La Carrera Digital [1 ed.] 9788417845162

Table of contents :
Introducción: Ha llegado la hora

Prefacio: Salida

PARTE I: PREPARADOS

Capítulo 1: Entender la revolución digital

Capítulo 2: Realidades digitales

Capítulo 3: Tendencias digitales

Capítulo 4: Transformación digital

Primer avituallamiento: Conocimiento

PARTE II: LISTOS

Capítulo 5: Encaje estratégico

Capítulo 6: Selección de iniciativas de transformación

Capítulo 7: Programa y proyectos de transformación

Segundo avituallamiento: Método

PARTE III: YA

Capítulo 8: Cultura digital y transformación cultural

Capítulo 9: Comunicación y gestión del cambio

Capítulo 10: Liderazgo

Tercer avituallamiento: Acción

Posfacio: Meta

Bibliografía
Glosario de acrónimos
Índice de Ilustraciones
Agradecimientos
Acerca del autor

Citation preview

LA CARRERA DIGITAL

IGNACIO G.R. GAVILÁN

LA CARRERA DIGITAL

EXLIBRIC ANTEQUERA 2019

LA CARRERA DIGITAL

© Ignacio G.R. Gavilán Diseño de portada: Dpto. de Diseño Gráfico Exlibric Iª edición

© ExLibric, 2019. Editado por: ExLibric c/ Cueva de Viera, 2, Local 3 Centro Negocios CADI 29200 Antequera (Málaga) Teléfono: 952 70 60 04 Fax: 952 84 55 03 Correo electrónico: [email protected] Internet: www.exlibric.com Reservados todos los derechos de publicación en cualquier idioma. Según el Código Penal vigente ninguna parte de este o cualquier otro libro puede ser reproducida, grabada en alguno de los sistemas de almacenamiento existentes o transmitida por cualquier procedimiento, ya sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro, sin autorización previa y por escrito de EXLIBRIC; su contenido está protegido por la Ley vigente que establece penas de prisión y/o multas a quienes intencionadamente reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica.

ISBN: 978-84-17845-16-2 Depósito Legal: MA-727-2019 Impresión: PODiPrint Impreso en Andalucía – España Nota de la editorial: ExLibric pertenece a Innovación y Cualificación S. L.

IGNACIO G.R. GAVILÁN

LA CARRERA DIGITAL

A mis padres, por su ejemplo y por mostrarme los caminos del rigor y la fe...

LA CARRERA DIGITAL

Índice Introducción: Ha llegado la hora..................................................................15 Prefacio: Salida.............................................................................................19

PARTE I: PREPARADOS Capítulo 1: Entender la revolución digital....................................................31 1.1. ¿Qué es digital?.......................................................................................... 31 1.2. La dualidad hardware/software y por qué es tan importante............... 41 1.3. Las raíces de la disrupción digital........................................................... 44 1.4. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar...................................48 Capítulo 2: Realidades digitales................................................................. 49 2.1. El mundo ya es digital................................................................................49 2.2. Comunicaciones.........................................................................................49 2.3. Sistemas de información...........................................................................53 2.4. Bases de datos...........................................................................................59 2.5. Integración de sistemas. La arquitectura SOA........................................64 2.6. Automatización de procesos de negocio. BPMS....................................68 2.7. Internet........................................................................................................ 74 2.8. Social media................................................................................................77 2.9. Comercio electrónico.................................................................................79 2.10.  Movilidad..................................................................................................83 2.11.  Puesto de trabajo digital..........................................................................84 2.12.  Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar................................85 Capítulo 3: Tendencias digitales................................................................ 87 3.1. Esto se mueve............................................................................................87 3.2. Cloud computing........................................................................................87 3.3. Automatización robótica de procesos (RPA)...........................................92 3.4. Big data.......................................................................................................96 3.5. Inteligencia artificial y machine learning................................................103 3.6. Chatbots y otros robots conversacionales.............................................121 11 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

3.7. Blockchain.................................................................................................130 3.8. Internet de las cosas................................................................................ 138 3.9. Nuevas experiencias digitales: realidad virtual y realidad aumentada.............................................................................. 148 3.10  En las fronteras de lo digital..................................................................154 3.11.  Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar............................... 157 Capítulo 4: Transformación digital............................................................159 4.1. Entender la transformación digital......................................................... 159 4.2. Transformación digital de sistemas de información............................. 162 4.3. Transformación digital del puesto de trabajo........................................164 4.4. Transformación digital de la relación con el cliente.............................. 166 4.5. Transformación digital de procesos de negocio................................... 169 4.6. Transformación digital de productos y servicios...................................171 4.7. Transformación digital de modelos de negocio.................................... 172 4.8. Sin límites.................................................................................................. 175 4.9. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar................................. 176 Primer avituallamiento: Conocimiento...................................................... 177 El imperativo del conocimiento...................................................................... 177 La transformación digital sí va de tecnología............................................... 178 El grano y la paja.............................................................................................180 Realismo............................................................................................................181

PARTE II: LISTOS Capítulo 5: Encaje estratégico.................................................................. 189 5.1. Una nueva llamada al realismo............................................................... 189 5.2. Análisis estratégico.................................................................................. 189 5.3. Modelo de negocio.................................................................................. 195 5.4. Otras realidades corporativas................................................................. 198 5.5. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar................................. 201 Capítulo 6: Selección de iniciativas de transformación.......................... 203 6.1. La hora de las decisiones....................................................................... 203 6.2. Un marco para la decisión...................................................................... 203 6.3. Métodos financieros de decisión de inversión.......................................211 ► 12

LA CARRERA DIGITAL

6.4. Métodos no financieros........................................................................... 217 6.5. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar................................. 218 Capítulo 7: Programa y proyectos de transformación..............................219 7.1. Transformación digital y dirección de proyectos.................................. 219 7.2. El programa de transformación digital.................................................. 220 7.3. Gestión de iniciativas como proyectos.................................................. 221 7.4. Las alternativas agile y lean startup.......................................................237 7.5. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar................................ 240 Segundo avituallamiento: Método.............................................................241 Nuestro particular discurso del método....................................................... 241 No se trata de ir a la moda. El contexto, la estrategia y la necesidad...... 242 Pragmatismo de nuevo: no es el documento, es el pensamiento............. 243 Plan, plan, plan................................................................................................ 244 La agilidad también se planifica.................................................................... 244 El plan sin seguimiento no es un plan........................................................... 245

PARTE III: YA Capítulo 8: Cultura digital y transformación cultural.............................. 253 8.1. ¿El huevo o la gallina? ............................................................................ 253 8.2. Cultura digital.......................................................................................... 254 8.3. Transformación cultural.......................................................................... 260 8.4. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar................................. 261 Capítulo 9: Comunicación y gestión del cambio...................................... 263 9.1. La transformación digital como cambio profundo............................... 263 9.2. La necesidad de la gestión del cambio................................................. 264 9.3. La formación.............................................................................................267 9.4. La comunicación necesaria.................................................................... 269 9.5. Los protagonistas de la comunicación...................................................272 9.6. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar.................................273

13 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Capítulo 10: Liderazgo.............................................................................. 275 10.1.  El nuevo liderazgo..................................................................................275 10.2.  El liderazgo de la transformación digital............................................ 280 10.3.  Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar............................. 285 Tercer avituallamiento: Acción................................................................. 287 La hora de las personas en la transformación digital..................................287 Ejecuto, luego lidero. Los verdaderos líderes.............................................. 288 La honestidad en la comunicación............................................................... 290 La fe..................................................................................................................291 Posfacio: Meta........................................................................................... 293 Bibliografía................................................................................................. 297 Tecnología........................................................................................................297 Transformación digital................................................................................... 298 Negocio y empresa digital............................................................................. 298 Dirección de proyectos y gestión TI............................................................. 299 Cultura digital y liderazgo.............................................................................. 299 Atletismo......................................................................................................... 300 Glosario de acrónimos.............................................................................. 301 Índice de Ilustraciones..............................................................................303 Agradecimientos....................................................................................... 307 Acerca del autor........................................................................................ 313

► 14

LA CARRERA DIGITAL

INTRODUCCIÓN

Ha llegado la hora Te quiero contar qué es realmente la transformación digital y cómo llevarla a cabo. Quiero que entiendas de la forma más sencilla, pero también más rigurosa posible, qué puede hacer la tecnología digital por tu empresa y cómo puedes actuar para hacer realidad esa transformación en tu compañía. Llevo casi treinta años trabajando en el sector tecnológico. He tenido responsabilidad en proyectos de innovación y de transformación de compañías. Algunos de esos proyectos en que he participado o que he dirigido eran de una grandísima ambición. He trabajado con técnicos excelentes y he tenido la oportunidad de interactuar con ejecutivos de altísimo nivel. He visto de primera mano trabajar a desarrolladores, a fabricantes de tecnología, a grandes consultoras y a directivos. Y he tenido que dar la cara ante clientes importantes y exigentes. Y llevo esos mismos casi treinta años estudiando y leyendo, empapándome de tecnología, metodologías y tendencias. He contrastado lo que me decían libros, revistas y blogs con lo que la realidad me mostraba y he llevado a la práctica todo lo que me ha convencido y ha estado en mi mano aplicar. Y ahora siento que ha llegado el momento de contarlo. Quiero contar qué hay de realidad en la tecnología digital, qué es lo que la hace tan poderosa y cómo aprovecharla mediante un programa riguroso de transformación digital. Y me propongo hacerlo con rigor y pedagogía. Rigor porque me comprometo contigo a que lo que te cuento es cierto, sin las ambigüedades e inexactitudes que rodean a una parte de la literatura

15 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

y marketing sobre tecnología. Y si algo es poco claro o sometido a debate, pierde cuidado, que te lo haré saber. Y pedagogía porque lo que quiero no es impresionarte ni venderte nada. Lo que busco es que me entiendas y, sobre todo, que comprendas la tecnología digital y tengas claro cómo usarla en tu propio beneficio y en el de tu compañía. Y para ello he puesto especial empeño en extraer lo esencial y evitar detalles farragosos. Y me he empeñado también en emplear un lenguaje llano y rodear las explicaciones algo más complejas de esquemas sencillos e ilustrativos. No puedo evitar al cien por cien que la tecnología digital en ocasiones sea complicada, pero dentro del margen que la realidad me permite he hecho todo lo que ha estado en mi mano para presentarla de una forma sencilla. A lo que aspiro es a que, cuando termines la lectura de este libro, sonrías y digas: «Ahora sí que lo he entendido». Aplico en el desarrollo del libro un armazón conceptual que incluye tres estadios: conocimiento, método y acción. El conocimiento, tanto de tecnología como de negocio y gestión, te da un poso imprescindible de realidad y te permite entender lo que haces y acertar en tus elecciones. El método te posibilita estructurar y guiar el trabajo, impulsarlo y monitorizarlo. Y la acción, que nace entre otras cosas de la voluntad, es la que consigue plasmar en resultados todo tu plan. El libro consta de tres partes alineadas con ese armazón conceptual. En la primera parte, «PREPARADOS», nos centraremos sobre todo en el conocimiento y muy especialmente en la tecnología. Te explicaré por qué creo que la tecnología digital es tan disruptiva y haremos un repaso de las principales tecnologías digitales, tanto de las más maduras como de las que constituyen las últimas tendencias. Y para finalizar te daré mi definición de transformación digital y dónde la puedes aplicar en tu compañía. La segunda parte, «LISTOS», se ocupa sobre todo del método. Primero te explicaré qué has de tener en cuenta desde un punto de vista estratégico para abordar la transformación y luego veremos cómo estructurar un programa de transformación y cómo gestionarlo de manera exitosa mediante las técnicas de dirección de proyectos. ► 16

LA CARRERA DIGITAL

En la tercera y última parte, «YA», tornaremos nuestros ojos hacia las personas para hablar de acción. Hablaremos de cultura digital y transformación cultural y te contaré cómo gestionar la comunicación y la formación. Y cerraremos hablando seguramente de ti, porque el tema serán los líderes y el liderazgo de la transformación, que es probablemente lo que a ti, lector, te ocupa. En los capítulos que forman parte del libro desarrollo los conceptos sobre cada tema de la forma más objetiva posible y los remato con una sección que he denominado «Técnica de carrera», que resume los mensajes más importantes con que te deberías quedar. Y cada parte, una vez desarrollados sus capítulos, se cierra con un «Avituallamiento» en que te transmitiré, de una forma mucho más personal y directa, mi propia experiencia, con la esperanza y el convencimiento de que te resultará valiosa. ¿Y por qué preparados, listos, ya? ¿Por qué técnica de carrera? ¿Por qué avituallamientos? ¿Por qué, en definitiva, una «carrera digital»? Siempre me ha gustado el deporte y soy, aunque muy modesto, practicante del running. Del atletismo, si se prefiere. Cuando se corre, al menos en mi caso, la mente vuela y nunca sabes muy bien a dónde te puede conducir. Un día, mientras trotaba en las cercanías de mi hogar, mi mente se trasladó a este libro que tienes en tus manos y que en ese momento estaba intentando centrar. Y un soplo de inspiración me hizo concebir el prefacio que, espero, leerás a continuación, donde trazaba el paralelismo entre el correr y la transformación digital. Y luego vi que esa metáfora era aún más rica de lo que había pensado inicialmente y me permitía explicar mejor algunos aspectos importantes de la transformación digital. Y decidí adoptarla como hilo conductor. A lo largo de las páginas de este libro, espero que tú mismo te convencerás de que la transformación digital es una carrera. Y espero que estés dispuesto a correrla. Porque necesitas hacerlo y porque, al finalizar, sabrás cómo hacerlo. ¿Cómo se lee este libro? La forma más normal, y en la que realmente he pensado al escribirlo, es de manera secuencial, de principio a fin. Si vas a leerlo de esta forma, solo quiero darte un consejo: la parte dedicada a la tecnología, los capítulos 2 y 17 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

3, es sencilla en su explicación pero densa en conceptos, así que, salvo que poseas ya unos buenos fundamentos sobre tecnología, te sugiero que la leas poco a poco y dedicando cada sesión de lectura a completar la sección de una tecnología concreta, pero solo de una. Si eres un directivo y lo que te interesa es solo la definición y gestión de un programa de transformación digital, pero no tienes especial interés en la tecnología en sí misma, puedes saltarte completa la sección «PREPARADOS» y leer secuencialmente el resto del libro. Si una vez leído el libro quieres solo repasar conceptos, puedes leerte únicamente las secciones tituladas «Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar» que hay al final de cada capítulo. Si solo quieres conocer los consejos prácticos, fruto de mi experiencia, puedes leer únicamente las secciones de «Avituallamiento». Finalmente, si eres un aficionado al atletismo y solo quieres disfrutar de una carrera digital, puedes leer el prefacio, seguido de las introducciones a las secciones «PREPARADOS», «LISTOS» y «YA» y finalizar con el posfacio. Mientras nos dirigimos a la línea de salida, solo te voy a contar una cosa más: el porqué. Por qué he escrito este libro. Este libro, como el correr, es un acto de vocación. Lo he escrito porque me apasiona la tecnología digital y su impacto en los negocios y la sociedad. Lo he escrito por mí, porque me encanta escribir. Lo he escrito por ti, porque deseo hacerte partícipe de lo que he aprendido a lo largo de los años. Y lo he escrito porque estaba convencido de que podía hacerlo. Porque con casi treinta años de estudio y experiencia tenía algo valioso que contar y he querido hacerlo. Lo he escrito, en definitiva, porque he sentido que había llegado la hora. ► 18

LA CARRERA DIGITAL

PREFACIO

Salida

El tartán se desliza bajo mis deportivas. Como casi todos los fines de semana, me he impuesto el objetivo de correr diez kilómetros en la pista cercana a mi hogar. Y ahora estoy en medio de esa pista, una pista que comparto con decenas de otros corredores y algún paseante despistado. Siento las gotas de sudor resbalar por mi frente. Escucho mi respiración, agitada pero constante. Siento el latido levemente desbocado de mi corazón. Y me esfuerzo por seguir adelante sin ceder en mi ritmo. Por el camino adelanto a muchos corredores, quizá menos preparados, quizá más cansados. A veces, para poder superarles sin tropezar con ellos o con otros corredores ligeramente más adelantados tengo que realizar un pequeño acelerón. Pero también yo soy adelantado por otros runners más jóvenes, más ágiles o mejor preparados. A veces, el adelantamiento es lento y quien me supera está a mi lado durante bastantes segundos, e incluso minutos. En otras ocasiones, sin embargo, el adelantamiento es poco menos que meteórico y pierdo de vista rápidamente al corredor que me ha superado. Tal vez se trata de un verdadero atleta, tal vez está realizando series. Correr es analógico. Es físico y es analógico. Mis piernas son físicas y son analógicas. Mi respiración es física y es analógica. El latido de mi corazón es físico y es analógico. Pero mi experiencia de carrera tiene algo de digital. En mi muñeca luzco un pulsómetro. Un pequeño equipo digital de aspecto similar a un reloj y que, aparte de todas las funciones de reloj, está dotado de GPS y se comunica mediante bluetooth con un sensor que llevo en mi pecho, por debajo de la camiseta. El pulsómetro sabe dónde me encuentro, las zancadas que doy, la distancia que recorro, mi ritmo de carrera y mis pul19 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

saciones. Si lo deseo, puede indicarme los pasos kilométricos para controlar mejor cómo lo estoy haciendo. Incluso estima las kilocalorías que consumo. Cuando llego a casa, conecto el pulsómetro con mi ordenador personal y este recoge toda la información y la vuelca en un servidor. A partir de ahí, me permite conocer mi evolución, compartirla con comunidades de corredores y muchísimas otras posibilidades adicionales. La información que maneja mi pulsómetro es digital. Es lógica y es digital. GPS es digital. Bluetooth es digital. La aplicación que me permite conocerme y compartir resultados y desafíos con otros corredores es digital. Es lógica y es digital. Y lo digital complementa y mejora la experiencia de carrera. Gracias a mi pulsómetro me conozco mejor como corredor. Sé cuál es mi ritmo normal por kilómetro. Sé las zancadas por minuto que comúnmente realizo. Cuando corro, sé exactamente si estoy en el nivel habitual o no. Sé si estoy mejorando mi rendimiento o todo lo contario. Además, el pulsómetro me desafía a ir a más. Al ser consciente de mi realidad y la de otros, despierta en mí el afán de superación, de hacerlo mejor, de correr más distancia o hacer mejor tiempo. Si, a pesar de todos los buenos propósitos, en el día a día permanezco mucho tiempo inactivo, el propio pulsómetro me advierte de mi sedentarismo y de que ya va siendo hora de hacer ejercicio. Y casi me obliga a incorporarme y empezar a moverme. Así es el mundo digital. Un mundo que nos brinda nuevas posibilidades de mejorar nuestras experiencias personales y nuestro ocio. Y también la oportunidad de enriquecer nuestra actividad laboral, de ser más eficaces y eficientes. Más allá del plano personal, también las empresas y las organizaciones se encuentran ante un mundo pleno de posibilidades, de nuevos desafíos y nuevas oportunidades. Lo digital habilita la definición y comercialización de nuevos productos y servicios, permite rehacer los procesos de negocio en busca de mayores eficiencias y posibilita nuevas estrategias y nuevos ► 20

LA CARRERA DIGITAL

modelos de negocio más competitivos. Y para adaptarse a la nueva realidad y sacar partido de lo que el mundo digital trae consigo, las empresas deben cambiar, deben transformarse. Y a eso es a lo que se le denomina transformación digital. La transformación digital de las organizaciones es como una carrera. Una carrera mucho más larga que mis diez kilómetros, puesto que lo digital está aquí para quedarse y, además, sus manifestaciones, sus logros, sus frutos y sus posibilidades, estoy convencido, no han hecho sino empezar a mostrarse. Y en esa carrera más vale no ser ni un paseante despistado ni un corredor de los lentos, porque otros corredores, otras compañías, van a toda velocidad y corremos el riesgo de ser adelantados meteóricamente y perder rápidamente de vista a nuestra competencia en el horizonte del mercado. Una carrera, esta de la transformación digital, en la que, aunque conviene mantener un ritmo, también pueden resultar necesarios los acelerones, bien para responder a una disrupción o inminente amenaza competitiva, bien para aprovechar una oportunidad de negocio o diferenciación efímera. Los buenos corredores se conocen a sí mismos, los tiempos que son capaces de realizar, sus pulsaciones habituales y el ritmo que son capaces de mantener. Y cuando compiten también conocen en detalle a sus rivales y el trazado por el que va a discurrir su próximo desafío. Además, son muy exigentes y rigurosos en sus entrenamientos. Son metódicos en la cadencia, distancia y actividades de sus sesiones de trabajo, y planifican y ejecutan escrupulosamente su puesta a punto para una carrera difícil. Pero, además, tienen una gran determinación y fe en sí mismos y son, en cierto modo, soñadores. Aspiran a mejorar sus marcas y sus clasificaciones en las carreras y trabajan sin descanso para conseguirlo, guiados por una gran constancia, determinación y fe en su capacidad para lograr sus objetivos y sus metas. Conocimiento, rigor y fe. Ese es el camino para mejorar como corredores y ese es el camino para una transformación digital exitosa. En realidad, es 21 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

el camino para cualquier iniciativa ambiciosa, como es una gran carrera o como es la transformación digital de una compañía. En este libro vamos a hablar de transformación digital desde esos tres valores: el conocimiento, el rigor y la fe. Desde el conocimiento, veremos qué es lo digital, cuál es su naturaleza profunda y sus características diferenciales y, sobre todo, qué es lo que dota a lo digital de esa inmensa capacidad de disrupción y transformación de empresas y sectores. Todavía desde la perspectiva del conocimiento, repasaremos tanto la realidad digital actual como las principales tendencias en el desarrollo tecnológico y las oportunidades y desafíos que plantean a las corporaciones. Hablaremos, de forma concisa pero rigurosa, de realidad aumentada e Internet de las cosas, de automatización robótica y blockchain, de big data e inteligencia artificial… Y de cada una de estas tecnologías realizaremos un resumen breve pero claro, descriptivo y realista de su naturaleza y situación, así como de las posibilidades que ofrece actualmente o puede ofrecer en un próximo futuro. Pasando ahora al rigor, el libro ofrece un método ordenado y basado en las mejores prácticas de gestión, pero muy especialmente en el análisis estratégico y en la dirección de proyectos, para recorrer el camino que va desde ese mundo inmenso de posibilidades digitales hasta la implementación de iniciativas concretas en empresas concretas con realidades concretas. Finalmente, y ya dentro del campo de la fe, hablaremos de gestión del cambio, de transformación cultural y de liderazgo. Ese es el plan del libro. Ese es el plan en el que creo profundamente para conseguir la acción digital, es decir, la aplicación rigurosa, real y concreta de la transformación digital en las empresas para conseguir resultados. No se trata de un viaje.

► 22

LA CARRERA DIGITAL

No se trata de un paseo. Se trata de una carrera… …y ya ha finalizado el calentamiento. ¿Preparado?

23 ►

PARTE I

PREPARADOS

LA CARRERA DIGITAL

Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Así avanzo en mi carrera. Un pie delante, un pie detrás, un pie delante, un pie detrás, un pie delante, un pie detrás… Y, al tiempo, un brazo delante, uno detrás, un brazo delante, uno detrás, un brazo delante, uno detrás… De manera inversa a cómo avanzan mis zancadas, pero siguiendo el mismo ritmo. Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Mi carrera sigue un ritmo binario. El mundo digital también, pero no hablamos de «uno, dos», sino de unos y ceros. Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Mientras percibo cómo mi cuerpo entra en calor, mientras mi respiración comienza a agitarse, mientras las primeras perlas de sudor asoman a mi frente, acuden a mí imágenes de cómo he llegado hasta aquí, cómo me he preparado, las sesiones de entrenamiento, los consejos, el análisis de mis tiempos y constantes. Porque una carrera se prepara. Hay que entrenar. Hay que trabajar la técnica de carrera, la resistencia, la fuerza, la velocidad. La técnica de carrera nos proporciona unas bases, unos fundamentos, un punto de partida. Nos dice cómo se deben apoyar los pies, cómo mover los brazos y cómo respirar. Es difícil aspirar a más si no dominamos esos fundamentos, si no conocemos y trabajamos esa técnica. Pero la técnica de carrera no es suficiente. Se necesitan largas sesiones de rodaje para acostumbrarse a resistir muchos kilómetros. Y también se necesita algo más exigente, más diferencial, que nos lleve al límite: las series, los fartlek. Carreras más cortas, pero a mucha mayor velocidad. Ritmo alto, aceleración, en la frontera misma de nuestras posibilidades… He entrenado. He entrenado mucho El entrenamiento prepara. El entrenamiento te ayuda a conocerte, a saber tus tiempos y tus límites, tus virtudes y carencias. El entrenamiento modifica tu mecánica y tus tiempos. Y lo hace para que seas mejor, para que puedas 27 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

en carrera defenderte de los ataques de otros, para que puedas adelantar a rivales. El entrenamiento moviliza. El entrenamiento transforma. Transformación También la transformación necesita preparación y entrenamiento. Es importante entender su técnica y sus fundamentos, por qué lo digital es tan disruptivo, por qué cambia la economía y la sociedad y cómo puede ayudar a nuestro negocio, cómo podemos cambiar productos y procesos, estrategias y modelos de negocio. Hemos de conocernos como compañía, nuestra foto de partida y nuestras capacidades. Y también hemos de conocer las oportunidades que brinda el mundo digital y trabajar con la tecnología digital desde su entendimiento para mejorar nuestra posición competitiva. Hemos de realizar nuestro rodaje, series largas, entendiendo, implantando y trabajando tecnologías ya maduras, pero que proporcionan una base sin la cual es imposible alcanzar nuevas cotas. Debemos disponer de unos sólidos sistemas de información, una buena solución de comunicaciones y un puesto de trabajo digital adaptado a los nuevos tiempos y necesidades de la compañía y sus empleados. Necesitamos una buena solución de almacenamiento y explotación de los datos. Debemos vigilar la arquitectura de TI promoviendo soluciones cliente/servidor y el uso de SOA. Debemos conocer las soluciones comerciales disponibles, el ERP, el CRM o el comercio electrónico. Debemos reconocer la importancia de lo social y lo móvil y tener una estrategia consistente. Pero también hemos de realizar series rápidas, innovar, rozar las fronteras de lo posible, porque si aspiramos al liderazgo, quizá a la supervivencia, no basta con las tecnologías maduras. Hay que conocer y experimentar con las últimas tecnologías, con tendencias y novedades. Tenemos que estar preparados para sacar provecho del big data y la inteligencia artificial, el blockchain o Internet de las cosas, el cloud computing y la realidad virtual. Hay que ir rápido, hay que acelerar, hay que alcanzar la frontera de las posibilidades digitales. Es preciso prepararse. Es preciso conocer y conocerse. Preparación. Conocimiento. Sin conocimiento no hay transformación.

► 28

LA CARRERA DIGITAL

Y en la base de todo, los unos y los ceros. El ritmo binario. El ritmo… Uno, dos, uno, dos, uno, dos… El ritmo binario de mis brazos y mis piernas. El ritmo que me impulsa y me hace avanzar. Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Uso la misma mecánica para hacer cien metros que para correr un diez mil. La misma técnica para subir una cuesta o enfilar una recta, para tomar una curva o descender cuesta abajo. Uno, dos, uno, dos… Avanzo, avanzo y siento que de esta forma puedo llegar a cualquier parte. Uno, cero, uno, cero, uno, cero… La codificación digital de la información. El ritmo que marca el mundo digital y que le da nombre. Uno, cero, uno, cero, uno, cero… Con la misma técnica codifico textos, imágenes, voz o vídeo. Con la misma técnica los transmito a distancia, los almaceno, los proceso o ejecuto algoritmos… No importa su naturaleza, todo se trata de forma homogénea. Uno, cero, uno, cero, uno, cero… En este ritmo se esconde la naturaleza de lo digital y el motivo de su éxito. Con ese ritmo podemos llegar a cualquier parte. Con ese ritmo podemos disponer de las tecnologías más formidables y transformar los negocios y la sociedad. Con esa técnica podemos casi definir cualquier futuro, alcanzar cualquier meta. Uno, dos, uno, dos, uno, dos… … uno, cero, uno, cero, uno, cero…

29 ►

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 1

Entender la revolución digital 1.1. ¿Qué es digital? Antes de siquiera plantearnos una transformación digital, tenemos que entender de qué estamos hablando. Necesitamos tener claro qué es lo que queremos transformar y por qué. Y lo primero que hay que comprender es qué es eso de «lo digital» y por qué es tan disruptivo, por qué habilita e incluso obliga a una transformación. Proponemos la siguiente definición: Digital es el procesamiento binario de información. Así de simple, así de importante. En la definición anterior hay dos elementos que hay que asimilar. Por un lado, qué es información y, por otro, a qué nos referimos por binario. ¿De qué hablamos cuando hablamos de información? Aunque intuitivamente no resulta difícil entender qué quiere decir información, no es tan sencillo, sin embargo, encontrar una definición simple. Optamos por proponer una definición que destila lo encontrado en varios diccionarios y que resulta ser casi un sinónimo de dato: Información es un hecho u observación que permite reducir la incertidumbre acerca del estado de una parte del mundo. A efectos algo más prácticos, cuando hablamos de información, especialmente cuando hablamos de información en un entorno computacional, nos estamos refiriendo a alguna de estas posibilidades:

31 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Texto: es decir, una secuencia de caracteres alfabéticos con significado en un lenguaje dado. Mediante un texto podemos recoger una palabra, un artículo periodístico, un contrato, una ley, un diccionario, etc. →→ Números: es decir, cantidades de una forma u otra. Mediante números podemos representar magnitudes físicas o económicas, nuestra temperatura corporal, un balance o cuenta de resultados, una serie estadística, indicadores de negocio, etc. →→ Sonidos: es decir, información que percibimos mediante el sentido del oído. Dentro de la categoría de sonidos se pueden incluir posibilidades como la voz humana, la música, ruidos diversos, etc. →→ Imágenes: es decir, información estática que percibimos mediante el sentido de la vista y que puede concretarse en dibujos, fotografías, planos, logotipos, etc. →→ Vídeo: un caso especial de la imagen, en el que se observa algún tipo de variación o movimiento con el tiempo. Información de tipo vídeo son, por ejemplo, las películas, las animaciones o la realidad en tiempo real que muestran una videoconferencia o una cámara de seguridad.

¿En qué consiste procesar información? Procesar información es un término muy amplio, pero, a efectos de comprensión, podemos agruparlo en cinco bloques o grandes funciones: →→ →→ →→ →→ →→

Codificación. Almacenamiento. Presentación y captura. Comunicación. Tratamiento.

Vamos a ver brevemente cada uno de ellos:

Codificación Codificar la información es traducirla del mundo real a un formato cerrado, conocido y procesable por un computador. En el mundo digital, el ► 32

LA CARRERA DIGITAL

formato se traduce en último término a una secuencia de unos y ceros. Se conoce como bit la cantidad mínima de información. Un bit sólo puede tomar dos valores alternativos, lo que en el mundo digital denominamos uno o cero. Vamos a ver tres casos que nos pueden ayudar a comprender este concepto. Y lo vamos a hacer, intencionadamente, con casos muy sencillos para luego mencionar situaciones más complejas y también más reales. Primero veamos cómo se codifican números enteros. En este caso, simplemente, se traducen a lo que se denomina codificación en base 2. En lo que sigue, vamos a suponer que el lector conoce cómo se realiza esta codificación, pero, a modo de ejemplo, veamos cómo se codificarían en un byte (que es como se conoce a un grupo de ocho bits) los números del 0 al 9. Número entero (decimal)

Número entero binario

0

00000000

1

00000001

2

00000010

3

00000011

4

00000100

5

00000101

6

00000110

7

00000111

8

00001000

9

00001001

Veamos ahora un ejemplo de codificación de texto, y para ello recurrimos al tradicional código ASCII. ASCII (American Standard Code for Information Interchange) fue uno de los primeros sistemas de codificación de textos. En concreto, se creó en 1963 por la American Standard Association aplicado al alfabeto latino. ASCII codifica 128 caracteres diferentes, incluyendo las letras en mayúsculas y minúsculas, dígitos del 0 al 9 y varios signos de puntuación. En realidad, lo que hace ASCII es asignar un número entero a cada carácter o signo. Luego representa cada carácter o signo como la codificación del número entero correspondiente. Veamos en la tabla la codificación de las 33 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

letras mayúsculas en ASCII. Por cada letra, se observa el número que se le asigna y su codificación en un byte. A

B

C

D

E

F

G

65

66

67

68

69

70

71

01000001 01000010 01000011 01000100 01000101 01000110 01000111 H

I

J

K

L

M

N

72

73

74

75

76

77

78

01001000 01001001 01001010 01001011 01001100 01001101 01001110 O

P

Q

R

S

T

U

79

80

81

82

83

84

85

01001111 01010000 01010001 01010010 01010011 01010100 01010101 V

W

X

Y

Z

86

87

88

89

90

01010110

01010111 01011000 01011001 01011010

¿Cuál sería, según esto, la codificación binaria de una letra «L» usando ASCII? Pues, buscando en la tabla de arriba, vemos que sería la secuencia: «01001100». Por último, vamos a hacernos una idea de cómo se puede codificar de manera simple una imagen. De nuevo, pensamos en el caso más sencillo, una imagen en blanco y negro. Imaginemos que tenemos una figura sencilla. Vamos a escoger el famoso perfil del director Alfred Hitchcock.

► 34

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 1. Perfil de Alfred Hitchcock.

Para codificar esa figura vamos adoptar una técnica muy simple. Colocamos encima de la figura una cuadrícula de 64 filas y 64 columnas. Ahora, las cuadrículas en negro o donde predomine el negro las marcamos con un 1. La cosa quedaría, más o menos, así:

35 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 2. Perfil de Alfred Hitchcock marcado con unos.

No es difícil entrever el perfil del cineasta, ¿verdad? Pues ahora, para completar nuestra sencilla digitalización, marcamos con un cero aquellas cuadrículas en blanco o donde predomine el blanco. Este es el resultado:

► 36

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 3. Perfil de Alfred Hitchcock con unos y ceros.

Si ahora queremos trasladar eso a bytes, tendríamos un bit para cada recuadro de la cuadrícula, bits que, agrupándolos de ocho en ocho, nos llevarían a ocho bytes para representar una fila (cada byte, recordemos, incluye ocho bits) y un total de 512 bytes para representar la figura (64 filas a ocho bytes cada una). Tras hacer estas operaciones, así es como quedaría finalmente codificada nuestra figura:

37 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000001 00000011 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 00000011 00000000 00000000 00000000 00000001 00000001 00000000 00000001 00000001 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000

► 38

00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000001 00000011 00000011 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 00000011 00000001 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000001 00000011 00000011 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0000000 0000000 0000000 0000000 0000001 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0000 0000 0001 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

00 00 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0000000 0000000 0000000 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0000000 0000000 0000000 0000000 0000000 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 10000000 10000000 11000000 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 11000000 11000000 11000000 11000000 10000000 10000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 10000000 10000000 11000000 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 00000000 10000000 10000000 11000000 11000000 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0

LA CARRERA DIGITAL

Por supuesto, las codificaciones que se han comentado hasta ahora son extremadamente sencillas. En la realidad los formatos de codificación de información suelen ser bastante más complejos y permiten almacenar más información, mucho más rica y de manera más compacta que lo que hemos mostrado. Así, por ejemplo, formatos como GIF, JPEG o PNG permiten almacenar imágenes. Formatos como MP3 o WAV almacenan sonido. En vídeo (en general con sonido incluido) nos encontramos por ejemplo con MPEG, AVI o MOV. Y más que texto simple se suelen manejar formatos de documento como DOC o PDF, que incluyen información de formateado del texto, así como imágenes, tablas, etc. Antes de abandonar el tema de la codificación, interesa resaltar que incluso el comportamiento, los algoritmos, se puede codificar digitalmente. Para entenderlo, basta saber que los microprocesadores y los microcontroladores, es decir, el cerebro de los ordenadores, las tablets, los smartphones o los robots, manejan un número limitado de instrucciones con sus parámetros. Para codificar el comportamiento, las instrucciones del microprocesador se pueden codificar asignando, simplemente, un número entero diferente a cada instrucción. Y ya sabemos cómo se puede codificar un número entero. Los parámetros de la instrucción (número, caracteres, etc.) se codifican digitalmente, a su vez, como corresponda según el tipo de dato: texto, número, etc.

Almacenamiento Una vez codificada esa información en unos y ceros, una de las tareas habituales es almacenarla. Los procesadores digitales almacenan temporalmente la información en la denominada memoria RAM. Se trata de una memoria muy rápida, pero cuya información desaparece cuando deja de estar alimentada por energía eléctrica. Por ello, y porque la memoria RAM es comparativamente cara, se utilizan otro tipo de soportes más baratos y con mayor capacidad. Internamente se utilizan discos duros o memorias flash y para almacenamiento externo se puede recurrir también a memorias flash o a discos duros externos, DVD, Blu-ray, etc. 39 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Presentación y captura Para que los humanos podamos entender la información disponible se precisa poder presentarla, es decir, enseñársela al usuario. Para ello, se utilizan periféricos como las pantallas de ordenadores o smartphones, que traducen esa información codificada digitalmente a formatos entendibles por las personas: letras, imágenes, vídeos, etc. Hablamos de presentación, pero en realidad estas pantallas permiten también introducir datos por parte de las personas que las utilizan, eventualmente con la ayuda de otros periféricos como teclados, ratones, lápices ópticos, etc. La captura de información se puede producir de una forma mucho más variada que por introducción directa por el usuario. Así, por ejemplo, las cámaras integradas en los smartphones actuales son mecanismos de captura de información, en este caso fotografías o pequeños vídeos. Toda esa información, tras ser capturada, se codifica luego digitalmente como ya hemos visto. Cuando hablemos de Internet de las cosas veremos que existen otros muchos tipos de equipos, los sensores, que pueden capturar información muy diversa.

Comunicación La información también se puede transmitir entre ordenadores, smartphones y una amplia gama de equipos. Para ello, hacemos uso de toda una serie de tecnologías y protocolos de comunicaciones, que van desde las comunicaciones de corta distancia como la que se realiza con bluetooth, NFC o incluso wifi a la transmisión de larga distancia como la de redes móviles GSM, UMTS, LTE, etc. o comunicaciones fijas sobre cobre o fibra. En cualquier caso, estas redes, la mayoría de las cuales son también digitales, se ocupan de entregar en destino la misma información digital que han recibido en origen.

► 40

LA CARRERA DIGITAL

Veremos algo más sobre comunicaciones en el próximo capítulo. De momento, nos basta con recordar que la comunicación es una de las funciones de procesamiento de información.

Tratamiento El tratamiento es el punto del procesamiento de la información donde se añade inteligencia. El procesamiento incluye la realización de cálculos, la aplicación de reglas o el control de otras funciones de las aquí mencionadas: lectura/escritura, presentación o envío. En el fondo, es la función fundamental, la más diferencial del mundo digital, la que le otorga una gran parte de sus capacidades disruptivas, aunque debe, lógicamente, apoyarse en las anteriores.

En resumen Resumiendo, el procesamiento de la información, una información que es binaria, incluye estas cinco grandes funciones que acabamos de revisar: →→ →→ →→ →→ →→

Codificación. Almacenamiento. Presentación y captura. Comunicación. Tratamiento.

1.2. La dualidad hardware/software y por qué es tan importante Las máquinas son físicas, son tangibles, son palpables. Un coche está construido con metal, plástico, goma. Lo podemos tocar. Si no estuviese tan oculto por motivos de diseño y seguridad, podríamos ver funcionar el motor. Podríamos observar los émbolos subir y bajar, el árbol de levas girar, la transmisión moverse, los engranajes girar unidos. El coche es físico y su funcionamiento también. 41 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Una lavadora está construida también con metal y plástico. La podemos tocar. Sentimos cómo vibra y cómo se calienta cuando funciona. Si no permaneciese cerrada por motivos de seguridad, cuando está en funcionamiento podríamos observar el tambor girar y el agua y el jabón desplazarse por su interior. La lavadora es física y su funcionamiento también. ¿Y un ordenador? Un ordenador es dual. Es físico y es lógico. En parte es físico. También lo podemos tocar. Podemos sentir cómo se calienta y escuchar el ventilador cuando se activa. Pero si lo abriésemos no observaríamos apenas nada. Ninguna parte móvil, ningún material desplazándose. Porque la esencia del funcionamiento de un ordenador no es física, sino lógica. No podemos ver los programas, no podemos ver los diferentes algoritmos que aplica ni la información que maneja. Vamos a profundizar algo más en esta idea.

La naturaleza de lo lógico Con los ejemplos anteriores hemos podido ver que cuando una máquina es de naturaleza lógica no produce ni movimiento ni transporte de materiales. No parece tener realidad física. Esto es válido en la práctica y nos ayuda a reconocer lo lógico a bote pronto, pero no es rigurosamente cierto. En realidad, todo tiene un soporte físico. En última instancia, los átomos y las diferentes partículas subatómicas soportan toda la realidad que conocemos. Así que ese ordenador en funcionamiento, en el cual no apreciamos ningún tipo de actividad, en realidad sí la tiene a nivel microscópico. Pero lo lógico, aunque se apoya en lo físico, es en esencia inmaterial y puede manifestarse físicamente de diferentes formas sin cambiar por ello su naturaleza. Por eso, desde un punto de vista macroscópico y a efectos prácticos, podemos considerar que lo lógico es inmaterial. Suena muy abstracto, pero es fácil de entender. Veámoslo con una analogía. Los seres humanos tenemos ideas, unas ideas que en sí mismas ► 42

LA CARRERA DIGITAL

son inmateriales, aunque de alguna forma que todavía no entendemos bien residan en las neuronas de nuestros cerebros. Cuando esas ideas se manifiestan, pueden hacerlo de distintas formas. Pueden hacerlo mediante lenguaje hablado, e incluso en ese caso, según el idioma que maneje el individuo, se manifestarán con palabras y sonidos diferentes. Y sin embargo, la idea no cambia. También pueden expresarse en lenguaje escrito, o incluso en signos para sordomudos. La idea es la misma; su manifestación física, sin embargo, es diversa. Ya vimos que lo digital maneja información que se reduce en último término a unos y ceros. Pero esos unos y ceros pueden encontrar una realización física diversa. Pueden ser diferentes niveles de tensión (voltaje), pueden ser diferentes niveles de intensidad eléctrica (amperaje), pueden ser diferentes frecuencias o amplitudes en una onda electromagnética. Pueden incluso ser diferentes estados a nivel de electrón. Cualquier realidad física que podamos hacer variar entre dos estados puede representar un cero o un uno. Por tanto, esa realidad física que puede variar entre dos estados puede representar un bit, es decir, información digital. La información del mundo digital es inmaterial, como las ideas, y cuando se sustancia en medios físicos (un DVD, un bus de comunicaciones, una pantalla táctil) puede hacerlo de formas diversas sin cambiar su naturaleza y significado. Esa es la esencia de lo lógico: Lo lógico es una realidad inmaterial que puede manifestarse de formas diferentes en lo físico, sin cambiar su significado. Cuando lo lógico se implementa en la realidad física, lo hace apoyándose en unas tecnologías que trabajan sin partes móviles y sin flujo de materiales, como el ordenador que habíamos abierto para contemplar su interior. Esto ausencia de partes móviles o de flujo de materiales tiene implicaciones técnicas y económicas.

43 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Hardware y software Esa realidad, esa dualidad físico/lógico se sustancia en la tradicional y conocida división entre hardware y software. El hardware es la parte física de las máquinas digitales. Es la carcasa, es la pantalla, son las placas, es la fuente de alimentación, es el ratón y es el teclado. Todo aquello que vemos y tocamos de una máquina digital. Es su realidad física. El software, por el contrario, es inmaterial. Son los datos y, sobre todo, son los algoritmos y la inteligencia que gobierna la máquina, que gestiona esos datos, que los almacena y los envía. Es lo que se convierte en programas y aplicaciones. Es lo que hace que la misma máquina, el mismo smartphone, la misma tablet o el mismo ordenador personal puedan adoptar comportamientos completamente diferentes. Para recordar: en una solución digital común, la inteligencia y, sobre todo, la capacidad de adaptación, residen en el software.

1.3. Las raíces de la disrupción digital Las inmensas posibilidades de lo digital, su capacidad transformadora, nacen en última instancia de las sencillas características que acabamos de repasar, unas características que, aunque sencillas a primera vista, son de una enorme potencia. De esas características se derivan seis factores disruptivos, seis factores que explican la revolución digital: →→ →→ →→ →→ →→ →→

► 44

Uniformidad. Ductilidad. Incorporeidad. Replicabilidad. Gratuidad. Exponencialidad.

LA CARRERA DIGITAL

Veamos qué quiere decir cada una de ellas.

Uniformidad Uniformidad significa que, desde un punto de vista físico, todas las informaciones se manejan de forma similar: se almacenan en los mismos soportes (discos duros, memorias, etc.), se tratan mediante los mismos procesadores, se comunican mediante los mismos enlaces (comunicaciones móviles, fibra, etc.). Incluso, a nivel lógico, se codifican al final de la misma forma: mediante unos y ceros. Esto es mucho más diferencial de lo que puede parecer a primera vista. En el mundo analógico, una imagen podía soportarse, por ejemplo, en papel fotográfico si se trataba de un retrato o en papel vegetal si se trataba de un plano; un libro, sobre papel normal; un vídeo, sobre cintas de super-8; una canción, sobre un disco de vinilo o sobre una casete. Es decir, para cada tipo de información existía un soporte físico diferenciado. No ocurre así en el mundo digital, donde todo tipo de informaciones se adquieren, almacenan, procesan y comunican de una forma similar y sobre los mismos soportes físicos.

Ductilidad Ya vimos al hablar del software cómo las máquinas digitales, por ejemplo un ordenador personal, pueden cambiar completamente su comportamiento según la lógica que estemos aplicando o los datos que estemos utilizando. El mismo ordenador puede visualizar una película, puede realizar un balance contable, puede editar un texto o retocar una fotografía. La máquina es la misma y, sin embargo, su comportamiento no tiene nada que ver. Y eso sucede, simplemente, porque elegimos un software diferente. Lo digital es, por tanto, dúctil: la misma máquina puede hacer cosas diferentes con la misma información.

45 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Y no solo es que, en un momento dado, el mismo ordenador puede hacer una cosa completamente diferente. Es que, incluso, el software puede modificarse. El programa de retoque fotográfico, el procesador de textos o el software de contabilidad pueden evolucionar en el tiempo, adoptar nuevas versiones, de forma que su comportamiento muta, evoluciona en el tiempo. Aún más, también puede variar el comportamiento según los datos o la información. En el caso más sencillo, debemos reconocer que, aunque estemos reproduciendo una película, no es lo mismo ver Sonrisas y lágrimas que Matrix. Y es que la información, la película en este caso, es completamente diferente. Quizá más importante aún: muchos programas varían su comportamiento según parámetros configurables o los datos contenidos en una base de datos. A esa capacidad de cambiar de comportamiento de las máquinas digitales es a lo que denominamos ductilidad. Una ductilidad que es adaptabilidad y capacidad de evolución.

Incorporeidad Como hemos visto, lo digital es fundamentalmente lógico, inmaterial. Los comportamientos y la información residen en el software, que no tiene realidad física macroscópica. Sin movimiento ni transporte de material. Es, en ese sentido, incorpóreo: sin peso, sin inercia, sin volumen.

Replicabilidad Esa naturaleza lógica y esa ausencia de realidad física nos llevan a la siguiente característica: la replicabilidad. Replicabilidad quiere decir que los bienes digitales, tanto los datos como las lógicas, se pueden copiar con una enorme facilidad. Todos tenemos la experiencia de lo sencillo que resulta copiar un fichero, ya sea una película, una fotografía, un e-book o un programa. No solo podemos copiarlo localmente en nuestro ordenador; es que además podemos copiarlo con enorme facilidad entre máquinas en diferentes ciudades, regiones o países. Es conocido el sencillo uso del correo electró► 46

LA CARRERA DIGITAL

nico, los discos en red (Dropbox, Google Drive, etc.), los clientes FTP o los programas P2P (eMule, Kazaa, BitTorrent, etc.), por poner algunos ejemplos populares. Esto es de una enorme importancia y es absolutamente diferente a lo que sucede en el mundo analógico y el universo de los bienes y productos de naturaleza física. Si intentamos replicar un producto físico, digamos un coche, necesitamos realmente construirlo de nuevo. Necesitamos la misma cantidad de materiales que el coche original y una gran dedicación en horas de personas y máquinas, amén del transporte del coche hasta los distribuidores o el cliente final. La «copia» en el mundo de los productos físicos tradicionales es costosa en tiempo y recursos. La copia en el mundo analógico es, por tanto, cara. No así la de los bienes digitales. La copia de los bienes digitales no implica apenas materiales ni tiempo. Y su transporte es casi inmediato, y de nuevo sin apenas consumo de recursos. La réplica de los bienes digitales es barata, extremadamente barata.

Gratuidad En realidad es algo más que barata. La réplica de los bienes digitales tiene un coste tan despreciable que puede considerarse, sin apenas error, gratuita. En los bienes digitales, al igual que en los físicos, se produce una inversión inicial de tiempo y trabajo para producir el prototipo original, normalmente un software. Pero a partir de ahí su réplica es prácticamente gratuita. Por eso se dice, utilizando el lenguaje de la teoría económica, que el coste marginal, es decir, el coste de producir una unidad adicional, es nulo en el caso de los bienes digitales. Eso posibilita no solo una enorme productividad y competitividad, sino que incluso habilita modelos de negocio que juegan con la gratuidad de los productos y servicios.

47 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Exponencialidad La falta de realidad física implica falta de inercia (peso) y de necesidad de transporte. Y esto, unido al coste marginal cero, permite unos crecimientos en las ventas de los bienes digitales a un ritmo imposible de concebir en bienes físicos. Los negocios plenamente digitales, aquellos que se han liberado de lo físico, pueden conseguir crecimientos exponenciales, crecimientos en que el ritmo de ascenso es cada vez mayor. De ahí la explosiva expansión de los bienes digitales cuando tienen éxito.

1.4. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ Digital es el procesamiento binario de información. →→ Por información entendemos textos, números, sonidos, imágenes, vídeos, etc. →→ Procesar información incluye su codificación, almacenamiento, captura, presentación, comunicación y tratamiento. →→ En las máquinas digitales se distingue lo físico de lo lógico, que denominamos hardware y software, respectivamente. →→ Lo lógico es inmaterial. El software es inmaterial. →→ Los seis factores que hacen tan disruptivo a lo digital son: uniformidad (mismo tratamiento de todo tipo de informaciones), ductilidad (posibilidad de cambio y adaptación), incorporeidad (sin realidad física), replicabilidad (facilidad de copia), gratuidad (coste marginal nulo) y exponencialidad (crecimientos explosivos).

► 48

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 2

Realidades digitales 2.1. El mundo ya es digital Lo digital no es el futuro o, más bien, no es solo el futuro. También es el presente. Un presente que conforma nuestros negocios, nuestra sociedad y nuestras vidas. En este capítulo queremos repasar algunas de las tecnologías y soluciones digitales que se encuentran ya plenamente implantadas y son de uso corriente, ya sea en las empresas y administraciones públicas, ya sea en nuestros entornos privados. Sin ellas no es posible entender la realidad digital actual y sin ellas tampoco resulta posible comprender las nuevas tendencias y posibilidades que se abren ante nosotros.

2.2. Comunicaciones Aunque de una manera bastante inadvertida, en la raíz de la revolución digital se encuentran, como componente esencial, las tecnologías de comunicaciones digitales. Las redes de comunicaciones digitales se encargan de la cuarta función del procesamiento de información que veíamos en el capítulo anterior: la comunicación. Por la función de comunicación conseguimos trasladar una información digital entre dos puntos (dos máquinas) distantes.

Redes de telecomunicaciones Para comunicaciones de larga distancia se utilizan redes de telecomunicaciones gestionadas por los denominados operadores de telecomunicaciones, como pueden ser Telefónica, Vodafone, Orange, AT&T, Verizon, etc. 49 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Desde el punto de vista físico, una red de telecomunicaciones está constituida por equipos de red (routers, tarjetas, servidores, etc.) unidos por unos cables, normalmente de cobre o fibra. Estos cables son conducidos por unos elementos como canalizaciones, cámaras de registro o postes. En el caso de las comunicaciones inalámbricas existe un componente adicional, no visible, pero también físico: el aire y el espectro radioeléctrico. Las redes de telecomunicaciones son heterogéneas y complejas, pero como una aproximación suficiente podríamos considerar la estructura que se propone en la figura:

Ilustración 4. Estructura de una red de telecomunicaciones.

En el centro de la red se encuentra lo que denominamos el núcleo de la red. El núcleo de la red se llama así porque es el elemento central, el principal. Está constituido por nodos potentes e inteligentes, conectados por capacidades de transporte de gran cantidad de información. En el núcleo se incluyen las capacidades de envío de información, a gran velocidad y en grandes volúmenes, entre diferentes puntos. Esto incluye la capacidad de saber cómo lograr que esa información llegue desde el emisor hasta el receptor, se encuentren estos donde se encuentren. Es el denominado enrutamiento. Además, incluye capacidades para tratar congestiones y añade

► 50

LA CARRERA DIGITAL

funciones de control. En cierto sentido, podríamos decir que el núcleo de red es la red propiamente dicha. En el extremo, los usuarios finales disponemos de unos equipos de cliente o usuario. En los casos más sencillos podemos estar hablando de un simple terminal como un smartphone o un teléfono tradicional. Pero si pensamos también en usar Internet nos encontramos con routers y puntos de acceso wifi. Si lo que queremos es ver la televisión, aparte del propio aparato de televisión podemos usar descodificadores o videobridges. Sea como fuere, los equipos de cliente o de usuario son aquellos a través de los cuales el usuario final percibe directamente el servicio. Son los que le permiten hablar, navegar o ver la televisión y, normalmente, son de nuestra propiedad, no del operador del servicio. El núcleo de red, aunque complejo, está integrado por un número comparativamente reducido de nodos y conexiones. Para que ese núcleo de red, relativamente reducido, pueda llegar a millones de usuarios dispersos geográficamente, entre el núcleo y los equipos de usuario se establece la red de acceso, una red capilar y que podemos imaginarnos como un árbol que, partiendo de un nodo del núcleo de red, llega hasta cada uno de nosotros, los usuarios. A la red de acceso pertenecen, por ejemplo, las estaciones base que proporcionan cobertura a nuestros móviles o las líneas de fibra o cobre que llegan hasta nuestras casas. Finalmente, los servicios de telecomunicación son más complejos y necesitan añadir funciones especiales y plataformas de servicio. Estas plataformas de servicio son heterogéneas y en cierto modo complementarias de la red propiamente dicha. En general, están constituidas por un número pequeño de servidores inteligentes que proporcionan contenidos, incluyendo, por ejemplo, televisión, inteligencia de red (gestión de números 900), envío de mensajes cortos y un largo y creciente etcétera.

Redes de área local Lo descrito arriba es una red de telecomunicaciones que aplica para largas distancias. Sin embargo, desde hace ya muchos años se encuentra generalizado el uso de lo que se denominan redes de área local (LAN, Local 51 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Area Network) o simplemente redes locales, pensadas típicamente para edificios o viviendas, aunque, apoyadas en capacidades de redes de telecomunicaciones, pueden tener cobertura multisede con extensión incluso mundial. Estas redes son propiedad de una empresa, administración o incluso de particulares. Aunque existen muchas tipologías, la más común es la red Ethernet, en que los equipos, por ejemplo los ordenadores personales, se conectan a un bus común a través del cual comparten la información. Hoy en día, además, es muy frecuente que las redes se extiendan mediante capacidades inalámbricas, muy especialmente mediante la bien conocida y casi ubicua wifi.

Ilustración 5. Red de área local.

Estas redes locales, si las queremos ver integradas en el esquema de redes de telecomunicaciones, vendrían a ser una variante compleja de los equipos de cliente.

► 52

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 6. Red de área local unida a red de telecomunicaciones.

Tecnologías para distancias cortas Aparte de wifi, hoy día existen otras tecnologías y protocolos para conexiones inalámbricas de corta distancia, como el bien conocido bluetooth (que alcanza distancias de diez metros sin repetidores y hasta cien metros con ellos) o NFC (Near Field Communication), que se utiliza, por ejemplo, para pago mediante tarjetas o móvil y que no puede alcanzar más de veinte centímetros.

2.3. Sistemas de información Los grandes protagonistas del mundo digital son los sistemas de información. A pesar de eso, la literatura actual sobre transformación digital apenas se refiere a ellos, ya que se dan por supuestos y por conocidos. Sin embargo, es muy importante tenerlos en cuenta si queremos realmente entender el mundo digital y llevar a cabo una transformación digital. Los sistemas de información son un conjunto de hardware y software que proporcionan una funcionalidad, una solución. 53 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Decimos que combinan hardware y software y es cierto, pero, en el fondo, tendemos a centrarnos en el software porque es el elemento diferencial, lo que hace a un sistema realmente distinto de otro. Los sistemas de información ejecutan cuatro de las cinco funciones de procesamiento de información de que hablábamos en el capítulo anterior. En concreto, se ocupan de todas las funciones menos las comunicaciones, es decir: →→ →→ →→ →→

Codificación. Almacenamiento. Presentación y captura. Tratamiento.

Como usuarios, percibimos los sistemas de información a través de un navegador o de un programa o aplicación instalados en nuestro ordenador personal, tablet o smartphone, mediante los cuales obtenemos la funcionalidad. Pero los sistemas de información actuales, tanto los sistemas de empresa como los que vemos en Internet, suelen tener una arquitectura más compleja que un simple programa residente en nuestro equipo. En realidad, suelen estar estructurados en capas, según la arquitectura cliente/servidor.

Cliente/servidor Aunque existen casos aislados en que el software se presenta como un programa aislado que se ejecuta en un ordenador (lo que se conoce como standalone), lo cierto es que prácticamente todos los sistemas profesionales y gran parte de los personales se estructuran en capas, según el modelo cliente/servidor. Los ERP (Enterprise Resource Planning) como SAP, Oracle, etc. tienen arquitectura cliente/servidor. Internet y las aplicaciones web tienen arquitectura cliente/servidor. Las aplicaciones de que disponemos en la intranet tienen arquitectura cliente/servidor. Incluso muchas apps de nuestro móvil tienen arquitectura cliente/servidor.

► 54

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 7. Arquitectura cliente/servidor.

En el modelo cliente/servidor más básico se distinguen los dos elementos que dan nombre a la arquitectura: cliente y servidor. El cliente es la parte que se relaciona con el usuario, lo que este ve del sistema. El cliente presenta los datos al usuario, recoge sus entradas y valida el formato de los datos que el usuario introduce. En el servidor, por su parte, residen la mayor parte de los datos y la funcionalidad más específica de la aplicación. La mayor parte de lo que entendemos por el sistema o la aplicación reside realmente en el servidor, aunque no lo veamos si no es a través del cliente. El cliente se relaciona con el servidor en un modelo petición/respuesta: solicita un dato y lo recibe. Solicita un cálculo y recibe el resultado. La aplicación cliente reside en nuestros equipos personales: ordenadores, tablets y smartphones, y suele ser relativamente pequeña y ligera. Por el contrario, la aplicación servidora suele ser compleja y pesada y reside en grandes máquinas que se denominan también servidores. Aunque el modelo cliente/servidor se explica hablando de dos niveles, las arquitecturas reales suelen estructurarse al menos en tres capas.

55 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 8. Arquitectura cliente/servidor en tres capas.

En el cliente reside la primera capa, que se denomina lógica de presentación porque, coincidiendo con lo que comentábamos más arriba, su función principal es presentar información al usuario y recibir sus órdenes y datos. Esto es lo que ve el usuario. En el servidor, sin embargo, tenemos dos capas. Por un lado, tenemos la lógica de datos, que se encarga de codificar, almacenar y recuperar la información. Por otro, tenemos lo que se denomina la lógica de negocio, que contiene los algoritmos y las reglas de negocio propios de la aplicación, constituyendo el núcleo de la misma. Observemos que en la figura hemos representado explícitamente una red que separa el cliente del servidor porque, en efecto, en casi la totalidad de los casos cliente y servidor se encuentran en máquinas diferentes y, en ocasiones, muy lejanas. Esa red puede ser, por ejemplo, una red de área local (LAN), en el caso de una aplicación corporativa; o una red de área extensa, en el caso, por ejemplo, de aplicaciones de Internet. Esa figura nos sirve además para destacar y resumir cómo se colocan habitualmente las diferentes funciones de procesamiento de la información de que hablábamos en el primer capítulo. Recordemos, hablábamos de cinco funciones: ► 56

LA CARRERA DIGITAL

→→ →→ →→ →→ →→

Codificación. Almacenamiento. Presentación y captura. Comunicación. Tratamiento.

Ilustración 9. Funciones de procesamiento en la arquitectura en tres capas.

No nos resultará extraño a estas alturas entender que la función de presentación y captura se concentra en el cliente, que la función de comunicación es propia fundamentalmente de la red, que las funciones de codificación y almacenamiento de la información son propias de la lógica de datos, residente en el servidor, y que la función de tratamiento es objetivo fundamentalmente de la lógica de negocio, también residente en el servidor. Aunque la realidad es algo más compleja de lo arriba expresado, no se separa demasiado de ese esquema.

ERP y CRM La variedad de sistemas de información presentes en el mundo de la empresa es inmensa e incluye tanto sistemas construidos a medida por las propias compañías como software comercial desarrollado y comercializado por fabricantes especializados. 57 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Sin embargo, hay dos clases de aplicaciones empresariales tan presentes y de funcionalidad tan amplia que es relevante dedicarles unas líneas: los ERP y el CRM. Los ERP (Enterprise Resource Planning), de los cuales el más conocido y difundido es SAP R/3, se encargan de informatizar y automatizar la mayor parte de los procesos e información corporativos, pero con un mayor foco en los procesos de back-office: económico-financieros, de producción y logística. Así, en un ERP típico podemos encontrar módulos para: →→ →→ →→ →→ →→ →→ →→ →→

Gestión financiera. Contabilidad analítica. Gestión de recursos humanos. Producción. Compras. Logística y materiales. Gestión de proyectos. Etc.

Los sistemas CRM (Customer Relationship Management) son históricamente posteriores, pero siguen la misma filosofía. Eso sí, se centran en los procesos más comerciales y de relación con el cliente, promoviendo una visión única de cliente y una mayor omnicanalidad, es decir, integración entre canales comerciales y de relación con el cliente. Los módulos típicos de un sistema CRM incluyen: →→ Ventas. →→ Marketing. →→ Atención posventa. No es extraño, a pesar de la distinción que aquí hacemos, que una misma suite incluya módulos tanto de ERP como CRM para intentar proporcionar una solución completa de gestión empresarial. Los productos ERP y CRM llevan incorporados de serie unos procesos y un modelo de información, pero ofrecen posibilidades de personalización ► 58

LA CARRERA DIGITAL

para adaptarse a las necesidades de cada empresa. Si es necesaria esa adaptación, cada empresa procede a lo que se denomina una parametrización. Igualmente, los proveedores de estas soluciones intentan proporcionar soluciones adaptadas para un sector específico (salud, retail, industria, etc.), constituyendo lo que se denominan verticales. Hay dos elementos tan importantes de los sistemas de información y tan presentes en la realidad digital actual que bien merecen una sección propia: bases de datos y SOA. Por un lado, al hablar de bases de datos vamos a desarrollar algo más esa lógica de datos, esa forma en que se almacena y recupera la información, y para ello vamos a dedicar una sección a las bases de datos. Por otro lado, es importante para entender la realidad de las empresas medianas y grandes saber cómo interconectamos sistemas entre sí. Lo abordaremos hablando específicamente de una arquitectura de integración de sistemas que se denomina SOA.

2.4. Bases de datos Las bases de datos o, por mejor expresarlo, los Sistemas de Gestión de Bases de Datos (SGBD), son un tipo de software especial que se centra en el almacenamiento y recuperación de datos. La necesidad de este tipo de software específico deriva del hecho de que para que el almacenamiento y recuperación de datos almacenados sea eficiente al tratar grandes cantidades de datos, es preciso aplicar tecnologías y algoritmos especiales. Hablamos de software del estilo de Oracle, DB2 o Access, si pensamos en soluciones comerciales; o de alternativas como MySQL o PosgreSQL, si optamos por software libre.

59 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Bases de datos relacionales Aunque existen y han existido diferentes tipos de bases de datos, las que dominan el panorama actual, al menos hasta el advenimiento del big data, son las bases de datos relacionales. En una base de datos relacional toda la información se modela en torno a dos conceptos: la entidad, que representa una cosa física o un concepto (por ejemplo, un cliente o una factura), y las relaciones, que son las asociaciones que se establecen entre las entidades (por ejemplo, la relación que une a una factura con el cliente al que se aplica). Las relaciones y, especialmente, las entidades pueden tener datos asociados (por ejemplo, el CIF o razón social del cliente). Veámoslo con un ejemplo muy simple:

Ilustración 10. Un modelo entidad-relación simple.

En la figura hablamos de tres entidades: clientes, productos y facturas. La entidad cliente tiene como atributos el CIF, la razón social, el segmento y la cuenta bancaria a la que se factura. El producto/servicio tiene como atributos un identificador interno, un nombre comercial, la cuota de alta y la cuota mensual. La factura tiene como atributos un número identificador, el inicio del periodo en que aplica, el final del periodo en que aplica y el importe. Además, hay relaciones. Así, un cliente se relaciona con los productos/servicios que ha contratado y una factura se relaciona con el cliente al que se le emite.

► 60

LA CARRERA DIGITAL

En una base de datos relacional, las entidades y relaciones se traducen en última instancia a tablas. En el caso más general, una tabla representará una entidad. También puede representar o una relación muchos a muchos entre entidades. Las columnas de una tabla representan o bien los atributos de la entidad, o bien identificadores de las entidades que intervienen en una relación. Cada fila en una tabla representa un caso concreto de la entidad o relación (por ejemplo, un cliente concreto o una factura concreta).

Ilustración 11. Tablas en una base de datos relacional.

Las bases de datos relacionales son muy buenas gestionando importantes cantidades de datos en lectura y escritura y a muy alto ritmo (transaccionalidad), logrando mantener la coherencia de los datos. Eso sí, trabajan bien con datos estructurados (fundamentalmente, textos cortos y números con formatos y longitudes claramente establecidos) y en interacciones cortas y que manejan los datos en bloques pequeños.

61 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 12. Transacciones sobre una base de datos.

Datawarehouse y business intelligence Cuando lo que deseamos hacer no es almacenar y consultar datos en pequeños volúmenes, sino consultar grandes cantidades de datos de una sola vez para obtener indicadores, análisis, informes, etc., las bases de datos relacionales no son óptimas. ¿Por qué? Porque en una base de datos relacional, cuando un programa está escribiendo sobre un dato, este queda bloqueado para su acceso por otras aplicaciones que lo comparten. Si para obtener un informe, indicador o parámetro tenemos que recorrer una gran parte de las tablas de la base de datos, estaremos bloqueando el trabajo de otros programas y ralentizando el conjunto. ► 62

LA CARRERA DIGITAL

Para resolver esta problemática, se separan las bases de datos que se usan por los programas de trabajo de aquellas otras que se utilizan para grandes consultas. Las bases de datos de trabajo se suelen denominar operacionales, precisamente porque se utilizan para la operación diaria. Por su parte, las que se utilizan para consultas son informacionales. En los casos más sencillos, las bases de datos utilizadas para las consultas son una réplica exacta, en cuanto a su estructura y datos, de las bases de datos de trabajo, de las operacionales. En este caso, estamos hablando de lo que se conoce como ODS u Operational Data Store. En otros casos, sin embargo, estas bases de datos que se utilizan para informes se dotan, por una parte, de un diseño técnico especial que agiliza esas consultas. Ese diseño es lo que se denomina dimensional. En este tipo de bases de datos se habla por una parte de hechos, es decir, qué tipo de información nos interesa consultar (por ejemplo, facturación, número de clientes y productos vendidos) y, por otro lado, de las dimensiones, es decir, las perspectivas bajo las cuales queremos presentar los datos (por ejemplo, por segmento de clientes).

Ilustración 13. Modelo dimensional.

63 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Este tipo de bases de datos constituye lo que se conoce como datamarts o datawarehouses. La diferencia entre ambos términos no es cien por cien nítida, pero en general podemos entender un datamart como un subconjunto de un datawarehouse. Con cierta frecuencia, los datamarts o datawarehouses se alimentan no desde la base de datos operacional, sino desde los ODS. Con ello, el esquema más general sería el que se muestra en la figura:

Ilustración 14. Relación de bases de datos operacional, ODS, datamart y datawarehouse.

Este tipo de soluciones se dotan de capacidades específicas para elaboración de informes y análisis de datos, con lo que entramos en el campo de la inteligencia de negocio (o business intelligence). En algunos casos, además, se proporcionan capacidades avanzadas de descubrimiento de ciertos patrones, lo que nos lleva al conocido como data mining o minería de datos.

2.5. Integración de sistemas. La arquitectura SOA A pesar de que soluciones como los ERP y CRM, que planteábamos más arriba, pueden cubrir la mayor parte de las necesidades de una empresa, lo cierto es que en el caso de compañías de mediano o gran tamaño suelen disponer de un mapa de sistemas complejo.

► 64

LA CARRERA DIGITAL

Esta variedad de sistemas obedece tanto a necesidades especializadas de cada sector o empresa como a motivos históricos de desarrollo e implantación de las diferentes soluciones. Aunque tener un mapa de sistemas complejo hace más difícil la gestión, no es en sí mismo muy problemático si esos sistemas no se relacionan entre sí. Sin embargo, lo habitual es que sí deban hacerlo. Integrar sistemas de diferentes procedencias suele implicar problemáticas, de entre las cuales dos muy importantes son: →→ Diferente tecnología. →→ Diferente modelo de información. Diferente tecnología implica el uso de distintos lenguajes, productos comerciales y plataformas. Así, por ejemplo, una aplicación legada puede estar desarrollada en COBOL, almacenar datos en una base de datos DB2 y ejecutarse en un mainframe S/360 con monitor transaccional CICS, mientras que otra aplicación puede estar desarrollada en Java, tener su base de datos en MySQL y ejecutarse sobre un servidor de aplicación Apache. Diferente modelo de información implica que para la misma información del mundo real (por ejemplo, para la misma factura) diferentes sistemas pueden darle un identificador distinto, o denominar a los datos con diferente nombre, o asignarles distinta longitud. Para que se puedan comunicar deben definirse lo que se denominan unas interfaces, poniéndose de acuerdo en la tecnología usada para el intercambio de información, el formato en que los datos se intercambiarán, los servicios que un sistema puede pedir a otro, etc. Si solo se tratase de relacionar dos sistemas el problema sería de moderadas dimensiones: se establece esa interfaz y punto. Pero cuando hablamos de decenas o centenas de sistemas diferentes se genera una explosión combinatoria de interfaces que reclama una solución más global. Esa solución es SOA (Service Oriented Architecture).

65 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

En SOA cada sistema expone dos cosas: unos servicios y un modelo de información de intercambio. Los servicios son las interacciones atómicas que otros sistemas pueden mantener con el primero. El modelo de información de intercambio define qué datos se pueden intercambiar, cómo se interrelacionan y los formatos de cada campo. Es algo muy similar a un modelo entidad-relación y, de hecho, puede coincidir parcialmente con el modelo entidad-relación de alguno de los sistemas intervinientes. De todas formas, por principio, no debe suponerse que el modelo de información de intercambio coincida con el de una base de datos en concreto, sino que es un convenio para intercambio de información.

Ilustración 15. Servicios y modelo de información de intercambio.

Veámoslo con un ejemplo. Imaginemos que el sistema de la figura de arriba es un sistema que almacena todas las facturas que se reciben o generan en una empresa. El sistema puede exponer tres servicios: uno para grabar una factura, otro para modificar una factura y un tercero para consultar una factura.

► 66

LA CARRERA DIGITAL

A su vez, define un modelo de información de intercambio que reutiliza parcialmente el que vimos al hablar de modelos entidad-relación. En ese modelo, la entidad principal es la factura con sus cuatro atributos y con una relación con el cliente al que corresponde. En las arquitecturas SOA actuales, normalmente los servicios se implementan mediante los denominados web services, donde se utilizan protocolos de intercambio propios de Internet (HTTP: HyperText Transfer Protocol), la información de intercambia en formato XML (eXtensible Markup Language) o JSON (JavaScript Object Notation) y el modelo de información puede reflejarse en los denominados esquemas XML No nos adentraremos en el significado de estos términos técnicos porque no es preciso realmente para entender la importancia de SOA. Sin embargo, SOA no acaba en un sistema. Lo que se hace es que todos los sistemas que intervienen en la arquitectura SOA exponen sus servicios. Además, todos los sistemas tienen acceso al censo completo de servicios expuestos y comparten un modelo de información de intercambio único. A esto se añade una última pieza: el bus o, mejor, el ESB o Enterprise Service Bus. El ESB es un software especializado de interconexión que, entre otras cosas, tiene las siguientes funciones: →→ Sirve de intermediario entre todos los sistemas. →→ Realiza la traducción de datos cuando alguno de los sistemas no se adhiere completamente al modelo de información de intercambio. →→ Es capaz de comunicarse mediante conectores de diferentes tecnologías. →→ Aporta mecanismos de entrega segura de mensajes (ejemplo: reintentos). Cuando existe un bus, como es el caso habitual, los sistemas no hablan directamente entre sí, sino a través del bus.

67 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 16. Enterprise Service Bus.

Al hablar de integración nos referimos fundamentalmente a integración entre las partes servidoras de los sistemas. Sin embargo, es posible que también el cliente de una aplicación hable con su servidor usando esos mismos servicios. Con esto, vemos cómo SOA resuelve la problemática de integración: →→ Todos los intercambios se reducen a un catálogo cerrado y conocido de servicios que se utilizan por todos los sistemas, en lugar de definiciones específicas para cada interfaz bilateral. →→ La diversidad tecnológica la resuelve mediante la propuesta de un modelo común de servicios basado normalmente en la tecnología de web services. Las diferencias tecnológicas que puedan quedar pendientes o los casos de sistemas que no incluyen web services los resuelve el bus. →→ La diversidad de modelos de información se resuelve compartiendo un modelo de información de intercambio único y, de nuevo, si persiste alguna diferencia o algún sistema que no se adapta, las traducciones se realizan sobre el bus.

2.6. Automatización de procesos de negocio. BPMS El foco en los procesos de negocio y su automatización se deriva de la confluencia de dos importantes tendencias, una de negocio y otra técnica.

► 68

LA CARRERA DIGITAL

Antes de revisar esas dos tendencias, detengámonos un momento a clarificar qué queremos decir con proceso de negocio. En cualquier organización (una empresa, una administración o una ONG), diversas personas, organizadas en diferentes unidades, realizan tareas e interaccionan entre sí para conseguir algún tipo de resultado buscado por la organización, un resultado que además, con frecuencia, se busca entregarlo a un cliente. Supongamos, por ejemplo, que un cliente realiza un pedido de un libro físico a través de una web de comercio electrónico. Si la empresa que lo ofrece no está demasiado informatizada, lo que sucedería, en esencia, sería: →→ El cliente realiza el pedido. →→ El departamento de pedidos lo recoge desde la web, lo registra, comprueba que todo está correcto y selecciona el almacén más cercano al cliente donde se tiene ese libro en stock. →→ El departamento de pedidos emite la orden al almacén. →→ En el almacén reciben la orden, buscan el libro y lo embalan para su envío. →→ La empresa de transporte recoge el paquete en el almacén y lo entrega a un punto de distribución local. →→ El punto de distribución local avisa al cliente de que se le va a entregar su libro y se establece la fecha de entrega. →→ Se realiza el transporte y la entrega al cliente. En todo este ciclo han intervenido varios actores: el cliente, la unidad de pedidos, el almacén, el punto de distribución local, la empresa de transporte. Y se han realizado varias actividades: se ha realizado el pedido, se ha emitido la orden al almacén, se ha buscado y empaquetado el producto, se ha transportado al punto de distribución local, se ha avisado al cliente y, finalmente, se le ha entregado. Y todas esas actividades se han coordinado siguiendo una secuencia lógica para conseguir un resultado final: la entrega del libro al cliente. Con esto, ya podemos proponer una definición sencilla de un proceso de negocio:

69 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Un proceso de negocio es el conjunto de actividades que, realizadas de forma coordinada por varios actores, generan un resultado de negocio. Y ahora ya estamos en condiciones de entender las dos tendencias que confluyen en el interés por los procesos de negocio y su automatización. La primera tendencia, la de negocio, tiene que ver con un foco en la gestión de los procesos de negocio como una importantísima entidad de gestión. Se centra en su diseño, su monitorización y, sobre todo, su optimización. Se trata de hacerlos simples y rápidos, mejorar la experiencia del cliente y, sobre todo, la eficiencia del proceso. Este es el objetivo de una serie de disciplinas, algunas que proponen una mejora continua de los procesos, como puede ser el caso de Lean Management o Six Sigma, y otras que proponen un cambio radical, como es el caso de la reingeniería. A lo largo de los años, los diversos enfoques de gestión se han agrupado bajo el concepto de gestión de procesos de negocio (BPM, Business Process Management). La segunda tendencia es de naturaleza técnica. A medida que los sistemas de información y la tecnología digital han ido ganando terreno en el mundo corporativo, se ha concluido que una de las formas más poderosas de mejorar los procesos de negocio es mediante su automatización o, si se quiere, su informatización. Esta informatización podemos entender que se ha acometido hasta ahora en tres etapas: →→ Sistemas aislados: sistemas que automatizan tareas o actividades sin pensar en el proceso en su conjunto, sino en unas ciertas necesidades funcionales (por ejemplo, gestión de stock). →→ Sistemas conscientes de proceso (process-aware): sistemas que automatizan ciertos procesos o secciones de los mismos, pero sin una visión extremo a extremo y sin permitir el modelado y monitorización de los procesos como una entidad de derecho propio. →→ Sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS, Business Process Management System): sistemas que gestionan de forma explícita los procesos (su diseño, modelado y monitorización) y pro-

► 70

LA CARRERA DIGITAL

porcionan una visión extremo a extremo, en general interaccionando con otros sistemas existentes. Vamos a ver de forma esquemática cómo ha evolucionado la automatización de procesos de negocio y lo que esos nombres significan en realidad. Pensemos en una situación inicial, digamos hace cincuenta años, con una nula información y un proceso sencillo en que todas las actividades son secuenciales (se ejecuta una detrás de otra). Podríamos representar el proceso por la siguiente figura:

Ilustración 17. Proceso con tareas no automatizadas.

En ella hemos representado por recuadros blancos las tareas no automatizadas (en este caso, todas) y por flechas la secuencia que se produce. Ahora iniciaríamos la automatización y, en una primera fase, digamos que implantamos un sistema para el registro y seguimiento de pedidos y otro para la gestión de stock. Estaríamos automatizando actividades dispersas y, por tanto, estaríamos hablando de sistemas aislados, independientes del proceso. La figura sería ahora como se muestra en la figura:

Ilustración 18. Proceso con tareas automatizadas mediante sistemas aislados.

En esa figura hemos coloreado los recuadros que representan actividades ya informatizadas y el recuadro de esquinas redondeadas representa el sistema en que se automatizan esas tareas. Vamos a dar un siguiente paso importante. Supongamos que la empresa introduce una solución CRM para la gestión de los procesos de relación con el cliente (incluyendo la automatización de ventas y pedidos) y un ERP 71 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

para la gestión económica y operativa (incluyendo la gestión de almacenes, stocks y materiales). La nueva situación se representa en la siguiente figura:

Ilustración 19. Proceso con automatización mediante sistemas conscientes de proceso.

El ERP y el CRM son ya sistemas conscientes de proceso. De hecho, vemos que cada uno de ellos automatiza varias actividades y sus secuencias. Rodeando al CRM y al ERP, que absorben la mayor parte de la funcionalidad, quedarían aún dos sistemas aislados; por ejemplo, un portal de comercio electrónico en el extremo de la izquierda y un sistema de gestión de flotas y entregas de la unidad logística que realiza el envío final al domicilio del cliente. En una situación como esta, en que ya tenemos varios sistemas colaborando, tendría sentido, además, que se implantase una solución SOA para la interacción entre ellos, quedando la nueva situación como se representa en la figura:

Ilustración 20. Proceso automatizado empleando SOA.

Estamos en una situación ya bastante avanzada en cuanto automatización, pero si nos damos cuenta, el proceso extremo a extremo se reparte entre cuatro sistemas y ninguno es consciente de él en su totalidad.

► 72

LA CARRERA DIGITAL

Ahora es cuando entran en juego los sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS). Cuando implantamos un sistema de este estilo, la foto queda como se muestra en la figura:

Ilustración 21. Proceso automatizado extremo a extremo con BPMS.

El sistema BPMS conoce el proceso extremo a extremo, ya que lo tiene definido y modelado en su interior. Además, dirige la ejecución desde el principio hasta el final, repartiendo juego (orquestando, como se dice en el argot) a los otros cuatro sistemas cuando les corresponde entrar en juego. Para interaccionar con esos sistemas, puedo o no usar el bus SOA, aunque lo común en una situación avanzada como esta es que lo haga. Un sistema BPMS normalmente incluye funcionalidad para: →→ →→ →→ →→

Diseño, modelado y despliegue del proceso de negocio. Ejecución de instancias del proceso de negocio. Integración con terceros sistemas. Monitorización e informes del proceso.

73 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

2.7. Internet. Uno de los fenómenos que más han significado en el nuevo mundo digital, probablemente el que más, ha sido la explosión de Internet, su uso generalizado por empresas y particulares. Sin embargo, no debemos añadir mucho más a lo ya dicho sobre comunicaciones y sistemas de información para entender los fundamentos de Internet. Desde el punto de vista de comunicaciones, Internet no es en realidad una red, sino una suma heterogénea y algo amorfa de muchas redes interconectadas entre sí. Algunos elementos, sin embargo, mantienen la coherencia. Uno de los principales es el uso de protocolos comunes de comunicaciones. Un protocolo de comunicaciones establece las normas de relación entre dos elementos para interactuar entre sí. En el caso de Internet se utiliza una familia de protocolos, cuyo nombre deriva de dos de los más importantes: TCP/IP. Además de estos, existe una larga cantidad de otros protocolos adicionales, como pueden ser FTP (File Transfer Protocol) para transferencia de ficheros, HTTP (HyperText Transfer Protocol) para transferencia de hipertexto, SMTP (Simple Mail Transfer Protocol), usado en correo electrónico, y así un largo etcétera. También existen mecanismos de gobierno comunes, por ejemplo para la gestión de direcciones IP o para la gestión de nombres de dominio.

► 74

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 22. Internet.

Internet se ve, pues, como una gran nube, a la cual se conectan tanto los equipos de usuarios, como ordenadores personales o smartphones, como servidores o redes locales completas. Sin que el usuario y ni siquiera las empresas deban conocer el detalle, Internet sirve como un mecanismo de interconexión entre millones de equipos usando protocolos comunes. Y sí, las aplicaciones sobre Internet también funcionan con el modelo cliente/servidor del que ya hemos hablado.

75 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 23. Arquitectura cliente/servidor en Internet.

Como particularidades propias de Internet en lo relativo al modelo cliente/servidor cabe resaltar que las aplicaciones web utilizan una aplicación cliente común: el navegador. Eso sí, la lógica de presentación se reparte entre lo que aporta el navegador con base en las páginas y la lógica que esas mismas páginas incluyen (en forma de dinamismo proporcionado por JavaScript o HTML5). En el lado servidor, típicamente existe una pieza, el servidor web, que fundamentalmente envía al cliente las páginas HTML que este solicite (en ese sentido, participa hasta cierto punto de la lógica de presentación, a pesar de encontrarse en el lado servidor). La lógica de negocio se suele soportar sobre una pieza que es el servidor de aplicación, donde se alojan objetos Java, C#, scripts PHP, etc., que contienen la lógica de la aplicación. Puede ocurrir que servidor web y servidor de aplicación se unifiquen en una sola pieza. Hoy en día es muy común que las aplicaciones corporativas se implementen usando exactamente las mismas tecnologías que se emplean en Internet. Es decir, sobre la red local de la empresa se soportan protocolos de la familia TCP/IP y las aplicaciones siguen las mismas ideas que las aplicaciones de ► 76

LA CARRERA DIGITAL

Internet, con una interfaz de usuario basada en páginas HTML que se sirven desde un servidor web y a las que se accede desde el navegador, y con una lógica de negocio alojada en un servidor de aplicación. Cuando, además, a esas aplicaciones se accede desde un portal común de la empresa se dice que estamos ante una intranet. Sin embargo, y aunque desde un punto de vista técnico no veamos tanta diferencia entre las aplicaciones de Internet y las corporativas, desde un punto de vista de modelos de negocio y relación con el cliente hay dos novedades que Internet ha traído consigo y que ya se encuentran plenamente integradas en el día a día digital, aunque todavía con fuerte senda de crecimiento: social media y comercio electrónico.

2.8. Social media Internet ha traído consigo algunos cambios que tienen quizá algo más de cultural que de tecnológico, pero que afectan de forma profunda a los modelos y procesos de negocio e incluso a la cultura y la sociedad en su conjunto. Internet democratiza el acceso a la tecnología, poniéndola al alcance de amplias capas de la población. Varios hechos explican esa situación. Por un lado, la explosión y abaratamiento de las telecomunicaciones y el hecho de que el acceso a la banda ancha se haya generalizado, en parte por la propia evolución de las tecnologías de comunicaciones, en parte por la liberalización del mercado acometida en muchos países. Por otro, el hecho de que muchos servicios de Internet sean gratuitos, apoyándose en el coste marginal nulo del que hablábamos en el primer capítulo. Finalmente, y apoyadas en ese coste marginal cero, las compañías de Internet han ideado varios modelos de negocio que se apoyan en la gratuidad. En cualquier caso, la tecnología digital se ha democratizado y ciertas aplicaciones y servicios están al alcance de casi todos. Eso desplaza el núcleo 77 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

de actividad, en ocasiones incluso de poder, hacia el usuario final, hacia el ciudadano, hacia el individuo. Y donde más se percibe esa situación es en los denominados medios sociales (social media), un conjunto algo heterogéneo de servicios y aplicaciones que tienen en común el hecho de relacionar a las personas, ponerlas en contacto y permitir amplios niveles de interacción y conversación. Se trata de un mundo en plena efervescencia y evolución, pero, sin ánimo de encorsetar la realidad ni de agotar su dinámica naturaleza, podemos identificar el siguiente tipo de herramientas de carácter social: blogs, redes sociales y microblogging. Los blogs son herramientas para la publicación de contenidos de mediana extensión, similares a los artículos de una revista o periódico digital, pero en general de extensión algo más limitada y normalmente más orientados a la opinión o divulgación que a la pura noticia. Lo que los convierte en sociales es que son abiertos y al alcance de cualquiera, que incluyen la posibilidad de comentarios y que se pueden enlazar entre sí, directamente o mediante los denominados blogrolls, que no son más que colecciones de blogs de interés. Los blogs son propios de cada persona u empresa, pero existen plataformas muy populares para la publicación de blogs, como son WordPress o Blogger. En los últimos años, los blogs evolucionan hacia la inclusión de más contenido multimedia (imágenes, vídeo o sonido), dando lugar a los denominados videoblogs o fotoblogs y a que se pueda considerar como plataforma de blogs también, por ejemplo, a Tumblr. Las redes sociales son un conjunto algo más heterogéneo de aplicaciones cuya base es el establecimiento de una red de contactos y, una vez establecidos esos contactos, se pueden publicar contenidos (pequeños textos, enlaces a blogs, vídeos, imágenes, etc.) en abierto o dentro de la red de contactos, intercambiar mensajes, etc. Las aplicaciones dominantes en este apartado son Facebook, en las redes de carácter más universal y personal, o LinkedIn en el ámbito profesional. De nuevo, aunque esa es la idea de partida, se producen soluciones híbridas y así, por ejemplo, se constituyen redes sociales con el propósito fundamental de compartir imágenes (ejemplo: Instagram o Pinterest) o vídeos (el propio YouTube permite crear perfiles, comentar, seguir a los youtubers favoritos, etc.). ► 78

LA CARRERA DIGITAL

El microblogging, cuyo nombre quizá engaña un tanto, consiste en la publicación de contenidos muy cortos. Entre aquellos que publican (o incluso los que no) se conforman redes de seguidores y se dan posibilidades de cierto nivel de conversación, directamente en el microblogging o mediante mensajes. El rey en este apartado es Twitter, que, a pesar de haber existido ciertos intentos de imitación, no ha encontrado aún un rival de importancia en esta categoría del microblogging. Las fronteras, de todas formas, no son claras y existen otras soluciones con un cierto carácter social que, sin embargo, no encajan del todo bien en las categorías anteriores. Así, por ejemplo, los grupos de WhatsApp o aplicaciones de mensajería similares tienen también un cierto carácter de medio social, cosa que también se puede decir, por ejemplo, de las emisiones en directo o diferido sobre Periscope. No es fácil ni tiene mucho sentido encorsetar los medios sociales en categorías. Lo que sí conviene recordar son algunas características de estos medios: ⟶⟶ Generan redes de contactos o seguidores con una cierta afinidad de algún tipo. ⟶⟶ Permiten la interacción y la conversación entre los miembros de la red. ⟶⟶ Son abiertas, es decir, cualquiera puede participar en ellas con un mínimo, habitualmente muy mínimo, de condicionantes.

2.9. Comercio electrónico El comercio electrónico fue, quizá, una de las grandes promesas en la época de la burbuja tecnológica. Una promesa que tardó en materializarse, pero que, finalmente, ya es una realidad asentada y creciente. Comercio electrónico es fundamentalmente la realización de transacciones de compraventa por medios electrónicos, aunque incluye otra serie de actividades y soluciones tecnológicas para todo el ciclo comercial. 79 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Podemos distinguir dos tipos de situaciones de comercio electrónico: la de bienes digitales y la de bienes físicos. Un comercio electrónico de bienes digitales sería, por ejemplo, cuando en Amazon compramos un libro electrónico (e-book) que luego descargamos a nuestro Kindle. El comercio electrónico de bienes físicos sería el caso en que, de nuevo en Amazon, compramos ese mismo libro, pero en encuadernación rústica, es decir, un libro físico. Aunque quizá no sea correcto considerarlo completamente comercio electrónico, el pago con tarjeta en tienda también tiene elementos de comercio electrónico, puesto que una parte de la venta, el pago, se produce por medios electrónicos. El comercio electrónico de bienes físicos tiene ciertas exigencias, fundamentalmente de naturaleza logística, que no son fáciles de satisfacer y que van más allá de la solución digital. El comercio electrónico de bienes digitales es más inmaterial y, en cierto sentido, más sencillo, aunque plantea otros desafíos como, por ejemplo, en el caso de los libros electrónicos, la gestión de los derechos de propiedad intelectual. No vamos a tratar esas diferencias y nos vamos a centrar, únicamente, en lo más diferencial del comercio electrónico, a saber, la realización de las transacciones y el uso de los medios de pago. En la figura se muestra un esquema de concepto de cómo se realiza un pago con tarjeta, un esquema que nos vale tanto para el pago en tienda física como en un portal de Internet.

► 80

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 24. Pago mediante tarjeta de crédito/débito.

Vemos que hay tres planos, con dos actores cada uno. En la parte compradora tenemos al cliente, el usuario que posee una tarjeta que ha sido emitida por el banco emisor. En el lado del vendedor tenemos al comercio (físico o virtual) que utiliza, por ejemplo, unos datáfonos que han sido proporcionados y son gestionados por el denominado banco adquirente. Por supuesto, el banco emisor y el adquirente pueden ser realmente la misma entidad, pero, en cualquier caso, se trata de dos roles diferenciados. Finalmente, existe un plano, que nos hemos permitido denominar gestión de transacciones, donde se sitúa por un lado el proveedor del servicio (por ejemplo, VISA o MasterCard) y por otro un elemento algo más técnico, que es la procesadora de transacciones, que se asegura de la corrección de las mismas mediante la coordinación con los actores. ¿Cómo funciona? →→ Antes de ninguna transacción ha sucedido lo siguiente: ↘↘ El banco emisor, que tiene un acuerdo con el proveedor del servicio, emite una tarjeta en favor del usuario. ↘↘ El comercio, a su vez, dispone de la capacidad de recibir pagos con tarjeta que le ha proporcionado el banco adquirente.

81 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ En el momento de la transacción se procede a los siguientes pasos: ↘↘ El usuario acude a un comercio (físico u online) y proporciona su tarjeta como medio de pago. ↘↘ Esto se comunica al proveedor del servicio, que hace sus comprobaciones (por ejemplo, que la tarjeta no está caducada) y luego delega la gestión de la transacción en la procesadora de transacciones. ↕↕ La procesadora de transacciones informa primero al banco adquirente del pago y este da su conformidad con la transacción. ↕↕ La procesadora contacta ahora con el banco emisor y este da de nuevo su conformidad con la transacción. ↕↕ Teniendo la conformidad de ambas partes, la procesadora de transacciones cierra la venta e informa al proveedor del servicio. ↘↘ Este informa al comercio de que la venta es correcta. ↘↘ El comercio informa al usuario. Visto así, parece complejo, y en realidad lo es. Sin embargo, todos tenemos la experiencia en primera persona de que el sistema funciona realmente bien. No es, por supuesto, el pago la única problemática que el comercio electrónico debe resolver. No es baladí, por ejemplo, el disponer de un buen catálogo en línea para que el usuario pueda consultar los productos ofrecidos. Tampoco resulta trivial el lograr atraer a clientes a una web de comercio electrónico mediante lo que se denomina inbound marketing, que suele incluir el uso de medios sociales y una estrategia de contenidos (content marketing). Y todo ello combinado con técnicas para lograr que la web de comercio electrónico esté bien posicionada en buscadores, lo que se denomina SEO (Search Engine Optimization), o promociones y anuncios ligados a búsquedas (SEM, Search Engine Marketing). El comercio electrónico conjuga en realidad, como vemos, un conjunto de tecnologías para permitir la compraventa en línea de la forma más eficiente posible.

► 82

LA CARRERA DIGITAL

2.10. Movilidad Una de los rasgos más distintivos del panorama digital actual es la creciente supremacía de lo móvil. A medida que las capacidades de la electrónica y las baterías de los móviles han ido creciendo, a medida que las comunicaciones móviles han potenciado las comunicaciones de datos en un cada vez mayor ancho de banda (como ocurre en UMTS o LTE), los otrora meros teléfonos móviles han pasado a convertirse en lo que hoy en día denominamos smartphones, que son en realidad verdaderos ordenadores donde la comunicación por voz, su aplicación inicial, es realmente secundaria. En su mayor parte, los smartphones se utilizan hoy día igual que un ordenador personal. Los smartphones tienen capacidad para ejecutar aplicaciones, navegar por Internet, almacenar datos, etc. Lo único que realmente diferencia a un smartphone de un ordenador es el menor tamaño de la pantalla, una ligeramente menor capacidad de proceso y de memoria, el desgaste de la batería y la búsqueda de interfaces de usuario más centradas en lo táctil y la voz, dada la dificultad de los teclados en el tamaño de los equipos. Cada vez más, sobre todo en las soluciones B2C (Business to Consumer), el equipo preferido es el smartphone, más que los ordenadores o incluso las tablets, especialmente entre el público más joven. Con frecuencia, además, las mismas aplicaciones van a ser accedidas tanto desde ordenador como desde tablet o smartphone. Para dar respuesta a esa situación surge el concepto de responsive, una arquitectura para que la misma aplicación (la misma lógica de negocio y de datos) se vea de una forma ligeramente diferente, con una presentación diferente, según el terminal. La proliferación de los smartphones nos ha traído algo más: la localización. Todas las redes de telecomunicaciones móviles precisan para su funcionamiento tener localizados a los equipos terminales. A esto se añade la generalización del sistema de geolocalización GPS (Global Positioning System), al que todo terminal móvil moderno tiene acceso. Sea por un medio u otro, lo cierto es que cualquiera de nosotros que porte un smartphone o una tablet u ordenador personal conectado a una red móvil está perfectamente 83 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

localizado y con una gran precisión. Esto que como individuos nos puede preocupar aporta, sin embargo, unas enormes posibilidades de aplicaciones y modelos de negocio, como veremos al hablar de transformación digital. La unión de tres de los elementos de los que hemos hablado (lo social, la movilidad y la localización) es tan determinante en el mundo digital actual que incluso se la ha bautizado con un nombre propio: SoLoMo.

2.11. Puesto de trabajo digital Al final, nuestra ventana al mundo digital cuando hablamos de entornos corporativos (empresas y administraciones) es nuestro terminal, nuestro equipo. Este equipo, ya sea un ordenador personal, una tablet o un smartphone, constituye nuestro puesto de trabajo digital. Aunque el puesto de trabajo digital dependerá de cada empresa y cada perfil profesional, en general tenderá a exhibir gran parte de estas capacidades: →→ Conectado: es difícil concebir un puesto de trabajo aislado. El equipo puede contener aplicaciones standalone o puramente locales, pero, en general, deberá conectarse tanto a la intranet, para acceso a las aplicaciones corporativas o utilidades de colaboración, como a Internet para la obtención de información o la interacción con clientes, proveedores y todo tipo de stakeholders. →→ Móvil: aunque todavía perviven, y probablemente lo sigan haciendo durante un tiempo, los equipos de sobremesa, en general el puesto de trabajo digital debe tener posibilidades de movilidad y trabajo en itinerancia. Esto aplica directamente al caso de tablets y smartphones, pero también aplica a portátiles, notebooks, etc. →→ Colaborativo: debe poder permitir interaccionar y colaborar con otros colegas, clientes o proveedores mediante el uso de herramientas como las siguientes: ↘↘ Correo electrónico: para envío de mensajes de texto y anexos. ↘↘ Web conferencing: es decir, sesiones compartidas de videoconferencia. ↘↘ Presentaciones remotas. ► 84

LA CARRERA DIGITAL

↘↘ Mensajería y chat: para conversaciones o mensajes breves. ↘↘ Disco duro en red: para la compartición de documentos pesados. ↘↘ Edición colaborativa de documentos: para poder elaborar un mismo documento entre varias personas no físicamente cercanas. ↘↘ Acceso a medios sociales interno o externo, según la política de la compañía.

2.12. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ Aunque la revolución digital trae consigo muchas nuevas tecnologías, desde hace años disponemos de tecnologías digitales que están en la base de cualquier transformación digital, incluyendo, por ejemplo, las telecomunicaciones y los sistemas de información. →→ Un elemento fundamental de los sistemas de información son las bases de datos donde se almacena esa información. Para el almacenamiento de los datos operativos, la tecnología dominante son las bases de datos relacionales. Para la consulta de grandes volúmenes de información disponemos de los datawarehouse. →→ Cuando queremos enlazar los sistemas de una compañía para tener una visión más completa extremo a extremo, usamos sistemas orientados al proceso como son los BPMS y arquitecturas de integración como SOA. →→ Uno de los habilitadores de la revolución digital es Internet, un conjunto heterogéneo de redes, pero que maneja protocolos comunes. →→ Sobre Internet se han desarrollado algunas de las soluciones comunes hoy en día, como son los medios sociales o el comercio electrónico y el empleo de la geolocalización. →→ El puesto de trabajo de los profesionales actuales es un puesto de trabajo digital, que se caracteriza por ser un puesto de trabajo permanentemente conectado, móvil y con capacidades de colaboración.

85 ►

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 3

Tendencias digitales 3.1. Esto se mueve El mundo digital está en continuo movimiento, en constante evolución. Las tecnologías que hoy consideramos disruptivas mañana pueden haber madurado y ser de uso común, o bien haber fracasado y desaparecido de nuestro mapa de opciones. En este capítulo resumimos las tecnologías y soluciones que marcan tendencias ahora mismo en el mundo digital, pero bien entendido que ese «ahora mismo» es móvil y que el panorama puede cambiar en cuestión de meses. Son tecnologías o soluciones que están en pleno desarrollo desde un punto de vista tecnológico, o bien en un ritmo alto de adopción.

3.2. Cloud computing De todas las tecnologías que revisamos en este capítulo, el cloud computing (computación en la nube) es quizá la más madura, y no sería incorrecto del todo haberla incluido entre las realidades digitales del capítulo anterior. Sin embargo, entendemos que su grado de adopción aún no es todo lo amplio que puede llegar a ser y por eso se mantiene como tendencia.

¿Qué es eso de la nube? Cuando en el capítulo anterior hablábamos de Internet, veíamos que los usuarios accedían a las aplicaciones a través de un navegador. Este se conectaba al servidor a través de Internet, aunque no sabíamos muy bien el camino de conexión exacto que unía nuestro PC con el servidor. No lo sabíamos y, sobre todo, no nos importaba. Por eso representamos Internet como una nube. Recordemos la figura:

87 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 25. Recordando la arquitectura cliente/servidor en Internet.

Si ahora imaginamos un entorno complejo, con multitud de equipos de usuarios (ordenadores de sobremesa, smartphones y redes locales) que se conectan a una variedad de servidores a través de Internet, tendríamos algo como lo que se muestra en la figura:

Ilustración 26. Entorno complejo con varios servidores.

► 88

LA CARRERA DIGITAL

Vemos que, de alguna forma, Internet permite el acceso a los servidores, pero oculta cómo se realiza ese acceso. Los servidores permanecen velados tras una «nube». Como Internet nos independiza de su estructura interna, como nos proporciona una conectividad que no precisamos conocer en detalle, tradicionalmente se ha representado gráficamente como una nube, tal y como hemos hecho en las figuras anteriores. Es esa costumbre de dibujar Internet como una nube lo que ha dado lugar al nombre de cloud computing. Y es que la computación en la nube, el cloud computing, no es más que trasladar los servidores con las aplicaciones corporativas desde máquinas aisladas en las empresas o en centros de proceso de datos corporativos a unos centros de procesos de datos ofrecidos por terceros y a los cuales se accede a través de Internet, a través de la nube. Simplemente. ¿Simplemente? Bueno, no tan simple. Es simple de entender, pero el cloud computing trae consigo dos importantes cambios de paradigma en la gestión de los sistemas de información de una empresa: →→ Por un lado, las aplicaciones pasan a estar no en la propia empresa, sino en centros de proceso de datos fuera de la empresa y operados por un tercero, un proveedor de servicios. →→ Por otro, se pasa de un modelo de inversión/compra de sistemas a otro de pago por uso. De un modelo de propiedad del software a otro de acceso como servicio.

La TI como servicio Quizá lo más disruptivo del cloud computing sea este modelo de servicio, un modelo de servicio que iguala de alguna manera las tecnologías de la información a una utility como la distribución de agua o electricidad, según el paradigma que proponía Nicholas Carr en su obra El gran interruptor. En este modelo de servicio, una compañía no compra un servidor o una aplicación, sino que «los alquila» a un proveedor y le paga en la medida en que los utiliza. De ahí el nombre de pago por uso.

89 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

El proveedor de servicios, por su lado, aparte de proporcionar la aplicación o la infraestructura, se ocupa de aspectos como la seguridad y, sobre todo, la escalabilidad. Si el cliente necesita añadir más usuarios, más transacciones, más memoria o más espacio en disco, el proveedor debe ser capaz de proporcionarlo de manera casi inmediata, incrementando las prestaciones y aumentando también la cuota de servicio. Esa capacidad de adaptación en tiempo real a la demanda se suele denominar elasticidad. Muchos son los modos en que este servicio se puede estructurar, pero en el mundo del cloud computing se habla fundamentalmente de tres: →→ Infraestructura (Infrastructure as a Service, IaaS): en este caso, el proveedor de servicio lo que proporciona es la infraestructura básica, como es el hardware servidor, el almacenamiento, la alimentación eléctrica y un software muy básico como es el sistema operativo. →→ Plataforma (Platform as a Service, PaaS): en este nivel, además de lo anterior, se proporcionan mayores capacidades de software generalista, habilitando una plataforma completa que puede incluir gestores de bases de datos, servidores web, gestores de contenidos, middleware, etc. →→ Aplicaciones (Software as a Service, SaaS): en este caso, se ofrece una aplicación completa, por ejemplo un CRM, con toda su funcionalidad.

Nubes privadas, públicas e híbridas La orientación del cloud computing es la de que los servicios de TI sean proporcionados por un tercero, un proveedor de servicios. Cuando esto se hace así y cuando, como consecuencia, los recursos físicos se comparten entre varios clientes, hablamos de una nube pública, que es, si se quiere, el modelo cloud computing más puro. Sin embargo, lo cierto es que desde un punto de vista tanto tecnológico como operativo el modelo de cloud computing se puede proporcionar en modo autoservicio por una empresa, gestionado por ella misma y sin compartir recursos. En este caso, hablamos de una nube privada. Este mismo

► 90

LA CARRERA DIGITAL

nombre lo aplicaríamos al caso de recursos dedicados a un cliente específico por parte de un proveedor de servicio. Existen, y quizá sean los modelos de futuro para grandes empresas, soluciones que emplean ambos modelos, público y privado, compartido y dedicado, según los recursos o aplicaciones de que se trate. En este caso, hablamos de nubes híbridas.

Bases tecnológicas. La virtualización El modelo de computación en la nube utiliza como tecnologías básicas las ya mencionadas al hablar de sistemas de información, bases de datos e Internet. Se podría montar una computación en la nube solo con eso, pero lo cierto es que, para que sea eficiente y práctico, el cloud computing se apoya en las tecnologías que se denominan virtualización. ¿Qué es la virtualización? Dicho de forma muy sencilla, la virtualización es una tecnología que nos abstrae de la realidad física de las máquinas en que se ejecuta el software. ¿Qué quiere decir eso? El software, como vimos, se apoya en un hardware. Se apoya en unos procesadores para su ejecución, una memoria para almacenar transitoriamente programas y datos y un disco para almacenarlos permanentemente. Estos recursos, procesadores, memoria y almacenamiento, son evidentemente limitados y ajustados a la capacidad del hardware, el servidor en que nos apoyamos. Además, cada dispositivo real, como por ejemplo una impresora o un lector de código de barras, tiene un manejo especializado. Incluso los sistemas operativos, una de cuyas misiones es abstraer algo a las aplicaciones del hardware subyacente, son especializados, por lo que las aplicaciones deben saber en qué sistema operativo trabajan. Es decir, nos encontramos ante unos recursos limitados y especializados. La virtualización lo que hace es abstraernos de la realidad física e, incluso, parcialmente del software básico como es el sistema operativo. En la virtualización, las aplicaciones se apoyan en las denominadas máquinas virtuales, que simulan un hardware estandarizado. Un hardware que 91 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

no es real, aunque, evidentemente, se apoya en máquinas reales. Además, una máquina virtual tiene una memoria o unos recursos de disco asignados, que son los que quedan a disposición de las aplicaciones que se ejecutan en esa máquina virtual. No solo eso. En los modelos de virtualización ligados al cloud computing se proporcionan herramientas que permiten en tiempo real cambiar la asignación de recursos como la memoria o el disco para ajustarse a la demanda y proporcionar la ya mencionada elasticidad. Así, si un cliente necesita dar acceso a una aplicación a trescientos nuevos usuarios o almacenar nuevos datos con un tamaño de 500 Gb, el proveedor de servicios, simplemente, asigna mayores capacidades de procesador, memoria y disco y la aplicación seguirá funcionando perfectamente. El modelo de virtualización es tan interesante que incluso existe una tendencia creciente a aplicarla al mundo de las redes de telecomunicaciones. En un primer paso, funciones tradicionalmente ejecutadas en hardware de red especializado se convierten en software (SDN, Software Defined Networks) y, en un segundo paso, se aplican las técnicas de virtualización a las funciones de red (NFV, Network Function Virtualization).

3.3. Automatización robótica de procesos (RPA) La automatización robótica de procesos o, por sus nombre en inglés, Robotic Process Automation (RPA), es una tecnología que, si bien lleva mucho tiempo entre nosotros, está ganando una gran fuerza en los últimos tiempos como palanca de eficiencia y calidad en los procesos de negocio. Por ello, nos ha parecido adecuado incluirla como una tendencia, más que como una realidad madura. ¿En qué consiste? Cuando en el capítulo anterior hablábamos de automatización de procesos de negocio, revisábamos cómo se había avanzado a lo largo de los años mediante la informatización inicial de tareas (sistemas aislados), seguida de la introducción de sistemas conscientes de procesos como las soluciones ERP o CRM, para concluir, en el estadio más avanzado, con la gestión explícita del ► 92

LA CARRERA DIGITAL

proceso de negocio y su visión extremo a extremo mediante la introducción de los sistemas BPMS (Business Process Management Systems) apoyados en capacidades SOA. Con ello, llegábamos a la situación que se ilustraba con la siguiente figura:

Ilustración 27. Hasta dónde habíamos llegado en automatización de procesos.

¿Hemos agotado así todas las posibilidades de automatización de un proceso de negocio? Pues realmente no. ¿Por qué? Pues porque, aunque tengamos la estructura del proceso informatizada, realmente hay todavía con frecuencia muchas tareas que tienen que realizar seres humanos. La realidad es, más bien, como se muestra en la siguiente figura:

93 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 28. Proceso automatizado con tareas realizadas por humanos.

Muchos sistemas incluyen pantallas donde seres humanos necesitan consultar datos y/o introducir datos en el sistema. Pensemos, por ejemplo, en los datos administrativos de un cliente ante el alta en un servicio. O bien en cuando se necesita desde esas pantallas leer datos que se emplean para realizar tareas fuera del sistema (por ejemplo, para informar telefónicamente a un cliente del estado de su reclamación). Igualmente, los humanos deben revisar y almacenar los datos de documentos (como facturas) o generar nuevos documentos con los datos disponibles (por ejemplo, un albarán). Pero todos esos datos o ficheros se consiguen o usan fuera del sistema (por ejemplo, hablando con el cliente en un call center o enviándoselo a un proveedor) y se deben introducir en el sistema o recuperar de él manualmente. El caso es que hay gran número de personas dedicando muchas horas a interaccionar con los sistemas de información realizando, con frecuencia, labores administrativas, burocráticas y de bajo valor. Y ahí es donde entra en juego la automatización robótica. A pesar de su nombre tan altisonante, los robots a que se refiere la automatización robótica son meros programas que realizan exactamente esas mismas labores repetitivas, consultar datos e introducir datos, que previamente estaban confiadas a humanos, e interaccionan con los mismos sistemas existentes exactamente igual que lo haría un humano.

► 94

LA CARRERA DIGITAL

La situación, cuando introducimos RPA, pasa a ser la que se muestra en la figura:

Ilustración 29. Proceso automatizado con Robotic Process Automation (RPA).

Si en la figura anterior había seis tareas que realizaban humanos, en esta figura vemos que cuatro de esas tareas son realizadas por robots software (bots). Pues bien, la automatización robótica de procesos (Robotic Process Automation, RPA) no es más que el desarrollo, despliegue y operación de esos robots software que emulan el comportamiento de humanos. Vemos en la figura que no hemos sustituido las seis tareas por robots, sino solo cuatro. Y lo hemos hecho así para ilustrar el hecho de que no todas las tareas son aptas para su automatización mediante RPA. En general, las tareas que se realizan con robots software son tareas de naturaleza muy repetitiva, con un comportamiento claro y basado en reglas, que tratan con datos estructurados y actúan sobre procesos y sistemas maduros. Y eso es debido a que los robots RPA fundamentalmente interactúan con pantallas de ordenador o con ficheros en formatos, en general, claramente definidos. Sobre esas pantallas y ficheros extraen datos, les aplican reglas claras y los escriben en otras pantallas y ficheros. Es cierto que las herramientas RPA están evolucionando hacia la adquisición de comportamientos 95 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

más complejos, incluyendo incluso elementos de inteligencia artificial, pero su campo de acción más propio y fructífero sigue siendo este tipo de tareas sencillas, estructuradas y repetitivas. También conviene resaltar que el tipo de automatización que se realiza mediante RPA podría conseguirse normalmente evolucionando los sistemas o el BPMS de que partimos, pero hay muchos escenarios en que es más ventajoso realizar esa automatización mediante RPA. RPA es un mecanismo en general más rápido, sencillo y barato que otras formas de automatización y es también muy poco invasivo, es decir, que no afecta al entorno donde se despliega, ya que no necesita alterar los sistemas con los que interactúa ni establecer nuevas interfaces con ellos. Podemos decir que RPA se adapta a lo que encuentra y lo automatiza sin modificarlo. Por eso, RPA es muy adecuado, por ejemplo, cuando queremos conseguir un quick-win rápido (ahorros inmediatos) en materia de automatización o cuando queremos automatizar tareas manuales sobre unos sistemas legados que no queremos o no podemos modificar.

3.4. Big data ¿Qué hay de nuevo en el mundo de los datos? Podríamos definir big data como una tecnología (o conjunto de tecnologías) que permite la recolección, integración y análisis de grandes cantidades de datos y la obtención de conclusiones (habitualmente denominadas insights) a partir de esos datos. Si revisamos lo que dijimos en el capítulo anterior a propósito de las bases de datos multidimensionales, del datawarehouse y de business intelligence, parece que estamos hablando de lo mismo, que big data es un nuevo nombre para algo que ya conocíamos: business intelligence. ¿Qué ha ocurrido, entonces, en el mundo de los datos y de la tecnología para que hablemos de algo diferente?

► 96

LA CARRERA DIGITAL

Bien, en primer lugar se han producido algunos cambios en el contexto tecnológico e incluso social. En primer lugar, se ha producido una enorme explosión de datos disponibles. A medida que la digitalización avanza, que existen más y más sistemas digitales usados por más y más usuarios, el volumen de datos crece exponencialmente. Hay, por tanto, muchísimos más datos disponibles para analizar. Eso, por un lado, aumenta el valor de los análisis, pero también supone un reto tecnológico por la escala y la dificultad de obtener unas prestaciones y tiempos de respuesta razonables. En segundo lugar, se ha producido una gran diversificación de tipos de datos y, sobre todo, la existencia de una gran cantidad de datos de los que llamamos no estructurados, es decir, que no tienen unos formatos, longitudes, campos y reglas claramente definidos. Hablamos de imágenes, vídeos, sonidos, lenguaje natural, etc. Una tipología de datos que ha crecido inmensamente, especialmente por la generalización de los medios sociales digitales. La tecnología de bases de datos tradicional estaba muy orientada, sin embargo, al tratamiento de datos estructurados y «no se encuentra cómoda» con estos nuevos tipos de datos. El volumen de datos y la abundancia de los datos no estructurados suponen retos, cuando no problemas, desde un punto de vista técnico. Sin embargo, también han sucedido eventos muy positivos, sobre todo en el ámbito técnico. Así, es muy importante la multiplicación de la capacidad de proceso de todo tipo de ordenadores y terminales. Esa capacidad de proceso permite aplicar de manera efectiva algoritmos complejos, algunos de los cuales ya existían incluso hace décadas, pero que ahora se convierten en mucho más viables en su aplicación práctica. Esto ayuda no solo a big data, sino que también es decisivo para machine learning e inteligencia artificial. Es decir, disponemos de muchísimos más datos, con menor estructuración, pero, eso sí, con mayor capacidad computacional para gestionarlos. Pero, además, desde la tecnología se han hecho otras aportaciones para afrontar los retos que imponen los datos masivos.

97 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Así, han alcanzado gran desarrollo las llamadas bases de datos No SQL, que superan con diferencia a las bases de datos relacionales en lo que al tratamiento de datos no estructurados se refiere. También hemos aprendido a aplicar algoritmos distribuidos de procesamiento, que proporcionan un salto cualitativo adicional en cuanto a capacidad de computación. En este punto, la estrella es MapReduce, del que hablaremos brevemente más abajo. Y, por último, añadir el papel fundamental jugado por plataformas abiertas de software que implementaban soluciones listas para utilizar y de las cuales la vedette histórica ha sido Hadoop. En cierto sentido, podemos decir que ha cambiado mucho y poco a la vez en el mundo de los datos. Los objetivos de big data, en efecto, no son muy diferentes de los que persiguió en el momento de su nacimiento el business intelligence. Pero el contexto y algunos avances técnicos muy relevantes habilitan resultados y posibilidades muy superiores.

Las V del big data Un poco como resumen de lo expuesto arriba, traemos a colación las llamadas V del big data, que se supone resumen sus características fundamentales. No todos los autores proponen las mismas, pero nos vamos quedar con estas cinco: →→ Volumen: hace referencia a la gran cantidad de datos en que se mueven las soluciones de big data. →→ Velocidad: en este caso, destacan el alto ritmo al que se producen los datos y, por tanto, la exigencia de respuesta también muy rápida en el procesamiento de esos datos. →→ Variedad: con esta V volvemos los ojos a la diferente tipología de datos que el big data debe manejar, con especial énfasis en los datos no estructurados. →→ Veracidad: esto constituye a un tiempo una característica y un reto no exento de dificultades. Se trata de conseguir que todos esos datos, tan variados y de fuentes tan diversas, a pesar de todo ofrezcan ► 98

LA CARRERA DIGITAL

una información veraz sobre la que basar conclusiones. Para eso, la primera condición es que deben partir de fuentes fiables. Además, deben ser procesados para garantizar completitud y cruces correctos entre datos de diversas fuentes. Una parte muy importante del esfuerzo dedicado en las soluciones de big data o los análisis de los científicos de datos tiene que ver con la limpieza previa de datos para garantizar, entre otras cosas, su veracidad. →→ Valor: más que una característica técnica, es una aspiración de negocio. Se trata de que los análisis y conclusiones que se obtienen con los datos aporten, sean valiosos para la empresa, le permitan aprender y tomar decisiones correctas.

Algoritmos distribuidos: HDFS y MapReduce Los algoritmos que hay detrás de las soluciones de big data son de naturaleza distribuida. Es decir, ya que los cálculos son tan intensivos y deben hacerse muchas veces en tiempo real o cuasi-real, la forma más viable de acometerlos es distribuir el procesamiento entre muchas máquinas o nodos. La idea es no solo que esa distribución entre máquinas sea posible, sino que, además, las máquinas que realicen el procesamiento puedan ser relativamente modestas, como puede ser el caso de un ordenador personal (PC). Ello sirve como medio de abaratar costes logrando, sin embargo, una altísima capacidad de procesamiento total. Así, Hadoop, la primera plataforma que se popularizó de big data, utiliza por un lado un sistema de ficheros distribuido, denominado HDFS (Hadoop Distributed File System), y por otro un algoritmo de computación distribuida: MapReduce. ¿Por qué un sistema de ficheros distribuido? Bien, hemos dicho que big data trabaja con grandísimas cantidades de datos. Si eso lo hiciésemos sobre un fichero normal, su tamaño sería también muy grande. Esto, por un lado, dificulta su uso en máquinas pequeñas, tipo ordenador personal. Pero es que, además, trabajar con ficheros grandes compromete las prestaciones. Para que se entienda, y simplificando bastante la realidad: no es lo mismo recorrer un fichero de mil registros en busca 99 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

de una palabra clave que recorrer otro de cien millones de registros. En un sistema de ficheros distribuido lo que se hace es que un fichero «lógico» (es decir, tal y como lo percibimos y nombramos las personas) en realidad se convierte en muchos ficheros más pequeños desde el punto de vista físico y alojados en máquinas diferentes. De esta forma, por decirlo de alguna manera, trabajaríamos de mil en mil registros, en lugar de hacerlo de una vez con cien millones. Para que esa estrategia sea exitosa, sin embargo, tiene que funcionar de modo coordinado con la computación distribuida, la cual, en el caso de Hadoop, se consigue mediante el algoritmo MapReduce. MapReduce es en realidad, más que un algoritmo, un modelo de programación y procesamiento que, en esencia, divide las necesidades de computación en bloques de tamaño mucho menor sobre los que hace unos cálculos parciales y luego une todos los resultados. Para ello, sigue una estrategia en tres fases: →→ División del problema o mapeo (map): divide el problema de cálculo global en bloques reducidos que distribuye en nodos. Sobre esos bloques reducidos (lo que serían nuestros mil registros) realiza unos cálculos preliminares, incluyendo la obtención de unas ciertas claves. →→ Redistribución o barajado (shuffle): utiliza las claves calculadas en el paso anterior para reasignar los siguientes cálculos en bloques. Estos bloques deben cumplir lo siguiente: los registros del mismo bloque deben tener todos el mismo valor en esa clave y ningún registro en otro bloque puede tener ese mismo valor. Es decir, son bloques disjuntos o independientes en lo que a esa clave se refiere. →→ Reunión de resultados o reducción (reduce): sobre esos bloques que ya son homogéneos en el valor de la clave se completan los cálculos finales y se unen los resultados. Probablemente, dicho así suene algo abstracto, así que vamos a verlo con un ejemplo simplificado. Imaginemos que queremos hacer un análisis de sentimiento en Twitter en los países de habla hispana ante un acontecimiento como, por ejemplo, las Olimpiadas. Para ello, queremos estudiar los tuits y comenzamos bus► 100

LA CARRERA DIGITAL

cando unos hashtags concretos. Supongamos que ya hemos sido capaces de obtener una gran muestra de tuits de España y América en el periodo de esas Olimpiadas y que disponemos de veinte máquinas constituidas como nodos. ¿Cómo podría ser la aplicación de MapReduce?

Ilustración 30. Un gran repositorio de tuits.

En la primera fase (map), podríamos «partir» ese gran repositorio de tuits en veinte partes iguales, distribuirlas a cada una de las máquinas (nodos) y, en cada máquina y sobre su bloque, calcular el país donde se ha originado el tuit y generar otros nuevos bloques de tuits ordenados por países.

Ilustración 31. Fase map.

En la siguiente fase (shuffle), recopilamos de los veinte nodos los bloques correspondientes a un país concreto y se los pasamos, en bloque, a un cierto nodo. Al acabar el proceso, cada nodo solo tendrá registros de un país o, como mucho, dos o tres países. Así, por ejemplo, a un nodo le asignaríamos los registros de España, a otro los de México, a otro los de Ecuador y Colombia, y así sucesivamente hasta haber distribuido todos los países entre los nodos.

101 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 32. Fase shuffle.

En la fase final (reduce), ya haríamos la suma de apariciones de los hashtags buscados y juntaríamos los resultados.

Ilustración 33. Fase reduce.

¿Cómo se coordina el sistema de ficheros distribuido con la computación distribuida?

► 102

LA CARRERA DIGITAL

Muy sencillo. Cada bloque de computación se ejecuta en una máquina (en un nodo) y actúa sobre un fichero físico (una porción del fichero «lógico») que reside exactamente en ese mismo nodo. Es decir, se distribuyen los datos y la computación, pero los bloques de computación se ejecutan en la misma máquina en que residen los datos, lo cual también supone una ganancia en eficiencia.

La promesa del big data La promesa del big data no es, pues, muy diferente en lo nuclear de la que en su momento hicieron datawarehouse y business intelligence: vamos a ser capaces de obtener todo tipo de indicadores y análisis de utilidad para empresas, usuarios y administraciones. La diferencia es que partimos de una información inmensamente mayor, que incluye datos no estructurados y, además, somos capaces de hacerlo mucho más rápido. En cierto sentido, podríamos decir que big data sigue siendo business intelligence, pero soportado por nuevas soluciones técnicas y, sobre todo, con muchísimos más datos y muchísima mayor capacidad.

3.5. Inteligencia artificial y machine learning El campo de la inteligencia artificial es, a un tiempo, uno de los más atractivos y también de los más confusos con que nos encontramos en el panorama tecnológico actual. También es quizá el área tecnológica en que más esperanzas se ponen para conseguir aplicaciones nuevas, impactantes y disruptivas. Por su parte, machine learning puede ser considerado como un subconjunto de la inteligencia artificial o, mejor, como otra disciplina que solapa en gran parte con la inteligencia artificial.

103 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Pero ¿qué es inteligencia artificial? A pesar de su tinte futurista, el campo de la inteligencia artificial lleva ya muchos años entre nosotros, remontándose sus orígenes a los años 50. En la concepción de John McCarthy, quien acuñó el término inteligencia artificial en 1955, se trataría de hacer que las máquinas se comportasen de forma que calificaríamos como inteligente si una persona adoptase ese mismo comportamiento. Como se ve, esta forma de definirlo es muy vaga y nos habla de la aspiración de la disciplina, pero no nos permite comprender realmente en qué consiste. No creemos que exista una definición universalmente aceptada por la industria y adoptada con rigor. Vamos, entonces, a proponer una definición. La aspiración no es académica ni acertar con esa definición universal, sino, simplemente, que nos ayude a entender el campo de la inteligencia artificial en el marco de este libro y de un eventual proyecto de transformación digital. Proponemos la siguiente definición: Inteligencia artificial es una disciplina que define algoritmos capaces de aprender a partir de datos y experiencia, adaptando su comportamiento con un cierto grado de autonomía. En esta propuesta de definición hay cuatro elementos que conviene explicar: →→ Se centra el algoritmos: es decir, la inteligencia artificial está muy centrada en la lógica y, si se quiere, en el software. Hay trabajo relevante en cuanto a hardware intentando conseguir cálculos más eficientes (por ejemplo, con los GPU, Graphical Processing Unit), pero esos desarrollos hardware los veríamos como un complemento de la inteligencia artificial, más que como inteligencia artificial propiamente dicha. →→ Lo característico de estos algoritmos es su capacidad para aprender, es decir, para generalizar reglas y patrones a partir de información de casos concretos. Esta capacidad de aprendizaje y generalización es muy relevante y elimina del campo de la inteligencia artificial mu► 104

LA CARRERA DIGITAL

chos algoritmos por interesantes, brillantes e incluso aparentemente inteligentes que nos puedan parecer. Por ejemplo, con la capacidad de cálculo actual es posible implementar algoritmos muy sencillos que, simplemente, exploran todas las opciones posibles ante un problema y eligen la mejor. Con algoritmos así, la máquina podría jugar de una forma que externamente puede parecer inteligente a juegos como el tres en raya u otros más complejos. Pero aunque el comportamiento externo es inteligente, esos algoritmos no aprenden; simplemente prueban todas las opciones y eligen la mejor. Pueden dar muy buenos resultados, pero no los consideramos inteligencia artificial. Por el contrario, un software que tras ver miles de imágenes de gatos es capaz de discernir, ante una fotografía que no «ha visto» nunca, si es un gato o no, sí lo consideramos inteligencia artificial, puesto que, con base en las imágenes de gatos anteriores, ha sido capaz de generalizar (aprender) qué es un gato y reconocerlo ante una imagen a la que no había sido expuesto anteriormente. →→ De la capacidad de aprendizaje deriva también la adaptación de comportamiento. Ese aprendizaje que hemos mencionado hace que el algoritmo, al menos externamente, se comporte de una forma diferente a medida que va aprendiendo. Es decir, se adapta a su entorno y sus circunstancias de forma aparentemente similar a como hacemos las personas. →→ Finalmente, hablamos de autonomía, aunque esto es preciso situarlo en su justo punto. Por autonomía, en este caso, queremos decir que el algoritmo, una vez en funcionamiento, aprende y se adapta sin intervención de sus creadores o de cualquier otro humano, y en formas no necesariamente previstas por los desarrolladores. Y lo hace en función de los datos y experiencias a que se ve expuesto. Conviene evitar en este punto la ciencia ficción. No es que el desarrollador «pierda el control» del algoritmo. Lo conoce y seguirá conociendo perfectamente. Lo que no sabe el desarrollador es a qué datos y estímulos va a estar sometido el algoritmo y, por tanto, qué aprendizaje concreto obtendrá ni con qué consecuencias concretas. Es más, a nivel teórico, el desarrollador podría, conociendo los datos, deducir exactamente cuál iba a ser la reacción del algoritmo porque, en último término, todo algoritmo computacional actual es plenamente determinista. En la práctica, sin embargo, el no conocer a qué datos va a ser expuesto el algoritmo y el enorme trabajo que 105 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

supondría deducir la reacción del algoritmo a los datos hacen que podamos considerar al algoritmo autónomo y, en cierto sentido, incluso impredecible. Aprendizaje, adaptación y ese cierto misterio que se deriva de no ser capaz de explicar completamente el algoritmo una vez que ha aprendido son los factores que caracterizan a la inteligencia artificial.

Aprendizaje. El aprendizaje de los algoritmos es diferencial de la inteligencia artificial, pero a la hora de que estos algoritmos aprendan existen tres mecánicas fundamentales: el aprendizaje supervisado, el aprendizaje no supervisado y el aprendizaje por refuerzo. Para entenderlo mejor, vamos a verlo paso a paso y de manera gráfica. Representamos un algoritmo cualquiera, como se muestra en la figura:

Ilustración 34. Representación de un algoritmo.

Básicamente, un algoritmo tiene una inteligencia o una forma de cálculo que, ante una entrada, produce una salida. Pensemos, por ejemplo, en el caso ya mencionado anteriormente de un algoritmo que clasifica imágenes

► 106

LA CARRERA DIGITAL

de animales. La entrada sería la imagen y la salida qué tipo de animal es; por ejemplo, un gato. En general, los algoritmos que aprenden, como es el caso de la inteligencia artificial, tienen esas reglas de cálculo, pero estas reglan se ven moduladas o matizadas en función de algún tipo de parámetro, como se muestra en la siguiente figura:

Ilustración 35. Un algoritmo con parámetros.

Hablamos de parámetros de forma genérica, pero en la práctica podrían ser los pesos de las conexiones de una red neuronal, las reglas de un sistema experto o los coeficientes de una función polinómica. En cualquier caso, son parámetros o variables, en el sentido de que se pueden modificar. El cálculo se hace en función de esos parámetros, por lo que si cambiamos los parámetros cambia el algoritmo, aunque el cálculo como tal no se haya modificado. El aprendizaje, por tanto, se suele reducir a ajustar esos parámetros, como se ilustra en la siguiente figura:

107 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 36. Aprendizaje.

Un algoritmo de inteligencia artificial o machine learning o, en general, un algoritmo que aprende tiene dos lógicas o subalgoritmos: por un lado, la lógica de cálculo de la salida a partir de la entrada y, por otro, la lógica de aprendizaje o cómo ajusta los parámetros para conseguir el aprendizaje y la adaptación. Los algoritmos de inteligencia artificial o machine learning suelen ser entrenados antes de usarlos en producción en una aplicación real. El entrenamiento consiste en poner al algoritmo ante una serie de ejemplos de entradas para que el algoritmo aprenda, ajuste sus parámetros y funcione correctamente antes de darle un uso real. El número de ejemplos con que se entrena a un algoritmo suele ser muy grande, de miles o incluso millones. En cualquier caso, en el mundo de la inteligencia artificial o el machine learning se habla, como mencionamos más arriba, de tres grandes formas o familias de aprendizaje: el aprendizaje supervisado, el no supervisado y el aprendizaje por refuerzo. En el caso del aprendizaje supervisado, ante cada par de entrada/salida se le indica al algoritmo cuál es la salida esperada.

► 108

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 37. Aprendizaje supervisado.

En el ejemplo de reconocimiento de imágenes de animales, durante el entrenamiento le mostraríamos al algoritmo imágenes y le diríamos si esperamos que conteste «gato», «perro», «caballo» o lo que corresponda. En el caso del aprendizaje no supervisado, por el contrario, no se le dice al algoritmo cuál es la respuesta correcta o incorrecta. El algoritmo debe ajustarse conforme a otras características, como la precisión de la salida. Se suele utilizar este algoritmo para aplicaciones exploratorias en que intentamos identificar características comunes o clústeres en grandes grupos de datos de entrada.

109 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 38. Aprendizaje no supervisado.

Podríamos utilizar aprendizaje no supervisado, por ejemplo, cuando queremos segmentar clientes pero no tenemos información a priori acerca de la mejor forma de hacerlo. En este caso, mediante un algoritmo no supervisado hacemos que el algoritmo encuentre los clústeres que se corresponderían con potenciales segmentos. Una vez que ya tenemos esa segmentación inicial, normalmente ya refinaríamos con otro tipo de algoritmos. Finalmente, existe un mecanismo de aprendizaje intermedio, el que se denomina aprendizaje por refuerzo. En este caso, el algoritmo no sabe exactamente cuál es la respuesta correcta, pero ante cada contestación recibe del entorno algún tipo de recompensa o castigo en función de lo bien o lo mal que lo haga.

► 110

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 39. Aprendizaje por refuerzo.

El aprendizaje por refuerzo se puede utilizar, por ejemplo, en juegos como el ajedrez o el go.

Mucho más que un algoritmo En las líneas anteriores hemos hablado mucho de algoritmos y, en efecto, en el corazón de la inteligencia artificial se encuentran los algoritmos y en la literatura especializada, y no tan especializada, se suele hablar con frecuencia en esos términos. Sin embargo, el comportamiento final del software de inteligencia artificial depende no sólo del algoritmo propiamente dicho sino también de cómo aprende, de cuánto y cómo se lo ha entrenado y de los datos que se han utilizado para ello, tareas que son mucho más complejas en la práctica de lo que puede parecer y que condicionan también, y mucho, el comportamiento final del software. Por ello, algunos especialistas en la materia suelen preferir, en lugar de quedarse en el algoritmo, hablar más bien de sistema de inteligencia artificial o de red entrenada, para el caso de redes neuronales.

111 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Inteligencia artificial fuerte y débil. Hablar de inteligencia artificial excita la imaginación y nos lleva a pensar en escenarios futuristas con máquinas y robots que tienen conciencia y libre albedrío, que piensan y actúan según su propio discernimiento. Seamos realistas: la inteligencia artificial actual, y probablemente la que tendremos durante los próximos años, puede que décadas, está lejos de ese escenario. En ese sentido, quizá es el momento de traer a colación los conceptos de inteligencia artificial fuerte y débil. La inteligencia artificial fuerte se refiere en cierto modo a esa visión de una inteligencia completa y multipropósito, un poco como la inteligencia humana. La inteligencia artificial débil, por el contrario, se refiere a la aplicación de algoritmos de inteligencia artificial para resolver problemas muy concretos. No como una inteligencia general, sino como una inteligencia focalizada a problemáticas muy específicas. En cierto sentido, la inteligencia artificial fuerte sería la verdadera inteligencia, mientras que la inteligencia artificial débil realmente son soluciones prácticas a ciertos problemas concretos, pero sin que claramente exista una inteligencia como la humana. La inteligencia artificial de la ciencia ficción es una inteligencia artificial fuerte. La inteligencia artificial que nos encontramos hoy día, con aplicaciones reales en los negocios y en la sociedad, es inteligencia artificial débil, una inteligencia artificial que ha tenido notables éxitos en aspectos como el reconocimiento de imágenes, la visión artificial, el tratamiento del lenguaje natural, etc. Avances, todos ellos, muy notables y muy meritorios, pero que están lejos aún de una inteligencia general como es la humana. De cara a aplicar hoy en día, y seguramente en los próximos años, tecnología de inteligencia artificial a la transformación digital de tu negocio, piensa en inteligencia artificial débil y muy centrada en aspectos específicos.

► 112

LA CARRERA DIGITAL

El ecosistema de la inteligencia artificial La inteligencia artificial no es, en realidad, una técnica específica, sino un conjunto de técnicas, algunas muy diferentes entre sí, que han intentado emular la inteligencia humana y el aprendizaje por diversos medios. Entre el tipo de técnicas que se han utilizado a lo largo de los años, algunas ya en desuso y otras de plena actualidad, tenemos conceptos como: →→ Sistemas expertos: los sistemas expertos fueron quizá los primeros tipos de sistemas de inteligencia artificial aplicados con éxito. La idea era intentar deducir el comportamiento de los expertos mediante observación de su forma de actuar y entrevistas con ellos. El conocimiento se recoge en una serie de reglas que luego son aplicadas mediante lo que se denomina un motor de inferencia. →→ Lógica difusa o fuzzy logic: es un tipo de lógica en que las variables no tienen un valor claro, cierto o falso, alto o bajo, sino que pueden tener valores borrosos del tipo mucho o poco. Aunque son un tipo de técnicas de las que se habla poco hoy día en el contexto de la inteligencia artificial, sí que han logrado tener aplicaciones y éxitos relevantes como sistemas de control de electrodomésticos o del enfoque de cámaras fotográficas. →→ Algoritmos genéticos: es un tipo de algoritmo en que su evolución o aprendizaje intenta imitar los mecanismos genéticos de selección natural y adaptación al medio. En ese sentido, se generan de forma aleatoria modificaciones del algoritmo (mutaciones) y se comprueba si dan mejor o peor resultado y, según eso, se adopta el algoritmo «mutado» o se sigue con el actual. →→ Redes neuronales: es un tipo de algoritmo que se inspira en la estructura neuronal del cerebro humano. Con esa inspiración se constituyen una serie de nodos (que equivalen a las neuronas) que se interconectan entre sí, sometiendo las conexiones a unos pesos. Además, cada nodo o neurona produce una salida, aplicando una función a sus entradas moduladas por sus pesos. →→ Machine learning: es un conjunto diverso de algoritmos, que incluye también las redes neuronales, que permiten el aprendizaje o adaptación de sus parámetros de diversas formas.

113 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Hoy en día, cuando la literatura técnica o comercial se refiere a inteligencia artificial suele estar refiriéndose a redes neuronales y/o machine learning, así que a ellos vamos a dedicar algo más de espacio.

Machine learning Machine learning es otro de los términos de uso popular en el ámbito de la tecnología, pero de significado y fronteras no completamente nítidos y que tiende a mezclarse con inteligencia artificial. Aunque es difícil, de nuevo, asegurar que encontramos una definición académica y, sobre todo, universalmente aceptada, podemos decir que machine learning es una forma de computación que aprende a partir de datos. Esa característica de aprendizaje la acerca al concepto de inteligencia artificial y, en efecto, mucha gente entiende, de forma bastante justificada, que machine learning es una forma de inteligencia artificial. Esa forma de entenderlo, nos lleva, de forma gráfica, a expresar la relación entre inteligencia artificial y machine learning de la siguiente forma:

Ilustración 40 Machine Learning como subconjunto de la Inteligencia Artificial

Es decir, el machine learning es un subconjunto de la inteligencia artificial y, además, el subconjunto más potente y con mayor desarrollo ahora mismo.

► 114

LA CARRERA DIGITAL

Esta es la forma de entenderlo más comúnmente aceptada y con la que, seguramente, debería quedarse el lector. No obstante, y como una opinión absolutamente particular, nosotros preferimos no hacer una identificación completa de machine learning como un subconjunto de la inteligencia artificial. Y eso porque existen algunos algoritmos que se encuadran dentro de machine learning que provienen del campo de la estadística y que cuesta entenderlos como inteligencia artificial. Por tanto, preferimos ver machine learning e inteligencia artificial como conjuntos que solapan de forma notable, pero que no se identifican completamente:

Ilustración 41. Machine learning versus inteligencia artificial en nuestra visión particular.

Este sencillo diagrama quiere decir que hoy en día una parte importante de la inteligencia artificial es machine learning, pero que existen otras áreas de trabajo en inteligencia artificial que no son machine learning. Por otro lado, la mayor parte de los algoritmos de machine learning se pueden considerar inteligencia artificial, pero hay algunos que no lo son, o al menos resulta discutible que lo sean. De todas formas, a efectos prácticos y de cara a tu transformación digital, la distinción tampoco es muy relevante. Lo importante es saber que esos algoritmos, o sistemas, existen y lo que pueden hacer por ti. Los algoritmos de machine learning pueden usarse para diferentes tipos de problemas. Uno de los tipos de problemas más conocidos es lo que se conoce como la clasificación o categorización, es decir, se muestra una entrada al algoritmo 115 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

y debe decidir a qué categoría pertenece. Sería la situación, por ejemplo, de clasificar el animal a que corresponde una imagen que ya mencionamos, pero también de indicar si se debe o no conceder un préstamo. Las categorías en este último caso serían «SÍ» y «NO». Otros algoritmos lo que pretenden, más que clasificar en categorías conocidas, es precisamente intentar identificar grupos de instancias que comparten características comunes y agruparlas en lo que se denominan clústeres. Otros, en fin, buscan poder hacer predicciones a futuro de alguna variable. Dentro de machine learning existen gran cantidad de algoritmos y de una cierta complejidad. No vamos a entrar en el detalle, pero sí vamos a mencionar brevemente tipologías de algoritmos e identificar los más conocidos: →→ Regresión logística: es un método con aprendizaje supervisado, orientado a clasificación en categorías, normalmente binarias (ejemplo: sí o no), a partir de una serie de variables de entrada. →→ K-nearest neighbours: es también un algoritmo de clasificación en clases o etiquetas, basado en la proximidad de las variables de entrada a las de los vecinos. Utiliza aprendizaje supervisado. →→ Naive Bayes o Bayes ingenuo: es un algoritmo de clasificación con aprendizaje supervisado, que se apoya en el uso del teorema de Bayes, procedente del campo del cálculo de probabilidades. →→ Árboles de decisión: implementan los típicos árboles de decisión, en que se van realizando preguntas y, según la respuesta, se sigue por una rama u otra. Cuando el valor final es una categoría, hablamos de árboles de clasificación y cuando es un número real, de árboles de regresión. El algoritmo, que es de aprendizaje supervisado, permite ir construyendo el árbol de decisión a partir de los datos de entrada durante el entrenamiento. →→ Support vector machines: son casos especiales de redes neuronales, que lo que hacen es marcar en un espacio de variables multidimensional la frontera que distingue dos clases de datos. →→ Métodos de ensemble: combinan los resultados de otros algoritmos, como los que acabamos de mencionar, para intentar conseguir una mayor calidad en los resultados. ► 116

LA CARRERA DIGITAL

→→ Reglas de asociación a priori: algoritmo de aprendizaje no supervisado que intenta encontrar relaciones entre variables que se produzcan con frecuencia. →→ K-means clustering: es un algoritmo relativamente sencillo de aprendizaje no supervisado para la clusterización en valores numéricos. →→ Q-learning: es un algoritmo con aprendizaje por refuerzo que intenta optimizar cuál es la mejor secuencia de acciones en función del feedback que recibe de su entorno cuando ejecuta una secuencia. →→ Secuencias temporales: la técnica de series temporales intenta, ante una secuencia en el tiempo de una variable, ajustar algún tipo de función que nos permita prever lo que va a ocurrir en el futuro. Los modelos más conocidos son los llamados modelos autorregresivos de secuencia móvil (ARMA). →→ Redes neuronales: constituyen un grupo muy especial que, por su relevancia, vemos a continuación en sección propia. En el trabajo con machine learning, un paso muy importante es elegir el algoritmo adecuado para el problema que queremos resolver. Hecho eso, se trata luego de entrenarlo para que funcione. A pesar de la complejidad inherente a este tipo de algoritmos, las soluciones software actuales cada vez hacen más fácil su empleo, ya que existen librerías que implementan estos algoritmos e, incluso, servicios en la nube que los ponen a nuestra disposición.

Redes neuronales y deep learning Un conjunto de técnicas específicas de la inteligencia artificial y que hoy en día tienden a entenderse como machine learning son las llamadas redes neuronales. Las redes neuronales son unos algoritmos inspirados en la estructura del cerebro humano. La idea es definir unos pequeños nodos computacionales (las neuronas) con una función sencilla en función de las entradas que simula de alguna forma las sinapsis de las neuronas.

117 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 42. Una neurona artificial.

En la figura, las variables de entrada son las que denominamos Xi. Esas entradas son matizadas (multiplicadas) por un peso (Pi). Para obtener el valor de la salida (y), se aplica una función (f) a la entrada en la neurona. El aprendizaje se traduce normalmente en la modificación de los pesos (p1, p2, p3… pn) que hay en cada conexión entre neuronas. Este es el funcionamiento de una neurona, pero para constituir una red neuronal necesitamos muchas neuronas interconectadas, tal y como muestra la figura:

► 118

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 43. Una red neuronal.

Cada neurona individual se comporta como la que hemos visto antes, y todas las interconexiones están «matizadas» por su peso correspondiente. En los algoritmos de red neuronal, normalmente las neuronas se agrupan en capas. Al menos tenemos siempre una capa de entrada y una capa de salida, que es donde recibimos los datos de entrada y donde ofrecemos los resultados de salida, respectivamente. Entre estas dos puede existir un número variable de capas internas o intermedias. Unas redes neuronales se diferencian de otras por aspectos como el número de capas, el patrón de interconexión, la función que aplican las neuronas o el algoritmo de aprendizaje. No vamos a tratar las diferentes arquitecturas de redes neuronales, pero sí vamos a mencionar, tanto por sus éxitos a nivel práctico como por la frecuencia en que se menciona en la literatura técnica y de negocios, qué es el deep learning. Hemos dicho que las redes neuronales se suelen estructurar en capas. Pues bien, las redes neuronales tradicionales como, por ejemplo, el perceptrón multicapa, usaban pocas capas intermedias. En algunos casos una o incluso

119 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

ninguna. Deep learning, por el contrario, utiliza muchas, tal vez cientos de capas internas. De ahí deriva el término deep (profundo).

Ilustración 44. Deep learning.

Esta arquitectura, combinada con otras estrategias como el uso de algoritmos de convolución y especialización de las capas en tareas específicas, ha permitido alcanzar éxitos prácticos muy notables con deep learning en aspectos como el reconocimiento de imágenes. De ahí su popularidad.

Principales áreas de trabajo de la inteligencia artificial. Antes de terminar la sección dedicada a inteligencia artificial y machine learning, quisiéramos recordar que, a pesar de la propaganda y ruido mediático que rodean a la inteligencia artificial, hoy en día la mayoría de los éxitos sonoros de esta disciplina se ha producido en el entorno de lo que se llama la inteligencia artificial débil, es decir, aquella que se dedica a problemas concretos y acotados. El conseguir una inteligencia de ámbito general, algo mucho más parecido a la inteligencia humana, todavía parece fuera de nuestro alcance.

► 120

LA CARRERA DIGITAL

De cara a posibles usos en una transformación digital inmediata, el uso de inteligencia artificial y machine learning nos permite ya la comprensión del lenguaje natural (NLP, Natural Language Processing), el reconocimiento de imágenes y vídeos, un reconocimiento óptico de caracteres (OCR, Optical Character Recognition) avanzado, la predicción con más precisión de ciertas variables, interfaces de voz inteligentes, etc. Es decir, no hemos alcanzado, ni parece cerca tampoco, una inteligencia humana general, pero sí muchas soluciones impresionantes y aplicables ya en tu transformación digital.

3.6. Chatbots y otros robots conversacionales Uno de los campos en que más resultados ha obtenido la Inteligencia Artificial es en el tratamiento del lenguaje natural así como el reconocimiento de voz. Ambos factores apoyan el desarrollo de la siguiente tecnología que visitamos: los chabots o, dicho de una forma más general, los robots conversacionales. Bajo este paraguas englobamos una serie diversa de robots software, desde aquellos que nos proporcionan información alojados en una web o en un sistema de mensajería como Facebook Messenger o Slack, hasta los asistentes que encontramos en nuestros ordenadores y smartphones como Siri o Cortana, pasando por los espectaculares altavoces inteligentes como Google Home, Amazon Alexa o en nuestro entorno más próximo, Movistar Home. Lo que tienen en común todos esos robots, aparte de algunos elementos tecnológicos, es su misión de dialogar de forma natural con las personas. Es decir, se intenta superar las interfaces de usuario tradicionales como líneas de comando, menús, ventanas, botones, iconos, links etc para acercar esa relación a la forma natural en que las interacciones se producen entre personas: las conversaciones. Unas conversaciones que, además, con frecuencia, se producen mediante voz. Intentando unificar la naturaleza de soluciones y denominaciones como chatbots, asistentes virtuales, altavoces inteligentes, interfaces conversacionales etc proponemos el término robot conversacional

121 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Un robot conversacional es un módulo software cuya misión es interaccionar con personas de forma abierta y natural mediante conversaciones. Elementos a destacar en esta definición: →→ Aunque empleamos el término robot, estamos hablando fundamentalmente de software. Es cierto que, especialmente en lo que al tratamiento de voz se refiere, este software se apoya en un hardware y que este hardware en casos como los altavoces inteligentes del tipo de Amazon Alexa son específicos de estas aplicaciones. Pero donde se encuentra lo realmente diferencial, lo que caracteriza a estos robots, es en el software. →→ La misión de estos módulos es interaccionar con personas. Son, en realidad, una nueva forma de comunicación entre personas y máquinas. En lo que se concentran es, precisamente, en esa comunicación delegando otro tipo de tareas como obtener información o interaccionar con dispositivos en unos servicios de ‘backend’ que no suelen formar parte del bot propiamente dicho. →→ La interacción que llevan a cabo estos robots con los humanos adopta la forma de conversaciones de aspecto idealmente tan abierto y espontaneo como lo es una conversación entre personas. No siempre se alcanza esa naturalidad, pero esa es la aspiración y, en todo caso, las interacciones con los robots conversacionales son mucho más abiertas y espontáneas que las que se producen con una interfaz de usuario tradicional basada en ventanas o líneas de comando.

Canales de interacción Los robots conversacionales, en general, se insertan o alojan en una serie de plataformas tecnológicas ya existentes y, a través de ellas se comunican con el usuario. A esas plataformas tecnológicas es a lo que denominamos canales. Los canales más habituales usados por los robots conversacionales son: →→ Sistemas de mensajería (Facebook Messenger, Slack, Whatsapp, etc) ► 122

LA CARRERA DIGITAL

→→ Páginas Web →→ Sistemas operativos (como podemos ver en el caso de asistentes tipo Siri en iOS, Cortana en Windows o Alexa en Android) →→ Hardware especializado (como es el caso de los altavoces inteligentes del tipo de Amazon Echo o Google Home. →→ Twitter →→ Mensajes cortos, SMS (Short Message Service)

Bloques de un robot conversacional De cara a entender el funcionamiento de un robot conversacional podemos resumir su estructura interna con la siguiente figura basada en la propuesta de Srini Janarthanam:

Ilustración 45 Diagrama de bloques de un robot conversacional

→→ El elemento central es el gestor de la conversación, el módulo que se encarga de estructurar y mantener vivo el flujo de la conversación, de seleccionar las respuestas del robot que corresponden a una pregunta del usuario o de generar nuevas preguntas. →→ El módulo de entendimiento del lenguaje natural (NLU, ‘Natural Language Understanding’) se encarga entender el lenguaje propio de los humanos en que se produce la mayor parte de la conversación y traducirlo a abstracciones gestionables por el robot. 123 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ El módulo de integración con backend se encarga de habilitar el acceso del bot a servicios proporcionados por otros sistemas o software. En algunos casos, como sucedería en el caso de robots que operan en ámbitos corporativos, tenderían a ser servicios proporcionados por los propios sistemas de información de la empresa. En otro tipo de robots de propósito general, pueden corresponderse a APIs públicas que informan, por ejemplo, del tiempo atmosférico. Estos tres, son los módulos fundamentales. Sin embargo, en aquellos robots que, en proporción creciente, utilizan la voz en la interacción con humanos, se precisan dos módulos adicionales: →→ El módulo de reconocimiento de voz para entender los sonidos que emiten las personas en el lenguaje hablado y traducirlos a palabras y frases. →→ El módulo de síntesis de voz para traducir contestaciones codificadas en formato interno al robot en una voz que exprese y entone frases comprensibles por los humanos.

Elementos de una conversación Vamos a intentar hacernos una idea de cómo se estructura y gestiona una conversación por parte de un robot conversacional y, para ello, nos apoyamos en los conceptos que se emplean en DialogFlow, plataforma de desarrollo de chatbots de Google y una de las más populares en ese ámbito. Veamos la siguiente figura:

► 124

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 46 Elementos de una conversación

Cuando los humanos conversamos, expresamos nuestras intenciones y deseos de muchas formas, con diferentes frases y formas de hablar. Por eso, se distingue entre la intención (‘intent’) y la forma de expresarlo, expresión (‘utterance’). Así, por ejemplo, para el caso de un chatbot que proporcione una información sobre el tiempo atmosférico podrían ser intenciones relevantes: el saludar, el preguntar por el tiempo actual o preguntar por la previsión del tiempo. Sin embargo, para la misma intención de conocer la previsión, podría haber múltiples expresiones como ‘¿Qué tiempo hará…?’, ‘¿Cómo va a estar…?’, ‘¿Va a llover mañana?’, etc Además, una cierta intención puede ir acompañada de información complementaria en forma de parámetros o entidades (‘entity’). Así, por ejemplo, en el caso del tiempo atmosférico, una entidad sería la ciudad o población de la que queremos conocer la previsión. Dado que en la conversación natural los humanos damos por supuesto y conocido datos mencionados anteriormente, los robots conversacionales deben ser capaces de recordar esas informaciones relevantes. Así, por ejemplo, en la siguiente conversación: Humano: Hola, robot Bot: Hola, ¿en qué te puedo ayudar? 125 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Humano: ¿Qué tiempo hará mañana en Madrid? Bot: Se prevé tiempo nublado y una temperatura mínima de 14 grados y máxima de 19. Humano: ¿y qué tiempo hará mañana? Bot: Mañana, el tiempo será soleado con unas temperaturas oscilando entre los 16 y los 23 grados. El robot ha concluido que cuando el humano dice ‘¿y qué tiempo hará mañana?’ se refiere a la previsión del tiempo en Madrid al día siguiente. Para conseguirlo, el robot almacena en lo que se denomina contexto (‘context’) la información que sigue siendo relevante, en este caso, la población sobre la que se está preguntando por el tiempo. A la hora de obtener la información con que responder al usuario, el robot con frecuencia recurrirá no sólo a sus propias capacidades, sino a APIs proporcionadas por terceros, para lo que recurrirá a integraciones (‘fulfillment’ en nomenclatura DialogFlow) para obtener la información solicitada. En este caso, por ejemplo, para proporcionar la información del tiempo atmosférico se podría acudir al API OpenWeatherMap proporcionada por openweathermap.org. Finalmente, el robot debe dar una respuesta (‘response’) adecuada a la intención del humano y con la información disponible. Para que la conversación sea natural, además, no debe existir una sola forma de respuesta para una misma intención sino que, para cada intención, deben introducir en la respuesta diversas pequeñas variantes que el robot elegirá más o menos al azar. Las respuestas, además, pueden adoptar diversos formatos según el canal en que se expresen y las circunstancias, pudiendo expresarse como voz, como texto, como iconos, mapas, etc. Ahora que hemos visto los elementos que intervienen en una conversación podemos decir que, de forma muy simplificada, lo que hace un robot conversacional es lo siguiente: →→ El robot está atento a lo que solicita el usuario.

► 126

LA CARRERA DIGITAL

→→ Cuando éste indica algo, deduce su intención a partir de cómo lo ha expresado y extrae los datos y entidades que contiene la solicitud. →→ Sabiendo la intención, las entidades y el contexto, busca la información relevante recurriendo en ocasiones a integraciones con servicios externos. →→ Cuando ya tiene la información relevante, selecciona una de las respuestas posibles para esa intención y el formato más adecuado para expresar esa respuesta. →→ Y, por fin, vuelca esa respuesta en el canal que se esté utilizando. Y se repite este ciclo hasta que se complete la conversación. Para entenderlo más fácilmente, hemos descrito un caso en que el robot sólo contesta al usuario. Pero también son posibles situaciones en que sea el robot el que tome la iniciativa y pregunte al usuario.

Diseño de conversaciones El esquema anterior sobre la forma de desarrollarse una conversación es sencillo de comprender y, en cierto sentido, incluso sencillo de implementar. Sin embargo, lo cierto es que conseguir una conversación realmente natural y capaz de cubrir de forma correcta todo lo que un usuario pueda demandar es un reto que implica diseño concienzudo y mucho trabajo de implementación y prueba. A la hora de diseñar conversaciones para chatbots y robots conversacionales, y dejando aparte los aspectos técnicos, deben tenerse en cuenta una serie de pautas, como, por ejemplo: →→ Presentación: Se suele considerar una buena práctica el que, al inicio de la conversación, el robot se presente y le diga al usuario lo que es capaz de hacer por él. Es lo que se suele denominar ‘onboarding’. →→ Evitar puntos muertos: No se puede permitir bajo ningún concepto que la conversación se detenga bruscamente. El robot debe tener siempre preparada una respuesta o al menos una alternativa razonable a lo que el usuario demande. En los casos en que el robot realmente no sea capaz de hacer lo que se le pide, la respuesta puede ser preguntar lo que no entiende, delegar en otro robot la tarea que 127 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

no sabe hacer e, incluso, delegar esa tarea en un humano. Pero en ningún caso debe dejar de responder al usuario o permitir que se alcancen puntos muertos. →→ Naturalidad: La conversación debe ser lo más natural posible y para ello en su diseño se deben tener en cuenta diversos aspectos. Uno de ellos sería la variedad de las respuestas, es decir, introducir pequeñas variaciones en la formulación de la respuesta que hagan que esta, aunque signifique lo mismo, se presente bajo diversas expresiones, siguiendo la técnica que se denomina ‘randomization’. Otro aspecto sería demostrar al usuario que se le está escuchando. Así, por ejemplo, en las interfaces por voz, se pueden introducir los pequeños sonidos o palabras que los humanos introducimos en la conversación sin significado específico, sólo para indicar que estamos atentos (‘mmm’, ‘ya’, ‘claro’, etc), utilizando las técnicas conocidas como ‘decoration’. →→ Proactividad: El robot debe además de ser lo más proactivo posible, ofreciendo información al usuario e intentando aportarle siempre algo de valor cuando éste realice algún tipo de pregunta o proporcione algún tipo de información según la práctica conocida como ‘reciprocity’. →→ Personalidad: El robot debe tener una personalidad definida (más formal o más espontánea, más seria o más bromista, etc) coherente con la labor que realiza, con el tipo de público al que atiende y con la imagen de marca de la empresa u organización a la que representa. Aunque la tecnología para realizar chatbots e interfaces conversacionales está ya muy desarrollada y altamente disponible, el buen diseño e implementación de las conversaciones puede ser uno de los factores diferenciales de una empresa otra y de un bot a otro, especialmente por lo que a experiencia de cliente se refiere.

El auge de los chatbots Los chatbots y robots conversacionales están de moda y en pleno auge. ¿Por qué? Podríamos concentrar en tres grandes factores la explicación de ese auge:

► 128

LA CARRERA DIGITAL

→→ Avances en tecnología de lenguaje natural: En primer lugar citaríamos los avances en tecnología, especialmente en materia de inteligencia artificial y con especial relevancia todo lo que tiene que ver con procesamiento y entendimiento de lenguaje natural así como en reconocimiento de voz, para el caso de robots con interfaz por voz. Aunque sin duda se puede avanzar más, la tecnología de tratamiento de lenguaje natural y de procesamiento de voz es ya suficientemente madura como para permitir usos comerciales y a gran escala. →→ Disponibilidad de la tecnología: Además, esa tecnología, a pesar de ser muy sofisticada, está a disponibilidad casi de cualquiera que quiera emplearla, porque los gigantes del software y la inteligencia artificial, empresas como IBM, Microsoft, Google o Amazon permiten un acceso muy sencillo y de bajo o nulo coste a esta tecnología. Además, se ofrecen herramientas muy sencillas de desarrollo como, por ejemplo, DialogFlow de Google o Chatfuel de Microsoft que simplifican enormemente el desarrollo de robots conversacionales. Es por ello que, a pesar de tratarse de tecnología muy avanzada y sofisticada, las barreras de entrada son muy bajas y se permite su uso masivo por todo tipo de empresas, incluso PYMEs muy pequeñas y con pocos medios. →→ Impacto en el negocio: Todo lo anterior, adquiere sentido porque, además, y como desarrollaremos un poco a continuación, las empresas y organizaciones pueden obtener un gran valor de este tipo de soluciones, en materia de eficiencia, experiencia de cliente, etc.

Impacto en el negocio Los robots conversacionales no son solo una tecnología interesante, avanzada e incluso divertida. Lo importante es que tiene mucho que aportar a los negocios. Y pueden aportar en varios ámbitos pero el más habitual es en todo lo que tiene que ver con la relación con clientes: contestar consultas y dudas, recoger pedidos o tomar nota de incidencias. Aportan, en primer lugar eficiencia, como toda tecnología de automatización, ya que permiten realizar tareas de una forma mucho más eficiente y 129 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

barata que si esas mismas labores fuesen realizadas por humanos. Imaginemos la diferencia de coste entre un contact center atendido por operadores humanos a otro total o parcialmente atendido por robots. Aportan escalabilidad ya que ante picos de carga de trabajo, basta con multiplicar las instancias de robots, lo cual se realiza de forma muy rápida y sin coste o con un coste despreciable. Esto es muy diferente a lo que ocurriría con operadores humanos que deberían ser contratados, tal vez formados, etc. Aportan disponibilidad de forma eficiente, ya que los robots trabajan de forma natural en esquemas de 7x24x365 (7 días a la semana, 24 horas al día, 365 días al año). Hacer eso mismo con operadores humanos es muy costoso e implica complejidades de naturaleza laboral. Finalmente, y si las conversaciones han sido adecuadamente diseñadas e implementadas, los robots conversacionales pueden aportar una gran experiencia de cliente, ya que los robots son siempre serviciales, amables y, correctamente implementados, tienen una gran capacidad de resolución de asuntos. No obstante, en este aspecto de la experiencia de cliente, vale la pena recalcar que ésta no es algo que ‘venga de serie’ con la tecnología de robots conversacionales, sino que debe trabajarse y conseguirse en cada implementación concreta y en el diseño de cada conversación. 3.7. Blockchain El origen de blockchain Blockchain es una de las tecnologías más de moda actualmente, una de las que recibe más atención mediática y en la que se depositan, quizá no siempre con la necesaria base, las mayores expectativas de disrupción. Es también, tal vez, una de las tecnologías más difíciles de entender y que engloba, a su vez, otras tecnologías como criptografía, redes peer to peer, etc. En seguida intentamos clarificar sus elementos fundamentales, pero en el caso de blockchain conviene conocer, siquiera brevemente, su historia. Y, en ese sentido, conviene recordar que, aunque existe algún antecedente previo, blockchain es una tecnología que nació ligada a bitcoin una ► 130

LA CARRERA DIGITAL

criptomoneda lanzada en 2009 y desarrollada por un personaje que se identifica como Satoshi Nakamoto, pero cuya identidad real permanece oculta en el momento de escribir estas líneas. Sin embargo, es muy importante tener claro que blockchain es una cosa y bitcoin, otra. Podemos, desde un punto de vista conceptual más que técnico, pensar en dos capas, tal y como se ilustra en la figura inferior.

Ilustración 47. Bitcoin y blockchain

Por un lado tenemos blockchain, que es una tecnología de base, algo así como un sistema operativo o un API, y por otro lado bitcoin, que no es más que una solución concreta construida sobre la tecnología blockchain. Es cierto que en su funcionamiento real bitcoin es inseparable de la implementación concreta de blockchain en que se apoya. Pero, y eso es lo que queremos destacar, si blockchain está dando tanto que hablar es, precisamente, porque, en implementaciones diferentes, puede actuar como tecnología habilitadora de otras muchas aplicaciones y soluciones, mucho más allá de bitcoin y las criptomonedas.

Una definición corta de blockchain La definición de blockchain podría ser algo como lo siguiente: 131 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Blockchain es un libro contable distribuido y compartido que facilita el registro confiable de transacciones en red.. Es una definición corta, pero que no es comprensible de manera inmediata. Veamos algunos elementos de esta definición: →→ Registro de transacciones: blockchain está sobre todo orientado a registrar interacciones entre personas y/o entidades. Aunque con blockchain se pueden hacer algunas otras cosas como trazar activos o contener contratos, facilita la comprensión el entenderla, al menos inicialmente, como una tecnología orientada a registro de transacciones. →→ Libro contable: hablar de libro contable es una metáfora que resulta en parte ilustrativa pero que en parte también puede generar confusión. Un libro contable es un artefacto, donde se registran todos los movimientos contables, esto es, todas las transacciones de una empresa. Antiguamente ese artefacto, ese libro contable, se traducía, en efecto, en una especie de libro o libreta donde se realizaban apuntes manuales. Hoy en día es más bien una base de datos gobernada por un sistema informático. Asimilar blockchain a un libro contable puede generar confusión porque puede hacer pensar en el registro de transacciones sólo de naturaleza financiera, cuando no necesariamente es así. Sin embargo es muy ilustrativo hablar de libro contable porque refuerza el hecho de que en blockchain se registran con frecuencia transacciones. En ocasiones se habla de blockchain como base de datos distribuida y, aunque no es completamente falso, nos puede llevar a pensar en el almacenamiento masivo y completo de cualquier tipo de datos, tal y como veíamos en el capítulo 2 al hablar de Bases de Datos, cosa para la que blockchain no es la solución adecuada. Otra idea que se ve reforzada por la metáfora del libro contable es la secuencialidad del registro, es decir, las transacciones se registran en el momento en que se producen una detrás de otra. →→ Distribuido y compartido: esto es muy importante. La información de blockchain no reside en un servidor concreto o una máquina concreta, sino que se encuentra distribuida por la red. En realidad, lo que se hace es replicar la información en una serie amplia de nodos de

► 132

LA CARRERA DIGITAL

forma que ninguno es, por así decirlo, completamente dueño de esa información sino que esta es compartida por todos como iguales.. →→ Confiable: aquí reside gran parte de la propuesta de valor de blockchain. El tratarse de una tecnología que incluye, por un lado, importantes mecanismos de seguridad y, por otro, técnicas que proporcionan confianza en la credibilidad de la información en él registrada.

El funcionamiento de la cadena de bloques Vamos a ver cómo funciona la cadena de bloques. Y lo primero que vamos a conocer es la estructura de un bloque. Un bloque no es más que un conjunto de datos que almacenaríamos en un soporte informático. En concreto, lo que nos encontraríamos en un bloque es algo como lo que se muestra en la figura:

Ilustración 48. Bloques de blockchain.

En el bloque vemos tres partes principales:

133 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Identificador: un código que actúa como identificador único del bloque y que se obtiene como un ‘hash’ de la información en él contenida. →→ Información de las transacciones: información de varias transacciones incluyendo fecha y hora de cuándo se llevaron a cabo. →→ Bloque anterior: un enlace al bloque anteriormente creado, lo cual se consigue incluyendo el identificador de ese bloque anterior. Y ¿cómo queda una cadena de bloques? Pues a medida que se registran nuevas transacciones se generan nuevos bloques. Cada bloque se enlaza al anterior no permitiéndose la ruptura de un enlace existente ni, por tanto, el intercalado de bloques en una cadena existente. Con eso, el aspecto es el de una cadena. Comenzando por un bloque número 1000, sería como lo que se muestra en la figura:

Ilustración 49. Una cadena de bloques.

Aunque blockchain es una tecnología compleja y con riqueza de matices, podemos resumir sus dos fortalezas, sus dos aportaciones al negocio, en dos aspectos: →→ Compartición del sistema de transacciones. →→ Confianza. En las dos siguientes secciones vamos a intentar entender ambos aspectos.

► 134

LA CARRERA DIGITAL

Compartición en blockchain. Disrupción de la mecánica tradicional de transacciones Blockchain es un registro distribuido y compartido. Observemos la siguiente figura que compara los sistemas de transacciones tradicionales con aquellos que se apoyan en blockchain:

Ilustración 50. Transacciones tradicionales versus transacciones blockchain.

En los sistemas de transacciones tradicionales que se ilustran en la parte izquierda de la figura, al no existir un registro único y compartido de transacciones, cada actor dispone de un registro de transacciones propio y cada una de las posibles relaciones bilaterales se establece con mecanismos específicos. Es decir, como se ve en la figura, para cuatro actores es preciso establecer seis mecanismos especializados de interacción (ilustrados mediante las líneas que unen a los actores). Por el contrario, en el caso de que esos mismos actores utilizasen blockchain, lo que se ilustra en la zona derecha de la figura, todos ellos comparten el libro de registro de blockchain y, por tanto, lo único que tienen que hacer es unirse a ese sistema de transacciones blockchain. Esto supone una enorme simplificación que se hace más patente si incrementamos el número de actores. 135 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Es preciso no obstante advertir que aunque hablamos de blockchain como una tecnología única, en la práctica existen diferentes consorcios y alternativas, unas públicas y otras privadas que emborronan un poco la imagen idílica de un sistema de transacciones absolutamente único. En cualquier caso, incluso aunque haya varios sistemas blockchain, el conjunto gana enormemente en simplificación.

La confianza en blockchain El otro aspecto capital de blockchain es la confianza. Esa confianza viene en parte garantizada por los potentes mecanismos de seguridad y cifrado que incorpora. Junto con el cifrado, blockchain admite un sistema de permisos de forma que se pueda restringir el acceso a parte de la información. Ambos mecanismos, cifrado y permisos, son en sí mismos muy potentes, pero no especialmente originales. Pero al cifrado y los permisos se añaden otros mecanismos que caracterizan más específicamente a blockchain y que refuerzan esa confianza. Lo primero que hay que recordar es que en blockchain las transacciones no se pueden borrar. En una cadena de bloques se pueden añadir nuevos bloques, pero no borrar los existentes. Incluso si nos hemos equivocado en una transacción, esta no se puede destruir, sino que la forma de actuar es introducir una nueva transacción en la cadena de bloques que revierta el resultado de la anterior. Por ejemplo, si hemos hecho un cargo a un cliente por error, ese cargo no se puede borrar, sino que se debe hacer una nueva transacción que reintegre al cliente lo que equivocadamente le habíamos cobrado. Y no solo es que no se puede borrar información, es que tampoco puede modificarse nada que haya quedado registrado y confirmado. Además, tenemos la trasparencia propia de blockchain, es decir, cualquier usuario autorizado de un sistema de transacciones de blockchain puede observar las transacciones propias y ajenas. Por lo mismo, blockchain es un sistema auditable, es decir, que podríamos extraer información que nos permitiese conocer lo que ha ocurrido. Aunque trasparencia y auditabilidad no obligan directamente a la veracidad, sí que disuaden, al menos parcialmente, ► 136

LA CARRERA DIGITAL

de introducir información falsa. Por tanto, trasparencia y auditabilidad contribuyen a la confianza. Más importante es entender la réplica. Hemos dicho que blockchain es distribuido, y lo es de una forma en que no solo los actores comparten la información, sino que, además, esa información se encuentra replicada en muchísimos nodos. Es decir, existen copias de los mismos bloques, representando las mismas transacciones, en muchos discos duros de muchos ordenadores. Eso quiere decir que para alterar una información en la cadena de bloques no basta sólo con hacerlo en un nodo, sino que tiene que realizarse en una gran cantidad de ellos. En la práctica, esto convierte en una misión muy difícil su falseo. Finalmente, a todo lo anterior se añade el mecanismo de consenso. Lo que implica el consenso es que para que una transacción se lleve a cabo sobre la cadena de bloques, todos los miembros relevantes que participan en ese sistema de transacciones deben estar de acuerdo en que dicha transacción es válida, para lo que se aplican algoritmos específicos. La existencia del consenso convierte de nuevo la posibilidad de introducir una transacción maliciosa en algo realmente difícil. La suma de todos los mecanismos que hemos visto de blockchain hace que, si bien, por desgracia, no la podamos considerar absolutamente inexpugnable, y de hecho ya ha sufrido ataques, sí que es en conjunto altamente confiable.

Contratos inteligentes Una facilidad propia de blockchain que abre muchas posibilidades y que, en realidad, va más allá de las puras transacciones, son los llamados contratos inteligentes (‘smart contracts’). Los contratos inteligentes son lógicas o programas distribuidos que se almacenan en la cadena de bloques y que gobiernan ciertas actuaciones. Esas lógicas son descentralizadas, predecibles y el resultado de su aplicación no se puede modificar, de la misma forma que no se pueden alterar otras transacciones realizadas sobre blockchain.

137 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Por ejemplo, mediante un contrato inteligente podríamos regular la renovación automática de un contrato, la emisión de facturas en plazos predeterminados o activar cláusulas de un seguro en caso de accidente o fallecimiento. Con los contratos inteligentes se consigue tanto la seguridad de ejecutar las transacciones correctamente como la eficiencia de que esto se produzca automáticamente.

Blockchain en los negocios Visto todo lo anterior se puede entender que las aplicaciones de blockchain van mucho más allá de Bitcoin y las criptomonedas. Cualquier aplicación en que intervengan transacciones entre muchos actores, en que se tracen activos o se desee automatizar lógicas, y donde la confianza sea un factor importante, es susceptible de poder apoyarse ventajosamente en blockchain. Así, por ejemplo, podríamos hablar de procesamiento de reclamaciones o incidentes en el sector asegurador, de la gestión de créditos en el sector bancario, de la gestión de la cadena de suministro en sectores industriales, etc. En cualquier caso, normalmente blockchain por sí sola no será la solución para un caso de uso o un escenario de negocio complejo, sino que, en general, se integrará con otras tecnologías para proporcionar una solución global.

3.8. Internet de las cosas Del Internet de las personas al Internet de las cosas El Internet que hemos conocido hasta ahora es una compleja red en cuya periferia, en los puntos de acceso a Internet, se sitúan fundamentalmente ordenadores, tablets y smartphones, unos equipos con los cuales trabajan las personas, que son las que, en último término, utilizan Internet para comunicarse.

► 138

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 51. El Internet que conocíamos.

Simplificando un tanto, podríamos decir que el Internet que hemos conocido hasta hace poco es el Internet de las personas. Aunque apoyadas en unos dispositivos, Internet ha servido fundamentalmente para que las personas se comuniquen entre sí: se envíen correos electrónicos o mensajes, debatan en foros y redes sociales o publiquen contenidos en webs, blogs y esas mismas redes sociales.

139 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 52. Internet de las personas.

Es cierto que ya en el Internet tradicional también hay comunicaciones entre servidores: hay intercambio de ficheros, interfaces por los que varios sistemas colaboran entre sí y comparten información, ejecución de transacciones financieras, etc.; pero, en general, las aplicaciones y servidores que intercambian información están al servicio de usos y procesos de negocio atendidos por personas. En la periferia de la red siguen estando las personas. Lo que cambia con Internet de las cosas no es tanto Internet en sí mismo, sino lo que encontramos en la periferia de Internet, los elementos que dialogan y colaboran a través de Internet. En Internet de las cosas lo que se encuentra en la periferia de la red y dialoga ya no son personas, sino dispositivos, equipos, máquinas. Así, por ejemplo, en Internet de las cosas entran en diálogo aparatos de medida (electricidad, agua, gas, etc.), electrodomésticos y equipos domóticos, automóviles, robots y así un larguísimo etcétera.

► 140

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 53. Las cosas se unen a la conversación.

Las personas siguen en Internet, pero ahora se agregan nuevos actores, actores inanimados que exhiben ciertas capacidades de conversación e inteligencia. Y esos nuevos actores, las «cosas», no están ahí solo para dar información a personas. Esas «cosas» dialogan entre sí y se coordinan de forma autónoma para optimizar su funcionamiento y, eso sí, en último término dar un servicio a las personas. Así, por ejemplo, un frigorífico inteligente puede detectar la ausencia de alimentos y generar automáticamente un pedido al supermercado que tenga configurado o encuentre por sí mismo. O un coche puede buscar de forma inteligente un posible estacionamiento en una ciudad (una smart city) donde los aparcamientos, por ejemplo, estén dotados de sensores que permitan conocer la ocupación. Mejor aún, los coches pueden interactuar entre sí y con semáforos para conseguir la conducción autónoma. En último término, evidentemente, las beneficiadas son las personas, pero las «cosas» no han necesitado de los humanos para proporcionar un servicio o solución, sino que han dialogado y colaborado entre sí sobre ese Internet que apenas cambia en su estructura interna, pero que, por mor de quién lo utiliza y cómo, pasamos a denominar Internet de las cosas.

141 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Anatomía de una «cosa» Para que las máquinas, los dispositivos, sean capaces de funcionar en Internet de las cosas, su estructura, su anatomía, tiene que corresponderse con el esquema conceptual que se muestra en la siguiente figura:

Ilustración 54. Anatomía de una cosa.

En primer lugar, tienen que estar dotados de conectividad, es decir, de la capacidad de enviar y recibir datos a través de Internet. En general, esa conectividad será una conectividad móvil de datos, basados en 3G, 4G y, sobre todo, de cara al futuro, la gran esperanza: el 5G, del que hablaremos luego. Apoyándose en esa conectividad, las cosas, en general, deben disponer además de funcionalidad sensor y/o funcionalidad actuador. Cuando hablamos de funcionalidad sensor nos referimos a la capacidad de medir variables del entorno (temperatura, humedad, consumo, etc.) o del propio estado del dispositivo y ser capaz de enviar esa información tanto de forma proactiva (decidida por el propio dispositivo) como a requerimiento externo. Para ejercer como sensor, con frecuencia el dispositivo deberá

► 142

LA CARRERA DIGITAL

disponer de hardware específico para realizar las medidas oportunas sobre su entorno físico. Cuando hablamos de funcionalidad actuador, por su parte, apuntamos a la capacidad de que el dispositivo reciba instrucciones externas para actuar, bien sobre su entorno o bien sobre sus propias variables internas, modificando su comportamiento. Al igual que en el caso anterior, la funcionalidad actuador normalmente se apoyará en hardware específico que le permita interactuar con el entorno físico del dispositivo. Finalmente, en algunos casos el dispositivo exhibe inteligencia, es decir, una cierta algoritmia de diferentes niveles de complejidad, según el caso, que le permitirá decidir, dialogar o comportarse de forma autónoma. Esta anatomía que proponemos es genérica y conceptual, pero permite entender muy bien cómo son los dispositivos. Conviene dejar claro que para que un dispositivo intervenga en Internet de las cosas debe disponer siempre de la conectividad y de, al menos, uno de los otros tres componentes (funcionalidad sensor, funcionalidad actuador o inteligencia), no siendo raro que incluya varios de ellos.

Las personas en la ecuación. Los wearables Hemos dicho que en Internet de las cosas los protagonistas son los dispositivos, las cosas. Sin embargo, esto no es cien por cien exacto. Por un lado, las personas siguen usando Internet para comunicarse entre sí, tal y como hacían antes de Internet de las cosas, y también utilizan Internet para comunicarse y gobernar las cosas; eso sí, con posibilidades aumentadas y enriquecidas. Pero no solo eso. En cierto sentido, las personas también se «cosifican» para intervenir en este nuevo ecosistema. Para ello, y sin llegar al extremo de los cíborgs, las personas se dotan de los denominados wearables, es decir, equipos del estilo de relojes inteligentes, pulsómetros, ropa inteligente, etc., que son capaces de detectar datos de los humanos, tales como la temperatura corporal, las pulsaciones y otra larga serie de datos fisiológicos. 143 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Estos wearables, además, suelen estar dotados de conectividad y, en ese sentido, estos wearables no serían más que «cosas» del Internet de las cosas cuyo contexto físico es la persona que los porta y que incluyen una función sensor para conocer variables físicas y fisiológicas de esas personas y la conectividad necesaria para enviar esos datos.

Ilustración 55. Wearables.

Estrictamente hablando, el Internet de las cosas no es realmente un Internet de las cosas, sino un Internet de cosas y personas conviviendo e interaccionando.

Las implicaciones para las comunicaciones. Comunicaciones móviles 5G También hemos dicho que en Internet de las cosas lo que cambia realmente no es Internet, sino lo que se conecta a Internet. En este caso, las «cosas». Eso es bastante correcto, pero conviene hacer alguna matización. Se espera que con la generalización de Internet de las cosas se produzca, por un lado, una enorme explosión de elementos que se unen a Internet. ► 144

LA CARRERA DIGITAL

Eso tiene implicaciones para el direccionamiento, puesto que cada entidad debe tener una dirección de red que la identifique. Ese problema se puede considerar resuelto con la llegada de IPv6, pero hubiera sido imposible con el esquema de direcciones IP tradicional, el IPv4. Además del enorme número de entidades, estas usarán comunicaciones de datos (no de voz) y en general en interacciones cortas y con pocos datos, pero en un volumen de transacciones inmenso, y es preciso preparar a la red para ello, especialmente en el acceso. Mucho más importante que eso, Internet de las cosas exige simultáneamente movilidad, capilaridad y fiabilidad. La capilaridad y movilidad vienen exigidas por la ubicuidad de los dispositivos, que pueden encontrarse en cualquier parte (pueden ser portados por personas, pueden encontrarse en edificios y fábricas, pero también en las calles y carreteras, en entornos rurales e incluso en lugares alejados y hasta inhóspitos). Es por eso que se necesita una alta capilaridad, es decir, una capacidad de llegar a todo tipo de rincones. Unido esto al hecho de que muchas de las cosas (vehículos, robots, wearables, etc.) se pueden encontrar en movimiento, hace preciso que las comunicaciones soporten la movilidad. Finalmente, y dado que existen muchas aplicaciones de Internet de las cosas que son críticas y que necesitan información en tiempo real, exigen unas comunicaciones fiables y de muy baja latencia. Esa necesidad de una red móvil muy capilar, de gran ancho de banda, baja latencia y muy fiable es lo que impulsa el desarrollo de la red 5G, que exhibe, precisamente, esas características muy por encima de las redes 3G y 4G actuales.

Estructura de una solución de Internet de las cosas Cuando pretendemos articular soluciones o servicios sobre Internet de las cosas, debemos, de alguna forma, coordinar varios de esos dispositivos o cosas. Aunque hay soluciones en que los dispositivos actúan de manera

145 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

muy autónoma, en general la estructura de una solución o servicio de Internet de las cosas es la que se muestra en la figura:

Ilustración 56. Estructura de una solución de Internet de las cosas.

En primer lugar tenemos, en la periferia de la red, los dispositivos o «cosas» que forman parte de la solución. Esos dispositivos exhibirán una anatomía como la que comentábamos en la sección anterior y, por tanto, serán capaces de interactuar con su entorno físico, tanto para tomar medidas como para realizar actuaciones sobre el mismo. Todos esos dispositivos se interconectan entre sí y con otros elementos de la solución a través de Internet. Conviene matizar que, aunque hablamos de Internet, el esquema sería válido en casos en que las cosas se conectasen mediante redes locales e intranet. Para dar un servicio, con frecuencia se precisará de un control centralizado que coordine el comportamiento de los dispositivos, aunque esto dependerá, insistimos, de la inteligencia y autonomía de los mismos. Este control establece políticas comunes, recopila datos procedentes de los dispositivos y, en general, gobierna el conjunto de la solución.

► 146

LA CARRERA DIGITAL

Las soluciones de Internet de las cosas suelen ser grandes generadoras de datos, por lo que para explotar esos datos e, incluso, para adoptar soluciones inteligentes se suele precisar de un módulo de analítica y/o big data. Finalmente, en las soluciones más avanzadas vamos mucho más allá del mero control tradicional y existe un módulo de inteligencia avanzada, apoyado en machine learning e inteligencia artificial, para el aprendizaje y comportamiento evolutivo e, incluso, para la toma inteligente de decisiones.

Soluciones y servicios sobre Internet de las cosas Siguiendo en mayor o menor media la estructura anterior, las posibles soluciones de Internet de las cosas que se abren ante nuestros ojos son innumerables. Las más tradicionales, simples y fáciles de entender son las que tienen que ver con la telemedida, es decir, toma de datos de consumo de gas, electricidad, etc. y envío para su procesamiento a un control central. En este caso, las cosas lo que hacen es, básicamente, realizar la medida de consumo de forma tradicional y, mediante una capacidad adicional de conectividad, enviar esos datos. Piénsense que, con este mismo esquema, y pensando en personas dotadas de wearables, se pueden articular soluciones de telediagnóstico y teleasistencia para pacientes. Otras aplicaciones miden, por ejemplo, características de pilotaje de conductores apoyándose en datos accesibles mediante los puertos OBD (On Board Devices) disponibles en muchos vehículos y que proporcionan una gran riqueza de información sobre el comportamiento del vehículo y, por ende, del conductor. El campo de la inmótica y el hogar inteligente es inmenso, tanto para temas de seguridad y telecontrol de equipos inmóticos como para, en entornos avanzados, la conexión, como decíamos, de electrodomésticos con centros de soporte o incluso tiendas electrónicas.

147 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Los vehículos autónomos son una solución muy avanzada que, aparte de otros elementos complejos, incorpora también la capacidad de conversación con otros coches o elementos de la ciudad o carretera. Las denominadas smart cities son otra forma de incluir Internet de las cosas. El concepto de smart city es amplio y algo borroso. De alguna forma, se refiere al uso de soluciones digitales inteligentes para favorecer al ciudadano en los entornos urbanos. Internet de las cosas es un actor fundamental en las soluciones smart city conectando, por ejemplo, coches con aparcamientos, gestionando medidas de contaminación en la ciudad, etc. En el ámbito industrial nos encontramos con el concepto de industria 4.0, que, al igual que el de smart cities, es muy amplio, ecléctico y de fronteras no del todo definidas, pero donde, de nuevo, Internet de las cosas juega un papel fundamental para la interconexión inteligente de cosas que, en este entorno industrial, son sensores, actuadores, máquinas de control numérico o robots. Las posibilidades de Internet de las cosas son realmente casi infinitas y su diversificación dependerá, creemos, de la mayor cantidad de cosas que se vayan incorporando y de las capacidades de comportamiento inteligente que seamos capaces de desarrollar.

3.9. Nuevas experiencias digitales: realidad virtual y realidad aumentada Reinvención digital de la realidad Muchas soluciones digitales limitan la interacción con el entorno a una relación con personas, recogiendo y mostrando información mediante los periféricos habituales como pantallas, teclados o ratones. Otras soluciones más complejas interactúan con la realidad mediante sensores y actuadores, como hemos visto en el caso de Internet de las cosas. Sin embargo, otra tipología de soluciones da un paso más allá y directamente transforma la realidad o incluso crea una realidad nueva… o, al menos, eso es lo que hace pensar a las personas. Hablamos de la realidad virtual y de la realidad aumentada.

► 148

LA CARRERA DIGITAL

En el fondo, realidad aumentada y realidad virtual no son tecnologías por sí mismas, sino que reúnen una serie de tecnologías para crear una nueva experiencia para los usuarios. Para ello interactúan con, y en cierto sentido engañan a, todos o parte de sus sentidos, fundamentalmente la vista, el oído y el tacto. En el caso de las soluciones de realidad aumentada, lo que se hace es recoger información del entorno real físico, típicamente la imagen del paisaje o inmueble donde se encuentra la persona, y añadir sobre ese paisaje información u objetos de carácter digital. Esos objetos digitales se superponen a la realidad física y, por tanto, la aumentan de alguna manera. Es decir, en una experiencia de realidad aumentada se mezclan tanto elementos reales como elementos virtuales en una experiencia unificada. La realidad virtual, por su parte, es mucho más inmersiva y crea una realidad digital completamente nueva, que prescinde totalmente de la realidad física. Aunque las soluciones de realidad virtual y aumentada parecen interaccionar con la realidad y con el entorno físico del usuario, en realidad con quien interactúan fundamentalmente es con el propio usuario. Es al usuario al que envían estímulos sensoriales y del cual recogen las reacciones, movimientos y gestos, de forma que se cree esa experiencia rica en elementos virtuales.

149 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 57. Relación de la realidad virtual y aumentada con el usuario.

Para hacerlo, este tipo de aplicaciones utiliza, fundamentalmente, tres elementos, tal y como se muestra en la figura: →→ Sensores: son los encargados de percibir todo lo que ocurre realmente, tanto en el entorno físico del usuario como en el propio usuario. Los sensores permiten visualizar el entorno, conocer posiciones, colores y texturas, detectar movimientos, etc. →→ Visualizadores y otros dispositivos de estímulo sensorial: son los encargados de proyectar la nueva realidad, abundante en elementos virtuales, hacia los sentidos del usuario, haciéndole percibir una experiencia diferente. →→ Inteligencia: es la que interpreta la información que le envían los sensores, gobierna la experiencia y controla los dispositivos de estímulo sensorial para que el usuario perciba esa nueva realidad. Veamos con algo más de detalle cada uno de ellos.

► 150

LA CARRERA DIGITAL

Sensores. Los sensores adquieren especial relevancia en el caso de las soluciones de realidad aumentada, puesto que estas mezclan la realidad física con la virtual. Para ello, las aplicaciones deben percibir y entender el entorno físico real. Y esa información la recogen precisamente mediante sensores. Además, tanto las aplicaciones de realidad aumentada como las de realidad virtual deben percibir las acciones del usuario, para lo cual se precisa también de otros sensores. Existen muchos tipos de sensores, y seguramente en los próximos años veamos una evolución e incremento en los mismos, pero algunos de los más comunes son: →→ Cámaras: son quizá el sensor fundamental. Mediante cámaras obtenemos una visualización del entorno físico. En este caso, además de la mera captación de ese entorno, es importante en muchas aplicaciones añadir la lógica necesaria de interpretación y comprensión de esas imágenes. →→ Acelerómetros: un tipo de sensores que proporcionan información de aceleración, es decir, de cambios en la velocidad del usuario, y que proporcionan una información muy valiosa acerca del movimiento del mismo. →→ Giróscopos: otro tipo de sensores orientados a detectar el movimiento del usuario y que, en esta ocasión, de lo que informan es de giros y velocidades angulares, es decir, velocidades de esos giros. →→ GPS (Global Positioning System): el mismo sistema GPS que utilizamos para ayudarnos en la conducción, para orientarnos sobre cómo llegar a un cierto punto, cuál es la mejor ruta y el tiempo esperado se utiliza también, sobre todo en realidad aumentada, para conocer el posicionamiento del usuario, dónde se encuentra situado por sí mismo y respecto a su entorno. →→ Magnetómetros: otro tipo de sensores orientados a posicionamiento, pero que, en este caso, hacen una función similar a una brújula, situando al usuario en relación al norte magnético. →→ Pantallas táctiles: es quizá la forma más conocida de sensor para recoger instrucciones táctiles del usuario.

151 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Sensores del entorno: toman medidas más específicas como temperaturas, tensiones, pH, etc. para usos particulares. →→ Otros: aparte de los mencionados, existen otros muchos sensores, algunos muy comunes como los teclados, joysticks o guantes, para recoger los gestos y deducir las instrucciones del usuario.

Visualizadores y otros dispositivos de estímulo sensorial Si los sensores sirven para conocer el entorno y las acciones del usuario, los visualizadores y dispositivos de estímulo sensorial tienen todo que ver con crear la nueva realidad mediante el envío de estímulos al usuario para presentarle esa nueva realidad, sea esta completamente digital, como es el caso de la realidad virtual, o una mezcla de realidad física y digital, como cuando hablamos de realidad aumentada. En esta labor el dispositivo fundamental son los monitores, es decir, las pantallas donde se proyecta la nueva realidad. En algunos casos, esas pantallas pueden ser tan sencillas, o al menos de uso común, como la pantalla de un smartphone (caso relativamente común en el caso de realidad aumentada) o de un ordenador o tablet. Otros dispositivos de salida o estímulo sensorial pueden ser unos simples altavoces, pero también existen dispositivos para generar sensaciones táctiles u olfativas. En ciertos casos, las pantallas y otros equipos, incluidos sensores, pueden estar integrados en dispositivos complejos que aúnan varias funciones, como pueden ser los llamados HMD (Head Mounted Display), es decir, dispositivos que se colocan en la cabeza del usuario para proporcionarle una experiencia inmersiva como sucede, por ejemplo, con las famosas Hololens de Microsoft y sus aplicaciones en realidad virtual.

El software y la inteligencia Aparte de los sensores y visualizadores, en una aplicación tanto de realidad virtual como de realidad aumentada son necesarios un control e ► 152

LA CARRERA DIGITAL

inteligencia centrales, que procesen e interpreten la información que llegue de los sensores y envíen las instrucciones necesarias a visualizadores y dispositivos de estímulo para crear la experiencia de realidad virtual o aumentada. Conviene saber que, por ejemplo, la interpretación de la información visual es compleja y, por ello, el software para crear nuevas realidades no es en general simple. Además, los requisitos computacionales son altos. Eso dificulta algo la creación de experiencias muy ricas de realidad aumentada en dispositivos relativamente modestos como puede ser un smartphone. Pese a ello, hay importantes avances en este campo.

Experiencias y soluciones de realidad aumentada Las posibilidades de la realidad aumentada para aplicarla al mundo de los negocios son inmensas. Así, por ejemplo, la realidad aumentada puede servir como medio para que un cliente pueda probar o visualizar un producto antes de comprarlo. Esto se aplica con notable éxito, por ejemplo, para visualizar cómo podrían quedar situados unos muebles en una habitación, pero también para que una persona se pueda probar de forma virtual trajes o vestidos. En el ámbito de la industria 4.0, la realidad aumentada se puede utilizar también como asistente, por ejemplo, para técnicos de mantenimiento de equipos complejos (como, por ejemplo, turbinas), superponiendo información digital sobre las características técnicas de un equipo real o su manejo para ayudar a un técnico en el diagnóstico y resolución de una avería. En la misma línea, un cirujano podría recibir ayuda sobre la forma de realizar ciertas acciones durante una intervención quirúrgica. También se pueden encontrar usos en educación, mostrando a los alumnos modelos tridimensionales de conceptos complejos como los correspondientes al cuerpo humano, a moléculas o a la estructura del ADN. La realidad aumentada, además, puede ser utilizada con notable éxito, a pesar de sus requerimientos computacionales, en dispositivos de propósito general como smartphones o tablets, lo que multiplica sus posibilidades de utilización en múltiples entornos de la vida real.

153 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Experiencias y soluciones de realidad virtual La realidad virtual tiene en cambio, quizá, un campo más abierto y con las fronteras menos definidas. Es clara su utilidad en ocio, tanto en videojuegos como en la creación de experiencias específicas y que podrían complementar o competir con el cine. Son evidentes también sus posibilidades en educación y también se experimenta con el llamado turismo virtual, en que se puedan visitar desde un dispositivo lugares en los que no se está físicamente, sino solo mediante la experiencia virtual. Pero seguro que hay muchísimas más posibilidades. En general, podemos decir que tanto experiencia virtual como aumentada están todavía en plena evolución tecnológica y aún en experimentación cuáles son los mejores casos de uso en entornos de negocio. De lo que no cabe duda es de que sus posibilidades son muy amplias y nos encontraremos en los próximos años con experiencias sorprendentes a las que, sin embargo, poco a poco nos acostumbraremos, puesto que pasarán a formar parte de la vida cotidiana.

3.10.

En las fronteras de lo digital

No quisiéramos cerrar este capítulo sin aunque solo sea mencionar otras tendencias que están marcando o pueden marcar en los próximos años el devenir científico y, sobre todo, tecnológico. En algunos casos son tecnologías que mezclan lo digital con otros desarrollos del ámbito del hardware. En otras situaciones hablamos realmente de desarrollos completamente diferentes, pero que vale la pena tener en cuenta por cuanto pueden reconfigurar los mercados y el mundo en que vivimos. Dentro de la primera perspectiva, de la mezcla de lo digital con otros avances, una de las primeras ramas de desarrollo es la robótica. La robótica lleva muchos años entre nosotros y son impresionantes los niveles de automatización conseguidos desde hace años, por ejemplo en fábricas de automóviles. Sin embargo, con el desarrollo de la inteligencia artificial se pueden alcanzar nuevos hitos y líneas de actividad. Son especialmente llamativos los espectaculares logros conseguidos por la empresa Boston Dynamics en ► 154

LA CARRERA DIGITAL

el movimiento inteligente de sus robots con formas humanoides o simulando animales como perros. En esta área cabe esperar resultados asombrosos de forma casi inmediata. Otro caso significativo es el de los drones. Tras dominar lo que son los elementos aerodinámicos y de control de vuelo, así como el abaratamiento de costes, ante los drones se abren multiplicidad de aplicaciones, especialmente con los drones autónomos, como vigilancia o actuación en entornos peligrosos. La combinación de las habilidades de vuelo con mecanismos de control, incluyendo elementos de inteligencia artificial, abre un campo enorme de posibilidades. Otro campo en el que ya existen realizaciones y también enormes expectativas y que combina lo digital con otras técnicas es lo que se ha dado en llamar la industria 4.0. El término, realmente, es algo ambiguo y podríamos entenderlo como la aplicación de la tecnología digital en entornos fabriles. La mayor parte de la literatura sobre industria 4.0 pone los ojos sobre todo en Internet de las cosas. La combinación, en efecto, de Internet de las cosas con robótica, inteligencia artificial y big data es una fuente de oportunidades y transformación en el sector industrial. Otro entorno en proceso de auténtica revolución, más que transformación, es el mundo del automóvil. Aquí tenemos, por un lado, el gran cambio en cuanto a energía y motores, con una presencia cada vez mayor del coche eléctrico. Pero a esto se añaden elementos digitales, con la inclusión de técnicas que van desde la ya conocida geolocalización a Internet de las cosas e inteligencia artificial, llegando al punto de los coches autónomos. Si algo le faltase a este interesantísimo panorama, hasta el propio patrón de utilización del coche y los modelos de negocio del transporte de pasajeros se ven sometidos a la disrupción por la aplicación de plataformas y modelos basados en conceptos de propiedad compartida y economía colaborativa. Otra forma diferente de combinar lo digital con lo físico es todo lo que tiene que ver con la impresión 3D y la fabricación aditiva. En esta área de desarrollo tenemos, por un lado, avances habilitadores en lo relativo a los materiales utilizados y que permiten esa impresión 3D, así como en los propios equipos que fabrican con esos materiales: las impresoras 3D. La impresión 3D puede suponer, en lo que a fabricación se refiere, una revolución parecida lo 155 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

que sucedió en cuanto a contenidos con la llegada de social media. Se democratiza la fabricación, que puede ser ejecutada por particulares o talleres muy pequeños, y gana peso como elemento de transacción comercial no el objeto físico, sino el diseño de piezas y objetos, diseño que normalmente será un bien digital. El último grito en cuanto a computación, un eventual avance que puede permitir un espectacular salto cualitativo en cuanto a capacidades computacionales y hacer cambiar muchos algoritmos y concepciones actuales, es la llamada computación cuántica. La computación cuántica trabaja a nivel atómico con las propiedades cuánticas de la materia para conseguir unos ordenadores que funcionarían con cuatro estados (los llamados Qbits), en lugar de los dos actuales. Y de los ordenadores construidos con esta tecnología se esperan unas espectaculares capacidades de procesamiento, que dejarían muy atrás a los actuales ordenadores, basados en microelectrónica del estado sólido. Se trata de una tecnología aún en investigación, pero que podría cambiar todo el panorama digital. Y ya que hemos entrado en el mundo de lo muy pequeño, podríamos finalizar hablando de otros temas ya algo alejados del mundo digital y que se mueven en ese mundo de lo pequeño. Desde los nuevos materiales como el grafeno, de los que se esperan también posibilidades de todo tipo, a la nanotecnología, en que se crean robots muy diferentes de los que hablamos, por ejemplo, en fabricación; unos robots que ahora se mueven al nivel molecular, permitiendo cosas como, por ejemplo, la administración inteligente y focalizada de medicamentos en el interior del ser humano. Y en un nivel molecular muy especial tenemos todos los avances relativos a la edición genética, que empieza a popularizarse gracias a la técnica conocida como CRISPR y que puede permitir grandísimos avances en salud, aunque abriendo difíciles debates éticos. La tecnología, la digital y la no digital, no se detiene. Vivimos tiempos asombrosos y que, por eso mismo, nos exigen adaptación y transformación. Una transformación que, en gran parte de los casos, es digital.

► 156

LA CARRERA DIGITAL

3.11. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ Las principales tecnologías o tipos de soluciones que constituyen tendencia ahora mismo, y a las que hay que seguir de cara a una transformación digital, incluyen: cloud computing, automatización robótica de procesos (RPA), big data, robots conversacionales, inteligencia artificial y machine learning, blockchain, Internet de las cosas o realidad virtual y aumentada. →→ El valor del cloud computing no es tanto tecnológico como que cambia la forma de gestionar y prestar servicios de TI, delegándolos en proveedores de servicio, consiguiendo una capacidad bajo demanda según el concepto de elasticidad y aplicando modelos de pago por uso. →→ La automatización robótica o RPA permite automatizar tareas repetitivas y de bajo valor sin modificar los sistemas de información existentes. Aunque evoluciona hacia la inclusión de elementos de inteligencia artificial, su aplicación de partida es en tareas de baja inteligencia. →→ Big data nos permite tratar volúmenes enormes de información, que incluye datos tanto estructurados como no estructurados, y a partir de ellos obtener conclusiones, indicadores, hallazgos, etc. →→ La inteligencia artificial y el machine learning son conjuntos de tecnologías y algoritmos de fronteras no del todo claras, pero que, en general, incluyen la capacidad de aprendizaje y de comportamiento relativamente autónomo. A efectos prácticos, hoy día más que una inteligencia completa se consiguen grandes avances en aspectos como reconocimiento de imágenes, tratamiento de voz o procesamiento de lenguaje natural. →→ Los robots conversacionales incorporan algunas de esas tecnologías de la inteligencia artificial, especialmente en lo relativo al tratamiento del lenguaje natural y la voz para conseguir una interacción con las personas mucho más natural, mediante conversaciones. →→ Blockchain ofrece un libro contable compartido con unas altísimas capacidades de generar seguridad y confianza en las interacciones entre partes. Inicialmente orientado al registro de transacciones y activos, también incluye ahora posibilidades de disponer de aplicaciones distribuidas y contratos inteligentes que automatizan el cumplimiento de su clausulado. 157 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Mediante Internet de las cosas se interconectan a Internet no solo personas, sino todo tipo de dispositivos (electrodomésticos, coches, drones, medidores, etc.) capaces de interactuar con el mundo físico mediante sensores y actuadores. Un caso particular son los wearables, en que ese mundo físico son las propias personas con sus constantes vitales, fisiológicas, etc. →→ La realidad virtual y la aumentada son dos grupos de tecnologías que, en el primer caso, es capaz de crear experiencias completamente inmersivas, aptas para juegos, visitas virtuales, educación, etc., mientras que en el segundo se superponen elementos digitales virtuales al mundo físico real, consiguiendo aplicaciones en educación, preventa, asistencia al mantenimiento de infraestructuras, cirugía, etc. →→ Como contexto del mundo digital, y en algunas ocasiones compartiendo tecnología, existen otra serie de innovaciones disruptivas, que incluyen la fabricación aditiva o impresión 3D, los drones, la industria 4.0, los coches eléctricos y autónomos, los nuevos materiales como el grafeno, la nanotecnología o la edición genética.

► 158

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 4

Transformación digital 4.1. Entender la transformación digital. Todo este mundo digital, todas estas realidades y tendencias en lo tecnológico inducen cambios, transformaciones profundas en los negocios, en las personas y en la sociedad. Y para denominar a esos grandes cambios inducidos por lo digital ha hecho fortuna el término transformación digital. Un término cuyo significado es, sin embargo, amplio y borroso. Por eso, antes de intentar plantear cómo llevar a cabo una transformación digital vale la pena pararse un momento a marcar unos límites, a establecer unos criterios, a clarificar, en fin, de qué hablamos cuando hablamos de transformación digital.

Definición de transformación digital. De cara a lo que sigue, vamos a adoptar la siguiente definición de transformación digital: Transformación digital es un cambio profundo que realiza una organización para adaptarse a los retos y aprovechar las oportunidades que genera la tecnología digital. No es una definición universal. No es una definición que esté comúnmente aceptada por todo aquel que habla de transformación digital. Y es que no existe tal definición universal. Esta es la definición que proponemos aquí y que, aparte de que recoge el espíritu que subyace en el uso común de este término, nos permitirá, a medida que avanzamos en el libro, conferirle una formulación práctica y accionable.

159 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Algunos elementos que conviene resaltar en esta definición son: →→ Cambio profundo: en primer lugar, transformación es cambio, es modificar algo que era de una manera y pasa a ser de otra. Además, para que lo incluyamos en el concepto de transformación tiene que tratarse de un cambio profundo. Actualizar, por ejemplo, la versión del procesador de textos de una compañía es un cambio, es tecnológico y es digital, pero no lo consideramos transformación digital porque no modifica aspectos profundos de la organización. Sin embargo, si una cadena de tiendas físicas implanta un canal de comercio electrónico sí lo consideramos una transformación, porque cambia de forma importante un proceso nuclear de la compañía como es la venta. →→ Organización: el impacto de lo digital afecta a las personas y la sociedad en su conjunto. Sin embargo, en el contexto de este libro pensamos fundamentalmente en empresas. Para poder incluir también administraciones públicas u ONG dentro de la transformación digital, optamos por hablar de organizaciones en lugar de empresas, ya que «organizaciones» es un término más genérico. →→ Tecnología digital: el driver, lo que causa y habilita ese cambio, son las tecnologías digitales. Es cierto que existen transformaciones muy relevantes que no tienen como catalizador la tecnología digital. Y es cierto también que ligados al mundo digital se producen cambios culturales. Sin embargo, para hablar de transformación digital el driver o habilitador del cambio debe ser derivado de las tecnologías digitales. Toda transformación digital incluye la implantación de una o varias soluciones basadas en tecnología digital. →→ Adaptarse: el tipo de cambio puede ser reactivo o proactivo. Hablamos de adaptarse para el caso de un cambio reactivo, es decir, un cambio que viene impuesto de alguna manera por el contexto. Por ejemplo, hoy día parece impensable no disponer de acceso a Internet u herramientas ofimáticas como una forma de eficiencia. Introducir eso en una empresa es meramente reactivo, es una necesidad, un nivel mínimo. Igualmente, si se trabaja en un sector donde todos los competidores utilizan comercio electrónico, ganando con ello cuota y reduciendo costes, un actor de ese sector debe, casi forzosamente, entrar en el comercio electrónico. A esa respuesta casi obligada, reactiva, es a lo que nos referimos como adaptación.

► 160

LA CARRERA DIGITAL

→→ Aprovechar: sin embargo, el cambio puede ser proactivo, para aprovechar oportunidades y ganar ventaja competitiva. Por ejemplo, si una empresa de retail utiliza una solución de big data para cruzar la información del punto de venta con la de redes sociales e información psicográfica de clientes, y así entender y decidir en tiempo real lo que interesa a sus clientes, realizar una mejor segmentación o una oferta personalizada, se está adelantando y, por tanto, aprovechando una oportunidad. Igualmente, si, por ejemplo, en su extranet implementa soluciones de realidad aumentada para que el cliente pueda virtualmente probar sus productos, está siendo pionero y realizando su transformación digital para aprovechar una oportunidad.

Infinitas transformaciones digitales Se puede entender, tras conocer las inmensas posibilidades que nos abren las realidades y tendencias digitales, que la transformación digital no es algo definido, de fronteras claras, acotado. Lejos de las recetas simplistas, existen multitud de tecnologías y un sinfín de oportunidades para aplicarlas en los negocios. No solo eso. La transformación digital en realidad es un proceso continuo. Las empresas deben adaptarse y aprovechar oportunidades al compás de los avances de las tecnologías digitales. Por tanto, no existe una transformación digital universal. No está definida una fórmula mágica que nos diga qué debe implantar una empresa. Hay tantas transformaciones digitales como organizaciones deciden acometerlas. Y cada organización, como veremos en el siguiente capítulo, debe decidir y definir cómo es su transformación digital. No obstante, sí que nos atrevemos a dar una clasificación de los tipos de transformaciones digitales más habituales que se están ejecutando ahora mismo. En ese sentido, y en lo que resta de capítulo, vamos a explicar someramente las transformaciones digitales que afectan a: →→ Sistemas de información corporativos. →→ Puesto de trabajo. 161 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ →→ →→ →→

Relación con el cliente. Procesos de negocio. Oferta de productos y servicios. Modelos de negocio.

Las posibilidades de transformación digital son casi infinitas, pero en las siguientes secciones vamos a apuntar, sin aspirar a ser exhaustivos, algunas de las líneas de trabajo más comunes.

4.2. Transformación digital de sistemas de información En cierto modo, la transformación digital de los sistemas de información corporativos se puede considerar como redundante, ya que los sistemas de información son por sí mismos digitales. Sin embargo, los cambios en la tecnología hacen que, al igual que cualquier otra parte de la empresa, el área de TI se vea también retada por los cambios e innovaciones en tecnología digital. Existen algunas transformaciones que son casi de obligada aplicación en cualquier empresa como son la movilización, la virtualización o la aplicación de conceptos de ciberseguridad y continuidad de negocio. En primer lugar, será necesario realizar la movilización de algunos sistemas corporativos. Sistemas que fueron desarrollados en la época en que el acceso se producía en entornos de oficina y desde un ordenador personal deben ser adaptados para su uso en smartphones o tablets. Eso suele implicar el empleo de la tecnología responsive en las interfaces de usuario. En algún caso, algún sistema antiguo y rezagado debe dar como paso previo el paso a una interfaz de usuario de tipo web. La movilización es una tendencia cada vez más general, pero deberá ser objetivo prioritario en aquellos sistemas y funciones que se relacionan con el público masivo (ejemplo: venta electrónica o presencia en redes sociales) o como soporte a procesos que son realizados por equipos humanos que trabajan a pie de calle, como pueden ser una fuerza de ventas o un equipo técnico de mantenimiento de instalaciones. La virtualización, que ya mencionamos al hablar de cloud computing, implica una reordenación de los sistemas para pasar de planteamientos en que cada sistema ocupaba unos recursos hardware fijados de antemano a otros ► 162

LA CARRERA DIGITAL

en que el software es agnóstico al hardware que lo soporta, y este hardware «abstracto» se hace corresponder de forma dinámica a unas máquinas reales que se reparten entre los sistemas según la demanda real. Esto optimiza el uso de recursos hardware y anticipa un modelo cloud. Los sistemas de información y los datos que contienen constituyen hoy un valioso activo y han pasado a convertirse en infraestructuras críticas, de las cuales depende, en ocasiones completamente, la operación de las empresas. Por ello, los sistemas deben protegerse mediante medidas físicas, procedimentales y lógicas. Desde el punto de vista físico debe, por ejemplo, gestionarse rigurosamente el acceso a las instalaciones. También deben establecerse procedimientos como, por ejemplo, los relacionados con copias de seguridad. Pero quizá lo más característico del mundo digital hiperconectado sea la necesidad de actualización constante de las soluciones de ciberseguridad que permitan la detección de vulnerabilidades y amenazas, así como de ataques desde el exterior, y den la mejor respuesta, siempre que se pueda en forma preventiva (es decir, antes de que se produzca el ataque) o, si no hay otro remedio, de forma reactiva, cuando el ataque ya se ha producido. Aparte de la protección de la información desde un punto de vista de seguridad y privacidad, objeto de la ciberseguridad, deben realizarse grandes esfuerzos para mejorar la calidad de la información o calidad del dato. La información es un activo fundamental y es el combustible en el que se apoyan las soluciones de business intelligence, big data o machine learning. Sin embargo, garantizar la calidad de la información en grandes empresas con multitud de sistemas no es tarea sencilla. De ahí la necesidad de implantar disciplinas y técnicas de gestión del dato bajo el paraguas del denominado Master Data Management (MDM). En el caso de los sistemas más críticos, deben preverse soluciones de continuidad de negocio, es decir, soluciones capaces de dar respuesta a situaciones críticas como catástrofes naturales, atentado o gran avería mediante redundancia de sistemas en centros de proceso de datos distantes geográficamente o mediante lo que se denomina Business Recovery Service

163 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

(BRS), que consiste, dicho de forma simplificada, en la realización de copias de seguridad en infraestructuras TI de un tercero. Pero quizá el mayor reto de transformación digital de la informática corporativa sea la adopción de cloud computing, y eso es así porque no se trata tanto de un cambio tecnológico, sino de un cambio de paradigma en la gestión de la TI; un cambio que traslada el peso de la operación TI desde la propia compañía a un tercero, el proveedor de servicios cloud. Y porque también cambia el modelo de adquisición del software y hardware desde un modelo de propiedad, donde se compran máquinas y licencias, a un modelo de pago por uso, en que se paga una cuota mensual según el consumo de TI realizado, en un modelo similar al de las utilities como el agua o la electricidad. Estrategias de cloud privada o cloud híbrida permiten una entrada en el mundo cloud algo menos agresiva, mediante esquemas intermedios que pueden ser finales o de transición. Pensando más en la gestión del día a día de los sistemas de información, también es importante avanzar hacia esquemas de trabajo ágiles y adaptativos, es decir, formas de gestión de los proyectos de software que nos permitan generar resultados más rápidamente y, sobre todo, adaptarnos a los cambios en el contexto o los requisitos. En este sentido es hacia donde apunta la implantación de la gestión de proyectos agile o la filosofía DevOps, que apuestan por los ciclos rápidos de desarrollo e implantación.

4.3. Transformación digital del puesto de trabajo Casi como una extensión natural de los sistemas de información, la transformación digital llega hasta el puesto de trabajo, es decir, la plataforma tecnológica que usan los empleados de las compañías, ya sean ordenadores de sobremesa, tablets o smartphones. Un puesto de trabajo que es ubicuo, apto para trabajo en itinerancia y para una realidad en que las fronteras entre lo profesional y lo privado tienden a borrarse. Los trabajadores necesitan acceder a sus aplicaciones en todo momento y lugar y desde cualquier dispositivo. Para ello, se precisa la movilización de las aplicaciones, de la que ya hemos hablado, complementada en ocasiones con el acceso a las aplicaciones corporativas a través de ► 164

LA CARRERA DIGITAL

un acceso dedicado, soportado por soluciones de tipo red privada virtual (VPN, Virtual Private Network), que permite la conexión de un usuario a la red corporativa desde su hogar u otra localización. Esa difuminación de fronteras entre lo privado y lo profesional lleva a otro fenómeno, conocido como BYOD, Bring Your Own Device (trae tu propio dispositivo). En la TIC tradicional, la empresa proporciona a sus empleados los equipos que necesitan: por ejemplo, un ordenador personal de sobremesa, un portátil y un móvil. En esos casos, la empresa suele usar un número de modelos de equipos muy acotado y homogéneo y un software corporativo también acotado y homogéneo. Sin embargo, hoy día es frecuente que los empleados prefieran disponer del último smartphone de moda o el más elegante portátil ultraligero que ofrezca el mercado, en lugar del seguramente más básico y obsoleto que le proporciona la compañía. Admitir que los empleados traigan sus propios equipos tiene ventajas de coste, puesto que ahorra a la compañía la compra de equipos, pero complica, sin embargo, el mantenimiento de los mismos o el establecimiento de políticas corporativas de seguridad, actualización o compatibilidad. Sin embargo, es una tendencia creciente a la que hay que dar respuesta. Otro punto relevante de la transformación digital del puesto de trabajo es la tendencia al uso de entornos colaborativos, soluciones tecnológicas que permitan la interacción entre usuarios y la compartición de documentos. La orientación colaborativa es, por una parte, un cambio cultural muy positivo, pero, por otra, trae consigo unas grandes eficiencias en forma de ahorro de desplazamientos, reuniones, etc. Estos entornos colaborativos incluyen desde elementos básicos como discos compartidos en la nube (como, por ejemplo, Dropbox o Google Drive), la edición compartida de documentos que nos ofrece, por ejemplo, Office 365 o el soporte para reuniones remotas incluyendo audio, vídeo y compartición de pantalla mediante soluciones de web conferencing, como encontramos en Skype o Google Hangouts. Finalmente, y como extensión de lo anterior, el puesto de trabajo tiende a hacerse social, es decir, a incluir la interacción con clientes, proveedores y compañeros mediante redes sociales. Cada vez es más una realidad la inclusión de estas como una parte del trabajo, pero además se promueven redes sociales corporativas internas, del estilo de Yammer, como un mecanismo de interacción, consulta, innovación y cambio cultural. 165 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

4.4. Transformación digital de la relación con el cliente Lo social nos introduce en una de las áreas más ricas y con más posibilidades de transformación digital: la relación con el cliente, los canales y mecanismos por los que una compañía se relaciona con sus clientes actuales o potenciales y con el mercado y la sociedad en general. Una primera tendencia es precisamente esa: lo social, el uso de blogs, redes sociales o microblogging como un elemento de relación de una compañía con el público. Y un cambio en la relación que introduce tanto elementos culturales como de eficacia comercial o eficiencia operativa. Lo social se puede utilizar desde como un mecanismo de relaciones públicas y generación de marca hasta como una forma de captación de clientes mediante campañas comerciales o como una forma de asistencia técnica posventa. Así, si disponemos de un blog corporativo, la publicación de contenidos interesantes centrados no tanto en la empresa, sino en el interés de sus clientes potenciales o en la acción social de la empresa, permite crear buena imagen de marca. Pero esos mismos contenidos actúan como una forma de inbound marketing, es decir, de atraer a clientes potenciales, normalmente mediante una estrategia de contenidos. Los medios sociales se pueden usar, ya con una orientación más dirigida a la venta, para la creación de campañas de marketing; por ejemplo, mediante anuncios en Facebook. Y la atención posventa a clientes se puede realizar también sobre redes sociales y foros, permitiendo no solo una interacción más rica y próxima, sino también que otros usuarios ayuden a nuestros clientes. Ese efecto comunidad es beneficioso para la imagen de la compañía, pero además es eficiente, puesto que otros usuarios, en cierto sentido, actúan como si fueran nuestra propia posventa, permitiéndonos dedicar menos recursos propios a esta actividad. Otro reto y otra solución que trae consigo el mundo digital es el de la omnicanalidad. Nos relacionamos con un cliente a través de muchos canales, ► 166

LA CARRERA DIGITAL

algunos digitales y otros no tanto: la tienda física, la atención telefónica, la página web de la compañía, las redes sociales o incluso el chat. Dado que el cliente percibe que está hablando con la misma compañía, espera continuidad en la relación: que lo que empieza tratando en el canal telefónico pueda seguirlo luego en la página web o sea conocido por el operador que atiende el chat. Eso es la omnicanalidad: una experiencia de usuario continua y consistente a través de los diferentes canales. Conseguir la omnicanalidad implica un reto no menor de integración en tiempo real y de forma continua de toda la información del cliente y los contactos, que sea compartida por todos los canales.

Ilustración 58. Omnicanalidad.

Entre la información del cliente que se debe compartir están, por ejemplo, sus datos básicos, tanto de tipo administrativo como de segmentación y facturación; los productos/servicios que tiene contratados con nosotros y/o su historial de compras; todos los contactos que ha establecido con la compañía, ya sean consultas de carácter comercial, compras, reclamaciones, averías, etc. Debe resaltarse especialmente cualquier interacción que tenga abierta en ese momento. El reto no es pequeño, pero existen soluciones para ello y el concepto, por ejemplo, de Social CRM apunta en esa dirección de integración de canales, incluidos los medios sociales.

167 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Otra tendencia, casi realidad, creciente es la del comercio electrónico. Un comercio electrónico que cubre el ciclo completo de la relación comercial con el cliente, desde su atracción mediante marketing de contenidos, del que ya hemos hablado, hasta posicionamiento en buscadores (SEO, Search Engine Optimization) o campañas en buscadores (SEM, Search Engine Marketing), compra y pago electrónico, finalizando con la entrega del producto en el caso de que este sea digital o la activación de los medios logísticos correspondientes si el bien es de naturaleza física. Es importante conocer y gestionar fenómenos como el showrooming, en el que el usuario ve en la tienda física el producto, pero luego compra en Internet; o el fenómeno contrario, el webrooming, en que el usuario consulta en Internet los productos posibles y luego decide y compra en tienda física. Lo social, la omnicanalidad y el comercio electrónico son retos digitales ya muy comunes en muchas compañías. Pero la tecnología digital nos ofrece posibilidades más avanzadas y sorprendentes. Así, podemos hacer uso de la geolocalización. Dado que toda persona que lleva consigo un móvil está potencialmente ubicada geográfica y espacialmente, es posible que, con el permiso del cliente potencial, este reciba en su móvil ofertas y sugerencias de los comercios más cercanos al lugar por donde pasea. Si además se combina el mero conocimiento de la cercanía física del cliente potencial con datos sobre sus gustos, comportamiento de compra y adquisiciones anteriores, estas ofertas pueden ser completamente personalizadas. Otra forma, algo más conservadora, de atraer la atención de un cliente en la cercanía de un establecimiento comercial es el denominado digital signage, es decir, la disposición de grandes pantallas, presumiblemente táctiles, en los antiguos escaparates del comercio. En esas pantallas se pueden emitir anuncios e información, pero también pueden, combinadas con la geolocalización, emitir mensajes personalizados para el individuo que se acerca. Además, la pantalla puede servir como un mecanismo de consulta de información, e incluso compra, por parte del cliente. También podemos optar por los probadores virtuales, donde la realidad aumentada permite que una persona se pruebe virtualmente un vestido sin ► 168

LA CARRERA DIGITAL

necesidad de hacerlo físicamente. Esto puede integrarse con un catálogo de comercio electrónico y con medios de pago para convertir en completamente electrónica la compra de elementos tan ligados a la apariencia real como puede ser un vestido. Podemos ir más allá y utilizar en esta ocasión realidad virtual para ofrecer a un cliente potencial una visita virtual por un museo o país, ya sea como producto comercializable por sí mismo o como herramienta de promoción de un viaje o visita. El conocimiento del cliente, la emisión de ofertas personalizas o una segmentación detallada pueden enriquecerse mediante el uso del big data, que nos permite combinar los datos no solo administrativos o de anteriores compras de un cliente, sino también de su comportamiento en redes sociales o de cualquier circunstancia, como eventos o acontecimientos relevantes, para llegar a un grado de personalización en la oferta y el tratamiento posventa como nunca antes se había conocido. Por supuesto, y para respetar la ética y legalidad, siempre precedido el tratamiento de esos datos por un consentimiento expreso del usuario o por una anonimización de datos que respete la intimidad y privacidad. Finalmente, y ya lo estamos viendo, la inteligencia artificial también puede hacer sus aportaciones. Así, ya se comienza a generalizar el uso de chatbots, algunos de los cuales hacen uso de técnicas de inteligencia artificial, para la asistencia técnica o ayuda a clientes y usuarios. En lugar de una persona, al otro lado del chat se encuentra un programa capaz de interaccionar con el cliente de forma inteligente y precisa, como si se tratase de un humano. Esto proporciona una muy buena atención de una forma mucho más barata y simplificando la prestación del servicio posventa en modo 7×24 y con un uso cada vez más creciente de las interfaces de voz en lenguaje natural.

4.5. Transformación digital de procesos de negocio Los procesos de negocio son, en el fondo, la forma en que una compañía u organización funciona. Son el conjunto de actividades, ejecutadas

169 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

por personas o sistemas, que combinadas en una cierta secuencia o flujo producen un resultado de valor para un cliente o para la propia organización. Una labor fundamental en toda compañía es la revisión permanente de los procesos de negocio, de forma que estos sean más eficaces y, sobre todo, más eficientes. Para lograr que un proceso sea más eficiente hay diversos métodos, como la simplificación (por ejemplo, mediante eliminación de tareas que no añaden valor), la minimización de traspasos entre áreas (porque producen tiempos de espera) o la automatización de las tareas. La principal aportación de lo digital a los procesos de negocio es, precisamente, su automatización, sea esta completa o parcial. En la automatización parcial se proporciona soporte informático a su realización. Así, por ejemplo, la gestión de las reclamaciones de cliente en atención posventa o la gestión de pedidos se benefician de un soporte automatizado en base a soluciones CRM, que proporcionan un proceso estructurado y un sitio donde recoger y consultar la información de la reclamación, traspasar su tratamiento entre áreas o avisar de cuándo la reclamación lleva demasiado tiempo en tratamiento. En la automatización completa, todo el trabajo es realizado de forma automática. Es el caso, por ejemplo, de la atención mediante chatbots que mencionábamos en la sección anterior o la robotización de la fabricación que vemos en entornos industriales. Cuando queremos hacer una automatización de procesos de negocio extremo a extremo, acudimos a la implantación de soluciones del tipo BPMS (Business Process Management Suites). Además, hoy día, y como vimos, existe la posibilidad de complementar esa automatización del núcleo de los procesos y sistemas con una automatización de las tareas más manuales y repetitivas con base en automatización robótica (RPA). Además, esa automatización robótica evoluciona mediante la inclusión de técnicas de inteligencia artificial para hacer posible la automatización de tareas que exigen un mayor grado de discernimiento o inteligencia.

► 170

LA CARRERA DIGITAL

Internet de las cosas nos ofrece nuevas oportunidades también para automatizar procesos como la medición de consumo eléctrico mediante telemetría o la gestión del riego en entornos agrícolas. En el campo de la distribución logística, los drones comienzan a percibirse como una alternativa viable, siempre que superen las barreras existentes, de naturaleza más legal que tecnológica. De hecho, Amazon ya está experimentando con esta posibilidad. Por su parte, big data, combinado con machine learning e inteligencia artificial, nos abre nuevas vías para automatizar la toma de decisiones o tareas asociadas a los sentidos humanos como el reconocimiento de imágenes (por ejemplo, matrículas o caras). Ya hemos visto, al hablar de la relación con el cliente, otras posibilidades de cambio en los procesos de negocio de relación con el cliente, ámbito en el que no siempre se busca únicamente la eficiencia, sino también una experiencia de cliente diferencial. En cierto sentido, también los elementos de colaboración que mencionamos al hablar del puesto de trabajo caen dentro de la mejora de procesos, aunque en este caso sea de una forma genérica, transversal a muchos procesos y operativas.

4.6. Transformación digital de productos y servicios La revolución digital nos permite innovar en oferta comercial, identificando nuevos productos y servicios que incorporar a nuestro porfolio en busca de nuevos segmentos o de una diferenciación. Así, surgen productos completamente nuevos, propios del ámbito digital, como pueden ser el propio software, los programas y las apps de los smartphones. Otro caso especialmente exitoso podrían ser los videojuegos que tanta difusión tienen, especialmente entre los más jóvenes.

171 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

En otros casos, el producto no es completamente nuevo, existiendo antecedentes en el mundo físico y analógico, aunque sí resulta novedosa la forma de presentarlo, comercializarlo y la experiencia del cliente o usuario. Por ejemplo, en el caso de los e-books. La base del producto, el libro, el texto de la obra literaria o el ensayo, es básicamente la misma que su contrapartida física tradicional. Sin embargo, la experiencia en versión electrónica es bastante diferente; los costes, y por lo tanto los posibles precios, son muy inferiores y la capacidad para su venta por mecanismos de comercio electrónico es mucho más rica. Algo parecido sucede con películas y música. Otro caso podría ser el de los robots-aspiradora que comercializa, por ejemplo, Roomba. El producto base, el aspirador, tiene la misma función que el tradicional. Sin embargo, su inteligencia, su capacidad para funcionar de manera autónoma hace que la experiencia del cliente sea completamente diferente. Otro campo de éxito es el de los juegos electrónicos educativos, como los pequeños robots que no solo hacen las delicias de los pequeños, sino que les ayudan a experimentar y conocer este mundo digital. Lo digital, en general, abre unas formidables vías a la innovación en oferta y el límite ahora mismo está más en la imaginación para ideas, productos y servicios y en definir un modelo de negocio que los convierta en rentables.

4.7. Transformación digital de modelos de negocio Y es precisamente la transformación digital de modelos de negocio quizá la más profunda, la más disruptiva, la más radical de las transformaciones. El modelo de negocio traza las líneas maestras del funcionamiento de una compañía, definiendo cómo esta crea, entrega y monetiza valor. E incluye desde la propuesta de valor a los canales comerciales, la relación con socios clave y, en general, cómo organiza su cadena de valor y operación. Como elemento fundamental, el modelo de negocio define también a alto nivel la forma en que una compañía gana dinero con aquello que hace y cómo consigue ingresos. ► 172

Así, el hecho de que el software tenga un coste marginal cero, tal y como vimos en el primer capítulo, permite modelos de negocio basados en la gratuidad. Es decir, que una compañía pueda ofrecer productos y servicios de forma gratuita y conseguir ingresos por vía indirecta. Esto lleva a modelos de negocio como, por ejemplo, el popular freemium, en que se ofrece un producto básico gratuito y el cliente debe pagar solo si desea la versión avanzada. Es el modelo que siguen, por ejemplo, LinkedIn o el antivirus Avast.

Ilustración 59. Mercados trilaterales.

Otro modelo es el de los denominados mercados trilaterales, que se basan en publicidad y que relacionan a un proveedor, un consumidor y unos anunciantes. En ese modelo, el usuario recibe el producto, contenidos y/o funcionalidad de forma gratuita. Con esto, el proveedor consigue una gran comunidad que es atractiva para anunciantes. Son los anunciantes los que pagan luego al proveedor para disponer de espacio publicitario en la plataforma. Eventualmente, los anunciantes consiguen que los usuarios finales compren los productos y servicios que han anunciado en el medio digital. Es un modelo que utilizan, por ejemplo, Facebook o Google, donde los usuarios

IGNACIO G.R. GAVILÁN

reciben gratuitamente la red social o el buscador, respectivamente, con ello generan una gran comunidad y luego cobran a los anunciantes. La gratuidad de los bienes digitales tiene otra consecuencia positiva y es que, dado su escaso coste, resulta rentable la venta de productos a muy pequeña escala. Así, siguiendo con el ejemplo de los e-books, la puesta en el mercado de un libro físico lleva consigo unos importantes costes, no ya solo de impresión, sino también de promoción y distribución, con riesgo añadido de que, una vez impresos y distribuidos los ejemplares físicos, el libro tenga poco éxito y se entre en pérdidas para la editorial. En el caso del libro electrónico, el coste de impresión no existe y el de distribución (que se reduce a una descarga) es nulo. No existen costes de almacenaje y la promoción puede sustituirse por la búsqueda y el recomendador online, ninguno de los cuales es un desarrollo específico para ese libro. Si el libro no se vende, apenas se ha perdido nada (salvo el tiempo del autor en escribirlo y el escaso trabajo de subirlo a una plataforma digital como Amazon). Esto hace que pueda ser rentable comercializar un libro aunque venda muy muy pocos ejemplares. Esta explotación comercial de productos de muy escaso nivel de ventas es lo que Chris Anderson llama la larga cola (long tail). Son productos que, en su versión analógica, eran inviables o de alto riesgo, pero en su versión digital, como los costes son prácticamente nulos, resultan rentables a pesar de ser productos que se venden en esas pequeñas cantidades. La suma de toda esa demanda de la larga cola es muy grande, por lo que en su conjunto es un negocio más que interesante. Este modelo aumenta enormemente el surtido a la venta y se aplica en todo tipo de bienes puramente digitales como los libros o la música. Otro nuevo modelo de negocio que se potencia de la mano del mundo digital y, muy en concreto, del mundo cloud es el pago por uso, cambiando propiedad por acceso. Es decir, más que la compra de productos y servicios, se dispone de un acceso a dicho producto o servicio y se paga por el uso o consumo que se realice. Así, por ejemplo, SalesForce ofrece su solución CRM en la nube y se paga por el uso que de ella se haga. De forma similar, plataformas como Netflix cobran por el acceso a películas. Incluso, en otro tipo de entornos, como puede ser el de los coches, y en especial los coches autónomos, se empieza a dibujar la posibilidad de que, más que comprar coches, los usuarios los soliciten cuando los necesiten. Este modelo, de ► 174

LA CARRERA DIGITAL

hecho, ya está en marcha fuera del entorno digital en el caso de empresas como Car2Go. Cobra también fuerza el modelo de negocio de plataforma, donde una empresa, más que ser la dueña de todos los productos y servicios finales, actúa como un ecosistema al que se unen decenas, centenares o miles de otras compañías en un entorno común. La plataforma obtiene ingresos por dar entrada a nuevos players en la plataforma o con base en comisión sobre las transacciones que sobre ella se realizan. Así, por ejemplo, eBay actúa como una plataforma donde interactúan compradores y vendedores, a los que eBay cobra una comisión por las transacciones. Marketplaces para la descarga y venta de aplicaciones, como Google Play o Apple Store, siguen una filosofía parecida, y también Facebook cuando permite la realización de aplicaciones propietarias sobre el propio entorno Facebook. El modelo de plataformas nos lleva de la mano a la denominada economía colaborativa, donde personas normales se prestan servicios unas a otras directamente, con el apoyo de una plataforma digital, una aplicación en Internet que las pone en contacto y organiza las transacciones a cambio de una comisión. Sería el caso de negocios como AirBnB para alojamiento turístico o de Uber para transporte urbano. La ventaja de esta economía colaborativa para el usuario final es que elimina intermediarios (agencias de viajes o cadenas de hoteles en el caso de AirBnB; taxistas en el caso de Uber) y por tanto es más barata, pero esto se enfrenta a la oposición de los intermediarios tradicionales y a vacíos legales, por lo que su prestación puede modificarse en el futuro.

4.8. Sin límites No hay límites. No hay unas fronteras a lo que podemos aspirar mediante la transformación digital. En lo precedente hemos visto solo unas pinceladas, las posibilidades quizá más habituales que la tecnología digital ofrece para el cambio de los sistemas, el puesto de trabajo, la oferta comercial de productos y servicios, los procesos de negocio e incluso los modelos mismos de negocio.

175 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Pero las posibilidades no se agotan ahí. Hay muchas más y en todos los campos de la acción empresarial. Además, el mundo digital está en continua y acelerada evolución, así que ahora mismo, y en los próximos meses y años, se abren y se abrirán nuevas opciones. En lo que sigue vamos a ver cómo aprovecharlas, cómo poner en marcha nuestra transformación digital. 4.9. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ Transformación digital es un cambio profundo que realiza una organización para adaptarse a los retos y aprovechar las oportunidades que genera la tecnología digital. →→ No existe una fórmula de transformación digital, sino que cada organización debe decidir y definir su propia transformación digital. →→ Existen infinitas transformaciones digitales, que pueden impactar a diversas partes de la organización. Normalmente, afectarán a uno o varios de estos elementos: sistemas de información corporativos y gestión de la TI, puesto de trabajo, relación con el cliente, procesos de negocio, oferta de productos y servicios o modelos de negocio.

► 176

LA CARRERA DIGITAL

PRIMER AVITUALLAMIENTO

Conocimiento

Hemos superado ya el primer tercio de nuestra particular carrera. Ha llegado el momento del primer avituallamiento, de cargarnos por primera vez de nutrientes, en forma de experiencias y consejos. El primer nutriente que te voy a proporcionar, y fundamental para el resto de la carrera, es el gel del conocimiento.

El imperativo del conocimiento No se puede abordar una transformación digital con garantías, probablemente ninguna actividad profesional compleja e importante, como es sin duda el caso de la transformación digital, sin conocer los fundamentos de aquello que se acomete. Todo lo que te insista sobre el particular es poco. Para bien o para mal, probablemente tanto para bien como para mal, lo digital está de moda y la transformación digital también. Esto hace que se apunten a este carro personas, empresas e instituciones que realmente no conocen con profundidad ni la tecnología digital ni su uso, que no tienen experiencia en la materia y que repiten y amplifican, a veces deformándolo, lo que a otros han oído. No es raro que los mensajes que te llegan sean con frecuencia confusos, ambiguos, contradictorios e incluso, en ocasiones, simplemente erróneos. La mejor receta, la primera necesidad, es el conocimiento, el conocimiento en primera persona por parte de los directivos, los empleados y los técnicos. Y el conocimiento indirecto a través de equipos e incluso socios. Pero el conjunto del equipo que asume la transformación digital debe atesorar un conocimiento completo, profundo y riguroso. El primero que tiene que atesorar el conocimiento eres tú. Tienes que conocer la tecnología digital, sus implicaciones y sus potencialidades, que es lo que hemos querido delinear en la primera parte del libro. 177 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Es necesario también que conozcas muy bien tu propia empresa y tu sector, y cómo encajan las tecnologías como elemento de diferenciación e incluso disrupción. Es imprescindible conocer de tu empresa su modelo de negocio, su porfolio comercial, sus procesos de negocio, su tecnología y sistemas actuales, su situación presupuestaria y su cultura, tema que trataremos en la segunda parte. Aparte de las tecnologías, el sector y la propia empresa, es necesario que conozcas también las técnicas de gestión y, muy específicamente, de dirección de proyectos, que te permiten hacer realidad tus ideas o las de tu equipo de una forma sistemática, rigurosa y controlada. De esto nos ocuparemos también en la segunda parte. En mi actividad profesional me he encontrado de vez en cuando con quien desprecia todo intento de adquisición de conocimiento, de sistematización, análisis y estudio, calificándolo como «teórico». Mi consejo: desconfía de, o simplemente ignora, a quien eso afirme. La necesidad de la acción, e incluso la acción vigorosa y urgente, que es muy cierta, no justifica actuar sin saber lo que estás haciendo y sin que valores sus implicaciones. Hay muchas formas de adquirir el conocimiento. Por supuesto, puedes acudir a formación reglada. Puedes también utilizar los populares MOOC (Massive Online Open Course), cada vez más abundantes, asistir a webinars online o a eventos profesionales. Puedes leer libros y revistas. También puedes bucear por Internet, leer blogs o participar en foros. Y es tremendamente útil la interacción directa también con tus colegas, dentro y fuera de la empresa, y con los proveedores. En cualquier caso, tienes que informarte y formarte. El conocimiento y el rigor son imperativos. Siempre.

La transformación digital sí va de tecnología. Una parte importante del conocimiento debe dirigirse hacia la tecnología. La transformación digital proviene de la aplicación de las tecnologías digitales y, por tanto, tu primera obligación de conocimiento se dirige hacia estas. Por supuesto, existen diferentes niveles de conocimiento necesarios y ► 178

LA CARRERA DIGITAL

tú o cada persona de tu organización implicada debéis adecuaros a vuestras necesidades específicas: →→ Si eres un tecnólogo, alguien que, por ejemplo, está desarrollando un nuevo producto basado en tecnología, debes conocer esa tecnología y las relacionadas en profundidad. →→ Si eres un técnico que implanta u opera soluciones digitales, debes conocer mucho las tecnologías con que trabajas, aunque puedes prescindir de conocer algún detalle muy específico. →→ Si eres un mando de un área tecnológica, debes entender con cierto nivel de profundidad las diferentes tecnologías y, sobre todo, debes tener perspectiva sobre las tecnologías existentes, su grado de madurez, sus eventuales costes y su encaje en el mapa tecnológico de tu empresa. →→ Si eres directivo de una unidad de negocio, debes conocer, ya sea directamente, ya sea a través de tu equipo, de otro departamento de la compañía o incluso de un socio, las posibilidades y funcionalidades que las tecnologías aportan y cómo pueden encajar en tu área de responsabilidad y mejorarla. →→ Si eres, en fin, un alto directivo, por ejemplo un CEO o un estratega, debes conocer, directa o indirectamente, las oportunidades y amenazas que a nivel estratégico y de modelo de negocio traen consigo las nuevas tecnologías digitales. Cada uno en su nivel, cada uno en su rol, pero todos deben conocer y entender las tecnologías digitales porque son la base de la transformación digital. En la marea de mensajes confusos que rodean a la transformación digital abundan aquellos que dicen que la transformación digital no va de tecnología, sino que va de estrategia o de personas. La segunda parte de esas afirmaciones, es decir, que la transformación digital va de estrategia o va de personas, tiene mucho de cierto. Lo que es falso es que no vaya de tecnología. La transformación digital va de estrategia porque, como hemos visto, puede alterar un sector y permite definir estrategias competitivas diferentes o nuevos modelos de negocio. Y la transformación digital va de estrategia

179 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

porque, como veremos, debe encajarse dentro de la estrategia de la empresa en que se aplica. Esto es muy cierto. Y la transformación digital va de personas porque afecta a las personas y su forma de trabajar e incluso de relacionarse. Va de personas porque se necesita el liderazgo de las personas para llevarla a cabo. Y va de personas porque es preciso conocer a las personas, ya que implica cambios culturales y es necesario acompañarla de las oportunas labores de gestión del cambio. La transformación digital, pues, tiene que ver mucho con las personas, como veremos en la tercera parte del libro. Esto es también muy cierto. Lo que no es correcto es afirmar, como he visto con cierta frecuencia, que la transformación digital no va de tecnología. Las tecnologías digitales explican la necesidad de la transformación digital y absorben una parte importante, aunque no única, de los esfuerzos en una transformación digital. La transformación digital sí va de tecnología y, por tanto, la tecnología debe conocerse, gestionarse y dominarse. No dejes que te convenzan de lo contrario.

El grano y la paja Pensando en tecnología y en conocimiento, es muy importante separar el grano de la paja. A veces como consecuencia del desconocimiento, a veces simplemente como estrategias comerciales o de marketing, las explicaciones sobre las tecnologías y sus potencialidades son superficiales, confusas o exageradas en su optimismo Personalmente, puedo comentar el trabajo que me costó, en mis primeras lecturas e investigaciones al respecto, llegar a entender qué aportaba como diferencial el big data frente a las técnicas de datawarehouse e inteligencia de negocio más antiguas. Las explicaciones eran de tan alto nivel, tan ambiguas y entraban tan poco en detalles que no se notaba la diferencia.

► 180

LA CARRERA DIGITAL

Otra área particularmente confusa es todo lo que rodea a la inteligencia artificial, donde en los discursos con frecuencia se entremezclan técnicas propias de la inteligencia artificial, como las redes neuronales, con otras que proceden del campo de la estadística (como muchas de las técnicas que forman parte del arsenal del machine learning) o con el propio big data. En el fondo, lo que te ha de importar no es tanto el nombre que se dé a las tecnologías o cómo se las clasifique. Lo que sí es necesario es que entiendas en qué consisten en realidad y qué pueden aportar de verdad ya, ahora mismo, a tu empresa. Para ayudar a separar el grano de la paja en los mensajes de cariz más comercial, aparte de insistir en los diferentes medios de adquisición de conocimiento que vimos más arriba, te sugeriría preguntar, preguntar mucho. Preguntar, preguntar y preguntar a cualquier proveedor que te venga a ofrecer un producto o solución, a cualquier ponente en un evento profesional, a cualquier colega que tenga experiencia real. Preguntar, aparte de permitir obtener nueva información, te ayudará a confrontar hipótesis, a poner a prueba la claridad de ideas de quien te habla y lo que de cierto y concreto tiene lo que te proponen o lo que te dicen. Personalmente, cuando no veo claro lo que me están contando, o cuando directamente tengo serias dudas sobre su veracidad, intento preguntar, poner disimuladamente en aprietos a mi interlocutor. Me ha pasado en muchas ocasiones, a base de preguntas, detectar incoherencias en el mensaje o forzar a que me expliquen limitaciones del producto o tecnología, o darme cuenta de que mi interlocutor no entiende bien lo que está contando. En esas ocasiones, normalmente he puesto una cortés «cara de póker», pero yo ya había obtenido la información que precisaba y tenía una visión mucho más real. Preguntar ayuda, y mucho, a separar el grano de la paja. Y eso es lo que te aconsejo. Pregunta. Realismo Hemos mencionado las palabras real y realismo, y es importante insistir en ello.

181 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Entre la paja que nos encontramos en el marketing tecnológico, abundan las exageraciones, los excesos de optimismo, los mitos (el famoso hype, por su expresión en inglés). La primera dosis de realismo la debes aplicar a lo que en verdad son capaces de proporcionar las tecnologías. Tu conocimiento, o el de tu equipo, te puede permitir filtrar muchas de estas exageraciones, pero cuando pisas un terreno que no conoces bien es preciso que te asegures. Puedes investigar más documentación, pero, mucho mejor que eso, puedes buscar pruebas de realidad. Por ejemplo, a un proveedor tecnológico que te prometa la luna, puedes acribillarle a preguntas concretas, como decíamos más arriba; o mejor, puedes pedirle referencias en otros clientes; o mejor aún, puedes pedirle una demostración o un piloto. Cuando estés tú mismo y tu equipo intentando aplicar con tus propias fuerzas una tecnología que no conoces bien, aparte de preguntar a colegas, proveedores y a cualquiera que puedas sobre su experiencia, deberías, tras informarte todo lo posible, hacer algún tipo de acercamiento progresivo, comenzando con prudencia y por un piloto lo más sencillo posible. ***** En resumen, necesitas conocimiento completo, profundo, riguroso y realista. Un conocimiento sobre las tecnologías digitales y sobre su aplicación realista a tu sector y empresa. Y con esto hemos terminado el primer avituallamiento. Sigamos corriendo…

► 182

PARTE II

LISTOS

LA CARRERA DIGITAL

Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Paso por debajo del arco que marca un tercio de la carrera. Miro fugazmente mi pulsómetro y me tranquilizo. Voy veinte segundos mejor que lo planificado. ¡Bien! El primer kilómetro lo hice lento, por las dificultades de la salida y de coger el ritmo adecuado. Luego, quizá, aceleré mucho. Ahora ya voy bien. Ahora voy conforme a los tiempos que había planificado. También miro las pulsaciones. Correcto. Voy en el nivel esperado. No parece que me esté esforzando por encima de mis posibilidades. Correr es muy bonito y a veces parece un juego o una aventura, un mero salir a la pista o a la calle y ver lo que pasa. Pero no es así. No he llegado ahora hasta este punto kilométrico por casualidad. Mi tiempo no es tampoco una casualidad. Ni mis pulsaciones. Antes de salir he estudiado el recorrido y su perfil. He analizado dónde hay cuestas arriba difíciles y dónde cuestas abajo en que la aparente facilidad no debe hacer que me despiste y deje de apretar. Todo lo contrario: ahí debo alargar la zancada. He estudiado el recorrido y, conociendo el trazado y conociéndome a mí mismo, he delineado mi estrategia. Sé que debo aprovechar sin despistes las cuestas abajo iniciales para ganar algo de tiempo respecto a la media que pretendo hacer. Ahora empieza el terreno más llano, aunque algo revirado. Ahora debo ser muy constante y no perder lo ganado. Al final llegarán el cansancio y las cuestas arriba. Ahí sé que bajaré algo mis tiempos por kilómetro. Pero no importa. Porque sé que eso es lo planificado y que me permitirá alcanzar la meta con el tiempo propuesto. Corro y miro mi pulsómetro. Sigo corriendo y miro mi pulsómetro. Y comparo lo que veo con la estrategia que había decidido y el plan de tiempos que me había marcado. Según eso controlo mi velocidad, mi esfuerzo. Uno, dos, uno, dos, uno, dos… En el fondo, todo sigue un método y una planificación.

185 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Uno, cero, uno, cero, uno, cero… La tecnología tampoco me engaña con sus cantos de sirena, con sus promesas de mejoras casi milagrosas, con su atractivo, que a veces la hace parecer casi un juguete. He estudiado las tecnologías y sé lo que realmente pueden ofrecer a mi compañía. Soy realista en mis expectativas. Porque antes de acometer mi transformación digital he estudiado el contexto de mi empresa. Soy consciente de mi situación de partida, del mercado en que me muevo, de mi contexto tecnológico, presupuestario y cultural. Sé lo que necesito, lo que la tecnología me puede dar y lo que debo hacer. He trazado una estrategia, que incluye un modelo de negocio y un modelo competitivo. Y dentro de esa estrategia he articulado mi programa de transformación en proyectos con objetivos bien definidos. Y he desarrollado una planificación que incluye tiempos, recursos y costes. Si me ajusto a ellos, alcanzaré los objetivos marcados en el plazo establecido y con el presupuesto asignado. Estoy muy seguro de lo que quiero hacer y de cómo hacerlo. Avanzo los proyectos, mido tiempos, gastos y resultados. Avanzo los proyectos y compruebo indicadores. Avanzo los proyectos y vuelvo a comprobar indicadores. Sé que mi transformación avanza alineada con la estrategia y conforme a lo planificado. Y estoy tranquilo, aunque eso no me hace bajar en ningún momento el ritmo. La transformación digital, como esta carrera, parece una aventura. Pero no lo es. Hay una estrategia. Hay un plan. Un plan que controlo con los indicadores. Uno, cero, uno, cero, uno, cero… Avanzo consciente y confiado, pero sin disminuir en nada mi esfuerzo porque mi plan es exigente.

► 186

LA CARRERA DIGITAL

Corro y miro el pulsómetro. Corro y miro el pulsómetro. Corro y miro el pulsómetro. Uno, dos, uno, dos, uno, dos…

187 ►

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 5

Encaje estratégico 5.1. Una nueva llamada al realismo No existe una transformación digital en abstracto. No existe una receta única para la transformación digital. La transformación digital sucede en empresas y organizaciones concretas para perseguir unos objetivos concretos. La transformación digital necesita de una inversión en recursos humanos, económicos y materiales. Cuesta tiempo, esfuerzo y dinero… y produce beneficios. La transformación digital no puede llevarse a cabo, pues, simplemente porque esté de moda o por un miedo no definido ni explicitado a quedarse atrás ante la revolución digital. Es urgente una llamada al realismo. Es preciso pasar de las ambiciones a los resultados, de las visiones a la ejecución, de las palabras a los hechos. En los capítulos que restan vamos a hablar, precisamente, de cómo concretar y hacer realidad la transformación digital, de cómo encajarla en la estrategia de la empresa, cómo articularla en proyectos y cómo gestionar esos proyectos hasta conseguir los resultados esperados. Y el primer paso en ese ejercicio de realismo es encajar la transformación digital en la realidad de la empresa, muy especialmente en su estrategia y modelo de negocio, pero también en sus presupuestos, en su cultura y en sus posibilidades de todo ámbito.

5.2. Análisis estratégico ¿A qué llamamos estrategia? Con frecuencia se banaliza el término «estratégico», haciéndolo sinónimo de «importante». Y no es así. La estrategia es, ciertamente, muy importante, 189 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

pero no todo lo importante es estrategia. No al menos estrategia competitiva, que es en el sentido en que aquí empleamos el término. ¿Qué es entonces estrategia? ¿Qué es estrategia competitiva? Muchos maestros y muchas autoridades hay en materia de estrategia, pero para mantener la coherencia de discurso vamos a proponer una definición propia, en la seguridad de que está alineada con el pensamiento de las principales autoridades en materia de estrategia. Nuestra definición de estrategia es la siguiente: La estrategia es el conjunto de decisiones de alto nivel que definen cómo, dónde y con qué medios va a desempeñar una organización su actividad para conseguir una posición competitiva y unos resultados favorables y alineados con sus objetivos. Veamos algunos elementos importantes de la definición, que conviene reseñar: En primer lugar, hablar de estrategia es hablar de decisiones. Muchas son las formas que una compañía tiene de operar y competir. La estrategia marca las líneas básicas de actuación y, en ese sentido, adopta decisiones: en qué mercados competir y en cuáles no, qué segmentos atender y cuáles no, qué actividades internalizar y cuáles externalizar, qué atributos de marca y producto van a ser los fundamentales y cuáles no. Son todo decisiones… Hablamos de decisiones, pero de alto nivel, de líneas generales de actuación. Esas directrices deben informar la operativa de todas las unidades de negocio y departamentos y se destilan luego en planes operativos y decisiones de más bajo nivel. Es cierto que la frontera entre lo que es alto nivel y lo que es bajo nivel no se puede establecer con claridad y puede variar entre la forma de verlo en una gran empresa de miles de empleados o en una pyme de diez empleados. No identificamos una norma general, pero sí conviene recordar que no todas las decisiones son estratégicas, sino solo las de más calado, las más importantes.

► 190

LA CARRERA DIGITAL

Las decisiones afectan a cómo, dónde y con qué medios. Dónde, que tiene, por supuesto, una componente espacial, en qué países o territorios, pero también abarca otras dimensiones como en qué segmentos de cliente, en qué tipo de productos o en qué sectores. Con qué medios, que nos habla de lo que queremos hacer de forma internalizada o externalizada, si queremos integrar actividades de la cadena de valor o no, el grado de apalancamiento operativo (hasta qué punto nos apoyamos en terceros) que resulta aceptable, si buscamos o no apalancamiento financiero (si nos endeudamos, por decirlo de una forma simplificada) y en qué grado, qué actividades consideramos nucleares para nuestro posicionamiento (lo que se suele llamar el core business) y cuáles no. Y el cómo nos indica la forma básica en que vamos a operar: si buscamos la diferenciación o la ventaja en precio o en coste, si competimos en conveniencia o en atributos de producto o de servicio, qué canales queremos utilizar y cuáles no. Y contestar al cómo también nos introduce en el mundo del funcionamiento, que se destila luego en el modelo de negocio, primo hermano de la estrategia. Y todo ello para conseguir una posición competitiva y unos resultados favorables. Hablar de posición competitiva indica estar en ventaja, o al menos en una posición interesante y sostenible, frente a nuestros rivales y competidores. La posición competitiva es el punto de partida de la estrategia como disciplina y su consecución ventajosa es el objetivo de la mayoría de las estrategias. Pero aunque sucede así en la mayoría de los casos, puede haber también situaciones en que la posición competitiva no sea tan importante. Por ejemplo, en casos de monopolio o en organizaciones sin ánimo de lucro. Por ello, en la definición hablamos también de resultados y resultados alineados con objetivos. Todas las organizaciones tienen unos objetivos y los resultados son la medición del grado en que se cumplen esos objetivos. Y esto sí que es válido para cualquier organización. La unión de posición competitiva con resultados, creemos, cubre completamente todo el abanico de posibilidades del porqué de una estrategia.

191 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Herramientas de análisis estratégico Aunque el pensamiento estratégico es difícil de formalizar y capturar, existen una serie de herramientas que ayudan a conducir y cristalizar ese pensamiento y a plasmarlo en un esquema fácil de entender y comunicar. No es este un libro de estrategia ni análisis estratégico, así que no pretendemos agotar el tema de las herramientas de análisis. Solo, a efectos ilustrativos, mencionamos tres herramientas clásicas, populares y bien conocidas: el DAFO, la cadena de valor y la matriz de crecimiento-participación o matriz del Boston Consulting Group. El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es una herramienta de análisis interno de una organización y de esta frente al mercado. Se trata de estructurar, en una sencilla matriz, cuatro aspectos. Los dos primeros analizan a la compañía por sí misma, sin relación con el mercado en que compite: →→ Fortalezas: cuáles son las fortalezas de la compañía por sí misma, en qué es buena o en qué tiene una posición ventajosa. →→ Debilidades: imagen especular de la anterior; en qué aspectos la compañía no funciona tan bien, en qué no está al nivel de sus competidores o qué peligros internos la acechan. Los otros dos cuadrantes de la matriz ponen a la empresa u organización frente al mercado para analizar dos aspectos: →→ Oportunidades: qué posibilidades nos abre el mercado y qué podemos explotar en nuestro provecho, qué nuevos productos, territorios, tecnologías, etc. se adaptan bien a nuestras capacidades y medios para conseguir crecimiento, margen o una mejor posición competitiva. →→ Amenazas: de nuevo, imagen especular del anterior; analiza qué elementos del mercado, qué regulaciones, qué disrupciones, qué nuevos competidores, qué nuevas tecnologías o qué modelos de negocio amenazan nuestra posición actual y nos pueden erosionar los ingresos, los márgenes o nuestro posicionamiento.

► 192

LA CARRERA DIGITAL

DAFO es una herramienta que analiza a la organización por sí misma y frente al mercado y ayuda a tomar decisiones que, aprovechando las fortalezas, permitan explotar las oportunidades y, en sentido contrario, tiendan a mitigar las debilidades y defenderse frente a amenazas. Otra herramienta clásica es la cadena de valor, introducida originalmente por Michael Porter. La cadena de valor intenta identificar y estructurar a alto nivel las actividades que una organización realiza para entregar valor al cliente. En el modelo original de Michael Porter se distingue entre actividades primarias, aquellas que intervienen directamente en la generación de valor (como las operaciones, la venta y el servicio), y las actividades de soporte que sirven de apoyo a las primeras (compras, recursos humanos, etc.). En cualquier caso, lo que se pretende con la cadena de valor es, entendiendo las actividades que realiza la compañía, decidir conscientemente cuáles son las actividades clave para su posición competitiva, en qué actividades debe mejorar en calidad o eficiencia, qué actividades debe realizar por sí misma y cuáles debe externalizar, si procede o no realizar lo que se denomina una integración vertical (es decir, absorber por compra, fusión o crecimiento orgánico una actividad hasta ahora externalizada) o, por el contrario, es preferible deshacerse de alguna actividad. Una tercera herramienta, más ligada al marketing estratégico, es la denominada matriz de crecimiento-participación o, familiarmente, matriz del Boston Consulting Group. Se trata de una matriz que, en cuatro cuadrantes, pretende estructurar el porfolio de productos de una compañía en función de dos dimensiones: el grado de crecimiento del mercado de ese producto (independientemente de la participación de la compañía) y, por otro lado y precisamente, el grado de participación de la compañía en ese mercado. En función de esas dos dimensiones, se identifican cuatro bloques de productos: →→ Productos vaca: alta participación en el mercado, pero siendo este de bajo crecimiento. En general, son productos en los que no se debe invertir ya, pero a cambio se deben aprovechar para obtener 193 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

los mayores ingresos y márgenes posibles. Se trata, dicho familiarmente, de «ordeñar» el producto. De ahí su nombre. →→ Productos perro: baja participación en el mercado y bajo crecimiento. Es la peor de las situaciones y, en general, se debe desinvertir y abandonar ese producto o línea de productos. →→ Productos niño travieso o interrogante: productos en que tenemos baja participación en un mercado en alto crecimiento. Quizá sean los más difíciles de cara a una decisión, pero hay que resolver si apostar por ellos o no, sabiendo que apostar significa necesariamente inversión. →→ Productos estrella: productos en mercados en crecimiento y en los cuales tenemos una alta participación. En principio, es la situación óptima y se debe apostar por esos productos sin dudarlo. Sirvan estas herramientas solo a modo de ejemplo, pero algo podemos deducir de ellas. Por un lado, nos orientan sobre qué tipo de decisiones son decisiones estratégicas. Por otro, vemos que no son herramientas que den las soluciones por sí mismas, sino que son herramientas bastante simples para problemas complejos y que lo que hacen realmente es ayudar a pensar y a estructurar y comunicar ese pensamiento estratégico.

Transformación digital y estrategia Lo importante de todo esto, en relación con la transformación digital, es que nuestra transformación debe encajarse en la estrategia, bien porque realmente altera de alguna forma la estrategia, bien porque debe apoyarla. En cualquier caso, la transformación digital no se puede situar al margen de la estrategia. Así, por ejemplo, la revolución digital puede ser fuente de las oportunidades y amenazas que figuran en la matriz DAFO y la compañía debe reaccionar estratégicamente ante ellas mediante la transformación. Igualmente, la revolución digital puede alterar la cadena de valor. Puede llevar, por ejemplo, a que decidamos potenciar las actividades de soporte a la decisión apoyándonos en data science y big data y, a cambio, decidamos externalizar actividades de TI, apoyados en las posibilidades que ofrece cloud ► 194

LA CARRERA DIGITAL

computing. O puede que decidamos modificar las actividades de servicio posventa apoyándolas más en redes sociales o chatbots, potenciando en general los canales digitales y menguando a cambio los canales presenciales. Igualmente, el mundo digital ofrece unas inmensas posibilidades de nuevos productos y servicios que, en general, se plantearán para las compañías como productos tipo niño travieso o estrella, dado su carácter incipiente, y la compañía deberá decidir estratégicamente qué hacer con esa línea de productos. No pretendemos dar aquí unas recetas que resultarían imposibles, pero sí llamar la atención sobre esa necesidad de encaje estratégico de la transformación digital.

5.3. Modelo de negocio. ¿Qué es un modelo de negocio? Muy relacionado con la estrategia se encuentra el concepto de modelo de negocio. Se dice, de una forma simplificada, que un modelo de negocio es lo que hace una compañía para ganar dinero. Es una definición bastante acertada, pero quizá un poco simple. Otra manera simplificada de decirlo es afirmar que el modelo de negocio define el modus operandi de una organización. Finalmente, en la literatura sobre modelos de negocio, por ejemplo en la aportación de Alex Osterwalder e Yves Pigneur, se habla de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Vamos a proponer una definición propia un poco más elaborada: Un modelo de negocio define la forma en que una organización se presenta en el mercado, así como su propio funcionamiento interno, para ofrecer un valor atractivo a sus clientes o stakeholders y obtener unos ingresos, beneficios o contrapartidas que satisfagan sus objetivos como organización.

195 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Veamos algunos elementos de la definición. En cierto sentido, el modelo de negocio define dos cosas: cómo se presenta en el mercado una organización y su funcionamiento interno. Cómo se presenta en el mercado cristaliza en su propuesta de valor, es decir, qué ofrece a los clientes, cómo lo ofrece y qué es lo que hace que sus productos resulten atractivos. Por otro lado, el funcionamiento define la forma de operación, tanto interna como con proveedores y canales, y también define la forma en que la compañía gana dinero (ingresos y beneficios). Como ya nos ha pasado anteriormente, el hecho de proporcionar una definición que sea apta no solo para compañías mercantiles con ánimo de lucro, sino para todo tipo de organizaciones, nos lleva a matizar que, en algún caso, el valor no está centrado solo en los clientes directos, sino, en general, en cualquier stakeholder (las administraciones públicas, la sociedad, etc.). Igualmente, el objetivo puede no ser necesariamente económico y, por ello, hablamos de contrapartidas en general. Finalmente, los objetivos habituales serán los ingresos y los márgenes (beneficios). Sin embargo, en la definición se deja abierto como «objetivos de la organización».

Herramientas de análisis del modelo de negocio En este caso, y de nuevo a efectos meramente ilustrativos, vamos a mencionar solo una herramienta para el análisis del modelo de negocio, sin duda la más popular hoy en día: el lienzo del modelo de negocio o business model canvas. Se trata de una representación gráfica que estructura toda la actividad relevante de una organización en los siguientes nueve bloques: →→ Segmentos de clientes: a qué grupos de clientes nos dirigimos. →→ Relaciones con clientes: cómo nos relacionamos con ellos, especialmente en tres dimensiones: captación, desarrollo y fidelización. →→ Canales: a través de qué medios llegamos a los clientes y distribuimos nuestros productos. →→ Proposición de valor: qué es lo que ofrecemos a los clientes que pueda añadirles valor y captar su interés.

► 196

LA CARRERA DIGITAL

→→ Actividades clave: qué actividades internas son fundamentales para conseguir esa proposición. →→ Recursos clave: qué recursos materiales, humanos e inmateriales son clave para proporcionar ese valor. →→ Socios clave: qué proveedores y partners son fundamentales para la organización. →→ Flujos de ingresos: cómo vamos a cobrar por los productos y servicios y cómo es el flujo de entrada de ingresos. →→ Estructura de costes: en qué se consume el dinero internamente. Aunque la representación gráfica del lienzo de modelo de negocio es sencilla, ya se ve que las preguntas a que contesta son de mucho calado y nada simples en sí mismas. Eso sí, si logramos contestarlas adecuadamente habremos definido perfectamente el funcionamiento de la compañía. Si, además, hemos seleccionado con acierto entre las opciones posibles, la compañía estará en una excelente posición y será viable y seguramente muy rentable.

Transformación digital y modelo de negocio El modelo de negocio es un primo hermano de la estrategia. Por tanto, el razonamiento que hacemos es el mismo que con la estrategia. Es decir, la transformación digital debe encajar perfectamente en nuestro modelo de negocio. Eso puede suceder porque, mediante elección consciente, estemos modificando el modelo de negocio apoyándonos en la transformación digital, o bien sea porque, simplemente, encajemos la transformación dentro de un modelo de negocio que no cambiamos, pero al que contribuye y potencia la propia transformación. Un ejemplo de lo primero sería, por ejemplo, una compañía que pasase de un modelo de canales físicos (tiendas) a otro completamente digital (portal de comercio electrónico) y que aprovechase para ofrecer un mayor surtido con base en capacidades logísticas y posibilidades de descuento por un menor coste del canal. En este caso, estamos cambiando elementos como son, evidentemente, los canales, probablemente algunos socios clave (quizá prescindamos de distribuidores que actúan como canal indirecto y, 197 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

a cambio, nos apoyemos en nuevos socios logísticos), algunas actividades clave (la logística gana terreno, como también probablemente la explotación del canal digital), la relación con el cliente (que, presumiblemente, será mucho más ágil, pero también más fría), la propuesta de valor (el surtido), etc. Un ejemplo que no cambiaría el modelo de negocio sería, por ejemplo, un cambio cultural interno orientado a una mayor colaboración y apoyado en la implantación de herramientas como una red social interna o soluciones de texting y web conferencing corporativas. O la introducción de un puesto de trabajo digital con terminales en movilidad y aplicaciones de colaboración. En cualquier caso, ya vayamos a modificar el modelo de negocio, ya a potenciarlo, la transformación digital debe estar incardinada de manera consciente en ese modelo de negocio.

5.4. Otras realidades corporativas Aparte de la estrategia competitiva y el modelo de negocio, existen otras realidades dentro de la organización que se deben tener en cuenta a la hora de plantear acciones concretas de transformación digital.

Encaje presupuestario Parece muy evidente, pero conviene recordar que las compañías se mueven siempre dentro de una coyuntura presupuestaria. Una coyuntura que se hace tangible en el presupuesto anual y que de forma intangible se manifiesta en una actitud más generosa con las inversiones o más tendente a los recortes. En general, una acción de transformación digital de cierto calado se concretará en acciones de inversión (CAPEX) que precisarán aprobación y encaje presupuestario. En compañías muy dirigidas por el presupuesto, es preciso prever con antelación las necesidades económicas de la transformación para que encuentren cabida en el ejercicio o ejercicios presupuestarios en que se vaya a desarrollar.

► 198

LA CARRERA DIGITAL

Por su carácter de inversión, además, probablemente deba ser justificado el retorno de inversión mediante un caso de negocio y mediante una justificación financiera, como veremos en el siguiente capítulo. De momento, solo resaltar la necesidad de conocer y estar atento a los presupuestos y cómo pueden apoyar o entorpecer nuestra iniciativa de transformación digital.

Mapa de sistemas y procesos Aunque la transformación digital afecta, cuando es profunda, a muchas áreas de la compañía, suele partir de un cambio tecnológico de algún tipo, así como un cambio en la forma de funcionar en una o varias áreas de la organización. Por eso, porque implica algún tipo de cambio tecnológico, es importante conocer el punto de partida en lo relativo a tecnología. Un punto de partida que, en este caso, concretamos en dos elementos: un mapa de sistemas y un mapa de procesos. El mapa de sistemas es la identificación de los sistemas de información que existen en la compañía, qué función cubren y cómo se relacionan entre sí. El mapa de procesos es una estructura de actividades o procesos de negocio que fija las tareas principales, cómo se relacionan entre sí, quién las ejecuta, cómo y en qué sistemas se apoya para ello. Es muy probable que las compañías no dispongan siempre de estas herramientas o que se encuentren desactualizadas. Para un cambio de calado, podría ser necesaria, como paso previo, la generación o actualización de estos modelos. Para el caso de proyectos más modestos o compañías pequeñas, podría suplirse por una información obtenida mediante alguna reunión al efecto o mediante un diagrama sencillo elaborado ad hoc. En cualquier caso, formalismos aparte, es preciso conocer ese punto de partida, so pena de repetir sistemas o procesos o desarrollar e implantar soluciones que no encajen luego bien en la realidad.

199 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Arquitecturas tecnológicas Muy relacionadas con los sistemas se encuentran las arquitecturas tecnológicas: de qué tecnologías disponemos ya, de qué infraestructuras de almacenamiento y comunicación, de qué mecanismos de integración entre sistemas, etc. Conviene conocer las arquitecturas existentes, puesto que normalmente se va a convivir con ellas. Ese conocimiento y la adopción de decisiones tecnológicas adecuadas en la transformación digital son necesarios en varios sentidos. Por una parte, garantizan la interoperabilidad que pueda ser necesaria entre las nuevas soluciones y las ya existentes. Por otro lado, se pueden obtener sinergias por reutilización de arquitecturas, servidores, licencias, etc.

Capacidades digitales Aunque no es fácil de formalizar, conviene disponer de algún tipo de diagnóstico acerca de las capacidades digitales del equipo humano de la compañía. ¿Están familiarizados con el uso de ordenadores, con Internet, con redes sociales? ¿Manejan con soltura paquetes ofimáticos o herramientas de productividad? ¿Están extendidos los conocimientos de programación y desarrollo? Según la respuesta a estas preguntas, podemos ser más ambiciosos o menos a corto plazo en nuestras propuestas de transformación, o bien deberemos acompañar la transformación digital de fuertes dosis de formación y capacitación.

Cultura organizativa También en relación con el factor humano, es preciso ser conscientes de la cultura organizativa. ¿Estamos en una organización innovadora o con aversión al riesgo? ¿La plantilla es joven o envejecida? ¿Es la actitud hacia la transformación

► 200

LA CARRERA DIGITAL

en general y lo digital en particular favorable o se percibe como un riesgo o molestia? Aunque la resistencia al cambio es previsible para cualquier tipo de transformación, el saber tomar la temperatura a la cultura de la organización hacia el cambio nos puede llevar a ser más agresivos o más prudentes en la transformación, o bien a realizar un mayor o menor esfuerzo en comunicación y gestión del cambio.

5.5. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ La transformación digital se realiza en el contexto de una empresa y, por tanto, es necesario conocer ese contexto y encajar en él perfectamente la transformación. →→ En especial, la transformación digital debe encajar en la estrategia competitiva y el modelo de negocio. En los casos más agresivos, la transformación digital puede provocar un cambio de estrategia y modelo de negocio. En los más conservadores, apoya la estrategia competitiva y modelo de negocio actuales. En cualquier caso, debe estar alineada con la decisión acerca de estrategia y modelo de negocio. →→ Existen también otros elementos de la organización que debemos conocer para encajar nuestra transformación digital: realidad presupuestaria, estado de sistemas, procesos y tecnologías y la cultura y capacidades digitales de la organización.

201 ►

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 6

Selección de iniciativas de transformación 6.1. La hora de las decisiones Ya sabemos que queremos acometer una transformación digital en nuestra compañía. Hemos entendido las amenazas y oportunidades que las tecnologías digitales traen consigo y cómo afectan a nuestro sector y compañía. Y, analizado ese contexto tecnológico y competitivo, sabemos que necesitamos o deseamos acometer una transformación digital. Ya tenemos claro también cuál es la estrategia competitiva a que dicha transformación debe obedecer, y también hemos delineado el modelo de negocio en que dicha transformación debe encajar y al cual debe servir de soporte y potenciación. Ahora llega el momento de tomar las primeras decisiones. Es el momento de concretar en qué va a consistir exactamente la transformación digital que pretendemos abordar, es decir, qué proyectos vamos a ejecutar. Y para ello debemos identificar, de todas las alternativas y posibilidades, qué iniciativas son las que vamos a acometer y en qué orden o con qué prioridad vamos a hacerlo.

6.2. Un marco para la decisión Existen muchas posibilidades en cuanto a la forma de acometer esta decisión. Ni siquiera cabe excluir del todo alguna alternativa poco formal, como es la selección casi personal por parte del CEO, la unidad de estrate-

203 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

gia o incluso de tecnología, nacida de un profundo conocimiento del mundo digital y una adecuada intuición estratégica. Sin embargo, en busca de un mayor rigor y como orientación, en lo que sigue vamos a proponer un método algo más formalizado y que puede ayudar sobre todo cuando no se ve con claridad el camino que elegir. El método que proponemos se compone de tres pasos: →→ Identificación de iniciativas. →→ Valoración y construcción de la matriz de decisión. →→ Selección de iniciativas. Vamos a ver brevemente en qué consiste cada uno de ellos.

Identificación de iniciativas Lo primero es identificar unas iniciativas candidatas. Lo que queremos obtener es un listado, explicado y razonado, de posibles iniciativas de transformación digital. Cada iniciativa propuesta, como veremos en el capítulo siguiente, está llamada a convertirse en un proyecto con su alcance, su presupuesto y sus recursos en el caso de ser finalmente seleccionada. Cada iniciativa debe ser descrita de una forma tal que permita una decisión racional. Aunque esta descripción puede variar según el grado de conocimiento, según la complejidad y según las prácticas de cada organización, es conveniente que incluya lo siguiente: →→ Un breve análisis de contexto y de encaje estratégico. →→ Una descripción, si es posible cuantificada, del impacto en el negocio. Este impacto puede ser de posicionamiento estratégico (difícil de cuantificar), pero también puede ser de incremento de ingresos o reducción de costes, en cuyo caso es más viable y es casi exigible una estimación, siquiera grosera, en términos cuantitativos y económicos. →→ Una descripción técnica de en qué consiste la iniciativa. Aunque hablamos de una descripción técnica, no necesariamente debe ser

► 204

LA CARRERA DIGITAL

muy tecnológica, pero sí describir suficientemente la tecnología o tecnologías que usar y la forma de implantarlas. →→ Una estimación, siquiera grosera, de los costes y necesidades del proyecto y otras necesidades en cuanto a recursos humanos, formación, espacios, etc. →→ Una identificación de alto nivel de riesgos (problemas que pueden surgir) y oportunidades (posibilidades que podemos aprovechar) asociados a la iniciativa. El listado anterior puede hacer pensar en un esfuerzo muy alto de documentación, pero no tiene por qué ser así. Quizá en iniciativas muy complejas y con una inversión de muchos millones de euros puede justificarse un documento extenso, pero en casos más normales se puede optar por opciones más sencillas. Por ejemplo, un formato de presentación con una trasparencia por cada uno de los puntos puede ser más que suficiente. En cuanto a cómo llegar a ese listado, no existe tampoco una receta única, pero proponemos algunas alternativas: →→ Puede surgir del comité de dirección, probablemente con apoyo de algunos de los departamentos de negocio y de tecnología a la hora de proporcionar los detalles. →→ Pueden ser propuestas presentadas por departamentos concretos. →→ Pueden, incluso, ser aportadas por los propios empleados mediante un mecanismo más participativo. →→ Puede recurrirse, en caso de no disponer de conocimiento suficiente en la propia empresa, a los servicios de una consultora especializada. →→ En empresas avanzadas se pueden, incluso, aplicar técnicas de innovación abierta y escuchar a clientes u otros stakeholders. →→ Y pueden, por supuesto, combinarse propuestas de todas esas fuentes. Sea como fuere, al final de este paso dispondremos de un conjunto de iniciativas adecuadamente descritas.

205 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Valoración y construcción de la matriz de decisión. La clave del método está en la construcción de esta matriz. Se trata de una matriz en que vamos a considerar dos dimensiones, tal y como se observa en la figura:

Ilustración 60. Dimensiones de análisis de iniciativas.

→→ En abscisas, eje horizontal, se incluye una medida del impacto positivo de la iniciativa en el negocio; en ordenadas, una medida del coste/trabajo de llevarla a cabo. Las abscisas crecen de izquierda a derecha, es decir, las iniciativas que generan un mayor impacto positivo (por ejemplo, un mayor retorno de la inversión) se encuentran a la derecha. Es decir, el eje apunta hacia la derecha. →→ En ordenadas, es decir, el eje vertical, colocamos una medida del coste, esfuerzo o riesgo de llevar a cabo la iniciativa. En este caso, las iniciativas que tienen un mayor coste/trabajo/riesgo (por ejemplo, una mayor necesidad de inversión) se encuentran más abajo. Es decir, el eje apunta hacia abajo. El método admite el uso de muy diversas formas de medir las dos dimensiones. Desde un punto de vista formal, son preferibles medidas de carácter ► 206

LA CARRERA DIGITAL

cuantitativo (por ejemplo, medidas financieras), pero a efectos prácticos puede resultar más conveniente, en ocasiones, utilizar medidas cualitativas. Podemos convertir la matriz en una herramienta totalmente cuantitativa si usamos, por ejemplo, el incremento anual de ingresos en abscisas y la inversión necesaria en ordenadas, tal y como se muestra en la figura:

Ilustración 61. Dimensiones cuantitativas.

Y podemos utilizarla de una manera completamente cualitativa si tanto al impacto como al coste/trabajo los calificamos mediante etiquetas del tipo «muy bajo», «bajo», «medio», «alto», «muy alto». En este caso, tendríamos algo como:

207 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 62. Dimensiones cualitativas.

Esta matriz nos proporciona un marco sencillo pero al mismo tiempo racional para realizar la selección. Vamos a ver cómo.

Selección de iniciativas Dividamos ahora la matriz en cuatro cuadrantes, partiendo cada eje en dos partes, tal y como se muestra en la figura:

► 208

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 63. Cuadrantes.

Para ayudarnos posteriormente a decidir y a entender el verdadero significado de estos cuadrantes, vamos a darles un nombre y nos quedarán como se muestra en la figura:

Ilustración 64. Significado de los cuadrantes.

209 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Según la figura, tenemos los siguientes cuadrantes: →→ TEMERIDAD (alto esfuerzo-bajo impacto): directamente las debemos descartar. No vale la pena acometer un proyecto de alto coste o riesgo cuando haciéndolo vamos a conseguir un impacto pequeño en el negocio. →→ QUICK-WIN (bajo esfuerzo-alto impacto): es el extremo contrario. Las iniciativas ideales. A priori, todas las iniciativas de este cuadrante son excelentes candidatas a ser llevadas a cabo. Constituyen lo que se conoce como quick-win, es decir, iniciativas que permiten un éxito grande con poco riesgo/coste, lo cual sirve como un mecanismo de aprendizaje y también para enviar a la organización un sólido mensaje del interés de la transformación. En ese sentido, actúan no solo aportando sus beneficios específicos, sino también ayudando a la gestión del cambio en la organización. →→ ZONA GRIS (bajo esfuerzo-bajo impacto): es una zona un poco anodina. No nos cuesta mucho, pero tampoco conseguimos demasiado. En general, deben descartarse, dado su bajo impacto. Sin embargo, en algún caso particular y si el coste/esfuerzo es realmente bajo, pueden servir como un mecanismo de aprendizaje o de resultado rápido. Igualmente, y si está vacío el cuadrante «bajo esfuerzo-alto impacto», es decir, si no hay un verdadero quick-win, las iniciativas de este cuadrante pueden servir como sustitutivo. →→ APUESTA (alto esfuerzo-alto impacto): es, probablemente, el cuadrante de decisión más difícil. Por eso tiene el componente de apuesta, de jugársela. Si el impacto es realmente alto, probablemente convenga abordarlas antes o después, pero lo que sí es seguro es que es preferible no iniciar una transformación digital por iniciativas en este cuadrante. Es preferible comenzar por iniciativas de bajo esfuerzo (y preferentemente de alto impacto) para conseguir aprendizaje, madurez y gestión del cambio. En cualquier caso, una vez clasificadas las iniciativas, el programa de transformación digital incluirá todas las iniciativas posibles hasta alcanzar un factor limitante, es decir, un umbral que nos hará empezar a descartar iniciativas. Típicamente, los factores limitantes son dos:

► 210

LA CARRERA DIGITAL

→→ El presupuesto disponible. →→ La capacidad de gestión en paralelo de proyectos. Supongamos que lo que nos limita es el presupuesto. Entonces, la forma de actuar sería añadir iniciativas a nuestro programa hasta que la suma de presupuestos individuales de las iniciativas alcance el presupuesto disponible. El orden en que añadiríamos iniciativas sería: →→ Elegir, si es posible, todas las iniciativas del cuadrante QUICK-WIN. Si no es posible, seleccionar en principio las de mayor impacto hasta completar el presupuesto, velando para dejar entre las seleccionadas una de presupuesto muy bajo (ZONA GRIS) para asegurar un quick-win. →→ Si aún nos queda presupuesto, hay dos situaciones extremas: ↘↘ Nos resta muy poco presupuesto: se elige entonces alguna iniciativa de las de ZONA GRIS (bajo coste-bajo impacto) que encaje en el presupuesto restante y, en principio, las de más alto impacto que «quepan» en el presupuesto restante. ↘↘ Nos resta mucho presupuesto: en este caso, podemos aspirar a seleccionar alguna del cuadrante de APUESTA (alto coste-alto impacto). Tengamos, no obstante, prudencia, especialmente si estamos iniciando el camino de la transformación, y elijamos alguna de aquellas en que observemos menor riesgo (aunque el coste pueda ser alto). Por supuesto, lo que se presenta es un método simplificado. En la realidad puede haber otros condicionantes, pero creemos que este marco es muy simple y aporta claridad conceptual y metodológica.

6.3. Métodos financieros de decisión de inversión La selección de proyectos de inversión cuenta ya con una teoría madura desde hace años. Los proyectos de transformación digital son un ejemplo claro de proyectos de inversión: invertimos en adquirir o desarrollar un software, en disponer de nuevos equipos y nuevas herramientas, y todo ello con la expectativa de un retorno que, con frecuencia, se expresa en términos económicos en forma de mayores ingresos o menores costes. 211 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Tiene sentido que nos detengamos, siquiera brevemente, a repasar algunos de los métodos más populares.

El Valor Actual Neto (VAN) En método del Valor Actual Neto considera los flujos económicos atribuibles a un proyecto de inversión. Un proyecto precisa normalmente de una inversión inicial y, eventualmente, de nuevas dotaciones presupuestarias a lo largo del tiempo. A cambio, y gracias al proyecto, obtendremos ingresos o ahorros de costes superiores, es decir, tendremos un beneficio incremental. Es importante en este caso la palabra incremental, que quiere decir que son directamente atribuibles al resultado del proyecto. Si gracias a un portal de e-commerce pensamos obtener ingresos adicionales, en el cálculo del VAN, lógicamente, se deben computar solo los ingresos del portal, no todos los ingresos de la compañía. Veámoslo con un ejemplo. Supongamos una iniciativa que precisa aportaciones de inversión en el año en curso, al año siguiente (año 1) y en el tercer año (año 3) y que produce beneficios a partir del año 1 y durante un largo tiempo hasta un año n. El esquema gráfico de esos flujos sería como se muestra en la figura:

► 212

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 65. Flujos económicos de una iniciativa.

En la figura, hemos nombrado con I las inversiones y con B el beneficio incremental. El subíndice marca en qué año se produce ese flujo económico. A la hora de calcular el VAN, consideramos con valor negativo las aportaciones económicas que tenemos que hacer, es decir, las inversiones. Sin embargo, los beneficios incrementales, esto es, tanto los ingresos adicionales como los ahorros adicionales, se consideran como flujos económicos con valor positivo. Hay otro aspecto que tener en cuenta, y es que el dinero se deprecia con el tiempo. No vamos a entrar en el detalle de la teoría financiera que hay por detrás, pero sí apuntar que los flujos económicos se dividen, en cada periodo temporal, por una tasa de descuento. Existen, además, métodos de una cierta complejidad para calcular la tasa de descuento aplicable. Si el periodo temporal que utilizamos es el año, esto quiere decir que los flujos del año 1 se dividen por la tasa de descuento; los del año 2, por la tasa de descuento al cuadrado; los del año 3, por la tasa de descuento al cubo; y así sucesivamente.

213 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 66. Flujos descontados y Valor Actual Neto.

El VAN (Valor Actual Neto) es, simplemente, la suma de flujos económicos, positivos y negativos, atribuibles al proyecto y corregidos por la tasa de descuento, tal y como se muestra en la figura superior. Los proyectos con VAN negativo se deben descartar directamente. Los proyectos con VAN positivo son económicamente interesantes y tanto más interesantes cuanto mayor es el VAN. Una forma sencilla y solo financiera de seleccionar iniciativas sería: →→ Calcular el VAN estimado de cada una de ellas. →→ Descartar las iniciativas con VAN negativo. →→ Seleccionar iniciativas de mayor a menor VAN hasta completar el presupuesto disponible.

La Tasa Interna de Rendimiento (TIR) El método de la Tasa Interna de Rendimiento se basa en los mismos principios que el VAN. Sin embargo, en este caso consideramos la tasa de descuento como algo no dado, sino que es, precisamente, lo que vamos a

► 214

LA CARRERA DIGITAL

calcular en el método. En concreto, calculamos, por cada proyecto, la tasa de descuento (la T de la última figura) que haría que el VAN fuese cero. Esa tasa de descuento que hace que el VAN sea cero es, precisamente, la Tasa Interna de Rendimiento o TIR. En este caso, lo que interesa es que esa tasa sea lo más baja posible. Según esto, la forma plenamente financiera de seleccionar iniciativas de transformación digital basada en el método del TIR sería: →→ Calcular el TIR estimado para cada iniciativa. →→ Seleccionar iniciativas en orden de menor a mayor TIR hasta completar el presupuesto disponible.

El payback Veamos un tercer método financiero. De nuevo se consideran los mismos flujos económicos, pero en este caso lo que valoramos es que el VAN se convierta en positivo lo antes posible en el tiempo. Es decir, un proyecto que, por ejemplo, se extiende durante dos años pero cuyo efecto positivo se deja sentir durante cinco años normalmente dará un VAN negativo el primer año y puede que, por ejemplo, también el segundo, pero en el tercer año ya arroje un saldo positivo. Eso es justamente lo que busca el payback. El payback es el tiempo en que una inversión arroja un saldo nulo (entendiendo que a partir de ahí ya será positivo). Es decir, el payback representa el tiempo que tardamos en recuperar la inversión y comenzamos a tener beneficios. En este método, los mejores proyectos son los de payback más bajo. Según esto, y como ya se imagina el lector, la forma de seleccionar las iniciativas sería: →→ Calcular el payback de cada una de ellas. →→ Descartar aquellas de payback infinito o muy largo.

215 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Seleccionar las iniciativas en orden de menor a mayor payback hasta completar el presupuesto disponible.

Cómo encajar los métodos financieros con la matriz de decisión. Aunque los métodos financieros que hemos visto son autocontenidos, es decir, se pueden aplicar directamente, también podrían encajar dentro del esquema de matriz que hemos visto. En el caso del VAN o el TIR, basta con considerar que tanto el VAN como el TIR miden de alguna forma (financiera, eso sí) el impacto positivo en el negocio y que la inversión necesaria es el coste. Según eso, y para el caso del VAN, podríamos tener algo como:

Ilustración 67. Matriz de decisión con dimensiones financieras.

En el caso del payback es similar, aunque, dado que el payback es mejor cuanto más pequeño, habría que cambiar el sentido del eje superior y poner en el origen un valor alto de payback (por ejemplo, quince años).

► 216

LA CARRERA DIGITAL

6.4. Métodos no financieros Aunque sin duda los métodos financieros son valiosos, creemos que la matriz de decisión es más útil cuando es algo menos cuantitativa. El motivo es que para una transformación digital, como en muchas otras transformaciones o grandes cambios, hay otros factores menos tangibles, más difícilmente medibles, pero igual de importantes. Así, el factor riesgo es muy importante a la hora de decidir. Aunque tenga una realidad matemática menos rigurosa, parece importante utilizar en ordenadas una medida que integre tanto el coste como el riesgo, e incluso otras dificultades propias de la compañía como la falta de habilidades. Igualmente, a la hora de estimar beneficios, aparte de los meramente económicos como el incremento de ingresos, hay otros de carácter más intangible, como son motivos de posicionamiento estratégico e incluso de supervivencia, que van más allá de la medida económica o financiera. De nuevo, y aunque sea matemáticamente menos riguroso, proponemos en abscisas una medida de impacto en el negocio que integre no solo lo financiero. Hacerlo así, utilizar variables que integren un sentido amplio del coste y el beneficio, hace que estemos tratando con estimaciones o medidas meramente comparativas. Sin embargo, no olvidemos que la matriz de decisión es eso, una herramienta de ayuda a la decisión, y gran parte de su valor es mostrar de una forma clara e inteligible el mapa de opciones. Y creemos que con esta visión más holística ayuda más al directivo o equipo en cuya mano está la selección de iniciativas de transformación digital. Esto no quita, además, que se pueda combinar esta matriz con los métodos financieros. Así, por ejemplo, podríamos calcular el VAN de todas las iniciativas y descartar aquellas cuyo VAN fuese negativo o cuyo payback resultase inaceptable. Al final, se trata de decidir en base a información.

217 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Lo que seguro resulta inevitable es tomar la decisión, porque la transformación digital es, sin duda, necesaria.

6.5. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ Un programa de transformación digital se compone de un conjunto de iniciativas y, para configurarlo, hay que decidir qué iniciativas vamos a incluir. →→ Proponemos un método en tres pasos: identificación de iniciativas, valoración de iniciativas y selección. →→ A la hora de preparar la decisión, proponemos una matriz con dos dimensiones: una medida del impacto beneficioso en el negocio y una medida del coste/riesgo de acometerlo. →→ Existen también métodos financieros (VAN, TIR, payback) que se pueden integrar en el método de la matriz de decisión. →→ Sin embargo, puede ser más interesante, como ayuda a la decisión, ofrecer una visión más holística en la matriz de decisión, incluyendo elementos cualitativos.

► 218

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 7

Programa y proyectos de transformación 7.1. Transformación digital y dirección de proyectos Ahora que ya hemos identificado y seleccionado las iniciativas que acometer, es el momento de llevarlas a cabo. Y para ello, la mejor herramienta con que contamos y que, por tanto, debemos utilizar, es la dirección de proyectos, una disciplina madura, aunque en constante evolución, que permite, de forma disciplinada y rigurosa, convertir una idea en unos resultados tangibles. Siguiendo con algún grado de libertad las directrices del Project Management Institute, podemos decir que: Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas, llevadas a cabo por un equipo, acotadas en el tiempo y destinadas a crear un resultado único, no repetitivo. Aunque la definición pueda parecer en un primer momento algo vaga, al explicar y ejemplificar sus elementos constituyentes resulta casi evidente su significado. Un proyecto es la realización de una serie de actividades coordinadas. Esas actividades se coordinan para producir un resultado, que constituye el objetivo del proyecto. Esas tareas, además, son ejecutadas por un equipo humano, que constituye el equipo de proyecto. Pero, además, y quizá esto es lo realmente diferencial de un proyecto frente a otro tipo de actividades, el resultado de un proyecto es único, en el sentido de no ser repetitivo, y tiene una duración acotada en el tiempo. Los equipos humanos de una empresa se coordinan para producir resultados como la venta o la fabricación. Sin embargo, la venta y la fabricación, aunque son actividades coordinadas realizadas por un equipo y que generan 219 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

un resultado, no son proyectos porque se realizan de forma continua, indefinida y de manera repetitiva. Por el contrario, el desarrollo de un nuevo producto o el montaje de una nueva fábrica son proyectos, puesto que, además de ser un conjunto de actividades llevadas a cabo por un equipo, su duración es acotada en el tiempo y producen un resultado único: el nuevo producto o la nueva fábrica. El conjunto de actividades coordinadas que producen un resultado repetitivo es lo que entra dentro del campo de la operación o normal funcionamiento de una organización. Los proyectos crean resultados nuevos, diferentes y que, de alguna forma, transforman a la organización sobre la que se ejecutan. Cualquier transformación empresarial, y específicamente la transformación digital, es intrínsecamente un proyecto o conjunto de proyectos. En ocasiones, los proyectos tienen sentido por sí mismos y se realizan aisladamente. En otras ocasiones, sin embargo, existen conjuntos de proyectos relacionados entre sí. En la teoría de dirección de proyectos se distinguen dos formas de proyectos relacionados: el programa y el porfolio. En el caso del programa, los proyectos están relacionados entre sí desde un punto de vista funcional, técnico u operativo, debiendo coordinarse en planteamientos y pudiendo compartir recursos. En el caso del porfolio, todos los proyectos sirven a un fin estratégico, pero no existe una verdadera interdependencia entre ellos a la hora de llevarlos a cabo. Los programas pueden agruparse, en un nivel superior, en un porfolio.

7.2. El programa de transformación digital Nuestra apuesta para la implementación de la transformación digital es la siguiente:

► 220

LA CARRERA DIGITAL

La transformación digital es un programa constituido por proyectos coordinados que hacen realidad, cada uno de ellos, una iniciativa concreta de transformación. Es decir, las iniciativas que hemos seleccionado siguiendo los criterios aportados en el capítulo anterior se convierten, cada una de ellas, en un proyecto. Dado que estos proyectos, en general, deberán coordinarse desde un punto de vista de estrategia, tecnología, planificación y recursos, el conjunto de esos proyectos pasa a ser un programa: nuestro programa de transformación digital. Y cuando hablamos de proyecto y de programa, lo hacemos en el sentido definido por el Project Management Institute y que someramente hemos explicado más arriba.

7.3. Gestión de iniciativas como proyectos El primer paso es, pues, constituir en proyecto cada una de las iniciativas de transformación seleccionadas y, a partir de ahí, gestionar ese proyecto siguiendo la disciplina de dirección de proyectos. Sin pretender convertir este capítulo en un tratado de dirección de proyectos exhaustivo, sí vamos a repasar algunos de los aspectos fundamentales de la gestión y cómo entendemos que se deberían aplicar en un proyecto de transformación. Además, lo vamos a ejemplificar con el caso de una empresa que hasta la fecha ha usado canales tradicionales para la venta (tiendas), pero ahora va a lanzar un modelo de comercio electrónico.

Definición del alcance Lo primero que debemos hacer es definir el alcance. El alcance especifica, de forma clara e inequívoca, qué queremos conseguir con el proyecto, cuál es el resultado. ¿Se trata de un sistema de CRM? ¿Se trata de un nuevo producto? ¿Un proceso? ¿La formación en una cierta habilidad digital a una parte de la compañía?

221 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

En el momento de iniciar un proyecto, la definición del alcance puede ser un documento somero, digamos que un par de páginas escritas, eso sí, con un lenguaje claro y preciso que no deje dudas sobre lo que quiere conseguir. Sin embargo, cuando avanza un poco el proyecto hay que aquilatarlo más. En concreto, el alcance del proyecto debe definir los entregables del proyecto. Los entregables son los resultados tangibles que el proyecto va a producir. Algunos entregables típicos que pueden resultar de un proyecto de transformación digital son: →→ Un software desarrollado e implantado. →→ Un hardware instalado y configurado. →→ Un diseño de proceso documentado, por ejemplo, mediante un diagrama BPMN. →→ Un plan de formación, incluyendo sus materiales de formación, su calendario, sus aulas y sus profesores. →→ Un plan de comunicación, incluyendo las acciones de comunicación, los soportes físicos y los encargados de ejecutarlo. →→ Manuales de usuario u operación de un sistema. →→ Etc. Con frecuencia, un mismo proyecto puede generar varios de estos entregables. Por ejemplo, si vamos a implantar un sistema de CRM, los entregables pueden incluir: →→ El software implantado. →→ Un nuevo hardware de telefonía instalado, configurado e integrado con el software CRM. →→ Unos diseños de procesos comerciales, si estos se ven fuertemente afectados por la implantación del nuevo sistema. →→ Los manuales de usuario (por ejemplo, uno para el área de marketing, otro para el área de ventas y otro para atención al cliente). →→ Un manual de explotación para el equipo de sistemas. →→ Unos informes de naturaleza comercial obtenidos del datawarehouse. →→ Un plan de formación, tanto para los usuarios como para el equipo técnico encargado de su explotación. →→ Eventualmente, y según el impacto de la transformación, un plan de comunicación. ► 222

LA CARRERA DIGITAL

Algunos de estos entregables tienen su propia definición de alcance más especializada. Así, por ejemplo, a un software desarrollado a medida mediante metodologías tradicionales le acompañará un documento de especificación de requisitos, donde se indican en detalle las necesidades funcionales y de otro tipo. En el caso de un equipo físico, podrán existir unas especificaciones técnicas que definan las capacidades del equipo necesario. En cualquier caso, dos son los principales elementos del alcance: →→ Una descripción concreta y asertiva de lo que se pretende conseguir con el proyecto. →→ Un listado de los entregables del proyecto con su descripción.

Estructura de descomposición de trabajos Una vez definido el alcance, procedemos a descomponer el proyecto en los trabajos que lo constituyen. En la nomenclatura de dirección de proyectos, esta descomposición es lo que se conoce como Estructura de Descomposición de Trabajos (EDT) o, más comúnmente por su nombre en inglés, una Work Breakdown Structure (WBS). Conviene advertir que, aunque dedicamos a la Estructura de Descomposición de Trabajos (EDT) un epígrafe propio, en las prácticas definidas por el Project Management Institute (PMI) esta descomposición forma parte también de la definición del alcance del proyecto. Una estructura de descomposición de trabajos no es más que una estructuración jerárquica de las tareas que hay que acometer para llevar a cabo un proyecto. Es jerárquica porque la ejecución de todas las actividades de un nivel supone la realización completa de la unidad de nivel superior. De esta forma, una estructura de descomposición de trabajos incluye, a un cierto nivel de detalle, todo lo que es necesario hacer para completar el proyecto. No existen normas ni buenas prácticas completamente cerradas sobre cómo realizar dicha descomposición ni cuáles deben ser los trabajos de nivel superior, pero una posibilidad bastante usada es que las unidades (los work packages, como se les suele denominar) de nivel superior se correspondan 223 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

con los entregables del proyecto. Es esta una buena forma de empezar a garantizar que en esa descomposición de trabajos no nos dejamos nada en el tintero. Imaginemos ahora un proyecto de transformación digital consistente en la implantación de una solución completa de comercio electrónico en una cadena de tiendas tradicional. Los entregables podrían ser los siguientes: →→ Un catálogo de aquello que vamos a ofrecer mediante el canal digital. →→ Un portal de e-commerce. →→ La implantación de una política y unas herramientas de inbound marketing, es decir, de atracción de clientes potenciales hacia nuestro portal. →→ Un modelo logístico definido y puesto en marcha. →→ Unas acciones de promoción para dar a conocer y dinamizar nuestro nuevo canal. →→ Un plan de formación y gestión del cambio definido y ejecutado. Imaginemos que ahora, ligada a esos proyectos y entregables, tenemos definida la siguiente estrategia y plan de actuación: →→ Catálogo: ↘↘ Simplemente, vamos a analizar qué porfolio de productos queremos incluir, tanto de los que ya tenemos en nuestro porfolio como de otros posibles que nos interese añadir para ampliar el catálogo. ↘↘ Además, queremos fijar una política de precios específica ligada al canal digital, con precios ventajosos que promuevan el uso de este canal que nos ahorra costes. →→ Portal de e-commerce: ↘↘ Vamos a apoyarnos en herramientas de uso común como WordPress y WooCommerce, pero alojadas en soluciones cloud de terceros. ↘↘ Sobre esa plataforma cargaremos el catálogo definido. ↘↘ Además, vamos a incluir soluciones de medios de pago digital. ↘↘ Añadiremos igualmente un recomendador online. ↘↘ Aplicaremos políticas SEO que nos permitan un buen posicionamiento en buscadores. ► 224

LA CARRERA DIGITAL

↘↘ Para la gestión del negocio, complementaremos la solución con unas analíticas de acceso al portal y conversión en ventas. →→ Inbound marketing: lo vamos a desarrollar mediante la puesta en marcha de las siguientes herramientas: ↘↘ Un blog corporativo en que hablemos no solo de nuestros productos, sino también del sector al que pertenecemos. ↘↘ Una fan page en Facebook para atracción de posibles clientes e interacción con los mismos. ↘↘ Un canal YouTube donde mostrar cómo usar nuestros productos. →→ Modelo logístico: decidimos acudir a servicios de terceros, para lo que debemos: ↘↘ Acordar un modelo operativo (tiempos de entrega, puntos de picking-pack, etc.). ↘↘ Cerrar un contrato de prestación de servicios con el o los operadores logísticos seleccionados. →→ Promoción: hemos decidido utilizar tres medios: ↘↘ Campaña en radio. ↘↘ Campaña en Facebook. ↘↘ Campañas en Google AdWords. →→ Plan de formación y gestión del cambio: prevemos tres bloques de acciones: ↘↘ La definición y ejecución de un plan de comunicación interno, que explique el porqué de este nuevo canal y elimine miedos a pérdida de puestos de trabajo en canales presenciales. ↘↘ Definición y ejecución de un plan de formación para los administradores de las nuevas herramientas (portal, blog, etc.). ↘↘ Definición y ejecución de un plan de formación en marketing digital para el equipo de marketing y ventas. Para un proyecto como el esbozado, la estructura de descomposición de trabajos sería como se muestra en la figura:

225 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 68. Ejemplo de estructura de descomposición de trabajos.

Se observa cómo hemos optado por un primer nivel de descomposición constituido por los seis grandes entregables del proyecto y, por debajo, hemos añadido un nivel más de descomposición. En una descomposición detallada de un proyecto real, no sería extraño alcanzar entre cuatro y seis niveles de descomposición.

Roles En un proyecto en general y en un proyecto de transformación digital en particular intervienen diferentes personas o equipos, que asumen papeles o roles diferentes. Los roles más importantes son: →→ Sponsor: el sponsor es un ejecutivo, con autoridad y prestigio en la organización, que apadrina el proyecto. Es el que propone al comité o autoridad oportuna la ejecución del proyecto, quien defiende el interés para la compañía, quien consigue el apoyo de los stakeholders y quien apoya permanentemente al director de proyecto cuando este tiene dificultades para conseguir recursos, obtener la colaboración de otros departamentos, etc. En el caso de proyectos de reducido alcance, puede ser el director del departamento más interesado en ► 226

LA CARRERA DIGITAL

el proyecto, pero en los casos de transformaciones más profundas o de un programa completo de transformación digital, este rol debería ser asumido, incluso, por el propio CEO de la compañía. →→ Director de proyecto: es el rol fundamental. El director de proyecto es quien se responsabiliza de la ejecución del proyecto en todos sus aspectos. Es quien, con ayuda de su equipo si es preciso, define el plan de proyecto, incluyendo fechas, recursos y costes; quien se encarga de que todas las tareas se lleven a cabo según lo planificado, quien motiva a los recursos humanos bajo su autoridad, quien resuelve conflictos, quien transmite a la dirección el estado del proyecto, quien se comunica en el día a día con proveedores o con los departamentos involucrados, etc. Debe ser un gran gestor, con un mediano conocimiento técnico y con claras dotes de liderazgo y organización. →→ Equipo de proyecto: no es posible definir el detalle de un equipo de proyecto, porque este dependerá de cada tipo de proyecto de transformación. Podemos necesitar consultores estratégicos, analistas de procesos y sistemas, desarrolladores de software, arquitectos de sistemas, técnicos de comunicaciones, gestores de contenidos, especialistas en marketing de producto, etc. En cualquier caso, sí conviene tener en cuenta que el equipo puede estar constituido por estos tipos de recursos humanos: ↘↘ Equipo propio: es decir, personal de la propia compañía, cuyo trabajo será dirigido y supervisado directamente por el director de proyecto o por staff a su cargo. ↘↘ Proveedores: que suministrarán material o, más importante, proveerán servicios o soluciones. En este caso, la relación no es directa, sino que se hace a través de un contacto, coordinador o jefe de proyecto que define el proveedor. →→ Oficina de proyecto: en caso de proyectos de gran amplitud, el director de proyecto necesitará el apoyo de una oficina de proyecto, es decir, un equipo humano dedicado a la gestión del proyecto, actuando como una extensión del director de proyecto y asumiendo labores como la definición de procedimientos de gestión, seguimiento detallado del avance de las tareas o del estado económico, elaboración de informes de situación o presentaciones, emisión y custodia de actas y documentación, etc. 227 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Director de programa y oficina de programa: cuando nos encontremos en la situación de una gran transformación digital, compuesta de numerosos proyectos que en su conjunto conforman un programa de transformación digital, puede ser necesario, por un lado, un director de programa y, por otro y como apoyo, una oficina de programa. La gestión del programa se encarga de coordinar los diferentes proyectos de transformación, de manera que el resultado sea coherente. Así, por ejemplo, emiten normativas y procedimientos para todos los proyectos, de forma que la gestión y resultados sean coherentes; se aseguran de que los proyectos con dependencias de planificación avanzan, de manera que uno no retrase a otro; o actúan como árbitros ante la competencia por recursos compartidos o ante conflictos de priorización. →→ Otros stakeholders: los stakeholders son personas o unidades involucradas o afectadas, de una manera u otra, por el proyecto o programa de transformación digital. Todos los roles citados anteriormente son por sí mismos stakeholders, pero, además, hay que tener en cuenta: ↘↘ Alta dirección: la alta dirección de la compañía debe estar permanentemente informada e involucrada con el proyecto o programa, especialmente en el caso de los de más calado. Debe conocer sus objetivos, los resultados esperados, sus hitos principales y el estado en que se encuentra. ↘↘ Departamentos afectados: todos los departamentos de la compañía que intervienen en el proyecto o que se van a ver afectados por sus resultados deben conocer, desde el principio, la motivación y alcance del proyecto, el papel que juegan en el proyecto y el efecto que tendrá en ellos, así como el estado actual del proyecto o programa. ↘↘ Departamento de sistemas/tecnología: como caso particular de lo anterior, pero muy especialmente, el departamento de tecnología o sistemas debe conocer, probablemente con más detalle que otros departamentos, el contenido y estado del proyecto. En su caso, además, debe conocer el detalle técnico de la solución. Con frecuencia, este departamento participará de forma muy relevante en el proyecto o incluso lo liderará, y entonces conocerá de primera mano la situación. Pero si no es así, si se trata de un proyecto liderado por un departamento de negocio (por ► 228

LA CARRERA DIGITAL

ejemplo, marketing u operaciones) y si este ha sido delegado en un proveedor externo, es muy importante la involucración y conocimiento del departamento de tecnología/sistemas, tanto como una estrategia de gestión del cambio como por la necesidad de mantener la coherencia del mapa de sistemas y tecnologías de la compañía. Hay que decir que no en todos los proyectos o programas son necesarios estos roles y que en proyectos específicos pueden aparecer roles no mencionados aquí, pero los mencionados son los más habituales y estarán casi siempre presentes en su mayoría.

Planificación, recursos y costes Una vez que hemos fijado el alcance del proyecto, es decir, qué queremos conseguir con él, qué entregables lo hacen tangible y la estructura de trabajos para conseguirlo, hay que complementar esos trabajos con la identificación de recursos necesarios y la estimación de tiempos y costes. Con esto podremos llegar a un plan detallado del proyecto. En cuanto a los recursos, y por cada actividad, lo primero que hay que decidir es si deseamos realizar los trabajos con personal propio o bien subcontratarlos a terceros. Aunque en un primer impulso parece razonable recurrir a recurso propio, hay varios motivos que pueden justificar el uso de servicios de terceros. Por ejemplo: →→ Porque aportan un conocimiento y experiencia del que carecemos en nuestra organización. Esto puede ser muy común en el caso de una transformación digital, puesto que nos estamos introduciendo en la implantación y uso de tecnologías y herramientas que son novedosas para nuestra organización. →→ Porque un proveedor puede proporcionar mayores eficiencias y menores costes que los de nuestra organización, normalmente derivados de su conocimiento y experiencia, pero también, simplemente, por disponer de una más óptima estructura de costes. →→ Porque, simplemente, no disponemos de recursos humanos libres para realizar el trabajo. 229 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Porque alguna de las tareas consideramos que no forma parte de nuestro core-business y preferimos no dedicar recursos a ella. ¿Qué motivos, por el contrario, nos pueden impulsar a utilizar recurso propio? →→ Que consideramos que disponemos en nuestros equipos de los conocimientos y capacidades necesarios para llevar a cabo las tareas, o bien que estos conocimientos los percibamos como tan estratégicos para la organización que prefiramos invertir en la formación y adquisición de esas capacidades antes que confiarlas a terceros. →→ Que disponemos de capacidad vacante de recurso propio y preferimos emplearla mejor que recurrir a terceros, incluso aunque eso suponga pagar el peaje de una eventual formación de ese recurso propio. Sea como fuere, es preciso decidir quién llevará a cabo cada actividad. Eso implica, en el caso del recurso propio, identificar a los departamentos y personas que involucrar y, en el caso de terceros, la selección y contratación de los proveedores. Veamos cómo podría realizarse esto en el ejemplo del proyecto de lanzamiento del comercio electrónico. Una configuración posible de equipo sería la que se esquematiza en la tabla:

► 230

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 69. Ejemplo de equipo de proyecto.

En el ejemplo vemos que todos los paquetes que componen el proyecto están liderados por una persona o departamento de la compañía, pero en muchos casos se contratan los servicios de proveedores especializados: →→ Dirección de proyecto: hemos seleccionado ad hoc un jefe de proyecto propio con una experiencia transversal. Como apoyo, se ha subcontratado un servicio de oficina de proyecto a una consultora. →→ Definición de catálogo: es ejecutada en su completitud por un equipo interno del departamento de marketing de producto. →→ Portal e-commerce: este paquete está liderado por un equipo del departamento de tecnología y sistemas, pero la mayor parte de los trabajos de diseño, desarrollo e implantación se ha confiado a un integrador externo. Además, y dada su especificidad, la optimización SEO (aquella que hace que nuestro portal se sitúe entre los primeros resultados de búsqueda en Google u otros buscadores) se ha confiado a una consultora especializada en marketing digital. →→ Inbound marketing: las acciones de inbound marketing, es decir, de atracción de clientes, en este caso mediante herramientas sociales, son dirigidas por el departamento de marketing operativo, pero para su implementación se ha confiado en los servicios de una agencia digital.

231 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Modelo logístico: la definición del modelo logístico se realiza íntegramente con recurso interno, siendo el departamento de operaciones el responsable de definir el modelo logístico propiamente dicho y el departamento de compras quien, con apoyo del departamento de operaciones, selecciona y contrata los servicios del operador logístico al cual se le subcontratará el servicio. →→ Promoción: las acciones de promoción, tanto en medios tradicionales (radio) como digitales (Facebook y AdWords) son responsabilidad del departamento de marketing operativo, aunque se apoya en los servicios de una agencia de medios. →→ Gestión del cambio: las acciones de formación y comunicación son definidas y gestionadas por el departamento de recursos humanos, quien, además, asume directamente la ejecución de las acciones de comunicación. Sin embargo, se apoya en los servicios del integrador TI que realizó la implantación del portal para la impartición de la formación a los futuros administradores de la plataforma e-commerce, y en los servicios de la agencia digital usada en inbound marketing para ejecutar la formación en materia de marketing digital. La planificación será una estimación del tiempo que invertir en cada tarea. En el caso de tareas para realizar con equipos propios, deberemos estimar esos tiempos dentro de la empresa. En el caso de trabajos prestados por terceros, los propios proveedores nos pueden y deben dar su propia estimación. Aparte de la duración de las tareas individuales, es muy importante conocer las relaciones de precedencia entre tareas (tareas que para realizarse precisan que haya terminado una tarea previa). Por ejemplo, antes de cargar el catálogo en la plataforma e-commerce es preciso tanto haber definido ese catálogo como haber contratado y puesto en marcha los servicios de alojamiento y plataforma. La estructuración de todas las tareas con las relaciones que las ligan debe dar lugar a un diagrama de GANTT, donde vemos la estructura de tareas, sus relaciones y el lapso temporal que ocupan individualmente y en conjunto. En la figura podemos ver lo que podría ser un diagrama de GANTT parcial y simplificado del proyecto de implantación de comercio electrónico:

► 232

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 70. Ejemplo de planificación con diagrama de GANTT.

Vemos en la primera columna y de forma jerárquica los trabajos que realizar, que en sus niveles más altos se corresponden con la estructura de descomposición de trabajos que presentamos al hablar del alcance. En las siguientes columnas tenemos una escala temporal en semanas. Finalmente, las filas negras representan las duraciones de las tareas. En el diagrama se ve, por ejemplo, que las tareas de definición de política de precios (política general, política de descuentos y precios individualizados por producto) se estructuran secuencialmente porque se entiende que no debe empezar una tarea sin que haya finalizado la otra. Igualmente, se ha tenido en cuenta que la carga del catálogo en la plataforma no puede realizarse hasta que se haya definido el catálogo (hito: catálogo definido) y hasta que se hayan habilitado el alojamiento y la plataforma técnica e-commerce (hito: plataforma de alojamiento disponible). Vemos, finalmente, que las tareas que ahí se reflejan tienen una duración total de diecisiete semanas. En cuanto a los costes, estos se derivarán, en primer lugar, de la decisión de los recursos que utilizar y, en segundo, del tiempo de las tareas. En el caso de servicios prestados por terceros, será simplemente el precio de sus servicios, que deberemos inicialmente estimar y luego negociar detalladamente. En el caso de trabajos por recurso propio, deberemos conocer o disponer de una estimación del coste unitario de nuestro personal, lo que, multiplicado por el tiempo de uso de esos recursos, nos da el coste en recur233 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

sos humanos. A este deberá añadirse el coste de materiales o equipamiento que debamos adquirir.

Gestión de riesgos La gestión de riesgos es un elemento de la gestión de proyectos muy importante, pero frecuentemente olvidado. Sin embargo, en proyectos grandes, ambiciosos y con cierta incertidumbre, como suelen ser los proyectos de transformación digital, es muy importante una adecuada gestión de los riesgos. Vale, pero ¿qué es un riesgo? Definimos riesgo como: Un riesgo es cualquier situación o evento posible que, caso de producirse, afecta negativamente al proyecto. Esta definición incluye dos aspectos que es preciso entender: →→ Por un lado, un riesgo no es algo seguro, sino solo posible. Es decir, algo que puede suceder o no. Por ejemplo, una evolución negativa de un tipo de cambio que afecta al coste de un proveedor que no es de nuestro país o el eventual retraso de otro proyecto del que dependemos. →→ Por otro lado, si ese riesgo se concreta, se convierte ya en un problema, es decir, se produce realmente y afecta negativamente al proyecto. Aunque pueden existir otras afectaciones, típicamente la afectación negativa se refiere a: ↘↘ Una desviación en costes del proyecto, que hace que sobrepase su presupuesto. ↘↘ Una desviación en plazos del proyecto, que hace que se finalice más tarde de lo previsto. ↘↘ Una afectación a la calidad del resultado del proyecto o al alcance del mismo. Por ejemplo, en el caso de un sistema de información, el producto final podría ver reducida su funcionalidad (merma de alcance) o tener peores tiempos de respuesta al usuario (merma de calidad).

► 234

LA CARRERA DIGITAL

La gestión de riesgos busca evitar que los riesgos se lleguen a concretar en problemas reales o, si eso no es posible, que el impacto en el resultado final del proyecto sea el mínimo posible. En una gestión de riesgos lo que hacemos es: →→ Identificar los riesgos, es decir, todas las situaciones posibles que pueden afectar negativamente al mismo. →→ Valorar los riesgos, estableciendo un nivel de probabilidad de ocurrencia y un nivel de impacto en el proyecto. →→ Establecer un plan de mitigación para cada riesgo, es decir, un conjunto de actuaciones que buscan que el riesgo no se concrete en un problema real. →→ Establecer por cada riesgo un plan de contingencia que defina las acciones que llevar a cabo en caso de que el riesgo se concrete en un problema, para que su efecto sea el menor posible. A partir de ahí, simplemente, se establece un proceso recurrente en que se revisa el censo de riesgos por si ha aparecido alguno nuevo o se ha eliminado alguno existente. Y, sobre todo, se siguen y aseguran la ejecución y los resultados de los planes de mitigación y, si fuese necesario, de los planes de contingencia. Conviene, finalmente, indicar que en la teoría de dirección de proyectos, tal y como se define por el Project Management Institute, existe un concepto simétrico del riesgo, que se denomina oportunidad. Al igual que en el caso de los riesgos, se trata de eventos posibles, pero en este caso su efecto es beneficioso. Por tanto, en la gestión de oportunidades los planes buscan que esa oportunidad se concrete en un beneficio real y lo mayor posible.

Seguimiento Definido el proyecto, es decir, establecido el alcance y los entregables, definidas las tareas y su precedencia, los recursos involucrados, los tiempos, los costes y los riesgos, resulta vital para el éxito realizar un estrecho seguimiento de cómo se desarrolla y resolver cualquier conflicto o desviación.

235 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

¿Qué se debe seguir en un proyecto? Lo más importante es realizar el seguimiento de: →→ El cumplimiento de hitos, es decir, las principales fechas comprometidas en la planificación. →→ El grado de avance de las diferentes tareas y si se ajustan a lo previsto. →→ Los costes incurridos y si se ajustan a lo previsto. →→ El censo de riesgos, el avance en los planes de mitigación y, en su caso, el avance en los de contingencia. Aparte del seguimiento detallado, la disciplina de dirección de proyectos ofrece dos indicadores muy interesantes para un seguimiento ejecutivo, ya que nos permite conocer si tenemos desviación global en plazos o costes. Se trata de los siguientes: →→ SPI (Schedule Performance Index): un número que nos indica si, de forma global, vamos en plazos (valor igual a uno), adelantados (valor superior a uno) o retrasados (valor menor que uno). →→ CPI (Cost Performance Index): número que indica si, de forma global, estamos en presupuesto (valor igual a uno), si tenemos sobrecoste (valor menor que uno) o si, por el contrario, vamos por debajo del coste previsto (valor superior a uno). El seguimiento es una labor fundamental del director de proyecto, apoyado, si es necesario, por la oficina de proyecto. Sin embargo, es preciso mantener informados a la alta dirección y a los diversos stakeholders. Para ello, es práctica habitual el establecimiento de una estructura de órganos y comités de seguimiento. La fórmula dependerá del tamaño y complejidad del proyecto y de la empresa, pero, pensando en un proyecto complejo, de alta visibilidad y en una empresa mediana o grande, la estructura podría ser la siguiente: →→ Seguimiento diario: es un seguimiento en el que el director de proyecto interacciona día a día con su equipo, incluyendo a los proveedores. Puede ser informal, pero también existen metodologías de dirección de proyecto, muy específicamente las del entorno agile, que mencionaremos a continuación, que abogan por una corta reunión ► 236

LA CARRERA DIGITAL

diaria al inicio de la jornada, no solo para seguimiento, sino para la planificación detallada de las tareas del día. →→ Comité operativo: se trata de una reunión formal en la que el director de proyecto, eventualmente acompañado por la oficina de proyecto, se reúne con los interlocutores operativos o mandos intermedios de los diferentes departamentos o stakeholders implicados o afectados por el proyecto. En general, en este tipo de reuniones se informa del estado general del proyecto y se toman decisiones de pequeño o mediano impacto relativas a soluciones técnicas u operativas, asignación de recursos, etc. Típicamente, se trataría de una reunión semanal, aunque en algún caso podría ser quincenal o mensual. →→ Comité ejecutivo: se trata de nuevo de una reunión formal. En este caso, el proyecto está representado no solo por el director de proyecto, sino también por el sponsor. Los diferentes stakeholders están representados por directivos de cada departamento, incluyendo la alta dirección. En caso de que el proyecto se enmarque en un programa global de transformación, también debería estar presente el director de programa. En estas reuniones se informa, a más alto nivel, del estado del proyecto, fundamentalmente desde el punto de vista de avances, plazos, presupuestos y riesgos. Es en este comité donde deben adoptarse, caso de ser necesarias, decisiones relativas a cambios de alcance relevante, gestión de grandes riesgos, variaciones presupuestarias y, eventualmente, sobre la misma continuidad del proyecto. Su periodicidad podría ser típicamente mensual o trimestral. En el caso de empresas pequeñas o medianas, el comité operativo y el ejecutivo normalmente se fusionarán en uno solo. Igualmente, en el caso de proyectos medianos o pequeños puede no ser necesario el comité ejecutivo, resultando suficiente el comité operativo.

7.4. Las alternativas agile y lean startup Todo lo que se ha expuesto sobre dirección de proyectos se ajusta a una teoría tradicional de dirección de proyectos, tal y como la define el Project Management Institute y como la avala una larga tradición en gestión de proyectos. 237 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Sin embargo, hoy en día, especialmente cuando hablamos de proyectos de innovación y transformación, se adopta una filosofía mucho más iterativa, con ciclos cortos de definición de alcance, ejecución y revisión de los resultados de cara a la definición de la siguiente iteración.

Gestión de proyectos agile En el entorno del desarrollo de software, esto se ha concretado en las metodologías denominadas agile, como puede ser el caso, por ejemplo, de scrum, kanban o lean agile development. Se trata de unas prácticas o frameworks (a los practicantes de agile no les suele gustar que se hable de metodología) que promueven cosas como el trabajo conjunto entre negocio y tecnología, equipos pequeños, motivados y, si es posible, trabajando en la misma sala. Y, sobre todo, promueven el trabajo en ciclos cortos, habitualmente denominados sprints, de forma que se avanza de forma tangible en plazos breves. Además, al final de cada ciclo se pueden replantear requisitos y formas de trabajo. La dirección de proyectos agile, en el fondo, usa parecidos elementos a la dirección tradicional. También existen requisitos, pero se recogen de una forma muy sencilla, con base a descripciones en lenguaje de usuario, en las denominadas user stories o historias de usuario. También existe un alcance que, desde el punto de vista funcional o de negocio, se recoge en el llamado product backlog y desde el punto de vista más técnico, en el sprint backlog, pero ese alcance es mucho más dinámico porque se revisa de forma continua y, especialmente, en la transición entre sprints. También existe una planificación, pero no es a largo plazo, sino que se dispone de un ritmo al que se ejecutan los sprints, una estimación de la capacidad para absorber historias de usuario en un sprint y una planificación más detallada, eso sí, dentro de cada sprint en curso. Y los riesgos e impedimentos se revisan de forma continua como parte de la dinámica de los sprints. Nos hemos referido más arriba a agile referido al entorno del desarrollo software. Ahí es donde surgieron y donde, entendemos, tienen una más clara aplicación. Pero agile impregna hoy en día la dirección de todo tipo de

► 238

LA CARRERA DIGITAL

proyectos, e incluso el propio PMI (Project Management Institute) dispone de una certificación específica en agile.

Lean startup En el entorno del emprendimiento y la innovación en general, pero muy especialmente innovación en producto, la teoría dominante es lean startup, que aboga también por la adopción de ciclos cortos de definición, desarrollo y comercialización de productos, observación de los resultados, aprendizaje y decisión sobre el siguiente paso. Además, propone comenzar ese ciclo de forma temprana y mediante lo que se denomina el producto mínimo viable, es decir, la versión más simplificada posible del producto que podemos poner en manos de unos pocos clientes. En cierto sentido, lean startup incorpora la filosofía agile al ámbito de la innovación y el emprendimiento.

La esencia Este tipo de metodologías ágiles pueden resultar muy aplicables en el caso de proyectos de transformación digital, dado el carácter de innovación y cierta incertidumbre propio de la transformación. En su esencia, no contradicen nada de lo que hemos expuesto más arriba, pero sí conviene saber que, a diferencia de la disciplina de dirección de proyectos tradicional, nos proporcionan una perspectiva más borrosa del alcance, planificación y presupuestos a largo plazo, ya que se entra en el detalle solo de la siguiente iteración, que, por filosofía, siempre es corta. A cambio, son metodologías que en sí mismas eliminan gran parte de los riesgos asociados a la innovación, ya que no realizan apuestas a largo plazo, sino ciclos cortos con realimentación de clientes reales. También permiten unos sistemas de seguimiento de proyecto más constantes y, al mismo tiempo, más ligeros.

239 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

7.5. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ Las iniciativas seleccionadas para tu transformación digital se convierten en proyectos y el conjunto de iniciativas, en un programa de transformación. →→ A partir de ahí, gestionas las iniciativas aplicando las técnicas de dirección de proyectos, ya sea según el modo tradicional o mediante filosofía agile. →→ Como parte de esa gestión debes establecer muy claramente el alcance (lo que vas a hacer) y los entregables (los resultados tangibles del proyecto). →→ Luego debes hacer la descomposición detallada de tareas. →→ Sobre las tareas resultantes de esa descomposición se establecen dependencias y se asignan recursos y costes. →→ A partir de ahí, se hace un seguimiento del proyecto, incluyendo la gestión de los riesgos.

► 240

LA CARRERA DIGITAL

SEGUNDO AVITUALLAMIENTO

Método

Alcanzamos el segundo tercio de la carrera y está a punto de comenzar la parte complicada, así que aprovechamos para nuestro segundo avituallamiento, nuestra segunda ingesta de nutrientes. Te proporciono una barrita energética, que en esta ocasión tiene como ingrediente principal el método.

Nuestro particular discurso del método No es el método el tema más de moda en materia de innovación o de transformación. Y no lo es, por tanto, tampoco en lo que a trasformación digital se refiere. Quizá porque hablar de método o de metodología parezca más árido, más aburrido que divagar sobre las inmensas posibilidades de la tecnología, y quizá sea también más duro que aludir a la cultura o ensalzar el liderazgo. Sin embargo, sin método es muy difícil que puedas llevar a buen puerto ningún reto complejo, y la transformación digital, no lo olvides, lo es. El método, las metodologías, te proporcionan una guía y unas buenas prácticas. Las metodologías recogen el conocimiento acumulado en la ejecución de proyectos y empeños similares anteriores. La metodología es la heredera de la experiencia de quienes te precedieron. En cierto sentido, es otra forma de conocimiento, un conocimiento, además, muy orientado a la eficacia, a hacer realidad tus ideas y anhelos. La metodología principal es para mí, sin duda, la dirección de proyectos: las técnicas y la disciplina para definir un alcance, para realizar una planificación y para realizar un seguimiento continuo y riguroso de esa planificación y los riesgos.

241 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Pero hay otras metodologías, a algunas de las cuales hemos aludido, que también te pueden resultar de aplicación en todos o algunos de los aspectos de la transformación digital: Método y herramientas para el análisis estratégico. Metodologías para el análisis financiero de inversiones. Método para el análisis y definición de modelos de negocio. Metodologías para el análisis y redefinición de procesos de negocio. Metodologías de ingeniería de software para la especificación, diseño, construcción y pruebas de software. →→ Metodologías, incluso, para el diagnóstico cultural o la gestión del cambio. →→ →→ →→ →→ →→

Y aún hay más… En los capítulos anteriores nos hemos centrado sobre todo en la metodología principal, la dirección de proyectos, y hemos tocado también algo del análisis estratégico o financiero. Pero hay decenas de libros sobre los métodos en cada una de esas áreas que las desarrollan en profundidad. Cada empresa y proyecto deberán elegir su metodología. Y tú también tienes que elegir tu metodología. Creo que resulta admisible y práctico, incluso, aplicar versiones simplificadas y personalizadas de las metodologías estándares. Pero por favor, por favor, no cedas a la tentación de la improvisación si no quieres correr serio riesgo de fracaso. Créeme: aplica un método.

No se trata de ir a la moda. El contexto, la estrategia y la necesidad Es necesario también aquí hacer un llamamiento, de nuevo, al realismo y al sentido práctico. Dado que la tecnología digital está tan de moda, puede ser una tentación irresistible para directivos, políticos y tecnólogos decidir aplicar en su organización el último grito en la tecnología más puntera. Pero la transformación digital no se trata de un castillo de fuegos artificiales o de un desfile de moda, sino de un cambio real en la empresa y ► 242

LA CARRERA DIGITAL

para obtener resultados. Es preciso que sepas dónde estás y qué necesitas realmente. Puede no tener sentido intentar un proyecto de big data cuando a lo mejor ni siquiera tienes automatizados muchos de los procesos operativos y comerciales y no recoges en unas bases de datos informaciones básicas de clientes, ventas o almacenes. A lo mejor, en ese caso, necesitas antes un sistema CRM, quizá acompañado de un módulo de informes tradicional, antes de pensar en big data. No escojas el último grito, sino «el grito» que conviene a tu empresa. En este ejercicio de realismo, y como hemos visto, conviene en primer lugar que hagas un análisis del contexto de tu compañía, de su realidad técnica, cultural y presupuestaria y, para los casos más ambiciosos, de su estrategia y modelo de negocio.

Pragmatismo de nuevo: no es el documento, es el pensamiento A la hora de hacer análisis se tiende a caer en dos extremos: o no se hace en absoluto o se aplica un perfeccionismo formal excesivo, buscando el documento excelente en forma de PowerPoint o PDF, pero que suele aportar más brillantez visual que conceptual y, sobre todo, que puede requerir excesivo esfuerzo. Sin embargo, estoy convencido de que la mayoría de las herramientas de análisis (el DAFO, el business model canvas, etc.) en el fondo no son más que medios para hacernos pensar, estructurar ese pensamiento y facilitar la comunicación a los demás. Siendo eso así, no pierdas de vista que lo importante realmente es el pensamiento y el análisis, no el documento. En ese sentido, conviene de nuevo que seas pragmático: no utilices más herramientas de análisis que las que realmente necesites, no hagas más documentos que los realmente valiosos y no escribas documentos más largos de lo necesario. Es mejor que dediques el tiempo a pensar y aplicar una metodología rigurosa pero frugal que no invertir larguísimas horas en generar documentos que nadie lee y que poco aportan, o que caer en el extremo contrario y no 243 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

aplicar ninguna metodología en absoluto por considerarla excesivamente costosa o burocrática. Piensa mucho y documenta solo lo necesario.

Plan, plan, plan Y sobre todo: plan, plan y más plan. Un plan en que se vean los resultados que alcanzar, las actividades que realizar y los plazos previstos. Un plan que os proporcione a ti, a tu equipo y a tus superiores unas expectativas claras, una guía de trabajo, un presupuesto y un mecanismo de seguimiento. Un plan en que lo más importante es que esté realmente pensado, calculado y que sea realista en cuanto a sus estimaciones. A cambio, el plan, como documento que es, solo debe recibir el esfuerzo necesario para pensarlo, reflejarlo, comunicarlo y seguirlo. Ni más ni menos. En proyectos de mediana complejidad, normalmente será necesario un diagrama de GANTT detallado, acompañado de información complementaria sobre riesgos, etc. En proyectos simples, te puede valer una hoja de cálculo bien estructurada. Y en proyectos especialmente complejos, normalmente necesitarás una planificación de alto nivel sin mucho detalle, acompañada de una planificación, ahora sí detallada, de las primeras etapas. Escojas la opción formal que escojas, no olvides lo que te decía al principio de esta sección: plan, plan, plan. Sin duda y sin excusas.

La agilidad también se planifica Ante la dificultad para hacer proyecciones e hipótesis a medio o largo plazo, las metodologías actuales de dirección de proyectos y de innovación,

► 244

LA CARRERA DIGITAL

como las agile o lean startup, apuestan por centrarse en acciones de corto plazo, aprender e iterar. Y son excelentes metodologías. Puede ser una nueva tentación, sin embargo, utilizar el agilismo como excusa para no pensar, no planificar y para no aplicar un método. Eso es incorrecto. No debes caer en ese error. Las metodologías ágiles son también metodologías que es preciso conocer y aplicar con rigor y sin concesiones injustificadas. Además, ten en cuenta que, aunque en iteraciones cortas, los incrementos de las metodologías ágiles (por ejemplo, los sprints de scrum) también tienen su propia planificación. No olvides, igualmente, que las metodologías ágiles pueden no ser siempre aplicables a todos los proyectos y que la propia metodología de dirección de proyectos tradicional admite como buena la denominada rolling wave planning, es decir, cuando exista incertidumbre, solo planificar con detalle lo inmediato y del resto tener solo unas pinceladas más generales. A medida que el proyecto avanza, que aumenta tu conocimiento y disminuye la incertidumbre, vas detallando más las siguientes fases. En cualquier caso, el plan siempre debe existir.

El plan sin seguimiento no es un plan Para finalizar, y en una longitud de onda similar a la del popular aserto de que aquello que no se mide no se gestiona, podemos decir que un plan que no se sigue, o que no se sigue constantemente, no es un verdadero plan. Un plan está hecho no para que lo luzcas, sino para que lo apliques. Y el seguimiento está concebido para que te asegures de que realmente se está aplicando el plan conforme a lo decidido. Y, caso de no ser así, que puedas adoptar las medidas correctoras oportunas o, si es imposible evitar las desviaciones, puedas reajustar expectativas, compromisos y presupuestos.

245 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Plan, plan, plan… y seguimiento, seguimiento, seguimiento. Estos son los ingredientes que mejor condimentan la barrita energética del método. Sigamos corriendo…

► 246

PARTE III

YA

LA CARRERA DIGITAL

Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Sigo avanzando, pero la carrera empieza a hacerse penosa. Las cuestas me castigan. El tiempo se alarga y los kilómetros, y hasta los metros, se hacen eternos Es ahora cuando la carrera se pone difícil. Es ahora cuando la confianza flaquea. Los kilómetros recorridos pesan ya en mis piernas y mi corazón, y mis pulmones piden clemencia con su angustioso silbido. Pero aún me queda un tercio del recorrido. Un tercio. Poco comparado con lo ya realizado, pero mucho para lo que mi cuerpo y mis fuerzas quieren aceptar. Ahora no parecen ayudarme ni el entrenamiento ni la técnica de carrera. Ahora mi plan y mi estrategia se diluyen en un remolino de dudas y dolores. Ahora estamos solos la carretera y yo. Ya no se trata de organización, planificación ni conocimiento. Ni siquiera depende mucho de las fuerzas. Ahora lo único que cuenta es la voluntad. La voluntad de persistir. La voluntad de seguir. La voluntad de superar las dificultades. La voluntad de conseguirlo. La voluntad de triunfar. Es la hora de la persona. Es mi hora. Pero también tengo a qué agarrarme. Tengo puestos los ojos en la liebre, que con su globo numerado marca un tiempo, que ya es mi tiempo, que es mi objetivo. La liebre me marca el camino y el ritmo. La liebre impulsa a los que discurren a su alrededor. La liebre no nos deja caer en el desánimo. La liebre lidera un equipo de corredores al límite guiando, animando, regulando. Aprieto los dientes y sigo a la liebre. La carretera, la voluntad y la liebre. Uno, dos, uno, dos, uno, dos… Y mientras corro, pienso que no es muy diferente a lo que ocurre con los proyectos, con la transformación digital.

249 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

En los inicios, confiamos en nuestra visión y nos apegamos al conocimiento que hemos adquirido y al plan que hemos trazado. Todo son expectativas y seguridad en nuestras posibilidades. Luego, la transformación avanza y surgen las dificultades. Siempre. No hay excepciones. No hay proyecto de transformación que merezca recibir tal nombre que no se enfrente a dificultades, con frecuencia graves dificultades. Se producen las incomprensiones por parte de la organización. Nos encontramos con la resistencia de quienes no entienden o no desean la transformación, con quienes critican, dificultan y desprestigian. Y nos desgastan. Se producen problemas técnicos. Imposible prever dónde van a surgir, pero siempre aparecen, nunca faltan. Y llegan los retrasos y las desviaciones presupuestarias. Y los nervios y la desconfianza y más críticas. Desgaste. Y en esos momentos, con la transformación ya en marcha, con muchas inversiones realizadas y con mucho tiempo y esfuerzo empeñados, empezamos a dudar. A dudar de la visión, a dudar del programa de transformación. A pesar de todo lo que ya hemos avanzado, el camino que resta se nos antoja inacabable; los problemas, insuperables. Y parece que la meta nunca va a llegar. Ya no parecen ayudarnos ni nuestro conocimiento ni nuestro plan. Ha llegado la hora de las personas. Ha llegado la hora de poner en juego nuestros valores, nuestras creencias y nuestra voluntad. Ha llegado la hora de demostrar nuestra fortaleza y convicción. La voluntad. Voluntad para superar el desgaste. Voluntad de hacer, voluntad de superar, voluntad de conseguir. Es la hora de la voluntad. Tu voluntad. Mi voluntad. Pero hay figuras que ayudan. Hay líderes. Hay personas con facultades especiales. Personas capaces de mantener el ánimo y la visión en los momentos más difíciles. Personas que guían, animan e impulsan. Personas especiales. Personas a las que seguir. ► 250

LA CARRERA DIGITAL

Exprimimos nuestra voluntad y seguimos a los líderes. El proyecto, la voluntad y los líderes. Uno, dos, uno, dos, uno, dos…

251 ►

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 8

Cultura digital y transformación cultural 8.1. ¿El huevo o la gallina? Acompañando a la popularización de lo digital, a la omnipresencia de Internet, al uso masivo de los medios sociales y de los smartphones, se desarrolla una nueva cultura, unos nuevos valores, una nueva forma de ver el mundo y de estar en él. No es fácil deducir con rigor si son esos nuevos valores los que moldean el desarrollo de las soluciones digitales, o bien si son las nuevas herramientas y posibilidades que ofrecen las tecnologías digitales las que inducen la creación de los nuevos puntos de vista. Es difícil, en definitiva, saber con certeza si fue primero el huevo de la tecnología o la gallina de la cultura digital. Lo que es indudable es que se trata de fenómenos simultáneos y difícilmente separables. Y esos valores que informan la nueva sociedad digital están presentes en el devenir corporativo, a través de los profesionales que integran las organizaciones. La cultura digital es la que impregna a nuestros empleados y a nuestros clientes. Por tanto, a la hora de acometer una transformación digital es preciso conocer esa cultura digital. Es necesario entenderla, aprovecharla y guiarla. En este capítulo vamos a intentar entender la cultura digital y disponer de unas nociones sobre cómo gestionarla en una iniciativa de transformación digital. Estas primeras impresiones se completarán con el contenido de los dos siguientes capítulos.

253 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

8.2. Cultura digital El cambio Uno de los elementos que caracterizan a la cultura digital es el cambio, el cambio acelerado, el cambio constante. Este cambio viene, por una parte, dado por el propio desarrollo acelerado de tecnologías digitales. En el primer capítulo hablamos de cómo la presencia del software habilita los cambios rápidos y los crecimientos exponenciales. En el mundo digital, la innovación es constante y el cambio, por tanto, también. Pero no se trata solo del desarrollo tecnológico. La interconexión en tiempo real ha provocado que los eventos que se producen en cualquier parte del mundo puedan ser conocidos de forma casi inmediata en cualquier otra parte del globo. Hoy en día, Twitter es con frecuencia el primer medio por el que conocemos las noticias más candentes y los periódicos, que en el pasado, en sus versiones en papel, llegaban a nuestras casas cada día, hoy en sus versiones digitales se actualizan casi constantemente. Vivimos, pues, en un mundo en cambio constante, un cambio del que podemos ser conscientes casi en tiempo real. Las interacciones en el ámbito de la empresa siguen ese mismo patrón. Los clientes pueden conocer en tiempo real las mejores ofertas, los empleados de sedes distantes geográficamente pueden comunicarse de forma inmediata mediante soluciones de videoconferencia (Skype), texting (WhatsApp) o correo electrónico. Las interacciones con proveedores o el comercio electrónico siguen el mismo esquema. Todo sucede rápido, muy rápido. De ahí el acrónimo VUCA con que se califica a estos tiempos y que significa «Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity», es decir, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Aunque el cambio forma parte del contexto digital, no siempre es bien asimilado por las personas, no siempre se incorpora de forma positiva a su cultura y por ello se precisa gestionarlo adecuadamente.

► 254

LA CARRERA DIGITAL

Comportamiento social Las personas somos seres sociales. Está en nuestra naturaleza y nos ha caracterizado desde los orígenes de nuestra especie. Pero hoy en día, por mor de la tecnología, ese comportamiento social alcanza una nueva dimensión. Ahora la interacción social se produce a escala planetaria, y no solo en el círculo de personas con las que interactuamos físicamente. La omnipresencia de Internet, sobre la que se han construido herramientas sociales como las redes sociales electrónicas (como Facebook, Twitter, Instagram…), los blogs, las herramientas de microblogging (Twitter) o de mensajería (WhatsApp), crea una cultura de amplia conexión y diálogo. Hablamos de una interacción social que es masiva y en tiempo real. Las empresas no pueden ignorar este hecho. Sus clientes actuales o potenciales dialogan en estas herramientas sociales y hablan de lo que les interesa e incluso de la propia marca. Recomiendan aquello que les gusta y critican lo que no es de su agrado. Esperan poder hablar con las empresas a través de medios sociales y recibir una atención rápida y personalizada y, si no es así, no dudan en la crítica pública y en ocasiones ácida. Las empresas deben aprender a manejar esta situación. Deben aprender a estar presentes en la red mediante mensajes que ya no son unidireccionales, sino que se producen como un diálogo franco entre personas. Deben saber cómo llegar al público y también deben aprender a manejar las crisis de reputación e imagen.

Colaboración. Inteligencia colectiva Consecuencia de ese comportamiento social habilitado y potenciado por la tecnología es la posibilidad de nuevas formas de colaboración e interacción. Se abre la posibilidad, de nuevo a escala planetaria, de trabajo conjunto en lo que se conoce como crowdworking, en que muchas personas trabajan 255 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

colaborativamente en un empeño común. Quizá el ejemplo más paradigmático lo constituya Wikipedia, pero existen otros muchos fenómenos similares, no siendo el menor de ellos la colaboración entre comunidades de desarrolladores para la creación de software libre. Su buque insignia podríamos considerar que es el sistema operativo Linux, pero existe una infinidad creciente de nuevas comunidades y soluciones software. Algunas otras formas de colaboración podrían ser la financiación de proyectos de innovación o sociales a través de plataformas como QuickStart, constituyendo el fenómeno conocido como crowdfunding, en que una amplia comunidad de muy pequeños inversores apoya económicamente un proyecto o empresa. Latiendo en el fondo de esta interacción se encuentra también el fenómeno de la inteligencia colectiva, que afirma que conjuntos amplios de personas, incluso no especialistas, llegan colaborativamente a soluciones mejores a problemas complejos que las que podría encontrar aisladamente el mejor de los expertos en la materia. Un poco apoyado en esta idea se ha desarrollado el mecanismo de innovación abierta, en que las empresas ya no buscan las mejores ideas, soluciones o productos en el seno de sus departamentos de I+D, sino que se abren a recibir ideas de sus clientes, empleados o cualquier persona que quiera aportar.

La reafirmación del individuo. Marca personal Paradójicamente, este comportamiento social y colaborativo a gran escala supone también una reafirmación del individuo. Las personas pueden ya aportar libremente sus opiniones y conocimientos a través de los medios sociales y pueden llegar a alcanzar una audiencia de miles y miles de seguidores, que, a su vez, pueden retransmitir esas ideas y alcanzar, mediante lo que se ha dado en denominar viralidad, un impacto realmente global. Personas de toda índole pueden convertirse en influyentes en el público en general o en ámbitos específicos de naturaleza profesional o no. ► 256

LA CARRERA DIGITAL

Las personas tienen más medios que nunca a su alcance para estar informados (Wikipedia, periódicos digitales, redes sociales, etc.) y para aprender y educarse, incluyendo no solo toda la documentación presente en la red, sino también el fenómeno de los MOOC (Massive Online Open Courses), es decir, cursos gratuitos de alta calidad presentes en Internet. Las personas, informadas y cualificadas, pueden con las tecnologías digitales crear y hacer llegar a cualquier rincón documentos, textos, imágenes, vídeos, software e, incluso, con la llegada de la impresión 3D, fabricar elementos físicos. Las personas pueden crear y distribuir, interactuar e influir. La red permite que fluya y se deje ver el talento individual. En el ámbito profesional, ese auge del individuo, esa posibilidad de presencia cualificada en la red se une a la tendencia a trabajos menos estables y a relaciones laborales más cortas entre individuo y empresa. De ahí la importancia de lo que se denomina marca personal, en que un individuo gestiona su propia presencia online y offline como una empresa: genera una propuesta de valor y una imagen y guía su actuación profesional y su presencia en los medios conforme a ese posicionamiento. Las empresas deben saber convivir con esta reafirmación del individuo, apoyando y aprovechando, por ejemplo, la marca personal de sus empleados más brillantes, proporcionando medios para la autoformación o gestionando la relación con los denominados influencers, es decir, aquellas personas, en general fuera de la empresa, que tienen capacidad de influir en los gustos y opiniones de segmentos de clientes de interés para la propia empresa.

El fin de la fidelidad Eso sí, las corporaciones deben ser también conscientes de que sus clientes son cada vez menos fieles. Internet favorece el conocimiento y la comparativa de prestaciones y precios de todo tipo de empresas, productos y servicios. Y no solo los clientes están mucho mejor informados, sino que, además, por mor de toda esa información y de herramientas como el comercio elec-

257 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

trónico, cambiar de proveedor suele ser muy sencillo. Como se suele decir de forma muy gráfica: «Tu competidor está a tan solo un clic de distancia». Eso nos lleva a clientes con un grado bajo de fidelidad a la marca y para los que, si queremos conservarlos, son precisos una interacción continua, un cuidado exquisito de su experiencia y un continuo «enamoramiento».

Gratuidad Otro elemento cultural que significa un cierto peligro para las empresas es la cultura de la gratuidad. En el mundo digital han abundado los productos y servicios gratuitos. Y el público se ha acostumbrado a ello. Este auge de la gratuidad se debe, por un lado, a que los costes marginales de una nueva unidad de producto son nulos, como ya vimos, por lo que empresas que quieren asumir riesgos, o bien que ya han cubierto sus costes fijos, pueden atreverse a dar productos y servicios de manera gratuita. También hay casos en que el modelo de negocio se basa en la existencia de una amplia comunidad de usuarios, pero los ingresos se consiguen, por ejemplo, por publicidad. Aunque la empresa que ofrece el servicio (por ejemplo, Facebook) obtiene pingües ingresos, lo cierto es que los usuarios perciben el servicio como gratuito. También contribuye a este hecho la existencia de comunidades de personas que crean, al margen de las empresas, productos de alta calidad. Podemos en este sentido recordar, de nuevo, el caso del software libre. Al final todo ello deriva en una cultura de la gratuidad, en que los clientes esperan que ciertos productos o servicios sean muy baratos o incluso gratuitos. Eso, desde el punto de vista competitivo y de costes, pone en una situación difícil a empresas que gestionan muchos activos físicos, plantillas abultadas o que no puedan acudir a un mercado trilateral como el de la publicidad como mecanismo de ingresos.

► 258

LA CARRERA DIGITAL

Otros valores anexos a lo digital Hay otros valores o elementos culturales que, aunque puede que no tengan su origen, o no completamente, en factores de digitalización, sí pueden verse potenciados por ellos o, al menos, acompañarlos. Así, por ejemplo, la globalización, fruto en buena parte, aunque no exclusivamente, del auge de Internet y las telecomunicaciones, favorece entornos de internacionalización, ya sea adoptando el modo de expansión geográfica de las empresas o la simple potenciación de los viajes, o incluso la interacción a través de medios sociales o telemáticos. Sea como fuere, cada vez es más común la interacción de una forma u otra de individuos de diferentes nacionalidades. Otra caso sería, por ejemplo, la ética y la trasparencia. Quizá porque la abundancia de información expone claramente el comportamiento de personas, administraciones y empresas, quizá por la reafirmación individual, el caso es que los usuarios y clientes cada vez conceden más importancia al comportamiento ético y la trasparencia de las organizaciones. Si la ética siempre ha sido un valor individual, moral y espiritual, ahora se convierte también en un valor comercial, puesto que los clientes pueden abandonar a una empresa si perciben un comportamiento poco ético o trasparente o, en el extremo contrario, pueden apostar por una marca si la perciben como ética. En una línea parecida se sitúa el afán por la sostenibilidad y el comportamiento ecológico. Un valor que en sí mismo no procede de lo digital, pero que lo acompaña culturalmente. Otro elemento cultural relevante es de la diversidad, una diversidad que, apoyada en parte en esa reafirmación del individuo y en la apuesta por la inteligencia colectiva, pero que también tiene raíces muy profundas en otros razonamientos éticos y morales, apuesta por aprovechar y potenciar en condiciones de verdadera igualdad el talento que procede de la rica multiplicidad de géneros, edades, razas o países. En la misma línea ética está el auge de la acción social de las empresas, siendo el caso más extremo el del negocio social puro y mucho más común un

259 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

comportamiento en que las corporaciones, especialmente las más grandes, incluyen entre sus actividades iniciativas de acción social o voluntariado. Las empresas pueden y deben estar muy atentas a estos elementos culturales, muy especialmente a los de naturaleza claramente ética, porque son valores que comparte la mayor parte de sus clientes y empleados, incluyendo, cómo no, a los propios directivos.

8.3. Transformación cultural La necesidad de la transformación cultural Dada la metamorfosis de las organizaciones que la transformación digital supone, debemos ser conscientes de que esto implica, en mayor o menor medida, un cambio cultural. Un cambio cultural que debe ser conocido, medido, impulsado y gestionado. Un cambio cultural que, en el extremo más bajo del espectro, puede suponer solo una nueva forma de trabajar o relacionarse, pero que, en los casos más profundos, puede afectar a valores o elementos culturales muy arraigados.

Elementos para la transformación En los dos siguientes capítulos profundizaremos en el liderazgo y la gestión del cambio, pero antes quisiéramos anticipar tres elementos importantes para la transformación cultural. El primero de ellos tiene que ver con la diversidad. La diversidad es un valor en auge y es positivo en muchos aspectos, pero de cara específicamente a la transformación digital puede ser muy interesante fomentar la diversidad generacional de los equipos. Muy en concreto, puede ser conveniente formar equipos en que convivan profesionales de diferentes edades, que tienen una percepción y una experiencia diferentes de la tecnología. Puede resultar positivo mezclar el conocimiento práctico que los más jóvenes pueden aportar

► 260

LA CARRERA DIGITAL

del uso de las nuevas aplicaciones con la sensatez, experiencia y conocimiento de la realidad del negocio de los profesionales más experimentados. Igualmente, puede ser interesante la contribución de equipos multidisciplinares, que conjuntamente tengan una visión más transversal de la empresa. Un arma fundamental para la transformación cultural es la comunicación. Como veremos, acompañando a la transformación y desde sus mismos inicios debe ejecutarse una comunicación clara, trasparente, pedagógica y abundante. Y, lógicamente, deberemos tener en cuenta las presumiblemente grandes dosis de formación que será necesario llevar a cabo para el conocimiento de las nuevas herramientas, pero también para el entendimiento, en su caso, de los nuevos valores y la nueva cultura.

8.4. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ Acompañando al mundo digital existen una cultura y una serie de valores en nuestros clientes y empleados, que es necesario conocer y gestionar. →→ Entre los elementos culturales que caracterizan a este mundo digital, nos encontramos con el cambio constante, el comportamiento social, la colaboración, la importancia del individuo, la cultura de la gratuidad, la escasa fidelidad a las marcas, la internacionalización, la exigencia ética, el interés en la sostenibilidad y la diversidad. →→ Nuestra transformación digital debe conocer este contexto cultural a la hora de hacer elecciones de transformación. Además, debe impulsar y gestionar los cambios culturales que la propia transformación digital promueve.

261 ►

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 9

Comunicación y gestión del cambio 9.1. La transformación digital como cambio profundo La palabra transformación ya nos está avisando. La transformación digital es un cambio en las empresas y en la sociedad. Un cambio que, además, y como ya indicábamos en el capítulo 4 al comenzar a hablar de transformación digital, es un cambio profundo. Un cambio que, como también hemos visto, puede afectar a muchos aspectos de una compañía. Algunos de esos aspectos son, si se quiere, tangibles, objetivos y propios del negocio: el porfolio de productos, los procesos operativos, el modelo de negocio, etc. Pero otros cambios son más intangibles y afectan a las personas. La transformación digital puede afectar (suele afectar, de hecho) a la forma de trabajo y la cultura. Afecta, por tanto, a las personas. Les afecta en su trabajo diario, puesto que se alteran mecánicas y se requieren nuevas habilidades y conocimientos. Y les afecta también en aspectos más profundos, más humanos, como en sus relaciones, sus valores, sus actitudes y sus percepciones. Si los cambios técnicos y materiales son costosos, más aún lo son los intangibles y culturales. Y la transformación digital impacta a ambos. Nos hallamos, pues, ante un cambio profundo, muy profundo.

263 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

9.2. La necesidad de la gestión del cambio ¿Qué es la gestión del cambio? Dado que la transformación digital es cambio profundo, es necesario gestionarlo. Hay una gestión técnico-operativa y otra gestión humana, dirigida a las personas. La parte tecnológico-operativa se gestiona mediante las técnicas habituales de dirección de proyectos, a las que se suma la gestión especializada de cada técnica o herramienta particular. Pero para la gestión del cambio en las personas, para la dotación de las nuevas habilidades, para la promoción del cambio cultural y para la motivación a ese cambio se precisan otro tipo de herramientas, y de eso es precisamente de lo que trata la gestión del cambio. Sin el propósito de dar una definición definitiva, sino solo para entendernos, definimos gestión del cambio como: Gestión del cambio es el conjunto coordinado de acciones que se aplican para alinear las aptitudes y actitudes de las personas con un cambio profundo en una organización. Repasemos los elementos más importantes de esta definición: →→ Aptitudes y actitudes: la gestión del cambio actúa en dos vectores. Por un lado, se mueve en la dimensión de las aptitudes, lo que significa la capacitación de las personas para la nueva situación. Este vector se centra en proporcionar conocimientos y habilidades. Pero por otro, y esto es quizá más diferencial, con la gestión del cambio se atacan también las actitudes, es decir, hablamos de que el cambio se entienda, se acepte y que las personas mantengan una actitud positiva y, si es posible, entusiasta hacia ese cambio. →→ Acciones: la gestión del cambio no es una entelequia, sino que se traduce en acciones concretas, planificadas y dotadas de recursos y presupuesto, igual que todos los elementos del plan de proyecto. Podemos hablar de un curso, de la publicación de una revista interna ► 264

LA CARRERA DIGITAL

o de una comunicación en la intranet, por mencionar algún ejemplo de acción específica. →→ Cambio profundo: aunque las técnicas de gestión del cambio pueden aplicarse en muchas situaciones, adquieren relevancia y personalidad propia cuando acompañan a un cambio profundo como es una transformación digital, y es en ese contexto en el que hablamos de gestión del cambio.

Objetivos y herramientas de la gestión del cambio Del doble vector de actuación, aptitudes y actitudes, se deducen de forma directa los objetivos de la gestión del cambio: →→ Por un lado, dotar a las personas afectadas por el cambio de los conocimientos y habilidades necesarios para afrontar con éxito su labor en el nuevo escenario. Para conseguirlo, como resulta evidente, la principal herramienta es la formación. →→ Por otro lado, promover el mejor alineamiento posible de las personas con el cambio. Para alcanzar ese alineamiento, hemos de vencer las previsibles resistencias al cambio y conseguir que este se entienda, se acepte y se acoja con el mayor nivel de motivación y entusiasmo posible. En esta segunda labor, a un tiempo más compleja y también más característica de la gestión del cambio, la herramienta fundamental es la comunicación, acompañada por un claro liderazgo.

La resistencia al cambio y sus motivaciones Una de las principales motivaciones para acometer un programa de gestión del cambio es porque lo previsible es que nuestra transformación, el cambio que queremos promover, se encuentre con resistencias por parte de las personas que componen la organización. Antes de entrar en más detalles acerca de las herramientas de la gestión del cambio, detengámonos un instante para entender mejor las resistencias al cambio.

265 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

La resistencia al cambio en ocasiones se manifiesta de manera explícita, en forma de críticas o descalificaciones al proyecto de transformación o, en casos extremos, como negativas a asumir alguna de sus consecuencias. Sin embargo, con más frecuencia la resistencia al cambio se manifiesta de manera más solapada, menos explícita. Podemos encontrarnos con pasividad, con peticiones desmedidas de formación, con amplificaciones exageradas de cualquier dificultad que sufra el proyecto de transformación digital o con simples comentarios sarcásticos «de pasillo», que generan un ambiente contrario a la transformación y contagian las actitudes negativas al resto de profesionales. ¿Por qué se producen las resistencias al cambio? Las causas pueden ser muchas, pero algunas de las más habituales serían: →→ Miedo: las personas pueden abrigar diferentes tipos de miedos al cambio. Puede ser, simplemente, un miedo a lo desconocido, si no comprenden bien en qué consiste la transformación o cómo les va a afectar. Puede tratarse de miedo a la pérdida del puesto de trabajo, si, por ejemplo, se percibe la transformación digital como la automatización de la labor que actualmente realizan de forma manual o menos eficientemente los profesionales, miedo que se acentúa si además no se percibe una tarea alternativa. Puede tratarse de miedo a la pérdida de poder, si se entiende que el propio departamento o puesto pierde influencia relativa con respecto a otros de nueva creación o que resultan potenciados por el cambio. →→ Desconfianza: una desconfianza que en ocasiones es la antesala del miedo a lo desconocido, cuando se oye hablar de una transformación de la compañía, pero que no se sabe en qué consiste o cómo se va a llevar a cabo. Y puede existir también una desconfianza acerca del proyecto en sí, ya sea dudando de la necesidad u oportunidad de acometerlo, ya sea poniendo en tela de juicio la capacidad de la compañía o de los responsables del proyecto para llevarlo a cabo correctamente o conseguir sus objetivos. →→ Comodidad: en ocasiones, la resistencia parte de un sentimiento menos profundo y se basa en la mera comodidad. En el caso de pro► 266

LA CARRERA DIGITAL

fesionales con niveles medios o bajos de motivación, que se sienten cómodos en su trabajo y contexto actuales, cualquier cambio, sea el que sea, se percibe como una molestia. →→ Sentimiento de exclusión: en otras ocasiones, las personas se oponen a un cambio simplemente porque no se ha contado con ellas, porque no han tomado parte en su definición y puesta en marcha. Las personas suelen querer ser protagonistas, o al menos conocedoras, de los cambios que les afectan directamente. Si, por el motivo que sea, la transformación se ha definido sin su concurso, se pueden oponer a ella incluso aunque en el fondo compartan y estén de acuerdo con los planteamientos de la misma. A estas y a otros tipos de resistencias similares es a lo que debe enfrentarse un programa de transformación digital, como cualquier otro gran programa de transformación. Veamos ahora las herramientas con que se cuenta.

9.3. La formación La herramienta más clara es la formación. La formación se sitúa principalmente, aunque no únicamente, en la esfera de las aptitudes, de la capacitación. El equipo del programa de transformación debe definir y ejecutar un plan de formación. El plan de formación detallado dependerá, lógicamente, del tipo y alcance de transformación digital que estemos acometiendo, pero típicamente deberá abordar las siguientes temáticas: →→ Descripción general del cambio: se trata de poner la transformación digital en contexto, explicando las motivaciones, el plan de transformación y los principales cambios que trae consigo en la organización y su funcionamiento. Se explica el conjunto de cambios, incluso aunque no afecten directamente a las personas objeto de la acción de formación. Esta parte de la formación, aunque no es de aplicación directa, ayuda a entender el resto y darle sentido y contribuye a una mejor percepción de la transformación digital. 267 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

→→ Formación en procesos y procedimientos: se trata, ahora sí, de una formación detallada y orientada a la aplicación en el día a día. Esta formación debe proporcionarse a las personas directamente afectadas por los nuevos procesos y operativas y describe, en detalle, cómo deben actuar en su devenir diario una vez la transformación se encuentre implantada. →→ Formación en el uso de herramientas y tecnologías: muy complementaria de la anterior, en ocasiones incluso no del todo distinguible, explica cómo se usan las diferentes aplicaciones o tecnologías que se ponen en marcha con el programa de transformación. De nuevo, se trata de una formación enfocada al día a día y dirigida a quienes deben emplear esas herramientas. →→ Formación en habilidades y cultura: con cierta frecuencia, la transformación digital conlleva también la necesidad de adquirir ciertas habilidades y actitudes. Así, por ejemplo, si se implanta una red social interna tipo Yammer o herramientas colaborativas, aparte de la formación en el uso de las herramientas en sí mismas, es conveniente incluir en las acciones de formación módulos dedicados a la importancia de compartir y colaborar, así como de la pérdida del miedo a opinar. De los apartados de la formación que acabamos de mencionar, todo lo relativo a procesos, procedimientos y herramientas cae claramente dentro del apartado del desarrollo de las aptitudes. Sin embargo, lo que tiene que ver con la descripción general del cambio y con las habilidades y cultura no solo aborda la preparación de aptitudes, sino que también contribuye al cambio en actitudes. De cara a la implementación del programa en sí mismo, simplemente conviene resaltar que hoy en día existen, justo con las clases presenciales, muchas alternativas para la formación online, desde sesiones remotas hasta cursos tipo MOOC, que pueden ayudarnos a recortar costes en profesores, desplazamientos, etc., al tiempo que contribuyen a la puesta en práctica de las habilidades digitales que queremos conseguir.

► 268

LA CARRERA DIGITAL

9.4. La comunicación necesaria Si la formación se concentra fundamentalmente en las aptitudes, la otra gran herramienta de la gestión del cambio, la comunicación, se orienta fundamentalmente a las actitudes.

El contenido de la comunicación ¿Qué temática debe cubrir la comunicación ligada a una transformación digital? Por una parte, debe explicar, aunque sea alto nivel, los motivos de la transformación. Debe explicar los riesgos que se corren si no se realiza la transformación y, sobre todo, las oportunidades y beneficios que la transformación trae consigo. Esta parte de la comunicación debe ser convincente, inspiradora y al tiempo crear sentido de urgencia. En segundo lugar, deben explicarse a toda la organización, de forma general, los principales cambios que la transformación traerá consigo. Esta explicación debe, en un segundo nivel, darse de forma algo más detallada y pormenorizada para cada uno de los departamentos directamente afectados. Finalmente, debe proporcionarse una expectativa razonable y creíble de los pasos que se van a dar en el programa de transformación, junto con un calendario aproximado de los principales hitos. Suele ser conveniente también explicitar el apoyo que los profesionales tendrán en dicha transformación, explicando las acciones previstas de formación y soporte. En el caso de que la transformación digital traiga consigo un miedo generalizado a algún aspecto como, por ejemplo, a la pérdida de empleo, se deberá abordar ese tema específicamente y de forma clara y directa, aunque el momento y la forma dependerán de si realmente el miedo está justificado o no.

269 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Los destinatarios de la comunicación. En general, la comunicación debe alcanzar a toda la organización, aunque la intensidad y detalle de la comunicación pueden ser desiguales. En ese sentido, la explicación de los motivos de la transformación, los beneficios que trae consigo y el sentido de urgencia debe alcanzar a toda la empresa o institución, como también una descripción somera de los principales cambios e hitos. En un segundo nivel, se deberá ofrecer una comunicación más frecuente y pormenorizada a los departamentos y personas directamente afectados, ofreciéndoles una descripción más profunda de los cambios que les afectan, del calendario de implantación y las acciones de acompañamiento. Dependiendo del tipo de transformación digital que estemos acometiendo y de la profundidad de la misma, puede ser necesaria también una comunicación no solo interna, sino también externa, incluyendo a stakeholders como clientes, proveedores, accionistas y analistas. A accionistas y analistas se les deben explicar fundamentalmente los motivos del cambio y los beneficios que trae para la compañía y su desempeño. A clientes y proveedores, en general, se les deberá explicar más bien cómo les puede afectar, destacando, evidentemente, las mejoras que la transformación traerá consigo para todas las partes.

La distribución temporal de la comunicación. La intensidad de la comunicación no será normalmente uniforme, sino que tendrá sus picos y sus valles. Un perfil típico de intensidad de la comunicación sería como el que se muestra en la figura:

► 270

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 71. Perfil de intensidad de la comunicación.

Hablaríamos de un primer pico de comunicación en el momento del lanzamiento oficial del programa de transformación digital. En ese momento se explican fundamentalmente las razones del programa, los objetivos que conseguir y, muy someramente, el impacto y plazos de que hablamos. Durante el desarrollo del programa, y mientras aún se están preparando procesos, herramientas, productos, etc., disminuye la intensidad de comunicación y la que se realiza se centra sobre todo en ir informando de avances e ir detallando algo más los plazos del programa y los cambios que la transformación traerá consigo. Aunque la intensidad de la comunicación disminuya, debe evitarse que desaparezca y debe mantenerse una cierta continuidad y ritmo de comunicación. Poco antes de la implantación se debe producir un pico muy importante de comunicación, explicando ahora con detalle los cambios que se avecinan, los hitos concretos y las acciones de acompañamiento previstas, muy especialmente la formación. Pasada la implantación, se mantendrá durante un tiempo y con intensidad decreciente una comunicación de los resultados hasta que, una vez estabilizada la transformación, cesarán las acciones de comunicación. 271 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

9.5. Los protagonistas de la comunicación En la comunicación participa, de una forma u otra, toda la organización, aunque, de nuevo, el rol e intensidad son variables. En concreto, debemos pensar en los siguientes colectivos: →→ Directivos: su papel es muy importante en el momento del lanzamiento del programa de transformación. Dependiendo del alcance de la transformación, puede ser necesaria directamente la implicación del CEO o máximo directivo. Deben estar siempre presentes en la comunicación, pero sobre todo en los momentos de máxima intensidad: lanzamiento y cercanía de la implantación. De ellos dependerá fundamentalmente explicar y convencer de la necesidad y oportunidad del cambio y mostrar la transformación digital como un proyecto de compañía. →→ Responsables del programa de transformación: hablamos del director de proyecto/programa u otros mandos importantes del mismo. Participan en todas las fases, especialmente durante el lanzamiento y desarrollo. Su papel fundamental es detallar algo más el impacto del cambio, así como los pasos que dar y los avances conseguidos. →→ Recursos humanos: aparte de coordinar todas las acciones de comunicación, debe aportar especialmente en la etapa inmediatamente anterior a la implantación y durante la propia implantación, explicando las acciones de acompañamiento e incidiendo en lo relativo a cultura y habilidades. →→ Mandos operativos: intervienen fundamentalmente como emisores en las fases previas a la implantación e inmediatamente posteriores, explicando en detalle los motivos, las operativas y los impactos y demostrando en primera persona el alineamiento con el programa de transformación digital. →→ Champions o líderes del cambio: en ocasiones se selecciona a empleados especialmente motivados al cambio y que al tiempo gozan de carisma, prestigio y reconocimiento en la organización como un mecanismo eficaz de transmisión de los valores de la transformación y de hacerla cercana y creíble.

► 272

LA CARRERA DIGITAL

9.6. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ El programa de transformación digital, como todos los grandes cambios, se encontrará con resistencias, que nacen de causas como el miedo a lo desconocido, la desconfianza o la comodidad. →→ Acompañando a la transformación digital y como un elemento más del proyecto, es necesario definir y ejecutar un plan de formación y gestión del cambio. →→ El plan busca mejorar las aptitudes (conocimientos y habilidades) y cambiar actitudes (cultura y posición personal). →→ El plan incluye dos pilares fundamentales: la formación y la comunicación. →→ En la comunicación deben involucrarse varios colectivos: directivos, responsables del programa, mandos operativos, departamento de recursos humanos y líderes del cambio.

273 ►

LA CARRERA DIGITAL

CAPÍTULO 10

Liderazgo En lo relativo al factor liderazgo en la transformación digital, nos tropezamos de nuevo con el dilema del huevo y la gallina del que ya hablamos al tratar de cultura digital y transformación cultural. ¿Qué va primero? ¿Una cultura digital que da lugar a nuevos líderes con una nueva visión y nuevos valores? ¿O unos lideres visionarios que impulsan la transformación digital y su cambio cultural? Es muy evidente que la forma de entender y ejercer el liderazgo ha cambiado notablemente en los últimos años, de forma paralela al desarrollo de la revolución digital. Lo que no es tan fácil es dilucidar si es la revolución digital la que altera el ejercicio del liderazgo, si es el nuevo liderazgo el que impulsa los cambios que la tecnología posibilita o si, simplemente, son fenómenos que corren paralelos y concurrentes. De lo que no cabe duda es de que la transformación digital se desarrolla bajo el auspicio y el impulso de ese nuevo liderazgo y de que esos nuevos líderes son protagonistas, con su visión y estímulo, de la transformación digital. En este último capítulo vamos a hablar del liderazgo desde una doble perspectiva. En primer lugar, tomando al liderazgo como paciente, como objeto de la transformación. Es decir, como algo que cambia debido a la revolución digital. Y vamos, en ese sentido, a delinear en qué consiste ese nuevo liderazgo tan cercano a lo digital. En segundo lugar, hablaremos del liderazgo como agente, como impulsor absolutamente necesario del cambio, de la transformación digital.

10.1. El nuevo liderazgo. Este nuevo liderazgo que acompaña a la revolución digital es un liderazgo a un tiempo más débil y más fuerte. Es un liderazgo en apariencia más 275 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

débil, en el sentido de ejercer con menor claridad su poder, de ser menos autoritario y de conferir mayor espacio y protagonismo a los empleados y al resto de directivos. Sin embargo, es también un liderazgo en realidad más fuerte, un liderazgo capaz de impulsar disrupciones y de movilizar mediante la inspiración, el ejemplo y también, no lo olvidemos, mediante el esfuerzo y la implicación. Veamos algunos de los rasgos que caracterizan a este nuevo liderazgo digital.

La dilución de las jerarquías En el liderazgo se produce un cambio paralelo al imbuido por el mundo 2.0 en la sociedad en su conjunto. Vimos cómo Internet y el mundo 2.0 han contribuido a dar poder y protagonismo a la periferia de la red, es decir, al individuo, al ciudadano, al profesional. Los individuos, tanto en su faceta personal como profesional, disponen hoy en día, gracias a la tecnología digital, de medios para informarse, para expresarse, para opinar, para influir, para crear contenidos, para asociarse… Medios como los blogs, las redes sociales, la mensajería, los smartphones y la edición digital de textos, imágenes y vídeo provocan que como nunca antes en la historia un individuo pueda alcanzar con sus opiniones o habilidades a todo el orbe. Hemos visto cómo mediante fenómenos como la economía colaborativa, el crowdworking o el crowdfunding se produce en muchos negocios y mercados la desintermediación de agentes tradicionales como editoriales, bancos, aseguradoras, empresas de transporte… Los individuos tienen mayor capacidad para brillar por sí mismos y para interrelacionarse. Esa cultura, trasladada al mundo corporativo, lleva, entre otras cosas, a un mayor protagonismo de todos los estamentos y profesionales de la empresa. Y una manifestación de esta forma de entender las organizaciones es la dilución de la jerarquía piramidal tradicional. Esta dilución puede llevarse a cabo de diferentes formas, unas más radicales que otras.

► 276

LA CARRERA DIGITAL

En su versión más ligera, la dilución de las jerarquías se traduce en estructuras más planas, es decir, con menor número de niveles jerárquicos y una proporción menor de directivos. Esta forma de estructurar la organización conlleva, además de los factores culturales, mayores eficiencias por menores esfuerzos (y por tanto, costes) en coordinación y otras tareas no directamente productivas. En versiones más rupturistas, se apuesta por modelos de organización en red en que las jerarquías son menos claras, cuando no inexistentes. En cualquier caso, se tiende a organizaciones más ligeras, con menos estructura. Y cabe reseñar que lo digital actúa como catalizador de este cambio. Y esto sucede no solo porque lo digital actúa en la dimensión cultural, sino porque también en lo tecnológico se configura como habilitador, ya que las tecnologías de la comunicación y las soluciones de colaboración y trabajo en grupo ayudan a la implementación práctica de estos esquemas más planos e interactivos.

Participación Un poco como corolario de lo anterior, las nuevas organizaciones promueven más la participación de sus empleados o mandos intermedios. Ya que la organización es más sencilla, ya que los individuos gozan de mayor poder y autonomía, estamos ante el caldo de cultivo ideal para una mayor participación de los empleados en las decisiones y estrategia de la empresa. La cultura digital, una cultura social y de participación, lleva a la libre expresión de opiniones, a la realización de aportaciones de todo tipo a la vida corporativa. Estamos ante el escenario donde pueden surgir las iniciativas de abajo arriba, donde pueden brillar los intraemprendedores, donde puede florecer la innovación. El nuevo líder es un líder capaz de promover la participación y la opinión, ansioso por escuchar sincera y atentamente lo que sus colaboradores, en el nivel que sea, tienen que decir. El nuevo líder está abierto a las nuevas ideas y crea a su alrededor un ambiente libre de miedos e inhibiciones, donde todos estén dispuestos a aportar. 277 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Y, de nuevo, la tecnología digital viene en ayuda de esta nueva forma de entender el liderazgo, aportando no solo cultura, sino también herramientas como los medios sociales, el vídeo y las herramientas de colaboración.

Cercanía El nuevo liderazgo es, por tanto, un liderazgo cercano, humano, incluso campechano en ocasiones. La valoración sincera de los colaboradores y sus ideas, la cultura de la colaboración, la simplificación o eliminación de las jerarquías nos llevan a un líder capaz de hablar y relacionarse con sinceridad y sencillez con sus empleados, con todos sus empleados, que más que empleados pasan a ser simplemente un equipo, y de dirigirse a ellos con trasparencia y sencillez, superando la grandilocuencia de los discursos. El nuevo líder ya no está en un pedestal, sino en los talleres y oficinas, en los comedores de empresa, en los pasillos, en las salas de reunión. Un líder palpable, tangible, humano…

Líderes sociales Los nuevos líderes son visibles y lo son en muchos sentidos, no solo en la cercanía a sus empleados, sino también, como no puede ser menos, en el mundo digital, en las redes sociales. Los nuevos líderes no tienen miedo a estar presentes en LinkedIn o Twitter. Actúan en primera persona, explicando las estrategias y valores de las organizaciones que lideran. Y eso conlleva un conocimiento que va mucho más allá del mero uso de estas herramientas. La presencia en medios sociales implica entender la cultura digital y la idiosincrasia propia de estos medios. Implica estar dispuesto a una comunicación cercana no solo con los colaboradores, sino también con clientes y con la sociedad en general. Implica la aceptación de la crítica

► 278

LA CARRERA DIGITAL

y el saber gestionar situaciones difíciles. Implica asumir riesgos personales y, también, la exposición de los propios valores y creencias. Los nuevos líderes son sociales y eso es casi como decir que son líderes más allá de sus compañías: son líderes globales.

Valores Y el nuevo liderazgo es liderazgo en valores. Ya no se trata de un mero ejercicio del poder. La nueva cultura digital es también una cultura que exige trasparencia y honestidad. Y el nuevo líder, un líder cercano y social y, por tanto, permanentemente expuesto y visible debe, para ser creíble y atractivo, exhibir esos valores que sus colaboradores, sus clientes y la sociedad esperan. No se puede exigir la perfección. El líder, un líder más humano que nunca, puede cometer errores. Lo que se espera, más que la perfección, es la credibilidad profesional y ética, y en esta última los valores son la marca del líder y su organización.

Liderazgo inspirador Quizá la palabra que mejor define el nuevo liderazgo es inspirador. El nuevo líder, el líder del mundo digital, ya no es un líder autoritario y con todos los resortes del poder a su alcance. En un mundo donde las personas y profesionales individuales tienen mayor información y poder, en unas organizaciones con estructuras más planas y sencillas, en un entorno donde el líder está permanentemente expuesto y en una sociedad que exige trasparencia y valores, el liderazgo ya no puede ser ejercido desde la autoridad formal. El nuevo liderazgo es un liderazgo capaz de recoger ideas y aportaciones de todos y, con ellas y con la propia reflexión estratégica, crear y comunicar visiones atractivas y deseables. Se trata de un liderazgo capaz de explicar 279 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

su visión, de concitar voluntades y orquestar esas voluntades y recursos para hacer operativa la visión y conseguir resultados para la empresa y para la sociedad. El nuevo líder es un líder que atrae más que exige, que motiva más que pide. Es un líder, en suma, inspirador.

10.2. El liderazgo de la transformación digital Características del liderazgo de la transformación La transformación digital, ya lo dijimos al inicio de este libro, implica un cambio profundo en la organización que la lleva a cabo. Y, como todos los cambios, especialmente si son de envergadura, necesita la inspiración e impulso de un liderazgo fuerte, clarividente, inspirador y resiliente. Fuerte porque, como todo gran cambio, va a requerir del líder o los líderes una alta dosis de energía y dedicación y, presumiblemente, romper una fuerte inercia que operará contra la transformación. El líder o líderes de la transformación deben estar, por tanto, dotados de la suficiente autoconfianza, prestigio y resortes, formales o informales, como para generar y mantener el movimiento, la transformación. Clarividente porque la transformación digital tiene, en la mayoría de las ocasiones, un cariz estratégico, porque una transformación digital puede modificar el posicionamiento y el modelo de negocio de la compañía. Y clarividente también porque es necesaria la capacidad de identificar tanto las amenazas como las oportunidades que la revolución digital trae consigo. Por supuesto, los líderes de la transformación digital se pueden acompañar de colaboradores internos o externos que ayuden a encontrar esa visión estratégica, pero al final es el líder el que debe entenderla, interiorizarla, asumirla y creer en ella. Inspirador no solo porque ese es el sello distintivo del moderno liderazgo, sino porque el poder formal no es suficiente para movilizar un cambio de las proporciones del que la transformación digital propugna y que va más allá de lo tecnológico e incluso de lo estratégico para adentrarse en lo cultural. ► 280

LA CARRERA DIGITAL

Es, por tanto, necesario que el líder sea capaz de atraer y no solo empujar, inspirar y no solo pedir. Y, finalmente, resiliente ante las dificultades que, indudablemente, va a tener que afrontar. Porque, en primer lugar, y como ya comentamos al hablar de la gestión del cambio, el cambio conlleva siempre resistencias y el líder, con ayuda del equipo de gestión del cambio, va a tener que superarlas a base de comunicación e inspiración, pero también de tesón. Resiliencia también porque los proyectos complejos, y la transformación digital lo es, vienen siempre acompañados de dificultades de toda índole: técnica, de gestión, de recursos, etc., y son necesarios criterio y energía para solucionar esas dificultades. Y resiliencia, en fin, porque la transformación digital no deja de ser un proyecto de innovación y, como tal, un proyecto de riesgo y donde no se puede obviar completamente la posibilidad de un fracaso y la necesidad de pivotar en la estrategia para continuar adelante.

¿Quién debe liderar la transformación? No existe una respuesta única a esta pregunta, porque depende de las características de cada organización y el alcance de cada programa de transformación digital. Sin embargo, sí se pueden dar algunas ideas y algunos actores que aplican en casi cualquier caso. Desde luego, es imprescindible un apoyo real y tangible por parte del CEO y del comité de dirección. En el caso de organizaciones digitalmente maduras o de programas de transformación de un alcance medio, la implicación puede ser moderada. Pero en los casos en que la transformación digital supone un cambio estratégico o una transformación muy profunda de la compañía, el liderazgo debe ser asumido en primera persona por el CEO, aunque, evidentemente, pueda delegar tareas diarias en otros directivos o mandos. Y cuando hablamos de liderar en primera persona queremos decir implicación real, visible y continuada no solo en la visión estratégica, sino incluso en el seguimiento más operativo del programa de transformación. Además, en general deberá designarse un director del programa de transformación con una alta dedicación al mismo, probablemente una dedicación completa. Un director que debe tener una estrecha relación de 281 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

confianza con el CEO y buenas relaciones con las diferentes unidades de negocio. Acompañando al director de programa deberán existir los jefes de proyecto para cada una de las iniciativas. Otras figuras que ejercen ciertas facetas del liderazgo de la transformación serían los líderes de unidad de negocio y los champions. Los líderes de negocio serían directivos o mandos que representan a sus unidades ante el CEO, director de programa y jefes de proyecto y que canalizan de forma bidireccional las necesidades y peticiones hacia/desde sus unidades. Los champions, por su parte, son figuras que colaboran en la gestión del cambio, transmitiendo hacia las unidades a las que pertenecen la visión, los beneficios que conlleva la transformación y cómo se traduce a nivel operativo y de forma mucho más concreta en sus unidades. No se precisa que sean mandos, pero sí deben ser personas conocidas y reconocidas en su organización.

Las tareas del liderazgo Aunque son muchos los trabajos que el liderazgo de la transformación debe asumir, los resumimos en cuatros grandes bloques, a saber: →→ →→ →→ →→

Inspiración. Liderazgo estratégico. Liderazgo operativo. Comunicación y visibilidad.

Las detallamos algo más en las siguientes secciones.

Inspiración Partiendo desde la cima del liderazgo, el CEO, este debe identificar, construir y comunicar una visión, un futuro ambicioso, a un tiempo alcanzable

► 282

LA CARRERA DIGITAL

y deseable, que proponga a su compañía como objetivo de transformación digital. Una visión que aúne la ambición con el realismo y que aproveche lo mejor de ese mundo digital para que, siendo consistente con la realidad estratégica y de mercado de la compañía, se convierta en el reto, la ambición y el deseo de toda la organización.

Liderazgo estratégico En el nivel estratégico, el liderazgo de la transformación debe ser capaz de realizar un adecuado diagnóstico del mercado en su conjunto y del posicionamiento propio, de las fortalezas y debilidades de la organización y de las amenazas y oportunidades que las diferentes tecnologías, soluciones y modelos de negocio digitales traen consigo, junto con un análisis de movimientos de la competencia. Con ello, se debe concretar el modelo de negocio objetivo y las iniciativas estratégicas que acometer. Identificadas las iniciativas, analizando riesgos, impactos y necesidades de recursos, se debe definir el contenido y alcance del programa de transformación digital y los diferentes proyectos que lo componen, tal y como explicamos en el capítulo «Proyectos y programas de transformación». Esta es, de nuevo, una misión clara del CEO, apoyado en su comité de dirección y el director del programa de transformación.

Liderazgo operativo Se trata de liderar y dirigir la ejecución y puesta en marcha real del programa y cada uno de los proyectos que lo componen. El liderazgo en el día a día en este nivel se ejerce por el director del programa y los jefes de proyecto, apoyados en los líderes de negocio, y emplea, como ya explicamos, las técnicas de dirección y seguimiento de proyectos, vigilando el cumplimiento temporal y presupuestario, reasignando recursos, 283 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

resolviendo problemas, monitorizando riesgos e informando a los superiores y al resto de la organización de la situación real del programa y cada uno de sus proyectos. Es muy importante, además, una implicación real y continua del CEO y del comité de dirección en el seguimiento de los avances y, sobre todo, los riesgos del proyecto. Puede ser necesaria, además, su implicación directa para la resolución de problemas de tipo estratégico, presupuestario o de recursos, así como para decisiones de calado como un cierto cambio de dirección («pivotaje») del programa, la inclusión de una nueva iniciativa o la cancelación de un proyecto en curso.

Comunicación y visibilidad La comunicación es, ya lo vimos, una parte esencial de la gestión del cambio, y el convencer a la organización y cambiar su cultura, fundamental para que los cambios técnicos y operativos se traduzcan en beneficios reales de negocio. Es por ello que la comunicación es una tarea fundamental del liderazgo de la transformación. Una comunicación que transmita de forma continuada, clara, honesta y visible las motivaciones del cambio, los beneficios que de él se esperan y la situación real de la transformación. En esta tarea intervienen todos los integrantes del equipo de líderes, desde el director de programa y jefes de proyecto hasta los líderes de negocio. En esta tarea es muy importante, especialmente en la fase de pre y posimplantación, la participación de los champions, que hablarán de una forma muy directa y creíble a sus compañeros de unidad, haciendo la transformación mucho más tangible y cercana. Pero la comunicación es también territorio de acción fundamental del líder máximo, el CEO. El CEO tiene que hacerse visible de forma continua e inspiradora ante su organización para explicar una y otra vez la visión, demostrar la importancia de la transformación y transmitir de forma tanto explícita como implícita el apoyo inequívoco del equipo directivo a la transformación digital.

► 284

LA CARRERA DIGITAL

10.3. Técnica de carrera: lo que tienes que interiorizar →→ El liderazgo juega un doble papel en la transformación digital. →→ Por un lado, el propio liderazgo es transformado, caminando hacia unas jerarquías más diluidas y hacia unos líderes que promueven la participación y que son cercanos, sociales, visibles y con valores. →→ Por otro lado, el liderazgo es imprescindible para lanzar, impulsar y gestionar la transformación. →→ Las tareas del liderazgo en la transformación son: inspiración, liderazgo estratégico, liderazgo operativo y comunicación. →→ Según la compañía y circunstancias, el liderazgo lo pueden asumir diferentes personas y roles, pero en general implica al CEO y comité de dirección, a un director de transformación acompañado de jefes de proyecto, líderes de negocio y champions.

285 ►

LA CARRERA DIGITAL

TERCER AVITUALLAMIENTO

Acción

Estamos cerca de la meta. Pero, a veces, los desfallecimientos se producen muy cerca del final. Para que esto no nos ocurra, acometamos el tercer y último avituallamiento. En los dos anteriores te proporcioné un gel de conocimiento y una barrita de método. Para no desfallecer, toma ahora un avituallamiento líquido para aprovisionarte de practicidad, resiliencia y humanidad. Y es que en este último avituallamiento te hablaré de personas y de acción.

La hora de las personas en la transformación digital En el primer avituallamiento te afirmé sin ambages la importancia de la tecnología y su conocimiento frente a quienes afirman que la transformación digital va de personas, como si la tecnología fuese algo accesorio y solo de la voluntad de las personas dependiese llevar a cabo una transformación digital exitosa. Luego, en el segundo avituallamiento, te puse el foco en el método, en unas técnicas, unas prácticas y un rigor que te garantizan el uso adecuado de los recursos que inviertes en realizar la transformación. Y ahora sí. Ahora que ya estás dotado del conocimiento necesario y que tienes tu método y tu plan definidos, ha llegado la hora de las personas. Las personas porque la transformación digital les va a afectar en su día a día y en su cultura. Pero las personas, sobre todo, porque del empeño, la resistencia, la voluntad y la fe de las personas depende que un proyecto complejo, una transformación profunda, se lleve realmente a cabo hasta el final.

287 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Con la misma contundencia que rechazo por simplista la afirmación de que la transformación digital va de personas, afirmo ahora que sin las personas no se puede llevar a cabo una transformación digital exitosa. En realidad, sin las personas no se puede ejecutar con éxito ningún proyecto o empeño complejo. Las personas como tú, con la visión adecuada, el conocimiento necesario y, sobre todo, con la férrea convicción en lo que hacen y con la resiliencia necesaria para persistir en el empeño cuando las cosas se alargan o se ponen difíciles. Las personas porque, en el fondo, de ellas, de ti, depende la acción. Y te voy a hablar de las personas muy en relación con el liderazgo de la transformación y en tres dimensiones: →→ El foco en la ejecución. →→ La comunicación. →→ La fe.

Ejecuto, luego lidero. Los verdaderos líderes Al hablar del nuevo liderazgo dijimos que tiene visión estratégica y que es inspirador. Y así es. Es necesario que el líder (todos los líderes, pero ahora me voy a centrar en el CEO) tenga perspicacia estratégica, que sea capaz de construir una visión y que sea capaz de inspirar a sus colaboradores y activar los resortes que conducen a la acción. Pero seamos claros: la mera inspiración tiene una duración limitada. Si el líder, tal vez tú, se limita a construir la visión y en una altisonante y, por qué no, inspiradora presentación inflamar el ánimo de su equipo, pero luego vuelve sus ojos a otros asuntos y apenas presta atención a la realización práctica de la transformación digital, esa transformación, con casi total probabilidad, estará abocada al fracaso. Es muy importante que el líder, el CEO, tal vez tú mismo, tenga un carácter no solo estratégico e inspirador, sino también operativo y que se implique, ► 288

LA CARRERA DIGITAL

te impliques, en la ejecución del programa de transformación y de cada uno de sus proyectos. Por un lado, porque el CEO tiene el poder del que colaboradores carecen para dotar recursos, impulsar el proyecto y adoptar decisiones de calado, por lo que debe estar ahí cuando esas decisiones sean imprescindibles o esos recursos, necesarios. Y difícilmente entenderá bien el contexto y la necesidad de cualquier petición que se le plantee si no está realmente implicado en el avance del proyecto, con sus desviaciones, riesgos y problemas. Igualmente, el CEO debe percibir si la orientación estratégica de la transformación sigue siendo la adecuada o si es necesario pivotar de alguna manera. Pero, por otro lado, decíamos que la inspiración tiene una duración finita. Si el equipo no percibe la implicación del CEO, automáticamente pensará, y puede que con razón, que el proyecto de transformación no es tan importante y, por tanto, dedicará menos energías al mismo y, lo que es peor, se rendirá más fácilmente cuando se produzcan las dificultades o se encuentren las resistencias de que hablamos a propósito de la gestión del cambio. En mi trayectoria profesional he tenido la oportunidad de asistir, y en algunos casos participar e incluso dirigir, ambiciosos proyectos de transformación. Y he visto la situación en que el CEO o máximo directivo se implicaba mucho, se implicaba a medias o solo hacía declaraciones iniciales y luego se olvidaba del proyecto. He visto los resultados de un caso y otros y, si me permites la expresión, no hay color. Es cierto que el CEO tiene muchos temas que atender y no se puede implicar en todo, seamos realistas. Pero su implicación es una medida del alcance, importancia y valor estratégico que concede a la transformación digital. Si de verdad creemos que la transformación es imprescindible, si de verdad creemos que es estratégica, el CEO debe implicarse no solo como visionario y comunicador, sino también en la ejecución y en los aspectos operativos. Si tú eres ese CEO, ya sabes lo que tienes que hacer. No te queda otra.

289 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

La honestidad en la comunicación. La comunicación es una parte esencial de la inspiración y la gestión del cambio y es uno de los modos en que el liderazgo se manifiesta. Pero, como en todo lo demás, es preciso que seas muy honesto y cuidadoso con la comunicación. La comunicación debe ser inspiradora, sí, pero también trasparente y realista, con mensajes e informaciones relevantes y que los colaboradores entiendan y crean. Y el primero que debe creer en lo que está diciendo es el propio CEO. Nada hay más contraproducente en materia de comunicación que un discurso grandilocuente pero vacío, que cualquier empleado perciba que no tiene un fundamento por detrás. En las primeras fases de la comunicación, el CEO debe trasmitir la visión y los porqués y buscar la inspiración. En esos primeros momentos es más fácil que se enfrente a la incredulidad y desconfianza de sus colaboradores, pero al tiempo goza de más crédito puesto que, en general, la actitud será de esperar y ver, de dar un tiempo. El CEO debe aprovechar estos momentos para transmitir su entusiasmo, pero debe intentar ya hacer ver algunos mecanismos que poner en marcha o recursos que asignar que hagan creíbles el mensaje y la ambición de la transformación. Pero quizá más importante es que, a medida que avance el programa de transformación, la comunicación por parte del CEO no se detenga. Una ausencia de comunicación durante el proyecto enviaría una señal a los colaboradores de falta de interés o podría provocar cierta sensación de inseguridad acerca de qué está sucediendo realmente. Es importante que mantengas la comunicación, proporcionando información actualizada de cómo avanza el proyecto. He visto proyectos que durante meses transmiten la misma información que al comienzo del mismo y eso, en el mejor de los casos, produce aburrimiento y en el peor, desconfianza o rechazo. Y la comunicación debe ser fidedigna y realista. Si has avanzado menos de lo previsto, es mejor reconocerlo. Si la duración del programa se ha ampliado, no tiene sentido ocultarlo. Mucho peor que reconocer un retraso,

► 290

LA CARRERA DIGITAL

que por lo general será entendido, es que la organización o tu equipo dejen de creer en lo que se está haciendo y en lo que se les está contando. La comunicación honesta no solo no es un imperativo ético, es que además favorece la credibilidad del proyecto, la confianza de los equipos y la gestión del cambio.

La fe Pero al final, con todo lo fundamental que es la tecnología, todo lo importante que es el método, todo lo relevante que es la visión estratégica y todo lo necesaria que es la comunicación, lo que en último término marca el éxito de un proyecto de transformación es la convicción. Solo con tu profunda confianza en la visión y en el proyecto, solo con tu inquebrantable convicción en la bondad del objetivo y las propias capacidades dispondrás de la energía necesaria para seguir impulsando el proyecto durante toda su duración, de las ganas para convencer a otros, de la habilidad para sortear obstáculos y de la resiliencia para superar problemas y sinsabores. Y eso, despojándolo de su connotación religiosa, pero conservando todo lo que de convencimiento y fortaleza interior tiene, se llama fe. La fe que mueve montañas y la fe que, bien acompañada por el conocimiento y el método, es capaz de llevar a buen puerto la transformación digital. Y por eso la acción tiene que ver con las personas. Por eso la acción tiene que ver contigo. Y por eso, finalmente, la transformación digital sí que va de personas. Porque solo las personas tienen fe.

291 ►

LA CARRERA DIGITAL

POSFACIO

Meta

Cruzo la meta. El sudor perla mi rostro y el corazón parece a punto de estallar, pero he alcanzado la meta, he llegado al final, completando los diez kilómetros llenos de cuestas arriba y abajo que dibujaban el perfil del recorrido. Justo en el momento de cruzar el arco, he presionado un botón en mi pulsómetro digital para detener la cuenta de metros, pulsaciones y segundos. Avanzo caminando entre los otros corredores intentando recuperarme y, tras dar un primer trago a la bebida isotónica que me ha ofrecido un voluntario, dirijo fugazmente la mirada al pulsómetro. Compruebo el ritmo y, sobre todo, el tiempo. Los guarismos digitales me transmiten un mensaje alentador. La marca es buena, algo mejor incluso que la esperada. Una sonrisa muy analógica se dibuja en mi cara. Es el triunfo de la planificación y el entrenamiento, de la estrategia y el esfuerzo. Lo he conseguido. Mientras estiro, no puedo evitar que esa sensación de triunfo que me inunda en este momento me recuerde la reunión de la semana pasada. Hemos desplegado con éxito la primera versión del sistema en el que hemos estado trabajando los últimos meses, una primera versión que supone un quickwin, una demostración patente de que la ambiciosa transformación digital por la que estamos apostando para la compañía es viable. Presentamos los resultados ante el comité ejecutivo y recibimos la calurosa felicitación del CEO y del resto de miembros del comité. El hilo de mis pensamientos se ve interrumpido cuando veo que se acerca mi hija, sonriente. Ella ha llegado mucho antes. Me pregunta por mi tiempo. Se alegra de lo que le cuento y luego me informa, como si tal cosa, de que ella ha hecho pódium. Y los dos nos alegramos, sinceros y felices, de los éxitos del otro, porque en el running, como en la transformación digital, cada uno tiene sus circunstancias y sus objetivos y cada carrera es propia 293 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

de cada corredor, de la misma forma que cada transformación digital es propia de cada empresa. Y cuando más feliz estoy, mi hija clava en mí sus ojitos, donde se citan el ámbar y el azabache, y, sonriente, me dice: —Papi, ¿te animas a correr una media maratón el mes que viene? Una sombra recorre, imagino, mi cara. ¡Media maratón! ¡Más de veinte kilómetros! Se me antoja un muro insalvable, un objetivo fuera de mi alcance. Respondo con un vago «no sé, ya veremos», pero esa respuesta es ambigua y analógica y mi hija, millenial al fin y al cabo, necesita una respuesta digital: sí o no. Uno o cero. También el CEO en el comité ejecutivo, tras la felicitación, tras el reconocimiento del éxito, pidió un nuevo esfuerzo, exigió un nuevo hito. Miro a mi hija y mientras observo su cara, que me interroga con la impaciencia propia de la juventud, me siento muy incumbente. Lento y pesado. Ella es una verdadera atleta y yo solo un corredor aficionado. Mi motor es diésel y el suyo, eléctrico. Mis sueños vuelan en aviones comerciales y los suyos, en drones. Y cuando estoy a punto de desmayar y rendirme, experimento una reacción de orgullo. Puede que no sea más que un incumbente, pero si lo soy es por alguna razón. Algo he hecho en los meses y años anteriores que me ha permitido cruzar exitoso esta meta. Algo de fuerza y tesón debe de habitar en mi interior para haber llegado hasta aquí. No. No me voy a rendir. Aún tengo algo que decir. Aún tengo mucho que decir, en realidad. Y tengo una visión. Me imagino cruzando esa nueva meta tras más de veintiún kilómetros. Pienso en la forma en que lo podría preparar, planifico mentalmente el tiempo del que dispongo y los entrenamientos. Establezco la visión, la estrategia y la planificación. Y puede que sea efecto de la dopamina que debe de bailar ahora mismo en mi interior, pero me ilusiono y comienzo a creer. ► 294

LA CARRERA DIGITAL

Al igual que sucede en los proyectos de transformación digital de los que soy responsable, tengo el conocimiento y tengo el método. Y acabo de recuperar la fe. Me vuelvo hacia mi hija. Miro directamente a su sonrisita de startup que me desafía y le doy, por fin, la respuesta digital que espera, la única posible: —Sí. Y me siento feliz de nuevo. Mientras la acompaño hacia el pódium, y mientras en mi mente y mi corazón se entremezclan la reunión con el CEO y la conversación con mi hija, siento que he alcanzado un nuevo estado de sabiduría y conocimiento, donde se alían la inteligencia natural y la artificial para comprender el verdadero sentido de la trasformación: la digital y la personal. Y todo cobra sentido. El plan de proyecto y el entrenamiento. El kick-off del proyecto y la salida de hoy. La meta y el comité ejecutivo. El nuevo hito de proyecto y la media maratón. Como si de un ordenador cuántico se tratase, mi cerebro ha encontrado la solución a la ecuación. Innovación. Superación. Cambio. Y trabajo, mucho trabajo. Conocimiento, méIlustración 72. El incumbente y la startup. todo y acción. Rigor y fe. La superación personal y la transformación digital no tienen principio ni fin. No se detienen. Nunca. Nunca. Ahora lo veo claro, muy claro. Esto no es un viaje. 295 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Esto no es un paseo. Esto no es ni siquiera una carrera. Esto es una actitud. Esto es una forma de estar en el mercado y en la vida. A un reto le sigue otro reto. A un hito, otro hito. A una salida le sucede una meta, y a una meta, una nueva salida. ¿Preparado?

► 296

LA CARRERA DIGITAL

Bibliografía Tecnología ARTIFICIAL INTELLIGENCE: WHAT EVERYBODY NEEDS TO KNOW. Jerry Kaplan. Oxford University Press. 2016. BLOCKCHAIN FOR DUMIES. IBM LIMITED EDITION. Manav Gupta. 2017. BLOCKCHAIN REVOLUTION. Don Tapscott y Alexander Tapscott. Penguin. 2016. CLOUD COMPUTING. Anthony T. Velte, Toby J. Velte y Robert Elsenpeter. McGraw-Hill. 2010. DATA AND COMPUTER COMMUNICATIONS. William Stallings. Pearson/ Prentice Hall. 2007. DEEP LEARNING NEURAL NETWORKS. Daniel Graupe. World Scientific. 2016. DESIGNING BOTS. CREATING CONVERSATIONAL INTERFACES. Amir Shevat. O’Reilly. 2017. EL GRAN INTERRUPTOR. Nicholas Carr. Deusto. 2000. ENTERPRISE SERVICE BUS. David A. Chappell. O’Reilly. 2005. ENTERPRISE SOA. Dirk Krafzig, Karl Banke, Dirk Slama. Prentice-Hall. 2005. EXECUTIVE’S GUIDE TO CLOUD COMPUTING. Eric A. Marks y Boz Lozano. Mc-Graw-Hill. 2010. HANDS ON CHATBOTS AND CONVERSATIONAL UI DEVELOPMENT. Srini Janarthanam. Packt Publishing. 2017. INTERNET OF THINGS. PRINCIPLES AND PARADIGMS. Rajkumar Buyya y Amir Vahid Dastjerdi (Editores). Morgan-Kaufmann. 2016. LEARNING ROBOTIC PROCESS AUTOMATION. Alok Mani Tripathi. Packt Publishing. 2018. LEARNING VIRTUAL REALITY. Tony Parisi. O’Reilly. 2015. MACHINE LEARNING FOR DUMMIES. IBM LIMITED EDITION. Judith Hurwitz y Daniel Kirsch. Jon Wiley and Sons. 2018. MAKERS. THE NEW INDUSTRIAL REVOLUTION. Chris Anderson. Random House. 2012. NGN ARCHITECTURES, PROTOCOLS AND SERVICES. Toni Janevski. Wiley. 2014.

297 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

SERVICE ORIENTED ARCHITECTURE. ANALYSIS AND DESIGN FOR SERVICES AND MICROSERVICES. Thomas Erl. Prentice-Hall. 2016. STRATEGIES FOR WEB HOSTING AND MANAGED SERVICES. Doug Kaye. Wiley. 2002. THE INEVITABLE. UNDERSTANDING THE 12 TECHNOLOGICAL FORCES THAT WILL SHAPE OUR FUTURE. Kevin Kelly. Viking / Penguin. 2016. THE INTERNET OF THINGS. Samuel Greengard. The MIT Press. 2015. THE RISE OF THE ROBOTS. Martin Ford. Oneworld publications. 2015. THE DATA SCIENCE HANDBOOK. Field Cady. Wiley. 2017. TOO BIG TO IGNORE. THE BUSINESS CASE FOR BIG DATA. Phil Simon. 2013. UNDERSTANDING AUGMENTED REALITY. Alan B. Craig. Morgan-Kaufmann. 2013.

Transformación digital DIGITAL @ SCALE. Anand Swaminathan y Jürgen Meffert. Wiley. 2017. LA GRAN OPORTUNIDAD. José de la Peña y Mosiri Cabezas. Gestión 2000. 2015. LEADING DIGITAL. George Westerman, Didier Bonnet y Andrew McAfee. Harvard Business Publishing. 2014. THE DIGITAL TRANSFORMATION PLAYBOOK. David L. Rogers. Columbia University Press. 2016.

Negocio y empresa digital BUSINESS MODEL INNOVATION. Allan Afuah. Routeledge. 2018. ENTERPRISE 2.0. Andrew McAffee. Harvard Business School Press. 2009. EL MANIFIESTO CLUETRAIN. Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger. Deusto. 2000. EL MUNDO GROUNDSWELL. Charlene Li y Josh Bernoff. Ediciones Urano. 2008. EXPONENTIAL ORGANIZATIONS. Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri van Geest. Diversion Publishing-IPS. 2014. FREAKONOMICS. Steven D. Levitt y Stephen J. Dubner. Zeta. 2005. GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Deusto. 2011. ► 298

LA CARRERA DIGITAL

GRATIS. EL FUTURO DE UN PRECIO RADICAL. Chris Anderson. Ediciones Urano. 2009. LA ECONOMÍA LONG TAIL. Chris Anderson. Ediciones Urano. 2006. MACROWIKINOMICS. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Penguin. 2010. PLATFORM REVOLUTION. Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Paul Choudary. W. W. Norton & Company. 2016. THE END OF BUSINESS AS USUAL. Brian Solís. Wiley. 2011. THE FOURTH INDUSTRIAL REVOLUTION. Klaus Schwab. World Economic Forum. 2016. TODO VA A CAMBIAR. Enrique Dans. Deusto. 2010. WIKINOMICS. Don Tapscott y Anthony D. Williams. Paidós. 2006.

Dirección de proyectos y gestión TI A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEDGE (BABOK GUIDE) V3. International Institute of Business Analysis. 2015. GOING AGILE. Gloria J. Miller. Maxmetrics. 2013. MÉTODOS AGILES: SCRUM: KANBAN. LEAN. Carmen Lasa, Alonso Álvarez y Rafael de las Heras. Anaya Multimedia. 2017. PMBOK GUIDE 6TH EDITION. Project Management Institute. 2017. PMP EXAM PREP. Rita Mulcahy. RMC Publications. 2009. THE DEVOPS HANDBOOK. Gene Kim, Jez Humble, Patrick Debois y John Willis. IT Revolution Press. 2016. THE LEAN STARTUP. Eric Ries. Crown Publishing. 2011. THE MYTICAL MAN-MONTH. ANNIVERSARY EDITION. Frederick P. Brooks, Jr. Addison-Wesley. 1995.

Cultura digital y liderazgo COGNITIVE SURPLUS. Clay SHirky. Penguin. 2010. CONECTADOS. Nicholas A. Christakis y James H. Fowler. Taurus. 2010. GENERACIÓN EINSTEIN. Jeroen Boschma. Gestión 2000. 2007. LINKED. Albert-László Barabási. Perseus Publishing. 2002. OPEN LEADERSHIP. Charlene Li. Jossey-Bass Wiley. 2010. POWER CUES. Nick Morgan. Harvard Busness Review Press. 2014.

299 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

SUPERFICIALES. ¿QUÉ ESTÁ HACIENDO INTERNET CON NUESTRAS MENTES? Nicholas Carr. Taurus. 2010. THE WISDOM OF CROWDS. James Surowiecki. Doubleday. 2004. THE WOLF IN CIO’S CLOTHING. Tina Nunno. Bibliomotion. 2013.

Atletismo DE QUÉ HABLO CUANDO HABLO DE CORRER. Haruki Murakami. Tusquets. 2007. EL MANUAL DEL BUEN CORREDOR. Javier Serrano Palacio. Esfera de los libros. 2012. NO PIENSES. CORRES MÁS. Chema Martínez. Booket. 2016. NACIDOS PARA CORRER. Christopher McDougall. Editorial Debate. 2008.

► 300

LA CARRERA DIGITAL

Glosario de acrónimos ASCII AVI B2C BPM BPMN BPMS BRS BYOD CEO CICS CPI CRM DVD EDT ERP ESB FTP GIF GPU GPS GSM HMD HTML HTTP IaaS IP JPEG JSON LAN LTE MDM MP3 MPEG MOOC

American Standard Code for Information Interchange Audio Video Interleave Business to Consumer Business Process Management Business Process Model & Notation Business Process Management System Business Recovery Service Bring Your Own Device Chief Executive Officer Customer Information Control System Cost Performance Index Customer Relationship Management Digital Video Disc Estructura de Descomposición de Trabajos Enterprise Resource Planning Enterprise Service Bus File Transfer Protocol Graphics Interchange Format Graphical Processing Unit Global Positioning System Global System for Mobile communications Head Mounted Display Hyper Text Markup Language Hyper Text Transfer Protocol Infrastructure as a Service Internet Protocol Joint Photographic Experts Group JavaScript Object Notation Local Area Network Long Term Evolution Master Data Management MPeg audio layer III Moving Picture Experts Group Massive Online Open Courses 301 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

NFC NFV NLP NLU OBD OCR ODS P2P PaaS PDF PHP PMI PNG RAM RPA SaaS SDN SEM SEO SGBD SMS SMTP SOA SPI SoLoMo TCP TIR UMTS VAN VPN VUCA WAV WBS WiFi XML

► 302

Near Field Communication Network Function Virtualization Natural Language Processing Natural Language Understanding On Board Device Optical Character Recognition Operational Data Store Peer to Peer Platform as a Service Portable Document Format Php Hypertext Preprocessor / Personal Home Page Project Management Institute Portable Network Graphics Random Access Memory Robotic Process Automation Software as a Service Software Defined Networks Search Engine Marketing Search Engine Optimization Sistema de Gestión de Base de Datos Short Message Service Simple Mail Transfer Protocol Service Oriented Architecture Schedule Performance Index Social, Local, Móvil Transmission Control Protocol Tasa Interna de Rendimiento Universal Mobile Telecommunications System Valor Actual Neto Virtual Private Network Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity Windows WAVe Work Breakdown Structure Wireless Fidelity eXtensible Markup Language

LA CARRERA DIGITAL

Índice de Ilustraciones Ilustración 1. Perfil de Alfred Hitchcok. Ilustración 2. Perfil de Alfred Hitchcok marcado con unos. Ilustración 3. Perfil de Alfred Hitchcok con unos y ceros. Ilustración 4. Estructura de una red de telecomunicaciones. Ilustración 5. Red de área local. Ilustración 6. Red de área local unida a red de telecomunicaciones. Ilustración 7. Arquitectura cliente/servidor. Ilustración 8. Arquitectura cliente/servidor en tres capas. Ilustración 9. Funciones de procesamiento en la arquitectura en tres capas. Ilustración 10. Un modelo entidad-relación simple. Ilustración 11. Tablas en una base de datos relacional. Ilustración 12. Transacciones sobre una base de datos. Ilustración 13. Modelo dimensional. Ilustración 14. Relación de bases de datos operacional, ODS, datamart y datawarehouse. Ilustración 15. Servicios y modelo de información de intercambio. Ilustración 16. Enterprise Service Bus. Ilustración 17. Proceso con tareas no automatizadas. Ilustración 18. Proceso con tareas automatizadas mediante sistemas aislados. Ilustración 19. Proceso con automatización mediante sistemas conscientes de proceso. Ilustración 20. Proceso automatizado empleando SOA. Ilustración 21. Proceso automatizado extremo a extremo con BPMS. Ilustración 22. Internet. Ilustración 23. Arquitectura cliente/servidor en Internet. Ilustración 24. Pago mediante tarjeta de crédito/débito. Ilustración 25. Recordando la arquitectura cliente/servidor en Internet. Ilustración 26. Entorno complejo con varios servidores. Ilustración 27. Hasta dónde habíamos llegado en automatización de procesos. Ilustración 28. Proceso automatizado con tareas realizadas por humanos. Ilustración 29. Proceso automatizado con Robotic Process Automation (RPA). Ilustración 30. Un gran repositorio de tuits. Ilustración 31. Fase map. Ilustración 32. Fase shuffle. 303 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Ilustración 33. Fase reduce. Ilustración 34. Representación de un algoritmo. Ilustración 35. Un algoritmo con parámetros. Ilustración 36. Aprendizaje. Ilustración 37. Aprendizaje supervisado. Ilustración 38. Aprendizaje no supervisado. Ilustración 39. Aprendizaje por refuerzo. Ilustración 40. Machine Learning como subconjunto de la Inteligencia Artificial Ilustración 41. Machine learning versus Inteligencia Artificial en nuestra visión particular Ilustración 42. Una neurona artificial. Ilustración 43. Una red neuronal. Ilustración 44. Deep learning. Ilustración 45 Diagrama de bloques de un robot conversacional Ilustración 46 Elementos de una conversación Ilustración 47. Bitcoin y blockchain. Ilustración 48. Bloques de blockchain. Ilustración 49. Una cadena de bloques. Ilustración 50. Transacciones tradicionales versus transacciones blockchain. Ilustración 51. El Internet que conocíamos. Ilustración 52. Internet de las personas. Ilustración 53. Las cosas se unen a la conversación. Ilustración 54. Anatomía de una cosa. Ilustración 55. Wearables. Ilustración 56. Estructura de una solución de Internet de las cosas. Ilustración 57. Relación de la realidad virtual y aumentada con el usuario. Ilustración 58. Omnicanalidad. Ilustración 59. Mercados trilaterales. Ilustración 60. Dimensiones de análisis de iniciativas. Ilustración 61. Dimensiones cuantitativas. Ilustración 62. Dimensiones cualitativas. Ilustración 63. Cuadrantes. Ilustración 64. Significado de los cuadrantes. Ilustración 65. Flujos económicos de una iniciativa. Ilustración 66. Flujos descontados y Valor Actual Neto. Ilustración 67. Matriz de decisión con dimensiones financieras. Ilustración 68. Ejemplo de estructura de descomposición de trabajos. Ilustración 69. Ejemplo de equipo de proyecto. ► 304

LA CARRERA DIGITAL

Ilustración 70. Ejemplo de planificación con diagrama de GANTT. Ilustración 71. Perfil de intensidad de la comunicación. Ilustración 72. El incumbente y la startup. Ilustración 73. Ignacio G.R. Gavilán.

305 ►

LA CARRERA DIGITAL

Agradecimientos Debo confesar que, cuando llego a la sección de agradecimientos en los libros que leo, me cuesta un poco fijarme en los detalles, reparar en todos los argumentos y, sobre todo, en la larga lista de nombres que constan en ese tipo de secciones. En cierto sentido, la sección de agradecimientos es una comunicación personal, casi privada, entre el autor y aquellos que son acreedores de su cariño o agradecimiento. Y, sin embargo, para que ese reconocimiento sea tal, debe ser público, puesto al alcance de cualquier lector, cuantos más mejor. Siendo eso así, o entendiéndolo al menos yo así, quizá pudiera pensarse que yo no debería escribir una sección de agradecimientos, o que ésta debería ser escueta. Y, sin embargo, no va a ser así: voy a realizar mis agradecimientos y no me voy a esforzar por ser breve. Espero que ‘La carrera digital’ no sea nada más que el primero de mis libros, el inicio de un proyecto editorial que deseo vaya mucho más allá. Sin embargo, no deja de ser mi primera obra publicada y, por tanto, la realización de un sueño, la culminación de un camino, en este caso iniciado dos años atrás, pero cuyas raíces se hunden lejos, mucho más lejos y, por tanto, esta sección de agradecimientos, la primera de un libro de mi autoría, será algo prolija (lo siento) porque no se circunscribirá únicamente a este libro sino que se remontará a influencias e inspiraciones en algunos casos antiguas. Quisiera, en primer lugar, realizar un agradecimiento a Telefónica, la empresa en que he trabajado durante 25 años, por la oportunidad que me brindó de formar parte de ella. Soy cliente y accionista de Telefónica pero, sobre todo, he formado parte de ella durante todo ese largo periodo y, piense lo que piense quien no ha tenido la posibilidad de verla desde dentro, Telefónica es una empresa muy grande y muy especial, con una ingente cantidad de talento y los medios y la voluntad para hacer cosas espectaculares en el mundo digital. Y aunque esa sea para mí una etapa ya cerrada hace ya 307 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

bastantes meses, me considero un privilegiado por haber militado en sus filas durante tantos años. Y una buena parte de lo que he aprendido y, sobre todo, de las experiencias que he adquirido y que vuelco en este libro, son fruto de los proyectos y actividades en que he participado en ella. Recuerdo a todos y cada uno de mis superiores: Evaristo, Paco, Ángel, Teodomiro, Paloma, Valentín, Miguel Ángel, José Antonio, José María, Jerónimo, José Luis, Goyo, Enrique, Isidoro, Silvia y Pablo. Recuerdo a tantos y tantos colaterales: Cristina, Susana, Santi, Jesús, Miguel Ángel, Ricardo, Teresa, Jose y tantos otros. Y también a tantos y tantos colaboradores: Luis, Esther, Sandra, Javier A, Rodrigo, Pedro D., Pedro G., Javi P., Simón, Félix, Magda, Javi, Rubén y tantísimos otros que es casi imposible recopilar pero que de alguna forma llevo conmigo. A todos ellos, y a Telefónica, gracias por la experiencia de trabajar y aprender juntos. Quiero, más en relación con mi actividad actual, agradecer a la Escuela de Organización Industrial la oportunidad de participar en sus programas de formación ejecutiva y permitirme así realizar una vocación a la que desde hacía tiempo deseaba dar forma: poner mis conocimientos al servicio de directivos, profesionales y empresas, ayudándoles a formarse en tecnología y negocio digitales. Un agradecimiento a Ramón, a Ana, a Carmen, a Marisol, a Valvanera, Rosa, Mario, María, Bárbara, Nancy, Mercedes y, en fin, a todos los que dirigís o gestionáis programas en los que me habéis permitido participar. Y gracias, muy especialmente, a Vicente de los Ríos, que me introdujo en esta institución y que me ha prestado, fiel a los principios que expone en su libro ‘El misterio de reinventarse’, tantos y tantos consejos y ayudas para mi propia reinvención…de la que éste libro forma parte. Y ya que éste libro usa como metáfora y como hilo conductor el atletismo, quisiera también reconocer y agradecer a Club Corredores, el club de atletismo en el que muy modestamente milito, no ya por el hecho de haberme acogido entre sus socios, a mí y antes a mi hija, sino sobre todo la experiencia tan vívida de los mejores valores asociados al deporte y que en este libro traspongo a la transformación digital: el esfuerzo, la superación, la fe, el compañerismo… Si alguien quiere sentir de primera mano en qué consiste la sana alegría del deporte, la ética del esfuerzo y la competición, la verdadera inclusión y diversidad, el acogimiento y aprecio sencillos y sinceros, independiente de género, edad o cualidades… que se pase cualquier semana un Jueves a las 8 de la tarde por el polideportivo José Caballero ► 308

LA CARRERA DIGITAL

de Alcobendas y lo podrá contemplar y experimentar en sus carnes. Y será muy bienvenido. Y, por supuesto, quiero agradecer a ExLibric la posibilidad de publicar con ellos y su trabajo en la corrección, maquetado y promoción de este libro que tienes en tus manos. Gracias especialmente a Carlos Torres que ha sido mi enlace y apoyo en toda la labor editorial. Quiero recordar y reconocer a Ignacio Álvarez de Mon, quien fuera hace unos años mi coach en un programa de desarrollo directivo organizado por Telefónica para sus mandos. La primera persona, creo, a la que conté mi intención de escribir libros en un futuro en aquel momento algo incierto, la primera persona también que supo de mi intención ya más concreta de escribir este libro que tienes en las manos. Y la primera persona, en fin, que leyó un fragmento, en concreto el prefacio, y me animó a seguir adelante y a mantener la metáfora del atletismo a lo largo de todo el desarrollo de la obra. No he seguido en este libro el sabio consejo habitual de hacer leer el manuscrito a terceros. Sólo he compartido, como he dicho, el prefacio con Ignacio Álvarez de Mon, para obtener un feedback temprano y con mi hija María el prefacio y el posfacio, más como una experiencia compartida que como una auténtica revisión. Pero sí pedí un juicio crítico por lo complejo y especializado de la materia, sobre dos secciones concretas, a especialistas en el campo correspondiente. Quiero en ese sentido nombrar y agradecer a Jorge Ordovás Oromendia, de Telefónica, y a Javier Morales, de Avanade, su revisión de las secciones dedicadas a blockchain e inteligencia artificial respectivamente. Debo confesar que, aunque he incorporado la mayoría de los comentarios que de ellos recibí, no lo he hecho al cien por cien así que, lector, cualquier error que puedas detectar debes achacármelo exclusivamente a mí y, sin embargo, en los aciertos, seguro que ellos han tenido mucho que ver. Y quiero, antes de pasar a un territorio mucho más personal, agradecer también a los equipos de medios sociales de Telefónica, en concreto, a los equipos del blog ‘A un Clic de las Tic’, actualmente integrado en ‘Think Big Empresas’ y al portal ‘Invertia’, medios ambos donde tengo el placer de colaborar, no ya sólo por brindarme una tribuna desde donde volcar hacia Internet textos y reflexiones, por supuesto más breves que las de este libro, pero muy conectadas en su temática e intención, sino también porque en 309 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

ambos casos me han regalado su apoyo, ayuda y orientación en la búsqueda del mejor modo de dar forma a esta obra. Y, entrando ya en mi ámbito más próximo, no puedo por menos que reconocer y agradecer a aquellos con los que comparto mi vida y mi día a día el hecho de estar ahí, de ser como son y de acompañarme. A mis amigos más cercanos, a Javi, a Tinu, a Cristina y Juanjo… aquellos que me habéis brindado el regalo de la amistad y habéis estado en los momentos mejores y también cuando las cosas no eran tan brillantes. A mi amplia familia. Una familia que empieza por mis suegros, Manolo y Angelita, y sigue con mis cuñados: Lolo y Marta, Mari Geli y Jorge, Santi y Merche, Nano y María y la larga serie de sobrinos que obvio simplemente por no hacer esta lista demasiado larga pero que ocupan su espacio en mi mente y mi corazón. Una familia que extiende la mía directa y que siempre me ha acogido y estimulado como a uno más del equipo. A mis tíos y primos de Atlanta, la familia más cariñosa y animosa que uno se pueda imaginar o desear: Purita y Abelardo, Eduardo y Adriana, Susana y Winfried, Ana y Alex… y de nuevo, una larga serie de sobrinos que tengo el privilegio de tener ultramar. A mis hermanos y sus parejas, Clarita y Herminio, Gustavo y María Jesús, Javier y Marga, Sergio y Mar, ‘Pipe’ y Marta… y todos sus hijos, mis sobrinos. Una familia que, aparte de los lazos evidentes, y más allá del cariño y los valores compartidos que el lector puede imaginar, es excepcional en cuanto al nivel educativo e intelectual y, por ello, siempre han sido una fuente muy cercana de aprendizaje y estímulo. A mis padres, que no sólo me dieron la vida y el amor, sino también una gran educación intelectual y profesional y una aún mejor educación valores, entre los cuales, he destilado el rigor y la fe como motores de mi acción profesional y que sirven de guía también a este libro. Y ya cerca, muy cerca, en mi propio hogar. Mucho más, muchísimo más que un agradecimiento, a mis hijas y mi mujer.

► 310

LA CARRERA DIGITAL

Un primer y enorme beso amoroso y agradecido a Irene, la ‘pequeña’, la hija más cariñosa que un padre pueda desear y una maravillosa promesa que aún se está formulando, pero de la que tanto y tanto espero. Otro besazo para María, la mayor, mi pequeña startup, aquella que me lio con esto del atletismo, aquella en cuyos ojos se citan el ámbar y el azabache y con quien tanto he compartido y comparto, incluyendo algunas cervezas, bastantes carreras, el proyecto de este libro y muchísimo más que me reservo. Y para terminar, todos los besos del mundo para Mercedes, mi mujer: amor y equilibrio, inspiración y motor, fuerza y paz. Agradecerle a ella lo que ha aportado a mi vida, no encuentra su mejor expresión en las páginas de un ensayo sino que precisaría otro género, probablemente prosa poética. Prefiero dejar, pues, a la imaginación del lector y a la intimidad del hogar, ese agradecimiento último y enamorado.

En Madrid, a 23 de Abril de 2019 Día del libro.

311 ►

LA CARRERA DIGITAL

Acerca del autor Ignacio G.R. Gavilán (Ignacio González de los Reyes-Gavilán) es asesor empresarial, profesor, escritor y conferenciante, especializado en innovación y transformación digital de procesos y modelos de negocio. Desde 2018 dirige su propia firma de asesoría y formación, Reingeniería Digital, especializada en la definición de planes de transformación digital de compañías y de mejora de procesos de negocio mediante la aplicación de tecnología digital. Además, es profesor y mentor de proyectos en EOI (Escuela de Organización Industrial).

Ilustración 73. Ignacio G.R. Gavilán.

Anteriormente, entre 1992 y 2018, prestó servicios como mando en diversas unidades de Telefónica. Allí estuvo más de doce años (1992 a 2005) en Telefónica Investigación y Desarrollo, donde tuvo responsabilidad en proyectos de desarrollo de sistemas de CRM, gestión de red, provisión y trouble ticketing de servicios de telecomunicación y donde participó activamente en el plan de innovación, trabajando en los ámbitos de historia clínica electrónica y soluciones de colaboración P2P desarrolladas con metodología agile. Posteriormente, y encuadrado en Telefónica Soluciones de Informática y Comunicaciones (2005 a 2012), fue responsable del desarrollo de negocio y ejecución de proyectos y servicios para grandes clientes, fundamentalmente en el ámbito del puesto de trabajo digital y soluciones de conectividad LAN.

313 ►

IGNACIO G.R. GAVILÁN

Desde 2012 a 2018, ya en Telefónica de España, coordinó los trabajos de la unidad de Operaciones y Red, tanto en el lanzamiento del servicio Movistar Fusión Empresas como, posteriormente, en una ambiciosa iniciativa de compañía en materia de reingeniería de procesos y sistemas. Anteriormente a su ingreso en Telefónica, entre 1990 y 1992, prestó servicios en GADD S.A., donde participó en proyectos de desarrollo de sistemas de gestión documental y receta electrónica. Ignacio G.R. Gavilán es ingeniero superior industrial por la Universidad de Oviedo, con especialidad en Electrónica y Automática. Tiene un Executive MBA en 2000 por IE Business School y mantiene las certificaciones PMP (Project Management Professional) en dirección de proyectos y OCEB2 (Object Management Group Certificate Expert in Business Process Management) en gestión de procesos de negocio. Nació en Oviedo (Asturias), pero actualmente, y desde hace más de veinticinco años, reside en Madrid. Está casado y es padre de dos hijas. Entre sus aficiones se cuentan la literatura y el deporte, habiendo sido practicante en su juventud del baloncesto, estando más enfocado en la actualidad a golf, pádel y sobre todo, y modestamente, al atletismo, formando parte del Club Corredores de Alcobendas (Madrid). Ignacio es muy activo en medios sociales y le puedes encontrar en su página oficial (ignaciogavilan.com), en su blog Blue Chip (ignaciogavilan.com/ blue-chip), Twitter (@igrgavilan) y YouTube.

► 314