Kulturfinanzierung [2., aktualisierte Aufl. 2019] 978-3-658-02016-3, 978-3-658-02017-0

​Dieses Lehrbuch stellt Finanzierungsformen für Kulturbetriebe vor, ohne die Bereiche Staat, Markt und gemeinnütziger Se

598 54 2MB

German Pages IX, 149 [157] Year 2019

Report DMCA / Copyright

DOWNLOAD FILE

Polecaj historie

Kulturfinanzierung [2., aktualisierte Aufl. 2019]
 978-3-658-02016-3, 978-3-658-02017-0

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-IX
Begriffe und Grundlagen (Rita Gerlach-March, Lorenz Pöllmann)....Pages 1-7
Public Funding (Rita Gerlach-March, Lorenz Pöllmann)....Pages 9-44
Private Funding – Fundraising i. w. S. (Rita Gerlach-March, Lorenz Pöllmann)....Pages 45-95
Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen (Rita Gerlach-March, Lorenz Pöllmann)....Pages 97-134
Back Matter ....Pages 135-149

Citation preview

Kunst- und Kulturmanagement

Rita Gerlach-March Lorenz Pöllmann

Kulturfinanzierung 2. Auflage

Kunst- und Kulturmanagement Reihe herausgegeben von Andrea Hausmann, Institut für Kulturmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg, Ludwigsburg, Baden-Württemberg Deutschland

Ziel der Reihe „Kunst- und Kulturmanagement“ ist es, Studierende, Wissenschaftler, Kunst- und Kulturmanager sowie sonstige Interessierte in komprimierter Weise in das Fachgebiet einzuführen und mit den wesentlichen Teilgebieten vertraut zu machen. Durch eine abwechslungsreiche didaktische Aufbereitung und die Konzentration auf die wesentlichen Methoden und Zusammenhänge, soll dem Leser ein fundierter Überblick gegeben sowie eine rasche Informationsaufnahme und -verarbeitung ermöglicht werden. Die Themen der einzelnen Bände sind dabei so gewählt, dass sie den gesamten Wissensbereich des modernen Kunst- und Kulturmanagement abbilden. Für die Studierenden muss eine solche Reihe abgestimmt sein auf die Anforderungen der neuen Bachelor- und Masterstudiengänge. Die (auch prüfungs-) relevanten Teilgebiete des Fachs „Kunst- und Kulturmanagement“ sollen daher abgedeckt und in einer komprimierten, systematisch aufbereiteten und leicht nachvollziehbaren Form dargeboten werden. Für bereits im Berufsleben stehende Kunst- und Kulturmanager sowie sonstige Interessierte muss die Reihe den Anforderungen gerecht werden, die eine arbeitsund zeitintensive Berufstätigkeit mit sich bringt: Kurze und prägnante Darstellung der wichtigsten Themen bei Sicherstellung aktueller Bezüge und eines qualitativ hochwertigen Standards. Es ist unbedingter Anspruch der jeweiligen Autorenbücher, diesen Interessenslagen gerecht zu werden. Dabei soll neben einer sorgfältigen theoretischen Fundierung immer auch ein hoher Praxisbezug gewährleistet werden.

Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/12633

Rita Gerlach-March · Lorenz Pöllmann

Kulturfinanzierung 2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Rita Gerlach-March CULTURE ETC Schwerin, Deutschland

Lorenz Pöllmann HMKW Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft Berlin, Deutschland

ISSN 2626-0557 ISSN 2626-0573  (electronic) Kunst- und Kulturmanagement ISBN 978-3-658-02016-3 ISBN 978-3-658-02017-0  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-02017-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer VS © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2010, 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Coverbild: Danny Howe Springer VS ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Jeder Kulturbetrieb benötigt ein Konzept zur Finanzierung. Dabei entscheidet die Finanzierung in der Regel in erheblichem Umfang über die Gestaltung und Umsetzbarkeit von Kulturprojekten. Im Gegensatz zu vielen klassischen Unternehmen finanzieren sich Kulturbetriebe selten nur durch den Verkauf der Kernleistung (Tickets). Vielmehr greifen Kulturbetriebe auf einen umfangreichen Finanzierungsmix zurück, dessen Zusammensetzung sich von Kulturbetrieb zu Kulturbetrieb unterscheidet. Welche Finanzierungsquellen für eine Kulturinstitution geeignet sind, hängt von verschiedenen Faktoren ab wie beispielsweise der allgemeinen Zielsetzung, der Rechtsform oder der Trägerschaft einer Institution. Auf der Suche nach Möglichkeiten Kulturarbeit zu realisieren, erweisen sich Kulturschaffende als Grenzgänger, die zwischen den „Welten“ Staat, Markt und gemeinnützigem Sektor bzw. zwischen öffentlich geförderter Kultur und privat veranstalteter Kulturwirtschaft kreative Lösungen zur Finanzierung ihrer Vorhaben finden. Welche Möglichkeiten im Rahmen eines vielseitigen Finanzierungsmix für Kulturbetriebe bestehen, möchte dieses Lehrbuch aufzeigen. Dabei kann dieses einführende Lehrbuch nicht alle relevanten Gesichtspunkte und Kultursparten vollständig behandeln. Vielmehr muss exemplarisch vorgegangen werden. So werden die wichtigsten Aspekte, die grundsätzlich zur Kulturfinanzierung beachtet werden müssen, umfassend in einen breiten Zusammenhang gestellt, kurz und informativ eingeführt und praxisorientiert, anschaulich und detailliert illustriert. Der stetigen und nach wie vor besonders nötigen Suche Kulturschaffender, -politiker oder -berater nach aktuellen Wegen, Kulturengagement auf finanziell sicherere Beine zu stellen, wird hier Rechnung getragen: Ein besonderes Augenmerk wird auf die innovativsten Ideen und Wege gelegt, es werden möglichst die aktuellsten Quellen genutzt und in einem ausführlichen Literaturverzeichnis zur weiteren Vertiefung genannt und derzeitig realisierte Anwendungen als Illustrationen verwendet. V

VI

Vorwort

Das Buch richtet sich somit zwar in erster Linie, aber nicht ausschließlich, an Studierende der vielen künstlerischen Fächer und Kulturmanagement-Studiengänge. Genauso sollen auch Kulturschaffende hier neben Basiswissen inspirierende Anregungen für die eigene Praxis finden. Für die zweite Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet, ergänzt, anhand aktueller Daten auf den neuesten Stand gebracht und mit neuen Beispielen versehen. Zudem wurde ein weiteres Unterkapitel zum Thema Crowdfunding hinzugefügt. Die Autoren bedanken sich bei allen Personen, die durch ihre bereitwilligen Auskünfte in Interviews und Nachfragen zur inhaltlichen Qualität des Buches beigetragen haben, dem Verlag Springer VS (insb. Nora Valussi und Stefanie Eggert) sowie bei Prof. Dr. Ronald Freytag, Antonia Goldin, Prof. Dr. Andrea Hausmann, Clara Herrmann, Prof. Andine Müller, Sebastian Rosche und Prof. Dr. Klaus-Dieter Schulz. Die in diesem Buch bei Berufsbezeichnungen der besseren Lesbarkeit halber verwendete männliche Form meint immer auch die weiblichen Vertreterinnen. Schwerin Berlin im Februar 2019

Rita Gerlach-March Lorenz Pöllmann

Inhaltsverzeichnis

1 Begriffe und Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Kultursektor und Kulturwirtschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Kulturfinanzierung und Kulturförderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2.1 Finanzierungsquellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2.2 Eigen- und Fremdkapital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2 Public Funding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.1.1 Begründung und Grundsätze staatlicher Kulturförderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1.2 Direkte öffentliche Kulturförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1.3 Indirekte öffentliche Kulturförderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.1.4 Öffentliche Kulturförderung über Mittlerinstitutionen . . . . . 19 2.2 Kulturförderung durch den Bund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2.1 Kulturförderung durch Bundesministerien . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2.2 Die Kulturstiftung des Bundes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2.3 Hauptstadtkulturfonds. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3 Kulturförderung durch die Länder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3.2 Kulturförderung der Flächenländer: Die Beispiele Sachsen und Brandenburg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3.3 Kulturförderung der Stadtstaaten: das Beispiel Berlin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.4 Kulturförderung durch die Kommunen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.4.2 Kommunale Kulturpolitik und -förderung. . . . . . . . . . . . . . . 35

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

2.5 Europäische Kulturförderung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.5.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.5.2 Das Förderprogramm KREATIVES EUROPA 2014–2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3 Private Funding – Fundraising i. w. S.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.1 Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.2 Sponsoring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.2.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.2.2 Kultursponsoring-Statistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.2.3 Sponsoringmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.2.4 Praxisbeispiel: Sponsoringkonzept BTHVN2020. . . . . . . . . 59 3.3 Fundraising i. e. S.: Spenden & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.3.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.3.2 Spendenstatistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.3.3 Management von Fundraising i. e. S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.3.4 Instrumente des Fundraisings i. e. S.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.4 Private Stiftungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.4.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.4.2 Operative und fördernde Stiftungen, Antragstellung. . . . . . . 83 3.4.3 Bürgerstiftungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.5 Public-Private Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4 Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen. . . . . . 97 4.1 Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.2 Primary Income. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.2.1 Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.2.2 Einnahmenerhöhung durch Leistungspolitik (product). . . . . 102 4.2.3 Einnahmenerhöhung durch Preispolitik (price). . . . . . . . . . . 104 4.2.4 Einnahmenerhöhung durch Vertriebspolitik (place) . . . . . . . 107 4.2.5 Einnahmenerhöhung durch Kommunikationspolitik (promotion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4.3 Secondary Income. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.3.1 Merchandising/Licensing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.3.2 Vermietung, Gastronomie und Anzeigenverkauf. . . . . . . . . . 119 4.4 Crowdfunding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.4.1 Begriffsabgrenzung und Einordnung in das Crowdsourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.4.2 Arten des Crowdfunding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Inhaltsverzeichnis

IX

4.4.3 Crowdfunding-Plattformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.4.4 Ablauf einer Crowdfunding-Kampagne. . . . . . . . . . . . . . . . . 130 4.4.5 Beispiel Startnext-Projekt: Album Produktion Dancefloor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

1

Begriffe und Grundlagen

1.1 Kultursektor und Kulturwirtschaft Bei ‚Kultur‘ wird häufig automatisch an die ‚schönen Künste‘ (Hochkultur, Kultur i. e. S.) und somit an das öffentliche Kulturangebot gedacht – kategorisch getrennt von der kommerziellen Kulturwirtschaft (in der Regel ‚Unterhaltung‘). Dabei ist der Kultursektor komplexer und differenzierter als diese Zweiteilung: Die öffentliche Unterstützung variiert in den Sparten; Rechts- und Organisationsformen sind nicht so klar aufgeteilt – und es gibt auch in den Hochkulturbereichen sowohl private kommerzielle als auch nichtkommerzielle Kulturanbieter, die z. T. staatliche oder private Förderung genießen. Der Orientierung dienen folgende drei Modelle. Kulturbetriebe lassen sich zunächst wie in Abb. 1.1 gruppieren, wobei oben das Kriterium der Rechtsträgerschaft, in der Mitte die drei Rechtsformen von Kulturbetrieben und unten der Aspekt der Zielorientierung angeordnet sind (Heinrichs 2006, S. 22): Zum zweiten wird ein Modell konzentrischer Kreise genutzt, soll die kulturelle Produktion auf Basis existierender Wirtschaftsstatistiken und damit Branchenunterteilungen erfasst werden. Es unterscheidet zwischen einem ‚Kern‘ der Künste (bildende und darstellende Kunst sowie kulturelles Erbe), einem ersten Kreis, der Kulturwirtschaft i. e. S. (Film/Video, TV/Radio, Games, Musik, Buch/Presse), einem zweiten Kreis, der Kreativwirtschaft i. w. S. (Design, Architektur und Werbung) sowie einem dritten: weiteren, angrenzenden Branchen wie Computerhersteller u. ä. (KEA 2006, S. 3). Allerdings ist diese Abgrenzung problematisch, da auch im inneren Kernbereich öffentliche und kommerzielle Kulturinstitutionen tätig sind, erstere aber nicht in den Wirtschaftsstatistiken erfasst werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Gerlach-March und L. Pöllmann, Kulturfinanzierung, Kunst- und Kulturmanagement, https://doi.org/10.1007/978-3-658-02017-0_1

1

2

1  Begriffe und Grundlagen

Öffentlich-rechtlicher Bereich

Öffentlichrechtlicher Kulturbetrieb

Privatrechtlicher Bereich

Privatrechtlichgemeinnütziger Kulturbetrieb

Privatrechtlichkommerzieller Kulturbetrieb

Abb. 1.1   Der Kulturbetrieb aus rechtlich-systematischer Sicht. (Eigene Darstellung)

Eine dritte Strukturierungsmöglichkeit, das sog. Schweizer Modell in Abb. 1.2 (SenWTF et al. 2008, S. 5), unterscheidet wie Heinrichs zwischen der öffentlichen Sphäre, der Privatwirtschaft und dem gemeinnützigen sog. Dritten Sektor, erkennt aber die in der Realität bestehenden Wechselbeziehungen an: Der einzelne Kulturschaffende kann gleichzeitig in mehreren Sektoren tätig sein. Eine derartige ganzheitliche Sicht von Kulturbetrieben stellt daher den Produzenten in den Mittelpunkt und sieht die Sektorgrenzen als durchlässig (gestrichelte Linie) an. Für das Thema Kulturfinanzierung sind somit in einem weiteren Verständnis als Bezugsrahmen alle Hersteller und Anbieter von kulturellen Produkten bzw. Dienstleistungen, deren Vermittler und deren Nutzer (Kultur i. w. S.) relevant. Auch wenn Kulturproduktion durch einen individuellen Schöpfungsakt des Künstlers entsteht (z. B. das Malen eines Gemäldes oder das Schreiben eines Romans), so ist doch die rein ästhetische Einstellung ‚art for art’s sake‘ die Kreation eines bestimmten historischen Diskurses. Kulturelles Schaffen ist für die Betrachtung, den Genuss, das Erleben gemacht – kultureller ‚Wert‘ wird in der Regel erst im Nachhinein zugeschrieben und im Zeitverlauf weitergetragen und neu diskutiert. Daher trennt dieses Buch nicht kategorisch zwischen Hochkultur und Pop bzw. Unterhaltung, öffentlich unterstützter und privat angebotener Kultur. Zwar liegt der Schwerpunkt hier auf dem nicht kommerziell verwertbaren Bereich kulturellen Schaffens, aber die Entscheidung war pragmatisch und resultierte aus der Kürze des Lehrbuchs – die vorgestellten Quellen und Möglichkeiten

3

1.2  Kulturfinanzierung und Kulturförderung

WIRTSCHAFT

STAAT

privater Sektor

öffentlicher Sektor öffentlich-rechtlicher Kulturbetrieb z. B. Theater/Oper Museen, Konzerthäuser, Orchester, Gedenkstätten, Künstler/innenförderung etc.

Künstler/ Kulturproduktion

z. B. Musikwirtschaft, Buchmarkt, Kunstmarkt, Filmwirtschaft und weitere Branchen der Kulturwirtschaft

ZIVILGESELLSCHAFT gemeinnütziger Sektor gemeinnützige Organisationen z. B. Kulturvereine, Stiftungen

Abb. 1.2   Drei-Sektoren-Modell von Weckerle und Söndermann 2004

der Finanzierung öffentlicher und öffentlich geförderter kultureller Betriebe stehen zum größten Teil auch privaten Kulturanbietern offen.

1.2 Kulturfinanzierung und Kulturförderung Ähnlich weit gefasst versteht dieses Buch im Grundsatz auch den Begriff der Kulturfinanzierung: Er umfasst alle Beiträge monetärer und nichtmonetärer Art, die die Herstellung kultureller Produkte und Dienstleistungen bzw. den

4

1  Begriffe und Grundlagen

k­ulturellen Betrieb ermöglichen. Neben reinen Geldbeiträgen sind Sach- und Dienstleistungen insofern relevant, als diese sonst gegen Geld eingekauft, also im Budget eingeplant bzw. im Jahresabschluss zu den Ausgaben gerechnet werden müssten. Neben den Beiträgen der Investoren (Kapitalgeber, Gründer, Kulturschaffende selbst) und Förderer (staatliches, privatwirtschaftliches sowie privates gemeinnütziges Engagement) sind nicht zuletzt die ‚Konsumenten‘, das Publikum, wichtig. Leser, Hörer, Galerie- und Museumsbesucher usw. müssen nicht nur grundsätzlich als die Adressaten des Kulturangebots verstanden werden, sondern sie finanzieren zum überwiegenden Teil dessen Herstellung durch ihren Konsum, den Kauf von Eintrittskarten, Büchern, Konzertaufnahmen usw.: Der größte Kulturfinanzierer in Deutschland ist der Bürger, und zwar zunächst als Marktteilnehmer, dann als Spender und in dritter Linie als Steuerzahler (Deutscher Bundestag 2007, S. 5, 180). Wenn Kulturfinanzierung so weit gefasst verstanden wird, dann ist Kulturförderung nur ein Teil davon, nämlich derjenige, der nicht dem Erzielen von Gewinn oder dem individuellen Konsum dient. Kulturförderung umfasst Beiträge finanzieller und nichtfinanzieller Art, die von staatlicher oder privater Seite aus kultur- oder unternehmenspolitischen sowie mäzenatisch-karitativen Gründen gegeben werden. Dazu gehören in erster Linie staatliche und private Zuschüsse (Subventionen und Spenden) sowie Stiftungsengagement (vgl. Kap. 2 und 3). Monetäre Kulturförderung in Deutschland erfolgt zum Großteil durch die öffentliche Hand. Beispielsweise wurden 2013 rund 81 % der Ausgaben öffentlicher Kulturbetriebe durch staatliche Mittel gedeckt (vgl. SÄBL 2018, S. 59). An der gesamten Kulturfinanzierung wiederum (wenn sie wie oben verstanden wird: als zum größten Teil durch Interessenten, v. a. Käufer und ggf. Investoren, finanziert) hat die staatliche Förderung nur ergänzenden und die private monetäre Kulturförderung sogar nur einen marginalen Anteil.

1.2.1 Finanzierungsquellen Ganz allgemein gesehen sind fünf Finanzierungsmöglichkeiten möglich (Benkert 1994, S. 73 ff.), die jedoch nicht alle den drei o. g. Typen von Kulturbetrieben offenstehen. Nach ihrer Bedeutung für öffentliche und gemeinnützige Kulturbetriebe geordnet sind dies: • Finanzierungsbeiträge des Staates: Zuschüsse bzw. Zuwendungen • nicht ertragsbezogene Beteiligungen oder sonstige Einlagen privater Dritter: Spenden, Zustiftungen

1.2  Kulturfinanzierung und Kulturförderung

5

• Erlöse aus Verkauf von Produkten und Leistungen des kulturellen Betriebs, aber auch aus Geschäftsfeldern, die nicht zum Kernbereich gehören: primäre und sekundäre Betriebseinnahmen • Kredite/Darlehen und ertragsbezogene Beteiligungen/Einlagen privater Dritter: Fremdkapital • eingesetztes eigenes Vermögen und die Beträge daraus: Eigenkapital. Abb. 1.3 fasst die Finanzierungsmöglichkeiten zusammen. Entsprechend konzentriert sich dieses Lehrbuch auf die relevantesten Finanzierungsquellen: Kap. 2 stellt „Public funding“ der drei Staatsebenen sowie der EU als derzeit wichtigste Finanzierungsquellen für den Nonprofit-Bereich der Kulturbetriebe (Abb. 1.1) vor. Kap. 3 widmet sich dem „Private funding“ und dessen Einwerbung („Fundraising“), wobei die Übergänge fließend sind. Z. B. sind mäzenatische Unternehmer manchmal schwer von spendenden Privatleuten zu trennen. Das „Sponsoring“ genannte Engagement wiederum wird manchmal dem in Kap. 4 erörterten „Earned income“ zugeschlagen – und auch zwischen primären und sekundären Einnahmen wird in der Literatur durchaus uneinheitlich unterschieden (Klein 2011d, S. 208, 211 ff.). Die für öffentliche und geförderte Kulturbetriebe am wenigsten relevanten Finanzierungsquellen „Eigen- und Fremdkapital“ werden nur kurz im folgenden Abschnitt eingeführt.

Abb. 1.3   Quellen der Kulturfinanzierung und -förderung. (Eigene Darstellung)

6

1  Begriffe und Grundlagen

1.2.2 Eigen- und Fremdkapital Eigenkapital kann zum einen in der Gründungsphase von privatrechtlichen Kulturbetrieben erforderlich sein: Für eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) sind z. B. Stammeinlagen der Gründer i. H. v. 25.000 EUR notwendig (Ausnahme: 1 EUR genügt für die 2008 eingeführte, sog. „kleine GmbH“). Des Weiteren ist Eigenkapital häufig auch für die Vorfinanzierung des kulturellen Betriebs oder einzelner Projekte nötig: Bei der Beantragung von öffentlicher oder privater Förderung wird eine z. T. erhebliche Eigenleistung verlangt, und sogar bei bewilligter EU-Förderung erfolgt die vollständige Zahlung oft erst nach Abschluss des Projekts. Problematisch ist daran, dass gerade Kulturschaffende – ob mit oder ohne Gewinnerzielungsabsicht (Kulturwirtschaft oder gemeinnütziger Sektor) – in der Regel nur über geringe eigene Mittel verfügen. Fremdkapital kann in Form von Anteilen bzw. Einlagen generiert (Bsp. Aktiengesellschaft und GmbH) oder als Kredit aufgenommen werden. Kulturspezifisch ist allerdings, auch im kommerziellen Kultursektor, einerseits ein besonders hohes, unkalkulierbares Risiko sowie andererseits ein relativ geringer Finanzierungsbedarf aufgrund der in der Regel kleinteiligen Organisationsstruktur der Kulturproduktion. Kulturunternehmensgründer haben daher Schwierigkeiten, bei Geschäftsbanken Kredite zu bekommen. Diese Probleme können durch Risikokapitalangebote speziell für den Kultursektor (siehe Kasten) sowie durch Mikrokredite behoben werden. So übernimmt das 2004 gegründete Deutsche Mikrofinanz Institut e. V. (DMI) eine Vermittlerrolle im Vergabeprozess zwischen Kreditnehmer und Banken bzw. Fonds und hat sich das Ziel gesetzt auch „nicht bankfähigen“ Personen Kredite zu verschaffen (DMI 2018).

Praxisbeispiel Venture Capital (VC) Fonds Creative Industries Berlin

Dieser Wagniskapitalfonds wurde vom Land Berlin und der Investitionsbank Berlin (IBB) z. T. aus Mitteln des Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) geschaffen. Seit März 2015 ist der Fonds in seiner inzwischen zweiten Generation mit 40 Mio. EUR ausgestattet. Das Angebot richtet sich an Berliner Start-Ups in den Bereichen Film/ Rundfunk/Fernsehen, Verlage, Musik/Entertainment, Werbung, Mode/Design/ Architektur, Multimedia/Games/Software, Bildung – aber auch Kunst und Kultur. Eine erste Finanzierungsrunde sieht in der Regel eine Beteiligung zwischen 200.000 EUR und 1 Mio. EUR vor. Im Rahmen einer Anschluss-

1.2  Kulturfinanzierung und Kulturförderung

7

finanzierung besteht die Möglichkeit, die Finanzierung auf bis zu 4 Mio. zu erhöhen. Angeboten werden offene Beteiligungen, allerdings immer Minderheitsbeteiligungen zwischen 15 und 20 % (max. 49 %) des Stamm- bzw. Grundkapitals. Private Co-Investoren sind also eine Voraussetzung. Zudem muss ein Business-Plan mit einer geschlossenen Gesamtfinanzierung vorgelegt werden. In der Regel will der VC Fonds seine Beteiligung nach fünf bis sieben Jahren veräußern (Quelle: IBB Beteiligungsgesellschaft 2018a, b).

Diese beiden Finanzierungsquellen stehen allen privaten Kulturbetrieben offen. Sie eignen sich offensichtlich v. a. für kommerzielle Kulturanbieter (Profit-Bereich, Abb. 1.1). Im Folgenden geht es aber um öffentliche Kulturbetriebe und nichtkommerzielle Kulturproduzenten, für die derzeit in erster Linie staatliche Trägerschaft bzw. Förderung und erst nachrangig Spenden und Stiftungsengagement sowie Einnahmen relevant sind. Aufgrund der angespannten Situation vieler öffentlicher Haushalte und die daraus resultierende schwere Planbarkeit der Subventionen müssen sich auch öffentliche und nichtkommerzielle Kulturakteure im Sinne einer „mehrdimensionalen Kulturfinanzierung“ stärker um nichtstaatliche Gelder bemühen, strategisch und marktorientiert agieren (Klein 2011d, S. 207–249). Dabei soll dieses Buch Unterstützung geben.

2

Public Funding

2.1 Grundlagen Staatliches Engagement für Kultur ist nicht selbstverständlich und hat sich aufgrund historischer Umstände und kultureller Einstellungen, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll, unterschiedlich entwickelt, wie im internationalen Vergleich (z. B. USA: Lissek-Schütz 1999; Schulz 2007, S. 248–264), aber auch im historischen Zeitverlauf für Deutschland selbst nachweisbar ist (Schulz 2007, S. 13–32). Hier interessiert, wie die aktuelle deutsche staatliche Kulturförderung verteilt ist, wie sie begründet wird und welche Grundsätze und Rechtsnormen diese regeln. Die Höhe der öffentlichen Kulturförderung kann auf unterschiedliche Art dargestellt werden (vgl. SÄBL 2018). In Deutschland betrug sie z. B. 2015: • absolut: 10,4 Mrd. EUR (im Vergleich zu 2014 ein Anstieg um 1,7 %) (im 10-Jahresvergleich steigerten sich die Kulturausgaben zwischen 2005 und 2015 um 30,5 %) • als Anteil an den Gesamtausgaben der öffentlichen Haushalte: 1,73 % • als Verhältnis der Kulturausgaben je Einwohner: 126,77 EUR • als Anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP): 0,34 % Häufig wird finanzielle Kulturförderung durch die öffentliche Hand in Deutschland auf die Träger, d. h. die Kultur fördernden Staatsebenen, bezogen dargestellt. 2015 kamen von den geschätzten Gesamtausgaben für Kultur (SÄBL 2018, S. 21):

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Gerlach-March und L. Pöllmann, Kulturfinanzierung, Kunst- und Kulturmanagement, https://doi.org/10.1007/978-3-658-02017-0_2

9

10

2  Public Funding

Tab. 2.1   Öffentliche Kulturförderung 2015. (Nach Sparten) Sparten

%

Mrd. EUR

Theater und Musik

35,4

3,7

Museen, Sammlungen, Ausstellungen

18,3

1,9

Bibliotheken

14,4

1,5

Sonstige Kulturpflege

14,3

1,5

Kunsthochschulen

5,2

0,5

Denkmalpflege und -schutz

4,8

0,5

Kulturelle Angelegenheiten im Ausland

5,3

0,6

Kulturverwaltung

2,3

0,2

Summe

100

10,4

• 44,9 % (4,5 Mrd. EUR) von den Gemeinden, • 40,3 % (4,1 Mrd. EUR) von den Ländern (Flächen- und Stadtstaaten) und • 14,8 % (1,3 Mrd. EUR) vom Bund. Wie sich die öffentlichen Gelder auf die einzelnen Sparten verteilen, zeigt Tab. 2.1 (SÄBL 2018, S. 32 ff.). Dabei fällt auf, dass sich die staatliche Förderung stark auf die ‚Schönen Künste‘, also Kultur i. e. S. konzentriert – der Mangel an Unterstützung von Soziokultur bzw. Kultur i. w. S. kann kritisiert werden. Damit ist man auch schon beim Disput über die Legitimität bzw. Legitimation von staatlicher Kulturförderung überhaupt.

2.1.1 Begründung und Grundsätze staatlicher Kulturförderung Staatseingriffe können politisch und ökonomisch begründet werden. Die theoretische Diskussion dazu ist insb. in der Kulturökonomik sehr umfangreich (z. B. Bendixen 1998; Gottschalk 2016; Heilbrun und Gray 2001; Throsby 2001; Towse 1997). Daher soll hier nicht detailliert auf die einzelnen Argumente eingegangen werden. In Tab. 2.2 werden die einzelnen Begründungsansätze aufgeführt (dazu ausführlich z. B. Schulz 2007, S. 74–195).

2.1 Grundlagen

11

Tab. 2.2   Begründungen staatlicher Kulturförderung Disziplin

Argument

Volkswirtschaftslehre: „Marktversagen“

Informationsasymmetrien Externe Effekte Öffentliche Güter Meritorische Güter

Betriebswirtschaftslehre

Produktivitätslücke/Einnahmesituation „Kostenkrankheit“

Verteilungspolitik: „Zugang“

Einkommensgerechtigkeit Kulturelle Bildung Flächendeckende Versorgung

Neue Politische Ökonomie

Wählerwille Partikularinteressen

Allgemein

Kunstautonomie

Zum Beispiel sind meritorische Güter solche, die – wie Kunst – von der Gesellschaft als wertvoll angesehen, aber nicht in entsprechendem Ausmaß privat nachgefragt werden. Der Staat soll die fehlende Wertschätzung seitens der Konsumenten ausgleichen. Die sog. „Kostenkrankheit“ („cost disease“) wurde schon 1966 als Problem der darstellenden Künste diagnostiziert: In dieser personalintensiven Sparte kann die Produktivität nur unterproportional wachsen (im Vergleich zu anderen Wirtschaftssektoren), während Lohnkosten u. a. ständig steigen. Die normativen Grundlagen für staatliches Kulturengagement in Deutschland werden im Folgenden erläutert (Deutscher Bundestag 2007, S. 59, 68–83). Dabei ist zunächst Art. 5 Abs. 3 Satz 1 Grundgesetz (GG) relevant, der die Freiheit der Kunst garantiert, in erster Linie als Freiheit von staatlichen Eingriffen bzw. Zensur. In der Folge wurde dieser Grundsatz durch das Bundesverfassungsgericht (BVerfG) fortentwickelt und Deutschland als Kulturstaat verstanden: Als Aufgabe des Staates wurde daraus abgeleitet, „ein freiheitliches Kunst- und Wissenschaftsleben zu erhalten und zu fördern“ (BVerfGE 36, 321, (331)).1 Eine explizite Festschreibung

1Außerdem

leitete das BVerfG aus dem Artikel einen ‚offenen Kunstbegriff‘ ab, der die Unterscheidung Kunst-Nichtkunst bei Förderwürdigkeit zwar erlaubt, aber dem Staat verbietet, zwischen guter und schlechter, höherer und niederer Kunst zu unterscheiden („unstatthafte Inhaltskontrolle“) (BVerfGE 81, 278, (291)).

12

2  Public Funding

des Staatsziels Kultur im Grundgesetz gab es bisher nicht, wird aber immer wieder gefordert (u. a. Otto 2006). Auch die Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ empfahl als Ergebnis ihrer Arbeit die Aufnahme eines Artikels 20b: „Der Staat schützt und fördert die Kultur“. Zwar ist mit Art. 35 Einigungsvertrag schon in einem Gesetzestext explizit vom „Kulturstaat“ Deutschland die Rede (Klein 2011a, S. 90). Staatliche Kulturförderung soll jedoch darüber hinaus zur „Pflichtaufgabe“ werden, während sie derzeit allgemein eine „freiwillige“ Aufgabe ist (vgl. Abschn. 2.3 und 2.4). Diese Entscheidung wäre eine kulturpolitische Grundsatzentscheidung mit umfassenden haushaltsrechtlichen und finanziellen Folgen. Verfassungsmäßig bestimmt das Prinzip des kooperativen Föderalismus auch im kulturellen Sektor staatliches Handeln (Deutscher Bundestag 2007, S. 51–68; Klein 2009; S. 69 ff. sowie 137; ausführlich: Röbk und agner 2002): • Art. 20 Abs. 1 GG (Bundesstaat) und Art. 30 GG (Gesetzgebungskompetenz der Länder) regeln, dass der Bund grundsätzlich keine Kompetenzen für kulturelle Angelegenheiten hat: Es gilt Länderhoheit für den Erlass von Fördergesetzen und die Ausgestaltung der Förderbedingungen. Allerdings liegen die Ordnungspolitik/Setzung der Rahmenbedingungen sowie die auswärtige Kulturförderung (Art. 32 GG) beim Bund. • Weiterhin regeln das Verhältnis von Bund und Ländern in Sachen Kultur der Art. 91b GG (ermöglicht die Mitwirkung des Bundes an Projekten der kulturellen Bildung) sowie der neue Art. 104b GG (Bundesfinanzhilfen für die ­Länder). • Art. 28 Abs. 2 GG (kommunale Selbstverwaltung) regelt die Kulturzuständigkeit der dritten staatlichen Ebene, der Gemeinden: die „örtliche Kulturkompetenz“, also eine kommunale Kulturhoheit. Im Folgenden werden Prinzipien der staatlichen finanziellen Kulturförderung erläutert, die alle staatlichen Ebenen betreffen. Dabei sind drei grundsätzliche Formen zu unterscheiden: • direkte Kulturförderung über die Geldtransfers direkt und unmittelbar von der jeweiligen Staatsebene zum Kulturbetrieb (Abschn. 2.1.2), • indirekte Kulturförderung, bei der der Staat durch Verzicht auf Steuereinnahmen das Engagement privater Akteure zum finanziellen Vorteil der Kultur anspornt (Abschn. 2.1.3) und

2.1 Grundlagen

13

• Kulturförderung über Mittlerorganisationen wie Förderstiftungen und Fonds, die im Sinne des sog. ‚Armlängenprinzips‘ Gelder des Staates in dessen Auftrag verteilen (Abschn. 2.1.4).2

2.1.2 Direkte öffentliche Kulturförderung Direkte Kulturförderung kann verschiedene Ausprägungen annehmen (Deutscher Bundestag 2007, S. 60, 166, 501; Klein 2009, S. 228 ff.; Schulz 2007, S. 60 f.; Tesk und ellner 2003, S. 972 ff.). Die Förderformen sind: • direkte Trägerschaft sowie • direkte finanzielle Zuwendung als – institutionelle, Projekt- oder personenbezogene Förderung und jeweils – Voll- oder Teilfinanzierung Der Staat kann zunächst eigene kulturelle Einrichtungen unterhalten, wobei eine Trägerschaft auf allen Staatsebenen möglich ist. Träger sind also Kommunen oder Gemeindeverbände/Kreise, Zweckverbände, Bundesländer oder der Bund selbst. Der Haushaltsplan der Gebietskörperschaft drückt dabei den Finanzbedarf der Kulturinstitutionen aus. Mögliche Rechtsformen sind: Ämter, Regie- oder Eigenbetriebe, öffentlich-rechtliche Anstalten (öA), Stiftungen oder auch die (gemeinnützige) GmbH. Diese Organisationsformen betreffen die meisten Stadttheater und -bibliotheken, Staats- und Landestheater, Museen oder Rundfunkanstalten (dazu Deutscher Bundestag 2007, S. 96–103). Beispielsweise verteilten sich die Rechtsformen auf die öffentlich-rechtlichen Theater in Deutschland in der Spielzeit 2016/2017 wie Tab. 2.3 zeigt (DBV 2018, S. 253):

2Das

Modell der „Arm’s Length Bodies“ ist in Großbritannien in der zentralstaatlichen Kulturförderung Standard: Die „Arts Councils“ der vier ‚Nationen‘ des Königreiches verwalten die staatlichen Fördergelder nach inhaltlich-künstlerischen und kulturpolitischen Gesichtspunkten mit Hilfe von Expertengremien, nicht Staatsbediensteten (Gerlach-March 2011, S. 37 f.).

14

2  Public Funding

Tab. 2.3   Rechtsformen der öffentlich-rechtlichen Theater in Deutschland Rechtsform

Anzahl der Theater

Relativer Anteil der Theater (%)

GmbH

54

38,6

Eigenbetrieb

32

22,9

Regiebetrieb

29

20,7

Öffentlich-rechtliche Anstalt

8

5,7

Stiftung

8

5,7

e. V

5

3,6

Zweckverband

4

2,9

Summe

140

100*

*rundungsbedingte Abweichung

Praxisbeispiel Staatsgalerie Stuttgart

Die Staatsgalerie Stuttgart ist ein Landesbetrieb des Bundeslandes Baden-Württemberg und wurde von 1838 von König Wilhelm I. von Württemberg als „Museum der bildenden Künste“ initiiert. Die Umbenennung in Staatsgalerie erfolgte 1930 und der für die Institution inzwischen charakteristische postmoderne Neubau von James Stirling wurde 1984 eröffnet. Inzwischen verfügt die Staatgalerie über eine Ausstellungsfläche von 12.000 m2 und ein Bestand von über 400.000 Werken vom 14. Jahrhundert bis zur Gegenwart – damit ist es das größte Kunstmuseum in Baden-Württemberg. Im Jahr 2017 verzeichnete das Museum 243.585 Besuche(r), davon 113.479 in 5 Sonderausstellungen und 130.106 in der Sammlung. In der Vermittlungsarbeit wurden u. a. 3792 Führungen und auch 49 Kindergeburtstage angeboten. Die Finanzierung setzt sich aus verschiedenen Quellen zusammen: Das Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg bezuschusste das Museum 2017 insgesamt mit 7,46 Mio. EUR. Davon wurden 2.090.000,00 EUR für Kunstankäufe und weitere 720.000,00 EUR für die Realisierung großer Sonderausstellungen aufgewendet. Für die Vermögensrechnung und das Gesundheitsmanagement erhielt die Staatsgalerie 142.730,00 EUR vom Land.

2.1 Grundlagen

15

Eine weitere wichtige Finanzierungssäule sind Drittmittel wie Spenden, Sponsoring-Einnahmen, Stiftungserlöse und Kunstsachspenden, die 2017 in einer Größenordnung von 433.865,00 EUR verzeichnet wurden. Darüber hinaus erwirtschaftete die Staatsgalerie Umsatzerlöse von rund 1,5 Mio. EUR. Allein durch Sonderveranstaltungen konnten Mieteinnahmen in Höhe von 89.800,00 EUR verzeichnet werden (vgl. Staatsgalerie Stuttgart 2018; MfFin 2018).

Neben der direkten Trägerschaft kann der Staat auch durch direkte finanzielle Zuwendungen fördern. Dabei sind mit dem haushaltstechnischen Begriff Zuwendungen freiwillige Leistungen (Zuschüsse, Zuweisungen, Schuldendiensthilfen u. a.) des Staates an nichtstaatliche Stellen gemeint, die ohne Rechtsanspruch, also im Ermessen der bewilligenden Behörde, vergeben werden, um Zwecke in besonderem öffentlichen Interesse sicherzustellen (Bundeshaushaltsordnung § 23). Nach dem Förderobjekt unterscheidet das Zuwendungsrecht institutionelle und Projekt-Förderung. Zum einen können kulturelle Einrichtungen, die eigenständige juristische Personen sein müssen, institutionelle Förderung erhalten, die auch Basis- oder Grundförderung genannt wird. Die Regel ist hier die laufende und langfristige Finanzierung der ausgewählten Betriebe aus den jeweils für ein Jahr festgeschriebenen Haushaltsmitteln der Körperschaft. Dabei werden neue Zuwendungsempfänger nur bei Ausscheiden bisheriger aufgenommen („Omnibusprinzip“). Dagegen wird Projektförderung nur für einzelne, zeitlich und sachlich begrenzte und in der Regel neue Vorhaben vergeben. So sollen Innovation und Vielfalt gefördert werden. Die Kulturinstitutionen können damit allerdings nicht langfristig planen. Also ist es ein Problem für Antragsteller, dass die öffentlichen Geldgeber sich derzeit auf diese Förderart konzentrieren – vor 25 Jahren herrschte hingegen die institutionelle Förderung vor. Andererseits verbreitet sich die sog. quasi-institutionelle Förderung, bei der Gelder über Jahre immer wieder gewährt werden und somit kein bestimmtes Projekt, sondern eigentlich die (in der Regel bekannte, größere) Kulturinstitution gefördert wird. Für den Kulturbetrieb kombiniert dies zwei Nachteile: die Unsicherheit der Projekt- und die Haushaltskontrolle der institutionellen Förderung. Gleichzeitig werden kleine und unbekannte Projektgruppen benachteiligt.

16

2  Public Funding

Neben institutioneller und Projektförderung unterstützt der Staat bei der personenbezogenen Förderung individuelle Kulturschaffende, zum Beispiel durch Stipendien (regelmäßige Geldzahlungen oder Wohn- und Arbeitsaufenthalte), Ankauf oder Ausstellung bzw. Aufführung der Werke, direkte Auftragsvergabe, Zuschüsse zu Druck-, Reise- oder anderen Kosten, Verleihung von Preisen, kostenlose Bereitstellung von Räumen usw. Nun zu den Finanzierungsarten: Die möglichen Formen, in denen Zuwendungen erteilt werden, sind Voll- und Teilfinanzierung (Deutscher Bundestag 2007, S. 166, 501; Klein 2009, S. 233 f.; Schulz 2007, S. 62 ff.; Tesk und ellner 2003, S. 974 f.). Bei der Vollfinanzierung übernimmt der Staat sämtliche Kosten des Projekts – jedoch prinzipiell nur dann, wenn das Interesse des Staates daran sehr hoch ist, wenn z. B. der Kulturbetrieb staatliche Verwaltungsaufgaben vollständig übernimmt. In der Praxis ist die Vollfinanzierung freier Träger selten. Eigenanteile oder Eigenleistungen, also Teilfinanzierung, ist aufgrund des Subsidiaritätsprinzips (der Staat fördert nur, wenn private Mittel nicht ausreichen und das Vorhaben sonst nicht zustande käme) die Regel und kann auf drei unterschiedliche Arten erfolgen: • Anteilsfinanzierung bedeutet, dass der Staat einen festgelegten, meist prozentualen Anteil an den Gesamtkosten beisteuert, der auf einen Höchstbetrag begrenzt ist. Der Antragsteller muss also maßgeblich mitfinanzieren, sicherstellen, dass die realen Kosten nicht über den geplanten liegen, und eventuelle Mehrkosten wegen der Deckelung der Förderung vollständig tragen. Ziel dieser Förderform ist der Anreiz zum wirtschaftlichen Umgang mit gewährten Geldern. Einsatz findet sie in der Regel bei Investitionen. • Für Kulturinstitutionen bzw. -projekte mit geringen Eigenmitteln ist die Fehlbedarfsfinanzierung relevant: Der Staat beteiligt sich mit einer festen Summe, die durch die Differenz zwischen Kosten und sämtlichen Eigenmitteln sowie Einnahmen bestimmt wird, entweder an einer bestimmten Kostenart (z. B. Personal- oder Sachkosten) oder den Gesamtkosten. Auch hier gibt es eine Höchstgrenze.3 Ein grundsätzliches Manko ist jedoch der fehlende Anreiz

3Zu

unterscheiden ist die Fehlbedarfsfinanzierung von der Gewährung von Ausfallgarantien, wobei der Fehlbedarf vorab (auf einen Teilbetrag der Gesamtkosten) begrenzt und nur im Ausnahmefall (unvorhergesehene Ereignisse) gedeckt wird. Ausfallgarantien werden Projekten gewährt, bei denen die erwarteten Einnahmen die Kosten decken.

2.1 Grundlagen

17

zur Wirtschaftlichkeit bzw. zum Erzielen höherer Einnahmen oder geringerer Kosten: Im ersten Falle sind ‚zuviel‘ gezahlte Zuwendungen zurückzuerstatten bzw. noch zu gewährende Mittel werden gekürzt, und auch im zweiten Fall verringert sich der Zuschuss. Trotzdem ist Fehlbedarfsfinanzierung insb. in der kommunalen Kulturförderung häufig. • Bei der Festbetragsfinanzierung erhält das Kulturprojekt für die Deckung seiner förderfähigen Ausgaben einen festgelegten Betrag, der sich zwar an der Höhe des Gesamtbudgets orientiert, jedoch bei abweichenden Kosten oder Einnahmen nicht automatisch angepasst wird. Vorab sollte geklärt werden, ob der zuviel gezahlte Betrag beim Empfänger verbleibt oder rückerstattet werden muss. Die Vorteile sind für beide Seiten Kalkulierbarkeit und einfache Abwicklung durch entfallende Nachkontrollen und -forderungen. Eventuell problematisch ist, dass die Mittel erst nach Verbrauch sämtlicher eigener Mittel ausgezahlt werden. Die Mischfinanzierung kultureller Projekte bspw. aus mehreren staatlichen und nichtstaatlichen Fördertöpfen ist möglich, Doppelfinanzierung jedoch in der Regel nicht: z. B. schließen EU-Förderanträge Projekte aus, die schon aus anderen europäischen Quellen unterstützt werden; für Bundesmittel gilt dasselbe. Auflagen und Bedingungen sollen sicherstellen, dass die staatliche Förderung der Erfüllung des öffentlichen Auftrags dient. Sie werden in einem bestimmten Vergabeverfahren abgeprüft (Deutscher Bundestag 2007, S. 60, 501; Klein 2005, S. 234 ff.; LKD et al. 2002, S. 16 ff.; Tesk und ellner 2003, S. 972 ff.). Grundlage ist das Zuwendungsrecht wie in der Bundeshaushaltsordnung (§§ 23, 24 Abs. 4, 26 Abs. 3, 44 und 91 BHO) sowie entsprechenden Landeshaushaltsordnungen und kommunalen Regelungen ausgeführt. Der Ablauf ist folgender (vgl. Abb. 2.1): • Die Förderrichtlinien detaillieren Gegenstand und Voraussetzungen, Art und Umfang der Förderung, Verfahren, Fristen, Zuschusshöhe, Berichtsinhalte, die Folgen zweckwidriger Verwendung und die Haftung. • Auf einen schriftlichen Antrag, der die Mittelverwendung und somit die Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der Zuwendung durch einen Finanzierungs- bzw. Haushalts-/Wirtschaftsplan ausweist, folgt die Entscheidung des Zuwendungsgebers nach dessen Ermessen. • Die Mitteilung der Entscheidung erfolgt durch einen Bewilligungsbzw. „Zuwendungsbescheid“, seltener durch einen öffentlich-rechtlichen Zuwendungsvertrag. Dieser sog. „begünstigende Verwaltungsakt“ ist anfechtund nachprüfbar. Er enthält formale Pflichten des Zuwendungsempfängers, die erfüllt werden müssen, da sonst die Rückzahlung der Mittel droht.

18 Abb. 2.1   Ablauf Vergabeverfahren. (Eigene Darstellung)

2  Public Funding

Vergabeverfahren Antrag

Entscheidung

Bewilligungsbescheid

Zuwendungsvertrag

Verwendungsnachweis

Prüfung

• Der Zuwendungsempfänger ist verpflichtet, in einem Verwendungsnachweis den zweckentsprechenden Einsatz der gewährten Mittel zu dokumentieren: Der Sachbericht beschreibt den inhaltlich-fachlichen Erfolg des Projekts, der zahlenmäßige Nachweis bzw. die Abrechnung weist tatsächliche Einnahmen und Ausgaben aus. • Der Bericht unterliegt einer Prüfung seitens des Zuwendungsgebers; bei nicht zweckmäßiger Verwendung drohen Rückzahlungsforderungen. Die Rechnungshöfe sind danach noch jahrelang zur „Bei-Prüfung“ berechtigt.

2.1.3 Indirekte öffentliche Kulturförderung Der Staat, insbesondere der Bund, fördert indirekt Kultur, indem er unterstützende rechtliche Rahmenbedingungen setzt und steuerliche Vergünstigungen für kulturelles bzw. gemeinnütziges Engagement erlässt (Deutscher Bundestag 2007, S. 60–65 und 194 ff.; Klein 2005, S. 219 ff.). Unmittelbar wirkende rechtliche Rahmenbedingungen sind z. B. das die Existenz der Künstler absichernde Künstlersozialversicherungsgesetz, das für eine angemessene Vergütung der Kulturproduzenten sorgende Urheberrechtsgesetz und die Buchpreisbindung, die ein vielfältiges Angebot am Kulturgut Buch garantieren soll.

2.1 Grundlagen

19

Steuerliche Vergünstigungen bedeuten für den Staat Einnahmeeinbußen durch den Verzicht auf die Besteuerung von kultureller Produktion oder Konsum. So sind gemeinnützige Einrichtungen von der Gewerbe- oder Körperschaftssteuer befreit. Außerdem können Spenden, Mitgliedsbeiträge und gemeinnütziges Engagement von Einkommens-, Körperschafts- und Gewerbesteuer abgesetzt werden. Grundbesitz mit künstlerischer Bedeutung ist von der Grundsteuer, Zuwendungen an Stiftungen bzw. Kunst- und Kulturgut allgemein sind von der Erbschaftssteuer befreit. Den Kulturkonsum unterstützt die von 19 % auf 7 % reduzierte Umsatzsteuer für kulturelle Produkte oder Leistungen wie Bücher, Zeitungen, Kunstgegenstände oder Eintrittskarten. Die dadurch entgangenen Einnahmen werden auch beim Bundesministerium der Finanzen unter den zwanzig größten Steuervergünstigungen aufgeführt und nehmen hier eine besondere Position ein: „Die bedeutendste Einzelmaßnahme aus Sicht des Bundes ist der ermäßigte Umsatzsteuersatz für kulturelle und unterhaltende Leistungen, der Mindereinnahmen für den Bund in Höhe von knapp 2,1 Mrd. EUR im Jahr 2018 bedeutet.“ (BFin 2017, S. 26).

2.1.4 Öffentliche Kulturförderung über Mittlerinstitutionen Der Bund und die Kommunen fördern Kultur außerdem über Mittler wie Stiftungen und Vereine (Deutscher Bundestag 2007, S. 157–161 und 322 ff.), wobei die Stiftungen des Bundes nicht mit privaten Stiftungen (Abschn. 3.3) zu verwechseln sind. Im Unterschied zur direkten und indirekten Förderung soll dabei grundsätzlich die Kulturförderung nicht aus Steuergeldern erfolgen, sondern aus einmal angelegtem Kapital, dessen Erträgen sowie Zustiftungen und Spenden. Trotzdem werden solche Stiftungen „unechte Stiftungen“ genannt, weil das Stiftungsgeschäft in der Regel eben doch keine gesicherte Kapitalausstattung in Form eines unantastbaren Kapitalstocks, der genügend Erträge zur Verfolgung des Stiftungszwecks generiert, beinhaltet. Stattdessen sind laufende staatliche Zuwendungen nötig. Dadurch verbleibt die Stiftung in Abhängigkeit von Haushaltsrecht und Haushaltsbeschränkungen. Die Vorteile dieser Rechtsform liegen derzeit v. a. in der Transparenz. Weitere Vorzüge wären Verlässlichkeit und höhere Autonomie. Das muss jedoch erst noch durchgesetzt werden, z. B. durch mehrjährige Verpflichtungsermächtigungen, Zielvereinbarungen und die Entflechtung von der Verwaltung.

20

2  Public Funding

Kommunale Stiftungen sind solche, die kommunalen Gebietskörperschaften zugeordnet sind, von deren Organen verwaltet werden und Zwecke aus deren öffentlichem Aufgabenbereich verfolgen. Sie haben in Deutschland die längste Tradition. Es gibt derzeit über 2200 (aktueller Stand 2013; vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen 2013, S. 12), wobei der Anteil an Kulturstiftungen schwer ermittelbar ist. Das folgende Beispiel illustriert die hohe Verflechtung mit der Kommunalverwaltung.

Praxisbeispiel Göttinger Kulturstiftung

Mithilfe einer Spende von E.ON Mitte (damals EAM) und der Gelsenwasser AG wurde 2002 die Göttinger Kulturstiftung zur Förderung von „Einrichtungen und Initiativen im Kulturbereich, die ihren Sitz im Stadtgebiet von Göttingen haben“, errichtet (Satzungsbeschluss durch den Rat der Stadt Göttingen am 07.07.02). Das von der Stadt Göttingen (getrennt von ihrem eigenen Vermögen) verwaltete Stiftungsvermögen beträgt derzeit rund 836.500 EUR (Stand: 31.12.2017). Seit dem ersten Förderjahr 2003 bis 2017 wurden rund 448.100 EUR an Fördermitteln vergeben (jährlich ca. 30.000 EUR) (Göttinger Kulturstiftung 2018). Zuschüsse für Projekte und Investitionen können beim Fachdienst Kultur der Stadt Göttingen beantragt werden (mit ausführlicher Projektbeschreibung und detailliertem Kosten- und Finanzierungsplan). Über die Vergabe entscheidet der Stiftungsbeirat, der aus zwei Verwaltungsvertretern (qua Amt) sowie sieben vom Rat der Stadt (entspr. der Fraktionen) für eine Ratsperiode benannten Vertretern besteht. Weitere Beteiligte ohne Stimm- und Rederecht seitens der Stadt sind die Mitglieder des Göttinger Ausschusses für Kultur- und Wissenschaft. Abgewickelt werden die Förderentscheidungen durch die Stadt, die dem Beirat einen Stiftungsabschluss mit einer Vermögensübersicht und einen Bericht über die Mittelverwendung vorlegen muss. Der Rat der Stadt muss außerdem Beiratsbeschlüssen zu Stiftungszweck, Auflösung u. ä. zustimmen bzw. kann selbstständig unter bestimmten Voraussetzungen einen neuen Stiftungszweck beschließen (Göttinger Kulturstiftung 2018).

Schon seit einiger Zeit gibt es in unterschiedlichen Rechtsformen Kulturstiftungen der Länder: In den 1970er Jahren wurden bspw. die Bayerische Landesstiftung (als Stiftung öffentlichen Rechts) und 1977 die Kunststiftung Baden-Württemberg (als GmbH) gegründet. In den neuen Bundesländern wurde

2.1 Grundlagen

21

aus dem DDR-Kulturfonds die „Stiftung Kulturfonds“; da aber 1997 Sachsen und bald darauf auch Thüringen und Sachsen-Anhalt eigene Stiftungen einrichteten, löste sich diese 2004 auf (zur Kulturförderung der Länder vgl. Abschn. 2.3). Länderübergreifende Stiftungsansätze können in den zunächst durch die Bundeskulturverbände der jeweiligen Sparten als eingetragene Vereine gegründeten spartenspezifischen Fonds gesehen werden, die heute alle vom Bund dotiert und daher in Abschn. 2.2.2 vorgestellt werden. Hier soll als Beispiel der 1987 gegründete „Deutsche Musikrat e. V.“ genügen: Der Verein hat heute 14 Mio. Mitglieder (vgl. DMR e. V. 2018) und ist Alleingesellschafter der „Deutscher Musikrat gemeinnützige Projektgesellschaft mbH“, die die Förderung klassischer Musik organisiert. Vorteil der selbstverwalteten Fonds ist die enge Verzahnung mit den jeweiligen Kulturverbänden, die Besetzung der Auswahlgremien mit Fachexperten (und nicht Politikern oder Verwaltungspersonal) und die dadurch garantierte ‚Staatsferne‘ der inhaltlichen Förderentscheidung („Armlängenprinzip“). Diese Fonds wurden ab 1988 durch die dann gegründete „Kulturstiftung der Länder“ (KSL) gefördert, die über ein Stiftungsvermögen i. H. v. 500.000 DM verfügte. Jeweils zur Hälfte vom Bund und den Ländern finanziert, hatte diese satzungsgemäß bis 2006 pro Jahr ca. 20 Mio. DM bzw. den entsprechenden Betrag in EUR zur Verfügung. Daraus wird institutionelle und Projektförderung an deutsche Museen, Bibliotheken und Archive vergeben (z. B. für den Erwerb oder die Restaurierung bedeutender Kunstwerke und Kulturgüter), umfassende fachliche Beratung und Unterstützung angeboten oder unterschiedliche Initiativen verfolgt (www.kulturstiftung.de). 2002 gründete die Bundesregierung die „Kulturstiftung des Bundes“ (KSB), die ursprünglich mit der Länderkulturstiftung fusionieren sollte, was 2006 wegen Konflikten über Kompetenzen, Abstimmungsverfahren und Mischfinanzierungen scheiterte. Nunmehr kooperieren beide Stiftungen, um die Pflege des kulturellen Erbes mit der Förderung zeitgenössischer Kultur zu verbinden. Seit 2006 werden die oben genannten Fonds sowie Projekte aus den Mitteln der Bundeskulturstiftung gefördert (vgl. Abschn. 2.2.2). In Großbritannien spielt die „National Lottery“ mit einem Anteil von 40 % an der staatlichen Kulturförderung eine sehr wichtige Rolle (vgl. Centre for Economics and Business Research 2013, S. 29); im europäischen Vergleich tragen Lotteriegelder aus Finnland mit 50 % noch mehr dazu bei (Ministry of Education and Culture Finland 2017), in Deutschland dagegen nur unter 10 % (vgl. SÄBL 2016, S. 92; vgl. Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin 2014, S. 20). Aber zu vernachlässigen sind die Anteile, die die unterschiedlichen

22

2  Public Funding

Lottostiftungen von ihren Gewinnspieleinnahmen an Kulturprojekte weitergeben, trotzdem nicht. Das Monopol auf Glücksspiele liegt gemäß Staatsvertrag bei den Ländern, die entsprechend 16 Lottogesellschaften unterhalten. Nur 50 % der Lottoeinnahmen werden an die Gewinner ausgeschüttet, 6–7 % sind Provisionen für Vermittler und Annahmestellen, der Rest (abzüglich Verwaltungskosten) geht in Form von Lotteriesteuer und Zweckabgabe in die Länderhaushalte. Jährlich fließen so mehrere erhebliche Beträge in die Kulturförderung wie nachfolgend am Beispiel der Deutschen Klassenlotterie Berlin gezeigt wird.

Praxisbeispiel Deutsche Klassenlotterie Berlin (DKLB)

Die rechtsfähige öffentliche Anstalt DKLB führt im Auftrag des Landes Berlin Glücksspiele und Lotterien durch (LOTTO Berlin). Gemäß dem Gesetz über die Deutsche Klassenlotterie Berlin und die Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin (DKLB-Gesetz) muss sie nicht nur laufend eine Zweckabgabe i. H. v. 20 % ihrer Umsatzerlöse aus dem Lotteriegeschäft, sondern auch ihren Bilanzgewinn an die DKLB-Stiftung abführen. Die 1952 gegründete DKLB-Stiftung fördert „ausschließlich soziale, karitative, dem Umweltschutz dienliche, kulturelle, staatsbürgerliche und sportliche Vorhaben durch Gewährung von Zuwendungen“ mit 25 % der Stiftungseinnahmen, wobei die Verwendung „in Berlin oder für Berliner Einrichtungen erfolgen oder im Interesse Berlins liegen“ muss (§ 11 Abs. 1 Satz 1 und § 9 der Stiftungssatzung). Seit 1952 gab die DKLB-Stiftung rund 2,4 Mrd. EUR (Stand 2015) dafür aus, davon z. B. im Kulturbereich einen Zuschuss von 1,4 Mio. EUR für das Urban Nation Museum for Contemporary Art in Berlin (vgl. Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin 2015, 2018). In 2016 schüttete die Stiftung 58,7 Mio. EUR an 132 Projekte aus; davon gingen rund 7,9 Mio. EUR an die Zitadelle Spandau für den Umbau des ehemaligen Proviantmagazins und des klassizistischen Kasernengebäudes und für die anschließende Ausstellungsgestaltung der Dauerausstellung Enthüllt. Berlin und seine Denkmäler (vgl. Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin 2017a, S. 20.) Über die Verwendung entscheidet der Stiftungsrat, der aus drei vom Abgeordnetenhaus zu wählenden und drei vom Senat zu bestellenden Mitgliedern besteht. Die Anträge werden nicht nur von der Stiftung, sondern auch von der fachlich zuständigen Senatsverwaltung auf die

2.2  Kulturförderung durch den Bund

23

Förderungswürdigkeit von Vorhaben und Antragsteller überprüft. Die Förderentscheidung liegt also nicht in den Händen einer Fachjury, sondern in denen politischer Entscheidungsträger (Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin 2017b).

2.2 Kulturförderung durch den Bund Nicht nur die rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen werden in großem Maße auf Bundesebene bestimmt, sondern der Bund hat auch sowohl eigene als auch subsidiäre, den Kulturauftrag der Länder und Kommunen ergänzende Kompetenzen. Der Anteil der Bundesmittel an der deutschen Kulturförderung ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen, in 2006 waren es 1 Mrd. EUR in 2015 bereits 1,5 Mrd. EUR was 14,8 % der öffentlichen Kulturförderung ausmacht (SÄBL 2018, S. 23).

2.2.1 Kulturförderung durch Bundesministerien Klare eigene Kulturförderkompetenzen hat die bundesstaatliche Ebene für die auswärtige Kulturarbeit: Die auswärtige Kultur- und Bildungspolitik wird vom Auswärtigen Amt neben den politischen und wirtschaftlichen Beziehungen als „dritte Säule“ und eines der nachhaltigsten und sichtbarsten Instrumente Arbeit benannt (AA 2018a). Ziele der Kultur- und Bildungspolitik sind z. B. die Präsentation der deutschen Kulturszene oder der Erhalt der kulturellen Vielfalt auf der Welt. Das Auswärtige Amt verfügt über einen Gesamtetat von 5,45 Mrd. EUR (Haushaltsjahr 2018) von dem 956,7 Mio. EUR in die Kultur- und Bildungspolitik investiert werden (AA 2018b). Der Großteil der Kulturarbeit erfolgt über Mittlerorganisationen wie das Goethe-Institut (das 2018 rund 241 Mio. EUR aus dem Etat des Auswärtigen Amtes erhielt) und das Institut für Auslandsbeziehungen. Zweiter Förderbereich ist die kulturelle Bildung; verantwortlich sind das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend sowie das Bundesministerium für Bildung und Forschung. Neben dem rechtlichen Rahmen für Kulturproduktion und -finanzierung durch nichtstaatliche Akteure ist der Bund auch für die Schaffung sozialer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen für die Künstler zuständig. Ein Beispiel hierfür ist die Künstlersozialkasse (KSK), die selbstständige Künstler vertritt. Durch die Künstlersozialkasse müssen Künstler

24

2  Public Funding

nur die Hälfte der gesetzlichen Sozialversicherung bezahlen, während die andere Hälfte von den Verwertern der künstlerischen Leistungen und den Bund bezahlt werden. 2017 betraf der Bundeszuschuss rund 202 Mio. EUR bei rund 187.000 Versicherten. Das Durchschnittseinkommen der aktiv Versicherten belief sich 2017 auf nur knapp über 17.000 EUR (vgl. KSK 2018). Aus der Verantwortung für die nationale kulturelle Repräsentation folgt des Weiteren der Unterhalt gesamtstaatlicher Kultureinrichtungen und des kulturellen Erbes. 1998 wechselte die Kulturzuständigkeit vom Innenministerium zum Beauftragten bzw. der Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien (BKM). Dieses zur Koordinierung der unterschiedlichen Bundeskompetenzen und -akteure geschaffene Staatsministerium für Kultur ist eine oberste Bundesbehörde beim Kanzleramt (Bundesregierung 2009, Deutscher Bundestag 2007, S. 103; Klein 2011a, S. 92 ff.; LKD et al. 2002, S. 239 ff.; PIB 2002–2008). Der Etat des BKM stieg seit 2005 bis 2018 um fast 60 % auf 1,67 Mrd. EUR an (vgl. Bundesregierung 2017b). Die Förderschwerpunkte des Bundes liegen auf kulturellen Einrichtungen von nationaler Bedeutung, Hauptstadtkultur und der kulturellen Infrastruktur der neuen Länder. Tab. 2.4 führt die Haushaltsposten des BKM in absoluten Zahlen und prozentualer Verteilung auf (vgl. Bundesregierung 2017a). Wie aus der Tabelle ersichtlich wird, erfolgen die höchsten Ausgaben mit einem knappen Viertel für die Kulturstiftungen, wobei der Löwenanteil (275 Mio. EUR, 17 % des BKM-Etats) an die Stiftung Preußischer Kulturbesitz geht. Die mit 35 Mio. EUR (2,2 % des BKM-Etats) geförderte Kulturstiftung des Bundes ist Thema von Abschn. 2.2.2. Der zweitgrößte Ausgabenposten stellt die Medienpolitik dar, wovon fast alles an den Auslandssender Deutsche Welle geht. Zusammen mit der Filmförderung (davon 50 Mio. EUR für den Filmförderfonds) entfällt damit ein weiteres Viertel der Bundesförderung auf Bereiche, die außerhalb des engen Kulturbegriffs liegen – die Stärkung der Kultur- und Kreativwirtschaft ist auch eine seit 2008 vom BKM koordinierte neue Initiative, bei der auch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie mitwirkt. Die Kulturförderung des Bundes für Berlin fußt auf dem Berlin-BonnGesetz von 1994 sowie den Hauptstadtkulturverträgen in Form der Hauptstadtfinanzierungsverträge von 1994, 2007 und 2017. Der 2017 beschlossene Vertrag zwischen Berlin und dem Bund umfasst ein Leistungsvolumen von insgesamt rund 2 Mrd. EUR für den Zeitraum von 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2027 (Senatskanzlei Berlin 2018). Beispiele der Berlin-Förderung sind der Martin-Gropius-Bau, das Jüdische Museum und das Humboldt-Forum. Auf den Hauptstadtkulturfonds geht Abschn. 2.2.3 genauer ein. Außerdem fördert der Bund dauerhaft und gezielt Kultureinrichtungen in den neuen Ländern mit gesamtstaatlicher Bedeutung. Zwischen 2004 und 2017 hat der

2.2  Kulturförderung durch den Bund

25

Tab. 2.4   Ausgaben des BKM 2017 Haushaltsposten

In 1000 EUR

Kulturstiftungen (z. B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz, Berlin) 359.232

% 22,3

Medien (z. B. Deutsche Welle)

333.567

20,7

Museen (z. B. Deutsches Historisches Museum Berlin)

129.967

8,1

BStU (Der Bundesbeauftragte für die Unterlagen des Staatssicherheitsdienstes der ehemaligen DDR)

106.106

6,6

Förderung von Kunst und Kultur in der Bundeshauptstadt Berlin 104.517 (z. B. Jüdisches Museum)

6,5

Archive (z. B. Bundesarchiv, Koblenz)

100.316

6,2

Film (z. B. Stiftung Deutsche Kinemathek)

97.845

6,1

Denkmalpflege und Sicherung von Kulturgut

83.612

5,2

Geschichtsbewusstsein (z. B. Gedenkstätte Buchenwald)

70.556

4,4

Sonstige Kulturförderungsmaßnahmen

61.799

3,8

Musik (z. B. Bayreuther Festspiele, Initiative Musik)

60.023

3,7

Deutsche National Bibliothek, Frankfurt Main/Leipzig

51.209

3,2

Förderung kultureller Maßnahmen gem. § 96 Bundesvertriebenengesetz (z. B. Herder Institut, Marburg)

18.961

1,2

Sprache und Literatur (z. B. Writers in Exile)

10.337

0,6

Förderung von Künstlern (z. B. Villa Massimo, Rom)

9224

0,6

Provenienzrecherche und -forschung

6582

0,4

Internationale kulturelle Aufgaben im Inland (z. B. BBI Genshagen)

3602

0,2

Kulturelle Vermittlung

2920

0,2

Festspiele (z. B. Bad Hersfeld und Ruhrfestspiele)

987

0,06

Bildende Kunst

510

0,03

Summe

1.611.872

100,0*

*rundungsbedingte Abweichung

Bund rund 79 Mio. EUR für Kultureinrichtungen und -projekte mit besonderem Stellenwert – sogenannte „kulturelle Leuchttürme“ – bereitgestellt. Die Mittel des Bundes werden mindestens in gleicher Höhe durch Länder, Kommunen oder sonstige Dritte kofinanziert (PIB 2017). Zu den geförderten Institutionen zählen u. a. das UNESCO-Welterbe Schloss Oranienburg oder das Deutsche Hygiene Museum Dresden.

26

2  Public Funding

2.2.2 Die Kulturstiftung des Bundes In diesem Abschnitt werden zunächst die Stiftung, über die der Bund mittelbar Künstler und Kulturschaffende unterstützt, deren operative Förderung und dann die einzelnen spartenspezifischen Fonds vorgestellt. Die durch die Bundesregierung 2002 mit Sitz in Halle als Stiftung bürgerlichen Rechts gegründete Kulturstiftung des Bundes (KSB) fördert Kulturprojekte nationaler und internationaler Bedeutung. Dies erfolgt aus den Erträgen ihres Stiftungsvermögens und der Zustiftungen sowie in großem Maße mit Mitteln des Bundes (derzeit 35 Mio. EUR p. a.) (Bundesregierung 2017a, S. 1). Sie fördert sowohl initiativ (durch Entwicklung eigener Programme) als auch operativ (auf Antrag) sowie über die selbstverwalteten Fonds. Für die allgemeine („offene“) Projektförderung durch die KSB gelten folgende Voraussetzungen: eine Mindestantragssumme von 50.000 EUR sowie eine gesicherte Eigen- oder Kofinanzierung (durch Drittmittel) von mindestens 20 % der Gesamtkosten, der internationale Kontext des zu fördernden Projekts oder dessen Verortung in einer anderen „unstreitigen Förderkompetenz des Bundes“ sowie eine Online-Bewerbung zum 31. Januar bzw. 31. Juli eines jeden Jahres. Beispielsweise wurden 2015 Förderanträge von insgesamt 268 Projekten eingereicht, von denen 59 Projekte für eine Förderung ausgewählt wurden. Die Förderquote lag somit bei rund 21 %. Im Durchschnitt wurden knapp 50 % der Kosten, die für die Durchführung der Projekte anfallen von den Projektträgern selbst bzw. durch Dritte getragen – also deutlich mehr als die Mindestforderung von 20 %. Über die Förderung entscheidet der Stiftungsvorstand bei Projektsummen unter 250.000 EUR auf Basis der qualitativen Bewertung einer unabhängigen, spartenübergreifend besetzten Fachjury. Bei Anträgen mit höheren Fördersummen entscheidet darüber der 14-köpfige Stiftungsrat, in dem Kulturpolitiker aller Staatsebenen und Kulturschaffende vertreten sind. Außerdem stimmt die Stiftung mit der Bundesregierung ihre Förderkonzepte ab, insbesondere mit dem BKM und dem Auswärtigen Amt – damit ist die Förderung also nicht politikunabhängig. (KSB 2016, 2018). In den einzelnen Spartenfonds dagegen entscheiden allein Fachjurys über die Künstlerförderung. Die wichtigsten Fonds sind folgende: • Der 1980 geschaffene Deutsche Literaturfonds e. V. fördert die deutschsprachige Gegenwartsliteratur überregional, markt- und politikunabhängig. Für Autoren- und Vermittlungsförderung (Stipendien, Projektzuschüsse für Publikationen, Übersetzungen u. ä.) gibt sie z. Zt. 1,1 Mio. EUR im Jahr aus (Deutscher Literaturfonds e. V. 2018). Zur Übersetzerförderung wurde separat 1997 der Deutsche Übersetzerfonds e. V. gegründet.

2.2  Kulturförderung durch den Bund

27

• Der 1980 entstandene Kunstfonds (ab 2000 Stiftung Kunstfonds zur Förderung der zeitgenössischen bildenden Kunst) unterstützt bildende Künstler, Galerien, Kunstvereine, Museen, freie Kuratoren und Verlage durch Arbeitsstipendien, Publikationen und Projektstipendien für Ausstellungen (Künstlergruppen können bis 50 %, Ausstellungshäuser bis 75 % der Projektkosten beantragen). Für 2018 vergab das 16-köpfige Kuratorium bisher Fördergelder in Höhe von 800.000 EUR (Stiftung Kunstfonds zur Förderung der zeitgenössischen bildenden Kunst 2018). • 1987 wurde der Fonds Darstellende Künste zur Förderung von Theater, Oper usw. errichtet. Er hat in 30 Jahren bislang rund 16 Mio. EUR für rund 3000 Einzelprojekte und Projektkonzeptionen vergeben. Förderentscheidungen trifft das Kuratorium aus 15 Fachleuten; Zuwendungsgeber ist die Bundesbeauftragte für Kultur und Medien (Fonds Darstellende Künste e. V. 2018b). 2017 wurden 451 Anträge eingesandt und 82 Projekte mit 741.420 EUR gefördert – die Erfolgsquote liegt demnach bei ca. 18 % (vgl. Fonds Darstellende Künste e. V. 2018a). • Ebenfalls seit 1987 unterstützt der Fonds Soziokultur e. V. vielfältige, „innovative, modellhafte“ Projektvorhaben vorrangig freier Träger der Kulturarbeit und kulturellen Bildung abseits des herkömmlichen Kulturbetriebs in vier Förderschwerpunkten: Innovations-, Impuls-, Struktur- und Kooperationsförderung. Heute stehen jährlich bis zu 1,1 Mio. EUR vom Bund zur Verfügung. Erfolgreiche Projektanträge erhalten Förderungen zwischen 3000 und 26.000 EUR zwischen 1987 und 2016 konnten insgesamt 2101 Projekte durch den Fonds gefördert werden (Fonds Soziokultur 2017, S. 18) Für alle Spartenfonds gelten relativ geringe Förderquoten und schlechte Aussichten für Antragsteller. Ein weiteres Problem für Antragsteller sind die z. T. langen Zeitabschnitte zwischen Mittelbewilligung und -freistellung aufgrund der Personalknappheit bei den Fonds, da dies selbst bei erfolgreichen Anträgen zu Finanzierungsproblemen im Projektverlauf führen kann.

2.2.3 Hauptstadtkulturfonds Der 1999 auf Grundlage des Hauptstadtkulturvertrags eingerichtete Hauptstadtkulturfonds (HKF) ist Thema des folgenden Abschnitts. Er fördert „Einzelprojekte und Veranstaltungen […], die für die Bundeshauptstadt Berlin bedeutsam sind, nationale und internationale Ausstrahlung haben bzw. besonders innovativ sind“ (HKF 2018c) in allen künstlerischen Sparten (außer Buchprojekte). Sie müssen für Berlin erarbeitet und in Berlin präsentiert werden, aber für ein Publikum oder wenigstens eine Fachöffentlichkeit außerhalb der

28

2  Public Funding

Hauptstadt relevant sein. Kooperationen und zusätzliche Eigen- und Drittmittel sind erwünscht. Ausgeschlossen sind kommerziell und im Rahmen vorhandener Institutionen realisierbare sowie anderweitig durch Bundesmittel geförderte Unternehmungen. Für den Antrag müssen ein Antragsformular ausgefüllt, eine kurze und eine ausführliche Projektbeschreibung und die Biografie des Antragsstellers angefügt sowie ausgewählte bisherige Projekte dargestellt werden. Entscheidend ist die inhaltliche und künstlerische Qualität der Projekte, die eine Jury beurteilt, deren Mitglieder „mit dem kulturellen Leben Berlins vertraut und aufgrund beruflicher Qualifikation auch in der Lage [sein sollen], die Voraussetzungen und Ergebnisse kultureller Veranstaltungen zutreffend einzuschätzen“. Deren Berufung, die letztendliche Entscheidung über die Mittelvergabe sowie die grundsätzliche Förderpolitik ist Sache des Gemeinsamen Ausschusses (GA) aus je zwei Vertretern von Bund und Land Berlin. Abweichend von der grundsätzlich einjährigen Förderung werden z. T. „kulturpolitisch besonders bedeutsame“ Projekte bis zu vier Jahre gefördert wie bspw. das internationale Tanzfestival „Tanz im August“ für 2018 mit 850.000 EUR und ab 2019 mit 750.000 EUR (vgl. HFK 2018b). Tab. 2.5 schlüsselt für die einzelnen Sparten der 2018 geförderten Projekte auf und setzt

Tab. 2.5   Förderung des HKF 2018 Sparte

a

Anzahl der Pro- In % der jekte je Sparte geförderten Projekte (%)

Gesamtsumme für Sparte in EURa

In % der Gesamtsumme (%)

Bildende Kunst

27

19,6

2.614.000

24,1

Darstellende Kunst

57

41,3

3.936.800

36,2

Film

11

8,0

631.000

5,8

Literatur

8

5,8

550.000

5,1

Medienkunst

1

0,7

200.000

1,8

Musik

14

10,1

1.218.450

11,2

Übergreifende

19

13,8

1.641.900

15,1

Zeitgeschichte

1

0,7

74.000

0,7

Summe

138

100

10.866.500

100

Die genannten Fördersummen beinhalten nicht die Wiederaufnahmen, Regelförderungen und Nebenkosten des Hauptstadtkulturfonds

2.3  Kulturförderung durch die Länder

29

sie mit allen Projekten und der gesamten Fördersumme ins Verhältnis (HKF 2019). Deutlich wird, dass die Sparte Darstellende Kunst mit 57 geförderten Projekten und rund 36 % der gesamten Fördersumme den größten Förderbereich ausmacht. Zu berücksichtigen ist, dass die Zuordnung der Projekte zu den einzelnen Sparten auf Basis einer Selbsteinordnung im Rahmen des Antragsformulars erfolgt.

2.3 Kulturförderung durch die Länder Die finanzielle Kulturförderung der Länder ist mit 4,2 Mrd. EUR bzw. 47,3 % der gesamten deutschen öffentlichen Kulturförderung weitaus gewichtiger als die des Bundes (SÄBL 2018, S. 24). Im Folgenden werden zunächst die rechtlichen Grundlagen kurz skizziert. Da nicht ausreichend Raum ist, die Kulturförderpolitik aller 16 Bundesländer zu erörtern, schließen sich beispielhafte Abschnitte zu der Kulturförderung in den Flächenländern Sachsen und Brandenburg sowie dem Stadtstaat Berlin an. Die neuen Bundesländer wurden hier bevorzugt, da sie aufgrund ihres DDR-Erbes einen Sonderfall darstellen: Sie sind entsprechend Art. 35 Einigungsvertrag verpflichtet, ihre kulturelle Substanz zu erhalten und haben die Herausforderung großen Angebots bei knapper Kasse auf maßgebliche Art gelöst (Wagner 2009b). Sachsen hat dabei eine Vorreiterrolle in der Kulturpolitikorganisation eingenommen, indem es von Land und Kommunen gemeinsam geförderte „Kulturräume“ schuf (s. u.). Des Weiteren beschränkt sich die Darstellung hier auf Förderung durch das Land – Kulturförderung findet in den Flächenländern aber auch in hohem Maße durch die Kommunen in den Landkreisen, Kleinstädten, ländlichen Räumen und Metropolen statt (vgl. Abschn. 2.4.).

2.3.1 Grundlagen Die Kulturförderung durch die Länder steht auf bundes- und landesrechtlichen Fundamenten (Deutscher Bundestag 2007, S. 54–56, 65–67; Wagner 2009a). Im Bundesrecht verankert sind der Kulturauftrag bzw. die Kulturhoheit der Länder. Sie leitet sich ab aus deren umfassender Zuständigkeit für Gesetzgebung, Ausübung und Erfüllung der staatlichen Aufgaben (Artikel 30 und 70 GG). Neben diesem Subsidiaritätsgrundsatz ist das Verhältnis zum Bund außerdem geregelt durch Art. 91b GG (Zusammenwirken von Bund und Ländern in Fragen der Bildung) und Art. 104b GG (Finanzhilfen des Bundes). Das

30

2  Public Funding

Prinzip Kulturföderalismus wird von den Ländern v. a. im Rahmen der Kultusministerkonferenz (KMK), in der sie kollektiv agieren, verfochten, um das wachsende Kulturengagement des Bundes einzugrenzen. Auf Länderebene schreibt das jeweilige Landesverfassungsrecht in der Regel fest, dass Schutz, Pflege und Förderung von Kultur in den Bundesländern staatliche Aufgaben von Verfassungsrang sind, woraus sich eine grundsätzliche Verpflichtung der Länder und Kommunen ableiten ließe, eine „angemessene“ kulturelle Infrastruktur vorzuhalten. Dies ist allerdings sehr allgemein formuliert und somit Auslegungssache. Im Gegensatz dazu haben nur Sachsen und Sachsen-Anhalt konkrete Pflichten geregelt (Art. 11 Abs. 2 Landesverfassung Sachsen und Art. 36 Abs. 3 Landesverfassung Sachsen-Anhalt).

2.3.2 Kulturförderung der Flächenländer: Die Beispiele Sachsen und Brandenburg Auf Länder- wie auf Bundesebene gibt es in der Regel Fachministerien für Kultur. Angesichts der Vielfalt der Ausgestaltungsformen sind in diesem Abschnitt nur exemplarische Aussagen möglich. Sachsen mit einer der weltweit dichtesten Theater- und Orchesterlandschaften (14 Theater und 5 Orchester) sowie seinen knapp 400 Museen, 470 Bibliotheken, Schlössern, Parks usw. (Stand 2017; vgl. Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen 2017) hat, bezogen auf 4,1 Mio. Einwohner, eine besondere ‚Kulturdichte‘. Dafür gaben Kommunen und Freistaat in 2015 pro Einwohner 211,62 EUR aus (vgl. SÄBL 2018, S. 24). Gemäß Art. 11 Abs. 2 seiner Landesverfassung ist die Teilnahme an der Kultur in ihrer Vielfalt dem gesamten Volk zu ermöglichen. Das Sächsische Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst ist unter anderem für die institutionelle Förderung landesbedeutender, durch die „Allgemeine Kunst- und Kulturförderung“ etablierter Einrichtungen verantwortlich. Projektförderung gibt es von der Sächsischen Kulturstiftung. Eine der tragenden Säulen der Kulturfinanzierung ist neben Trägerschaft und Förderung das 1994 geschaffene und 2008 entfristete sowie novellierte Kulturraumgesetz (SächsKRG). Es teilte den Freistaat in heute acht Zweckverbände („Kulturräume“) mit gemeinsamer Zuständigkeit für Kultur, finanziert durch ein zweistufiges Solidarsystem: Zuwendungen von derzeit 94,7 Mio. Euro EUR pro Jahr (Summen für 2017 und 2018) vom Freistaat (vgl. SMWK 2018) und werden in den Räumen verteilt (interregionaler Lastenausgleich). Diese wiederum müssen mindestens einen Eigenanteil

2.3  Kulturförderung durch die Länder

31

von 33 % hinzugeben. Eine Umlage garantiert die Beteiligung der lokalen Gemeinde (regionaler Lastenausgleich). Außerdem leisten die Sitzgemeinden der zu fördernden Institutionen ebenfalls einen Eigenbeitrag. Hervorzuheben ist auch § 2 Abs. 1 des SächsKRG, mit dem die Kulturpflege „eine Pflichtaufgabe der Gemeinden und Landkreise“ wird und der den landesverfassungsmäßigen Grundsatz also in eine kommunale Vorschrift umsetzt (vgl. SMWK 2018; Stange 2009; Wagner 2009b; Winterfeld 2009). Im Land Brandenburg verpflichtet Art. 34 der Landesverfassung Land und Kommunen zur Kulturförderung. Es werden sowohl etablierte Einrichtungen wie das Staatstheater Cottbus und das Brandenburgische Landesmuseum für moderne Kunst als auch neue Initiativen und Institutionen unterstützt. Mit institutioneller Förderung, z. B. für das Brandenburgische Staatsorchester Frankfurt (Oder), und Projektförderung für alle Sparten ergänzt das Land kommunales Engagement. Die zuständige Kulturabteilung im Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur (MWFK) vergibt Förderpreise und Stipendien sowie Investitionsmittel. Außerdem gehören die sorbisch/wendische Minderheit und kulturelle Zusammenarbeit mit ost- und westeuropäischen Partnern, insb. mit Polen, zu ihren Verantwortlichkeiten (Cornel 2009, www.mwfk.brandenburg.de/).

2.3.3 Kulturförderung der Stadtstaaten: das Beispiel Berlin Als Stadtstaat wie Hamburg und Bremen hält Berlin ein Kulturangebot vor, das in hohem Maße auch von Besuchern des umgebenden Flächenlandes genutzt, aber nicht von diesen steuerfinanziert wird, und damit besonders belastet wird. Außerdem besitzt Berlin auf Basis des o. g. Hauptstadtkulturvertrags einen Sonderstatus in Sachen Kulturförderung: Die aus den historischen Hauptstadtfunktionen und den Jahren der deutschen Teilung resultierende ‚Überausstattung‘ an kulturellen Institutionen soll – der neuen Hauptstadt der Bundesrepublik entsprechend – erhalten und besonders gefördert werden. Die Bundeskompetenz für die „Repräsentation des Gesamtstaates in der Hauptstadt“ sorgt zwar für die überregional ausstrahlenden Kulturinstitutionen, aber es gibt auch auf Landes- und Bezirksebene genug Förderbedarf (Wostrak 2009, https://www.berlin.de/sen/kultur/). Gesetzliche Grundlagen für die Berliner Kulturförderung sind Art. 20 Abs. 2 der Landesverfassung („Das Land schützt und fördert das kulturelle Leben.“) sowie deren Art. 21 (Kunstfreiheit). Das Land Berlin fördert die Kulturlandschaft

32

2  Public Funding

in der Hauptstadt mit einem Volumen von rund 400 Mio. EUR pro Jahr. Der größte Teil davon fließt in die institutionelle Förderung von über 70 Kulturbetrieben in den folgenden Bereichen: • Theater und Tanz (z. B. Volksbühne am Rosa-Luxemburg Platz, Maxim Gorki Theater, Schaubühne u. a.) • Orchester (z. B. Berliner Philharmoniker, ROC (Rundfunk-Orchester und Chöre GmbH), RIAS Kammerchor, den Orchestern der drei Opernhäuser u. a.) • Literaturhäuser (z.  B. Literarisches Colloquium Berlin, Literaturhaus Berlin u. a.) • Museen und Einrichtungen Bildender Kunst (z. B. Berlinische Galerie, Deutsches Technik Museum, Staatliche Museen zu Berlin (inkl. Neue Nationalgalerie, Bode- Museum, Hamburger Bahnhof u. a.), Stiftung Preußischer Kulturbesitz u. a.) • Gedenkstätten und Erinnerungsorte (z. B. Stiftung Berliner Mauer, Haus der Wannsee-Konferenz, Stiftung Gedenkstätte Berlin-Hohenschönhausen u. a.) • Bibliotheken und Archive (z. B. Zentral- und Landesbibliothek Berlin, Berliner Blindenhörbücherei, Landesarchiv Berlin) • Kinder- und Jugendtheater (z. B. Theater an der Parkaue) • Interdisziplinäre Einrichtungen (z. B. Babylon Berlin, Consense – Gesellschaft zur Förderung von Kultur mbH, Kulturprojekte Berlin, UFA Fabrik Berlin u. a.) sowie der • Stiftung Oper in Berlin (bestehend aus den drei Berliner Opernhäuser: Staatsoper Unter den Linden, Deutsche Oper und Komische Oper sowie dem Staatsballett und dem Bühnenservice) Die vielseitige Förderung von Kultureinrichtungen führt in Berlin statistisch gesehen – auch zu überdurchschnittlichen Transferzahlungen in Relation zur Einwohnerzahl. Dies wird deutlich, wenn die Kulturausgaben einzelner Sparten auf die Einwohnerzahl aufgeteilt werden. Tab. 2.6 vergleicht die konsumtiven Transferzahlungen an Kultureinrichtungen pro Einwohner in Berlin und Hamburg nach ausgewählten Sparten (Senatsverwaltung für Finanzen 2018, S. 30). Im Bundesdurchschnitt liegen die Kulturausgaben je Einwohner wie oben bereits erwähnt insgesamt bei 126,77 EUR (SÄBL 2018, S. 19). Auch wenn die Auswahl der hier gezeigten Sparten den Schluss nahelegt, dass die Kulturausgaben in Berlin pro Einwohner höher sind als in Hamburg, so muss diesem Eindruck entgegengehalten werden, dass – zumindest im Jahr 2015 – die Kulturausgaben pro Einwohner in Hamburg mit 196,11 EUR etwas über denen von Berlin (186,55) lagen (SÄBL 2018, S. 24).

2.3  Kulturförderung durch die Länder

33

Tab. 2.6   Vergleich der Transferzahlungen an Kultureinrichtungen pro Einwohner in EUR Sparte

Berlin Transferzahlungen pro Einwohner in 2018 in EUR

Hamburg Transferzahlungen pro Einwohner in 2018 in EUR

Oper

44,3

31,8

Theater

62,2

36,6

Museen

24,1

21,5

Orchester

13,8

5,0

Das Land Berlin ist nicht nur Träger von Kultureinrichtungen, sondern fördert auch Einzelprojekte. Rund 5 % der Berliner Kulturförderung – also circa 20 Mio. EUR – werden für Einzel- und Projektförderungen ausgegeben. (Senatsverwaltung für Kultur und Europa 2018; Senatsverwaltung für Finanzen 2018). Weitere für Kulturbetriebe relevante Ansprechpartner sind im Bereich kulturelle Bildung die Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung und für Soziokultur u. ä. die Senatsverwaltungen Integration, Arbeit und Soziales sowie diejenige für Stadtentwicklung. Das Land Berlin hat außerdem erkannt, dass öffentliche und private, auch profitorientierte Kultur i. w. S. sich ergänzen und in Zukunft stärker überschneiden. Daher fördert das Land auch die Kultur- und Kreativwirtschaft durch das von der Kultur und der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung ins Leben gerufene Projekt Zukunft bzw. die Initiative Kulturwirtschaft (SenWAF und SenWFK 2005; SenWTF et al. 2008; Projekt Zukunft 2018). Nicht nur ist die Kreativwirtschaft aufgrund ihres hohen Risikos und ihrer kleinteiligen Struktur besonders auf Förderung angewiesen. In Berlin konzentriert sie sich außerdem: Der Buch- und Pressemarkt gehört mit 10.000 Publikationen jährlich zu den dichtesten Medienmärkten Deutschlands; rund 3000 Unternehmen sind im Berliner Kunstmarkt tätig, die Berliner Kunstszene schafft rund 7200 Jobs und der Jahresumsatz der Berliner Kunstindustrie wird auf 700 Mio. EUR beziffert (Projekt Zukunft 2018). Für diese Branchen gibt es Finanzierungs- und Förderprogramme des Landes Berlin, z. T. unter Beteiligung des Bundes. Innerhalb der Branchen hat der Bereich der darstellenden Künste den höchsten Förderbedarf: fast ein Drittel der Finanzierung von kulturwirtschaftlichen Unternehmungen aus diesem Bereich stammt aus öffentlicher Förderung. Dem folgen die Bereiche Film und Rundfunk mit einem Förderanteil von jeweils 22 % sowie Unternehmen der Bildenden Kunst mit 15 % Förderbedarf. (IHK Berlin et al. 2016, S. 14) Angeboten wird

34

2  Public Funding

die Förderung von bspw. der Senatsverwaltung für Kultur und Europa, Medienanstalt Berlin-Brandenburg (mabb), Medienboard Berlin-Brandenburg GmbH, Medieninnovationszentrum Babelsberg (MIZ) und IBB Beteiligungsgesellschaft mbH. Das Projekt Zukunft ist eine landesweite Initiative der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung, die den Strukturwandel Berlins zur Informations- und Wissensgesellschaft fördern soll, und vor allem die Branchen IKT-, Medien- und Kreativwirtschaft stärkt (vgl. Senatsverwaltung für Wirtschaft; Technologie und Forschung 2018).

2.4 Kulturförderung durch die Kommunen Die Kommunen sind mit 4,7 Mrd. EUR bzw. 44,9 % der gesamten öffentlichen Kulturförderung die wichtigsten Kulturförderer (vgl. SÄBL 2018, S. 26). Im Folgenden werden die rechtlichen Grundlagen, die in den Gemeinden Zuständigen und Ansprechpartner für Kulturbetriebe sowie beispielhaft die Kulturförderung in Freiburg im Breisgau vorgestellt.

2.4.1 Grundlagen Kulturpolitik in Deutschland ist in erster Linie Kommunalpolitik (Deutscher Bundestag 2007, S. 56, 65 ff., 87–90). Die kommunale Kulturhoheit wird auf Bundesebene durch Art. 28 Abs. 2 GG (kommunale Selbstverwaltung) garantiert, sodass die Gemeinden für ihre autonomen lokalen Aufgaben, zu denen die Kultur gehört, selbst Recht setzen können. Die Kommunalgesetze der Länder weichen zwar voneinander ab, zählen aber generell die kommunale Kultur zum eigenen Wirkungskreis. Dabei werden pflichtige und freiwillige Selbstverwaltungsaufgaben unterschieden: Erstere werden – wie echte Pflichtaufgaben (z. B. Kindergärten und Schulen, Verkehr und Bau) – durch gesetzliche Vorschriften festgeschrieben, sind für Kultur allerdings selten; bei Letzteren entscheiden die Gemeinden selbst, ob, in welcher Form und in welchem Umfang sie eine Aufgabe übernehmen. Die regelmäßige Freiwilligkeit kultureller Aufgaben ist seit Jahrzehnten ein kulturpolitischer Streitpunkt. Ausnahmsweise explizit als Pflichtaufgabe der Gemeinden und Landkreise geregelt ist Kulturpflege im Sächsischen Kulturraumgesetz (vgl. Abschn. 2.3.2). Aus den Gemeindeordnungen lässt sich kein Bestandsschutz, wohl aber eine generelle Verpflichtung zur Vorhaltung öffentlicher Institutionen für das kommunale Wohl, die kulturellen Belange der Einwohner, die kulturelle Daseinsvorsorge

2.4  Kulturförderung durch die Kommunen

35

ableiten. Jedoch gilt: Wie diese definiert und auf welche Weise sie erreicht wird (durch Förderung privater Anbieter oder Verwaltung durch das Kulturamt), unterliegt grundsätzlich dem Ermessen der Kommune. Zur o. g. Selbstverwaltungsgarantie gehört auch die in den Gemeinde- und Kreisordnungen festgeschriebene Befugnis der Kommunen und Kreise, Satzungen zu erlassen (Satzungsautonomie) – hinsichtlich Kultureinrichtungen betrifft dies die Regelungen zu deren Auftrag, Programm und Ausgestaltung, Gebührenregeln, die Benutzungsordnung sowie Förderrichtlinien. Allgemeine Satzungen wie Haupt- und Haushaltssatzung enthalten ebenfalls verbindliche Festlegungen, die die Kultur betreffen, z. B. das Kulturbudget.

2.4.2 Kommunale Kulturpolitik und -förderung Da die Förderformen den allgemeinen, in Abschn. 2.1.2 vorgestellten Kategorien entsprechen, werden in diesem Abschnitt nur die Akteure kommunaler Kulturpolitik und die Ansprechpartner für Kulturförderung Suchende kurz vorgestellt (Glaser 1998; Heinrichs 1999; Klein 2011a, S. 95 ff.; LKD et al. 2003, S. 13, 28 ff.; Teske und Fellner 2003, S. 971). Innerhalb der unterschiedlichen Strukturen kommunaler Kulturpolitik und -verwaltung gilt es grundsätzlich zwei Gruppen von Akteuren zu unterscheiden. Einerseits ist der Gemeinderat bzw. die Stadtverordnetenversammlung als politische Bürgervertretung kommunales Führungsorgan und somit zuständig für die Grundsätze der Kulturverwaltung. Auf diese Seite gehört auch der aus Gemeinderatsmitgliedern gebildete Kulturausschuss. Auf der anderen Seite steht die Exekutive: Der Kulturdezernent (z. T. auch Kulturbürgermeister oder Kulturreferent) ist politisch für die ihm unterstehenden Ämter (in der Regel das Kulturamt und kulturelle Einrichtungen) zuständig; der Kulturamtsleiter (z. T. auch Kulturreferent) führt die Kulturverwaltung und setzt mit ihrer Hilfe die Entscheidungen der Legislative um. Sucht eine Kulturinstitution oder -initiative nun kommunale Unterstützung, gibt es folgende mögliche Ansprechpartner beim Kulturamt: entweder eine eigenständige Haushaltsstelle für die jeweilige Sparte (meist nur in Großstädten) oder sog. kommunale ‚Feuerwehrfonds‘, die für die Projektförderung aller Sparten zuständig sind. Dazu kommen Verfügungsfonds für Kulturveranstaltungen und die Vereinsförderung (für freie Kulturträger relevant). Städte haben in der Regel Etats für Kunstankauf (ggf. mit Konzept oder Jury) und einige darüber hinaus auch für Kunst im öffentlichen Raum. Das Kulturamt selbst kann für Großprojekte eine neue Haushaltsstelle einrichten, wenn ihm die Relevanz überzeugend

36

2  Public Funding

und langfristig vorab vermittelt werden kann und damit Einsparungen verbunden sind oder aber der Gemeinderat eine Budgeterhöhung beschließt. Auch können Mittel der kommunalen Kulturinstitutionen für Projekte, PR o. ä. genutzt werden, wenn man deren Leitern Kooperationen plausibel machen kann. Kommunen haben auch Etats für Städtepartnerschaften bzw. „Maßnahmen der Völkerverständigung“, die für Kulturaustauschprojekte relevant sein können und ggf. bei einem anderen kommunalen Amt (Öffentlichkeitsarbeit, Schule o. ä.) beantragt werden müssen. Etats für Stadtfeste können ggf. über das Tourismusbüro bzw. Stadtmarketing mitgenutzt werden. Weitere Etats bzw. städtische Ämter, die Kulturprojekten Kofinanzierung geben könnten, sind je nach Projekt die Ämter für Kinder und Jugend, Soziales, Wirtschaftsförderung, Stadtentwicklung und Gleichstellung bzw. Frauenförderung. Natürlich bieten sich auch andere Möglichkeiten städtischer Unterstützung an, die selbst nicht finanzieller, sondern sachlicher Natur sind, aber zugleich Opportunitätskosten sparen und somit Finanzmittel an anderer Stelle freisetzen: die kostenlose oder vergünstigte Überlassung von kommunalen Räumen, die Nutzung des städtischen Fuhrparks, Außenwerbeflächen, der Druckerei oder des Technikpools, der Kulturwerbung der Stadt (wenigstens deren Sonderkonditionen) oder zumindest Beratung und Informationen.

Praxisbeispiel Kulturförderung in Freiburg im Breisgau

Die Stadt Freiburg im Breisgau hat rund 230.000 Einwohner und verfügt über ein vielseitiges Kulturangebot; so u. a. über ein städtisches Theater, ein Konzerthaus, zahlreiche Museen oder das SWR-Sinfonieorchester. Als Tourismusdestination verzeichnete die Stadt für das Jahr 2016 über 761.000 Gäste bzw. rund 1,44 Mio. Übernachtungen, sodass die Kulturangebote in der Stadt nicht nur von der Bevölkerung, sondern auch von Kulturtouristen nachgefragt werden. Die städtischen Museen verzeichneten im Jahr 2016 rund 312.000 Besuche(r) und das Theater Freiburg kam mit rund 110.000 Besuche(r)n im Jahr 2016 im großen Haus auf eine Auslastung von 73,4 %. Das Konzerthaus Freiburg erreichte 2016 insgesamt 278 Belegungstagen und rund 201.000 Besucher, wo denen rund 125.000 Konzerte und sonstige kulturelle Veranstaltungen besuchten. Die Volkshochschule wiederum registrierte in diesem Zeitraum über 23.000 Kursteilnehmer. Für die Kulturarbeit ist von kommunaler Seite aus das Dezernat III bzw. das Kulturamt der Stadt verantwortlich. Im Rahmen eines Kulturentwicklungsprogrammes wurde als Zielsetzung festgelegt, die für Freiburg

2.4  Kulturförderung durch die Kommunen

besondere musikalische Vielfalt und Qualität der Musiker zu fördern, die Bewahrung und Vermittlung des kulturellen Erbes, die kulturelle Bildung der Bevölkerung sowie die Bewahrung und Stärkung der kulturellen Vielfalt bzw. Förderung kultureller Identitätsbildung der Einwohner. Die Stadt Freiburg hat in ihrem Haushalt für 2019 rund 21 Mio. EUR für das Kultur- und Bibliothekswesen festgelegt. Davon gehen 8,5 Mio. EUR an die kommunalen Museen. Nicht berücksichtigt sind hier das Theater Freiburg, das als Eigenbetrieb geführt wird und für das weitere rund 17 Mio. EUR veranschlagt werden. Zahlreiche Freiburger Kultureinrichtungen erhalten durch die Stadt eine institutionelle Förderung, die durch den Gemeinderat für den jeweiligen Doppelhaushalt der Stadt beschlossen werden. Empfänger einer regelmäßigen Förderung sind somit beispielsweise der Kunstverein Freiburg e. V., das Kommunale Kino e. V., verschiedene internationale Kulturinstitute (z. B. Carl Schurz Haus, Centre Culturel Francais), das Jugendbildungswerk e. V., die Breisgauer Narrenzunft e. V., die Israelische Gemeinde Freiburg, der Schwarzwaldverein e. V., das Literaturhaus, das Ensemble Recherche, das Zelt-Musik-Festival GmbH, das E-Werk Freiburg e. V. oder das Cargo Theater und viele mehr. Neben der institutionellen Förderung werden zudem jährlich rund 170 Projekte durch die Projektförderung unterstützt. Diese unterteilt sich in folgende elf Förderbereiche: 1. Bildende Kunst 2. Erinnerungs- und Gedenkkultur 3. Film 4. Freie Theater und Tanz 5. Historische Bildungsarbeit 6. Interkulturelle Kunst und Kultur 7. Internationale grenzüberschreitende Projekte 8. Kulturelle Bildung 9. Literatur 10. Musik 11. Stadtteilkultur Neben der Förderung von Institutionen und Projekten beteiligt sich das Kulturamt zudem durch die Organisation eigener Kulturveranstaltungen an der Gestaltung des Kulturangebots der Stadt. Zu den Veranstaltungen

37

38

2  Public Funding

zählen beispielsweise die Deutsch-Französischen Kulturgespräche, das Kindermusikfestival klong, das Lirum Larum Lesefest sowie die zweijährige Vergabe des Reinhold-Schneider-Preis für herausragende künstlerische bzw. kulturelle Arbeit, der mit 15.000 EUR als Ehrengabe bzw. einem Stipendium von 6000 EUR dotiert ist (Stadt Freiburg 2017, 2018a, 2018b, 2018c; FWTM 2017).

2.5 Europäische Kulturförderung Kulturbetriebe und -initiativen können steuerfinanzierte öffentliche Förderung nicht nur von den nationalen Staatsebenen, sondern auch von der Europäischen Union (EU) in Anspruch nehmen. Dabei ist ein „EU-Anteil“ an der öffentlichen Förderung deutscher Kulturbetriebe nicht bezifferbar, da unterschiedlichste ‚Fördertöpfe‘ relevant sind. Deshalb führt dieses Kapitel kurz in rechtliche Grundlagen der EU-Kulturförderung, die relevantesten Fördermaßnahmen sowie in das aktuelle Programm „Kultur 2014–2020“ ein.

2.5.1 Grundlagen Rechtsgrundlagen für EU-Aktivitäten sind im Vertrag über die Europäische Union (EUV) und im europäischen Einigungsvertrag (EGV) enthalten. Letzterer wurde, nach vollständiger Ratifikation des Vertrags von Lissabon, am 01.12.2009 durch den „Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union“ (AEUV) ersetzt (Becker 2003; Bornemann 2007, S. 364 f.; Deutscher Bundestag 2007, S. 52–59; Lieb und Maurer 2009; Teske und Fellner 2003, S. 968 ff.). Grundsätzlich gilt für die europäische Ebene das Subsidiaritätsprinzip (Art. 5 EUV): Die EU darf lediglich ergänzend tätig werden, die Tätigkeit der Mitgliedsstaaten unterstützen. Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit schreibt vor, dass Maßnahmen „geeignet“, „erforderlich“ und „angemessen“ sein müssen. Die rechtlichen Regelungen, mit der eine gemeinschaftliche subsidiäre Kulturförderung seitens der EU legitimiert wird, sind enthalten in: • Art. 6 AEUV erlaubt der EU „Unterstützungs-, Koordinierungs- und Ergänzungsmaßnahmen“ mit europäischer Zielsetzung in den Bereichen Kultur, Tourismus, Bildung, Jugend und Sport in einer dritten Kompetenzkategorie

2.5  Europäische Kulturförderung

39

neben den Bereichen „ausschließlicher“ Zuständigkeit (z. B. Währungspolitik) und „geteilter“ Zuständigkeit (z. B. Sozialpolitik). • Art. 107 AEUV gestattet Beihilfen zur Förderung der Kultur und der Erhaltung des kulturellen Erbes. • Art. 167 AEUV in Titel XIII – Kultur verweist in Abs. 2 auf die Förderung der „Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedsstaaten“ und die „ergänzende“ Unterstützung „erforderlichenfalls“ in den Bereichen – Verbesserung der Kenntnis und Verbreitung der Kultur und Geschichte der europäischen Völker, – Erhaltung und Schutz des kulturellen Erbes von europäischer Bedeutung, nichtkommerzieller Kulturaustausch sowie – künstlerisches und literarisches Schaffen, einschließlich im audiovisuellen Bereich. Die „Kulturverträglichkeitsklausel“ in Abs. 4 verpflichtet die EU, Kultur in ihrer gesamten Tätigkeit, d. h. die Auswirkungen aller Verordnungen auf den kulturellen Sektor, zu berücksichtigen. Kultur ist in Europa Querschnittsaufgabe. 1999 wurde außerdem die Generaldirektion „Bildung und Kultur“ als Verwaltungseinheit der Europäischen Kommission geschaffen, um Europa als Kulturraum zu vermitteln. Verstärkt wird die Kultur zudem durch die Charta der Grundrechte der EU, die durch Art. 6 EUV Rechtsverbindlichkeit erhält. Sie schreibt in Art. 22 fest, dass die EU die „Vielfalt der Kulturen, Religionen und Sprachen“ zu achten hat. Der Art. 13 gewährleistet die Freiheit der Kunst. Obwohl der Haushaltsanteil für das Kulturprogramm regelmäßig erhöht wurde, beträgt er immer noch nur einen Bruchteil des gesamten EU-Haushalts: Für die siebenjährige Förderphase zwischen 2014 und 2020 werden für das Kulturprogramm insgesamt rund 450 Mio. EUR ausgeschüttet, also durchschnittlich rund 64,3 Mio. EUR pro Jahr. Der EU-Haushalt für das Jahr 2015 betrug jedoch allein 145 Mrd. EUR. Damit wird das Förderbudget dem oben garantierten hohen Anspruch kaum gerecht. Die Hauptförderer von Kultur sind also weiterhin die Mitgliedstaaten selbst, die die Kulturpolitik auch in ihrem Verantwortungsbereich behalten haben. Angesichts der geringen finanziellen Aussichten und des hohen bürokratischen Aufwands ist Kulturprojekten anzuraten, neben dem genuinen Kulturförderprogramm auch andere Ressorts (z. B. Jugend oder Bildung) und Fördertöpfe der EU zu prüfen (v. a. Strukturfonds). Aussichtsreich sind Projektanträge aus den Bereichen Qualifizierung und Beschäftigungsförderung (kulturelle Bildung), Städte- und Regionalförderung (Kulturtourismus und -wirtschaft) oder Integrationsmaßnahmen.

40

2  Public Funding

2.5.2 Das Förderprogramm KREATIVES EUROPA 2014–2020 Die Europäische Kommission unterstützt die Kultur- und Kreativwirtschaft mit verschiedenen Förderprogrammen, die unter dem Dachnamen Kreatives Europa zusammengefasst sind. Es handelt sich dabei um die inzwischen dritte Förderperiode, die zwischen 2014 und 2020 insgesamt 1,46 Mrd. EUR ausschütten soll. Von dem Fördervolumen gehen mindestens 31 % an Kulturprojekte (rund 450 Mio. EUR). Mit 56 % geht der größte Teil in die Förderung von Medienprojekten. Der Rest wird spartenübergreifend ausgeschüttet (CEDK 2018c). Mit dem Förderprogramm Kreatives Europa sollen folgende Ziele erreicht werden: • „Erhaltung und Förderung der kulturellen und sprachlichen Vielfalt • Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Kultur- und Kreativsektoren • Transnationales und internationales Arbeiten innerhalb der europäischen Kultur- und Kreativsektoren stärken • Grenzüberschreitende Mobilität von Kulturschaffenden und Kreativen sowie ihrer Werke • Erschließung neuer Publikumsschichten (engl. „audience development“) • Verbesserung des Zugangs zu Kultur • Stärkung der Finanzkraft von kleinen, mittleren und Kleinstunternehmen/-organisationen • Gezielte europäische politische Zusammenarbeit im Kultur- und Kreativbereich“ (CEDK 2018a). Das Teilprogramm KULTUR lässt sich in sieben Förderbereiche unterteilen, die nachfolgend kurz vorgestellt werden sollen (vgl. CEDK 2017, S. 7 ff): 1. Europäische Kooperationsprojekte Der größte Bereich der Kulturförderung umfasst die Unterstützung europäischer Kooperationsprojekte für die 318 Mio. EUR und damit 70 % des Gesamtbudgets für Kulturförderung in der siebenjährigen Förderperiode ausgeschüttet werden. Bewerben können sich private sowie öffentliche Einrichtungen bzw. Organisationen des Kultur- und Kreativsektors mit Sitz in einem der teilnahmeberechtigten Länder. Mit dem Förderprogramm sollen transnationale Kooperationen unterstützt werden, die die Kompetenz des internationalen

2.5  Europäische Kulturförderung

41

Agierens und der transnationalen Mobilität von Kulturschaffenden erweitern. Darüber hinaus sollen mit den geförderten Projekten auch innovative Ansätze der Publikumsentwicklung, der Integration digitaler Technologien sowie neue Geschäfts- und Managementmodelle erprobt werden. Bei den jährlichen Bewerbungsfristen können einerseits kleinere Projekte (mindestens 3 Kultureinrichtungen aus 3 teilnahmeberechtigten Ländern) einen Zuschuss von bis zu 200.000 EUR bzw. bis maximal 60 % des förderfähigen Projektbudgets beantragen. Andererseits können sich auch größere Kooperationsprojekte (mindestens 6 Kultureinrichtungen aus 6 teilnahmeberechtigten Ländern) um eine Fördersumme bis zu 2 Mio. EUR bzw. bis zu 50 % des förderfähigen Projektbudgets bewerben. Die eingereichten Anträge werden nach einem mehrstufigen Verfahren bewertet. Neben der finanziellen und operationellen Leistungsfähigkeit werden folgende Kriterien überprüft: • Relevanz (30 %): Beitrag des Projektes zur Erfüllung der Zielsetzung des Programms • Qualität der Inhalte und Aktivitäten (30 %): Qualität der Planung, Beitrag der Aktivitäten zu den Projektzielen • Kommunikation und Verbreitung (20 %): Externe Kommunikationsmaßnahmen, Verbreitung der Projektaktivitäten und -ergebnisse • Qualität der Partnerschaft (20 %): Art der Zusammenarbeit, Arbeitsstrukturen innerhalb der Kooperationspartner. (CEDK 2018d) Gefördert wurde beispielsweise 2018 das Theaterlabor Bielefeld mit dem Projekt Café Europa, einem viertägigen Theaterfestival mit Teilnehmern aus Deutschland, Polen, Frankreich, Irland, der Ukraine und Schottland (Fördersumme 200.000 EUR). (EACEA 2017a; Theaterlabor 2018). Ein weiteres Kooperationsprojekt ist die Initiative „Smart Places“, die von den Kulturbetrieben Dortmund koordiniert wird. Das Projekt will (digitale) Strategien und Konzepte entwickeln, um sich von der passiven Besuchererfahrung zu lösen und stattdessen Publika von Kulturbetrieben durch neue digitale Räume verbinden mit dem Ziel „to become an innovative European Cultural Site Network, that is: dialogic, linked, interactive, educational, integrated, accessible, audience engaging and involving“ (Smart Places 2018). 2. Europäische Netzwerke Im Vergleich zu den Kooperationsprojekten haben die Europäischen Netzwerke einen geringeren Stellenwert und werden nur mit 6 % des Gesamtbudgets gefördert. Dieser Förderbereich unterstützt den Aufbau von Zusammenschlüssen

42

2  Public Funding

von Organisationen, die als europäischer Dachverband für einen bestimmten Kultur- und Kreativsektor fungieren. Bewerben konnten sich Netzwerke mit mindestens 15 Mitgliederorganisationen aus mindestens zehn verschiedenen Teilnehmerländern. Da die Förderung jeweils für einen mehrjährigen Zeitraum ausgeschrieben wird, war die letzte Frist für eine Antragstellung bereits 2016. Zu den ausgewählten Netzwerk-Vorhaben zählt u. a. der European Music Council e. V. – eine Interessensvertretung von 75 Mitgliedern aus 29 Ländern mit Sitz in Bonn, die sich den Fragen des Musik-Sektors widmet. Das Projekt „Network of European Music Organisations“ wurde mit 250.000 EUR gefördert (EACEA 2017c; EMC 2018). 3. Europäische Plattformen Für Europäische Plattformen stehen in der siebenjährigen Förderphase ebenfalls 6 % des Gesamtbudgets zur Verfügung. Unterstützt werden „Kultur- und Kreativorganisationen, die die Entwicklung junger Talente und transnationaler Mobilität von Kultur- und Kreativakteuren sowie die Verbreitung von Werken fördern“ (vgl. CDEK 2017, S. 11). Die Plattformen bestehen aus einer Koordinierungsstelle und mindestens zehn europäischen Kultureinrichtungen, die zur Sichtbarkeit junger Talente beitragen sollen und somit eine Kommunikations- und Markenstrategie umsetzen sollen. Die letzte Antragsfrist für diese Plattform war im Frühjahr 2017. Zu den geförderten Initiativen zählt beispielsweise die European Media Art Platform der Werkleitz Gesellschaft – Verein zur Förderung und Realisierung von Film-, Kunst- und Medienprojekten (Fördervolumen 423.000,00 EUR) (EACEA 2017b). 4. Literaturübersetzungen Ein weiterer Förderbereich richtet sich an Verleger und Verlage: Mit 7 % des Gesamtbudgets werden Übersetzungen von europäischen Autoren in die Amtssprachen der teilnehmenden Programmländer ermöglicht. In zwei Kategorien konnten sich Antragssteller um bis zu 100.000,00 EUR für die Übersetzung mehrerer Werke bewerben. Die letzte Antragsfrist war jedoch im Frühjahr 2017. Gefördert wurde beispielsweise der Verlag Voland & Quist GmbH mit rund 30.000,00 EUR für das Projekt „‚Einander kennenlernen, einander besser verstehen‘ – Bücher, die das Verständnis für die ost-, mittelost- und südosteuropäischen Nachbarn im deutschen Sprachraum fördern, indem sie die dortigen Gesellschaften porträtieren und ihre Geschichten auf Deutsch erzählen“ (EACEA 2018).

2.5  Europäische Kulturförderung

43

5. Kulturhauptstadt Europas Ein weiterer Förderbereich ist die Initiative Kulturhauptstadt Europas, die seit 1985 jährlich die kulturelle Vielfalt europäischer Metropolen aufzeigt. Jedes Jahr wird in zwei EU-Mitgliedsländern jeweils eine Kulturhauptstadt ausgewählt, die eine Förderung im Umfang von 1,5 Mio. EUR erhält. Deutschland hatte inzwischen drei Kulturhauptstädte: Berlin (1988), Weimar (1999) und Essen bzw. das Ruhrgebiet (2010). Die nächste Kulturhauptstadt wird Deutschland 2025 (zusammen mit Slowenien) stellen. Beworben haben sich: Chemnitz, Dresden, Gera, Hannover, Hildesheim, Magdeburg, Nürnberg und Zittau. 6. Europäisches Kulturerbe-Siegel Mit dem Europäischen Kulturerbe-Siegel werden Stätten ausgezeichnet, die eine Schüsselrolle für die Geschichte und Werte Europas einnehmen. Das Siegel dient der Aufklärung des gemeinsamen europäischen Kulturerbes und soll auch zu einer Steigerung des Kulturtourismus beitragen. Die Benennung erfolgt in Deutschland über die Bundesländer bzw. die Kultusministerkonferenz. Ausgezeichnet wurden mit dem Siegel in Deutschland das Hambacher Schloss, neun Stätten des musikalischen Erbes seit dem 13. Jahrhundert in Leipzig sowie zwei Stätten des Westfälischen Friedens (Historisches Rathaus Münster sowie Rathaus Osnabrück). 7. Kulturpreise der EU Abschließend sind als siebter Förderbereich verschiedene Kulturpreise zu nennen, die qualitativ hochwertige und erfolgreiche europäische Aktivitäten aus der Kultur auszeichnen. Hierzu zählen beispielsweise der Europäische Preis für Kulturerbe (Europa Nostra Award), der europäische Preis für zeitgenössische Architektur, der europäische Preis für zeitgenössische Literatur sowie der europäische Preis für Popmusik (European Border Breakers Award). Ausblick: Kulturförderung ab 2021 Das aktuelle Kulturförderprogramm läuft 2020 aus und wie oben gezeigt wurde, sind die letzten Antragsfristen in einigen Förderbereichen bereits abgelaufen. Ab 2021 wird sich daher eine weitere Förderphase mit einem neuen, ebenfalls siebenjährigen Programm anschließen. Der Vorschlag für eine Verordnung über das Programm Kreatives Europa 2021–2027 wurde am 30.05.2018 von der Europäischen Kommission in Brüssel veröffentlich (Europäische Kommission 2018). Darin wird insgesamt ein positives Fazit zu den vorangegangenen Förderprogrammen gezogen und damit die Aufstockung des Budgets für die zukünftige

44

2  Public Funding

Förderperiode begründet: Vorgesehen ist ein Gesamtbudget von 1,85 Mrd. EUR für alle Förderereiche. Als besondere Aufgabe wird u. a. für das Folgeprogramm die Digitalisierung betont. Auch das neue Programm Kreatives Europa 2021–2027 soll wieder in die Teilbereiche Kultur und Medien unterteilt werden. Weiterhin werden transnationale Partnerschaften, Netzwerke und Plattformen gefördert. Auch die Förderinitiativen Kulturhauptstadt Europas und Europäisches Kulturerbe-Siegel bleiben bestehen und sollen ausgebaut werden. Insgesamt soll u. a. die zukünftige Förderung flexibler gestaltet werden, kleineren Akteuren soll der Zugang zu der Förderung erleichtert werden, die Leitlinien sollen klarer gefasst werden und neben der systematischen Verwendung elektronischer Berichte soll auch die Berichterstattung vereinfacht werden.

3

Private Funding – Fundraising i. w. S.

3.1 Begriffe Was ist „Private Funding“ bzw. Fundraising (Lissek-Schütz 2011, S. 502 ff.; Fischer et al. 2016, S. 77 ff.; Urselmann 2018)? Grundsätzlich gilt hier (wie in Abb. 1.3) Fundraising im weiteren Sinne als „die Tätigkeit, zusätzliche Einnahmen einzuwerben“, und zwar zusätzlich zu den primären und sekundären Betriebseinnahmen, den Erlösen aus dem Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen aus dem Kerngeschäft des Kulturbetriebs sowie den sonstigen betrieblichen Erträgen, manchmal auch „Nebeneinnahmen“ aus zusätzlichen Angeboten genannt. Auch das Einwerben von staatlicher Förderung ist im weiten Wortverständnis enthalten, das sich von der englischen Phrase to raise funds (dt.: Geld, Kapital aufbringen) herleitet (Haibach 2014, S. 8). Häufiger gebraucht ist jedoch das engere Verständnis von Fundraising, das sich auf das Einwerben von Zuwendungen der Privatwirtschaft und des Dritten Sektors, mäzenatisch fördernder Privatleute und Stiftungen, bezieht. Im Deutschen meint man missverständlicherweise sogar im engsten Sinne nur das Spendenmarketing (Klein 2011d, S. 241). Das vorliegende Buch adaptiert eine gängige Definition und schränkt sie wie folgt ein (Urselmann 2018, S. 1): Fundraising

ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Kulturbetriebs, welche darauf abzielen, benötigte Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen) durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbereitsteller ohne marktadäquate materielle Gegenleistung zu beschaffen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Gerlach-March und L. Pöllmann, Kulturfinanzierung, Kunst- und Kulturmanagement, https://doi.org/10.1007/978-3-658-02017-0_3

45

46

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Mit anderen Worten: Fundraising • ist keine Finanzierungsart, sondern eine Tätigkeit; • ist ein Oberbegriff für alle Formen der Akquise von „Drittmitteln“, die zusammen mit den am Markt erzielten Einnahmen und staatlichen Mitteln zur Finanzierung des Kulturbetriebs beitragen sollen; • richtet sich an alle potenziellen ‚Fundgiver‘, also verschiedene Zielgruppen; • bezieht sich auch auf immaterielle Unterstützung (Know-how etc.) und • ist systematisch angelegt. Systematisch heißt unter anderem: strategisch, umfassend und an Marketingprinzipien orientiert, nach innen und außen gerichtet sowie von der Leitung verantwortet und unterstützt. Fundraising ist eine langfristige Angelegenheit: Spenderbeziehungen müssen kultiviert werden, bevor sie sich ‚auszahlen‘, was einen hohen Zeit- und Personalaufwand bedeutet (mehr dazu in Abschn. 3.3.3). Auch folgt aus der Definition, dass Sponsoring an dieser Stelle behandelt wird, weil ihm ein Fördergedanke zugrunde liegt und weil Sponsoren- und Spenderwerbung ähnlichen Grundsätzen folgen. Es folgt des Weiteren, dass Spenden nur eine Form von vielen Fundraising-Einnahmen sind. Dabei richtet sich Sponsoring an Unternehmen, wird eher für Projekte und Events angewandt, dient dem Marketing bzw. der Kommunikation des Unternehmens und beruht auf dem Prinzip Leistung-Gegenleistung (Abschn. 3.2). Spenden dagegen sind das freiwillige und unentgeltliche Engagement einer breiten Zielgruppe mit eher philanthropischen Motiven und ohne Gegenleistungen im wirtschaftlichen Sinne (Abschn. 3.3). Stiftungen werden in Abschn. 3.4  als Adressaten von Fundraising betreibenden Kulturbetrieben behandelt. Abschn.  3.5 diskutiert abschließend Public-Private-Partnerships als weitere Möglichkeit zusätzliche private Mittel zu aktivieren. Ein Beispiel, wie ein Kulturbetrieb in Wien erfolgreich Fundraising betreibt und eine mehrdimensionale Finanzierungsstrategie verfolgt, findet sich als Inspiration im folgenden Kasten.

Praxisbeispiel Verband Kunsthistorischer Museen Wien

Der Museumsverband der kunsthistorischen Museen Wien ist Österreichs größte Museumsgruppe und vereint 8 Museen – darunter das Kunsthistorische Museum Wien, das Weltmuseum Wien und das Theatermuseum. Im Jahr 2017 verzeichnete der Verband über 1,4 Mio.

3.1 Begriffe

47

Besucher – darunter 14 % Touristen. Der Verband konnte 2017 einen Eigenwirtschaftlichkeitsanteil von über 42 % vorweisen. Dieser hohe Wert kam durch einen Einnahmerekord an Eintrittsgeldern von über 10,6 Mio. EUR zustande. Im Folgenden soll anhand der Gewinn- und Verlustrechnung ein detaillierter Einblick in die Einnahmen- und ­Ausgabenstruktur des Museumsverbundes gegeben werden.

Erlöse 2017 in TEUR Leistungsabgeltung

24.642

Eintritte

10.625

Shops und Repro

2609

Objektverleih

170

Ausstellungsvertrieb und -kooperationen

975

Vermietung und Events

802

Sponsoring und Spenden

1117

Zuschüsse und Forschungsprojekte

352

Sonstige Erlöse

1360

Gesamterlöse

42.652

Aufwendungen 2017 in TEUR Handelswareneinsatz

829

Personalaufwand

25.076

Gebäude und Instandhaltung

6633

Sammlungsankäufe

99

Sammlungen und Restaurierungen

621

Sonderausstellungen

1984

Publikationen und Kataloge

349

Werbung

1279

Veranstaltungen und Repräsentationskosten

420

Reise- und Fahrtspesen

348

48

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Beratungskosten und Honorare

1679

Versicherungen

88

Sonstiger betrieblicher Aufwand

848

Gesamtaufwand

40.253

Quelle: KHM-Museumsverband 2018

3.2 Sponsoring Da die begrenzte öffentliche Förderung für die Verwirklichung der Aufgaben vieler Kulturbetriebe nicht ausreicht, ist das Kultursponsoring als alternatives oder ergänzendes Finanzierungsinstrument ein vieldiskutiertes Konzept (Bortoluzzi Dubach und Frey 2007; Klein 2011d, S. 231; Günter und Hausmann 2012, S. 107 ff.; Pöllmann 2011; Frohne et al. 2015; Bruhn 2018b, S. 219 ff.). Welche Aussichten es als zusätzliche Finanzierungsmöglichkeit für Kulturbetriebe hat, wird im Folgenden mithilfe der theoretischen Grundlagen und aktueller statistischer Befunde erörtert. Anschließend wird kurz auf das „Wie“ des Sponsorings, d. h. seine Durchführung aus Sicht des Kulturbetriebs, eingegangen.

3.2.1 Grundlagen Zunächst zum Begriff und den Motiven bzw. Vor- und Nachteilen von Sponsoring (Bruhn 2018b, S. 5–8, 151 ff.; Müller 1999 und wie angegeben). In der Literatur und hier wird Bruhns umfassende Definition zugrunde gelegt (Bruhn 2018b, S. 5 ff., eigene Hervorhebungen): Kultursponsoring

ist die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in der Kultur verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen. Es gilt also: Sponsoring • ist ein systematischer Planungs- und Entscheidungsprozess sowohl beim Sponsor als auch beim Gesponserten; • meint nicht nur Finanzierung;

3.2 Sponsoring

49

• ist nicht nur der reine Kauf von Werbefläche gegen Entgelt, sondern beim Sponsor steht ein zusätzlicher Fördergedanke dahinter; • hat kommunikative Funktionen, wobei ein positiver Imagetransfer erhofft wird. Daher ist es beim Sponsor ein Instrument der strategischen, integrierten Unternehmenskommunikation; • ist bestimmt vom Prinzip von Leistung und Gegenleistung, wobei in der Regel die Sponsorenleistung klar kalkulierbar ist, die Gegenleistung des Gesponserten dagegen zumindest teilweise immateriell und schwer messbar ist. Die in Tab. 3.1 aufgelisteten Leistungen und Gegenleistungen sind nicht abschließend und geben einen Eindruck von den Gestaltungsmöglichkeiten auf beiden Seiten. Um die Sponsoren zielgerichtet ansprechen zu können, muss eine Kulturinstitution ermitteln, welche die passenden Gegenleistungen sind, indem sie sich mit den Sponsorenmotiven beschäftigt. Während die Hospitality-Leistungen Kulturbetrieben die Möglichkeit gaben, attraktive und einzigartige Gegenleistungen anzubieten, lassen sich diese Leistungen inzwischen von Sponsoren aufgrund vielerorts verschärfter Compliance-Richtlinien teilweise erschwert nachfragen. Kerngedanke der Compliance-Problematik ist, dass Sponsoren die Hospitality-Leistungen an ausgewählte Geschäftspartner oder für sie relevante Entscheidungsträger weitergeben können. Sponsoringengagements als Investition in die Business-to-Business-Kommunikation ist ein durchaus übliches Motiv. Bei größeren Hospitality-Leistungen oder bei Einladungen von politischen Entscheidungsträgern entsteht jedoch schnell der Verdacht, dass über die Einladung eine gezielte Beeinflussung erfolgen soll. Um keine Bestechungsvorwürfe oder Korruptionsverdacht aufkommen zu lassen haben sich viele Unternehmen in Compliance-Richtlinien zu einem restriktiveren Umgang mit dem Gewähren und der Annahme von Geschenken verpflichtet. Für das Rheingau Musik Festival sind Hospitality-Leistungen ein wichtiges Angebot an potenzielle Sponsoren. Um auf die Compliance-Problematik zu reagieren und Sponsoren bei der Einladung zu Konzertveranstaltungen zu unterstützen hat das Festival eine eigene Compliance-Richtlinie – das sogenannte Berliner Compliance-Modell – entwickelt. Als rechtlich unproblematisch sind dem Modell zufolge Veranstaltungseinladungen bei Vorliegen folgender Voraussetzungen: • „Kein enger Zusammenhang mit einem Vertragsabschluss oder einer sonstigen konkreten Geschäftsentscheidung. • Der Gesamtwert einer Einladung pro Eingeladenem liegt in einer Größenordnung von in der Regel nicht mehr als EUR 100; für den Fall, dass auch eine Begleitperson eingeladen wird, bei insgesamt EUR 200.

50

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Tab. 3.1   Mögliche Leistungen und Gegenleistungen Leistungen des Sponsoringnehmers

Leistungen des Sponsoringgebers

Vergabe von Prädikaten • Titelpatronat „xy-Kulturfestival“ • Präsentation „präsentiert von xy“ • Initiierung „initiiert von xy“ • Förderung „gefördert von xy“ • Empfehlung „empfohlen vom Sponsoringnehmer“ Nennung von Sponsoren im Ranking • „Presenting-Partner“ • „Haupt-Sponsor“ • „Sponsor“

Monetäres Sponsoring • Einmalige oder regelmäßige Geldzahlung • Preisgelder/-vergabe • Übernahme von Ausfallbürgschaften • Festabnahme von Eintrittskarten • Festabnahme von oder Zuschüsse zu Druckerzeugnissen • (Arbeits-)Stipendien • Ankauf von Werken/(Dauer-)Leihgaben • Übernahme des Einzelhonorars für einen bestimmten Künstler

Werbung • Namensnennung und/oder Logoplatzierung auf Werbemitteln • Aussendung und/oder Beilage von Werbung • Kostenlose Anzeigen in Eigenpublikationen Public Relations/Presse • Beteiligung an Pressekonferenzen • Erwähnung in Pressemitteilungen • Erwähnung in Interviews

Sachleistungen • Technische Geräte/Bühnentechnik, Technik generell • Büroausstattung • Material und Waren jeglicher Art (Kostüme, Musikinstrumente, Fahrzeuge)

Vor Ort/auf dem Event •H  inweis auf Sponsor in Programmheften, Eröffnungsreden etc. •P  räsentation des Unternehmens mit Informationsstand • Verteilung von Produkten, Durchführung von Gewinnspielen oder Promotion • Logoplatzierung

Dienstleistungen • Transport/Shuttle-Service • Bewirtung/Catering • Bereitstellung von Personal und Knowhow • Bereitstellung von Büros/Räumen • Druck- und Layoutleistungen • Versicherungsdienstleistungen • Ausfallbürgschaften

„Hospitality“ •E  xklusive Freikarten/Rabatte für Mitarbeiter, Kunden, Partner •E  mpfang für Sponsor mit den Künstlern o. ä. Sonderveranstaltung

Unterstützung der PR • Ausrichtung von Pressekonferenzen • Schaltung von Anzeigen, Trailern, Außenwerbung • Einladungsversand/-verteilung

Dokumentation

3.2 Sponsoring

51

• Die Einladung erfolgt transparent. Der Eingeladene ist kein Amtsträger, sondern Unternehmensvertreter in gehobener Stellung. • Die Einladung enthält den Hinweis, dass die Versteuerung anhand einer Pauschalierung im Sinne des § 37b EStG durch das einladende Unternehmen erfolgt.“ (Rheingau Musik Festival 2018) Die Motive, aus denen heraus Unternehmen sponsern und Kulturbetriebe Sponsoren suchen, fasst Abb. 3.1 zusammen (Frohne et al. 2015, S. 24 ff.; Haunert und Lang 2003, S. 875 ff.; Müller 1999, S. 72; Preiß 1998, S. 120): Das Wissen um die Vorteile für die Unternehmen hilft Kultureinrichtungen dabei, ihre Interessen besser darzustellen und durchzusetzen. Der Sponsor kann neben der eigentlichen Kulturförderung klare Unternehmensziele verfolgen: Er nutzt das positive Image der Kultur für Öffentlichkeitsarbeit, Unternehmenswerbung und Medienpräsenz sowie zur Mitarbeitermotivation. Seine Vertretung vor Ort und in den Medien nutzt er für die Ansprache der spezifischen Kundensegmente in nichtkommerziellen Situationen, in ihrer Freizeit und

Abb. 3.1   Motive für Sponsoring (eigene Darstellung)

52

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

einem a­ttraktiven und positiven Umfeld. So werden Kommunikationsbarrieren umgangen. Neukundengewinnung wie Kundenpflege werden einfacher und – wegen geringerer Streuverluste als bei klassischer Werbung – günstiger. Die Gesponserten erhoffen sich durch die private Unterstützung eine Steigerung der Angebotsqualität und -quantität, zusätzliche Spielräume und ggf. die Erfüllung sozialpolitischer Zielsetzungen wie günstiger Eintrittspreise. Auch bei der Kulturinstitution ist Sponsoring somit eine langfristige und bestenfalls strategisch und professionell angegangene Aktivität und sollte nicht vorab pauschal als Risiko bzw. schädlicher Eingriff in die künstlerische Freiheit verurteilt werden. Ob Sponsoring durch die Privatwirtschaft der Kultur jedoch ‚große Sprünge‘ erlaubt, es sich also lohnt, Sponsorenakquise zu betreiben, wird in Abschn. 3.1.2 beantwortet. Die steuerliche Behandlung von Sponsoringausgaben bzw. -einnahmen ist beim Sponsor und beim Begünstigten unterschiedlich (Haunert und Lang 2003, S. 875 ff.; Klein 2011d, S. 233; Klemstein 2008; Pöllmann 2011, S. 344 f.). Kann der Sponsor wirtschaftliche Vorteile erzielen bzw. Werbung für sein Produkt oder Unternehmen machen, werden Sponsoringaufwendungen als Betriebsausgaben gewertet. Sie sind damit unbegrenzt, also in voller Höhe absetzbar. Dazu muss werbewirksam auf ihn hingewiesen werden. Eine Gleichwertigkeit der Werbeleistung und des Sponsoringbetrags wird zwar nicht vorausgesetzt, aber ein zu großes Missverhältnis darf nicht bestehen. Dann würde die Förderung überwiegen und es wären Spenden, die nur bis zu einer Obergrenze abgesetzt werden dürfen (vgl. Abschn. 3.2.1). Wenn kein Vorteil oder Werbeeffekt nachgewiesen werden kann, handelt es sich um nicht abziehbare Kosten der privaten Lebensführung bzw. ggf. um verdeckte Gewinnausschüttungen. Bei der gesponserten steuerbegünstigten Körperschaft wird unterschieden zwischen: • Einnahmen im ideellen Bereich (steuerfrei), • Einnahmen aus Vermögensverwaltung (steuerfrei) und • Einnahmen aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb (steuerpflichtig). Letzteres ist nur dann der Fall, wenn die Kulturinstitution „aktiv“ an der Werbung des Unternehmens „mitwirkt“ (z. B. Werbekonzepte für den Sponsor erstellt) oder „unter besonderer Hervorhebung“ (wie in Form einer ganzen Seite in einem vierseitigen Programmheft) auf den Sponsor hinweist. Überlässt sie dagegen dem Sponsor nur die Nutzung ihres Namens, Logos o. ä. für dessen Werbung, dann ist dies unproblematisch. Steuerunschädlich sind zudem Logos und mündliche wie schriftliche Danksagungen ohne Werbehinweise und Anzeigen; steuerschädlich

3.2 Sponsoring

53

sind Firmenveranstaltungen für den Sponsor, dessen aktive Teilnahme an Pressekonferenzen oder Verlinkungen. Dies sollte bei der Vertragsformulierung bedacht werden. Um Unsicherheiten und Nachzahlungen bei Steuerprüfungen zu vermeiden, kann von den Finanzbehörden gegen Gebühr eine verbindliche Auskunft verlangt werden (§ 89 Abgabenordnung, AO). Entgegen dem allgemein gültigen Korrespondenzprinzip hängt die Besteuerung des Empfängers nicht von der des Gebers ab: Als Betriebsausgaben abgesetztes Sponsoringgeld kann bei der Kulturinstitution steuerfrei sein. In jedem Falle werden beim Kulturbetrieb erst Steuern fällig, wenn die Summe der Bruttoeinnahmen aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb (d. h. einschließlich Umsatzsteuer) jährlich 35.000 EUR übersteigt (§ 64 AO) und wenn der Gewinn über 5000 EUR liegt (§§ 24, 25 KStG und § 11 GewStG).

3.2.2 Kultursponsoring-Statistik Auf Basis vorhandener empirischer Studien zum Sponsoring in Deutschland soll nachfolgend ein Einblick in die Ausprägungen des Kultursponsorings gegeben werden. Repräsentative Daten finden sich für diese Finanzierungsform nur bedingt, da Kultursponsoring – anders als bei der öffentlichen Förderung – von unzähligen Unternehmen betrieben wird und deren Sponsoringaktivitäten nicht zentral erfasst werden. Die im Folgenden angeführten empirischen Befunde sind somit als Näherungswerte zu verstehen. Insgesamt wird das Sponsoringvolumen in Deutschland auf rund 5 Mrd. EUR geschätzt (Stand 2015). Der größte Anteil der Mittel (3,3 Mrd. EUR) wird in den Bereich Sportsponsoring investiert. Das Kultursponsoring-Volumen beträgt hingegen nur rund 300 Mio. EUR (Repucom 2015). Im Vergleich zu den 10,4 Mrd. EUR öffentlicher Kulturförderung im Jahr 2015 wird deutlich, dass das Kultursponsoring nur einen Bruchteil der Kulturfinanzierung ausmacht. Der Anteil der Sponsoringeinnahmen variiert zudem in Abhängigkeit des Kulturbetriebs: Bei öffentlichkeitswirksamen Kulturevents wie Festivals oder „Blockbuster“-Ausstellungen ist der Anteil der Sponsoringgelder an den Gesamteinnahmen für gewöhnlich deutlich höher als beispielsweise bei einem kleinen Stadtmuseum mit Dauerausstellung oder einem soziokulturellen Verein, der sich für lokale Kulturarbeit einsetzt. Demnach haben bestimme Kultursparten auch mehr Erfolg bei der Sponsoringakquisition: In der Studie Sponsoring-Trend 2018 (Nielsen 2018) wurden Entscheidungsträger im Sponsoringmarkt befragt (n = 118), in welchen Kulturbereichen 2018 investiert wird. 58 % der Befragten nannte Festivals. Kunstausstellungen und Museen

54

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

wurden von 36 % genannt. Der Bereich Rock-/Pop-Musik kommt mit Nennung von 35 % der Befragten auf den dritten Platz. Weitere Bereiche sind Theater und Bühnenkunst (29 %), klassische Musik (24 %), Oper (18 %), Filmsponsoring bzw. Product Placement (18 %) und abschließend der Bereich Literatur mit 11 % (Nielsen 2018, S. 11). Die einzelnen Bereiche lassen sich in der Praxis allerdings nicht immer trennscharf unterscheiden wie das Beispiel „Oper für alle“ (siehe Kasten) verdeutlicht: Hier unterstützt BMW eine Oper bei einem Konzert (klassische Musik) im Rahmen eines großen Open-Air-Events mit Festivalcharakter. Eine Umfrage unter den 5000 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland (netto-Stichprobe 4134, netto-Rücklauf 4,6 % bzw. n = 190) zeigt, dass fast Dreiviertel der befragten Unternehmen Sponsoring als Kommunikationsinstrument einsetzen und dafür 18,3 % ihres Kommunikationsbudgets investieren (Bagusat 2017, S. 18). Bei den Unternehmen, die Sponsoring einsetzen, steht zwar Sportsponsoring an erster Stelle (86,7 % engagieren sich im Bereich Sport). Kultursponsoring ist jedoch mit 71,1 % auf Platz zwei – vor anderen Formen wie Bildungs-, Sozio-, Öko-, oder Mediensponsoring (Bagusat 2017, S. 18). Auch in einer Studie von Nielsen unter Sponsoring-Entscheidungsträgern (n = 264) im Herbst 2017 wird Sport als wichtigster und Kultur als zweitwichtigster Sponsoringbereich genannt. Von den Befragten dieser Studie engagieren sich jedoch nur 54 % im Kultursponsoring (Nielsen 2018, S. 9). Die Zahl der Unternehmen, die Kultursponsoring betreiben, sagt allerdings noch nichts über die tatsächlich eingesetzten Mittel aus. Dass die Aufwendungen im Kultursponsoring deutlich geringer als im Sportsponsoring ist, kann bereits anhand der oben gezeigten Sponsoring-Volumina erahnt werden und wird auch in der Studie von Bagusat bestätigt (Bagusat 2017, S. 18). Viele Unternehmen betreiben somit Kultursponsoring, jedoch mit einem recht begrenzten finanziellen Einsatz. Dies mag damit zusammenhängen, dass Kultursponsoring – zumindest von den umsatzstärksten Unternehmen – nur eine geringe Bedeutung als Kommunikationsinstrument zugesprochen wird: Während 31,4 der befragten Unternehmen dem Sportsponsoring zukünftig die stärkste Bedeutung zusprechen, sehen nur 5,8 % der Unternehmen einen Bedeutungszuwachs beim Kultursponsoring (Bagusat 2017, S. 22). 61 % der befragten Unternehmen prognostizieren sogar eine Abnahme der Bedeutung dieser Sponsoringform (Bagusat 2017, S. 23). Relativierend muss jedoch auch beachtet werden, dass viele Sponsoring-Kooperationen insbesondere zwischen Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) und Kulturbetrieben aufgrund ihrer vielseitigen Ausprägungen nicht immer von empirischen Erhebungen erfasst werden. Kulturbetriebe bevorzugen zwar finanzielle Leistungen von den Sponsoren (Fischer 2018, S. 8), diese sind

3.2 Sponsoring

55

aber nicht selbstverständlich. Eine beliebte Form des Kultursponsorings sind ebenfalls Tauschgeschäfte (sog. Barter-Geschäfte), bei denen Sach- und Dienstleistungen eines Sponsors gegen Leistungen eines Kulturbetriebs verrechnet werden. So kann beispielsweise eine Druckerei einen Rabatt auf Druckerzeugnisse geben, ein Getränkehersteller Freiware ausgeben oder ein Autohaus einen Shuttle-Service anbieten. Im Gegenzug erhalten die Unternehmen beispielsweise Freikarten und Erwähnungen in der Kommunikationspolitik der Kulturbetriebe. Für Tauschgeschäfte gelten die gleichen rechtlichen Bedingungen wie für Transaktionen bei einem normalen Kauf (§ 480 BGB). Dass alle Sponsoring-Kooperationen die auf Tauschgeschäften basieren, aber auch hinsichtlich der geldwerten Leistung beziffert und sachgemäß verteuert werden, darf jedoch bezweifelt werden. Somit gibt es im Sponsoring durchaus auch eine Grauzone, die zwar ein spannendes Forschungsfeld darstellt, deren Umfang an dieser Stelle aber nicht abschließend beantwortet werden kann.

Praxisbeispiel das Sponsoring von BMW am Beispiel von „Oper für alle“

BMW engagiert sich seit über 30 Jahren für Kultur: Ab 1973 sponserte der Konzern Kulturveranstaltungen in München; 1977 wurde das erste umfassende Kulturprogramm geschaffen. 1988 war BMW das von Kulturjournalisten am häufigsten in Zusammenhang mit kulturellen Aktivitäten genannte Unternehmen der Automobilbranche und bot das klarste Konzept. Erstmals 1997 spielte die Bayerische Staatsoper in München während der exklusiven Opernfestspiele „Oper für alle“: Die kostenfreie Übertragung einer Opernaufführung live auf Großleinwand und ein Live-Konzert des Orchesters am Folgetag waren ‚sponsored by BMW‘ (BMW Group und Münchener Niederlassung). Seit 2007 organisiert die Berliner BMW-Niederlassung mit der Staatsoper Unter den Linden ein Klassik-Open Air. Dabei liegen Programmauswahl und künstlerische Umsetzung allein beim Kulturpartner, die Zusammenarbeit in Workshops und Vorträgen ist gemeinschaftlich und Zehntausende Mitarbeiter werden mit Familien eingeladen. Bei der ersten Berliner „Oper für alle“ schauten 20.000 Menschen auf dem Bebelplatz zu. 2018 besuchten bereits über 62.000 Zuschauer die beiden Open-Air-Übertragungen. Seit 2012 wird das Konzept auch international weitergeführt, indem durch eine Kooperation mit dem London Symphony Orchestra das Kulturevent „BMW LSO Open Air Classics“ bei einem jährlichen, kostenlosen Live-Konzert auf dem Trafalgar Square in London aufgeführt wird.

56

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

2008 erhielt die Bayerische Staatsoper den vom Fachverband für Sponsoring und Sonderwerbeformen e. V. verliehenen „International Sponsoring Award“ in der Kategorie Kultursponsoring für das wirkungsvolle Konzept der Öffnung der Oper für ein breiteres Publikum (Quellen: BMW 2014, 2018; Grüßer 1992, S. 45–51; Litzel et al. 2003, S. 141).

3.2.3 Sponsoringmanagement Wie bei der öffentlichen Förderung das Prozedere der Antragstellung kurz erläutert wurde, soll hier vorgestellt werden, wie Kulturinstitutionen Sponsoring angehen sollten (vgl. auch ähnlich beim Fundraising, Abschn. 3.2.3 bzw. Marketing im Allgemeinen; Frohne et al. 2015, S. 19 ff.; Bortoluzzi-Dubach 2011; Braun und Gallus 1999, S. 87 ff.; Günter und Hausmann 2012, S. 17 ff.; Pöllmann 2018, S. 29). Auch die Kulturorganisation sollte Sponsoring langfristig und umfassend, strategisch und operativ managen. Zur Strategie gehört die Formulierung der eigenen, übergeordneten Ziele (der eigenen Einrichtung und des Sponsorings), damit diese ggf. mit denen des Sponsors auf Übereinstimmung befragt werden können. Darauf folgt eine Situationsanalyse. Dazu gehören eine Institutionsanalyse, welche die Finanzlage, Publikumsstruktur, Programm und Image der eigenen Kultureinrichtung umfasst sowie eine Umweltanalyse, die das allgemeine (lokale und rechtliche) Umfeld und die Konkurrenten untersucht (deren Marktanteile, Publikum, Sponsoren und Sponsoring-Gegenleistungen), aber auch potenzielle Sponsoren (deren Größe, Produkte, Kunden und Kommunikationspolitik). Eine SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) bestimmt derzeitige eigene Stärken und Schwächen sowie zukünftige oder potenzielle Chancen und Gefahren, um zuletzt die eigene Positionierung und Alleinstellungsmerkmale („unique selling proposition“) festzustellen. Daraus wird eine langfristige Sponsoring-Strategie abgeleitet und verbalisiert. Deren Bestandteile sind u. a.: Visionen und Ziele der Kulturinstitution, Beschreibung der eigenen ‚Produkte‘ bzw. Dienstleistungen und Inhalte, eine „Marktsegmentierung“ (Publikums- bzw. Zielgruppen) und alle eigenen Leistungen und Erwartungen an den Sponsoren. Erst danach können operative Ziele abgeleitet bzw. konkretisiert und Maßnahmen geplant werden. Bei der Umsetzung wird ein passendes Projekt für das Sponsorship ausgewählt, z. B. eine Teilsparte, eine bestimmte Produktion oder ein Aufführungszyklus. Entsprechend der Kosten und des Bedarfs, aber auch der überhaupt

57

3.2 Sponsoring

möglichen Gegenleistungen wird die Höhe der möglichen Unterstützung ­festgelegt sowie die Gegenleistungen aufgelistet und, wenn möglich, bewertet. Eine Bewertungsmöglichkeit ist z. B. der sog. „Tausender-Kontakt-Preis“ (TKP), der sich wie folgt berechnet:

TKP =

Werbeausgaben des Sponsors × 1000 Brutto-Media-Reichweite

Die Brutto-Media-Reichweite addiert sich aus den möglichen Kontakten der werblichen Gegenleistungen des Gesponserten. Alle notwendigen Daten werden zu einem Projektprofil bzw. Sponsoring-Proposal zusammengestellt (Abb. 3.2). Sodann wählt man aus der erstellten Sponsorendatenbank potenzielle Sponsoren, bei denen es hinsichtlich Image, Zielgruppen und Produkten Schnittmengen gibt. Der Kontakt mit den ermittelten Ansprechpartnern verläuft wie folgt: Die Recherche geht in der Regel über das Internet (Information über bisherige Sponsoring-Aktivitäten der Firma, Zielgruppen und Produkte). Der Erstkontakt ist ein persönliches Gespräch, z. B. ein Telefonat, bei dem Interesse bekundet und

Checkliste Sponsoring-Proposal Projektbeschreibung Projektidee Programm, Zeit und Ort, Veranstalter Ambiente der Veranstaltung Stellenwert in der Region beteiligte Künstler und Institutionen Alleinstellungsmerkmal des Projektes/„unique selling proposition“ (USP) Öffentliche Resonanz erwartete Besucherzahl Zielgruppendefinition (Besucherumfragen) geplante Kommunikationsmittel erwartete Medien-Reichweite/Medienresonanzanalyse Schirmherren und Prominente Pakete für Sponsoren Sponsorenranking/Prädikate erwarteter Sponsoring-Betrag für die einzelnen Pakete und Prädikate konkrete Gegenleistungen pro Paket bzw. Prädikat Errechnung des Tausender-Kontakt-Preises (TKP)

Abb. 3.2   Sponsoring-Proposal (eigene Darstellung)

58

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

erzeugt sowie ein schriftliches Konzept angekündigt wird. Das Sponsoring-Proposal wird versandt, nach angemessener Zeit nachtelefoniert und bei Interesse ein Präsentationstermin vereinbart. Wichtig ist es, telefonisch und per Sponsoring-Anschreiben nicht nur das Alleinstellungsmerkmal („unique selling proposition“/USP) der eigenen Kulturinstitution und/oder des einzelnen Projektes, sondern v. a. den Anknüpfungspunkt zwischen dem Projekt und dem Unternehmen herauszustellen. Kulturbetriebe sollten sich nicht als Bittsteller fühlen, sondern aus den o. g. Sponsoreninteressen, der eigenen Stärkenanalyse und dem Gegenleistungsportfolio das für ein Gespräch ‚auf Augenhöhe‘ nötige Selbstbewusstsein ableiten: Man hat etwas zu bieten, wovon der Sponsor profitiert. Die Sponsorenkommunikation geht bei Interesse über in Vertragsverhandlungen, wobei alle Vereinbarungen in einem Sponsoringvertrag verschriftlicht werden müssen. Dieser dient der gegenseitigen (!) Kontrolle und hat Folgendes zum Inhalt: Vertragspartner, eine Kurzbeschreibung des Projekts, Leistungen des Sponsoringnehmers und Leistungen des Sponsors, Laufzeit des Sponsorships, Ansprechpartner und Wege der Kommunikation, Kontrolle und Dokumentation sowie Vertragsstrafen bei Nichterfüllung. Ein Sponsoringvertrag stellt keine eigene Vertragsgattung dar, sondern wird anhand der gegenseitig vereinbarten Leistungen aufgesetzt. Die Kommunikation mit dem Sponsor sollte auch während der Projektumsetzung gepflegt werden: der Stand der Dinge, Erfolge und ggf. auch Probleme sollten transparent gemacht werden. Eine positive Beziehung mit dem Sponsor, die durch Seriosität und Zuverlässigkeit entsteht, ist Grundlage für zukünftige Kooperationen. Zur Sponsorenpflege nach Projektablauf gehören obligatorisch ein offizieller Dankesbrief und eine vollständige Projektdokumentation, die die Qualität des Projekts durch Rezensionen, Preise o. ä. nachweist. Während des Projekts, aber vor allem danach sollten sowohl die Kultureinrichtung als auch der Sponsor den Erfolg der Sponsoringmaßnahmen kontrollieren. Beide überprüfen, ob die festgelegten Ziele erreicht wurden und wie das Sponsorship gemanagt wurde. Der Kulturbetrieb muss insbesondere die Resonanz von Medien und Publikum nach der Glaubwürdigkeit der Kooperation befragen. Der Sponsor wird v. a. eine Kosten-Nutzen-Abwägung anstellen (zur Erfolgskontrolle von Sponsoring beim Unternehmen siehe Frohne et al. 2015; Hewelt 2008 sowie Schwaiger 2003). Wie Gegenleistungen für Sponsoren übersichtlich und nachvollziehbar gestaffelt und bewertet werden können, wird nachfolgend am Beispiel des Beethoven-Jubiläumsprojekts BTHVN2020 und dessen Sponsoringkonzept ­vorgestellt.

3.2 Sponsoring

59

3.2.4 Praxisbeispiel: Sponsoringkonzept BTHVN2020 Anlässlich des 250. Geburtstags von Ludwig van Beethoven im Jahr 2020 findet zwischen dem 16.12.2019 und dem 17.12.2020 unter der Schirmherrschaft des Bundespräsidenten das Beethoven Jubiläumsjahr statt. Für diesen Anlass wurde die Beethoven Jubiläums Gesellschaft gmbH als Tochter der Stiftung Beethoven-Haus gegründet und die Dachmarke BTHVN2020 entwickelt, unter der zahlreiche Veranstaltungen zusammengefasst werden. Die Marke BTHVN wird nach dem Jubiläumsjahr von der Stiftung Beethoven-Haus weitergeführt. Das Jubiläumsjahr weist einen vielseitigen Finanzierungs-Mix auf und wird u. a. gefördert von der Bundesregierung (Bundesbeauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien), dem Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-Westfalen, der Stadt Bonn und dem Rhein-Sieg-Kreis. Neben den öffentlichen Mitteln sollen auch über Sponsoren private Drittmittel akquiriert werden. Für diesen Zweck wurde ein Sponsoring-Konzept mit verschiedenen Leistungspaketen entwickelt. Den potenziellen Partnern wird dabei einerseits das Image Beethovens als einem der meistgespielten Komponisten der Welt als auch die neue Kulturmarke BTHVN2020 angeboten. Eng verbunden mit dem Projekt sind zudem das Beethoven-Haus Bonn, das Beethovenfest Bonn sowie das Beethoven Orchester Bonn. Die Marke BTHVN dient nicht nur als visuelle Klammer für ein einheitliches Erscheinungsbild, sondern stellt – abgesehen von den Konsonanten des Komponistennamens – auch ein Akronym dar, das die fünf Leitthemen des Jubiläumsjahres vereint: Beethoven als Bonner Bürger, Tonkünstler, Humanisten, Visionär und Naturfreund. Die Zielgruppe des Jubiläumsjahres ist denkbar vielseitig und grundsätzlich werden „alle“ Personen, Milieus und Bevölkerungsgruppen regional aber auch international angesprochen. Eine besondere Offenheit für dieses Angebot lässt sich allerdings bei einer Kultur-, Musik- und Klassik-affinen Besuchergruppe aus der Region Bonn erwarten. Um eine hohe Reichweite und Bekanntheit für das Projekt zu erzeugen werden vielfältige Kommunikationsmittel eingesetzt wie eine eigene Webseite, verschiedene Social-Media-Kanäle, nationale sowie internationale Pressearbeit, Teilnahmen an Messen und Veranstaltungen und umfangreichem Printmaterial. Zudem kooperiert die Beethoven Jubiläums Gesellschaft mit verschiedenen Medienpartnern, u. a.: Deutsche Welle, WDR, ARD, Europäische Rundfunkunion, Bonner Generalanzeiger, arte, 3sat, ZDF.

60

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Potenziellen Partnern werden in vier Hauptkategorien verschiedene Beteiligungsmodelle angeboten, deren Preise und Gegenleistungen im Folgenden aufgezeigt werden. Von allen Partnern, die keine Mediapartner sind, werden mindestens 20 % als In-Cash-Leistung erwartet: 1. Global Value Partner (Orientierungswert: 2,5 Mio. EUR) Leistungen: • Proaktive Berichterstattung und fortlaufende Erwähnung gegenüber der Presse • Herausgehobene Nennung auf allen Pressekonferenzen der Beethoven Jubiläums Gesellschaft (ab Vertragsschluss) • Fortlaufende aktive Information über die Entwicklung des Programms • Umfangreiche Kartenkontingente zu allen BTHVN2020-Hauptveranstaltungen • Vorkaufsrechte für Karten zu bestimmten Veranstaltungen • Entwicklung exklusiver und differenzierter Kommunikationspakete für die interne Kommunikation des Global Value Partners • Entwicklung exklusiver und differenzierter Merchandise-Artikel • Uneingeschränkte Nutzung der Dachmarke BTHVN2020 in der Kommunikation und in eigenen Projekten des Global Value Partners • Auswahl aus dem Gesamtangebot der BTHVN2020-Projekte zur besonderen Außendarstellung des Global Value Partners • Entwicklung eigener Programmveranstaltungen unter der Dachmarke BTHVN2020 • Exklusive Partnerveranstaltungen, Meet-the-Artist-Events • Wahlweise persönliche Beteiligung oder Nennung und ausführliche Würdigung bei/in allen zentralen Reden und Ansprachen sowie bei Pressekonferenzen • Grußwort des Global Value Partners in der zentralen BTHVN2020-Programmpublikation • Branchenexklusivität 2. Premium Value Partner (Orientierungswert: 250.000,00 EUR) Leistungen: • Aktive Berichterstattung und fortlaufende Erwähnung gegenüber der Presse • Nennung auf allen Pressekonferenzen der Beethoven Jubiläums Gesellschaft (ab Vertragsschluss) • Kartenkontingente zu allen BTHVN2020-Hauptveranstaltungen • Vorkaufsrechte für Karten zu bestimmten Veranstaltungen

3.2 Sponsoring

61

• Entwicklung von Kommunikationspaketen für die interne Kommunikation des Premium Value Partners • Zurverfügungstellung von Merchandise-Artikeln • Uneingeschränkte Nutzung der Dachmarke BTHVN2020 • Verknüpfung mit ausgewählten BTHVN2020-Projekten • Eine exklusive Partnerveranstaltung • Nennung und Würdigung in zentralen Reden und Ansprachen sowie bei Pressekonferenzen • Statement des Premium Value Partners in der zentralen BTHVN2020-Programmpublikation • Branchenexklusivität 3. Selected Value Partner (Orientierungswert: 25.000,00 EUR) Leistungen: • Uneingeschränkte Nutzung der Dachmarke BTHVN2020 • Kartenkontingente zu ausgewählten zentralen BTHVN2020-Veranstaltungen • Vorkaufsrechte für Karten zu bestimmten Veranstaltungen • Kommunikationspaket für die interne Kommunikation des Selected Value Partners • Verknüpfung mit einem ausgewählten BTHVN2020-Projekt • Nennung und Würdigung in allen zentralen Reden • Zitat des Selected Value Partners in der zentralen BTHVN2020-Programmpublikation • Ausschluss von Wettbewerbsstörungen innerhalb der BTHVN2020-Selected Value Partnerschaften 4. Local Value Partner (Orientierungswert: 2.500,00 EUR) Leistungen: • Uneingeschränkte Nutzung der Dachmarke BTHVN2020 im Rahmen der Kommunikation des Local Value Partners • Ausschluss von Wettbewerbsstörungen innerhalb der BTHVN2020 Local Value Partnerschaften Zudem wurde die Kategorie BTHVN Friends entwickelt, die kleineren Unternehmen und Organisationen sowie Multiplikatoren die Möglichkeit gibt, die Marke BTHVN2020 im Rahmen ihrer Kommunikationsaktivitäten ohne zusätzliche Kosten zu verbreiten und damit das Festival zu unterstützen. (Quelle: Beethoven Jubiläums Gesellschaft 2018).

62

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

3.3 Fundraising i. e. S.: Spenden & Co Mit Rückzug des Staates aus bisher ausgefüllten Funktionen und Finanzierungen wird der Ruf nach privatem, karitativem, bürgerschaftlichem Engagement immer lauter. Dieses Unterkapitel stellt Rahmenbedingungen und Status quo der Spendentätigkeit für Kultur in Deutschland vor sowie die für Kulturbetriebe relevantesten Formen des Spendensammelns, des Fundraisings im engen Sinne.

3.3.1 Grundlagen Hier werden der Spendenbegriff sowie Motive und steuerliche Auswirkungen bzw. Vor- und Nachteile des Spendens erörtert (Urselmann 2018; Fischer et al. 2016; Geueke 2016; Haibach 2014; Holzhauer 2003, S. 787; Luthe 2003; Then 2003; S. ix, Lissek-Schütz 2011 sowie die entsprechenden Gesetze). Dabei gilt folgende Definition: Spende

Eine Spende ist eine freiwillige monetäre oder nichtmonetäre Leistung an Dritte, der keine direkte Gegenleistung gegenüber steht. Spenden müssen also nicht aus monetären Zuwendungen bestehen (s. u. „Zeitspenden“), und sie sollen quasi ‚bedingungslos‘ gegeben werden, ohne dass eine direkte Gegenleistung (wiederum in Form von Geld oder Leistungen) erfolgt. Jedoch werden gewisse Gegenwerte oder Vorteile implizit ‚erwartet‘ und sind inzwischen auch gesetzlich anerkannt. So hat ein Spender mit seinem freiwilligen Engagement neben dem ‚befriedigenden Gefühl‘ Gutes zu tun, Tab. 3.2   Spendermotive und -erwartungen Beweggründe für das Spenden

Erwartungen der Spender u. Förderer

• Materielle Gegenwerte oder Vorteile (z. B. Steuern sparen) • Teilhabe (mitmachen) • Mitgliedschaft in einer Gemeinschaft von Förderern (z. B. Image) • Einflussnahme • Persönliche Betroffenheit • Delegation/Entlastung • Hilfe für, Opposition gegen etwas

• Um Unterstützung gebeten werden • Emotionale Ansprache, sachliche Information • Offene Informationspolitik • Transparenz von Einnahmen und Ausgaben • Nutzen und Gegenleistungen

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

63

bestimmte Motive – und auch entsprechende, zu erfüllende Erwartungen an die geförderte Institution, die in Tab. 3.2 zusammengefasst sind (Luthe 2003, S. 90 f.; Fischer 2016, S. 48 ff.). Ein materieller Vorteil entsteht dem Spender, weil der Staat indirekt bestimmte, z. B. gemeinnützige Zwecke und Organisationen fördert: durch eine bevorzugte steuerliche Behandlung (vgl. Abschn. 1.2.3). Nach § 10b Einkommenssteuergesetz (EStG), § 9 Körperschaftssteuergesetz (KStG) sowie § 9 Gewerbesteuergesetz (GewStG) können „Zuwendungen (Spenden und Mitgliedsbeiträge) zur Förderung steuerbegünstigter Zwecke im Sinne der §§ 52 bis 54 der Abgabenordnung (AO) als Sonderausgaben steuerlich abgesetzt werden“. Nach § 52 AO verfolgt eine Körperschaft gemeinnützige Zwecke, „wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern“ und wenn der Angehörigenkreis nicht abgeschlossen ist (z. B. durch Familien- oder Unternehmenszugehörigkeit, räumliche oder berufliche Merkmale). Als Förderung der Allgemeinheit werden anerkannt: die Förderung von Kunst und Kultur, Denkmalschutz und -pflege, Jugend- und Altenhilfe, Wissenschaft und Forschung und die Förderung internationaler Gesinnung, „der Toleranz auf allen Gebieten der Kultur“ sowie weitere, für die Kulturfinanzierung weniger relevante Zwecke. Ausgenommen sind allerdings Sport, Heimatpflege und -kunde sowie „kulturelle Betätigungen, die in erster Linie der [eigenen] Freizeitgestaltung dienen“, also Chormitgliedschaften u.ä. – obwohl Laienchöre, -theater usw. auch in Deutschland in beträchtlichem Maße zum kulturellen Angebot beitragen. Ein Spender kann also eine Steuerersparnis realisieren. Dazu muss der Kulturbetrieb die für die Steuerbegünstigung notwendige Spendenbescheinigung ausstellen, was nur gemeinnützigen Organisationen möglich ist. Andere materielle Vorteile, z. B. aus der Mitgliedschaft in Fördervereinen, können relevante Gründe für selbige sein. Bis zum „Gesetz zur weiteren Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements“ vom 10.10.2007 konnte der Mitgliedsbeitrag nicht steuerlich abgesetzt werden, wenn die Mitgliedschaft z. B. im Museumsförderverein mit einer kostenlosen Jahreskarte o. ä. belohnt wurde. Dies hat sich inzwischen geändert. In jedem Falle sind Spenden nur beschränkt abzugsfähig: bis zu 20 % der gesamten Einkünfte oder, bei Körperschaften, bis zu 4‰ der gesamten Umsätze und der im Kalenderjahr aufgewendeten Löhne und Gehälter (§ 10b EStG, § 9 KStG und § 9 GewStG). Deshalb bevorzugen Unternehmen die Deklaration ihrer ‚Kulturförderung‘ als Sponsoring und den vollen Abzug als Betriebsausgaben (vgl. Abschn. 3.1.1).

64

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

3.3.2 Spendenstatistik Einen Überblick zum Spendenaufkommen in Deutschland gibt der Deutsche Spenden Rat, der in Kooperation mit der Gesellschaft für Konsumforschung regelmäßig das Spendenverhalten empirisch untersucht: Dabei werden in einem Panel von 10.000 Teilnehmern monatlich deutsche Privatpersonen ab 10 Jahren zu deren Spendenverhalten schriftlich befragt. (GfK und Deutscher Spendenrat 2018, S. 4). Insgesamt zeigt sich, dass im Jahr 2017 21 Mio. Personen im Durchschnitt 6,9 Mal pro Jahr gespendet haben, wobei die durchschnittliche Spende bei 35 EUR lag. Damit ergab sich ein Gesamtspendenvolumen von 5,2 Mrd. EUR. Während die Spendenhäufigkeit im Vergleich zum Vorjahr (2016) erhöht wurde, zeigt sich jedoch auch, dass die Anzahl der Spender insgesamt gesunken ist: 2016 waren es noch 22,1 Mio. Spender. (GfK und Deutscher Spendenrat 2018, S. 6). Im Rückgang der Anzahl von Spendern sehen die Autoren der Studie die Notwendigkeit neuere Formen des Spendens anzubieten. Möglichkeiten finden sich über den Einsatz von Crowdfunding (vgl. Abschn. 4.4) oder neue, unkomplizierte Zahlungswege wie beispielsweise der im Dezember 2018 in Deutschland eingeführte Dienst Apple Pay, mit dem Besitzer von Apple-Geräten über NFC-Schnittstellen (Near Field Communication) unkompliziert Finanztransaktionen durchführen können. Ein Vergleich des Spendenaufkommens über das Jahr verteilt verdeutlicht, dass in den Monaten Januar bis September auf einem ähnlich hohen Niveau gespendet wird und das Spendenaufkommen in den letzten drei Monaten – insbesondere im Dezember – deutlich ansteigt. Bei einer Betrachtung der Verteilung der Spendengelder nach Sendenzwecken kann festgehalten werden, dass mit fast 78 % der größte Anteil der Spenden dem Bereich der humanitären Hilfe zuzurechnen ist. In den Bereich der Kultur- und Denkmalpflege flossen 2017 hingegen nur 3,1 % der Spenden. (GfK und Deutscher Spendenrat 2018, S. 15) Die Summe, die über private Spender an die Kultur- und Denkmalpflege geht, ist also deutlich geringer als die Ausgaben der öffentlichen Hand für diesen Bereich. Allerdings werden hier Sach- und Zeitspenden nicht berücksichtigt. Der Deutsche Freiwilligen Survey (Simonson et al. 2014) kommt zu dem Ergebnis, dass sich 46,6 % der Bevölkerung ab 14 Jahren freiwillig engagiert. Am stärksten ausgeprägt ist das Engagement im Bereich Sport was u. a. auf die umfangreiche Sport-Vereinslandschaft in Deutschland zurückzuführen ist. Nach den Bereichen Schule und Kindergarten folgen die Bereiche Kultur und Musik an dritter Stelle: 9 % der Freiwilligen engagieren sich in diesem Feld. Zwar lässt sich zwischen

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

65

1999 und 2014 ein Anstieg an Ehrenamtlichen feststellen. Diese investieren jedoch immer weniger Zeit und auch die Bereitschaft, Leitungspositionen (z. B. Vorstandsämter) zu übernehmen sinkt. Neben den monetären Leistungen sind bei einer Betrachtung des Spendenaufkommens also auch die Zeitspenden zu berücksichtigen.

3.3.3 Management von Fundraising i. e. S. Fundraising i. e. S. ist eine spezielle Form des Beschaffungsmarketings und wird z. T. auch Spendenmarketing genannt. Gemeint ist das gezielte, langfristige Einwerben freiwilliger und unentgeltlicher Gaben ohne die Erbringung von direkten Gegenleistungen. Wie dies gemanagt werden kann, wird im Folgenden erörtert: auf Fundraising-Grundsätze und -Theorie folgen dessen Motive und Management (Haibach 2018; Urselmann 2018, S. 15 ff.; Haibach 2003b, S. 317–319; Lissek-Schütz 2011, S. 502 ff.; Luthe 2003, S. 92 ff.; Scheibe-Jaeger 2003, S. 327 f.; Hausmann 2005, S. 13 f.). Die Ausführungen zur Erarbeitung einer Sponsoring-Strategie und zur Umsetzung von Sponsoring sind auf das Fundraising übertragbar: Institutions-, ‚Konkurrenz‘- und Umfeldanalysen stehen am Anfang einer Fundraising-Strategie (vgl. Abschn.  3.1.3). Kontinuierliches, systematisches und strategisches Fundraising sowie eine ‚Corporate Identity‘ sind Voraussetzung für erfolgreiches Geldeinwerben: „Spenden sammelnde Organisationen brauchen Profil und eine Kommunikationsstrategie“ (Haibach 2003a, S. 70). Einige weitere Modelle und Ansätze sind dabei zusätzlich nötig, da es eben nicht um das reine ‚Verkaufen‘ geht. Am Anfang steht der Grundsatz „Fundraising ist Friendraising“: Man soll einerseits ‚Freunde‘ der eigenen Sache finden und andererseits mit der Spendenwerbung auch bei sich und den eigenen Freunden anfangen (Haibach 2018). So stellt das sog. Constituency-Modell das Umfeld des Kulturbetriebs als konzentrische Kreise von Gruppen mit vom Kern an den Rand abnehmendem Interesse an der Sache dar (Stakeholder-Ansatz). Beim Einwerben von Spenden jeder Art soll dabei von innen nach außen vorgegangen werden: von den „primary stakeholders“ (z. B. Spendenausschuss, Geschäftsführung oder Vorstand) über die Klientel, die eigenen Angestellten oder Freiwilligen, Spender und Mitglieder sowie früher teilnehmende Personen bis zu den zukünftigen, „potential stakeholders“ (Menschen mit ähnlichen Interessen). Dabei meint das Motto „Der Vorstand gibt zuerst!“ nicht nur Geld, sondern auch Ideen, Beziehungen und andere Ressourcen.

66

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Abb. 3.3   Spenderpyramide (eigene Darstellung)

Aus dem Marketing übertragen hat sich der Grundsatz des „Relationship-Fundraising“, die Abkehr von der reinen Transaktion (Austausch von Leistungen) und die Hinwendung zur geplanten Steuerung und Ausgestaltung langfristiger Beziehungen zu wichtigen, umworbenen Partnern, denen man seine Wertschätzung zeigt und zu denen man gute Beziehungen pflegt. Das Modell der Beziehungs- bzw. Spenderpyramide in Abb. 3.3 hilft, das Vorgehen des Fundraisers zu veranschaulichen (Haibach 2018, S. 241; Urselmann 2018, S. 18; Lissek-Schütz 2011, S. 521). Aus den o. g. potenziellen „Stakeholdern“ sollen Spender gemacht werden, wobei im Zeitverlauf die Pyramide zu erklimmen ist („Upgrade“), weil das finanzielle Engagement mit dem höheren Bindungsgrad steigt. Das Fundament, auf dem die Pyramide steht, ist die „breite Öffentlichkeit“, aus der eine

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

67

Vielzahl an „Interessenten“ (Stufe 1) identifizier- und aktivierbar ist, um aus ihnen „Erstspender“ mit zunächst niedrigeren Spendensummen im zwei- bis dreistelligen Bereich zu machen. Aus ihnen sollen durch ‚Beziehungspflege‘ „Mehrfachspender“ (Spendensumme auch höher im drei- bis vierstelligen Bereich) und „Dauerspender“ werden, denn es ist einfacher, auf Basis einer einmal hergestellten Bindung weiteres Engagement zu erzielen, als ganz neue Erstspender zu überzeugen. „Großspender“ (Spendensumme ab sechsstelligen Beträgen) engagieren sich tatsächlich in der Regel dann, wenn ihnen die zu fördernde Institution länger als ‚erfolgreich‘, ‚gut‘ oder ‚freundlich‘ bekannt ist – erst recht gilt dies für die finalen Spender/Erblasser an der Spitze, die ihren Nachlass spenden, zustiften oder als Grundstock einer Stiftung verwenden. Daraus folgt natürlich ein gewisser Arbeits- und Zeitaufwand (Luthe 2003, S. 92 f.): Die tatsächliche Transaktion von Ressourcen verbraucht mit 5 % nur einen Bruchteil des gesamten Zeitbudgets von Fundraisern, die Identifizierung potenzieller Spender 25 %, die Weiterbetreuung 10 %. Für die Kultivierung der Beziehung hingegen werden 60 % aufgewendet – zwei Drittel der Zeit. Hinsichtlich des Geldaufwands zeigen „benchmarks“ aus den USA, dass die Fundraising-Kosten 35–40 % seiner Einnahmen nicht überschreiten sollten (Haibach 2003b, S. 322). Bei der Identifizierung potenzieller Spender sollte man drei Kriterien berücksichtigen (LAI-Prinzip): „Linkage“, die persönlichen Verbindungen und Anknüpfungspunkte zur eigenen Organisation, „Ability“, die finanziellen Möglichkeiten bzw. Spielräume des Spenders, und „Interest“, dessen grundsätzliches Interesse. Mittel zur Spenderansprache sind Mailings, Events, Internetmarketing, Fundraising-Broschüren u. v. a. (eine Auswahl stellt Abschn. 3.2.4 vor). Bei der Betreuung der Spender ist erster, konstitutiver und nicht zu vernachlässigender Bestandteil der Spenderdank (ganz besonders bei Erstspendern). Bei der Beziehungskultivierung gilt es zum einen, die persönliche Beziehung durch Kommunikation und bestimmte exklusive Gegenleistungen (z. B. regelmäßige Information durch Monatsbrief, Zeitschrift oder E-Mail-Newsletter) zu pflegen (vgl. Erwartungen in Tab. 2.6). Zum zweiten sollte eine authentische und transparente Außendarstellung der Organisation und ihrer Arbeit Glaubwürdigkeit erzeugen. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement gehört unbedingt dazu. Die Checkliste in Abb. 3.4 fasst das Wichtigste zusammen (Urselmann 2002, S. 25 f.).

68

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Checkliste Spendenmanagement eine möglichst individuelle, langfristige Beziehung zu jedem der Förderer von innen nach außen gehen; aus Erstspendern schrittweise Mehrfach-, Dauer-, Groß- und Testamentspender machen; abwandernde Förderer zurückgewinnen (Anruf/Brief: nach Grund fragen etc.) eine Förderdatenbank aufbauen und stets aktuell halten für jede Stufe der Spenderpyramide ein eigenes Kommunikationskonzept Kommunikation: Förderer sollen jederzeit und ohne Aufwand mit der Organisation kommunizieren können (Fördertelefon, Kontaktformular auf der Webseite) sowie zum Dialog ermutigt werden (Fragen, Anregungen, Kritik) Beschwerdemanagement: Beschwerden als Chance zu Verbesserung sehen; Unzufriedene nachdrücklich ermuntern, ihren Unmut mitzuteilen; Mitarbeiter schulen, in jedem Falle eine positive Lösung anbieten

Abb. 3.4   Spendenmanagement (eigene Darstellung)

3.3.4 Instrumente des Fundraisings i. e. S. Es gibt die unterschiedlichsten Fundraising-Möglichkeiten, die, wie herkömmliche Produkte, einem Lebenszyklus (Life cycle) mit vier Entwicklungsphasen unterliegen: 1) Einführung neuer Instrumente, 2) Wachstum durch Übernahme erfolgreicher Instrumente durch andere Organisationen, 3) Sättigung infolge weiter Verbreitung und 4) Degeneration veralteter Instrumente. Unbekannte Instrumente müssen erst Akzeptanz gewinnen, wogegen häufig genutzte nur noch verhältnismäßig wenig positive, später sogar abwehrende Reaktionen hervorrufen oder aus rechtlichen, technologischen, politischen o. a. Gründen gar nicht mehr genutzt werden. Für Kulturbetriebe bieten sich verschiedene Möglichkeiten, das operative Fundraising zu gestalten, wobei nicht alle gleichermaßen geeignet bzw. zielführend sind. So sind beispielsweise Straßen- oder Haustürsammlungen weniger geeignet. Unter Berücksichtigung des vergleichsweise geringen Anteils von Nachfragen kultureller Angebote in der Bevölkerung würden sich dadurch zu große Streuverluste ergeben. Beispielsweise besuchen nur 8 % der Bevölkerung klassische Konzertveranstaltungen und Opernaufführungen. Somit ergeben sich bei einer allgemeinen Ansprache, wie dies bei Straßensammlungen der Fall ist, 92 % Streuverluste (Pöllmann 2018a, S. 160). Vorausgesetzt wird bei dieser Überlegung, dass die Besucher der Einrichtungen primär als Erstspender angesprochen werden sollen. Sinnvoller sind daher Dialogmarketing-Maßnahmen, die eine gezielte Segmentierung der Adressaten und deren gezielte Ansprache ermöglichen. Dies zeigen auch empirische Untersuchungen: Der persönlich adressierte Brief (Mailing) zählt zu den wichtigsten Kommunikationsinstrumenten: Fast 23 % der Spender nannten den Brief bei der Frage nach dem

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

69

(Haupt-)Anstoß für die Spende. Die Bedeutung sozialer Medien steigert sich zwar im Vergleich der letzten Jahre, ist aber mit 0,3 % noch immer von nachrangiger Bedeutung bei der Spenderansprache. Deutlich wichtiger sind Mitgliedschaften (9,1 %) oder der Anstoß aus dem Freundes- und Bekanntenkreis (6,8 %) – wobei nicht deutlich wird, welche Medien die Organisationen bzw. Freunde und Bekannte bei der Kommunikation untereinander nutzen (vgl. GfK und Deutscher Spendenrat 2018, S. 18). Alternativ zum persönlichen Brief können Spendenmailings auch in Form von Postwurfsendungen (identische, nicht individuell adressierte Briefe) verteilt werden. Letztere sind kostengünstiger, werden aber oft als ‚Junk-Mail‘ angesehen. Eine persönlichere Ansprache in kleinerer Auflage und auf das spezielle Zielgruppensegment abgestimmt, verspricht daher eher Erfolg. Beide Arten sind erlaubnisfrei; jedoch sind datenschutz-, banken- u. a. rechtliche Bestimmungen zu beachten (z. B. sollten Personen auf der „Robinson-Liste“ nicht angeschrieben und „Keine Werbung“-Aufkleber an den Briefkästen beachtet werden). Voraussetzung ist natürlich eine aktuelle Adressdatenbank, die bestenfalls nach Interessengruppen sortiert ist, da jede mit einem eigens an ihre Bedürfnisse angepassten Brief beschickt werden sollte. Gelegenheiten, Adressen zu sammeln, sind (neben Mitgliederlisten) alle Veranstaltungen mit Auslage von Mailinglisten, Wettbewerbe, Preisausschreiben und Tombolas. Bei der Durchführung von Mailings gelten die Regeln des Direktmarketings (Abschn. 4.2.3). Der Spendenbrief selbst sollte wie folgt gegliedert sein: • ein bis zwei Einstiegssätze, in denen das zu lösende Problem knapp und dabei möglichst anschaulich und konkret (z. B. als Geschichte) beschrieben wird; • ein bis zwei Absätze mit Aussagen über die Problemlösung durch die eigene Organisation, frühere Erfolge, Programm, Kompetenz und Glaub- bzw. Vertrauenswürdigkeit der Organisation; • die Handlungsaufforderung: was eine Teilnahme bringt bzw. Spende bewirkt („Für 10 EUR …, für 100 EUR …“), wie gespendet/überwiesen werden kann (z. B. mit beigelegtem, möglichst von der Hausbank gesponsertem und individuell vorgedrucktem Überweisungsträger) und warum ein bestimmter Betrag notwendig ist; • die Danksagung: für das Gute, den Beitrag zur Problemlösung; • das Postscriptum (P.S.): Aufforderung zum sofortigen Handeln gegen das nochmals kurz beschriebene Problem, Dringlichkeit – da das P.S. häufiger und genauer gelesen wird als die Briefmitte, ist hier der richtige Ort für

70

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

ein neues, gutes Argument für die Spende, z. B. ein Überweisungstermin, eine Erinnerung an die Steuerbefreiung, eine Anekdote zur Spende, eine Berechnung („Ihre 100 EUR-Spende kostet Sie nur 27 Cent am Tag!“) oder andere Informationen bzw. Bitten: der Link der Webseite, die Bitte um Weitergabe an Freunde, andere Projekte der Organisation oder das Angebot des Newsletters/der Zeitschrift. Weitere wichtige, zu beachtende Grundsätze für das Anschreiben sind in Abb. 3.5 festgehalten. Dem Spendenbrief kann eine Fundraisingbroschüre beiliegen, die die Kulturorganisation knapp vorstellt und kurz die verschiedenen Möglichkeiten, sich zu engagieren aufzeigt (dazu im Detail: Lissek-Schütz 2011, S. 502 f.). Neben dem klassischen Mailing bieten sich weitere, seltener genutzt Möglichkeiten an: Affinity Credit Cards sind Kreditkarten, die neben Namen und Logo der fördernden Bank das der geförderten Kulturinstitution tragen und zu einer günstigeren Jahresgebühr oder kostenlos an ‚Förderer‘ ausgegeben wurden. Von der Bank wird zusätzlich für jeden Neukunden eine bestimmte Prämie sowie anschließend ein geringer Prozentsatz für jede Transaktion an die geförderte Organisation bezahlt. Bei dieser schlagen neben den direkten Einnahmen auch eingesparte Marketingkosten zu Buche, da die Bank die Karte bewirbt. Mindestens 20.000 Menschen sollte der Fördererstamm des Kulturbetriebs jedoch umfassen, damit eine Bank die Einführung in Betracht zieht. Jene dürfen allerdings Kreditkarten nicht als ‚unpassend‘ oder ‚zu kommerziell‘ ansehen. Patenschaften können z. B. für Sessel im neuen Zuschauerraum, Bausteine eines neuen Gebäudes oder ganze renovierte Räume angeboten werden, wie am Beispiel der Staatoper unter den Linden Berlin gezeigt wird (vgl. Kasten). Checkliste Spendenbrief Briefkopf/-design entsprechend dem Image der Einrichtung und dem Spendenzweck Überschrift/Leitsatz: Notwendigkeit für Hilfe Ansprache: personalisiert Sätze: kurz (nicht länger als zwei bis drei Zeilen) Textabschnitte: kurz (nicht länger als sechs Zeilen) Worte: leicht zu verstehen, nicht mehr als vier bis fünf Silben mindestens fünf emotionale Worte Ausrufezeichen wichtigste Textstellen: graphisch herausarbeiten Zusammenfassung/Wiederholung: im Text

Abb. 3.5   Mailing (eigene Darstellung)

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

Praxisbeispiel: Stuhlpatenprogramm der Staatsoper Unter den Linden Berlin

Der Bau der ehemaligen „Königlichen Hofoper“ und heutige Staatsoper Unter den Linden wurde von Friedrich II. in Auftrag gegeben. 1742 eröffnete das Opernhaus das inzwischen als eines von drei Opernhäusern (neben der Komischen Oper und der Deutschen Oper) zur Opernstiftung Berlin gehört. Die Staatsoper Unter den Linden zählt rund 600 Mitarbeiter und hat einen Jahresetat von rund 64 Mio. EUR. Während der aufwendigen Sanierung der Oper gastierte die Staatsoper sieben Jahre im Schillertheater. Mit der Spielzeit 2016/2017 wurde das Opernhaus Unter den Linden wiedereröffnet. Bei der Finanzierung wird das Opernhaus durch die „Freunde und Förderer der Staatsoper Unter den Linden“ unterstützt. Der Freundesverein führt unter dem Motto „Nehmen Sie Platz!“ eine Kampagne durch, um Stuhlpatenschaften an Fans der Oper zu vermitteln. Hierfür können potenzielle Paten auf dem Saalplan gezielt Sitze auswählen, für die sie eine Patenschaft übernehmen möchten. Abhängig von der finanziellen Höhe der Patenschaft werden, unterteilt in drei Kategorien, verschiedene Gegenleistungen gewährt: Kategorie 1 (5000 EUR) • • • • • •

Namensplakette auf Ihrem Stuhl – solange der Stuhl hält! Persönliche Dankes-Urkunde Auf Wunsch Namensnennung im Internet Einladung zu einem Probenbesuch – nehmen Sie auf Ihrem Stuhl Platz! Einladung zu einer Führung Mitgliedschaft im Verein der Freunde und Förderer für ein Jahr als Förderer • Vorbuchungsrechte für die Zeit der Mitgliedschaft • Spendenbestätigung Kategorie 2 (2000 EUR) • Namensplakette auf Ihrem Stuhl – für 5 Jahre • Persönliche Dankes-Urkunde • Auf Wunsch Namensnennung im Internet

71

72

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

• Einladung zu einem Probenbesuch – nehmen Sie auf Ihrem Stuhl Platz! • Einladung zu einer Führung • Mitgliedschaft im Verein der Freunde und Förderer für ein Jahr als Freund • Vorbuchungsrechte für die Zeit der Mitgliedschaft • Spendenbestätigung Kategorie 3 (1000 EUR) • Namensplakette auf Ihrem Stuhl – für 5 Jahre • Persönliche Dankes-Urkunde • Auf Wunsch Namensnennung im Internet • Einladung zu einem Probenbesuch – nehmen Sie auf Ihrem Stuhl Platz! • Einladung zu einer Führung • Spendenbestätigung Ab dem zweiten Stuhl wird ein Rabatt in Höhe von 25 % gewährt. Zu den Stuhlpaten zählen neben interessierten Privatpersonen, dem ehemaligen Intendanten Jürgen Flimm und bekannten Mäzenen auch Unternehmen wie die Galerie Kornfeld Berlin oder die Königliche Porzellan Manufaktur. Das Hotel de Rome neben der Staatsoper hat sogar gleich vier Patenschaften übernommen (Quelle: Förderer und Freunde der Staatsoper Unter den Linden 2018).

„Payroll-Giving“ kommt aus Großbritannien, wo „Pay/Give As You Earn“ seit 1987 das Spenden erleichtert: Arbeitgeber behalten vereinbarte Beträge vom Gehalt ein und spenden sie über eine bevollmächtigte Agentur an eine vom Arbeitnehmer nominierte Nonprofit-Organisation (NPO). 2001/02 spendeten auf diesem Wege 500.000 Menschen im Schnitt 74 GBP (Botting und Norton 2003, S. 80 ff.). Selbst geringe, durch Abrunden gespendete Cent-Beträge können bei Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern mit wenig Aufwand signifikante Summen zusammenbringen. Ehrenamtliche Arbeit, s. o. Zeitspenden, auch „volunteering“ genannt, ist, wie oben erläutert, ein sehr wichtiges Instrument der Kulturförderung. Das Ansprechen und Anwerben ehrenamtlicher Mitarbeiter gehört somit zum Fundraising-Instrumentarium. Durch das „Gesetz zur weiteren Förderung des bürgerschaftlichen Engagements“ wird es weiter gestützt: Zum einen sind die Grenzen

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

73

für steuerfreie Einnahmen aus nebenberuflichen Tätigkeiten als Übungsleiter bzw. aus nebenberuflichen künstlerischen Tätigkeiten auf inzwischen 2400 EUR p. a. erhöht worden, zum zweiten bleiben Einnahmen aus nebenberuflichen Tätigkeiten im Dienst bzw. Auftrag einer öffentlich-rechtlichen bzw. gemeinnützigen Körperschaft („Vorstandspauschale“) bis zu 720 EUR p. a. steuerfrei (§ 3 Abs. 26, 26a EStG). Im angelsächsischen Raum etabliert ist überdies das „corporate volunteering“, bei dem Unternehmen Angestellte freistellen, damit diese ihr Know-how und ihre Arbeitskraft gemeinnützigen Zwecken zuführen können („secondments“). Vorbildcharakter haben die Formate der britischen Mittlerorganisation Arts & Business: „Skills Bank“ vermittelt seit 1988 Manager in kurzfristige, projektgebundene Teilzeitehrenämter im Kultursektor, „Board Bank“ bringt seit 1996 erfahrene Geschäftsleute in Beiräte von Kulturorganisationen, und „Mentoring“ baut langfristige Beratungsbeziehungen auf (Arts & Business 2002, www.aandb. org.uk/). Auch in Deutschland nehmen diese Möglichkeiten zu, z. B. im Rahmen der Initiativen Kölner Kulturpaten e. V. und „Hamburger KulturPaten“ (Lurtz 2007, S. 114 ff.). Die ehrenamtliche Arbeit lässt sich in drei Kategorien unterteilen (Leißner und Stolze 2016, S. 834): Praktische Freiwillige, die sich bei operativen Aufgaben als „helfende Hand“ engagieren wie beispielsweise beim Kuchenverkauf auf dem Sommerfest, als Unterstützung des Einlasspersonals o. ä. Während diese praktische Hilfe grundsätzlich von jedem übernommen werden kann, bieten Professionelle Freiwillige Leistungen an, die eine bestimmte Expertise voraussetzen wie beispielsweise Rechtsberatung durch einen Anwalt oder Unterstützung bei der Gestaltung von Kommunikationsmedien durch Grafikdesigner. Diese Aufgaben können als Pro-Bono-Leistungen auch Spende von einem Unternehmen sein. Die dritte Kategorie ist schließlich die Gremienarbeit und wird von Personen übernommen, die ehrenamtlich bestimmte Ämter wie z. B. Vorstand, Schatzmeister, Schirmherrschaft o. ä. übernehmen. Ein mit dem ehrenamtlichen Engagement zusammenhängendes, an Bedeutung zunehmendes Fundraising-Instrument sind Förder- bzw. Freundeskreise und -vereine (Hausmann und Liegel 2018; Welling 2015; Geuder et al. 2003, S. 259 f.). Immer mehr Kultur-, aber auch Bildungsinstitutionen u. ä. folgen dem angelsächsischen Beispiel und gründen Fördervereine, um persönliches Engagement ehrenamtlicher Mitarbeiter oder Berater zu binden und zu verstetigen sowie unmittelbar (Freunde als Spender) und mittelbar (Freunde als Werber) monetäre Zuwendungen zu generieren. Kurzfristig können dies Mitgliedsbeiträge sein, langfristig Geldspenden bis zum Legat. Zu beachten ist, dass die gesamte

74

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Tab. 3.3   Unterschiede zwischen Förderverein und -kreis Förderverein

Förderkreis

• Juristische Person gemäß §§ 21 ff. und 55 ff. BGB • Voraussetzungen: mind. sieben Mitglieder, Satzung, Vorstand • Eintragung in Vereinsregister (e. V.) • Prüfung der Gemeinnützigkeit • Eigene Spendenbescheinigungen • Einnahmen verbleiben beim Verein (zeitnahe, ausschließliche Verwendung); Mitgliedsbeiträge sind erste Einnahmequelle

• Ohne Rechtsstatus • Wie rechtsfähiger Verein geführt • Keine Gemeinnützigkeit möglich • Spendenquittung durch Organisation • Einnahmen gehen an die Kulturorganisation (Buchung auf zweckgebundene Kostenstellen); eigene Spenden oder Anregung anderer zum Spenden

Organisation, angefangen bei der Leitung, einen solchen Verein wollen muss. Der Fundraiser bzw. die Development-Abteilung ist nur der Mittler oder ggf. Gründungshelfer. Unterschieden werden können zwei Organisationsformen für Unterstützer: der Kreis und der Verein, deren Charakteristika Tab. 3.3 zusammenfasst (Geuder et al. 2003, S. 260). Je nach Bedarf (z. B. nach Unabhängigkeit) und organisatorischen Voraussetzungen (z. B. personelle Stärke/Leistungsfähigkeit) sollte das passende Format gewählt werden. Dabei sind eingetragene Vereine offensichtlich aufwendiger zu gründen und zu führen als Förderkreise. Daneben entwickeln sich auch neue Formen wie Besucherclubs oder Direktmitgliedschaften ohne organisatorische Einbindung, sog. „memberships“ (dazu im Detail Klein 2011d, S. 224 ff.). Die Förder- und Freundesvereine bzw. -kreise verfolgen die allgemeine Zielsetzung eine Kulturinstitution zu unterstützen. Dies lässt sich anhand weiterer detaillierterer Motive der Förderorganisationen unterteilen. Welling unterscheidet drei Ideal-Typen von Förderorganisationen, die in der Regel so zwar nicht in Reinform in der Praxis auftreten, die aber für eine Einordnung und Charakterisierung von Förderorganisationen hilfreich sind (Welling 2015, S. 159 ff.): Typ1: Der statusorientierte Performer Dieser Typ von Förderorganisation basiert auf einem aktiven Vereinsleben, das durch regelmäßige Veranstaltungen aktiviert wird. Die Anziehungskraft des Vereins wird durch hohe Imagewerte gefördert und den Wunsch nach Zugehörigkeit

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

75

bei Interessierten und Mitgliedern verstärken. Somit spielt die externe Kommunikation für diesen Verein eine besondere Rolle. Die Kommunikationsaktivitäten kommen auch den Kulturbetrieben zugute, die von diesen Vereinen als eine Art verlängerte Marketing- und Development-Abteilung profitieren. Die Vereine vom Typ 1 widmen sich besonders der strategischen Akquisition von Mitgliedern. Typ 2: Der serviceorientierte Stratege Im Vordergrund dieses Typs steht der Bildungsaspekt. Die Förderorganisation unterstützt damit die Vermittlungsarbeit der Kulturinstitution. Durch zahlreiche Aktionen und Sonderprojekte werden weitere Spenden eingenommen. Typ 3: Der mäzenatische Sammler Förderorganisationen vom Typ der mäzenatischen Sammler kommunizieren überwiegend in Richtung ihrer Mitglieder und gestalten für sie ein aktives Vereinsleben. Sie legen Wert auf das mäzenatische Engagement ihrer Mitglieder und motivieren diese, einen Beitrag für den Verein zu leisten. Die Motivation der Mitglieder ergibt sich aus deren persönlicher Leidenschaft für die Inhalte des Kulturbetriebs. Im Gegensatz zu den anderen beiden Typen erfolgt die Mitgliederakquisition spontan und nicht strategisch. Mitgliedsbeiträge für Fördervereine sind als Sonderausgaben grundsätzlich steuerlich abzugsfähig (§ 10b Abs. 1 S. 2 EStG). D. h. es ist irrelevant, ob Gegenleistungen in Form von verbilligtem Eintritt o. a. geldwerten Leistungen erfolgen. Kulturinstitutionen haben nun mehr Spielraum, ansprechende Pakete für ihre Freunde und Förderer zu schnüren. Dabei sollten die Gegenleistungen zuerst aus Information, Kommunikation und Teilhabe bestehen und darüber hinaus, gestuft nach dem monetären Engagement der Freunde bzw. Spender ansteigenden Wert haben. Eine Umfrage unter 1100 Freundeskreisen mit 236 Antworten (Welling et al. 2007) ergab, dass zwei Drittel weniger als 50 EUR Mitgliedsbeitrag pro Jahr erheben, 78 % eine Staffelung vornehmen und dass ideelle Gegenleistungen von 88 %, pekuniäre Vorteile von 61 % der Kreise angeboten werden. Die geldwerten Vorteile reichten bis 350 EUR (im Schnitt 16,40 EUR); bei der Hälfte der Kreise lagen sie unter 5 EUR (10 % des Beitrags). Durch Mitgliedsbeiträge nehmen Freundeskreise bis zu 700.000 EUR (durchschnittlich 33.029 EUR) und 61 % ihrer Gesamteinnahmen ein. Dabei steuern sie im Schnitt 14 % zu den Einnahmen der von ihnen unterstützten Organisation bei.

76

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Praxisbeispiel Gesellschaft der Freunde des Mecklenburgischen Staatstheaters Schwerin e. V.

1991 mit dem Ziel gegründet, für das Theater zu werben, es ideell zu unterstützen und die Schweriner Theatertradition zu erhalten, hilft der Förderverein mit 1115 Mitgliedern (Stand Januar 2019) finanziell bei Vorhaben wie Restaurierungen oder Anschaffungen und unterstützt das Theater bei seiner Öffentlichkeitsarbeit. Die Freunde verleihen z. B. den jährlichen (von einem privatwirtschaftlichen Sponsor getragenen) Conrad-Ekhof-Preis (Preisgeld 2500 EUR) an junge Künstler des Theaters, betreiben den Theaterladen im Foyer des Hauses und unterstützen Jugendtheater sowie ein Schülerprogramm. Sie betreiben selbst Fundraising, z. B. durch den Verkauf eigens geprägter Theater-Medaillen oder einer Sesselaktion. Für 400 EUR können symbolisch Sessel des Theaters erworben werden (es sind inzwischen jedoch nur noch Sessel im 2. und 3. Rang verfügbar). Der seit 22 Jahren bestehende, von Freiwilligen betriebene und jeweils eine Stunde vor Vorstellungsbeginn sowie während der Pause geöffnete Theatershop mit Postern, CDs u. ä. gab in der Spielzeit 2017/2018 rund 10.000 EUR an das Theater weiter. Der Mitgliedsbeitrag unterscheidet zwischen Einzelperson (35 EUR regulär, 25 EUR ermäßigt für Rentner, 15 EUR ermäßigt für Mitglieder unter 35), Partnerschaft (60 EUR, erm. 45 EUR) und Firma (mind. 100 EUR). Leistungen für die Mitglieder umfassen: den Versand des Theater-Almanachs, Publikationen zur Theatergeschichte in der Reihe „Gelbe Hefte“, Premierenfeiern, Künstlergespräche, Veranstaltungs- und Theaterreisenorganisation, Vorrang beim Kartenerwerb für das Theaterfest, Mitgliederversammlungen sowie Frühlings- und Herbstbrunches. In der Spielzeit 2017/2018 konnten rund 63.500 EUR eingenommen werden, davon rund 37.100 EUR durch Mitgliedsbeiträge und rund 24.300 EUR durch Spenden. Zu den besonderen Förderaktionen des Fördervereins zählten 2018 beispielsweise die Bezuschussung in Höhe von 40.500 EUR für die Anschaffung einer Celesta oder die Ermöglichung von 1001 Schülertickets für die Übernahme der Kosten in Höhe von 7800 EUR (Quelle: Mecklenburgisches Staatstheater 2019a).

Die folgenden Absätze behandeln das Einwerben verschiedener Arten von Geldspenden (Becker 2016, S. 459 ff.; Haibach 2016c, S. 500 ff., Holzhauer 2003;

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

77

Urselmann 2018, S. 143 ff.) und das Erbschaftsmarketing (Urselmann 2018, S. 175 ff.; Stöhr 2016, S. 479 ff; Holzhauer 2003; Preuss 2003). Diese „finalen“ Geldspenden (Legate) und „nachhaltigen Spenden“ (Stiftungsgründungen/ Zustiftungen, vgl. Abschn. 3.3) sind ‚Wachstumssegmente‘. Geldspenden können einmalig, bei einem bestimmten Anlass oder (Finanzierungs-)Problem der Kulturorganisation eingeworben werben (z. B. durch ein Mailing). Regelmäßige Spenden bzw. Dauerspenden, das Idealziel jeder NPO, werden durch monatlichen Dauerauftrag oder ‚Jahresgaben‘ im Sinne des amerikanischen Annual Giving („Der letzte Scheck/die erste Überweisung des Jahres“) eingeholt. Letztere sind nicht zu verwechseln mit den kleinen Geschenken, die als Bindungsinstrumente für Förderkreismitglieder fungieren. Sog. „Ereignisspenden“ sollen von Familien- oder Unternehmensangehörigen zu Geburtstagen, Dienst- oder Firmenjubiläen, Hochzeiten u. ä. als Geschenke der besonderen Art oder in Form von „Kranzspenden“ (Bestattungs-, Beerdigungs- bzw. Kondolenzspenden) zur besonderen Erinnerung gegeben werden. Auch Weihnachten ist ein häufig für Spendenaufrufe genutztes Ereignis. Kulturorganisationen sollten in ihren Publikationen (Website, Spendenbroschüre) darüber informieren, dass es diese Spendenmöglichkeit gibt, Beispiele anführen und somit Bürger und Unternehmen dazu ermutigen, statt Feiern oder Geschenken doch etwas für einen guten Zweck zu tun. Eine Spendenkampagne (Capital Campaign) zielt darauf ab, unter Umgehung des langwierigen „Upgrading“, Großspenden einzuwerben, indem vermögende Personen oder Unternehmensspitzen gezielt und planmäßig angesprochen werden. Im Gegensatz zum Mailing, das viele kleine Spenden generieren kann, sollen wenige sehr hohe Spenden erreicht werden, was sorgfältiger Vorbereitung, ggf. einer Internationalisierung der Adressatenliste, überlegter exklusiver Gegenleistungen und einer besonders intensiven Betreuung (persönliche Gespräche, Einladungen, Geburtstagskarten, Blumensträuße usw.) bedarf. Das Einwerben „finaler Spenden“, das Erbschaftsmarketing, scheint aus empirischen Gründen vielversprechend: Der steigende Bevölkerungsanteil an Senioren und insb. die derzeit in Ruhestand gehende Generation des Wirtschaftswunders möchte vielleicht mit ihrem Vermögen zu Lebzeiten (Schenkung) oder nach dem Tode (Vermächtnis) etwas Gutes tun. Auch Spenden, die der Erbe in Erfüllung des Vermächtnisses an eine steuerbegünstigte Körperschaft gibt (§ 10 EStG) und Erbschaften an Stiftungen („nachhaltige Spenden“) bzw. den Staat (§ 29 ErbStG) sind von der Steuer ausgenommen. Kulturbetriebe sollten einen möglichst großen Freundeskreis mit langem Atem pflegen und taktvoll über die Möglichkeit des Legats informieren sowie ggf. darüber, wie ein Testament verfasst wird. Dabei ist jedoch auf die Vorgaben des Rechtsdienstleistungsgesetzes (RDG) zu achten:

78

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Nur entsprechend qualifizierte Personen dürfen eine solche Beratung anbieten – eine Möglichkeit, Zeit- oder Dienstleistungsspenden eines ‚befreundeten‘ Rechtsanwalts zu nutzen. Der Kontakt zu Beerdigungsinstituten (persönlicher Besuch, regelmäßige Information) ist ein weiterer legitimer Weg. Trotzdem sollten sich gerade Kulturinstitutionen nicht zu viel Hoffnung machen, denn Kunst und Kultur sind – im Gegensatz zu bspw. karitativen Zwecken – ‚benachteiligt‘, da die emotionale Bindung zur abstrakten Kultur weitaus geringer ist als z. B. bei selbst miterlebten ‚Schicksalsschlägen‘ und entsprechendem Interesse an Spenden (oder Stiftungen) für die Behandlung oder Erforschung tödlicher, komplizierter oder seltener Krankheiten (Schmidt 1998, S. 96 f.). Bußgelder kommen nur in Deutschland überhaupt als Einkommensquelle in Betracht (Kröselberg und Garben 2016, S. 556 ff.; Kaehne 2008; Krumm 2008). Gemäß § 153a Strafprozessordnung (StPO) können Geldbußen im Strafverfahren bei Verfahrenseinstellung oder nach § 56b Strafgesetzbuch (StGB) im Zusammenhang mit Bewährungsauflagen auferlegt (‚Erziehungsfunktion‘) und dann gemeinnützigen Einrichtungen zugewiesen werden. Sie sind weder Geldstrafen noch Spenden und gehen entweder an die Justizkasse/den Staat oder einen vom Richter bzw. Staatsanwalt ausgewählten Empfänger, der dafür keine Spendenbescheinigung verschicken darf. Für die Auswahl gibt es keine Rechtsvorschriften. Sie erfolgt aus Listen geeigneter Organisationen bei den Oberlandesgerichten – auf Zufallsbasis bzw. spontan, nach Rotationsprinzip, örtlichem oder Tatbezug, oder aber aufgrund von Vorschlägen des Beschuldigten bzw. der Verteidigung. Weil den Richtern Zeit und Informationen fehlen zu beurteilen, welche Institution die Zuwendungen ‚verdient‘, könnte die Verteilung auch auf Basis persönlicher Vorlieben oder an nahe stehende Vereine erfolgen; große Beträge gehen tatsächlich auch eher an große und ‚konservative‘ Institutionen. Daher erfolgt in Hamburg die Verteilung zentral über einen Bußgeldfonds und eine Vergabekommission. Insgesamt wurden 2013 rund 150 Mio. EUR an Geldauflagen erhoben, von denen rund 80 Mio. EUR an gemeinnützige Organisationen gingen (BpB 2016). Auch wenn der Großteil der Bußgelder die nicht an die öffentlich Hand fließen wohltätigen Zwecken zugute kommt, wird die Vergabepraxis mitunter auch kritisch kommentiert, etwa wenn sich unter den Bußgeldempfängern auch Tennisvereine finden (Grasnick 2018; von Daniels 2018). Kulturinstitutionen nehmen zwar keine Spitzenstellung ein, können sich aber auch auf die Liste setzen lassen, was sinnvoll ist, wenn z. B. der Amtsrichter ein ausgewiesenes Kulturinteresse hat. Aber das Pflaster ist ein schwieriges: Uniforme ‚Bettelbriefe‘ landen im Abfall und vierteljährliche Anrufe werden auch nicht gern gesehen (Krumm 2008).

3.3  Fundraising i. e. S.: Spenden & Co

79

Praxisbeispiel Bußgeldverwendung in Berlin

In Berlin wird das Verzeichnis für Bußgelder geeigneter gemeinnütziger Organisationen zentral bei dem Präsidenten des Amtsgerichts Tiergarten geführt, steht den Strafkammern, Schöffengerichten und Einzelrichtern zur Verfügung und ist auch online als PDF auf dem Hauptstadtportal berlin.de veröffentlicht. Es umfasst ca. 1000 Organisationen (Stand 11/2018) vom Kindergarten bis zur Welthungerhilfe, und nur der allerkleinste Teil davon erhält einen Betrag. Voraussetzung für eine Aufnahme in die Liste, die pro Quartal erfolgt, ist der Vereinssitz bzw. bei bundesweit tätigen Vereinen eine Zweigstelle in Berlin. Einzureichen sind dafür Satzung/Statut der Organisation, Kopie/beglaubigte Abschrift aus dem Vereinsregister, Kopie des Freistellungsbescheides des zuständigen Finanzamtes für Körperschaften sowie diverse Erklärungen wie z. B., dass die Organisation über die Höhe und Verwendung der zugeflossenen Geldbeträge Rechenschaft ablegt und mit der Veröffentlichung ihres Berichts einverstanden ist (Quellen: Hauptstadtportal 2019; Kaehne 2008, Präsident des Amtsgerichts Tiergarten o. D.).

Ein weiteres Fundraising-Instrument stellen Gewinnspiele dar. Tombolas, Lotterien oder Preisrätsel sind ohne behördliche Genehmigung verboten und strafbar (Glücksspielverbot, § 287 StGB). Gemäß den Lotteriegesetzen und -verordnungen der Länder dürfen sie aber unter bestimmten Voraussetzungen genehmigt werden. Genehmigungsfrei sind sie nur, wenn z. B. die Lose kostenlos sind und ohne Bindungen vergeben werden oder wenn sie nicht öffentlich sind. Dann sind sie auch von der Lotteriesteuer befreit und unterliegen als Zweckbetriebe dem ermäßigten Umsatzsteuersatz von 7 %. Unter Beachtung der Vorschriften sind Gewinnspiele aber gute Fundraising-Instrumente, bei denen zum einen gespendete Sachpreise (die häufig leichter einzuwerben sind als Geldspenden) sinnvoll eingesetzt und zum anderen Adressen für Mailings gesammelt werden können. Unter Events i. w. S. werden alle Benefizveranstaltungen mit Erlebnischarakter wie Aktionen, Ausstellungen, Fundraising-Dinner, Informationsstände, Konzerte oder Vorträge sowie Feiern und Feste verstanden. Sie dienen nicht nur unmittelbar dem Fundraising (durch Spendenaufruf, Verkauf von teuren Benefizkarten, Aufstellen von Sammelbüchsen usw.), sondern auch mittelbar: zum einen durch die externe Kommunikation, Spenderpflege und Finanz-Transaktionsange-

80

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

boten, zum anderen intern durch Förderung einer von professionellen und freiwilligen Mitarbeitern sowie Freunden geteilten ‚Corporate Identity‘. Dabei ist das Erlebnis an sich auch schon (Teil der) Gegenleistung fürs Spenden. Bei der Konzeption von Wohltätigkeitsveranstaltungen sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Z. B. führt das San Diego Museum of Art, USA, das 30 % seiner Gesamteinnahmen aus privaten Quellen, davon 54 % aus Spenden und 24 % durch systematisches, professionelles Fundraising durch Museumsmitarbeiter generiert, jährlich „Art Alive“ durch. Das ist eine Nacht, in der das Haus nur für (potenzielle) Freunde und Förderer geöffnet ist und neben den Kunstobjekten und Gemälden passende hochwertige Blumenarrangements präsentiert. Für „Members“ ist das Event kostenfrei, interessierte Dritte zahlen 25 US$ bzw. 5 US$ (für Besucher zwischen 7 und 17 Jahren) Eintritt (SDMART 2019). Ein bekanntes Format ist die Spendengala mit exklusivem Programm oder Stargästen, wo entweder die Ticketpreise selbst schon den Förderbetrag darstellen oder Versteigerungen u. a. Fundraising-Aktionen stattfinden. Da sie steuerpflichtig sind und evtl. GEMA-Gebühren u. ä. anfallen, sollte sorgfältig geplant und vorab mit Finanzamt, Verlagen bzw. Verwertungsgesellschaften sowie dem Spitzenverband der freien Wohlfahrtspflege oder dem eigenen Dachverband Kontakt aufgenommen werden. Vorteilhaft an einem solchen Event ist der ‚Vorwand‘, potente Bürger und Unternehmen der Stadt oder Region anschreiben zu dürfen. Neben der Möglichkeit, Gutes zu tun, sollte im Einladungsbrief unbedingt die Exklusivität der Veranstaltung und die Wertschätzung gegenüber dem Eingeladenen zum Ausdruck gebracht sowie der Spendenzweck konkret benannt werden. Problematisch kann es sein, ein neues Format erstmals durchzuführen – solche Events müssen sich erst durchsetzen und einen gewissen Status erwerben, durch Öffentlichkeitsarbeit, das gebotene Unterhaltungsprogramm oder den Ruf der Kulturorganisation.

3.4 Private Stiftungen Das folgende Teilkapitel beschäftigt sich mit Stiftungen. Diese können zum einen als Institutionen des dritten Sektors Kultur fördern und sind damit Adressaten von Fundraising i. w. S., also Ansprechpartner von Kulturbetrieben, die zusätzliche Zuwendungen, „private Drittmittel“, akquirieren möchten. Ein zweiter Aspekt des Themas betrifft die Möglichkeit, als Kulturbetrieb selber die Umwandlung in eine Stiftung als Rechts- und Organisationsform anzustreben, um zusätzliche Finanzierungsquellen erschließen zu können. Hier wird vor allem Ersteres behandelt. Da (öffentliche) Trägerstiftungen schon in Abschn. 2.1.1 angerissen wurden, konzentrierten sich die Ausführungen in erster Linie auf

3.4  Private Stiftungen

81

p­ rivate Stiftungen und deren Kulturförderung: Auf grundlegende Begriffe und statistische Daten folgen die zwei wichtigsten Stiftungstypen mit Antragstellung und Beispielen sowie der neue Typ der Bürgerstiftung.

3.4.1 Grundlagen Dieser Abschnitt führte den Stiftungsbegriff, statistische Daten zu Stiftungen und Stiftungszwecken, Stiftermotive sowie die wichtigsten steuerlichen Regeln auf (Dörfer 2016, S. 481 ff.; Urselmann 2018, S. 444 ff.; Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015, 2018; Deutscher Bundestag 2007, S. 165–178; Feddersen 1998; Hof 1998; Strachwitz 1998; Maecenata-Institut 2006, S. 64–74). Es gibt keine eindeutige Definition des Stiftungsbegriffs, aber eine gefestigte herrschende Meinung für den Anwendungsbereich der §§ 80–88 BGB (Hübner 2001, S. 1089): Stiftung

Eine Stiftung ist eine mit Rechtsfähigkeit ausgestattete, nicht verbandsmäßig eingerichtete Organisation, welche bestimmte durch den Stifterwillen/-akt bzw. das -geschäft festgelegte Zwecke mithilfe eines Vermögens verfolgt, das diesen Zwecken dauernd gewidmet ist. Der Begriff Stiftung bezeichnet sowohl einen Vorgang („nachhaltige Spende ohne vorhergesehenen Abschluss“) als auch ein Gebilde (die jeweilige Stiftungsorganisation). Die drei konstitutiven Elemente einer Stiftung sind der Stiftungszweck, das Stiftungsvermögen sowie die Stiftungsorganisation. • Der Stiftungszweck ist entscheidend, macht die „Seele der Stiftung“ (Feddersen 1998, S. 272) aus und gibt vor, wer begünstigt wird. Er stellt einerseits die Leitlinie der Stiftungstätigkeit dar, andererseits auch die Schranke für die Stiftungsorgane. Er richtet sich allein nach dem Willen des Stifters. • Das Vermögen ist unantastbar. Ausgaben dürfen nur für Stiftungszwecke getätigt werden, Erträge und Einkünfte (Spenden, Zustiftungen, Zuwendungen anderer Stiftungen oder des Staates, Einnahmen) dürfen nur zweckentsprechend und zeitnah (im laufenden oder Folgejahr) verwendet werden; Rücklagen und wirtschaftliche Betätigung sind eingeschränkt gestattet. • Für die Stiftungsorganisation (Organe und Besetzung) gilt Gestaltungsfreiheit; zwingend vorgeschrieben sind nur der Vorstand (ggf. mit Geschäftsführer) und eine Satzung; ein kontrollierendes Kuratorium (auch Stiftungsrat) ist fakultativ.

82

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Grundsätzlich sind die Motive der Stifter ähnlich wie bei Spendern: In einer Umfrage unter Stiftern durch den Bundesverband Deutscher Stiftungen gaben knapp 80 % der Stifter an, u. a. aus Verantwortungsbewusstsein gegründet zu haben. Drei Viertel nannten zudem den Wunsch etwas zu bewegen. Knapp 69 % nannten als Motivation auch den Wunsch, der Gesellschaft etwas zurückzugeben. Weitere Motive waren u. a. Mitgefühl mit Menschen, denen es schlecht geht (49,2 %), Aufbau einer Stiftung aus Freude am Gründen (40 %), Gefühl der moralischen Verpflichtung (39,1 %). Als geringste Motivation wurde der Wunsch genannt, ein höheres gesellschaftliches Ansehen zu erlangen (2,8 %) (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2015). Neben diesen Motiven darf in einigen Fällen zudem angenommen werden, dass hinter privaten, in der Regel durch vermögende Unternehmer erfolgenden Stiftungsgründungen auch der Wunsch steht, neben der Umgehung der Erbschaftssteuer und dem Schutz des eigenen Unternehmens auch die Erhaltung der Kontrolle darüber zu erhalten. Neben Stiftungsgründungen können Bürger und Unternehmen sich auch durch Zustiftungen zu existierenden Stiftungen engagieren. Für Stiftungen relevante rechtliche Regelungen sind das Stiftungssteuerrecht, das Stiftungsprivatrecht sowie das „Gesetz zur Förderung des bürgerschaftlichen Engagements“. Dabei ist neben den Steuerfreigrenzen für Spenden (vgl. Abschn. 3.2.1) die Erhöhung des Höchstbetrags für die Stiftungskapitalausstattung auf 1 Mio. EUR (bzw. 2 Mio. EUR bei Ehegatten) besonders wichtig (§ 10b Abs. 1a EStG, Vermögensstockspenden). Zur Stiftungsstatistik: Die Zahl der Stiftungen wächst seit Jahren – allein 2017 wurden 549 neue Stiftungen gegründet. Allerdings sind die Anzahl der Neugründungen insgesamt rückläufig. Gründe hierfür sind u. a. darin zu sehen, dass aufgrund der jahrelangen Niedrigzinsen Kapitalvermögen kaum Rendite erwirtschaften, was die Finanzierungskonzepte von Stiftungen erschwert (Strachwitz 2016, S 141). Ende 2018 zählte der Bundesverband Deutscher Stiftungen 22.274 rechtsfähige Stiftungen (darunter sind 270 Stiftungen, die als Träger von Museen fungieren). Soweit bekannt (n = 11.996) verfügten diese Stiftungen über Kapitel von 68 Mrd. EUR – das tatsächliche Gesamtkapital aller Stiftungen dürfte jedoch weitaus größer sein. Nordrhein-Westfalen ist mit über 4370 Stiftungen (Stand 2018) das Bundesland mit den meisten Stiftungen und verzeichnete 2017 auch die meisten (123) Neugründungen (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2018). Anhand der oben genannten Befragung von Stiftern konnte ermittelt werden, dass 80 % der befragten Gründer die Stiftung mit weniger als einer Mio. EUR Gründungskapitel ausgestattet haben. 30,8 % hatten Gründungskapitel von unter 100.000 EUR und 25 % ein Gründungskapitel von 100.000 bis 250.000 EUR

3.4  Private Stiftungen

83

(Bundesverband Deutscher Stiftungen 2018, S. 103 f.). Das Mindestkapital bei der Gründung beträgt 50.000 EUR. Befragt nach dem Stiftungszweck zeigt sich, dass Kunst und Kultur mit 33,2 % an dritter Stelle nach Sozialem (53,4 %) und Bildung (38,3) genannt wurden (da eine Stiftung mehrere Zwecke verfolgen kann waren hier Mehrfachantworten möglich) (Bundesverband Deutscher Stiftungen 2018, S. 107). Man unterscheidet auf Antrag bzw. durch Programme fördernde und operativ tätige, an eigenen Projekten arbeitende Stiftungen. Dabei sind mit 65 % die Mehrheit der Stiftungen fördernd tätig. Bei diesen Stiftungen ist eine Antragsstellung möglich (vgl. dazu Abschn. 3.2.3). 28,9 % der Stiftungen sind hingegen nur operativ tätig.

3.4.2 Operative und fördernde Stiftungen, Antragstellung Dieser Teilabschnitt behandelt, welche operativen und fördernden Stiftungen es für Kultur gibt, und beschreibt anhand von Beispielen die Art und Weise der Förderung. Für Kulturbetriebe, die nicht durch ‚Lobbyarbeit‘ oder aus Stiftungsinitiative heraus von operativen oder Trägerstiftungen gefördert werden, sind in erster Linie fördernde Stiftungen relevant. Bei ihnen können sie sich um finanzielle Förderung bewerben. Also liegt der Schwerpunkt der folgenden Darstellung bei Förderstiftungen und der Antragstellung (Hof 1998; Schmidt 1998; Strachwitz 1998, 2016, S. 138 ff.; Urselmann 2018, S. 447 sowie die angegebenen Webseiten). Operative Stiftungen kommen für Geld suchende Kulturbetriebe als Kooperationspartner infrage, wenn die Stiftungszwecke und bestehenden Eigenprojekte der Stiftung ‚passen‘. Sie konzipieren, initiieren und führen Projekte durch, die thematisch vom Stifter vorgegeben sind, d. h. sie vergeben keine Stipendien, Geld- oder Sachspenden. Neben dieser Projektträgerstiftung gibt es noch Anstaltsträgerstiftungen zur Finanzierung von Kulturinstitutionen (vgl. Abschn. 2.1.1) oder Preisstiftungen, die zur Schaffung eines bestimmten Preises gegründet werden (z. B. die Stiftung Friedenspreis des Deutschen Buchhandels).

Praxisbeispiele Operative Kulturstiftungen

Eine operative Unternehmensstiftung im Kulturbereich ist die 1997 mit einem Anfangsvermögen von 10 Mio. DM gegründete Stiftung „Brandenburger Tor“ der Bankgesellschaft Berlin mit Sitz im Max-Liebermann-Haus

84

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

am Pariser Platz. Heute ist sie die Kulturstiftung der Berliner Sparkasse. Sie fördert mit den Erträgen ihres Vermögens im Rahmen eigener Projekte die Programmschwerpunkte Ausstellungen und Literatur, Ästhetische Bildung, Kulturdebatten der Stadt Berlin und Deutschlands sowie Aktivitäten zum Thema Kunstmarkt und Kulturpolitik. Zudem vergibt sie Stipendien und finanzielle Förderungen in den o. g. Bereichen. Operative Kulturstiftungen von Einzelpersonen sind davon schwer abzugrenzen, da diese selbst meist erfolgreiche Unternehmer sind. Die vom Zürcher Bankier Hans Vontobel 1990 ins Leben gerufene Stiftung Kreatives Alter zeichnet Menschen über 70 für kreative literarische, musikalische, wissenschaftliche und darstellerische Leistungen aus, veranstaltet dafür alle zwei Jahre einen Wettbewerb und verleiht in diesem Zusammenhang 12 Preise, die mit jeweils 10.000 CHF dotiert sind sowie 20 undotierte Anerkennungsurkunden. Der vom Unternehmer Theodor F. Leitfeld gegründeten und nach ihm benannten Stiftung verdankt das Kunst-Museum Ahlen sein Haus, seine Entstehung im Oktober 1993 und jährlich fünf wechselnde Ausstellungen zur Kunst des 20. Jahrhunderts. Oft gehen auch private Kunstsammlungen, wenn sie nicht an öffentliche Museen verschenkt werden, in Stiftungen über: So ermöglichte die Sammlung-Dr.-Georg-Schäfer-Stiftung die Ausstellung dessen „bedeutendster Privatsammlung der Kunst des deutschsprachigen Raums des 19. Jahrhunderts“ in seiner Heimatstadt Schweinfurt (Quellen: Stiftung Brandenburger Tor 2019; Stiftung kreatives Alter 2019; Deutsches Stiftungszentrum 2003, S. 52 f.).

Förderstiftungen sind für öffentliche oder gemeinnützige Kultureinrichtungen relevant, die neben oder anstelle von staatlicher Förderung zusätzliches Geld beantragen wollen. Sie unterstützen (nur) Vorhaben Dritter, die den Stiftungszweck bzw. deren Förderziele „unmittelbar“ verwirklichen. Das können Personen, Projekte oder Institutionen sein. Dabei bevorzugen Stiftungen in der Regel Institutionen. Auch bei Projektförderung werden eher bestimmte Institutionen vorgezogen. Oder die Stiftungen sind in ihrer Förderung zwar formal offen, in der Praxis aber mit spezifischen Institutionen verbunden. Das liegt häufig an ihrer defizitären strategischen Ausrichtung oder den ehrenamtlichen Führungskräften und verhindert bisweilen die wirkliche Umsetzung des Stiftungszwecks.

3.4  Private Stiftungen

85

Große Stiftungen haben in der Regel ausformulierte Richtlinien ähnlich den öffentlichen Förderern und wählen aus eingesandten Anträgen aus. Kleinere Stiftungen lassen sich eher von Idee oder Gesamteindruck eines Projekts überzeugen. Häufig wird die Förderung als Anschubfinanzierung gesehen, aus der man sich nach einer Startphase zurückzieht, sodass der Kulturbetrieb sich im Anschluss selbst weiterfinanzieren muss, ggf. aus öffentlichen Geldern, wenn die Eigeneinnahmen nicht ausreichen. Kulturinstitutionen finden Kultur fördernde Stiftungen in Online-Datenbanken und Verzeichnissen (z. B. die Stiftungssuche beim Bundesverband Deutscher Stiftungen bzw. dessen Verzeichnis Deutscher Stiftungen, beim Mitgliederverzeichnis des Stifterverbands für die deutsche Wissenschaft oder unter www.kulturfoerderung.org). Ein Praxisbeispiel findet sich am Schluss dieses Abschnitts. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang auch die Datenbank zu verschiedenen Kulturpreisen (nicht nur von Stiftungen) die nach verschiedenen Kultursparten untergliedert ist (www.kulturpreise.de). Bei der Antragstellung gelten im Prinzip dieselben Anforderungen an die Vorbereitung wie bei Anträgen auf öffentliche Förderung einerseits und Sponsoring-Proposals bzw. Spendenbroschüren andererseits: Die Kulturinstitution präsentiert sich entsprechend den Förderkriterien und -richtlinien, grundsätzlich aber möglichst übersichtlich, aktuell und knapp (LKD et al. 2002, S. 262 ff.; Spennes-Kleutges 2016, S. 569 ff.). Auch hier sollte schrittweise vorgegangen werden. Zuerst wird das eigene Konzept erarbeitet: Das Vorhaben wird definiert und dokumentiert, die Maßnahmen mit Zeitrahmen detailliert festgelegt, der Finanzierungsplan (mit Personalaufwand, Eigenmitteln und Machbarkeitsbelegen) erstellt. Danach begibt man sich auf Partnersuche: Nach der Überprüfung der öffentlichen Förderungsmöglichkeiten (z. T. erfolgt Stiftungsförderung nur bei Ausschluss öffentlicher Förderung) geht es an die Stiftungsrecherche und ggf. den Datenbankaufbau, dessen Inhalte Richtlinien, Kontaktperson, Zweck bzw. Tätigkeitsbereiche sind sowie die Auswahl der Stiftung. Nach Identifikation der geeigneten Stiftung erfolgt die (zunächst informelle) Kontaktaufnahme zur detaillierten Absprache des Antrags. Zu beantworten sind dabei folgende Fragen: Passt der Stiftungsschwerpunkt zum Projektvorhaben? Ist es eine Förderstiftung? Gibt es eine regionale Beschränkung (ca. 80 % der Stiftungen fördern bevorzugt regional; vgl. Spennes-Kleutges 2016. S. 570)? Wie hoch sind die jährlichen Gesamtausgaben der Stiftung? Was sind die Antragsformalitäten? Daran schließt sich der Förderantrag an, dessen Inhalte Abb. 3.6 aufführt.

86

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Checkliste Förderantrag bei Stiftungen eindeutiges Projekt-Thema (Überschrift) prägnante Kurzvorstellung (Vorhaben) ausführliche Beschreibung der zu fördernden Maßnahme/Institution/Person/Projekt(e) Methodik, Mittel Zielsetzung, -gruppe Kosten- und Finanzierungsplan (Nachweis der Eigenmittel) Beginn und Abschluss (Zeitplan) Angebot zusätzlicher Information oder eines persönlichen Gesprächs Angaben über verantwortliche Projektbetreuer (Name und Anschrift) ggf. Rechtsform, Mitgliedschaft in Verbänden, Satzung, Nachweis der Anerkennung der Gemeinnützigkeit

Abb. 3.6   Förderantrag bei Stiftungen (eigene Darstellung)

Praxisbeispiel Allianz Kulturstiftung

In 2000 wurde von der Allianz AG (heute Allianz SE) eine gemeinnützige Stiftung bürgerlichen Rechts geschaffen. Sie fördert „multilaterale Kunst-, Kultur- und Bildungsprojekte in Europa und im Mittelmeerraum, die zum gegenseitigen Verständnis und grenzüberschreitenden Dialog beitragen.“ Einen besonderen Schwerpunkt legt die Stiftung dabei auf transdisziplinäre und zeitgenössische Projekte, die innovative Ansätze in Kunst, Kultur und Bildung umsetzen und einen Beitrag zum gesellschaftlichen Wandel im Sinne der europäischen Integration leisten. Die Stiftung ist sowohl fördernd als auch operativ tätig. Zum einen werden eingehende, dem Stiftungsziel entsprechende Förderanträge vom Kuratorium aus externen Experten geprüft und dem Stiftungsrat zur Entscheidung vorgeschlagen. Gefördert werden gemeinnützige Kooperationsprojekte, an denen Partner aus mindestens drei Ländern beteiligt sind, wobei alle Projektpartner inhaltliche sowie finanzielle Beteiligungen aufweisen müssen. Die Anträge sollen einen Umfang von 5 Seiten nicht überschreiten und müssen folgende Bestandteile enthalten: Antragsformular, Finanzplan, (detaillierte) Projektbeschreibung (mit Zeitplan und Projektpartner). Da eine Vollfinanzierung grundsätzlich ausgeschlossen ist, sollte ein Eigenanteil von 50 % geleistet werden. Eine Obergrenze für die beantragte Fördersumme gibt es grundsätzlich nicht. Ausgeschlossen von der Förderung sind u. a. Einzelpersonen, Stipendien (außer den Stipendien der Allianz Kulturstiftung), Materialkosten für künstlerische Produktionen, Filmproduktionen, Kunst- und Immobilienkäufe, nicht projekt-bezogene Kosten (z. B. Etatlückenfinanzierung eines Kulturbetriebs), Benefizveranstaltungen oder kommerzielle Projekte.

3.4  Private Stiftungen

87

Zu den operativen Tätigkeiten zählen beispielsweise die Organisation und Durchführung von Konferenzen, Workshops, die Vergabe von Preisen (z. B. Jean Améry-Preis für Europäische Essayistik, Young Europeans Award) und Veranstaltungsreihen mit Partnern wie die Gesprächsreihe „Das weiße Meer – Literaturen rund ums Mittelmeer“ in Kooperation mit dem Literarischen Kolloquium Berlin, die 2014 mit dem Deutschen Kulturförderpreis ausgezeichnet wurde. (Quelle: www.allianz-kulturstiftung.de).

3.4.3 Bürgerstiftungen Im Folgenden wird die Stiftungsvariante der Bürgerstiftung vorgestellt (Bündnis der Bürgerstiftungen Deutschlands 2019; Deutscher Bundestag 2007, S. 172 ff.; Neuhoff 1993; Strachwitz 2003; Then 2003). Diese hält seit den 1990ern nach dem amerikanischen Vorbild der „community foundation“ (bzw. des britischen „community trust“) in Deutschland Einzug. Es handelt sich dabei um Gemeinschafts- oder Publikumsstiftungen „von Bürgern für Bürger“ zugunsten gemeinnütziger Anliegen am Ort. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass breiten Kreisen der Bürgerschaft die Möglichkeit gegeben wird, mit kleineren Vermögen als Stifter tätig zu werden und auf Dauer angelegte, selbst bestimmte Zwecke zu unterstützen. Sie verbinden zudem geldliches mit zeitlichem Engagement. Diese „demokratische“ Mischform bietet wie ein Verein Mitwirkungsrechte, wie in einer Stiftung jedoch soll das Vermögen vor Umwidmungen bewahrt werden. Bürgerstiftungen sind abzugrenzen von z. T. den Verwaltungen anvertrauten kommunalen Stiftungen (vgl. Abschn. 2.1.4). Sie ähneln aber Modellen wie dem Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V. (die deutsche ‚business community‘ hilft der ‚science community‘ sowie inzwischen auch der Kultur mit Spenden im Rahmen einer mittlerweile zur Holding von und für Stiftungen gewordenen Konstruktion, die gebundenes eigenes Vermögen verwaltet) oder Kulturinitiativen wie dem 1988 in Essen gegründeten Initiativkreis Ruhrgebiet e. V. (ca. 70 Unternehmen fördern das Image des Ruhrgebiets durch Ausstellungen, Festivals usw.). Als die erste derartige Stiftung wird in der Literatur meist „Wir für unsere Stadt“ in Gütersloh genannt, eine 1996 auf Initiative des ortsansässigen Bertelsmann-Konzerns gegründete Stadtstiftung mit dem Ziel der bürgernahen Förderung eines breiten Empfängerspektrums (Jugendarbeit, Kultur und Bildung, Sozialhilfe, Stadtmanagement) in einem spezifischen geografischen Raum, deren

88

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Stifter unabhängige, gemeinnützige Organisationen waren. Schon 1993 wurde aber die Dortmunder Kulturstiftung gegründet: Für ein besseres Image und zur Erhöhung der Standortattraktivität engagierten sich 29 Stifter, v. a. der örtlichen Wirtschaft. Sie zahlten innerhalb von fünf Jahren ein Stiftervermögen i. H. v. 8 Mio. DM ein, woraus Ausstellungen, Festivals, Aufführungen, Künstler und langfristig auch Bauprojekte gefördert wurden. Das Bündnis der Bürgerstiftungen Deutschlands zählt inzwischen über 300 solcher Institutionen, für die der Bundesverband Deutscher Stiftungen auch Gütesiegel vergibt.

Praxisbeispiel Bürgerstiftung der Theaterfreunde Schwerin

Im Dezember 2002 gründete die „Gesellschaft der Freunde des Mecklenburgischen Staatstheaters Schwerin e. V.“ (S. o.) die erste Bürgerstiftung an einem deutschen Theater, die 2003 ihre staatliche Anerkennung und damit Rechtsfähigkeit sowie Gemeinnützigkeit erhielt. Zweck der Stiftung ist es, die Angebotsvielfalt des Theaters zu erhalten und seinen Betrieb zu unterstützen. Bei Gründung betrug das von 806 Stiftermitgliedern sowie 51 zusätzlichen Gründungsstiftern aufgebrachte Stiftungsvermögen 65.000 EUR (davon 25.000 EUR aus Mitgliedsbeiträgen und 40.000 EUR durch fünf besondere Gründungsspender, die auf der Theaterwebseite namentlich genannt werden). Inzwischen ist das Stiftungsvermögen auf 400.000 EUR angestiegen (Stand Ende 2018). Im Jahre 2017 erhielt die Stiftung insgesamt 12 Zustiftungen – 11 von Privatpersonen und eine von einem Unternehmen. Alle Zustifter erhalten eine Stiftungsurkunde und ab 250 EUR wird automatisch eine Zuwendungsbestätigung ausgefertigt. Einzelspender ab 1000 EUR werden auf einer Stiftertafel im Theaterfoyer aufgeführt. Ab 250 EUR werden Zustifter für fünf Jahre Mitglied der Stifterversammlung, die Empfehlungen für die Stiftungsarbeit gibt und den Stiftungsrat wählt. Ab 25.000 EUR kann die Verwendung der Spende im Rahmen des Stiftungszwecks festgelegt werden. Alle Zustifter werden im Internet und in den Rechenschaftsberichten namentlich aufgelistet. Die Ausschüttungen in den letzten Jahren betrugen 2014: 7000 EUR, 2015: 7000 EUR, 2016: 6000 und 2017: 8000 EUR. Unterstützt wurden mit den Stiftungserträgen beispielsweise Akustiktechnik im Großen Haus des Theaters, eine Bodennebelmaschine oder neue Beleuchtungstechnik für das E-Werk-Studio des Theaters (Mecklenburgisches Staatstheater 2019b).

3.5  Public-Private Partnerships

89

3.5 Public-Private Partnerships Als vergleichsweise neuere Form der Finanzierung und Organisation von Kulturbetrieben werden die in allen anderen öffentlichen Anwendungsbereichen immer häufiger eingeführten Public-Private-Partnerships (PPP) ebenfalls diskutiert und umgesetzt. Gemeint ist damit gemeinsames staatliches und privates Handeln um Kulturangebote bereitzustellen. Dies ist ein potenzielles Wachstumsfeld und auch für private Institutionen des dritten Sektors relevant, die dadurch staatliche Partnerschaft bzw. Kofinanzierung suchen. Der allgemeine PPP-Begriff, für den es keine einheitliche Definition gibt, wird auf den Kulturbereich zugeschnitten definiert und gegen verwandte Konzepte abgegrenzt. Anschließend werden Vor- und Nachteile von PPP, die für die Kultur relevanten Arten und Typen mit Beispielen sowie das Gründungsprocedere von PPP vorgestellt (Wolff 2014; Deutscher Bundestag 2007, S. 198 ff.; Ellenrieder und Kiel 2006; Heinrichs 2004; Kestler 2005; Heinze 2008, S. 64 f. und wie angegeben). Da Kultur selten dauerhaft finanzierbar ist und die PPP mitunter als „Mogelpackung der öffentlichen Hand“ oder „camouflierte Dauerspende“ gesehen wird (Ellenrieder und Kiel 2006, S. 17), müssen allgemeine Begriffsdefinitionen von PPP bzw. ÖPP (öffentlich-private Partnerschaft) für den Kulturbereich angepasst werden (Ellenrieder und Kiel 2006, S. 18; Heinrichs 2004): Kultur-PPP

Eine Kultur-PPP ist eine langfristige vertragliche Bindung mindestens zweier Partner, die ein gemeinsames Interesse an der Sache Kultur sowie je einen eigenen Nutzen haben, mit einer Beteiligung an der Kapitalausstattung (v. a. durch den privaten Partner) und der Risikoabsicherung (in der Regel durch den öffentlichen Partner). Ein weiteres PPP-Kennzeichen ist die gleichberechtigte partnerschaftliche Zusammenarbeit in allen Phasen von Planung, Realisierung und Betrieb einer kulturellen Einrichtung. Dadurch wird die Abgrenzung zu Joint Ventures, Matching Funds oder anderen Formen der Mischfinanzierung ermöglicht. Ein Joint Venture (engl. „gemeinsames Wagnis“) ist auch eine Kooperation, allerdings zwischen (mindestens) zwei privaten, rechtlich voneinander unabhängigen Partnern, die gemeinsam ein neues, rechtlich und organisatorisch selbstständiges Gemeinschaftsunternehmen gründen oder erwerben (Thomenn et al. 2016, S. 36; Macharzina 2006). Manchmal findet sich auch der Begriff „Private-private Partnership“. Beispiele für Joint Ventures finden sich etwa beim

90

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Zusammenschluss verschiedener Clubs zur gemeinsamen Durchführung eines Festivals oder Kooperation einer privaten Kunstsammlung mit einem Unternehmen zur Errichtung eines gemeinsamen Kunstraums. Matching Funds wiederum sind zwar öffentlich-private Mischfinanzierungen, bei denen in der Regel die öffentliche Hand private Gelder ‚einwirbt‘, indem sie eine Aufstockung selbiger aus eigenen Mitteln zu einem bestimmten Verhältnis (z. B. 1:1 oder 1:2) in Aussicht stellt – es fehlt hier aber die gemeinsame langfristige Kooperation über die Finanzierung hinaus (Wagner 1999, S. 211 ff.). Auch mäzenatische Spenden (Abschn. 3.2) und Stiftungen (Abschn. 3.3) stellen Beteiligungsfinanzierungen privater Geldgeber an der an sich öffentlich vorzuhaltenden Kultur dar – mit hohem Interesse an der Sache, aber ohne persönlichen Nutzenanspruch und ohne Kooperation in der Durchführung. Eine Beteiligungsfinanzierung eines privaten Geldgebers mit Nutzenanspruch für eigene unternehmerische Zwecke ist das Sponsoring (Abschn. 3.1), das aber in der Regel in Objekt und Laufzeit beschränkter ist als eine PPP. Nur die partnerschaftliche Finanzierung und Organisation durch öffentliche und private Partner zum Nutzen beider Partner und zum erklärten Nutzen für die Sache der Kultur ist eine ‚echte‘ PPP. Welchen Nutzen sehen, welche Ziele verfolgen die Partner? Die Chancen bzw. Vorteile einer PPP sind z. T. für beide Partner dieselben, zum Teil aber auch unterschiedlich für den öffentlichen und den privaten Partner – dasselbe gilt für die entsprechenden Risiken bzw. Nachteile. Tab. 3.4 stellt diese zusammen (Ellenrieder und Kiel 2006, S. 4 f., 19 ff., Türkman 2016, S. 30 ff.). Dabei kommt der Impuls für eine PPP in der Regel von der öffentlichen Hand, der Mittel oder Kompetenz zur alleinigen Erstellung der angestrebten Leistung im öffentlichen Aufgabenbereich fehlen bzw. die aus der Zusammenlegung von Ressourcen einen kooperativen Mehrertrag erwartet. Die meisten u. g. Risiken sind in der Planungsphase durch Verträge usw. minimierbar. Für die Einrichtungen selber bestehen Gefahren jedoch darin, keine kontinuierliche oder ausreichende Finanzierung nach Vertragsende zu haben oder nach Bauabschluss die Betriebskosten nicht decken zu können. Grundsätzlich ist die Weiterführung der Partnerschaft durch Wirtschaftsflauten oder Etatkürzungen immer unsicher, weshalb für den Fall der ‚Neuorientierung‘ eines PPP-Partners Absicherungen getroffen werden müssen. Insgesamt sollte eine PPP nur eingegangen werden, wenn die Vorteile die Nachteile aufwiegen und eine ‚win-win-Situation‘ für alle Beteiligten entsteht.

3.5  Public-Private Partnerships

91

Tab. 3.4   Chancen und Risiken einer Kultur-PPP Ziele/potenzielle Vorteile

Risiken/potenzielle Nachteile

• Erreichung von allein unmöglichen Zielen • Synergie/Ressourcenoptimierung • Planungssicherheit • Risikoverteilung (Investition, Betrieb, potenzielle Verluste) • Wissenstransfer

• Fehlende/asymmetrische Information • Fehlerhafte Kommunikation, unterschiedliche Organisationen und Prioritäten • Unbekannte Qualifikationen • Fehlendes Vertrauen

Öffentlicher Partner (Kultur) • Finanzierungsentlastung, Erfüllung öffentlicher Aufgaben • Professionalisierung/Optimierung/Kostensenkung durch Wettbewerb • Innovative Lösungen/Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente • Investition trotz Haushaltssperre

• Verantwortungsteilung/wg. Gewährleistungspflicht letztlich Risikoträger • Verlust der Steuerungshoheit/Kontrolle • Verfrühte Prestigeprojekte • Zielkonflikt: Verlust der Gemeinwohlorientierung

Privater Partner (Wirtschaft oder dritter Sektor)

• Zielkonflikt: nur begrenzte Gewinne in der Kultur/ Effizienzhemmnis • Hohes Risiko: höhere (Berater-) Kosten und Unsicherheit über Fortbestand der PPP/ Investitionskostenrentabilität • z. T. keine steuerlichen Vergünstigungen • u. U. Imageverlust/negative Resonanz wg. Unternehmen in der Kultur

Gemeinsam

• Neue Geschäftsfelder/ Markteintritt in öffentlich dominierte Märkte • Verbesserung der eigenen Rahmenbedingungen/ Nutzung der Verwaltungskapazitäten • Gewinnerzielung/sicherer Erfolg und Umsatz (öffentlicher Bedarf, kalkulierbare Gewinne) • Wahrnehmung als „Corporate Citizen“/Imageverbesserung • Erhalt finanzieller Unterstützung • Bürgerschaftliches Engagement

92

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

Bei der Typologisierung von PPP wird zwischen reinen Finanzierungsmodellen (die streng genommen gar keine ‚echten‘ PPP sind, sondern nur PPP-Komponenten enthalten, weil ihnen der langfristige Kooperationscharakter fehlt) und Organisationsmodellen unterschieden. Trotzdem werden die Finanzierungsmodelle (kommunal gesicherte Unternehmenskredite, Factoring/Forfaitierung/ Forderungsverkauf, Leasing, US-Cross-Border-Lease-Transaktionen, Miete, Mietkauf, Investorengesellschaften, Fondsmodelle und Contracting) in der Literatur regelmäßig vorgestellt (dazu Heinrichs 2004 und Ellenrieder und Kiel 2006, S. 11 ff.; Türkman 2016, S. 11 f.). Hier soll das Augenmerk allerdings auf den Organisationsmodellen liegen, die zwischen Eigenerledigung durch die öffentliche Hand und vollständiger Privatisierung der öffentlichen Aufgaben liegen. Differenziert wird nach der sinkenden privaten Aufgabenerfüllung und dem ansteigenden Grad der öffentlichen Beteiligung (und somit der Einflussnahme, aber auch des Risikos) das Betreiber-, das Konzessions-, das Kooperations-, das Betriebsüberlassungs- und das Betriebsführungsmodell (Ellenrieder und Kiel 2006, S. 13–15, 28 ff. und BFin 2019). • Unter Betreibermodell (auch „BOT“: build, operate, transfer) wird eine PPP verstanden, bei der ein privates Unternehmen eine ‚Anlage‘ zur Erledigung einer öffentlichen Aufgabe plant, errichtet, finanziert und betreibt. Dabei macht die öffentliche Hand ihm in einem Vertrag mit langer Laufzeit dazu Vorgaben und zahlt einen festgesetzten Einheitspreis. Das Regensburger Kulturund Kongresszentrum ist ein Beispiel für diesen Typ. • Beim Konzessionsmodell erteilt die öffentliche Hand einem privaten Anbieter das Vorrecht (die Konzession) zur Erbringung einer bestimmten Bau- oder Dienstleistung und zur Refinanzierung seiner Kosten über Gebühren oder Entgelte, die direkt vom Nutzer erhoben werden. Geeignet ist diese Form aber eher für Bauprojekte wie Stadien und Schwimmbäder wie z. B. den Gesundheits- und Erlebnispark Oktopus Siegburg. • Das Kooperationsmodell ist durch einen Zusammenschluss von öffentlicher Hand und mindestens einem privaten Unternehmen, die gemeinschaftlich die Leistung erbringen, gekennzeichnet (gemischtwirtschaftliches Unternehmen/ öffentlich-privates Joint Venture). Meist bleibt die öffentliche Hand Vertragspartner gegenüber dem Bürger, legt Gebühren fest usw. – um Einfluss und Kontrolle zu erhalten, behält sie auch die Mehrheit am Unternehmen. Kulturbeispiele dieses Typs gibt es in unterschiedlichen Formen: In öffentlichprivater Stiftungsträgerschaft befinden sich vor allem Museen wie die Stiftung

3.5  Public-Private Partnerships

93

Deutsches Hygiene-Museum Dresden. Die Landesbibliothek Gütersloh oder die Bremer Philharmoniker sind GmbHs, die Deutsche Oper am Rhein, die Kunsthalle Düsseldorf sowie das NRW-Forum Kultur und Wirtschaft gGmbHs. • Bei zwei weiteren Modellen bleibt die öffentliche Hand selbst Anlagenbetreiber, die private Seite finanziert die laufenden Betriebsausgaben: Beim Betriebsführungsmodell wird dem Privaten die Betriebsführung gegen Entgelt übertragen, das Betriebsüberlassungsmodell beruht auf einem Pachtvertrag. Ein Beispiel für Letzteres ist die Muffathalle Betriebs GmbH in München. Wie auch die Stiftungsgründung nicht eigens ausgeführt wurde, soll der PPP-Gestaltungsprozess nur kurz umrissen werden (Bertelsmann Stiftung et al. 2003; Ellenrieder und Kiel 2006, S. 31–51). Die wichtigsten Phasen der Gründung einer PPP für die Kultur sind: • Bedarfsfeststellung: Feststellung von Handlungsbedarf und finanzieller Realisierbarkeit, Definition der gemeinsamen und jeweils einzelnen Ziele, die Selektion potenzieller Realisierungskonzepte – Entscheidung, ob sich das Projekt für eine PPP eignet; • Konzeption: Beschreibung der Aufgabenbereiche bzw. Leistungen beider Partner mit Qualitätskriterien und Risikoteilung, Auswahl der passenden Kooperationsform, Abklärung der rechtlichen Rahmenbedingungen, Regelung der Finanzierungsanteile und -arten, Kostenkalkulation und zusätzliche Einnahmemöglichkeiten, Untersuchung der Wirtschaftlichkeit – Erstellung eines Realisierungskonzepts; • Ausschreibung/Vergabe: Klärung der relevanten vergaberechtlichen Regelungen, Auswahl der Verfahrensart, Ausschreibung, Teilnahmewettbewerb usw. – endgültiger PPP-Wirtschaftlichkeitsnachweis; • Vertrag: Verhandlungen, Gestaltung und Abschluss des PPP-Vertrags (inkl. Regelungen zum Vertragsende); • Realisierung/Betrieb: Projektrealisation (Bau oder Betrieb), Vertragscontrolling und Erfolgskontrolle (Zielerreichung, quantitative und eventuell qualitative Evaluation), laufende Weiterentwicklung der Ziele; • Vertragsende: Verwertung der Vermögenswerte, Regelung weiterer Zusammenarbeit mit angepassten Verträgen. Entsprechend den örtlichen Rahmenbedingungen sollte die Ausgestaltung auf der finanziellen Seite so vorgenommen werden, dass ein nachhaltiger Betrieb ermöglicht wird; auf der organisatorischen Seite sollte im Rahmen der Satzung

94

3  Private Funding – Fundraising i. w. S.

und der PPP-Organe für Freiheit und Unabhängigkeit der künstlerischen Entscheidungen gesorgt werden. Die z. T. kritisch gesehene Verschränkung von Wirtschaft und Kultur kann dann neutralisiert werden. Bei PPP, deren privater Partner eine gemeinnützige Institution des dritten Sektors ist, wird das Problem der Zielkonflikte ein anderes sein: wenn nämlich die öffentliche Hand in erster Linie als Finanzierer ‚ausgenutzt‘ wird. Daher ist bei der Ausgestaltung auf eine nachhaltige, langfristige und gleichberechtigte Partnerschaft zu beiderseitigem Nutzen zu achten. Andernfalls sind andere Modelle als die PPP zu diskutieren.

Praxisbeispiele

Stiftung Museum Kunstpalast Düsseldorf Lange Zeit galt die Stiftung Museum Kunstpalast in Düsseldorf als Musterbeispiel für Public Private Partnerships im Kulturbereich: Düsseldorf konnte den 1902 erbauten Kunstpalast nicht aus eigenen Mitteln sanieren und fand im ortsansässigen Energieversorger E.ON (damals VEBA) einen privaten Partner, der Standort- und Imagepflege mit mitarbeiterorientierter Unternehmenskulturentwicklung verbinden wollte. Beide hatten somit je einen eigenen Nutzen und ein gemeinsames Interesse. 1998 gründeten sie gemeinsam eine privatrechtliche Stiftung mit Satzungszweck Erneuerung und Betrieb des Kunstpalastes. Das Stiftungsvermögen wurde aus von der Stadt eingebrachten Museumsbeständen sowie öffentlichen und privaten Geldern geschaffen, die in erster Linie in die Renovierung (Investitionsvolumen von rund 31 Mio. EUR) gesteckt wurden. Dafür überschrieb die NRW-Landeshauptstadt das Grundstück an die Stiftung, die einen Teil an E.ON verkaufte, auf dem deren neues Hauptquartier errichtet wurde – mit Skulpturengarten, Galerie im Bürohaus sowie Cafeteria und Kantine. Es kamen 4 Mio. EUR von der Stadt, 12,55 Mio. EUR vom Land (Städtebauförderung) und von E.ON 9,75 Mio. EUR aus dem Grundstücksverkauf sowie weitere 5 Mio. EUR. Mit dem Umzug von E.ON nach Essen wurde die Kooperation nach rund 20 Jahren jedoch beendet und der Vertrag, der Ende 2017 auslief, nicht verlängert. Während der Kooperation hatte sich E.ON mit insgesamt 60 Mio. EUR an dem Kulturbetrieb beteiligt. Seit 2019 ist die Stadt Düsseldorf eingesprungen, um die finanzielle Lücke auszugleichen. Weitere Gelder kommen vom Förderkreis sowie vom Förderverein des Museums und von weiteren Sponsoren. Ein Best-Practice für das Public Private Partnership-Modell ist die Stiftung Kunstpalast inzwischen jedoch

3.5  Public-Private Partnerships

(derzeit) nicht mehr. (Schuster 2019; E.ON 2009, 2018; Ellenrieder und Kiel 2006, S. 24–49; Heinrichs 2004; Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes NRW 2009; Museum Kunst Palast 2009; Willert 2004, S. 250 ff.). Deichtorhallen Hamburg: Sammlung Falckenberg Eine noch bestehende Kooperation stellt die Kunstsammlung von Harald Falckenberg mit über 2200 Arbeiten der zeitgenössischen Kunst deutscher und amerikanischer Künstler der letzten 30 Jahre dar. Die Sammlung, die in den Phoenix-Hallen in Hamburg-Harburg gezeigt wird, wird auf Basis einer Kooperationsvereinbarung zwischen der Stiftung Falckenberg, dem Sammler Harald Falckenberg, der Stadt Hamburg sowie der Deichtorhallen Hamburg GmbH (eine 100 %-Tochter der Stadt Hamburg) der Öffentlichkeit zugänglich gemacht: 2010 einigten sich die Partner die Sammlung als Dauerleihgabe für die Dauer vom 1.11.2011 bis zum Jahr 2023 zu zeigen. Die jährlichen Betriebskosten in Höhe von 500.000 EUR werden dabei von der Stadt Hamburg übernommen, weitere ggf. anfallende Kosten werden durch den Sammler getragen. Ziel der Deichtorhallen Hamburg ist die Präsentation der Sammlung in wechselnden Zusammenhängen, was u. a. mit zwei bis drei Sonderausstellungen unterstützt wird (Holzmann 2016, S. 145 ff.; Sammlung Falckenberg 2019; Deichtorhallen Hamburg 2019).

95

4

Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

4.1 Begriffe Häufig auch als „Eigeneinnahmen“ bezeichnet, sind Betriebseinnahmen im weiteren Sinne („earned income“) alle Einnahmen, außer Zuschüsse und Drittmittel, also alle Einnahmen außer jene aus staatlicher und privater Kulturförderung. Sie können unterschieden werden in primäre und sekundäre Betriebseinnahmen, wobei Letztere auch „Nebeneinnahmen“ genannt werden. Hier wird wie folgt definiert: Primäreinkommen

Das Primäreinkommen bezeichnet Betriebseinnahmen i. e. S., also Einnahmen aus der eigentlichen Kernaktivität der Kulturinstitution: Erlöse aus dem Kartenverkauf, Gebühren, Verkauf von Aufführungsrechten u. ä. Davon abgegrenzt umfasst das Sekundäreinkommen Einnahmen aus zusätzlichen Aktivitäten: Merchandising, Café- oder Barbetrieb, Vermietung von Räumlichkeiten oder Technik, Anzeigenverkauf, Provisionen für Workshops/ Vorträge u. ä. In der Literatur werden primäre und sekundäre Einnahmen durchaus unterschiedlich behandelt: Es findet sich z. B. auch die Unterscheidung „eigene“ und „sonstige“ Betriebseinnahmen. Klein wiederum zählt zum „Eigenfinanzierungsanteil 1“ die Umsatzerlöse, zu denen neben den Entgelten für das (Kern-) Kulturangebot auch die Sekundärleistungen (Value-Added-Services) und der Warenverkauf (Merchandising) gehören; der „Eigenfinanzierungsanteil 2“ kommt aus „betriebsnahen Strukturen“ wie dem Förderkreis; als strittig gelten bei ihm die Mieteinnahmen (Klein 2011d, S. 211 ff.). Im vorliegenden Buch jedoch © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Gerlach-March und L. Pöllmann, Kulturfinanzierung, Kunst- und Kulturmanagement, https://doi.org/10.1007/978-3-658-02017-0_4

97

Sekundäreinnahmen

Primäreinnahmen

Betriebseinnahmen • Eintrittsgelder/Ticketverkauf • Leih-/Kursgebühren • Mitgliedschaften • Versand • Produktentwicklung, Kooperationen • Nebenprodukte/Merchandising • Rechte/Lizenzen (Licensing) • Publikationen • Verleih • Abverkauf • Trainings/Seminare • Consulting/Beratungsleistungen • Veranstaltungen • Zusatz-/Dienstleistungen

• Vermietung von: Werbeflächen, • Automatenaufstellplätze, • Shop/Laden, • Gastronomie, • Räumlichkeiten (kommerziell) • Anzeigenverkauf in eigenen Publikationen, Medien, Internet

Kernangebot (Veranstaltungsprogramm, Ensemble, Medienbestand …)

Nahe liegendes, „erweitertes Angebot 1“

„Erweitertes Angebot 2“

(Eigene, ehrenamtliche, externe) Mitarbeiter (Know-how, Skills, Service)

Haupt-/Nebenräume

Werbeträger/-medien

Tab. 4.1   Primär- und Sekundäreinnahmen z. B. Bibliothek

z. B. Theater u. ä

• Werbeeinnahmen aus Verkauf von Inseraten, • Bannerwerbung

• Ausstellungs-räume, Wände … • Kopier-/Kaffeeautomaten • Bibliotheksshop und -café/-kantine • Tagungen usw.

• Führungen • Expertisen • Informationen, Recherchen • Lesungen • Bestell-/Kopier-/Lieferservice

• Postkarten, Souvenirs, CDs … • Fotorechte … • Katalog, • Mediathek • Antiquariat

• Fernleihe • Eintrittsgelder aus Ausstellungen • Bibliotheks-kooperationen

• Werbeeinnahmen aus Verkauf von Inseraten • Bannerwerbung

• Vermietung von Theaterräumen für Werbezwecke • Theatershop • Theater-Café u. ä. • Tagungen/Events/Feste …

• Unternehmenstheater, Rhetorikseminar, Theaterpädagogik, Event-Inszenierungen • Lesungen, Filme … • Design/Gestaltung

• Postkarten, DVDs, Poster … • RF-/TV-Rechte • Programmhefte … • Kostümverleih • Kulissenabverkauf

• Tickets f. Stückeinführungen u. ä. • Co-Produktionen, Gastspiele

• Jahresgebühr • Reguläre Eintrittsgelder/ • Leihgebühren Kartenverkauf (unterschied• Mahn- und Säumniszuschläge liche Produktgruppen, Ticketsysteme)

98 4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

4.1 Begriffe

99

­ erden Mitgliedsbeiträge als private Fördermittel verstanden und nicht als Eigenw finanzierung. Außerdem wird zwischen Kern- und Zusatzleistungen differenziert. Tab. 4.1 versucht eine Neuaufteilung der Kategorien: Dabei werden die nicht von der Kernaufgabe trennbaren oder naheliegenden Angebote bzw. Dienstleistungen dem Primäreinkommen und die entfernteren, tatsächlich zusätzlichen Angebote dem Sekundäreinkommen zuordnet (Schütz und Heinze 2003, Abb. C 2.1-1-2 und -3). In Abhängigkeit von der Sparte, der Rechts- und Organisationsform und dem Zweck weisen Kulturbetriebe unterschiedliche Anteile an Zuschüssen und Betriebseinnahmen, aber auch primären und sekundären Einnahmen aus. In kommerziell betriebenen Theatern, Galerien, Film- und Musikproduktionsunternehmen usw. sind die Betriebseinnahmen in der Regel die einzigen Einnahmen und sollten die kompletten Kosten decken bzw. einen Überschuss ausweisen. Dass sowohl Unternehmen als auch Einzelakteure der sog. Kreativwirtschaft dies nicht immer erfolgreich umsetzen können, ist schon anderweitig problematisiert worden (Abel 2008; Dangel 2008; Fuchs und Zimmermann 2008). Auch in kulturfremden Branchen scheitern Start-up-Unternehmen in großer Zahl. Aber selbst Laientheatergruppen, Chöre in Vereinsform und alle nicht-kommerziellen Kulturproduzenten müssen ihre Kosten durch o.g. Erlöse decken, da öffentliche und private Förderung immer erst nach Gründung bzw. erfolgreicher ‚Markteinführung‘ des Angebots fließen kann. Öffentliche Kulturinstitutionen müssen angesichts des schwierigen Zugangs zu öffentlichen Mittel und steigenden Kosten diese Einnahmearten immer mehr beachten. Das Praxisbeispiel im folgenden Kasten ist insofern ‚typisch‘ für das deutsche öffentliche Theater, weil der Großteil der Finanzierung immer noch auf den Schultern des Staates ruht. ‚Untypisch‘ ist neben der privaten Rechtsform der relativ hohe Eigeneinnahmenanteil. Dabei wären jedoch richtigerweise die privaten Zuwendungen nicht unter „Betriebseinnahmen“ zu verzeichnen, sondern entweder unter „Zuwendungen und Zuschüsse“ oder in einer separaten Kategorie – die Kategorien des Deutschen Bühnenvereins unterscheiden nur zwischen privaten und öffentlichen Mitteln.

Praxisbeispiel Mecklenburgisches Staatstheater Schwerin GmbH (MST)

2016/17 führte das MST 71 Inszenierungen bzw. 630 Veranstaltungen in den Sparten Oper/Operette, Schauspiel/Musical, Ballett, Kinder- und Jugendtheater, Konzerte und sonstige Veranstaltungen, Gastspiele usw. vor insgesamt 165.087 Zuschauern (in Schwerin) auf. Das MST hat 334

100

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

­ itarbeiter und wird seit der Fusion mit dem Landestheater Parchim in ersM ter Linie vom Land Mecklenburg-Vorpommern getragen. Einnahmen entsprechend Theaterstatistik-Kategorien in 1000 EUR: • „Betriebseinnahmen“ insgesamt – Kartenverkauf („primary income“)

5242 4434

– Garderobengebühren („secondary income“)

104

– Programmheftverkauf („secondary income“)

32

– Rundfunk-, Fernseherträge („secondary income“)

1

– Übrige Einnahmen

308

– Zuschüsse privater Einrichtungen („private funding“)

94

– Auflösungen von Rückstellungen

269

• Zuweisungen und Zuschüsse („public funding“) – Land (Mecklenburg-Vorpommern)

20.171 11.298

– Eigene Gemeinde (Stadt Schwerin)

8630

– Gemeindeverbände

158

– Anstalten öffentlichen Rechts (NDR)

85

• Besondere Finanzierungseinnahmen

48

Einnahmen insgesamt:

25.461

„Übrige Einnahmen“ sind hier definiert als „Einnahmen aus wirtschaftlicher Tätigkeit, Erlöse aus Veräußerungen von Gegenständen, Zinseinnahmen, Darlehensrückflüsse“. Am MST fielen dabei insbesondere die als Wirtschafts- vom Zweckbetrieb getrennt eingenommenen Erlöse aus dem Verkauf von Anzeigen für Ticketrückseiten, Programmhefte u. a. Printprodukte sowie aus Vermietungen des Konzertfoyers o. a. Räumen ins Gewicht. Die Betriebseinnahmen machten an den Gesamteinnahmen immerhin rund 20,7 % aus, während der Durchschnitt aller öffentlichen Theater in der Spielzeit 2016/2017 bei 17,8 % lag. Umsätze aus Kartenverkauf trugen demnach zu 84,6 % zu den Betriebs- und zu 17,4 % zu den Gesamteinnahmen bei. Der Beitrag der privaten Kulturförderung war entsprechend knapp 2 % der Betriebs- bzw. 0,4 % der Gesamteinnahmen – ob er deswegen vernachlässigbar ist, bleibt zu diskutieren, denn das Engagement des Freundeskreises, der Bürgerstiftung und namhafter Sponsoren hat auch eine positive Außenwirkung (Quelle: DBV 2018).

4.2  Primary Income

101

4.2 Primary Income Der folgende Abschnitt behandelt Einnahmen aus dem Verkauf der kulturellen Produkte und Dienstleistungen aus dem direkten ‚Kerngeschäft‘ des Kulturbetriebs. Ziel der Kulturanbieter sollte sein, diese Einnahmen zu steigern; das Kapitel zeigt auf, wie dies mithilfe des Marketings bewerkstelligt werden kann.

4.2.1 Grundlagen Rechtliche Rahmenbedingungen für Primäreinnahmen sind eher kulturpolitische Vorgaben seitens der öffentlichen Träger wie z. B. im Theaterbereich das sog. Einnahmesoll, die vom Rechtsträger vorgegebene Höhe der Selbstfinanzierung. Das durchschnittliche Einspielergebnis der öffentlich-rechtlichen Theater in Deutschland betrug beispielsweise in der Spielzeit 2016/2017 17,8 % (s. o.) bei einem durchschnittlichen Erlös von 28,61 EUR pro Besucher. Dies führte zu einem Betriebszuschuss von 132,56 pro Besucher (DBV 2018, S. 359). Fördermittelgeber erlassen in der Regel Vorgaben bzgl. der Eigenmittelquote. Zum Teil wird auch der Auslastungsgrad, mit dem kulturellen Auftrag begründet, festgelegt – zur Motivation des Kulturbetriebs, sich um mehr verkaufte Karten zu bemühen und mit höheren Eigeneinnahmen langfristig die öffentliche Hand zu entlasten. Einschränkenden Einfluss auf die selbstständige Gestaltung der Primäreinnahmen üben dagegen Vorschriften zur ‚sozial verträglichen‘ Höhe von Ticketpreisen aus. Beispielsweise gewährt das Land Berlin Empfängern von Sozialhilfe, Harz IV, Grundsicherung oder Leistungen nach dem Asylbewerberleistungsgesetz seit Mai 2005 an zahlreichen Bühnen und Konzerthäusern Karten zum Preis von 3,- EUR, sofern die Vorstellungen nicht auserkauft sind. Im Jahr 2016 wurden insgesamt 18.743 dieser ermäßigten Tickets verkauft (SenvKE 2018a). Steuerrecht wird erst bei Sekundäreinnahmen relevant, da dann für öffentliche und gemeinnützige Institutionen eine Trennung von „Zweck-“ und „Wirtschaftsbetrieb“ erforderlich ist. Im Folgenden geht es zunächst um die Erhöhung der Einnahmen durch den Verkauf der Kernprodukte des kulturellen Betriebs, wobei sich die dargestellten Mittel und Wege des Marketings auch auf die zusätzlichen Angebote anwenden lassen, und die Grundeinstellung ebenso auf das sog. ‚Beschaffungsmarketing‘ (Fundraising, Kap. 3). Auch wenn Marketing aus dem kommerziellen Bereich stammt, wo es vom Produkt- auf das Dienstleistungsmarketing übertragen wurde, ist es inzwischen auf die Besonderheiten gemeinnütziger Organisationen angepasst worden (Andreasen und Kotler 2003; Bruhn 2011). Auch im Kultur-

102

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

bereich hat sich der Ansatz etabliert (Kolb 2000; Colbert 2007; Hausmann 2005; Heinze 2008; Günter und Hausmann 2012; Klein 2011c; Bekmeier-Feuerhahn und Ober-Heilig 2014; Pöllmann 2018a). Kulturmarketing ist als ganzheitliche Aufgabe des Kulturmanagements zu verstehen und lässt sich definieren als besucherorientierte Führung einer Kulturinstitution. Es umfasst die Planung, Umsetzung und Evaluation von Maßnahmen, die unter Berücksichtigung der Besucher die Ziele des Kulturbetriebs erreichen sollen (Pöllmann 2018a, S. 2). Die Markt- bzw. Besucherforschung ist eine wichtige Grundlage für jegliche Anstrengungen, die Betriebseinnahmen zu erhöhen. Sie sollte – beim Kaufvorgang oder durch Besucherbefragungen – Daten darüber erfassen und auswerten, wann, wo, von wem und mit welcher Motivation Tickets und andere Leistungen des Kulturbetriebs gekauft werden (dazu Pöllmann 2018a, S. 35 ff.; Glogner-Pilz 2012; Günter und Hausmann 2012, S. 21). Daran schließen sich strategische Entscheidungen zur Positionierung des Kulturbetriebs auf dem Markt an. Von besonderer Relevanz ist hier u. a. die Entwicklung einer Kulturmarke: Diese ist die Grundlage für Prozesse des Imagetransfers beim Sponsoring, hilft durch deren Identifikationsfunktion bei der Gewinnung von Mitgliedern der Förderund Freundeskreise und kann sich auch auf die Preisbereitschaft der Besucher (insb. auch beim Merchandising s. u.) auswirken. Die strategischen Entscheidungen werden auf operativer Ebene durch den sogenannten „Marketing-Mix“, umgesetzt, der vier Bereiche umfasst, die im englischen Sprachraum als „Four P’s“ bekannt sind: • • • •

„product“ – Produkt- bzw. Leistungspolitik „price“ – Preispolitik, „place“ – Distributionspolitik bzw. Vertrieb, „promotion“ – Kommunikationspolitik.

Die weiteren Abschnitte konzentrieren sich darauf, wie die Instrumente des Marketings zum Ziel der Betriebseinnahmenerhöhung beitragen können.

4.2.2 Einnahmenerhöhung durch Leistungspolitik (product) Zur Leistungspolitik zählen sämtliche Aktivitäten, die mit der Gestaltung der Leistungen einer Kulturinstitution verbunden sind. Hierzu zählen die Kernleistungen ebenso wie die Zusatzleistungen und damit alle Angebote, die die

4.2  Primary Income

103

Grundlage für Einnahmen bilden (Pöllmann 2018a, S. 111 f.). Jede Änderung des Angebots erwerbbarer Leistungen betrifft somit automatisch die primären und sekundären Betriebseinnahmen, daher sind die im folgenden genannten Möglichkeiten der Leistungspolitik zur Verbesserung der Einnahmesituation geeignet. Es können fünf verschiedene Handlungsoptionen der Leistungspolitik unterschieden werden (Pöllmann 2018a, S. 121), wobei alle Neuerungen und Zusätze zur eigenen „Marke“, zum bisherigen Angebot und zum Haus passen müssen: • die Leistungsinnovation (zusätzliche Angebote, z. B. neues Konzertprogramm, neuer Ausstellungskatalog), • die Leistungsvariation (Veränderung bestehender Angebote, z. B. Variation der Zeiten durch Mitternachtskonzerte), • die Leistungsdifferenzierung (zielgruppenspezifische Ausgestaltung des Angebots, z. B. VIP-Tickets) sowie • die Leistungsbündelung (Zusammenfassung von (Teil-)Leistungen, z.  B. Konzertkarte und ÖPNV-Ticket) sowie • die Eliminierung von Leistungen (Reduktion bzw. Straffung des Angebots, z. B. durch begrenzte Anzahl von Aufführungen eines Konzert- oder Theaterprogramms). Dabei unterscheidet man zwischen echten, für Kulturbetrieb und Publikum neuen (z. B. Ur- und Erstaufführungen sowie Neuinszenierungen) und nur für den Kulturbetrieb, nicht jedoch das Publikum bzw. andere Kulturbetriebe neuen unechten Innovationen (z. B. Nachahmungen anderweitig erfolgreicher Konzepte wie Langer Nächte, Neuanwendungen wie „corporate theatre“ oder technische Innovationen wie Virtual-Reality-Angebote der Museen). Beide Möglichkeiten der Ausweitung des Angebots haben aber das Potenzial, mehr Einnahmen aus Kartenverkauf zu generieren – und sie tragen erheblich zur Abgrenzung von ähnlichen Wettbewerbern sowie zur Kundenzufriedenheit bei (Günter und Hausmann 2012, S. 53). Der Übergang zwischen Kernprodukten, naheliegenden, erweiterten Angeboten und weiteren „value-added services“ ist dabei, wie in Tab. 4.1 abgebildet, fließend; alle gemeinsam ergeben erst das kulturelle Erlebnis. Näherliegende Zusatzangebote wären z. B. Ausstellungen in Theatern oder Bibliotheken oder „lunchtime-concerts“ in Museen und Galerien, für die entweder separate Eintrittsgelder erhoben werden könnten oder die kostenlos angeboten werden, um neue Publikumsgruppen zu erschließen, die dann verstärkt das Kernangebot einkaufen. Das folgende Beispiel aus dem Ausland illustriert den Verkauf von eigenen, nicht zum Kernangebot gehörenden Dienstleistungen.

104

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Praxisbeispiel Orchesterfinanzierung in den USA

Das Chicago Symphony Orchestra (CSO) erzielte in der Saison 2017/2018 Umsätze i.  H.  v. 72,7  Mio.  US$. Davon steuerte der Ticketverkauf 23,3 Mio. US$ bei (32 % der Einnahmen). Bei rund 350.000 verkauften Tickets entspricht das einem durchschnittlichen Ticketpreis von knapp 66,00 US$. Die Rate der Erneuerung von Konzertabonnements betrug 86 %. Davon wurden 14.000 Tickets an Studierende verkauft (4 %). 5 % der Tickets wurden von Personen erworben, die das Orchester zum ersten Mal besuchten. Ein Konzertformat, das sich besonderer Beliebtheit erfreute, war die CSO @ the Movies Series, bei dem das Orchester Kinofilme zeigt (u. a. Star Wars, Harry Potter) und live die Filmmusik dazu spielt. In der Saison 2017/2018 wurden damit 561.000 US$ Einnahmen erzielt, was eine Steigerung von 21 % im Vergleich zur vorangegangenen Saison darstellt. Die Fundraising-Einnahmen beliefen sich in der Konzertsaison 2017/2018 mit insgesamt knapp 24,5 Mio. EUR auf eine ähnliche Größenordnung wie die Ticketeinnahmen und machten knapp 34 % der Einnahmen aus. Davon kamen 4,6 Mio. US$ von Sponsoren, 2 Mio. US$ von Stiftungen und der öffentlichen Hand und 500.000 US$ aus Nachlässen. Zu berücksichtigen ist – abgesehen von einer gebefreudigeren Kultur des privaten Engagements in den USA. im Vergleich zu Deutschland – der Personaleinsatz, der diese Fundraising-Einnahmen akquiriert: In der Abteilung Development des Chicago Symphony Orchestra arbeiten 24 Mitarbeiter (Quelle: Chicago Symphony Orchestra 2018).

Derzeit sind Marketingabteilungen in der Praxis des Kulturbetriebs oft noch nicht in die Leistungspolitik eingebunden. In den Theatern liegt z. B. die Spielplangestaltung noch allein bei der Intendanz und den Spartendirektoren. Auch bei den Museen werden die inhaltlichen Entscheidungen in der Regel ohne die Marketingabteilung getroffen. Eine Ausnahme stellte die Ausstellung Love – von Amor bis Tinder der Kunsthalle Bremen (07.07.2018–27.01.2019) dar, die von der Leiterin der Abteilung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit kuratiert wurde (Mickein 2018; Kunsthalle Bremen 2018).

4.2.3 Einnahmenerhöhung durch Preispolitik (price) Sollen Betriebseinnahmen erhöht werden, sind häufig die ersten, in Betracht gezogenen Hebel die Preise, die für den Besuch der kulturellen Einrichtung oder den Genuss des Kulturangebots zu entrichtenden Entgelte. Denkbar wären z. B.

4.2  Primary Income

105

eine Erhöhung der Preise bei gleichen Verkaufszahlen oder eine Senkung der Preise, um eine höhere Zahl von Tickets oder Produkten zu verkaufen und damit insgesamt mehr einzunehmen. In der Privatwirtschaft wird die Preispolitik durch ein ‚magisches Dreieck‘ aus Selbstkosten, der Bereitschaft der Nachfrager, Preise zu bezahlen (Stichwort Preiselastizität bzw. Konsumentenrente) sowie dem Verhalten der Konkurrenz bestimmt. Somit werden die Preise für die zu verkaufenden Produkte und Leistungen entweder kostenorientiert (Selbstkosten plus Gewinnzuschlag), marktorientiert (mit dem Ziel der Maximierung des Gewinns je nach Beschaffenheit des Marktes entsprechend der Zahlungsbereitschaft der Konsumenten) oder konkurrenzorientiert (in Relation zu den für konkurrierende Produkte und Leistungen erhobenen Preisen) festgelegt, oder in Bezug auf alle drei Dimensionen (Günter und Hausmann 2012, S. 58 ff.). Allerdings können die Preise für Leistungen im Kernbereich in der Regel nicht ökonomisch bestimmt werden, sondern entsprechen Vorgaben der Träger und kultur- oder verteilungspolitischen bzw. sozioökonomischen Zielen („Kultur für alle“, Zugangsgerechtigkeit, kein Ausschluss von Geringverdienern u. ä.). Zwar stellen Experten aufgrund der geringen Preiselastizität der Kulturnachfrager nur eine „geringe Wirkungsstärke und -geschwindigkeit“, also „wenig akquisitorische Effekte“ von Preisänderungen für die Kernleistungen fest (Günter und Hausmann 2012, S. 58). Trotzdem wird die Preispolitik als „zentrales“ oder „eines der wesentlichen Kulturmarketing- bzw. Finanzierungsinstrumente“ gesehen (Günter und Hausmann 2012, S. 63; Klein 2011d, S. 213). Trotz der Einschränkungen und weil sie für sekundäre Leistungen nicht mehr gelten, wird im Folgenden kurz auf einnahmerelevante Aspekte eingegangen. Zu den Instrumenten der Preispolitik (dazu Pöllmann 2018a, S. 132 ff.; Günter und Hausmann 2012, S. 59) zählen: • bei neuen Angeboten – die Preispositionierung (Hoch-, Mittel- oder Niedrigpreise; dazu Klein 2011d, S. 216 f.; Colbert 2007, S. 186) und – die Preisdifferenzierung (z. B. entlang soziodemografischer Kennzeichen der Besucher), • bei vorhandenen Produkten – die Preisvariation (temporäre Änderungen) oder – Preisbündelung mehrerer eigener oder eigener und externer Preise und Angebote. Für Einnahmesteigerungen durch höhere Preise bzw. höhere Kartenverkaufszahlen sind alle genannten Instrumente denkbar, wie im Folgenden kurz erläutert wird.

106

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Positionierung: Für höherwertige und auch entsprechend exklusiv präsentierte und beworbene Produkte und Leistungen (wie hinsichtlich Reihenabstand, Polsterung oder Sichtbeschränkung unterschiedliche Sitzplätze in Theatern und Kinos) können höhere Preise verlangt werden. Umgekehrt können einmalige, besondere oder zusätzliche Veranstaltungen, wo z. B. ein reduziertes Ensemble spielt oder nur Stehplätze vergeben werden, zwar billiger als sonst, aber dafür in größerer Zahl verkauft werden – eine angemessene Bekanntmachung vorausgesetzt. Differenzierung: Ermäßigungen für Rentner, Kinder, Studenten sowie Arbeitslose, Familien- und Gruppenpreise sollten schon aufgrund des ‚kulturellen Auftrags‘ angeboten werden. Unterschiedlich gesehen wird allerdings, ob niedrige Preise wie das in Berlin eingeführte Drei-Euro-Ticket für Sozialhilfeempfänger (s. o.) oder gar freier Eintritt (Grampp und West 1986) dazu führen, ‚kulturferne‘ Besucherschichten zu erschließen. Dies geht nicht ohne langfristige ‚Erziehungs‘und Einbindungsprogramme, im angelsächsischen Bereich als „education“ und „outreach“ bezeichnet (z. B. Theaterpädagogik). Die Preisspannen können durch eine ausdifferenzierte Preispolitik erhebliche sein: Beispielsweise reichen die Kartenpreise der Berliner Philharmoniker von 9,00 EUR bis 290,00 EUR. Leider herrscht bei Nicht-Besuchern oft Unwissenheit über die günstigen Preisangebote, denn die oft angeführte, vermeintliche Zutrittsbarriere zu hoher Preise ist angesichts der Preispolitik öffentlicher Kulturbetriebe in vielen Fällen unbegründet. Der folgende Beispielkasten zeigt zur Verdeutlichung der Preisdifferenzierung die Preise der großen Berliner Sprechbühnen. Zeitliche Variation (hinsichtlich des Kaufzeitpunkts und des Zeitpunkts des ‚Konsums‘) mit dem Ziel, alle verfügbaren Karten oder Produkte zu verkaufen: Wie Konsumgüter kurz vor dem Verfall können ‚Last Minute-Tickets‘ am gleichen Abend oder kurz vor Vorstellungsbeginn preisreduziert werden. Bei entsprechender Werbung erreicht man damit andere, ihre Freizeit spontan planende Publikumsgruppen. Vergibt man wie Reiseveranstalter dagegen Frühbucherrabatte, hat man nicht nur wieder einen separaten Werbe- und PR-Anlass, sondern erreicht preissensible Käuferschichten, die die langfristige Festlegung dafür in Kauf nehmen. Beispielsweise verkaufte das Städel Museum in Frankfurt a. M. in limitierter Auflage Early Bird Tickets zum Preis von 12,00 statt 14,00 EUR für die Ausstellung Tizian und die Renaissance in Venedig, bevor die Ausstellung eröffnet wurde. Das Ticket war über die gesamte Laufzeit der Ausstellung (13.2.– 26.5.2019) gültig. Während stark nachgefragte Zeiten wie Abende am Wochenende entsprechend der höheren Wertschätzung teurer verkauft werden können, sollten durch Rabattaktionen hohe Verkaufszahlen für weniger attraktive Tage und Uhrzeiten erzielt werden, die evtl. wenig verdienende Gruppen mit mehr ‚Freizeit‘ ansprechen.

4.2  Primary Income

107

Bündelung: Preisnachlässe für den Kunden und gleichzeitige Absatzsteigerung für den Kulturbetrieb werden einmal in Abhängigkeit von der abgenommenen Menge realisiert. Busreiseveranstalter oder Besucherringe erhalten Nachlässe, das Abonnement-System funktioniert so (ein Nachlass beim Kartenkauf für alle Premieren oder alle Matineen etc.), und Besucher-Cards erlauben entsprechend der sich ändernden, immer kurzfristigeren Freizeitplanung bei vorbestimmter Menge zum vergünstigten Preis eine freie Auswahl aus dem Angebot. Weitere umsatzsteigernde Bündel sind Kombinationsangebote mit anderen Kultur- oder Freizeitanbietern. Die ausdifferenzierte Preispolitik der großen Sprechbühnen in Berlin wird in folgender Tabelle zusammengefasst (SenvKE 2018b): (Tab. 4.2).

4.2.4 Einnahmenerhöhung durch Vertriebspolitik (place) Die Vertriebs- oder auch Distributionspolitik umfasst alle Handlungen, die Transaktion von Leistungen und Produkten zwischen dem Kulturbetrieb und dessen Nachfragern. Dabei geht es einerseits um die Übermittlung der Dokumentation eines Leistungsversprechens, also der Tickets, andererseits aber auch um die Transaktion realer Güter wie beispielsweise Merchandiseprodukte. Höhere Ticketeinnahmen werden unterstützt durch die Präsenz, Erreichbarkeit und Zugänglichkeit der Institution selbst und auch ihrer Verkaufsstellen (besuchernahe Standorte, Anbindung/Parkplätze/Barrierefreiheit, besuchergerechte Öffnungszeiten und ausgestattete Räumlichkeiten). Jede Kulturinstitution muss dabei den ‚richtigen‘ Distributionsmix aus direkten und indirekten Vertriebskanälen finden. Direkte Distributionskanäle sind z. B. die Kasse, eigene Schalter bzw. Vorverkaufsstellen sowie Online-Ticketverkauf über die Internetseite oder Apps der Institution. Um potenzielle Käufer nicht abzuschrecken, muss der Kartenkauf möglichst besucherfreundlich, also leicht und auch außerhalb der Schalteröffnungszeiten verfügbar sein sowie in allen Kommunikationsformen (und somit ortsunabhängig) angeboten und verlässlich zeitnah bearbeitet werden (Telefon, E-Mail, Onlinebuchung). Mitarbeiter der Kasse müssen sich als wichtigste Kontaktperson zum Besucher verstehen und entsprechend eingestellt (Serviceorientierung) und geschult (Wissen über Haus und Programm, Kenntnis neuer Medien, Einstellung zum Kunden/Beratungskompetenz) sein – sie sollten durch kostenlose Mitarbeitertickets die Angebote der Institution kennen und entsprechend vermitteln können.

4,00– 48,00 EUR

6,00– 40,00 EUR

10,00– 34,00 EUR

5,00– 48,00 EUR

Deutsches Theater/ Kammerspiele

Volksbühne

Maxim Gorki Theater

Berliner Ensemble

Hebbel am 10,00– Ufer (HAU 30,00 EUR 1, 2, 3) 

Preise (von/bis)

Institution

10er Karte Tanzcard

50 %

50 %

25 %

40 %

Abo (Preisreduktion)

9,00 EUR

8,00 EUR

50 % Studententag 2x1

6,00 oder 9,00 EUR

Studenten/ innen

5,00– 5,00– 10,00 EUR 10,00 EUR 8er Karte

9,00 EUR

8,00 EUR

50 %

6,00 oder 9,00 EUR

Schüler/ innen

Tab. 4.2   Eintrittspreise Spielzeit 2017/2018

9,00 EUR

8,00 EUR

k. A.

6,00 oder 9,00 EUR

8,00 EUR

50 %

6,00 oder 9,00 EUR

2 × 50  %

Ja

Ja

Ja

Ja

5,00– Ja 10,00 EUR

Behinderte 9,00 EUR und Begleiter jeweils 50 %; Rollstuhlfahrer 6,00 EUR, Begleitung: 10,00 EUR

Begleiter frei

Begleiter frei

Behinderte und Begleiter jeweils 50 %

Nein

Nein

Ja

Ja

Ja

(Fortsetzung)

k. A.

20 % ab 20 Pers., Schülergruppen ab 20 Personen 8,00 EUR

k. A.

25 % ab 10 Personen

ab 15 Pers.15 %, Berliner Schulgruppen 7,00 EUR

Bundes­ Menschen mit Arbeitslose 3 EUR- Ehren- Gruppen freiwilligen­ Behinderungen Ticket amtsdienst­ karte leistende

5,00– 5,00– 10,00 EUR 10,00 EUR

9,00 EUR

8,00 EUR

50 %

6,00 oder 9,00 EUR

Auszubildende

108 4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Preise (von/bis)

7,00– 48,00 EUR 15,00 EUR Studiopreis

10,00– 48,00 EUR

Institution

Schaubühne am Lehniner Platz

Renaissance Theater Neue Theater BetriebsGmbH

Schüler/ innen

12,00– 6,00 EUR 22,00 EUR

20 % Tanz- 9,00 EUR card 25 % Schau-bühnencard

Abo (Preisreduktion)

Tab. 4.2   (Fortsetzung)

6,00 EUR

9,00 EUR

Studenten/ innen

k. A.

9,00 EUR

Auszubildende

Behinderte und Begleiter jeweils 50 %

Auf Anfrage Begleiter frei

9,00 EUR

k. A.

9,00 EUR

Ja

Ja

Ja

Ja

Ab 11 Personen

Schüler 8,50 EUR ab 11 Pers.;8,00 EUR ab 21 Pers. Erwachsenengruppen ab 11 Pers. 20 %

Bundes­ Menschen mit Arbeitslose 3 EUR- Ehren- Gruppen freiwilligen­ Behinderungen Ticket amtsdienst­ karte leistende

4.2  Primary Income 109

110

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Indirekte Distributionskanäle sind externe Vorverkaufsstellen, wodurch die Verfügbarkeit und damit der Absatz von Karten weiter erhöht werden. Die Kulturinstitutionen können die Systeme der Kooperationspartner nutzen, wenn das eigene Verkaufssystem damit kompatibel oder darauf umrüstbar ist. Neben Besucherorganisationen und zentralen Theater- und Konzertkassen sollten auch Stadtmarketingunternehmen, Tourist-Infos, Lokalzeitungen, Reisebüros, Hotels und Busreiseunternehmen sowie Buch- und Musikgeschäfte als weitere Verkaufsorte genutzt werden. Kindergärten, Schulen, Universitäten u. ä. sollten als Vertriebsmittler ebenfalls nicht unterschätzt und Erzieher, Lehrer, Professoren sowie Eltern mit Informationen, ermäßigten Karten und eigenen Vorstellungen versorgt werden. Kriterien bei der Auswahl des richtigen Distributionsmix sind die Flexibilität des Instruments, seine Kapazität, die Kosten der Einführung sowie des laufenden Betriebs, das Image und die möglichen, zeitgemäßen Bezahlfunktionen (z. B. EC- und Kreditkarte, Bezahlung per Near Field Communication).

4.2.5 Einnahmenerhöhung durch Kommunikationspolitik (promotion) Die Kommunikationspolitik unterstützt das Ziel der Einnahmesteigerung, indem durch sie Informationen über den Kulturbetrieb und sein Angebot ermittelt, aufbereitet und verbreitet werden, sodass sie internen Adressaten wie Träger und Aufsichtsorgane (Stabilisierung der öffentlichen Finanzierung) genauso wie externe Interessengruppen wie Besucher und Medien (Erhöhung der Besucherzahlen bzw. Betriebseinnahmen), Kulturpolitiker, Partner, Spender und Sponsoren (Drittmittelakquise) über die Angebote und Aktivitäten des Kulturbetriebs in Kenntnis gesetzt werden. Für Einnahmenerhöhung besonders relevante Instrumente des „Kommunikationsmix“ sind Werbung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations), Online-Kommunikation, Direkt- und Event-Marketing sowie natürlich die Verkaufsförderung und die persönliche Kommunikation (zu Kommunikationspolitik vgl. Pöllmann 2018, S. 140 ff.). Werbung „umfasst den Transport und die Verbreitung werblicher Informationen über die Belegung von entsprechenden Werbeträgern im Umfeld öffentlicher Kommunikation“ (Bruhn 2018a, S. 333). Eigene Produkte oder Veranstaltungen sollen bekannt gemacht und zum Erwerb/Besuch motiviert werden. Eine zielorientierte, systematische Vorgehensweise ist für jegliche Bemühungen um Einnahmesteigerung notwendig (vgl. Abschn. 3.2.3), hier insb. die Media­ selektion und -planung (Auflage, Zielgruppe/Verteilung, Erscheinungsweise,

4.2  Primary Income

111

Format, Preise sowie Reichweite/Tausenderkontaktpreis) und während der Umsetzung die Kontrolle des Werbeerfolgs. Entsprechend der zu aktivierenden Besuchersegmente und -zahlen erfolgt die Auswahl der Werbeträger (z. B. klassische Print-, Rundfunk- und Fernsehmedien, Poster/Flyer/Postkarten im eigenen Haus und anderen Kultur- und Multiplikator-Institutionen wie Behörden/Schulen/ Kirchen/Lokalen, Außen- und Innenwerbung über Banner/Schilder/Fahnen oder gar Bus- und Bahnwerbung). Eine Möglichkeit, dabei Kosten zu sparen, ist die gespendete oder gesponserte Medienpartnerschaft. Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations (PR) ist entgegen der kurzfristig angelegten Werbung ein längerfristiges Kommunikationsinstrument, mit dem ein bestimmtes Image für die Kulturinstitution als Ganzes erzeugt und das öffentliche Vertrauen in die Institution gestärkt werden soll. Sie verbreitet zwei Dimensionen: die eigenen Leistungen und die Positionierung der Institution in der Gesellschaft. Zu unterscheiden sind insbesondere 1) die leistungsbezogene PR mit Informationen über die konkreten Angebote des Kulturbetriebs, 2) die institutionsbezogene PR mit Veröffentlichungen zum Kulturbetrieb als Ganzes und 3) die gesellschaftsbezogene PR mit der Verbreitung von Positionen zu allgemeinen gesellschaftsrelevanten Themen (Mast 2013, S. 15 f.). Diese Öffentlichkeitsarbeit erfolgt über redaktionelle Beiträge in den Medien, die eigene Internet-Präsentation, Image-Broschüren, zielgruppenspezifische Newsletter, Mailings, Aushänge, Mitarbeiterzeitung und das Intranet. Pressearbeit ist ähnlich gestaltet, jedoch erlaubt die spezifische Zielgruppe der Journalisten eine Betrachtung getrennt vom Fach- und allgemeinen Publikum. Auf Einnahmesteigerung bezogen, ist das Ziel der Pressearbeit, eine Präsenz in den unabhängig Bericht-erstattenden Medien, die über eine höhere Glaubwürdigkeit als bezahlte Anzeigen verfügen, zu erlangen. Mittel der Pressearbeit sind Presseinformationen unterschiedlichster Art: Veranstaltungshinweise, Datenblätter, Pressemeldungen, -berichte, -dienst, -mappen, -einladungen sowie Pressereisen und -konferenzen (dazu Jürgens 2004, S. 432 ff.). Ebenfalls verwandt mit PR und Presse ist Online-Kommunikation, insbesondere der Einsatz von Suchmaschinen-Marketing, Social Media, eigenen Webseiten und E-Mail-Kommunikation (Pöllmann 2019). Zur Einnahmesteigerung eignet sie sich wegen ihrer Schnelligkeit, hohen Reichweite und der geringen Kosten: Schlecht ausgelastete Aufführungen können noch sehr kurzfristig beworben, Last-Minute-Rabatte oder Ticketgewinnspiele über E-Mail ‚exklusiv‘ für Newsletter-Abonnenten bekannt gemacht werden. Darüber hinaus verschwimmen durch neuere Funktionen von Social-Media-Anwendungen die Grenzen zwischen Onlinekommunikation als Informationsmedium und als Vertriebskanal. Beispielsweise bietet Facebook Kulturbetrieben auf der Startseite

112

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

eine Schaltfläche mit der Aufforderung „Jetzt buchen“ an. Zahlreiche Kulturbetriebe wie beispielsweise die Elbphilharmonie Hamburg oder das Deutsche Historische Museum Berlin nutzen diese Funktion und leiten die Facebook-Besucher damit von der Fanpage direkt zu deren Ticketshop. Der Übergang zum Direktmarketing (auch Dialogmarketing, Holland 2016), der gezielten Einzelansprache, wiederum ist ebenfalls fließend: Vor allem die persönliche Ansprache vor Ort oder an Ständen sowie das Mailing per Post (vgl. Abschn. 3.2.4 Fundraising) sind hier zu nennen, da der ‚ungewünschten‘ Direktansprache per Telefon und E-Mail („Spam“) inzwischen gesetzliche Grenzen gesetzt sind. So dürfen unverlangte Angebote an Privatpersonen per E-Mail gar nicht gesendet, per Telefon nur nach Einholung deren ausdrücklichen Einverständnisses unterbreitet werden (§ 7 Abs. 2 Nr. 2 UWG). Das Problem kann vermieden werden, indem man bei Tombolas und Postkarten-Gewinnspielen im Rahmen größerer Veranstaltungen freiwillig abgegebene Adressen sammelt oder auf der Website des Kulturbetriebs ein E-Mail-Newsletter-Abo anbietet. Informationsservice durch Kurzmitteilungen (SMS oder Instant Messenger, ggf. Chat Bots) ist in Hinblick auf Technik und Kosten aufwändiger und wird daher größeren Kulturbetrieben vorbehalten sein. Zur Einnahmesteigerung eignen sich beispielsweise Informationen über kurzfristige Rabattaktionen. Event-Marketing bezeichnet den Einsatz erlebnisorientierter Veranstaltungen als Medium für die Vermittlung von Botschaften der Marketingkommunikation (Drengner 2009, S. 31; Bruhn 2018a, S. 463). Zur Erhöhung des Kartenverkaufs über die Aktivierung neuer, breiter, evtl. jüngerer Besuchergruppen eignen sich Eröffnungen, Premieren, Hausfeste, Jubiläen oder die für Museen, Universitäten und Theater in der Regel institutionenübergreifend durchgeführten „Langen Nächte“. Zudem gibt es Schnittstellen zu anderen Kommunikationsinstrumenten beispielsweise bei PR-Events wie Pressekonferenzen. Verkaufsförderung hat das Ziel, Besucher kurzfristig zu aktivieren und Handlungs-, d. h. Kaufanreize zu setzen. Erreicht wird dies über Sonderaktionen wie Ticketverlosungen und Gewinnspiele, einen Tag der offenen Tür bzw. Schnupperstunden oder -kurse, Info-Stände sowie Proben- und Gutscheinverteilung (ggf. im Rahmen lokaler oder regionaler Publikumsveranstaltungen). Auch wenn die direkten Zusammenhänge zwischen der Kommunikationspolitik und den Einnahmen der Kulturbetriebe nicht immer offensichtlich sind, so ist zu betonen, dass sie die Grundlage für viele Finanzierungsmöglichkeiten darstellt: Einerseits wird über die Kommunikationspolitik die Markenführung umgesetzt, die das förderwürdige Image einer Kulturinstitution aufbauen bzw. erhalten soll und damit die Chance auf den Erhalt einer Förderung erhöht. Zudem werden mit den Maßnahmen der Kommunikationspolitik konkrete Leistungen entwickelt,

4.3  Secondary Income

113

die potenziellen Sponsoren als Gegenleistungen angeboten werden können. Auch für die Darstellung von Spendern bzw. für Danksagung an Unterstützer können die Kommunikationskanäle genutzt werden, was die Fundraising-Arbeit ebenfalls unterstützt. Aus diesem Grund sollte die Kommunikationspolitik im Kulturmanagement eine enge Schnittstelle zu den Development- bzw. Fundraising-Abteilungen der Kulturbetriebe aufweisen. Das Kapitel hat die Bedeutung des Marketing-Mix für die Finanzierung von Kulturbetrieben skizziert. Grundsätzlich sollten immer alle vier Instrumente (Leistungs-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik) zur Erhöhung der primären und sekundären Betriebseinnahmen eingesetzt und unter Berücksichtigung der gegenseitigen Einflüsse als ganzheitliches Konzept angelegt werden.

4.3 Secondary Income Dieser Abschnitt betrifft die in den unteren Zeilen von Tab. 4.1 erfassten Möglichkeiten, Nebeneinkünfte zu erzielen. Zunächst zu den Hauptfragen, die beantwortet werden müssen, bevor solche neuen Einnahmequellen erschlossen werden: a) Welche sekundären Betriebseinnahmen sind überhaupt geeignet und welche Ziele sollen damit (in Abhängigkeit von Selbstbild, Markt- und Wettbewerbssituation) erreicht werden? b) Sollen die neuen Angebote selbst hergestellt (Eigenbetrieb) oder als Ganzes an einen externen Anbieter ausgelagert (Fremdbetrieb) werden? c) Welche Rechtsfragen sind zu beachten? Voraussetzung für jegliche diesbezügliche Entscheidung ist, nach Zieldefinition und Wettbewerbs- bzw. Marktanalyse, eine Machbarkeitsstudie. Diese sollte folgende Punkte untersuchen: örtliche Gegebenheiten, organisatorische und gesetzliche Voraussetzungen, Kosten und erwartete Erlöse, Investitionsbedarf/ Risiko/Amortisation, optimale und minimale Lösungsvarianten sowie deren Vorund Nachteile, die Möglichkeit einer stufenweisen Einführung, die Ausbaufähigkeit der geplanten Nebeneinnahmen und Fördermöglichkeiten. Bei der Entscheidung für den Eigenbetrieb muss u. a. geklärt werden, ob • • • •

die Finanzierung möglich ist (durch Eigen- oder Fremdkapital), notwendiges fundiertes Fach- und Spezialwissen im Haus ist, die personellen Kapazitäten vorhanden sind, die Organisations- und Rechtsform sich eignet (z. B. Vorhandensein eines ausreichenden Controlling-Systems), • externe Beratung verfügbar oder • das Outsourcing von Teildienstleistungen möglich ist.

114

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Angebotsgestaltung, Einkauf und Verkauf, Kundenorientierung sind dabei in der Hand der Kulturorganisation. Bei Fremdbetrieb muss der externe Betreiber sorgfältig ausgewählt werden: Er sollte entsprechend seiner Einstellung möglichst zum Kulturbetrieb, -angebot und -publikum ‚passen‘. Nach gemeinsamer Festlegung des gewünschten Angebots und vertraglicher Regelung aller Konditionen (insb. der Leistungsstandards), Kommunikationswege und Verantwortlichkeiten müssen der externe Anbieter und die Qualität seines Angebots regelmäßig kontrolliert werden. Ggf. kommt auch eine Ausgliederung in privater Rechtsform (z. B. gGmbH) infrage. Hinsichtlich der sekundären Betriebseinnahmen zu klärende Rechtsfragen sind die jeweiligen Gewerbeberechtigungen und -anmeldungen, bei Baumaßnahmen die Genehmigungsverfahren der zuständigen Behörden bzgl. Brand-, Umweltund Gesundheitsschutz sowie Ver- und Entsorgung etc. (z. B. Gewerbeaufsicht, Berufsgenossenschaft) und bei Lizenzierung/Merchandising die Nutzungsrechte von Marken/Logos bzw. Geschmacksmustern und intellektuellem Eigentum (beim Deutschen Patent- und Markenamt oder den Verwertungsgesellschaften). Gerade bei öffentlichen und gemeinnützigen Betrieben stellt sich die Frage, wie der ‚kommerzielle‘ Nebenbetrieb organisatorisch und buchungstechnisch (Zweck- oder Wirtschaftsbetrieb) sowie steuerlich (befreit oder pflichtig) geregelt werden soll.

4.3.1 Merchandising/Licensing Vom Fan-T-Shirt auf dem Rockkonzert bis zum Kühlschrankmagneten des Kunstmuseums: Die Vermarktung von Kulturmarken und Kulturgütern durch deren Verbindung mit anderen Produkten gehört zum Standard vieler Shops in den Kulturbetrieben. Doch nur wenige können damit nennenswerte Umsätze erzielen. Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen, Möglichkeiten und Rahmenbedingungen sowie der Planung und Durchführung von Merchandising und dem ihm verwandten Licensing. Dabei hat „Merchandising“ (von engl. „merchant“, Kaufmann bzw. Einzelhändler) unterschiedliche Bedeutungen – besonders im englischen Sprachraum (Kunz 2005). Hier soll auch nicht der Abverkauf von Produkten oder Verkaufsförderung oder Warenplatzierung/Regalpflege darunter verstanden werden, sondern ein strategisches Instrument für Kulturinstitutionen zur Erzielung von Betriebseinnahmen mit einem Marketingbezug. Es gilt folgende Definition (Bekmeier-Feuerhahn 2004, S. 896; Gaus und Gaus 2003, S. 937; Klein 2011d, S. 219; Steinröx 2004, S. 375):

4.3  Secondary Income

115

Merchandising

ist die Produktion, Vermarktung und der Verkauf von bestimmten identifikationsfähigen Produkten, die mit einem immateriellen Zusatznutzen ausgestattet sind, durch den Rechteinhaber zu Gewinnsteigerungs- und Kundenbindungszwecken. Dabei können Kulturbetriebe zusätzliche eigene Einnahmen erzielen, indem sie für den verstärkten Absatz von sekundären Produkten oder Leistungen folgende Möglichkeiten nutzen: • den eigenen Kulturbetrieb, dessen Logo bzw. Namenszug (z. B. die Kult gewordene Marke MoMA des Museum of Modern Art, New York), • einen bekannten, an- oder ausgestellten Künstler, dessen Namen oder Foto (z. B. Christian Thielemann für die Sächsische Staatskapelle Dresden), • ein speziell gestaltetes Motiv oder ein bekanntes Produkt eines Künstlers (z. B. Poster mit der Marilyn Monroe von Andy Warhol oder eine kleine Version einer Rodin-Skulptur zum Mitnehmen). Von zentraler Bedeutung ist, dass für Produkte Motive bzw. Inhalte verwendet werden, die für die Käufer einen symbolischen Nutzen haben, da die Produkte zunächst nicht wegen ihres primären Gebrauchsnutzen (Tasche als Behälter, Tasse als Trinkgefäß etc.) erworben werden. Dieser symbolische Nutzen ergibt sich aus dem Image der Kulturmarke bzw. des Künstlers was erneut die besondere Relevanz der strategischen Markenbildung und der operativen Markenführung durch die Kommunikationspolitik unterstreicht. Die Entscheidung über Selbstherstellung und -vermarktung („Eigenbetrieb“) oder Fremdvergabe ist eine grundlegende und definitorische. Denn Merchandising meint nur den Eigenbetrieb – die Beteiligung von externen Dritten wird unter dem Begriff „Licensing“ davon abgegrenzt (Brandt 2012; Böll 1999, S. 5; Klein 2011d, S. 219): Licensing

ist die kommerzielle, gewinnorientierte Nutzung einer Popularität durch einen Dritten, der die Lizenz dazu bzw. Nutzungsrechte gegen eine Lizenzgebühr vom Rechteinhaber gekauft hat. Dabei kann die Lizenzvergabe an einen externen Produzenten oder Verkäufer zur Nutzung des eigenen Logos, der Marke o. ä. günstiger sein als eigene Herstellung

116

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

und Vertrieb. Risiko, Personal- und Geldeinsatz sind beim Eigenbetrieb relativ hoch, bei Fremdvergabe durch Verlagerung an den Lizenznehmer gering. Aber auch der sich möglicherweise ergebende Gewinn verbleibt beim Licensing bei der dritten Partei, die in der Regel damit kommerzielle Ziele verfolgt. Licensing ist auch, wenn der Lizenznehmer die Lizenz nur zum Zwecke erwirbt, den Absatz ausschließlich eigener Produkte zu erhöhen, indem der höhere ‚Wert‘ künstlerischer Ikonen diese aufwertet. Klein nennt das Beispiel eines Uhrenherstellers, der ein Mondrian-Gemälde als Ziffernblatt verwendet. Aus dem Konsumgüterbereich sind zahlreiche Beispiele bekannt, bei denen beliebte Filmfiguren von Harry Potter bis Walt-Disney-Zeichentrickfilmen für den Absatz von (Kinder-) Kleidung, Limonade, Süßigkeiten usw. genutzt werden. Für den Kulturbetrieb bleiben beim Licensing als zusätzliche, sekundäre Betriebseinnahmen ‚nur‘ die Lizenzeinnahmen. Vorteilhaft ist dabei, dass die eingenommenen Lizenzgebühren steuerlich der Vermögensverwaltung zugeordnet werden und somit steuerfrei bleiben (aber nur, wenn der Lizenzgeber den Lizenznehmer nicht bei der Vermarktung unterstützt). Relevant ist Licensing jedoch in erster Linie für größere Kulturinstitutionen mit hohem Bekanntheitsgrad, positivem Image und somit höherem erwartbaren Umsatz, denn nur diese sind für kommerzielle Lizenznehmer lukrativ. Zu beachten ist für den Kulturbetrieb, dass sowohl Merchandising als auch Licensing nicht nur der Erzielung zusätzlicher Einnahmen dienen, sondern immer auch Teil der Öffentlichkeitsarbeit sind. Da beide der Erhöhung des Bekanntheitsgrades dienen und dem Image der Kultureinrichtung entsprechen bzw. dieses sogar verbessern sollten, muss sowohl die Auswahl der Produkte als auch der externen Geschäftspartner entsprechend bedacht erfolgen. Die folgenden Ausführungen betreffen die Produktion bzw. Vermarktung und Vertrieb durch den Kulturbetrieb, also das Merchandising. Voraussetzungen dafür sind unternehmerisches Denken und Handeln, eine Eigen- und Umfeldanalyse und die Zielbestimmung: Welchen Zweck sollen Merchandising-Produkte oder gar ein eigener Shop für den Kulturbetrieb und die Kunden erfüllen und welche Umsätze bzw. Gewinne sollen erzielt werden? Ein schlüssiges Konzept muss erarbeitet sowie eine Erfolgskontrolle eingeplant und durchgeführt werden. Die wichtigsten Punkte führt Abb. 4.1 auf (Schütz und Heinze 2003: C3, zum Museumsshop Klein 2011d, S. 221 ff.). Wichtig ist die Klärung rechtlicher Fragen: Welche Rechte gibt es, wo sind sie geregelt, wer ist Inhaber und wie können sie übertragen werden, was wird wie geschützt? Dies betrifft Urheber- und Leistungsschutzrechte, die Geschäftsbezeichnung, Marke, Schriftzeichen und Firma sowie Geschmacksmuster. Denn auch wenn beispielsweise ein Merchandising-Produzent ein Kunstwerk als

4.3  Secondary Income

117

Checkliste Der eigene Merchandising-Shop Voraussetzungen internes Know-how bestehende und aufzubauende Infrastruktur Räumlichkeiten und deren Anordnung (Lager, Kasse …) Betreiberform Integration in die eigene Arbeit Auflagen (Sicherheit, Behörden …) Konzeption Investitionen und laufende Kosten Mitarbeiter und Schulungen Produkte (im Vergleich zur Konkurrenz) Lieferanten und Kooperationspartner Zielgruppen und Besucherkommunikation/Aktionen – Rolle der Website Preisgestaltung (im Vergleich zur Konkurrenz) Gestaltung des Shops (im Vergleich zur Konkurrenz) Rechte (s. u.) Erfolgskontrolle Umsatz-, Kosten- und Gewinnentwicklung und ggf. Maßnahmen Verkaufs- und Sortimentsanalyse (Ladenhüter vs. Bestseller) und Maßnahmen

Abb. 4.1    Voraussetzungen, Konzeption und Kontrolle des Merchandisings. (Eigene ­Darstellung)

Motiv für seine Produkte verwendet will und der Künstler bereits über 70 Jahre verstorben ist können sich bei der Bildnutzung rechtliche Probleme ergeben – etwa wenn Fotografien des Bildes zur kommerziellen Nutzung untersagt sind (Feindor-Schmidt 2012). Steht man mit Merchandising am Anfang, sollte man in jedem Falle die eigene Marke bzw. das Logo (von Buchstaben bis zu Abbildungen/Farben) beim Deutschen Patent- und Markenamt (DPMA) schützen lassen: Das kostet 300 EUR Anmeldegebühr, gilt deutschlandweit, hält für zehn Jahre vor und ist für derzeit 750 EUR alle zehn Jahre unbegrenzt verlängerbar. Designs, Logos usw. können auch als Geschmacksmuster registriert und geschützt werden (DPMA 2019). Der Erfolg des Merchandisings ruht auf vier Säulen (Gaus und Gaus 2003, S. 938): 1) Produkte, die zu den Zielgruppen der Kulturinstitution passen, 2) eine solide Finanzierung, 3) eine perfekte Logistik bzw. ein engmaschiges Vertriebsnetz und 4) eine professionelle Marketingkommunikation. Als Produkte – ob für bestimmte Publikumsgruppen oder die Allgemeinheit – eignen sich Gebrauchsgegenstände wie z. B. Taschen, Postkarten/Poster, Kugelschreiber/Bleistifte, Schlüsselbänder/-anhänger, Tassen/Gläser,

118

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Regenschirme/-umhänge oder T-Shirts/Mützen. Sie werden jedoch nicht nur wegen ihres Nutzwerts gekauft, sondern als Andenken/Souvenir, für den eigenen symbolischen Nutzen (s. o.) oder explizit zum Zweck der Unterstützung der Institution. Wichtig für die Auswahl sind drei Kriterien: • Qualität (lieber höher- als minderwertige Produkte), • Preis (sollte angemessen sein und nicht zu billig) und • Gestaltung (z. B. hochwertige Optik bei entsprechendem Selbstbild und Publikumsschicht eines Opernhauses, jugendliche Aufmachung bei einer Off-Theatergruppe o. ä.). Wenn der Entwurf nicht von Künstlern ‚inhouse‘ erstellt wird, kann die Gestaltung extern beauftragt – oder in Form einer Kooperation mit regionalen Hochschulen z. B. für (Produkt-) Design erarbeitet werden. Die Finanzierung wird die wichtigste Entscheidungsgrundlage für oder gegen Merchandising sein: das Verhältnis der anstehenden Kosten zu den erwarteten, aber nur schätzbaren Einnahmen. Dabei differenziert man hinsichtlich der Kosten für die Investition und den laufenden Betrieb. • Investitionsausgaben sind Aufwendungen für den Umbau, die Ausstattung mit Möbeln, Licht und Technik, Computer, Telefone, Kassensystem, Sicherheit, Information bzw. Schilder und Dekoration sowie das Sortiment. • Laufende Kosten fallen für Personal, Versicherungen, Werbung, Wartung und Reinigung sowie Betriebskosten wie Strom, Telefon und Heizung an. Der Vertrieb erfolgt im Eigenbetrieb am besten durch das schon vorhandene Vertriebsnetz – ob im Direktverkauf, über Partner (auf Kommission) oder evtl. Unternehmen, die große Mengen einkaufen und als adäquate Werbegeschenke für ihre eigenen Kunden oder Mitarbeiter ansehen. Auch der Freundeskreis könnte Interesse haben, das Merchandising-Produkt z. B. für alle Mitglieder als Jahresgabe zu erwerben. Der Direktvertrieb lässt sich – in Abhängigkeit von der abzusetzenden Produktpalette und Produktmenge – auf verschiedene Weise organisieren; wobei ein Vertriebsmix zur Risikostreuung zu empfehlen ist: • Versand bzw. Abholung von Bestellungen (Internet, Bestellkarte als Beilage oder eingedruckt in Eigenpublikationen oder Mailings), • Vertrieb an Freunde, Verwandte usw. durch Mitarbeiter oder Freundeskreismitglieder,

4.3  Secondary Income

119

• Verkauf durch Mitarbeiter oder Ehrenamtliche bei internen und externen Veranstaltungen, an Infoständen und • Verkauf im eigenen Laden bzw. an der Kasse. Das Problem am eigenen Vertrieb kann ein steuerliches sein: Einnahmen daraus sind steuerpflichtig, da sie aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb resultieren. Grundsätzlich ist bzgl. des Verkaufs anzumerken, dass weder Spendenbescheinigungen ausgestellt werden dürfen, noch die Zahlung in Entgelt- und Spendenanteil aufgeteilt werden darf. Ohne Werbung kann Merchandising kaum Erfolg haben: Die Information muss zu den potenziellen Käufern gelangen, das Interesse geweckt, der Förderzweck kommuniziert werden. Hier gelten die grundsätzlichen Regeln der Kommunikation. Wenn keine Marketingkompetenz im Hause ist, können Externe für das Konzept oder einzelne Arbeitspakete eingekauft oder als Spender gewonnen werden. Auch Kooperationen mit ortsansässigen Hochschulen sind hier möglich, z. B. für die Gestaltung von Anzeigen oder Flyern. Grundsätzlich sollte jede Gelegenheit zur Vermarktung genutzt werden: die Website, Social-Media-Kanäle, Mailings, Printprodukte, Pressemitteilungen, die Mitarbeiter, Freundeskreise usw. Insgesamt haben es kleinere Institutionen schwerer, durch Merchandising (oder Licensing) signifikante sekundäre Betriebseinnahmen zu erzielen als große, überregional oder gar international bekannte. Der Kulturbereich insgesamt hat eine schlechtere Ausgangsposition als ‚populärere‘ Freizeitbeschäftigungen wie der Sport. Dennoch kann bei kleineren Kulturbetrieben trotz geringer finanzieller Erfolgsaussichten eine Entscheidung für (wenige) Merchandise-Produkte getroffen werden, wenn diese für die interne Kommunikation zur Stärkung der Identifikation der Mitarbeiter oder als „Werbegeschenke“ an Partner und relevante Entscheidungsträger Verwendung finden.

4.3.2 Vermietung, Gastronomie und Anzeigenverkauf Zur Steigerung der sekundären Betriebseinnahmen eignen sich neben dem Merchandising-Shop auch verschiedene Möglichkeiten, vorhandene Räumlichkeiten professionell zu nutzen und vor allem auszulasten, also Leerstand zu vermeiden: a) die Vermietung von Räumen und Immobilien sowie b) die Einrichtung eines Cafés, einer Bar oder eines Restaurants. Weniger kompliziert als diese ist der Anzeigenverkauf, der abschließend vorgestellt wird.

120

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Zur Raumvermietung (Schütz und Heinze 2003: C4): Wer Räumlichkeiten bewirtschaften will, ist einem mindestens genauso komplexen Vorbereitungsund Entscheidungsprozess unterworfen wie beim Merchandising – und muss womöglich noch mehr Rahmenbedingungen beachten. Viele der o. g. Überlegungen gelten daher auch für die Herangehensweise an dieses Modell zur Generierung von weiteren Einnahmen. Hier liegt der Fokus auf den speziellen Anforderungen. Wenig Spielraum, potenziellen Kunden gewünschte Säle anzubieten, hat in der Praxis beispielsweise ein Mehrspartentheater im Repertoirebetrieb mit entsprechend häufiger Eigennutzung durch intensiven Probenbetrieb und z. T. mehrmals am Tag stattfindenden Veranstaltungen. Besser eignen sich jedenfalls Kulturinstitutionen, die entweder nur abends spielen (reine Konzertsäle, Theater mit enbloc- oder ensuite-Spielweise) oder nur tagsüber geöffnet sind (so könnten Bibliotheken, Museen oder Galerien Raum für Abendveranstaltungen bieten). Ob es sich lohnt, hängt zum einen von den unbedingt einzuplanenden Kosten ab: Investitionen, Personal, Betriebskosten, Werbung und Versicherungen wie Sach-, Unfall-, Gebäude-, Glas- und Elektronikversicherungen sowie Haftpflichtversicherungen für Haus und Grundstück oder die Umwelt- und Bauherren-Haftpflicht. Die Entscheidung hängt daneben natürlich von der Güte und Bekanntheit, Lage und Infrastruktur des vorhandenen Gebäudes, der Beschaffenheit der Räume sowie vom Umfeld ab. Entscheidungskriterien sind: • ‚Location‘-Charakter, Besonderheiten/Geschichte; • Erreichbarkeit mit öffentlichem Verkehr/Parkplätze; • Verwendbarkeit: vorhandene, nachzurüstende oder anzumietende Ausstattung (z. B. mit Möbeln, Technik, Heizung usw.) und behördliche Auflagen (z. B. Denkmalschutz oder Baugenehmigungen); • Wettbewerber: professionelle Veranstaltungsräume der Umgebung, in Hotels, Tagungsorten, aber auch anderen Kulturinstitutionen. Je nach Kategorie der Räume können unterschiedliche Preise verlangt werden: Schlösser u. a. historische Bauten in zentraler Lage können ‚Top Level‘-Räume anbieten, neue oder hochwertig sanierte Kulturzentren den ‚High Level‘-Bereich, dagegen ältere Kulturzentren oder Stadthallen ‚Standard‘-Räume und sanierungsbedürftige oder schlecht angebundene ältere Mehrzweckgebäude gar nur ‚Low Level‘. Natürlich sollte man sich bei der Preiskalkulation auch nach Kosten und Wettbewerbern richten. Eventuell können weitere Einnahmen durch ergänzende, zusätzlich einzukaufende Dienstleistungen generiert werden: z. B. Vermittlung von weiterer Technik, besondere Betreuungsleistungen, Catering, Platzierung von

4.3  Secondary Income

121

Werbung oder Fremdmerchandising. Auf der anderen Seite könnten Erlöse, aber auch Kosten/Risiken zwischen Mieter und Vermieter aufgeteilt werden: entweder nach einem festen Proporz, auslastungsabhängig (Umsatzbeteiligung oder Staffelmiete) oder kostenbasiert (Kooperation). Organisiert werden kann das Ganze bei öffentlichen und gemeinnützigen Kulturinstitutionen als ausgegliederte gGmbH bzw. intern im Wirtschafts- und nicht im Zweckbetrieb. In Deutschland bieten inzwischen zahlreiche etablierte Kulturinstitutionen diesen Service, zumindest auf dem Papier, an: von den kommerziellen Theatern der Stage Entertainment Group, z. B. dem Apollo Theater Stuttgart, dem Jüdischen Museum Berlin, dem Deutschen Historische Museum Berlin bis zum Gewandhaus Leipzig. Jedoch sind Konditionen und Preise selten offen gelegt. Diese Intransparenz ist darauf zurückzuführen, dass sich viele Kulturbetriebe auch hinsichtlich der Vermietungen eine Preisdifferenzierung offen halten möchten und somit unterschiedliche Preise in Abhängigkeit des Mieters und des Mietanlasses erhoben werden. Zum Café- oder Barbetrieb: Auch diese Möglichkeit, vorhandene Räume auszulasten und zusätzliche Einnahmen zu generieren, teilt viele Aspekte mit den Kriterien für die Entscheidung über Merchandising oder eine Raumvermietung. Jedoch hat sie eine zusätzliche, nicht zu vernachlässigende Service- und Marketing-Komponente: Das Angebot eines Cafés in Museen und anderen Kulturbetrieben befriedigt zusätzliche Bedürfnisse der Besucher, die z. T. aus dem ‚Konsum‘ des Kernprodukts herrühren (Erholung, Hunger/Durst sowie Geselligkeit/Austausch über das Gesehene nach einsamem, kontemplativem Bummel durch die Ausstellung oder stillem Genuss einer Aufführung) und die im Idealfall zu einer Verlängerung oder Wiederholung verleiten. Daher sollte eine Form gewählt werden, die zum eigenen Angebot passt: ein Café im Museum, eine Kneipe im Off-Theater oder ein Restaurant, in dem vor dem Theater- oder Opernbesuch angemessen gespeist werden kann. Auch ein Café mit Außensitzplätzen könnte einfach nur deshalb eingerichtet werden, weil das eigene Gebäude zentral liegt und eventuell Passanten und Touristen anlockt, die gar nicht in erster Linie am Kulturangebot interessiert waren, nun aber damit in Berührung kommen (z. B. die Berliner Schaubühne, die direkt am Kurfürstendamm liegt). Natürlich gehört der Café-Betrieb nicht zum Kompetenzbereich eines Kulturbetriebs, sodass auch hier wieder die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdbetrieb zu treffen ist (s. o.) und in der Regel zugunsten eines externen Caterers fällt. Zusätzliche gast-, sanitär-, haftungs- und lebensmittelrechtliche Bestimmungen sowie das Jugendschutzgesetz, das EU-(Lebensmittel-)Hygienerecht u. ä. sind zu beachten. Eventuell können bestehende Verträge mit dem für die ‚Pausenversorgung‘ schon am Haus aktiven Partner ausgeweitet – oder neue,

122

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

zum Haus in Qualität und Angebot passende Catering-Partner gesucht werden. Wichtig ist auch hier vorab eine Standort- und Wettbewerbsanalyse, ein genaues Konzept mit klaren Zielvorgaben bzgl. Umsätzen, Kosten und Gewinnen sowie festgelegten Kontrollmechanismen. Schließlich zum Anzeigenverkauf, der Option, zusätzliche Einnahmen zu erzielen, indem hauseigene Produkte mit gekaufter Werbung versehen werden. Als Werbeträger eignen sich natürlich alle Medien, seien es Printprodukte (Programmhefte, interne Zeitungen und Publikumszeitschriften, Monatsspielpläne und Flyer, aber auch Plakate und Postkarten und die Rückseiten der Eintrittskarten) oder digitale Medien (z. B. Webseite, Apps, Social-Media-Accounts, E-Mails). Besonders höherwertige Sonderveröffentlichungen wie Spielzeit- oder Saisonprogramme oder Jubiläumsschriften können neue, zusätzliche oder andere Anzeigenkunden aktivieren. Aber auch Werbeflächen in oder am Haus können vermietet werden. Eine Analyse der Saisonbroschüren Deutscher Konzerthäuser (Saison 2018/2019) zeigt beispielsweise, dass die Mehrheit der Konzerthäuser (82 %) Anzeigen in ihren Programmheften veröffentlicht. Bevorzugt werden dabei ganzseitige Anzeigen. Unterschieden werden können einerseits Eigenanzeigen, die jedoch nur knapp 2 % der Anzeigen in den Programmen ausmachen und Fremdanzeigen. Rund die Hälfte der Anzeigen kommt von Partnern der Konzerthäuser (Hausberg 2018). Bei der Akquisition von Anzeigenpartnern ist erneut zu entscheiden, ob das Anzeigengeschäft von hauseigenen Mitarbeitern z. B. der Marketing- oder der Fundraising-Abteilung durchgeführt oder fremdvergeben werden soll. Wie auch ein externer Fundraiser beauftragt und erfolgsbezogen bezahlt werden kann, bietet es sich hier ebenfalls an, einen externen Anzeigenverkäufer für das Werben von Kunden zu ermächtigen, da dies sehr zeitaufwendig sein kann. Da das Honorar vollständig oder teilweise prozentual vom Einnahmeerfolg abhängig vereinbart werden kann, besteht kein Risiko. Bietet man einen Exklusivvertrag an, kann ein entsprechend günstiges Honorar herausgehandelt werden. Beispielsweise hat die Berliner Philharmonie gGmbH die Anzeigenvermarktung für das Magazin „128“ (Das Magazin der Berliner Philharmoniker) an die Berliner Werbeagentur Runze & Casper ausgelagert. In jedem Falle sollte die Grundlage für den Anzeigenverkauf eine Analyse der eigenen Medien nach Auflage, Format, Erscheinungsweise und Zielgruppe sein, die in einer Aufstellung der Mediadaten resultiert, denen entsprechend gestaffelte Anzeigenpreise zugeordnet werden. Eine klare Zuweisung von Tausenderkontaktpreisen bzw. Reichweiten dient der Transparenz und besseren Überzeugungsmöglichkeit potenzieller Kunden. Zusätzlich sollten auf der einen Seite Kombinationsrabatte, Preisnachlässe für Folgebuchungen sowie evtl.

4.3  Secondary Income

123

‚­Kulturrabatte‘ für gemeinnützige Anzeigenkunden eingerichtet werden. Auf der anderen Seite können Zuschläge für Farben u. ä. ausgewiesen werden. Ein gutes Beispiel wird im Kasten unten vorgestellt. Mit denselben Überlegungen hinsichtlich Sichtbarkeit und Reichweite, Format und Gestaltung sollten die Preise für Werbeflächen in oder am Gebäude gestaffelt werden. Der Anzeigenverkauf kann auch dazu dienen, beispielsweise einen neu anzuschaffenden Transporter, Lastkraftwagen oder Bus durch Verkauf der Außenfläche in Teilen und verschiedenen Formaten zu finanzieren. Insbesondere Kulturanbieter, deren Künstler oder Ensembles auf Tournee gehen oder die regelmäßig mehrere Spiel- und Probenorte über eine größere Stadt verteilt anfahren, können mit der Sichtbarkeit der Logos oder Anzeigen überzeugend argumentieren. Natürlich ist immer darauf zu achten, dass die Werbepartner möglichst zum eigenen Image und zur eigenen Zielgruppe passen – aber in der Regel spricht man mit seinem Angebot an Printprodukten sowieso gezielt diejenigen, häufig lokalen Unternehmen an, die ihre eigene oder potenzielle Kundschaft im Publikum der Kulturinstitution sehen. Wie beim Sponsoring- oder Fundraising-Prozess erfolgt beim Anzeigenverkauf auch eine Markt- und Umfeldanalyse, auf deren Basis mögliche Anzeigenkäufer recherchiert, ausgewählt und angeschrieben bzw. angerufen werden. Beim ersten Kontakt sollte kurz und knapp die Besonderheit der Institution und ihrer Medien sowie die Übereinstimmung zwischen den Zielgruppen herausgestellt, die Mediadaten übermittelt sowie ein Folgegespräche vereinbart werden. Der Kulturbetrieb, der erstmals Anzeigen über einen externen Anzeigenverkäufer vertreiben möchte, sollte in jedem Falle zunächst einen hauseigenen Brief versenden und die Kontaktperson vorstellen. Kulturinstitutionen haben den zusätzlichen Vorteil gegenüber kommerziellen Unternehmen, die ebenfalls um Anzeigenkunden werben, dass der Anzeigenkäufer trotz des eindeutig auf einer klaren Gegenleistung beruhenden Kaufgeschäfts immer gleichzeitig auch das Gefühl hat ‚der Kultur etwas Gutes zu tun‘. Die einfache Buchung als Betriebsausgabe aufseiten des konservativen, dem Sponsoring oder Spenden vielleicht abgeneigten Käufers wirkt zusammen mit der positiven Imageübertragung der Kultur. Der Kulturbetrieb sollte sich nicht scheuen, daraus Kapital zu schlagen und damit auch im Brief oder Gespräch zu argumentieren.

Praxisbeispiel Gewandhaus Magazin

Das Gewandhaus Magazin ist eine Publikation des Gewandhausorchesters in Leipzig. Es behandelt jedoch nicht nur die Angebote und Aktivitäten des Orchesters, sondern widmet sich auch anderen Themen zur Geschichte der Musik- und Kulturstadt Leipzig. Das Magazin erscheint vier Mal im Jahr,

124

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

vollfarbig, in einer Auflage von 9000 Exemplaren und kann im Jahresabo für 20 EUR (5 EUR/Magazin) bestellt werden. Ein Einzelheft kann für 6 EUR erworben werden. Die Preise für Anzeigen gestalten sich wie folgt: Anzeigen auf dem Umschlag Anzeigengröße

Preis (EUR)

Umschlagseite 2 (U2)

2300

Umschlagseite 3 (U3 – vorletzte Seite im Heft)

2300

Umschlagseite 4 (U4 – Rückseite)

2600

Anzeigen im Heft Anzeigengröße

Preis (EUR)

2/1 Seite (Doppelseite)

3200

1/1 Seite (ganze Seite)

1935

1/2 Seite

1130

1/3 Seite (hoch bzw. quer möglich)

710

Zudem werden Rabatte gewährt: Ab zwei Anzeigen im gleichen Format 5 % und ab drei Anzeigen im gleichen Format 10 %. Auch Sonderwerbeformen wie Beilagen im Magazin sind möglich – für 75 EUR pro tausend Exemplaren bei Beilagen bis 20 g (Gesamtpreis 675 EUR) bzw. 148 EUR pro tausend Exemplaren bei Beilagen bis 50 g (Gesamtpreis 1332 EUR) (Quelle: Gewandhaus Magazin 2018).

4.4 Crowdfunding Abschließend soll mit dem Crowdfunding ein jüngerer Ansatz der Beschaffung von Mitteln vorgestellt werden, der bewusst nicht in das Kapitel zum Fundraising integriert wurde, da – abhängig von den angebotenen Gegenleistungen – sich das Crowdfunding sowohl den privaten Drittmitteln als auch den Eigeneinnahmen zuordnen lässt wie im Verlauf des Kapitels gezeigt wird.

4.4 Crowdfunding

125

4.4.1 Begriffsabgrenzung und Einordnung in das Crowdsourcing Die digitale Transformation wirkt sich mit ihren neuen Produktions- und Arbeitsprozessen auch auf die Organisationsformen der Kulturfinanzierung aus wie am Finanzierungsprinzip Crowdfunding deutlich wird. Eine besondere Eigenschaft der sozialen Medien ist die aktive Partizipation der Nutzer durch sogenannten User Generated Content. Die globale, digitale Vernetzung von Milliarden von Menschen führt zu einer (potenziellen) Masse, die sich gemeinsam als Gruppe unterschiedlichster Co-Createure aktiv an Projekten beteiligen kann. Dieses Prinzip der Massenbeteiligung wird als Crowdsourcing bezeichnet (Howe 2006, 2008). Es lassen sich verschiedene Formen des Crowdsourcing unterscheiden (u. a. Leimeister 2012): Crowdcreation: Zahlreiche Personen liefern einen kreativen bzw. inhaltlichen Beitrag zur Verwirklichung eines komplexen Projekts. Beispielsweise zählt die Online-Enzyklopädie Wikipedia zu den bekanntesten Crowdcreation-Erfolgen. Crowdvoting: Die Abgabe einer Bewertung über onlinebasierte Medien zählt zu den wichtigsten Formen der Nutzeraktivitäten in den sozialen Medien. Die „Likes“ auf Facebook bzw. positive (oder auch negative) Bewertungen von Beiträgen auf YouTube, Instagram und anderen Plattformen beeinflussen die Algorithmen und damit die Reichweiten der Beiträge. Auch für Kulturbetriebe sind die Bewertungen der Nutzer auf Empfehlungsplattformen wie z. B. TripAdvisor von Relevanz (Pöllmann 2019). Crowdfunding: Für die Kulturfinanzierung von speziellem Interesse ist das Crowdfunding, bei dem durch zahlreiche Personen Ressourcen akquiriert werden, wie im Folgenden näher erläutert wird. Crowdfunding

bezeichnet die systematische Planung, Durchführung und Kontrolle einer onlinebasierten Akquisition von Ressourcen (in der Regel Geld) mit dem Ziel, durch zahlreiche Unterstützer eine in der Regel vorab definierte Summe zu erreichen, die zur Verwirklichung eines bestimmten Projekts benötigt wird. Den Unterstützern werden verschiedene Arten von Gegenleistungen angeboten, sodass Crowdfunding in Abhängigkeit der jeweiligen Gegenleistungen den Spenden, dem Sponsoring, dem Wagniskapital oder den Eigeneinnahmen zugeordnet werden kann. Das dem Crowdfunding zugrunde liegende Prinzip ist zunächst nicht neu: Viele Spendenkampagnen werden auch über Massenmedien verbreitet und alle haben

126

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

sie das Ziel, möglichst viele Unterstützer zu einem Beitrag zu motivieren. Der Unterschied zur klassischen Spendenkampagne liegt beim Crowdfunding aber nicht nur in der Verbreitung über Social-Media-Kanäle. Auch die Abwicklung der Transaktion zwischen den Unterstützern und dem Kulturbetrieb unterscheidet sich. Während das Ziel einer Spendenkampagne das Einwerben einer möglichst großen Summe ist, wird die Zielsumme beim Crowdfunding vorab festgelegt. Unterschieden werden kann in eine Fundingschwelle, also eine Summe, die mindestens erreicht werden muss. Wird die Fundingschwelle nicht erreicht, erhalten alle Unterstützer das Geld zurück. Somit haben die Beteiligten eine gewisse Sicherheit, dass ihr Beitrag auch zur Realisierung des angegebenen Projekts genutzt wird. Üblich ist zudem ein Fundinglimit, also eine Höchstsumme, bis zu der maximal Geld eingeworben wird. Um die Relevanz des Crowdfunding für den Kultursektor besser verstehen zu können, lohnt ein Blick auf die These des Paretoprinzips in Bezug auf Unternehmen der Kulturwirtschaft: Zunächst wird von der Grundannahme ausgegangen, dass Kulturunternehmen wie beispielsweise Verlage, Musiklabels oder Galerien 80 % ihres Umsatzes mit 20 % der insgesamt angebotenen Produkte erwirtschaften. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass 80 % der verfügbaren Produkte nur 20 % des Umsatzes erwirtschaften. Es ist somit naheliegend, sich als Kulturunternehmen auf die umsatzträchtigen 20 % zu konzentrieren, was jedoch für die Autoren, Musiker und Künstler der verbleibenden Nischenangebote von erheblichem Nachteil wäre. Anderson argumentierte mit der LongTail-Theorie zwar, dass diese Überlegung nicht auf virtuelle Produkte zutrifft, da aufgrund wegfallender Lagerkosten (z. B. bei e-Books oder Musikdateien) und automatisierter Transaktionsprozesse die zahlreichen Nischenprodukte in der Summe der Verkäufe zu einem relevanten Umsatz führen würden (Anderson 2004). Empirische Belege finden sich hierfür jedoch kaum. Für Kulturschaffende, die noch nicht auf dem Markt etabliert sind, ist es somit schwierig, einen Verlag bzw. eine Galerie für sich zu gewinnen. Oftmals sind diese Kooperationen auch nicht sonderlich attraktiv, etwa wenn ein Autorenhonorar nur als prozentuale Beteiligung im Erfolgsfall ausgeschüttet wird oder die Kosten für eine CDProduktion nur als Kredit vorgestreckt werden und nach einer bestimmten Zeit zurückgezahlt werden müssen. Somit war es nur naheliegend, dass die Möglichkeiten von Onlineplattformen dazu genutzt wurden, Kulturschaffende direkt mit den Fans in Verbindung zu bringen und auch Lösungen für die Transaktionen von künstlerischen Leistungen und deren Vergütung anzubieten. Zu den ersten Crowdfunding-Anbietern zählt die 2001 gegründete Plattform http://artistshare. com/, die es Kreativen und Kulturschaffenden ermöglicht, digitale Inhalte gegen Entgelt anzubieten. Zu den ersten Crowdfunding-Plattformen Deutschlands, die

4.4 Crowdfunding

127

sich an Kulturschaffende richtete, zählte http://sellaband.de/. Auf der Seite konnten Musiker um Unterstützer für CD-Produktionen werben. Wurde das Fundingziel erreicht, konnte die CD produziert werden und die Unterstützer erhielten die Tonträger. Während dieses Prinzip der kollektiven Vorabfinanzierung nach wie vor auf verschiedenen Crowdfunding-Plattformen (siehe unten) genutzt wird, musste der Dienst Sellaband 2015 jedoch eingestellt werden. Inzwischen haben sich verschiedene Formen des Crowdfunding und dazugehörige Plattformen entwickelt, wie nachfolgend gezeigt wird. Auch die Bekanntheit dieser Finanzierungsform wächst kontinuierlich – im Januar 2018 konnte bereits festgestellt werden, dass 37 % der Befragten der Erhebung Charity Skope wussten, was Crowdfunding ist. Davon haben wiederum 6 % in den letzten 12 Monaten selbst per Crowdfunding ein Projekt unterstützt (GfK und Deutscher Spendenrat 2018).

4.4.2 Arten des Crowdfunding Crowdfunding ist dem Fundraising im weiteren Sinne zuzuordnen, denn wie die genannten Beispiele zeigen handelt sich dabei nicht unbedingt um die Akquisition von Spenden. Für eine präzisere Einordnung ist die Betrachtung der gewährten Gegenleistungen relevant. Anhand dieser lassen sich drei Hauptformen unterscheiden (Sixt 2014, S. 101 ff.): 1. Gegenleistungsbasiertes (reward-based) Crowdfunding: Zu den häufigsten Ausprägungen von Crowdfunding zählt der Verkauf von Produkten und Leistungen an die Unterstützer. Die Gegenleistungen sind dabei so vielfältig wie die finanzierten Projekte. So erhalten die Unterstützer einer Tonträgerproduktion in der Regel anschließend die CD, bei einem Crowdfunding-gestützten Ankauf eines Exponats für ein Museum sind als Gegenleistung die Einladung zu einer Unterstützer-Vernissage oder ein Ausstellungskatalog möglich. Oftmals werden in Abhängigkeit des bezahlten Betrags auch mehrere Gegenleistungen angeboten. Beispielsweise könnten bei der Unterstützung einer CD-Produktion neben der CD selbst auch Konzerteinladungen u. a. angeboten werden. Das bei Musikproduktionen die Gegenleistungen mitunter auch deutlich kreativer und unkonventioneller ausfallen können, zeigt das Beispiels am Ende des Kapitels (vgl. Abschn. 4.4.5). Das gegenleistungsbasierte Crowdfunding stellt somit eine Form des Verkaufs von Produkten und Leistungen dar mit der Besonderheit, dass die Güter erst mit dem Zustandekommen einer Mindestabsatzmenge produziert werden.

128

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

2. Spendenbasiertes (donation-based) Crowdfunding: Als Crowdfunding im engeren Sinne kann das spendenbasierte Crowdfunding bezeichnet werden. Bei dieser Form werden keine geldwerten Gegenleistungen angeboten und somit reine Spenden eingeworben. Denkbar sind symbolische Leistungen wie das Zusenden einer Dankeskarte o. ä. Oftmals werden das gegenleistungsbasierte und das spendenbasierte Crowdfunding kombiniert, sodass geringe Beiträge als Spenden überwiesen werden können und die Unterstützer bei größeren Beträgen hingegen eine geldwerte Gegenleistung erhalten. 3. Crowdinvesting: Bei Kulturprojekten eher unüblich sind Formen des Crowd­ funding, die eine Investition der Unterstützer darstellen, mit der eine mittelfristige Gewinnerzielungsabsicht verbunden ist. Oftmals handelt es sich dabei um die Zurverfügungstellung von Wagniskapital, da die Unterstützer auf den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes angewiesen sind und – anders als beim reward-based Crowdfunding – eine Gegenleistung nicht immer garantiert ist. Es lassen sich zwei Formen des Crowdinvesting unterscheiden: • Eigenkapitalbasiertes (equitiy-based) Crowdfunding: Erwerben die Unterstützer eine Beteiligung, handelt es sich um das sogenannte equity-based Crowdfunding. Das kann eine Beteiligung an einer Kreativ- oder Kulturwirtschaftlichen Unternehmung sein, beispielsweise ein neues Festival, ein Club oder eine Galerie, die bei einer positiven Geschäftsentwicklung eine regelmäßige Ausschüttung an die Unterstützer durchführen. • Kreditbasiertes (lending-based) Crowdfunding: Fungieren die Unterstützer als Kreditgeber wird von lending-based Crowdfunding gesprochen, bei dem vorab eine definierte Verzinsung für den gewährten Kredit vereinbart wird.

4.4.3 Crowdfunding-Plattformen Abhängig davon, ob ein Crowdfundingprojekt technisch selbst realisiert wird oder ob mithilfe von Crowdfunding-Plattformen gearbeitet wird, kann zwischen direktem und indirektem Crowdfunding unterschieden werden (Bouncken et al. 2015, S. 410). Das Aufsetzen einer eigenen Crowdfundingseite inkl. technischer Umsetzung der Transaktion lohnt sich jedoch nur bei längeren und sehr großen Projekten. Beispielsweise veröffentlichte das Städel Museum in Frankfurt a. M. zur Kofinanzierung eines Erweiterungsbaus einen eigenen Projektblog inkl. Crowdfundingaufruf. Der unterirdische Anbau konnte 2012 eröffnet werden und von den 52 Mio. EUR Baukosten wurde über einen Zeitraum von fünf Jahren

4.4 Crowdfunding

129

rund die Hälfte von privaten Geldgebern akquiriert – ein Teil der Summe auch durch das Crowdfundingprojekt. Üblich sind hingegen jedoch kleinere Projekte, die zum einen eine deutlich geringere Fundingschwelle als auch eine kürzere Laufzeit aufweisen. Daher ist die indirekte Form des Crowdfundings deutlich verbreiteter. Hierfür bieten sich inzwischen über den oben genannten Anbieter Artistshare.com hinaus zahlreiche Plattformen an. Tab. 4.3 zeigt eine Auswahl von überregionalen Crowdfundingplattformen, die sich insbesondere für Kulturprojekte eignen. Diese Plattformen folgen dem Prinzip klassischer Social-Media-Angebote: Die Kulturprojekte können eigene Profilseiten anlegen, die in der Regel über die Möglichkeit verfügen Bilder, Videos und Projektbeschreibungen online zu stellen. Darüber hinaus kann über integrierte Mikro-Blogs der Verlauf des beworbenen Projektes dokumentiert werden. Neben der Projektdarstellung werden verschiedene Gegenleistungen definiert, die die Unterstützer auswählen können. Über die Plattformen werden auch die Transaktionen der Beiträge abgewickelt. Somit fungieren sie als Treuhänder, denn die Gelder werden zunächst bei der Plattform behalten, bis die Laufzeit eines Projektes beendet ist. Wurde die Fundingschwelle erreicht, werden die Gelder an die Projektinitiatoren ausgezahlt. Andernfalls werden die Beiträge an die Unterstützer zurücküberwiesen. Die Plattformen müssen jedoch nicht immer zwingend projektbasiert sein. Sie können auch eine Basis für Künstler und Kreative sein, um den Austausch mit ihren Fans zu organisieren. Dies kann am Beispiel der Plattform Patreon verdeutlicht werden: Der Social-Media-Dienst bietet eine Basis für 100.000 Kreative, die insgesamt mit 2 Mio. aktiven Besuchern im Monat in Kontakt treten (Patreon 2018). Die Besucher unterstützen dabei nicht unbedingt einzelne Projekte, Tab. 4.3  Auswahl von Crowdfundingplattformen

Plattform

URL

Betterplace

www.betterplace.org

Startnext

www.startnext.com

Kickstarter

www.kickstarter.com

Indiegogo

www.indiegogo.com

Wemakeit

www.wemakeit.ch

VisionBakery

www.visionbakery.com

Funders

www.funders.ch

Pledge Music

www.pledgemusic.com

Patreon

www.patreon.com

130

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Tab. 4.4   Regionale Crowdfundingplattformen Regionale Verortung

URL

Berlin

www.crowdfunding-berlin.com

Dresden

www.dresden-durchstarter.de

Hannover

www.hannovermachen.de

Leipzig

www.leipziger-crowd.de

München

www.kreativ-muenchen-crowdfunding.de

sondern schließen Abos ab, für die sie Zugang zu Inhalten wie Musik, Podcasts, Filme, Hintergrundinformationen u. a. erhalten. Patreon lässt sich somit als Mediaplattform klassifizieren und mit anderen Mediaplattformen wie YouTube oder Soundcloud vergleichen (Pöllmann 2013, S. 114). Die wesentlichen Unterschiede sind jedoch, dass verschiedene Arten von Medien angeboten werden können und Patreon für Künstler ein Webshop-System für deren Vergütung anbietet. YouTube bietet mit YouTube Premium inzwischen auch eine kostenpflichtige Aboversion ohne Werbeanzeigen an. Sollte YouTube es zukünftig auch Künstlern ermöglichen, individuelle, kostenpflichtige Premium-Accounts anzubieten, könnte auch YouTube zu einer Crowdfundingplattform avancieren. Soundcloud bietet diese Option bereits an. Da Crowdfunding-Projekte auf die starke Identifikation der Unterstützer mit einem Vorhaben angewiesen sind und diese Identifikation oftmals bei Aktivitäten in der Region der Unterstützer einfacher zu erzeugen ist, haben sich mittlerweile auch zahlreiche Plattformen gebildet, die Projekte aus bestimmten Regionen bündeln, wie Tab. 4.4 exemplarisch zeigt.

4.4.4 Ablauf einer Crowdfunding-Kampagne Der Ablauf einer Crowdfunding-Kampagne lässt sich in drei Hauptphasen unterteilen: 1) die Vorbereitung, 2) die Durchführung und, im Falle eines Erfolgs, 3) die Umsetzung des Projektes und die damit verbundene Übermittlung der Gegenleistungen. Im Rahmen der Vorbereitung ist zunächst zu klären, ob sich die Zielgruppe eines Projektes für eine Crowdfunding-Kampagne eignet. Die GfK CharityScope-Studie sieht insbesondere in den Altersgruppen 30–39 sowie 40–49 ein erhöhtes Potenzial (GfK und Deutscher Spendenrat 2018, S. 26). Eine besondere Herausforderung stellt die Festlegung auf eine sinnvolle und realistische

4.4 Crowdfunding

131

­ ielsumme dar. Da die Erstellung eines Pitch-Videos und die Einrichtung sowie Z die Betreuung einer Kampagnenseite einen erheblichen Aufwand darstellt, eignen sich Projekte mit geringen Zielsummen nicht für eine Crowdfunding-Kampagne. Bei größeren Zielsummen wiederum ist das Funding-Modell entscheidend. Dieses ist abhängig von der wesentlichen Motivation der angesprochenen „Crowd“. Erscheint die Akquisition der Zielsumme auf Basis von Spenden unwahrscheinlich, stellt sich die Frage, welche Gegenleistungen attraktiv und sinnvoll sind. Bei der Entwicklung von Gegenleistungen sind zudem der dadurch entstehende zusätzliche Aufwand zu berücksichtigen sowie verschiedene Szenarien, die bei der Wahl von Gegenleistungen eintreffen können. Beispielsweise kann bei einem Musikprojekt ein exklusives „Supporter-Konzert“ ab einer bestimmten Beitragshöhe angeboten werden. Was aber würde geschehen, wenn letztlich nur ein Unterstützer den Betrag für ein Supporter-Konzert zahlt? In dem Fall würde es sich kaum lohnen, für nur eine Person ein zusätzliches Konzert zu veranstalten. Sind die grundsätzlichen Entscheidungen getroffen, werden die zentralen Informationen des Projektes zusammengetragen und darauf basierend ein Story-Board für ein Kurzvideo erstellt, indem das Projekt anschließend auf der Plattform vorgestellt wird. Das Video ist das zentrale Kommunikationsmittel einer Kampagne und daher in der Regel auch mit einem nicht unerheblichen Aufwand verbunden. Liegen alle Informationen und das Video vor, kann die Seite eingerichtet und für die Laufzeit der Kampagne aktiviert werden. Während der Phase der Durchführung wird jedoch nicht nur abgewartet, welche Beiträge eingehen. Vielmehr gilt es, auch unterstützt durch andere Medien wie weitere Social-Media-Kanäle und Dialogmarketing-Maßnahmen potenzielle Unterstützer auf die Kampagne aufmerksam zu machen und auf der Kampagnenseite den Projektfortschritt zu dokumentieren. Nach Ende der Kampagnenlaufzeit wird im Erfolgsfall die eingeworbene Summe der Projektfinanzierung zur Verfügung gestellt und es erfolgt der Dank an die Unterstützer sowie die Absprache, wie zugesagte Gegenleistungen erbracht bzw. zugestellt werden. Insgesamt verfügt Crowdfunding über ein großes Potenzial, um Kulturbetriebe und -projekte bei deren Finanzierung zu unterstützen. Die Förderung muss beim Crowdfunding nicht nur in Form finanzieller Beiträge erfolgen. Vielmehr entstehen um Crowdfunding-Kampagnen bisweilen auch Online-Communities, die ein Projekt beim Vermarktungsprozess durch Empfehlungen als „MikroInfluencer“ unterstützen können (Pöllmann 2018b). Crowdfunding ermöglicht zudem eine transparente Förderung und kann auch den Förderprozess insgesamt demokratisieren, indem nicht einzelne Gremien auf Basis von Förderrichtlinien kulturelle Aktivitäten finanzieren, sondern die breite Öffentlichkeit dies selbst

132

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

entscheiden kann. Hierin sieht auch Lücke ein Argument für Crowdfunding: Da von der öffentlichen Förderung vor allem große und etablierte Kulturbetriebe profitieren, bietet das Crowdfunding eine Finanzierungsalternative für private popkulturelle Projekte (Lücke 2015, S. 75). Kritisch ist allerdings auch zu sehen, dass sich dieses Finanzierungsprinzip nicht für alle Kulturbetriebe und -projekte gleichermaßen eignet. Nur was der Masse gefällt (oder zumindest einer „Nischen-Masse“), kann auch die notwendige Unterstützer-Crowd zu einer Beteiligung motivieren. Dies schließt zahlreiche Kulturangebote aus, die sich nicht schnell über ein kurzes Pitch-Video vermitteln lassen und für die sich ggf. keine attraktiven Gegenleistungen finden. Somit stellt Crowdfunding eine sinnvolle Ergänzung im Finanzierungs-Mix dar, kann aber nicht als Ersatz des Public Funding gesehen werden. Abschließend sollen die Möglichkeiten des Crowdfunding anhand des Beispiels eines Musikprojektes auf der Plattform Startnext illustriert werden.

4.4.5 Beispiel Startnext-Projekt: Album Produktion Dancefloor Die Plattform: Startnext wurde 2010 gegründet, hat inzwischen über 1 Mio. registrierte Nutzer und widmet sich den Themenfeldern Kultur- und Kreativwirtschaft, Erfindungen, Event, Food und Community, Social Business, Umwelt, Landwirtschaft, Bildung, Sport, Technologie und Wissenschaft. Zwischen 2010 und Ende 2018 konnten 6734 Projekte eine erfolgreiche Crowdfunding-Kampagne auf Startnext durchführen. Das Fundingvolumen der Crowds betrug in diesem Zeitraum insgesamt knapp 61 Mio. EUR, was zu einem durchschnittlichen Projektvolumen von rund 9045 EUR führt. Anhand der Erfolgsquote von 56 % wird allerdings deutlich, dass fast jedes zweite Projekt mit seiner Kampagne scheitert. Die Kategorie mit den meisten Projekten und der höchsten Erfolgsquote ist Musik. Startnext selbst finanziert sich über Provisionen der erfolgreichen Kampagnen (Startnext 2018a, b). Das Projekt: Die Schwestern und Percussionistinnen Jessica und Vanessa Porter aus Laupheim (Baden-Württemberg) haben 2009 das Percussion-Duo Porter gegründet und damit zahlreiche Preise (u. a. erster Bundespreis Jugend musiziert) sowie Einladungen zu renommierten Festivals (u. a. Schleswig-Holstein Festival, Young Euro Classics) erhalten. Bisher hatte das Duo jedoch noch keine eigene CD und so haben sich die Musikerinnen 2018 dazu entschlossen, eine CD-Produktion als Crowdfunding-Kampagne über Startnext umzusetzen. Die Kampagne hatte eine Laufzeit von knapp drei Monaten vom 23.10.2018 bis 19.01.2019.

4.4 Crowdfunding

133

Tab. 4.5   Gegenleistungen Crowdfunding-Projekt Percussion Duo Porter Gegenleistung

Preis (EUR)

Anzahl der Unterstützer

Plakat zum neuen Album

5

3

60 s hug with one of us (Umarmung)

5

6

60 s double hug with two of us (Umarmung)

10

4

Debüt-Album (CD)

15

60

Debüt-Album (CD), handsigniert

25

48

Unterrichtsstunde an einem Percussioninstrument

60

7

80 Einladung zu Kaffee & Kuchen, Unterrichtsstunde an einem Percussioninstrument und Live-Performance eines Songs

0

Spieleabend mit Fingerfood und Cocktailbar

100

4

30 min Solokonzert im Umkreis von 100 km von einer der beiden Musikerinnen

300

1

45 min Konzert mit einem Singer- & Songwriter-Programm im Umkreis von 200 km

400,00

0

Exklusives Konzert des Duos von 60 min Länge, Instrumente: Marimbaphon und Vibraphon

600

1

Exklusives Konzert des Duos von ca. 80 min Länge mit zahlreichen Percussion-Instrumenten

800

3

1000 CD, „Surprise Concert“ und namentliche Nennung auf der CD sowie sämtlichen Kommunikationskanälen des Duos

0

Kneipentour in Stuttgart oder Laupheim für zwei Personen mit dem Duo

0

1500

Als Fundingschwelle wurden 4000 EUR und als zweites Fundingziel 7000 EUR angesetzt. Die Kampagne wurde als Reward-Based Crowdfunding konzipiert, wie anhand der Gegenleistungen in Tab. 4.5 gezeigt werden kann: Die zahlreichen Gegenleistungen zeigen, dass auch unkonventionelle Leistungen angeboten werden können. Diese haben jedoch eher einen Einfluss auf das Image des Duos und sind aus finanzieller Sicht von nachrangiger Bedeutung, denn die meisten Unterstützer haben die Kampagne genutzt, um die CD (vorab) zu kaufen.

134

4  Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Das Duo hat den auf Startnext integrierte Kampagnen-Blog nicht mit zusätzlichen Informationen bespielt, dafür aber die Kampagne über deren Webseite sowie deren Instagram- und Facebook-Accounts beworben. Das Projekt war mit 120 Unterstützern erfolgreich: 8045,00 EUR wurden eingenommen und damit beide Fundingziele erreicht, sodass im April 2019 die CD produziert werden konnte. Das vorliegende Lehrbuch hat die vielseitigen Möglichkeiten der Kulturfinanzierung aufgezeigt. Die Entwicklung eines ausgewogenen Finanzierungskonzeptes stellt für Kulturbetriebe einerseits eine komplexe Managementaufgabe dar. Andererseits ermöglicht der Einsatz mehrerer Finanzierungsquellen eine stabilere und nachhaltige Sicherung der Kulturbetriebe und unterstützt damit die Arbeit für Kunst und Kultur.

Literatur

AA (Auswärtiges Amt). 2018a. Ziele und Aufgaben. https://www.auswaertiges-amt.de/de/ aussenpolitik/themen/kulturdialog/01-ziele-und-aufgaben. Zugegriffen: 17. Nov. 2018. AA (Auswärtiges Amt). 2018b. Haushaltsmittel für die deutsche Außenpolitik. https:// www.auswaertiges-amt.de/de/aamt/auswdienst/haushalt/214932. Zugegriffen:17. Nov. 2018. Abel, Bertram. 2008. Erfahrungen bei der Existenzgründung und Existenzsicherung kulturwirtschaftlicher Betriebe und Schlussfolgerungen für die Regionale Wirtschafts- und Kulturpolitik. In Jahrbuch für Kulturpolitik 2008. Band 8. Kulturwirtschaft und Kreative Stadt, Hrsg. Bernd Wagner, 375–381. Essen: Klartext. Anderson, Chris. 2004. The long tail. The future of entertainment is in the millions of niche markets at the shallow end of the bitstream. Wired Magazine 12 (10): 170–177. Andreasen, Alan R., und Philip Kotler. 2003. Strategic marketing for nonprofit organizations, 6. Aufl. New Jersey: Prentice Hall. Arts & Business. 2002. The arts in the UK. A guide for business volunteers. London: A&B. Bagusat, Ariane. 2017. Sponsoring trends 2016. Eine Onlinebefragung der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland. https://www.ostfalia.de/cms/de/ispm/.content/documents/ Sponsoringtrends/Berichtsband_Sponsoring_Trends_2016.pdf. Zugegriffen: 10. Okt. 2018. Becker, Antje. 2016. Einmalspende, Dauerspende, Mitgliedsbeitrag, Patenschaft. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 459–473. Wiesbaden: Springer Gabler. Becker, Helle. 2003. Förderbeihilfen der Europäischen Union. In Kursbuch Kulturförderung. Finanzierungsleitfaden zur Jugend- und Kulturarbeit, Hrsg. Landesarbeitsgemeinschaft Kulturpädagogische Dienste (LKD), et al., 283–313. Unna: LKD-Verlag. Beethoven Jubiläums Gesellschaft. 2018. Jetzt. BTHVN 2020. Bonn: o. V. Bekmeier-Feuerhahn, Sigrid. 2004. Erlebniswertorientierte Markenstrategien. In Handbuch Markenführung. Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement. Strategien – Instrumente – Erfahrungen, Hrsg. Manfred Bruhn, 879–902. Wiesbaden: Gabler. Bekmeier-Feuerhahn, Sigrid, und Nadine Ober-Heilig. 2014. Kulturmarketing. Theorien, Strategien und Gestaltungsinstrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Bendixen, Peter. 1998. Einführung in die Kultur- und Kunstökonomie. Opladen: Westdeutscher Verlag. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 R. Gerlach-March und L. Pöllmann, Kulturfinanzierung, Kunst- und Kulturmanagement, https://doi.org/10.1007/978-3-658-02017-0

135

136

Literatur

Benkert, Wolfgang. 1994. Kulturfinanzierung. In Kulturmanagement. Theorie und Praxis einer professionellen Kunst, Hrsg. Hermann Rauhe, Norbert Aust, und Christine Demmer, 73–83. Berlin: de Gryuter. Bertelsmann-Stiftung, Clifford Chance Pünder, Initiative 21, Hrsg. 2003. Prozessleitfaden public private partnership. Berlin: Bertelsmann Stiftung. BFin (Bundesministerium der Finanzen). 2017. Sechsundzwanzigster Subventionsbericht. Bericht der Bundesregierung über die Entwicklung der Finanzhilfen des Bundes und der Steuervergünstigungen für die Jahre 2015 bis 2018, Berlin BFin (Bundesministerium der Finanzen). 2019. Öffentlich Private Partnerschaften, PPP-Projektdatenbank. https://www.ppp-projektdatenbank.de. Zugegriffen: 4. Jan. 2019. BMW. 2014. Das Kulturengagement der BMW Group 2015. In Jahrbuch Kultursponsoring, Hrsg. Hans-Conrad Walter. Berlin: o. V. BMW. 2018. „Staatsoper für alle“ 2018. https://www.press.bmwgroup.com/deutschland/ article/detail/T0282250DE/„staatsoper-fuer-alle“-2018:-ueber-62-000-begeisterte-zuschauer-auf-dem-bebelplatz-am-16-und-17-juni-nach-sieben-jahren-live-konzert-nunwieder-als-musikwochenende-mit-zusaetzlicher-live-opernuebertragung?language=de. Zugegriffen: 28. Dez. 2018. Böll, Karin. 1999. Merchandising und Licensing. Grundlagen, Beispiele, Management. München: Vahlen. Bornemann, Sabine. 2007. Kulturförderung durch die Europäische Gemeinschaft. In Freies Theater in Deutschland. Förderstrukturen und Perspektiven, Hrsg. Günter Jeschonnek, 363–374. Essen: Klartext. Bortoluzzi, Dubach. 2011. Kultursponsoring. In Kompendium Kulturmanagement, Hrsg. Armin Klein, 476–502. München: Vahlen. Bortoluzzi Dubach, Elisa, und Hansrudolf Frey. 2007. Sponsoring. Der Leitfaden für die Praxis. Bern: Haupt. Botting, Nina, und Michael Norton. 2003. The complete fundraising handbook. London: Directory of Social Change. Bouncken, Ricarda B., Malvine Komorek, und Sascha Kraus. 2015. Crowdfunding: The current state of research. International Business & Economic Research Journal 14 (3): 407–415. BpB (Bundeszentral für politische Bildung). 2015. Bußgeldfundraising. http://www.bpb.de/ partner/akquisos/207863/einfuehrung. Zugegriffen: 10. Aug. 2018. Brandt, Stefanie. 2012. Licensing kompakt. Praxisleitfaden für Lizengeber und -nehmer. Wiesbaden: Springer Gabler. Braun, Günther E., und Thomas Gallus. 1999. Kultursponsoring-Management. In Kulturfinanzierung. Sponsoring – Fundraising – Public-Private-Partnership, Hrsg. Thomas Heinze. Münster: LIT Verlag. Bruhn, Manfred. 2011. Marketing für Non-Profit-Organisationen: Grundlagen – Konzepte – Instrumente. Stuttgart: Kohlhammer. Bruhn, Manfred. 2018a. Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen. München: Vahlen. Bruhn, Manfred. 2018b. Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz, 6. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.

Literatur

137

Bundesregierung. 2009. Beauftragter für Kultur und Medien. http://www.bundesregierung. de/Webs/Breg/DE/Bundesregierung/BeauftragterfuerKulturundMedien/beauftragter-fuer-kultur-und-medien.html. Zugegriffen: 27. Febr. 2010. Bundesregierung. 2017a. Anhang. Ausgaben der Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien im Jahr 2017. https://www.bundesregierung.de/Content/DE/_ Anlagen/BKM/2017/2017-04-20-kulturausgaben2017.pdf?__blob=publicationFile&v=2. Zugegriffen: 20. März 2018. Bundesregierung. 2017b. Über 300 Millionen Euro mehr für Kultur im Bund, Pressemitteilung: 234, vom 28. Juni 2017. https://www.bundesregierung.de/Content/DE/Pressemitteilungen/BPA/2017/06/2017-06-28-bkm-bundeshaushalt.html. Zugegriffen: 21. März 2018. Bundestag. 2018. Gesetz über die Feststellung des Bundeshaushaltsplans für das Haushaltsjahr 2018. https://www.bundeshaushalt.de/fileadmin/de.bundeshaushalt/content_de/dokumente/2018/soll/Bundeshaushaltsplan-2018-Haushaltsgesetz-2018.pdf. Zugegriffen: 17. Nov. 2018. Bundesverband Deutscher Stiftungen. 2013. Kommunale Stiftungen in Deutschland. Bestandsaufnahme, Chancen und Herausforderungen. https://www.stiftungen.org/fileadmin/bvds/media/Kommunale_Stiftungen_Studie_Druckversion.pdf. Zugegriffen: 10. Nov. 2018 Bundesverband Deutscher Stiftungen, Hrsg. 2015. Stifterinnen und Stifter in Deutschland. Engagement Motive Ansichten. Berlin: o. V. Bundesverband Deutscher Stiftungen. 2018. Statistiken. https://www.stiftungen.org/stiftungen/zahlen-und-daten/statistiken.html. Zugegriffen: 3. Jan. 2019. Bündnis der Bürgerstiftungen Deutschlands. 2019. Bürgerstiftungen. https://www.buergerstiftungen.org/de/buergerstiftungen/. Zugegriffen: 3. Jan. 2019. CEDK, Creative Europe Desk Kultur. 2017. Kreatives Europa, 3. Aufl. Bonn: o. V. CEDK, Creative Europe Desk Kultur. 2018a. Kreatives Europa. http://kultur.creative-europe-desk.de/foerderung/kreatives-europa-kultur/worum-geht-es.html. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. CEDK, Creative Europe Desk Kultur. 2018b. EU-Kulturförderung nach 2020. http://kultur. creative-europe-desk.de/eu-kulturpolitik.html. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. CEDK, Creative Europe Desk Kultur. 2018c. Wie ist kreatives Europa aufgebaut? http:// kultur.creative-europe-desk.de/foerderung/kreatives-europa-kultur/worum-geht-es.html. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. CEDK, Creative Europe Desk Kultur. 2018d. Kooperationsprojekte. http://kultur.creative-europe-desk.de/foerderung/foerderbereiche/kooperationsprojekte.html. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. Centre for Economics and Business Research. 2013. The contribution of the arts and culture to the national economy. An analysis of the macroeconomic contribution of the arts and culture and of some of their indirect contributions through spillover effects felt in the wider economy, Report for Arts Council England and the National Museums Directors’ Council, London Chicago Symphony Orchestra. 2018. 2018 Annual Report. https://cso.org/globalassets/ pdfsshared/Annual_Report_FY18.pdf. Zugegriffen: 4. Jan. 2019. Colbert, Francois. 2003. Marketing the arts. In A Handbook of Cultural Economics, Hrsg. Ruth Towse, 293 ff. Cheltenham: Elgar.

138

Literatur

Colbert, Francois. 2007. Marketing culture and the arts. Montréal: HEC Montréal. Cornel, Hajo. 2009. Die Kulturentwicklungsplanung des Landes Brandenburg. Kulturpolitische Mitteilungen 124 (I/2009): 46–48. Dangel, Caroline. 2008. Artrepreneurs – Selbstständige Künstlerinnen und Künstler als Produzenten ihrer eigenen Lebenslage. In Hrsg. Wagner, 337–344. DBV (Deutscher Bühnenverband). 2018. Theaterstatistik 2016/2017. Köln: o. V. Deichtorhallen Hamburg. 2019. Unternehmen. https://www.deichtorhallen.de/unternehmen. Zugegriffen: 4. Jan. 2019. Deutscher Bundestag. 2007. Schlussbericht der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“. Drucksache 16/7000. Berlin: Deutscher Bundestag. http://dip21.bundestag.de/ dip21/btd/16/070/1607000.pdf. Zugegriffen: 19. März 2018. Deutscher Literaturfonds e. V. 2018. Information. https://deutscher-literaturfonds.de/information/. Zugegriffen: 21. März 2018. Deutscher Musikrat e. V. (DMR e. V.). 2018. Mitglieder des Deutschen Musikrates. https:// www.musikrat.de/organisation/dmr-ev/mitglieder/. Zugegriffen:19. März 2018. Deutsches Stiftungszentrum, Hrsg. 2003. Stiftungen 2003. http://www.stifterverband.de/ pdf/stiftungen_2003.pdf. Zugegriffen: 6. März 2008. DMI. 2018. Qualitätssicherer der Deutschen Mikrofinanzwirtschaft, http://www.mikrofinanz.net/hintergrund-struktur.html. Zugegriffen: 10. Nov. 2018. Dörfer, Kai. 2016. Stiftungen und Zustiftung. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 491–500. Wiesbaden: Springer Gabler. DPMA Deutsches Patent und Markenamt. 2019. Gebühren für Markenschutzrechte. https:// www.dpma.de/service/gebuehren/marken/index.html. Zugegriffen: 5. Jan. 2019. Drengner, Jan. 2009. Imagewirkung von Eventmarketing Entwicklung eines ganzheitlichen Messansatzes. Wiesbaden: Gabler. E.ON. 2009. museum kunst palast in Düsseldorf. http://www.eon.com/de/unternehmen/16560.jsp. Zugegriffen: 27. Febr. 2010. E.ON. 2018. E.ON unterstützt Museum Kunstpalast noch bis 2019. https://www.eon. com/de/ueber-uns/presse/pressemitteilungen/2016/eon-unterstuetzt-museum-kunstpalast-bis-2019.html. Zugegriffen: 4. Jan. 2019. EACEA, Education, Audiovisual and Culture Executive Agency. 2017a. Creative Europe culture sub-programme. https://eacea.ec.europa.eu/sites/eacea-site/files/1._coop1_list_ of_selected_projects_.pdf. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. EACEA, Education, Audiovisual and Culture Executive Agency. 2017b. Selected applications. https://eacea.ec.europa.eu/sites/eacea-site/files/plat_selection_results_042018.pdf. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. EACEA, Education, Audiovisual and Culture Executive Agency. 2017c. 2017 – Support to european networks – Selected projects. https://eacea.ec.europa.eu/sites/eacea-site/files/ net_decision.pdf. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. EACEA, Education, Audiovisual and Culture Executive Agency. 2018. 2018 – Support to literary translation projects (2-year projects) – Selected applications. https://eacea. ec.europa.eu/sites/eacea-site/files/category_1_creative_europe_culture_lit_1_selected_ projects_2018.pdf. Zugegriffen: 24. Dez. 2018. Ellenrieder, Kerstin, und Hermann-Josef Kiel. 2006. Public Private Partnership im Kulturbereich. Gestaltungsmöglichkeiten für Akteure. Künzelsau: Swiridoff.

Literatur

139

EMC. 2018. European music council. https://www.emc-imc.org/about/about-us/. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. Europäische Kommission. 2018. Verordnung des Europäischen Parlaments und des Europäischen Rates über das Programm Kreatives Europa (2021 bis 2027) und zur Aufhebung der Verordnung (EU) Nr. 1295/2013. https://eur-lex.europa.eu/resource. html?uri=cellar:509e1bcb-63f0-11e8-ab9c-01aa75ed71a1.0001.02/DOC_1&format=PDF. Zugegriffen: 24. Dez. 2018. Feddersen, Dieter. 1998. Stiftungen als Träger öffentlicher Aufgaben? In Handbuch Stiftungen, Hrsg. Bertelsmann Stiftung, 269–294. Wiesbaden: Gabler. Feindor-Schmidt, Ursula. 2012. Vermarktung von Kunst und Kultur abseits vom Original. In Kulturmanagement Magazin, Schwerpunkt Merchandising, Nr. 7/2012, Hrsg. Dirk Schütz und Dirk Heinze, 10–13. Weimar: o. V. Fischer, Christine. 2018. zur Ästhetik im Kultursponsoring. In Jahrbuch Kulturmarken, Hrsg. Hans-Conrad Walter, Berlin: o. V. Fischer, Kai. 2016. Gebe-Logiken. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 48–57. Wiesbaden: Springer Gabler. Fischer, Kai, Friedrich Haunert, und Thomas Kreuzer. 2016. Was ist Fundraising? In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie. Springer Gabler: Wiesbaden. Fonds Darstellende Künste e. V. 2018a. Förderentscheidungen. http://www.fonds-daku.de/ foerderentscheidungen/. Zugegriffen: 21. März 2018. Fonds Darstellende Künste e. V. 2018b. Ziele und Aufgaben. http://www.fonds-daku.de/ ziele-und-aufgaben/. Zugegriffen: 21. März 2018. Fonds Soziokultur. 2017. Kulturszene 17. Jahresbericht des Fonds Soziokultur 2016, Bonn. Förderer und Freunde der Staatsoper Unter den Linden. 2018. Nehmen Sie Platz. https:// www.nehmen-sie-platz.de. Zugegriffen: 2. Jan. 2019. Freunde der Berliner Philharmoniker. 2017. Jahresbericht 2016. https://www.berliner-philharmoniker.de/fileadmin/user_upload/partners/bph-friends/friends/2017_Fotos/Jahresbericht_2016.pdf. Zugegriffen: 10. Nov. 2018. Frohne, Julia, Brigitte Norwidat-Altmann, und Oliver Scheytt. 2015. Kultursponsoring, Leitfaden für kreative Allianzen. Wiesbaden: Springer VS. Fuchs, Max und Olaf Zimmermann. 2008. Höhen und Tiefen des Arbeitsmarktes Kultur. In Hrsg. Wagner, 327–335. Fundraising Akademie, Hrsg. 2003. Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Fundraising Akademie, Hrsg. 2016. Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler. FWTM (Freiburger Wirtschaft, Tourismus und Messe). 2017. Freiburg Tourismus 2016: Neuer Gästerekord. https://fwtm.freiburg.de/pb/,Lde/1059954.html. Zugegriffen: 21. Dez. 2018. Gaus, Hilde, und Detlef Gaus. 2003. Warenverkauf (Merchandising, Product Selling). In Hrsg. Fundraising-Akademie, 937–945. Gerlach-March, Rita. 2011. ‚Gutes Theater‘. Theaterfinanzierung und Theaterangebot in Großbritannien und Deutschland. Wiesbaden: Springer VS. Gerlach-March, Rita, und Lorenz Pöllmann. 2011. Möglichkeiten zur Erhöhung der Eigeneinnahmen bei Orchestern. Das Orchester 2011 (5): 32–33.

140

Literatur

Geuder, Wolfgang, Hans-Jürgen Holzhauer, und Lothar Schulz. 2003. Förderkreise und Fördervereine. In Hrsg. Fundraising Akademie, 259–267. Geueke, Willibald. 2016. Steuerliches Spendenrecht in der Praxis. In Hrsg. Fundraising-Akademie, 931–943. Gewandhaus Magazin. 2018. Mediadaten: https://www.gewandhausmagazin.de/mediadaten.html?file=tl_files/ghm/PDF/Mediadaten/GWHM-Mediadaten2018.pdf. Zugegriffen: 2. Jan. 2019. GfK/Deutscher Spendenrat. 2018. Bilanz des Helfens 2018. https://www.spendenrat.de/ wp-content/uploads/2018/02/Bilanz_des_Helfens_2018.pdf. Zugegriffen: 29. Sept. 2018. Glaser, Hermann. 1998. Kommunale Kulturpolitik. In Kommunalpolitik: Politisches Handeln in den Gemeinden, Hrsg. Hellmut Wollmann und Roland Roth, 2. Aufl., 676–687. Opladen: Leske und Budrich. Glogner-Pilz, Patrick. 2012. Publikumsforschung. Wiesbaden: Springer VS. Göttinger Kulturstiftung. 2018a. Flyer der Göttinger Kulturstiftung. https://goettinger-kulturstiftung.de/pics/medien/1_1437561153/Flyer_Kulturstiftung_Stand_ Maerz_2018.pdf. Zugegriffen: 19. März 2018. Göttinger Kulturstiftung. 2018b. Göttinger Kulturstiftung. www.kulturstiftung-goettingen. de/. Zugegriffen: 20. März 2018. Gottschalk, Ingrid. 2016. Kulturökonomik – Probleme, Fragenstellungen und Antworten, 2. Aufl. Wiesbaden: VS Springer. Grampp, William D., und West, Edwin G. 1986. Should the arts support themselves/Rejoinder. Economic affairs. Dec–Jan, 41–46 [Nachdruck in: Towse (1997). Bd. II, 669–673] Grasnick, Belinda. 2018. Spendengerichte: Der Bundeländer halten geheim, an wen Richter Geld verteilen. https://correctiv.org/aktuelles/spendengerichte/2018/01/29/drei-bundeslaender-halten-geheim-an-wen-richter-geld-verteilen. Zugegriffen: 3. Jan. 2019. Grüßer, Birgit. 1992. Handbuch Kultursponsoring. Ideen und Beispiele aus der Praxis. Hannover: Schlütersche. Günter, Bernd, und Andrea Hausmann. 2012. Kulturmarketing. Wiesbaden: Springer VS. Haibach, Marita. 2014. Fundraising und Friendraising, Studienbrief, Hochschulverbund Distance Learning. Brandenburg: o. V. Haibach, Maria. 2016a. Begriffe aus dem Fundraising. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 5. Aufl., 65–75. Wiesbaden: Gabler. Haibach, Maria. 2016b. Organisatorische Voraussetzungen. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 5. Aufl., 313– 323. Wiesbaden: Gabler. Haibach, Marita. 2016c. Kapitalkampage. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 5. Aufl., 500–505. Wiesbaden: Gabler. Haibach, Marita. 2018. Friendraising als wichtiger Bestandteil des Fundraisings. In Handbuch Förder- und Freundeskreise in der Kultur. Rahmenbedingungen, Akteure und Management, Hrsg. Andrea Hausmann und Antonia Liegel. Bielefeld: Transkript. Haunert, Friedrich, und Reinhard Lang. 2003. Sponsoring. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, Hrsg. Fundraising Akademie, 2. Aufl., 875–894. Wiesbaden: Gabler.

Literatur

141

Hauptstadtkulturfonds (HFK). 2018a. Der Hauptstadtkulturfonds (HKF). http://www. hauptstadtkulturfonds.berlin.de/index.php?id=3&no_cache=1. Zugegriffen: 21. März 2018. Hauptstadtkulturfonds (HFK). 2018b. Projekte 2018. http://www.hauptstadtkulturfonds. berlin.de/. Zugegriffen: 21. März. 2018. Hauptstadtkulturfonds (HFK). 2018c. Zielsetzung. http://www.hauptstadtkulturfonds.berlin.de/index.php?id=6. Zugegriffen: 17. Jan. 2018. Hauptstadtportal. 2019. Gerichte in Berlin – Gemeinnützige Organisationen. https://www.berlin.de/gerichte/was-moechten-sie-erledigen/artikel.418037.php. Zugegriffen: 2. Jan. 2019. Hausberg, David. 2018. Corporate Books im Marketing Deutscher Konzerthäuser. Eine vergleichende Medienanalyse der Saisonbroschüren 2018/2019 (unveröffentlichte Bachelorarbeit, Europa-Universität Viadrina, Betreuung und Erstgutachten: Prof. Dr. Lorenz Pöllmann) Hausmann, Andrea. 2005. Theater-Marketing. Grundlagen, Methoden und Praxisbeispiele. Stuttgart: Lucius & Lucius. Hausmann, Andrea, und Antonia Liegel, Hrsg. 2018. Handbuch Förder- und Freundeskreise in der Kultur. Rahmenbedingungen, Akteure und Management. Bielefeld: Transkript. Hausmann, Andrea, und Lorenz Pöllmann. 2010. Crowdfunding im Web 2.0 Neue Chancen für Fundraising und Kommunikation am Beispiel der Kultur. Stiftung und Sponsoring 2 (10): 28–29. Heilbrun, James, und Charles M. Gray. 2001. The economics of art and culture, 2. Aufl. Cambridge: Cambridge University Press. Heinrichs, Werner. 1999. Kommunales Kulturmanagement. Rahmenbedingungen, Praxisfelder, Managementmethoden. Baden-Baden: Nomos. Heinrichs, Werner. 2004. Public-Private-Partnership oder die Kunst zwei Sieger zu küren! http://www.kulturundoekonomie.ch/forum04/ref_heinrichs.htm. Zugegriffen: 27. Febr. 2010. Heinrichs, Werner. 2006. Der Kulturbetrieb. Bildende Kunst – Musik – Literatur – Theater – Film. Bielefeld: Transcript. Heinze, Thomas, Hrsg. 1999. Kulturfinanzierung. Sponsoring – Fundraising – Public-Private-Partnership. Münster: LIT Verlag. Heinze, Thomas. 2008. Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus Ein Leitfaden für Kulturmanager. Wiesbaden: VS Verlag. Hewelt, Karo. 2008. Systematisierung der Sponsoring-Wirkungskontrolle, In Kommunikationsmanagement, Hrsg. Günter Bentele, Manfred Piwinger, und Gregor Schönborn, Neuwied, Art-Nr. 4.32. HKF (Hauptstadtkulturfonds). 2019. Förderung des HKF 2018: Die Daten wurden freundlicher Weise vom HKF für diese Publikation zur Verfügung gestellt. Hof, Hagen. 1998. Zur Typologie der Stiftung. In Handbuch Stiftungen, Hrsg. Bertelsmann Stiftung, 943–972. Wiesbaden: Gabler. Holland, Heinrich. 2016. Dialogmarketing. Offline- und Online-Marketing, Mobile- und Social-Media-Marketing. München: Vahlen. Holzhauer, Hans-Jürgen. 2003. Fundraising-Möglichkeiten von A bis Z. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, Hrsg. Fundraising Akademie, 2. Aufl., 763–802. Wiesbaden: Gabler.

142

Literatur

Holzmann, Katri Louise. 2016. Sammler und Museen. Kooperationsformen der Einbindung von privaten zeitgenössischen Kunstsammlungen in die deutsche Museumslandschaft. Wiesbaden: Springer VS. Howe, Jeff. 2006. The rise of crowdsourcing. Wired Magazine 14 (6): 1–4. Howe, Jeff. 2008. Crowdsourcing: Why the power of the crowd is driving the future of business. New York: Three Rivers Press. Hübner, Hans-Peter. 2001. Stiftungsrecht. In Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie. Wiesbaden: Gabler. IBB Beteiligungsgesellschaft. 2018a. Venture Capital für Berlin. https://www.ibb-bet.de/ start.html. Zugegriffen: 10. Dez. 2018. IBB Beteiligungsgesellschaft. 2018b. Auskunft über den Fonds Creative Industries von Fonds-Geschäftsführer Roger Bendisch (per E-Mail). IHK Berlin, IHK Potsdam, The German Capital Region, Land Brandenburg & beBerlin. 2016. Kultur- und Kreativindex Berlin-Brandenburg 2015. https://www.berlin. de/sen/kultur/_assets/kulturpolitik/kultur_und_kreativwirtschaftsbericht_2015.pdf. Zugegriffen: 20. Dez. 2018. Jürgens, Ekkehard. 2004. Öffentlichkeitsarbeit im Kulturbetrieb. In Kompendium Kulturmanagement. Handbuch für Studium und Praxis, Hrsg. Armin Klein, 421–449. München: Vahlen. Kaehne, Tobias. 2008. Telefoninterview, 11.08.2008. (unveröffentlicht). KEA. 2006. The economy of culture in Europe. Brussels: EU Commission. http://www. cultural-economy.eu/documents/2006.pdf. Zugegriffen: 12. Sept. 2009 Kestler, Josef. 2005 Öffentlich-private Partnerschaft. In: Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages. Aktueller Begriff Nr. 73/2005, 06.10.2005. KHM-Museumsverband. 2018. Geschäftsbericht 2017. http://www.khm.at/fileadmin/content/KHM/Jahresbericht/2017/KHM_Geschaeftsbericht_2017.pdf. Zugegriffen: 31. Dez. 2018. Klein, Armin. 2005. Kulturpolitik. Eine Einführung, 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag. Klein, Armin 2009. Kulturpolitik. Eine Einführung, 3. akt. Aufl., Wiesbaden: VS Verlag Klein, Armin. 2011a. Kulturpolitik (in Deutschland). In Kompendium Kulturmanagement. Handbuch für Studium und Praxis, Hrsg. Armin Klein, 91–100. München: Vahlen. Klein, Armin, Hrsg. 2011b. Kompendium Kulturmanagement. Handbuch für Studium und Praxis. München: Vahlen. Klein, Armin. 2011c. Kulturmarketing. München: Beck. Klein, Armin. 2011d. Der exzellente Kulturbetrieb, 3. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag. Klemstein, André. 2008. Kultursponsoring und Steuern. In Jahrbuch Kulturmarken, Hrsg. Walter und Neumann, 26. Berlin: o. V. Kolb, Bonita M. 2000. Marketing cultural organisations. New strategies for attracting audiences to classical music, dance, museums, theatre and opera. Dublin: Oak Tree. Kröselberg, Mathias, und Anja Garben. 2016. Geldauflagenmarketing. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 556–569. Wiesbaden: Springer Gabler. Krumm, Carsten. 2008. Geldbußenzuweisung im Strafverfahren – Oder: Wer bekommt das Geld des Angeklagten? Neue Juristische Wochenschrift (NJW) 20:1420–1422. KSB (Kulturstiftung des Bundes). 2016. Jahresbericht der Kulturstiftung des Bundes für das Wirtschaftsjahr 2015. https://www.kulturstiftung-des-bundes.de/de/stiftung/jahresberichte.html. Zugegriffen: 18. Nov. 2018.

Literatur

143

KSB (Kulturstiftung des Bundes). 2018. Förderung. https://www.kulturstiftung-des-bundes. de/de/foerderung.html. Zugegriffen: 16. Nov. 2018. KSK (Künstlersozialkasse). 2018. KSK in Zahlen. https://www.kuenstlersozialkasse.de/service/ksk-in-zahlen.html. Zugegriffen: 17. Nov. 2018. Kunsthalle Bremen. 2018. What ist Love? https://www.kunsthalle-bremen.de/view/exhibitions/exb-page/what-is-love. Zugegriffen: 1. Sept. 2018. Kunz, Grace. 2005. Merchandising: Theory, principles, and practice. New York: Fairchild. Landesarbeitsgemeinschaft Kulturpädagogische Dienste (LKD), et al., Hrsg. 2002. Kursbuch Kulturförderung. Finanzierungsleitfaden zur Jugend- und Kulturarbeit. Unna: LKD-Verlag. Leimeister, Jan Marco. 2012. Crowdsourcing: Crowdfunding, Crowdvoting, Crowdcreation. Zeitschrift für Controlling und Management (ZFCM) 56:388–392. Leißner, Claudia, und Johanna Anita Stolze. 2016. Zeitspenden-Fundraising. In Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 833–838. Wiesbaden: Springer Gabler. Lieb, Julia, und Andreas Maurer, Hrsg. 2009. Der Vertrag von Lissabon. Kurzkommentar, 3. Aufl. Diskussionspapier. Berlin: Stiftung Wissenschaft und Politik. http://www. swp-berlin.org/de/common/get_document.php?asset_id=4861. Zugegriffen: 27. Febr. 10 Lissek-Schütz, Ellen. 1999. Kulturfinanzierung aus privater Hand – Das Beispiel USA. In Kulturfinanzierung. Sponsoring – Fundraising – Public-Private-Partnership, Hrsg. Thomas Heinze, 217–246. Münster: LIT Verlag. Lissek-Schütz, Ellen. 2011. Fundraising. In Kompendium Kulturmanagement. Handbuch für Studium und Praxis, Hrsg. Armin Klein, 502–536. München: Vahlen. Litzel, Susanne, Friedrich Loock, und Annette Brackert, Hrsg. 2003. Handbuch Wirtschaft und Kultur. Formen und Fakten unternehmerischer Kulturförderung. Berlin: Springer. Lücke, Martin. 2015. Crowdfunding. Neue Finanzierungsform für kulturelle Projekte oder Medienhype? Zeitschrift für Kulturmanagement 1:75–93. Lurtz, Sabine. 2007. Kultur in Hamburg unternehmen! Die „Hamburger KulturPaten“ bei der Handelskammer Hamburg – Ein Erfahrungsbericht. In Kulturmanagement Konkret 2007. Interdisziplinäre Positionen und Perspektiven, Hrsg. Gesa Birnkraut und Karin Wolf, 113–117. Hamburg: Institut für Kulturkonzepte. Luthe, Detlef. 2003. Fundraising als integrierte Kommunikation. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, Hrsg. Fundraising Akademie, 2. Aufl., 87–103. Wiesbaden: Gabler. Macharzina, Klaus. 2006. Joint Venture. In Wirtschaftslexikon. Das Wissen der Betriebswirtschaftslehre, Hrsg. Handelsblatt, 2746–2754. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Maecenata Institut für Philanthropie und Zivilgesellschaft an der Humboldt-Universität zu Berlin (Maecenata-Institut). 2006. Gutachten Private Spenden für die Kultur in Deutschland: Bestandsaufnahme, Analyse und Perspektiven privater Spenden für die Kultur in Deutschland. Gutachten im Auftrage der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“. Kommissions-Drucksache 16/128b. http://webarchiv.bundestag.de/ archive/2008/0506/parlament/gremien/kommissionen/enqkultur/Schlussbericht/Gutachten/Gutachten_16__WP/Spendengutachten.pdf. Zugegriffen: 27. Febr. 2010. Mast, Claudia. 2013. Unternehmenskommunikation. Konstanz: UVK. Mecklenburgisches Staatstheater. 2019a. Theaterfreunde Schwerin e.  V. https://www. mecklenburgisches-staatstheater.de/theaterfreunde-schwerin-e-v.html. Zugegriffen: 3. Jan. 2019.

144

Literatur

Mecklenburgisches Staatstheater. 2019b. Bürgerstiftung Theaterfreunde Schwerin. https:// www.mecklenburgisches-staatstheater.de/buergerstiftung.html. Zugegriffen: 3. Jan. 2019. MfFin (Baden-Württemberg, Ministerium für Finanzen). 2018. Staatshaushaltsplan für 2018/2019, Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst. https://www.statistik-bw.de/shp/2018-19/. Zugegriffen: 19. Dez. 2018. Mickein, Jasmin. 2018. ReThinking: Public Relations: Interview mit Jasmin Mickein. In Zwei Akte. Magazin für Kulturmanagement, Hrsg. Lorenz Pöllmann, 49. Frankfurt (Oder): o. V. Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes NRW. 2009. E.ON AG. Museum kunst palast. http://www.engagiert.in.nrw.de/unterneng/beispiele/ alphabetisch/museum-kunst/index.php. Zugegriffen: 27. Febr. 2010. Ministry of Education and Culture Finland. 2017. The State supports arts and culture. http://minedu.fi/documents/1410845/4150031/The+State+supports+arts+and+culture/ bb45a827-60ba-4c16-8cda-3882fc74fe97. Zugegriffen: 21. März 2018. Müller, Jens. 1999. Kultursponsoring – Ein theoretisches Konzept. In Hrsg. Heinze, 45–66. museum kunst palast. 2009. Public Private Partnership. Stiftung museum kunst palast. http://www.museum-kunst-palast.de/UNIQ124790853502372/doc93A.html. Zugegriffen: 27. Febr. 2010 Neuhoff, Klaus. 1993. Community Foundations in den USA – Ein Vorbild? In Kulturförderung, Hrsg. Rupert Graf Strachwitz und Stefan Toepler, 185–198. Wiesbaden: Gabler. Nielsen. 2018. Sponsor-Trend 2018. Status und Trends im Sponsoringmarkt in Deutschland, Österreich und der Schweiz. http://nielsensports.com/wp-content/uploads/2014/12/ Nielsen-Sports_Sponsor-Trend-2018_web.pdf. Zugegriffen: 30. Dez. 2018. o. A. 2008. Lotto: 25 Millionen Euro für 38 Einrichtungen. Berliner Zeitung, 11. Oktober. S. 25. Otto, Hans-Joachim. 2006. Jetzt oder nie: Staatsziel Kultur. Politik und Kultur 6:19. Patreon. 2018. Patreon in numbers. https://www.patreon.com/about. Zugegriffen: 25. Dez. 2018. PIB (Presse- und Informationsamt der Bundesregierung). 2017. Monika Grütters fördert bedeutende Kultureinrichtungen in Ostdeutschland mit über 5 Millionen Euro. https://www.bundesregierung.de/breg-de/aktuelles/monika-gruetters-foerdert-bedeutende-kultureinrichtungen-in-ostdeutschland-mit-ueber-5-millionen-euro-318270. Zugegriffen: 10. Jan. 2018. Pöllmann, Lorenz. 2011. Sponsoring. In Glossar Kulturmanagement, Hrsg. Verena Lewinski-Reuter und Stefan Lüddemann. Wiesbaden: Springer Gabler. Pöllmann, Lorenz. 2013. Der Einsatz von Social Media in der Kommunikationspolitik von Theater. Aachen: Shaker Verlag. Pöllmann, Lorenz. 2018a. Kulturmarketing. Grundlagen – Konzepte – Instrumente. Wiesbaden: Springer Gabler. Pöllmann, Lorenz. 2018b. Einflussreiche Besucher – Influencer Marketing als Kommunikationsstrategie für Kulturbetriebe. In Zwei Akte – Magazin für Kulturmanagement, Hrsg. Lorenz Pöllmann, 8–11. Frankfurt (Oder): o. V. Pöllmann, Lorenz. 2019. Ganzheitliche Online-Kommunikation als virtuelle Erweiterung der Kulturbetriebe. In Der digitale Kulturbetrieb. Strategien, Handlungsfelder und Best Practices, Hrsg. Lorenz Pöllmann und Clara Herrmann. Wiesbaden: Springer Gabler.

Literatur

145

Posch, Ulrike. 2015. Deutsche Stiftungen und ihre Kommunikation. Grundlagen und Kriterien für das Kommunikationsmanagement. Wiesbaden: Springer VS. Präsident des Amtsgerichts Tiergarten, Hrsg. o. D. Merkblatt über die Verfahrensweise bei der Zuwendung von Geldbußen an gemeinnützige Organisationen. Berlin: Amtsgericht Tiergarten Preiß, Jürgen. 1998. Anforderungen an das Kultursponsoring aus Unternehmenssicht. In Kulturfinanzierung. Sponsoring – Fundraising – Public-Private-Partnership, Hrsg. Thomas Heinze, 119–141. Münster: LIT Verlag. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (PIB), Hrsg. 2002. Im Bund mit der Kultur. Neue Aufgaben der Kulturpolitik. Berlin: PIB. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (PIB), Hrsg. 2004. Im Bund mit der Kultur. Neue Anforderungen an die Kultur- und Medienpolitik. Bonn: PIB. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (PIB), Hrsg. 2007. Im Bund mit der Kultur. Kultur- und Medienpolitik der Bundesregierung. Bonn: PIB. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung (PIB), Hrsg. 2008. Im Bund mit der Kultur. Kultur- und Medienpolitik der Bundesregierung. Bonn: PIB. Preuss, Sebastian. 2003. Starthilfe für Stifter. Berliner Zeitung, 23. August. S. 29 Projekt Zukunft. 2018. Projekt Zukunft. www.berlin.de/projektzukunft/. Zugegriffen: 19. Dez. 2018. Repucom, Hrsg. 2015. Sportsponsoren in Deutschland 2014/2015. Köln: o. V. Rheingau Musik Festival. 2018. Das Berliner Compliance Modell. https://www.rheingaumusik-festival.de/sponsoren-foerderer/berliner-compliance-modell/. Zugegriffen: 31. Dez. 2018. Röbke, Thomas, und Bernd Wagner, Hrsg. 2002. Jahrbuch für Kulturpolitik 2001. Band 2. Thema: Kulturföderalismus. Essen: Klartext. SÄBL (Statistische Ämter des Bundes und der Länder). 2016. Kulturfinanzbericht 2016. https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/BildungForschungKultur/Kultur/ Kulturfinanzbericht1023002169004.pdf?__blob=publicationFile. Zugegriffen: 6. Jan. 2018. Sächsisches Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst (SMWK). 2018. Förderung über das Kulturraumgesetz. https://www.kulturland.sachsen.de/foerderung-ueber-das-kulturraumgesetz-5123.html. Zugegriffen: 21. März 2018. Sammlung Falckenberg. 2019. Sammlung Falckenberg. http://www.sammlung-falckenberg. de//articles/27.html. Zugegriffen: 4. Jan. 2019. Scheibe-Jäger, Angela. 2003. Fundraising als Managementaufgabe. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, Hrsg. Fundraising Akademie, 2. Aufl., 325–334. Wiesbaden: Gabler. Schmidt, Wolf. 1998. Stiftungen als Innovationsagenturen und Wohltäter der Gesellschaft. In Ziele, Projekte, Management, Hrsg. Bertelsmann Stiftung, 83–122. Gütersloh: Bertelsmann-Stiftung. Schulz, Christina. 2007. Neugestaltung der öffentlichen Kulturförderung in Deutschland. Marburg: Tectum. Schuster, Marina. 2019. Telefonat mit der Leiterin Kommunikation/Pressesprecherin am 04.01.2019 Schütz, Dirk, und Dirk Heinze, Hrsg. 2003. Erfolgreich Kultur finanzieren. Lösungsstrategien in der Praxis. Stuttgart: Raabe – CD-Rom. Schwaiger, Manfred. 2003. Evaluierung von Kultursponsoring-Maßnahmen. In Hrsg. Litzel et al., 98–113

146

Literatur

SDMART (The San Diego Museum of Art). 2019. Art Alive Floral Exhibition. https:// www.sdmart.org/event/artalivefloralexhibition-04-12-19/. Zugegriffen: 3. Jan. 2019. Senatskanzlei Berlin. 2018. Hauptstadtverträge. https://www.berlin.de/rbmskzl/politik/ hauptstadtvertraege/. Zugegriffen: 17. Jan. 2018. Senatsverwaltung für Finanzen. 2018. Haushaltsplan von Berlin für die Haushaltsjahr 2018/2019. https://www.berlin.de/sen/kultur/kulturpolitik/statistik-open-data/ hhplan_201819.pdf. Zugegriffen: 19. Dez. 2018. Senatsverwaltung für Kultur und Europa. 2018. Berliner Kulturförderung. https://www.berlin.de/sen/kultur/foerderung/. Zugegriffen: 19. Dez. 2018. Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen in Berlin, Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur (SenWAF, SenWFK), Hrsg. 2005. Kulturwirtschaft in Berlin 2005. Entwicklung und Potentiale. Berlin: SenWAF/SenWFK. Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung. 2018. Projekt Zukunft: Landesinitiative für die Berliner kt-, Medien- und Kreativiwrtschaft. https://projektzukunft.berlin.de/fileadmin/_migrated/news_uploads/Projekt_Zukunft_Flyer_de.pdf. Zugegriffen: 21. März 2018. Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen, Der Regierende Bürgermeister von Berlin, Senatskanzlei – Kulturelle Angelegenheiten, Senatsverwaltung für Stadtentwicklung (SenWTF et al.), et al., Hrsg. 2008. Kulturwirtschaft in Berlin 2008. Entwicklung und Potentiale. Berlin: SenWTF. SenvKE (Senatsverwaltung für Kultur und Europa). 2018a. Verkauf 3 Euro-Ticket 2005– 2016. https://www.berlin.de/sen/kultur/_assets/statistiken/2018_verkaufszahlen_3euroticket.pdf. Zugegriffen: 1. Okt. 2018. SenvKE (Senatsverwaltung für Kultur und Europa). 2018b. Eintrittspreisregelung Kultureinrichtungen 2017/2018. https://www.berlin.de/sen/kultur/eintrittspreisregelungen_2017_2018_2.pdf. Zugegriffen: 10. Okt. 2018. Simonson, Julia, Claudia Vogel, und Clemens Tesch-Römer. 2014. Freiwilliges Engagement in Deutschland. Zusammenfassung zentraler Ergebnisse des Vierten Deutschen Freiwilligensurveys. https://www.bmfsfj.de/blob/113702/53d7fdc57ed97e4124fffec0ef5562a1/vierter-freiwilligensurvey-monitor-data.pdf. Zugegriffen: 1. Jan. 2018. Singer, Otto. 2008. Kulturfinanzbericht 2008. In Deutscher Bundestag/Wissenschaftliche Dienste (2008), Aktueller Begriff. Nr. 53/08 17.09.2008. https://www.bundestag.de/ blob/190318/3a1ce9dd6764907f597a12c528a59380/kulturfinanzbericht_2008-data.pdf. Zugegriffen: 30. Jan. 2019. Sixt, Elfriede. 2014. Schwarmökonomie und Crowdfunding. Webbasierte Finanzierungssysteme im Rahmen realwirtschaftlicher Bedingungen. Wiesbaden: Springer Gabler. Smart Places. 2018. smARTplaces: A European audience development project. https:// smartplaces.eu/about/. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. Spennes-Kleutges. 2016. Stiftungsmarketing. In Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 569–573. Wiesbaden: Springer Gabler. Staatsgalerie Stuttgart. 2018. Jahresbericht 2017. https://www.staatsgalerie.de/museum/ die-staatsgalerie/jahresbericht.html. Zugegriffen: 10. Nov. 2018. Stadt Freiburg. 2017. Statistisches Jahrbuch 2017. http://fritz.freiburg.de:8080/ Informationsportal/. Zugegriffen: 20. Dez. 2018. Stadt Freiburg. 2018a. Kultur, Bildung und Sport. https://www.freiburg.de/pb/,Lde/207912. html. Zugegriffen: 20. Dez. 2018.

Literatur

147

Stadt Freiburg. 2018b. Informationen zum Haushaltsplan 2018. https://www.freiburg.de/ pb/,Lde/1246653.html. Zugegriffen: 20. Dez. 2018. Stadt Freiburg. 2018c. Doppelhaushalt 2019/2020. https://www.freiburg.de/ pb/,Lde/1025360.html. Zugegriffen: 20. Dez. 2018. Stange, Eva-Maria. 2009. Landeskulturpolitik in Sachsen. Zusammenwirken von Kulturräumen, Kreisen und Kommunen. Kulturpolitische Mitteilungen 124 (I): 42–45. Startnext. 2018a. Startnext in Zahlen 2010–2017. https://www.startnext.com/ueber/statistiken.html. Zugegriffen: 28. Dez. 2018. Startnext. 2018b. Über Startnext. https://www.startnext.com/info/startnext.html. Zugegriffen: 28. Dez. 2018. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (SÄBL). 2016. Kulturfinanzbericht 2016. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (SÄBL). 2018. Kulturfinanzbericht 2018. Wiesbaden. Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen. 2017. Kulturelle Einrichtungen in Sachsen. https://www.statistik.sachsen.de/html/456.htm. Zugegriffen: 21. März 2018. Steinröx, Manfred. 2004. Merchandising. Erfolge und Misserfolge im Kulturbereich. In Kompendium Kulturmanagement. Handbuch für Studium und Praxis, Hrsg. Armin Klein, 375–384. München: Vahlen. Stiftung Brandenburger Tor. 2019. Selbstverständnis. https://stiftungbrandenburgertor.de/ stiftung/selbstverstaendnis/. Zugegriffen: 3. Jan. 2019. Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin. 2015. Flyer. http://www.lotto-stiftung-berlin.de/ index.php/stiftung-kopf/publikationen/send/6-publikationen/6-flyer. Zugegriffen: 19. März 2018. Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin. 2017a. Der Jahresbericht der LOTTO-Stiftung Berlin 2016. http://www.lotto-stiftung-berlin.de/index.php/stiftung-kopf/publikationen/ send/6-publikationen/54-jahresbericht-2016. (die Umbaumaßnahmen). Zugegriffen: 19. März 2018. Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin. 2017b. Stiftungsrat. http://www.lotto-stiftung-berlin.de/index.php/stiftung-kopf/stiftungsrat. Zugegriffen: 19. März 2018. Stiftung Deutsche Klassenlotterie Berlin. 2018. URBAN ART IM MUSEUM. http:// www.lotto-stiftung-berlin.de/index.php/projekte/kulturell/71-urban-art-im-museum. Zugegriffen: 19. März 18. Stiftung kreatives Alter. 2019. Stiftung. http://www.stiftung-kreatives-alter.ch/stiftung.html. Zugegriffen: 3. Jan. 2019. Stiftung Kunstfonds zur Förderung der zeitgenössischen bildenden Kunst. 2018. Künstlerförderung 2018 der Stiftung Kunstfonds. https://www.kunstfonds.de/news/details/ kuenstlerfoerderung-2018-der-stiftung-kunstfonds/. Zugegriffen: 21. März 18. Stöhr, Melanie. 2016. Erbschaften und Vermächtnisse. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 479–485. Wiesbaden: Springer Gabler. Strachwitz, Rupert Graf. 1998. Operative und fördernde Stiftungen. Anmerkungen zur Typologie. In Handbuch Stiftungen, Hrsg. Bertelsmann Stiftung, 673–698. Wiesbaden: Gabler. Strachwitz, Rupert Graf. 2003. Stiftungsmarketing. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, Hrsg. Fundraising Akademie, 2. Aufl., 863–873. Wiesbaden: Gabler

148

Literatur

Strachwitz, Rupert Graf. 2016. Mäzenatentum. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, Hrsg. Fundraising Akademie, 136–144. Wiesbaden: Springer Gabler. Strachwitz, Rupert Graf, und Volker Then, Hrsg. 2004. Kultureinrichtungen in Stiftungsform. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. Teske, Wolfgang, und Carmen Fellner. 2003. Zuschüsse. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, Hrsg. Fundraising Akademie, 2. Aufl., 967–977. Wiesbaden: Gabler. Theaterlabor. 2018. Café Europa: The political in theatre. http://theaterlabor.de/th_gallery/ cafe-europa. Zugegriffen: 23. Dez. 2018. Then, Volker. 2003. Investitionen in die Zukunft unserer Gesellschaft – Fundraising, Stiftungen und der Dritte Sektor. In Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, Hrsg. Fundraising Akademie, 2. Aufl., vii–xv. Wiesbaden: Gabler. Thommen, Jean-Paul, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, und Gernot Kaiser. 2016. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden: Springer Gabler. Throsby, David. 2001. Economics and culture. Cambridge: Cambridge University Press. Towse, Ruth, Hrsg. 1997. Cultural economics. The arts, the heritage and the media industries, Bd. 2. Cheltenham: Elgar. Türkman, Ebru. 2016. Public Private Partnership. Betriebswirtschaftliche Begründung, juristische und steuerrechtliche Behandlung. Duisburg: Universität Duisburg Essen. Urselmann, Michael. 2002. Fundraising. Erfolgreiche Strategien führender Nonprofit-Organisationen. Bern: Haupt. Urselmann, Michael. 2018. Fundraising. Professionelle Mittelbeschaffung für Nonprofit-Organisationen. Wiebaden: Springer Gabler. Von Daniels, Justus, Tania Röttger, und Jonathan Sachse. 2018. Wen Richter mit Bußgeld fördern. https://www.tagesspiegel.de/berlin/intransparente-vereinsspenden-wen-richter-mit-bussgeldern-foerdern/20934024.html. Zugegriffen: 2. Jan. 2019. Wagner, Bernd. 1999. Neue Wege öffentlicher Kulturförderung. In Kulturfinanzierung. Sponsoring – Fundraising – Public-Private-Partnership, Hrsg. Thomas Heinze, 187–215. Münster: LIT Verlag. Wagner, Bernd. 2009a. Kulturpolitik der Länder – Landeskulturpolitik. Kulturpolitische Mitteilungen 124 (I): 40. Wagner, Bernd. 2009b. Die Rolle der Länder in der deutschen Kulturpolitik. Kulturpolitische Mitteilungen 124 (I): 55–58. Wagner, Bernd, Hrsg. 2005. Jahrbuch für Kulturpolitik 2005. Band 5. Kulturpublikum. Essen: Klartext. Wagner, Bernd, Hrsg. 2008. Jahrbuch für Kulturpolitik 2008. Band 8. Kulturwirtschaft und Kreative Stadt. Essen: Klartext. Weckerle, Christoph, und Michael Söndermann. 2004. Erster Kulturwirtschaftsbericht Schweiz. Das Umsatz und Beschäftigungspotenzial des kulturellen Sektors. Zürich: HGKZ. Welling, Anette. 2015. Förder- und Freundeskreise in der Kultur in Deutschland. Typologien und Strategieentwicklungsmodell. https://d-nb.info/1077295596/34. Zugegriffen: 2. Jan. 2019. Welling, Annette, Stephanie Roll, Friederike von Reden, Maren Otten, Marlene Christ, und Stephan Frucht. 2007. Förder- und Freundeskreise der Kultur in Deutschland. Ergebnisse

Literatur

149

einer umfassenden Untersuchung des Kulturkreises der deutschen Wirtschaft. Berlin: Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI e. V. http://www.kunstvereine.de/web/fileadmin/mitarbeiter/Texte/StudieF_rder-undFreundeskreise.pdf. Zugegriffen: 27. Febr. 2010. Willert, Birthe. 2004. Kultureinrichtungen in Stiftungsträgerschaft – Ein empirischer Überblick. In Hrsg. Strachwitz und Then, 245–256 Winterfeld, Klaus. 2009. Kultur für die Stadt- und Regionalentwicklung. Neue Kulturentwicklungspläne in Sachsen. Kulturpolitische Mitteilungen 124 (I): 18. Wolff, Sarah. 2014. Public private partnerships in Deutschland. Wiesbaden: Springer Gabler. Wostrak, Annette. 2009. Kooperative Kulturpolitik. Kulturpolitische Mitteilungen 124 (I): 60–62.