Kunst Unternehmen Kunst: Die Funktion der Kunst in der postfordistischen Arbeitswelt [1. Aufl.] 9783839427835

Increasing productivity through art? Emmanuel Mir questions the varieties of neo-liberal utilization of art.

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Kunst Unternehmen Kunst: Die Funktion der Kunst in der postfordistischen Arbeitswelt [1. Aufl.]
 9783839427835

Table of contents :
Inhalt
Einleitung
Teil 1. Eine Typologie des Kunsteinsatzes im Unternehmen
1. Rückblick: Kunsteinsatz vom Frühbis zum Hochkapitalismus
2. Panorama: Exogener Kunsteinsatz
3. Panorama: Gemischter Kunsteinsatz (exogen und endogen)
4. Panorama: Endogener Kunsteinsatz
5. Zusammenschau
6. Perspektivwechsel: Die Rückwirkung auf die Kunst
Teil 2. Die Funktionen der Kunst im Postfordismus
1. Im Postfordismus
2. Die erste Funktion der Kunst: Potenzieren
3. Die zweite Funktion der Kunst: Legitimieren
4. Zusammenfassung
Anhang 1: Korpus aus der sog. „Managerliteratur“
Anhang 2: Liste der Gesprächspartner
Literatur

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Emmanuel Mir Kunst Unternehmen Kunst

Image | Band 70

2014-06-18 12-04-44 --- Projekt: transcript.titeleien / Dokument: FAX ID 03c6369502993936|(S.

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4) TIT2783.p 369502993944

Für Anna und Stefanie

Emmanuel Mir (Dr. phil.) ist selbstständiger Kunstwissenschaftler, Autor und Kurator und lehrt an der Hochschule der bildenden Künste (HBK) Essen. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in kunstsoziologischen Themen.

2014-06-18 12-04-44 --- Projekt: transcript.titeleien / Dokument: FAX ID 03c6369502993936|(S.

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Emmanuel Mir

Kunst Unternehmen Kunst Die Funktion der Kunst in der postfordistischen Arbeitswelt

2014-06-18 12-04-44 --- Projekt: transcript.titeleien / Dokument: FAX ID 03c6369502993936|(S.

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2014 transcript Verlag, Bielefeld

Die Verwertung der Texte und Bilder ist ohne Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig und strafbar. Das gilt auch für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Verarbeitung mit elektronischen Systemen. Umschlagkonzept: Kordula Röckenhaus, Bielefeld Umschlagabbildung: Peter Fischli / David Weiss: »How to Work Better« (1991); Foto: Ry Tweedie-Cullen Lektorat: Julia Gantenhammer Satz: Emmanuel Mir Druck: Majuskel Medienproduktion GmbH, Wetzlar Print-ISBN 978-3-8376-2783-1 PDF-ISBN 978-3-8394-2783-5 Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier mit chlorfrei gebleichtem Zellstoff. Besuchen Sie uns im Internet: http://www.transcript-verlag.de Bitte fordern Sie unser Gesamtverzeichnis und andere Broschüren an unter: [email protected]

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Inhalt

Einleitung | 13

Stand der Forschung | 15 Gang der Argumentation und Methode | 20

TEIL 1 – E INE TYPOLOGIE DES IM U NTERNEHMEN 1.

KUNSTEINSATZES

Rückblick: Kunsteinsatz vom Frühbis zum Hochkapitalismus | 29

1.1 Kunsteinsatz im Unternehmen des Frühkapitalismus | 30 Kunsteinsatz im Frühkapitalismus | 31 Zum Mäzenatentum | 35 1.2 Kunsteinsatz im Unternehmen des Hochkapitalismus | 37 Kunsteinsatz im Hochkapitalismus | 37 Die Funktionen der Kunst im Hochkapitalismus | 45 Der Übergang zum zeitgenössischen Kunsteinsatz | 50 Panorama: Exogener Kunsteinsatz | 53 2.1 Kunstsponsoring | 54 Eine Ortung des Kunstsponsorings in der Managementtheorie | 54 Besonderheiten des Kunstsponsorings | 56 Die Erwartungen der Organisation | 59 Modus Procedendi | 62 Wann ist eine Sponsoringmaßnahme erfolgreich? | 65 Forcierte Annäherung | 67 Fallstudie: KPMG / K20 K21 Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen (Düsseldorf) | 70 Die unerwünschte Folge des Kunstsponsorings | 72 2.2 Kunstevent | 74 Wenn die Veranstaltung zum Event wird | 74 Fallstudie: Shearman & Sterling / Stiftung museum kunst palast (Düsseldorf) | 77 Das Museum im Erlebniszeitalter | 81 2.3 Public Private Partnership | 84 Die private Hand als „weißer Ritter“? | 85 2.

Fallstudie: E.ON / Stiftung museum kunst palast (Düsseldorf) | 87 Der „New Deal“ der Kulturpolitik | 91 2.4 Unternehmerisches Mäzenatentum | 94 Die Wiedergeburt der Stiftung | 95 Fallstudie: Henkel KG / Stiftung Schloss und Park Benrath (Düsseldorf) | 97 Ein auslaufendes Modell? | 103 2.5 Exkurs: Ein Art Consultant | 103 Vom Galerist zum Art Consultant | 104 Die Arbeit des Art Consultants | 106 Ein Beruf in Verruf | 108 3.

Panorama: Gemischter Kunsteinsatz (exogen und endogen) | 113

3.1 Kunst am Bau | 113 Bestimmung einer Gattung | 113 Öffentlicher oder privater Auftrag? | 116 Fallstudie: Rohde & Schwarz (München) | 119 Die Eroberung des öffentlichen Raums | 123 3.2 Öffentliche Corporate Collection | 126 Paradigmenwechsel | 126 Die Sammlung als Sender | 128 Fallstudie: Daimler Kunst Sammlung (Stuttgart, Berlin) | 130 3.3 Kunstpreis | 137 Zwischen Förderung und Würdigung | 137 Fallstudie: Hugo Boss (Metzingen) | 139 Die Missstände eines Systems | 144 3.4 Kunstprogramm | 146 Allumfasssend und proaktiv | 146 Fallstudie: Dornbracht (Iserlohn) | 148 3.5 Kooperation | 157 Abgrenzung | 157 Eine seltene Partnerschaft | 158 Fallstudie: Jenoptik AG (Jena) | 162 3.6 Exkurs: Ein Unternehmensberater | 166 Vom Künstler zum Coach | 166 Verbildlichung | 168 Manipulierung am Mittler | 169 Ein Instrument der Personalentwicklung | 172

Panorama: Endogener Kunsteinsatz | 175 4.1 Nicht-öffentliche Corporate Collection | 175 Die Sammlung als atmosphärisches Orientierungsmittel | 175 Die Sammlung als Stimulans | 180 Die Sammlung als Reagenzglas | 183 Fallstudie: Provinzial Rheinland Versicherungen (Düsseldorf) | 185 Alle Theorie ist grau | 190 4.2 Incentive | 191 Incentives – mehr als Anreize | 192 Fallstudie: Rigips Saint-Gobain (Düsseldorf) | 195 4.3 Personalentwicklung durch Kunst | 201 Entrée: Wider der Autonomie der Kunst | 201 Fortbildung – ganzheiltich konzipiert | 207 Künstlerisch handeln | 210 Personalentwicklung in industriellen Betrieben – Von der Kunst lernen 1 | 213 Personalentwicklung in Betrieben des dritten Sektors – Von der Kunst lernen 2 | 221 4.4 Kunst als Bestandteil der Unternehmenskultur | 225 Unternehmenskultur | 225 Fallbeispiel: Droege & Comp. | 227 4.5 Exkurs: Ein Künstler | 242 Der Künstler im Unternehmen | 242 Der Künstler als Unternehmensberater | 246 4.

5.

Zusammenschau | 249

6.

Perspektivwechsel: Die Rückwirkung auf die Kunst | 257

Ein empfindlichher Einfluss auf die Kunstvermittlung und auf die Kunstrezeption | 258 Ein Einfluss auf die Kunstproduktion? | 260

TEIL 2 – DIE FUNKTIONEN DER KUNST IM P OSTFORDISMUS Im Postfordismus | 271 1.1 Im Fordismus | 272 1.2 Die Überwindung des Fordismus | 275 Im Postfordismus | 275 Die postfordistische Kondition | 280

1.

Die erste Funktion der Kunst: Potenzieren | 291 2.1 Die Grenzen des Fordismus | 291 Die Defizite des fordistischen Arbeitnehmers | 292 Die Defizite des fordistischen Managers | 296 Die Defizite der fordistischen Ware | 301 2.2 Hypothese: Das Transferprinzip | 303 Image, Stereotyp und Klischee | 303 Das Stereotyp des Künstlers in der sog. Hochkultur und in der Forschung | 305 Das Stereotyp des Künstlers in Kunst und in den Massenmedien | 309 Die Pseudo-Eigenschaften des Künstlers | 313 Der Kunsttransfer | 323 Weiteres methodisches Vorgehen | 327 2.3 Der Unternehmer ist ein Künstler (und umgekehrt) | 329 Die Tugenden des Unternehmers | 330 Verwandtschaften | 337 Die neue Führung | 342 Der Künstler ist ein Unternehmer | 347 Hilfsmittel für Künstler, die Unternehmer werden wollen | 353 2.4 Der Arbeitnehmer ist ein Künstler | 357 Vorspiel: Kulturunternehmer, Kulturarbeiter und Kreative | 357 Kunst als Methode und Künstler als Vorbild | 362 2.5 Die Ware ist ein Kunstwerk | 379 Erlebnis | 379 Einzigartigkeit | 382 Emotion | 386 2.6 Zwischenbilanz | 388 2.

3.

Die zweite Funktion der Kunst: Legitimieren | 393

3.1 Die Legitimitätskrise des Kapitalismus | 393 Die traditionelle Legitimation des Kapitalismus | 394 Das Ende der traditionellen Legitimation | 400 3.2 Die critique artiste | 404 Critique sociale und critique artiste | 404 Die Entwaffnung der critique artiste | 407 3.3 Die Integration der Kritik und ihre Ausschaltung | 414 Humanisierung der Arbeit | 414 Partizipation / Empowerment | 419 Corporate Social Responsibility | 422 Zur Wirtschaftsethik | 425

4.

Zusammenfassung | 432

Anhang 1: Korpus aus der sog. „Managerliteratur“ | 439 Anhang 2: Liste der Gesprächspartner | 445 Literatur | 447

In den nächsten zehn, fünfzehn Jahren werden nur diejenigen Unternehmen überleben, die es schaffen, jedes Gramm Intelligenz ihrer Mitarbeiter zu nutzen und über das Unternehmen hinaus prozessual in Wertschöpfungsketten zu denken. Beim Erüben dieser elementaren Fähigkeiten sind Kunst und Kultur unverzichtbar. Michael J. Kolodziej (Geschäftsführung des Drogeriemarktes dm, 2008)

Einleitung

Die Zeiten, in denen die Welten der Kunst und der Wirtschaft sich mit einer gegenseitigen Verständnislosigkeit und Befremdung – und einer gegenseitigen Verachtung – begegneten, sind definitiv vorbei. Das mit der Moderne geborene Märchen einer grundlegenden Differenz zwischen der ökonomischen und der künstlerischen Sphäre, das die Unvereinbarkeit beider Bereiche propagierte, starb mit der Moderne. Das Selbstverständnis des Künstlers und die Rolle des Unternehmers im 21. Jahrhundert korrespondieren lange nicht mehr mit den jeweiligen sozialen Mustern, die sich im 19. Jahrhundert herauskristallisiert hatten. In dieser Hinsicht markieren die Entwicklungen im Kunstmarkt und im Kunstbetrieb der 1980er-Jahre eine Phase der abrupten und profunden Umwälzungen. Während die hedonistische Künstlergeneration der sog. Neuen Figurativen ein entkrampftes Verhältnis zu den Vertretern der Privatwirtschaft an den Tag legte, ließen ihrerseits Unternehmensführer und leitende Angestellte ihre Vorbehalte gegen das Fremde in der Kunst allmählich fallen und suchten auffällig die Nähe zu einer vermeintlichen Bohème. Spätestens seit den wiederholten Appellen des Kulturkreises im BDI für eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Managern und Akteuren der Kunstszene in den 1970er-Jahren (vgl. GRASSKAMP / ULLRICH 1999) haben mittelständische und große Unternehmen gelernt, das Image des aufgeklärten Kunstliebhabers zu pflegen, und engagieren sich in immer größerem Maße im Kulturbereich. Neuerdings treten Unternehmen nicht nur als Sponsoren auf, sondern zunehmend als aktive Gestalter eines kulturellen Angebotes. Sie stellen Ausstellungen zusammen, bauen Kunstsammlungen, fördern Künstler und ermöglichen aufwendige Kunstereignisse. Dieses Engagement ist nie vollständig altruistisch gemeint, sondern verspricht sich, neben einem direkten Werbeeffekt, einen Zuwachs an Prestige, gekoppelt an eine erhöhte soziale Akzeptanz. Unternehmen, die den Kunstbereich unterstützen, tun dies, um „besser als die Konkurrenz zu sein“ – wie George Weissman, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Philip Morris, zugab (vgl. ZWEITE 1982). Seit nun zwanzig Jahren wird eine solche Äußerung nicht nur metaphorisch, sondern wörtlich genommen. In speziellen Bereichen der Unternehmensberatung

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(vgl. GELD 1998; REIMANN 2009; STEINKE 2008), in einschlägigen Wirtschaftszeitschriften (vgl. JEPSEN ET AL. 2003; MEYER 2006), aber auch in der Forschung (vgl. u. a. BERTHOIN ANTAL 2009; DARSØ 2004; KANIUTH 2000 oder ZINELL 1991) wird immer wieder behauptet, dass die Effizienz einer Organisation durch eine Integration von Kunst gesteigert werden kann. Das privatwirtschaftliche Unternehmen, das sich strukturell und langfristig auf eine enge Kooperation mit Künstlern oder Kunstinstitutionen einlässt, würde sich damit wichtige soft skills sichern und dadurch seine Überlebenschancen in der instabilen und hochkomplexen Umwelt der globalisierten Wirtschaft erhöhen – so die Vorstellung. Der Arbeitnehmer, der im beruflichen Kontext eine künstlerische Sensibilisierung erfahren hat, sei demnach offener, kreativer, flexibler, unkonventioneller und motivierter als sein Nebenbuhler auf dem gesättigten Weltmarkt – so die Vorstellung weiter. „Nicht mehr Kunstförderung von seiten der Wirtschaft, sondern Wirtschaftsförderung von seiten der Kunst ist also die Perspektive“ kommentiert Wolfgang Ullrich diese „Heilserwartung gegenüber der Kunst“ (ULLRICH 2003, 89) und führt fort: Welches Gemälde hat einem Manager bei der Entscheidung geholfen, was für Fusionen er anbahnen oder wie viele Mitarbeiter er entlassen soll? Welche Skulptur hat einen Chefentwickler zu einer neuen Produktidee inspiriert? Welche Druckgrafik hat auch nur den Stress eines leitenden Angestellten gemindert, als dieser gerade wieder von eiligen Terminarbeiten überfordert war? (ULLRICH 2003, 91)

Kunst in der privatwirtschaftlichen Organisation einsetzen, um besser als die Konkurrenz zu sein. Diese funktional ausgerichtete These ist mittlerweile nicht mehr Gegenstand einer bloßen akademischen Diskussion, sondern wird in den Unternehmen selbst experimentiert. Die positiven Auswirkungen der theoretischen und praktischen Auseinandersetzung mit Kunst werden innerhalb des Betriebes in der Form von Kunstworkshops, Führungen oder Seminaren systematisch ausgelotet. Künstler werden eingeladen, Interventionen in den Fluren der Firma zu gestalten; ganze Resorts werden in Museen geschickt oder üben sich – einen Kittel über den Business-Anzug gestreift – in der Kunst der Tonmodellierung. Die Möglichkeiten an Kunsteinsätzen sind dabei zahlreich; die Intentionen der jeweiligen Betriebe so verschiedenartig wie die Resultate. Vorliegende Arbeit nimmt sich vor, diese gegenwärtige Entwicklung zusammenzufassen und einer kunstwissenschaftlichen, kritischen Überprüfung zu unterziehen. Weil sie sich mit dem Beitrag von Kunst innerhalb unternehmerischer Arbeitsprozesse auseinandersetzt, ist die Untersuchung im interdisziplinären Bereich zwischen Kunstwissenschaft, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre (insbesondere Personal- und Organisationsmanagement) einzuordnen. Im Rahmen dieser Arbeit werden die jüngsten Formen der Interaktionen zwischen Privatwirtschaft und Kunst erfragt und es wird darüber hinaus versucht, die Debatte um die Funktionalisierung

E INLEITUNG

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von Kunst in der Arbeitswelt neu zu entfachen. Denn die einst befürchtete Instrumentalisierung der Kunst und des Künstlers, die in den 1970er-Jahren zu einem Leitmotiv der linksgerichteten Kunstkritik geworden war, verlor zwar an Brisanz in den folgenden Dekaden, wurde aber nicht aus der Welt geschafft. In diesem Sinne möchte diese Dissertation die Diskussion reanimieren und aktualisieren.

S TAND

DER

F ORSCHUNG

Es sind in der Vergangenheit nur wenige Versuche unternommen worden, die gesellschaftliche Funktion von Kunst zu bestimmen. Anstatt den „Verwendungszweck“ (BÜRGER 1974, 65) des künstlerischen Objektes auszumachen und seinen Einfluss auf die soziale Ordnung zu befragen, gehen die klassischen deutschsprachigen Werke zur Kunstsoziologie eher auf die Bedingungen der Kunstproduktion oder auf die psychosozialen Hintergründe des Kunstschaffenden ein. Arnold Hauser sieht beispielsweise in der Kunst in erster Linie ein „Produkt der Gesellschaft“ und – auch wenn er unterstreicht, dass „Kunst und Gesellschaft … in keiner einseitigen Subjekt-Objekt-Beziehung zueinander [stehen]“ (HAUSER 1974, 95) – fokussiert seine Analyse auf die Entstehungsbedingungen von Kunst und auf die natürlichen, gesellschaftlichen und psychologischen Faktoren, die die Ausübung einer künstlerischen Tätigkeit determinieren (vgl. insb. HAUSER 1974, 101 ff.). Hans Peter Thurn betont seinerseits den zugleich autopoetischen und soziopoetischen Gehalt jeder Kunst (vgl. THURN 1997, 9), legt aber den Schwerpunkt seiner Arbeit auf die Analyse der Produktion und der Distribution von Kunst und nicht auf ihre Rezeption. Wie Bernd Kleimann und Reinold Schmücker im Vorwort ihrer Publikation anmerkten, fragen die Ästhetik und die Kunstphilosophie – und zwar besonders in ihren deutschsprachigen Ausprägungen – nie direkt nach der Funktion von Kunst und setzen dagegen prinzipiell eine (eher erwünschte als reale) Autonomie ihres Sujets voraus. In diesen Disziplinen werden vor allem Fragen des Sinns, der Aufgabe und des Ziels der Kunst behandelt – Fragen, die eine gesellschaftliche Zweckmäßigkeit von Kunst nicht ausschließen können, jedoch nie ausdrücklich erörtern (vgl. KLEIMANN / SCHMÜCKER 2001, 7). Eine explizite und vertiefte Auseinandersetzung mit der Funktion von Kunst ist also in der deutschsprachigen Fachliteratur selten. Erste, nicht systematische Ansätze zu diesem Sujet wurden in der Nachkriegszeit unternommen und waren marxistisch geprägt (vgl. ADORNO / HORKHEIMER 1947; MARCUSE 1968). Noch im Geiste der Frankfurter Schule ist die kurze Studie von Hans Peter Hein an dieser Stelle hervorzuheben (vgl. HEIN 1982). In seinem Buch betrachtete der Kunstpädagoge die jüngsten Kunstentwicklungen (die wir in vorliegender Arbeit im Kap. 4.3, Teil I – „Zweites Vorspiel …“ behandeln)

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kritisch und stellte die neue Funktion des Künstlers in der Gesellschaft (der Künstler als „sozialer Animateur“) infrage. Spurenweise tauchten auch in der Studie von Peter Bürger vereinzelte Überlegungen zur Funktion der Kunst auf (vgl. BÜRGER 1974). Der Autor ermittelte dort drei hauptsächliche Funktionen, entwickelte sie allerdings nicht: Tabelle 1: Die Funktionen von Kunst nach BÜRGER (vgl. 1974, 65) Sakrale Kunst

Höfische Kunst

Bürgerliche Kunst Darstellung eines

Verwendungszweck

Kultobjekt

Repräsentationsobjekt

bürgerlichen Selbstverständnisses

Dieser groben historischen Unterteilung folgend, können wir über den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sagen, dass die Kunst im Unternehmen eine besondere Erscheinung in der Kategorie der bürgerlichen Kunst darstellt, die z. T. den Funktionsmerkmalen der höfischen Kunst entspricht. Diese Charakterisierung ist jedoch absolut unzureichend, um die Spezifitäten der Kunst in der privatwirtschaftlichen Organisation angemessen zu definieren. Neben all diesen Annäherungen erscheint das von Werner Busch und Peter Schmoock vor mehr als zwanzig Jahren herausgegebene Werk „Kunst – die Geschichte ihrer Funktionen“ deutlich präziser – und dies trotz der sehr breiten historischen Perspektive (vgl. BUSCH / SCHMOCK 1987). Busch und Schmock unterscheiden in ihrem Kompendium vier Funktionen der Kunst: die religiöse, die ästhetische, die politische und die abbildende. Ausgehend von der frühchristlichen Kunst, rekonstruieren sie den Wandel der Funktion von Kunst bis zur Moderne und beleuchten somit die „Bündnisse“, die der Künstler mit anderen gesellschaftlichen Akteuren einging. Eines dieser sozialen Verhältnisse wurde allerdings dabei ausgelassen: die Beziehung des Künstlers zu Vertretern der Arbeitswelt und des herrschen-den wirtschaftlichen Systems. Diese Tatsache liegt an dem historischen Horizont der beiden Herausgeber, die ihre Betrachtung um 1880 beendeten und den massiven Einstieg von privaten Unternehmen in das Sammeln und Ausstellen von Kunst somit nicht mehr berücksichtigten. Auf den letzten Seiten ihrer Abhandlung schrieben die Autoren: „Welche Aufgabe hat die Kunst heute? Wir lassen diese Frage am Schluss offen“ (BUSCH / SCHMOOCK 1987, 741). Mit vorliegender Untersuchung haben wir uns letztendlich keine geringere Aufgabe gestellt, als das fehlende Kapitel des Werkes von Busch und Schmoock zu schreiben und eine vorläufige Antwort auf deren offene Frage zu liefern. Die Arbeit von Busch und Schmoock eröffnete jedenfalls eine neue Forschungsperspektive – wobei es noch fünfzehn Jahre dauern sollte, bis eine nachfol-

E INLEITUNG

| 17

gende Untersuchung zu diesem Thema erschien. So identifizierte Reinold Schmücker bei seiner (erfolgreichen) Bemühung, der Autonomiethese der Kunst zu widersprechen, wichtige Funktionen der Kunst in einem kurzen, aber prägnanten Beitrag (vgl. SCHMÜCKER 2001). Alle Sparten der Kunst berücksichtigend, ging der Autor von generellen Funktionen („die jedes Kunstwerk aufweist“) und potentiellen Funktionen („die ein Kunstwerk haben kann, aber nicht haben muss“) aus und erstellte eine Tabelle, die deutlich ausdifferenzierter als der Entwurf von Bürger war (vgl. Tabelle 2 und SCHMÜCKER 2001, 22 ff.). Schmücker unterschied insbesondere zwischen internen und externen Funktionen der Kunst. Erstere, wie z. B. die Innovations-, Traditionsbildungs- oder Überlieferungsfunktion, dienen kunstimmanenten Zwecken und beziehen sich auf endogene Phänomene und Strukturen des Systems Kunst. Die externen Funktionen, wie die kultische oder Motivationsfunktion, sind ihrerseits außengerichtet und wirken sich auf exogene Felder aus. Da uns die Distinktion zwischen endogenen und exogenen Funktionen sinnvoll und fruchtbar erscheint, werden wir von einer vergleichbaren, gesonderten Aufteilung in unserer Kategorisierung Gebrauch machen. Während die Menge an Untersuchungen zur allgemeinen gesellschaftlichen Funktion von Kunst also überschaubar bleibt, steigt hingegen Jahr für Jahr die Zahl an Publikationen, die sich mit der konkreten Funktion von Kunst in der Privatwirtschaft beschäftigen. Dieses Paradox lässt sich leicht erklären: Letzterer Korpus wird nicht von Kunsthistorikern oder Soziologen verfasst, sondern in erster Linie von Autoren aus der Betriebswirtschaftslehre oder dem Kulturmanagement. Das Interesse an diesem Themenkomplex ist in diesen Disziplinen deutlich markierter als in den Disziplinen der Kunstwissenschaft oder der Soziologie. Dabei wurde 1982 ein Zeichen gesetzt, als die erste deutschsprachige, empirische Studie zur Funktion von Kunst in Unternehmen erschien (vgl. WENK 1982). In ihrer Dissertation untersuchte die Kunsthistorikerin Silke Wenk den Beitrag einer betrieblichen künstlerischen Praxis auf bestimmte Arbeitsprozesse – eine Frage, die uns auch beschäftigt. Bedauerlicherweise blieb jedoch dieser Anstoß ohne Folgen auf das Fach der Kunstwissenschaft – dafür aber wurde das Themenfeld zunehmend von Betriebswirtschaftlern in Anspruch genommen. ZINELL (vgl. 1991), dessen Dissertation den Werttransfer zwischen Kunst und Wirtschaft unter den Vorzeichen der Postmoderne behandelte, eruierte beispielsweise den instrumentellen Einsatz von Kunst im unternehmerischen Bereich. In einer ähnlichen Forschungsarbeit hinterfragte KANIUTH (vgl. 2000) den Beitrag der Ästhetik zum Management.

Tabelle 2: Die Funktionen von Kunst nach SCHMÜCKER (2001, 28)

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E INLEITUNG

| 19

Als ob es sich um eine Mode handeln würde, verbreitete sich ab Mitte der 1990erJahre eine ganze Welle von Untersuchungen zum Phänomen des Kunstsponsorings bzw. des Kunstmäzenatentums. Wir können und wollen hier keine vollständige Publikationsliste zu diesem Thema wiedergeben, möchten aber auf einige „Vorläufer“ hinweisen. So wurde die mögliche Verwandtschaft zwischen Mäzenatentum und Sponsoring relativ früh ausgearbeitet (vgl. BECKER 1994); spätere Studien zu diesem Sujet wiederholten und variierten bloß diese ersten Ergebnisse – auch wenn sie, wie die Arbeiten von HAMM (vgl. 1994), HERMSEN (1997) oder EBKER (2000), mit einer systemtheoretischen Herangehensweise begründet wurden. Im Sinne der St.-Gallen-Schule betrachteten diese drei Autoren die Kunstförderung im privatwirtschaftlichen Unternehmen als ein Instrument des normativen Managements, das vervollkommnet werden sollte. Dabei führten die kunstwissenschaftlichen Defizite der studierten Ökonomen teilweise zu unrichtigen Sachschilderungen. Bis heute beschäftigt der Einsatz von Kunst im Betrieb zahlreiche Forscher aus den Disziplinen der BWL oder der Soziologie. Diese neue Generation ist im Gegenteil zu den spekulativen und wenig verbindlichen Studien der 1990er-Jahre deutlich pragmatischer. Es wird nicht mehr über den potenziellen Mehrwert der Kunst in der Wirtschaft nachgedacht, sondern empirisch beobachtet, inwiefern die Integration von Künstlern und Kunstwerken bestimmte Arbeitsprozesse optimiert. Die Untersuchung von SUMPF (vgl. 2005), die sich mit den Auswirkungen von Kunst auf die Wahrnehmungsfähigkeit von Mitarbeitern auseinandersetzt und die Möglichkeit einer Veränderung der Perzeption im Hinblick auf eine Verbesserung der Humanressource hinterfragt, ist in dieser Hinsicht charakteristisch für diese neue Tendenz. Ähnlich empirisch ausgerichtet ist die Arbeit von BERTHOIN ANTAL (vgl. 2009): In einer Reihe von Workshops, in denen die Erfahrungen zahlreicher Akteure der Kunst und der Wirtschaft gesammelt wurden, entwickelte die Soziologin eine Methode für die künftige Programmierung von künstlerischen Interventionen im unternehmerischen Kontext und legte damit die Weichen für eine systematische, praxisorientierte Bewertung des Kunsteinsatzes in der Privatwirtschaft. Wir könnten an dieser Stelle weitere interessante Beiträge aus der Wissenschaft oder aus der Publizistik erwähnen, möchten aber eher auf einen Mangel hinweisen. Dieser betrifft die Rolle der Kunstinstitutionen, die sich bisher kaum in die Diskussion über eine Funktionalisierung von Kunst eingeschaltet haben. Weil es sich zunehmend an der Schnittstelle zwischen Kunstproduktion und privatwirtschaftlichen Interessen befindet, hätte das Museum zu einer geeigneten Austauschplattform werden können und als idealer Ort einer wissenschaftlichen – und kritischen – Aufarbeitung dieses Sujets fungieren sollen. Aber die Bereitschaft zur Selbstreflexivität hält sich bisher in Grenzen. Der museale Diskurs umfasst eher allgemeine Themen der Ökonomie und Weltwirtschaft (vgl. z. B. „Art & Economy“ (2002) in den Deichtorhallen Hamburg oder „Trade“ (2001) im Fotomuseum Wintertür) und bleibt, auch wenn er in vereinzelten Fällen die Missstände des Postfordismus ge-

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nauer hinterfragt (vgl. NEUE GESELLSCHAFT … 2004; 2006; 2008), relativ unverbindlich. Wenn Ausstellungen sich explizit mit dem Umgang von Kunst in wirtschaftlichen Organisationen auseinandersetzen, dann verzichten sie unerklärlich auf eine reflexive Ebene und begnügen sich mit der Präsentation von Kunstwerken aus Unternehmenssammlungen. Dementsprechend enttäuschend war beispielsweise „Out of the Office“ im Kunstmuseum Bochum (2010), deren einziger Anspruch es war, „Kunstwerke für eine begrenzte Zeit zu zeigen, die sonst schwer oder gar nicht einem breiteren Publikum zugänglich sind“ und so viel Ehrfurcht vor ihrem Sujet zeigte, dass sie sich sogar anschickte, distanzlos „das Kunstengagement der Unternehmen des Ruhrgebietes [zu] dokumentieren und [zu] repräsentieren“ (GOLINSKI 2010, 2) – als ob dies der Auftrag einer Institution der öffentlichen Hand wäre. Als Austragungsort einer Debatte zur Instrumentalisierung der Kunst im betriebswirtschaftlichen Kontext hat das Museum also bisher versagt.

G ANG

DER

ARGUMENTATION

UND

M ETHODE

Die vorliegende Arbeit besteht aus zwei Teilen. Der erste Teil ist eher deskriptiv orientiert und informiert über die unterschiedlichen Spielarten einer Anwendung von Kunst im Unternehmen. Der zweite Teil besitzt einen analytischen Schwerpunkt und ordnet die Erkenntnisse des ersten Teils in eine größere, soziopolitische Perspektive ein. Diese grobe Aufteilung wird jedoch bewusst nie stringent eingehalten und bietet lediglich eine Strukturierung. Weil die Beschreibung von Kunsteinsätzen unweigerlich eine Reflexion über deren Relevanz und deren Konsequenzen mit sich bringt, ebenso wie die Analyse der gegenwärtigen Integration von Kunst in privatwirtschaftlichen Betrieben stets den Rückgriff auf referierende Beschreibungen benötigt, will und kann eine antinomische Stringenz zwischen dem deskriptiven und dem analytischen Teil nicht aufrechterhalten werden. Vereinfachend formuliert, leiten wir unsere Untersuchung nach zwei Fragen. Im ersten Teil fragen wir: „Wie wird Kunst im Unternehmen integriert?“ und im zweiten Teil „Warum wird Kunst im Unternehmen integriert?“ Ein anfänglicher retrospektiver Blick auf die Verhältnisse zwischen privatwirtschaftlichen Organisationen und Kunst oder Künstlern ermöglicht zunächst einen historischen Einstieg in die Materie; die Funktionen der Kunst im Unternehmen in den Phasen des Früh- bis Hochkapitalismus werden dabei dargelegt (Kap. 1, Teil I). Auf diesen rückwärtsgewandten Blick folgt ein Panorama des unternehmerischen Kunsteinsatzes (Kap. 2–4, Teil 1). Dabei richten wir unsere Aufmerksamkeit auf Organisationen, die keinen direkten Geschäftsbezug mit den bildenden Künsten unterhalten, also nicht unmittelbar an der Produktion oder Präsentation von Kunst beteiligt sind (vgl. dazu LEHMAN-FIALA 2000, 35). Diese Unternehmen greifen

E INLEITUNG

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punktuell oder regelmäßig auf Artefakte oder Dienstleistungen zurück, die im direkten Zusammenhang mit der Produktion oder Rezeption von Kunst stehen, und integrieren diese auf vielfältige Art und Weise in ihre Geschäftsfelder. In den Kapiteln 2 bis 4 beschäftigen wir uns mit den Mechanismen dieser Integration. Alle Varianten eines kurz- oder langfristigen „Gebrauchs“ von Kunst im privatwirtschaftlichen Kontext werden ausgelotet. Dabei betrachten wir ausschließlich Werke der Bildenden Kunst und lassen, der Prägnanz halber, Elemente aus der Architektur oder der Innendekoration außer Acht. Um die Darstellung zu strukturieren, wurde eine Typologie des Kunsteinsatzes entwickelt, die aus drei Hauptgruppen besteht: dem exogenen, dem endogenen und dem gemischten Kunsteinsatz. Eine Begriffsklärung dieser Gruppenbezeichnungen erfolgt in den jeweiligen Kapiteln. Jede Hauptgruppe ist wiederum aus dreizehn distinkten Kategorien gebildet, die in der Reihenfolge ihrer Intensität und ihres Durchdringungsgrads im Unternehmen behandelt werden. Die Untersuchung beginnt also im Kapitel 2 mit den oberflächlichen Formen des Kunsteinsatzes, wie dem Kunstsponsoring oder dem Kunstevent, und schließt am Ende des Kapitels 4 mit intensiven und tief gehenden Anwendungen ab, wie der künstlerisch geleiteten Weiterbildung oder der „Kunst als Bestandteil der Unternehmensphilosophie“. Weil sie am wenigsten erforscht wurden und zugleich den nachhaltigsten Einfluss von Kunst im unternehmerischen Bereich bilden, liegt der Schwerpunkt unserer Erörterung eindeutig auf letzteren Kategorien. Diese Herangehensweise macht deutlich, dass die Ausrichtung der Untersuchung eine sehr breite ist. Wir haben uns entschieden, ein komplexes und vielfältiges Phänomen in seiner Gesamtheit zu betrachten („Panorama“-Sicht) und verzichten deshalb bewusst auf die quantitative Analyse von Teilbereichen dieses Phänomens. Vor dem Hintergrund des aktuellen Zustands der Forschung halten wir es für geeignet, eher einen makroskopischen als einen mikroskopischen Blick auf das Thema zu werfen. Anstatt der Gewinnung von originären Daten zu einem bestimmten Kunsteinsatz nachzugehen, die zwar zu detaillierten Erkenntnissen führen würden, dabei aber partiell blieben und umfangreiche Zusammenhänge nicht erfassen könnten, versuchen wir in vorliegender Studie eine breit angelegte Synthese der Verhältnisse zwischen Kunst und Privatwirtschaft vorzunehmen. Die Synthese beruht sowohl auf bereits publizierten Untersuchungen als auch auf eigenem Material. Jeder Kunsteinsatz-Typus wird zunächst anhand einer Zusammenfassung der einschlägigen Literatur vorgestellt. Diese ersten Informationen ermöglichen eine Annäherung an das jeweilige Thema und verdeutlichen den Zustand der aktuellen Forschung. Nach diesen allgemeinen Anmerkungen folgen präzisere Beobachtungen in ausgewählten Unternehmen. Wir haben uns dabei für jeden Kunsteinsatz auf einen einzigen Akteur konzentriert, der ein Fallbeispiel darstellt und damit stellvertretend für die gesamte Kategorie steht. Auch wenn der Rückgriff auf Fallbeispiele in der Sozialwissenschaft nicht unumstritten ist, er-

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schien uns diese Methode für unser Anliegen angemessen. Angesichts der Dimension unseres Untersuchungsgegenstandes und angesichts der Tatsache, dass bestimmte Kategorien des Kunsteinsatzes bis heute kaum von der Forschung beachtet wurden (u. a. das Kunstprogramm, die Kooperation oder das Kunstincentive), stellen Fallbeispiele das beste Mittel dar, erste Erkenntnisse zu sammeln und sie in diesem breiten Forschungsfeld einzuordnen. Bei der Bearbeitung der Fallbeispiele haben wir den direkten Kontakt zu privatwirtschaftlichen Organisationen gesucht. Wir haben die jeweiligen Verantwortlichen für den Kunsteinsatz im Unternehmen getroffen und mit ihnen qualitative Interviews durchgeführt.1 Wie bereits erwähnt, haben wir aufgrund des Ausmaßes des Untersuchungsgegenstandes und aufgrund des teilweise heterogenen Charakters seiner Erscheinungen auf quantitative Datenerhebungen verzichtet und eine qualitative Methode gewählt. Qualitative Interviews werden gerade in kunstsoziologischen Untersuchungen häufig verwendet. Sie ermöglichen es, „neue Gesichtspunkte zu gewinnen, mutmaßlich relevante Variablen zu erkennen und vorläufige Hinweise auf Zusammenhänge und Wechselwirkungen zu sammeln, aus denen sich bestimmte Hypothesen ableiten lassen“ (WICK-KMOCH 1979, 72). In unserem Fall haben wir von einer speziellen Art der qualitativen Interviews Gebrauch gemacht: den sog. „Leitfadeninterviews“. Es handelt sich dabei um nicht standardisierte Befragungen, bei denen mit vorgegebenen Themen und einer Frageliste gearbeitet wird, jedoch eine gewisse Offenheit im Laufe des Gesprächs gewährleistet ist: Ein Leitfadeninterview enthält die Fragen, die in jedem Interview beantwortet werden müssen. Allerdings sind weder die Frageformulierungen noch die Reihenfolge der Fragen verbindlich. Um das Interview so weit wie möglich an einen natürlichen Gesprächsverlauf anzunähern, können Fragen aus dem Interviewleitfaden auch außer der Reihe gestellt werden, wenn es sich ergibt. So kommen Interviewpartner mitunter von selbst auf ein bestimmtes Thema zu sprechen, und es wäre unsinnig, sie von dort wieder wegzulenken, weil die zu diesem Thema gehörenden Fragen „noch nicht dran“ sind. (GLÄSER / LAUDEL 2009, 42)

Leitfadeninterviews schaffen also eine informelle Atmosphäre, die den Befragten dazu verleiten, mehr zu erzählen, als er gefragt wurde. Diese Methode der „Erzählung“ (storytelling) hat in den letzten Jahren immer mehr an wissenschaftlicher Legitimität gewonnen und hat sich in manchen spezifischen Forschungsfeldern durchgesetzt. Die Reihe von Workshops zur Evaluierung der Wirkung von Kunst in Unternehmen, die 2009 im Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung

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Nur für die Kategorie der Personalentwicklung / Fortbildung (Kap. 4.3, Teil I) gelang es uns nicht, einen gesprächsbereiten Unternehmensvertreter zu finden, sodass wir auf externe Berater und involvierte Künstler ausweichen mussten.

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durchgeführt wurde, folgte dieser Methode. Bei dieser Untersuchung gab es keine andere Möglichkeit, Informationen zu erhalten und Erkenntnisse zu generieren, als mit Akteuren der Privatwirtschaft zu sprechen und die Qualität ihrer Interaktion mit Kunst und Künstlern zu protokollieren. Die Projektleiterin Prof. Arianne Berthoin Antal erklärte den Ansatz des storytelling: Anthropologists have long used stories as a vehicle for understanding the cultures they studied; other social scientists have also discovered stories for research in organizations … Storytelling is a rich resource for research because it connects information about who, what, when, where, how and why (i.e. relational, declarative, conditional, axiomatic, and propositional knowledge). It provides information about the context, the actors involved, and the interactions, motivation, perceptions, emotions, and reasoning that the storyteller believes are connected with a particular outcome (BERTHOIN ANTAL 2009, 23)

Die Leitfadeninterviews unserer Untersuchung geben die Erfahrungen und Einsichten der Spezialisten („Experten“) aus Teilbereichen des Kunstbetriebes oder der Privatwirtschaft wieder. Diese Aussagen werden im nächsten Arbeitsschritt zu erkenntnisrelevantem Material synthetisiert und in die Arbeit integriert. Der Rückgriff auf Fallbeispiele hat übrigens seine methodischen Grenzen und diese sind uns vollkommen bewusst. Auch wenn wir uns bemüht haben, idealtypisch wirkende Fallbeispiele zu wählen, handelt es sich bei jeder Stichprobe um ein Unikat, das den jeweiligen Kunsteinsatz nur partiell repräsentieren kann. Es ist uns klar, dass die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen unserer Beobachtungen sich nicht vollständig generalisieren lassen. Aber wir möchten an dieser Stelle noch einmal betonen, dass die umfangreiche Bandbreite unseres Sujets keine methodische Alternative zulässt. Drei Exkurse begleiten unsere Beobachtungen im Teil I. Damit wird die weite, strukturelle Ebene der Untersuchung punktuell verlassen und der Blick auf die singulären Schicksale von drei Akteuren des Kunstbetriebes oder der Wirtschaft verengt. Diese Menschen vertreten exemplarisch drei (nebensächliche) Folgen der jüngsten Verzahnungen zwischen Wirtschaft und Kunst. An dieser Schnittstelle sind nämlich neue berufliche Profile entstanden (wie das des Art Consultants) oder manche vorhandene Profile (wie das des Künstlers) haben sich verändert. Diese Veränderungen sind eines Blickes würdig. Eine Synthese all dieser Beobachtungen erfolgt im zweiten Teil unserer Untersuchung, in welchem die Anwendung von Kunst in einen breiteren geschichtlichen und soziopolitischen Kontext eingeordnet wird – und in welchem die Frage des „Warum“ einer solchen Anwendung gestellt wird. Zunächst bestimmen wir diesen Kontext im Kapitel 1, Teil II näher. Es handelt sich um den sog. „Postfordismus“, also um eine aus den neoliberalen Prinzipien abgeleitete Form der Arbeitsorganisation, die sich in den späten 1970er-Jahren etab-

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lierte und neue Forderungen an das Personal stellte. Wir machen hier Gebrauch von dem Begriff des „Postfordismus“ im historischen Sinne, wohl wissend, dass – erstens – dieses Beschreibungsmodell bereits zur Vergangenheit gehört, und dass es – zweitens – nie ein postfordistisches Unternehmen in Reinform gegeben hat. Das operative Konzept des Postfordismus hat zwar seit längerer Zeit keine Aktualität in der Betriebs- oder Volkswirtschaftslehre; es bleibt aber in der Soziologie (vgl. DÖRRE / RÖTTGER 2003; FROMM 2004 oder OPITZ 2004) ein immer noch vehement diskutiertes Sujet. Ist diese Begriffsklärung erst einmal realisiert, gehen wir zu den Kapiteln 2 und 3 über, in denen wir die Erkenntnisse des ersten Teils vor dem Hintergrund der zeitgenössischen Kapitalismuskritik interpretieren. Dabei gehen wir der These einer Funktionalisierung von Kunst in der Privatwirtschaft nach. Hier möchten wir herausbekommen, inwiefern der Einsatz von Kunst im Unternehmen zur Stärkung und Stabilisierung von manchen Tendenzen des Neoliberalismus beiträgt, und beziehen unsere Fragestellung hauptsächlich auf Phänomene der Arbeitsorganisation. Zusammengefasst lautet unsere Hypothese: Der Einsatz von Kunst im Unternehmen wirkt als Instrument der Implementierung von postfordistischen Prinzipien in der Organisation und die Figur des Künstlers fungiert dabei als Modell eines „idealen postfordistischen Arbeitnehmers“. Die Integration von Kunst im Unternehmen führt hauptsächlich zu zwei Konsequenzen: Aus der Perspektive der einzelnen Organisation potenziert der Kunsteinsatz die Leistung des Personals (Kap. 2, Teil II) und aus einer makroökonomischen Perspektive legitimiert der Kunsteinsatz das gesamte ökonomische System (Kap. 3, Teil II). Diese Arbeitshypothese beruht wiederum auf einem grundlegenden Werttransfer, bei dem Paradigmen aus der Kunstsphäre in die Sphäre der privatwirtschaftlichen Organisation übertragen werden (vgl. Grafik 1). Das vorausgesetzte Transferprinzip ist der Eckstein unseres erkenntnistheoretischen Ansatzes. Der Kunsttransfer verstärkt bestimmte Entwicklungstendenzen in der privatwirtschaftlichen Organisation und beschleunigt den Einstellungswandel des Personals im Laufe des Change Managements. Die im Teil I beschriebenen Kunsteinsätze fungieren dabei als operierende Agenten des Transfers. Um die Natur dieses Phänomens zu erfassen, gilt es, seine einzelnen Bestandteile präzise auszumachen und die prozessuelle Qualität des Hergangs zu analysieren. Dies erfolgt im Kapitel 2.2, Teil II.

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Grafik 1: Das Prinzip des Kunsttransfers in der Privatwirtschaft

Der durch den Kunsttransfer erreichte Wandel, der in den Kapiteln 2.3 bis 2.6, Teil II besprochen wird, nimmt unterschiedliche Formen an. Auch wenn sowohl die Figur des Unternehmers (Kap. 2.3) als auch die produzierte Leistung des Unternehmens (Kap. 2.5) von dieser Wertübertragung betroffen sind, ist es vor allem das Personal, das in diesem Prozess geändert werden soll (Kap. 2.4). Die Kunst mutiert zu einer Metapher der entgrenzten Arbeit; die genuine Einstellung des Künstlers zu seiner Tätigkeit, seine intrinsische Motivation und sein Engagement fungieren nun als nachahmenswerte Modelle für den Angestellten im Postfordismus. Eigenschaften wie Flexibilität, Individualität, Selbstständigkeit, Kreativität, Wahrnehmungsund Kommunikationsfähigkeit oder die Fähigkeit sich selbst zu motivieren (Eigenschaften, die dem Künstler traditionell zugeschrieben werden), werden zu unabdingbaren Schlüsselqualifikationen gemacht, die jeder postfordistische Arbeit(nehm)er zu verinnerlichen hat. Summarisch beschrieben wirkt der Einsatz von Kunst potenzierend auf die jeweilige privatwirtschaftliche Organisation: Er verändert die Haltung des Personals zur Arbeit und unterstützt damit postfordistische Grundsätze. Die zweite Konsequenz eines Kunsteinsatzes im Unternehmen betrifft weniger die einzelne Organisation als das gesamte wirtschaftliche System. Wir stellen im Kapitel 3 die These auf, wonach das „Engagement“ der Privatwirtschaft für Kunst eine legitimierende Funktion erfüllt und den Kapitalismus vor einem Teil seiner Kritik bewahrt. Dabei greifen wir auf die Argumentation von Luc Boltanski und Ève Chiapello zurück, deren gemeinsame Studie Der neue Geist des Kapitalismus ausschlaggebend für die Fragestellung und Konzeption der vorliegenden Arbeit war (vgl. BOLTANSKI / CHIAPELLO 2003). Die zwei französischen Soziologen be-

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schreiben den Kapitalismus als eine wirtschaftliche Ordnung mit hoher Anpassungsfähigkeit, die sich bisher, trotz regelmäßiger Krisen, gegenüber anderen ökonomischen und ideologischen Ordnungen durchsetzen konnte. Diese Widerstandsfähigkeit schütze den Kapitalismus jedoch nicht vor seiner eigenen, konstitutiven Schwäche: der Abwesenheit eines allgemein anerkannten Wertsystems. Nach Boltanski und Chiapello besitzt das zugrunde liegende Prinzip des Kapitalismus – das Akkumulationsprinzip – keine ethische Basis, sondern produziert Ungleichheiten und Ungerechtigkeiten, sodass das es sich in einer ständigen Legitimationskrise befindet. Eine Strategie dieser Wirtschaftsordnung zur inneren Stabilisierung bestünde demnach darin, die Argumente der Gegner zu integrieren und zum vollwertigen Bestandteil der eigenen Dynamik umzuwandeln. Diese Methode der Einverleibung und Umwandlung der Kritik sei – so Boltanski und Chiapello weiter – der hauptsächliche Grund des Überlebens des Kapitalismus. Auf diesen theoretischen Prämissen rekurrierend und fußend auf den gesammelten Erkenntnissen des Teils I suchen wir im dritten Kapitel nach konkreten Anhaltspunkten einer Ausschaltung der Kapitalismuskritik durch den Kunsteinsatz. Wir blicken auf unsere Typologie zurück und erfassen diejenigen Kunstanwendungen, die sich als besonders geeignet erweisen, das vorherrschende wirtschaftliche System zu legitimieren. Dabei müssen wir zunächst die Natur der Kapitalismuskritik definieren und auf ihre Argumente und Instrumente zurückkommen (vgl. Kap. 3.2). Ist dieser Schritt getan, gehen wir auf die Strategien ein, die die Kritik zum Verstummen bringen und das kapitalistische System festigen. Wie wir sehen werden, hat die Integration von Kunst in der Organisation einen Beitrag zu diesem nicht abgeschlossenen Prozess geleistet: Zusammen mit Maßnahmen der Humanisierung der Arbeit oder des Empowerment ist der Einsatz von Kunst im Unternehmen ein Generator von sozialem Frieden (vgl. Kap. 3.3). Darüber hinaus erweist sich die ostentative Förderung von Kunstinstitutionen oder von Künstlern als effektive Methode einer Verbesserung und Verbreitung des Unternehmensimages – Kunst legitimiert also die wirtschaftliche Ordnung sowohl aus makro- als auch aus mikroperspektivischer Sicht. Abschließend kehren wir im letzten Kapitel den Blickwinkel unserer Untersuchung um und fragen, nach einer ausführlichen Erörterung des Beitrags von Kunst in der privatwirtschaftlichen Organisation, nach möglichen Rückwirkungen auf die Kunst selbst. Denn der höher erwähnte Transfer ist kein einseitiger Prozess; die zunehmende Interaktion zwischen Kunst- und Wirtschaftssphäre kann nicht ohne Folge auf die Kunst bleiben. Anhand der Ergebnisse unserer Arbeit befragen wir systematisch, welche Konsequenzen der Transfer auf die Bereiche der Kunstproduktion, der Kunstvermittlung, der Kunstrezeption und auf die allmähliche Entwicklung des Kunstbegriffs ausübt.

Teil 1 Eine Typologie des Kunsteinsatzes im Unternehmen

1. Rückblick: Kunsteinsatz vom Frühbis zum Hochkapitalismus

Bevor wir auf den gegenwärtigen Kunsteinsatz im privatwirtschaftlichen Bereich zu sprechen kommen, betten wir die Thematik im vorliegenden ersten Kapitel zunächst in ihren historischen Kontext ein und blicken zu diesem Zweck auf die Zeit des Früh- und des Hochkapitalismus. Die Unterteilung des Kapitalismus in zwei distinkte Epochen entnehmen wir der periodischen Bestimmung von Werner Sombart (vgl. SOMBART 1919). In seiner historischen Abgrenzung des Kapitalismus stellte Sombart fest, dass die idealtypischen Züge dieser Wirtschaftsordnung erst während der industriellen Ära in einer „stilreinen“ (also besonders homogenen) Form auftraten, und verlieh ihr deshalb den Namen „Hochkapitalismus“. Diese Epoche reicht von den Anfängen der industriellen Revolution bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts zurück.1 Die ersten Anzeichen einer kapitalistischen Organisation und eines kapitalistischen Geistes ortete Sombart jedoch bereits an der Schwelle vom Mittelalter zur Neuzeit, und zwar vor allem in Norditalien, wo „der Warenhandel schon Formen angenommen [hatte], die ein mehr oder weniger kapitalistisches Gepräge trugen“ (SOMBART 1919, 8). Weil aber diese Epoche immer noch von älteren ökonomischen Prinzipien beherrscht war, bewertete der deutsche Soziologe und Wirtschaftswissenschaftler die Zeit vom 13. bis zur Mitte des 18. Jahrhunderts als Übergangsphase und nannte diese „Frühkapitalismus“. Die Mutation von der mittelalterlichen zur frühkapitalistischen Wirtschaft ist von einer ganzen Reihe politischer (wie die Bildung der modernen Großstaaten und die Erschließung und Ausbeutung fremder Gebiete), sozialer (wie die Niederlassung der Juden und Protestanten infolge von Religionsverfolgungen), struktureller (wie die Anfänge der Post und der gewerblichen Großbetriebe) und technologischer (wie die Erfindung von Hochöfen und Wasserhaltungsmaschinen) Veränderungen

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Sombarts Buch erschien 1902 in Erstauflage.

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gekennzeichnet, die das ökonomische Gesicht Europas grundlegend veränderten (vgl. SOMBART 1919, 10 ff.). Das Ende der frühkapitalistischen und der Beginn der hochkapitalistischen Epoche werden wiederum von diversen Phänomenen eingeleitet, wie u. a. der Entwicklung von Papiergeld, der Entstehung von modernen Kreditbanken, dem börsenmäßigen Handel, der Versachlichung des Geschäfts und der Geschäftsführung, der Verbreitung des Prinzips der Konkurrenz oder der Etablierung von kapitalistisch-proletarischen Arbeitsverhältnissen (vgl. SOMBART 1919, 12 f.). Die Aufteilung des Kapitalismus in eine Früh- und Hochphase wurde in den 1970er Jahren von Autoren wie Jürgen Habermas oder Daniel Bell um eine Spätphase ergänzt – diese Epoche werden wir eingehend im Teil II dieser Arbeit erörtern.

1.1 K UNSTEINSATZ IM U NTERNEHMEN DES F RÜHKAPITALISMUS In Anbetracht unseres Sujets erweist sich der strukturelle Vergleich zwischen der Epoche des Früh- und Hochkapitalismus und der gegenwärtigen Zeit als schwierig, wenn nicht gar als methodologisch deplatziert. Wie wir weiter unten sehen werden, waren die Verflechtungen zwischen privater und beruflicher Sphäre in der frühkapitalistischen Ära so eng, dass man nicht von einem Unternehmen im modernen Sinne sprechen kann, sondern von mehr oder weniger formell organisierten Unternehmungen mit starken Bindungen an familiäre oder korporative Strukturen. Diese Vorrangstellung des Individuellen, die sich in der zentralen und herrschenden Figur des Unternehmenseigentümers ausdrückt, findet man sowohl im Früh- als auch im Hochkapitalismus: Auch im letzteren Fall ist das Unternehmen nicht oder wenig vom Unternehmer – und von seiner persönlichen Einstellung, seinem Geschmack und seinen Launen – abgekoppelt. Erst mit der Expansion von Organisationen, mit ihrer Internationalisierung, Diversifizierung und dem dazugehörenden Bedeutungszuwachs der Aktienkultur entstehen unternehmensinterne Kontrollinstanzen, die den individuellen Einfluss einer einzigen Person stark beschränken. Im Spätkapitalismus, sowie in einigen großen Unternehmen des Hochkapitalismus, kann der Eigentümer eines Familienbetriebs nicht mehr nach Gutdünken agieren und muss sich vor einem Aufsichtsrat verantworten. Dieser strukturelle Unterschied ist gerade in Bezug auf den Umgang mit Kunst von großer Relevanz.

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Kunsteinsatz im Frühkapitalismus In diesem Kontext gehen wir der Frage nach, welche Formen ein unternehmerisch bedingter Kunsteinsatz für die Phase des Früh- bis zum Hochkapitalismus angenommen hat. Diese Frage ist zunächst schwierig zu beantworten, weil wir uns programmatisch vorgenommen haben, private Kunstsammlungen außer Acht zu lassen. Und angesichts der eben angemerkten engen Verknüpfung zwischen privater und beruflicher Struktur der vormodernen Organisation lässt sich nicht eindeutig entscheiden, was zur unternehmerischen und was zur privaten Sphäre gehört. Wir könnten die Entscheidung erleichtern, indem wir nur auf diejenigen Kunstwerke Rücksicht nehmen, die in räumlicher Verbindung zum Unternehmen stehen und dadurch imstande wären, eine konkrete Funktion zu erfüllen. Dies könnte dazu beitragen, den Fokus unserer Untersuchung scharf zu halten, und würde somit die Zahl an Objekten, die infrage kommen, deutlich limitieren. Berücksichtigt man die zweite wesentliche Beschränkung unserer Arbeit, reduziert sich der Kreis der möglichen Untersuchungsgegenstände weiterhin: Da wir die Sparten der angewandten Kunst und der Architektur aus unserer Beobachtung ausschließen und lediglich auf die traditionellen Elemente der Bildenden Kunst achten, entfallen Wandteppiche und -gemälde, Möbel, Buchdeckel, Einrichtungsgegenstände oder architektonische Ornamente aller Arten aus unserem Betrachtungsfeld. An diesem Punkt angekommen, ist die Reduzierung allerdings so weit fortgeschritten, dass ein Untersuchungsgegenstand kaum auffindbar ist! Auf der Suche nach Hinweisen einer Präsenz von Kunstwerken am Arbeitsplatz haben wir uns hauptsächlich auf die einschlägige kunst- und arbeitssoziologische Literatur gestützt sowie auf zeitgenössische Bildbände, in denen eine mehr oder weniger realistische Darstellung der Arbeit vorkommt. Sehr erfolgreich waren die Ergebnisse dieser Forschung nicht: Die allgemeine Literatur zur Geschichte der Arbeit (vgl. EGGEBRECHT ET AL. 1980; KOCKA 2000; SCHNEIDER 1983) oder zu bestimmten Aspekten der Arbeit (vgl. SINZ 1977) erwähnt nirgendwo den Einsatz von Kunst am Arbeitsplatz. Man erfährt einiges über die Ausstattung der Häuser und Wohnungen der Handwerker und Händler sowie über ihre Tätigkeiten, Methoden und Werkzeuge, aber zu wenig über die Einrichtung ihrer Arbeitsstätten. Auch die Überblicksdarstellungen aus der Disziplin der Kunstsoziologie gehen nicht auf eine mögliche Funktionalisierung der Kunst im beruflichen Kontext ein – zumindest nicht für die Epoche der Neuzeit (vgl. HAUSER 1974; BUSCH / SCHMOOCK 1987). Diese Tatsache besagt allerdings nicht, dass das Phänomen einer Anwendung von Kunst in der Arbeitswelt völlig inexistent gewesen wäre, sondern nur, dass die Wissenschaft sich noch nicht damit befasst hat.

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Abb. 1: Christoph Weigel: Der Okulist.

Quelle: Christoph Weigel: „Das Ständebuch“, Tafel V/38 (1698) – Universitäts- und Landesbibliothek Bonn

Auch bei den Illustrationen der ein Jahrhundert später publizierten Encyclopédie von Diderot und d’Alembert können wir keine Gewissheit hinsichtlich einer Verwendung von Kunst am Arbeitsplatz schöpfen. Die Tafeln der Encyclopédie weisen eine deutlich stärkere Stilisierung als in Weigels Werk auf. Der Klarheit und Lesbarkeit halber wurden die Darstellungen der unterschiedlichen arts et métiers auf das Minimum reduziert und die Raumangaben dementsprechend abstrakt gehalten – auch da dürfen wir die Kupferstiche nicht als historische Dokumente betrachten. Trotz dieser stilistischen Zurückhaltung sind einige Tafeln mit Szenen der Arbeit versehen, in denen Gemälde im Hintergrund zu erkennen sind. So in der Emailwerkstatt (vgl. o. V. 1967, Bd. 25: Tafel 1, Artikel „Peinture en émail“), in der „Spinnwerkstatt“ für „Faden und Wolle“ (dabei wirkt die Werkstatt eher wie ein Salon; vgl. ebd., Artikel „Fil et laine“) oder in der Fächerwerkstatt (vgl. ebd., Artikel „Eventailliste“). Die Gemälde tauchen sowohl auf Abbildungstafeln auf, die im Zusammenhang mit Berufen der angewandten Kunst stehen (Kupferstecher, Da-

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menschneiderin), als auch bei anderen handwerklichen Tätigkeiten (Webern, Bäcker (!)). Ihre Sujets sind nicht weiter charakterisiert, sodass wir diesbezüglich keine Aussage treffen können. Diese Tatsache verhindert es, eine eindeutige Funktion der Kunst im beruflichen Kontext bestimmen zu können. Es kann höchstens auf eine dekorative Bestimmung von Kunst geschlossen werden: Die Gemälde verschönern das Arbeitsumfeld und tragen zu einer angenehmen Atmosphäre bei. Dem Anschein nach bilden sie, wie die Supraporten und Kartuschen, die gelegentlich in den Raumdarstellungen der Encyclopédie-Tafeln erscheinen, einen dekorativen Rahmen ohne weitere unmittelbare Funktion. Basierend auf diesen Quellen und ausgestattet mit der höher erwähnten methodologischen Skepsis, wagen wir folgendes Fazit: Für die Phase des Frühkapitalismus gibt es, bis auf vereinzelte Elemente, keine Zeugnisse einer bewussten Funktionalisierung von Kunst im unternehmerischen Kontext. Unter „vereinzelten Elementen“ verstehen wir hier beispielsweise die Ladenschilder, die von Künstlern angefertigt wurden und sowohl eine praktische, signaletische Funktion erfüllten als auch als autonome Kunstwerke betrachtet wurden. Es ist gewiss eine Randerscheinung der Kunstgeschichte, die keine Gattung begründen kann. Zu dieser „Kategorie“ gehört das 1621 von Pieter Lastman gemalte Ladenschild, das er für den Amsterdamer Kaufmann Jona Boddens anfertigte (vgl. MUSEUM KUNSTPALAST 2011, 93). „Jonas und der Wal“, ein kleines Format auf Eichenholz, stellt den Propheten im Moment des Ausspeiens durch den Fisch dar und wurde dem Anschein nach aufgrund der Homonymie zum Händler gekauft. Bis auf die Tatsache, dass es als Ladenschild verwendet wurde, ist uns das genaue Schicksal des Bildes leider nicht bekannt. Ein durchaus bekannteres Beispiel liefert das Ladenschild, das Antoine Watteau für den Pariser Kunsthändler Gersaint 1720 malte. Das Gemälde wurde zur Eröffnung des Geschäftes in dessen Eingangsbogen angebracht und verweilte dort nur wenige Wochen, bevor es an einen Sammler verkauft wurde (vgl. THURN 1994, 60 ff.). Watteaus Bild kann jedoch nicht als Schild im herkömmlichen Sinne betrachtet werden: Es handelt sich hier um ein LeinwandBild, also um einen witterungsunfähigen Gegenstand, der die orientierende und informierende Funktion eines Schildes nur für kurze Zeit erfüllte, bevor er in den Kunstmarkt eingeführt wurde. Zudem passt dessen semantische Komplexität nicht zu der visuellen Eingängigkeit, die in der Regel von einem Ladenschild erwartet wird. Weitere Beispiele einer Verwendung von Kunstwerken als Ladenschilder sind uns nicht bekannt. Beim aktuellen Stand unserer Kenntnisse können wir also bei diesem sehr seltenen und daher kaum repräsentativen Sonderfall nicht mit gutem Gewissen von einem funktionalen Kunsteinsatz sprechen. Halten wir fest: Die einzige Kunstfunktion, die wir für die Periode des Frühkapitalismus bestimmen können und die aus der Beobachtung zeitgenössischer Publikationen hergeleitet ist, ist eine dekorative. Gemälde oder Druckgrafiken werden in Arbeitsräume gehängt, um sie aufzuhübschen, farbige Akzente zu setzen, Lücken in

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der Raumausstattung zu schließen oder eine angenehme Atmosphäre zu kreieren. Diese Praxis ist in der heutigen Zeit weit verbreitet und wir werden im Kapitel 4.1 darauf zurückkommen. Trotz der bedingten Aussagekraft der Tafelabbildungen von Weigel und des Fehlens älterer Dokumente, können wir den frühesten Zeitpunkt einer Integration von Kunstwerken in den beruflichen Kontext auf das späte 17. Jahrhundert festlegen, misstrauen aber dem objektiven Informationsgehalt der Kupferstiche. Falls die dargestellten Gemälde, die Christoph Weigel an den Wänden einiger Werkstätten platziert hat, auf authentische Beobachtungen des Künstlers und nicht auf konventionelle Stilisierungen zurückzuführen wären, hätten wir hier einen Beweis der Präsenz von Kunst am Arbeitsplatz. Aber bei dieser Art von „Dokumenten“ ist Vorsicht geboten. Dieser Beweis würde allerdings immer noch nicht ausreichen, um von einem funktionalen Ansatz zu sprechen: Bei den Blättern von Weigel und bei den Kuperstichen der Encyclopédie-Machern scheinen die Interaktionen zwischen Kunst und Arbeitenden inexistent zu sein. Eine Notwendigkeit von Kunst in diesen Arbeitsräumen lässt sich nicht ablesen (dies bestärkt unsere Vermutung einer bloßen dekorativen Funktion) und ein Zusammenhang zwischen Bildsujet und beruflicher Tätigkeit ist ebenso wenig erkennbar. Dies bedeutet nicht, dass die Unternehmer der Neuzeit keinen „Gebrauch“ von Kunst machten. Aber, wie wir annehmen, erfolgte der Kunsteinsatz außerhalb des unternehmerischen Kontextes. Wahrscheinlich griffen der Kaufmann, der Bankier oder der höher gestellte Bürger zur Kunst in einer funktionalen Absicht, wenn sie sich einen Statusvorsprung verschaffen wollten – und dieser Rückgriff erfolgte ausschließlich im privaten Kontext, d. h. im Salon oder in der eigenen Gemäldegalerie. Wenn man die Abgrenzungstheorien von VEBLEN (1899) oder BOURDIEU (1979) auf die Neuzeit überträgt, ist durchaus vorstellbar, dass die Konkurrenzkämpfe um symbolisches Kapital, die seit längerer Zeit unter rivalisierenden Adelsgruppen herrschten (vgl. WARNKE 1985, 286 f.), auch in den bürgerlichen Schichten stattfanden. Während Fürsten und Herzöge spektakuläre Bauprojekte förderten und Künstler an ihre Höfen banden, um ihre politische Position zu festigen und ihre Macht zu legitimieren, verwandelten sich immer mehr wohlhabende Bürger in Kunstmäzene und ahmten offensichtlich den Habitus der Adelsschicht nach – es fand eine allmähliche „Privatisierung des Mäzenatentums“ (vgl. ROTHE 2001, 237). Wir werden im Kapitel 1.2 auf diese Entwicklung zurückkommen. Weil aber die Figur des Mäzens für unser Anliegen von Bedeutung ist – denn sie wirkt als implizite oder explizite Referenz bei zahlreichen Unternehmen der Moderne, die sich für Kunst engagieren – ist an dieser Stelle eine kurze Rückschau auf die historische Entwicklung des Mäzenatentums geboten.

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Zum Mäzenatentum Der Begriff des Mäzens leitet sich vom Namen des römischen Beraters und Handelsministers von Kaiser Augustus, Gaius Cilnius Maecenas (ca. 70 v. Chr. bis 8 v. Chr.) ab. Der Überlieferung nach war Maecenas ein reicher, mächtiger, gebildeter und sensibler Kunstliebhaber, der die bedeutendsten Dichter seiner Zeit förderte und heute als der einflussreichste patrone der Antike gilt (vgl. z. B. HERMSEN 1997, 12 f.; WITT 2000, 57). Die Substantivierung seines Namens bezeugt die Popularität von Maecenas, der in den Schriften von Horaz, Virgil oder Properz direkt oder indirekt zitiert wurde. Diese Künstler propagierten zum ersten Mal das Bild eines Beschützers der Kunst mit beinah uneingeschränkten materiellen Ressourcen und höchstem Verständnis für seine Protégés und bildeten damit einen Archetypen, der sich in den folgenden Jahrhunderten etablierte. Dieses Bild wurde in der Renaissance von wohlhabenden Herrschern aufgegriffen und bis zu den bürgerlichen Schichten des 19. Jahrhunderts weiter getragen. Erst ab Ende des 20. Jahrhunderts, als der Begriff des Mäzens in Zusammenhang mit der unternehmerischen Kunstförderung gebracht wurde, wurde der Grad an ehrlicher Uneigennützigkeit und desinteressiertem Engagement des Maecenas genauer hinterfragt. Die grundsätzliche, aber leise Skepsis, die das Handeln des römischen Politikers schon immer begleitet hatte, wurde zu diesem Zeitpunkt stärker denn je und plötzlich schien es wichtig zu wissen, ob er wirklich altruistisch gehandelt oder ob er egoistische Motive verfolgt hatte. Die große Mehrheit der Autoren einigte sich auf letztere Option und machte aus Maecenas einen wahren Kunstliebhaber mit authentischem Interesse für die geförderte Sache, hob aber zugleich hervor, dass der Gönner sich nie gescheut hatte, Einfluss auf die Dichter auszuüben und ihre Kunst zu instrumentalisieren, um die augustinische Politik zu unterstützen (vgl. DAWEKE / SCHNEIDER 1986, 10 f.; FREY 1998; WITT 2000, 57; ROTHE 2001, 219 f.). Dieser ambivalente Charakter des antiken Mäzenatentums sollte während der Renaissance eine noch stärkere Ausprägung erfahren. Wie KEMPERS (1989) es bereits gezeigt hat, fand die Verbreitung der Figur des Mäzens in den wirtschaftlich entwickelten Regionen (in erster Linie Norditalien) gleichzeitig mit der Professionalisierung des Künstlerberufes statt und trug zur gesellschaftlichen Etablierung des Künstlers bei. Seit dem Mittelalter hatten sich Maler und Bildhauer zunehmend an Höfe gebunden, wo sie feste und hoch dotierte Positionen erhalten hatten und zu den familiarii der Herrscher geworden waren. Diese Praxis weitete sich ab dem 14. Jahrhundert auf andere gesellschaftliche Stände aus. Zwar bildeten die Kirche, die Höfe sowie die städtischen Behörden die wichtigsten Auftraggeber, die starken Beziehungen der Kaufmannsfamilien zu den Bettelorden führten jedoch dazu, dass die bürgerliche Schicht zunehmend in die Rolle des Mäzens trat (vgl. KEMPERS 1989,

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96 ff.) – auch wenn jeder Auftraggeber längst nicht als Mäzen betrachtet werden darf. Eine kleine Elite von Künstlern kam so in den Genuss einer Pension und wurde abhängig von wenigen mächtigen Männern, die sich ganz nach dem Modell des Maecenas verhielten. Diese ließen „ihren“ Künstlern nicht nur einen regelmäßigen Lohn sowie Kost und Logis zukommen, sondern vergaben auch Reisestipendien, um die Ausbildung „ihrer“ Günstlinge zu vervollkommnen (vgl. WARNKE 1985, 137). Einmal an einer solchen Stelle angelangt, war der Hofkünstler für allerlei Aufgaben beschäftigt. Neben den obligatorischen repräsentativen Porträts gestaltete er Bühnenbilder und Triumphzüge, supervisierte die Dekorationen der Paläste und Herrscherhäuser, fertigte Abbildungen der zu vermählenden Erben seines Gönners an und präsentierte diese persönlich an fremden Höfen (vgl. WARNKE 1985, 280 f.; KEMPERS 1989, 322 f.). Darüber hinaus gehörte es beinah zur Pflicht des Künstlers, den Mäzen in der Öffentlichkeit zu würdigen und seinen Namen zu verbreiten (vgl. ROTHE 2001, 225 f.). Von einer autonomen Arbeit in modernem Sinne kann also hier nicht gesprochen werden, aber dieser relative Autonomieverlust ging mit einem höheren Schutz vor politischen Unruhen und mit einer finanziellen Sicherheit einher (vgl. WARNKE 1985, 81 ff.). Das Verhältnis zwischen Künstler und Mäzen beruhte also auf Gegenseitigkeit: Gegen physische und materielle Sicherheit erfüllte der Künstler die Wünsche seines Auftraggebers und erbrachte Transferleistungen repräsentativer Art. Diese „Geschäftsgrundlage“ zwischen Künstler und Mäzen hat HERMSEN (vgl. 1997, 15) dazu veranlasst, Parallelen zwischen dem historischen Mäzenatentum und der aktuellen Praxis des Kunstsponsorings zu ziehen – Letztere sei „eine pragmatische Modifikation von Mäzenatentum“ –, während WITT (vgl. 2000, 57) in Maecenas einen der „effektivsten ‚PR-Manager‘ der Antike“ sah. Wir schließen uns dieser Art von Konklusionen, die zeitlich entfernte Phänomene partout verknüpfen wollen, nicht an. Angesichts der strukturellen Unterschiede zwischen neuzeitlichem Mäzen und modernem Unternehmer, angesichts der veränderten gesellschaftlichen Ordnung und des verschiedenartigen Status des Künstlers in diesen zwei Epochen – und trotz des Vorhandenseins vereinzelter gleichartiger Züge – halten wir einen solchen Vergleich für unangebracht. In den Kapiteln 2.1 und 2.4 werden wir auf diese Problematik zurückkommen. Betrachtet man die bekanntesten Kulturmäzene der späten Neuzeit, wie die Familie Esterházy oder Heinrich von Brühl im 17. und 18. Jahrhundert, findet man in ihrem Betragen die bereits bei Mäcenas festgestellte Ambivalenz zwischen Altruismus und Egoismus. Diese Kunstliebhaber, die sich durchaus als Kenner und konsequente Förderer verschiedener Kunstsparten erwiesen haben, stellten zwar beträchtliche Mittel zur Unterstützung von Künstlern und zur Vermittlung und Verbreitung von Kunst überhaupt bereit, ließen aber eindeutig politische oder wirt-

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schaftliche Kalküle in ihr Handeln einfließen und waren stets darauf bedacht, ihre Großzügigkeit zu kommunizieren (vgl. ROTHE 2001, 214 ff.). Auch wenn wir im Kapitel 2.1 kurz auf dieses Problem zurückkommen werden, können wir für den Moment festhalten: Die Trennlinie zwischen Auftraggeber und Mäzen, zwischen idealistischem Förderer und kalkulierendem Manipulierer, zwischen Eigennützigkeit und Uneigennützigkeit, zwischen Gewährung der Autonomie des Künstlers und seiner Instrumentalisierung war schon immer dünn. Die Förderung von Kunst kennt so viele Motive wie es unterschiedliche Förderer gibt und es wäre an dieser Stelle müßig – und falsch – ein eindimensionales Bild des Mäzens zeichnen zu wollen. Nüchtern betrachtet, konstatieren wir, dass mit der zunehmenden Säkularisierung der Gesellschaft, dem verbreiteten Rückgang des Feudalismus, dem Aufstieg des Bürgertums und der Etablierung des Kapitalismus als Wirtschaftsordnung im 18. und 19. Jahrhundert eine neue Schicht von Kunstförderern auf den Plan tritt.

1.2 K UNSTEINSATZ IM U NTERNEHMEN DES H OCHKAPITALISMUS Kunsteinsatz im Hochkapitalismus Der eben erwähnte Prozess der Privatisierung des Mäzenatentums hatte bereits ab Beginn des 16. Jahrhunderts eingesetzt, als eine einigermaßen homogene soziale Schicht – das Bürgertum – die Aufgaben des Adels und der Kirche hinsichtlich der Kunstförderung übernommen hatte. Dieser Prozess erreichte einen Höhepunkt im 19. Jahrhundert, also zeitgleich mit der Epoche des Hochkapitalismus. Von der Renaissance bis zur Industrialisierung fand also ein allmählicher Strukturwechsel der Kunstförderung statt, der, aufgrund seiner langen Vorlaufzeit, sich eher durch Kontinuität als durch eine Zäsur kennzeichnen lässt. Während dieses historischen Hergangs entwickelten die gehobenen Mittelschichten, vor allem Großindustrielle, Bankiers und Kaufleute, zunehmend das Bedürfnis, ihren „sozialen Anspruch auf eine spezifische gesellschaftliche Stellung, soziales Prestige und kulturelle Zugehörigkeit“ auszudrücken (HERMSEN 1997, 43): … Mit dem neu erworbenen Reichtum ergeben sich auch neue soziale Verpflichtungen und Rollenmuster, die der Integration in das Sozialgefüge der Gesellschaft dienen. Reichtum, kalvinistisch-protestantische Erziehung und tradierte Wertorientierung bedürfen neuer Legitimationsformen im öffentlichen Leben. Man ist um sein Renommee bemüht … Wirtschaftliche Macht, soziales Prestige und politischer Einfluss werden nicht mehr durch Geburt zugespro-

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Wie ihre neuzeitlichen adeligen Vorbilder sammeln die privaten Mäzene des 19. Jahrhunderts Kunstwerke und unterstützen Künstler durch Stipendien, Preise oder Pensionen, geben Aufträge und lassen ihre Umgebung von ausgewählten Kunstschaffenden ausstaffieren. Und wie ihre neuzeitlichen adeligen Vorbilder handeln diese Mäzene in zweierlei Hinsicht „aus Interesse“: Interesse an der Kunst und Eigeninteresse. So gründete die jüdische Bankiersfamilie Oppenheim eine bedeutende Kunstsammlung in Köln, die ihre primären Bedürfnisse nach Repräsentation deckte und ihre soziale Integration im besonderen sozio-ökonomischen Kölner Kontext ermöglichte (vgl. EFFMERT 2006). Wir verweilen ein wenig bei dem Umgang dieser Dynastie mit Kunst, denn er erscheint rückblickend geradezu typisch für diese Epoche. Die Konstituierung dieser Sammlung ging teilweise mit Auftragsvergaben einher, die Rücksicht auf die lokale Kunstszene nahmen und damit zu deren Vielfalt beitrugen. Man muss allerdings in dem Umgang der Bankiers mit Kunst und Kultur weniger den Ausdruck einer persönlichen Vorliebe, sondern eher eine „in ihrer öffentlichen Wirkung zugleich unternehmensstrategische sowie gesellschaftspolitische Funktion und weiterreichende kommunal- und nationalpolitische Dimension“ (EFFMERT 2006, 111) sehen. So stellte der Ankauf von sehr teuren Bildern einen offenkundigen Beweis der Liquidität dar. Wie Thorstein VEBLEN (vgl. 1958, 153) es bereits am Ende des 19. Jahrhunderts bemerkt hatte, haben Luxusgüter zwar keinen direkten Nutzen, sie sind jedoch „Ausdruck der relativen Zahlungsfähigkeit“ ihrer Besitzer. Der Kunstankauf konnte auch eine politische Signalwirkung ausüben: Die Förderung von lokalen Künstlern oder ausgewählten Kunstinstitutionen (wie z. B. das Kaiser-Friedrich-Museum in Berlin im Falle der Familie Oppenheim) bildete ein national-patriotisches Bekenntnis. Zudem standen materielle Interessen hinter dem Kunstankauf: Bilder von Meistern der Renaissance wurden im Hinblick auf ihre Wertsteigerung gekauft und nicht nur aufgrund einer subjektiven Leidenschaft – wie zumindest EFFMERT (vgl. 2006, 111 f.) behauptet. Solche bewusst geführten Maßnahmen eines Kunsteinsatzes im (erweiterten) unternehmerischen Kontext sind jedoch eine Ausnahmeerscheinung für diese Phase. Selten wird eine Funktionalisierung von Kunst zu Zwecken der Steigerung der Unternehmensreputation oder der Erhöhung des Firmenkapitals gesucht. Diese Effekte treten zwangsläufig auf, sind aber nicht der hauptsächliche Grund einer Kunstförderung. Meistens sind es persönliche Motive, die für die Integration von Kunst in der Organisation ausschlaggebend sind. Wenn der Unternehmensführer oder Vorstandsvorsitzende einer Firma ein privates Interesse an Kunst hat, lebt er dieses Interesse auch in sei-

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nem beruflichen Umfeld aus und schafft, mehr aus Leidenschaft als aus Kalkül, eine Verquickung dieser zwei Bereiche (vgl. EBERT 2005, 27). Was ihre beeindruckende Gemäldesammlung angeht, konzentrierten sich die sukzessiven Oppenheim-Generationen beinah ausschließlich auf „klassische Werte“, anerkannte Künstler und etablierte Vertreter der Hochkultur, die ein hohes Maß an Reputation gewährleisteten. Die Sicherheit eines konsensuellen Geschmacks ging vor jede Art von Experiment. Zu einer Zeit, in der öffentliche Kunstmuseen kaum vorhanden waren, entwickelte sich jedenfalls das Haus der Oppenheims zu einer beliebten Sehenswürdigkeit der Stadt, in der die wichtigsten Kölner Bürger – aber auch ranghohe Besucher aus anderen Städten – ihre „Bilderlust“ stillen konnten (vgl. EFFMERT 2006, 126 ff.). Dass der kunstbedingte Besuch von kaufkräftigen und gut gestellten Kunstliebhabern aus allen deutschen Territorien zur nationalen Vernetzung der Oppenheims beitrug, versteht sich von selbst. Wichtig für unser Anliegen ist, dass der Ort, an dem diese Vernetzung stattfand, das Stadtpalais und nicht das Bankhaus war. Dies gilt für die Oppenheims sowie für alle aufstrebenden Bankiers Europas im 19. Jahrhundert, die, dem Modell der Rothschilds in Paris folgend, Kunstwerke zu Zwecken der Repräsentation kauften. Kunst wurde weder in den Empfangshallen der Kreditinstitute noch in deren öffentlich zugänglichen Besprechungszimmern, sondern in der privaten Sphäre der Familie eingesetzt. Alles in allem profitierte zwar das Unternehmen Oppenheim von dem Glanz der Kunstsammlung, aber es sind in erster Linie die Familienmitglieder, die sich in diesem strahlenden Licht darstellten. Die Kunstsammlung bildete ein kommunikatives Instrument zur Gewinnung von neuen Kunden und zur Etablierung der Reputation der Bank, aber räumlich gesehen geschah dieser Einsatz im familiären Kontext. Diese starke Personalunion zwischen Kunst und Unternehmensinhaber blieb bei den meisten Organisationen bis in die 1970er-Jahre bestehen. In diesem Sinne können wir behaupten, dass es keine wesentlichen strukturellen Unterschiede im funktionalen Ansatz von Kunst zwischen den Epochen des Früh- und des Hochkapitalismus gibt. Ein anderes Beispiel dieses Engagements liefert die Familie Krupp aus Essen (vgl. KÖHNE-LINDENLAUB 1982). Gleichwohl der Firmengründer Alfred Krupp (1812–1887) kein Verständnis für die Malerei hatte und nichts anderes von diesem Medium erwartete als eine naturalistische Abbildung der Realität (Alfred Krupp vergab hauptsächlich Porträtaufträge von Mitgliedern der kaiserlichen Familie, von engen Mitarbeitern oder ranghohen Besuchern), zeigte sein Sohn Friedrich Alfred (1854–1902) mehr Sensibilität und förderte gezielt die Bildenden Künste. Er vergab an regionale und nationale Maler Porträtaufträge, die für die Außenwerke des Unternehmens bestimmt waren, investierte große Summen in den systematischen Aufbau einer Gemäldesammlung und förderte indirekt das Kunsthandwerk durch die Neugestaltung seiner Residenz, der Villa Hügel. Weil sie für repräsentative Zwecke getätigt wurden, verstehen wir übrigens solche Ausgaben im privaten Be-

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reich als einen erweiterten unternehmensbezogenen Kunsteinsatz – wie im Falle der Familie Oppenheim. Denn die Salons der Krupps, ihre Bibliothek oder Esszimmer waren nicht nur für den reinen privaten Gebrauch eingerichtet und mit Kunst verziert, sondern sie waren zugleich Orte für offizielle Empfänge, an denen betriebliche Entscheidungen getroffen wurden. Die folgenden Generationen der Krupp-Dynastie zeigten sich in ihrem Umgang mit Kunst etwas weniger aktiv als Friedrich Alfred, unterstützten aber das kulturelle Leben ihrer Stadt und konzentrierten sich auf die weitere Ausstattung der Villa. Neben der Förderung von Theater- und Orchesterensembles in Essen beteiligte sich die dritte Krupp-Generation auch an der Gründung eines Museumsvereins und wirkte an der Konstituierung dessen Sammlung mit (allerdings ausschließlich auf finanzieller Basis). Dabei wurde – zumindest bei den ersten Ankäufen – ein Bezug zu den Tätigkeiten des Unternehmens gezielt gesucht: Der thematische Schwerpunkt lag nämlich auf Darstellungen der Industrie- und Arbeitswelt (vgl. KÖHNELINDENLAUB 1982). Diesen Umgang von Großindustriellen mit Kunst findet man übrigens auf niedrigeren Stufen des sozialen Rangs wieder. Beinahe alle Unternehmens-, Bank- oder Versicherungsinhaber dieser Zeit entwickelten einen mehr oder weniger ausgeprägten Bedarf nach Repräsentation und deckten diesen durch den Ankauf von Kunst, die den Tätigkeitsbereich des Auftraggebers bewusst reflektierte. Die zahlreichen Portraits der Unternehmer mit ihren Familien oder die in Auftrag gegebenen Bilder der industriellen Arbeit im Allgemeinen und der einzelnen Fabriken im Besonderen, die damals wie heute die Firmensitze ausstatteten, sind Zeugnisse des Selbstdarstellungsdrangs einer ganzen Gesellschaftsschicht. Da wir aber unseren Schwerpunkt auf die Phase des Spätkapitalismus gelegt haben, wollen und können wir nicht allzu lange auf dem Hochkapitalismus verweilen – ein genauerer Blick auf den Kunstkonsum der Industrieelite dieser Epoche wäre jedoch spannend. Betrachtet man die Fördertätigkeit der Familie, die ausschließlich in Bezug zu dem Unternehmen stand, stellt man in den ersten Jahren des 20. Jahrhunderts eine Verschiebung fest. Zwar nahm die Zahl an künstlerischen Aufträgen für die repräsentative Ausstattung der Villa Hügel nicht beträchtlich ab, aber die Zahl an firmenbezogenen Aufträgen nahm zugleich deutlich zu. Künstler wurden in immer stärkeren Maßen für die Realisierung von Illustrierungen verpflichtet, die im Zusammenhang mit dem Unternehmen – und nicht mit der reinen privaten Sphäre der Familie – standen. Sie fertigten Gemälde und Panoramazeichnungen der Kruppschen Werke an, die in den Firmenschriften abgedruckt oder als Lithographien und Postkarten vervielfältigt und kommerzialisiert oder aber in Mappen als Gastgebergeschenk überreicht wurden (vgl. KÖHNE-LINDENLAUB 1982, 64 f.). Von einer Integration von Kunst im Unternehmen zu sprechen, wäre hier voreilig, aber diese Art des Kunsteinsatzes im beruflichen Kontext lässt erahnen, welche Entwicklung

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dieses Phänomen künftig nehmen wird: Der Rückgriff auf Kunst wird nämlich immer zielgerichteter und präziser erfolgen. Auch Unternehmen wie BASF, Bayer oder Haniel griffen auf (mehr oder minder bekannte) Künstler für die Realisierung von Briefbögen oder von repräsentativen Werkansichten zurück. Otto Bollhagen (1861–1924) führte zahlreiche Aufträge für die eben genannten Firmen durch. Die großformatigen Darstellungen der Werkanlagen, die er für Bayer realisierte und die sich an der Tradition der Veduten anlehnten, wurden im Gebäude der Unternehmensleitung präsentiert und – ähnlich wie im Fall Krupp – dienten als Vorlage für Heliogravüren in sehr hohen Auflagen, die weltweit verstreut wurden (vgl. EBERT 2005, 23 ff.). Kommen wir nun auf die Familie Krupp zurück: KÖHNE-LINDENLAUB (vgl. 1982, 76 f.) sieht in erster Linie philanthropisch-karitative Motive hinter deren Handeln („Künstler erhielten Aufträge – oft unabhängig von ihrem Können – weil es ihnen materiell schlecht ging und weil man sie unterstützen wollte“). Diese Unterstützung richtete sich nicht nur an einzelne Künstler, sondern, wie eben erwähnt, beinhaltete auch mäzenatische Gesten von größeren Ausmaßen, die der Kommune und ihren Einwohnern (die zum großen Teil „Kruppianer“ waren) zugutekamen. Aufgrund des raschen Aufstiegs der Familie und deren immensen Reichtums fühlte sie sich nämlich gegenüber der Gemeinschaft verpflichtet. Diese moralische Verpflichtung von einigen wenigen, sehr wohlhabenden Bürgern bildet eine neue Qua-lität in der Geschichte der privaten Kunstförderung. Dieses Phänomen tritt verstärkt in der Hochphase der Industrialisierung auf und lässt darauf schließen, dass der Umgang mit Kunst für diese Epoche nicht ausschließlich auf eine Steigerung der repräsentativen Bedürfnisse zurückzuführen ist. Die Akzente verschoben sich zu diesem Zeitpunkt nämlich von einer rein privaten Förderung zu einem gemeinnützigen Engagement auf privater Basis. Die Kunstliebhaber der Neuzeit gründeten Kunstvereine und Stiftungen, organisierten Ausstellungen, bildeten selbstverwaltete Organisationen oder lancierten Publikationen zur Kunst. Und davon profitierte nicht nur ein kleiner Kreis von Menschen in unmittelbarer Nähe des Gönners, sondern die Allgemeinheit. Besonders in Deutschland und in den angelsächsischen Ländern verlor das Verhältnis zwischen Förderer und Künstler seinen exklusiv-privaten Charakter und öffnete sich zur Öffentlichkeit hin, insbesondere zu den Bevölkerungsteilen, die bisher von der Bildung ausgeschlossen waren. Eines der repräsentativsten Beispiele dieses wohlfahrtsorientierten Mäzenatentums in Deutschland ist Karl-Erst Osthaus (1874–1921). Der Bankierssohn mit volkserzieherischen Ambitionen hatte sich vorgenommen, einen Beitrag zur musischen und künstlerischen Erziehung des Menschen zu leisten, und stellte zwei Drittel seines immensen Vermögens für das Allgemeinwohl zur Verfügung. Bis zum Ausbruch des Ersten Weltkriegs hatte er ein Museum für moderne Kunst eröffnet, eine Malschule gegründet, Werkstätten kreiert und engagierte sich weiterhin für eine Reform des Städtebaus und für die Erneuerung des Kunstgewerbes. Von seiner

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Heimatstadt Hagen aus, setzte er Impulse, die an die proletarische, „bildungsferne“ Bevölkerung des Ruhrgebiets adressiert waren. Osthaus’ Ansatz, der im Zusammenhang mit der Lebensreform aufzufassen ist, ging also weit über das persönliche Künstler-Mäzen-Verhältnis hinaus und hatte eine breite, philanthropische Grundlage. Vergleichbare Initiativen, allerdings mit deutlichen patriarchalischen Untertönen, florierten zeitgleich in den USA. Dort stand (und steht immer noch) das mäzenatische Engagement einiger Industrieller und Bankiers unter dem Einfluss der „kalvinistisch-protestantischen Erziehung“, worauf Hermsen in dem obigen Zitat anspielte. Dies ist beispielsweise bei dem „Stahl-Baron“ Andrew Carnegie (1835– 1919) der Fall, der im Laufe seiner beeindruckenden Karriere nicht weniger als 350 Millionen US-Dollars an unterschiedliche karitative Organisationen spendete und selbst zahlreiche dieser Organisationen gründete (vgl. FLEISHMAN 2001). In seiner programmatischen Schrift „Das Evangelium des Reichtums“ erläutert Carnegie seine Vorstellung der Pflichten des vermögenden Menschen: Als Pflicht des reichen Mannes ist es demnach zu erachten, dass er unter Vermeidung von Pomp und Übertreibung ein Beispiel bescheidenen, prunklosen Lebens gibt, maßvoll für die berechtigten Bedürfnisse der von ihm abhängigen sorgt und hiernach alle ihm zufallenden, überschießenden Einkünfte bloß als anvertraute Fonds betrachtet, welche er zu verwalten berufen und pflichtgemäß so zu verwalten gebunden ist, wie es ihm für das Wohl der Gesamtheit am geeignetsten erscheint. (CARNEGIE 1907, 16)

Die christliche Rhetorik, die bereits im Titel von Carnegies Buch den Ton angibt, lässt sich in der gesamten Schrift finden. Sie spiegelt eine Einstellung wider, die bei den wohlhabenden Bürgerschichten relativ weit verbreitet war und die Wohltat als eine Art kategorischer Imperativ erscheinen ließ. Für Carnegie und für viele seiner reichen Zeitgenossen bildete die Streuung des eigenen Vermögens in die Gesellschaft die einzige Möglichkeit, durch das biblische Nadelöhr zu kommen – wer dagegen reich starb, starb entehrt (vgl. CARNEGIE 1907, 46). Trotz aller Scheinheiligkeit der bürgerlichen Klassen im 19. Jahrhundert ist dieser moralische Druck nicht zu unterbewerten und erklärt einige Gesten der Kunstförderung, wie das Beispiel Krupp gezeigt hat. Allerdings wäre es falsch, den moralischen Druck allein als Erklärungsmodell des kulturellen Engagements der wirtschaftlich herrschenden sozialen Schichten zu sehen. Es gibt nämlich eine andere, durchaus politischere Lesart dieser Mobilisierung, die die Förderung von Kunst und von kulturellen Institutionen seitens der Bourgeoisie als Geste der Emanzipation und des Selbstbewusstseins interpretiert: Mäzenatische Handlungen lassen sich dann als Ausdruck einer (bürgerlichen) Kultur deuten, die größtes Gewicht auf Selbstständigkeit legt, im Sinn der Lösung drängender Aufgaben in

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eigener Regie, ohne obrigkeitsstaatliche Gängelung und Fürsorge. Sie lassen sich überdies … als Versuch deuten, Normen und Inhalten bürgerlicher Kultur zu verbreiterter Geltung zu verhelfen, auch über den Bereich des Bürgertums hinaus, mit dem Anspruch, Einfluss zu praktizieren, Deutungsmacht auszuüben und Gesellschaft zu prägen. (KOCKA 1998, 32)

Auch HERMSEN (vgl. 1997, 27) sieht im Mäzenatentum des 19. Jahrhunderts eine Tendenz zur Ergreifung der kulturellen Kompetenz (wenn nicht der kulturellen Macht): Die Förderung der Künste und des Künstlers dient nicht nur zur Repräsentation von Reichtum und sozialer Stellung, sondern lässt sich auch auf politische Faktoren beziehen, die auf spezifische Zwecksetzungen bzw. soziale Funktionen des Einsatzes von Kunst verweisen. Gegenüber dem gemeinen Volk dienen die unterschiedlichen Formen von Wohltätigkeit und Kunstförderung auch der Kontrolle der Themen in Dichtung, Literatur und Kunst. (HERMSEN 1997, 27)

Dieser Gestaltungsdrang der bürgerlichen Schichten wurde umso deutlicher als der Gestaltungswille der öffentlichen Hand lange Zeit sehr zurückhaltend blieb. Es muss daran erinnert werden, dass während der Zeit des deutschen Kaiserreichs der Künstler fast vollständig auf die Sammel- und Kauffreudigkeit der privaten Hand angewiesen war. So betrug beispielsweise im Jahr 1892 das Volumen der Förderung lebendiger Künstler gerade 0.0017 Prozent des gesamten Haushaltes des Kaiserreiches – und dieses Geld war ausschließlich zur Unterstützung repräsentativer deutscher Kunst im Ausland gedacht (vgl. DAWEKE / SCHNEIDER 1986, 44). Die privaten Sammler, darunter zahlreiche Unternehmer, die entweder aus idealistischen Gründen handelten oder einen Anstieg ihrer sozialen Machtposition und ihrer Reputation mithilfe der Kunst erhofften, waren also für den Kunstbetrieb des 19. Jahrhunderts extrem bedeutend. Anderseits darf ihr Einfluss auf die Kunstproduktion nicht überbewertet werden. Gerade angesichts der Entwicklung der Avantgarden und der anti-akademischen Gruppierungen in Deutschland und Frankreich schlüpfte die bürgerliche Schicht selten in die Rolle des aufgeschlossenen Mäzens mit Sinn für fortschrittliche Tendenzen. Betrachtet man den dominierenden Kunstgeschmack der Zeit und die Vorherrschaft der Salonmalerei, stellt man fest, dass die große Mehrheit dieser Sammler eher konventionell orientiert war und Werke goutierte und kaufte, die als renommiert und „wertvoll“ galten und die konservativen Werte der Bourgeoisie widerspiegelten (vgl. CELEBONOVIC 1974). Verlässt man aber die Salons der Haute-Bourgeoisie und fragt man, wie Kunst in den Produktionsräumen der Unternehmen integriert wurde, begegnet man den gleichen methodologischen Problemen wie während der Phase des Frühkapitalismus: Aufgrund von fehlenden Quellen lässt sich keine definitive Aussage über eine Funktionalisierung von Kunst im beruflichen Kontext formulieren. Wir haben in

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Bildbänden nachgeschlagen, in denen sowohl fotografische (vgl. BRUCKNER ET AL. 1982; SANDER 2002; SANDER 2002a) als auch malerische (vgl. SCHNACK 1965; TÜRK 2003) Dokumente zur Arbeitswelt zusammengefasst sind. Dabei hatten wir mit einem Quellenmaterial zu tun, dessen informativer Wert unvergleichbar höher war als die wenigen Illustrationen, die wir für die Phase des Frühkapitalismus zusammengetragen hatten. Wir haben nach Kunstwerken gesucht, die in den Arbeitsräumen platziert waren und in diesem Rahmen eine potenzielle Funktion besaßen. Wir sind kaum fündig geworden. Der Bildband von BRUCKNER ET AL. (vgl. 1982), der über 300 Fotografien der unterschiedlichsten Berufssparten zwischen 1880 und 1920 präsentiert, weist überhaupt keine Präsenz von Kunstwerken am Arbeitsplatz auf. Auch an Orten, die keiner starken Verschmutzung ausgesetzt sind und sich von daher für das Aufhängen von Gemälden eignen, bleiben die Wände leer. Ein einziges Bild im Kompendium von Klaus Türk, das immerhin über 400 Abbildungen zählt, zeigt Kunst am Arbeitsplatz. Es ist ein Gemälde von Otto Piltz (1846–1910), das Frauen beim Federnschleißen darstellt (vgl. 2003, 412, Abb. 2). Das Bild heißt „Federnschleißen an einem Novemberabend im Luisenstift Weimar“ und wurde 1877 gemalt. An den Wänden des Arbeitsraums sind insgesamt fünf eingerahmte grafische Arbeiten angebracht, die als Porträts zu identifizieren sind. Vermutlich handelt es sich hier um Personen, die im Zusammenhang mit dem Luisenstift stehen; eine genauere Bestimmung ist uns im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich. Weitere Hinweise einer Präsenz von Kunst am Arbeitsplatz konnten wir in der zur Verfügung stehenden Literatur nicht finden. Halten wir also fest: Wenn man die Disziplinen der angewandten Kunst und der Architektur nicht berücksichtigt und sich auf die klassischen Sparten der Bildenden Kunst beschränkt, erscheint der Kunsteinsatz im Hochkapitalismus noch sehr zurückhaltend. Die Verwendung von Kunst im unternehmerischen Kontext ist kaum ausgeprägter als in der Phase des Frühkapitalismus und erfolgt zudem vorwiegend im privaten Kontext. Während die Hängung von Gemälden in den Werkhallen großer Industriebetriebe undenkbar bleibt – ebenso wie in administrativen Gebäuden – statten die Industriebarone und Spitzenpersönlichkeiten der Wirtschaft ihre Residenzen mit Kunstwerken aus und legen Kunstsammlungen an, die man allerdings noch nicht als Corporate Collections bezeichnen kann. Bis auf die Haltung der Familie Oppenheim, die erste Züge eines strategischen Umgangs mit Kunst erkennen lässt, werden in der Regel Kunstwerke eher aus privatem Interesse als aus strategischen Gründen gesammelt. Trotz dieser Tatsache lassen sich bei diesem Rückgriff auf Kunst einige Funktionen ablesen.

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Abb. 2: Otto Piltz; „Federnschleißen an einem Novemberabend im Luisenstift Weimar“ 1877 (Öl auf Lwd., 66,5 x 96)

Quelle: Grohmann Collection at Milwaukee School of Engineering

Die Funktionen der Kunst im Hochkapitalismus Für die Phase des Hochkapitalismus ist die hauptsächliche Funktion von Kunst im Unternehmen eine repräsentative bzw. distinktive. Künstlerische Gegenstände werden in den Salons, Herrenzimmern oder Kabinetten der führenden Wirtschaftsschichten ausgestellt, um die finanzielle Macht ihrer Besitzer zu demonstrieren (repräsentative Funktion) und ihre Zugehörigkeit zur Elite der Gesellschaft zur Schau zu stellen (distinktive Funktion). Diese zwei Funktionen sind eng miteinander verbunden: Erstere setzt einen Akzent auf die Veranschaulichung von sozialen Machtverhältnissen, die zweite Funktion produziert eine Abgrenzung zu anderen, konkurrierenden sozialen Gruppen. Wie wir es bei den Fällen Krupp und Oppenheim gesehen haben, wird Kunst bewusst eingesetzt, um diese zwei Funktionen zu erfüllen. Die Konstituierung einer Kunstsammlung dokumentiert die hohe Rangstellung einer Familie und beweist ihre (tatsächliche oder beanspruchte) kulturelle Versiertheit. Auf der repräsentativen Ebene ist Kunst ein Mittel der sozialen Integration und ein Faktor der Prestigesteigerung. Wie EFFMERT (vgl. 2006, 112) formulierte, wird Kunst zu einer „rentablen Statusinvestition“ gemacht: Für den Kauf von ruhmreichen Bildern oder wertvollen Skulpturen erhält der Sammler einen Zuwachs an Reputation und Autorität. Auf der distinktiven Ebene signalisiert der Kunstsammler, dass er zu dem

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kleinen Kreis von Menschen gehört, die überhaupt einen Zugang zu Kunst besitzen. Denn Kunstwerke sind Luxusgüter, die in geringen Mengen produziert werden; sie sind also selten und demnach hochwertig. Darüber hinaus sind Kunstwerke kulturelle Artefakte, deren Rezeption bestimmte intellektuelle Fähigkeiten voraussetzt. Ihre sowohl materielle als auch intellektuelle Aneignung ist eine Leistung, die nur wenige Menschen erbringen können. Durch diese zweifache Herausforderung verschafft (oder zumindest verspricht) der demonstrative Konsum von Kunst eine Steigerung des sozialen Ansehens. Thorstein Veblen hat bereits am Ende des 19. Jahrhunderts die Mechanismen des demonstrativen Konsums untersucht und die Weichen einer soziologischen Erklärung dieses Phänomens gestellt. Dabei geht er von der Annahme aus, dass soziales Prestige – vor allem in hoch industrialisierten Gesellschaften – auf finanzieller Potenz beruht, und dass diese Potenz nur durch ostentative Muße und demonstrativen Konsum wahrnehmbar gemacht werden kann (vgl. VEBLEN 1958, 93): Um Ansehen zu erwerben und zu erhalten, genügt es nicht, Reichtum oder Macht zu besitzen. Beide müssen sie auch in Erscheinung treten, denn Hochachtung wird erst ihrem Erscheinen gezollt. Das Zurschaustellen von Reichtum dient jedoch nicht allein dazu, anderen die eigene Wichtigkeit vor Augen zu führen und sie in ihnen lebendig zu erhalten, sondern auch dazu, das persönliche Selbstbewusstsein zu stärken und zu erhalten. (VEBLEN 1958, 52)

Unbeachtet ihres Ranges und ihres existentiellen Status ist jede gesellschaftliche Schicht darauf bedacht, so Veblen, ihren persönlichen Besitz offenzulegen und damit ihren Platz in der sozialen Hierarchie deutlich zu machen. In der Öffentlichkeit wird die Zugehörigkeit des Individuums zu der einen oder anderen sozialen Gruppe anhand von demonstrativen Zeichen oder von demonstrativem Konsum gemessen. Dabei bilden das Essen, die Kleidung, die Lebenshaltung, die Freizeit (überhaupt: das Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit) und sogar die Familie geeignete Mittel des Ausdrucks der Schichtenzugehörigkeit. Pierre BOURDIEU (vgl. 1979), der die Theorien von Veblen auf seine Zeit und seine Gesellschaft (hauptsächlich die 1960er- und 1970er-Jahre in Frankreich) übertragen, durch empirische Erkenntnisse vertieft und zugleich auf die kulturelle Praxis der Massen eingegrenzt hatte, kam zu einem ähnlichen Schluss: Die soziale Ausdifferenzierung und Abgrenzung des Individuums geschieht in einem ständigen Prozess der Auswahl und der Demonstration von bestimmten Gütern, von Dienstleistungen oder von physischen, intellektuellen, moralischen oder ästhetischen Fähigkeiten. Veblen hat seinerseits unterstrichen, dass der demonstrative Verbrauch ein einfaches Axiom kennt: Um das Ansehen des Konsumenten wirklich erhöhen zu können, sollen die Ausgaben überflüssig sein:

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Nur Verschwendung bringt Prestige. Dem Verbrauch des unbedingt Notwendigen kommt nicht das geringste Verdienst zu, es sei denn im Vergleich mit den elendesten Kreaturen, die nicht einmal das Existenzminimum erreichen … (VEBLEN 1958, 103)

Auch wenn Veblen nicht genauer auf die Objekte des überflüssigen, demonstrativen Konsums eingeht, gehört Kunst zweifelsfrei zu dieser Kategorie. Der Besitz von Kunst, ein für die materielle Erhaltung des Lebens unnötiges Gut, und der ostentative Umgang mit kulturellen Gütern insgesamt sind ein deutlicher Beweis der finanziellen Potenz des Inhabers und damit ein Indikator seiner hohen sozialen Rangstellung. Demnach werden die Bedürfnisse nach Repräsentation und Distinktion der Unternehmer im Hochkapitalismus zum großen Teil mithilfe von Kunst gestillt. Eine weitere, wenn auch für die früh- und hochkapitalistische Phase deutlich unterentwickelte Funktion der Kunst ist die kommunikative. Prosaisch ausgedrückt: Kunst wird zum Mittel gemacht, eine Botschaft zu überbringen. Die von einem Bild oder einer Skulptur vermittelten visuellen Zeichen werden von ihren Rezipienten in eine Nachricht übersetzt, die ganz auf die traditionellen zwischenmenschlichen Kommunikationskanäle verzichtet und bestimmte Inhalte transportiert. Für HERMSEN (vgl. 1997, 50 f.) ist Kunst „eine besondere Art von Kommunikation … Das Werk ergänzt und erweitert durch Visualisierung die verbalen Möglichkeiten, und der Stellenwert des Dargestellten bleibt an Abbildungen der Wirklichkeit gekoppelt, obwohl die Repräsentationen nicht die Wirklichkeit selbst sind“. Übertragen auf die Ebene des privatwirtschaftlichen Unternehmens (des 19. Jahrhunderts) lassen sich verschiedene Möglichkeiten einer solchen Kommunikation mit Kunst ausmalen: Die Porträts der Vertreter einer Unternehmerdynastie können beispielsweise ein Gefühl von Kontinuität bei den Kunden oder bei der Belegschaft hervorrufen und der ansonsten anonymen Führung ein menschliches Gesicht verleihen. Diese Porträts drücken auch die Eigentümlichkeiten des Dargestellten aus und informieren dadurch über seinen Führungsstil. Die Kommunikationsfunktion von Kunst im Unternehmensbereich wirkt umso deutlicher, wenn es sich um künstlerische Realisierungen handelt, die nur zu diesem Zweck entstanden sind. Um beim Beispiel Krupp zu bleiben: Die graphischen Mappen mit Darstellungen der Werke in Essen wurden in Auftrag gegeben, um das Image des Unternehmens und seine industrielle Bedeutung zu vermitteln. Von Anfang an hatte Alfred Krupp, trotz seiner Abneigung für das Künstlerische, die Rolle der Malerei und der Fotografie in der Selbstdarstellung seines Unternehmens verstanden und diese Medien gezielt eingesetzt (vgl. HERMSEN 1997, 65). Noch einen Aspekt der Kommunikationsfunktion von Kunst möchten wir an dieser Stelle erwähnen. Es betrifft das Sammeln von Kunst überhaupt, das bereits an sich eine kommunikative Leistung ist. Im Falle Oppenheim haben wir gesehen, dass Kunstwerke gesammelt werden, um eine gewisse finanzielle Potenz zu signalisieren (vgl. EFFMERT 2006, 107). Um die Begrifflichkeit von ZINELL (vgl. 1991,

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240) zu übernehmen, lässt sich sagen, dass Kunst einen „Zeichenwert“ besitzt: Das Bild, das einen Rekordpreis erzielt, signifiziert auf semiotischer Ebene Reichtum und visualisiert dadurch die wirtschaftliche Macht seines Besitzers. Dadurch macht der Umgang mit Luxusgütern erst gesellschaftlich Sinn, wenn er offensichtlich zur Schau getragen wird. Zu den Repräsentations-, Distinktions- und Kommunikationsfunktionen der Kunst, die für die Phase des Hochkapitalismus ansatzweise anzutreffen sind, kommt noch eine weitere Funktion hinzu: die Legitimationsfunktion. Wie höher erwähnt, orientierten sich die meisten Kunstsammler an der offiziellen Kunstauffassung ihrer Zeit und bevorzugten in erster Linie die akademisch-konformen Strömungen, die besonders in der Lage waren, einen Konsens zu erzielen: Avantgardistische und nonkonformistische Kunst zu sammeln galt noch nicht als Ausdruck modernen Unternehmergeistes. Unverständliches, Negatives und Beunruhigendes, das Signum der Moderne, sollte die Kunst nicht darbieten. Für Aufsichtsratszimmer bevorzugte man vielmehr Franz Lenbachs altmeisterliche Heldenporträts oder Porträts von Bismarck. (STOCKHAUSEN 2008, 65)

Diese Hinwendung zur Vergangenheit ist als Legitimierung des gegenwärtigen Handelns zu verstehen. In stark konservativen Gesellschaften, wie in Deutschland zur Zeit des Kaiserreichs, in Frankreich zur Zeit des Zweiten Kaiserreiches und der Dritten Republik oder im viktorianischen Großbritannien, war das Bekenntnis der Bourgeoisie zur überkommenen und historisierenden Kunstformen eine Möglichkeit, kulturelle Legitimität zu erlangen. Antiquitäten, klassische Gemälde und „alte Meister“ – oder eben die konventionelle Salonmalerei – verliehen ihren Besitzern einen Hauch von Aristokratie und schufen eine Verbindung zwischen Gestern und Heute (diese Tatsache setzt sich übrigens in der zeitgenössischen Kunstanwendung im Unternehmen fort; vgl. ULLRICH 2001, 24 f.). Lapidar und vereinfacht formuliert lässt sich behaupten, dass die höchsten bürgerlichen Schichten des 18. und 19. Jahrhunderts die Elitenrolle und den Status des Adels praktisch übernommen hatten, und dies ohne auf eine althergebrachte und gottgegebene Tradition zu verweisen, die ihre Stellung in der sozialen Hierarchie hätte rechtfertigen können. Diese neue bürgerliche Macht suchte den Anschluss an die aristokratische Oberschicht und orientierte sich an dem Habitus des Adels. Der Umgang mit Kunst und Künstlern – wie jeder souveräne Umgang mit Bildungsgütern der Hochkultur im Allgemeinen – bildete ein Element unter vielen anderen dieses Anschlusses (vgl. HERMSEN 1997, 89 ff.).2

2

Diese Aneignung von Legitimität durch den ostentativen Konsum von Luxusgütern wurde für das 20. Jahrhundert von BOURDIEU (vgl. 1979) eingängig analysiert.

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An dieser Stelle möchten wir eine kurze methodologische Bemerkung hinzufügen: Die fünf Funktionen der Kunst – die dekorative, die repräsentative, die distinktive, die kommunikative und die legitimierende –, die sich im Zusammenhang mit dem privatwirtschaftlichen Unternehmen des Früh- und Hochkapitalismus ausmachen lassen, sind hier nur der Klarheit halber gesondert betrachtet worden. In der Praxis ist der Übergang von einer Funktion zur nächsten in den meisten Fällen fließend. Es ist uns bewusst, dass die hier vorgenommene Behandlung der Kunstfunktionen (eine Behandlung, die die Typologisierung der Kapitel 2, 3 und 4 vorwegnimmt) eine methodologische Aufgliederung bewirkt, die nicht in der realen Anwendung der Kunst auftritt. Gerade in dem eben erwähnten Fall der Werkansichten der Firma Krupp überlagern sich unterschiedliche Funktionen in einem einzigen Objekt: Die Lithographien, die für die Belegschaft bestimmt waren, wurden mit Sicherheit als dekorative Gegenstände verwendet und zur Verschönerung von Wohnungswänden eingesetzt; sie übten also eine dekorative Funktion aus. Dieselben Lithographien wurden von potenziellen Kunden oder Partnern der Firma als Signal der Größe des Konzerns betrachtet; sie gaben Auskunft zum Stand seiner Entwicklung und ermöglichten so eine Einordnung seiner wirtschaftlichen Relevanz – wir haben also hier mit der kommunikativen Funktion zu tun. Und selbstverständlich ist jede Kommunikation dieser Art stark an die Repräsentationsfunktion gebunden: Schließlich werden nicht die negativen Folgen der Industrialisierung auf Mensch und Umwelt in diesen Bildern veranschaulicht, sondern einzig und allein der moderne Glanz des Unternehmens. Zusammenfassend können wir für die Phase des Hochkapitalismus behaupten, dass eine Integration von Kunst im Unternehmen zwar vorhanden, aber sehr verhalten ist. Sie bleibt bis Anfang des 20. Jahrhunderts wenig verbreitet und drückt sich in erster Linie durch das Sammeln von Kunst aus. Sie ist auf die private Sphäre beschränkt und greift so gut wie nie auf die betrieblichen Räume über. Zudem erfolgt diese Integration selten systematisch (deshalb tun wir uns schwer, hier von einer Anwendung zu sprechen, wie dies in den kommenden Kapiteln der Fall ist). Eine gezielte und bewusst durchgeführte Funktionalisierung ist für diese Zeit kaum festzustellen. Dies ändert sich jedoch grundlegend in der nächsten Phase des Kapitalismus.

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Der Übergang zum zeitgenössischen Kunsteinsatz Der bisher beschriebene Kunsteinsatz unterscheidet sich in einem wesentlichen Punkt von allen zeitgenössischen Maßnahmen, die wir in den kommenden Kapiteln erörtern werden: nämlich im Grad an Professionalität und Sachlichkeit, mit der Kunst in die Organisation integriert wird. Für die Phase des Früh- und Hochkapitalismus haben wir die Bedeutung des Unternehmers stets unterstrichen. Die Bildung einer Kunstsammlung, die Beauftragung von Künstlern oder die bloße Förderung von Ausstellungshäusern hingen ausschließlich von der Unternehmensführung ab, von ihrer Persönlichkeit, ihrer Neigung zu kulturellen Angelegenheiten oder ihrem Verständnis für repräsentative und/oder karitative Aufgaben. Die Entscheidung zum Kunsteinsatz stammte also von einem Amateur; persönliche Motive und ein Hauch von Willkürlichkeit charakterisierten die Abwicklung von kunstbezogenen Maßnahmen im unternehmerischen Bereich. Die Kunst übernahm zwar zwangsläufig eine Funktion in der Organisation; von einer Funktionalisierung, im Sinne einer dezidierten, strategisch geplanten und systematisch durchgeführten betrieblichen Handlung, wollen wir aber noch nicht sprechen. Die allerersten Anzeichen einer bewussten Funktionalisierung der Arbeit von Künstlern erfolgt in den ersten Dekaden des 20. Jahrhunderts. Werner LIPPERT (vgl. 1990a, 14 f.) entscheidet sich für eine frühe Datierung und setzt die Geburt der modernen Corporate Collection mit der Entstehung der Kunstsammlung des Santa Fé Railway gleich. 1903 beschließt die private Eisenbahngesellschaft, die sich in den südwestlichen Regionen der USA etabliert hat, eine Gemäldesammlung zu konstituieren. Aus dem Nichts heraus werden Bilder mit Szenen des Far West zusammengetragen, z. T. auch in Auftrag gegeben. Diese Bilder, welche die von dem Bahnunternehmen neu erschlossenen Territorien darstellen, werden in Anzeigen oder z. B. auf der Zug-Speisekarte der Firma reproduziert. Ihr einheitliches Sujet, der starke Bezug zur Firma und der hohe Wiedererkennungswert lassen sie praktisch in die Nähe von Corporate-Identity-Elementen rücken – auch wenn dieser Begriff damals wohl nicht gebräuchlich ist und die Disziplin des Marketing erst noch erfunden werden muss. Wie EBERT (vgl. 2005, 28) bemerkt, muss man allerdings nicht so (geografisch) weit gehen, um solche Frühformen des Corporate Collecting zu finden. Auch die hier bereits besprochenen Werkansichten von Bayer oder Krupp erfüllten die gleiche Funktion und wurden mit der gleichen Konsequenz durchgeführt wie die Bilder des Santa Fé Railway. Ab Ende der 1930er-Jahre vermehren sich jedenfalls die Beispiele von systematisch angelegten Unternehmenssammlungen. Die Hauptcharakteristik dieser neuen Sammlungsart ist, dass sie nicht mehr vom Unternehmensführer allein initiiert und „auf eigene Faust“ durchgeführt wird, sondern dass die Entscheidung zum Kunstkauf vom Vorstand ausgeht. Diese grundsätzliche Veränderung zieht weitere Ent-

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scheidungen nach sich: Der Kunsterwerb erfolgt nun nicht mehr aus einer „Privatkasse“, sondern aus einem Etat des Unternehmens, der speziell für diesen Zweck bereitgestellt worden ist. Zudem muss der Ankauf durch Zustimmungs- und Kontrollinstanzen gehen, die die Kongruenz der Kunstwerke mit den Unternehmenszielen überprüfen. Die Selektion der Kunstwerke findet also nach objektiven, festgelegten Kriterien statt. Demnach werden in höherem Maße Sujets und stilistische Richtungen gesammelt, die konform mit den Unternehmensinteressen gehen. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, werden Agenten engagiert, die sich um die Vermittlung zwischen Galeristen bzw. Künstlern und der Vorstandsetage kümmern. Schließlich werden die künstlerischen Arbeiten nicht mehr in den privaten Salons des Firmeninhabers ausgestellt, sondern finden ihren Platz in den Empfangshallen, Lobbys und Besprechungszimmern des Unternehmens. Ein Beispiel dieser Entwicklung liefert IBM. Bereits in den Jahren 1939/1940 wurde eine Corporate Collection aufgebaut, die alle Merkmale einer systematischen, strategisch angelegten Unternehmenssammlung aufwies. In dieser unruhigen Zeit wollte die Firma ein Zeichen setzen und ihre patriotische Einstellung öffentlich kundtun. Der Vorstand betraute einige Kunstberater mit der Aufgabe, eine Sammlung zu konstituieren, die – zumindest in den ersten Jahren – ausschließlich aus Werken von nordamerikanischen Künstlern bestehen sollte (und zwar jeweils zwei pro Bundesstaat). Damit sollte einerseits demonstriert werden, dass gute Kunst nicht allein aus Europa stammt, und anderseits einheimischen Kunstschaffenden geholfen werden, die weniger auf institutionelle Unterstützung zählen konnten als ihre transatlantischen Kollegen. Mit einem für die damalige Zeit hohem Budget ausgestattet, brachte IBM ein bedeutendes Konvolut zusammen, das in unterschiedlichen Museen des Landes präsentiert wurde (vgl. LIPPERT 1990, 14). Neben der Corporate Collection verbreiteten sich andere Formen der Kunstanwendung im Unternehmen. Die Beauftragung von Künstlern zu Zwecken der Gestaltung von Werbematerial, wie wir sie im Zusammenhang mit Krupp, Bayer oder Santa Fé Railway erwähnt haben, wurde zu einer geläufigen Praxis. Bei dieser Praxis möchten wir hier nicht allzu lange verweilen, denn der Schwerpunkt unserer Arbeit liegt auf zeitgenössischen Kunsteinsätzen. Hier sei das prominente Beispiel der Container Corporation of America (CCA) – ein Hersteller von Verpackungsmaterial – zu zitieren, bei dem Ende der 1930er-Jahre Künstler wie Fernand Léger, Willem de Kooning oder Henry Moore für mehrere Werbekampagnen gewonnen werden konnten. Diese realisierten in relativ kleiner Auflage Motive, die mit dem Logo der Firma und teilweise mit Werbesprüchen versehen wurden. Die entworfenen Poster waren so qualitätsvoll, dass sie sogar Eingang in amerikanische Museen fanden (vgl. ZINELL 1991, 225 ff.). Zur Rezeption dieser Werbung ist leider nichts überliefert. Es mag sein, dass der damalige Kunstliebhaber eine gewisse Entfremdung gegenüber einer solchen Instrumentalisierung von Kunst empfand. Es mag sein, dass der kunstunkundige Rezipient der CCA-Werbung die Verbindung zwi-

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schen Moderner Kunst und einer Verpackungsfirma nicht recht einleuchtend fand. Aber der Präsident des Unternehmens, Walter P. Paepcke, schien die Tragweite einer solchen außergewöhnlichen Werbemaßnahme erstaunlich früh verstanden zu haben: „And now, you may ask, what are the results? Does it sell boxes? The answer to this is the direct sale of boxes is not and never has been the purpose of our institutional advertising. But insofar, as it creates an acute awareness of our company, giving it a personality…, it succeeds extremely well. It helps break the ice, when our salesman calls on his prospect. He does not need to explain who we are and what we do”. (PAEPCKE in: ZINELL 1991, 228)

Zu einer Zeit, in der die Begriffe der Organisationskultur und der Unternehmensidentität gar nicht in Gebrauch waren, erfasste Paepcke diese Konzepte intuitiv und, lange vor der Emergenz der St. Gallener-Managementschule, wandte sie auf der „normativen Ebene“ seines Unternehmens an. Es ging also hier bereits um Imagetransfer – ein Phänomen, das wir ausführlich im Kapitel 2.2, Teil II behandeln werden. Dieser erste Schritt von CCA nahm die aktuelle Anwendung von Kunst vorweg und war damals so neu, dass er kaum von anderen Unternehmen nachgeahmt wurde. Aber er war richtungsweisend und wurde ein halbes Jahrhundert später zu einer selbstverständlichen Maßnahme des Marketings. Corporate Collection und Auftragsvergabe: Diese zwei Formen haben die Integration von Kunst im Unternehmen in den USA und in wenigen europäischen Ländern während der letzten Phase des Hochkapitalismus besonders geprägt. In den Jahren zwischen 1930 und 1970 konstituierten immer mehr Firmen eine professionell betreute Kunstsammlung oder beanspruchten die Dienste von Künstlern, teils als „Grafikdesigner“, teils als Imageträger ihrer Produkte. Erst im Laufe der 1970er-Jahre, d. h. zeitgleich mit den organisationalen Umstrukturierungsprozessen, die den Spätkapitalismus begleiteten und zur Entwicklung von postfordistischen Arbeitsformen führten (vgl. Kap. 1.2, Teil II), wurden mit neuen Formen des Kunsteinsatzes im privatwirtschaftlichen Bereich experimentiert. Auf diese unterschiedlichen Modelle, die unterschiedliche Schicksale aufzeigen und nun verschiedene Grade der Verbreitung in der aktuellen Wirtschaftswelt aufweisen, möchten wir nun eingehen.

2. Panorama: Exogener Kunsteinsatz

Wirft man einen Panorama-Blick auf die aktuellen Möglichkeiten des Einsatzes von Kunst im Unternehmen, entdeckt man nicht weniger als dreizehn Modelle, die sich in ihrer Natur und in ihrer Funktion alle voneinander unterscheiden. Um die ausführliche Darstellung all dieser Modelle zu strukturieren, schlagen wir hier eine Typologie vor. Zu diesem Zweck haben wir die dreizehn Kunsteinsätze in drei Hauptgruppen geordnet: die Gruppe des exogenen Kunsteinsatzes, die des endogenen Kunsteinsatzes und schließlich die des gemischten (exogenen und endogenen) Kunsteinsatzes. Diese Typologisierung ist funktional ausgerichtet: Nach einer Phase der breiten Recherche, in der wir die verschiedenen Kunsteinsätze erstmal erfasst haben, haben wir sie auf ihre gemeinsamen Wirkungsfaktoren untersucht und – diesem einzigen Kriterium folgend – homogene Familien gebildet. Wie ihre Bezeichnung verrät, beinhaltet die exogene Gruppe stark nach außen gerichtete Kunsteinsatz-Typen. Die dazugehörigen Maßnahmen wie das Kunstsponsoring (Kap. 2.1) oder das Kunstevent (Kap. 2.2) wenden sich an einen breiten Rezipientenkreis und erfüllen in erster Linie eine kommunikative Funktion. In diesen Fällen greift das Unternehmen auf Kunst zurück, um der Öffentlichkeit eine Botschaft zu vermitteln, um sich in seiner Umwelt auf besondere Weise zu positionieren und sein Image kundzutun. Die Sichtbarkeit des Kunsteinsatzes ist demnach hoch, seine Wirkung in der Unternehmensstruktur dagegen relativ gering. In der endogenen Gruppe hingegen werden die verschiedenen Kunsteinsatz-Typen kaum von der Öffentlichkeit wahrgenommen. Es handelt sich dabei um Maßnahmen, die an dem Personal des Unternehmens ausgerichtet sind und innerbetriebliche Veränderungen hervorrufen. Durch eine nicht öffentliche Corporate Collection (Kap. 4.1) oder ein Kunstincentive (Kap. 4.2), bei denen eine intensive Auseinandersetzung mit den Inhalten eines Kunstwerkes oder gar mit einer künstlerischen Praxis stattfindet, werden beispielsweise bestimmte Prozesse innerhalb der Organisation in Gang gesetzt. Der gemischte Kunsteinsatz hingegen bringt Maßnahmen zusammen, die sowohl exogene als auch endogene Züge aufweisen.

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Wir geben gerne zu, dass diese kategoriale Einordnung immer wieder strittig erscheinen und dass es durchaus zu Verschiebungen der beschriebenen Kunsteinsätze von einer Gruppe zur nächsten kommen kann. So übt beispielsweise das Kunstsponsoring keine ausschließlich exogene Funktion aus, denn es wird nicht nur von der Außenwelt wahrgenommen, sondern auch von den Mitarbeitern des betreffenden Unternehmens, die die Annäherung ihres Arbeitgebers an die Kunst im besten Fall in innerbetriebliche Handlungen oder in eine neue Arbeitseinstellung umwandeln. Aber in diesem Fall fungiert die exogene Funktion als die gewichtigere und die entscheidende – in der Intention der Organisation wird Sponsoring in erster Linie als externe Maßnahme eingesetzt – und so kommt es zu dieser Einordnung. Die drei gebildeten Kategorien sind nicht in Marmor gemeißelt und sie sind keine Gesetzestafeln, die nie wieder infrage gestellt werden sollen. Es handelt sich lediglich um einen in der Kunstwissenschaft erstmaligen Versuch, die Vielfalt der konkreten Berührungspunkte zwischen Kunst- und Wirtschaftswelt zu sortieren. Die dreizehn verschiedenen Einsatztypen werden nach dem Grad der Intensität ihrer Integration in der Organisation präsentiert. Diese „Skala des Engagements“ fängt bei der oberflächlichsten Form der unternehmerischen Kunstförderung an, dem „Kunstsponsoring“, und geht bis zur intensivsten und tief greifenden Anwendung, der „Kunst als Bestandteil der Unternehmensphilosophie“.

2.1 K UNSTSPONSORING Eine Ortung des Kunstsponsorings in der Managementtheorie Manfred Bruhn hat in Deutschland die Entwicklung und Verbreitung des Sponsorings von Anfang an kommentiert und theoretisiert und definiert es wie folgt: Sponsoring bedeutet die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/oder Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig kommunikative Ziele des Unternehmens zu erreichen. (BRUHN 2006, 384)

Diese Definition, die mittlerweile kanonische Geltung erhalten hat, wurde zum ersten Mal 1987 formuliert (BRUHN 1987, 16), als die deutsche Betriebswirtschaftslehre anfing, sich mit neuen Formen der Unternehmenskommunikation zu befassen, obgleich die allerersten Anfänge des deutschen Sponsorings bereits in den 1960er Jahren im Sportbereich angesiedelt wurden (vgl. BRUHN 1987, 46 ff.).

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Angesichts eines Verschleißes der klassischen Werbemaßnahmen und vor allem im Zuge eines Verhaltenswandels bei den Konsumenten, der im Akt des Konsumierens einerseits moralische und sozio-ökologische Kriterien in Betracht zieht und andererseits nach einer epikureischen Selbstverwirklichung verlangt, vermehren sich ab Anfang der 1980er Jahre die Bemühungen der Privatwirtschaft, ihre herkömmliche Kommunikationsstrategie zu überdenken (vgl. DAHLHOFF 1989). Mit einem Verzug von fünfzig Jahren im Vergleich zu den USA beginnen deutsche privatwirtschaftliche Organisationen, von ihrer sozialen Verantwortung zu sprechen und ein Bekenntnis zu ihrem jeweiligen Standort abzulegen. Es gilt nun, „die Akzeptanz der Unternehmen auch in außerökonomischen Bereichen sicherzustellen, denn ihre Bestätigung kann nicht nur im reinen Selbstzweck liegen, sondern muss die viel-schichtigen und variablen Bedürfnisse des sozialen Umfelds berücksichtigen“ (FEHRING 1998, 41). Und mit einem Verzug von zwanzig Jahren im Vergleich zu der Schweiz beginnt die deutsche BWL-Forschung, die Vorteile einer starken Unternehmenskultur zu eruieren und Methoden zu deren operativen Aufbau zu erteilen. Von dieser Zeit an steigt die Anzahl von Studien zum Einsatz des Kunstsponsorings im Rahmen der Unternehmenskommunikation. Das Kunstsponsoring – wie auch andere Sponsoringmaßnahmen – ist eines der vielen Instrumente des normativen Managements. Diese Vorstellung der Unternehmensführung, die in den 1970er Jahren vor allem an der Universität St. Gallen entworfen wurde und bereits zwei Dekaden später weit verbreitet war, geht von drei unterschiedlichen Handlungsebenen des Managements aus (vgl. BLEICHER 1994). Sie erkennt neben der strategischen und operativen auch eine normative Ebene, in welcher die Werte, i. e. die ethischen oder moralischen Orientierungen des Unternehmens, definiert und kommuniziert werden. Das Corporate Behavior, also die Festlegung einer für die gesamte Belegschaft geltenden Verhaltens- und Handlungsweise, und das Corporate Design, jene übergreifende visuelle Gestaltung der Produkte und der Identität der Organisation, sind zwei der wichtigsten Elemente des normativen Managements. Ziel des normativen Managements ist „der Aufbau und Ausbau von Verständigungs-, Glaubwürdigkeits- und Sympathiepotenzialen“ (SCHWAIGER 2001, 6), mit anderen Worten die Etablierung und Steigerung der Unternehmensreputation. Nach SCHWAIGER (2006, 2 f.) ist die Reputation eine „Kombination aus dem Wissen und den Wahrnehmungen über ein Unternehmen, über das bzw. die ein Individuum verfügt, sowie den Emotionen, die ein Individuum diesem Unternehmen entgegenbringt“. Demnach enthält die Reputation sowohl kognitive als auch affektive Komponenten. Es hat sich erwiesen, dass Organisationen mit einer hohen Reputation fähigere Mitarbeiter akquirieren können, verbesserte Zugangsmöglichkeiten zum Kapitalmarkt erhalten, höhere Produktpreise durchsetzen und loyale Kunden besser gewinnen können (für eine Übersicht vgl. SCHWAIGER 2001, 6). Im übersättigten, globalisierten Markt bieten konkurrierende Marken Produkte und

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Dienstleistungen an, die immer ähnlicher wirken. Ein Unternehmen kann sich nicht mehr allein durch die Qualität oder Exklusivität seiner Ware behaupten, sondern buhlt um die Aufmerksamkeit des Konsumenten mit einem gepflegten Image, das Glaubwürdigkeit und Originalität ausstrahlt. Die Unique Selling Proposition hat ausgedient und wird nun von der Unique Communication Proposition ersetzt (vgl. BRUHN 2006, 6). Die Entstehung und die rapide Zunahme von Sponsoringinitiativen in der Bundesrepublik sind nur in diesem reaktiven Kontext zu verstehen. Ausgehend von kurzfristigen und daher oberflächlichen Einsätzen in Sport- oder Kultursponsoring in den 1980er Jahren wurden in den zwei folgenden Jahrzehnten die Sponsoringmaßnahmen immer langfristiger und tief greifender. Mittlerweile ist die Präsenz des Sponsorings, das sowohl bei den Unternehmen als auch bei den Konsumenten langsam, aber stetig an Beliebtheit gewonnen hat, nicht mehr aus dem strategischen Instrumentarium der Unternehmenskommunikation wegzudenken (vgl. WITT 2000, 73 ff.; BRUHN 2006, 109). Besonderheiten des Kunstsponsorings Es wurde hier bereits angemerkt, dass mäzenatische Tätigkeiten ab Mitte des 20. Jhs immer mehr zur Seltenheit wurden, während die Anzahl an Kunstsponsoringinitiativen zunahm. Diese Behauptung könnte leicht zu der Ansicht verleiten, dass diese Art der privaten Kunst- und Künstlerförderungen der natürliche Nachfolger des Mäzenatentums wäre, oder sogar, dass mit dem Übergang vom Früh- zum Spätund Postkapitalismus eine historisch bedingte Ersetzung des klassischen Gönners durch die Kommunikationsabteilung des Konzerns stattgefunden habe. Um unmissverständlich zu sein: Das Kunstsponsoring stammt nicht in gerader Linie vom Mäzenatentum ab und verkörpert keineswegs eine höhere Stufe der Kunstförderung. Die im letzten Kapitel erwähnte historische Entwicklung stellt eine strukturelle Metamorphose dar, die nicht durch ein genealogisches Erklärungsmodell vereinfacht werden kann. HERMSEN (1997, 15) versteht zwar das unternehmerische Sponsoring als eine „pragmatische Modifikation von Mäzenatentum, die sich an den jeweiligen Unternehmenszielen orientiert und im Gegensatz zu archaischen Gesellschaften weniger von politischen Machtkalkülen als von wirtschaftspolitischen Interessen bestimmt ist“. Diese Modifikation begrenzt sich aber nicht auf einen Wechsel in der operativen Sphäre – von der Politik in der Wirtschaft –, sondern ist so substanziell, dass ein Vergleich zwischen Mäzen und Sponsor mehr Unterschiede als Ähnlichkeiten aufweist. Der rechtliche Status dieser Akteure und ihr gegenseitiges Verhältnis zur geförderten Person bzw. Institution bildet die erste wesentliche Differenz: Das Sponsoring ist nichts anderes als ein vertraglich geregeltes Tauschgeschäft, bei dem der

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Umfang der Leistung und der Gegenleistung gesichert wird (vgl. LOOCK 1988, 39; ZINELL 1991, 177). Aus kommunikationswissenschaftlicher Sicht betrachtet, lässt sich Sponsoring als ein wirtschaftlicher Austauschprozess definieren, dessen Objekt die Kommunikation ist. Dieser Austauschprozess stellt „eine partnerschaftliche Verbindung zweier (Vertrags-)Parteien mit sich ergänzenden Interessen dar. Eine Partei verfügt über Geld und sucht Publizität, die andere Partei verfügt über Publizität und benötigt Geld“ (ROTHE 2001,15 f.). Nicht nur die formelle Natur des Austausches hebt das Sponsoring vom Mäzenatentum ab, sondern auch der persönliche Aspekt ist ein konstitutives Element des Verhältnisses. Von einer binären, interpersonellen und informellen Beziehung im Mäzenatentum kommt man zu einer komplexeren, anonymeren und formalisierten Beziehung im Sponsoring. Dies hat selbstverständlich eine Auswirkung auf die Intensität und Tiefe der Verbindung. Während das Mäzenatentum von einer zwecklosen Liebhaberei ausgeht – auch wenn der Begriff der mäzenatischen Selbstlosigkeit hier zu hinterfragen ist –, ist das Sponsoring zweckorientiert. Es gibt also einen Zusammenhang zwischen dem subjektiven Charakter des Kunstgenusses und der mäzenatischen Färbung des Engagements: Konsumtive, privatinteressengeleitete Elemente in der Ressourcenverwendung weisen auf Mäzenatentum, investive, geschäftsinteressengeleitete Faktoren dagegen deuten auf Sponsoring hin. (FEHRING 1998, 72)

Es wird angenommen, dass der Mäzen vor allem eine intensive und persönliche Beziehung zum Künstler sucht, und als sekundärer Effekt seines Engagements die Erhöhung seines Ansehens erhoffen darf. Im Sponsoring wird hingegen diese Wirkung zum vorrangigen Inhalt des Tausches gemacht, so dass der individuelle, geistige Austausch in den Hintergrund tritt.1 Das Kosten-Nutzen-Prinzip ist demnach eine bedeutende Komponente des Kunstsponsorings: Es soll ein Verhältnis zwischen der Anwendung des Förderers und der Gegenleistung des Geförderten geben. In diesem Zusammenhang erklärt sich die Bevorzugung der Unternehmen von Sponsoring durch steuerrechtliche Vorteile. Die Zuwendungen des Mäzens (wenn sie nicht gerade in eine Stiftung einfließen) nehmen die rechtliche Form der Spende an, die gegenüber der Sponsoringform und ihren steuerlichen Möglichkeiten (u. a Betriebsausgabenabzug) wenig attraktiv erscheint (vgl. RUNDSHAGEN 2003, 57

1

In diesem Zusammenhang relativiert allerdings HERMSEN (vgl. 1997, 213) die vermutete Entpersonifizierung der Verhältnisse zwischen Förderer und Künstler und akzeptiert nicht die weit verbreitete Meinung, wonach die Verfolgung der Unternehmensziele Hand in Hand mit einer Minderung des Idealismus ginge – eine Position, die u. a. von RUNDSHAGEN (vgl. 2003, 56) vertreten wird.

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f. und 63 ff.; SCHWAIGER 2001, 4). Der Wechsel von einer individuellen zu einer systemgeführten Förderer-Geförderter-Beziehung hat ebenso Auswirkungen auf die Dauer und Intensität der Unterstützung: Das Sponsoring ist projektbezogen und selten mittelfristig geplant, so dass der Gesponserte sich stets um neue Drittmittel bemühen muss, die immer wieder neu zerstreut werden (vgl. HERMSEN 1997, 213). Dies ist anders im Mäzenatentum, wo die Förderung nicht nur langfristiger, sondern auch gezielter erfolgt. Auch wenn Unternehmen gerne mit dem positiv konnotierten Begriff des Mäzenatentums kokettieren (vgl. FEHRING 1998, 74; GRASSKAMP 1998a, 15; BRUHN 1989, 39), kann also nicht behauptet werden, Kunstsponsoring wäre eine veränderte Form des Mäzenatentums. In seiner Struktur erscheint es eher als eine abgewandelte Form der Werbung, unterscheidet sich jedoch davon in einigen wesentlichen Punkten.2 Anders als bei klassischen Werbemaßnahmen zielt das Kunstsponsoring nicht auf eine konkrete und kurzfristige Kaufanregung, sondern eher auf die allgemeine Förderung der Organisationsreputation (vgl. von TROSCHKE 2005, 85). Zudem werden keine eigenen Werbemittel produziert, sondern es koppelt sich die Kommunikationsmaßnahme an eine fremde Leistung (Ausstellung, Veranstaltung etc.) bzw. an ein fremdes Objekt (Kunstwerk) an und entfaltet ihre Wirkung ausschließlich aus dieser Annäherung. Dabei werden die Häufigkeit der Erscheinung und die Platzierung sowie die Größe des Unternehmens- oder Produktnamens auf Werbemitteln wie Plakaten, Flyern, Bannern etc. im Verhältnis zur finanziellen Aufwendung festgelegt. Konzentriert man sich auf die Rezeption beider Kommunikationsmittel, wird eine noch tiefere Kluft zwischen Sponsoring und Werbung offensichtlich. Der Omnipräsenz der klassischen Werbemaßnahmen, die aufgrund ihrer massenhaften Erscheinung meistens Gleichgültigkeit oder gar Reaktanz (also: negative Abwehrhaltung) des Rezipienten hervorrufen, steht die Exklusivität des Kunstsponsorings gegenüber – eine Absatzförderungsform, die sich um die prestigeträchtige und moralisch einwandfreie Aura der Kultur weben darf (vgl. SCHWAIGER 2002b). Die „Kontaktqualität“ des Kunstsponsorings ist zweifelsohne seine Stärke (vgl. SCHWAIGER 2001, 22). Gerichtet an ein gebildetes und kritisches Publikum, das gerade im Kontext eines Ausstellungsbesuches o. Ä. eine spezifische und homogene Zielgruppe darstellt, ermöglicht ein gut geplantes Kunstsponsoring einen gerin-

2

Eine tabellarische Zusammenfassung der Unterschiede zwischen Mäzenatentum und Kunstsponsoring sowie der Unterschiede zwischen Werbung und Kunstsponsoring findet sich bei HERGER (vgl. 1996, 89, bzw. 102).

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gen Streuverlust und eine höhere Akzeptanz der Werbebotschaft.3 Dieser unbedingt positive Nimbus der Kultur stellt sogar populärere unternehmerische Engagements in den Schatten. Eine Untersuchung von SCHWAIGER (2002a) zur Wirkung von Kultursponsoring auf die Mitarbeiter der sponsernden Organisation hat (mit gewissen Einschränkungen) gezeigt, dass die Unterstützung von Kunst und Kultur sehr gut angekommen ist, während eine ähnliche Förderung im sportlichen Bereich Ablehnung hervorgerufen hat. Kunstsponsoring erweist sich also als ein hervorragendes Mittel der Unternehmenskommunikation, das jedoch, aufgrund seiner zu geringen Ausstrahlung, nie allein zum Ansatz kommen sollte, sondern als „kulturelle Unterstützung“ im Kommunikationsmix (vgl. BRUHN 1989, 55 f.; MUSSLER 1989, 295). Während MESCH / RENNHAK (2006, 5) die Steigerung des Bekanntheitsgrads einer Organisation durch Kultursponsoring mutmaßen, vertritt TROSCHKE (2005, 50) die Ansicht, dass deren „Medienpräsenz, Reichweite und Vermarktungsmöglichkeiten“ zu gering seien, um den Namen und die Produkte eines Unternehmens bekannt zu machen. Die Bekanntheit einer Organisation ist also kein Ziel einer erfolgreichen Sponsoringmaßnahme, sondern eine Voraussetzung. Der Sponsor will nicht bekannt werden, er will durch sein Engagement erinnert werden (vgl. WITT 2000, 154 f.). Halten wir fest: Das Kunstsponsoring ist eine intensive Form der Öffentlichkeitsarbeit, die sich argumentativ an das Mäzenatentum anlehnt, dabei aber eher die Funktion eines Erweiterungsinstruments der Unternehmenskommunikation erfüllt. Genau wie das Mäzenatentum bildet das Sponsoring ein Medium, das zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung eingesetzt wird (vgl. dazu ROTHE 2001). Die Erwartungen der Organisation Gefragt nach den Motiven ihres Engagements, erklärten Sponsoren, dass besonders die Pflege ihres Images (96 %), ihrer Kunden (74,4 %) und die Förderung der Mitarbeitermotivation (20,7 %) intendiert wurden (Ifo-Institut, zitiert in FEHRING 1998, 78). Diese Hierarchie der Sponsoringziele wurde in weiteren Erhebungen bestätigt (WITT 2000, 89 ff.; FORSA 2005, 25).4

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Es ist vor allem ein weibliches, eher älteres, höher gebildetes und mit einer hohen Kaufkraft ausgestattetes Publikum, das vom Kunstsponsoring erreicht werden kann (vgl. VRIELINK 2006).

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Interessant ist, dass Unternehmen andere Prioritäten für die Kunst- und Kulturförderung (im Vergleich zum Kunstsponsoring) setzen. Die erst genannten Motive sind hier gesellschaftlicher Natur wie „Verpflichtung gegenüber Gemeinwohl“ oder „soziale Verantwortung“ (vgl. ROTHE 2001, 77).

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Wie Kunst und Kultur zur Verbesserung des Unternehmensimages dienen sollen, wird präziser im zweiten Teil (Kapitel 2) dieser Arbeit ausgeführt. Der Prozess des Imagetransfers, der diese Verbesserung einleitet und in der Regel das gesamte Engagement bestimmt, kann hier auf eine kurze Formel gebracht werden: Durch einen strategisch geplanten Imagetransfer werden die an einem Kunstwerk oder einem künstlerischen Ereignis haftenden positiven Eigenschaften wie Originalität, Innovativität, Anmut etc. auf den Sponsor übertragen (vgl. von TROSCHKE 2005, 53 ff.; HERMSEN 1997, 150 ff.). Dadurch erhoffen Unternehmen, „neue Formen der Identifikation, die nicht allein vom Produkt bestimmt sind, sondern auf Einstellungen, Werthaltungen und Formen allgemeiner Lebensführungen verweisen“ (HERMSEN 1997, 150) zu provozieren. Der Imagetransfer gilt nicht nur für Organisationen, deren Produkte oder Leistungen sich nicht eindeutig von der Konkurrenz unterscheiden lassen, sondern ist für traditionsarme, vielfach fusionierte Konzerne, die abstrakte Dienstleistungen (z. B. Unternehmensberatung) oder ungreifbare Produkte (z. B. Energie) anbieten, überlebensnotwendig. Das Kunstengagement ersetzt zwar nicht eine Alleinstellung auf dem Markt, spendet aber ein wertvolles Distinktionsmerkmal, das vom Konsumenten berücksichtigt wird. Die Aufwertung des Images betrifft schlussendlich auch Unternehmen aus unbeliebten Industriezweigen (wie der Tabak- oder Chemieindustrie). Die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung in Form von Kunstförderung gleicht in diesem Fall einer Art Exkulpation und steigert ihre Akzeptanz bei den Konsumenten. Das Motiv der Imagepflege verweist aber auch auf das Konzept der Unternehmensreputation, denn eine positive Reputation lässt sich erst auf ein klar identifizierbares Image aufbauen. Die vage Intuition, wonach die Förderung von Kultur zur Steigerung der Reputation führt, lässt sich allerdings kaum durch greifbare Fakten bestätigen. Eine breit angelegte Untersuchung von Manfred SCHWAIGER (2006a) zur Wirkung von Kultursponsoring auf die Unternehmensreputation hat klar gemacht, wie schwierig es ist, die langfristigen Effekte dieser Kommunikationsform akkurat messen zu können. Trotz großen Aufwands und eines ausgeklügelten, sehr feinen Modells konnte Schwaiger lediglich beweisen, dass Kultursponsoring eine kurzfristige, positive Auswirkung auf die Unternehmensreputation ausübt. Besucher von kulturellen Veranstaltungen nehmen zwar Notiz von der Präsenz eines Sponsors und halten diese für gut; Kunden und Mitarbeiter des fördernden Unternehmens nehmen zwar dessen Engagement positiv wahr – eine Auswirkung auf die breite Öffentlichkeit wurde jedoch nicht belegt. Immerhin scheint diese Überzeugung ein Ansporn für viele Unternehmen zu sein, Kultur- und Kunstsponsoring zu betreiben. Das Motiv der Kundenpflege als Grund für Kunstförderung wird in fast allen Erhebungen zu dieser Thematik an zweiter Stelle zitiert. Aus Sicht der Unternehmen-Kunden-Beziehungen dokumentiert das Kunstsponsoring einerseits das gesellschaftliche Engagement der Organisation und wirkt andererseits als Mittel der Kun-

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denbindung. Wie bereits erwähnt, werden privatwirtschaftliche Organisationen immer öfter danach beurteilt, „welche Problemlösungskompetenz sie – neben ihrer originären Produkt- oder Dienstleistungspalette in ihrem Markt – für gesamtgesellschaftliche Themen und Herausforderungen auszuweisen haben“ (HERMSEN 1997, 149). In diesem Zusammenhang konnte eine empirische Studie den Nachweis erbringen, dass das Vertrauen der Kunden in ihren Anbieter steigt, wenn Letzterer Kultursponsoring betreibt – sogar eine „emotionale Nähe“ zum Unternehmen wird dadurch attestiert (vgl. SCHWAIGER/STEINER-KOGRINA 2003). Die Förderung von Kunst und Kultur erscheint also als ein exzellenter Beleg von bürgerlicher Verantwortungsübernahme und motiviert den Kunden dazu, dem Unternehmen treu zu bleiben und dieses sogar weiterzuempfehlen (vgl. SCHWAIGER/STEINERKOGRINA 2003). Auf einer konkreteren Ebene der Kundenpflege wirken Ausstellungseröffnungen oder exklusive Previews, zu denen „Top-Kunden“ eingeladen werden, als ideales Bindungsmittel. Diese gesellschaftlichen Ereignisse bilden einen „geeigneten Rahmen und eine Gelegenheit, mit besonders wichtigen Kunden und anderen unternehmensrelevanten Personen persönliche Gespräche zu führen und die Beziehung zu verbessern“ (BRUHN 1989, 61). Das Kunstsponsoring soll nicht nur den Kunden zugutekommen, sondern auch den Mitarbeitern. Indem sie erkennen, dass ihr Unternehmen sich in kulturellen Angelegenheiten engagiert, soll ihre Motivation gesteigert werden (vgl. HERMSEN 1997, 157). Eine erhöhte Identifikation mit den Unternehmenszielen lässt sich im Falle eines Sponsorings nachweisen (vgl. SCHWAIGER 2002a). Auch die Einbeziehung der Angestellten in die Konzeption, Vorbereitung und Durchführung von Kunstsponsoringmaßnahmen soll ihre Zufriedenheit innerhalb des Unternehmens fördern (vgl. von TROSCHKE 2005, 58 f.; BRUHN 1989, 61). Dieser theoretische Ansatz einer demokratischen Sponsoringplanung dürfte allerdings in der Praxis so gut wie inexistent sein. Ein praktikables Stimulans scheint hingegen die Einladung von Mitarbeitern zu Ausstellungen, Vorträgen, Eröffnungen etc. (vgl. Kap. 1.3, Teil I) zu sein. Diese kulturellen Ereignisse stellen den Angestellten für eine kurze Zeit in ein elitäres Umfeld der Hochkultur, so dass entweder ihre persönliche Neigung zur Kunst oder ihre Eitelkeit befriedigt werden sollten. Es sind also nie reine marktökonomische, sondern eher marktpsychologische Ziele, die die Wahl des Kunstsponsorings als Instrument der Unternehmenskommunikation bestimmen. Neben endogenen Wirkungen, wie beispielsweise die Optimierung der Mitarbeitermotivation, werden exogene Wirkungen, wie die Steigerung der Kundenzufriedenheit oder die Bildung eines positiven Images, angestrebt. Dabei sind die harten Kommunikationsziele, wie die Förderung der Bekanntheit des Unternehmens oder die Verbreitung des Markennamens, weniger relevant als die weichen Kommunikationsziele, die die Reputation der Organisation betreffen.

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Modus Procedendi Sowohl statistische Erhebungen als auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführte Gespräche (C. HORNEMANN) bestätigen, dass die Entscheidung, eine Kunstsponsoringmaßnahme durchzuführen, meistens „Chefsache“ ist. In mehr als 90 % der von WITT (2000, 84) untersuchten Fälle hat sich die Unternehmensleitung bzw. der Vorstand in dieser Angelegenheit persönlich eingeschaltet (vgl. auch HERGER 1996, 259). Auch wenn die BWL-Forschung es intensiv berücksichtigt und unbedingt empfiehlt, gehört das Kunstsponsoring jedoch nur selten zur integrierten Kommunikationsstrategie der jeweiligen Organisation. Dies wird durch die Tatsache belegt, dass sehr wenige Unternehmen über eine eigene Sponsoringabteilung verfügen. Der Beschluss, als Sponsor aufzutreten, entsteht vielmehr während informeller Treffen zwischen Entscheidern aus dem wirtschaftlichen und aus dem musealen Bereich und ähnelt in dieser ersten Phase einem formlosen „GentlemenAgreement“. In einer späteren Phase wird in der Regel die Kommunikationsabteilung der Organisation beauftragt, das Projekt abzuwickeln und nach einer passenden Vertragsform zwischen den Partnern zu suchen. Dass Kunstsponsoring aus einer unternehmerischen Initiative hervorgeht, entspricht allerdings eher der Wunschvorstellung jedes Museums als der Realität. Vielmehr sehen sich museale Institutionen in zunehmendem Maße gezwungen, sponso-ringwillige Unternehmen systematisch zu akquirieren. Zu diesem Zweck werden seit Ende der 1990er Jahre Sponsoringbeauftragte in den größten öffentlichen Einrichtungen rekrutiert, deren genuine Aufgabe darin besteht, einen passenden Geldgeber zu eruieren. In Museen mit einer stark differenzierten Personalstruktur haben sich diese „Headhunters“, wie sie im Kunstmilieu salopp bezeichnet werden, bereits von den Öffentlichkeits- und Presseabteilungen losgelöst und agieren autonom. Die Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen gründete beispielsweise 2006 die Abteilung Fundraising und Veranstaltung GmbH und stellte Claudia Hornemann an deren Spitze. Hornemann beschäftigte zum Zeitpunkt der Redaktion dieser Zeilen mehrere Mitarbeiter und verwaltete ein eigenes Budget. Auch wenn der Zuwachs an fest angestellten oder freiberuflichen Sponsoringbeauftragten in deutschen Institutionen prinzipiell steigend ist, herrscht immer noch das „Chefsache“Prinzip in kleineren Ausstellungsbetrieben. Die sensible Aufgabe der Geldbeschaffung wird nicht delegiert, sondern vom Museumsleiter, der durch seine guten sozialen Kontakte immer wieder mit potenziellen Sponsoren ins Gespräch kommen kann, selbst übernommen (Gespräch mit C. HORNEMANN). Der in dieser Sphäre so wichtige persönliche Faktor ermöglicht jedoch keine Systematisierung oder Differenzierung in der Sponsorensuche. Deshalb werden kommunikationsfreudige Fundraiser gesucht, die zusätzlich zu den erforderlichen betriebswirtschaftlichen Hintergründen über eine natürliche Affinität zur Kunst

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und, im besten Fall, über ein für ihre Aufgabe relevantes soziales Netzwerk verfügen. Ein guter Sponsoringbeauftragter im musealen Bereich benötigt zudem eine höhere Sensibilität als seine Kollegen in anderen Sparten. Die im Sportsponsoring üblichen quantitativen Denkkategorien und eingleisigen Argumentationsweisen sowie der dort herrschende zwischenmenschliche Umgang greifen im kulturellen Bereich nicht. Der Kunstsponsoringbeauftragte soll sowohl die Erwartungen des Sponsors als auch die Integrität des Gesponsorten berücksichtigen und diese zwei fremden Welten, in denen zwei unterschiedliche Sprachen gesprochen werden und die oft von unterschiedlichen Motiven bewegt werden, auf einem gemeinsamen Feld zusammenbringen. Eine gewisse Berufung für komplexe Vermittlungsaufgaben scheint in diesem Metier geboten (Gespräch mit C. HORNEMANN). Es gibt zwei Verfahrensweisen, um eine Sponsoringkooperation zu initiieren. Die erste Strategie besteht darin, ein unpersönliches Rundschreiben an lokale Organisationen zu verschicken oder die Firmen, die bereits als Sponsoren fungiert haben, erneut zu befragen. Dies ist der bequeme, aber nicht sehr effiziente Weg. Eine aufwendigere und nachhaltigere Methode besteht darin, ehemalige Sponsoren in längeren Zeitabständen anzusprechen – damit sich ihre Großzügigkeit zwischenzeitlich „regeneriert“, so Hornemann – und für die neu zu gewinnenden Sponsoren gründliche Recherchearbeit vor dem ersten Kontakt durchzuführen. Die museale Institution, die sich diesen Aufwand leisten kann, realisiert bei jedem neuen Ausstellungsprojekt eine regelrechte Marktanalyse, um eine pointierte Vorauswahl der Ansprechpartner zu treffen. Es wird dabei nach einer Kongruenz zwischen der inhaltlichen Ausrichtung der Ausstellung und dem Tätigkeitsbereich des potenziellen Sponsors gesucht. Stellt z. B. ein japanischer Fotograf seine Arbeiten in Deutschland aus, werden zunächst japanische Marken, die im weitesten Sinne optische Geräte herstellen oder vermarkten, angefragt. Diese gezielte Suche nach einem gemeinsamen Nenner zwischen Förderer und Gefördertem erhöht wesentlich die Quote eines erfolgreichen Sponsorings, ist aber leider kein Allheilmittel. Das wesentliche Problem der Sponsoringakquise bleibt ihr Streuverlust. Claudia Hornemann schätzt beispielsweise, dass der Pool der kunstsinnigen Firmen in Nordrhein-Westfalen, die für ein sponsoring der Aktivitäten der Kunstsammlung infrage kommen würden, gerade 20 Unternehmen zählt. Diese erschreckend geringe Quantität beruht nicht nur auf einem Mangel an Sponsoringbereitschaft der Privatwirtschaft, sondern auch auf den Eigenbeschränkungen der Museen, die sich individuelle „Schmerzgrenzen“ setzen und den Kontakt zu bestimmten Branchen erst gar nicht suchen. So finden sich Vertreter der Waffen-, Alkoholoder Tabakindustrie so gut wie nie in den Adressbüchern der Sponsoringbeauftragten. Welche Sparte „tabu“ bleibt und nicht mit dem Ausstellungsprogramm und dem Charakter des Museums in Verbindung gebracht werden darf, ist von Institution zu Institution verschieden. Progressive Häuser wie die Frankfurter Schirn

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Kunsthalle scheuen nur vor wenigen Förderern zurück, während traditionellere Museen Wert auf die Unternehmensidentität des Sponsors legen.5 Wird ein williger Sponsor gefunden, müssen die Details des Vertrages ausgearbeitet werden. Diese betreffen hauptsächlich die Art und den Umfang der Leistung und der Gegenleistung. Die Leistung des Unternehmens kann in einer finanziellen Unterstützung (Geldsponsoring), in der Bereitstellung von Materialen, Infrastruktur, Einrichtungsgegenständen, Fahrzeugen etc. (Sachsponsoring) oder in der Durchführung einer Dienstleistung bestehen (vgl. RUNDSHAGEN 2003, 56 f.). Im Idealfall treten neben dem Hauptsponsor ein Bündel von Unterstützern auf, die sich in unterschiedlichem Maße an dem künstlerischen Ereignis beteiligen. Der Sponsoringbeauftragte schnürt dann „Sponsoren-Pakete“ von diversen Umfängen, in denen diese „Partner“, die sich mit einer geringeren Geldsumme engagieren, zusammengeführt werden (Gespräch mit C. HORNEMANN). Besonders gesucht sind „Medienpartner“ (Zeitungen, Fernseh- oder Radiosender), die von den Museen als mächtige Verlängerungsarme der eigenen Öffentlichkeitsarbeit gesehen werden.6 Dabei gibt es (noch) keine verbindliche Tariftabelle, die die Leistung-Gegenleistung-Verhältnisse reguliert, sondern es wird von Fall zu Fall neu verhandelt. Diese pragmatischen Unterredungen haben aber möglicherweise keine Zukunft mehr: Sowohl in den Führungsetagen der Museen als auch auf universitärer Ebene wird zurzeit nach objektiven Messkriterien gesucht, nach denen eine nicht quantifizierbare Leistung (z. B. der Gewinn von Prestige und Reputation durch das Kunstengagement) mit einer möglichst exakt entsprechenden Geldsumme etabliert werden könnte. Auf diesen Punkt wird an späterer Stelle dieser Arbeit ausführlich eingegangen. Jeder Partner aus der Privatwirtschaft erhält für seine finanzielle Unterstützung eine Palette an Gegenleistungen von der musealen Seite, die von der bloßen Präsenz

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In der von Max Hollein dirigierten Schirn Kunsthalle wurde zum ersten Mal in Deutschland ein Sponsoringbeauftragter in Vollzeit eingestellt und seitdem gilt die Institution als inoffizielles Pilotprojekt, das die umstrittene Gratwanderung zwischen kommerziellem Erfolg und kunstwissenschaftlicher Relevanz systematisch wagt. Es wäre in diesem Zusammenhang aufschlussreich zu untersuchen, wie fundiert die Vorwürfe sind, nach denen Hollein bestimmte Ausstellungen (vor allem seine Aufsehen erregende Show „Shopping“) nur in Hinsicht auf Sponsoren konzipiert.

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Die Unterscheidung zwischen echtem Feuilletonbericht und getarnter Werbung fällt in diesem Zusammenhang immer schwerer. So beruhen beispielsweise die systematischen 8-seitigen Beilagen der Welt am Sonntag, die über die neuesten Ausstellungen des Düsseldorfer museum kunst palast sehr ausführlich (und selbstverständlich unkritisch) berichten, nicht auf einem objektiven Interesse der Redakteure, sondern auf der langfristigen Medienpartnerschaft zwischen Museum und Zeitung.

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auf allen Werbemitteln (Plakate, Flyer, aber auch Eintrittskarten) bis zur exklusiven Vorschau einer Ausstellung mit Catering-Service, kunsthistorischer Betreuung, Ansprache des Museumsleiters / der Museumsleiterin etc. reicht (für eine ausführliche Auflistung der Gegenleistungen vgl. FEHRING 1998, 169 f.). Seltener, weil kritischer, sind sog. „Product Placements“, also die Präsentation der Produkte oder Dienstleistungen des Sponsors im Ausstellungskontext. Darüber hinaus kann das Unternehmen eigene Werbemaßnahmen einleiten, in denen sein kulturelles Engagement in den Vordergrund gestellt wird, zum Beispiel extern durch Plakate oder intern durch Berichte in der Betriebszeitung. Dabei kann sich das Museum vorbehalten, die Gestaltung der Kommunikationsmedien des Sponsors zu kontrollieren, damit die Integrität seines Images gewahrt wird. Dies bleibt allerdings eine Seltenheit, denn die fördernden Firmen überlassen nur ungern den Museen die für die Kommunikation ihres Engagements so wichtigen PR-Arbeit.7 Wann ist eine Sponsoringmaßnahme erfolgreich? Ein in der einschlägigen Literatur immer wieder hervorgehobenes Problem des Kunstsponsorings betrifft dessen Bewertung. Damit ist zum einen die Bewertung in der Planungsphase gemeint, also die Auswahl der geeigneten Sponsoringform, des passenden Künstlers und insgesamt die Bestimmung von festen, rationalen Selektionskriterien, die den Erfolg des Engagements garantieren (vgl. ZINELL 1991, 175 f.). Zum anderen ist die Bewertung nach der Durchführung der Sponsoringmaßnahme, d. h. die Kontrolle der Sponsoringwirkung, relevant. Besonders der zweite Punkt schien lange Zeit die Achillesverse der Forschung gewesen zu sein. Die Schwierigkeit bestand vor allem darin, die KunstsponsoringZiele des Unternehmens – die Profilierung seines Images und die Steigerung seiner Reputation – mit verlässlichen Daten zu messen. Bis ca. 2005 schien es schlicht und ergreifend unmöglich, die auf ein Unternehmen transferierten weichen Faktoren wie Dynamik, Authentizität, Emotionalität, Anmut etc. quantitativ festzuhalten. Falls überhaupt versucht wurde, eine Messung der Sponsoringwirkung vorzunehmen, konzentrierten sich die Sponsoren auf zwei Aspekte: auf die erhoffte Aufmerksamkeitssteigerung (vor allem durch Medienkontrolle) sowie auf die Imageveränderung (vgl. WITT 2000, 225 f.). Dabei griffen sie auf herkömmliche, nicht sponsoringty-

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Dazu Paul H. Elicker, Präsident der SCM Corporation und Ausstellungssponsor: „Wir sind nicht nur daran interessiert, so viele Besucher wie möglich in unserem Teil der Ausstellung zu sehen, sondern auch an ausführlicher Berichterstattung in den Medien, um diese Anerkennung noch zu steigern… Sie mögen sich zwar sagen, ihr Mäzenatentum sei altruistisch, aber das ist es keineswegs.“ (In: ZWEITE 1982, S. 30)

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pische Marktforschungsmethoden zurück,8 die üblicherweise für alle anderen Maßnahmen der Unternehmenskommunikation angewendet werden (vgl. HERMSEN 1997, 197 f.; MUSSLER 1989, 302). Während die Grundeinstellung der meisten Autoren zu diesem Thema lange Zeit so defätistisch blieb, dass manche von ihnen sogar behaupteten, die Wirkungskontrolle von Kunstsponsoring solle „auf direkte Kosten-Nutzen-Relationen verzichten“ (WITT 2000, 167), sind mittlerweile entscheidende Fortschritte in diesem Bereich realisiert worden. Jüngste Studien zeugen von einem neuen Vertrauen in die Aussagekraft hochkomplexer und rational-mathematisch fundierter Gleichnisse und es wird nun an einer totalen Verschlüsselung aller weichen Komponenten (Reputationsgewinn, Steigerung der Mitarbeitermotivation etc.) gearbeitet, um das Kunstsponsoring von seinem Ruf einer à fonds perdus-Investition zu befreien. In diesem Zusammenhang ist die Arbeit von Manfred Schwaiger besonders hervorzuheben. Sein Reputationsmodell, das bereits hier erwähnt wurde, bildet eine ausdifferenzierte wissenschaftliche Basis, um die Auswirkung von (Kunst-)Sponsoring quantitativ auszuwerten (vgl. SCHWAIGER 2006). Auch wenn seine Ergebnisse nicht unbedingt ermutigend auf den Sponsor wirken, ist die Messmethode, die eine Vielzahl von Indikatoren einbezieht und einen ausgeklügelten Index bildet, von größter Sachlichkeit geprägt. Die Europäische Sponsoring-Börse (ESB) hat ihrerseits ein Instrument entwickelt, das den „objektiven“ Wert von Sponsoringpaketen zu bemessen verspricht. Der „Sponsor-Meter“ beruht auf einer Gleichung, die die kommunikative Leistung des Museums in eine genaue Geldsumme übersetzt und dadurch den materiellen Gegenwert eines immateriellen Wertes festlegt. Die Grundlage dieser Gleichung bildet die Berechnung der Alpha- und Beta-Werte eines Sponsoringpaketes. Der Alpha-Wert ist der „Marktwert“ des Paketes; er wird von der Summe aller Sponsoringleistungen gebildet und ist quantifizierbar. Es handelt sich dabei um die Gebühren bezüglich der Medienkontakte, der Promotionoder Informationsaktionen, der Gästeeinladungen und sog. Hospitality-Maßnahmen (Cateringservice bei Veranstaltungen) oder Gebühren bezüglich der Rechte des Sponsors im Museumsgebäude (Reden, Kunstführungen, Durchführung von Veranstaltungen etc.). Der Beta-Wert ist der „Sponsorwert“; er definiert die Anpassung des Sponsoringpaketes an den Sponsor und ist nicht quantifizierbar. Dabei wird ein Quotient errechnet, der Kategorien wie branchenbezogene Alleinstellung des Sponsors oder Kongruenz Sponsor/ Gesponserter berücksichtigt und so die Alpha-Werte verfeinert (vgl. esb-online.com). „Anders als bei der leistungsbezogenen und damit objektiven Berechnung des Alpha-Wertes, basiert die Ermittlung des Beta-Wertes auf subjektiven Schätzun-

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Hauptsächlich durch Medienauswertung, Gruppengespräche und Einzelexplorationen (vgl. PLEON 2006, 41).

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gen“, bemerkt Kerstin Verbeek (vgl. VERBEEK 2007, 32). In ihrer Untersuchung zur Bewertung des Sponsorings einer Ausstellung,9 konnte die Forscherin, die den Sponsor-Meter dabei einsetzte, weiterhin feststellen, dass der Marktwert der Sponsoringleistung weit unter dem tatsächlich zur Verfügung gestellten Betrag des Unternehmens lag. Dieses Ungleichgewicht zwischen finanziellem Wert und „kulturellem Ertrag“ dürfte kein Einzelfall sein. Die Evaluation von Verbeek macht klar, dass Kunstsponsoring nicht nur ein – in bestimmten Fällen – effizienteres Kommunikationsmittel als die klassische Werbemaßnahme ist, sondern dass es auch wesentlich günstiger ist. Das Sponsor-Meter, dessen Verlässlichkeit übrigens noch zu beweisen ist, bietet eine Möglichkeit, die Leistung des Sponsors und die Gegenleistung des Gesponserten in ein rationales Verhältnis zueinander zu bringen. Museen, die sich chronisch unter ihrem Wert verkaufen, besitzen nun ein Instrument, um ihr Selbstbewusstsein auf dem fremden Feld der Privatwirtschaft zu behaupten. Ob diese wissenschaftliche Apparatur aber das Interesse der Sponsoring-Hauptakteure erwecken wird, ist zweifelhaft. Diese pessimistische Ansicht wird durch die Tatsache bekräftigt, dass der Sponsor-Meter des ESB nicht das erste „Aufwand-Nutzen-Relationsmodell“ der Geschichte ist und dass die ihm vorausgegangenen Kontrollinstrumente dieser Art so gut wie nie eine praktische Anwendung fanden (vgl. z. B. die von Ipsos angebotenen Kontrollinstrumente in VRIELINK 2006; WITT 2000, 225 f.). Forcierte Annäherung Die Abwesenheit von Kontrolle im großen Maßstab ist vielleicht der wichtigste Defekt des Instruments namens „Kunstsponsoring“, es ist aber bei Weitem nicht der einzige. Ein Blick auf die einschlägige Literatur zeigt, wie quantitative und qualitative Aspekte dieser Förderungsform immer wieder beanstandet werden. Auf der quantitativen Achse wird vor allem das geringe Volumen der Investition im Kunstsponsoring bedauert. Aus einer Grundlagenstudie von Ipsos ist zu entnehmen, dass Kultursponsoring, entgegen allen unverifizierten optimistischen Zukunftsprognosen, sich seit Anfang der 1990er Jahre kaum weiterentwickelt hat (vgl. PLEON 2006, 34 ff.). Es stagniert in einem Bereich zwischen 150 und 300 Millionen Euro, während Sport-, Medien- oder Publicsponsoring10 einen starken Zuwachs erleben (vgl. VRIELINK 2007). Es besteht also eine gewisse Diskrepanz zwischen der großen Aufmerksamkeit der Medien und der Forschung und dem tatsächlichen zurückhaltenden Engagement der Privatwirtschaft. Der bereits am Ende

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Es handelte sich um die Ausstellung „Picasso – Malen gegen die Zeit“ im Düsseldorfer K20, die u. a. von der WestLB gesponsert wurde.

10 Publicsponsoring ist die Zusammenfassung von Sozio- und Umweltsponsoring.

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der 1980er Jahre festgestellte Argwohn der Führungsschichten aus der Privatwirtschaft gegenüber allen Formen der Kunstförderung (vgl. LOOCK 1988, 85 und 92) ist immer noch zu spüren. Wie lässt sich aber diese Zurückhaltung begründen? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir den quantitativen Bereich der Kunstsponsoring-Kritik verlassen und nicht messbare Phänomene beleuchten. Friedrich Loock formuliert die Annahme, dass die meisten Unternehmen vor dem Gebrauch des Begriffs „Sponsoring“ selbst zurückschrecken. Das Wort besäße eine negative, instrumentalisierende Konnotation und würde bloß eine massive Ablehnung beim Rezipienten hervorrufen (LOOCK 1988, 44). Diese zwanzig Jahre alte Vermutung wurde aber in einer neueren empirischen Untersuchung widerlegt. Die Akzeptanz von Sponsoring bei Besuchern von kulturellen Veranstaltungen ist laut der Studie von SCHWAIGER (2001, 20 f.) als sehr hoch einzuschätzen: Fast 90 % der Befragten besitzen eine positive Einstellung zum Kultursponsoring (vgl. ebenso HERGER 1996, 54). Diese guten Werte stehen weit über dem entsprechenden Durchschnitt in der klassischen Werbung. Darüber hinaus entwickelt sich der Begriff in anderen Sparten so prächtig, dass der Grund des Verkümmerns von Kunstsponsoring nicht leicht auszumachen ist. Wenn sein guter Ruf etabliert ist, warum fristet also das Kunstsponsoring ein kümmerliches Dasein? Es mag sein, dass die Kommunikationsabteilungen der Unternehmen schlichtweg noch nicht erkannt haben, welches Potenzial sie aus dem Kunstsponsoring ziehen können (vgl. LAUSBERG 2004, 28). Diese Tatsache ist in Deutschland wiederum historisch bedingt: Durch die systematische staatliche Förderung der Kultureinrichtungen sowie die „naturgegebene“ apprehensive Haltung beider Parteien blieb die Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Kunst in den 1980er und 1990er Jahren weitgehend unbeachtet Land (vgl. RECK 1989). Vor allem die Abwesenheit einer gezielten und überzeugenden Kunstvermittlung bei den mittleren Führungskräften hatte zur Folge, dass veraltete Denkmuster erhalten blieben und Kunst als ein unsicheres Investitionsfeld betrachtet wurde. Der interdisziplinäre Dialog war von einem gegenseitigen Misstrauen gekennzeichnet, genährt von der geringen kulturellen Kompetenz der Unternehmer und der geringen wirtschaftlichen Kompetenz der Kunstvermittler. Aufgrund einer chronischen Vorstellungs- und Fantasielosigkeit beschränkten sich die seltenen Sponsoringverhältnisse im besten Fall auf den üblichen Leistung-Gegenleistung-Transfer (Gespräch mit C. HORNEMANN), im schlechtesten Fall auf ungeplante und unkontrollierte Maßnahmen, die an Intransparenz und Unprofessionalität litten. Die Lage hat sich nun verändert. Die finanzielle Not hat Kulturinstitutionen zu einem Umdenken genötigt und Führungspositionen werden dort immer öfter von Mitarbeitern mit betriebswirtschaftlichen Hintergründen bekleidet. Sie sprechen die Sprache, die die Wirtschaft versteht – wie Maurice LAUSBERG, Leiter Development der Bayerischen Staatsoper, seine Sponsorenakquise-Strategie beschreibt:

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Von Anfang an wollten wir nicht um Geld bitten, sondern ein attraktives Produkt schaffen und dieses aktiv mit einer Vermarktungsstrategie an die Verantwortlichen in den Unternehmen vermitteln. (LAUSBERG 2004, 26)

Nicht nur die großen Bühnen, sondern auch Museen versuchen zunehmend durch einen vertrauenswürdigen Auftritt Sponsoren zu gewinnen. Sie verwenden dabei die herkömmliche kommunikative Strategie der Privatwirtschaft und treten beispielsweise mit wohl überlegten „Leistungsportfolios“ bei lokalen Unternehmen auf, um die Nutzungsmöglichkeiten ihrer Räumlichkeiten zu demonstrieren. Die „Produktpalette“ beschränkt sich längst nicht mehr auf die Nennung des Sponsorennamens auf Plakaten oder Einladungskarten, sondern wird ständig erweitert, vor allem in der Form von Events (s. dazu Kap. 1.3, Teil I). Verglichen zu den planlosen und eher spontanen Aktionen der 1980er und 1990er Jahre, bildet diese professionelle Herangehensweise eine wesentliche Verbesserung im Kunstsponsoring. Sie wirkt als eine geeignete Antwort auf die üblichen Kritiken, wonach Sponsoringmaßnahmen im Kulturbereich nie von einem fachlichen Berater begleitet wären und relativ amateurhaft verlaufen würden (vgl. LOOCK 1988, 92; SHAW 1997, 96). Die Sensibilisierungskampagnen der Museen könnten auch bald zur Verstummung einer anderen, harscheren Kritik beitragen, die im Sponsoring eine neue Form der Instrumentalisierung der Kunst zu erkennen glaubt. Es wird tatsächlich oft mit Bedauern bemerkt, dass die jeweilige Unternehmensleitung, die sich auf ein Kunstsponsoring einlässt, sich zu selten mit der geistigen und spirituellen Substanz ihres Sponsoringobjektes auseinandersetzt, sondern sich eher auf die indirekten wirtschaftlichen Ziele fixiert und dadurch die Inhalte einer Ausstellung zugunsten ihrer reinen Prestigeausstrahlung vernachlässigt (vgl. FEHRING 1998, 101 f.). Die Grundlage dieser in kunstwissenschaftlichen Kreisen gepflegten Kränkung soll hier nicht weiter diskutiert werden; man wird nie gewährleisten können, dass die Kunst so rezipiert wird, wie sie rezipiert werden „müsste“. Es ist weiterhin nichts gegen die erwähnte museale Charmeoffensive einzuwenden, so lange die Kunst nicht in kommerziellen Inszenierungen degradiert wird. Öffentlich finanzierte Kulturinstitutionen befinden sich nun in der heiklen Lage, das wirtschaftliche Realitätsprinzip mit ihrem genuinen Auftrag in Einklang bringen zu müssen. Die Rolle des Sponsoringbeauftragten ist dabei zentral: Er muss sowohl die Integrität der Kunstwerke und ihrer Präsentation als auch die Wünsche der Sponsoren berücksichtigen. Eine angepasste Vermittlungsarbeit könnte also das Unbehagen mancher Kuratoren und Museumsangestellten schmälern. Um die Schranken zwischen Kunst und Wirtschaft nachhaltig durchlässig zu machen, sollte sich die Vermittlung allerdings eher an die im Umgang mit Kunst überforderten mittleren Führungsschichten richten als an deren Vorgesetzte. Letztere, die aufgrund einer persönlichen Vorliebe zur Kunst die Sponsoringmaßnahme meistens selbst ausgelöst haben, benötigen zwar weniger Aufklärung, stehen aber

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mit ihrer Affinität oft alleine in ihrem Unternehmen und sind nicht in der Lage, den Sinn ihres Engagements (geschweige dessen künstlerische Inhalte) ihren Mitarbeitern nahezubringen. Wenn der pädagogische Elan der Sponsoringbeauftragten nicht von der nächsten ökonomischen Krise gebremst werden sollte, könnte so ein anderes konstitutives Problem des Kunstsponsorings, nämlich der Mangel an Verständnis und Akzeptanz an der Unternehmensbasis, gelöst werden (vgl. FEHRING 1998, 123). Fallstudie: KPMG / K20 K21 Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen (Düsseldorf) Es ist nach den Worten von Rüdiger Reinke, dem Vorsitzenden der Region West von KPMG, ein „Zufall“, der die Kooperation zwischen dem Museum und seinem Unternehmen in die Wege leitete (Gespräch mit R. REINKE). Dieser Zufall ereignete sich 2002, kurz nach der Teilung der in Düsseldorf ansässigen Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen in zwei distinkte Ausstellungshäuser mit zwei distinkten Ausstellungsprogrammen. Aus der zu voluminös gewordenen Sammlung entsprangen das K20 (für die Kunst des 20. Jh.) und das K21, das die zeitgenössischen Bestände konzentriert an einem neuen Standort präsentieren sollte. Auf ihrer Suche nach einer finanziellen Unterstützung für die geplanten Eröffnungsveranstaltungen im K21 fand die Leitung der nun als „K20/K21Kunstsammlung NRW“ benannten Institution einen willigen „Start-Sponsor“ in der KPMG. Die KPMG ist mit 113 000 Mitarbeitern in 148 Ländern eines der weltweit führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen, dessen Schwerpunkte in der Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen liegen. Die Firma, die weder über eine eigene Kunstsammlung noch über eine Abteilung für kulturelle Angelegenheiten verfügt, hatte bisher so gut wie keine Erfahrung im Kunstsponsoring. Bis auf eine Mitgliedschaft im Gründungskuratorium der Berliner Museumsinsel sowie vereinzelte Sponsoringtätigkeiten (u. a. für die Frankfurter Schirn-Kunsthalle) war sein Engagement eher auf wissenschaftliche oder soziale Projekte fokussiert. Rüdiger Reinke, Vorstand von KPMG für die Region West, war jedoch empfänglich für eine kulturelle Partnerschaft, die dem Niveau der intellektuellen Tätigkeiten eines Wirtschaftsprüfers oder Steuerberaters nahe kommen würde (Gespräch mit R. REINKE). Das Angebot aus der Kunstsammlung entsprach dieser Anforderung und ein kurzfristiger Sponsoringvertrag wurde für die Eröffnungsfeier des K21 mit der KPMG beschlossen. Aus einer beinah „spontanen“, jedenfalls nicht strategisch geplanten Beziehung entstand ein lang anhaltendes Verhältnis. Wenige Wochen nach der Eröffnung des K21 kamen die zwei Partner erneut zusammen. Ihr gemeinsames Anliegen war nun, die Sponsoringbindung langfristig zu etablieren. Während das Museum an einer

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beständigen Budgetabsicherung interessiert war, hatte die Führung der KPMG ihrerseits verstanden, dass ein einmaliger Obolus nicht als ernsthaftes soziales Engagement gelten konnte. Um als glaubwürdiger Partner zu erscheinen und die Zusammenarbeit tief greifend wirken zu lassen, sollte eine regelmäßige Kooperation entstehen. Nach den Vorstellungen von Rüdiger Reinke sollte dabei die Vermittlung von Werken oder Thesen der zeitgenössischen Kunst an ein breites Publikum zum Kern des Sponsoringinhalts gemacht werden (Gespräch mit R. REINKE). So wurde das Modell der „KPMG-Kunstabende“ aus der Taufe gehoben. Die ursprünglichen Pläne sahen vor, ein Mal pro Monat von 18 bis 22 Uhr im K21 freien Eintritt zu gewähren und dort bis zu 12 Führungen durch ausgewählte Bereiche des Museums sowie eine Podiumsdiskussion anzubieten. Dieses in Deutschland präzedenzlose Experiment erwies sich schnell als Erfolg. Die Zahl der Besucher stieg in den ersten Monaten stetig und bald wurde entschieden, das Modell auf das K20 zu erweitern. Monat für Monat sind nun in den zwei Häusern 600 bis 800 Besucher, die den KPMG-Kunstabend, und damit auch die vier Buchstaben des Sponsors, wahrnehmen. Eine Studie von Manfred SCHWAIGER (2002a) konnte in diesem Zusammenhang ergeben, dass die Besucher der Kunstabende sich an den Namen des Sponsors erinnern (61 %) – ohne allerdings zu überprüfen, ob sie auch irgendeine Leistung oder ein Produkt mit dem nebulösen Namen „KPMG“ verbinden können. Zwar sind an den Museumsvorplätzen hohe KPMG-Flaggen angebracht und die Ankündigungen der freien Abende werden in allen Print- oder elektronischen Medien mit dem Sponsornamen versehen, eine explizite Verbreitung der Dienstleistungspalette von KPMG im Sinne einer offensiven Werbemaßnahme lässt sich aber nicht feststellen. Verglichen mit anderen Kultursponsoren bleibt das Unternehmen in all seinen Auftritten im K20 oder K21 dezent zurückhaltend. Dies mag zunächst daran liegen, dass es ein Werbungsverbot für die Branche der Wirtschaftsprüfung gibt und dass der Umfang der Kommunikation im Sponsoring – das hier möglicherweise als eine Umgehung des Verbots gesehen werden kann – deutlich beschränkt ist. Der Hauptgrund ist aber, dass KPMG keine allzu breite Öffentlichkeitsarbeit benötigt: Die Firma zählt ausschließlich große Unternehmen zu ihren Mandanten und versteht daher die K20/K21-Besuchermasse nicht als potenzielle Kundschaft. Auch intern wird das Kunstengagement unaufdringlich kommuniziert. Die KPMG-Mitarbeiter werden lediglich auf die Termine und Themen der Kunstabende durch elektronische Nachrichten oder Plakate aufmerksam gemacht. Wie in allen Sponsoringfällen ist hier also die Imagepflege das Hauptmotiv des Engagements. Selbstverständlich ist die Sichtbarkeit des Firmennamens eine positive Nebenwirkung der Förderung; sie ist jedoch nicht überlebensnotwendig. Die Firma, die „Verantwortung für die Qualität der Arbeit und die Qualität der Arbeiter übernimmt“, will sich als Unternehmen mit einem sozialen Engagement und einer Affinität zur Kunst präsentieren (Gespräch mit R. REINKE). Diese Botschaft soll

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sowohl die Mitarbeiter, die sich „über das Engagement freuen“ und auf ihren Arbeitgeber stolz sind, als auch die Mandanten ansprechen (Gespräch mit R. REINKE). Letztere werden regelmäßig zu Previews oder exklusiven Führungen eingeladen – denn Imagepflege ist immer Kundenpflege. Der Sponsoringvertrag zwischen dem Wirtschaftsprüfungsunternehmen und den Museen ist auf zwei Jahre festgelegt. Es konnte leider keine Angabe zur Höhe des Betrags gemacht werden. KPMG überweist regelmäßig eine Summe, die die Hälfte der Kosten der KPMG-Abende deckt – dabei sind die Personalkosten (vor allem die Löhne des Überwachungspersonals und die Honorare der vermittelnden Kunsthistoriker sowie der externen Referenten) und die laufenden Kosten inbegriffen. Der Austausch zwischen KPMG und K20/K21 ist darüber hinaus klassisch geprägt: Gegen Geld erhält der Sponsor seinen Namen auf verschiedenen Medien und einen Zugang zu den musealen Dienstleistungen (Nutzung der jeweiligen Foyers für Empfänge, eigene Vorträge etc.). Nur in einem Fall war ein Know-how-Transfer zu verzeichnen: Für eine Vortragsreihe zum Thema „Kunst und Wirtschaft“ im K21 nutzte KPMG seinen guten Beziehungen in der Wirtschaftswelt und lud Referenten aus verschiedenen Unternehmen ein. Ein Großunternehmen unterstützt regelmäßig eine beliebte, populäre Kunstveranstaltung, die ohne dieses Unternehmen nicht stattfinden würde, und erhält dafür eine angemessene Gegenleistung, die den genuinen Aufgaben des Museums nicht widerspricht. Wenn man sich vor Augen führt, dass die Beratungsfirma KPMG sich nicht systematisch an ihren Standorten engagiert und Kunstförderung nie als eine strategische Kommunikationsmaßnahme verstanden hat, erscheint die Beziehung zwischen KPMG und K20/K21 als ein glücklicher Fall einer kontinuierlichen und respektvollen Kooperation. Die unerwünschte Folge des Kunstsponsorings Weil die Maßnahme langfristig angelegt ist und weil sie keine Auswirkung auf das Programm der Ausstellungshäuser ausübt, stellt das Fallstudie KPMG/K20-K21 ein ideelles Sponsoringverhältnis dar. Wie sieht aber wohl eine (hypothetische) Sponsoringkonfiguration aus, die diese Kriterien nicht erfüllen würde? Verweilen wir zunächst bei dem Faktor Langfristigkeit: Der Vorteil einer langfristigen Kooperation liegt in ihrem pauschalen Charakter. Es ist das ganze Programm eines Hauses, und nicht eine punktuelle Ausstellung, das für zwei oder drei Jahre unterstützt werden soll. Mehr als eine organisatorische Entlastung verspricht dies eine bedingte Programmierungsfreiheit, denn es wird gewährleistet, dass Ausstellungen mit kaum bekannten Künstlern oder sperrigen Themen gefördert werden. Der Museumsleiter oder Kurator sieht sich nicht gezwungen, ständig auf die Publikumstauglichkeit seiner Projekte zu schielen und kann sich auf deren kunstwissen-

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schaftliche Signifikanz konzentrieren. Das K20 lässt sich beispielsweise immer weniger auf kurzfristige Sponsoren ein, sondern schließt vornehmlich mit seinen Partnern mehrjährige Verträge (Gespräch mit C. HORNEMANN). Gewiss ist eine solche Lösung für den Sponsor nie risikofrei: Das in einem Ausstellungsfiasko angelegte Geld ist nicht nur „verloren“, sondern kann sogar indirekt zur Beschädigung des Unternehmensimages beitragen. Aber diese Nachhaltigkeit der Förderung kann ebenso als ein Zeichen der Unerschrockenheit und Souveränität des Sponsors interpretiert werden, das ihm Glaubwürdigkeit und einen starken Charakter verleiht. Kurzfristige Sponsoringverträge haben ihrerseits den Nachteil, sich auf das Erfolg versprechende Profil einer Ausstellung zu fixieren. Die Sponsoren erwarten für ihre erbrachte Leistung eine gebührende Gegenleistung, die sich in hohen Besucherzahlen und damit in der Wahrnehmung des Sponsorennamens ausdrückt. Es gibt gewiss vereinzelte Gegenbeispiele von innovationsfreudigen Förderern, die, weil sie sich für deren Inhalte begeistern, waghalsige Ausstellungsprojekte unterstützen. Aber die Mehrzahl der Unternehmen richtet ihr „Engagement“ nach der erhofften Sichtbarkeit und dem Widerhall des gesponserten Ereignisses und nicht nach dessen Relevanz aus. Die Konsequenz dieses konventionellen Rentabilitätsdenkens ist, dass nur die etablierten Werte oder jene Kunstveranstaltungen, von denen eine breite Resonanz erwartet wird, unterstützt werden (vgl. FRÈCHES 2005, 149 f.; BIANCHI 1989, 224 ff.). Während bestimmte Kunstformen und Künstler mit der unbedingten Bereitschaft der Sponsoren rechnen können, bleiben die Stiefkinder der privaten Kunstförderung weiterhin unerforscht (vgl. VERWOERT 2003, 162 f.). Wie HERMSEN (1997, 234) formuliert: „Man bleibt also eher beim Vertrauten und fördert, was reputationsträchtig ist, Gemeinnützigkeit signalisiert und dem Massengeschmack entspricht“. Die einschlägige Literatur hat zu selten auf diese unerwünschten Folgen des Sponsorings aufmerksam gemacht. In diesem Zusammenhang lassen wir die unverifizierte Annahme von WERMKE (vgl. 2000, 21) nicht gelten, wonach Kultur- und Kunstsponsoren ein besonderes Profil etablieren möchten, sich auf auffällige Weise von ihrer Konkurrenz unterscheiden wollen und sich deshalb auf kulturelle Wagnisse einlassen würden. Diese Aussage, die die Nivellierungsthese des kurzfristigen Sponsorings widerlegen will, unterstellt dem Unternehmen eine Experimentierfreudigkeit, die sich leider im Kunstbetrieb nicht feststellen lässt. Experimente werden kaum gewagt, denn sie könnten kompromittierend für den Ruf der Organisation werden – der Imagetransfer hat seine Tücken (vgl. BIANCHI 1989, 224). Diese Tatsache bedeutet aus kunstwissenschaftlicher Sicht eine viel größere Gefahr für die Integrität der Kunst als das alte Argument seiner Instrumentalisierung. Denn, beim aktuellen Stand der öffentlichen Förderung denken Museen bereits während der Programmierungsphase über Sponsoren nach, um die Machbarkeit ihrer Projekte zu überprüfen. Dabei kann es zu Zugeständnissen kommerzieller Art kommen, die sich vor allem in der Standardisierung des Angebotes ausdrücken würden. Im

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schlimmsten Fall könnten ganze Ausstellungen von den Sponsoren konzipiert werden.11 Auf langfristige Sicht muss man also davon ausgehen, dass ein wirtschaftlich bedingter Sachverhalt zu einer potenziellen Verarmung des kulturellen Angebots führen könnte. Aus diesen Bemerkungen wird übrigens deutlich, dass die Diagnose einer Fehlerhaftigkeit im Kunstsponsoring nicht das Phänomen als Ganzes betrifft, sondern deren bloße Anwendung. Die Kritiker des Kunstsponsorings prangern eher punktuelle Funktionsstörungen des Systems an als das ganze System, das weiterhin große Akzeptanz genießt.

2.2 K UNSTEVENT Das Kunstsponsoring hat sich mittlerweile in Deutschland so gut etabliert, dass eine Ausstellungsankündigung ohne den Zusatz „powered by“ undenkbar geworden ist – ein Phänomen, das in den kommenden Jahren mit Sicherheit eine ähnliche Relevanz im Museumsbetrieb gewinnen wird, ist das Kunstevent. Wenn die Veranstaltung zum Event wird Bevor der Schwerpunkt ausschließlich auf das Kunstevent gelegt wird, soll zunächst geklärt werden, was der Begriff „Event“ bedeutet. Erneut erweist sich Manfred Bruhn als der unumgängliche Theoretiker, dessen „Event Marketing“Definition einen ersten Bezugspunkt ermöglicht: Event Marketing bedeutet die zielgerichtete, systematische Analyse, Planung Durchführung und Kontrolle von Veranstaltungen als Plattform einer erlebnis- und/oder dialogorientierten Präsentation eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens, so dass durch emotionale und physische Stimulans starke Aktivierungsprozesse in Bezug auf Produkt, Dienstleistung oder Unternehmen mit dem Ziel der Vermittlung von unternehmensgesteuerten Botschaften ausgelöst werden. (BRUHN 2006, 371)

Zwei eng verwobene Hauptelemente lassen sich aus dieser Definition herauskristallisieren: Ein Event ist eine kurzfristige, einmalige Veranstaltung, die eine Botschaft durch direkt erlebbare emotionale Reize vermittelt. Die Durchführung eines Events ließe sich demnach als „emotionale Kundenbindung“ bezeichnen, bei der die poten-

11 Dies ist der Fall der Ausstellung „Bonjour Russland“ im Düsseldorfer museum kunst palast (2007), die vom Museumspartner E.ON ausdrücklich „erwünscht“ und in die Wege geleitet wurde.

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ziellen Kunden nicht durch „vernunftbetonte Appelle“, sondern durch „emotionale Kanäle“ über ein Produkt oder einen Produzenten informiert und motiviert werden sollen (vgl. HOLZBAUR et al. 2002, 14 f. bzw. 94). Die Prädominanz letzteren Axioms führt zur folgenden goldenen Regel: Das Event muss kurz und kurzweilig sein: Kurz, da Reize und Emotionen nicht repetitiv produziert werden können. Im Eventmarketing steht und fällt alles mit der einmaligen, nicht wiederholbaren Veranstaltung (vgl. SCHWANDNER 2005, 16). Kurzweilig, da eine „angenehme“ Erfahrung des Eventrezipienten die Voraussetzung für die Entwicklung von positiven Assoziationen mit dem Produkt oder Produzenten ist. In der einschlägigen Literatur wird prinzipiell zwischen zwei Arten von Veranstaltungen unterschieden: einerseits die Informationsveranstaltungen, die in Form von Vorträgen, Seminaren oder Workshops stattfinden, und anderseits die sog. „emotionalen Veranstaltungen“, die als Events konzipiert werden. Während eine Informationsveranstaltung kognitiv orientiert ist, also die „Schaffung, Stabilisierung oder Steigerung der Bekanntheit von Marken, Produkten, Leistungen und Unternehmen“ auf eine rationale Art ermöglicht, ist das Event affektiv orientiert. Hierbei wird versucht, „Sympathie zu einer Marke oder einem Unternehmen“ aufzubauen und damit ein positives Image zu erzeugen (BRUHN 2006, 378). Noch bis Ende der 1990er Jahre als „Sahnehäubchen im Marketingmix“ bezeichnet, galt das Eventmarketing lange als „Below the line“-Maßnahme, also als ein im Vergleich zur PR- und Öffentlichkeitsarbeit oder zur direkten Verkaufsförderung nicht klassisches Kommunikationsinstrument. Das Eventmarketing gewann aber in den folgenden Jahren immer mehr an Bedeutung und ist nun zu einem wichtigen, gleichwertigen Bestandteil der Unternehmenskommunikation avanciert. Die aktuelle Tendenz hat sich deutlich von der einfältigen, klassischen Werbung distanziert und bevorzugt heterogene „Media-Mix-Kampagnen“, in denen verschiedene Medien sich ergänzend eingesetzt werden (vgl. BREYER-MAYLÄNDER 2005). Die Gründe dieser neuen Entwicklung sind einerseits in dem im vorigen Kapitel bereits erwähnten Verdruss gegenüber klassischen Werbemaßnahmen und andererseits im Aufkommen von erlebnisorientierter Freizeit und „Erlebniskonsum“ zu sehen (vgl. KIEL 2005, 49 f.). Die Formen des Eventmarketings sind vielfältig und die Angebote auf dem Markt dementsprechend zahlreich. Je nach Zielgruppe können alle Eventqualitäten produziert und alle Publikumsniveaus erreicht werden. Ob leicht bekleidete Tänzerinnen auf einer Automesse oder ein gepflegtes Kammerorchester bei einer exklusiven Produktpräsentation, ob Body-Painting-Action oder erlesene Weinprobe als Rahmenprogramm einer Fortbildung, ob Stadtrallye in Leipzig oder dreitägige Wanderung durch den Harz als Belohnung für die umsatzstärksten Kunden – die Effizienz eines Events hängt lediglich von der Kongruenz zwischen seiner Form und seinem Inhalt und dem/der zu kommunizierenden Produkt/Leistung ab.

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Ortet man beispielsweise eine Eventmarketing-Maßnahme im Kunstbereich, versetzt man sie – aus Gründen, die noch im Kapitel 2.2, Teil II geklärt werden müssen – in eine feierlich-weihevolle und zugleich spirituelle und kreative Sphäre, die die Wahrnehmung des Produktes prägt. Aber nicht jedes Erzeugnis findet innerhalb des elitären Kunstrahmens eine geeignete Präsentationsplattform. Als eine bekannte Marke für Haarfärbemittel mehrere Veranstaltungen während der HenriMatisse-Ausstellung im Düsseldorfer K20 durchführte und in einer flankierenden Werbekampagne die Kunst des großen französischen Koloristen mit ihren Produkten in Verbindung brachte, erntete sie von der Presse nur höhnischen Spott und verfehlte so ihr Kommunikationsziel (Gespräch mit C. HORNEMANN). Die Übereinstimmung Eventcharakter/Produktcharakter ist also entscheidend für die Glaubwürdigkeit der kommunizierten Botschaft (vgl. HERBST / SCHEIER 2004, 187; HAMM 1994, 217). Andere Faktoren sollten aber nicht vernachlässigt werden. Neben der obligatorischen multisensoriellen Aktivierung des Rezipienten (wie z. B. durch Musik, Lichteffekte, aber auch durch ein Büfett oder eine Cocktailbar) muss ein Mindestmaß an Interaktivität geboten werden. Wird kein Mitmach-Gefühl vermittelt, „kann sehr schnell der Effekt entstehen, dass sich der eigentliche Event verläuft“ (KIEL 2005, 69). Zudem steigert die aktive Einbindung der Teilnehmer eine Individualisierung und Emotionalisierung der gesamten Kommunikationsmaßnahme. Und genau an dieser Stelle kann der Kunstevent – im Vergleich zu anderen Veranstaltungen dieser Art – „punkten“: Für FRÈCHES (vgl. 2005, 179) haben Kunstevents nicht nur den großen Vorteil, das Personal eines Unternehmens an einem bestimmten Ort und zu einem bestimmten Zeitpunkt zu versammeln und somit ein willkommenes „Get Together“ außerhalb der Firmenräumlichkeiten zu schaffen, sondern es findet zudem in diesem Rahmen eine intensive und zugleich entspannte Kommunikation statt: Angesichts von Kunstwerken werden die professionellen Hierarchien und die formale Disziplin der Ämter gerne von übergreifenden Dialogen ersetzt. (FRÈCHES 2005, 179 – übersetzt von E. M.)

Frèches behauptet also, dass die Auseinandersetzung mit Kunst eine wundersame Lockerung des strengen zwischenmenschlichen Umgangs bewirkt. Als Beobachter mehrerer Kunstevents (vor allem in der Kunstsammlung NRW und im Folkwang Museum Essen) können wir jedoch diese Ansicht nicht teilen: Kunstevents geben zwar einen außergewöhnlichen Anlass zur Kommunikation; die Hierarchie der Organisation wird jedoch zu jeder Zeit respektiert und die dort herrschenden Codes einfach auf ein fremdes Feld übertragen. Jedenfalls soll die Dramaturgie des Events präzise ausgearbeitet werden: Es wird empfohlen, einen Spannungsbogen während der Veranstaltung aufzubauen und Überraschungseffekte zu kreieren (vgl. KIEL 2005, 69). Bei einem gelungenen

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Event kommt es also vor allem auf die Synergie von Aktion und Kommunikation an. Die Organisierung und Durchführung dieser hochwertigen Inszenierungen werden spezialisierten Eventagenturen überlassen. Auch wenn die Zahl dieser Dienstleister seit den 1990er Jahren stark zugenommen hat, bleiben die Erfahrungswerte über reine Kunstevents relativ gering (vgl. GEIßLER ET AL. 2006). Firmenevents und Incentives aller Arten, die sich auf Methoden der darstellenden Künste oder des Sports stützen, werden eifrig betrieben, aber die Welt der bildenden Künste bleibt vom Eventmarketing noch weitestgehend unerforscht. Und dementsprechend verhalten sich die Agenturen naiv und unbeholfen, wenn sie eine Veranstaltung im sensiblen Kunstfeld planen. Wenn sie die traditionellen, organisatorischen Aufgaben (Catering, Transport, Beleuchtung etc.) meistern, berücksichtigen sie in der Regel die Spezifität eines Ausstellungshauses nicht ausreichend oder sind nicht in der Lage, die ausgestellten Kunstwerke mit der Botschaft des Events zu verbinden. Fallstudie: Shearman & Sterling / Stiftung museum kunst palast (Düsseldorf) Shearman & Sterling ist eine Rechtsanwaltssozietät, die im Bereich des Wirtschaftsrechts weltweit beratend tätig ist. Die in 15 Ländern zerstreuten, vernetzten, aber autonomen Kanzleien liefern internationalen Konzernen oder großen mittelständischen Unternehmen ihre Expertisen, insbesondere zu Fragen über Kapitalmarkttransaktionen oder Fusionierungsrecht (vgl. www.shearman.com). Gegründet 1873 von Thomas Shearman und John Sterling in den USA, expandierte die Kanzlei im Laufe des 20. Jahrhunderts in Europa und Asien. Die erste deutsche Niederlassung wurde 1991 in Düsseldorf eröffnet und bald konnten, in Zusammenarbeit mit weiteren deutschen Büros in Frankfurt und Mannheim, wichtige Mandanten gewonnen werden. Die folgende Darlegung der Verhältnisse von Shearman & Sterling zur Kunst konzentriert sich lediglich auf das Düsseldorfer Büro und ist einem Gespräch mit Hans Jürgen Meyer-Lindemann, dem verantwortlichen Partner der Kanzlei in Düsseldorf, entnommen. Aus dem Gespräch lässt sich folgern, dass das eben erwähnte Verhältnis zur Kunst eher bescheiden ist. Weder besitzt die Kanzlei eine eigene Kunstsammlung noch fördert sie direkt Ausstellungen oder Künstler. Sogar eine oberflächliche Verknüpfung mit Kunst, z. B. im Rahmen einer Sponsoringmaßnahme, ist derzeit nicht intendiert. Lediglich ein bis zwei Mal pro Jahr findet eine Veranstaltung namens „Brain meets Art“ statt. Die Idee von „Brain meets Art“ stammt von Georg Thoma, Senior-Partner der Düsseldorfer Kanzlei und Vorsitzender des Freundeskreises im museum kunst palast. In ihren Grundzügen besteht die Idee darin, Mandanten, die für ihre Treue

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belohnt werden, oder – was hier wesentlich interessanter ist – Nachwuchskräfte aus der juristischen Branche in ein Museum einzuladen. Aufgrund seiner Kontakte einerseits zum Freundeskreis und andererseits zur E.ON AG12, stellte Thoma den Kontakt zwischen Museum und Kanzlei her. Nach den Auskünften von MEYERLINDEMANN, hätte jedoch prinzipiell ein anderes Museum für den Zweck dieser Veranstaltung angesprochen werden können. Der Ablauf der „Brain meets Art“-Abende ist schlicht: Die ca. 100 Gäste der Kanzlei werden nach offizieller Schließung des Museums in die Halle des museum kunst palast eingelassen, wo sie von Herrn Meyer-Lindemann oder seinem Stellvertreter begrüßt werden. Nach der kurzen Ansprache werden sie in Gruppen geteilt, die jeweils von einem Mitarbeiter des Museums durch verschiedene Themen der Sammlung geführt werden. Die Schwerpunkte der Führungen sollen sich locker an Stichworten orientieren, die vorab von Shearman & Sterling vorgegeben wurden und mit den Grundwerten des Unternehmens zu tun haben. Sind die Führungen zu Ende, kommen die Gäste in der Halle wieder zusammen, wo sie sich an einem Büfett bedienen können. Die Veranstaltung endet, wenn der letzte Gast das Haus verlassen hat. Seine Kunden auf eine kulturelle Veranstaltung einzuladen, ist, wie wir es bereits im Kapitel „Sponsoring“ gesehen haben, eine geläufige PR-Maßnahme. Außerhalb der „Brain meets Art“-Veranstaltungen tut dies Shearman & Sterling ohnehin in einer geschwächten Form, indem es Mandanten zu Ausstellungen einlädt – zu den regulären Öffnungszeiten und ohne Büfett. Das Besondere von „Brain meets Art“ ist, dass das Event an junge Jura-Absolventen gerichtet ist, die aufgrund ihrer sehr guten Leistungen im Studium eine Einladung nach Düsseldorf erhalten haben. Shearman & Sterling sucht tatsächlich deutschlandweit nach hervorragenden Nachwuchskräften, die kaum nach Beendigung ihres Studiums „mit allen Mitteln“ (Gespräch mit MEYER-LINDEMANN) umworben werden. Dieses Rekrutierungsverfahren mag zunächst befremden, kennzeichnet aber die Knappheit von guten, jungen Juristen auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Der Wettbewerb zwischen Kanzleien ist dort hoch und es herrscht ein stetiger Kampf um Personalressourcen. Dabei befindet sich Shearman & Sterling besonders unter Druck: Unter den großen, international agierenden Kanzleien gehört die Sozietät zu den kleinen. Für ihr mittel- und langfristiges Überleben ist es also unerlässlich, dass sie sich die Nachwuchselite sichert, bevor sie von Konkurrenten angelockt werden. Und nur mit dem höchsten Gehalt ist es nicht getan. Die neue Akademikergeneration orientiert sich bei der Wahl ihres Arbeitsplatzes weniger an rein materiellen Kriterien – wie dem Lohn oder dem Dienstwagen – als auch an immateriellen Wer-

12 E.ON war Mandant von Shearman & Sterling und ist derzeit der wichtigste private Stifter der Stiftung museum kunst palast. Siehe dazu den Kapitel II.1.4.

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ten. Auf seiner „Gute-Köpfe-Jagd“ genießt der Arbeitgeber mit der besten Reputation (s. vorheriges Kapitel), der angenehmsten Arbeitsatmosphäre oder dem politisch-ethisch korrektesten Produkt einen wichtigen Vorsprung vor seinen Konkurrenten. In dieser Hinsicht ist „Brain meets art“ nichts anderes als der Versuch, „das Unternehmen schmackhaft zu machen“ (Gespräch mit MEYER-LINDEMANN). Die jungen Gäste werden auf Kosten von Shearman & Sterling aus allen Bundesländern nach Düsseldorf gefahren, wo ihnen, noch vor dem Event im museum kunst palast, der Tätigkeitsbereich, die Arbeitsräume und die wichtigsten Mitarbeiter der Kanzlei vorgestellt werden. Die Informationsrunde wird von einem angenehmen, möglichst niveauvollen Rahmenprogramm ergänzt, dessen Hauptteil die Veranstaltung im Museum darstellt. Dort sollen nicht mehr die objektiven Arbeitsbedingungen präsentiert und angepriesen werden, sondern eher die (real oder nur intendiert) impliziten Werte der Sozietät, ihre Unternehmenskultur und ihr nicht direkt wahrnehmbarer Charakter. Folgendes hat das Event im museum kunst palast diesbezüglich zu leisten: Das Museum in ein (Selbst-)Darstellungsmedium zu verwandeln, eine Plattform, worauf Shearman & Sterling bewusst Position bezieht, um von da aus eine (reale oder nur kommunizierte) Nähe zur Kunst zu markieren. Dabei scheint die Substanz der besuchten Ausstellung relativ gleichgültig zu sein. Events fügen sich zu bereits existierenden Strukturen, beanspruchen sie kurzfristig, und beachten ihre Inhalte nicht sonderlich. Anders als im Tierreich üblich, findet hier eine Parasitierung statt, aber keine Symbiose. Das Museum hat bloß einen signaletischen – und redundanten – Charakter. Es wird nicht aufgrund der Spezifität seiner Sammlung oder der Qualität seines Programms gebucht, sondern weil es ein „Museum“ ist. Dieses Wort allein weist auf eine Institution der Hochkultur hin, die die Aura des Schönen, Feierlichen und Wertvollen ausstrahlt. Haust eine fremde Veranstaltung im Herz des Museums, erlangt es nur aufgrund dieser temporären Nähe einen Zusatz an kommunizierter (und nicht inhärenter) kultureller Legitimierung und Autorität. Wenn das Label „Museum“ das hauptsächliche Objekt des Imagetransfers ist, muss die Kunst auch nicht unbedingt gesehen werden: Es ist schon ausreichend, wenn man weiß, dass sie da ist. Gefragt nach der Affinität zur Kunst seines Düsseldorfer Büros, bekräftigte Meyer-Lindemann, dass es doch mehr Parallelen zwischen den Tätigkeiten eines Unternehmensberaters und denen eines Künstlers gäbe, als man zunächst glauben möchte. Die Kongruenz ließe sich auf einen Begriff bringen: Innovationsdruck. Nach Mayer-Lindemann ist der kreative Umgang mit alltäglichen Aufgaben gerade in der Rechtsbranche überlebenswichtig. Genau wie Künstler „müssen Juristen auch kreativ sein“. Die stetige Suche nach Neuem (damit sind neue Mandanten, neue Märkte, neue Lösungen etc. gemeint) ist die Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Genau wie Künstler sind Juristen „keine Roboter, die nach einem ‚Schema F‘ arbeiten“. Starke Persönlichkeiten, die Herausforderungen auf eine subjektive und

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originelle Art bewältigen können, sind im internationalen Wettbewerb-kontext höchst gefragt. Und wenn die Mitarbeiter von Shearman & Sterling diese Fähigkeiten noch nicht in sich entdeckt haben, „hilft uns der Kontakt mit Kunst, unsere lockere und kreative Seite auszuleben“. Während des Gesprächs betonte Herr Meyer-Lindemann den hohen Anspruch seiner Kanzlei. Shearman & Sterling möchte sich von seinen Konkurrenten durch „High-end work“, also eine Spitzenleistung mit Ausnahmecharakter, unbedingt abgrenzen. Da, wo andere Rechtsanwälte sich mit lukrativer, aber wenig spannender „commodity work“ abgeben (d. h. basische, grundsätzliche Tätigkeiten), will Shearman & Sterling eine „Vorreiterrolle“ in der Sparte der juristischen Unternehmensberatung spielen. „Wir wollen Aufträge erfüllen, die es noch nie gegeben hat“, ein „völliges Neuland betreten“, beteuerte der Düsseldorfer Partner, der in seiner Beschreibung der Position und des Selbstverständnisses der Kanzlei die Begriffe „Speerspitze“ und „Pionier“ mehrmals verwendete. Mit diesen letzten emphatischen Substantiven stellt sich Meyer-Lindemann unwillkürlich auf eine rhetorische Linie mit den großen Avantgarde-Figuren der Moderne wie Kandinsky, Marinetti, Malewitsch und später Geiger oder Beuys, die zu ihrer Zeit die jeweilige Vorreiterrolle des Künstlers in der Gesellschaft ankündigten. An späteren Stellen dieser Arbeit werden wir erneut der Vorstellung begegnen, wonach Unternehmer einer intellektuellen Elite angehören, die mutig und experimentierfreudig in neue Räume eindringt und dadurch zum Wegweiser der gesamten Gesellschaft wird. Die Idee, dass naturwissenschaftliche Forscher, Spitzenunternehmer und AvantgardeKünstler zu einer einzigen geistigen Familie vereinigt sind, zu einem Clan, der die Führeraufgabe ihrer Gemeinschaft übernimmt, mag ein bloßer rhetorischer Kunstsprung sein; dieses anachronistische Überbleibsel des Positivismus bleibt aber zählebig. Ob Shearman & Sterling tatsächlich eine Vorreiterrolle im Bereich der Unternehmensrechtsberatung spielt, übersteigt unsere Urteilsfähigkeit und ist für diese Arbeit nicht von Belang. Es sei hier festgestellt, dass die Kunst in der Rekrutierungsstrategie der Kanzlei vor allem eine ungewöhnliche Repräsentationsfunktion besitzt. Ungewöhnlich, denn sie verfolgt keine Kundenbindungsabsichten und ist auch keine klassische Produktpräsentation. Indem sie sich zeitweilig an einem Ort der Kunst andockt und die dortige Atmosphäre für ihre Kommunikation umleitet, erhofft die Kanzlei Shearman & Sterling, ein wenig Prestige zu gewinnen und ihre Zielgruppe zu beeindrucken. Allerdings wurde während informellen Gesprächen zwischen dem Verfasser und den eingeladenen Juraabsolventen deutlich, dass jene nicht auf diese Blendungsstrategie hereinfallen, sondern sich bewusst sind, dass das mäzenatische Gehabe ihres Gastgebers nur Fassade ist. Ein kunstsinniges Auftreten kann nicht an einem einzigen Abend nachhaltig produziert werden. „Brain meets Art“ erscheint also als ein „suboptimales“ Fallbeispiel der Kommunikation mit Kunst. Es besteht keine erkennbare Verbindung zwischen dem Unternehmensalltag

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und dem Inhalt der Veranstaltung und dadurch verliert die kunstangehauchte Botschaft jede Glaubwürdigkeit. Das Museum im Erlebniszeitalter Die Führungskräfte der Kanzlei müssen sich noch fragen, ob die Unterstützung ihrer Personalakquise durch ein kulturelles Event wirklich Früchte trägt. Der Kunstwissenschaftler muss sich seinerseits fragen, welche Auswirkung die Ausführung von fremden Veranstaltungen auf den Museumsbetrieb ausübt. Wenn man sich auf die Mikroebene des einzelnen betroffenen Ausstellungshauses beschränkt, scheinen die positiven Seiten zu überwiegen. Die – vom Autor erlebten – Fälle, in denen die Suppenkocher und Warmhaltebehälter des Cateringservices zwei Meter vor ungeschützten Gemälden betrieben wurden und Weingläser auf Skulpturensockel gestellt wurden, bleiben seltene, anekdotische Erscheinungen. Die Fälle, in denen ein Museum ganztägig von einem Unternehmen „gebucht“ wird und für den regulären Besucher geschlossen bleibt, sind leider verbreiteter. Aber ob es sich um einen Betriebsausflug, eine feierliche Zeremonie oder ein Incentive handelt, das Kunstevent bleibt eine wichtige finanzielle Quelle für das Museum und verschafft ihm zudem ein Publikum, das möglicherweise nicht freiwillig kommen würde. Trotz dieser unleugbaren Vorteile bleiben die Vertreter des Kunstbetriebs (Kuratoren, Sammlungsleiter etc.) skeptisch gegenüber Kunstevents. Wie auch für das Kunstsponsoring wird befürchtet, dass Events einen Einfluss auf die Ausstellungspolitik eines Hauses ausüben könnten oder dass die spektakuläre Präsentation eines Inhaltes wichtiger als der Inhalt selbst wird, so dass die Veranstaltung sich vollständig von der Substanz des Museums abkoppelt (vgl. MÜLLER 2002, 152 f. und SCHORMANN 2004, 95). Erscheint erstere Behauptung überzogen, ist an der zweiten etwas Wahres. Der seit zwei Dekaden festgestellte Rückgang der öffentlichen Subventionen zwingt Museen, sich für externe, private Gelder attraktiv zu machen. So übernehmen sie zunehmend Marketingmethoden aus dem privaten Sektor, stocken ihre Kommunikationsabteilungen auf und professionalisieren sie, erweitern ihre Tätigkeitsfelder, entwickeln stets neue Taktiken, um neue Bevölkerungsschichten zu erreichen und werden grundsätzlich besucherorientierter und unterhaltsamer. Es gibt in der Bundesrepublik kaum eine bedeutende Institution, die nicht eine Museumsnacht oder einen Museumstag veranstaltet, ein Kunstclub oder ein Kunstcamp anbietet, Party-Art und Museumsfeste feiert. Das Kölner Museum Ludwig und das Düsseldorfer museum kunst palast führen jährlich die „Junge Nacht“ durch, ein Event mit Aktionen, lockerer Kunstvermittlung und Party im Museum für ein Publikum unter dreißig Jahren. Die Bonner Bundeskunsthalle engagiert Prominente aus

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der Fernseh- und Filmbranche, um Besucher zu geführten Rundgängen zu animieren (vgl. KROPF ET AL. 2004, 129 f.). Die klassischen, für spröde und kontraproduktiv gehaltenen Vermittlungsmethoden im Museum sollen durch „Erlebniswelten“ ersetzt werden (vgl. NAHRSTEDT 2004), die die Institution ins Licht der Öffentlichkeit rücken und dadurch ihre Attraktivität für Unternehmen steigern. Und schafft ein großes Haus nicht mindestens ein Mal pro Jahr eine BlockbusterAusstellung mit Besucherzahlrekorden, läuft es Gefahr, von Sponsoren und Wirtschaftspartnern einfach vernachlässigt zu werden. Es ist innerhalb kürzester Zeit eine Dynamik des Ereignisses und der Unterhaltung in den deutschen Museen entstanden, die auf den Rückzug der öffentlichen Kunstförderung zurückzuführen ist. Es wäre unaufrichtig zu behaupten, dass die Berücksichtigung kommerzieller Elemente zu einer prinzipiellen Verschlechterung und Anbiederung des Ausstellungsprogramms führe – auch wenn Schauen mit Titeln wie „Let’s talk about Sex“ (Kunsthaus Dresden), „Fuckin’trendy!“ (Kunsthalle Nürnberg) oder „Superstar von Warhol bis Madonna“ (Kunsthalle Wien) nichts Gutes versprechen. Die Anpassung der Museen an die Eventkultur birgt aber zweierlei Gefahrentypen, die hier kurz angerissen werden sollen. Die erste Gefahr betrifft die ungleiche Aufmerksamkeit, die Event und NichtEvent genießen. Ähnlich wie im Sponsoring werden nur publikumswirksame, affirmative Kulturangebote von der Wirtschaft aufgegriffen und gefördert. Davon sind Einrichtungen wie Volkshochschulen oder städtische Bibliotheken, die für die kulturelle Grundversorgung einer Gesellschaft essenziell sind, ausgeschlossen. Ebenso ausgeschlossen sind alternative, nicht konsenswillige Ausstellungen, Vorträge, Aktionen etc., die mit geringeren Mitteln – und dadurch mit geringerer Aufmerksamkeit – ausgestattet werden. Die unausgewogene Ausschüttung der Gelder durch private Kunstförderung hat zur letztendlichen Konsequenz, dass nur noch die Stimme der akzeptierten Kulturinstanzen und anerkannten Institutionen vernehmbar wird. Mit dem langsamen Schwinden des Gießkannenprinzips in der öffentlichen Kulturförderung und der Ausrichtung der privaten Förderer nach der Sichtbarkeit und massenmedialen Verwertbarkeit kultureller Ereignisse könnte also eine Kulturszene mit zwei Geschwindigkeiten entstehen: einerseits eine „schnelle“ Szene, die aufgrund ihrer starken Medienpräsenz private Fördergelder monopolisiert, und andererseits eine „langsame“ Szene, die wenig Aufmerksamkeit genießt und der daher kaum geholfen wird. Ist es überzogen zu befürchten, dass die Ausweitung von Erlebniswelten auf kulturelle Veranstaltungen die Artenvielfalt jener Veranstaltungen langfristig vernichtet? Es lässt sich jedenfalls beobachten, dass diese Form der Kulturförderung von Moden abhängig ist und unberechenbar bleibt (vgl. KLEIN 2005, 18 f.). Die kulturpolitische Tragweite von Kunstevents, so indirekt und schwer fassbar sie sein mag, darf nicht unterbewertet werden. Eine zweite Gefahr, die mit der systematischen Durchführung von Kunstevents einhergeht, sehen wir in der Wahrnehmungsverschiebung des „Bildungsauftrags“

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von Museen. Museen sind „Orte lebenslangen Lernens für Jung und Alt, die hier sowohl spezielles Wissen wie allgemeine sog. Schlüsselqualifikationen erwerben können“ (BUNDESVERBAND MUSEUMSPÄDAGOGIK 2004, 1). Für das International Council of Museums (ICOM) jedoch dient das Museum auch öffentlichen Unterhaltungszwecken und steht dementsprechend in Konkurrenz mit allen anderen Freizeitanbietern (vgl. KALLINICH 2004, 74). Bereits 1974 hatte der Deutsche Bildungsrat erkannt, dass Museen, Zoos, Freizeit- oder Themenparks die gleiche bildungspolitische Bedeutung erlangen sollten (vgl. ICOM 2006; NAHRSTEDT 2004, 33). Vom „Endverbraucher“ oder „Nutzer“ aus gesehen, genießen Ausstellungshäuser keinen Sonderstatus, sondern werden wie ein zusätzliches Angebot auf dem Freizeitmarkt behandelt (vgl. SCHORMANN 2004, 93 und NAHRSTEDT 2004): Was auch immer ihre letzte Absicht sein mag, müssen [die Erlebnisanbieter] sich doch samt und sonders dazu bereitfinden, auf dem Erlebnismarkt gegeneinander um Anteile an der Gesamtkapazität von Erlebnisnachfrage zu konkurrieren. Um die Erlebnisnachfrager für die eigenen Ziele zu mobilisieren, müssen sich alle Konkurrenten auf ähnliche Strategien einlassen, der Manager der Popstars und die Firma für Joggingschuhe, der städtische Kulturreferent und der Hersteller von Gummibärchen, der Konzertpianist und der Kulturarbeiter im Stadtteilzentrum. (SCHULZE 1992, 424)

Und Kunstevents fügen sich harmonisch in diese Auffassung der Museumsaufgabe ein, sie unterstreichen mit höchster Sichtbarkeit die Verwandtschaft des Museums mit den übrigen mietbaren Konzertsälen, Kongresshallen und „locations“ aller Arten. Das Museum, einst Tempel der Bildung, soll nach Wolfgang Nahrstedt, Professor für Freizeitpädagogik und Tourismuswissenschaft, nun zum „erlebnisorientierten Lernort“ verwandelt werden (vgl. NAHRSTEDT 2004). Dieser Begriff bezeichnet eine öffentliche Einrichtung mit gemischtem Charakter, die die unterschiedlichen Aspekte (Lernen, Erleben, Konsumieren) vereinigt (vgl. Grafik 2). Das Museum als erlebnisorientierter Lernort ist also eine weitere Komponente der Unterhaltungsbranche, die mit „Funparks“, „Science Centers“ und „Urban Entertainment Centers“ um die Ressource „Aufmerksamkeit“ kämpft. Dabei greift sie auf spektakuläre Inszenierungen zurück, auf „Blockbuster“-Ausstellungen und Aufsehen erregende Themen, die ihr die größte Medienpräsenz sichern sollen. Zugespitzt formuliert, lässt sich sagen, dass das Kriterium der Konzeption oder Verwerfung eines Ausstellungsprojektes nicht seine kunstwissenschaftliche Relevanz ist, sondern die Aussicht auf hohe Besucherzahlen und dadurch auf Beachtung durch die Presse und potenzielle private Förderer. So wie ein Multiplex-Kino oder ein Varietétheater seine Existenz mit Publikumserfolg legitimiert, entscheiden nur noch quantitative Kriterien über das Gelingen oder das Scheitern eines Ausstellungsprogramms. Neben dieser Fokussierung auf spektakuläre, effektvolle Elemente könnte

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man abschließend hinzufügen, dass die Logik des Kunstevents eine Logik des Überflusses ist. Denn ein Event richtet sich nicht unbedingt nach einer gesteigerten kulturellen Nachfrage. Das zeigen Untersuchungen über Sommerfestivals, die zum Teil nur von den Kommunen gefördert werden, weil sie als Imagefaktor dienen und den lokalen Einzelhandel stärken (vgl. KLEIN 2005, 16 ff.) – und nicht weil sie unentbehrlich sind. Grafik 2: „Erlebnisorientierte Lernorte“

Quelle: NAHRSTEDT (2004, 30)

Ob dies eine für das Museum wünschenswerte Entwicklung ist, soll nicht an dieser Stelle diskutiert werden. Wir haben uns in diesem Kapitel lediglich darum bemüht, aktuelle Veränderungen im Kunstbetrieb aufzuzeigen.

2.3 P UBLIC P RIVATE P ARTNERSHIP Der radikale Rückgang der öffentlichen Ausgaben für Kunst und Kultur in der Bundesrepublik seit den 1990er Jahren zwang beinahe alle Kulturinstitutionen, einen Teil ihrer Mittel aus der Privatwirtschaft zu beziehen, sowie einzelne ihrer Betriebsbereiche an externe Firmen zu übergeben. Zusammengefasst unter der pejorativen Bezeichnung der „Entflechtungstendenz im Kulturbereich“, sollten diese Maßnahmen für eine rege Debatte sorgen, deren Hintergrund die Frage nach dem Engagement der öffentlichen Hand in kulturellen Angelegenheiten bildet (vgl. WAGNER / ZIMMER 1997). Die Kommunen, die auf ihre Kunstinstitutionen nicht

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verzichten oder gar deren ungehinderten Betrieb aufrechterhalten wollten, entdeckten allerdings eine Lösung: Die Public Private Partnership (PPP).13 Die private Hand als „weißer Ritter“? Der Begriff der PPP taucht erstmals in den USA und in Großbritannien um 1940 auf und bezeichnet die punktuelle Kooperation von Staat und privaten Unternehmen zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben, und dies vor allem in den Bereichen der Städteplanung und Wirtschaftsförderung. Dabei sollen die erforderlichen Ressourcen (z.B. Kapital, Know-how, Personal) von beiden Partnern in einen gemeinsamen Organisationszusammenhang gestellt werden. Die Hauptcharakteristik einer PPP besteht in dem Anspruch einer gleichberechtigten Kooperation zwischen privater und öffentlicher Hand, in der Letztere zwar verantwortlich für die Inhalte der Dienstleistung bleibt, deren Kosten sie aber nicht allein tragen muss. Demnach wird die PPP als ein Mittelding zwischen konventioneller Projektrealisierung und Privatisierung bewertet (vgl. www.bdu.de; DEUTSCHER BUNDESTAG 2004). Nach außen wird diese Kooperation als eine „Win-win-Strategie“ dargestellt, bei der die zwei Partner ihre jeweiligen Interessen maximieren. Die öffentliche Hand, die ganze Produktions- oder Verwaltungsressorts outsourct, entlastet so ihr Budget und, wie es im öffentlichen Hochbaubereich bewiesen wurde, steigert sogar die Effizienz der gesamten Projektdurchführung (vgl. www.bdu.de). Ihrerseits hat die private Hand, die sich einer PPP anschließt, nicht nur Aussicht auf eine neue Umsatzquelle, sondern schafft auch eine wirksame Einbettung in ihrem kulturellen Umfeld. Kommt das Projekt, das das Objekt der PPP darstellt, dem Gemeinwohl zugute, wird die Anerkennung des privaten Partners in der Gunst der Gemeinschaft steigen und die Akzeptanz der Organisation potenzieren. Zusätzlich zu diesem Imagebonus, erhält das Unternehmen einen privilegierten Zugang zu den kooperierenden Behörden. Die Organisation wird in die lokale Politik einbezogen und kann komplexe Beziehungsnetze weben, die sich auch für externe Geschäfte einspannen lassen (vgl. DUDA 2002, 31). Von seinen Befürwortern als eine „Rückgewinnung von direktem politischen Einfluss“ bezeichnet (vgl. SPÄTH ET AL. 1998a, 17), kann in dieser Hinsicht die PPP entweder als der idealste Ausdruck einer demokratischen Machtverteilung und Herrschaftskontrolle in der Polis oder als die neueste Form des Lobbyismus bezeichnet werden. Die aktuell beobachtbare starke Verbreitung und Diversifikation von PPPs in Deutschland ist der Ausdruck eines wichtigen Paradigmenwechsels in der öffentlichen Verwaltung. Dort haben sich seit den 1990er Jahren neue Axiome etabliert, die, unter dem Sammelbegriff des „New Public Management“, mehr Effizienz und

13 Dieser Abschnitt stützt sich auf meine wissenschaftliche Abschlussarbeit (MIR 2008).

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Flexibilität im Umgang mit öffentlichen Projekten versprechen (vgl. REICHARD 1997). Von diesem Umdenken blieb der Kultursektor nicht verschont: Sogar der Kulturausschuss der Kultusministerkonferenz erklärte 1996, dass „Wirtschaftlichkeit zum Gebot der Stunde“ geworden sei und dass „ein größtmögliches Maß an Effektivität in der Museumsarbeit“ erreicht werden sollte (vgl. KULTURAUSSCHUSS 1996, S. 104). Von da an reicht der Bildungswunsch des Bürgers nicht mehr aus, um das Prinzip der öffentlichen Kulturförderung zu legitimieren. Schauspielhäuser, Opern oder Museen sind „weiche Standortfaktoren“, deren „kulturelle Umwegrentabilität“ es für die wirtschaftliche Dynamik einer Region zu maximieren gilt. Für die Verfechter dieses tiefgreifenden Wandels, sollen Länder und Kommunen zwar die Hoheitspflicht in der Kultur bei-behalten, jedoch einen Teil ihrer Aufgaben ans Private übertragen (vgl. SIEVERS 1998; HÜNNEKENS 1996, 128). Die öffentliche Hand soll hiernach die Rolle eines „Moderators und Aktivators einnehmen, ohne dabei interessenneutral zu sein. Sie soll die Initiative ergreifen, unterstützen, vermitteln und Rahmenbedingungen bereitstellen“ (FREISBURGER 2000, 144). Aber im PPP-Austausch soll sie vor allem von der Privatwirtschaft lernen. Profitable, flexible und nutzerorientierte Denkweisen und Methoden sollen vom privaten Partner übernommen werden und einen grundsätzlichen Mentalitätswechsel in der öffentlichen Administration auslösen. Man steht also hier nicht vor einer bloßen Anpassung an schwieriger gewordene Wirtschaftsbedingungen, sondern vor einer substanziellen Verschiebung der Aufgabenwahrnehmung der öffentlichen Hand. Bei dieser Angelegenheit bildet die PPP sowohl die punktuelle Lösung zur Krise des öffentlichen Haushaltes als auch das unmittelbarste Vermittlungsmedium, diese Lösung zu kommunizieren und damit grundlegende Reformen zu erzielen. Eine solche Reform war in Düsseldorf am Anfang der 1990er Jahren fällig. Wie viele andere Kommunen hatte die Stadt mit gravierenden Schwierigkeiten im Bereich der Finanzierung ihrer Kulturinstitutionen zu kämpfen. Denkmalgeschützte Anlagen wie das Schloss Benrath wurden nur teilweise gepflegt, und sanierungsbedürftige Museen wie die Kunsthalle oder das Kunstmuseum bloß mit kurzfristigen Verschönerungsplänen vertröstet. Um dieser Misere ein Ende zu setzen, ohne die eigenen Kassen zusätzlich zu belasten, entschied sich die Stadt eine „regulierte Entflechtung“ ihrer Häuser durchzuführen: Viele der exekutiven Aufgaben eines Museums wurden ans Private delegiert und dessen Betrieb auf einen Förderverein oder eine Stiftung übertragen (vgl. ERWIN 2006). Im Zuge dieser Reformen wurde die Stiftung museum kunst palast, die erste Museumsstiftung Deutschlands die auf einer PPP fußt, gegründet.

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Fallstudie: E.ON / Stiftung museum kunst palast (Düsseldorf) Ein kurzer historischer Aufriss dessen, was die Stiftung heute zu verwalten hat, wird für das weitere Verständnis hilfreich sein: Am Anfang war das Kunstmuseum der Stadt Düsseldorf, jene Zusammenfügung von (ehemals privaten) Sammlungen unterschiedlicher Herkünfte, die erst 1913 unter ein einziges, städtisches Dach gebracht wurden. Das Museum, von einer lebendigen lokalen Kunstszene angetrieben, gewann im 20. Jahrhundert an Ansehen und profilierte sich zu einem wichtigen, regionalen Ausstellungsort. Es litt aber an einem chronischen Raummangel, und sowohl der Umzug von 1928 als auch die punktuell durchgeführten Erweiterungsmaßnahmen, die von 1970 bis 1990 stattfanden, blieben stets zu bescheiden um die angeschwollenen Sammlungsbestände würdig zu präsentieren. Umfangreiche Pläne, die eine gegenüber liegende und verlassene Ausstellungshalle (den sog. „Kunstpalast“) einzugliedern vorsahen, waren aufgrund der finanziellen Ohnmacht der Kommune undurchführbar (für einen Überblick vgl. SCHOLZ 2003). Die Halle selbst, ebenfalls im Besitz der Kommune, befand sich in einem fortgeschrittenen Zustand des Verfalls und sollte grundsaniert werden. Aber auch hier versagten die Mittel der Stadt. Als die öffentlichen Vertreter einsahen, dass sie nie aus eigener Kraft den Kunstpalast sanieren und das Kunstmuseum erweitern könnten, machten sie sich auf die Suche nach einem privaten Partner, der sich an den Baukosten beteiligen sollte. Schließlich fanden sie im Vorstandsvorsitzenden der VEBA AG, Ulrich Hartmann, ein offenes Ohr. Der Chef des Energiekonzerns erklärte sich bereit, an dem Aufbau des Kunstpalastes, seiner Verknüpfung mit dem Kunstmuseum sowie dem beschränkten Betrieb des neu geschaffenen Museumsensembles mitzuwirken. Als „Gegenleistung“ wurde der VEBA ein sehr attraktives Grundstück hinter dem Kunstpalast zum marktüblichen Preis verkauft, damit sie dort ihren neuen Firmensitz errichten konnte. Am 15. Januar 1998 wurde die Satzung der „Kunststiftung Ehrenhof Düsseldorf“, später in „Stiftung museum kunst palast“ umbenannt, von ihren zwei Stiftern, der VEBA AG und der Stadt Düsseldorf, unterzeichnet. Die Stiftung ist eine „gemeinnützige, juristisch selbstständige Anstaltsstiftung privaten Rechts“ (vgl. DUDA 2002, 22). Ihr Zweck ist die Förderung von Kunst und Kultur, verwirklicht durch die Erneuerung und den Betrieb des Kunstpalastes sowie den Betrieb des Kunstmuseums, die beide unter dem Namen „museum kunst palast“ (MKP) zusammengeschlossen wurden. Die Finanzierung dieses Zweckes erfolgt aus einem Grundvermögen, das wie folgt aufgeteilt ist: Die Stadt Düsseldorf bringt insgesamt 14 Mio. Euro ein, wobei 4 Mio. von dieser Summe aus eigenem Etat stammen, und die restlichen 10 Mio. vom Erlös des an die VEBA AG veräußerten Grundstückteils gebildet sind. Das Land Nordrhein-Westfalen stellt 12 Mio. Städtebaufördermittel zur Verfügung und die VEBA engagiert sich mit 5 Mio. Die

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Kommune bringt für den laufenden Betrieb des Museums jährlich 4 Mio. Euro auf, die VEBA eine Million, wobei diese Summe nur für die Fixkosten des Museums gedacht ist. Auf freiwilliger Basis stellt die VEBA zusätzliche 4,5 Mio. zur Verfügung, um das Ausstellungsprogramm des MKP zu ermöglichen. Die Aufteilung der Förderung ist also klar: Die Stadt und die VEBA kommen für die Fixkosten auf, und das gesamte Ausstellungsprogramm wird von Sponsorengeldern, zu denen die VEBA einen wichtigen Beitrag leistet, finanziert. Letzterer Umstand zeigt deutlich die konstitutive Schwäche des Konstruktes auf: Das Vermögen der Stiftung ist zu niedrig, um den Museumsbetrieb gewährleisten zu können, so dass stets zusätzliche Sponsoren gewonnen werden müssen (vgl. DUDA 2002, 62). Diese Struktur stellt die Planungssicherheit des Ausstellungsmanagements immer wieder in Frage und schafft keine Garantie für die dauerhafte Verwirklichung des Stiftungszwecks. Gerade zwei Jahre nach Gründung der Stiftung, und noch vor der Inbetriebnahme des MKP, übernahm die VEBA AG ihren regionalen Konkurrenten, die VIAG, und taufte das Produkt dieser Fusionierung in E.ON um. Ulrich Hartmann wurde zum Vorstandsvorsitzenden des neuen Konzerns und verfolgte, neben seinen neuen Verpflichtungen, seine kulturelle Förderpolitik weiter. Schnell entwickelte sich E.ON, mit Haupttätigkeitsfeldern in Gas- und Stromgeschäften, zum weltweit größten privaten Energiedienstleister. Mit 85.000 Mitarbeitern, 17 Millionen Kunden und einem Umsatz von 92 Milliarden Euro (Feb. 2012) hat die Firma nicht nur ihr Geschäftsvolumen erweitert, sondern auch ein internationales politisch-ökonomisches Gewicht erlangt. Seine wirtschaftliche Potenz und seine Einbettung im sensiblen Energiesektor mit starker Vernetzung in Russland und Osteuropa hat aus E.ON einen mächtigen global player gemacht, was nicht ohne Auswirkung auf die Verhältnisse zum museum kunst palast blieb. Diese Verhältnisse waren bereits von Anfang betrübt. Ulrich Hartmann hatte sich zwar vorgestellt, dass die räumliche Nähe der Konzernzentrale zum Museum eine Synergie zwischen Kunst und Wirtschaft produzieren würde (vgl. HARTMAN 1998), aber die utopische Vision eines reibungslosen oder gar konstruktiven Miteinanders hat sich nie verwirklicht. Der Konzern greift zwar regelmäßig auf die repräsentativen Hallen des Museums für gesellschaftliche Empfänge zurück, und die Stiftung kann ihrerseits die Besprechungs-räume von E.ON verwenden, die Museumsbesucher sind zwar prinzipiell in der Cafeteria des Unternehmens zugelassen und dürfen dessen Tiefgarage benutzen; aber ein wahrer „Fluss“ zwischen den zwei Häusern bleibt aus. Die Kunstführungen und Vorträge, die den E.ON-Mitarbeitern angeboten werden, werden kaum wahrgenommen, und bis auf Ulrich Hartman, der als wahrer Kunstliebhaber charakterisiert wird, scheint die gesamte Konzernbelegschaft wenig für Kunst übrig zu haben. Es wäre also falsch zu behaupten, E.ON wirke an der PPP mit der Stadt Düsseldorf mit, weil Kunst einen hohen Stellenwert bei der Unternehmenskultur und -identität besitze.

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Es gibt keinen Austausch zwischen Museum und Unternehmen, sondern eine einseitige Know-how-Übertragung, die von der Konzernzentrale zu den Büros des MKP fließt. Mit „Know-how-Übertragung“ sind hier konkrete Anregungen im juristischen oder steuerlichen Bereich gemeint, die das Fachpersonal von E.ON nach Bedarf zur Verfügung stellt. Aber damit ist auch die Einführung eines wirtschaftlichen Denkens im gesamten Museumsbetrieb gemeint. So wurde, damals noch auf Wunsch der VEBA, eine brandneue Personalstruktur im MKP kreiert, die sich nach kaufmännischen Prinzipien zu richten hatte. Durch die Erstellung eines neuen hierarchischen Organigramms wurde die vorhandene Machtstruktur flexibilisiert und die inneren Kommunikationsprozesse wurden optimiert. Trotz der wirtschaftlichen Akzentuierung dieser Struktur, scheinen die Integrität der Kuratoren sowie der Verlauf einer klassischen musealen Arbeit grundsätzlich nicht in Frage gestellt zu sein (vgl. MIR 2008, 81 ff.). Zusätzlich zu diesen Maßnahmen ist die Präsenz von E.ON in der Kommunikationsstrategie des Museums besonders deutlich zu spüren. So wurde beispielsweise ein einheitliches Co-Branding entwickelt, das den Platz des E.ON-Logos auf Plakaten, Einladungskarten, Katalogen, Flyern, und Fahnen des MKP sehr genau festlegt. Besonders wichtig für das Unternehmen ist, dass die sog. „Stifterzeile“ deutlich sichtbar gemacht wird. In der Tat wird das PPP-Engagement von E.ON auf Plakaten oder Flyern durch ein Banner akzentuiert, das sich eindeutig von den anderen Informationen des Werbeträgers abhebt. Diese Zeile wurde nicht vom MKP vorgesehen, sondern alleine von der Abteilung Kulturkommunikation des Konzerns durchgesetzt. Die betonte Partnerschaft mit der Stadt wird auf diese Weise so hervorgehoben, dass man den Eindruck bekommt, das Unternehmen suche vordergründig die gelungene PPP mit der Kommune zu kommunizieren, während das Objekt dieser PPP, also das Museum und sein Ausstellungsprogramm, zweitrangig sind. Äußerungen einer führenden Mitarbeiterin von E.ON bekräftigen diese Annahme (vgl. MIR 2008, 75). Stellt man die Gleichgültigkeit des Energiekonzerns für die Belange des MKP fest, so kann man diese entweder als apathische Indifferenz interpretieren oder als Respekt vor der Autonomie der musealen Arbeit. Eine frühere Untersuchung hat jedenfalls ergeben, dass für die Zeit von 2001 bis 2006 so gut wie keine Einflussnahme auf den Museumsbetrieb zu verzeichnen war (vgl. MIR 2008). Jean-Hubert Martin, der zum Generaldirektor des museum kunst palast und Vorstand des Stiftungskuratoriums ernannt wurde, hat in dieser Zeitspanne ein Programm gestalten können, das keine Rücksicht auf die Werte und Orientierungen des Konzerns nahm. Diese Integrität ist im Übrigen durch die Stiftungssatzung eingeräumt, die klar stellt, dass das Kuratorium lediglich das Ausstellungs-, Veranstaltungs- und Arbeitsprogramm der Stiftung zur Kenntnis zu nehmen hat und in die Entscheidungen des Vorstandes nicht eingreifen darf. Aber es gibt andere Möglichkeiten, Druck auszuüben. Wenn die E.ON-Vertreter im Stiftungskuratorium ein Ausstellungspro-

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jekt missbilligen, können sie zwar kein Veto einlegen, aber ihre finanzielle Unterstützung (das Ausstellungssponsoring), die von Projekt zu Projekt neu verhandelbar ist, zurückziehen. Diese Art von Druck erfolgte in den Jahren 2006 und 2007 und führte schließlich zum frühzeitigen Abgang von Jean-Hubert Martin. In einem späten Interview, erhob Martin schwere Vorwürfe gegen führende Persönlichkeiten des Energiekonzerns, die zwar für das Ressort „Kunst“ zuständig waren, sich jedoch als „absolute Kunstbanausen“ erwiesen, „ohne Gefühl für Kunst, geschweige ein Wissen darüber“. Er erwähnte zudem klare Fälle von Einmischungsversuchen und Kompetenzüberschreitung in der Gestaltung des Ausstellungsprogramms, sowie Entzug der finanziellen Kontrolle, Zensur, Erpressung und sogar Bespitzelung (vgl. JOCKS / MARTIN 2008). In seiner Funktion als Vorstandvorsitzender von E.ON, hatte sich Ulrich Hartman immer stark für die Autonomie des Museumsbetriebs gemacht. Sein Führungsstil und seine persönliche Auffassung von der Rollenverteilung innerhalb der PPP haben die Eigenständigkeit des Museumspersonals gesichert und Vertrauen zwischen den zwei Partnern geschaffen. Mit einem Wechsel an der Konzernspitze im Mai 2003 veränderte sich jedoch diese Situation abrupt, und die Museumsleitung geriet aufgrund der offensichtlichen Kluft zwischen dem Schwerpunkt ihres Ausstellungsprogramms und der geostrategischen Orientierung des Unternehmens unter Druck. Das Museum hatte unter Martin Künstler und Kunstformen aus dem asiatischen und afrikanischen Kontinent bevorzugt, und sich immer wieder auf kunstwissenschaftlich relevante Projekte eingelassen, die jedoch vom Massenpublikum weitgehend unbeachtet blieben. Für E.ON, mit seinen eindeutig nach Osteuropa, Russland und Weißrussland ausgerichteten Interessen und seinem Bedarf nach breitester Anerkennung, bestand zu wenig Imageüberschneidung mit der Ausstellungspolitik von Martin. Mit dem Abgang von Hartman und Personalienwechsel an der Schnittstelle zwischen Museum und Konzern, trat eine „Korrektur“ des Ausstellungsprogramms ein. Gerade die Entwicklung an einem anderen Standort, nämlich im Museum Folkwang in Essen, hatte gezeigt, welche Einstellung zu Kunst der Konzern üblicherweise pflegt. Dort wurden die von E.ON-Ruhrgas ermöglichten Ausstellungen von P. Gauguin oder C. D. Friedrich mit Werken aus russischem Privatbesitz realisiert, so dass das Unternehmen dauerhafte Kontakte zur russischen Behörden und wirtschaftlich relevanten Sammlern knüpfen, und sich zudem als kultureller Brückenkopf zwischen Russland und Deutschland profilieren konnte. Das Abfallprodukt dieser geschickten Annährung bildeten zwei gelungene und sehr publikumswirksame Ausstellungen. Es gibt keine einschlägigen Belege dafür, dass die in Düsseldorf vorgestellte Ausstellung „Bonjour Russland“, die auf ausdrücklichen Wunsch von E.ON und gegen den Willen von Jean-Hubert Martin durchgesetzt wurde, ein Versuch war,

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eine Übereinstimmung der Unternehmensziele mit dem Ausstellungsprogramm zu realisieren, jedoch sind die Parallelen mit Essen frappierend: Auch dort handelt es sich um Werke aus russischem Besitz, auch dort ist die Verbindung zu höchsten russischen Ämtern hergestellt, und auch dort wurde die Ausstellung ein stark mediatisierter Publikumserfolg. Noch während der Vorbereitung der Ausstellung wurde der plötzliche Abgang von Martin, der seinen Vertrag mit der Stiftung gerade verlängert hatte, ohne Kommentar bekannt gegeben. Eine eindeutige Bewertung der hier behandelten PPP scheint also nach dieser kurzen Betrachtung schwer zu realisieren. Ist das Produkt der PPP − das Museum und sein Programm − trotz des Einwandes von punktuellen Einmischungen als prinzipiell gelungen zu bewerten, so bleibt doch die Unausgewogenheit der Verpflichtungen in der Partnerschaft bedenklich. Bei gleichzeitigem Autonomieverlust im kulturpolitischen Bereich zugunsten eines weltweit agierenden Konzerns14 muss die Kommune, die in ihrem Tauschgeschäft mit E.ON ein wichtiges Grundstück verloren hat, immer noch die schwerste finanzielle Bürde des neuen Museums tragen und hat keine Garantie für die mittelfristige Sicherung des Museumsbetriebs erhalten. Trotz seiner Potenz unterstützt E.ON die Tätigkeiten des MKP nur mäßig, setzt sich allein während risikoloser Veranstaltungen ein und erweckt den Eindruck, das Haus als Vermittlungsplattform verwenden zu wollen, um die eigene Lobbyarbeit zu erleichtern. Zudem bilden die nun belegten Fälle von Einflussnahme des Konzerns auf den Museumsbetrieb eine mehr als problematische Entwicklung. Der „New Deal“ der Kulturpolitik Es ist sicherlich nicht diese Art der Partnerschaft, die das dritte „P“ der PPP meint. In der Kooperation zwischen E.ON und der Stadt Düsseldorf wirft das ungeschickte Betragen des Konzerns15 kein gutes Licht auf ein Modell, das im politischen Diskurs als Allheilmittel gegen alle Arten der öffentlichen Finanzierungsohnmacht gepriesen wird. Der Präzedenzfall MKP ist Wasser auf die Mühle all derjenigen, die eine Bevormundung durch private Unternehmen in öffentlichen Angelegenheiten befürchten. Gerade im sensiblen Kulturbereich geht jede Lockerung der demokrati-

14 Im Zusammenhang mit dieser PPP, wäre es interessant zu untersuchen, auf welche Art und Weise E.ON in der Entscheidungssphäre der kommunalen Kulturpolitik zugelassen wurde. 15 Ein Beispiel unter vielen anderen findet sich in einem Interview von Achim Middelschulte (Kulturbeauftragter von E.ON): „Wir sind als Wirtschaft generell nicht für Kunst und Kultur zuständig, das ist allein die öffentliche Hand!“. Befragt zur Kunstförderungsstrategie des Konzerns, beantwortete er weiter: „Kultur verbessert unser schlechtes derzeitiges Image“ (vgl. KRAUSE 2006).

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schen Kontrolle über Inhalte und Form einer Dienstleistung - und die PPP kann eine solche Lockerung zur Folge haben − mit der Angst vor einer wirtschaftlichen Instrumentalisierung einher. Was geschieht mit einem kulturellen Angebot auf PPPBasis, wenn der private Partner in finanzielle Schwierigkeiten gerät und seinen Verpflichtungen nicht mehr nachkommen kann?16 Und wie ist es mit der „Autonomie der Kunst“ bestellt, wenn eine Kultureinrichtung sich nur noch nach Prinzipien der Wirtschaftlichkeit richtet? Die Apologeten einer Liberalisierung des Kultursektors nutzen eine doppelte Argumentationsstrategie, um ihre Gegner zu überzeugen. Die erste Strategie besteht darin, mit pragmatischer und resignierter Miene in der Öffentlichkeit aufzutreten, um dort den faktischen Rückgang der öffentlichen Kulturförderung in Deutschland zu bedauern, und gleichzeitig festzustellen, dass eine Rückkehr zu wohlfahrtsstaatlichen Prinzipien unmöglich sei. Die neue Abhängigkeit von der privaten Hand sei nicht die bessere Lösung – aber es gäbe nun keine Andere. „In Zeiten knapper Kassen“ sei die Unterstützung durchs Private der einzige Weg, ein kulturelles Angebot überhaupt aufrecht zu erhalten. So argumentiert der Direktor der Schirn Kunsthalle in Frankfurt: Ich glaube, es ist wichtig festzustellen, dass die Sponsoren in dem Programm der Schirn, das wirklich nicht Mainstream ist, eigentlich keinerlei Einfluss haben. Den größten Einfluss hätten sie, wenn sie nicht da wären. (HOLLEIN 2004, 36)

Konstruktiver und komplexer ist die andere Strategie, die darin besteht, in der PPP (oder in jeder anderen Entflechtungsmaßnahme) nicht nur ein Mittel der finanziellen Entlastung in einer „worst case“-Situation zu sehen, sondern ein Instrument der Vermittlung und Realisierung kulturpolitischer Reformen. Nach dieser Begründung, „provoziert“ die öffentliche Hand eine (Teil-)Privatisierung ihrer Institutionen, und erhofft dabei die Vertreter der Privatwirtschaft einerseits und der Zivilgesellschaft anderseits zu einem tief greifenden Umdenken zu bewegen. So ist der Appell der lokalen Politiker an die soziale Verantwortung der Privatunternehmen (diese sollen ihre gestaltende Rolle in der Polis nicht auf unmittelbare ökonomischen Faktoren beschränken, sondern auf das Gemeinwohl ausweiten) nun zu einer rhetorischen Übung geworden, die in Zeiten sozialer Spannung beliebig durchführbar ist. Ist dies die Formulierung eines neuen contrat socio-économique, der die Basis einer gesellschaftlichen Harmonie herstellen würde? In diesem Fall sollte der Ver-

16 Kurz vor Redaktionsschluss dieser Dissertation gab Anfang 2012 E.ON seinen Rückzug aus zahlreichen Fördertätigkeiten im kulturellen Bereich bekannt. Dieser radikale Schritt, der Institutionen an den Standorten München, Düsseldorf und Essen betraf, wurde mit der „Energiewende“ der Bundesregierung begründet.

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trag auch von der Zivilgesellschaft unterzeichnet werden. Denn auch hier fungiert die PPP als ein Mittel einer politischen und gesellschaftlichen „Bewusstseinsveränderung“, als ein Instrument, das die Verhältnisse der Obrigkeit zur Zivilgesellschaft neu definieren soll. Demnach soll sich der Bürger nicht damit begnügen, ein Kulturangebot, das von der öffentlichen Hand automatisch gewährleistet wäre, passiv zu genießen, sondern aktiv an der Aufrechterhaltung des Kulturlebens seiner Gemeinschaft mitwirken. Damit erfolgt, so der durchaus gut gemeinte Diskurs, ein stärkeres ziviles Engagement, das letztendlich zu einer Neubewertung der Machtverhältnisse innerhalb der Gesellschaft führt. Hans-Heinrich Grosse-Brockhoff, der die PPP zwischen der Stadt Düsseldorf und der VEBA in seiner Funktion als Kulturdezernent in die Wege leitete, erklärte einst dazu: Staatskultur kann ich in einer Demokratie auf Dauer nicht von oben herstellen und dann dem Bürger überstülpen… Der Staat bringt dem Volk die Kultur, anstatt dass die Bürger die Kultur hervorbringen und der Staat sie fördert, um damit „Staat zu machen“. Wir müssen wieder dafür sorgen, dass für jeden Bürger Chancen und Anreize bestehen, gewissermaßen selbst zum Kulturträger zu werden. Kulturelle Kompetenz sehe ich eher bei den Bürgern als beim Staat und seinen politischen Vertretern… [Der Staat] soll weiter finanzieren, aber die Entscheidungen delegieren - das nenne ich wahre Bürgerdemokratie! (GROSSE-BROCKHOFF 2000, 47)

Die erste deutsche PPP im Museumsbereich, die die Stadt Düsseldorf an E.ON bindet, wird leider nicht als ein eklatanter Beleg einer neu erlangten Bürgerdemokratie in die Geschichte eingehen, und noch weniger als ein positives Vorbild einer wohlfahrtorientierten Kooperation zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Hand. Der politische Legitimierungsdiskurs von Outsourcing- und Privatisierungsmaßnahmen hält dem Praxisschock nicht stand. Trotzdem hat die PPP im kulturellen Sektor weiterhin Konjunktur. Und dies nicht, weil ihr vermeintlicher Auslöser – der Rückgang der öffentlichen Finanzressourcen – nicht so schnell in den Griff zu bekommen ist, sondern vielmehr, weil kulturelle Angelegenheiten stets als ein verzichtbarer Luxus betrachtet und nie zu einer politischen Priorität gemacht werden. In dieser Debatte ist keine kurzfristige Lösung zu finden - aber vielleicht eine konsequente und würdige politische Haltung zu erwarten: Wer bestimmte Formen der Kultur als nach wie vor grundlegende gesellschaftliche Aufgabe bejaht, sollte auch bei der Finanzierung dazu stehen. (BRETZ 2004, o. Seitenangabe)

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2.4 U NTERNEHMERISCHES M ÄZENATENTUM Nachdem die historische Entwicklung des unternehmerischen Mäzenatentums im Kapitel 1.1 erörtert wurde, soll nun der Ist-Zustand dieser Kunstförderungsform genauer betrachtet werden. Hier ist allerdings besondere Vorsicht geboten, denn viele Firmen, die Geld für Kunstwerke ausgeben, verstehen sich als Mäzene, aber nur die Wenigsten sind es tatsächlich. Wir definieren unternehmerisches Mäzenatentum als eine am Gemeinwohl orientierte, langfristig angelegte Förderung von Projekten, Vereinen oder Institutionen im Sozial-, Bildungs- oder Kulturbereich durch eine privatwirtschaftliche Organisation, die für dieses Engagement auf jegliche Gegenleistung im Sinne einer Steigerung der Unternehmensreputation verzichtet. Selbstverständlich dürfte das Auftreten von Mäzenen „in Reinkultur“ kaum vorhanden sein. Jedes Engagement eines Unternehmens wird immer von einem Nützlichkeitsdenken begleitet (vgl. CONZEN 1990, 30 f.). Wenn dieses Nützlichkeitsdenken jedoch nicht so ausgeprägt ist, dass es zum hauptsächlichen Handlungsmotiv wird, dann kann man von unternehmerischem Mäzenatentum sprechen. Das letzte Element dieses Definitionsversuchs ermöglicht eine Abgrenzung zu anderen Formen der Förderung: Der Verzicht auf eine Gegenleistung impliziert eine idealistisch-philanthropische Grundhaltung des Unternehmens, wie sie in der kommunikativen Ausrichtung anderer Maßnahmen (vor allem beim Sponsoring) nicht vorhanden ist. In diesem Zusammenhang bildet die Spende eine mit dem unternehmerischen Mäzenatentum häufig verwechselte Art der privaten Kunstförderung. Vor allem Hersteller von Baustoffen oder technischen Geräten werden immer wieder von Künstlern oder finanziell schlecht gestellten Institutionen um eine Materialspende ersucht – ohne dass eine solche Transaktion unbedingt zum Sponsoring wird. Auch die im Kunstbetrieb weit verbreitete „immaterielle Spende“, also die kostenlose Bereitstellung von Fachwissen (z.B. eine Beratung im juristischen oder steuerlichen Bereich), wird oft von den Hauptakteuren als ein Akt wohltätigen Mäzenatentums missverstanden. Punktuelle Spenden an Kunstschaffende oder -institutionen sind zwar wichtige „Lückenfüller“, können aber aufgrund ihres unsystematischen Charakters und ihrer unreflektierten Verwendung (der Horizont des Spenders ist viel kürzer als der des Mäzens) nicht als ernsthaftes unternehmerisches Mäzenatentum verstanden werden. Allein die Kluft zwischen der Einmaligkeit der Spende und der eben definierten Langfristigkeit des Mäzenatentums schließt eine Parallele zwischen diesen zwei Förderungstypen aus.

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Die Wiedergeburt der Stiftung Wer konsequent und nachhaltig im Kulturbereich fördern will, gründet eine Stiftung. Diese Struktur ermöglicht tatsächlich die effektivste Umsetzung eines mäzenatischen Impulses und ist mittlerweile zur häufigsten juristischen Form der Verwendung privater Gelder für öffentliche Zwecke avanciert. Wenn die einschlägige Literatur bereits Platons Akademie und die Bibliothek von Alexandria als zwei herausragende antike Kulturstiftungen versteht und die Gründung von mittelalterlichen Klöstern auf Stiftungen zurückführt (vgl. BERTELSMANN 2000, 9 f.; HERFURT 2003, 28 f.), haben die heutigen Stiftungen wenig gemeinsam mit diesen historischen Vorbildern. Das moderne Modell von privaten Kulturstiftungen bürgerlichen Rechts stammt aus den USA. Seit geraumer Zeit finden dort philanthropische Organisationen, aufgrund der notorischen Zurückhaltung des Staates in der Finanzierung kultureller Angebote - und vor allem aufgrund einer günstigen Steuersituation -, einen fruchtbaren Nährboden. Trotz der grundlegenden Andersartigkeit des kulturpolitischen Zustandes, ist auch in Europa ein rasanter Anstieg von Stiftungsgründungen seit den 1980er-Jahren festzustellen. Hinzu kommt, dass mit den jüngsten Bemühungen der deutschen Politik das Gemeinnützigkeits- und Stiftungszivilrecht zu reformieren nun Privatpersonen, Unternehmen oder Gebietskörperschaften geradezu ermuntert werden, Stiftungen aus der Taufe zu heben. Ein Beispiel: Nur für das Jahr 2010 wurden weit über 800 Neugründungen verzeichnet (vgl. o.V. 2011). Diese Hochkonjunktur lässt sich besser verstehen, wenn man die Form der Stiftung näher betrachtet. Eine Stiftung wird durch einen Stiftungszweck, ein Stiftungsvermögen und eine Stiftungsorganisation konstituiert. Der Stiftungszweck ist das „Herzstück des Stiftungsrechts; er bildet die Leitlinie der Stiftungstätigkeit und ist für die Stiftungsorgane verbindlich. Einmal festgelegt, ist er einer Veränderung durch Stifter oder Organe weitgehend entzogen“ (DUDA 2002, 29). Die Erfüllung des Stiftungszwecks wird durch die Erträge eines Stiftungsvermögens ermöglicht, das bei der Stiftungsgründung zur Verfügung gestellt wird und im Laufe der Zeit in vollem Umfang erhalten bleiben muss. Das Organ, das für die Verwirklichung des Stiftungszwecks und die Erhaltung des Stiftungsvermögens zuständig ist, ist die Stiftungsorganisation. Sie kann aus einer oder mehreren Privatpersonen, aber auch aus Vorstandsmitgliedern eines Unternehmens bestehen. Allerdings gehören Stiftungen sich selbst und sind „ausschließlich der eigenen Zwecksetzung verpflichtet (…). Sie kennen weder außenstehende Mitglieder wie der Verein noch Eigentümer wie die GmbH“ (DUDA 2002, 20). Die effizientere Stiftungsform ist die sog. operative Stiftung, die die Verwendung der Stiftungsmittel keinem anderen Organ überlässt, sondern im Sinne des Stiftungszwecks selbst tätig ist. In diesem Zusammenhang

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wird die operative Stiftung gerne mit einem autonomen Unternehmen verglichen, das konkrete Ziele zu erreichen hat (vgl. FLEISHMAN 2001). Die Arbeit der Stiftungsorganisation wird in den meisten Fällen durch ein Kontrollorgan geprüft, das die Geschäftsführung des Vorstands und die Verwendung der Stiftungsmittel überwacht. Im Museumsbereich versucht man im Idealfall Personen an dem Vorstand zu binden, die sowohl im künstlerischen als auch im wirtschaftlichen Bereich qualifiziert sind, um einen ausgewogenen Betrieb zu garantieren. Die Stiftungsaufsichtsbehörde, die jährlich die Stiftungsbücher prüft, bildet ein weiteres, externes Überwachungsorgan. Aus diesem Faktenmaterial sind einige Schlüsse zu ziehen, die die Attraktivität der Stiftung erklären können: Im Vergleich zu anderen Förderungsformen, ist die bereits erwähnte Langfristigkeit und Intensität der Stiftungsarbeit ihr wichtigster Vorzug. Während Sponsoringmaßnahmen sehr von der wirtschaftlichen Lage des Sponsors abhängig sind und aus punktuellen „Geldspritzen“ bestehen, können Stiftungen, die sich auf ihr Vermögen stützen, ihre Tätigkeit ungestört von einzelnen Krisen fortführen und weitsichtig planen. Die Unabhängigkeit der Stiftungen gegenüber Einzel- oder Gruppeninteressen ist ein weiterer, nicht zu unterschätzender Vorteil: Die Stiftung hat ihre satzungsgemäßen Aufgaben (hier Kunst- bzw. Kulturförderung) zu erfüllen. Sie braucht dabei nicht wie Vorstände von Kapitalgesellschaften im Interesse von Aktionären oder Kunden Eingeständnisse zu machen oder im Rahmen der PR-Arbeit Marketingeffekte vor Qualitätskriterien zu stellen. (SILBERER ET AL. 2000, 205)

Diese Resistenz gegenüber klassischen Pressure-Groups ist bereits in der Struktur des Kuratoriums vorgegeben. Werden Entscheidungsträger aus unterschiedlichen Bereichen (Wirtschaft, Kulturpolitik, Künstlerschaft, Vertreter der Zivilgesellschaft, etc.) in die Administration eines gemeinsamen Projektes eingebunden, neutralisieren sich praktisch die divergierenden Kräfte. Die Zusammensetzung des Kuratoriums ist also von höchster Wichtigkeit, denn die dortige Vielfalt ist der Garant einer demokratischen Ausgewogenheit in der Stiftungsführung. Da das Kuratorium nur von den Stiftern besetzt ist, ist es nicht ganz abwegig zu behaupten, dass die Macht über die Stiftungsführung sich kaufen ließe. Zwar wird diese Macht innerhalb des Überwachungsorgans wieder in Balance gebracht, aber eine Einflussnahme durch einen starken Stifter wäre prinzipiell nicht auszuschließen. An diesem Punkt greift aber eine Eigenart der Stiftung, die erneut ein gewisses Gleichgewicht herstellt. Denn es ist äußerst selten, dass ein einziger Stifter, gleichgültig ob privat oder öffentlich, in der Lage ist, die gesamte Summe zur Verfügung zu stellen, die alle künftigen Betriebskosten decken könnte – und dies vor allem im teuren Kulturbereich. Die nahezu obligatorische Kooperation zwischen privater und öffentlicher Hand schafft also eine willkommene Einteilung der Macht in der Stiftung. Diese paritätische Umverteilung ist im Übrigen in der Substanz vieler Stiftun-

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gen angelegt. Es ist das Prinzip des „matching funds“: Die öffentliche Hand engagiert sich erst in einer Stiftung, wenn gewährleistet ist, dass andere Fördergelder privater Herkunft herangeschafft werden. Diese aus den USA importierte Idee hat eine exponentielle Wirkung auf die Spendenakquise, denn “für einen gespendeten Dollar muss der Empfänger einen Dollar aus einer anderen Spenden-Aktion vorweisen“ (ZWEITE 1982, 29). Matching fund bedeutet aber im übertragenen Sinne, dass Geld Geld zieht. Eine Stiftung mit einem etablierten Ruf und sichtbaren Erfolgen, deren finanzielle und operative Stabilität bereits gesichert ist, stellt für potenzielle Zustifter kein Risiko dar und motiviert zusätzlich ihre Beteiligung (vgl. FREISBURGER 2000, 239 f.). Dies beweist die nächste Fallstudie – eine hoch dotierte und prestigeumwobene Stiftung, die nach ihrer Gründung weitere Zustifter anziehen konnte. Fallstudie: Henkel KG / Stiftung Schloss und Park Benrath (Düsseldorf) Im Süden von Düsseldorf liegt das Schloss Benrath, ein bemerkenswertes Ensemble des französischen Architekten Nicolas de Pigage, errichtet 1770 als Sommerresidenz für den Kurfürst Carl Theodor von der Pfalz. Eingefügt in einer feinsinnig konzipierten Gartenanlage, gilt das frühklassizistische Lustschloss als ein Gesamtkunstwerk erlesener Qualität und wird von den Spezialisten dieses Bautypus als das vollkommene Modell einer Maison de Plaisance erachtet (vgl. FRÜHSORGE 1993, 151 ff.). Das Schloss Benrath besteht aus drei Gebäuden: Dem Haupttrakt, oder corps de logis, der die privaten Appartements von Carl Theodore und seiner Gattin beinhaltet, und zwei spiegelbildliche Flügelbauten, in denen die Funktionsräume untergebracht waren. Dieses Refugium, einst auf dem freien Land erbaut, grenzt heute an das von Düsseldorf eingemeindete Dorf Benrath, unweit dem Geländen der Firma Henkel (vgl. Abb. 3). Das von Pigage konzipierte, einheitliche Ensemble, in dem Natur und Architektur harmonisch miteinander verschmelzen, ist schon immer eine hohe finanzielle Bürde für deren Besitzer gewesen - die Stadt Benrath ab 1911 und Düsseldorf seit 1929. Und so ist die Geschichte der Pflege und des Erhalts der gesamten Anlage eher von Not- und Zwischenlösungen, als von einem all-umfassenden, adäquaten Konzept geprägt gewesen. Während der Großteil der finanziellen Mittel in die Erhaltung des corps de logis und des repräsentativen Teils des Parks einflossen, lagen im letzten Jahrhundert ganze Parkbereiche brach und die Flügelgebäude wurden ebenso vernachlässigt. Besonders der Ostflügel, zeitweilig als Schulgebäude verwendet, wurde ab 1980 geschlossen und seitdem nicht mehr gepflegt.

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Abb. 3: Schloss Benrath, Südblick auf das Corps de Logis

Foto: Uwe Barghan

Bisher tatenlos, entschied sich die Stadt Düsseldorf im Zuge umfangreicher Neustrukturierungen ihrer Kulturhäuser – wie wir es bereits für die Gründung der Stiftung museum kunst palast gesehen haben – die nötigen Sanierungs- und Restaurierungskosten, die sie allein nicht tragen konnte, an private Förderer zu übertragen. Angetrieben von diesem resoluten kulturpolitischen Kurs und gedrängt von der sich anbahnenden Europäischen Landesgartenschau, für die insgesamt 18 Mo. Euro für die Restaurierung von Gärten der Rhein-Maas-Region zur Verfügung gestellt wurden, traf die Kommune ab 1999 erste Vorbereitungen, um das Schloss und seine Anlage in Stand zu setzen. Vorgesehen war, den Ostflügel zu restaurieren, ihn einer musealen Nutzung mit einer kommerziellen Option zuzuführen,17 und weite Teile des Parks in ihrem historischen Zustand wieder herzustellen. Nach einem einstimmig gefassten Beschluss des Stadtrates wurde im März 2000 die Stiftung Schloss und Park Benrath gegründet. Die Ziele der Stiftung waren, das Benrather Ensemble als Gesamtkunstwerk zu erhalten, es in denkmalgerechter Weise zu nutzen und der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Die dringlichste Aufgabe der Stiftung bestand aber zunächst in der Übernahme des gesamten Betriebs im Schloss sowie in der Sanierung des Ostflügels und der dortigen Einrichtung eines Gartenkunstmuseums. Zu den Gründungsstiftern gehören neben der Landeshauptstadt Düsseldorf das Unternehmen Henkel, der Mäzen Udo van Meeteren, die

17 Der sog. „Gartensaal“ im Ostflügel wurde ausschließlich für Feiern und Veranstaltungen aller Arten eingerichtet, und kann von Unternehmen oder Privatpersonen gemietet werden.

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Stadtsparkasse Düsseldorf sowie der Verein „Rettet Torhaus und Ostflügel von Schloss Benrath“. Zustifter traten kurz nach Stiftungsgründung hinzu. Das Anfangsvermögen der Stiftung beläuft sich auf 18 Mio. Euro. Die öffentliche Hand brachte ca. 13 Mio. Euro ein, davon ca. 10 Mio. aus Städtebauförderungsmitteln des Landes NRW. Mit umgerechnet 4 Mo. Euro übernahm die Firma Henkel, die im Gründungsjahr der Stiftung ihr – flächendeckend stark kommuniziertes – 125jähriges Firmenjubiläum feierte, die höchste Summe aller privaten Stifter. Henkel ist ein Chemiekonzern mit Hauptsitz in Düsseldorf, der über 52.000 Mitarbeiter in 125 Ländern beschäftigt. Gegründet 1876 in Aachen von Fritz Henkel und zwei weiteren Geschäftspartnern, blieb die Firma, die ihren wirtschaftlichen Durchbruch mit Pulver-Waschmittel erlebte, stets an die Familie gebunden (vgl. www.henkel.com). Neben der Qualität ihrer Produkte und ihrer anhaltenden Präsenz auf dem Markt, sind die Beständigkeit in der Führung und die besonders am Standort Düsseldorf gepflegten mäzenatischen Tätigkeiten18 Gründe für die hohe Reputation des Traditionsunternehmens – In einer Rangliste der 80 wichtigsten deutschen Unternehmen mit der höchsten Reputation (sog. „Good Company Ranking“), erreichte Henkel 2006 den 10. Platz (vgl. FALCK / HELBLICH 2006, 17). 2001 war ein ereignisreiches Jahr für Henkel. Neben dem Einstieg in die Stiftung fand im Rahmen des 125-jährigen Firmenjubiläums eine Reihe von lokalen Veranstaltungen statt, die in die Presse eingingen. Parallel dazu, wurde die strategische Ausrichtung der Firma in diesem Jahr verändert. Henkel trennte sich beispielsweise von einigen Unternehmensbereichen und ein Joint-Venture wurde aufgelöst. Diese Umstrukturierung drückte sich in einem neuen Werbespruch aus, einem neuen Corporate Design und in eine Reihe von neuen Leitprinzipien (sog. „values“) die zur Orientierung der Mitarbeiter dienen sollen (vgl. www.henkel. com). Es darf gefragt werden, ob ein Zusammenhang zwischen all diesen tief greifenden Veränderungen und dem Einstieg in die Stiftung besteht, ob hinter dem mäzenatischen Motiv doch eine versteckte Kommunikationsstrategie liegt. Misstrauen gegenüber der Barmherzigkeit der Privatwirtschaft im Kunstbetrieb ist der hygienische und paranoische Reflex ihres kritischen Beobachters. So bemerkte z.B. Armin Zweite, einst Direktor der Kunstsammlung NRW und in seinen späten Jahren Leiter der Stiftung Brandhorst, „dass die so philanthropisch anmutenden Aktivitäten [von] Stiftungen auch unter dem Aspekt der Imagepflege, der Steuervergünstigung, der Geschäftskontrolle und teilweise indirekten Steuerung von Forschungsprojekten relevant sind“ (ZWEITE 1982, 23 f.). Der Verdacht einer Manipulation erhärtet

18 Neben dem Sponsoring punktueller Ausstellungen, vergibt Henkel regelmäßige Forschungs- und Promotionsstipendien an Historiker, führt soziale Aktionen durch und unterstützt Bildungseinrichtungen.

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sich aber im Fall Henkel keineswegs. Denn die Firma bekennt sich seit längerer Zeit zu ihrem Standort, und die Verankerung in der Düsseldorfer bürgerpolitischen Landschaft ist so fest, dass die Beteiligung an einer Stiftung nicht ernsthaft als ein Versuch der Einflussnahme bewertet werden kann. Die Unaufdringlichkeit der „flankierenden Kommunikationsmaßnahmen“, die die bereits erwähnten Förderungsmaßnahmen in der Kunst und im geisteswissenschaftlichen Bereich begleiten, sowie das unbezweifelte persönliche Interesse der Henkelfamilie an kulturellen und sozialen Belangen verstärken noch den Eindruck, die Organisation handele in uneigennütziger Absicht. Im besonderen Fall der Stiftung Schloss und Park Benrath kommt der mäzenatische Charakter der Fördertätigkeiten von Henkel besonders gut zum Vorschein. Betrachten wir zunächst die Größenordnung des Engagements: Neben dem einmaligen, verhältnismäßig hohen Betrag, der bei der Stiftungsgründung übertragen wurde, werden immer wieder einzelne, kleinere „Förderungsschübe“ geleistet, die der Stiftung langfristig zugutekommen. Dabei handelt es sich nicht um Spenden, sondern um Zahlungen, die im Rahmen eines regulären wirtschaftlichen Austausches stattfinden. Als Austragungsort ihrer internen Veranstaltungen bevorzugt die Firma den Gartensaal des Ostflügels, der auf dem üblichen Dienstweg gebucht und bezahlt wird. Der wichtigste private Stifter handelt wie jeder externe Nutzer und will anscheinend keinerlei Privilegien aus seiner Position ziehen. Er unterhält sogar den Betrieb durch dessen aktive Nutzung, denn die Vermietungsgelder, die letztendlich keine Almosen sind, fließen wieder in den Ausstellungsetat. Klaus Krösche, geschäftlicher Vorstand der Stiftung Schloss und Park Benrath, spricht in diesem Zusammenhang von einer „subtilen Förderung“, die überhaupt nicht mit einem direkten Sponsoring vergleichbar sei. Direktes Sponsoring findet allerdings bei größeren Ausstellungsprojekten statt, indem Henkel sich an der Finanzierung der Wechselausstellungen im Gartenkunstmuseum beteiligt. Dabei besteht die einzige vom Unternehmen erwartete Gegenleistung in der relativ diskreten Platzierung seines Logos auf Plakaten, Leporellos und Katalogen der Stiftungsmuseen. Mehr nicht. Gefragt nach dem Grund dieser seltenen Selbstlosigkeit, erwähnt Klaus Krösche die Struktur und Philosophie des Unternehmens: Henkel ist ein Familienbetrieb, der eher in der Tradition der patriarchalischen Firmen der Gründerzeit als in der anonymer multinationaler Konzerne steht. Er übernimmt mit einer gepflegten Selbstverständlichkeit gewisse soziale und kulturelle Aufgaben und trägt so zum Gemeinwohl bei. Das Motiv dieser Haltung sei nicht in der Erwartung eines return on investment zu finden – von welcher Art auch immer – sondern im Verpflichtungssinn der Familie Henkel (Gespräch mit K. KRÖSCHE). In diesem Punkt geht Henkel nicht mit der Zeit, sondern entspricht eher der von Andrew Carnegie entwickelten Vorstellung eines wohltätigen Unternehmers (s. Kap. 1.2, Teil I). Nach Aussage von Klaus Krösche hat die Überführung des Schlossensembles aus dem Kommunalbesitz in eine Stiftung privaten Rechtes nur positive Aspekte.

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Aus konservatorischer Perspektive ermöglicht das Konstrukt der Stiftung einen größeren Respekt vor der historischen Substanz des corps de logis. Seit den 1960erJahren war das Schloss eine bevorzugte Lokalität für offizielle Empfänge und Zeremonien der Landesregierung, und die vielen Veranstaltungen, die in den empfindlichen Räumen stattfanden, bedeuteten viele Gefahrenpotenziale für die extrem fragilen Seidenbespannungen, die hochwertigen Parkettböden und die feinen Wandvertafelungen. Eine Klausel im Stiftungszweck setzt nun fest, dass eine Nutzung des corps de logis ausschließlich „im hohen Interesse des Landes oder der Stadt“ stattfinden darf. Wann der Zweck einer Veranstaltung „zum hohen Interesse des Landes“ erklärt wird, wird allein vom Vorsitzenden des Kuratoriums, in Abstimmung mit dem Stiftungsvorstand, entschieden. Und mit einem Durchschnitt von einer Veranstaltung jedes zweite Jahr ist die Frequenz der offiziellen Feiern stark zurückgegangen. Darüber hinaus sind private Veranstaltungen, die vor Stiftungsgründung in den denkmalgeschützten Sälen durchgeführt werden konnten, völlig ausgeschlossen. Selbstverständlich hätten diese Schutzmaßnahmen ohne Errichtung einer Stiftung getroffen werden können. Ob die Verantwortlichen im Stadtrat die Konsequenzen einer Abnutzung der Räumlichkeiten eingesehen hätten, ob sie die Integrität des Gebäudes vor dessen prestigeträchtigen Nutzen gestellt und sich selbst beschränkt hätten, bleibt dahingestellt – die Vergangenheit der Nutzung zeigt da ein wenig rücksichtvolles Bild. Das „Objekt“ Schloss und Park Benrath wird ausschließlich von der Stiftung verwaltet, und sie fungiert nun als unumgängliche Autoritätsinstanz. Die von ihr beschäftigten Kustoden und Restauratoren müssen keine Rechenschaft bei den kommunalen Behörden ablegen, besitzen einen größeren operativen und finanziellen Spielraum, und sind somit autonomer und machtvoller als zuvor. Es bleibt der Stadt Düsseldorf und dem Land NRW nichts anderes übrig, als sich den Vorgaben der Stiftung und ihrer fachlichen Berater zu beugen. Diese Unabhängigkeit von der Kommune ist vor allem im operativen Museumsbetrieb spürbar. Da alle fälligen Baumaßnahmen von der Stiftung getragen werden, sind die Entscheidungswege und die Ausschreibungszeit für bauliche Restaurierungen oder für einzelne kleinere architektonische Veränderungen erheblich kürzer geworden. Der bürokratische Aufwand und die Kommunikationsspannen, die eine Zusammenarbeit mit den kommunalen Behörden eventuell mit sich zieht, werden so umgangen. Die Stiftungsform ermöglicht also eine große Flexibilität,19 und genießt trotzdem eine gewisse Absicherung durch die Ausschüttungen ihres

19 Flexibilität impliziert in diesem Zusammenhang auch typisch neoliberale Sparmaßnahmen vom Typus der deregulierten Zeitarbeit. Z.B. wurde das Hygienepersonal des Schlosses nach Stiftungsgründung in eine mobile Putzkolonne umgewandelt, die nur noch auf Abruf arbeitet.

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Vermögens und Zuschüsse der Kommune. Die Stadt Düsseldorf beteiligt sich im Übrigen nicht nur mit Geldbeträgen, sondern bringt sich konkret in der Stiftung ein, indem sie die Pflege des Parks übernimmt. Wie bereits erwähnt, ist die Zusammensetzung des Kuratoriums für die Wirksamkeit der Stiftungsarbeit von besonderer Wichtigkeit. Mit ca. 20 Personen aus den unterschiedlichsten Bereichen (darunter die Gründungstifter, die Zustifter, der Düsseldorfer Oberbürgermeister, der Kulturdezernent, der Landeskonservator und drei Vertreter der politischen Parteien), ist die erstrebenswerte Vielfältigkeit im Kuratoriumsvorstand der Stiftung Schloss und Park Benrath erfüllt. Diese Vielfältigkeit wird sogar bewusst kultiviert: Da die Zustifter sich jeweils nur für fünf Jahre engagieren dürfen, wird ein regelmäßiger Wechsel im Kuratorium sichergestellt. Aber die Besonderheit der Stiftungsstruktur besteht vor allem in der Doppelköpfigkeit ihrer Vorstandsführung. Es gibt sowohl eine wissenschaftliche als auch eine geschäftliche Führung, und beide werden auf eine einzige hierarchische Ebene gestellt. Dadurch wird – bei Beachtung der jeweiligen Kompetenzen – eine konstruktive Kooperation der zwei Bereiche „erzwungen“. Gabriele Uerscheln, die wissenschaftliche Vorstandsvorsitzende der Stiftung, bemerkte in diesem Zusammenhang, dass ihre Arbeit, die die Konzipierung und Durchführung von Ausstellungen sowie die kuratorische Verwaltung des Schlosses beinhaltet, von der „JanuskopfStruktur“ der Stiftung nur profitiert. Die Wirtschaftlichkeit des Gesamtprojektes, und damit die Erfüllung des Stiftungszwecks, wird langfristig gewährleistet. Diese Planungssicherheit, kombiniert mit einer von den Stiftern garantierten wissenschaftlichen Integrität, sei im Vergleich zu anderen musealen Institutionen ein „Paradies“ (Gespräch mit G. UERSCHELN). Die Stifter mischen sich zwar nicht in die wissenschaftlichen Fachbereiche der Stiftung ein, ihre aktive Mitwirkung im Arbeitsalltag ist aber spürbar. Die einzelnen Wirtschaftsvertreter lassen gelegentlich ihre Beziehungen spielen, um einen glatten Betriebsablauf zu erleichtern. Die guten Verhältnisse des Henkel-Chefs zur Herausgeberin der Rheinischen Post, der auflagenstärksten Zeitung im Großraum Düsseldorf, haben beispielsweise zu einer Steigerung der Artikel und der Ankündigungen zu den kulturellen Veranstaltungen im Schloss geführt. Zusätzlich stellt Henkel einen Wirtschaftsprüfer zur Verfügung, der als Experte für alle Finanzfragen an der Seite der Stiftung steht. Weitere Ratschläge in Sachen Energiekosten- oder Geldanlageverwaltung werden von der Stadt-Sparkasse erteilt, die zudem die Konten der Stiftung kostenlos betreut (Gespräch mit K. KRÖSCHE). Alles in allem erscheint also die multiple Allianz von öffentlicher Hand, privatwirtschaftlichen Unternehmen, Bürgerinitiative und privaten Mäzenen als gelungen. Schwarze Zahlen werden zwar erst seit 2006 geschrieben, aber seitdem erweist sich das Projekt als wirtschaftlich stabil. Der Rückzug der Kommune hat keine Verschlechterung ihres Kulturangebots zur Konsequenz gehabt. Im Gegenteil: In Benrath ist eine in Europa einzigartige Institution (das Gartenkunstmuseum) entstanden,

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die jährlich über 100.000 Besucher anzieht, und die Düsseldorfer Museumslandschaft wesentlich bereichert. Und mit der historischen Rekonstruktion des frühbarocken Parterres und des Küchengartens glänzen die Gartenanlagen wie nie zuvor. Auf die nächste Etappe – die Aufnahme in die UNESCO-Liste des Weltkulturerbes – wird entschieden zugesteuert. Dies ist zu einem guten Teil dem Familienunternehmen Henkel zu verdanken, das sich mit einer für die heutigen Verhältnisse seltenen Selbstlosigkeit in dem aufwendigen Stiftungsprojekt einbrachte. Ein auslaufendes Modell? Gewiss lässt sich im Fall Henkel die Grenze zwischen persönlichem und unternehmerischem Mäzenatentum nicht eindeutig ziehen. Die Exklusion privater Kunstförderungsmaßnahmen aus dem Feld der vorliegenden Untersuchung ist nicht mehr vollständig gewährleistet – die methodische Bündelung zerfasert an dieser Stelle, denn es ist gerade der persönliche Verpflichtungssinn der Familie, und in erster Linie ihrer weiblichen Vertreterinnen, der zum gesamtunternehmerischen Engagement führt. Würde sich künftig die Führungsstruktur der Firma ändern und ihren familiären Charakter verlieren, wäre eine Änderung ihrer Förderungstätigkeiten denkbar. Aus diesem Grund nimmt das unternehmerische Mäzenatentum eine Sonderstelle in unserer Typologie ein. Es ist ein Überbleibsel der frühindustriellen Epoche. Es ist eine aussterbende Förderungsstruktur, die vom Unternehmensführer höchst subjektive Entscheidungen fordert und eine gewisse Rücksichtslosigkeit gegenüber rein wirtschaftlichen Interessen impliziert. Weil gesellschaftlicher Idealismus und ein ethisches Rückgrat nicht zum Profil der börsennotierten, internationalen Großkonzerne gehört, hat das unternehmerische Mäzenatentum von Carnegie, Ludwig oder Henkel keine Zukunft. In Zeiten globalisierter Wirtschaft und komplex verzweigter Konzernstrukturen kann das unternehmerische Mäzenatentum nicht in dieser Gestalt bestehen.

2.5 E XKURS : E IN ART C ONSULTANT Als Ergänzung zu unserer systematischen Erörterung der drei Kunsteinsätze, möchten wir am Ende jedes Kapitels einen Akteur des Kunstbetriebs kurz vorstellen, dessen Beruf im direkten Zusammenhang mit dem jeweiligen Abschnitt steht. Es handelt sich dabei um Vermittlerfiguren, die die Verbindung zwischen den Bereichen der Kunst und der Wirtschaft realisieren. Den Anfang macht Helge Achenbach, Gründer der ersten (und der erfolgreichsten) Art Consulting-Agentur in

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Deutschland, Sammler, Bauinvestor, Berater, Promotor und ebenso einflussreiche als auch kontroverse Figur der rheinischen Kunstszene. Vom Galerist zum Art Consultant Der 1952 in Siegen geborene Helge Achenbach bricht mit zwanzig Jahren sein Studium der Sozialpädagogik ab, um seine erste Galerie in Düsseldorf zu eröffnen. Nach eigener Darstellung wählt er diese Tätigkeit aus ideellen Gründen; er versteht Kunst als „Vehikel, um Kontakte zu knüpfen und bestimmte Ideen zu transportieren“ (ACHENBACH in: KRÄMER 1996, 215). Allerdings kommt Achenbach nur bedingt zu diesem Genuss, denn der finanzielle Misserfolg seiner Unternehmung stellt sich schnell ein. In dem (verglichen mit heutigen Verhältnissen) nur bedingt entwickelten Kunstmarkt ist die Konkurrenz von anderen Düsseldorfer Galeristen wie Konrad Fischer, Alfred Schmela oder Hans Mayer zu hart. Er kommt einfach nicht an den traditionellen Kunstsammler heran (Gespräch mit H. ACHENBACH). Seinen einzigen großen Auftrag als Galerist erhält er von einem Architekten, der ihn bittet, ein Konzept für die Kunstausstattung mehrerer Büroräume zu realisieren. Achenbach erkennt sofort, welches Potenzial die Arbeit mit und für privatwirtschaftliche Kunden haben kann und richtet sein Tätigkeitsfeld von dem Moment an neu aus. Nicht mehr als Galerist, sondern nun als Art Consultant tritt er auf – eine Berufsbezeichnung, die in Deutschland vollständig neu ist (vgl. KRÄMER 1996, 215). In dieser Funktion versucht er ab 1974 seine ersten Kunden auf pragmatische Art zu akquirieren. Er fährt von Baustelle zu Baustelle, sucht methodisch die Nähe von neu erbauten Firmenzentralen, präsentiert sich dort als Fachmann für Kunst und bietet seine Dienste an. Er gewinnt so allmählich das Vertrauen von Unternehmensführern und lässt sich weiter empfehlen (Gespräch mit H. ACHENBACH). Die frühe Geschichte der Achenbach Art Consulting-Agentur (AAC) ist eine klassische Erfolgsstory: Nach ersten bescheidenen Auf-trägen wachsen sowohl die Zahl und die Renommees der Kunden als auch die der Künstler, mit denen Achenbach arbeitet. Die Projekte werden ambitionierter und komplexer; die Rhein-Ruhr-Region zu eng. Bald eröffnet die AAC ihre erste Niederlassung in Berlin. Es folgen in den 1980er Jahren weitere Dependancen in Köln, Leipzig, Karlsruhe und München. Helge Achenbach hat die Gründe dieses Erfolgs schnell analysiert. Er betrachtet sich in erster Linie als „the right man at the right place“ (Gespräch mit H. ACHENBACH). Er profitiert einerseits von der guten westdeutschen Wirtschaftslage der 1980er Jahre, die Unternehmen dazu bringt, über den eigenen Tellerrand hinaus zu schauen, und davon, die positive Wirkung von Kunst, vor allem in Bezug auf die Imagepflege und verstärkte Kommunikation, zu entdecken und zu würdigen (vgl. HOFFMANN 2001, 24). Knapp formuliert: In Unternehmen gibt es zu diesem

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Zeitpunkt reichlich Geld für Kunst. Anderseits wächst auch der Bedarf an Information. Bei einer zunehmenden Anzahl an Künstlern, künstlerischen Strömungen, Stilen und Kunstinstitutionen – und vor allem bei erhöhter inhaltlicher Komplexität von zeitgenössischen Werken – reicht die amateurhafte Liebhaberei eines Vorstandsvorsitzenden (s. Kap. 1.1 und 3.2, Teil I) nicht mehr aus, um Ankäufe im größeren Stil zu tätigen. Der Connaisseur zieht sich von dem Experten zurück, der nicht nur imstande sein soll, eine schnelle Dekodierung und Bewertung der zeitgenössischen Produktion zu realisieren, sondern darüber hinaus auch die Mechanismen des Kunstmarktes zu verstehen hat. Die Sternstunde des Art Consultants ist gekommen. Seine Aufgabe besteht darin, Unsicherheiten abzubauen und den Erfahrungsmangel seiner Kunden zu beheben (vgl. SPIEGLER 2007, 102). Die rasche Verbreitung des Art Consultings in Deutschland – und nicht nur der Erfolg von Achenbach – ist also konjunkturell deutbar. In den 1980er und 1990er Jahren profitiert der Art Consultant wirtschaftlich gesehen von einer günstigen ökonomischen Entwicklung und psychologisch gesehen von der allgemeinen Unsicherheit des Käufers, der aufgrund der verschwenderischen Fülle an Angeboten desorientiert ist. Jedenfalls findet Achenbach im günstigen Kontext seiner Anfänge einige Bauherren, die zwar „keine Ahnung hatten, aber für Kunst offen waren“ und ihm so seine ersten Erfolge ermöglichen (Gespräch mit H. ACHENBACH). Der Kontext erklärt allerdings nicht alles an diesem Erfolg. Denn es ist vor allem die flexible Struktur der Agentur, die in den ersten Jahren zur Quasi-Monopolstellung von AAC führen wird. Die oben genannten Niederlassungen sind deshalb so dynamisch, weil sie von freien Mitarbeitern ohne festes Anstellungsverhältnis geleitet werden. Autonomie und Projektbezug sind die zwei hauptsächlichen Charakteristiken ihrer Tätigkeit. Sie akquirieren selbstständig Kunden, bemühen sich um Aufträge und bearbeiten sie autonom. Dabei stehen sie in ständigem Kontakt mit der Düsseldorfer Zentrale, die wiederum die zu großen Aufträge zwischen den verschiedenen Büros aufteilt, Kunden weitervermittelt und beratend an ihrer Seite steht. Dieses Organisationskonzept, völlig neu für die Zunft der Kunsthändler und -vermittler, wird zur flächendeckenden Verbreitung der „Marke“ AAC beitragen (Gespräch mit B. HUYGEN). Dabei löst sich Helge Achenbach keineswegs in dem Kollektiv AAC auf. Er bleibt stets der Mann an der Spitze, schafft erfindungsreiche Verbindungen zwischen den Welten der freien Kunst und der privaten Wirtschaft, initiiert mehr oder weniger kunstbezogene Veranstaltungen, redet in Einkaufsgremien und Jurysitzungen mit und versteht es durch allerlei Projekte, im Licht der Öffentlichkeit zu bleiben. Achenbach ist ein Vermittler im großen Stil. Der Stil Achenbach wurde zwar nie nachgeahmt, zahlreiche selbsternannte Art Consultants sind aber in seine Fußstapfen getreten – mit der Aussicht auf einen Anteil am Markt der Kunstberatung. Da es keine verlässlichen Daten über die Zahl der Art Consultants gibt, lässt sich nicht sagen, wie die Berufsgruppe sich in den letzten dreißig Jahren entwickelt hat. Fest steht, dass der Begriff des „Art Consulting“ be-

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reits ab 1930 in den USA auftauchte und erst ein halbes Jahrhundert später in Deutschland. Die wirtschaftlichen Bedingungen dieser Entstehung wurden gerade erwähnt. Dazu muss hinzugefügt werden, dass es die Art Consultants selbst waren, die ihre Unverzichtbarkeit kreiert haben. Als Unternehmen das Kommunikationspotenzial der Kunst noch nicht entdeckt hatten, als Galeristen noch nicht bereit waren, sie als Kunden zu gewinnen, und als Künstler gezwungen waren, privatwirtschaftliche Käufer selbst zu akquirieren, sprangen die ersten Art Consultants in die Bresche und überzeugten ihren jeweiligen Ansprechpartner von der Notwendigkeit eines Kunstengagements (Gespräch mit B. HUYGEN). Wie Helge Achenbach selbst zugab, haben die Art Consultants erst einen Bedarf geschaffen, bevor sie ihr Angebot unterbreitet haben (Gespräch mit H. ACHENBACH). Unsystematische, empirische Beobachtungen ergeben, dass die „Gattung“ Art Consultant ihren Zenit zum Ende der 1990er Jahre bereits erlebt hat und nun allmählich im Aussterben begriffen ist (Gespräch mit N. SCHULZ). Die im Kap. 3.1 erwähnten Veränderungen in der Struktur der Unternehmensführung sowie eine geschwächte wirtschaftliche Lage sind für dieses Abklingen der Profession verantwortlich. Ohne quantifizierbare Erfassung ist diese Behauptung allerdings nicht zu belegen. Und es ist illusorisch, auf künftige Erhebungen zu spekulieren, die Licht in diesen Beruf bringen würden: Genau wie der Unternehmensberater ist der Art Consultant eine proteische Erscheinung des Kunstbetriebs mit ungeschützter Berufsbezeichnung, dessen operatives Feld nie streng definiert ist. Wenn nötig, legt er sich die verschiedenen Etiketten zu (als Kurator, Kunsthändler, Kritiker, selbstständiger Kulturverwalter oder Dozent) und passt sich jeder neuen Situation an. Der Art Consultant bewegt sich in einem instabilen Umfeld und ist daher gezwungen, die Gunst der Stunde zu erfassen und sich immer wieder neu zu erfinden. Deshalb gibt es keinen typischen Ausbildungsweg für den Art Consultant. Ein grundsätzliches Fachwissen in Kunst oder/und in BWL mit Kenntnissen in Management, Marketing und Kommunikation oder das Absolvieren von neuen universitären Fächern wie Kulturmarketing oder -kommunikation sind zwar zu empfehlen, sind aber keine Erfolgsgarantie. Indes sind die meisten Art Consultants Quereinsteiger oder Autodidakten, die zunächst Psychologie, Philosophie, Literatur (also die typischen „Beraterfächer“) oder sogar, wie bei Helge Achenbach, Sozialpädagogik studiert haben. Vielmehr als ein abgeschlossenes Studium ist eher ein Bündel an Kompetenzen gefragt – Kommunikationssinn, Überzeugungskraft, Durchsetzungsvermögen etc. Die Arbeit des Art Consultants Die Leistungen der AAC reichen vom einmaligen Verkauf von Kunstwerken bis zur Organisation von langfristigen und komplexen Projekten wie Ausstellungen

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oder Preisverleihungen. Diese weite Spannbreite ist allerdings nicht typisch für die Branche. Die meisten Art Consultants arbeiten vor allem im Bereich Kunst am Bau oder sind hauptsächlich damit beschäftigt, Büros mit Kunstwerken zu bestücken (Gespräch mit N. SCHULZ). Bei letzterer Tätigkeit funktioniert die Agentur wie eine Artothek: Der Auftraggeber sucht im Katalog des Art Consultants nach passenden Kunstgütern und bestellt sie. In den meisten Fällen sind die Auswahlkriterien eher praktisch orientiert. Die erwünschten Maße und die approximative Farbe des Gegenstandes werden angegeben, manchmal auch die Hauptthematik oder die stilistische Ausrichtung. Mitunter orientiert sich das Angebot an der Nachfrage: Formuliert der Kunde seine Erwartungen deutlich, werden Künstler vom Art Consultant beauftragt, diese Wünsche bei der Produktion einzubeziehen (Gespräch mit H. ACHENBACH). Jenseits dieser reinen „Raumausstatterfunktion“ kann der Art Consultant mit anspruchsvolleren Tätigkeiten betraut werden. Zum Beispiel wenn er beauftragt wird, ein gesamtes Konzept zur optischen und sinnlichen Entsprechung der Corporate identity herzustellen. Diese Aufgabe, die einem Kunsteinsatz nach dem Modell der höher definierten Unternehmenssammlung oder des Kunstprogramms entspricht, beinhaltet zunächst eine kniffelige Vorbereitungsphase, in der die Unternehmensphilosophie und die zu vermittelnde Unternehmensidentität in Zusammenarbeit mit der Marketing- und/oder der Kommunikationsabteilung des Betriebs definiert werden müssen. Dann werden zum Teil aufwendige Recherchearbeiten durchgeführt, um passende Künstler und Kunstwerke zu eruieren, die imstande wären, dem Unternehmensbild zu entsprechen (Gespräch mit H. ACHENBACH). Diese Phase erfordert vom Art Consultant ein ständiges geistiges Pendeln zwischen Unternehmen und Künstleratelier und eine große intellektuelle Flexibilität, die sowohl das künstlerische Angebot als auch die betrieblichen Anforderungen berücksichtigt. Helge Achenbach versteht sich dabei nicht als bloßes Kettenglied zwischen zwei Räumen und zwei Instanzen (der künstlerischen und der unternehmerischen), sondern als gleichberechtigter Mitgestalter mit kreativ-kuratorischer Macht (Gespräch mit H. ACHENBACH). Auf diesen Punkt werden wir später noch zurückkommen. Bei anderen Vorhaben, wie z. B. bei der Durchführung eines Kunst-am-BauProjektes, ändert sich die Arbeitsweise leicht und erinnert dann an Methoden, die eher in Architektenbüros herrschen. So tritt der Art Consultant im Falle einer öffentlichen Ausschreibung gegen andere Bewerber an und muss einen großen Aufwand in der Vorbereitung und Präsentation seines Vorschlags betreiben, mit dem Risiko leer auszugehen (s. Fallbeispiel im Kap. 3.1, Teil I). Seine direkten Konkurrenten sind nicht selten Persönlichkeiten aus dem Kunstbetrieb (Kuratoren, Museumsdirektoren), die aufgrund der interessanten Honorare und der möglichen Ausweitung ihrer Einflusssphäre an dem Verfahren teilnehmen. Es liegt auf der Hand, dass solche Persönlichkeiten über eine höhere Legitimität und eine bessere

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Vernetzung als der Art Consultant verfügen und dadurch höhere Chancen haben sich durchzusetzen (Gespräch mit H. ACHENBACH). Der Art Consultant punktet wiederum mit einer erweiterten Servicepalette. So übernimmt er nach dem Auswahlverfahren die Verhandlung mit dem Künstler und mit seinen Galeristen, kümmert sich um Fragen des Transports, der Versicherung und der eventuellen Rahmung, Restaurierung und Anbringung des eingekauften Werkes und regelt noch die interne und externe Kommunikation der Maßnahmen – alles Dienste, die ein Museumsdirektor nicht leisten kann. Und um die Beziehungen zum Kunden lange nach Auftragsende aufrecht zu erhalten, organisiert der Art Consultant „Ausflüge“ mit den bereitwilligen Vorstandsvorsitzenden zu aktuellen Ausstellungen in der Region oder zu überragenden internationalen Veranstaltungen vom Typus Biennale oder Documenta, besucht Kunstmessen oder kunstbezogene Events (Gespräch mit B. HUYGEN). Die im Rahmen dieser Untersuchung befragten Art Consultants20 bestätigen alle diesen Punkt: Natürlich gibt es in ihrem Beruf spannende Seiten, wie die Zusammenarbeit mit Künstlern oder die Entwicklung von Projekten. Aber diese attraktiven Elemente bilden nur die sichtbare Spitze des Eisbergs: Ein Großteil der Consulting-Tätigkeit besteht in bürokratischen Aufgaben wie dem Ausfüllen von Versicherungsscheinen oder von Restaurationsprotokollen, dem Verwalten von Kundenkarteien oder dem Redigieren von möglichst leicht verdaubaren Texten zur Corporate Collection für die Betriebszeitschrift. Und genau weil er in der Lage ist, vielfältige Aufgaben zu erfüllen und ein allumfassendes Servicepaket zu schnüren, setzt sich der Art Consultant bei privatwirtschaftlichen Kunden eher durch als ein Galerist. Der fundamentale Unterschied zwischen den zwei Kunstvermittlern liegt in ihrer jeweiligen Orientierung. Während der Galerist nur mit den Künstlern seines Programms arbeiten kann und deren Karriere strategisch und langfristig betrachtet, ist der Art Consultant dienstleistungsorientiert und projektbezogen. Er schöpft frei aus einem vorhandenen „Künstlerfundus“ heraus, um die jeweilige beste künstlerische Lösung für den Anspruch seines Klienten zu finden. Nicht der Künstler mit seinem Werk, sondern der Auftraggeber mit seiner besonderen Nachfrage rückt da in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Ein Beruf in Verruf Diese Akzentverschiebung führt dazu, dass die Tätigkeit des Art Consultants gering geschätzt wird. Er wird als ein Zwischenglied betrachtet, das aufgrund seiner kom-

20 Neben Helge Achenbach sind Barbara Huygen (selbstständig) und Norbert Schulze (Agentur art matters) gemeint.

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merziellen Orientierung und seiner exklusiven Fokussierung auf den Kunden rücksichtslos Kunst und Künstler missbraucht (Gespräch mit N. SCHULZ). Auch Helge Achenbach hat von Anfang an eine gewisse Animosität seitens der traditionellen Kunsthändler erfahren und dieses Ressentiment, das gegen seine gesamte Zunft gerichtet ist, hat sich nach über dreißig Jahren Präsenz im Kunstbetrieb nicht merklich reduziert (vgl. SPIEGLER 2007). Die Attacken kommen vor allem aus der Körperschaft der Galeristen, die das angeblich parasitäre Verhalten der Art Consultants (welche die langjährige Erfahrung der Galeristen ausnutzen) und ihren Mangel an Qualifikation regelmäßig attackieren (vgl. HOFFMANN 2001, 53). Für manchen Beobachter könnte sogar die gesamte Sparte aus der Kunstlandschaft verschwinden, da „...die Beraterqualifikationen von Kunsthistorikern, Galeristen und Kunsthändlern bedarfsdeckend sind. Dies gilt ebenfalls für Sponsoring-Agenturen, da kunstinteressierte Unternehmen das persönliche Gespräch mit den Ausstellungsorganisatoren vorziehen, und nicht durch Vermittler vom Produkt entfremdet werden möchten“ (BECKER 1994, 182 f.). Zur Entlastung des Art Consultants sei gesagt, dass kaufmännische Vermittlertätigkeiten in den Bildenden Künsten schon immer verrufen waren. Im 16. und 17. Jahrhundert, also lange bevor der Galeristenberuf sein aktuelles Profil annahm, wurde bereits die Legitimität des Zwischenhändlers infrage gestellt und das Geschäft mit Antiquitäten sehr kritisch kommentiert (vgl. WARNKE 1985, 108; THURN 1994, 29). Das Gefühl von Entbehrlichkeit liegt in der Natur jeder vermittelnden Position und haftet nicht spezifisch den Art Consultants an. Der Kompetenzstreit zwischen Galeristen und Art Consultants ist ebenso leicht von der Hand zu weisen. Die Vertreter beider Berufsgruppen weisen sehr heterogene Ausbildungsherkünfte auf; in der Regel sind es Autodidakten, die in ihr Metier „gerutscht“ sind und ihre Rolle selbst erfunden haben (vgl. HOFFMANN 2001, 29, 36 f.). Wenn man betrachtet, aus welchen (z. T. kunstfremden) Horizonten Galeristen stammen, kann man bei ihrem Vorwurf, Art Consultants seien unsachlich und unqualifiziert, reine Böswilligkeit unterstellen. Wie Kerstin Hoffmann hervorhebt, ist das Konkurrenzdenken zwischen Galeristen und Art Consultants unbegründet, denn die tatsächliche Arbeit des Art Consultants fängt da an, wo die des Galeristen aufhört. Lange Zeit waren die Galeristen eher auf Privatsammler oder Kunstinstitutionen fixiert und ließen das Feld der Unternehmensammlungen aus: Der Art Consultant profitiert vom Galeristen natürlich, indem er die vom Galeristen betreuten Künstler vermittelt und in Projekte integriert. Der Galerist kann jedoch auf der anderen Seite den Consultant als Kontakter, als Wegbereiter für seine Künstler nutzen, als jemand, der ständig Ausschau hält nach geeigneten Projekten, Institutionen und anderen, die es dem Künstler wiederum ermöglichen, einem möglichst großen und vielschichtigen Publikum seine Werke zu präsentieren. (HOFFMANN 2001, 60)

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Viele Galeristen sind zudem an der Betreuung eines Gesamtprojektes wie der Durchführung einer Kunst am Bau nicht interessiert. „Galeristen beschäftigen sich eher mit künstlerischen Inhalten und kuratorischen Tätigkeiten. Die bürokratischen oder logistischen Aufgaben, die zeitaufwendig und weniger spannend sind, übernehmen sie nicht gerne“, berichtet B. HUYGEN im Gespräch. Es gibt sicherlich ungünstige Überschneidungen in den Tätigkeiten und irritierende Überlagerungen in der jeweiligen Einflusssphäre beider Vermittler. Aber wenn der Galerist den Art Consultant als Systemprofiteur und unnützen Parasit apostrophiert, beweist er vor allem seine Unaufrichtigkeit, denn gerade er sollte über die potenziellen Gestaltungsmöglichkeiten Bescheid wissen, die jeder Kunstvermittler besitzt. Wie der Kritiker, Kurator, Sammlungsleiter oder Galerist kann der Art Consultant zu einer aktiven (im Sinne von kreativ-handelnden) Figur des Kunstbetriebes werden und den Stand der Kunstproduktion beeinflussen. Und zwar nicht nur durch materielle Impulse (wie Auftragsvergabe, Künstlerförderung etc.), sondern durch ideelle Stimuli. Ein extremes Beispiel dieser Eingriffsmöglichkeit liefert eine Anekdote von Helge Achenbach. Das Objekt dieser Anekdote ist eine monumentale Arbeit von Gerhard Merz, die im Sommer 1996 am Potsdamer Platz in Berlin zu sehen war. Der Münchner Künstler, der hauptsächlich Rauminstallationen konzipiert, hatte die Baukräne der damaligen Baustelle mit Neonröhren bestückt und dadurch zu Lichtsäulen gemacht. Mit dieser beeindruckenden und gleichzeitig stimmungsvollen Arbeit nutzte Merz die „zukunftsweisende Energie des Baugeschehens“ (vgl. ACHENBACH 1998, 36) und verwandelte die Baustelle zwei Wochen lang in ein Kunstwerk. Diese rasch in die Wege geleitete Aktion wurde stark mediatisiert und bundesweit rezipiert. Nach der Aussage von Helge Achenbach stammt diese Arbeit allerdings nicht direkt von Merz ab. Es ist der Kunstberater selbst, der – als er das Baustellen-Spektakel am Potsdamer Platz betrachtete – auf die plötzliche Idee kam, eine Lichtinstallation an diesem Ort zu zeigen. Er erhielt etwas wie eine plötzliche Eingebung und hatte die Vision von beleuchteten Kränen, die sich um die Gruben des Potsdamer Platzes drehen. Der Lichtkünstler Dan Flavin war zu diesem Zeitpunkt schwer krank, der nächste Kandidat, dessen künstlerische Arbeit am ehesten zu Achenbachs Vorstellung passte, war Gerhard Merz. Kurz darauf rief der Kunstberater den Künstler an und unterbreitete ihm seine Idee. Dieser lehnte zunächst den „Auftrag“ ab, um sich schließlich überzeugen zu lassen (Gespräch mit H. ACHENBACH). Eine Berliner Eventfirma übernahm schließlich im Auftrag der AAC die gesamte technische Durchführung und die Koordination des Projektes. Achenbach und Merz verzichteten auf ihre Honorare, erhielten aber eine gewaltige Resonanz in der Presse – und der Art Consultant konnte zudem noch mit verschiedenen Partnern aus der Baubranche und aus der Stadt Berlin in Kontakt kommen. Mehr als Gerhard Merz selbst, der weder in der Konzipierungs- noch in der Durchführungsphase des Projektes aktiv beteiligt war, scheint Helge Achenbach der Erschaffer dieses Kunst-

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werks zu sein. Wenn der Art Consultant in seiner Beschreibung des Vorgangs nicht übertrieben hat, hat sich der Künstler damit begnügt, die Aktion mit seinem Namen zu versehen, und funktionierte daher wie ein „Label“, wie ein legitimierendes Markenzeichen einer Kommunikationsmaßnahme, die im Übrigen mit der Gesellschaft für Stadtmarketing „Partner für Berlin“ entwickelt wurde. Trotz der fragwürdigen Urheberschaft steht es außer Zweifel, dass die Aufsehen erregende Lichtinstallation in das (noch nicht verfasste) Werkverzeichnis des Gerhard Merz eingehen wird. Diese Anekdote bildet mit Sicherheit ein vereinzeltes und seltenes Beispiel im Kunstbetrieb. Sie veranschaulicht jedoch den Grad an Interpendenz zwischen Künstler und Kunstvermittler und zeigt, wie durchlässig die Grenze zwischen Kunstproduktion und kreativem Stadtmarketing ist. Wenn es aber irgendwann festgestellt werden sollte, dass die Art der „Kooperation“ zwischen Achenbach und Merz keine Ausnahme, sondern die Regel bildet, dann spätestens wird der Stellenwert der Autorschaft und die postulierte Autonomie der Kunst im Zeitalter ihrer spektakulären Verbreitung und massenmedialen Vermittlung grundsätzlich neu reflektiert werden müssen.

3. Panorama: Gemischter Kunsteinsatz (exogen und endogen)

Die fünf Kategorien, die wir unter der übergeordneten Gruppe des gemischten Kunsteinsatzes zusammengefasst haben, weisen sowohl exogene als auch endogene Züge auf. Wie im vorigen Kapitel sind die einzelnen Einsätze in der Reihenfolge ihrer (unternehmens-)internen Wirkungskraft eingeteilt worden. Wir setzen also unsere Panorama-Betrachtung mit der Maßnahme der Kunst am Bau fort und arbeiten uns allmählich bis zum Kern der Organisation vor.

3.1 K UNST

AM

B AU

Mit Kunst am Bau (hier weiter: „KaB“) sind solche Kunstwerke gemeint, die bei der Errichtung eines Neubaus oder bei der Sanierung eines vorhandenen Gebäudes vom Bauherrn gekauft und im architektonischen Zusammenhang integriert werden. In unserem Typologievorschlag entzieht sich die KaB einer strengen Klassifizierung: Wenn sie im öffentlichen Raum postiert wird, ist KaB ein Instrument der Kommunikation und der Repräsentation und bildet damit einen exogenen Kunsteinsatz. Wird sie aber innerhalb des Unternehmens platziert, wodurch der einzelne Mitarbeiter zum Adressat wird, entspricht sie den Paradigmen des endogenen Einsatzes. Die gemischte Natur der KaB wird noch gesteigert, wenn man sich vor Augen führt, dass diese Gattung eine eigentliche Schöpfung der öffentlichen Hand ist, die erst seit wenigen Jahren von der privaten Hand entdeckt wurde. Bestimmung einer Gattung Man kann zwar die Vorgeschichte von KaB in der Verfassung der Weimarer Republik orten, in der zum ersten Mal die Verpflichtung des Staates in der Gestaltung des öffentlichen Kulturlebens erkannt und formuliert wurde (vgl. TEUBER 1995,

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30); ihre offizielle Entstehung ist aber in der Nachkriegszeit anzusetzen. Am 25. Januar 1950 beschloss der Deutsche Bundestag, dass 1 % der für alle Bauvorhaben des Bundes und der Länder geplanten Bausumme zum Ankauf von Kunstwerken reserviert werden sollte. Mit diesem Beschluss adressierte die Regierung − und dies in einer Phase des Wiederaufbaus des Staates − ein deutliches Zeichen an die bildenden Künstler. Sie gab ihnen zu verstehen, dass sie mit einer offiziellen Anerkennung ihres sozialen Status und mit der institutionellen Förderung ihrer Arbeit rechnen konnten. Die wohlfahrtspolitische Natur dieser Maßnahme sollte aber in den folgenden Dekaden an Konturen verlieren. Trotz vereinzelter Prinziperklärungen, die noch an die fürsorgliche Funktion der KaB glauben,1 hängen nun die heutigen Kriterien der Vergabe eines KaB-Auftrages in einem unbedeutenden Maße von der sozialen und wirtschaftlichen Situation des Künstlers ab und orientieren sich vielmehr an der Signifikanz und Qualität seiner Arbeit. Jedenfalls ist sich die höchste zuständige politische Instanz nicht mehr ganz sicher über die Funktion der KaB. Nach eigener Aussage ist es irgendetwas zwischen „soziokultureller Bereicherung, nationaler Visitenkarte, Zeitzeugnis, Selbstverständnis der Kulturnation, Dekoration und Entertainment“ (TIEFENSEE 2007, 7). Laut der einschlägigen Literatur dient KaB vor allem der Selbstdarstellung des deutschen Staates oder der jeweiligen regionalen und kommunalen Machtträger (vgl. FINANZMINISTERIUM … 1995; BUNDESMINISTERIUM FÜR VERKEHR … 2007a). Allerdings gehen die verantwortlichen Behörden rücksichtsvoll mit dem Begriff der „Selbstdarstellung“ um. Die Gleichschaltung aller Kunstsparten zu repräsentativen Zwecken während der nationalsozialistischen Ära ist nicht vergessen worden. Wenn sie die Funktion von öffentlich beauftragter Architektur und KaB umschreiben, sprechen die zuständigen Behörden eher von „baukultureller Verantwortung“ und von „Vorbildfunktion“ als von einem dezidierten Willen zur Repräsentation (vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR VERKEHR … 2007b, 1). Für die Zivilgesellschaft wird der Begriff der KaB gewöhnlich mit einer großen bis monumentalen Skulptur in Verbindung gebracht, die einen prominenten Ort in der Stadt ziert oder vor irgendeinem Behördengebäude platziert ist. Zur Demontage des Klischees lässt sich Folgendes sagen: Diese Vorstellung nimmt erstens keine Rücksicht auf die „versteckten“ Arbeiten, die sich oft in den Fluren und Dienstzimmern befinden und nicht öffentlich zugänglich sind, versteht zweitens KaB als eine Praxis, die ausschließlich der öffentlichen Hand zugewiesen ist und ignoriert dabei alle privaten KaB, und fixiert sich drittens auf die Skulptur, als ob andere Medien nicht KaB-tauglich wären.

1

Vgl. TEUBER 1995, 29: „Die Kunstkommissionen nehmen sich die Freiheit, Risiko einzugehen, denn Kunst am Bau kann eine Form der Unterstützung für Künstler sein, die ihre Arbeit nicht immer durch den Verkauf ihrer Werke bestreiten können.“

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Betrachtet man aber die Gattungen, die beispielsweise in den KaB-Projekten des Bundes vertreten sind, stellt man fest, dass kaum eine Ausdrucksform ausgeschlossen bleibt. Bildhauerei, Wall Drawings, Lichtkunst, architektonische Kompositionen, Installation, Environment und sogar Ansätze von Gartenkunst sind dort vorhanden (vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR VERKEHR … 2007a). Bei der Malerei und der Zeichnung stoßen wir aber auf eine Typologisierungsschwierigkeit: Sind sie Bestandteile einer KaB-Maßnahme oder gehören sie eher zur Kategorie der Sammlung? Da in manchen Darstellungen die Demarkationslinie nicht deutlich genug gezogen wird (vgl. BÜTTNER 2009, 3), möchten wir an dieser Stelle eine Abgrenzung vornehmen. Eine künstlerische Arbeit, die eigens für eine räumliche Situation geschaffen wurde, oder eine Arbeit, die formelle und inhaltliche Verbindungen mit dieser räumlichen Situation knüpft oder die Funktion und die Tätigkeit des Nutzers reflektiert, kann als KaB betrachtet werden. Werke, die sich nicht auf das Gebäude beziehen, gehören im Gegensatz dazu nicht zur KaB-Gattung. Die KaB bringt zudem eine andere Betreuungsstruktur mit sich. Im Gegensatz zu einer Unternehmenssammlung ist die KaB eine einmalige und immobile Angelegenheit, die nach ihrer Einweihung nur selten gepflegt werden muss. Da, wo externe Art Consultants oder interne Facharbeiter sich um die Corporate Collection kümmern, wird das KaBKunstwerk höchstens vom Reinigungspersonal unterhalten. Nach diesem Definitions-vorschlag können also Zeichnungen oder Gemälde durchaus zu KaB gehören, voraus-gesetzt, sie berücksichtigen die Spezifitäten des Ortes. „Ortsspezifik“: Wie BÜTTNER (1997, 173 f.) anmerkt, fand diese Zauberformel in den 1980er Jahren eine exzessive Verwendung und wurde zu einem nicht immer zutreffenden, nicht immer reflektierten, aber allemal legitimierenden Gütesiegel für künstlerische Intervention im öffentlichen Raum. Gerade für KaBProjekte kamen autonome Kunstwerke ohne Bezug zu ihrer Umwelt − auch als „drop-“ oder „parachute-sculptures“ verspottet (vgl. GRASSKAMP 2000a, 151) − in Verruf. „Anstelle der Beliebigkeit von Kunst, die als bunter Farbtupfer die Stadtmöblierung vervollständigte, sollte die Ortsbezogenheit treten“; d. h. es sollten Arbeiten bevorzugt werden, „die sich auf historische, soziale und ästhetische Bedingungen ihres Kontextes bezogen“ forderte BÜTTNER (vgl. 1997, 174). Das Prädikat „ortsspezifische Kunst“ nimmt in der einschlägigen Literatur eine zentrale Stellung ein und wirkt geradezu wie ein konsensuelles Qualitätskriterium (vgl. TEUBER 1995; BÜTTNER 1997; CONRADI ET AL. 2006). Für den Kunsthistoriker Dirk Teuber, der in zahlreichen KaB-Jurys im Raum Baden-Württemberg tätig ist, ist Qualität vertreten, wenn „der Künstler eine Problematik in der Funktion des Gebäudes entdeckt und thematisiert“ (Gespräch mit D. TEUBER). Dadurch wirkt KaB wie eine Gattung, in der die postulierte Autonomie der Kunst sich selbst zu zersetzen scheint.

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Gleichwohl betonen alle Kommentatoren, dass die Auseinandersetzung mit den Spezifitäten des Ortes nicht alles sein kann. Für Jean-Christophe Ammann ist Kunst im öffentlichen Raum „dann am wirksamsten, wenn sie gleichzeitig künstlerisch gut gelöst ist und nicht als Kunst auftritt, sondern sich unterhalb dieser Wahrnehmungsschwelle ansiedelt. Kunst im öffentlichen Raum muss als solche machtvoll präsent sein, aber auch ‚verschwinden‘ können“ (AMMANN 2000, 126). Eine Kunst, die „frei, aber auf ihre Umgebung bezogen, selbst bestimmt, aber funktional“ wäre (BÜTTNER 1997, 174): Dies ist mit Sicherheit das subtile Gleichgewicht, das mit der Ausschreibung einer KaB-Maßnahme angestrebt wird. Ob dieses subtile Gleichgewicht auch in der privaten KaB intendiert ist und ob private Bauherren die gleichen Forderungen an Kunst stellen wie ihre Pendants aus der öffentlichen Hand, soll nun befragt werden. Öffentlicher oder privater Auftrag? Erstaunlicherweise gibt es kein Verzeichnis aller von der öffentlichen Hand bisher in Auftrag gegebenen Werke, so dass eine quantitative Bewertung von KaB bisher nie realisiert werden konnte (vgl. WEFING 2007, 35). Auf der Seite der privaten Bauherren ist die Erfassung noch schlechter bestellt, denn es gibt keinen Dachverband oder übergeordnete Organisation, die verlässliche Zahlen zu den verstreuten Initiativen vermitteln könnte. Bis auf eine Untersuchung von Claudia Büttner, die zum Zeitpunkt der Redaktion der vorliegenden Arbeit noch nicht veröffentlicht war, ist das statistische Material über private KaB nicht vorhanden. Dies macht also ein Vergleich zwischen privaten und öffentlichen KaB unmöglich. Unsere Betrachtung wird deshalb hauptsächlich qualitativer Art sein. Der grundsätzliche Unterschied zwischen den zwei Auftraggebern besteht im vorhandenen oder nicht vorhandenen Pflichtcharakter der KaB. Der öffentliche Bauherr muss 0,5 % bis 1,5 % der Bauwerkkosten für eine künstlerische Intervention zur Verfügung stellen; diese Notwendigkeit kennt der private Bauherr nicht. Entschließt sich Letzterer trotzdem für KaB, kann er nach Gutdünken agieren und entweder einen Künstler direkt beauftragen oder die Aufgabe an eine Agentur weiterleiten. Dies ist auch ein wesentlicher Unterschied zwischen den zwei Akteuren. Während des gesamten KaB-Prozesses ist die öffentliche Hand an Auflagen gebunden, die in einer Publikation des Bundesministeriums für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen zusammengefasst sind (vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR VERKEHR … 2007b). Der „Leitfaden Kunst am Bau“ ist Hilfestellung und Regelwerk in einem und legt für den Bauherrn die Kriterien von Beratung, Auswahl und Vergabe künstlerischer Leistungen fest. Er ist offen genug, um Entscheidungen von Fall für Fall zu ermöglichen, stellt jedoch eine Reihe an bindenden Anforderungen, wie z. B. auf welche Art die Berufung von „Kunstsachverständigen“ oder die Aus-

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schreibung eines offenen Wettbewerbes vonstattengehen soll. Nach dem Leitfaden strukturiert sich eine KaB-Maßnahme hauptsächlich in drei Phasen, die in relativ präzis beschriebene Abläufe unterteilt werden: Nach der Prüfung der Rahmenbedingungen einer künstlerischen Beteiligung wird ein Wettbewerb ausgerufen, der von einer Jury ausgelobt wird (vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR VERKEHR … 2007b, 6). Diese Formalisierung des Verfahrens, die im privaten Bereich nicht besteht, mag aufgrund der bewirkten aufwändigen und bürokratischen Struktur sowie der beschränkten Flexibilität beklagt werden, sie garantiert aber einerseits eine demokratische Kontrolle des Wettbewerbs und andererseits eine professionelle Behandlung des Vorgangs (vgl. CONRADI ET AL. 2006, S. 19; TEUBER 1995). Damit gesichert ist, dass die öffentlichen Gelder nicht in ominösen Projekten verschwinden, findet eine politische Kontrolle statt: Auf Landes- oder Bundesebene nimmt jeweils ein Vertreter aller politischen Parteien oder auf kommunaler Ebene ein Vertreter der Verwaltung an dem Entscheidungsprozess teil. Ein weiterer Ausdruck der demokratischen Struktur dieser Praxis besteht darin, dass Künstler, die sich besonders benachteiligt fühlen oder die Entscheidung der Jury nicht akzeptieren, die Möglichkeit zu klagen haben. Verfahrensfehler können damit nachträglich korrigiert werden. Die professionelle Abwicklung von KaB wird durch die systematische Einberufung von Kunstwissenschaftlern, Kunstkritikern, Kuratoren, Architekten und sogar Vertretern der Künstlerschaft in die Jury garantiert, womit ein Mindestmaß an Fundiertheit und Sachlichkeit gesichert ist. Wie Teuber jedoch erinnert, sind die Entscheidungen der Kommissionen nicht unfehlbar. Sie sind zwar „als demokratische Verfahrensweisen durchstrukturiert“, dies kann sie jedoch „vor Einflussnahme und Irrtümern nicht schützen“ (TEUBER 1995, 30). Demokratische Verfahrensweisen werden dagegen bei der Realisierung von privater KaB nicht berücksichtigt. Bärbel Köpplin, Kunstreferentin bei der HypoVereinsbank, definiert die Entscheidungsgrundlage von privater KaB wie folgt: Nur die Höhe des freiwillig geleisteten finanziellen Einsatzes setzt den Rahmen fest, ohne Zwang zur Abstimmung, ohne Rücksichtnahme auf regionale Kunstmärkte, ohne öffentliche Ausschreibung und langwierige Verfahrensprozesse. (KÖPPLIN 2009, 18)

Sie fügt jedoch hinzu, dass Gremien und Richtlinien nicht gänzlich innerhalb der Entscheidungsapparatur fehlen dürften. Private Bauherren würden zwar einen größeren Spielraum genießen als ihre Pendants aus der öffentlichen Hand, agierten jedoch nicht nach cäsarischen Prinzipien, sondern würden vielmehr eine hybride Strategie verfolgen. Im besonderen Fall der HypoVereinsbank setze z. B. das Institut je nach Ortsspezifik entweder auf die direkte Beauftragung eines Künstlers oder auf die Ausschreibung eines Wettbewerbs (vgl. KÖPPLIN 2009, 18).

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Diese Freiheit ist nicht nur besonders bequem, sondern könnte sogar einen Effizienzzuwachs der Kommunikation während des gesamten Auswahlverfahrens bedeuten. Die Vermittlungswege zwischen Bauherr und Künstler sind bei privaten Ausschreibungen deutlich kürzer als im üblichen öffentlichen Prozess − vor allem wenn Bauherr und Nutzer ein und dieselbe Person sind. In öffentlichen Projekten kann die Zersplitterung der Zuständigkeitsbereiche in Bauherr, Fachjury und Nutzer Konflikte oder zumindest Kommunikationspannen bewirken. Immer wieder kommt es beispielsweise vor, dass der Nutzer nicht mit den Empfehlungen der Jury einverstanden ist und von seinem Vetorecht Gebrauch macht (vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR VERKEHR … 2009, 32). Oder der Architekt weigert sich mit Künstlern zusammenzuarbeiten (vgl. CONRADI ET AL. 2006, 26 ff.). Diese Nachteile kennt der private Unternehmer kaum; ohne Rücksicht auf Regulierungsmechanismen kann er schnelle Entscheidungen treffen und seinen persönlichen Willen durchsetzen. Aber wer ist dieser Unternehmer und warum entscheidet er sich für KaB? Aus der bereits genannten Untersuchung von Claudia Büttner2 ist zu entnehmen, dass die meisten KaB-Projekte aus dem Finanzsektor stammen (vgl. BÜTTNER 2009, 4). In ihrer Befragung konnte die Kunsthistorikerin feststellen, dass 68 % der Versicherungen und 48 % der Banken ein solches Projekt bereits durchgeführt haben, während in anderen Branchen, wie der Transport- und Verkehrs- oder Verlagsbranche, die 20 %-Grenze nie erreicht wird. Diese überproportionale Vertretung von Banken oder Versicherungen stimmt im Übrigen mit Beobachtungen überein, die bereits im Zusammenhang mit dem Engagement von Finanzdienstleistern bei Kunstsponsoring oder bei Kunstsammlungen gemacht wurden. Als Erklärungsversuch dieser Tatsache, behauptet Büttner, dass die produzierenden Branchen sich ganz auf das Produkt und dessen Marketing konzentrierten und daher meinten, kein spezifisches Bild entwickeln zu müssen, während das „abstrakte“ Gewerbe wohl auf ein distinktives Bild angewiesen sei und seine Dienstleistung mit Hilfe der Kunst visualisiere (vgl. BÜTTNER 2009, 10).3 Diese Schöpfung oder Aufwertung des Unternehmensimages entspricht der hauptsächlichen Funktion von privaten KaB. Die Fassade und der Vorplatz einer Firma sind strategische Orte, an denen sich wichtige Bestandteile der Unternehmensidentität ablesen lassen. Schon der Charakter der Architektur ist eine erste In-

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Diese Untersuchung wurde zum Zeitpunkt der Redaktion nicht publiziert. Wir beziehen uns hier auf eine partielle Zusammenfassung ihrer Ergebnisse, die in BUNDESMINISTERIUM FÜR BAU ... 2009 erschienen ist.

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Allerdings besteht prinzipiell kein Zusammenhang zwischen Unternehmenssammlung und KaB: Nach BÜTTNER (2009, 10) besitzen nur 34 % der Unternehmen, die KaB initiiert haben, eine eigene Sammlung.

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formation zum Tätigkeitsbereich oder zur Wertorientierung des Unternehmens. Sie „materialisiert Konzepte“ und visualisiert auf einer metaphorischen Ebene den Grundcharakter der Organisation (vgl. GOMÉZ 2001; KANIUTH 2000, 163 ff.). Kunstwerke, die auf dem Vorplatz des Unternehmens platziert werden, sind weitere Indikatoren der Corporate Identity und fungieren als repräsentative „Visitenkarte“ der Organisation. Diese Visitenkartenfunktion kann im Übrigen auch plakativer verstanden werden: Gerne wird das Motiv der KaB aufgrund seines hohen Wiedererkennungswerts von den Print- oder elektronischen Medien verwendet, wenn diese eine prägnante Illustrierung des Unternehmens benötigen. Wie ein Signet präsentiert sich das Kunstwerk als stellvertretende Visualisierung der gesamten Organisation und gibt ihr dadurch ein „Gesicht“ in der Öffentlichkeit (Gespräch mit N. SCHULZ). Dass KaB nicht nur einen Informationszusatz liefert, sondern zudem als eine Demonstration von finanzieller Macht interpretiert werden kann, soll weiter unten angerissen werden. Durch ihre erhöhte Sichtbarkeit und ihre direkte Anbindung an (private oder öffentliche) soziale Institutionen ist zwar die KaB genau dafür prädestiniert, den politischen Status des städtischen Raumes infrage zu stellen, doch dies trifft nur in den seltensten Fällen zu. Eine Kunst, die in erster Linie repräsentative und dekorative Funktionen erfüllt, hat selten die Gelegenheit, ihr kritisches Potenzial zu entwickeln. Und es ist nicht verwunderlich, dass dieses Potenzial − wenn es von der oben erwähnten Ortsspezifik angestachelt wird − nur in öffentlichen Aufträgen ausgespielt wird. Dagegen sind kontroverse oder gar subversive Kunstwerke im Kontext einer privaten KaB leider undenkbar. Aufgrund der Nähe zum Auftraggeber bleibt die Gattung in höchsten Maßen affirmativ. Soziopolitische oder historische Bezüge sind dort verhältnismäßig selten vertreten und es ist uns im Laufe unserer Recherche kein Beispiel einer systemkritischen privaten KaB-Maßnahme begegnet, die die Legitimität des Bauherrn infrage stellen würde. Bevorzugt werden in der Regel formelle Lösungen, die zwar anspruchsvoll und spannend sein können, jedoch meistens harmlos bleiben. Mit der nächsten Fallstudie verhält es sich nicht anders. Fallstudie: Rohde & Schwarz (München) Rohde & Schwarz ist ein in München ansässiges Familienunternehmen, das seit einem dreiviertel Jahrhundert tätig ist. Als Weltmarktführer in den Bereichen Mobilfunk- und Messtechnik sowie terrestrische TV-Sender ist die Firma in über 70 Ländern präsent und „in hohem Maß exportorientiert“ (vgl. www.rohdeschwarz.de). Unter dem Motto „Raum schaffen für kreative Köpfe“ eröffnete Rohde & Schwarz 2005 eine neue Firmenzentrale im Technologiezentrum München. Das 16.000 Quadratmeter große Gebäude vereint alle Bereiche des Unternehmens

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unter einem Dach: Während die Verwaltungs- und die Forschungsabteilungen in den höheren Etagen eingerichtet werden, finden der Kundenservice und die Konferenzräume, in denen die Mitarbeiter aus den weltweiten Filialen geschult werden, einen Platz in den unteren Etagen. Die zwei letztgenannten Ressorts besitzen eine wichtige repräsentative Funktion, denn dort können sich sowohl die Kunden als auch die internationalen Mitarbeiter ein Bild von der Firma machen. Dem Vorstand von Rohde & Schwarz war es von Anfang an bewusst, dass die Ausstrahlung des Unternehmens von diesem Bereich ausgehen würde, er stellte aber schnell fest, dass die Architektur allein diesen Ansprüchen nicht gerecht werden konnte (Gespräch mit N. SCHULZ). Vor allem das beinah 700 Quadratmeter große und 50 Meter lange Atrium erschien schon kurz vor seiner Fertigstellung als zu mächtig und zu nüchtern, um eine richtige Aufenthaltsqualität zu bieten. Als Verbindungsstück zwischen den unterschiedlichen Konferenz- und Seminarräumen und der Cafeteria ist es zwar funktional, aber ein wenig trist. Um die kostengünstige Architektur zu beleben, wurde also die Platzierung von Kunst in Erwägung gezogen. Durch einen persönlichen Kontakt auf Führungsebene wurde die Art Consulting-Agentur art matters direkt beauftragt, Vorschläge zu entwickeln, die dann einer internen Kommission eingereicht werden sollten. Die Agentur erhielt dabei keine besondere Vorgabe; die Geschäftsleitung von Rohde & Schwarz wünschte dabei lediglich keine große, demonstrative Geste, sondern eine künstlerische Lösung, die die Mitarbeiter zusammenbringen und ihnen vermitteln sollte, dass sie im Unternehmen willkommen sind (Gespräch mit N. SCHULZ). Die erste Phase der KaB-Maßnahme fing kurz vor der Eröffnung des Neubaus an und bestand in der Präsentation der Künstlervorauswahl. art matters stellte vor der Kommission (zusammengesetzt aus der Geschäftsleitung, dem firmeninternen Artdirector, dem Architekten und der Bau- und Projektleitung) 20 bis 25 Künstler vor, die für die Realisierung des Projektes infrage kamen. Ihre Arbeiten wurden zunächst knapp besprochen, ohne dass auf das Projekt eingegangen wurde. Es war eine allgemeine Informationsrunde, in der ein breites Spektrum an ästhetischen Positionen und beinahe alle künstlerischen Gattungen vertreten waren. Aus dieser ersten Gruppe wurden dann in der zweiten Phase vier Künstler in die engere Wahl gezogen. Sie wurden eingeladen, das Gebäude zu besichtigen und einen konkreten Vorschlag auszuarbeiten. Während dieser Phase erhielten die Künstler alle technischen Vorgaben, die für die Durchführung ihrer Arbeit notwendig waren. Harte Fakten, wie die Tragfähigkeit der Wände, die Bodenlast, die Beleuchtungsausrichtung oder das Material der Wandpaneele, wurden mit den Architekten und Statikern besprochen. Diese Phase stellt in der Regel einen kritischen Moment bei privaten KaB dar, denn die Bereitschaft des Bauherrn, die vorhandene Bausubstanz mit fremden Montageelementen „anzugreifen“ oder gar ganze Wände für Kunst zu „opfern“, wird hierbei auf die Probe gestellt. Im Falle Rohde &

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Schwarz erwies sich jedoch der Auftraggeber als sehr offen für alle Vorschläge und verstand schnell, dass „die Künstler die besseren Ideen entwickeln, wenn man sie frei fliegen lässt“ (Gespräch mit N. SCHULZ). Schließlich wurde Schwingung des Raumes, der Vorschlag des japanischen Künstlers Yoshiyuki Miura, ausgewählt. Diese spektakuläre Installation ist die Übernahme einer Arbeit, die im Jahr 2000 in der Münchner Galerie Nusser und Baumgart ausgestellt wurde. Die für Rohde & Schwarz erweiterte Version besteht aus 6 000 Granitsteinchen, die hoch im Atrium angebracht wurden. Einem immobilen Mobile gleich, wird das Konstrukt von einem Gitter gehalten, an dem jeder einzelne Stein befestigt ist. Durch die präzise Anordnung von großen und kleineren Steinsplittern und die genaue Festlegung ihrer Entfernung bildet das Ensemble einen frei schwebenden Bogen, an dessen oberstem Ende die Steine dicht aneinander hängen (vgl. Abb. 4). Die Installation strahlt Leichtigkeit und Monumentalität zugleich aus; das ständige Wechselspiel von Leere und Form ruft sowohl die Grund-prinzipien der Bildhauerei als auch des japanischen Zen auf den Plan. Ihre feierliche Erscheinung hat aber auch etwas Ornamentales, ja Dekoratives an sich. Die Installation integriert sich in die vorhandene Bausubstanz auf beinah perfekte Art und Weise, bleibt jedoch distinkt autonom – eine vorbildliche KaB. Abb 4: Yoshiyuki Miura: Schwingung des Raumes (2005), Granit, Stahlseilen – Rohde & Schwarz, München

Quelle: artmatters.de

Bei ihrer Wahl wurde die Jury sowohl von der ästhetischen Qualität der Arbeit Miuras als auch von rein pragmatischen Faktoren bewegt. Die technische Perfektion der Realisierung, der internationale Bezug des japanischen Künstlers und die thematische Anknüpfung an den Tätigkeitsbereich des Unternehmens (das sich mit Wellenübertragungen beschäftigt) sind Kongruenzpunkte, die für die raumübergrei-

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fende Installation sprachen. Neben diesen positiven Assoziationen hat sich die Jury eine größere Akzeptanz von der (ansonsten als relativ kunstfremd beschriebenen) Belegschaft der Firma für Miuras Vorschlag versprochen. Denn die Installation ist nicht nur besonders spektakulär und ästhetisch ansprechend, sondern auch handwerklich beeindruckend. Jeder aufmerksame Betrachter kann den Grad an Fleiß und Mühe erkennen, der hinter dem Kunstwerk steckt. In vier Wochen kleinteiliger Arbeit hat Miura jeden Stein per Hand geschlagen, um ihn in die richtige Form und Größe zu bringen. Drei zusätzliche Wochen wurden benötigt, um das Ensemble an Ort und Stelle anzubringen. Die Kombination aus Handarbeit, Traditionsmaterial, mächtiger Erscheinung und einfacher Wirkung hatte bei der Belegschaft eher Durchsetzungschancen als beispielsweise schwer verständliche Konzeptkunst oder minimale, postmoderne Ironie. Die Rücksichtnahme auf den alltäglichen Nutzer des Gebäudes war also ein wichtiger Aspekt im Entscheidungsprozess. Nicht unwichtiger − und sogar ausschlaggebender − war zudem die Tatsache, dass Miuras Vorschlag preiswerter als die seiner direkten Konkurrenten war. Diese Gegebenheit entschied letztendlich den Konkurrenzkampf (Gespräch mit N. SCHULZ). Bis zur Einweihung der Installation blieb die Agentur art matters am Verfahren beteiligt. Auch wenn sie versuchte, bestimmte Künstler durchzusetzen und „den Geschmack des Bauherrn in Zügeln zu halten“ (Gespräch mit N. SCHULZ), hatte sie wenig Einfluss auf die Jury und blieb in der Funktion eines Beraters und Koordinators tätig. Nach der erfolgreichen Durchführung des Auftrags wurde der Kontakt mit Rohde & Schwarz und Yoshiyuki Miura zwar nicht abgebrochen, aber eine langfristige Betreuung von Schwingung des Raumes war nicht notwendig und die Agentur ging zum nächsten Auftrag über. Das Fazit dieser KaB-Maßnahme ist durchaus positiv. Yoshiyuki Miura hat die Gelegenheit erhalten, ein Ausnahmeprojekt zu realisieren und seine künstlerische Entwicklung mit einer monumentalen Arbeit fortzusetzen. Letztere ist zwar nicht für die breite Öffentlichkeit zugänglich, kann jedoch von einem internationalen und wechselnden Publikum betrachtet werden. Die Installation selbst wurde von ihrer Konzeption bis zu ihrer Einweihung konsequent und ohne wesentliche Abstriche durchgeführt und hat im architektonischen Kontext ihre Eigenständigkeit behaupten können. Die Firma gewinnt ihrerseits an Prestige und schenkt ihrer Belegschaft ein angenehmeres Raumgefühl, was zur allgemeinen Motivation beitragen sollte. Steigerung der Reputation und neue künstlerische Erfahrung für den Künstler, Erhöhung der Zufriedenheit für den Nutzer und lukrativer Auftrag für den Art Consultant – dieses Fallbeispiel scheint ein beachtliches „Win-win-win-Ergebnis“ aufzuweisen. Sucht man aber unbedingt nach einem kritischen Punkt, findet man ihn allerdings schnell. Die theoretische Befürchtung von manchen Kommentatoren, wonach KaB als Aufwertung von schlechter Architektur verwendet werden könnte (vgl. CONRADI ET AL. 2006, 21; TEUBER 1995, 37), findet im Fall Rohde & Schwarz einen ekla-

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tanten Beleg. Der architektonische Kontext von Schwingung des Raumes ist ganz auf Zweckmäßigkeit ausgerichtet. Es strahlt eine Härte und eine technische Kühle aus, die weder von den Materialien noch von den Proportionen des Gebäudes gemildert werden können. Diese korrektive Aufgabe übernimmt aber Miuras Arbeit. Sie ist unheimlich „schön“ und fügt sich in die Architektur ein wie ein Ornament (was keine bewertende Aussage ist). Sie bringt eine poetische, belebende Note in das Ensemble aus Glas und Stahl, womit sie letztlich einen nicht zu Ende gedachten Leerraum aufwertet. Abgesehen von ihrer unleugbaren autonomen Qualität gleicht die Installation also die gestalterischen Defizite des Atriums aus. Die Eroberung des öffentlichen Raumes Zum Abschluss dieses Abschnitts soll nun eine Reflexion angerissen werden, die nicht weiter entwickelt werden kann. Sie betrifft die urbanistischen Auswirkungen von privater KaB. Schwingung des Raumes ist das Fallbeispiel einer KaB im privaten Kontext, das eine relativ intime Angelegenheit bleibt: Allein die Mitarbeiter, Partner und Kunden von Rohde & Schwarz haben Zugang zu Miuras Installation. Wie verhält sich aber eine von der privaten Hand beauftragte skulpturale Arbeit in ihrer Umgebung, wenn sie mehrere Meter Höhe aufweist und an einer relevanten Stelle in der Polis errichtet wird? Oder anders gefragt: Welchen Einfluss auf die Gestaltung des Stadtbildes üben Privatinvestoren und deren engagierte Art Consultants aus? Verglichen mit der stillen Poesie von Schwingungen des Raumes macht beispielsweise der 30 Meter hohe Molecule Man von Jonathan Borofsky einen wuchtigen und dominanten Eindruck im Stadtbild von Berlin (vgl. Abb. 5). Die KaB wurde 1999 vom Versicherungskonzern Allianz in Auftrag gegeben und unweit seines Firmensitzes installiert. Die Platzierung der Skulptur besitzt allerdings eine gewisse Brisanz: Nicht auf irgendeinem Vorplatz ragt der Molecule Man hinaus, sondern mitten auf der Spree, an der alten Grenze zwischen West- und Ostberlin. Auf diese topographisch-historische Bedeutung bezieht sich aber Borofskys Arbeit keineswegs; sie verwischt eher die Spuren der Geschichte und proklamiert stolz ihre Autonomie in einer vergesslichen postmodernen Landschaft. Das Aluminiumgebilde steht für sich da, blind und referenzfrei, und ist trotzdem zu einem der vielen Wahrzeichen von Berlin geworden − einer Stadt, die nach dem Fall der Mauer von privatwirtschaftlichen Interessen zerlegt, geformt und kontrolliert wurde (vgl. RONNERBERGER ET AL. 1999).

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Abb. 5: Jonathan Borofsky: The Molecule Man (1999), Aluminium (ca. 30 x 20 Meter) - Berlin Treptow

Foto von Georg Slickers

Seit jeher werden Werke der Bildenden Künste und Architektur strategisch eingesetzt, um Machtverhältnisse in der Stadt zu visualisieren. Die Gestaltung des öffentlichen Raumes ist immer ein Kampf um symbolische Macht, gleichgültig ob religiöse, politische, bürgerliche oder wirtschaftliche Instanzen an dem Kampf teilnehmen. Die Kunstgeschichte ist auch die Geschichte dieses Kampfes. Und der Kunsthistoriker oder -wissenschaftler verfügt über alle Instrumente, um den Zustand des gegenwärtigen Kampfes zu analysieren und über mögliche bedenkliche Entwicklungen zu alarmieren. Deshalb hätte er gute Gründe, sich in eine Debatte einzuschalten, die bisher eher von Investoren, Politikern, Architekten und bestenfalls Stadtplanern beherrscht wird. Diese Debatte ist die der Regulierung und der Gestaltung des öffentlichen Raumes. Wenn das Bild der Polis in einem wachsenden Maße von privaten Investoren geprägt wird und wenn, wie Walter Grasskamp formulierte, „Skulptur im Außenraum schließlich auch als die symbolische Okkupation eines Platzes zu verstehen [ist]“ (GRASSKAMP 2000,145), dann ist neben den sozialen und politischen Folgen dieser Privatisierungstendenzen (wie die Ausgrenzung von bestimmten Bevölkerungsteilen, die Kommerzialisierung aller menschlichen Interaktionen in der Öffentlichkeit, die rücksichtslose Gentrifizierung von Stadtvierteln und übermäßige

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Kontrolle und Überwachung.; vgl. RONNERBERGER ET AL. 1999) auch noch mit ästhetischen Folgen zu rechnen. Wäre eine künstlerische Arbeit, die gerade die höchst empfindliche Ortsspezifik des Grenzübergangs an der Spree berücksichtigt, nicht angemessener als der Molecule Man von Borofsky? Soll der öffentliche Raum privaten Investoren überlassen werden? Darf die Gestaltung der Stadt der Willkür der Architekten, Künstler und Auftraggeber verfallen? Oder sollten gesetzliche Vorgaben (wie z. B. vom Typus des Raumordnungsprogramms) auch bei privaten Urbanisierungsprojekten eingreifen dürfen? Auch solche Fragen sind Fragen, die die KaB impliziert. Möglicherweise sind aber diese Fragen und die Befürchtungen einer deregulierten Okkupation der Stadt unbegründet. Wer die Entwicklung von KaB privater Herkunft beobachtet, stellt fest, dass immer weniger gebaut und gekauft wird. Die private KaB-Kultur, die in den 1970er- und 1980er-Jahren ein plötzliches Aufflammen erlebt hat, erlischt langsam. Der Grund ist nicht nur in der Wirtschafts- und Finanzkrise zu sehen, die die Immobilienbranche bekanntlich hart trifft. Denn, welche Gestalt es auch immer annimmt, ist das unternehmerische Engagement für Kunst der erste Posten, der den Entschlackungs- und Sparmaßnahmen einer Organisation zum Opfer fällt (vgl. SHAW 2005). Das Beispiel von IBM Deutschland gilt da als abschreckender Präzedenzfall: Die hochkarätige Sammlung, die ab 1968 in Zusammenarbeit mit einer Art-Consulting-Agentur aufgebaut wurde, wurde mit einem Mal, nachdem das Unternehmen Anfang der 1990er-Jahre in Schwierigkeiten gekommen war, komplett aufgelöst. Das langfristige Projekt der Agentur, eine zusammenhängende und unter kunstwissenschaftlichem Standpunkt relevante Sammlung herzustellen, wurde damit vernichtet (Gespräch mit H. ACHENBACH). Und Geldeinsparung allein ist nicht alles: Aus Furcht, ihnen könnte vorgeworfen werden, die falschen Investitionen zu tätigen, reduzieren die Unternehmen ihr Engagement in Kunst. In Zeiten von betriebsbedingten Kündigungen nimmt die Bereitschaft von Unternehmen ab, mit Kunst zu repräsentieren. Ostentative Kunsteinkäufe wirken genauso unmoralisch wie die berüchtigten goldenen Fallschirme. „Keiner will sich mit Kunst erwischen lassen“, stellt der Art Consultant Norbert Schulz fest. Zu diesem konjunkturellen Einbruch kommt noch eine grundlegende Veränderung in der Führungsstruktur von Unternehmen hinzu. Es ist der zunehmende Wechsel von Einzelunternehmungen zu größeren Kapitalgesellschaften, die die Zukunft von privater KaB infrage stellt. Anstatt eines allmächtigen Firmenleiters, der über seinen eigenen Betrieb verfügt und die wichtigsten Entscheidungen in der Hand hat, werden nun die Spitzenetagen unter enge Beobachtung von Aufsichtsräten, Aktionären und Controllern gestellt. Diese haben eher die aufgeworfenen Renditen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Sinn als irgendeinen Bedarf nach öffentlichem Prestige oder gar ästhetischer Aufwertung des Firmensitzes. In solchen Strukturen können Art Consultants kaum argumentieren und „kunstsin-

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nige“ Geschäftsführer sich schlecht durchsetzen (vgl. SHAW 2005; STOCKHAUSEN 2008, 12f.). Haben die Kunstberater den Einzug in die Organisation geschafft, dürfen sie ihre aktuell günstige Position nie als eine dauerhafte betrachten. Es ist an dieser Stelle klar geworden: Ein langfristiges Kunstengagement ist selten in der Unternehmensstruktur verankert, sondern hängt zumeist von einer einzigen Person ab. Dieses Abhängigkeitsverhältnis ist jedoch die Grundbedingung und die große Chance für Künstler (und ihre Vermittler), sich in privatwirtschaftlichen Unternehmen zu platzieren. Ist aber dieser „kunstsinnige Geschäftsführer“ nicht mehr an seinem Posten, bricht meistens die gesamte Strategie des Kunsteinsatzes zusammen. Die Deutsche Bank, die E.ON AG oder Neckermann Reisen liefern in der jüngsten Wirtschaftsgeschichte der Bundesrepublik die bekanntesten Fälle von personenbedingten Absagen an vorhandene Kunstengagements. Die konjunkturelle Anfälligkeit der kunstvermittelnden Branche ist so stark, dass in den letzten Jahren zahlreiche Art-Consulting-Agenturen entweder auf traditionelle Galerietätigkeit umgesattelt oder sich vollständig aus dem Kunstgeschäft zurückgezogen haben (Gespräch mit N. SCHULZ). Wie die Kategorie des unternehmerischen Mäzenatentums (vgl. Kap. 2.4, Teil I), könnte also die private KaB im Aussterben begriffen sein.

3.2 Ö FFENTLICHE C ORPORATE C OLLECTION Wer die historischen Veränderungen in der Einstellung von privatwirtschaftlichen Betrieben zur Kunst untersuchen will, findet in der Unternehmenssammlung den geeignetsten Beobachtungsgegenstand überhaupt. Zunächst weil die Konstituierung einer solchen Sammlung die selbstverständlichste und verbreitete Form der Integration von Kunstwerken in der Organisation bildet, aber vor allem weil die unternehmerischen Erwartungen an und der Umgang mit Kunst sich kontinuierlich verschieben; und diese Verschiebungen finden eine besonders deutliche Kristallisierung in der Gattung der Sammlung. So gesehen, unterscheiden sich die im ersten Kapitel erwähnten Sammlungen, ob von der Familie Oppenheim oder von John D. Rockefeller, in wesentlichen Punkten von den zeitgenössischen Corporate Collections. Diese Unterschiede sollen nun definiert werden. Paradigmenwechsel Von der Unternehmenssammlung zur Corporate Collection: Diese semantische Entwicklung ist nicht nur das Spiegelbild des angelsächsischen Einflusses auf die deutsche Sprache, sondern darüber hinaus ein Zeichen für einen tief greifenden Wechsel der Verhältnisse zwischen Privatwirtschaft und Kunst. Dieser Wechsel

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bahnte sich in Deutschland in den späten 1970er Jahren an und dürfte nun seine Reifezeit erreicht haben. Eigentlich sind die großen und bekannten Unternehmenssammlungen Unternehmer-Sammlungen. Die Sammlungen der Deutschen Bank (zumindest in ihren Anfängen), der Swiss Re, der Henkel KG oder die Sammlung Würth können als exklusive Spielfelder von kunstsinnigen Unternehmensinhabern oder Vorstandsvorsitzenden betrachtet werden, die – unabhängig von betriebsbezogenen Überlegungen – ihrer persönlichen Liebhaberei nach-gehen und sie der gesamten Organisation auferlegen (vgl. HAMM 1994, 148 f.; ULLRICH 2001, 23 ff.). Auch wenn sie in Verbindung mit dem Unternehmen gebracht werden, bleiben diese Sammlungen eng an die Persönlichkeit des Unternehmers gekoppelt. Dieses subjektive Verhältnis zur Sammlung, das die Demarkationslinie zwischen privatem und unternehmerischem Besitz unscharf zeichnet, verschwindet in der Corporate Collection vollständig. Es wird nämlich mit dem Unternehmenskapital Kunst angekauft, die, genau wie alle anderen Anschaffungen der Organisation, eine Funktion zu erfüllen hat. Persönliche ästhetische Abneigungen und autokratische Kaufentscheidungen treten dabei in den Hintergrund. Die Zusammenstellung, Verwaltung und Kommunikation der Sammlung wird in der Corporate Collection entweder intern durch einen verantwortlichen Fachmitarbeiter abgewickelt (vgl. EBERT 2005, 72) oder outgesourct (z. B. an Art Consulting-Agenturen). In beiden Fällen erfolgt die Betreuung der Sammlung nach festgelegten Kriterien, die möglichst objektiv und zweckmäßig sind. Im Idealfall wird noch vor den ersten Ankäufen eine Sammelstrategie definiert, die sich an den (erwünschten oder vorhandenen) Unternehmenswerten orientiert. Diese Sammlung ist wahrlich eine UnternehmensSammlung, denn sie wird in den Dienst der Unternehmensziele gestellt, ohne Rücksicht auf subjektive (d. h. personenbedingte) Ansprüche. Die UnternehmensSammlung, die hier weiterhin als Corporate Collection bezeichnet wird, ist also eine professionell durchgeführte und rational geplante Angelegenheit, die als Instrument des Unternehmens − und nicht als Steckenpferd des Unternehmers − dient. Wie eine Untersuchung belegen konnte, wird die Corporate Collection meistens als Werkzeug der Unternehmenskommunikation angewendet (vgl. EBERT 2005, 78 ff.). In manchen Darstellungen wird Kommunikation sogar als ausschließliche Funktion von Kunst in Unternehmen verstanden (vgl. JACOBSON 1993; SILBERER ET AL. 2000; EBERT 2005). Die Mechanismen der internen Kommunikation (also einer an die Mitarbeiter adressierten Kommunikationsform) werden an weiterer Stelle beleuchtet (im Kapitel 4.1, Teil I). Im Folgenden sollen nun die Modi der externen Kommunikation, die an den Kunden oder an einer breiten Öffentlichkeit ausgerichtet ist, erörtert werden.

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Die Sammlung als Sender Die „externe Unternehmenskommunikation“ ist ein fester Begriff des Marketings, der alle Kommunikationsformen der Organisation mit ihrer Umwelt umfasst. Die klassische Bild- oder Textwerbung, das Product Placement, alle Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit, aber auch informelle, interpersonelle Austauscharten sind darunter subsumierbar. Wenn es darum geht, eine Marke oder ein Produkt bekannt zu machen, verfügen also Unternehmen über eine sehr breite Palette an Möglichkeiten. Allerdings rekurriert die optimale Kommunikationsstrategie auf dem Objekt der Kommunikation. Was kommuniziert werden soll entscheidet wie kommuniziert wird. In dieser Hinsicht weist die Kommunikation mit Kunst einige Besonderheiten auf. Über die Vermittlung einer einfachen Botschaft oder eines Namens hinaus, will das Unternehmen, das seine Corporate Collection bewusst zur kommunikativen Zwecken einsetzt, vor allem sein Image und seine Identität kommunizieren. Das Image und die Identität einer Organisation sind Elemente, die − stärker als seine tatsächliche Leistung − ausschlaggebende Wettbewerbsvorteile sichern. Überfordert mit der Komplexität und Vielfältigkeit der Angebote des heutigen Marktes, suchen die Konsumenten „intuitiv nach Ersatzkriterien, an denen sie sich orientieren und mit denen sie sich identifizieren können. Die Wahrnehmung dieser Orientierungsfelder oder Identifikationsmuster entscheiden über die Zufriedenheit der Dienstleistung“ (HERGER 1999, 30 f.). Wenn es sich behaupten will, muss ein Unternehmen demnach als starke Marke mit geprägtem Profil wahrgenommen werden, das heißt, es muss ein Image besitzen, eine „Persönlichkeit“, eine zu vermittelnde Identität (vgl. auch OLINS 1990; 23 ff.). Die mittlerweile klassische Definition der Unternehmensidentität (oder „Corporate Identity“) stammt von Klaus Birkigt und hat seit dreißig Jahren Geltung in allen Grundkursen für Marketing: Corporate Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und nach außen auf Basis eines definierten (Soll-)Images, einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung und mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und nach außen zur Darstellung zu bringen. (BIRKIGT 1980, 18)

Die Identität einer Organisation ist in erster Linie in ihrer produzierten Leistung, aber auch in ihrem Gebäude, in ihrem Kommunikationsmaterial und in den alltäglichen Handlungsweisen ihrer Mitarbeiter sichtbar. Sie drückt das Selbstverständnis des Unternehmens aus und schafft ein ganzheitliches Firmenbild, das nach außen kommuniziert wird. Auch eine Kunstsammlung kann einen Beitrag zur Unterstützung und Vermittlung der Unternehmensidentität leisten. Wenn sie in Abstimmung mit der Corporate

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Identity konstituiert wird, kann sie Auskunft über die Grundwerte und die Einstellung des Unternehmens geben. Diese Auskunft, die im Prozess der Unternehmensselbstdarstellung bewusst und gezielt gesteuert wird, ist keine direkte und offenkundige Botschaft im Sinne eines Slogans oder eines Piktogramms. Sie besteht nicht aus eindeutigen Informationen sprachlicher Herkunft, sondern eher aus intuitiv erfassbaren und „diffus-atmosphärischen“ Motiven. Es ist eine „Stimmung“, ein „künstlerisches Klima“, ein Konglomerat von starken visuellen Elementen, deren formelle und inhaltliche Charakteristiken mit den Eigenschaften des Unternehmens in Verbindung gebracht werden. Die Corporate Collection informiert auf diese gewundene Art und Weise über die Orientierung, den Charakter und die Kultur des Unternehmens (z. B. ob es technologisch, ökologisch, elitär oder traditionell veranlagt ist) und begleitet motivisch seine zu kommunizierenden Werte. Auch wenn es bisher keine einzige empirische Untersuchung zur Rezeption von Corporate Collection gibt, schließt man aus dieser ersten Anmerkung, dass der Betrachter eines erfahrenen Umgangs mit Kunst bedarf, um das Bild des Unternehmens hinter dem Bild der Kunst wahrzunehmen. Diese Art der Kommunikation ist heikel und benötigt in ihrer Anwendung eine erhöhte Sensibilität als bei herkömmlichen Maßnahmen. Sie verspricht allerdings viel: Kunst steht für etwas, was die gängige Unternehmens- und Marketingkommunikation gerade nicht bietet: Das Unthematische, das Unvermittelte, das Nicht-persuasive, das individuell Gestaltete, das weitab von einem Gremienzwang Entschiedene! Als solches sind Kunstwerke und folglich auch die Kommunikation mit Kunst nicht nur etwas Einzigartiges, Seltenes, Sonderbares, sondern auch Bedürfnisobjekte und Defizit in einer Welt der Märkte, auf denen Anbieter von Gütern aller Art ihren Käufer finden wollen und finden müssen! (SILBERER ET AL. 2000, 227)

Das Finden erfolgt mit allen denkbaren Medien, Epochen und Stilen; letztendlich kommt es auf eine Kongruenz zwischen Corporate Collection und Corporate Identity an. Unternehmen mit konservativen Werten können sich an klassischer Kunst oder Antiquität orientieren, Start-up-Unternehmen der New Economy sich im Gegenteil eher auf junge Künstler konzentrieren; Unternehmen, deren regionale Ausstrahlung wichtig ist, können ausschließlich Künstler aus ihrer Umgebung sammeln, während Konzerne mit internationalem Anspruch eine Kunst von „global players“ bevorzugen werden (vgl. HAMM 1994 154 f.; EBERT 2005, 39). Es sind allerdings eher Unternehmen des dritten Sektors, die die Vorzüge der Corporate Collection als zusätzliches Kommunikationsinstrument verwenden. Gerade in „profilarmen“ Branchen, in denen immaterielle Produkte oder Dienstleistungen vermarktet werden, also in erster Linie Banken und Versicherungen, scheint Kunst einen Image-Mehrwert zu ermöglichen (vgl. SILBERER ET AL. 2000, 100;

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EBERT 2005, 78). Genau wie das Unternehmenslogo zum Erscheinungsbild der Organisation beiträgt, unterstützt ein markantes Kunstwerk, das beispielsweise an der Fassade oder in Empfangsräumen platziert wird, die visuelle Identität des Unternehmens. Es ist ein Mittel der Wiedererkennung und – noch wichtiger – der Erinnerung an das Unternehmen. Da Bildmotive schneller und nachhaltiger memoriert werden als alle anderen Informationsträger, „funktionieren“ Kunstwerke wie Signets, die vom externen Rezipienten rasch aufgerufen werden und ihm Zusatzinformationen zur Grundeinstellung des Betriebes liefern. Im besten Fall können sie sogar eine Identifikation mit den Kunden herstellen. Dies belegt eine Studie, in der gezeigt wurde, dass Kunden das „Kunstengagement“ ihrer Bank positiv bewerten und sich relativ gut mit der gezeigten Kunst identifizieren können. Viel weiter als diese Erhöhung des Images ging allerdings – zumindest nach dieser Studie – die Wirkung der Kunst nicht. Wie das Wetter oder die Verkehrssituation bietet Kunst zwar genug Substanz für einen Smalltalk und ermöglicht einen seichten Einstieg in wichtigere Gesprächsthemen, es wurde aber festgestellt, dass die Corporate Collection das Kundenverhalten nur in sehr geringem Umfang beeinflusst und z. B. nicht zu einem längeren Aufenthalt oder zu vertieften Gesprächen mit den Angestellten führt (vgl. SILBERER ET AL. 2000, 158 f.). Diese Studie über die Wirkung einer Unternehmenssammlung auf das Unternehmensimage bleibt leider ein vereinzelter Fall. Vielmehr sind es unsystematische Berichte und übertragene Aussagen, die die Effekte dieses Kunsteinsatzes approximativ beschreiben. Auch in unserer Fallstudie sind quantitative Daten weder vom Unternehmen noch von externen Beobachtern erhoben worden, um alle Konsequenzen der Anwendung von Kunst in der Arbeitswelt sachlich darzulegen. Fallstudie: Daimler Kunst Sammlung (Stuttgart, Berlin) Die Daimler Kunst Sammlung weist typische Züge einer deutschen Unternehmenssammlung auf: Ihre Konstituierung entspringt einem beiläufigen und vor allem isolierten und extrem subjektiven Vorgang. Sie wurde faktisch 1977 gegründet, als Edzard Reuter, der damalige Vorstandsvorsitzende des Konzerns, ein Bild von Willi Baumeister für sein Büro kaufen ließ. Diese Anschaffung war der Startschuss weiterer Ankäufe, und Reuter setzte sich in den folgenden Jahren immer wieder dafür ein, Kunstwerke in „seinem“ Unternehmen zu integrieren. Auf diese unspektakuläre Weise entstand allmählich die Basis einer Unternehmenssammlung, die mittlerweile mit 1.800 Werken eine der größten ihrer Art in Deutschland ist (vgl. DAIMLER-BENZ AG 1992). Die Bestände sind seit über dreißig Jahren an den verschiedenen Standorten des Unternehmens ausgestellt, und zwar nicht nur in den Arbeitsbereichen, sondern auch in öffentlich zugänglichen Räumen.

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Dies ist ein charakteristischer Zug der Unternehmenssammlung: Es bedarf eines kunstsinnigen und mächtigen Mannes an der Unternehmensspitze, um den Beginn einer firmeneigenen Sammlung zu markieren. Weder Kalkül noch Strategie bilden den Ursprung der Daimler Kunst Sammlung, sondern eher die Neigung eines einzigen Menschen, der – im Stil der patriarchalischen Unternehmensführer des 19. Jahrhunderts – seine Liebhaberei bis zu seinem Arbeitsplatz transportierte. Renate Wiehager, die aktuelle Leiterin der „Abteilung Kunstbesitz“ bei Daimler, sieht es freilich anders: Für sie ist die Entstehung nicht allein auf eine persönliche Vorliebe zurückzuführen, sondern auch auf die etwas sachlichere Überzeugung, „dass Kunst eng mit der eigenen Arbeit verbunden sei“ und dass „Begriffe der bildenden Künste wie ‚Einzigartigkeit‘, ‚Aura‘, ‚Innovation‘, ‚Schönheit‘, ‚Avantgarde‘ oder ‚Qualität‘ auch mit dem Produkt zusammenzubringen“ seien (vgl. BRONNBACHER 2007, 1). Ausgehend vom Impuls des Edzard Reuter wird Anfang der 1980er Jahre der „Arbeitskreis Kultur“ gegründet, mit dem Ziel, die Kunsteinkäufe professioneller durchzuführen. Unter der Verantwortung von Hans J. Baumgart, des damaligen Leiters der Spendenabteilung und der Öffentlichkeitsarbeit, wurden vor allem Vertreter der deutschen Informellen, der Konkreten Kunst und der sog. Stuttgarter Schule eingekauft. Mit diesem geographischen Bezug auf den südwestdeutschen Raum legte das Stuttgarter Unternehmen ein klares Bekenntnis zu seinem Standort ab, trat aber wenig in die Öffentlichkeit mit seiner Sammlung. Diese wuchs also relativ still vor sich hin, nur von einem Teil der Fachwelt bemerkt. Dies wäre übrigens ein zweiter typischer Zug zur historischen Charakterisierung einer Unternehmenssammlung: Ihr Kommunikationspotenzial wird anfangs nicht von der Organisation erfasst und der Kunsteinsatz erfolgt zunächst nicht unter funktionalen Gesichtspunkten. Dies änderte sich aber 1986, als Andy Warhol von Daimler beauftragt wurde, achtzig Gemälde zu realisieren, die die Firmengeschichte anhand zwanzig ausgewählter Mercedes-Typen dokumentieren sollten. Aufgrund des frühzeitigen Todes des Künstlers konnte allerdings nur etwas weniger als die Hälfte der Serie „Cars“ abgeliefert werden. Auch wenn der Auftrag eigentlich als Rahmenprogramm zum 100-jährigen Jubiläum der Erfindung des Automobils erklärt wurde, fragt man sich, was den Arbeitskreis Kultur zu diesem Schritt bewegt hat. Im Kontext des bisherigen eleganten, kühlen und nüchternen Charakters der Sammlung mit ihrem Schwerpunkt auf abstrakter und konkreter Kunst aus dem deutschsprachigen Raum wirkt die Präsenz des wichtigsten amerikanischen Vertreters der Pop Art befremdlich. Der Grund für diesen Exkurs in fremde Territorien wäre möglicherweise mit dem Umstand zu erklären, dass der direkte nationale Konkurrent von Daimler − BMW − sich ein paar Jahre zuvor mit einer originellen Kunstinitiative erfolgreich profiliert hatte. Für die „BMW Art Car Collection“ hatte das Wolfsburger Unternehmen große Namen des Pop Art (Robert Rauschenberg, Roy Lichtenstein und

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eben Andy Warhol) und der damaligen „Avantgarde) (A. R. Penck, Sandro Chia) beauftragt, die Karosserie von ausgesuchten Wagen zu verändern. Das besondere Geschick von BMW lag vor allem darin, die Autos nicht nur im Rahmen von Ausstellungen zu präsentieren, sondern sie auch an internationalen Rennfahrten teilnehmen zu lassen (vgl. BMW AG 2002). Ist der Mercedes-Auftrag also als Gegenstoß zur gelungenen Charmeoffensive von BMW zu interpretieren? Dies kann nur gemutmaßt werden.4 Die warholsche Cars-Serie erhielt jedenfalls eine außergewöhnlich stark mediatisierte Ausstellungspremiere im New Yorker Guggenheim Museum und wurde daraufhin auf Tournee nach Japan, Spanien und Großbritannien geschickt. Diese urplötzliche Öffnung zur internationalen Kunst und diese Neukonzentrierung auf das Automobilmotiv leiteten einen deutlichen Wechsel ein. 1986 kann durchaus als „Schaltdatum“ in der Geschichte der Daimler Kunst Sammlung gelten; es ist das Jahr, in dem die Unternehmenssammlung sich in eine Corporate Collection verwandelte. Erst ab dann wurde Kunst als Instrument der Unternehmenskommunikation verstanden. Erst ab dann wurden Anstrengungen vorgenommen, um die Marke Daimler mit Hilfe der Kunst zu propagieren. Kurz darauf wurde überlegt, wie eine Überschneidung zwischen Unternehmensimage und Unternehmenssammlung realisiert werden könnte. Zu diesem Zweck wurde innerhalb der Direktion Wirtschaftspolitik und Öffentlichkeitsarbeit das Referat für Kulturförderung geschaffen, das alle unterstützten Kulturprojekte zentral bündeln und eine Förderungsstrategie, die die Ziele und die Identität des Automobilkonzerns widerspiegelt, erarbeiten sollte. Dabei kam der Corporate Collection eine besondere Rolle zu (vgl. BRONNBACHER, 2). Wie bereits erwähnt, lag der Schwerpunkt der Daimler Kunst Sammlung vor diesem Zeitpunkt auf den informellen und konkreten Strömungen der Nachkriegszeit und bestand hauptsächlich aus Vertretern der Klassischen Moderne wie Adolf Hölzel oder Oskar Schlemmer oder aus südwestdeutschen Malern wie HAP Grieshaber oder Horst Antes. Lange wurde diese Ankaufspolitik von den zwei Initiatoren Edzard Reuter und Hans J. Baumgart bestimmt. Interessanterweise wird bei der Sammlung seit Beginn des neuen Jahrtausends eine leichte Kurskorrektur vorgenommen. Die Corporate Collection distanziert sich vom bisherigen regionalen Bezug, öffnet sich merklich zur Internationalität und schließt konzeptuelle Lücken, indem verschiedene Spielarten der Minimal Art oder des historischen Konstruktivismus zum vorhandenen Bestand integriert werden. So finden Künstler wie Joseph Albers, Robert Ryman oder Richard Paul Lohse Ein-

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Vor allem wenn man sich vor Augen führt, dass auch Volkswagen, Fiat und Renault bereits seit Anfang der 1980er Jahre Kunstwerke oder künstlerische Aktionen in ihre jeweilige Kommunikations-strategie integrierten (vgl. STOCKHAUSEN 2008, 34).

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gang in die Abteilung Kunstbesitz. Das Medium der Bildhauerei wird zu diesem Zeitpunkt stärker berücksichtigt als zuvor und es sind auch Vertreter einer minimalistischen Stilrichtung, wie Walter de Maria oder Max Bill, zu sehen, die an unterschiedlichen Standorten des Unternehmens ausgestellt werden (vgl. DAIMLERBENZ AG 1992). Die „großen Skulpturen“ – eine Reihe von ca. dreißig Arbeiten mit z. T. monu-mentalen Ausmaßen – wurden alle erst in den 1990er Jahren systematisch eingekauft und sind „nicht nur mit den verschiedenen Standorten, sondern vor allem auch mit der Identität des Unternehmens verbunden“ (DAIMLER AG 2007, 29). Ab 2001 übernimmt Renate Wiehager die 1990 gegründete „Abteilung Kunstbesitz“ und ist dadurch für die Pflege, die Präsentation und die Erweiterung der Sammlung zuständig. Die Kunsthistorikerin, die in ihrer Arbeit eine große Autonomie genießt, ist diejenige, die diesen Festigungskurs vornimmt (vgl. STOCKHAUSEN 2008, 32). Ob es sich um Kooperationen mit Museen, Wechselausstellungen in den eigenen Räumen, externe oder interne Vermittlungsprogramme oder um die Auftragsvergabe an Künstler handelt: Von da an tritt die Daimler Kunst Sammlung mit einem geschlossenen und glaubwürdigen Profil in der Öffentlichkeit auf. Betrachtet man die Qualität und die Ausrichtung der kunstbezogenen Kommunikationsmaßnahmen des Konzerns, schließt man daraus, dass Wiehager sich mit allen Kräften bemüht, die Kongruenz der Corporate Collection zur Corporate Identity so hoch wie möglich anzusetzen. Und angesichts der eben erwähnten kunsthistorischen und stilistischen Schwerpunkte und in Bezug auf die Überschneidungen zwischen Unternehmensimage und Sammlungscharakter erscheint die These einer gezielten Bevorzugung des Technischen und Mathematischen evident. Claudia Stockhausen hat in ihrer Untersuchung die „Schnittmenge zwischen gesammelter Kunst und Unternehmensprofil“ so gut auf den Punkt gebracht, dass wir ihre Analyse so übernehmen können: Der Konstruktivismus als Kunstrichtung, die verstärkt auf den Gebrauch ideal-geometrischer, technoider und mathematisierter reiner Formen zielt sowie stark rational und funktionsgerecht ist und auf ‚technisch produzierte Kunstwerke‘ hinarbeitet, weist … unzweifelhafte Parallelen auf zu Bereichen wie Design, Gestaltung, Oberflächenbehandlung, Funktionalität und der mathematischen Organisation von Formen – allesamt Aspekte, die im Zusammenhang mit dem Automobil, mit der Kreation neuer Formen, der Einbindung neuer Materialien und Techniken eine Rolle spielen. (STOCKHAUSEN 2008, 33)

Neben abstrakten Werken, die einen Bezug zum Technischen und Gestalterischen schaffen, finden sich in der Sammlung Arbeiten, die unmittelbar an der Welt des Automobils anknüpfen und Fahrzeuge (ausschließlich der Marke Daimler) als Motiv nehmen. Stockhausen schätzt ihre Zahl auf fünf Prozent (vgl. STOCKHAUSEN 2008, 3). Die meisten Werke dieses „wagenspezifischen“ Bestands, ob von Andy

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Warhol, Robert Longo oder Sylvie Fleury, wurden in Auftrag gegeben. Dies ist auch ein Zeichen der neuen Ausrichtung im Konzern: Es wird nicht mehr nach Gusto gesammelt, sondern gezielt und strategisch, so dass die Beschäftigung mit Kunst an das Kerngeschäft gekoppelt wird. Trotz des Auftragscharakters dieses Sammlungsteils kann Claudia Stockhausen keine „einseitige Selbstdarstellung“ des Unternehmens feststellen (STOCKHAUSEN 2009, 57 f.): Anstatt ein affirmatives Bild der motorisierten Fortbewegung zu vermitteln, demontieren vielmehr die angekauften Werke das Mythos Automobil (Fleury, César) oder führen die Logik des Technischen ad absurdum (Tinguely). Auch wenn eine offensichtliche Kritik an der Unternehmenspolitik nicht zugelassen ist, erfolgt die „öffentliche Selbstinszenierung“ des Unternehmens also differenziert. Diese Selbstinszenierung ist im Übrigen ein Fundament der Ausweitung der Corporate Collection. Hans J. Baumgart definiert einen Leitsatz der Sammlung wie folgt: Jedes Kunstwerk ist innerhalb des Unternehmens so zu platzieren, dass es von der Zutrittsmöglichkeit her von jedem Mitarbeiter und Besucher gesehen werden kann (DAIMLER BENZ AG 1992, 7).

Eine hohe Sichtbarkeit ist also intendiert, und zwar sowohl intern als auch extern. Wenn man diese Intention mit dem Startschuss der Sammeltätigkeit von Daimler vergleicht, als der Vorstandsvorsitzende Reuter sich ein Bild von Baumeister für sein Büro gönnte, dann versteht man, welch eine Entfernung zwischen Kunstsammlung und Corporate Collection liegt. Der Umzug eines Teils der Corporate Collection von Stuttgart-Möhringen nach Berlin ist in diesem Sinne als ein weiterer Schritt in der Verwandlung der Unternehmenssammlung zu deuten. 1990 kaufte der Konzern am Potsdamer Platz das Haus Huth, um seine repräsentativen Besprechungszimmer einzurichten. Wichtige und wichtigste Vertreter der Wirtschaft und der Politik werden in diesem geschichtsträchtigen Gebäude5 empfangen und erhalten da einen Eindruck von der Macht und der Potenz des Unternehmens. Ein Instrument dieser Machtdemonstration ist „Daimler Contemporary“, der seit 1999 bestehende öffentliche Ausstellungsraum der Daimler Kunst Sammlung, der eine komplette Etage des Hauses Huth in Anspruch nimmt. Daimler Contemporary präsentiert vier Ausstellungen jährlich, die die Bestände unter bestimmten thematischen Gesichtspunkten beleuchten (vgl. DAIMLER AG 2007, 37). Der Show-Room erfüllt dadurch eine doppelte Funktion: Er ist sowohl das öffentliche Schaufenster der Corporate Collection, für

5

Das Haus Huth wurde 1911 errichtet und galt in der Nachkriegszeit als „das letzte Haus am Potsdamer Platz“.

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jeden leicht zugänglich, und auch ein Bestandteil des repräsentativen Apparats des Unternehmens, das seine Nähe zur Kultur bei jedem offiziellen Besuch kundtun kann. Bei Daimler Contemporary geht es also hauptsächlich um Kommunikation – und zwar nicht um die Kommunikation der Sammlung Daimler, sondern um die Kommunikation der Marke Daimler. Diese Kommunikation läuft auf verschiedenen Ebenen weiter. Die breitbandige Vermittlung ist genauso wichtig wie das individuelle „Relationship-Management“. So sind ab 2003 hundertfünfzig Daimler-Werke in den USA, in Südafrika, Japan, Indien, Brasilien und Spanien auf Tournee geschickt und von über 400.000 Besuchern gesehen worden. Für dieses Ereignis wurde ein umfangreiches pädagogisches Paket geschnürt, das an ein jüngeres Publikum gerichtet war. Die erklärten Absichten dieser Grand Tours haben einen leicht neokolonialistischen Tonfall: Den Schülern und Studenten wird ein speziell auf die kulturellen Gegebenheiten hin konzipiertes, auf die Präsentation ausgerichtetes Buch kostenlos an die Hand gegeben … Dieses soll den Jugendlichen ermöglichen, einen Zugang zur westlich geprägten Kunst des 20. Jahrhunderts zu erlangen (DAIMLER AG 2007, 17).

Mehr als eine Kunst-Alphabetisierungskampagne ist die Wanderausstellung eine tief greifende PR-Maßnahme gewesen, mit der Daimler Benz einen Zugang zu Schulen und Hochschulen fand und sich als Mitgestalter des kulturellen Lebens der jeweiligen Gemeinschaft platzieren konnte. Im Vorfeld der Ausstellungen wurden „Trainees“ ausgebildet, um die Vermittlungsarbeit vor Ort zu übernehmen, so dass das Unternehmen über die richtige Übertragung seiner Botschaften und die Ausschaltung potenzieller kritischer Stimmen sicher sein konnte. Zusätzlich zu dieser Öffentlichkeitsoffensive wurde auch ein internes Vermittlungsprogramm für Mitarbeiter ins Leben gerufen, bei dem Führungen durch die aktuellen Ausstellungen sowie Informationsveranstaltungen mit Künstlern angeboten und Kataloge und Broschüren publiziert werden. Die Intentionen dieser Vermittlung sind nicht eindeutig. Einerseits wird Kunst „zum Symbol einer modernen, mutig-unkonventionellen, schöpferischen und offensiv-vorpreschenden Lebensart“ hochstilisiert und es wird impliziert, dass die Firma für „Innovation“ „Kreativität“, „Radikalität“ und „Energie“ steht – ihr Engagement in diesen Avant-gardeBewegungen sei ein Beweis dafür (vgl. STOCKHAUSEN 2008, 29). Andererseits soll diese Kunst nach den Wünschen von Reuter die Angestellten weder schockieren noch in ihrer „effizienzorientierten Tätigkeit beeinträchtigen“ (vgl. STOCKHAUSEN 2008, 18 f.) Also: Anspornen ohne aufzurütteln? Viel weiter kommt man an dieser Stelle nicht, denn der Daimler-Konzern unterlässt es, eine Analyse der Wirkung seiner Sammlung auf die Mitarbeiter oder auf das externe Publikum durchzuführen.

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Auch wenn weitere Aspekte der Daimler Kunst Sammlung erwähnenswert wären, müssen wir hier nun zu einem Fazit kommen. Halten wir fest: Aus marketingtechnischer Sicht ist die Verwandlung der Unternehmenssammlung in eine Corporate Collection beispielhaft verlaufen. Kunst wurde zu einem integralen Bestandteil der Kommunikationspolitik gemacht und mit der professionellen Betreuung und Vermittlung der Bestände zirkuliert der Name Daimler in neuen Bereichen und gesellschaftlichen Kreisen. Die Überschneidung zwischen Kunstwerken und Unternehmensidentität ist stimmig und dadurch lässt sich von einer hohen Akzeptanz der Arbeitnehmer und der Daimler-Kunden ausgehen. Aus kunsthistorischer Sicht wirkt die Daimler Kunst Sammlung wie eine kohärente, zusammenhängende, zugleich konzentrierte und offene Sammlung, die Werke von musealer Qualität zusammenbringt – und die, gemessen an anderen Unternehmenssammlungen aus den 1970er Jahren, sogar als gewagt und fortschrittlich erscheinen mag. Ob diese gute Sammlung wirklich von den Daimler-Mitarbeitern gebührend gewürdigt wird, bleibt indes fraglich. Claudia Stockhausen, die tiefe Einblicke in die interne Rezeption der Sammlung gewinnen konnte, fand heraus, dass die Gemälde hauptsächlich als Illustrierung von abstrakten Geschäftsberichten verwendet oder als willkommene Staffage bei Gruppenporträts eingesetzt werden. Der „Verhübschungscharakter der Kunst“ sei anscheinend alles, was die leitenden Angestellten der Firma von dieser hochkarätigen Sammlung erwarten (vgl. STOCKHAUSEN 2008, 75): Eine echte Auseinandersetzung mit den Bildwerken Bills, de Marias, Warhols oder Hastings findet nicht statt. Eine konkrete „Botschaft“ wird in ihnen nicht gesucht … Von einer produktiven Diskursmischung von Kunst und Wirtschaft nach Edzard Reuter kann nicht die Rede sein (STOCKHAUSEN 2008, 74).

Die Vision des ehemaligen Daimler-Leiters bleibt also eine Chimäre; trotz der tadellosen Arbeit der Abteilung Kunstbesitz und trotz der Bemühungen ihrer Abteilungsleiterin (einer promovierten Kunsthistorikerin, die es binnen kürzester Zeit geschafft hat, Kunst zu einem hervorragenden Instrument der externen Unternehmenskommunikation zu machen), hat sich die Sammlung nicht vollständig in den Unternehmensalltag integriert. Dieser Umstand ist gewiss kein Missstand. Und vielleicht ist es eine ungeheure Anmaßung, eine „gute“ oder „richtige“ Rezeption von Kunst zu erwarten. Vielleicht ist es auch utopisch, eine solche Rezeption in einem Autokonzern vorauszusetzen.

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3.3 K UNSTPREIS Ähnlich wie der Geisteswissenschaftler, dessen Arbeit nur selten eine direkte Verwertung im wirtschaftlichen Kreislauf findet, ist der Kunstschaffende, der seine Produktion auf dem Kunstmarkt nicht etablieren kann, in der Regel auf Drittmittel angewiesen. Damit sind vor allem Stipendien und Kunstpreise gemeint, die nicht nur von öffentlichen Trägern, sondern auch zunehmend von privaten Unternehmen gestiftet werden. Bei der Beleuchtung dieses Phänomens, möchten wir aus methodischen Gründen staatliche und städtische Preise ausschließen und werden ausschließlich auf privaten Preisen fokussieren. Zwischen Förderung und Würdigung Es muss zunächst grundsätzlich zwischen zwei Arten von Kunstpreisen unterschieden werden, nämlich zwischen „Würdigungs“- und „Förderungs-“ bzw. Förderpreisen. Letztere kommen jungen, relativ unbekannten Künstlern zugute, die noch am Anfang ihrer Karriere stehen und eine „Starthilfe“ benötigen. Es sind Preise, die für den prämierten Künstler eine kurzfristige, aber nicht unwesentliche materielle Entlastung bedeuten und für die Realisierung von ambitionierten, kostspieligen Projekten verwendet werden können. Neben der finanziellen Unterstützung bedeutet der Förderpreis eine erhöhte Aufmerksamkeit des breiten Publikums und der Fachwelt auf dem Laureat, denn fast alle Preise sind an eine Ausstellung gekoppelt, die die Rezeption des Künstlers erhöht oder erst ermöglicht. „Würdigungspreise“ krönen ihrerseits die Karriere von bereits arrivierten Künstlern und sind der Ausdruck einer offiziellen Anerkennung. Sie bestätigen und betonen also einen Erfolg und bedeuten für den Preisträger eher einen Zuwachs an Prestige als an Aufmerksamkeit. Die Palette von privaten Preisausschreibungen bzw. -verleihungen im Kunstbereich ist breit gefächert. Für alle künstlerischen Sparten und alle erdenkbaren Techniken gibt es einen Preis, und es dürfte sicherlich kaum einen „Nischenkünstler“ geben, der seine Auszeichnung nicht finden sollte. Allerdings ist diese prinzipielle Medienvielfalt bei Preisausschreibungen privatwirtschaftlicher Herkunft eher durch deren allgemeine Unbestimmtheit verursacht als durch eine möglichst gerechte „Abdeckung“ aller Ausdrucksformen. Ein Blick auf die hiesigen Preise zeigt, dass die Kriterien der Nominierung meist undurchsichtig bleiben. Es wird beispielsweise vom Laureat erwartet, dass er „innovative Ideen, eine eigenständige Bildsprache, die affektive Kraft der Arbeiten (sic!) und ihre professionelle Umsetzung“ entwickelt (vgl. www.dew21.de). Nur selten trifft man auf Ausschreibungstexte, die sehr eng an spezifische Techniken oder Themen gekoppelt sind. Es gibt zwar einen Preis für blasphemische Kunst („Der kleine Mario“) und einen Preis für christliche Kunst

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(„Artheon“); es existiert ein Preis für Künstler, die sich mit dem Aspekt der Zeit auseinandersetzen („Zeitsicht“) und ein Preis für Künstler, die das Thema Wein künstlerisch umsetzen („VIF-Kunstpreis“); aber diese zum Teil skurrilen Beispiele sind eher die Ausnahme der deutschen Kunstpreislandschaft. Bis auf wenige Fälle, die eine Zwischenposition zwischen Förderungs- und Würdigungsfunktion einnehmen (wir werden gleich ein prominentes Beispiel dieser Zwischenkategorie untersuchen), gehören die von privaten Unternehmen ausgelobten Kunstpreise alle zum Förderungs- und nicht zum Würdigungstyp. Dabei liegt die Intention des Förderers meistens in der Unterstützung einer bestimmten Region oder einer bestimmten Generation. „Blauorange“, der Kunstpreis der deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken richtet sich beispielsweise an junge Künstler, die noch nicht im Berufsleben stehen und von ihren Kunsthochschulprofessoren empfohlen werden können. Mit einem Preisgeld von 10 000 Euro, der Aussicht auf eine Ausstellung und der Publikation eines Künstlerbuchs will dieser Preis gerade denjenigen helfen, die noch keinen Anschluss an das professionelle Kunstnetz gefunden haben (vgl.www.blauorange.bvr.de). Der Preis der Sachsen Bank soll seinerseits zur kulturellen Dynamik seines Standortes beitragen und wird ausschließlich an Künstler verliehen, die ihre Arbeiten bereits in Leipziger Galerien, Museen oder alternativen Ausstellungsorten der Stadt präsentieren konnten. Die Aussage des Verantwortlichen ist dabei eindeutig: „Die Sachsen Bank wird sich auch künftig in der Region engagieren und sich insbesondere bei der Entwicklung der Kunststadt Leipzig maßgeblich einbringen.“ Selbstverständlich sind regionale und generationelle Förderungsziele kombinierbar. Was wollen Unternehmen mit diesem Engagement signalisieren? Denn, wenn schon jede Handlung einen Kommunikationsakt darstellt, ist die Vergabe eines Kunstpreises keine unmotivierte Tat. Auch in diesem Fall geht es für die Organisation zunächst darum zu beweisen, dass sie in der Lage ist, über den Tellerrand ihrer Alltagsgeschäfte zu blicken und aktiv an dem kulturellen Leben ihrer Gemeinschaft teilzunehmen. Preise, die ausschließlich an regionale Künstler verliehen werden, sind ein Bekenntnis zum Standort. Sie werden gerne von mittelständischen Unternehmen, Einkaufszentren oder Stadt-Sparkassen vergeben, die damit ihre lokale Verankerung signalisieren möchten. Darüber hinaus vermitteln Preise, die besonders jungen Künstlern zugutekommen, eine klare Botschaft: Sie geben zu verstehen, dass das Unternehmen entschieden – und optimistisch – vorausschaut und eine positive Entwicklung in seiner Umwelt provoziert, indem es für eine kontinuierliche Versorgung der Gemeinschaft mit Nachwuchstalenten sorgt. Diese Preise haben den Charakter einer Investition in die Zukunft und werden in der Bevölkerung umso mehr akzeptiert, wenn sie sich gerade an junge bedürftige Menschen richten. Aber nicht allen bedürftigen jungen Künstlern wird dadurch geholfen. Die Vergabe eines Förderpreises ist keine karitative Angelegenheit, sondern folgt den Regeln – um es drastisch zu formulieren – eines darwinistischen Kampfes. Aus den unterschied-

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lichsten konkurrierenden Positionen für den Zugang zu einer knappen Ressource können nur Wenige selektiert werden. Insofern bleibt die Verleihung eines Preises eng an die Ideale des Wettstreites gebunden und adaptiert diese sportliche Logik in den Kunstbereich. Mit der Auslobung eines Kunstpreises bleibt die kommunikative Intention des Unternehmens nicht nur auf externer Ebene, sondern wird meistens in die allgemeinen Maßnahmen der internen Kommunikation eingebunden, z. B. indem die Mitarbeiter über das Engagement ihres Arbeitgebers erfahren und zur Preisverleihung eingeladen werden. Eine aus kommunikationsstrategischer Sicht intelligente Anwendung des Kunstpreises ist die Einbeziehung der Belegschaft in die Auswahl der zu prämierenden Kunst. Die Bank Neuflize-OBC, die eine Kunststiftung gegründet hat und regelmäßig als Sponsor von fotografischen Ausstellungen auftritt, hat einen Kunstpreis ins Leben gerufen, der von ihren Angestellten vergeben wird (vgl. LISBONNE / ZÜRCHER 2007, 128). So werden die Mitarbeiter stärker in die Förderungstätigkeit des Hauses einbezogen und fühlen sich in ihrer Urteilsfähigkeit ernst genommen. Auch wenn diese Delegierung von Entscheidungskraft ein wahres Grauen für die Künstlerschaft, die somit der vox populi geliefert wird, sein dürfte, trägt sie eine starke symbolische Bedeutung mit sich. Eine Jury ist immer eine Versammlung von Experten, die aufgrund der Wichtigkeit ihrer Entscheidung mit einer besonderen Macht ausgestattet werden. Wenn diese Macht aber kurzfristig übertragen wird, entsteht der Eindruck einer egalitären Organisation, die aus subalternen Angestellten mündige Wahlberechtigte macht. Das wesentliche return on investment eines Kunstpreises ist also vor allem im inner- und außerbetrieblichen moralischen Gewinn des Unternehmens zu finden. Vor allem wenn seine Kommunikationsabteilung eingestimmt ist und die Förderung unterstützt. Unsere nächste Fallstudie liefert in dieser Hinsicht ein hervorragendes Vorbild für effiziente public relationship. Fallstudie: Hugo Boss (Metzingen) Die Hugo Boss AG ist ein börsennotierter Bekleidungshersteller mit Sitz in Metzingen. Boss oder Hugo Boss ist gleichzeitig eine der weltweit bekanntesten Modemarken, die im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von knapp 1,5 Milliarden Euro und einen Jahresüberschuss von 154 Millionen Euro erzielte. Das Unternehmen beschäftigt weltweit beinah 8 500 Mitarbeiter (vgl. hugoboss.com). Bevor wir sein Kunstförderungsprogramm genauer betrachten, lohnt es sich, einen Blick auf das Image von Hugo Boss zu werfen. Hugo Boss ist mittlerweile zum Synonym einer qualitätsvollen, charakterstarken, elegant-lässigen Mode geworden, die besonders junge, urbane Menschen anspricht. Der Schnitt der Hugo-Boss-Kleidungen strahlt gleichzeitig einen Hauch

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von Glamour, Sportivität und Exklusivität aus – allerdings einen dezenten Glamour, eine vornehme Sportivität und eine erreichbare Exklusivität. Philipp Wolff, Kommunikationsdirektor des Unternehmens, fasst das Boss-Image wie folgt zusammen: „Wir machen Mode für alle und für die Elite. Wir sind nicht arrogant, aber wir gehören zur Spitze“ (vgl. GRIESE 2006). Obwohl das Unternehmen seit 1923 besteht, hat es diesen profilierten Ruf erst spät erworben und dies vor allem der Unternehmenspolitik der letzten zwanzig Jahre zu verdanken. Lange Zeit ein regionaler Herrenanzug-Hersteller, verwandelte sich Hugo Boss Anfang der 1990er Jahre im Zuge eines Wechsels der Unternehmensführung in einen international agierenden Modekonzern. Mit dieser raschen und spektakulären Entwicklung wurden die Merkmale der jeweiligen Kollektionen neu definiert. Es wurden vier unterschiedliche Linien kreiert, die bis heute die „strategische“ Ausrichtung des Unternehmens bestimmen: „Boss Black“, die Business- und Abendkleidung; „Boss Selection“, die Premiumlinie mit hochwertigen Materialien; „Boss Orange“ und „Boss Green“, die sportliche Linie; und schließlich „Hugo“, ein innovativer Look für ein junges, urbanes Publikum, etwas individueller und extravaganter als „Boss Black“. Das Konzept der Kollektionen entstand damals auf dem Reißbrett und deckt bis heute die unterschiedlichsten Zielgruppen von Hugo Boss ab. Gleichzeitig mit dieser Umwandlung der Geschäftsstrategie entdeckte Hugo Boss die Tugenden des Kultursponsorings für sich. Bisher untätig in dem Bereich, fand das Unternehmen einen zwar verspäteten Anschluss an diese Kommunikationsform, handelte aber dafür umso dezidierter und forscher. Zwei Sparten etablierten sich schnell als ausschließliche Exerzierfelder: die zeitgenössische Kunst und die Opernmusik. Es wurden Kooperationsverträge mit über zwanzig internationalen Museen unterschrieben und Veranstaltungen wie die Salzburger Festspiele oder die Bregenzer Festspiele erhalten seitdem regelmäßigen support (vgl. HUGO BOSS 2006). Als übrige Förderungsobjekte wählte Hugo Boss bevorzugt große, stark mediatisierte Ereignisse wie die Berlinale oder die Biennale in Venedig aus und knüpfte von Beginn an sein Engagement an eine sehr effiziente Kommunikation. Frei von jeder heuchlerischen Legitimationsanstrengung legte das Unternehmen dabei seine Ziele offen: Durch unsere Aktivitäten im Bereich Kultursponsoring werden unsere Marken dabei zusätzlich emotionalisiert und mit ästhetischen Werten versehen – ein wichtiger Aspekt unserer Markenkommunikation. (HUGO BOSS 2006, 26)

Eine solche unverhohlene – aber angenehm ehrliche – Aussage verrät das Selbstbewusstsein des Modekonzerns, das vor keiner Aufdringlichkeit zurückscheut, wenn es um Kommunikation geht. Die Strategie von Hugo Boss ist im Sponsoringbereich zwar origineller und intelligenter konzipiert als die üblichen LeistungGegenleistung-Transfers, erinnert aber zum Teil an Schleichwerbungsmethoden. So

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wurde beispielsweise die in Salzburg aufgeführte „Entführung aus dem Serail“ vollständig von Hugo Boss ausgestattet. Der Sponsoringvertrag zwischen der Modemarke und dem Veranstalter der Festspiele sah vor, dass die Kostümbildnerin auf das Sortiment von Hugo Boss zurückgreifen muss, um die Darsteller einzukleiden. Ein ganzes Ensemble, das Hugo Boss auf der Bühne trägt, und dadurch dessen Kreationen (man kann hier unmöglich von „Kostümen“ sprechen) zu einem vollwertigen Bestandteil der Aufführung erhebt, hat zweifelsohne eine bessere Wirkung auf das gebildete Opernpublikum als ein Banner mit dem Spruch „sponsored by“. Die gezielte Suche nach renommierten Institutionen ist in der Sparte Bildende Kunst mittlerweile ebenso erfolgreich absolviert worden. Seit 1996 wird der Hugo Boss Prize im Guggenheim Museum verliehen. Der Hugo Boss Prize ist weltweit der höchst dotierte Kunstpreis seiner Sparte. Der Betrag der Auszeichnung, die jedes zweite Jahr verliehen wird, belief sich ursprünglich auf $ 50.000 und wurde 2008 sogar verdoppelt. Aufgrund dieser ungewöhnlich hohen Summe ist der junge Preis bereits für Künstler zu einem wichtigen Prestigefaktor geworden. Allein die Nominierung unter den sechs letzten Kandidaten wird als Ehrung verstanden und findet eine weite Übertragung in der Presse. Der Name des Preises darf aber nicht über Folgendes hinwegtäuschen: Hugo Boss stellt lediglich das Preisgeld zur Verfügung und interveniert nicht weiter in die Auswahl der Laureaten. Der Ausrichter ist das Guggenheim Museum in New York, das nicht nur als Rahmen der Preisverleihung fungiert, sondern zudem den Preisträger mit einer Einzelausstellung ehrt. Das Prozedere der Nominierung sieht vor, dass die sechs bis sieben unabhängigen Jurymitglieder jeweils einen Künstler vorschlagen, um sich wenige Monate darauf zu treffen und den Gewinner zu küren. Die bisherigen Laureaten (u. a. Matthew Barney in 1996, Douglas Gordon in 1998 oder Rirkrit Tiravanija in 2004) gehören zur aufstrebenden Generation von Kunstschaffenden, die sich auf dem Weg zu internationalem Ruhm befinden, aber dort noch nicht angekommen sind. Es sind also keine Novizen oder völlig unbekannte Entdeckungen, die eine Förderung benötigten, aber auch keine klassischen Positionen, die bereits alles erreicht haben und eine Würdigung verdient hätten. Der Preis ist bewusst unspezifisch gehalten. Weder Alter noch Geschlecht, Nationalität oder künstlerisches Medium sind Kriterien der Nominierung. „Ausgezeichnet werden Künstler, deren Werk durch ungewöhnliche Ausdrucksformen und Innovationen bestimmt wird“, kündigt eine Broschüre zum Kunstengagement des Modeunternehmens an (HUGO BOSS 2006, 4). Wie für viele andere Kunstpreise aus der Privatwirtschaft ist diese Aussage gewiss sehr vage und man darf davon ausgehen, dass – wie für viele andere Kunstpreise überhaupt – subjektive Faktoren einen wichtigen Teil der Nominierungsentscheidung bilden. Die hochkarätige Besetzung der Jury, die aus einflussreichen, profilierten Kritikern, Sammlern, Kura-

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toren und Museumsdirektoren besteht und bei jeder neuen Vergabe gewechselt wird,6 lässt aber keinen Zweifel an ihrer Glaubwürdigkeit und Professionalität entstehen. Persönlichkeiten wie Hans-Ulrich Obrist, Nancy Spector oder Germano Celant legitimieren mit ihrer ganzen Autorität die Stichhaltigkeit des Preises. Von dieser Seite hat sich Hugo Boss vor potenziellen kritischen Angriffen gut abgesichert. Die Unabhängigkeit des Preises wird durch die Unabhängigkeit der Jury gewährleistet. Diese Unabhängigkeit geht so weit, dass „Hugo Boss die Namen der nominierten Künstler immer erst kurz vor der Bekanntgabe“ erfährt (Befragung von C. RUPF). Auch der Austragungsort, das Guggenheim Museum in New York, ein Tempel der modernen Kunst mit ikonenhafter Architektur, angesiedelt in der Kunsthauptstadt der Welt, wirkt wie eine zusätzliche Legitimierungsinstanz. Vor so viel Unterstützung aus den eigenen Reihen ist der Kunstbetrieb, der ansonsten so empfindlich auf mögliche Aneignungsversuche aus der Privatwirtschaft reagiert, ganz einfach entwaffnet. Und falls es immer noch skeptische Betrachter gäbe, die die Relevanz des Preises in Frage stellen sollten, sorgt sicherlich dessen unheimlich hoch wirkendes Preisgeld endgültig für ehrfürchtiges Schweigen. Denn, dadurch dass das Preisgeld seit 2008 eine sechsstellige Summe beträgt, hat der Hugo Boss Prize eine dramatische Dimension erreicht, die ihm – zumindest bezogen auf diesen Aspekt – einen Platz unweit des Pritzker- und sogar des Nobelpreises einräumt. Die Kommunikationsabteilung der Firma begründet diese Erhöhung mit dem im Laufe der Jahre gewonnenen Zuwachs an „Image, Bekanntheit, Prestige und Werbewirkung“ des Preises und sieht in der neuen Summe eine Anpassung an diese Kriterien (Befragung von C. RUPF). Indes können wir die Ursache und die Wirkung der Preiserhöhung nicht so deutlich auseinanderhalten: Es bleibt schwer zu bestimmen, ob das gesteigerte „Image, Bekanntheit etc.“ des Preises eine so spektakuläre Aufstockung mit sich bringen oder ob es erst die Aufstockung ist, die eine Steigerung von „Image, Bekanntheit etc.“ provoziert. Jedenfalls sind $ 100.000 eine Entsprechung der Aussage von Herrn Wolff („Wir machen Mode für alle und für die Elite. Wir sind nicht arrogant, aber wir gehören zur Spitze“). Der Hugo Boss Prize erscheint damit als ein sehr geschickter Zug auf dem Schachbrett des Marketing Mix. Nicht, dass Hugo Boss sich begnügt hätte, die einträglichste Sanktionierung der zeitgenössischen Kunstwelt mit seinem Namen zu verbinden: Boss ist diese Sanktionierung. Boss ist eine Instanz, die in der Kunstwelt die Spreu vom Weizen trennt. Diese Aussage scheint zunächst vollkommen unrichtig zu sein, weil der Modekonzern kein Mitglied in der Jury hat – aber im Endeffekt zählt doch, was kommuniziert wird. Und Hugo Boss verpasst keine Gelegenheit,

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Wobei Thomas Krens, eh. Direktor der Salomon Guggenheim Foundation, ständiges Mitglied des Gremiums ist.

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sein Engagement zu kommunizieren. Neben den ausführlichen Berichten in der Fachpresse interessieren sich die restlichen Informationsmedien zunehmend für den Preis. Die Verleihung ist nämlich immer ein Vorwand für bezaubernde und exklusive Auftritte, die Persönlichkeiten des Show-Business und der Kunstszene vereinen. Bereits die Nominierung der sechs Finalisten für den Preis 2006 wurde zu einem glamourösen Gala-Abend am Miami Beach hochstilisiert und war eine willkommene Materie für die Boulevardpresse. Hier gilt also: maximaler Einsatz für maximalen Ertrag. Die Marke positioniert sich mithin originell, dominant und souverän auf dem diffizilen Terrain der Kultur und okkupiert dort Ressourcen, die für ihre Imagekommunikation relevant sind. So sarkastisch es klingen mag: Die verschiedenen target audiences der geförderten kulturellen Veranstaltungen bilden die Substanz dieser Ressourcen. Im ideellen Fall kleidet sich das Publikum der Salzburger oder Bregenzer Festspiele mit „Boss Selection“; die Rezipienten des Hugo Boss Prize mit „Hugo“. Es ist beispielsweise erwiesen, dass 85 % des Publikums der Salzburger Festspiele zur obersten Einkommensklasse gehören (vgl. www.goldmedia. com). Damit bildet diese Schicht genau das Zielpublikum, das mit „Boss Black“ oder „Boss Selection“ – den zwei eher konservativen und erlesenen Linien der Marke – erreicht werden soll. Verfolgt man diese Spekulation, bringt man mühelos den Hugo Boss Prize in Verbindung mit „Hugo“, der jungen und innovativen Linie, die etwas frecher, kreativer und lässiger wirkt. Das Prestige des Unternehmens und seine Nähe zur sozialen Kategorie der young urban professionals – die von den bisherigen Laureaten beinah perfekt verkörpert wurden –, werden vorbildlich während der Preisverleihung untermauert.7 Da das Unternehmen sich zu dieser Annahme nicht eindeutig äußerte (Befragung von C. RUPF), gibt es leider keine Belege für diese „wilde These“. Man darf also nur vermuten, dass die starke Ausdifferenzierung im kulturellen Engagement von Hugo Boss das Ergebnis einer bewussten Kommunikationsstrategie ist und dass die Übereinstimmung zwischen Markenimage bzw. Kleiderlinie und Kunstpublikum gezielt gesucht wurde. Ein System in der Kommunikationspolitik von Hugo Boss ist jedenfalls vorhanden: „Ein gutes Markenimage erreicht man nur mit Kultur“, sagt Hjördis Kettenbach, die für die Abteilung Kultursponsoring zuständig ist (vgl. GRIESE 2007). In dieser Hinsicht scheint der Hugo Boss Prize ein Bauteil eines raffinierten, tief schürfenden und vor allem erfolgreichen Kommunikationskonstruktes zu sein.

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In diesem Zusammenhang könnte das starke Engagement im Sportsponsoring die potenziellen Kunden der Linien „Boss Orange“ und „Boss Green“ abdecken.

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Die Missstände eines Systems Wer sich hier zu schnell über eine Vereinnahmung von Kunstpreisen zum Zwecke der Unternehmenskommunikation empört, läuft Gefahr, als einfältiger Querulant erklärt zu werden. Walter Grasskamp hat auf die Schwächen der geläufigen Instrumentalisierungskritik hingewiesen und an dem Fall des Petrarca-Preises gezeigt,8 dass alle moralischen Einwände gegen Preise, die von privaten Unternehmen ausgeschrieben werden, oberflächlich und voreingenommen sind (GRASSKAMP 1998, 48 ff.). So wäre es im Zusammenhang mit unserer Fallstudie allzu leicht, den Hugo Boss Prize zu attackieren, mit dem Argument, dass es sich hierbei um eine reine PR-Maßnahme handele, die den schlechten Ruf, der dem Unternehmen in „politisch bewussten“ Milieus anhaftet, abzuschwächen versucht (Hugo Boss war im Zweiten Weltkrieg Uniformlieferant der Wehrmacht, hat Zwangsarbeiter in seinen Fabriken beschäftigt und sich lange Zeit geweigert, Entschädigungsgelder zu bezahlen). Allzu leicht, aber nicht unberechtigt. Für Grasskamp ist die Provenienz des Preisgeldes jedoch zweitrangig, wenn es darum geht, die Leistung eines Künstlers zu belohnen. Die Debatte um die „Sauberkeit“ eines Preisgeldes und um die Wiedergutmachungsintention des Stifters, die eine paradigmatische Illustrierung im Fall der Gebrüder Nobel findet, sei – so Grasskamp – unaufrichtig. Es sei unzulässig, einen Förderpreis an den Pranger zu stellen, nur weil dessen Herkunft nicht moralisch einwandfrei sei. Dabei sei die Hauptsache des Preises – nämlich der Laureat und sein Werk – ausgeblendet: Ein Preis will von der Seite des Empfängers gesehen werden, das ist die Logik des Mäzenatentums, zu der es auch gehört, dass etwas Glanz auf den Stifter fällt. (GRASSKAMP 1998, 49)

Auch wenn wir mit Grasskamp teilweise konform gehen und die Förderung von Künstlern durch Unternehmen nur begrüßen können, heißt dies jedoch nicht, dass ethisch-moralische Bedenken damit aus der Welt wären und dass ein hohes Preisgeld automatisch von einer fragwürdigen Geschäftspraxis reinwäscht. Bei einem solchen (für den Kulturschaffenden positiven) Leistungstransfer darf die Herkunft des Geldes nie vergessen werden.

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Es handelt sich um einen Literaturpreis, der von Hubert Burda, Verleger der populistischen Zeitschriften „Super!-Illu“ und „Bunte“, im Zeitraum von 1975 bis 1995 verliehen wurde. Der Petrarca-Preis war in die Kritik geraten, weil unterstellt wurde, Burda würde das gesamte Verleihungsritual missbrauchen, um seinen Ruf eines „SchmutzblattVerlegers“ (GRASSKAMP 1988, 48) zu mildern.

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Eine andere, weit verbreitete Kritik an Kunstpreisen aus privatunternehmerischer Herkunft hängt mit deren Konventionalität zusammen. Michael Lingner hat auf die Homogenisierungstendenzen in der Auswahl der zu fördernden Künstler hingewiesen und behauptet, dass die seit mehreren Jahren festgestellte Vermehrung von Kunstpreisen zu einer „Reduzierung der kulturellen Artenvielfalt“ führt (LINGNER 2003, 119 ff.) – dies vor allem wenn die Jury nicht professionell besetzt wird und risikolose Entscheidungen aus Unkenntnis und Unsicherheit trifft. Es ist nicht zu leugnen, dass die Jurierung zahlreicher Kunstpreise aus der Privatwirtschaft eine zaghafte Konventionalität, wenn nicht gar eine gewisse Bequemlichkeit aufweist. Zum Beispiel ist der Kunstpreis der Verlagsgruppe Nürnberger Presse, mit dem jährlich drei Künstler der Region Franken ausgezeichnet werden, für seine provinzialen und kleinkarierte Auswahl bereits in die Kritik geraten. Es wird dem Herausgeber der „Nürnberger Nachrichten“ – der auch Juror ist – nicht nur fachliche Inkompetenz, sondern sogar eine systematische Ausschaltung von kritischen oder innovativen Elementen unterstellt (vgl. o. V. 2008). Jedoch treibt Lingner die Empörung zu weit, wenn er meint, dass „Kunst umso hemmungsloser protegiert [wird], desto marktorientierter und erfolgsversprechender sie sich als modern, niveauvoll und vor allem ‚offen‘ erscheinende Plattform für jegliche Produkt- und Personalpräsentation eignet“ (LINGNER 2003, S. 121). Auch diese Debatte soll hier nicht weiter geführt werden. Vielmehr möchten wir an dieser Stelle auf Missstände aufmerksam machen, die mit dem System des Kunstpreises einhergehen. Genau wie der Arbeitslose die Sparte „Stellenmarkt“ in den Kleinanzeigen systematisch studiert, forscht der junge Künstler auf der Suche nach einer ersten institutionellen und finanziellen Anerkennung nach Preisauslobungen und Stipendienvergaben in den spezialisierten Zeitschriften nach. Dabei stößt er regelmäßig auf städtische Stipendienausschreibungen, die jedoch für den professionellen Künstler kaum Reiz haben,9 und seltener auf Kunstpreise. Dieses System der Selbstpromotion und selbstständigen Aufmerksamkeitssuche führt zu Devianzen, die von der Anschlusslosigkeit (und von der Naivität) der Nachwuchskünstler leben. Der „Celeste Kunstpreis“ bildet in dieser Hinsicht das in Deutschland berüchtigtste Beispiel eines privaten Preises, der zwar offiziell zur Förderung von jungen, unbekannten Künstlern beitragen will, sich jedoch schnell als wenig altruistische Geschäftsidee entpuppt. Der nicht gemeinnützige Verein „Celeste e. V.“ wurde 2007 in Berlin gegründet und ist der Ableger eines 2004 in Italien geborenen Kon-

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Gewöhnlich wird vom geförderten Künstler erwartet, dass er für eine monatliche Summe unter 800 Euro mehrere Monate in dem Ort der Ausschreibung arbeitet (sog. „Artist in Residence“) und nach Ablauf des Stipendiums eine seiner Arbeiten kostenlos zur Verfügung stellt (vgl. z. B. im Künstlerdorf Schöpigen oder in das Künstlerhaus Lucas; vgl. auch die Angebote von kommunalen Ausschreibungen: www.helmstedt.de).

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zepts, das bereits ein Jahr später eine Dependance in England gefunden hatte. Zweck des Vereins ist es, durch die Verleihung eines Kunstpreises und eine entsprechende Ausstellung, eine Präsentations- und Promotionsmöglichkeit für neue Talente zu schaffen. Die Verleihung erfolgt in zwei Etappen: Aus den (Selbst-)Bewerbern werden zunächst 60 Künstler ausgewählt, die an dem Finale teilnehmen dürfen. Aus diesem Pool werden zwei Preisträger – einer in der Sparte „Student“ (8 000 Euro Preisgeld) und der andere in der Sparte „Künstler“ (12.000 Euro) – ausgelobt. Die anschließende Ausstellung zeigt alle 60 Finalisten, die sich zusätzlich über einen Katalog freuen dürfen. Die Bewerber müssen eine Gebühr von 50 bzw. 60 Euro entrichten, um die Druck- und Logistikkosten zu decken – und dies unbeachtet von ihrer An- oder Abwesenheit an der finalen Ausstellung (vgl. celestkunstpreis.de). Die Laureaten müssen ihre Arbeit an den Verein abtreten; die anderen Bewerber behalten zwar ihre Werke, müssen aber für Transport, Versicherung und Aufhängung selbst aufkommen. Geht man von 400 Bewerbern jährlich aus, wie dies der Fall in Großbritannien war, bilanziert das Geschäft für den Anfang positiv: Zumindest die Preisgelder und einige Verwaltungskosten sind von den Beträgen zurückfinanziert. Mittlerweile distanzieren sich andere Kunstpreise, der Bund Bildender Künstler und sogar ehemalige (schlecht informierte) Mitglieder der Celeste-Jury von dieser Praxis (vgl. WIRTHMANN 2007). Aber trotz Warnungen in Blogs steigt die Zahl der Bewerber für den Celeste-Kunstpreis von Jahr zu Jahr. Die Vereinnahmung von Perspektivlosigkeit in der Kunstbranche verspricht, künftig sehr rentabel zu werden.

3.4 K UNSTPROGRAMM Bis auf das Beispiel Daimler konzentrieren sich die bisher untersuchten Firmen auf eine einzige Form des Kunsteinsatzes. So setzen z. B. KPMG, Hugo Boss oder Rohde & Schwarz alles auf eine Karte – auf die Karte „Sponsoring“, „Kunstpreis“ oder „Kunst am Bau“. Es gibt allerdings wenige Unternehmen, die mehrgleisig fahren und unterschiedliche Formen der Kommunikation mit Kunst anwenden. Eigentlich sind es in Deutschland nur drei, die ein konsequentes Kunstprogramm durchführen: die Deutsche Bank, Siemens und Dornbracht. Allumfassend und proaktiv Mit dem Begriff Kunstprogramm ist hier ein zusammenhängendes, langfristiges und multiperspektivisches Förderungsprogramm gemeint, das alle Phasen der Produktion und Rezeption von Kunst in Betracht zieht und eine professionelle Beziehung zwischen Unternehmen und Künstler / Kunstinstitution pflegt. Charakteri-

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stisch für das Kunstprogramm sind eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunstproduzenten von der Konzeption des Werkes an (z. B. in Form eines Auftrags), die eigene Entwicklung und Durchführung von Ausstellungen bzw. Kunstveranstaltungen, eine vorhandene logistische und organisatorische Struktur innerhalb des Unternehmens, die diese Entwicklung und Durchführung sichert, eine andauernde und z. T. inhaltlich mitbestimmende Kooperation mit Museen und Kunsthallen (z. B. in Form von regelmäßigen und gezielten Schenkungen), die aktive Teilnahme an einem kunstwissenschaftlichen Diskurs durch Publikationen, Gesprächsreihen, Tagungen, Seminare etc. sowie fortgeschrittene Spielarten der Vermittlung (sowohl betriebsintern als auch öffentlich). Dieser Einsatz ist in deutschen privatwirtschaftlichen Organisationen so selten, dass es bisher keine theoretische Aufarbeitung in den Disziplinen des Marketings gefunden hat. Dabei ist das Kunstprogramm ein fortgeschrittenes und zudem effizientes Instrument der Kommunikation mit Kunst. Wie wir noch sehen werden, ist seine Handhabung zwar heikel, die positiven Auswirkungen auf das Unternehmensimage sind aber umso eindringlicher. Das Unternehmen, das sich die Mühe macht, ein langfristiges Kunstprogramm zu gestalten und zu bespielen, sendet nämlich seiner Umwelt eine klare Botschaft – oder besser gesagt, gleich mehrere Botschaften: Erstens erscheint es aufgrund seines langfristigen Engagements als besonders Good Corporate Citizen, also als eine Institution, die ihre gesellschaftliche Verantwortung glaubwürdig erfüllt (s. dazu Kap. 3.3 im Teil II). Eine Firma, die eine gewisse Beständigkeit in der Kunstförderung aufweist, wird von ihren Kunden als „Garant für Nachhaltigkeit gewertet“ (KOERNER VON GUSTORF / GRIGOTEIT 2005, 15). Diese Akzeptanz wird – zweitens – auch intern verstärkt: Die Bindung der Angestellten, die über ein hohes kulturelles Kapital verfügen, zu ihrer Organisation wächst beträchtlich, was wiederum ihre Loyalität und Motivation steigert. Drittens führt sich das Unternehmen im Kunstprogramm als Koproduzent und Mitgestalter eines kulturellen Angebots auf und nicht als dessen bloßer Financier. Indem es diese proaktive Rolle erfüllt, intensiviert es den Image- und Wertetransfer von der künstlerischen in die wirtschaftliche Sphäre und eignet sich so die stereotypischen Merkmale der Kreativität, Originalität und Schöpfungskraft an, die üblicherweise in Verbindung mit der künstlerischen Produktion gebracht werden (s. Kap. 2.2, Teil II). Dass das Kunstprogramm – viertens – ein sowohl interner als auch externer Indikator der Unternehmensphilosophie ist, werden wir genauer in unserem Fallbeispiel erörtern. In der Regel wird das Kunstprogramm eines Unternehmens so ernst genommen, dass es fest in die Organisationsstruktur eingebettet wird – und nicht etwa an eine externe Agentur weitergereicht. Zum Beispiel beschäftigen die Deutsche Bank oder Siemens mehrere Mitarbeiter, die hauptberuflich Projekte in den unterschiedlichsten Sparten durchführen. Die Leiter des jeweiligen Programms genießen einen großen Entscheidungsspielraum (und müssen sich im Fall Siemens nur vor dem Vor-

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stand verantworten) und verfügen über ausreichende Mittel, um ihre Ideen zu verwirklichen. Dieser professionelle und konzentrierte Umgang erlaubt den privatwirtschaftlichen Institutionen als gleichwertige Partner im Kulturbereich wahrgenommen zu werden. Befristete und „outgesourcte“ Kunstprogramme sind hingegen anfällig für plötzliche Beendigungen. Sony Deutschland gehört zu den wenigen Unternehmen, die Mitte der 1990er Jahre ein aufwendiges und vielfältiges Kunstprogramm ins Leben riefen, wobei dieses schon nach fünf Jahre eingestellt wurde. Die Firma fördert seitdem einzelne Projekte, hat sich aber aus einer ganzheitlichen und gebündelten Programmplanung zurückgezogen. Trotz der klaren Intention einer „Kulturisierung“ des Unternehmensimages nach außen, soll das Kunstprogramm vor allem intern greifen. Michael Roßnagel, Leiter des Siemens Kulturprogramms, versteht beispielsweise seine Aufgabe im Aufbrechen von „Verkrustungen“ im Unternehmen und in der Konfrontation der SiemensMitarbeiter mit „neuen Impulsen“, die inspirierend und ermutigend auf ihre Arbeit wirken sollen. Die Herangehensweise und die Haltung der Künstler sollen Vorbilder für die Belegschaft sein, denn „Künstler denken viel radikaler, haben die Nase im Wind und verfolgen konsequent den Lifestyle“. Dies sind wesentliche Eigenschaften für eine Firma, die Neues entwickelt und den Anspruch erhebt, „Leben zu gestalten und zu verändern“ (Roßnagel in: DELHAES 1999, 166). Ariane Grigoteit, ehemalige Leiterin der Kunstsammlung Deutsche Bank, bestätigt diese Ansicht: Ein Unternehmen, das nicht über die Probleme und Veränderungen seiner Zeit informiert ist, kann auch nicht profitabel arbeiten und gesellschaftliche Visionen entwickeln. In der Deutschen Bank hilft die Kunst, einen kenntnisreichen Blick zu entwickeln. Sie ist in dieser Hinsicht ein Schatz für die Unternehmensstrategie. (KOERNER VON GUSTORF / GRIGOTEIT 2005, 16)

Dieses Verständnis der Funktion von Kunst im unternehmerischen Kontext finden wir bei dem Geschäftsführer unserer Fallstudie wieder. Fallstudie: Dornbracht (Iserlohn) Die Geschichte von Dornbracht lässt sich wie eine typische Unternehmenslegende der Wirtschaftswunderzeit lesen. Gegründet 1950 von Aloys F. Dornbracht und seinem Sohn Helmut in Iserlohn, produzierte die Firma in den ersten Dekaden Standard-Küchen- und Badarmaturen, die sich rasch auf dem Markt etablierten. Aufgrund einiger bahnbrechender technischer Neuerungen, wie z. B. des patentierten ausziehbaren Auslaufs, und einer günstigen Konjunktur expandierte das Unternehmen schnell und orientierte sich in den späten 1960er Jahren hin zum exklusiven

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Luxussegment. Das Unternehmen Dornbracht, das „schon immer ein bisschen anders als die anderen“ (RAUSCH, o. J.) sein wollte, positionierte sich im abgehobenen Armaturenbereich erfolgreich und gilt seitdem als deutscher Markenführer in der Design-Sparte. Das Unternehmen beschäftigt 570 Mitarbeiter und erzielt einen stetig steigenden Umsatz von zurzeit 218 Millionen Euro jährlich. So ungebrochen und linear, wie diese Kurzdarstellung wirkt, ist die wirtschaftliche Entwicklungsgeschichte von Dornbracht allerdings nicht gewesen. Vor allem seit den 1970er Jahren erlebt die Armaturbranche große Schwierigkeiten – die Zahl der Mitbewerber hat sich von fünfzig Herstellern auf weniger als zehn reduziert (vgl. RAUSCH, o. J.). Um den brancheninternen Druck zu ertragen, setzt das Iserlohner Unternehmen einerseits auf schlichtes, klares und exklusiv wirkendes Design und kommuniziert andererseits ein kulturbewusstes Selbstbild, das die Firma von ihren ansonsten technisch orientierten und wenig kreativen Konkurrenten deutlich unterscheidet. Dornbracht verkauft nämlich nicht nur funktionale Badaccessoires, Wassergeräte und Küchenarmaturen, sondern schafft „Ruhezonen“, kreiert Räume „der Kontemplation, der Rückbesinnung auf sich selbst“, „emotionalisiert den Kontakt mit Wasser“ und vermittelt eine „Erfahrung von Körperlichkeit“, wie der aktuelle Geschäftsführer Andreas Dornbracht erklärt (vgl. RAMGE 2005, 89). Die Philosophie des Unternehmens fasst der Publizist Volker K. Belghaus wie folgt zusammen: Die Armatur wird nicht mehr als Gebrauchsgegenstand behandelt, sondern als Schnittstelle zwischen Mensch und dem Element Wasser, die Handlung des Waschens wird zum Ritual erklärt. (BELGHAUS 2008)

Dieser starke Bezug zu den kulturellen und kultischen Hintergründen des Badens wurde erst Mitte der 1990er Jahre im Unternehmen internalisiert, als Mike Meiré von der Agentur „Meiré und Meiré“ beauftragt wurde, das visuelle Erscheinungsbild der Firma zu gestalten. Der Art Director, der auch als Künstler, Musiker und Fotograf tätig ist, erarbeitete ein allumfassendes Konzept, um Dornbracht von seinen Mitbewerbern abzuheben. Sein erster Coup erfolgte 1996, als er drei Fotografen bat, Motive zum Thema „Kultur im Bad“ zu realisieren. Meiré ließ die Vorgabe sehr vage und gewährte den Fotografen großen Freiraum – es war nicht mal zwingend erforderlich, die Produkte von Dornbracht auf den Bildern zu platzieren (vgl. RAMGE 2005, 89). Aufgrund ihres provokanten Charakters wurden die drei Serien sowohl im Unternehmen als auch in der Branche bestenfalls mit einer skeptischen Haltung wahrgenommen. Die laszive Erotik der Motive von Jürgen Teller oder die anrüchige Punk-Ästhetik der Aufnahmen von Daniel Josefsohn verstörten zunächst viele Mitarbeiter der Firma; und in der als konservativ geltenden Branche brachte die Konkurrenz wenig Verständnis für das Kommunikationswagnis von Meiré auf. Die Bilder wurden jedoch in einer Broschüre namens „Statements“ gedruckt, die in

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einer Auflage von 20.000 Stück auf der Messe „Sanitär und Heizung“ erstmalig präsentiert wurde. Die Besonderheit dieser Publikation lag daran, dass darin nicht besonders auf die Badartikel von Dornbracht eingegangen wurde und der Name der Firma erst im Impressum genannt wurde. Der redaktionelle Inhalt, bei dem philosophische oder kulturhistorische Essays auf Künstlerbeiträge folgten, erinnerte mehr an ein hochwertiges Kulturmagazin als an eine herkömmliche Messebroschüre. Die Verbreitung des Heftes führte zu heftigen Reaktionen: Dornbracht erhielt eine Abmahnung von der Kirche und geriet unter Druck, als der deutsche Werberat das Magazin einstampfen lassen wollte (vgl. DANICKE 2007, 62). Meirés Strategie ging jedoch auf: Innerhalb kürzester Zeit war der Name Dornbracht in aller Munde. Infolgedessen ließ die Unternehmensführung sich nicht vom Unverständnis ihrer Umwelt entmutigen und forcierte sogar in den folgenden Jahren den Bezug zur Kultur. Es entstand ein regelrechtes Kunstprogramm, das neben der Publikation von weiteren „Statements“-Heften sich zusätzlich der finanziellen Unterstützung von Ausstellungen, der Durchführung von Gesprächsreihen und der Veranstaltung von Performances widmete. Der theoretische Überbau dieser polyorientierten Kommunikationsstrategie nennt Meiré „Brand-Coding“. Für ihn besteht das „Brand-Coding“-Vorgehen darin, „Codes aus der Kultur abzuleiten, zu analysieren und dann an die Marke anzudocken“ (Meiré in: KIETZMANN ET AL. 2008). Der Begriff scheint ein wenig nebulös zu sein und seine Definition anspruchsvoll bis kompliziert; schaut man aber genauer hin, entdeckt man keine Marketingrevolution, sondern eine schlichte Umkehrung von erprobten Vorgängen in der Branche. Im Fall Dornbracht heißt „BrandCoding“, dass die Bedeutung des Badens mit all seinen kulturhistorischen Komponenten (von der funktional-hygienischen Körperwäsche bis zur rituellen Reinigung) explizit in die Produkte der Firma – der Kalauer sei erlaubt – einfließt. Schon während der Phase der Konzeption und Planung von neuen Bad- und Duschmodellen wird von einem kulturellen Kontext, der gewissermaßen vielschichtig und weit zurückreichend ist, ausgegangen – und nicht von irgendeiner beabsichtigten Funktion oder festgestellten Marktlücke. Dieser breite kulturelle Kontext wird in den öffentlichen Auftritten von Dornbracht (Werbung, Corporate Design, Messepräsentation, Sponsoring etc.) systematisch zitiert, so dass die Unternehmensphilosophie bestens vermittelt wird. „Brand-Coding“ bedeutet also die Bildung und Prägung der Unternehmensphilosophie durch das Unternehmensimage. Die Marke, um mit Meirés Wort zu sprechen, dockt nicht an einem vorhandenen kulturellen Angebot an, sondern es ist das Angebot, das sich an Dornbracht andockt. Da wo andere Unternehmen ihr Corporate Design an eine etablierte Corporate Identity anpassen, dreht Meiré das Verhältnis um und definiert eine Corporate Identity mit den Mitteln des Corporate Designs. Der Art Director hat im Laufe der Jahre unterschiedliche Formate entwickelt und unter dem Namen Dornbracht Cultureprojects zusammengeführt. Nun sollen sie vorgestellt werden:

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● Statements Die Herausgabe der „Statements“-Hefte, die als älteste Form der Integration von Kunst im Unternehmen gelten, wird bis heute fortgesetzt. Stefan LÜDDEMANN (2007, 163 ff.) hat die inhaltliche und formelle Entwicklung dieser Publikationsreihe beobachtet und festgestellt, dass das „Brand-Coding“-Konzept von Mike Meiré bei jedem neuen Heft immer deutlicher auf den Punkt gebracht wird: Der Bezug zum Unternehmen und zu seinen Produkten wird immer loser bzw. verschwindet in manchen Beiträgen vollständig; dafür werden die Exkurse in literarische oder künstlerische Sphären umso ausgeprägter. Wenn die Welt des Bades überhaupt dargestellt wird, dann erfolgt dies auf ungewöhnliche und teilweise nicht unbedingt vorteilhafte Weise. Die Differenz wird systematisch gepflegt; sowohl in den Fotoserien als auch in den Artikeln werden die glamourösen und die schmutzigen Seiten des Waschens geschildert, die hochkulturellen Aspekte der Badnutzung, aber auch ihre banalsten und trivialsten, werden thematisiert und manch eine Fotostrecke wird eher Abneigung und Ekel als Badelust hervorrufen. Es entsteht jedenfalls niemals der Eindruck, „Statements“ würde verkaufsfördernde Ziele verfolgen und sich in die Dienste der Firma Dornbracht stellen. Dies zeigt wie Mike Meiré die Marke Dornbracht mit den erwähnten „Codes aus der Kultur“ anreichert: Das siebte Opus von Statements ist kein Heft, sondern ein hochwertiger Kunstkatalog; und dieser Katalog ist nicht nur das Nebenprodukt einer Publicity-Aktion, sondern verweist auf eine hochlegitime Veranstaltung (die Biennale von Venedig), die die kulturelle Seriosität und die Glaubwürdigkeit der Iserlohner Firma verstärkt. Dieser Umgang mit Kunst weist deutlich eindringlichere Züge auf, als dies bei Einsätzen wie Sponsoring oder Kunstevents der Fall ist. Gleichzeitig ist es ein sensiblerer und für die betroffenen Künstler sowie für die Kunstrezipienten günstigerer Umgang, denn die Kompromittierungs- und Anbiederungsschwelle bleibt sehr gering. ● Installation Projects Dornbracht Installation Projects ist eine Reihe von jährlich stattfindenden Ausstellungen, in denen jeweils eine große Installation in einer musealen Institution präsentiert wird. Bisher wurden insgesamt sechs Installationen im Kunstverein Köln und im Museum für Moderne Kunst in Frankfurt am Main realisiert.10 Der Fokus ist dabei auf junge Künstler gelegt, die zwar noch am Anfang ihrer Karriere stehen, jedoch eine gewisse Präsenz im internationalen Kunstbetrieb aufweisen können (wie z. B. Thomas Bayrle, Martin Boyce oder Anton Henning). Neben der finan-

10 Interessanterweise erklärt sich die Verlagerung der Projektpräsentation vom Kölner Kunstverein zum Frankfurter MMK nur durch den gleichzeitigen Wechsel von Udo Kittelmann von der Direktion einer Institution zur anderen.

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ziellen Ermöglichung der Ausstellung stiftet Dornbracht dem kooperierenden Museum ein Werk des jeweils eingeladenen Künstlers. Die offizielle Begründung einer besonderen Auseinandersetzung der Iserlohner Firma mit der Installation lautet, dass sie „heute zu den bevorzugten Ausdrucksformen junger Künstler [gehört]“ (www.culture-projects.com). Inoffiziell – und weniger scherzhaft als es zunächst erscheint – kann die gewollte Nähe von Dornbracht zur Installation in der semantischen Verwandtschaft zwischen diesem besonderen künstlerischen Medium und dem Tätigkeitsfeld des Unternehmens gesehen werden. Auch wenn die ausgestellten Arbeiten sich überhaupt nicht auf das Thema Wasser, Bad und Küche beziehen, ist es denkbar, dass der Museumsbesucher, dank einer evidenten Assoziationskette, das Wort „Installation“ mit dem Unternehmen Dornbracht verbindet. Falls diese Nähe tatsächlich vom Unternehmen einkalkuliert wurde, ist sie trotzdem zweitrangig. In erster Linie geht es mit Installation Projects darum, Sponsoring in eine lang anhaltende Partnerschaft zu verwandeln und ein als avantgardistisch (oder zumindest zeitgenössisch) geltendes Medium zu unterstützen. ● Sponsorship / Inside the White Cube Dornbracht verfolgt seit 1998 eine klassische Sponsoring-Tätigkeit. Angefangen mit der Förderung der Ausstellung von Fabrizio Plessi im New Yorker Guggenheim Museum, hat sich im Laufe der Zeit eine unregelmäßige Reihe von SponsoringAktionen etabliert, die entweder einzelne Künstler oder ganze Ausstellungen fördern. Ein vorläufiger Höhepunkt dieser Aktivität fand 2001 auf der 49. Biennale in Venedig statt, als die spektakuläre und mit dem Goldenen Löwen gekrönte Installation von Gregor Schneider „Haus Ur” gezeigt wurde. Dornbracht hatte die Realisierung dieser komplexen Installation im deutschen Pavillon mit einer beträchtlichen Summe unterstützt.11 Spätestens zu diesem Zeitpunkt wurde die außergewöhnliche Affinität des Unternehmens zur zeitgenössischen Kunst vom Fachpublikum erkannt. Außergewöhnlich ist das Engagement insofern, als die geförderten Künstler und Kunstformen nicht gerade zu den Lieblingen der herkömmlichen Sponsoren gehören. Dornbracht sponsert eben keine beliebige Picasso- oder ImpressionistenAusstellung, sondern Künstler, die als „schwierig“ und nicht massentauglich gelten (Teresa Margolles, Rosemarie Trockel) sowie Medien (Installation, Performance), die für das breite Publikum noch gewöhnungsbedürftig erscheinen. Das Unternehmen setzt somit auf eine Strategie, die die geläufige Sponsoring-Praxis genau umkehrt: Nicht die breite Masse, sondern eine geringfügige Elite soll angesprochen werden; nicht die konsenssüchtige Basis, sondern die Avantgarde wird gesucht.

11 Kurator des deutschen Pavillons war übrigens Udo Kittelmann.

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Neben diesen punktuellen Aktionen unterstützt Dornbracht ein langfristiges Projekt, das unter dem Namen „Inside the White Cube” läuft. In Zusammenarbeit mit der Londoner White Cube Gallery wird für die Dauer eines Jahres ein Kurator eingeladen, Ausstellungen im monatlichen Rhythmus zu realisieren. Diese Schauen finden parallel zur kommerziellen Tätigkeit der Galerie statt und sind keineswegs an einen geschäftlichen Austausch gebunden. Auch in diesem Fall erscheint der Grad an Experimentierfreudigkeit im Vergleich zum möglichen Return on Investment sehr hoch. ● Performances Mit einer weniger ausgeprägten Intensität und Regelmäßigkeit als bei den anderen Programmpunkten des Dornbracht Cultureprojects wird seit 2005 die Serie Performances durchgeführt. Es handelt sich um eine sehr lose Reihe, die bisher nur zwei Mal stattfand. Die erste Performance wurde anlässlich des Salone del Mobile in Mailand realisiert und bestand aus einem zeitgenössischen Tanzstück von Mark Jarecke, der mit seiner choreografischen Arbeit „die dynamischen Verhältnisse zwischen unserer architektonischen und emotionalen Umgebung“ ausmachen wollte (www.cultureprojects.com). In der zweiten Performance, die inoffiziell an das Rahmenprogramm der Berliner Messe Art Forum anknüpfte, spielte der Perkussionist Dave Nuss Schlagzeug bis zur körperlichen Erschöpfung. Diesmal sollte das „physische Ausloten von Körper, Geist und Sound thematisiert [werden]“ (www.dornbracht.com). Während die erste Performance im weitesten Sinne mit dem Kernbereich von Dornbracht zu tun hatte (denn es ging um die Verhältnisse des menschlichen Körpers zum Raum), scheint zunächst die Drum-Performance von Nuss keine direkte Anbindung an die Unternehmensidentität zu haben. Aber, wie Volker K. BELGHAUS (2008) anmerkt, kann man sie auch „als Sinnbild der Unternehmensphilosophie Dornbrachts sehen: Das Erkennen von Grenzen und deren konsequente Überschreitung, ob nun im Armaturenbau oder in der Kunst“. Diese nachträgliche Erklärung mag an den Haaren herbeigezogen sein, sie bringt aber erneut die Substanz der Kommunikationsstrategie auf den Punkt, die Mike Meiré als „Brand-Coding“ bezeichnet: Es wird eine weit reichende Verknüpfung zu fremden Bereichen geschaffen, um das Image der Firma kulturell aufzuladen. Eine direkte und klare Anbindung ist nicht nötig, denn die kulturellen Zusammenhänge, in deren Rahmen Dornbracht handelt, sind sehr weit und allgemein – sie sind ja universell gültig. Performances ist auch ein gutes Beispiel für die Andersartigkeit von Dornbracht im Umgang mit Kunst. Das Unternehmen erzielt Glaubwürdigkeit nur durch ein sehr intensives Engagement in der Phase der Produktion und einen Anschein von Uneigennützigkeit nach außen hin (aufgrund ihrer temporären und elitären Form gilt die Performance nicht gerade als Multiplikatorenmedium). Die Marke wird dabei als „Möglichmacher“ dieser Veranstaltungen verstanden (vgl. KIETZMANN

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ET AL. 2008); sie ergreift die Initiative im kreativen Bereich, schafft aktiv eigene Projekte und platziert sich somit auf Augenhöhe mit den Künstlern auf der prestigeträchtigen und elitären Bühne der zeitgenössischen Kunst (vgl. LÜDDEMANN 2007, 169). Das Unternehmen Dornbracht begleitet nicht Künstler, es ist selbst ein bisschen Künstler. ● Dornbracht Edges Von allen Ressorts des Culture Projects ist Edges das komplexeste und vielfältigste. Das multidisziplinäre Programm versteht sich als eine Art Think Tank, im Rahmen dessen die Verbindungen zwischen Baderitualen und Alltagskultur auf unterschiedliche Weise ausgelotet werden. Ausgehend von der Kernkompetenz des Unternehmens werden die kulturellen Hintergründe von Küche und Badezimmer mit unterschiedlichen Mitteln untersucht und vermittelt. Wie die Webseite ankündigt, beabsichtigt Edges nichts weniger als „Visionen und Utopien zu den sich wandelnden Lebensbereichen Bad und Küche [zu erdenken]“. Dies erfolgt mal mit wissenschaftlichen, mal mit künstlerischen Akzenten. Im wissenschaftlichen Gebiet wurde beispielsweise das Forschungs- und Lehrprojekt Dornbracht Research Unit zwischen 2002 und 2005 in der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich durchgeführt. Das Unternehmen hatte im dortigen Fachbereich Architektur Studierende beauftragt, „sich von der Vorstellung des Bades als Zimmer zu verabschieden, um in innovativen räumlichen Situationen dem Ritual körperlicher Hygiene nachzugehen“. Eine ähnliche visionäre und freie Aufgabe wurde ein Jahr zuvor an fünf renommierte Architekten vergeben, die für das Projekt „Dornbracht Bathmodules“ ihre Vorstellung vom Bad der Zukunft präsentierten. Nach offizieller Erklärung ging es Dornbracht darum, „ein anderes Verständnis von der Integration der ‚Reinigungsquelle‘“ zu entwickeln, und aus Badezimmern ganzheitliche Lebensräume zu machen, „in denen alle Lebensvorgänge stattfinden“ (vgl. www.dornbracht.com). Dieses andere Verständnis wird auch im Kunstbereich gepflegt, wobei der Projektleiter, Künstler und Kurator Mike Meiré fast die Gesamtheit des EdgesProgramms in eigener Regie bespielt. Eine seiner in diesem Zusammenhang entstandenen Installationen heißt The Farm und wurde bereits auf Fachmessen und in Kunstausstellungen präsentiert. Es ist die Inszenierung einer ungeheuerlichen Küche, die aus den heterogensten Elementen besteht. Entgegengesetzt zu allen aktuellen Trends, diesen Raum in ein steriles und hochglänzendes Labor zu verwandeln, ist Meirés Küche ein lebendiger, rustikaler, zuweilen auch chaotischer Ort, an dem die Nahrungsmittel (Schweine, Hasen und Schafe) noch im lebendigen Zustand umherlaufen und die Dornbracht-Armaturen „fast beiläufig“ (wie auf der Webseite angepriesen) in das Ensemble integriert werden. Meiré verwandelt die Bestandteile dieser Küche in „anspielungsreiche Embleme“, zitiert Joseph Beuys und erklärt die Scheunenform, die sein Wirrwarr umfasst, zum „Metazeichen“ (www.dornbracht.

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com). Trotz der fragwürdigen künstlerischen Qualität des Vorschlags ist The Farm ein hervorragendes Kommunikationsmittel, das Dornbracht von seinen Konkurrenten im Messekontext (die Arbeit wurde in Mailand und Köln gezeigt) fein unterscheidet. Denn die Installation von Meiré ist kein üblicher Messestand mit schnöden Prospektständern und Infopoint, sondern ein Kunstwerk. Die Produkte von Dornbracht werden nicht bloß präsentiert oder beworben, sie werden mit einer ganz anderen Rezeptionshaltung wahrgenommen, interpretiert und neu kontextualisiert. Dieser Mehrwert an Sinn schafft zwar erhebliche Differenzen und Dissonanzen zu den üblichen Marketingstrategien, bildet aber andererseits eine Unique Selling Proposition, die Ihresgleichen in der Armaturenbranche sucht. Halten wir also fest: Dornbarcht Edges ist eine sehr freie Plattform, auf der Architekten, Designer und Künstler aller Sparten das Thema Bad und Küche interpretieren und durch-deklinieren können und auf der auch Forschungsvorhaben mit einer gewissen wissenschaftlichen Legitimität durchgeführt werden können. Edges erscheint vor allem als ein hervorragendes Instrument von Mike Meiré, der für die Planung und Gestaltung der bisher acht sehr unterschiedlichen Projekte mehr oder weniger bevollmächtigt war. Wie lassen sich die Auswirkungen des Kunstprogramms auf die Geschäftsfelder von Dornbracht nach fünfzehn Jahren Präsenz bewerten? Eine Evaluation ist an sich nicht leicht und erscheint für die externen Beobachter, die nur über einen Bruchteil der nötigen Daten verfügen, unmöglich. Korrelationen sind zwar verlockend, aber trügerisch: Als das Unternehmen sich in den 1990er Jahren in seiner tiefsten Krise befand, fing es an, sein Image durch die proaktive Unterstützung von avantgardistischen Kunstformen zu verändern. Kurz darauf erschien die Krise überwunden; die Firma schrieb wieder schwarze Zahlen und konnte sogar expandieren. Daraus zu schließen, dass „seit 1996 … das Bekennen zur Kunst und Andersartigkeit Dornbracht dreifach höhere Absatzzahlen beschert [hat]“ (RAUSCH o. J.), ist aber übertrieben. Und dass das Unternehmen 0,5 Prozent seines Umsatzes im künstlerischen Programm reinvestiert (HAASE / DORNBRACHT 2005, 436), beweist nicht, dass ein Zusammenhang zwischen geschäftlichem Erfolg und Kunstengagement besteht. In Abwesenheit von Evaluations- und Kontrollinstrumenten ist also Vorsicht geboten. Trotz alledem darf die Hypothese eines Bezugs zwischen Kunstprogramm und wirtschaftlichem Erfolg nicht so leicht von der Hand gewiesen werden. Diese Hypothese lautet, dass die intensive und langfristig angelegte Beschäftigung mit Kunst nicht nur einen günstigen Imagetransfer zur Folge hat, sondern darüber hinaus die Einstellung der Angestellten zu ihrer Arbeit verändert und somit zu einer Steigerung der Arbeits- bzw. Produktqualität führt. In diesem Zusammenhang wäre es denkbar, dass sich ein neues Selbstbewusstsein in der Firma mithilfe der Kunst entwickelt – ein Selbstbewusstsein, das die Experimentierlust sowie den Grad an

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Innovations- und Kreativitätsbereitschaft besonders fördert. Dies ist zumindest die Vermutung von Andreas Dornbracht selbst:12 Unser geschäftlicher Erfolg der vergangenen Jahre hat natürlich nicht nur mit der Auseinandersetzung mit Gegenwartskunst zu tun … Doch die Kunst hat unseren Blick freier gemacht, zu erkennen, wohin wir wollen – und unkonventioneller zu denken. (Andreas Dornbracht in: RAMGE 2005)

In diesem Punkt sind die Entwicklung des Unternehmens sowie sein Vorsprung zur Konkurrenz jedenfalls unleugbar. Der Grad an technischen und an ästhetischen Innovationen, die Dornbracht Jahr für Jahr produziert, kennt in dieser Branche keinen Vergleich: Ob Wasserlauf durch variabel steckbare Rohrsysteme, „Duschsteine“ über die das Wasser fließt oder ein aus Latex geformtes Megakissen, das sich den Körperformen des badenden Menschen anpasst – die Entwürfe bringen nicht nur Raum, Installation und Mensch in ein neues Verhältnis, sondern definieren auch die Funktion des Bades neu. (LÜDDEMANN 2007, 163)

Dass das Badezimmer nicht nur eine „Nasszelle“ ist (RAMGE 2005), sondern zu einem Ort der Ruhe, der Meditation und der Selbstwahrnehmung verwandelt werden kann, wurde erstmals von Dornbracht gesehen, formuliert und konsequent umgesetzt. In diesem Wahrnehmungsprozess ist die Rolle der Kunst zwar nicht eindeutig definierbar, aber es wäre illusorisch zu glauben, dass die Auswirkung von Kunst auf das Projekt der Neudefinierung und inhaltlichen Neustrukturierung eines Unternehmens sich mit bloßen Augen erkennen ließe. Es kann nur angenommen werden, dass die Ingenieure, Designer und Produktmanager von Dornbracht durch das Beispiel von Künstlern und Kunstwerken sich getraut haben, sichere Denkmodelle zu verlassen, etablierte Grundsätze ihres Milieus infrage zu stellen und sich auf neue Wagnisse einzulassen. Diese Annahme bestätigt sich, wenn man sieht, welchen Weg die Firma eingeschlagen hat, um aus der Krise zu kommen. Nachdem es sich fünfzehn Jahre lang bemüht hatte, den ästhetischen Ansprüchen seiner Kunden gerecht zu werden und hochwertige Design-Armaturen zu produzieren, wurde Dornbracht Mitte der 1990er-Jahre von seinen Konkurrenten eingeholt (vgl. RAMGE 2005). Auf der Su-

12 Dies ist übrigens auch die Vermutung von Michael Roßnagel, Leiter des Siemens Kunstprogramm: „Vielleicht ist es auch unserem Kulturprogramm zu verdanken, dass sich das Unternehmen umstrukturiert, es moderner wird und auch mehr Patente anmeldet als noch vor einigen Jahren (zitiert in: WITT 2003, 323 f.).

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che nach neuem Schwung und nach dem Markt der Zukunft hatte sich die Firma gefragt: „Was kommt nach dem Design?“ Eine neue Orientierung und eine neue Strategie sollten definiert und die künftigen Bedürfnisse und Wünsche der Kunden aufgespürt werden. Künstler sollten diese Antwort – oder zumindest Ansätze davon – formulieren. Warum Künstler? Weil sie „die Antennen für gesellschaftliche Entwicklung“ sind, so Andreas Dornbracht (vgl. SIEMENS … / UNI WITTEN /HERDECKE 2004). Und weil „Künstler einen anderen Blick auf das Leben [haben], zu dem auch Waschen und Körperhygiene gehören. Die Kunst sollte Dornbracht helfen, genauer hinzuschauen, was Menschen im Bad machen und erwarten“ (RAMGE 2005). Der Kunst wurde also zugetraut, „als zentraler Ideengeber produktiv zu wirken und damit relevante Parameter der Unternehmensentwicklung positiv zu beeinflussen“ (LÜDDEMANN 2007, 160) – eine im Bereich der Kunstförderung sehr seltene Einstellung.13 Wenn es der Kunst zukommt, „Grundlagenforschung in der Gesellschaft zu leisten“, wie Boris Groys (GROYS / RAUTERBERG 1999, 54) oder JeanChristophe Ammann es formuliert haben, dann ist das Kunstprogramm ein geeignetes Mittel für eine privatwirtschaftliche Organisation, einen Einblick in die Forschungsergebnisse zu erhalten.

3.5 K OOPERATION So häufig Organisationen auf Kommunikationsmaßnahmen wie Kunstsponsoring, Kunstevent oder gar auf eine Corporate Collection zurückgreifen, so selten kommen Kooperationen mit Künstlern vor – vor allem wenn sie von der unternehmerischen Seite initiiert werden. Abgrenzung Der Begriff Kooperation darf nicht mit anderen Formen der Zusammenarbeit zwischen Künstlern und Unternehmen verwechselt werden. Dass Künstler wie Richard Serra, Olafur Eliasson oder Jeff Koons gelegentlich oder regelmäßig von den Diensten der Industriefirmen Gebrauch machen und die Anfertigung von einzelnen

13 In diesem Zusammenhang behauptete Birger P. Priddat, ehemaliger Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Witten-Herdecke: „Die Wirtschaft entdeckt momentan, dass sie nicht nur Dinge hinstellen muss, die dann gekauft werden, sondern dass sie mit den Leuten in einer Weise kommunizieren muss, um herauszufinden, was die Kunden wünschen“ (Priddat in: MALCOMESS 1999, 28). Dies beschreibt in etwa die Erwartung von Dornbracht an die Kunst.

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Elementen ihrer Arbeit outsourcen, heißt noch lange nicht, dass eine Kooperation stattfindet. In diesen Fällen sowie in den meisten Fällen einer künstlerischen Koproduktion sollte von einem Auftrag gesprochen werden: Der Kunstschaffende delegiert eine Aufgabe an ein extern produzierendes Gewerbe, definiert dabei Umfang und Inhalt der Leistung im Voraus und bezahlt dafür. Dies hat nichts mit Kooperation zu tun. In einer Kooperation arbeiten Unternehmen und Künstler gemeinsam an der Entwicklung und Realisierung eines Artefakts oder eines Ereignisses, das sowohl technische als auch ästhetische Züge aufweist. Jeder Partner bringt seine spezifische Kompetenz ein und sucht den Dialog mit seinem Gegenüber, um vom Ansatz des Anderen profitieren zu können. Die Kooperation impliziert also einen beidseitigen Transfer von Wissen und Erfahrung und ist auf Synergie angelegt. Im Bereich der Bildenden Künste hat die Kooperation immer einen experimentellen Charakter. Der Künstler greift auf Experten fremder Disziplinen zurück, wenn er mit bestimmten Materialien, Verfahren oder Maschinen etwas ausprobieren will, das er in seinem Atelier nicht durchführen kann. Anderseits kann die unkonventionelle und experimentell-spielerische Herangehensweise des Künstlers die Arbeit von Ingenieuren und Technikern bereichern. So viel zur Theorie. Die Praxis zeigt, dass echte Kooperationen sehr selten sind. Eine seltene Partnerschaft Streng genommen ist die Gattung der Kooperation ein typisches Phänomen des späten 20. Jahrhunderts. Erst als Künstler sich von den tradierten Kunstmaterialien abwendeten und anfingen, mit ungewohnten und z. T. seltenen Werkstoffen zu experimentieren, kamen solche Kooperationen zustande. In den 1960er- und 1970erJahren waren Künstler, die ihr Materialrepertoire auf Kunststoffe wie Plexiglas, Polyester, Fiberglas oder Vinyl erweiterten oder aber die Hilfe von industriellen Maschinen benötigten, geradezu gezwungen, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten (vgl. dazu WAGNER 2001, 185 ff.). So erhielt 1968 Gerard Hoehme, der experimentierfreudigste Vertreter der deutschen Informellen, die Gelegenheit, mit industriellen Maschinen der BASF Ludwigshafen zu arbeiten. Mit Ingenieuren des Unternehmens führte er zwei Jahre lang unterschiedliche Versuche mit einem Extruder durch, um Polyäthylenschnüre zu formen, die dann in seinen malerischen Kompositionen integriert wurden (vgl. RENNERT ET AL. 2009, 40). Es versteht sich von selbst, dass Hoehme diese plastischen Elemente in seiner Werkstatt nie hätte herstellen können. Ein weiteres Beispiel liefert die nordamerikanische Gruppe E.A.T. (Experiment in Art and Technology), die 1966 auf die Initiative von Robert Rauschenberg und dem Laser-Ingenieur Billy Klüver hin gegründet wurde und eine dauerhafte Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern und Künstlern zu etablieren

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beabsichtigte. Die Grundidee der Gruppe war, dass der Zugang zu neuen, unerprobten Technologien (hier vor allem: Holographie, Laser und Computer) nicht nur Technikern vorbehalten werden sollte, sondern dass auch Künstler die Möglichkeiten und Grenzen dieser außergewöhnlichen Werkzeuge testen sollten. Die erhoffte Nebenwirkung dieses Austausches war, dass die Vorstellungskraft und der spezifische Einsatz des Künstlers zu einer Humanisierung der Naturwissenschaften führen würden (vgl. ÉNSB-A 1990, 55). Diese Art von Kooperation bleibt bis heute marginal. Wenn sie überhaupt antritt, wird die Zusammenarbeit von Kunstschaffenden mit Industrieunternehmen nur als zeitweilige Randerfahrung in der jeweiligen Künstlerkarriere verstanden – ein exotischer Punkt im Lebenslauf, der höchstens von der Offenheit und Experimentierfreudigkeit des Künstlers zeugt. Vielleicht ist die Beschränktheit der Berührungspunkte zwischen Industrie und Kunst in den 1960er und 1970er Jahren in dem grundsätzlichen und weit verbreiteten Misstrauen der Künstlerschaft gegenüber der Wirtschaft zu sehen. Echte Annäherungsversuche kamen jedenfalls eher von der unternehmerischen Seite. So stellte Anfang der 1970er-Jahre der französische Autobauer Renault seinen neuartigen Computer „Delta 3D“ Künstlern zur Verfügung, damit diese mit der Übertragung von Zeichnungskoordinaten in drei Dimensionen experimentieren konnten. Die Régie vergab zudem große künstlerische Aufträge und führte die Kooperation so weit, dass der Künstler Yvaral das neue Logo der Firma entwarf (vgl. LISBONNE / ZÜRCHER 2007, 35 ff.). Auf deutscher Seite ist auf die Initiative des Kulturkreises der deutschen Wirtschaft im BDI hinzuweisen, der 1970 die Stiftung „Künstler arbeiten in Industriebetrieben“ gründete. Die Stiftung verlieh Stipendien an Künstler, die für die Entwicklung ihrer Arbeit eine industrielle Hilfe benötigten. Vorgesehen war, dass die Stipendiaten eine Arbeitsmöglichkeit in den Produktionsstätten der Mitgliedsbetriebe bekamen und auf die Maschinen, das Material und das Know-how der Firma zurückgreifen konnten (vgl. GRASSKAMP / ULLRICH 2001, 69 ff.). Im Gegenzug durfte ein wenig „künstlerischer Geist“ in die Werkstätten der industriellen Unternehmen fließen. Die Arbeiter wurden mit den außergewöhnlichen Ansichten des Künstlers konfrontiert, mit seinem kreativen und unorthodoxen Umgang mit den Materialien, und konnten damit ihre eigene Arbeit in einer unkonventionellen, möglicherweise bereichernden Perspektive reflektieren. Darüber hinaus wurde die Routine des industriellen Arbeitstaktes für eine kurze Weile unterbrochen. Die Betriebsleitung erhoffte sich von diesem Austausch nicht nur eine gute Presse, sondern in erster Linie eine allgemeine Zufriedenheit der Belegschaft (vgl. FOHRBECK / ZENTRUM FÜR KULTURFORSCHUNG 1981, 191 ff.). Dieser in der Bundesrepublik frühe Kunsteinsatz im Unternehmensbereich war ein Versuch unter vielen anderen, das Leben der Arbeiter im Betrieb interessanter zu gestalten und ihre „Kulturbedürfnisse“ zu stillen. Diese originelle Annäherung an die Welt der Kunst

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verstand sich also als eine Maßnahme zur Humanisierung die Arbeit – ein Phänomen, worauf wir im zurückkommen werden. Diese Art der Zusammenarbeit stellte eine ganz neue Form der Künstlerförderung in der Bundesrepublik dar. Bisher war man eher an einen Leistungsaustausch gewöhnt (Kunstwerk gegen Geld). Nun lag eine neue Verhandlungsbasis vor: Die Privatwirtschaft suchte eine kurzfristige Partnerschaft mit dem Künstler. Und auch wenn die Zusammenarbeit nicht unbedingt eine gegenseitige Wertschätzung impliziert, wurden erste Schritte getan, um einen Dialog mit dem Anderen zu ermöglichen. Das Besondere an der Stiftung war, dass es sich nicht um den vereinzelten Impuls eines Unternehmens handelte, sondern um die übergeordnete Aktion eines großen und mächtigen Verbands, der die beinah utopische Vorstellung einer Kooperation zwischen Kunst und Industrie auf einer breiten Ebene zu verwirklichen versuchte. Die Initiative war also als System angelegt. Trotz aller utopischen Ansätze blieb die Haltung des Stiftungsgremiums stets pragmatisch: Die Unterstützung war weder an der ökonomischen Situation des Künstlers, noch an der Relevanz seiner Arbeit orientiert, sondern einzig und allein an seinen Bedürfnissen nach Technologie und Material. Die monumentalen und zahlreichen Skulpturen, die beispielsweise Roberto Cordone 1973 bei Bayer Leverkusen realisieren durfte, wären ohne die Stiftung im Entwurfszustand geblieben. Zunächst als ein auf vier Jahre beschränktes und einmaliges Programm konzipiert, wurden die Stipendien der Stiftung vier Mal in Folge und insgesamt über zehn Jahre vergeben. Mehr als sechzig Künstler profitierten davon, darunter feste Größen wie C.O. Paeffgen, Ulrike Rosenbach oder Ulrich Rückriem. Auch Joachim Bandau erhielt 1973 die Möglichkeit, im Werk Sindelfingen von Daimler-Benz fünf „fahrbare“ Skulpturen herzustellen (vgl. Abb. 6). Diese begehbaren und von einem Scheibenwischermotor angetriebenen Skulpturen erinnerten allerdings eher an Särge auf Rädern als an luxuriöse Fahrzeuge; und da die Kabinen nicht von ihrer Besatzung gesteuert werden konnten, begrenzte sich der Fahrgenuss auf ein bedrohliches und ungewisses „Gefahren-werden“. Die Skulpturen verschwanden aus nie geklärten Gründen von dem Werkgelände und gelten seitdem als verschollen (vgl. BECKER / ULLRICH 2001, 32 ff.).

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Abb. 6: Joachim Bandau: 5 Kabinenmobile, 1973 (spritzverzinktes Stahlblech, Elektroantrieb, mixed media)

Foto: Joachim Bandau

Neben dem BDI waren auch die Gewerkschaften an dieser Initiative sehr interessiert; sie engagierten sich maßgeblich für die Vermittlung von Kunst und versuchten, den Künstler in den Betrieb zu integrieren. Dies erfolgte allerdings in bescheidenem Maße: Während die Fotografien von Hochöfen und Wassertürmen des Ehepaars Becher ein Gefühl von Stolz bei den Arbeitern hervorriefen und deren Selbstbewusstsein stimulierten, wurden die Stahlskulpturen von Richard Serra nur mit Unverständnis und Spott aufgenommen (vgl. FOHRBECK / ZENTRUM FÜR KULTURFORSCHUNG 1981, 191). Die Bilanz ist aus heutiger Sicht also gemischt: Während einige Künstler die Palette ihrer plastischen Möglichkeiten dank des Stipendiums erweitern konnten, blieb die Qualität des Austausches nicht so hoch wie zunächst von Seiten der Industrie erwartet. Die potenzielle Auswirkung einer Berührung der Belegschaft mit Kunst blieb indes vollständig unerforscht. Die Initiative des Kulturkreises ist vor über dreißig Jahren eingestellt worden. Renault hat längst aufgehört, mit Künstlern zu kooperieren. Unserem Wissen nach ist die Jenoptik AG das einzige deutsche Unternehmen, das eine regelmäßige Partnerschaft mit Künstlern betreibt.

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Fallstudie: Jenoptik AG (Jena) 1991 in Jena gegründet, beschäftigt die Jenoptik AG 3.400 Mitarbeiter und erzielt einen jährlichen Umsatz von über 500 Millionen Euro. Diese beeindruckenden Zahlen sind jedoch nicht auf Anhieb erreicht worden, denn die Geschichte des Unternehmens reicht bis auf das Jahr 1846 zurück, als Carl Zeiss seine erste optische Werkstatt eröffnete. Angefangen mit Lupen, Fernrohren und Mikroskopen, entwickelte sich die Firma bereits im 19. Jahrhundert zu einem Hightech-Betrieb, der Qualitätsmaßstäbe für die Herstellung von wissenschaftlichen Geräten in ganz Europa setzte. 1948 in der DDR zum Volkseigentum überführt, wurde das ZeissWerk 1990 neu privatisiert und umstrukturiert und in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Der heutige Konzern ist in den Bereichen optische Systeme, industrielle Messtechnik, Verkehrssicherheit sowie Verteidigung und zivile Systeme aktiv (vgl. www.jenoptik.com). Von der Zeit ihrer Neustrukturierung an fördert die Jenoptik Kunst und Kultur in Jena und Umgebung. Besonders interessiert an einer Aufwertung der Infrastruktur und der kulturellen Szene der Region, hat die Firma unterschiedliche Projekte unterstützt, die zur langfristigen Attraktivität des Großraums Jena beitragen und vor allem einem Brain-Drain entgegenwirken sollen. Im Rahmen dieser Standortinvestitionen wurden u. a. Ausstellungsprojekte mit Partnermuseen oder mit dem kunsthistorischen Seminar der Friedrich-Schiller-Universität organisiert, wie beispielsweise die in der hiesigen Bevölkerung höchst umstrittene Installation im öffentlichen Raum von fünf stählernen Skulpturen von Frank Stella (vgl. BODE 1996, 55). Einige dieser Skulpturen, die zur Serie „Hudson River Valley“ gehören, wurden auf Vorschlag des damaligen Geschäftsführers des Unternehmens, Lothar Späth, von der Jenoptik gekauft. 1994 wurde eine eigene Galerie eröffnet, in der die Ausstellungsreihe „Tangente“ in regelmäßigen Abständen stattfindet. Diese Reihe konzentriert sich auf künstlerische Positionen, die einen Schwerpunkt auf Licht, Optik und Wahrnehmung setzen. Das Interessante an dieser Reihe ist nicht nur, dass die Kongruenz zwischen Unternehmensidentität und geförderter Kunst perfekt ist, sondern dass manche Projekte speziell für die Jenoptik-Galerie realisiert wurden – und dies zudem in Zusammenarbeit mit Ingenieuren des Konzerns (vgl. JENOPTIK AG 2004). Luce, die monumentale Lichtinstallation der Stuttgarter Künstlerin Rosalie, ist ein spektakulärer Fall dieser Art von Kooperation. Realisiert im Jahr 2006 in Zusammenarbeit mit der Jenoptik und der Firma MAZeT, ist dieses künstlerische Projekt das bisher technologisch aufwendigste des Konzerns. Am Ursprung der Installation stand Hyperion, Konzert für Licht und Orchester, eine im Auftrag des Südwestrundfunks geschriebene Komposition von Georg F. Haas. Haas hatte ein Musikstück konzipiert, in dem ein pulsierender Lichtkörper wie ein Metronom oder ein

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„lautloses Schlagzeug“ (Haas) den Takt gibt und letztendlich die Rolle des Dirigenten übernimmt. Rosalie übernahm ihrerseits die Lichtregie und entwickelte eine riesige Wand aus über dreitausend computergesteuerten „Lichtgefäßen“ (in der Form von Plastikeimern), hinter der Leuchtdioden angebracht wurden. Ausgebreitet vor dieser Hightech-Wand, richteten die Musiker ihr Spiel nach der Intensität des Lichtes und vervollkommneten diese Symbiose aus Licht, Farbe und Musik. Die Realisierung dieses selbsternannten Gesamtkunstwerks, das „techno-dekopop“ daher kommt und einen allemal hohen Unterhaltungswert besitzt, war eine kleine Herausforderung für die Ingenieure der zwei Optik-Unternehmen. Im Vorfeld hatte sich Rosalie an die Jenoptik gewendet und um technologische Unterstützung gebeten. Zusammen mit dem benachbarten Unternehmen MAZeT stellte die Jenoptik einige Ingenieure für die Dauer der Projektentwicklung frei und arbeitete ein neuartiges Produkt aus, das den Vorstellungen der Künstlerin entsprechen würde. Es wurden neue Farbsensoren kreiert, die „eine bisher unerreichte Homogenität und Brillanz“ (so die Selbstdarstellung auf der Jenoptik-Internetseite) ermöglichen und zahlreiche Hell-Dunkel-Nuancen und Lichtkontraste wiedergeben können. Der formelle Modus der Kooperation war eigentlich der des Sponsorings: Die Jenoptik hatte sich mit einem größeren Betrag in das Gesamtvolumen des Projektes eingebracht, wovon ein Teil in die Herstellung der Sensortechnik floss (Befragung von F. NAGEL). Aber aufgrund der besonderen Anforderungen von Rosalie und der technischen Möglichkeiten des Unternehmens verwandelte sich die Arbeit schnell in eine Kooperation. Wir haben es also hier mit einem interessanten und seltenen Fall zu tun: der Fall der Hervorbringung einer neuen technologischen Entwicklung durch die Zusammenarbeit von Künstler und Ingenieur. Die für Rosalies Werk konzipierten Dioden gelten zwar nicht als Objekte der Grundlagenforschung, da weltweit und seit mehreren Jahren an ihrer Verbesserung gearbeitet wird. Aber es wurden, wie der Kulturreferent der Jenoptik erklärt, auch wenn die Notwendigkeit dieser Technologieentwicklung in der Luft lag, konkrete Geräte (die Sensorenregler) nur für dieses Projekt erschaffen (Befragung von F. NAGEL). Und diese Dioden erfüllen nicht nur ihren Zweck im Kunstkontext: Vermutlich wird die im Projekt verwendete Technologie in einiger Zeit als Breitentechnologie auf dem Markt verfügbar sein. Insofern hat die Kunst hier eine gewisse Vorreiterrolle übernommen. (Befragung von F. NAGEL)

Verkürzt ließe sich also diese Kooperation so beschreiben: Rosalie hat eine Vorstellung und das Team der Jenoptik setzt sie um. Verkürzt und verklärt (aber nicht ganz unrichtig) ergibt sich folgendes Axiom: Die Kunst sorgt für Vorstellungskraft, innovative Einfälle und visionäre Impulse – also für Kreativität; die Industrie sorgt für Know-how, Umsetzungsfähigkeit und das technische Instrumentarium.

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Erwartungsgemäß wurden die Hyperion-Konzerte, die zunächst im Rahmen der Donau-eschinger Musiktage und später im Jenaer Volkshaus aufgeführt wurden, sehr gut vom Publikum und von der Presse rezipiert. Als flankierende Maßnahme wurde eine retrospektiv angelegte Fotodokumentation der Arbeiten von Rosalie in der Jenoptik-Galerie gezeigt und es wurde an allen Fronten (Zeitungsartikel, Internet, andere Printmedien) auf die gelungene Zusammenarbeit der Jenoptik mit der experimentierfreudigen Künstlerin hingewiesen. Eine etwa vergleichbare Kooperation der Jenoptik mit einem anderen Künstler, die jedoch weit weniger komplex als im Luce-Fall verlief, fand 2004 statt, als Carsten Nicolai eine technische Unterstützung für die Realisierung seines Projektes Syn Chron suchte. Nicolai, der als „totaler Künstler“ beschrieben wird (SMAK 2005, 13), arbeitet seit mehreren Jahren an Installationen, in denen musikalische, optische, plastische, architektonische und filmische Elemente kombiniert werden. Einen Schwerpunkt dieser multimedialen Praxis bilden dabei Dispositive, die Ton- und Klangeffekte visualisieren, wie die sehr aufwendige Arbeit Syn Chron. Syn Chron ist eine begehbare polyedrische Struktur, auf deren Oberfläche changierende LaserLichteffekte projiziert werden. Die Lichteffekte werden durch eine vom Künstler komponierte Musik generiert, so dass – wie bei der Arbeit von Rosalie, aber mit einem völlig anderen visuellen Charakter – von einer Symbiose aus Licht und Musik (und hier sogar Raum) gesprochen werden kann (vgl. Abb. 7). Wie die Pressestelle des Unternehmens mitteilte, suchte Nicolai für diese Arbeit einen ganz speziellen Typus von Lasergeräten, welches rein weißes Licht erzeugen kann. Und am Ende seiner Suche gab der Künstler „dem weltweit leistungsstärksten Laser … den eindeutigen Vorzug“. Dieser so genannte WhiteLight Laser von Jenoptik wurde an die Anforderungen von Carsten Nicolai angepasst und für die Dauer der Präsentation von Syn Chron in der Berliner Neuen Nationalgalerie mietfrei zur Verfügung gestellt. In diesem Zusammenhang deklarierte Alexander von Witzleben, der zu diesem Zeitpunkt Vorstandsvorsitzender des Unternehmens war: Die heutige Welt ist in gewisser Weise noch komplizierter geworden und noch rascheren Wandlungsprozessen unterworfen. Mehr denn je brauchen wir den Dialog mit den Künstlern, denn sie sind kritische Vordenker unserer Gesellschaft … Kunst ist dazu da, dass wir unsere (Seh-)Gewohnheiten überdenken und Ideen für unsere tatkräftige Mitwirkung am wichtigsten Projekt erhalten: die Welt von morgen. (von WITZLEBEN 2004, 3)

Auch wenn es sich hier um den Auszug eines Vorworts handelt, also eine besonders feierliche Schriftgattung, ist die Botschaft von Witzlebens selten genug, um betont zu werden. Denn verglichen mit den üblichen Reden zur „kulturellen Verantwortung“ und zum „Bekenntnis zum Standort“ der meisten kunstfördernden Unternehmen, erhält die Vorstellung eines Dialogs zwischen Unternehmen und Künstler einen ungewöhnlichen und idealistischen Charakter. Auf diese philanthropische und

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utopisch angehauchte Idee einer Allianz aus Industrie und Kunst werden wir im Kapitel 2.3 des zweiten Teils expliziter zurückkommen. So viel sei hier vorweggenommen: Der Topos eines strategischen Bundes zwischen Unternehmer und Künstler zwecks Gegenwartsverbesserung und Zukunftsgestaltung kam erst im 19. Jahrhundert zur reifen Ausformulierung und hat trotz der starken Veränderungen der wirtschaftlichen Verhältnisse bis zum Anfang des 21. Jahrhunderts überlebt – wie die Worte des Jenoptik-Vorstandsvorsitzenden beweisen. Abb. 7: Carsten Nicolai: Syn Chron, 2005 (Träger, Stahl, Aluminium, Laserlicht, Sound-System, Kautschuk – 1250 x 800 x 460 cm)

Foto: Uwe Walter

In dieser Hinsicht ist das Prinzip der Kooperation im Unternehmen eine konsequente Verwirklichung dieses Gedankens. Indem Jenoptik Maschinen, Geräte (vor allem Kameraaufsätze für Fotografen) und andere Ressourcen (in begrenztem Maße: Ingenieure und Spezialisten) für Künstler zur Verfügung stellt, ist die Grundlage eines Austausches vorhanden. Auch wenn diese an die produktive Infrastruktur des Konzerns geknüpften Kooperationen nur einen geringen Anteil des Förderprogramms bilden, und auch wenn die hauptsächliche Funktion des firmeninternen Kulturreferats in der Präsentation relevanter zeitgenössischer Kunst und nicht in der Verwendung bestimmter Technologien besteht („Wir laden Künstler ein, planen gemeinsam

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die Ausstellungen und stellen bei Bedarf Mittel zur Realisierung bereit“ – Befragung von F. NAGEL), ist dieser Umgang mit Kunst bemerkenswert. Eine „Gegenleistung“ gibt es natürlich auch: „Wenn sich die Firma an den Herstellungskosten einer größeren Zahl von Exponaten beteiligt oder diese trägt, wird oftmals der Verbleib eines Objektes in der Sammlung der Jenoptik vereinbart“ berichtet F. NAGEL. Darüber hinaus bleibt es schwer zu sagen, inwiefern die künstlerischen Ansätze von Rosalie, Carsten Nicolai u. a. sich auf den Geschäftsalltag der Jenoptik auswirken. Die Gelegenheiten sich mit Kunst auseinanderzusetzen, sind jedenfalls für die Belegschaft des Konzerns reichlich vorhanden. Neben den bereits erwähnten Tangente-Ausstellungen, die von Führungen und einem changierenden Rahmenprogramm begleitet werden, finden Workshops für leitende Führungskräfte des Unternehmens statt. Dort konfrontieren sich die Trainees mit Kunst und versuchen unter Anleitung „technische Dinge bei Problemen mal ganz anders anzugehen“ (JENOPTIK AG 2004, 37). Allerdings würde nur eine präzise und langfristige Untersuchung feststellen können, inwiefern der persönliche Kontakt zu Kunstschaffenden und der Bezug zur nicht-rationalen Kunstsphäre einen qualitativen Vorsprung für den gesamten Konzern bedeutet.

3.6 E XKURS : E IN U NTERNEHMENSBERATER Das zweite Porträt des Exkurses ist Jörg Reckhenrich gewidmet, einem Künstler und Unternehmensberater. Im Folgenden soll zunächst ein Blick auf seine bisherige Laufbahn geworfen werden.14 Vom Künstler zum Coach Nach einem Studium an der Kunstakademie Münster erhält Jörg Reckhenrich einige Ausstellungen – allerdings ohne nachhaltigen Erfolg. Da er nicht von seiner künstlerischen Tätigkeit leben kann, arbeitet er in den 1990er Jahren im pädagogischen Bereich Berliner Museen und leitet dort künstlerische Workshops und Seminare. Durch diese Beschäftigung kommt er in Kontakt mit Unternehmen und lernt Methoden der systemischen Beratung kennen. 2000 gründet er „Nextmove“, eine Agentur für Organisationsentwicklung, und lässt sich in Berlin und Los Gatos (Kalifornien) in den Bereichen Teamentwicklung und Problemlösungsstrategie bzw. systematische Beratung und Prozessbegleitung weiterbilden. Mittlerweile ist Next-

14 Die Fakten dieses Kapitels sind, wenn nicht anders gekennzeichnet, aus einem Gespräch mit RECKHENRICH sowie aus seiner Homepage (www.nextmove.de) gewonnen worden.

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move ein florierendes Ein-Mann-Unternehmen mit namhaften nationalen und internationalen Kunden. Neben seiner Tätigkeit als Berater erhält Reckhenrich regelmäßige Lehraufträge und führt seine künstlerische Arbeit weiter. Vom Künstler zum Coach: Man könnte in diesem Karrieresprung den typischen und weit verbreiteten Fall einer Künstlerlaufbahn sehen, in der ein erfolgloser Künstler gezwungen wird, Abstriche seiner Ambitionen vorzunehmen und schließlich auf ein fremdes Berufsfeld gerät, wo seine „künstlerischen Fähigkeiten“ mehr oder minder gefragt werden. Aber im Fall Reckhenrich haben wir es nicht nur mit einem Menschen zu tun, dessen professionelle Umstellung durchaus glücklich verlief, sondern mit einem selbstbewussten Künstler, der sich nicht unter seinem Wert verkaufen wollte und die Aufopferungs- und Ausbeutungsbereitschaft der übrigen Künstlerschaft nie akzeptiert hat. Es gab ein entscheidendes Schlüsselerlebnis, das Reckhenrich dazu veranlasst hat, einen „Branchenwechsel“ vorzunehmen. Während einer Ausstellung in einer Berliner Galerie wurde er von einem Besucher zu seiner Arbeit und seiner Rolle als Künstler angesprochen. Die Unterhaltung wurde spannend und grundsätzlich; Reckhenrich erörterte seine Position, sprach über die Funktion des Künstlers in der Gesellschaft und eröffnete seinem Zuhörer neue intellektuelle Horizonte. Nach einem langen Gespräch bedankte sich der Interessent herzlich und ging, ohne ein Mal daran zu denken, eine der ausgestellten Arbeiten zu kaufen. Von da an war Reckhenrich nicht mehr zu einem solchen „einseitigen“ Austausch bereit, der mit einer unbezahlten „Dienstleistung“ vergleichbar ist. Er wollte zukünftig die eigenen Ressourcen besser nutzen. Die Erkenntnis, dass die Honorierung einer künstlerischen Leistung – egal welcher Art – selten akzeptabel ist, gepaart mit der Tatsache, dass die im wirtschaftlichen Bereich erteilten Beratungsleistungen mit einer vierstelligen Summe pro Tag belohnt werden, stimmten ihn nachdenklich. Angesichts der Natur seiner künstlerischen Arbeit, die schon immer prozessorientiert war und sich um Phänomene der zwischenmenschlichen Kommunikation drehte (Reckhenrich definiert sich als „Dialogsucher“), schien der Schritt von einer Disziplin – der Kunst – zur anderen – der Unternehmensberatung – nicht abwegig. Der Künstler ging konsequent diesen Schritt und wurde zum Berater. Man kann also Reckhenrichs Umorientierung als eine Suche nach einer würdigen und angemessenen Anerkennung seiner Fähigkeiten sehen. Der „Dialogsucher“ Reckhenrich ist tätig im Bereich der Prozessberatung. Im Gegensatz zur Fachberatung, in der Lösungen zu einem konkreten Problem vom Berater vorgegeben und z.T. von ihm selbst durchgeführt werden, will die Prozessberatung eher zu einer Selbsterkenntnis des Beratenden führen, so dass er in die Lage versetzt wird, seine Probleme selbst zu lösen. „In der Prozessberatung geht man davon aus, dass der Kunde die Lösung bereits irgendwo besitzt, aber nicht weiß, wo sie liegt und wie er darauf zurückgreifen kann. Ich helfe ihm nur, diese Lösung zu generieren“, erklärt dazu Reckhenrich.

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Verbildlichung Ein wichtiges Arbeitsfeld von Nextmove betrifft die künstlerische Begleitung von sog. Change management. Unter Change management versteht man alle Maßnahmen, die zur strukturellen Veränderung der Unternehmensziele, -strategie, -identität oder -philosophie führen. Und nicht selten gehen Change-Maßnahmen mit einer Neudefinierung des Arbeitsverständnisses und der profunden Werte der Organisation einher. Im Change-Prozess lauten also die Leitfragen: „Wo wollen wir hin?“ und „Wie sollen wir dahin kommen?“. Beschließt die Leitung eines Unternehmens eine wesentliche Veränderung, muss diese noch von ihren Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und umgesetzt werden. Dabei soll die Kommunikation von oben nach unten klar und verzerrungsfrei erfolgen, so dass am Ende des Neuorientierungsprozesses alle Betroffenen beschreiben können, was ihr Unternehmen ausmacht und wofür es steht. Für diese kommunikative Aufgabe sind spezialisierte Unternehmensberater zuständig. Und auch künstlerische Projekte können helfen, die „Wohin“-Frage verständlich zu formulieren. Nach seinen eigenen Worten besteht die prinzipielle Aufgabe von Reckhenrich darin, solche Prozesse zu visualisieren. In seinen Workshops, die einen Bestandteil des gesamten Change-Prozesses bilden können, versucht er, bestimmte Phänomene ins Bewusstsein der Teilnehmer zu bringen sowie abstrakte Ideen oder Werte greifbar zu machen. Am Anfang dieser Beratungsarbeit steht immer eine intensive Zeit der Kommunikation, in der Gruppengespräche es ermöglichen, sich den Herausforderungen und Chancen der bevorstehenden Veränderungen zu nähern. Die „Visualisierung“ besteht dann z. B. darin, ein Bild zu jeder Frage und Antwort zu realisieren. In den meisten Fällen zeichnen die Teilnehmer das Bild selbst und manchmal greift Reckhenrich zum Stift, um einen komplexen Zusammenhang in einer griffigen Zeichnung zusammenzufassen. Es entsteht eine Reihe von relativen kleinen schematischen Darstellungen, die den Stand der Diskussion reflektieren und worauf der Teilnehmer immer wieder zurückgreifen kann (vgl. Abb. 8). Es ist also ein Transfer von der Sprache zum Bild, das den Prozess der künstlerischen Beratung kennzeichnet. „Das Bild ist eindrucksvoller und wirkt stärker als das Wort“, urteilt Reckhenrich. „Diese Methode der Visualisierung erlaubt es, ein Phänomen schnell, treffend und intuitiv zu beschreiben.“ (Eine weitere Beschreibung dieser künstlerischen Tätigkeit im Beratungsprozess findet man in: DARSØ 2004, 143).

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Abb. 8: Ergebnis eines Workshops mit J. Reckhenrich

Foto: Jörg Reckhenrich

„Prozesse visualisieren“: Eigentlich ähnelt die Aufgabe von Reckhenrich der eines Übersetzers. Mehr als bei einer reinen Illustrierung von Managementprinzipien überträgt er sprachliche Signifikanten in bildliche Signifikanten, und dies bei einer möglichst geringen Verzerrung des Signifikats. Es ist also ein Prozess der Verbildlichung (zu einem Bild machen) und nicht der bloßen Visualisierung (sichtbar machen), den der Berater hier zu leisten hat. Diese Nuance ist alles andere als belanglos, denn sie lässt erkennen, welche genuinen Fähigkeiten der bildende Künstler in der Organisation erbringen soll. Change-Paradigmen zu visualisieren bedarf nämlich eines Sinnes für Kommunikation und Präsentation; die gleichen Paradigmen aber in ein einprägsames Bild zu bringen, ist eine Aufgabe, die Erfahrung mit dem Dekodieren, Vermitteln und Produzieren von komplexen, mehrdeutigen und trotzdem klar artikulierten Bildmetaphern voraussetzt. Diese Erfahrung besitzt nicht jeder Kommunikationsexperte. Manipulierung am Mittler Möglicherweise sind also Künstler besonders dazu geeignet, diese „bildlichen Denkstützen“ zu produzieren. Aber nicht deswegen verstehen sich die WorkshopTeilnehmer als „Künstler auf Zeit“, die ihrem schöpferischen Vermögen freien Lauf lassen und in eine andere Haut schlüpfen können. Sie sind sich stets bewusst, so

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Reckhenrich, dass es sich bei der kreativen Arbeit um die Belange ihrer Organisation handelt und dass das, was in den Übungen entsteht, nicht Kunst ist. Der Gebrauchswert steht immer im Zentrum dieser beratenden Arbeit. Die gegebenenfalls erzielte persönliche Entwicklung ist kein Selbstzweck, sondern strebt eine Verbesserung für die Organisation an. Von welcher Natur ist aber dieser Gebrauchswert? Welchen Nutzen kann die Organisation von dem Produzieren von Bildern und anderen künstlerischen (oder künstlerisch-ähnlichen) Artefakten ziehen? Wir könnten das, was in den Nextmove-Workshops stattfindet, als die symbolische Manipulierung eines vermittelnden Objektes definieren. Die Mitglieder einer Organisation sind in diesen Workshops aufgefordert, sich mit bestimmten Problemen ihrer Organisation auseinanderzusetzen. Es sind allgemeine Probleme, die die Hierarchie, die Kommunikation oder die Zusammenarbeit im Unternehmen betreffen. Die künstlerische Prozessberatung nimmt sich vor, diese Probleme zu lösen – mit den Mitteln der Kunst. Lange bevor konkrete Maßnahmen innerhalb des Unternehmens ergriffen werden, wird eine Situation in vitro kreiert, um die Probleme präzise zu erfassen und eine theoretische Lösung zu entwickeln. Im Reagenzglas wird ein neutrales Objekt geschaffen, worauf unterschiedliche Lösungsansätze ausprobiert und ausgewertet werden. Im Folgenden wird dieses Objekt „Mittler“ genannt. Das Atelier, in dem die künstlerischen Übungen stattfinden, ist also ein Versuchslabor. Es werden dort Experimente aller Arten auf einem Muster (auf dem Mittler) durchgeführt und erst wenn das genaue Problem lokalisiert und eine passende Lösung gefunden ist, kann die richtige „Anwendung“ in die Unternehmensrealität eingeführt werden. Das künstlerische Artefakt, das während der Übungen entsteht (der Mittler), ist ein Modell der Realität, eine Konstruktion, die sich beliebig manipulieren lässt. Sie bezieht sich stets auf eine reale Situation; sie umschreibt sie, sie repräsentiert sie. Aber die Ergebnisse dieser Manipulierung sind ohne Konsequenzen für die reale Organisation, denn es handelt sich hierbei um eine Projektion – deshalb sprechen wir von einer symbolischen Manipulierung. Wenn beispielsweise verschiedene Abteilungen eines Unternehmens schlecht miteinander arbeiten, weil der Kommunikationsfluss gestört ist, ist das Ziel der künstlerischen Prozessberatung, einen Mittler zu schaffen (oder schaffen zu lassen), was zur Kommunikation führen wird. Das Schaffen des Mittlers ist zwar eine wichtige Bedingung zur Wiederherstellung der Kommunikation, aber die Reflexionsund (sprachliche) Bewertungsphase des Mittlers, die nach jeder Übung in der Gruppe stattfindet, ist der Schlüssel zu dieser Wiederherstellung. Das bloße Sprechen über den Mittler ermöglicht es, sich den Problemen anzunähern und Lösungsansätze wahrzunehmen. „Über ein Bild zu sprechen, heißt immer, über sich selbst zu sprechen“, sagt Reckhenrich. Und wenn die Teilnehmer über das Bild, das sie zusammen realisiert haben, sprechen, sehen sie bald die Analogie zwischen dieser speziellen gegenwärtigen Situation und ihrer alltäglichen beruflichen Situation. Es

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ist zunächst eine Interpretation notwendig, um die Erkenntnisse aus dem Atelier in die Unternehmensrealität zu übersetzen. Und es ist die Aufgabe des Beraters, aus den produzierten visuellen Zeichen (aus dem Mittler) eine brauchbare Information (ähnlich einer Diagnose) zu gewinnen. Indem er mit den Teilnehmern die Natur des Mittlers analysiert, erkennt er bald die Probleme der Organisation. Die Blockaden, die bisher im Unternehmenskontext diffus zu spüren waren, werden in den gemalten, gemeißelten oder fotografierten Mittlern erkennbar. Antiproduktive Arbeitshaltungen werden offensichtlich, latente Konflikte sowie Rollenzuteilungen werden in einer festen Form „abgedruckt“. Der Mittler ist also im fotografischen Sinne ein Entwickler: Er macht sichtbar. Oder, um noch eine Metapher zu verwenden: Der Mittler ist ein Seismograph, der die Dynamik einer Gruppe registriert. Abb. 9: Ein Workshop mit J. Reckhenrich

Foto: Jörg Reckhenrich

Die Zeichnungen, Filme oder Skulpturen, die während der Nextmove-Workshops entstehen, sind somit viele Übersetzungen einer Situation, die im Unter-nehmen eingebettet ist. Das Wissen über die Probleme der Organisation erfolgt nicht mittelbar in der Organisation selbst, sondern in einem künstlichen Kontext, der die Verhältnisse der Organisation nachahmt. Anders ausgedrückt: Künstlich hergestellte Artefakte bilden Phänomenen nach, die in der Natur (d. h. außerhalb des Ateliers und außerhalb des Labors, also: in der Organisation) schwer zu beobachten sind. Diese Methode erinnert selbstverständlich an die üblichen wissenschaftlichen Methoden, bei denen der Erkenntnisgewinn nicht im Erscheinungskontext des untersuchten Phänomens erfolgt, sondern in einem (angeblich) neutralen Kontext rekons-

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truiert/simuliert wird (vgl. LATOUR 2008). Der Mittler ist also eine wissenschaftliche Repräsentation, dessen modellhafter Charakter jede weitere Manipulierung an der Organisation möglich macht.15 Und dabei muss er nicht mal geschaffen werden. Bereits die Betrachtung von Kunstwerken im Museum bringt eine intermediäre Reflexion hervor. Neben der Schärfung der Wahrnehmung dient nämlich die Auseinandersetzung mit Kunst in der Prozessberatung der mittelbaren Erfassung einer Situation im Unternehmen. Ein Beispiel aus der Praxis liefert Jörg Reckhenrich, der oft mit Gruppen vor Originalen arbeitet. Der Ausgangspunkt ist hier ein Selbstportrait von Max Beckmann: Gefragt nach der Wirkung der abgebildeten Person beschreiben die Teilnehmer der Übung den Künstler ganz unterschiedlich, mal als selbstbewusst, mal als entschlossen, mal als unnahbar oder auch als distanziert. Es wird in dieser Übung deutlich, dass alle Beschreibungen stimmig sind und zusammen genommen eine Differenzierung bedeuten. Sie sind eine Bereicherung für die weitere Interpretation. (RECKHENRICH 2006, S. 341 ff.)

„In den Übungen ist es wichtig, dass die Teilnehmer erst einmal zusammenkommen und begreifen, dass sie über die gleiche Sache reden“, fügt Reckhenrich hinzu. Der Sinn der Übung wird also klar: Es geht nicht um das Eruieren der „richtigen“ oder „falschen“ Interpretation, sondern um das Bewusstmachen, dass alle Interpretationen gleichzeitig berechtigt sind und zu einer tieferen und feineren Wahrnehmung des betrachteten Objektes (des Mittlers) führen. Übersetzt in die Organisationssprache plädiert diese Erkenntnis für das Respektieren unterschiedlicher, möglicherweise divergierender Standpunkte und Perspektiven, die, wenn sie koordiniert werden, eine Bereicherung für das Unternehmen bedeuten. Dissensvermeidung und Komplexitätsgewinn sind zwei mögliche Lerneffekte einer geleiteten Kunstbetrachtung. Auch in diesem Fall stellt man übrigens fest, dass dem Mittler an sich keine bedeutende Rolle zukommt. Er bleibt ein Mittel zum Zweck, ein Instrument der Erkenntnis. Informationen zu Max Beckmann oder kunsthistorisch festgelegte Interpretationen seines Selbstbildnisses, wie man sie sonst in herkömmlichen Führungen erwartet, sind hier fehl am Platz, stören sogar den kommunikativen Prozess der Beratung. Ein Instrument der Personalentwicklung Das zweite wichtige Arbeitsfeld von Nextmove liegt im Training von Führungskräften. Diese Praxis unterscheidet sich stark von dem bisher beschriebenen Ansatz, denn hier steht nicht die Lösung einer vorhandenen Krise im Vordergrund, sondern

15 Vgl. auch der Erfahrungsbericht in: MAYEUR 2006, 234 f.

3. P ANORAMA: G EMISCHTER K UNSTEINSATZ ( EXOGEN UND ENDOGEN )

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eher die „präventive“ Sensibilisierung des Managers und die (Aus- oder Weiter-) Bildung seiner Fantasie und Kreativität. In diesem Training konzipiert Reckhenrich Übungen, die – um es knapp und prägnant zu formulieren – entweder eine Forderung oder eine Überforderung der Teilnehmer beabsichtigen. Die Forderung erfolgt, wenn die Übungen auf übergreifende Themen des Managements aufmerksam machen und ein Nachdenken über die Leitwerte der Organisation oder über die eigene Handlungsweise generieren. Die Herausforderung tritt ihrerseits ein, wenn Reckhenrich seine Teilnehmer vor ein scheinbar unlösbares Problem stellt, das ihre ganzen intellektuellen und kreativen Fähigkeiten mobilisiert. Ein Beispiel liefert ein Workshop, bei dem Führungskräfte eines großen Unternehmens eingeladen wurden, „das Unmögliche zu realisieren“. Die Aufgabenstellung bestand darin, eine Idee oder ein Projekt, die zunächst als undurchführbar erschienen, zu realisieren. Reckhenrich machte dabei keine besondere Vorgabe und ließ die inhaltliche Ausrichtung der Übung so offen wie möglich. Die Teilnehmer sollten zunächst definieren, was das „Unmögliche“ sei und wie es überwunden werden könnte. Für eine Gruppe war die Anweisung, „den Himmel grün anzumalen“, das beste Modell einer unmöglichen Handlung: Trotz besten Willens der Teilnehmer und der Bereitstellung aller denkbaren Mittel, ist die Bemalung des Himmels nun mal unmöglich und die Aufgabe somit praktisch nicht realisierbar. Die Herausforderung wurde also zur konkreten Zielsetzung. Ausgehend von dieser inokulierten Irritation, entwickelte die Gruppe zunächst Lösungsvorschläge während eines Brainstormings. Reckhenrich berichtete, dass die kühnsten Ideen dabei geboren wurden, ohne dass ein einziger realistischer Ansatz vorkam. Schließlich einigten sich die Teilnehmer auf einen gangbaren Ansatz: Die Scheiben aller Fenster des Seminarraums, die eine freie Sicht zum Himmel gewährten, sollten grün angemalt werden. Und von einem bestimmten räumlichen Standpunkt aus – und nur von diesem Standpunkt aus –, erschien der Himmel in der Tat grün. Die Teilnehmer hatten also begriffen, dass nur eine List – ein Kunstgriff – zur Lösung führen konnte und dass diese Lösung nicht in dem direkten Anpacken des Problems, sondern in seiner Umgehung bestand. „Die Lösung ist oft banaler als man denkt“, kommentiert Reckhenrich. „Es ging da nicht darum, das Unmögliche zu realisieren, sondern das, was man unter dem Unmöglichen versteht, neu zu definieren.“ In dieser Übung ging es vor allem darum, eine neue Perspektive zu schaffen, und dies sowohl im übertragenen als auch im eigentlichen Sinn. Denn der Platz im Seminarraum, der die Wahrnehmung des grünen Himmels ermöglichte, musste präzise festgelegt werden. Alle anderen Positionen bzw. Haltungen, die nicht mit diesen räumlichen Koordinaten korrespondierten, konnten keine Lösung bieten bzw. die Lösung nicht sichtbar machen. Es ging also darum, die Voraussetzungen für die Situation umzudrehen, das Problem auf den Kopf zu stellen und einen Standpunkt zu definieren,

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von wo aus das vorhandene Problem nicht mehr als Problem erscheinen würde. Gibt es eine bessere Metapher der Unternehmensberatung? Der Prozess der Neudefinierung des Unmöglichen erinnere sehr, so Reckhenrich weiter, an Strategien der künstlerischen Arbeit. Eine abstrakte Vorstellung oder eine diffuse Idee in eine konkrete Form zu bringen; einen fantastischen Impetus, der zunächst realitätsfern erscheint, doch wahr zu machen: Dies seien Arbeitsmodi, mit denen der Künstler täglich konfrontiert ist. Denn der Künstler braucht nicht nur eine entwickelte Erfindungsgabe – er benötigt auch die Geschicktheit, seine Vorstellungskraft im Diesseits zu verankern und zum Produkt zu machen. Dieser pragmatische Umgang mit einem ideellen Material kann auch im wirtschaftlichen Feld vorteilhaft werden und lässt sich durch künstlerische Übungen trainieren. Reckhenrich betont stets, dass seine Intervention sich auf die Suche eines Gleichgewichts zwischen Komposition und Improvisation konzentriert. Die erfolgreiche Kombination aus diesen zwei Elementen scheint das hauptsächliche Ziel der Übungen zu sein: Komposition meint (…), dass die Intervention klaren Vorgaben folgt und auf Fokussierung ausgerichtet ist. Denn Kreativität ohne Komposition bleibt beliebig. Improvisation bedeutet dagegen, dass die Intervention Freiraum für ein Gelingen des Zusammenspiels des vorhandenen Potenzials schafft. Ohne Improvisation kann Kreativität den Arbeitsprozess nicht über sich selbst hinausführen. Beides ist notwendig, wenn das kreative Potenzial der Teilnehmer zur Bearbeitung eines Organisationsthemas genutzt und damit in Performance überführt werden soll. (JEPSEN / RECKHENRICH 2006, 179)

Diese Übungen können übrigens durchaus zu Instrumenten des sog. Management appraisal gemacht werden. Letzterer Begriff bezeichnet eine systematische Leistungsbewertung der Führungskräfte und versucht, die Kompetenzen der TopManager durch Aneignungstests oder langfristige Beobachtung zu eruieren. Zahlreiche Beratungsagenturen haben mittlerweile die verschiedensten Methoden entwickelt, um das Potenzial von Führungskräften auszumachen und festzustellen, ob die entscheidenden Schaltstellen der Organisation richtig besetzt sind. Gerade in den Bereichen, in denen Kreativität und ein Sinn für unkonventionelle Problemlösungen gefragt sind, kann die aktive Auseinandersetzung mit Kunst hilfreich sein.

4. Panorama: Endogener Kunsteinsatz

Nun endet unser Panorama-Blick mit der Betrachtung der vier Kategorien des endogenen Kunsteinsatzes. Wie im letzten Exkurs wird hier auf Kunst zurückgegriffen, um bestimmte Prozesse in der Organisation zu implementieren und strukturelle Veränderungen zu unterstützen. Kunst wird zu einem Steuerungsmittel des Change Managements gemacht und/oder im Kontext einer Weiterbildung des Personals angewendet. Dadurch wirkt sie in erster Linie intern und wird kaum von unternehmensexternen Akteuren wahrgenommen. Das erste Kapitel widmet sich der nicht-öffentlichen Corporate Collection und unterstreicht die Unterschiede dieser Kategorie zur üblichen, stark kommunizierten Corporate Collection, die bereits in Kapitel 3.2 untersucht wurde.

4.1 N ICHT - ÖFFENTLICHE C ORPORATE C OLLECTION Die Intention eines Unternehmens, das seine Corporate Collection im Licht der Öffentlichkeit präsentiert, unterscheidet sich grundsätzlich von der Intention eines Unternehmens, das Kunst ausschließlich in seine Arbeitsräume hängt und sie nicht mehr publik macht. Wir wollen zunächst einen Blick auf den Typus der nichtöffentlichen Kunstsammlung werfen und die Frage stellen: Warum hängt hier Kunst? Die Sammlung als atmosphärisches Orientierungsmittel Selbstverständlich ist Dekoration die erste Bestimmung von Kunst im Rahmen einer Corporate Collection. Die Verschönerung der Arbeitsräume mit Kunstobjekten (meist Reproduktionen) ist die gängigste Art, Kunst im Arbeitsumfeld zu integrieren. Dabei wird meisten ein physisches und psychisches Wohlbefinden des Mitarbeiters beabsichtigt und damit eine einfache Bedürfnisbefriedigung erzielt (vgl. KANIUTH 2000, 78f.). Aber Kunst wird nicht nur in Organisationen angeschafft,

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um architektonische Lücken zu füllen oder um den Mitarbeiter zu zerstreuen. Kunst wird vor allem eingesetzt, um eine gute Betriebsatmosphäre zu kreieren, „das Wohlbefinden der Beschäftigten zu steigern, das allgemeine Kommunikationsklima zu verbessern und auf diese Weise dazu beizutragen, dass eine übermäßige Mitgliederfluktuation vermieden wird“ (HERMSEN 1997, 156). Kunst ist also auch ein Instrument der Bindung des einzelnen Mitarbeiters an das Unternehmen. Durch die Anerkennung des kulturellen Engagements ihrer Firma seien deren Mitglieder stolz darauf und identifizieren sich sogar mit ihr (vgl. EBERT 2005, 43). Sie fühlen sich in besonderem Maße durch die indirekte Aufmerksamkeit der Vorstandsetage geschätzt. Denn die Mühe und Kosten, die mit der Konstituierung und Pflege einer Corporate Collection einhergehen, lassen sich als Zeichen der Wertschätzung ihrer Belegschaft durch die Unternehmensführung interpretieren: Die Art der Kunst, die an bestimmten Orten im Unternehmen ausgestellt wird, spiegelt immer auch die Bedeutung dieses Arbeitsplatzes wider. Künste können subtiler als natürliche Sprachen spezielle Bewusstseinsformen ausdrücken. (LEHMAN-FIALA 2000, 162)

Darüber hinaus wird behauptet, dass „Kunst das Bewusstsein der Arbeitenden [fördert], der Weiterbildung der Persönlichkeit [dient], Selbstbewusstsein [schafft] und zu Verantwortlichkeit und Leistungsfreude [führt]“ (HERMSEN 1997, 157). Abgesehen von der Tatsache, dass solche Thesen nie stichhaltig belegt wurden, lässt sich hier ein funktionalistisches Denken deutlich entnehmen. Und ein solches Denken findet sich in zahlreichen theoretischen Untermauerungen, die sich auf Integrationskonzepte von Kunst in der Organisation beziehen. An erster Stelle wäre hier das Konzept des Kunstwerks als Orientierungsmittel zu nennen. Damit meinen wir nicht die prosaische Raumorientierung im Unternehmen (also z. B. das Anpeilen eines roten Bildes, das in der Nähe der gesuchten Abteilung hängt), wobei gerade diese Funktion eine hohe Anwendung findet, wie wir es weiter unten sehen werden. Es ist die Orientierung an den Werten des Unternehmens, an seiner Kultur, seiner Geschichte und seiner Philosophie, die öfters Erwähnung in der Literatur findet (vgl. u.a. WAGNER 1999; LEHMAN-FIALA 2000; LÜDDEMANN 2007; KANIUTH 2000). Wir haben bereits eine Definition der Unternehmensidentität gegeben (vgl. Kap. 3.2). An dieser Stelle kommen wir nun auf einen weiteren Begriff zu sprechen, den wir in anderen Zusammenhängen kurz gestreift, jedoch nie ausführlich erörtert haben – es ist der Begriff der Unternehmenskultur. Nach dem Gabler Wirtschaftslexikon bildet die Unternehmenskultur die „Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“ (o. V., GABLER, o. J.). In seiner älteren Abhandlung zum Thema präzisiert Edgar H. Schein den Begriff, der aus verschiedenen Elementen besteht – wie unter anderem aus wiederkehrenden Ver-

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haltensweisen (Sprache, Traditionen und Riten der Organisation), Gruppennormen (implizite Werte, die sich in Arbeitsgruppen entwickeln), aus dem „Klima“ („durch das Ambiente und die Umgangsformen der Unternehmensangehörigen untereinander sowie mit Kunden“) oder aus Denkgewohnheiten, die sich im Betrieb etabliert haben (vgl. SCHEIN 1980, 21 f.). Die meisten Wirtschaftslexika setzen die Begriffe „Unternehmensphilosophie“ und „Unternehmenskultur“ gleich, wobei die „Philosophie“ die Nuance einer expliziten (also schriftlichen) Formulierung der Werte und damit auch ihre gezielte Kommunikation inner- und außerhalb des Betriebes enthält. Gerade in wirtschaftlichen Bereichen, die stark von Umstrukturierungsprozessen, Fusionen und Übernahmen gekennzeichnet sind, ist eine Kunstsammlung – wenn sie strategisch angelegt und konsequent durchgeführt wird – ein wichtiger Ausdruck des Charakters der Firma, die den Mitarbeiter jederzeit daran erinnert, wo er sich befindet und wofür er arbeitet. Ob das Unternehmen risikofreudig oder konservativ ist, ob es technische Produkte anbietet oder Dienstleistungen, die auf menschlichen Interaktionen beruhen, ob es einen autoritären und streng hierarchischen Führungsstil pflegt oder eine offene und lockere Struktur aufweist – alle Feinheiten der Unternehmenskultur finden eine Entsprechung (eine Veranschaulichung) in der Kunst (vgl. EBERT 2005, 38 f.; HAMM 1994, 157). Um diese schwer beschreibbare und kaum objektivierbare Entsprechung einigermaßen zu erfassen, sprechen Elisabeth WAGNER (1999) und Thomas KANIUTH (2000) von „Atmosphäre“ und lehnen sich dabei an das gleichnamige Konzept von Gernot Böhme an. Für Böhme ist die „Atmosphäre“ eine ästhetische Qualität, die von der Prävalenz des Empfindens über die rationale Wahrnehmung gekennzeichnet ist – der Begriff knüpft also an den griechischen Ausdruck der sinnlich-emotionalen Erfahrung, der Aisthesis, an. Sowohl Menschen als auch Dinge strahlen eine spürbare Atmosphäre aus, und wenn der Mensch in einen Raum eintritt, nimmt er erstmals die Atmosphäre dieses Raumes wahr. Die Atmosphäre ist die erste „Information“, die er von diesem Raum erhält, seine unmittelbarste, aber diffuse Charakterisierung. Die Atmosphäre löst „bewusst wie unbewusst emotionale, kognitive wie unmittelbar körperliche Reaktionen aus“ (KANIUTH 2000, 168) und diese Reaktionen können durch entsprechende Raumgestaltung erzeugt werden. Wagner über-nimmt ihrerseits den Konzeptvorschlag von Böhme und stellt ihn in den Kontext der Forschungen zur Unternehmenskultur. Sie versucht damit, ein Instrument zu entwickeln, dass in der Lage sein sollte, die Wirksamkeit von Kunstwerken in Corporate collections auf ihre Rezipienten (die Belegschaft) zu beschreiben und zu deuten (vgl. WAGNER 1999 25, 124 und 140 f.). Ihre Ergebnisse variieren je nach untersuchtem Fall – ob Siemens, Daimler Benz oder die Bayer AG: Die jeweiligen Sammlungen oder Kulturprogramme der Unternehmen schaffen verschiedene Atmosphären und verbreiten verschiedene „Klimata“. Prinzipiell lässt sich sa-

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gen, dass Kunstwerke eine „atmosphärische Information“ zur Unternehmenskultur vermitteln und somit als atmosphärische Orientierungsmittel dienen: Die Mitarbeiter – so muss man sich diese Art von Anschauungsmodell konzeptionell vorstellen – werden von einem atmosphärisch aufgeladenen Arbeitsmilieu ergriffen, werden selber Akteure, ohne dass diese Einstimmung näher bestimmt werden könnte. (WAGNER 1999, 140)

Die Werte des Unternehmens (seine Kultur) werden also nicht von einer zentralen Instanz verlautbart, sondern auf dem Umweg über Kunstwerke implizit kommuniziert und intuitiv wahrgenommen. Es bildet sich so ein implizites Wissen (tacit knowledge, nach Michael Polanyi) über die Identität, die Werte und die Kompetenzen des Unternehmens. … Die organisatorischen Regelungen bzw. Rollenerwartungen [werden] nicht nur generell und permanent wahrnehmbar, sondern [gelangen] über ihre emotionalen Wirkungen zudem eindringlicher in das Bewusstsein der Betroffenen. So gesehen bietet die Ästhetik Gelegenheiten, die instrumentellen Managementregeln materiell zu konturieren und sie derart im wahrsten Sinne des Wortes offensichtlich zu unterstützen. (KANIUTH 2000, 174)

Diese Form dieser Kommunikation beschränkt sich allerdings nicht auf das bloße Ausstellen des Kunstbesitzes in den Besprechungsräumen oder in den Fluren der Organisation. Sie kann durchaus aufdringlicher wirken. Die Lhoist Gruppe hat beispielsweise Aufnahmen ihrer Sammlung als Bildschirmschoner auf allen Computern installiert. Die Bilder werden an Sprüche, die die Werte und die Identität des Unternehmens verdeutlichen, gekoppelt (vgl. LISBONNE / ZÜRCHER 2007, 119). Wir haben diese kommunikative Funktion der Kunst (bezogen auf die „Unternehmensexternen“, also die Kunden oder Besucher des Unternehmens) im Kapitel 3.2 bereits erörtert und werden nicht darauf zurückkommen. Noch zwei Anmerkungen sind hier allerdings notwendig. Die erste Grundbedingung für eine effiziente Kommunikation mit Kunst ist die Fokussierung auf eine Gattung, eine Stilrichtung oder eine einzelne Kunstbewegung. Die Entzifferung einer heterogenen, vielschichtigen Sammlung erweist sich gerade für diejenigen, die weder die Leitwerte der Organisation kennen noch profunde Kunstkenner sind, als schwierig. Was sagt uns beispielsweise die Sammlung Würth, die Werke von Pablo Picasso, Victor Vasarely, Lucas Cranach oder Christo und Jeanne-Claude zusammenbringt? Nichts, bis auf die starke Kaufkraft des Unternehmers. Und was sagt uns die Sammlung der Deutschen Bank, die mit mehr als 50.000 Werken zur größten Corporate collection der Welt gehört? Ebenso wenig. Die beeindruckende Zahl lässt keinen Zweifel an dem Engagement des Kreditinstituts aufkommen, vermittelt aber keine eindeutige Information. Mit der Fokus-

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sierung auf ein einheitliches, leicht identifizierbares Leitbild gewinnt der Kommunikationsinhalt an Profil und Klarheit. Solche „ablesbaren“ Sammlungen sind leider selten. Hier wären die Sammlung Daimler Chrysler zu nennen, mit ihrem Schwerpunkt auf konkreter Kunst (s. Kap. 3.2, Teil I), sowie die BMW Art Collection, die seit Jahren Künstler beauftragt, Automodelle zu bemalen (vgl. BMW AG ÖFFENTLICHKEITSARBEIT 2002), oder die Sammlung Marli Hoppe-Ritter. Letztere ist zwar eher als private Sammlung zu verstehen, ist aber sehr an das Unternehmensimage des Schokoladenherstellers Ritter gebunden. Die gesamte Sammlung ist nämlich eine einzige Hommage an das Quadrat, um Josef Albers zu paraphrasieren. Sie versammelt mehr als 600 Kunstwerke, die sich alle formell oder inhaltlich auf das Quadrat beziehen, was eine starke Verknüpfung zu den bekanntermaßen „quadratischen, praktischen und guten“ Produkten der Marke darstellt (vgl. www.museum-ritter.de). Die zweite Grundbedingung einer gelungenen internen Kommunikation mit Kunst im Unternehmen ist die Kommunikation über Kunst. Die einschlägige Literatur unterstreicht diesen Punkt mit besonderem Nachdruck, wobei die jeweiligen Autoren unterschiedliche Standpunkte vertreten. So empfehlen von TROSCHKE (2005, 44) und HERMSEN (1997, 183 f.), die Mitarbeiter in den Prozess der Sammlungsbildung unbedingt einzubeziehen und deren Geschmack und Sensibilität zu berücksichtigen. Konfrontiert man plötzlich unvorbereitete Angestellte mit einer Kunst, die sie nicht verstehen oder akzeptieren, läuft man Gefahr, deren Arbeitsfreude zu versäuern und das Betriebsklima zu verschlechtern (vgl. ZINELL 1991, 278 ff.). Die Parade gegen diesen kontraproduktiven Effekt besteht in einer ausreichenden Informationspolitik. Texttafeln in unmittelbarer Nähe der Exponate, Führungen, kurze, unterhaltsame Vorträge oder Betriebsausflüge in Museen sind da Maßnahmen, die Berührungsängste abbauen können (vgl. ZINELL 1991, 284 f.). Der niederländische Chemiekonzern Akzo Nobel hat beispielsweise eine partizipative Strategie für die Vermittlung seiner Corporate Collection entwickelt. Nach einer entsprechenden Schulung können bereitwillige Angestellte ihre Kollegen selber durch die Sammlung führen, so dass der Bezug zur Kunst persönlicher und weniger „von oben“ herab beordert erscheint (vgl. LISBONNE / ZÜRCHER 2007, 108). Gegenüber dieser mitarbeiterfreundlichen Option steht eine von HAMM (1994, 184 f.) erwähnte „kompromisslose“ Haltung, die dem Geschmack oder der Kunstempfindung der Angestelltenmasse nicht vertraut und den Umgang mit Kunst „auf einen (sehr) kleinen Kreis einer ausgewählten Kerngruppe von Unternehmungsmitgliedern (...) beschränken (soll)“, damit die richtungweisenden Ideen – die „Visionen“ –, die einer Kunstförderung zugrunde liegen, sich durchsetzen können. Ob sie von oben nach unten oder von unten nach oben erfolgt: Alle Autoren sind sich einig, dass das Kunstengagement erst Früchte trägt, wenn es professionell und langfristig betreut wird.

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Die Sammlung als Stimulans Eine Untersuchung hat ergeben, dass es vor allem Unternehmen des tertiären Sektors sind, die sich gerne auf den Aufbau einer eigenen Sammlung einlassen (vgl. EBERT 2005, 73 ff.). Dagegen scheinen Industrieunternehmen viel weniger für Kunst übrigzuhaben; und wenn sie schon als Sponsor künstlerischer Veranstaltungen auftreten oder selber sammeln, kommunizieren sie ihr Engagement schwächer und unsystematischer als es im Banken- oder Versicherungsbereich der Fall ist. Wie kommt es zu dieser Diskrepanz? Passt Kunst besser in ein Besprechungszimmer als in einen Maschinensaal? Oder deckt Kunst ein Bedürfnis ab, das eher im tertiären Sektor als im Industriebereich vorhanden ist? Die Erwartungen des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer sind von Branche zu Branche unterschiedlich. Wenn der Schlossermeister Pünktlichkeit, Genauigkeit und ein Mindestmaß an Sauberkeit von seinem Gesellen fordert, sind diese Tugenden in anderen Berufszweigen nicht genug. Im Finanzdienstleistungsbereich wird z. B. großer Wert auf einen gepflegten Umgang mit den Kunden gelegt. Eine gute Allgemeinbildung sowie ein ostentativer Geschmack für die schönen Dinge des Lebens (Kunst, Musik etc.) sind hilfreiche Mittel der Bindung einer anspruchsvollen Kundschaft. Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit Kunst, ob bewusst oder unbewusst, kann dem Angestellten dabei helfen, den richtigen Ton zu treffen und darüber hinaus seine Sensibilität für nicht-rationale Vorgänge stillschweigend schulen (vgl. SUMPF 2005, 73f. sowie 152). Lisbonne und Zürcher formulieren diese Idee wie folgt: Die Auswirkung von originalen Kunstwerken auf die Gemüter erfolgt nur allmählich, aber langfristig (...) Es ist wie eine Direktive, die die Denk- und Handelsweise der Betroffenen profund verändert, und dabei die Individualität jeder Einzelnen berücksichtigt. Die Botschaft ist deutlich: Nein, das Unternehmen will keine eindimensionalen Angestellten; ja, es fördert aktiv den Verantwortungs- und Respektsinn seiner Mitarbeiter (LISBONNE / ZÜRCHER 2007, 141).

Die Unternehmenssammlung soll also nicht bloß den kulturellen guten Willen der Organisation nach außen demonstrieren, sondern eine doppelte Wirkung im Inneren entfalten: einerseits dem Angestellten deutlich machen, dass die Qualität des Arbeitsumfeldes ernst genommen wird, und andererseits Rahmenbedingungen schaffen, um dessen schlummernde Schlüsselqualifikationen zu Tage zu fördern. Der Schritt zur Corporate Collection als Think tank ist von da aus kurz. Manche Berater vertreten nämlich die Meinung, dass es in der Organisation einen Raum geben soll, in dem die Mitarbeiter ihren Sinn für Kreativität und Experimente ausleben sollen. Die Unternehmenssammlung, zugleich ein Ort des Verwei-

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lens, Nachdenkens und der Kommunikation, könnte zu einem solchen Freiraum werden, in dem das Ausprobieren „außerhalb gewohnter restriktiver Umgebung und bindender Normen“ nicht nur möglich, sondern ausgesprochen erwünscht wäre (vgl. WAGNER 2003, 200 f.). Denn Innovation und Kreativität entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern benötigen eine günstige Umwelt, in der sie gedeihen können. Nach dieser Behauptung wäre eine Unternehmenssammlung ein geeigneter „Brutkasten“ für die Entwicklung von kreativen Einfällen und außergewöhnlichen Visionen, in dem „Denkmodelle“ zur Verfügung stehen würden, die mittelbare Lösungsansätze für den alltäglichen Betrieb bieten. So gesehen, wird die Sammlung nicht nur zum passiven Repräsentationsmittel des Bildungsniveaus und des kulturellen Engagements des Unternehmens gemacht, sondern zu einem aktiven Motor seiner Entwicklung. Wir werden im zweiten Teil der Arbeit versuchen, die Mechanismen eines „Kreativitätstransfers“ im beruflichen Kontext genauer zu eruieren. Erste Elemente erhält man aus einer Publikation mit dem viel versprechenden Titel „Erfolgreich führen durch die Bilderstrategie“, in der der Psychologe und Unternehmensberater Franz-Josef Löhrer Motive aus der Bildenden Kunst zusammenträgt, um abstrakte „Managerthemen“ auf den Punkt zu bringen (LÖHRER 2004). Diese Themen sind eher Parolen („Integration bewirken“, „Gesicht zeigen“ oder „Freiräume ermöglichen“), die jeweils von einem Kunstwerk und manchmal von einem literarischen Zitat illustriert werden. Die Parolen und ihre zugewiesenen Motive werden nicht weiter kommentiert; Löhrer vertraut auf die Suggestionskraft des Bildes, um eine Reflexion über die Aufgabe und die Haltung des Managers zu initiieren. Die ausgewählten Motive sind bloße Gedankenzünder, die den Leser mit seiner eigenen Erfahrung konfrontieren sollen. Nehmen wir probeweise das Kapitel „Menschen führen“. Der Leitspruch lautet dort: „Individualität fördern“ und wird durch eine massive Skulptur von Katharina Fritsch veranschaulicht („Tischgesellschaft“, 1988). Fritsch hat stilisierte, klonartige Figuren an einen Tisch gereiht. Die rigide Anordnung der Figuren wird verstärkt durch ihre exakt gleichartige Körperhaltung und Kleidung. Anonymität, Konformismus, Stereotypisierung, Entfremdung oder Identitätslosigkeit sind viele der Begriffe, die diese Skulptur umschreiben können – und die ebenso in der Organisation eintreten könnten. Das künstlerische Motiv ist also ein negatives Beispiel von Mitarbeiterführung. Im gleichen Kapitel findet man ein paar Seiten weiter die Abbildung einer Bodenarbeit von Kcho (Alexis Leyva Machado). Sie besteht aus zahlreichen kleinen Spielzeugbooten, die aus Restmaterial zusammengeflickt sind und – zusammen gruppiert – die Umrisse eines größeren Bootes ergeben (vgl. Abb. 10). Die Information über die kubanischen Wurzeln des Künstlers sowie eine oberflächliche Kenntnis seiner Arbeit reichen aus, um in „Regatta“ ein einprägsames Bild der Situation der kubanischen Flüchtlinge zu sehen, die regelmäßig versuchen, die Floridastraße auf Behelfsbarken zu überqueren. Löhrer blendet aber diese evidente

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politische Komponente aus und gibt ihr die Überschrift „Integration bewirken“. Auf der gegenüberliegenden Seite findet man ein Zitat von Aristoteles: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“. Man versteht schnell, dass es sich hier eher um Konzepte von team management und human ressources handelt als um die existentielle Not von kubanischen Flüchtlingen. Abb. 10: Kcho (Alexis Leyva): Regatta, 1994 (Holz, Treibgut, Industriemüll, Blei, Lehm – Maße variabel)

Quelle: Sammlung Ludwig

Diese Stichprobe gibt ein getreues Bild der gesamten Publikation wieder. Seite für Seite wiederholt sich das Muster: Arbeiten von modernen und zeitgenössischen Künstlern illustrieren mehr oder minder glücklich Managementdogmen. Durch die vom Autor explizit geschaffenen Assoziationen zwischen Motiven und Überschriften, die zusätzlich von Zitaten eingeklammert werden, entsteht ein bildgestützter Diskurs, der Ideen, Fakten, Argumente und Empfehlungen wie in jedem anderen Ratgeber abrollen lässt – nur mit einer Gewichtung auf visuelle Informationsträger. Löhrer geht also von einer Funktion der Kunst aus, die aktivierend und inspirierend ist: In der Kunst kristallisieren sich auf sinnlichste Weise komplexe Gedanken, Vorstellungen und mentale Konstrukte in prägnanten (und trotzdem mehrdeutigen) Bildern, die intuitiv erfasst werden können und von großer Nachhaltigkeit sind. Diese Vorstellung einer Kunst als „atmosphärische Denk-Maschine“ scheint im privatwirtschaftlichen Milieu (aber nicht nur da) weit verbreitet zu sein:

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Kunst erfindet im wahrsten Sinne des Wortes „Vor-Bilder“. Sie wird zum geistigen Experimentierfeld, in dem für die Gesellschaft überlebensnotwendige Entwicklungen spielerisch und damit erst einmal (noch) unverbindlich entworfen werden können. (KANIUTH 2000, 268)

Es ist eigentlich nicht viel an dieser (durchaus instrumentalisierenden) Kunstkonzeption auszusetzen. Nur, dass Löhrer die Substanz der verwendeten Kunstwerke systematisch missversteht und sie sogar missbraucht. Er missbraucht sie nicht, weil er das Kunstwerk zu einem reinen Bildmaterial reduziert – diese Praxis hat nichts Neues an sich. Er missbraucht sie, weil er das Kunstwerk aus seinem Kontext löst, es sich aneignet und es zu einem alternativen Kommunikationsmittel entfremdet. Er bringt das Kunstwerk zum Verstummen. Oder genauer gesagt: Er lässt das Kunstwerk mit einer fremden Sprache sprechen, nämlich der Sprache des Personalmanagers oder des Unternehmensberaters. Die Möglichkeit eines konstruktiven Beitrags der Kunst zur Optimierung der Organisation besteht genau in dieser kommunikativen Leistung. Kunstwerke sind nicht nur visualisierte Botschaften eines Ist-Zustandes (also ein Bild der Unternehmensphilosophie), sondern können durchaus zu Metaphern des Soll-Zustandes (also ein Bild der Unternehmensziele) mutieren. An sich und für sich bedeuten sie wenig. Sie machen erst Sinn, wenn sie in dem Unternehmenskontext absorbiert werden und auf irgendeine Art und Weise zu dessen inneren Dynamik beitragen. Die Sammlung als Reagenzglas Die unaufdringliche Stimulierung des Angestellten durch Kunst bekommt schärfere Konturen, wenn die Konfrontation explizit gesucht wird. So sind unternehmensinterne Eröffnungsfeiern, bei denen die neuen Erwerbungen zum ersten Mal gezeigt werden, sowie Führungen oder Vorträge, in denen die Corporate Collection den Mitarbeitern nahegebracht wird, immer eine gute Begegnungs- und Kommunikationsplattform, wo „artfremde Kontakte, die sonst schwer zustande kommen“, entstehen können (vgl. ZINELL 1991, 305). In einer nicht direkt arbeitsbezogenen Atmosphäre können grundsätzliche Themen angesprochen werden, die wenig mit dem Organisationsalltag zu tun haben, aber sich möglicherweise in den Sujets der ausgestellten Kunst wiederfinden. Denn ein Kunstwerk verkörpert meist eine bestimmte Weltanschauung, vermittelt Erkenntnis zu einem Objekt oder einer Situation und ist in dieser Hinsicht auch ein kommunikatives Medium, das Informationen oder Werte mit außer-sprachlichen Mitteln transportiert (vgl. EMUNDTS 2003, 165; SILBERER ET AL. 2000, 27 ff.). Der Rezipient wird womöglich den Inhalt dieser Botschaften wahrnehmen und bewerten; die vom Kunstwerk produzierte „emotionale Stimulation“ (FEHRING 1998, 81) ermöglicht es, sinnliche, nonverbale Ebenen zu aktivieren, die im alltäglichen Geschäft kaum Anklang finden (vgl.

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SUMPF 2005, 168f.). Kunst kann also auch Kommunikationsprozesse innerhalb der Organisation aktivieren und für einen freieren Ideenfluss sorgen: Diskussionen über künstlerische Botschaften können zu Reflexionen über Standpunkte und Erfahrungen führen, die nicht aus Arbeitsrichtlinien und Führungsgrundsätzen zu lernen sind, aber dennoch Entscheidungen am Arbeitsplatz mitbestimmen. (LUX 1989, 20)

Der Vorteil einer Kommunikation mit Kunst gegenüber anderen Kommunikationsmedien liegt an der ausgeprägten Polarisierung, die sie meistens (vor allem bei Laien) provoziert. Dies ist zumindest die These von SILBERER ET AL. (vgl. 2000, 228 f.), die davon ausgehen, dass die Rezeption von Kunst niemanden gleichgültig lässt und jeden Gesprächsteilnehmer geradezu zwingt, Position zu beziehen. Zusätzlich zu dieser Intensivierung des Austausches lassen sich alle möglichen Sujets durch Kunst behandeln: Wenn in Bezug auf den Kunsteinsatz Position bezogen wird, können sich die Angesprochenen und Betroffenen daran reiben, ihre eigene Stellung beziehen. Dies gilt auch für die Position der Offenheit und die Präferenz des „Unbestimmten“. Wer gerade das Unthematische, das Nonverbale, das Mehrdeutige zum Gegenstand einer Aussage, zum Auslöser von Denkprozessen, zum Erzeugen von Gefühlen machen will, sollte dies ebenso sagen wie derjenige, der sich für ein „Thema“, eine Aussage, eine Botschaft oder einen bestimmten Stil entscheidet. (SILBERER ET AL. 2000, 228)

Allerdings, wie Ruth Emundts zutreffend formuliert, handelt es sich in diesem Umgang mit Kunst „primär und vorrangig um Kommunikation mit Kunst (Kunst als Kommunikation) und erst sekundär um Kommunikation über Kunst“ (EMUNDTS 2003, 236). Kunst wird jedenfalls zu einem Katalysator, der große (theoretische) Erwartungen erweckt: Die künstlerisch gestalteten Unternehmensbereiche können handlungsentlastende Kommunikationsarenen am Rande des täglichen Geschäftes bilden. Die organisatorischen Strukturen werden leichter durchdringbar, hierarchische Stufen leichter überwindbar, indem über die Kunstobjekte Diskussionen geführt werden. Wird über Kunst gesprochen, so fallen die beruflichen, hierarchischen Zwänge weg. Offenkundig schafft deshalb Kunst in Unternehmen ein besseres Kommunikationsklima. (ZINELL 1991, 305)

Diese kommunikative Funktion gewinnt in gewisser Weise an Dramatik, wenn die ausgestellten Werke Anlass zur Kontroverse bieten. Sie schaffen dann eine Reibung, die selbst Kommunikation entfacht und eine neuartige Interaktion im Unternehmen provoziert. Die Organisationsmitglieder können sich über ästhetische oder andersartige Fragen zerstreiten, oder sie können geschlossen gegen die Kunst

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schimpfen, die ihnen zugemutet wird: Wenn sie überhaupt zu einer Auseinandersetzung kommen, dann hat die Kunst am Arbeitsplatz ihre „Zweckbestimmung“ (FOHRBECK 1989, 210) erfüllt: Menschen durch verbale und nonverbale Kommunikation verknüpfen (vgl. DARS∅ 2004, 15). In diesem Zusammenhang geht Gerd Gerken sogar einen Schritt weiter und ermutigt Unternehmen dazu, gezielte „Perturbationen“ in ihren Corporate Collections zuzulassen. Für Gerken ist die Kunst ein geeignetes Spiegelbild der „fließenden Geistigkeit im sozialen Umfeld“, d. h. ein Spiegelbild „aller Brüche, Spannungen und Zerreißproben, die in der Gesellschaft stattfinden“ (GERKEN 1990, 43 bzw. 42). Wenn das Unternehmen im Einklang mit der gesellschaftlichen Entwicklung bleiben will, wenn es nicht in einer statischen Kultur verharren und den Anschluss an eine soziale Evolution verpassen will, sollte es sich diesen Spannungen und Zerreißproben aussetzen. Kunst wäre dabei das beste denkbare Medium und der Vermittler dieser Spannungen, denn es bietet „ein beträchtliches Arsenal von Reibungen und Provokationen“ (vgl. GERKEN 1990, 38), die den Rezipienten berühren und in einem ständigen geistigen Wachzustand halten. Kunst sollte also nicht des Prestiges oder der Repräsentation halber gesammelt werden, sondern um „Streitereien, Reibereien und Diskurse aller Arten“ zu provozieren und damit, „die in allen sozialen Systemen vorherrschende Tendenz zur Verhärtung und Konservierung immer wieder zu durchbrechen, damit in den Unternehmen neue Kontexte entwickelt werden“ (GERKEN 1990, 45). KANIUTH (2000, 264) sieht ebenso im Einsatz des Ästhetischen am Arbeitsplatz eine Möglichkeit, „Impulse zu finden, die zur Irritation wie Innovation der bisherigen Systempotentiale und damit zur Erhöhung der Eigenkomplexität (law of requisite variety) bzw. zur Systemöffnung beitragen können“. LÜDDEMANN (vgl. 2007, 85) nennt diesen Umgang mit Kunst „evaluativ“: eine Vorstellung oder ein Tatbestand, die für das Unternehmen relevant werden könnten, werden sinnlich und gedanklich durch die Vermittlung von Kunst erprobt. Kunst ist evaluativ, indem sie „die Routine der Diskurse“ irritiert und „ihnen mit einem produktiven Input eine neue Richtung gibt”. Man begreift hier zumindest im Ansatz, wie eine Corporate Collection funktionieren kann. Diese Überlegungen sind jedoch – wir haben es stets betont – theoretischer Art. Welche Entsprechung findet aber der universitäre Diskurs mit der Praxis einer nicht-öffentlichen Sammlung? Eine sehr geringe. Fallstudie: Provinzial Rheinland Versicherungen (Düsseldorf) Die Gründung der Provinzial reicht bis 1836 zurück, als Friedrich Wilhelm III von Preußen das „Reglement“ zur Etablierung einer Feuer-Sozietät für die Städte „in dem Herzogthumb Cleve und Graffschafft Marck“ unterschrieb. Wie ihr Name verrät, wurde die Provinzial von der preußischen Obrigkeit gegründet, um Gebäude –

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und später Mobiliar, juristische Personen und Kraftfahrzeuge – in der Rheinprovinz zu versichern. Zunächst in Koblenz angesiedelt, verlegte das Unternehmen 1875 seinen Sitz nach Düsseldorf, dem damaligen politischen Verwaltungssitz der Region. Die Entwicklung des Unternehmens war im 19. und 20. Jahrhundert eng an die Geschichte Deutschlands gebunden und jede Umwälzung auf nationale Ebene – ob der Börsenkrach von 1929, die Machtergreifung der NSDAP oder die zwei Weltkriege – wirkte sich auf die Struktur der Provinzial aus. 1946 ging die Verwaltung auf das neu gebildete Land Nordrhein-Westfalen über, blieb aber in Düsseldorf angesiedelt (vgl. www.provinzial.com). 1995 wurde aus „unternehmerischen Gründen“ der im Zentrum der Stadt liegende Verwaltungssitz an die Stadtgrenze verlegt, in ein Niemandsland zwischen Autobahnausfahrt und Schnellstraße. Weil der Vorstand die Zufriedenheit der 2.200 Angestellten sehr wichtig nimmt (Gespräch mit A. LEGGE), hatte er bereits in der Planungsphase des Umzugs die Problematik des neuen Standortes erfasst und sich besonders bemüht, den für die Belegschaft sensiblen Verlust einer attraktiven Umgebung in zentraler Lage durch verschiedene Maßnahmen zu kompensieren. Es wurde beispielsweise großer Wert auf eine qualitätsvolle Innenarchitektur gelegt, die nicht nur modern, funktional und erlesen wirkt, sondern mit einem weitläufigen und begrünten Atrium und zahlreichen Ruhezonen einen geschützten Ort mit hohem Austausch- und Aufenthaltswert bildet. Indem die einzelnen Ressorts des Versicherers sinnvoll gruppiert und in einer rasterbasierten Struktur integriert wurden, konnte die Organisation der Arbeit optimiert werden. Ein Shop, ein Betriebsrestaurant, ein Internetcafé und ein Wellnesscenter wurden an den Arbeitsbereich angeschlossen und vereinfachten so die Neuakklimatisation der Mitarbeiter. Autark und streng abgeriegelt mutet das neue Gebäude der Provinzial nun wie ein Schiff an, das in einer urbanen Wüste gestrandet ist. Als weiteres Mittel der Steigerung der Lebensqualität am neuen Standort wurde die Konstituierung einer Kunstsammlung in Erwägung gezogen. Der Düsseldorfer Kunsthändler Wolfgang Wittrock wurde 1992 beauftragt, „junge Kunst“ für die Provinzial zu kaufen und ein Präsentationskonzept zu erarbeiten. Wittrock erhielt beinah Carte blanche in der Auswahl der Künstler, wobei der Vorstand eine sehr grobe Ausrichtung vorgab: Es sollte nichts Spektakuläres erworben, sondern ein Umfeld geschaffen werden, das einerseits zur Diskussion anregt, das sich aber andererseits in das Gebäude einfügt und es nicht beherrscht.1 (MICHAELS 1996, ohne Seitenangabe)

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Allerdings blieb eine architektonische „Einfügung“ der von Wittrock selegierten Werke aus, denn die Verwaltungszentrale stand zum Zeitpunkt der ersten Ankäufe noch in der Planung.

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Die drei Hauptkriterien der Ankäufe wurden bewusst vage gehalten: Die Sammlung der Provinzial sollte aktuell, unspektakulär und vorrangig – aber nicht ausschließlich – regional geprägt sein. Auf dieser Basis wurden 200 Werke von ca. 60 Künstlern zusammengeführt, die die pluralistischen Kunsttendenzen der frühen 1990erJahre reflektieren. Wolfgang Wittrock hat einen Querschnitt durch eine Generation vorgenommen, und diese Tatsache erklärt, dass das Profil der Sammlung schwer festzulegen ist. Es ist ein durchaus heterogenes Konvolut ohne mediale, stilistische oder thematische Einheit, das sich aber wohl auf einen zeitlichen gemeinsamen Nenner bringen lässt. Figürliche Malerei ist ebenso stark vertreten wie abstrakte Malerei; expressive und wilde Kompositionen hängen unweit von konzeptuellen Werken.2 Neben den zahlreichen Düsseldorfer Künstlern, die aufgrund der betont regionalen Geschäftsorientierung des Unternehmens einen Platz in der Sammlung fanden, sorgen ein paar Amerikaner (J. Holzer, M. Kelley) oder Osteuropäer und Russen (T. Novikov, M. Kantor) für heftige Stilbrüche. Und schließlich mit einem Fokus auf Keramikkunst öffnet sich noch die Bandbreite der Provinzial-Sammlung zu einem für eine Corporate Collection ungewöhnlichen Medium. Mit Eröffnung der Zentrale war die Sammlung komplett und wurde nicht weiter geführt. Die gekauften Bilder wurden an die Wände gehängt und es entstanden zusätzliche ortspezifische Auftragsarbeiten, die einen Platz im Betriebsrestaurant oder im Atrium fanden. Die Platzierung der Gemälde innerhalb der Verwaltungszentrale ist von Bedeutung, wenn man die Einstellung der Provinzial gegenüber der Funktion von Kunst im Arbeitskontext verstehen möchte. Die Kunstwerke werden nämlich an den Knotenpunkten des Gebäudes präsentiert, also an den Gabelungen zwischen zwei Abteilungsbereichen, dort wo die Wege von Mitarbeitern unterschiedlicher Ressorts sich kreuzen. Die jeweiligen großen Formate sind von jeder Blickachse deutlich sichtbar und fungieren dadurch als optische Orientierungsmittel innerhalb des eintönigen Rasters des Hauses. Da wo andere Unternehmen auf architektonische Kontraste oder Wandfarben setzen, um ihre Abteilungen visuell zu differenzieren, erfolgt bei der Provinzial ein „bildgestütztes“ Erkennungssystem, das die Zirkulation vereinfacht. Darüber hinaus sind diese Knotenpunkte nicht nur praktische Verkehrselemente für die Mitarbeiter, sondern zwangsläufig Orte der flüchtigen Begegnung, die zum Verweilen einladen. Die Gemälde, kombiniert mit Sitzmöglichkeiten und grünen Pflanzen, schaffen dann eine Aufenthaltsqualität. Nicht selten werden Verabre-

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Es muss hier angemerkt werden, dass die Gefahr dieser „Querschnitt-Strategie“ in deren Kurzsichtigkeit liegt. Ohne gebührenden zeitlichen Abstand wurde die Spreu vom Weizen nicht getrennt. So kohabitieren Werke von wichtigen Vertretern der Neuen Wilden wie A. Schulze oder R. Fleck mit Nachzüglern dieser Strömung, die Anfang der 1990erJahre möglicherweise als Hoffnungsträger galten, heute jedoch bedeutungslos sind.

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dungen „beim großen Doig“ oder bei dem „Bild mit der Kuh“ vereinbart (Gespräch mit A. LEGGE). Auch wenn sie vom Vorstand oder vom Kunstbeauftragten nicht explizit geplant wurde, entstand im Laufe der Zeit eine gewisse Identifikation der Mitarbeiter mit „ihren“ Bildern. Die räumliche Verankerung der Werke in den einzelnen Ressorts und ihre andauernde Präsenz (es gab zehn Jahre lang so gut wie keine Fluktuation in der Hängung) führten dazu, dass die Angestellten sich mit dem Bild, das im Eingangsbereich ihrer Abteilung zu sehen war, verbunden fühlten (Gespräch mit A. LEGGE). Mithin werden die Bilder als kleine Landmarken, als Fahnen oder als Schilder wahrgenommen, die die Grenze eines Territoriums markieren und die kollektive Identität eines Ressorts visualisieren. Bis auf das „Feuerbild“ von Karin Kneffel, das in der Feuerabteilung hängt, lässt sich jedenfalls keine illustrative Kongruenz zwischen den künstlerischen Motiven und den Schwerpunkten der einzelnen Abteilungen feststellen – damit bleiben uns einige Plattitüden erspart. Über diese „signaletische“ Funktion von Kunst hinaus kann oder soll die Sammlung andere „Zwecke“ erfüllen, wie einzelne Beiträge im Katalog der Corporate Collection verraten (vgl. o. V. 1996b). So soll Kunst unterforderte Fähigkeiten des Mitarbeiters aktivieren: In der Regel wird der vernunftbestimmte und analytische Aspekt im Management betont oder überbetont, und gleichzeitig wird die Bedeutung der Intuition bei Entscheidungen unterschätzt oder ganz übersehen. Aber in vielen Fällen spielt die Intuition eine Schlüsselrolle. Dabei kann die Kunst als wichtige und intuitionsfördernde Kommunikationsform ein Mittel sein, mit dem auch eine komplexe Situation durch ein vereinfachtes Bild wahrgenommen werden kann, was zur Klärung einer Situation und anstehender Entscheidungen generell beitragen kann. (BUTIN 1996, o. Seitenangabe)

Diese Aussage darf jedoch nicht überbewertet werden, denn sie stammt nicht von einer Führungsperson der Provinzial, sondern von einem Kunsthistoriker, der in der „Sammlungspolitik“ (falls es eine gab) des Unternehmens nicht involviert war. Dass die Sammlung im Rahmen unserer Untersuchung als „weicher Kunsteinsatz“ eingestuft wird, lässt sich an der Unverbindlichkeit der Erklärung von Butin festhalten: Die hier angedeutete „Intuition“ des Mitarbeiters – seine emotionale Intelligenz – wird zwar als wichtiger Bestandteil der alltäglichen Aufgabenbewältigung bewertet, dennoch nicht systematisch trainiert. Es wird passiv erwartet, dass Kunst sich positiv auf die Arbeitseinstellung des Angestellten auswirkt und bestimmte Schlüsselqualifikationen fördert, die wiederum dem gesamten Unternehmen zugutekommen – mehr nicht. Ein weiterer Kunsthistoriker, Raimund Stecker, geht in seinem Beitrag im Katalog der Provinzial etwas konkreter vor, wenn er die Nützlichkeit von Kunst am Arbeitsplatz erklärt. Er führt aus, welcher Gebrauch von Bildern gemacht werden kann:

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Dem Partner auf der anderen Seite unseres Telefonkontaktes beispielsweise mitzuteilen, was sich mir auf meinem Bildschirm zeigt, ist letztendlich eine Bildfrage. Diese Bildfrage möglichst widerspruchsfrei, möglichst unzweideutig zu beantworten, dies ist eine Aufgabe, die ein Training mit Bildern voraussetzt. Und diese Aufgabe zu bewältigen, setzt Übung im Betrachten von Bildern voraus, Übung im Verbalisieren von Bildlichem, Übung im Übersetzen flächig codierter in linear codierte Informationen von Bildwerten in Sprache. (STECKER 1996, o. Seitenangabe)

Mit Kunst zur Erlangung von Medienkompetenz: Nach Stecker lernt der Mitarbeiter, der sich mit der ihn umgebenden Kunst auseinandersetzt, mit bildlichen Repräsentationen aller Arten umzugehen. Gerade in einem Arbeitsumfeld, in dem das Visuelle Überhand genommen hat, ist die Beherrschung der „Bildfrage“ eine relevante Schlüsselqualifikation des Mitarbeiters, die „trainiert“ werden kann. Abgedruckt im Katalog eines großen Unternehmens, wirken diese Bemerkungen – vor allem wenn sie von einem Fachmann stammen – wie eine Anleitung zur richtigen Anwendung von Kunst.3 Aber auch hier sollen diese Überlegungen nicht überbewertet werden. Wie erwähnt, unternimmt die Provinzial keine Kontrollmaßnahme der Wirkung ihrer Sammlung, so dass der normative Charakter dieser „Anleitung“ nicht nachgeprüft werden kann. Man kann jedoch davon ausgehen, dass der Erwartungsdruck in dieser Angelegenheit nicht zu hoch ist. Das Prinzip einer unterschwelligen Verbesserung der Arbeitsatmosphäre und sogar einer Steigerung der Arbeitsqualität durch Kunst wurde anscheinend erkannt, der Rückgriff auf dieses Instrument wird aber nicht forciert. Wird sich dieser entspannte Umgang mit der Corporate collection verändern? Seit einigen Jahren wird jedenfalls ihre Vermittlung professioneller betreut und die bisher immobile Sammlung wird in Zirkulation gebracht. Regelmäßige Führungen und Beiträge in der hausinternen Zeitschrift sollen die Mitarbeiter für den materiellen und immateriellen Wert „ihrer“ Kunst sensibilisieren sowie das Grundkonzept der Sammlung erläutern. Auf Initiative von Astrid Legge, Kuratorin der ProvinzialSammlung, wurde zudem ein innovatives Kooperationsprogramm mit zehn Museen der alten Rheinprovinz ins Leben gerufen, das im Vergleich zu den bisherigen Sponsoringtätigkeiten des Unternehmens schärfer und konsequenter wirkt. Der Kooperationsvertrag sieht vor, dass die museale Institution einige Werke der Provinzial-Sammlung auswählt, um sie vorübergehend in ihren jeweiligen Ausstellungssälen zu integrieren. Durch diese zeitweilige Einlage wird erwartet, dass

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Die These einer Steigerung der Medienkompetenz innerhalb der Organisation dank des Einsatzes von Kunst wurde übrigens bereits in der Wissenschaft aufgegriffen und kommentiert (vgl. SUMPF 2005, 65 ff.).

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die Werke – ob von der Provinzial oder vom Museum – „interessante Korrespondenzen und vielschichtige Bedeutungsebenen entfalten“ (LEGGE 2005, 6). Die Kooperation beschränkt sich jedoch nicht auf diesen einseitigen Transfer. In Mitsprache mit den Kuratoren und Direktoren der betroffenen Ausstellungsinstitution beauftragt die Provinzial einen jungen Künstler, eine Arbeit für die Räumlichkeit des geförderten Museums zu kreieren. Einmal realisiert, fügt sich die Arbeit in die Sammlung des Museums als Dauerleihgabe ein. Dieses Projekt, das bereits in sieben renommierten Kunsthäusern durchgeführt wurde (u. a. im Kunstmuseum Bonn, im Wilhelm Lehmbruck Museum in Duisburg und im Museum Abteiberg in Mönchengladbach), ist ein gutes Beispiel eines innovativen und kreativen Konzepts im ansonsten faden Bereich der Kunstförderung. Mit dem Engagement der Provinzial ist eine wirkliche Win-win-Situation eingetreten. Einerseits werden die Bestände der Museen durch die Schenkung der Provinzial erheblich erweitert und bereichert, und dies bei gewährleisteter Autonomie der Kuratoren und Direktoren. Andererseits wird die Provinzial-Sammlung in Bewegung gesetzt, und diese Öffnung zur Öffentlichkeit kommt nicht nur dem Museum und seinem Publikum zugute, sondern auch den gesammelten Künstlern. Die Ausstellungen vermitteln zudem das Engagement der Versicherungsgesellschaft und visualisieren im besten Fall sogar ihre inneren Werte und ihre Unternehmenskultur. Aber der größte Profit, den die Provinzial aus dieser Operation zieht, ist die Neubewertung ihrer Sammlung. Mit der Aufnahme in die Museen-bestände gewinnt sie nicht nur eine neue Visibilität, sondern vor allem eine neue Autorität. Sie wird von den offiziellen Präsentationsstätten der Kunst aufgenommen und erobert dadurch eine Legitimität, die ihr den Status einer bloßen Unternehmenssammlung nicht hätte verleihen können. Alle Theorie ist grau Im Umgang mit ihrer Corporate Collection ist die Provinzial zu einer originellen und durchaus intelligenten Lösung gelangt. Die bis 2007 strikt nicht-öffentliche Sammlung wird nun teilweise öffentlich gemacht und das Kunstengagement sowohl intern als auch extern so stark kommuniziert, dass die Reputation der Versicherungsanstalt als Good Corporate Citizen dadurch gewachsen sein dürfte. Der Name des Unternehmens, der dauerhaft auf vielen Kommunikationsträgern erscheint, verbreitet sich im künstlerischen Milieu und beim großen Publikum; seine Glaubwürdigkeit steigt mit seinem Bekanntheitsgrad. Diese Entwicklung, die ausschließlich kommunikativer Art und zunehmend extern ausgerichtet ist, lässt übrigens darauf schließen, dass – unserer Typologisierung folgend – der Umgang und die Strategie der Provinzial eher zum exogenen als zum endogenen Kunsteinsatz passen. Auch die vorausgegangenen Bemerkungen zur „Sammlung als Stimulans“ oder „als Reagenzglas“, die eher von ideellen Fällen als von empirischen Beobachtungen ausgin-

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gen, lassen sich nicht so recht in der alltäglichen Realität der Sammlung wiederfinden. Auf dem Papier spricht eigentlich alles für eine Klassifizierung der ProvinzialSammlung als endogener Einsatz – und auch die Kuratorin der Sammlung, Astrid Legge, war mit dieser Einordnung einverstanden. Und trotzdem ist der Unterschied zwischen der idealtypischen Charakterisierung als endogener Einsatz und dem tatsächlichen Umgang des Versicherers mit Kunst beinah dramatisch. In gewisser Weise ist der Fall Provinzial symptomatisch für die Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis, die generell für jeden Kunsteinsatz im privatwirtschaftlichen Kontext herrscht. Das Potenzial der Kunst zur Optimierung der Unternehmensatmosphäre und zur Steigerung der Mitarbeiterleistung wird in der Forschung erkannt und z. T. auch belegt, aber nur selten von den wirtschaftlichen Entscheidern aufgegriffen. Die wenigen Instrumente, die zur Messung der Wirksamkeit eines künstlerischen Engagements entwickelt wurden (vgl. SCHWAIGER 2001 und 2003), werden nicht angewendet – oder nur im Rahmen von kurzfristigen, forschungsbedingten Projekten – und trotz der Bemühungen von gut informierten und durchaus ehrgeizigen Vermittlern bleiben die meisten Chefetagen unempfindlich für eine intensivere Anwendung von Kunst. Die vorausgehenden Spekulationen zur Rolle der Corporate Collection, die zum Teil aus der vorhandenen Literatur und zum Teil aus eigenen Überlegungen stammen, bleiben also im Zustand der Spekulationen verhaftet – und damit bleibt der potenzielle Mehrwert von Kunst unerschlossen.

4.2 I NCENTIVE Mit der Kategorie des Incentives wird eine neue Qualität in der Beziehung von Unternehmen zur Kunst offensichtlich. Hier geht die Organisation von einer mehr oder weniger passiven, mehr oder weniger reflektierten Kunstwahrnehmung und analyse zu einer aktiven Kunstpraxis über. Die Angestellten, die in ein Incentive einbezogen werden, sollen nicht nur ihre perzeptorischen oder intellektuellen Fähigkeiten mithilfe der Betrachtung von bereits existierenden Kunstwerken „trainieren“, sondern werden selbst zu Gestaltern. Sie üben bestimmte Techniken aus, sensibilisieren sich mit den Wesenszügen eines Mediums oder eines Stilmittels und machen sich vertraut mit den gröbsten Ausdrucks- und Wirkungsmöglichkeiten von Kunst. Das Repertoire an Kompetenzen, die dabei neu gewonnen werden und im Arbeitskontext nützlich bleiben, erweitert sich erheblich. In dieser Hinsicht kann das Incentive als eine punktuelle Weiterbildungsmaßnahme beschrieben werden.

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Incentives – mehr als Anreize Der hier verwendete Begriff von „Weiterbildung“ wirkt gewiss veraltet und unattraktiv und ruft möglicherweise Assoziationen von Schule, Pflicht und Mühe hervor. Die Form der Qualifikationserweiterung, die im Folgenden besprochen wird, ist jedoch ganz anderer Natur. Die in diesem Kapitel behandelte Form des Incentives stellt in der übergeordneten Kategorie der Weiterbildung eine Nische dar, die seit wenigen Jahren vom Fortbildungsmarkt entdeckt wurde. Es handelt sich um künstlerische Workshops. Im Gegensatz zu den üblichen künstlerischen Workshops, die als Sommerseminare oder Freizeitbeschäftigung in Abendveranstaltungen angeboten werden, wenden sich diese Workshops an eine Zielgruppe im beruflichen Kontext. Da sie aber keinen direkten Bezug zur beruflichen Tätigkeit unterhalten, lassen Anbieter aller Arten solche Workshops unter der Rubrik „Incentive“ laufen. Der Anglizismus verdeckt nicht nur die negativen Konnotationen des Begriffes „Weiterbildung“, sondern belädt Letzteren mit einem neuen Sinngehalt, der im Erlebniszeitalter höchst willkommen ist. „Incentive“ wird mit „Anreiz“ oder „Ansporn“ übersetzt und wird vor allem im betriebswirtschaftlichen Kontext verwendet. Incentives sind Sach-, Geld- oder Erlebnisprämien, die Mitarbeiter oder Kunden eines Unternehmens als außergewöhnliche Belohnung oder zur Motivationssteigerung erhalten.4 Im 21. Jahrhundert genügen die althergebrachten Betriebsausflüge oder -feiern nicht mehr, um eine gute Stimmung in der Organisation zu pflegen und die Arbeitnehmer zu Höchstleistungen zu stimulieren. Gerade im privaten Bereich, in dem die Personalfluktuation stark ist, sind einfallsreiche Ideen angesagt, um den einzelnen Mitarbeiter an sich zu ziehen und langfristig zu binden. Die gesteigerten Ansprüche des Unternehmens in diesem Gebiet haben zur Bildung und raschen Vermehrung eines neuen Dienstleistungssektors geführt: der Incentivemarkt, worauf mehr oder minder professionelle Agenturen sich zu profilieren versuchen. Die klassischen Angebote dieser Agenturen reichen von Firmenevents mit bestellten Artisten und Musikern oder von der Koordinierung eines gemeinsamen Musical-Besuchs bis zum Outdoor-Abenteuer in der Sahara-Wüste. Ein Incentive ist also keine Weiterbildungsmaßnahme im herkömmlichen Sinne. Aber ein indirekter Lerneffekt wird dabei immer intendiert. Das Incentive ist nämlich eine Angelegenheit des Personalmanagements. Wenn sie sich ausschließlich auf die Mitarbeiter des Unternehmens beziehen, sollen Incentives die im Betrieb eher formell und von Routine geprägten zwischenmenschlichen Beziehungen lockern und den Teamgeist fördern oder aber neue Kräfte in einem vorhandenen Team integrieren. Im Ressort, das in den Genuss eines Incen-

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Dies ist allerdings der deutsche Gebrauch des Begriffs. In angelsächsischen Ländern gilt jede ergebnisabhängige Bezahlung als Incentive (www.wirtschaftslexikon24.net).

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tives kommt, rücken die Mitarbeiter zusammen, entdecken sich neu und nehmen sich gegenseitig aus einer neuen Perspektive – einer „natürlichen“, „menschlichen“ Perspektive – wahr. Idealerweise entsteht während gemeinsamer Ausflüge ein esprit de corps, der der Atmosphäre am Arbeitsplatz (und infolge dessen der Produktivität jedes einzelnen Betroffenen) zugutekommt. Vor dem Hintergrund einer Veränderung der Einstellung zur Arbeit im Postfordismus (vgl. Kap. 1.2, Teil II), in der das Unternehmen zu einem Familienersatz mutiert, erscheint diese Fraternisierung als ein wichtiges Ziel des human ressource management. Der gruppendynamische Lerneffekt kann auch andere Formen annehmen und damit andere Kompetenzen fordern. In den 1980er und 1990er Jahren schickten Personalabteilungen ihre jungen Führungskräfte bevorzugt auf abenteuerliche Expeditionen, bei denen sie ihre Überlebensfähigkeit in einer feindseligen Umgebung beweisen konnten. Diese „Survival-trainings for manager“, die heute weniger goutiert werden, bestehen darin, minimal ausgerüstete Mannschaften in einem Wald auszusetzen, wo bestimmte Aufgaben gelöst werden müssen, bevor der Weg nach draußen gefunden wird. In einem ähnlichen Register bildet das Paintball die militärische Variante dieser Weiterbildung zum Helden. Teamgeist, Führungsqualitäten, totaler Einsatz, eine gewisse Aggressivität und ein Sinn für Improvisation bzw. Strategie werden bei diesen Veranstaltungen besonders gefordert. EHRENBERG (1991, 237 ff.) hat die Metapher des existentiellen Kampfes und deren Übertragung auf die Situation des Unternehmens bereits vor mehr als fünfzehn Jahren behandelt. Seitdem hat sich das doppelte Ziel dieser sportlich orientierten Incentives nicht verändert: Der Angestellte soll persönliche Herausforderungen individuell bewältigen und gleichzeitig positiv zur Gruppendynamik beitragen. Ein Incentive ist also nie ein desinteressiertes Geschenk der Unternehmensführung, sondern eher eine langfristige Investition in das Team. Ein Incentive wird im Hinblick auf die zu pflegenden Unternehmenswerte und die zu fördernden menschlichen Fähigkeiten konzipiert und durchgeführt. Diesen Werten und diesen Fähigkeiten entsprechend sind also zum Beispiel Kloster, Partyschiff, Universität, Großküche oder Zirkuszelt geeignete Austragungsorte für ein Incentive. Ebenso passend erscheint das Museum oder die Künstlerwerkstatt. Dort sollen aber eben andere Unternehmenswerte visualisiert und andere menschliche Fähigkeiten gebildet werden als im Kloster, auf dem Partyschiff oder in der Universität. Die Erfurter Agentur „Tourboxx“ bietet beispielsweise ein Teamtraining mit einem Bildhauer an, um „aus dem Herzen heraus zu fühlen, zu sehen und zu formen“. In diesem Workshop können die Teilnehmer eine eigene Kleinplastik modellieren, ihre „Wahrnehmung von Formen [sensibilisieren] und ihr Fingerspitzengefühl auf eine besondere und ungewohnte Art [entdecken]“. Versteht sich „Tourboxx“ als reiner Incentive-Vermittler, der neben einem Bildhauer noch Zauberkünstler und Komiker im Programm vertritt, konzentrieren weitere Agenturen ihren Einsatz ganz auf die Entwicklung von komplexen Kunstübungen, die mehr als nur

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folgenlose kreative Unterhaltungsstunden sein wollen. Das Münchener Büro „Selberschön“ kämpft z. B. entschieden gegen das „B-Wort“ (B für „Basteln“, das als „nicht geeignet fürs Management“ gilt) und konzipiert Veranstaltungen, in denen künstlerische Arbeiten mit „anspruchsvollen und modernen Materialien“ realisiert werden und in denen die Teilnehmer „Konsensfindung im Team, Improvisation, ergebnisorientiertes Arbeiten und offene Kommunikation“ trainieren können (vgl. www.selberschoen.de). Diese Erwartungen gehen also entschieden über das gemeinsame Basteln hinaus. Auch wenn sie als zusätzlicher Programmpunkt von Vertriebstagungen oder von jährlichen Mitarbeitertreffen geplant sind – und dadurch zu Incentives erklärt werden –, verfolgen die Workshops von Selberschön ein anderes Ziel als die herkömmlichen Incentives. Die Referenten und Workshopsleiter gehen von einer Unternehmensanalyse aus und entwickeln ein maßgeschneidertes Angebot, das bestimmte Prozesse im Unternehmen zu aktivieren beabsichtigt. Seit ein paar Jahren findet ein wichtiger Paradigmenwechsel in der dichten Landschaft der Mitarbeiterförderungsmaßnahmen statt – egal, ob man Letztere als „Weiterbildung“, „Incentive“ oder „Teamtraining“ bezeichnet. Von einer sportlich und abenteuerlich orientierten Bildung von Führungskräften zu „starken Typen“, die einen Sinn für Risikobereitschaft und Teamgeist entwickeln und deren Reaktionsvermögen und Überlebensinstinkt angestachelt wird, geht man zu einer musischen, „sensiblen“ Förderung über, die sich eher den Wahrnehmungsfähigkeiten und kreativen Ressourcen des Individuums widmen (vgl. STOLLSTEINER 2008, 27). In diesem neuen Paradigma geht es „nicht um die Erfahrung persönlicher Grenzen, sondern um die Entdeckung von persönlichen Stärken, die sich im Arbeitsalltag nachhaltig auswirken“, wie eine junge Agentur wirbt (vgl. www.team art-event.de). Eine punktuelle künstlerische Weiterbildung in der Form eines Incentives schweißt also Menschen zusammen, lockert die strengen hierarchischen Verhältnisse innerhalb der Organisation, schafft einen positiven Beitrag zur Unternehmenskultur, eröffnet neue Perspektiven und Denkweisen5 und macht das Unternehmen, das sich sozial und kulturell engagiert, sowohl für seine Kunden als auch für seine Angestellten attraktiv. Ob die Geschäftsführer des Baustoffherstellers Rigips diese positiven Auswirkungen explizit beabsichtigten, als sie Anfang 2007 einen künstlerischen Workshop für ihre Abteilungsleiter in Auftrag gaben, ist aufgrund der zurückhaltenden und restriktiven Kommunikation des Unternehmens leider nicht zu eruieren. Für alle

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Die eben zitierte Agentur argumentiert wie folgt: „Eine lebendige Unternehmenskultur, die den Herausforderungen des Marktes gewachsen sein will, bedarf der Impulse von außen. Etwa von Künstlern, die als Grenzgänger mit Blick für das Wesentliche Entwicklungen erahnen und diese Fähigkeit in Ihr Unternehmen hineinzutragen vermögen“.

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Beteiligten war jedenfalls die „kreative Arbeitseinheit“, die im Folgenden beschrieben wird, ein Novum in der Geschichte der Organisation. Fallstudie: Rigips Saint-Gobain (Düsseldorf) Wie Nivea oder Tempo gehört Rigips zu den wenigen Unternehmen, die ein so erfolgreiches Produkt auf den Markt gebracht haben, dass der Firmenname zu einem festen Eintrag im Duden geworden ist. Die Rigipsplatte ist im Sprachgebrauch zum Synonym der „Gipskartonplatte“ geworden und bleibt bis heute der meist verkaufte Artikel der Organisation. 1945 in Niedersachsen gegründet, erlebte die Baustofffirma während der Nachkriegszeit eine rasche Entwicklung und eröffnete oder übernahm vier neue Produktionsstandorte in den vier folgenden Dekaden. Von dem British Plaster Board 1987 übernommen, verlegte die Firma ihren Sitz zwei Jahre später nach Düsseldorf. Der multinationale Konzern Saint-Gobain übernahm 2005 das britische Konglomerat und integrierte damit Rigips in sein imposantes Portfolio. Nach der Darstellung eines Geschäftsführers verursachte die Eingliederung von Rigips in einen multinationalen Konzern keine abrupte Veränderung in der Unternehmensstruktur. Es gab nur „eine geringe Personalfluktuation“ und „keinen Kulturschock“. Die vorhandene Unternehmenspolitik und -philosophie haben sich allmählich an die Werte ihrer neuen Leitung angepasst und die aktuelle Situation sei „zufrieden stellend“ (Gespräch mit D. BORGMANN). Diese durchaus positiv klingenden Aussagen müssen allerdings nicht unbedingt für bare Münze genommen werden: Sie stammen vom Sprecher des Unternehmens, der dem Verfasser nicht erlaubte, weiterführende Gespräche mit der Belegschaft durchzuführen. Wäre die Situation bei Rigips tatsächlich so zufrieden stellend wie sie beschrieben wird, wäre der Rückgriff auf eine symbolträchtige Kunstübung möglicherweise unnötig gewesen.

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Abb. 11: Kunstworkshop für Rigips-St Gobain

Foto: Emmanuel Mir

Diese Übung fand im Januar 2007 statt, im Rahmen einer Vertriebstagung, bei der die Vertriebsleiter und das führende Personal aller Produktionsstandorte eingeladen wurden. Diese alljährliche Tagung soll einen Rückblick auf die Geschäfte der vergangenen Periode und gleichzeitig eine Orientierung für die kommende Zeit ermöglichen. Aber die Veranstaltung ist vor allem eine Kommunikationsplattform, die geografisch voneinander getrennte Arbeitskollegen an einem Ort zusammenbringt und somit einen gewissen Zusammenhalt herstellt – also ein passives Teambuilding. Zum ersten Mal in der Geschichte dieses Treffens wurde ein künstlerisches Incentive programmiert, das für die Teilnehmer bis zur letzten Minute eine Überraschung bleiben sollte. Was die Unternehmensleitung von Rigips dazu bewegt hat, einen „Kreativworkshop“ in Auftrag zu geben, war nach eigener Darstellung schlicht und ergreifend der Aspekt „etwas anderes machen zu wollen“. Die Angestellten sollten bei der eher theoretisch orientierten Veranstaltung eine möglichst praktisch ausgerichtete und kreative Abwechslung erleben. Wichtig war vor allem, dass der Workshop nicht zu einer „vorgeschobenen kulturellen Veranstaltung“ ausartet, der

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die Mitarbeiter letztendlich nicht erreicht (Gespräch mit D. BORGMANN). Unter diesen Prämissen wurde eine Agentur beauftragt, ein Konzept zu erarbeiten, welches mit der Künstlerin Hilli Hassemer entwickelt wurde.6 Das von Rigips abgesegnete Konzept lief unter dem Titel „Mein Unternehmen zeigt Gesicht!“, wobei dieser Titel von einem Motto („Unser Erfolg hat viele Gesichter“) ergänzt wurde. Ziel der Übung war es, ein Selbstporträt von jedem Teilnehmer in Monotypie realisieren zu lassen. Die Teilnehmer wurden zu diesem Zweck kurzfristig aus der Tagung herausgelockt und in kleine Gruppen unterteilt. In einer improvisierten Werkstatt wurden sie dann von zwei Künstlerinnen empfangen, die sie während der gesamten Zeit der Übung (eineinhalb Stunden) betreuten. Nach einer kurzen Einführung in die Porträt-Thematik sowie in die Geschichte der Drucktechnik wurde der Arbeitsablauf erklärt: Jeder Teilnehmer sollte zunächst mit langsam trocknenden Farben seine in einem Spiegel sich reflektierenden Gesichtszüge direkt auf dem Spiegel abpausen (vgl. Abb. 11). In einem weiteren Schritt sollte der Spiegel mit den noch nassen Farben auf ein Blatt Papier gedruckt werden. Der Druckvorgang sollte zwei bis maximal drei Mal wiederholt werden. Nachdem sie das gelungenste Bild ausgewählt hatten, sollten die Rigips-Mitarbeiter es mit einem Stempel der Firma versehen und es selbst einrahmen (vgl. Abb. 12). Wie der Konzeptentwurf von Hassemer erläutert, sollten die Porträts dann zusammengebracht werden: „Die Summe aller Mitarbeiterporträts verbildlicht am Ende der Veranstaltung die Grundidee: Mein Unternehmen zeigt Gesicht“ (HASSEMER 2006). Mit der Auswahl der Monotypie-Technik – ein sehr einfaches Druckverfahren, das aufgrund der beschränkten Vervielfältigungsmöglichkeit an der Schnittstelle zwischen Druckgrafik und Zeichnung steht – sollten in erster Linie Unerfahrene zu einem schnellen Erfolgserlebnis kommen. Und dadurch sollte ebenso der symbolische Inhalt der Arbeit deutlich gemacht werden. Wie aus dem Konzeptentwurf und den einleitenden Anweisungen der beiden Künstlerinnen zu entnehmen war, wurden die Teilnehmer aufgefordert, einen Ein-Druck (Monotypie) zu produzieren, um einen Eindruck zu hinterlassen. Indem jeder Mitwirkende ein einmaliges Bild von sich selbst zu realisieren hatte, sollte er seine Einzigartigkeit im Rahmen des Unternehmens bekunden – und auch da ist der Rahmen sowohl wörtlich als auch metaphorisch zu verstehen. Wie einzelne, flüchtige Gespräche während der Übung bestätigten,7 verstanden die Führungskräfte dieses Wortspiel ohne Mühe und entzif-

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Der verfasste „Konzeptentwurf für eine kreative Arbeitseinheit während der Tagung im Januar 2007“ wurde dem Verfasser freundlicherweise zugeschickt.

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Um den Arbeitsablauf nicht zu stören, wurde auf längere Gespräche während der Arbeitseinheit verzichtet. Nachträgliche Interviews mit den Teilnehmern, mittels derer die Rezeption der künstlerischen Incentives hätte erfragt werden können, wurden leider von der Unternehmensleitung nicht zugelassen.

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ferten damit die verdeckte Intention der Übung und deren metaphorische Tragweite. Der Wille der Unternehmensleitung, dem singulären Individuum hinter dem anonymen Mitarbeiter gerecht zu werden, wurde von den meisten Anwesenden wahrgenommen. Abb. 12: Einzelergebnis des Workshops

Foto: Emmanuel Mir Ob diese forcierte Förderung der Subjektivität auf strukturelle Probleme des Unternehmens anspielt, kann nur gemutmaßt werden. Hat die Führung von Rigips nach der Übernahme durch Saint-Gobain typische Folgekomplikationen im Personalmanagement wie Integrationsschwierigkeiten, Gefühl der Anonymität, Identitätsverlust etc. festgestellt? Und wurde die künstlerische Übung als eine flankierende Maßnahme konzipiert, um das unsichere Selbstbewusstsein der Belegschaft zu festigen? Trotz ihrer (theoretischen) Offensichtlichkeit kann diese These leider nicht mit expliziten Beweisen erhärtet werden. Dafür wären eine längere Beobachtung des Unternehmens sowie eine intensivere Kommunikation mit ihm notwendig gewesen. Ein Element stellt jedenfalls die Richtigkeit dieser Annahme infrage: die Abwesenheit einer vorbereitenden Analyse, die die Symptome der innerbetrieblichen Probleme beim Namen genannt und eine Therapie empfohlen hätte. Die Künstlerin

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Hilli Hassemer, die für die Konzeption der Übung hauptsächlich zuständig war, wurde nicht mit den von uns vermuteten Schwierigkeiten des Unternehmens vertraut gemacht und die methodischen Grundsätze der Unternehmensberatung sind ihr fremd (Befragung von H. HASSEMER). Eine komplexe und auf das Unternehmen zugeschnittene Strategie war also nicht die Voraussetzung der praktischen Arbeit. Es sind eher vage Förderungsgedanken, die zur künstlerischen Aktion geführt haben. Frau Hassemer hat sich nachträglich zu diesem Punkt geäußert: Die Hauptthematik fand quasi durch mein Konzept einen Titel („Mein Unternehmen zeigt Gesicht!“ bzw. „Unser Erfolg hat viele Gesichter“ – Anm. d. Verfassers). Erfolgsorientierung für die Vertriebsmitarbeiter war sicher ein Aspekt der Veranstaltung ... darüber hinaus fiel der Begriff „Innovation“. Die Kreativität der Mitarbeiter sollte durch diese ungewohnte Arbeit gefördert und bestärkt werden. In innovativen kreativen Arbeitsprozessen sollte der Mitarbeiter neue Fähigkeiten entwickeln und schöpferische Herangehensweisen erfahren. Er sollte an seine ganz eigenen, persönlichen Kräfte und Ausdrucksweisen gelangen. (Befragung von H. HASSEMER)

Eine vertiefende und professionelle Auseinandersetzung mit der Betriebsstruktur von Rigips im Sinne einer Unternehmensberatung fand also nicht statt. Ein ausdrücklicher Auftrag zur Verfestigung der Unternehmensidentität wurde auch nicht erteilt. Aber das Bewusstsein der Unternehmensleitung für die Relevanz und die mögliche Wirkung einer Kunstübung lässt sich an der Tatsache erkennen, dass der abschließende Vorgang des gesamten Workshops (das Bestempeln der individuellen Bilder mit dem Firmenlogo und einem einheitlichen Motto sowie deren serielle Einrahmung) auf eine Idee des Auftraggebers zurückzuführen ist – und nicht auf eine Idee der ausführenden Künstlerin oder der organisierenden Werbeagentur. Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass die Unternehmensleitung von Rigips nicht nur einfach „etwas anderes machen“ wollte, sondern eine symbolische Manipulierung bewusst vornahm und eine Wirkung auf die Unternehmenskultur intendierte. Auch wenn die Überraschung bei den Teilnehmern anfangs groß war, fiel das Feedback der „kreativen Arbeitseinheit“ insgesamt positiv aus. Sowohl die Künstlerinnen als auch der direkte Auftraggeber, welcher der Übung als stiller Beobachter beiwohnte, konnten feststellen, dass einige Mitarbeiter zunächst peinlich berührt reagierten und alle Schwierigkeiten hatten, sich auf diese spielerische und ungewohnte Stunde einzulassen. Jedoch machten sie sich nach einem kurzen Moment der Irritation diszipliniert an ihre Aufgabe, und es trat schnell eine konzentrierte und entspannte Arbeitsatmosphäre bei allen Gruppen ein. In den nur kurzen Gesprächen mit dem Verfasser zeigten sich die Teilnehmer zufrieden mit der Idee sowie dem Ablauf und dem Ergebnis der Arbeitseinheit. Sie gewannen niemals den Eindruck, dass sie Kunst produzierten oder dass sie für eine kurze Zeit in die Haut eines Künstlers schlüpften, konnten sich aber durchaus mit ihren Selbstporträts an-

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freunden. Für den Auftraggeber war die Akzeptanz des Incentives, die höher als erwartet ausfiel, ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen „gesund ist“ (Gespräch mit D. BORGMANN). Während der Übung intervenierten die Künstlerinnen so selten wie möglich. Um einen gewissen Spiel- und Experimentierraum zu gewährleisten, beschränkten sie sich auf materialkundliche Ersthilfen oder technische Tipps. Trotz ihrer Unerfahrenheit sollten die Teilnehmer einfache, minimale Entscheidungen treffen (vor allem bezogen auf Farbwahl und Komposition) und, falls sie in Schwierigkeiten gerieten, die Lösung ihres jeweiligen Problems auf eigene Faust finden. Diese selbstständige Suche nach ungewohnten Auswegen, dieses Bewältigen einer Herausforderung mithilfe ganz neuer Methoden und Ressourcen in einer fremden Umwelt ist im Großen und Ganzen das, was unter dem Begriff „kreativ“ verstanden wird. Und genau diese Fähigkeit sollte während der Übung trainiert werden. Auch in der Nachbesprechung hielten sich die Leiterinnen im Hintergrund. Die Ziele der Übung wurden noch einmal resümiert und mit den Ergebnissen der Sitzung verglichen; die Teilnehmer kommentierten ihre Bilder und fassten ihre Eindrücke zusammen. Dabei bemühten sich die zwei Künstlerinnen offensichtlich um eine positive Rezeption der Porträts und konnten mit warmen und verständnisvollen Worten die wenigen enttäuschten Anwesenden wieder aufmuntern. Diese motivierende und passiv-unterstützende Rolle bildet im Übrigen eine frappierende Parallele zur Rolle des Museumspädagogen bzw. Kunsterziehers. In den beiden Fällen soll der Leiter bzw. Kunstpädagoge die Rahmenbedingungen einer Übung lediglich festlegen und sich dann zurückziehen, damit die systematisch gelobten und beflügelten Teilnehmer bzw. Schüler möglichst unbeeinflusst bleiben und ihre kreativen Impulse frei entfalten können. Der Verlauf der „kreativen Arbeitseinheit“ von Rigips und die dort herrschende Methodik lehnten sich deutlich an den Grundsätzen der Kunstpädagogik an: Die didaktischen Ziele der Übung waren durchsichtig, das Material und die Verfahrensweise richteten sich an diesen Zielen und alle Einzelschritte waren so gut geplant, dass ein Erfolgserlebnis gewährleistet wurde. Also: Keine Überraschung und keine Störung. Eine Evaluation der Übung wurde seitens der Firmenleitung nicht beabsichtigt. Es sollte nie erörtert werden, in welchem Maße das gemeinsame Erlebnis zu einer Festigung des Teamgeistes oder zu einer besseren Integration einzelner Mitarbeiter beitragen sollte. Wie wir es an anderen Stellen bereits erörtert haben, ist diese Abwesenheit von Kontrolle ein konstanter Zug des Kunsteinsatzes im Unternehmen (vgl. auch BERTHOIN ANTAL 2009, 19). Eine Wiederholung der Aktion oder eine Fortsetzung der kreativen Arbeitseinheit stand ebenso nicht auf der Wunschliste des Rigips-Personalmanagements. Als bloßes Incentive geplant, bleibt der künstlerische Workshop also eine inkonsequente Maßnahme, welche die Probleme der Organisation nur oberflächlich streift und Lösungen nur im Ansatz vorschlagen kann. Dieser punktuelle Rückgriff auf künstlerische Methoden gewinnt an Effizienz

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– und somit an Glaubwürdigkeit –, wenn er systematischer und langfristiger realisiert wird.

4.3 P ERSONALENTWICKLUNG

DURCH

K UNST

Die Personalentwicklung durch Kunst, wie sie in den 1980er-Jahren experimentiert wurde und heute noch in sehr wenigen Unternehmen vereinzelt durchgeführt wird, stützt sich auf theoretische Diskussionen und auf praktische Ansätze, die in den späten 1960er- und in den 1970er-Jahren entwickelt wurden. Diese Diskussionen beruhten wiederum auf dem Gedanken einer erweiterten Kunst und auf einer Kritik der Kunstautonomie, die zu diesem Zeitpunkt besonders vehement erschienen. Bevor wir auf empirische Fälle blicken, müssen wir zunächst sowohl auf die historischen Vorläufer einer integrierten Kunstpraxis als auch auf die Anzweiflung einer autonomen Kunst zurückkommen. Entrée: Wider der Autonomie der Kunst Die einst von Kant, Schiller und Schlegel postulierte Zweckfreiheit bzw. Nutzlosigkeit der Kunst hat während der Moderne durchaus positive Bestätigung erfahren. Abgesehen von den zeitgleich formulierten Theorien des Naturalismus etablierte sich am Ende des 19. Jahrhunderts das Konzept des l’art pour l’art, wonach Kunst eigene Gesetzmäßigkeiten besitzt und keinen anderen Zweck als den Selbstzweck kennt. Der Hang zum Idealismus in der Kunstphilosophie und der Ästhetik dieser Epoche (vor allem vertreten durch die Thesen des Symbolismus und später durch den Neukantianismus von Benjamin und Adorno), die allmähliche Emanzipierung vom Mimetismus und, mit Cézanne und dem Kubismus, die „Entdeckung“ bzw. Entwicklung einer freien, autonomen Bildfläche führten zu einer tendenziellen Emanzipierung der Kunst von seinen historischen, politischen und sozialen Kontingenzen und von seinen traditionellen Funktionen. Unterstützt vom Bild des Künstlers als Ausnahmemensch dominierte die „l’art pour l’art“-Vorstellung die Ästhetik-Debatte bis in die 1960er-Jahre – obgleich Autoren wie Adorno erkennen mussten, dass der ideale Zustand einer autonomen und funktionsfreien Kunst nie erreicht werden würde (für einen Überblick vgl. SCHMÜCKER 2001; HARRISON / WOOD 2003, 20 f.). Spätestens zu diesem Zeitpunkt wurde aber an diesem theoretischen Gebäude kräftig gerüttelt. Das von Herbert Marcuse entwickelte Grundmotiv des affirmativen Charakters der Kultur erlangte in studentischen Kreisen eine unheimliche Popularität und entblößte die Produkte der Kunst und Kultur als Ersatzbefriedigungen mit ablenkender Funktion:

202 | K UNST U NTERNEHMEN KUNST Die Kultur soll das Gegebene veredelnd durchdringen, nicht ein Neues an seine Stelle setzen. So erhebt sie das Individuum, ohne es aus seiner tatsächlichen Erniedrigung zu befreien. Sie spricht von der Würde des Menschen, ohne sich um einen tatsächlichen würdigeren Zustand der Menschen zu kümmern. (MARCUSE 1968, 71)

Nach dieser Hypothese übernähme die Kunst eine stabilisierende Funktion innerhalb einer Gesellschaft, die in ihrer exklusiven Ausrichtung auf Arbeit und Konsum sinnentleert erscheinen würde (vgl. auch HEIN 1982, 89). Während humane Werte bloß als Fiktion in der Kunst zugelassen wären (und deshalb keine Verwirklichung in der sozialen Realität fänden), würde gerade die intendierte Kunstautonomie eine effektive Durchdringung von Kunst und Leben verhindern. Peter Bürger hat diese Vorstellung prägnant und nachvollziehbar zusammengefasst: Werte wie Menschlichkeit, Freude, Wahrheit, Solidarität werden gleichsam aus dem wirklichen Leben abgedrängt und bewahrt in der Kunst. Die Kunst hat in der bürgerlichen Gesellschaft eine widersprüchliche Rolle: Sie entwirft das Bild einer besseren Ordnung, insofern protestiert sie gegen das schlechte Bestehende. Aber indem sie das Bild einer besseren Ordnung im Schein der Fiktion verwirklicht, entlastet sie die bestehende Gesellschaft vom Druck der auf Veränderung gerichteten Kräfte. (BÜRGER 1974, 68)

Dieser markante Angriff gegen herrschende Kulturformen wurde von weiteren Kritiken begleitet, die auf eine pointierte Diskreditierung der Autonomie der Kunst abzielten. In den Diskussionen um die Postmoderne verbreitete sich in den 1970erund 1980er-Jahren die Erkenntnis, dass die Moderne sich in eine Sackgasse manövriert und das Autonomiepostulat der Kunst (eine charakteristische Schöpfung der Moderne) gegen sich selbst gewandt hatte (vgl. LINGNER 1994). Eklatanter noch: Die proklamierte Autonomie der Kunst wurde als eine „Nobilitierungsstrategie“ (GRAW 2008, 147) entlarvt, die, einerseits, unbedeutende Werke künstlich aufwertet, ihnen den „Segen des Heiligen“ erteilt und damit „zum beschönigenden Überbau eines Betriebs mutieren [würde], der sich mit den Theorien kaum berührt, sich ihrer aber als Klischees bedient“ (BUERGEL ET AL. 2007, 114) und, anderseits, „der Vermarktung der Kunst zu einem ungeheuren Schub [verhelfen würde]“ (vgl. GRAW 2008, 146 f.). So betrachtet, hatte sich also die so hoch gehaltene Freiheit der Kunst in ein effektives Mittel ihrer Funktionalisierung verwandelt. Parallel zu diesen Entwicklungen im theoretischen Bereich veränderte sich auch die Lage in der Praxis. Im Zuge einer Neudefinierung des Kunstbegriffs verlor das Konzept der autonomen Kunst in den 1950er- und 1960er-Jahren immer mehr an Relevanz. Künstler weiteten ihren Wirkungsradius auf Bereiche aus, die bisher keine Legitimität im Kunstfeld erlangt hatten, und widersprachen daher dem Grundsatz der Autonomie der Kunst. Jenseits des Ateliers, der Galerie oder des Salons versuchte nun der Kunstschaffende neue Räume zu erobern und öffnete die künstle-

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rische Praxis für partizipatorische (Happening, z. T. auch Performance) oder basisdemokratisch angehauchte (Intervention, Projekt) Modi. Am Beispiel der letzten „Avantgarden“ (wie die Gruppe Gutai in Japan, ZERO in Deutschland oder das internationale Fluxus) wurde versucht, Kunst in das Leben zu implementieren. Im Sinne einer zu realisierenden sozial-ästhetischen Utopie bedeutet dies, dass „kunstfremde“ Bereiche wie die der Arbeit, der Erziehung, des Wohnens oder der Freizeitgestaltung und „kunstfremde“ Räume (in erster Linie die Stadt, die Straße) zu Austragungsorten einer künstlerischen Praxis wurden. Dass dieser Prozess nicht ohne eine „Entsublimierung“ der Kunst (vgl. HABERMAS 1973, 112) vonstattengehen konnte, war für alle Beteiligten klar. Aber genau daran arbeiteten viele Künstler dieser Generation. In den 1970er- und 1980er-Jahren erreichte die Verweigerung des autonomen Status der Kunst einen Höhepunkt. Wie wir es im nächsten Abschnitt erörtern werden, siedelten sich immer mehr Künstler in industriellen Firmen, in Behörden oder in sozialen Anstalten an, um ihre Arbeit außerhalb des kunstbetrieblichen Elfenbeinturms wirken zu lassen. Joseph Beuys schmiedete sein Konzept des erweiterten Kunstbegriffs und – trotz der Tatsache, dass er seine Theorie der sozialen Plastik verhältnismäßig selten im „kunstexternen Milieu“ transportierte8 – formulierte die Mission des Künstlers in der Gesellschaft am eindringlichsten. Mit seinem simplen Statement „Kunst = Leben“ und seinem (oft missverstandenen) Ausruf, wonach jeder Mensch ein Künstler sei, versuchte Beuys, die Distanz zwischen Kunst und Leben aufzuheben. Er war der Auffassung, dass „das kulturelle Leben in den Arbeitsund Wirtschaftsbereich hineinfließen und alle Formen menschlichen Zusammenlebens prägen“ sollte (ANGEBAUER-RAU 1998, 391). Für ihn war Kunst ein Mittel, die gesellschaftliche Ordnung zu gestalten und der Künstler besaß eine Verantwortung gegenüber seinem politischen, ökologischen und kulturellen Umfeld. Nichts lag ihm ferner als die Vorstellung einer autonomen Kunst.9 Auf die Tatsache, dass es eine schiere Unmöglichkeit ist, gleichzeitig an der These der Autonomie der Kunst und an einer „Überführung der Kunst in die Le-

8

Zwar bediente sich Beuys ausgiebig Kommunikationsmedien wie Rundfunk oder Fernsehen und agierte bevorzugt vor einem großen Publikum, aber die große Mehrheit seiner Aktionen fand im kulturellen Kontext (Museum, Galerie, Universitätsaula) statt. Nur selten trat er aus diesen „geschützten“ Bereichen heraus und konfrontierte seine Theorien mit einem nicht kunstaffinen Rezipientenkreis – die offene Informationsstelle der Organisation für direkte Demokratie durch Volksabstimmung in der Düsseldorfer Altstadt bildet da eine bedeutende Ausnahme.

9

Obwohl uns klar ist, dass diese Verweigerung der Autonomie der Kunst erst denk- und formulierbar wird, wenn die Kunst sich bereits als autonom behauptet hat. Zu diesem Widerspruch vgl. LINGNER 1994.

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benspraxis“ festzuhalten, hat Peter Bürger bereits hingewiesen (vgl. BÜRGER 1974, 72 f.). Die Künstler und Künstlergruppen, die ihre Arbeit dezidiert ins soziale Feld projizierten, konnten nicht gleichzeitig behaupten, die Welt verändern zu wollen und dem Ideal der l’art pour l’art nachzugehen. In der Folge der sozialen Bewegungen von 1968 und der Utopie einer Verschmelzung der Kunst mit dem Leben entwickelte sich in Großbritannien, Frankreich, Deutschland und in den USA eine Kunst, die einen unmittelbaren Kontakt zu allen Lebensbereichen suchte und gestaltend auf das soziale Gefüge wirken wollte. Der Kunstwissenschaftler S. D. Sauerbier hat diese Strömung „Kunst als sozialer Prozess“ genannt (vgl. SAUERBIER 1978). Die Kunst als sozialer Prozess hat sich zwar aus der Konzeptkunst, der Fluxusbewegung und der PopArt der 1960er-Jahre heraus entwickelt, diese Bewegungen aber durch einen interaktiven, partizipatorischen und prozessorientierten Ansatz sublimiert: Die „kulturrevolutionären Ansätze von 68“ haben nur „Umwälzungen im Bereich des Geistes“ hervorgerufen (SAUERBIER 1978, 21) – nun geht es in der Kunst als sozialer Prozess darum, diese Ansätze in die Realität zu implementieren und, abseits der Fetischisierung des Kunstwerkes oder seiner Inszenierung im Kunstbetrieb, alle Akteure an ein (im soziologischen Sinne) Spiel zu binden, das außerhalb der üblichen Legitimierungsinstanzen der Kunst stattfindet. Die Kunst als sozialer Prozess markiert – so Sauerbier – das Ende der individuellen Mythologien und der Ich-Bezogenheit des Künstlers, leitet eine neue, nüchterne und sachliche Herangehensweise ein und bewirkt die bedingungslose Öffnung des Künstlers zur Gesellschaft. Hier tritt das Objekt zugunsten eines zeitlichen Vorgangs in den Hintergrund; Handlungen, Ereignisse, soziale Austausche aller Arten sind wichtiger als künstlerische Gegenstände. Nach dem Verständnis von Sauerbier ist der utopisch-reformatorische Geist der Kunst als sozialer Prozess allerdings wenig ausgeprägt. In den Beispielen des Kunstwissenschaftlers gerät das Soziale in den Hintergrund, während das Prozessuale viel Raum einnimmt. Da, wo Sauerbier den Schwerpunkt auf eine Interaktivität des Künstlers mit anderen sozialen Akteuren legt, insistieren andere Autoren auf den konstruktiven Beitrag von Kunst und blicken auf Positionen, in denen Kunst in das vorhandene soziale System eingreift. Margarethe Jochimsen beschreibt diese Nuance wie folgt: Künstlerisches Handeln vollzieht sich nicht im Abseits, sondern ist integriert in der Gesellschaft, ist identisch mit gesellschaftlichem Handeln. Der Künstler gestaltet gesellschaftliches Zusammenleben. (JOCHIMSEN 1978, 99).

Jochimsen sieht in Joseph Beuys und in den Gründungsmitgliedern der Artist Placement Group die Vorreiter einer Kunst, die soziale Prozesse konkret und nachhaltig aktiviert (vgl. JOCHIMSEN 1978, 76). Letztere benannte Künstlergruppe ist für

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unsere Untersuchung von Belang, denn sie sucht explizit die Nähe zur privatwirtschaftlichen Organisation. Die Artist Placement Group (APG) wurde 1966 von John Latham und Barbara Steveni gegründet und zählte zeitweise über zehn Künstler. Die Gruppe war unter dieser Bezeichnung aktiv bis 1989. Die Arbeit der APG beruhte auf einem konstatierten Missstand im öffentlichen Leben. Weil sie sich ausschließlich an kurzfristigen Nutzen-Kosten-Schemata orientierten, seien sowohl die Akteure der Privatwirtschaft als auch die der öffentlichen Hand unfähig, langfristige Strukturen und eine dauerhafte Vision für die Gesellschaft zu entwickeln. Dies führe letztendlich – so die Analyse der APG weiter – zu oberflächlichen, engstirnigen Lösungen, die sich auf lange Sicht als schlecht erweisen würden. Vertreter der Industrie und der Regierungen bräuchten demnach beratende Instanzen, die fähig sein müssten, erstens, auf unbeachtete Phänomene und „blinde Flecken“ aufmerksam zu machen und, zweitens, außergewöhnliche Lösungen anzubieten. Gerade Künstler seien besonders prädestiniert, diese Funktion zu erfüllen (vgl. JOCHIMSEN 1978). Von diesen Prämissen ausgehend, verstand sich die APG als Vermittler zwischen Kunstschaffenden und öffentlichen oder privaten Organisationen. Zwischen 1966 und 1989 trat sie in Kontakt mit Unternehmen und Institutionen der öffentlichen Hand, um, nach einer Analyse der jeweiligen Situation, Künstler in „soziale Krisengebiete“ zu versenden. Margarethe Jochimsen beschreibt in einem Artikel ein Beispiel der Arbeit von Künstlern der APG: Stuart Brisley bekam 1976 von der Gemeinde Peterlee (Ostengland) einen Jahresvertrag, um zur Verbesserung der trostlosen Situation der 1946 gegründeten Bergarbeiterstadt und der darin lebenden Menschen beizutragen. Der Künstler beschloss, gemeinsam mit den Bewohnern, die Geschichte der Gemeinde zusammenzutragen, z. B. durch das Sammeln fotografischer Dokumente und das Protokollieren von Erinnerungen und den Lebensumständen der Bewohner. Auf diese Weise konnte er den Menschen dieser Stadt nicht nur ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, der gemeinsamen Tradition vermitteln, sondern sie sogar ein bisschen stolz auf „ihre“ kleine, graue Stadt machen. Dieses Projekt wird heute von Bewohnern der Stadt weiter geführt. (JOCHIMSEN 1978 80 f.)

Die APG intendierte also, Künstler in die organisatorischen Strukturen der Gesellschaft zu integrieren und damit eine „Lernsituation“ zu erschaffen. Durch sein Mitwirken in Betrieben der öffentlichen oder der privaten Hand sollte sich der Künstler in ein vorbildliches Subjekt verwandeln, Missstände und Probleme faktisch lösen und Nicht-Künstler in einer Dynamik der „Weltverbesserung“ mitziehen. Die Debatte um die Funktion des Künstlers in der Gesellschaft war damit erneut ins Rollen gebracht worden. Im Kontext der 1970er- und 1980er-Jahre vermehrten sich die Positionen, die sich von dem klassischen Kunstbetrieb distanzierten und eine Einbettung ihrer künstlerischen Praxis in die Realität suchten. Lili Fischer, die

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neben ihrer künstlerischen Arbeit noch eine Dissertation zur Rolle des Künstlers als sozialer Animateur schrieb, bettete ihre sog. „Feldforschungen“-Aktionen bewusst außerhalb des Kunstbetriebs ein und sucht bis heute stets den direkten Kontakt zur Bevölkerung, die aktiv in ihre Arbeit einbezogen wird (vgl. FISCHER / WICK 1978). Ein anderes Beispiel liefert der Künstler Siegfried Neuenhausen, der im Zuge eines Resozialisierungsprojekts in Bremen ein brachliegendes Gelände mit Strafgefangenen in einen Grünstreifen mit Kinderspielplätzen umgestaltete. Soziale Integration und Modellierung des urbanen Raums: Die Maßnahme konnte eine doppelte Wirkung erzielen und damit die praktische Anwendungsrelevanz von Kunst beweisen (vgl. JOCHIMSEN 1978, 89 ff.). Wenn man sie in einen breiteren kunsthistorischen Kontext stellt, können diese und ähnliche Ansätze als letztes Aufflammen der modernen Avantgardevorstellungen betrachtet werden, bei denen die Kunst sich wirksam in das Leben integriert und der Künstler eine spürbare Verbesserung des sozialen Gefüges hervorruft.10 Die Erwartungen der Gesellschaft an den Künstler und des Künstlers an sich selbst scheinen aus heutiger Sicht gewaltig gewesen zu sein. In Kongressen, Tagungen und an runden Tischen zur Kulturpolitik mehrten sich Prinzipienerklärungen, in denen ein Interesse an einer Funktionalisierung der genuinen Fähigkeiten des Künstlers bekundet wurde und der Einsatz des Künstlers für verschiedene Zwecke (vgl. POHLEN 1978). 1976 publizierte beispielsweise die Bundesregierung einen Maßnahmenkatalog, in dem festgehalten wurde, dass „der Sachverstand des Künstlers“ künftig stärker berücksichtigt werden sollte: Der Sachverstand des Künstlers wird von der Gesellschaft traditionell nur in einem verhältnismäßig eng begrenzten Bereich eingesetzt. Dies erscheint in einer Zeit, die durch ein Streben nach Humanisierung aller Lebensbereiche gekennzeichnet ist, nicht mehr überzeugend … Im Interesse einer möglichst umfassenden Nutzung der kreativen Fähigkeiten des Künstlers erscheint es lohnend, die bisherigen Grenzen künstlerischer Tätigkeiten grundsätzlich zu überprüfen … Die öffentliche Hand macht noch zu wenig Gebrauch von den Möglichkeiten, Kunst und Politik oder Kunst und gesellschaftlich relevante Fragen in enge Wechselbezie-

10 Die Funktionalisierung bzw. Instrumentalisierung von künstlerischen Fähigkeiten zum Zweck einer Steigerung der sozialen Kohäsion ist allerdings keineswegs eine Entdeckung der 1960er- und 1970er-Jahre. Wir denken hier besonders an die künstlerisch-sozialen Utopien, die im Kontext der russischen Avantgarde-Bewegungen nach 1917 (Konstruktivismus) vermittelt wurden, oder an die Lehre von De Stijl und vom Bauhaus. Man kann sogar noch früher zurückgehen: Im Frankreich des frühen 19. und in den USA des späten 19. Jahrhunderts wurden künstlerische Fähigkeiten ausgebildet und trainiert, um die Grundlage des Ingenieurwesens (zu der das Beherrschen von gezeichneten Formen gehörte) zu etablieren (vgl. KORZENIK 1987).

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hungen zu stellen. Im Interesse einer möglichst umfassenden Nutzung der kreativen Fähigkeiten des Künstlers erscheint es lohnend, die bisherigen Grenzen künstlerischer Tätigkeiten grundsätzlich zu überprüfen. (in: POHLEN 1978, 117).

Es wurde erwogen, Künstler an Behörden zu entsenden, um die dortigen strukturellen Versteifungen zu entspannen und eine neue Dynamik zu implementieren. Hartmut Vogel, Ministerialrat im Ministerium des Innern, drückte die Erwartung der Verwaltung wie folgt aus: Gefragt ist die besondere Sensibilität des Künstlers, seine Offenheit für gesellschaftliche Fragen und seine Bereitschaft, unbefangen und nicht mit der manchmal vielleicht betriebsblinden Brille der Verwaltungsbeamten an die Probleme heranzugehen (H. Vogel, in: POHLEN 1978, 121)

Dass diese ausdrücklich erwarteten „Künstlerfähigkeiten“ an die heutigen, in der Privatwirtschaft so begehrten soft skills erinnern, mag kein Zufall sein. Andere in Betracht gezogene Pläne sahen vor, Künstler in soziale Projekte einzuspannen, z. B. im Zusammenhang mit der Betreuung von Aussiedlern (vgl. POHLEN 1978, 122). Indem sie auf gesellschaftliche Missstände aufmerksam machten, konnten Künstler die Rolle eines Frühwarnsystems übernehmen und so hilfreiche Indikatoren für Sozial- und Gesundheitsämter werden. In der Praxis wurden sie als Beobachter in die Wohnheime oder die sog. Satellitenstädte gesandt, sollten dort „Gutachten“ zu den Lebensbedingungen von Aussiedlern und Einwanderern herstellen und Verbesserungsvorschläge unterbreiten. Der Künstler war im besten Fall ein „distanzierter Sozialforscher und beteiligter Initiator oder Beobachter von sozialen Prozessen“ (SAUERBIER 1978, 19) geworden – und im schlechtesten Fall ein StadtteilAnimateur. Diese Maßnahmen bildeten in Deutschland die ersten Versuche, die Ressourcen des Künstlers – oder zumindest eines „künstlerischen Denkens“ – optimal zu nutzen und an die politische Tagesordnung zu binden. Diese Offenheit der politischen Klasse gegenüber der Kunst bewirkte wiederum eine gewisse Bereitschaft der Privatwirtschaft, Kunst in den Betrieben zu integrieren. Im Laufe der 1980er-Jahre sollte diese Integration eine neue Entwicklung erfahren. Fortbildung – ganzheitlich konzipiert Noch bis Ende der 1970er-Jahre waren die Erwartungen des Arbeitgebers an seine Beschäftigten relativ klar: Diese sollten in erster Linie über ein Mindestmaß an fachlichen Kompetenzen verfügen und sich an die in ihrem Vertrag definierten Bestimmungen halten. Die berufliche Qualifikation sollte im Rahmen einer rein fach-

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orientierten Ausbildung erworben werden und diente als Grundlage einer stabilen Karriere. Dies hat sich jedoch grundlegend verändert. Die stetigen technischen Entwicklungen und die Steigerung der Komplexität der Aufgaben am Arbeitsplatz, der neue internationale Druck auf dem globalisierten Weltmarkt sowie die veränderten Formen der Arbeitsorganisation haben dazu geführt, dass die klassischen Anforderungen an den Arbeitnehmer gravierend erweitert werden müssten (vgl. dazu genauer: Kap. 1.2, Teil II). Nicht nur seine Kenntnisse und sachlichen Fertigkeiten sind im heutigen Arbeitsmarkt gefragt; nun sind auch seine Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen und Verhaltensweisen von Belang. Das gesamte psychologische Profil des Arbeitnehmers rückt zunehmend ins Zentrum des Interesses des Arbeitgebers. Dieser will wissen, was sein Mitarbeiter kann und was er ist.11 Gerade im Kontext einer instabilen und hochdynamischen Wirtschaft werden Menschen gesucht, die „situativ“ arbeiten und nicht standardisierte Aufgaben erfüllen können: „Immer dort, wo der Einzelfall eine Rolle spielt, wo unbekannte Konstellationen bewältigt werden müssen, wo bisher unbekannte Verfahrensweisen erprobt werden …, wo es um stark individualisierte, wechselnde und relativ komplexe Problemlösungen geht …“ (BRATER ET AL. 1989, 140) werden Menschen gesucht, die mit den passenden Fähigkeiten ausgestattet sind. Diese Entwicklung könnte auf den Wandel der westlichen Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft zurückgeführt werden. Aber auch der einfache Hilfsarbeiter in der Industrie kann sich heute nicht mehr damit begnügen, ausführende Kraft zu sein; es ist nicht ausreichend, die zugewiesene Maschine zu kennen und die richtigen Handgriffe zu beherrschen (vgl. BRATER ET AL. 1985, 1 ff.). Neben der effektiven Erledigung seiner Aufgabe, muss er „motiviert, eigenaktiv, selbstständig, selbstkritisch sein, eine konstruktive Einstellung zu seiner Arbeit haben; er muss kooperieren und kommunizieren können, sich sozial verhalten, teamfähig, lernbereit, lernfähig und verantwortungsbewusst sein“ (LANG 2000, 17). Die Leistungsanforderungen an die einzelne Arbeitskraft sind also merklich gewachsen. Infolgedessen wird in der deutschen pädagogischen Fachliteratur seit Anfang der 1980er-Jahre eine Ergänzung der reinen Fachkompetenz gefordert. Es werden alternative Methoden experimentiert, um einen Weg aus der Einseitigkeit der klassischen Berufsausbildung zu finden und die Gesamtheit des Individuums zu erreichen (vgl. FUCKE 1981). Bei Arbeitspsychologen, Betriebsräten, Politikern und Arbeitgebern (aber auch bei Sozialpädagogen und Unternehmensberatern) kommt der Begriff der „Schlüsselqualifikationen“ in Mode (vgl. INSTITUT FÜR KULTURPOLITIK … 2003). Diese Qualifikationen bezeichnen menschliche Kompe-

11 Für eine kritische Darlegung der totalen Erfassung des Menschen als Arbeitskraft, vgl. GORBACH / WEISKOPF 1993.

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tenzen, die in der neuen Arbeitswelt notwendig erscheinen. Sie werden klassischerweise in drei Bereiche unterteilt: −

Fachkompetenz: Zuständig und sachverständig sein für seinen Beruf sowie Aneignung der für einen anerkannten Ausbildungsberuf erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten.



Methodenkompetenz: Fähigkeit zur selbstständigen Aneignung neuer Kenntnisse und Fertigkeiten; das bedeutet, bei gestellten Arbeitsaufgaben allein Lern- und Lösungswege zu finden, diese auf andere Aufgaben übertragen.



Sozialkompetenz: Fähigkeit, mit anderen Menschen kommunikativ und kooperativ zusammen arbeiten zu können. (ZEDLER 2003, 124)

Weil weder Industrie- noch Dienstleistungsbetriebe absehen können, welches Profil der ideale Mitarbeiter in einem sich rasch verändernden Umfeld besitzen sollte, wird dringend empfohlen, „Persönlichkeitsfaktoren“ und „menschliche Qualitäten“ gezielt zu begünstigen (vgl. BRATER ET AL. 1989 144 f.). Dies heißt, dass einerseits der Fokus in der Berufsausbildung sich von der reinen Vermittlung von fachund funktionsorientierten Inhalten zu einer ganzheitlichen Persönlichkeitsbildung verschiebt und die genuinen Fähigkeiten des Auszubildenden in den Vordergrund gestellt werden (vgl. KANIUTH 2000, 237; BLANKE 2002, 169 f.), und dass anderseits die Inhalte und Methoden in der Fort- und Weiterbildung, die darauf abzielen, das bestehende Personal auf neue Herausforderungen vorzubereiten, dramatisch angepasst werden müssen. Diese zwei Arten der Personalbildung lassen sich unter dem Begriff der „Personalentwicklung“ subsumieren. Die Personalentwicklung nimmt eine „dreistufige Transformation von Arbeitsvermögen“ vor: Zunächst werden Menschen zu Arbeitskräften geformt (vor allem in der vorbetrieblichen Sozialisation), dann werden die von einem Unternehmen eingestellten Arbeitskräfte zu Personal dieser Organisation „gemacht“ (innerbetriebliche Sozialisation), und schließlich müssen die so geformten Arbeitskräfte zu Funktionären werden, nämlich so funktionieren, dass sie für das Unternehmen die erwarteten Leistungen erbringen, und zwar unter den konkreten gesellschaftlichen, organisatorischen und technischen Bedingungen, die sie an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz vorfinden. (NEUBERGER 1993, 209 f.)

Schenkt man ihrem impliziten kritischen Tonfall keine weitere Aufmerksamkeit, betont die Definition von Neuberger die Idee der Transformation einer menschlichen Ressource und ihrer Anpassung an die Erfordernisse der wirtschaftlichen Organisation. Mit diesem Grundverständnis des (weiten) Themenkomplexes „Personalentwicklung“ möchten wir fortfahren und uns nun auf den Beitrag von Kunst konzentrieren.

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Michael Brater, Professor für Berufs- und Kulturpädagogik, Leiter des Instituts für Kunst im Dialog an der Alanus Hochschule und Mitglied der Gesellschaft für Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung in München, gilt als der wichtigste Theoretiker – aber auch, aufgrund seiner Feldforschungen, als der erfahrenste Beobachter – des Einsatzes von künstlerischen Methoden in der Personalentwicklung (vgl. BRATER ET AL. 1985; 1989; sowie BRATER / REUTER-HERZER 1991). In den 1980er-Jahren führte er mit einer kleinen Gruppe von Wissenschaftlern und Pädagogen eine Reihe von „Experimenten“ durch, in denen die Auszubildenden (u. a. in den Ford-Werken in Köln) mit einer künstlerischen Praxis in Berührung kamen. Als vollwertige Bestandteile des fachlichen Ausbildungsgangs konzipiert, sahen die Maßnahmen vor, Jugendliche, die sich hauptsächlich auf einen manuellen und technischen Arbeitsbereich vorbereiteten, künstlerisch tätig werden zu lassen. Für Brater und seinen Kollegen, die übrigens ihren Ansatz aus der Waldorfpädagogik ableiteten, ging es darum, Schlüsselqualifikationen zu vermitteln, die normalerweise in der üblichen Berufsausbildung kaum berührt werden. Künstlerisch handeln Das Ziel dieser künstlerischen Übungen bestand ausdrücklich nicht darin, Kunstwerke zu schaffen. Vielmehr wurde versucht, einen „eigenständigen Handlungstypus“ zu vermitteln, der eine Ergänzung und eine Erweiterung zu „vereinseitigt und verabsolutiert angewandten naturwissenschaftlichen Denkweisen“ bilden würde (BRATER ET AL. 1989, 11). Die Gruppe um Michael Brater ging sowohl von der „historischen und klassischen“ Entfremdung der Arbeit im Industriebereich aus, als auch von der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und den neuen Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter. Um diesen Problemen entgegenzutreten, entwickelten sie eine Folge von Übungen, in denen die Tätigkeit der künstlerischen Arbeit – und nicht das Ergebnis – im Vordergrund stand und in denen der Prozess stets wertvoller als das Produkt war. Das „künstlerische Handeln“, wie diese Tätigkeit in Abgrenzung zur Praxis des Künstlers benannt wurde, hatte den Zweck, bestimmte fähigkeitsbildende Erfahrungen zu machen, die als entscheidend für die Berufsausübung aufgefasst werden. Soft skills und Fertigkeiten wie „Wahrnehmungsfähigkeit und wahrnehmungsgeleitetes Handeln, Übersicht, Orientierung an der Eigengesetzlichkeit der Sache, Objektivität, Fehler bewältigen (improvisieren können) / Problemlösungsfähigkeit, Einfühlung in das Gegenüber, Bewegliches Denken (sich von Vorstellungen lösen können), eigene Führung, eigene Entscheidungen treffen können, Materialgefühl, Strukturen und ‚Muster‘ erkennen können, Phantasie (etwas weiter denken können)“ (BRATER / REUTER-HERZER 1991, 111) ließen sich demnach in diesen Übungen besonders gut aneignen. Um diese

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Vorstellung zu veranschaulichen geben wir hier die Anleitung und das pädagogische Ziel einer dieser Übungen wieder (vgl. BRATER ET AL. 1989, 35 ff.): Es geht darum, ein Landschaftsmotiv aus Schraffurstrichen zu realisieren. Mittels eines Kohlestifts soll ein Blatt mit regelmäßigen horizontalen oder vertikalen Strichen bedeckt werden. Schicht für Schicht entsteht durch die Überlagerung der Striche ein Bild, dessen Bestandteile an „einen weiten Horizont, ziehende Wolken, Gewässer, Bäume usw.“ erinnern (vgl. Abb. 13). Dabei sollen diese Bestandteile nicht gezeichnet, sondern – nachdem sie sich durch den Verdichtungsprozess selbstständig gebildet haben und „erschienen“ sind – bloß verstärkt werden. Die Arbeit erfordert also einen besonders feinfühligen Umgang mit dem Stift und eine beherrschte Handführung; die kontinuierliche waagerechte Bewegung und der fein dosierte Druck auf den Stift benötigen Disziplin und Konzentration. Darüber hinaus wird hier eine hohe Offenheit für das Undeterminierte verlangt. Der intentionsfreie Zeichner führt keine vorkonzipierten Ideen aus, sondern er bringt, bar jedes Berechnungs- und Konstruktionsdrangs, Motive zum Entstehen und lässt sich auf die „Eigendynamik“ der Technik ein: Die Arbeit ist wahrnehmungs-, nicht plangeleitet; was die Aufgabe und was zu ihrer Lösung zu tun ist, muss an der Sache „entdeckt“ werden, der man deshalb unbefangen gegenübertreten, von der man sich belehren lassen muss; die Handlungssituation ist jedes Mal weitgehend unbestimmt und kann nur durch eigene Initiative bestimmter werden; die konkreten Interventionen sind unplanbar und unkalkulierbar; es müssen Grundstrukturen identifiziert, Ähnlichkeitsbeziehungen erkannt werden, wobei nicht nur rationale Überlegung, sondern mehr und mehr so etwas wie „Einfühlungsvermögen“ und „Sensibilität“ eine wesentliche Rolle spielen. (BRATER ET AL. 1985, 91 f.)

Dass der Umgang mit Papier und Kohlestift nicht zwingend notwendig für die gute Durchführung einer industriell geprägten Tätigkeit ist, leuchtet ein. Dass jedoch der richtige Umgang mit unplanbaren und unkalkulierbaren Ereignissen auch im industriellen Kontext hilfreich sein kann, erscheint ebenso evident. Die beschriebene künstlerische Übung trägt eindeutig zur Schulung einer Wahrnehmungshaltung und einer Handlungsbereitschaft bei, die gerade im komplexen Arbeitskontext erforderlich sind. Sie eröffnet dem Zeichner eine gewisse Emergenz und erhöht seine Akzeptanz des Zufalls. Der Zeichner ist zugleich ausführende Hand und Entscheider, aktiver Gestalter und passiver Zuschauer des Gesamtprozesses. Ein fragiles Gleichgewicht zwischen gesteuertem Durchgriff und einem „Fließen-lassen“ soll gefunden werden; der Handelnde muss also stets die Balance halten zwischen Führen und Geführtwerden. Dies sind menschliche Eigenschaften, die in allen Berufssparten erwartet werden; dies sind Fähigkeiten, die in der klassischen Berufsausbildung schwer vermittelbar sind.

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Abb. 13: Ergebnis einer Schraffur-Übung nach Brater et al. (1989)

Quelle: BRATER ET AL. 1989, 36

Üblicherweise werden die Übungen mit einer Phase der Reflexion und der Selbstreflexion abgeschlossen. Dank einer sprachlichen Begleitung wird eine Distanz zur „Arbeit“ geschaffen und werden die pädagogischen Ziele der Übungen deutlich gemacht. Die Auszubildenden werden eingeladen, ihre Zeichnungen zu kommentieren, den Arbeitsprozess Revue passieren zu lassen, die begegneten Schwierigkeiten und Widerstände sowie die angenehmen Momente ihrer Erfahrung zu nennen und sich somit die Prinzipien ihrer Aufgabe zu vergegenwärtigen. Trotz ihrer eher abstrakten Ansprüche besitzt diese Art der Personalentwicklung einen hohen Grad an Anschaulichkeit. Was da vermittelt wird, ist keine blanke Theorie: Das Arbeitsergebnis dient stets als Ausgangspunkt der Diskussion; ein konkreter Gegenstand, individuell erschaffen, sinnfällig und dinghaft, stets auf die Prozesse seiner Entstehung verweisend, trägt auf sensible und intuitive Weise zu einer Bewusstwerdung des Übenden bei. Wir finden in diesem Gegenstand – dem Arbeitsergebnis – die gleichen Qualitäten wieder, die wir im „Mittler“ bereits entdeckt hatten (vgl. Kap. 3.6): Anders als in der Kunstpraxis, ist die realisierte Arbeit im künstlerischen Handeln kein Ziel, sondern Zweck. Diese Arbeit ermöglicht eine sinnliche Erfahrung, und diese Erfahrung ist wiederum Ausgangspunkt eines Lernprozesses. Der Künstler Kent Hansen bezeichnet Gegenstände, die im Rahmen von Aus- und Fortbildungen mit künstlerischen Mitteln entstehen, als working artefacts (vgl. HANSEN o.J., 176). Ein working artefact ist eine Art untergeordnetes Objekt ohne Autonomie, dessen Bedeu-

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tung sich in der Vermittlung von fremden Inhalten (z. B. Lehrinhalten) erschöpft. Erst durch ein „Prototypisieren“ (also durch die persönliche Erzeugung des Artefaktes) werden Qualitäten, Eigenschaften, aber auch Fähigkeiten und Fertigkeiten vom Schöpfer des Artefakts „entdeckt“. Das working artefact ermöglicht also Erkenntnisse, die sich auf anderen Wegen nicht vermitteln lassen. Aber um welche Erkenntnisse handelt es sich dabei? Personalentwicklung in industriellen Betrieben – Von der Kunst lernen 1 Basierend auf den Schriften von BRATER ET AL. (1985; 1989) sowie von einigen anderen Autoren (hauptsächlich: WENK 1982) folgt nun eine Auflistung der wichtigsten menschlichen Fähigkeiten, die im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen mit künstlerischen Methoden besonders gefördert werden sollen: • Verfeinerung der Wahrnehmung Wir haben in der höher erwähnten Schraffur-Übung gesehen, dass das Entdecken von Motiven in einer „vom Zufall bestimmten“ Bildkomposition eine unvoreingenommene Wahrnehmungsfähigkeit impliziert; eine Wahrnehmung, „die sich nicht an vorgegebenen starren Regeln und Ritualen orientiert, sondern immer die jeweils vorliegende Situation zum Ausgangspunkt des eigenen Handelns nehmen muss“ (BRATER / REUTER-HERZER 1991, 16). In gewissem Maße erwartet die moderne Berufswelt eine solche Wahrnehmungshaltung.12 Um „richtig“ zu handeln und eine „gute“ Entscheidung zu treffen, müssen sowohl der einfache Arbeiter als auch der leitende Manager zunächst in der Lage sein, eine Situation, eine Information oder einen Menschen angemessen wahrzunehmen. Die von Brater und seinem Team entwickelten Übungen basieren auf der Annahme, dass der Umgang mit Kunst diese Fähigkeit schult. Die Ausgangsthese lautet, dass die ästhetische Erfahrung eine feinere Perzeption der Welt ermöglicht (vgl. auch SIEBEN 2003a, 231). Weil sie ihren Rezipienten befähigt, das Objekt seiner Betrachtung ausführlicher und differenzierter wahrzunehmen, weil sie „die Welt in der Welt erscheinen lässt“ (HERMSEN 1997, 167) und einen Blick schult, der „hinter dem Erkannten das Unerkannte sucht und sich auf bislang unbeleuchtete Ansichten der Wirklichkeit richtet“ (KANIUTH 2000, 275), sei die Kunst eine geeignete Übungsplattform, um in alltäglichen Situationen achtsamer zu werden. Die prinzipielle Offenheit, die das künstlerische Üben voraussetzt, ist vergleichbar mit

12 Ein Beispiel unter anderen: die Coaching-Abteilung von Volkswagen kooperiert mit Museen, um die aufmerksame Sensibilität („Awarness“) ihrer Auszubildenden zu verstärken (vgl. BLANKE 2002, 173 f.).

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einer gesteigerten Wahrnehmungsfähigkeit, die von einer besonderen, feineren Perzeption der Außenwelt ausgehen und das wahrnehmende Subjekt in eine Position der erhöhten Aufmerksamkeit bringen würde: Künstlerische Übungen [schulen] das Weltverhältnis des Menschen, das auf Empfindung und Gefühl aufbaut … Die Empfindung schärft die Wahrnehmung, differenziert sie, so dass sie die Vielfalt der Erscheinungen auffasst und dem Denken als Problem stellt. (FUCKE 1981, 120 bzw. 118)

Neben dieser potenzierten Aufmerksamkeit ermögliche eine künstlerische Praxis eine Fähigkeit, die als „Phänomengerechtigkeit“ bezeichnet wird (KANIUTH 2000, 243). Dieses soft skill impliziert, dass das Subjekt sich in besonderem Maße zum Objekt öffnet und dessen eigene Gesetzmäßigkeiten begreift. Durch ein genaues Hinsehen, Hinhören und Hintasten, durch „exakte Beobachtungen, konzentriertes Lauschen, inneres Zurücktreten vor dem Objekt“ sei eine höhere Sachlichkeit der Wahrnehmung – und dadurch des Denkens – gewährleistet (BRATER ET AL. 1989, 69): Künstlerische Erkenntnis zielt nicht auf die Analyse von Ursachen, nicht auf Erklärungen und daraus abgeleitete, ebenfalls kausal bedingte Eingriffsmöglichkeiten, sondern sucht die Gestaltungs- und Bildungsgesetze ihres Objektes aus den Phänomenen zu erfassen. (BRATER ET AL. 1989, 70)

Es gilt also, in der „dialogischen Auseinandersetzung mit dem Material“ eine Sensibilität für Letzteres zu entwickeln. Eine konkrete Übung in Bezug auf diese Fähigkeit bestand beispielsweise darin, eine Holzschale zu schnitzen. Die Beobachter der Übung stellten fest, dass die meisten Teilnehmer, die einfach darauflos schnitzten, schnell ermüdeten, während diejenigen, die die Faserung des Holzes entdeckt hatten und so „ihre Kraft sachangemessen dosierten“, eine „Verbindung mit dem Arbeitsgegenstand herstellen“ und sowohl leichter als auch schneller ihr Stück zu Ende bringen konnten. Gleichwohl war die letzte Gruppe zufriedener mit ihren Ergebnissen (vgl. BRATER ET AL. 1985, 53 ff.; für einen anderen, sehr ähnlichen Erfahrungsbericht vgl. BLANKE 2002, 189 ff.). Die Hauptlehre dieser Übung bestand darin, die Eigenschaften des Materials zu verstehen und mit diesen Eigenschaften – und nicht dagegen – zu arbeiten. Es ist eine Lehre, die sich übrigens auf die Gesamtheit aller künstlerischen Ausbildung übertragen lässt: Die wirklich charakteristischen Anforderungen der einzelnen Übungen liegen also wohl darin, dass die Aufgaben nicht rein „technisch“ bewältigt werden können, wie ein Werkstück etwa, sondern nur gelingen, wenn man sich auf die „Wesenhaftigkeit“ des Gegenübers, auf seine Besonderheit einlässt, statt davor stehen zu bleiben. (BRATER ET AL. 1989, 126)

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Ein Korrelat der Verfeinerung der Wahrnehmung ist die Steigerung der Sensibilität. Der Übende sieht und fühlt die „Ausgewogenheit“ oder die „Disharmonie“; er spürt mit einer Mischung aus Objektivität und Subjektivität, wann seine Arbeit sich „gut“ entwickelt, wann etwas „stimmt“ und wann die Aufgabe zu Ende ist. Dieser frei geschaffene Raum für Intuition führt dabei nicht zur Beliebigkeit und „subjektiven Gefühlsseligkeit“ sondern im Gegenteil zu mehr Sachlichkeit im Umgang mit dem Arbeitsmaterial und zu einer zielgerichteten Konzentration (vgl. BRATER ET AL. 1989, 28). Die „Gefühlsschulung“, die durch solche Übungen bewirkt wird, lässt sich analog auf Alltagssituationen im industriellen Milieu übertragen sowie, allgemeiner, auf alle sozialen Situationen, in denen das Urteilsvermögen des handelnden Subjekts gefragt ist (vgl. BRATER ET AL. 1989, 98) • Komplexitätsbewältigung und Flexibilisierung Auch in Bezug auf die höher erwähnte Komplexitätssteigerung der modernen Arbeitswelt sollen sich die Übungen positiv auswirken und eine Art psychische Vorbeugung gegen die Entwicklung des Postfordismus schaffen. Wir werden in Teil II, Kapitel 1 genauer auf den Begriff des Postfordismus zurückkommen; vorwegnehmend lässt sich hier behaupten, dass die Offenheit der postfordistischen Arbeitsprozesse eine strukturelle Unbestimmtheit mit sich bringt, die von vielen Beschäftigten als Unsicherheit bewertet wird. Und der Mensch sei, so BRATER ET AL (vgl. 1989, 106), schlecht gerüstet, um mit dieser neuen Komplexität umzugehen. Gerade weil ein rationales, lineares und zweckgerichtetes Denken in einer hochdynamischen Wirtschaft nicht mehr greift, sei die Bildung oder Unterstützung eines alternativen, komplexen und irritationsresistenten Denkens notwendig geworden. Das künstlerische Handeln schafft einen Überblick und hilft, „in übergreifenden Zusammenhängen zu denken und den Stellenwert eines Teilereignisses oder Teilproblems ebenso wie den seiner Lösung aus diesen Gesamtzusammenhängen heraus zu bestimmen“ (BRATER ET AL. 1985, 89). Eine plastische Übung zeigt zum Beispiel wie Interdependenz funktioniert: Der Übende bekommt einen Tonklumpen und soll daraus eine bestimmte Form realisieren. Die meisten Teilnehmer versuchen zunächst, die gewünschte Form in additiver Manier, d. h. Stück für Stück, zu bilden und fokussieren – mit einer gut gemeinten Systematik – auf einzelne Teilbereiche des Materials, die bis ins Detail gestaltet werden. Dabei wird schnell klar, dass jede Formung und Knetbewegung der homogenen Tonmasse den Druck auf weitere Teile des Klumpens leitet und dadurch eine Auswirkung auf das Gesamtergebnis ausübt. Wer erst das Ganze betrachtet und den inneren Zusammenhang des Materials begreift, wird ein „gelungenes“ working artefact produzieren (vgl. BRATER ET AL. 1985, 29 ff.). Transferiert auf vielschichtige Arbeitsprozesse oder auf soziale Gefüge, „lehrt“ die Übung auf intuitive Art, dass jede, auch noch so isolierte oder minimale Handlung einen Nachhall hat und somit das Endergebnis mitbestimmt.

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Einen anderen Umgang mit dem Phänomen der Komplexität – diesmal mit einem Schwerpunkt auf der Kontingenz – bieten Aquarell-Übungen. Ähnlich wie in der Schraffur-Übung, soll ein Bild „von selbst entstehen“, indem der Übende die sehr flüssige Farbe auf ein feuchtes Blatt aufträgt und die zufälligen Farbverläufe allmählich verstärkt, um sie letztendlich in Form zu bringen. Diese Nass-in-NassTechnik soll vermitteln, „aus der Sache heraus“ zu arbeiten, Kontrolle abzugeben und das Prozesshafte zu akzeptieren (BRATER ET AL. 1985, 13 ff.): Diese künstlerische Form des Nass-in-Nassmalens erschließt sich offenbar denen nur sehr schwer, die den Prozess stark führen und ihn in der Hand behalten möchten, denen es schwer fällt, mit dem Unkalkulierbaren zu spielen und die eigenen mitgebrachten Vorstellungen daran zu revidieren. (BRATER ET AL. 1985, 18)

Dieses aktive „Sich-Einlassen“ auf die komplexe Beschaffenheit des Werkzeugs, des Materials, des Gegenübers, des Arbeitsprozesses oder der Umwelt erscheint als die Hauptlehre der Übungen von Brater et al. Es wird damit eine Bereitschaft geschult, jeder neuen Situation unvoreingenommen zu begegnen. In seiner Berufstätigkeit soll der Übende – wie im künstlerischen Handeln – eine Strategie der Flexibilität entwickeln, die stets der jeweiligen Lage angepasst ist und die sich stets verändernden Bedingungen berücksichtigt (vgl. auch KANIUTH 2000, 317). Das Erwerben dieser Art von Schlüsselqualifikationen soll vor allem auf unsichere Arbeitsverhältnisse vorbereiten: Schlüsselqualifikationen sind nicht arbeitsplatzbezogen, bestimmte praxisbezogene Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sollen einen Mitarbeiter oder eine Führungskraft vielmehr befähigen, sich auf viele, sehr unterschiedliche Anforderungen, Funktionen und Positionen rasch einzustellen und sie erfolgreich zu bewältigen. (LANG 2000, 36)

Für Brater et al. bilden die künstlerischen Übungen ein adäquates Experimentierfeld zur Aneignung dieser Schlüsselqualifikationen: Wer im hier entwickelten Sinne „künstlerisch handlungsfähig“ ist, der hat gelernt, Unbestimmtheiten auszuhalten, unerwartete Ereignisse und Probleme einzubeziehen, abzuwarten bis sich die Dinge demjenigen offenbaren, der sich aktiv um sie bemüht. Er hat gelernt, nicht mit willkürlichen Definitionen von den Dingen zu operieren, sondern sich um das objektive Wesen der Sache, um deren Begriff zu bemühen. Er denkt und arbeitet prozessual, nicht statisch, entscheidungs-, nicht planorientiert, dialogisch, nicht instrumentell. (BRATER ET AL. 1989, 103)

Nicht nur das künstlerische Handeln führt zu einer höheren Komplexitätstoleranz; das passivere ästhetische Erlebnis bereitet schon auf den Umgang mit mehrdeutigen

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oder vielschichtigen Informationen vor. Für Thomas KANIUTH (vgl. 2000, 132 f.) besitzt deshalb die Ästhetik einen indirekten Nutzen für das Management. Als Instrument der Komplexitätsbewältigung fördert die rege Beschäftigung mit Kunstwerken ein bewegliches Denken. Vor allem der Umgang mit zeitgenössischer Kunst, in der Mehrdeutigkeit, Äquivozität und Unschärfe herrschen und bei welcher der Betrachter entweder mit verflochtenen, beziehungsreichen Anspielungen oder mit unerklärlichen, verstörenden Phänomenen konfrontiert wird, erfordert eine mehrdimensionale Rezeption. Es zwingt das „Denken, abseits der strengen binären Logik von ja oder nein, in einem Modus von ja und nein“ zu operieren (KANIUTH 2000, 245). ● Individualisierung Die working artefacts sind zwar keine Kunstwerke im herkömmlichen Sinne, sie sind jedoch das Produkt individueller Gestaltung und das Ergebnis eines persönlichen Prozesses. Trotz gemeinsamer Aufgabe realisiert jeder Auszubildende eine originale und differenzierte Arbeit. Weil keine Vorschrift zur Form und Gestalt und keine Anleitung zur genauen Herstellungsmethode der „Werke“ vorgegeben werden, gibt es am Ende der Übung so viele unterschiedliche Ergebnisse, so viele distinkte Lösungen und plastische Vorschläge wie Menschen im Raum. Diese Bewusstwerdung der unverwechselbaren Individualität jedes Einzelnen ist ein weiterer Fokus des Teams um Michael Brater. Gerade im industriellen Milieu, in dem planmäßige Abläufe zu normierten und massenhergestellten Gütern führen, sei es wichtig, den Wert des Individuums wiederzufinden und seine Bedeutung im Kreislauf der Produktion zu bekräftigen. Indem es die Persönlichkeit des Subjekts in den Vordergrund stellt und damit ein „Leben aus zweiter Hand“ verhindert, wirkt das künstlerische Handeln der industriellen Entfremdung entgegen – hier werden nämlich keine „nützlichen Dinge für fremde Bedürfnisse“ produziert (vgl. BRATER ET AL. 1989, 91). Dieses Vertrauen in die genuinen Fähigkeiten des Individuums stärkt das Selbstbewusstsein der Teilnehmer (vgl. BRATER ET AL. 1989, 116). Sie fühlen sich nicht mehr wie austauschbare anonyme Kräfte, die in einem übergeordneten System zu funktionieren haben, sondern werden für ihre spezifischen Qualitäten gesehen. So berichtet beispielsweise der Leiter des Volkswagen-Coachings im Zusammenhang mit im Betrieb stattfindenden Kunstübungen: Wenn jemand sonst wenig auffällt durch seine Leistungen und wenn er plötzlich einen wunderbaren Kopf modelliert, dann bringt er Leistungen in einem Bereich, die im normalen Arbeitsalltag nicht gefragt sind, die aber Teile seiner Persönlichkeit, seiner Kompetenzen sind. (BLANKE 2002, 174).

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Diese Anerkennung kann sogar Konsequenzen auf die Personalpolitik eines Unternehmens haben: Wenn beispielsweise eine Führungskraft ihre Mitarbeiter bis in diesen kreativ-künstlerischen Bereich hinein kennt, kann sie bei der Zusammensetzung von Teams darauf achten, dass Menschen mit solchen besonderen Fähigkeiten auch entsprechende Aufgaben bekommen. Je unklarer ein Projektziel definiert ist, desto kreativer und lockerer muss man ja eigentlich einsteigen. (BLANKE 2002, 174).

Die Stärkung der Individualität begünstigt also nicht nur die Akzeptanz des Arbeitnehmers für sein Unternehmen; sie erhöht regelrecht den Spielraum des Unternehmens in Bezug auf seine Personalpolitik. Allerdings offenbart die Berücksichtigung von persönlichen Merkmalen den inhärenten Widerspruch der Personalentwicklung. Die im Personalmanagement seit über zwanzig Jahren andauernde Tendenz einer Förderung des Individualismus, der Selbstständigkeit und der Autonomie hat nämlich eine Kehrseite: Wer starke Persönlichkeiten als Mitarbeiter sucht, riskiert es, unbequeme Angestellte zu finden (vgl. HEINTEL 1993, 33): Personalentwicklung schafft die Probleme, die sie eigentlich vermeiden will … Mehr Qualifikation bringt mehr Person und damit sowohl mehr Selbstbewusstsein als auch Entfremdung. Gegenüber den in der Organisation ziel- und zweckgerichteten Funktionalitäten bedeutet dies – wie Systematiker sagen würde – eine höhere Störanfälligkeit im Personensystem. (HEINTEL 1993, 35)

Die Qualifizierung im Sinne der Personalentwicklung führt also zu einer allgemeinen Dynamisierung, die sich selbst etwas unstabil auf die Organisation auswirkt. Dieses Risiko erscheint jedoch nicht zu hoch, wenn es mit der Effektivitätssteigerung und der Zunahme an Arbeitsdisziplin verglichen wird, die das künstlerische Handeln verspricht. ● Disziplinierung Auch wenn es keineswegs ihr primäres Ziel ist, können die künstlerischen Übungen von Brater et al. den Gefahren der Demotivation und der Insubordination vorbeugen. Gerade junge Menschen, die eine Lehre im industriellen Bereich absolvieren und nur gering motiviert sind, erweisen sich in der Ausbildungszeit als schwierig. Sie verinnerlichen noch nicht die Anforderungen der Arbeitswelt und passen sich nur mühsam den impliziten Regeln der Arbeit an. Der Pädagoge Erhard Fucke, der mit Michael Brater gearbeitet hat, stellt fest: Ein „ungeschulter bzw. ungeordneter emotionaler Bereich“ könne zu „Triebhaftigkeit, unkontrollierten Stimmungen, unrhythmischem Tagesverlauf, Unpünktlichkeit“ führen und Grund für das Scheitern einer beruflichen Ausbildung werden (vgl. FUCKE 1981, 116). Was können die

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künstlerischen Übungen in dieser Hinsicht leisten? Sie können – auch – den emotionalen Bereich des Arbeitnehmers schulen und wieder in Ordnung bringen. Nehmen wir beispielsweise die oben beschriebene Aquarell-Übung: Die besondere Technik der Aquarellmalerei führt dazu, dass die Arbeit in einem Zug durchgeführt werden muss, um „hässliche Ränder zwischen trockenen und feuchten Stellen“ zu vermeiden. Diese einfache Tatsache zwingt also den Teilnehmer „bei der Sache zu bleiben“ und sich ausschließlich auf den Herstellungsprozess zu konzentrieren; solange die Arbeit nicht zu Ende ist, darf er sich keine Extrapausen gönnen oder seinen Arbeitsplatz verlassen. Er muss geduldig bleiben und ein „sauberes, kontrolliertes Umgehen mit dem Material“ entwickeln (vgl. BRATER ET AL. 1985, 13 f.). Weit entfernt von jener wild-expressiven Gestikulation, die irrigerweise mit der künstlerischen Praxis assoziiert wird, werden hier Konsequenz, Selbstkontrolle und höchste Aufmerksamkeit gefordert. Das künstlerische Handeln ist für die Pädagogen des Projektes ein Mittel zur Selbstdisziplinierung: … die Jungen, die in der Regel ziemlich gehetzt, unruhig und unkonzentriert zum Unterricht kamen, [wurden] nach kurzer Übzeit ruhig, konzentriert und diszipliniert. (BRATER ET AL. 1989, 48)

Ein anderes Beispiel: In den sog. „Willenübungen“ sollen verschlungene Wellenlinien freihändig gezeichnet werden, wobei auf die Regelmäßigkeit und Symmetrie der Grundform geachtet werden muss (vgl. BRATER et al. 1985, 23 ff.). Aus der Grundform entstehen in weiteren Schritten Flechtbänder, die immer komplexer und verschlungener werden (vgl. Abb. 14). Für das Gelingen der Übung ist nicht nur eine gewisse Handfertigkeit Voraussetzung, sondern „Ausdauer, Ruhe, Konzentration, Perfektionswille (sich nicht vorzeitig zufrieden geben) … [und] sorgfältiges, liebevolles Ausführen der Arbeit“ (BRATER et al. 1985, 27).

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Abb. 14: Ergebnis einer Flecht-, bzw. Willen-Übung nach Brater et al.

Quelle: BRATER ET AL. 1985, 25

● Motivation und Soziabilität Weitere „Schlüsselqualifikationen“ – Brater et al. nennen sie „Arbeitstugenden“ – werden in der Übungsreihe in Erfahrung gebracht. So zeigt das künstlerische Handeln exemplarisch, dass Arbeit nicht nur mit „grauer Pflichterfüllung“ zu tun hat, sondern „von Enthusiasmus getragen werden kann“ (BRATER ET AL. 1989, 100). Weil das „Handlungsmotiv aus der erkannten Anforderung der Sache [kommt], aus der Notwendigkeit ihrer Weiter- und Umgestaltung … vermag dieses künstlerische Handeln zweifellos [die Freude an der Schönheit entstehender Bildungen] zu beflügeln“ (BRATER ET AL. 1989, 156). Ergo: Die Motivation steigt, denn die Jugendlichen erfahren, „dass Arbeit auch interessant und wichtig sein und um ihrer sachlichen Bedeutung und Notwendigkeit willen getan werden kann“ (BRATER ET AL. 1989, 157). Darüber hinaus bildet das künstlerische Handeln bestimmte soziale Fähigkeiten aus. Je nach Anforderung der jeweiligen Übung vergessen die Jugendlichen ihre „stets aggressiven, konkurrenzbetonten Beziehungsformen“, entwickeln zivilisierte Umgangsformen, helfen sich gegenseitig und nehmen Rücksicht auf ungeliebte Kommilitonen oder gehandicapte Teilnehmer (BRATER ET AL. 1989, 117; sowie BRATER ET AL. 1985, 60). Diese unbeabsichtigte Folge führt zu einer allgemeinen Verbesserung des Sozialverhaltens und zu einer Entspannung der Atmosphäre im Betrieb. In der Evaluation der künstlerischen Übungen wurde festgestellt, dass diese Art der Aus- oder Weiterbildung eine „Schulung grundlegender ‚Arbeitstugenden‘“ bewirkt: 78 % der Teilnehmer behaupten, ihre Konzentrationsfähigkeit sei dadurch gestiegen; 66 % sahen nach den Übungen ihr Selbstbeherrschungsvermögen poten-

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ziert (vgl. BRATER ET AL. 1989, 130). Es wurde weiterhin eine deutliche Zunahme der Selbstständigkeit und der Arbeitsmotivation bei den Jugendlichen bemerkt (vgl. BRATER ET AL. 1989, 115 f.). Nach der Absolvierung der künstlerischen Übungen zeigten die Jugendlichen der Ford-Werke, die aufgrund ihrer Verhaltensprobleme als „nicht berufsreif“ eingestuft worden waren, mehr Vertrauen in sich, mehr Selbstkontrolle, mehr Geduld und mehr Ausdauer (vgl. BRATER ET AL. 1985, 86). Dieser Wertetransfer, der übrigens auch seine Anwendung im kunsttherapeutischen Kontext oder in Resozialisierungsmaßnahmen findet (vgl. REUTERHERZER ET AL. 1990), ist nicht nur für Industrieunternehmen und ihre auszubildende Kräfte relevant, sondern auch für Betriebe des dritten Sektors: Personalentwicklung in Betrieben des dritten Sektors – Von der Kunst lernen 2 Der Beitrag der Kunstpraxis zur Personalentwicklung in dienstleistungsorientierten Unternehmen wurde im Kapitel 3.6 angerissen und wird im Kapitel 4.5 sowie in entscheidendem Maße im Kapitel Teil II, 2.4 weiter ergänzt. Nun möchten wir an dieser Stelle einige Anmerkungen hinzufügen. Zunächst soll hier auf die Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis hingewiesen werden: In der einschlägigen Literatur findet man zwar immer wieder Hinweise auf künstlerische Übungen im Rahmen von Weiterbildungsmaßnahmen (vgl. JEPSEN ET AL. 2003; REIMANN 2009) und es gibt mittlerweile Agenturen, die sich auf diesen Sektor spezialisiert haben; der tatsächliche Rückgriff auf Kunstmethoden in Fortbildungsgängen bleibt in Deutschland jedoch rar. Die Beispiele von kurzfristigen, auf die Dauer von wenigen Stunden begrenzten, künstlerischen Anwendungen, die den „harten“ Kern einer wie auch immer gearteten Schulung flankieren (wie im vorangegangenen Kapitel; vgl. auch BLANKE 2002, 190 ff.) bilden keine konsequente und durchgängige Bildungsinitiative, sondern sind eher als Kunst-Incentives mit pädagogischem Anspruch einzustufen. Auch ein Durchleuchten der Standardwerke zur beruflichen Weiterbildung (vgl. z. B. MEIER 1995 und NAGEL 1990) ergibt kein positives Ergebnis im Sinne einer Kunstanwendung: Die Kreativitätsförderung, die in diesen Publikationen gemeint ist, hat wenig mit künstlerischen Methoden zu tun und der Beitrag von Kunst ist da letztendlich unauffindbar. Das positive Potenzial der Kunst im beruflichen Alltag bleibt also eine theoretische Angelegenheit, die wenige Doktoranden (vgl. u. a. KANIUTH 2000; SCHÖNFELDER 2009) und vereinzelte Unternehmensberater beschäftigt. Die Arbeit von Thomas KANIUTH (2000) fasst vortrefflich zusammen, was die (spärliche) Forschung seit den 1980er-Jahren zu diesem Thema geleistet hat. Kaniuth kommt zu dem Schluss, dass Ästhetik dazu beitragen kann, „jene Qualifikationen zu entwickeln, die einen ressourcenorientierten Personalbestand ausmachen:

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z. B. die Fähigkeit, in widersprüchlichen oder wechselnden Situationen angemessen zu handeln“ (KANIUTH 2000, 251). Wir geben hier die Hauptergebnisse von Kaniuths Zusammenfassung in tabellarischer Form wieder (vgl. Tabelle 3). Tabelle 3: Allgemeine Qualifikationspotentiale ästhetischer Bildung

BILDUNG

DURCH

ÄSTHETIK

ANSATZ

FÖRDERUNG VON

IMPULSE FÜR

Wahrnehmungssensibilisierung

---------------------------------Relativierung von Wirklichkeitssichten

----------------------------------Vermittlung schöpferischer Prozesse

● bewussteren, konzentrierteren, intensivierten Sinnesleistungen ● unvoreingenommenem Zuwenden zu Betrachtungsobjekten ● nicht kategorial, auf Wiedererkennen, sondern auf das Individuelle des Phänomens gerichteten Wahrnehmungen ----------------------------------● kritisch-emanzipatorischem Bewusstsein ● Beweglichkeit des Denkens ● Toleranz ● Ambiguitätstoleranz ----------------------------------● Einsichten in Anforderungen, Ablauf und Wesen schöpferischer Prozesse ● Einbildungskraft

kreatives Verhalten

situationsadäquates Verhalten ----------------------------------situationsadäquates Urteilen

Umgang mit widersprüchlichen oder neuen Aufgabenstellungen -----------------------------------

Quelle: KANIUTH (2000, 248)

Dass die Anwendung von Kunst als Element der Personalentwicklung vorwiegend auf theoretischer Ebene besprochen wird, ist bedauerlich, denn gerade Kunst sollte die Entwicklung einer besonders produktiven Geisteshaltung im Betrieb ermöglichen. Die dänische Wissenschaftlerin für Pädagogik Lotte Darsø, deren Leitfrage „What can Business learn from the Arts?“ lautet, hat bei ihren Beobachtungen festgestellt, dass eine regelmäßige Auseinandersetzung mit einer künstlerischen Praxis oder mit künstlerischen Inhalten die Bereitschaft der Belegschaft steigert, ihr Wissen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und damit ihre Lernfähigkeit zu optimieren (vgl. DARSØ 2004, 66). Denn die Kunstpraxis zeige exemplarisch, dass man sich in einem stetigen Lernprozess befindet. In der künstlerische Praxis, so Darsø, gebe es keine Routine, keine eingefahrene Methode, keine Wiederholung des Arbeitsalltags auf das Gleiche. Der Künstler konfrontiere sich stets mit neuen

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Problemen (bezüglich des Sujets, der Technik, des Ausdrucks etc.), suche die Innovation und meide einengende Gewohnheiten.13 Diese unbedingt nachahmenswerte Geisteshaltung sei nicht angeboren, sondern könne auch gezielt trainiert werden, indem eine dauerhafte Sensibilisierung zur Kunst stattfinde. Wie im industriellen Bereich werden auch im Dienstleistungssektor Seminare zur Förderung der ganzheitlichen Person (des Angestellten) durch private Berater und Trainer durchgeführt. Die Angebote sind mehr oder weniger praxisorientiert, mehr oder weniger seriös. Zum Beispiel hat Michael J. Gelb, ein nordamerikanischer Berater, Hochschuldozent, Aikido-Meister und Jongleur, eine Methode entwickelt, die sich an der Figur von Leonardo da Vinci anlehnt und bescheidenerweise als „praktische Anleitung zur Genialität“ beschrieben wird (vgl. GELB 1998). Die von Gelb ausgearbeiteten und in Seminaren vorgestellten sieben „Leonardschen Prinzipien“ bilden ein Regelwerk mit klaren Anwendungsbeispielen und einfachen Übungen, die die schlummernden intellektuellen und kreativen Fähigkeiten des Subjekts erwecken sollen. Diese Prinzipien sind „Curiosita“ (Entwicklung einer unstillbaren Neugier), „Dimostrazione“ (ständige Überprüfung seines Wissens), „Sensazione“ (Schärfung seiner Sinnen), „Sfumato“ (Akzeptanz der Paradoxien und Unsicherheiten), „arte/scienza“ (Verbindung der Logik und der Phantasie), „Corporalità“ (Kultivierung der Anmut und guten körperlichen Verfassung) und schließlich „Connessione“ (Erkennen der inneren Verbundenheit aller Dinge dieser Welt). Wer diese Prinzipien internalisiert, sei in der Lage, wenn nicht genial, dann zumindest erfolgreich zu werden, so Gelb. Es ist also die Kraft einer Metapher – die Metapher der künstlerischen Genialität –, die hier konsequent durchgenommen wird. Gelb hängt sein Konzept an einer universellen, aber durchaus klischeebehafteten Figur auf und entwickelt eine Kategorisierung der Schlüsselkompetenzen und eine Arbeitsmethode, die an sich nicht neu sind – nur die Metapher, also die Verpackung der Beratungsleistung, ist es. Wenige Jahre nach dem Publikumserfolg seines Leonardo-Buches, verfasste Gelb eine neue Methode mit dem Titel „Innovate Like Edison: The Success System of America's Greatest Inventor“… Die Seminare von Mariott Stollsteiner gehen da einen entschieden anderen Weg. Neben punktuellen Aufträgen für unterschiedliche Unternehmen führt Stollsteiner, eine gelernte Tänzerin, aktive Künstlerin und Unternehmensberatin, seit 2005 eine jährliche Veranstaltung für die Handelskette Globus durch. Dieser sog. „Kulturstart“ versammelt ca. 250 Auszubildende, die sich innerhalb von dreieinhalb Tagen mit Tanz, Malerei, Bildhauerei, Musik und Theater auseinandersetzen sollen (vgl. REIMANN 2009). Wie im künstlerischen Handeln von Brater et al. sind die Ergebnisse der künstlerischen Übungen von Stollsteiner zweitrangig – vielmehr ist

13 Vgl. dazu auch das Kapitel 2.2 (unter: „Der Künstler ist ein Erneuerer“) im Teil II der vorliegenden Arbeit.

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hier die Entdeckung des eigenen Kreativitätspotenzials und der Mut zum Experimentieren bedeutend. Ein Beobachter des Kulturstarts berichtet:14 Die Nachwuchskräfte aus Supermärkten, Baumärkten, aus Verwaltung und Logistik erfahren hier im ersten Lehrjahr, dass sie nicht nur Aufträge ausführen können; dass sie sich nicht blamieren, wenn sie einmal aus dem Schutz des Bekannten ausbrechen … Auch im Supermarkt ist Platz für Kreativität. (REIMANN 2009, 64)

Das erfassen die Azubis beispielsweise im Malatelier, wo sie Improvisationsübungen durchführen – „für Vertriebler eine wichtige Kompetenz“ (RIEMANN 2009, 65). Oder sie lernen Kompetenzen, die in ihrer späteren Laufbahn relevant sind – wie z. B. das Vertrauen in den anderen und die Sicherheit in Bezug auf sich selbst (das Selbstbewusstsein), wie folgende Übung beweist: Die Teilnehmer einer Malaktion sollen ihre unvollständigen Bilder untereinander tauschen und das Bild des anderen „verbessern“. Diese gegenseitige Intervention erfordert Mut, nicht umsonst das zentrale Thema des Workshops: Mut sich der Kritik durch andere auszusetzen und darauf zu vertrauen, dass der Beitrag das eigene Werk voranbringt. Umgekehrt lässt das mehr oder weniger drastische Eingreifen in eine fremde Arbeit die Jugendlichen ihre Verantwortung spüren, die sie haben für die Gefühle des Gegenübers, den Sinnzusammenhang seines Werkes … „Wie weit kann ich gehen beim Beeinflussen einer fremden Arbeit, dieser Frage müssen sich alle stellen“, sagt Stollsteiner. (RIEMANN 2009, 65).

Für die Führungsriegen der Unternehmen, die auf die Dienste von Stollsteiner zurückgreifen, erweisen sich diese zeit- und kostenintensiven Workshops als sinnvolle Investitionen. Die Personalleiterin der Globus-Kette berichtet z. B., dass es zur ausdrücklichen Personalstrategie des Unternehmens gehöre, eigenständige und selbstbewusste Menschen, die „Verantwortung übernehmen und Freude am Gestalten [haben]“, einzubinden. „Jeder darf, jeder soll sich einbringen – und jeder soll in der Lage sein, es zu tun“, behauptet sie (RIEMANN 2009, 66). Eine Folge dieser konsequenten Maßnahme: Die Handelskette Globus hat zwar die höchsten Personalkosten, erreicht aber auch die höchste Umsatzrendite ihrer Branche (vgl. RIEMANN 2009, 66). Zum Schluss dieses Kapitels möchten wir auf die eingangs angerissene Kritik der Personalentwicklung zurückkommen. Die „Transformation von Arbeitsvermögen“ – also die vom Unternehmen finanzierte Weiterbildung – kann zunächst als

14 Leider wurde es uns aus pädagogischen Gründen nicht erlaubt, an den Übungen persönlich teilzunehmen.

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eine „Veredelung“ der Arbeitskraft interpretiert werden, gar als eine philanthropische Gesamtaufgabe zur Verbesserung des Bildungsstands. Personalentwicklung kann aber auch als ein Anpassungszwang gedeutet werden. Die Wirtschaftspädagogen Stefan Gorbach und Richard Weiskopf definieren sie als einen „herrschaftlich geprägten sozialen Prozess, in dem Menschen zu brauchbaren Organisationsmitgliedern transformiert werden“ (GORBACH / WEISKOPF 1993, 173). Ihre foucaultsche Kritik richtet sich gegen die in privatwirtschaftlichen Organisationen herrschen-de „Disziplin des Seins“, die von allen Mitgliedern verlangt, einen bestimmten Charakter zu haben und sich an die Unternehmensphilosophie anzupassen – eine Disziplin, die die Personalentwicklung zum Instrument dieser Kontrolle macht. Die Autoren stellen eine regelrechte Pervertierung der ansonsten positiv konnotierten Begriffe „Entwicklung“, „Bildung“ oder „Lernen“ fest. Diese Begriffe fungieren als weiche Normen in Unternehmen und stellen dadurch die Arbeitnehmer unter den Druck des „lebenslänglichen Lernens“ (vgl. GORBACH / WEISKOPF 1993, 181): In einer sich ständig verändernden Organisation müssen sich auch ihre Mitglieder ständig anpassen. Entwicklung wird zur Pflicht, Nicht-Entwicklung zur Schuldfrage, zur charakterlichen Schwäche … Gleichzeitig bietet die Organisation jedoch in Form von Personalentwicklungs-Programmen Hilfestellung für ausgewählte Mitarbeiter und gibt daher Anlass zur „Dankbarkeit“. (GORBACH / WEISKOPF 1993, 187).

Die Personalentwicklung ist also ein zweischneidiges Instrument, das sowohl zum Fluch als auch zum Segen für das Personal werden kann. Diese Bemerkung wird im zweiten Teil der vorliegenden Untersuchung ausführlich erörtert. Wir gehen nun zur letzten Kategorie unserer Typologie über, welche die „kunstintensivste“ darstellt.

4.4 K UNST ALS B ESTANDTEIL DER U NTERNEHMENSKULTUR Bevor wir auf die Position unseres nächsten und letzten Fallbeispiels eingehen, möchten wir zunächst, wie gewohnt, einige einleitende theoretische Bemerkungen zur Unternehmenskultur machen. Unternehmenskultur Während der Begriff der Unternehmenskultur schon am Anfang der 1980er-Jahre Eingang in die US-amerikanische Populärwissenschaft fand, wurde er erst zehn Jahre später von der deutschen BWL-Forschung aufgegriffen. Ausgehend von Be-

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obachtungen in besonders zugkräftigen Betrieben, wurde nach deren Erfolgsfaktoren gefahndet (vgl. VOIGT 1996, 41) und die These aufgestellt, dass neben den harten Fakten, wie Struktur, Strategie und System, auch „weniger fassbare Elemente des betriebswirtschaftlichen Geschehens (Fähigkeiten des Personals, Stil, übergeordnete Ziele – ‚soft facts‘) unternehmerische Spitzenleistungen erzeugen“ (HEINEN / DILL 1990, 13). Diese heterogenen Elemente wurden sogar als ausschlaggebend für das langfristige Überleben der Organisation betrachtet und im Begriff der „Unternehmenskultur“ zusammengefasst. Dieser bezeichnet die … … Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster …, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen. (HEINEN / DILL 1990, 17)

Die Unternehmenskultur manifestiert sich einerseits in aktiven Ausdrucksformen, wie in den Sitten, Gebräuchen, Umgangsformen, spezifischen Symbolen und Ritualen, die in der Organisation herrschen, aber auch in den Entscheidungen und Handlungen der Organisationsmitglieder, in ihrer Einstellung zum Kunden, zum Gewinn, zu Kosten, zur Gesellschaft etc. Anderseits äußert sie sich auch in passiven Ausdrucksformen, wie in der Architektur, im Stil der Einrichtung, im Fuhrpark oder im Corporate Design (vgl. VOIGT 1996, 45). Ob explizit oder implizit, diese „Zeichen“ sind jederzeit erfahrbar und fungieren als Orientierungsmittel für Mitarbeiter und Kunden. Die Prioritäten bezüglich der Qualität, der Kosten, der Weiterbildung und der Kundenbeziehungen etc. sowie die gemeinsam geteilten Normen und Werte müssen nicht ständig in Erinnerung gebracht werden, denn sie werden verinnerlicht und prägen die Atmosphäre des Betriebs (vgl. MATJE 1996, 5; SIMON 1990a, 4). Eine klare Unternehmenskultur vereinfacht dadurch die alltägliche Verständigung in der Organisation, reduziert Komplexität und Unsicherheit und erzeugt ein „WirBewusstsein“ (vgl. SIMON 1990a, 15). Dieses ausgeprägte Zusammengehörigkeitsgefühl wirkt sich motivationsfördernd auf die Mitglieder der Organisation aus (vgl. FRISKE ET AL. 2005, 95 f.). Die Unternehmenskultur erweist sich also als ein Komplementärfaktor der Unternehmensstrategie: Während die Unternehmensstrategie grob festlegt, was künftig geschehen soll, um bestimmte Ziele zu erreichen, übt die Unternehmenskultur maßgeblichen Einfluss auf das „Wie“ der künftigen Unternehmensaktivitäten aus. (VOIGT 1996, 2)

Auch wenn zahlreiche Autoren sich um eine terminologische Unterscheidung bemüht haben (für einen Überblick vgl. MATJE 1996, 51 ff.), wird „Unternehmenskultur“ oft als Synonym für andere, verwandte Konzepte wie „Unternehmensphilosophie“ oder „Unternehmensleitbild“ verwendet bzw. mit diesen Konzepten verwechselt. Anders als bei den zwei letztgenannten Begriffen kann die Unterneh-

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menskultur allerdings nicht künstlich hervorgerufen und nur schwer gesteuert werden. Es handelt sich zwar um ein Instrument des Managements, das Leistungs- und Motivationssteigerung sowie eine verbesserte Koordination und Integration im Betrieb verspricht, aber die Unternehmenskultur kann sich nur während eines kulturellen Prozesses entwickeln, der allmählich und „organisch“ entsteht (vgl. HEINEN / DILL 1990, 15; VOIGT 1996, 41). Die Funktionen der Unternehmenskultur lassen sich wie folgt zusammenfassen: Erstens wirkt die Unternehmenskultur koordinierend, zweitens integrierend, drittens identifizierend und viertens motivierend (vgl. FRISKE ET AL. 2005, 94 f.). Nun möchten wir sehen, welchen Beitrag die Kunst zur Konstituierung einer Unternehmenskultur leisten kann. Fallbeispiel: Droege & Comp. Droege & Comp. ist die Tochtergesellschaft einer 1988 in Düsseldorf gegründeten, international agierenden Gruppe, der Droege International Group AG, mit Büros u. a. in London, Moskau, New York und Shanghai und einer Belegschaft von über 2.000 Mitarbeitern. Während die Muttergesellschaft auch in den Bereichen Finanzberatung und Kapitalbeteiligung tätig ist, liegt das Kerngeschäft von Droege & Comp. klassischerweise in der Restrukturierung und Re-Organisierung von fremden Unternehmen sowie in der Managementberatung. Nach eigener Darstellung liegt der Schwerpunkt der Arbeitsmethode in der Umsetzungsorientierung, also in der ständigen Überprüfung eines quantitativ mess-baren Nutzens – bezeichnet als „Return on Consulting“ (vgl. www.droege-group.com). 1994 arbeitete die Führung der Organisation (in erster Linie Thomas K. Scheffold, geschäftsführender Partner) zusammen mit Michael Bockemühl (zu diesem Zeitpunkt Inhaber des Lehrstuhls für Kunstwissenschaft, Ästhetik und Kunstvermittlung an der Universität Witten/Herdecke) ein Konzept heraus, mit dem Ziel, Kunst in die Kerntätigkeit des Unternehmens zu integrieren. Da Droege & Comp. keine sichtbaren und sinnlich erfahrbaren Produkte in die Welt setzt, da es nicht werben darf und da es sich an seine Verschwiegenheitspflicht halten muss, sollte das dezidierte Kunstkonzept dazu verhelfen, den Namen der Organisation auf ungewöhnlichen Wegen zu kommunizieren, sich von der Konkurrenz abzusetzen und eine unverwechselbare Identität zu bilden (vgl. STEINKE 2008, 2). Trotz ihrer Relevanz war jedoch diese kommunikative Auswirkung nicht ausschlaggebend für das Kunstkonzept des Unternehmens. Denn durch die besagte Integration war vielmehr beabsichtigt, die Beratungsqualität mithilfe der Kunst zu steigern – also eine regelrechte „Anreicherung bzw. Aufladung der Beratung durch Kunst“ vorzunehmen. Demnach sollte eine starke Kongruenz zwischen Unternehmenskultur und Kunst gefunden werden; die Leitprinzipien der Beratungsarbeit

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sollten aus einer Auseinandersetzung mit Kunst hervorgehen, bzw. wurde die Kunst als Impulsgeber und Inspirationsquelle für die Beratungspraxis genommen: „Wenn wir verstehen, wie ein Künstler bei seiner Arbeit vorgeht – wie er ein Werk plant, Innovationen schafft oder handwerklich arbeitet – können wir dadurch neue Wege für die Beratung ableiten.“ (M. Bockemühl, in: STEINKE 2008, 4)

Von diesen Prämissen ausgehend, wurde es für alle Beteiligten von Droege & Comp. deutlich, dass die Berührung ihrer Organisation mit der Kunst nicht oberflächlich werden durfte, sondern tief greifend und lang anhaltend sein sollte. Eine Initiativgruppe wurde gebildet, um über die operativen Umsetzungsmöglichkeiten dieser Integration nachzudenken. Es entstand zunächst ein Claim – also ein Slogan – mit richtungsweisender Wirkung: „Beratung ist Umsetzung – nach allen Regeln der Kunst“ (vgl. BORCHERDT / DROEGE 2008, 5). Nach diesem (gewiss oberflächlichen) Auftakt kam die Initiativgruppe zu dem Schluss, dass der Ort der Arbeit zu einem Ort der Kunst werden sollte. Daraufhin wurde die erste Maßnahme ergriffen, die in der Konstituierung einer eigenen Kunstsammlung bestand. ● Kunstsammlung Die Unternehmenskunstsammlung zählt mittlerweile über tausend Werke, verteilt über die weltweiten Filialen der Organisation. Trotz der Konzentrierung auf zeitgenössische Arbeiten lässt sich kein Schwerpunkt erkennen. Einzelne Medien, Gattungen oder stilistische Ausrichtungen werden nicht besonders bevorzugt; vielmehr werden die Arbeiten nach funktionalen Gesichtspunkten gekauft. Für Droege & Comp. kommen nur Werke infrage, die einen direkten Beitrag zur Beratungstätigkeit des Unternehmens leisten können. Ein partieller Besuch der Düsseldorfer Zentrale bewies jedenfalls, wie hochkarätig die Corporate Collection von Droege & Comp. ist. Wichtige Werke von Gerhard Richter, Per Kirkeby, Joseph Beuys, Neo Rauch oder Thomas Schütte hängen in dichter Abfolge im Flur und in den Büroräumen des Unternehmens. Die Ankäufe werden direkt von der Geschäftsführung getätigt und erfolgen durch die Vermittlung von „Top-Galeristen“ (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Die Sammlung ist nicht für die breite Öffentlichkeit zugänglich, ihre Bestände zirkulieren jedoch und werden häufig an Museen ausgeliehen. Strukturell betrachtet, unterscheidet sich die Kunstsammlung von Droege & Comp. wenig von derjenigen der Provinzial (vgl. Kap. 4.1): Die Werke haben eine Signalfunktion und sollen eine Grundeigenschaft des Unternehmens implizit kommunizieren – diese Eigenschaft heißt „Qualität“. Die Präsenz von namhaften und renommierten Künstlern soll nämlich deutlich machen, dass das gesamte Unter-

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nehmen einen Anspruch auf hohe Qualität erhebt (vgl. BOCKEMÜHL / SCHEFFOLD 2007, 39).15 Die dekorative Wirkung ist also hier nebensächlich: Die im Eingang und im Foyer installierten Arbeiten sollen in erster Linie grundlegende künstlerische Erfahrungen von Qualität bieten, die in verschiedener Weise auf Beratung und deren Qualitäten bezogen werden können. (46)

Diese Qualität kann von jedem Besucher von Droege & Comp. erfahren werden. Um ihre maximale Exponiertheit zu ermöglichen, sind die Werke nämlich vorwiegend in den Aufenthalts- und Zirkulationsbereichen des Gebäudes ausgestellt, womit sie eine deutlich repräsentative Funktion ausüben. Anders als im Beispiel der Provinzial werden externe Gäste des Unternehmens nicht allein mit der Sammlung gelassen: Diese ist oft der Ausgangspunkt für einen kommunikativen Austausch, der dezidiert gesucht wird und „die unmittelbare Begegnung mit der Kunst in den Büros bietet immer einen neuen Anlass zu Gesprächen mit den Kunden“ (43). Die Wahrnehmung der Sammlung ist also keine beiläufige Handlung, sondern ein bewusster Akt der Kommunikation, der mit externen Besuchern unternommen wird – die Corporate Collection wird regelrecht „verwendet“, um in Dialog mit den Kunden zu treten und über die Werte und Grundeinstellungen des Unternehmens zu sprechen. Auch hier wird wenig dem Zufall überlassen: Um das Gespräch präzise zu lenken, wurden einzelne „Zonen“ gebildet, in denen die Werke von ein oder zwei Künstlern besonders gruppiert werden. Diese Gruppierung schafft thematische Schwerpunkte, also relativ eindeutige „Statements“, die bestimmte „Blicke“ auslösen (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). So findet man in den Düsseldorfer Büros Beuys- oder Baselitz-Blöcke, die gezielt zusammengestellt wurden, um gezielte Rezeptionen und Reaktionen hervorzurufen. Selbstverständlich wird dabei nicht über „die Kunst als Kunst“ kommuniziert, „sondern über das Beratungsgeschäft, das wir durch die Kunst auf ganz neue und unkonventionelle Weise verständlich machen“ (vgl. BORCHERDT / DROEGE 2008, 6). Es sind also keine trivialpragmatischen Gründe (z. B. große Bilder in großen Räumen oder repräsentative Bilder in Besprechungszimmern und auf Chefetagen) und schon gar nicht kunstwissenschaftlich relevante Kriterien, die eine solche Präsentation motivieren. Die Kunstsammlung von Droege & Comp. ist ein Instrument der Vermittlung von Botschaften und Inhalten – Botschaften, die wir an späterer Stelle genauer bestimmen werden.

15 BOCKEMÜHL / SCHEFFOLD 2007 gilt als Hauptliteraturquelle dieses Abschnitts. Wenn nicht anders angegeben, wird sie im Folgenden nur noch durch Nennung der Seitenzahl erwähnt.

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● „Zeitwerk“ Einige Werke der „Droege & Comp.“-Sammlung sind Auftragsarbeiten und wurden eigens für die Räumlichkeiten der Düsseldorfer Zentrale konzipiert. Es handelt sich um Wandgemälde, die im fünfstöckigen Treppenhaus realisiert wurden. Künstler wie Katharina Grosse oder Michel Majerus intervenierten jeweils auf einer Etage mit „visuellen Provokationen“ (48), die, im Gegensatz zu den anderen Arbeiten der Sammlung, auf eine kurze Rezeptionszeit angelegt sind. Die Arbeiten sind nämlich im strengsten Sinne temporär präsentiert, denn sie werden nach einer gewissen Zeit übermalt. Daher trägt dieser Teil der Sammlung den Namen „Zeitwerk“. Da die beauftragten Künstler zum Teil renommierte Akteure des zeitgenössischen Kunstbetriebs sind, darf der Umgang der (vertraglich geregelten) Zerstörung ihrer Arbeiten als außergewöhnlich mutig bewertet werden. Die Symbolik der Geste ist dabei durchsichtig: Droege & Comp. macht seinen Mitarbeitern und Besuchern klar, dass Kunst keine dekorative oder repräsentative Funktion erfüllt („repräsentativ“ im klassischen Sinne), und dass das Unternehmen nicht aus Prestigegründen sammelt und auch nicht an dem Statischen und Materialistischen einer herkömmlichen Corporate Collection interessiert ist. Jenseits einer fetischisierenden Fixierung auf das Objekt, jenseits aller profanen Wertfragen, möchte Droege & Comp. mit den Zeitwerken das Prozessuale hervorheben, das jeder künstlerischen Produktion zugrunde liegt. Der Ort selbst dieses Projektes – ein Treppenhaus, Symbol des Durchgangs und der räumlichen Dynamik, das „stets offen für weiteren Wandel“ (115) ist – ist vollwertiger, expressiver Bestandteil des Kunstverständnisses der Organisation. Dieser Schwerpunkt auf prozessualen Phänomenen lässt sich während der Realisierung der jeweiligen Wandarbeiten von allen Droege-Mitarbeitern erleben, denn die Präsenz eines arbeitenden Künstlers in der Düsseldorfer Zentrale ist immer Quelle von lehrreichen Gesprächen – und sogar von Inspiration. Es ist möglich, dass der eingeladene Künstler für die Durchführung eines Zeitwerks in den Genuss eines „Artist in Residence“-Stipendiums kommt, um seine Arbeit vor Ort reifen zu lassen (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Dabei sind die Interaktionen mit der Belegschaft von Droege & Comp. denkbar zahlreich. Der Künstler ist aber nicht nur Gast; er wird zu einem „Modell“, an dem die Mitglieder der Organisation Arbeitseinstellungen und -methoden beobachten können. Es wurde beispielsweise berichtet, dass der Künstler Ulrich Meister den ihm zugeteilten Durchgang mehrere Monate lang okkupierte, bis er sich endlich entschloss, seine Entwürfe auf die Wände zu übertragen. Diesen Prozess der langsamen Ausreifung der Idee und der ständigen Überprüfung vor Ort, den Modi eines work in progress entsprechend, konnte die gesamte Belegschaft des Unternehmens beobachten und durch ständige Gespräche mit dem Künstler reflektieren (115): Für die involvierten Berater und Mitarbeiter wurde es zur Schlüsselerfahrung, dass ein Werk von derart hoher Prägnanz nicht hervorging aus der 1:1 verfolgten Umsetzung einer vorher

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fest bestimmten Idee, sondern aus einem völlig offenen Prozess der Suche – ja sogar des Zweifels an verschiedenen Zwischenergebnissen. (115)

Es liegt nahe, die Entdeckung einer solchen, (für konventionelle Berater) außergewöhnlichen Arbeitsweise als Reflexion für die eigene Arbeitsweise – und sogar als Modell für die eigene Tätigkeit im Betrieb – zu nehmen. Die Annäherung zwischen Berater und Künstler verfolgt also eine „pädagogische“ Funktion. Die Vermittlung einer solchen Schlüsselerfahrung wäre bei der reinen Betrachtung eines „klassischen“ Kunstwerkes gewiss nicht so überzeugend gewesen. Hier wird die Intention von Michael Bockemühl („verstehen, wie ein Künstler bei seiner Arbeit vorgeht“, um „neue Wege für die Beratung ab[zu]leiten“) deutlich „in der Tat“ umgesetzt. Darüber hinaus ist die Aufführung einer künstlerischen Arbeit in situ eine gute Metapher der Beratungsarbeit. Sie schafft eine zusätzliche Identifikation des Angestellten mit dem Künstler und führt ihm eine bestimmte methodische Herangehensweise vor Augen: Dieser Künstler steht dann vor der nicht einfachen Situation, Strategien zu entwickeln, wie der bereits vollständig ausgestattete Raum künstlerisch weiter entwickelt werden kann. – Auch der Berater steht immer wieder vor der Situation, völlig Ausgestaltetes weiter entwickeln zu müssen und die dazu angemessene Lösung herbeizuführen. (48)

Mit dieser Bemerkung wird die Rolle des Künstlers im Betrieb definitiv klar: Er ist Vorbild und nachahmenswerte Inspirationsquelle. ● Reflexion vor Originalen Neben dem alltäglichen Kontakt mit Kunst in den Büros besuchen die Mitarbeiter der Droege & Comp. regelmäßig Ausstellungen – ob in der Münchener Pinakothek der Moderne oder in der Düsseldorfer Kunstsammlung. Diese Besichtigungen gehen weit über eine bloße Museumsführung hinaus, denn sie werden als Events gestaltet und finden unter dem Namen „Think Tank Museum“ statt (vgl. 74 f.). Dabei werden ausschließlich Werke betrachtet, die eine potenzielle Bereicherung für die Beratungspraxis darstellen. Die einzelnen künstlerischen Arbeiten bilden visuelle Ausgangspunkte einer Diskussion, die um bestimmte praxisrelevante Themen kreist (z. B. „Change“, „Entwicklung“, „Identität“). Dieser Vorgang einer Übertragung von bildimmanenten Inhalten auf allgemeine Managementprinzipien ist uns aus dem Buch von LÖHRER (vgl. 2004) bereits bekannt (vgl. Kap. 4.1, Teil I – „Die Sammlung als Stimulans“). Nun sind die im „Think Tank Museum“ durchgeführten Bildanalysen deutlich professioneller und sensibler als in Löhrers Werk, und die thematischen Schnittstellen zwischen Unternehmensberatung und Kunst erscheinen weniger oberflächlich. Anhand eines Beispiels lässt sich diese Methode besser erfassen.

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Das Thema der Besprechung ist der Wahrnehmungssinn des Beraters, seine Fähigkeit, eine Situation adäquat zu erkennen, zu beschreiben und wiederzugeben; ihren Ausgangspunkt bildet eine Ausstellung von Gerhard Richter. Die Besprechung folgt folgender Argumentation: Die Arbeit des Beraters fängt bekanntlich mit einer Analyse der Ist-Situation des Kunden an. Er benötigt dafür eine klare Wahrnehmungsgabe und einen Sinn für Zusammenhänge. Wie der Künstler befähigt ist, die Wirklichkeit der Welt zu erfassen, um sie in einer künstlerischen Form erscheinen zu lassen, soll der Berater zunächst ein „realistisches Bild von der Situation des Kunden“ gewinnen, um „wirklichkeitsgemäße Ratschläge“ erteilen zu können (76). Die „Wirklichkeitskompetenz“ des Beraters ist also gefragt, und sie kann mit der Kunst von Richter geschult werden: Gerhard Richters Malerei ist geeignet, die für selbstverständlich genommenen Grundsicherheiten unseres Wirklichkeitsbewusstseins neu zu befragen … Der Berater, der seine Wahrnehmungsfähigkeit an Richters Malerei schult und die Wirklichkeit in ihrer vollen Vielschichtigkeit erfasst, hat erweiterte Chancen, die Realität ohne verzerrende Reduktion an sich heran zu lassen und auf dieser Grundlage seinem Kunden zu bieten, was dieser wirklich braucht. (75)

Es soll also gelernt werden, genau auf eine Situation zu schauen, denn „die Realität von Wirtschaftsprozessen erfordert nicht nur einen ersten, sondern auch einen zweiten Blick“ (79). Analog dazu fordern ja geradezu die grauen Gemälde von Richter eine genauere Wahrnehmung: Was zunächst als monochrom grau und undifferenziert erscheint, erweist sich bei aufmerksamer Betrachtung doch vielschichtig gestaltet, strukturiert und sogar „farbig“ – vor allem im Hinblick auf die changierende Oberflächenstruktur dieser Bilder. Die im grauen Hintergrund subtil vermengte Farbe, die erst durch eine präzise Beobachtung gesehen werden kann, wirkt an bestimmten Stellen der „Komposition“ besonders dominant. Ermutigt durch diese erste „Entdeckung“ wird der Betrachter möglicherweise nach weiteren Farben suchen und sie ebenso in den tiefen Schichten des Gemäldes finden. Spätestens da stellt er selbstständig fest, dass diese neue Fokussierung auf eine Farbe – diese bewusste Suche nach einer Farbe – zu einer erhöhten Wahrnehmung der Farbe überhaupt führt. Die Farbwirkung des Bildes ändert sich also je nach Fokussierung des Rezipienten. Dieses Beispiel ist die perfekte Trope für die Veränderlichkeit der (wirtschaftlichen) Realität: Wo beim ersten Blick alles klar und eindeutig wirkt, reicht schon ein etwas genaueres Hinsehen aus, um zu bemerken, wie höchst uneindeutig – da veränderlich – auch diese zunächst so klare Eindeutigkeit ist. In einem Marktumfeld, das vielleicht als hoffnungslos eingestuft wird, bieten sich immer wieder neue Ansatzpunkte gerade für den, der seinen Blick von dem Wandel leiten lässt … Wer bereit ist anzuerkennen, dass sich die Wirklichkeit ständig unterschied-

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lich zeigt, wer seine Aufmerksamkeit gezielt auf Diskontinuitäten zwischen diesen verschiedenen Facetten der Realität richten kann, der sieht in den immer höchst vermischten Wirtschaftsgegebenheiten das Neue und Weiterführende hervorscheinen – wie eine Farbe aus dem Grau dieses Bildes von Richter. (80)

Das Buch von Scheffold und Bockemühl ist gespickt mit solchen Beispielen. Die Ergebnisse der Reflexionen vor Originalen, die im Übrigen auch in der eigenen Sammlung gefunden werden, werden unter dem Begriff Essential zusammengefasst. Diese Essentials sind im Zusammenhang mit einem konkreten Auftrag, also einer Beratungsleistung, realisiert worden. Es handelt sich um relativ kurze Texte, die zunächst ein ausgewähltes Kunstwerk beschreiben und in einer zweiten Phase einige Analyseaspekte auf die präzisen Probleme der Organisation übertragen. Nach der Beratung erhält der Kunde einen Ausdruck des Textes (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Um die Rhetorik des Transfers zu begreifen, die alle Essentials kennzeichnet, betrachten wir noch ein Beispiel. Es handelt sich um das Bild Le citron von Edouard Manet (1880), das den Ausgangspunkt einer Beratung bildet, in der die Themen der Konzentration und des gleichzeitigen Wachstums zu Sprache kommen sollen (vgl. Abb. 15). Konkret geht es um die Schwierigkeiten eines Unternehmens, das sich in einem Restrukturierungsprozess befindet und sich nicht vorstellen kann, sich auf wenige Kerngeschäfte zu reduzieren und zugleich zu wachsen. Das Bild von Manet soll aber zeigen, dass dieses Paradox überwindbar ist: Konzentration und Wachstum scheinen gleichzeitig unmöglich. Die Kunst zeigt Lösungen auf, die beides anschaulich und zukunftsweisend fruchtbar verbindet … Manet reduzierte sein Motiv …, und zwar auf diese einzelne Frucht. Und tatsächlich: Verglichen etwa mit einer Krönung Napoleons ist das Malen lediglich einer Zitrone eine Reduktion. Aber wie ist diese Frucht gemalt! Vor dem lichtgleißenden Graublau des Tellers entfaltet Manet das lebendigste und zugleich wie von selbst leuchtende Zitronengelb in den üppigsten Nuancen. (97)

Dieses kurze Beispiel zeigt also wie Droege & Comp. Kunst anwendet: Die „Verbindung von Reduktion und Wachstum“ wird nicht verbal erklärt, sondern sinnlich erfahrbar gemacht. Der kognitive Prozess der Aneignung eines ambivalenten und komplexen Stoffes erfolgt für den Kunden auf diese Weise viel leichter. Das Bild von Manet wirkt wie eine intellektuelle Stütze, die die Beratungsleistung sekundiert und die Empfehlungen des Beraters „untermalt“. Allgemeiner ist das Bild in der Beratungsarbeit ein Betrachtungs- und Analysemodell, das exemplarisch auf jeden beliebigen Gegenstand übertragbar ist. Die Berater nutzen die Kraft einer Metapher, um die Inhalte ihrer Botschaften zu kommunizieren. Die Kunst liefert diese Metaphern und wird dabei zu einem Instrument der Demonstration von vielschichtigen Zusammenhängen, zu einem greifbaren und visuell eindrucksvollen Vermittler von

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abstrakten Konzepten. Gewiss sind hier die Begriffe „Konzentration“ und „Wachstum“ an sich so mehrdeutig, dass ihre Verwendung in Feldern wie der Wirtschaft und der Kunst nicht unproblematisch ist. So fragwürdig die Methode erscheint, so wirksam scheint sie zu sein – nach eigener Auskunft sind die Kunden des Unternehmens insgesamt zufrieden mit dieser Art der Vermittlung (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Abb. 15: Edouard Manet: Le citron (1880), Öl / Leinwand (14 x 22 cm)

Foto: Musée d’Orsay © H. Lewandowski ; Réunion des musées nationaux

Die grundsätzliche Funktion der Kunst bei Droege & Comp. besteht in der Schärfung der Wahrnehmung des Beraters und in seiner prinzipiellen Sensibilisierung. Dank des Kontaktes zu Künstlern und der Beschäftigung mit Kunstwerken sollen „neue Fähigkeiten“ gebildet werden (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Der Vorstand des Unternehmens, Walter P. J. Droege, beschreibt diese Idee wie folgt: Die Kunst kann Kompetenzen erweitern. Der Umgang mit Kunst stiftet an zum Sehen, bei geschärfter Wahrnehmung weckt Kunst den Sinn für Kompositionen, Zusammenhänge und Perspektivenwechsel – auch bezogen auf unsere Projekte, in denen wir zentrale Fragen der Wirtschaftsgestaltung beantworten. (BORCHERDT / DROEGE 2008, 5)

Darüber hinaus ist die Kunst auch ein Mittel, eingefahrenen Routinen zu entfliehen. Die leitenden Mitarbeiter des Unternehmens erfahren z. B. regelmäßig sog. „Interruptions“. Dabei handelt es sich um Übungen vor Originalen, die darin bestehen, die „laufende Arbeitsroutine durch Kunst zu unterbrechen“ (110). Das Buch von Bockemühl und Scheffold beschreibt einen „Interruption-Event“ im Bottroper Jo-

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sef-Albers-Museum: Betitelt mit „Den Wandel sehen“, geht die phänomenologisch orientierte Übung von den Gemälden Josef Albers’ aus und soll auf die Schlagkraft der Farbe und auf ihre verändernde Auswirkung auf die Raumwahrnehmung aufmerksam machen. Der erste Eindruck ist der eines „überschaubar und rational durchstrukturierten“ Raumes. Eine längere, präzisere Beobachtung lässt jedoch erkennen, wie die Farbränder zu vibrieren anfangen und die Farbflächen ineinander übergehen. Die Erkenntnis, dass sich die als statisch empfundene Form auch im ständigen Wandel befindet, drängt sich auf. Der korrelative Schluss für den Berater wird dann gefunden: Durch bestimmte Gestaltungen der Kunst wird es möglich, den Change-Prozess von Farben und Formen in aller Übergänglichkeit mit eigenen Augen zu sehen. Aufgrund dieser Erfahrung kann zugleich deutlich werden, dass die in der Analyseroutine übliche Reduktion des Wandels auf bestimmte voneinander getrennte Prozessstadien nur einer Abstraktion der konkreten Wandlungsprozesse entspricht. (114)

Wie für alle weiteren Reflexionen vor Originalen, für die Essentials oder für den Umgang mit der eigenen Sammlung besteht die Funktion der Interruptions darin, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu steigern, ihr Urteilsvermögen sowie ihre Sensibilität zu perfektionieren und ein „komplexes Denken“ zu fördern. Die Unterbrechung des Arbeitsalltags geht also nicht so weit, dass sie vollständig funktionsfrei wäre. Die Betrachtung der Kunst erfolgt nie für sich selbst, sondern zweckgerichtet – daher hat „l’art pour l’art“ im Masterplan von Droege & Comp. wenig verloren (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). ● Exkurs: Seminar im Bayerwerk Leverkusen Die beruflich motivierte Auseinandersetzung mit Kunstwerken zu Zwecken einer Steigerung der Mitarbeiterfähigkeiten, wie Droege & Comp. sie etabliert hat, hat in Deutschland eine gewisse Tradition. Zwischen 1979 und 1988 fanden im Bayerwerk Leverkusen eine Reihe von Gesprächen über Kunst zwischen der Belegschaft und dem Bochumer Kunsthistoriker Max Imdahl statt (vgl. IMDAHL 1982). Anders als bei Droege & Comp. wurden diese offenen Diskussionen nicht vor Originalen durchgeführt, sondern in Seminarräumen des Betriebes, wo Bildreproduktionen als Dias an die Wand projiziert wurden. Anhand von ausgewählten Werken moderner Künstler entwickelte Imdahl einen freien – aber durchaus geführten – Austausch mit „Vertrauensleuten“ der Firma, welche bisher, nach eigenen Angaben, wenig Berührung mit Kunst hatten und einen eher konservativen Geschmack pflegten. Dabei wurden sie mit relativ hermetischen Arbeiten der Op-Art, der konkreten und der abstrakten Kunst konfrontiert, also mit Werken, die als schwer zugänglich gelten. Für Imdahl ging es aber in diesen Veranstaltungen nie um die Einführung eines kunsthistorischen Wissens. Vielmehr be-

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mühte sich der Kunsthistoriker um eine Vermittlung von Phänomenen wie Mehrdeutigkeit, Komplexität, Relativität und Unbestimmtheit. Die Kunstwerke, die nicht in der naturalistischen Tradition stehen und zunächst eine intellektuelle Herausforderung für ihre unkundigen Betrachter darstellten, erforderten – gerade in einem technischen Umfeld wie dem der Bayerwerke – eine neue rezeptorische Haltung. In ihrer Annäherung an Künstler wie Barnett Newman, Victor Vasarely, Francois Morellet oder Theo van Doesburg machten sich die Bayer-Mitarbeiter mit Denkvorgängen und einer Wahrnehmungseinstellung vertraut, die an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz selten zum Zuge gekommen sein dürfte. Eine allmähliche, sehr pragmatische Herangehensweise an ein kubistisches Bild von Picasso („Der Traum“, 1932) führte beispielsweise zu der Erkenntnis, dass „[die] mitgebrachten Gewissheiten etwas erweitert werden [sollen], und [dass sie] nur erweitert werden indem sie relativiert werden“ (IMDAHL 1982, 39). Der Kubismus wurde also zum Anlass genommen, Gedanken über den multiperspektivischen Blick und über die Relativität aller Dinge zu entwickeln. Der Pointillismus, vertreten durch ein Gemälde von Georges Seurat („Le chenal de Gravelines, Petit Fort Philippe“, 1880), erwies sich seinerseits als Vorwand für eine Diskussion über die Idealisierung der Natur und die Suche nach einer geometrischen Ordnung in der Landschaft (vgl. IMDAHL 1982, 42 ff.), wobei der intellektuelle Vorgang der Abstrahierung zu den menschlichen Fähigkeiten gehört, der, selbstverständlich, auch außerhalb der Kunst wertvoll ist. Bei dieser Konfrontation mit Werken der Avantgarde wurde der einzelne Bayer-Mitarbeiter stark gefordert. Er wurde gezwungen, seine „Sprungkraft“ zu trainieren, wie WAGNER (1999, 205) zutreffend formulierte: Er lernte von einer vernünftigen Idee zu einer anderen zu springen und eignete sich das Vermögen an, „loszulassen und in ungewohnter Nachbarschaft ‚anzukommen‘ und sich zurechtzufinden“ (WAGNER 1999, 205). Mit den Seminaren von Max Imdahl schuf das Unternehmen eine „kommunikationsfördernde Atmosphäre der Offenheit, der Alterität und Ambiguität, in der bei den Akteuren anthropologisch und ästhetisch ausgezeichnete Vermögen wie (Er-)Staunen, Neugier, aber auch Verwirrung und Verunsicherung angesprochen bzw. erzeugt und vor allem auch legitimiert wurden“, stellte WAGNER (1999, 204) weiterhin fest. Diese Herangehensweise zeigt also deutliche Ähnlichkeiten zu den „Reflexionen vor Originalen“ von Droege & Comp., die ebenso an die intellektuellen und sinnlichen Fähigkeiten der Angestellten appellieren. Ein anderer Aspekt der BayerGespräche betont die Verwandtschaft zum Kunstprogramm des Düsseldorfer Unternehmensberaters: Auch in Leverkusen kann von einer bewussten Steuerung der Unternehmenskultur mithilfe der Kunst ausgegangen werden. Fast beiläufig stellt Elisabeth Wagner in ihrer Untersuchung fest, dass gleichzeitig mit Imdahls Seminarangebot „Kreativitätsgruppen“ gebildet wurden, bei denen Auszubildende unter der Anleitung eines Künstlers die Möglichkeit eines freien gestalterischen Umgangs mit Werkstoffen und Materialien der Firma erhielten (vgl. WAGNER

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1999, 140 ff.). Sowohl das theoretische als auch das praktische Seminar fielen interessanterweise zusammen mit tiefen Veränderungen in der Arbeits- und Organisationskultur. Zum gleichen Zeitpunkt machte nämlich die Führungsspitze von Bayer ihre Entscheidung bekannt, sich von dem alten „Arbeitermodell“ zu verabschieden und eine neue Art des Mitarbeiters herauszubilden: Konzeptionelle Erwägungen zur Personalentwicklung des Unternehmens zu Beginn der achtziger Jahre geben Aufschluss darüber, dass als Idealtypus des Bayer-Mitarbeiters der, wie es heißt, ‚Mitträger und Mitbewältiger unserer Unternehmensaufgaben‘ anvisiert wurde. Das angestrebte Mitarbeiterprofil setzt bereits Veränderungen in der Unternehmenskultur voraus: vergrößerte Entscheidungsspielräume und eine Zunahme von Verantwortlichkeiten für den einzelnen Mitarbeiter sind gekoppelt an so genannte ‚flache Hierarchien‘ bzw. demokratische Formen der Selbstbeteiligung. (WAGNER 1999, 142)

Letztere Merkmale sind typisch für die Wandlung einer fordistischen in eine postfordistische Organisation – eine Entwicklung, auf die wir im Kapitel 1.2, Teil II genauer zurückkommen werden. Auf dem Weg zu einem adäquat qualifizierten Mitarbeiter griff Bayer also bereits in den frühen 1980er-Jahren auf Kunst zurück. Wie im Falle der Droege & Comp. und vergleichbar mit den Vermittlungsmethoden, die in manchen Corporate Collections herrschen (vgl. „Die Sammlung als Stimulans“ im Kap. 4.1, Teil I), wurde die aktive Auseinandersetzung mit Kunst zu einem Instrument der Sensibilisierung des Personals, der Verbesserung des betrieblichen Klimas und letztendlich zu einem Element der Neuorientierung der Unternehmenskultur. ● Droege-Academy Für die jungen Akademiker, die bei Droege & Comp. einsteigen, erfordert der besondere Umgang des Unternehmens mit Kunst eine Einführung. Denn die Arbeit mit Kunstwerken als Bestandteil der Beratung wird in keiner Hochschule vermittelt, und die von Bockemühl und Scheffold ausgearbeitete Methode (vgl. Tabelle 4) ist so außergewöhnlich, dass eine ganz auf die Unternehmensphilosophie der Firma zugeschnittene Schulung notwendig wird. Die sog. „Integration-Days“ bilden den Rahmen dieser Schulung, welche allerdings nicht länger als einen Tag dauert. Während der Integration-Days wird das Kunstkonzept des Unternehmens präsentiert und seine Grundwerte werden durch Kunsttrainingseinheiten vermittelt. Übungen, in denen eine genauere Wahrnehmung geschult wird, in denen also ein zweiter, tieferer Blick auf den Betrachtungsgegenstand gefördert wird, sind die Hauptbestandteile dieses Einstiegs. Die Schulung wird von Kunsthistorikern, Galeristen, Kunstvermittlern und sogar von Künstlern betreut (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Haben die Berufsanfänger oder Neuzugänge an diesem Einstiegsseminar teilgenommen, können sie sich weiterhin an dem bereits beschriebenen Weiterbildungsprogramm

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beteiligen und „lernen, die Phänomene der Kunst auf die Problemstellungen [ihrer] Kundenprojekte zu übertragen – und umgekehrt.“ (vgl. BORCHERDT / DROEGE 2008, 6). Es besteht keine Teilnahmeverpflichtung an allen Schulungsmaßnahmen. Die Auseinandersetzung mit Kunst erfolgt auf freiwilliger Basis. Der tatsächliche Beitrag dieser Schulungen wird nicht gemessen. Und der Rückgriff auf Methoden des „wahrnehmungsgeleiteten Managements“ wird nicht kontrolliert. Die Fokussierung auf Kunst ist also kein Dogma, sondern eine Option, die, so einer der Geschäftsführer der Firma, sehr gut angenommen werde. Die Mitarbeiter der Droege & Comp. „dürsten nach“ einer Auseinandersetzung mit Kunst und kommen auch außerhalb ihrer Arbeitszeit zu den Schulungen, Künstlergesprächen und Museumsbesuchen (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Wie wir also gesehen haben, greift das Unternehmen auf unterschiedliche Formate und Strategien zurück, um bestimmte Situationen während der Beratungsarbeit zu schaffen bzw. um bestimmte Fähigkeiten des Personals zu schulen und eine Art Alleinstellungsmerkmal zu kreieren. Die Düsseldorfer Firma bietet letztendlich ein Produkt an, das über die herkömmlichen Methoden und Herangehensweisen der Unternehmensberatung hinausgeht. Die Kunst wird dabei auf allen Ebenen der Beratungsarbeit eingesetzt und fungiert als „Impulsgeber“. Die erwähnten Strategien sind so eindringlich und die Formate der Kunstvermittlung so allgegenwärtig, dass eine regelrechte Verschmelzung zwischen Kunstprinzipien und Unternehmenskultur stattfindet. Tabelle 4: „Regeln der Kunst – Regeln der Beratung“ Regel 1

Regel 2

Kunst

hat keine Regeln. Kunst stiftet sie.

Beratung

hat keine Regeln. Beratung schafft neue Lösungen. - Neue Spielregeln - Keine nur fortgeschriebenen Rezepte - Abgestimmte Entwicklungen - Gestaltung des konkreten Kundenkontextes macht sichtbar. Kunst lehrt sehen.

Kunst Beratung

schafft neue Sichtweisen. Beratung steigert die Eigenkompetenz. - Transparenz herstellen - Blickwechsel: das Erkennen bereichern - Gestaltungsmöglichkeiten sehen und umsetzen - Methodenrepertoire erweitern

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Regel 3

Regel 4

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Kunst ist Qualität und wirkt als ein Ganzes. Beratung misst sich an Qualität und wirkt in der Gesamtheit ihrer Maßnahmen. - Das Wie gibt das Profil - Umsetzung als Kultur - Ganzheitlichkeit – jede Maßnahme ändert das Ganze - „Qualität zu 110 %“ In der Kunst sind Wahrnehmung und Gestaltung eins. Beratung

ist Umsetzung von Anfang an. - Umsetzung beginnt im Kopf - Gestaltung aus Wahrnehmung - Wahrnehmung aus Gestaltung - Einheit von Planung, Umbau und Ausbau

Regel 5

Kunst Beratung

ist immer Prozess. gestaltet Prozesse. - Verstehen und Verändern als Wechselspiel - Prozessmanagement mit Messpunkten - Barrierenbeseitigung im Fokus - Situative Entwicklungskompetenz

Regel 6

Kunst Beratung

gestaltet Beziehungen. verbindet. - Beratung als kommunikative Vermittlung - Mit dem Kunden im Boot sitzen - Umsetzungsteams mit Blick auf das Ganze - Kundenorientierung durch Mitarbeiterorientierung liegt im richtigen Griff.

Regel 7

Kunst Beratung

entwickelt den richtigen Ansatz. - „80/20 vorgehen“ - Das Handwerk können - Den Kunden mobilisieren - Sofort anfangen

Quelle: BOCKEMÜHL / SCHEFFOLD 2007, 33 f.

● Kunst und Unternehmenskultur Wie wir es bereits im Zusammenhang mit der firmeneigenen Kunstsammlung erörtert haben, bildet eine gewisse Idee von „Qualität“ die gesuchte Kongruenz zwischen der Unternehmenskultur von Droege & Comp. und der Kunst. Für Thomas K. Scheffold ist die Kunst in der Organisation dafür da, „um einen Sinn für höchste Qualität zu stiften“ und zu zeigen, „wie die Kunden und Mitarbeiter an diese Quali-

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tät gebracht werden“ (Gespräch mit T. SCHEFFOLD). Aufgrund seiner semantischen Biegsamkeit ist der Begriff der „Qualität“ an sich nicht unproblematisch; im Zusammenhang mit Kunstwerken oder künstlerischen Prozessen gar heikel. Michael Bockemühl und Thomas K. Scheffold entwickeln eine eigene Definition von Qualität und schaffen damit eine Verbindung zu den Leitwerten des Unternehmens. Für sie besteht die Qualität sowohl in der Beratungsleistung als auch in der Kunst des „Wie am Was“. Dieses „Wie am Was“ ist einer der zentralen Werte der Firma und Titel des Prachtbandes, in dem das Kunstkonzept von Droege & Comp. präsentiert wird. Die Autoren definieren das „Was“ eines Kunstwerks als seinen Stoff, seinen Inhalt und sein Sujet; das „Wie“ entspricht demnach dem Stil, der „Identität“ und der Technik des Kunstwerks. Analog dazu ist das „Was“ des Unternehmensberaters seine Leistung, seine konkrete beratende Tätigkeit und die Ergebnisse, die er zu Diensten des Kunden stellt – es ist also seine Antwort auf die Fragen des Kunden. Das „Wie“ bedeutet wiederum die angewandte Methode, die zu diesem Ergebnis führt. Es ist das Erkenntnisverfahren, das den Berater wahrnehmen lässt, wo die Probleme seines Kunden genau liegen und welche Lösungen angebracht sind. Das „Wie“ definiert die Art und Weise, wie bestimmte innerbetriebliche Verhältnisse, die der Kunde nicht gesehen hat, vom Berater wahrgenommen werden und wie er diese Erkenntnisse vermittelt. Das „Wie am Was“ zu entdecken heißt demnach, den Schwerpunkt vom reinen Objekt auf die Methode seiner Entstehung und auf seine prozessuale Entwicklung zu verschieben. Es heißt auch, durch „wahrnehmungsgeleitetes Management“ eine „kontinuierliche Bewusstseinspräsenz bei jedem Schritt der Veränderungen“ zu ermöglichen (164). Damit ist gemeint, dass die Beratungsfirma keinen starren Plan verfolgt, sondern stets aufmerksam bleibt in Bezug auf mögliche Alternativen und damit größte Flexibilität gewährleistet. Dass Kunst als Mittel der Implementierung solcher Grundeinstellungen in der Unternehmenskultur herangezogen wird, ist leicht verständlich, denn, wie Bockemühl und Scheffold erinnern, wird gerade die Qualität eines Kunstwerkes nicht an seinem „Was“ gemessen, sondern an dem „Wie“ – also an dem „Können“ und an den „Fähigkeiten“ des Künstlers (153 f.): Höchstes Können misst sich an dem Grad, in dem es dem Künstler gelingt, das Was – den Stoff – in einer Form bewusst werden zu lassen … Einzig am Wie misst sich die Kunst. Kunst ist die Welt des Wie. Die eigentliche Kunst des Künstlers liegt im Wie seines Handelns. (154 f.)

In all den Berührungspunkten des Unternehmens zur Kunst soll also genau dieses übergeordnete Phänomen zur Sprache kommen und auf die Kultur der Organisation übertragen werden:

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In der Kunst erweitert das Wie die Erfahrungen und Erkenntnisse über das dargestellte Was und erhebt damit das Was zu einem Bewusstseinswert. In der Beratung erweitert das Wie die Erkenntnisse und Handlungsmöglichkeiten über das zu gestaltende Was und steigert damit dessen realen Wirtschaftswert. Hohes Kunst-Können ebenso wie die Peak-Performance von Beratung optimieren das Was durch die Beherrschung des Wie. (158)

Um die Kongruenz zwischen Kunst und Beratung intern zu implementieren, erarbeitete Droege & Comp. zusammen mit seinen Mitarbeitern einen „Chart“, den wir hier nur partiell wiedergeben. Dieser Chart gilt als Leitbild der gesamten Organisation und Grundlage der Corporate Identity (vgl. Tabelle 4). Wie die Tabelle deutlich macht, lässt sich bei Droege & Comp. – anders als in allen bisher beschriebenen Kunsteinsätzen – eine tiefe Verankerung von Kunstprinzipien bis in die Wurzeln der Unternehmenskultur feststellen. Es wird systematisch nach einer Überschneidung zwischen den Tätigkeiten des Beraters und seiner Beschäftigung mit Kunst gesucht; Parallelen zwischen diesen zwei Bereichen werden für alle Themenfelder sogar forciert. Der Praxisbezug des künstlerischen Beitrags, der ein Hauptmerkmal des endogenen Einsatzes bildet, lässt sich jedenfalls hier nicht leugnen. Dies entspricht der „Grundphilosophie umsetzungsorientierter Beratung“ (18), die, wie wir bereits gesehen haben, zum Selbstverständnis des Unternehmens gehört. Letztendlich lässt sich die Einstellung zur Kunst in einem Satz zusammenfassen: Das Kunstkonzept nutzt die Inspirationen und Anregungen, die Kunst bieten kann, zur Erweiterung der fachspezifischen Qualitäten und Kompetenzen der Berater. (18)

Trotz der Abwesenheit einer Kontrolle des Kunstkonzepts gehen die Verantwortlichen von Droege & Comp. davon aus, dass die Beschäftigung mit Kunst zur Etablierung eines positiven geistigen Klimas im Unternehmen und zum spürbaren Erfolg führt: Werden die Angebote des Kunstkonzeptes zur Begegnung mit Kunst im Sinne einer Erweiterung der eigenen Wahrnehmungsfähigkeit und der Reflexionshorizonte angenommen, resultiert daraus ein Nutzen für die gemeinsame corporate performance. (41)

Nur wenn Kunst zum integralen Bestandteil der Unternehmenskultur gemacht wird und in alle Tätigkeitsbereiche der Organisation eindringt, können solche umspannenden Wirkungen eintreten. An diesem Punkt unserer Erörterung angekommen, befinden wir uns meilenweit entfernt von den oberflächlichen und kurzfristig gedachten Maßnahmen des exogenen Kunsteinsatzes. Eine noch stärkere Integration von Kunst im Betrieb als die, die Droege & Comp. vornimmt, würde so weit gehen, dass sie möglicherweise als eigenständige künstle-rische Intervention fungieren und damit die Grenze zwischen Wirtschaft und Kunst (die in unserer Darstellung bisher

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nie überschritten wurde) schwammig zeichnen würde. Eine solche hybride Unternehmung möchten wir im dritten und letzten Exkurs der vorliegenden Arbeit vorstellen.

4.5 E XKURS : E IN K ÜNSTLER Im dritten und letzten Exkurs dieser Arbeit begegnen wir Armin Chodzinski, einem Künstler mit einer untypischen Laufbahn. Dabei konzentrieren wir uns auf wenige Aspekte seiner Arbeit und seiner Karriere. Der Künstler im Unternehmen Die Auseinandersetzung mit ökonomischen Phänomenen charakterisiert das Werk des in Hamburg lebenden Künstlers Armin Chodzinski. Eine zentrale Frage seiner Arbeit war immer – und bleibt bis heute – die Frage nach der gesellschaftlichen Relevanz von Kunst und nach den genuinen Kompetenzen des Künstlers im sozialen Umfeld.16 Ausgehend von dieser Frage und von der Suche nach einer Antwort gelangte er zum breiten Themenfeld des Verhältnisses von Kunst und Wirtschaft. Der ökonomische Bereich sei, so Chodzinski, ein bevorzugtes Terrain für Künstler, die ihre Arbeit in einen gesellschaftlichen Kontext einbetten wollen, und der geeignete Ort, um das traditionelle, modernistische Autonomieparadigma zu durchbrechen. Bereits während seines Studiums an der Braunschweiger Hochschule für Bildende Künste experimentierte Armin Chodzinski mit Arbeitsformen, die eher in der klassischen Arbeitswelt als in einer Künstlerwerkstatt herrschen. Mit Stechuhr, regelmäßigen Arbeitszeiten und einer übersichtlichen, geregelten Aufgabe verwarf der Kunststudent alle Klischees des inspirierten Bohemiens, der, von der Muse geküsst, jeden sachlichen Bezug zu seiner Tätigkeit verloren hat (vgl. DUIN 1994). Dieses anthropologische Interesse für eine grundlegende Konstante der Menschheit – die Arbeit – sollte im weiteren Verlauf Chodzinskis Karriere prägend bleiben. Unmittelbar nach seinem Studium traf der Künstler die außergewöhnliche Entscheidung, ein Praktikum bei der Muttergesellschaft der Handelskette Spar zu absolvieren. Was sich für viele als ein Gelegenheits- oder Verlegenheitsjob anhört, war für Chodzinski Teil einer Strategie, die Struktur und Regeln der Wirtschaftswelt von innen zu erleben. Angetrieben von der Motivation, diese Welt zu verstehen, unempfänglich für die traditionellen Vorbehalte der Künstlerschaft gegen wirtschaftliche Zusammenhänge und gar skeptisch gegenüber kritischen Positionen, die

16 Wenn nicht anders angegeben, stammen alle Fakten dieses Kapitels aus einem Gespräch mit Armin Chodzinski.

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das Objekt ihrer Kritik von einem externen Standpunkt betrachten und sich darüber erheben, kam Chodzinski zu dem Schluss, dass eine angemessene Reflexion über ökonomische Phänomene nur innerhalb des ökonomischen Systems selbst möglich sei. Daher erklärte er sein Praktikum zu einem künstlerischen Forschungsprojekt. Durch die Verkettung glücklicher Umstände erhielt Armin Chodzinski schon nach sechs Monaten Praktikumszeit ein Angebot der Geschäftsführung. Der Künstler wurde zum Berater des Vorstandes und sollte fortan an befristeten Projekten arbeiten. Er wurde in die Unternehmensentwicklung eingegliedert und genoss eine große Freiheit innerhalb des Unternehmens, in welchem er weiterhin als Künstler wahrgenommen wurde. Ausgestattet mit allen Attributen eines vollständigen Mitglieds der Organisation, aber mit einer undefinierten Aufgabe versehen, integrierte sich Chodzinski in das Milieu, das er verstehen wollte, und blieb auf diesem Posten acht Monate tätig. Die Unternehmensleitung hatte im Rahmen seiner Festeinstellung keine besondere Erwartung formuliert und sich möglicherweise erhofft, dass der neue Mitarbeiter zu einer Verbesserung der Arbeitsatmosphäre beitragen würde. Zu diesem Zeitpunkt hatte Spar nämlich mit schweren strukturellen Problemen zu kämpfen und die Stimmung im Betrieb war angespannt. Die „Einschleusung“ eines Künstlers sollte möglicherweise als Signal verstanden werden und – dem Hawthorne-Effekt entsprechend17 – eine motivierende Wirkung auf die gesamte Belegschaft ausüben. Bis auf einige punktuelle Projekte bekam Chodzinski jedenfalls keine konkrete Anweisung und agierte weitgehend autonom. Geleitet von der Frage „Was kann ich als Künstler in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen tun?“, definierte er selbst seine Aufgaben und fing an, sich in den Betrieb zu integrieren. In erster Linie verstand er sich als Betrachter und „Kommunikator“, der sich auf Menschen einlässt und Austauschsituationen schafft. Zuhören, den Dialog fördern, Menschen verbinden – dies waren die hauptsächlichen Funktionen des Künstlers für diese Zeit. Eine konkrete Leistung wurde also nicht explizit gefordert, die „Ergebnisse“ der Arbeit wurden nicht kontrolliert, und trotzdem – so Chodzinski selbst – stellten sich

17 Der Hawthorne-Effekt geht auf eine Untersuchungsreihe aus den 1920er-Jahren zurück, als Psychologen, die die allgemeinen Faktoren der Produktivitätssteigerung ausmachen wollten, folgendes Experiment durchführten: Bei einer Gruppe arbeitender Menschen veränderten sie die Lichtintensität und bemerkten daraufhin, dass deren Leistung gestiegen war. Dieser Anstieg ließ sich aber auch bei der Kontrollgruppe, bei der das Licht gleich geblieben war, feststellen. In den folgenden Experimenten beobachteten die Forscher, dass, trotz der unveränderten Lichtverhältnisse, die Arbeitsleistung stets stieg. Sie kamen zu dem Schluss, dass diese Steigerung nicht an der Beleuchtungssituation lag, sondern an der bloßen Anwesenheit der Psychologen und ihrer „Aufmerksamkeit“ für die Belegschaft.

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schnell „atmosphärische Veränderungen“ im Betrieb ein. Der Künstler bekam den subjektiven Eindruck, dass seine informelle, vermittelnde Funktion gut für das Unternehmen war, und dieser Eindruck wurde von zahlreichen Mitarbeitern der Firma bestätigt. Da die künstlerische Identität von Chodzinski den meisten Angestellten der Zentrale bekannt war, waren weniger seine Fach- als seine künstlerischen Kompetenzen gefragt. Diese Kompetenzen beschreibt Chodzinski als „Gestaltungskompetenzen“ und meint damit die genuinen soft skills des bildenden Künstlers. Neben den eben erwähnten kommunikativen und vermittelnden Funktionen handelt es sich hierbei vordergründig um die „Fähigkeit der Verbildlichung“, wie wir sie bereits im Zusammenhang mit der Tätigkeit von Jörg Reckhenrich gesehen haben (vgl. Kap. 3.6). Diese Fähigkeit impliziert, dass mehrdeutige Phänomene erfasst, komplexe Zusammenhänge in prägnanten Formen visualisiert und die Gegenstände von Diskussionen oder Gedanken auf diese Weise sinnlich erfahrbar gemacht werden. Dabei bediente sich Chodzinski der traditionellen Vermittlungs- und Darstellungsstrategien der Organisation (Flipchart, PowerPoint-Präsentation, Vortrag etc.) und sensibilisierte seinen Gegenüber für die Bedeutung des Visuellen. Für ihn bestand seine Arbeit vor allem darin, „eine Sichtbarkeit einzuführen und Kunst als Mittel der Herstellung von Sichtbarkeit“ zu etablieren. Dadurch sollten die Probleme der Organisation anschaulicher und „fassbarer“ werden, was wiederum zu ihrer leichteren Lösung führen konnte. Als Projektmanager entwickelte Chodzinski weiterhin „Tools“ und Arbeitsmethoden, die er in das Unternehmen einführte. Es handelte sich dabei um Management- oder Kommunikationsmethoden, die zu einem reibungsarmen Betriebsablauf führen sollten. Gelegentlich griff er auf Interventionen zurück, die die üblichen Kommunikationswege und Denkgewohnheiten, die sich in einem Unternehmen immer festsetzen, durchbrachen. Als Beispiel erwähnte der Künstler den Fall einer besonders steif geratenen Sitzung des Managements, in der der Gegenstand der Diskussion unter der Unübersichtlichkeit des Problems zu verschwinden drohte. Chodzinski ging kurzerhand in das Lager und bat einen Mitarbeiter darum, Stellung zu dieser Thematik zu nehmen. Der Rückgriff auf einen Akteur, der aus Sicht des Managements keine Legitimität in der Sitzung hatte, aber unmittelbar von deren Ergebnissen betroffen war, führte zu einer Entkrampfung des Gesprächs und bescherte den versammelten Führungskräften bereichernde Einsichten in die reale Lage des Unternehmens. Die Intervention von Chodzinski wirkte wenig spektakulär und lag eigentlich nah; ihre Notwendigkeit macht aber klar, wie hilfreich eine einfache, nicht konventionelle und gar abweichende Herangehensweise für die Organisation sein kann. Durch den Perspektivwechsel, der vom „anders denkenden“ und „anders handelnden“ Künstler provoziert wurde, wurde das festgefahrene Teamgespräch aufgebrochen und die ersehnte Lösung des Problems gefunden.

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Funktional betrachtet ähnelt der in solchen Fällen eingesetzte Künstler einem Fremdkörper, der in einen Betrieb eingeführt wird und, gerade aufgrund seiner Fremdheit und seines distanzierten und divergierenden Blicks, die strukturell eingebaute Blockade des Betriebs auflöst. Der Künstler stellt Denkmodelle und Lösungsansätze zur Verfügung, die der befangene Manager nicht parat hat. Seine unkonventionelle Herangehensweise, gepaart mit einer hohen pragmatischen Anwendungsorientierung, bereichert die reine technokratische Sicht eines Phänomens und führt zu außergewöhnlichen Lösungen. In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob ein solcher „integrierter Berater“ als Künstler erklärt werden muss und ob diese Art von Intervention als künstlerische Aktion zu bewerten ist. In einem ähnlichen Zusammenhang bleibt die Frage offen, inwiefern Chodzinskis Eigenschaften und Fähigkeiten ausschließlich künstleraffin sind und, darüber hinaus, ob jeder Künstler wirklich fähig ist, seinen „kreativen Blick“ auf unternehmerische Sachverhalte zu übertragen. Für Chodzinski selbst stand es jedenfalls stets außer Frage, dass seine Tätigkeit für Spar sowohl als wirtschaftlicher Auftrag als auch als künstlerische Leistung zu verstehen war. Befragt zum Status seiner Leistung, die gewiss zwischen klassischem Beruf und künstlerischer Berufung schwankte, sprach der Künstler von einem „Sowohl-als-auch“ anstatt von einem „Entweder-oder“. Ein weiterer Schwerpunkt der Tätigkeit von Armin Chodzinski in der Organisation betraf den Bereich der Unternehmensentwicklung. Als „forschender Künstler“ sollte er neue Trends und Tendenzen des Managements aufspüren und Modelle der unternehmensinternen Wissensteilung präsentieren. Er realisierte Projekte zur Thematik des Wissensmanagements, baute mit einem Team ein Intranet auf und bemühte sich einen effizienten Fluss der Informationen. Mit diesen Aufgaben übernahm Chodzinski praktisch die Funktion eines (relativ freien) wissenschaftlichen Mitarbeiters, der für die kontinuierliche Erneuerung und die Erweiterung des Wissenshorizonts der Belegschaft zuständig war. Die Aufgabe des Künstlers war also maßgeblich entwicklungsorientiert (und nicht dekorativ oder administrativ). Es ist interessant festzustellen, dass ausgerechnet ein Künstler mit einer solchen Arbeit betraut wird. Offenbar ging die Leitung von Spar davon aus, dass die Tätigkeit des Künstlers prinzipielle Übereinstimmungen mit der des Forschers aufweist und dass sie einen (wie auch immer gearteten) Fortschritt impliziert. Diese Vorstellung ist, wie wir es im Kapitel 2.2, Teil II („Die Pseudo-Eigenschaften des Künstlers“) zeigen werden, weit verbreitet und rekurriert auf einem Künstlertypus, der sich besonders am Anfang des 20. Jahrhunderts etablierte. Damit schlüpft der Künstler in einem Unternehmen in eine neue Rolle: Neben seiner Funktion als Agent der internen Kommunikation, der Visualisierung und der „nicht konventionellen Problemlösung“ wird er nun zum Agenten des Fortschritts und der Entwicklung auserkoren. Trotz der Abwesenheit einer Leistungskontrolle wurde seine Arbeit als Berater des Vorstandes als erfolgreich eingestuft und Chodzinski erhielt das Angebot als Assistent der Geschäftsleitung am Aufbau von vier Intermarché-Filiale in Deutsch-

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land aufzubauen (die französische Supermarktkette Intermarché gehört seit 2005 zu einem Drittel der Edeka-Gruppe, die im gleichen Jahr Spar kaufte). Die starke technische Orientierung dieser Aufgabe bedeutete eine neue Herausforderung für den Künstler, der sich in den folgenden Monaten ausschließlich mit dem Prozess der nationalen Ausweitung der Handelskette beschäftigte. Auch da hatte sich Chodzinski bewusst für ein „kunstfernes“ Betätigungsfeld entschieden, um mehr über die Mechanismen der Wirtschaft und die interne Logik von großen Betrieben zu erfahren. Er sammelte also Einsichten und Erfahrungen in diesem Bereich und – zumindest von außen betrachtet – machte dabei allen Anschein, Karriere im Einzelhandel machen zu wollen. Aber der Schein trog: Nach der gelungenen Lancierung der französischen Filialen bekam Chodzinski das nächste Angebot von der Geschäftsführung. Ihm wurde ein höherer Posten in leitender Position nahegelegt und somit weitere Verantwortung. Der Künstler wählte diesen Moment, um seine Tätigkeit bei Spar einzustellen, und stieg, trotz einiger Versuche des Vorstands ihren Mitarbeiter wiederzugewinnen, vollständig aus dem Betrieb aus. Armin Chodzinski sah seine Aufgabe als erledigt an. Nach einem weiteren Jahr in einer Unternehmensberatung hatte er erst einmal genug in der Privatwirtschaft gelernt. Der Künstler als Unternehmensberater Nach seiner wirtschaftlichen Tätigkeit promovierte Armin Chodzinski im Fach Anthropogeographie an der Universität Kassel und verstärkte seine Präsenz in den Kunstbetrieb. In seinen Performances, Collagen oder Videovignetten reflektierte er seine Beobachtungen in der Privatwirtschaft und erweiterte sie durch neue Aspekte der zeitgenössischen Arbeitswelt (vgl. www.chodzins-ki.com). 2001 gründete er zusammen mit dem Wirtschaftswissenschaftler Claus Noppeney die Agentur für Unternehmensberatung CNC und führte diese bis 2008. Chodzinski definiert die Aufgabe von CNC wie folgt: „Ein Künstler und ein Ökonom arbeiten zusammen an der Frage von Organisation und Visualität“. Der besondere Ansatz der Agentur CNC, die, neben den beratenden Tätigkeiten, sich auch als Forschungsinstitut verstand, lag also darin, die Bedeutung von visuellen Elementen im Unternehmen zu erkennen und diese präzise einzusetzen. Ausgehend von einer Überlegenheit des Bildes gegenüber dem Wort, die sich im unternehmerischen Kontext vor allem bei Prozessen der Informationsverdichtung, der Vermittlung von komplexen Managementkonzepten oder bei der Stiftung einer eindeutigen Unternehmensidentität ausdrückt, wird diese Vorrangstellung des Visuellen reflektiert und es werden Bildmethoden genutzt, um eine Diagnose der Organisation zu erstellen (vgl. www.visual-management.biz/content1/Thesen.pdf). Auf theoretischer Ebene ging es bei diesem Ansatz um eine Anwendung des pictorial turn auf die Organisation. Der Begriff des pictorial turn, der erst Mitte der

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1990er-Jahre in Gebrauch kam, bezeichnet die im Informationszeitalter zunehmende Herrschaft des Bildes und den strukturierenden Einfluss des Visuellen auf alle Bereiche des menschlichen Handelns. Weil sie stärker und einprägsamer als Worte oder bloße Vorstellungen sind, sind es heute in erster Linie Bilder, die einen Zugang zur Welt vollziehen und deren kognitive Erschließung ermöglichen. CNC baute auf diesen entscheidenden kulturellen Wandel und bot beratende Dienstleistungen mit und über visuelle Mittel an. Die Agentur wollte vor allem herausfinden, inwiefern die Leistung des Unternehmens durch diese visuellen Mittel beeinflusst wird und an welcher Stelle Bilder für Unternehmensziele wirksam werden können (vgl. www.c-n-c.biz/index7.html). Auf der praktischen Beratungsebene wurden bildgestützte Analysen realisiert und „visuelle Übungen“ durchgeführt, die den Zustand des betroffenen Unternehmens besonders deutlich machen sollten. Eine dieser Übungen bestand beispielsweise darin, Organisationsmitglieder mit Fotokameras auszustatten und ihnen die Aufgabe zu übertragen, Bilder von ihrer Firma zu machen. Die Angestellten konnten Räume, Objekte, Menschen oder Details entlang von strukturierten Fragen aufnehmen und sollten sich darauf konzentrieren, „ihr“ Bild der Firma als Antwort zu finden. Diese Methode schaffte einen Zugang zur Realität des Unternehmens, der den großen Vorteil hatte, unmittelbar erfasst und verstanden zu werden. Der semantische Reichtum des Bildes, kombiniert mit seiner grundsätzlichen Eingängigkeit, erlaubte pointierte und mehrdeutige Beobachtungen, die mit rein verbalen Mitteln nicht in dieser Prägnanz hätten formuliert werden können. Ein weiteres Tätigkeitsfeld von CNC lag in der Analyse der visuellen Instrumente der Organisation. Anhand der gesamten visuellen Erscheinung des Unternehmens (Architektur, Corporate Identity, Produktdesign etc.), aber auch anhand des Umgangs der Organisationsmitglieder mit visuellen Werkzeugen hatte sich CNC vorgenommen, gegen den „visuellen Analphabetismus“ mancher Unternehmen zu kämpfen und Wege einer effizienten Nutzung des Bildes aufzuzeigen. Nach dem Motto „The Form is the Message“ sollten die Angestellten – in erster Linie die Führungskräfte – für die sichtbaren Signale der Organisation (ihre „visuelle Grundstimmung“) sensibilisiert werden und wahrnehmen, welchen entscheidenden Einfluss das Bild auf die operativen Geschäfte einer Firma ausübt. Der Web-Seite von CNC lässt sich folgende Aussage entnehmen: Illustrative Präsentationen mit wenigen Kernaussagen haben ausführliche Texte als Entscheidungsvorlagen bis zur Vorstandsebene abgelöst. Eine Chartkultur entsteht. Täglich dürften weltweit bis zu 30 Mio. Präsentationen mit Powerpoint erstellt werden. Was vermittelt sich eigentlich in einer Präsentation? Der erste ästhetische Eindruck entscheidet oft, wie mit der Präsentation weiter umzugehen ist, ob sie ein Schlüsselfaktor des Erfolgs oder Grund des Scheiterns wird. (www.c-n-c.biz/index3.html)

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Die Agentur von Chodzinski und Noppeney nahm sich also vor, die Bildkompetenz ihrer Kunden, d. h. ihre Fähigkeit, mit visuellen Informationen adäquat umzugehen, zu schulen. Diese in der konventionellen Welt der Unternehmensberatung außergewöhnliche Herangehensweise wurde letztendlich zum Verhängnis des Unternehmens. Die Organisationen, die sich von CNC beraten ließen, fanden einen nur schwierigen Zugang zur z. T. performativen Arbeit von Noppeney und Chodzinski und waren über die Methoden beider Coachs manchmal irritiert. Vor allem, so Armin Chodzinski, wirkten jene Übungen, bei denen die Belegschaft mit einer Kamera auf Motivsuche geschickt wurde, teilweise destabilisierend auf die Kunden. Diese müssten im Prozess der „Bildfindung“ ihres Unternehmens die Beratungsleistung praktisch selbst produzieren. Anders als in der klassischen Beratung, in der ein externer Beobachter den größten aktiven Teil der Leistung übernimmt und seine Ergebnisse an einen passiven Abnehmer liefert, war der Kunde hier aufgefordert, das Beratungsmaterial in eigener Regie zu finden und dessen Auswertung begleitet von CNC vorzunehmen. Dieser Prozess der Selbstfindung und Selbsterkennung, der weniger bequem und deutlich schonungsloser als die klassische Unternehmensberatung ist, wurde nicht von allen Organisationen verkraftet. Gerade angesichts der Direktheit und Unmittelbarkeit des visuellen Materials, das weitaus rücksichtsloser als das gesprochene oder geschrieben Wort wirkt, wurden die Kunden von CNC mit Tatsachen konfrontiert, die sie in dieser Form nicht wahrnehmen wollten. Weil die Idee, die hinter CNC stand, kaum Kunden generierte, wurden die Aktivitäten des Unternehmens 2008 schließlich eingestellt. Armin Chodzinski hat nun seine Tätigkeit in andere Bereiche verlagert. Neben seiner (meist performativen) künstlerischen Arbeit hält er Vorträge, lehrt unter anderen an der Hochschule Luzern und der Universität St. Gallen, veröffentlicht Texte zu dem Verhältnis zwischen Kunst und Wirtschaft oder zum Urbanismus und wirkt zunehmend in der Theaterwelt. Dabei soll allerdings nicht der Eindruck erweckt werden, dass es Spaltungen in Chodzinskis Tätigkeitsfeldern gibt. Ob in seiner Funktion als selbstständiger Unternehmensberater oder Manager, ob auf der Bühne oder im White Cube: Diese ständigen Verschiebungen sind nicht als grundsätzliche Brüche, sondern als Medienwechsel aufzufassen. Weil die Auseinandersetzung mit sozialen Prozessen stets ein zentrales Anliegen und an sich immer wichtiger als die Produktion von Kunst im traditionellen Sinne ist, weil das Interesse für anthropologische Fragen der im Kunstmilieu herrschende Drang nach Selbstverwirklichung überwiegt und weil der Wunsch nach einer unvermittelten Erfahrung wichtiger erscheint als der Wunsch nach einer subjektiven Expressivität, passt Armin Chodzinski seine künstlerische Sprache an die Spezifitäten dieser unterschiedlichen Kontexte an.

5. Zusammenschau

Nun, da alle gegenwärtigen Formen eines unternehmerischen Kunsteinsatzes erörtert wurden, endet unser Panoramablick auf dieses Phänomen. Es ist Zeit, die bisherigen Betrachtungen zu bündeln und einige zusammenfassende Erkenntnisse vor Augen zu führen. Geleitet von der Frage „Wie wird Kunst in der Privatwirtschaft eingesetzt?“, haben wir zunächst nach Organisationen gesucht, die Kunst auf irgendeine Weise in ihre operativen Geschäftsfelder integrieren. Dabei sind wir – vor allem im Vergleich zur früh- und hochkapitalistischen Phase – einer breiten Palette an unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten begegnet. Um eine systematische Annäherung zu ermöglichen, haben wir dreizehn unterschiedliche Kategorien des Kunsteinsatzes gebildet. Diese Kategorien wurden wiederum von Anfang an in drei Typen unterteilt: den exogenen, endogenen und gemischten Kunsteinsatz. Während der exogene Einsatz nach außen orientiert ist und Kategorien beinhaltet, die in erster Linie kommunikativer und repräsentativer Art sind, ist der endogene Einsatz innerbetrieblich ausgerichtet und betrifft vor allem Kategorien, die im Zusammenhang mit der Aus- und Weiterbildung des Personals oder mit der Verbesserung der Arbeitsatmosphäre stehen. Kategorien, die sowohl endogene als auch exogene Züge aufweisen, wurden als gemischte Typen behandelt. Mithilfe dieses Rasters konnte eine erste Typologie des Kunsteinsatzes in privatwirtschaftlichen Organisationen vorgeschlagen werden. Auf einer rein deskriptiven Ebene lassen sich die Erkenntnisse in der Tabelle 5 ablesen. Diese Kategorisierung macht zunächst deutlich, wie zahlreich und vielfältig die Formen des Austausches zwischen privatwirtschaftlicher und künstlerischer Sphäre geworden sind. Verglichen mit den vorausgegangenen Betrachtungen eines Kunsteinsatzes im Früh- und Hochkapitalismus (vgl. Kap. 1), hat sich der Umgang von Unternehmen mit Kunst stark ausdifferenziert. Neben den traditionellen Formen des Sammelns oder der Geldspende sind neue Interaktionsmöglichkeiten hinzugekommen: Firmen schließen nun Sponsoringverträge mit Museen, verleihen Kunstpreise, betreiben Kunstinstitutionen in Zusammenarbeit mit der öffentlichen

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Hand, stellen ihre Fachkenntnisse Künstlern zur Verfügung oder laden diese sogar ein, innerhalb des Betriebes zu intervenieren und auf dessen Struktur langfristig zu wirken. Dieses breite Handlungsspektrum wird sich mit Sicherheit in den kommenden Jahren noch erweitern. Tabelle 5: Deskriptive Ebene der Kunsteinsätze in privatwirtschaftlichen Unternehmen

Anhand der Tabelle ist ersichtlich, dass kein Typus des künstlerischen Einsatzes dominiert. Oberflächlich betrachtet, ist das Verhältnis zwischen endogenem, exogenem und gemischtem Einsatz im Großen und Ganzen ausgeglichen. Jeder der drei Typen beinhaltet Kategorien, die eine vergleichbare Häufigkeit bzw. Seltenheit aufweisen. Dieses relative Gleichgewicht wird allerdings von starken Schwankungen innerhalb jedes Typus hervorgerufen: Auch wenn wir aufgrund der dezidierten qualitativen Ausrichtung unserer Arbeit keine verlässlichen Zahlen zur Frequenz der Kunstanwendung vorweisen können, lässt sich beispielsweise für den exogenen

5. Z USAMMENSCHAU

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Einsatz eine deutliche Überrepräsentanz des Kunstsponsorings bei einer gleichzeitigen raren Erscheinung der Public Private Partnership feststellen. Eine ähnliche Bemerkung gilt dem endogenen Einsatz: Während das Beispiel einer Integration der Kunst als Bestandteil der Unternehmensphilosophie einmalig in Deutschland ist, sind hingegen Fälle von nicht öffentlichen Corporate Collections weit verbreitet. Eine andere, grundsätzliche Erkenntnis bezieht sich auf den vom Kunsteinsatz betroffenen Wirtschaftssektor. Bis auf den Primärsektor gibt es keinen Bereich der Wirtschaft, der gänzlich auf Kunstwerke oder künstlerische Interventionen verzichtet. Zwar haben wir darauf aufmerksam gemacht, dass die Fallbeispiele unserer Untersuchung keine quantitative Datenerhebung ersetzen können, aber bereits da ist die Vielfalt der Branchen, die auf künstlerische Mittel zurückgreifen, bemerkbar. In der Tabelle stechen besonders Organisationen des Zweiten und Dritten Sektors hervor,1 während Unternehmen, die in der Informationsverarbeitung tätig sind (Quartärsektor), noch wenig vertreten sind – was an der verhältnismäßig geringen Verbreitung dieses Sektors liegen mag. Aufgrund der wirtschaftlichen Bedeutung des Quartärsektors in Deutschland und vor allem aufgrund seines großen Bedarfs an visueller und symbolischer Präsenz ist es durchaus denkbar, dass Unternehmen aus diesem Bereich künftig eine stärkere Anknüpfung an Kunst suchen werden. Eine andere, bedeutende Erkenntnis des ersten Teils unserer Arbeit, die zwar aus der Tabelle nicht unmittelbar ablesbar ist, jedoch oft genug in unserer Erörterung unterstrichen wurde, betrifft die Professionalisierung des privatwirtschaftlichen Kunsteinsatzes. Wie bereits im Kapitel 1 erwähnt, hat ab der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts eine Entwicklung stattgefunden, die die Marginalisierung des Unternehmers als hauptsächliche Bezugsperson für den Kunsteinsatz und die Etablierung von professionellen Strukturen der Kunstvermittlung in der Organisation sah. Einerseits hat die Ausweitung und Ausdifferenzierung der Anwendungen von Kunst zur Schöpfung innerbetrieblicher Abteilungen mit besonderen Fachkompetenzen geführt. Diese wickeln das künstlerische Engagement der Firma ab und kommunizieren es in besonderem Maße. Diese Abteilungen, die im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele handeln und stark an die Unternehmensstrategie gebunden sind, vernetzen sich zunehmend mit künstlerischen Institutionen der öffentlichen Hand und bilden mittlerweile eine nicht zu unterschätzende Größe im Kunstbetrieb. Anderseits hat die Verquickung zwischen Kunst und Wirtschaft zur Folge, dass zahlreiche Vermittlerberufe entstanden sind bzw. dass der Beruf des Künstlers neue Färbungen angenommen hat – wie die drei Exkurse bewiesen haben. Neben

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Dieses Ergebnis bestätigt quantitative Untersuchungen, die – mit besonderer Berücksichtigung der Corporate-Collection-Kategorie – eine starke Präsenz von Kunst in Organisationen des Dritten Sektors festgestellt haben (vgl. EBERT 2005, 70 sowie HUMMEL 1993).

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den traditionellen Tätigkeitsfeldern als Händler, Kritiker oder Museumsangestellter kann der Kunsthistoriker heutzutage zum Kurator einer Corporate Collection werden, zum Art Consultant oder gar zum Unternehmensberater und Personalcoach. Gerade letztere Entwicklung weist neuartige Züge auf und wurde bisher von der deutschen Forschung kaum berücksichtigt. So aufschlussreich sie ist, kann diese deskriptive Ebene nicht den exklusiven Horizont unserer Betrachtung darstellen. Denn die zweite, leitende Frage unserer Untersuchung war und bleibt: „Warum setzt sich die Privatwirtschaft mit Kunst auseinander?“ bzw. „Welche Funktionen erfüllt Kunst in privatwirtschaftlichen Organisationen?“. Und, um die Perspektive zu wechseln, möchten wir an diese zweite Frage eine dritte anschließen: „Welche Auswirkung hat dieser Austausch auf die Akteure des Kunstbetriebes?“ Mit diesen Fragen, die wir im zweiten Teil der Arbeit ausführlich entwickeln und teilweise beantworten werden, verlassen wir das Feld der reinen Beobachtung und betreten das Feld der Analyse. Es gilt nun, den Zweck der jeweiligen Einsätze zu untersuchen und kunstwissenschaftlich zu bewerten – und dies sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht des Künstlers oder der künstlerischen Institution. Anhand der bisher gesammelten Erkenntnisse sind aber bereits folgende Schlüsse zu ziehen (vgl. Tabelle 6). Der Prägnanz halber werden in dieser Tabelle nur Haupttendenzen berücksichtigt. Sekundäre Überschneidungen (die Kooperation führt z. B. auch – aber nicht hauptsächlich – zur Legitimationserhöhung) erscheinen hier nicht. Diese ersten Bemerkungen lassen aber schon einige Rückschlüsse zu. Die Tabelle macht in erster Linie deutlich, dass die hauptsächliche Funktion der Kunst im privatwirtschaftlichen Kontext eine kommunikative ist. Ob im exogenen Einsatz mit der weiten Verbreitung des Firmennamens oder im endogenen Einsatz mit der Vermittlung der Unternehmenskultur nach Innen: Kunst wird als Mittel benutzt, bestimmte Inhalte zu propagieren oder eine Kommunikationssituation herzustellen. Diese Dominanz der kommunikativen Funktion wurde bereits in quantitativen Untersuchungen bestätigt. So fand EBERT (vgl. 2005, 73 f.) heraus, dass 87 % der befragten Unternehmen Kunst zum Gegenstand der Kommunikation machen. In einer früheren Arbeit stellte ihrerseits HUMMEL (vgl. 1993, 60 f.) fest, dass die wichtigsten unternehmerischen Motive der Kunstförderung die Imagepflege (87 %), Kundenpflege (48 %) und Mitarbeitermotivation (24 %) sind – also Motive, die durch interne oder externe Kommunikationsmaßnahmen gesteuert werden können. Ein anderer Beweis dieser Dominanz liefert im Übrigen die Tatsache, dass das Personal, welches das Kunstengagement einer Firma bearbeitet oder sogar verantwortet, meistens aus der Kommunikationsabteilung rekrutiert wird (vgl. FRÈCHES 2005, 53).

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Tabelle 6: Analytische Ebene der Kunsteinsätze in privatwirtschaftlichen Unternehmen

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Dagegen ist Kunst als „konstitutives“ Ziel des Unternehmens – in den Kategorien „Personalentwicklung“ und „Kunst als Bestandteil der Unternehmensphilosophie“ – eine noch verhältnismäßig seltene Erscheinung. „Konstitutiv“ heißt hier, dass Impulse aus der Betrachtung von Kunstwerken oder aus einer Kunstpraxis unmittelbar und tiefgründig in die Struktur des Unternehmens aufgenommen werden, sich auf die Kompetenzen der Mitarbeiter auswirken und den Grundsatz der Unternehmenskultur bilden. Wir sind in besonderem Maße auf diese zwei Kategorien eingegangen, weil wir hier das größtmögliche Feld für eine künftige Entwicklung sehen. Auch wenn manche Anwendungen bereits dreißig Jahre zurückliegen (vgl. Abschnitt 1 im Kap. 4.3), sind wir der Überzeugung, dass eine solche frühzeitige und umfassende Integration von Kunst in der Organisation den konsequentesten, glaubwürdigsten, respektvollsten und „effizientesten“ Weg darstellt, die künstlerische und die privatwirtschaftliche Sphäre zusammenzubringen. Noch haben zu wenige Unternehmen erkannt, welches Potenzial in diesen Kunsteinsätzen ruht. Eine andere Erkenntnis aus der Tabelle 6 betrifft die Nutznießer des Austausches. Ein Blick auf die rechte Spalte macht deutlich, dass der Einsatz von Kunst im Unternehmen in den meisten Fällen eine Win-win-Situation hervorruft. Zwar hat die Organisation eindeutig mehr zu gewinnen als der künstlerische „Partner“, aber es profitieren insgesamt sowohl Kunstinstitutionen als auch Künstler von möglichen Zuwendungen von privater Seite. Der hauptsächliche Vorteil ist dabei ein finanzieller: eine Sponsoringsumme wird der Kunstinstitution überwiesen oder es werden Arbeiten des Künstlers gekauft. Ein Nebeneffekt des Interesses von privaten Organisationen an Kunst ist die potenzielle Öffnung des Rezipientenkreises. Denn wenn ein Unternehmen eine Sammlung anlegt, seine Mitarbeiter ins Museum einlädt oder gar auf eine Kooperation mit Künstlern eingeht, erweitert sich auf einmal der Kreis der Rezipienten und erfasst auch Menschen, die bisher den Kontakt zur Kunst nicht gesucht hatten. Ein Angestellter, der im Rahmen eines Kunstevents zum ersten Mal in ein Museum geht und sich dafür begeistert, kann zu einem regelmäßigen Besucher werden. Der Gast eines Unternehmens, der ein dort ausgestelltes Kunstwerk bewundert, kann selbst zu einem Kunstsammler werden. Dieser Multiplikatoreffekt dürfte zwar nicht ausschlaggebend für das Eingehen auf eine Kooperation mit der privaten Hand sein, er bildet jedoch eine positive Nebenwirkung für die Akteure des Kunstbetriebes. Fassen wir also zusammen: Kunstwerke und künstlerische Interventionen werden heutzutage mehr denn je von privatwirtschaftlichen Organisationen eingesetzt. Die Bandbreite der möglichen Anwendungen hat sich vor allem in den letzten Dekaden extrem erweitert. Das Unternehmen kann nun zwischen oberflächlichen Einsätzen (exogen) und tief greifenden Einsätzen (endogen) wählen. Der gegenwärtige Rückgriff auf Kunst erfüllt im Großen und Ganzen eine vergleichbare Funktion wie zur Zeit des Früh- und Hochkapitalismus (d. h. eine kommunikative Funktion mit re-

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präsentativem und distinktivem Schwerpunkt); gleichwohl haben sich die Spielarten dieser Funktion angesichts eines komplexeren Umfeldes extrem ausdifferenziert. So wird Kunst heute nicht allein gesammelt, weil es dem Prestigebedürfnis jener Organisation entgegenkommt, sondern weil man darin ein Mittel sieht, heiß umworbene Mitarbeiter langfristig an sich zu binden und ein positives Klima im Betrieb herzustellen – um nur ein Beispiel unter vielen anderen zu nennen. Kunst ist zu einem Instrument der Organisation geworden und birgt noch ein großes Potenzial.

6. Perspektivwechsel: Die Rückwirkung auf die Kunst

Von einem neutralen Standpunkt aus betrachtet, weisen unsere bisherigen Beobachtungen auf eine dynamische Entwicklung hin. Dynamisch, weil der zunehmende Austausch zwischen wirtschaftlicher und künstlerischer Sphäre vieles in Bewegung bringt. Dieser Austausch übt einen unleugbaren Einfluss auf den Kunstbetrieb aus: Wir haben gesehen, dass das Sponsoring einen Beitrag zum Ausstellungsprogramm leistet, dass die Public Private Partnership die Errichtung von ganzen Ausstellungshäusern ermöglicht und dass Kunstevents, Kunstpreise oder Kunstprogramme das Museum für einen neuen Rezipientenkreis öffnen – dies gilt auch in geringeren Maßen für den endogenen Kunsteinsatz. Kurz gesagt: Die in dieser Arbeit behandelten Kunstanwendungen bleiben nicht ohne Konsequenzen für die Kunstvermittlung und die Kunstrezeption. Nun ergeben sich aber die Fragen, ob diese Entwicklungen auch die Kunstproduktion betreffen, ob Künstler, in einer Art von Rückkoppelung, den veränderten Tatbestand im Kunstbetrieb schon in der Entstehungsphase ihrer Werke berücksichtigen, ob die in dieser Arbeit beschriebenen Interaktionen zwischen Vertretern der Privatwirtschaft und den Kunstschaffenden nicht prägend für die Arbeit Letzterer ist und ob letztendlich nicht das gesamte Bild der Kunst durch diese Interaktionen verändert wird. Dabei gehen wir davon aus, dass die Interdependenz aller Akteure im gegenwärtigen Kunstsystem so groß ist, dass eine Modifikation im Bereich der Kunstvermittlung (in erster Linie im Kunstbetrieb; also in den Museen und im Kunsthandel) zu weiteren Modifikationen in der Kunstproduktion führt. An diesem Punkt unserer Erörterung angelangt, kann dieser Blick allerdings nur ein partielles Bild der Lage wiedergeben. Wir haben uns bisher auf den Einsatz von Kunst in privatwirtschaftlichen Organisationen konzentriert; der Einfluss der Privatwirtschaft auf die Kunstproduktion benötigt eine eigene Untersuchung. Eine Reflexion zu diesem neuen Komplex kann im Folgenden bloß skizziert werden.

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Ein empfindlicher Einfluss auf die Kunstvermittlung und auf die Kunstrezeption Im Bereich der Kunstvermittlung – also in den Museen und Ausstellungshallen – greift vor allem der exogene Kunsteinsatz. Wie wir es im Kapitel 2 ausgeführt haben, wird dabei die Form des Kunstsponsorings gerne und oft verwendet. Die geschäftliche Beziehung zwischen einer Kunstinstitution und einem privaten Unternehmen führt selbstverständlich zu einem Dependenzverhältnis. Ist das Museum in hohem Maße von externen Förderern abhängig, sind Beschränkungen bei der Ausstellungsplanung denkbar. Wenn diese Abhängigkeit strukturell eingebettet ist, wie es bei einer Public Private Partnership der Fall ist, sind solche Unannehmlichkeiten vorprogrammiert. So müsste das Düsseldorfer museum kunst palast Ende 2008 die geplante Ausstellung „Dressed!“ kurzfristig absagen. „Dressed!“ sollte die Beziehungen zwischen Kunst und Mode ausloten und war als reichhaltige, aufwendige (und teure) Präsentation gedacht. Trotz des sehr weit fortgeschrittenen Vorbereitungszustands der Ausstellung scheiterte ihre Finanzierung an dem Mangel an privaten Sponsoren. Die Stadt Düsseldorf, die durch den PPP-Vertrag von einer prinzipiellen Entlastung ihrer kulturellen Ausgaben ausgegangen war, konnte/wollte nicht für die hohen Versicherungskosten der Werke bürgen. Als Grund für die gescheiterte Suche nach Sponsoren wurde die wirtschaftliche Krise benannt. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Rezession sei es für die meisten Unternehmen schwer, Mitarbeiter zu entlassen und gleichzeitig Kultur zu fördern (vgl. MÜLLER 2008). Eigentlich war die Museumsdirektion allein verantwortlich für diesen peinlichen Managementfehler; der Vorgang schaffte jedoch einen Präzedenzfall und verdeutlichte die prekäre Situation von Ausstellungshäusern, die zu stark von privaten Partnern abhängig sind. Museen versuchen sich mittlerweile weitestgehend von solchen Bindungen loszulösen und koppeln die Finanzierung ihrer Kernaufgaben von unsicheren Drittmitteln ab. Bleiben wir bei der PPP in Düsseldorf (vgl. Kap. 2.3). Im Zusammenhang mit der Ausstellung „Bonjour Russland“ haben wir bereits erörtert, dass E.ON Druck auf die Museumsdirektion ausgeübt hat, um eine Ausstellung zu ermöglichen, die in erste Linie den wirtschaftlichen und politischen Zielen des Konzerns dienen sollte. Aufgrund der Präsenz von hohen Unternehmensvertretern im Vorstandsvorsitz der Stiftung museum kunst palast konnte das Projekt durchgesetzt werden – gegen den Willen des damaligen Leiters des Hauses. Diese Art von Einmischungen hat selbstverständlich eine Auswirkung auf die Kunstvermittlung. Wenn das Ausstellungsprogramm nicht mehr nach kunstwissenschaftlich relevanten Kriterien gestaltet wird, sondern sich nach privatwirtschaftlichen Interessen richtet, gerät das Museum in die Rolle einer Legitimierungsinstanz ohne Entscheidungshoheit. Solche Fälle

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von massiver Einflussnahme sind gewiss selten in der deutschen Museumslandschaft; aber in Ländern, in denen Ausstellungshäuser stärker an die private Hand gebunden sind, haben sie sich verbreitet. In den USA, wo die Geldgeber im Board of Trustees großer Kunstinstitutionen sitzen, ist der Einfluss von Sponsoren und financiers auf die Programmgestaltung zum System geworden. Das Einbeziehen des Förderers in inhaltliche Aufgaben ist so selbstverständlich, dass man nicht mehr von einer externen Manipulierung sprechen kann, sondern von einer verdächtigen „Symbiose“. Das Guggenheim Museum, das durch seine Öffnung zur Wirtschaft eine Vorreiterrolle in dem Kunstbetrieb der 1990er-Jahre annahm, liefert einige bekannte Beispiele. So wurde eine dort organisierte Ausstellung zur Kunst des Motorrads von heftigen Kommentaren begleitet, als sich herausstellte, dass BMW, aus deren Werkhallen zahlreiche Exponate stammten, die Schau gesponsert hatte. Es blieb nicht bei diesem Vorfall: Das Museum geriet erneut ins Kreuzfeuer der Kritik, als es dem italienischen Modemacher Giorgio Armani eine Retrospektive widmete. Nach der Hymne auf den Motorsport schien eine Reverenz an die Mode nur folgerichtig. Als jedoch bekannt wurde, dass die Modenschau vom Modemagazin „In Style“ gesponsert worden war und mit einer Spende von Giorgio Armani in Höhe von etlichen Millionen Dollar zusammenfiel, blieb vom Glamour nur noch der fahle Glanz einer Werbeveranstaltung. (DOSSI 2007, 90).

Die zu enge Verknüpfung zwischen Geldgeber und Museum kann also langfristig zum Autoritätsverlust des Museums führen. Neben dieser Abwertung könnte sich zudem eine andere, bedenkliche Entwicklung abzeichnen: die ungleichmäßige Verteilung von Drittmitteln. Privatwirtschaftliche Unternehmen besitzen Förderungsprioritäten. Wenn sie im kulturellen Bereich handeln, unterstützen sie besonders gerne Projekte mit einer hoher Sichtbarkeit und der Chance auf eine populäre Rezeption (also publikumswirksame Ausstellungen), um den bestmöglichen return on investment zu erzielen. Dies kann aber zu einer Spaltung zwischen großzügig geförderten „Blockbustern“ und stiefmütterlich behandelten „Nischenausstellungen“ führen. Auf Dauer kann dieses Ungleichgewicht zur Etablierung eines eindimensionalen Ausstellungstypus führen, wie die zwei eben erwähnten Ausstellungen im Guggenheim Museum bezeugen, oder zumindest – aufgrund der Vernachlässigung von bestimmten Themen, Medien, Kunstformen oder Regionen – zur Verknappung des Ausstellungsangebots. Wir müssen diese Hypothese jedoch vorsichtig formulieren, denn die direkte Korrelation zwischen dem Erfolg versprechenden Charakter einer Ausstellung und der Handlungsbereitschaft von Sponsoren ist – so lange Sponsoren keine Angaben zur Höhe der Förderung machen – nicht zu eruieren. Kuratoren und Museumsdirektoren befinden sich heute jedenfalls in der Pflicht, kunstwissenschaftlich relevante Ausstellungen zu gestalten, die sich sowohl an ein

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Fach- oder Connaisseurpublikum richten als auch das Interesse von Sponsoren erwecken sollen. Trotz des neu gewonnenen finanziellen Spielraums kann dadurch die Aufgabe der Kunstvermittler erschwert werden. Der Rückgriff der Privatwirtschaft auf Maßnahmen des exogenen Kunsteinsatzes ist also ein zweischneidiges Messer, das mit Vorsicht zu behandeln ist. Ein negativer Einfluss der Privatwirtschaft auf die Kunstvermittlung lässt sich im gemischten Einsatz nicht feststellen. Das Anlegen einer Corporate Collection oder das Veranstalten eines Kunstprogramms oder eines Kunstpreises führen zu einer breiten Vermittlung von Kunst und ermöglichen, dass bestimmte Tendenzen der Kunst oder bestimmte Künstler überhaupt wahrgenommen werden. Langfristig führt diese Entwicklung zu einer Ausdifferenzierung des Kunstbetriebs. Am Rande der traditionellen Legitimierungsinstanzen der Kunst entsteht eine neue Reihe von Ausstellungshäusern – wie die Sammlung Würth oder die Daimler Collection –, die das Angebot der öffentlichen Hand erweitern und bereichern. Die professionelle Betreuung dieser Unternehmenssammlungen und ihre an öffentlichen Museen entwickelten Standards gewährleisten eine bedenkenlose Kunstvermittlung. Alles in allem bedeutet der gemischte Kunsteinsatz also eine Öffnung des Zugangs zur Kunst und eine gesunde Alternative zum Monopol der öffentlichen Hand. Das Gleiche gilt für den endogenen Kunsteinsatz: Fortbildungen mit Kunst, Incentives oder künstlerische Übungen im Rahmen der beruflichen Ausbildung schaffen schlicht und ergreifend eine neue Schicht von Kunstrezipienten. Wenn Angestellte oder Manager eines Unternehmens in Berührung mit einer Kunstpraxis kommen, hat dies nur positive Auswirkungen auf die Kunstvermittlung. Durch das eigene Experimentieren und Umgehen mit einem Kunstmaterial werden Phänomene der Kunstproduktion nachvollziehbar gemacht, sodass ein Verständnis für die verborgenen Zusammenhänge der Kunstproduktion entstehen kann. Auch wenn solche Maßnahmen nicht alle Betroffenen begeistern und Reaktanz bei einem Teil der Belegschaft hervorruft, werden trotzdem Berührungsängste und Hemmschwellen abgebaut. Der Umgang mit künstlerischen Techniken weckt das Interesse an der Arbeit des Künstlers und an Ausstellungen. Ein persönlicher Bezug zur Kunstgeschichte wird hergestellt. Ein Grundwissen entsteht, das in musealen Institutionen vervollkommnet werden kann. Diese neueste Stufe der „Demokratisierung der Kunst“, die in Workshopräumen gebildet wird, entwickelt sich parallel zur Diversifizierung der pädagogischen Angebote in Museen. Sie trägt letztendlich zur langfristigen und nachhaltigen Bildung eines neuen Rezipientenkreises bei. Ein Einfluss auf die Kunstproduktion? Wenn wir nun die Ebene der Kunstproduktion betrachten, können wir beim exogenen Kunsteinsatz keinen nennenswerten Einfluss feststellen. Ob bei Sponsoring-

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maßnahmen oder bei Kunstevents, im Rahmen einer Public Private Partnership oder eines unternehmerischen Mäzenatentums: Das Unternehmen und sein Produkt, die sich in Verbindung mit einer Ausstellung oder einem Museum bringen, kommen zur Ausstellung und zum Museum hinzu. Aufgrund des späten Eintretens des privaten Partners in die Kette Kunstproduktion–Kunstvermittlung, bleibt ersteres Glied von einer nachträglichen Einwirkung unberührt. Anders ausgedrückt: Der Kunstschaffende, der in den Prozess der Vermittlung seiner Arbeit nicht involviert ist, wird im Akt der Schöpfung keine Rücksicht auf diesen Prozess nehmen. Das privatwirtschaftliche Unternehmen profitiert lediglich von einem bereits existierenden Angebot, an das es anknüpft. Dabei sehen wir von den seltenen Fällen ab, die bewusst auf das Phänomen der Kommerzialisierung von Kunst im institutionellen Kontext eingehen und eine Kritik des Sponsorings gezielt formulieren. Zu dieser Kategorie gehört die bei der documenta 10 präsentierte Arbeit „Standortkultur“ von Hans Haacke (1997). Die Intervention im öffentlichen Raum bestand in einer Reihe von Plakaten, die der Künstler auf Litfaßsäulen in der Kasseler Innenstadt anbringen ließ. Auf den Plakaten waren zahlreiche Zitate von Vertretern der Wirtschaft zu lesen, die sich über das Phänomen Sponsoring äußerten. Die Zitate machten die wahren Intentionen der Sponsoren publik und entlarvten damit die eigennützigen Interessen der Privatwirtschaft an dem Sponsoring (vgl. Abb. 15). Ironischer als Haackes frontaler Angriff war die Aktion, die Christian Jankowski unter dem Titel „Spiel mit Sponsorengeld“ (1996) durchführte: Mit dem erstandenen Sponsorengeld, das dazu dienen sollte, eine neue Arbeit zu produzieren, ging der Künstler in ein Casino und setzte beim Roulette alles auf eine Zahl. In diesen besonderen Fällen hatte also die Praxis des Kunstsponsorings die Reaktion eines Kunstschaffenden hervorgerufen und wirkte sich dadurch auf die Kunstproduktion aus. Andere Künstler, wie Ashley Bickerton (insbesondere mit seiner postmodernen Ikone „Tormented Self-portrait“ von 1988), Claude Closky („Auchan“ 1992), Sylvie Fleury („Untitled“, 2000;) oder Daniel Pflumm („ohne Titel“ 2001) thematisieren die Allgegenwärtigkeit und die Faszination des Konsums in ihrer Arbeit. Sie beziehen sich auf real existierende Marken und führen sie in den vermeintlich geschützten kulturellen Raum ein; „infizieren“ willentlich den Kunstbetrieb mit trivialen Zeichen und Objekten und leiten dadurch eine Reflexion über die Rolle des Konsums ein. Sowohl bei Haacke und Jankowski als auch bei den vier anderen Künstlern (wir hätten diese Liste noch ausweiten können) lässt sich also eine Auswirkung des Sponsorings oder der Marke und der Unternehmenskommunikation auf die Kunstproduktion bemerken. Von einem Einfluss im klassischen Sinne kann hier aber nicht die Rede sein. Die Werte des Unternehmens und die Identität der Marke werden nicht auf unterschwellige, manipulative Art in die Kunstproduktion integriert, sondern explizit von Kunstschaffenden aufgegriffen und kommentiert. Die besagte „Infizierung“ ist also kontrolliert. Dies gilt im Übrigen auch für alle anderen Künst-

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ler, die sich mit soziowirtschaftlichen Phänomenen auseinandersetzen. Ob sie die (psychosozialen) Missstände des Systems frontal anprangern oder dessen Struktur nachahmen, um sie besser zu entblößen; ob sie sich in Kleinunternehmen verwandeln oder ihre Kunstwerke als Dienstleistung anbieten: Postfordistische Paradigmen bleiben nicht ganz ohne Auswirkung auf die zeitgenössische Kunstproduktion. Abb. 15: Hans Haacke: Standortkultur, 1997 (Offset-Plakat auf Säulen, 350 x 175 cm)

Foto: © 2009 VG Bildkunst, Bonn

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Im gemischten Kunsteinsatz konnten wir keinen eindeutigen konkreten Verdacht auf eine Einflussnahme der ökonomischen Sphäre auf die Kunstproduktion schöpfen. Im Kunst am Bau schafft die vertragsgeregelte Vergabe eines Auftrages für den Künstler einen klaren Rahmen, den er akzeptieren kann oder nicht. Im Produktions(und z. T. auch im Verwertungs-)prozess behält er ein Hoheitsrecht über sein Werk. Die Gefahr eines Missbrauchs oder einer Instrumentalisierung wird dadurch relativiert. Die Rolle des Künstlers als Auftragnehmer ist zudem tief in der Geschichte verwurzelt und konstituiert keine neue Erscheinung des Postfordismus. Darüber hinaus bleibt die Größenordnung dieser Förderungsform zu marginal, um als Einflussnahme auf die freie Sphäre der Kunst bewertet zu werden. Bei dem Kunstpreis und dem Kunstprogramm interveniert das Privatunternehmen nie direkt in dem Prozess der Kunstschöpfung, sondern übernimmt dessen gezielte Vermittlung. Dadurch bleibt der Bereich der Kunstproduktion unberührt. Nur im Falle einer Kooperation (vgl. Kap. 3.5) übt das Unternehmen einen unleugbaren Einfluss auf die Produktion von Kunst aus. Es stellt sein Wissen und seine Infrastruktur für den Künstler zur Verfügung und entwickelt mit ihm ein Artefakt, das ohne diese Hilfe nicht zustande hätte kommen können. Wie wir es in dem entsprechenden Kapitel erörtert haben, gibt es keine andere Kategorie in unserer Typologie, in der die Zusammenarbeit zwischen privatwirtschaftlicher Organisation und Künstler enger wäre. Die Interaktion zwischen den zwei Parteien ist so hoch, dass, gerade im Falle eines ergebnisoffenen Arbeitsprozesses, ein Großteil der Kompetenzen auf das Unternehmen übertragen wird. Es muss allerdings unterstrichen werden, dass der Künstler stets Herr seiner Arbeit bleibt. Er geht aus eigenem Antrieb eine Kooperation ein und entscheidet in der Regel über ihren Umfang, ihre Dauer und ihren Modus. Der externe Einfluss ist also nicht negativ konnotiert – im Gegenteil: Die Kooperation eröffnet für den Kunstschaffenden eine neue Bandbreite an Werkstoffen, Werkzeugen, Verfahren und Inspirationen. Im endogenen Kunsteinsatz konnten wir im Rahmen dieser Untersuchung keinen Einfluss der Privatwirtschaft auf die Kunstproduktion feststellen. Die befragten Künstler, die im Bereich der Weiter- und Ausbildung mit Kunst arbeiten (vgl. Kap. 4.2 und 4.3), beteuerten, dass sie die Ebene ihrer persönlichen künstlerischen Arbeit von der Ebene ihrer Coachingtätigkeit trennen. Allerdings müssen wir gestehen, dass diese Angaben quantitativ unzureichend sind, um eine verlässliche Aussage zu diesem Themenkomplex zu formulieren. Ob Künstler tatsächlich von den von ihnen geleiteten Kunstübungen völlig unberührt bleiben und ob Workshops und ähnliche Maßnahmen keinen Einfluss auf die eigene Produktion ausüben, müsste in einer etwas anders ausgerichteten Untersuchung eruiert werden. Es ist durchaus denkbar, dass die Qualität des zwischenmenschlichen Austausches sowie bestimmte Erkenntnisse, die sich während der Beratungs- oder Weiterbildungstätigkeit einstellen, in die künstlerische Arbeit einfließen.

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Schließlich möchten wir umfassender auf die Kategorie der Corporate Collection zurückkommen – unabhängig von ihrem öffentlichen oder nicht öffentlichen Charakter – und fragen, ob die Konstituierung von Unternehmenssammlungen eine Rückwirkung auf die Kunstproduktion ausübt. Auf den ersten Blick scheint es keine Korrelation zwischen dem Erstellen eines Kunstwerks und seinem Ankauf zu geben: Die Nachfrage stützt sich auf ein vorhandenes Angebot und kann also keinen Einfluss darauf haben. Diese Beobachtung ist jedoch kurzsichtig und berücksichtigt nicht die langfristigen, verborgenen Rückkoppelungsmechanismen, die Kunstproduzenten und -rezipienten verbinden. Es müsste also gefragt werden, ob Künstler, die sich bestimmter Markttendenzen bewusst sind, nicht darauf eingehen und ihre Produktion danach richten. Um diese Frage zu beantworten, müsste eine andere Methode gewählt werden als die unserer Arbeit. Zunächst müsste auf jene Kunstschaffenden geblickt werden, die ihre Arbeit explizit an einer Nachfrage orientieren. Am Rande des offiziellen Kunstbetriebes mit seinen erfolgreichen Künstlern und seinen reputationsträchtigen Ausstellungen agiert nämlich eine sehr große Gruppe von Menschen, die die Aufmerksamkeit des herkömmlichen Vermittlungssystems nicht erreicht (was ihre Sichtbarkeit erschwert) und sich doch finanziell behauptet. Es handelt sich um Künstler, die Preisausschreibungen, Kunst-am-Bau-Maßnahmen oder Auftragsvergaben systematisch suchen und hauptsächlich mit Art Consultants oder Kunsthändlern kooperieren. Diese Künstler besitzen eine vergleichbare Ausbildung wie die Kollegen, die in Museen und Kunstvereinen ausstellen, haben sich aber für einen pragmatisch-kommerziellen Weg entschieden und verkaufen ihre Werke an Anwaltskanzleien, Arztpraxen, kleine oder mittelständische Firmen oder an lokale Bankfilialen – und werden darüber hinaus von zahlreichen privaten Sammlern unterstützt. Manche Aspekte ihrer Produktion (z. B. Format, Sujet) werden ausdrücklich an die Wünsche ihrer Kundschaft angepasst. Diese Kunstschaffenden, die die traditionellen Legitimierungsinstanzen des Kunstbetriebs bewusst umgehen, wurden bisher vollständig von der Kunstwissenschaft ignoriert – dabei stellen sie die Mehrheit in ihrer Berufskategorie. Eine Beachtung dieser Peripherie könnte wichtige Erkenntnisse zur Interdependenz zwischen Kunstproduktion und Erwartungen der Privatwirtschaft liefern. Wenn man aber den „klassischen“, herrschenden Kunstbetrieb als Untersuchungsgegenstand nimmt und seine zahlreichen Randfiguren außer Acht lässt, wird es möglicherweise deutlich schwieriger, den Beweis dieser Interdependenz zu erbringen. Um einen Zusammenhang zwischen dem Moment der künstlerischen Schöpfung und dem Moment der Förderung bzw. des Ankaufs durch eine privatwirtschaftliche Organisation zu belegen, müssten unterschiedliche Modelle aus der Betriebswirtschaftslehre angewendet werden, die die feinen Beziehungen zwischen Angebot und Nachfrage erklären. Es müsste nachgeprüft werden, ob diese Modelle überhaupt auf dem Felde der Kunst greifen. Es müsste weiterhin geklärt werden,

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inwiefern Künstler eine Nachfrage wahrnehmen und darauf eingehen. Was dies angeht, halten wir die Erzählung des autonomen Kunstwerks für nur bedingt realistisch und sind der Auffassung, dass Künstler den Druck des Kunstmarktes auf verschiedene Weisen verinnerlichen, was allerdings noch zu beweisen gilt. Ein möglicher Weg der Beweisführung läge darin, Corporate Collections systematisch auf ihre bevorzugten Medien, Techniken, Sujets, Epochen etc. zu untersuchen und diese Daten zu synthetisieren. Damit könnte eruiert werden, ob es eine „unternehmenstypische Kunst“ gibt – also ob privatwirtschaftliche Organisationen bestimmte Kunstformen mehrheitlich kaufen und andere vernachlässigen. Man würde beispielsweise feststellen, dass Unternehmen eher Gemälde oder Druckgrafiken als Videoinstallationen sammeln und dass sie sich dabei eher auf die Moderne und auf die Gegenwart als auf die Epoche der Renaissance konzentrieren. Um eine mögliche Kongruenz dieser Nachfrage mit dem Angebot auszumachen, sollte in einem weiteren Schritt die Werkentwicklung von ausgewählten Künstlern ermittelt werden. Auf der Suche nach nennenswerten und unerwarteten Veränderungen in einem Oeuvre (wie z. B. ein Wechsel der Technik, eine Verwendung von größeren oder kleineren Formaten, eine Beschleunigung der Produktion oder der Rückgriff auf neue Themen), sollte eruiert werden, ob ein Künstler bestimmte Tendenzen des Marktes berücksichtigt und in seine Arbeit integriert. Mit dieser (noch sehr groben) Methode könnte also ein Einfluss der Privatwirtschaft auf die Kunstproduktion sichtbar gemacht werden. Diese Arbeitshypothese, die an anderer Stelle verifiziert werden sollte, beruht bisher auf allgemeinen Beobachtungen der internationalen Kunstszene der 1980er-Jahre. Diese Dekade wurde von der Dominanz einer gegenständlich-expressiven Malerei gekennzeichnet, die je nach nationalem Ursprung verschiedene Bezeichnungen erhielt („Heftige Malerei“, „Neoexpressionismus“ oder „Neue Wilde“ in Deutschland, „Figuration Libre“ in Frankreich, „Transavanguardia“ in Italien). Nach den Jahren konzeptueller und minimaler Kunst, die als intellektuell, elitär und spröde galt und zudem den Warencharakter und überhaupt das Objekthafte des Kunstgutes massiv ablehnte, wurde mit Georg Baselitz, Anselm Kiefer, Jean-Michel Basquiat, Francesco Clemente, A. R. Penck oder Enzo Cucchi die Rückkehr einer sinnlichen, gefühlsbetonten, objektorientierten und „leicht rezipierbaren“ Kunst überall zelebriert. Diese Zeit fällt zusammen mit der explosionsartigen Entwicklung der Besucherzahlen in Museen, mit einem regelrechten Bauboom von neuen Ausstellungshäusern sowie mit dem Einstieg der führenden Auktionshäuser in den Markt für zeitgenössische Kunst (vgl. HOLLEIN 1999). Diese Zeit fällt auch zusammen mit einem neuartigen Interesse der Privatwirtschaft an gegenwärtiger Kunst und mit der raschen Ausbreitung von Corporate Collections. Zahlungskräftige Banken, Versicherungsgesellschaften oder Unternehmen, die von der herrschenden neoliberalen Politik profitierten, kauften im großen Stil die Vertreter der jungen Kunst und bestückten damit ihre Besprechungszimmer oder Lobbyräume. Ein Zusammenhang

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zwischen der dominierenden Kunstproduktion dieser Zeitspanne und dem Bedarf der Unternehmen nach repräsentativen Mitteln ist dadurch denkbar. Die gegenständliche, kräftig-expressive, kontrastreiche und farbenfrohe, zuweilen auch monumentale Kunst, die in den 1980er-Jahren produziert wurde, entsprach jedenfalls den Erwartungen der Privatwirtschaft (vgl. dazu ULLRICH 2001) – ob dies ein reiner Zufall ist, kann an dieser Stelle nicht geklärt werden. Die Vermutung, wonach das Kaufverhalten von privaten Organisationen sich auf die Kunstproduktion auswirkt, erhärtet sich angesichts von einigen Fakten, die im Zusammenhang mit dieser (für den Kunstbetrieb) außergewöhnlichen Zeit stehen. Aufgrund der hohen Nachfrage wurden Veränderungen in Bezug auf das Arbeitstempo bei manchen Künstlern festgestellt: Die Erwartungshaltung des Marktes gegenüber erfolgreichen Künstlern wurde erhöht und bei manchen, wie etwa Jean-Michel Basquiat, kam der Verdacht auf, dass sie in dieser Zeit mehr Arbeiten produzierten, als sie bis dato gewohnt waren. Zudem verließen offensichtlich manche Arbeiten das Künstleratelier, die in einer anderen Zeit wohl nicht auf den Markt gebracht worden waren. (HOLLEIN 1999, 16)

Andere Künstler, die eine Machtsteigerung von privaten Sammlern feststellten, passten sich offensichtlich den Marktbedingungen an und orientierten ihre Produktion neu. Die Medienkünstlerin Jenny Holzer, die noch bis in die frühen 1980erJahre ihre Arbeit ausschließlich im öffentlichen Raum präsentierte und die direkte Begegnung mit der Straße und der anonymen Stadtmenge suchte, fing plötzlich an, kleinere, handliche Wandinstallation für den privaten Gebrauch zu realisieren. Mit solchen Gegenständen konnten die Galerien arbeiten und Holzer wurde zugänglicher; ihr kommerzieller Erfolg ließ infolge dessen nicht lange auf sich warten (vgl. HOLLEIN 1999, 101 f.). Diese Art von Brüchen scheint nicht von einer werkinternen Notwendigkeit geleitet zu sein und weist auf einen indirekten Einfluss des Marktes hin. Hat also der „run“ der Sammler auf die Kunst dieser Generation ihre Überbewertung bewirkt? Hat die Fixierung der Privatwirtschaft auf eine zugängliche Kunst dazu beigetragen, dass die Neue Wilden sich etablieren konnten? Anders gefragt: Hat die geringe Repräsentations- und Distinktionsqualität der Conceptual und Minimal Art zu ihrem allmählichen Verschwinden aus der öffentlichen Aufmerksamkeit geführt? Wären die monumentalen Formate von Richter, Schnabel oder Kiefer überhaupt entstanden, wenn die ebenso monumentalen Empfangs-hallen oder Lobbyräume von Konzernen nicht hätten gefüllt werden sollen? Wie würden heute die zeitgenössischen Sammlungen von Museen aussehen, wenn Unternehmen in den 1980er-Jahren beispielsweise eher Videokunst anstatt Malerei gekauft hätten? Und inwiefern sind aktuelle Entwicklungen der Kunst ebenso an Marktmechanismen gebunden?

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Diese Fragen müssen hier unbeantwortet bleiben. Sie machen jedoch klar, dass die Privatwirtschaft sich bereits als wichtiger Partner von Kunstinstitutionen, als eigenständiger Kunstvermittler und als nicht zu unterschätzendes Gewicht auf dem Kunstmarkt etabliert hat. Damit ist sie zu einer zusätzlichen regulierenden Instanz für den gesamten Kunstbetrieb geworden. Diese Fragen verdeutlichen auch, dass man wenig über den Einfluss dieser Instanz auf die Kunstproduktion weiß. Eine präzise durchgeführte Studie, die sich auf dieses Themenfeld bezieht, steht bisher noch aus – wäre aber durchaus lohnenswert. Dieser abschließende Perspektivwechsel ist auch ein Ausblick. Wir haben uns hier damit begnügt, erste Denkansätze zu formulieren und eine mögliche Entwicklungslinie zu skizzieren. Bei dem gegenwärtigen Stand der Diskussion erscheinen jedoch ein Weiterdenken dieser Ansätze und eine detaillierte Ausgestaltung dieser Entwicklungslinie unumgänglich.

Teil 2 Die Funktionen der Kunst im Postfordismus

1. Im Postfordismus

Die politischen, ideologischen, strukturellen und ökonomischen Voraussetzungen der Entwicklung des Fordismus und des Postfordismus sowie die vielfältigen Auswirkungen dieser seit einem Jahrhundert führenden Produktionsmethoden auf alle Bereiche der Gesellschaft würden eine längere Erörterung benötigen, die im Rahmen einer kunsthistorischen Arbeit nicht geleistet werden soll. So werden in der folgenden, knappen Darstellung zahlreiche Aspekte des Fordismus und des Postfordismus – in erster Linie politische und volkswirtschaftliche Aspekte – ausgespart. Stattdessen werden wir uns nach bester postfordistischer Art auf den Geschäftskern konzentrieren, d. h. auf die Veränderungen der Arbeitsorganisation zwischen 1970 und heute und auf deren Konsequenzen für das arbeitende Individuum. Diese Veränderungen, gekoppelt an die beobachteten Tendenzen der Individualisierung und „Ästhetisierung der Lebensformen“ (vgl. u. a. SCHULZE 1992 und WELSCH 1989), haben in der Tat weit reichende Folgen für die Konstituierung des arbeitenden Subjektes – und dies auch außerhalb des beruflichen Bereiches. Sein identitäres Selbstverständnis, seine Aufgabe und seine soziale Rolle, seine Wertvorstellung und die von ihm entwickelten Mechanismen von Kontrolle und Selbstkontrolle werden stark von den Modifizierungen des herrschenden politisch-wirtschaftlichen Systems geprägt. Im folgenden Kapitel werden wir gleichzeitig ein Auge auf die Entwicklungen im gesellschaftlichen Makrosystem sowie in der Mikrosphäre des Unternehmens, in der die gesamtgesellschaftlichen Umwälzungen sich in kleinerem Maßstab widerspiegeln, richten. Trotz dieses „Seitenblicks“ soll der Kernaspekt (die Funktion von Kunst im Unternehmen) nicht aus den Augen verloren werden. Konkreter formuliert, möchten wir im Folgenden darstellen, wie die Natur der Arbeit sich verändert hat und wie einerseits die Erwartungen des Arbeitnehmers an seine Tätigkeiten und anderseits die Forderung des Arbeitgebers an seinen Angestellten sich ebenso grundsätzlich verändert haben. Um die besonderen Merkmale des Postfordismus skizzieren zu können, soll zunächst eine kurze Charakterisierung des Fordismus erfolgen.

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1.1 I M F ORDISMUS Der Fordismus ist eine Form der Arbeitsorganisation und der Güterproduktion, die ihren historischen Höhepunkt zwischen dem Ersten Weltkrieg und den 1970er Jahren erreichte. Der Begriff ist von dem Namen des US-amerikanischen Autoherstellers Henry Ford abgeleitet worden, dessen Produktionssystem sich wiederum an den Theorien des Gründers des scientific managements, Frederick W. Taylor, anlehnte. Taylor hatte am Ende des 19. Jahrhunderts eine rationelle Arbeitsmethode entwickelt, um alle Vorgänge im Betrieb zu isolieren und sie in einfache, genau planbare und wiederholbare menschliche oder maschinelle Bewegungen zu zergliedern, so dass die Zeit- und Energieressourcen optimal ausgeschöpft werden konnten (sog. „One best way“-Methode). Die Anwendung dieser Lehre versprach eine starke Produktionssteigerung bei gleichzeitiger Senkung der Herstellungskosten, verursacht vor allem durch die Standardisierung aller Produktionskomponenten sowie die Mechanisierung und Automatisierung der Produktion (besonders durch die Verbreitung des Fließbandes). Henry Ford ist der Erste, der diese Versprechen im großen Stil einlöste. Während Taylor seine Prinzipien in verschiedenen Betrieben nie durchsetzen konnte, übernahm Ford in seinen Automobilwerken das tayloristische Konzept einer linearen Organisation mit größter Aufspaltung der einzelnen Arbeitsschritte und wurde zum weltweit führenden Automobilhersteller. Trotz wesentlicher Unterschiede1 sind also die Termini „Fordismus“ und „Taylorismus“ eng miteinander verwoben (für einen Überblick vgl. BONAZZI 2008, 33 ff.; SENNETT 1998, 50 ff. oder COHEN 1999). Neben der Zerlegung des Fertigungsprozesses sieht die von Taylor befürwortete zentralisierte Arbeitsorganisation die Trennung der Bereiche Führung und Ausführung vor. In diesem System sind die Zuständigkeitsbereiche klar und die Aufgaben jedes Einzelnen deutlich verteilt. Bildlich und vereinfacht ausgedrückt, ist das typisch fordistische Unternehmen eine Maschine – effizient, aber schwerfällig. Die ganze Organisation funktioniert dank einer monolinearen Befehlskette, die von der Spitze des Unternehmens bis zu seiner Basis verläuft und an der eine Vielzahl an mittleren Positionen die Anweisungen und die Kontrolle der Ausführung (mitsamt Kontrolle der Kontrolle) möglichst reibungslos überträgt. Für Frederik Taylor und die Verfechter der wissenschaftlichen Betriebsführung ist diese kausale Organisationsstruktur die idealste, denn sie ist beliebig vervollkommnungsfähig: In Fällen von Betriebsstörungen oder Effizienzmängeln können die Rädchen der Maschine durch eine immer präzisere Aufgabenplanung und eine immer stärkere Aufgaben-

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Während Taylor sich eher auf die Rationalisierung des menschlichen Handelns durch die Zergliederung aller Bewegungen konzentrierte, hätte Ford lieber ganz auf Menschen verzichtet und sich rein auf die Technik verlassen (vgl. CHODZINSKI 2007, 89).

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zergliederung geschmiert werden. Diese Prozesse werden von einer betrieblichen Bürokratie betreut, die mit ihrem fortgeschrittenen Grad an Entwicklung immer komplexere Aufgaben lösen kann (vgl. BONAZZI 2008, 39 f.). Es liegt auf der Hand, dass diese Struktur nicht mit der Improvisationsfähigkeit oder der Eigeninitiative des Arbeitnehmers rechnet und ebenso nicht bereit ist, zufällige oder unvorhergesehene Ereignisse zuzulassen. Die Dysfunktionen des fordistischen Systems sind daher leicht zu erahnen: Das Primat der langfristigen Planung ermöglicht nur eine geringe Reaktivität auf plötzliche und unerwartete Umweltveränderungen. Aufgrund der zahlreichen mittleren Führungspositionen, die die vertikale Hierarchie des Unternehmens belasten, bleibt die Zirkulierung von Informationen relativ langsam und ist besonders verzerrungsanfällig. Das Prinzip einer totalen Planung aller Betriebsvorgänge nach dem „One best way“-Schema sowie der tayloristische Anspruch, ein vollständiges Wissen über alle internen Produktionsprozesse zu besitzen und diese Prozesse unendlich verbessern zu können wurden in den 1970er Jahren infrage gestellt und in den folgenden Dekaden vollständig zurückgeworfen (vgl. BONAZZI 2008, 45). Die Hochkonjunktur der Chaosforschung und die „Popularität“ von nichtlinearen dynamischen Systemtheorien, die alle Bereiche der Wissenschaft betrafen, machten das mechanisch-rationale tayloristische Denken obsolet. In Zeiten extremer Beschleunigung und Komplexitätssteigerung des Tauschhandels glaubt nun die „postmoderne“ Betriebsführung nicht mehr an eine absolute Beherrschung aller Produktions- oder Austauschkomponenten, sondern akzeptiert die schwarzen Flecken ihres Wissens und lässt das Aleatorische und Spielerische zu (vgl. ZINELL 1991, 31 f. und 67 ff.; SCHUMACHER 1998). Eine ebenso gravierende Dysfunktion des Systems betrifft den Umgang mit „menschlichen Ressourcen“. Wie bereits erwähnt entstand in der Frühphase des Fordismus eine starke Differenzierung zwischen, einerseits, dem Ingenieur bzw. der Führungskraft, deren Aufgabe es war, die Arbeitsschritte und den Arbeitsrhythmus langfristig zu planen sowie das Personal zu kontrollieren, und, andererseits, dem einfachen Arbeiter, von dem keine besondere handwerkliche oder intellektuelle Kompetenz erwartet wurde. Durch diesen starken Aufbau einer Kontroll- und Repressionsinstanz im mittleren Führungsbereich wird unterstellt, dass sich an der Basis des fordistischen Betriebes unfähige und widerspenstige Menschen befinden, während die Spitze von intelligenten, ja genialen Menschen gebildet ist deren Aufgabe es ist, die Basis zu führen, um eine gute Arbeit zu gewährleisten. Diese argwöhnische, sogar menschenverachtende Struktur ist bewiesenermaßen kontraproduktiv. Denn Generalverdacht führt meistens zur Demotivation der Angestellten, die sich nicht respektiert und ernst genommen fühlen. Eine Folge dieser Demotivation kann im schlimmsten Fall die berüchtigte „innere Kündigung“ sein, jene Gleichgültigkeit und Engagementlosigkeit, die bis zur Vernachlässigung der Arbeit und zu erheblichen Betriebsstörungen führt (vgl. COHEN 1999, 51f.).

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Aber schlimmer noch als die Folgen der Demotivation waren die Widerstände der Arbeiterschaft gegen ihre Arbeitsbedingungen. Bereits in den 1920er Jahren wurden die Produktionsmethoden des Fordismus von ihren linksgerichteten Widersachern angeprangert.2 Im Kreuzfeuer der Kritik standen vor allem die psychologische und physiologische Belastung des Arbeiters am Fließband, die Monotonie und dequalifizierende Wirkung seiner repetitiven Tätigkeiten sowie der Verlust der Mündigkeit.3 Die autoritäre und ausbeuterische Organisation der industriellen Arbeit, mit ihrer forcierten Spezialisierung und Mechanisierung, wurde als entfremdend und deshumanisierend entlarvt und geriet dadurch zur leicht angreifbaren Flanke für die marxistische bzw. postmarxistische Kritik.4 In Folge dieses Bewusstwerdens der Arbeiterklasse wuchs – und dies gerade in den Ford-Werkstätten – deren Unzufriedenheit. Zwar ist sich das Proletariat nicht erst in den 1920er Jahren seiner Lage bewusst geworden, zwar haben sich die Arbeiterbewegungen nicht erst mit der Ausweitung des scientific management auf alle Industriesparten formiert, aber die Zuspitzung der schlechten Arbeitsbedingungen im Fordismus haben das Fass zum Überlaufen gebracht und den Widerstand der Arbeiterschaft innerviert. Waren sie nicht gewerkschaftlich organisiert und konnten sie nicht ihre Forderung artikulieren, drückten die Arbeitnehmer ihren Unmut durch massive und systematische Kündigungen aus, die sich auf den Betriebsablauf genauso abträglich wie wilde Streiks auswirkten. Die erste Parade der Arbeitgeber gegen diesen Zustand bestand hauptsächlich in einer starken Erhöhung der Löhne; sie wurde zunächst von Henri Ford selbst angewendet und bald in allen fordistisch organisierten Unternehmen nachgeahmt (vgl. COHEN 1999, 51ff.). Die Steigerung der Kaufkraft des Arbeiters kompensierte nicht nur seine schlechten Arbeitsverhältnisse und band ihn dauerhaft an das Unternehmen, sondern wirkte sich sogar auf die Produktion aus. Denn, wie es erwiesen wurde, investierten die Arbeitnehmer ihr Gehalt gerade in Konsumgüter, die sie produzierten. In dieser Logik bedingen sich also die industrielle Massenproduktion und der Massenkonsum gegenseitig (vgl. HIRSCH / ROTH 1986, 44 f.). Die Kompensierung der Monotonie und Stumpfsinnigkeit der Fabrikarbeit durch einen erhöhten Lohn funktionierte allerdings nur in den Krisen- und Ausnahmejahren zwi-

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Der Begriff des Fordismus selbst ist ein Produkt dieser Kritik. Er wurde von Antonio

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Wie bereits erwähnt, fokussieren wir hier ausschließlich auf Fragen der Arbeitsorganisa-

Gramsci, einem der Begründer der italienischen kommunistischen Partei, gebildet. tion und beziehen in unserer Zusammenfassung andere, z. B. ethische oder politische Felder nur sehr begrenzt mit ein. 4

Was die kommunistischen Regime nicht davon abhielt, fordistische Arbeitsmethoden in

ihrer extremsten Form anzuwenden und sogar für Propagandazwecke zu verbreiten (s. der Fall Stachanow).

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schen 1920 und 1950, erwies sich aber langfristig als Trugschluss (vgl. BONAZZI 2008, 46 f.). Am Ende der 1960er Jahre, als die Mehrheit der Arbeitnehmer einen gewissen Wohlstand erreicht hatte, entfachte die Kritik gegen die Entfremdung der Arbeit neu, allerdings mit einer Verlagerung der Forderungen – wie es im nächsten Kapitel deutlich wird. Angesichts dieser reduzierten Darstellung können also folgende Punkte festgehalten werden: Die im Fordismus eintretende extreme Rationalisierung der Arbeit führt einerseits zu einer Erhöhung der Produktivität und zu einem „demokratischeren“ Zugang zu Konsumgütern, beinhaltet aber andererseits negative menschliche Nebenwirkungen, die immer wieder zur Reaktion der Arbeiterschaft (also zu Produktivitätsverlust) führt. Trotz dieser Spannungen konnte sich das fordistische Arbeitsmodell mehr als ein halbes Jahrhundert durchsetzen und verhalf den Industrieländern zum Wohlstand und zu einem gewissen sozialen Frieden.

1.2 D IE Ü BERWINDUNG DES F ORDISMUS So vielfältig und zum Teil widersprüchlich die Auslegungen des mehrfach erklärten Niedergangs des Fordismus sind, eine Einigkeit besteht zumindest in der zeitlichen Feststellung des Paradigmenwechsels. Der erste erwähnenswerte Übergang von fordistischen zu postfordistischen Arbeitsmethoden wird ab Ende der 1960er Jahre gesetzt, und zwar zunächst in vereinzelten Industriebereichen – vor allem in der ITBranche – und nach und nach in anderen Sektoren. Innerhalb einer Dekade vollzieht sich einen Wandel, der nicht nur die Organisation der Produktion betrifft, sondern eine grundlegende Neudefinierung der Arbeit und des Profils des Arbeitnehmers mit sich bringt. Auf diesen Wandel soll nun zurückgeblickt werden. Im Postfordismus Das fordistisch organisierte Unternehmen reagierte mit seiner charakteristischen Langsamkeit und Schwerfälligkeit auf die strukturellen Probleme, die sich nach der Ölkrise von 1973 anbahnten. Der Rückgang des Konsums und die Unangepasstheit der massenproduzierten Angebote an einer immer individuelleren Nachfrage führten schnell zu Überkapazität aller Industriebereiche (vgl. FROMM 2004, 154 ff.). Der Mangel an Effizienz und Reaktivität der Industriekonglomerate der alten (fordistischen) Schule wurden deutlich, als diese von ihrer japanischen Konkurrenz überholt wurden. Trotz eines chronischen Mangels an Kapital in der Nachkriegszeit, hatte es Japan geschafft, seine Wirtschaft neu aufzurichten und verzeichnete sogar große Exporterfolge. Dies lag vordergründig an einem neuen Managementkonzept, das seitdem in der Betriebswirtschaftslehre unter den unterschiedlichsten

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Namen zirkuliert. Ob Kaizen (auf Deutsch: „Veränderung zum Besseren“), Ohnismus (nach Ohno Taiichi, dem Namen des Ingenieurs, der maßgeblich an der Entwicklung des Kaizen beteiligt war), Toyotismus (nach dem Namen des Betriebs, der diese Prinzipien anwendete, und in deutlicher Abgrenzung zum Fordismus) oder eben Postfordismus: All diese Bezeichnungen beziehen sich auf eine Arbeitsorganisation, in der die Flexibilität der Produktion, die präzise Anpassung an die Wünsche des Kunden, die ständige Innovation und die Qualifizierung und Responsibilisierung des Arbeitnehmers zu führenden Leitsätzen erklärt werden (vgl. einen Überblick in: ALNASSERI, 2003). Ohnos Ansatz bedeutete in den 1960er Jahren eine wahre Kulturrevolution für alle westlichen Manager: Während die Selbstorganisierung für den Taylorismus als Quelle aller Gefahren von Rebellion und Unordnung zu bekämpfen war, stellte sie zusammen mit Erfindungsgabe und Kreativität für den Toyotismus eine zu fördernde und auszubeutende Ressource dar. Die totale, vollkommen repressive Herrschaft über die Arbeiterpersönlichkeit sollte durch deren totale Mobilisierung ersetzt werden (GORZ 2000, 45).

Parallel zu dieser japanischen Entwicklung verbreitete sich in den westlichen Ländern am Anfang der 1960er Jahre eine neue Managementmethode, die zunächst von Tom Burns und George M. Stalker ausging und einen entschiedenen Bruch zu den fordistischen Prinzipien darstellte. Als Gegenentwurf zum sog. „mechanistischen“ Management − eine Arbeitsorganisation, die alle fordistischen Merkmale aufweist: betonte Bürokratie, starke Ausdifferenzierung der Aufgaben, hierarchische Kommunikation und strenge Kontrollinstanzen − empfohlen die britischen Forscher die Anwendung eines „organischen“ Managements, mit aufgabenorientierter Arbeitsstruktur, flacher Hierarchie, dezentralisierten Befehls- und Kontrollinstanzen und einer stärkeren Einbeziehung des Arbeitnehmers im gesamten unternehmerischen Projekt (vgl. BURNS / STALKER 1971). Der Grund dieser Umkehrung war nicht nur die allmähliche Erlahmung der industriellen Produktion und der Rückgang des Konsums, sondern vielmehr der wachsende Widerstand gegen die fordistischen Formen der Menschenführung im Betrieb bzw. die wachsende Ineffizienz von fordistischen Managementmethoden. Spätestens in den 1960er Jahren stellten Managementtheoretiker fest, dass die stetige Steigerung von Kontrolle und Arbeitsteilung zur Minderung der individuellen Leistungsbereitschaft führte und zudem ein großes Potenzial an Innovativität und Flexibilität unerschlossen ließ. Kämen die Arbeitenden zum Genuss wesentlicher Freiräume in der Ausführung ihrer Tätigkeit, so die Hauptthese, hätte dies eine positive Auswirkung auf ihre Arbeitsleistung (vgl. KLEEMANN ET AL. 2003, 71). Die Grenzen des Fordismus, worauf im nächsten Kapitel ausführlich zurückgekommen werden soll, zeichneten sich deutlich ab. Sowohl die gesellschaftliche als auch die wirtschaftliche Überregulation des

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Fordismus wurden als Fehlentwicklung interpretiert und durch eine „Befreiung“ der Marktkräfte korrigiert (vgl. FROMM 2004, 163 f.). Der Übergang vom Fordismus zum Postfordismus erfolgt also sowohl auf dem Maßstab der Organisation als auch auf dem des arbeitenden Individuums. Die faktischen Erfolge von Kaizen und das Versprechen des organischen Managements bringen die fordistischen Betriebe der westlichen Länder bald dazu, ihre althergebrachten Führungsmethoden infrage zu stellen und ihre Organisation allmählich neu zu strukturieren. Die Abkehr vom Fordismus wird aber erst in den 1980er Jahren offensichtlich. Nach einer Phase der Expandierung und des Zusammenschlusses von Firmen zu immer größer werdenden Trusts, tritt eine andere Entwicklung ein, die eher von Verkleinerung und Fragmentierung der Betriebe gekennzeichnet ist (vgl. COHEN 1999, 85). Im Toyotismus spaltet sich die große Produktionszentrale in viele kleine, flexible und vor allem wirtschaftlich autonome Einheiten (in Profitcenters) auf, die in ständiger Kommunikation mit dem „Mutter-Unternehmen“ stehen. Letzteres entledigt sich auf diese Art von seinen heterogenen und unüberschaubaren Abteilungen, befreit sich von all seinen fremden Sparten und konzentriert sich nun auf sein Kerngeschäft. Anstatt eines schweren Konglomerats entsteht ein fließendes Netzwerk aus kooperierenden Firmen, in dem die Information rasch zirkuliert (vgl. CHIAPELLO 1998, 212 ff.). Der Interdependenzstatus dieser distinkten Unternehmen wird bei jedem neuen Auftrag neu verhandelt; die Vernetzung nach der Erledigung einer Arbeit neu konfiguriert.5 Die auf Leichtigkeit, Autonomie und schnellem Reaktionsvermögen ruhende neue Führungsstrategie hat also wenig übrig für den fordistischen Bürokratismus und sein „Topdown“-Befehlsprinzip. Das aristokratische Modell des patrimonialen Unternehmens mit paternalistischer Struktur und pyramidaler Hierarchie hat ausgedient. Im „postheroischen Management“ (BAECKER 1994) nimmt die Arbeitsorganisation eine vollständig neue Form an. Das postfordistische Unternehmen ist eine „Kleeblatt-Organisation“, die aus drei Elementen besteht: aus einer stark reduzierten Führung, die die Richtung angibt, einer changierenden Menge an Subunternehmen, die die Arbeit erledigt, und einer flexiblen Arbeitskraft, die zu den Spit-

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Um diese extrem offene, geschmeidige und flechtenreiche Form der Organisation – die er als „Spaghetti-Organisation“ bezeichnet – in ein einprägsames Bild zu bringen, verwendet der Unternehmensberater und Motivationstrainer Tom Peters ein Gemälde von Jackson Pollock („Autumn Rhythm“) und schreibt dazu: „Pollocks Gemälde ist eine Abbildung der Spaghetti-Organisation …: die vollkommene Verflechtung aller, ohne Rücksicht auf Rang, Funktion und Ort … Pollock zeigt den Weg zu Wachstum und Gewinnen“ (PETERS 1995, 209). Dies ist ein gutes Beispiel von „bildgestütztem ChangeManagement“.

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zenzeiten angeheuert wird und die strukturellen Lücken kurzfristig schließt (vgl. BAECKER 1994, 21). Nicht nur ihre Organisation, sondern auch die Natur der Arbeit verändert sich im Postfordismus drastisch. Die Forderung und Veredelung von Rohstoffen oder die industrielle Massenanfertigung und der Vertrieb von normierten Konsumgütern gehören nun nicht mehr zu den zentralen Aufgaben von Unternehmen. Die Verschiebung vom sekundären zum tertiären Sektor, der einen kräftigen Aufschwung in der Nachkriegszeit erlebt hat (vgl. BELL 1975, 134 ff.), beschleunigt sich noch in den 1960er Jahren und mündet in einem quartären Sektor, zu dem Branchen wie die Kommunikationstechnologie, die Bildungs-, Wellness- und Freizeitindustrie und die Bereiche der Beratung und der Dienstleistung gehören (vgl. GOTTMANN 1969, 52 f. und 205 f.; MOULIER BOUTANG 1998, 12 ff.). Vor allem letztere Domäne diversifiziert sich gewaltig und öffnet sich zu neuen Märkten und Berufen. So werden in den Jahren zwischen 1980 und 2000 zahlreiche Unternehmen, von welcher Sparte sie auch immer ursprünglich kommen mögen, in Dienstleistungszentren umgewandelt (vgl. OPITZ 2004, 102). Musste das Unternehmen im Fordismus produzieren können, soll es nun im Postfordismus vor allem organisieren und verwalten. Diese neue Prävalenz der Dienstleistung spitzt sich zu und wird zunehmend nicht-materieller Art. Während die sog. materielle Dienstleistung die Nutzung eines Produktes impliziert (z. B. in Fällen von Lieferung, Wartung, Leasing oder AfterSales), hat die nicht-materielle Dienstleistung kein Objekt, sondern erfüllt im weitesten Sinne menschliche Bedürfnisse (z. B. in den Bereichen der Weiterbildung, Unterhaltung, Beratung oder der psychischen und physischen Fürsorge) oder betrifft die Verarbeitung von Information. Auch da weist die allgemeine Tendenz auf eine Abstrahierung der Aufgaben hin. Gerade im Bereich der Informationsverarbeitung wird immer weniger neues Material geschaffen, sondern das vorhandene Informationsmaterial neu interpretiert, mit anderen Informationsmaterialien verknüpft, zusammen kombiniert und in einem neuen Zusammenhang vertrieben (vgl. DRUCKER 1993, 79 f.). Die Interpretation − und nicht die Produktion − von Information und Wissen ist die wichtigste Betätigung des „nicht-materiellen Dienstleisters“ (vgl. MAYEUR 2006, 192). Mittlerweile sind manche Beobachter der Ansicht, dass der nicht-materielle Dienstleistungsmarkt deutlich zukunftsträchtiger als der materielle ist (vgl. CHIAPELLO 1998, 219 f.; JONASH / SOMMERLATTE 1999, 38; RUST 2002). Parallel zum Begriff der „immateriellen Dienstleistung“ und eng verwandt mit ihm, kursiert seit den 1990er Jahren der von Robert Reich propagierte Terminus der „symbolanalytischen Dienstleistung“ (vgl. einen Überblick in: OPITZ 2004, 103 ff.; HARDT 2004, 181 f.). Diese Kategorie umschreibt alle Tätigkeiten, die eine „wissensbezogene Wertschöpfung“ ermöglichen, z. B. in den Bereichen der Finanz- und Unternehmensberatung, der Kommunikation oder der Bildung. Die führende Rolle

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des Wissens im wirtschaftlichen Leben einer Nation wurde bereits Mitte der 1970er Jahre von Daniel Bell popularisiert, welcher – ausgehend von der Steigerung des Volkseinkommens und der Entwicklung von neuen menschlichen Bedürfnissen – das Aufkommen einer „Wissensgesellschaft“ prognostiziert hatte (vgl. BELL 1975, 219ff.). Auf dieser Grundlage aufbauend hat Maurizio Lazzarato seinerseits den Begriff der „immateriellen Arbeit“ geprägt, der einen ähnlichen Bereich wie die symbolanalytische Dienstleistung abdeckt und künstlerisch-kulturelle Betätigungen aller Arten, in denen die Manipulation von Zeichen und die Verwendung von Sprache zentral sind, subsumiert (vgl. LAZZARATTO 1998). Tabelle 7: Veränderung der Arbeitsorganisation im Postfordismus Fordismus / Taylorismus

Postfordismus / Toyotismus

Norm

− Regulierung und Planung

− Deregulierung und Flexibilisierung

Produktionssystem

− Massenproduktion

− „Just-in-time“-Produktion

Bevorzugte Produktionsbereiche

− Schwere Industrie − Massenkonsumgüter

− „Kreative Industrien“ − Dienstleistungsbereich − „Symbolanalytischer Sektor“

Arbeitsorganisation

− Vertikale Hierarchie − Abgrenzung der Bereiche Planung und Ausführung − Extreme Arbeitsteilung − „Alles unter einem Dach“

− Kleeblattorganisation − Vernetzung und Autonomisierung der Aufgabenbereiche − Outsourcing

Instrumente

− Bürokratisierung − Standardisierung − Autoritäre Delegierung einer Aufgabe

− Entbürokratisierung − Anpassung an den Kunden − Autonomie und Selbstbestimmung der Arbeitnehmer

In der postfordistischen Arbeitsgesellschaft ist also die reine Arbeitskraft nicht mehr der alleinige Produzent von Wert: Planungs- und Programmierungsfähigkeiten sowie die systematische Einbeziehung von sozialen, kulturellen oder psychologischen Informationen sind wertschöpfend. In der postfordistischen Arbeitsgesellschaft wird der Vorsprung nicht durch Technik allein, sondern durch technisches,

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logistisches, strategisches, kulturelles und soziales Wissen ermöglicht. Wissen wird zur hauptsächlichen Quelle von Wert und Reichtum und das Informationsgut teurer gehandelt als Naturrohstoffe (vgl. LYOTARD 1979, 15 ff.; PAULRÉ 2007; DRUCKER 1993, 18 f.).6 Der Wandel vom Fordismus zum Postfordismus lässt sich anhand folgender Tabelle zusammengefasst ablesen: Die Durchführung von „symbolanalytischen Tätigkeiten“ erfordert im Übrigen ganz andere menschliche Fähigkeiten als die, die im industriellen Sektor notwendig sind. Und die Einstellung des (idealen) postfordistischen Arbeitnehmers zu seinem Beruf hat wenige Gemeinsamkeiten mit der des fordistischen Arbeitnehmers. Dies gilt es nun genauer zu betrachten. Der Klarheit halber sollen hier zunächst nur einige Phänomene des Postfordismus erwähnt werden − eine ausführliche Entwicklung erfolgt im Kapitel 2. Die postfordistische Kondition Mit der Verbesserung der Lebensbedingungen und der raschen Erhöhung des Lebensstandards in den Dekaden zwischen 1950 und 1980 verschiebt sich die Einstellung des Individuums zu seiner Arbeit grundlegend. Sein Ziel ist nicht mehr die bloße Absicherung der Existenz, sondern deren Sinnsuche und -erfüllung sowie die quantitative und qualitative Steigerung seiner Erfahrungen. Für den Soziologen Gerhard Schulze, der den Begriff der „Erlebnisgesellschaft“ geprägt hat, lässt sich diese Entwicklung als „Weg von der Überlebensorientierung zur Erlebnisorientierung“ (SCHULZE 1992, 55) beschreiben: Es geht uns nicht primär ums Überleben, um Sicherheit, um Abwehr von Bedrohungen und Kampf gegen Restriktionen, sondern um die Lebensgestaltung jenseits situativ bedingter Probleme, unabhängig vom objektiven Vorhandensein solcher Probleme. (SCHULZE 1992, 22)

Das Prinzip der Erlebnisgesellschaft ist die „Gestaltungsidee eines schönen, interessanten, subjektiv als lohnend empfundenen Lebens“ (SCHULZE 1992, 37). Diese Analyse greift die Individualisierungsthese von Ulrich Beck wieder auf, die mit einer divergierenden Fokussierung und aus anderen Prämissen bereits in den 1980er Jahren formuliert wurde. In seinen Betrachtungen der Beziehungen zwischen Gesellschaft und Individuum nach 1960 stellt Beck in der Linie von Georg Simmel

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Diese Entwicklung betrifft allerdings in erster Linie die westlichen Länder, die ihre industrielle Revolution weit hinter sich gelassen haben. Die materielle Arbeit ist selbstverständlich nicht einfach aus der Welt verschwunden, sondern hat sich an die Peripherie der sog. entwickelten Länder verlagert (vgl. MARCHART 2004).

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fest, dass das moderne Subjekt sich von allen traditionellen Verbindlichkeiten zur sozialen Gemeinschaft herauslöst und dass die „standardisierten Erwerbsbiographien“ und „Normal-Lebensverläufe“, die im Fordismus einen Großteil des identitären Selbstbewusstseins bildeten,7 sich allmählich differenzieren und flexibilisieren (vgl. BECK 1986; vgl. auch dazu: HAHN 1995, 23; KOPPETSCH 2006, 25ff.). Im Wohlstand stellt der postfordistische Arbeiter ganz andere Anforderungen an seine berufliche Tätigkeit als der fordistische Arbeiter. In den fünfziger und sechziger Jahren haben die Menschen auf die Frage, welche Ziele sie anstreben, klar und eindeutig geantwortet: in den Kategorien eines „glücklichen“ Familienlebens, mit Plänen für das Einfamilienhaus, das neue Auto, die gute Ausbildung für die Kinder und die Erhöhung ihres Lebensstandards. Heute sprechen viele hier eine andere Sprache, die − zwangsläufig vage − um die Suche nach der eigenen Individualität und Identität kreist, die „Entwicklung der persönlichen Fähigkeiten“ und das „In-Bewegung-Bleiben“ zum Ziel hat (BECK 1994, 55).

Dieser in der soziologischen Literatur als „gesellschaftlicher Wertewandel“ beschriebene Prozess wurde in den 1970er Jahren durch unterschiedliche empirische Untersuchungen bestätigt (für ein Überblick vgl. von ROSENSTIEL / STENGEL 1987). Er beschränkt sich selbstverständlich nicht auf die Sphäre der Arbeit, aber ausschließlich aus dieser Perspektive betrachtet, lässt er sich wie folgt beschreiben: Zunehmend wird interessante, abwechslungsreiche Tätigkeit, Kontakt mit anderen Menschen, die Möglichkeit, Ideen zu entwickeln, Verantwortung, aber auch Arbeitsverkürzung gewünscht; auf der anderen Seite spielen Einkommen und Aufstiegsmöglichkeiten eine rückläufige Rolle. (von ROSENSTIEL / STENGEL 1987, 55)

Immer weniger Menschen sind also bereit, für ihre Arbeit zu leben, immer mehr aber wollen ihr Leben genießen und verstehen dabei die Arbeit als eine Möglichkeit, zu diesem Genus zu kommen. Für das postfordistische Subjekt auf der Suche nach der geeignetesten Lebensform stellt die Arbeit eine „Facette neben mehreren anderen“ dar, wie Cornelia Hahn formuliert. Im Übergang vom Fordismus zum Postfordismus gibt es zwar keine „Verlagerung der zentralen Lebensinteressen von der Arbeit auf den Freizeit- und Konsumbereich“ (PAWLOWSKI 1986, 184) aber die Erwartungshaltung des Arbeitnehmers ändert sich im Sinne einer Steigerung seiner Ansprüche an seiner beruflichen Tätigkeit. Autonomie und Selbstentfaltungsmöglichkeiten werden von nun an auch in der Arbeit gesucht (vgl. PAWLOWSKI 1986). Hieraus folgt nun aber, dass „nicht nur die Arbeitsmarktlogik ‚in-

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Auch wenn Beck den Begriff des Postfordismus nie wörtlich verwendet.

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dividualisiert‘, sondern ‚Individualität‘ auch in der Erwerbsarbeit hergestellt und eingeklagt wird“ (HAHN 1995, 38). Im Postfordismus ist die Arbeit zum integralen Bestandteil des übergreifenden Projektes namens „Lebensgestaltung“ geworden und der Arbeitsmarkt − um Beck zu zitieren − ist ein bevorzugter Motor der Individualisierung. Die Arbeit ist nicht mehr ein Fluch, sondern ein Privileg, ein Mittel zur Selbstfindung und Selbstentfaltung: Mit der Überwindung materiell-existenzieller Notwendigkeit [eröffnet sich] der Freiheitscharakter von Arbeit, insoferne [sic!] mit der Bezugnahme des Arbeitsbegriffs auf bestimmte Wesensmerkmale des Menschlichen wie den Fähigkeiten, Anlagen, Talenten, Begabungen, Kräften und Bedürfnissen Arbeit schließlich jene Leistung übernehmen soll, die dem selbstbewussten, freien und verantwortlichen Handeln zugeschrieben wird. (REICHERT 2002)

Die Ansprüche des Arbeitnehmers haben sich also in den letzten fünfzig Jahren enorm entwickelt. Er will nicht mehr für die „fügsame Aufgabenerfüllung" entlohnt werden, sondern strebt nach einer sinnvollen Tätigkeit. Die Arbeitnehmer arbeiten „nicht weil sie arbeiten müssen, sondern weil sie arbeiten wollen“ (VOSWINKEL 2002, 77 ff.; vgl. auch KLEEMANN ET AL. 2003, 86; SIEBEN 2003, 79; HERBST / SCHEIER 2004, 16 f.). Deutsche Studien belegen diesen Mentalitätswandel und formulieren die neuen Erwartungen wie folgt: Man will innerlich an der Arbeit beteiligt sein, sich als Person in sie einbringen können und über sie eine Bestätigung eigener Kompetenzen erfahren. Man will sich in der Arbeit nicht wie ein Jedermann, sondern als Subjekt mit besonderen Fähigkeiten, Neigungen und Begabungen verhalten und die Tätigkeit in der Dimension persönlicher Entfaltung und Selbstverwirklichung interpretieren können. (BAETHGE 1994, 246)

Im Lichte der marxschen Theorien erscheint das Streben des arbeitenden Subjektes nach mehr Autonomie, einer stärkeren Identifikation mit seiner Tätigkeit und einer erhöhten Gestaltungsmacht am Arbeitsplatz als das Streben des entfremdeten Arbeiters zur Wiedererlangung seines Arbeitsproduktes. Wir werden an anderer Stelle sehen, dass die hier beschriebenen neuen Arbeitsformen als der scheinbare Sieg über die Entmündigung und Entfremdung des Arbeiters und die Paradigmen des Postfordismus als vorläufige Überwindung des fordistischen Systems gelten können. Dieses emanzipative Streben ist jedenfalls nicht einseitig, denn die aus dem arbeitenden Subjekt hervorgehenden Impulse sind entweder vom Arbeitnehmer selbst erzeugt oder zumindest von ihm dankend aufgenommen und in den Produktionsprozess integriert. So darf der postfordistische Arbeiter das Fließband stoppen, um Reparaturen oder Verbesserungen selbstständig vorzunehmen − ein autonomes Vorgehen, das in den großen industriellen Anlagen des Fordismus undenkbar war.

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Er kann in Absprache mit seinen Kollegen Veränderungen im Produktionsprozess durchführen und die Maschine neu programmieren, ohne seine Vorgesetzten auf dem langen hierarchischen Weg informieren zu müssen (vgl. COHEN 1999, 57). Theoretisiert unter dem politisch-ökonomischen Begriff der Responsibilization wird diese Übertragung von Verantwortung, welche den Eckstein des frühen Kaizen bildet, zum neuen Kredo des Personalmanagements (vgl. OPITZ 2004, 123 ff.). Die Responsibilization geht allerdings ein Stück weiter als das einfache Gewährleisten einer minimalen Autonomie in Teilbereichen des Betriebes. Im Postfordismus vereint der Arbeitnehmer in einer Person die Ebenen Führung-Planung und Durchführung-Exekutierung, die an der Basis der fordistischen Arbeitsteilung standen. Manfred Moldaschl hat eine Demarkationslinie zwischen dem Fordismus und dem Postfordismus gezogen, indem er von zwei entgegengesetzten Arbeitsmodi ausgegangen ist und die divergierenden Anforderungen an den Arbeitnehmer ausgearbeitet hat. Dabei unterscheidet er zwischen „objektivem Arbeitsmodus“ (im Fordismus) und „subjektivem Arbeitsmodus“ (im Postfordismus). „Subjektive Arbeit“ heißt nach dieser Entzweiung die Arbeitskraft als Person zu nutzen, anstatt die Person als Arbeitskraft, die Subjektivität als Ressource anzuerkennen anstatt sie als Störfaktor auszuschließen, die Improvisation zu bevorzugen anstatt die Planung, die Selbstbeherrschung zu intendieren anstatt eine Fremdkontrolle zu etablieren (vgl. MOLDASCHL 2003, 32). Der postfordistische Beschäftigte ist also nicht mehr der kurzsichtige Vorarbeiter, der lediglich seinen Fließbandabschnitt überblickt, sondern wird als mündiges und fähiges Individuum wahrgenommen, der die Gesamtheit der unternehmerischen Zusammenhänge begreift und dies in sein Handeln einbeziehen kann (vgl. REICHERT 1998; KOCYBA 2000, 16 f.) – oder besser gesagt: einbeziehen muss. Wilfried Glißmann hat die perverse Logik dieses „Aufklärungsschubs“ erkannt: Indem der Arbeitnehmer über den marktimmanenten Druck einerseits und über die Handlungsbedingungen seiner betrieblichen Einheit anderseits informiert wird, erhält er ein übergeordnetes Wissen, das ihn responsabilisiert. Es wird ihm mehr Komplexität zugemutet. Er erkennt die Folgen seines Beitrags im betrieblichen Kontext; er sieht und versteht die Lage des Unternehmens. Und gerade aufgrund dieses holistischen Wissens kann er oder will er sich nicht mehr damit begnügen, eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Zeitrahmen zu realisieren wie sein fordistischer Vorgänger. Er ist so sehr in die Situation des Unternehmens hineingezogen worden, so verwickelt, so bewusst, dass er sich nun bemüht, dessen Probleme selbstständig zu erkennen und zu bewältigen (vgl. GLISSMANN 2000). Er wird nicht nur mit mehr Selbstverantwortung ausgestattet, sondern übernimmt sogar die Verantwortung für das Management − wie es manche Unternehmensberater fordern (vgl. DRUCKER

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193, 132).8 Diese neue Mündigkeit des Arbeitnehmers hat also perniziöse Folgen und wird nicht immer als eine Errungenschaft betrachtet (vgl. HONNETH 2002a). Während diese Selbstorganisierung für den Taylorismus als Quelle aller Gefahren von Rebellion und Unordnung zu bekämpfen war, stellte sie zusammen mit Erfindungsgabe und Kreativität für den Toyotismus eine zu fördernde und auszubeutende Ressource dar. Die totale, vollkommen repressive Herrschaft über die Arbeiterpersönlichkeit sollte durch deren totale Mobilisierung ersetzt werden (GORZ 2000, 44 f.).

Im Postfordismus wird der Arbeitnehmer nicht mehr für die Zeit bezahlt, die er in dem Betrieb verbringt, sondern in erster Linie für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe. Die Mittel − die Ausschöpfung von Zeitressourcen − sind zweitrangig; was nun zählt ist das Erreichen von Ergebnissen, egal ob sie auf reguläre Weise oder durch Überstunden erzielt werden. Für die Arbeitgeberschaft bedeutet diese Umstrukturierung einen zweifachen Gewinn: Erstens verschwinden die üblichen Dienstverträge zugunsten von flexiblen Werkverträgen (vgl. HIRSCH, 132). Zweitens führt der Druck dieser Aufgabenorientierung zu einer selbst auferlegten Leistungssteigerung. Hier liegt das ganze postfordistische Paradox: Erfreut über die neu errungene Autonomie, nutzen die Arbeitnehmer ihre Freiheit nicht aus, sondern stellen ihre Arbeitskraft noch länger in den Dienst des Arbeitgebers. Glißmann konnte z. B. beobachten, dass die Abschaffung der Stempeluhr in großen Betrieben − ein Instrument, das sowohl zur Kontrolle als auch zum Schutz des Arbeitnehmers eingesetzt wird − und die dazugehörige Übertragung von Selbstorganisation nicht zur Minderung der Arbeitszeit, sondern zu ihrer Steigerung führte. Diese Praxis läuft unter euphemistischen Begriffen wie „Vertrauensarbeitszeit“ oder „persönliches Zeitmanagement“ (vgl. GLISSMANN 2003). Aufgrund der Aufgabenorientierung und vor allem aufgrund von neuen Technologien (Computer, Internet), die die Heimarbeit vereinfachen und eine Kontrolle der Arbeitsleistung trotzdem ermöglichen, entsteht eine allgemeine Deregulierung − eine Flexibilisierung − der Arbeitsverhältnisse (vgl. GLISSMANN ET AL. 2000, 194). In der vernetzten Gesellschaft (der Begriff wurde ursprünglich von Robert Castells entwickelt) kann an jedem Ort und rund um die Uhr gearbeitet werden. Dadurch durchdringt die Arbeit alle Bereiche der menschlichen Tätigkeit und wird „diffus“ (vgl. MOULIER BOUTANG

8

So berichtet Sven Opitz über Angestellte eines Call-Centers, die von der Leitung ihres Unternehmens aufgefordert wurden, die Gespräche kurz zu halten, um mehr Kunden bedienen zu können. Die Angestellten weigerten sich jedoch dieser Aufforderung nachzukommen, mit der Begründung, die Probleme der Kunden müssten zuerst gelöst werden. Kundenfreundlichkeit und Servicebereitschaft müssen also nicht mehr von höheren hierarchischen Stellen geordnet werden. (vgl. OPITZ 2004, 166 f.)

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1998) − und genauso diffus ist der Druck auf den Arbeitnehmer (vgl. SENNETT 1998 73 f. und 150 f.). Flapsig formuliert, lässt sich sagen, dass der postfordistische Arbeiter eine „große Freiheit“ genießt: „Kein Chef, keine Stechuhr, kein Feierabend und keine Absicherung“ (NEUE GESELLSCHAFT…2006, 24). Die traditionelle Trennung zwischen Arbeit und Freizeit, die arendtsche Unterscheidung zwischen „viva activa“ und „viva contemplativa“ (die sich selbst auf einer Unterscheidung bezog, die auf das benediktische Mönchentum zurückgeht), also jene jahrhundertealte Grenze zwischen Fabrik oder Büro und Heim wird im Postfordismus beseitigt. Und dies paradoxerweise sowohl zur großen Zufriedenheit des Arbeitgebers als auch des Arbeitnehmers. Jan Verwoert, der in diesem Zusammenhang von „Totalisierung der Arbeit“ spricht, erinnert daran, dass die „authentische Verbindung von Leben und Arbeit als gesellschaftskritischer Gegenentwurf zum kapitalistischen Prinzip der entfremdeten Arbeitsteilung“ eine wesentliche Forderung der historischen Kapitalismuskritik war (VERWOERT 2003, 7; vgl. auch OPITZ 2004, 153; LE GOFF 2003, 95 f.). Dieser entscheidende Punkt wird im dritten Kapitel ausführlich behandelt. Die Arbeit wird also subjektiviert (vgl. MOLDASCHL / VOSS 2003) und das Subjekt zu einem kontinuierlichen Arbeiter gemacht. Am anderen Ende der „internalisierten Arbeit“ findet man das Unternehmen wieder. Da es nicht mehr den exklusiven Ort bildet, an dem die Produktionsmittel versammelt und die Produkte erzeugt werden, hat sich das postfordistische Unter-nehmen in einen Lebensraum und einen Familienersatz verwandelt (vgl. GORZ 2000, 54 f.). Wenn das Zuhause als Arbeitsplatz fungieren soll, soll man sich am Arbeitsplatz wie zu Hause fühlen. Gerade die Start-ups der New Economy verstehen sich nicht mehr als Betriebe im traditionellen Sinne, sondern als Communities. Die junge Belegschaft ist eine Clique von Freunden, verbunden durch ein gemeinsames Ideal und eine neuartige Sozialbindung (vgl. BOES 2003).9 Wo traditionell zentrale Bereiche der Lebenswelt von Sinnentzug bedroht sind (z. B. Religion, Familie), ist der Ausweg, die Arbeit mit Sinn zu befrachten, so sinnlos nicht (BAETHGE 1994, 254).

9

Dieses Phänomen betrifft übrigens nicht nur junge, innovative Unternehmen, sondern auch traditionellere Betriebe. So z. B. ein französisches Weinunternehmen, in dem der Personalchef die Frau des Abteilungsleiters jeden Freitag anruft, um sie über die letzten Leistungen ihres Mannes zu informieren. „Auf diese Art und Weise weiß die Frau, warum ihr Mann Samstagabend [?] spät nach Hause kommt. Und weil sie mit ihren Freundinnen darüber spricht und nicht die Gattin eines Verlierers sein will, animiert sie ihn ständig zur Erreichung seiner Ziele“ (vgl. MEYER 1988, 145).

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Ein Korrelat dieser „Subjektivierung der Arbeit“ ist deren „Emotionalisierung“ (vgl. KOPPETSCH 2006, 44 f.). In der sinnstiftenden Arbeitsgemeinschaft wird der Arbeitskollege oder der Vorgesetzte zu einem Freund oder Familienmitglied stilisiert. Dies vereinfacht vielleicht die alltägliche Kommunikation, „entsachlicht“ aber die Arbeitsbeziehungen (insbesondere wenn Konflikte auftreten) und lässt Überstunden oder unlautere Ansprüche als selbstverständliche Freundschaftsgefallen erscheinen (vgl. TERKESSIDIS 2006, 65). Es entsteht eine „Personalisierung der Abhängigkeit“ (vgl. GORZ 2000, 57). Entscheidend ist vor allem, dass in einem Betrieb, in dem nur Freunde arbeiten, Gewerkschaften oder Betriebsräte völlig überflüssig sind (vgl. REYMANN 2003, 313). Die unmittelbare Folge der Responsibilization, die ihren Ursprung in der ehrenhaften Intention einer Humanisierung der Arbeit hatte, ist also eine allgemeine Verwischung der hergebrachten Grenze zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit, zwischen Privatsphäre und beruflicher Tätigkeit, zwischen selbstständigem Unternehmer und untergeordnetem Angestellten. Letzterer ist nun aufgerufen, zu einem „Unternehmer seines Selbst“ (vgl. BRÖCKLING 2007) zu werden. Der verantwortliche, autonome, aufgeklärte, kreative und risikofreudige postfordistische Arbeitnehmer soll wie ein Unternehmer all seine Ressourcen mobilisieren und managen. Dies ist die Geburtsstunde des sog. „Intrapreneurs“, jenes Individuums, das zwar den Status eines Angestellten genießt, jedoch das Profil des selbstständigen „Subunternehmers“ zu entwickeln hat (vgl. GLISSMANN 2000). Maurizio Lazzarato hatte bereits vor mehr als zehn Jahren die Entstehung dieser neuen Form von Arbeitnehmern konstatiert: Lohnarbeit und die direkte Unterwerfung unter einen gegebenen Produktionsablauf sind nicht länger die Hauptgestalt, die das Vertragsverhältnis zwischen Kapitalist und Arbeiter annimmt. Dominant sind vielmehr die polymorphen Formen des lavoro autonomo, das Auftauchen eines Typs von intellektuellen Arbeiterinnen und Arbeitern, die selbst unternehmerisch tätig werden, involviert in sich ständig verschiebende Austauschverhältnisse und in Veränderung begriffene raum-zeitliche Netze (LAZZARATO 1998, 51 f.).

Ein Intrapreneur zu sein heißt, selbst tätig zu werden und sich selbst organisieren und führen zu können. Für manche Unternehmensberater ist die Selbstführung die wichtigste Tugend des zeitgenössischen Unternehmers überhaupt und eine Fähigkeit, die jeder Personalchef bei den Beschäftigten voraussetzen − oder zumindest fördern − sollte (vgl. MALIK 2006, 106 f.). Diese „aktive Selbststeuerung im Sinne allgemeiner Unternehmenserfordernisse“ bedeutet eine regelrechte Umkehrung der Definition und des Selbstverständnisses des Arbeitnehmers:

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Aus dem eher reaktiv agierenden bisherigen „Arbeitnehmer“ wird ein neuer aktiver Typus von Arbeitskraft, der sich nicht nur auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch innerhalb des Betriebs kontinuierlich zur Leistung anbietet und sich im Arbeitsprozess gezielt selbst organisiert. Wir bezeichnen diesen neuen Typus als „Arbeitskraftunternehmer“, weil er eine quasiunternehmerische Entwicklung und Vermarktung der eigenen Arbeitskraft als Ware erfordert (PONGRATZ / VOSS 2001, 44).

Nach der These von Pongratz und Voß bilden Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung und Selbstrationalisierung die drei wesentlichen Merkmale des Arbeitskraftunternehmers. Diese Eigenschaften sollen im Übrigen nicht nur im beruflichen Kontext abgerufen werden, sondern auch in anderen Lebenssphären, wie die der Familie oder der Freizeit. Im Postfordismus soll nun das ganze Leben „gemanagt“ werden; das Kriterium der rationellen Effizienz wird auf alle Bereiche der Existenz ausgeweitet (vgl. OPITZ 2004, 154 ff.; JURCZYK 2003) und das Individuum zu einem Kontinuum von Fähigkeiten und soft skills reduziert, die maximal aus-geschöpft werden sollen (vgl. MENGER 2006, 83 ff.). In dieser Hinsicht ist also die Selbstökonomisierung des Arbeitnehmers und seine Verwandlung in einen Intrapreneur − trotz aller guten Autonomisierungs- und Befreiungsabsichten − kritisch zu betrachten. Denn wenn das Individuum sich selbst als Ressource begreift, kann es nicht mehr von den klassischen Schutzinstanzen der Arbeitswelt erfasst werden. Wie man sieht, sind die neuen Arbeitsbedingungen im Postfordismus zweischneidig. Auf den ersten Blick ist die postfordistische Kondition eine angemessene Antwort auf das allgemeine Verlangen nach einer „Humanisierung der Arbeit“: Die seit eh und je von der linksorientierten Kritik artikulierte Forderung nach einer andauernden Qualifizierung der Arbeitnehmerschaft und ihrer sinnvollen Beteiligung an übergeordneten Arbeitsprozessen wird endlich erfüllt. Die „natürlichen“ Bedürfnisse des Individuums nach Freiheit und Selbstbestimmung werden vom System aufgegriffen und im beruflichen Bereich implementiert. Dadurch wird der Arbeitnehmer als ganzer Mensch wahrgenommen, dessen Tätigkeiten sich nicht auf die Wiederholung von wenigen Gesten beschränken, sondern auch die Planung und die Kontrolle der Produktionsprozesse berücksichtigen. Selbstverständlich ist die Abschaffung des „Kommandosystems von Befehl und Gehorsam, von Unselbstständigkeit, Bevormundung und Kontrolle“ (GLISSMANN 2000, 76) zu begrüßen. Aber diese Autonomie ist immer eine Scheinautonomie, denn sie bleibt stets in eine Struktur eingebettet, die die Zentralisierung der Entscheidungen vorsieht (vgl. PONGRATZ / VOSS 2001; GLISSMANN ET AL. 2000, 187): Die [Unternehmens-]Kultur gewährt einen Bewegungsspielraum, zu dessen Nutzung sie anstachelt. Sie ruft die Subjekte als aktive und autonome an, selektiert aber vorab legitime Handlungsweisen, Handlungsanlässe und Handlungsziele (OPITZ 2004, 178).

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Sven Opitz geht einen Schritt weiter, wenn er in der Linie von Michel Foucault und seiner Theorie der Gouvernance behauptet, dass die „Anrufung von Subjektivität jenseits der disziplinären Norm zu einer privilegierten Technik indirekter Führung geworden“ ist (OPITZ 2004, 135). Und Maurizio Lazzarato entlarvt seinerseits den Postfordismus als eine andere Form des fordistischen Machtdiskurses, der einen totalitären Anspruch auf alle persönlichen Anlagen und Fertigkeiten des Subjektes hegt und Entfaltung und Selbstverwirklichung in der Arbeit als Gegenleistung verspricht. Der „Tonfall“ der neuen Arbeit hat sich zwar an die Anforderungen der Arbeitnehmerschaft angepasst, der autoritäre Inhalt − die Ausschöpfung der Arbeitskraft − bleibt jedoch unverändert bestehen (vgl. LAZZARATO 1998 und 1998a). Sind also die hehren Begriffe der Autonomie, der Selbstverwirklichung und der Freiheit nichts anderes als ein neuartiges Kontrollinstrument? Ist der Postfordismus wirklich die emanzipatorische Überwindung des Fordismus oder, frei nach Clausewitz (der übrigens eifrig von Unternehmensberatern, Managementprofessoren und Wirtschaftsstrategen gelesen wird), eher die Fortsetzung des Fordismus unter Einbeziehung anderer Mittel? Zahlreich sind die Kommentatoren, die keine Zäsur zwischen den zwei Arbeitsmethoden sehen, sondern deren intentionale Kontinuität unterstreichen (vgl. auch BECHTLE / SAUER 2003; GORZ 2000): Die Geschichte der Affektkontrolle, der Disziplinierung des Körpers und der Instrumentalisierung der Sinne ist zu ergänzen durch eine Geschichte der Umlenkung, Kanalisierung wie auch Kultivierung von all dem, was sich der Objektivierung widersetzt (BÖHLE 2003, 129).

Die Geschichte dieser Umlenkung und Kanalisierung im beruflichen Kontext, auch unter der Rubrik „Subjektivierung der Arbeit“ behandelt, wird in Deutschland vor allem von Arbeitssoziologen geschrieben (vgl. z. B. MOLDASCHL/VOSS 2003). Diese versuchen auf die Gefahren einer Selbstausbeutung durch Selbstökonomisierung aufmerksam zu machen, konstatieren aber zugleich, dass die Bereitschaft der Arbeitnehmer, sich diesen neuartigen Druck aufzuerlegen, sehr groß ist. Dies liegt daran, dass, trotz divergierender Projekte, die Interessen des Arbeitnehmers kongruent mit denen des Arbeitgebers werden. Unter völlig unterschiedlichen Voraussetzungen und mit völlig unterschiedlichen Zielen gehen zwei antagonistische Klassen aufeinander zu und finden eine gemeinsame Begegnungssphäre − die jedoch weder als Kompromiss noch als Mitte gelten kann. Schematisch zusammengefasst sieht diese Zusammenkunft folgendermaßen aus:

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Grafik 3: Übereinstimmung individueller und unternehmerischer Projekte im Postfordismus POSTFORDISTISCHES SUBJEKT

POSTFORDISTISCHES UNTERNEHMEN

PROJEKT: INDIVIDUALISIERUNG

PROJEKT: FLEXIBILISIERUNG

Sinnsuche, Selbstverwirklichung in der Arbeit

→ ←

„Totalisierung der Arbeit“; Identifizierung mit der Arbeit

Autonomie, Selbstbestimmung

→ ←

Übertragung von Verantwortung

„Freiheit“

→ ←

Werksverträge, Projektarbeit, Entgrenzung und Entsicherung

Damit schließt sich der Kreis. Die am Anfang dieses Kapitels erwähnten Individualisierungs- und Subjektivierungsprozesse werden vom Deregulierungs- und Flexibilisierungsbedarf des kapitalistischen Produktionssystems aufgenommen, das dadurch seine Leistungskapazität erhöht (Potenzierung) und mögliche Widerstände ausschaltet (Legitimierung). Diese symbiotische Verschmelzung ist der Ausgangspunkt unserer These. Eine These, die diesen langen Blick auf die postfordistische Landschaft erfordert hat, jedoch ihr Sujet nicht aus den Augen verlieren will − nämlich die Rolle der Kunst und des Künstlers im vielschichtigen Prozess der volkswirtschaftlichen Neustrukturierung.

2. Die erste Funktion der Kunst: Potenzieren

Wir haben den Übergang vom Fordismus zum Postfordismus beschrieben. Diese Darstellung war nur der notwendige Prolog zum eigentlichen Sujet dieser Arbeit. An diesem Punkt unserer Erörterung angekommen, können wir unsere Hauptthese in ihrer ganzen Eingängigkeit erstmals formulieren: Kunst und künstlerische Methoden werden in privatwirtschaftlichen Unternehmen eingesetzt, um postfordistische Arbeitsprinzipien zu etablieren. Das künstlerische Denken wird dabei als strukturierendes Modell für die Organisation genommen, während die paradigmatische Figur des Künstlers als metaphorisches Vorbild für den Arbeitnehmer gilt. Die Anwendung von Kunst in postfordistischen Unternehmen zielt auf eine Potenzierung der produktiven Fähigkeiten des Individuums bei gleichzeitiger Ausschaltung seines eventuellen Widerstandes ab.

2.1 D IE G RENZEN

DES

F ORDISMUS

Um diese These zu belegen, kehren wir nun an eine historische und argumentative Stelle zurück, an der die Funktionsstörungen und Missstände des fordistischen Systems sichtbar werden. An dieser Stelle – der Schwelle vom Fordismus zum Postfordismus – angelangt, können wir erst verstehen, warum der Fordismus überwunden werden sollte und wie Kunst zu einem Instrument dieses Überwindungsprozesses gemacht wurde. Unsere Darstellung des Fordismus beschränkt sich dabei exklusiv auf Phänomene, die in der Arbeitswelt auftreten (also: in den Betrieben) oder Verhältnisse zwischen Konsument und Ware einbeziehen. Volkswirtschaftliche, gesamtpolitische oder makroökonomische Gesichtspunkte können hier nicht berücksichtigt werden.

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Die Defizite des fordistischen Arbeitnehmers ● Nicht motiviert genug Der größte Makel jeder perfekten Arbeitsorganisation lag schon immer und liegt immer noch an dem Arbeitnehmer selbst und an seinem zu geringen Maß an Motivation. Laut einer Studie aus dem Jahr 2009 fühlen sich beinah 90 Prozent der deutschen Beschäftigten nicht mit ihrem Unternehmen verbunden. Demnach engagieren sich nur 13 Prozent der Arbeitnehmer in ihrer Firma gerne, während 67 Prozent lediglich Dienst nach Vorschrift leisten und 20 Prozent schon innerlich gekündigt haben. Die direkten Folgen dieser Teilnahmslosigkeit sind ein relativ hohes Fernbleiben vom Arbeitsplatz und eine verminderte Leistungs- und Innovationsbereitschaft mit einem geschätzten jährlichen gesamtwirtschaftlichen Verlust von 80 bis 100 Milliarden (!) Euros (vgl. GALLUP 2009). Die Tendenz ist steigend, das Problem aber so alt wie die fremdbestimmte Arbeit selbst.1 Die Lösung von Henry Ford gegen abtrünnige oder desengagierte Mitarbeiter lag in einer einfachen, aber für den Anfang sehr effizienten extrinsischen Motivation: der Anhebung von Löhnen. Eine extrinsische Motivation ist ein externer Ansporn, der größtenteils durch monetäre Anreize oder materielle Vorteile (Erfolgsbonus, Dienstwagen oder -Wohnung etc.) erreicht wird. Die intrinsische Motivation meint hingegen, „dass jemand etwas aus reiner Freude an der Sache unternimmt“ (FREY 1997, 5). Weil sie schwer zu produzieren und zu steuern ist, ist die intrinsische Motivation ein heikles Instrument der Leistungssteigerung – aber ein unentbehrliches und extrem effizientes Instrument. Es konnte empirisch nachgewiesen werden, dass klassische, extrinsische Belohnungen keinen effektiven Beitrag zur Optimierung der Arbeit leisten und dass sie sich sogar negativ auf die Motivation des arbeitenden Subjektes auswirken. Durch externe Angriffe (z. B. eines Vorgesetzten) auf die Selbstbestimmung und Selbsteinschätzung eines Arbeitnehmers, durch übermäßige Kontrolle und sogar durch monetäre Belohnung kann die Arbeitsanstrengung gemindert werden (vgl. FREY 1997, 23 ff.). Diese von den Arbeitspsychologen als „Verdrängungseffekt“ benannte Konsequenz ist die Folge einer spätfordistischen Entfremdung, die sich mit der zunehmenden Automatisierung und dem abstrahierenden und analytisch-sachlichen Charakter vieler Vorgänge im Dritten Sektor vollzieht. Je abstrakter und komplexer die

1

So schreibt 1836 der schottische Chemiker Andrew Ure nach seiner Beobachtung einer industriellen Spinnerei: „Meiner Ansicht nach war das Hauptproblem nicht so sehr, einen selbsttätigen Mechanismus zu erfinden, der die Baumwolle herausziehen und in einen fortlaufenden Faden einflechten könnte, als vielmehr den Leuten ihren unsteten Arbeitstag abzugewöhnen und sie dazu zu bringen, sich mit der unabänderlichen Ordnung eines Automaten zu identifizieren“ (zitiert in: SPRENGER 2000, 27).

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Arbeit wird, desto kleiner der gedankliche Bezug des Individuums zum Arbeitsinhalt. Dies führt bewiesenermaßen zu einem Mangel an Konzentration am Arbeitsplatz und einer Verschlechterung der Arbeitsqualität (vgl. STREICH 1994, 10). Heutzutage könnten die frühen Erfolge des Henry Ford, der seine Angestellten ausschließlich mit extrinsischen Motivationsmitteln an sich band, nicht wiederholt werden. Wurde vor einem Jahrhundert die Verrichtung von stupiden Tätigkeiten bei schlechten Arbeitsbedingungen durch einen hohen Lohn kompensiert, erwartet der Arbeitnehmer im fortgeschrittenen Stadium der Industrialisierung immer mehr von seiner beruflichen Aktivität. Wenn diese nicht spannend, erfüllend und sinnvoll genug ist, besteht immer die Gefahr eines Wechsels zu einem besseren Arbeitgeber. Schon in der Nachkriegszeit wurde die neue Generation von Arbeitnehmern als materialistisch und borniert-realistisch beschrieben, die die Arbeit als ein notwendiges Übel verstand und Selbstbehauptung und Selbstverwirklichung in anderen Lebensbereichen suchte (vgl. SCHELSKY 1963). Die darauf folgende Generation ging in ihrer Ablehnung der modernen Arbeitsnormen noch weiter: Vielen Jugendlichen in Nordamerika und Großbritannien widerstrebt die Vorstellung einer Vollzeit Arbeitskarriere. Sie suchen nach interessanten Beschäftigungen und antizipieren dabei bereits das Prekäre ihrer zukünftigen Arbeitssituation: Sie definieren sich nicht mehr über ihre Firma und ihren Arbeitsplatz, sondern sind an interessanten Projekten interessiert. Ihre Individualmoral rangiert vor einem Arbeitsethos (ASSLÄNDER 2005, 380).

In gewissem Maße sind die Freizeitaktivitäten zu den Hauptkonkurrenten der Arbeit geworden. Die Freizeit – vor weniger als einem halben Jahrhundert noch als Erholungs- und Ausgleichszeit aufgefasst – ist für viele Menschen deutlich attraktiver als die berufliche Tätigkeit geworden, was zu einer Verlagerung des Engagements des arbeitenden Individuums im außerbetrieblichen Bereich führt (vgl. KANIUTH 2000, 212). Der Beruf, der lange Zeit als „Schlüsselkonzept zur Erforschung von Identität, sozialer Ungleichheit und sozialer Differenzierung“ (KOPPETSCH 2006, 20) galt, verlor also in den westlichen Ländern sein Quasi-Monopol als „Anknüpfungspunkt für soziale Zugehörigkeit und stabile Lebensplanung“ (vgl. ASSLÄNDER 2005, 379 f.). Dies hat bis heute verheerende Auswirkungen auf die betriebliche und volkswirtschaftliche Produktivität. Mittlerweile weiß die Arbeitsforschung, dass mehr Engagement des Arbeitnehmers und ein wenig Begeisterung bei der Sache die ersten Voraussetzungen für eine Steigerung der Produktivität bedeuten (vgl. FREY 1997, 34). Und es werden Motivationstheorien geschmiedet, „die zwar einerseits die Autonomie und das Streben der Arbeiter nach Selbstverwirklichung betonen, letztlich aber deren Verhalten gezielt auf eine Leistungssteigerung hin beeinflussen sollen“ (ASSLÄNDER 2005, 339). Was also das Management in den frühen 1980er Jahren verstanden hat, ist dass eine Steigerung der Produktivität nicht allein durch die systemische Restrukturie-

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rung der Organisation garantiert werden kann, sondern dass Erfolg auf „ganz einfachen menschlichen Dingen“ beruht: „Loyalität, Engagement aufgrund sinnvoller Ausbildung, persönlicher Identifikation mit dem Firmenerfolg und ganz einfach die menschliche Beziehung zwischen dem Beschäftigten und seinem Vorgesetzten“ (PETERS / WATERMAN 1994, 63). ● Nicht qualifiziert genug Eine andere wesentliche Voraussetzung der Leistungssteigerung des gesamten Betriebes liegt selbstverständlich in der Qualifizierung des Arbeitnehmers. An der Schwelle vom Fordismus zum Postfordismus tritt eine Reihe von volkswirtschaftlichen Veränderungen ein (Globalisierung, Beschleunigung und Vernetzung der ökonomischen Austausche), die nicht ohne Einfluss auf das Individuum bleiben. In einer extrem deregulierten Ökonomie, in der Organisationswechsel, Reengineering, Fusionierung und Restrukturierung zur Tagesordnung gehören, ist nicht mal der besser ausgebildete, motivierte und erfahrene Angestellte gut genug für das „postheroische Management“. Die vom Fordismus hervorgerufene extreme Spezialisierung erweist sich in dieser neuen Umwelt als ungeeignet, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir haben es im Kapitel 4.3, Teil 1, bereits erwähnt: Fachkompetenz alleine reicht in diesem Kontext nicht mehr aus; nun soll der Arbeitnehmer auch mit Metakompetenzen (zur Erinnerung: es sind die sog. Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen) ausgestattet werden. Zusätzlich zu seiner Basisausbildung, in der das notwendigste Wissen für die Durchführung einer bestimmten Tätigkeit vermittelt wird, wird von ihm erwartet – ja gefordert –, dass er sich selber kognitive, physische, psychologische und soziale Ressourcen aneignet, um an seinem Arbeitsplatz bestehen zu dürfen. Die Karriere im Postfordismus versteht sich als eine stetige Fortbildungsmaßnahme, als eine durch Personalentwicklung gezielte Ausweitung des eigenen Könnens. Diese Bereitschaft zum „lebenslänglichen Lernen“, die sich – sowohl im Betrieb als auch in der gesamten Gesellschaft – als positive Norm etabliert, übt einen neuen Druck auf den Arbeitnehmer aus (vgl. GORBACH / WEISKOPF 1993). Im fordistischen Produktionssystem war die Ressource Mensch ein notwendiges Übel, das in Kauf genommen werden musste.2 Das arbeitende Individuum wurde

2

Wie der berüchtigte Spruch von Henry Ford bezeugt: „All I want is a good pair of hands, unfortunately I must take them with a person attached“ (zitiert in: SPRENGER 2001, 32). Oder dieses von Frederick W. Taylor über den Hilfsarbeiter: “One of the very first requirements… is that he shall be so stupid and so phlegmatic that he more nearly resembles… the ox than any other type… He must be consequently trained by a man more in-

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von den leitenden Schichten als Faulenzer, Drückeberger und potenzieller Saboteur betrachtet, das erst durch eine lückenlose Organisation der Arbeit zur Effektivität gebracht werden konnte. Die korrekte Durchführung von Befehlen war alles, was von ihm erwartet wurde. Erst in den 1970er Jahren nehmen Arbeitsforscher wahr, dass dieses einseitige und autoritäre Regime kontraproduktiv ist und dass in jedem Individuum eine ungeahnte Quelle an Produktivkraft liegt, die erschöpft werden will. Mit dem postfordistischen Paradigmenwechsel ändert sich der Blick des Managements auf den Arbeitnehmer sowie der Diskurs darüber: Nun besitzt das Individuum… … ein Kapital, die Möglichkeit, dieses Kapital zu verwerten und weiterzuentwickeln, sowie die Fähigkeit der ständigen Anpassung an autonom werdende Arbeitssituationen und ein turbulenteres Arbeitsumfeld. Fachliche, technische und soziale Kompetenzen bilden eine Triade, auf der die Managementpraxis der Leistungsindividualisierung und der stärkeren Eigenverantwortung der Arbeitnehmer aufbaut (MENGER 2006, 83).

Es wird nun zur Aufgabe der Führung, dieses Kapital zu erschließen. Die übergeordnete Qualifikation, die bei Schlüsselqualifikationen zu erwerben sei, ist die Flexibilität. Dies wird deutlich, wenn man sich in die Managementliteratur, die die Verbreitung von postfordistischen Normen begleitet, vertieft. Da geht es nicht um stachanovistische Produktionsleistungen, sondern erstrangig um die optimale Reaktionsfähigkeit des Einzelnen, um die Anpassung des Individuums an eine neue, fremde oder rasch wechselnde Umgebung, um das ständige Lernen, um den Umgang mit den existentiellen Unsicherheiten von regelmäßigen beruflichen Neuanfängen etc. Wir werden in den Kapiteln 2.3 und 2.4 darauf zurückkommen. Der Arbeitnehmer ist nun aufgerufen, sein Portfolio an Kompetenzen ständig zu erweitern und zu aktualisieren. Kam diese Forderung in den 1980er Jahren aus einer kleinen „Avantgarde“ von Unternehmensberatern und Managern, findet sie zwei Jahrzehnte später einen breiteren Diskussionsboden mit den Ergebnissen der PisaStudie, in der u. a. festgestellt wurde, dass Auszubildende unfähig seien, „abstraktere Interpretations- und komplexere Lösungsstrategien“ zu entwickeln (SIEBEN 2003b, 237). Spätestens zu diesem Zeitpunkt wird erkannt, dass das zweckrationale Denken wie auch das reine Fachwissen, die in üblichen Ausbildungsgängen vermittelt werden, den neuen Anforderungen des Arbeitsmarktes nicht gewachsen sind. Dies gilt im Übrigen nicht nur für Arbeitnehmer, sondern auch für das Führungspersonal, das aufgrund seiner emotionalen Schwäche und chronischen Unfähigkeit zur Empathie in Konflikt mit der Belegschaft gerät (vgl. HÖHLER 2002, 128ff.).

telligent than himself into working in accordance with the laws of this science before he can be successful” (zitiert in: BERGHOFF 2004, 292).

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Das zu verändernde Individuum muss eine neue Grundausbildung genießen, die seine gesamte Persönlichkeit berücksichtigen sollte und so ein „sensibles Wahrnehmen und Einfühlungsvermögen [sowie] Selbständigkeit, Entscheidungsfähigkeit, Flexibilität, Übersicht, Phantasie und Problemlösungsfähigkeit“ (BRATER 1991, 5) fördert. Die Defizite des fordistischen Managers Die unangepasste Einstellung des Individuums gegenüber neuen Arbeitsbedingungen ist nicht nur ein Problem der unteren Betriebsebenen, sondern betrifft ebenso alle höheren Führungsschichten. Die fordistischen Methoden der Menschenführung und der Betriebsorganisation erweisen sich im postfordistischen System als überholt und untauglich. Auch der Manager stößt da an seine Grenzen. ● Nicht komplex genug So wird an der Schwelle vom Fordismus zum Postfordismus dem Manager vorgeworfen, zu eindimensional zu denken und zu konventionell zu handeln. Die zunehmende Komplexität seiner Aufgaben, potenziert durch die zunehmende Komplexität seines Umfeldes, führt zur Überforderung und Demotivation (vgl. KARST / SEGLER 1996, 5). Indem er in einfachen, kausalen Konzeptionen der Betriebsführung verharrt, wird er der Vielschichtigkeit der globalen Marktsituation nicht gerecht (vgl. ZALESNIK 1990, 156f.; PETERS / WATERMAN 1994). Er ist nicht fähig, breite Zusammenhänge zu sehen, und richtet seine Aufmerksamkeit auf isolierte Teilaspekte eines Problems, anstatt den gesamten Kontext zu erfassen (vgl. BRATER / REUTER-HETZER 1991, 49 bzw. 52). Weil er die Logik als einzige Erkenntnisgröße zulässt und auf eine intuitive, sinnliche Erkenntnis verzichtet, nimmt er „den Verlust der realen Komplexität und Besonderheiten der zu erkennenden Dinge in Kauf“ (KANIUTH 2000, 106). In den späten 1970er Jahren werden Manager in den USA für den Rückgang der Qualität und der Konkurrenzfähigkeit von amerikanischen Produkten verantwortlich gemacht. Nicht die Konjunktur und nicht die staatlichen Reglementierungen verursachten diese Schwäche, sondern die „Tyrannei der Vernunft“, die „Analysiersucht“ und das „verengte Rationalitätsverständnis“ der Betriebsführer – zumindest nach der Meinung einiger Unternehmensberater (vgl. PETERS / WATERMAN 1994, 66; vgl. auch SERVATIUS 1991, 99). Studien konnten sogar belegen, dass eine rigide strategische Planung kontraproduktiv und ineffizient ist. Demnach beruhe der Erfolg von Spitzenunternehmen nicht auf allumfassender Planung, sondern auf Experimentierfreudigkeit (vgl. KARST / SEGLER 1996, 33). Das Problem aber ist, dass Geschäftsleute aufgrund ihres atavistischen Konservatismus und ihrer Phantasielosigkeit nicht imstande sind, eigenständig und originell zu denken, und letztendlich nicht bereit sind, auf

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fremde und vielleicht auch seltsame Ansätze zurückzugreifen, wenn die konventionellen Lösungswege sich als unergiebig zeigen. Sie sind einfach nicht auf die neuen Bedingungen der Weltmarktwirtschaft eingestellt: Wir leben in einem chaotischen Zeitalter, soviel steht fest. Um damit fertig zu werden, gilt es jedoch nicht, das Chaos zu managen (und abzuwürgen), sondern die Vielfalt vorbehaltlos anzustreben. (PETERS 1995, 68)

Wer sich auf dieses Chaos einlässt, ist fähig, mit ständigen Unsicherheiten und unkalkulierbaren Veränderungen umzugehen, ist also seiner neuen, ungeordneten und unbeständigen Umwelt angepasst. Die Dekade der 1980er und 1990er Jahre ist auch die Zeit, in der sich die ersten antirationalistischen Ansätze in der Managementtheorie verbreiten. Die Prinzipien der Selbstorganisation – zumindest in ihrer thermodynamischen Auffassung – fließen in die Managerliteratur ein und induzieren ein „ganzheitlich-vernetztes Denken“, das eine „evolutionäre“ und komplexe Führung vor den üblichen Methoden bevorzugt (vgl. SERVATIUS 1991, 105). Die Tugenden der Improvisation und der Intuition (vgl. SERVATIUS 1991, 104) und die Vorsätze einer „anarchistischen“ Einstellung werden bei führenden Wirtschaftswissenschaftlern (vor allem Herbert Simon, Karl E. Weick und James March) propagiert und sollen die herkömmlichen, quantitativ-analytischen Instrumente der Betriebsführung ersetzen. Das rationale Denken [erzeuge] eine „intensive Klarheit“, indem es mittels Abstraktion vom Besonderen zum Allgemeinen aufsteige,… wohingegen sich die sinnliche Erkenntnis durch eine „extensive Klarheit“ auszeichnen würde, in der die Fülle der die Dinge bestimmenden Merkmale und Besonderheiten in der Vorstellung erhalten bliebe... [Es] bleibt… hervorzuheben, dass bei einer stärkeren Ausrichtung an der sinnlichen Erkenntnis spezifische, bzw. andere Facetten von Wirklichkeit erfasst werden. Vor allem der deutliche emotionale Bezug des Subjektes zum Wahrnehmungsgegenstand, die Betonung von dessen konkreten und individuellen Eigenschaften sowie der Verzicht auf eine direkte, effektive Orientierung wären diesbezüglich zu nennen. (KANIUTH 2000, 106, bzw. 109)

Es ist also ein umfassendes Umdenken, das gefordert ist. Die restlose Planung und Steuerung der Organisation und die alte fordistische Metapher des Unternehmens als Maschine sind im ultradynamischen Kontext der Weltwirtschaft passé. Das Bild, das sich im Postfordismus durchsetzt (aber schon zuvor entwickelt wurde) ist das des Unternehmens als lebendiger Organismus (vgl. BERGHOFF 2004, 54 f.). Es gilt nun, das Management auf diese neuen Prinzipien vorzubereiten. Auch im Umgang mit den Beschäftigten erweisen sich die fordistischen „Gesetze“ der Disziplin und der Ordnung als untauglich. Die neue Generation von Managern ist nicht da, um Befehle zu erteilen und Kontrollen durchzuführen, sondern um

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zu koordinieren und supervisieren, um bei möglichen Konfliktsituationen zu schlichten und um für einen Dialog (auch ein in der fordistischen Menschenführung unbekannter Begriff) zu sorgen (vgl. BRATER 1991, 50 f.). Der Manager wird zum Moderator und Pädagogen: Er soll weder Werte noch Normen vermitteln, sondern den Prozess des „Normen-selbst-Herausfindens“ leiten (vgl. HEID / JOHN 2003, 27). Er soll einen Rahmen schaffen, in dem die Mitarbeiter selbständig und selbstverantwortlich agieren können und ohne Führung auskommen (vgl. SPRENGER 2000, 194 f.; STRITTMATTER 2003, 31). Und vor allem: Er soll die individuelle Kreativität, die aus jedem Mitarbeiter emporschlagen kann, nicht hindern, sondern fassen und leiten: In der deutschen Industrie haben die Durchbruchsinnovationen erschreckend ab-genommen. Die meisten Führungsteams sind von erschreckender Einseitigkeit. Das Schlimmste ist der Mangel an guten Ideen. Die meisten durchschlagenden Erneuerungen in der Wirtschaft kommen von einer Gruppe, die unwissende Außenseiter genannt wird. Zwei Drittel aller Innovationen prallen beim ersten Anlauf an Experten und an Hierarchien ab. (Kienbaum Studie: Return on Innovation; zitiert in: BLANKE 2002, 80)

In einem Managementumfeld, in dem die „kognitiven wie normativen Grundvorstellungen ins Wanken geraten und damit einen Modernisierungsdruck hervorrufen…, wird der (nicht nur) für die Wirtschaft so charakteristische Glaube an eine (nahezu) unbeschränkte Machbarkeit und Prognotizierbarkeit nachhaltig erschüttert“ (KANIUTH 2000, 35). In diesem Kontext, heißt die neue Aufgabe des Managements also: Komplexität, Unordnung, Unsicherheit und Vielschichtigkeit zulassen, Flexibilität und Selbstständigkeit fördern, koordinieren und motivieren. Diese neue Führung, die „aktiv nach neuen Ideen und Herausforderungen sucht“, wird als „visionäre Führung“ (SERVATIUS 1991, 175) bezeichnet: Visionäre Führung erfordert eine ausgeprägte Selbstkontrolle der Mitarbeiter und ein lebenslanges Lernen. Sie begünstigt charismatische Pioniere und Förderer, die Freiräume für das Verwirklichen individueller Ziele und Werte schaffen. Visionär geführte Unternehmen… motivieren durch Sinnvermittlung und geben allen Mitarbeitern das Gefühl, eine wertvolle Aufgabe zu erfüllen, für die es sich einzusetzen lohnt. (SERVATIUS 1991, 175)

Aber wie soll der Manager motivieren, wenn er selbst an seine Arbeit nicht glaubt? ● Nicht erfüllt genug Eine leitende Position in einem Unternehmen zu besetzen, also über Macht, Verantwortung und eine gewisse Gestaltungsmöglichkeit zu verfügen, erscheint zunächst als eine vorzügliche Ausgangssituation, die jeden Arbeitnehmer glücklich machen sollte. Seit Anfang der 1990er Jahre jedoch kursiert in der einschlägigen

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Literatur das Bild des unzufriedenen, unerfüllten Managers, der mit der wirtschaftlichen Absicherung, dem beruflichen Erfolg und der Anerkennung seiner Vorgesetzten noch nicht genug hat. Denn er strebt mehr als dies an: Er will Selbstverwirklichung (vgl. JUMPERTZ 2006, 20 f.; SPRENGER 2000, 226). In Verbindung mit „Arbeit“ taucht der Begriff der Selbstverwirklichung in der Wissenschaft erstmals in den 1940er Jahren auf, als der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow seine Bedürfnispyramide publizierte (vgl. MASLOW 1977). Dieses nicht unumstrittene, aber in der BWL doch oft verwendete Modell hierarchisiert menschliche Verlangen von den Grundbedürfnissen, die zum bloßen Überleben gedeckt werden müssen, bis zu den „höheren“ Bedürfnissen, die mit „Talententfaltung“, „Streben nach Unabhängigkeit“ oder „persönliche Weiterentwicklung“ umschrieben werden können (vgl. Grafik 4). Grafik 4: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Leitende Angestellte brauchen in der Regel sich nicht mehr um die Deckung ihrer „Defizitbedürfnisse“ zu bemühen und konzentrieren sich eher darauf, ihren „Wachstumsbedürfnissen“ nachzugehen. „Selbstverwirklichung“ heißt in diesem Zusammenhang die Entfaltung der individuellen Fähigkeiten und die Realisierung der existentiellen Ansprüche jedes Einzelnen. Das sich selbst verwirklichende Individuum findet in seiner Tätigkeit einen profunden Sinn und empfindet Glück – er „geht darin auf“. Solche Wachstumsbedürfnisse werden aber nur selten am Arbeitsplatz befriedigt. Eine Studie machte deutlich, dass die Vorstellungen der Führungskräfte über den idealen Verlauf ihres Arbeitstages im Missverhältnis zu ihrer tatsächlichen Realität stehen. Wenn sie gerne mehr Zeit mit der Entwicklung von „In-

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novationsprojekten“ und „Zukunftsvisionen“ verbringen würden, müssen sich die meisten Entscheidungsträger mit weniger spannenden Aufgaben plagen, wie der Erledigung von Korrespondenz oder Controlling (vgl. STREICH 1994, 38 und 82). Auch wenn der Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung von manchen Wissenschaftlern infrage gestellt wurde (vgl. WISWEDE 1980, 182), wird davon ausgegangen, dass diese Frustration eine negative Auswirkung auf das Verhalten und letztendlich auf die Leistung der Führungskräfte ausübt (vgl. JUMPERTZ 2006, 21 f.). In diesem Fall scheinen extrinsische Motivationsmittel, die stets als Kompensierung unzulänglicher Arbeitsbedingungen eingesetzt wurden, noch weniger effektiv zu sein als bei einfachen Angestellten (vgl. von ROSENSTIEL / STENGEL 1987, 32 ff.). Dies machen zwei Meinungstests deutlich, in denen die Arbeitsmotivation von 2000 Personen sondiert wurde. Gefragt war, welche Anreize eine „Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und eine Erhöhung der Leistungsbereitschaft im Beruf“ zur Folge haben (vgl. STREICH 1994, 58). Für die Befragte im Jahr 1988 bildeten ein „höheres Einkommen“, eine „Arbeit, die Spaß macht“ und „mehr Freizeit“, bzw. „kürzere Arbeitszeit“ die drei wichtigsten Anreize. Nur vier Jahre später hatten sich die Prioritäten verändert: „Spaß“, „Geld“ und „Sinn (sinnvolle Arbeitsinhalte)“ wurden bevorzugt. Trotz der sehr kurzen Zeitspanne zwischen den zwei Befragungen, hatte also ein Wandel in der Einstellung der Arbeitnehmer stattgefunden Die Tatsache, dass Lebenserfüllung und Selbstverwirklichung nicht im Unternehmen gefunden werden können, ist nicht neu, aber sie wird interessanterweise erst in den 1990er Jahren zu einem immer wichtigeren Thema im Managermilieu. Die daraus resultierende „existentielle Desorientierung“ (BUCHHORN 2005, 127) wird durch alternative Techniken bekämpft, wie endogenes Training, Yoga und Atemübungen am Arbeitsplatz (vgl. MALIK 2006, 160 ff.) oder wie die bereits erwähnten Incentives, bei denen zweifelnde Unternehmer in Klosteranlagen oder in die Wüste auf Selbstsuche geschickt werden (vgl. BUCHHORN 2005, JUMPERTZ 2006). Durch diese mehr oder weniger effektiven „Heilmittel“ soll der Manager wieder einen Sinn in seiner Handlung finden und wieder Zufriedenheit, Erfüllung und Zuversicht tanken. Anderseits bilden all diese Praktiken ein Ventil zur Evakuierung von psychophysischen Störungen am Arbeitsplatz, die seit einem halben Jahrhundert unter der vereinfachenden Bezeichnung der „Managerkrankheit“ im Umlauf sind. Dieser Begriff umfasst ganz unterschiedliche pathologische Zustände, die der Tätigkeit der Führungskräfte anhaften: Die Hetze und Unrast, die kaum noch tragbare Last der Verantwortung, die drückende Konkurrenz und die schlecht motivierten Mitarbeiter, die Führungskräfte übermäßig belasten und zur „Aktivitätssucht“, Ermüdungs- und Erschöpfungserscheinungen, Magengeschwüren und Herzinfarkt führen. (HOFSTETTER 1980, 58)

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Wir können uns nicht über die Richtigkeit oder – aus arbeitspsychologischer Sicht – Fragwürdigkeit des Begriffs „Managerkrankheit“ auslassen; wir notieren aber hier bloß, dass das Problem der Belastung am Arbeitsplatz nicht nur die Ebene der Durchführung betrifft, sondern auch, und mit einer anderen Qualität, die Ebene der Leitung. Die Defizite der fordistischen Ware ● Nicht singulär genug Wenn Führungskräfte nicht innovieren können, überrascht es nicht, dass ihre Produkte ebenso wenig neuartig erscheinen. Diejenigen, die die Phantasielosigkeit der Manager bedauern, sind auch diejenigen, die die Entwicklung von „VorreiterProdukten“ vermissen: Wo sind unter den 16.143 neuen Produkten, die 1991 in die Regale gelangten, die Pendants zum Mikrowellenherd, zum Videorekorder oder zum Walkman …? (PETERS 1995, 32)

Die Ideenblockade in Unternehmen soll demnach zu einer Verlangsamung der Produktentwicklung führen. Dies bedeutet aber nicht, dass es wenige neue Zugänge auf dem Markt gibt, sondern dass diese Zugänge nichts Neues anzubieten haben, wie das Zitat von Peters suggeriert. Das fordistische System, das auf Massenproduktion, Standardisierung und Normierung angelegt ist, erlaubt also immer mehr Güter zu erzeugen, die sich allerdings immer weniger voneinander unterscheiden.3 Und wenn diese Logik auf die Sphäre der Freizeit und des individuellen Konsums ausgeweitet wird, wächst zwar die Anzahl an Dingen, die zur Ware gemacht werden (Stichwort: Dienstleistungsgesellschaft), und es werden zwar völlig neue Lebensbereiche von der Kommerzialisierung erschlossen (Stichworte: Körperkultur, Wellnessindustrie), aber die Standardisierung der Produktionsabläufe führt im Allgemeinen zu einer Nivellierung des Angebotes – was letztendlich zum Verhängnis der zu stark fordistisch organisierten Unternehmen wird (vgl. BERGHOFF 2004, 297). Bei den erwähnten Individualisierungstendenzen der westlichen Welt ist diese Nivellierung nicht wünschenswert. In einer hoch differenzierten Gesellschaft, in der die Individuen an ihren feinen Unterschieden ständig friemeln, wird gerade die Einzigartigkeit und Originalität des Produktes gesucht. Die Ware wird erst begehrenswert, wenn sie einen Hauch von Exklusivität und Besonderheit ausstrahlt, wenn sie ein klares und unverwechselbares Profil aufweist und wenn der Konsument ein

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So soll Henry Ford gesagt haben, dass der Kunde die Farbe seines Wagens gerne bestimmen könnte – solange die Farbe schwarz sei.

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Mindestmaß an Identifikation mit ihr aufbauen kann (vgl. BERGHOFF 2004 306 f.; HERBST / SCHEIER 2004, 35 f.). Verlangt werden keine bloßen Produkte, sondern symbolische „Lifestyle-Träger“, die eine bestimmte Haltung (einen Habitus, um Bourdieu noch ein Mal zu zitieren) reflektieren und kommunizieren (vgl. SIEBEN 2003b, 222). Das Beispiel Nike hat da Schule gemacht: Mehr als ein praktisches Schuhwerk, sind die Produkte der amerikanischen Marke eine Selbstbehauptung, eine demonstrative Bekundung der Identität des Käufers (vgl. PETERS 1995, 25 f.; vgl. auch MARK / PEARSON 2001, 155). Das normierte fordistische Konsumgut entspricht also nicht mehr den Erwartungen des Konsumenten; es erfüllt lediglich eine Funktion, wenn eigentlich emotionale Qualität und psychologische Tiefe verlangt werden (vgl. BERGHOFF 2004, 323 f.; MARK / PEARSON 2001, 35f. und 157). Die postfordistische Ware soll nun – ähnlich eines Kunstwerkes – Träume, Erlebnisse und Erkenntnisse vermitteln. Jenseits ihrer objektiven Eigenschaften muss sie ein starkes Bild haben, muss sie mit einem Gesicht und einer Geschichte versehen werden. Aus Sicht der Kommunikationsabteilung heißt dies, dass die emotionale Ansprache der Konsumenten wichtiger als zuvor wird: Hatten die PR in den vergangenen Jahren vor allem die Aufgabe, Bezugs-gruppen zu informieren, zeigen die Entwicklungen der Märkte und der Gesellschaft, dass künftig die Ansprache der Gefühlswelt der Menschen eine zentrale Rolle spielen wird. (HERBST / SCHEIER 2004, 19)

Das Einhauchen eines „emotionalen Zusatznutzens“ (BERGHOFF 2004, 323) in Konsumgüter schlägt sich selbstverständlich auf ihre Gestaltung nieder. In seinen „Visionen“ beschreibt Peter Harz die Aufgaben der zukünftigen Produktentwickler: Die Jobs der Zukunft leben von der Inszenierung. Des feinen Unterschieds wegen: Design, Farbe, Haptik, Geruch und Ton sollen die Sinne fesseln, Erlebnisse den Kunden an das Unternehmen binden. (zitiert in: HAUG 2008, 85)

Allerdings greifen im Postfordismus die traditionellen Mittel der „Kundenbindung“ nicht mehr. Die Marketingabteilungen sind nicht mehr da, um den Kunden par force zu gewinnen, sondern um eine individuelle „Beziehung“ mit ihm herzustellen und um auf die Besonderheiten der Produktcharaktere oder die Eigenschaften der Unternehmensphilosophie hinzuweisen. Die neue Devise heißt: „Ein Unternehmen muss zunächst mit seiner Persönlichkeit für den Kunden interessant werden“ (vgl. HEID / JOHN 2003, 47). Es ist also eine gewisse Subjektivierung, Emotionalisierung und Personifizierung der Ware, die im Postfordismus stattfindet – es wird sogar von einer „Vermenschlichung der Produkte“ gesprochen (vgl. BLANKE 2002, 99).

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Einige krisenhafte Aspekte des Fordismus wurden hier angerissen. Es gilt nun zu beleuchten, wie ein bestimmter Umgang mit Kunst zur Behebung dieser Krise beitragen kann.

2.2 H YPOTHESE : D AS T RANSFERPRINZIP Wenn der Einsatz von Kunst im Unternehmen als Instrument der Implementierung von postfordistischen Prinzipien dienen und wenn die Figur des Künstlers als Modell des postfordistischen Individuums fungieren soll, dann geht man prinzipiell von einem Transfer aus: Paradigmen aus der Kunstsphäre werden in die Sphäre der privatwirtschaftlichen Organisation übertragen. Diese These wirft einige Fragen auf: Von welchen „Paradigmen aus der Kunstsphäre“ wird hier gesprochen? Was ist mit „Kunst“ und mit „Künstler“ gemeint? Auf welche Elemente des Systems Kunst greift das System Unternehmen zurück – also: Was wird transferiert? Und: Nach welchen Mechanismen verläuft überhaupt ein Transfer? Diese Fragen sollen an dieser Stelle beantwortet werden. Image, Stereotyp und Klischee Der erste Fragenkomplex betrifft den Gegenstand des Transfers, also jenes schnell erfassbare Denkkonstrukt, das die Begrifflichkeiten „Kunst“ und „Künstler“ umschreibt. Es handelt sich hierbei weder um die akademische Definition von „Kunst“ und „Künstler“ und noch weniger um die Realität dieser Termini, sondern um deren kollektives Verständnis. Es geht folglich um eine mentale Repräsentation, die aufgrund ihrer Allgemeinheit, ihrer diffusen Konstruktion und ihrer Wandelbarkeit schwer bestimmbar ist. Diese Art der Repräsentation wird in der Kommunikationsund Marketingsprache „Image“ genannt (vgl. LEHMAN-FIALA 2000, 112 ff.; ROTHE 2001, 123 ff. und 190). Vereinfacht ausgedrückt, bedeutet Image soviel wie das Bild, das sich jemand von einem Gegenstand macht. Ein Image gibt somit die subjektiven Ansichten und Vorstellungen von einem Gegenstand wieder. (MAYER / MAYER 1987, 13)

Ergo: Ein Image ist selten deckungsgleich mit der „realen“ Natur des wahrgenommenen Objektes – vorausgesetzt diese reale Natur ist eindeutig identifizierbar. Ein Image reflektiert eher die (möglicherweise verzerrte) Vorstellung des Subjektes über einen Gegenstand, als es der objektiven Beschaffenheit des Gegenstandes entsprechen würde (vgl. SPIEGEL 1961, 29 ff.). Immer wenn wir die überkommene Vorstellung über „Kunst“ und „Künstler“ meinen, werden wir hier ab-

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wechselnd Gebrauch vom Begriff „Image“ und „Stereotyp“ machen. Auf Phänomene der Kommunikation angewendet, gibt es keinen wesentlichen Unterschied zwischen beiden Termini. Die Arbeitsstelle „Historische Stereotypenforschung“ der Universität Oldenburg gibt folgende Definition des Stereotyps: Stereotypen sind verfestigte kollektive Zuschreibungen mit vorwiegend emotionalem Gehalt, die nur in ihren sprachlichen bzw. bildlichen Repräsentationen zu fassen sind. (vgl. www.bohemistik.de)

Genauso wie die benannte Arbeitsstelle den Anspruch nicht erhebt, „den Wahrheitsgehalt von Stereotypen zu ermitteln oder zu widerlegen, sondern ihre Funktion und Wirkung in gesellschaftlichen Diskursen zu erforschen“ (vgl. www.bohemistik. de), möchten wir im Folgenden eher die grundlegende Natur von Kunst- und Künstlerstereotypen erörtern als ihren (zum Teil karikaturhaften) falschen Charakter bloßzustellen und anzuprangern. Ein weiterer Begriff, der in Zusammenhang mit „Image“ und „Stereotyp“ gebracht werden kann und worauf wir gelegentlich zurückgreifen werden, ist der des „Klischees“. Der grundlegende Sinn von „Klischee“ ist nah verwandt mit den zwei anderen; der Akzent wird allerdings hier auf die Komplexitätsreduktion und den hohen Grad an Wiedererkennungswert gelegt, die mit einem Klischee immer einhergehen (vgl. ROTHE 2001, 233 ff.) – was Bernt Spiegel „Überprägnanz“ nennt (vgl. SPIEGEL 1961, 32). Claudia Rothe hat eine Reihe von Attributen vorgeschlagen, die einem Ausdruck der verschiedenen Kunstklischees entspricht: Tabelle 8: Attribute des Kunst- und Kulturklischees das Schöne

das Spielerische

das Luxuriöse

das (Zweck-)Freie

das Kreative

das Elitäre

das Geistvolle

das Dekorative

das Experimentelle

das Sinnliche

das Innovative

das Repräsentative

Quelle: ROTHE 2001, 234

Diese Auffassungen über das, was „Kunst“ ist und was „der Künstler“ leistet, sind nicht ganz realitätsfern, aber sie sind stark vereinfacht. Sie bieten für jene, die Kunst weder konsumieren noch produzieren, eine praktische und leicht handhabbare Vorstellung über die Natur von Kunst.

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Tabelle 9: „Imagekomponenten der Bildenden Kunst“

Quelle: LEHMAN-FIALA 2000, 188

Im Zusammenhang mit der Bestimmung des Images von Kunst und um die höchste Deckungsgleichheit zwischen Corporate Collection und Unternehmensphilosophie zu eruieren, hat Brigitte Lehmann-Fiala ihrerseits den Versuch unternommen, die verschiedenen Imagedimensionen von Kunst zu klassifizieren und deren wichtigste Komponenten gattungsspezifisch zu sortieren. Kunst wird zu einem genau bestimmbaren, präzise einsetzbaren und auf einen griffigen Nenner bringbaren Instrument – eine für Marketing- und Kommunikationszwecke unentbehrliche Vereinfachung. Warum aber ist die Natur der klischeehaften Vorstellung von Kunst und Künstler so und nicht anders? Wie sind solche Images und Stereotypen entstanden und wie haben sie sich ausgebreitet? Das Stereotyp des Künstlers in der sog. Hochkultur und in der Forschung Die ersten kunsthistorischen Auseinandersetzungen mit Künstlerstereotypen gehen auf die Untersuchungen von Ernst Kris und Otto Kurz zurück. Mit ihrer 1934 publizierten Arbeit Die Legende vom Künstler beleuchteten sie die frühesten Künstlerbiografien des Abendlandes und konzentrierten sich auf Anekdoten, die die Veranlagung und die besondere Begabung der Künstler zu erklären versuchen. Sie stellten dabei fest, dass bestimmte Motive immer wiederkehren; ob dies das Motiv des Künstlers als naturnaher Hirtenknabe ist, dessen Talent zufälligerweise entdeckt wird (für Giotto und Messerschmidt), oder, im Gegensatz dazu, des durch Gott selbst gezeichneten Kindes, das zu den Menschen geschickt wird (für Michelangelo) (vgl. KRIS/KURZ 1995, 1980, 49 f., 58 ff. und 77 f.). Darüber hinaus konnten sie beweisen, dass manche Lebensbeschreibungen, die als historisch fundiert vermittelt wurden, rein fiktiv sind. Die beispielsweise von Vasari berichtete Geschichte

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von Filippo Lippi erweist sich (im poststrukturalistischen Sinne) als eine Erzählung, die aus einer italienischen Novelle entnommen und einfach auf die Biografie des Künstlers übertragen wurde (vgl. KRIS/KURZ 1995, 53 ff.). Mit den zum Teil manipulierten Vite von Vasari tritt eine neue Qualität in die Rezeption von Kunst. Von da an wird sich die Aufmerksamkeit des Rezipienten von den Werken allein zu deren Urhebern verschieben; von da wird sich die Faszination, die vorher von den bloßen künstlerischen Artefakten ausging, nun auf die Menschen, die diese Artefakte realisiert haben, übertragen. In den 1960er Jahren wird die entmystifizierende Arbeit von Kris und Kurz durch Margot und Rudolf Wittkower entscheidend erweitert (vgl. WITTKOWER 1989). In den von ihnen untersuchten Biografien, Briefen und historischen Berichten versuchen sie der „Genese des Künstlers“ nachzuspüren und fragen sich, wie bestimmte Archetypen gebildet werden. Dabei ist ihnen stets gegenwärtig, dass die Glaubwürdigkeit ihres Quellenmaterials durch einen hohen Grad an (Selbst-)Stilisierung, Übertreibung und Interpretation fragwürdig ist. Aber Margot und Rudolf Wittkower wollen nicht die Dichtung von der historischen Wahrheit trennen – ein unmögliches Unterfangen –, sondern den Ursprung und den Grundcharakter von bestimmten Künstlerklischees ausmachen. Sie erkennen vor allem, dass „die frühen Biografen eine besonders ‚bizarre‘ Gruppe von Künstlern ins Auge fassten“ (WITTKOWER 1989, 85). In Bezug auf die Epochen der italienischen Renaissance und des Barocks interessieren sich nämlich die Exegeten in erster Linie für die sonderbaren Züge des Künstlers. Ob er grobschlächtig und streitsüchtig (Caravaggio) oder weltmännisch und distinguiert (d’Arpino, Rubens) ist, ob er zügellos und verschwenderisch (Lippi) oder keusch und enthaltsam ist (da Vinci), ob er sich arbeitswütig und besessen in seine Tätigkeit stürzt (Uccello) oder verträumt und phlegmatisch vor sich hin vegetiert (Pontormo): Bereits in diesen frühen Kommentaren stellt der Künstler eine Abweichung von den Normen dar und schwankt stets zwischen Extremen; zwischen Wahnsinn und Genie, Hyperaktivität und Depression, Ruhm und Ruin. Auch die Moderne ist von der Tendenz nicht verschont worden, die Lebensgeschichte mancher Künstler in Legenden zu stilisieren. Das eklatanteste Beispiel liefert die von Julius Meier-Gräfe verfasste erste Biografie von Vincent van Gogh, die den hartnäckigen Mythos des unbekannten, erfolglosen und geistesverwirrten Künstlers praktisch begründet und eher auf Fiktion als auf Fakten beruht (vgl. KOLDEHOFF 2010). Interessant für unsere Untersuchung ist nicht der Hang zu dem einen oder anderen Extrem, sondern überhaupt die Tatsache, dass der Künstler zu einer extremen Persönlichkeit gemacht wird – ein Merkmal, das wir in der Charakterisierung des Unternehmers wiederfinden werden. In diesem Zusammenhang müsste hier die (z. T. populär-)wissenschaftliche Gattung der pathologischen Literatur genannt werden, die in der Formung des Künstlerstereotyps eine wichtige Rolle gespielt hat. An

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der Schwelle vom 19. zum 20. Jahrhundert und noch verstärkt nach Freuds Untersuchungen zu Michelangelo oder Leonardo gewannen die künstlerischen Schaffensprozesse das Interesse der Phrenologen und Psychologen. Diese versuchten partout eine Relation zwischen Genie und psychotischen Krankheiten aller Arten zu beweisen und konnten Verhaltensstörungen wie Reizbarkeit, Überangespanntheit oder Verlust des Wirklichkeitssinns bei großen Künstlern und anderen genialen Persönlichkeiten der Weltgeschichte post festum diagnostizieren (vgl. NEUMANN 1986). Parallel zu dieser forcierten Paarung von Kunst und Neurose entwickelte sich das Bild des gesunden Künstlers, der „Ichstärke und Willenskraft in sich vereinigt und auf dieser Basis sein starkes Selbst realisiert“ (NEUMANN 1986, 212). Diesem Aspekt der produktiven Selbstfindung und -verwirklichung werden wir wiederum am Ende der 1990er Jahre in verschiedenen Coachingmethoden und Motivationstrainings wieder begegnen, die in der Managementliteratur wuchern (vgl. Kap. 2.3 und 2.4, Teil II). Neben diesen wissenschaftlichen Einblicken in die vermeintliche Verfassung des Künstlers, ist es die Kunst selbst, in erster Linie die Literatur und die Bildenden Künste, die bestimmte Stereotype propagiert. Um die Darstellung knapp zu halten, verweisen wir an dieser Stelle auf literaturwissenschaftliche Untersuchungen der Motiv- und Stoffforschung, in welchen die Wiederkehr von abgedroschenen Kunstund Künstlertopoi festgestellt wurde (vgl. z.B. WELZIG 1967; ZIMA 2008). So ist die von Novalis und Goethe (und später von Baudelaire) entwickelte Figur des Künstlers eine revoltiert-romantische, die sich gegen die bürgerliche Ordnung auflehnt und, auf der Suche nach einer transzendentalen Wahrheit, in heftige Konflikte mit den kleingeistigen sozialen Konventionen ihrer Zeit gerät. Ein knappes Jahrhundert später wird diese Figur u. a. bei Proust und Joyce ihres kämpferischen Potenzials entledigt und als resignierter „Bel esprit“ gezeichnet, der, enttäuscht von dieser Welt, eine Zuflucht in der Kunst sucht. Ob in der Romantik oder in der Moderne: Stets wird die literarische Figur des Künstlers zu einer außergewöhnlichen Gestalt gemacht, zu einer Randfigur, die entweder eine soziale und geistige Elite verkörpert (Frenhofer in Balzacs „Le chef d’oeuvre inconnu“; Leverkühn in Thomas Manns „Doktor Faustus“) oder im Gegenteil zu den ärmlichsten Schichten der Gesellschaft zählt (Kleists „Grüner Heinrich“). Ob ganz oben oder ganz unten: Stets bleibt die „Bestimmung“ des Künstlers, der „sozialen oder religiösen Ordnung auszuweichen“ (James Joyce zitiert in: ZIMA 2008, 116). Diese Sicht der Dinge betrifft nicht nur eine kleine Auswahl an europäischen Autoren. Auch die Weltliteratur ist gespickt mit Werken, in denen eine Künstlerfigur inszeniert wird und damit zur Verbreitung und Festigung von bestimmten Stereotypen beiträgt. Unter der Leitung von Koen BRAMS (vgl. 2003) wurde ein Lexikon ausgearbeitet, in dem nicht weniger als 280 fiktive Künstlerfiguren registriert sind, die in Romanen und Erzählungen von der Neuzeit bis heute erschienen sind. Ob Hauptfiguren oder Randerscheinungen: Diese bildenden Künstler, gezeichnet

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von so unterschiedlichen Autoren wie Vladimir Nabokov, Marcel Proust oder Paul Auster, besitzen Charakterzüge, die zwar eine gewisse Realität des Künstlerdaseins umfassen, jedoch, wie in den Viten realer Künstler, einen Hang zum Maßlosen (im negativen Sinne) aufweisen: Für viele in der Enzyklopädie aufgenommene Künstler wurde das Künstlertum auf irgendeine Weise zum Alptraum. Wenn schon nicht irgendeine Sucht oder eine schwache Gesundheit diesen Künstlern übel mitspielte, dann doch sicher die Liebe oder ein Familiendrama im weitesten Sinne. Es handelt sich um eine Bande von Fälschern, Selbstmördern, Bilderstürmern und anderen lächerlichen Figuren. Nur von wenigen fiktiven Künstlern sind noch Werke bekannt, die meisten haben alles selbst zerstört. (BRAMS 2010, 167 f.)

Es steht außer Zweifel, dass diese erfundenen Figuren und ihre anhaftende Dramatik die Vorstellung vieler Menschen über die psychische Verfassung des „Künstlers“ geprägt haben. BRAMS (vgl. 2010, 169) behauptet sogar, dass die von Balzac entwickelte Figur von Frenhofer („Das unbekannte Meisterwerk“) einen Einfluss auf Paul Cézanne und Pablo Picasso ausgeübt und das Selbstverständnis und Verhalten dieser Künstler teilweise „geformt“ hat. Die Literatur bestätigt also die soziale Außenseiterrolle des Künstlers und macht aus der vasarischen und albertischen Mystifizierung ein Klischee. Auch die bildenden Künstler wirken an der Verbreitung von manchen Stereotypen mit, vor allem wenn sie auf das Motiv des Künstlers in ihren Bildern zurückgreifen. Für die deutsche Moderne wäre der Zyklus „Künstlers Erdenwallen“ vom jungen Adolph Menzel zu nennen, der als einer der bekanntesten und folgenreichsten Fälle der Propagierung von Klischees für diese Epoche gilt. Nach dem gleichnamigen Gedicht von Goethe zeichnet Menzel in dieser lithografischen Serie die Lebensgeschichte eines jungen Mannes, der einige Topoi des romantischen, verkannten und sozial gescheiterten Künstlers verkörpert (vgl. MAAZ 2008a). Neben der Auseinandersetzung mit fiktiven Figuren wie der des Erdenwallen können Selbstporträts weitere Auskünfte zum Bild des Künstlers liefern. Wir können hier nicht bei dem spannenden Thema der Künstler-Selbststilisierung verweilen (vgl. dazu MAAZ 2008a, 14 ff.; FREYBOURG 2008 oder VÖLLNAGEL / WULLEN 2008), möchten jedoch auf das in Selbstbildnissen vorkommende Selbstverständnis des Künstlers hinweisen, das zur Konstituierung eines relativ simplen Images beiträgt. Denn die Gattung des Selbstporträts ist nicht nur ein Indikator der individuellen psychologischen Verfassung des Künstlers, sondern darüber hinaus auch eine Erklärung seiner sozialen Position und Bestimmung. Eine Typologie des Künstlerbildes könnte rasch skizziert werden: Darin ließe sich die Kategorie des romantischen Bohemiens mit dandyhaften Elementen (der frühe Courbet, Kirchner, Corinth) in Verbindung mit dem aristokratischen Elitenangehörigen (Dürer, Rubens, Liebermann) bringen, der wiederum den Berufsprovokateur

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und Agitator (Meese, die Wiener-Aktionisten) als antinomische Figur hätte. Auf einer anderen Ebene würde der erleuchtete Prophet (Malewitch, Beuys) eine gewisse Nachbarschaft mit dem gezeichneten Schmerzensmann (Van Gogh, Kahlo, Bacon, Goya) pflegen. Auf der sozialen Skala stellt sich also der Künstler immer an Extrempunkte und bleibt stets bemüht, seine Andersartigkeit und Eigentümlichkeit zu unterstreichen. Diese elitäre Verklärung des Berufs und der sozialen Rolle des Künstlers ist übrigens so alt wie die Kunst selbst und – wenn nicht universell (für die Chinesen der Vormoderne war der „Kult des Künstlers“ ein fremdes und undenkbares Konzept; vgl. VEIT 2008) – in gewisser Weise transdisziplinär: Schon im Griechenland des 5. Jahrhunderts v. Chr. „arbeiteten“ Künstler, neben den Bildhauern, Philosophen und Philologen, an der Optimierung ihres Images und an der Manipulierung ihres Rufs (vgl. GRAEPLER 2008). Die von Proust oder Kleist propagierten Künstlerstereotypen erreichen einen (verhältnismäßig) geringen Anteil der Bevölkerung; und die Schriften von Vasari werden von einer noch kleineren Publikumsschicht wahrgenommen. Die breite Rezeption eines Kunst- und Künstlerimages erfolgt durch andere Kanäle, die unsere Aufmerksamkeit im Folgenden gewinnen sollen. Dafür wenden wir unseren Blick von den Werken der sog. Hochkultur ab, um auf Produkte der Massenmedien zu schauen. Das Stereotyp des Künstlers in der Kunst und in den Massenmedien Von ihren Anfängen an hat die moderne Werbung schon immer Gebrauch von Motiven aus der Kunstwelt gemacht. Bereits am Ende des 19. Jahrhunderts wurden profane Produkte aus ihrem trivialen Kontext entnommen und mit kulturell konnotierten Zeichen veredelt. Manche frühen Reklamen bemühten sich, die Ware in einen künstlerischen Kontext zu rücken, um sie mit einem Hauch von Sinnlichkeit, Einzigartigkeit, Kreativität und Exklusivität auszustatten (vgl. VÄTH 1982). Gehörten damals Säulen, Amphitheater oder klassische Architektur zu den geläufigen Repräsentanten von Kultur in der Welt des Kommerzes, wird heute diese Rolle von abstrakten Skulpturen oder expressiv-gestischen Gemälden gespielt (vgl. Abb. 16). Allerdings erweisen sich nicht alle Kunstwerke als werbetauglich. Die Werbung hat nämlich ein Stereotyp des Kunstwerks definiert, das kostbar, selten, außergewöhnlich und sowohl symbolisch als auch pekuniär extrem wertvoll ist. Dabei werden zeitgenössische, experimentelle, minimal-konzeptuelle oder radikale Kunstwerke nie für Werbezwecke eingesetzt. Eine Marketingberaterin stellt fest: Unterrepräsentiert sind also alle Formen, bei denen der nicht kunstinteressierte Betrachter einerseits Schwierigkeiten hätte, sie überhaupt als Kunstwerke zu identifizieren, und denen

310 | K UNST U NTERNEHMEN KUNST gegenüber er aller Wahrscheinlichkeit nach auch keine positive Haltung zu entwickeln imstande wäre. (KARMASIN 2002, 182)

Die Werbung orientiert sich an den traditionellen, ja konservativen Werten eines Kunstwerkes. Im plakativsten Fall ist das Kunstwerk ein Requisit, das Luxus signalisiert und einen gehobenen Lebensstil ostentativ zur Schau stellt. Die visuelle Nähe von Produkt und Kunstwerk suggeriert also eine Verwandtschaft, die das Produkt aufwertet. Abb. 16: Anzeige „Aston Martin meets Art“. Installation: Rebecca Horn: Betten-Spirale.

Bild : René Staud für Aston Martin

Das stereotype Bild des Künstlers in der Werbung setzt da andere Schwerpunkte. Immer wenn ein (fiktiver oder realer) Künstler zu verkaufsfördernden Zwecken inszeniert wird, wird besonders auf seine Andersartigkeit, seinen Nichtkonformismus, sowie auf seine starke kreative Energie und ebenso starke Individualität hingewiesen. Die deutschen Vertreiber von Gauloises beschreiben z. B. ihr typisches Zielpublikum als „lebenslustig, charakterstark, unangepasst, individuell“. Dieses Zielpublikum findet seit über dreißig Jahren eine exemplarische Personifizierung in der Gestalt eines fiktiven Künstlers, leicht erkennbar an seinen typischen Utensilien (Palette und Staffelei), oder aber in der Gestalt eines freien, unbeschwerten, eigenwilligen und gegen den Strom schwimmenden „Lebenskünstlers“. Eine Marke, die also Originalität und Einzigartigkeit kommunizieren will, scheint gut beraten zu sein, einen Künstler als Motiv einzubringen. Umso mehr, wenn dieser Künstler kein fik-

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tives Konstrukt, sondern ein realer Mensch ist, der, wie Dalí, Warhol oder Picasso, zu einer Ikone der Massenmedien geworden ist. Die Grundbedingung für den erfolgreichen Einsatz eines realen Künstlers in der Werbung ist sein hoher Bekanntheitsgrad. Ein erkannter und anerkannter Künstler schafft eine Orientierung und beruhigt den Konsumenten. Im Fall Picasso, kann beispielsweise davon ausgegangen werden, dass jeder diesen Name schon gehört hat, auch ohne über die historische Bedeutung seines künstlerischen Beitrags zu wissen. Ebenso wie Mozart, Goethe oder Einstein in ihren jeweiligen Bereichen, wird Picasso unreflektiert zu einem genialen, hyperaktiven und revolutionären Schöpfer mit visionärer Kraft stilisiert, zu einer konsensuellen und hervorragenden Persönlichkeit, von der man nicht viel weiß, außer dass sie Außergewöhnliches geleistet hat. Picasso ist ein exzellenter „Transferleister“: Er ist unheimlich begabt, unheimlich produktiv, unheimlich individualistisch und unheimlich erfolgreich. Dass diese vagen, aber unbedingt positiven Eigenschaften ein wenig auf das Produkt abfärben ist selbstredend (vgl. Abb. 17). Selbstverständlich taucht das Bild des leidenden, vereinsamten und verarmten Künstlers in diesem Kontext nie auf. Das romantische Motiv des Außenseiters, der eben aufgrund seiner Andersartigkeit und Unangepasstheit keinen sozialen Anschluss findet und ein kümmerliches Dasein in einer kalten Dachstube fristet, ist in der Werbung unerwünscht – sowie jede andere Art von Aussage, die nicht affirmativ wäre. In der Filmindustrie herrschen wiederum andere Verhältnisse. Im krassen Gegensatz zum heroischen und hyperindividualistischen Bild des Künstlers in der Werbung, präferieren die Filmstudios eher Künstlerschicksale, in denen Armut, Krankheit, Leid, Misserfolg, Verkanntheit (wenn sie zum posthumen Triumph führt), Einsamkeit, Alkohol- und sexuelle Exzesse dominieren. Wenn man sich ausschließlich auf die Verfilmung von historischen Figuren konzentriert, spricht die Auswahl der Persönlichkeiten, die bis dato die Aufmerksamkeit der Regisseure und Produzenten gewonnen haben, Bände: Van Gogh, Claudel, Modigliani, ToulouseLautrec, Basquiat oder Bacon; also leicht bis schwer psychotische Existenzen, die einen Hang fürs Extreme aufweisen und deren Biopics keineswegs repräsentativ für das durchschnittliche Künstlerleben sind.

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Abb. 17: Print-Werbeanzeige für Apple

Creativ Director: Peter Economides (TBWA Los Angeles)

Auch hier können wir nicht allzu genau auf das Thema eingehen. Interessant im Zusammenhang mit dem Schwerpunkt unserer Untersuchung ist jedoch das Bild des arbeitenden Künstlers, das in zahlreichen Hollywoodstreifen vorkommt. Ob es sich um Francisco Goya, Jackson Pollock oder Vincent van Gogh handelt: Auf der Kinoleinwand arbeitet der Künstler schnell, kräftig, hochkonzentriert, ja gar exaltiert – und immer mit vollem Einsatz. Eigentlich arbeitet er nicht, sondern er verausgabt sich systematisch. Er ist so sehr in seine Tätigkeit versunken, dass er seine Kleidung, Hygiene, Ernährung und sogar seine Freunde und Familie vernachlässigt. Dieses mystifizierende Klischee des künstlerischen Schaffensprozesses ist keine Erfindung der Filmindustrie, sondern lässt sich auf die Renaissance und auf manche Darstellungen von Vasari zurückführen. Die Anekdoten über Masaccio oder Paolo Uccello vermitteln beispielsweise das Bild eines Künstlers, der von einer „heiligen Arbeitswut“ überwältigt ist und alle andere Umstände, die nicht direkt in Verbindung mit seiner Beschäftigung stehen, vergisst. Dieser produktive Eifer ist eine Art zielstrebige Besessenheit, die den Künstler zu den höchsten Leistungen führt und

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ihm ungewöhnliche Arbeitskraft, Ausdauer und Motivation verleiht (vgl. WITTKOWER 1989, 70 ff.). Diese zwei Seite einer Medaille (entweder verkanntes Genie mit übermenschlicher Arbeitslust im Film oder charismatischer und erfolgreicher Außenseiter in der Werbung) sind nicht widersprüchlich, sondern komplementär. Sie tragen zur Verklärung der sozialen Identität des Künstlers bei und verbreiten ein Stereotyp, das wiederum als Vorbild in anderen Kontexten (z. B. im unternehmerischen Kontext) aufgegriffen werden kann. Diese mehrdeutigen Stereotype, die zwischen dramatischer Stilisierung und historischer Dokumentation oszillieren, haben jedenfalls Bereiche infiltriert, die noch nicht ganz von dem Verruf der kommerziellen Massenmedien diskreditiert sind – wie der Bereich der Publizistik. Auch die großen Verlage sind für die Verbreitung von Künstler-Klischees verantwortlich, wie ein Blick auf die sehr populäre und sehr preiswerte Kollektion „Kleine Reihe Kunst“ des Taschen-Verlages bestätigt: Neben den unfehlbaren Klassikern der Kunst, die knapp, informativ und illustrationsreich kommentiert werden, werden dort Künstler präsentiert, denen zwar eine mäßige kunsthistorische Relevanz zugerechnet wird, die jedoch eine starke Medienpräsenz und/oder eine interessante und glamouröse Biographie vorweisen können (wie z. B. Frida Kahlo, Friedensreich Hundertwasser oder Tamara de Lempicka). Alle Künstler, deren Leben einst verfilmt wurde, sind ohne Ausnahme in der Reihe aufgenommen worden. Für den unerfahrenen Leser, der in die Kunstgeschichte durch den Filter des Taschen-Verlages eingeweiht wird, erscheint dieses Fach voller schrulliger und schillernder Persönlichkeiten. Die Popularisierung einer Wissenschaft führt also zur Verzerrung ihrer Rezeption. Die Pseudo-Eigenschaften des Künstlers Lasst uns nun einige thesenartige und bewusst zugespitzte Behauptungen zum Künstlerstereotyp formulieren und diese auf ihre Herkunft und Entwicklung befragen. ● „Der Künstler ist ein Ausnahmemensch“ Der Glaube an die Außergewöhnlichkeit und an den Sonderstatus des Künstlers wurde während der Renaissance formuliert, als der mit göttlicher Eingebung versehende Kunstschaffende sich selbst in einen alter deus verwandelte. Dieser Ausnahmemensch ist nicht nur anders, weil er vorgezeichnet ist; er pflegt vielmehr seine Besonderheit, indem er sich extravagant benimmt, einen unkonventionellen Lebensstil führt und sich vom Rest der Gesellschaft ostentativ distanziert (vgl. WITTKOWER 1989, 84 f.). Trotz der unleugbaren gesellschaftlichen Determinierung seines Habitus und trotz der banalen Feststellung, dass „Künstler-Sein“ auch

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ein fait social wie viele andere darstellt, wird im Laufe der Neuzeit und der Moderne das Leben des Kunstschaffenden zur antigesellschaftlichen Existenz schlecht-hin stilisiert (vgl. WICK / WICK-KMOCH 1979, 11 f.). Historisch intensivierte sich diese Tendenz zur Absonderung im späten 18. Jahrhundert, als in Folge der Sturm-und-Drang-Bewegung die „Geniebegeisterung“ sich in Europa ergoß und der Künstler zum Antipoden des „Normalbürgers“ gemacht wurde: Er hat keinen Beruf, sondern spürt eine Berufung. Seine Arbeit ist Kriterien wie Regelmäßigkeit, Disziplin und Pflichttreue, die gerade mit der Industrialisierung an Wichtigkeit gewinnen, nicht unterworfen – im Gegenteil: Wahres Genie äußert sich gerade in Sprunghaftigkeit und Unberechenbarkeit. (KRIEGER 2007, 47)

Das moderne Genie ist ein unangepasster und rücksichtsloser Egomane, der vorhandene Gesetze überschreitet und sich nicht von sozialen Konventionen bremsen lässt. So mittellos und isoliert er sein mag, gehört er dennoch zur „Aristokratie des Geistes“ (GRASSKAMP 1998, 19). Besonders in der deutschen Ausprägung des Geniebegriffs sind elitäre Züge wieder erkennbar: Während Hegel den Mythos eines großen Mannes entwickelt, der von einer großen Leidenschaft animiert wird und über seiner Zeit steht, behauptet Kant, dass der Künstler sittliche Regeln verwerfen darf, um seinem Instinkt und seinen Gefühlen zu folgen. Der Künstler, der sich in der Renaissance von den Regeln der Zünfte befreit hatte, befreite sich im frühromantischen Zeitalter von den Regeln der restlichen Gesellschaft – und wird dadurch zu einer extraordinären Erscheinung gemacht. Zeitgleich kristallisiert sich mit der Neuinterpretation des Genies seine Negativentsprechung heraus: der Philister. Auch als Spießbürger oder Biedermann bekannt, gehört der Philister den bürgerlichen und kleinbürgerlichen Schichten an und – weil er all das verkörpert, was der Künstler verachtet (Engstirnigkeit, Mutlosigkeit, materialistische Einstellung, Kulturbanausentum und Insensibilität) – wird zu seiner bevorzugten Zielscheibe (vgl. NEUMANN 1986, 244 ff.). Das Feindbild ist so klar gezeichnet, dass der Künstler sogar „Angst vor der Verbürgerlichung“ hat und sich im Laufe des 19. Jahrhunderts immer stärker in seiner Außenseiterrolle isoliert. Es entsteht eine unüberbrückbare Kluft zwischen der breiten Bevölkerung und einer kleinen, elitären Gruppe von Auserwählten, die ihre Besonderheit pflegt. Diese gewollte Isolierung hätte ausschließlich negative Züge erhalten können, so dass der Künstler an den Rand der Gesellschaft zusammen mit psychisch Kranken, Homosexuellen und Verbrechern hätte gedrängt werden können. Aber der Philister spürte nicht nur Unverständnis und Abneigung für den Künstler, sondern gleichzeitig auch eine gewisse Faszination. Diese Faszination für das Fremde und die Andersartigkeit des Künstlers, die gewiss nie in eine Projektion oder gar in eine Identifikation überging, lässt sich als

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eine Art Koabhängigkeitsverhältnis umschreiben. Genauso wie der Künstler ein unterstützendes Publikum braucht (das im Falle eines Misserfolgs mit dem Philister-Prädikat versehen wird), braucht der Philister einen Künstler, der die moralischen Verbote der bürgerlichen Gesellschaft bricht und die „dunkle Seite“ der etablierten zivilen Ordnung verkörpert. In dieser Beziehung ist der Künstler derjenige, der den Mut für den Bourgeois aufbringt, alternative Lebensmodelle zu entwerfen und mit nicht-bürgerlichen Existenzoptionen zu experimentieren – wobei wir damit wieder in einem Erlöser-Schema stünden. Der Philister / Bourgeois / Kunstrezipient verabscheut also keineswegs die Künstlerfigur auf eindeutige und definitive Weise, sondern ist auf die Andersartigkeit des Künstlers mitunter angewiesen. Und wenn er in einer gesellschaftlichen Machtposition steht, protegiert er den Künstler und bestätigt dessen Sonderstatus. In diesem Zusammenhang ist der „Fall“ des Renaissance-Bildhauers Benvenuto Cellini erwähnenswert: Der Raufbold und dreifache Mörder, der zahlreiche Prozesse erleben musste und sogar zum Tode verurteilt wurde, konnte eine außerordentliche Gnade genießen und wurde bevorzugt behandelt. Die gegen ihn gesprochenen Urteile wurden auf königliche und päpstliche Interventionen nicht vollstreckt, mit der einzigen Begründung, „dass Männer wie Benvenuto, die in ihrem Beruf einzigartig sind, nicht dem Gesetz unterworfen sein müssen“ (vgl. KIPPHOF 2008, 103). Das Postulat des Künstlers als Übermensch erweist sich in solchen Fällen als eine selbsterfüllende Prophezeiung. Lothar Brix, selbst Maler und Bildhauer, sieht den Grund dieser zwiespältigen Liebe-Hass-Beziehung in der angeblichen Gegensätzlichkeit zwischen Subjektivität und Gesellschaftlichkeit. Der Bourgeois / Philister, so Brix, sei zutiefst gespalten: Einerseits strebte er eine individuelle Selbstverwirklichung an, anderseits stünde er aber unter dem normativen Druck der Gesellschaft. Demnach würde der Philister den entfremdeten Charakter der sozialen Realität sehen, und erkennen, dass Kunst allein die „Getrenntheit von Individuum und Gesellschaft“ aufheben kann (vgl. BRIX 1982, 133). Dadurch wird der Künstler zu einer ambivalenten Projektionsfläche, zugleich abstoßend und anziehend – aber immer fremd. Diese marxistisch angehauchte „Analyse“ mag aus soziologischer Sicht recht naiv sein, sie bildet jedoch ein geeignetes Deutungsmuster, um das Verhältnis der „breiten Masse“ zum Künstler(Stereotyp) zu klären. Allerdings muss hier betont und wiederholt werden, dass diese Klischees jeder empirischen Grundlage entbehren und ausschließlich eine Erkenntnis über die populäre Vorstellung des Künstlerlebens liefern – und nicht über dessen Realität. Soziologische Untersuchungen zum Habitus des Künstlers zeichnen ein weniger dramatisches Bild ab und insistieren – trotz der beachtlichen Besonderheiten eines künstlerischen Berufs – auf seine Nähe zum übrigen gesellschaftlichen Feld (vgl. ROSENBERG / FLIEGEL 1965, 148 ff.). Das Selbstbild des Künstlers verfalle nicht in solch vereinfachende Klischees:

316 | K UNST U NTERNEHMEN KUNST He (the artist) resists attempts at declaring him a man totally apart from others. Instead, he sees himself as someone who, by reason of innate talent fused with an early inclination, has nurtured and heightened his best abilities. With no awareness of their sources, he also admits to having a certain attitudes that are relatively rare in our society, and it is these that equip him to withstand the multiple pressures toward conformity… (ROSENBERG / FLIEGEL 1965, 69)

Bis auf ein paar megalomane Einzelausnahmen, die einen starken Eindruck beim breiten Publikum hinterlassen, sieht sich der Künstler also nicht unbedingt als Ausnahmemensch – wie ein Kunstschaffender bezeugt: But our talent doesn’t make us a special breed. You don’t consider a man who can run a complicated machine tob e so special because he does it… that doesn’t make him different from anybody else (ROSENBERG / FLIEGEL 1965, 69)

Wie wir es im nächsten Punkt sehen werden, trägt aber auch die Wissenschaft immer wieder zur Verbreitung von Stereotypen bei. ● „Der Künstler verfügt über eine höhere Sensibilität“ Technische Virtuosität und Eigensinnigkeit sind jedoch nicht genug, um einen Künstler mit einem gottähnlichen Schöpfer gleichzustellen. Was den Künstler zu einer wahren Ausnahmeerscheinung unter den Menschen macht, ist seine überspitzte Perzeptionsfähigkeit. Er ist mit einer Visionskraft versehen, die ihm Zugang zu verborgenen Bereichen der Realität gewährt. Er ist einerseits befähigt, Aspekte der Welt wahrzunehmen, die für die übrigen Sterblichen unsichtbar bleiben, und anderseits in der Lage, seine innere Vorstellungswelt in bildliche Metaphern zu verwandeln. Lothar Brix behauptet, dass der Künstler einen „Zugang zur überirdischen Eigentlichkeit des Seienden“ besitzt und allein in der Lage ist, ein Bild dieser Eigentlichkeit zu generieren (vgl. BRIX 1982, 43). Man mag den esoterischen Äußerungen eines Kunstschaffenden mit nebulöser kunstwissenschaftlicher Legitimität wenig Bedeutung zusprechen, diese Art von Mystifizierung ist aber auch bei etablierten Künstlern weit verbreitet. Wenn Paul Klee beispielsweise pathetisch erklärt „Meine Hand ist ganz Werkzeug einer fernen Sphäre. Mein Kopf ist auch nicht, was da funktioniert, sondern etwas anderes, ein höheres, fernes Irgendwo“ (KLEE 2007, 908), dann rückt er unweigerlich in die Position des heiligen Boten, der die Vermittlung zwischen Jenseits und Diesseits operiert. Ausgestattet mit der Sensibilität eines Mediums oder gar eines Propheten, fühlt sich der Künstler verpflichtet, den Menschen höhere Wahrheiten und transzendentale Erkenntnisse kundzutun. Spätestens mit den modernen Avantgardebewegungen wird der Künstler zu einem spirituellen Führer erklärt – eine Rolle, die manche romantischen Maler und Dichter bereits im frühen 19. Jahrhundert für sich verlangt hatten. Das rationale

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Denken der Aufklärung und der Aufschwung einer aus den Naturwissenschaften entsprungenen Weltdeutung hatten nämlich eine Lücke hinterlassen, die die Religion nicht zu füllen vermochte und in die nun der Künstler sprang (vgl. CHIAPELLO 1998, 34 f.; von BEYME 2005, 263). Neben dem eben zitierten Klee haben noch Kandinsky, Mondrian oder Malewitsch (und ein halbes Jahrhundert später Beuys und Kiefer) Anspruch auf den Titel des spirituellen Erneuerers erhoben und sich als neue Dienstboten der Transzendenz profiliert (vgl. KRIEGER 2007, 82 ff.). Seine potenzierte Wahrnehmungsfähigkeit macht aus dem Künstler einen sensiblen Seismographen, der Veränderungen, Beziehungen und Deutungen spürt und nachzeichnet, bevor sie allgemein wahrnehmbar werden. Im Übrigen begrenzt sich bis heute dieses Selbstverständnis eines „Anderssehenden“ nicht allein auf mystische oder esoterische Erkenntnisse, sondern auch auf politische, philosophische und ethische Inhalte. Die höhere Sensibilität des Künstlers wurde interessanterweise auch in wissenschaftlichen Abhandlungen bescheinigt. Nach einer Reihe von Interviews mit Kunstschaffenden mussten ROSENBERG und FLIEGEL (vgl. 1965, 94) feststellen, dass der Künstler „eine Person mit einer starken Empfindsamkeit ist, dessen Erfahrungen tief und kräftig sind. Er ist hauptsächlich ‚intelligent‘ in seiner Fähigkeit, neue Verhältnisse wahrzunehmen“. Die zwei Soziologen beriefen sich dabei nicht nur auf ihre empirischen Betrachtungen, sondern auch auf die Ergebnisse des Rorschach-Tests, den der Psychologe Miguel Prados 1944 an einigen Künstlern durchführte. Prados kam zu folgendem Schluss: A large percentage of our artists share personality traits which give to their average record a characteristic aspect. These common features are a superior mentality which emphazises the abstract form of thinking, the logical and constructive activities, with an obvious disregard for the routine problems of every day an d a certain fear of mediocrity… There is also a strong sensitiveness and emotional responsiveness to the outer world with a lack of adaptivity to it. This feature, however, is counterbalanced by the rich, rather mature an d adjusted inner life and the refined intellectual control which helps and facilitates the creative sublimation characterizing artistic works. (M. Prados, in: ROSENBERG / FLIEGEL 1965, 94 f.)

Weit entfernt von den Sturm-und-Drang-Pathosformeln, die in der nicht-wissenschaftlichen Literatur erscheinen, bestätigen also Soziologen und Psychologen den außergewöhnlichen Charakter des Künstlers und seine besonderen sensitiven Fähigkeiten. ● „Der Künstler ist ein Erneuerer“ Die Vorstellung des Künstlers als „spiritueller Erneuerer“ mag nur in wenigen, elitären Avantgardekreisen zirkulieren. Hingegen besagt eine weit verbreitete These, dass der Künstler ein Erzeuger von Innovationen und ein Agent der Veränderung

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ist. Der Künstler „überschreitet Grenzen, weil das die einzige Möglichkeit ist, etwas zu verändern“ und er „versucht, uns eine neue Sichtweise näherzubringen“, behauptet ein führender österreichischer Auktionator (RESSLER 2007, 103 f.). „Kunst schafft Neues“ proklamiert ihrerseits die Internetseite der Deutsche Bank Sammlung. Ist also die künstlerische Arbeit mit einer unaufhörlichen Produktion von Neuem gleichzusetzen? In seiner Untersuchung zu den Verhältnissen zwischen Kunst und Fortschritt konnte Ernst Gombrich aufzeigen, wie jung die Auffassung ist, wonach die Qualität von Kunst an ihrem Innovationspotenzial gemessen wird – so jung wie die Kunst der Moderne (vgl. GOMBRICH 1978). Selbstverständlich haben Künstler zu jeder Epoche noch unbekannte Formenkombinationen, Bilderfindungen oder technische und motivische Neuheiten kreiert. Selbstverständlich hat sich jede neu kreierte Kunstbewegung oder Stilrichtung als eine Innovation (wenn auch nicht immer als ein Fortschritt) verstanden. Und spätestens mit der Querelle des anciens et des modernes im 17. Jahrhundert werden Künstler und Dichter als produktive Zerstörer der Tradition gesehen, die sich mit einem gegebenen Ist-Zustand nicht zufrieden geben können. Aber das Bild des Künstlers als radikaler Erneuerer, als Forscher, als „experimentierender Wissenschaftler, der vielleicht nie ernten wird, was er gesät hat, aber dennoch den Weg bereitet für weitere Entdeckungen“ ist erst im 19. Jahrhundert geboren worden (GOMBRICH 1978, 97). Ein Begriff bringt diese Vorstellung auf den Punkt: die Avantgarde. Der französische Revolutionär und Vordenker des Sozialismus, Claude Henri de Saint-Simon (1773–1825), ist der erste, der „Avantgarde“ aus seinem militärischen Kontext entzog und daraus eine Metapher für eine dynamische Sozialordnung machte. Auf der Suche nach den möglichen Trägern einer radikalen Gesellschaftsreform erklärte er den Unternehmer, den Wissenschaftler und den Künstler zu den drei einzigen Ständen, die die Rolle einer Vorhut übernehmen und die Menschheit auf neue Pfade führen könnten. Dieses Elitebataillon sollte auf unbekanntes Terrain vordringen und die neu entdeckte Region markieren und kartographieren, bevor das Gros der Truppe, das im bekannten und sicheren Feld verharrte, ihnen Gefolge leistete (vgl. von BEYME 2005, 31). Um die Entwicklung des geistigen Lebens zu beschreiben, machte Wassily Kandinsky ein Jahrhundert nach Saint-Simon Gebrauch von einer ähnlichen Metapher: Die spirituelle Evolution sei demnach vergleichbar mit einem Dreieck, das sich „langsam, kaum sichtbar nach vor- und aufwärts“ bewegen würde und an dessen Spitze nur wenige, führende Menschen stünden, die die Basis mit sich ziehen sollten (vgl. KANDINSKY 1952, 29). In diesem Konstrukt steht der Künstler selbstredend an der Spitze des Dreiecks. Der nordamerikanische Kunsthistoriker Donald Kuspit schafft eine Synthese aus der kriegerischen und der spirituellen Metapher wenn er schreibt:

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Der Avantgarde-Künstler gilt als eine Art prophetischer Abenteuer, als Individualist, der inmitten einer folgesamen Gesellschaft Risiken auf sich nimmt, als Übermensch, der der Welt der ängstlichen Herdenmenschen, um Friederich Nietzsches Unterscheidung zu gebrauchen, eine neue Art Feuer bringt, das die totale Finsternis vertreibt und neue Sicht wie auch Einsicht ermöglicht… (KUSPIT1995, 12)

Im Grunde genommen ist das Bild des avantgardistischen Künstlers, der das noch nie da Gewesene sieht oder kreiert und damit die Tradition brüskiert, keine originelle Neuschöpfung, sondern eine modernistische Anwandlung des Propheten- und Genietopos. In einer säkularisierten und technisierten Welt ist das Bild des Erfinders (so destruktiv dieser auch sein mag) eher verwertbar als das eines Propheten. ● „Der Künstler ist ein Idealist“ Diese neue Aussage erscheint zunächst positiv – ihr Subtext lautet aber etwa: „Der Künstler hat nur sein Werk im Sinne und schert sich nicht um materielle Sicherheit“. Man findet die ersten Formulierungen dieser Anschauung in der Rezeption des Neuplatonismus, insbesondere in den Werken von Alberti, welcher der Ansicht war, dass der Künstler „vielmehr Gunst, Wohlwollen und Ruhm als Reichtümer“ einsammeln sollte (zitiert in KRIEGER 2007, 17). Dieser Spruch kann als die erste theoretische Erklärung der sonderbaren Selbstausbeutung der Künstlerschaft angesehen werden und entspricht der populären Vorstellung, wonach der Künstler Armut und widrige Lebensumstände in Kauf nimmt, um weiter an seiner Kunst arbeiten zu dürfen. Die ungebrochene Tradition von „armen Dichtern“ und „verhungerten Genies“ geht also auf Alberti zurück. Allerdings wäre es zu leicht, die Bereitschaft des Künstlers zu schlecht bezahlten oder gar unbezahlten (aber frei gewählten und aus Leidenschaft durchgeführten) Leistungen als eine rein populäre Vorstellung mit weit zurückliegenden literarischhistorischen Wurzeln abzutun. Es ist nämlich ein unleugbares Fakt, dass die Schicht der Bildenden Künstler chronisch unterbezahlt ist (das durchschnittliche Einkommen des Kunstschaffenden beträgt nach neuesten Berechnungen gerade 13.000 Euro pro Jahr; vgl. KUENSTLERSOZIALKASSE 2011), was keinen der Betroffenen daran zu hindern scheint, weiter in dieser „Branche“ zu arbeiten. Aus rein ökonomischer Perspektive bilden diese Bereitschaft und diese selbstlose Hingabe gewissermaßen ein Mysterium der intrinsischen Motivation; sie beschreiben zwar eine Realität, können aber keine rational fassbaren Gründe zur Deutung dieser Realität liefern. So trägt Hans-Peter Thurn wohl zur Darstellung, leider aber nicht zur Klärung des Phänomens bei, wenn er schreibt: In der Persönlichkeitsstruktur der Künstler der verschiedenen Sparten … dominieren künstlerisch-kreative Impulse. Ja, diese stehen dermaßen im Vordergrund und drängen alle die die verschiedenen Rollenaktivitäten des Rollensatzes mitbestimmenden Determinanten so stark

320 | K UNST U NTERNEHMEN KUNST hinter sich zurück, dass Künstler in der Regel gar ökonomische Restriktionen in Kauf zu nehmen bereit sind, um sich einen für sie individuell bedeutsamen künstlerischen Rahmen freizuhalten. (THURN 1979, 148)

Eine Variante der Aussage „Der Künstler ist ein Idealist“ – und ihre eigentliche historische Fortsetzung – lautet: „Der wahre Künstler muss leiden“. Wenn Alberti meinte, dass der Künstler eher Ruhm und Ehre als Reichtum im Sinne haben sollte, wollte er ihm nicht das Recht auf Wohlstand und einen akzeptablen Lebensstandard absprechen, sondern ihn lediglich von trivialen und materialistischen Erwägungen entlasten. Mit der höher erwähnten „Geniewelle“ erfährt diese idealistische Einstellung einen neuen Aufschwung. Im 19. Jahrhundert übernimmt die „Proto-Bohème“ zu Zwecken der Selbststilisierung und sozialen Ausdifferenzierung die Chiffren des elenden Künstlers und findet sogar einen gewissen Gefallen daran (vgl. NEUMANN 1986, 131 f.). Der Bohemien, der im Gegenteil zum Genie größtenteils unproduktiv ist, grenzt sich auf diese Weise vom Bourgeois ab und behauptet seine Besonderheit in der Misere. Elend und Leid werden zu den Attributen des unverstandenen (also zwangsläufig genialen) Menschen gemacht. Mitleid erregt der Künstler indes wenig. Denn er soll seine kümmerliche Lebensweise selbst gewählt haben. Wie Prometheus einen hohen Preis für den Affront an Zeus zu bezahlen hat, büßt der Künstler für den ständigen Affront an der bürgerlichen Ordnung und den Verhaltensnormen (vgl. KRIEGER 2007, 50). Selbstverwirklichung, sittliche Freiheit und das Gefühl der Unabhängigkeit haben auch ihren Preis. Die existentielle Not des Künstlers wäre also eine Art umgekehrte Kompensierung der unverschämten Freiheit, die er sonst genießt. Außerdem dürfte sich der Künstler, der die Suche nach spiritueller Erlösung vor die materielle Sicherheit stellt und sich mit Höherem beschäftigt, nicht mit kompromittierenden und kleinlichen Problemen wie Geld beschmutzen. Diese „weltfremde Leugnung ökonomischer Einflüsse in der Kunst“, die dazu führt, dass man „den Künstler als einen Schöpfer verstehen [will], der ohne Gewinnabsichten, vielmehr aus höherem und letztlich unerklärlichem Schaffensdrang seine Werke herstellt“ (GRASSKAMP 1998, 20), wurde auch im 19. Jahrhundert geboren und nicht nur von den bürgerlichen Kulturkonsumenten geteilt, sondern selbst von den Produzenten. In diesem Zusammenhang erinnerte CHIAPELLO (1998, 35) an Flaubert und dessen Verweigerung, den Künstler zu einem Akteur des Marktes zu entwürdigen. Für ihn war das Kunstwerk „unbezahlbar“ und somit für jeden kommerziellen Austausch untauglich. Dadurch stünde die Freiheit von Kunst mit ihrer Unentgeltlichkeit in Verbindung. Lang ist der Schatten von Leo Battista Alberti … ● „Der Künstler ist frei“ / „Der Künstler ist echt“ Diese Freiheit ist das höchste Gut des Künstlers. Nicht weil er dadurch über den Gesetzen stehen würde oder soziale Tabus brechen dürfte, sondern weil sie das letz-

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te Stück Selbstbestimmung in einer entfremdeten Welt ist – so das Klischee. Donald Kuspit hat im Werk von Erich Fromm Spuren von diesem Vorurteil entdeckt und zitiert: Während Spontaneität ein relativ seltenes Phänomen in unserer Gesellschaft darstellt [gibt es] Individuen, die spontan sind – oder waren –, deren Denken, Fühlen und Handeln Ausdruck ihres Selbst und nicht das eines Automaten waren. Diese Individuen sind uns hauptsächlich als Künstler bekannt. (Erich Fromm in: KUSPIT 1997, 20)

Das Stereotyp des Künstlers als unverfälschter Mensch, der in einer organischen Beziehung mit seiner Tätigkeit steht und sogar Erkenntnis und Ansichten aus dieser Tätigkeit gewinnt, entsteht auch im 19. Jahrhundert, also in einer von der Industrialisierung und Säkularisierung gekennzeichneten Phase. In einer hyperrationellen Gesellschaft wie unserer, die Arbeit als zentralen Wert darstellt und Arbeitsteilung zur hegemonialen Ordnung dieses Wertes macht, erscheint der Künstler als eine der letzten authentischen und autonomen Figuren, die ein ganzheitliches Verhältnis zu seiner Produktion besitzt (vgl. ROSENBERG / FLIEGEL 1965, 151). Er lebt seine Kunst und macht Kunst aus seinem Leben; damit gibt es keinen ontologischen Unterschied zwischen der produktiven Zeit des Künstlers und der restlichen Zeit seiner Existenz. Die Arbeit des Künstlers kennt weder Routine noch Zwang, weder Hierarchie noch Fremdbestimmung. Sie bildet also das gegensätzliche Paradigma der modernen Arbeit an sich – ein Grund, warum kreative Berufe heutzutage mit so hohem Prestige behaftet sind (vgl. MENGER 2006, 70). Mittlerweile ist die Figur des Künstlers zu einem Vorbild des emanzipierten Individuums gemacht worden, zum letzten romantischen Widerstandskämpfer, der gegen die „vermasste, nivellierte und geistig verflachende moderne Arbeitsgesellschaft“ (SCHULTHEIS 2008, 25) kämpft: ... Nur eine Form der Aktivität, welche zweckfreies Schöpfertum voraussetzt und ermöglicht, nämlich die kulturelle Praxis, erscheint als würdig, und folgerichtig entwickeln sich seit dem frühen 19. Jahrhundert Künstler und Kulturschaffende zur Leitfigur der gesellschaftlichen Repräsentation der beruflichen Selbstverwirklichung und der Kritik am Habitus des stumpfen Arbeitnehmers im ehernen Gehäuse bürokratischer Hörigkeit. (SCHULTHEIS 2008, 25)

Die künstlerische Tätigkeit erscheint also als einer der letzten Orte, an dem Selbstfindung, Identitätsbildung und die heiß begehrte Selbstverwirklichung realisiert werden können. Die Kunst selbst übernimmt eine stabilisierende Funktion innerhalb der Gesellschaft:

322 | K UNST U NTERNEHMEN KUNST Wir assoziieren extreme Freiheiten mit der Rolle des Künstlers. Die Freiheit, die Arbeit ungebunden zu organisieren und die Chance zu Selbstausdruck und Selbstverwirklichung. Es sind unsere Träume von einer nicht gesellschaftlich bestimmten Existenz. (FREYBOURG 2008, 7)

Auch deshalb ist das Stereotyp des Künstlers ein unerlässlicher Bestandteil der gesamten sozialen Ordnung. Das Bild des freien, selbstbestimmten und nicht entfremdeten Künstlers ist eine notwendige Projektionsfläche für die „Nicht-Künstler“, die darin eine „Entlastung vom eigenen sozialen Rollendruck“ (FREYBOURG 2008, 7) finden – und wirkt dadurch ein wenig wie ein vertröstender Hoffnungsspender. Dass diese realitätsfremde Sicht der Dinge immer wieder hart kritisiert wird, ist naheliegend: Der Mythos vom Künstlerdasein als alleinige nicht entfremdete Existenzform, welche allein die Ausbildung einer schöpferischen Persönlichkeit zulässt, hat sich in der Tat seit der Kapitalisierung des literarisch-künstlerischen Bereichs überlebt. Die Marktabhängigkeit der Ware Kunst lässt das geflügelte Wort von der „freien“ Kunst als frommes Märchen für Laien und Kunstamateure erscheinen, die von der berechtigten Sehnsucht nach einer Kunst erfüllt sind, in der sich die Integrität des Menschen äußert, der sich wenigstens hier, frei von Verwertungsprozessen, nur dem freien Spiel der Sinne und des Geistes weiß. (NEUMANN 1986, 250)

Spannt man den Bogen allerdings nur ein wenig mehr in der Richtung einer Funktionalisierung der idealtypischen Figur des Künstlers, erlangt diese nicht nur eine kompensatorische Funktion, sondern sogar eine exemplarische – und wird zum positiven Vorbild für alle, die ihren „Wachstumsbedürfnissen“ nachgehen wollen. Genau wie die „Celebrity“ aus der Film-, Musik- oder Modebranche demonstriert der Künstler „dass es eben doch möglich ist, sein Leben produktiv, gewinn- und glücksbringend zu gestalten“ (GRAW 2008,168). Ist der Künstler also ein nachahmenswertes Modell für die Erlebnisgesellschaft und insbesondere für ihre arbeitenden Vertreter geworden? Dieser Frage nachzugehen, wird nun unsere ganze Aufmerksamkeit fordern. Der Kunsttransfer Unsere Arbeitshypothese lautet also, dass die eben skizzierten Pseudo-Eigenschaften des Künstlers sowie Charaktermerkmale, die mit der Kunst in Verbindung gebracht werden, von der Sphäre der Kunst auf die der Arbeit transferiert werden. Wie wir es noch genauer in den drei kommenden Kapiteln erörtern werden, findet eine Übertragung von einem Bereich zum anderen statt. Während eines Prozesses,

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in welchem das Unternehmen seine Struktur und/oder seine Kultur neu gestaltet, bedient es sich eines oder mehrerer Instrumente des Kunsteinsatzes, um die beabsichtigte Entwicklung zu verstärken (vgl. Grafik 5). Grafik 5: Das Prinzip des Kunsttransfers in der Privatwirtschaft

Die Gründe für diese Veränderungen in der Organisation (in der Grafik als „Entwicklungsprozess“ gekennzeichnet) sollen uns nicht tangieren. Von unserer Perspektive aus ist die Rolle der Kunst hier vordergründig. Mithilfe einer oder mehrerer Kunsteinsatz-Typen werden neue Methoden, Einstellungen und z. T. auch Strukturen in das Unternehmen implementiert. Bei diesem Vorgang wird der hauptsächliche Adressat des Transfers – der Angestellte – selbstverständlich nicht in einen Künstler verwandelt, und die Produkte oder Dienstleistungen werden ebenso wenig zu Kunstwerken. Aber ein derartiger Transfer kann sich durchaus unterstützend auf das Change Management auswirken. Der Prozess des Transfers lässt sich von verschiedenen Disziplinen aus beschreiben, wie z. B. der Pädagogik, Psychologie oder Informatik. Wir haben uns für die Perspektive der Kommunikation und des Marketings entschieden, wo bevorzugt von „Imagetransfer“ gesprochen wird: Der Begriff Imagetransfer kennzeichnet die wechselseitige Übertragung und Verstärkung von Assoziationen zwischen Produkten unterschiedlicher Kategorien. (MAYER / MAYER 1987, 26)

Der Imagetransfer schafft eine symbolische Verknüpfung zwischen zwei fremden Objekten, die erst durch ihre semantische Kombination als zusammengehörend wahrgenommen werden (vgl. ROTHE 2001, 162 f.). Zum Beispiel schafft die

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Nebeneinanderstellung eines Cowboys mit einer Zigarettenschachtel eine Verbindung beider Gegenstände: Die Charaktermerkmale des Cowboys (wie z. B. „Männlichkeit“, „Abenteuerlust“, „Freiheitssinn“) werden auf das Konsumgut Zigarette „überschrieben“. Wenn sie ein Produkt analysieren, unterscheiden Marketingspezialisten zwischen seinen denotativen und konnotativen Eigenschaften. Die denotativen Eigenschaften sind die vom Rezipienten bewusst und rational wahrgenommenen Beschaffenheitsmerkmale des Produkts, also seine technische und faktische Natur. Die konnotativen Eigenschaften beschreiben ihrerseits das emotionale Erlebnisumfeld des Produktes sowie die Phantasien und Vorstellungen, die vom Produkt ausgelöst werden. Der Imagetransfer ist eine Manipulierung der konnotativen Eigenschaften des Produkts. Vor bereits fünfzig Jahren formulierte Bernt Spiegel die These, wonach das Verbraucherverhalten nicht ausschließlich von rationalen Überlegungen und Kalkül geleitet wird (also von denotativen Informationen), sondern hauptsächlich von der subjektiven Vorstellungswelt des Konsumenten (vgl. SPIEGEL 1961). „Harte“ Faktoren wie Produktqualität, Verfügbarkeit oder Preis-Leistungs-Verhältnis wären demnach nicht so entscheidend wie „weiche“ Faktoren, die den emotionalen Verstand des Konsumenten ansprechen (vgl. auch MAYER / MAYER 1987, 26). Es ist beispielsweise zweifelhaft, dass ein Raucher die eben erwähnte Zigarettenmarke kauft, weil er weiß, dass sie die beste oder preiswerteste auf dem Markt ist. Gekauft werden in diesem Fall „die spezifischen emotionalen Erlebnisse, die der Konsument mit der Cowboy-Welt assoziiert …, [die] durch eine gemeinsame Darstellung auf die Marke übertragen werden und zu einer prägnanten Profilierung beitragen“ (vgl. MAYER / MAYER 1987, 34).4 Gekauft wird also ebenso eine Schachtel Zigaretten wie auch ein wenig Männlichkeit, Abenteuerlust, Freiheitssinn etc. Wenn der Cowboy von einem Künstler ersetzt wird, wird die Marke mit anderen Charaktermerkmalen aufgeladen. Die denotativen Eigenschaften der Künstlerfigur werden auf das Produkt transferiert und es ist anzunehmen, dass der Konsument sich dabei an den eben aufgezählten Pseudo-Eigenschaften des Künstlers orientiert, um sich das Produkt symbolisch anzueignen. Gekauft wird in diesem Fall ebenso eine Schachtel Zigaretten wie auch ein wenig Authentizität, Kreativität und Originalität. Ein Imagetransfer findet statt, wenn das vorhandene Image eines Objekts (das wir der Klarheit halber als „Zielobjekt“ bezeichnen werden) als „schlecht“ oder

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Die als Leitbeispiel zitierte Marke wurde übrigens als Frauenzigarette auf dem Markt lanciert und war mit ihrem weiblichen Image wenig erfolgreich. Erst als die elegante rauchende Dame von einem Cowboy ersetzt wurde, stieg der Umsatz (vgl. MAYER / MAYER 1987, 33 ff.).

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nicht gut genug bewertet wird (vgl. ROTHE 2001, 111). Das Zielobjekt des Transfers kann ein gewöhnliches Konsumgut sein, aber auch ein Unternehmen oder eine Person. Wie wir es ausführlich gesehen haben, wird das Unternehmen, das Kunst in seinen Kommunikationsmaßnahmen einsetzt und damit einen Imagetransfer vornimmt, mit Attributen wie „kulturbewusst“, „innovativ“ oder „gemeinwohlorientiert“ verbunden (für eine systemische Erörterung dieses Phänomens vgl. ROTHE 2001, 166 ff; für einen empirischen Blick darauf vgl. Kap. 2 und 3 im Teil I der vorliegenden Arbeit). Für den Gang unserer Untersuchung ist es weiterhin wichtig, auf die Distinktion von ZINELL (1991, 169 ff.) zurückzugreifen. In Bezug auf den Transferbegriff unterscheidet Zinell zwischen „Image-“ und „Kreativitätstransfer“ und versteht Letzteren als „Arbeitsprozess eines aktiv in die Gestaltung von Räumen oder Objekten eingebundenen Künstlers“ (ZINELL 1991, 170). Auf unseren Typologisierungsversuch angewendet, ist der Imagetransfer ein Instrument des exogenen Kunsteinsatzes und der Kreativitätstransfer ein Instrument des endogenen Einsatzes. Diese Trennschärfe macht klar, dass Imagetransfer ein relativ oberflächlicher, aber durchaus effektiver Vorgang ist, der dem Rezipienten suggeriert, dass das Zielobjekt sich durch die symbolische Übertragung verändert hat. Im Gegensatz dazu ist Kreativitätstransfer ein aktiver Lernvorgang, der die Substanz selbst des Zielobjektes langfristig verändert. Anhand dieser ersten Bestimmung liegt es auf der Hand, dass nicht alle Objekte transferfähig sind. Das Einsetzen von negativ konnotierten Zeichen, Personen, Gegenständen oder Phänomenen wirkt meistens kontraproduktiv auf das Image des Zielobjektes – die berühmt-berüchtigte Kampagne von Oliviero Toscani für Benetton stellt da eine prominente Ausnahme dieser Regel dar. Kunst eignet sich jedenfalls bestens für den Imagetransfer. Wie wir im Rückblick dieser Arbeit erörtert haben, wurde Kunst von jeher von Menschen in machtvollen Positionen eingesetzt, um einen Zusatz an Prestige und kultureller Bedeutung zu erlangen. Auch wenn die Qualität dieses Transfers sich in der Moderne leicht modifiziert hat (aufgrund der neuen Distinktion zwischen Tradition und Avantgarde), ist sein grundsätzlicher Charakter bis heute unverändert. Sammler, Politiker und Unternehmer lassen sich bevorzugt vor einem Kunstwerk ihrer Wahl porträtieren und erhoffen sich dadurch, dass die intuitiv wahrgenommenen Eigenschaften des Kunstwerks auf ihre Person übertragen werden. Gerade Persönlichkeiten mit einer geringeren medialen Ausstrahlung, wie zum Beispiel die Topmanager von deutschen Unternehmen, machen gerne Gebrauch von der Transferfähigkeit von Kunst, um einerseits ihre Funktion und anderseits (und vor allem) ihr Temperament und ihre innere Einstellung zu kommunizieren, wie Wolfgang Ullrich bereits brillant beleuchtet hat (vgl. ULLRICH 2001). Das Kunstwerk ist also durchaus in der Lage, relativ einfach ablesbare Inhalte und „Botschaften“ auf ein Zielobjekt zu transferieren und einen neuen Kommunikationszusammenhang zu produzieren.

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Die Figur des Künstlers – also: das Stereotyp vom Künstler – erfüllt ebenso die grundsätzliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Transfer: Sie bleibt zwar eine sich am Rande der Normen bewegende Ausnahmeerscheinung, aber ihre Lebenseinstellung und die Werte, die sie verkörpert, sind nicht so exotisch und absonderlich, dass ein Gefühl der totalen Entfremdung beim Transferrezipienten entstehen würde. Die bereits besprochenen Individualisierungstendenzen der spätindustriellen Gesellschaften bestärken gar die Similarität zwischen der Künstlerfigur und dem Rest der Bevölkerung. Heinz Knobeloch diagnostiziert in diesem Zusammenhang eine gegenseitige Annäherung zwischen den Lebensmodi des Künstlers und des Nicht-Künstlers: Künstler planen ihre Karriere, genießen das private Glück und gehen zum Fußball wie die anderen Normalsterblichen auch. Umgekehrt ist ihr Lebensstil längst zum Modell subkultureller Selbstinszenierung geworden. (KNOBELOCH 2003, 213)

Zwei im 19. Jahrhundert diametral entgegengesetzte Lebensentwürfe haben sich also im Verlauf eines langfristigen Nivellierungsprozesses allmählich zusammengeschlossen. Ein wichtiger Faktor für diese Entwicklung in Deutschland wäre sicherlich in den von Hilmar Hoffman und Hermann Glaser propagierten Paradigmen einer „Kultur für alle“ zu sehen, die den kulturpolitischen Diskurs in den 1970er und 1980er Jahren beherrschten (vgl. HOFFMAN 1981). Die Integration von Kunst im Alltag und die Ausweitung einer Teilhabe des Kulturangebots an alle Bevölkerungsgruppen könnten möglicherweise die Kluft zwischen Genies und Bourgeois überbrückt und damit zu einer allgemeinen Verwässerung des Kunst- und Künstlerbegriffs geführt haben. Die „Soziokultur“ hat immerhin die Schranke zwischen elitärem Kunstpublikum und dem Gros der Konsumenten durch unzählige demokratische Vermittlungsmaßnahmen zerschmettert. Nun werden Kinder vom Kindergartenalter an in Museen geführt und in den Ferien in Kunstworkshops betreut; Fernsehsendungen oder Kinofilme, die das Kunstmilieu schildern, sind keine Seltenheit mehr und das soziale Prestige des Künstlerberufes (der lange als Antithese der bürgerlichen Existenz galt) ist aufgrund des enormen Wertwachstums von zeitgenössischer Kunst auf dem Weltmarkt ebenso in die Höhe gestiegen. Die neue Normalität im Umgang mit Kunst führt auch dazu, dass der ästhetisierte Lebensstil des Künstlers ihm nicht mehr vorbehalten ist, sondern – verbreitet durch alle „LifestyleKanäle“ (Massenmedien, Unterhaltungsindustrie, Mode etc.) – zum Allgemeingut geworden ist. Die Eigentümlichkeiten des Künstler-Habitus werden nun von der Mehrheit übernommen und es ist heute einfacher denn je, sich als Künstler zu verstehen und sein Leben als künstlerisches Projekt zu gestalten (vgl. GRAW 2008). Fassen wir also zusammen: Die radikale Andersartigkeit des Künstlers ist heute nicht mehr so anders wie sie einst war und der individuelle Umgang mit Kunst ist nicht mehr einer exklusiven Klasse vorbehalten. Die Entitäten „Kunst“ und „Künst-

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ler“ sind zwei positiv konnotierte Projektionsflächen geworden, die aufgrund ihrer großen Akzeptanz sich bestens für einen Transfer eignen. Im unternehmerischen Kontext erfolgt der Transfer auf drei Ebenen: Erstens werden bestimmte Komponenten des Künstlerstereotyps auf den Arbeitnehmer übertragen, zweitens werden andere Komponenten dieses Künstlerstereotyps auf den Unternehmer übertragen und drittens werden bestimmte Komponenten des Kunstwerkstereotyps auf die produzierte Leistung der Organisation übertragen. Weiteres methodisches Vorgehen Ein Ort, an dem dieser besagte dreifache Transfer sich nachvollziehen lässt, ist die sog. „Managerliteratur“, eine Unterabteilung der beruflichen Ratgeberliteratur, die selber eine heterogene Gattung darstellt mit dem Anspruch, eine „Hilfestellung für die Realisierung von Berufswünschen und Erfolgsträumen ihrer Rezipienten“ anzubieten (BERG 2009, 1). Die Publikation dieser Art von Sachbüchern nimmt in Deutschland stetig zu, insbesondere für die Sparte, die dem mittleren Management gewidmet ist.5 Mit den unterschiedlichsten (und z. T. widersprüchlichsten) Ansätzen werden dort Methoden vermittelt, um beispielsweise einen effizienten Führungsstil zu entwickeln, die Motivation der Angestellten zu steigern oder Stress und Konflikte am Arbeitsplatz zu beseitigen (vgl. Anhang 1). Von Ökonomen und BWL-Wissenschaftlern als teilweise irrelevant betrachtet, ist jedoch dieses stark rezipierte Genre ein hervorragender Indikator der Führungsmethoden, die in der Managementpraxis als ideal betrachtet werden – und dies gerade weil es für den Berufsalltag und für die konkreten Probleme des Managers konzipiert ist. Mit Sven Opitz gehen wir also davon aus, dass diese Anleitungen zu einer best-practice im Betrieb eine mehr oder weniger spürbare Auswirkung auf die erlebten Führungsparadigmen ausüben: In Übereinstimmung mit der postfordistischen Realität produziert [die Managerliteratur] Erzählungen und Vokabular, die im Feld immaterieller Arbeit materielle Wirkungen zeitigen. Der Managementdiskurs ist nicht einfach ein ideologisches Komplement festgeschriebener ökonomischer Interessen, sondern konstituiert mögliche Weisen zu arbeiten, die mit kulturellen Werten, politischen Rationalitäten und sozialen Erwartungen verbunden sind. (OPITZ 2004, 114)

5

Blickt man in Fachzeitschriften, in denen solche Publikationen systematisch rezensiert werden (wie z. B. „ManagerSeminare“ oder „Manager“), entdeckt man da 30 bis 40 neue Titel monatlich.

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Betrachtet man also die Managerliteratur als Symptom und Begleiterscheinung des Postfordismus – oder gar als sein Erreger –, schafft ihre spezifische Rhetorik neue Einsichten in dieses Produktionssystem. Von diesen Prämissen ausgehend, ist es durchaus legitim, diese Gattung auf Indizien zu untersuchen, die die These der vorliegenden Arbeit bestätigen oder widerlegen (zur Erinnerung: „Gilt die Figur des Künstlers als Vorbild des postfordistischen Arbeitnehmers? Gilt das Klischee von Kunst als Richtschnur der postfordistischen Unternehmensphilosophie?“). Wir haben also in der Managerliteratur nach Prinzipien und Metaphern der Arbeit gesucht, die nahe an der Charakterisierung des Kunst- und Künstlerimages sind. Da die Durchforstung der Gesamtheit dieser reichhaltigen Gattung unmöglich ist, wurde ein Längsschnitt vorgenommen. Zunächst wurde ein heterogener Korpus von hundert Werken der Managerliteratur (vgl. Anhang 1) oberflächlich auf Similaritäten zum System Kunst analysiert. Aus diesem ersten Konvolut wurde eine zweite Gruppe gebildet, in der Similaritäten tatsächlich gefunden wurden. Diese Auswahl (vgl. Tabelle 10) wurde wiederum in zwei Kategorien unterteilt: Die erste ist von praktischen Management-Ratgebern gebildet, die ab und an auf künstlerische Methoden im beruflichen Kontext eingehen oder eine Nähe zu den höher definierten Kunst- und Künstlerklischees propagieren. Die zweite ist von Ratgebern gebildet, die ausschließlich mit künstlerischen Methoden oder Kunstmetaphern argumentieren und de facto auf eine Implementierung von Kunst in der Wirtschaft abzielen. Dabei sind auch einige Werke vertreten, die nicht zur klassischen Managerliteratur gehören, sondern eher Erfahrungsberichte darstellen. In einer dritten Kategorie wurde eine Auswahl an wissenschaftlichen Werken zusammengestellt, die einen kommentarischen und kritischen Rahmen anbieten und die kontextuelle Einordnung der zwei ersten Kategorien ermöglichen. Tabelle 10: Korpus der verwendeten BWL- und Managerliteratur

1. Aus dem Bereich der allgemeinen Managerliteratur

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− − − −

Bretz (1988) Geffroy (2000) Goebel / Clermont (1997) Gratzon (2004) Hamel (2000) Hammer / Champy (1994) Jeanmaire (2004)

2. Aus dem Bereich der Managerliteratur mit dem Schwerpunkt Kunst − − − − − − − −

Darsø (2004) Gelb (1998) Kulak et al. (1994) Götz (2006) Löhrer (2004) Mayeur (2006) Pitcher (2007) Stollsteiner (2008)

3. Begleitende Kommentare

− − − − −

− −

Baecker (1994) Bendixen (1976) Chiapello (1998) Drucker (1985) Kreikebaum / Herbert (1988) Lang-von Wins (2004) Lehman-Fiala (2000)

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Jonash / Sommerlatte (1999) Jouve (1983) Peters (1987, 1995, 2001) Sprenger (2000) Staehle (1991) Trump / Schwartz (1987)

− − −

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Mandel (2007) Menger (2005, 2006) Röbke (2000)

Nun soll viel genauer auf den höher definierten dreifachen Transfer geblickt werden.

2.3 D ER U NTERNEHMER ( UND UMGEKEHRT )

IST EIN

K ÜNSTLER

Der erste Transfervorgang bezieht sich wie erwähnt auf den Unternehmer. Der „Unternehmer“, von dem hier die Rede ist, ist wie der „Künstler“ ein synthetisches Konstrukt, bestehend aus reduzierenden Stereotypen, die keine Ansprüche auf Allgemeingültigkeit oder auf Vollständigkeit erheben – und erst gar nicht auf die Sachlichkeit wissenschaftlich gestützter Fakten. Die einheitliche Aussagekraft solcher Fakten ist übrigens sehr fragwürdig, wie die Uberblicksuntersuchung von LANGVON WINS (2004) deutlich machte. Betriebswissenschaftler und Arbeitspsychologen haben sich bisher nicht auf eine verbindliche Definition des Unternehmers einigen können. Den Unternehmer an sich gibt es nicht – wie es den „Künstler“ an sich nicht gibt. Aber wir fragen weiterhin nicht nach Befunden der Wissenschaft, sondern nach Bildern, Klischees und weit verbreiteten Vorstellungen. Demnach beruhen die folgenden Erörterungen, die den bereits erwähnten Unzulänglichkeiten des Unternehmers (vgl. „Die Defizite des fordistischen Managers“ im Kap. 2.1) z. T. stark widersprechen, nicht ausschließlich auf datengestützten Beschreibungen. Es handelt sich hierbei vielmehr um Idealisierungen und modellhafte Leitbilder, die eine starke Verbreitung gefunden haben und die, trotz ihres verklärenden Charakters, bestimmten Bestandteilen der Unternehmeridentität entsprechen.

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Die Tugenden des Unternehmers ● Der Unternehmer ist ein Gestalter und Erneuerer Von der ersten Erwähnung im abendländischen Raum durch Richard Cantillon um 1725 bis zu den Neudefinierungen im Spät- oder Postkapitalismus haben sich die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen des Unternehmers ihren jeweiligen epochalen Wirtschaftsparadigmen angepasst. So entwarf Jeremy Bentham (1793) die Figur eines Entrepreneurs, der Verbreiter eines „Geists des Neuen“ und Schöpfer von Innovationen war; Johann Heinrich von Thünen (1826) sah im Unternehmer den Träger von Risiko und innovativer Genialität und der Captain of Industry von Francis A. Walker (1876) fungierte seinerseits als Führer des gesellschaftlichen Fortschritts (für ein Überblick vgl. LANG-VON WINS 2004, 4f. und BRÖCKLING 2007,108ff.). All diese Definitionen haben den großen Schaffens- und Tatendrang des Unternehmers gemeinsam. Schon der französische Ökonom Jean-Baptiste Say (1767– 1832) beschrieb den Entrepreneur als einen unermüdlichen „Beweger“, dessen hauptsächliche Aufgabe darin bestand, Ressourcen aus Bereichen von geringer Produktivität zu anderen Bereichen zu verschieben, wo sie höhere Erträge erzielen würden. Bis heute hat sich dieses dynamische Bild eines ständig transformierenden und umstürzenden Menschen nicht verändert: Der Unternehmer „wälzt und desorganisiert… [er] sucht nach Wandel, reagiert auf den Wandel und nutzt ihn als Chance“ (DRUCKER 1985, 55). Diese Vorstellung erlangte ihre radikalste und definitive Formulierung mit Joseph Schumpeter (1883–1950), der das Konzept der „schöpferischen Zerstörung“ in der Wirtschaftswissenschaft einführte (vgl. SCHUMPETER 1993, 134ff.). Der schumpetersche Unternehmer zeichnet sich dadurch aus, dass er seine wirtschaftliche Position ständig durch Innovationen zu verbessern sucht. Und dies konkretisiert er, indem er vorhandene Ressourcen, Verfahren oder Produkte eliminiert, um sie durch neuartige Ressourcen, Verfahren oder Produkte zu ersetzen. Der Unternehmer störe und zerstöre das Gleichgewicht des Marktes immer wieder und dieses ständig produzierte Ungleichgewicht sei sogar das Wesen des Kapitalismus, so Schumpeter (vgl. SCHUMPETER 1993, 136). Das Bild eines zerstörenden Unternehmers nimmt sogar in der Darstellung des Unternehmensberaters und Motivationstrainers Tom Peters anarchistische Züge an (vgl. dazu BRÖCKLING 2003). Für ihn ist der Unternehmer ein Mensch, der die bestehende (Wirtschafts-)Ordnung auf den Kopf stellt und zur „permanenten Revolution“ aufruft. In seinen Seminaren lädt Peters seine Zuhörer dazu ein, alles aufzugeben, um das Neue wirklich zu wagen. Die „treffenden Wörter“, die den Unternehmer und die Unternehmung von Morgen charakterisieren, sind: „Revolution, irre, verrückt, prickelnd, bizarr, Wahnsinn, packend“ (PETERS 1995, 30). Für den deutschen Motivationstrainer Reinhard K. Sprenger, der eine ähnlich radikale Posi-

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tion in der Managementtheorie einnimmt wie Peters in den USA, sind Unternehmer „Revolutionäre der Wirtschaft“, die bereit sind, alles zu riskieren und „den Erfolg und die erreichte Position aufs Spiel zu setzen“, um ihre Vorstellungen durchzusetzen (SPRENGER 2000, 52). Und Gary Hamel, selbst ein Unternehmer, forciert noch die kriegerische Metapher: Träumen, entwickeln, erforschen, erfinden, voranschreiten, entwerfen: Beschreiben diese Worte, was Sie tun? Wenn nicht, denn sind Sie bereits bedeutungslos geworden, und Ihr Unternehmen wird es wahrscheinlich noch werden. Das Zeitalter der Revolution erfordert keine gehorsamen Soldaten, die sich alle gemeinsam auf den Feind stürzen, sondern Guerillakämpfer, die hoch motiviert und weitgehend selbstständig agieren. (HAMEL 2001, 38)

Diese emphatischen Appelle und Beschreibungen dürfen nicht als bloße literarische Übertreibungen vereinzelter Berater auf der Suche nach starken Sprüchen abgetan werden; sie wurden auch von Verhaltensforschern, die sich besonders für die psychologischen Hintergründe von Unternehmern interessierten, empirisch nachgewiesen: COLLINS und MOORE (1970, 222), die den Lebenslauf zahlreicher amerikanischer Unternehmensführer systematisch untersucht haben, haben im Typus des unabhängigen Entrepreneurs eine Figur entdeckt, die nicht nur gelernt hat, mit Gefahr umzugehen, sondern die die Gefahr geradezu sucht. Diese Charakterisierung des Unternehmers als hyperaktiven „Veränderer“ schafft im Übrigen eine bedeutende Distinktion zwischen Unternehmer und Manager: Letzterer ist eher für die Durchführung und alltägliche Abwicklung der Unternehmensziele als für die Entwicklung von Neuem (vgl. BRETZ 1988, 134 f.; ZALEZNIK 1990, 41 f.): Unternehmer sind Agenten des Wandels, Manager der Stabilität… Unternehmer braucht man, um neue Maschinen und Motoren einzuführen, Manager braucht man, um sie zu bedienen. Unternehmer greifen nach dem Unbekannten, Manager setzen Bekanntes um. (Peter Temin, zitiert in: BRÖCKLING 2007, 123)

So hoch der Manager sich in der Unternehmenshierarchie befindet, er wird nie ein Leader werden, sondern immer Head bleiben. Denn Unternehmer sein ist eine geistige Haltung und eine Gabe, die nicht jeder besitzt. Der Unternehmer ist „schöpferisch proaktiv und visionär statt technokratisch reaktiv“ (KARST / SEGLER 1996, 95). In der Rolle des Stifters eines permanenten Wandels und einer kontinuierlichen Revolution in seinem Betrieb ist er weder Verwalter noch Betreuer, sondern ein Schöpfer, der an einem Unternehmen arbeitet, das „man sich als ein ‚work in progress‘ vorstellen muss, ein Kunstwerk, das noch nicht fertig ist“ (KARST / SEGLER 1996, 81).

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Halten wir also fest: Die Schöpfung von Erneuerungen durch Verschiebung oder Zerstörung von Ressourcen ist die primäre Funktion des Unternehmers, der dadurch zum Innovator stilisiert wird: Der Innovator realisiert nicht nur Gelegenheiten, die bereits da sind, er schafft vielmehr neue Rahmenbedingungen durch neue, bisher unbekannte und nichtexistierende Ideen und Güter. Er steigert das Vermögen der Imagination zur Phantasie… Er verfügt über jene Einbildungskraft, die neue Wirklichkeit sowohl in der Poesie wie in der wirtschaftlichen oder politischen Produktion oder poiesis schafft…Er ist insofern dem Künstler verwandt. (KOSLOWSKI 1989, 103)

Die Einbildungskraft des Unternehmers ist es also, die ihn zur Verschiebung oder Zerstörung bewegt. Seine Imagination und seine Phantasie sind es, die ihn Dinge wahrnehmen lassen, die Andere nicht wahrnehmen können – Dinge, die verschoben oder zerstört werden müssen. ● Der Unternehmer hat ein besonderes Sensorium Die Erwähnung eines gesteigerten Vorstellungsvermögens und einer erhöhten Wahrnehmung ist ein konstanter Zug der Unternehmerbiografien: Neben Beharrlichkeit und Eigensinn verfügt der Unternehmer stets über eine höhere Sensibilität (vgl. alle Darstellungen in: HEUSER / JUNGCLAUSSEN 2004 und GROSS 1997). Diese Sensibilität kann eher technisch, sozial, psychologisch oder praktisch ausgerichtet sein; sie ist jedenfalls das, was den Unternehmer von seinen Mitmenschen unterscheidet und aus ihm eine Ausnahmeerscheinung macht. Es ist eine Sensibilität, die ihn instinktiv spüren lässt, wann seine Stunde gekommen ist und wann er sich lieber aus einem ungewissen Geschäft rauszuhalten hat – das ist der „plötzliche Blitz der Erkenntnis“, den COLLINS und MOORE (1970, 115) bei zahlreichen Entrepreneurs erkannt haben. Ein solcher Blitz traf der Baumagnat Donald Trump, der in seinen Memoiren berichtet, wie er einmal im Begriff war, in ein von einem Freund angebotenes „todsicheres Ölgeschäft“ einzusteigen, das in kürzester Zeit hohe Rendite einbringen sollte. Die Verträge standen schon fertig, aber „eines Morgens“ wachte Trump auf mit einem „unguten Gefühl in der Magengegend“. Er konnte dieses Gefühl nicht beschreiben oder verstehen, verließ sich aber darauf und machte einen sofortigen Rückzieher. Kurz darauf ruinierte ein unerwarteter, irrationaler Ölkursabsturz den Freund von Trump, der sich – dank seines sechsten Sinns – vor einer Katastrophe bewahrt hatte (TRUMP / SCHWARTZ 1988, 31). So überzeichnet sie ist, bringt diese (sehr amerikanische) Anekdote eine Eigenheit des Unternehmers auf den Punkt: Unternehmer überlegen nicht zu lange, analysieren nicht zu genau und kalkulieren nicht zu systematisch, sondern verlassen sich auf Bauchentscheidungen. Unternehmer besitzen ein besonderes Gespür für gute und schlechte Geschäfte; sie

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verdanken ihre größten Erfolge und die Abwendungen ihrer größten Pleiten einer inneren Stimme. Unternehmer sein heißt, auf seine Intuition – ja, auf seine Inspiration – zu hören. Ein paar Seiten weiter präzisiert Trump diese Vorstellung: „Ich glaube, dass man – um geschäftliche Erfolge zu erzielen – Fähigkeiten braucht, die angeboren sind“. (TRUMP / SCHWARTZ 1988, 44). Mit einer solchen Aussage wird nicht nur die Distanz zum ausführenden Manager unüberbrückbar, sondern auch zu allen anderen Sterblichen, die nicht als Unternehmer geboren sind. Und mit einer solchen Aussage wird auch klar, dass es nicht ausreicht, alle Managementregeln zu verinnerlichen, um als erfolgreich zu gelten – „Talent macht den Unterschied“ (SPRENGER 2000,207). Diese Sensibilität und dieser „Instinkt“ (PETERS 1995, 66) gehen Hand in Hand mit einer außergewöhnlichen Art und Weise, die Umwelt wahrzunehmen und zu entziffern – so ein Leitmotiv der Managerliteratur und der Unternehmerbiografik (vgl. LÖHRER 2004, 24ff.). Der Unternehmer soll nämlich eine unverstellte Perzeptionsfähigkeit besitzen, die es ihm erlaubt, unbeachtete oder verborgene Aspekte einer Transaktion vor der Konkurrenz zu erkennen, das Potenzial eines noch nicht angebahnten Geschäfts aufzuspüren oder das Ungewohnte und Untypische einer Situation sofort zu erfassen. Diese Wahrnehmung lässt sich definieren als „die Kompetenz, das Neue mit bereits vorhandenen Wissensbeständen zu verbinden und darin innovative Potenziale zu entdecken” (LÜDDEMANN 2007, 105). Für Anita Roddick, Gründerin der Kosmetikkette Body Shop, gehört der wahre Unternehmer zu den verrückten Menschen, die Dinge sehen und fühlen, die andere nicht bemerken. Sie spitzt sogar ihre Aussage zu, indem sie behauptet: „Der Traum eines Unternehmens ist oft eine Art Wahn“ (Anita Roddick, zitiert in: GIBBONS 2003, 81). Das Bild eines impulsiven und instinktiven Führers, der auf die erprobten Instrumente der Marktanalyse und des Controllings verzichtet und auf seine innere Stimme hört, bestimmt die Vorstellung des sog. „heroischen Managements“. Im heroischen Management steht eine charismatisch-patriarchalische Figur allein an der Spitze des Unternehmens und ist für Gedeih und Verderb des Betriebs zuständig (vgl. BAECKER 1993). Die neue Führungskraft im heroischen Management ist kein distanzierter und analytischer Stratege, sondern ein entschlossener Prophet, der Visionen predigt (vgl. PETERS 1987, 65) und, sich die Herausforderungen der neuen Zeit stellend, den Weg aufzeigt. Der neue unternehmerische Typ ist durch ein heroisches Persönlichkeitsprofil gekennzeichnet, das geradezu paradoxe Züge trägt und damit den Anforderungen einer komplexen Welt entspricht. Um jene Paradoxien innovativ bzw. kreativ einsetzen zu können, kultiviert der neue Unternehmer sein intuitives Potential. (BRETZ 1988, 108)

Weil sie eindimensional sind, ist die Entwicklung von Zielen allein (wie eine Umsatzsteigerung oder die erfolgreiche Lancierung eines neuen Produkts) zu wenig für

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den wahren Entrepreneur. Visionen – also umfassende Bilder der Zukunft – werden da erwartet (vgl. KARST / SEGER 1996, 100 f.). Die Visionen des Unternehmers können auch drollige Noten annehmen, wenn sie sich beispielsweise auf warme Frikadellensandwiches beziehen. So berichtet der McDonald’s Gründer, rückblickend über den Tag, als er von der plötzlichen Intuition einer Fast-Food-Kette überrannt wurde: Als ich das an diesem denkwürdigen Tag 1954 sah, fühlte ich mich wie ein moderner Newton, der gerade eine Erfindung gemacht hatte. In meinem Motelzimmer träumte ich nachts intensiv davon, was ich an dem Tag gesehen hatte. Bilder von Mc Donald’s Restaurants an allen Straßenecken schwirrten an mir vorüber. (Ray Kroc, zitiert in: GROSS 1997, 174)

Von welcher Art auch immer die Bilder des Unternehmers sind: Das Modell eines erfolgreichen Geschäfts fußt jedenfalls erst in einer Vision, in der es aufgrund seiner ungewöhnlichen Vorstellungskraft die ganze Branche revolutioniert (vgl. HAMEL 2001, 31). Diese Aussage mag in einer wissenschaftlichen Ausführung zu unscharf klingen – in quantitativen Untersuchungen konnten jedoch Arbeitspsychologen feststellen, dass Unternehmer besondere kreative Gaben besitzen, die ihre Eigensinnigkeit und starke Persönlichkeit unterstreichen (vgl. LANG-VON WINS 2004, 33). ● Der Unternehmer verschmilzt mit seiner Unternehmung Weil sie bedeutsame und risikovolle Pläne verfolgen, sind diese im hegelianischen Sinne „großen Männer“ immer extrem motiviert. Keine halbe Sache für die Helden der Wirtschaft: Ihre aktuelle Unternehmung ist ihr ganzes Leben und alles dreht sich in dem Moment um diese idée fixe. Thomas Lang-von Wins stellt fest: Generell lässt sich vermuten, dass Selbstständige und Unternehmer im weitaus höheren Maß ihrer Arbeitstätigkeit verbunden sind, als es bei abhängig Beschäftigten der Fall ist… Ausdruck dieser stärkeren Verbundenheit von Arbeit und Identität sind: höhere Arbeitszeiten, geringere Abwesenheitsraten und positivere Gefühle der eigenen Arbeit gegenüber, da darin die Möglichkeit gesehen wird, sich in speziellen Gebieten weiterzuentwickeln und größere Freiheit und Autonomie bei der Arbeit zu erfahren. (LANG-VON WINS 2004, 129)

In der Regel kann der Unternehmer keine Standard-Arbeitszeiten akzeptieren, und weil seine Tätigkeit keine Aufgabe, sondern eine Leidenschaft ist, ist er bereit, dafür hart und lange zu arbeiten (vgl. COLLINS / MOORE 1970, 42; GEFFROY 2000, 42 und 143) – eine Bereitschaft, die bis zur Selbstopferung geht (vgl. COLLINS / MOORE 1970, 138f.).

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Wer in großem Maßstab denkt und plant, muss sein Ziel mit totaler Hingabe verfolgen. Dieses hochgradige Engagement könnte man mit einer Neurose vergleichen, die man voll unter Kontrolle hat. Das Syndrom ist, wie ich feststellen konnte, für viele erfolgreiche Geschäftsleute von heute charakteristisch. Sie sind auf ihre Ziele eingeschworen, hochmotiviert, gelten nicht selten als eingleisig oder sogar besessen, aber sie kanalisieren all diese Eigenschaften im Rahmen ihrer Arbeit. (TRUMP / SCHWARTZ 1988, 46)

Der Bezug zur Neurose – auch wenn sie unter Kontrolle ist – ist hier besonders interessant, denn er erinnert stark an das Klischee des „verrückten Künstlers“. Dieses Bild taucht öfters in der Managerliteratur auf: „Perfektioniere deine Neurose!“ ruft GEFFROY (2000, 64) auf, während GIBBONS (2003), ein britischer Unternehmer und Unternehmensberater, sich die Erfolge der größten Unternehmer dadurch erklärt, dass sie „ein bisschen verrückt“ oder gar „echte Spinner“ sind. Die bedingungslose Hingabe des Unternehmers an seine Arbeit wurde bereits mit der sich-selbst-vergessenden Begeisterung von Musikdirigenten (vgl. CHIAPELLO 1998, 198) oder von bildenden Künstlern (vgl. MANDEL 2007, 51) verglichen. Und man findet in der Selbstdarstellung mancher Topmanager tatsächlich Ähnlichkeiten zum Stereotyp des Künstlers. Walt Disney beispielsweise übernahm sich in seiner Tätigkeit regelmäßig und arbeitete so lange, bis er in Ohnmacht fiel; und Henry Ford, „arbeitete unglaublich fanatisch, und so nannten ihn seine Nachbarn den verrückten Henry“ (vgl. GROSS 1997, 137 bzw. 95). Anita Roddick versteht ihrerseits den Unternehmer als „kreative(n) und verrückte(n) Außenseiter…besessen von seiner Idee, hungrig nach Neuem und tendenziell finanziell unterversorgt“ (MANDEL 2007, 50). Eine bessere intrinsische Motivation lässt sich jedenfalls in der Arbeitswelt nirgendwo finden als bei der Figur des Entrepreneurs. Dies beweist erneut Donald Trump, dessen Buch mit diesen Worten anfängt: Es ist nicht das Geld, das mich reizt. Geld besitze ich genug, mehr als ich je ausgeben könnte. Die Kunst, ein Geschäft erfolgreich abzuschließen, ist es, die mich in erster Linie motiviert. Geschäfte zu tätigen ist meine Art der Selbstverwirklichung. Andere malen fantastische Ölgemälde oder schreiben wundervolle Gedichte. Ich liebe es, Geschäfte anzubahnen, besonders, wenn es sich um spektakuläre Transaktionen handelt. (TRUMP / SCHWARTZ 1988, 9)

● Der Unternehmer ist ein starker Individualist Ein letzter, wichtiger Punkt, der die stereotypische Persönlichkeitsstruktur des Unternehmens charakterisiert, ist sein unbeugsamer Wille nach Autonomie. Gefragt nach den Motiven einer Unternehmensgründung, antworten die meisten Entrepreneure, dass sie vor allem unabhängig sein wollen (vgl. LANG-VON WINS 2004, 31). Und auch in der nicht-wissenschaftlichen Managerliteratur kehren die Prinzipien der Unabhängigkeit und Selbstständigkeit immer wieder. Der Unternehmer, der „außerhalb der Masse stehen“ will (MANDEL 2007, 50), betont stets, dass

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sein Projekt ein individuelles Vorhaben ist, das keine Fremdbestimmung – also keine primäre Entfremdung oder Fremdbestimmung – duldet (vgl. CHIAPELLO 1998, 73; LANG-VON WINS 2004, 12). Und nicht selten wird der Unternehmer erst zum Unternehmer, weil er es satt hatte, „für andere Leute“ zu arbeiten (vgl. CARNEGIE 1907, XXVI; HEUSER / JUNGCLAUSSEN 2004, 12f.). Die Persönlichkeit des Unternehmers ist so stark und so dominant, dass dieser sich nicht mit vorhandenen Strukturen und vorgefertigten sozialen Rollen abfinden kann (vgl. COLLINS / MOORE 1970, 220f.). Stets hat sich seine Umwelt an ihn anzupassen, und nicht andersherum (vgl. GEFFROY 2000, 53). Auch dieser Charakterzug konnte empirisch nachgewiesen werden: The independent entrepreneur, typically, cannot accept without reservation authority imposed on him either by other people or by the impersonal organization in and of itself. He cannot live within a framework of occupational activity set by others, and he cannot accept in an uncritical manner the rational and legal rules imposed by bureaucracy. He must, in the end, seek another way. (COLLINS / MOORE 1970, 37)

So erträgt der „unruhige“ Werbepapst David Ogilvy die Enge der „dunklen Klostermauern Oxfords“ nicht mehr und muss sich unbedingt auf Abenteuersuche begeben (vgl. GROSS 1997, 153). Und wenn der Gründer von RankXerox seinen Managementstil und seine Arbeitsphilosophie metaphorisch beschreibt, dann zeugt er auch von einem starken Eigensinn: Zwei Wege trennen sich in einem Wald, und ich, ich gehe den, der am wenigsten benutzt wird. Und das ist der ganze Unterschied. (Joseph Wilson zitiert in: GROSS 1997, 201)

Zusammenfassend können wir also die stereotypischen Eigenschaften des Unternehmers auf einige, wenige Begriffe und eine Kernaussage reduzieren: Der Unternehmer ist ein unkonventioneller, unangepasster Visionär mit ausgeprägten individualistischen Zügen, der aufgrund einer angeborenen Gabe und eines feinfühligen Gespürs sich zu höheren Aufgaben verpflichtet weiß. Er ist bewegt von einem enormen Gestaltungsdrang und dem Willen sich zu verwirklichen. Diese Charaktermerkmale, die die Aussagekraft eines Klischees besitzen und jedoch (wie alle Klischees) nicht prinzipiell falsch sind, erinnern nicht nur an die oben definierten Künstlerklischees, sondern erscheinen gar als eine deckungsgleiche Übertragung dieser Klischees im wirtschaftlichen Umfeld. Alle Pseudo-Eigenschaften des Künstlers finden sich in dieser Beschreibung wieder. Interessanterweise sind diese Beschreibungen teilweise auch Selbstbeschreibungen: In einer Befragung von Führungsspitzen unterschiedlicher Organisationen fand Thorsten Blanke heraus, dass 86% der Befragten der Meinung sind, ihre Tätigkeit hätte mit der eines Künstlers zu tun (vgl. BLANKE 2002, 64). Diese Quote

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wird möglicherweise Künstler und Kunstwissenschaftler irritieren; angesichts der in der Manager-Ratgeberliteratur grassieren-den „Helden-und Genie-Rhetorik“ kommt sie allerdings alles andere als unerwartet. Wir haben im Folgenden einige Aussagen aus dem Literaturkorpus zusammengestellt, die die Verwandtschaften zwischen Unternehmer und Künstler unterstreichen. Verwandtschaften ● Unternehmer und Künstler sind freie, selbstständige Gestalter: Die erste evidente Übereinstimmung zwischen Unternehmer und Künstler betrifft deren Schaffensdrang. Beide verändern Rohstoffe, verarbeiten Materie und tragen zum Wandel ihrer Umgebung bei (vgl. BLANKE 2002, 112). Künstler und Unternehmer geben sich mit dem vorhandenen Zustand der Welt nicht zufrieden und wollen ihn verändern. Ob das ein Grund ist, Leonardo da Vinci mit Bill Hewlett und Dave Packard in eine Kategorie zu ordnen, bleibt fraglich (vgl. MAYEUR 2006, 36). Aber das Hervorbringen von neuen Formen und Zusammenhängen, das Produzieren von neuen Objekten und das Schaffen von neuen Werten, ob sie materieller oder immaterieller Art sind, bleibt zweifellos die deutlichste Schnittmenge zwischen Künstler und Unternehmer. Das folgende Zitat von Jürgen Ponto, das einer berühmten Rede auf einer Tagung des Kulturkreises des BDI entnommen ist, bringt diese Vorstellung auf den Punkt: Lassen Sie mich nur einige verwandte Elemente im geistigen Prozess des Unternehmers und des Künstlers ansprechen: Beide unterliegen in ihrer Arbeit durchaus vergleichbaren Prinzipien insofern, als sie berufen sind, die Dinge zu gestalten. Wer in unser weithin abgeleitetes Leben hinein neue Formen bringt, neue Wege aufzeigt, veränderte Verbindungen herstellt, der unterliegt unentrinnbar dem Zwang zur Entscheidung. So unerschöpflich unsere Zweifel auch sein mögen, so verworren und unübersichtlich die Gedanken, die Mittel und Wege, am Ende steht das Handeln, das Bekennen, das Verantworten; Kunst und Wirtschaft müssen abschließen können. (PONTO 1977, 200)

Echos dieser Vorstellung finden sich in anderen Aussagen von Unternehmern. Wenn z.B. Arend Oetker die Prinzipien der zeitgenössischen Kunst mit denen des Unternehmertums vergleicht und behauptet, dass beide auf „Freiheit, Leistung, Wettbewerb, Elitebildung und soziale(r) Verantwortung“ beruhen (vgl. STOCKHAUSEN 2008, 26), entfaltet sich die höher erwähnte „Helden- und GenieRhetorik“ in ihrer ganzen Pracht. Bei Ponto ist das Wort „Berufung“ gefallen, „neue Wege“ werden aufgezeigt und „neue Formen“ gebracht; bei Oetker wird „Freiheit“ angestrebt. Von einem Bankier und einem Geschäftsführer stammend,

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überraschen diese Aufwertungen der Unternehmerrolle nicht unbedingt. Auf eine solche Analogie greift allerdings auch Daniel Bell zurück, der in seiner Arbeit eher bemüht ist, das (post)kapitalistische System zu denunzieren: Der Impuls, der sowohl den Unternehmer als auch den Künstler antreibt, ist Ruhelosigkeit. Neues zu entdecken, die Natur umzugestalten und das Bewusstsein neu zu bilden. (BELL 1974, 26)

Diese Rhetorik macht aus dem Unternehmer und dem Künstler zwei Agenten der Erneuerung. Sie sind die wahren Triebkräfte der Modernität. Blanke formuliert diese Idee mit einer gewissen Emphase: Unternehmer und Künstler sind Zwillinge. In ihrem Wesen beinahe identisch stehen sie Rücken an Rücken, janusköpfig, jeder blickt in die entgegengesetzte Richtung. Der Künstler erforscht sein Selbst, der Unternehmer erforscht die Welt. Gesehenes wird neu besehen, Gewohntes neu bewohnt. Sie verschmelzen Ideen und Stoffe zu Werkstücken. Produzieren, hervorbringen, produzieren, unablässig; sie verwandeln, was durch ihre Hände geht; sie prägen sich ihren Werken ein… Wirksamkeit ist das Ziel ihres Handelns. (BLANKE 2002, 64)

Das Wesen dieser Verwandtschaft wird an anderer Stelle betont: Das andere gemeinsame Feld zwischen Künstler und Unternehmer liegt in der Gleichartigkeit ihrer sozialen Lage. Sie teilen eigentümliche Eigenschaften wie Entscheidungsfreiheit, Unabhängigkeit und Risiko… Künstler und Unternehmer sind also beide Facetten einer einzigen Figur: der des Abenteurers. (FRÈCHES 2005, 10)

Im Zusammenhang mit der Risikofreudigkeit, die Unternehmer und Künstler teilen sollen, formulierte CHIAPELLO (1998,75) die These, wonach „das Eingehen von Risiken, eine mögliche Übereinstimmungsform zwischen der wirtschaftlichen und der künstlerischen Logik darstellen würde“. Wir vertiefen diese These und halten fest: Künstler und Unternehmer sind also beide Veränderer, Beweger und Macher, die zwar unterschiedliche Ziele verfolgen, jedoch mit ähnlichen Mitteln arbeiten. ● Unternehmer und Künstler haben eine vergleichbare Einstellung zur Arbeit Bei der Lektüre von Unternehmerbiografien taucht ein Begriff immer wieder auf: die Leidenschaft. Wenn beispielsweise Donald Trump eine seiner typischen Wochen beschreibt, erinnert diese bis auf einige Punkte an das Leben eines (erfolgreichen) Künstlers: Sie ist gespickt von intensiven Momenten, spannenden Tätigkeiten und ständigen Herausforderungen, die mit vollem Engagement eingegangen werden. Die Arbeit des Baumagnaten ist so erfüllend, dass jede Aus- oder Freizeit un-

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nötig wird und dass die klassischen Schranken zwischen der Familien- und der Arbeitssphäre fallen. Seine Tätigkeit, die von außen als „Arbeit“ bezeichnet wird, versteht Trump als sein Lebensprojekt, das er weder unter Zwang noch mit Mühe durchführt – weil er stets leidenschaftlich arbeitet (vgl. TRUMP / SCHWARTZ 1988, 59). Diese Leidenschaft kann auch negative Züge annehmen: So wird Bill Gates als ein monomaner Workaholic beschrieben, der zwar intensiv arbeitet und wenig Schlaf braucht, der aber so sehr auf seine Arbeit fixiert ist, dass er als gesellschaftsunfähig gilt (vgl. WALLACE / ERICKSON 1993, 67f.) – das vasarische Klischee des fanatischen Künstlers lässt grüßen. Diesen intensiven Arbeitsmomenten folgen Momenten der Tiefen und der Leere, in denen der Unternehmer/Führer jede Kraft verloren hat. Der Medienunternehmer Ted Turner wurde beispielsweise als ein höchst unstabiler Mann beschrieben, der zwischen zwei tiefen Depressionszuständen Phasen von manischen Kreativitätsschüben und von Exzessen jeglicher Art erlebte (vgl. PILCHER 2007, 166). Führer sind wie die meisten Künstler unbeständig in ihrer Leistungsfähigkeit. Sie sind anfällig für Stimmungsschwankungen, erleben Perioden freudiger Hochstimmung und von Depressionen, je nachdem, wie die Geschehnisse ihre Selbstachtung beeinflussen. (ZALESNIK 1990, 42)

Gemäßigte Unternehmer gehen jedoch weniger extrem mit ihrem Energiehaushalt um und gönnen sich Stunden der körperlichen und seelischen Entspannung: Um kreativ zu sein, zieht er sich zurück: Er geht für eine Weile auf Distanz zu den Dingen und den Menschen, spaziert oder radelt stundenlang durch die ostwestfälische Natur – immer bereit anzuhalten und einen Einfall zu notieren… Aus der Entspannung gewinnt er seine enorme Konzentrationsfähigkeit. Er kann sich völlig versenken in eine Aufgabe. Seine Lösungen sind oft unkonventionell, weil er sich wie kaum jemand sonst von eingefahrenen Sichtweisen befreien kann. (MIDDELHOFF et al., 24)

Diese Beschreibung betrifft keinen Künstler, Komponisten oder Dichter, sondern Reinhard Mohn, den ehemaligen Geschäftsführer von Bertelsmann, der hier zu einer romantischen Figur stilisiert wird. Wie ein Künstler wird er von plötzlichen Einfällen ergriffen; wie ein Künstler versenkt er sich vollständig in Aufgaben, die er stets unkonventionell zu lösen weiß. Der bukolische Rückzug des Unternehmers scheint vor allem seine Kreativität zu stimulieren. Wir werden im kommenden Kapitel ausführlich auf das Phänomen der Kreativität im beruflichen Kontext zurückkommen, können aber hier bereits feststellen, dass sowohl Künstler als auch Unternehmer immer wieder als besonders kreativ beschrieben werden:

340 | K UNST U NTERNEHMEN KUNST Die Kreativität bildet zweifellos den ersten gemeinsamen Nenner zwischen dem Künstler und jedem Unternehmer, aber auch dem Manager, Verkäufer, Hersteller und sogar Angestellten. Erfinden, entziffern, initiieren, erneuern, hier liegt seine Daseinsberechtigung: neue Techniken erfinden, neue Weltanschauungen initiieren und die alltägliche Umgebung entziffern (FRÈCHES 2005, 8).

Wie wir es schon erörtert haben, geht die Rhetorik des kreativen Unternehmers so weit, dass dieser als ein visionärer und intuitionsreicher Schöpfer dargestellt wird: Für die Künstlerin und Unternehmensberaterin Mariott Stollsteiner soll der „zukunftsorientierte Unternehmer“ auch die Gabe des Künstlers besitzen, „Vorahnung“ und „Vision“ zu entwickeln (vgl. STOLLSTEINER 2008, 153). Die Ähnlichkeit zwischen der grundlegenden Natur der Arbeit des Künstlers und des Unternehmers hat sich im Übergang von einer industriellen zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft nicht geschwächt und auch nicht wesentlich verändert. Im Gegenteil: Den Prozess der zunehmenden Abstrahierung und Dematerialisierung der Arbeit wurde von einer ähnlichen, parallelen Entwicklung im Kunstbereich gekennzeichnet. In den Avantgarde-Bewegungen der 1970er Jahre wurden die handwerklichen und gestalterischen Elemente im Kunstwerk zugunsten des reinen Konzeptes oder der Prozesshaftigkeit zurück gedrängt. Es wurden Ausdrucksformen wie Performances, Happenings oder Interventionen bevorzugt, die eine Verankerung im Hier und Jetzt fanden und die materielle Natur des Kunstgutes programmatisch ablehnten. Das sinnlich erfassbare und dinglich konzipierte Kunstwerk wurde als ein Überbleibsel der bürgerlichen Kunstvorstellung diskreditiert und sollte nun dem unaufhaltbaren Fluss des Lebens weichen (z.B. mit der Fluxus-Bewegung). Diese Tendenz verstärkte sich sogar am Anfang der 1990er Jahre mit dem sog. „relational aesthetics“ (vgl. BOURRIAUD 1998): Die künstlerische Leistung bestand nun hauptsächlich darin, Beziehungen herzustellen, immaterielle Netzwerke zu spinnen, nicht greifbare und sich im sozialen Geflecht unsichtbar einfügende Veränderungsprozesse einzuleiten sowie Begegnungen und geistige Austausche zu suchen. In diesem Zusammenhang sind die Parallelen zur Natur der Arbeit im Postfordismus, in dem es hauptsächlich darum geht, eine „intellektuelle Leistung“ im sozialen Netzwerk zirkulieren zu lassen, frappierend (vgl. LAZZARATTO 1998, sowie hier Kap. 1.2 Teil II). Auch die paradigmatische Figur des schumpeterschen Unternehmers erscheint in diesem Kontext nur noch bedingt zeitgemäß. Das Bild eines heldenhaften und bewegten Individuums wird zwar nicht ganz verabschiedet, aber die Vorstellung des modernen Entrepreneurs als Macher und Schöpfer, der alle Produktionsprozesse beherrscht und selbst lenkt, greift nicht mehr. Die Rolle des Unternehmers im postfordistischen Kontext besteht eher darin, bereits bestehende Komponenten neu zu assemblieren und die unterschiedlichen Produktionsabläufe, die physisch zusammenhanglos sein können, zu koordinieren. Wie ein Blick auf die

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Arbeitsmodi der avantgardistischen Wirtschaftszweige – neben IT und Kommunikation auch die vielversprechende Kulturwirtschaft – attestiert, gerät die Produktion an sich immer mehr in den Hintergrund, während die Verknüpfung von sozialen Netzwerken und die stetige Neuerfindung von kooperativen Systemen vorrangig werden (vgl. LAZZARATO ET AL. 1993). Wie der Künstler der Postmoderne ist der „neue“ Unternehmer der Vermittler von Fähigkeiten, die er sich kurzfristig und projektbezogen aneignet; wie der Künstler der „relational aesthetic“ ist er der „Monteur“ von Teilelementen seiner Dienstleistung oder seines Produkts. Lotte Darsø sieht in dieser Tatsache eine andere Verbindung zwischen Künstler und Unternehmer: The interesting point is, however, that it is the artistic process that is becoming the artist’s business. Artists are beginning to reflect on their own process, and the artists in business are ahead in that sense, as they actually selling their process – not their product. The key ingredients of the artistic process, which are valued in business, are: asking questions, energising oneself and others, working with intuition, daily practise and discipline, stamina and determination, expression and reflection. (DARSØ 2004, 30)

● Unternehmer und Künstler schaffen Fortschritt Das im Kapitel 2.2, Teil II definierte Stereotyp des Künstlers als Erneuerer und Erzeuger von Innovation findet eine selbstverständliche Entsprechung im Typus des Unternehmers. Wir haben höher das Bild eines unternehmerischen „Innovators“ gezeichnet, der das Neue ständig sucht oder selbst schafft. Diese suchende Haltung ist eine grundlegende Lebenseinstellung, die gleichermaßen vom Unternehmer und vom Künstler geteilt wird und von ihnen erfordert, dass sie „die Nase vorne haben, spüren, was Überholtem zuzuordnen ist und was zukünftig Realität werden wird“ (ZINELL 1991, 268). Die Darstellung des Künstlers und des Unternehmers als Produzenten einer Innovation oder, allgemeiner, als Stifter eines Fortschritts, der nicht nur technischer oder materieller Art wäre, sondern auch ethische Komponenten beinhalten würde, ist ein gern verwendetes Motiv der einschlägigen Literatur (vgl. BRELLOCHS / SCHRAT 2005, 266 ff.; PITCHER 2007, 237). Für Eve Chiapello ist das Streben nach einem beständigen Fortschritt sogar der deutlichste gemeinsame Nenner zwischen Führung und Kunst. Denn, indem es sich in seiner theoretischen Formulierung zu Diensten eines ökonomischen und technischen Fortschritts stellt, trägt das freie Unternehmertum (und das Management) zum sozialen und moralischen Fortschritt bei (vgl. CHIAPELLO 1998, 63). Dies entspricht in Substanz der Vorstellung von John M. Keynes, wonach Wohlstand die Verbreitung von Tugenden kausal hervorruft und deshalb der Unternehmer eine ganz wichtige Figur der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung bildet. Künstler und Unternehmer haben also eine besondere Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und beide sind von Natur aus bemüht, die ganze Menschheit in ihrer Entwicklung

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zu unterstützen – der Entrepreneur indem er die materiellen Bedürfnisse der Menschheit erfüllt und der Künstler als moralischer und „ästhetischer Erzieher“. Wir werden diese Proposition im Kapitel 3 eingehender kommentieren, konstatieren hier zunächst eine häufige Wiederkehr der Fortschrittsidee in der Gleichung „Unternehmer = Künstler“. All die bisher aufgezählten Eigenschaften des Unternehmers (mitsamt seiner Verwandtschaft zum Künstler) betreffen individuelle Charakterzüge, die sich außerhalb jedes unternehmerischen Kontextes entfalten. Bezieht man sich weiterhin auf die Gattung der Managementratgeber und betrachtet man nun die konkreten Arbeitsbedingungen des Unternehmers, stellt man fest, dass auch dort der Anspruch erhoben wird, den Entrepreneur in einen Künstler zu verwandeln. Vor allem die in populärwissenschaftlichen Werken vermittelten Ansätze der 1980er und 1990er Jahre versuchten, die Rolle der Führung neu zu definieren. Auf diesen Ansätzen werden wir nun verweilen. Weil wir uns in erster Linie auf die Vermittlung und die populäre Rezeption von Managementparadigmen konzentrieren, schenken wir dabei den Schriften von Unternehmensberatern, Trainern und Consultants – die also mit einer geringen wissenschaftlichen Legitimität ausgestattet sind – eine genauso große Aufmerksamkeit wie der klassischen Analyse der Betriebswirtschaftslehre. Die neue Führung Auf der populärwissenschaftlichen Ebene (vgl. Anhang 1) wird seit über dreißig Jahren versucht, eine tiefgreifende Veränderung in der Haltung der Rezipienten von Managerliteratur zu implementieren. Die geläufige Rhetorik dieser Gattung ist dabei leicht durchschaubar: Aufgrund einer neuen wirtschaftlichen Weltordnung (Stichwort „Globalisierung“) und neuer technologischer Errungenschaften (Stichwort „Informations- und Kommunikationstechnologie“) sind die althergebrachten Arbeitsmethoden und -einstellungen nicht mehr aktuell und sollen durch neue ersetzt werden. Dieser Prozess der Anpassung an die neuen Bedingungen ist jedoch so grundlegend, dass zuerst eine Revolution in der Grundeinstellung jedes Einzelnen erforderlich ist. Der populärste und meist gehörte Apologet der Revolution ist der hier bereits öfter erwähnte Tom Peters, der eine Ideologie der Erneuerung verbreitet, die nicht radikaler hätte werden können. Um den sich entwickelnden Neoliberalismus noch stärker zu entfesseln, ist ihm jeder Bruch mit der Tradition gerade gut genug: Gelobt und gefördert soll werden, wer gegen bürokratische Regeln und Konventionen, die raschem Handeln im Wege stehen, verstößt. (PETERS 1987, 293)

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Der deutsche Unternehmensberater Edgar K. Geffroy tritt in seine Fußstapfen und zeigt sich ebenso radikal: Brechen Sie zuerst alle Regeln. Das gilt für Ihre persönliche Karriere genauso wie für Ihr Unternehmen… Halten Sie sich an die Regeln, sind Sie zur Bedeutungslosigkeit verdammt. (GEFFROY 2000, 16)

Auch Reinhard K. Sprenger ruft nach einem „Aufstand des Individuums“ (SPRENGER 2001). Für diesen erklärten Gegner von Systemkonformität verkörpert jede Art von Organisation das Böse, das die freie Kreativität von Menschen verhindert und letztendlich zur Lahmlegung der gesamten Volkswirtschaft führt. Anstatt von Struktur und Normen soll die besondere Persönlichkeit des Angestellten in das Zentrum der Führung rücken (vgl. auch LÖHRER 2004, 124) – eine Führung, die allerdings da ist, um die „Mitarbeiter bei der Arbeit zu stören“ (SPRENGER 2000, 201). Das heißt, die Führung sollte immer wieder neue, nicht gravierende Störfaktoren einbauen, um die Angestellten in wachsamer Haltung zu halten und sie zu neuen Spitzenleistungen zu treiben. Gary Hamel sieht seinerseits die Aufgabe der neuen Führung darin, die Spielregeln neu zu erfinden und auf „nichtlineare Weiterentwicklung“ zu setzen; er bezeichnet die kreativsten und erfolgreichsten Köpfe der Weltwirtschaft als „Rebellen“, die gegen die verkrusteten Strukturen von Firmen ankämpfen müssen (vgl. HAMEL 2001, 26ff.). Peters, Geffroy, Hamel und Sprenger teilen also die Vorstellung, die Führung solle sich stetig neu erfinden und ein Zustand der Instabilität künstlich kreieren, um Innovation zu provozieren. Diese Vorstellung hat um sich gegriffen und dauert bis heute an: Führung muss wieder grundlegend dialektisch als System einer konservativen Anarchie begriffen werden. Denn es gilt, alle Wege in Frage zu stellen... Führung lebt von Selbstvergewisserung und Zukunftsfähigkeit durch Selbstbefragung, Infragestellung und geistige Durchlässigkeit. Führungskraft zu sein, heißt Kraft zur Führung zu haben, also auch unangepasst, nonkonformistisch und unbequem zu sein, Ecken und Kanten zu haben, den Mut haben, Außenseiter zu sein und zum Salz in der Einheitssuppe zu werden. (KRAUSE 2006, 70)

Neben dem Mut, Außenseiter zu sein, muss der Unternehmer den Mut aufbringen, Fehler zu machen. Dies wird neuerdings von zahlreichen Consultants empfohlen, die der Ansicht sind, dass Fehler – die als „kreative Irrtümer“ umbenannt werden – den Lernprozess im Betrieb beschleunigen und Innovation hervorrufen (vgl. GRATZON 2002, 164; PETERS 1987, 288 ff.). Tom Peters bemüht James Joyce („Fehler sind ein Tor zu neuen Entdeckungen“) und beruft sich parallel auf Chaostheorien aus der Physik und der Mathematik, um ein neues Denkmodell in der Wirtschaft einzuführen. Wolle der Manager von heute der Komplexität der neuen Weltordnung entgegentreten, so Peters, müsse er komplex denken können. In der Folge

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von Peters werden Methoden der Betriebs- und Mitarbeiterführung, die eine mehr oder weniger ausgeprägte Verwandtschaft zur Chaostheorie aufweisen, wie Pilze aus dem Boden schießen (vgl. u.a. PETERS 1987; BRETZ 1988, 328; ZINELL 1991). Das Unbekannte, Unsichere, Unbestimmte, Unberechenbare aller Lebensumstände (das „Sfumato“, wie die Unternehmensberaterin Mariott Stollsteiner es nennt) soll erkannt und akzeptiert werden; und das Nicht-Lineare, Paradoxale, Irrationale und Vernunftwidrige, das allen menschlichen Handlungen innewohnt, in den Betriebsalltag integriert werden. In den extremsten Fällen wagt sich die Beraterliteratur in esoterische Bereiche, zitiert Rudolf Steiner und den Tao und ist bestrebt, eine „synästhetische Wahrnehmung“ zu ermöglichen und ein „Tor zur Erfahrung des Ganzen“ zu öffnen (vgl. STOLLSTEINER 2008, 45). Diese auf breiter Ebene von Trainern und Consultants vermittelten Konzepte wurden zuvor von amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlern entwickelt und in Deutschland von der sog. „Münchner Schule“ vertreten (an erster Stelle Werner Kirsch und sein Schüler Hartmut Bretz). Seit Ende der 1970er Jahre war die Berechtigung des normativen Managements, das seit über einem halben Jahrhundert die bestimmende Führungsform bildete, infrage gestellt. Im Zusammenhang mit der philosophischen Diskussion zur Postmoderne wurden neue Ansätze in der BWL diskutiert, die abwechselnd als „kulturell“, „ästhetisch“ oder „irrational“ bezeichnet wurden oder aber unter den Begriffen des „evolutionären Managementmodells“ oder der „postmodernen Führung“ kursierten (für ein Überblick vgl. ZINELL 1991, 40ff.): Die Führungskultur der Postmoderne äußert sich in der Fähigkeit, die sich in allen Lebensbereichen vollziehende Ablösung von den Selbstverständlichkeiten konstruierter Ordnung hin zur Unbestimmtheit, zu Widersprüchen, Chaos und Paradoxien auch im Unternehmen Fuß fassen zu lassen und zur kreativen Höherentwicklung von Individuen und Organisation umzuwandeln. (ZINELL 1991, 78)

Die kulturelle oder postmoderne Führung erkennt die Mehrdimensionalität und die natürliche Kreativität des arbeitenden Subjekts. Sie respektiert seine Integrität und fördert seine individuellen Talente. Sie würdigt seine Andersartigkeit und versucht nicht, seine Besonderheiten an ein normatives System anzugleichen. Sie stellt vor allem fest, dass der Mensch besser arbeitet, wenn er sich in einer komplexen Umwelt befindet, wenn er unberechenbare Probleme zu lösen hat und nicht auf vorgefertigte Lösungen zurückgreifen muss: Konfrontiert man den Menschen mit klaren, überschaubaren, berechenbaren Sachverhalten, wird er schon aus Langeweile, Experimentierlust und Trotz einen Weg finden, abzuweichen, die Dinge zu stören, seine eigenen Überraschungen zu produzieren und erst im Zusammenbruch Befriedigung finden. (BAECKER 1994, 116)

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Der anthropologische Hang zur Unregelmäßigkeit und die Multidimensionalität der menschlichen Struktur kann nun nicht mehr von der Wissenschaft ignoriert werden. Wir können an dieser Stelle nicht in die „Komplexität“ der damaligen Diskussionen eintauchen, notieren aber erst einmal den Einzug eines abweichenden (nichtrationalen, nicht-normativen) Denkens in akademische Kreise und die Berücksichtigung von Vielschichtigkeit in der Arbeitswissenschaft. Diese neuen Paradigmen sollten jedoch nicht überbewertet und erst gar nicht als allgemeingültig und bindend missverstanden werden. Dafür hatten die modischen Erscheinungen des „Management by Chaos“ und der „ästhetischen Führung“ mächtige Gegner, die die tradierten Managementformen verteidigten. Peter Drucker z.B. hielt stets an den Prinzipien des systematischen Managements fest und bevorzugte Planung, Analyse und Vorhersagbarkeit vor Intuition, Emotionen und genialem Gebaren (vgl. DRUCKER 1985, 197 ff.). Und als Tom Peters behauptete, dass „unsere Fixierung auf finanzielle Größen dazu [führt], dass wir weniger fassbare, nicht-finanzielle Faktoren herunterspielen oder vernachlässigen“ (PETERS 1987, 580f.), antwortete Drucker: „If you can’t mesure it, you can’t manage it“. Fredmund Malik glaubte seinerseits nicht, dass die Führungskraft Begeisterung, Vision und Charisma benötigt, sondern eher „Professionalität, Sachverstand und Erfahrung“ (vgl. MALIK 2006, 25). Für diese pragmatische und nüchterne Schule kam es nie darauf an, wie der Manager ist, sondern was er eigentlich für das Unternehmen leistet (vgl. MALIK 2006, 38f.). Aber ob sie eher zum konservativen oder zum progressiven Lager gehören: Unternehmensberater und Wirtschaftstheoretiker sind seit dreißig Jahren einhellig der Ansicht, dass Wandel, Bewegung und Erneuerung die wichtigsten Motoren einer gesunden Organisation sind (vgl. DRUCKER 1993, 92) und dass die Erzeugung von Instabilität und die Berücksichtigung von Komplexität zwei wichtige Elemente der betrieblichen Entwicklung bilden. Und genau an diesem Punkt kann der Künstler zum Vorbild des Unternehmers werden. Denn angesichts all ihrer bisher dargestellten Verwandtschaften, könnte leicht vermutet werden, dass ein Transfer unnötig ist: Wenn die idealen „Tugenden“ des Künstlers (die Künstlerstereotypen) bereits so massiv im Unternehmer vertreten sind, erscheint jede symbolische Übertragung überflüssig. Doch Unternehmer können etwas vom Künstler lernen: den meisterlichen Umgang mit Imponderabilien. Ein verbreiteter Topos der Managerliteratur – der zugleich als Rechtfertigung dieser Literaturgattung überhaupt fungiert – ist die steigende Verkomplizierung der wirtschaftlichen Verhältnisse im Postfordismus. Wir haben in den Kapitel 1.2 und 2.1, Teil II, erörtert, dass die Globalisierung und Liberalisierung der Weltmärkte und die folgende Unwirksamkeit von tradierten Managementmethoden für wirre Zustände und Entscheidungsschwierigkeiten sorgen. Die zunehmende Komplexität von wirtschaftlichen Zusammenhängen darf indes nicht reduziert oder gar ignoriert werden. Das Dilemma des heutigen Managements laute, so MAYEUR (2006, 126f.): „Wie soll man antizipieren, wenn nichts mehr vorausschaubar ist?“. Auf

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diese rhetorische Frage hat der Autor allerdings eine Antwort: „Wer macht eine Lebenskunst daraus, vor dem Nichts … zu antizipieren, wenn nicht der Künstler?“. Derart suggestive Aussagen stehen in der einschlägigen Literatur keineswegs isoliert. Lotte Darsø präzisiert: What could business learn by being exposed to an artistic working model? Business is skilled at the well-defined, which has been the focus of the industrial age, but not very good at handling the ignorance and uncertainty part of their daily work, which is greatly needed today. (DARSØ 2004, 153f.)

Weil Künstler im ständigen Unvorhersehbaren leben, weil sie mit der Kontingenz arbeiten und das Unbekannte managen, vermutet Lotte Darsø weiterhin, dass gerade sie „von Natur aus“ die besseren Voraussetzungen besitzen, um Komplexität zu meistern (vgl. DARSØ 2004, 154). Diese Vorstellung teilt der französische Unternehmensberater Christian Mayeur: Man erkennt den Künstler an seiner Fähigkeit, das Unvorhersehbare in seinem Plan zu integrieren… Im Gegenteil dazu neigt der zu starre Student oder der Manager, aus einem unvorhersehbaren Ereignis einen frustrierenden Unfall zu machen. Sie verzichten dadurch auf den kreativen Ansporn, der aus diesem Zwang entsteht. (MAYEUR 2006, 220).

Diesen kreativen Ansporn zu erkennen und zu maximieren ist mit Sicherheit die Herausforderung der neuen Führung. Das Managen von Chaos, das populäre Unternehmensberater wie Tom Peter oder Reinhard K. Sprenger predigen, gehört – so das Stereotyp – zum Alltag des Künstlers. Weil er stets mit mehrdimensionalen und nicht-linearen Schaffungsprozessen zu tun hat, weil er das Fremde und Ungewisse in seine Arbeitsweise integriert (vgl. MAYEUR 2006, 121) und weil er prinzipiell bereit ist, Zufall zuzulassen, kann der Künstler zum idealen Vorbild des Unternehmers werden. Wir haben es im ersten Teil dieser Arbeit gesehen: Gerade Kunsteinsätze des endogenen Typus ermöglichen es, eine persönliche Haltung zur Arbeit zu vermitteln, die an die Erfordernisse der aktuellen wirtschaftlichen Realität angepasst sind. Die systematische Auseinandersetzung mit Kunst der leitenden Angestellten von Droege & Comp. verfolgt beispielsweise keinen anderen Zweck, als ein „wahrnehmungsgeleitetes Management“, ein „Denken in Entwicklung“ oder eine „systemrelevante Kulturwirkung“ (vgl. BOCKEMÜHL / SCHEFFOLD 2007, 162) in die Organisation zu implementieren (vgl. Kap. 4.4, Teil I). Was sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden des Unternehmensberaters verinnerlichen sollen, sind Werte, die von der Kunst- zur Wirtschaftssphäre übertragen werden. Keine andere Disziplin als die der Kunst und kein anderes soziales Modell als das des Künstlers scheinen besser geeignet zu sein, diese Paradigmen zu transportieren und zu etablieren. Die

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natürliche Identifikation des Unternehmers mit dem Künstler ist also zwar kein genuin post-modernes Phänomen, verstärkt sich jedoch mit den wirtschaftlichen Paradigmenwechseln dieser Epoche. Der Künstler ist ein Unternehmer Die bisher erwähnten Künstlerklischees, die das Bild eines idealistischen, antimaterialistischen, kompromisslosen und realitätsfernen Schöpfers vermitteln, bestimmen zwar immer noch die populäre Vorstellung über den Künstler, aber spätestens mit der Rembrandt-Monografie von Svetlana Alpers, die besonders auf die unternehmerischen Seiten des Malers einging und ihn als ein „pictor economicus“ darstellte, wurde eine ganz andere Facette des Künstlerimages enthüllt (vgl. ALPERS 1989). Was Kunsthistoriker, Kunstsammler und Künstler immer gewusst hatten – die Tatsache nämlich, dass Künstler durchaus marktorientiert, kalkulierend und rational handeln – wurde Anfang der 1990er Jahren von einer breiten Leserschicht mit Erstaunen zur Kenntnis genommen. Zum gleichen Zeitpunkt entwickelte sich im und um den deutschen Kunstbetrieb eine neue Mode: Das Interesse der Kunstrezipienten verlagerte sich plötzlich von rein ästhetischen und werkimmanenten Komponenten zu marktbezogenen Phänomenen. Die Aussage von Andy Warhol („Being good in business is the most fascinating kind of art”), ein Jahrzehnt zuvor noch als provokativ-zynisch abgetan, verwandelte sich in ein Bonmot, das auf Vernissagen und KunstmessenEröffnungen zitiert wurde. Diese Dekade stellte überhaupt die Blütezeit von Kunstmessen- und Galerien-Neugründungen sowie von spektakulären Auktionsrekorden dar; Kunstsammler und Künstler wurden als Stars gefeiert und, kombiniert mit Events aus der Mode, Popmusik und „Celebrity-Kultur“, erhielten Ereignisse am (wirtschaftlichen) Rande der Kunstproduktion eine neuartige und sehr intensive Sichtbarkeit (vgl. HOLLEIN 1999; GRAW 2008). Das Interesse am glamourösen Leben und ökonomischen Erfolg von Künstlern wurde in erster Linie von den Massenmedien genährt; aber auch in den Fachzeitschriften nahmen die Berichte zur Entwicklung des Kunstmarktes beachtlich zu – es wurden sogar Magazine gegründet, die sich ausschließlich diesem Thema widmeten. Das Blatt hatte sich nicht vollständig gewendet, aber die Klischees des unverstandenen, verstoßenen und armen Künstlers, der im stillen Kämmerlein an seinem Werk arbeitete, erschienen zu diesem Zeitpunkt unzeitgemäßer denn je. In diesem Kontext rückte ein Bild des Künstlers in die öffentliche Wahrnehmung, das zahlreiche Ähnlichkeiten mit dem Bild des Unternehmers unterhielt. Es wurde klar, dass Rembrandt und Warhol keine isolierten Ausnahmen waren: Die Praktiken von Nancy Holt, die für die Durchführung ihres Projekts Sun Tunnel über vierzig Personen mit völlig unterschiedlichen Kompetenzen einsetzte, wurden in

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Erinnerung gerufen. Man nahm mit einer Mischung aus Skepsis und Faszination die Arbeitsweise von Christo und Jeanne-Claude wahr, deren künstlerische Tätigkeiten beinah vollständig aus politischer Überzeugungsarbeit und Projektmanagement bestanden. Das Künstlerpaar wurde einerseits für seine spektakulären Interventionen bewundert; anderseits befremdete ihre ausgefeilte und penetrante MarketingStrategie viele Beobachter. Die kolossalen Aktionen ließen sich nämlich nur durch das forcierte Merchandising von Grafiken, reliquienartigen Gegenständen und Nebenprodukten finanzieren. Aus Sicht der Künstler, die jedes Mal millionenschwere Projekte verantworteten und vor neuen logistischen und ökonomischen Herausforderungen standen, gerieten die ästhetischen und konzeptionellen Findungsprozesse ihrer Arbeit in den Hintergrund. Der dänische Künstler Olafur Eliasson hat seinerseits eine andere Strategie gewählt. Seine technisch extrem komplexen Kunstwerke, die an der Schnittstelle zwischen Land-Art-Interventionen, multisensoriellen Installationen und naturwissenschaftlichen Experimenten angesiedelt sind, werden von circa hundert Mitarbeitern betreut, die zeitweise mit Spezialisten aus den unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen kooperieren. Das „Unternehmen" Eliasson – übrigens der meist gezeigte Künstler der letzten Jahre – finanziert sich hauptsächlich durch private Ankäufe oder institutionelle Auftragsvergaben und kann deshalb auf Merchandising verzichten. Auch Künstler, deren Produktionen sich an den klassischen Disziplinen der Kunst anlehnen (Malerei, Skulptur), organisieren ihre Arbeit nach strengen unternehmerischen Gesichtspunkten. Ihre Ateliers sind keine Rückzugsorte eines intimen Schöpfungsaktes, sondern durchstrukturierte Werkstätten, in denen fremde Kompetenzen koordiniert werden. Die effizienten Produktionsmethoden eines Damien Hirst, der ständig um die hundertfünfzig Mitarbeiter beschäftigt, oder eines Jeff Koons mit seinen knapp hundert Angestellten, wurden von Künstlern wie Tobias Rehberger oder Anselm Reyle, deren Werkstätten Kunstfabriken im besten tayloristischen Sinn ähneln, nach Deutschland übertragen (vgl. BUHR 2009). Diese Künstler, deren Namen sich nicht selten in ein Label verwandelt haben, arbeiten letztendlich wie Geschäftsführer von Kleinunternehmen im Luxussegment. Sie entwerfen neue „Artikel“, supervisieren die Produktion, koordinieren den Transport, delegieren Teilaufgaben an externe Zuliefererbetriebe und pflegen ihre sozialen Kontakte. Mittlerweile gehören nicht nur Produktion und Produktionsplanung zu ihren bevorzugten Tätigkeitsfeldern; auch in den Bereich des Vertriebs mischt sich der „Künstler-Unternehmer“ zunehmend ein. Als Damien Hirst 2008 die üblichen Regeln des Kunstmarktes umging und, gegen alle Gepflogenheiten des Systems, seine neuesten Werke direkt im Auktionshandel anbot, war die Entrüstung seiner Galeristen groß. Durch den Verkauf im Sekundärmarkt stellte aber der britische Künstler klar, dass er auch diese Sparte kontrollieren wollte. Künstler, die aufgrund überfüllter Auftragsbücher zu einer extremen Rationalisierung ihrer Arbeit gezwungen werden und große Teile ihrer Produktion outsour-

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cen müssen, bilden gewiss nicht die Mehrheit ihrer Zunft. Aber sie lassen das Bohème-Klischee zu einer Reliquie vergangener Zeiten verblassen. Strukturelle Veränderungen wie die Internationalisierung des Kunstmarktes und -betriebes sowie die Etablierung einer neuen, stark ausgeweiteten Käuferschicht in den 1980er- und 1990er-Jahren (vgl. HOLLEIN 1999) haben die Verwandlung des Künstlers in einen „Unternehmer seines Selbst“ (BRÖCKLING 2007, 54) beschleunigt. Er ist zu einem Global Player geworden, der sich bemüht, auf den wichtigsten Biennalen und Kunstmessen dieser Welt zu erscheinen und seine künstlerische Produktion mit der höchsten Effektivität zu managen. Er verwaltet seine Agenda wie ein Geschäftsmann; hat sein Atelier gegen ein executive office ausgetauscht und Notebook, Handy und Adressbuch sind zu seinen neuen Werkzeugen geworden. Diese Verwandlung ist das vorläufige Ende einer langen Entwicklung, die in drei Akten verlief. Erstens hat die sog. „Erweiterung des Kunstbegriffs“ der 1960er und 1970er Jahre zu einer radikalen Modifizierung des Kunstobjekts und damit zur Modifizierung der künstlerischen Produktion geführt: Mit der Concept Art und der Land Art, den Interventionen im öffentlichen Raum oder dem partizipatorischen Einsatz der „Sozio-Kunst“ übernahm der Künstler hauptsächlich konzeptionelle, organisatorische und kommunikative Tätigkeiten und bemühte sich nun, die traditionelle Definition des Kunstwerkes aufzulösen und andere produktive Momente als künstlerisch aufzuwerten. Damit rückte die Natur der künstlerischen Arbeit näher zur Natur der unternehmerischen Arbeit. Zweitens hat sich die Konkurrenz auf dem Kunstmarkt verschärft: Die Zahl der Künstler und der Kunststudenten in Deutschland hat sich zwischen 1993 und 2008 verdoppelt; 2006 studierten laut statistischem Bundesamt 84.000 Menschen Kunst und Kunstwissenschaft, also 4000 mehr als Humanmedizin (vgl. DOSSI 2007, 174). Diese neue Situation erfordert ein Umdenken bezüglich der Selbstvermarktungsstrategien von Künstlern. Die eher apolitische Generation der 1980er und 1990er Jahre, die sich von der sozialkritischen Haltung ihrer Vorgänger distanzierte, war weitgehend frei von Komplexen oder Ressentiments gegenüber der Wirtschaft und lockerte demnach ihr Verhältnis zum „großen Kapital“.6 Im Kunstbetrieb wurden die Markttauglichkeit und der kommerzielle Erfolg eines Künstlers nicht mehr als anrüchig betrachtet – im Gegenteil wurde zunehmend die Qualität eines Künstlers an den Preisen seiner Werke gemessen (vgl. HOLLEIN 1999; GRAW 2008, 49). Damit war die Bereitschaft zur Selbstökonomisierung geschaffen. Drittens verhilft die Verbreitung von neuen Kommunikations-

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Die Aussage des Künstlers und Beraters David LINDNER (2004, 248) „Vor Geld Scheu zu haben, es als schnöde oder unkreativ zu empfinden, behindert die Chancen auf Erfolg. Geld ist eine besondere Form der Energie und ein Stoff, der völlig wertneutral ist“, hätte sich kein Autor in den 1970er Jahren zu formulieren gewagt.

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instrumenten dem Künstler dazu, Arbeitsbereiche in sein Tätigkeitsprofil zu integrieren, die zuvor Galeristen, PR-Agenturen oder Marketingexperten überlassen wurden. Seit ca. fünfzehn Jahren kann jeder eine eigene Homepage herstellen, einen Katalog drucken, eine illustrierte Anzeige in einer Zeitschrift schalten oder sich über europaweite Stipendien informieren. Damit sind die technologischen Rahmenbedingungen dieser Selbstökonomisierung gegeben (vgl. DIEDERICHSEN 1999, 212f.). Der heutige Künstler ist mehr denn je ein Selbstunternehmer geworden; der Besucher seiner Ausstellung oder der Betrachter seiner künstlerischen Arbeit ist nur noch ein „Kunde“ (vgl. LINDNER 2004, 48). Um ein Mindestmaß an Erfolg zu haben, muss er vernetzt sein, informiert bleiben, sich kooperativ zeigen, über soziale und diplomatische Fähigkeiten verfügen, sich einen Zugang zu den bedeutenden Informationen verschaffen, seine Produktion geschickt platzieren und ständig neue Beziehungen knüpfen und pflegen – um BAECKER (vgl. 1994, 47) zu paraphrasieren, der seinen Kommentar allerdings auf neue Managertechniken und nicht auf Künstlerpraktiken bezog. Diese Tatsache hat selbstverständlich eine Auswirkung auf die Gestalt der Kunst: Kunstschaffende müssen sich nun bewusst und gezielt ihre eigenen unverwechselbaren „Marken“ schaffen, wenn sie im Spannungsfeld zwischen der schöpferischen Freiheit und den Mechanismen des Kunstmarktes bestehen wollen. Mit anderen Worten, Künstler werden Unternehmer in eigener Sache und haben sich professionell zu positionieren, um sich im wachsenden Markt… durchzusetzen. Sie müssen nicht nur ihr Produkt – das Kunstwerk – schaffen, sondern unabhängig davon, ihren Brand aufbauen. Schließlich können sich auf dem Markt weder eine Nachfrage noch ein Wert entwickeln, wenn nicht bekannt ist, dass es das Werk gibt. (DENARO 2006, 14)

Es wird also ausdrücklich vom Künstler erwartet, sich den Imperativen der unternehmerischen Handlung zu unterwerfen. Und diese Unterwerfung ist umso leichter zu erreichen, da der Ruf des Unternehmers erstens eher positiv ist und zweitens gar nicht so weit entfernt von den Idealen des Künstlers liegt: Die höher erörterten „Macher- und Bewegerqualitäten“ des Entrepreneurs sowie seine Egozentrik und sein Gestaltungsdrang sind Eigenschaften, denen wir bereits in Verbindung mit den Künstlerklischees begegnet sind (darauf macht auch VERWOERT 2003a, 45 ff. aufmerksam). Auf diese Tatsache wies Diedrich Diederichsen bereits am Ende der 1990er-Jahre hin: Die optimale, Künstler-mäßige Lebensfülle bietet der Manager-Job, und umgekehrt ist das höchste, was KünstlerInnen begehren können, die Wirkung zu erreichen die sonst ein Unternehmer hat. Kunst, die einst „gesellschaftliche Antithesis zur Gesellschaft“ (Adorno) hieß, wäre umgekehrt ausdrücklich zu deren Thesis geworden. (DIEDERICHSEN 1999, 224)

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Der implizite Imperativ „Werde Unternehmer!“ betrifft übrigens nicht nur die Künstlerschaft, sondern die gesamte Bevölkerung der westlichen Länder. Er wurde erstmals mit dem Aufkommen des neoliberalen Diskurses der 1980er Jahre deutlich formuliert, als die Aufforderung der Politik an das Individuum immer lauter wurde, sich nicht mehr auf Vater Staat zu verlassen, sondern sein Schicksal selbst in der Hand zu nehmen (vgl. BRÖCKLING 2007, 53 ff.). Die Figur des Unternehmers wurde als Leitbild, ja als Norm erklärt, wonach das Subjekt sich zu richten hatte. Wie im Kapitel 1.2 erörtert, sollte sich jeder Arbeiter in einen freien Verkäufer seiner Arbeitskraft verwandeln und sich den Kräften des deregulierten Marktes aussetzen: Die Individuen sollen ihre Macht über sich selbst, ihr Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein und ihre Gesundheit ebenso maximieren wie ihre Arbeitsleistung und ihren Wohlstand; sie sollen das umso besser können, je aktiver und selbstverantwortlicher sie ihr Leben in die Hand nehmen. (BRÖCKLING 2007, 61)

Als in den 1990er-Jahren das Phänomen des Selbstunternehmertums noch relativ neu war und verschiedentlich im Kunstkontext besprochen wurde, griffen einige Kunstschaffende diese Entwicklung in ihrer Arbeit auf. Der Typus des Unternehmers hatte sich damals zu einem nachahmenswerten Modell etabliert; jeder „Kreative“ entsprach nolens volens dem Habitus des young urban professional und Künstler gingen dieser gesellschaftlichen Tendenz nach – allerdings mit einer guten Portion Ironie und unterschwelliger Kritik (vgl. für ein Überblick KELSEY / MIR 2003). Während manche Künstler – wie beispielsweise Jeff Koons – sich an das Yuppie-Image annäherten, ohne dieses vordergründig zum Gegenstand ihrer Arbeit zu machen, machten andere Künstler aus der Kunstfigur des Entrepreneurs eine Satire der Helden der freien Marktwirtschaft. Das Stereotyp des Unternehmers wurde zunehmend zu künstlerischen Zwecken zitiert und die ironische Selbstinszenierung als junger, dynamischer und forscher Macher ist bis heute eine beliebte Strategie des Künstlers. So schlüpften für ihr im Rahmen der Manifesta 4 durchgeführtes Projekt „problemarket.com“ Davide Grassi und Igor Stromajer in Zweireiher und bedienten sich, als solide Broker getarnt, der Kommunikationsmittel der wirtschaftlichen Welt (produktorientierte Pressekonferenz, PowerPoint-Präsentation, kommerzielle Internetpräsenz), um ihr fiktives Unternehmen zu präsentieren. Ähnlich verhielt es sich in seinen Anfängen mit dem Projekt des niederländischen Künstlers Joop van Lieshout: Die teilnehmenden Künstler des Kollektivs imitierten in einer Profilbeschreibung die positivistische Sprache und die redundanten Codes der Privatwirtschaft (vgl. Abb. 18). Der Schweizer Konzeptkünstler Res Ingold gründete 1982 seinerseits die ebenso fiktive Fluggesellschaft „Ingold Airline“ und entwickelt seitdem eine breite Reihe an Merchandising-Produkten und Dienstleistungen, die einer homogenen Corporate Identity entnommen sind und die nicht vorhandene

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Firma in die reale Welt überführen. So werden „Miles and More“-Programme angeboten, Logos, Werbefilme, Prospekte und Pressetexte produziert und sogar eine Hubschrauber-Landebahn wurde angelegt, aber letztendlich verfügt das ScheinUnternehmen über keinerlei Flugzeuge. In einer ähnlichen Perspektive arbeitet der französische Künstler Damien Béguet (der sich selbst als Unternehmer bezeichnet) an dem langfristigen Projekt „Damien Béguet Microclimat“, dem Pastiche einer dienstleistungsorientierten Firma. Letztere produziert Kunstwerke, die die Welt der Arbeit heraufbeschwören – neben Paletten, Visitenkarten, Verpackungsmaterial, Kantinesnacks und kleinen Werbeobjekten wie Aschenbecher oder Prospekten werden auch ganze Wartezimmer errichtet. Das kleine Unternehmen von Béguet erfüllt also alle äußerlichen Bedingungen eines klassischen Gewerbes, aber hinter der perfekten Fassade befindet sich nur das Phantom einer Firma. Die Liste der Künstler, die die Sprache der Unternehmenswelt nachahmen und eine Gleichung zwischen ihrer kulturellen Produktion und der kommerziell orientierten Herstellung und dem Vertrieb von herkömmlichen Konsumgütern suchen ist lang und ließe sich hier fortführen. Aber interessanter – und alarmierender – als diese strategische Identifikation ist die Tatsache, dass ein profundes Umdenken in der Künstlerschaft gerade stattfindet. Jenseits der Ironie und der Rollenspiele wird an Kunsthochschulen und in der Literatur ein Modell des Künstlers entworfen, das alle Tugenden des Unternehmers verkörpert und die Prozesse der Selbstökonomisierung in einem fortgeschrittenen Zustand auferlegt bekommt. Angehende Künstler und Kunstschaffende, die in ihrem sozialen Selbstverständnis nicht gefestigt sind, sollen sich nun an diesem Modell orientieren. Und damit kehren wir zu den Bemerkungen zurück, die am Anfang dieses Abschnitts formuliert wurden.

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Abb. 18: „Profilbeschreibung“ des Atelier van Lieshout

Quelle: KELSEY / MIR 2003

Hilfsmittel für Künstler, die Unternehmer werden wollen Parallel zum Aufschwung der Managementliteratur (aber ohne deren Ausmaß zu erreichen) entfaltet sich seit ein paar Jahren eine interessante Gattung im Verlagswesen: die Ratgeberliteratur für Künstler. Neben den üblichen Lehrwerken zur Anatomie, Perspektive, Material- und Technikkunde hat sich mittlerweile eine Sparte etabliert, die Strategien und Anregungen für Kunstschaffende vermittelt. Diese Sparte lässt sich wiederum in zwei Segmente unterteilen: Es gibt „Kreativitäts-Ratgeber“, in denen Techniken und Methoden zur Steigerung der Inspiration und des schöpferischen Potenzials vorgestellt werden, und es gibt Ratgeber, die näher am Marketing und Management stehen und sich anschicken, „durch Betrachtung der Gesamtzusammenhänge aus volks- und betriebswirtschaftlicher Sicht sowie unter Einbeziehung der juristischen und fiskalischen Rahmenbedingungen des künstlerischen Schaffens… Marketing- und Verkaufskonzepte mit den dazu gehörigen Marketinginstrumenten [zu entwickeln]“ (SCHMICKLER 2004, 5) – und letzt-

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endlich das Erfolgspotenzial des Künstlers zu stimulieren. Auf dieses Segment werden wir nun unsere Aufmerksamkeit richten.7 Die ersten Ratgeber dieser Art wurden in den 1980er Jahren in den USA publiziert, also ort- und zeitgleich mit den ersten Formulierungen einer Selbstökonomisierung des Individuums (vgl. MICHELS 1983). Von „Künstlerberatern“ verfasst, adressieren sich die praxisorientierten Handbücher an Künstler, die den Weg zum verschlossenen Kunstbetrieb suchen. Sie beinhalten zahlreiche Empfehlungen zum Umgang mit Galeristen und Journalisten, zum Ausstellungsaufbau, zu Versicherungsfragen oder zur geeigneten Form des Auftritts vor eventuellen Käufern oder Kuratoren. Sie betonen vor allem die Wichtigkeit von Planung, Kontrolle und strategischem Denken bei dem Karriereaufbau (vgl. GRANT 2000, 20ff.). Von der Frühzeit dieser Gattung bis heute hat sich ein grundlegender Ansatz nicht verändert: die Selbstanalyse. Der erste Schritt auf dem Weg zum künstlerischen Erfolg bestehe demnach in einer lückenlosen Bestandsaufnahme der eigenen Ressourcen (vgl. MICHELS 1983, 6f.; LINDNER 2004, 25ff.; GREWING / PEY 2007; ZIMMERMANN / SCHULZE 2002, 141, HIRSCH 2005, 57). Der Künstler solle sich erkundigen, worin sein „Alleinstellungsmerkmal“ liegt und womit er sich von seinen Mitbewerbern auf dem Kunstmarkt unterscheidet. Die Kunstberaterin Kathrein Weinhold spendet Hilfswerkzeuge, um diese Selbstsuche erfolgreich zu absolvieren: Corporate Identity-Check (intern)

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Wer sind Sie? Was wollen Sie? Was ist das Besondere an Ihrer Künstlerpersönlichkeit? Was unterscheidet Sie von Ihren Konkurrenten? Was ist das Besondere an Ihrer Kunst (= Alleinstellungsmerkmal)? Wo liegen Ihre Stärken? Wo liegen Ihre Schwächen? Wie können Sie mit Ihren Schwächen produktiv umgehen? Wie lautet Ihre Botschaft? Was ist Ihr mission statement? In welchem Einzeiler (einer Art Slogan) lässt sich Ihre Arbeit auf den Punkt bringen? Welche Adjektive passen zu Ihnen? Schrill, schockend, rebellisch, provokativ, schräg, jung, romantisch, alternativ, klassisch, avantgardistisch, konservativ…

Die Berücksichtigung von marktbedingten Faktoren sowie die Vorbereitung auf die ungeschriebenen Regeln des Kunstbetriebs werden nicht allein in Ratgebern vermittelt. Mittlerweile florieren Schulungsangebote mit Titeln wie „Intensivseminar für Künstler und Kreative“ oder „Der Weg zum begnadeten Künstler“ (vgl. KITTNER 2002, 117 ff.; vgl. auch HIRSCH 2005, 17 ff.). Und auch in den Kunsthochschulen werden die „Grundlagen der professionellen Praxis im Kunstkontext“ oder die „Grundlagen der Existenzund Geschäftsplanung“ gelehrt (vgl. HOCHSCHULE FÜR KÜNSTE BREMEN 2008). Der Prozess der Professionalisierung des Künstlers hat erst angefangen.

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Welche Bezugsgruppen wollen Sie erreichen? Wer passt zu Ihnen und Ihrem Angebot?

(WEINHOLD 2005, 196)

Dieses Instrument ließe sich als die moderne und materialistische Variante der von Michel Foucault beschriebenen „Techniken des Selbst“ bezeichnen. Der französische Philosoph hatte in antiken Schriften (vor allem in den hupomnêmata von Seneca und Plinius dem Jüngere) eine Reihe von autoanalytischen Praktiken ausgemacht, mit Hilfe derer das Individuum die Wahrheit über sich selbst erfahren und sich dadurch zur Person konstituieren sollte (vgl. FOUCAULT 2001, 1237ff.). Diese in Bekenntnissen oder in Tagebüchern vorkommende Technik der systematischen Selbstbefragung wird neuerdings auch in populärwissenschaftlichen Werken propagiert. So empfiehlt Tom Peters, der seinen Leser in eine „Ich AG“ verwandeln will, dass sich dieser zuerst „definiert“ und die „richtigen Fragen“ stellt („Was will ich sein? Wofür will ich stehen? Macht meine Arbeit Sinn? Bewirke ich etwas?“ – PETERS 2001, 31ff.). Dass diese Fragen von einem Unternehmensberater und Motivationstrainer stammen, wundert nicht. Dass sie aber von Kunstberatern beinah eins zu eins übernommen werden, ist jedoch repräsentativ für eine neue Entwicklung im Kunstbetrieb. Wenn die Qualität der eigenen Ressourcen einmal definiert ist, soll im nächsten Schritt eine genaue Marktanalyse durchgeführt werden. Die Selbstbefragung geht weiter, richtet sich aber nun nach außen: Welche Tendenzen sind vorhanden? Welche Medien oder Themen erscheinen besonders erfolgreich? Welche Marktsegmente sind bereits besetzt? Welche Zielgruppen werden anvisiert? (vgl. WEINHOLD 2005, 210f.; GREWING / PEY 2007; LINDNER 2004, 100). Wer eine solche Untersuchung durchführt, informiert sich über mögliche Marktlücken und kann danach seine Strategie ausrichten (vgl. SCHWARZER 2007,45). Und diese Strategie sieht in erster Linie eine Gestaltung der „Künstlerpersönlichkeit“ vor. Das heißt, dass an der Eruierung der eigenen Ressourcen und des Marktpotenzials die Phase des „Imagebranding“ folgt (vgl. HIRSCH 2005, 12ff.). Der Künstler soll sich ein Image schaffen, das zugleich authentisch-unverwechselbar und konsensfähig ist: [Es] bedarf…eines Aufbaus des Künstlers als Marke – mit einer Trademark, einem starken, klaren Image und der Anwendung besonderer, individueller Vermarktungsstrategien… Die neue Käufergeneration ist eine Label-Generation, die auch von Kunst und Künstlern die Vorteile einer Marke einfordert (WEINHOLD 2005, 141)…Sobald der Künstler eine Marke ist, kann unter dieser alles verkauft werden. Künstler wie Tracey Emin oder Jeff Koons haben gezeigt, dass man mit dem Begriff „Kunst“ zuvor nicht assoziierte Objekte in einen Zusammenhang mit dem Künstlernamen und -schaffen stellen und so hohe Preise erzielen kann. Der Inhalt wird gegenüber der Form sekundär. (WEINHOLD 2005, 183)

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Der Künstler findet sich also nicht, sondern erfindet sich selbst. Im besten Fall legt er sich einen einprägsamen Namen und einige Markenzeichen zu (wie der Hut von Beuys oder das Zwirbelbärtchen von Dali) und kreiert eine besondere Handschrift (wie z.B. die „Hausfarbe“ von Klein oder die „Tröpfeltechnik“ von Pollock). Dabei soll beachtet werden, dass diese Handschrift einen hohen Wiedererkennungswert besitzt und exklusiv ist – was die Marketingexperten unter „Unique Selling Proposition“ verstehen (vgl. WEINHOLD 2005, 193 f.; MERTEN 2006, 64f.). In dieser Hinsicht wird die Spezialisierung und Reduzierung auf ein Thema oder eine Technik empfohlen, um den Kunden nicht zu verwirren (vgl. LINDNER 2004, 60). Auch das gesamte Erscheinungsbild des Künstlers, d.h. seine Mappen, Visitenkarte, sein Internetauftritt, Logo etc. – also sein Corporate Design – soll vereinheitlicht werden und in Konkordanz mit dem Künstlerimage gebracht werden (vgl. HIRSCH 2005, 61). Der Künstler bestimmt damit eine möglichst eindeutige Identität und legt eine möglichst stabile Stilsprache fest, die es dann in weiteren Schritten optimal zu kommunizieren gilt (vgl. HIRSCH 2005, 64ff.). Erstaunlich ist, dass diese Verwandlung des Künstlers in eine Marke nicht nur von Künstlerberatern gefordert, sondern auch von den Kunstschaffenden selbst verstanden und verinnerlicht wird (vgl. HIRSCH 2005, 81). Insgesamt bestehen die Methoden der zitierten Autoren aus allgemeinen Marketingtechniken und rufen deren übliche Instrumente und Maßnahmen auf den Plan (Benchmarking, Imagegestaltung, Brand Management, PR, Controlling, etc.). Das gemeinsame Motto all dieser Methoden heißt: „Selbstmanagement“ (LINDNER 2004, 278). Besonders in jener Literatursparte, die sich jungen, angehenden Künstlern zuwendet, wird die Aufforderung, „Künstler und Manager in eigener Sache“ zu werden (ZIMMERMANN / SCHULZE 2002, 119), immer deutlicher. Im weitesten Sinne bedeutet Selbstmanagement im Kunstbetrieb, dass der Künstler „sich selbst führen“ muss; im engeren Sinne, dass er „sich selbstständig Informationen beschaffen, sich selbst organisieren, sich selbst motivieren“ soll, also „wirksam, systematisch, professionell, effizient und ökonomisch“ zu handeln hat (WEINHOLD 2005, 163; vgl. auch LINDNER 2004, 283). Mit dieser Fokussierung auf die Modellierung des Subjektes ist also eine ganz neue Qualität in der Ratgeberliteratur eingetreten. Im Vergleich zu den Handbüchern für Künstler der 1980er Jahre mit ihrer Beschränkung auf praktische Tipps, operieren die neuen Werke mit einer grundlegenden ontologischen Verschiebung der Künstleridentität. Nach Weinhold, Hirsch oder Grewing ist der heutige Künstler nicht nur ein Unternehmer, der seine Karriere methodisch angeht und seine Produkte gekonnt und dezidiert auf dem Markt platziert – er ist nun ein Produkt geworden, das in Konkurrenz zu anderen Produkten tritt. Damit dringt in aller Deutlichkeit die Gouvernance-Theorie von Michel Foucault bis in den Kern des Kunstbetriebes hinein.

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Wir möchten nun auf jenen Bereich des Kunsttransfers blicken, der den Arbeitnehmer direkt betrifft. Es geht im Folgenden also um die Wirkung von Kunst auf die Leistung des arbeitenden Subjektes und um die Hypothese einer Steigerung dieser Wirkung. Aber bevor wir diesen Themenkomplex vertiefen, setzen wir uns zunächst mit dem Phänomen der sog. Kultur- bzw. Kreativwirtschaft auseinander. Der Schwerpunkt unserer Untersuchung liegt zwar auf der Kreativität in der Privatwirtschaft und nicht auf der Kreativwirtschaft, aber, angesichts des spezifischen Arbeitsethos und der Einstellung zum Beruf, die in der kreativen Branche herrschen, vermuten wir, dass diese als wichtige „Inspirationsquellen“ und nachahmenswerte Modelle für andere berufliche Sparten gelten. Vorspiel: Kulturunternehmer, Kulturarbeiter und Kreative „Kultur- und Kreativwirtschaft“ ist ein Sammelbegriff für die verschiedensten Branchen wie z. B. Verlagswesen, Fernseh-, Film- oder Musikproduktion, Architektur, Design, Kunsthandwerk, Journalismus, Mode, Werbung, aber auch die Software- und Spieleindustrie. Trotz aller Überschneidungen macht die einschlägige (deutsche) Literatur eine klare Unterscheidung zwischen Kulturwirtschaft und Kreativwirtschaft: Während der erste Begriff alle Produktions- und Distributionsprozesse von kulturbezogenen Aktivitäten umfasst, ist Kreativität in der Kreativwirtschaft „im weiteren Sinne Ausgangspunkt von Produkten und Dienstleistungen“ und dadurch also nicht ausschließlich kulturbezogen (vgl. MWME 2008, 8). Die Anzahl an Tätigen in den Bereichen der Kultur- und Kreativwirtschaft hat sich in Deutschland im Laufe der letzten fünfzehn Jahren um mehr als 30 % gesteigert, während die übrigen Erwerbsbranchen stagnierten (vgl. MANDEL 2007, 20). In den USA ist die von Richard Florida beschriebene creative class weit größer als die Schicht der Industriearbeiter und nur etwas kleiner als die der Dienstleister (vgl. 8 FLORIDA 2002, 9). Diese „kulturellen Produzenten“ oder „Kulturunternehmer“, die in der Alltagssprache schlicht als „Kreative“ identifiziert werden, arbeiten entweder auf freier Basis für Privatunternehmen oder Institutionen der öffentlichen Hand oder führen selbst ein eigenes Klein(st)unternehmen. Sie sind eine besondere Art des „Expertentypus, der sich nicht in erster Linie durch wissenschaftliche Autorität, sondern durch seine expressiv-ästhetische Vorbildfunktion (Charisma, Emotionsarbeit, Kommunikationsstil) legitimiert“ (KOPPETSCH 2006, 139). Die Ar-

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Wobei Florida ein erweitertes Verständnis von „Kreativität“ verwendet und den Begriff auch in Bereichen verortet, in denen Information auf hohem Niveau verarbeitet wird (wie z. B. Finanzdienstleistung, Informatik, Gesundheit) (vgl. FLORIDA 2002, 68 ff.).

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beitsorganisation und -struktur dieser Kulturunternehmer hat viele Gemeinsamkeiten mit der des Künstlers: Sie sind beide selbstständig, kreativ tätig, auf prekäre Arbeitsverhältnisse angewiesen und gezwungen, mobil und flexibel zu bleiben. Der Rahmen der Ausübung ihrer Tätigkeit ist eher von informellen Netzwerken als von klar identifizierbaren Organisationen gekennzeichnet (vgl. NICOLAS-LE STRAT 1998, 114 ff.). Ihr Arbeitsort ist oft ihr Wohnort und sie vermischen systematisch Erwerbsarbeit und Freizeit, Arbeit und Leben (MANDEL 2007, 25; vgl. auch RAMBACH 2001 und MENGER 2006). Gerade dieser diffuse Charakter der Arbeit ist auffällig: Auch wenn Kreative und Künstler sich im ständigen (z. T. latenten) Arbeitsprozess befinden, wird schließlich nur ein Bruchteil ihrer Arbeitszeit honoriert. In diesem Zusammenhang unterscheidet Jost Müller zwischen zwei Arten von intellektueller/kreativer Arbeit: Nach ihm gäbe es einerseits eine unmittelbar verwertbare und Mehrwert schaffende „produktive Arbeit“ und anderseits eine „unproduktive Arbeit“, die weder Ware noch Profit erzeugt, jedoch einen bedeutenden Bestandteil der beruflichen Tätigkeit bildet (vgl. MÜLLER 2004, 134). Ähnlich wie für den bildenden Künstler, der weder für die lange Entwicklungszeit seiner Werke noch für die Momente der Inspiration und Konzentration bezahlt wird, wird der Kreative nicht entlohnt, wenn er eine Ausstellung besucht, eine Rezension liest, einen neuen Arbeitspartner kennen lernt oder sich in eine neue Software einarbeitet – Beschäftigungen, die eine indirekte Verbindung mit seiner beruflichen Beschäftigung unterhalten (vgl. NICOLAS-LE STRAT 1998, 86). Das im künstlerischen und kreativen Bereich herrschende Vergütungssystem ist von der tatsächlichen Arbeitszeit vollständig entkoppelt. Die Betroffenen verkaufen nicht ihre Arbeitskraft, sondern ihr Talent, ihre genuinen Fähigkeiten und ihre Persönlichkeit – Ressourcen, die beinah überall und zu jedem Zeitpunkt verwertet werden können. Diese Tatsache verstärkt die zunehmende Unschärfe zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit (vgl. SCHUMACHER 1998, 246; CHIAPELLO 1998, 143 f.; NICOLAS-LE STRAT 1998, 140). Die spezifische Arbeitsstruktur der Kreativen geht Hand in Hand mit einer ethischen Berufseinstellung, die auch an die des Künstlers erinnert. Wie Cornelia Koppetsch es unterstrichen hat, glauben die in den Werbe-, Medien- und Kulturbranchen tätigen Arbeitnehmer nicht an Werte wie Rationalität, Disziplin und Kontrolle, sondern orientieren sich „zunehmend an Kulturidealen wie Kreativität, Autonomie und Persönlichkeitsentfaltung“ (KOPPETSCH 2006, 9). Selbstfindung und Selbstverwirklichung wären demnach die zwei Motoren, welche die Kreativen zur Ausübung ihrer Tätigkeiten antreiben. Dadurch pflegen sie eine sehr persönliche, nicht entfremdete Beziehung zu ihrer Arbeit; eine Beziehung, die so weit geht, dass Arbeit manchmal als ein Geschenk wahrgenommen wird (vgl. RAMBACH 2001, 70 und 78). Wie freischaffende Künstler besitzen Kulturarbeiter oder -unternehmer eine hohe Motivation und eine hohe Arbeitsmoral und spüren eine ungebrochene Leidenschaft für ihre Aufgabe (vgl. KOPPETSCH 2006, 145). Diese Begeisterung

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führt sie nicht selten dazu, 60- oder 70-stündige Arbeitswochen zu absolvieren – wobei die Zeit nie gezählt wird (vgl. RAMBACH 2001, 96 ff.) Ihr ausgesprochenes Durchhaltevermögen erhalten sie von ihrer „Vision“, die – wie beim Künstler – obsessive Züge annehmen kann (vgl. MANDEL 2007, 49 ff.). Die Angleichung von künstlergenuinen Kompetenzen an Kompetenzen anderer Berufssparten sowie die Ausweitung einer „Künstlerethik“ auf andere Bevölkerungsgruppen veranlassen manche Beobachter zu dem Schluss, dass die Kreativen von heute die Kreatoren von gestern seien (vgl. NICOLAS-LE STRAT 1998, 26 ff.) und dass die Eigenschaften, die „bisher stark im Expertentum von Künstlern konzentriert waren … nun in die Gesellschaft hinein diffundieren“ (RÖBKE 2000, 214). Weil sie die Regeln der deregulierten Märkte verinnerlicht haben, gelten die Kreativen als die idealen Modelle des künftigen Arbeitnehmers. Diese Vorbildfunktion (die sowohl Kulturunternehmer und -arbeiter als auch freie Künstler betrifft) wurde in den späten 1990er Jahren von führenden Politikern in Großbritannien hervorgehoben und breitbandig kommuniziert. In einer Untersuchung hat Angela MCROBBIE (2002) den Zusammenhang zwischen bestimmten neoliberalen Strategien – oder zumindest einer neoliberalen Rhetorik – und der Vorbildfunktion von Kunst bzw. dem Habitus des Künstlers entlarvt. Dabei geht die Wissenschaftlerin von dem kulturpolitischen Programm der britischen Labour Party und ihren Zukunftsvisionen einer „Kreativwirtschaft“ aus: Ziel dieser Politik waren die sog. Kreativarbeiter, die „randvoll mit Ideen sind und deren Fähigkeiten nicht nur in die Gebiete der Kunst und Kultur kanalisiert werden müssen, sondern auch gut für die Wirtschaft sind“ (MCROBBIE 2002, 41). Diese Kreativarbeiter wurden von den zuständigen Think-Tanks der Labour Party als New Independent verklärt, wobei die besagte Unabhängigkeit eher mit dem Verlust jeder staatlichen Absicherung als mit dem Gewinn politischer oder wirtschaftlicher Autonomie zu tun hatte. Weil sie eben so autonom und zudem durchaus erfolgreich waren (und sind), sollten die Kreativarbeiter zu einem Vorbild für anderen Menschen werden – Menschen, die weniger kreativ, weniger initiativreich, aber mehr auf die Hilfe des Staates angewiesen sind. Es handelt sich also um einen klassenlosen Traum der New Labour. Eine hochenergetische Gruppe von jungen Leuten, welche die kulturelle Ökonomie vorantreiben, aber in eine völlig privatisierte und nicht subventionsorientierte Richtung, die ihre Kenntnisse der Kultur benutzen, um in benachbarte Gebiete zu expandieren, die ihre Freunde und andere für informelle Tätigkeiten anstellen und die sich in den späten 90er Jahren in die dot.com-Welt bewegen und sich als bereitwillige Risikonehmer präsentieren, die lange Arbeitsstunden einlegen und alle Arten von Risikokapitalgebern unterhalten, um diesen neuen Sektor voranzutreiben. (MCROBBIE 2002, 50 f.)

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Die Situation in Deutschland unterscheidet sich nur graduell von der englischen. Wie aus einer kleinen Anfrage (16/13907) an die Bundesregierung hervorging, arbeiteten 2008 rund 10,5 Millionen Menschen in sog. atypischen Beschäftigungsformen (d. h. Zeitarbeit, Teilzeitbeschäftigung oder geringfügige Beschäftigung) und diese Tendenz steigt von Jahr zu Jahr (vgl. DEUTSCHER BUNDESTAG 2009). Nur ein kleiner Teil dieser Arbeitnehmer befindet sich freiwillig in einer solchen Situation; jedoch steigt gleichzeitig die Zahl der Menschen, die sich aus freien Stücken in einem solchen prekären Arbeitsverhältnis eingerichtet haben und eine gespaltene Existenz zwischen Selbstverwirklichungsanspruch und Realitätsprinzip führen. Wer einen Lebensentwurf entwickelt, der sich schlecht mit einer regelmäßigen beruflichen Tätigkeit vereinbaren lässt – im Sinne der höher beschriebenen „Massenbohème“ –, wer seine Arbeitszeit selbst bestimmen will und sich dadurch „freier“ fühlt oder wer aus ideologischen Gründen sich weigert „über eine berufliche Karriere individuell einen besseren Tribünenplatz in der kapitalistischen Hierarchie zu erreichen“ (WILDCAT 2006, 46), der kann jederzeit an einem System teilnehmen, das das Prekariat und den „Job“ als ideale Normen der Arbeitsorganisation errichtet hat. Anne und Marine Rambach haben den Begriff der „prekären Intellektuellen“ vorgeschlagen, um diese heterogene soziale Schicht zu bezeichnen, die aus Selbstständigen mit guter Ausbildung und hohem „symbolischen Kapital“ besteht. Diese junge Generation, die in den Bereichen des Journalismus, des Web-Designs, der Mode, der Kulturvermittlung, des Projektmanagements, des Verlagswesens, der Bildung und Weiterbildung, aber auch der Forschung tätig ist, hat ihre Herkunft in den Mittelschichten, läuft aber Gefahr, in die „gewählte“ Armut abzurutschen (vgl. RAMBACH 2001). Die Arbeitsorganisation dieser prekären Intellektuellen erinnert in vielerlei Hinsichten an die strukturellen Bedingungen, die für die meisten Künstler gelten: unsicheres und stark fluktuierendes Einkommen, ungeschütztes Arbeitsverhältnis, Auflösung der Arbeitszeit und der Freizeit und Vorrangstellung des Beziehungsnetzwerks als Faktor eines „Weiterkommens“. Einige andere Merkmale der „intellektuell-prekären Arbeit“ verweisen ebenso auf die Arbeitseinstellung des Künstlers, wie wir sie im Kapitel 2.2 definiert haben: Beide Schichten pflegen eine idealistische Beziehung zu ihrer Arbeit, sind extrem motiviert und engagiert (vgl. RAMBACH 98; 102) und kompensieren die schlechte Bezahlung ihrer Leistung durch den Gewinn an Reputation, Selbstbestimmung und (relativer) Lebensqualität. In dieser Hinsicht erscheint das intellektuelle Prekariat als ein Ergebnis des Neoliberalismus, das Deregulierungen aller Arten unterstützt und auf eine höchst flexible Arbeitskraft setzt. Die Form der freien Mitarbeit, die in den eben genannten Berufssparten herrscht und von den „intellos précaires“ selbst besonders bevorzugt wird, erweist sich als extrem günstig für die Arbeit-geberschaft. Weil sie weder Lobby noch politische Macht (wie z. B. das Streikrecht) besitzen und zugleich sehr ver-

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fügbar sind, sind sie leicht zu handhaben. Sie kennen keine Gewerkschaft und die Gewerkschaften (wie die gesamte politische Klasse) kennen sie nicht. Dadurch ist jede Klassensolidarität – vorausgesetzt, man betrachtet diese Gruppe als geschlossene Klasse – undenkbar (vgl. RAMBACH 2001, 198 f.). Für den Arbeitgeber bedeutet die Aufrechterhaltung der prekären Beschäftigung nicht nur wesentliche finanzielle Einsparungen, sondern vor allem die Sicherheit, eine aufgeklärte und rebellierende Belegschaft in Schach zu halten (vgl. RAMBACH 2001, 150 f.). Ob man sie als „neue Kulturunternehmer“ (MANDEL 2007) oder als „prekäre Intellektuelle“ bezeichnet – diese neue, gebildete Schicht von Selbstständigen hat ein Ethos der Arbeit entwickelt, das extrem nah an dem des Künstlers liegt. Von dieser schlecht integrierten, aber nicht widerstandsfähigen Klasse, die große Widrigkeiten in Kauf nimmt, um die Ideale eines angeblich unabhängigen, selbstbestimmten und interessanten Lebens zu erfüllen, darf man keine Propagierung der critique artiste erwarten. Dafür ist sie politisch zu unmotiviert, unorganisiert und schließlich tatenlos. Trotz ihres Avantgarde-Selbstverständnisses und ihrer Nähe zur Kunstsphäre sind gerade die Individualisten der Kreativ- und Kulturwirtschaft die Bestatter der critique artiste. Das Beispiel der Kreativwirtschaft, mit ihrem fantastischen Wachstum und dem hoch motivierten und unproblematischen menschlichen Kapital, hat sich bereits in anderen Branchen herumgesprochen. So kündigt die nordamerikanische Wirtschaftspresse seit Mitte der 2000er Jahre eine Ablösung der Knowledge Economy durch die Creativity Economy an und erklärt damit die Kreativität des Mitarbeiters zum wichtigsten Kapital der Organisation (vgl. MEYER 2006, 46 f.). Diejenigen Unternehmen, die in der Lage seien, „Methoden des strategischen Managements geschickt mit Methoden der Ideenfindung zu kombinieren, die kreative Prozesse lenken und die verschiedenen Formen von Kreativität an den richtigen Stellen ihrer Wertschöpfungskette einsetzen“, seien die Gewinner der Zukunft (MEYER 2006, 46). Gerade im Kontext der New Economy und der Web 2.0-Industrie scheint der Einfluss von schöpferischen Einfällen und kreativen Lösungen extrem relevant geworden zu sein. Einige Firmen haben diese Tatsache erkannt und ihre interne Struktur danach ausgerichtet.9 Dort wird alles getan, um eine kreative Arbeitsatmosphäre entstehen zu lassen. Weil sie zugleich die Deregulierung der Arbeitsmärkte unterstützen und trotzdem persönliche Sinnstiftung und Entfaltung versprechen, werden das Arbeitsethos und die Arbeitsorganisation der Kreativen zunehmend auf andere Bereiche übertra-

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Wie Google, das eine 20%-Regelung eingeführt hat. Diese besagt, dass jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche ausschließlich für die Verwirklichung seiner Ideen verwenden soll. Dies hat zu einer nachweislichen Steigerung der Innovation im Betrieb geführt (vgl. MEYER 2006, 48).

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gen. Nun sind Gleitzeit-, Projekt- und Heimarbeit keine exotischen und auf wenige Berufe beschränkten Formen der Arbeit mehr, sondern weit verbreitete Phänomene. Mit Jan Verwoert wäre also zu befürchten, dass das Emanzipationsbild, das Kulturarbeiter und -unternehmer verbreiten, ein Trugschluss sei: Sorgen kulturelle ProduzentInnen also ungewollt für die soziale Legitimation deregulierter Arbeitsverhältnisse, indem sie durch die vermeintlich selbstbestimmte Vermischung von Arbeit und Leben das verheißungsvolle Image der leistungs- und aufopferungsbereiten, urbanen Kreativarbeiter prägen? Ist die scheinbare individuelle Freiheit der Arbeit in Kultur und Kunst also ein Lockmittel zum Einstimmen der Menschen auf eine Gesellschaftsordnung, in der harter persönlicher Wettbewerb zur einzigen gesellschaftlichen Maxime wird? (VERWOERT 2004, o. S.).

Mit der Normalisierung und Generalisierung von atypischen Arbeitsverhältnissen verändern sich jedenfalls die Anforderungen an den Arbeitnehmer – gleich, ob er inner- oder außerhalb der Felder Kreativ- und Kulturwirtschaft tätig ist. Auch in den übrigen Branchen werden „hohe soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit, Bereitschaft zu flexibler Arbeits(zeit)einteilung, Entscheidungs- und Problemlösungskompetenz, eigenverantwortliches Arbeiten, innovatives Denken, Kombinationsgabe, Identifikation mit der eigenen Arbeit, Aufbau von Netzwerken, Mobilität“ erwartet (ROTHAUER 2005, 77; vgl. auch MENGER 2006, 78 f.). Interessanterweise sind dies genau die soft skills, die Künstler und Kreative ausmachen. Kunst als Methode und Künstler als Vorbild Angesichts dieser Liste von geforderten Fähigkeiten ist es deutlich, dass die erlernten Fachkompetenzen des Arbeitnehmers im neuen, vielschichtigen Arbeitsumfeld nicht mehr ausreichen: Gefragt sind zudem Schlüsselqualifikationen wie Sozialund Methodenkompetenzen (vgl. Kap. 2.1). Was postfordistische Unternehmen schon seit längerer Zeit fordern, sind „Generalisten, Menschen mit der Fähigkeit, in komplexen Zusammenhängen zu denken und mit offenem Blick über die engen Fachgrenzen hinweg“ (PFISTER 1989, 127). Dass diese Fähigkeiten nicht in der Berufsausbildung erlernt werden, wird schon von einigen Verantwortlichen der Branche kritisch betrachtet. Deshalb wird zunehmend auf Methoden der Kunst zurückgegriffen, um die Aus- und Weiterbildung der Angestellten zu optimieren (vgl. Kap. 4 im Teil 1). So äußert sich Michael J. Kolodziej, Geschäftsführer von dm: Worauf es uns bei der Kunst ankommt, ist, dass wir Fähigkeiten der Mitarbeiter aufschließen, die bisher weder durch die Ausbildung noch durch Studium oder Berufserfahrung gefördert wurden. Wir brauchen heute neue Fähigkeiten. Schlüsselqualifikationen wie Initiative und

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Sozialkompetenz sind absolut wichtig. Mitarbeiter müssen verstehen: Auf mich kommt es an! Auf meine Initiative! (M. J. Kolodziej in: BLANKE 2002, 135)

Wie ausführlich in den Kapiteln 3 und 4 des ersten Teils dargestellt, soll der Arbeitnehmer oder Auszubildende bestimmte „Kernkompetenzen“ durch Kunst erlernen. Der Umgang mit künstlerischen Techniken oder mit Kunstwerken soll nicht nur die Motivation im Arbeitsalltag fördern, sondern auch die Konzentration, Introspektion, Intuition sowie die Wahrnehmungs-, Fehlerbewältigungs- und Orientierungsfähigkeit stärken (vgl. Überblicke in: BRATER ET AL. 1985 sowie BRATER / REUTER-HERTZER 1991). Die wenigen Organisationen, die die Bedeutung dieser Fähigkeiten erkannt haben, setzen auf Künstler und auf künstlerische Methoden, um dieses menschliche Potenzial herauszubilden. ● Mehr Motivation Von dem „Weg-Ziel-Modell“ zur „Exchange-Theorie“, von der „Sinn-orientierten Führung“ bis zur Mitarbeiterbeteiligung: Die Ansätze der Motivationspsychologie in der Organisation sind so zahlreich, dass sie hier nicht rekapituliert werden sollen (für ein Überblick vgl. LAWLER 1977; WISWEDE 1980). Alle gehen jedenfalls von der gleichen Voraussetzung aus, dass „Führung das Motivieren zum Handeln [ist] … und die Aufgabe [hat], die erforderlichen inneren Antriebskräfte zu mobilisieren“ (WISWEDE 1980, 25). Aber welches Vorbild leistet der Künstler (d. h. das Künstlerstereotyp) in Bezug auf die Motivationssteigerung in privatwirtschaftlichen Organisationen? Eine Antwort auf diese Frage könnte das von CHIAPELLO (1998, 153 ff.) entwickelte Konzept der „Logik der Liebe“ liefern. In einer ihrer Studien richtet Chiapello ihre Aufmerksamkeit auf typische Kleinunternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft (eine Filmproduktion, ein Verlag und ein Orchester) und untersucht die menschlichen Beziehungen zwischen Geschäftsführern / Produzenten und ihren betreuten Künstlern / Kreativen. Sie stellt fest, dass diese Beziehungen einen diffusen und informellen Charakter aufweisen – anders als in anderen Branchen, wo sie formell-vertraglich geregelt sind. In den kreativen Berufssparten schafft die gemeinsame Liebe zur Sache (zum Film, Buch oder zur Musik) ein starkes Band zwischen den unterschiedlichen Parteien, so dass die Form der Arbeit stets zwischen kooperierender Partnerschaft und zugeneigter Freundschaft schwankt. Die Umgangsqualität am „Arbeitsplatz“ wird von idealistischen und affektiven Faktoren geprägt – und nicht von technisch-wirtschaftlichen Faktoren. Der Geschäftsführer / Produzent weiß zudem durchaus, dass das Leben des Künstlers aus einer „Folge von identitären Schicksalsprüfungen“ besteht (CHIAPELLO 1998, 153), die seinen Protegé verunsichern und aufwühlen. Er weiß, dass sein Künstler sich so sehr mit seiner Arbeit identifiziert, dass jede pointierte Kritik und jede Kontrolle seiner Leistung eine Beeinträchtigung seines Selbstwertgefühls

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und dadurch seiner Kreativität und Produktivität zur Folge hätten. Aus diesem Grund – aber auch aufgrund der ehrlichen und grundsätzlichen Wertschätzung für seine Arbeit – bemüht er sich darum, ein freundschaftliches, ja familiäres Klima von Vertrauen und Respekt im Unternehmen zu schaffen, und verzichtet auf die ökonomisch-rationellen, kalkulierenden und in diesem Fall völlig ineffizienten Instrumente des Personal Managements. Die Anerkennung und Wertschätzung des Produzenten für seinen Künstler kann bis zur Bewunderung oder zur Bemutterung gehen – Eve Chiapello bezeichnet diese Zuneigung als „Liebe“ (CHIAPELLO 1998, 154). Dieser Beweis der „Liebe“, gepaart mit der Mutation der geschäftlichen Partnerschaft in einer persönlichen Beziehung, beflügelt den Künstler. Er spürt seitens des Geschäftsführers / Produzenten eine tiefgründige Achtung für sein Werk, die sich außerhalb jeder „ökonomischen Logik“ ausdrückt. Die Antwort des Künstlers / Kreativen in dieser Situation ist, so Chiapello, eine verstärkte Loyalität und Ergebenheit gegenüber einer unternehmerischen Struktur, die seine Arbeit versteht, schätzt und unterstützt. Die „Logik der Liebe“ führt zu einer „Logik der Gabe“, in der die traditionellen ökonomischen Austauschregelungen außer Gefecht gesetzt werden: Aus Dankbarkeit scheut der Künstler weder Zeit noch Mühe und stellt sich hingebungsvoll in den Dienst der Organisation und ihrer Vertreter (vgl. CHIAPELLO 1998, 155 und 167). Aus eigenem Antrieb entwickelt er eine Arbeitsbereitschaft, die kaum von externen Anreizen hätte verursacht werden können.10 Kurz gesagt: Um seinen „Mitarbeiter“ zu mehr Leistung und Engagement zu bewegen, bedient sich der Manager aus der Kultur- und Kreativwirtschaft der Mittel der intrinsischen Motivation, wohl wissend, dass eine extrinsische Motivation kontraproduktiv wirken würde (vgl. CHIAPELLO 1998, 156). Eine Ausweitung dieser „Liebes-Verhältnisse“ auf alle weiteren wirtschaftlichen Sektore wurde bereits von einigen BWL-Autoren gefordert. So plädierte z. B. Rudolf Zinell vor zwanzig Jahren für den Aufbau einer „Gefühlsgemeinschaft“ im Betrieb, um die Sozialbindung zu verstärken und die Mitarbeiter „für die Unternehmensziele motivieren und begeistern zu können“ (ZINELL 1991, 53; vgl. auch ZALESNIK 1989, 309 ff.). Eine Verbreitung der Logik der Liebe erscheint jedenfalls verheißungsvoll, denn die Leistung des intrinsisch motivierten Mitarbeiters steigt nicht nur, sondern braucht zudem keine direkte Kontrolle oder nachträgliche

10 Der „Logik der Gabe“ entspricht in der Managementtheorie die sog. „paternalistische Methode“, auch „Gratismethode“ genannt, die im Wesentlichen darauf beruht, dass die materielle und psychologische Befriedigung des arbeitenden Individuums zur Steigerung seiner Leistung führt (vgl. LAWLER 1977, 271 f.). Diese Theorie wurde bereits in den 1930er Jahren definiert und erlebte eine Wiederbelebung in den 1990er Jahren unter der politisch konnotierten Bezeichnung des „Empowerment“ (vgl. Kap. 3.3).

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Korrektur (vgl. KOPPETSCH 2006, 129 f.). Ein Mitarbeiter, der aus Liebe für seine Tätigkeit und die dazugehörende Struktur handelt, fühlt sich nicht fremdbestimmt und -gesteuert; der subjektive Eindruck, seine Arbeit selbst gewählt zu haben und aus eigenem Antrieb zu verrichten, beugt jeder potentiellen Renitenz vor. Die höher erwähnten künstlerischen Übungen im Industriesektor haben in diesem Sinne bewiesen, dass die Teilnahme an künstlerischen Projekten im Rahmen der Berufsausbildung zu einer Steigerung der Arbeitsmotivation führt. Die betroffenen Jugendlichen „erkennen selber, dass das Engagement für eine Arbeit mehr wert sein kann als das Geldverdienen. Man lernt auch, dass das Geld als Motivation für die Arbeit zu wenig ist, dass Spaß an der Arbeit eine andere Quelle hat“ (BRATER ET AL. 1989, 136; vgl. auch Kap. 4.3, Teil I). In der Einstellungsveränderung des Individuums zu seiner Arbeit wird das Berufsethos des Kreativen bzw. des Künstlers als Orientierungsgröße genommen. Das Bild des Künstlers (also die Pseudo-Eigenschaften des Künstlers wie sie im Kap. 2.2 definiert wurden) wird zum Ideal der postfordistischen Arbeitswelt erklärt und fungiert nun als Modell einer extremen Motivation und eines bedingungslosen Engagements: Business people are greatly attracted to the energy that surrounds most artists. Where does it comes from? … This is the core of art and is simply due to loving what you do. Artists are passionate about their works and most artists know how to motivate themselves and are good at finding their own passion. (DARSØ 2004, 152)

Der Zusammenhang zwischen einer Logik der Liebe und der intrinsischen Motivation erscheint hier deutlich: Weil sie ihre Arbeit so sehr lieben, müssen Künstler nicht angespornt werden; sie entwickeln einen autogenen Antrieb, der sie zu Spitzenleistungen bringt. Oberflächlich betrachtet und aus der Perspektive des Personalleiters gesehen, ist die Figur des Künstlers also unbedingt nachahmenswert: Was die Wirtschaft an Künstlern so faszinierend findet, ist die vordergründige Tatsache, dass in der Kunst Menschen engagiert sind, die ihre Aufgabe verfolgen – und noch dazu ganz überwiegend für einen Hungerlohn. Wie machen die das? Was treibt sie an? Warum sind unsere Mitarbeiter dagegen so schwer zu motivieren – und verlangen immer mehr Geld? Können wir sie nicht auch zu Künstlern umformatieren? (HEID 2003, 244)

Der Künstler als Vorbild eines hoch motivierten und begeisterten Arbeiters? Wir haben bereits erörtert, dass die Vorstellung eines „arbeitswütigen“ Kunstschaffenden schon in der Renaissance entwickelt wurde und mittlerweile Bestandteil des massenmedialen Künstlerstereotyps geworden ist (vgl. Kap. 2.2). Die totale Identifizierung des Künstlers mit seiner Arbeit ist auch in der zeitgenössischen Kunst ein weit verbreiteter, sich selbst generierender Topos geworden. In einigen, extremen

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Fällen wird er sogar selbst zum Kunstwerk. Gilbert & George, Joseph Beuys, Andy Warhol, Jonathan Meese oder John Bock, die bei all ihren öffentlichen Auftritten, in all ihren Handlungen und Äußerungen praktisch ihr Gesamtkunstwerk mit anderen Mitteln fortsetzen, können als die idealen, wenn auch unfreiwilligen Modelle eines neuen Managements gelten. Wenn der Künstler sich zu einer Verlängerung seines Oeuvres macht, objektiviert sich das Subjekt in der symbiotischen Einheit, in die es mit seiner symbolischen Produktion eingeht. So betrachtet, dürfte die Metapher des Künstlers ein beliebtes Motivationswerkzeug des Personalleiters sein. Dass der Topos einer totalen, aber glücklichen Selbstverwertung nicht nur im Bereich des populären Klischees grassiert, sondern auch zur Realität der künstlerischen Arbeit gehört, beweist folgende Aussage des Schweizer Künstlers Thomas Hirschhorn: Ich bin ein Arbeiter und ich liebe es zu arbeiten. Ich will mit Liebe arbeiten – ich will nicht mit Respekt arbeiten. Ich liebe es, meiner künstlerischen Arbeit nachzugehen… Ich will hochtourig arbeiten, ich will mich verausgaben, ich will meine Kräfte nicht schonen. Ich will mich abarbeiten, ich will zu viel tun. (Hirschhorn, in: LAVRADOR / MOISDON 2005, 99; Übersetzung: E.M.)

Der ansonsten systemkritische Hirschhorn stilisiert sich hier als Stachanow der Kunst und bestätigt somit das Image eines umtriebigen und unermüdlichen Arbeiters – und liefert ein geeignetes Orientierungsbild für die privatwirtschaftliche Organisation. Die Liebe zu seiner Arbeit, die Hirschhorn so emphatisch demonstriert ist der Ausdruck einer Gesinnung, die entgegengesetzt zur Entfremdung der Arbeit zu stehen scheint. Die Tätigkeit des Künstlers erfüllt ihn so sehr, dass er nichts anderes erleben möchte. Wir werden weiter unten auf dieses in der Philosophie von Karl Marx zentrale Phänomen zurückkommen, möchten hier – um das Bild eines „glücklichen, arbeitenden Künstlers” abzurunden – die populäre Meinung in Erinnerung rufen, wonach der Künstlerberuf eine seltene, wenn nicht die einzige Tätigkeit ist, bei der Entfremdung nicht vorkommt (vgl. Kap. 2.2; „Der Künstler ist frei“). Dieser hartnäckige Irrtum wäre nicht besonders bedenklich, wenn er nicht von Forschern selbst aufgenommen und verbreitet worden wäre. Um die „notwendige[n] persönliche[n] Eigenschaften des echten Künstlers“ zu bestimmen, zitierten die zwei Soziologen Bernard Rosenberg und Norris Fliegel die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zu den Lebens- und Arbeitsbedingungen von nordamerikanischen Künstlern: Niemand ist in einem so geringen Maße entfremdet wie der Maler bei der Arbeit in seinem Atelier. Stärker als der Rest von uns erfährt er durch sein Schaffen Befriedigung und Erfüllung ... Marx selbst hat in seinen frühen Manuskripten immer die Ausnahmestellung des

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Künstlers als eines „nicht-entfremdeten Menschen“ par excellence hervorgehoben. (ROSENBERG / FLIEGEL 1965, 70)

WICK (vgl. 1979, 110) hat solche nicht fundierte (aber immerhin von zwei Soziologen formulierte) Aussagen, die eher zur Festigung eines Klischees als zu einer wahrhaften Aufklärung der künstlerischen Arbeit und ihrer psychologischen Hintergründe beitragen würden, in Frage gestellt. Ebenso fragwürdig erscheint ihm die in manchen soziologischen Schriften verbreitete Ansicht einer „positiven Entfremdung“ des Künstlers, also jene Quelle von Isolation und Frustration, die als „Reservoir kreativer Potenz“ gedeutet wird (vgl. WICK 1979, 119). Der Künstler mag zwar einen persönlicheren Bezug zu seiner Tätigkeit unterhalten und diese Tätigkeit mag eine existentiellere Bedeutung haben als es für die übrigen Lohnarbeiter der Fall sein mag – dies erklärt jedoch keineswegs die problematischen Verhältnisse zu seiner Umwelt (Entfremdung zur Gesellschaft) oder gar zu sich selbst (Selbstentfremdung). Mit einem Zitat von Thomas Röbke fassen wir die vorausgegangenen Beobachtungen zusammen: Künstler sind Vor-Bilder in einem positiven wie negativen Sinn: Negativ, weil sie … durch die voranschreitende Deregulierung der Arbeitswelt noch gravierender in ihrer Existenz bedroht werden als andere Berufsgruppen. Positiv, weil sie in dieser prekären Lage eine Lebensform zwischen Selbstbehauptung und Selbstverwirklichung erfinden und ausfüllen. (RÖBKE 2000, 75)

Trotz der Bedeutung von Motivation im Postfordismus muss gesagt werden, dass diese „Tugend“ an sich keine Kernkompetenz ist, sondern erst eine Voraussetzung zur Entwicklung von relevanten Schlüsselqualifikationen bildet. Substanziell lauten diese: Komplexität, Flexibilität, Individualität und Kreativität. ● Mehr Komplexität Die Arbeit im Fordismus, egal, ob im Maschinenraum oder im Büro, hat das Individuum stumpfsinnig und kurzsichtig gemacht – so der Tenor der einschlägigen Kritik (vgl. Kap. 1.2). Weil er sich ausschließlich auf Rationalisierung, Planung und auf quantitative Größen konzentrierte, hat der Manager den Sinn für Zusammenhänge verloren und war der zunehmenden Komplexität seiner Arbeit nicht mehr gewachsen. Der einfache Arbeiter litt seinerseits an ähnlichen Symptomen: Vertieft in kleinteilige Produktionsprozesse, hat auch er den Überblick für das Ganze verloren. Die einseitige und ständige Wiederholung von Routineaufgaben hat seine Feinwahrnehmung so sehr zerstört, dass er nicht mehr in der Lage war, Probleme rechtzeitig zu erkennen oder Störungen im Betriebsablauf als solche zu identifizieren (vgl. BRATER / REUTER-HETZER 1991, 25). Und selbst der mittelmäßig

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aufgeweckte fordistische Mitarbeiter entspricht nicht den hohen Anforderungen des Postfordismus: Neben einem hohen IQ soll dieser auch noch „emotionale Intelligenz“ aufweisen (vgl. HOLERT 2003). Welche Rolle spielt die Kunst in dieser Entwicklung? Wenn auf gesamtgesellschaftlicher Ebene „Alternativen zum rein zweckrationalen Denken sowie Handlungsweisen, die der des Künstlers ähneln [gefragt werden]“ und wenn von den Arbeitnehmern erwartet wird, dass sie „bisher nicht Zusammengehöriges [kombinieren], das Risiko des Scheiterns bewusst [eingehen] und auf mehr als die Erfüllung eines Zweckes ausgerichtet [sind]“ (WITT 2003, 309), erscheinen die Kunst (als Methode) und der Künstler (als Vorbild) wie ideale Orientierungsbilder, die es in die Organisation zu implementieren gilt. Es wird nämlich vermutet, dass „offene, dynamische betriebliche Veränderungsprozesse deutliche Analogien zu künstlerischen Gestaltungsprozessen [aufweisen]“ (BRATER / REUTER-HETZER 1991, 48). Um Herr über die steigende Komplexität seiner Umwelt zu werden, soll der Arbeitnehmer, egal, ob im Maschinenraum oder im Büro, zunächst mit einer höheren „Wahrnehmungsfähigkeit“ ausgestattet werden. Ähnlich einer scharfen Beobachtungsgabe, ist diese Kompetenz eine Art aktiver und intelligenter Blick, der weit über die einfache Aufmerksamkeit hinausgeht und eine individuelle Handlung innerhalb von komplexen Systemen ermöglichen soll. Diese Fähigkeit kann durch die aktive Betrachtung von Kunst oder eine praktische Auseinandersetzung mit künstlerischen Methoden geübt werden (vgl. Kap. 4.3 im Teil I). Die tiefe Wahrnehmung und das ganzheitliche Denken, die durch diese Praxis aktiviert werden, erlauben es dem arbeitenden Subjekt, „Kontexte [zu] erfassen, Komplexität konkret [zu] durchdringen und Entwicklung [zu] begreifen“ (vgl. TROSSEN 2003). Im künstlerischen Üben lernt man also fundamental, seine Sinne bewusst und willentlich zu gebrauchen, sie nicht nur mehr oder weniger zufällig affizieren zu lassen. Damit aber werden die Sinne zu Erkenntniswerkzeugen, die geeignet sind, die Sache unverstellt zu vermitteln, etwas über deren Eigenart zu erfahren und es dann denkend freizulegen. (BRATER ET AL. 1989, 91)

Die wenigen Unternehmensführer, die diese „Belebung der Sinne“ im Rahmen ihrer Organisation implementieren, wollen „auch die Seele der Menschen versorgen“ und tätigen letztendlich eine „Investition in die Persönlichkeit des Mitarbeiters“ (vgl. BLANKE 2002, 105). Darüber hinaus wird besonders in der postmodern angehauchten Fachliteratur behauptet, dass Kunst ein geeignetes Modell für die Bewältigung von Komplexität sei (vgl. HAMM 1994; ZINELL 1991). In den Postulaten wird davon ausgegangen, dass „die moderne Kunst eine Werkstatt und Schule vollendeter Pluralität, des Nebeneinander hochgradig differenter Anschauungsweisen, Ansätze und Gestal-

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tung [darstellt]“ (HAMM 1994, 65). Seit dem Ausklang von postmodernen Theorien wird es jedoch still um diese Vorstellung. Weil der postfordistische Arbeitnehmer in der Lage sein soll, mit offenen Situationen und unbestimmten Zielen umzugehen, ist der Umgang mit Kunst eine gute Lehre, um die „richtige“ Wahrnehmungshaltung für das Neue oder das Unbekannte zu entwickeln, wie die von BRATER / REUTER-HETZER (1991, 28 ff.; vgl. auch Kap. 4.3, Teil I) ausgearbeiteten Kunstübungen deutlich gemacht haben. Auf andere Objekte übertragen und im beruflichen Kontext eingesetzt, kann die unvoreingenommene Offenheit und sensible Wahrnehmung, die die Betrachtung von Kunstwerken oder die Arbeit mit künstlerischen Methoden voraussetzen, hilfreich werden. Wir haben im Kapitel 4.1, Teil I detailliert dargestellt, welche Wirkungen eine Corporate Collection auf die Wahrnehmung des Rezipienten / Angestellten ausübt und wie die wiederholte Auseinandersetzung mit Kunst zur allmählichen Internalisierung von bestimmten Werten und Einstellungen führen kann. Dies ist genau das, was von der Kunst im Betrieb erwartet wird. Wie der Kunstbetrachter, der sich zum ersten Mal vor einem unerklärlichen Kunstwerk befindet, zuerst lernen muss, unbefangen und offen zu sein, soll der Mitarbeiter, der zum ersten Mal mit einer neuen Maschine oder einem neuen Vorgesetzten konfrontiert wird, dieselbe Unbefangenheit und Offenheit an den Tag legen – eine Haltung, die BRATER / REUTERHETZER (1991, 30) als ein „Sich-versenken in das Gegenüber“ bezeichnen. Die Übertragung der Rezeptionshaltung der Kunst im unternehmerischen Bereich erweckt also die Hoffnung, die Reaktionsfähigkeit und die Sensibilität des Individuums zu steigern. Eine andere komplexitätsbedingte Fähigkeit, die der postfordistische Mitarbeiter zu verinnerlichen hat, ist die Bereitschaft, Fehler zu machen. Tom Peters erscheint als Ikonoklast des Managements, wenn er Arbeitnehmer und -geber gleichermaßen dazu ermutigt, Fehlschläge, Fehler und Flops zuzulassen. Weil sie unverzichtbare Korrelate von Innovationsentwicklungen seien, sollten misslungene Ideen, Produkte und Prozesse akzeptiert und nicht systematisch blockiert werden. Unternehmen, die erfolglose Erfahrungen im Keim töten, können von ihren Fehlern nicht lernen – und erst gar nicht auf unbekannte, risikovolle Terrains eindringen (vgl. PETERS 1995, 309). Die künstlerische Praxis könnte hier zu einem lehrreichen Exempel des „Fehlschläge-zulassen-Gedankens“ werden. Auch da bilden die von BRATER / REUTER-HETZER (1991) entworfenen Kunstübungen exemplarische Darstellungen, wie Fehler „Anlässe zur Weiterentwicklung“ werden können (BRATER / REUTER-HETZER 1991, 15; BRATER ET AL. 1989, 134). In einem ähnlichen Zusammenhang soll der postfordistische Mitarbeiter vom Künstler lernen, dass fertige Konzepte und festgelegte, routinierte Arbeitsvorgänge zum Verhängnis werden können. Die Dynamik der gegenwärtigen Arbeitswelt erfordert einen erfolgreichen Umgang mit ungewissen Situationen und komplexen Systemen (vgl. BRATER / REUTER-HETZER 1991, 38). Diese prinzipielle Of-

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fenheit soll auch geübt werden. So versucht Mariott Stollsteiner in ihren KunstWorkshops offene Prozesse in Gang zu setzen, anstatt die Realisation eines fertigen Werkes anzustreben; und auch die Kunststunden im Rahmen der beruflichen Ausbildung, die in den Ford-Werkstätten in den 1980er-Jahren stattfanden, verfolgten das Ziel, Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität zu vermitteln (vgl. Kap. 4.3, Teil I). Wenn z. B. der Unternehmensberater Andreas Goetz eine Kunstübung entwickelt, in der die Teilnehmer sich im Kreis um einen Stillleben platzieren und es skizzieren, bevor sie aufgefordert werden, den Platz zu wechseln und ihren ersten Entwurf aus einer neuen Perspektive zu übermalen und diesen Vorgang mehrmals zu wiederholen, dann handelt sich hierbei um einer Anleitung zur Flexibilität, die die universellen Prinzipien des Loslassens vorhandener Sichtweisen und des stetigen Umdenkens mit den Mitteln der Kunst integriert – wobei der Erkenntnisgewinn der Übung keineswegs kunstspezifisch ist (vgl. STRITTMATTER 2003, 44). Mithilfe der Kunst – also mithilfe der Kunst als Modell, des Künstlers als Vorbild, der Kunstpraxis als Metapher einer idealen Arbeitsweise – wird ein neues Arbeitsethos propagiert, das dem postfordistischen Paradigmenwechsel Tribut zollt. ● Mehr Flexibilität In ihrer wirtschaftlichen Bedeutung wird „Flexibilität“ als die Fähigkeit definiert, „sich an innere oder äußere Änderungen rasch anpassen zu können“. Flexibilisierung der Arbeit [bezeichnet] die vor allem von den Unternehmern und ihren Verbänden sowie manchen Wissenschaftlern angestrebte Durchsetzung dieses Regulationsmodus, um Angebotsschocks zu überwinden und auf sich verändernde technologische und ökonomische Rahmenbedingungen reagieren zu können. (PFEUFFER o. J., o. S.)

Die Kompetenz zum flexiblen Handeln ist eng verwoben mit der Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung. Eine Strategie der Zähmung (oder Reduzierung) von Komplexität besteht eben in der Annahme einer flexiblen Grundeinstellung, die dem Unregelmäßigen, Unvorhersehbaren, Nicht-Reduzierbaren und Multidimensionalen gerecht wird (vgl. Kap. 1.2). In diesem Zusammenhang stellt die Just-intime-Produktion eine strukturelle Antwort auf die Komplexitätssteigerung der globalisierten Weltwirtschaft dar und bringt die Verkettung zwischen Komplexität und Flexibilität auf den Punkt: Das Prinzip geht nämlich von einer Fluktuation der Nachfrage aus und reagiert auf diese Unregelmäßigkeit mit einer ähnlichen Fluktuation der Produktion und des menschlichen Kapitals. Deregulierte Märkte bringen deregulierte Arbeitsverhältnisse mit sich; und diese Tatsache hat Konsequenzen sowohl im Bereich der Produktion als auch im Bereich des Managements. Mit anderen Formen von atypischen Beschäftigungsverhältnissen wird die Flexibilisierung der Arbeit sowohl von Vertretern der Politik als auch der Wirtschaft befürwortet. Beide Gruppen sehen darin „eine zentrale Voraussetzung für die Be-

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wältigung des Strukturwandels, für wirtschaftliches Wachstum und für den Abbau der Arbeitslosigkeit“ (KELLER / SEIFERT 2006, 236). In Deutschland ist die Zahl der Beschäftigten in Teilzeitarbeit (eine besondere Art der Flexibilisierung der Arbeit) in knapp fünfzehn Jahren um mehr als 60 % gewachsen; andere atypische Arbeitsverhältnisse, wie geringfügige Beschäftigung, Leiharbeit oder Ich-AG, haben ebenso enorm zugenommen (vgl. KELLER / SEIFERT 2006, 236). Derweil werden in Betrieben immer neue Arbeitszeitmodelle entwickelt, um die Flexibilitätsmöglichkeiten des arbeitenden Individuums auszuschöpfen (wie z. B. die Telearbeit, das Job-Sharing oder die modulare Arbeitszeit; vgl. einen Überblick in: FAUTH-HERKNER / WIEBROCK 2001). Auch wenn die Arbeitswissenschaft einen direkten Zusammenhang zwischen Flexibilität und Prekariat infrage stellt (vgl. KELLER / SEIFERT 2006), sind manche Berufe, in denen flexible Arbeitsverhältnisse herrschen, besonders stark vom Prekariat getroffen – wie z. B. die höher erwähnten Berufe der Kultur- und Kreativwirtschaft (vgl. RAMBACH 2001). Führungen in Ausstellungen oder Vorträge und Gesprächsrunden, in denen die ökonomischen Bedingungen der künstlerischen Arbeit vermittelt werden, könnten beispielhaft zeigen, dass die Ausübung einer spannenden und erfüllenden Tätigkeit kein sicheres Arbeitsverhältnis benötigt, wie manche Stereotypen behaupten (vgl. „Der Künstler ist ein Idealist“ im Kap. 2.2). Die Faszination, die traditionell von der Figur des Künstlers ausgeht, und der Respekt, den dieser trotz finanzieller Misere bis in die höchsten Kreise der Gesellschaft genießt, könnten auf jeden Arbeitnehmer motivierend wirken. Wenn das postfordistische Subjekt neuerdings eine existentielle Bestätigung und eine erhöhte Selbstbestimmung in seiner Arbeit anstatt finanzielle Sicherheit anstrebt (vgl. Kap. 1.1), erscheint die Figur des Künstlers kein abwegiges Vorbild zu sein. Denn, zum Preis seiner Autonomie und Selbstverwirklichung nimmt der Künstler (und Kreative) Armut und Unsicherheit in Kauf; zum Preis der ungebremsten Entwicklung seines Werkes akzeptiert er ungünstige Arbeitsverhältnisse. Er arbeitet letztendlich nicht, um zu leben, sondern er lebt, um zu arbeiten: Ist diese Rolle nicht die Idealbesetzung im postfordistischen Szenario? Wie höher erwähnt, hat dieses selbstaufopfernde und romantische Arbeitsethos die Sparte der kreativen Berufe längst erreicht. Flexibilität und Prekariat werden dort mittlerweile nicht mehr als schicksalhafte Verdammnis wahrgenommen, sondern als anspornende Zustände, die bewusst gesucht und gewählt werden. Besonders in der Werbe- und Kommunikationsbranche wird der fortwährende Wechsel von einem Job zum nächsten nicht durch die strukturelle Instabilität des Arbeitsmarktes erklärt, sondern durch den individuellen Willen nach Diversifikation und Erneuerung. Wenn Kreative behaupten, dass „der Wechsel der Agentur lebensnotwendig [ist], weil, sonst schläft man ein“ und dass „man immer wieder neue Leute, neue Kunden, verschiedene Agenturen und Arbeitsabläufe kennenlernen [muss]“ (in: KOPPETSCH 2006, 150), dann drückt dies eine tiefe Verinnerlichung der deregulierten Arbeitsverhältnisse aus. Die gezielte Vermittlung der flexiblen und pre-

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kären Arbeitseinstellung von Künstlern und Kreativen könnte also ein Mittel sein, ihr spezielles Arbeitsethos auf andere Berufssparten auszuweiten. Diese Funktion von Kunst ist allerdings nur theoretischer Art. Die Parallele zwischen dem Habitus des Künstlers / des Kreativen und den Modi der deregulierten Arbeitsorganisation bzw. von flexiblen Arbeitsverhältnissen liegen zwar auf der Hand, konnten aber bisher nicht stichhaltig bewiesen werden. Auch wenn in der Literatur öfters auf diesen Zusammenhang hingewiesen wird (vgl. u. a. CHIAPELLO 1998; REICHERT 2002; KOPPETSCH 2006), fand unsere empirische Untersuchung keine konkrete Verwendung und Vermittlung von Künstlerstereotypen zu Zwecken einer Flexibilisierung der Arbeitnehmerschaft. Versuche einer Implementierung von Flexibilität durch Kunst wurden jedenfalls schon unternommen. So beabsichtigten unter anderem die Kunstübungen von Michael Brater und Mechthild Reuter-Herzer, den Arbeiter mit den Grundsätzen eines flexiblen Denkens vertraut zu machen – wobei Flexibilität hier weniger eine strukturelle Mobilität meint als eine geistige Beweglichkeit, die eine angemessene Reaktion des handelnden Menschen beim Auftreten von unerwarteten Ereignissen hervorruft. Damit der Arbeitnehmer sich möglichst schnell auf Veränderungen im Betriebsablauf einstellt sowie übergeordnete technische Entwicklungen antizipieren kann, sind im Praxisbuch der zwei Sozialpädagogen einige künstlerische Aufgaben empfohlen, die für diese Bereitschaft besonders günstig sind (vgl. BRATER / REUTER-HERZER 1991, 46). Die „Kernanforderungen“ der Improvisation und des „beweglichen Denkens“ (vgl. BRATER ET AL. 1989, 86 f.) können dabei ausprobiert und zum künftigen Rüstwerkzeug des arbeitenden Subjektes gemacht werden. Denn wer „künstlerisch handlungsfähig“ ist, „hat gelernt, Unbestimmtheiten auszuhalten, unerwartete Ereignisse und Probleme einzubeziehen, abzuwarten, bis sich die Dinge demjenigen offenbaren, der sich aktiv um sie bemüht“ (BRATER ET AL. 1989, 103). ● Mehr Individualität Wie bereits erörtert, wird die Arbeit im Postfordismus „subjektiviert“: Intuition, Einfühlungsvermögen, Selbständigkeit, individuelle Entscheidungs- und Lösungsfähigkeit gewinnen im Arbeitsprozess an Bedeutung; Autonomisierung und Responsabilisation werden zu leitenden Führungskonzepten im Betrieb und sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber fordern eine stärkere Berücksichtigung und Beteiligung des Individuums (vgl. Kap. 1.2). Die nordamerikanischen Führungskonzepte der 1960er und 1970er Jahre („Management by Objectives“, „Management by Exception“ oder „Management by Delegation“), die sich an der Diskussion einer Humanisierung der Arbeit andockten, verfolgten dabei die übergeordnete Absicht, den Grad an Eigenverantwortung des Mitarbeiters zu steigern und dadurch die Führung aus ihren traditionellen Aufgaben (delegieren, kontrollieren) zu entlassen.

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Was sich die Organisation von dieser Entwicklung erhofft, ist eine qualitative Verbesserung der Arbeit im Sinne einer Distinktion: Um sich von der Konkurrenz abzugrenzen, braucht das postfordistische Unternehmen Arbeitskräfte mit spezifischen Fähigkeiten, also mit „Ich-Qualifikationen“ (vgl. BRATER / REUTERHERZER 1991, 5 f.). Denn die postfordistische Ordnung will keinen gesichtslosen Mitarbeiter. Nur starke Persönlichkeiten sind in der Lage, ihre Arbeit autonom zu verrichten. Und: Nur starke Persönlichkeiten mit individuellen (also: außergewöhnlichen) Ideen können einen Vorsprung zur Konkurrenz schaffen (vgl. KARST / SEGLER 1996, 96). Tom Peters rät beispielsweise zur Einstellung von „Sonderlingen“, d. h. „Jungs mit Poesie“ und „Mädels mit Seele“, denn „originelle Produkte kann man am ehesten von originellen Leuten erwarten“ (PETERS 1995, 228 f.). Auf deutscher Seite hat auch Reinhold Sprenger das produktive Potenzial einer Emanzipierung des Individuums erkannt und empfiehlt, Kapital aus den gesamtgesellschaftlichen Individualisierungstendenzen zu schlagen: Die einzige Organisation, für die wir alle arbeiten, heißt „Ich“… Je mehr sich jemand vollumfänglich verantwortlich für eine Aufgabe fühlt, je mehr jemand spürt, dass es von ihm abhängt … desto mehr ist er bei der Sache. Viele Unternehmen wollen die Innovationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter haben. Aber nur, wer etwas „für sich“ tut, lässt sich von der Erotik des Gegenstandes anstecken. (SPRENGER 2000, 174 f.)

Dass die Selbstbestimmung in der Arbeitswelt zu einem paradoxen Zwang geworden ist, hat Ulrich BRÖCKLING (2007, 26) bereits angemerkt und sarkastisch kommentiert: „Unangepasstheit ist zu kultivieren, weil sie ökonomisch gesehen ein Alleinstellungsmerkmal bildet“. Der postfordistische Arbeitnehmer nimmt jedenfalls diese Entwicklung vorweg und wird zum Investor seines eigenen Humankapitals (vgl. KURTZKE / POPP 1999, 46). Er weiß, dass er sich nun eher darauf konzentrieren soll, seinen „ganz persönlichen Mix aus Stärken, Talenten und Leidenschaften zu entwickeln“, anstatt seine „Ausbildung und Entwicklung auf den Arbeitsmarkt auszurichten … Die Überlegung, die dahinter steht: Wer ein markantes Profil, also Ecken und Kanten hat, wird nicht so einfach überrollt“, schreibt die Unternehmensberaterin Imke KEICHER (2008, 68), und fährt fort: Dass Menschen, die … genau das tun, was ihren Stärken und vor allem ihren Wünschen entspricht, produktiver sind, als jene, die „nur“ ihren Job machen, liegt auf der Hand. Leidenschaft macht Leistung. Für Unternehmen, die diese verborgenen Leistungsreservoirs nutzen wollen, besteht damit die Herausforderung: Platz schaffen für mehr Einzigartigkeit. (KEICHER 2008, 68)

Nun werden Methoden ausgearbeitet, um die „Uniquability“ (also den Grad an Einzigartigkeit) des Mitarbeiters zu definieren und zu erhöhen. Bei Einstellungsgesprä-

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chen werden Bewerber mit scharfem, ungewöhnlichen Profil und atypischer Biografie bevorzugt. Gesucht werden unangepasste Persönlichkeiten, die ihre Einzigartigkeit im Betrieb pflegen. Einzigartigkeit am Arbeitsplatz lässt sich im Übrigen üben: Die Führungskräfte von Siemens werden beispielsweise in „künstlerische Trainings“ geschickt, wo sie „persönliche Begriffe“, die ihnen besonders wichtig sind, in dreidimensionale Skulpturen oder Modelle verwandeln und abschließend in ihren Zimmern platzieren. So wird die Arbeitsstelle individualisiert und so wird eine handwerkliche Praxis, die Ähnlichkeiten mit der Kunstpraxis unterhält, zum Element der Subjektivierung und Aneignung eines an sich fremden Ortes (vgl. BÖHM ET AL. 2003). Eine Konsequenz dieser Individualisierungstendenzen ist jedenfalls die bereits erwähnte Steigerung der Verantwortung des Arbeitnehmers. Der perfekte Mitarbeiter im Postfordismus entspricht dem von Maurizio Lazzarato definierten Typus des lavoro autonomo, der selbst unternehmerisch tätig ist und sich in eine Mischung aus ausführender Hand, supervisierendem Manager und leitender Führungsfigur verwandelt (vgl. LAZZARATO 1998, 51 f. sowie PETERS 1999, 87 ff., MENGER 2006, 77 ff.). Im besten Fall „stößt [der neue Mitarbeiter] dazu, findet aber keine genau formulierte Jobbeschreibung vor. Er muss seine Arbeit selbst erfinden, muss sich etwas einfallen lassen, um einen Mehrwert zu erzielen“ (PETERS 1999, 118 f.). Auch in dieser Hinsicht kann der Künstler als Modell gelten. Gerade weil er als Ausnahmemensch gilt (vgl. Kap. 2.2), wird die Figur des Künstlers (d. h. das Künstlerklischee) zum Vorbild des perfekten Mitarbeiters: Wer ist mehr innerlich in seine Arbeit involviert, wer ist mehr auf seine persönlichen Ressourcen angewiesen, wer schafft eine so unverwechselbare Handschrift während der Produktion, wer verfügt wie kein anderer über die ersehnten „Ich-Qualifikationen“ – wenn nicht der Künstler? In der überlieferten Vorstellung beherrscht der Künstler alle Phasen der Durchführung seines Werkes und prägt mit seinem individuellen Stil Material und Verfahren (vgl. STRITTMATTER 2003, 37 f.) – eine Vorstellung, die übrigens absolut gegensätzlich zur Vorstellung des „Künstlers als Unternehmer“ ist. Auf dem Weg zur Selbstfindung steht er zunächst vor der Aufgabe, „sein Medium, sein Thema … und sein individuelles Feld zu erkunden“ (STOLLSTEINER 2008, 25). Er definiert also selbst den Rahmen seiner Tätigkeit und artikuliert sich darin stets auf exzeptionelle Art und Weise. Das im Betrieb implementierte Bild des Künstlers zeigt, wie aus einem anonymen Arbeitnehmer ein starkes „Subjekt mit besonderen Fähigkeiten, Neigungen und Begabungen“ (BAETHGE 1994, 246) werden kann. Noch stärker als dieses Bild wirkt allerdings die direkte und praktisch orientierte Auseinandersetzung des arbeitenden Subjektes mit Kunst. Wenn sie lange und intensiv genug ausgeübt wird, kann die Kunstpraxis die verborgenen Qualitäten des Individuums ans Licht bringen und Bestandteile seiner Persönlichkeit offenbaren, die andere Tätigkeiten nicht oder in geringerem Ausmaß fördern würden. Das neu

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erlangte Selbstbewusstsein der Auszubildenden der Ford-Werke, die in ihren regelmäßigen Kunstübungen ungeahnte Fähigkeiten in sich entdeckt haben, spricht da Bände (vgl. Kap. 4.3, Teil I). Trotz aller Monotonie und Nivellierung der Arbeit im industriellen oder Dienstleistungssektor, macht der aktive Rückgriff auf Kunst die anonyme Masse der Arbeitnehmer zu einer Reihe von distinkten und unverwechselbaren Individuen – davon gehen zumindest BRATER ET AL. (1989) und STOLLSTEINER (2008) aus. Auch die Fallstudie Rigips-Saint Gobain (vgl. Kap. 4.2 im Teil I) hat es deutlich gemacht: Es werden in manchen Unternehmen Anstrengungen unternommen, damit die Einzigartigkeit des Individuums nicht durch die einebnende Kraft der Organisation zermalmt wird. Kunstübungen oder künstlerische Incentives sollen die Integration des Angestellten fördern und gleichzeitig signalisieren, dass die Singularität jedes Einzelnen im Betrieb akzeptiert und anerkannt ist. Darüber hinaus bieten diese Übungen eine Hilfe zum Aufbau eines stärkeren Selbstbewusstseins und eines betonten Ich-Gefühls im Unternehmen. Der Künstler erhält also die Rolle eines Persönlichkeitsentwicklers und die Kunst wird zum Erfahrungsfeld der Wiederentdeckung des Ichs. ● Mehr Kreativität Die Kompetenz, die vom postfordistischen Arbeitnehmer am meisten gefordert wird und zugleich den höchsten Grad an Diffusität aufweist, heißt: Kreativität. Weil es aber kein Verfahren zur Messung von Kreativität gibt (vgl. MEIßNER 1989, 36) und weil der Begriff heutzutage allseitig und unscharf verwendet wird, genießt das Thema eine geringe wissenschaftliche Legitimation (vgl. HEID 2003, 238 und BRÖCKLING 2007, 152 ff.). Die im privatwirtschaftlichen Kontext herrschende Auffassung von Kreativität ist sehr pragmatisch. Die sog. „erforschende Kreativität“ (eine langfristige, die Unternehmensstruktur betreffende Kreativität) ist da selten erwünscht; gefordert wird eher eine „normative Kreativität“, die sofort umsetzbar und stark ergebnisorientiert ist (vgl. WINKELHOFER 2006, 14). Unternehmensrelevante Kreativität ist also nie zweckfrei, sondern in erster Linie eine „problemlösende Kreativität als Mittel zum Zweck“ (vgl. NÜTTEN / SAUERMANN 1988, 67), die eher die Verbesserung des Vorhandenen als eine radikale Erneuerung beabsichtigt (vgl. WINKELHOFER 2006, 6). Sie meint stets die Schaffung von Neuem sowie dessen Umsetzung in ein Produkt oder einen verwertbaren Vorgang. In diesem Zusammenhang verzichten BRATER ET AL. (1989, 74) auf die zu allgemeine Begrifflichkeit von „Kreativität“ und sprechen von „kreativem Handeln“, womit sich der Schwerpunkt von der Beschreibung eines Denkprozesses zu der Beschreibung einer Problemlösungsfähigkeit verschiebt. Damit wird übrigens deutlich, dass Kreativität „mit Kunst speziell nichts zu tun hat. Kreativität ist eine allgemeine Eigenschaft, die es dem Menschen ermöglicht, seine Umwelt zu erkunden, kennen zu lernen und Problemlösungen zu generieren“ (HEID 2003, 240).

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Die Debatte um eine Steigerung der Innovation in der Organisation knüpft also genau an der Problematik der kreativen Fähigkeit des Arbeitnehmers an – Innovation wird übrigens nicht selten mit „Kreativität“ falsch umschrieben. NÜTTEN / SAUERMANN (1988, 157 ff.) identifizieren die wichtigsten Zielsetzungen einer Förderung der Kreativität am Arbeitsplatz: „Erhöhung der Bereitschaft zur Teamarbeit, Sensibilisierung für das Erkennen von Problemen, Öffnung zum Ungewohnten und zum Originellen“. Nach Einschätzung der Autoren besitzt ein Drittel aller Arbeitnehmer „ein überdurchschnittliches hohes Maß an Kreativität“, das „jedoch in den meisten Fälle unentdeckt ist und eine enorme, brachliegende KreativitätsReserve“ bildet (vgl. NÜTTEN / SAUERMANN 1988, 86 ff.). Dass dieses ungenutzte Potenzial eine ungeheuerliche Vergeudung für den Arbeitgeber darstellt, wird klar, wenn man auf die Eigenschaften von als „innovativ erachteten Individuen“ blickt. In seiner Forschungssynthese aus der Neurologie und Tiefenpsychologie charakterisiert MEIßNER (1989, 37; vgl. auch BENDIXEN 1976, 36) den kreativen Menschen11 wie folgt: überdurchschnittliche Problemsensivität, hohe Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz, hohes Selbstbewusstsein, hohes Energiepotential, große Ich-Stärke, autarke Verarbeitung der Realität, Flexibilität, Offenheit für neue Erfahrungen, Kontrolle der Denk- und Repräsentationsvorgänge und starke Expression innerer Prozesse. Die kreative Persönlichkeit ist demnach „psychisch gesund, emotional stabil und reif (ichstark), verfügt über ein hohes Energiepotential, d. h. sie ist voller Initiative, spontan, mutig, ausdauernd, leistungs- und erfolgsmotiviert“ (BRATER ET AL. 1989, 76). Anhand dieser Charakterisierung wird der Wert des kreativen Mitarbeiters deutlich; und es wird auch klar, dass postfordistische Unternehmen ein großes Interesse an der Implementierung von Kreativität haben (vgl. BRÖCKLING 2007, 166 f.). Unternehmensberater haben diesen Bedarf entdeckt und bieten seit über dreißig Jahren Methoden zur Steigerung der Kreativität am Arbeitsplatz. Intuitive, analytische, assoziative oder kombinatorische Fähigkeiten werden antrainiert, um den Arbeitnehmer zu Spitzenleistungen zu treiben (für einen Überblick, vgl. NAGEL 2009). Immer wieder werden auch Künstler in diese Seminare einbezogen und geben einen Einblick in ihre Arbeitsmethoden. Auch wenn der Arbeitgeber nicht von seinem Angestellten erwartet, dass dieser sich in einen Künstler verwandelt, fungieren die Kunstschaffenden, die im unternehmerischen Kontext intervenieren, als Modelle und Vorbilder. Die Integration von Achim Chodzinski in den Managementstab der Handelskette Spar wurde bereits als Beispiel einer solchen Kreativitätseinführung zitiert (vgl. Kap. 4.5, Teil I). Der Künstler und Bühnenbildner Mathis Neidhart erfüllte als selbstständiger Unternehmensberater und „Prozessbegleiter“ eine vergleichbare Aufgabe: Seine zeitweilige Beschäftigung für Daimler-

11 Der nicht mit dem „Kreativen“ aus der Kreativ- und Kulturwirtschaft zu verwechseln ist.

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Chrysler hatte den Zweck, das Personal zu einem „künstlerischen Denken“ zu animieren und es dazu zu bewegen, einen unverbrauchten Blick auf gewohnte Situationen zu werfen sowie eine andere „Qualitätsebene“ in der Arbeit zu entdecken – also eben kreativ zu handeln (vgl. NEIDHART / HEID 2003, 141). Sowohl bei Neidhart als auch bei Chodzinski ist der Künstler nicht prinzipiell da, um konkrete und greifbare Ergebnisse zu liefern, sondern um ein Umdenken zu provozieren und das kreative Potenzial der Belegschaft zu aktivieren. Ein anderer Weg der Integration von kreativem Denken in die Organisation wird, wie wir im Kapitel 3.6 sowie im ganzen Kapitel 4 gesehen haben, durch die geführte Annäherung an Werke der Kunst erreicht. Ob in der Corporate Collection oder anhand von Diareproduktionen, ob im Dialog mit dem Urheber des Werkes (Droege & Comp.) oder mit einem Kunsthistoriker (Bayerwerke): Die Berührung mit exemplarischen künstlerischen Leistungen ermöglicht einen theoretischen Zugang zur „Logik“ der Kreativität und bedeutet oft für den Rezipienten eine unkonventionelle Herangehensweise an Phänomene wie Irrationalität, Vielschichtigkeit oder Relativität, die alle eng mit einem kreativen Denken verbunden sind. Weil sie an seine Einbildungskraft appelliert, ist die aktive Rezeption von Kunst in diesem Sinne eine erste Kreativitätsförderung des Mitarbeiters. Fassen wir nun unsere Herangehensweise zusammen: In Teil I der vorliegenden Studie haben wir Beobachtungen zu den Verflechtungen zwischen Kunst und Wirtschaft gemacht, die teils empirischer, teils theoretischer Natur waren. Im Teil II sind wir auf die Konzepte des Postfordismus eingegangen und haben nach dem Beitrag von Kunst zur Etablierung und Verstärkung dieser Arbeitsorganisation gefragt. Die eben formulierten Anmerkungen zur Bildung und Steigerung der Fähigkeiten des Arbeitnehmers stützen größtenteils die Ergebnisse unserer Beobachtungen im Teil I. Diese sind zwar aufgrund des singulären Charakters der Fallbeispiele nicht generalisierbar; sie entsprechen jedoch den Schlussfolgerungen einer Untersuchung, die auf breiterer Ebene durchgeführt wurde. In einem Forschungsprojekt der Europäischen Gemeinschaft, geführt von Ariane Berthoin Antal vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, wurde 2009 eine Reihe von kurz- und langfristig angelegten Workshops realisiert, um die Implementierung von Kunst in Unternehmen zu evaluieren (vgl. BERTHOIN ANTAL 2009). Diese Studie ist zwar nicht die erste im deutschsprachigen Raum, die die Wirkung von Kunst am Arbeitsplatz systematisch hinterfragt (vgl. WENK 1982), aber keine andere wissenschaftliche Arbeit hat sich bisher dieser Thematik mit dieser Bandbreite (und vor allem mit diesen materiellen Mitteln) annähern können. Ausgehend von der komplexen Fragestellung, wie künstlerische Interventionen zusätzliches Wissen und Nutzen für die Privatwirtschaft generieren können, wurden

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qualitative Interviews mit Akteuren aus den Bereichen Kunst und Wirtschaft durch12 geführt. Diese Gespräche führten zu den folgenden Ergebnissen: •







Mehr Individualität: In Bezug auf das Personal schafft die Einführung von Kunst im Unternehmen eine allgemeine Veränderung der (Selbst-)Wahrnehmung. Nach einem Kunst-Incentive oder einer ähnlichen künstlerischen Übung werden Menschen „für sich und an sich, und nicht bloß als Mittel zum Zweck wahrgenommen“ (29). Diese Tatsache erhöht das Selbstbewusstsein und führt zu mehr Selbstvertrauen. Der Angestellte genießt seine Arbeit und interagiert freier und positiver mit seiner Umgebung (29). Mehr Motivation: Weil die künstlerischen Interventionen neue und ungewöhnliche Fähigkeiten bei dem Angestellten fördern, fühlt sich dieser motivierter. Ein Angestellter, der zuvor kaum Profil gezeigt hatte, wurde durch diese Maßnahme vollkommen verwandelt: Nach mehreren Übungen wurde berichtet, dass er nun früher zu seinem Arbeitsp