Kreatywność na zawołanie : jak odkryć i rozwinąć wewnętrzną moc twórczą 9788393855261

Table of contents :
PRZEDMOWA
WPROWADZENIE
DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ
DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ
SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI
SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE
RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ
ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENEC
BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE
CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI
PODSUMOWANIE: KONTROLA
GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA
PODZIĘKOWANIA
ANEKS
WYKORZYSTANE ŹRÓDŁA

Citation preview

KREATYWNOŚĆ NA ZAWOŁANIE JAK ODKRYĆ I ROZWINĄĆ WEWNĘTRZNĄ MOC TWÓRCZĄ

TODD HENRY

KREATYWNOŚĆ NA ZAWOŁANIE JAK ODKRYĆ I ROZWINĄĆ WEWNĘTRZNĄ MOC TWÓRCZĄ

Przełożyła Agnieszka Kowalczyk–Nowak

osmconsult

Tytuł oryginału: The Accidental Creative. How to Be Brilliant at a Moment’s Notice Copyright © 2011, 2013 by Todd Henry Wydanie I Copyright © for the Polish edition by OSMCONSULT sp. z.o.o. Copyright © for the translation by Agnieszka Kowalczyk–Nowak Warszawa 2015 Projekt wydania: Dominik Kwaśnik i Jan Giemza Redakcja: Jan Giemza Ilustracja na okładce: depositphotos.com/nmcandre Zdjęcie autora na okładce: Jonathan Robert Willis Druk: www.sowadruk.pl ISBN: 978-83-938-552-6-1 Crafted with care by Can Design www.candesign.pl

Wydawnictwo osmconsult ul. Nowogrodzka 50/515 00-695 Warszawa www.osmpower.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione i powoduje naruszenie praw autorskich. Autor dołożył wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie bierze jednak odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z ich wykorzystania.

Dla Ethana, Owena i Avy, którzy zawsze pokazują mi, czym naprawdę jest kreatywność, i dla Rachel za wolność. Kocham Was wszystkich.

PRZEDMOWA

Od czasu, kiedy skończyłem pisać Kreatywność na zawołanie, minęły niewiele ponad dwa lata. W tym czasie utwierdziłem się w  przekonaniu, że kluczem niezbędnym do osiągnięcia skuteczności, zarówno teraz, jak i w dłuższej perspektywie, jest schemat i celowość działania. Od niektórych czytelników z całego świata dowiadywałem się, że odkryli zdolności, o których dotąd nie mieli pojęcia, od innych natomiast, że po wielu latach stagnacji i frustracji udało im się ponownie pokochać swoją pracę. Jeden z  czytelników, który wiele lat spędził na posadzie uznawanej za niekreatywną, powiedział mi, że odkrył nową wizję swojej pracy. Stworzenie schematu działań wokół procesu twórczego pozwoliło mu wycisnąć jak najwięcej ze swoich unikalnych umiejętności i odzyskać entuzjastyczne podejście do pracy, potwierdzając jednocześnie jego przypuszczenie, że mimo wykonywanych obowiązków jest osobą kreatywną. Ktoś inny wytatuował sobie na ramieniu hasło „Umieraj pusty” [oryg. Die Empty] jako przypomnienie, że każdego dnia powinien w pełni i kreatywnie oddawać się swojej pracy. Te i wiele innych historii są dowodem wolności, którą można osiągnąć 6–7

dzięki pewnym schematom i przezwyciężając coraz większe wymagania rynku pracy poprzez regularne i celowe działanie. Nie ma wzoru na kreatywność, o czym piszę w tej książce. Istnieją jedynie rzeczy, które zwiększają prawdopodobieństwo, że wpadniesz na właściwy pomysł w odpowiednim momencie. Jest jednak sprawdzony wzór na przeciętność. Wystarczy, że przestaniesz wymagać od siebie, zadawać pytania, rozwijać swoje umiejętności i dążyć do odkrywania własnego ja. Wtedy bardzo szybko dopadnie cię przeciętność. Niestety, o  wiele łatwiej płynąć z  nurtem, niż zacząć wykonywać ćwiczenia praktyczne, nawet te najdrobniejsze, które pomagają w byciu skutecznym, inteligentnym i zdrowym. Żeby odnieść sukces jutro, zacznij już dziś. Jeśli chcesz błyskawicznie wpaść na genialny pomysł, musisz zacząć działać zanim jeszcze będzie ci on potrzebny. Potencjał jest w  tobie, wystarczy jedynie go rozbudzić. Wierzę w to z głębi serca i nie jest to banał ani czcze gadanie podnoszące samoocenę. W zasadzie uważam, że świadomość posiadania uśpionego potencjału jest bardziej przeszkodą niż dźwignią dla ego. Jeśli nie odkryjesz swoich ukrytych talentów i nie zrobisz z nich pożytku dla świata, utracisz je na zawsze. Jeśli nie uczynisz wszystkiego, co w twojej mocy, aby rozwinąć swoje unikalne zdolności i nie będziesz nad nimi pracować, zabierzesz do grobu to, co w tobie najlepsze. Musisz działać z przekonaniem. Od dzisiaj. Na szczęście działanie z przekonaniem nie oznacza, że od razu należy przewrócić swoje życie do góry nogami. Biorąc tę PRZEDMOWA

książkę do rąk, nie musisz odczuwać presji szybkiego dokonywania wielkich zmian. Zamiast tego wprowadzaj raz na jakiś czas pojedyncze zmiany, aż zaczniesz odczuwać korzyści, jakie przynoszą. Możesz też rozpocząć od wdrożenia jednego z pięciu elementów „kreatywnego rytmu” – tego, który przysporzy ci najwięcej trudności – i stworzenia pewnych schematów w pracy nad nim, co pozwoli na włączenie pewnej dawki przewidywalności do procesu twórczego. Z czasem możesz wprowadzać kolejne elementy, ale nawet najmniejszy schemat działania pomoże ci pokonać presję wywieraną przez świat, w którym pomysły mają przychodzić na zawołanie. Życzę ci, aby twoje życie było pełne niesamowitej pracy i abyś nie żałował niczego, kiedy będziesz spoglądać w przeszłość, bo ukształtowałeś ją tak, jak chciałeś. Nie pozostawiaj swojego procesu twórczego przypadkowi – twoja praca jest zbyt cenna. Nie zarzucaj działania tylko dlatego, że coś cię przytłacza. Zamiast tego znajdź zdyscyplinowaną i wyważoną drogę. Kiedy dotrzesz do kresu swoich dni, będziesz mógł powiedzieć, że oddałeś swojej pracy i życiu wszystko, co miałeś, maksymalnie rozwinąłeś swoje umiejętności i nie zabrałeś najlepszego, co mogłeś stworzyć, ze sobą do grobu. Umrzesz pusty.

8–9

WPROWADZENIE KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK

W pewnych kręgach przymiotnik kreatywny występuje ostatnio w formie rzeczownika. Jeśli ty też, podobnie jak miliony z nas, zarabiasz na życie swoim umysłem, możesz być określony mianem pracownika kreatywnego. Każdego dnia rozwiązujesz problemy, wprowadzasz innowacje, rozwijasz systemy, projektujesz, piszesz, myślisz i opracowujesz strategie. Odpowiadasz za pokonywanie barier koncepcyjnych, cyzelowanie systemów stanowiących fundament przyszłego rozwoju – stanowisz wartość, która nie istniała, dopóki nie wszedłeś do gry. Być może wcale nie aspirowałeś do miana pracownika kreatywnego, a kiedy tak cię nazywają, dostajesz dreszczy. Określenie kreatywny, co zrozumiałe, czasem przywodzi na myśl obraz guru od reklamy z SoHo, który przemyka pośpiesznie w dżinsach za 500 dolarów. Pewnie wolisz sformułowanie strateg albo menedżer, a może jakieś bardziej konkretne. Nazywaj się, jak chcesz, ale jeśli odpowiadasz za rozwiązywanie problemów, rozwój strategii albo w  inny sposób wysilasz swój umysł w poszukiwaniu nowych pomysłów, to będę nazywać cię 10–11

pracownikiem kreatywnym – nawet jeśli stałeś się nim przez przypadek. Niektórzy celowo wybierają zawód, który pozwala na codzienne ćwiczenie kreatywności. Zarabiają na projektowaniu, pisaniu, wdrażaniu kampanii reklamowych albo innych pracach twórczych. Mogą robić to, co kochają, i ktoś im za to płaci. Jako przedstawiciel tej grupy uważam, że to całkiem niezły interes. W lepsze dni wydaje nam się, że nie powinniśmy pobierać wynagrodzenia za to, co robimy; w gorsze, że nasz zawód jest jak każdy inny. Chociaż poznanym na przyjęciu osobom sektor kreatywny może wydawać się egzotyczny, to nasza codzienna praca często polega na kierowaniu się recepturą, która każe nam sięgać po znane składniki i mieszać je ze sobą na różne sposoby. Niezależnie od tego, czy jesteś pracownikiem kreatywnym czy kreatywnym przez przypadek, dzięki tej książce będziesz tworzyć szybciej i  skuteczniej, niż kiedykolwiek to sobie wyobrażałeś. Kreatywnym w  tradycyjnym tego słowa znaczeniu, czyli kompozytorom, pisarzom, malarzom, muzykom czy artystom, książka ta pomoże stworzyć taki model życia, który pozwoli im rozwinąć wewnętrzną moc twórczą. Nauczy ich także, jak w dłuższej perspektywie utrzymać motywację i efektywność, co często spędza sen z powiek artystom tworzącym na zlecenie. Kreatywnym w nietradycyjnym tego słowa znaczeniu, czyli menedżerom, strategom, doradcom, handlowcom czy pracownikom działu obsługi klienta, książka ta pomoże odkryć ukryte KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK

zdolności twórcze. Nauczy ich także, jak robić to, co genialnym twórcom przychodzi instynktownie, i zachować konsekwencję. W skrócie, dowiedzą się, jak wykazać się geniuszem, kiedy jest to najbardziej potrzebne. Praca twórcza daje ogromne korzyści. Tworzysz wartość dodaną, drążysz własną niszę na rynku i  obserwujesz, jak twoje marzenia i plany przechodzą z fazy koncepcji do realizacji – czy jakaś praca może być bardziej zadowalająca? Z drugiej strony, jako projektant, menedżer, pisarz, doradca czy programista, musisz tworzyć taką wartość każdego dnia, bez chwili wytchnienia. Twoja praca nigdy się nie kończy i dopóki pozostaje jeszcze jedna rzecz do przemyślenia, ciężko znaleźć czas na odpoczynek. Twoje podstawowe narzędzie pracy – twój umysł – jest z tobą wszędzie. Jeśli twoja praca polega na rozwiązywaniu problemów – tworzeniu – bez przerwy szukasz nowych pomysłów. Poza tym nie zawsze masz możliwość, żeby usiąść za biurkiem i w spokoju zweryfikować każdy z nich. Jako pracownik kreatywny regularnie będziesz zmuszany do generowania genialnych pomysłów tu i teraz. To nie takie proste. Jeśli chcesz wpaść na odpowiedni pomysł w odpowiednim momencie, musisz zacząć nad nim pracować na długo przed tym, zanim będzie ci on potrzebny. Konieczne będzie wprowadzenie do twojego życia praktyk, które pomogą skoncentrować całą moc twórczą. W miejscach pracy panuje mit, że kreatywność to mistyczna i nieuchwytna siła, która na skali tajemniczości znajduje się gdzieś między modlitwą a amerykańskim kodeksem podatkowym. W rzeczywistości jednak 12–13

możesz poprawić swoją umiejętność regularnego doświadczania przebłysków geniuszu – kreatywności z przypadku, dać z siebie maksimum w pracy i działać skuteczniej. To wszystko można osiągnąć, wprowadzając do swojego życia sensowne techniki. Dzięki nim zaczniesz pracować z zaangażowaniem i skutecznością przez długi czas, bez ryzyka syndromu wypalenia często szerzącego się wśród pracowników kreatywnych. Innymi słowy, sensowne przygotowanie i trening z wykorzystaniem narzędzi opisanych w książce bezpośrednio wpłynie na wzrost twoich umiejętności wykonywania genialnej pracy dzień po dniu, rok po roku. Jeśli chcesz wpaść na odpowiedni pomysł w odpowiednim momencie, musisz zacząć nad nim pracować na długo przed tym, zanim będzie ci on potrzebny.

Skąd mam pewność, że to działa? Całe lata spędziłem na pracy z  osobami kreatywnymi w  tradycyjnym tego słowa znaczeniu (kompozytorami, pisarzami, muzykami, filmowcami) i osobami tradycyjnie niekreatywnymi (handlowcami, agentami nieruchomości, księgowymi), pomagając im rozwijać siłę swojej kreatywności i wytrzymałość. Poza doświadczeniem zdobytym w mojej firmie Accidental Creative i jako lider zespołów kreatywnych, przeprowadziłem niezliczone wywiady z kreatywnymi myślicielami, specjalistami od produktywności i liderami organizacji, takimi jak David Allen (Getting Things Done), Seth Godin (Linchpin, Tribes, Purple KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK

Cow), riCardo Crespo (pierwszy wiceprezes i globalny dyrektor kreatywny w 20th Century Fox FCP), Richard Westendorf (dyrektor kreatywny Landor Associates), Scott Belsky (dyrektor zarządzający Behance i autor Making Ideas Happen), Tony Schwartz (The Way We’re Working Isn’t Working, The Power of Full Engagement) czy Keith Ferrazzi (Never Eat Alone, Who’s Got Your Back). Zdumiewające jest to, że te różniące się od siebie grupy ludzi odczuwają bardzo zbliżony poziom stresu. Oczywiście korzystają w swojej pracy z odmiennych zestawów umiejętności. Kiedy projektant rozwiązuje problem w sposób wizualny, menedżer robi to samo, tworząc nowy proces. Obydwaj jednak stosują te same narzędzia kreatywne i mierzą się z tymi samymi trudnościami. Dobra wiadomość: niezależnie od pełnionej funkcji możesz sprawniej generować dobre pomysły. O ile tylko zechcesz wprowadzić celowość do swoich procesów twórczych. To nie będzie łatwe, ale w efekcie twoja praca zacznie dawać ci więcej satysfakcji, będzie skuteczniejsza i przyjemniejsza.

JAK CZYTAĆ KSIĄŻKĘ? Książka dzieli się na dwie części. W rozdziałach 1–3 zmierzymy się z różnymi rodzajami stresu, jakim poddawane są osoby kreatywne w swojej pracy, oraz odpowiemy na pytanie, dlaczego wykonywanie świetnej pracy każdego dnia może być tak wymagające. Rozdziały 4–10 prezentują praktyczne 14–15

wskazówki, które możesz wykorzystać, aby codziennie wspinać się na coraz wyższe poziomy geniuszu. Choć możesz mieć ochotę od razu przejść do drugiej części książki, zacznij od pierwszych rozdziałów. Mimo że niektóre czynniki wpływające na codzienne procesy twórcze można odczuć boleśnie, rzadko są one diagnozowane. Mogą mieć jednak tragiczny wpływ na zdolność do pracy na najwyższych obrotach. Każdy może poprawić swoją umiejętność konsekwentnego generowania dobrych pomysłów, o ile tylko zechce wprowadzić odrobinę więcej celowości do swoich procesów twórczych.

Zanim oddasz się lekturze, zapoznaj się z kilkoma istotnymi uwagami: Nie jest ważne to, co wiesz, ale to, co robisz. Niezależnie od tego, co obiecują inni, nie ma szybkich metod ani łatwych sposobów na rozbudzenie kreatywności. Swoje ukryte zdolności twórcze rozwiniesz poprzez regularny i celowy trening zgodny z zasadami zamieszczonymi w książce. Na jej stronach znajdziesz wiele ciekawych i odkrywczych spostrzeżeń, ale sama wiedza nie wystarczy, by osiągnąć cel, tak jak sama świadomość tego, jak należy trenować, nie poprawi twojej kondycji fizycznej. Musisz działać celowo i świadomie. Efekty są tego warte. KREATYWNY PRZEZ PRZYPADEK

Twój rozwój zależy od ciebie. Niezależnie od okoliczności, to ty masz pełną kontrolę nad swoim twórczym rozwojem. Ty, a nie twój szef, dyrektor działu HR czy twoja matka. Wiele osób marnuje swoje życie na przerzucaniu odpowiedzialności za swoje problemy na innych. Nikt nie wątpi w to, że istnieją niezdrowe organizacje i menedżerowie, ale odgrywanie roli ofiary jest strategią obliczoną na porażkę. Twój rozwój zależy od ciebie. Potrzebujesz czasu, a krótkoterminowe rezultaty mogą być różne. Jak ze wszystkim, co warte zachodu, taka zmiana życia, która będzie szła w parze z dynamiką procesów kreatywnych, wymaga czasu i poświęcenia. Poza tym od czasu do czasu mogą wystąpić okoliczności osłabiające twoje zaangażowanie, na które nie masz wpływu. Z tego powodu efekty wprowadzanych zmian nie będą zawsze takie same. Musisz nastawić się na wzmożony wysiłek przez dłuższy czas, a nie tylko na pojedyncze zrywy zaangażowania. Nie zniechęcaj się. Utrzymuj motywację. To coś więcej niż tylko życie zawodowe. Dziś coraz trudniej jest przyporządkować to, co robisz w  życiu, do kategorii takich jak „praca”, „dom”, „związki”, „zainteresowania” itd. Jeden aspekt życia zazębia się z drugim, a brak zaangażowania w jednej 16–17

dziedzinie szybko przeniesie się na pozostałe. Po wprowadzeniu tej zasady przekonasz się, że właśnie odkryta siła twórcza przenika nie tylko twoje życie zawodowe, ale także inne jego sfery. Przypływ unosi wszystkie łodzie. Wierzę, że najlepsza praca dopiero przed tobą. Pamiętaj: nikt jeszcze nie leżał na łożu śmierci, żałując, że nie odpowiedział na jednego maila więcej, ale wiele osób ubolewa, że nie nadało swojemu życiu więcej sensu. Stosując zasady i techniki opisane w książce, będziesz gotów na zmierzenie się z zadaniami, które wcześniej wydawały się niewykonalne. Zaczynajmy.

CZĘŚĆ I

DYNAMIKA

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

1

Tworzenie zawsze wiąże się ze stresem. Wynagradzają go nam pomysły, jakie generujemy, wartość, jaką tworzymy, i zdolność do rozwiązywania problemów. Mimo że jesteśmy dobrzy w tym, co robimy, wielu z nas czuje, że nie ma kontroli nad procesem, który za to odpowiada. Czasami pomysły pojawiają się bez wysiłku, a my z chęcią mierzymy się z kolejnymi problemami pojawiającymi się na naszej drodze. Kiedy indziej walczymy z trudnościami, nie posuwając się ani o krok do przodu. Odpowiedzialność za coś, nad czym ma się tak mało kontroli, może być frustrująca, zwłaszcza na rynku, na którym nasz sukces zawodowy jest tak bardzo związany z  umiejętnością ciągłego generowania świetnych pomysłów. Wielu z nas zakłada, że procesy twórcze pozostają poza naszą kontrolą, a my zwracamy na nie uwagę tylko wtedy, gdy nie zachodzą prawidłowo. Wykonujemy codzienne czynności i przebiegają one bez zakłóceń. Do czasu. Traktujemy nasze 20–21

procesy twórcze jak sprzęt gospodarstwa domowego. Powinny działać cicho i nie rzucać się w oczy, a dopóki nie zostaniemy ze stosem brudnych skarpetek, nie zdajemy sobie sprawy, jak bardzo jesteśmy od nich zależni. Do tego braku zrozumienia dochodzi coraz szybsze tempo pracy. Każdego dnia mierzymy się z rosnącymi oczekiwaniami i ciągłą presją, by robić więcej i szybciej. Oczekuje się od nas, że będziemy wykazywać się coraz bardziej w coraz krótszym czasie. Istnieje wobec nas niewypowiedziane (albo wypowiedziane!) oczekiwanie dyspozycyjności 24 godziny na dobę przez siedem dni w tygodniu. W efekcie czujemy się cały czas eksploatowani. Musimy ciągle się sprawdzać, bo każdy nowy projekt to niezapisana tablica. Niezależnie od tego, ile sukcesów odnieśliśmy w przeszłości, nowe zadanie zaczyna się od pytania: „Czy jeszcze potrafię?”.

ŻYCIE W ŚWIECIE „KREATYWNOŚCI NA ZLECENIE” Aby lepiej opisać powyższą dynamikę pracy, kilka lat temu moja firma Accidental Creative ukuła pojęcie kreatywności na zlecenie. Każdego dnia twoje zadania polegają na (1) generowaniu genialnych pomysłów, które (2) spełniają założone cele w (3) określonym terminie. Kiedy ci się to udaje, utrzymujesz swoją pracę. Jeśli nie, zaczynasz pracować nad swoim CV. W chwili, gdy wymieniasz efekty swojej kreatywności na

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

pieniądze, wchodzisz w świat, w którym trzeba być genialnym na zawołanie (tylko bez ciśnienia, prawda?). Niezależnie od tego, czy kierujesz zespołem, wprowadzasz strategię marketingową, prowadzisz mały biznes czy piszesz teksty reklamowe, kiedy dostajesz wynagrodzenie za dzieła własnego umysłu, presja efektywności staje się odczuwalna. Genialne pomysły sprawiają wrażenie dostępnego i odnawialnego zasobu, dlatego łatwo wierzysz (twój szef też) w to, że potrafisz wyśrubowywać swoją produktywność bez odczuwania skutków ubocznych. Takie rozumienie ekonomiki kreatywności jest nie tylko błędne, ale może szkodzić zarówno efektywności pracy, jak i długoterminowej kreatywności. Próba zagwarantowania sobie wiecznego geniuszu i rosnącej produktywności – bez zmiany nawyków i reorganizacji życia – pójdzie na marne. Kreatywni, stale trzymając rękę na pulsie, działają zrywami, podczas gdy proces kreatywny powinien przebiegać rytmicznie. Produktywność ma swoje szczyty i dołki, a pomysłowość przypływy i odpływy. Cięższa praca i coraz bardziej intensywne analizowanie problemów w poszukiwaniu lepszych rozwiązań przypominają próby kontrolowania pogody przez przyglądanie się chmurom. Zamiast tego należy wprowadzić do życia organizację, rytm i celowość. Aby twoja kreatywność kwitła, musisz stworzyć jej przestrzeń, a nie oczekiwać, że rozwiniesię podczas przerw w twoim szalonym planie dnia. Pozwoli ci to nie tylko wpadać na lepsze pomysły, ale także zająć się najbardziej istotnymi sprawami, zamiast żyć z dnia na dzień. 22–23

Wielu młodych kreatywnych, z  którymi pracowałem, przyglądało mi się sceptycznie, gdy mówiłem o bardziej przemyślanym wydatkowaniu czasu i energii. Według nich kreatywność płynie niczym woda z kranu, a oni są w stanie pracować przez 15 godzin dziennie bez wytchnienia i widocznych skutków ubocznych. W końcu takie zachowanie obróci się przeciwko nim. Jeśli zaburzasz naturalny rytm procesów kreatywnych, początkowo będziesz pracować wydajnie, ale w końcu przekonasz się, że nie dajesz z siebie wszystkiego. Może się też okazać, że kierujesz się ku przeciętności, a świetne pomysły nie przychodzą z taką częstotliwością, z jaką byś sobie tego życzył. To marny sposób na życie i pracę, bo chodzi w nim bardziej o przetrwanie niż o rozwój. Próba zagwarantowania sobie wiecznego geniuszu i rosnącej produktywności – bez zmiany nawyków i reorganizacji życia – pójdzie na marne.

Ta książka nauczy cię, jak rozwijać się w świecie kreatywności na zlecenie. Będzie to jednak wymagało od ciebie wprowadzenia poważnych zmian w życiu i sposobie myślenia o tym, co robisz. Twoje najlepsze dzieło dopiero powstanie.

NIE USTAWAĆ W BYCIU GENIALNYM Za każdym razem, kiedy ktoś pyta, co robię, odpowiadam, że „handluję bronią podczas kreatywnej rewolucji”. Moje zadanie DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

polega na wyposażaniu twórców w narzędzia niezbędne, by mogli nieustannie wykazywać się geniuszem w życiu i pracy, a także by radzić sobie z presją i wymaganiami rynku. Z tego powodu, za każdym razem, gdy mówię do grupy kreatywnych – w firmie, na konferencji czy podczas spotkania oko w oko na sesji coachingowej – zachęcam do postawienia sobie celu polegającego na byciu twórczym, genialnym i zdrowym: Twórczy + Genialny + Zdrowy = Wykonujący świetną pracę w zrównoważony sposób To najefektywniejszy sposób na życie i pracę. Pozwala wykonywać dużo pracy wysokiej jakości przez długi czas. Z mojego doświadczenia wynika, że większość osób kreatywnych dobrze radzi sobie w dwóch z tych sfer, ale ma braki w co najmniej jednej. Przykład: Twórczy + Genialny – Zdrowy = Wypalony Zestresowany, „z  trudem łapiący oddech” pracownik jest uznawany za bohatera biurowej mitologii, jednak taka postawa uniemożliwia mu wykonywanie efektywnej pracy w zrównoważony sposób. Wielu kreatywnych poświęca swoją długotrwałą skuteczność na ołtarzu krótkotrwałej produktywności. W końcu jednak przekonują się, że taki układ nie jest wiele wart. Okazuje się, że nie potrafią dłużej utrzymać tempa, a ich pomysły – kiedyś tak liczne i genialne – skończyły się. Zjawisko 24–25

to jest powszechnie nazywane wypaleniem i niestety nie dotyka tylko pracy. Kreatywni, którzy z nim walczą, mogą się przekonać, że przenika ono do ich życia rodzinnego, związków i spraw osobistych. Nic dobrego. Ciężka praca to absolutna konieczność, jeśli chcesz dokonać czegoś wartościowego. Po zastosowaniu zasad z tej książki, zapewne okaże się, że zaczniesz pracować ciężej niż w całej swojej dotychczasowej karierze. Musisz jednak wystrzegać się szaleńczych czynności przypominających bycie twórczym, które bardziej stwarzają pozory zapracowania, niż dają prawdziwe efekty pracy. Chcesz przecież pracować strategicznie, a  nie desperacko. Na efektywność udawana praca często wpływa gorzejniż jej brak. Genialny + Zdrowy – Twórczy = Mało wiarygodny Świat kreatywności na zlecenie wymaga od ciebie ciągłego osiągania wymiernych rezultatów. Istnieje jedynie garstka niedoścignionych geniuszy, którym udaje się sklecić zaledwie kilka nowych projektów w ciągu roku i zarobić za nie górę pieniędzy; od większości kreatywnych oczekuje się, że będą stale coś wymyślać. W przeciwnym razie nie utrzymają się w pracy. Oznacza to, że aby spełnić oczekiwania innych, musisz mieć świetne pomysły i nieustannie wprowadzać je w życie. Na efektywność udawana praca często wpływa gorzej niż jej brak. DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

W  większości przypadków osoby kreatywne mają dużo świetnych pomysłów, ale nie potrafią wprowadzić ich w życie, bo są zbyt zajęte ich obsesyjnym udoskonalaniem i podrasowywaniem. Bycie twórczym to nie tylko pomysłowość, lecz także robienie z niej użytku. Nie może krępować cię niepewność i obsesja. Jeśli chcesz się rozwijać, musisz działać. Zdrowy + Twórczy – Genialny = Zwolniony W jakimś momencie na pewno pracowałeś z osobą, która nie nadążała w biurze za innymi. Nie chcesz, żeby ciebie też to spotkało. W dobie coraz większej konkurencji w miejscu pracy tylko kreatywni, którzy potrafią się wyróżnić, utrzymują posady i awansują. Przeciętność nie jest akceptowalna i  w  większości firm nikt nie będzie jej tolerował. Z  drugiej strony, w byciu geniuszem chodzi o to, aby stawać na wysokości zadania, jasno i wyraźnie dostrzegać sedno problemu i szybko znajdować świetne rozwiązanie. Jeśli zastosujesz strategie z dalszych rozdziałów książki, będziesz mógł ciągle doświadczać takich przebłysków geniuszu w swojej pracy. Które równanie opisuje ciebie? Możesz powiedzieć o sobie, że masz wszystkie trzy cechy: twórczość, geniusz i zdrowie? A może co najmniej jedną z nich musisz poprawić? Jeśli uważasz, że w dwóch z trzech sfer radzisz sobie całkiem dobrze, to bez obaw – twój przypadek nie jest odosobniony. Rzadko spotykam osoby lub zespoły kreatywne, które pracują na pełnych obrotach. Przy złożoności i zmianach, jakie zachodzą w wielu 26–27

miejscach pracy, już samo wyrabianie się z kolejnymi zadaniami sprawia wystarczająco dużo trudności.

CZY NA KREATYWNOŚĆ NAPRAWDĘ MOŻNA WPŁYNĄĆ? Kiedy zastanawiam się nad chaosem towarzyszącym procesom kreatywnym, przypomina mi się spostrzeżenie, do jakiego doszedłem, kiedy złożony chorobą leżałem na kanapie w salonie. Byłem na zwolnieniu i okropnie się nudziłem, postanowiłem więc sprawdzić, co leci w telewizji w środowe popołudnie (jeśli nigdy tego nie próbowałeś, przygotuj się na rozczarowanie). W końcu przełączyłem na PBS, gdzie natychmiast urzekła mnie postać dr. Juliusa Sumner Millera prowadzącego program Demonstrations in Physics [Doświadczenia fizyczne – przyp. tłum.]. Dr Miller dzierżył w  jednej ręce deskę, a w drugiej gazetę. Deskę położył na stoliku przed sobą w taki sposób, że jedna trzecia jej długości wystawała poza krawędź mebla. Na części deski pozostającej na stoliku delikatnie rozłożył gazetę. Intensywnie wpatrując się w kamerę, zapytał: „Jak myślicie, co stanie się, kiedy uderzę w wystający koniec deski?” Mam podstawową wiedzę o działaniu dźwigni, więc wydedukowałem, że kant stolika zadziała jak punkt podparcia i deska wyrzuci gazetę w powietrze, a przy odrobinie szczęścia – rozbijając jedną lub dwie szklane kolby stojące za dr. Millerem

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

– wprowadzi do programu wątki komiczne (może wtedy moje popołudnie będzie uratowane!). Wyobraźcie sobie moje zaskoczenie, kiedy okazało się, że dr Miller złamał deskę na dwie części! Jak to możliwe? To nie miało sensu. Gazeta nie mogła być na tyle ciężka, żeby tak skutecznie przytrzymać grubą na ćwierć cala deskę. Zapomniałem o przeziębieniu, wyprostowałem się na kanapie, a  dr Miller tłumaczył działanie niewidzialnej siły. Na każdy cal kwadratowy gazety działało ciśnienie atmosferyczne o wartości zbliżonej do 7 kilogramów. Dawało to w sumie kilka tysięcy kilogramów na całą gazetę. Ciśnienie nie zdążyło się wyrównać pod papierem, dlatego po uderzeniu ta niewidzialna siła przytrzymała deskę jak imadło i złamała ją na dwie części. Doznałem wtedy nagłego olśnienia. Nie mogłem zobaczyć ciśnienia atmosferycznego, więc nie byłem świadomy jego siły przed obejrzeniem eksperymentu. Nie brałem pod uwagę jego wpływu, dopóki cios karate dr. Millera nie pokazał mi, że to zadanie zakończy się złamaniem deski. Nie sądzę, aby przesadnym było stwierdzenie, że wielu z nas właśnie tak postrzega procesy kreatywne. To tajemnicza, niewidzialna siła, która daje silne i nieprzewidywalne efekty. Wiemy, że istnieje, ale jej nie rozumiemy i wydaje nam się, że pozostaje poza naszą kontrolą. Kiedy jednak już poznamy rządzące nią prawa, to – podobnie jak z ciśnieniem atmosferycznym – będziemy potrafili wykorzystać jej siłę, budując odpowiednią dźwignię.

28–29

„Brak ograniczeń jest wrogiem sztuki” – Orson Welles

Sugestia, że organizacja i kreatywność są dwoma stronami tej samej monety, często wprawia moich klientów w zdumienie. Istnieje utarty mit, że kreatywność stanowi rezultat zupełnego braku ograniczeń i kompletnej wolności. W rzeczywistości nie jesteśmy w  stanie funkcjonować bez ograniczeń. Potrzebujemy ich, aby odpowiednio ukierunkować energię kreatywną. Zupełna wolność to fałszywa wolność. Prawdziwa wolność posiada zdrowe granice. Często obserwuję, jak świeżo upieczeni przedsiębiorcy są sparaliżowani zupełną swobodą. Spotkałem raz dobrze sytuowanego, niesamowicie kreatywnego menedżera z dużej firmy. Od pewnego czasu pracował nad swoim własnym biznesem i był w stanie pogodzić obowiązki codziennej ośmiogodzinnej pracy z wyzwaniami nowego przedsięwzięcia. Kiedy uznał, że to dobry moment, poszedł na swoje i opuścił świat korporacji. Pomyślał, że w końcu będzie mógł poświęcić cały swój czas pasji tworzenia własnego biznesu. Nie zadziałało to jednak w ten sposób. Zamiast tego poczuł, że jego dniom brakuje rytmu. Nie pracował efektywnie. W zasadzie niewiele udawało mu się zdziałać. Ten niezwykle zdolny i barczysty menedżer odszedł w niepamięć, a jego miejsce zajął rozchwiany i przytłoczony obibok.

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Co się stało? Nie chodzi o to, że stracił motywację. Był nawet bardziej zmotywowany niż wcześniej. Zmienił się rytm jego życia – regulowany wcześniej głównie przez dzień pracy. Przestał planować swój tydzień tak, żeby znaleźć czas na swoją firmę, bo miał go wystarczająco dużo. Bez dobrej organizacji sam czas to za mało. Kiedy zacząłem pracować z nim nad takim zorganizowaniem tygodnia, aby znalazł w nim chwile na kreatywność, strategię i związki, jego produktywność znów poszybowała w górę. Brakowało mu jedynie podstaw organizacji w kilku kluczowych kwestiach. Nie należy jednak mylić organizacji z wzorem działania. To nie to samo. Wzór to coś, co stosujesz, żeby uzyskać przewidywalne rezultaty. Nie ma wzoru na efektywną kreatywność. Z drugiej strony, organizacja to fundament, który zapewnia ci stabilizację wystarczającą do tego, żeby swobodnie podejmować ryzyko. Daje ci poczucie mistrzostwa, które towarzyszy ci przez cały proces kreatywny. Mistrzostwo w  procesie kreatywnym jest kluczowe dla twojej pracy. Niestety, codzienność sprzyja rutynie, przez którą możesz nieświadomie robić rzeczy poważnie szkodzące twojej kreatywności. Gdy przestajesz czuć kontrolę nad swoimi pomysłami, zaczynasz pracować ciężej i analizować problemy intensywniej w nadziei, że ten dodatkowy wysiłek spowoduje przypływ geniuszu. Postawa ciągłego trzymania ręki na pulsie działa jednak przeciwko tobie.

30–31

AMOS – KREATYWNY „PRZEZ PRZYPADEK” Oto Amos. Jest menedżerem firmy z listy Fortune 100 i choć nie należy do typowych pracowników kreatywnych, znany jest mu każdy rodzaj stresu towarzyszący takiej pracy. Amos jest błyskotliwym, starannym i pnącym się w górę liderem, który właśnie prowadzi pięć projektów ważnych dla firmy. Zarządza działem komunikacji i marketingu, zbiera opinie klientów, które może brać pod uwagę przy kolejnych projektach, i koordynuje prace działu R&D dotyczące doskonalenia produktów. Amos jest ponadto odpowiedzialny za rozwój swoich bezpośrednich podwładnych i kontroluje, żeby podległa mu struktura działała w zgodzie z priorytetami firmy. Na poszczególnych szczeblach organizacji znajduje się kilka osób, które mają swoje oczekiwania, a Amos spędza wiele czasu, próbując w zalewie informacji od przełożonych, zidentyfikować swoje prawdziwe cele. W  ciągu typowego dnia Amos uczestniczy w  kilku spotkaniach. Wiele z nich to zwykłe odprawy z bezpośrednimi podwładnymi lub przełożonym poświęcone postępowi prac. Odbywają się także dłuższe spotkania z kierownictwem czy przedstawicielami agencji pomagających firmie w  prowadzeniu komunikacji. Ponadto Amos zarządza komunikacją wewnętrzną, prowadzoną zwłaszcza za pomocą obłędnej liczby maili. „Jestem jak pies, który próbuje pływać w jeziorze” – mówi. „A to jezioro to moja skrzynka mailowa. Nigdy

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

nie nadrobię zaległości, ani nie będę mógł po prostu wyjść z jeziora”. Dla Amosa najtrudniejsze jest to, że w trakcie tych wszystkich spotkań i „pseudopracy” ma świadomość tego, że jego główne zadanie polega na podnoszeniu poprzeczki i posuwaniu do przodu prac nad projektami. Wie, że prawdziwa wartość, jaką wnosi do firmy, to umiejętność generowania w odpowiednim czasie kluczowych pomysłów, które nadają projektowi odpowiedni kierunek. Ze względu na napięty grafik, ciągły napływ maili i presję spełniania oczekiwań przełożonych, przyznaje: „Nie mam właściwie czasu na pracę”. Amos zastanawia się nad swoją pracą znacznie mniej, niż by chciał, ponieważ bieżące zadania zbyt go pochłaniają. Walka Amosa o  odzyskanie kreatywności jest w  głównej mierze rezultatem presji, jaką odczuwa w pięciu kluczowych aspektach pracy: skupieniu, relacjach, energii, bodźcach i czasie. Oto jak każdy z nich wpływa na Amosa: SKUPIENIE Amos twierdzi, że w jego przypadku trudno o skupienie. „Nikt nie chce dokonywać wyborów” – tłumaczy. „Ale wszyscy lubią analizować każdą decyzję”. W rezultacie trudno mu zdecydować, na czym ma się skupić w danej chwili. Wcześniejsze decyzje zawsze można poddać pod dyskusję. Amos twierdzi także, że „pracę spycha się na dół, a decyzje wypycha ku górze. Dlatego trudno sprawić, żeby jedno i drugie 32–33

szło ze sobą w parze”. Przykład: istotne i terminowe projekty często trafiają na biurko Amosa od jego kierownika, ale kiedy tylko Amos przeorganizuje swoje życie tak, żeby wcisnąć w grafik dodatkowe godziny na pracę, musi poświęcić tygodnie na uzyskanie zgody na wyższych szczeblach firmy na realizację jego pomysłów albo okazuje się, że w międzyczasie zmieniły się priorytety i zakres projektu. Amos ma więc wrażenie, że stawiane przed nim cele są jak ruchoma tarcza. RELACJE Żeby wykonać swoje zadania, Amos potrzebuje akceptacji od rzeszy interesariuszy. Wobec tego musi nawiązać szereg relacji. Te spotkania bardzo się na nim odbijają, tym bardziej że prawdziwą pracę wykonuje w coraz bardziej kurczącym się czasie wolnym. ENERGIA Choć Amos twierdzi, że rzadko ma problem z energią, często walczy z brakiem motywacji i chęci na prawdziwe zaangażowanie się w pracę. Uważa, że powodem jest zbyt wiele sprzecznych ze sobą priorytetów. Poza tym, zanim zdąży na dobre zaangażować się w pracę nad jednym z projektów, musi przerwać pracę i  przerzucić się na kolejne zadanie. W  ten sposób trudno mu odczuć, że daje z siebie wszystko. DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Jego życie zawodowe składa się z zadań o różnym priorytecie, które wymagają jego uwagi. BODŹCE Zadaniem Amosa jest regularne przetwarzanie masy informacji. Poza mailami, rozmowami telefonicznymi i spotkaniami, musi być na bieżąco z trendami w branży, wynikami badań i raportami, które mogą mu pomóc w podejmowaniu strategicznych decyzji. „Przeczytałeś tego case’a?”. „Skontaktowałeś się z firmą XYZ, żeby poznać ich opinię?”. „Nasz emerytowany pracownik zajmował się podobną kwestią 25 lat temu – powinieneś do niego zadzwonić i z nim to omówić”. To bardzo cenne wskazówki, które mogłyby pomóc mu w generowaniu pomysłów dotyczących jego projektów, ale ilość danych do przetworzenia jest przytłaczająca. Czuje się tak, jakby ktoś kazał mu się napić z węża strażackiego. CZAS Większość czasu Amos poświęca na obowiązkowe spotkania dotyczące realizowanych projektów, zarządzanie komunikacją wewnętrzną i inne priorytetowe zadania firmy. „Mój grafik zawsze 34–35

przypomina amerykański talerz – jest pełny po brzegi i spada z niego jedzenie” – tłumaczy. „W mojej sytuacji znalezienie w ciągu dnia czasu na myślenie jest praktycznie niemożliwe, dlatego muszę pracować nocami, odpuszczać bądź zaakceptować to, że nie wszystko da się zrobić idealnie, choć właśnie tego się ode mnie oczekuje”. Amos ma wrażenie, że przegaduje większość swojego czasu, a na właściwą pracę pozostaje mu go bardzo mało. Sytuacja Amosa nie jest nadzwyczajna. Przypomina mi liczne rozmowy, jakie prowadziłem z pracownikami kreatywnymi z różnych branż i pełniących różne funkcje. Zadanie, które uznają za kluczowe w ich pracy, a więc wdrażanie w firmach nowych, genialnych pomysłów i innowacji, to pierwsza rzecz, jaką eliminują codzienne obowiązki.

RYTM KREATYWNOŚCI Jeśli chcesz puścić wodze kreatywności i utrzymać ten stan na dłużej, musisz stworzyć swój własny rytm – niezależny od presji i oczekiwań, z jakimi mierzysz się każdego dnia. Ten rytm kreatywności da ci stabilizację i łatwość rozwiązywania stojących przed tobą problemów. Reguluje go pięć aspektów pracy opisanych w historii Amosa.

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Skupienie

Gdybyśmy zgromadzili całą energię, jaką marnujemy każdego dnia w pracy, moglibyśmy prawdopodobnie zasilać nią Ziemię przez rok. Praca bywa często nieefektywna, ponieważ brakuje jasnych informacji, co właściwie próbujemy zrobić. Żeby móc tworzyć skutecznie, musisz w sposób precyzyjny i konkretny rozumieć swoje cele. Z rozdziału 4 dowiesz się, jak pozbyć się pilnych, ale nieistotnych zadań, i jak skupić swoje wysiłki jedynie na tym, co podniesie poziom twojego kreatywnego zaangażowania. Relacje

Jedno z najpotężniejszych źródeł kreatywnej inspiracji i ożywienia to inni ludzie. Niestety, wielu kreatywnych odnoszących sukcesy powierzchownie traktuje relacje i buduje je w sposób interesowny – akurat nadarza się taka okazja bądź jest to dla nich korzystne lub wskazane. Kiedy otwierasz się na innych, uwalniasz swój potencjał i ukryte partie swojej kreatywności. Jeśli chcesz się rozwijać, musisz regularnie wchodzić w relacje z innymi, po części dlatego, żeby przypomnieć sobie, że życie składa się nie tylko z twoich aktualnych problemów. Z rozdziału 5 dowiesz się, jak sensownie radzić sobie z relacjami w twoim życiu, nawiązywać przyjaźnie stymulujące kreatywność i ograniczyć kontakt z „wysysaczami” kreatywności. Energia

Zwykłe zarządzanie czasem nie wystarczy. Mikrozarządzanie każdą sekundą nie pomoże, gdy brak ci energii, żeby w tym 36–37

czasie działać na pełnych obrotach. Jeśli chcesz maksymalnie wykorzystać większość dnia, musisz opracować strategię zarządzania energią. Z rozdziału 6 dowiesz się, skąd brać energię w swoim codziennym życiu i jak zbudować tamę chroniącą przed coraz powszechniejszymi odpływami energii. Bodźce

To od jakości wykorzystanych surowców zależy jakość efektu końcowego – ta zasada sprawdza się w odniesieniu do procesów kreatywnych. Surowce kreatywne nazywam bodźcami, bo pobudzają mnie do kreatywnego myślenia. Mimo że jest ona bardzo istotna, niewiele osób ma świadomość rodzajów bodźców, jakie chłonie każdego dnia. Jeśli chcesz regularnie generować genialne pomysły, musisz w przemyślany sposób segregować rzeczy, które mają mieć dostęp do twojej głowy. Jak mówi stare powiedzenie: „śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu”. Z rozdziału 7 dowiesz się, jak zapewnić odpowiedni pokarm swojej kreatywności. Czas

Czas to waluta produktywności, a to, jak sobie z nim radzisz, ostatecznie determinuje twój sukces lub porażkę. Aby móc w pełni się rozwijać, musisz otrząsnąć się ze zbiorowej obsesji działania na ilość, a zamiast tego skupić się na jakości. Postaraj się, aby działania, które czynią cię skuteczniejszym twórcą, były uwzględnione w twoim terminarzu. Z rozdziału 8 dowiesz się, jak wykorzystać swój czas w sposób efektywny i przynoszący świetne rezultaty. DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Praktyka na każdym z tych pól zapewnia fundamenty twórczego, genialnego i zdrowego życia. W kolejnych rozdziałach drobiazgowo zajmiemy się każdym z  nich. Istnieją jednak przeszkody na drodze do geniuszu osiąganego na co dzień. To często efekt nieuniknionych napięć w firmie, pojawiających się podczas próby zorganizowania procesów kreatywnych lub wdrożenia regulujących je systemów.

MOŻLIWOŚCI KONTRA PRAGMATYKA Tworzenie polega na odkrywaniu możliwości. Istnieje niemalże nieskończona liczba możliwości rozwiązania danego problemu, a  kiedy będziesz zastanawiać się nad rozwiązaniami wystarczająco długo, zawsze będziesz znajdować kolejne. Proces kreatywny jest w  pewnym sensie niekończącym się pościgiem za możliwościami. Pozwala ci rozmyślać nad projektami, marzyć i  wprowadzać do nich innowacje. Każe ci się wysilać tak długo, aż wpadniesz na coś zupełnie nowego. Takie podejście sprawia, że każdy nowy projekt staje się swego rodzaju wyścigiem błyskotliwości. Niezależnie od tego, co się mówi, twoja praca jest obwarowana ograniczeniami. Masz terminy, limity budżetowe i  wymagania klientów, z  którymi musisz się zmierzyć. W efekcie pewnie często czujesz się rozdarty między możliwościami a pragmatyką. Z jednej strony urzeka cię wizja kolejnego przełomu koncepcyjnego, z drugiej musisz radzić 38–39

sobie z rzeczywistością: ograniczeniem czasowym i oceną efektów twojej pracy. „Nie możesz czekać na inspirację, musisz chodzić za nią z batem” – Jack London

Różnice pomiędzy możliwościami a pragmatyką sprawiają, że służymy dwóm panom jednocześnie. Nawet kiedy pracujemy nad nowym pomysłem i czujemy ekscytację z kierunku, w jakim on zmierza, z tyłu głowy słyszymy cichutki głos, który pyta: „Na pewno chcesz próbować? To ryzykowne!”. Nie posuwamy się tak daleko, jak byśmy chcieli. Z biegiem czasu, kiedy mamy za sobą coraz więcej tych praktycznych kompromisów, ich efekty odbijają się na kreatywności. Nasza pasja słabnie, bo trudno czuć podekscytowanie pracą obwarowaną praktycznymi ograniczeniami, które ostatecznie uniemożliwiają dokonanie czegoś wielkiego. Z tym problemem stale mierzą się zarówno kreatywne jednostki, jak i organizacje. Te ostatnie zauważają potrzebę innowacji i badań, ale zdają sobie jednocześnie sprawę z tego, że ograniczenia są konieczne dla zrównoważonego rozwoju organizacji. Nie można tu nikogo winić – takie są realia, choć mogą one frustrować. Kreatywnych zatrudnia się ze względu na ich zdolność do budowania wartości, jaką wnoszą do organizacji. Często muszą jednak pokonać wiele przeszkód, aby stanąć na wysokości zadania.

DYNAMIKA PRACY KREATYWNEJ

Jak to wpływa na twoją kreatywność? Pewnie odczuwasz presję bycia genialnym, a  jednocześnie praktycznym. To sprzeczne ze sobą tendencje, które są najczęstszą przyczyną wypalenia, frustracji i konfliktów, jakie zaobserwowałem w firmach kreatywnych. Ten problem jest na tyle ważny, że zajmiemy się nim osobno w kolejnym rozdziale.

40–41

DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

2

W 2005 roku strateg wojskowy Thomas Barnett zabrał głos na konferencji TED – spotkaniu intelektualistów, innowatorów i artystów. Podzielił się swoimi śmiałymi poglądami na temat obecnego stanu amerykańskiej armii. Według Barnetta siły zbrojne mają dwa zadania: atakować w celu przejęcia nowego terytorium oraz okupować ziemie, które zostały przejęte. Wyzwanie, z jakim stale mierzą się stratedzy wojskowi, to takie wyszkolenie i wyposażenie sił zbrojnych, aby skutecznie realizowały obydwa te cele. Każdy z nich wymaga unikalnego zestawu umiejętności, a między nimi istnieje zawiła równowaga. Bez „oddziałów lewiatana” (jak Barnett nazywa żołnierzy zajmujących nowe ziemie), siły okupacyjne nie zostaną wykorzystane, a wymaganie od żołnierzy wyspecjalizowanych w agresywnym anektowaniu terytorium, żeby wykonywali działania administracyjne związane z okupacją, stanowi zagrożenie zarówno dla żołnierzy, jak i samej misji. Jako osoby kreatywne dążymy do podbijania nowych ziem. Uwielbiamy dreszczyk rywalizacji, kroczenie za ambicjami

i osiąganie celów, które wydawały się być poza zasięgiem. Jesteśmy predestynowani do bycia częścią sił lewiatana, w przeciwnym razie nigdy nie zdecydowalibyśmy się na wykonywanie zawodu, który wymaga tak wiele samookreślenia. Większość czasu zajmuje nam jednak, jako kreatywnym pracującym w organizacjach, okupowanie już zajętego terytorium. W trakcie realizacji naszych pomysłów musimy stawiać czoła systemom, procesom i zasadom. Musimy radzić sobie z codziennymi wymaganiami i tworzyć zależnie od innych. Oczywiście, organizowanie procesów kreatywnych stawia nas przed nowymi szansami, ale musimy wówczas mieć na uwadze ograniczenia i skutki uboczne właściwe dla pracy w zespole.

ZALETY I WADY ZESPOŁOWEJ PRACY KREATYWNEJ Organizacje organizują. To ich racja bytu. Organizacja jest korzystna, bo pozwala grupom ludzi na skuteczniejsze wykorzystanie zasobów i osiąganie celów w sposób nierealny dla samodzielnych pracowników. Wiele osób ma genialne pomysły, ale dopóki nie stworzą wokół swoich idei struktury, nie uda im się dokonać niczego istotnego. Zdarza się, że hołdujemy ideałowi samotnego wynalazcy, harując w garażu lub pracowni nad urzeczywistnieniem swojej wizji. W prawdziwym życiu większość genialnych pomysłów jest efektem pracy sztabów ludzi, niepewnie kroczących w nieznane.

42–43

Jako osoby kreatywne dążymy do podbijania nowych ziem. Uwielbiamy dreszczyk rywalizacji, kroczenie za ambicjami i osiąganie celów, które wydawały się być poza zasięgiem.

Scott Belsky jest prezesem Behance – firmy z Nowego Jorku pomagającej kreatywnym w  realizacji swoich pomysłów – i  autorem książki Making Ideas Happen. Belsky uważa, że „największe przełomy w dowolnej branży są efektem pracy osób kreatywnych i szczególnie produktywnych zespołów”. Jak odkrył Belsky, ich efektywność wynika w dużym stopniu z umiejętności planowania. Przy większości prac dobrze zorganizowany zespół kreatywnych – niekoniecznie wysoko wykwalifikowany – gwarantuje znacznie więcej lepszych rezultatów niż działający samotnie geniusz. Silna organizacja stanowi fundament dla zespołów, które chcą osiągać wielkie rzeczy, a jej kluczowym elementem jest umiejętność zarządzania poprzez stworzenie kultury ogarniętej obsesją na punkcie realizacji kolejnych celów. „Historię piszą pasjonaci, ludzie kreatywni i organizacje posiadające rzadką zdolność zarządzania innymi – i sobą” – dodaje Belsky. Warto pamiętać, że skuteczna organizacja nie wystarczy, aby zapewnić sukces zespołowi kreatywnemu. Należy stworzyć środowisko zapewniające odpowiednie surowce, promujące właściwą filozofię organizacji i  umożliwiające naturalne przypływy i odpływy procesów kreatywnych. Te ostatnie biorą się z ich naturalnej rytmiczności – po okresie niezwykle wysokiej produktywności następują momenty DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

zupełnego braku weny. Nie są one dużym wyzwaniem dla tych spośród nas, którzy pracują samodzielnie i mogą dostosowywać pracę do panujących warunków, ale w kontekście pracy zespołowej ta rytmiczność może sprawiać znacznie więcej problemów. W takim przypadku nie ma co liczyć na luksus „dnia wolnego”, w przeciwnym razie cierpi cały zespół. Nikt z nas nie jest jednak maszyną, a nasza praca ma w sobie coś nieprzewidywalnego. Istnieje kilka czynników odpowiedzialnych za odpływ kreatywności, które biorą się z prób organizacji pracy kreatywnej. Niektóre z nich tak bardzo wrosły w codzienność naszych miejsc pracy, że zdają się całkowicie naturalne. Kiedy jednak nauczymy się je zauważać, stworzymy schematy działania służące ich zwalczaniu. W tym rozdziale zanalizujemy dynamikę pracy kreatywnej w organizacji oraz jej wpływ na zdolność do nieprzerwanego działania na najwyższych obrotach.

SPRZECZNE OCZEKIWANIA Przed zespołami kreatywnymi stoją dwa wykluczające się wyzwania: dostarczanie na czas spójnych wyników pracy oraz dostarczanie unikalnych i  genialnych wyników pracy. Sprzeczność między tymi oczekiwaniami wytwarza taką siłę, jak dwie osoby ciągnące linę w przeciwnych kierunkach. Kiedy różnice między możliwościami a pragmatyzmem stają się zbyt duże, lina napina się tak bardzo, że znikają szczyty 44–45

i dołki produktywności niezbędne do najlepszego wykonywania pracy kreatywnej. Nieustannie wymaga się od nas dokonywania wyboru między dążeniem do poprawy jakości naszej pracy i dostarczania jej efektów. Ta dynamika przejawia się w trzech rodzajach napięć: czas kontra wartość, przewidywalne kontra rytmiczne i produkt kontra proces. Czas kontra wartość

Tradycyjny model wynagradzania za pracę opiera się na czasie. Pracownik wymienia liczbę przepracowanych godzin na należną mu zapłatę. Jako solidny pracownik pracujesz ciężko przez cały dzień na swoją wypłatę, a po zakończeniu pracy wracasz do domu i zapominasz o niej przez resztę dnia. Jako kreatywny pracownik nie otrzymujesz jednak zapłaty za czas, ale za wytworzoną wartość. Nie należy do niej zwykłe stawianie się w pracy i wykonywanie określonych zadań każdego dnia. Bezustannie oczekuje się od ciebie, że będziesz tworzyć coś wartościowego, żeby w ten sposób wykazać się przed swoim pracodawcą, kolegami, a nawet samym sobą. Choć wielu kreatywnych może liczyć na elastyczność w kwestii sposobu i  miejsca wykonywania pracy, ta sama elastyczność naraża ich na nowy rodzaj presji – presję wyników. Z racji tego, że możemy pracować przez cały czas – umysł jest przecież z nami nieustannie – poświęcamy projektom tak wiele czasu jak to możliwe. Nigdy nie jesteśmy do końca pewni, czy zrobiliśmy już wystarczająco dużo. DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

„Pomysł dopracowany i wprowadzony w życie jest ważniejszy, niż jakikolwiek pomysł pozostający jedynie pomysłem” – Edward de Bono, specjalista w dziedzinie kreatywności i autor Myślenia lateralnego [ang. Lateral Thinking]

Wielu z nas sądzi, że stłumi tę niepewność, pracując nawet wtedy, kiedy powinni mieć wolne. Jeszcze kilka informacji do zebrania, jeszcze jedna burza mózgów, jeszcze kilka minut nad dopracowaniem oferty. Ten pościg za tworzeniem wartości nigdy się nie skończy. Mimo coraz większej elastyczności w  miejscach pracy i rosnącej liczby freelancerów, wielu z nas pracuje dłużej niż kiedykolwiek. Trudno jest bowiem oddzielić pracę od czasu wolnego. Poza tym nie wykonujemy powtarzalnych zadań, więc każdy projekt wymaga od nas czegoś nowego. Presja związana z tempem realizacji projektów przypomina wtaczanie kamienia na bardzo strome wzgórze. Możemy zatrzymać się, usiąść i złapać powietrze, ale i tak za każdym razem będziemy wykonywać wysiłek, żeby przytrzymać kamień i nie pozwolić mu się stoczyć ze wzgórza. Napięcie między czasem a wartością zmusza nas do odpowiedzi na kilka pytań: Czy się wykazuję?

To pytanie nie pozwala zmrużyć w nocy oka ludziom zorientowanym na wyniki. Zastanawiają się, czy mogli zrobić więcej 46–47

i  czy ich praca spotka się z  uznaniem. Rozmyślają, czy ich kariera się rozwija i czy gdyby zrobili coś jeszcze, znaleźliby się na pierwszym miejscu listy pracowników przewidzianych do awansu. Technologia pozwala nam dziś na stały kontakt z pracą i kolegami, dlatego w każdej chwili może znaleźć się jeszcze jedna sprawa do dopilnowania i przekazania dalej. Odcięliśmy funkcję wyłączania. Działamy bez przerwy. Jeden z dyrektorów kreatywnych budzi się późno w nocy i przegląda swoją skrzynkę mailową. Czasem nawet włącza telefon i kładzie go przy łóżku, żeby w środku nocy sprawdzić, czy nie dzieje się nic ważnego. Odpowiadanie na maile to zresztą zazwyczaj ostatnia rzecz, jaką robi przed snem, co nie pozwala mu się wyciszyć i odpocząć. Obsesja nieustannego przeglądania maili nie wynika z oczekiwań firmy. Powoduje ją raczej duża obawa, że gdyby zdarzyło się coś ważnego, on nie zareagowałby na czas i nie wniósł niczego istotnego do rozmowy. Przyznaje, że taka postawa raczej nie poprawia jego efektów, ale działa jak lek uspokajający, który pozwala mu poczuć, że trzyma rękę na pulsie i jest potrzebny. Zawsze zastanawiał się, czy wnosi do organizacji wystarczającą wartość. Wprowadził do swojego życia kilka technik pomagających w skupieniu i uwadze, o których mowa będzie w kolejnych rozdziałach, np. ustalenie określonych (ale częstych) godzin sprawdzania maili i  stworzenie przed snem pory buforowej, która pozwala na wyciszenie. W  wyniku tych zmian zaczął odczuwać stopniowy wzrost energii i kreatywności. DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

Choć taką obawę wywołują pewne czynniki związane z wykonywaniem pracy, obsesja tworzenia to coś więcej niż tylko chęć bycia dobrym pracownikiem. Chcemy wiedzieć, że to, co robimy, ma sens. Chcemy wiedzieć, że gdybyśmy zniknęli następnego dnia, to ktoś by to zauważył. W pewnym sensie czujemy, że tworząc wartość, definiujemy nasze miejsce na świecie. Czy taka postawa jest niezdrowa? Być może. Ale mimo wszystko często jest w niej coś prawdziwego. Jaką wartość powinienem tworzyć?

Jako osoba kreatywna pewnie z  łatwością określasz kurs swojej pracy nad projektem. Możesz znać ogólny kierunek lub wyznaczyć sobie pewne cele, ale cały czas będziesz zadawać sobie pytanie: co zrobię później? Za każdym razem wywiera ono presję dokonania prawidłowego wyboru, bo pomyłka może być okupiona zbyt dużym kosztem. Jedna zła decyzja oznacza zwykle godziny, a nawet dni, spędzone na podążaniu w niewłaściwą stronę. Taka presja może paraliżować, zwłaszcza gdy pracujesz nad czymś istotnym i priorytetowym. Pewnego razu uczestniczyłem w wyjazdowej sesji budowania zespołu, która miała nauczyć lepszych metod współpracy. Podczas jednego z  zadań poszliśmy do lasu, żeby poćwiczyć orientację w terenie. Zostaliśmy podzieleni na zespoły, wyposażeni w kompas i zależny od naszej pozycji startowej zestaw wskazówek. Zadanie: odnaleźć przedmiot ukryty w  lesie. Wraz z  członkami mojego zespołu w  pośpiechu 48–49

przebrnęliśmy przez pierwsze wskazówki, w końcu chodziło o naszą dumę. „45 stopni na północny zachód, 20 kroków”. „Prosto na południe, 20 kroków”. Prawie biegliśmy po kolejne ze wskazówek, zanim zorientowaliśmy się, że cała reszta została w tyle. Na początku pomyśleliśmy, że jesteśmy tu jedynymi geniuszami, ale w  końcu zorientowaliśmy się, że tylko my coś pokręciliśmy – i  to poważnie. Kiedy zaczęliśmy się cofać do wcześniejszych wskazówek, okazało się, że w jednym z pierwszych kroków pomyliliśmy się o kilka stopni. Popełniliśmy błąd na początku listy, więc z każdym kolejnym krokiem jeszcze bardziej oddalaliśmy się od właściwej drogi. Analogicznie, błędna decyzja w początkowej fazie projektu może istotnie wpłynąć na wartość twojej pracy. W  efekcie presja związana z określeniem właściwego rodzaju wartości, jaką masz wyprodukować, może sparaliżować twoje procesy kreatywne. Kto jest za co odpowiedzialny?

Współpraca daje ci szansę na dokonanie więcej, niż mógłbyś zrobić w pojedynkę, ale także wprowadza do twojej pracy pewną złożoność. Musisz radzić sobie z podziałem obowiązków w zespole oraz drobnymi (lub poważnymi) nieporozumieniami dotyczącymi tworzonej wartości.

DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

„Niewiele rzeczy w świecie jest mniej skutecznych niż grupa ludzi próbujących napisać zdanie. Zaletą ich działania jest natomiast to, że nikogo z nich nie można personalnie winić za efekt”. — Scott Adams, twórca Dilberta

Wiele zadań w pracy koncepcyjnej i kreatywnej pokrywa się ze sobą, co może prowadzić do zbędnych działań, zamieszania i nieporozumień. Ze względu na to, że należy nieustannie redefiniować cele zespołu, niezbędne jest wprowadzenie komunikacji na wysokim poziomie, która pozwoli wszystkim kroczyć w tym samym kierunku. Trudno odpowiedzieć na pytania o wartość, którą tworzysz jako jednostka. W przypadku zespołów staje się to znacznie bardziej skomplikowane. Każdy z ich członków boryka się z tymi samymi pytaniami dotyczącymi tworzonej wartości i doboru odpowiednich działań. Każdy zastanawia się także nad wartością, jaką sam wnosi do firmy, i nad tym, czy robi wystarczająco dużo, żeby uzasadnić swoje zatrudnienie. W zespołach, w których panują niezdrowe relacje, może to prowadzić do pozerstwa lub wzajemnego obwiniania się, w zależności od sukcesu bądź niepowodzenia projektu. Nikt nie chce, żeby zabrakło dla niego krzesła, kiedy przestanie grać muzyka. SKUTKI NAPIĘCIA MIĘDZY CZASEM A WARTOŚCIĄ

Kiedy nie jesteś pewien, co świadczy o tym, że już skończyłeś 50–51

pracę, może być ci bardzo trudno w pełni się w nią zaangażować. Skoro głównym wyznacznikiem twojej skuteczności jest wartość, jaką tworzysz, możesz mieć wrażenie, że twoja praca nigdy się nie kończy. Wiele zespołów kreatywnych pracuje do ostatniego gwizdka. Jeden z zespołów, z jakimi pracowałem, uzależnił się od dokonywania zmian w ostatniej minucie. Ulepszali i poprawiali projekt do momentu jego oddania, często odchodząc od przemyśleń i przygotowań dokonanych w ciągu pierwszych tygodni, a nawet miesięcy. Mimo że czasem działanie to miało krótkotrwały efekt w postaci ulepszonego produktu finalnego, długotrwały wpływ na zespół był taki, że ludzie przestawali myśleć strategicznie na początku projektu, bo wiedzieli, że w końcu wszystko i tak najprawdopodobniej się zmieni. Dopóki nie zwrócono im na to uwagi, nie zdawali sobie sprawy, że ich zachowanie ma duży wpływ na całkowitą wartość wytworzoną przez zespół. Pozwalali, by drobne ulepszenia w ostatniej chwili poważnie osłabiały zaangażowanie całego zespołu, a ich praca na tym cierpiała. Presja ciągłych poprawek ciąży także na kreatywnych pracujących indywidualnie. Większość z nas zarządza jednocześnie kilkoma projektami, dlatego zawsze jest do zrobienia coś, co pozwoliłoby ruszyć z pracą do przodu. Odłożenie jej na bok, kiedy oficjalnie mamy wolne, wymaga niesamowicie dużo silnej woli. Poza tym wielu z nas uwielbia wykonywaną przez siebie pracę i woli pracować, niż robić cokolwiek innego. W zasadzie ciągle wybieramy pracę! Przyjęliśmy pracujący tryb życia. Jest on dla nas tak naturalny jak mruganie czy oddychanie. DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

Mihály Csíkszentmihályi, badacz i pisarz, w swoim arcydziele Creativity, w którym przedstawia życie i pracę genialnych twórców ze wszystkich dziedzin, pisze: „Pracę kreatywną cechuje to, że nigdy nie jest skończona. Każda osoba, z którą rozmawialiśmy, za pomocą różnych słów powiedziała, że obydwa stwierdzenia są dla nich na równi prawdziwe: że przepracowali każdą minutę swojego życia zawodowego i że nie pracowali ani jednego dnia. Największe skupienie odczuwali przy niesamowicie trudnych zadaniach, które traktowali jako frajdę, zabawną i wesołą przygodę”. Często odczuwamy taką radość z wykonywania naszej pracy, że przedkładamy ją nad inne zajęcia, także te rekreacyjne. W pogoni za tworzeniem wartości możemy jednak przeciążyć swój umysł, nie zauważając sygnałów alarmowych. Nie odczuwamy takiego bólu jak po przebiegnięciu maratonu czy rąbaniu drewna. W efekcie trudno nam zrozumieć, jak przemęczenie umysłowe może na nas wpłynąć, dopóki nagle nie zdamy sobie sprawy, że nie tworzymy już na takim poziomie jak wcześniej i że nasza praca już tak nas nie ekscytuje. W rozdziałach poświęconych skupieniu, energii i czasowi przeczytasz, jak złagodzić skutki napięcia między czasem a wartością. Przewidywalne kontra rytmiczne

W mniejszych firmach każdy pracownik pełni różne funkcje, a dzień pracy polega na realizacji kolejnych zadań, nieważne w jaki sposób. Kiedy organizacja zaczyna się rozrastać, 52–53

niezbędny staje się pewien stopień przewidywalności – dotyczący prawidłowego dysponowania środkami i systemu zatrudniania, a  także składania klientom realnych obietnic. Stała i  przewidywalna produkcja pozwala ocenić, jak skutecznie radzą sobie jednostki i czy wdrożone systemy działają – im większa firma, tym więcej ma do stracenia, a  obawa przed schrzanieniem czegoś rośnie wraz z upływem czasu. Niestety, potrzeba przewidywalności może odcisnąć swoje piętno na szeregowych pracownikach. Podczas gdy obliczenie nakładu pracy przy usystematyzowanych i powtarzalnych działaniach, jak sprzedaż czy produkcja, jest nie tylko możliwe, ale i konieczne, w zasadzie nie da się rzetelnie dokonać tego w odniesieniu do branży kreatywnej. Jak można przewidzieć, kiedy dojdzie do zmian przełomowych dla całego biznesu? Jak stworzyć system, który pozwoli na realizację jedynie najlepszych pomysłów i odrzucenie tych przeciętnych? Te kwestie zależą od decyzji i  wyborów jednostek, więc spięcia są nieuniknione. Taka usystematyzowana i przewidywalna kreatywność może czasem wywołać u twórców wrażenie, że wymaga się od nich, aby działali jak maszyny. W efekcie, choć to potępiamy, właśnie tak się zachowujemy (bez obaw – w następnych rozdziałach dowiemy się, jak zminimalizować ten problem). Każda organizacja zaczyna jako oddziały zwiadowcze, a kończy jako siły okupacyjne.

DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

Mimo negatywnego wpływu na efekty pracy kreatywnej, organizacje skłaniają się bardziej ku przewidywalnej, ale opłacalnej produktywności. Pewien prezes powiedział mi, że nazywa tę tendencję zaliczaniem single’a [czyli pierwszej bazy w baseballu – przyp. tłum.] – lepiej regularnie dobiegać do bazy, niż wybijać piłkę za ogrodzenie. Oczywiście takie wybicie pozwala biegaczowi na zdobycie punktu, ale niesie też ryzyko wypadnięcia z gry po trzech chybionych piłkach. Wiele organizacji świętuje i ocenia swoje zwycięstwa przez dziesięciolecia, nawet jeśli nigdy nie mówi o tym wprost. W końcu instynkt podpowiada organizacji, żeby zabezpieczać już przejęte tereny, niż porywać się na kolejne. Każda organizacja zaczyna jako oddziały zwiadowcze, a  kończy jako siły okupacyjne. Wszystko działa prawidłowo, dopóki oczekiwania pozostają spójne. Jednak w  chwili, gdy dostajemy zielone światło dla „innowacyjności” i mamy „namieszać”, zaczynamy odczuwać presję zrobienia czegoś genialnego. Ta swoboda niesie ze sobą nieprzewidywalność, ryzyko i  nierównomiernie rozłożony wysiłek, które stoją w sprzeczności z systemami wypracowanymi przez organizacje. Dlatego w końcu dopada nas stres. Wysoce skutecznego procesu kreatywnego nie da się przewidzieć i stoi on w sprzeczności z filozofią zaliczania single’a. Skuteczną kreatywność charakteryzują górki i dołki. Nadchodzi pora na niesamowitą produktywność, ale są i okresy przejściowe. W dłuższej perspektywie zdrowy i rytmiczny proces kreatywny pozwala na wytworzenie wykładniczego zwrotu na inwestycji. Problem polega na tym, że nie odczuwamy tych 54–55

wykładniczych zwrotów, ponieważ nie godzimy się (albo nie godzi się organizacja) na występujące w krótkim odstępie czasu okresy gorszej produktywności. Innymi słowy, starając się ograniczyć dołki, jednocześnie ograniczamy górki. Ze względu na wywieraną przez organizacje ciągłą presję skuteczności rytmiczny charakter zdrowych procesów kreatywnych nie jest mile widziany przez menedżerów. Skuteczność wyklucza górki i dołki, dlatego menedżerowie cały czas starają się zadbać przynajmniej o pozory produktywności. PRODUKTYWNOŚĆ W KADRZE

Wyobraź sobie, że pewnego dnia w  przyszłym tygodniu pojawię się w twoim biurze i zrobię ci zdjęcie podczas pracy. Nie dowiesz się, kiedy to się stanie, ale od tej fotografii zależeć będzie wysokość twojej pensji i awans. Jeśli uchwycę moment, kiedy jesteś szczególnie produktywny, odniesiesz korzyści. Jeśli złapię cię podczas przerwy na kawę, możesz zacząć pakować swoje rzeczy. Brzmi to głupio i niesprawiedliwie? Oczywiście, ale podobnie dzieje się w organizacjach. Ze względu na presję przewidywalności i skuteczności produktywność pracowników jest stale i z niepokojem oceniana. Sposób, w jaki organizacje analizują produktywność pracowników kreatywnych, często ma więcej wspólnego z oceną działania kopiarki niż człowieka. Kiedy po swoim wystąpieniu podczas konferencji stałem na końcu sali, zauważył mnie design manager z  pewnej

DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

firmy produkującej oprogramowanie, wstał ze swojego miejsca i ruszył prosto w moim kierunku. Z jego wyrazu twarzy wyczytałem w pierwszej chwili, że jest zły na mnie za coś, co powiedziałem. Kiedy się zbliżył, zrozumiałem, że nie był zły, ale pełen emocji. Powiedział, że traktowanie ludzi jak maszyny jest normą w jego organizacji, ale nie potrafił wcześniej tego opisać słowami. Wiele razy odczuwał, że wrażenie bycia zapracowanym jest ważniejsze niż wykonana praca. Zachowawczość i  przewidywalność stały się normą, a  oczekiwania dotyczą zarówno szybkich wyników, jak i długotrwałego wkładu. Nie mógł się doczekać wprowadzenia technik zmniejszania tych napięć, które były głównym wątkiem mojego wystąpienia. Nie jest on odosobniony w swoich doświadczeniach. Wielu menedżerów podświadomie robi zdjęcie osobie, która wykonuje pracę w tym momencie, i sugeruje się nim przy ogólnej ocenie jej wyników. Szczególnie niebezpieczne może to być wtedy, kiedy organizacja przyłapuje kreatywnego u szczytu jego możliwości. Od tego momentu, według niepisanej zasady, oczekuje się od niego efektów na podobnym, najwyższym poziomie. Wszystko, co zrobi w przyszłości, będzie porównywane z tym, czego dokonał w tym najlepszym momencie, a wyniki poniżej tego poziomu zostaną uznane za spadek formy. Oczekiwanie od organizacji, menedżerów i niezależnych kreatywnych, że górki będą trwały bez przerwy, negatywnie odbija się na dynamice, która pozwala na zaistnienie wysokiej produktywności!

56–57

SKUTKI NAPIĘCIA MIĘDZY PRZEWIDYWALNYM A RYTMICZNYM

Napięcie między przewidywalnym a rytmicznym sprawia, że oczekiwania jeszcze bardziej rosną. Starając się przewidzieć wydajność, organizacje zestawiają naszą obecną pracę z wcześniejszymi wynikami. Z czasem, w ramach samoobrony, kreatywni zaczynają oszczędzać swoją energię i szarżują jedynie wtedy, kiedy wydaje im się to najbardziej efektywne. Nie wpadają cały czas w wir pracy, bo nie chcą ciągle pracować na najwyższych obrotach. W rezultacie prezentują przeciętny poziom, realizują swoje cele, ale w głębi duszy wiedzą, że stać ich na więcej. Prowadzi to do tego, że nie utożsamiają się ze swoją pracą, kolegami i misją organizacji. Mogą nawet zacząć gardzić organizacją oraz czuć się wykorzystani i niedoceniani. (Słowo wyjaśnienia – to nie jest wina organizacji. Tworzą ją ludzie, którzy zazwyczaj robią to, co wydaje im się korzystne dla całej firmy. Nie jest to nic personalnego, ale wiele osób może właśnie tak to odczuwać). Rozwiązaniem jest odzyskanie kontroli i koncentracji. Prowadzące do tego techniki omówimy w kolejnych rozdziałach. Wzrost oczekiwań w stosunku do liderów może pojawić się, kiedy nawet nie zdają sobie z tego sprawy. Można sobie poradzić z tym problemem przez regularne rozmowy, które zagwarantują, że każdy będzie w pełni świadom, czego się od niego oczekuje. Do tych rozmów należy włączyć następujące pytania: • Czy wiesz, czego teraz się od ciebie oczekuje? Powiedz, jakie są trzy twoje priorytety. DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

• Jakie oczekiwania masz w stosunku do mnie i czy potrafię im sprostać? Szczera rozmowa wymaga odwagi, ale te krótkie, zaplanowane wcześniej konwersacje mogą pomóc zespołom w uniknięciu wielu problemów wynikających z  napięcia między przewidywalnym a rytmicznym i pozwolą wszystkim członkom zespołu na swobodne, pełne i kreatywne zaangażowanie się w swoją pracę. Produkt kontra proces

Organizacji zależy głównie na gotowym produkcie, ale 99% tego, co robimy jako kreatywni, to proces. Wiele zawodów kreatywnych koncentruje się bardziej na utrwalaniu procesów niż generowaniu produktów. Rzadko zdarza się tak, że pod koniec dnia możemy wziąć jakiś przedmiot do ręki i powiedzieć: „Gdyby nie ja, to by nie powstało”. Wręcz przeciwnie: jesteśmy jednymi z wielu pracowników wnoszących wartość, którzy dodają kolejne warstwy pracy kreatywnej do danego projektu. Odpowiedzialność za projekty, zwłaszcza w większych organizacjach, jest zazwyczaj rozproszona. Poza tym efekty końcowe naszej pracy kreatywnej są zazwyczaj oceniane w sposób subiektywny i przez kogoś innego niż my. Trudno więc tak wykalibrować produkt w trakcie pracy nad nim, żeby mógł on zadowolić naszego „sędziego”. Często wkładamy całą energię we wszystkie etapy procesu kreatywnego, a kiedy pojawiamy się u klienta czy menedżera z gotowym projektem, słyszymy: „Taaak… Idzie to w dobrym kierunku, 58–59

ale to jeszcze nie to”. Nie wiadomo, jak zrozumieć taką opinię, a  menedżer ma prawdopodobnie równie twardy orzech do zgryzienia jak my, kiedy zastanawia się, co zrobić dalej. Tego właśnie powinniśmy oczekiwać. Za naszą pracę ktoś płaci. Z biegiem czasu możemy jednak skłaniać się bardziej ku takim realizacjom, które zostaną zatwierdzone, niż ryzykować i odkrywać coś nowego w trakcie tworzenia. Robimy mniej, niż potrafimy, bo nie chcemy mierzyć się z konsekwencjami odrzucenia efektów naszej pracy. Pewna redaktorka określiła ten stan rzeczy jako „brak świadomości tego, co czeka za kolejnym wzgórzem”. Powiedziała, że aż paliła się do ciężkiej pracy, ale trudno jej było w pełni rozwinąć żagle, skoro nie była pewna, czy jej praca spotka się z uznaniem. Zwłaszcza gdy cele nie są jasne. W efekcie często odrzucała swobodę twórczą i zamiast tego robiła to, co wydawało się jej, że „chwyci”. Udało mi się pomóc wprowadzić do jej planu tygodnia rozmowy z menedżerem dotyczące stojących przed nią celów. Sprawiło to, że był on na bieżąco informowany o całym procesie kreatywnym, a nie tylko o początku i końcu projektu. Ten prosty system kontroli pomógł jej pełniej i pewniej zaangażować się w pracę. Dzięki temu kolejne kamienie milowe i cele projektu stały się jasne. Ten proces generowania pomysłów ma wiele wspólnego z poczęciem. Zaczyna się od krótkiego i wzniosłego momentu zapłodnienia. Doświadczamy nagłego olśnienia, kiedy dwa pomysły, łącząc się ze sobą, tworzą nową i  lepszą całość – dochodzi do niejako „przypadkowego” aktu twórczego. Choć DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

zazwyczaj jest to najatrakcyjniejszy etap procesu, zrobiliśmy dopiero pierwszy krok. Pomysł nie przybrał jeszcze formy – to tylko mglisty przebłysk w naszej głowie. Wiele pomysłów kończy się na fazie poczęcia, bo nie są dalej rozwijane. Zakładając, że chcemy kontynuować pracę nad projektem, dojdziemy do fazy dojrzewania, w której idea nabierze kształtu. Stopniowo ją rozwijamy w  oparciu o  pierwotną inspirację i udoskonalamy przez wielokrotne poprawki. Często współpracujemy z innymi. To może być bardzo wymagający czas pełen wzlotów i upadków. Będziemy przeżywać okresy zmiennych nastrojów: od ekscytacji do zupełnej niechęci do pracy. Sukces zależy od naszego uporu i chęci dokonywania zmian i ulepszeń, nawet wtedy, kiedy projekt zaczyna zmierzać w zupełnie innym kierunku. Wiele zespołów odnosi porażkę, bo nie są w stanie wytrwać. Zaangażowanie w proces jest kluczowe w fazie dojrzewania pomysłu. Wiele organizacji traktuje ją jako drogę prosto do produktu finalnego, ale wybitna praca kreatywna wymaga ryzyka i eksperymentowania, które niosą ze sobą pewną dozę nieprzewidywalności. Kiedy na przykład agencja reklamowa pozyskuje nowego klienta, projekt trafia do fazy realizacji złożonej z określonych kroków i ram czasowych przewidzianych dla poszczególnych zadań. To proces przebiegający liniowo polegający na: określeniu celów, wyznaczeniu kompetencji, generowaniu pomysłów, rozwijaniu koncepcji, przedstawianiu ich klientowi, zdobywaniu akceptacji, produkcji itd. Ponieważ w organizacji konieczna jest przewidywalność, faza realizacji 60–61

nie może wyglądać inaczej. Problem polega na tym, że każde z  zadań wiąże się z  eksperymentowaniem, ryzykiem oraz metodą prób i błędów. Dla organizacji „rozwijanie koncepcji w ramach strategii ABC” jest procesem trwającym dwa dni, ale sztuczne wyznaczenie ram czasowych nie wyklucza nieprzewidywalności zdarzeń, do jakich może dojść w tym czasie. Innymi słowy nie oddaje prawdziwej dynamiki procesu, a kreatywni czują presję bycia geniuszami, ale w ramach odgórnie narzuconych terminów. „Poczęcie” i „narodziny” pomysłów są zaledwie ramą dla prawdziwego elementu tworzenia – procesu.

Jeśli pozostaniemy wierni tym założeniom, uzyskamy gotowy produkt. „Narodziny” pomysłu w  formie finalnego produktu są efektem końcowym bardzo długiego procesu, który, jak to noworodek, rzadko wygląda tak, jak sobie wyobrażaliśmy. Ten proces często przenosi nas do nowego i  nieoczekiwanego miejsca w  naszej karierze. „Poczęcie” i  „narodziny” pomysłów są zaledwie ramą dla prawdziwego elementu tworzenia – procesu. Dlaczego jest to ważne? Bo wiele organizacji traci mnóstwo energii zarówno na generowanie pomysłów, jak i analizowanie finalnego produktu, ale poświęca niewiele czasu i siły na tworzenie zdrowych systemów i  stawianie oczekiwań wobec ogromu pracy wyrażającego się w długim procesie trwającym od pomysłu do produktu. Dlatego właśnie firma Accidental DYNAMIKA PRACY ZESPOŁOWEJ

Creative spędza tak wiele czasu na pracy z  zespołami kreatywnymi, którym pomaga w stworzeniu „kultury pomysłu”. Oznacza ona kulturę doceniającą bardziej proces ciągłego generowania i  rozwoju pomysłów niż proces kształtowany wyłącznie przez produkt końcowy. SKUTKI NAPIĘCIA MIĘDZY PRODUKTEM A PROCESEM

Spędzanie dni, a  nawet tygodni, nad projektem, tylko po to, żeby ukończoną pracę w ciągu 30 minut ocenił klient lub szef twojego szefa na zasiadanym spotkaniu, może być nie lada wyzwaniem. Zanim uda ci się stworzyć gotowy produkt, musisz podjąć wiele decyzji, ale większość z nich jest niewidoczna dla twojego sędziego. Jedyne, w czym uczestniczy, to otrzymanie produktu końcowego i wysłuchanie twoich tłumaczeń, dlaczego właśnie tak on wygląda. Za to oczywiście ci płacą, ale perspektywa wielotygodniowej pracy, która zostanie oceniona w ciągu kilku minut, jest co najmniej demotywująca. Jeden z przyjaciół przekazał mi, że kreatywni zatrudnieni w jego firmie nazywają decydentów „wampirami”, bo zazwyczaj wysysają oni z zespołu całą energię kreatywną. Podczas sesji oceny projektu analiza przebiega w ściśle określony sposób. Każdy – od pracowników najniższego do najwyższego szczebla – wyraża swoje opinie na temat gotowego produktu. Do końca sesji kreatywni dostają wiele informacji zwrotnych, ale niewiele zrozumienia dla filozofii, jaką się kierowali. Innymi słowy rozmowa skupia się bardziej na produkcie niż procesie, 62–63

co znacznie wpływa na napięcie między tymi dwoma czynnikami w tej konkretnej organizacji. Podczas każdej pracy kreatywnej powstaje naturalne napięcie między produktem a procesem, dlatego nie należy ignorować jego wpływu. Możemy się jednak nauczyć ograniczać jego skutki, stosując zasady dotyczące czasu, skupienia i relacji, które omówimy w kolejnych rozdziałach. Istnieje kilka skutków ubocznych pracy pod wpływem trzech napięć omówionych w tym rozdziale. Jeśli chcesz jak najskuteczniej wykonywać swoją pracę, musisz zrozumieć, jak sabotują one twoje procesy kreatywne i jak je dostrzec, zanim zapuszczą korzenie. Będzie to tematem kolejnego rozdziału.

SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

3

Wyobraź sobie, że pewnego dnia słyszysz stukanie w silniku twojego samochodu. Jest to niezwykle irytujące, ale z twoim autem nie dzieje się nic złego – możesz nim jechać, zatrzymywać się i skręcać. Postanawiasz więc zignorować problem. Pewnego dnia na ruchliwej autostradzie twój samochód nagle się psuje, a w pobliżu nie ma nawet zatoczki, do której można byłoby bezpiecznie zjechać. Niespodziewanie znajdujesz się w groźnej sytuacji. Wydawać by się mogło, że spadła ona na ciebie jak grom z jasnego nieba, jednak wszystko zaczęło się kilka tygodni wcześniej, kiedy postanowiłeś zignorować sygnały ostrzegawcze. Analogicznie, za każdym razem, kiedy decydujemy się zignorować ostrzeżenia o naruszeniu naturalnego rytmu procesu kreatywnego, przez przypadek albo nasze środowisko pracy, pojawiają się niezdrowe skutki uboczne. Możemy nie zauważać ich przez tygodnie, ale w  końcu dopadnie nas apatia, 64–65

niezadowolenie, znudzenie, wyczerpanie, frustracja bądź brak pomysłów. Jeśli pracując w świecie kreatywności na zlecenie, oczekujesz, że zawsze będziesz u szczytu możliwości, zapewne regularnie doświadczasz tych negatywnych skutków. Możesz działać jeszcze przez jakiś czas bez dokonywania napraw (podobnie jak twój samochód), możesz mieć przypływy wysokiej skuteczności, nawet wbrew twojemu naturalnemu rytmowi, ale w końcu dopadną cię skutki uboczne w postaci wymienionych wyżej symptomów. Miejsca pracy kreatywnych mają bardzo złożoną strukturę i dynamikę, mimo to można wymienić ich trzy szkodliwe skutki uboczne, stanowiące jednocześnie kategorie, do których zaliczają się inne szkodliwe działania. Nazywam je „zabójcami” procesów kreatywnych, którzy skradają się i skutecznie eliminują naszą inwencję. Niemal niezauważone mogą przeniknąć środowisko pracy i sabotować nasze umiejętności wykonywania zadań na najwyższym poziomie. Kiedy już zrozumiesz, jak działają ci mordercy, i nauczysz się zauważać ich zbrodniczą działalność, możesz zacząć stopniowo eliminować je ze swojego życia. Trzej mordercy procesów kreatywnych to dysonans, strach i eskalacja oczekiwań. Te czynniki są w pewnym stopniu obecne w każdej organizacji, więc dla niektórych zespołów i pracowników kreatywnych stały się sposobem na życie. W efekcie normą w ich miejscu pracy jest racjonalizacja i przeciętność. Innowacyjność to często prawdziwe wyzwanie, a codzienną praktyką staje się zaliczanie single’a. Poznaj lepiej swoich wrogów. SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

DYSONANS: COŚ TU NIE GRA Czy kiedy oglądasz film, masz przeczucie, że bohaterowi na ekranie stanie się coś złego? Często takie wrażenie nieuchronnie zbliżającej się katastrofy wywołują nie tyle efekty wizualne, co wykorzystana ścieżka dźwiękowa. Subtelna muzyka przewijająca się podczas sceny wysyła sygnały, że coś jest nie tak. Jedno z narzędzi wykorzystywanych przez kompozytorów do stworzenia tego efektu to dysonans: dwie nuty zagrane jednocześnie, które wydają się do siebie nie pasować i  nie współbrzmią. Tworzą rodzaj muzycznego napięcia, a ponieważ umysł ludzki dąży do rozwiązania tego, co nierozwiązane, niecierpliwie czeka na rozstrzygnięcie, które nigdy nie nadchodzi. Odpowiednio zastosowany dysonans sprawia, że scena przedstawiająca idącą korytarzem delikatną kobietę zabierze cię w pełną napięcia podróż. „Czasami to pytania są trudne, a odpowiedzi łatwe”. – dr Seuss

Rozwiązanie dysonansu jest jednym z głównych zadań kreatywnego myślenia. Szybko udaje nam się zauważyć, kiedy coś nie gra. Zazwyczaj pomocna w twoim życiu zdolność rozpoznawania i rozwiązywania problemów kreatywnych może jednak powodować niechcianą dekoncentrację. Twoja wydajność przetwarzania danych jest ograniczona, a dysonans w twoim otoczeniu może jeszcze ją osłabić. W efekcie spędzasz mnóstwo 66–67

czasu, pracując na najwyższych obrotach, żeby rozwiązać coś, czego i tak rozwiązać się nie da. Dysonans organizacyjny szaleje w wielu kreatywnych miejscach pracy. Najbardziej widoczną formę przyjmuje w organizacji wtedy, kiedy cel pracy nie idzie w parze z przedmiotem codziennych obowiązków. W  takiej sytuacji nasze umysły zaczynają pracować nad wyrównaniem wszystkich odchyleń od normy, a duża część pamięci operacyjnej, służąca kreatywnemu rozwiązywaniu problemów, jest zajęta wyjaśnianiem otaczających nas sprzeczności. Taki dysonans sprawia, że jesteśmy ciągle niespokojni i mamy problem z zaangażowaniem się w pracę. Oto przykłady: „Dostarczamy klientom innowacyjnych rozwiązań!” (W rzeczywistości dajemy klientom to, o co proszą). „Cenimy sobie pracę zespołową i współpracę!” (W rzeczywistości masz nas słuchać i nie zadawać pytań). „Doceniamy naszych pracowników!” (Ale i tak lepiej zapomnij o wolnym weekendzie). Pisarz i badacz Jim Collins stawia tezę w swojej książce How the Mighty Fall, że jednym z pierwszych symptomów upadku wielkich firm był brak zrozumienia, dlaczego robią to, co robią. Kiedy organizacja straci ten ważny czynnik ze swojego pola widzenia, nieuchronnie kieruje się ku przeciętności. „Gdy instytucje przestają dostrzegać zależność między bieżącą działalnością a trwałymi fundamentami ich sukcesu i błędnie koncentrują się na tym, co tu i teraz, zaczynają marsz ku przepaści” – twierdzi. SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

Jednym z najważniejszych obowiązków lidera kreatywnego jest regularne eliminowanie obszarów, w których pojawia się dysonans. Lider musi zagwarantować, że zarówno cel, jak i przedmiot działalności pozostaną w polu widzenia wszystkich członków zespołu. Osiągnie to, stale przypominając o ogólnej strategii i tym, jak ma się ona do codziennej pracy. Pomoże w ten sposób pracownikom w utrzymaniu skupienia i zachowaniu energii, a także osłabi ukryty dysonans, który może szybko wyjść na wierzch podczas wykonywania złożonych zadań. Gdzie czai się dysonans? Można wyróżnić trzy jego główne źródła. Monitorując każde z nich, możemy skutecznie ograniczyć stopień, w jakim zabija on skuteczność kreatywną. Zbędne komplikacje

Cześć! Mam na imię Todd i dochodzę do siebie po uzależnieniu od komplikacji. Kiedy czuję się źle i  niepewnie, wszystko komplikuję. To odruch obronny – zrobię wszystko, żeby nie dać po sobie poznać, że brak mi pewności. Kilka lat temu kolega z pracy zwrócił uwagę na moje uzależnienie od komplikacji. Od tamtej pory na drzwiach mojego biura wisi kartka z wydrukowanym równaniem:

1 + 1 = [ [ (9 x 3) / 3 ] / 3 ] – 1 68–69

Jak widać, równanie się zgadza, ale jego prawa strona wymaga wielu kroków i  niepotrzebnych komplikacji. Kartka ta jest pierwszą rzeczą, na jaką patrzę każdego dnia w pracy. Przypomina mi, że najprostszy sposób jest zawsze najlepszy. Zbędne komplikacje to niepotrzebny, ale naturalny efekt rozwoju organizacyjnego. W pierwszych etapach prowadzenia biznesu wszystko jest bardzo proste. Zaangażowanych jest w niego niewiele osób i każdy musi znać się ogólnie na wszystkim. To bardzo przedsiębiorcze i nikt nie traci z oka „istoty” firmy. Łatwo można zaobserwować, jak wysiłek jednej osoby przyczynia się do osiągnięcia ogólnych celów przedsiębiorstwa. Utrzymywanie tego poziomu może być nie lada wyzwaniem, ale zasady są dość proste: rób swoje – wszystko, co będzie konieczne. W miarę rozwoju firmy pojawia się jednak coraz większa potrzeba specjalizacji. Tworzą się działy i schemat organizacyjny, który pomaga zarządzać różnymi komórkami firmy. Każdy dział ma swój własny cel, dający się wyodrębnić z celu ogólnego. Do pracy w działach zatrudnia się ludzi realizujących własne cele i mających swoje obowiązki. Systemy są tworzone, cele i normy wyznaczane, a pracownicy w pełni oddają się swojej wysoce wyspecjalizowanej pracy. Niektórzy z nich znajdują się o trzy, cztery lub pięć kroków od nadrzędnych celów firmy. Istnieją cele ponad celami i systemy ponad systemami. Schemat może stać się bardzo złożony. Łatwo pogubić SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

się, co jest prawdziwym priorytetem. A jeśli priorytetów mamy wiele, samo zrozumienie tego, co tak naprawdę trzeba zrobić, przysparza kłopotów. „Komplikowanie prostych rzeczy to norma. Upraszczanie ich, godne podziwu upraszczanie, to jest dopiero kreatywność” – Charles Mingus

Tego rodzaju zbędne komplikacje nie ograniczają się jednak tylko do firm i zespołów pracowników. Wprowadzanie chaosu to powszechny mechanizm obronny w początkowej fazie procesu kreatywnego, zwłaszcza wtedy, kiedy nie masz pewności, co tak naprawdę próbujesz osiągnąć. Co gorsze, czasem komplikujemy ostatnie etapy projektu, wdrażając nowe pomysły lub strategie, które wywołują jedynie niepotrzebny stres. Niesamowicie komplikujemy sprawy, żeby ukryć, że w głębi duszy tak naprawdę nie mamy jasności co do prawdziwych celów. Niektórzy z nas (w tym ja) niepotrzebnymi komplikacjami tuszują swoją niepewność (kiedy nie mamy pewności, jak ugryźć projekt, próbujemy przynajmniej zmylić te cholery i pokazać, że jesteśmy doskonali). To tylko strata kreatywnej energii mózgu, która ani o krok nie przybliża nas do obranych celów. Kilka lat temu przeprowadziłem restrukturyzację mojej firmy, która doprowadziła do wyodrębnienia w niej nowych działów. Mieliśmy nowych pracowników w zespole, dlatego była to świetna okazja do ponownego przeanalizowania sposobu pracy i stworzenia nowych systemów jej organizacji. Nie 70–71

byłem jednak pewien, jak dokładnie powinno to wyglądać. Pierwszy raz porywałem się na takie zadanie i nie wiedziałem, co porażka może oznaczać dla wszystkich zaangażowanych. W efekcie podświadomie stwarzałem problemy tam, gdzie ich nie było, a później je rozwiązywałem, żeby poczuć, że robię postępy. Robiłem zamieszanie wokół rzeczy, które były proste, tylko po to, by uniknąć podejmowania trudnych decyzji związanych z  ukończeniem reorganizacji. Z  tego powodu cały proces był znacznie trudniejszy dla wszystkich zainteresowanych, zwłaszcza dla mnie. Zbędne komplikacje nie są jednak zawsze wynikiem niepewności bądź poczucia zagubienia. Czasem jest to po prostu element rozwoju. Kiedy organizacje się rozbudowują, potrzebują nowych systemów, żeby wszystko działało. Z czasem te systemy stają się przestarzałe, ale ze względu na to, że wszyscy się do nich przyzwyczaili, nikt nie chce poddawać w wątpliwość sensu ich używania. Czy to jest najlepszy sposób działania? Systemy nakładają się na systemy, a ludzie zaczynają rozwijać zachowania kompensacyjne, które pozwalają im obejść te zbyt skomplikowane struktury. Energia kreatywna trwoniona jest na rozgryzanie systemu i na właściwą pracę pozostaje jej niewiele. Musisz zadać sobie szczere pytanie: czy potrafię usprawnić ten proces? Komplikacje zawsze będą się mnożyć poza twoją kontrolą, dlatego musisz dopilnować, żeby przynajmniej to, na co masz wpływ, działało bez zarzutów. Musisz też nauczyć się eliminować ze swojego życia rzeczy, które wprowadzają SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

komplikacje i dekoncentrują (w rozdziale o koncentracji podpowiem, jakich strategii do tego użyć). Pytanie: Czy w twoim życiu i pracy masz do czynienia ze zbyt skomplikowanymi systemami? Czy możesz je jakoś usprawnić? Niejasne cele

Na zewnątrz jednej z naszych ulubionych restauracji jest miejsce, gdzie nasze dzieci lubią biegać i bawić się. Po kolacji często dajemy im czas, żeby przed pójściem spać rozładowały w ten sposób nadmiar rozsadzającej je energii. Nasi dwaj młodsi synowie uwielbiają ganiać się, a  córka zawsze chce się do nich przyłączyć. Ku rozpaczy chłopców, nie zadowala jej bycie tylko uczestnikiem – chce być także sędzią. Biega w kółko, za nią podążają chłopcy, wtedy się zatrzymuje, unosi ręce i krzyczy: „Wygrałam!”. Nasz starszy syn kurczowo trzyma się reguł, więc oczywiście nie akceptuje jej zachowania. Jak jego siostra może uznawać się za zwycięzcę, skoro nie ustalono żadnych reguł gry? Po wielu kłótniach, które kończyły się niemal awanturami, musieliśmy wyjaśnić dzieciom, że dobrym pomysłem będzie ustalenie zasad gry, zanim zaczną się w nią bawić. W przeciwnym razie nie będą nawet wiedzieć, jak wygląda wygrana. Musisz nauczyć się eliminować ze swojego życia rzeczy, które wprowadzają komplikacje i dekoncentrują. 72–73

Brzmi to jak banał, ale z podobnym problemem można spotkać się w każdym miejscu pracy i jest on częstym źródłem problemów organizacyjnych. Mimo że rozmawia się intensywnie o projekcie, cele nadal pozostają niejasne i brakuje zrozumienia, co tak naprawdę próbujemy zrobić. Zdumiewające jest dla mnie to, że tak często spotykam ludzi, którzy utknęli na jakimś problemie kreatywnym i nie potrafią określić, co chcą osiągnąć. Nie mają pojęcia, jak wygląda wygrana. Biegają w kółko i czekają, aż ktoś w końcu powie, że gra skończona. Problem bierze się stąd, że mamy problem z oddzieleniem strategii projektowej od strategii kreatywnej. Strategia projektowa sprowadza się do zasady „5 W”: Why? [Dlaczego?], Who? [Kto?], What? [Co?], When? [Kiedy?], Where? [Gdzie?]. Strategia kreatywna polega na tym, jak mamy zamiar zrealizować te cele. Często kiedy próbujemy rozwiązać problem kreatywny, przechodzimy od razu do tego, jak to zrobimy (strategia kreatywna), jeszcze zanim ustalimy konkretne cele (strategia projektowa). Takim działaniem znacząco upośledzamy naszą zdolność do skutecznego rozwiązywania problemów. Jeśli chcemy nastawić się na sukces i wyeliminować dysonans, musimy nauczyć się ustalać reguły projektu, odpowiadając na pytania „5 W”. Im pełniej zdefiniowane cele, tym większe prawdopodobieństwo, że doświadczymy kreatywnego olśnienia. Musimy dać umysłowi zestaw ograniczeń, w ramach których ma pracować. Zanim przystąpisz do projektu, ustal jego strategię, odpowiadając na poniższe pytania: SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

Dlaczego? Dlaczego podejmuję się tego zadania? Jaki ma ono cel? Kto? Czyja aprobata jest potrzebna? Kto powinien być zaangażowany w pracę? Do kogo chcemy dotrzeć? Co? Co tak naprawdę chcemy osiągnąć tym projektem? (Nie używaj żargonu konsultantów. Bądź bardzo konkretny) Kiedy? Jakie są nieprzekraczalne (i przekraczalne) terminy wykonania pracy? Kiedy jej efekty zostaną wdrożone? Gdzie? Gdzie będziemy pracować? Gdzie pojawią się efekty pracy? I w końcu, ale tylko wtedy, kiedy ustalimy strategię projektu, możemy zacząć pracę nad strategią kreatywną: Jak? Jak osiągniemy te cele? Jaki jest najlepszy sposób rozwiązania tych problemów? Wiele firm zaczyna od realizacji (strategia kreatywna) i pomija cele (strategia projektowa), dlatego w ich funkcjonowanie wkrada się dysonans. Musimy mieć pewność, że dlaczego (strategia projektu) i jak (strategia kreatywna) idą ze sobą w parze. Ludzie z poznanej przeze mnie firmy tworzącej strony internetowe powiedzieli mi, na czym polega trudność w ich pracy. Klienci przychodzą do nich z konkretnymi oczekiwaniami: 74–75

„Zaprojektujcie nam stronę, która…” albo „Potrzebujemy aplikacji, która…”, a nie znają swoich celów. W efekcie muszą tak analizować kolejne oczekiwania klientów, aby zrozumieć ich prawdziwe cele. To często zmienia dotychczasowy kierunek pracy – kiedy cele są już jasne, staje się oczywiste, że klienci mogą skorzystać z rozwiązań, na które sami nigdy by nie wpadli. Chociaż klienci są początkowo sceptycznie nastawieni do procesu określania celów, to ogólnie z entuzjazmem oczekują jego rezultatów. Zadanie: Zastanów się nad problemem, który właśnie rozwiązujesz lub na którego rozwiązanie właśnie zabrakło ci weny. Czy jesteś w stanie wyczerpująco i  jasno odpowiedzieć na pytania „5 W”: dlaczego?, kto?, co?, kiedy?, gdzie? Czy może zaczynasz od realizacji: jak? Brak przejrzystości

Trzecie źródło dysonansu w zespołach kreatywnych to brak przejrzystości. Jest on skutkiem opracowywania głównej strategii i decyzji kreatywnych w „tajemnej komnacie”, a następnie przekazywania ich do realizacji reszcie zespołu, nawet bez próby wyjaśnienia dlaczego. Im mniej jasne procesy decyzyjne, tym bardziej prawdopodobne, że będą one skutkować błędnymi interpretacjami i nieadekwatnymi działaniami. W świecie fizyki próżnia zawsze dąży do zapełnienia. Tak samo brak wyjaśnienia, dlaczego podjęto określone decyzje, SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

będzie prowadzić do wypełnienia próżni tym, co wydaje się najsensowniejsze. Nie oznacza to jednak, że nasza interpretacja celów idzie w parze z tym, jak rozumie je nasz menedżer. W efekcie możemy pracować nad rozwiązaniem problemu na pełnych obrotach, nie rozumiejąc w pełni, czego naprawdę się od nas oczekuje. Takie drobne sprzeczności negatywnie wpływają na naszą kreatywność i zaciemniają myślenie. Im mniej jasne procesy decyzyjne, tym bardziej prawdopodobne, że będą one skutkować błędnymi interpretacjami i nieadekwatnymi działaniami.

Pewna firma projektowa powierzyła zadanie komunikacji z klientami bardzo małej grupie ludzi. Nie ma w tym nic dziwnego, ale w tym przypadku liderzy kreatywni przedsiębiorstwa nie radzili sobie zbyt dobrze z informowaniem projektantów o potrzebach klientów czy kluczowych decyzjach dotyczących kierunku projektu. Zamiast wyjaśnić argumenty stojące za określonymi decyzjami, wydawali niejasne i niczym nieuzasadnione polecenia w stylu „zrób z tym porządek” albo „niech ten element znacznie bardziej się wyróżnia”. Wprowadzało to wiele chaosu do pracy młodych projektantów, którzy mierzyli się z zadaniami, nie rozumiejąc, dlaczego poproszono ich o konkretne zmiany. Pomagałem liderom zrozumieć, że jasne informowanie o powodach wydawanych przez nich poleceń (np. „klient uważa, że projekt jest zbyt ekstrawagancki”) pomoże wyjaśnić cele i umożliwi projektantom wprowadzenie 76–77

innych potencjalnych rozwiązań. Istnieją oczywiście pewne przesłanki, żeby utrzymywać poufne informacje w tajemnicy, ale im organizacja bardziej transparentna w zakresie podejmowanych decyzji, tym lepiej. Zadanie: Spójrz przez chwilę na obecne priorytety twojej organizacji. Czy potrafisz wyjaśnić, dlaczego są one teraz takie ważne i  czy między dlaczego i jak twojej pracy brakuje spójności? Chociaż przytoczone przykłady dotyczą w dużej mierze organizacji, dysonans może stać się zabójcą kreatywności w każdej sferze naszego życia. Jeśli będziesz potrafił lepiej dopasować dlaczego do jak, korzystnie wpłynie to na twoją moc twórczą. Istnieje wiele działań, które wykonuje się jeszcze długo po tym, jak przestały być efektywne dla twojej obecnej pracy. To pozostałości po starych celach, projektach lub relacjach, ale nie mają nic wspólnego z tym, co jest teraz dla ciebie istotne. Robisz je z  przyzwyczajenia. W  rezultacie twoje codzienne obowiązki nie idą w parze z twoimi obecnymi priorytetami, a ty stwarzasz komplikacje, z którymi musisz się uporać, żeby móc wykonywać swoją pracę. Kolejny rozdział jest poświęcony temu, jak wyeliminować te niespójności i sprawić, żeby twoje wysiłki przekładały się na realizację celów. Pytanie: Czy któryś z systemów, który nadal wykorzystujesz, nie sprawdza się w twojej obecnej pracy, SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

ale robisz z niego użytek bardziej z przyzwyczajenia niż świadomego wyboru?

OBAWA: NIEWIDZIALNY SUFIT Ewoluując, ludzie rozwinęli zestaw cech, które umożliwiły naszym przodkom tworzenie grup społecznych, rozwój nowych technik i przezwyciężanie wrogów. Niestety, te same atrybuty mogą ograniczać naszą kreatywność. Najbardziej niebezpiecznym spośród nich jest strach. W pewnych okolicznościach strach może okazać się niezaprzeczalnie użytecznym narzędziem. Kiedy na przykład stoję na zboczu kilkusetmetrowego urwiska, powinienem czuć lęk i cofnąć się o dwa kroki. Chcę też, żeby moje dzieci odczuwały zdrową obawę przed ruchem ulicznym, bo wtedy będą unikały zabaw w pobliżu pędzących samochodów. Te rodzaje strachu zawsze były i pozostają kluczowe dla naszego przetrwania. Istnieją jednak też inne formy strachu, które mogą znacznie obniżać nasze zdolności, jeśli pozwolimy im nami zawładnąć. Strach przed tym, co może się zdarzyć – nieważne jak mało jest to prawdopodobne – sprawia, że przenosimy negatywne emocje na nasze zachowanie i mniej się angażujemy. Dr Neil Fiore w swojej książce o walce z odkładaniem działania na później (The Now Habit) opisuje eksperyment, który wykonał na swoich pacjentach. Pomagał im zidentyfikować sytuacje, kiedy zachowują się irracjonalnie ze względu na 78–79

strach. Poprosił ich, aby wyobrazili sobie, że na podłodze leży deska – długa na 6 metrów i szeroka na 15 centymetrów. Zapytał, czy potrafiliby przejść po niej i nie spaść. Wszyscy pacjenci odpowiedzieli oczywiście, że nie będzie to problemem. Wtedy Fiore poprosił ich, żeby wyobrazili sobie tę samą deskę łączącą dwa budynki na wysokości 300 metrów. Znów zadał pytanie, czy mogliby po niej przejść i nie spaść. Jednak tym razem tylko garstka badanych wyraziła chęć przejścia po desce. Co się zmieniło? Z pewnością nie umiejętności techniczne potrzebne do wykonania zadania. Deska też była taka sama. Z jakiegoś powodu jednak badani mieli opory, żeby po niej przejść. Jedyna zmiana polegała na skutkach popełnienia błędu. Nagle drobne potknięcie zaczęło oznaczać śmierć… albo przynajmniej kilka połamanych kości. Przewidywana konsekwencja pomyłki skłoniła pacjentów do wycofania się z zadania, na które jeszcze chwilę wcześniej z łatwością przystali. Brzmi znajomo? Kreatywni często unikają ryzyka przez strach przed tym, co może się zdarzyć, jeśli popełnią błąd. Potencjalne konsekwencje pomyłki osiągają w ich umysłach niezdrowy (i nierealny) rozmiar, więc aby ich uniknąć, wykonują przeciętną pracę. U niektórych z nas strach ten jest naturalnym efektem wpływu środowiska. Pracowałem z kilkoma kreatywnymi, którzy usłyszeli: „Jeśli to schrzanisz, jesteś zwolniony”. Z doświadczenia jednak wiem, że to wyjątki. W większości przypadków nasze obawy są zdecydowanie przesadzone, a tylko nieliczni potrafią wymienić choćby jedną osobę, która straciła pracę z powodu SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

rozsądnego pomysłu, który nie wypalił. Najczęściej, ze strachu przed odrzuceniem przez kolegów lub przełożonych, po prostu nie chcemy się wyróżniać, w pozytywnym lub negatywnym znaczeniu. Ten rodzaj strachu można zaliczyć do dwóch kategorii: strachu przed porażką i, co gorsze, strachu przed sukcesem. Strach przed porażką

Kiedy myślimy o strachu, to chyba taki jego rodzaj przychodzi nam do głowy. Unikamy ryzyka, bo nie chcemy przegrać. Pracujemy już na tyle długo, że potrafimy wykonywać przeciętną pracę bez ryzyka, więc po co próbować robić coś więcej? Jednak genialna praca kreatywna zawsze jest efektem ryzyka. Żeby odnieść sukces, musimy iść dalej i ryzykować, że nam się nie uda. Peter Block, autor książek The Answer to How Is Yes i Community, powiedział mi podczas wywiadu, że człowiek rozwija się tylko wtedy, gdy opuszcza strefę komfortu i dochodzi do granic swojej kreatywności. Co tak naprawdę ryzykujemy, kiedy tworzymy? Możemy obawiać się utraty pracy, ale o wiele częściej martwimy się o to, że będziemy postrzegani jako gorsi albo nieskuteczni. Boimy się, że nikt nie będzie chciał z nami pracować przy kolejnych projektach. Niepokoimy się o naszą reputację. Ten strach nie jest całkiem bezpodstawny. Kiedy wypuścimy się poza granicę tego, co niezawodne, inni pewnie uznają niektóre z naszych pomysłów za marne. Jednak konsekwencje niepodejmowania kreatywnego ryzyka są ostatecznie znacznie 80–81

gorsze niż zła opinia kilku kolegów o naszym guście. Przeciętność to wysoka cena za bezpieczeństwo. Paranoja podkopuje szanse na wielkość. Przeciętność to wysoka cena za bezpieczeństwo. Paranoja podkopuje szanse na wielkość.

Musisz sforsować te miejsca, gdzie łatwiej ci osiągać strefę komfortu, niż agresywnie dawać z siebie wszystko. riCardo Crespo, pierwszy wiceprezes i globalny dyrektor kreatywny w  Twentieth Century Fox FCP, powiedział mi, że najlepsza rada, jaką może dać kreatywnym, brzmi: „poznaj swoją strefę komfortu i pracuj ciężko, żeby przebywać poza nią”. Dzieląc się osobistym doświadczeniem, stwierdził, że dążenie do komfortu jest „najsilniejszym czynnikiem, który powoduje, że wielu kreatywnych cofa się przed możliwościami” i największą barierą dla kreatywnego wzrostu. Kiedy ze strachu przed tym, co pomyślą inni, osłabiamy nasze kreatywne zaangażowanie, „przekładamy deskę wyżej” – wyolbrzymiamy potencjalne konsekwencje błędu. Zamiast robić coś, do czego jesteśmy stworzeni, co jest naszą pasją lub sądzimy, że może mieć znaczenie, cofamy się jak przed przepaścią. Pogodzeni z losem, akceptujemy przeciętność. Zdaję sobie sprawę z tego, że nie mówię niczego nowego. Wiemy, że ryzyko zwolnienia za zły pomysł jest nikłe, ale wciąż mamy opory i często powstrzymujemy się przed pełnym zaangażowaniem w proces kreatywny. Strach może przejąć kontrolę SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

nad inicjatywą. W swojej książce Linchpin Seth Godin twierdzi, że jest to efekt „mózgu gadziego” [ang. lizard brain]. Ta pierwotna część mózgu powoduje, że cofamy się przed wszystkim, co uznajemy za zagrożenie. Mamy silnie zakorzenioną potrzebę trzymania się blisko stada i wtapiania się w nie tak bardzo, jak to tylko możliwe. W końcu w świecie zwierząt osobniki, które oddalają się od swojej gromady, są zjadane jako pierwsze. Musimy jednak nauczyć się rozpoznawać i eliminować pierwotny instynkt przetrwania. Potrzebna jest do tego uwaga i dyscyplina, inaczej cofniemy się przed podjęciem skalkulowanego ryzyka kreatywnego. Naukę dobrze zacząć wtedy, kiedy stawka jest niska, żeby później wykorzystać zdobyte umiejętności w stresujących sytuacjach, od których dużo zależy. Omówimy ten problem później, po przedstawieniu najlepszych praktyk. Pytanie: W jakich sytuacjach strach przed porażką wywołuje u ciebie osłabienie kreatywnego zaangażowania? W  jakich sytuacjach rezygnujesz z podejmowania ryzyka w pracy? Jakie przewidywane konsekwencje cię powstrzymują? Czy są one realne, czy wyobrażone? Strach przed sukcesem

Istnieje też druga i bardziej wywrotowa forma strachu, jaką zauważyłem podczas pracy z wieloma kreatywnymi. W twojej głowie brzmi ona mniej więcej tak:

82–83

Czy naprawdę chcę się wykazać? Czy naprawdę chcę wystawić się na tak duże oczekiwania w przyszłości? Co pomyślą inni? Czy dam radę wytrzymać takie tempo? Czy uda mi się utrzymać kreatywność na takim poziomie? Może zamiast tego powinienem wyznaczyć sobie określone tempo pracy? Żadna z tych myśli nie musi być świadoma, ale przechodzą nam przez głowę, kiedy zabieramy się za pracę. Ten rodzaj strachu wprowadza paranoję, że nie uda nam się cały czas pracować na takim poziomie, aby spełniać duże oczekiwania, albo realizować projektu po jego wdrożeniu. W efekcie niechętnie angażujemy wszystkie siły, bo nie chcemy, żeby coś nas przerosło, i boimy się, że nie poradzimy sobie z konsekwencjami sukcesu. Strach przed sukcesem może stać się prawdziwą epidemią w zespołach kreatywnych. Ich członkowie przymykają oko na słabsze wyniki i kierują się zasadą „ręka rękę myje”, która prowadzi do usprawiedliwiania pracy członków zespołu i uznawania jej za świetną, żeby tylko zapewnić stabilizację i uniknąć przepracowania. Usprawiedliwianie polega w tym przypadku na tym, że obniżamy ogólne oczekiwania w stosunku do nas i naszego zespołu, dzięki czemu maleje ryzyko, że ktoś będzie wymagał od nas więcej w  przyszłości. Może się to wydawać niedorzeczne, ale mogę się założyć, że przynajmniej raz doświadczyłeś tego zjawiska w pracy. Często to jednorazowy

SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

przypadek – zespół pracuje poniżej odpowiedniego poziomu, ale usprawiedliwia swoje wyniki. Kiedy grupa zauważa, że ocena jej rezultatów jest subiektywna i nie bazuje na twardych wytycznych, zaczyna usprawiedliwiać też inne gorsze wyniki. Pozorowanie ciężkiej pracy nie jest żadnym wysiłkiem, a raczej sposobem, w jaki zespół radzi sobie ze strachem przed przyszłymi zwiększonymi oczekiwaniami. Niektórzy kreatywni walczą z tym strachem przed sukcesem przez całą karierę zawodową. Nieustannie cofają się przed wyzwaniami, bo boją się uznania za „nie tę ligę” lub zarzucenia pracą, której nie będą w stanie wykonać. Z jednej strony musisz przyjmować racjonalną liczbę zleceń, a z drugiej ignorować te subtelne i niszczące impulsy, które każą ci „wyluzować” i „płynąć z prądem”. Jeśli się nie wysilisz, nie będziesz czynić postępów. Rozwój nie zapewni ci komfortu, ale bez rozwoju twoje możliwości nie pozostaną takie same, będą coraz słabsze. Kiedy się nie rozwijamy, umieramy. W kilku kolejnych rozdziałach poznasz bardzo praktyczne (i łatwe do wykonania!) ćwiczenia, które pomogą ci się rozwijać, pozwolą ci trenować podejmowanie ryzyka w kontrolowanym środowisku i zgromadzić energię niezbędną do stawienia czoła rosnącym oczekiwaniom w stosunku do twojej pracy. Rozwój nie zapewni ci komfortu, ale bez rozwoju twoje możliwości nie pozostaną takie same, będą coraz słabsze. Kiedy się nie rozwijamy, umieramy.

84–85

Strach przed sukcesem często działa bardziej destrukcyjnie niż strach przed porażką, bo przybiera maskę mądrości. Brzmi jak dobry przyjaciel. Odbierasz go jako dojrzałą postawę wobec swojej roli i  rytmu pracy. W  efekcie jednak tracisz kolejne szanse. Pytanie: Czy powściągasz swoją kreatywność, bo boisz się, że nie utrzymasz tempa, w  jakim odnosisz sukcesy? Czy kiedykolwiek zatrzymałeś pomysł dla siebie, bo obawiałeś się konsekwencji? Czy w jakikolwiek sposób czujesz się niewart odniesienia sukcesu w swoim życiu prywatnym lub zawodowym?

ESKALACJA OCZEKIWAŃ I HAMUJĄCA NATURA PORÓWNAŃ Oto ostatni morderca kreatywności: eskalacja oczekiwań. Pozwalamy, aby porównania osłabiały nasze obecne zaangażowanie kreatywne. W chwili, kiedy wysuniemy konkretne oczekiwania wobec końcowych efektów projektu, na przykład „te zmiany podwoją wynik zeszłorocznej sprzedaży”, zaczniemy eliminować potencjalne realizacje i  nadzieje, bo uznamy je za „niewystarczająco przydatne” przy realizacji rosnących oczekiwań. Takie postępowanie na zbyt wczesnym etapie procesu kreatywnego może znacznie osłabić zdolność

SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

generowania genialnych pomysłów i sprawić, że nie ujrzą one światła dziennego. Wraz ze wzrostem przewidywanych oczekiwań stajemy się niemal sparaliżowani obawą, że im nie podołamy – na tym właśnie polega zjawisko, które nazywam eskalacją oczekiwań. Już na samym początku chcemy mieć w pełni dopracowane pomysły, a nie czekać, aż procesy kreatywne zaczną się rozgrzewać. Kiedy pomysł nie okazuje się od razu najlepszym z najlepszych, nie tracimy na niego więcej czasu. Zapominamy wtedy, że wszystkie genialne kreatywne realizacje zaczynają się od raczkujących pomysłów, które wymagają zmian i udoskonaleń. Dostrzegłem trzy źródła niezdrowych oczekiwań, które w zasadniczym stopniu odbijają się na procesach twórczych. Efektem eskalacji oczekiwań jest samoograniczanie się wynikające z porównań. Poprzednie realizacje

Miałeś kiedykolwiek problem z rozpoczęciem pracy nad projektem, bo bałeś się, że nie dorówna on temu, co zrobiłeś wcześniej? Czasem nasze oczekiwania w stosunku do własnej pracy mogą wejść w drogę pełnemu zaangażowaniu kreatywnemu. Niestety, często jesteśmy swoimi największymi krytykami, którzy piętnują i rozkładają na części pierwsze swoją pracę na długo przed tym, zanim będzie gotowa. Masz świetny pomysł i na początku jesteś bardzo podekscytowany. Jednak wkrótce zaczynasz znów myśleć o zrealizowanych wcześniej projektach, porównywać ich efekty końcowe 86–87

z  tym, co rodzi się w  twojej głowie teraz. Mimo że twoja obecna praca dopiero raczkuje i oczywiście nie może równać się z dopracowanym i zrealizowanym pomysłem, nie chcesz pozwolić sobie na moment triumfu. Zamiast tego, w oparciu jedynie o te sztuczne oczekiwania, szybko oceniasz, czy praca jest czegoś warta. W efekcie nie dajesz pomysłom czasu na to, aby dojrzały. Kiedy tak się dzieje, przestajesz zdawać sobie sprawę z tego, że po pierwsze twoja wcześniejsza praca też początkowo była nie w pełni ukształtowana, a po drugie zawsze myślisz o poprzednich realizacjach przychylniej niż o tych obecnych. Łatwo jest z perspektywy czasu mówić o sukcesie poprzedniego projektu, ale w trakcie pracy nad nim zawsze mierzysz się z wątpliwościami i niepewnościami. Często zapominasz o strachu i obiekcjach, jakie towarzyszyły całemu procesowi, i patrzysz tylko na rezultat. Masz i tak na tyle dużo ograniczeń ze strony organizacji, współpracowników i klientów, że nie musisz krępować samego siebie.

Nie sugeruję wcale, że wszystkie porównania są bezwartościowe. Gra w porównania ma zarówno dobre, jak i złe strony. Chcesz rozwijać swoje umiejętności, a porównywanie obecnej pracy z poprzednimi stanowi solidny punkt odniesienia. Nie możesz jednak wpaść w pułapkę braku zaangażowania tylko przez strach, że pójdzie ci gorzej niż wcześniej. Kluczem SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

do skutecznego korzystania z porównań jest używanie ich dopiero na samym końcu procesu. W początkowych fazach projektu potrzebujesz jak najwięcej możliwości. Masz i tak na tyle dużo ograniczeń ze strony organizacji, współpracowników i klientów, że nie musisz dodatkowo krępować samego siebie. Pytanie: Czy często zdarza ci się stawiać sobie za wzór wcześniejsze realizacje? Czy myślisz, że w jakikolwiek sposób ogranicza to twoją zdolność do zaangażowania się w obecną pracę? Szefowie i wspólnicy

Tak samo jak na podstawie wcześniejszych projektów windujemy oczekiwania w stosunku do własnych wyników, mamy też skłonność do zawyżania oczekiwań, jakie mogą mieć wobec nas szefowie i współpracownicy – choć oni wcale ich nie wyrażają. Jednak brak jasności, czego tak właściwie się od nas oczekuje, może prowadzić do nadgorliwości w zabezpieczaniu się przed każdym możliwym scenariuszem. Oznacza to, że często wykonujemy dodatkową i niepotrzebną pracę, tracąc tym samym energię, którą można byłoby o wiele skuteczniej spożytkować na rozwiązanie bieżących problemów kreatywnych. Pytanie: Czy dokładnie rozumiesz, czego oczekuje się od ciebie w organizacji? Czego oczekują twoi 88–89

współpracownicy? Kiedy ostatni raz rozmawiałeś o oczekiwaniach ze swoim przełożonym? Bohaterowie i konkurencja

Uwielbiam czytać magazyny branżowe i blogi. To świetne źródło inspiracji i informacji o tym, co dzieje się w wielkim świecie biznesu. Mogą jednak mieć tragiczny skutek uboczny – zdarza się, że praca innych nas paraliżuje. To prawdziwy problem w  świecie designu. Rozmawiałem z wieloma projektantami i dyrektorami kreatywnymi, którzy odczuwają ciągłe napięcie, bo porównują własne prace z tym, co widzą na okładkach magazynów branżowych. W niektórych firmach takie zdjęcia są wycinane i wieszane na ścianach jako rodzaj inspiracji dla zespołu, ale mogą działać raczej jak słowa wypowiadane przez rodziców: „Dlaczego nie możesz być taki jak twój starszy brat?”. Z pewnością powinieneś uczyć się od konkurencji i twórców, których podziwiasz, ale nie możesz pozwolić, aby odebrali ci oni wiarę we własne umiejętności. Skrzypek improwizujący Stephen Nachmanovitch pisze w  swojej książce Free Play: „Dobrze siedzi się na ramionach giganta, ale nie pozwól, żeby gigant usiadł na twoich ramionach. Nie będzie mógł machać nogami!”. Innymi słowy, istnieje pewna forma nacisku, która pojawia się, gdy pozwalamy, aby praca naszych idolów lub konkurentów zawładnęła w niezdrowy sposób naszym procesem twórczym. Proces kreatywny to samodzielny atak na przyczółek apatii oraz SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

dążenie do odkrywania i podbijania nowych ziem, nawet jeśli nie jesteśmy pewni zwycięstwa. Im bardziej chcemy odnieść sukces, tym mniej prawdopodobne, że dokonamy prawdziwego przełomu. Dojdzie do niego, gdy odrzucimy potrzebę porównywania się z innymi i zaufamy naszym umiejętnościom. Tylko wtedy pojawi się w nas prawdziwy geniusz kreatywności. „Dobrze siedzi się na ramionach giganta, ale nie pozwól, żeby gigant usiadł na twoich ramionach. Nie będzie mógł machać nogami!” – Stephen Nachmanovitch

Pytanie: Czy masz w zwyczaju porównywać swoją obecną pracę z  gotowymi realizacjami swoich idolów? Czy ma to wpływ na pomysły, które chcesz rozwijać, albo potęguje brak wiary we własne umiejętności? *** Tim Senff, dyrektor ReachOut przy Kościele Crossroads w Cincinnati, regularnie organizuje wyprawy na inne kontynenty, których uczestnicy biorą udział w projektach wspierających lokalne społeczności. Niektóre z  tych wyjazdów przyciągają setki wolontariuszy. Tim uważa, że sztywne oczekiwania stoją w sprzeczności z dobrymi doświadczeniami, jakie może zdobyć grupa. Jego rada dla uczestników? „Wyczekujcie, ale nie oczekujcie”. Innymi słowy, należy spodziewać się, 90–91

że zdarzy się coś wspaniałego, ale nie uściślać co dokładnie. W przeciwnym razie odczujesz rozczarowanie lub przegapisz wiele okazji, tylko dlatego, że się za nimi nie rozglądasz. Uważam, że to świetna charakterystyka zdrowych i efektywnych procesów kreatywnych. Musimy wyczekiwać, ale nie oczekiwać. Musimy być w stanie zaangażować się w proces kreatywny bez definiowania konkretnych rezultatów zbyt wcześnie. Takie działanie zneutralizuje efekty niezdrowych oczekiwań i pozwoli na pełną swobodę, która jest niezbędna przy podejmowaniu kreatywnego ryzyka i realizacji dopiero raczkujących idei. Proces kreatywny wymaga od nas, żebyśmy wyczekiwali, ale nie oczekiwali.

Walka z widmem eskalacji oczekiwań w organizacji może być trudna, ale jest kluczowa, jeśli chcesz dawać z siebie wszystko. Konkretne cele i jasna droga do ich realizacji są ważne, ale musisz być ostrożny z oceną i przesunąć ją na ostatnie etapy projektu. Nie możesz pozwolić, aby paraliżowali cię inni, wcześniejsza praca albo niedokładne zrozumienie oczekiwań organizacyjnych. Każdy z tych czynników osłabia twoje działanie. Mordercy procesów kreatywnych czają się i czyhają na nasze życie. Odzyskanie jasności widzenia i pasji do pracy może zająć dni, tygodnie, a nawet lata. Jedyny sposób, aby przeciwdziałać mordercom, polega na wprowadzeniu do naszego życia technik, które podtrzymają skupienie i zaangażowanie. Tym zajmiemy się dalej. SKUTKI UBOCZNE: WALKA Z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

W PRAKTYCE Często z  góry odrzucamy pomysły, które wydają się zbyt proste i oczywiste. Uważamy, że kiedy coś jest proste, musi być nieskuteczne. Jednak specjaliści z wielu dziedzin, którzy odnieśli największe sukcesy, mają świadomość tego, że najbardziej podstawowe działania są bazą dla genialnych efektów. Vince Lombardi był bezsprzecznie jednym z  najlepszych trenerów w lidze futbolu amerykańskiego. Z każdym nowym sezonem zbierał swój zespół na pierwszym treningu i wygłaszał swoją energiczną mowę. Obok niego stały legendy NFL, jak Paul Hornung, Bart Starr i Jim Taylor, a także wielu innych utytułowanych zawodników i wielokrotnych gwiazd Super Bowl. Kiedy gracze zbliżali się, aby wysłuchać mowy wielkiego trenera, Lombardi zaczynał od wyrzucenia piłki w  powietrze i słów: „Panowie, to jest piłka!”. Co za obraza! Przecież ci zawodnicy byli najlepszymi graczami w historii! W tym czasie zdołali już osiągnąć więcej, niż wiele współczesnych gwiazd futbolu ma nadzieję osiągnąć przez całą swoją karierę. Dlaczego nie zaczynał mowy od omówienia ataku albo ostatniego świetnego sezonu, albo strategii na pierwszy mecz? Trener Lombardi wiedział, że bazą każdej dobrej pracy są solidne podstawy. Wysyłał do drużyny wiadomość, że – niezależnie od świetnych dokonań i talentu – jedyną drogą do nieustającego i długoterminowego sukcesu jest koncentracja na podstawach, fundamentach każdej czynności. 92–93

Niektóre techniki, jakie omówimy w następnych rozdziałach, zostały zastosowane przez wielu kreatywnych odnoszących największe sukcesy naszych czasów. Spojrzymy na nie jednak z innej perspektywy. Moim celem jest udzielenie ci wsparcia przy ich wdrażaniu oraz znalezienie fundamentów stabilizacji i rytmu, który każdego dnia pozwoli ci na wpadać na świetne pomysły. Pamiętaj, że rozsądek nie zawsze idzie w parze z działaniem, a osoby odnoszące sukcesy zazwyczaj każdego dnia wykonują drobne czynności, o których inni zapominają.

CZĘŚĆ II

KREATYWNY RYTM

SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

4

Jeśli chcesz dobrze prosperować w świecie kreatywności na zlecenie, musisz rozwinąć umiejętność skupienia. Powierzchowne zaangażowanie wydaje ci się zapewne konieczne, bo masz bardzo dużo obowiązków. Jeśli jednak chcesz być prawdziwie skuteczny, musisz pielęgnować w sobie zdolność do szybkiego i wymierzonego zanurzania się w otchłań projektu i powrotu na powierzchnię z przydatnymi pomysłami. Co więcej, musisz to robić pomimo rosnącej presji, żeby działać szybciej, lepiej i taniej. Żonglowanie priorytetami nie pozwala na pełną koncentrację, która zwiększa szanse olśnienia i jest kluczowa dla projektu. Wraz ze wzrostem nierozwiązanych problemów kreatywnych możemy stać się przytłoczeni pracą i ogólnie zniechęceni tym, co pozostało do zrobienia. Jedyne rozwiązanie to porzucenie rozproszonego działania i wprowadzenie nowych technik głębokiego skupienia na 96–97

pracy: szybko znajdź sedno problemu (zdefiniuj), ustal plan rozgrywki, koncentrując swoje działania na najważniejszych priorytetach (dopracuj) oraz zorganizuj swoją pracę tak, aby ograniczyć możliwość rozproszenia, i  utrzymuj kurs (koncentruj). Wykorzystanie tych technik zwiększy liczbę i jakość spontanicznych pomysłów, na jakie wpadniesz. „W dziejach eksperymentów przypadek sprzyja dobrze przygotowanym umysłom” – Louis Pasteur

Dwa główne czynniki, które biorą się w  głównej mierze z dysonansu i wpływają na twoją zdolność do skupienia, to niezdrowe założenia oraz ping.

NIEZDROWE ZAŁOŻENIA Kilka lat temu, z okazji 4 lipca, pojechaliśmy z rodziną nad jezioro Erie. Kiedy nastał wieczór, przygotowywaliśmy się do wyjścia na molo, żeby zobaczyć fajerwerki. Wtedy nasz pięcioletni syn zaczął się denerwować. Wytłumaczyliśmy mu, że fajerwerki to dobra zabawa i nie ma się czego bać, ale on nie słuchał. Ostatecznie udało nam się przekonać go, żeby poszedł z nami nad jezioro, ale całą drogę protestował. Kiedy w końcu dotarliśmy do idealnego punktu obserwacyjnego i rozkładaliśmy koce, on zaczął krzyczeć jak szalony. – Owen... – powiedziałem – fajerwerki są zupełnie bezpieczne. SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Nie spadną na ciebie. – Nie boję się, że spadną na mnie – odpowiedział Owen. – Fajerwerki odbierają mi stopy. – Odbierają ci stopy? – powtórzyłem zdezorientowany. – Tak. Jak w Disneylandzie. Rok wcześniej byliśmy na wakacjach w Disneylandzie. Ponieważ Owen był mały i nie dotrzymywał nam kroku, przez cały czas nosiłem go na barana. W pewnym momencie wystraszył go wystrzał fajerwerków. Do tego czasu siedział na moich ramionach już przez jakąś godzinę i ścierpły mu nogi. Kiedy otrząsnął się z przerażenia związanego z fajerwerkami, zdał sobie sprawę, że stracił czucie w nogach. Jego czteroletni umysł założył, że to fajerwerki odebrały mu stopy. Zdałem sobie sprawę, że przez ponad rok Owen żył z tym przeświadczeniem i bał się odbierających stopy fajerwerków. W końcu udało mi się go przekonać, że fajerwerki nie miały nic wspólnego z brakiem czucia w nogach, kiedy siedział na moich ramionach. Jednak cały czas lekko mi nie dowierza. Doświadczenie mojego syna pokazuje, przed czym musimy się bronić w pracy kreatywnej. Nasze umysły są świetne w rozwiązywaniu problemów i tworzeniu schematów. To głównie z tego powodu żyjemy dłużej niż dwa lata. Uczymy się z doświadczeń, a niektóre z tych lekcji powstrzymują nas przed popełnieniem błędów, które mogłyby nas poważnie zranić, jak dotknięcie gorącej kuchenki lub uderzenie kogoś większego od nas. Umiejętność łączenia ze sobą kropek może jednak doprowadzić do przyjmowania błędnych założeń odnośnie przyczyn i skutków. 98–99

Łatwo na przykład założyć, że skoro coś od zawsze robi się w określony sposób, to jest to jedyna i słuszna metoda. Czasem zakładamy, że skoro określony system lub sposób sprawdził się w jednym przypadku, zawsze zadziała. Możemy też założyć, że skoro coś nie udało się w określonej sytuacji, nie będzie skuteczne w innych okolicznościach. Każde z tych założeń może z  czasem mieć fatalne skutki dla procesu kreatywnego, bo zawęża nasze spojrzenie na problemy. Według teorii, której broni w swojej książce On Intelligence badacz mózgu i  założyciel firmy Palm Jeff Hawkins, nasze umysły stale zakładają, co stanie się później, a następnie porównują te przewidywania z faktycznymi doświadczeniami. W ten sposób powstają wzory, które poprawiają trafność przyszłych przewidywań – coś na kształt biblioteki doświadczeń, gdzie klasyfikujemy nowe informacje. Pozwala to na szybkie podejmowanie decyzji, często opartych na przeczuciach i skromnych informacjach. Założenia mogą mieć fatalne skutki dla procesu kreatywnego, bo zawężają nasze spojrzenie na problemy.

Ta umiejętność może z jednej strony umożliwiać szybkie i pożyteczne przyswajanie nowych informacji i doświadczeń, ale z drugiej strony zwabić nas w koleiny umysłu, skąd trudno dostrzec rzeczy oczywiste dla innych. Oglądamy świat przez okulary własnych założeń, tych prawdziwych i  fałszywych. SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Fałszywe założenia ograniczają możliwości, jakie mamy do dyspozycji podczas rozwiązywania problemów. Każdy dobry statystyk odróżnia przyczynowość od korelacji. Między „te dwie rzeczy zdarzyły się w tym samym czasie” a „ta rzecz wywołała tamtą” jest znacząca różnica. W krzątaninie i pośpiechu codziennego życia często tracimy ten podział z pola widzenia. Jesteśmy tak zajęci, że popadamy w rutynę, która nie pozwala nam skupić się na ważnych kwestiach albo dostrzec szans. Wcale ich zresztą nie wypatrujemy. Procesy, dzięki którym pojawiają się pomysły, często wydają się być poza kontrolą, dlatego silna jest pokusa tworzenia rytuałów wokół wcześniej skutecznych działań. Kiedy na przykład podczas spotkania pewnej grupy dochodzi do kreatywnego przełomu, wyznaczamy stałe narady w tym gronie. Jeśli odwiedzanie pewnej strony internetowej jest źródłem inspiracji dla twojej pracy, będziesz na nią wchodzić przy realizacji wszystkich przyszłych projektów. Budujemy systemy, które pozwalają nam powielać wcześniejsze sukcesy albo uniemożliwiają powtarzanie porażek, ale tak naprawdę utrwalamy te procesy i wprowadzamy schematyzm do naszego życia. Pewien menedżer, którego poznałem, stworzył rytuał polegający na bardzo wczesnym przychodzeniu do pracy, żeby mieć przewagę już na starcie. Przez moment było to niezwykle skuteczne, ale z czasem jego produktywność zaczęła znacznie słabnąć. Jego rozwiązanie? Wstawał jeszcze wcześniej! Nie poprawiło to jednak wyników. Po krótkiej rozmowie przekonałem go, że początkowa wysoka produktywność nie miała 100–101

wiele wspólnego z układem jego planu dnia, ale była raczej wynikiem wzrostu skupienia, który powstał na skutek zmian w rutynowym działaniu. Czas, który pierwotnie pożytkował na ważne sprawy, z czasem zaczął przeznaczać na sprawdzanie maili, przekładanie papierów i wykonywanie zadań z listy. Ustaliliśmy kilka celów do realizacji z samego rana. Znalazło się wśród nich to, co powinien, a czego nie powinien robić. Wkrótce udało mu się wrócić do najwyższej produktywności. Przez wiele dni, tygodni, a nawet miesięcy można bez celu realizować zadania z terminarza, chodzić na spotkania, zajmować się swoją pracą i nawet nie zatrzymać się, żeby zastanowić się nad tym, czy jakakolwiek z tych czynności przynosi nam korzyści. Efektywne bariery mogą być pomocne przy skupieniu (co pokrótce omówimy dalej), ale błędne granice stworzone w oparciu o założenia sprawiają, że nieskutecznie wykorzystujemy energię i tracimy z pola widzenia to, co naprawdę chcemy osiągnąć. Mieszkam wraz z rodziną w domu, który sąsiaduje z rezerwatem przyrody. Kilka lat temu, kiedy robiliśmy remont, postanowiliśmy wybudować na tyłach domu biuro, gdzie mógłbym czytać, myśleć i  pisać. Bardzo podobał mi się widok na las i zwierzęta, które często przechodziły pod moim oknem (tylko to stado kojotów mogłoby przestać nas odwiedzać, i to już). Jednym z minusów mieszkania tak blisko natury są owady, które od czasu do czasu znajdą sobie drogę do wnętrza domu. Jakiś rok temu mościłem się na sofie w swoim biurze, żeby SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

trochę poczytać z rana, kiedy zauważyłem pająka wychodzącego spomiędzy poduszek. Niczym nie brzydzę się tak bardzo jak pająkami. Po tym jak wyprawiłem go do pajęczych zaświatów, przetrząsnąłem prawie całe biuro w poszukiwaniu jego ośmionożnych kolegów, zanim powróciłem do mojego porannego rytuału. Rzecz w tym, że każdego poranka po tym zdarzeniu przeszukiwałem poduszki, żeby sprawdzić, czy nie czają się w nich niechciani goście. To jedna minuta dziennie przez 365 dni, czyli sześć godzin rocznie energii zmarnowanej na próbie zapobiegnięcia czemuś, co nigdy się nie powtórzyło. Opracowałem system stałej ochrony przed czymś, co przytrafiło się raz (wtedy zdałem sobie sprawę z głupoty mojego postępowania i go zaniechałem). To było nic innego jak złe ukierunkowanie skupienia i energii w oparciu o jednorazowe, negatywne wydarzenie. Z  powodu fałszywych założeń, opartych na incydencie (pozytywnym bądź negatywnym), możemy skanalizować kreatywną energię na niewłaściwy teren. Prowadziłem raz trening z pisarką dotyczący znaczących zmian w życiu i karierze, jakich planowała dokonać. Po kilku sesjach wracaliśmy do kwestii jej stylu życia i potrzeby zarabiania tylu pieniędzy, aby utrzymać obecny standard. Kiedy przycisnąłem ją do odpowiedzi na pytanie, czy liczne rezydencje i inne wydatki są jej naprawdę niezbędne, zdała sobie sprawę, że w ciągu ostatnich lat podejmowała decyzje życiowe w oparciu o założenie, że jej styl życia i wydatki nie podlegają negocjacjom. Doprowadziło ją to do pewnej kreatywnej 102–103

stagnacji – przyjmowała jedynie te zlecenia, które pozwalały jej zarobić wystarczająco dużo, aby utrzymać dotychczasowy poziom życia. W efekcie nie miała czasu na robienie tego, co naprawdę kochała. Żyła z samoograniczającymi, fałszywymi założeniami i w rezultacie przy planowaniu kariery nie brała nawet pod uwagę wielu świetnych możliwości. Z  czasem przyjęło to formę blokady twórczej, niejasnej ścieżki kariery i odkładania wszystkiego na później. Kiedy w końcu udało jej się przełamać barierę tych założeń, była w stanie dostrzec, że ma o wiele więcej możliwości, niż początkowo się jej zdawało, i odzyskała energię do pracy. Kiedy pozwalasz fałszywym założeniom na przedarcie się do twojego życia, stajesz się nieelastyczny i mniej zdolny do skupienia na bieżących kwestiach. Żeby to przezwyciężyć (co wkrótce omówimy), musisz skutecznie zdefiniować swoje problemy kreatywne. Pytanie: Czy robisz założenia dotyczące twoich obecnych projektów, przez co sztucznie ograniczasz swoje możliwości? To może być rezultat tego, co w  przeszłości się udało lub co okazało się porażką; tego, co kiedyś powiedział ci przełożony; albo tego, że uciekasz się do wypróbowanych sposobów działania, aby nie dopuścić do ryzyka. Poświęć kilka minut na wypisanie wszystkich założeń, które wdarły się do twojej głowy i sprawiają, że tracisz kontrolę lub pracujesz nieefektywnie. SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

PING Żyjemy w czasach bezprecedensowego dostępu do informacji. Kiedy chcemy się czegoś dowiedzieć, wystarczy kilka kliknięć. Jestem na tyle stary, że pamiętam czasy, kiedy projekt badawczy oznaczał wsiadanie do samochodu, przejażdżkę do biblioteki i wertowanie encyklopedii albo (Boże broń!) próby znalezienia czegoś na mikrofiszkach. Wielu dzisiejszych nastolatków nigdy nie musiało wychodzić z domu, żeby zdobyć potrzebne informacje. Dzięki powszechnemu i taniemu dostępowi do internetu świat wiedzy jest na wyciągnięcie ręki. Technologia wyrównuje szanse w dostępie do informacji i komunikacji, jednak w centrum życia i pracy powstała nowa presja związana z tym niedawnym odkryciem. Technologia ułatwia realizowanie swojej woli. Jeśli pragniemy coś zrobić, pomoże nam dopiąć swego szybciej i taniej. Jednak nie wszystko, czego chcemy, musi być dla nas korzystne. Często jesteśmy skłonni poświęcić długoterminowe cele w zamian za niewielką i krótkotrwałą satysfakcję. U wielu osób ta tendencja poważnie wpływa na zdolność skupienia i przytomność umysłu. Mamy do dyspozycji nieograniczone możliwości, kiedy chcemy zwalczyć nawet chwilowe znudzenie. W ludzkiej naturze leży poszukiwanie rozrywek, a technologia to wymarzone narzędzie do osiągnięcia tego celu. Rozrywka nie musi wcale oznaczać gier czy filmów. To może być wszystko, co cię pobudzi lub oderwie od pracy, chociażby mail lub przypadkowa strona www. Jak nigdy dotąd możemy żyć w stanie ciągłej zabawy. 104–105

Kilka lat temu zauważyłem pewną irytującą rzecz w moim zachowaniu. Było to takie dziwne wrażenie, jakby od czasu do czasu coś kłuło mnie w brzuchu. Nazwałem to ping. Ping to uczucie, które każe mi sprawdzać skrzynkę mailową lub konta na portalach społecznościowych. To impuls do bezmyślnego przeglądania stron informacyjnych zamiast pracy nad czymś produktywnym. Wraz ze wzrostem liczby możliwości (okazuje się, że jest jakaś nowa aplikacja) ping staje się coraz silniejszy. Ping chce mną zawładnąć. Chce mnie na własność. Chce, bym stał się jego sługą. Ma nawet przygotowaną dla mnie filozofię: „Tam na zewnątrz jest coś ciekawszego, nieważne, co dzieje się tutaj”. Kiedy spotkanie zaczyna się choć odrobinę dłużyć, sięgam do kieszeni, żeby sprawdzić skrzynkę mailową. Jeśli mam kilka minut w kolejce w sklepie, czytam feedy na czytniku RSS. Zamiast podnieść głowę i uważać na to, co dzieje się przede mną, słucham pinga, który mówi mi: „Hej, nie musisz się nudzić. Masz możliwości”. Efekt? Coraz trudniej być mi naprawdę w jednym miejscu, skupić się na tym, co jest przede mną. Tracę zdolność do głębokiego kontemplowania nad tym, czego akurat doświadczam, bo skłaniam się ku temu, co podpowiada mi ping. Bez walki oddaję się chwilowej rozrywce. Praca Neila Postmana z 1985 roku Amusing Ourselves to Death nigdy nie była tak aktualna jak teraz, kiedy każde pragnienie realizujemy przez światłowody. Postman stwierdził, że przez nasze obsesyjne zainteresowanie telewizją nasza kultura traci zdolność SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

do myślenia i angażowania się w istotne kwestie społeczne. Dziś, mając smartfony, netbooki i tablety, z podłączeniem do wszystkiego, co tylko możliwe, przez całą dobę w każdy dzień tygodnia, możemy żyć w stanie ciągłego rozkojarzenia na niespotykaną dotąd skalę. Wymogi naszej pracy nie pozwalają nam być tylko w jednym miejscu w danym czasie. Odczuwamy ciężar napływających maili, a w trakcie tworzenia prezentacji robimy przerwę na odczytanie SMS-a, który właśnie przyszedł. Żeby stanąć na wysokości zadania, musimy nauczyć się zwracać uwagę tylko na najbliższe zadania, i nauczyć się skupiać na naszych celach. Ping powoli pochłania naszą skuteczność. Żeby stanąć na wysokości zadania, musimy nauczyć się zwracać uwagę tylko na najbliższe zadania, i nauczyć się skupiać na naszych celach.

Pisarka Linda Stone określiła ten sposób życia wielu z nas jako „ciągłą uwagę częściową”. Przez cały czas jesteśmy trochę tu, trochę tam (musieliśmy uchwalić prawo, które zabroniło pisania SMS-ów podczas prowadzenia samochodu kolanami – sic! – przy 100 km/h). Taka podzielna uwaga nie pozwala nam wykorzystać całej energii i wszystkich umiejętności na wykonanie pracy. Niektórzy z nas przemykają jak zombie, nie angażując się w swoją pracę, bo zawsze wokół nich znajdzie się coś atrakcyjniejszego. Czy w ten sposób można pracować na najwyższych obrotach? 106–107

Autor bloga poświęconego produktywności Merlin Mann wyliczył, że pracując 8 godzin dziennie przez 50 tygodni w roku i przeglądając maile co 5 minut – tylko po to, żeby sprawdzić, czy jest coś nowego – otworzymy skrzynkę 24  tysiące razy w roku. Nie ma tu mowy o odpisywaniu ani reagowaniu na maile. Z  czynnością tą nie wiąże się nawet myślenie o  ich zawartości. Chodzi w tym przypadku tylko o sprawdzenie, czy miga mała koperta. Pójdźmy o krok dalej. Powiedzmy, że za każdym razem, gdy sprawdzasz swojego maila – tylko spoglądając na ikonkę – tracisz 10 sekund, a później ponownie skupiasz się na tym, co robiłeś, zanim ping skradł twoją uwagę (to dość przestarzałe dane, bo większość ekspertów twierdzi, że odzyskanie koncentracji po chwilowej przerwie zajmuje od 30 sekund do 3 minut). Oznacza to, że w ciągu roku spędzasz 66,6 godziny tylko na sprawdzanie, czy jest coś, co byłoby ciekawsze od twojego obecnego zajęcia. Co mógłbyś zrobić z 67 godzinami pełnymi skupienia i koncentracji? Udałoby ci się czegoś dokonać? Myślisz, że ruszyłbyś z projektem albo wpadłbyś na kilka przełomowych dla biznesu pomysłów? Kiedy pozwalamy pingowi zawładnąć naszym życiem, pozwalamy mu też się ograbić. Nawet tego nie zauważamy, bo ping za każdym razem okrada nas z 10 sekund naszego życia. Na szczęście właściwe techniki mogą poprawić skupienie i pozwolić na zaangażowanie się w pracę przez dłuższy czas. Nie musisz rezygnować z technologii, musisz jedynie korzystać SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

z niej tak, aby poprawić swoją skuteczność podczas realizacji najważniejszych zadań. Musisz ustalić priorytety i dążyć do nich, a nie żyć w stanie ciągłej uwagi częściowej. Nie będziesz mógł pracować najlepiej i najdokładniej, jeśli pozwolisz pingowi zawładnąć twoim życiem. Pytanie: Czym jest ping podczas twojej pracy? Czy trudno jest ci utrzymać skupienie, bo cały czas rozglądasz się za czymś ciekawszym? Wypisz kilka rzeczy, które mogłyby to ograniczyć. Niektóre z nich mogą polegać na przypadkowym (i strategicznym) pozostawieniu smartfona w domu, logowaniu się na skrzynkę mailową tylko o określonych porach lub ustaleniu konkretnych godzin na rozrywkę. Pamiętaj jednak: nie możesz przerywać pracy, kiedy musisz być bardzo skupiony (jeśli już samo myślenie o tym problemie lekko cię stresuje, to znaczy, że najprawdopodobniej jesteś na właściwej drodze).

ROZBITKOWIE, NAJEMNICY I ODKRYWCY Dążąc do skupienia w pracy, możesz przyjąć jeden z trzech modeli działania. Jeśli chcesz pracować skutecznie, musisz poszerzać swoje centrum uwagi na tyle, żeby zauważyć potencjalne związki, ale nie aż tak bardzo, żeby wszystko wydawało ci się przypadkowe i skutkowało utratą kontroli. 108–109

Rozbitek to osoba, która wykonuje chaotyczne zadania, jedno po drugim. W tym trybie kreatywny snuje się od celu do celu i od zadania do zadania, nie zastanawiając się nawet, jak one się ze sobą łączą. W jednej chwili odpowiada na maile, w następnej dopisuje kilka słów do oferty, a później dzwoni do klienta. Jego praca rozmienia się na drobne. Mimo że realizuje kolejne zadania, w jego podejściu do pracy nie ma poczucia nadrzędnego celu, a on nie posiada gotowego planu działania. Kończąc pracę nad projektem, rozbitek ma wrażenie, że próbuje przesunąć ścianę – bez priorytetów jego wysiłki i uwaga są rozproszone w każdym kierunku. Marnuje energię na przechodzenie od zadania do zadania i nie potrafi zdecydować, co dalej. Nie oznacza to, że jest nieproduktywny – rozbitek może osiągnąć bardzo dużo. Jego postawa jest jednak tak bezkrytyczna, że nie wykorzystuje wielkich szans. Chociaż nikt się do tego nie przyzna, to każdy z nas od czasu do czasu wpada w tryb rozbitka. Kiedy zdamy sobie sprawę, że dryfujemy, możemy zareagować zbyt przesadnie i od razu przyjąć w drugi model – najemnika. W tym trybie najważniejsze są wyniki. Od chwili identyfikacji głównego celu najemnik opracowuje plan pracy, dzieli większe cele na mniejsze cele, a zadania na podzadania. Tak układa swój grafik, żeby osiągnąć metę jak najskuteczniej. Skreśla kolejne wykonane zadania z listy i prawdopodobnie nosi ze sobą masę danych – na wszelki wypadek będą pod ręką. Najemnicy mają silne poczucie misji i do realizacji swojego zadania przeważnie podążają wcześniej wytyczoną ścieżką. SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Pędząc co tchu do celu, często nie zauważają bądź nie doceniają możliwości. Najemnicy mają bardzo wąski horyzont. Zbyt silnie skupiają się na efekcie (jaki widzieli od samego początku) i często niechętnie zmieniają kierunek swojej pracy, kiedy w jej trakcie pojawiają się nowe możliwości. Po prostu za bardzo starają się wykonać projekt i nie reagują na nowe spostrzeżenia, które (czego się obawiają) mogłyby zbić ich z tropu. Trzeci i najbardziej pożądany model to odkrywca. Odkrywcy mają dużą świadomość celu nadrzędnego oraz poczucie sensu i priorytetów w drodze do jego osiągnięcia. Zamiast zwyczajnie brnąć przez pracę ze spuszczonymi głowami, podchodzą do każdego zadania lub elementu projektu jak do szansy na powstanie nowych powiązań albo ewentualnych pomysłów. Odkrywcy rządzą światem. Nie są nadmiernie skupieni na rozpoznawaniu otaczających ich wzorów, więc potrafią czerpać z niby przypadkowych elementów swojej pracy i łączyć je ze sobą w użyteczną całość. Rozwinęli umiejętności potrzebne do intensywnego skupienia się przez określony czas, a później do rozluźniania uwagi, żeby móc ocenić ukształtowanie terenu. Pozwala im to na szybkie dokonywanie usprawnień i zmianę dotychczasowego kierunku działania. Do swoich obowiązków podchodzą jak do inwestycji. Próbują zmaksymalizować zwrot, a nie zwyczajnie starać jak najskuteczniej przebrnąć przez pracę. Im bardziej uda ci się rozwinąć w sobie nastawienie odkrywcy, tym bardziej prawdopodobne, że doświadczysz wielu nieoczekiwanych przebłysków kreatywności, które pozwolą ci posuwać 110–111

się z projektem do przodu. Odkrywcy szybko znajdują sedno problemu (definiują), ustalają plan rozgrywki, koncentrując swoje działania na najważniejszych priorytetach (dopracowują) oraz organizują swoją pracę tak, aby ograniczyć możliwość rozproszenia i utrzymać kurs (koncentrują). W przeciwieństwie do najemników są w stanie od czasu do czasu zrobić kilka kroków do tyłu i w razie potrzeby zmienić kierunek działania, zamiast podążać według wcześniej wytyczonego planu. Pozostałe strony tego rozdziału są poświęcone kilku technikom, które pomogą ci rozwinąć w sobie nastawienie odkrywcy.

DEFINIUJ: DOTARCIE DO SEDNA PROBLEMU ZA POMOCĄ WYZWAŃ Każdy menedżer gołosłownie zapewnia, jak ważne jest ustalenie właściwych celów, a mimo to często spotykam pracowników i zespoły kreatywne, które nie do końca wiedzą, co mają osiągnąć. Choć cel ogólny jest dla nich oczywisty, cele szczegółowe – ani trochę. Wielu menedżerów rzuca mało mówiące hasła, na przykład „wzrost udziału naszych klientów w rynku” albo „odświeżenie wizerunku marki”, nie podając konkretów i nie mówiąc, co to oznacza w praktyce. W rezultacie wielu kreatywnych musi nie tylko rozwiązywać problemy narzucone przez projekt, ale także przezwyciężać dysonans wywołany zupełnym brakiem przejrzystości. Ten zamęt i nieporozumienia powstają w  dużej mierze na poziomie podświadomości

SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

i w efekcie marnują kreatywną energię mózgu, którą można byłoby wykorzystać w o wiele bardziej efektywny sposób. Wynalazca Charles F. Kettering jest znany ze swojej maksymy „problem dobrze ujęty jest już w połowie rozwiązany”. Jeśli nie jesteśmy pewni, co naprawdę próbujemy zrobić, możemy spędzić mnóstwo czasu na kręceniu się w kółko. Pomiędzy ogólnym kierunkiem, w jakim ma zmierzać projekt, a pełnym rozumieniem celów jest duża różnica. To właśnie w tym punkcie wielu z nas wypada z torów. Możemy wiedzieć wystarczająco dużo o projekcie, żeby ruszyć z jego realizacją, ale nigdy nie zatrzymujemy się, żeby zastanowić się głębiej, co naprawdę chcemy osiągnąć i skąd będziemy wiedzieć, że już tego dokonaliśmy. Wyruszamy więc w nieznanym kierunku napędzani niejasnymi celami. Oznacza to często stratę cennego czasu i energii na próby rozjaśnienia kolejnych etapów projektu lub korekty kursu, które są znacznie droższe i bardziej stresujące. Rozmawiałem kiedyś z pewnym projektantem o istotności określania właściwego kierunku podczas tworzenia. Zwierzył mi się wtedy, że stracił pasję do pracy i ma wrażenie, jakby przez większość czasu wyłącznie odgrzewał stare pomysły. Zapytałem, czy znalazł kiedyś czas na wypisanie celów jego projektów. Odpowiedział, że nigdy o tym nie pomyślał. Dalej go sondowałem i spytałem, czy zastanawiał się nad spisaniem celów jego życia osobistego. Znów zaprzeczył, ale widziałem, że nasza rozmowa coś w nim otworzyła. Po pewnym czasie wróciłem, żeby sprawdzić, czy zrobił jakieś postępy. Wyglądało to tak, jakby coś się w nim otworzyło, tylko 112–113

dlatego że znalazł czas na wypisanie jasnych celów swoich projektów i życia osobistego. Po wielu bolesnych korektach kursu w późnych fazach projektu mogę stwierdzić z  pewnością, że najważniejsza część pracy nad projektem zaczyna się na samym początku. Każdy projekt składa się z problemu, który próbujemy rozwiązać, ale istnieje również wiele mniejszych problemów. Skuteczny sposób, by szybko powrócić na właściwą ścieżkę, polega na określeniu celów projektu w postaci pytań dotyczących problemu. Ten proces nazywam ustalaniem wyzwań. Podczas burzy mózgów u klienta jestem zaskoczony tym, że cel tak często formułowany jest skomplikowanym językiem i korporacyjnym żargonem. Ten język z pewnością mógłby zrobić wrażenie na wyższych kadrach zarządzających lub imitować najnowszy slang biznesowych guru. W rzeczywistości utrudnia rozwiązanie problemu poprzez komplikowanie dyskusji nad nim. Wyrażając cele w sposób prosty i w formie pytań, prowadzimy nasze umysły prosto do rozwiązania. Kiedy zespół Accidental Creative tworzył Idea Traction, nasze narzędzie do współpracy online dla zespołów, podzieliliśmy projekt na kilka wyzwań: • Jakie główne funkcje są potrzebne zespołom do współpracy online? • Jak umożliwimy liderom zdalne kierowanie pracą kreatywnych?

SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

• W jaki sposób członkowie zespołu będą dzielić się swoimi inspiracjami? • W jaki sposób członkowie zespołu mogą najskuteczniej dzielić się opiniami i współpracować przy pomysłach? • W  jaki sposób umożliwimy liderom szybka kontrolę postępów zespołu? Typowe podejście polegałoby na zapisaniu na tablicy „Idea Traction” i zapytaniu: „OK… Czy ktoś ma jakieś pomysły?”. Ponieważ jednak zdefiniowaliśmy problem za pomocą jasnych i konkretnych pytań, możemy skupić się na problemie i zanalizować wszystkie jego aspekty, które w  innym przypadku mogłyby nam umknąć. Jedno z najważniejszych zadań lidera polega na określeniu wyzwań dla każdego projektu. Ustalenie każdorazowo czterech do sześciu wyzwań-pytań pomoże zespołowi zająć się problemem i zagwarantuje, że wszystkim jego istotnym aspektom poświęci się wystarczająco dużo uwagi. Im szybciej potrafisz skupić się na tym, co naprawdę próbujesz zrobić, tym szybciej wejdziesz na drogę kreatywności. Jeśli jesteś typowym twórcą, to pewnie mierzysz się teraz z kilkoma projektami, z których każdy ma inne priorytety i stopień złożoności. Myślisz też zapewne o własnych projektach, z którymi chciałbyś wystartować w najbliższym czasie. Mając tak wiele różnych obowiązków, może być ci trudno wyłowić to, co jest naprawdę istotne, a  dodatkowa złożoność sprawia, że tracisz zdolność skupienia. Problemem jest

114–115

również zasypanie przepaści między określonymi celami projektu a codzienną pracą. Dzieląc każdy projekt na cztery do sześciu wyzwań, pozwalasz swojemu umysłowi na robienie tego, w czym jest najlepszy – w identyfikacji przydatnych wzorów. Im szybciej potrafisz skupić się na tym, co naprawdę próbujesz zrobić, tym szybciej wejdziesz na drogę kreatywności.

Poświęcenie 30 minut na początku każdego projektu na wyjaśnienie celów i określenie wyzwań powinno wejść ci w krew. Wypisz nazwy wszystkich projektów, nad którymi aktualnie pracujesz. Do każdego z nich dopisz od czterech do sześciu pytań określających problemy, które musisz rozwiązać, żeby go skutecznie zrealizować. Przykład: dostałeś zadanie rozwinięcia i wypuszczenia na rynek produktu o nazwie „X”. PROJEKT: X WYZWANIA:

• Jaka jest unikalna właściwość „X”? • Co czyni „X” atrakcyjnym dla 20-latków? • W  jaki sposób nasze działania marketingowe mogą wyróżnić “X” na rynku? • W jaki sposób można utrzymać niskie koszty produkcji „X”?

SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Wcześniej „X” mógł ci się wydawać wielkim kłębkiem zadań i problemów do rozwiązania, pozbawionym jasnych priorytetów i celów. Dzięki wyzwaniom dajesz sobie zielone światło do zajmowania się tylko jednym problemem w danym czasie. Jeśli uda ci się zauważyć zależności między różnymi odpowiedziami na konkretne wyzwania, odkryjesz nowe możliwości, których wcześniej nie mógłbyś zauważyć. Przykład: twoje propozycje dotyczące tego, co czyni „X” atrakcyjnym dla 20-latków („autentyczny i przejrzysty komunikat”), mogą nakierować cię na unikalną właściwość, jaką powinien posiadać „X” („wyposaż go w narzędzie, które będzie informować o  ogólnych kosztach użytkowania na przestrzeni lat”). Twoje życie stanie się serią konkretnych problemów do rozwiązania, a nie łańcuchem niejasnych zadań („ochrona wizerunku marki”, „zwiększenie udziału w rynku”, „dobre przyjęcie nowych pracowników”), za których realizację jesteś odpowiedzialny. Zaczniesz skupiać się bardziej na szczegółach niż na ogółach, a w efekcie nowe pomysły będą łatwiej przychodzić ci do głowy. Ta technika sprawdza się także przy własnych projektach oraz planowaniu kariery i swojego życia. Zasady ustalania wyzwań przydadzą ci się przy znajdowaniu życiowych szans i  pomogą pracować skuteczniej nad własnymi projektami (o wykorzystaniu wyzwań do łączenia różnych zadań i zajęcia się tym, co najważniejsze, będzie jeszcze w następnych rozdziałach).

116–117

DOPRACUJ: WIELKA TRÓJKA Na mojej tablicy w biurze znajdziesz napis „wielka trójka”, a pod nim krótką listę moich obecnych priorytetów kreatywnych. Wielka trójka to trzy rzeczy, którym muszę teraz poświęcić swoją energię kreatywną. Nie muszą to być koniecznie moje największe projekty, choć często tak się zdarza. Wielką trójkę najlepiej jednak opisać jako trzy najważniejsze „otwarte pętle” w moim życiu i pracy. To trzy najistotniejsze zagadnienia, które wciąż wymagają przemyślenia. Wielka trójka nieustannie przypomina mi, czemu powinienem poświęcić moją kreatywną pamięć operacyjną. Mogę pracować nad wieloma projektami jednocześnie, ale ta lista przywodzi mi na myśl o wiele ważniejsze kreatywne problemy, których nadal nie rozwiązałem. Kiedy czytam książkę, szukam powiązań lub koncepcji potencjalnie istotnych dla mojej wielkiej trójki. Podczas rozmowy przywołuję swoją wielką trójkę i wyszukuję nowe spostrzeżenia. Kiedy oglądam film, poluję za czymś, co mogłoby wnieść wkład do moich najważniejszych priorytetów (ale jednocześnie, mam nadzieję, relaksuję się przy filmie). Kiedy spotykam kogoś nowego, jestem otwarty i sprawdzam, czy może mi on pomóc z moją wielką trójką. Wiele razy zdarzyło się, że spoglądałem na swoją wielką trójkę i pięć minut później dokonywałem koncepcyjnego przełomu. Działo się tak tylko dlatego, że miałem w głowie wyłącznie moje kreatywne priorytety. Gdyby nie one, ominęłoby mnie olśnienie, bo wcale bym go nie szukał. SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Twój umysł jest świetnym sługą, ale okropnym panem. Jeśli nie będziesz na bieżąco analizować swoich kreatywnych priorytetów, lecz skupisz się na kilku rzeczach jednocześnie, twój umysł przystąpi do odwrotu, a ty poczujesz się przytłoczony tym, co zostało jeszcze do zrobienia. Wybierz to, na czym chcesz się skupić, a uwolnisz swój umysł od presji jednoczesnego rozwiązywania wszystkich problemów kreatywnych. Dajesz sobie przyzwolenie na dotarcie do sedna tylko trzech problemów, a nie kilkunastu. Dotyczy to także pracy w  zespole. Wyjaśnienie najważniejszych problemów kreatywnych, które należy rozwiązać, pomaga zespołowi zrozumieć, jak ma dysponować swoją energią, i eliminuje domysły, które często pojawiają się podczas prób określenia priorytetów. Jeden z największych prezentów, jaki może dać lider członkom swojego zespołu kreatywnego, to regularne wyostrzanie ich skupienia poprzez wykorzystywanie techniki wielkiej trójki. Warto odnotować, że pilność zadania nie ma wpływu na wielką trójkę. Niektóre zagadnienia są pilne, ale posuwają się do przodu i nie wymagają maksymalnego skupienia. Inne mogą mieć długi termin realizacji, ale im wcześniej się za nie zabierzesz, tym lepiej je wykonasz. Pamiętaj, że: • Wielka trójka to nie lista rzeczy do zrobienia. Innymi słowy, to nie kategoria, do której wrzucasz ważne codzienne zadania albo zaległe projekty. To miejsce na twoje otwarte pętle koncepcyjne – projekty, w których

118–119

wciąż brakuje ci kluczowego elementu: nazwy nowego produktu lub nowej strategii marketingowej. • Wielka trójka to nie lista życzeń. Nie umieszczaj na niej swoich życiowych marzeń ani niesprecyzowanych ambicji. To praktyczne narzędzie, które ma ci pomóc w obecnej pracy. • Wielka trójka to nie lista twoich projektów. Zawsze znajdzie się coś jeszcze, nad czym będziesz pracować. Ma to być sposób na sprowokowanie umysłu do zastanowienia się nad priorytetami kreatywnymi, które obecnie są dla ciebie najważniejsze. Mając je cały czas na uwadze, łatwiej będzie ci znaleźć ewentualne powiązania. Jak stworzyć swoją wielką trójkę?

Zacznij od wypisania wszystkich projektów realizowanych w życiu, zarówno zawodowym, jak i prywatnym (nie ma różnicy między nimi, kiedy coś masz w głowie, to po prostu to tam jest). Przeanalizuj tę listę, zadając sobie pytanie, które z tych projektów wymagają przełomu koncepcyjnego, abyś mógł z nimi ruszyć. Które będą stać w miejscu, dopóki nie opracujesz odpowiedniej strategii? To właśnie twoje propozycje do wielkiej trójki. Które spośród tak wyłonionych problemów są najpilniejsze? Które najbardziej obciążają twój umysł, budzą cię w środku nocy lub wywołują najwięcej dyskusji wśród członków zespołu? Na stworzoną listę spoglądaj najczęściej, jak się da. Ja zapisuję swoją wielką trójkę na fiszce i trzymam ją w notesie lub SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

kieszeni. Jak już wspomniałem, umieszczam ją w widocznym miejscu na tablicy w biurze jako przypomnienie o projektach, którym nadal brakuje kreatywnego przełomu. Regularne spoglądanie na moją wielką trójkę sprawia, że myślę o tym, co jest dla mnie teraz najważniejsze i pomaga mi przefiltrować bodźce docierające do mnie każdego dnia, gdy myślę o moich najważniejszych priorytetach kreatywnych. Jedna z  członkiń społeczności internetowej zrzeszającej trenerów, AC Engage, podzieliła się z nami spostrzeżeniem, że spoglądanie na wielką trójkę znacząco podkręciło jej kreatywność. „Dzięki temu ćwiczeniu byłam w stanie podwoić liczbę wykonanych przeze mnie ilustracji do książek dziecięcych w stosunku do poprzedniego półrocza – tylko dlatego, że miałam przed sobą wielką trójkę”. Odkryliśmy, że świadomość posiadania priorytetów, która towarzyszy wykorzystywaniu wielkiej trójki, często przyczynia się do skoku produktywności. Nikt poza tobą nie musi znać twojej wielkiej trójki, nawet jeśli korzystasz z niej przy prowadzeniu firmy. Przedstawiłem tę technikę pewnemu menedżerowi. Od jakiegoś czasu skutecznie ją wykorzystuje przy wyjaśnianiu swojemu zespołowi priorytetów kreatywnych, choć nikt z jego członków nie zdaje sobie sprawy z istnienia wielkiej trójki. Menedżer przekazał mi, że aby osiągnąć przejrzystość w pracy, zaczął częściej rozmawiać z członkami swojego zespołu. Kiedy już znajdziesz ten brakujący element, który był ci potrzebny przy projekcie, możesz usunąć zapis z listy i dodać do niej coś innego. Możliwe też, że zanim go odkryjesz, pojawi 120–121

się coś nowego, co będzie miało znacznie wyższy priorytet. To nic złego. Nie ma co do tego sztywnych zasad – wielka trójka to nie jest lista zadań ani narzędzie do kolejkowania projektów. To po prostu skuteczny sposób na utrzymywanie przez cały dzień uwagi na koncepcyjnych płotkach, które musisz przeskoczyć. To także soczewki pozwalające inaczej spojrzeć na informacje dochodzące ze świata. Dzięki nim jesteś przygotowany na nieoczekiwane olśnienia i kreatywne przełomy.

KONCENTRACJA: ŁĄCZENIE PODOBNYCH ZADAŃ W  zarządzaniu sprzedażą istnieje pojęcie inteligentnego sąsiedztwa [ang. intelligent adjacency]. Oznacza ono umieszczanie obok siebie produktów komplementarnych, takich jak szczoteczki i pasty do zębów. Kiedy klient znajdzie jeden produkt, to bliskość tego drugiego podnosi szanse, że kupi oba. Wielu z nas przez całe życie podświadomie ustawia przedmioty według zasady inteligentnego sąsiedztwa. Umieszczamy je w wygodnej odległości od siebie zarówno w miejscach pracy, jak i domach, żeby w ten sposób zaoszczędzić czas i energię. Kiedy siedzę i piszę, większość narzędzi potrzebnych do pracy nad tym rozdziałem mam w zasięgu ręki, jak moje badania, długopisy, notatniki, fiszki czy zszywacz. Dopilnowałem, żeby nie marnować czasu na wstawanie i przechodzenie przez cały pokój za każdym razem, kiedy zechcę coś zanotować lub

SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

sprawdzić. Naturalne jest dla nas, że zastanawiamy się nad naszym otoczeniem fizycznym, ale jak często myślimy o tym, czy wygodnie urządziliśmy sobie proces pracy? Czy rozważyłeś kiedyś połączenie ze sobą w bloki czasowe projektów, które wymagają podobnych procesów myślowych? Wielu z nas tego nie robi i w rezultacie marnuje cenną uwagę, przełączając się między różnymi rodzajami zadań. Przykład: możesz spędzić cały dzień na przeglądaniu skrzynki pocztowej – wchodzisz na nią i z niej wychodzisz lub sprawdzasz jej zawartość w trakcie zupełnie innej czynności. Każda z tych drobnych przerw sprawia, że wybijasz się z procesów kreatywnych i w efekcie wykonywana przez ciebie praca nie osiąga optymalnego poziomu. Technika koncentracji polega na szukaniu inteligentnego sąsiedztwa w ramach wykonywania pracy i łączeniu wysiłków, które pozwolą utrzymać głębsze zaangażowanie i skupienie przez dłuższy czas. W ten sposób można zminimalizować psychiczne koszty wynikające z ciągłego przełączania skupienia między zadaniami. Koncentracja pracy daje kilka korzyści: OGRANICZENIE PRZEŁĄCZANIA SKUPIENIA

Za każdym razem, kiedy odrywasz się od tego, co robisz, żeby skupić uwagę na czymś innym, tracisz płynność, a jej odzyskanie zabiera więcej czasu, niż ci się wydaje. Kiedy łączysz ze sobą podobne rodzaje zadań w bloki czasowe, cena przełączania skupienia jest minimalna. Przykład: odpowiadanie na maile 122–123

podczas jednej sesji albo kilku sesji rozłożonych na cały dzień, zapobiegnie przełączaniu skupienia, do którego dochodzi za każdym razem, kiedy przerywasz swoją pracę kreatywną, żeby sprawdzić wiadomości przychodzące. NIEOCZEKIWANE PRZEŁOMY

Łącząc podobne rodzaje zadań, zaczniesz zauważać powracające schematy i  przestrzenie ich możliwego zazębiania się. Odkryjesz też, że przy różnych projektach natrafiasz na podobne problemy, które mają tożsame źródło. Efektem tego łączenia są przełomy koncepcyjne. Przykład: pomysł odrzucony przy jednym projekcie może idealnie sprawdzić się przy innym, a badania, które prowadzisz dla jednego klienta, mogą być źródłem nieoczekiwanego olśnienia przy projekcie realizowanym dla innego. Do tych przełomów nie doszłoby, gdyby twoje procesy twórcze były podzielone, a nie połączone. USPRAWNIENIE PROCESU

Skupiając się przez dłuższy czas na podobnych zadaniach, doświadczysz wrażenia większego zanurzenia w pracy. Zwiększysz tym samym prawdopodobieństwo wystąpienia przełomu (i pewnie bardziej będzie cię cieszyć praca). Z butlą tlenową nurkujesz głębiej, bo nie musisz wynurzać się co chwilę, żeby nabrać powietrza. W efekcie więcej czasu spędzisz na głębokiej kontemplacji nad stojącymi przed tobą problemami. Wzrośnie też prawdopodobieństwo, że wpadniesz na genialny pomysł, który w przeciwnym razie rodziłby się w twojej głowie o wiele dłużej. SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Oto kilka sposobów moich klientów, jak zastosować tę technikę z powodzeniem: • Przeznacz godzinę dziennie na myślenie strategiczne i planowanie projektów. O wiele łatwiej jest utrzymać koncepcyjny i strategiczny model myślenia, niż uruchomić go ponownie, kiedy przełączysz się na bardziej konkretne zadania. • Kiedy to tylko możliwe, łącz ze sobą spotkania i upewnij się, że podczas każdego tygodnia w twoim grafiku masz bloki niezagospodarowanego czasu. Spotkania często się przeciągają, a między kolejnymi posiedzeniami pozostaje zaledwie 15–30 minut. To praktycznie wyklucza możliwość głębszego zastanowienia się nad czymś. Poważne zajęcie się problemem wymaga odpowiedniego czasu. Kiedy na kreatywne myślenie pozostaje ci tylko chwilka, w czasie, kiedy powinno przyjść olśnienie, pewnie będziesz już podsumowywać zadanie. O ile to możliwe, możesz też planować sesje strategicznego myślenia przed spotkaniami. Unikniesz wtedy utraty energii, do jakiej dochodzi po zakończeniu posiedzeń. Dzięki temu zastanowisz się też nad kwestiami, jakie będziecie omawiać. • Każdego dnia wyznaczaj sobie czas odpowiadania na maile. Zamiast nieustannie wchodzić na skrzynkę odbiorczą, zaplanuj wszystkie zadania związane z komunikacją w jednym bloku czasu. Przynosi to więcej korzyści twojemu skupieniu niż nieustanne przerwy związane z potrzebami innych. Jeśli w ciągu dnia potrzebujesz częściej sprawdzać 124–125

skrzynkę, w porządku. Pierwsze 10 minut każdej godziny przeznacz na przeglądanie wiadomości. Maile, które spowodują zagładę świata, jeśli pozostaną bez odpowiedzi przez godzinę, stanowią nieliczne wyjątki. • Ta sama rada dotyczy rozmów telefonicznych i spotkań. Kiedy to tylko możliwe, staraj się łączyć je ze sobą. W ten sposób unikniesz utraty energii niezbędnej, by przełączać  skupienie z  pracy na kontakty międzyludzkie i z powrotem na pracę. • Rozdziel czas na pracę koncepcyjną / kreatywną od czasu na konkrety / zadania. Kiedy rozbijasz swój dzień (kwadrans na projektowanie lub pisanie, dziesięć minut na fakturowanie i analizę czasu pracy, pięć minut na maile itd.), płacisz bardzo wysoką cenę przełączania się między zadaniami. Postaraj się znaleźć, o ile to tylko możliwe, co najmniej 30 minut, które w sposób nieprzerwany wykorzystasz na projektowanie, pisanie lub inną pracę koncepcyjną. Godzina byłaby jeszcze lepsza. Jeśli projekt nie wymaga aż tyle czasu, połącz kilka zadań ze sobą. Nie tylko dłużej utrzymasz uwagę, zyskasz także sporo czasu, który normalnie straciłbyś na przełączanie się między programami, przesuwanie okien na monitorze i klikanie w nagłówki, które cię zaintrygowały. To nie są wszystkie metody i  jestem pewien, że łączenie ze sobą zadań może dać ci jeszcze wiele innych możliwości.

SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE

Niezależnie od tego, jak bardzo elastycznie zaprojektujesz twój plan dnia, zawsze znajdzie się sposób, by sprawniej zorganizować swoją pracę i zminimalizować koszty przełączania się między zadaniami. Utrzymanie skupienia i szybkie określenie planu gry daje ci znaczną przewagę w  pracy kreatywnej. Im skuteczniej będziesz ignorować nieistotne informacje i utrzymywać czujność na wypadek ewentualnego olśnienia, tym bardziej prawdopodobne, że doświadczysz kreatywnego przełomu. Idąc tym samym tropem, im lepiej będziesz definiować problemy wymagające rozwiązania, tym bardziej prawdopodobne, że twój umysł zrobi to, co potrafi najlepiej – zidentyfikuje potencjalnie ważne informacje.

126–127

RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

5

Praca kreatywna izoluje cię, ponieważ przez większość czasu musisz wykonywać ją w samotności. Relacje z innymi są, z drugiej strony, twoim najcenniejszym zasobem. Jeśli je zaniedbasz, stracisz istotny wpływ na swoją pracę kreatywną. Kiedy ignorujesz relacje, ograniczasz doświadczenia, z jakich możesz czerpać, tylko do swoich własnych. Zarządzając kontaktami międzyludzkimi w  sposób celowy, będziesz mógł szukać olśnienia i inspiracji w życiorysach osób o bogatym doświadczeniu. Tylko nieliczni zastanawiają się nad tym, kogo zapraszają do swojego życia i  jak kierują tymi relacjami. Większość z nas traktuje je jak coś, co przychodzi naturalnie, w wyniku zbiegu okoliczności lub dogodnej sytuacji. Jedyne osoby, z którymi zapracowani kreatywni pozostają w kontakcie, to współpracownicy i rodzina. Chociaż kochają swoich bliskich i lubią współpracowników, relacje mogą stać się dla nich bardziej zobowiązaniem niż czymś głębszym. Dopóki mamy

świadomość tego, jak zarządzać kontaktami i pielęgnować je, kontakty z innymi nigdy nam nie zobojętnieją. Inwestycja w zdrowe i kwitnące relacje może przynieść długoterminowe korzyści dla każdego. Szczególnie dużo dobrego przyniesie, jeśli dzięki nim spojrzysz na świat z wielu perspektyw, bo zwiększysz tym samym szanse na wystąpienie nieoczekiwanego olśnienia. Steven Johnson w swojej książce Where Good Ideas Come From prezentuje teorię, że wiele najbardziej genialnych i innowacyjnych pomysłów w  historii wzięło się ze współpracy ludzi kreatywnych, którzy dzielili się swoimi przemyśleniami, kooperowali i motywowali się wzajemnie do odkrywania tzw. sąsiednich możliwości. Pisze: „Cała sztuka posiadania dobrych pomysłów nie polega na siedzeniu w  wyniosłej samotności i górnolotnych przemyśleniach. Cała sztuka polega na zaproszeniu do stołu innych”. Johnson twierdzi, że najlepszy sposób, by to osiągnąć, polega na zaangażowaniu się w sieć ludzi kreatywnych, którzy mają zbieżne cele. „Jakie otoczenie generuje dobre pomysły? Najprościej odpowiedzieć, że to innowacyjne środowiska skuteczniej pomagają należącym do nich osób odkrywać sąsiednie możliwości, ponieważ są one źródłem wielu różnorodnych części zamiennych (mechanicznych lub koncepcyjnych) i stymulują ich zastosowanie w nowych kombinacjach” – kontynuuje Johnson. Kiedy pielęgnujesz relacje w  swoim życiu w  sposób przemyślany, możesz znaleźć się w takim inspirującym otoczeniu i systematycznie doświadczać kreatywności przez przypadek. 128–129

Istnieją trzy kluczowe rodzaje relacji, których pielęgnacja stymuluje kreatywność: relacje, w których jesteś autentyczny; relacje, dzięki którym możesz nauczyć się ryzykować; a także relacje, które nauczą cię podporządkować się mądrości innych.

KREATWNI A INTROWERSJA Miejsce pracy stawia wobec nas mnóstwo wymagań. Często balansujemy między potrzebami wielu osobowości (kryjących się czasem w ciele jednego współpracownika), przetwarzamy różne komunikaty i podejmujemy się trudnych rozmów. Wszystko to może odbić się na naszej odporności psychicznej i emocjonalnej. Nie jest to bynajmniej żadna zasada, ale wiele kreatywnie utalentowanych osób ma skłonność do wrodzonej introwersji. Być może samotność, która jest wpisana w pracę kreatywną, skłania nas do podjęcia takiej profesji. Uwielbiamy zatracać się w procesie przesuwania olbrzymich barier koncepcyjnych, odkrywania tego, co ekscytujące, oraz opracowywania nowych systemów, strategii i przedsięwzięć. Ze względu na tę naturalną inklinację do introwersji współpraca i obcowanie z innymi przez cały dzień może bardzo szybko rozładować nasze baterie. Introwersja wcale nie oznacza, że nie lubimy otaczać się ludźmi. Wskazuje na to, że energię czerpiemy raczej z przebywania w pojedynkę niż wśród innych osób. Po intensywnej interakcji chętnie zwijamy się w kłębek z dobrą książką w ręku RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

lub znajdujemy cichą salę konferencyjną, żeby popracować w spokoju. To przykłady ważnych i skutecznych metod regeneracji, jednak niebezpieczeństwo polega w tym przypadku na tym, że możemy izolować się za bardzo. Czasem podtrzymywanie relacji możemy zacząć postrzegać jako obowiązek, który odrywa nas od istotnej pracy, a nie szansę na rozluźnienie czy odkrycie nowych możliwości i korzyści wynikających ze współpracy z zespołem. Jeśli chcemy mieć się dobrze przez dłuższy czas, musimy odzyskać energię pochodzącą z kontaktów z innymi i wprowadzić w życie praktyki, które pomogą zmaksymalizować korzyści, jakie niosą pielęgnowane relacje.

INTYMNOŚĆ I HOJNOŚĆ Keith Ferrazzi, autor Never Eat Alone oraz Who’s Got Your Back, uważa, że relacje są kluczem do sukcesu, bo podnoszą naszą zdolność do długotrwałego pięcia się w górę w życiu zawodowym i prywatnym. Wytłumaczył mi, że istnieją dwa elementarne składniki każdej udanej relacji: intymność i hojność. Z intymnością mamy do czynienia wtedy, kiedy regularnie dzielimy się naszym życiem z innymi, a oni odpłacają nam tym samym. Dopuszczając ich do kręgu swoich najbliższych, nie tylko dajemy im możliwość czerpania z naszego doświadczenia, ale sami też uczymy się przekazywać własne doświadczenia innym. Relacje są skomplikowane, bo zmuszają nas do opuszczenia strefy komfortu. Z drugiej strony pomagają dostrzec 130–131

problemy i szanse z innej perspektywy. Zapraszając kogoś do swojego życia, powalamy sobie na intymność i wkrótce przekonujemy się, że istnieje cała paleta doświadczeń, które przegapiamy jako singliści. „Każdy potrafi współczuć cierpieniom przyjaciela. Ale cieszenie się jego sukcesem wymaga charakteru wysokiej klasy“ – Oscar Wilde

Drugi kluczowy element udanych relacji to hojność. Łączy się ona nierozerwalnie z procesem twórczym. Niezależnie od tego, czy wdrażamy strategie, czy pracujemy nad dziełem sztuki, w tworzeniu chodzi głównie o dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i punktem widzenia z innymi. Moja przyjaciółka Jeni Herberger ma swoją teorię dotyczącą hojności i relacji. Jeni jest zdania, że na świecie istnieją dwa rodzaje ludzi: ci, którzy żyją, żeby napełniać wiaderka innym, i ci, którzy zawsze będą napełniać tylko własne wiaderka. Ta druga grupa działa samolubnie nawet wtedy, gdy prawi komuś komplementy, bo w pewien ukryty sposób próbuje przypisać sobie zasługi za czyjąś pracę. Mówiąc: „Hej! Świetnie zrealizowałeś ten pomysł! Bardzo przypomina to, co zrobiłem w ubiegłym roku. Opowiadałem ci kiedyś o tym?”, w pewien subtelny sposób sami siebie poklepują po plecach. Chcą napełnić swoje własne wiaderko. Istnieje także grupa ludzi, którzy czerpią energię z napełniania wiaderek innym. Uwielbiają ten dreszczyk, kiedy ludzie się RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

ożywiają i współpracują. Uwielbiają dzielić się swoimi pomysłami i uznaniem, na jakie oni zasługują. Wiedzą, że nowe pomysły zawsze będą się pojawiać, a inwestowanie w relacje i wspieranie idei hojności przyniesie rezultaty, których nigdy nie uzyskają, jeśli będą kurczowo i samolubnie trzymać się tego, na co według siebie zasługują. To ludzie, do których inni lgną i którzy zarażają swoją energią twórczą wszystkich dookoła. Rozkwitają, bo ich misją jest pomaganie innym w rozkwitaniu. Zgadzam się z Jeni – to oni nadają sens i, jak wynika z mojego doświadczenia, w końcu dochodzą na szczyt, bo każdy chce pracować z nimi i dla nich. Gdy obsesyjnie próbujemy zapełnić własne wiaderka, nie tylko jesteśmy rozczarowani rezultatami, ale też regularnie rozczarowujemy otaczające nas osoby. Najefektywniejsza praca kreatywna bierze się z mentalności nastawionej na obfitość i hojność, a nie na niedostatki. Kiedy bijemy się o uznanie i walczymy o środki, które wydają nam się niewystarczające, to poczucie niedostatku przenika wszystkie sfery naszego życia.

TRZY STRATEGIE UBOGACANIA RELACJI Istnieją trzy strategie, które mogą pomóc ci w sensownym kształtowaniu relacji z innymi. Każda z nich ma dać ci więcej współzależności, inspiracji i odpowiedzialności w pracy. Nie jesteśmy stworzeni do życia w pojedynkę – im więcej współpracujemy z innymi, tym lepiej. Profesor i psycholog kliniczny 132–133

Louis Cozolino twierdzi w swojej książce The Neuroscience of Human Relations, że „bez obopólnie pobudzających interakcji ludzie i neurony usychają i umierają”. Oznacza to, że potrzebujemy innych tak samo, jak oni potrzebują nas. Cozolino pisze dalej: „Każdy z nas, od narodzin aż do śmierci, potrzebuje innych. Oni też szukają naszego towarzystwa, z zainteresowaniem odkrywają, kim jesteśmy, i pomagają nam poczuć się bezpiecznie. Zatem zrozumienie działania mózgu wymaga wiedzy pochodzącej ze zdrowego mózgu żyjącego wśród innych mózgów: świat relacji to nasze naturalne środowisko”. Gdy obsesyjnie próbujemy zapełnić własne wiaderka, nie tylko jesteśmy rozczarowani rezultatami, ale też regularnie rozczarowujemy otaczające nas osoby.

Relacje pozwalają nam spojrzeć z pewnej perspektywy na nasze unikalne mocne strony oraz określić, które z naszych pomysłów najprawdopodobniej się przyjmą i jak najskuteczniej możemy czerpać z otaczającego nas świata. Stanowią istotną pomoc w  zrozumieniu, jak nadać bieg działaniom, które naprawdę mają sens, oraz w koncentrowaniu na nich naszych wysiłków. Stwórz krąg

Najlepsi kreatywni w  dziejach od zawsze skupiają się w  małych grupach, dzięki którym utrzymują koncentrację i zaangażowanie, a stosowanie tej praktyki pozwala im odnosić RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

szczególne korzyści. Ja robię tak od lat i jest to dla mnie nieocenione źródło inspiracji i odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Spotkania w małych grupach mogą podsycać twoją pasję, utrzymywać kurs na to, co najważniejsze, inspirować, podsuwać nowe pomysły i kierunki projektów, a także zwyczajnie dostarczyć ci emocji, których dotąd ci brakowało. Rozmiar idealnego kręgu może być różny. Niektórzy wolą mniejsze kręgi ze względu na wyższy poziom intymności, jaką zapewniają, inni z kolei preferują liczniejsze grupy gwarantujące większą różnorodność myśli i doświadczeń. Skład osobowy twojego kręgu może się zmieniać. Zechcesz do niego zaprosić ludzi, z którymi, jak ci się wydaje, potrafisz nawiązać sensowną relację i którzy też chcą wykonywać lepszą pracę kreatywną. Oto przykłady sprawdzonych kręgów, które widziałem w akcji: • Krąg aspirujących przedsiębiorców, spotykających się, żeby dyskutować, wymieniać się wskazówkami dotyczącymi udanych przedsięwzięć i dodawać sobie tak potrzebnej otuchy. Jedna z takich grup, o nazwie Continuous Web, była dla mnie dużym wsparciem i nawet pomogła mi znaleźć kilku współpracowników do pierwszych projektów, jakie wdrażałem. • Krąg grafików, którzy zbierają się, żeby podzielić się swoimi ostatnimi pracami i  przedyskutować pomysły. Artyści często mają problem z uzyskaniem dobrej informacji zwrotnej na temat swoich prac. Niejednokrotnie widziałem, jak po znalezieniu kręgu podobnie myślących 134–135

osób i wypróbowaniu na nich swoich pomysłów, wchodzili w niezwykle produktywny okres. • Krąg kreatywnych profesjonalistów, którzy gromadzą się, żeby odreagować stres, z jakim mierzą się w pracy, omówić wskazówki dotyczące produktywności i zauważone przez nich trendy w kulturze. To tylko kilka przykładów. Jestem pewien, że mógłbyś wymyślić jeszcze inne kręgi, które korzystnie odbiłyby się na twojej pracy. Chociaż pomyślane są one głównie jako spotkania towarzyskie, to stanowią okazję do wymiany spostrzeżeń. To coś więcej niż tylko wyjście na drinka i rozmowa. Tworząc krąg, powinieneś zaprosić do niego takie osoby, które zainspirują cię swoją wizją, strategicznym myśleniem i doświadczeniem w realizacji świetnych pomysłów. Możecie spotykać się w dowolnym miejscu, ale najlepiej wybrać lokalizację gwarantującą ciszę i prywatność – na tyłach kawiarni, na tarasie u któregoś z was, w małej pracowni czy salonie. Poszukaj miejsca zapewniającego odpowiednią przestrzeń, wygodę i prywatność (na naszej stronie internetowej znajdziesz narzędzie, dzięki któremu stworzysz krąg kreatywnych profesjonalistów z twojego miasta, więcej na www.accidentalcreative.com/ circles). Spotkania waszego kręgu polegają na tym, że każdy z uczestników odpowiada na trzy pytania. Na pierwszych zebraniach ktoś z was powinien przejąć rolę moderatora. Kiedy będzie was coraz więcej i będziecie czuć się coraz swobodniej, potrzeba sterowania rozmową stanie się coraz mniejsza, a  wasze RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

spotkania zaczną przebiegać coraz płynniej. Oto trzy wspomniane pytania: NAD CZYM PRACUJECIE?

Innymi słowy, czym związanym z pracą obecnie zaprzątasz sobie głowę? Odpowiedź na to pytanie da każdemu w grupie wyobrażenie o  zakresie i  naturze aktualnych obowiązków wszystkich uczestników. Włoży dalsze rozmowy w odpowiedni kontekst i być może poskutkuje kreatywnymi inspiracjami od członków grupy. Oczywiście pewne sprawy są poufne i nie należy o nich mówić poza pracą, ale zazwyczaj do sedna problemu kreatywnego można dotrzeć, posługując się wyłącznie uogólnieniami. To pytanie nie dotyczy tylko pracy na zlecenie. Małe grupy są idealnym miejscem na szukanie inspiracji do naszych własnych projektów. W trakcie spotkań powinniśmy się też dzielić inicjatywami związanymi z naszymi zainteresowaniami i pasjami: to świetny sposób na zobowiązanie się do ich realizacji i zgromadzenie energii kreatywnej. Jeśli zajmujesz się swoim własnym projektem lub jest coś, co od zawsze chodzi ci po głowie, ale nie wiesz, jak się za to zabrać, spotkania w niewielkim gronie dadzą ci motywacyjnego kopniaka, by zrobić pierwszy krok. Czasem inni pomogą ci spojrzeć świeżym okiem na projekty lub wskazać potencjalne rozwiązania, które przeoczyłeś. Twórcze zaćmienie mogło być efektem paraliżującej złożoności zadania albo po prostu takiego pogrążenia w pracy, które uniemożliwiło ci dostrzeżenie tego, co oczywiste. Już samo 136–137

opisywanie osobom z zewnątrz swojej pracy i wyzwań, z którymi się mierzysz, pozwoli ci odkryć nowe ścieżki. Czasem inni pomogą ci spojrzeć świeżym okiem na projekty lub wskazać potencjalne rozwiązania, które przeoczyłeś.

Roger von Oech w swojej książce A Whack on the Side of the Head przywołuje historię indiańskiego szamana. Za każdym razem, kiedy jego plemię nie mogło wytropić zwierzyny, on brał wyprawioną zwierzęcą skórę, zginał ją, aż powstawały głębokie rysy, i zaznaczał na niej punkty orientacyjne. Wtedy mówił myśliwym, że to stara plemienna mapa łowiecka, a wyżłobione linie to dawne trasy przechodzenia stad. Grupa myśliwych wyruszała z mapą na nowe poszukiwania, które prowadziły do upolowania olbrzymiej ilości zwierzyny. Ta mapa to nic innego jak przypadkowo stworzone linie na wyprawionej skórze, dlaczego więc prowadziła myśliwych do sukcesu? Zmuszała ich do dotarcia do miejsc, które nieświadomie zostawiali poza obszarem swoich poszukiwań. Zboczyli ze swojej ścieżki. Tak właśnie działają inni na twój proces twórczy. Twój krąg może dać ci perspektywy i inspiracje oraz zmusić cię do rozglądania się po miejscach, które inaczej mógłbyś przeoczyć. CO WAS INSPIRUJE?

To drugie pytanie wnosi wiele do każdej rozmowy, ale w małej grupie może mieć moc sprawczą. Słuchanie o tym, co inspiruje RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

serca i umysły osób, które podziwiam, jest dla mnie bardzo pouczające. To właśnie to pytanie sprawia, że dodaję najwięcej punktów do mojej listy zadań – za każdym razem, gdy je zadaję, czeka mnie kilka (albo kilkanaście!) książek i artykułów do przeczytania lub filmów do obejrzenia. Kiedy szukasz inspiracji wśród pewnej społeczności, okazuje się, że dostrzegasz nie tylko to, co wpływa na decyzje kreatywne innych, ale widzisz też, jak wprowadzają oni swoje inspiracje w życie. Może to być niezwykle przydatne przy znajdowaniu nowego podejścia do pracy i zagwarantuje, że nie wpadniesz w znane i wyczerpane schematy. Historie osób, które coś osiągnęły, zawsze działają motywująco. Rozpalają w nas pasję do pracy. Wiele razy aż mnie świerzbiło, żeby wyjść ze spotkania, pognać do domu i zabrać się za pomysł, który narodził się podczas rozmowy. Innowacja jest kategorią zbiorczą dla tego, co „następuje później”, ale zawsze bazuje ona na pracy osób, które były przed nami.

Wiele osób przyznaje, że często po przeczytaniu jakiejś książki stosuje nowo zdobytą wiedzę w swoich projektach. To wymowne przypomnienie, że najskuteczniejsza praca, jaką wykonujemy, jest często efektem inspiracji z zewnątrz. W czerpaniu inspiracji z różnych źródeł i wprowadzaniu jej do własnej pracy nie ma niczego wstydliwego. Na tym właśnie polega innowacja. Można ją zdefiniować jako kategorię zbiorczą dla 138–139

tego, co „następuje później”, ale zawsze bazuje ona na pracy osób, które były przed nami. Nie zapominaj, że w swoim kręgu powinieneś wprowadzić zasadę bezwzględnego szacunku dla pomysłów innych. Macie przecież stworzyć bezpieczne miejsce, w którym można dzielić się swoimi nowymi pomysłami bez obawy, że ktoś je sobie przywłaszczy. Odpowiedzialność grupowa gwarantuje szczerość, zwłaszcza w kręgu osób, które wcześniej łączyły jedynie luźne relacje. DO CZEGO WAS MOTYWOWAĆ?

Ostatnie pytanie ma pomóc w pielęgnacji odpowiedzialności grupowej za waszą pracę. Prawdopodobnie każdy członek kręgu pracuje nad kilkoma projektami, z  którymi chciałby wystartować, ale nie ma na to wystarczająco dużo czasu i energii. Otoczenie niewielkiej grupy osób, która od czasu do czasu popycha nas do działania, może być bardzo pomocnym narzędziem do realizacji własnych planów. Dobrym sposobem na zakończenie każdego spotkania jest weryfikacja projektów wymagających działania. Może być wśród nich wszystko, od nienapisanej powieści po wymagający rozwinięcia biznesplan, ale musisz mieć pewność, że chcesz to zrobić i że pomoc grupy w utrzymaniu twojej motywacji jest niezbędna. Postaw na prostotę i  wybierz jeden projekt, o który członkowie grupy będą pytać za każdym razem, kiedy cię zobaczą. „Hej! Jak praca nad biznesplanem?” „Jak idą nowe projekty?” RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

„Masz już zarys rozdziału swojej książki?” Kiedy ciąży na tobie konkretna odpowiedzialność, zabierasz się za rzeczy, które w przeciwnym razie odkładałbyś na później. Po omówieniu pomysłu z innymi o wiele trudniej zatrzymać się w martwym punkcie. Odczuwasz presję, bo wiesz, że następnym razem zdasz raport z postępów prac. Przykład: pewien aspirujący pisarz, którego poznałem, niepokoił się tym, że nie pisze wystarczająco dobrze, ale zwyczajnie plecie farmazony. W efekcie przestał pracować tyle, ile powinien, mimo że radziłem mu, aby pisał co najmniej tysiąc słów dziennie. Kiedy zapytałem go o ten brak konsekwencji w pisaniu, odpowiedział, że jego teksty nie są na tyle dobre, aby mógł dzielić się nimi z innymi. „I nie muszą” – powiedziałem. „Musisz pisać tyle, żeby pokonać samego siebie: swoje lęki, niepewność i opory. Kiedy już to osiągniesz, może napiszesz dwieście słów, które uznasz za wystarczająco dobre. To wystarczy. Gotowe. Mimo wszystko nadal musisz pisać każdego dnia”. Poczucie takiej odpowiedzialności pomogło mu utrzymać się na kursie i dojrzeć do miana pisarza. Możliwe, że niektórzy krytycy z twojej grupy nie zgodzą się na tego rodzaju wsparcie. Powiedzą, że nie potrzebują dodatkowej presji. Uznają nawet, że od takiego prześladowania ucierpi sama praca. To próba racjonalizacji. Takie uwagi wynikają ze strachu krytyków przed wzięciem odpowiedzialności za stworzenie czegoś, a nie z prawdziwej obawy o jakość pracy. O wiele lepiej jest mieć 140–141

przeciętny zarys powieści czy biznesplanu, który można dopracować później, niż mglisty i majaczący pomysł, który zniknie w wyniku naszej bierności. Działając, urzeczywistniasz. Akcja rodzi motywację, ale nie na odwrót. Często znajdujemy inspirację po kilku pierwszych niepewnych próbach ruszenia z miejsca. Grupa, która podpowiada i nakłada na ciebie odpowiedzialność za wykonanie pierwszych kroków, spełnia rolę rodziców trzymających cię za rękę, kiedy uczysz się chodzić. Łatwiej zaryzykować, gdy masz wokół siebie innych. Jednak pamiętaj, że prosząc grupę o wspólne wzięcie odpowiedzialności, musisz pozostać realistą. „Chcę zabezpieczyć okrągłą sumkę na mojego start-upa” nie brzmi najlepiej, ale „Chcę przygotować model biznesowy dla mojego nowego butiku” wydaje się o wiele rozsądniejszym celem. Ważne, aby grupa potrafiła wskazać w swoim gronie tę osobę, która podchodzi nierealistycznie do swoich celów i terminów. Ten element funkcjonowania kręgu przyda się każdemu, a całej grupie pomoże zrealizować zbiorowe aspiracje. Twój krąg może być największym katalizatorem regularnych i genialnych inspiracji. Spośród wszystkich wskazówek zawartych w tej książce tę jedną radzę ci wziąć sobie do serca najbardziej. Im szybciej zdobędziesz się na współzależność, tym wcześniej znajdziesz energię do robienia tego, co jest dla ciebie naprawdę ważne. Twarzą w twarz

Osiągamy poziom naszych konkurentów. Sportowcy często podkreślają istotę współzawodnictwa, które stanowi wyzwanie RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

i popycha ich do osiągania kolejnych poziomów. Takie same odczucia towarzyszą często liderom biznesu i osobowościom medialnym. Gwiazda telewizyjna Diane Sawyer miała powiedzieć, że „łatwiej znieść konkurencję, jeśli wiesz, że nie jest ona rodzajem opresji ani krzywdy – pracowałam z  moimi najlepszymi przyjaciółmi, bezpośrednio z nimi rywalizując”. Potrzebujemy w życiu innych osób, które pomogą nam nad sobą pracować. Potrzebujemy wyzwań. Kiedy grasz w  kosza jeden na jednego, walczysz twarzą w twarz z inną osobą. To samo dotyczy biegania – osoba biegnąca obok wpływa korzystnie na wielu biegaczy i pomaga im utrzymać tempo. Sama świadomość tego, że spowolnienie może zawieść innych, powoduje, że osiągamy granice możliwości, a nawet je przekraczamy. W takiej konkurencji nie chodzi więc o rywalizację z innymi, ale z sobą samym. Tylko jak to się ma do kreatywności? Czy istnieje w twoim życiu ktoś, kto pomaga ci utrzymać tempo i kierunek kreatywnego rozwoju? Jednym ze sposobów na czerpanie korzyści z przyjacielskiej rywalizacji w twoim życiu kreatywnym jest technika twarzą w twarz. Podczas spotkań twarzą w twarz dwie osoby siadają razem i każda z nich ma za zadanie podzielić się nowymi inspiracjami i środkami do realizacji celów, na jakie wpadli od ostatniego spotkania. Rozmowa może dotyczyć dowolnego tematu – książki, jaką czytasz, seminarium, w którym uczestniczyłeś, czegoś, co zrobiłeś. Chodzi o dzielenie się rzeczami intrygującymi i stanowiącymi wyzwanie dla drugiej osoby. Mają też 142–143

pobudzać dyskusję. Technika twarzą w twarz w pewnym sensie motywuje do regularnej nauki i  gromadzenia sensownych doświadczeń. Wiesz przecież, że będziesz musiał zdać relację z tego, co udało ci się zrobić od ostatniego spotkania. W moim życiu otacza mnie wiele osób, na których wypróbowałem tę technikę. Jedną z  nich jest neurobiolog Keith. Chociaż wykonywane przez nas zawody wymagają częstych wyjazdów, kiedy to tylko możliwe staramy się spotykać i dzielić najnowszymi spostrzeżeniami dotyczącymi kreatywności, nauki i mózgu. Wielokrotnie doznawałem olśnienia, siedząc na tarasie u Keitha i rozmawiając z nim o ostatnich książkach i pracach naukowych, jakie przeczytaliśmy, lub przywołując ostatnie dyskusje, jakie prowadziliśmy z ludźmi z naszej sieci. Wiele z naszych rozmów wpłynęło na to, jak postrzegam procesy twórcze i znacznie pomogło mi w mojej codziennej pracy. Oto kilka zasad skutecznych spotkań twarzą w twarz: 1. Wyznacz terminy i  konsekwentnie ich przestrzegaj. Wybierz datę, czas trwania, miejsce i częstotliwość spotkań z drugą osobą. Znajdź cichą i komfortową lokalizację, a spotkania oznaczaj w  kalendarzu jako priorytetowe. Najlepiej, gdyby odbywały się raz w miesiącu, bo wtedy zostanie wam wystarczająco dużo czasu na doświadczenie czegoś nowego, czym warto się podzielić, i zdobycie kilku świeżych spostrzeżeń, które przyczynią się do ciekawej rozmowy. 2. Urozmaicaj tematy. Nie przynudzaj o tym samym miesiąc w miesiąc. Zamysł jest taki, żeby za pomocą nowych spostrzeżeń stawiać sobie nawzajem wyzwania i pobudzać rozmowę RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

o sprawach, które dotąd znajdowały się poza polem widzenia naszego rozmówcy. 3. Wybierz osobę, którą szanujesz i podziwiasz. Najlepiej osobę z twojej branży. Dzięki temu wasze rozmowy zyskają na atrakcyjności i doprowadzą do pomysłów i spostrzeżeń bardziej przydatnych dla każdego z was. Zadaj sobie pytanie: „Gdybym mógł zajrzeć do notatnika dowolnej osoby, żeby zobaczyć, o czym teraz myśli, to kto by to był?”. 4. Przygotuj treści na jakieś 15 minut. Nie wystarczy, że pojawisz się z kanapkami. Poświęć trochę czasu na przygotowanie materiałów do dyskusji. Powinny one krążyć wokół tematów, nad którymi właśnie pracujesz bądź którymi się interesujesz. Pamiętaj: temat powinien być ciekawy dla każdego z rozmówców. Jakie tematy wybrać? To zależy od was i waszych celów twórczych. Te pytania pomogą ci podjąć dobrą decyzję: Czym się teraz interesujesz, a co cię fascynuje? Czy ostatnio przeczytałeś albo przeżyłeś coś, o czym druga osoba niewiele wie? Czy jakieś z  twoich spostrzeżeń albo przemyśleń są już gotowe do wykorzystania? W technice twarzą w twarz chodzi o stawianie sobie wyzwań i inspirowanie się nawzajem poprzez nowe przemyślenia i spostrzeżenia, które mogą przydać się w życiu i pracy. Daj z siebie wszystko w tej relacji, a tyle samo dostaniesz w zamian. Najlepsze relacje polegają na dawaniu i braniu. Obydwie strony 144–145

powinny czuć wobec siebie szacunek i  podziw. Trzymamy kciuki za sukces tej drugiej osoby, nawet wtedy, kiedy rywalizujemy z nią w dzieleniu się najlepszymi i najbardziej inspirującymi spostrzeżeniami. Stwórz zespół bazowy

Czy w  twoim życiu są osoby, które pomagają ci kształtować decyzje i wybory zawodowe? To pytanie brzmi dziwnie, prawda? Niechętnie myślimy o autorytetach, bo od najmłodszych lat wpaja się nam, że należy podważać zdanie każdego, kto posiada władzę. Niestety, dyskredytując i nie obdarzając zaufaniem innych, odrzucamy najważniejsze korzyści wynikające z uczenia się i podległości. Nie pozwalamy też, aby inni pomogli nam żeglować po niebezpiecznych wodach. Clotaire Rappaille, psycholog i doradca, twierdzi w swojej książce The Culture Code, że głęboka pochwała buntu nadal leży w centrum amerykańskiej kultury i zachowania. „Kulturowe uwarunkowania tego stanu rzeczy są dwojakie” – uważa Rappaile. „Częściowo bierze się on z tego, że nasza kultura jest niedojrzała i nie ma w niej dojrzałych postaw. Nie chcemy, żeby ktoś mówił nam, co mamy robić, i przekonywał do swoich standardów. Chcemy odkrywać i uczyć się na własną rękę”. Rzeczywiście wielu z nas lubi robić wszystko samodzielnie, ustalać własne reguły i  podążać obranym kursem. Typowa ikona kultury to self-made man, który osiągnął dużo wbrew niesprzyjającym okolicznościom i bez pomocy innych. Takie RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

historie pomagają nam uwierzyć, że dzięki konsekwencji możemy w końcu zdobyć nasze cele. Czasem jednak te historie tylko utrwalają błędne założenie, że podleganie innym i ścisłe podążanie za ich radami, zwłaszcza wbrew własnemu instynktowi, jest formą słabości. Tymczasem zachowanie pokory i ciekawości oraz sterowanie naszym życiem zgodnie ze wskazówkami osób, które dłużej od nas są w drodze, stanowi raczej przejaw siły. Moje dzieci trenują taekwondo. Za każdym razem, kiedy odpowiadają na polecenia swojego trenera donośnym „tak jest!”, w  moim sercu napina się pewna struna. Ten głośny sygnał szacunku uświadamia mi, że dzieci wiedzą, kto tu rządzi, oraz że ich celem jest nauka, a  nie przywództwo. Niczego nie wyniosłyby z tych zajęć, gdyby nie chciały zaufać i  poddać się doświadczeniu i  mądrości pana Lewisa – ich trenera. Czy znasz kogoś, od kogo uzależniasz swoje życie i wybory, kogoś, przy kim przyjmujesz postawę ucznia? Niektórzy z nas sądzą, że z chwilą ukończenia szkoły, przestają być uczniami. Wielu odnoszących sukcesy profesjonalistów uczy się jednak przez całe życie u boku innych. Zjawisko to określa się mianem mentoringu, ale często mam wrażenie, że pojęcie to nie odzwierciedla, jak ważną rolę inne osoby odgrywają w naszym życiu. Nie chodzi o to, żebym nauczył się ciekawych technik, które tylko częściowo zastosuję. Chodzi o zdobycie wiedzy i praktycznych wskazówek od kogoś, kto zaszedł dalej i prędzej zobaczy to, czego ja nie dostrzegam. 146–147

Pewnym osobom w  moim życiu pozwalam na swobodne wyrażanie prawdy o mnie. Czasem jest to nieprzyjemne, ale łatwiej znieść krótkotrwałe ukłucie niechcianej prawdy niż zapierający dech w piersiach ból, który pojawia się po długim życiu w świecie wyobrażonej nietykalności. Wolę, żeby rany zadawali mi przyjaciele, niż cynicy, krytycy czy konkurencja, która tylko czeka na moją porażkę. Trzy osoby, z którymi spotykam się regularnie oraz analizuję swoje cele i postępy, mają moją pełną zgodę na mówienie mi wszystkiego, co chcą. Uznaję je za mój zespół bazowy, do którego wysyłam pierwsze maile, kiedy dzieje się coś dobrego i gdy potrzebuję porady (kiedy zaproponowano mi napisanie tej książki, instynkt kazał mi wysłać do nich maile i podzielić się z nimi tą wiadomością; chociaż chciałem przyjąć tę propozycję, nie wykonałbym żadnego ruchu, dopóki nie skonsultowałbym tej decyzji z tymi najbardziej szanowanymi przeze mnie osobami). Wielu z nas doświadcza zaćmienia, zwłaszcza w kontekście pracy twórczej. Nigdy nie będziemy sprawiedliwymi sędziami we własnej sprawie i zawsze obiektywna ocena wielkich decyzji życiowych będzie nam sprawiać trudności. Warto mieć więc obok siebie osoby, które obdarzamy szacunkiem i które rzucą światło na niewidoczne dotąd kwestie. Pomoże ci to dostrzec takie aspekty twojego problemu, które inaczej mógłbyś przeoczyć. Komu możesz zaufać na tyle, żeby powiedział ci najgorszą prawdę? Komu ufasz na tyle, że możesz mu powiedzieć to, RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

czego nikt inny nie powie? Musisz mieć te osoby przy sobie, jeśli chcesz stale rozwijać się w swojej pracy. Komu możesz zaufać na tyle, żeby powiedział ci najgorszą prawdę? Komu ufasz na tyle, że możesz mu powiedzieć to, czego nikt inny nie powie?

Ważne, aby swój zespół bazowy wybrać mądrze. Potrzebni ci będą ludzie, którzy posiadają znaczne doświadczenie w tych obszarach, w których ty masz braki, i z którymi masz dobre relacje osobiste. Przydadzą ci się także takie osoby, którym zależy na twoim sukcesie i chętnie poświęcą swój czas, aby pomóc ci w realizacji twoich celów. Zastanawiasz się pewnie teraz, jak ma ci to pomóc w twojej pracy twórczej? Wcześniej omówiliśmy już rolę skupienia w zdobywaniu kreatywnej energii. Otaczając się ludźmi o większym doświadczeniu i szerszej perspektywie, możesz szybciej się koncentrować i podążać za tym, co naprawdę się liczy. Ucząc się z ich praktyki, możesz uniknąć błędów, które oni popełnili w swoim życiu prywatnym i zawodowym. Zespół bazowy ułatwi wybór i wykluczy paraliż decyzyjny w twoim życiu. O  wiele łatwiej zmienić kierunek, kiedy już ruszysz, a nadmiar opcji może czasem zupełnie zatrzymać cię w miejscu. Potrzebujesz czasem bardziej doświadczonego przyjaciela, który pomoże ci się skupić na właściwych sprawach. Oto kilka wskazówek dotyczących spotkań z twoim zespołem bazowym: 148–149

Zawsze płać rachunek, jeśli spotykacie się na śniadaniu, przy kawie czy drinku. W moim zespole bazowym są osoby, które zarabiają (o wiele!) więcej ode mnie, ale zawsze pokrywam koszty związane z naszymi spotkaniami. Dlaczego? Ponieważ muszę przypominać sobie i im, że postrzegam te spotkania jako inwestycję w siebie i nasze relacje. Opłacając rachunki, pokazuję, że czas mojego zespołu jest cenny, a dla mnie jest to inwestycja. Wybierz osoby spoza swojej firmy. Powinieneś czuć swobodę wypowiedzi niezależnie od poruszanego tematu. Jeśli w twoim zespole znajduje się ktoś z  zarządu firmy, w  której pracujesz, zawsze będziesz łagodzić swoje komentarze. Możesz też nie mieć ochoty ani swobody, żeby dzielić się zamiarem odejścia z  firmy czy problemami ze swoim obecnym przełożonym. Podczas rozmów potrzebna ci będzie zupełna niezależność, która pozwoli poruszać najbardziej stresujące kwestie, niezależnie od ich tematu. Wybierz wizjonerów. Przynajmniej jedna osoba z twojego zespołu wyjściowego powinna być marzycielem albo wizjonerem. Intensywność i zakres jej pomysłów powinny wzbudzać niepokój u innych. Przyda ci się co najmniej jedna osoba, która popchnie cię do niewygodnych i ambitnych projektów.

RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ

Wybierz ludzi z różnych branż. Niezależnie od tego, kogo masz w zespole, postaraj się, aby twoja grupa była zróżnicowana pod względem doświadczeń. Różnorodne wypowiedzi są równie ważne co zbilansowana dieta. Wskazówki oparte na różnych perspektywach stworzą solidniejszą podstawę dla twoich procesów decyzyjnych. Bardziej prawdopodobne jest też to, że poznasz nowe i ciekawe sposoby motywacji, które mogłyby nigdy nie pojawić się w twoim polu widzenia. Potraktuj swój zespół bazowy jak osobistą radę nadzorczą. Jest od tego, żeby pomóc ci w podejmowaniu trudnych decyzji, a  także stawiać przed tobą wyzwania i  pobudzać myślenie. Nic nie ma takiego wpływu na twój sukces jak ludzie, którymi się otaczasz. Pytanie: W  rozwiązaniu jakich problemów potrzebna jest ci teraz pomoc? Jak zespół bazowy może pomóc ci w ich omówieniu? Twoje relacje dają ci stabilizację i  pewność potrzebną do wykonywania najefektywniejszej pracy, ale są także źródłem zaangażowania emocjonalnego. Wejście w tryb koncepcyjny i ignorowanie intuicji emocjonalnej albo sygnałów z otoczenia stanowi bardzo poważne zagrożenie dla osób kreatywnych. Utrzymywanie głębokich i żywych relacji jest natomiast

150–151

sposobem na zachowanie pewności siebie i  zaangażowania emocjonalnego. Dzięki nim pozostaniesz też w  zgodzie ze swoim otoczeniem. Poza tym otaczanie się błyskotliwymi i zmotywowanymi ludźmi będzie regularnie motywować cię do rozpoczęcia własnej gry. Słuchanie o tym, co robią inni, jest inspirujące. Da ci także energię potrzebną do twojej pracy. Z drugiej strony bycie źródłem inspiracji i energii dla innych również motywuje. Kiedy dajesz coś z siebie i hojnie dzielisz się sobą z innymi (zapełniasz czyjeś wiaderka), wychodzisz ze spotkań z większą dawką pomysłów i energii. Zdaję sobie sprawę z  tego, że błyskawiczne zastosowanie tych wszystkich technik może być prawdziwym wyzwaniem. Zacznij od stworzenia kręgu podobnie myślących kreatywnych. Następnie wyłoń z tego grona kandydatów do rozmów twarzą w twarz, a nawet do twojego zespołu bazowego. Na samym końcu tego procesu członkowie twojego kręgu najprawdopodobniej zaproszą cię do zespołów bazowych w ich własnych sieciach. Traktuj swoje relacje poważnie i zarządzaj nimi sensownie. Zwróci ci się to po stokroć.

ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

6

Kiedy to piszę, środkowa-zachodnia część Stanów Zjednoczonych wykopuje się ze śnieżycy okrzykniętej przez media „śnieżną apokalipsą”. Takich opadów nie przeżyliśmy od wielu lat. Chociaż moje dzieci wprost przepadają za jazdą na sankach i dniami wolnymi od szkoły, dla nas dorosłych śnieg oznacza nieustanne przerzucanie szuflą i ból pleców. Zauważyłem dwie odmienne strategie odśnieżania, jakie przyjęli moi sąsiedzi. Część z nich robiła to w niewielkich odstępach czasu – czekała, aż napada kilka centymetrów śniegu, brała za szuflę i tak w kółko. Wybrała regularne odśnieżanie, za każdym razem wkładając w nie niewielki wysiłek. Inni sąsiedzi z kolei czekali, aż śnieg przestanie padać i wtedy wychodzili, żeby odrzucić kilkadziesiąt centymetrów na raz. To podejście wymagało od nich mniej powtarzalnego wysiłku i czasu, ale

152–153

za to musieli wykonać pracę Herkulesa, żeby za jednym razem uprzątnąć wysokie zaspy. Nawał pracy oznacza dla wielu z nas odśnieżanie w samym środku burzy śniegowej. Praca cały czas coś na nas „spada”, a my jesteśmy pod nieustanną presją doboru środków, by sobie z tym poradzić. Czy będziemy posuwać się z każdym projektem o kilka centymetrów co jakiś czas, żeby nie dać się zasypać pracy, czy raczej wybierzemy niezwykle męczące sprinty, po których będą następować przerwy? Postawimy na jeden bohaterski czyn czy rozłożymy nasz heroizm w czasie? Niestety nieczęsto mamy taki wybór, bo żyjemy w czasach, kiedy w naszej pracy panuje bardzo długa, niekończąca się wręcz śnieżna apokalipsa. Przy nieustannym nagromadzeniu obowiązków nadludzkim wysiłkiem staje się samo opanowanie sytuacji, nie mówiąc już o rozwinięciu jakiejkolwiek skutecznej strategii, która pozwoliłaby doprowadzić pracę do końca. Biorąc pod uwagę tempo, jakie utrzymuje wielu kreatywnych, kluczem do regularnych olśnień twórczych jest nie tylko strategia dotycząca rodzaju pracy, ale także sposobów jej wykonywania. Ostatnie badania pokazują, jak ważną rolę pełni umiejętność zarządzania naszą energią. W tym rozdziale przedstawię kilka konkretnych technik, które pomogą ci utrzymać zaangażowanie i energię w sytuacjach, gdy twoja praca twórcza wymaga od ciebie najwięcej. Wyobraź sobie idealne urządzenie – maksymalnie skuteczne i wykonujące dokładnie to, co powinno, przy najmniejszym wyobrażalnym wysiłku. Prawdziwy cud inżynierii. Niezależnie ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

jednak od tego, jak genialnie zaprojektowano jego system, będzie ono niestety bezużyteczne bez energii – bez niej nic nie działa. Energii do działania potrzebuje każdy system. Roślina zamieniająca promienie słoneczne w cukier i samochód spalający paliwo podczas codziennych dojazdów do biura. Wielu z nas nie dostrzega tego fundamentalnego prawa natury w swojej pracy twórczej. Energia, którą wydatkujemy podczas generowania pomysłów, jest niewidoczna, dlatego nie zdajemy sobie sprawy z tego, że z każdym projektem, jaki realizujemy, i każdym wysiłkiem umysłowym, jaki wykonujemy, wiążą się realne koszty. Mózg jest niesamowicie skutecznym systemem, ale do tworzenia pomysłów, wspomnień i myśli potrzebna jest mu energia, a w zasadzie jej niesamowite pokłady. Chociaż stanowi on jedynie dwa procent masy ciała, pochłania około 20 procent dostarczanego tlenu i cukru. Oznacza to, że nie może pracować na najwyższych obrotach, kiedy organizm jest zmęczony. W tym czasie trudniej jest mu stworzyć powiązania i doprowadzić do przełomów koncepcyjnych. Powód jest prosty – mózgowi brakuje podstawowej energii niezbędnej do wykonywania złożonych zadań, koniecznych do generowania pomysłów. Tony Schwartz twierdzi w  swojej książce The Way We’re Working Isn’t Working, że zarządzanie energią jest co najmniej równie ważne dla osiągnięcia sukcesu jak zarządzanie czasem: „Istotną kwestią nie jest to, ile godzin siedzimy za biurkiem, ale energia, jaką wkładamy w wykonywaną pracę, i wartość, 154–155

jaką tworzymy w jej efekcie” – pisze. „Coraz liczniejsze badania sugerują, że najbardziej produktywni jesteśmy w okresach między wysokim skupieniem a przerywanym odpoczynkiem. My jednak żyjemy w  szarej strefie – ciągle przeskakujemy z zadania na zadanie, ale rzadko angażujemy się w którekolwiek z nich albo zupełnie o nim zapominamy. W efekcie udaje nam się osiągnąć jedynie marną wersję tego, co moglibyśmy stworzyć”. To, co tak dobrze opisuje Schwartz, oznacza, że nawet gdybyśmy skutecznie zarządzali naszym czasem i zasobami, ale jednocześnie lekceważyli poziom energii, nasza skuteczność zacznie maleć z upływem kolejnych godzin. Dzisiejszy sukces rodzi sukces jutro, a jako pracownik kreatywny, któremu brakuje energii na tworzenie pomysłów dziś, odczujesz tego negatywne efekty także jutro. Im dłużej trwa energetyczna posucha, w tym większych tarapatach się znajdujesz. Przez lata przeprowadziłem rozmowy z wieloma liderami kreatywnymi, którzy boleśnie odczuli ten problem. Jeden z nich, odnoszący sukcesy doradca z wieloletnim doświadczeniem w innowacyjnym konsultingu butikowym, zupełnie stracił zapał do generowania nowych pomysłów dla swojej firmy. Podczas spotkania powiedział mi, że utknął, a kiedy sondowałem go dalej, zastój ten okazał się zwykłą niechęcią do tworzenia innowacji. Był to głównie efekt braku zarządzania energią. Z czasem zmęczyło go bycie jedyną siłą napędową (i głównym innowatorem) w swojej firmie, bo zdał sobie sprawę z tego, że realizacja każdego jego pomysłu spadnie właśnie na ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

niego. W końcu podświadomie zaczął unikać opracowywania kreatywnych rozwiązań problemów, bo w głębi duszy wiedział, że zabraknie mu sił na ich wdrożenie. Przez wiele lat wybierał nowe inicjatywy oraz zarządzał swoim czasem i oczekiwaniami w sposób nieprzemyślany, więc wpędził siebie i swoją firmę w tarapaty. Z upływem czasu coraz trudniej było mu znaleźć sposób na wyjście z impasu, bo byłby odpowiedzialny za wdrożenie każdego potencjalnego pomysłu uratowania biznesu. Doprowadzenie do jakiegokolwiek przełomu w firmie wydawało się niemal niemożliwe. Zarządzanie energią jest kluczowe, by uniknąć rutyny. Kreatywny, który ignoruje poziomy energii, doprowadza do równie niebezpiecznej sytuacji jak hazardzista, który z każdą kolejną przegraną stawia coraz więcej, żeby wyjść na zero. Nigdy nie jest jednak za późno na wprowadzenie zdrowych technik zarządzania energią. Można zacząć już teraz od podejmowania mądrych decyzji dotyczących tego, jak i na co zamierzamy wydatkować naszą energię, a także zapewnienia, że nie będziemy dążyć do wygody kosztem ważniejszych w naszym życiu celów. Guru produktywności David Allen mawia, że „komary psują polowanie na dużą zwierzynę”. Zbyt łatwo zmarnować energię na nieproduktywne i chaotyczne działania. Kreatywny, który ignoruje poziomy energii, doprowadza do równie niebezpiecznej sytuacji jak hazardzista, który z każdą kolejną przegraną stawia coraz więcej, żeby wyjść na zero. 156–157

TO ENERGIA NIE JEST „ODNAWIALNA”? Tylko nieliczni z nas zastanawiają się nad tym, jak poziom energii wpływa na zdolność do tworzenia. Wydatkowanie energii trudniej jest zmierzyć niż zarządzanie czasem. Nasza energia jest surowcem odnawialnym, dlatego wydaje nam się, że możemy pędzić przez cały tydzień, dopóki się nie wywrócimy, a po weekendowej regeneracji zaczniemy biec od nowa. Takie myślenie jest jednak zwodnicze. Praca twórcza wymaga od nas, abyśmy byli o krok do przodu. Jutrzejsze pomysły są efektem dzisiejszych zamiarów. Kiedy robi się wszystko na ostatnią chwilę, trudno pracować na miarę swoich największych możliwości, a wkrótce zaczyna brakować motywacji, żeby jakoś to zmienić. Co dzieje się wtedy? Wielu z nas panikuje. Kiedy pomysły nie przychodzą, jeszcze intensywniej wpatrujemy się w problem, ślęczymy po nocach w biurze albo pompujemy w siebie kofeinę. Wszystko po to, żeby zachować czujność i pobudzić mózg do stworzenia czegoś genialnego. Ten chory schemat jest niestety rzeczywistością wielu kreatywnych, a próba zerwania z takim stylem życia może okazać się trudna. Kończy się on przeważnie wraz z utratą pracy, załamaniem psychicznym lub kryzysem emocjonalnym. U innych prowadzi on do bezsensownego kompromisu: miesięcy lub lat adaptowania się i nieustannego brnięcia w pracę przynoszącą mierne rezultaty, czemu może towarzyszyć poczucie zdrady własnych ideałów. Tacy ludzie mają siłę jedynie na robienie tego, co uchroni ich ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

przed zwolnieniem, ale brakuje im już energii na innowacje i prowadzenie własnych projektów kreatywnych. Ten styl życia i jego wpływ na naszą kreatywność kumulują się. Olśnienie jest często skutkiem pędu koncepcyjnego, a najtrudniejsze zadanie w początkowych fazach projektu polega na zgromadzeniu odpowiedniej siły. Wytworzenie pędu wymaga nadwyżek energii, a jej brak utrudnia jej wydatkowanie na olśnienia. Czasem rzeczywiście nie dostrzegamy drobnych wskazówek i motywacji, które rodzą olśnienia, bo zwyczajnie brakuje nam energii na przejmowanie się drobiazgami. Tak nie można żyć, zwłaszcza jeśli da się jakoś temu zaradzić. Nie uważam co prawda, że zarządzanie energią wystarczy do tego, aby stworzyć z nas kreatywnych bogów, ale z pewnością jest to najbardziej zaniedbywany element rytmu kreatywności. Od wielu z nas, o ile chcemy zmienić nawyki i styl życia w zdrowy sposób, zarządzanie energią będzie wymagać dużo dyscypliny. Dążenie do utrzymania równowagi w trakcie wdrażania technik zarządzania energią może początkowo być dla nas nieprzyjemne, a być może nawet bolesne, jednak efekty zepchną w cień cały chwilowy dyskomfort. „Kreatywność to naturalne przedłużenie zapału” – Earl Nightingale

Rennata za dnia prowadzi praktykę adwokacką. Jest także żoną i matką. Zawsze chciała robić coś związanego z jej pasją do sztuki, ale nie potrafiła znaleźć w sobie na to siły. Realizowała 158–159

się w zbyt wielu różnych rolach. Po zastosowaniu pewnych technik opisanych w  tym rozdziale odkryła nowe zasoby, które pomogły jej zrealizować marzenie. W mailu do mnie napisała: „Zaakceptowałam to, że kreatywność ma swój rytm znaczony przypływami i odpływami”. Zamiast oczekiwać, że zrobi wszystko naraz, zaczęła wprowadzać do swojego życia działania, które pomogły jej w  konsekwentnej, rozłożonej w czasie pracy nad osiągnięciem wyznaczonych celów. Stale miała na oku zarządzanie energią. „Odkryłam, że po wprowadzeniu zasad służących wsparciu kreatywności, byłam w stanie wygospodarować czas, o którego istnieniu nie miałam pojęcia. Jestem teraz kierowniczką spółdzielczej galerii sztuki znajdującej się naprzeciwko kancelarii, w której pracuję”. Doświadczenie Rennaty jest typowe dla osób, które spotkałem w mojej pracy. Kiedy kreatywni budują pewien schemat wokół zarządzania energią, okazuje się, że mają więcej sił i czasu, niż dotąd sądzili. Często to tylko kwestia dopilnowania, żeby dostępne zasoby powędrowały do miejsc, w których sprawdzą się najefektywniej. Mógłbym opisać tu wiele technik zarządzania energią, które wiążą się z prowadzeniem zdrowego stylu życia, jak odpowiednia dawka snu, zrównoważona dieta czy wyeliminowanie szkodliwych substancji. Nie zrobię tego jednak, ponieważ powstało wiele książek i artykułów na ten temat. (Opiszę je w skrócie: dbaj o zdrową i zbilansowaną dietę, bogatą w  chude białka i  warzywa; sypiaj siedem do ośmiu godzin na dobę; ogranicz kofeinę i cukier, które wywołują nagłe ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

spadki energii; nie nadużywaj alkoholu i środków wspomagających nie będących lekami. Obszerne omówienie tego tematu znajduje się w książce Tony’ego Schwartza The Way We’re Working Isn’t Working. Listę innych artykułów i źródeł zamieściłem na stronie www.accidentalcreative.com/book). Zamiast tego zajmę się dwoma często pomijanymi, ale niezwykle skutecznymi technikami, które pomogą ci znaleźć wystarczającą energię do generowania genialnych pomysłów.

PLANY NA CAŁE ŻYCIE W każdej sekundzie w naszym otoczeniu znajdują się miliony motywatorów, ale w danej chwili zdajemy sobie sprawę tylko z kilku z nich. Teraz odczuwasz ciężar tej książki (lub czytnika e-booków), nacisk wywierany przez krzesło na twoje plecy i temperaturę otoczenia. Najprawdopodobniej nie zastanawiałeś się nad tymi czynnikami, zanim nie zwróciłem na nie twojej uwagi. Dzieje się tak, ponieważ jedyny sposób na przetrwanie rodzaju ludzkiego polega na selektywnym ignorowaniu bodźców, które nie są istotne. Wybiórcza uwaga daje nam niezwykłe korzyści – pomaga skupić się na tym, co jest ważne w świecie pełnym komplikacji i  niebezpieczeństw. U  kreatywnych ten rodzaj zachowania może jednak powodować utratę szerszego kontekstu: chwilowo pilne i  palące sprawy wypychają z  pola widzenia to, co naprawdę dzieje się na oceanie twojego życia. Często 160–161

nieświadomie segregujemy dane jako istotne bądź nieistotne dla aktualnego problemu. Dzielimy nasze życie na hermetycznie zamknięte pomieszczenia, które nie łączą się ze sobą. Zdarza nam się myśleć, że różne obszary naszego życia są jak teczki, które zdejmujemy z półki, przeglądamy i odkładamy na miejsce, nie wpływając na zawartość innych skoroszytów. Analizujemy poszczególne sfery naszego życia, angażujemy się w nie i generujemy pomysły – w oderwaniu od pozostałych. Taką postawę wzmocniła ogromna liczba poradników wydanych w  ciągu kilkudziesięciu ostatnich lat, skupiających się na skuteczności w wąskich obszarach życia. Powstały książki o zarządzaniu pracą, zarządzaniu domem i skutecznym zarządzaniu czasem, które każą dzielić obowiązki na kategorie. Technika „dziel i zwyciężaj” z góry skazana jest jednak na porażkę, bo ignoruje współzależność wszystkich obszarów naszego życia oraz skutki, jakie zaangażowanie w  jedną sferę wywołuje w  innych aspektach. Od czasu do czasu musimy spojrzeć z dystansu, żeby ocenić swoje życie jako całość i ustalić schemat wydatkowania energii, który uwzględni wszystkie nasze aktywności. Pomoże to uniknąć zastojów energetycznych, które osłabiają zdolność do regularnych olśnień. Pułapka segmentowania

Mamy tendencję do dzielenia życia na kategorie: mówimy o „życiu zawodowym” i „życiu prywatnym”, jak gdyby możliwe było wychodzenie ze swojego ciała i przyjmowanie innej ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

tożsamości. Próby segmentowania życia mogą jednak nieść ze sobą bardzo negatywne skutki. Każdy aspekt życia jest ściśle powiązany z innymi jego obszarami. Nie da się wykonywać jednego zadania w taki sposób, aby nie odbijało się to na innych czynnościach. Energii, którą wydatkujemy na zadanie służbowe, nie będziemy mogli wykorzystać do realizacji własnych projektów. Podobnie każda rzecz, w jaką angażujemy się prywatnie, choćby tylko myśląc o niej, wymaga energii, której zabraknie w chwili, gdy trzeba będzie skupić się na pracy. Jak to wpływa na umiejętność generowania pomysłów? Kiedy jesteśmy bardzo zajęci pracą wymagającą od nas wielu pomysłów w krótkim czasie, potrzebujemy olbrzymiej dawki energii i skupienia. Często bezmyślnie angażujemy się w tym czasie w mniej istotne projekty i tracimy na nie energię, nie zdając sobie sprawy z konsekwencji. Nie mamy świadomości, że każda czynność, jakiej się oddajemy, odbija się na innych naszych działaniach. Nie uwzględniamy w naszych planach energii kreatywnej koniecznej do wykonania pracy w ciągu tygodnia, a do listy zadań dodajemy kolejne obowiązki i spotkania. Ponadto czas przeznaczony na pracę marnujemy na niezwiązane z nią czynności. Większość z nas zakłada, że skoro zostaje nam jakiś niezagospodarowany czas, to możemy dalej go wypełniać zadaniami. Właśnie takiego podejścia do kreatywności nas nauczono – wszystko kręci się wokół ilości. Bezmyślne upychanie przypadkowych zajęć i projektów w tygodniu pracy, którego efektem 162–163

mają być przełomy kreatywne przy ważnych realizacjach, jedynie wysysa z nas energię i zaburza koncentrację. Dotyczy to także osobistych projektów. Możemy przegapić moment olśnienia, tylko dlatego że nie pracujemy w pełni naszych możliwości. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę czas i obowiązki, jakie mamy przed sobą zarówno w pracy, jak i w domu, będziemy w stanie mądrze angażować się w ich realizację, a nie polegać tylko na instynkcie. Poznałem wiele osób, które drogo płaciły za nieprzestrzeganie tej zasady. Sam też do nich należałem. W ciągu pewnych pięciu miesięcy mojego życia rozbudowałem zespół kreatywny – z  pięciu do 25 osób; wykonywałem codzienne obowiązki związane z moim wymagającym pięćdziesięcio-, a nawet sześćdziesięciogodzinnym tygodniem pracy; zaspokajałem potrzeby naszego drugiego dziecka – noworodka (i jego starszego brata); zajmowałem się adopcją dziewczynki z Gwatemali, zakładałem organizację non-profit, która miała znaleźć środki na adopcję międzynarodową; organizowałem koncert charytatywny; pracowałem z  kolegą nad książką; opracowywałem trzy pierwsze etapy funkcjonowania firmy działającej dziś pod nazwą Accidental Creative; występowałem w zespole i pisałem muzykę wraz ze znajomym tekściarzem; starałem się też zadbać o zdrowe relacje z moją żoną i najbliższymi przyjaciółmi. Pamiętam, że w tym czasie byłem dosyć produktywny. Zdołałem dokonać więcej niż kiedykolwiek, odnosiłem sukcesy w każdej sferze mojego życia i czułem się świetnie. Dopóki nie upadłem. Boleśnie. Miałem rzeczywiście czas, żeby skupić się ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

na każdym z tych projektów, ale nie sądziłem, że będę miał problem z realizowaniem ich na pełnych obrotach. Godzina po godzinie zajmowałem się projektami i zadaniami kreatywnymi, ale nie zauważałem, że mój silnik kreatywności zaczynał spalać za dużo paliwa. Pewnego dnia zdałem sobie sprawę, że chociaż technicznie ruszam z każdym z tych projektów do przodu, to stopniowo tracę na skuteczności. Przestałem wpadać na pomysły do książki, nad którą pracowałem, a moja znajomość z jej współautorem przechodziła trudny czas. Priorytety, jakie określałem jako lider zespołu i organizacji, stały się niejasne, na czym cierpieli moi współpracownicy. Nie miałem pomysłów na nasze najważniejsze przedsięwzięcia. Wystawiałem na ciężką próbę moje relacje osobiste, także z  żoną. Najbardziej zaskoczyło mnie to, że wszystko, czym wcześniej się emocjonowałem, stało się bardziej przykrym obowiązkiem niż szansą. Zgasłem. Byłem wrakiem. Przy realizacji zadań, które naprawdę były dla mnie istotne, nie byłem w stanie dać z siebie wszystkiego – ani w zakresie kreatywności, ani przywództwa. Musiałem wziąć kilka dni wolnego, żeby zastanowić się nad tym, czego rzeczywiście chciałem dokonać. Kosztem osobistych relacji wyeliminowałem kilka projektów z mojego życia, żeby tylko wynurzyć się ponad taflę wody. Najgorsze było jednak to, że skutki mojego przepracowania przez długi czas odczuwała moja rodzina, a ja nawet nie zdawałem sobie z tego sprawy. Przeprowadziliśmy szczerą rozmowę z żoną, by ustalić pewne granice mojej pracy oraz czas, jaki mogę na nią poświęcać. 164–165

W moim dążeniu do osiągnięcia kreatywnej regularności przeoczyłem zasadę mówiącą, że każdy projekt, w  jaki się angażujemy i jaki realizujemy, wymaga czegoś więcej niż tylko czasu. Do każdego potrzebna jest także energia. Gdy wybierałem projekty, w które jednocześnie się angażowałem, nie działałem ani strategicznie, ani sensownie, dlatego szybko odczułem, że brakuje mi sił. Nie wierzyłem w swoje zdolności twórcze i brakowało mi energii, żeby generować pomysły konieczne do utrzymania głowy nad powierzchnią wody. Kiedy planujesz swoje życie, musisz wziąć pod uwagę każde działanie, jakie podejmujesz w każdym obszarze swojego życia.

Kiedy planujesz swoje życie, musisz wziąć pod uwagę każde działanie, jakie podejmujesz w  każdym obszarze swojego życia. Oznacza to, że podczas szczególnie pracowitych okresów musisz się dyscyplinować i ograniczać zajęcia w czasie wolnym. Podobnie, gdy wchodzisz w ciężki okres w życiu osobistym, musisz rozsądnie podchodzić do dodatkowych obowiązków zawodowych. Nie jesteś w stanie zawsze wybierać zadań, którymi zajmujesz się w pracy, ale możesz rozważnie i strategicznie decydować, jak chcesz wykorzystać swoją energię poza biurem. Pytanie: Czy kiedykolwiek w swoim życiu czułeś się przytłoczony i nie działałeś skutecznie, ponieważ ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

obowiązki zawodowe i sprawy osobiste nałożyły się na siebie? Trzy horyzonty planowania całego życia

Swoim klientom przedstawiam trzy horyzonty czasowe planowania życia: tygodniowy, miesięczny i kwartalny. Istotne jest zaplanowanie i obiektywna analiza zużycia energii. Bardzo trudno w danej chwili zrezygnować z nowej szansy, ale strategiczne planowanie i świadomość tego, ile kosztuje angażowanie się w każdy kolejny projekt, pozwala ci na odrzucanie nowych możliwości z pewnością siebie. Kiedy poznasz swoje ograniczenia, będziesz w stanie skuteczniej zarządzać energią. Pamiętaj, że chodzi tu o przygotowanie się do doświadczania przełomów koncepcyjnych w tych obszarach twojego życia, które są najważniejsze. TYGODNIOWY

Przeanalizuj wymagania, jakie stawia przed tobą nadchodzący tydzień w ramach tygodniowej kontroli (którą omówimy w rozdziale 9). Kiedy patrzysz w swój kalendarz, nie skupiaj się tylko na obowiązkach związanych z pracą. Pamiętaj, że zadania realizowane w czasie wolnym pochłaniają twoją energię równie mocno. Do organizowania swojego życia prywatnego i zawodowego polecam tylko jeden kalendarz lub dwa kalendarze w formie jednej aplikacji, która pozwala na ich łączenie bądź dzielenie (np. Kalendarz Google). Trudno jest sprawdzać wiele kalendarzy znajdujących się w różnych miejscach, żeby móc 166–167

w ten sposób precyzyjnie określić, ile zobowiązań wzięliśmy na siebie. Jeśli nie jesteś w stanie spisywać obowiązków zawodowych i osobistych w jednym kalendarzu, miej przy sobie te dwa kalendarze przynajmniej podczas tygodniowej kontroli. Przykładaj się do tych czynności, które cię pobudzają: spotkania z klientami, burze mózgów czy sesje poświęcone strategii, a zadania wysysające energię traktuj po macoszemu, np. telefony w nawiązaniu do wcześniejszych spotkań, fakturowanie czy cotygodniowe odprawy. O ile to tylko możliwe, staraj się rozkładać wyczerpujące czynności w ciągu dnia bądź tygodnia tak, żeby się nie kumulowały. Jeśli masz klika trudnych rozmów w tygodniowym grafiku, dopilnuj, aby nie następowały po sobie. W przeciwnym razie przez resztę dnia nie będzie z ciebie pożytku. Zamiast tego spróbuj stworzyć między nimi strefy buforowe. Przykład: kiedy musisz wykonać wiele męczących rozmów telefonicznych, spróbuj rozdzielać je krótkim spacerem lub pięcioma minutami ze słuchawkami na uszach. Choć na pierwszy rzut oka możesz sprawiać wrażenie, jakbyś się obijał, to tak naprawdę odbudowujesz energię i dbasz o to, żeby podczas kolejnej rozmowy dać z siebie wszystko. Tę metodę możesz zastosować także przy innych wyczerpujących zadaniach. Będzie to sposób na oczyszczenie umysłu i odbudowanie sił przed następnym wysiłkiem. Bufory, albo inaczej krótkie czynności dodające energii, również mogą okazać się pomocne w  zarządzaniu energią potrzebną do przyjmowania różnych ról w  ciągu tygodnia. ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

Jedną z technik, jaką z powodzeniem zastosowałem w swoim życiu, jest tworzenie strefy buforowej między pracą a domem. Dzięki niej nie przenoszę na rodzinę niepokojów ani stresów związanych z moim życiem zawodowym. Kiedy planuję swój tydzień i widzę, że zapowiada on się szczególnie ciężko, przychodzę do pracy 15-20 minut przed czasem, żeby wcześniej wyjść. Ten dodatkowy czas mogę przeznaczyć na przejrzenie nowości wydawniczych w księgarni. Jest to szybki sposób na odbudowanie energii i „zrestartowanie” mojego systemu, zanim wejdę w życie rodzinne. Kiedy nie uda mi się tego zrobić i docieram do domu zestresowany, zazwyczaj upomina mnie mój syn Owen, który wziął na siebie obowiązek obwieszczania rodzinie, że „tatuś jest dziś nie w humorze”. Nie mogę tego akceptować. Chcę dawać mojej rodzinie całego siebie. Bufory – pomiędzy pracą a domem bądź między męczącymi spotkaniami – są skutecznym sposobem na restart. Gwarantują też, że staniesz na wysokości każdego zadania. Podczas planowania tygodnia staraj się rozmieszczać je strategicznie. W swoim kalendarzu musisz też uwzględnić wszystkie zadania, na które stracisz dużo energii i w które się zaangażujesz. Kiedy będziesz się uczyć, czytać albo dostarczać sobie innych bodźców? Kiedy znajdziesz czas na opracowanie strategii i generowanie pomysłów dla projektów? Kiedy pójdziesz na spacer albo poćwiczysz? Ile czasu poświęcisz w tym tygodniu na sen? Czy będziesz musiał zarwać noc? A jeśli tak, to jak powinien wyglądać następujący po niej poranek? 168–169

We wszystkich tych technikach nie chodzi o dążenie do uzyskania równowagi życiowej. Chodzi po prostu o wypracowanie strategii dotyczącej zarządzania energią w taki sposób, aby można było z niej korzystać wtedy, kiedy musimy generować pomysły. Jeśli zarządzamy swoją energią mądrze, pomysły będą się pojawiać nawet, gdy tego nie oczekujemy. Nasze umysły pracują nieustannie nad rozwiązywaniem problemów, których im dostarczamy. Musimy jedynie w sposób strategiczny porządkować ten proces i zasilać mózg energią konieczną do pracy. Niesamowite, co może się stać, kiedy pracujemy z naturalnym prądem procesów kreatywnych, a nie wbrew niemu. MIESIĘCZNY

Podczas miesięcznej kontroli (ją również omówimy później) musisz poświęcić swój czas na analizę tego, co pojawi się na twoim horyzoncie w  ciągu kilku kolejnych tygodni. Jest to moment na podjęcie strategicznych decyzji dotyczących nowych projektów, zarówno zawodowych, jak i osobistych, znajomości, które chcesz odświeżyć, i innych priorytetów w zakresie wykorzystania energii. Kiedy zbliża się nowy projekt, który będzie wymagać od ciebie wiele czasu i  energii, lepiej ograniczyć oczekiwania co do swoich prywatnych zajęć (pewnie zechcesz porozmawiać o tym ze swoimi bliskimi). Analogicznie, kiedy twój miesiąc nie jest przeładowany, możesz wykorzystać ten czas na swoje własne projekty, które dotąd czekały w kolejce. Wypracuj także schemat swojego miesiąca. Czy masz jakieś konkretne zajęcia, które chciałbyś umieścić w  swoich ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

strefach buforowych? Kiedy będziesz wykonywać zadania, które dodadzą ci energii, jak ćwiczenia, nauka bądź spotkania ze znajomymi? Comiesięczne określanie oczekiwań dla tych czynności pomoże ci postanowić, na co chcesz przeznaczyć swoją energię, żebyś nie musiał decydować instynktownie lub reaktywnie w  ostatniej chwili. Pamiętaj, że kreatywność potrzebuje granic. Kiedy je ustalisz, skumulujesz swoją energię kreatywną i  nie dopuścisz, żeby marnowała się na przypadkowe działania. KWARTALNY

Podczas kwartalnych kontroli będziesz oceniać swój rytm życia jako całość i ustalać priorytety. Czy masz przed sobą jakieś istotne kamienie milowe, do których dążysz? Czy ignorowałeś jakieś ważne życiowe zasady i musisz spojrzeć na nie raz jeszcze? Czy są jakieś projekty, o których realizacji zawsze marzyłeś, ale brakowało ci energii, żeby ruszyć z  nimi do przodu? Nadszedł czas, żeby przelać to wszystko na papier i zastanowić się nad tym, co można w tej sprawie zrobić przez najbliższy kwartał. Raz jeszcze weź pod uwagę zarządzanie energią – szukaj możliwości wykazania się strategią i mądrością w podejściu do swojego życia i projektów, jakie będziesz realizować. Miej na uwadze to, ile będą one od ciebie wymagać. Chcesz być przygotowany na wniesienie do swoich projektów, także tych osobistych, tego, co masz najlepsze. Jeśli w nadchodzącym kwartale zapowiadają się nowe przedsięwzięcia zawodowe, nie dodawaj do listy swoich celów „budowy osobistego 170–171

plecaka o napędzie odrzutowym”, ale raczej „stworzenie projektu osobistego plecaka o napędzie odrzutowym”. W planowaniu kwartalnym chodzi też o to, żeby włączyć do swojego grafiku nowe i inspirujące projekty. Czy jest coś, co zawsze wydawało ci się godne uwagi, ale nigdy nie było czasu, żeby zabrać się za realizację? Zastanów się, czy istnieje choć jeden pomysł, który mógłbyś zacząć wdrażać w tym kwartale. Upewnij się, że masz na względzie każde nadchodzące zajęcie, kamień milowy i  projekt. Ustalając oczekiwania co do najbliższego kwartału, weź pod uwagę szczególnie pracowite okresy dla twojej rodziny (urodziny, rocznice itp.). Planowanie całego życia oznacza, że twój proces twórczy wynika z połączenia wszystkich twoich doświadczeń, umiejętności i pasji. Kiedy potrafisz strategicznie i sensownie uporządkować swoje życie i wydatkować najwięcej swojej energii na to, co najistotniejsze, pomysły zaczną naturalnie przychodzić w sytuacjach, kiedy są najbardziej potrzebne. Jak już wspomniałem, więcej o łączeniu powyższych technik z innymi strategiami dowiesz się z rozdziału poświęconego kontroli.

WYELIMINUJ MNIEJ EFEKTYWNE CZYNNOŚCI Druga technika zarządzania energią ściśle związana z planowaniem całego życia to przycinanie. Każdy z nas karmi się złudzeniem, że poradzi sobie ze wszystkim. Taka iluzja bierze

ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

się z mediów. Bombardują nas one reklamami i wiadomościami pokazującymi ludzi, którzy dokonali nadludzkiego wyczynu, niczego w zamian nie poświęcając. Wzmacnia ją dodatkowo nasze otoczenie. Mamy wrażenie, że wiele osób z naszego kręgu spełniło swoje marzenie o „osiągnięciu wszystkiego”: zajmują ważne posady, wspierają inicjatywy charytatywne, wiodą aktywne życie rodzinne i zawsze opowiadają o projektach, nad którymi pracują po godzinach. Jeśli jesteśmy szczerzy, kontakty z nimi wywołują w nas poczucie, że jesteśmy nieudacznikami. Chcesz wiedzieć, jak udaje im się dokonać tak wiele? Dzieje się tak, ponieważ albo kreują się na osoby niezwykle produktywne, co nie ma odbicia w rzeczywistości, albo nadwyrężają swoje siły i niewiele brakuje, aby przeżyli załamanie, albo poznali sekret zarządzania energią, a zwłaszcza technikę przycinania. Skupiają swoją energię i wysiłki kreatywne na wybranej kategorii czynności, które gwarantują im maksymalną produktywność. Dopóki będą rozsądnie zarządzali swoją energią, mogą stale nabierać prędkości, ponieważ kreatywność i produktywność wzajemnie się napędzają. Jak już wcześniej wspomniałem, każda decyzja, że coś zrobisz, oznacza, że nie zrobisz czegoś innego. Często przypominam sobie, co mój teść mówił do mojej żony, kiedy była dzieckiem: „Możesz mieć cokolwiek tylko zapragniesz, ale nie możesz mieć wszystkiego”. To definicja możliwości w pigułce. Jeśli chcesz zachować energię do kreatywnego angażowania się w  ważne zadania, musisz rozsądnie wybierać swoje priorytety kreatywne. Każdy z nas posiada limit problemów, 172–173

jakie może rozwiązać w określonym czasie. Wszystkie dodatkowe obowiązki i obciążenia obniżają ogólną skuteczność, ale rezygnacja ze zbyt wielu z nich spowolni twój rozwój. Chcesz odczuwać zmęczenie, ale nie przemęczenie. Kiedy sięgnąć po sekator?

W dobrej winnicy hodowca winorośli nieustannie przycina gałązki krzewów, ale bynajmniej nie dlatego, że obcięte gałązki były suche czy chore. Pozbywa się raczej młodych i nieowocujących pędów, aby te starsze i dorodne w owoce części krzewu dostały potrzebne składniki odżywcze. Gdyby nikt nie zahamował ich wzrostu, winorośl miałaby mniej owoców, a w końcu zupełnie przestałaby je rodzić. Czy to nie jest dziwne? Obcinanie zdrowych części krzewu po to, aby poprawić jego żywotność i produktywność, wydaje się działaniem wbrew intuicji. Jednak ze względu na skuteczność tej techniki stosuje się ją w winiarniach na całym świecie od wieków. Gdyby nikt nie zahamował ich wzrostu, winorośl miałaby mniej owoców, a w końcu zupełnie przestałaby je rodzić.

Ta sama zasada znajduje zastosowanie w naturalnych rytmach procesów kreatywnych. Każdego dnia w twoim życiu pojawiają się małe pędy: nowe szanse, nowe projekty, nowe sposoby na wykorzystanie zasobów energii. Zakłócenia. Pokusy, ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

które pochłaniają naszą energię i uwagę. Wiele z tych pędów przynosi same korzyści, jednak te małe możliwości kumulują się, aż pokryją wszystkie szczeliny naszego życia. Z czasem te nieistotne rozpraszacze odciągają całą naszą energię od zadań kluczowych dla produktywności i właściwego tempa pracy. Brak dyscypliny przy wydatkowaniu energii kończy się spadkiem produktywności. Przycinanie może być bolesne

Poza typowymi pożeraczami czasu, jak nadmierne oglądanie telewizji i przeglądanie stron internetowych, które można przyciąć bez większego wysiłku, istnieją też zajęcia, które przynoszą w zasadzie same korzyści... ale i tak należy wyeliminować je z naszego życia. To projekty, za którymi przepadamy, nowe pomysły, którymi się emocjonujemy, i relacje, które chcielibyśmy pielęgnować. Trudno pozbawiać się nieszkodliwych rzeczy dających natychmiastową radość. To wręcz sadystyczne, żeby odmawiać sobie przyjemności pracy nad uwielbianym projektem, do którego możemy wnieść unikalną wartość. Jednak tak samo, jak należy ściąć młode, dające owoce gałązki winorośli, żeby dostarczyć potrzebnych składników głównym częściom całej rośliny, musisz nauczyć się określać zadania w twoim życiu, które mogą dać dobre efekty w krótkim czasie, ale ostatecznie zmniejszą twoją skuteczność w najważniejszych obszarach życia. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy z tego, jak paraliżujący wpływ mogą mieć te półproduktywne czynności. W jednym 174–175

z naszych szkoleń dotyczących ustalania rytmu kreatywności wziął udział Louis, doradca finansowy z długoletnim stażem, który chciał zmienić ścieżkę swojej kariery. Kilka miesięcy później zdradził mi, że początkowo zupełnie nie mógł się zdecydować, nad czym powinien pracować. Dopiero później zaczął dostrzegać wiele nowych możliwości. „Zdałem sobie sprawę, że chodzi o coś tak długoterminowego jak całe moje życie”. Wcześniej Louisa paraliżował nadmiar możliwości, jakie przed nim stały. Jednak po określeniu zasad angażowania się w różne zadania, był w stanie bardziej się koncentrować i w rezultacie zmienił swoje życie. Kiedy postanowił zrezygnować z jednej możliwości, zaczęły pojawiać się inne. Bardzo często jesteś definiowany poprzez to, z czego rezygnujesz. W projektowaniu nazywa się to przestrzenią negatywną. To pusta część kompozycji lub rzeźby. Przestrzeń negatywna równoważy dzieło sztuki i  nadaje mu ciągłość wizualną. Podobnie definiuje się muzykę – bardziej przez ciszę niż przez odgrywane dźwięki. Bez przerw między nutami muzyka byłaby tylko ogłuszającym rykiem. Kiedy kierujesz swoim życiem i  decydujesz, z  czego zrezygnować, musisz wziąć pod uwagę znaczenie przestrzeni negatywnych w  procesie twórczym. Pomiędzy chwilami aktywności powstają pomysły, dochodzi do olśnienia i tworzenia połączeń mentalnych. Jeśli twoje życie przypomina niewyraźną plątaninę działania, skupienia i obowiązków, a ty nie czerpiesz korzyści z podkręcania tempa i przestrzeni negatywnej, możesz przegapić momenty przełomowe. To, czego nie ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

ma, wpływa na twoje życie tak samo (a może nawet bardziej) jak to, co jest. Określanie czynności z czerwonej strefy

W futbolu amerykańskim czerwona strefa jest obszarem od końca boiska do linii 20 jardów. To, co się rozgrywa w tym polu, zazwyczaj determinuje sukces bądź porażkę drużyny. Zespoły, które z łatwością atakują z piłką, ale nie zdobywają punktu w czerwonej strefie, nie wygrywają meczów. Skuteczność na tym niewielkim obszarze boiska często wpływa na końcowy wynik. Kiedy oceniasz swoje życie, a  zwłaszcza swoją pracę kreatywną, wiele uwagi powinieneś poświęcić zidentyfikowaniu działań z czerwonej strefy, które poważnie wpływają na jakość pracy i nadają ci rozpędu w konkretnym okresie. Można je scharakteryzować następująco: Czynności, które wykonujesz w sposób unikalny lub którym dodajesz wartość ze względu na swoją pozycję lub doświadczenie i dzięki którym projekt posuwa się do przodu. Swój czas możesz zagospodarować w dowolny sposób, istnieje jednak pewna określona liczba czynności, do których najlepiej się nadajesz. Może wynika to z twojego doświadczenia albo po prostu najlepiej orientujesz się w sytuacji. Niektóre sprawy jednak z pewnością nie ruszą bez ciebie. 176–177

Czynności, które zwiększają twój potencjał generowania pomysłów: nauka, myślenie strategiczne czy zbieranie informacji. Te czynności przeważnie jako pierwsze wypadają z napiętego grafika, ale musisz dopilnować, żeby znalazły się one w twoim scenariuszu gry. Jeśli będziesz ignorować je zbyt długo, twoja skuteczność zacznie spadać w każdym obszarze twojego życia prywatnego i twojej pracy. Czynności, które wprowadzają do twojego zespołu spójność i  moc twórczą, a  przy tym zwiększają jego możliwości. Dla liderów oznacza to regularne wyjaśnianie celów i priorytetów firmy, usuwanie barier w zespole czy czas na świętowanie sukcesów. Czynności, które zwiększają energię, jak odpowiednia ilość snu, ćwiczenia czy rozwój duchowy. Chociaż ich obecność w  każdym okresie życia powinna być oczywista, są one często zupełnie pomijane, kiedy grafik zaczyna pękać w szwach. W tym czasie jednak przydałyby się one najbardziej. To jak drużyna futbolowa, która decyduje, że nie będzie blokować, bo przeciwnik jest zbyt blisko pola bramkowego. Ignorowanie fundamentów wtedy, kiedy przeżywasz najcięższy okres w pracy, prowadzi do samozagłady. ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

Twoje czynności z czerwonej strefy mogą stanowić mieszankę wszystkich wymienionych. Jeśli wykorzystasz na nie energię, nie tylko podniesiesz swoją obecną produktywność, ale także nadasz tempa życiu zawodowemu i osobistemu. Równie ważne jest określenie tych czynności w twoim życiu, które możesz opisać jako nieskuteczne, niepotrzebne i groźne dla ogólnej produktywności. Mogą to być pożeracze czasu, takie jak zbędne zakupy, gry czy – jak już wspominałem wcześniej – zbyt długie przeglądanie stron internetowych i oglądanie telewizji. Mogą to być też rzeczy, które robisz z obowiązku, przyzwyczajenia czy rutyny. Nie wszystkie z tych czynności są złe albo niewłaściwe, ale mogą wypierać działania prowadzące do generowania lepszych pomysłów lub efektywniejszego wykonywania pracy. Początek przycinania

Przycinanie najlepiej rozpocząć od miesięcznych i kwartalnych kontroli. W  ich trakcie wyszukaj projekty bądź angażujące cię zadania, które ograniczają twoją zdolność do skutecznego wykonywania czynności z czerwonej strefy. Te zajęcia mogły być dla ciebie bardzo przyjemne, a ty podejmowałeś się ich realizacji pełen najlepszych intencji i szczerego optymizmu, ale stają się teraz bardziej obowiązkiem niż szansą. Mogą to być też zupełnie nowe pomysły lub możliwości, którymi bardzo chcesz się zająć, ale pojawiają się nie w porę – kiedy nie możesz na nie przeznaczyć ani czasu, ani środków. 178–179

Przy ocenie czynności przeznaczonych do przycięcia zadaj sobie następujące pytania: • Czy mają one negatywny wpływ na moje czynności z czerwonej strefy lub ogólną zdolność utrzymania energii w życiu prywatnym i zawodowym? • Są bardziej obowiązkiem niż możliwością? Czy straciłem do nich pasję i nie interesuję się już nimi? • Czy mogę odłożyć je na później i  przyniesie to lepsze efekty? • Czy jestem niezadowolony ze swoich obecnych wyników? • Czy dokucza mi myśl, że muszę zmienić kierunek obecnego projektu? Jeśli na którekolwiek z  tych pytań odpowiedziałeś twierdząco, być może lepiej będzie dla ciebie, jeśli zrezygnujesz z projektu, którym się zajmujesz. Wtedy pewnie okaże się, że luka powstała w twoim życiu daje ci nowe spojrzenie i pomysły dotyczące pilniejszych projektów. Musisz mieć na uwadze, że odpowiedź na te pytania może się zmienić. Służą one upewnieniu się, że obszary, które pochłaniają twoją energię, pokrywają się z priorytetami realizowanymi w  danym okresie. To, co dzisiaj jest nieistotne, może stać się twoim głównym priorytetem w przyszłym miesiącu. Musisz dać sobie przyzwolenie na to, by zdecydować, nad czym pracujesz, a nad czym nie. W swojej książce Getting Things Done David Allen wprowadza zasadę, którą nazywa listą „Kiedyś / Może”. To bank projektów, za które chcesz wziąć się ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC

w przyszłości, ale jeszcze nie teraz. Uzupełnianie listy projektów zaczynającej się od słów „Chcę kiedyś…” pozwoli ci na odsunięcie od siebie pewnych działań – bez poczucia, że rezygnujesz z nich na zawsze. Przycinanie daje nowe możliwości

Pewna kobieta, z którą kiedyś pracowałem – montażystka o imieniu Susan – jest zapalonym ogrodnikiem. Podczas rozmowy o  istocie przycinania powiedziała mi, że za każdym razem, gdy obcina gałązkę w swoim ogrodzie, pojawiają się dwie nowe. Eliminowanie niektórych zadań ze swojego życia działa tak samo. Nie zdziw się, jeśli chwilowy dyskomfort spowodowany rezygnacją z dobrego projektu, ale realizowanego nie w porę, przerodzi się w wysyp nowych pomysłów i ciekawych możliwości. Rozsądnie podchodź do swoich zobowiązań i zarządzania energią. Może to być najważniejszy czynnik decydujący, czy będziesz gwiazdą, która spłonie na ołtarzu krótkotrwałej produktywności, czy może będziesz kwitnąć przez całe życie. Trudno oddzielić dobre zarządzanie energią od właściwego zarządzania czasem, pobudzania, skupienia i relacji z ludźmi. Każdy z tych czynników zazębia się. Nie bądź zaskoczony, jeśli wdrożone techniki zarządzania energią pozwolą ci czerpać większą radość z kontaktów z innymi. Bez dobrej strategii zarządzania swoją energią życiową, niewiele możesz zrobić, by utrzymać skuteczność przez dłuższy 180–181

czas. Techniki opisane w tym rozdziale są dobrym punktem wyjścia do powstrzymania przepracowania i podtrzymania kreatywnego skupienia. Jeśli chcesz zgłębić ten temat, listę innych publikacji znajdziesz na www.accidentalcreative.com/ book.

BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

7

Pływamy w oceanie informacji. Każdego dnia jesteśmy bombardowani tysiącami bodźców – od dżinglów reklamowych po nieoczekiwane zmiany akcji w  naszych ulubionych programach telewizyjnych. Niektóre z tych informacji docierają do nas w ramach codziennej pracy, inne są wynikiem tego, że czytamy i oglądamy, a także czasu, jaki spędzamy w internecie lub na kartkowaniu czasopism. Często nie zdajemy sobie sprawy z  tego, jak te czynności wpływają na naszą zdolność do wykonywania najlepszej pracy kreatywnej. Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że to, czym zaprzątamy sobie głowę, na pewno wpłynie na to, co i jak tworzymy. Do słynnego doświadczenia pokazującego, jak bodźce z otoczenia wpływają na nasze procesy myślowe, Derren Brown, 182–183

brytyjski „psychologiczny iluzjonista”, zaprosił dwóch pracowników agencji reklamowej. Ich zadaniem było zareklamowanie sieci sklepów z wypchanymi zwierzętami, którą Brown chciał otworzyć. Specjalistów od reklamy, którzy na początku nie mieli pojęcia, jakie zadanie ich czeka, najpierw zabrano na długą przejażdżkę taksówką, później odprowadzono do biura, gdzie dostali instrukcje i usłyszeli, że mają tylko 30 minut na zaprojektowanie plakatu reklamującego sieć sklepów, wymyślenie jej nazwy, sloganu i materiałów graficznych. Brown położył też na stole zaklejoną kopertę z jego koncepcją, którą miał otworzyć po zakończeniu zadania. Po upływie 30 minut Brown znów pojawił się w biurze, żeby sprawdzić, jak idzie praca. Specjaliści przedstawili mu koncepcję pod nazwą Niebo dla zwierząt. Na plakacie umieścili niedźwiedzia, który grał na lirze, i slogan „najlepsze miejsce dla martwych zwierząt”. Później Brown poprosił jednego z nich, żeby otworzył kopertę, którą zostawił w  pokoju na samym początku. Ku zdziwieniu mężczyzn koperta zawierała niemal identyczną koncepcję plakatu z bardzo podobnym niedźwiedziem trzymającym lirę. Zbliżony był też slogan. Brown wytłumaczył, że na trasie przejazdu taksówki do biura celowo umieścił kilka przedmiotów, które miały przyciągnąć uwagę pracowników agencji reklamowej. Wśród nich znajdowała się pozostawiona w widocznym miejscu lira czy plakat ze sloganem „najlepsze miejsce dla martwych zwierząt”. Dodatkowo przejażdżka obok londyńskiego zoo stworzyła

BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

podświadome obrazy, które szybko przywołali, starając się wygenerować pomysły. W coraz większym zalewie informacji, jaki nam towarzyszy, każdy z nas musi znaleźć dane istotne dla swojej pracy i  wyeliminować zwykły szum. Mierzymy się z  olbrzymią presją utrzymania tempa. Większość kreatywnych, z  którymi pracuję, twierdzi, że ciągle są na granicy przeładowania informacjami. Problemem nie jest jednak tylko sama liczba informacji. Wtedy można byłoby się od nich po prostu odciąć. Prawdziwa trudność polega na tym, że ten zalew jest nam potrzebny, abyśmy mogli wykonywać naszą pracę. Są wśród nich maile, blogi, raporty o trendach czy wiadomości branżowe. Codziennie musimy w pewnym stopniu angażować się w wiadomości, które do nas docierają, i przekuwać je w coś pożytecznego. Bryn Mooth, redaktorka magazynu poświęconego dizajnowi “HOW”, powiedziała mi w trakcie wywiadu, że ten sposób mierzenia się z pracą przypomina jej działanie robota kuchennego. „Robot kuchenny może za jednym razem zmiksować niewiele jedzenia, choć wyposażony jest w dużą misę” – mówi Mooth. „Chcesz nim przetworzyć całe jedzenie, ale musisz dzielić je na porcje. Przypomina mi to sposób radzenia sobie z codziennym zalewem informacji. Przy naszych ograniczonych zasobach mentalnych nie jesteśmy na tyle wydajni, żeby przerobić wszystkie informacje na czas”. Stwierdziła też, że często radzi kreatywnym, aby dokładanie analizowali jakość

184–185

tego, co decydują się przyswoić, bo ich procesy kreatywne ściśle się z tym wiążą. Z jednej strony nasze umysły są niezrównane w liczbie informacji, jakie odbierają i przyswajają, z drugiej natomiast mają ograniczoną wydajność.

Z  jednej strony nasze umysły są niezrównane w  liczbie informacji, jakie odbierają i przyswajają, z drugiej natomiast mają ograniczoną wydajność. Żeby przetrwać, pozbywają się informacji, które uznają za nieistotne. Nasze umysły są jednak zdolne również do wybierania przypadkowych fragmentów danych i tworzenia z nich genialnych powiązań, które na pierwszy rzut oka nie wydają się oczywiste. Właśnie tak zachodzą procesy twórcze – to połączenie kilku istniejących wcześniej wzorów w nowe rozwiązanie. Jednym ze sposobów skutecznego i regularnego tworzenia jest strategiczne podejście do bodźców.

POKARM DLA BODŹCÓW Przyswajane informacje i doświadczenia nazywam bodźcami, ponieważ pełnią one rolę surowców pobudzających myślenie. Każdy pomysł jest kombinacją wcześniejszych pomysłów lub fragmentów bodźców, które dają nowy efekt. Stymulacja, jakiej doświadczamy, wymusza na nas inne myślenie i otwarcie oczu na nowe sposoby postrzegania świata. Wielu kreatywnych nie BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

zastanawia się, jakim treściom daje dostęp do swojego mózgu. Maile, raporty, filmiki, telewizja, czasopisma itd. przedostają się do ich życia, a nikt nie pilnuje furtki. Z czasem może się to skończyć ogólnym brakiem skupienia lub niedostrzeganiem potencjalnych inspiracji. Rozróżnienie między tym, co przydatne, a co nie, jest trudnym zadaniem w świecie, który nie filtruje docierających do nas bodźców. Tonący człowiek nie będzie się przecież zastanawiać, co zjadłby na obiad, bo potrzebna mu jedynie kamizelka ratunkowa! Idąc tym samym tropem, kiedy nie utrzymujemy bodźców w pewnym porządku, zabraknie nam przestrzeni i skupienia koniecznych do zastosowania zebranych wcześniej doświadczeń w obecnej pracy. Stare przysłowie na temat zdrowia i odżywiania mówi: jesteś tym, co jesz. Oznacza to, że rodzaj dostarczanego do organizmu pożywienia będzie ostatecznie miał wpływ na twoje samopoczucie, ekspresyjność i relacje ze światem. Jeśli zamiast zdrowych i pożywnych posiłków regularnie sięgasz po śmieciowe jedzenie, podupadniesz na zdrowiu. Jeśli jednak dopilnujesz, aby podstawa twojej diety składała się ze zdrowych i pożywnych produktów, możesz od czasu do czasu w kontrolowany sposób przegryźć coś marnej jakości. To kwestia właściwych wyborów i przestrzegania zdrowych zasad diety. To samo tyczy się troski o zdrowy pokarm dla umysłu. Charakter twojej pracy wymaga od ciebie przetwarzania wielu informacji w ciągu dnia, więc musisz strategicznie włączać do swojego życia wyselekcjonowane, stymulujące myślenie i zwiększające możliwości bodźce. Bez względu na ich formę – gazety, 186–187

filmy, filmiki, rozmowy, reklamy lub inne środki dostarczające wiadomości, jakie musisz przetworzyć i przyswoić – wszystkie bodźce, które docierają do ciebie w ciągu dnia, wpływają na jakość twoich pomysłów. Podobnie jak dobre jedzenie zwiększa twoją aktywność i poprawia zdrowie, tak wyższa jakość twoich bodźców przygotuje cię do przełomowych odkryć. Larry Kelley, główny planista założonej w Houston agencji reklamowej FKM i autor Advertising Account Planning, przyznaje, że stosuje nasze metody szukania lepszych bodźców, aby pomóc zespołowi FKM w skuteczniejszym generowaniu pomysłów dla ich klientów. „Jak wizyta w muzeum sztuki może pomóc ci we współpracy z restauracją specjalizującą się w stekach? Może prowadzić do przełomowego pomysłu na przekształcenie miejsca, w którym jadasz, w przestrzeń do doświadczana piękna. Kiedy utkniemy z projektem, szukamy innych, ale istotnych bodźców, pozwalających nam spojrzeć na problem z innej perspektywy. W takim przypadku zamiast skupiać się na reklamach restauracji (w większości identycznych), lepiej sięgnąć po bodziec, który zapewni zupełnie inny punkt widzenia. Od Accidental Creative dowiedziałem się, że jesteś tym, co przyswajasz, dlatego jako zespół zawsze staramy się przyswajać tylko to, co najlepsze”. Larry i jego zespół zrozumieli, że rozwiązanie kreatywnych problemów nie przyjdzie, jeśli będą intensywniej analizować problem, ale znajdą je, gdy dopuszczą do siebie bodźce wyższej klasy. Czym się one charakteryzują?

BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

Są wymagające. Potrzebujemy bodźców, które pomogą nam rozwinąć umiejętność pojmowania złożonych kwestii. Popkultura pomoże w nadążaniu za trendami (dostarczy oczywiście też rozrywki), ale potrzebujemy również obcowania z wielkimi umysłami oraz koncepcjami i pomysłami, przy których wysilimy myślenie i poddamy pod dyskusję nasze postrzeganie świata. Pomoże nam to w  wyjściu z mentalnych kolein i podsunie nowe możliwości, wcześniej przesłonięte przez nasze założenia. Nie ma nic złego w oglądaniu jednego lub dwóch seriali komediowych w ciągu tygodnia, ale warto przeznaczyć czas także na filmy dokumentalne poświęcone inspirującym tematom. Są istotne. Nie należy szukać wyłącznie bodźców podsuwających nam bezpośrednie rozwiązania problemów kreatywnych, ale podczas pracy nad ważnymi projektami właśnie takie pozwolą naszym umysłom skuteczniej skupić się na problemach. Czy są w twojej branży liderzy publikujący książki bądź artykuły, które mogą pomóc ci spojrzeć na swoją pracę w inny sposób? Czy istnieją raporty o trendach, które pomogą ci wybrać kierunek rozwoju twojego biznesu? Ogólna zasada mówi, że każdego dnia powinieneś wprowadzać do swojego życia bodźce służące twojemu rozwojowi osobistemu

188–189

(pochłanianie książek, nauka nowej umiejętności bądź techniki itp.) oraz potrzebne do osiągania postępów w pracy (raport o trendach, praca badawcza, magazyn branżowy). Są zróżnicowane. Chociaż marchewka jest zdrowa, gdybym przez kilka miesięcy nie jadł niczego poza nią, pewnie doprowadziłbym mój organizm do ruiny. Analogicznie, powinniśmy karmić umysł zrównoważonymi posiłkami: poznawać różnorodne obszary zainteresowań, sięgać po różne rodzaje mediów i przyswajać opinie, z którymi wcale nie musimy się zgadzać. Taka dywersyfikacja poprawi naszą zdolność do przetwarzania informacji, pomoże tworzyć nowe i ciekawe schematy myślowe oraz stymulować różne części naszego mózgu. Nie moglibyśmy tego osiągnąć, pozostając w koleinie pełnej tych samych bodźców. Inna kwestia związana z różnorodnością, jaką należy rozważyć: najczęściej kolejny wielki przełom przychodzi z zewnątrz. Kiedy urozmaicamy nasze źródła bodźców, siłą rzeczy spoglądamy na problemy z innej perspektywy. Ben Nicholson, dyrektor kreatywny w firmie producenckiej Lightborne, lubi szukać inspiracji w nieoczywistych miejscach. Pewnego razu czytał ze swoim zespołem krótkie opowiadania i  eseje, co nie miało zbyt wiele wspólnego z  kręceniem filmów. Takie

BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

zróżnicowanie bodźców nie pozwala, aby zespół popadł w rutynę albo bezwiednie powielał trendy rynkowe. Kiedy zastanawiasz się nad właściwym pokarmem dla swojego umysłu, przy podejmowaniu decyzji weź pod uwagę opisane poniżej trzy czynniki.

WYPRZEDZANIE PRESJI Strategia w podejściu do bodźców przynosi także inne korzyści – dzięki niej możesz tak kierować swoim umysłem, aby zaczął pracować nad problemami, zanim potrzeba dostarczenia rozwiązań stanie się paląca. Przykład: kiedy szykuje ci się duży projekt wymagający zrozumienia konkretnej dziedziny, dobrze jest przygotować się do niego, wybierając bodźce, które dadzą ci podstawy wiedzy z tego obszaru. Możesz poszukać najlepiej ocenianej lub najbardziej polecanej książki na ten temat. Możesz zacząć czytać bloga lub kilka blogów, które zajmują się trendami w danym obszarze i ich wpływem na kulturę. Aby pracować na najwyższych obrotach, nasz umysł potrzebuje czasu. Im więcej przewagi i zdrowszą perspektywę mu damy, tym bardziej prawdopodobne, że odkryjemy nowatorskie i istotne schematy, a im bieglejsi będziemy w danym temacie, tym łatwiej będzie nam odróżnić kluczowe dane od nieistotnych. To tak, jakby intensywne obcowanie z ważnymi bodźcami dawało nam szósty zmysł rozwiązywania problemów.

190–191

Pozostałą część rozdziału poświęcę na omówienie trzech technik, które bardzo pomogły mi i moim klientom w przetwarzaniu i  przyswajaniu informacji, co z  kolei korzystnie przełożyło się na procesy twórcze. Techniki, służące wprowadzeniu rytmu i celowości do odbieranych przez nas bodźców, można podzielić na trzy kategorie: doskonalenie, przetwarzanie i doświadczanie.

DOSKONALENIE: PLAN NAUKI Opracowanie planu nauki zagwarantuje, że do swojego życia dopuszczasz doskonalsze bodźce, i pomoże ci stawiać na pierwszym miejscu to, co najważniejsze. Przez wiele lat korzystałem z takiego planu, co wprowadziło olbrzymie zmiany w moim podejściu do wielkich myślicieli, rozumieniu głównych aspektów mojej pracy i zdolności do przetwarzania nowych i złożonych myśli. Regularnie konsultuję go i analizuję – przeważnie podczas miesięcznych kontroli (więcej o nich w kolejnych rozdziałach), żeby upewnić się, czy rzeczy, którym daję dostęp do mojej głowy, nadal stanowią dla mnie wyzwanie. Czy potrafisz wymienić trzy książki, jakie ostatnio przeczytałeś? A  trzy magazyny, jakie przejrzałeś? Trzy ostatnie filmy? A  10 stron internetowych, na które wszedłeś? Jeśli jesteś typowym człowiekiem, pewnie będziesz potrzebować chwili, aby odpowiedzieć na te pytania, o ile w ogóle będziesz w stanie. Często wybieramy bodźce w sposób przypadkowy BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

i nie umieszczamy ich w żadnej oficjalnej strukturze, dlatego istnieją między nimi jedynie intuicyjne powiązania i nie zostają nam po nich żadne trwałe spostrzeżenia. Wszystko, co moglibyśmy dzięki nim zyskać, ucieka, gdy tylko przeniesiemy naszą uwagę na coś nowego. „Muszę uczyć się o polityce i wojnie, żeby moi synowie mieli tyle wolności, by studiować matematykę i filozofię” – John Adams

Nasze umysły świetnie odbierają informacje, tworzą z nich schematy i później łączą je ze sobą. Jednak im bardziej przypadkowe dane przyswajasz, tym więcej wysiłku potrzebujesz, żeby je przetworzyć i wykorzystać w swojej pracy twórczej. Różnorodność z pewnością zmusza cię do spojrzenia nie tylko na garść typowych rozwiązań problemów kreatywnych, jakie stają na twojej drodze, ale może także zwieść cię na niewłaściwą ścieżkę i  sprawić, że poczujesz się przytłoczony. Jeśli jednak zorganizujesz odbierane bodźce strategicznie, łagodnie popchniesz swój umysł na drogę kreatywnego olśnienia. Technika świadomego uczenia się pełni ważną rolę w rozwoju umiejętności myślenia i przetwarzania nowych informacji. Kiedy sporządzasz plan nauki, tworzysz kolejkę bodźców, które mają podnieść twoje możliwości twórcze. Na zdolność do łączenia ze sobą nowych pomysłów w dużej mierze wpływa to, jak dogłębna i szeroka jest twoja wiedza z różnych dziedzin. W trakcie nauki rozbudowujesz sieci kognitywne, które wiążą 192–193

różne elementy danych w  sensowne schematy. Im bardziej wzmacniasz te sieci poprzez naukę, tym bardziej one się rozrastają. Kiedy natomiast urozmaicasz obszary nauki, możesz tworzyć połączenia pomiędzy różnymi polami wiedzy. Korzyść z lepszego rozumienia świata polega na tym, że jesteś w stanie generować nowatorskie i  adekwatne spostrzeżenia. Możesz łatwiej znajdować metafory i podobieństwa lub punkty styczne pomiędzy problemami, z jakimi się mierzysz. Im solidniejsze podstawy ma twoja wiedza, tym większą przestrzenią kreatywnego wyrazu dysponujesz. Benjamin i Rosamund Zander piszą w Sztuce możliwości [ang. The Art of Possibility]: „Ramy tworzone przez nasze umysły określają, co jest dla nas możliwe, ale też nas ograniczają. Każdy problem, każdy dylemat, każdy życiowy kryzys wydaje się być nie do rozwiązania tylko w określonym kontekście lub z pewnego punktu widzenia. Powiększ pudełko lub nadaj nowy kontekst informacji, a kiedy pojawią się nowe możliwości, problem zniknie”. Strategiczne organizowanie bodźców poprzez naukę poszerza ramy, w których świat jest dla ciebie zrozumiały, i umożliwia ci stworzenie celniejszych rozwiązań twoich problemów kreatywnych. Organizacja planu nauki

Podziel swój plan nauki na kwartały. Da ci to wystarczający horyzont czasowy, żeby upewnić się, że wyrabiasz się ze swoją pracą. Jednocześnie nie musisz planować z dużym wyprzedzeniem, które uniemożliwi ci przygotowanie się do nadchodzącej BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

pracy. Jeśli chcesz zoptymalizować swój plan nauki, powinieneś podzielić go na trzy kategorie: Jakich informacji, potrzebnych przez trzy najbliższe miesiące, ci brakuje? Co pozwoli ci skuteczniej zaangażować się w  pracę? Czy w  twoim doświadczeniu bądź wiedzy znajdują się luki, które mogą przekształcić się w martwe punkty i uniemożliwić ci pracę na najwyższym poziomie? Dysponując odpowiednim czasem, możesz w przemyślany sposób uzupełnić swoje braki w  wiedzy i  wybrać najlepszą metodę nauki. Żeby zdobyć potrzebną orientację, możesz przeczytać książkę, wertować stare magazyny lub umówić się na kilka rozmów z ekspertami. Chodzi głównie o to, żeby prowadzić swój umysł w  konkretnym kierunku. Kategoria informacje konieczne do pracy powinna zająć mniej więcej czwartą część twojego czasu na naukę. Czym się aktualnie interesujesz? Twój plan nauki nie jest jedynie metodą zwiększania produktywności w pracy, ma cię także rozwijać intelektualnie, emocjonalnie i duchowo. Zapisuj, w jakie obszary życia prowadzi cię ciekawość, i  pozwól sobie je odkrywać. Bardzo często przytłaczający zalew informacji pozbawia nas czasu na podążanie za osobistymi 194–195

zainteresowaniami. Umieszczając je w swoim planie nauki, gwarantujesz sobie, że poświęcisz czas i uwagę na rozwój swoich pasji oraz dasz sobie więcej możliwości do szukania odpowiedzi na złożone pytania dotyczące otaczającego cię świata. Twoje osobiste zainteresowania mogą przybierać formę szerokich zagadnień (matematyka, fizyka, starożytny Rzym, rewolucja amerykańska) albo konkretnych umiejętności, jakie chciałbyś przyswoić (gotowanie, ogrodnictwo, stolarstwo). Przy ich doborze kieruj się pasją, a nie koniecznością. To mają być twoje grzeszne przyjemności, choć nie musisz czuć z ich powodu wyrzutów sumienia. Co więcej, ta kategoria powinna stanowić mniej więcej połowę twojego czasu na naukę. Co będzie dla ciebie dobre? Ta część twojego planu nauki odpowiada jedzeniu mentalnych warzyw. Niektóre elementy należy zamieścić w planie nauki, ponieważ zmuszają umysł do wysiłku, pozwalają ci się rozwijać w nowy sposób albo poszerzają twoje horyzonty. Zastanawiając się nad tą kategorią, pomyśl o obszarach, w których masz jakieś braki, o czarnych plamach w edukacji oraz informacjach przydatnych do osiągnięcia celów. Ta kategoria stanowi zamykającą ćwiartkę twojego planu nauki.

BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

Steven Sample, pisarz i  rektor Uniwersytetu Południowej Kalifornii, sugeruje w swojej książce The Contrarian’s Guide to Leadership, że przez większość naszego czasu przeznaczonego na naukę skupiamy się na czymś, co określił mianem supertekstów. To dzieła, które przetrwały próbę czasu (Sample podaje jako przykład Księcia Machiavellego, różne teksty religijne i Państwo Platona), a więc publikacje przemawiające do ludzkości od stuleci. Sample twierdzi, że większość tworzonych dziś treści jest jedynie pochodną tych supertekstów i nie pomaga w kształtowaniu wiedzy o funkcjonowaniu świata czy tworzeniu przydatnych schematów poznawczych. Sample uważa, że zamiast czytać derywaty, lepiej sięgać bezpośrednio po źródła. Wśród supertekstów wymienia wielkie dzieła literackie, sztuki, beletrystykę i teksty biblijne, które przetrwały przez dekady, a nawet wieki. Poszedłem za radą Sample’a i odkryłem, że czytanie wielkich dzieł nie tylko udoskonala środki mojego kreatywnego wyrazu, ale też pomaga mi zidentyfikować te wzorce ludzkich zachowań, które nie uległy zmianie. To pewien rodzaj łączności z wielkimi umysłami, który rzuca światło na pojmowanie funkcjonowania świata. To udoskonalone rozumienie poszerza zakres ekspresji i kreatywnego rozwiązywania problemów. Pamiętaj, że plan nauki nie powinien być sumą wszystkich bodźców, jakie docierają do ciebie. Jego celem jest zbudowanie fundamentów twojego myślenia oraz zagwarantowanie, że za rodzajami bodźców kształtujących twój proces kreatywny kryje

196–197

się jakiś cel i intencja. Twój plan nauki i czas na naukę pozwolą ci utrzymać stabilizację i rytm. Jeśli najpierw zrealizujesz najistotniejsze zadania, możesz przyswajać co tylko zechcesz. Możesz przestać obwiniać się tak bardzo za bezmyślne przeglądanie stron internetowych czy oglądanie reality show, jeśli wiesz, że masz jeszcze czas i energię na odkrywanie bardziej sensownych, inspirujących bodźców. Kiedy już określisz swój plan nauki, możesz też utworzyć kolejkę bodźców. To lista rzeczy, których chcesz doświadczyć i  się nauczyć, oraz lektur do przeczytania. Najbardziej efektywna technika polega na umieszczeniu w swoim planie regularnych przedziałów czasowych poświęconych na naukę, a następnie przyporządkowaniu im elementów z  kolejki i  ułożeniu ich w  kolejności, w  jakiej będą realizowane. Pozwoli ci to zająć się tylko tym, co najistotniejsze, i nie będziesz przenosić swojej uwagi na przypadkowe bodźce, które pojawiają się w  danej chwili. Mój czas na naukę zmienia się w zależności od kwartału, ale zazwyczaj umieszczam go w swoim kalendarzu o 5.30 rano i przeznaczam na niego godzinę. Wielu kreatywnych woli uczyć się nocą, bo jest to dla nich dobry sposób na rozluźnienie po stresującym dniu. Jeszcze inni, których trenowałem, przeznaczali na naukę przerwę na lunch. Żelazna zasada mówi, że czas na naukę jest niezmienny i nie podlega negocjacjom, niezależnie od pory dnia. W tym czasie kolejno realizuję punkty z mojej kolejki bodźców: czytam określoną liczbę stron z książki bądź artykułów BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

z magazynu, słucham podcastów lub w pełni oddaję się czemuś nowemu. Poza tym czytam również w ciągu dnia, a w samochodzie i na spacerze słucham audiobooków. Tak uporządkowany czas na naukę gwarantuje, że mój rozwój umysłowy i zaspokajanie głodu wiedzy nigdy nie ugnie się pod ciężarem obowiązków zawodowych. Ze względów organizacyjnych czas na naukę można rozłożyć w ciągu dnia, np. pół godziny rano przeznaczyć na rozwój osobisty i naukę treści przydatnych do pracy, a pół godziny wieczorem na samodoskonalenie (kompletną listę narzędzi potrzebną do stworzenia kolejki bodźców znajdziesz na www.accidentalcreative.com/book). Wybierz tematy nauki. Włącz w swoje życie działania zmierzające do sensownego rozwoju. Dzięki temu przygotujesz glebę i zasadzisz ziarna przyszłych kreatywnych pomysłów.

PRZEKSZTAŁCANIE INFORMACJI W WIEDZĘ, A WIEDZY W KREATYWNE INSPIRACJE Pomiędzy informacją a wiedzą istnieje zasadnicza różnica. Jednak w kulturze, ogarniętej obsesją krótkich wypowiedzi i skondensowanych przekazów, wiedza, w konfrontacji z ciągłą stymulacją, schodzi na coraz dalszy plan. Niebezpieczeństwo tego trendu polega na tym, że przestajemy zastanawiać się nad tym, co jest najlepsze, a skupiamy się tylko na tym, co będzie dalej.

198–199

Założyciel VISA International Dee Hock dzieli się w książce Birth of the Chaordic Age swoimi przemyśleniami na temat przetwarzania przez umysł surowych informacji w coś praktycznego. Hock twierdzi, że szum informacyjny zamienia się w dane, kiedy da się z nich stworzyć pewien schemat, zauważalne i istotne połączenia. Wskazuje też, że wraz ze wzrostem organizacji i przydatności w podejmowaniu decyzji dane przekształcają się w wiedzę. Jeśli chcesz zamienić szum docierający do ciebie z otoczenia w coś przydatnego, musisz rozwinąć systemy filtrowania bodźców i wybierania tych najbardziej istotnych dla twojej pracy. Następnie musisz poczynić kolejny krok i  nauczyć się sensownego wykorzystywania tych bodźców w swoich procesach twórczych. W ten sposób nabędziesz umiejętność systemowego myślenia i szerszego pojmowania świata. Innymi słowy: rozwiniesz mądrość. Proces ten zaczyna się od zwiększenia czujności i czerpania inspiracji z każdej chwili.

METODA: NOTOWANIE Celem nauki jest nie tylko pochłanianie wielu nowych informacji. Przetwarzasz je i przyswajasz, a następnie stosujesz w swoim życiu i pracy. Jeśli twoje bodźce cię nie inspirują, ich wartość dramatycznie spada. Spisywanie obserwacji, spostrzeżeń i doświadczeń w porządny sposób nie pozwoli, żeby uleciały w niepamięć. BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

„Ten dobrze słucha, kto robi notatki” – Dante Alighieri

W danej chwili zawsze wydaje nam się, że będziemy pamiętać o naszych najlepszych pomysłach. Nawet najbardziej głębokie spostrzeżenia są jednak ulotne, o czym wielu z nas boleśnie się przekonało. Ile razy w twojej głowie nagle pojawiło się rozwiązanie problemu i było tak oczywiste, że nie dało o nim zapomnieć, ale już za chwilę nic po nim nie zostało? Nie potrafię zliczyć, ile razy to przeżyłem. Ta uciekająca myśl była często kluczowa dla mojej pracy. Po tym, jak wielokrotnie sparzyłem się w ten sposób, postanowiłem, że przez cały dzień będę robić notatki. Noszę ze sobą notes albo fiszki, żeby zapisywać spostrzeżenia i wskazówki, które mogą przydać się później. Wszyscy wiemy, że robienie notatek jest ważne, ale zazwyczaj nasze zapiski ograniczają się do faktów, listy rzeczy do zrobienia, zarysów spotkań itp. Takie notatki są oczywiście istotne, jednak często wkładasz je gdzieś w notes i nigdy do nich nie wracasz. Mają bardziej charakter sprawozdania niż przydatnej pożywki dla procesów twórczych. Natomiast obserwacji i spostrzeżeń przeważnie nikt nie odnotowuje. Można zaliczyć do nich wszystko: od pytań rodzących się w trakcie spotkania, po nasze przeczucia, których nie uznajemy za godne uwagi, bo mogą przydać się znacznie później. Nie jest to dobra praktyka – to właśnie te drobne spostrzeżenia mogą stanowić zaczyn przyszłego geniuszu. Musisz rozwijać postawę aktywnego słuchania, której elementem jest słuchanie własnych myśli i reakcji na wszystko, czego doświadczasz. 200–201

Największe i najbardziej kreatywne umysły w dziejach stosowały technikę niepohamowanego sporządzania notatek. Był to ich sposób na porządkowanie myśli i  analizowanie doświadczeń. David McCullough pisze w uznanej przez krytyków biografii Johna Adamsa o zwyczaju amerykańskiego prezydenta, który polegał na robieniu notatek na marginesach książek. „Czasami zapiski z marginesów miały niemal objętość tekstu na stronie” – tłumaczy. „Jak w przypadku książki French Revolution Mary Wollstonecraft, którą Adams z przyjemnością przeczytał co najmniej dwa razy, bo nie zgadzał się z niczym, co napisała autorka. Na jej stwierdzenie, że należy uprościć sposób sprawowania władzy, odpowiedział: Zegar byłby prosty po usunięciu wszystkich trybików…, ale wtedy nie byłoby wiadomo, która jest godzina”. Adams nie robił notatek w taki sposób, jak nas uczono – tworząc listy czy bezmyślnie podkreślając najważniejsze fragmenty. Notował raczej swoje myśli i reakcje na stwierdzenia autora. Książki traktował jak rozmowę, a nie monolog. W przeciwieństwie do Adamsa, kiedy angażujemy się w jakieś zlecone zadanie, przeważnie przestajemy słuchać własnych myśli i reakcji. Nie zdajemy sobie sprawy z tego, że gdybyśmy nauczyli się zwracać uwagę na nasze instynktowne reakcje, mogłyby one wskazać miejsca, w których kryje się coś genialnego. Czujność i zauważanie własnych reakcji na dane doświadczenie, książkę lub rozmowę uniemożliwia popadnięcie w rutynę, wroga kreatywności. Zamiast bezmyślnie marnować cały dzień, możesz aktywnie się w niego zaangażować, ucząc się BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

zadawania refleksyjnych pytań i notowania swoich odpowiedzi. Poniżej znajdują się pytania, które mogą posłużyć za punkt wyjścia do skuteczniejszego robienia notatek: Czy rzeczy, których doświadczasz (lub które czytasz), zawierają schematy podobne do projektów, nad którymi pracujesz? Rozwiązania twoich codziennych problemów często mają formę analogii bądź metafory. Kiedy szukasz podobieństw między swoimi doświadczeniami z życia prywatnego a problemami, jakie rozwiązujesz w pracy, możesz dostrzec nieoczekiwane powiązania. Literatura piękna, obejrzane filmy czy odbyte rozmowy mogą zwierać schematy, które pomogą ci w rozwiązaniu problemów kreatywnych. Musisz tylko świadomie ich wypatrywać i robić dobre notatki, kiedy je zauważysz. Co jest zaskakującego w  twoich doświadczeniach? Zaskoczenie może wskazywać na ugruntowany pogląd, który należy poddać pod dyskusję. Powinieneś zwracać uwagę na niespodzianki w ciągu dnia, bo mogą one prowadzić na jeszcze nieodkryte drogi do inspiracji. Zaskoczenie może także odsłonić nowe obszary zainteresowań do dalszego zgłębienia. Co podoba ci się w  twoich doświadczeniach i dlaczego? Poznawanie własnych upodobań może być świetnym sposobem zrozumienia swoich 202–203

przyzwyczajeń bądź tendencji twórczych. Powinno zależeć ci na tym, aby stale zdawać sobie sprawę ze swoich skłonności. Czego nie lubisz w  swoich doświadczeniach? Czasami twoja reakcja na coś wywoła pomocne spostrzeżenia, zwłaszcza gdy odkryje twoje skrywane założenia co do tego, jak powinno być. Jak pisał F. Scott Fitzgerald, „próbą najwyższej inteligencji jest umiejętność utrzymywania w umyśle jednocześnie dwóch przeciwstawnych idei i zarazem zachowania zdolności do działania. Człowiek widzi na przykład, że sytuacja staje się beznadziejna, jednakże jest zdeterminowany, by to całkowicie zmienić”. Zamiast zwyczajnie ignorować te poglądy, które kłócą się z twoim obecnym podejściem do świata, przekształcaj je w  coś sensownego. Dzięki temu poprawisz swoją zdolność generowania pomysłów na podstawie pozornie niezwiązanych ze sobą bodźców. Od razu zapisuj te przemyślenia i staraj się ich nie przeoczyć. Poza czynieniem dobrych obserwacji i  ich regularnym spisywaniem powinieneś także systematycznie wracać do swoich notatek, żeby sprawdzić, czy nie ma wśród nich żadnych pomysłów, które znalazłyby praktyczne zastosowanie. Wielu kreatywnych, z  którymi pracowałem, robi obszerne, BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

ale praktycznie nieprzydatne notatki. Przechodzą oni bowiem zawsze od razu do kolejnej pilnej sprawy i nigdy nie zaprzątają sobie głowy rewidowaniem swoich zapisków. Pewna poznana przeze mnie menedżerka spisywała całe strony szczegółowych notatek dotyczących każdego spotkania, w jakim uczestniczyła w ciągu ostatniego miesiąca, rozmów w cztery oczy ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi i ewentualnych przyszłych projektów. Nigdy jednak do nich nie wracała, bo nie były pomocne. Składały się jedynie z suchych faktów i miały formę protokołów. Brakowało w nich czegoś, co mogłoby przydać się jej w pracy, np. schematów, które dostrzegła, albo pomysłów kreatywnych powstałych w wyniku rozmowy. Wytłumaczyłem jej, że notatki byłyby o wiele bardziej pomocne, gdyby zapisywała tylko to, co przydatne, a następnie znajdowała czas na zastanowienie się nad nimi i wyszukanie możliwości zastosowania ich w jej pracy – co obiecała uczynić. Podczas wywiadu autor Keith Ferrazzi powiedział mi, że każdego dnia przeznacza mniej więcej godzinę na rozmyślanie nad informacjami, które przyswoił poprzedniego dnia, i ich przetwarzanie. Uważa, że ten proces jest równie ważny, co informacje, jakie do niego docierają. Nie każdy może spędzić aż tyle czasu w trybie przetwarzania, ale Ferrazzi zwraca swoją zasadą uwagę na to, że nie dostrzegamy prawdziwych korzyści wynikających z naszych doświadczeń, skoro nigdy nie zatrzymujemy się, żeby się nad nimi zastanowić. Dlatego codziennie analizuj swoje notatki i spostrzeżenia z poprzedniego dnia. 204–205

Narzędzia handlu

Pewnego razu organizowałem wydarzenie z udziałem Johna Peppera, przewodniczącego zarządu Walt Disney Company i byłego dyrektora wykonawczego Procter & Gamble. Kiedy dobiegło końca i staliśmy w miejscu, gdzie był poczęstunek, żeby zamienić kilka słów z gośćmi, zauważyłem, że Pepper od czasu do czasu wyciąga fiszkę i coś notuje. Powtórzyło się to kilka razy w ciągu minuty. Kiedy ktoś z gości powiedział coś, co wywoływało u niego jakąś myśl lub wymagało dodatkowego sprawdzenia, Pepper wyciągał ukradkiem kartkę i zapisywał na niej kilka słów. To doświadczenie skłoniło mnie do przyjęcia techniki, którą z powodzeniem stosuję do dziś. Polega ona na tym, że zawsze noszę przy sobie mały plik fiszek, na których zapisuję notatki i swoje spostrzeżenia. Czystą fiszkę wkładam do każdej książki, jaką czytam, i zabieram ze sobą na wszystkie spotkania. Zapisane fiszki noszę w torbie lub notatniku i następnego dnia rano je przeglądam. Szukam wtedy sposobów działania, przydatnych przemyśleń lub pomysłów, na jakie wpadłem. Ten rodzaj pozbawionego spójności i  chronologii notowania pozwala mi na swobodne uchwycenie myśli i ciekawostek w dowolnej chwili, a następnie ich przeglądanie w wolnym czasie. Kiedy sięgam po książkę, szybko analizuję, co zapisałem na fiszce, czytając lekturę ostatnim razem. Dzięki temu wiem, z jakimi myślami ją odkładałem. Kiedy idę na spotkanie, przeglądam swoje notatki z ostatniej rozmowy, żeby przypomnieć sobie o wszystkich istotnych kwestiach. Próbuję zanotować BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

każdą myśl, jaka przychodzi mi do głowy, nawet jeśli w danej chwili wydaje mi się nielogiczna. Często okazuje się później, że była ona o wiele bardziej istotna, niż mi się zdawało, bo mój umysł niepostrzeżenie nad czymś pracował. Gdybym nie notował, ta myśl uciekłaby na zawsze. Skuteczne korzystanie z notatnika

Jeśli wolisz używać notesu do robienia notatek, zacznij od ponumerowania każdej jego strony. Posłuży ci to do opracowania indeksu i przypisów. Następnie dwie pierwsze strony notesu przeznacz na indeks. U góry pierwszej z nich zapisz Pomysły, a na drugiej Bodźce. Za każdym razem, kiedy uznasz, że twoje spostrzeżenie bądź pomysł może być przydatne w przyszłości, zanotuj jego tytuł w  indeksie na początku notatnika wraz z  odpowiadającym mu numerem strony. Może to być jedynie niewielki przebłysk, który z biegiem czasu zmieni się w wielką ideę, albo zwykła obserwacja, która przyda się później. Przykład: masz pomysł na stworzenie portalu społecznościowego dla rugbistów, który umożliwi im zdobywanie informacji o meczach w swojej okolicy. Projekt opisałeś na stronach 77–78 swojego notatnika, natomiast w indeksie wpisujesz: str. 77–78: Stworzenie portalu dla rugbistów. Kiedy później szukasz pomysłów na projekty lub chcesz po prostu odświeżyć swoją pamięć, możesz szybko przejrzeć indeks pod kątem czegoś, co może ci się przydać. Dzięki temu przypomnisz sobie zawartość zapisanych notatników, bez konieczności wertowania ich strona po stronie. 206–207

Dodatkowo, za każdym razem, kiedy dostrzeżesz bodziec pasujący do twojej kolejki bodźców, zapisz go w indeksie na początku swojego notatnika. Zanotuj tytuły książek i ich autorów, filmów, których trailery wzbudziły twoje zainteresowanie, albo artykułów z magazynów, jakie wpadły ci w ręce w poczekalni u lekarza, a chciałbyś jeszcze po nie sięgnąć. Jeśli robisz notatki podczas rozmowy i ktoś w jej trakcie podaje przydatne źródła, w indeksie możesz dopisać do nich numer strony z zapisem rozmowy, żeby przypomnieć sobie, dlaczego uznałeś dany bodziec za interesujący. I wreszcie spraw, aby regularne przeglądanie pomysłów i listy bodźców weszło ci w nawyk. Kiedy utkniesz w martwym punkcie ze swoim projektem, wróć do nich i sprawdź, czy znajdują się wśród nich jakieś przydatne idee. Sugeruję, abyś każdy dzień rozpoczynał od analizowania pomysłów wpisanych do swojego indeksu. Jeden z nich może niespodziewanie okazać się istotny dla pracy, jaką wykonujesz, albo pomóc ci znaleźć nowe sposoby myślenia o problemach kreatywnych. Notowanie cyfrowe a notowanie elektroniczne

Jako miłośnik nowinek technologicznych i  gadżeciarz w pełni rozumiem tych, którzy wolą robić notatki w sposób cyfrowy. Wypróbowałem wiele metod cyfrowego notowania i nadal korzystam z kombinacji smartfon plus komputer, dzięki którym zapisuję i synchronizuję moje notatki w różnych okolicznościach. Zupełne przejście na zapis cyfrowy ma jednak pewne wady. BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

Po pierwsze, jeśli nie będziesz regularnie przeglądać swoich notatek, szybko znikną wśród wirtualnych folderów, do których nigdy nie zajrzysz (papierowy notes leżący na biurku zawsze sam o sobie przypomni). Notatki cyfrowe o wiele łatwiej się przegląda i sortuje, jednak mają też więcej ograniczeń, kiedy chcesz szybko rozrysować swój pomysł lub zrobić wykres. Szybkie i skuteczne zapisywanie pomysłów na klawiaturze, a nie długopisem, może być trudne i  nienaturalne. Nie pomogą nawet najnowsze tablety. Najważniejsze, żeby nie zaniedbać robienia notatek, niezależnie od wybranej metody notowania. Na początku wszędzie noś ze sobą zwykłą fiszkę, mały notatnik lub urządzenie cyfrowe, za pomocą którego notujesz, a kiedy tylko wpadniesz na interesującą myśl, nawet zupełnie przypadkową lub niezwiązaną z tematem twojej pracy, zapisuj ją. Z czasem zaczniesz dostrzegać schematy w swoich myślach i upodobaniach. Wtedy uda ci się wygenerować co najmniej kilka pomysłów tygodniowo, które w przeciwnym razie mógłbyś przeoczyć. Regularne przeglądanie notatek jest kluczowe, by pozostać otwartym na potencjalne pomysły.

Ważne jest też znalezienie czasu na regularne analizowanie swoich notatek, aby można było określić ich schematy i kryjące się za nimi przemyślenia. Pamiętaj, że celem robienia notatek jest znalezienie potencjalnie przydatnych powiązań i pomysłów. Codziennie znajdź chwilę na przejrzenie notatek 208–209

z poprzedniego dnia i regularnie analizuj je w poszukiwaniu spostrzeżeń, które przydadzą się w twojej pracy. Możesz zastosować poniższą praktykę porannego przeglądania notatek: • Przeznacz na nie 10 minut na początku swojego dnia pracy. W razie konieczności przyjeżdżaj do biura 10 minut wcześniej lub spożytkuj dojazdy do pracy, o ile korzystasz z pociągu lub autobusu (nie próbuj tego robić w czasie jazdy samochodem!). • Jeśli trzymasz swoje notatki w wielu miejscach, zbierz wszystkie fiszki, notatki ze spotkań z poprzedniego dnia i notes. Jeśli masz je w formie elektronicznej, przefiltruj je tak, żeby mieć wgląd tylko do tych zrobionych dzień wcześniej. • Przeanalizuj fiszki i notatki ze spotkań pod kątem spostrzeżeń i pomysłów, które wydają się szczególnie przydatne. Możesz przepisać je do swojego notesu i zaznaczyć w indeksie. Analogicznie, jeśli w twoich notatkach znajdziesz pomocne bodźce, dopisz je do indeksu bodźców. • Przeanalizuj wszystkie notatki sporządzone dzień wcześniej, związane z tym, co się wydarzyło, co przeczytałeś lub co obejrzałeś. • Przejrzyj listę swoich pomysłów w poszukiwaniu dowolnej rzeczy, która może ci się przydać w pracy danego dnia. • Jeśli w trakcie analizowania swoich notatek wpadniesz na jakiś nowy pomysł, zapisz go w notesie i w indeksie. Sporządzanie notatek nie ma najmniejszego sensu, jeśli nie będziesz do nich regularnie wracać. Nie chodzi o  to, żeby BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

rejestrować wszystko, co się dzieje, ale w jaki sposób dochodzi do zdarzeń i jak one na ciebie wpływają bądź cię inspirują. Regularne analizowanie notatek zwiększa prawdopodobieństwo, że staną się dla ciebie przydatne, a  ty nie zapomnisz o istotnych przemyśleniach, kiedy zacznie brakować czasu.

DOŚWIADCZANIE: ODKRYWANIE ŚWIATA Co prawda wiele mówię o nauce i refleksji, nie należy jednak ignorować zbieranych doświadczeń. Wiele rzeczy, które docierają do ciebie ze świata, pochłaniasz w wyniku percepcji sensorycznej i poprzez doświadczanie. Pomijanie tego faktu odcięłoby cię od jednego z najważniejszych źródeł inspiracji. Musisz regularnie poszukiwać doświadczeń, które cię oświecą, pomogą postrzegać świat z innej perspektywy i odkryją przed tobą nowe horyzonty. Wiele już napisano na temat roli zabawy w naszym rozwoju. Dzieci uczą się głównie poprzez zabawę, a ostatnie badania dowodzą, że może ona znacznie pomóc także w nauczaniu dorosłych. Zabawa pomaga w utrzymaniu stabilizacji emocjonalnej, która z kolei może być istotna do osiągnięcia wysokiego poziomu energii i wykonywanej pracy. Stuart Brown twierdzi w swojej najnowszej książce Play, że „bez zabawy nie byłoby sztuki, gier, książek, sportu, filmów, mody, przyjemności i zachwytu. Innymi słowy, bez niej nie mielibyśmy tego, co nazywamy cywilizacją. Zabawa to esencja 210–211

życia. To dzięki niej życie jest do przeżycia”. Brown uważa, że z wiekiem eliminujemy każdą czynność, która nie przynosi natychmiastowych efektów lub korzyści. Zabawy pozbywamy się dlatego, że nie realizuje naszych aktualnych potrzeb. W ten sposób pozostajemy ślepi na podstawowe narzędzie kreatywnej inspiracji i rozwoju. Wielu z nas dzień po dniu i tydzień po tygodniu działa schematycznie i rutynowo. Rzadko porywamy się na wyjście poza schemat, bo nie ma dowodu, że przyniesie nam to jakąś korzyść. Dyscyplina i skupienie są powszechnie doceniane, więc nie chcemy rezygnować ze świetnych pomysłów kreatywnych, które mamy pod ręką. Wolimy też zostać w naszej strefie komfortu. Powinniśmy świadomie wprowadzać do naszego życia nowe, różnorodne i wymagające doświadczenia. Oznacza to przeznaczenie pewnego czasu na wyzwania, a nawet sytuacje, które z założenia nie będą dla nas komfortowe. Dzięki temu zmusimy nasz umysł do postrzegania świata w nowy sposób. Oto kilka sugestii, jak to zrobić: Przespaceruj się po pobliskim parku lub wybierz się do muzeum. Co przykuwa twoją uwagę? Czy coś cię zastanawia lub rzuca ci się w oczy? Czego wcześniej nie zauważyłeś? Bądź skupiony i  świadomy. Wyłącz telefon. Oczywiście weź ze sobą swój notatnik. Zapisuj wszystkie myśli i spostrzeżenia, jakie przyjdą ci do głowy. Nie powstrzymuj się przed robieniem notatek, które nie są związane BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

z twoją pracą. Bardzo możliwe, że zapisane w tym miejscu pomysły z czasem rozwiną się w coś bardzo wartościowego. Jeśli nie możesz pójść do parku czy muzeum, poświęć swoją przerwę śniadaniową, żeby wyjść na szybki spacer wokół biura, ale telefon zostaw na biurku. Kilkakrotnie mówiłem członkom mojego zespołu, żeby wyszli z biura. Wyszli i nie wracali, dopóki nie odświeżą umysłu. Początkowo może to się wydawać bezcelowe, ale bezpośrednim efektem takiego działania często są przełomy w kluczowych projektach. Koledzy z zespołu wracali z pełnym ekscytacji spojrzeniem i mówili: „Przechodziłem obok księgarni, kiedy zauważyłem…” albo „Byłem w parku i pomyślałem…”. Wartość tych krótkich przerw jest nie do przecenienia, natomiast zespół pracowników stukających w  klawiaturę i  stwarzających pozory skuteczności jest zdecydowanie mniej produktywny. Służ innym. Kiedy myślimy mniej o sobie, a bardziej o potrzebach innych, coś się w nas otwiera. Praca kreatywna może być bardzo wyczerpująca, a  my możemy zatracić się w  ciągłym dążeniu do zaspokajania własnych potrzeb. Oderwanie się choćby na chwilę od zastanawiania się tylko nad sobą i własnymi problemami uwalnia pomysły czające się gdzieś pod powierzchnią. Nasza pomoc nie musi być 212–213

niczym kluczowym ani zmieniającym świat. Możesz zaangażować się w mentoring, trenować dziecięcą drużynę sportową lub nalewać zupę w jadłodajni dla ubogich. Najważniejsze, abyś na chwilę przestał martwić się tylko o siebie, a skupił się na pomaganiu innym. Skorzysta na tym nie tylko twoja kreatywność, ale w niewielkim (choć istotnym) stopniu zaczniesz zmieniać świat. Znajdź się w  niewygodnej sytuacji. Zaplanuj swój udział w wykładzie osoby, której poglądy są sprzeczne z  twoimi. Pójdź na nabożeństwo religijne, którego nie znasz ze swojej tradycji, i  na którym nie będziesz czuć się swobodnie. Jeśli jesteś zamknięty w sobie, wybierz się do klubu lub na przyjęcie. Jeśli jesteś ekstrawertykiem, spędź trochę czasu w  samotności. W  wyborze aktywności pomoże ci dokończenie zdania: „Czuję się niekomfortowo już na samą myśl o…”. Celem jest praca nad sobą i nieuleganie pokusie stawiania na wygodę. W wielu sytuacjach jest ona wrogiem kreatywności. Kiedy uciekamy się do niej ze strachu przed nieznanym, często ignorujemy ścieżki wiodące do zmiany życia. Idąc małymi kroczkami ku niewygodnym sytuacjom, przełamujemy schemat wybierania komfortowych rozwiązań.

BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ I UJŚCIE

Celem rozmyślnego wprowadzania doświadczeń do naszego życia jest powiększenie zasobów, z których czerpiemy inspiracje. Przez lata dużo już o tym napisano, ale rozsądek nie przekłada się na powszechną praktykę. Wiele technik, które najbardziej pomagają w procesach twórczych, bazuje na zdrowym rozsądku, ale trzeba uważać, aby nie popełnić tragicznego błędu i nie zrezygnować z nich właśnie z tego powodu. Pytanie: Jaką czynność wprowadzisz do swojego życia w  tym tygodniu, żeby wysilić swój umysł i zakwestionować swój sposób myślenia? Coraz powszechniejszy dostęp do rozrywki i informacji może kusić do ich niepohamowanego pochłaniania przez cały dzień. Jeśli jednak chcesz zachować bystrość umysłu i stawać na wysokości zadania w pracy, musisz rozsądnie wybierać to, do czego twój umysł ma dostęp. Przemyślane wprowadzanie bodźców do swojego życia stanowi fundament twojej pracy i zwiększa szanse na to, że dokonasz kreatywnych przełomów. Oderwanie się choćby na chwilę od zastanawiania się tylko nad sobą i własnymi problemami uwalnia pomysły czające się gdzieś pod powierzchnią.

Nie czuj jednak presji i  nie bądź dla siebie zbyt surowy. Podobnie jak z dietą – nic się nie stanie, jeśli od czasu do czasu zjesz coś niezdrowego. Nie ma nic złego w przeglądaniu stron 214–215

internetowych i czytaniu kolorowych magazynów dla przyjemności. Te czynności mogą zainspirować cię do świetnych pomysłów, trzeba tylko uważać, aby śmieciowe jedzenie nie zaczęło przeważać w twojej diecie. Efektywne bodźce to te, które kształtują myślenie, poszerzają wiedzę i rewidują sposób postrzegania świata. Musisz rozsądnie włączać do swojego życia takie bodźce, które będą zdrowe i rozwiną twoje zdolności.

CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

8

Od chwili wynalezienia zegarka ludzie są ogarnięci obsesją czasu. Wystarczy wejść do księgarni, żeby znaleźć wskazówki, jak go oszczędzać, jak go organizować, jak wycisnąć z niego jak najwięcej – poradniki zapełniają kolejne półki. Istnieją niezliczone filozofie i systemy zarządzania czasem, a na rynku pojawiają się niemal codziennie nowi guru, którzy obiecują, że zaprowadzą porządek w naszym wypełnionym chaosem życiu. W internecie strony, gdzie można znaleźć sztuczki obiecujące poprawę naszej produktywności, odnotowują miliony wyświetleń rocznie. Większość z  tych porad polega na założeniu, że czas jest ograniczonym zasobem i każdą wolną chwilę zdolności produkcyjnej musimy wykorzystać do maksimum. Wielu z nas szuka sposobu lub triku, który pomoże tego dokonać. Od twojego czasu wymaga się tak wiele, że łatwo możesz stracić kontrolę nad tym, na co właściwie go tracisz. Wszyscy 216–217

słyszymy z tyłu głowy nieustanne tykanie zegarka. Sekundy przeciekają przez palce i z każdą chwilą zbliżamy się do terminu ukończenia pracy. A  tak na marginesie, czy przypadkiem nie powinieneś robić czegoś innego, zamiast czytać tę książkę? Czy to rzeczywiście najlepszy sposób na spędzanie czasu? Nie ma niczego bardziej produktywnego, co mógłbyś teraz robić? Nie powinieneś sprawdzać maili, wykonać szybkiego telefonu albo przeanalizować listy swoich zadań? „Mówimy, że tracimy czas, ale to niemożliwe. Tracimy siebie” – Alice Bloch

Prawdę mówiąc, wiele samozaparcia kosztuje mnie to, żeby nie sprawdzić swojej skrzynki mailowej w trakcie pisania tego zdania. Dlaczego odczuwamy ciągłą konieczność zaglądania do maili i sporządzania list zadań? Oczywiście dobrze jest odhaczyć coś z listy lub wysłać odpowiedź na wiadomość, która od kilku godzin zaprząta nasze myśli. Niestety często nie dostrzegamy, że w dążeniu do osiągnięcia nirwany produktywności niektóre z zadań, za które się zabieramy, kolidują z o wiele ważniejszą, zwiększającą nasze możliwości pracą. Nieświadomie stajemy się niewolnikami konkretnej czynności. Tę niepewność wprowadza przekonanie, że czas jest walutą produktywności. Jeśli pod koniec dnia okaże się, że dobrze go spożytkowaliśmy, wygrywamy, a jeśli źle – no cóż... Za każdym razem, kiedy nie udaje nam się zrobić tego, co powinniśmy, powiększamy nasz dług, który kiedyś trzeba będzie spłacić. CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

Nasza praca przecież nie ucieknie, ktoś musi ją wykonać. Poza tym często ogrania nas niepotrzebna obsesja czasu – paranoja, że tracimy grunt pod nogami albo że nigdy nie wykopiemy się ze sterty zaległych zadań. Takie nastawienie u wielu kreatywnych jest wynikiem ich ciągłego mierzenia się z nadmiarem pracy. Nie mają przestrzeni potrzebnej do nadrobienia zaległości. Sądzę, że wielu z nas odczuwa to samo, niezależnie od tego, czy zdaje sobie z tego sprawę, czy nie. Brak czasu jest jednym z głównych powodów, dla których, nawet nieświadomie, upychamy pracę w  każdą możliwą wolną przestrzeń naszego życia. Nieustannie myślimy, układamy klocki w naszej głowie i rozwiązujemy problemy. Odczuwamy presję produkowania i wiemy, że musimy mądrze wykorzystywać czas. Jak już wspomniałem na początku książki, ciągłe trzymanie ręki na pulsie sprawia, że rezygnujemy z jak najlepszego wykonywania swojej pracy. Spośród pięciu elementów rytmu kreatywności to czas wywołuje u  wielu kreatywnych największą presję. Na tym polu dochodzi do największego zgrzytu. Czas jest najbardziej konkretnym zasobem, którego potrzebujemy do codziennego wykonywania naszej pracy. To także jedyny czynnik stanowiący fundament naszych działań w innych obszarach. Zdrowe podejście do czasu jest więc kluczowe. Nie chodzi tylko o to, jak sprawnie realizujesz swoje zadania czy jak skutecznie prowadzisz zebrania. Musisz brać pod uwagę również to, czego brakuje w twoim życiu i jak to wpływa na twoje zdolności twórcze. 218–219

Świetnym (choć na pierwszym rzut oka nielogicznym) sposobem na pozbycie się wrażenia przytłoczenia lub braku czasu jest często nie tyle wykreślanie czynności ze swojego grafiku, ale dodawanie kolejnych, które poprawią twoją skuteczność w tym, co już robisz.

MINUTA MINUCIE NIERÓWNA Wiele porad mówi, jak zorganizować swój czas, żeby zrealizować wszystkie zadania. Są one jednak w większości oparte o założenie, że twoim celem jest po prostu przebrnięcie przez pracę, mniejsza o jej jakość. Nie o to jednak tutaj chodzi. Jako kreatywny bierzesz odpowiedzialność nie tylko za ilość wykonanych zadań, ale też ich poziom. „Straconego czasu nigdy nie odzyskasz” – Benjamin Franklin

Każdy projekt, w jaki się angażujesz, wymaga twojego czasu. Musisz wyznaczać sobie priorytety, na które go poświęcisz, a ze względu na presję jego ciągłego braku, pewnie często masz wrażenie, że masz tylko jedną szansę na dokonanie tego w sposób właściwy. Często zapominamy, że jedna efektywnie spędzona godzina może dać lepsze rezultaty niż pięć godzin przeznaczonych na wiele przypadkowych działań. Do przełomów dochodzi w krótkiej chwili, ale nagłe olśnienie jest efektem CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

stylu życia, w którym czas organizuje się w sposób efektywny, a nie tylko wydajny. Uwaga: Przez pozostałą część rozdziału będę nakłaniał cię do tego, abyś przeznaczył swój czas na konkretne techniki, które poprawią twoją efektywność. Pewnie nie raz pomyślisz: „Nie ma możliwości, żebym to zrobił. Nie mam czasu”. Chciałbym, żebyś zaczął się zastanawiać nad tym, jak wdrożyć te działania, a nie nad powodami, dla których ci się to nie uda.

PORTFOLIO I AUTOMAT DO GIER Wartość, jaką wnosimy do organizacji jako kreatywni, jest uzależniona od tego, co tworzymy, a nie od czasu, jaki na to przeznaczamy. Mamy ograniczony termin na generowanie pomysłów, dlatego musimy wycisnąć jak najwięcej z  tego, czym dysponujemy. Jeśli chcemy zwiększyć swoją wydajność, musimy przestać tak bardzo kontrolować czas, choć wydaje się to sprzeczne z logiką. Musimy nauczyć się, jak wykorzystywać go efektywnie, a nie żyć z obsesją na punkcie wydajności. Efektywne wykorzystywanie czasu oznacza, że traktujemy go jak portfel inwestycyjny, a nie jak automat do gier. Do automatu wrzucamy pieniądze z nadzieją, że przy następnym pociągnięciu wajchą wrócą z nawiązką. Sądzimy, że im więcej monet wrzuciliśmy, tym bardziej zbliżamy się do rozbicia banku. Szanse na to pozostają jednak niezmienne. Niezależnie od liczby zakładów, przeważnie i tak zawsze przegrywamy. 220–221

Przypomina to kreatywnego, który ciągle pracuje z desperacką nadzieją, że pozbawiona rytmu orka w trybie ciągłego trzymania ręki na pulsie w końcu się opłaci. Oczywiście przyniesie pewne efekty (zupełnie jak drobne wygrane, które sprawiają, że hazardzista ładuje monety w automat), ale z czasem takie działanie jedynie czyści konto twojej kreatywności. Efektywne wykorzystywanie czasu oznacza, że traktujemy go jak portfel inwestycyjny, a nie jak automat do gier.

Myślenie inwestycyjne jest nastawione na długi okres. Mamy świadomość tego, że niekoniecznie uzyskamy natychmiastowy zwrot z inwestycji, ale wiemy, że z czasem, o ile wykonamy plan, możemy liczyć na znaczne zyski. Jeśli do swojego życia wprowadzisz techniki zgodne z podstawową dynamiką procesów kreatywnych, zauważysz, że twoja ogólna zdolność do tworzenia rośnie. Uzyskasz zwroty z  długoterminowej inwestycji.

USTALANIE CZASU NA POMYSŁY Jeśli chcesz mieć dużo genialnych pomysłów, ustal oficjalne pory dnia, w których będziesz je generować. Brzmi jak banał? Jak już wspominałem – nawet jeśli coś wynika z rozsądku, nie musi być powszechną praktyką. CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

Podczas każdego wykładu, jaki wygłaszam na konferencjach albo w  firmach, pytam: „Ilu z  was powiedziałoby, że świetne pomysły są kluczowe dla przyszłości waszej kariery lub biznesu?”. Prawie każdy podnosi rękę bez chwili zawahania. Natychmiast zadaję drugie pytanie: „Ilu z was zaplanowało w tym tygodniu czas wyłącznie na generowanie pomysłów?”. Cisza. Nikt. Może jedna lub dwie ręce w górze. Skąd taki rozdźwięk? Skoro wszystkie pomysły są tak ważne, to dlaczego tylko nieliczni wykorzystują czas na ich generowanie? Myślę, że istnieje kilka powodów. Po pierwsze: niewielu z nas wie, co robić z tym czasem. Wyobrażamy sobie wielogodzinne wpatrywanie się w pustą kartkę lub stanie przed czystą tablicą. Już sama myśl o tym wywołuje mechanizm obronny. Wielu z nas nie radzi sobie z sytuacjami, które mogą ich przerosnąć lub do których nie są przygotowani. Wolimy wykonywać zadania, które możemy przynajmniej odhaczyć na liście, niż marnować czas na coś, co może okazać się niepotrzebne (a nawet nas ośmieszyć). Po drugie, uważam, że wiele osób postrzega generowanie pomysłów jedynie jako sport drużynowy. Czas, który wykorzystujemy w pełni na tworzenie nowych pomysłów, to burze mózgów lub spotkania pracowników. W wielu miejscach pracy powszechna jest praktyka zespołowego generowania pomysłów i realizowania ich w pojedynkę. Oczywiście od czasu do czasu możemy mieć samodzielny przebłysk geniuszu w trakcie zmagań ze swoją pracą, ale sądzimy, że to raczej przypadek lub szczęśliwy traf, którego nie da się przewidzieć. Przytrafi się 222–223

albo nie. Jeśli chcemy wpaść na jakiś pomysł, to przeważnie zwołujemy zespół i zabieramy ze sobą notatnik. Oczywiście możemy z  powodzeniem generować pomysły w zespole, jednak przypuszczenie, że to jedyne rozwiązanie, jest mylne. To jedna z rzeczy, jakich uczy nas firma. Strach przed nieznanym, który uniemożliwia odkrywanie problemów kreatywnych, ogranicza zarazem nasze możliwości kreatywne. Na samą myśl o zmarnowaniu godziny na zastanawianie się nad problemami w naszym życiu lub pracy czujemy się niekomfortowo, ale taka praktyka może być o wiele bardziej produktywna niż przeznaczanie tej godziny na na maile i drobne zadania. Nie ma znaczenia, co uważasz za swój priorytet – jest nim to, na co przeznaczasz czas i pieniądze.

Stare porzekadło mówi, że jeśli chcesz dowiedzieć się, co jest dla ciebie naprawdę ważne, powinieneś spojrzeć na swoje konto bankowe i kalendarz. Nie ma znaczenia, co uważasz za swój priorytet – jest nim to, na co przeznaczasz czas i pieniądze. Jeśli naprawdę sądzisz, że pomysły są dla ciebie ważne, zacznij wydatkować na nie swoje zasoby. Na początku wyznacz sobie czas, który zapełnisz wyłącznie generowaniem pomysłów. Ile czasu? Sugeruję, żeby zacząć od godziny tygodniowo. Jedna godzina, sensownie zaplanowana, żadnych wymówek i odstępstw od reguły. To twoje spotkanie z samym sobą, zobowiązanie, że przez pewien nieprzerwany czas będziesz myślał nad nowymi rzeczami, a nie pracował nad starymi. Jeśli jesteś CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

typowym kreatywnym, pewnie większość czasu spędzasz w trybie realizacji. Podczas tej godziny nie chodzi ani o realizowanie zadań, ani o ich stronę praktyczną. To czas wyłącznie na nowe możliwości. To również nie pora na obmyślanie strategii, pisanie tekstów, projektowanie czy inne sposoby realizacji pomysłów, na które już wpadłeś. To nie czas na pracę, lecz na myślenie o pracy. Twoim zadaniem jest generowanie pomysłów, a nie realizowanie starych. Masz uprawiać ziemię i zasadzić ziarno. Choć nie zawsze uda ci się zebrać żniwo, zainwestujesz w przyszłe olśnienia. Najlepiej, jeśli swój czas na pomysły spożytkujesz tylko na jedną kwestię. Zachęcam swoich klientów, żeby zaczynali od swojej wielkiej trójki. Wybierz jedno zagadnienie z listy i przeznacz całą godzinę na generowanie pomysłów, które będą go dotyczyć. Jak bardzo zmieniłaby się twoja praca, gdybyś zaczął stosować tę technikę? W jakim stopniu jeden pomysł mógłby zmienić kierunek projektu, nad którym właśnie pracujesz? Często spotykam się z oporem ze strony menedżerów wyższego szczebla i liderów kreatywnych, kiedy radzę im, żeby jedną godzinę w  tygodniu zarezerwowali na generowanie pomysłów. Jeden z nich odpalił: „Co? Mam po prostu siedzieć i myśleć?!”. Przypomniałem mu, że firma płaci mu za wartość, jaką tworzy, a nie za czas, jaki spędza w programie pocztowym. Odpowiedziałem: „Przez godzinę koncentrowania się i właściwego myślenia o problemach możesz wnieść o wiele większą wartość do firmy, niż znacznie szybciej odpowiadając na maile”. 224–225

„Zaplanuj w swoim kalendarzu czas na generowanie pomysłów”. To sformułowanie może wydawać się zbyt oczywiste, a nawet banalne. To tak proste, że aż kusi, żeby z tego zrezygnować. Dzięki drobiazgom jesteś efektywny. Wyróżnia cię troska o szczegóły. Sama wiedza nie wystarczy – liczy się działanie (dziękuję Yodzie i Panu Miyagi za tę cenną życiową lekcję). Jeśli chcesz się rozwijać, musisz poświęcić się rzeczom, na które tylko nieliczni mają ochotę. Musisz zrezygnować z szybkich sposobów i zastosować odpowiednie techniki. Dzięki nim nie tylko rozwiniesz swoje umiejętności, ale też podniesiesz swoje możliwości. To one tworzą głębokie koryto, przez które płynie rzeka. Jeśli będziesz traktować generowanie pomysłów jak technikę posiadającą swój rytm, zaczniesz doznawać olśnień wtedy, kiedy będą ci potrzebne. Tak jak ciągłe powtarzanie danej czynności czyni w niej mistrzem, tak ty poznasz, jak pachnie dobry pomysł. Nabierzesz pewności co do swoich zdolności twórczych i zaczniesz odczuwać mniej presji (co z tego, że wpadasz na złe pomysły, skoro tylko tobie udaje się coś wymyślić?!). Takich umiejętności nabędziesz jedynie wskutek cierpliwego powtarzania i regularnych ćwiczeń.

JAK WYSTARTOWAĆ Z CZASEM NA POMYSŁY? Najlepiej wybrać taki termin w kalendarzu, kiedy najprawdopodobniej nikt nie będzie ci przeszkadzać. Przez wiele lat

CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

organizowałem swój czas na pomysły na początku tygodnia i wcześnie rano, kiedy jeszcze nikogo nie było w biurze. Pozwalało mi to nie tylko stawić czoła ważnym problemom kreatywnym, zanim stres i organizacja pracy zdążyły pozbawić mnie wszelkiej energii, ale też zaczynałem tydzień z nowymi pomysłami, którymi mogłem podzielić się z moim zespołem (nie ma nic bardziej demotywującego niż pomysł, który przychodzi do głowy w piątek o 17.00 – musisz czekać cały weekend, żeby przedstawić go innym!). Twój rytm może być różnorodny, ale najważniejsze jest ustalenie terminu i trzymanie się go. Jeśli podejrzewasz, że szef nie pozwoli ci przeznaczyć czasu na generowanie pomysłów, może warto wyjaśnić mu, dlaczego to takie ważne. Opowiedz o projektach, nad którymi pracujesz, i problemach, których rozwiązań szukasz, a następnie przedstaw, jak skorzysta z tego twoja firma. Jeśli będziesz w stanie udowodnić, że twój czas na pomysły przyniesie korzyści twojemu menedżerowi, najprawdopodobniej dostaniesz zielone światło. W przeciwnym razie zawsze możesz zaplanować czas wcześnie rano lub na koniec dnia – albo poprosić o takie ułożenie swojego grafiku, żeby znalazła się w nim godzina tygodniowo przeznaczona wyłącznie na nieprzerwane myślenie. Co zrobić w  czasie na pomysły? Najważniejsze, od czego musisz zacząć, to jasne zdefiniowanie problemu, najlepiej w formie pytania (chodzi tu o wyzwania, o których dowiedziałeś się z rozdziału 4 poświęconego skupieniu). Wyrażenie problemu jako pytania natychmiast przełącza twój mózg na szukanie rozwiązań. Przykład: „Znajdź nowe rynki dla XYZ” 226–227

można z łatwością przeformułować na „Jak możemy przedstawić XYZ większej liczbie potencjalnych klientów?”. Kiedy już sformułujesz wyzwanie, weź dużą kartkę papieru lub skorzystaj z tablicy i zapisz swoje pomysły (kilka lat temu zamontowałem w moim biurze tablicę wielkości całej ściany, bo zawsze brakowało mi miejsca, żeby spisywać swoje myśli). Techniką, którą uznaliśmy za szczególnie przydatną dla kreatywnych działających metodycznie, jest dopisywanie dookoła pomysłów serii pytań, które będą stymulować nowe sposoby patrzenia na problem. Przyszłość. Jak ma wyglądać rozwiązanie problemu? Jakie je sobie wyobrażasz? Co pozwoli ostatecznie stwierdzić, że problem został rozwiązany? Napisz kilka słów i na ich podstawie zacznij generować pomysły. Przeszłość. Jakie założenia nie pozwalają nam wyrwać się z impasu dotyczącego problemu? Czy istnieją jakieś założenia, które należy zakwestionować? A może mogłyby one stanowić zalążek nowych pomysłów? Spróbuj podważyć jedno z  założeń i wpaść na pomysł, który mógłby je obalić. Koncepcje. Czy znam podobne problemy i analogiczne rozwiązania? Czy dowiedziałem się czegoś z case’ów lub innych przykładów, jakie poznałem, CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

i mogę zastosować to przy tym problemie? Spróbuj znaleźć powiązanie między tym, co jest ci znane, a problemem, nad którym obecnie pracujesz. Konkrety. Jakie są specyficzne i konkretne właściwości problemu? Czy da się go opisać za pomocą trzech słów? Jeśli tak, to czy te słowa pozwolą inaczej spojrzeć na problem i zmierzyć się z nim na nowo? Na zasadzie wolnych skojarzeń wypisz słowa opisujące problem i sprawdź, czy dzięki nim rodzą się jakieś nowe pomysły. Weźmy na przykład takie wyzwanie: „Uatrakcyjnij loty komercyjne” (trudne zadanie, bez dwóch zdań). Najpierw narysuj na kartce cztery kolumny z następującymi nagłówkami: „Przyszłość”, „Przeszłość”, „Koncepcje” i „Konkrety”. Pod każdym z tytułów zrób listę słów, które od razu przychodzą ci do głowy, kiedy pod tym kątem analizujesz problem. Chodzi o wolne skojarzenia – wypisz wszystko, co tylko ci się nasunie. Przyszłość (kilka słów opisujących rozwiązanie problemu): zabawa, niespodzianka, show, konkurs, rozrywka, emocje itd. Przeszłość (kilka słów opisujących latanie): wymagające, nudne, kłopotliwe, drogie, prymitywne, niewygodne itd. 228–229

Koncepcje (rozwiązania podobnych problemów): oficer rozrywkowy na statku, nagrody, dyrektor programowy, specjalne linie do Disneylandu itd. Konkrety (specyficzne właściwości problemu): opóźnienia, tłok, nudne wnętrza, marne posiłki itd. Jeśli w każdej z kolumn zapisałeś od 10 do 12 słów, zacznij od wybrania dwóch z nich – każdego z innej kolumny – i sprawdź, czy generują one jakiś pomysł. Przykład: oficer wycieczkowy + niespodzianka = zaproś gwiazdy do udziału w wybranych lotach krajowych; zabawa + nagrody = wymyśl grę dla pasażerów, w której będą rywalizować o nagrody; emocje + nudne wnętrza = zamontuj powierzchnię projekcyjną w przejściu samolotu i kamerę z przodu maszyny, pasażerowie będą sądzili, że podłoga jest przezroczysta i będą mogli przez cały czas obserwować, co znajduje się pod samolotem. Wypisz wszystko, co przychodzi ci do głowy, nawet zupełnie niepraktyczne określenia. Zdziwisz się, ile genialnych pomysłów skrywa się pod twoimi początkowymi uprzedzeniami. W czasie na pomysły często pierwszych 15–20 minut wydaje się bezproduktywnych, ale kiedy tylko przeciwstawisz się pokusie CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

zaglądania do skrzynki mailowej lub wykonywania innych zadań z twojej listy, zaczniesz mierzyć się z problemem. Nasze umysły potrzebują chwili, żeby się dostosować i skupić na tym, co naprawdę próbujemy zrobić. „Przyszłość to coś, co każdy osiąga z szybkością 60 minut na godzinę, niezależnie od tego, co robi i kim jest” – C. S. Lewis

Ze względu na wiele pytań, co robić w czasie na pomysły, zespół Accidental Creative opracował narzędzie zwane personalnym bloczkiem na pomysły [ang. Personal Idea Pad (PIP)]. Pomaga ono w szybkim i metodycznym generowaniu pomysłów. Opiera się na formule Przyszłość / Przeszłość / Koncepcje / Konkrety skupionej wokół wyzwania oraz na wolnych skojarzeniach prowadzących do potencjalnie istotnych rozwiązań. To narzędzie szczególnie przyda się logistykom, zarządzającym marką i innym osobom, które bardziej skupiają się na metodzie niż typowe dusze artystyczne. Mimo to również wielu projektantów i tradycyjnych twórców przyznało, że to świeży sposób rozwiązywania ich problemów. Odkryliśmy ponadto, że posiadanie takiego narzędzia zwiększa efektywność czasu na pomysły, zwłaszcza jeśli jest on punktem wyjścia do określenia nowych problemów kreatywnych (więcej informacji o PIP możesz znaleźć na www.accidentalcreative.com/book). Zapewne zdarzać się będą sytuacje, gdy w  ciągu swojego czasu na pomysły nie wpadniesz na nic wartego uwagi. 230–231

Spędzisz godzinę, kręcąc się w kółko bez żadnych punktów zaczepienia. Nie ma w tym nic złego. Pamiętaj, że to inwestycja, która wcale nie musi zwrócić się szybko. Jeśli zachowasz upór i pozostaniesz przy swoim, przytrafią ci się chwile, kiedy już po pierwszych minutach wpadniesz na genialne pomysły, które będą mogły zmienić całą branżę. Pamiętaj, że niezwykłą wartość można stworzyć przy niesamowicie niskich nakładach czasu. Poświęć swój czas, uwagę i energię na ważne problemy, a w zamian zbierzesz żniwo. Zajmie to chwilę, ale się opłaci. Jessie, jedna z członkiń naszej społeczności internetowej zrzeszającej trenerów, AC Engage, zatrudniona jako grafik, powiedziała, że zanim wdrożyła czas na pomysły, ciężko przychodziło jej utrzymanie energii do pracy. Przyznała, że skuteczne połączenie techniki wyzwań z czasem na pomysły w największym stopniu pomogło jej zachować entuzjazm i poprawić wyniki. „Nie potrafię być aktywna przez cały czas, ale stawianie sobie małych zadań – wyzwań, na których mam się skupić, prowadzi mnie we właściwym kierunku. Nie mogę się wręcz doczekać kolejnego czasu na pomysły. Pełna ekscytacji czekam na to, jakie pomysły narodzą się w mojej głowie, gdy odpowiem na kilka prostych pytań”. Często zauważamy, że ten entuzjazm jest wynikiem wolnej przestrzeni, w której myśli się tylko o problemach kreatywnych. Wiele obaw i niepewności towarzyszących kreatywnym w ich pracy bierze się ze strachu i dysonansu, który można pokonać zorganizowanym czasem na myślenie. Dopilnuj, aby zapisywać wszystkie idee, jakie rodzą się w twoim czasie na pomysły, nawet jeśli wydają się zupełnie CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

nieistotne. Zapisuj je w  notesie lub trzymaj ze wszystkimi notatkami i często przeglądaj. Niejednokrotnie okaże się, że najlepsze pomysły na nowe projekty to pozostałości z innych realizacji. Jeśli docenisz wartość każdego pomysłu, zapisując go, zdziwisz się, jak często te pozornie nieistotne idee przydadzą ci się w środku zupełnie niezwiązanego z nimi spotkania. Często zachęcam również całe zespoły, żeby w swój rytm pracy włączały technikę czasu na pomysły. Regularne spotkania (np. raz w miesiącu) poświęcone generowaniu pomysłów dotyczących niezbyt pilnych problemów, z jakimi boryka się organizacja, to świetna praktyka, która przyda się w chwili, gdy potrzeba rozwiązań stanie się paląca. 60-minutowe sesje mogą doprowadzić do powstania pomysłów, które będzie można wykorzystać przy innych projektach i w innych sytuacjach. Rezerwowanie czasu w kalendarzu na generowanie pomysłów na pewno się opłaci. Pomoże ci zmienić twoje życie prywatne i zawodowe. Geniusze odnoszący sukcesy wykonują małe (zbyt oczywiste, zbyt proste, zbyt logiczne) rzeczy, których nikt inny nie robi. Ciebie też to wyróżni.

TECHNIKA NIEPOTRZEBNEGO TWORZENIA Julia Cameron, specjalistka ds. kreatywności, dzieli się w swojej książce Droga artysty [ang. The Artist’s Way] metodą, na jaką natknęła się, kiedy mieszkała w stanie Nowy Meksyk

232–233

i  podnosiła się po kolejnej porażce zawodowej. Każdego poranka zapisuje odręcznie trzy strony, przelewa na papier swój strumień świadomości. Opisując technikę porannych stron, Cameron twierdzi, że nie należy redagować ani porządkować zapisanych treści. Celem tego ćwiczenia jest pobudzenie mózgu i pokonanie wszystkich możliwych barier na drodze do kreatywnych przełomów. „Kiedy ludzie pytają, po co mają zapisywać poranne strony, żartuję sobie, że mają przejść na drugą stronę” – tłumaczy Cameron. „Myślą, że nie mówię poważnie, ale to nieprawda. Poranne strony rzeczywiście przenoszą nas na drugą stronę: na drugą stronę strachu, negatywnych emocji, humorów. Przede wszystkim pozwalają nam pokonać wewnętrznego Cenzora”. To, za czym opowiada się Cameron poprzez technikę porannych stron, to nic innego jak metoda niepotrzebnego tworzenia, tworzenia dla siebie, a nie dla innych. Kiedy wiele czasu spędzamy, tworząc na zlecenie, szybko zatracamy pasję, która napędza nas do działania. Przyzwyczajamy się do tego, że ulepszamy nasze umiejętności tylko po to, żeby sprostać oczekiwaniom innych. Skupiamy się głównie na ocenach, a nie na odkrywaniu nowych możliwości. Cała ironia polega na tym, że najważniejszym składnikiem naszej pracy jest osobista pasja do tworzenia. Kreatywność na zlecenie często sprawia, że tracimy pazur, który napędza nas do pracowania na najwyższych obrotach, i powoduje, że ze strachu przed porażką nie podejmujemy ryzyka. Kiedy tworzymy niepotrzebnie, realizujemy nasz własny plan. Mamy zgodę na próbowanie nowych rzeczy, rozwijanie CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

nowych umiejętności i robienie czegoś tylko dla siebie. Jeśli zawiedziemy, nic nam nie grozi, bo to my jesteśmy klientami. Możemy wykorzystać tyle czasu, ile zechcemy. Głównym celem jest nadanie pomysłom kształtu i wypróbowanie rzeczy, na które moglibyśmy nigdy nie mieć szans w pracy. Stawiamy przed sobą wyzwania, realizujemy wariackie pomysły, które nas samych onieśmielają, i robimy rzeczy, których nie zobaczy nikt poza nami. Bez takiego ćwiczenia nasza kreatywność utknęłaby w miejscu. Możemy chomikować pomysły i przemyślenia, ale wszystko, czego nie udało nam się zrealizować, w końcu stanie się źródłem niezadowolenia, a nawet poczucia winy. Możemy odnosić wrażenie, że poświęciliśmy własne życie i pasje dla dobra kogoś innego. Ale kto powiedział, że tak właśnie ma być? Praca na zlecenie jest z pewnością ważną częścią twojego życia, ale nie zamyka się w niej cała twoja kreatywność. Jeśli chcesz poprzez zlecenia wyrazić wszystko, co masz do zaoferowania, to skończysz pełen frustracji, a do grobu zabierzesz ze sobą swoje najlepsze, niezrealizowane pomysły. Idealny sposób na to, żeby do tego nie dopuścić, to znaleźć czas w ciągu dnia i tygodnia na pracę nad pomysłami, których nie przemycisz w swoich zleceniach. Matthew Crawford twierdzi w swojej książce Shop Class as Soulcraft, że rzemiosło może dać taki rodzaj satysfakcji, o jaki trudno w pracy koncepcyjnej. „Satysfakcja z zamanifestowania swej obecności w świecie dzięki sprawności manualnej wprawia mężczyznę w błogi i spokojny nastrój” – pisze. „Wydaje się zwalniać go z konieczności wygłaszania długich monologów na 234–235

własny temat, które mają potwierdzić jego wartość. Wystarczy, że po prostu wskaże: budynek stoi, samochód jedzie, światła się palą”. Choć nie zawsze możesz odczuwać satysfakcję z realizowania się w roli zleceniobiorcy, niepotrzebne tworzenie zrekompensuje ci tę stratę. W tym miejscu wielu z nas zacznie się zastanawiać: „Ledwie wystarczy mi czasu i energii na wykonywanie obowiązków służbowych, więc jak mam zabrać się za jakieś hobby?”. Łatwo jest stawiać opór przed zastosowaniem takiej techniki, bo wolimy przecież unikać dodatkowych stresów w postaci kolejnych zadań w  naszych terminarzach. Doświadczenia osób, które skorzystały z tej metody, są jednak zupełnie inne. Twierdzą one, że pozwoliła im ona na uporządkowanie myśli, poprawiła ich skuteczność i ponownie rozbudziła pasję do pracy na zlecenie. Niepotrzebne tworzenie jest ponadto często najlepszym źródłem nowych spostrzeżeń dotyczących kreatywnej pracy zawodowej. Robert, dyrektor kreatywny w dużej firmie zajmującej się brandingiem, spędził wiele godzin, przez kilka tygodni opowiadając mi o stresie i presji związanych z jego stanowiskiem. Powiedział o  rosnących oczekiwaniach i  o  tym, że nie ma wystarczająco dużo władzy, żeby zatrudniać pracowników albo przesuwać priorytety firmy i tym samym zmniejszać obciążenie. Był przytłoczony i nie mógł złapać powietrza. Chyba oczekiwał ode mnie, że dam mu kilka wskazówek, jak zarządzać czasem, ale ku jego zaskoczeniu zapytałem, co tworzy poza pracą. CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

„Co robisz dla siebie?” – spytałem. „Czy wykonujesz coś praktycznego?” Odpowiedział, że od bardzo dawna nie stworzył niczego własnoręcznie. Robert był na takim etapie kariery, który wymagał od niego głównie zarządzania innymi, i rzadko odczuwał satysfakcję z wykonywania właściwej pracy. Po kilku dodatkowych pytaniach odkryłem, że Robert pasjonował się kiedyś malowaniem akwareli, ale już od lat nie znalazł czasu, żeby wziąć do ręki pędzel. Sondowałem go dalej. Wyczułem ekscytację w jego głosie, gdy mówił o swoim hobby. Zmobilizowałem go, żeby po pracy poszedł do sklepu i kupił przybory do malowania akwarelami. Zgodził się i przez resztę tygodnia odwiedzałem go, żeby sprawdzić, jak radzi sobie ze swoim ponownie odkrytym hobby. Przez kolejne tygodnie spotykaliśmy się z Robertem, żeby porozmawiać o życiu i pracy. W rozmowie dało się wyczuć, że wraca jego pasja. Możliwość zaangażowania się w coś własnego odblokowała pokłady entuzjazmu, który Robert tłumił w zarodku, przez lata zajmując się tylko pracą. Kiedy pozwolił sobie robić coś dla własnej przyjemności, zaczął wracać do żywych. Zapewniam, że wpłynęło to nie tylko na jego podejście do życia, ale i kreatywność. Wielokrotnie byłem świadkiem takiej przemiany. Ogrodnictwo, architektura krajobrazu, pisarstwo, planowanie własnego biznesu, montaż filmów rodzinnych i każda inna rzecz, która wyzwala pasję i ciekawość świata, może być uznana za niepotrzebne tworzenie. Czynność ta wyróżnia się głównie tym, że 236–237

daje satysfakcję i nie trzeba ukończyć jej w określonym czasie, chyba że sam go ustalisz.

OD CZEGO ZACZĄĆ NIEPOTRZEBNE TWORZENIE? Jak czas na pomysły, tak i niepotrzebne tworzenie powinno odbywać się o zaplanowanych porach. Wprowadzenie przewidywalnego schematu, w którym znajdzie się czas na niepotrzebne tworzenie, pozwoli ci zaplanować w  połowie nerwowego tygodnia coś, na co będziesz czekać i co da ci chwilę wytchnienia. Zacznij od godziny tygodniowo, ale jeśli jesteś naprawdę zapracowany, możesz najpierw przeznaczyć na tę technikę godzinę co dwa tygodnie. Jedną z zalet niepotrzebnego tworzenia jest możliwość regularnego doświadczania zjawiska zwanego przepływem. Pojęcie to stworzył badacz Mihály Csíkszentmihályi, żeby opisać wrażenie zagubienia w pracy. Jednym z głównych czynników wpływających na przepływ jest wykonywanie pracy, która stanowi sprawdzian dla twoich umiejętności i angażuje wszystkie twoje możliwości kreatywne. Kiedy do tego dochodzi, tracisz poczucie czasu i zupełnie oddajesz się temu, co robisz. Osoby regularnie doświadczające przepływów twierdzą, że potrafią dotrzeć do tych pokładów swojej kreatywności, które są nieaktywne w trakcie zadań mniej ambitnych, niewymagających podejmowania ryzyka i wysiłku.

CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

Dlaczego to takie ważne? Ponieważ czynności ambitne i rozwijające podnoszą twoje ogólne możliwości. Nie możesz oddzielić tworzenia na zlecenie od tworzenia dla własnych potrzeb. Jeśli rozwijasz swoje umiejętności w czasie przeznaczonym na niepotrzebne tworzenie, stopniowo zaczniesz dostrzegać, że te same umiejętności dochodzą do głosu w twojej pracy. W ten sposób trenujesz te części swojego mózgu, które w przeciwnym razie mogłyby zacząć obumierać. Przysłowie „nieużywany narząd zanika” jest właściwą przestrogą dla kreatywnych. Musisz zrobić wszystko, żeby nie zaniedbać swoich pasji i umiejętności tylko dlatego, że nie wykorzystujesz ich przy realizacji zlecanych zadań. „Musisz opuścić miasto dające ci komfort i udać się w dzikie ostępy swojej intuicji. To, co odkryjesz, będzie wspaniałe. To, co odkryjesz, będzie twoje” – Alan Alda

Z jakich elementów powinien składać się czas na niepotrzebne tworzenie? Jedna z technik polega na dopisywaniu wszystkich swoich potencjalnych projektów do kolejki projektów. Może być w niej wszystko. Czas niepotrzebnego tworzenia przeznacz na montaż filmów rodzinnych, napisanie krótkiego opowiadania lub eseju, przemeblowanie, skomponowanie piosenki, rozwój pomysłu na nowy biznes i każdą inna rzecz, która wymaga choć odrobiny kreatywnego myślenia. Zawieś małą tablicę na ścianie w swoim domu, żeby notować na niej pomysły na projekty związane z niepotrzebnym tworzeniem, nad którymi chciałbyś 238–239

pracować. Taką listę możesz też robić w notesie lub na swoim komputerze. Kiedy już wynotujesz projekty, zacznij po kolei je realizować. Mogą być wśród nich zarówno krótsze zadania, które zajmują mniej niż godzinę, jak i projekty długoterminowe, na których wykonanie potrzebne będą tygodnie. Bez względu na to, co wybierzesz, najlepiej jest realizować kolejne punkty z listy. Wraz z odhaczeniem każdego z nich będziesz odczuwać spełnienie. Technice niepotrzebnego tworzenia nadano niewłaściwą nazwę, bo jest ono w zasadzie niezwykle potrzebne. Rób notatki dotyczące każdego pomysłu, jakim się emocjonujesz, i każdej rzeczy, jaką chciałbyś zrealizować. Zacznij tworzyć kolejkę projektów. Znajdź trochę czasu w swoim grafiku. Kiedy odczujesz korzyści niepotrzebnego tworzenia, poczujesz się szczęśliwy, że wprowadziłeś je do swojego życia. Wiele naszego czasu poświęcamy innym: szefowi, klientom albo kolegom z pracy, dlatego tak ważne i konieczne jest wypracowanie technik, które zapewnią poczucie stabilizacji i kontroli. Metody omówione w tym rozdziale pomogą ci zainwestować w twój przyszły rozwój, rozpędzić proces twórczy i odwiodą cię od myślenia, że jesteś zdany na łaskę innych. Wkładając swój czas w pewne ramy oraz z zamysłem podchodząc do generowania pomysłów i rozwoju swoich umiejętności (metodą niepotrzebnego tworzenia), inwestujesz w przyszłe dobre pomysły, które zastosujesz w życiu i pracy. Najczęstsza skarga, jaką słyszę od kreatywnych, brzmi: „nie CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI

mam czasu”. W 90% przypadków ta wymówka nie ma racji bytu. Pracowałem z menedżerami najwyższego szczebla, kobietami i mężczyznami, posiadającymi duże rodziny, zasiadającymi w zarządach organizacji charytatywnych, którzy czynnie działają dla swoich społeczności i  prowadzą wiele dużych inicjatyw. Potrafili oni znaleźć czas na zastosowanie technik podnoszących możliwości, które opisałem w tym rozdziale. To może i musi się udać. Masz czas, wystarczy tylko go znaleźć. Większość z nas marnuje w ciągu tygodnia wiele godzin, które dałoby wykorzystać efektywnie. Wyrażenie „nie mam czasu” oznacza tak naprawdę, że „istnieją łatwiejsze / bezpieczniejsze / wygodniejsze czynności, na które wolę wykorzystać mój czas”. Nie będę się z tobą spierać, jeśli czujesz to samo, ale musisz być ze sobą szczery i powiedzieć sobie jasno, że wykonywanie pracy na najwyższym poziomie nie jest teraz twoim priorytetem.

240–241

PODSUMOWANIE: KONTROLA

9

Pamiętaj, że celem metod opisanych w  tej książce jest stworzenie podtrzymującego szkieletu – rytmu – zapewniającego stabilizację i zwiększającego moc twórczą. Spełni on swoją rolę jedynie wtedy, gdy sumiennie i wytrwale będziesz wdrażać te techniki. Żeby działać skutecznie, musisz od czasu do czasu spojrzeć na swoje życie z oddalenia i zastanowić się nad swoimi aktualnymi potrzebami. Drogowskazy mają za zadnie utrzymać kierowcę na właściwym kursie. Jeśli pojawiają się zbyt często, stają się szumami i zaczynamy je ignorować. Jeśli pojawiają się zbyt rzadko, stają się bezużyteczne, bo kierowca nigdy nie ma pewności, czy jedzie w dobrym kierunku. Analogicznie, powinieneś zaplanować kontrole w określonych terminach, żeby sprawdzić, czy nadal pozostajesz na właściwej trasie. Jednak niezbyt często. W przeciwnym razie może się okazać, że między kolejnymi kontrolami tak niewiele się zmieniło, że nie widzisz sensu, aby je kontynuować. Każda kontrola pomoże ci wdrożyć i  podtrzymać

techniki omówione w książce, a w efekcie znacznie podnieść poziom zaangażowania w pracę. „Wielu zbłądziło, bo nie wiedziało, jak kontynuować dobry początek” – Søren Kierkegaard

Jeremy Pryor jest współzałożycielem studia producenckiego Epipheo, z  którego usług korzysta m.in. Facebook, Google i Yelp. W wywiadzie zdradził mi, że niezwykle napięty terminarz nauczył go myśleć o życiu w kategorii wiaderek oraz regularnie analizować, co może się przydarzyć. To najskuteczniejszy sposób, jaki znalazł, na zachowanie rozsądku w świecie pełnym chaosu. Regularnie poddaje rewizji rytm swojego życia i za każdym razem, gdy coś niepokoi go w pracy lub domu, pierwsze pytanie, jakie zadaje, brzmi: „Czy to wina rytmu?”. Żeby utrzymać się na kursie, musisz przeprowadzać zarówno długoterminową, jak i krótkoterminową analizę rytmu. Nie różni się ona od oceny, jakiej prawdopodobnie poddajesz wiele obszarów swojego życia, choć być może nigdy nie wprowadziłeś do swoich procesów twórczych myślenia strategicznego. Odrobina czasu na zastanowienie się i planowanie da ci pewność, że nie wpadasz w pułapkę działania na ilość kosztem jakości. Kontrole spowalniają, ale w dobrym tego słowa znaczeniu. Wielu kreatywnych w agresywny sposób podchodzi do swojej pracy, rzucając się na nią 242–243

gwałtownie. Wielokrotnie przekonałem się boleśnie, że trzeba zwolnić. Lubię poruszać się szybko (często wpadam na automatycznie otwierające się drzwi, bo próbuję przejść przez nie za wcześnie). Potrafię czasami wyprzedzić mój zespół i klientów, bo nie zatrzymuję się i nie upewniam, czy zgadzamy się co do wszystkich kwestii. Wprowadzenie do mojego terminarza sporadycznych kontroli zmusza mnie do wyhamowania i zastanowienia nad tym, dokąd zmierzam, i czy organizacja mojego życia rzeczywiście pozwoli mi dotrzeć do celu. Kontrole dają siłę. Siła tarcia powstaje wtedy, gdy dwa punkty styczne – nawet małe – odpychają się od siebie i generują ruch. Bez dwóch przeciwstawnych powierzchni siła się nie wytworzy. Kontrole są jak strategiczne punkty styczne w twoim życiu, które gwarantują, że nadal poruszasz się do przodu i nie wytracasz siły. Dzięki temu powstaje pęd w każdym z pięciu składników rytmu kreatywności i zmniejsza się prawdopodobieństwo, że zostaną one wyparte przez rosnącą w twoim życiu presję. Kontrole odsłaniają możliwości. Zastanów się, jak spędziłeś ostatnie 24 godziny. Ile czasu budowałeś coś nowego, a  nie tylko podtrzymywałeś

PODSUMOWANIE: KONTROLA

funkcjonowanie czegoś, co już istnieje? Większość życia prywatnego i zawodowego często spędzamy w trybie zobowiązań – nadzorujemy działanie systemu, który wymyślił ktoś inny, albo podtrzymujemy relacje. Jedynie reagujemy i  nie rozwijamy naszych możliwości z myślą o przyszłej pracy. To objawy życia w poczuciu obowiązku. Głównym czynnikiem umożliwiającym przejście z trybu obowiązku do trybu możliwości jest regularne zastanawianie się nad tym, jak zainwestować w siebie, żeby później lepiej wykonywać swoją pracę i  brać odpowiedzialność za rozwój kreatywności. Wymaga to zadawania sobie trudnych pytań w regularnych odstępach czasu oraz odwagi dokonywania takich zmian w swoim stylu życia, które będą podporządkowane celom danego cyklu. Pewnie nie interesują cię rury położone w ścianach (o ile nie jesteś hydraulikiem), chcesz tylko korzystać z wody. Analogicznie, wystarczy, żebyś był świadom stosowanych technik jedynie w pewnym stopniu – musisz sprawdzać, czy rzeczywiście robisz z nich użytek i czy dają właściwe rezultaty. Pamiętaj, że to one są dla ciebie, a nie ty dla nich. Każdy system z czasem staje się coraz bardziej kłopotliwy w użyciu. Ty nie możesz do tego dopuścić. Kluczem jest prostota. Proste rytuały stają się przyzwyczajeniem, a dobre przyzwyczajenia dają efekty. Oto kilka uwag dotyczących kontroli: 244–245

Nie ma jednego uniwersalnego sposobu na wdrożenie technik. Konkretna zasada, która działa u jednych, nie będzie skuteczna u innych. Musisz uzbroić się w cierpliwość i chęć do eksperymentowania. Jeśli będziesz się przykładać, zauważysz rezultaty. Kiedy z technik korzysta się jednocześnie, współpracują ze sobą jak części silnika. Twoje relacje wpływają na twoje skupienie, co z kolei pomaga ci określić, jakie elementy powinny znaleźć się w twojej kolejce bodźców – i tak dalej. Stosowanie pojedynczych technik też wpłynie na poprawę jasności i  przenikliwości twoich myśli, ale nie da takiego efektu, jaki gwarantuje ich połączenie. Przygotuj się na kompromis. Wprowadzenie do życia większej celowości wymaga podejmowania decyzji, a rezygnacja z wygodnych i zwyczajowych czynności początkowo sprawia nieco trudności. Jeśli chcesz wypracować zdrowe przyzwyczajenia, wyeliminuj działania, które podnoszą twoją wydajność, ale niekoniecznie jakość pracy. W rezultacie możesz co prawda zauważyć krótkotrwały spadek w  ilości efektów swojej pracy, ale jednocześnie twoje instynkty przekwalifikują się na szukanie pomysłów.

PODSUMOWANIE: KONTROLA

Dodatkowe materiały, w  tym m.in. karty pracy, nagrania audio i wideo, które pomogą ci wdrożyć się w system kontroli, znajdziesz na www.accidentalcreative.com/book. Niezbędnym minimum jest twój notatnik, kalendarz, lista projektów zawodowych i prywatnych (jeśli je zapisujesz), kolejka bodźców i kolejka projektów (realizowanych w ramach niepotrzebnego tworzenia).

KONTROLA TYGODNIOWA Podczas kontroli tygodniowej dokonasz wielu taktycznych decyzji z wykorzystaniem technik z książki. Kiedy twój grafik na nadchodzący tydzień zacznie się krystalizować, łatwo się zorientujesz, kiedy zaplanować swoje kreatywne sesje. Najchętniej zajmuję się kontrolą tygodniową w piątkowe popołudnia, bo wtedy widzę jak na dłoni najbliższy tydzień i mogę nakreślić strategię działania. Inni wolą poczekać na poniedziałkowy poranek, a nawet dokonać kontroli w trakcie weekendu. Jeśli masz już sprawdzony system organizacyjny, poszukaj sposobu, żeby włączyć do niego kontrolę tygodniową. Ja na przykład od lat stosuję metodę z książki Davida Allena Getting Things Done. Łączę kontrolę tygodniową z analizą tygodniową zaproponowaną przez Davida. Nie jest ważne, co sprawdzi się w twoim przypadku, po prostu bądź konsekwentny. Podczas kontroli tygodniowej zastanawiasz się, jak zastosować poznane techniki w ciągu najbliższego tygodnia. Oto pełna lista technik omówionych w książce: 246–247

Skupienie: wyzwania, wielka trójka, łączenie Relacje: kręgi, twarzą w twarz, zespół bazowy Energia: planowanie całego życia, przycinanie Bodźce: plan nauki, notowanie, doświadczanie Czas: czas na pomysły, niepotrzebne tworzenie Zarezerwuj 20 minut na kontrolę, a następnie przeanalizuj wszystkie techniki i zastanów się, gdzie najlepiej umieścić je w twoim grafiku. ŚCIĄGAWKA DO KONTROLI TYGODNIOWEJ

Skupienie Wyzwania: Spójrz na pełną listę swoich projektów lub stwórz ją. Czy do każdego z nich dopisałeś wyzwania? Jeśli nie, to zrób to. Wielka trójka: Jaka jest twoja wielka trójka na ten tydzień? Do każdego jej elementu dopisz wyzwania. Łączenie: Czy uda ci się w tym tygodniu połączyć w jeden blok podobne rodzaje zadań, żeby nie trzeba było tak często przełączać się między nimi? Zarezerwuj określony czas w swoim kalendarzu na ich realizację. Relacje Kręgi: Czy w kalendarzu masz zaznaczone spotkanie swojego kręgu? Musisz się do niego przygotować? Jeśli tak, zaplanuj na to czas. PODSUMOWANIE: KONTROLA

Twarzą w twarz: Czy masz w tym tygodniu jakieś spotkania twarzą w twarz? Musisz się do nich przygotować? Kiedy to zrobisz? Znajdź na to czas. Zespół bazowy: Czy potrzebujesz konsultacji z członkiem zespołu bazowego? Jeśli tak, dodaj to do swojej listy zadań w tym tygodniu lub wyślij szybkiego maila. Energia Planowanie całego życia: Czy w tym tygodniu może dojść do konfliktów między pracą a twoim życiem osobistym bądź oczekiwaniami? Jak się z nimi uporasz? Przycinanie: Zaplanowałeś coś, ale biorąc pod uwagę napięty grafik w tym tygodniu, okazuje się, że może to nie być najlepszy pomysł? Jak możesz z tego zrezygnować? Czy są w twoim kalendarzu „maratony” całodziennych lub następujących po sobie spotkań? Jakie energetyzujące czynności zaplanujesz przed lub między nimi, żeby zapobiec wypaleniu i zachować energię? Bodźce Plan nauki: Kiedy planujesz uczyć się w  tym tygodniu? Zaznacz to w  kalendarzu. Co będziesz wtedy robić? Spójrz na swoją kolejkę bodźców i zdecyduj, jak rozłożysz je w ciągu tygodnia. Notowanie: Poświęć kilka minut na analizę swoich notatek z poprzedniego tygodnia, a także indeksów z pierwszych stron notatnika. 248–249

Doświadczanie: Jakie doświadczenia masz w swoich planach na ten tydzień? Kiedy? Czas Czas na pomysły: Jak zaplanujesz swój czas na pomysły w tym tygodniu? Na czym skupisz się w jego trakcie? Zapisz to w swoim kalendarzu i podaj nazwę projektu. Niepotrzebne tworzenie: Co zrobisz dla siebie w ramach niepotrzebnego tworzenia? Znajdź czas w swoim kalendarzu. Na stronie obok znajduje się przykładowy grafik na tydzień po dokonaniu kontroli tygodniowej. W tym kalendarzu uwzględniono wszystkie techniki, nie zawsze uda się wykonać je wszystkie. Każdy tydzień będzie wyglądać inaczej, ale rozmyślne umieszczanie technik w swoim grafiku, zanim całkiem się zapełni, zagwarantuje, że z niego nie wypadną. W przykładowym kalendarzu wolne są też wieczory, bo ten plan tygodnia wymaga wczesnego wstawania. Punkt ciężkości możesz w swoim grafiku przesunąć na nieco późniejsze godziny, jeśli wolisz być aktywny w tym czasie. W zależności od swoich upodobań, nawet kilka razy w tygodniu możesz łączyć ćwiczenia fizyczne z czasem na naukę – możesz słuchać audiobooków w trakcie treningu na bieżni czy treningu siłowego albo odsłuchać kilku podcastów podczas joggingu. Dopóki wprowadzasz w życie te techniki, nie jest ważne, kiedy to robisz. PODSUMOWANIE: KONTROLA

Poniedziałek

Wtorek

Środa

6:00

Piątek

8:00

Analiza notatek (15 min.)

Analiza notatek (15 min.)

9:00

Planowanie spotkania (1,5 godz.)

Telekonferencja (1,5 godz.)

Niedziela

Analiza notatek (15 min.)

Ćwiczenia (1,5 godz.) Analiza notatek (15 min.)

Analiza notatek (15 min.)

Wyjście z dziećmi do parku (2 godz.)

11:00

Odpowiadanie na maile (30 min.)

12:00

PRZYCINANIE / pracujący lunch (1 godz.) fakturowanie

Lunch z klientem (1,5 godz.)

Lunch z Marcinem – spotkanie twarzą w twarz (1 godz.)

13:00

Lunch / nauka (1 godz.) Dwa filmiki TED Talks

Lunch + telefon do Michała z zespołu bazowego (1 godz.)

Analiza postępów pracy (1,5 godz.)

Wstępna ocena projektu przez klienta (2 godz.)

Sprzątanie garażu (1,5 godz.)

Rozmyślne doświadczenia Wizyta w muzeum

Czas na pomysły (1 godz.) Projekt XYZ Niepotrzebne tworzenie (1 godz.) Praca nad fabułą powieści

15:00

16:00

Odpowiadanie na maile (30 min.)

17:00

Bufor (30 min.) Księgarnia

18:00

Kolacja z rodziną

Odpowiadanie na maile (30 min.)

Odpowiadanie na maile (30 min.)

Odpowiadanie na maile (30 min.)

Kolacja z rodziną

Kolacja z rodziną

Kolacja z rodziną

Kontrola tygodniowa (30 min.) Odpowiadanie na maile (30 min.)

Kolacja z rodziną

Kolacja z rodziną

Kolacja z Piotrem

19:00 Spacer (30 min)

Spotkanie kręgu (1 godz.)

21:00

250–251

KONTROLA TYGODNIOWA

Spotkanie z zespołem (1 godz.)

10:00

20:00

Sobota

Nauka (1 godz.) Dentysta (1,5 godz.)

7:00

14:00

Czwartek

Nauka (1 godz.) Ćwiczenia/ Kreatywność na nauka (1 godz.) zawołanie, Dwa podcasty rozdz. 4-5

Zadbaj o to, aby w twoim grafiku znalazł się czas na oddech. Nie podchodź kategorycznie do swojego czasu. Na pewno pojawią się nieprzewidziane sytuacje, które pokrzyżują twoje plany i udaremnią wysiłki. Jeśli wchodzisz w szczególnie ciężki okres, możesz doświadczyć przypływów i odpływów, ale to naturalne.

KONTROLA MIESIĘCZNA Jedynym pewnikiem w życiu kreatywnych są zmiany, które wymagają regularnego analizowania, czy założone plany i zastosowane techniki nadal są aktualne. Celem kontroli miesięcznej jest sprawdzenie, jak minęło 30 ostatnich dni, oraz kontynuacja lub zmiana kierunku działania w odniesieniu do technik zaplanowanych w nadchodzącym miesiącu. To sposób na spojrzenie na swoje priorytety i obowiązki służbowe z większej perspektywy. Na kontrolę miesięczną potrzebna będzie ci godzina co 30 dni, najlepiej na sam koniec tego okresu (żeby zaplanować nadchodzący miesiąc). Celem jest poznanie trendów w twojej branży i opracowanie strategii dotyczącej technik, które przydadzą się najbardziej w nadchodzących tygodniach. ŚCIĄGAWKA DO KONTROLI MIESIĘCZNEJ

Skupienie Wyzwania: Nad jakimi największymi projektami będziesz pracować w nadchodzącym miesiącu? Czy do każdego z nich dopisałeś wyzwania? Jeśli nie, zrób to. PODSUMOWANIE: KONTROLA

Wielka trójka: Jaka jest twoja wielka trójka na ten miesiąc? Do każdego jej elementu dopisz wyzwania, jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś. Łączenie: Czy z analizy nadchodzącego miesiąca wynika, że podczas pewnych dni lub tygodni uda ci się połączyć w jeden blok podobne rodzaje pracy, żeby lepiej się na nich skupić? Zaplanuj to z góry i zaznacz te dni w swoim kalendarzu. Relacje Kręgi: Kiedy twój krąg spotyka się w tym miesiącu? Zaznacz to w  swoim kalendarzu lub roześlij zaproszenia do jego członków. Twarzą w twarz: Czy masz w tym miesiącu jakieś spotkania twarzą w twarz? Zaznacz je w swoim kalendarzu lub roześlij zaproszenia do uczestników. Zespół bazowy: Czy planujesz przeprowadzić kontrolę z członkami zespołu bazowego? Warto zaplanować lunch lub telefon w tej sprawie. Roześlij zaproszenia lub maile. Energia Planowanie całego życia: Czy okoliczności nadchodzącego miesiąca mogą doprowadzić do konfliktów między pracą a twoim życiem osobistym bądź oczekiwaniami? Jak się z nimi uporasz? Przycinanie: Przeanalizuj nadchodzący miesiąc. Czy w jego trakcie spodziewasz się szczególnie napiętych tygodni, gdy będziesz musiał przycinać niektóre ze swoich zobowiązań 252–253

zawodowych bądź prywatnych, żeby utrzymać swoją energię na właściwym poziomie? Zrób to już teraz, dopóki masz czas. Bodźce Plan nauki: Które punkty ze swojej kolejki bodźców włączysz do planu nauki na ten miesiąc? Ustal już teraz, co najbardziej przyda ci się w ciągu nadchodzących 30 dni w pracy i zaznacz to w kalendarzu. Możesz też zrobić notatkę przed każdym kolejnym tygodniem z bodźcami, które planujesz zrealizować w tym czasie. Notowanie: Poświęć kilka minut na analizę swojego indeksu z pomysłami. Czy któryś z nich możesz zastosować w nadchodzących projektach? Czy coś można przekształcić w projekt? Teraz jest na to najlepszy czas. Doświadczanie: Jakiego rodzaju doświadczenia chciałbyś przeżyć w ciągu nadchodzącego miesiąca? Co przyda się do twojej pracy? Sporządź listę, z której skorzystasz przy swojej tygodniowej kontroli, albo dodaj je do swojego terminarza już teraz. Czas Czas na pomysły: Biorąc pod uwagę specyfikę nadchodzącego miesiąca, czy uważasz, że najlepiej umieścić czas na pomysły na początku czy na końcu każdego tygodnia? Na które z projektów zdecydowanie musisz go poświęcić? Zrób listę już teraz i korzystaj z niej podczas kontroli tygodniowych. Niepotrzebne tworzenie: Co zrobisz dla siebie w  ramach niepotrzebnego tworzenia w tym miesiącu? Spójrz na swoją PODSUMOWANIE: KONTROLA

kolejkę projektów i wybierz te, które uważasz za najwłaściwsze w odniesieniu do czasu i energii, jakimi będziesz dysponować w tym miesiącu. Zapisz je w swoim kalendarzu lub zrób listę, z której skorzystasz podczas kontroli tygodniowych. Dodatkowe pytania Kontrola miesięczna jest nie tylko okazją do postawienia sobie powyższych pytań, ale też sonduje twoje podejście do obecnej pracy. Choć niektóre z tych pytań wydają się oczywiste i niepotrzebne, odpowiedzi mogą często cię zaskoczyć. Co sądzisz o wykonywanej pracy? Czy uważasz, że dajesz z siebie w niej wszystko? Dlaczego tak myślisz? Czego brakuje ci teraz w życiu prywatnym i zawodowym? Jak możesz temu zaradzić?

KONTROLA KWARTALNA Ludziom świetnie wychodzi opracowywanie trwałych rozwiązań dla tymczasowych problemów. Pewnie często doświadczasz tego w swojej firmie, choć nawet nie zdajesz sobie z tego sprawy. Efektem jest rozbudowana, kłopotliwa biurokracja. Systemy biurokratyczne są reliktami po palących problemach z przeszłości, a teraz jedynie wysysają energię. Do takiej samej sytuacji dochodzi w  naszym życiu osobistym. Nabieramy nawyków służących rozwiązaniu problemów, takich jak zalew maili, brak energii czy chęć nawiązania relacji z innymi. Jednak 254–255

przyzwyczajenia nie znikają, kiedy już zaspokoimy nasze potrzeby. Kontrola zagwarantuje, że twoje osobiste systemy biurokratyczne nie przejmą twojego życia i  nie udaremnią wykonywania pracy na najwyższym poziomie. Każda ze stosowanych przez ciebie technik może uczynić więcej złego niż dobrego, jeśli od czasu do czasu nie będziesz jej weryfikować bądź przycinać. To głównie z tego powodu powinieneś wykonywać kontrolę kwartalną. To rodzaj odprawy, podczas której dokonujesz oceny postępu prac i doboru technik potrzebnych do sprostania wyzwaniom twojego życia w nadchodzącym kwartale. Wyobraź sobie, że wchodzisz na bardzo wysokie drzewo, żeby określić swoje położenie i ocenić, jakie ziemie leżą przed tobą. Może ci się wydawać, że to chwilowe zboczenie z kursu, ale dzięki temu dalsza droga o wiele skuteczniej zaprowadzi cię do celu. Kontrola kwartalna to planowanie w najdłuższej perspektywie. Wielu ekspertów od produktywności zaleca roczne analizy. Ja jednak uważam, że to zbyt długi okres, żeby dokonać właściwej oceny przebiegu nadchodzącej pracy. Najlepiej byłoby przeznaczyć na kontrolę kwartalną cały dzień, ale, co zrozumiałe, możesz nie mieć możliwości, żeby zaszyć się na tak długo. W takim przypadku rozłóż swoją kontrolę kwartalną na godzinne sesje odbywające się przez cały tydzień rano lub wieczorem. Jedna z członkiń naszej społeczności zrzeszającej coachów przyznała, że niezwykle ceni sobie kontrolę kwartalną. „Pomaga mi zachować równowagę życiową. W  niedzielne PODSUMOWANIE: KONTROLA

popołudnia na cztery godziny zaszywam się bibliotece uzbrojona w notes, zapiski z mojego dziennika z poprzednich trzech miesięcy i kalendarz na nadchodzący kwartał. Wtedy analizuję, co miało miejsce w przeszłości, i planuję przyszłość. Wyjście na moment z własnej skóry i spojrzenie na swoje życie z perspektywy obcej osoby jest pasjonujące. Sprawdzam, na co wykorzystałam swoją energię, i jak jeszcze chciałabym ją spożytkować. Wyjmuję z ukrycia moją wielką trójkę na nadchodzący kwartał. Dopisuję ją do swojego dziennika projektu, którego używam podczas swojej pracy, żeby pamiętać, do czego tak naprawdę dążę w  życiu”. Kontrola kwartalna podporządkowana jest dwóm zasadniczym celom: zdecydowaniu, na czym skupić się przez najbliższe trzy miesiące, oraz nadaniu wybranym technikom ogólnych ram. ŚCIĄGAWKA DO KONTROLI KWARTALNEJ

Skupienie Wyznacz obszary koncentracji. Podziel kartkę papieru na dwie części. Z jednej strony napisz „praca”, a z drugiej „życie osobiste”. Przez 20–30 minut zastanów się nad wszystkimi twoimi zobowiązaniami. Postaraj się, żeby twoja lista była wyczerpująca, bo będzie ona szablonem, zgodnie z którym uporządkujesz inne elementy swojego planu. Zobowiązanie to każda rzecz, za której realizację jesteś odpowiedzialny. Może to być duży projekt w pracy, który będzie wymagał od ciebie ogromnego wysiłku kreatywnego, albo 256–257

drobne, prywatne przedsięwzięcie, w które zaangażujesz się osobiście. To nie jest lista rzeczy, których kiedyś chciałbyś dokonać, ale spis projektów, w których realizację się zaangażowałeś lub za które jesteś odpowiedzialny w pracy. Skoro umieściłeś dany punkt na liście, to znaczy, że planujesz go wykonać w ciągu najbliższych trzech miesięcy (lub planujesz poświęcić mu sporo czasu). Jak wygląda twoja wielka trójka na nadchodzący kwartał? To trzy duże bariery koncepcyjne, które musisz pokonać w tym kwartale, aby odnieść sukces w pracy. Wyznacz wyzwania dla każdego elementu wielkiej trójki. Powinny mieć one formę pytań i ujmować główny kreatywny problem, jaki masz do rozwiązania. Przy każdym z wymienionych zobowiązań powinieneś zastanowić się, co tak naprawdę próbujesz osiągnąć. Relacje Kiedy już poznasz kierunek, w jakim będziesz zmierzać przez najbliższy kwartał, oraz zakres swoich zobowiązań, możesz określić zasady korzystania z pozostałych technik. Dynamikę relacji najlepiej analizować co kwartał. Możesz wtedy mieć gwarancję, że w twoim terminarzu jest miejsce na stymulujące relacje, a nie na kontakty wynikające jedynie z obowiązku. Dzięki temu ustalisz, czy w twoich obecnych relacjach brakuje czegoś, co należałoby uzupełnić. PODSUMOWANIE: KONTROLA

Z  kim będziesz spotykać się twarzą w  twarz w  tym kwartale? Zastanawiałeś się już, w jakich okolicznościach do tego dojdzie? Jaka jest najlepsza pora na spotkania? Jakie sprawy omówicie? Skorzystaj z okazji, jaką daje ci kontrola kwartalna, i zrób audyt wszystkich swoich relacji. Ustal, jakie masz wobec nich oczekiwania. Być może umawiasz się na stałe spotkania, które należałoby jeszcze raz przeanalizować. Być może masz starego przyjaciela lub kolegę z pracy, z którym chciałbyś spędzać więcej czasu. Być może z niektórych relacji należałoby chwilowo zrezygnować, żeby wywiązać się z  założeń nadchodzącego kwartału. Możesz z czystym sumieniem oceniać wszystkie swoje relacje, a następnie strategicznie podejmować decyzje. Niektórym może to się wydawać okrutne. Czy należy w tak interesowny sposób podchodzić do relacji z innymi i odrzucać je, kiedy tylko staną się niewygodne? Powiedzmy sobie jasno – niezupełnie to mam na myśli. Rzeczywiście, wybieramy te relacje, których podtrzymywanie będzie bardziej produktywne i sensowne. Jeśli będziemy ostrożnie wybierać, jak i na jakie relacje mamy wydatkować naszą energię, okaże się, że związki z innymi będą głębsze, a my damy więcej z siebie otaczającym nas ludziom. W przeciwnym razie skończymy jedynie z resztkami sił, a dla innych zostaną ochłapy. Czy będziesz spotykać się ze swoim kręgiem? Jeśli tak, to jak będzie wyglądać rytm tych spotkań? 258–259

Zastanów się nad swoim zespołem bazowym. Kiedy zamierzasz spotykać się z jego członkami? Musisz powiadomić ich odpowiednio wcześnie, żeby w trakcie spotkania byli w stanie poświęcić ci wystarczająco dużo uwagi. Z kim zamierzasz spędzać więcej czasu w tym kwartale? Czy masz wokół siebie osoby, z którymi chciałbyś lepiej spędzać czas, żeby rozwinąć waszą relację, a być może też zyskać wenę do pracy? Energia Skoro już stworzyłeś listę swoich zobowiązań na nadchodzący kwartał, zacznij zastanawiać się nad tym, czego oczekujesz od siebie albo czego w  nadchodzących miesiącach oczekują od ciebie inni. Jeśli nigdy dotąd nie wykonywałeś tego ćwiczenia, możesz nie zdawać sobie sprawy z tego, jak bardzo pouczającym doświadczeniem jest spojrzenie na całą pracę, którą masz do wykonania. Lista wszystkich zawodowych i osobistych celów kreatywnych może być nawet nieco przytłaczająca. Bez obaw – właśnie dlatego robimy to ćwiczenie. Odrobina dyskomfortu teraz pozwoli ci uniknąć wielu stresów później. Za każdym z tych zobowiązań stoi nie tylko czas i praca kreatywna, za którą bierzesz na siebie odpowiedzialność, ale także energia, którą musisz spożytkować. Jak mówiliśmy już wcześniej, niektóre projekty – nawet te bardzo dobre – wykradają energię z innych istotnych i potrzebnych projektów. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy z tego, jak ich wybory przekładają się PODSUMOWANIE: KONTROLA

na przebieg ich pracy. Obecne i powtarzające się zobowiązania kreatywne są często wynikiem decyzji, które podjęliśmy w pewnym momencie życia, a wymagają naszego czasu i skupienia wiele miesięcy czy nawet lat później. Kiedy umieścisz te zobowiązania na swojej liście, zaczniesz dostrzegać prawdziwy wpływ dokonywanych decyzji oraz wynikające z tego ograniczenia. Czy powinieneś przyciąć niektóre z projektów? Czy spośród wszystkich elementów na swojej liście możesz wskazać choćby jeden, z którego należałoby zrezygnować w tym kwartale, żebyś mógł skupić swoje wysiłki na bardziej produktywnej pracy? Czy w tym kwartale czeka cię coś nietypowego, co należałoby uwzględnić w planie? Wybierasz się na wakacje, a może szykują ci się jakieś inne wyjazdy? Musisz wziąć je pod uwagę, bo będą miały wpływ na przebieg twojej pracy i twoją energię. Często nie dostrzegamy, jak bardzo podróże, dni wolne czy sprawy rodzinne wpływają na naszą zdolność do zaangażowania się w pracę, dlatego w miarę możliwości nie planuj realizacji ważnych przedsięwzięć zawodowych, kiedy trudno będzie ci się na nich skoncentrować, np. kilka dni przed podróżą lub kilka dni po powrocie. Pamiętaj, że na zakres swoich obowiązków patrzysz przez pryzmat energii po to, aby łatwiej wyeliminować niektóre zadania. Dzięki temu możesz też uświadomić sobie, które z twoich długoterminowych zobowiązań przestały być praktyczne. 260–261

Bodźce Które z bodźców pomogą ci w pracy nad aktualnym projektem? Czy potrafisz wskazać na braki w swojej wiedzy, które mogą mieć wpływ na realizację zobowiązań z listy? Czy któryś z projektów będzie wymagał konkretnych informacji? Teraz masz czas na zidentyfikowanie tych potrzeb i wypisanie pomocnych źródeł. Czym się teraz interesujesz? Wypisz kilka tematów, które cię ciekawią lub które chciałbyś poznać. Jeśli ci się uda, zanotuj kilka źródeł, które mogą cię zainteresować i które chciałbyś dodać do kolejki bodźców. Jak chcesz wpłynąć na swój rozwój? Wypisz kilka rzeczy, których chciałbyś się nauczyć lub które chciałbyś przeżyć w tym kwartale, żeby poszerzyć swoje horyzonty i  zdobyć nowe doświadczenia. Mogą to być książki, miejsca, jakie odwiedzisz, spotkania, w jakich będziesz uczestniczyć, i wszystko inne, co pozwoli ci spojrzeć na świat z nowej perspektywy. Istotne jest to, że wypisujesz konkretne punkty i zobowiązujesz się, przynajmniej po cichu, do ich realizacji. Czas Na które projekty z twojej listy przeznaczysz najwięcej czasu na kreatywne myślenie? Czy jesteś w stanie wymienić cztery do pięciu projektów, które będą wymagały dodatkowego wysiłku kreatywnego? Nie chodzi o to, żeby zacząć pracować nad nimi już teraz, ale dobrze zacząć od razu je identyfikować i zarezerwować na nie czas.

PODSUMOWANIE: KONTROLA

Co będziesz robić w ramach niepotrzebnego tworzenia? Niektóre z tych projektów mogły znaleźć się już na twojej liście zobowiązań, ale poświęć nieco czasu na zastanowienie się nad rodzajami przedsięwzięć, które chcesz zacząć lub kontynuować w tym kwartale. Dodaj je do kolejki projektów i zajmij się nimi w trakcie niepotrzebnego tworzenia. Nie chodzi o to, żeby zrobić wszystko w 100%. Celem tego ćwiczenia jest dokonanie analizy tematów, którymi z chęcią byś się teraz zajął, oraz zobowiązanie się do tego, że wypróbujesz nowe rzeczy i znajdziesz czas na niepotrzebne tworzenie w tym kwartale. Rozmarz się

Od mojej znajomej Lisy Johnson dowiedziałem się o pewnym dodatkowym ćwiczeniu, które okazało się dla mnie niezwykle skuteczne. Powiedziała mi w wywiadzie, że raz na kilka miesięcy robi listę rzeczy, które powaliłyby ją na kolana, gdyby do nich doszło. Jako przykłady podała momenty przełomowe w firmie, osoby, z którymi chciałaby się spotkać lub pracować, albo cele, jakie pragnie osiągnąć. Opowiedziała, że wiele punktów z listy rzeczywiście udało jej się zrealizować, a przypisuje to skoncentrowaniu się na nich już poprzez samo ich zapisanie. Stosowanie tej techniki wywołało u  mnie podobne spostrzeżenia. Dodałem ją do mojej kontroli kwartalnej i teraz 30 minut poświęcam na snucie marzeń o rzeczach, które chwilowo wydają się poza moim zasięgiem. Wiele punktów, które

262–263

dopisałem do listy, już się spełniło, m.in. założyłem swoją firmę, wybraliśmy się z rodziną na wakacje, o których marzyliśmy, a nawet napisałem tę książkę!

BĄDŹ NIEUSTĘPLIWIE ELASTYCZNY Życie się zmienia, a  priorytety są przesuwane. Taka jest natura pracy kreatywnej. Równie szybko jak pomysły są generowane i wprowadzane w życie, zmieniają się reguły gry, a od nas wymaga się nowych spostrzeżeń, nowych realizacji, a być może nawet wymiany członków zespołu. Z tego powodu tak ważna jest strategia regularnego analizowania stosowanych technik i sprawdzania, czy pozostają one w zgodzie z naszymi priorytetami. Łatwo zignorować tę radę, bo wydaje się ona oczywista i nieistotna. Pragnę ci jednak przypomnieć, że życie jest zbyt cenne, żeby ze względu na brak kontroli zmarnować choćby tydzień wysiłków. Kiedy już zboczysz z trasy, będziesz musiał poświęcić dużo energii i dodatkowego skupienia, żeby powrócić na obrany kurs. Ten wysiłek mógłbyś z powodzeniem spożytkować na wystartowanie z nowymi projektami lub generowanie pomysłów koniecznych do pracy. Kiedy już wdrożysz się w powyższe techniki, najprawdopodobniej zaczniesz wpadać na spostrzeżenia i pomysły, których się nie spodziewałeś. Dojdzie do tego, ponieważ przestaniesz poddawać się czynnikom zewnętrznym, a w coraz większym PODSUMOWANIE: KONTROLA

stopniu będziesz wypełniać swoje życie sprawami istotnymi dla ciebie i przykuwającymi twoją uwagę. Wejdziesz w rytm kreatywności, a trudno o coś lepszego.

264–265

GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

10

Mam nadzieję, że moja książka zachęciła cię do wykorzystania technik, których głównym zadaniem jest poprawa spostrzegawczości i zdolności tworzenia genialnych rzeczy, a nie dorzucenie nowych obowiązków czy wdarcie się do twoich procesów kreatywnych. Jak już wspominałem, nie ma wzoru na kreatywność i nie znajdziesz drogi na skróty do geniuszu. Efekty dostrzeżesz dopiero wtedy, gdy przestaniesz skupiać się na krótkoterminowych wynikach, a zamiast tego poświęcisz swoją uwagę działaniom prowadzącym do lepszych pomysłów w przyszłości. Wiele technik opisanych w tej książce z czasem wejdzie ci w krew. Staną się nieodłącznym elementem twojego stylu życia i procesów kreatywnych. Jak to jednak bywa ze wszystkim, co warte zachodu, pierwsze działania opłacisz niezwykle intensywnym planowaniem i  koniecznością doprowadzenia ich do końca. Jeśli będziesz dokonywać konsekwentnych decyzji, zaczniesz dostrzegać korzystne zmiany w swoim życiu. Choć

na ten moment pewnie trzeba będzie trochę poczekać, to z chwilą, gdy poddasz się naturalnemu rytmowi swoich procesów kreatywnych i będziesz organizować wokół niego swoje życie. Będzie to wymagać celowości w  działaniu, wyborów i dyscypliny. „Podążanie za wszystkimi wokół nas może być wyrazem skrajnego egoizmu. Tak wielu ludziom spieszno do dowartościowania siebie poprzez podążanie za tym, co popularne – przy jednoczesnym lenistwie w poszukiwaniu lepszej drogi. Pośpiech niszczy świętych i artystów. Chcą osiągnąć szybki sukces i są z tego powodu tak zabiegani, że nie mają czasu na szczerość wobec samych siebie. Kiedy dociera do nich ich szaleństwo, twierdzą, że to rodzaj uczciwości” – Thomas Merton, Nowy posiew kontemplacji [ang. New Seeds of Contemplation].

Celowość w działaniu oznacza, że nie podchodzisz do swojego życia w sposób przypadkowy, a twoje kroki są przemyślane. Wiesz, do czego dążysz, i opracowujesz system, który pozwoli ci to osiągnąć. Z tego powodu stale przypominasz sobie nie tylko o tym, co robisz, ale też dlaczego to robisz (kontrola). Nie chcesz, aby stosowane techniki stały się szkodliwymi i nieskutecznymi nawykami. Nie możesz pozwolić, aby przez zmianę celów twojego działania, system obrócił się przeciwko tobie. W ten sposób tylko zatrujesz proces twórczy. 266–267

Wybory to zgadzanie się na techniki przy jednoczesnej rezygnacji z wielu innych rzeczy. Możesz robić cokolwiek zechcesz, ale nie wszystko, na co masz ochotę. To, co decydujesz się włączyć do swojego życia, ma swoje konsekwencje i natychmiast ogranicza możliwość dokonywania innych wyborów. Z tego powodu musisz ostrożnie podejmować zobowiązania, aby przypadkiem nie zablokować sobie możliwości zaangażowania się w inne zadania. Może lepiej coś stworzyć albo przeczytać, niż obejrzeć serial komediowy (aj… to boli). Każda podejmowana decyzja ma wpływ na wszystkie inne elementy twojego życia, dlatego musisz dokonywać wyborów w sposób przemyślany. Kiedy wyznaczasz sobie czas na naukę, niepotrzebne tworzenie lub spotkania z ludźmi pobudzającymi twoją kreatywność, jest to jednoznaczne z tym, że odrzucasz inne czynności, które mogłyby dać ci natychmiastową przyjemność. Poświęcasz chwilowe zadowolenie w imię przyszłych pomysłów. To inwestycja. Mam nadzieję, że dostrzeżesz jej opłacalność. Pamiętaj: wygoda jest często wrogiem wielkości. Kiedy zdecydujesz się postawić na wygodę, wybierzesz mniej efektywne życie. Dyscyplina polega na wyznaczaniu i osiąganiu konkretnych celów oraz wykonywaniu niezbędnych działań, bez względu na chwilowe samopoczucie. Oznacza to, że podejmujesz decyzje, mając jasność sytuacji i odpowiednią energię, i obstajesz przy nich, niezależnie od twojego nastroju w  danej chwili. Pójście po linii najmniejszego oporu leży w ludzkiej naturze. Możesz jednak działać w sposób przemyślany i robić to, co jest GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

najlepsze, a nie to, co najwygodniejsze. Nie decydujesz się na dietę w chwili, w której marzysz o czekoladzie albo kiedy stoi przed tobą taca ze słodkościami. Dokonujesz takiego postanowienia, gdy odczuwasz zadowolenie i jesteś w stanie racjonalnie podjąć decyzję o zrzuceniu kilku kilogramów. Analogicznie, najlepszy moment na rozstrzygnięcie, czy wolisz się uczyć, czy budować relacje, nie przyjdzie wtedy, gdy nagle masz trochę wolnego czasu; planowanie twojego życia musi wynikać ze strategii. Wygoda jest często wrogiem wielkości. Kiedy zdecydujesz się postawić na wygodę, wybierzesz mniej efektywne życie.

Kiedy działasz w sposób zamierzony, dokonujesz wyborów i utrzymujesz dyscyplinę, rozbudzasz w sobie możliwości, które z powodu niewłaściwego ich pożytkowania lub ignorowania pozostawały uśpione. Możesz odkryć dawno zapomniane pasje lub przypomnieć sobie, jak to jest w pełni oddać się pracy i czuć zadowolenie z jej efektów. Kiedy pozwolisz dojść do głosu drzemiącym w sobie pokładom możliwości, zaczniesz zauważać, że twoje zdolności do zmieniania świata są w dużej mierze uzależnione od chęci dzielenia się swoimi unikalnymi umiejętnościami każdego dnia i nieustannego prezentowania swojej twórczości. Sal, trener zrzeszony w naszej społeczności, opowiedział, jak wprowadzenie technik i kreatywnego rytmu otworzyło przed 268–269

nim nowe możliwości. „Przeprowadzałem wiele zmian i pytałem siebie, kim jestem i jak moja praca ma to odzwierciedlać. Skakałem z projektu na projekt, z zadania na zadanie, od przyjaźni do przyjaźni i próbowałem zdecydować, co powinienem robić. Nic się nie kleiło. Wszystko, czego się podejmowałem, było przypadkowe i niepowiązane ze sobą” – mówi. „Przez wiele lat namnożyło się we mnie wiele talentów twórczych. Robiłem z nich użytek to tu, to tam. Wykorzystywałem je w pracy, gdzie tylko mogłem. Podejmowałem się nowych projektów, tylko po to, żeby rozładować narastające napięcie. Czułem się, jakbym tonął w monotonii i tylko od czasu do czasu mógł się wynurzyć po łyk kreatywnego powietrza” – opowiada Sal. Sal twierdzi, że kiedy tylko zorientował się, jak źle żyje mu się bez schematu, zaczął stosować techniki, które odblokowały jego uśpione możliwości. „Niezadowolenie jest pierwszym symptomem zmian. Tak było i  u  mnie. Zacząłem otwierać własny biznes. Nie byłem do końca pewien, jak będzie on wyglądał. Wiem na pewno, że jeszcze nie osiągnąłem tego, co zamierzyłem, ale już zrobiłem pierwszy krok. Kiedy nadszedł odpowiedni moment, zrezygnowałem z pracy i od tamtej pory każdego dnia daję z siebie wszystko” – mówi. Nie każdy odejdzie z pracy, nie każdy nawet powinien. Kiedy jednak Sal zastosował opisane przeze mnie techniki, zdał sobie sprawę, że jego życie upływa w sposób przypadkowy, nie jest przemyślane. Po dokonaniu takiego odkrycia zaczął organizować swoje życie pod kątem swoich mocnych stron, a  nie wygody. GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

UCZMY SIĘ OD BOBRÓW Jakiś czas temu wybraliśmy się z rodziną na film o bobrach w formacie Omnimax (tak, lubimy życie na krawędzi). Co najmniej tysiąc razy w życiu słyszałem, że bobry są pracowite, ale nigdy nie zdawałem sobie sprawy z tego, co to znaczy. Każdego dnia bóbr wykonuje swoją pracę. Sumiennie ścina drzewa i przenosi je, tworząc z nich tamy. Codzienną pracę bobrów stosunkowo trudno dostrzec, ale z biegiem czasu mała bobrza rodzina może wpłynąć na swoje otoczenie bardziej niż inne stworzenia (z wyjątkiem ludzi). Poprzez prosty system budowania tam, wykorzystywanych przez bobry jako schronienie, i  sposób zdobywania pożywienia, potrafią one (i  często to robią) zamienić rzekę w łąkę, a pole w jezioro. Rzecz w tym, że bobry nie kierują się żadną mistrzowską strategią, zmieniając otaczający je krajobraz. To nie jest ich zamiar. Każdego dnia wykonują po prostu swoją pracę, a towarzyszące temu przemiany są efektem ich działania. Bóbr, jak to bóbr, ma wpisane w swoje życie zmienianie otaczającego go świata. Wielu z nas pragnie sięgać od razu po wyniki. Już na samym początku chcemy wiedzieć, jak bardzo i kiedy dane zadanie nam się opłaci. Jednak ile osób zechce codziennie choć w niewielkim stopniu pracować nad czymś, nie wiedząc z góry, kiedy i czy dostrzeże wyniki tej pracy? Z pomocą przychodzi tutaj zastosowanie technik w naszym życiu. Ukierunkują one nasze skupienie na rzeczy, które są najistotniejsze dla naszych zdolności twórczych, i w efekcie pozwolą wnieść do pracy to, co w nas najlepsze. 270–271

Ostatnio brałem udział w pewnej konferencji. W przerwie między sesjami wyszedłem na szybki lunch z kilkoma uczestnikami. Kiedy opuściliśmy restaurację i wracaliśmy do centrum konferencyjnego, jeden z moich towarzyszy zdał sobie sprawę, że zostawił coś na stoliku. Wrócił, a my czekaliśmy na niego przed restauracją. Kiedy umilaliśmy sobie czas rozmową, naszą konwersację przerwał mężczyzna oddalony o  kilkadziesiąt metrów od nas i opierający się beztrosko o lampę uliczną. „Co wy panowie robicie? Stoicie na rogu i zastanawiacie się, do kogo będziecie smalić cholewki?” – krzyknął w naszym kierunku. Zaśmialiśmy się, dając sygnał, że nie taki jest cel naszego spotkania, i wróciliśmy do rozmowy. Kilka sekund później znów nam przeszkodził, ale tym razem jego komentarz skierowany był do innego przechodnia. „Hej! Myślałem, że wraz z upadkiem Rzymian sandały odeszły w zapomnienie!”. Znów roześmialiśmy się z powodu jego dowcipu, ale przykuł uwagę także wielu innych przechodniów. Po kilku kolejnych żartach dotyczących obuwia spacerujących w pobliżu osób, dowcipniś schował się w małej budce pucybuta, która stała jakieś sto metrów dalej. Przed nią czekała już spora kolejka klientów. „Twój czas jest ograniczony, a więc nie marnuj go na życie cudzym życiem. Nie wpadaj w pułapkę dogmatów, żyjąc poglądami innych ludzi” – Steve Jobs

Podszedłem do niego zaintrygowany, żeby dowiedzieć się o nim czegoś więcej. Okazało się, że nie był to jego jednorazowy GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

wyskok, ale praktykuje te żarty już od dawna. Uwielbia ludzi, uwielbia dowcipy i znalazł sposób na wprowadzenie jednego i drugiego do pracy pucybuta. Dzięki swojemu niezwykłemu talentowi i nietypowemu spojrzeniu na swoje zajęcie zbudował sobie bazę lojalnych klientów i zapewnił już wiele rozrywki przypadkowym nieznajomym. Nie postrzega swojej pracy jako listy zadań do wykonania, a traktuje ją raczej jako możliwość zaprezentowania własnej osobowości i pasji przed całym światem. W efekcie stworzył jedyne w swoim rodzaju stoisko pucybuta i zaskarbił sobie sympatię niezliczonych przechodniów.

ODZYSKANIE SENSU I GŁĘBOKIE ZAANGAŻOWANIE Jednym z  naturalnych skutków ubocznych zastosowania technik wspomagających rytm procesów twórczych jest przypomnienie sobie o rzeczach, które niegdyś były dla nas ważne, a zapomnieliśmy o nich w wirze codziennych zadań. Kiedy już znajdziemy rytm i przestrzeń dla naszych procesów oraz będziemy potrafili nad nimi zapanować, zaczniemy dostrzegać, że jesteśmy w stanie nie tylko osiągać podstawowe cele naszej pracy, ale także przekujemy ją w coś wartościowego. Jako jednostki kreatywne mamy niezwykły przywilej tworzenia nowej wartości każdego dnia, niezależnie od rodzaju naszej pracy. Projektując system, wdrażając nowy produkt czy spotykając się z klientem – wnosimy do procesu coś wyjątkowego,

272–273

co tylko my potrafimy. Mając odrobinę swobody i dystansu, z  pewnością zauważymy, że nasza praca jest mniej desperacka, a my możemy czerpać z głębokich pokładów skupienia, a być może nawet kieruje nami świadomość konkretnego celu. Kiedy techniki podnoszące nasze możliwości wspierają nas w codziennych zadaniach, zaczynamy dostrzegać, jak bardzo nasze życie prywatne i praca są ze sobą powiązane. Najważniejsze projekty będą niemal zawsze wynikiem głębokiego zrozumienia tego, co robimy i jakie motywy się za tym kryją. Dochodząc do mistrzostwa w zarządzaniu swoją pracą, łatwiej będzie nam znaleźć motywację. W świecie bez ograniczeń...

Co byś zrobił, gdybyś miał do dyspozycji nieograniczony czas i wszystkie zasoby na świecie? Bez limitów, bez ograniczeń, bez żadnych haczyków. Masz zupełną i totalną swobodę wykorzystywania czasu i przemieszczania się. Możesz robić, co chcesz, być, kim chcesz lub pojechać, gdziekolwiek chcesz. Co byś zrobił? U niektórych już sama myśl o tym powoduje szybsze bicie serca. Dopóki nie wrócą do rzeczywistości. Zaczynają racjonalizować i przekonywać, dlaczego taki scenariusz jest nierealny, a później ich myśli wędrują do aktualnych zadań lub otrzymanych maili. Jeszcze inni obwiniają się nawet za tę chwilową ekscytację: sądzą, że samo bujanie w obłokach jest niepraktyczne. Szukają argumentów “przeciw”, bo po prostu nie potrafią odpowiedzieć na to pytanie. Nigdy na poważnie nie zastanawiali się nad tym. GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

Nasze marzenia, o  ile na nie sobie pozwalamy, często są bardzo praktyczne i koncentrują się głównie wokół przyszłego awansu lub innych rzeczy, które mogą się zdarzyć w najbliższej przyszłości. Jesteśmy zależni od oczekiwań innych albo od kultury korporacyjnej, która również stawia przed nami wymagania – bardzo praktyczne (i słusznie, płaci się nam za czas i wartość, jaką tworzymy). Dlaczego jednak pozwalamy innym organizować nasze życie? Dlaczego dopracowujemy i kształtujemy nasze życiowe marzenia w oparciu o to, czego będzie się od nas wymagać przez najbliższy kwartał? „Jedyne prawdziwe szczęście pochodzi z zatracenia siebie dla jakiegoś celu” – John Mason Brown

Pozwól mi wyjaśnić: ta książka nie mówi o  osiąganiu życiowych celów ani o  szukaniu swojego przeznaczenia. Kiedy jednak wprowadzisz do swojego życia pewne schematy i techniki, nowe możliwości staną przed tobą otworem. Zaczniesz dostrzegać szanse, których dotąd nie zauważałeś. Zaczniesz mierzyć się ze światem na nowe sposoby i odzyskasz kontrolę nad tym, w co się angażujesz. Na sam koniec uderzą cię fakty – masz do zaoferowania i pozostawienia dla świata coś wyjątkowego. Żadne systemy zarządzania czasem ani plany strategiczne nie pomogą ci tego wypracować, dopóki nie zechcesz zadać sobie kilku ważnych pytań, a następnie wyeliminować ze swojego życia wszystkiego, co stanie ci na drodze. 274–275

Jako trener i doradca spotykam się z wieloma osobami, które za cel stawiają sobie pracę do upadłego, byle tylko pójść na wcześniejszą emeryturę. Myślą, że gdy uda im się zrobić wszystko, co do nich należy, zaczną cieszyć się czasem i pożytkować go na dowolne czynności – oddawać się swojemu hobby, pisać książki itd. Wypracowali błędny system myślenia – wydaje im się, że praca i zabawa nie mogą być różnymi stronami tej samej monety, że nie mogą wyrażać się przez nie procesy kreatywne pełne zaangażowania, skupienia i pasji. Często słyszę: „Chciałbym kiedyś pomagać sierotom i osobom zagrożonym wykluczeniem”. Albo: „Kiedy to skończę, chcę mentorować młodych projektantów” i inne tego typu pobożne życzenia. Na razie jednak ci marzyciele czują się niewolnikami pracy, a wolność odzyskają pewnego wielkiego dnia. Podzielili swoje życie na dwa moduły, którym nadali cele. Jeden z nich to pasje i zainteresowania, a drugi praca.

ZAWÓD A POWOŁANIE Wielu kreatywnych, którzy mają tendencję do myślenia w kategoriach możliwości, spędza wiele czasu, pragnąc większej równowagi między wyznawanymi wartościami, zainteresowaniami i codzienną pracą. Zastanawiają się, jak zorganizować swoje życie zawodowe, żeby było ono przestrzenią osobistego wyrazu twórczego. Niektórzy z  nas sądzą, że gdyby mogli znaleźć idealny zawód albo pracę w  odpowiedniej firmie, GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

zniknęłoby wiele problemów związanych z  poczuciem niespełnienia i frustracji. Nie umiem zliczyć, ile razy rozmawiałem z kreatywnymi, którzy rozważali porzucenie swojej pracy i poszukanie czegoś, co lepiej by do nich pasowało. Nie ma nic złego w rozglądaniu się za ambitną pracą, która odpowiada naszym umiejętnościom i celom. Jednak często te rozmowy nie dotyczą samej pracy, ale nierealnych oczekiwań w stosunku do pracodawcy i ogólnego braku zrozumienia siebie. Pomimo zmiany pracy, wielu kreatywnych dopada niezadowolenie już kilka miesięcy po rozpoczęcia kariery zawodowej w innym miejscu. „Każdą pracę, jaką wykonałem, wykonałem, bo była zabawą… Przeklęty człowiek, który wziął pracę innego człowieka i nie chce jej utracić. Mówiąc o największych pracownikach w dziejach, myślimy o najlepiej bawiących się ludziach w dziejach. Biedacy, którzy jęczą i pocą się w znoju, nie mogą mieć nadziei na nic lepszego. Jak mogliby liczyć na coś więcej, skoro ich dusze ogarnięte są buntem przeciwko temu, czym zajmują swoje dłonie i głowy? Produkt niewolnictwa, umysłowego bądź fizycznego, nigdy nie będzie wielki” – Mark Twain

Dlaczego tak często przytrafia się to najlepszym i najzdolniejszym z nas? Problem polega na tym, że wiele czasu spędzamy na zastanawianiu się nad tym, co chcemy robić, ale 276–277

rzadko myślimy, kim naprawdę jesteśmy i jak możemy wnieść pasję do naszej pracy. Nie nauczyliśmy się odróżniać zawodu od powołania. Zawód jest tym, czym zarabiamy na życie, czyli naszą pracą. Dzięki niemu stać nas na jedzenie i dach nad głową. Kiedy na przyjęciu ktoś pyta, co robimy, opowiadamy o swoim zawodzie. Mam nadzieję, że wiele jego aspektów daje ci spełnienie i radość, choć pewnie inne jego elementy nie są zbyt ambitne. Powołanie, z drugiej strony, to nasza natura. Nie składa się z zestawu zadań, a raczej wynika z naszych pobudek. Przykład: księgowy może opisać swoją pracę w sposób techniczny, mówiąc, że bilansuje księgi. Jednak do tego zawodu przyciągnęła go miłość do porządkowania finansów firmy i dzięki niej nadal świetnie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Być może ta chęć wprowadzania porządku odgrywa ważną rolę także w innych obszarach życia. Podobnie, menedżer może powiedzieć, że opracowuje strategię działania, finansuje i mobilizuje swój zespół, ale głębsza przyczyna, jaką się kieruje, polega na tym, że potrafi dostrzegać w ludziach ukryty potencjał. Prawdopodobnie będzie szukać możliwości rozwinięcia tego potencjału poprzez pracę na rzecz lokalnej społeczności czy udział programach mentorskich. Nie musi jednak w pełni uświadamiać sobie, dlaczego tak się dzieje. Słowo powołanie pochodzi od łacińskiego vocare, czyli wołać. Każdy z  nas ma unikalny głos, więc posiada też unikalny sposób wyrażania siebie przez pracę. To głównie z tego powodu odczuwasz entuzjazm, kiedy natrafiasz na swoje powołanie lub GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

wyrażasz się poprzez pracę. Napędza ono także naszą pasję, pozwala iść do przodu, a czasem jest nawet źródłem obsesji. Parker Palmer twierdzi w swojej książce Let Your Life Speak, że „już od samego początku nasze życie daje sygnały dotyczące naszej osobowości i powołania, choć czasem trudno je rozszyfrować”. Kiedy już jednak zaczniemy je odkodowywać, poznanie naszego powołania napędzi nasze procesy twórcze. Ze świadomością tego, jak włączać pasję do swojej pracy, dostrzeżemy zasadniczą różnicę między zwykłym wywiązywaniem się ze swoich obowiązków, a wykonywaniem ich w sposób genialny. Częstotliwość rezonansowa

Kilka lat temu przyleciałem po porannym spotkaniu na LaGuardię z podkrążonymi oczami. Po wylądowaniu poszedłem do toalety. Przy umywalce ktoś skomentował opóźnienie naszego samolotu. Przytaknąłem, pomrukując, i wtedy całe pomieszczenie dosłownie wypełniło się dźwiękiem mojej odpowiedzi. Niechcący trafiłem w częstotliwość rezonansową. Wtedy akustyka w toalecie zmieniła mój cichy pomruk w ryk niedźwiedzia grizzly. Niewielki wysiłek został zwielokrotniony. Ze świadomością tego, jak włączać pasję do swojej pracy, dostrzeżemy zasadniczą różnicę między zwykłym wywiązywaniem się ze swoich obowiązków, a wykonywaniem ich w sposób genialny.

278–279

Kiedy pracujemy w harmonii z naszym powołaniem, często najdrobniejszy wysiłek z naszej strony może przynieść niesamowite rezultaty. Nasze powołanie jest jak częstotliwość rezonansowa naszego życia. Mogliśmy się nad tym nigdy nie zastanawiać, ale pewne czynności, jakie wykonujemy, pobudzają nas w naturalny sposób. Wpadając w częstotliwość rezonansową w tych obszarach, możemy odblokować całą masę kreatywnego zaangażowania, które przyda się do realizacji zadań wykonywanych każdego dnia. Przedstawię to na przykładzie z mojego życia. Przez lata angażowałem się w realizację różnych, na pierwszy rzut oka niezwiązanych ze sobą, projektów. Ostatnim z nich jest Accidental Creative. Kilka lat temu zabrałem się za analizę łączącego je motywu wspólnego. Wziąłem pod lupę moją posadę dyrektora kreatywnego, pracę w branży muzycznej, założenie Accidental Creative, zapoczątkowanie organizacji non-profit finansującej adopcję międzynarodową itd. Kiedy głęboko zastanawiałem się nad najważniejszymi dla mnie projektami, dotarło do mnie, że wszystkie je łączy wolność. Okazuje się, że prawdziwie emocjonuję się, gdy dostrzegam nowy wymiar wolności, z którego mogą skorzystać inni – może być to swoboda wykonywania genialnej pracy (Accidental Creative) albo uwolnienie od dziedzicznego ubóstwa i umieszczenie w rodzinie (praca związana z adopcjami). Kiedy w końcu zrozumiałem, co jest sednem mojego powołania, moje codzienne zadania nabrały sensu, a ja wyraźniej dostrzegłem, jak moje wysiłki mogą przyczynić się do wykonywanej przeze mnie pracy. Dostarczanie wolności GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

zawsze napędza mnie do realizowania najlepszej pracy zawodowej i pracy kreatywnej. Swoje powołanie połączyłem je z  pracą. Określiłem się mianem „dostawcy broni dla kreatywnej rewolucji”, a o naszej firmie często mówiłem, że „walczy o wolność dla klasy twórczej”. Dzięki temu moja praca definiuje się przez moje powołanie, a nie zadania, jakie realizuję. Pytanie: Czym są punkty rezonansu w  twoim życiu? Zastanów się nad sytuacjami, w  jakich odczuwasz największe zaangażowanie, skupienie i  błyskotliwość. Jaki mają wspólny motyw lub punkty styczne? Na stronie Accidental Creative udostępniamy przydatne narzędzie. Zachęcamy odwiedzających stronę do pisania swoich biogramów z siedmiu słów. To krótkie, złożone z siedmiu wyrazów zdania, które wyrażają głęboką życiową lub zawodową pasję. Oto przykładowe biogramy: „Pomaganie innym postrzegać rzeczy zwykłe jako niezwykłe”. „Utrwalanie za pomocą pędzli zabawnych sytuacji społecznych”. „Kierowanie się storytellingiem w życiu i pracy”. „Pomysłowe wtapianie elementów strukturalnych w otaczający krajobraz”. „Dzielenie się moimi doświadczeniami, może ktoś skorzysta”. „Motywowanie ludzi do obstawania przy swojej determinacji”. 280–281

Każdy z tych biogramów jest rodzajem misji wskazującej kierunek codziennych działań. Kiedy mówię, że jestem „dostawcą broni dla kreatywnej rewolucji”, oznacza to, że stale poszukuję sposobów na wyposażenie kreatywnych w takie narzędzia do wykonania przez nich najlepszej pracy, które wpłyną na ich sposób myślenia i pomogą budować relacje z innymi. Wyzwanie: Jak brzmi twój biogram z  siedmiu słów? Podziel się nim z innymi na www.accidentalcreative.com/seven.

NIE GRAJ COVERÓW Poznaliśmy wagę i efektywność wynikającą z wnoszenia unikalnych pasji do procesów kreatywnych, dlatego od samego początku istnienia Accidental Creative używamy powiedzonka „Grający covery nie zmienią świata”. Cover band to zespół muzyczny, który wykonuje utwory innych muzyków. Najbardziej skrajnym przykładem takiej grupy jest tribute band, który w pełni kopiuje muzykę i styl innego artysty, żeby oddać mu w ten sposób hołd. Bardziej subtelne przykłady to m.in. studenckie zespoły rockowe, które co weekend grają w klubach najpopularniejsze hity radiowe. Od czasu do czasu możesz usłyszeć, jak jeden z członków zespołu recytuje: „A teraz usłyszycie coś, co sami napisaliśmy”, na co wszyscy klubowicze reagują głośnym protestem. GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

Dlaczego? Bo nikt nie przyszedł, żeby posłuchać autorskiej muzyki zespołu. Chcą tańczyć, dobrze się bawić i słuchać piosenek, które znają. Cover band jest obietnicą znanych dźwięków, przy których dobrze się tańczy, co najwyżej z odrobiną wariacji. Takie są oczekiwania. Nazwij to obietnicą marki, jeśli chcesz. Kiedy cover band sięga po własny repertuar, nie dotrzymuje tej obietnicy. „Bądź sobą, wszyscy inni są już zajęci” – Oscar Wilde

Zespół muzyczny ma niezwykłe trudności, żeby przejść od grania coverów do robienia własnej muzyki. Rzadko kończy się to sukcesem. Muzycy zawsze są rozdarci między zarabianiem na życie a chęcią wyrażenia się poprzez swoją sztukę. Nawet jeśli uda im się przemycić trochę własnej muzyki, to i tak muszą spoglądać ze sceny na irytujących klubowiczów proszących o zagranie kawałków z ostatniej listy Top 40 albo Free Bird. Ze swojego doświadczenia w branży muzycznej wiem, że zespół może z powodzeniem zarabiać na życie graniem własnej muzyki tylko wtedy, gdy zdecyduje się na to od samego początku i stworzy grono lojalnych słuchaczy. Jeśli muzycy pozostaną sobą i  zrezygnują z  dużych zastrzyków gotówki, na jakie mogą liczyć grający covery, mają szansę zgromadzić wokół siebie stałych i lojalnych fanów. Muszą jednak być cierpliwi, zabiegając o nich. Czasem będzie ich przybywać niewielu, a wybór własnego repertuaru nie należy do łatwych. Jak napisał André Gide: „Nie odkryjesz nowych ziem, jeśli na długo 282–283

nie stracisz z pola widzenia bezpiecznego brzegu”. Nie należy tego odbierać tak, jakby naśladowanie było czymś złym. To w gruncie rzeczy najważniejszy etap rozwoju kreatywności. Musimy czuć swobodę w  imitowaniu innych, jeśli chcemy rozwijać nasze zdolności. Kiedy jednak zaczniemy zarabiać, bazując jedynie na naszej umiejętności naśladowania pracy kreatywnej innych, wpadniemy w pułapkę. Na rynku takich cover bandów jest dziś mnóstwo. Jeśli ich jedynym celem jest zarabianie pieniędzy, to niech zarabiają. Jednak produkty i ludzie, którzy naprawdę potrafią zamieszać, pozostają wierni swoim zasadom i nie idą za szybkim zyskiem. Mają wiernych fanów, a nie kapryśną widownię, która odwraca się od nich, gdy zagrają własną piosenkę. Moim pragnieniem jest dalsza praca nad odnalezieniem własnego głosu i wyeliminowaniem wszystkiego, przez co czuję się jak członek cover bandu. To bywa bardzo skomplikowane, bo często oznacza konieczność rezygnacji z większej liczby projektów, niż bym chciał. Mam jednak nadzieję, że oryginalna wartość, jaką daję klientom, z którymi decyduję się pracować, przysporzy mi rzeszę szalejących fanów. Będą oni chcieli kontynuować ze mną współpracę i zaufają mi, kiedy rozwinę nowe produkty bądź idee. Jak jest z tobą? Chcesz odważnie podążać za swoim głosem, znaleźć własną niszę na rynku i unikać pokusy szybkiego sukcesu? Czy oceniając swoje życie z dłuższej perspektywy i tworząc, zastosujesz GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

techniki, które pomogą ci odkryć ukryty potencjał i odblokować pasje znajdujące się pod warstwami oczekiwań i obowiązków? Nie ma większej nagrody niż świadomość, że nie musisz być doceniany przez pieniądze lub prestiż, a zamiast tego motywuje cię po prostu możliwość codziennego wykonywania swojej pracy. W ten sposób w naszym życiu kiełkują ziarna wielkości.

TWOJA DEFINICJA WIELKOŚCI DEFINIUJE CIEBIE Jak definiujesz wielkość? Ostatnio często zaprząta mi to myśli, a od kilku lat toczę na ten temat wewnętrzny spór. Wiele czasu spędziłem na interakcji z błyskotliwymi ludźmi, poznawałem też wielkie umysły, a im więcej robię w tym kierunku, tym bardziej przekonuję się, że nasz sposób definiowania wielkości definiuje nas. Jeśli definiujesz wielkość jako dążenie do lepszej posady i większego biura, tak określasz swoje cele życiowe. Jeśli definiujesz wielkość jako gromadzenie wiedzy na dany temat, tak określasz swoje cele życiowe. Jeśli definiujesz wielkość jako bycie najlepszym w danej czynności, tak określasz swoje cele życiowe. Jeśli definiujesz wielkość jako miłość do rodziny, tak określasz swoje cele życiowe.

284–285

Jeśli definiujesz wielkość jako przemyślane angażowanie się w każdą czynność i relacje w swoim życiu, tak określasz swoje cele życiowe. Nasz sposób definiowania wielkości definiuje nas. W efekcie jest to prawdopodobnie najważniejszy czynnik wpływający na przebieg naszego życia. Znajomy z RPA opowiedział mi, dlaczego z takim zapałem podchodzi do swojej pracy. Wiele osób uważa, że najcenniejsze ziemie to pola ropy naftowej w Arabii Saudyjskiej, ulice Manhattanu, przy których ciągną się drapacze chmur, i kopalnie diamentów w RPA. Według niego najcenniejsze ziemie nie leżą w żadnym z wymienionych miejsc, ale na cmentarzach. Tam pogrzebane są niezliczone ilości nigdy nieotwartych biznesów, nienapisanych powieści i niezrealizowanych marzeń. Zachęcał swoich słuchaczy do tego, żeby umierali puści. Skłoniło mnie to do zapisania frazy umieraj pusty w moim notesie i umieszczenia jej na ścianach w domu i pracy. Celem każdego mojego dnia jest dawanie z siebie czegoś, co może mieć jakąkolwiek wartość dla innych. Codzienne wykonywanie mojej pracy. Dawanie swobody tym, z którymi pracuję. Mam nadzieję, że udaje mi się to chociaż w pewnym stopniu. Kiedy to robię, dążę do wypełnienia mojej własnej definicji wielkości. W trakcie wywiadu do naszego podcastu Kristian Andersen, ekspert ds. marek, powiedział: „Świadomość tego, że będziesz znany z  tego, co robisz, jest ważna. Dlatego lepiej pośpiesz się z robieniem tego, z czego chcesz być znany”. Niezależnie od tego, co to oznacza dla ciebie, nigdy nie będzie lepszego GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

momentu na ruszenie z tym, co ważne. Zacznij od wyboru technik nadających rytm twojemu życiu i pracy. Mam nadzieję, że tak jak ja będziesz dawać z siebie wszystko każdego dnia i  dążyć do odnalezienia swojego unikalnego głosu. Nie idź do grobu z najlepszymi niezrealizowanymi projektami. Umieraj pusty, czyli wolny.

286–287

PODZIĘKOWANIA Ta książka jest zwieńczeniem wieloletniej pracy i niekończących się pokładów mądrości, wsparcia i porad od moich bohaterów, przyjaciół i kolegów z pracy. Mam więcej długów wdzięczności, niż jestem w stanie zliczyć. Dziękuję Rachel za wsparcie i znoszenie moich pomysłów. Jesteś wspaniałą partnerką, a bez ciebie ta książka nie mogłaby powstać (obiecuję, przestanę już w  kółko o  niej mówić). Dziękuję Ethanowi, Owenowi i Avie za wspieranie marzeń tatusia i wyrozumiałość, kiedy znikałem w biurze, mówiąc, że muszę trochę popisać (tak, teraz będę mógł Wam poczytać). Dziękuję Mike’owi i Jane Henrym za wieloletnie wsparcie, pomoc we wnoszeniu pianina na pierwsze występy i w znoszeniu go z powrotem, za to, że wybaczyliście mi, kiedy podpaliłem dywan w trakcie eksperymentu chemicznego w trzeciej klasie (czy w ogóle mówiłem Wam o tym?) oraz za zapewnienie mi przestrzeni do odkrywania moich pasji. Dziękuję McMullianom i Wertenbergom za niezmienną miłość, otuchę i wspieranie naszej rodziny. Dziękuję moim przyjaciołom i doradcom – Jimowi Bechtoldowi, Jerry’emu Rushingowi i Brianowi Tome – za Wasze rady i cierpliwe przekazywanie mądrości. Dziękuję riCardo Crespo, Peterowi Blockowi, Benowi Nicholsonowi, Keithowi Crutcherowi, Stevenowi Manuelowi i Richardowi Westendorfowi za nieustającą przyjaźń i inspirację, która napędza mnie do działania. Od każdego z Was wiele się nauczyłem. Dziękuję mojej 288–289

(genialnej) przyjaciółce Lisie Johnson. Jestem Ci wdzięczny za wszystkie Twoje wskazówki. Przestrzegałem ich co do joty. Dziękuję moim wirtualnym mentorom, którzy swoją pracą i dziełami znacznie wpłynęli na moje myślenie i moją pasję. Niektórzy z nich nadal żyją, inni nie, ale wszystkim zawdzięczam wiele. Na krótkiej liście znaleźli się: Thomas Merton, Steven Pressfield, Seth Godin, Søren Kierkegaard, Parker Palmer, Peter Drucker, Tom Peters, C. S. Lewis, Mihály Csíkszentmihály i Abraham Joshua Heschel. Dziękuję zespołowi Accidental Creative i  tym, którzy znacznie wsparli mnie w  tym wysiłku. Są wśród nich zwłaszcza David Valentine, Matt Chandler, Joshua Johnson i  Lucas Cole. Dziękuję za wsparcie i  genialną pracę, jaką wykonujecie. Dziękuję mojej agentce Melissie Sarver z Elizabeth Kaplan Literary Agency za to, że we mnie uwierzyła i cierpliwie przeprowadziła mnie przez ten proces. Jesteś prawdziwym darem i pojawiłaś się w idealnej chwili. Dziękuję Kimberly Palmer, która napisała artykuł dla „U.S. News & World Report” i (właściwie) otworzyła przede mną te drzwi. Dziękuję moim redaktorom Davidowi Moldawerowi, Emily Angell, Amandzie Pritzker i Maureen Cole oraz całemu zespołowi Portfolio/Penguin za to, że uwierzyli w tę książkę, i ciężką pracę, jaką w nią włożyli. Dziękuję wszystkim osobom, z którymi Accidental Creative przeprowadziło wywiady do podcastów i do tej książki. Na tej liście są: Seth Godin, Steven Pressfield, David Allen, Tony PODZIĘKOWANIA

Schwartz, Chris Guillebeau, Lisa Johnson, Keith Ferrazzi, Scott Belsky, John Winsor, Stephen Nachmanovitch, Bryn Mooth, riCardo Crespo, Peter Block, Ben Nicholson, Richard Westendorf, Ann Calcara, Greg Hewitt, Simon Sinek, Gregg Fraley, Chris Brogan i Josh Kaufman. Dziękuję Burtowi Rosenowi, Stevenowi Taylorowi, Blake’owi Delanney oraz pracownikom Le Meridien / Starwood Hotels za to, że mogliśmy być częścią programu LM100. Dziękuję zespołowi Madeira Starbucks, w tym Vanessie, Amy i Melissie, za to, że przyjmowaliście mnie i już od 5.30 rano napędzaliście do pisania. Dziękuję Panu Bobowi Mowrey’owi, który jako pierwszy zmobilizował mnie do zastanowienia się nad problemami. Dziękuję tysiącom kreatywnych, którzy są częścią społeczności AC, za dodawanie mi otuchy, podsuwanie ciekawych spostrzeżeń i mądrości. Bardzo dużo nauczyłem się dzięki naszym kontaktom i nie mogę się doczekać kolejnych w nadchodzących latach!

ANEKS Narzędzia, które pomogą w osiągnięciu geniuszu

Accidental Creative powstał po to, aby pomóc jednostkom i  zespołom kreatywnym w  osiąganiu genialnych wyników pracy. Rozwinęliśmy też pewne narzędzia, dzięki którym wyciągniesz najwięcej ze swoich procesów twórczych. Poniżej niektóre z narzędzi przedstawionych w książce. AC ENGAGE

Nasza wirtualna społeczność trenerów pomaga kreatywnym i liderom zastosować techniki opisane w książce poprzez zamieszczane regularnie materiały szkoleniowe audio i wideo, spotkania on-line i nie tylko. Więcej na www.accidentalcreative.com/engage. PERSONALNY BLOCZEK NA POMYSŁY (PIP)

Narzędzie bazujące na wolnych skojarzeniach, zaprojektowane, aby nadać ramy twojemu kreatywnemu myśleniu, pomoże ci znaleźć inspiracje, których dotąd nie dostrzegałeś, oraz generować szybciej lepsze pomysły: samodzielnie bądź z zespołem. Więcej na www.accidentalcreative.com/pip. IDEA TRACTION

To narzędzie internetowe pomaga zespołom tworzyć więcej, bez konieczności częstych spotkań. Daje im przestrzeń do 292–293

współpracy i tworzenia pomysłów. Dzięki niemu wszystkie rozmowy na tematy kreatywne są zgromadzone w  jednym miejscu. Pomaga dzielić się bodźcami, prowadzącymi do kreatywnego olśnienia. Więcej na www.ideatraction.com. IDEA CULTURE TRAINING

Kompletny trening, dzięki któremu zespoły mogą wybrać rytm swojej pracy i techniki prowadzące do genialnych efektów każdego dnia. Więcej na www.accidentalcreative.com/ideas. Cały szereg dodatkowych produktów, które pomogą ci zastosować techniki z tej książki, znajdziesz na www.accidentalcreative.com/store.

WYKORZYSTANE ŹRÓDŁA

Belsky Scott, Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality Pomocna i praktyczna analiza przyczyn wysokiej produktywności niektórych zespołów kreatywnych (podczas gdy inne ponoszą porażkę). Csíkszentmihályi Mihály, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention Za pomocą genialnych badań i wywiadów Csíkszentmihályi przedstawia losy kreatywnych z różnych branż, którzy odnieśli sukcesy, i wyciąga wnioski dotyczące ich powodzenia. Collins Jim, How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In W tej książce badacz i specjalista biznesowy Jim Collins analizuje naturę firm, które, choć nie zanosiło się na to, odniosły porażkę. Godin Seth, Linchpin: Are You Indispensable? Godin zachęca czytelników do znalezienia unikalnej przestrzeni na rynku i odrzucenia przeciętności.

294–295

Fiore Neil, A. The Now Habit: A Strategic Program for Overcoming Procrastination and Enjoying Guilt-Free Play Fiore dzieli się swoimi doświadczeniami z leczenia pacjentów i  podpowiada, jak przezwyciężyć czynniki prowadzące do odkładania rzeczy na później i nieproduktywnej pracy. Block Peter, The Answer to How Is Yes: Acting on What Matters W tej pełnej inspiracji książce Block sugeruje, jak pracować nad tym, co jest najważniejsze, i jak właściwie odpowiadać na pytania. Nachmanovitch Stephen, Free Play: Improvisation in Life and Art Muzyk Stephen Nachmanovitch dzieli się swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi improwizowanej muzyk i sztuki dobrego życia. Allen David, Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity Bardzo praktyczna książka Allena przedstawia krok po kroku i bez owijania w bawełnę metody zwiększania swojej produktywności. Hawkins Jeff, Blakeslee Sandra, On Intelligence Naukowiec zajmujący się pracą mózgu i założyciel Palm wyjaśnia swoją teorię dotyczącą działania ludzkiego umysłu i tłumaczy, jak wykorzystać tę wiedzę w tworzeniu nowych technologii.

Postman Neil, Amusing Ourselves to Death: Public Discourse in the Age of Show Business Chociaż książka powstała w latach 80. ubiegłego wieku, jest jak przepowiednia i zawiera wiele lekcji dla osób żyjących w dobie internetu i wszechobecnej rozrywki. Johnson Steven, Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation Johnson opisuje pomysły jako sieci i opowiada, jak doszło do największych innowacji w dziejach. Ferrazzi Keith, Who’s Got Your Back: The Breakthrough Program to Build Deep, Trusting Relationships That Create Success—and Won’t Let You Fail Mistrz networkingu Ferrazzi dzieli się spostrzeżeniami dotyczącymi budowy i rozwijania głębokich relacji z innymi. Von Oech Roger, A Whack on the Side of the Head: How You Can Be More Creative Von Oech dzieli się wieloma niezwykle praktycznymi metodami generowania pomysłów na zawołanie. Rapaille Clotaire, The Culture Code: An Ingenious Way to Understand Why People Around the World Live and Buy as They Do Rapaille, doradca największych światowych firm, opisuje, w jaki sposób podobieństwa i atrybuty kulturowe pomagają przedsiębiorstwom rozwijać nowe produkty. 296–297

Crawford Matthew B., Shop Class as Soulcraft: An Inquiry Into the Value of Work Crawford dzieli się swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi pracy fizycznej. Tłumaczy, dlaczego przynosi ona tyle satysfakcji, podczas gdy praca umysłowa może być tak niezadowalająca. Gomes Jean, Schwartz Tony, How to Be Excellent at Anything Ta praktyczna i oparta na badaniach książka daje wgląd w to, jak należy zorganizować swoje życie, żeby mieć energię i osiągać maksymalną efektywność. Sample Steven B., The Contrarian’s Guide to Leadership Sample opisuje, dlaczego niektóre z  najskuteczniejszych technik stosowanych przez liderów działają wbrew naszej naturze. McCullough David, John Adams McCullough daje wgląd w publiczne i prywatne życie jednego z ojców założycieli USA, a także rzuca światło na jego podejście do pracy i nauki. Hock Dee, Birth of the Chaordic Age Hock dzieli się swoją filozofią i opisuje, jak dzięki niej stał się jednym z przedsiębiorców odnoszących największe sukcesy na świecie.

Brown Stuart, Vaughan Christopher, Play: How it Shapes the Brain, Opens the Imagination, and Invigorates the Soul Brown i Vaughan odkrywają w swojej fascynującej książce ciekawe połączenie między zabawą, życiem i pracą. Cameron Julia, The Artist’s Way Pasjonująca książka Cameron jest praktycznym przewodnikiem, który pomaga rozbudzić kreatywną duszę.

298–299

SPIS TREŚCI  

7 11

  SKUTKI UBOCZNE: WALKA z ZABÓJCAMI KREATYWNOŚCI

21 42 65

część ii: kreatywny rytm SKUPIENIE: KIERUNEK NA TO, CO NAJWAŻNIEJSZE RELACJE: STWORZYĆ GENIALNY ZESPÓŁ ENERGIA: TWÓJ NIEWIDZIALNY SPRZYMIERZENIEC BODŹCE: CO ZNAJDUJE WEJŚCIE, MUSI MIEĆ i UJŚCIE CZAS: WALUTA PRODUKTYWNOŚCI PODSUMOWANIE: KONTROLA

97 128 153 183 217 242

GRAJĄCY COVERY NIE ZMIENIĄ ŚWIATA

266

PODZIĘKOWANIA ANEKS WYKORZYSTANE ŹRÓDŁA

289 293 295

MACIEJ DUTKO

EFEKT TYGRYSA

To książka dla młodych i mniej młodych, którzy chcą zaistnieć, budując swoją osobistą markę. Bez układów, bez pieniędzy, bez ciągłego biegu w cudzym zaprzęgu (czytaj: na etacie w korporacji). Personal branding bez tajemnic i w polskich realiach!

Skończyły się czasy mecenasów. Wszechobecny wyścig chomików (bo już nawet nie szczurów...) oraz skupienie na własnym nosie powoduje, że bardziej prawdziwe niż kiedykolwiek wcześniej stało się porzekadło: jeśli umiesz liczyć, licz na siebie. Fragment książki

KAMILA KRUK

WYSPY KOMFORTU

Metaforyczna opowieść o ludzkich postawach. W tej historii każdy odnajdzie siebie: to czy wyciągniesz z niej wnioski i podejmiesz działania, zależy tylko od Ciebie!

Masz świetną okazję do zadumania nad sobą. Trudno się od tej inspirującej lektury oderwać. Tadeusz Niwiński, autor Ja, Ty i My

www.wyspykomfortu.pl

MARCIN OSMAN

BIZNES CI UCIEKA

Dzięki tej książce odważysz się żyć na własnych warunkach, zaczniesz poddawać w wątpliwość status quo, zaakceptujesz siebie takiego, jakim jesteś, bez względu na to, co myślą lub mówią o Tobie inni!

Wracam do domu uczyć się polskiego tylko po to, by przeczytać tę książkę! Gary Vaynerchuk

www.biznesciucieka.pl

ANDRZEJ BURZYŃSKI

OD PASJI DO BIZNESU

Jak odnaleźć życiową pasję? Jak rozwinąć życiową pasję? Jak pasję zamienić w biznes? Jak pogodzić pasję z innymi dziedzinami życia? To tylko niektóra z pytań, na które znajdziesz odpowiedzi w tej książce. To praktyczny przewodnik, zawierający mnóstwo ćwiczeń i zadań do zrobienia, które poprowadzą cię do odkrycia pasji do szczęliwego życia.

Andrzej Burzyński potrafi przekazać niesamowicie praktyczne wskazówki w sposób pełen humoru przez co, nie wiadomo kiedy, stajemy się bardziej zaradni w biznesie. Marcin „Hugo” Kosiński, właściciel radia „KonteStacja”

www.andrzejburzynski.pl

LEKTURA OBOWIĄZKOWA KAŻDEGO PROFESJONALISTY

Światowej sławy coach, inspirujący mówca, motywator i spec od kreatywności. Założyciel firmy Accidental Creative, której celem jest odnajdywanie i rozwijanie kreatywności oraz pomoc w tworzeniu genialnych pomysłów. Henry nazywa sam siebie „dostawcą broni w kreatywnej rewolucji”. Na szkoleniach i wykładach zaraża ludzi pasją do pracy, inspiruje do kreatywności i produktywności.

TODD HENRY

PRZECZYTAJ TĘ KSIĄŻKĘ, ABY: � Poznać techniki, dzięki którym odkryjesz swój rytm kreatywności. Pomysły i rozwiązania przyjdą, gdy tylko będą potrzebne. � Nauczyć się, jak pozbyć się rozpraszaczy i skupić swoje wysiłki na najważniejszych projektach. � Mądrze zorganizować swój czas, odpowiednio dobierając priorytety, dzięki czemu nie zmarnujesz ani jednej potrzebnej chwili. � Otworzyć się na nowe relacje, których efektem będzie rosnąca kreatywność całego zespołu, i nie dać się wykorzystać wysysaczom kreatywności. � Dowiedzieć się, skąd brać codzienną energię do działania i jak uchronić się przed wyczerpaniem i zniechęceniem.

Dzięki tej książce nauczysz się, jak odpalać swoją wewnętrzną kreatywność... na zawołanie! – Marcin Osman, autor Biznes ci ucieka

Upload by bloff www.ebook4all.pl