría de los stakeholders es empleada para explicar el comportamiento de las organizaciones actuales. Ésta es la razón por la que se le ha dedicado un capítulo entero. Un modelo de gestión estratégico para las ESFL, como es el CMI, debe proporcionar información a los gestores de las mismas para que éstos puedan evaluar si la organización está logrando el equilibrio adecuado entre los intereses de los diferentes grupos, y si verdaderamente se está creando valor para ellos. Los intereses que demanda cada grupo deberán reconocerse e incluirse como componentes clave en el establecimiento de los © Ediciones Pirámide

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objetivos estratégicos de la organización. Las ESFL que han comenzado, o desean comenzar, a adoptar el CMI como instrumento de gestión de carácter estratégico, necesariamente deberán adaptarlo a la realidad que las rodea; una realidad que, como ya hemos comentado, dista mucho del ámbito de actuación de las empresas lucrativas.

➦ MODELO RECOMENDADO A lo largo de los capítulos anteriores hemos manifestado que existe un gran vacío entre la planificación o reflexión estratégica de las ESFL y su plan de gestión o de actuación. En consecuencia, es necesario el modelo de Cuadro de Mando Integral que proponemos. El modelo de CMI que proponemos para las ESFL es más que una herramienta de gestión, es el sistema de gestión que conecta el plan estratégico con el plan de gestión.

¿Es lo mismo un CMI que un panel de indicadores? No, pues mientras el primero trata de gestión, el segundo trata de medición y no asegura que estas mediciones se correspondan con las necesidades de la organización. Se puede caer en la tentación de medir por medir, lo cual acaba desmotivando a la entidad, por el gran esfuerzo de recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisis. Mediante el CMI, por el contrario, se garantiza la perfecta alineación de las actividades de los diferentes niveles de la organización con su estrategia. Éste es el elemento fundamental del modelo, y a su vez el punto de partida para su diseño. En el CMI sólo aparecerán los objetivos que nos interesa medir. Debe recoger, únicamente, las prioridades de la organización en el período. Recoge las claves de la visión y los impulsores ne© Ediciones Pirámide

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cesarios y suficientes para alcanzarlos. No consiste en recoger todo lo importante.

¿Cuáles son los pasos a seguir para el correcto diseño del modelo de CMI?

1. Definir y concretar los objetivos estratégicos o resultados que se pretenden alcanzar, porque son éstos la esencia del CMI y no sus indicadores. 2. Establecer un instrumento o indicador que permita cuantificar los objetivos, puesto que éstos no son directamente observables, y transformarlos en valores válidos en una escala de medición. 3. Valorar los objetivos a través de indicadores.

No hay que buscar objetivos para todos los indicadores, sino viceversa, puesto que los objetivos sólo tienen sentido si se pueden medir a través de un indicador.

El CMI recoge objetivos, resultados pretendidos, pero nunca proyectos, tareas o acciones. Cada uno de estos objetivos, y también cada indicador e iniciativa, debe tener asociado un responsable y los recursos necesarios para ser alcanzado. Así, el proyecto es la herramienta para llegar al final esperado.

Una buena estrategia, acompañada de una buena ejecución, implica unos resultados excepcionales. En este sentido, el CMI ayuda a ahorrar muchísimos costes, porque evita la dispersión de los recursos en las ESFL. Calidad versus cantidad: ¿Qué necesitan medir las ESFL?, y no ¿qué pueden medir las ESFL? Es cuestión de priorizar.

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La incorporación de los datos en el CMI es el principio, y no el final. El seguimiento debe servir para revisar el cumplimiento de las previsiones en cuanto a objetivos, planes de acción, etc., analizar las causas de las desviaciones con información veraz y actual, tomar decisiones de manera ágil y autónoma, y mantener actualizada la relación de proyectos y su seguimiento. Por todo lo indicado es por lo que se hace referencia al rendimiento exigible.

Si no se revisa y se mantiene permanentemente actualizado, el CMI pierde sentido y efectividad. Debe ser visual y fácil de actualizar e interpretar.

No olvidemos que una ESFL siempre debe tener en mente: 1. ¿Cómo debo aparecer frente a mis grupos de interés? Mi misión es proporcionar soluciones ágiles y servicios de calidad, promoviendo una sociedad más justa y cohesionada, logrando así mejorar su calidad de vida. ¿Cómo voy a lograrlo? ¿Qué debo hacer para ello? 2. Una gestión económico-financiera sostenible: crecer de forma sostenida en el tiempo, manteniendo la calidad del servicio. 3. Desarrollo de actividad social: debo ser hábil para identificar y responder con agilidad, de forma eficaz y eficiente, a oportunidades y amenazas, para potenciar el desarrollo de servicios de calidad que proporcionen valor social. 4. Contar con personas motivadas, capacitadas e implicadas, y poder así consolidar el modelo de calidad. Para ello debo atraer, desarrollar y retener el talento en mi organización. 5. Validar la calidad en la gestión profesional, con transparencia y con el uso de buenas prácticas mediante la responsabilidad de supervisión externa. © Ediciones Pirámide

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Se aporta un modelo de CMI con enfoque de los grupos de interés, adaptado a la estructura del modelo EFQM, que sintetiza una herramienta sencilla de implantar, que no supone un consumo elevado de recursos humanos y económicos, y que garantiza la existencia de una gestión de calidad, transparente, de mejora continua, eficiente, ágil, eficaz y económica. Lo ideal es que cada entidad elabore su propio CMI adaptado a sus necesidades de gestión y garantizando el equilibrio entre los objetivos sociales y económicos de la misma. Nuestra propuesta sirve de base para las ESFL privadas. Este CMI propuesto sigue la lógica de fines y medios, y presenta las siguientes características: — La misión resulta esencial para las ESFL, por lo que ésta constituye el fundamento del modelo, ocupando su cima. — La planificación estratégica es integrada como un proceso imprescindible para la identificación de los stakeholders, sus intereses y la influencia de poder. Al formular las prioridades estratégicas de la ESFL, el papel de la sociedad es el punto de referencia, puesto que es la que verdaderamente se ve afectada por la buena o mala gestión de la misma. — El modelo, además de cumplir los propósitos de eficacia, economía, eficiencia y efectividad, plantea otro tipo de indicadores para medir las metas estratégicas de las perspectivas, tales como: excelencia, entorno, sostenibilidad y equidad. Está impregnado por los valores éticos de la organización hacia el impacto en la calidad de vida y los indicadores representan una adaptación coherente del modelo EFQM. La utilización de indicadores financieros y no financieros se ajusta perfectamente. — Se contemplan las perspectivas clave originales del CMI de Kaplan y Norton desde el prisma de las ESFL, adaptando los conceptos a las necesidades específicas de estas organizaciones, y se introduce, además, una perspectiva que resulta fundamental: el reconocimiento externo. © Ediciones Pirámide

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— La perspectiva de los clientes es sustituida por la perspectiva de usuarios. — La perspectiva financiera es denominada perspectiva de recursos financieros, y es contemplada como un medio para poder generar mayor valor a la sociedad, y a la vez como una restricción, puesto que la financiación de las ESFL está condicionada por su capacidad de captación de fondos y su imagen pública. Se medirá en términos de eficiencia, eficacia, economía y efectividad. — La perspectiva de procesos internos es sustituida por la perspectiva de actividad social, más en consonancia con la misión de estas entidades. — Denominamos perspectiva de formación y desarrollo a la de crecimiento y aprendizaje. Fomenta la motivación, el rendimiento y la participación de los miembros de la organización, y, además, promueve los cambios que se esperan de las estructuras organizacionales, convirtiéndolos en sistemas flexibles que estimulen la iniciativa y la innovación. Incluirá los objetivos concernientes a la propuesta de valor para los recursos humanos de la organización. — Se introduce la perspectiva de reconocimiento externo para validar la calidad en la gestión profesional, transparente y de buenas prácticas, como primer paso para llegar a la certificación y normalización de estas entidades. Así, el modelo que formulamos se estructura en torno a los cinco factores o perspectivas que consideramos clave en una ESFL, en cuanto que hacen posible la consecución de su misión: — — — — —

Usuarios. Recursos financieros. Actividad social. Formación y desarrollo. Reconocimiento externo.

Sabemos que la perspectiva de usuarios es clave en las ESFL, dado que su objetivo último es satisfacer las necesidades de los mismos. © Ediciones Pirámide

Soluciones y modelo de gestión de la calidad y sus costes recomendado para las ESFL

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Dicha perspectiva se refiere a su identificación y posterior satisfacción, e implica determinar indicadores que permitan analizar cómo la sociedad percibe la gestión, para así mejorar todo lo relacionado con su oferta. Son los indicadores de calidad. Esta perspectiva ocupa el lugar principal de la jerarquía de la estructura del CMI. Estos usuarios, conocidos comúnmente como beneficiarios, son los que en la adaptación del Plan General Contable se llaman usuarios/deudores. No se debe confundir con los beneficiarios/ acreedores de este mismo documento. Por su parte, la perspectiva de recursos financieros no es un objetivo primordial de las ESFL, sino que proporciona una restricción para las mismas, quienes deben limitar sus costes a las cantidades presupuestadas. Se trata, por tanto, de un recurso necesario para poder lograr su misión. La organización, como ya hemos indicado, debe realizar una captación de recursos coherente con su sistema de valores y una gestión socialmente responsable que permita la optimización de los ingresos, garantizando el destino previsto por sus financiadores, atendiendo más a la calidad y a la ética que a su rentabilidad. Así, aunque el éxito financiero no es un fin último para las organizaciones del sector no lucrativo, representa un tema de preocupación para su subsistencia. Por lo que respecta a la perspectiva de actividad social, resulta necesario medir todas las actividades que conforman los diferentes procesos de la generación de valor social. Preguntarse acerca de si se puede mejorar su actividad o adaptarla a las circunstancias cambiantes del entorno, permitirá detectar aquellas que deben ser potenciadas, porque van a proporcionar valor social, y aquellas otras que deben ser eliminadas. Se trata de analizar lo que se realiza normalmente, para así cubrir con excelencia las necesidades sociales. La perspectiva de formación y desarrollo, es decir, la humana, es clave en las ESFL, puesto que éstas deben considerar como aspecto cardinal de su funcionamiento la satisfacción de su personal. Éste necesita estar incentivado y formado para afrontar los cambios que se producen en el entorno y adaptar rápidamente la estructura organizativa para apoyar el logro de los objetivos estratégicos. La satisfacción del personal hace que la ESFL llegue a ser elegible entre los posibles voluntarios. © Ediciones Pirámide

142 La gestión de asociaciones y fundaciones

El reconocimiento externo, entendido como demostración frente a terceros o responsabilidad de supervisión externa de la adecuada gestión de las ESFL, permitirá consolidar una imagen de seriedad y excelencia, por lo que los sistemas de gestión de la calidad contribuirán a garantizar la credibilidad del sector no lucrativo y a mejorar la eficacia y la eficiencia de sus organizaciones. Se presenta a continuación el modelo de CMI que recomendamos para las ESFL privadas. Su implantación debe realizarse en la entidad de manera gradual, adoptando la estructura por actividades o proyectos, lo que facilitará su seguimiento. La tendencia, la evolución, es realmente importante. Cada entidad decidirá la forma de cálculo que mejor se adapte a su organización. Como ejemplo, proponemos formas de cálculo dinámicas para los indicadores o herramientas que cuantifican y miden el logro de los resultados pretendidos u objetivos. Para aquellos indicadores que traten de evaluar el logro de objetivos de mejora, incremento, aumento, conocimiento u obtención, lógicamente interesa una tendencia positiva, mientras que para los que traten de medir resultados pretendidos de reducción, detección o minimización, lo ideal es que presenten una tendencia a la baja.

CUADRO 6.1

PERSPECTIVA DE USUARIOS Objetivo a alcanzar

Conocer y mejorar la percepción de los beneficiarios de la calidad del servicio prestado.

Indicador

Forma de cálculo

Encuesta de satisfacción de los beneficiarios sobre un servicio.

{[(N.º de beneficiarios satisfechos en el período – N.º de beneficiarios satisfechos en el período anterior) / N.º de beneficiarios satisfechos en el período anterior)] / [(N.º de beneficiarios en el período – N.º de beneficiarios en el período anterior) / N.º de beneficiarios en el período anterior]} × 100.

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Soluciones y modelo de gestión de la calidad y sus costes recomendado para las ESFL

143 CUADRO 6.1

CONTINUACIÓN PERSPECTIVA DE USUARIOS Objetivo a alcanzar

Indicador

Forma de cálculo

Mejorar la cobertura de las necesidades de los beneficiarios atendidos.

Grado de cobertura de la demanda.

{[(N.º de beneficiarios atendidos en el período – N.º de beneficiarios atendidos en el período anterior) / N.º de beneficiarios atendidos en el período anterior] / [(N.º de beneficiarios potenciales en el período – N.º de beneficiarios potenciales en el período anterior) / N.º de beneficiarios potenciales en el período anterior]} × 100.

Mejorar la cobertura de las necesidades sociales de la zona.

Grado de cobertura de las necesidades de la zona.

{[(N.º de servicios ofrecidos en el período – N.º de servicios ofrecidos en el período anterior) / / N.º de servicios ofrecidos en el período anterior] / [(N.º de servicios demandados en la zona en el período – N.º de servicios demandados en la zona en el período anterior) / N.º de servicios demandados en la zona en el período anterior]} × 100.

Potenciar la imagen e incrementar la presencia de la entidad entre los usuarios/ beneficiarios.

Impacto de los eventos en los que participa la entidad.

N.º de campañas de difusión a la sociedad, de solidaridad, de sensibilización, etc., en los que ha participado la entidad.

Reducir los costes de la calidad y la no calidad, manteniendo la calidad del servicio.

Costes de la no calidad.

[(N.º de reclamaciones, rechazos, muertes, accidentes, indemnizaciones, etc., del período – N.º de reclamaciones, rechazos, muertes, accidentes, indemnizaciones, etc., en el período anterior) / N.º de reclamaciones, rechazos, muertes, accidentes, indemnizaciones, etc., en el período anterior] × 100.

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144 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 6.2

PERSPECTIVA DE RECURSOS FINANCIEROS Objetivo a alcanzar

Indicador

Forma de cálculo

Detectar posibles desviaciones en la aplicación presupuestaria.

Coste medio por beneficiario.

Total gastos del período / N.º de usuarios atendidos en el período.

Mejorar la aplicación de los recursos financieros obtenidos hacia el destino para los que han sido donados.

Grado de aplicación de los recursos obtenidos.

{[(Recursos aplicados en la actividad en el período – Recursos aplicados en la actividad en el período anterior) / Recursos aplicados en la actividad en el período anterior] / [(Recursos obtenidos para la actividad en el período – Recursos obtenidos para la actividad en el período anterior) / Recursos obtenidos para la actividad en el período anterior]} × 100.

Incrementar la independencia económico-financiera para conseguir un mejor cumplimiento de los objetivos sociales.

Incremento de financiación privada.

[(Ingresos de asociados, usuarios, afiliados, patrocinadores y colaboradores en el período – Ingresos de asociados, usuarios, afiliados, patrocinadores y colaboradores en el período anterior) / Ingresos de asociados, usuarios, afiliados, patrocinadores y colaboradores en el período anterior] × 100.

Aumentar los recursos financieros obtenidos.

Incremento de los recursos1 financieros obtenidos.

[(Recursos obtenidos en el período – Recursos obtenidos en el período anterior) / Recursos obtenidos en el período anterior] × 100.

Minimizar los costes totales de cada servicio o actividad.

Reducción de los costes totales de cada servicio o actividad.

[(Coste de cada servicio o actividad ofrecido en el período – Coste de cada servicio o actividad ofrecido en el período anterior) / Coste de cada servicio o actividad ofrecido en el período anterior] × 100.

1 Este indicador puede diseñarse distinguiendo entre los recursos de las actividades propias y de las actividades mercantiles.

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Soluciones y modelo de gestión de la calidad y sus costes recomendado para las ESFL

145 CUADRO 6.2

CONTINUACIÓN PERSPECTIVA DE RECURSOS FINANCIEROS Objetivo a alcanzar Incrementar la obtención de subvenciones solicitadas.

Indicador

Forma de cálculo

Grado de subvenciones obtenidas.

{[(Importe de subvenciones recibidas en el período – Importe de subvenciones recibidas en el período anterior) / Importe de subvenciones recibidas en el período anterior] / [(Importe de subvenciones solicitadas en el período – Importe de subvenciones solicitadas en el período anterior) / Importe de subvenciones solicitadas en el período anterior]} × 100.

PERSPECTIVA DE ACTIVIDAD SOCIAL Objetivo a alcanzar

CUADRO 6.3

Indicador

Forma de cálculo

Cumplir con los objetivos de actividad fijados.

Grado de actividad realizada.

{[(N.º de usuarios en el período – N.º de usuarios en el período anterior) / N.º de usuarios en el período anterior)] / [(N.º de usuarios previstos para el período – N.º de usuarios previstos para el período anterior) / N.º de usuarios previstos para el período anterior]} × 100.

Responder a la demanda con la mayor brevedad posible.

Promedio de tiempo en lista de espera.

{[(N.º de días de los solicitantes en lista de espera en el período – N.º de días de los solicitantes en lista de espera en el período anterior) / / N.º de días de los solicitantes en lista de espera en el período anterior] / [(N.º total de solicitantes del período – N.º total de solicitantes del período anterior) / N.º total de solicitantes del período anterior]} × 100.

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146 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 6.3

CONTINUACIÓN PERSPECTIVA DE ACTIVIDAD SOCIAL Objetivo a alcanzar

Indicador

Forma de cálculo

Incrementar la actividad realizada.

Incremento de cobertura de la demanda.

[(N.º de usuarios atendidos en el período – N.º de usuarios atendidos en el período anterior) / / N.º de usuarios atendidos en el período anterior] × 100.

Mejorar y mantener los equipos específicos necesarios para cumplir con el objetivo social.

Porcentaje de recursos invertido en mejora y mantenimiento de los equipos específicos necesarios para cumplir con el objetivo social.

{[(Importe invertido en los equipos en el período – Importe invertido en los equipos en el período anterior) / Importe invertido en los equipos en el período anterior] / [(Recursos obtenidos en el período – Recursos obtenidos en el período anterior) / Recursos obtenidos en el período anterior]} × 100.

Fomentar la participación activa de la entidad en la sociedad.

Acciones que la entidad promueve para acercarse a la sociedad.

N.º de avisos emitidos mediante redes sociales, actualización de su página web, etc., que ha promovido la entidad en el período.

Aumentar la eficiencia del personal.

Grado de eficiencia de los recursos humanos.

{[(N.º de usuarios satisfechos en el período – – N.º de usuarios satisfechos en el período anterior) / N.º de usuarios satisfechos en el período anterior] / [(Coste de personal del período – Coste de personal del período anterior) / Coste de personal del período anterior]} × 100.

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Soluciones y modelo de gestión de la calidad y sus costes recomendado para las ESFL

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO Objetivo a alcanzar

147 CUADRO 6.4

Indicador

Forma de cálculo

Impulsar la formación del personal.

Porcentaje del presupuesto destinado a la formación del personal.

{[(Gasto en formación en el período – Gasto en formación en el período anterior) / Gasto en formación en el período anterior] / [(Presupuesto del período – Presupuesto del período anterior) / Presupuesto del período anterior]} × 100.

Aumentar la satisfacción del personal.

Encuesta de clima social.

[(N.º de reclamaciones en el período – N.º de reclamaciones en el período anterior) / N.º de reclamaciones en el período anterior] × 100.

Valorar la incidencia de la formación en la dedicación del voluntariado.

Incidencia de la formación del voluntariado (horas).

(Horas de formación del voluntariado en el período / Horas de dedicación del voluntariado en el período) × 100.

Incrementar la participación del voluntariado.

Índice de participación del voluntariado.

[(Horas de dedicación del voluntariado en el período – Horas de dedicación del voluntariado en el período anterior) / Horas de dedicación del voluntariado en el período anterior] × 100.

Disminuir el absentismo del personal.

Grado de absentismo laboral.

{[(Días de baja en el período – Días de baja en el período anterior) / Días de baja en el período anterior] / [(Días laborables del período – Días laborables del período anterior) / Días laborables del período anterior]} × 100.

Fomentar la mejora de la comunicación interna.

Grado de comunicación interna.

{ [(N.º de sugerencias aplicadas en el período – – N.º de sugerencias aplicadas en el período anterior) / N.º de sugerencias aplicadas en el período anterior] / [(N.º de sugerencias propuestas en el período – N.º de sugerencias propuestas en el período anterior) / N.º de sugerencias propuestas en el período anterior]} × 100.

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148 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 6.5

PERSPECTIVA DE RECONOCIMIENTO EXTERNO Objetivo a alcanzar

Obtener el reconocimiento a la excelencia en gestión a nivel nacional y europeo.

Indicador

Forma de cálculo

Sello/certificado emitido por el Club de Excelencia en Gestión (CEG) y la European Foundation for Quality Management (EFQM).

Sello de Compromiso hacia la Excelencia – – Commited to Excellence. Sello de Excelencia Europea 300+ – Recognised for Excellence 3 Stars. Sello de Excelencia Europea 400+ – Recognised for Excellence 4 Stars. Sello de Excelencia Europea 500+ – Recognised for Excellence 5 Stars.

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PARTE TERCERA Informar con transparencia en las entidades sin fines de lucro: indicadores externos

7

La transparencia en la emisión de información externa en las entidades sin fines de lucro

➦ La transparencia. ➦ La imagen del sector no lucrativo. ➦ Ley de transparencia.

➦ LA TRANSPARENCIA El impacto social y económico de las actividades realizadas por las ESFL es cada vez mayor. Sin embargo, se está viendo empañada en los últimos años como consecuencia de ciertos escándalos, principalmente de fraude, corrupción, gastos excesivos y mala gestión, llevados a cabo, en su mayoría, por miembros de las mismas.

Las acciones realizadas en algunas ESFL han generado en la sociedad desconfianza y empeoramiento de su imagen, siendo necesario un mayor control y transparencia en sus actividades. En estos casos los grupos de interés van a demandar un mayor grado de responsabilidad en las actividades realizadas y una información más detallada y veraz. Asimismo, las ESFL generan, cada vez más, un mayor número de relaciones contractuales con Administraciones Públicas, empresas privadas y sociedad en general, por lo que la transparencia en la emisión de información externa es totalmente necesaria.

¿Qué entendemos por transparencia en la emisión de información de las ESFL?

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154 La gestión de asociaciones y fundaciones

Es la divulgación responsable, clara y legítima de la información demandada por los stakeholders, puesto que esta acepción supone una actitud e implica una disponibilidad de información real. Por ello, la transparencia es uno de los logros que toda ESFL actual debe tomar como característica fundamental. La toma de decisiones es una actividad primordial en la planificación estratégica de cualquier organización, por lo que, además de informar sobre su situación económico-financiera, deben informar, de manera transparente, acerca del quehacer de todas las áreas de actuación, las actividades que desempeñan, la misión, las acciones realizadas con sus voluntarios y empleados, la correcta utilización de los fondos percibidos o el grado de cumplimiento de sus programas y proyectos, entre otras.

La emisión de información por parte de las ESFL debe ser fiable, veraz, objetiva, responsable y sostenible. Para ello, se demanda que sea completa, clara, concisa y útil, de manera que responda satisfactoriamente a sus grupos de interés.

Sin embargo, en la actualidad sólo algunas ESFL españolas están obligadas a rendir cuentas a la sociedad, y sólo sobre sus estados financieros. El resto de información queda relegada a la voluntariedad.

¿Qué razones existen para impulsar la transparencia en las ESFL?

A la hora de determinar cuáles son las razones principales por las que las ESFL deberían promover su transparencia en la información emitida se ha llevado a cabo la elaboración de un listado de argumentos, tanto internos como externos, por los que estas organizaciones deben impulsar especialmente su transparencia. © Ediciones Pirámide

La transparencia en la emisión de información externa en las entidades sin fines de lucro

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Argumentos externos: 1. Las ESFL cada vez tienen una mayor relevancia en la sociedad. 2. En la actualidad asistimos a un crecimiento importante del número de ESFL. 3. Han aumentado los escándalos, fraudes y corrupciones por parte de algunas ESFL, que han activado la desconfianza en el sector. Argumentos internos: 1. La transparencia y la rendición de cuentas suponen un valor fundamental en la manera de actuar de las ESFL. 2. Una actitud transparente en todas las actividades y áreas de la ESFL permite tener una base social sólida y comprometida. 3. Rendir cuentas obliga a la ESFL a medir el resultado de sus actuaciones. 4. El control y la transparencia es básico para poder comparar las ESFL con otras organizaciones parecidas. 5. Ayuda a tomar decisiones correctas que velen por el cumplimiento de la misión y los objetivos de la ESFL. 6. Favorece la captación y fidelización de fondos y voluntarios en la ESFL.

➦ LA IMAGEN DEL SECTOR NO LUCRATIVO Un nuevo contexto socio-económico Tradicionalmente, la base moral de las actuaciones llevadas a cabo desde el sector no lucrativo confecciona una imagen social donde las ESFL son consideradas buenas por naturaleza. Esta percepción considera que su trabajo es óptimo, generando una imagen positiva por parte de la sociedad. © Ediciones Pirámide

156 La gestión de asociaciones y fundaciones

Hoy en día las ESFL tienen una mayor presencia visible en la sociedad. El trabajo que desempeñan es necesario para enriquecer la calidad humana y la solidaridad.

Sin embargo, los diferentes escándalos acontecidos en los últimos años han originado la aparición de un discurso crítico hacia el sector donde la imagen de bondad que poseían las ESFL anteriormente ha ido disminuyendo. Por ello, es necesario legitimar las actuaciones de las ESFL, generando un clima de confianza y credibilidad entre el sector no  lucrativo y la sociedad, siendo la transparencia un elemento  crucial. Es decir, la bondad del sector, por el mero hecho de  no  ser lucrativo, hay que descartarla, ganándosela día a día con un trabajo bien hecho basado en la transparencia. La confianza social se genera aprovechando cada oportunidad en mejoras continuas que se demuestran con claridad, honestidad y legalidad.

Las ESFL deben plantearse la necesidad de modernizar y renovar su línea de actuación, ofreciendo una mejor comunicación a los grupos de interés, transmitiendo el valor añadido que aportan a la sociedad, mejorando la calidad de sus servicios y prestaciones y actuando con transparencia, favoreciendo así la participación y colaboración de la ciudadanía. En definitiva, luchando contra la pérdida de imagen que han sobrellevado estos últimos años.

Para ello es preciso definir, como punto de partida, cuál es el concepto de imagen de las ESFL, sobre qué hechos se sustentan y cuáles son las razones que pueden impulsar el desarrollo de la transparencia como herramienta generadora de confianza, credibilidad y legitimidad para el sector. © Ediciones Pirámide

La transparencia en la emisión de información externa en las entidades sin fines de lucro

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La imagen de las ESFL Ninguna organización tiene la capacidad de crear una imagen por sí misma. Sólo aquellos que se relacionan con ella en el entorno están capacitados para establecerla en base a la percepción obtenida. La proyección que cada ESFL refleja a la sociedad en relación a su misión y visión es la identidad de la misma. ¿Qué se entiende por imagen de las ESFL? A la hora de conocer la imagen de las ESFL, nos vamos a referir al enfoque o concepto comunicativo. Así, la que ofrece una organización cara a la sociedad la podemos definir como el sumatorio de todas las percepciones que tienen los grupos de interés respecto a una entidad. La imagen pública de una ESFL evoluciona con el paso de los años, y la de todo el sector no lucrativo también es sensible a esta evolución. Puede verse afectada, como hemos comentado, por la mala actuación de algunos de sus miembros. Cada ESFL debe fomentar y reforzar su reputación e imagen frente a todos aquellos con los que tenga algún tipo de relación, puesto que cada vez el público en general es más exigente y demanda una mayor transparencia. La confianza, la legitimidad, la ética y la moral se han convertido en valores importantes que todas deben cumplir. El uso e impulso de la transparencia y la rendición de cuentas como mecanismos de supervivencia y garantía de calidad de muchas ESFL se hace cada vez más necesaria para difundir una imagen más positiva del sector. ¿Sobre qué hechos se debe basar la imagen de una ESFL? La imagen de una ESFL debe basarse al menos en los siguientes hechos fundamentales: © Ediciones Pirámide

158 La gestión de asociaciones y fundaciones

— Fundamentarse en la propia identidad. Las ESFL deben conocer el trabajo que realizan día a día. Además, sus actuaciones en relación a sus fines deben proyectar una imagen real, cercana y coherente. — Basarse en sus fortalezas. Las ESFL deben gestionar de manera adecuada su comunicación para dar a conocer y capitalizar su labor social, con el objetivo de favorecer una correcta imagen. — Optimizar las relaciones entre la dirección, las distintas áreas y todos los integrantes de la ESFL. No sólo hay que trabajar sobre la identidad o la comunicación, sino que debe tenerse en cuenta que todo está relacionado y que, por ello, dicha optimización también influye de forma directa e importante sobre la imagen de la entidad. Como hemos comentado, una buena imagen genera confianza, legitimidad y credibilidad social. Sin embargo, pierde su potencial si no se comunica, y ésta queda desaprovechada si no se hace de una manera transparente. ¿Cómo puede una ESFL mejorar su imagen? Mediante la confianza La confianza se basa en la imagen percibida y es un elemento incluso más importante que en otros sectores como el privado. Por tanto, las ESFL deben insistir en la claridad de los compromisos y las relaciones. Necesitan que la sociedad confíe en ellas, puesto que en la medida que consiguen una base social comprometida, logran a su vez recursos económicos y humanos que les permiten cumplir así con su misión de una manera eficiente y efectiva. La confianza se puede definir como la aceptación y conformidad de una persona o grupo de personas en lo que una organización hace y gestiona. Puede llegar a estabilizarse, siempre que vaya unida a la legitimidad y a la credibilidad y se fundamente en un trabajo eficiente, frecuente y ético, además de, como hemos dicho, una comunicación transparente. © Ediciones Pirámide

La transparencia en la emisión de información externa en las entidades sin fines de lucro

159

El nivel de confianza en las ESFL es una variable caracterizada por poseer un cierto grado de subjetividad, en función de quiénes sean los agentes que la valoren. Por ello, es preciso generar vínculos sólidos con la sociedad para fortalecer dicha confianza. La confianza en las ESFL es extremadamente frágil, puesto que es muy difícil conseguirla pero muy fácil perderla, normalmente por una falta de transparencia. Mediante la legitimidad Hemos apreciado cómo la sociedad deposita su confianza en el sector no lucrativo siempre y cuando advierta que la ESFL está encuadrada en el mismo como legítima, es decir, con derecho de ser y hacer algo en la sociedad, siendo legal, admisible y justificado. Existen muchos elementos que otorgan o expresan niveles de legitimidad en las ESFL: — A nivel interno: • La misión. Es importante el carácter o naturaleza moral y legal de dicha misión, ya que supone un rasgo diferenciador en cada ESFL. Ésta difícilmente estará legitimada socialmente si su misión no se orienta hacia las realidades y problemáticas que preocupan a sus grupos de interés. • La representatividad. Implica promover y defender los intereses de sus stakeholders. • La efectividad en el desarrollo de su actividad. Es preciso realizar un trabajo de calidad y con un impacto significativo en la sociedad, ya que ésta cada vez valora más que las ESFL no sólo hagan el bien, sino que lo hagan bien. • La transparencia y la rendición de cuentas. La legitimidad se obtiene mostrando de una manera transparente los resultados obtenidos en su actividad a todos sus grupos de interés. • Los recursos humanos. Constituyen la base social sobre la que se sustenta una ESFL y conforman uno de los prin© Ediciones Pirámide

160 La gestión de asociaciones y fundaciones

cipales factores, además de la generación de confianza y la legitimación. Es relevante, ya que cuantos más donantes, colaboradores, voluntarios, etc., tenga, más legitimada estará socialmente. • La relación con las instituciones. Es fundamental para las ESFL el reconocimiento, la colaboración y los apoyos de instituciones públicas o privadas. — A nivel externo: • Las ESFL tienen poco control directo sobre los factores externos que condicionan su legitimidad, como pueden ser la opinión de los usuarios, beneficiarios y socios, los medios de comunicación y, en general, el entorno socioeconómico en el que se encuentran. La legitimidad, por tanto, es un factor complejo, pero, al igual que la confianza, puede trabajarse y gestionarse. No surge de manera espontánea, sino que es el resultado de un trabajo bien hecho. El principal desafío de una ESFL es obtener legitimidad de cara a todos aquellos que de una manera u otra se relacionan con ella. Son claves la transparencia y la rendición de cuentas como elementos fundamentales para garantizar dicha legitimidad, confianza y credibilidad social.

Mediante la credibilidad social Las prácticas corruptas minan la credibilidad social de las ESFL, suponiendo un comportamiento antiético, en contraposición con la transparencia, elemento en el que se basa. La credibilidad social está adquiriendo cada vez una mayor relevancia, con el objetivo de demostrar que las ESFL trabajan de manera ética, suponiendo un elemento imprescindible para contribuir a la eficacia y al éxito de la organización. Además, tienen la obligación de guiarse bajo unos principios éticos de cara al pú© Ediciones Pirámide

La transparencia en la emisión de información externa en las entidades sin fines de lucro

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blico, ya que éstos son los que ponen en sus manos los fondos necesarios y la confianza para desarrollar su misión. Cualquier modelo que pueda transmitir una entidad corrupta puede acabar con la imagen positiva y transparente que habitualmente posee el sector no lucrativo. En este sentido, los casos de fraude detectados han cuestionado la labor de estas entidades al servicio de la sociedad, perdiendo confianza y credibilidad social.

La transparencia es el elemento fundamental para garantizar la credibilidad social de las ESFL y que éstas puedan desarrollarse y avanzar en el cumplimiento de su misión.

FIGURA 7.1

La información emitida por las ESFL a sus stakeholders ha de ser veraz, fiable, objetiva, completa, verificable, comparable y clara.

Transparencia

La transparencia supone un elemento generador de credibilidad, legitimidad y confianza, necesario para proyectar una imagen positiva y para lograr visibilizar al sector no lucrativo frente a la sociedad y al resto de sectores de la economía.

➦ LEY DE TRANSPARENCIA La Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, nace como un paso fundamental y necesario ante la insuficiencia de una regulación explícita y una demanda por parte de la sociedad de una mejora en este tema. © Ediciones Pirámide

162 La gestión de asociaciones y fundaciones

Desde el sector no lucrativo puede darse la idea de que nos encontramos ante una ley que deja de lado al conjunto de asociaciones y fundaciones que lo conforman. Si bien es cierto que la realidad del carácter público de esta ley es patente, sí es recomendable tener en cuenta una serie de consideraciones que afectan a ciertas ESFL. — En relación a la transparencia: • En el artículo 3 de la Ley se especifica que podrán ser también aplicables las disposiciones relacionadas con la publicidad activa a las ESFL privadas que cumplan una serie de características: Que perciban durante el período de un año ayudas o subvenciones públicas en una cuantía superior a 100.000 euros, o Cuando al menos el 40 % del total de sus ingresos anuales tengan carácter de ayuda o subvención pública, siempre que alcancen como mínimo la cantidad de 5.000 euros. De esta manera, vemos cómo, aun siendo de manera indirecta, ciertas organizaciones del sector se pueden ver afectadas por dicha Ley. — En relación a la publicidad activa, las ESFL que cumplan los requisitos estarán en la obligación de: • Publicar de forma periódica y actualizada la información cuyo conocimiento sea relevante para garantizar la transparencia de su actividad. • La información sujeta a las obligaciones de transparencia será publicada en las correspondientes sedes electrónicas o páginas web de una manera clara, estructurada y en© Ediciones Pirámide

La transparencia en la emisión de información externa en las entidades sin fines de lucro

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tendible para los grupos de interés y, preferiblemente, en formatos reutilizables (documentos sobre los que no pesen prohibiciones o limitaciones legales en el derecho de acceso a los mismos). • Se establecerán los mecanismos adecuados para facilitar la accesibilidad, la interoperabilidad, la calidad y la reutilización de la información publicada, así como su identificación y localización. • Toda la información será comprensible, de acceso fácil y gratuito, y estará a disposición de las personas con discapacidad, conforme al principio de accesibilidad universal y diseño para todos. • La información emitida deberá ofrecer datos relacionados con el ámbito organizativo y de planificación, información económica, presupuestaria y estadística, y cualquier otro tipo de información relevante. En este aspecto, la propia ley aclara que, en el caso de tratarse de ESFL que persigan exclusivamente fines de interés social o cultural y cuyo presupuesto sea inferior a 50.000 euros, el cumplimiento de las obligaciones derivadas de esta Ley podrá realizarse utilizando los medios electrónicos puestos a su disposición por la Administración Pública de la que provenga la mayor parte de las ayudas o subvenciones públicas percibidas. — En relación al buen gobierno, dicha Ley se centra en los miembros pertenecientes a las administraciones públicas y demás altos cargos, por lo que no hay referencia alguna al sector no lucrativo. Esta Ley entra en vigor de manera escalonada, esto es, en lo concerniente al buen gobierno las disposiciones previstas están en vigor desde el día siguiente de su publicación en el Boletín Oficial del Estado. Sin embargo, las relacionadas con la transparencia, que afectan a ciertas entidades del sector no lucrativo, no entrarán en vigor hasta haber transcurrido un año desde la publicación de la ley en el Boletín Oficial del Estado. © Ediciones Pirámide

164 La gestión de asociaciones y fundaciones

La Ley de Transparencia y Buen Gobierno afecta a ciertas ESFL, con lo que se hace necesario ofrecer una información más transparente a los grupos de interés, elaborando mecanismos y herramientas que favorezcan dicho proceso. Se hace necesario un modelo propio de indicadores que facilite información transparente, comparable y verificable de todas las áreas de la entidad.

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Modelos de referencia para que la emisión de información externa de las entidades sin fines de lucro sea transparente

➦ La necesidad de un modelo propio de indicadores externos en las ESFL. ➦ Mecanismos de carácter voluntario desarrollados por las ESFL para una emisión de información externa transparente. ➦ Modelos de referencia para las ESFL.

➦ LA NECESIDAD DE UN MODELO PROPIO DE INDICADORES EXTERNOS EN LAS ESFL Cada vez son más los grupos de interés que demandan una mayor transparencia en la información. Ésta debe ser principalmente veraz, fiable, clara y objetiva, sin dejar de lado también otras características, como que sea completa, útil, concisa, relevante, adecuada y comparable. Asimismo, dicha información externa ofrecida no sólo debe centrarse en un área específica, como es la económica y financiera, sino que debe extrapolarse al resto de áreas que conforman una ESFL, como son el área de actividades, directiva, estratégica y de recursos humanos. Las ESFL, para cubrir la laguna legal existente en materia de transparencia en las áreas ajenas a la económica y financiera, están elaborando mecanismos de control voluntario, siendo los más utilizados aquellos centrados en indicadores, en los que se tiene en cuenta el punto de vista de los stakeholders. Por tanto, las ESFL deben anexionar información de índole social a los estados contables, a través de un conjunto de indicadores que favorezcan el poder conocer si éstas han cumplido o no los objetivos que al inicio del ejercicio se han marcado y medir si la gestión llevada a cabo por la organización es eficaz, eficiente y efectiva. © Ediciones Pirámide

168 La gestión de asociaciones y fundaciones

➦ MECANISMOS DE CARÁCTER VOLUNTARIO DESARROLLADOS POR LAS ESFL PARA UNA EMISIÓN DE INFORMACIÓN EXTERNA TRANSPARENTE En las ESFL existen diversas normas que postulan la disposición pública de información, aunque centrándose única y exclusivamente en el ámbito económico y financiero, como es el caso de la Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de Asociación; la Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones; el Real Decreto 1491/2011, de 24 de octubre, por el que se aprueban las normas de adaptación del Plan General de Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos y el modelo de plan de actuación de las entidades sin fines lucrativos; y la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno. De acuerdo con esta normativa legal, están obligadas a presentar cuentas anuales y a que éstas sean verificadas en base al Real Decreto 1517/2011, de 31 de octubre, por el que se aprueba el Reglamento que desarrolla el texto refundido de la Ley de Auditoría de Cuentas, las asociaciones declaradas de Utilidad Pública y las fundaciones. Por el contrario, en el caso de la información social de las ESFL, para cubrir la laguna legal existente en materia de transparencia, como ya hemos señalado, se están elaborando códigos de conducta, ética y buenas prácticas, certificados de calidad, guías, etc., de carácter voluntario. Podemos resaltar los siguientes: — Certificados de calidad. Se encargan de analizar la información elaborada por las ESFL. Son mecanismos de control externo llevados a cabo por empresas privadas, las cuales, a través de certificados de buenas prácticas, dan a conocer a la sociedad en general la buena labor desempeñada por éstas. — Códigos de conducta. Permiten a la sociedad incrementar sus niveles de confianza sobre aquellas organizaciones (lucrativas o no lucrativas) que lo suscriben, y son ampliamente utilizados tanto por gobiernos, como por empresas o grupos de profesionales. © Ediciones Pirámide

Modelos de referencia para que la emisión de información externa de las entidades...

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— Códigos o guías de buenas prácticas. Contienen información independiente, objetiva y homogénea sobre las ESFL para ayudar al donante a realizar una donación responsable. — Declaraciones de responsabilidad. En este caso nos referimos a la Carta de Responsabilidades de las Organizaciones No Gubernamentales Internacionales (International Non-Governmental Organizations Accountability Charter), en la que diferentes organizaciones se comprometen a ejercer sus actividades bajo la premisa de la transparencia, la excelencia y la responsabilidad. Es una carta de carácter voluntario inspirada en una serie de códigos, normas, estándares y directrices existentes. — Auditoría social de las organizaciones del sector no lucrativo. Se refiere a un proceso mediante el cual una organización evalúa, informa y mejora su desempeño social y su comportamiento ético, principalmente a través del diálogo entre sus grupos de interés, mediante un informe elaborado por expertos profesionales e independientes. — Mecanismos de participación y consulta. Son aquéllos por medio de los cuales se intenta hacer partícipe a la ciudadanía en general. Un claro ejemplo es la creación de indicadores en los que se tiene en cuenta el punto de vista de los grupos de interés, en cuanto a la información que realmente quieren recibir de una manera transparente.

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170 La gestión de asociaciones y fundaciones

➦ MODELOS DE REFERENCIA PARA LAS ESFL Descripción de los modelos tomados como referencia Los indicadores son, sin lugar a dudas, uno de los mecanismos que más puede ayudar a las ESFL a la hora de emitir una información externa transparente. El principal problema se genera por la falta de homogenización de dichos indicadores, ya que existe un amplio abanico, tanto a nivel internacional como nacional, de guías que las organizaciones pueden tomar como referencia. Por ello, a continuación analizamos los principales modelos de indicadores existentes, con el objetivo de conocer las ventajas y desventajas que poseen, en aras de favorecer que cada entidad adopte el que más se adecue a sus necesidades. Se detallan a continuación los modelos que se han tomado como referencia, sus ventajas e inconvenientes, así como la justificación del porqué han sido seleccionados. Indicadores del Global Reporting Initiative (GRI). Suplemento Sectorial ONG GRI es un acuerdo internacional de las Naciones Unidas, de 1997, cuya función es promover la elaboración y difusión de una guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, para su uso voluntario por parte de las ESFL, con el fin de informar a sus grupos de interés sobre los aspectos económicos, ambientales y sociales de sus actividades, productos y servicios. La metodología establecida por el GRI a través de su «Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad», actualmente denominada Directriz G4, consta de un conjunto de principios e indicadores de desempeño en materia social, ambiental y económica, que tienen como finalidad definir el contenido de la memoria y garantizar la calidad de la información divulgada: — Ayuda a las organizaciones a presentar una visión equilibrada y razonable de su actuación económica, ambiental y social. © Ediciones Pirámide

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— Promueve la posibilidad de comparación de memorias de sostenibilidad. — Apoya la evaluación comparativa y la valoración de la sostenibilidad en lo referente a códigos, normas de actuación e iniciativas voluntarias. — Facilita la interacción con las partes interesadas. Existen tres niveles de aplicación de la Guía que permiten satisfacer las necesidades de las organizaciones informantes, ya sean principiantes, expertas o se encuentren en una fase intermedia (A, B, C). El nivel A es el más exigente. Para decir que una memoria está basada en GRI habrá que autocalificar el informe en un determinado nivel de aplicación. La verificación externa es opcional, aunque es imprescindible para la calificación +. GRI otorgará un sello a aquellas organizaciones que envíen su informe autocalificado en un determinado nivel. Esto habrá de hacerse antes de la publicación del informe. Su chequeo no equivale a un +. Esta guía se desarrolla principalmente para ser implementada dentro del ámbito lucrativo, si bien es cierto que, debido a la idiosincrasia de diferentes entes, desde el GRI se ha hecho hincapié en desarrollar adaptaciones sectoriales, que satisfagan unas demandas más detenidas en ciertos aspectos, para un grupo determinado de organizaciones. En el caso de las ESFL, existe una adaptación sectorial denominada Sustainability Reporting Guidelines & NGO Sector Supplement, Version 3.0/NGOSS Final Version. En ella se muestran una serie de indicadores adaptados a las características de las mismas, los cuales se han desarrollado exclusivamente para formar parte de esta adaptación. Indicadores para las entidades sin fines lucrativos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) En base a las directrices definidas en el Documento AECA n.º 1, denominado «Marco Conceptual de la Información Financiera para ESFL», desarrollado por la Comisión de entidades sin fines de lucro, se exige replantear la introducción de otro tipo de © Ediciones Pirámide

172 La gestión de asociaciones y fundaciones

información, además de la económica y financiera, de carácter complementario, que resulte de utilidad a la hora de analizar adecuadamente las actividades que desarrollan este tipo de organizaciones. La actividad económica llevada a cabo por fundaciones de carácter estatal y asociaciones declaradas de utilidad pública, a lo largo de un ejercicio económico, se plasma en los estados financieros que recoge la adaptación del Plan General de Contabilidad para las entidades sin fines lucrativos, que son el balance, la cuenta de resultados y la memoria. No obstante, estos estados contables por sí mismos no son capaces de informar sobre todas las áreas que conforman una ESFL. Tanto el balance como la cuenta de resultados ofrecen una serie de datos cuantitativos que, aunque son perfectamente válidos, es necesario interpretarlos para poder obtener una información más detallada. En el caso de la memoria, la información está más desarrollada, pero sigue siendo insuficiente. El Plan General Contable, en su adaptación sectorial, ofrece una serie de tablas que las ESFL deberán cumplimentar para ofrecer una información más exhaustiva. Asimismo, se ofrece la posibilidad de que cada organización desarrolle y plasme una serie de indicadores. Sin embargo, éstos no aparecen definidos como tal, por lo que se demanda la necesidad de contar con un número determinado de ellos que ofrezcan una información directa y sintética sobre la adecuación de la gestión de estas entidades en base a sus objetivos y fines sociales. En su afán por cubrir esta necesidad, AECA desarrolla un modelo de indicadores dirigido a las ESFL: Documento AECA n.º 3, Indicadores para entidades sin fines lucrativos. Los indicadores de transparencia y buen gobierno desarrollados por la Coordinadora de ONGD de España (CONGDE) y la Guía de actuación para la emisión de informes de procedimientos acordados sobre los indicadores de transparencia y buen gobierno de las ONG de desarrollo del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España La CONGDE, a partir del trabajo realizado por su Grupo de Transparencia y Rendición de Cuentas entre los años 2006 a 2008 © Ediciones Pirámide

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173

y del amplio proceso de consulta abierta a todas las organizaciones miembro, realizado en el segundo semestre de 2008, aprueba un listado de indicadores objetivamente verificables sobre la transparencia y buen gobierno y un procedimiento para la verificación de su cumplimiento por parte de profesionales auditores. Este conjunto de indicadores se centra en las dimensiones relacionadas con la transparencia y los órganos de gobierno. Sin embargo, la importancia de este trabajo realizado por la Coordinadora a nivel estatal de ONGD, junto al hecho de que a pesar de que estos indicadores están dirigidos a organizaciones de cooperación al desarrollo son fácilmente extrapolables al resto de ESFL, como es el caso de las asociaciones y fundaciones, nos ha llevado a tenerlos en cuenta. Las principales motivaciones a las que responde el diseño de esta herramienta y de este procedimiento son las siguientes: — Necesidad interna de promover la transparencia y el buen gobierno. — Necesidad de que el sistema sea objetivo, medible y verificable, sin perder elementos cualitativos. — Necesidad de diseñar un sistema en que los indicadores sean ponderados en función de su contenido. — Necesidad de buscar un sistema creíble y al mismo tiempo factible de verificación. El establecimiento de esta herramienta y de este procedimiento permite contar con la definición de un conjunto de indicadores necesarios para poder regular y garantizar un adecuado nivel de transparencia y buen gobierno de las ONGD miembro de la Coordinadora, en un ejercicio responsable de autorregulación. Se trata de una herramienta y un procedimiento fáciles de aplicar y sin un gran coste añadido. La herramienta ha sido diseñada como una relación de indicadores objetivamente verificables que, acompañada de una metodología de uso, permite verificar el grado de transparencia y buen gobierno de las organizaciones. Pretende servir de guía para la mejora continua y conseguir evaluaciones de debilidades y fortalezas en ese ámbito. © Ediciones Pirámide

174 La gestión de asociaciones y fundaciones

En el caso de este conjunto de indicadores, la labor desempeñada por la Coordinadora de ONGD de España no se queda en una simple definición de indicadores, como herramienta de verificación, sino que dicha labor va más allá mediante la elaboración, junto con el Instituto de Censores Jurados de Cuentas, de una guía de actuación que permite el seguimiento del auditor, que, siguiendo la metodología de utilización, podrá realizar el trabajo de verificación de su cumplimiento. Guía de la Transparencia y Buenas Prácticas de las ONG de la Fundación Lealtad La Fundación Lealtad ofrece a particulares y empresas información independiente, objetiva y homogénea sobre las organizaciones, para ayudarles a decidir con qué entidad colaborar, mediante lo que la propia Fundación denomina «donación responsable» y para orientarles en el seguimiento de sus donaciones. Esta información se basa en los análisis de transparencia que la Fundación realiza de forma gratuita a aquellas entidades que voluntariamente lo solicitan. La Fundación desarrolla su actividad en torno a dos líneas de actuación: además del fomento de las donaciones responsables, promociona la transparencia en la emisión de información externa de las ESFL.

Fortalezas de los modelos de referencia Una vez analizados los modelos de referencia, a continuación resaltamos los puntos fuertes de cada uno de ellos: A nivel internacional: — Indicadores del Global Reporting Initiative (Suplemento de ONG). En este caso se han tenido en cuenta por estar desarrollados por una entidad de ámbito internacional, que a lo largo de los años ha sido aceptada de manera general por todo tipo de entidades. Nos encontramos a su vez ante © Ediciones Pirámide

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175

un suplemento pionero a la hora de elaborar una serie de indicadores adaptados exclusivamente para las particularidades del sector. A nivel nacional: — Indicadores para entidades sin fines lucrativos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. Dentro del ámbito nacional, AECA es la única institución profesional española cuyas comisiones están formadas por profesionales del mayor prestigio, procedentes de la Universidad, el mundo directivo empresarial, las firmas nacionales e internacionales de auditoría y consultoría y por técnicos de la Administración, emisora de principios y normas de contabilidad generalmente aceptados y de pronunciamientos y estudios sobre buenas prácticas en el ámbito de la gestión. Asimismo, la labor desempeñada por su Comisión de entidades sin fines de lucro, cuyas actividades se encuentran homologadas por el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC), puede ser considerada muy importante en el terreno del sector. Por ello, tras la publicación de los indicadores para las entidades sin fines de lucro, se hizo esencial tenerlos en cuenta. — Indicadores de transparencia y buen gobierno desarrollados por la Coordinadora de ONGD de España y el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España (ICJC). Se centran principalmente en organizaciones dirigidas a la cooperación y al desarrollo, si bien es cierto que son unos indicadores fácilmente extrapolables a otro tipo de entidades del sector. A pesar de que se centran exclusivamente en la transparencia y el buen gobierno, nos encontramos ante una batería de indicadores que, tras su diseño, han tenido en cuenta una guía de actuación elaborada por el ICJC, que facilita la labor de verificación del cumplimiento de ellos por medio de un auditor. — Guía de la Transparencia y Buenas Prácticas de las ONG de la Fundación Lealtad. Los análisis de transparencia que lleva a cabo esta fundación desde hace más de una década © Ediciones Pirámide

176 La gestión de asociaciones y fundaciones

han sido aceptados por alrededor de doscientas organizaciones a nivel estatal, lo que supone un nivel de aprobación nada despreciable. Asimismo, en la actualidad la Fundación ha apoyado a más de mil ESFL a través de la difusión, la formación y el análisis de los Principios de Transparencia y Buenas Prácticas. Además, se encuentra en un proceso de internacionalización a través de la Asamblea General de ICFO (International Committee on Fundraising Organizations), plataforma que agrupa a 16 agencias evaluadoras de 15 países.

Debilidades de los modelos de referencia Resaltamos ahora los puntos débiles de cada uno: A nivel internacional: — Indicadores del Global Reporting Initiative (Suplemento de ONG). El suplemento sectorial elaborado por el GRI, a pesar de ser una guía muy elaborada, tiende a ofrecer un número muy elevado de indicadores, lo cual, desde nuestra perspectiva, puede hacer desistir a muchas entidades a la hora de implantarlo. Un porcentaje elevado de las ESFL se caracterizan por tener un tamaño medio o pequeño y por poseer recursos escasos, tanto económicos como humanos, lo cual dificulta la tarea de cumplimentar las Memorias de Sostenibilidad que plantea el GRI. Aunque es cierto que se plantea la posibilidad de adecuar los indicadores a las características propias de cada organización, sin embargo ofrecer una batería de 90 no hace más que dificultar las tareas de gestión. Por último, añadimos que, a sabiendas de que el fin de estas guías es la elaboración de memorias de sostenibilidad, un elevado número de indicadores se centran en la defensa medioambiental y de derechos humanos. A nivel nacional: — Indicadores para entidades sin fines lucrativos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de © Ediciones Pirámide

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177

Empresas. En este caso, nos encontramos ante un conjunto de indicadores realizado ex profeso para las entidades del sector no lucrativo, aunque, como ocurría en el caso anterior, el número también puede ser considerado elevado (49 más 2, a criterio de la entidad), por lo que es conveniente elaborar un modelo con un número menor de ellos. — Indicadores de transparencia y buen gobierno desarrollados por la Coordinadora de ONGD de España y el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España (ICJC). En este caso, a pesar de que consideramos la transparencia y el buen gobierno un pilar fundamental en el ámbito del sector, el número de indicadores, como ocurre en los casos anteriores, también es muy elevado, ya que se definen 71, teniendo en cuenta que se tratan temas exclusivamente relacionados con la transparencia y el buen gobierno. — Guía de la Transparencia y Buenas Prácticas de las ONG de la Fundación Lealtad. En este caso, los principios secundarios que tiene en cuenta la Fundación son tomados como medios para verificar el cumplimiento o no de sus principios generales. Por ello, no se definen éstos como herramientas que puedan ofrecer una información a través de datos obtenidos mediante ratios u otro tipo de operaciones, ya que esta Fundación no realiza ponderaciones ni valoraciones de los resultados de los análisis de las organizaciones.

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178 La gestión de asociaciones y fundaciones FIGURA 8.1

Puntos fuertes

Puntos débiles

GRI

Suplemento pionero de indicadores dirigidos al sector no lucrativo

Exceso de indicadores

AECA

Labor de la comisión de ESFL homologada por el ICAC

Exceso de indicadores

CONGDE - ICJC

Presenta una guía de actuación para facilitar la labor de verificación

Sólo cubren la transparencia y el buen gobierno

Fundación Lealtad

Principios aceptados por un elevado número de organizaciones

No son indicadores al uso

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9

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

➦ Presentación del modelo recomendado. ➦ Diseño de los indicadores del modelo recomendado.

➦ PRESENTACIÓN DEL MODELO RECOMENDADO Tras un estudio de los indicadores para las ESFL desarrollados por los principales organismos del área y un posterior análisis de éstos para conocer sus fortalezas y debilidades, recomendamos un modelo en el que cada indicador proporciona una información objetiva, suficiente y relevante. Además, permite la toma de decisiones y el control efectivo de la organización. A continuación presentamos el diseño de la estructura de cada indicador, teniendo en cuenta los diferentes conceptos y contenidos. Para ello nos hemos inspirado en la ficha resumen elaborada por la Comisión de entidades sin fines de lucro de AECA: Código de identificación: en base a la clasificación. Nombre: recoge la denominación del indicador. Área: identifica el área de la organización relacionada con el indicador: — Comunicación. Se refiere al conjunto de indicadores relacionados con el área estratégica, dependiente de las actividades de marketing y comunicación. — Económicos. Se refiere al conjunto de indicadores relacionados con el área económica y financiera, centrada principalmente en la captación de fondos. © Ediciones Pirámide

182 La gestión de asociaciones y fundaciones

— Gestión. Se refiere al conjunto de indicadores relacionados con el área de actividades donde se desarrollan las labores de gestión de programas y proyectos. — Organización-dirección. Se refiere al conjunto de indicadores relacionados con el área directiva: organización y dirección. — Personal. Se refiere al conjunto de indicadores relacionados con el área de recursos humanos. Tipo de indicador: plantea la dimensión en la que se encuentra encuadrado el indicador en base al área: — — — — — — — — — — — — — —

Auditoría. Comité de auditoría. Stakeholders. Transparencia. Análisis. Presupuesto. Rendición de cuentas. Eficacia de los proyectos. Eficiencia de los proyectos. Características del órgano de gobierno. Acciones del órgano de gobierno. Ética laboral. Formación. Laboral.

Definición: explica los propósitos y objetivos del indicador, así como el significado del mismo. Tipo de información: informa sobre la clase de información que ofrece el indicador: — Cualitativa: referido a aquellos indicadores cuya información se ofrezca de manera semántica. — Cuantitativa: referido a aquellos indicadores cuya información se ofrezca de manera numérica. © Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

183

Unidad de medida: describe la base de la expresión tanto cuantitativa como cualitativa del indicador: — — — —

Dicotómica (sí/no). Semántica. Valores absolutos. Porcentajes.

Formulación: ofrece el ratio, cuadro resumen o listado, sobre los cuales se fundamenta la información ofrecida del indicador. Fuentes de información de datos: describen el origen de las fuentes de los datos utilizados en la formulación del indicador. Base de referencia: determina el valor óptimo o la expresión buscada como óptima. Periodicidad: plantea el espacio de tiempo recomendable en el que se debería elaborar el indicador. Verificación: propone la verificación por parte de un agente externo. A continuación mostramos la tabla resumen de identificación de cada indicador:

CUADRO 9.1 Código de identificación

Nombre del indicador

Área

Tipo de Indicador

Definición Tipo de información

Unidad de medida

Formulación Fuentes de información

Base de referencia

Periodicidad

Verificación

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184 La gestión de asociaciones y fundaciones

➦ DISEÑO DE LOS INDICADORES DEL MODELO RECOMENDADO Con el objetivo de satisfacer la demanda de información global por parte de los grupos de interés de las ESFL, se describe la propuesta del modelo recomendado, el cual ha sido desarrollado con base en los modelos de referencia ya comentados. Dicha proposición se plantea en base al área de la entidad de la que se quiere ofrecer información, y del tipo de indicador definido. FIGURA 9.1

— Autidoría. — Comité de auditoría. — Participación de los grupos de interés. Indicadores de — Transparencia. comunicación

— Cumplimiento legal. — Formación. — Dedicación. Indicadores de personal

Indicadores de organización-dirección — Características del órgano de gobierno. — Acciones del órgano de gobierno

— Análisis. — Presupuesto. — Rendición de cuentas.

Indicadores económicos

Indicadores de gestión

— Eficacia de los proyectos. — Eficacia de los proyectos.

Indicadores de comunicación Las ESFL, actualmente, deben plantearse la necesidad de modernizar y renovar su línea de actuación, ofreciendo, como ya se ha señalado, una mejor comunicación a los grupos de interés, actuando con transparencia y favoreciendo la participación y colabo© Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

185

ración de la ciudadanía, creando una imagen atractiva clave para los procesos de captación y fidelización de fondos, voluntarios y donantes. Con el conjunto de indicadores de comunicación se ofrece una visión de la ESFL en referencia a los procesos de transmisión de información externa que lleva a cabo de cara a la sociedad. Los indicadores descritos en esta área del modelo recomendado son: Auditoría Las ESFL, por norma general, no están obligadas a someterse a un proceso de auditoría de cuentas, salvo en los casos mencionados con anterioridad. Sin embargo, el proceso de verificación de las cuentas anuales o de otros documentos supone una mejora en los procesos de comunicación de estas organizaciones. Por ello, a través de este indicador se pretende obtener información de si la entidad ha llevado a cabo un proceso de auditoría, si este proceso ha sido por mandato legal o voluntario, y en caso de haberse llevado a cabo qué opinión merece la información verificada. CUADRO 9.2 Código de identificación Área

Definición Tipo de información

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CA1

Nombre del indicador

Opinión de auditoría

Comunicación

Tipo de indicador

Auditoría

Dar a conocer la opinión del auditor externo respecto de las cuentas anuales de la entidad o de otros documentos que se presenten a su verificación. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica

186 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.2

CONTINUACIÓN Sí Obligatoria

No Voluntaria

¿La organización lleva a cabo un proceso de auditoría?

Formulación

Favorable

Favorable con salvedades Por limitación al alcance

Desfavorable

Denegada

Por error o incumplimiento

¿Qué opinión ofrece el informe de auditoría?

Fuentes de información Periodicidad

Informe de auditoría

Base de referencia

Que se lleva a cabo un proceso de auditoría. Que ese informe sea favorable.

Anual

Verificación



Comité de auditoría El proceso de rendición de cuentas, la obtención de legitimidad y la consideración de los grupos de interés pueden verse favorecidos por la adopción de comités de auditoría como vía para cubrir dichas necesidades. La labor de los comités de auditoría no debería centrarse exclusivamente en la información financiera, © Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

187

sino extrapolar su labor a las diferentes áreas de la organización. Ciertamente, no son órganos que estén lo suficientemente implantados en el sector; por ello se tiene también en cuenta la opinión de un supervisor interno. El indicador que presentamos a continuación trata de mostrar si la entidad da a conocer a la sociedad la opinión vertida por el comité de auditoría, o en su defecto del supervisor, en caso de haber sido realizada dicha supervisión.

CUADRO 9.3 Código de identificación Área Definición Tipo de información

Formulación

CC1

Nombre del indicador

Opinión del comité de auditoría

Comunicación

Tipo de indicador

Comité de auditoría

Dar a conocer la opinión, cuando sea pública, del supervisor o comité de auditoría respecto de la documentación examinada de la entidad. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica



No



No

¿La organización lleva a cabo un proceso de supervisión?

¿Se da a conocer la opinión del comité de auditoría o del supervisor?

Fuentes de información

Informe del comité de auditoría o del supervisor

Base de referencia

Sí se lleve a cabo un proceso de selección. Sí se da a conocer la opinión del Comité.

Periodicidad

Anual

Verificación



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188 La gestión de asociaciones y fundaciones

Participación de los grupos de interés Hemos planteado anteriormente la importancia de los grupos de interés en las ESFL y cómo éstas deben tomar decisiones teniendo en cuenta a todos ellos y sus motivaciones, buscando conciliar eficiencia colectiva y autonomía a la hora de resolver situaciones. Este indicador permite a las organizaciones demostrar el grado de participación de los grupos de interés en sus procesos mediante la existencia de canales claros y accesibles, donde se favorezca la retroalimentación y el acceso a información de la misión, visión, valores, planificación y códigos de conducta de la entidad. Dicho indicador puede desglosarse para cada grupo de interés, debido a que, en varias ocasiones, los principales stakeholders de una organización pueden tener características muy diferenciadas y las respuestas a este indicador pueden diferir en función del grupo definido.

CUADRO 9.4 Código de identificación Área

Definición

Tipo de información

CS1

Nombre del indicador

Participación de los stakeholders

Comunicación

Tipo de indicador

Stakeholders

Verificar que existan canales claros y accesibles a través de los cuales los grupos de interés puedan solicitar información sobre la organización y/o formar parte en los procesos de diseño, implementación, control y evaluación de las políticas y programas que se desarrollen, y que la misión, visión, valores, planificación estratégica y códigos de conducta sean accesibles interna y externamente. A través de dichos canales se debe favorecer y facilitar el feedback entre la organización y los grupos de interés. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

189 CUADRO 9.4

CONTINUACIÓN Sí

No



No



No

¿Existen canales claros y accesibles a través de los cuales los grupos de interés pueden solicitar información? En referencia a las políticas y programas desarrollados por las organizaciones. Los grupos de interés forman parte en: Los procesos de diseño La implementación El control

Formulación

La evaluación ¿Se favorece y facilita el feedback entre la organización y los grupos de interés? Planifica- Códigos de Misión Visión Valores ción estraconducta tégica Internamente

¿Es accesible? Externamente

Sí No Sí No

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Sí existan canales claros y accesibles. Sí formen parte. Sí se favorezca el feedback. Sí sean accesibles interna y externamente.

Periodicidad

Anual

Verificación



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190 La gestión de asociaciones y fundaciones

Transparencia Sabemos que la transparencia es el conjunto de medios por los cuales las organizaciones encauzan los diferentes intereses generados tanto dentro como fuera de la misma. Por ello, éstas deben mejorar su situación poniendo en práctica sistemas de transparencia que destaquen sus méritos y sean convenientes para el entorno en el que desempeñan su labor.

CUADRO 9.5 Código de identificación Área

Definición

Tipo de información

Nombre del indicador

CT1

Tipo de indicador

Comunicación

Quejas y reclamaciones Transparencia

Número de quejas/reclamaciones debidamente fundamentadas en función de los grupos de interés (haciendo especial hincapié en los beneficiarios, trabajadores y voluntarios) y/o de un tema determinado que hayan sido puestas en conocimiento de la organización a través de mecanismos formales, con el objetivo de determinar medidas correctivas que ayuden a corregir dichos fallos. Unidad de medida

Cuantitativa



Porcentual

Número total en función del grupo de interés Beneficiarios

Empleados

Voluntarios

Otros

Número total en función de la actividad A

B

...

Z

RECLAMACIONES Presentadas

Formulación

Tratadas Resueltas QUEJAS Presentadas Tratadas Resueltas

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

191 CUADRO 9.5

CONTINUACIÓN Número de quejas tratadas =

N.º de quejas tratadas

× 100

N.º de quejas presentadas

Número de quejas resueltas =

N.º de quejas resueltas N.º de quejas tratadas

× 100

También se puede clasificar por temáticas = =

N.º de quejas relacionadas con «X» N.º de quejas presentadas

Formulación Número de reclamaciones tratadas =

× 100

N.º de reclamaciones tratadas N.º de quejas presentadas

× 100

Número de reclamaciones resueltas = =

N.º de reclamaciones resueltas N.º de quejas tratadas

× 100

También se puede clasificar por temáticas = N.º de reclamaciones relacionadas con «X» N.º de quejas presentadas

× 100

Fuentes de Información

Registros específicos

Base de referencia

Valor óptimo ≈ 100 %

Periodicidad

Anual

Verificación



Estos indicadores permiten a las ESFL demostrar su capacidad para autocorregir sus programas y políticas de manera sistemática en base al feedback y a las quejas recibidas, tomar medidas que luchen contra la corrupción, previniendo los riesgos relacionados con ésta, y cuantificar el valor monetario de multas y sanciones derivadas del incumplimiento de leyes. © Ediciones Pirámide

192 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.6 Código de identificación Área Definición

CT2

Nombre del indicador

Medidas contra la corrupción

Comunicación

Tipo de indicador

Transparencia

Dar a conocer las medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción.

Tipo de información

Cualitativa

Formulación

Listado de medidas que la organización toma para luchar contra la corrupción.

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Listado

Periodicidad

Anual

Verificación



CT3

Nombre del indicador

Sistemas anticorrupción

Comunicación

Tipo de indicador

Transparencia

Unidad de medida

Semántica

CUADRO 9.7 Código de identificación Área Definición Tipo de información

Porcentaje y número total de sistemas que prevengan la corrupción, adoptados por la organización analizada con respecto al total de sistemas que prevengan los riesgos relacionados con la corrupción. Cuantitativa

Unidad de medida

Porcentual

N.º de sistemas que prevengan la corrupción adoptados N.º total de sistemas que prevengan la corrupción Formulación

× 100

donde: N.º de sistemas que prevengan la corrupción = = Σ de los indicadores llevados a cabo

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

CUADRO 9.7

CONTINUACIÓN

Formulación

— CA1 — CC1

— CS1 — CT2

— ER2 — ER3

193

— EP2 — OC1

— OC2 — OA1

N.º de sistemas que prevengan la corrupción = 10 Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Valor óptimo [80 %-100 %]

Periodicidad

Anual

Verificación



CUADRO 9.8 Código de identificación Área Definición Tipo de información

CT4

Nombre del indicador

Sanciones y multas

Comunicación

Tipo de indicador

Transparencia

Valor monetario de las sanciones y multas significativas y del número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones. Unidad de medida

Cuantitativa

Σ Multas y sanciones

Formulación

Resumen total

Porcentual × 100

Resultado Total. PGC. Cuenta de PyG. I) Fuentes de información

Periodicidad

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Multas y sanciones. PGC ESFL. 6.ª Cuenta de resultados. 1. Excedente del ejercicio. i ) multas o sanciones. Anual

Base de referencia

Verificación

Valor óptimo ≈ 0 %



194 La gestión de asociaciones y fundaciones

Indicadores económicos Aunque las ESFL tienen una orientación no lucrativa, sus dimensiones económicas son relevantes independientemente de su tamaño y ámbito. En base al actual contexto, deben considerar otros aspectos económicos que van más allá de los meramente explícitos. El desempeño económico de una organización es fundamental para su sostenibilidad. A pesar de que los informes financieros ya divulgan este tipo de información, resulta fundamental ofrecer información adicional en este ámbito, en referencia al desarrollo y continuidad de la organización, la viabilidad, el diagnóstico económico-financiero, la capacidad para atender a sus obligaciones y la existencia y seguimiento del presupuesto y del uso de los recursos. Con el conjunto de indicadores económicos se ofrece una información adicional, pero fundamental, a la de los informes financieros de las ESFL. Análisis A través de estos indicadores se busca medir la viabilidad de la organización, analizar las aportaciones que perciben en función de su base social (entendida ésta como el conjunto de agentes sociales con los que se relaciona), verificar su capacidad de continuidad y analizar la composición de los gastos e ingresos generados. CUADRO 9.9 Código de identificación Área

Definición

EA1

Nombre del indicador

Continuidad a corto plazo

Economía

Tipo de indicador

Análisis

En base a la continuidad a corto plazo de la entidad, evaluar la viabilidad de la entidad en el ejercicio siguiente, en ausencia de ingresos, para atender los gastos de las actividades propias con el resultado del ejercicio actual y el traspaso de subvenciones aplicables al ejercicio.

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195 CUADRO 9.9

CONTINUACIÓN Tipo de información Formulación

Cuantitativa

Unidad de medida

Valor absoluto

Continuidad a C/P = Variación patrimonial – Gastos de la actividad presupuestados para el período x + 1 Variación patrimonial. PGC. Cuenta de PyG. I)

Fuentes de información

NOTA: Del análisis de la cuenta de resultados no se pueden extraer conclusiones sobre lo bien o mal que se han gestionado los recursos, pero sí  indica si se están comprometiendo recursos futuros, y sobre todo la viabilidad futura de la entidad (Arnau, 2002).

Base de referencia

Valor óptimo = resultado positivo

Verificación



Gastos de la actividad presupuestados. Plan de actuación. Periodicidad

Anual

CUADRO 9.10 Código de identificación Área

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EA2

Nombre del indicador

Peso de la base social

Economía

Tipo de indicador

Análisis

196 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.10

CONTINUACIÓN

Definición

Tipo de información

Informar del peso económico que proporciona la base social en función de dos grandes colectivos que la conforman: 1) Aportantes de financiación y servicios sin contraprestación: socios, voluntarios, donantes públicos y privados (asegurándose la diversificación de fondos en aras de la independencia y la sostenibilidad de la organización). 2) Receptores de prestaciones y servicios: usuarios y beneficiarios, sobre el total de ingresos. Cuantitativa

Unidad de medida

Valor absoluto

Aportantes sin contraprestación de financiación y servicios: Σ Ingresos aportados por asociados y afiliados Total de ingresos de la actividad propia Σ Ingresos aportados por promociones, patrocinios y colaboraciones Total de ingresos de la actividad propia Σ Ingresos aportados por las administraciones públicas Total de ingresos de la actividad propia Formulación

Receptores de prestaciones y servicios: Σ Gastos destinados a usuarios/beneficiarios Total de ingresos de la actividad propia Otros: Σ Gastos destinados a voluntarios Total de ingresos de la actividad propia Σ Gastos destinados al órgano de gobierno Total de ingresos de la actividad propia

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

CONTINUACIÓN

197 CUADRO 9.10

(720) Ingresos aportados por asociados y afiliados. PGC EFL. Cuenta de PyG. A. Operaciones continuadas. 1. Ingresos de la actividad propia. a) Cuota de asociados y afiliados.

Fuentes de información

(722)/(723) Ingresos aportados por promociones, patrocinios y colaboraciones. PGC ESFL. Cuenta de PyG. A. Operaciones continuadas. 1. Ingresos de la actividad propia. c) Ingresos de promociones. DIFERENCIAR ENTRE: Administraciones públicas, entidades y particulares: (740)/(747)/(748) Ingresos aportados por donantes públicos. PGC. Cuenta de PyG. A. Operaciones continuadas.

© Ediciones Pirámide

Base de referencia

Valor óptimo = optimizarse en función de las actividades de la entidad.

198 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.10

CONTINUACIÓN 1. Ingresos de la actividad propia. c) Ingresos de promociones.

Fuentes de información

(650)/(651) Gastos destinados a usuarios/beneficiarios. PGC ESFL. Cuenta de PyG. A. Operaciones continuadas. 3. Gastos por ayudas y otros. a) Ayudas monetarias. b) Ayudas no monetarias. (653) Gastos destinados a voluntarios. PGC ESFL. Cuenta de PyG. A. Operaciones continuadas. 3. Gastos por ayudas y otros. c) Gastos por colaboraciones [...]. (654) Gastos destinados a órgano de gobierno. PGC ESFL. Cuenta de PyG. A. Operaciones continuadas.

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

CUADRO 9.10

CONTINUACIÓN

Fuentes de información

3. Gastos por ayudas y otros. c) [...] y del órgano de gobierno.

Periodicidad

Anual

Verificación

199



CUADRO 9.11 Código de identificación Área

Definición Tipo de información

EA3

Nombre del indicador

Liquidez

Economía

Tipo de indicador

Análisis

Conocer la capacidad de la organización para hacer frente a su pasivo corriente con su realizable cierto y efectivo y equivalentes. Es un indicador vital para estimar la continuidad de la entidad.

Periodicidad

© Ediciones Pirámide

Porcentual

Activo corriente – Existencias

Formulación

Fuentes de información

Unidad de medida

Cuantitativa

Pasivo corriente Activo corriente – Existencias PGC ESFL Balance Pasivo corriente PGC ESFL Balance Anual

Base de referencia

Verificación

× 100

Valor óptimo [100 %-120 %]



200 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.12 Código de identificación Área

Definición Tipo de información

EA4

Nombre del indicador

Peso de los recursos propios

Economía

Tipo de indicador

Análisis

Conocer el peso de los recursos propios en base al total de recursos de los que dispone la entidad, entendiendo éstos como la base patrimonial permanente de la entidad. Cuantitativa

RR.PP.

Formulación

Fuentes de información

Periodicidad

Unidad de medida

Patrimonio neto y pasivo RR.PP. PGC ESFL Balance

Porcentual × 100

Base de referencia

Valor óptimo [40 %-50 %]

Anual

Verificación



EA5

Nombre del indicador

Diversificación de los ingresos

Economía

Tipo de indicador

Análisis

Pasivo PGC ESFL Balance

CUADRO 9.13 Código de identificación Área

Definición

Medir la diversificación de los ingresos (incluidos los ingresos no condicionados para obtener la capacidad de maniobra) en base a la cuenta de PyG.

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

CUADRO 9.13

CONTINUACIÓN Tipo de información

Cuantitativa

Unidad de medida

201

Valor absoluto

Ingresos de la actividad

Ingresos financieros

Otros ingresos

Ingresos totales

Ingresos totales

Ingresos totales

Formulación

Σ Ingresos no condicionados (aquellos no afectos a ningún programa, proyecto, actividad, etc.) Ingresos totales PGC ESFL Cuenta de PyG

Fuentes de información

Ingresos totales = Ingresos de la actividad propia + Ingresos financieros

Base de referencia

Ingresos no condicionados = Total de ingresos – – Σ Ingresos de actividad t Periodicidad

Anual

Verificación

Valor óptimo deberá tender a la máxima diversificación.



CUADRO 9.14 Código de identificación Área Definición

© Ediciones Pirámide

EA6

Nombre del indicador

Composición de los gastos

Economía

Tipo de indicador

Análisis

Medir la composición de los gastos en base a la cuenta de PyG.

202 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.14

CONTINUACIÓN

Tipo de información

Cuantitativa

Unidad de medida

Valor absoluto

Gastos por ayudas y otros

Gastos de personal

Otros gastos

Gastos totales

Gastos totales

Gastos totales

Formulación etc. Fuentes de información

PGC ESFL Cuenta de PyG

Base de referencia

Valor óptimo deberá tender a la máxima diversificación

Periodicidad

Anual

Verificación



Presupuesto A través de la aplicación de estos indicadores se pretende verificar el seguimiento del presupuesto, la comparabilidad entre cifras proyectadas y reales para favorecer la capacidad de reacción, la revisión del mismo y su concordancia con la misión de la ESFL. CUADRO 9.15 Código de identificación Área

Definición

EP1 Economía

Nombre del indicador Tipo de indicador

Seguimiento del presupuesto Presupuesto

Verificar que el órgano de gobierno lleve a cabo un seguimiento del presupuesto como mínimo trimestralmente y que se asegure que el órgano de gobierno conoce el funcionamiento de la organización y el uso de los recursos (en efectivo y/o en especies) para los fines previstos, salvaguardando la voluntad de los donantes y comparando los hechos y cifras reales con las proyectadas para mejorar la actuación organizacional y favorecer la capacidad de reacción.

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

CUADRO 9.15

CONTINUACIÓN Tipo de información

Unidad de medida

Cualitativa

¿La dirección lleva a cabo un seguimiento del presupuesto?

Formulación



203

Dicotómica ¿La dirección compara los hechos y cifras PROYECTADAS con las REALES para favorecer la capacidad de reacción?

No



No

Enero Febrero ... Diciembre

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Sí lleva a cabo un seguimiento del presupuesto. Sí compara los hechos y cifras proyectadas con las reales para favorecer la capacidad de reacción.

Periodicidad

Trimestral

Verificación



CUADRO 9.16 Código de identificación Área

Definición

© Ediciones Pirámide

EP2

Nombre del indicador

Liquidación del presupuesto

Economía

Tipo de indicador

Presupuesto

Verificar que existe una liquidación del presupuesto anual ejecutada, revisada y aprobada por el Comité de Auditoría (o en su defecto el órgano de gobierno) de acuerdo con la misión de la organización, y que se asegure que se conoce el funcionamiento de la organización, comparando los hechos y cifras reales con las proyectadas para corregir o mejorar la actuación organizacional.

204 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.16 Tipo de información

CONTINUACIÓN Unidad de medida

Cualitativa

¿Existe una liquidación del presupuesto ejecutada, revisada y aprobada por el Comité de Auditoría o supervisor?

Formulación



No

Dicotómica

¿El presupuesto se ha realizado acorde con la misión?



No

¿El órgano de gobierno, el Comité de Auditoría o el supervisor compara los hechos y cifras PROYECTADAS con las REALES para corregir o mejorar la actuación organizacional? Sí

No

Anual

Fuentes de Información

Registros específicos

Base de referencia

Sí existe una liquidación del presupuesto. Sí se ha realizado acorde con la misión. Sí compara los hechos y cifras proyectadas con las reales para mejorar la actuación organizacional.

Periodicidad

Semestral

Verificación



Rendición de cuentas La rendición de cuentas debe ser el compromiso ético voluntario de la ESFL hacia sus grupos de interés. Dentro de dicho compromiso pueden agruparse un número indeterminado de datos que se podrían ofrecer. Sin embargo, los indicadores económicos con mayor importancia son los relacionados con: el fundraising ético, donde se pone de manifiesto la importancia de conocer la tasa del coste de captación de los recursos no remunerados; la accesibilidad de las cuentas anuales de cara a los grupos de interés en los últimos © Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

205

cinco años; y verificar que la política de inversión financiera con la que cuenta la ESFL esté puesta a disposición pública y exista un compromiso con los donantes para garantizar la mejor utilización de sus aportaciones sin que implique un riesgo. CUADRO 9.17 Código de identificación Área Definición Tipo de información

ER1

Nombre del indicador

Recursos no remunerados

Economía

Tipo de indicador

Rendición de cuentas

Conocer la tasa del coste de captación de los recursos no remunerados (excepto subvenciones públicas). Unidad de medida

Cuantitativa

Valor absoluto

Gastos propios de la captación

Formulación

Ingresos captados

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Valor óptimo minimizar a lo largo de los ejercicios

Periodicidad

Anual

Verificación



CUADRO 9.18 Código de identificación Área Definición Tipo de información

© Ediciones Pirámide

ER2

Nombre del indicador

Cuentas anuales accesibles

Economía

Tipo de indicador

Rendición de cuentas

Verificar que las cuentas anuales de la organización sean accesibles al público en general y que se dé a conocer el estado de las cuentas anuales de la organización. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica

206 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.18

CONTINUACIÓN Sí

Formulación

No

¿Se dan a conocer las cuentas anuales de los últimos cuatro ejercicios económicos cerrados?

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Sí se dan a conocer

Periodicidad

Anual

Verificación



ER3

Nombre del indicador

Política de inversión financiera accesible

Economía

Tipo de indicador

Rendición de cuentas

CUADRO 9.19 Código de identificación Área

Definición

Tipo de información

Formulación

Verificar que la política de inversión financiera con la que cuenta la organización esté puesta a disposición pública formulada por escrito y aprobada por el órgano de gobierno donde se marquen unos criterios para minimizar el riesgo y exista un compromiso con los donantes para garantizar el máximo rendimiento de sus aportaciones sin que ello implique un riesgo. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica Sí

No



No

¿Existe una política de inversión financiera puesta a disposición pública formulada por escrito y aprobada por el órgano de gobierno donde se marquen unos criterios para minimizar el riesgo? ¿Existe un compromiso con los donantes para garantizar el máximo rendimiento de sus aportaciones sin que ello implique un riesgo?

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Sí se dan a conocer. Sí existe un compromiso.

Periodicidad

Semestral

Verificación



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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

207

Indicadores de gestión Estos indicadores se centran en mostrar la capacidad que tiene la ESFL a la hora de poner en marcha sus proyectos para cumplir los fines sociales, midiendo los costes incurridos. Además, buscan clarificar el nivel de cobertura de la demanda llevada a cabo por sus actividades, así como el grado de cumplimiento de los objetivos marcados en la misión de la organización. Pueden ser divididos en función de los proyectos o actividades desarrolladas por la organización. Con el conjunto de indicadores de gestión se muestra la capacidad que tiene la ESFL a la hora de poner en marcha sus proyectos para cumplir con su misión. Eficacia de los proyectos El objetivo de estos indicadores es medir la capacidad de la ESFL a la hora de satisfacer las necesidades de sus usuarios/beneficiarios, tanto en el cumplimiento de los objetivos marcados por la entidad como a la hora de atender el máximo posible de solicitudes. CUADRO 9.20 Código de identificación Área Definición Tipo de información

GE1 Gestión

Cobertura de la demanda

Tipo de indicador

Eficacia de los proyectos

Verificar la cobertura de la demanda, desglosando dicha cobertura en función de los proyectos o programas. Unidad de medida

Cuantitativa

Porcentual

N.º de solicitudes atendidas

Formulación

N.º total de solicitudes

Fuentes de información

Registros específicos

Periodicidad

Anual

© Ediciones Pirámide

Nombre del indicador

Base de referencia Verificación

× 100

Valor óptimo ≥80 % Sí

208 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.21 Código de identificación Área

Definición Tipo de información

GE2

Nombre del indicador

Cumplimiento de los objetivos

Gestión

Tipo de indicador

Eficacia de los proyectos

Medir el incremento o disminución en el número de usuarios atendidos en los diferentes programas de un año con respecto al anterior, así como los logros y mejoras de la calidad de vida de los usuarios. Unidad de medida

Cuantitativa

Porcentual

Se puede desglosar por actividades o programas: N.º de usuarios realizados

Formulación

N.º de usuarios previstos

× 100

Registros específicos. Fuentes de información

Periodicidad

NOTA: En el caso de que la cuantificación de los usuarios sea difícil, se puede sustituir la unidad por la de servicios prestados. Anual

Base de referencia

Valor óptimo ≥ 80 %

Verificación



Eficiencia de los proyectos No es suficiente con satisfacer la demanda, sino que hay que hacerlo al menor coste y en el menor tiempo posible. Por ello, el conjunto de indicadores que forman parte de este grupo se centra en medir la eficiencia y efectividad de las actividades desempeñadas por la organización.

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

209 CUADRO 9.22

Código de identificación Área Definición Tipo de información

GF1

Nombre del indicador

Eficiencia

Gestión

Tipo de indicador

Eficiencia de los proyectos

Verificar el grado de eficiencia de la actividad total de la entidad. Logro de un objetivo al menor coste posible en el menor tiempo posible. Unidad de medida

Cuantitativa

N.º de usuarios realizados Coste realizado

Formulación

N.º de usuarios previstos Coste previsto

Valor absoluto

× Tiempo realizado × Tiempo previsto

Registros específicos

Fuentes de información

Coste = Recursos económicos empleados en la actividad «X» (plan de actuación).

Base de referencia

Valor óptimo ≥ 1

Verificación



NOTA: Si la variable tiempo no está definida suponemos: TR = TP = 1. Periodicidad

Anual

CUADRO 9.23 Código de identificación Área

© Ediciones Pirámide

GF2

Nombre del indicador

Efectividad

Gestión

Tipo de indicador

Eficiencia de los proyectos

210 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.23

CONTINUACIÓN

Definición

Tipo de información Formulación

Verificar el grado de efectividad de las actividades propias de la entidad. Logro de los objetivos en el tiempo y con los costes más razonables posibles. Es un concepto que involucra a la eficiencia y a la eficacia. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo y/o dinero. Cuantitativa

Unidad de medida

Valor absoluto

Grado de cumplimiento + Cobertura de la demanda + (Eficacia × 200) 4

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Valor óptimo ≈ 100

Periodicidad

Anual

Verificación



Indicadores de organización-dirección El órgano de gobierno de una ESFL es el encargado de llevar a cabo las actividades de organización y dirección de la entidad. Ha de velar por el óptimo cumplimiento de los objetivos marcados e informar claramente sobre la misión, visión y valores, así como la suscripción de códigos éticos. Tampoco debe olvidar el proceso de planificación estratégica y sus estimaciones. Con el conjunto de indicadores de organización-dirección se garantiza que los miembros que dirigen la ESFL cumplan con unos mínimos éticos: honorabilidad, independencia y legitimidad. Características del órgano de gobierno El órgano de gobierno de las diferentes ESFL (Junta Directiva para las asociaciones y Patronato para las fundaciones) es un orga© Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

211

nismo que debe cumplir con una serie de características en aras de la transparencia del desempeño eficaz de las obligaciones adquiridas: honorabilidad, legitimidad e independencia.

CUADRO 9.24 Código de identificación Área Definición Tipo de información

OC1 Organización-dirección

Nombre del indicador Tipo de indicador

Responsabilidad Características del órgano de gobierno

Verificar el grado de honorabilidad del órgano de gobierno de la entidad. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica Sí

¿Los miembros del órgano de gobierno se renuevan con regularidad? ¿Los miembros del órgano de gobierno se reúnen al menos dos veces al año con asistencia física o virtual? ¿Todos los miembros del órgano de gobierno han asistido al menos a una reunión a lo largo del ejercicio?

Formulación

¿Existen mecanismos propios dentro de la organización de carácter público que eviten situaciones de conflicto de interés  entre los miembros del órgano de gobierno, ya sea de manera directa o por medio de una persona estrechamente relacionada? ¿Se declaran las relaciones de parentesco y/o afinidad entre los miembros del órgano de gobierno y algún grupo de interés que pueda suponer un conflicto de interés? ¿Existe una composición equitativa en cuanto a género?

© Ediciones Pirámide

No

212 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.24

CONTINUACIÓN

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Sí se renuevan con regularidad. Sí se reúnen al menos dos veces al año. Sí han asistido al menos a una reunión. Sí se evitan los conflictos de intereses. Sí se evitan las relaciones de parentesco.

Periodicidad

Anual

Verificación



OC2

Nombre del indicador

Independencia

Organización-dirección

Tipo de indicador

Características del órgano de gobierno

CUADRO 9.25 Código de identificación Área

Definición

Tipo de información

Medir la proporción de miembros del órgano de gobierno que reciben remuneración, verificando si: más del 40 % de los miembros del órgano de gobierno reciben contraprestación económica por otros cargos que puedan ocupar en la organización, con el objetivo de mostrar su legitimidad y evitar que los intereses personales o privados del órgano de gobierno afecten a los intereses de la organización; más del 40 % de miembros del órgano de gobierno ostentan cargos en una misma institución (partido político, sindicato, grupo empresarial, congregación religiosa o administración pública) y/o su pertenencia a la misma es reconocida públicamente (sin detallar los datos personales), con el objetivo de proteger la independencia en la toma de decisiones. Cuantitativa

Unidad de medida

Porcentual

© Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

CUADRO 9.25

CONTINUACIÓN N.º total de cargos del órgano de gobierno que reciben contraprestación económica por otros cargos Formulación

213

N.º total de miembros del órgano de gobierno

× 100

N.º total de miembros del órgano de gobierno que ostentan cargos en una misma institución N.º total de miembros del órgano de gobierno

× 100

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Valor óptimo ≤ 40 %

Periodicidad

Anual

Verificación



Acciones del órgano de gobierno Los órganos de gobierno de la ESFL son los responsables de establecer sistemas de información de cara a sus grupos de interés. Un primer aspecto a tener en cuenta será identificar los miembros que lo conforman, para después informar de aspectos tan importantes como son la misión, la visión, los valores definidos, los códigos de conducta adquiridos y la planificación estratégica.

CUADRO 9.26 Código de identificación Área

© Ediciones Pirámide

OA1

Nombre del indicador

Revisión y participación

Organización-dirección

Tipo de indicador

Acciones del órgano de gobierno

214 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.26

CONTINUACIÓN

Definición

Tipo de Información

Formulación

Verificar que el órgano de gobierno revise: la misión al menos cada 10 años; la visión cada vez que se actualice el plan estratégico; los valores al menos cada 10 años; el proceso de planificación estratégica al menos cada 2 años; y los códigos de conducta al menos cada año. Que en el proceso de revisión/definición de la misión, visión y valores se consideren los puntos de los códigos de conducta adoptados por la entidad. Que los términos de referencia de revisión de la misión, visión, valores, planificación estratégica y códigos de conducta vigentes contemplen la participación en el proceso de una representación de los siguientes grupos de interés de la organización: órgano de gobierno, personal remunerado y voluntariado. Y que se defina el sentido, enfoque y la razón de ser de la organización en el largo plazo; se clarifique la declaración de futuro de la organización y su forma de contribuir al mundo que desea construir, adecuando el trabajo a la realidad en la que se desarrolla; se clarifiquen los principios y referencias éticas que orientan a la organización; se asegure que la planificación se defina de forma participativa y que disponga de un documento que refleje las políticas, sistemas o procedimientos de seguimiento y evaluación de los proyectos y programas de la/s actividad/es de la organización; y se definan las líneas éticas que orientan su relación con los grupos de interés, su cultura corporativa y la toma de decisiones. Unidad de medida

Cualitativa

Dicotómica

Misión

Visión

Valores

Planificación estratégica









No

No

No

No

Códigos de conducta Sí

No

Cada 10 años Cada vez que se actualiza el plan ¿Se lleva a cabo estratégico una revisión al meCada 10 años nos...? Cada 2 años Cada año

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

215 CUADRO 9.26

CONTINUACIÓN

Misión

Visión

Valores

Planificación estratégica



No



No



No



No



No



No



No



No



No



No

Códigos de conducta

¿Se considera la Órgano del goparticipación de los bierno siguientes grupos Personal remude interés en la re- nerado visión de la...? Voluntariado ¿Se define el sentido, el enfoque y la razón de ser de la organización en el largo plazo? ¿Se clarifica la declaración de futuro de la organización y su forma de contribuir al mundo adecuando el trabajo a la realidad en la que se desarrolla?

Formulación

¿Se clarifican los principios y referencias éticas que orientan a la organización? ¿Se asegura que la planificación se defina de forma participativa? ¿Se definen las líneas éticas que orientan su relación con los grupos de interés, su cultura corporativa y la toma de decisiones? ¿Las actividades desarrolladas y/o los servicios prestados se adecuan a los fines perseguidos por la...? Sí

No



No

¿Se dispone de documentos que reflejen las políticas, sistemas o procedimientos de seguimiento y evaluación de los proyectos y programas de la actividad propia de la organización? ¿Se vela porque todos los proyectos y programas tengan unos mínimos sistemas de control, evaluación y formación continua?

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216 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.26

CONTINUACIÓN ¿Se consideran los puntos de los Códigos de Conducta adoptados por la entidad como elemento de referencia en el proceso de definición/revisión de la...? Misión

Visión

Valores



Formulación

No ¿Es coherente la organización con el compromiso adquirido en la...? Misión

Visión

Valores

Sí No

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Sí se lleva a cabo una revisión. Sí se considera la participación de los grupos de interés en la revisión. Sí se define el sentido, el enfoque y la razón de ser de la organización. Sí se clarifica la declaración de futuro de la organización. Sí se clarifican los principios y referencias éticas. Sí se asegura que la planificación se defina de forma participativa. Sí se definen las líneas éticas que orientan su relación con los grupos de interés, su cultura corporativa y la toma de decisiones.

© Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

CUADRO 9.26

CONTINUACIÓN

Periodicidad

Anual

217

Base de referencia

Sí se adecúan las actividades a los fines perseguidos. Sí se dispone de documentos que reflejen las políticas, sistemas o procedimientos de seguimiento y evaluación de los proyectos y programas de la actividad propia de la organización. Sí se vela porque todos los proyectos y programas tengan unos mínimos sistemas de control, evaluación y formación continua. Sí se consideran los puntos de los códigos de conducta adoptados por la entidad como elemento de referencia en el proceso de revisión. Sí se es coherente con el compromiso adquirido.

Verificación



CUADRO 9.27 Código de identificación Área

© Ediciones Pirámide

OA2

Nombre del indicador

Planificación

Organización-Dirección

Tipo de indicador

Características del órgano de gobierno

218 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.27

CONTINUACIÓN

Definición

Tipo de información

Verificar que la planificación estratégica incluya una estimación de los ingresos privados y públicos a conseguir anualmente durante el período de aplicación del plan y que se asegure la viabilidad económica de la planificación estratégica. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica Sí

Formulación

¿La planificación estratégica incluye una estimación de...?

No

Los ingresos privados Los ingresos públicos

¿Se asegura la viabilidad económica de la planificación estratégica?

Fuentes de información Periodicidad

Registros específicos

Base de referencia

Sí se incluyen estimaciones. Sí se asegura la viabilidad económica.

Anual

Verificación



Indicadores de personal Los recursos humanos, entendidos éstos como el conjunto de empleados y voluntariado que forman parte de la ESFL, es uno de los pilares fundamentales para ella.

Con el conjunto de indicadores de personal se ofrece información de los recursos humanos de la ESFL, así como de los procesos de formación existentes y los derechos de los mismos.

© Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

219

Cumplimiento legal La figura del voluntariado debe quedar bien clarificada por cada ESFL en lo referente a sus derechos y obligaciones, disponiendo de procedimientos en los que se especifique, así como el contenido de las funciones, actividades y tiempo de dedicación. La relación entre la organización y el voluntariado debe estar formalizada de manera explícita, constando claramente el compromiso recíproco asumido. CUADRO 9.28 Código de identificación Área

Definición

Tipo de información

PL1

Nombre del indicador

Compromiso con el voluntariado

Personal

Tipo de indicador

Cumplimiento legal

Verificar que la relación entre la organización y los voluntarios/as esté formalizada, constando expresamente los derechos y deberes de cada parte y el compromiso recíproco asumido, mediante un procedimiento para firmar con todos sus voluntarios un compromiso en el que se especifique el conjunto de derechos y obligaciones, así como el contenido de las funciones, actividades y tiempo de dedicación. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica Sí

No

El conjunto de derechos

Formulación

¿Existe un compromiso firmado entre la organización y el voluntariado en el que se especifique...?

El conjunto de obligaciones Las funciones a desarrollar Las actividades en las que tomar parte El tiempo de dedicación

Fuentes de información

Registros específicos

Base de referencia

Sí existe un compromiso firmado entre la organización y el voluntariado.

Periodicidad

Anual

Verificación



© Ediciones Pirámide

220 La gestión de asociaciones y fundaciones

Formación Es un deber de las ESFL ofrecer a su voluntariado y empleados procesos de formación y desarrollo continuo para el desempeño de las tareas, informando sobre ello. El personal formado es más eficaz, y al mismo tiempo trabaja de manera más adecuada para erradicar las causas que producen los problemas en la entidad.

CUADRO 9.29 Código de identificación Área

Definición

Tipo de información

PF1

Nombre del indicador

Formación y desarrollo continuo

Personal

Tipo de indicador

Formación

Verificar que la organización impulse la formación y el desarrollo continuo de su equipo operativo, desarrollando y mejorando las habilidades y competencias del personal de la organización, dando a conocer la existencia de programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la mejora del desempeño de los trabajadores/voluntarios y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales. Cualitativa

Unidad de medida

Dicotómica



Formulación

Para impulsar la formación y el desarrollo continuo, ¿existe algún programa de formación de programas de gestión de habilidades y de formación continua?

Registros específicos Fuentes de información

Periodicidad

No

Base de referencia

Anual

Verificación

Sí se da a conocer la existencia de programas de gestión de habilidades y de formación continua. Sí

© Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

221 CUADRO 9.30

Código de identificación Área

Definición Tipo de información

PF2

Nombre del indicador

Horas de formación

Personal

Tipo de indicador

Formación

Promedio de horas de formación al año en función del personal asalariado, personal con contrato de servicios, personal voluntario y sistema de reparto equitativo en función del género. Unidad de medida

Cuantitativa Contratación temporal H

M

Porcentual

Contratación indefinida H

M

Total H

Total

N.º horas de formación anual

Total

N.º horas de formación anual

Total

N.º horas de formación anual

M

Número total de personal contratado Número total de personal contratado con discapacidad

Formulación

Servicio «A»

Servicio «B»

H

H

M

M

Total H

M

Número total de personal contratado de atención directa

Número total de personal contratado técnico

© Ediciones Pirámide

Servicio «A»

Servicio «B»

H

H

M

M

Total H

M

222 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.30

CONTINUACIÓN Entidad/ es subcontratada/s con ánimo de lucro H

M

Entidad/ es subcontratada/s sin ánimo de lucro H

M

Total

H

Total

M

Número total de personal subcontratado (en colaboración externa) Total H

M

N.º horas de formación anual

Total

Número total de personal voluntario

Formulación

H: Hombre; M: Mujer.

Personal contratado: N.º total de personal contratado indefinido N.º total de personal contratado N.º total de personal contratado temporal N.º total de personal contratado

× 100

× 100

Personal contratado con discapacidad: N.º total de personal contratado con discapacidad indefinido N.º total de personal contratado con discapacidad N.º total de personal contratado con discapacidad temporal N.º total de personal contratado con discapacidad

× 100

× 100

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Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

223 CUADRO 9.30

CONTINUACIÓN Personal contratado de atención directa: N.º total de personal contratado de atención directa en el servicio «A» N.º total de personal contratado

× 100

Personal contratado técnico: N.º total de personal contratado técnico en el servicio «A» N.º total de personal contratado

× 100

Personal subcontratado: N.º total de personal subcontratado por una entidad lucrativa N.º total de personal contratado Formulación

N.º total de personal subcontratado por una entidad no lucrativa N.º total de personal contratado Horas de formación: N.º de horas de formación Personal contratado

× 100

N.º de horas de formación Personal contratado con discapacidad N.º de horas de formación Personal contratado de atención directa N.º de horas de formación Personal contratado técnico

© Ediciones Pirámide

× 100

× 100

× 100

× 100

× 100

224 La gestión de asociaciones y fundaciones CUADRO 9.30

CONTINUACIÓN N.º de horas de formación Personal voluntario

Formulación

× 100

Se puede desglosar por género.

Fuentes de información

Periodicidad

Registros específicos. Número de horas de formación. Datos internos. Personal. Plan de actuación. B) Semestral

Base de referencia

Valor óptimo en función de la entidad.

Verificación



Dedicación Es necesario conocer el número de horas que cada voluntario de la ESFL dedica a atender a cada usuario/beneficiario de la misma. CUADRO 9.31 Código de identificación Área Definición Tipo de información

PD1

Nombre del indicador

Horas de trabajo

Personal

Tipo de indicador

Dedicación

Cuantificación del número medio de horas anuales del personal voluntario y empleado por usuario. Cuantitativa

Unidad de medida

Valor absoluto

© Ediciones Pirámide

Modelo de indicadores externos recomendado para las entidades sin fines de lucro

225 CUADRO 9.31

CONTINUACIÓN N.º de horas anuales del personal voluntario N.º de usuarios de la entidad Formulación

N.º de horas anuales del personal empleado N.º de usuarios de la entidad Nota: se podrá desglosar por tipo de contrato.

Fuentes de información

Registros específicos Número de horas del personal voluntario y empleado. Plan de actuación. B)

Base de referencia

Valor óptimo deberá tender a maximizarse.

Verificación



Número de usuarios. Plan de actuación. C) Periodicidad

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