Jak dosahnout souhlasu

Citation preview

Roger Fisher William Ury/Bruce Patton

dosáhnout souhlasu Zásady úspěšného vyjednávání 3,vydání

[jür»J MANAGEMENT PRESS

Roger Fisher William Ury / Bruce Patton

dosáhnout souhlasu

Zásady úspěšného vyjednávání

^vydání

MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2011

i

1 i

Obsah

i

I ;

Předmluva k druhému vydání Úvod

; :

1.

I i ! I

PROBLÉM 1. Nevyjednávejte Z pozic

II. METODA 2. Oddělte lidi od problému 3. Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje 4. Vytvořte vzájemně výhodné alternativy 5. Trvejte na využívání objektivních kritérií III. ANO, ALE 6. Co když jsou silnější? (Připravte si nejlepší alternativu k vyjednávané dohodě) 7. Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat? (Použijte vyjednávači jiujitsu) 8. Co když hrají nečistou hru? (Jak jednat s nekompromisním soupeřem)

1 9

15

27 46 59 80

95 104 124

IV. NA ZÁVĚR Tři poznámky na závěr

139

V. DESET NEJČASTĚJŠÍCH OTÁZEK, které si lidé kladou, chtějí-li dosáhnout souhlasu Otázky týkající se férovosti a principiálnosti vyjednávání Otázky týkající se jednání s lidmi Otázky týkající se taktiky Otázky týkající se síly

143 148 156 163

Poznámka o Harvardském projektu vyjednávám

172

Ediční poznámka

173

Předmluva k druhému vydání

Zájem akademické obce i odborníků o vyjednávání v průběhu uplynu­ lých deseti let výrazně vzrostl. Byly publikovány nové teoretické práce, zpra­ covány případové studie, rozvíjel se empirický výzkum. Před deseti lety se vyjednávání učilo pouze na několika odborných školách - dnes jsou kursy vyjednávání běžným jevem. Univerzity, stejně jako poradenské firmy, vy­ tvářejí týmy odborníků zabývajících se vyjednáváním. Myšlenky obsažené v této knize obstály v podmínkách měnícího se inte­ lektuálního pohledu na svět velmi dobře. Ze strany široké veřejnosti se jim dostalo mimořádné pozornosti i přijetí a často se staly východiskem růz­ ných prací. Co víc, zůstaly přesvědčivé i pro autory publikace. Ukázalo se, že většina připomínek se týkala částí s nejasným textem, popř. s textem při­ pouštějícím dvojznačný výklad, nebo částí, kde čtenáři očekávali podrob­ nější vysvětlení. V tomto upraveném vydání jsme se pokusili s těmito při­ pomínkami vypořádat. Do textu prvního vydání jsme nezasahovali (znamenalo by to, že by čte­ nář znalý knihy musel jednotlivé změny hledat). Raději jsme původní kapi­ toly doplnili o nové poznatky, které jsou zařazeny na konci tohoto druhého vydání. Kniha -s výjimkou aktualizovaných číselných údajů v jednotlivých příkladech a některých formulačních změn, jejichž smyslem bylo zpřesnit význam a odstranit sexisticky zabarvený jazyk - obsahuje úplný nezměně­ ný původní text. Doufáme, že naše odpovědi na „Deset otázek" ke knize Getting to Yes, na které se lidé nejčastěji ptají, přispějí k vyjasnění původní­ ho textu. Budeme se zabývat těmito otázkami: 1. co to je principiální vyjednávání a jaké jsou jeho meze (jde o praktické, nikoli morální rady), 2. jak vyjedná­ vat s někým, kdo zřejmě jedná iracionálně, nebo kdo má odlišný hodnotový systém, názor na svět či styl vyjednávání, 3. problematikou taktiky, např. kde vyjednávat, kdo by měl učinit první nabídku, jak se dostat od vytváření alternativ k závazkům, 4. významem moci při vyjednávání. 7

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Obsažnější výklad některých témat si Myiadi napsání dalších knih, které budou nepochybně následovat. (Pokud vás zajímá jednání s problémovými lidmi a jednání v obtížných situacích, přečtěte si Getting Past No: Negotia­ ting with Dijficult People.*) Mnohé je ještě třeba říci o moci, multilaterál­ ním vyjednávání, interkultumích vztazích, osobních stylech a mnoha dal­ ších otázkách. Chtěli bychom poděkovat Marty Linskymu za pečlivé přečtení naší nové práce. Zvláštní poděkování patří rovněž Dougu Stonemu za pronikavou kri­ tiku, redakční zpracování a občasné úpravy textu. Má úžasnou schopnost „vyhmátnout" nejasné a mlhavé myšlenky.

Roger Fisher William Ury Bruce Patton

Bruce Patton s námi spolupracuje již více než dvanáct let. Pomáhá nám s formulacemi a objasňováním všech myšlenek, které chceme čtenářům sdělil. V loňském roce na sebe vzal nelehký úkol — přenést naše společné myšlen­ ky na papír. Jsme rádi, že můžeme Bruceho Pattona, redaktora prvního vy­ dání knihy, přivítat jako rovnocenného spoluautora jejího druhého vydání.

*) William Ury: Jak překonat nesouhlas. Zásady vyjednávám s lidmi, s nimiž nelze vyjednávat. 4. vyd. Pralia, Management Press 2004.

8

ÚVOD

Ať se vám to líbí, nebo ne, musíte vyjednávat. Vyjednávání je součástí lid­ ského života. Se svým vedoucím diskutujete o zvýšení platu. S cizím člově­ kem se snažíte dohodnout na ceně domu. Dva právníci se pokoušejí vyřešit soudní spor týkající se automobilové nehody. Skupina ropných společností plánuje vytvoření společného podniku na těžbu ropy z mořského dna. Před­ stavitel města jedná s odborovými předáky s cílem odvrátit stávku v dopra­ vě. Americký ministr zahraničí jedná se svým protějškem o dohodě o ome­ zení jaderných zbraní. To všechno je vyjednávání. Každý z nás, aniž si to uvědomuje, vyjednává. Vyjednáváte se svým part­ nerem, kam půjdete na večeři, i se svými dětmi, kdy zhasnou a půjdou spát. Vyjednávání je základním prostředkem k tomu, abyste od druhých získali to, co chcete. Je to forma komunikace vedená tak, aby umožnila dosáhnout dohody při jednáních, při nichž obě strany mají nejen společné, ale i rozdíl­ né zájmy. Vyjednávání je stále potřebnější, protože přibývá konfliktů. Každý se chce zúčastnit rozhodování, která ovlivní jeho život. Stále méně a méně lidí je ochotno akceptovat rozhodnutí nadiktovaná někým jiným. Lidé jsou růz­ ní a vyjednávání jim slouží k překlenutí jejich odlišností. V podnikání, v politice, v rodině většině rozhodnutí předchází vyjednávání. I když se do­ konce spor dostane k soudu, lidé spolu většinou napřed vyjednávají. Dobře vyjednávat není snadné, přestože vyjednáváme každý den. Stan­ dardní strategie vyjednávání vedou často k tomu, že lidé jsou s jeho výsled­ ky nespokojeni, končí ho vyčerpaní, nebo se navzájem odcizí — a mnohdy všechno dohromady. Lidé se často ocitají před dilematem; vyjednávat měkce nebo tvrdě.„Měk­ ký" vyjednavač se chce vyhnout osobním konfliktům a je proto připraven k ústupkům umožňujícím dosáhnout dohody. Chce přátelské řešení a často odchází s pocitem hořkosti a zneužití. Pro „tvrdého" vyjednavače znamená každá situace střet, v němž strana s extrémnějším postojem a s větší výdrží 9

Úvod

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

dosáhne lepšího výsledku. Chce zvítězit - a často vyvolá stejně tvrdou reak­ ci, která ho vyčerpá a naruší jeho vztahy s druhou stranou. Ostatní standard­ ní strategie se nacházejí někde mezi těmito dvěma strategiemi - každá z nich však obsahuje problém: jak dosáhnout, čeho chcete, a současně vyho­ věl ostatním. Existuje i třetí způsob vyjednávání, který není ani tvrdý, ani měkký - je tvrdý i měkký zároveň. Principiální vyjednávání rozpracované na Harvardově univerzitě by mělo umožnit řešit problémy spíše analýzou jejich podstaty než dohadováním se o tom, co která strana kdy prohlásila, že chce či nechce udělat. Tato metoda vychází z hledání společných cílů všude tam, kde je to možné. Pokud dochází ke střetu zájmů, měly by strany trvat na lom, aby byl výsledek v souladu s určitými objektivními nomami. Principiální vyjedná­ vání je tvrdé, jde-li o podstatu věci, je ale měkké, jde-li o lidi. Nepoužívá ani triky, ani přetvářku. Ukazuje, jak je možné získat, na co máte nárok, a při­ tom se chovat slušně. Umožňuje jednat čestně a chránit se proti těm, kteří by z vašeho čestného jednání chtěli těžit. Tato kniha pojednává o metodě označované jako principiální vyjednává­ ní. První kapitola popisuje problémy, které přináší využití standardních stra­ tegií tzv. pozičního vyjednávání. Další čtyři kapitoly jsou věnovány čtyřem základním prvkům principiálního vyjednávání. Poslední tři kapitoly odpo­ vídají na nejčastější otázky týkající se této metody; Co dělat, je-li druhá strana silnější? Jak postupovat, nechce-li druhá strana akceptovat zásady principiálního vyjednávání a když používá nečestné triky? Principiální vyjednávání mohou používat američtí diplomaté při roz­ hovorech o kontrole zbraní, právníci z Wall Streetu zastupující 500 nejlepších společností uváděných v časopise Fortune v případech porušování antitrustových zákonů i manželé řešící své problémy; počínaje tím, kam jet na dovolenou, a konče rozdělením majetku při rozvodu. Tato metoda je vhod­ ná pro každého. Každé vyjednávání je jiné; jeho základní prvky se však nemění. Prin­ cipiální vyjednávání je možné použít pro jeden i více problémů, pro dvě i více zúčastněných stran. Používáme jej v případech, kde je třeba za­ chovávat předepsané rituály, jako je tomu např. při kolektivním vyjedná­ vání, i tehdy, je-li všechno zcela věcí okamžiku, jako např. na stopu. Tato metoda je vhodná bez ohledu na to, je-li druhá strana zkušenější, nebo ne, bez ohledu na to, vyjednává-li tvrdě nebo přátelsky. Principiální vyjedná­ vání je strategie vhodná při všech příležitostech. Ovládá-li určitou situaci 10

druhá strana, vyjednávání to neztěžuje (jako při použití většiny ostatních vyjednávačích strategií), naopak je usnadňuje. Přečte-li si druhá strana tuto knihu, udělá jenom dobře.

11

I. PROBLÉM

1. Nevyjednávejte z pozic

1

1. Nevyjednávejte z pozic

Bez ohledu na to, zda se vyjednávání týká rodinného sporu nebo mírové smlouvy, lidé při něm zcela rutinně zaujímají určitou pozici. Každá ze stran hledá pro tuto pozici argumenty a dělá ústupky umožňující dosáhnout kom­ promisu. Klasickým pi'ikladem tohoto „vyjednávacího menuetu" je smlou­ vání zákazníka a majitele bazaru:

Zákazník

Obchodník

Kolik stojí tady to mosazné nádobí?

Myslíte tyhle krásné starožitné kousky. Tak 75 dolarů.

Vždyť je poškozené. Dám vám 15 do­ larů.

To nemyslíte vážně? Můžeme se bavit o rozumné ceně, ale ne o 15 dola­ rech.

Dobrá, dejme tomu 20 dolarů, ale roz­ hodně ne 75 dolarů. Navrhněte ro­ zumnou cenu.

Mladá pani, jenom ztěžujete jednání. 60 dolarů v hotovosti, teď hned.

Pětadvacet.

Vždyť jsem za to zaplatil víc. Zkuste váž­ ně uvažovat.

37 a půl dolaru. Víc vám nemohu dát.

Vidíte ty rytiny? Za rok tahle věcička bude stát dvakrát tolik.

A tak dále. Možná se dohodnou, možná ne. Každou metodu vyjednávání je možné posuzovat podle tří kritérií: Je-li to možné, měla by vést k rozumné dohodě. Měla by být efektivní. Měla by zlepšit, nebo alespoň nenarušit vztah zúčastněných stran. (Rozumnou doho­ du je možné definovat jako dohodu, která v míře, v níž je to možné, v soula15

JAK DOSÁHNOUT SOUHU\SU

du S oprávněnými zájmy všech stran, dostatečně řeší konfliktní zájmy, je trvalá a bere v úvahu zájmy komunity.)

Nejběžnější způsob vyjednávání (ilustrovaný výše uvedeným příkladem) závisí na úspěšném zaujímání a následném opouštění určitých postojů. Zaujímání postojů má při vyjednávání svůj význam; napovídá druhé stra­ ně, oč vám jde, pomáhá v nejisté a stresové situaci nalézt půdu pod nohama, může nakonec vést k vytvoření podmínek pro přijatelnou dohodu. Toho všeho se ovšem dá dosáhnout i jinak. Poziční vyjednávání navíc nevyhovuje zá­ kladním kritériím vyjednávání, jimiž je efektivní a přátelské dosažení ro­ zumné dohody.

Nevyjednávejte z pozic

Věnuje-li se přílišná pozornost postojům, zbývá méně času na zájmy na­ cházející se v jejich pozadí a na možnosti sladění těchto zájmů. Dohoda se stává méně pravděpodobnou. Podaří-li se této dohody dosáhnout, bude spí­ še mechanicky odrážet odlišné finální postoje zúčastněných stran než řeše­ ní, pečlivě vypracované s ohledem na soulad legitimních zájmů těchto stran. Výsledkem je pak pro obě strany často méně vyhovující dohoda než doho­ da, jíž by bylo možné ve skutečnosti dosáhnout.

Argumentace vycházející z postojů není efektivní Argumentace vycházející z postojů nevede k rozumné dohodě Vyjednávající strany, které vycházejí z určitých postojů, mají tendenci těmito postoji samy sebe omezovat. Čím více objasňujete svůj postoj a bráníte jej proti možným útokům, tím více se mu podřizujete. Čím více se druhou stranu snažíte přesvědčit o tom, že svůj postoj nemůžete změnit, tím více je tato změna obtížnější. Vaše ego se začne ztotožňovat s vaším postojem a vytvoří se „nový" zájem „zachovat si tvář". Snaha smířit budoucí aktivity s dosavad­ ními postoji vede ve svých důsledcích k tomu, že rozumná dohoda, která by sladila původní zájem zúčastněných stran, se stává méně a méně pravděpo­ dobnou. Nebezpečí, že vyjednávání vycházející z pozic nedospěje k dohodě, dobře ilustruje neúspěch rozhovorů administrativy prezidenta Kennedyho o zákazu nukleárních zkoušek. Ukázalo se, že zásadní problém spočívá v otázce povo­ leného ročního počtu inspekčních návštěv vykonávaných na území druhé smluvní strany a určených ke kontrole podezřelých seizmických otřesů. Za­ tímco Sovětský svaz v závěrečné fázi jednání souhlasil se třemi návštěvami. Spojené státy trvaly nejméně na deseti. Tyto postoje nakonec zablokovaly rozhovory. Nikdo se přitom nezabýval tím, zda „inspekce" znamená jedno­ denní návštěvu jednoho člověka, nebo měsíční intenzivní slídění stovky lidí. Zúčastněné strany nevyvinuly dost snahy navrhnout takový postup inspekce, který by uspokojil USA, pokud jde o kontrolu dodržování smlouvy, a vyhověl požadavku obou zemí na minimální narušování jejich vnitřních záležitostí. 16

Standardní způsob vyjednávání může vést k dohodě (jako v případě mosaz­ ného nádobí), nebo k neúspěchu (jako v případě počtu inspekčních cest). Každopádně však zabere mnoho času. Poziční vyjednávání vytváří stimuly, které oddalují dosažení výsledku. Při tomto způsobu vyjednávání se totiž pokoušíte zvýšit své šance na dosa­ žení příznivého výsledku tím, že z extrémního postoje, na němž zarytě trvá­ te, začnete přesvědčovat druhou stranu, aby sdílela váš správný pohled na věc, a drobné ústupky děláte pouze tehdy, je-li to nezbytné pro pokračování vyjednávání. Totéž dělá i druhá strana. To všechno nijak nenapomáhá rych­ lému dosažení výsledku. Čím extrémnější jsou výchozí postoje a čím menší jsou jednotlivé ústupky, tím více času a úsilí je třeba věnovat zjištění, je-li dohoda možná, nebo ne. Tento „standardní menuet" se neobejde bez řady rozhodnutí. Každá stra­ na se rozhoduje, co nabídne, co odmítne, jak daleko ustoupí. Rozhodování je přitom obtížné a časově náročné. Jestliže každé rozhodnutí přináší nejen ústupek druhé straně, ale s velkou pravděpodobností vyvolá i tlak na další ústupky, potom nic nestimuluje rychlý postup. Liknavé jednání, vyhrožová­ ní odchodem, vytváření bariér a podobné taktiky jsou proto běžným jevem. Plýtvá se tak časem a vzrůstají nejen náklady potřebné k dosažení dohody, ale i riziko, že se k dohodě vůbec nedospěje.

17

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Nevyjednávejte z pozic

Argumentace vycházející z postojů ohrožuje vztahy

Zdvořilost není řešení

Vyjednávání vycházející z postojů se může změnit v zápas o to, kdo má pev­ nější vůh. Každá strana prohlašuje, co bude a nebude dělat. Úkol společně navrhnout přijatelné řešení může přerůst v bitvu. Každá strana se snaží svojí neústupností donutit stranu druhou, aby změnila svůj postoj. „Nehodlám ustu­ povat. Jestliže chceš jít se mnou do kina, půjdeme na Maltézského sokola, nebo nepůjdeme nikam." Výsledkem situace, kdy jedna strana podléhá neú­ stupnosti strany druhé a kdy její vlastní, zcela oprávněné zájmy nejsou vysly­ šeny, je hněv a rozmrzelost. Vyjednávání vycházející z postojů někdy i rozbí­ jí vztahy zúčastněných stran. Firmy, které společně řadu let podnikaly, se mohou rozejít. Sousedé mohou spolu přestat mluvit. Roztrpčení vyvolané je­ diným střetem může přetrvávat i celý život.

Mnoho lidí si uvědomuje, že tvrdé poziční vyjednávání přináší řadu problé­ mů, zejména pokud jde o vzájemné vztahy zúčastněných stran. Doufají, že se těmto problémům vyhnou zdvořilejším způsobem vyjednávání. Místo aby na druhou stranu pohlíželi jako na protivníka, snaží se v ní raději vidět příte­ le. Zdůrazňují, že cílem není ani tak vítězství, jako spíše dosažení dohody. Při „měkkém" vyjednávání slouží standardní kroky k předkládání nabídek, k vyvolání důvěry, k projevům přátelského jednání a k ústupkům umožňují­ cím vyhnout se konfrontaci. Oba styly pozičního vyjednávání - měkký a tvrdý - ilustruje tabulka na str. 21. Většina lidí volí své vyjednávači strategie někde mezi těmito dvěma styly. Pokud byste si měli vybrat, byli byste „tvrdí" nebo „měkcí"? Nebo byste si vybrali strategii někde mezi? Měkké vyjednávání, které se uplatňuje zejména v rodině nebo mezi přá­ teli, se soustřeďuje na vytváření a udržování vzájemných vztahů. Bývá efek­ tivní — přinejmenším v tom, že rychle přináší výsledky. Protože se všechny zúčastněné strany předhánějí v tom, která z nich je velkorysejší a vstřícněj­ ší, je dohoda velmi pravděpodobná. Tato dohoda však nemusí být rozumná. Výsledek sice vždy nemusí být tak tragický jako v příběhu O' Henryho, v němž milující manželka prodala své vlasy, aby mohla svému manželovi k vánocům koupit řetízek k hodinkám, zatímco nic netušící manžel prodal své hodinky, aby jí mohl koupit ozdobné spony do jejích krásných dlouhých vlasů, nicméně každé vyjednávání, které se týká vzájemných vztahů, v sobě skrývá riziko nerozumné dohody. Měkké a přátelské poziční vyjednávání vás činí zranitelnými vůči těm, kteří také vyjednávají pozičně a přitom tvrdě. V pozičním vyjednávání má tvrdý styl převahu nad stylem měkkým. Jestliže ten, kdo vyjednává tvrdě, trvá na určitých ústupcích a používá hrozby, zatímco vyznavač měkkého stylu vyjednávání ustupuje, aby zabránil konfrontaci a zabezpečil dosažení dohody, posunuje se vyjednávání ve prospěch tvrdého hráče. Výsledkem bude dohoda, která ovšem nemusí být rozumná. V každém případě však bude výhodnější pro tvrdě vyjednávající stranu. Budete-li na trvale uplatňo­ vaný tvrdý styl pozičního vyjednávání reagovat měkkým pozičním vyjed­ náváním, pravděpodobně „proděláte kalhoty".

A

Účast více stran ztěžuje poziční vyjednávání Zabývat se teoreticky vyjednáváním je výhodné na příkladech, kde figurují dvě osoby. Ve skutečnosti se téměř každé vyjednávání dotýká více lidí. U jed­ nacího stolu může sedět několik stran, každá strana může zastupovat větší nebo menší okruh lidí, nebo mít své nadřízené či výbory, s nimiž musí jednat. Čím více lidí je dojednání vtaženo, tím větší jsou nevýhody pozičního vyjed­ návání. Účastní-li se jednání kolem 150 stran, jako je tomu na různých konfe­ rencích OSN, je poziční vyjednávání téměř nemožné. Všichni, až na jednoho, mohou souhlasit. Reciproční ústupky jsou obtížné: komu ustoupit? Ani tisíce dvoustranných jednání nemusí vést k mnohostranné dohodě. Poziční vyjed­ návání vede v takovéto situaci k vytváření koalic, jejichž společné zájmy jsou často symbolické, než aby odrážely podstatu věci. V OSN jsou výsledkem těchto koalic jednání mezi Severem a Jihem, Východem a Západem. Protože skupiny mají mnoho členů, je obtížnější zaujmout společný postoj. A co je ještě horší; pokud bylo pro zaujetí tohoto postoje vyvinuto velké úsilí, je pak mnohem těžší ho změnit. Stejně obtížné je změnit postoj, jestliže do jednání dodatečně vstupují účastníci, kteří mají vyšší autoritu a kteří, přestože se jed­ nání nezúčastnili, musí s jeho výsledky souhlasit. 18

19

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Existuje alternativa Pokud nechcete voht mezi tvrdým a měkkým pozičním vyjednáváním, mů­ žete změnit styl. Vyjednávání se odehrává ve dvou rovinách. První se týká podstaty pro­ blému, druhá - většinou implicitně — procesu umožňujícího zaobírat se touto podstatou. V prvním případě vyjednáváte o takových věcech, jako je váš plat, podmínky leasingu nebo cena. V druhém případě jednáte o způsobu, jakým budete o podstatných problémech vyjednávat: zda po­ užijete měkké či tvrdé poziční vyjednávání, popř. jiný styl. Toto druhé vyjednávání je „hra o hře" - je to „metahra". Každý krok, který v průběhu vyjednávání učiníte, se týká nejen renty, platu nebo jiných podstatných problémů, ale pomáhá také strukturovat pravidla hry, kterou hrajete. Váš postup může pomoci udržet určitý styl vyjednávání, nebo naopak přispět k jeho změně. Tato druhá rovina vyjednávání zůstává nepovšimnuta, protože se usku­ tečňuje jakoby nevědomě. Jednáte-li však s cizincem s výrazně odlišným kulturním zázemím, budete se pravděpodobně muset zabývat postupem umožňujícím vyjednávat o podstatě problémů. Ať tak nebo tak, každý krok, který učiníte, i když se zdánlivě týká výlučně podstaty problému, je součas­ ně i vyjednáváním o pravidlech hry. Odpověď na otázku zda použít měkké nebo tvrdé poziční vyjednávání je; „Ani jedno, ani druhé." Změňte styl. V rámci projektu vyjednávání Harvardovy univerzity jsme vypracovali alternativu pozičnímu vyjednává­ ní, metoda která umožňuje - efektivně a přátelsky — dosahovat rozumných výsledků. Tuto metodu, již jsme nazvali principiální vyjednávám nebo vy­ jednávání o podstatě, lze shrnout do čtyř základních bodů. Principiální vyjednávání je vhodné téměř za všech okolností. Každý následující bod se týká určitého základního prvku vyjednávání a říká co dělat. Lidé: Zájmy: Alternativy: Kritéria: 20

Oddělte lidi od problému. Zaměřte se na zájmy, ne na postoje. Než se rozhodnete, vytvořte si varianty postupu. Požadujte, aby výsledek vycházel z určitých objektivních standardů.

Nevyjednávejte z pozic

První bod odráží skutečnost, že lidé nejsou počítače. Podléháme silným emocím, často máme o věcech výrazně odlišné představy, srozumitelná ko­ munikace nám činí problémy. Emoce se prolínají s objektivní podstatou pro­ blému. Zaujetí určitého postoje situaci dále zhoršuje, protože naše ego se s tímto postojem ztotožňuje. Než se začneme zabývat podstatou problému, měli bychom „problém lidí" od podstaty problému oddělit a měli bychom se mu věnovat samostatně. Zúčastněné strany by se měly vidět, alespoň obraz­ ně, když už ne doslova, na jedné straně jednacího stolu. Měly by mít pocit, že se společně snaží vypořádat se s problémem, a ne samy se sebou. Právě proto první doporučení zní: Oddělte lidi od problému. Druhý bod má umožnit překonat zaujímané postoje, protože předmětem vyjednávání jsou zájmy lidí. Postoj, s nímž přicházíte vyjednávat, často za­ temňuje to, co doopravdy chcete. Kompromis vycházející ze zaujatých po­ stojů pravděpodobně nepovede k dohodě efektivně uspokojující ty potře­ by, které vedly jednotlivé lidi k zaujetí právě těchto postojů. Druhé dopo­ ručení lze tudíž formulovat takto: Zaměřte se na zájmy, ne na postoje. Třetí bod reaguje na skutečnost, že se optimální řešení hledají obtížně, jednáte-li pod tlakem. Rozhodování v přítomnosti protivníka omezuje vaši představivost. Je-li v sázce mnoho, snižuje se vaše tvořivost. Totéž platí, hledáte-li jedno jediné správné řešení. Těmto problémům můžete předejít, snažíte-li se najít řešení, která by odlišné zájmy zúčastněných stran tvůrčím způsobem sblížila. Třetí pravidlo proto zní: Než se pokusíte dosáhnout do­ hody, hledejte vzájemně výhodně varianty řešeníproblěmu. Pokud jsou zájmy v přímém protikladu, může některá ze stran dosáhnout příznivého výsledku zcela jednoduše tím, že zůstane neoblomná. Neústup­ nost bývá odměněna výsledky, které mají arbitrámí povahu. Vyjednávají­ címu, který tento postup používá, je možné čelit námitkou, že jeho prohlášení sama o sobě nejsou pro rozhodování dostatečná a že dohoda musí odrážet určité standardy nezávislé na pouhém přání kterékoli strany. To neznamená, že by podmínky vyjednávání měly vycházet ze standardů, které si vy sami zvolíte, ale to, že objektivní standardy, jako jsou tržní hodnota, expertizy odborníků, zvyky nebo zákony, determinují výsledek. Diskuse o těchto kri­ tériích, spíše než o tom, co jednotlivé strany chtějí nebo nechtějí dělat, umož­ ňuje, aby žádná strana nemusela ustupovat druhé — obě se mohou podřídit spravedlivému řešení. Čtvrté základní pravidlo proto zní: Požadujte využití objektivních kritérií. 21

Nevyjednávejte z pozic

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Níže uvedená tabulka srovnává principiální vyjednávání s tvrdým a měkkým pozičním vyjednáváním. (Tučné písmo zdůrazňuje čtyři základní body prin­ cipiálního vyjednávání.) Tyto čtyři základní body principiálního vyjednávání jsou relevantní od okamžiku, kdy začnete o vyjednávání uvažovat, až do doby, kdy dospějete k výsledku, nebo se rozhodnete vyjednávání ukončit. Celý pro­ ces je možné rozdělit do tří etap: analýza, plánování, diskuse. Analýza slouží ke zhodnocení situace — ke shromáždění infoiTnací, jejich uspořádání a promyšlení. V této etapě zvažujete problematiku lidského fakto­ ru (vnímání, stranění někomu nebo něčemu, emoce, nejasnosti v komunikaci) a identifikujete svoje vlastní zájmy i zájmy druhé strany. Určíte jednotlivé, již existující altemativy a kritéria navržená jako východiska dohody. V etapě plánování opět pracujete se stejnými čtyřmi prvky - vytváříte návrhy a rozhodujete se co dělat. Jak se chcete vyrovnat s problémy lidí? Které z vašich zájmů jsou nejdůležitější? Které cíle považujete za realistic­ ké? Budete chtít vytvořit další altemativy a další kritéria pro rozhodování se mezi těmito alternativami? V etapě áiskuse, kdy jednotlivé strany komunikují a snaží se dospět k do­ hodě, jsou tyto čtyři prvky opět tou nejlepší pomůckou. Umožňují rozpo­ znat jednotlivé odlišnosti ve vnímání, pocity frustrace a hněvu, problémy komunikace a pracovat s nimi. Každá strana by se měla snažit porozumět zájmům strany druhé. Obě pak mohou společně vytvářet vzájemně výhodné altemativy a na základě objektivních standardů usilovat o dohodu, která by řešila problém vyplývající z protichůdných zájmů. Shmeme-li, co bylo až dosud řečeno, pak principiální vyjednávání, které se zaměřuje na základní zájmy, vzájemně uspokojivé altemativy a na objek­ tivní standardy, vede, na rozdíl od pozičního vyjednávání, k rozumné doho­ dě. Tato metoda umožňuje, efektivně a bez vynaložení nákladů na vytváření „zákopů" chránících pozice jednotlivých stran a na jejich opětné odstraňo­ vání, postupně dosahovat konsensu a přijmout společné rozhodnutí. To, že oddělíte lidi od problému, vám umožní jednat se svým protějškem přímo, vcítit se do jeho situace a jednat s ním jako s lidskou bytostí - vytváříte si tak předpoklady pro uzavření přátelské dohody. V každé z následujících čtyř kapitol se budeme šířeji zabývat jedním z těchto čtyř základních bodů. Poslední tři kapitoly jsou věnovány nejčastějším otázkám o praktickém použití této metody.

22

Problém Poziční vyjednávání: kterou hru byste měli hrát?

Řešení Změňte hru- vyjednávání zaměřte na podstatné stránky dané záležitosti.

Měkké vyjednávání

Tvrdé vyjednávání

Principiální vyjednávání

Účastníci jsou přátelé.

Účastníci jsou protivní­ ci. Cílem je vítězství.

Účastníci řeší problém.

Cílem je dohoda. Účastníci dělají ústup­ ky umožňující kultivo­ vat vzájemný vztah. Jsou měkcí (vstřícnO, pokud jde o problém i o lidi.

Účastníci požadují ústupky jako podmín­ ku zachování vzájem­ ného vztahu. Jsou tvrdí, pokud jde o problém i o lidi.

Důvěřují ostatním.

Nedůvěřují ostatním.

Snadno mění své po­ stoje. Činí nabídky. Odkrývají svoji spodní hranici. Akceptujíjednostranné ústupky umožňujícído­ hodnout se. Hledají jedno řešení; takové, kterébude dru­ há strana akceptovat.

Trvají na svých po­ stojích. Vyhrožují. Klamou, pokud jde o spodní hranici. Vyžadují jednostranný prospěch jako cenu za uzavření dohody. Hledají jedno řešení: takové, které oni sami budou akceptovat.

Trvají na dohodě.

Setrvávají na své pozi­ ci. Pokoušejí se vyhrát.

Snaží se vyhnout střetu. Ustupují nátlaku.

Používají nátlak.

Cílem je rozumný, přátel­ sky a efektivně dosažený výsledek. Oddělují lidi od problé­ mu. Jsou měkcí (vstřícnO, po­ kud jde o lidí, a tvrdí, pokud jde o problém. Postupují bez ohledu na důvěru. Zaměřují se na zájmy, ne na postoje. Využívají zájmů. Vyhýbají se stanovení spodní hranice. Hledají vzájemně vý­ hodné varianty. Rozpracovávají více vari­ ant, z nichž je možné si vybrat; teprve potom se rozhodují. Trvají na využívání ob­ jektivních kritérií. Snaží se dosáhnout vý­ sledku, který bude vy­ cházet ze standardů ne­ závislých na přáních zú­ častněných stran. Zdůvod­ ňují své argumenty a jsou otevřeni argumentaci opo­ nenta; ustupují podstatě problému, ne nátlaku. 23

II. METODA

2. Oddělte lidi od problému 3. Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje 4. Vytvořte vzájemně výhodné alternativy 5. Trvejte na využívání objektivních kritérií

2. Oddělte lidi od problému

Všichni víme, jak je obtížné řešit nějaký problém bez zbytečných ne­ dorozumění a zbytečného rozčilování tak, aby lidé neztráceli rovnováhu a nebrali věci osobně. Odborářský předák se ptá, kdo svolal manifestační stávku. Vystoupí Jones. „Já. Zavinil to předák Campbell. Během dvou týdnů mě pětkrát poslal jako náhradníka na práci do jiné skupiny. Dělá mi to naschvál a mě už to nebaví. Proč zrovna já mám dělat všechnu tuhle zatracenou prá­ ci?" O něco později hovoří odborářský předák na stejné téma s Campbellem. „Proč sis zasednul na Jonese? Řekl mi, že jsi ho během dvou týdnů poslal pětkrát na záskok. Co se děje?" „Posílal jsem Jonese, protože je nejlepší. Vím, že se na něj mohu spoleh­ nout a že jeho parta nic nepokazí, i když jí chybí nejlepší pracovník. Posí­ lám ho jako náhradníka jenom tehdy, když chybí někdo důležitý, jinak posí­ lám Smithe nebo někoho jiného. Teď zrovna řádí chřipka a mnoho lidí je nemocných. Nikdy jsem neměl pocit, že to Jonesovi vadí. Myslel jsem si, že rád dělá odpovědnou práci." Jiný případ: právnička pojišťovací společnosti hovoří s pracovníkem stát­ ního dozoru: „Vážím si vašeho času, pane Thompsone. Ráda bych s vámi hovořila o některých problémech, které nám vznikly v souvislosti s presumpční klauzulí opatření týkajících se zákonné odpovědnosti. Domníváme se, že použitá formulace znevýhodňuje ty pojistitele, kteří používají limitní odhady škod. Rádi bychom zvážili možnosti revize těchto opatření..." Pra­ covník státního dozoruji přeruší: „Slečno Monteirová, vaše společnost měla dost příležitostí vznést námitky proti těmto opatřením při jednáních, která probíhala před jejich vydáním. Já jsem tato jednání vedl a pozorně jsem naslouchal všemu, co bylo řečeno. Osobně jsem připravil výslednou verzi těchto opatření. Chcete říct, že jsem udělal chybu?" „Ne, ale..." 27

Oddělte lidi od problému

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

„Chcete říct, že jsem jednal nečestně?" „Samozřejmě, že ne. Důsledky těchto opatření však nikdo z nás ne­ předpokládal a...." „Slečno Monteirová, když jsem se ucházel o toto místo, slíbil jsem ve­ řejnosti, že skoncuji s vraždícími vysoušeči vlasů a s bombami za 10 000 dolarů převlečenými za auta. A tato opatření to zajišťují. Vaše společnost vydělala v loňském roce na zpřísnění zákonného pojištění 50 milionů dolarů. Chcete si ze mně dělat blázny, když mluvíte o ne­ spravedlivých opatřeních a nepředvídaných důsledcích? Nechci o tom sly­ šet už ani slovo. Příjemný den, slečno Monteirová." A co teď? Má právnička vyvíjet v této věci další nátlak? Má státního zástupce rozzlobit a nejspíše ničeho nedosáhnout? Její společnost uzavírá v tomto státě rozsáhlé obchody. Dobrý vztah se státním zástupcem je důle­ žitý. Má věc nechat být, i když je přesvědčena, že opatření jsou skutečně diskriminační, že jejich dlouhodobé důsledky budou pravděpodobně půso­ bit proti zájmům veřejnosti a že v době jejich přípravy ani odborníci neod­ halili tyto problémy? Jak dál?

Vyjednávající jsou v první řadě lidmi Základní skutečností, na kterou se při uzavírání korporativních a meziná­ rodních transakcí poněkud zapomíná, je to, že nejednáte s „abstraktními" zástupci „druhé strany", ale s lidskými bytostmi, které, stejně jako vy, mají své emoce, hluboce zakořeněné hodnoty, odlišnou minulost, názory a ne­ předvídatelné chování. Tento lidský aspekt vyjednávání může věci napomáhat, může však také způsobit katastrofu. Proces, v jehož průběhu se dospívá k dohodě, může vyvolat psychologicky podmíněný pocit závazku dosáhnout vzájemně uspo­ kojivého výsledku. Vztah, v němž se v průběhu času vytváří důvěra, poro­ zumění, respekt a přátelství, může každé další vyjednávání usnadňovat a činit efektivnějším. Touha lidí cítit se dobře a jejich zájem na tom, co si o nich myslí druzí, může často zvyšovat jejich vnímavost, pokud jde o záj­ my ostatních účastníků vyjednávání. 28

Na druhé straně se lidé mohou zlobit, podléhat depresím, strachu, ne­ přátelství, frustracím a cítit se jednáním druhých dotčeni. Mají své ego, kte­ ré je lehce zranitelné. Lidé vnímají svět ze svého pohledu a často zaměňují své vnímání za realitu. Stává se, že neinterpretují věci tak, jak byly řečeny a myšleny, a nemyslí si to, co jste z jejich projevu porozuměli vy. Neporo­ zumění může posilovat předsudky a vyvolat reakce, které vedou k protireakcím. Lidé se začnou pohybovat v začarovaném kruhu, v němž se racionál­ ní využití potenciálně možných řešení stává nemožným a vyjednávání ztros­ kotá. Cílem se stane „sbírat" body, utvrdit své negativní dojmy a svalit vinu na oponenta - to vše na úkor podstatných zájmů obou stran. Neschopnost jednat s ostatními jako s lidskými bytostmi náchylnými k přirozeným lidským reakcím může při vyjednávání způsobit katastrofu. V jakékoli etapě vyjednávání, přípravou počínaje a následnými aktivitami konče, ať už děláte cokoli, stojí za to ptát se sám sebe: „Věnuji dostatečnou pozornost subjektivním pocitům druhých?"

Každý, kdo vyjednává, má zájmy dvojího druhu; jedny se týkají podstaty problému, druhé vzájemných vztahů Každý, kdo vyjednává, chce dospět k dohodě, která uspokojí jeho zájmy týkající se podstatných stránek problému- právě tyto zájmy ho vedou k tomu, že vyjednává. Současně má však také zájmy týkající se jeho vztahů s dru­ hou stranou. Obchodník se starožitnostmi chce nejen na prodeji svého zboží vydělat, chce také získat stálého zákazníka. Každý, kdo vyjednává, chce přinejmenším udržet s druhou stranou takový vztah, který umožní k vzá­ jemně přijatelné dohodě dospět, je-li dohoda respektující zájmy obou stran možná. Většinou jde však o víc. Vyjednávání se obvykle odehrává v úzké vazbě na existující vztahy a je důležité, aby vyjednávání tyto i budoucí vzta­ hy spíše upevňovalo a usnadňovalo, než poškozovalo. Uchování vztahů k dlouhodobým klientům, obchodním partnerům, členům rodiny, spolupra­ covníkům, vládním úředníkům nebo jiným státům má větší význam než jvýsledek dílčího vyjednávání.

i

29

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Vzájemné vztahy a problém se proh'naji. Hlavním důsledkem „problé­ mu lidí" pří vyjednávání je, že vztahy jednajících stran se stávají součástí diskuse o podstatě problému. Obě komunikující strany - ta, která informace poskytuje, i ta, která je přijímá, pravděpodobně neoddělí subjektivní strán­ ku věci a problém sám. Smyslem prohlášení jako „kuchyně je hrozně špina­ vá" nebo „náš bankovní účet je nízký" může být pouze identifikace problé­ mu; v rodině však budou pravděpodobně vnímána jako osobní útok. Nespo­ kojenost s určitým stavem může vést k vyjádření nespokojenosti s někým, koho ve vaší mysli s tímto stavem spojujete. Ego má tendenci stát se součás­ tí zaujatého postoje. Další příčinou toho, že problémy spojené s podstatou předmětu vyjedná­ vání se prolínají s psychologickými faktory, je skutečnost, že lidé z výroků vztahujících se k problému odvozují neadekvátní závěry. Tyto závěry pak považují za fakta, která vyjadřují úmysly příslušné osoby a její postoj k nim samým. To se děje, nedáme-li si pozor, téměř automaticky. Málokdy si uvě­ domíme, že mohou existovat i jiná vysvětlení. Vrátíme-li se k příkladu z oblasti odborů, Jones se domníval, že předák Campbell si na něho zasedl, zatímco Campbell si myslel, že když Jonesovi svěřuje odpovědnou práci, prokazuje mu čest a zvýhodňuje ho. Poziční vyjednávání staví do konfliktu vzájemné vztahy a předmět vyjednávání. Vyjednávání chápané jako hájení určitého postoje může si­ tuaci vyhrotit. Postoj druhé strany je vnímán jako prohlášení o tom, jak by vyjednávání mělo dopadnout. Ostatní zúčastněné strany tento postoj pociťu­ jí jako demonstraci toho, jak málo si dotyčná strana cení vzájemných vzta­ hů. Zaujme-li jedna strana pevný postoj, který ostatní považují za nerozum­ ný, potom předpokládají, že i nositel tohoto postoje ji považuje za extrémní. Snadno pak dospějí k závěru, že si dotyčný neváží vzájemných vztahů, nebo naopak k závěru, že jim samým na daném vztahu velmi záleží. Poziční vyjednávání staví dobré vztahy a předmět jednání proti sobě. Jest­ liže pro vaši společnost má z dlouhodobého hlediska větší význam vztah k pracovníkovi státního dozoru, potom pravděpodobně necháte daný problém stranou. Pokud pro vás bude důležitější vyřešení problému než respekt nebo obliba druhé strany, potom se můžete pokusit vzájemné vztahy zaměnit za to, co je pro vás podstatné. „Nebudete-li se chtít se mnou dohodnout, tím hůř pro vás. V takovém případě jsme se sešli naposled." Ale ani když ustoupíte v pod­ statné věci, nemusíte si získat přátelství. Výsledkem může být pouze to, že druhá strana nabyde přesvědčení, že vás může „tahat za nos". 30

Oddělte lidi od problému

Oddělte vzájemné vztahy od předmětu jednání. Subjektivními problémy se zabývejte samostatně Zabývat se předmětem vyjednávání a zároveň udržovat dobré vztahy s druhou stranou nemusí být konfliktní, pokud jsou zúčastněné strany odhodlány a psychologicky připraveny zabývat se jimi odděleně a respektovat jejich odlišnou podstatu. Vzájemné vztahy zúčastněných stran založte na adekvát­ ním vnímání, srozumitelné komunikaci, vhodných emocích a na perspek­ tivně orientovaných, účelných, racionálních a cílevědomých představách. Subjektivními problémy se zabývejte samostatně; nesnažte se je řešit spo­ lečně s ústupky týkajícími se problému. Pro překonání psychologických překážek využívejte psychologických me­ tod. Potýkáte-li se s neadekvátním vnímáním, snažte se najít způsoby jak ho zlepšit. Rozbouří-li se emoce, snažte seje zklidnit. Dochází-li k vzájemným nedorozuměním, pokuste se zlepšit komunikaci. V džungli subjektivních problémů se lépe zorientujete, budete-li o nich přemýšlet ve třech základ­ ních kategoriích: vnímání, emoce a komunikace. Všechny nejrůznější sub­ jektivní problémy spadají do jedné z těchto tří kategorií. Při vyjednávání se snadno zapomíná na to, že s problémy subjektivní povahy se musíte vypořádat nejen u zúčastněných stran, ale také u sebe. Váš hněv a frustrace mohou být překážkou dosažení pro vás prospěšné dohody. Vaše vnímání bude pravděpodobně jednostranné a nemusíte také adekvátně naslouchat a komunikovat. Pro vaše subjektivní problémy i pro subjektivní problémy ostatních jsou vhodné následující postupy a techniky.

Vnímání Porozumíte-li způsobu myšlení druhé strany, pomůže vám to vyřešit váš problém. Avšak samo myšlení druhé strany je problémem. Jednáte-li s ně­ kým, nebo řešíte-li spor, jsou existující rozdílnosti charakterizovány odliš­ ností vašeho uvažování. Pokud se dva lidé dohadují, obvykle se dohadují o nějakou věc - oba si mohou dělat nárok na nalezené hodinky - nebo 31

Oddělte lidi od problému

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

O událost - každý může tvrdit, že nehodu zavinila druhá strana. Totéž platí

pro státy. Maroko a Alžír se přou o část západní Sahary, Indie a Pákistán zase o to, zda druhá strana pracuje na vývoji jaderných hlavic. V takovýchto případech mají lidé sklon si myslet, že potřebují o dané věci nebo události vědět více. Zkoumají hodinky nebo na místě nehody měří délku brzdné drá­ hy, studují západní Saharu nebo se detailně zabývají historií vývoje jader­ ných zbraní v Indii a Pákistánu. Konflikt však ve skutečnosti existuje v hlavách lidí, nikoli v objektivní realitě. Pravda není nic víc než další - možná dobrý, možná špatný - argu­ ment do diskuse o předmětu sporu. Ten totiž existuje, protože existuje v myšlení lidí. Strach, i když třeba nepodložený, je reálný a je třeba s ním počítat. Naděje, třeba i nerealistické, mohou vést k válce. Fakta, i když ne­ popiratelná, nemusí nijak řešit problém. Obě strany mohou souhlasit s tím, že jedna hodinky ztratila a druhá je našla, současně se ale mohou zcela roz­ cházet v tom, komu by měly patřit. Může se nakonec ukázat, že automobilo­ vou nehodu způsobil únik vzduchu z pneumatiky, která měla najeto 31 402 míle. S diskusí o tom, kdo zaplatí škodu, to ale nemusí pohnout ani o píď. Sebedůkladnější znalost historie a geografie západní Sahary neumožní ten­ to spor ukončit. Žádné informace o tom, kdo má nukleární zbraně a jaké, neukončí konflikt Indie a Pákistánu. Zkoumání objektivní reality, aťjakkoli užitečné, nemění nic na skutečnosti, že je to objektivní realita v interpretaci každé ze zúčastněných stran, která při vyjednávání tvoří problém a současně otevírá prostor pro jeho řešení. Představte si sami sebe na místě druhé strany. To, jak vnímáte svět, závisí na vaší situaci. Lidé mají tendenci vidět to, co vidět chtějí. Z množství podrobných informací mají tendenci vybrat a soustředit se na ta fakta, která potvrzují jejich dosavadní poznání, a nevšímat si, nebo zkresleně interpreto­ vat ta, která ho zpochybňují. Každá, na vyjednávání zúčastněná strana může vidět pouze podstatné stránky své věci a chyby druhé strany. Umět vidět situaci očima druhé strany je - navzdory své obtížnosti — jed­ na z nejdůležitějších schopností při vyjednávání. Nestačí vědět, že druhá strana se na věci dívá jinak. Chcete-li ji ovlivňovat, potřebujete se vcítit do jejího pohledu na věc, uvědomit si jeho intenzitu a procítit emocionální hloub­ ku přesvědčení o správnosti tohoto pohledu. Druhou stranu nestačí studovat jako brouka pod mikroskopem. Potřebujete vědět, jaké to je být oním brou­ kem. Abyste toho byli schopni, měli byste umět na chvíli odložit svůj po­ hled na věc. Druhá strana může být přesvědčena o „správnosti" svého názo­ 32

ru stejně silně jako vy o správnosti svého. Vy můžete na stole vidět sklenici, zpola naplněnou studenou vodou. Vaše manželka naproti tomu vidí špina­ vou, napůl prázdnou sklenici, která obtiskne na mahagonovém sekretáři oš­ klivý kruh. Sledujte protichůdné vnímání situace nájemníkem a paní domácí, kteří vyjednávají o prodloužení pronájmu:

Nájemník

Domácí

Nájemné je příliš vysoké. Všechno je dražší, nemůžu platit vyšší nájemné. Byt potřebuje vymalovat. Znám lidi, kteří za srovnatelný byt platí méně. Mladí lidé jako já nemohou platit vy­ soké nájemné. Nájem by měl být nižší, protože pro­ středí se horší. Jsem vítaný nájemník, protože nemám psa ani kočku. Platím nájemné, kdykoli o něj požádá. Je jako ledovec, nikdy se mně ne­ zeptá, jak se mi daří.

Nájemné se už dlouho nezvýšilo. Všechno je dražší, potřebuji zvýšit příjem 2 nájemného. Vůbec se o byt nestará. Znám lidi, kteří za srovnatelný byt platí více. Mladí lidé jako on jsou hluční a dávají bytu pěkně zabrat. Majitelé by měli zvýšit nájemné, aby mohli zlepšit okolní prostředí. Jeho hifi mě dovádí k šílenství. Nikdy nezaplatí, dokud mu o to neřeknu. Nikdy se nevměšuji do soukromí ná­ jemníků.

Porozumět názorům druhých neznamená souhlasit s nimi. Pochopíte-li lépe jejich myšlení, může to samozřejmě změnit váš pohled na podstatu věci. To ale není cena, kterou zaplatíte za pochopení jejich názorů. Naopak, je to výhoda, která vám umožňuje omezit oblast konfliktu a pomáhá lépe pocho­ pit vlastní zájmy. Neodvozujte úmysly druhých z vlastních obav. Lidé mají sklon předpo­ kládat, že všechno, čeho se obávají, má druhá strana v úmyslu uskutečnit. Vezměme si článek z New York Times: „Potkali se v baru, kde jí nabídl, že ji odveze domů. Cestou ji zavezl do zcela neznámých míst. Tvrdil, že je to zkratka. Domů se dostala tak rychle, že stihla zprávy ve 22,00." Proč je ko­ nec tak překvapivý? Učinili jsme si totiž závěr postavený na našich oba­ vách. Interpretovat prohlášení nebo aktivity druhé strany tím nejhorším způso­ bem je velmi snadné. Podezíravost často zcela přirozeně vyplývá z lidského 33

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

vnímání. Kromě toho vypadá tento přístup „bezpečně" a ukazuje, jak je dru­ há strana špatná. Cenou za interpretaci všeho, co druhá strana říká nebo dělá, je, že nové myšlenky zaměřené na dosažení dohody se odvrhnou a drobné změny postoje se ignorují nebo odmítnou. Neobviňujte ze svých problémů druhé. Učinit druhou stranu odpovědnou za vaše vlastní problémy je lákavé. „Vaše společnost je naprosto nespoleh­ livá. Pokaždé, když provádíte servis našeho rotačního generátoru, odvedete mizernou práci a generátor se znovu porouchá." Začít obviňovat je snadné, zejména tehdy, máte-li pocit, že druhá strana je za věc odpovědná. I když je obviňování oprávněné, je většinou neproduktivní. Pod tíhou vašeho útoku se druhá strana stáhne do obrany a začne odporovat tomu, co říkáte. Přesta­ ne naslouchat nebo podnikne odvetný útok. Obviňování důkladně spojí lidi s problémem. Hovoříte-li o problému, oddělte jeho symptomy a toho, s kým hovoříte. „Náš rotační generátor, jehož servis zabezpečujete, se znovu porouchal. Je to už potřetí za poslední měsíc. Poprvé zůstal mimo provoz celý týden. Ta­ hle továrna potřebuje fungující generátor. Chtěl bych od vás radu, jak může­ me minimalizovat riziko jeho poruchy. Máme změnit firmu zabezpečující údržbu, zažalovat výrobce nebo něco jiného?" Prodiskutujte vnímání druhých. Jedna z možností jak se vypořádat s odlišným vnímáním je se s ním explicitně zabývat a diskutovat o něm s druhou stranou. Pokud to uděláte čestně a upřímně, aniž by kterákoli ze stran obviňovala druhou na základě svého vidění problému, může takováto diskuse vytvořit vzájemné porozumění potřebné pro to, aby zúčastněné strany braly vážně to, co říkají ostatní. Při vyjednávání se zájmy druhé strany, které se nepovažují za překáž­ ku dosažení dohody, často považují za „nevýznamné". Výrazná a přesvědčivá komunikace o věcech, s nimiž budete ochotně souhlasit a které druhou stra­ nu zajímají, je přitom jedna z nejlepších věcí, kterou jako vyjednávající můžete udělat. Vezměme např. vyjednávání o transferu technologií na Konferenci o mořském právu. V letech 1974-1981 se v New Yorku a v Ženevě sešli zástupci asi 150 států s cílem formulovat pravidla, jimiž by se řídilo využí­ vání oceánů, a to od rybolovu a s ním spojených práv až po těžbu manganu z mořského dna. Zástupci rozvojových zemí vyjádřili velký zájem svých zemí na transferu technologií, který by jim umožnil získat moderní technic­ ké poznatky a zařízení pro těžbu z mořského dna. 34

Oddělte lidi od problému

USA a další vyspělé státy nespatřovaly v této věci žádný problém a považovaly proto otázku transferu technologií za nepodstatnou. Z určitého pohledu pro ně nepodstatnou skutečně byla, chybou však bylo k této otázce takto přistupovat. Praktická opatření pro transfer technologií by všechno ostatní, s čím na konferenci přicházely, rozvojovým zemím mnohem více přiblížilo a učinilo atraktivnějším. Tím, že tuto otázku považovaly za méně významnou a jako takovou ji odsunuly stranou na pozdější dobu, promarni­ ly příležitost umožnit rozvojovým zemím dosáhnout výrazného úspěchu a vzbudit u nich reálný zájem na dohodě o dalších otázkách. Hledejte možnosti jak nejednat v souladu s vnímáním druhé strany. Nejlepším možným způsobem jak změnit vnímání druhé strany je oslovit ji jinak, než očekává. Výborným příkladem takového jednání byla návštěva egyptského prezidenta Sadata v Jeruzalémě v listopadu 1977. Izraelci pova­ žovali Sadata a Egypt za své nepřátele, kteří je před čtyřmi lety neočekáva­ ně napadli. Aby Sadat změnil toto vnímání a přesvědčil Izraelce, že skuteč­ ně usiluje o mír, přiletěl do hlavního města svých nepřátel, do města, které za hlavní neuznal ani nejlepší přítel Izraele - Spojené státy. Místo aby vy­ stupoval jako nepřítel, jednal Sadat jako partner. Lze si jen těžko představit, že by bez tohoto dramatického kroku došlo k podepsání egyptsko-izraelské mírové smlouvy. Zainteresujte druhou stranu na výsledku tím, že ji zapojíte do proce­ su vyjednávání. Pokud se druhá strana procesu nezúčastní, stěží ocení do­ sažený výsledek. Navštívíte-li pracovníka státního dozoru nad pojišťovnami připraveni - po dlouhém zkoumání situace- k boji, nemůžete se divit, že se cítí ohrožen a odmítá vaše závěry. Jestliže se zaměstnance nezeptáte, zda chce dělat odpovědnou práci, nebuďte překvapeni, když s tím není spoko­ jen. Chcete-li, aby druhá strana akceptovala nepříjemné rozhodnutí, je důle­ žité, aby se na vzniku tohoto rozhodnutí podílela. Lidé mají sklon jednat právě takhle. Máte-li se zabývat složitým problé­ mem, instinktivně odložíte jeho nejtěžší část až na konec. „Než navštívíme pracovníka státního dozoru, musíme všechno vyřešit." Pracovník dozoru bude mnohem více nakloněn změnit existující pravidla, bude-li mít pocit, že se účastní přípravy těchto úprav. Změna pravidel se tak stane dalším krůč­ kem v dlouhodobém procesu regulace dané oblasti, ne pokusem zničit celý jeho výsledek. V Jihoafrické republice se umírněná část bílého obyvatelstva pokoušela zrušit diskriminační zákony. Jak? Parlamentnímu výboru složenému pouze 35

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

ze zástupců všech skupin bílého obyvatelstva předložila návrh příslušných opatření k diskusi. I když se tyto návrhy dostatečně týkaly podstaty věci, nebylo to nic platné; ne proto, že by byly špatné, ale proto, že se na tomto procesu nepodílel nikdo z černých obyvatel. Pro ně to všechno vyznělo jako: „My nadřazení bílí obyvatelé hodláme vyřešit vaše problémy tak a tak." Byla to znovu „obehraná písnička bílého muže", problém, který stál na po­ čátku celé záležitosti. I když podmínky dohody vypadají příznivě, nemusí je druhá strana při­ jmout, pokud u ní její neúčast na vytváření dohody vyvolá nějaké podezře­ ní. Považují-li obě strany určité myšlenky za své vlastní, je dohoda mnohem snazší. Proces vyjednávání je úspěšnější, pokud každá strana kousek po kous­ ku odsouhlasuje vznikající řešení. Každá kritika podmínek, podnícení změ­ ny, každý ústupek představují osobní vklad vyjednávajícího do procesu hle­ dání dohody. Návrh se rozvíjí tím, že zahrne v dostatečné míře připomínky obou stran. Aby se druhá strana mohla zapojit, je třeba jí to včas umožnit. Požádejte její členy o radu. Jestliže, bude-li to alespoň trochu možné, oceníte jejich nápady, zainteresujete je na jejich obhájení. Odolat pokušení vyzdvihnout vlastní náměty je obtížné, avšak sebeovládání se bohatě vyplatí. Spolu s podstatou problému je pocit účasti na hledání řešení zřejmě tím nejdůležitějším faktorem, který určuje, zda vyjednávající budou návrh akceptovat. V určitém slova smyslu je výsledkem sám proces. Umožněte druhé straně zachovat si tvář: vaše návrhy by měly být konzistentní s jejich hodnotami. V angličtině má termín „zachovat si tvář" poněkud „kritický" význam. Jestliže někdo řekne; „Děláme to proto, aby­ chom mu umožnili zachovat si tvář", znamená to určité předstírání, které má někomu umožnit spolupráci, aniž by měl nepříjemné pocity. Je to postoj, který implikuje posměch. Tento významový posun značí, že jsme pojem „zachovat si tvář" nepochopili. „Zachování tváře" reflektuje potřebu člově­ ka sloučit postoj, který při vyjednávání zaujímá, se svými zásadami, tzn. s tím, co říkal a dělal dříve. Při soudním procesu jde o totéž. Soudce, který sestavuje odůvodnění soud­ ního výnosu, zachovává tvář, a to nejen svoji a soudního systému, ale i zú­ častněných stran. Místo aby jedné ze stran oznámil, že vyhrála, a druhé, že prohrála, vysvětluje soulad daného rozhodnutí s principy, zákony a prece­ denty. Nechce vystupovat jako arbitr, ale jako člověk, který jedná správně. Ten, kdo vyjednává, se od něj nijak neliší. 36

Oddělte lidi od problému

Při vyjednávání lidé často pokračují v odporu ne proto, že předložený návrh nemohou vnitřně akceptovat, ale pouze proto, že nechtějí mít pocit, popř. jevit se jako někdo, kdo druhé straně ustoupil. Je-li možné podstatu daného návrhu zformulovat jinak, nebo ji vyjádřit v odlišných pojmech tak, aby tento návrh vzbuzoval dojem čestného výsledku, budou ho ak­ ceptovat. Podmínky vyjednané mezi městem a v něm žijící španělskou komunitou, pokud jde o obecní pracovní místa, byly pro starostu nepřija­ telné, a to do té doby, než byla dohoda zrušena a starostovi bylo umožně­ no předložit tytéž podmínky jako své vlastní rozhodnutí, jímž plnil své předvolební prohlášení. Zachovat si tvář znamená sladit dohodu se zásadami a image vyjednáva­ jících. Význam tohoto faktoru bychom rozhodně neměli podceňovat.

Emoce Při vyjednávání, zejména jde-li o nepříjemné spory, mohou být pocity důle­ žitější než diskuse. Zúčastněné strany mohou být mnohem náchylnější bo­ jovat než spolupracovat a hledat řešení společného problému. Lidé často přistupují k vyjednávání s vědomím, že v sázce je mnoho a že jejich city jsou ohroženy. Emoce jedné strany vyvolají emoce u strany druhé. Strach může zplodit hněv, a naopak hněv může vyvolat strach. Emoce mohou vel­ mi rychle zavést vyjednávání do slepé uličky, nebo ho ukončit. Nejdříve rozpoznejte a pochopte emoce své - i druhé strany. Při vy­ jednávání si všímejte sami sebe. Jste nervózní? Zvedá se vám žaludek? Zlo­ bíte se na druhou stranu? Naslouchejte druhé straně a snažte se vnímat její emoce. Někdy je užitečné si své pocity zaznamenat — možná je to bázlivost, obavy, hněv - a potom si uvědomit, jak byste se rádi cítili - sebejistě, rela­ xované. Totéž udělejte, i pokud jde o druhou stranu. Vyjednáváte-li s představiteli organizací, snadno se vám stane, že je bu­ dete považovat za pouhé mluvčí dané instituce, bez vlastního cítění. Je důle­ žité si uvědomit, že i oni mají, stejně jako vy, své osobní pocity, obavy, naděje a touhy. V sázce může být jejich kariéra. Mohou existovat věci, na které jsou obzvláště citliví, a věci, na nichž si mimořádně zakládají. Pro­ blém emocí se navíc netýká jenom vyjednávajících. Emoce mají i ostatní 37

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

lidé příslušící k některé z vyjednávajících stran. Jejich vnímání situace může být dokonce ještě povrchnější, více zjednodušující a nepřátelské. Zeptejte se sami sebe, co vyvolává vaše emoce. Proč se rozčilujete? A proč se rozčiluje druhá strana? Je to reakce na předešlé stížnosti? Je to hledání odplaty? Přenášejí se emoce z jednoho problému na druhý? Prolínají se osobní problémy s obchodními? Při rozhovorech o problematice Středního výcho­ du pociťovali Izraelci i Palestinci stejnou měrou ohrožení své existence jako národů. Velmi silné emoce, které vznikly, prostupují nyní jednání o mno­ hem korJírétnějších praktických otázkách, jako je např. přístup ke zdrojům vody na západním břehu Jordánu. Diskuse a řešení těchto problémů se tak stávájí téměř nemožnými. Protože oba národy mají pocit, že v sázce je jejich přežití, nahlížejí každý další problém pod tímto zorným úhlem. Zabývejte se emocemi explicitně a považujte je za legitimní. Ho­ vořte s lidmi zastupujícími druhou stranu o jejich i o svých vlastních emo­ cích. Neuškodí, když řeknete: „Naši lidé mají pocit, že se s nimi nejednalo korektně a jsou velmi roztrpčeni. Obáváme se, že i když se podaří k nějaké dohodě dospět, její podmínky nebudou dodržovány. Není to možná racio­ nální, ale je to tak. Já osobně si myslím, že tyto obavy nejsou na místě, ale ostatní mají pocity, o nichž jsem se zmiňoval. Jak se na věc dívají vaši lidé?" To, že se diskuse explicitně zaměří na vaše pocity, nebo na pocity, které má druhá strana, nejen podtrhne vážnost problému, ale současně umožní, aby se vyjednávání stalo méně reaktivní, a naopak více proaktivní. Lidé zbaveni zátěže nevyjádřených emocí se pravděpodobně začnou více zabývat problémem. Umožněte druhé straně uvolnit napětí. Účinný způsob jak se vypořá­ dat s rozčilením, frustracemi a dalšími negativními emocemi lidí je umožnit jim tyto emoce uvolnit. Lidé se psychicky snadno uvolní tím, že o věcech hovoří. Přijdete-li domů a chcete s manželem hovořit o všem, co se vám v zaměstnání nedařilo, a on vám řekne: „Neotravuj mé s tím. Nepochybuji o tom, že jsi měla náročný den, ale vynechme to," vaše frustrace se ještě zvýší. Stejně je tomu i při vyjednávání. Uvolnění může usnadnit pozdější diskusi a umožnit, aby byla racionálnější. Kromě toho, jestliže ten, kdo vy­ jednává, pronese emocionální projev a ukáže tak ostatním na své straně, že není „měkký", může si pro další jednám získat volnější ruce. Při dalším vyjednávání se navíc může spoléhat na pověst tvrdého a neústupného vy­ jednavače, která ho může ochránit před pozdější kritikou, přistoupí-li na určitou dohodu. 38

Oddělte lidi od problému

Místo přerušování polemických projevů nebo demonstrativních odchodů se můžete rozhodnout kontrolovat sami sebe, čekat a umožnit tak druhé straně vyjádřit své rozhořčení. Jestliže příslušníci zúčastněných stran naslouchají, může se zmírnit jejich frustrace, stejně jako frustrace toho, kdo vyjednává. Zřejmě nejlepší strategií pro chvíle, kdy se druhá strana zbavuje napětí, je tiše naslouchat, nereagovat na její útoky a občas požádat toho, kdo mluví, aby pokračoval, a to tak dlouho, dokud neskončí. Nijak tím nepotvrzujete správnost toho, co druhou stranu rozhořčuje. Napomáháte však tomu, aby se dotyčný vymluvil, a napětí se zmírní, nebo úplně odstraní. Nereagujte na emocionální výlevy. Uvolňování emocí může být riskant­ ní, vyvolá-li emotivní reakci. Nepodaří-li seji zvládnout, může vést k násil­ ným střetům. Ne zcela běžnou, avšak účinnou techniku pro zvládnutí dopa­ dů emocí využil v roce 1950 Výbor pro lidská práva - skupina zabývající se otázkami řízení práce, která byla vytvořena v ocelářském průmyslu. Jejím cílem bylo zabývat se rodícími se konflikty ještě dříve, než se tyto konflikty změní ve skutečný problém. Členové této skupiny přijali pravidlo, že v urči­ tou chvíli se může rozčilit pouze jeden z nich. Klidná reakce na hněvivý výbuch některého ze zúčastněných se tak pro ostatní stala zásadou, a navíc samo uvolnění emocí se usnadnilo, protože i podrážděná reakce sama se stala legitimní. „To je v pořádku. Teď se hněvá on." Toto pravidlo rovněž napomohlo zúčastněným ovládat jejich emoce, protože jeho porušení zna­ menalo, že dotyčný ztratil kontrolu sám nad sebou, a tím částečně i svoji tvář. Využívejte symbolická gesta. Každý zamilovaný ví, že k růži ukonču­ jící rozepři vede dlouhá cesta. Velmi často může jedna ze stran udělat mnoho věcí, které ji nic nebo téměř nic nestojí a které mohou mít na dru­ hou stranu konstruktivní emocionální dopad. Vyjádření pochopení, lítosti, návštěva hřbitova, malý dárek pro vnoučka, podání ruky nebo obejmutí, společné jídlo - to všechno mohou být možnosti jak zlepšit emocionálně nepřátelskou situaci. V mnoha případech (i když sami nepociťujete osobní odpovědnost za určitou aktivitu, nebo nepřipouštíte úmysl z vaší strany někoho poškodit) může emoce účinně oslabit omluva. Omluva může být jednou z nejméně nákladných a nejvýnosnějších investicí, jakou můžete udělat.

39

JAK DOSÁHNOUT SOUHU\SU

Komunikace Vyjednávání není možné bez komunikace. Vyjednávání je komunikační pro­ ces pohybující se kupředu i zpět s cílem dojít ke společnému rozhodnutí. Komunikace není nikdy snadná, a to ani mezi lidmi, kteří výrazně sdílejí určité hodnoty a zkušenosti. I u dvojic, které spolu žijí třicet let, dochází každý den k nedorozuměním. Nepřekvapí proto, že komunikace mezi lidmi, kteří se dobře neznají a kteří k sobě mohou pociťovat nepřátelství a podezří­ vat se, neprobíhá dobře. Ať řeknete cokoli, měli byste očekávat, že druhá strana bude téměř vždy slyšet něco jiného. Komunikace s sebou nese tři velké problémy. Za prvé, vyjednávající spo­ lu nekomunikují, nebo alespoií ne tak, aby jeden druhému rozuměli. Zú­ častněné strany často přeruší styky a už se nepokusí navázat jakoukoli ro­ zumnou komunikaci - komunikují pouze s cílem ovlivnit třetí strany nebo své vlastní členy. Místo aby se pokoušely dospět s druhou stranou k vzá­ jemně přijatelné dohodě, snaží se jí spíše házet klacky pod nohy. Místo aby se snažily komunikací dovést druhou stranu ke konstruktivnějším krokům, snaží se ovlivňovat své okolí. Účinná komunikace zúčastněných stran roz­ hoduje o všem - není však možná v jednom případě: je-li vedena „na efekt". Dokonce i když s někým přímo a jasně komunikujete, neznamená to, že vám dotyčný naslouchá. A v tom spočívá druhý problém komunika­ ce. Všimněte si, jak často lidé nevěnují pozornost tomu, co říkáte. Stejně tak pravděpodobně nebudete často ani vy schopni opakovat to, co vám říká váš partner. Při vyjednávání můžete být natolik zaneprázdněni přemýšlením o tom, co odpovíte, jak budete reagovat na to či ono, nebo jakou strukturu bude mít váš další argument, že zcela zapomenete poslouchat, co vám druhá strana říká. Nebo se věnujete tomu, co vám říkají vaši lidé. Není to nic pře­ kvapivého, protože jim budete skládat účty z výsledků vyjednávání, je se snažíte uspokojit. Nenasloucháte-li ale tomu, co vám říká druhá strana, pak komunikace neexistuje. Třetím problémem komunikace je neporozumění. To, co jeden říká, může druhý interpretovat jiným způsobem. I když vyjednávající strany spolu komunikují z očí do očí, muže jejich komunikace připomínat kouřové sig­ nály vysílané ve vánici. Mluví-li zúčastněné strany různými jazyky, prav­ děpodobnost nesprávné interpretace narůstá geometrickou řadou. Slovo „kompromis" postrádá v perštině pozitivní význam, který má v angličtině 40

Oddělte lidi od problému

význam „střední cesty" umožňující oběma stranám s takto dosaženým ře­ šením žít. Má pouze negativní význam, např. v pasivním spojení „our in­ tegrity was compromised" (,,naše celistvost byla ohrožena"). Obdobně slo­ vo zprostředkovatel (mediátor) má v perštině přídech „šťourala" - něko­ ho, kdo se nepozván vměšuje do cizích záležitostí. Na počátku roku 1980 přiletěl generální tajemník OSN Kurt Waldheim do Íránu s cílem dosáh­ nout osvobození amerických rukojmí. Jeho úsilí bylo výrazně ztíženo, když po jeho příletu íránský rozhlas a televize reprodukovaly v perštině jeho slova; „Přicházím jako zprostředkovatel s cílem dosáhnout kompromisu." Hodinu poté házeli rozzlobení Íránci na jeho auto kameny. Co s těmito problémy dělat? Aktivně naslouchejte a uvědomujte si, o čem se mluví. Potřeba naslou­ chat je zřejmá, i když to není, zejména pod tlakem probíhajícího vyjednává­ ní, snadné. Naslouchání vám umožňuje pochopit, jak vnímá věci druhá strana, z čeho má obavy a co se vám snaží sdělit. Aktivní naslouchání nejen zlepšuje příjem, ale také formulaci informace. Jestliže druhou stranu pozorně sledujete a občas ji přerušíte otázkou jako; „Rozumím tomu dobře, když ...?", váš partner si uvědomí, že neztrácí čas, že nejde o pouhou rutinu. Naopak, bude cítit uspokojení z toho, že mu nasloucháte a že se ho snažíte pochopit. To, že druhé straně dáte najevo, že ji nasloucháte, vás přitom nic nestojí. K standardním technikám správného naslouchání patří věnovat pozor­ nost tomu, co se říká, žádat druhou stranu, aby zřetelně a jasně vyjadřovala, co má na mysli. Chtějte zopakovat myšlenky, jejichž interpretací si nejste jisti, nebo pociťujete-li možnost dvojího výkladu. Když nasloucháte, měli byste se snažit pochopit to, jak druhá strana vidí sebe samu, ne si formulovat odpovědi na to, co říká. Vžijte se do jejího vnímání, potřeb i zábran. Mnozí považují za taktické nevěnovat záležitostem druhé strany příliš velkou pozornost a nepřipustit oprávněnost jejího pohledu na věc. Dobrý vyjednavač postupuje přesně opačně. Dokud nezareagujete na to, co druhá strana říká, a nenaznačíte, že ji chápete, může se domnívat, že jste neposlou­ chali. Pokusíte-li se poté vysvětlit odlišný názor na věc, bude předpokládat, že jste stále ještě nepochopili, co měla na mysli. Pomyslí si: „Vysvětlili jsme jim naše stanovisko, ale zřejmě to nepochopili, protože mluví o něčem jiném." Místo aby vám naslouchali, budou přemýšlet o tom, jak své argu­ menty přeformulovat, abyste je pochopili. Dejte proto druhé straně na vědo­ mí, že rozumíte tomu, co říká. „Rozumím-li tomu dobře, vypadá z vašeho hlediska situace tak a tak ..." 41

Oddělte lidi od problému

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Mluvíte-li o tom, jak jste porozuměli druhé straně, formulujte své my­ šlenky pozitivně a dejte jasně najevo, jak je záležitost druhé strany důležitá. Můžete říci: „To je vážná věc. Pokusil bych seji vysvětlit. Zdá se mi, že..." Porozumění ještě neznamená souhlas. Tomu, co druhá strana říká, můžete dokonale rozumět, a přitom s tím nesouhlasit. Ale dokud partnera nepře­ svědčíte, že rozumíte jeho pohledu na věc, může být pro vás nemožné vy­ světlit pohled svůj. Teprve až zopakujete, co již bylo řečeno, začnete se zabývat problémy, které jste v návrhu druhé strany objevili. Pokud dokážete její záležitost zfonnulovat lépe a poté dokázat nesprávnost jejího pohledu, vytvoříte si ty nejlepší předpoklady pro konstruktivní dialog o podstatě věci a omezíte na nejmenší míru možnost, aby druhá strana měla pocit, že jste ji nepochopili. Aby vám druhá strana porozuměla, musíte s ní komunikovat. Hovoř­ te s ní. Občas se poněkud zapomíná, že vyjednávání není řečnické cvičení nebo soudní přelíčení. Nesnažíte se přesvědčit třetí stranu. Pokoušíte se pře­ svědčit toho, kdo s vámi sedí za jedním stolem. Pokud bychom měli vyjed­ návání porovnat se soudním procesem, jde o obdobnou situaci, jako když se dva soudci snaží dohodnout o tom, jak rozhodnout určitý spor. Pokuste se vžít do této situace a představit si svého protivníka jako spolupracovníka, s nímž se snažíte nalézt společné řešení. Za těchto okolností nelze dost dob­ ře svádět vinu za problém na druhou stranu, posmívat se, nadávat nebo zvy­ šovat hlas. Naopak, explicitně to napomůže odlišit různé pohledy na danou situaci a pokračovat v jejím řešení jako lidé, kteří mají společný problém. K omezení případného dominujícího a rušivého působení různých tlaků, pozorovatelů a třetích stran je užitečné vytvořit si vlastní, spolehlivé pro­ středky komunikace. Komunikaci může zlepšit také omezení počtu jejích účastníků. V rozhovorech o Terstu v roce 1954 se v jednáních mezi Jugoslá­ vií, Velkou Británií a USA dosáhlo významného pokroku, až když tyto tři strany rozpustily své velké delegace a začaly spolu samostatně a neformálně jednat jejich zástupci na soukromých schůzkách. Přitažlivý slogan Woodrowa Wilsona „Otevřené rozhovory otevřeně dospěly k..." se změnil na „Ote­ vřené rozhovory neveřejně dospěly k....". Důležitá rozhodnutí se většinou při­ jímají bez ohledu na to, kolika lidí se vyjednávání týká, tehdy, když se jed­ nání nezúčastní více než dva lidé. Mluvte o sobě, ne o druhé straně. Při mnoha jednáních zúčastněné stra­ ny dlouze vysvětlují a odsuzují motivace a zájmy druhé strany. Druhou stra­ nu snadněji přesvědčíte, popíšete-li problém z hlediska jeho dopadů na vás 42

a nezabýváte-li se tím, co dělala druhá strana a proč: „Cítím se oklamán" je lepší než „Porušili jste své slovo", „Máme pocit, že jsme opět diskriminová­ ni" působí lépe než „Jste rasisté". Pokud o druhé straně prohlásíte něco, co nepovažuje za pravdivé, bude vás buď ignorovat, nebo se rozčilí a nebude věnovat pozornost tomu, oč vám jde. Zpochybnit prohlášení o tom, jaké máte pocity, je naproti tomu obtížné. Totéž můžete sdělit, aniž u druhé stra­ ny vyprovokujete obrannou reakci zabraňující danou informaci přijmout a pochopit. Mluvte k věci. Problém někdy nespočívá v nedostatečné komunikaci, ale naopak v nadbytečné komunikaci. V situaci, kdy rozčilení a zkreslené vní­ mání dosáhnou vysoké úrovně, je lepší o některých věcech nemluvit. Dáteli v určitých situacích najevo, jak daleko jste ochotni jít, dosažení dohody to spíše ztíží, než usnadní. Jestliže mi poté, kdy jsem vám sdělil, že jsem ocho­ ten zaplatit za dům 90 000 USD, oznámíte, že byste ho byl ochoten prodat za 80 000 USD, může být dohoda mnohem těžší, než kdybyste neřekli nic. Zásada proto zní; než prohlásíte něco podstatného, uvědomte si, o čem chcete hovořit, nebo co chcete zjistit a k čemu příslušná informace bude sloužit.

Nejlepší je prevence Výše uvedené techniky zaměřené na problémy vnímání, emocí a komunika­ ce obvykle fungují dobře. Nejlepší způsob jak se vypořádat se subjektivní­ mi problémy je zabývat se jimi ještě dříve, než se z nich problémy stanou. Znamená to vytvářet osobní a organizační vztahy s druhou stranou umožňující tlumit snahu lidí na obou stranách napadat probíhající vyjednávání. Patří sem rovněž takové strukturování procesu vyjednávání umožňující oddělit podstat­ né problémy a vzájemné vztahy zúčastněných stran a docílit, aby se ego jed­ notlivých lidí nestalo součástí diskusí o podstatných problémech. Vytvářejte funkční vztah. Osobní seznámení s druhou stranou vám může situaci výrazně usnadnit. „Ďábelské" úmysly se totiž mnohem snadněji při­ řknou neznámé abstraktní „druhé straně" než někomu, koho osobně znáte. Jednat se spolužákem, kolegou, přítelem nebo dokonce i s přítelem přítele se výrazně liší od jednání s někým cizím. Čím rychleji se z cizího člověka stane někdo, koho znáte, tím snadnější pravděpodobně vyjednávání bude. Snad­ 43

niiiIŘIte lidi od problému JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

něji pochopíte, co od něj můžete čekat. Výsledkem obtížných jednání bude důvěra. Komunikace bude v rámci zaběhnutých forem probíhat bez problé­ mů. Bude snazší žertem nebo nefonnální poznámkou odstranit napětí. Tento vztah je třeba vytvářet ještě před započetím vlastního vyjednávání. Poznejte druhou stranu, zjistěte si, co mají její příslušníci rádi, a naopak. Snažte se s nimi nefoiTnálně setkat. Snažte se na jednání přijet dostatečně včas, pohovořit si a třeba se zdržet ještě chvíli po jeho skončení. Benjamin Franklin se svých protivníků s oblibou ptal, zda si může půjčit určitou kni­ hu. To dotyčnému zalichotilo a vyvolalo v něm příjemný pocit, že je mu Franklin zavázán. Zabývejte se problémem, ne lidmi. Pokud vyjednávající sami na sebe pohlížejí jako na protivníky, kteří se střetli tváří v tvář při osobní konfrontaci, je obtížné oddělit jejich vzájemné vztahy od podstaty problému. Za těchto okolností vše, co jeden z účastníků o problému řekne, vypadá jako osobně zaměřené vůči druhému a je také tak přijímáno. Všechny strany mají tendenci zaujmout obranný postoj a zcela ignorovat oprávněné zájmy ostatních. Účinnějším způsobem uvažování je představit si sama sebe jako partnery při věcném hledání spravedlivé, pro všechny zúčastněné výhodné dohody. Vyjednávající mohou, stejně jako dva námořníci ze ztroskotané lodi, kteří se v záchranném člunu dohadují o tom, jak rozdělit omezené zásoby, na počátku jeden na druhého pohlížet jako na soupeře, jako na překážku dosažení svého cíle. Aby námořníci přežili, budou muset oddělit objektiv­ ní problémy od subjektivních. Budou muset identifikovat své potřeby, ať už jde o ochranu před sluncem, léky, vodu nebo potraviny. A budou muset jít ještě dál a uspokojení těchto potřeb chápat jako společný problém, stej­ ně jako držení hlídek, zachycování dešťové vody a navigaci k pobřeží. Budou-li vnímat sami sebe jako účastníky společného úsilí vyřešit spo­ lečný problém, bude pro ně snazší sladit konfliktní zájmy a něco dělat se zájmy společnými. V podobné situaci jsou i vyjednávající. Ať už je jejich vzájemný vztah jakkoli složitý, bude rozumný smír jejich různorodých zájmů pro obě strany jednodušší, budou-li je chápat jako společný pro­ blém, který chtějí řešit. Změnit orientaci směrem ke společnému řešení můžete druhé straně usnad­ nit tím, že se tímto problémem budete explicitně zabývat. „Oba jsme práv­ níci (diplomaté, obchodníci, rodina atd.). Nepokusíme-li se uspokojit vaše zájmy, stěží dospějeme k řešení, které bude vyhovovat mně, a naopak. Zkus­ me se společně zabývat tím, jak uspokojit naše společné zájmy." Alternativ­ 44

ně můžete vyjednávání začít interpretovat jako společný proces a svými ak­ tivitami stimulovat druhou stranu k účasti na něm. Toho docílíte také tím, sedí-li zúčastněné strany na stejné straně sto­ lu a před sebou mají smlouvu, mapu, čistý list papíru nebo cokoli, co zobra­ zuje daný problém. Položite-li tak základ k vzájemné důvěře, je to ještě lepší. Ať jsou vaše vztahy jakékoli, pokuste se, aby vyjednávání probíhalo jako proces vzájemného hledání řešení problému, před kterým společně sto­ jíte, bez ohledu na to, jak se liší vaše zájmy, vnímání a jak dalece jste na tomto procesu emocionálně zainteresováni. Oddělit lidi od problému nestačí jen jednou a pak na to zapomenout. Musí­ te se tomu věnovat neustále. Základ všeho spočívá v tom, že s lidmi jednáte jako s lidskými bytostmi a u problému se zabývate jeho podstatou. O tom, jak se vypořádat s tímto druhým úkolem, pojednávají následující tři kapitoly.

45

Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje

3. Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje

Zamyslete se nad následující situací. V knihovně se dva muži dohadují o tom, zda otevřít okno, nebo ne. Přou se, zda má být otevřeno ze tří čtvrtin, zpoloviny nebo má být jen pootevřené. Žádné řešení jim nevyhovuje. Knihovnice se nejprve zeptá jednoho z nich, proč chce okno otevřít: „Aby tu byl lepší vzduch." Nato se zeptá druhého muže, proč okno otevřít nechce: „Aby tu nebyl průvan." Knihovnice po chvilce přemýšlení doširoka otevře okno ve vedlejší místnosti, takže dovnitř proudí čerstvý vzduch, aniž v čí­ tárně vznikne průvan.

Rozumné řešení smiřuje zájmy, ne postoje Tato situace je typickou ukázkou mnoha vyjednávání. Protože problém zú­ častněných stran se projevuje jako konflikt jejich postojů a protože jejich sna­ hou je dohodnout se na jednom z nich, mají zcela přirozeně tendenci o těchto postojích uvažovat a diskutovat - a často se tak dostanou do slepé uličky. Knihovnice by nemohla dospět k danému řešení, pokud by se soustředila pouze na postoje obou mužů. Řešení nalezla, protože se soustředila na zájmy, které vedly k těmto postojům. Odlišení zájmů a postojů má velký význam. Zájmy definují problém. Základním problémem každého vyjednávání nejsou konfliktní postoje, ale konflikt potřeb, přání, vztahů a obav zúčastně­ ných stran. Ty mohou prohlásit: „Snažím se mu zabránit, aby rozšiřoval nemovitost." Nebo: „Nesouhlasíme. Požaduje za dům 100 000 USD. Nedám víc než 95 000 USD." Problém však spočívá ve skutečnosti v něčem jiném; „Potřebuje hotovost. Já chci klid a pokoj." Nebo: „Potřebuje přinejmenším 100 000 USD, aby se 46

mohl vyrovnat se svojí bývalou manželkou. Řekl jsem své rodině, že za dům nezaplatím víc než 95 000 USD." Takováto přání a vztahy jsou zájmy. Zájmy motivují jednání lidí, jsou nevysloveným zdrojem jednání, který se nachází v pozadí spleti postojů a tyto postoje představujících projevů. Váš postoj je něco, pro co jste se sami rozhodli, a vaše zájmy jsou tím, co vás k tomuto rozhodnutí přivedlo. Egyptsko-izraelská mírová smlouva připravovaná v roce 1978 v Camp Davidu názorně dokumentuje, jak užitečné je zabývat se tím, co stojí v po­ zadí různých postojů. Izrael okupoval Sinaj náležející Egyptu od šestidenní války v roce 1967. Jejich postoje byly na počátku rozhovorů zcela nesluči­ telné. Izrael odmítal opustit Sinajský poloostrov, zatímco Egypt trval na jeho úplném vrácení. Znovu a znovu se vyznačovaly možné hranice rozdě­ lující Sinaj mezi Egypt a Izrael. Kompromis tohoto druhu byl však pro Egypt zcela nepřijatelný, tak jako byl pro Izrael nepřijatelný návrat do stavu před šestidenní válkou. Řešení bylo možné až v okamžiku, když se jednání místo na postoje za­ měřilo na zájmy. Zájmem Izraele byla v tomto případě jeho bezpečnost a jeho představitelé odmítali možnost, aby se egyptské tanky nacházely bez­ prostředně na jeho hranici, kterou by mohly kdykoli překročit. Zájem Egyp­ ta naopak spočíval v prosazení jeho svrchovanosti nad tímto územím, proto­ že Sinajský poloostrov byl součástí Egypta již od dob faraónů. Po mnoha staletích řecké, římské, turecké, francouzské a britské nadvlády získal Egypt teprve nedávno znovu plnou suverenitu nad tímto územím a nebyl ocho­ ten ho postoupit dalšímu dobyvateli. V Camp Davidu se egyptský prezident Sadat a izraelský ministerský před­ seda Begin dohodli na plánu, podle něhož měl být Sinajský poloostrov zcela navrácen Egyptu, a to s tím, že jeho velká část bude demilitarizována a bude tak zajištěna bezpečnost Izraele. Egyptská vlajka měla zavlát na celém úze­ mí Sinaje, zatímco egyptské tanky se neměly objevit v dosahu Izraele. Smiřování zájmů místo smiřování postojů je většinou úspěšnější, a to ze dvou důvodů. Za prvé, každému zájmu obvykle odpovídá několik postojů umožňujících dosáhnout jeho uspokojení. Lidé příliš často zaujmou pouze ten nejzřejmější z nich - tak jako Izrael, když vyhlásil, že si část Sinaje ponechá. Pokud se za protichůdnými postoji pokusíte nalézt jejich motivaci, tj. zájmy, dospějete obvykle k alternativnímu postoji, který vyhovuje jak vaším zájmům, tak i zájmíím druhé strany. V případě Sinaje byla takovou alternativou demilitarizace. 47

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Za druhé, smiřování zájmů spíše než hledání kompromisu postojů vede snáze k cíli proto, že se v pozadí protichůdných postojů nachází mnohem více zájmů než jenom ty, které jsou v konfliktu. Za protichůdnými postoji se nacházejí Jak společné a slučitelné zá­ jmy, tak i zájmy konfliktní. To, že druhá strana zastává protichůdné posto­ je k postojům našim, nás dovádí k pi'edpokladu, že tudíž i její zájmy musí být v rozporu s našimi. Máme tendenci se domnívat, že jestliže je naším zájmem obrana, pak zájmem druhé strany musí nutně být nás napadnout. Nebo chceme-li dosáhnout co nejnižšího nájmu, pak druhá strana musí mít zájem na tom, aby nájem byl co nejvyšší. Při mnoha vyjednáváních se po­ drobným zkoumáním zájmů často ukáže, že společných a slučitelných zá­ jmů existuje mnohem více než zájmů protikladných. Podívejme se např. na společné zájmy nájemce a prozíravého pronajíma­ tele: 1. Oba chtějí stabilitu. Pronajímatel chce stabilního nájemníka, který má naopak zájem na trvalé adrese. 2. Oba chtějí, aby byl byt dobře udržován. Nájemce proto, že v něm bude bydlet, kdežto pronajímatel proto, aby hodnota bytu rostla a bydlení v jeho domě si svojí úrovní získávalo dobrou pověst. 3. Oba mají zájem na dobrých vzájemných vztazích. Pronajímatel chce mít pravidelně platícího nájemníka, zatímco nájemník chce vstřícného pro­ najímatele zabezpečujícího potřebné opravy. Jejich další zájmy se mohou lišit, ale nejsou v konfliktu, např.: 1. Nájemce má alergii na čerstvou malbu, a proto nechce v bytě v budoucnosti malovat. Pronajímatel nechce hradit náklady spojené s malovámm bytů. 2. Pronajímatel chce mít jistotu, že záloha nájemného za první měsíc bude zaplacena, a chce, aby byla zaplacena do zítřka. Nájemníkovi, který si uvě­ domuje, že jde o dobrý byt, nezáleží na tom, zda zaplatí zítra nebo později. Postavíme-li tyto společné a divergentní zájmy jako protiváhu pro­ tichůdných zájmů na co nejnižším nájemném na jedné straně a co nejvyšším výnosu na straně druhé, je možné se s nimi snadněji vypořádat. Výsledkem společných zájmů bude pravděpodobně dlouhodobý pronájem, dohoda o podílení se na nákladech spojených se zlepšováním bytu a snaha obou stran přesvědčit jedna druhou o svém zájmu na udržování dobrých vztahů. Divergentní zájmy bude pravděpodobně možné smířit tak, že nájemník ná­ sledující den zaplatí zálohu, a dále vzájemnou dohodou o tom, že pro­ najímatel zajistí vymalování bytu za předpokladu, že nájemník zakoupí bar­ 48

Soustřecfte se na zájmy, ne na postoje

vy. Výše nájemného je pak to jediné, co zbývá dohodnout, přičemž trh s byty může poměrně dobře stanovit spravedlivou cenu. Dohoda je často možná právě proto, že se zájmy liší. Vy i prodavač obuvi byste rádi měli peníze i boty. Zájem prodavače získat 50 dolarů je relativně větší než jeho zájem mít boty. U vás je to přesně naopak: více potřebujete boty než 50 dolarů. Společné zájmy spolu se zájmy odlišnými, které se však doplňují, se mohou stát stavebními kameny rozumné dohody.

Jak identifikovat zájmy? Prospěšnost hledám zájmů stojících v pozadí postojů je jasná. Méně jasné je už to, jak je nalézt. Postoj je většinou konkrétní a explicitní, zatímco v poza­ dí stojící zájmy mohou být nevyjádřené, neurčité a nekonzistentní. Jak je možné poznat zájmy, které mohou při vyjednávání hrát svoji roli, a to s vědomím, že pochopení zájmů druhé strany je přinejmenším stejně důleži­ té jako svých vlastních? Ptejte se „proč"? Jednou ze základních technik je představit si sebe sama na místě druhé strany. Prozkoumejte každý postoj, kteiý druhá strana zaujímá a sami sebe se ptejte „proč"? Proč váš domácí dává přednost každoročnímu stanovení nájemného, přestože jste s ním uzavřeli pětiletou nájemm' smlouvu? Odpověď, k níž můžete dospět — že se tak chrání před vzrůstajícími náklady — vyjadřuje pravděpodobně jeden z jeho zájmů. Můžete se také zeptat přímo jeho. V takovém případě si dejte pozor, aby ho vaše otázka nepodněcovala k osprave­ dlnění jeho postoje, ale aby směřovala k pochopení potřeb, nadějí, obav nebo po­ žadavků, které tento postoj umožňuje uspokojit. „Co vás pane Jonesi vede k tomu, že nechcete uzavřít nájemní smlouvu na dobu delší než tři roky?" Ptejte se „proč ne"? Přemýšlejte o volbě druhé strany. Jeden z nejužitečnějších způsobů jak rozpoznat zájmy spočívá v tom, že nejdříve iden­ tifikujete rozhodnutí, o němž se druhá strana pravděpodobně domnívá, že po ní chcete. Potom se zeptáte sami sebe, proč se tak druhá strana neroz­ hodla sama. Pokoušíte-li se změnit něčí uvažování, prvním krokem k tomu je pochopit současný stav mysli dotyčného člověka. Podívejme se na vyjednávání mezi USA a Íránem z roku 1980, jehož cílem bylo osvobodit 52 americké diplomaty a pracovníky velvyslanectví. 49

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Soustřecfte se na zájmy, ne na postoje

kteří byli jako rukojmí zadržováni militantními studenty v Teheránu. Přes­ tože existovalo velké množství vážných překážek komplikujících vyřešení tohoto sporu, je možné si celou záležitost jednoduše ozřejmit tím, že se za­ myslíme nad možnostmi, z nichž si typický studentský vůdce mohl volit. Požadavek USA byl jasný: „Propusťte rukojmí." Volba každého studentské­ ho vůdce musela v průběhu osmdesátých let vypadat přibližně takto: Jaro 1980 Možnosti, které v dané době měl íránský studentský vůdce. Otázka, před kterou stál: „Mám usilovat o okamžité propuštění amerických rukojmí?" Odpovím-li ano - Zradím revoluci. - Budu kritizován jako proamerický. - Ostatní se mnou nebudou nej­ spíš souhlasit. Pokud ano a propustíme-li rukojmí, pak: - Irán bude vypadat jako slabý stát. - Podřídíme se USA. - Nic nezískáme (šáha, peníze). - Nevíme, co USA udělají. Ale: + Mohlo by to ukončit ekonomické sankce. + Naše vztahy s jinými státy, ze­ jména v Evropě, se mohou zlepšit.

50

Odpovím-li ne + Podpořím revoluci. + Budu chválen za obranu islámu. -I- Potáhneme všichni zajeden provaz. + Budeme mít fantastickou možnost vystoupit v televizi a sdělit světu, s čím jsme nespokojeni. + Írán bude vypadat jako silný stát. + Postavíme se USA. + Vytvoříme si šanci něco získat (přinejmenším dostat zpátky naše peníze). + Rukojmí skýtají určitou záruku proti intervenci USA. Ale: - Ekonomické sankce budou zcela jistě pokračovat. - Naše vztahy s jinými státy, zejmé­ na v Evropě, utrpí. - Inflace a ekonomické problémy budou pokračovat. - USA by mohly sáhnout k vojenské akci (ale mučednická smrt je nejvznešenějšQ. Kromě toho + USA mohou přijmout další závazky, pokud jde o naše peníze, neintervenování, ukončení sankcí atd. + Rukojmí je možné propustit kdykoli později.

Vypadala-li volba typického íránského studentského vůdce jenom trochu podobně, pak je snadné pochopit, proč militantní studenti rukojmí tak dlou­ ho zadržovali: i když jejich zadržení bylo samo o sobě nezákonným a všechny meze překračujícím činem, nebylo prodlužování této situace a vyčkávání na výhodnější podmínky pro jejich propuštění nikterak neracionální. Snažíme-li se nalézt možnosti, které druhá strana sama vidí, musíme si nejdříve položit otázku: „Čí rozhodnutí chci skutečně ovlivnit?" Dále se musíme rozhodnout, co druhá strana vnímá jako požadavek na ni kladený z naší strany. Pokud nemáte představu o tom, co by pro druhou stranu tímto požadavkem mohlo být, je možné, že v této věci nemá jasno ani váš protiv­ ník. To samo může vysvětlovat, proč se druhá strana nerozhoduje tak, jak byste chtěli vy. V dalším kroku analyzujte důsledky, které druhá strana pravděpodobně očekává jako výsledek přijetí nebo odmítnutí rozhodnutí, které požadujete. Můžete si sestavit podobný seznam důsledků, jaký jsme použili v našem případě: Dopady na mé zájmy •Ztratím nebo získám politickou podporu? •Budou mě kolegové kritizovat nebo oceňovat? Dopady na zájmy skupiny •Jaké budou krátkodobé důsledky? Jaké dlouhodobé? • Jaké budou ekonomické důsledky (politické, právní, psychologické, vojenské atd.)? •Jaký dopad bude mít rozhodnutí na podporu zvenčí a na veřejné mínění? •Bude to dobrý nebo špatný precedens? •Zabrání nám toto rozhodnutí, abychom v něčem jiném dosáhli lepších výsledků? •Je tato akce v souladu s našimi principy? Je to správné? •Mohu to udělat někdy později, budu-li chtít? Bylo by chybou snažit se o přílišnou přesnost. Pouze velmi zřídka se se­ tkáte s někým, kdo při rozhodování sestaví seznam všech pro a proti a peč­ livě je zváží. Pokoušíte se porozumět výběru, který uskutečňuje člověk, a ne sestavit chladnou matematickou kalkulaci. 51

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Uvědomte si, že každá strana má více zájmů. Při většině vyjednávání bude mít každá ze stran mnoho zájmů, ne pouze jeden. Jako nájemník mů­ žete chtít získat výhodnou nájemní smlouvu, a to rychle a bez velkého úsilí, íi současně si se svým domácím udržet dobré vztahy. Budete mít nejen velký zájem ovlivnit výslednou dohodu, ale také na tom, aby to byla efeiitivní do­ hoda. Budete souběžně sledovat jak vaše nezávislé, tak i společné zájmy. Běžná chyba při analýze situace, v níž se uskutečňuje vyjednávání, spočí­ vá v předpokladu, že všichni na druhé straně stolu mají stejné zájmy. Ve skutečnosti tomu tak téměř nikdy není. V době vietnamské války měl prezi­ dent Johnson ve zvyku házet do jednoho pytle všechny členy vlády Severní­ ho Vietnanui, Vietkong v jižní části země i jejich sovětské a čínské poradce a souhrnně je nazývat „on" (nepřítel). „Nepřítel se musí naučit, že nemůže beztrestné klást USÂ překážky. Měl by se naučit, že agrese se nevyplácí." Nedoceníte-li odlišnost zájmů různých lidí a frakcí, jako např. v tomto pří­ padě, píik bude značně obtížné působit na tímto způsobem vymezeného „ně­ koho" (nebo dokonce „je") tak. aby s čímkoli souhlasil či nesouhlasil.

Představovat si vyjednávání jako něco, co se týká dvou lidí, resp. dvou stran, může významně přispět k pochopení situace; nemělo by vám ovšem zabránit vzft v úvahu přítomnost dalších osob, stran a jejich vlivu. Při vy­ jednávání o platu jednoho baseballového hráče trval hlavní manažer na lont, že 500 000 USD je pro jednoho hráče příliš mnoho, a to i přesto, že jiné týmy platily obdobně talentovaným hráčům přinejmenším totéž. Ve skutečnosti manažer cítil, že jeho postoj je neospravedlnitelný, ale měl od vlastníků klubu přísné instrukce zůstat neoblomný, aniž by cokoli vysvět­ loval, Důvodem byly finanční potíže vlastníků, o nichž se neměla veřej­ nost dovědét. Každý vyjednávající je napojen na okruh lidí, jejichž zájmy ho ovlivňují. Nezáleží na tom, zda jde o jeho zaměstnavatele, klienta, zaměstnance, kole­ gy, rodinu nebo manželku. Pochopit jeho zájmy není proto možné bez po­ znání rázných, více či méně odlišných zájmů, které musí brát v úvahu. Nejsilnejšími zájmy jsou základní lidské potřeby. Hledáme-li zájmy nacházející s® ža projeveným postojem, potom bychom se měli věnoval ze­ jména tomu, co motivuje vžeclmy lidi. Můžete-li uspokojil tyto základm' potifëby, tískáte nejenom větší šanci dosáhnout dohody, ale také to, že ji drahá strana bude dodržovat K základním lidským potřebám palirí: •bezpečí, •«tofenâ ekoncMmckâ sitiaace.

52

Soustřecfte se na zájmy, ne na postoje

•pocit sounáležitosti, •uznání, •možnost rozhodovat o svém vlastním životě. Základní lidské potřeby často pomíjíme, přestože jsou podstatné. Při mno­ ha vyjednáváních se projevuje tendence považovat za jediný zájem ovlivňují­ cí jednání peníze. Ale i při vyjednávání o penězích, jako je např. stanovení výše alimentů při rozvodu, může působit mnohem více faktorů. Co chce ve skutečnosti manželka, která požaduje 500 USD alimentů týdně? Bezpochyby ekonomické zabezpečení, ale co ještě? Pravděpodobné chce tyto peníze také proto, aby měla pocit jistoty, a je docela možné, že i pro pocit uznání, pro pocit spravedlivého jednání a rovného postavení. Její manžel si přitom může možná jen stěží dovolit platit 500 USD týdně, a ona třeba ani tolik peněz nepotřebuje. Je proto docela možné, že bude akceptovat i menší sumu, budouli v jiné formě uspokojeny její potřeby týkající se jistoty a uznání. Co platí pro jednotlivce, platí i pro skupiny a národy. Vyjednávání se pravděpodobně neposunou příliš kupředu, pokud je jedna ze zúčastněných stran přesvědčena, že druhá strana ohrožuje realizaci jejích základních lid­ ských potřeb. Při vyjednávání USA a Mexika o ceně dodávek mexického zemního plynu do USA chtěly Spojené státy dosáhnout nízké ceny. Americ­ ký ministr pro energetiku vycházel přitom z toho, že se vyjednávání týká peněz, a proto odmítl akceptovat zvýšení ceny dohodnuté při jednáních mezi konsorciem amerických ropných společností a mexickou stranou. Předpo­ kládal, že Mexičané tuto cenu sníží, protože nemají žádné další potenciální odběratele. Pro mexickou stranu byla ale důležitá nejen dobrá cena, ale také pocit respektu a rovnocenného postavení. Aktivita USA pro ně byla jenom dalším pokusem tyranizovat jejich zemi. Mexická vláda proto raději začala zemní plyn spalovat a možnost jakékoli dohody o nižší ceně se stala politic­ ky nemožnou. Obdobně při jednáních o budoucnosti Severního Irska mají protestantští vůdci tendenci ignorovat potřebu katolíků, spočívající v pocitu sounáleži­ tosti a uznání. Katoličtí vůdci naproti tomu často nepřikládají dostatečnou váhu potřebě protestantů, jíž je pocit bezpečí. Tím, že jejich obavy interpre­ tují spíše jako „jejich problém" než jako legitimní požadavek vyžadující patřičnou pozornost, se vyjednávání a řešení již tak složitého problému stá­ vají ještě obtížnějšími. Sestavte si seznam. K roztřídění různých zájmů jednotlivých stran vám po­ může, jestliže šije, tak jak vás napadnou, zapíšete. Nejenže na ně nezapomene53

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

te, ale budete také moci lépe vyhodnocovat situaci v závislosti na tom, jak získá­ váte nové infomiace, a seřadit si je podle pořadí důležitosti. Kromě toho může takovýto seznam stimulovat nové nápady umožňující tyto zájmy uspokojit.

Mluvte o zájmech Smyslem vyjednávání je uspokojit své zájmy. Možnost, že se tak skutečně stane, se zvýší, budete-H o nich otevřeně hovořit. Druhá strana vaše zájmy nemusí znát, a naopak. Můžete se zaměřit na minulé spory místo na budoucí vztahy. Může se stát, že si nebudete vůbec naslouchat. Jak je možné konstruk­ tivně diskutovat o zájmech, aniž byste se tím uzavřeli do rigidního postoje? Chcete-li, aby druhá strana vzala v úvahu vaše zájmy, musíte jí vysvětlit, v čem vaše zájmy spočívají. Člen skupiny občanů, kteří si stěžují na staveb­ ní projekt reahzovaný v jejich sousedství, by měl explicitně mluvit o tako­ vých otázkách, jako je zajištění bezpečnosti dětí a klidného spánku neruše­ ného stavebními pracemi. Autor, který pro své záměry potřebuje velké množ­ ství svých knih, by měl tuto záležitost probrat se svým nakladatelem. Oba mají společný zájem podpořit prodej a nakladatel může být proto ochoten prodat autorovi levně potřebné množství knih. Vyjádřete své zájmy. Jdete-li se zaníceným žaludečním vředem k lé­ kaři, nemůžete očekávat úlevu, popíšete-li mu situaci jako lehké žaludeční obtíže. Jste to vy, kdo musí druhou stranu přesvědčit o tom, jak jsou vaše zájmy vážné a oprávněné. Jedním ze způsobů jak toho dosáhnout je problém specifikovat. Konkrétní podrobnosti zvýší nejen věrohodnost vašeho líčení situace, ale i jeho půso­ bivost. „Minulý týden vaše auta třikrát málem přejela dítě. V úterý kolem půl deváté ten veliký červený náklaďák se štěrkem, když jel dolů přinejmen­ ším čtyřicítkou,*' musel prudce uhnout a jen tak tak nesrazil sedmiletou Lorettu Johnsonovou." Pokud vaše jednání nevyznívá tak, že zájmy druhé strany jsou nevýznamné a nelegitimní, můžete zdůrazňovat vážnost vašich vlastních zájmů. Vstříc­ nost vyjádřená větou „Opravte mne, pokud se mýlím" signalizuje vaši ote•'

54

v mílích za hodinu.

Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje

vřenost, a pokud vás druhá strana neopraví, znamená to, že akceptuje vaši interpretaci dané situace. Chcete-li vštípit druhé straně do paměti své zájmy, je třeba vytvořit vědo­ mí legitimnosti těchto zájmů. Druhá strana by neměla mít pocit, že ji osobně napadáte, ale že problém, před nímž stojíte, zcela oprávněně vyvolává vaši pozornost. Potřebujete ji přesvědčit, že by na vašem místě postupovala stej­ ně. „Máte děti? Jak by vám asi bylo, kdyby se ulicí, kde bydlíte, řítily čtyři­ cítkou náklaďáky?" Považujte zájmy druhé strany za součást problému. Všichni máme tendenci soustředit se na své vlastní zájmy a nevěnovat dostatečnou pozornost zájmům ostatních. Lidé naslouchají lépe, mají-li pocit, že jsou pochopeni. Mají sklony po­ važovat ty, kteří je pochopili, za inteligentní a sympatické, jejichž názory stojí za to vyslechnout. Chcete-li, aby druhá strana brala vaše zájmy vážně, ukažte jí, že i vy berete vážně zájmy její. „Chápu to tak, že vaše firma má zájem hlavně na co nejrychlejším dokon­ čení stavby při co nejnižších nákladech a na tom, aby si uchovala svou po­ věst odpovědné a spolehlivé firmy. Pochopil jsem to správně? Máte ještě nějaké další důležité zájmy?" Kromě toho, že dáte najevo, že jste pochopili zájmy druhé strany, vám pomůže i to, ukážete-li, že zájmy druhé strany jsou součástí celkového problému, který se snažíte vyřešit. Tam, kde existují společné zájmy, je to snadné; „Pro vás i pro nás by bylo hrozné, kdyby některé z vašich aut srazilo dítě." Zabývejte se napřed problémem, teprve potom odpovědí. Budete-li mluvit s někým, kdo zastupuje stavební firmu, můžete začít třeba tak­ to: „Myslíme si, že by vaše firma měla nejpozději do dvou dnů postavit kolem celého staveniště plot a okamžitě zajistit, aby vaše náklaďáky nejez­ dily po Oak Street rychleji než 15 mil za hodinu. Vedou nás k tomu tyto důvody...." Pokud budete takto postupovat, zástupce fiímy nebude nejspíš vaše důvody vůbec poslouchat. Zjistil totiž, jaký je váš postoj a bezpochyby si začal připravovat protiargumenty. Je pravděpodobné, že ho tón vaší řeči nebo váš návrh rozladí. A vaše argumenty zdůrazňující oprávněnost vašeho požadavku po něm proto úplně sklouznou. Chcete-li, aby někdo naslouchal vašim důvodům a aby je pochopil, začněte s nimi a teprve potom se zabý­ vejte svými závěry a návrhy. Nejdříve popište, jak činnost firmy ohrožuje vaše děti a bezesné noci, které musíte trávit v důsledku stavby. Potom vám 55

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

budou pozorně naslouchat, i kdyby jen proto, aby zjistili, kam směřujete. A když jim to řeknete, pochopí vás i vaše důvody. Dívejte se kupředu, ne zpátky. Je až s podivem, jak často jednoduše reagujeme na něco, co někdo jiný řekl nebo udělal. Lidé velmi často vedou diskuse, které svojí formou připomínají vyjednávání, ale ve skutečnosti jim o něj vůbec nejde. Nemohou se na něčem shodnout a jejich diskuse se vrací zpět a znovu směřuje kupředu, jako kdyby se snažili o dohodu. Ve skuteč­ nosti ale určitý argument používají jako rituál, nebo prostě jako zdroj zába­ vy a povyražení. Zájem obou se soustřeďuje na získávání „bodů" v nepro­ spěch druhého, nebo na shromažďování důkazů potvrzujících názor na toho druhého, názor, který dotyčný již dlouho zastává a nemá v úmyslu ho změ­ nit. Ani jedna ze stran neusiluje o dohodu, nebo se nepokouší ovlivnit dru­ hou. Zeptáte-li se dvou lidí, proč diskutují, typická odpověď bude identifi­ kovat příčiny, účel je vedlejší. V rozepři, ať už mezi manželi, společností a odborovým svazem, nebo mezi dvěma obchodníky, budou lidé mnohem pravděpodobněji reagovat na to, co druhá strana řekla nebo udělala, než jednat ve prospěch svých dlouhodobých zájmů. „Takhle se mnou nemo­ hou jednat. Pokud si myslí, že jim to přinese úspěch, tak se pletou. Já jim ukážu." Otázka „proč" má dvojí, značně odlišný význam. V jednom smyslu je pohledem zpátky na příčiny našeho jednání, které chápeme jako jednání určené předešlými událostmi. V druhé interpretaci je pohledem kupředu, pohledem na účel jednání, které chápeme jako subjektivní záležitost, ja­ ko záležitost naší svobodné vůle. Rozhodnout se, jak budeme jednat, je při­ tom možné, aniž bychom museli upadnout do filozofické diskuse o svobodné vůli a determinismu. Ať už jednáme na základě svobodné vůle, neboje naše jednání determinováno, chováme se vždy nějak. A v obou případech volíme určité řešení. Můžeme si vybrat, zda se budeme ohlížet do minulosti, nebo hledět kupředu. Své zájmy uspokojíte lépe, budete-li raději mluvit o tom, kam se chcete dostat, než o tom, co bylo. Nepřete se s druhou stranou o to, co se stalo o nákladech za poslední čtvrtletí (které byly příliš vysoké), o činnosti v minulém týdnu (realizované bez dostatečného oprávnění), nebo o včerejším představení (horším, než se předpokládalo) - mluvte o tom, co byste chtěli v budoucnosti. Místo ospravedlňování včerejšího jednání se zeptejte: „Kdo a co udělá zítra?" 56

Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje

Buďte konkrétní, ale současně pružní. Při vyjednávání potřebujete vě­ dět, kam směřujete a současně se neuzavírat novým myšlenkám. Rozhod­ nout se, s čím se při vyjednávání spokojit, je obtížné. Lidé proto často při­ cházejí najednání s jediným úmyslem, plánem, a to vyslechnout si, co dru­ há strana nabízí nebo požaduje. Jak je možné přejít od identifikace zájmů k vypracování specifických alternativ a přitom zůstat dostatečně vůči těmto alternativám flexibilní? Abyste své konkrétní zájmy mohli vtělit do konkrétních alternativ, ptejte se sami sebe:„Kdyby se zítra druhá strana rozhodla se mnou souhlasit, s čím bych v tuto chvíli chtěl, aby souhlasila?" Flexibilitu si uchováte tím, že s každou alternativou, kterou zformulujete, budete zacházet jako s pouhou ilustrací. Uvažujte v podmínkách více než jedné alternativy vyhovující va­ šim zájmům. Základním pojmem je zde „ilustrativní specifičnost". Většinu toho, čeho ti, kteří vyjednávají z pozic, chtějí dosáhnout deklaro­ vaným postojem, je možné stejně tak dobře dosáhnout ilustrativními návr­ hy, jež dostatečně respektují vaše zájmy. Například při vyjednávání, které se týká kontraktu baseballového hráče může jeho zástupce prohlásit: „Pět milionů dolarů ročního příjmu by mohlo odpovídat Hendersonovým před­ stavám o platu adekvátnímu jeho kvalitám. Pětiletá smlouva by měla být dostatečná pro to, aby uspokojila jeho potřebu stabilního zaměstnání." Najednání byste měli jít nejenom s představou o svých vlastních zájmech a s jednou nebo několika specifickými alternativami, ale také s otevřenou myslí. Otevřená mysl přitom neznamená, že nemáte své vlastní názory. Buďte tvrdí, pokud jde o problém, měkcí (vstřícní), pokud jde o lidi. Mluvíte-li o svých zájmech, je možné být stejně tvrdý jako ten, kdo při vy­ jednávání hovoří o svých postojích. Obvykle je to dokonce vhodné. Upnout se k určitému postoji ale nemusí být rozumné, zatímco upnout se ke svým zájmům rozumné je. Tady je to správné místo pro snížení vaší agresivity. Druhá strana, zaujatá svými vlastními zájmy, bude mít tendenci k příliš op­ timistickým očekáváním, pokud jde o variantnost možných dohod. Nejrozumnějších řešení, tj. těch, která jsou pro vás nejpřínosnější a současně dru­ hou stranu nejméně stojí, je často možné dosáhnout pouze tehdy, hájíte-li dostatečně důsledně své zájmy. Důsledné prosazování vlastních zájmů obě­ ma stranami často vzájemně podněcuje tvořivost směřující k nalezení vzá­ jemně výhodných řešení. Dokončit práce v termínu a udržet nízké náklady může pro stavební spo­ lečnost zasaženou inflací představovat zájem, jemuž přikládá velkou důle­ 57

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

žitost. Musíte je proto vyburcovat. Některé korektní emoce mohou napomo­ ci obnovit rovnováhu zisku a dětských životů, navážeme-H najeden z před­ chozích příkladů. Nedopusťte, aby vaše ochota jednat smířlivě vám zabráni­ la požadovat spravedlivé řešení vašeho problému. „Jistě nechcete říci, že život mého syna má menší cenu, než je cena plotu. O svém synovi byste to jistě neřekl. Nevěřím, že jste bezcitný člověk, pane Jenkinsi. Zamysleme se, jak tento problém vyřešit." Pokud se druhá strana začne cítit ohrožena tím, že chcete s problémem něco „dělat", může se stát, že přejde do defenzívy a přestane naslouchat. Právě proto je důležité oddělit lidi od problému. Zabývejte se problé­ mem, aniž přitom obviňujete lidi. Jděte ještě dál a osobně svého oponenta podpořte: naslouchejte mu s respektem, jednejte zdvořile, dejte mu na vědo­ mí, že si vážíte jeho času a úsilí, zdůrazněte svůj zájem na tom, aby byly uspokojeny jeho základní potřeby atd. Ukažte, že se chcete vypořádat s problémem, ne s ním. Jedním z užitečných empirických poznatků je, že se stejným úsilím, s jakým zdůrazňujete daný problém, je vhodné pozitivně podpořit zástupce druhé strany. Tato kombinace podpory a snahy vypořádat se s problémem může vypadat nekonzistentně; tato nekonzistentnost však, z pohledu psy­ chologického, napomáhá tomu, aby celý proces fungoval. Známá psycholo­ gická teorie kognitivní disonance říká, že lidé nemají rádi nekonzistentnost a usilují o její odstranění. Tím, že se snažíte vypořádat s problémem, např. s příliš rychle jezdícími nákladními vozy v sousední ulici, a současně pod­ poříte zástupce stavební firmy, pro ně vytvoříte kognitivní disonanci. Aby ji mohli překonat, budou se pokoušet oddělit od problému a přidat se k vaše­ mu úsilí něco s celou záležitostí udělat. Tvrdý boj týkající se podstatných problémů zvyšuje tlak na dosažení efek­ tivního řešení; podpora lidí reprezentujících druhou stranu umožňuje zlepšit vzájemné vztahy a zvyšuje pravděpodobnost dosažení dohody. Kombinace podpory a útoku je funkční, budou-li však působit odděleně, budou neúčin­ né. Tvrdé vyjednávání směřující k prosazení vašich zájmů neznamená uza­ vřít se před názory druhé strany a před jejím pohledem na věc. Právě nao­ pak. Stěží můžete očekávat, že druhá strana bude naslouchat vašim zájmům a diskutovat o alternativách, které navrhujete, nevezmete-li v úvahu její vlast­ ní zájmy a neprojevíte-li svou vstřícnost vůči jejím návrhům. Úspěšné vy­ jednávání vyžaduje jak neústupnost, tak i otevřenost. 58

4. Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

Příklad vyjednávání Izraele a Egypta o to, jak velkou část Sinajského poloostro­ va bude každá ze stran spravovat, ilustruje jak hlavní problém vyjednávání, tak i klíčovou možnost, kterou vyjednávání nabízí. Problém je známý. Vypadá to, že rozdělit koláč tak, aby obě strany byly spokojeny, nelze. Vyjednávání se často odehrává v jedné dimenzi, jako jsou rozsah území, doba pronájmu bytu nebo velikost rabatu při prodeji. Jindy máte co do činění se situací, kdy se zdá, že vaše možnost volby je dána rozhodnutím buď/anebo, přičemž výsledek je znatelně příznivější buď pro vás, nebo pro druhou stranu. Komu po rozvodu připadne dům? Komu děti? Volba vám může připadat jako něco, co vám přine­ se vítězství nebo prohru, zisk nebo ztrátu - a ani jedna ze stran nechce prohrát. Dokonce i když zvítězíte a získáte auto za 12 000 USD, pronájem na pět let, nebo dům i děti, zůstane ve vás nepříjemný pocit, že druhá strana vám to nikdy nezapomene. Bez ohledu na situaci se zdá, že váš výběr je omezen. Příklad Sinajského poloostrova objasňuje i různé možnosti. Tvůrčí al­ ternativa, již v tomto případě byla demilitarizace Sinaje, může změnit situa­ ci a umožnit překonat vzdálenost mezi dohodou a tím, že jednání uvázne na mrtvém bodě. Jeden náš známý právník připisuje své úspěchy schopnosti nalézat řešení výhodná jak pro svého klienta, tak i pro druhou stranu. Nejpr­ ve koláč zvětší a pak ho rozdělí. Schopnost nalézat alternativy je jedna z nejužitečnějších vlastností vyjednávajícího. Přesto však vyjednávající příliš často dopadnou jako děti ve známém pří­ běhu o pomeranči. Když se nakonec děti dohodly na tom, že si ho rozdělí napůl, první dítě svoji polovinu snědlo a slupku zahodilo, zatímco druhé zahodilo dužinu a slupku ze své poloviny použilo jako přísadu do koláče. Vyjednávající příliš často „nechávají peníze ležet na ulici" - nedohodnou se tam, kde je to možné, resp. dohoda, kterou uzavřou, by mohla být pro obě strany ještě výhodnější. Příliš mnoho vyjednávání končí pro každou ze zú­ častněných stran tím, že každá z nich dostane svoji polovinu pomeranče, mís­ to aby jedna získala celou dužinu a druhá celou slupku. Proč tomu tak je? .59

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

DIAGNÓZA Přestože mít několik alternativ je v mnoha směrech výhodné, vyjednávají­ cí málokdy tuto potřebu cítí. Ve sporu lidé obvykle věří, že znají správnou odpověď - takovou, v níž převažuje jejich pohled na věc. Při dojednávání smlouvy budou pravděpodobně obě strany stejně silně věřit tomu, že je­ jich nabídka je rozumná a že by měla být přijata, a jsou ochotny připustit nanejvýš určitou změnu ceny. Vypadá to, jako by se všechny dostupné odpovědi nacházely na přímé spojnici vzájemných postojů obou stran. Je­ diným projevem tvořivého myšlení je často pouze návrh oddělit odlišné myšlenky. Existují čtyři hlavní překážky, které při většině vyjednávání zabraňují vytvořit větší množství alternativ; 1. ukvapené úsudky, 2. hledání jedné od­ povědi, 3. předpoklad neměnné velikosti koláče, 4. uvažování ve stylu: „Ře­ šení jejich problému je jejich problém". Abyste mohli tyto překážky překo­ nat, musíte jim dobře porozumět.

Ukvapené úsudky Vytváření alternativ není přirozený proces. Normální je alternativy ne­ vytvářet, a to i tehdy, nejste-li vystaveni stresu z vyjednávání. Zeptá-li se vás někdo na jméno člověka, který si podle vás nejvíce zaslouží No­ belovu cenu míru, každá vaše potenciální odpověď ve vás okamžitě vy­ volá pochyby a výhrady. Jak si mohu být jist, že právě tento člověk si ji nejvíce zaslouží? Snadno se stane, že vás nakonec nenapadne vůbec ni­ kdo, nebo vypotíte několik konvenčních odpovědí: „Možná papež, nebo prezident." Pro vytváření alternativ není nic škodlivějšího než kritické uvažování při­ pravené „roznést na kopytech" nedostatky každé nové myšlenky. Přílišná soudnost je na překážku představivosti. Pod tlakem nastávajícího vyjednávání se vaše kritické uvažování pravdě­ podobně zintenzívní, protože praktické vyjednávání podvědomě spojujeme s praktickým myšlením, a ne s nekonvenčními nápady. 60

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

Vaši tvořivost může ještě více utlumit přítomnost druhé strany. Představ­ te si, že jednáte se svým vedoucím o výši svého platu na příští rok. Požádali jste o zvýšení o 4000 USD, zatímco vedoucí vám nabízí 1500 USD. Tuto částku jste označili za neuspokojivou. V této napjaté situaci pravděpodobně nezačnete vymýšlet imaginativní řešení. Navrhnete-li něco, co evidentně není dotažené do konce, jako např. aby se polovina nárůstu odměny týkala platu a druhá měla formu dodatečných výhod, budete vypadat hloupě. Váš vedoucí by mohl namítnout: „Uvažujte vážně. Víte přece, že by to narušilo politiku firmy. Překvapuje mne, že o tom vůbec mluvíte." Jestliže bez vel­ kého přemýšlení navrhnete reálnou alternativu rozložit nárůst mzdy v čase, může ji přijmout jako nabídku; „Dobře, můžeme o tom začít jednat." Cokoli řeknete, může být vnímáno jako závazek, proto si raději vše dobře promys­ lete, než něco navrhnete. Můžete se rovněž obávat toho, že vymýšlení alternativ povede k odhalení informací, které při vyjednávání ohrozí vaši pozici. Navrhnete-li, aby vám firma finančně přispěla na zakoupení domu, může váš vedoucí tuto infor­ maci pochopit tak, že hodláte u firmy setrvat, a tudíž budete muset nakonec akceptovat každé zvýšení, které je vedoucí ochoten navrhnout.

Hledání jedné odpovědi Pro většinu lidí není vytváření alternativ součástí procesu vyjednávání. Za svůj úkol považují sblížení svých postojů, a ne rozšíření spektra alternativ. Mají tendenci uvažovat takto; „Už i takhle je těžké se dohodnout. Rozhodně nepotřebujeme nějaké další nápady." Protože výsledkem vyjednávání je jedno určité rozhodnutí, obávají se, že volná diskuse celý proces pouze zpomalí a vnese do něj zmatek. Jestliže první překážkou tvořivého myšlení je předčasná kritika, po­ tom druhou jsou předčasné závěry. Hledáte-li od počátku tu nejlepší odpověď, volíte pravděpodobně z většího množství možných alternativ, takže je vaše rozhodovací spektrum širší.

61

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

Předpoklad neměnné velikosti koláče

Oddělte vytváření alternativ od rozhodování

Nedostatek dobrých alternativ při vyjednávání může být způsoben rovněž tím, že všechny strany vnímají situaci jako ve své podstatě „buď/anebo" - to, o co se přeme, získám buďto já, nebo vy. Vyjednávání často vyhlíží jako hra „s pevnou částkou" - cena auta vyšší o 100 USD znamená 100 USD navíc pro vás a o 100 USD méně pro mne. Proč se trápit vymýšlením alternativ, když všechny jsou zřejmé a já mohu druhou stranu uspokojit pouze na úkor sebe sama?

Protože hodnocení omezuje představivost, oddělte tvořivou činnost od kri­ tického posuzování, oddělte proces vymýšlení možných rozhodnutí od pro­ cesu jejich výběru. Nejdříve vymýšlejte, potom se rozhodujte. Jako vyjednávající budete muset většinu tvořivé činnosti zvládnout sami. Není to snadné. Nové nápady vyžadují přemýšlet o věcech, které nejsou sou­ částí vašeho vědomí. Měli byste proto zvážit, zda by nebylo vhodné uspořádat brainstorming či jinou formu tvořivého setkání s kolegy nebo přáteli. Takové­ to setkání může účirmě oddělit vytváření nových nápadů od rozhodování. Smyslem brainstormingu je vymyslet co nejvíce nápadů umožňujících řešit určitý problém. Základní pravidlo této metody spočívá v tom, že hod­ nocení a kritika vytvořených myšlenek se odloží na pozdější dobu. Skupina pouze vymýšlí nápady a nepřerušuje tento proces kvůli tomu, aby posoudi­ la, zda jsou dobré nebo špatné, realistické nebo nerealistické. Odstranění těchto zábran vede k tomu, že jeden nápad může vyvolat vznik dalšího, tak jako výbušné „skákající" kuličky zapalují jedna druhou. Při brainstormingu se lidé nemusí obávat, že budou vypadat hloupě, když navrhnou nějaký bláznivý nápad - naopak. A protože není přítomna druhá strana, nemusí se vyjednávající bát, že odhalí důvěrné informace, nebo že některá z myšlenek bude pociťována jako vážně míněný příslib. Neexistuje žádný zaručeně správný způsob brainstormingu. Nejlepší je přizpůsobit ho svým potřebám a možnostem. K tomu vám mohou posloužit následující rady.

Uvažování ve stylu: Řešení jejich problému je jejich problém Poslední překážka při vytváření reálných alternativ spočívá v tom, že každá strana se soustřeďuje pouze na své vlastní okamžité zájmy. Aby vyjednáva­ jící dosáhl dohody uspokojující jeho vlastní zájmy, musí nalézt řešení, které respektuje rovněž zájmy druhé strany. Vtáhneme-li do problému emoce, ztě­ žuje to získání dostatečného odstupu potřebného k uvažování o rozumných způsobech uspokojení zájmů obou stran: „Máme dost svých vlastních pro­ blémů. Ať se o své problémy starají oni." Kromě toho často existuje psycho­ logicky podmíněný odpor připustit oprávněnost názorů druhé strany. Uva­ žovat o způsobech jejího uspokojení působí neloajálně. Krátkozraké zamě­ ření se na sebe sama tak vyjednávajícího vede k zaujetí jednostranného po­ stoje, k jednostranným argumentům a k jednostrannému řešení.

JAK NA TO Tvořivé nalézání alternativ vyžaduje: 1. oddělit vytváření alternativ od je­ jich posuzování, 2. zaměřit se více na rozšíření existujících alternativ než na hledání jediného řešení, 3. hledat vzájemně prospěšné možnosti, 4. usnad­ ňovat druhé straně rozhodování. 62

Před brainstormingem: 1. Definujte si svůj cíl. Přemýšlejte o tom, čeho chcete na setkání do­ sáhnout. 2. Vyberte vhodné účastníky. Skupina by měla být za normálních okol­ ností dostatečně velká, aby umožňovala vzájemné podněcování nápadů, a dostatečně malá na to, aby vytvářela prostor jak pro zapojení každého účastníka, tak i pro neformální, nekonvenční myšlení - takovou skupinu obvykle tvoří pět až osm lidí. 3. Změňte prostředí. Čas a místo by se měly výrazně lišit od pravidel­ ných diskusí. Čím odlišněji toto setkání vypadá ve srovnání s normální schůzí, tím je pro účastníky snazší potlačit posuzování vytvořených myšlenek. 63

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

4. Vytvořte neformální atmosféru, ve které se vy i ostatní budete cítit uvol­ něně. Takovou situací může být diskuse u skleničky, setkání na chatě v ma­ lebné krajině, nebo může stačit, když si sundáte kravaty a saka a budete se oslovovat křestními jmény. 5. Vyberte facilitátora. Na setkání potřebujete facilitátora, který jeho prů­ běh usměrňuje a zajišťuje, aby měl každý možnost promluvit, dohlíží na dodržování základních pravidel a stimuluje diskusi kladením otázek. V průběhu brainstormingu: 1. Rozsaďte účastníky vedle sebe tak, aby byli problému tváří v tvář. Fy­ zické uspořádání zesiluje psychologické účinky brainstormingu. Sedí-li lidé vedle sebe, může to posílit mentální soustředění na společné řešení problé­ mu. Sedí-li proti sobě, vyvolává to tendenci k osobním reakcím a zatahuje zúčastněné do dialogu nebo k argumentaci. Lidé, kteří sedí v polokruhu a před sebou mají tabuli, na níž je zobrazen problém, mají tendenci na tento problém reagovat. 2. Objasněte základní pravidla, včetně pravidla „nekritizovat". Pokud se účastníci navzájem neznají, postupně se na začátku setkání představí; poté stanovte základní pravidla, jimiž se všichni budou řídit. Zakažte nega­ tivní kritiku jakéhokoli druhu. Společné přemýšlení vede k novým nápadům, myšlenkám, protože kaž­ dý z nás se jinak pohybuje pouze v rámci mezí svých myšlenkových pocho­ dů. Jsou-li při setkání některé nápady smeteny ze stolu, protože se všem účastníkům nezamlouvaly, může se stát, že zúčastnění začnou přicházet jen s takovými nápady, které nikdo neodsoudí. Jestliže se ale bláznivé nápady otevřeně podpoří, a to i ty, které nejsou ve skutečnosti realizovatelné, může skupina na jejich základě nalézt další alternativy, které uskutečnitelné jsou a o nichž předtím nikdo neuvažoval. Dalším základním pravidlem je nepořizovat z celého setkání záznam, a dále to, že jednotlivé nápady se nebudou spojovat s žádným z účastníků. 3. Uskutečněte vlastní brainstorming. Je-li účel setkání jasný, ponechte volný průchod fantazii. Snažte se sestavit dlouhý seznam nápadů, myšle­ nek, jichž se dané otázky dotýkají z kteréhokoli úhlu pohledu. 4. Jednotlivé nápady zaznamenejte v plném rozsahu. Zaznamenávání nápa­ dů na tabuli nebo, což je lepší, na velké listy papíru, dává skupině dojem hmata­ telného, kolektivního výsledku. Posiluje se tak pravidlo o „nekritizováni"', ome­ zuje se tendence něco opakovat a podněcuje to vznik dalších nápadů. 64

I [ I •

Po brainstormingu: 1. Označte nejslibnější nápady. Po brainstormingu zmírněte pravidlo o „nekritizování", abyste mohli vybrat ty nejnadějnější nápady. Stále ještě nejste ve fázi rozhodování, pouze navrhujete, které nápady stojí za to dále rozpracovat. Označte ty, které členové skupiny považují za nejlepší. 2. Rozvíjejte slibné nápady. Vyberte jeden slibný nápad a promyslete, jak jej zlepšit, jak jej učinit reálnější a jak jej uskutečnit. Vašim úkolem je učinit daný nápad co nejzajímavějším. Konstruktivní kritiku začínejte slovy: „Na této myšlence se mi nejvíce líbí to, že... Nebylo by lepší, kdyby...?" 3. Navrhněte dobu pro vyhodnocení jednotlivých nápadů a na rozhodování. Než se rozejdete, vyberte některé nápady a navrhněte, kdy se bude rozhodovat o tom, které z nich při vyjednávání použijete a proč.

Zvažte možnost brainstormingu s druhou stranou. Ten je samozřejmě obtížnější, ale může být velmi užitečný. Obtížnost tohoto brainstormingu spočívá v tom, že se zvyšuje riziko, že řeknete něco, co poškodí vaše zájmy, a to i při dodržení dohodnutých pravidel vedení brainstormingu. Můžete tak zcela neumýslně odkrýt důvěrné informace či docílit toho, že druhá strana špatně pochopí vámi navrhovanou variantu. Společný brainstorming je pře­ sto velmi užitečný, protože přináší návrhy, které berou v úvahu zájmy všech zúčastněných stran, vytváří klima společného řešení problémů a umožňuje, aby každá strana poznala zájmy druhé strany. Při brainstormingu s druhou stranou se můžete chránit tím, že ho explicitně odlišíte od vlastního vyjednávání, při němž se prezentují oficiální stanovis­ ka a z něhož se pořizuje záznam. Lidé jsou zvyklí scházet se proto, aby ; uzavřeli dohodu; každý jiný důvod setkání je nutné jasně vymezit. Abyste snížili riziko, že budete vázáni kteroukoli vyslovenou myšlen­ kou, můžete vždy navrhovat alespoň dvě různé varianty. Můžete rovněž před­ kládat varianty, s nimiž obvykle nesouhlasíte. „Mohl bych vám přenechat dům zadarmo, nebo byste mi za něj mohl dát milion v hotovosti, nebo..." Protože zcela evidentně žádnou z těchto myšlenek doopravdy nenavrhujete, budou všechny další vnímány jako možnosti, a ne jako návrhy. Jako příklad společného brainstormingu může posloužit setkání předsta­ vitelů místního odborového svazu a vedení uhelného dolu, jehož cílem je omezit neohlášené jednodenní nebo dvoudenní stávky. Brainstormingu se za každou stranu účastní pět osob; všechny sedí společně kolem stolu čelem k tabuli, na kterou neutrální facilitátor zaznamenává jednotlivé myšlenky. 65

JAK DOSÁHNOUT SOUHU\SU

Facilitátor; Budeme se zabývat vašimi nápady, které se vztahují k problému neo­ hlášených přerušení práce. Pokusme se v příštích pěti minutách si jich deset za­ psat na tabuli. Začneme. Tome? Tom (odbory); Předáci by měli být schopni řešit stížnosti členů svazu okamžitě na místě. Facilitátor: Fajn, zapíšu to. Jime, ty ses hlásil. Jim (vedenQ: Odborář by měl problém se svým předákem probratještě dříve, než začne podnikat něco, co... Tom (odbory): To se dělá, ale předáci tomu nevěnují pozornost. Facilitátor: Tome, prosím tě, kritiku zatím vynecháme. Na tom jsme se přece do­ hodli. Jerry, zdá se mi, že máš nějaký nápad. Jerry (odbory); Když se začne mluvit o stávce, měli by členové odborů mít mož­ nost sejít se okamžitě v šatnách. Roger (vedeni); Vedení by mohlo souhlasit s tím, že se šatny budou používat pro odborářské schůze, a zajistit, že předáci nebudou přítomni. Carol (vedeni); Což takhle přijmout pravidlo, že žádná stávka nebude, dokud se odboroví předáci a vedení nesejdou a nepokusí se věc okamžitě vyřešit? Jerry (odbory); Co kdybychom urychlili vyřizování stížností a v případě, že se odboráři a předák nedohodnou, bychom se nejpozději do čtyřiadvaceti hodin sešli? Karen (odbory); Mohli bychom zorganizovat přípravu odborářů a předáků zamě­ řenou na společné řešení problémů. Phill (odbory); Pokud někdo dobře pracuje, dejte mu to najevo. John (vedeni); Vytvářet přátelské vztahy odborářů a vedení. Facilitátor: To zní dobře, Johne, mohl bys to nějak specifikovat? John (vedeni); Co třeba vytvořit společné softballové družstvo? Tom (odbory); A kulečníkové. Roger (vedení); Mohli bychom uspořádat jednou ročně pro všechny rodiny pik­ nik.

A tak dále. Mnohé nápady by bez brainstormingu nikdy nevznikly; může se ukázat, že některé z nich jsou opravdu účinným prostředkem pro omezení neohlášených stávek. Doba věnovaná společnému brainstormingu patří bez­ pochyby v procesu vyjednávání k nejlépe využitému času. Ať už se společný brainstorming koná, nebo ne, v každém případě se vypla­ tí oddělit při vyjednávání hledání možností a rozhodování o nich. Diskuse 0 možnostech se výrazně odlišuje od zaujímání postojů. Tam, kde je postoj jedné strany konfliktní, vedou možnosti k dalším možnostem. Odlišný je 1 jazyk, který užíváte. Používáte otázky, ne tvrzení; váš mluvený projev je otevřený; „Jedna možnost je... O jakých dalších možnostech uvažujete?" „Co když se dohodneme na tomhle?" „Co kdybychom to udělali takhle?" „Co by na tom nefungovalo?" Než se začnete rozhodovat, použijte svoji invenci. 66

Vytvořte vzájemně výhodná alternativy

Rozšiřte své možnosti I když mají účastníci brainstormingu ty nejlepší úmysly, nevyhnou se poci­ tu, že musí najít právě tu jednu jedinou nejlepší odpověď a že je to totéž, jako kdyby se pokoušeli najít jehlu v kupce sena. V této etapě vyjednávání byste však neměli hledat tu správnou cestu. Vytváříte si prostor, v jehož hranicích budete vyjednávat. Tento prostor může vzniknout pouze tehdy, budete-li mít dostatečné množství zřetelně odliše­ ných nápadů, z nichž můžete vy i druhá strana v dalších etapách vyjednává­ ní vycházet a společně vybírat. Vinař, který vyrábí dobré víno, vybírá hrozny z řady odrůd. Baseballový tým, který hledá posily, rozešle pozorovatele na utkání nižších soutěží a univerzitních týmů po celé zemi. Stejný princip platí i pro vyjednávání. Klíč pro rozumné rozhodování, ať už při výrobě vína, v baseballu nebo při vyjednávání, se nachází ve výběru z velkého počtu rozmanitých možností. Kdyby se vás někdo zeptal, kdo má dostat letos Nobelovu cenu, uděláte nejlépe, řeknete-li; „Pojďme se zamyslet", a sestavíte seznam se stovkou jmen diplomatů, podnikatelů, novinářů, náboženských činitelů, právníků, zemědělců, politiků, vědců, lékařů a lidí z dalších a dalších oblastí lidské činnosti, přičemž nevyloučíte žádný bláznivý nápad. Vaše rozhodnutí bude nakonec rozumnější a téměř jistě lepší, než kdybyste se pokoušeli rozhod­ nout hned na začátku. Brainstorming umožňuje tvořivé myšlení. Pokud už lidé dokázali své my­ šlení uvolnit, potřebují vědět jak o svých problémech přemýšlet a jak je kon­ struktivně řešit. Rozšiřte počet možností tím, že se budete střídavě zabývat specific­ kým a obecným: kruhový diagram. Vytváření možností je spojeno se čtyř­ mi typy uvažování. První spočívá v uvažování o jednotlivém problému o reálné situaci, která vám nevyhovuje, např. o páchnoucí, špinavé řece pro­ tékající krajem, v němž žijete. Druhým typem je deskriptivní analýza - exis­ tující situaci při něm zkoumáte pomocí obecných pojmů. Jednotlivé problé­ my zařadíte do kategorií a předběžně určíte jejich příčiny. Voda v řece může obsahovat velké množství různých chemických látek nebo trpět nedostat­ kem kyslíku. Vinu na tomto stavu mohou mít různé průmyslové podniky na homím toku. Třetí typ opět používá obecné pojmy a spočívá v posuzování toho, co by se možná mělo udělat. Na základě vámi provedené diagnózy 67

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

KRUHOVÝ DIAGRAM

Čtyři základní kroky při hledání možností

V ČEM JE CHYBA

CO BY SE MOHLO UDĚLAT

V TEORII

Krok II. Analýza

Diagnostikujte problém. Rozčleňte příznaky do ka­ tegorií. Navrhněte možné příčiny. Sledujte, co chybí. Povšimněte si bariér řeše­ ní problému.

Krok I. Problém

V čem je chyba? Jaké jsou současné pří­ znaky? Co na situacinevyhovuje v porovnání s prefero­ vaným stavem věcí.

V REÁLNEM SVĚTĚ

68

Krok III. Přístupy

\

Jaké možné strategie nebo postupy existují? Co pro vyřešení problé­ mu navrhuje teorie? Vytvořte představy otom, co by se mohlo udělat.

Krok IV. Možné aktivity

Co by se mohlo udělat? Jaké specifické kroky by se měly podniknout, aby bylo možné problém řešit?

hledáte teoretická řešení, jako jsou omezení chemických odpadů vypouště­ ných do řeky, omezení odběrů vody nebo přivedení čisté vody z jiné řeky. Čtvrtý typ uvažování staví na hledání specifických a realizovatelných návr­ hů pro konkrétní akci. Kdo může hned zítra aplikovat některý z těchto obec­ ných přístupů v praxi? Státní ekologická agentura by mohla průmyslovým podnikům na horním toku řeky nařídit, aby omezily množství vypouštěných chemických odpadů. Tyto čtyři typy myšlení ilustruje kruhový diagram (viz s. 68), který po­ dává návod jak je používat v určité posloupnosti. Pokud všechny kroky provedete správně a dospějete k určité specifické aktivitě, kterou přijmete, můžete se vypořádat se svým původním problémem. Kruhový diagram vám umožní využít správnou myšlenku a na jejím základě vytvořit další. Jedna představa o vhodné aktivitě vám umožní vrátit se zpět a pokusit se identifikovat obecný přístup, z něhož tato představa, která je ve skuteč­ nosti pouze jednou z možných aplikací daného přístupu, vychází. Můžete tak dospět k představám o dalších možných aktivitách, které budou apli­ kací téhož přístupu. Stejně tak se můžete vrátit o jeden krok zpět a zeptat se sami sebe: „Ukáže-li se, že je tento teoretický přístup užitečný, jaká je jeho diagnóza?" Pokud se vám podaří zformulovat diagnózu, můžete pak zformulovat i další přístupy pro práci s takto analyzovaným problémem a hledat aktivity, které umožní tyto nové přístupy prakticky využít. Jedna dobrá a užitečná možnost tak otevírá prostor k hledání teorie v jejím poza­ dí, která z ní činí dobrou možnost, a k následnému využití této teorie pro vytváření dalších možností. Následující příklad ilustruje tento postup. V případě konfliktu v Severním Irsku byla jednou z myšlenek jeho řešení představa, že katoličtí a protestantští učitelé připraví společný učební text o historii Severního Irska, který se bude používat na prvním stupni obou školských systémů. Učebnice by představi­ la historii Severního Irska z různých pohledů a obsahovala by cvičení, při nichž by žáci hráli různé role a museli se vžívat do situace jiných lidí. Pokusíte-li se nalézt teoretický přístup nacházející se v pozadí této myšlenky, může vám tento návrh sloužit jako východisko pro hledání dalších nápadů umožňujících daný problém řešit. Dejme tomu, že přitom dospějete k tako­ vým obecným tvrzením, jako: „Oba školské systémy by měly mít určitý společný vzdělávací obsah." „Katolíci a protestanti by měli společně pracovat na malých, lehce ři­ ditelných projektech." 69

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

„Porozumění by se mělo vytvářet u malých dětí dříve, než bude pozdě." „Historie by se měla vyučovat tak, aby to umožňovalo pochopit postoj přívrženců obou stran." Na základě tohoto teoretického přístupu můžete navrhnout další aktivity, jako je společný filmový projekt zaměřený na historii Severního Irska zob­ razenou z různých pohledů. Další myšlenkou může být program výměny učitelů, nebo vytvoření společných tříd pro děti základních škol. Podívejte se na problém očima expertů. Další způsob jak vytvářet nové možnosti spočívá v tom, že se na problém podíváte z pohledu různých pro­ fesí a disciplín. Uvažujete-li např. o možných řešeních sporu týkajícího se toho, komu bude svěřeno dítě, pokuste se na problém podívat očima vychovatele, ban­ kéře, psychiatra, právníka zabývajícího se občanským právem, ministra, pra­ covníka z oblasti výživy, lékaře, feministky, fotbalového kouče nebo koho­ koli, kdo představuje nějaký specifický pohled. Vyjednáváte—li obchodní kontrakt, zamyslete se nad tím, jaké možnosti by napadly bankéře, vynález­ ce, odborářského předáka, spekulanta s nemovitostmi, burzovního makléře, ekonoma, daňového experta nebo socialistu. Můžete také obě metody zkombinovat - kruhový diagram a pohled na problém očima různých expertů. Zvažujte, jak by každý z expertů diagnos­ tikoval danou situaci, jaké přístupy by každý z nich mohl navrhnout a jaké praktické návrhy by z těchto přístupů vzešly. Vytvořte různě silné dohody. Počet možných dohod můžete znásobit tím, že budete uvažovat o „slabší" verzi, kterou byste měli po ruce v pří­ padě, že dohoda, o kterou usilujete, se ukáže jako nedosažitelná. Nemůžeteli se shodnout, pokud jde o podstatu věci, můžete se možná dohodnout na postupu. Pokud se výrobce obuvi nemůže dohodnout s velkoobchodníkem na tom, kdo zaplatí přepravu poškozené obuvi, možná se shodnou na tom, že problém předloží arbitrovi. Obdobně tam, kde se nedaří dosáhnout trvalé dohody, může být dosaženo dočasné dohody. Nemůžete-li s druhou stranou uzavřít dohodu prvního řádu, můžete obvykle dospět k dohodě druhého řádutj. shodnout se na tom, v čem se neshodujete; oba tak víte, o co se vede spor, což není vždy zřejmé. Níže uvedené dvojice přídavných jmen se vztahují k potenciálním dohodám různé „síly": Silnější podstatná 70

Slabší procedurální

trvalá všestranná konečná nepodmíněná závazná prvního řádu

dočasná částečná základní podmíněná nezávazná druhého řádu

Změňte rozsah navrhované dohody. Zvažte možnost pracovat nejenom s dohodami různé síly, ale také různého rozsahu. Daný problém můžete roz­ dělit na menší a možná lépe zvladatelné části. Potenciálnímu vydavateli vaší knihy můžete navrhnout: „Co kdybychom připravili k vydání první kapitolu a uvidíme, jak to půjde?" Dohoda může být částečná, může se týkat menší­ ho počtu stran nebo pouze některých vybraných problémů, může se vztaho­ vat pouze k určitému území nebo mít časově omezenou platnost. Můžete se také provokativně ptát, jak by bylo možné předmět jednání rozšířit a tak učinit případnou dohodu atraktivnější. Spor Indie a Pákistánu týkající se řeky Indus se stal řešitelnější, když do něj vstoupila Světová ban­ ka. Oběma stranám se otevřela možnost s její pomocí vyprojektovat a finan­ covat nové zavlažovací projekty, nové přehrady i další technická díla pro­ spěšná oběma zemím.

Hledejte vzájemně prospěšné cíle Třetí velkou překážkou tvořivého řešení problémů je předpoklad neměnné veli­ kosti koláče: čím méně dostaneš ty, tím více dostanu já. Málokdy, ne-li vůbec, je tento předpoklad pravdivý. V první řadě, obě strany na tom mohou být vždy hůř, než jsou teď. Šachy vypadají jako hra s „nulovým" koncem-ztratí-li jeden, získá druhý. To však trvá jen tak dlouho, než přiběhne pes, porazí stůl, rozlije pivo a oba vás zanechá v podstatně horší náladě než předtím. Kromě zájmu na odvrácení společných ztrát téměř vždy existuje možnost společného prospěchu. Ten může mít podobu vzájemně výhodných vztahů nebo uspokojení zájmů všech stran tvořivým vyřešením problému. Identifikujte společné zájmy. Teoreticky není pochyb o tom, že spo­ lečné zájmy pomáhají dosáhnout dohody. Definičně je vymýšlení možností 71

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

respektujících společné zájmy prospěšné pro vás i pro druhou stranu. V pra­ xi to ovšem tak jasné není. Uprostřed vyjednávání o ceně nemusí být spo­ lečné zájmy příliš zřejmé nebo relevantní. Jak v takovém případě může hle­ dání společných zájmů prospět věci? Vezměme si na pomoc příklad. Předpokládejme, že jste manažerem rop­ né refinérie Townsend Oil. Starosta Pagevillu, města, v němž se vaše rafiné­ rie nachází, vám sdělil, že hodlá zvýšit daně, které městu ročně platíte, z jednoho milionu dolarů na dva. Vy jste mu řekli, že jeden milion je docela dost. Vyjednávání je vymezeno: starosta chce víc, vy nadále hodláte platit stejně. Jakou roli mají v tomto, v mnoha ohledech typickém vyjednávání společné zájmy? Podívejme se podrobněji na to, co starosta chce. Chce peníze, které nepo­ chybně potřebuje na úhradu městských služeb, možná na nové komunální centrum, a na to, aby mohl odlehčit obyčejným daňovým poplatníkům. Město však nemůže získat všechny, v současnosti i v budoucnosti potřebné peníze jenom od Townsend Oil. Bude se snažit je získat i od petrochemické fimy na druhé straně ulice, v budoucnosti od nových podnikatelů i od těch součas­ ných, kteří své aktivity rozšíří. Starosta, který je sám podnikatelem, by rovněž chtěl podnítit průmyslovou expanzi a přitáhnout nové podnikatelské aktivity, které vytvoří nové pracovní příležitosti a posflí hospodářství Pagevillu. Jaké zájmy má vaše společnost? Vzhledem k rychlým změnám technolo­ gie zpracování ropy a zastaralému vybavení vaší rafinérie zvažujete rozsáh­ lou renovaci a rozšíření provozů. Znepokojuje vás, že město může vzít ča­ sem v úvahu vyšší hodnotu rozšířené rafinérie a zvýšit vám daně. Uvažujete také o tom, že jste podněcovali firmu vyrábějící plasty, aby se usídlila ve vašem sousedství a mohla tak výhodně využívat vaši produkci. Obáváte se, že svůj límysl začne znovu zvažovat, zjistí-li, že město zvyšuje daně. Společné zájmy vaše a starosty jsou nyní zřetelnější. Oba se shodujete na tom, že je třeba posílit průmyslovou expanzi a podporovat nová odvětví. Pokud budete vymýšlet něco, co by vám umožnilo dosáhnout těchto společ­ ných cílů, mohly by vás napadnout např. tyto možnosti: sedmileté daňové prázdniny pro nová odvětví, kampaň ve sdělovacích prostředcích realizova­ ná společně s obchodní komorou, jejímž cflem bude přilákat nové společ­ nosti, snížení daní těm firmám, které se rozhodnou rozšiřovat svou výrobu. Tyto nápady vám mohou ušetřit peníze při naplňování městské pokladny. Pokud by, naproti tomu, vyjednávání vedlo k porušení vztahů vaší společ­ nosti a města, obě strany by tratily. Vy můžete snížit příspěvky na charita­ 72

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

tivní činnost města a na školní tělocvik. Město by mohlo začít nekompro­ misně vyžadovat dodržování stavebních zákonů a dalších nařízení. Vaše osobní vztahy s vedoucími politiky a podnikateli města by se mohly narušit. Vzájemný vztah dvou či několika stran, mnohdy nedoceňovaný a přehlíže­ ný, má často větší význam než výsledek řešení kteréhokoli problému. Jako vyjednávající budete téměř vždy hledat taková řešení, která uspoko­ jí i druhou stranu. Má-li nakupující pocit, že byl podveden, ztrácí i majitel obchodu; může přijít o zákazníka a jeho pověst může utrpět. Výsledek vy­ jednávání, který druhé straně nedává naprosto nic, je pro vás horší než vý­ sledek, který ji uklidní. Vaše spokojenost téměř vždy závisí na tom, do jaké míry je druhá strana s dosaženou dohodou srozuměna. Pokud jde o společné zájmy, zapamatujte si tři věci: Za prvé, v poza­ dí každého vyjednávání lze nalézt skryté společné zájmy, které nemusí být na první pohled zřejmé. Ptejte se sami sebe, zda chcete zachovat vzájemné vztahy? Jaké máme možnosti spolupráce? Jak draho nás přijde neúspěš­ né vyjednávání? Existují nějaké společné principy, jako je např. spravedlivá cena, které můžeme oba respektovat? Za druhé, společné zájmy představují možnosti. Protože nejsou darem z nebes, musíte pro jejich využití něco udělat. Osvědčuje se, když je ex­ plicitně vyjádříte a formulujete jako společný cíl. Jinak řečeno, převeďte je do konkrétní podoby a zaměřte do budoucnosti. Jako manažer firmy Town­ send Oil byste mohl se starostou zformulovat společný cíl; během tří let se v Pageville rozběhne výroba pěti nových firem. Daňové prázdniny pro tyto nové firmy nebudou v tomto případě starostovým ústupkem, ale aktivitou zaměřenou na podporu vašeho společného cíle. Za třetí, zdůrazníte-li společné zájmy, vyjednávání se může zjednodušit a uvolnit. Lidé v záchranném člunu uprostřed oceánu, kteří mají omezené denní dávky potravin, podřídí své odlišné požadavky na potravu společné­ mu zájmu - dostat se na pobřeží. Spojte odlišné zájmy. Ještě jednou si vezměme za příklad naše dvě děti hádající se o pomeranč. Protože ho obě chtějí, rozdělí ho, aniž si uvědomí, že jedno chce pouze dužinu a druhé kůru, kterou potřebuje do koláče. V tomto případě, stejně jako v mnoha dalších, je dohoda uspokojující obě strany možná právě proto, že každá strana chce něco jiného. Zamyslíte-li se nad tím, zjístíte, že je to naprosto překvapující. Lidé totiž normálně předpo­ kládají, že problém vzniká právě proto, že mezi oběma stranami existuje něco rozdílného. Jenomže i rozdílnosti mohou vést k řešení. 73

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Dohoda často vychází z neshody. Bylo by absurdní si myslet, že byste měli vždy začínat tím, že se budete snažit dohodnout o faktech; bylo by to stejné, jako kdyby se ten, kdo kupuje akcie, pokoušel přesvědčit prodávají­ cího, že cena půjde pravděpodobně nahoru. Pokud by se na tom shodli, po­ tom by si prodávající zřejmě své akcie ponechal. Ve skutečnosti jde o to, že kupující věří ve vzestup cen, zatímco prodávající v jejich pokles. Rozdílná přesvědčení jsou v tomto případě základem obchodního jednání. Princip dosažení dohody využitím rozdílností se uplatňuje velmi čas­ to. Odlišné zájmy a přesvědčení umožňují, že určitá věc má pro vás velký význam, zatímco pro druhou stranu je tomu naopak. Jak říká dětská říkanka: Jack Sprat nejí tučné, jeho žena libové, nejsou ryba ani rak, mísu vylízají přesně tak. Odlišnosti, které se nejlépe kombinují, se týkají zájmů, přesvědčení, od­ lišných časových horizontů, očekávání a averze k riziku. Existují nějaké odlišné zájmy? Následující stručný seznam uvádí některé běžné kombinace, které se vyplatí sledovat: Pro jednu stranu má větší význam: forma ekonomické záležitosti vnitřní záležitosti symbolické záležitosti nejbližší budoucnost výsledky ad hoc materiální věci pokrok precedens pověst, prestiž politické souvislosti

Pro druhou stranu má větší význam: podstata politické záležitosti vnější záležitosti praktické záležitosti vzdálenější budoucnost vztahy ideologie respektování tradic tento případ výsledky blahobyt skupiny

Existují odlišná přesvědčení? Věřím-li, že mám pravdu, a vy věříte, že ji máte vy, je možné to využít. Můžeme se dohodnout na nestranném arbitro­ vi, který náš problém rozřeší, a přitom neztratit důvěru ve vlastní vítězství. 74

Pokud se dvě křídla odborového svazu nemohou shodnout na návrhu týkají­ cím se mezd, mohou se dohodnout, že ho předloží členům a nechají o něm hlasovat. Existují odlišné časové horizonty? Zatímco se druhá strana zajímá více o budoucnost, vy se soustřeďujete na přítomnost. V jazyce obchodníků kal­ kulujete budoucí hodnotu použitím odlišných diskontních sazeb. Na tomto principu je založen systém splátek. Kupec je ochoten zaplatit za auto vyšší cenu, bude-li moci zaplatit později; prodávající je ochoten akceptovat poz­ dější platbu, dosáhne-li tím lepší ceny. Existují odlišná očekávání? Při vyjednávání o výši platu mezi stárnoucí baseballovou hvězdou a baseballovým týmem první ligy může hráč očeká­ vat, že tým vyhraje mnoho zápasů, zatímco očekávání majitele týmu mohou být zcela opačná. Využijí-li obě strany tato odlišná očekávání, mohou se shodnout na základním platu 750 000 USD a na tom, že hráč dostane dalších 500 000 USD, pokud bude nadhazovat tak dobře, že v jedné hře neumožní v průměru více než tři doběhy. Existuje odlišná averze k riziku? Poslední druh odlišností, který můžete využít, se týká vztahu k riziku. Vezměme si např. problém těžby z mořského dna, který byl nastolen při jednáních o mořském právu. Kolik by těžební společnosti měly za právo těžby mezinárodnímu společenství platit? Tyto společnosti mají větší zájem na tom, aby se vyhnuly velkým ztrátám, než na velkém zisku. Investice do těžby z mořského dna jsou pro ně rozhodující a potřebují snížit jejich riziko. Mezinárodní společenství se naopak zajímá o to, co mu tato těžba přinese. Pokud by určitá společnost měla vydělat na „společném dědictví lidstva", bude se na tom chtít zbytek světa podílet. V těchto odlišnostech se nachází potenciál pro oboustranně prospěšné vyjednávání. Riziko je možné směnit za prospěch. Využije-li se odlišná averze k riziku, může navržená smlouva zakotvit, že těžební společnosti budou za­ tíženy nízkou mírou finančních odvodů do té doby, než se jim jejich inves­ tice vrátí - jinak řečeno, dokud jsou jejich rizika velká — a podstatně vyšší mírou, až se jejich rizika v důsledku navrácení vložených finančních pro­ středků podstatně sníží. Ptejte se druhé strany na její preference. Jeden ze způsobů jak spo­ jit zájmy spočívá v tom, že si připravíte několik pro vás stejně přijatelných variant a zeptáte se druhé strany, které z nich dávají přednost. Nepotřebujete nezbytně vědět, co je druhá strana ochotna akceptovat, ale co preferuje. Můžete potom s danou variantou pracovat a znovu předložit dvě nebo tři 75

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

varianty s dotazem, které z nich druhá strana dává přednost. Takto, aniž kdokoli učiní jakékoli rozhodnutí, můžete zdokonalovat své koncepce, a to tak dlouho, až už nemůžete nalézt žádnou další oblast společného prospě­ chu. Například agent baseballové hvězdy se může majitele klubu zeptat: „Co vám vyhovuje více - čtyřletá smlouva a 875 000 USD ročního příjmu, nebo tříletá smlouva s ročním příjmem 1 milion USD? Druhá varianta? Fajn. Co byste říkal tříleté smlouvě, 900 000 USD ročně a k tomu 500 000 USD prémie v každém roce, v němž Femando bude mít lepší skóre než 3,00 ERA?" Pokud bychom měli problematiku spojování odlišných zájmů shrnout jed­ nou větou, zněla by; Hledejte věci, které pro vás mnoho neznamenají a dru­ hé straně přinášejí značný prospěch, a naopak. Rozdílné zájmy, priority, pře­ svědčení, očekávání a přístupy k riziku to umožňují. Motto vyjednávajícího by mohlo znít: „Vive la dijférence!" („Ať žijí rozdílnosti!")

Usnadňujte druhé straně její rozhodování Protože váš úspěch při vyjednávání závisí na tom, zda druhá strana učiní rozhodnutí, jaké potřebujete, měli byste dělat vše pro to, abyste druhé straně toto rozhodnutí ulehčili. Než situaci ztěžovat, postavte druhou stranu raději před, pokud možno, co nejbezbolestnější volbu. Pod vlivem svého vlastního problému lidé většinou nevěnují příliš velkou pozornost tomu, jak svou vlastní záležitost „popostrčit" kupředu tím, že budou věnovat pozornost zájmům druhé strany. Překonat tuto krátkozrakost vyplývající z příliš zúženého po­ hledu na své vlastní momentální zájmy můžete tím, že si sami sebe předsta­ víte na místě druhé strany. Bez nějaké varianty, která by jí vyhovovala, zřej­ mě vůbec nedospějete k dohodě. Do čí situace se vžít? Snažíte se ovlivnit jednoho vyjednávajícího, nepří­ tomného vedoucího, nebo nějaký výbor či jiný kolektivní rozhodovací orgán? Nemůžete úspěšně vyjednávat, pracujete-U s abstraktním pojmem typu „Hous­ ton" nebo „Kalifomská univerzita". Nesnažte se přinutit „pojišťovací společ­ nost", aby rozhodla; je rozumnější zaměřit své úsilí na to, aby vám jeden z jejích pracovníků něco doporučil. Ať je rozhodovací proces druhé strany sebekomplexnějŠí, lépe mu porozumíte, vyberete-li si jednoho člověka-zřejmě toho, s nímž máte co do činění- a zjistíte, jak problém vypadá z jeho pohledu. 76

To, že se zaměříte na jednoho člověka, neznamená, že ignorujete šir­ ší souvislosti. Pracujete s nimi ovšem v situaci, kdy víte, jak se dotýkají toho, s kým jednáte. Svoji úlohu vyjednávajícího tak můžete spatřit v novém světle, můžete pochopit, že je třeba posílit postavení dané osoby, nebo jí poskytnout argumenty, které pak použije při jednání s dalšími lidmi, a tím umožnit, aby se věci „hnuly" dopředu. Jeden britský velvyslanec mluvil o své práci jako o „pomoci svému protihi^áči získat nové instrukce". Pokud se dostatečně vži­ jete do situace druhého, pochopíte jeho problém i to, co by ho mohlo vyřešit. Jaké rozhodnutí? Ve druhé kapitole jsme se zabývali otázkou jak poro­ zumět zájmům druhé strany analýzou její současné volby. Nyní se pokouší­ me vytvářet varianty, které by měly její volbu změnit v tom směru, že se druhá strana rozhodne pro něco, co vás uspokojí. Vaším úkolem není před­ kládat problém, ale odpověď, postavit druhou stranu ne před obtížné, ale před snadné rozhodování. Podstatné je, abyste svoji pozornost zaměřili na obsah daného rozhodnutí, které často obsahuje prvky nejistoty. Často chcete něčeho tolik, kolik můžete získat. Problém je v tom, že sami nevíte, kolik to vlastně je. Ve skutečnosti nejspíše řeknete: „Něco navrhněte a já vám řeknu, jestli to stačí." Takový postoj vám může připadat rozumný. Podíváte-li se však na tutéž věc z pohledu druhé strany, pochopíte, že váš návrh měl být přitažlivější. Cokoli druhá strana udělá nebo řekne, budete nejspíše považovat za pouhý „základ" - a budete chtít víc. Budete-li ale na druhé straně požadovat, aby „šla dál", nepovede vás to pravděpodobně k požadovanému výsledku. Mnoho vyjednávajících ani neví, zda chce určité vyjádření nebo určitou aktivitu. Přitom jde o velmi podstatný rozdíl. Chcete-li určitou aktivitu, ne­ zvětšujte „prostor pro vyjednávání". Chcete-li, aby kůň přeskočil plot, ne­ zvyšujte ho. Chcete-li prodávat v automatu limonády za 75 centů, nepište, že cena je 1 dolar. Většinou ale budete chtít určitý slib - dohodu. Vezměte si papír a tužku a zkuste navrhnout několik možných dohod. Při vyjednávání není nikdy pozdě začít vytvářet návrhy, které vám pomohou si něco ujasnit. Připrav­ te různé varianty a začněte od té nejjednodušší. Jaké, pro vás i pro druhou stranu zajímavé podmínky by druhá strana mohla být ochotna podepsat? Je možné snížit počet těch, jejichž souhlas bude třeba? Je možné zformu­ lovat dohodu, s jejíž realizací nebude mít druhá strana velké problémy? Druhá strana bude zvažovat obtíže spojené s realizací dohody; totéž byste měli udělat i vy. 77

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Obvykle je snazší upustit od něčeho, co se ještě nezačalo realizovat, než realizaci přerušit. Je jednodušší něco opustit než to začít dělat úplně znovu a jinak. Jestliže dělníci chtějí, aby při práci mohli poslouchat hudbu, je pro firmu jednodušší souhlasit s několikatýdenním experimentálním programem, který si dělníci vypracují sami, než s tím, že takový program uskuteční sama. Protože většina lidí je silně ovlivněna svým chápáním legitimity, spočívá jedna z možností jak se dopracovat k rozhodnutím snadno přijatelným pro druhou stranu v tom, že tato rozhodnutí budou legitimní i pro druhou stranu. Druhá strana totiž přijme mnohem snadněji to rozhodnutí, které vypadá, že je správné- správné ve smyslu takových pojmů, jako jsou čestnost, sprave­ dlnost, zákonnost atd. Nic tak neusnadní rozhodování jako existence precedentu. Hledejte ho. Snažte se najít rozhodnutí nebo prohlášení, která druhá strana učinila v podobné situaci, a na jejich základě se pokuste navrhnout dohodu. Pre­ cedens vytváří pro váš požadavek objektivní normu a usnadňuje druhé stra­ ně s ním souhlasit. Uvědomíte-li si, že druhá strana chce pravděpodobně jednat konzistentně, a vezmete-li v úvahu, co udělala nebo řekla, pomůže vám to vytvořit varianty, které jsou pro vás přijatelné a které současně berou v úvahu hlediska druhé strany. Vyhrožovat nestačí. Z hlediska druhé strany potřebujete zvážit nejen obsahovou stránku rozhodnutí, které od ní požadujete, ale také důsledky jeho realizace. Kdybyste byli na jejich místě, čeho byste se nejvíce obávali? V co byste doufali? Často se snažíme druhé ovlivnit hrozbami a varováními, co se stane, když se nerozhodnou tak, jak chceme. Obvykle jsou účinnější návrhy. Zaměřte se na to, aby si druhá strana uvědomila, co může očekávat, že se stane, rozhodnete-li se tak, jak chcete, a pokuste se tyto důsledky učinit z jejich pohledu co nejpřijatelnější. Jak se vaše návrhy mohou stát důvěryhodnější? Co zvlášt­ ního vám může druhá strana slíbit? Byla by ráda, kdyby mohla předložit konečný návrh? Chtěla by něco prohlásit? Můžete přijít na něco, co by bylo pro druhou stranu atraktivní a vás to moc nestálo? Vyhodnotit určitou variantu z pohledu druhé strany vyžaduje také zvážit, zda a jak by mohla být tato varianta kritizována v případě, že druhá strana tuto variantu přijme. K rozhodnutí, o které ji chcete požádat, si napište sami pro sebe jednu nebo dvě věty, jimiž by se pravděpodobně vyjádřil člověk, který by toto rozhodnutí podrobil ostré kritice. Potom si napište několik formulací, jimiž by se mohla druhá strana bránit. Pomůže vám to pochopit 78

Vytvořte vzájemně výhodné alternativy

omezení, v jejichž rámci se druhá strana při vyjednávání pohybuje. Mělo by vám to usnadnit vytvoření variant, které budou respektovat její zájmy, a tu­ díž i dospět k rozhodnutí, které naopak respektuje vaše. Konečnou zkouškou pro určitou variantu je zapsat ji v podobě „návrhu, s nímž lze vyslovit souhlas". Pokuste se navrhnout formulaci, na niž bude možné odpovědět jediným slovem- „ano". Pokud se vám to podaří, omezili jste riziko, že váš vlastní bezprostřední zájem vás natolik zaslepil, že jste nerespektovali zájmy druhé strany. Ve složitých situacích je tvořivé myšlení zcela nezbytné. Při každém vy­ jednávání může otevřít zdánlivě uzavřené dveře a přinést širokou škálu po­ tenciálních dohod uspokojujících všechny strany. Snažte se proto vytvořit co nejvíce variant, než budete vybírat tu jedinou. Nejdříve vymýšlejte, po­ tom se rozhodujte. Hledejte společné i odlišné zájmy i zájmy, které je mož­ né spojit. A snažte se druhé straně její rozhodování usnadnit.

Trvejte na využívání objektivních kritérií

5. Trvejte na využívání objektivních kritérií

mete-li nějakou takovou normu v úvahu. Je přitom jedno, zda vedete ob­ chodní jednání nebo se řeší problém opatrovnictví dítěte. Protože je tento způsob překonání rozdílných zájmů spojen s vysoký­ mi náklady, je lepší postavit vyjednávání na bázi nezávislé na přáních které­ koli strany, tj. na bázi určitého objektivního kritéria.

I když sebelépe rozumíte zájmům druhé strany, sebevynalézavěji hledáte možnosti vedoucí k jejich sladění a sebevíce si ceníte dobrých vzájem­ ných vztahů, stejně se nakonec téměř vždy střetnete s realitou konfliktních zájmů. Žádná strategie „vítěz - vítěz" se s touto skutečností neslučuje chcete, aby nájemné bylo nižší, zatímco majitel chce, aby bylo vyšší; zboží chcete doručit zítra, zatímco dodavatel by byl raději, kdyby to bylo příští týden; dáváte zcela jednoznačně přednost velké kanceláři s výhle­ dem a tutéž chce i váš partner. Před těmito rozdíly nelze utéct a nevšímat si jich.

Jak používat objektivní kritéria

Rozhodovat se na základě přání je drahé Vyjednávající se obvykle pokoušejí vyřešit tyto konflikty pozičním smlou­ váním — jinak řečeno tím, že hovoří o tom, co jsou a nejsou ochot­ ni akceptovat. Vyjednávající může požadovat podstatné ústupky prostě tím, že na nich trvá: „Stojí to 50 dolarů a dál se o tom nebudeme bavit." Jiný vyjednávající může učinit obecnou nabídku a doufat v určitý zisk nebo přá­ telství. Stane-li se vyjednávání zápasem o to, kdo je tvrdohlavější a vytrva­ lejší, nebo kdo se bude pohybovat na obecnější rovině, soustředí se vyjedná­ vání na smlouvání o tom, s čím je která strana ochotna souhlasit. Výsledek vyjednávání je výsledkem střetu dvou vůlí - tak jako kdyby vyjednávající žili na pustém ostrově, mimo historii, zvyky a morální normy. Snaha smířit rozdílnosti tvrdohlavým prosazováním svého zájmu je, jak jsme již ukázali, drahá. Žádné vyjednávání nebude s největší prav­ děpodobností účinné nebo přátelské, postavíte-li svá přání proti přáním dru­ hé strany; musíte ustoupit buď vy, nebo druhá strana. Jen stěží dosáhnete rozumné dohody — rozumné ve smyslu libovolné objektivní normy — nevez80

Dejme tomu, že jste uzavřeli smlouvu o výstavbě domku, v níž je zakotvena pevná cena za stavební práce. Součástí smlouvy je požadavek na zpevněné betonové základy, přičemž smlouva blíže nespecifikuje jejich hloubku. Do­ davatel navrhuje 60 cm, zatímco vy si myslíte, že betonové základy obdob­ ných domů jsou 1,5 m hluboké. Představte si, že dodavatel řekne: „Souhlasil jsem s vámi, pokud jde o ocelové nosníky střechy. Teď je řada na vás, abyste souhlasil s mělčími základy." Žádný stavebník, který je při smyslech, by takový požadavek ne­ uznal. Místo smlouvání o hloubku základů byste měli trvat na tom, že exis­ tují objektivní bezpečnostní normy, na jejichž základě je možné spor roz­ hodnout. „Podívejte, možná že nemám pravdu a 60 cm opravdu stačí. Co však chci, jsou dostatečně silné a pevné základy, aby na nich dům zcela bezpečně stál. Existují nějaké státní normy pro tento typ půd? Jaké základy mají budovy tady v okolí? Hrozí zde zemětřesení? Kde myslíte, že najdeme potřebné normy, abychom to mohli vyřešit?" Vytvořit dobrou smlouvu není o nic snazší než postavit dobré základy. Je­ li možné využít objektivní normy pro vyjednávání mezi dodavatelem stav­ by a vlastníkem domu, pak není důvod, aby totéž nebylo možné použít při obchodních a právních jednáních, kolektivním vyjednávání nebo při mezi­ národních jednáních. Proč nestanovit cenu podle nějaké normy, jako jsou např. tržní hodnota, hodnota snížená o odpisy, konkurenční cena apod., než aby si ji libovolně stanovil prodávající? Stručně řečeno, tento přístup spočívá v odhodlání nalézt řešení, které bude založeno na určitém principu, a ne na nátlaku. Soustředuje se na podstatu věci, ne na vytrvalost a energii zúčastněných stran. Buďte otevřeni rozum­ ným důvodům a uzavřeni vůči hrozbám. 81

Trvejte na využívání objektivních kritérií

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Principiální vyjednávání je účinné. Zachováme-li přátelské vztahy, vede toto vyjednávání k rozumným dohodám. Čím více norem dotýkajících se spravedlnosti, čestnosti a účinnosti použijete, tím spíše se dostanete ke spra­ vedlivému a rozumnému řešení. Čím více se vy i druhá strana opřete o pre­ cedenty a zvyklosti dané komunity, tím více můžete těžit z existujících zku­ šeností. Dohoda konzistentní s precedentem je přitom vůči případným úto­ kům mnohem odolnější. Vychází-li smlouva o pronájmu ze standardních podmínek, nebo je-li prodejní smlouva v souladu s běžnou praxí v daném odvětví, potom je riziko, že kterýkoli z vyjednávajících bude mít pocit, že se s ním jednalo tvrdě a macešsky, nebo se bude v budoucnosti pokoušet doho­ du vypovědět, nižší. Nepřetržitý boj o to, kdo bude dominovat, ohrožuje vzájemné vztahy; principiální vyjednávání je naopak chrání. Je mnohem snazší jednat s lidmi, když všichni diskutují o objektivních normách umožňujících řešit problém, než když se navzájem snaží jeden druhého donutit ustoupit. Diskuse o objektivních kritériích zaměřená na dosažení dohody rovněž omezuje množství závazků, které musí jednotlivé strany učinit, a později, jak spějí k dohodě, zase odvolat. Při pozičním vyjednávání věnují vy­ jednávající velké množství času obraně svých postojů a útokům na postoje ostatních. Lidé, kteří využívají objektivní kritéria, využívají obvykle čas efektivněji, protože se zabývají problémem, které normy použít a jaká by mohla být řešení. Význam nezávislých norem pro efektivnost jednání se zvyšuje s poč­ tem zúčastněných stran. Poziční vyjednávání je v takových případech nejobtížnější. Neobejde se bez vytváření koalic, přičemž čím větší počet stran se shodne na určitém postoji, tím obtížněji se tento postoj mění. Obdobně je tomu v případě, kdy je každý vyjednávající spojen s dalšími lidmi, nebo musí svůj postoj konzultovat s vyšší autoritou; v takovém případě před­ stavují zaujetí určité pozice a její změna obtížné a časově náročné pro­ cesy. Užití objektivních kritérií ilustruje následující epizoda z jednání Konfe­ rence o mořském právu. Indie zastupující země Třetího světa navrhla, aby společnosti provozující těžbu z mořského dna platily zaváděcí poplatek ve výši 60 milionů USD za jedno těžební místo. USA tento návrh odmítly s tím, že žádný zaváděcí poplatek by se nemel uplatňovat. Obě strany od­ mítly ustoupit a „zasekly" se ve svých pozicích; celá záležitost se stala stře­ tem o to, kdo ustoupí. 82

i ! i ' '

I i ' ' ' I

V průběhu dalších jednání vystoupil někdo s infonnací, že Massachusetts Institute of Technology (MIT) vypracoval ekonometrický model těžby z mořského dna. Tento model umožnil vyhodnotit dopady libovolných po­ platků na ekonomičnost těžby. Jednotlivé zúčastněné strany ho postupně akceptovaly jako objektivní kritérium, a když zástupce Indie vznesl dotaz na účinky svého návrhu, ukázalo se, že jím navrhovaná sazba je tak vysoká, že žádná společnost by za těchto podmínek nemohla zahájit těžbu. Pod vlivem těchto výpočtů indický zástupce oznámil, že svůj návrh znovu zváží, Model současně rozšířil i poznání zástupců USA, kteří do té doby měli informace převážně od těžebních společností; po jeho použití zjistili, že určitý zaváděcí poplatek je ekonomicky únosný, a rovněž svůj postoj změnili. Nikdo se nepodrobil; nikdo nevypadal slabě, nýbrž rozumně. Po dlou­ hém vyjednávání zúčastněné strany dospěly k předběžné, vzájemně uspokojivé dohodě. Existence modelu zvýšila možnost dohodnout se a omezila setrvávání v určité pozici. Vedla k lepšímu řešení, k takovému, které by nepotlačilo zájem společností na těžbě a současně by zajišťovalo jednotlivým zemím světa ne nezajímavý příjem. Existence objektivního modelu umožňujícího předpovědět důsledky libovolného návrhu pomohla vyvolat u jednotlivých stran pocit, že předběžná dohoda, kterou uzavřely, je spravedlivá. Současně se posílily i vzájemné vztahy vyjednávajících a zvětšila se pravděpodob­ nost, že dohoda nebude odvolána.

!

Vytváření objektivních kritérií Principiální vyjednávání vyžaduje odpověď na dvě otázky: jak vytvářet ob­ jektivní kritéria a jak je využívat při vyjednávání? Ať zvolíte kteroukoli metodu vyjednávání, uděláte dobře, připravíte-li se předem. Principiální vyjednávání není v tomto směru výjimkou. Připravte si proto dopředu několik variantních norem a promyslete si jejich použití ve vašem případě. Spravedlivé normy. Ve většině případů zjistíte, že za základ dosažení dohody je možné použít více než jedno objektivní kritérium. Dejme tomu, že vaše auto je zcela zničeno a vy u pojišťovny uplatňujete své nároky. V dis­ kusi s odhadcem pojišťovny můžete pro vyjádření hodnoty vozu použít růz­ 83

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Trvejte na využívání objektivních kritérií

ná měřítka: 1. původní cenu zmenšenou o odpisy, 2. cenu, za kterou by ho bylo možné v současnosti prodat, 3. standardní „úřední" cenu pro vozy dané značky a daného ročníku výroby, 4. cenu, za kterou je možné pořídit obdob­ ný vůz, 5. cenu stanovenou soudním odhadem. V jiných případech, v závislosti na jejich povaze, je možné dohodu zalo­ žit na odlišných kritériích, jako jsou např.: tržní hodnota precedens vědecké zdůvodnění profesionální normy efektivnost náklady

předpokládané rozhodnutí soudu morální noimy rovnocenné nakládání tradice reciprocita atd.

Objektivní kritéria musí být zúčastněnými stranami neovlivnitelná. V ide­ álním případě by měla být navíc legitimní a praktická, což ve svém cel­ ku vytváří dobré předpoklady pro dosažení rozumné dohody. Například ve sporu o hranice je snazší dohodnout se na přirozeném fyzickém vymezení hranice tvořené kupříkladu řekou než na linii umístěné tři metry od východ­ ního břehu téže řeky. Objektivní kritéria by měla, alespoň teoreticky, platit pro obě strany. Ověřit si to můžete tím, že je aplikujete recipročně; to by vám mělo dát odpověď na otázku, zda jsou navrhovaná kritéria spravedlivá a zda jsou nezávislá na odhodlání druhé strany řešit věc určitým způsobem. Nabízí-li vám realitní kancelář, jejímž prostřednictvím kupujete dům, standardní smlou­ vu, bylo by rozumné se zeptat, zda používají stejnou standardní smlouvu, když sami nakupují. Na mezinárodní scéně trvá mnoho národů na respekto­ vání práva na sebeurčení, které považují zajedno ze základních práv, ale sou­ časně odmítají uznat jeho aplikaci v případě jiných národů; za všechny při­ pomeňme Blízký Východ, Severní Irsko nebo Kypr. Spravedlivé postupy. Dobrat se k výsledku, nezávislému na přá­ ní zúčastněných stran, je možné buď tak, že při hledání odpovědí na pod­ statné otázky použijete spravedlivá kíitéria, anebo pro řešení konfliktních záj­ mů využijete spravedlivé postupy. Vezměme si např. osvědčený způsob roz­ dělování koláče: jeden ho rozkrájí a druhý si vybere svůj díl; nikdo si nemů­ že stěžovat na nespravedlivé rozdělení. Tento jednoduchý postup byl využit při jednom z nejkomplexnějších vy­ jednávání v historii, kterým byla jednání o mořském právu. Na určitém bodě, 84

při projednávání rozmístění těžebních míst v hlubokých vodách, se vyjed­ návání zcela „zaseklo". Formulace obsažená v návrhu dohody předpokláda­ la, že polovinu těchto míst budou využívat soukromé společnosti, zatímco druhá polovina připadne těžební organizaci patřící OSN. Protože soukromé těžební společnosti z vyspělých zemí disponovaly potřebnou technologií i odbornými poznatky umožňujícími, aby si vybraly nejlepší místa pro těž­ bu, chudší státy se obávaly, že méně zkušená těžební organizace OSN by mohla dostat méně výhodné lokality. Navržené řešení spočívalo v tom, že soukromá společnost zamýšlející provozovat podmořskou těžbu předloží těžební organizaci OSN dva návr­ hy těžebních míst. Organizace OSN si vybere jedno z nich a na druhé udělí dané společnosti licenci. Protože ta nebude vědět, které místo jí tak­ to připadne, bude mít zájem, aby oba návrhy slibovaly co nejvíc. Tento jednoduchý postup tak umožnil využít lepší znalosti společností ku pro­ spěchu všech. Variantou postupu „jeden krájí, druhý vybírá" je jednat o tom, co strany považují za spravedlivou dohodu; toto jednání předchází rozhodování o tom, jaké místo zúčastněné strany v této dohodě zaujmou. Například rozvádějící se rodiče se mohou ještě před tím, než se začne rozhodovat o tom, komu budou děti svěřeny do opatrování, dohodnout na právech rodiče, jemuž soud děti nesvěří, pokud jde o styk s nimi. To vytvoří u obou zájem na tom, aby dohodnutá pravidla byla z jejich pohledu spravedlivá. Zvažujete-li otázku postupu, všimněte si i dalších základních možností jak se vypořádat s rozdílnostmi: střídat se, losovat, nechat rozhodovat třetí osobu atd. Střídání se je často nejlepší způsob, jímž si dědicové mohou rozdělit rozsáhlé, kolektivně získané dědictví. Později mohou, pokud chtějí, svůj díl směnit. Nebo mohou nezávazně věci rozdělit, aby viděli možný výsle­ dek, ještě než se ho zaváží respektovat. Losování, házení korunou a další formy využití nahodilosti jsou inherentně spravedlivé. Výsledky mohou být nerovné, ale šance jsou stejné pro všechny. Přenechat rozhodující úlo­ hu při společném rozhodování třetí osobě je velmi dobře zvládnutý postup s téměř neomezeným počtem variací. Zúčastněné strany se mo­ hou dohodnout, že rozhodnutí nebo radu v určité otázce přenechají od­ borníkovi. Mohou požádat mediátora, aby jim pomohl dospět k rozhodnu­ tí. Nebo mohou celou záležitost předložit arbitrovi s cílem získat auto­ ritativní a závazné rozhodnutí. 85

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Napřflclad profesionální baseballisté využívají při vyjednáváních týkají­ cích se platu hráčů metodu označovanou jako „arbitráž poslední nejlepší nabídky". Arbitr musí zvolit mezi poslední nabídkou jedné ze stran a po­ slední nabídkou druhé strany. Teoreticky by tento postup měl obě strany tlačit k tomu, aby jejich nabídky byly rozumnější. Zdá se, že v baseballu a v zemích, v nichž je tento způsob arbitráže povinný, např. pro některé spory veřejných zaměstnanců, se při jeho užití dospívá k většímu počtu smírných řešení než v obdobných situacích tam, kde je závazná konvenční arbitráž. Samozřejmě že i zde musí arbitr občas volit mezi dvěma extrémní­ mi nabídkami.

Trvejte na využívání objektivních kritérií

I '

; I : i

Vyjednáváme s objektivními kritérii Identifikovali-li jste určitá objektivní kritéria nebo postupy, vzniká otázka jak je začlenit do diskuse s druhou stranou. Zapamatujte si tři základní body: 1. Každému vyjednávání dejte podobu společného hledání objektivních kritérií. 2. Zdůvodňujte a buďte přístupní argumentům druhé strany. 3. Nikdy nepodléhejte nátlaku, ustupujte pouze objektivním principům. Stručně řečeno, důsledně se soustřeďte na objektivní kritéria a zůstaňte přitom flexibilní. Snažte se, aby každé vyjednávání bylo společným hledáním objektiv­ ních kritérií. Kupujete-li dům, můžete začít tím, že řeknete: „Podívejte, vy chcete vysokou cenu a já nízkou. Zkusme zjistit, jaká cena by byla spraved­ livá. Které objektivní normy by asi byly nejvhodnější?" A tak, přestože vaše zájmy mohou být v konfliktu se zájmy druhé strany, se současně objevuje společný cíl: stanovit spravedlivou cenu. Můžete navrhnout jedno nebo ně­ kolik kritérií - cenu domu zmenšenou o odpisy a upravenou vzhledem k inflaci, současnou prodejní cenu obdobných domů v okolí, nebo nezávislé ocenění - a potom vyzvat druhou stranu, aby předložila své návrhy. Ptejte se druhé strany: „Jakáje vaše teorie?" Začne-li prodávající tím, že zaujme určitý postoj, jako např.: „Cena je 155 000 dolarů," zeptejte se ho, jak k této ceně dospěl. Postavte problém tak, jako kdyby i prodejce hledal spravedlivou cenu vycházející z určitého objektivního kritéria. 86

j

: ' !

Nejdříve se dohodněte na principech. Ještě než vůbec začnete uvažovat o možných podmínkách, můžete se dohodnout na normě nebo normách, které budete používat. Každá norma, kterou druhá strana navrhne, se stává pákou použitelnou k jejímu přesvědčení. Použijete-li při diskusi kritéria navržená druhou stranou; vaše záležitost se stane nejen působivější, ale současně bude pro druhou stranu obtížnější bránit se jejich použití. „Říkáte, že ten dům prodáte za 160 000 dolarů. Pokud se nepletu, chtěl byste ho prodat za cenu, za jakou se prodávají srov­ natelné domy v sousedství, že ano? Za kolik se prodal ten dům na rohu Ellsworthské a Oxfordské ulice a ten na Broadwayi?" Uznat určitou věc je obtížné zejména tehdy, musíte-li přijmout názor někoho jiného.Pokud drahá strana sama navrhne určitou normu, potom její podřízení se této normě nevypadá jako výraz slabosti, ale naopak je výrazem síly; je to realizace jejích vlastních slov. Zdůvodňujte a buďte přístupni argumentům druhé strany. Vyjedná­ vání je společným hledáním řešení, bez ohledu na to, jak dalece jste si při­ pravili různá objektivní kritéria. Při většině vyjednávání používají lidé pre­ cedenty nebo jiné objektivní normy pouze jako argumenty; aby svůj postoj podepřeli. Policie může požadovat zvýšení stavů svých pracovníků a ná­ sledně tento postoj zdůvodnit argumenty poukazujícími na to, jak je na tom policie v jiných městech. Takovéto použití norem však zpravidla vede pou­ ze k tomu, že se lidé ještě pevněji upnou na své postoje. Lidé, kteří se dostanou o krok dále, na začátku jednání sdělí, že jejich postoj je principiální záležitostí, a odmítnou třeba jen uvažovat o záležitostech druhé strany. „To je věc principu", tak začíná ve svaté válce ideologií bojový pokřik. Reálné rozdíly eskalují do rozdílů principiálních a místo aby vy­ jednávající osvobozovaly, ještě víc je svazují. To ale rozhodně není to, co by se mělo dít při principiálním vyjednávání. Trvat na tom, že dohoda bude vycházet z objektivních kritérií, neznamená, že to budou výlučně vámi navržená kritéria; existence jedné legitimní nor­ my nevylučuje existenci dalších norem. Co považuje druhá strana za spra­ vedlivé, nemusíte za spravedlivé považovat vy. Měli byste se chovat jako soudce; ačkoli můžete být nakloněni jedné straně (v tomto případě sobě samým), měli byste být ochotni vzít v úvahu důvody směřující k použití jiné normy nebo k jinému využití určité normy. Pokud každá zúčastněná strana prosazuje jinou normu, hledejte objektivní základ pro rozhodování někde mezi nimi; tímto základem může být např. odkaz na normu, kterou strany použily v minulosti, nebo na to, která norma se častěji nebo ve větším rozsa­ 87

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

hu používá. Ukázali jsme, že podstatné problémy by se neměly řešit na zá­ kladě přání; totéž platí i pro otázku, kterou normu použít. Pro určitý konkrétní případ mohou existovat dvě normy (např. tržní hod­ nota a cena snížená o odpisy), vedoucí k různým výsledkům; považují-li obě strany tyto noimy za stejně legitimní, potom lze kompromis dosažený stejnoměrným ústupkem, nebo jakýkoli jiný kompromis mezi výsledky vy­ plývajícími z těchto objektivních norem považovat též za legitimní, protože výsledek je nezávislý na přáních zúčastněných stran. Pokud ani po dlouhé diskusi o podstatných souvislostech daného problé­ mu nemůžete považovat kritéria navrhovaná druhou stranou za nejvhodnější, můžete navrhnout, aby byla vyzkoušena. Shodněte se na někom, koho považujete za spravedlivého, dejte mu seznam navrhovaných kritérií a požádajte ho, aby se rozhodl, která považuje za nejspravedlivější nebo za nej­ lépe vyhovující vaší záležitosti. Protože by objektivní kritéria měla být legi­ timní a protože legitimita je implicitně spojena s respektováním ze strany velkého množství lidí, je takto položená otázka oprávněná a možná. Nechcete po třetí straně, aby řešila váš spor - chcete jenom to, aby vám poradila, kterou normu při jeho řešení máte užít. Odlišnost úsilí dohodnout se o vhodných principech, které by umožnily roz­ hodnout v určité věci, a používání principů pouze jako argumentů k posflení vlastmiio postoje je někdy sotva patmá, ale vždy je podstatná. Při principiâlm'm vyjednávání je vyjednávající otevřený vůči zdůvodněnému přesvědčování tý­ kajícímu se podstaty věci; při pozičmm vyjednávání tomu tak není. Otevřenost vůči argumentům spojená s trváním na požadavku, aby řešení vycházelo z ob­ jektivních kritérií, je tím, co z principiálního vyjednávání dělá efektivní metodu schopnou přesvědčit a získat druhou stranu k tomu, aby ji akceptovala. Nikdy nepodléhejte nátlaku. Vraťme se ještě jednou k našemu příkladu s dodavatelem. Co když vám nabídne, že pokud ustoupíte v zásadní věci, zaměstná vašeho švagra? Pravděpodobně mu odpovíte: „Zaměstnání pro mého švagra přece nijak nesouvisí s tím, zda můj dům bude stát na dostateč­ ně pevných základech." Dodavatel může jít ovšem dál a pohrozit, že zvýší cenu. V takovém případě byste měli odpovědět ve stejném duchu: „Budeme se věnovat podstatným věcem. Kolik za tyto práce chtějí jiní dodavatelé?", nebo: „Řekněte mi, jaké máte náklady, a potom se můžeme bavit o míře zisku." Pokud dodavatel odpoví: „Vy mi snad nedůvěřujete?", měli byste zareagovat: „Nemluvíme o důvěře, ale o tom, jak hluboké musí být základy, aby na nich dům stál zcela bezpečně." 88

Trvejte na využívám" objektivních kritérií

Nátlak může mít mnoho podob: úplatek, hrozba, apel na důvěru. Ve všech těchto případech je základní reakce stejná: požádejte druhou stranu, aby uvedla své důvody, navrhněte objektivní kritéria, o kterých si myslíte, že jsou pro daný případ vhodná, a odmítněte jednat jinak než na tom­ to základě. Neustupujte nátlaku, ustupujte pouze objektivním principům. Cí názor převáží? To není možné říci, obecně ale máte na své straně urči­ té výhody. Kromě vašeho odhodlání je to váha legitimity a schopnost pře­ svědčit druhou stranu o tom, že jste otevřeni diskusi a argumentům. Arbitrárnímu řešení se dá bránit snáze než použití objektivních kritérií. Odmítnu­ tí jiných ústupků než těch, které reagují na rozumné, korektní důvody, je pozice, která se obhajuje lépe - veřejně i soukromě - než odmítnutí ustoupit učiněné současně s odmítnutím předložit korektní zdůvodnění. Když už nic jiného, budete mít převahu, pokud jde o vyjednávači proces. Poziční vyjednávání je obvykle možné posunout k hledání objektivních kri­ térií. V tomto smyslu je principiální vyjednávání dominantní strategií vůči vyjednávání pozičnímu. Ten, kdo trvá na tom, že základem vyjednávání bude podstata dané záležitosti, může ostatní přivést ke stejnému přístupu, protože to je pro ně jediná možnost jak dostat na pořad jednání jejich vlastní podstatné zájmy. Pravděpodobně si dobře povedete, i pokud jde o podstatu věci. Zejmé­ na ti, kteří by jinak mohli být tyranizováni těmi, kteří vyjednávají pozičně, mají v principiálním vyjednávání nástroj, který jim umožňuje obstát a při­ tom jednat čestně a spravedlivě. Podstata problému je vaším nelítostným partnerem, který vám nedovolí podlehnout nátlaku a ustoupit. „Spravedl­ nost dává sílu." Nepohne-li se druhá strana ani o „píď" a nepředloží-li nic, co by přesvěd­ čivě zdůvodňovalo její postoj, potom vyjednávání skončilo. Vaše možnosti jsou v tuto chvfli stejné jako v obchodě s pevnými cenami. Zboží, které chcete, si buď koupíte za danou cenu, nebo odejdete bez něj. Než to uděláte, měli byste se podívat, zda jste omylem nepřehlédli nějakou objektivní nor­ mu pro posouzení nabídky druhé strany. Pokud takovou normu naleznete a pokud je na jejím základě možné spíše se dohodnout než naopak, pokuste se o to. To, že je takováto relevantní norma k dispozici, vám umožní vy­ hnout se nákladům, které s sebou nese ústup a zaujetí libovolné pozice. Pokud druhá strana ze své pozice neustoupí a vy nenaleznete žádný opěr­ ný bod, na jehož základě byste mohli tuto pozici akceptovat, měli byste odhadnout, co byste přijetím jejich neoprávněného postoje mohli případně 89

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

získat ve srovnání s vaší nejlepší alternativou; měli byste zvážit, jaký pro­ spěch vám to přinese, pokud jde o váš problém, a srovnat tento prospěch s tím, co odchod z jednání bude znamenat pro vaši pověst principiálně vy­ jednávajícího. Posunutí diskuse od otázky, co chce druhá strana dělat, k otázce, jak by se záležitost měla rozhodnout, neukončuje argumentaci, ani nazaručuje příznivý výsledek. Otevírá se vám však strategie, kterou můžete energic­ ky sledovat, aniž byste platili vysokou cenu spojenou s pozičním vyjedná­ váním.

„Je to politika firmy" Podívejme se na skutečný případ, v němž jedna ze stran použila poziční a druhá principiální vyjednávání. Jednomu z našich kolegů, Tomovi, zde­ moloval těžký kamión jeho zaparkované auto. Auto bylo pojištěné, avšak konkrétní částka plnění ze strany pojišťovny závisela na výsledku jeho jed­ nání s příslušným pracovníkem pojišťovny.

Trvejte na využívání objektivních kritérií

Tom;

7000 je možná v pořádku, nevím. Já chápu, že jste omezen politikou fir­ my. Ale pokud mi nedokážete objektivně vysvětlit, proč mám nárok právě na tuto částku, potom pro mne bude asi lepší obrátit se na soud. Co kdybychom si to všechno prostudovali ještě jednou a sešli se třeba příští středu v jedenáct?

Pracovník pojišťovny: V dnešních novinách jsem našel inzerát na taurus z roku 1989 za 6800 dolarů. Tom: Kolik má najeto? Pracovník pojišťovny: 49 000 mil. Proč? Tom: Protože ten můj měl najeto jenom 25 000. Kolik dělá podle vašich tabulek rozdíl v kilometrech? Pracovník pojišťovny; Moment... 450 dolarů. Tom; Dejme tomu, že 6800 je možný základ pro výpočet. Plus 450, to dělá 7250. Uvádí se v inzerátu, že je auto vybavené rádiem? Pracovník pojišťovny: Ne. Tom; O kolik je to více podle vašich tabulek? Pracovník pojišťovny; 125 dolarů. Tom; A klimatizace je za kolik?

O půl hodiny později odcházel Tom s šekem na 8024 dolarů.

Pracovník pojišťovny: Zabývali jsme se vaší věcí a tím, jak ji vyřešit. Podle pří­ slušných pravidel máte nárok na 6600 dolarů. Tom: Rozumím. Jak jste vypočetli tu částku? Pracovník pojišťovny: Je to ekvivalent hodnoty vašeho vozu. Tom: Ano, ale rád bych věděl, podle jaké normy jste postupovali. Nevíte, kde bych za tuhle částku mohl dostat srovnatelné auto? Pracovník pojišťovny: Kolik chcete? Tom: To, na co mám v souladu s pravidly vaší firmy nárok. V autobazaru jsem viděl téměř stejné auto za 7700 dolarů. S daní z prodeje a se spotřební daní to bude kolem 8000 dolarů. Pracovník pojišťovny: 8000 dolarů je příliš mnoho. Tom; Já po vás nechci ani 8000, ani 6000 nebo 10 000 dolarů, ale spravedlivou náhradu. Souhlasíte se mnou, že je to částka, která mi umožní koupit si jiné auto? Pracovník pojišťovny. Dobře, dám vám 7000 dolarů. Víc nemohu, politika firmy mi to neumožňuje. Tom; Jak se firma k tomu dostala? Pracovník pojišťovny; Podívejte, více než 7000 nedostanete. Jestli chcete, máte je mít, jestli ne, je to vaše věc. 90

91

1 III. ANO, ALE..

6. Co když jsou silnější? (Připravte si nejlepší alternativu k vyjednávané dohodě) Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat? (Použijte vyjednávači jiujitsu) 8. Co když hrají nečistou hru? (Jak jednat s nekompromisním soupeřem)

J

6. Co když jsou silnější? (Připravte si nejlepší alternativu k vyjednávané dohodě)

Jaký smysl má mluvit o zájmech, variantách a normách, když druhá stra­ na má silnější vyjednávači pozici? Co dělat, když je bohatší, nebo má lepší konexe, má k dispozici více lidí nebo účinnější zbraně? Neexistuje metoda, která by zaručila úspěch, jestliže druhá strana má všechny potřebné páky. Žádná kniha o zahradnictví vás nenaučí pěstovat lilie v poušti nebo kaktusy v bažinách. Budete-li si chtít ve starožitnictví koupit čajovou soupravu z ryzího stříbra z doby Jiřího IV. v ceně několika tisíc dolarů a na účtě budete mít stovku, nemůžete očekávat, že šikovným vyjednáváním tento problém vyřešíte. Při každém vyjednávání existují věci, které je obtížné změnit. Na „sílu" mohou téměř všechny metody vyjedná­ vání reagovat snahou o dosažení dvou cílů; (1) ochránit vás před uzavře­ ním dohody, kterou byste měli odmítnout, (2) pomoci vám využít vaše aktiva tak, aby každá dohoda uspokojovala v co největší možné míře vaše zájmy.

Jak se chránit? Snažíte-li se, aby vám neuletělo letadlo, může to vypadat jako mimořád­ ně důležitý cíl; zpětně zjistíte, že jste mohli letět dalším. Při vyjednávání se velmi často dostanete do podobné situace. Budete se obávat, že se vám ne­ podaří dosáhnout dohody ve významné obchodní záležitosti, do níž jste vel­ mi mnoho investovali. V této situaci hrozí, že se příliš přizpůsobíte názorům druhé strany - příliš rychle na to, aby bylo možné jít dál. Zpěv sirén „Dohod95

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

něme se a skončeme to" je vábivý; může ale skončit dohodou, kterou byste měli odmítnout. Cena, kterou platíte za stanovení spodní hranice. Vyjednávající se obvykle snaží chránit před takovým výsledkem tím, že si předem stanoví nejhorší přijatelný výsledek - svoji „spodní hranici". Kupujete-li něco, je pro vás spodní hranicí nejvyšší cena, kterou jste ochotni zaplatit. Prodáváteli, je touto spodní hranicí nejnižší cena, kterou jste ochotni akceptovat. Vy a vaše manželka můžete za váš dům požadovat 200 000 dolarů a dohod­ nout se mezi sebou, že nebudete akceptovat žádnou nabídku pod 160 000 dolarů. Spodní hranice vám usnadňuje odolávat tlaku a pokušení okamžiku. V případě domu se může stát, že kupující nemůže zaplatit více než 144 000; všichni zúčastnění přitom vědí, že jste ho koupili vloni za 135 000. V tako­ véto situaci, kdy moc dosáhnout dohody je na vaší straně, zatímco kupující ji nemá, vás realitní agent nebo kdokoli jiný přítomný na jednání může od vašeho úmyslu odvést. Stanovíte-li si předem spodní hranici, může vám to pomoci vyhnout se rozhodnutí, kterého byste později litovali. Pokud máte na své straně někoho dalšího, pomůže vám společná spodní hranice zajistit, že ani jeden z vás nenaznačí druhé straně možnost jít níž. Společná hranice tak omezuje autoritu právníka, zprostředkovatele nebo ji­ ného agenta. Můžete jim říci; „Snažte se dosáhnout co nejlepší ceny, ale nesmíte jít pod 160 000." Pokud jednáte jako volná koalice odborů působí­ cích v oblasti tisku se sdružením vydavatelů, omezuje spodní hranice rizi­ ko, že jeden ze svazů se pod vlivem nabídek druhé strany odtrhne. Za tuto ochranu ovšem platíte vysokou cenu. Omezuje vaše možnosti těžit z toho, co jste se během vyjednávání dozvěděli. Spodní hranice je postoj, který by se neměl měnit; a to do té míry, v níž jste se předem roz­ hodli, že nic z toho, co druhá strana řekne, vás nemůže pohnout k jejímu snížení nebo zvýšení. Spodní hranice rovněž vytváří překážky pro uplatnění představi­ vosti. Omezuje stimuly vymýšlet na míru šité řešení, které výhodně smiřuje odlišné zájmy obou stran. Téměř žádné vyjednávání neobsahuje pouze je­ den proměnný faktor. Než jednoduše prodat dům za 160 000 dolarů by pro vás mohlo být zajímavější prodat ho za 135 000 dolarů s podmínkou, že budete mít při jeho dalším prodeji předkupní právo, dva roky budete moci využívat stodolu pro skladování, a pokud budete chtít, budete si moci zpět­ ně odkoupit dva akry pastvin. Pokud budete trvat na spodní hranici, stěží 96

Co když jsou silnější?

budete moci využít takovéto imaginativní řešení. Spodní hranice, svoji po­ vahou velmi rigorózní, je téměř vždy příliš rigorózní. A kromě toho, spodní hranici nejspíše stanovíte příliš vysoko. Představte si, že sedíte se svou rodinou u stolu, snídáte a snažíte se domluvit na nejnižší přijatelné ceně za váš dům. Jeden navrhne 100 000 dolarů, zatímco druhý mu oponuje: „Měli bychom chtít přinejmenším 140 000." Do toho skočí třetí: „140 000 za náš dům? To by bylo zadanmo. Vždyť má hodnotu nejmíň 200 000." Nikdo asi nebude nic namítat, když všichni vědí, že vyšší cena jim přinese větší užitek. Pokud se jednou dospělo k rozhodnutí, je značně obtížné spodní hranici měnit; to vám může zabránit dům prodat, i když bys­ te to měli udělat. Spodní hranice může být ovšem i příliš nízká; v takovém případě by pro vás bylo lepší dům pronajmout, ale neprodávat. Stručně řečeno, spodní hranice vás může uchránit před přijetím velmi špatné dohody, může se však vám i druhé straně stát překážkou, která vám zabrání dohodnout se na řešení, které by bylo rozumné přijmout. Arbitrámě zvolená hodnota neobsahuje žádnou míru pro to, co byste měli akceptovat. Má spodní hranice nějakou alternativu? Existuje míra použitelná pro li­ bovolnou dohodu, která vás uchrání jak před přijetím dohody, již byste měli odmítnout, tak i před odmítnutím dohody, kterou byste měli přijmout? Ano, existuje. Poznejte svoji BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)nejlepší alternativu k vyjednávané dohodě. Když se rodina rozhoduje o minimální ceně svého domu, neměli by se její členové ptát, co by za něj „měli" dostat, ale na to, co budou dělat, když se jim ho do určité doby nepo­ daří prodat. Budou ho prodávat dál po neomezenou dobu? Pronajmou ho, zboří ho, pozemek přemění v parkoviště, či ho přenechají někomu k bez­ platnému užívání za to, že ho vymaluje, nebo...? Která z těchto alternativ je nejzajímavější? Co přináší ve srovnání s nejlepší nabídkou, kterou dostali? Může se stát, že některá z alternativ je zajímavější než prodat dům za 160 000 dolarů. Na druhé straně prodat dům za 124 000 může být lepší, než ho nabízet donekonečna. Jakákoli libovolně zvolená spodní hranice stěží prav­ divě vyjádří zájmy rodiny. Vyjednáváte proto, abyste dosáhli lepších výsledků, než jaké byste mohli získat bez vyjednávání. Jaké výsledky to jsou? Která alternativa to je? Jaká je vaše nejlepší alternativa k vyjednávané dohodě? Tato alternativa je nor­ mou, s níž byste měli poměřovat každou navrhovanou dohodu; je to jediná norma, která vás může uchránit jak před přijetím podmínek, které jsou pro 97

Co když jsou silnější?

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

vás příliš nevýhodné, tak i před odmítnutím takových podmínek, které byste ve svém vlastním zájmu přijmout měli. Vaše nejlepší alternativa k vyjednávané dohodě — vaše BATNA — není jenom lepší míra, ale je rovněž dostatečně flexibilní na to, abyste mohli využívat imaginativní řešení. Místo, abyste odvrhli každé řešení, které ne­ odpovídá vámi přijaté spodní hranici, můžete určitý návrh porovnat se svou nejlepší alternativou - BATNOU - a zjistit, zda lépe neuspokojuje vaše zá­ jmy. Nebezpečí neznámé BATNY. Pokud jste důkladně nepřemýšleli o tom, co budete dělat, nepodaří-li se vám dosáhnout dohody, vyjednáváte se za­ vřenýma očima. Můžete být příliš optimističtí a předpokládat, že máte mno­ ho dalších možností; jiné domy na prodej, jiné kupce vašeho ojetého auta, jiné řemeslníky, jiné možnosti zaměstnání, jiné velkoobchodníky atd. I když je dokonce vaše altemativa fixní, můžete mít příliš růžové představy o dů­ sledcích, které bude neuzavření dohody znamenat; nemusíte docenit starosti vyvolané soudním procesem, rozvodem, stávkou, závody ve zbrojení nebo válkou. Častou chybou je vidět alternativy agregované. Můžete si říci, že pokud se nedohodnete o platu za vaši práci, můžete vždy odjet do Kalifornie, na jih, vrátit se do školy, psát, pracovat na faiTně, žít v Paříži, nebo dělat něco jiného. Takových alternativ, zajímavějších než za určitý plat vykonávat ně­ jakou konkrétní práci, naleznete nejspíše mnoho. Problém je v tom, že je nemůžete použít všechny; pokud se nedohodnete, budete si muset vybrat jenom jednu. Ve většině situací přináší největší nebezpečí skutečnost, že jste na dosa­ žení dohody příliš zainteresováni. Protože jste si nevypracovali žádnou al­ ternativu k dosaženému řešení, jste přehnaně pesimističtí, pokud jde o to, co se stane v případě neúspěšného vyjednávání. Znalost BATNY je cenná; přesto můžete váhat ji využít. Doufáte, že ten­ to nebo další kupec vám učiní dostatečně atraktivní nabídku a vy se tak ne­ budete muset zabývat tím, co budete dělat v případě neúspěchu. Můžete si pomyslet; „Začněme vyjednávat a uvidíme, co se bude dít. Pokud to nepů­ jde, potom budu přemýšlet o tom, co dál." Pokud ale máte vést vyjednávání rozumným způsobem, potřebujete mít alespoň představu o tom, co budete v případě neúspěchu dělat. To, zda byste měli, popř. neměli při vyjednávání s něčím souhlasit, zcela závisí na atraktivnosti nejlepší vám dostupné alter­ nativy. 98

Formulujte varovnou dohodu. Ačkoli nejlepší alternativa (BATNA) je vhodný prostředek pro posouzení libovolné navrhované dohody, můžete chtít použít další test. V takovém případě je užitečné pokusit se identifikovat do­ hodu, která má daleko k dokonalosti a která je lepší než vaše BATNA; to vás včas varuje, že obsah možné dohody začíná otevírat prostor pro to, aby se stala příliš nezajímavou. Než přijmete jakoukoli dohodu — horší, než je varovná dohoda - měli byste přerušit jednání a znovu prověřit situaci. Va­ rovná dohoda může, stejně jako spodní hranice, omezit autoritu různých agentů. „Neprodávejte za méně než za 158 000, tj. za cenu, kterou jsem zaplatil, zvýšenou o úroky, dokud jste se mne nezeptal." Varovná dohoda by vám měla poskytnout určitou rezervu. Pokud se do­ stanete na úroveň normy obsažené ve vaší varovné dohodě a rozhodnete se využít služby mediátora, existuje něco, s čím může pracovat. A pořád máte určitý prostor pro manévrování.

Využijte co nejvíce svá aktiva

!

Chránit se před špatnou dohodou je jedna věc; využít co nejvíce svá aktiva k dosažení příznivé dohody je věc druhá. Jak to udělat? Odpověď dává opět vaše nejlepší altemativa - vaše BATNA. Čím lepší je vaše nejlepší altemativa, tím jste silnější. Lidé si myslí, že sílu při vyjednávání určují takové věci jako bohatství, politické konexe, fy­ zická síla, přátelé, vojenská síla. Ve skutečnosti ovšem relativní síla dvou stran závisí primárně na tom, jak atraktivní je pro každou z nich nedosažení dohody. Představte si bohatého turistu, který chce v Bombaji na nádraží koupit od místního prodavače malou mosaznou konvici. Prodavač může být velmi chudý, ale zná místní poměry. Neprodá-li konvici jednomu turistovi, prodá ji jinému. Na základě svých zkušeností odhadne, kdy a za kolik ji prodá někomu jinému. Turista může být bohatý a tím i „silný", ale při tomto vy­ jednávání bude, pokud nebude přibližně znát ceny a možnosti získání po­ dobné konvice někde jinde, „slabý". Téměř jistě bud' přijde o možnost kou­ pit takovou konvici, nebo zaplatí příliš mnoho. Jeho bohatství naprosto ni­ jak nezvýšilo jeho sílu při vyjednávání; naopak, snížilo zřejmě jeho mož­ 99

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

nost koupit konvici levně. Aby své bohatství změnil při vyjednávání v sílu, musel by ho použít k získání poznatků o ceně, za něž by stejnou nebo ještě zajímavější konvici koupil někde jinde. Zamyslete se na chvíli, jak byste se cítili v situaci, kdy jdete na pohovor se svým potenciálním zaměstnavatelem a nemáte přitom žádnou jinou na­ bídku, kromě nejistých tipů. Jak by asi probíhala diskuse o vašem platu? Srovnejte tuto situaci se situací, kdy máte dvě další nabídky. Jak by disku­ se o vašem platu probíhala v tomto případě? Síla je dána rozdílností situace. Co platí pro vyjednávání mezi jednotlivci, platí i pro organizace. Relativní vyjednávači sílu velkého průmyslového odvětví a malého města usilujícího o zvýšení poplatků placených firmou neurčuje relativní velikost jejich roz­ počtů nebo jejich politický vliv, ale nejlepší alternativa, kterou obě strany mají. Tak např. jednomu malému městu se podařilo při vyjednávání se spo­ lečností, která měla podnik těsně za hranicemi města, dosáhnout, že společ­ nost místo každoročních 300 000 dolarů dobrovolných příspěvků pro město začala ročně přispívat ve výši 2 300 000 dolarů. Jak je to možné? Zástupci města měli jasnou představu o tom, co udělají, pokud spo­ lečnost nepřistoupí na dohodu: rozšíří hranice města a firmu zdaní podle pravidel platných pro území města ve výši kolem 2 500 000 dolarů. Kor­ porace se zaměřila na udržení firmy a nevypracovala si žádnou alternati­ vu; na první pohled měla velkou sílu, protože firma poskytovala většinu pracovních míst ve městě, které mělo hospodářské problémy. Její uzavře­ ní nebo přemístění by město hospodářsky zničilo. Z daní, které firma pla­ tila, pocházely prostředky na platy představitelů města, kteří nyní požado­ vali víc. Protože ale tato aktiva nebyla využita k vytvoření dobré alternati­ vy (BATNY), příliš firmě neposloužila. S dobrou alternativou dokázalo malé městečko ovlivnit výsledek vyjednávání víc, než jedna z největších světových korporací. Vypracujte si svoji alternativu (BATNU). Prozkoumáte-li dostatečně, co budete dělat, pokud nedospějete k dohodě, může to výrazně posílit vaše postavení. Zajímavé alternativy na vás samy od sebe nečekají - musíte si je vypracovat sami. Vytváření možných alternativ vyžaduje provést tři odlišné kroky: (1) vymyslet seznam aktivit, které můžete podniknout, nepodaří-li se dospět k dohodě; (2) vylepšit některé slibnější nápady a převést je do podo­ by praktických altemativ; (3) předběžně vybrat alternativu, která se jeví jako nejlepší. 100

Co když jsou silnější?

Prvním krokem je vymýšlení. Pokud vám společnost X nenabídne do konce měsíce přijatelnou nabídku zaměstnání, co byste mohli udělat? Vzít práci u společnosti Y? Hledat práci v jiném městě? Začít podnikat? Co ješ­ tě? Pro odborový svaz budou alternativami k vyjednávané dohodě např. vyhlášení stávky, práce bez existence smlouvy, oznámení stávky v šedesátidenní lhůtě, požadavek na účast mediátora apod. V druhém kroku zdokonalujete nejlepší ze svých nápadů a ty nejnadějnější převádíte do podoby reálných alternativ. Uvažujete-li o práci v Chicagu, pokuste se tuto myšlenku převést do podoby alespoň jedné nabídky zaměst­ nání; s ní (nebo i když zjistíte, že nejste schopni žádnou nalézt) jste mnohem lépe připraveni posoudit důležité stránky nabídky, kterou máte v New Yor­ ku. Odborový svaz by měl už v průběhu vyjednávání dovést myšlenky o účasti mediátora a o tom, že přistoupí ke specifickým provozním opatře­ ním, do podoby vhodné k jejich realizaci. Mohl by např. nechat své členy hlasovat o tom, zda vstoupit do stávky, nedosáhne-li se dohody dříve, než vyprší platnost smlouvy. Posledním krokem při vytváření nejlepší alternativy je vybrat z reálných altemativ tu, kterou plánujete použít, pokud vyjednávání neskončí dohodou. Když jste učinili všechny výše uvedené kroky, máte svou altemativu (BATNU). Všechny nabídky srovnávejte s ní. Čím lepší je vaše altemativa, tím větší je vaše možnost dosáhnout při vyjednávání lepších podmínek. Vědomí toho, co budete dělat, pokud vyjednávání nedospěje k dohodě, zvý­ ší vaši sebedůvěru; snadněji ho opustíte, víte-li, kam směřujete. Čím větší je vaše ochota vyjednávání opustit, tím větší bude vaše síla prezentovat své zájmy a tím pevnější bude základ, na němž by se podle vašeho názoru měla postavit dohoda. Úvaha, do jaké míry je vhodné, aby druhá strana znala vaši nejlepší alter­ nativu, spočívá v tom, jak vyhodnotíte její uvažování. Je-li vaše altemativa mimořádně zajímavá - další zákazník čeká ve vedlejší místnosti - je ve vašem zájmu, aby to druhá strana věděla; jestliže se domnívá, že žádnou jinou altemativu nemáte, i když tato altemativa existuje, potom byste jí to téměř jistě měli dát vědět. Je-li ovšem vaše nejlepší alternativa k vyjednané dohodě horší, než si druhá strana myslí, pak byste svoji pozici nejspíše oslabili. Uvažujte o nejlepší alternativě (BATNÈ) druhé strany. Měli byste rovněž uvažovat o alternativách k vyjednávané dohodě, které má k dispozici druhá strana; může být vzhledem ke svým možnostem příliš optimistická, 101

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

může mít vágní dojem o existencí mnoha alternativ a být pod vlivem jejich kumulace. Čím více se můžete dozvědět o alternativách druhé strany, tím lépe jste na vyjednávání připraveni; jejich znalost vám umožní realisticky odhad­ nout, co můžete od vyjednávání očekávat. Pokud se ukáže, že svoji nejlepší alternativu (BATNU) přecenili, budete muset jejich očekávání zmírnit. Nejlepší alternativa druhé strany může být pro ni lepší než jakékoli jiné spravedlivé řešení, které si umíte představit. Představte si, že jste členem skupiny občanů, která se zajímá o potenciální škodlivé plyny vypouštěné nyní budovanou elektrárnou. Elektrárenská společnost má dvě alternativy (BATNY); buď zcela ignorovat vaše protesty, nebo vést dialog tak dlouho, dokud elektrárnu nedokončí. Přimět ji, aby brala vaše požadavky vážně, bude možná vyžadovat přezkoumání stavebního povolení. Jinak řečeno, má­ li tak dobrou alternativu, že nevidí žádný důvod, proč vyjednávat o podstat­ ných problémech, uvažte, co můžete udělat pro to, abyste tuto situaci změ­ nili. Pokud mají zajímavou alternativu (BATNU) obě strany, potom může být nejlepším výsledkem vyjednávání pro obě strany „nedohodnout se". V těch­ to případech vede úspěšné vyjednávání k poznání, že nejlepším způsobem jak prosadit své zájmy je zaměřit se jiným směrem a dále se nepokoušet o dohodu.

Co když jsou silnější?

strany, použijte znalosti, čas, peníze, lidi, konexe, důvtip a inteligenci. Čím snadněji a spokojeněji můžete opustit vyjednávání, tím větší je váš potenci­ ál ovlivnit jeho výsledek. Vypracování alternativy vám tak nejen umožní určit, která dohoda je ješ­ tě přijatelná, ale pravděpodobně tuto hranici zvýší. Příprava této altemativy je zřejmě nejefektivnější aktivita, která při vyjednávání se zjevně silnější stranou existuje.

Když je druhá strana silná Disponuje-li druhá strana účinnými zbraněmi, nebudete chtít, aby se vy­ jednávání změnilo v boj. Čím silnější (fyzicky nebo ekonomicky) je, tím prospěšnější pro vás bude vyjednávání zaměřené na podstatu dané záležitosti. V míře, v níž druhá strana disponuje silou a vy vládnete principy, můžete zvýšit úlohu, kterou budou principy při vyjednávání hrát, a tím zlepšit své postavení. Dobrá alternativa (BATNA) vám pomůže vyjednávat o podstatných pro­ blémech. Vypracování a zdokonalování této alternativy vám pomůže pře­ měnit zdroje, kterými disponujete, v efektivní sílu pro vyjednávání. Pro na­ lezení řešení, které pro vás bude nejlepší a bude nezávislé na souhlasu druhé 102

103

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

7. Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat? (Použijte vyjednávači jiujitsu)

Hovořit o zájmech, alternativách a kritériích může být moudré, efektivní a přátelské, avšak co dělat, nebude-li druhá strana chtít postupovat stejně? Co dělat v situaci, kdy se snažíte diskutovat o zájmech, a druhá strana vám před­ kládá nezpochybnitelné požadavky ve svůj prospěch? Co dělat, když se snaží­ te vypracovat možné dohody maximalizující prospěch pro obě strany, a druhá strana vaše návrhy napadá, protože usiluje o maximální zisky. Jak se vyrovnat se situací, kdy se snažíte vypořádat s podstatou daného problému, a druhá strana se snaží vypořádat s vámi. Co můžete udělat pro to, abyste pozornost druhé strany odvrátili od postojů a zaměřili ji k podstatě problému? Existují tři základní postupy umožňující zaměřit pozornost na podstatu problému. První z nich se soustřeďuje na to, co můžete udělat vy. Jste to vy, kdo se může orientovat na podstatu problému místo na postoje. Metoda, o níž pojednává naše kniha, je totiž „nakažlivá"; otevírá vyhlídky na úspěch všem, kteří přistoupí na diskusi o zájmech, alternativách a kritériích. Urči­ tou hru tak můžete ve skutečnosti velice jednoduše změnit tím, že začnete hrát jinou. Pokud se výše uvedený postup ukáže jako neúčinný a druhá strana nadále pokračuje v pozičním vyjednávání, můžete se uchýlit ke druhé strategii, která se soustřeďuje na to, co může udělat druhá strana. Tato metoda čelí základ­ ním krokům pozičního vyjednávání tím, že zaměří pozornost druhé strany na podstatu problému. Tuto strategii označujeme jako vyjednávači jiujitsu. Třetí postup se zaměřuje na to, co může udělat třetí strana. Pokud ani principiální vyjednávání, ani vyjednávači jiujitsu nepřimějí druhou stranu přistoupit na vaši hru, zvažte možnost využít třetí stranu, která disponuje zkušenostmi potřebnými pro zaměření diskuse na zájmy, alternativy a krité­ ria. Jedním z nejefektivnějších prostředků, které třetí strana může použít, je zprostředkování (mediace) na bázi metody jednoho textu. 104

i I •

O prvním z postupů - principiálním vyjednávání - jsme již hovořili. V té­ to kapitole se budeme zabývat vyjednávacím jiujitsu a metodou jednoho textu; na jejím konci naleznete dialog vycházející ze skutečného vyjednávání mezi nájemcem a pronajímatelem, který podrobně ilustruje, jak lze použitím kombinace principiálního vyjednávání a vyjednávacího jiujitsu přimět stranu, která nechce akceptovat principiální vyjednávání, k účasti.

Vyjednávači jiujitsu Jestliže druhá strana vyjádří pevný postoj, budete možná v pokušení ho kri­ tizovat a odmítnout; bude-li kritizovat váš návrh, budete se pravděpodobně pokoušet o jeho obranu a zároveň se za něj „zabarikádujete". Jestliže vás napadne, pokusíte se o obranu a možná se budete snažit o protiútok. Zkrát­ ka, bude-li na vás vyvíjen tlak, budete inklinovat k vyvíjení protitlaku. Budete-li se pokoušet o protitlak, skončíte u pozičního vyjednávání. Od­ mítnutí postojů druhé strany vede pouze k tomu, že se v nich ještě více utvrdí. Obrana vlastních návrhů vás dovede k tomu, že je budete o to více prosazovat. A obrana sebe samých vede vyjednávání ke střetu osobností. Zjistíte, že se nacházíte v začarovaném kruhu obran a útoků a že mnoho času a energie trávíte neužitečným nátlakem a rezistencí. Jestliže se snaha zatlačit druhou stranu zpět ukáže jako nefunkční, co je možné udělat? Jak předejít začarovanému kruhu akcí a protiakcí? Nesnaž­ te se zatlačit druhou stranu zpátky. Když druhá strana prosazuje své po­ stoje, nezamítejte je. Napadá-li vaše návrhy, nebraňte je. Zaútočí-li na vás osobně, nepodnikejte protiútoky. Porušte začarovaný kruh tím, že odmít­ nete vyvíjet protireakce. Místo, abyste druhou stranu tlačili zpět, vyhněte se jejím útokům a nasměrujte je na daný problém. Jako v asijských bojo­ vých uměních judo a jiujitsu, vyhněte se konfrontaci své síly se silou dru­ hé strany; využijte svoji dovednost ustoupit stranou a zaměřit sílu druhé strany směrem ke svému cíli. Neodolávejte cizí síle, raději ji nasměrujte k prozkoumání zájmů a hledání vzájemně výhodných alternativ a nezávis­ lých norem. Jak funguje vyjednávači jiujitsu ve skutečnosti? Jak se vyhnout útokům druhé strany a docílit, že se zaměří na daný problém? 105

JAK DOSÁHNOUT SOUHU^SU

Ve většině případů bude „útok" obsahovat tři „manévry": snahu s do­ statečnou silou prosadit svůj postoj, napadání vašich návrhů a útoky na vás samé. Zamysleme se proto nad tím, jak je možné se s těmito manévry při použití principiálního vyjednávání vyrovnat. Na pozice druhé strany neutečte, ale snažte se zjistit, co je za nimi. Pokud druhá strana nadále zaujímá svůj postoj, neodmítejte jej, ani ho ne­ přijímejte; zabývejte se jím jako jednou z možných alternativ. Snažte se zjistit, jaké zájmy se nacházejí v jeho pozadí, usilujte o nalezení zásad, které se v něm odrážejí, a přemýšlejte o tom, jak jej zdokonalit. Řekněme, že zastupujete sdružení učitelů, kteří stávkují za vyšší platy a za to, aby jediným kritériem při propouštění byl služební věk. Školská rada navrhla paušální zvýšení platů o 2000 dolarů a zachování jednostranného práva rozhodovat o propouštění. Prozkoumejte tento postoj a snažte se na­ lézt zájmy ležící pod povrchem. „Jak by se změnil rozpočet při zvýšení pla­ tů o více než 2000 dolarů?" „Proč máte pocit, že potřebujete plně kontrolo­ vat propouštění?" Předpokládejme, že každý postoj, který rada zaujme, je upřímný pokus respektovat základní zájmy všech zúčastněných stran; zeptejte se, jak da­ lece se jejich postoj, podle jejich názoru, dotýká daného problému. Postoj rady berte jako jednu z alternativ; zároveň pečlivě prozkoumejte, do jaké míry uspokojuje, nebo by snad po určitém zlepšení mohl uspokojovat, zá­ jmy obou zúčastněných stran. „Jak navrhované paušální zvýšení platu o 2000 dolarů zajistí, aby platy na našich školách obstály v konkurenci s ostatními školami v oblasti a zajistily kvalitní učitele pro studenty?" „Jak přesvědčíte učitele o tom, že váš postup při propouštění bude spravedlivý? Myslíme si, že vy osobně budete spravedlivý, avšak co se stane, když ode­ jdete? Máme ponechat naše rodiny napospas případnému libovolnému roz­ hodnutí?" Snažte se rozpoznat zásady obsažené v postoji druhé strany a diskutovat o nich. Podle jakého měřítka je možné nárůst platů o 2000 dolarů považovat za spravedlivý? Vychází se z platů na ostatních školách, nebo z výše platů lidí se srovnatelnou kvalifikací?" „Jste přesvědčeni, že jako první by měli odejít nejméně zkušení učitelé, nebo naopak ti nejzkušenější, kteří samo­ zřejmě mají vyšší platy?" Abyste zaměřili pozornost druhé strany na zdokonalení existujících alter­ nativ, je dobré hypoteticky diskutovat o tom, co by se stalo v případě, že bude některý z jejích postojů akceptován. V roce 1970 měl jeden z americ­ 106

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

kých právníků možnost hovořit s egyptským prezidentem Násirem na téma arabsko-izraelského konfliktu. Položil mu tuto otázku: „Co chcete, aby Golda Meierová udělala?" Násir odpověděl: „Chceme, aby se stáhli!" „Stáhli?" reagoval právník. „Chceme, aby opustili každý kousek arabského území!" „Bez jakékoli vzájemné dohody? Bez jakéhokoli ústupku z vaší strany?" zeptal se nedůvěřivě Američan. „Ano, je to naše území. Měla by slíbit, že odejdou," odvětil Násir. Američan se zeptal: „Co by se stalo s Goldou Meierovou, kdyby zítra vystoupila v izraelském rozhlase a televizi s tímto projevem:,Jménem všeho izraelského lidu slibuji, že opustíme celé území okupované od roku 1967: Sinaj, pásmo Gazy, západní břeh Jordánu, Jeruzalém, Golanské výšiny. Chtěla bych rovněž oznámit, že nemám žádné závazky od arabské stra­ ny.'" Násir vyprsknul smíchy: „Asi by měla doma problémy!" Pochopení nerealističnosti návrhu předloženého Izraeli možná přispělo k tomu, že později téhož dne vyjádřil Násir ochotu zastavit v této vyčerpá­ vající válce palbu. Nesnažte se bránit své nápady, vítejte kritiku a rady. Při vyjednávání se mnoho času ztratí kritizováním. Nesnažte se čelit kritice druhé strany, raději ji přijměte. Nepožadujte po druhé straně, aby přijala nebo odmítla daný nápad; raději se jí zeptejte, co je na něm špatného. Uvažujte, kterým vašim zájmům by navrhovaná výše platů neodpovídala? Pátrejte po důvo­ dech negativních soudů druhé strany, abyste si mohli udělat představu o jejích zájmech a mohli jste zdokonalit své nápady z jejího pohledu. Pře­ pracujte své nápady se zřetelem na to, co jste se od druhé strany dozvěděli; umožní vám to přeměnit kritiku ve vypracování dohod. „Pokud vám dobře rozumím, nemůžete paušálně zvýšit 750 učitelům plat o více než 2000 dola­ rů? Co kdybychom se tedy shodli na 2000 dolarech, s tím, že se všechny peníze ušetřené zaměstnáním méně než 750 učitelů na plný úvazek rozdělí měsíčně jako bonus těm, kteří pracují?" Jiný způsob konstruktivního využití kritiky spočívá v tom, že obrátíte situaci a požádáte druhou stranu o radu. Zeptáte se, co by dělali, kdyby byli na vašem místě. „Kdyby byla v sázce vaše práce, co byste dělali? Naši čle­ nové pociťují takovou nejistotu, pokud jde o jejich zaměstnání, a jsou nato­ lik zklamáni svými zmenšujícími se platy, že uvažují o tom, že se nechají 107

JAK DOSÁHNOUT SOUHU\SU

zastupovat radikálním odborovým svazem. Kdybyste stál v čele našeho sdru­ žení, co byste dělal?" Tímto způsobem vedete druhou stranu k tomu, aby se zabývala i vaší polovinou problému. Docílíte, že bude možná schopna přijít s řešením, které bude respektovat i vaše zájmy. „Zdá se, že součástí našeho problému je pocit učitelů, že jim nikdo nenaslouchá. Pomohla by pravidelná setkání, na nichž by se mohli setkat se členy školské rady?" Útok na svoji osobu změňte na útok zaměřený na daný problém. V momentě, kdy vás druhá strana osobně napadne - jak se často stává nepodlehněte pokušení se bránit, nebo zahájit protiútok. Místo toho se stáh­ něte a nechte ji, ať se zklidní. Naslouchejte, dejte najevo, že rozumíte tomu, o čem hovoří, a v momentě, kdy skončí, změňte útok na svoji osobu v útok zaměřený na daný problém. „Když říkáte, že stávka ukazuje na náš nezájem o děti, pak v tom vidím váš zájem na vzdělávání dětí. Chci, abyste věděl, že také sdílíme tento zájem: jsou to naše děti a naši studenti. Chceme aby stáv­ ka skončila, abychom se k nim mohli vrátit a poki'ačovat v jejich výchově a vzdělání. Co můžeme my všichni udělat pro to, abychom se co nejrychleji dohodli?" Ptejte se a mlčte. Vyjednávači jiujitsu využívá dva základní prostředky. Prvním z nich je použití otázek místo prohlášení. Zatímco prohlášení vyvo­ lávají odpor, vedou otázky k odpovědím. Odpovědi umožní druhé straně vyjádřit svá hlediska a vám pomohou jim porozumět. Otázky představují určitou výzvu a zároveň mohou vést druhou stranu k tomu, aby se zaměřila na problém; otázky neposkytují cíl pro potenciální útok, ani nevyjadřují postoj, na který by bylo možné zaútočit. Otázky nekritizují, ale vychováva­ jí. „Myslíte, že bude lepší, aby se učitelé zapojili do procesu, o němž se domnívají, že se jich dotýká, nebo se aktivně bránili řešení, o kterém si mys­ lí, že jim bylo vnuceno a nerespektuje jejich zájmy?" Jednou z vašich největších zbraní je mlčení. Používejte ji. Pokud druhá strana přijde s neodůvodněným návrhem, nebo vás napadne způsobem, kte­ rý považujete za neospravedlnitelný, bude pravděpodobně nejlepší, když zůstanete sedět a nebudete říkat vůbec nic. Pokud jste položili korektní otázku, kterou druhá strana nedostatečně zod­ pověděla, vyčkejte. Ticho vyvolává u lidí nepříjemné pocity, zejména teh­ dy, pochybují-li o podstatě toho, co řekli. Například, zeptá-li se zástupce učitelů: „Proč by učitelé neměli mluvit do plánů týkajících se propouště­ ní?", přivedlo by to možná předsedu školské rady do rozpaků: „Propouštění je čistě administrativní záležitostí... Samozřejmě, že se učitelé zajímají 108

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

O plány propouštění, ale opravdu nejsou těmi nejfundovanějšími pro posu­ zování kvality učitelů... tím míním asi toto...".

Ticho často vytváří zdání, že jednání uvázlo na mrtvém bodě, nebo se ocitlo ve slepé uličce; druhou stranu může tento dojem vést k tomu, že bude reagovat na vaši otázku nebo přijde s novým nápadem, a tím tento stav překo­ ná. Když se na něco zeptáte, odmlčte se. Další otázkou nebo osobní poznám­ kou byste druhou stranu pouze odvedli od toho, do čeho jste se ji pokusili zaháčkovat. Vyjednávání, při němž nehovoříte, je jedno z nejefektivnějších.

Zvažte metodu jednoho textu Třetí stranu přizvete na jednání zřejmě pouze tehdy, když se vám nepoda­ ří posunout vyjednávání od pozičního k principiálnímu. Problém, před kte­ rým stojíte, ilustruje následující jednoduchý příklad vyjednávání me­ zi manželem a manželkou, kteří uvažují o stavbě nového domu. Manželka by chtěla dvoupatrový dům s komínem a s arkýřovým oknem. Manžel má představu moderního farmářského domku s dílnou a garáží s velkými skladovacími prostory. Při vyjednávání si navzájem postupně kla­ dou řadu otázek: „Jaké máš představy o obývacím pokoji?", nebo „Opravdu trváš na tom, aby bylo podle tvého?" atd. Výsledkem je, že dvě odlišné představy se čím dál tím víc upevňují. Oba požádají architekta, aby připra­ vil první návrh, a poté podrobnější plány; tím se ještě více utvrdí ve svých individuálních postojích. Na přání manželky jednat pružněji reaguje manžel tím, že souhlasí se zkrácením garáže o 30 cm. Manželovo trvání na ústup­ cích vyústí v to, že se jeho žena vzdá zadního vchodu, o němž tvrdí, že to byla její dávná touha, přestože se v jejích plánech vůbec nevyskytuje. Oba argumentují ve prospěch svých představ a proti představám druhého. Zra­ ňují přitom své city a komunikace se stává obtížnou. Nikdo nechce ustoupit, protože by to pravděpodobně vyvolalo další požadavky druhé strany. Toto je klasický příklad průběhu pozičního vyjednávání. Nemůžete-li ovšem vy sami celý proces změnit a dovést ho k hledání řešení, které by šlo k podstatě věci, je možné, že to dokáže třetí strana. Pro prostředníka (mediátora) je jednodušší oddělit lidi od problému a zaměřit diskusi na zájmy a alternativy, než pro někoho, kdo je přímo zainteresován na dané věci. Pro109

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Středník může často navrhnout neutrální východiska umožňující překonat existující rozdíly. Třetí strana může rovněž oddělit hledání alternativ od rozhodování, redukovat počet rozhodnutí potřebných pro dosažení dohody a pomoci oběma stranám zjistit, co jim určité rozhodnutí přinese. Jedním z postupů, které umožňují třetí straně dosáhnout těchto cílů, je metoda jed­ noho textu. V případě výše uvedeného vyjednávání mezi manželi je možné přizvat nezávislého architekta, kterému oba manželé předloží své nejnovější plány domu odrážející jejich současné představy (postoje). Ne každá třetí strana ovšem jedná moudře. Některý architekt by mohl chtít, aby si obě strany vyjasnily své postoje, a následně je nutit k celé řadě ústupků; tím ovšem u nich vyvolá ještě větší emocionální závislost na jejich individuálních po­ stojích. Architekt, který se rozhodne využít metodu jednoho textu, bude po­ stupovat odlišně. Zeptá se na zájmy, ne na postoje; ne na to, jak veliké arký­ řové okno chce manželka, ale proč ho chce. „Má zachycovat ranní nebo odpolední slunce? Má sloužit k pohledu ven nebo dovnitř?" Manžela by se zeptal; „Proč chcete garáž? Jaké věci potřebujete uskladňovat? Co budete dělat ve své dílně? Číst? Dívat se na televizi? Bavit se s přáteli? Kdy ji budete používat? Přes den, večer nebo o víkendech?" A tak dále. Architekt tím dává najevo, že nechce ani po jednom z manželů, aby se vzdal svých představ. Spíše zjišťuje, zda jim může nějak poradit - ale ani to není nijak jisté. V této fázi se hlavně snaží co nejvíce se dozvědět o jejich potřebách a zájmech. V dalším kroku sestaví přehled zájmů a potřeb obou manželů („ranní slun­ ce, krb, pohodlné místo ke čtení, místo pro dílnu, místo pro sněhový fukar a jedno středně velké auto atd.") a požádá každého z nich o kritické vyjádře­ ní k tomuto seznamu a o návrhy na jeho zlepšení. Kritizovat je totiž snadné, zatímco ustoupit může být velmi obtížné. O několik dní později se architekt vrátí s hrubým návrhem jednotlivých podlaží. „Osobně s ním nejsem spokojen, avšak dříve, než budu pokračovat, bych rád slyšel kritiku z vaší strany." Manžel možná řekne; „Co se mi nelíbí? Tak za prvé, koupelna je daleko od ložnice. Nevím, kam bych dal své knihy. A kde budou spát hosté?" Stejně jako on je o kritiku požádána i manželka. Po krátkém čase se architekt znovu dostaví s druhým návrhem a opět požádá o kritiku. „Pokusil jsem se vypořádat s umístěním koupelny a úložným prostorem pro knihy, stejně jako s nápadem použít dílnu jako oddělenou ložnici. Co si myslíte o tomhle?" Jak se bude návrh postupně vyvíjet, budou 110

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

mít oba manželé tendenci zahrnout do něj to, co je pro ně důležité, a nezabý­ vat se nepodstatnými detaily. Manželka se např. bude chtít ujistit, že archi­ tekt plně porozuměl jejím hlavním potřebám, aniž by od čehokoli ustoupila. Ničí, dokonce ani architektovo ego, není připoutáno ke kterémukoli z návr­ hů. Hledání nejlepšího možného sladění zájmů v rámci daných finančních omezení je odděleno od rozhodování, stejně jako od obavy, že se někdo příliš ukvapeně k něčemu zaváže. Ani jeden z manželů se nemusí vzdát svého postoje, a přitom sedí, alespoň v přeneseném slova smyslu, bok po boku, a společně kritizují vznikající návrhy a pomáhají architektovi připra­ vit doporučení, která by jim později mohl předložit. A tak to jde pořád dál, po třetím návrhu následuje čtvrtý a poté pá­ tý. Nakonec, když má architekt pocit, že už není nic, co by bylo možné zlep­ šit, řekne; „Tohle je to nejlepší, co jsem schopen udělat. Pokusil jsem se sladit vaše různé zájmy, jak nejlépe jsem dovedl. Mnoho problémů jsem vyře­ šil s pomocí standardních architektonických a stavebních řešení, dřívějších kompozic a nejvhodnějších architektonických přístupů, které jsem mohl uplatnit. Tohle je výsledek. Doporučuji vám ho přijmout." Oba manželé se teď mohou rozhodnout pouze ano, nebo ne. Přitom přes­ ně vědí, co získají. A odpověď „ano" je možné vázat na to, že druhá strana bude rovněž souhlasit. Metoda jednoho textu nejen umožňuje odejít od po­ zičního vyjednávání, ale současně výrazně zjednodušuje jak vytváření al­ ternativ, tak i společné rozhodování o konečném řešení. Kdo by mohl být takovýmto „architektem" při jiných vyjednáváních? Může to být prostředník (mediátor), kterého pozvete, aby vyjednávání usměrňoval. Při vyjednáváních, jichž se účastní více než dvě strany, může roli třetí strany zcela přirozeně převzít ta strana, která má v dané věci větší zájem na uzavření dohody než na ovlivňování jednotlivých konkrétních podmínek. Při mnoha vyjednáváních můžete mít tuto roli vy. Dejme tomu, že jste obchodní zástupce továrny na plasty a se svým obchodním partnerem, který vyrábí plastové láhve, jednáte o velké zakázce. Partner může požadovat spe­ ciální druh plastické hmoty, avšak firma, kterou zastupujete, není ochotna vybavit továrnu potřebným zařízením. Zakázka i vaše provize více závisí na dohodě zákazníka a lidí z výrobního oddělení vaší továrny než na jejích konkrétních podmínkách. Stejně tak můžete být právní poradce senátora, jemuž více záleží na tom, aby byl přijat zákon zaručující určité použití fi­ nančních prostředků, než na tom, zda tyto prostředky budou čítat 10 nebo 11 milionů dolarů. Můžete být manažer, který se snaží rozhodnout ve věci, ve 111

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

které každý z vašich dvou podřízených dává přednost jinému postupu; důle­ žitější je pro vás nalézt takové řešení, s nímž obě strany „dokáží žít", než to, která alternativa se prosadí. V každém z těchto případů, a to i přesto, že jste jejich aktivním účastníkem, může být pro vás nejdůležitější jednat stejně, jak by jednal prostředník, a použít metodu jednoho textu. Zprostředkujte si svůj vlastní spor. Nejznámějším případem využití metody jednoho textu je zřejmě postup, který v září 1978 zvolily v Camp Davidu USA během vyjednávání mezi Egyptem a Izraelem. Spojené státy naslouchaly oběma stranám, připravily předběžný, nezávazný návrh a vyžádaly si jeho kritické posouzení; tento předběžný návrh postupně znovu a znovu zdokonalovaly, a to tak dlouho, až prostředníci (mediátoři) cítili, že ho již nemohou zlepšit. Po třinácti dnech a dvaceti třech předběžných návrzích zpracovaly USA text, který mohly zúčastněným stranám doporučit k přijetí. Když ho prezident Carter poté doporučil, Egypt a Izrael ho přijaly. Mechanismus umožňující omezit počet rozhodnutí, redukovat jejich nejistoty a předcházet tomu, aby se obě strany uzavřely ve svých postojích, fungoval pozoruhodně dobře. Metoda jednoho textuje velmi užitečná při dvoustranných jednáních pro­ bíhajících za účasti prostředníka (mediátora); téměř nezbytná je při velkých mnohostranných jednáních. Sto padesát států nemůže konstruktivně projed­ návat sto padesát odlišných návrhů; nemohou dělat ústupky v závislosti na vzájemných ústupcích všech ostatních. Potřebují proto zjednodušit proces rozhodování. Metoda jednoho textu to umožňuje. Abyste mohli použít metodu jednoho textu, nepotřebujete souhlas všech. Stačí, když připravíte návrh a požádáte o jeho kritiku. Opět platí, že můžete změnit hru prostě tím, že začnete hrát jinou. Dokonce i tehdy, když druhá strana není ochotna jednat přímo s vámi (nebo naopak), může třetí strana zprostředkovat předání návrhu.

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

! '

|

na principiální vyjednávání. Příklad ilustruje, co to znamená změnit hru a začít hrát jinou. Stručný popis situace: Frank Turnbull si v březnu pronajal od Jones Realty byt za 600 dolarů měsíčně. V červnu, když se chtěl Tumbull se svým spolubydlícím Paulem odstěhovat, zjistil, že byt spadá mezi byty s regulovaným nájemným. Maximální, zákonem povolená výše nájemného činila 466 dolarů měsíčně - o 134 dolarů méně, než platil. Rozhořčen tím, že platil víc, než měl, zatelefonoval Tumbull paní Jonesové z Jones Realty, aby s ní problém prodiskutoval. Paní Jonesová nejdříve jeho argumenty odmítala a chovala se nepřátelsky. Prohlašovala, že je v právu, a nařkla pana Tumbulla z nevděčnosti a vyděračství. Po několika dlouhých jed­ náních však přistoupila na to, že panu Tumbullovi a jeho spolubydlícímu refun­ duje příslušnou částku; její jednání se stalo přátelštější a smířlivější. Při jednáních použil pan Turnbull principiální vyjednávání. Diskusi a vý­ měnu názorů, k níž došlo v průběhu vyjednávání, uvádíme níže; před kaž­ dou její částí naleznete ustálené fráze a rčení, které v podobných situacích můžete použít, za ní pak následuje analýza teorie nacházející se v jejím po­ zadí a analýza jejích dopadů.

„Opravte mne, prosím, pokud se mýlím"

Turnbull: Paní Jonesová, právě jsem zjistil - opravte mne prosím, pokud se mý­ lím -že náš byt patří mezi byty s regulovaným nájemným. Bylo nám řečeno, že maximální, zákonem povolená výše nájemného je 466 dolarů měsíčně. Dostali jsme snad špatné informace?

Jak přimět druhou stranu k principiálnímu vyjednávání Případ realitní kanceláře Jones Realty versus Frank Turnbull Následující případ skutečného vyjednávání mezi nájemcem a pronajímate­ lem by vám měl ukázat jak jednat se stranou, která není ochotná přistoupit 112

Analýza: Podstata principiálního vyjednávání spočívá v tom, že zůstává­ me otevřeni vůči argumentaci vycházející z objektivních faktů a principů. Tím, že Tumbull obezřetně zachází se svým pohledem na objektivní fakta, že připouští, že mohou být nepřesná, a žádá paní Jonesovou o jejich případ­ nou korekci, začíná formovat dialog založený na zdůvodněních. Současně dává paní Jonesové možnost zapojit se do něj, ať už tím, že bude souhlasit 113

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

S předloženými fakty, neboje uvede na pravou míru. Tento přístup z nich dělá dva kolegy, kteří se snaží zjistit fakta. Konfrontace je odvrácena. Kdy­ by Turnbull prohlásil fakta za daná, cítila by se paní Jonesová ohrožená a napadnutá; možná by je popřela a vyjednávání by nezačalo konstruk­ tivně. Kdyby se byl Turnbull opravdu spletl, žádost o případnou korekci, vyslo­ vená ještě před tím, než druhá strana daná fakta uvede na pravou míru, mu usnadní je akceptovat. Prohlásit něco za fakta jenom proto, aby zjistil, že nemá pravdu, by pro Tumbulla znamenalo nejenom ztratit tvář, ale co horší­ ho, paní Jonesová by nadále pochybovala o všem ostatním, co by řekl; vy­ jednávání by se tím zkomplikovalo. Být připravený ke korekcím a otevřený vůči přesvědčování je v tomto typu vyjednávání základní strategií. Druhou stranu můžete přesvědčit, aby byla otevřená vůči objektivním faktům a principům, které navrhujete, pouze tehdy, když ukážete, že i vy jste otevřeni vůči tomu, co předkládá ona.

„Vážíme si toho, co jste pro nás udělali"

Turnbull: Paul a já chápeme, že jste nám pronájmem toho bytu projevila osobní laskavost. Bylo od vás nesmírně milé, že jste tomu věnovala svůj čas a úsilí, a my si toho vážíme.

Analýza: Projevit podporu člověku „na druhé straně" je podstatný mo­ ment při oddělení lidí od problému - při oddělení problémů spojených se vzájemnými vztahy od problémů spojených s podstatou věci. Tím, že Turn­ bull ocení dobrý skutek paní Jonesové, ve skutečnosti říká; „Nic osobního proti vám nemáme, považujeme vás za šlechetného člověka" a staví se na její stranu. Zabraňuje tím tomu, aby u paní Jonesové vznikl pocit ohrožení vlastního sebevědomí. Ocenění a podpora navíc naznačují, že dotyčný člo­ věk si je jistě zaslouží i nadále. Paní Jonesová je nyní částečně emocionálně zainteresována na ocenění ze strany Tumbulla. Je tady něco, co může ztra­ tit, a v důsledku toho může jednat smířlivěji. 114

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

„Jde nám o spravedlivé řešení" Turnbull: Chceme vědět, že jsme neplatili o nic víc, než jsme měli. Pokud bude­ me přesvědčeni, že nájemné, které jsme zaplatili, je adekvátní době, po kterou jsme užívali byt, ihned skončíme naše jednání a vystěhujeme se.

Analýza: Turnbull vyjadřuje základní zásadu svého jednání a úmysl ji neopustit; přesvědčit se nechá pouze na základě principu. Současně dává paní Jonesové najevo, že je přesvědčování otevřen, pokud se uskutečňuje v souladu s vytyčeným principem. Nedává jí tím příliš velkou možnost vol­ by, ale umožňuje jí argumentovat ve prospěch jejích vlastních zájmů. Turnbull nezaujímá neměnné, silou podložené stanovisko. Nejenom jeho cíle, ale i prostředky, které zamýšlí použít, respektují daný princip. Jeho cílem, jak prohlašuje, je spravedlivý poměr mezi zaplacenou rentou a do­ bou, po kterou užíval byt. Bude-li přesvědčen, že nájemné, které zaplatil, odpovídá době, po kterou užíval byt, vystěhuje se. Pokud zaplatil více, bude zcela spravedlivé, aby zůstal v bytě až do té doby, kdy budou zaplacená částka a doba užívání bytu ve vzájemné rovnováze.

„Rádi bychom při posuzování celé věci vycházeli z nezávislých norem, ne z toho, kdo může komu co udělat" Paní Jonesová: Je poměrně zábavné, že mluvíte o spravedlnosti, když ve sku­ tečnosti říkáte, že vy a Paul chcete peníze a že pro to hodláte využít fakt, že stále ještě obýváte ten byt. To mě opravdu rozčiluje. Kdyby mělo být po mém, byli byste ještě dnes oba z toho bytu pryč. Turnbull (stěží ovládající svůj hněv): Asi jsem se nevyjádřil dostatečně jasně. Sa­ mozřejmě by bylo příjemné, kdybychom s Paulem dostali nějaké peníze. Samo­ zřejmě, že bychom se mohli snažit zůstat v bytě až do doby, kdy se s námi vyrov­ náte. Ale o to nejde, paní Jonesová. 115

JAK DOSÁHNOUT SOUHU\SU

Mnohem důležitější, než pár dolarů, je pro nás pocit, že se s námi jedná férově. Nikdo není rád podváděn. A kdybychom se začali zabývat tím, kdo má jaké pra­ vomoci a kdo se odmítl vystěhovat, museli bychom se obrátit na soud, stálo by nás to spoustu času a peněz a nakonec by nás z toho všeho jenom bolela hlava. A vás také, paní Jonesová. Kdo z nás chce právě tohle? Ne, paní Jonesová, my bychom raději řešili tento problém spravedlivě, na zá­ kladě platných norem, ne na základě toho, kdo může komu co udělat.

Analýza: Paní Jonesová zpochybňuje myšlenku jednat na základě určité­ ho principu; označuje to za šarádu. Tohle je záležitost vůle a ta její je vystě­ hovat Tumbulla a jeho spolubydlícího ještě dnes. V tomto momentě Tumbull málem ztrácí rozvahu a s ní i svou kontrolu nad vyjednáváním. Chtěl by zahájit protiútok: „Rád bych viděl, jak nás vystěhováváte. Půjdeme k soudu. Zruší vám povolení k pronájmu." Vyjednávání by bylo přerušeno a Tumbull by ztratil mnoho času, úsilí a osobního klidu. Avšak místo okamžité reakce si Tumbull zachovává rozvahu a směřuje vyjednávání zpět k podsta­ tě věci. Zde máme dobrý příklad vyjednávacího jiujitsu a jeho použití. Turnbull odvrací útok paní Jonesové tím, že na sebe bere zodpovědnost za její chybné vnímání situace a snaží se ji přesvědčit o svém upřímném zájmu dodržovat stanovený princip jednání. Neskrývá ani své osobní zájmy, ani páky, které může proti ní použít; naopak, k oběma se otevřeně vyjadřuje. Jakmile jsou uznány, je možné je oddělit od podstaty věci a přestávají být problémem. Tumbull se rovněž pokouší dodat principiálnímu vyjednávání určitou váhu tím, že paní Jonesové vysvětluje, že principiální vyjednávání používá vždy, protože pro něj představuje určitý „zákoník" vyjednávání. Nepřičítá to vzne­ šeným úmyslům, které jsou vždy podezřelé, ale svým osobním zájmům.

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

a ocetíujeme to. Ale o důvěru tu nejde. Nám jde o princip. Zaplatili jsme víc, než jsme měli? Co bychom podle vás měli vzít v úvahu při posuzování této záležitosti?

Analýza: Paní Jonesová se snaží zahnat Tumbulla do kouta. Buď bude sledovat svoji věc a vypadat, jako když nedůvěřuje, nebo bude chtít vyvolat dojem, že důvěřuje, a ustoupí. Tumbull nicméně z rohu vyklouzne tím, že znovu vyjádří svoji vděčnost, a vzápětí postaví otázku důvěry jako irele­ vantní projednávanému problému. Ještě jednou vyjádří své uznání paní Jo­ nesové, přičemž od zvoleného principu neustoupí ani o krok. A co víc, ne­ jenže otázku důvěry přesune na vedlejší kolej, ale tím, že se paní Jonesové zeptá na to, které podstatné věci by bylo vhodné vzít v úvahu, aktivně smě­ řuje diskusi zpět k zvolenému principu. Tumbull zůstává věrný zvolenému postupu, aniž by přitom paní Jonesovou jakkoli obviňoval. Nikdy neřekne, že je nepoctivá. Nezeptá se; „Vydě­ lala jste na nás?", ale naléhá neosobněji: „Zaplatili jsme víc, než jsme měli?" I když jí nedůvěřuje, nebylo by vhodné jí to dát najevo. Začala by se pravdě­ podobně bránit a zlobit, popř. by mohla zaujmout nekompromisní postoj, nebo úplně přerušit vyjednávání. Odsunout v takovéto situaci na vedlejší kolej různé taktické manévry, jako byl např. naléhavý apel paní Jonesové na důvěru, vám pomohou ustále­ né fráze jako: „Tohle není otázka důvěry."

„Mohl bych vám položit několik otázek, abych zjistil, zda jsou moje údaje pravdivé?"

„Důvěra je jiná věc"

Turbull: Mohl bych vám položit několik otázek, abych zjistil, zda údaje, které jsem

Paní Jonesová: Vy mi nevěříte? Po tom všem, co jsem pro vás udělala? Tumbull: Paní Jonesová, my si všeho, co jste pro nás udělala, velmi vážíme

měsíc? Paul se mě ptal, zda jsme podepsáním smlouvy nějak neporušili zákon.

116

získal, jsou pravdivé? Spadá náš byt opravdu do kategorie bytů s regulovaným nájemným? Je zákonem stanovená maximální výše nájemného opravdu 466 dolarů za

117

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Informoval někdo Paula, když podepisoval smlouvu o pronájmu, že byt spadá do kategorie bytů s regulovaným nájemným a že zákonem stanovené maximum je o 134 dolarů nižší, než je uvedeno ve smlouvě?

Analýza: Konstatování faktů může znít hrozivě. Proto, kdykoli můžete položit otázku, udělejte to. Turnbull mohl stejně dobře prohlásit: „Zákonem stanovená výše ná­ jemného je 466 dolarů. Porušili jste zákon. A co horšího, zavlekli jste nás do porušování zákona, aniž jste nám cokoli řekli." Paní Jonesová by na taková­ to prohlášení ovšem reagovala nejspíš velmi pobouřeně a odmítla by je jako slovní útoky, jejichž cílem je „získat body". Dáte-li každé informaci formu otázky, umožníte tím druhé straně (paní Jonesové) účastnit se, naslouchat infoimacím, vyhodnocovat je a buď je při­ jmout, nebo zkorigovat. Turbull jí tytéž informace sděluje méně hrozivým způsobem; hrozby oslabuje i tím, že obzváště významné otázky přisuzuje svému nepřítomnému spolubydlícímu Paulovi. Ve skutečnosti Tumbull přiměje paní Jonesovou, aby mu pomohla vy­ tvořit okruh faktů, s nimiž oba souhlasí a na jejichž základě je možné dospět k principiálnímu řešení.

„Z jakého principu vychází vaše jednání?"

Turnbull; Není mi zcela jasné, proč jste nám účtovala 600 dolarů měsíčně? Jaké jste pro to měla důvody?

Analýza: Zkušený vyjednavač ani nepřijímá, ani nezamítá postoje druhé strany. Aby dialog směřoval k podstatě věci, táže se Tumbull paní Jonesové na důvody jejího postoje. Neptá se, zda nějaké důvody existovaly, ale před­ pokládá, že druhá strana pro své jednání nějaké vážné důvody má. Tento lichotivý předpoklad vede druhou stranu k tomu, aby nějaké důvody hleda­ la, a to dokonce i tehdy, když žádné nemá, protože jedině tak je možné vyjednávání udržet v rovině zvoleného principu. 118

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

„Dovolte, abych si ověřil, zda jsem porozuměl tomu, co říkáte"

Turnbull: Dovolte, paníJonesová, abych si ověřil, zda jsem dobře porozuměl tomu, co jste říkala. Pokud jsem tomu správně rozuměl, myslíte si, že činže, kterou jsme platili, byla spravedlivá, jelikož jste od posledního stanovení výše nájemného pro­ vedla v bytě mnohá zlepšení a opravy. Nebylo by bývalo rozumné požádat kont­ rolní úřad o zvýšení nájemného pro těch několik měsíců, kdy jste byt pronajímala nám. To, že jste nám byt pronajala, byl ve skutečnosti projev laskavosti vůči Paulovi. A nyní vás znepokojuje, že bychom mohli získat nespravedlivé výhody na váš úkor a snažíme se z vás dostat peníze jako cenu za to, že se vystěhujeme. Je zde něco, co jsem nepochopil, nebo čemu jsem špatně rozuměl?

Analýza: Principiální vyjednávání vyžaduje dobrou komunikaci. Než začne Turnbull reagovat na argumenty paní Jonesové, formuluje v po­ zitivní podobě to, co slyšel, aby se ujistil, že opravdu rozuměl všemu, co řekla. Získá-li paní Jonesová pocit, že byla pochopena, může se uvolnit a začít konstruktivně diskutovat o problému. Nemůže odmítnout Turnbullovy argumenty s tím, že nerespektují její poznatky. Dá se očekávat, že bude opravdu naslouchat. Ve snaze shrnout její pohled na věc, vytváří Turnbull kooperativní hru, v níž obě strany získávají jistotu, že poro­ zuměly faktům.

„Dovolte, abych vás ještě navštívil"

Turnbull: Nyní, když si myslím, že rozumím vašemu hledisku, dovolte, abych si o tom promluvil se svým spolubydlícím a vysvětlil mu to. Mohl bych se u vás zasta­ vit zítra? 119

JAK DOSÁHNOUT SOUHUSU

Analýza: Dobrý vyjednavač dělá zřídka důležité rozhodnutí přímo na místě. Psychologický tlak na to, abyste se zachoval mile a ustoupil, je příliš velký. Čas a odstup pomáhají oddělit lidi od problému. Dobrý vyjednavač přichází na jednání s věrohodným důvodem umožňu­ jícím mu odejít, kdykoli potřebuje. Tento důvod by neměl indikovat pasivi­ tu nebo neschopnost rozhodnout se. V našem případě vyvolává Turnbull dojem, že si je přesně vědom toho, co dělá, a vytváří si podmínky pro to, aby mohl v určeném čase shrnout celé vyjednávání. Ukazuje přitom nejen roz­ hodnost, ale i kontrolu nad jeho průběhem. Tím, že opustí vyjednávání, si Tumbull vytváří možnost ověřit si informace a konzultovat s Paulem. Může si promyslet rozhodnutí a ujistit se, že od svých cílů neustoupil. Vyjednáváte-li příliš dlouho, může to oslabit vaše odhodlání k princi­ piálnímu vyjednávání. Vrátíte-li se k vyjednávacímu stolu s novým řešením, můžete být (stejně jako Tumbull) měkcí k druhé straně, aniž byste byli měk­ cí k problému.

„Dovolte, abych vám ukázal, kde se mí nedaří pochopit důvody, které jste uvedla" Tumbull: Dovolte, abych vám ukázal, kde se mi nedaří pochopit důvody, které vás vedly k tomu, abychom platili měsíčně o 134 dolarů více, než je zákonné

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

k dispozici. Pokud přijdou principy na řadu později, nebudou vystupovat jako objektivní kritéria, kterým by měl každý předkládaný návrh vyhovo­ vat, ale jako pouhá ospravedlnění libovolného postoje. To, že Tumbull nejdříve vysvětlí své argumenty, ukazuje na jeho otevře­ nost a vědomí potřeby přesvědčit paní Jonesovou. Kdyby nejprve oznámil svůj návrh, paní Jonesová by se pravděpodobně neobtěžovala s poslechem následujícího zdůvodnění; uvažovala by o námitkách a protinávrzích, které by mohla použít.

„Jedno férové řešení by mohlo být"

Tumbull: Uvážím-li všechno, o čem jsme diskutovali, zdá se mi, že jedno z féro­ vých řešení by mohlo být, abychom Paul a já dostali zpátky tu část nájemného, kterou jsme platili navíc oproti zákonnému maximu. Zdá se vám to také férové?

Analýza: Tumbull prezentuje návrh ne jako svůj vlastní, ale jako spra­ vedlivou altemativu odrážející společné úvahy. Netvrdí, že tento návrh je jediné spravedlivé řešení, interpretuje ho jako jedno možné spravedlivé ře­ šení. Je konkrétní, aniž by se uzavřel do postoje, který by navozoval zamít­ nutí.

maximum. Jedním důvodem byly opravy a zlepšení v bytě. Zástupce úřadu od­ povědného za regulaci nájemného mi řekl, že by do oprav bylo nutné investovat asi 15 000 dolarů, aby to oprávnilo zvýšení nájemného o 134 dolarů měsíčně. Kolik se utratilo za opravy? Musím přiznat, že mně ani Paulovi nepřipadá, že by provedené opravy měly takovou hodnotu. Díra v linu, kterou jste slíbila opravit, dodnes opravená není, a stejně tak nebyla opravena díra v podlaze obývacího pokoje. Opakovaně nefun­ govala toaleta. A to jsou pouze některé nedostatky, s nimiž jsme se setkávali.

Analýza: Při principiálním vyjednávání byste měli, dříve než přijdete s určitým návrhem, nejprve předložit všechny argumenty, které máte 120

„Pokud se dohodneme..., pokud ne"

Tumbull: Pokud se nyní dohodneme, okamžitě bychom se s Paulem vystěhovali. Pokud ne, úředník kontrolního úřadu nám navrhl, abychom zůstali v bytě bez placení nájemného a/nebo na vás podali žalobu o vrácení nájemného a o uhraze­ ní soudních poplatků. Ani jeden nemáme nejmenší chuť to udělat. Jsme si jisti, že je možné celou věc spravedlivě urovnat k oboustranné spokojenosti. 121

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Analýza: Tumbull se snaží usnadnit paní Jonesové přijetí svého návrhu. Začíná tím, že jí dá najevo, že k tomu, aby celý problém bylo možné „smést ze stolu", stačí její souhlas. Nejkomplikovanější na celém sdělení, které je třeba předat paní Jo­ nesové, je část obsahující alternativu pro případ, že se strany nedohodnou. Potřebujete sdělit informace, které chcete, aby druhá strana vzala při svém rozhodování v úvahu, a to tak, aby vyjednávání nebylo zmařeno. Turnbull řeší tuto situaci tím, že danou alternativu připisuje zákonné instituci, úřed­ níkovi kontrolního úřadu, a staví ji tak na objektivní základ; osobně si od ní udržuje odstup. Neprohlašuje, že ji bude realizovat - používá ji pouze jako určitou možnost a zdůrazňuje svou nechuť k realizaci čehokoli dras­ tického. Vše uzavírá vyjádřením důvěry v dosažení oboustranně uspokoji­ vé dohody. Tumbullovou nejlepší alternativou k projednávané dohodě není prav­ děpodobně ani zůstat v bytě, ani se soudit. S Paulem si již pronajali jiný byt a chtěli by se odstěhovat. Jsou časově zaneprázdněni, a i kdyby vyhráli, není jisté, zda by peníze skutečně dostali. Turnbullova nejlepší alternativa BATNA — je pravděpodobně se pouze vystěhovat a přestat se starat o pře­ platek 670 dolarů. Protože tato alternativa je méně atraktivní, než si myslí paní Jonesová, neprozrazuje ji.

„Rádi bychom se dozvěděli, kdy se můžeme vystěhovat, aby to bylo pro vás co nejvýhodnější"

Paní Jonesová: Kdy plánujete, že se budete stěhovat? Turnbull: Hned, jak se dohodneme na přiměřeném nájmu odpovídajícím době, po kterou jsmebyt užívali. Rádi bychom se dozvěděli, kdy se můžeme vystěhovat tak, aby to bylo pro vás co nejvýhodnější. Jakému termínu byste dávala přednost vy?

122

Co když druhá strana nechce principiálně vyjednávat?

Analýza: Protože Tumbull vidí možnost oboustranného prospěchu, na­ značuje ochotu hovořit o tom jak vyjít vstříc zájmům paní Jonesové. Jak se ukazuje, Turnbull a paní Jonesová mají společný zájem na tom, aby se Turn­ bull co nejdříve vystěhoval. Bude-li dohoda vyjadřovat i její zájmy, nejenže něco získá, ale současně si i zachová tvář. Na jedné straně může mít dobrý pocit ze svého podílu na dosažení spravedlivé dohody, a to i přesto, že jí to něco stálo, na straně druhé z toho, že dostala nájemníka rychle z bytu.

„Bylo mi potěšením s vámi jednat"

Turnbull: Paní Jonesová, Paul i já si velice vážíme toho, co jste pro nás udělala. Těší mě, že se nám podařilo urovnat tento poslední problém spravedlivě a přátel­ sky. Paní Jonesová: Děkuji vám, pane Turnbulle. Přeji vám příjemné léto.

Analýza: Tumbull zakončuje jednání s paní Jonesovou smířlivou poznám­ kou. Jelikož projednali, nezávisle na vzájemném vztahu, daný problém úspěš­ ně, ani jedna ze stran se necítí podvedena či rozzlobena a není pravděpo­ dobné, že by se kterákoli z nich snažila dohodu ignorovat nebo porušit. Pro budoucnost zůstává zachován fungující vztah. Ať už jste použili, tak jako Frank Turnbull, principiální vyjednávání a vyjednávači jiujitsu, nebo jste se obrátili na třetí stranu a využili metodu jednoho textu, závěr je stejný: obvykle je možné druhou stranu přimět k principiálnímu vyjednávání, a to i tehdy, když se zpočátku zdálo, že k tomu není ochotna.

123

i

_

Co kdvž hraií neči.stoij hrii9

j

8. Co když hrají nečistou hru? (Jak jednat s nekompromisním soupeřem)

I

; : I i

Principiální vyjednávání funguje vždy dobře. Co však dělat, rozhodne-li se druhá strana, že vás oklame nebo vyvede z rovnováhy? Co když začne stup­ ňovat své požadavky právě ve chvíli, kdy jste přesvědčeni, že je dohoda na dosah ruky? Existuje mnoho taktik a triků, z nichž je možné při vyjednávání těžit a které mohou být použity proti vám. Všichni nějaké známe. Jsou od­ stupňovány v rozmezí od lží, nadávek a urážek až po různé formy psy­ chologického nátlaku.Mohou být nelegální, neetické nebo pouze nepříjemné. Jejich cílem je pomoci tomu, kdo jich užívá, dosáhnout zcela konkrétního zisku. Takové taktiky lze označit jako nečistou hru. Většina lidí při zjištění, že se s nimi hraje nečistá hra, reaguje dvěma způsoby. První, standardní reakcí je vzít celou situaci na vědomí a u toho zůstat. Vznikne tak ovšem nepříjemná riskantní situace - druhé straně mů­ žete svým váháním dávat za pravdu, nebo se můžete rozzlobit a rozhodnout se, že s nimi již nebudete nikdy v budoucnu jednat. Pro tuto chvíli budete věřit, že věci dopadnou co nejlépe a budete mlčet. Většina lidí jedná právě takto. Věří, že když ustoupí, druhá strana se uspokojí a nebude požadovat víc. Někdy to skutečně funguje, častěji však nikoli. Stačí připomenout takti­ ku britského premiéra Nevilla Chamberlaina při jednání s Hitlerem v roce 1938. Poté, co se Chamberlain domníval, že dosáhl dohody, Hitler své po­ žadavky vystupňoval. V přesvědčení, že válce zabrání, Chamberlain v Mni­ chově souhlasil. Rok nato druhá světová válka přesto vypukla. Druhou běž­ nou formou reakce je odpovědět stejnou mincí. Jestliže druhá strana začne mimořádně vysoko, vy začnete extrémně nízko; jestliže klame, klamete také; používá-li výhrůžky, oplatíte jí to. Pokud se „uzavře" ve svém postoji, udě­ láte totéž ještě pevněji. Nakonec některá ze stran buď přece jenom ustoupí, nebo, a to je mnohem častější, skončí takové jednání neúspěchem. 124

Takovéto triky a taktiky jsou nelegitimní, protože neumožňují reciproční jednání. Kalkulují totiž s tím, že jich používá pouze jedna strana; u druhé strany bud předpokládá, že tuto taktiku nezná, nebo se očekává, že ji bude vědomě tolerovat. Už dříve jsme ukázali, že účinným protitahem k jednostrannému návrhu je zabývat se legitimností principu, na němž je návrh po­ staven. Nečisté vyjednávači taktiky jsou ve skutečnosti jednostranné návrhy týkající se vyjednávacího postupu, který mají strany v úmyslu při jednání užívat. Abyste jim mohli čelit, musíte použít principiální vyjednávání i pro vyjednávání o procesu vyjednávání.

Jak vyjednávat o pravidlech hry? v případě, že se zdá opodstatněné předpokládat, že druhá strana použije při vyjednávání taktiku založenou na tricích, existují tři kroky umožňující vy­ pořádat se při vyjednávání o pravidlech hry s touto situací: rozpoznat pří­ slušnou taktiku, explicitně ji vyjádřit a zpochybnit její legitimnost a vhod­ nost - zkrátka jednat o ní. Abyste s určitou situací mohli něco dělat, musíte vědět, co se děje. Nauč­ te se poznat jednotlivé taktické manévry indikující triky, které vás mají do­ stat do nevýhodného postavení, a ty, které „uzavírají" druhou stranu v jejím postoji. Často právě odhalení taktiky je tím, co ji neutralizuje. Zjistíte-li např., že druhá strana na vás osobně útočí ve snaze oslabit vaše stanovisko, můžete jí podobné úsilí značně znechutit, popř. překazit. Když odhalíte soupeřovu taktiku, nenechávejte si svůj poznatek pro sebe. „Podívej, Joe, možná že se mýlím, ale mám pocit, že ty a Ted hrajete hru na ,dobrého a zlého muže'. Pokud potřebujete pauzu a dát si do pořádku vaše záležitosti, stačí říci." Tím, že se začnete bavit o postupu, stává se celá tak­ tika nejen méně účinná, ale můžete docílit i to, že se druhá strana začne obávat, že zcela ztratí vaše sympatie. Pouhý dotaz týkající se taktiky může být dostatečný k tomu, aby druhá strana od aplikace podobného postupu upustila. Avšak největší význam explicitní diskuse o taktice vyjednávání spočívá v příležitosti začít jednat o pravidlech hry. A to je třetí krok. Toto vyjednávání se sice soustředí na proces místo na podstatu, ale cfl zůstává stejný: efektiv­ 125

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

ně a přátelsky dosáhnout rozumné dohody (tentokrát o procesu jednání). Nemělo by nás překvapit, že metoda zůstává stejná. Oddělte lidi od problému. Neútočte osobně na někoho proto, že vůči vám použil taktiku, kterou pokládáte za nelegitimní. Dostane-li se dotyčný do defenzívy, bude pro něj obtížnější vzdát se této taktiky; může v něm rovněž zůstat pocit hněvu, který v něm bude hlodat a projeví se v jiných souvislos­ tech. Musíte zpochybnit taktiku, ne jeho osobní integritu. Než prohlásit: „Úmyslně jste mě posadil tak, aby mi slunce svítilo do očí," je lepší se sou­ středit na problém. Lze např. říci: „To slunce mi hrozně vadí. Jestliže se brzy nedohodneme, budu muset odejít, abych si odpočinul. Můžeme nějak upravit program?" Vždy je snazší změnit postup vyjednávání než ty, s nimiž vyjednávání vedeme. Nenechte se odvést od vyjednávám tím, že se budete snažit dát jim za vyučenou. Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje. „Proč jste v tisku zaujal tak extrémní postoj? Snažíte se ochránit před kritikou? Nebo se svůj postoj obá­ váte změnit? Máme zájem na tom, abychom používali tuto taktiku?" Hledejte oboustranně výhodné alternativy. Navrhněte jiné alternativní postupy. „A co kdybychom se dohodli na tom, že neposkytneme tisku žádné oficiální prohlášení, dokud nedosáhneme dohody nebo nezakončíme rozho­ vory?" Trvejte na používání objektivních kritérií. Buďte nekompromisní, pokud jde o zásady. „Je nějaký důvod k tomu, abych seděl na stoličce zády k otevřeným dveřím?" Trvejte na zásadě reciprocity. „Předpokládám, že zítra na ní budete sedět vy." Určitou zásadu, která stojí v pozadí dané tak­ tiky, formulujte jako „pravidlo" hry. „Budeme se každý den střídat ve va­ ření kávy?" Jako poslední nabídněte svou nejlepší alternativu k dojednávané dohodě (BATNU) a odejděte. „Mám dojem, že nemáte zájem na dosažení dohody takovou cestou, o níž jsem si myslel, že povede k uspokojivému výsledku. Mýlím-li se, tady je mé telefonní číslo. Jsem vám kdykoli k dispozici. Do té doby budeme počítat se soudním řešením." Když dáte najevo, že jste roz­ hodnuti odejít z příčin zcela legitimních, např. pokud vás druhá strana úmy­ slně klamala o faktech nebo o svém oprávnění jednat a pokud má druhá strana současně výrazný zájem na dohodě, je pravděpodobné, že vás zavola­ jí zpět.

126

Co když hrají nečistou hru?

Některé běžné triky a taktiky Triky a s nimi spojené taktické postupy lze rozdělit do tří kategorií; úmysl­ ný podvod, psychologická válka, poziční natlak. Měli byste být připraveni vypořádat se se všemi. V další části této kapitoly vás seznámíme s několika běžnými příklady jednotlivých typů; pro každý z nich je uveden i způsob jak takovému jednání čelit.



Úmyslný podvod Snad nejběžnějším druhem nečisté hry je zkreslování faktů, oprávnění nebo úmyslů. Falešná fakta. Nejstarší formou triků při vyjednávání jsou vědomá fa­ lešná prohlášení: „S tímto autem najela stařičká paní z Pasadeny, která nikdy nejezdila větší rychlostí než 35 mil za hodinu, pouze 5000 mil." Nebezpečí, že podlehnete falešným výrokům, je velké. Co proti tomu můžete dělat? Oddělte lidi od problému. Dokud nemáte dobrý důvod někomu dů­ věřovat, nedělejte to. To neznamená, že ho označíte za lháře; jde spíše o to, nespojovat vyjednávání s otázkou důvěry nebo nedůvěry. Nedopusťte, aby vaše pochybnosti bylo možné pokládat za osobní útok. Žádný prodávající vám neprodá hodinky ani auto na základě vašeho prohlášení, že máte peníze v bance. Stejně jako si prodávající ověří vaši solventnost („protože existuje příliš mnoho lidí, na něž není spolehnutí"), i vy můžete udělat totéž, pokud jde o prohlášení druhé strany. Praxe prověřit si faktografická tvrzení zužuje prostor pro podvody a snižuje riziko, že vás druhá strana podvede. Nejasná oprávnění. Druhá strana se vám může snažit dát najevo, že po­ žívá ohledně jednání stejnou autoritu jako vy, i když to nebude pravda. Poté, co vás různým nátlakem dostane do situace, v níž uvěříte, že dohoda je prak­ ticky na spadnutí, prohlásí, že znění smlouvy musí předložit někomu jiné­ mu ke schválení. Smyslem této techniky je získat „tah navíc". Dostat se do podobné situace je velmi nepříjemné. Pokud jste to pouze vy, kdo má oprávnění dělat ústupky, budete to zase jen a jen vy, kdo je dělat bude. 127

JAK DOSÁHNOUT SOUHUSU

Nepředpokládejte, že druhá strana má veškerou pravomoc k jednání jen proto, že se v dané chvíli jednání účastní. Pojišťovací agent, právník nebo prodavač vám mohou dát najevo, že jejich flexibilita při jednání je adekvát­ ní vaší. Později můžete zjistit, že to, o čem jste se domnívali, že je již vý­ sledná dohoda, pokládá druhá strana za pouhý základ dalšího jednání. Dříve, než začnete navrhovat kompromisy, ověřte si skutečné pravomoci druhé strany. Zeptat se: „Jaké jsou vaše pravomoci v tomto jednání?" je zcela legitimní. Jestliže je odpověď nejasná, můžete žádat o rozhovor něko­ ho, kdo má reálné pravomoci, nebo dát najevo, že i vy si vyhrazujete právo znovu se zabývat libovolným bodem jednání. Jestliže druhá strana zničehonic prohlásí, že to, co jste pokládali za doho­ du, považuje za základ dalšího jednání, trvejte na stejném právu. „Souhla­ sím. Budeme tuto verzi pokládat za společný koncept, který nikoho k niče­ mu nezavazuje. Předložte ho svému vedoucímu a já si jej rovněž promyslím a uvidím, zda zítra budu mít nějaké další návrhy." Stejně tak můžete prohlá­ sit: „Jestliže váš vedoucí zítra smlouvu v tomto znění potvrdí, potvrdím ji také. Jinak má každý z nás právo navrhnout změny." Nejasné úmysly. Jestliže v určité otázce vzniknou pochyby o úmyslu druhé strany přizpůsobit se dohodě, je často možné do dohody zahrnout prvky, které budou v tomto směru působit. Předpokládejme, že jste právní zástupce manželky při rozvodovém řízení. Vaše klientka nevěří, že její manžel bude pravidelně platit výživné, a to i přesto, že s ním bude souhlasit. Chce se však uchránit pravidelného dochá­ zení k soudu, aby požadovala nápravu. Co můžete v takové situaci dělat? Formulujte explicitně problém a využijte prohlášení druhé strany k tomu, aby vaše klientka dostala záruky. Můžete např. prohlásit na adresu právního zástupce druhé strany: „Moje klientka se obává, že výživné nebude dostá­ vat pravidelně. Co byste říkal tomu, aby místo měsíčních splátek získala určitý nárok na majetek?" Zástupce manžela může odpovědět: „Můj klient je naprosto důvěryhodná osoba. Můžeme vám dát písemné záruky, že bude výživné platit pravidelně." Vaše odpověď pak může znít: „To není záleži­ tost důvěry. Jste si jist, že váš klient bude platit?" „Jistě, jsem." „Stoprocentně?" „Ano, stoprocentně." „V tom případě vám jistě nebude vadit dohoda s podmínkou. Váš klient souhlasí s placením výživného. Vy se domníváte, že se v žádném případě 128

Co když hrají nečistou hru?

nemůže stát, že by neplatil. Stanovíme tedy, že jestliže z jakéhokoli, v dohodě blíže nespecifikovaného důvodu, nezaplatí výživné dvakrát po sobě, získá moje klientka podíl na majetku (samozřejmě po odečtení sumy, kterou váš klient na výživném již zaplatil) a váš klient již nebude muset výživné dále platit." V této situaci může právní zástupce manžela jen velmi těžko cokoli namítat. Neúplné sdělení všech skutečností není totéž co podvod. Úmyslně pod­ vádět, pokud jde o fakta nebo úmysly, je něco zcela jiného než nesdělit v plném rozsahu, o čem momentálně uvažujete. Vyjednávání vedené v dobré vůli neznamená sdělit absolutně všechno. Zřejmě nejlepší odpověď na otáz­ ku: „Kolik byste byl ochoten zaplatit, kdybyste zaplatit musel?", by mohla znít v tomto duchu: „Nevyhrocujte tento problém způsobem, který by nás odvedl od podstaty věci. Domníváte-li se, že dohoda je nemožná a že pouze ztrácíme čas, můžeme se obrátit na nezaujatou třetí stranu, aby nám řekla, zda je možné se dohodnout." Přesto, že nesdělíte určité informace, chováte se upřímně a otevřeně.

Psychologická válka Taktiky tohoto druhu se používají s cílem vyvolat u vás nepříjemné pocity a přimět vás k tomu, abyste se snažili jednání co nejdříve ukončit. Stresové situace. O prostředí, v němž se uzavírají dohody, toho již bylo napsáno velmi mnoho. Měli byste citlivě posuzovat takové obyčejné a jedno­ duché věci, jako např. to, zda se jednání koná na vaší půdě nebo na půdě druhé strany, či na neutrálním území. V protikladu k obecně přijímané moudrosti je někdy lepší akceptovat nabídku k jednání na „cizím hřišti". Druhou stranu to může uklidnit, může se cítit dobře a stát se vstřícnější vůči vašim návrhům. A bude-li to nutné, máte i vy větší možnost přerušit jednání a odejít. Jesthže však ponecháte na druhé straně, aby vybrala prostředí, nebuďte k tomuto faktu laxní a uvažujte o tom, co tato volba znamená a jaké důsledky může mít. Zamyslete se nad tím, jestli nepociťujete stres; pokud ano, přemýšlejte proč. Je-li v místnosti příliš hlučno, velké horko nebo naopak chladno, nemáte-li možnost si nerušeně pohovořit se svým kolegou, vězte, že jednání může být v podobných podmínkách zorganizováno záměrně s cílem, abyste 129

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

se ho snažili co nejdříve ukončit, a v případě, že to bude nutné, učinili ústup­ ky, které by tomu napomohly. Pokud se domníváte, že vás prostředí poškozuje, neváhejte a řekněte to. Můžete navrhnout výměnu židlí, přestávku nebo přenesení jednání do jiné­ ho místa či na jinou dobu. Co za vás nikdo neudělá, je identifikace problé­ mu, odhodlání prodiskutovat ho s druhou stranou a objektivně a principiálně vyjednat lepší podmínky pro další jednání. Osobní útoky. K tomu, abyste se při jednání necítili dobře, může druhá strana kromě prostředí, v němž se vyjednávání odehrává, využít i verbální a neverbální prostředky komunikace. Mohou poznamenat něco o vašem ob­ lečení či vzhledu. „Vypadáte, jako kdybyste celou noc nespal. Máte nějaké problémy v úřadě?" Mohou znevážit vaše postavení tím, že vás nechají če­ kat, či přeruší jednání s tím, že mají další schůzku. Mohou vám dát najevo, že nejste dostatečně seznámen s problémem. Mohou požadovat, abyste zo­ pakoval to, co už jste říkal a čemu očividně nevěnovali žádnou pozornost. V neposlední řadě se vám nebudou dívat do očí (jednoduché experimenty se studenty prokázaly, že tato situace u mnoha lidí navozuje neurčité pocity neklidu, přičemž oni sami nejsou schopni přesně určit jejich příčinu). Rozpoznáte-li použitou taktiku, sníží to v každém případě její účinnost; když ji navíc otevřeně odhalíte, je pravděpodobné, že tím zamezíte jejímu opako­ vanému použití. Hra na dobrého a zlého muže. Další forma psychologického nátlaku rovněž obsahuje prvky klamání; je to tzv. hra na dobrého a zlého muže. V nejlepším provedení tuto techniku nalezneme ve starých kriminálních fil­ mech. První policista pohrozí podezřelému obviněním z několika trestných činů, nechá mu přímo do očí svítit lampu, několikrát ho sjede a nakonec si udělá přestávku a odejde. Dobrý muž vypne světlo, nabídne podezřelému cigaretu a omluví se za hrubého kolegu. Řekne, že by rád usměrnil jednání toho surovce, ale že to vyžaduje spolupráci obviněného. Výsledek? Obvině­ ný poví vše, co ví. Podobně může probíhat vyjednávání. Proti vám stojí dva společníci, kteří si začnou protiřečit, ba skoro se i hádat. Jeden zaujme nekompromisní po­ stoj: „Tyto knihy stojí 8000 dolarů a neslevím ani penny." Jeho partner tro­ chu pobledne a upadne do rozpaků. Nakonec vstoupí do jednání slovy: „Fran­ ku, to není přiměřené. I když nejsou příliš opotřebované, přesto jsou už dva roky staré." Pak se na vás obrátí s otázkou: „Byl byste ochoten za ně dát 7600 dolarů?" Sleva není příliš velká, ale vypadá téměř jako vítězství. 130

Co když hrají nečistou hru?

Hra na dobrého a zlého muže je forma psychologické manipulace. Jest­ liže ji odhalíte, neměli byste se do ní nechat vtáhnout. Když dobrý muž učiní svůj návrh, položte mu otázku ve stejném duchu, v jakém k vám pro­ mlouval zlý muž: „Oceňuji, že se snažíte být vstřícný, ale přesto bych rád věděl, proč se domníváte, že právě tato cena je adekvátní. Z čeho vycházíte? Klidně budu souhlasit s 8000 dolary, pokud mne přesvědčíte, že je to nejspravedlivější cena." Výhrůžky. Vyhrožování je jednou z nejčastěji používaných taktik při vyjednávání. Pohrozit je snadné - mnohem snadnější než učinit nabídku. Vše, co k tomu potřebujete, je několik slov a jestliže zapůsobí, nemusíte hrozbu nikdy splnit. Takovýto postup však může vyvolat stejnou reakci u druhé strany; jeho eskalace může nejen narušit vyjednávání, ale i rozložit vzájemné vztahy. Výhrůžky jsou nátlak. Jeho výsledkem je často opak toho, co se jeho použitím sledovalo; nátlak vyvolá jiné formy tlaku. Místo aby druhé straně usnadnil rozhodování, činí ho mnohem obtížnější. Odborový svaz, komise, obchodní společnost nebo- vláda se mohou jako důsledek reakce na vnější tlak více uzavřít jednání. Umírnění i radikálové se spojí, aby společně čelili tomu, co pokládají za nelegitimní prostředek donucení. Otázka pak již ne­ zní: „Měli bychom učinit toto rozhodnutí?", ale „Máme se vzdát před vněj­ ším tlakem?" Dobří vyjednavači se zřídkakdy uchylují k výhrůžkám; nepotřebují je. Exis­ tují totiž jiné způsoby jak sdělit stejný obsah. Zdá-li se vhodné naznačit dů­ sledky, které plynou z jednání druhé strany, raději nabídněte ty, které jsou nezávislé na vaší vůli, než ty, které byste mohli sami uvést v život. Varování je mnohem legitimnější než hrozba a není napadnutelné protihrozbou druhé strany: „Kdyby se nám nepodařilo dosáhnout dohody, je podle mne velmi pravděpodobné, že sdělovací prostředky budou trvat na publikování všech nepříjemných souvislostí. Vzhledem k zájmu veřejnosti nevidím možnost, jak bychom mohli legitimně utajit některé informace. Co si o tom myslíte vy?" Mají-li být výhrůžky účinné, musí být sděleny tak, aby je ten, komu jsou určeny, nebral na lehkou váhu. Komunikaci obsahující výhrůžky je někdy možné blokovat. Můžete je ignorovat, pokládat je za neověřené, řečené ve zlosti nebo jednoduše za irelevantní. Vyhrožování můžete přeměnit v riziko pro stranu, která ho používá. V uhelném dole, v němž jeden z au­ torů této knihy působil jako prostředník při jednání, se opakovaly falešné výhrůžky pumovými atentáty, které důl finančně velmi zatěžovaly. Skonči­ 131

JAK DOSÁHNOUT SOUHU^SU

ly okamžitě poté, co spojovatelka začala na všechny telefonní hovory odpo­ vídat: „Váš hlas je natáčen. Jaké číslo voláte?" Vyhrožování můžete někdy dokonce přeměnit v politický kapitál. Odbo­ rový svaz může např. vyhlásit v tisku: „Vedení podniku má tak slabé argu­ menty, že se uchyluje k hrozbám." Zřejmě nejlepší reakcí na vyhrožování je být zásadový. „Připravili jsme řadu protiakcí, které nám umožňují reagovat na každou obvyklou hrozbu ze strany vedení. Všechny akce jsme ale poza­ stavili do doby, kdy se ukáže, zda jsme nebo nejsme schopni se shodnout na tom, že vyhrožování není tou nejkonstruktivnější činností, které bychom se měli právě teď věnovat." Nebo: „Pokud vyjednávám, tak pouze o podstatě věci. Moje pověst mi nedovoluje reagovat na výhrůžky."

Poziční nátlak Cílem tohoto druhu taktiky je strukturovat situaci tak, aby efektivní ústupky mohla dělat pouze jedna strana. Odmítnutí jednat. Když byli v listopadu 1979 američtí diplomaté a osazenstvo ambasády zadrženi v Teheránu jako rukojmí, íránská vláda oznámila své požadavky a odmítla dále jednat. Totéž dělají často právníci, když svému kolegovi hájícímu druhou stranu pouze řeknou: „Uvidíme se v soudní síni." Co lze dělat, když druhá strana odmítá jednat? Za prvé, dejte najevo, že jde o taktický manévr, o pokus využít začátek vyjednávání pro získání určitých podstatných ústupků v dané věci. Jinou variantou tohoto manévru jsou předběžné podmínky, které musí být splně­ ny, má-li se dotyčná strana jednání vůbec účastnit. Za druhé, udržujte s druhou stranou komunikaci a diskutujte, přímo i prostřednictvím třetí osoby, o jejím odmítnutí jednat. Neútočte na ni, raději se snažte nalézt zájmy, které ji k tomu vedly. Obává se, že se tím upevní vaše postavení? Budou ti, kteří s vámi jednají, vystaveni kritice za přílišnou „měk­ kost"? Domnívá se druhá strana, že by jednání mohlo narušit její nepříliš pev­ nou vnitřní jednotu? Nebo pouze nevěří, že je možné se dohodnout? Navrhněte nějaké alternativy: vyjednávání prostřednictvím třetí osoby, výměnu dopisů, vyzvat soukromé osoby, jako jsou novináři, aby zahájili diskusi o daném problému (jako tomu bylo v íránském případě). 132

Co když hrají nečistou hru?

Za třetí, trvejte na používání určitých zásad. Je toto skutečně způsob jed­ nání, na který chtějí, abyste přistoupili? Chtějí, abyste navrhli nějaké zvlášt­ ní předběžné podmínky pro jednání? Chtějí, aby ostatní odmítli s nimi jed­ nat? Které zásady je podle jejich názoru vhodné na danou situaci aplikovat? Extrémní požadavky. Vyjednávající často začnou s extrémními návrhy, jako je nabídka 75 000 dolarů za váš dům, jehož cena se zjevně pohybuje kolem 200 000 dolarů. Cílem je snížit vaše očekávání. Stejně tak kalkulují s tím, že extrémní výchozí pozice povede k lepšímu konečnému výsledku; vycházejí přitom z teorie, podle níž se jednající strany nakonec dohodnou někde na poloviční cestě mezi výchozími postoji. I tento přístup má své nevýhody, a to dokonce i pro ty, kteří tuto taktiku sami zvolili. Požadavek, o němž vy i druhá strana víte, že je extrémní a že bude opuštěn, sníží její důvěryhodnost. Takový začátek vyjednávání může současně znamenat i jeho konec; jestliže druhá strana nabízí přfliš málo, právem se můžete domnívat, že se danou věcí nechce vůbec zabývat. V takovém případě je dobré postavit před druhou stranu otázku taktiky a soustředit na ni její pozornost; výsledky jsou většinou pozitivní. Žádejte, aby vám principiálně zdůvodnili svůj postoj, i když jim samým to může připadat absurdní. Zvyšování požadavků. Vyjednávající může každý svůj ústupek spojo­ vat s tím, že zvýší některý ze svých požadavků, popř. se může stále vracet k bodu, který jste již pokládali za vyřešený. Smyslem této taktiky je zmenšit celkový rozsah ústupků; její psychologický efekt spočívá v tom, že u vás může vyvolat potřebu co nejrychleji se dohodnout, aby nebylo možné poža­ davky dále zvyšovat. Tuto taktiku užil velmi úspěšně v roce 1971 premiér Malty při jednáních s Velkou Británií o poplatcích za námořní a letecké základny na ostrově. Pokaždé, když už se britská strana domnívala, že je jednání u konce, premi­ ér prohlásil: „Ano, souhlasím, aleje zde ještě jeden malý problém." A tímto „malým problémem" bylo zaplacení 10 milionů liber, nebo poskytnutí zá­ ruk týkajících se zajištění zaměstnání pro dělníky v docích a na základnách po celou dobu platnosti smlouvy. Jestliže při jednání zjistíte, že druhá strana používá tuto taktiku, dejte ji najevo, že jste si toho vědomi, a pak třeba požádejte o přerušení jedná­ ní, abyste se mohli rozhodnout, zda a za jakých podmínek jste ochotni po­ kračovat. Vyhnete se tak impulzivní reakci a naznačíte potřebu seriózního jednání. A opět, vyžadujte dodržování základních pravidel. Poté, co obnoví133

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

te jednání, budou všichni, kteří mají zájem na urovnání dané věci, jednat mnohem seriózněji. Taktika vnuceného rozhodnutí. Tuto taktiku dobře ilustruje známý pří­ klad Thomase Schellinga o dvou kamiónech naplněných dynamitem, které se řítí proti sobě po úzké cestě. Otázka zní: který z řidičů odbočí z cesty, aby zabránil srážce? Když se obě auta dostanou na dohled, vyhodí jeden z řidičů z okénka svého vozu volant. Druhý řidič má v dané situaci dvě možnosti: zvolit si srážku s explozí, nebo strhnout volant a sjet do příkopu. Tento pří­ klad ilustruje extrémní taktiku, která neumožňuje ustoupit. Svoji vyjedná­ vači pozici paradoxně posilujete tím, že oslabíte svoji kontrolu situace. Tato taktika je běžná při mezinárodních jednáních, stejně jako při jedná­ ních mezi dělníky a vedením závodu. Předseda odborového svazu přednese ke svým voličům plamenný projev, v němž proklamuje, že nikdy nebude souhlasit s menším než 15% nárůstem platů. Pokud by později akceptoval nižší zvýšení, ztratil by svoji důvěryhodnost a tvář; může tak vedení podni­ ku mnohem účinněji přesvědčovat, že odboráři musí dostat 15 %. Podobné taktiky jsou však především hazard a spekulace. Můžete druhou stranu obvinit z blufování, nebo ji vyzvat, aby své hrozby uskutečnila, a donutit ji k ústupkům, které bude muset později vysvětlit svým přízniv­ cům. Stejně jako vyhrožování, závisí i taktika vnuceného rozhodnutí na komu­ nikaci. Jestliže druhý řidič kamiónu nevidí, že jste vyhodili volant oknem, nebo je přesvědčen, že ve voze máte nouzové řízení, pak váš čin nebude mít požadovaný efekt. Tlak směřující k zabránění kolize bude u obou řidičů stejný. Reakcí na tuto taktiku, která se vám snaží vnutit určité kroky, resp. vás k něčemu zavázat, může být, pokud je to možné, přerušení komunikace. Mů­ žete také interpretovat předložený návrh tak, že jej oslabíte. „Novinám jste řekl, že vaším cílem je dohodnout se na 200 000 dolarech. Já vás chápu; všich­ ni máme nějaké aspirace. Chcete vědět, jaké aspirace mám já?" Případně můžete udělat vtipnou narážku a ukázat, že tuto taktiku neberete vážně. Můžete rovněž tuto taktiku principiálně odmítnout: „Dobře, Roberte, vím, že jsi to veřejně vyhlásil. Ale já nejsem zvyklý jednat pod tlakem. Nechám se přesvědčit pouze rozumnými důvody. Pojďme se bavit o podstatě problé­ mu." Ať už uděláte cokoli, snažte se, aby se ze závazku nestal ústřední pro­ blém. Zmenšete jeho význam tak, aby druhá strana mohla bez větších pro­ blémů ze své původní pozice ustoupit. 134

Co když hrají nečistou hru?

i i

j 1 j ' I

Neh'tostny partner. Snad nejběžnější taktikou ospravedlňující neústupnost vůči vašim požadavkům je prohlášení druhé strany, že nemá nejmenší ná­ mitky proti vašemu návrhu, ale její „nelítostný partner" by s ním určitě ne­ souhlasil. „Souhlasím, váš požadavek je plně oprávněný. Moje žena však odmítá se mnou v tomto případě souhlasit." Za těchto okolností je mnohem lepší příliš nediskutovat, vyžádat si, nej­ lépe písemně, souhlas druhé strany se základním principem vašeho návrhu, a pak, je-li to možné, jednat přímo s jeho „nelítostným partnerem". Záměrný odklad. Velmi často se jedna strana snaží pozdržet rozhodnutí až do doby, kterou pokládá pro sebe za nejpříhodnější. Zástupci dělníků většinou posunují konec jednání až do posledních okamžiků před ohlášenou stávkou a počítají přitom s psychologickým tlakem, který činí vedení podniku mnohem poddajnější. Často se ale přepočítají a termín pro dosažení dohody „propasou". Jakmile stávka jednou začne, vedení podniku se dostane do situace, ve které se již může samo rozhodnout vyčkávat a zvolit si oka­ mžik, který je pro ně výhodný (např. doba, kdy se vyčerpá stávkový fond). Čekání na vhodný okamžik je vysoká hra, za kterou se hodně platí. Průvodním jevem vyčkávací taktiky je příležitost k úniku, kterou získává druhá strana. Zastupujete-li společnost, která se má spojit s jinou, začněte jednat s třetí společností a hledejte možnosti jak se s ní spojit. Hledejte ob­ jektivní kritéria pro stanovení termínu ukončení jednání, např. datum, k němuž jsou splatné daně, den výroční schůze správní rady, ukončení smluvního období nebo konec legislativního období. „Vezmi, nebo nech být." Postavíte-li druhou stranu před jasnou volbu, není na tom nic špatného. Většina obchodů se v Americe ve skutečnosti uzavírá právě takto. Jdete-li do supermarketu a uvidíte konzervu fazolí za 75 centů, nezačnete s vedením podniku vyjednávat. Tato účinná metoda podnikání však nemá s vyjednáváním nic společného. Není to interaktivní rozhodování. Nic špatného není ani na tom, zakončíte-li dlouhé vyjednává­ ní prohlášením „berte, nebo nechte být"; měli byste to ale učinit mnohem zdvořilejším způsobem. Altemativou k vypořádání se s touto taktikou je v prvé řadě její ignorování. Jednejte dál tak, jako kdybyste si ničeho nevšimli, nebo změňte předmět jed­ nání, např. tím, že navrhnete jiné řešení. Pokud se rozhodnete mluvit o taktice, dejte druhé straně jasně na vědomí, co ztratí, jestliže se nedohodnete, a hledej­ te, co by druhé straně umožnilo překlenout danou situaci (např. změna pomě­ rů, za nichž se jednání odehrává). Poté, co vedení podniku vyhlásilo svou 135

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

konečnou nabídku, odboroví předáci mohli říci: „Vaše poslední nabídka zvý­ šení mzdy byla 1,69 libry, avšak to bylo ještě před tím, než jsme začah disku­ tovat o spolupráci při zvyšování produktivity celého podniku."

Nestaňte se obětí často je těžké určit, co to znamená vyjednávat „v dobré víře". Každý vede dělicí čáru někde jinde. Může vám pomoci, když si položíte některou z následujících otázek: Jednal bych takto se svým dobrým přítelem nebo se členem své rodiny? Kdybych si v novinách přečetl, co jsem říkal a udělal, neuvedlo by mne to do rozpaků? V literatuře by takový přístup odpovídal spíše chování hrdiny nebo zlosyna? Tyto otázky nemají sloužit k vnějšímu hodnocení vašich činů, ale mají vám pomoci osvětlit vaše vnitřní pohnutky a motivy. Musíte se rozhodnout sami, zda budete používat taktiku, kterou byste pokládali za nevhodnou a za výraz jednání „nikoli v dobré víře", po­ kud by byla použita proti vám. Na počátku vyjednávání může být užitečné říci: „Podívejte, může vám to připadat neobvyklé, ale já bych chtěl znát pravidla hry, kterou spolu bude­ me hrát. Je naším společným cílem co nejrychleji a s co nejmenším úsilím se dohodnout? Nebo budeme hrát ,tvrdou hru', v níž zvítězí ten tvrdohlavěj­ ší?" Ať už zvolíte jakýkoli postup, buďte vždy připraveni bojovat s taktikami nečisté hry. Můžete být stejně tvrdí jako druhá strana, dokonce i tvrdší. Je totiž snadnější bránit zásadu než nelegitimní taktiku. Nestaňte se obětí.

136

IV. NA ZÁVĚR

Tři poznámky na závěr

Všechno, co je v této knize, již dávno víte Tato kniiia neobsahuje nic, co byste již, na určité úrovni zkušenosti, neznali. Pokusili jsme se v ní uspořádat obecné poznatky a zkušenosti do podoby, která vytváří použitelný rámec myšlení a jednání. Čím konzistentnější jsou zde obsažené myšlenky s vaším poznáním a intuicí, tím lépe. Když jsme naši metodu přednášeli právníkům a podnikatelům s mnohaletými zkuše­ nostmi, řekli nám: „Teď vím, co jsem dělal a proč to někdy fungovalo", nebo; „Co říkáte, je pravda, protože to už znám."

I

I

Učte se praxí Tato kniha vás může určitým způsobem nasměrovat, avšak potřebné doved­ nosti musíte získat sami. Tím, že si budete číst o tělesné přípravě příslušníků královských leteckých sil Kanady, se nedostanete do fyzické kondice. Stu­ dium knih o tenisu, plavání, jezdectví a cyklistice z vás neudělá specialisty v těchto oblastech. A vyjednávání není výjimka. „Vítězení" V roce 1964 trávil jeden Američan se svým dvanáctiletým synem sobotní odpoledne v Hyde Parku v Londýně; hráli si s plastikovým házecím talířem. V té době v Anglii málokdo věděl, že něco takového existuje. Postupně se shromáždila malá skupinka lidí, kteří pozorovali tento podivný sport. Nako­ nec jeden z nich přistoupil k otci a zeptal se: „Promiňte, že ruším, ale pozo­ ruji vás už čtvrt hodiny, a nevím, kdo vlastně vyhrává?" Zeptat se vyjednávajícího: „Kdo vyhrává?", je ve většině případů stejně nevhodné jako se ptát, kdo vítězí v manželství. Pokud si takovou otázku položíte ve svém vlastním manželství, potom jste to nejdůležitější vyjedná­ vání — vyjednávání o tom, jakou hru budete hrát, jak budete jednat jeden s druhým a jak se vypořádáte s vašimi společnými i odlišnými zájmy - již prohráli. 139

ii

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Tato kniha je o tom, jak tuto důležitou hru „vyhrát" - jak se lépe vy­ pořádat s tím, v čem jste odlišní. Aby tato hra byla lepší než jiné, musí vést k dobrým, podstaty věci se týkajícím výsledkům; výhra týkající se podstat­ ných problémů nemusí být jediným cílem, ale prohra není zcela jistě řešení. Jak teorie, tak i praktické zkušenosti ukazují, že principiální vyjednávání vede dlouhodobě k reálným, podstaty věci se týkajícím výsledkům, které jsou stejně dobré nebo lepší než výsledky, ke kterým se dostanete při využití jiné strategie vyjednávání. Kromě toho by mělo být efektivnější a méně po­ škozovat lidské vztahy. Shledali jsme tuto metodu příjemnou, pokud jde o její používání, a věříme, že vy také. To neznamená, že změnit zvyky, oddělit emoce a podstatné stránky pro­ blému, nebo získat ostatní pro hledání rozumného řešení společného pro­ blému je snadné. Čas od času si sami budete muset možná připomenout, že první věc, kterou se snažíte vyhrát, je prosadit lepší způsob vyjednávání způsob, který vám umožní vyhnout se nutnosti rozhodnout se mezi uspoko­ jením plynoucím z toho, že dostanete, co chcete, a tím, že zůstanete slušní. Můžete mít obojí.

V. DESET NEJČASTĚJŠÍCH OTÁZEK, které si lidé kladou, chtějí-li dosáhnout souhlasu

otázky týkající se férovosti a principiálnosti vyjednávání 1. 2. 3.

„Má poziční vyjednávání vůbec smysl?" „Co dělat, jestliže druhá strana uznává jiné hranice poctivosti?" „Měl bych jednat férově, i když nemusím?"

Otázky týkající se jednání s lidmi 4. 5. 6.

„Co mám dělat, pokud jsou problémem lidé?" „Měl bych vyjednávat i s teroristy, nebo s někým, jako byl např. Hitler? A kdy má smysl nevyjednávat vůbec?" „Jak mám přizpůsobit svůj přístup k vyjednávání, abych se vyrovnal s rozdíly v osobnosti, pohlaví, kultuře apod.?"

Otázky týkající se taktíky 7. 8. 9.

„Jak se rozhodnout v otázkách typu: kde bychom se měli setkat, kdo by měl učinit první nabídku, jak vysoko mám začít?" „Jak mám konkrétně přejít od navrhování variant k přijetí závazků?" „Jak mám důkladně prověřit návrhy, aniž bych příliš riskoval?"

Otázky týkající se síly 10. „Může můj způsob vyjednávání skutečně něco změnit, je-li druhá strana silnější? Jak mohu zvýšit svou vyjednávácí sílu?"

140

otázky týkající se férovosti a principiálnosti vyjednávání Otázka první: „Má poziční vyjednávání vůbec smysl?" Poziční vyjednávání je jednoduché, proto není divu, že ho hdé často pou­ žívají. Nevyžaduje žádnou přípravu, každý ho zná a rozumí mu (někdy mů­ žete dokonce vyjednávat pomocí rukou a prstů, nerozumí-li druhá strana vašemu jazyku), a v některých případech je to očekáváno. Na druhé straně je vyhledávání zájmů, navrhování oboustranně výhodných možností a hle­ dání a použití objektivních kritérií obtížné, a pokud je druhá strana neústup­ ná, pak poziční vyjednávání vyžaduje zdrženlivost a zralost. Téměř v každém případě bude výsledek při použití principiálního vyjed­ návání lepší pro obě strany. Otázka je, zda vynaložené úsilí za to stojí. Je však třeba vzít v úvahu některé otázky: Jak důležité je vyhnout se arbitrárnímu rozhodnutí? Pokud vyjedná­ váte o tom, jak hluboko je třeba vyhloubit základy vašeho domu - jako sta­ vitel v kapitole 5 — nebudete se chtít „handrkovat" prostřednictvím soudu bez ohledu na to, zda by to bylo pro dosažení souhlasu jednodušší, nebo ne. I pokud jednáte o naprosto jedinečném antickém nočníku, bude asi velice těžké najít objektivní normy. Bude tudíž dobré se snažit zjistit zájmy proda­ vače - a zapřemýšlet nad možnostmi. Přesto je třeba vzít při výběru vyjed­ návači strategie v potaz jeden faktor, a to, do jaké míry stojíte o to, najít od­ pověď na otázku, jakou cenu má smysl zaplatit. V sázce by bylo mnohem více, pokud byste jednali o vyhloubení základů pro kancelářskou budovu než pro dřevěnou kůlnu. Riziko by bylo také větší v případě, že by tato trans­ akce byla precedentem pro následující transakce. Jak složité je téma? Čím složitější je záležitost, o níž se jedná, tím méně rozumné je zůstávat u pozičního vyjednávání. Složitost a komplex­ nost vyžaduje pečlivou analýzu zájmů, které jsou společné, nebo které se mohou vzájemně doplňovat, a dále pak brainstorming. Obojí bude snazší, pokud se obě strany budou cítit zainteresovány na společném vyřešení pro­ blému. Jak důležité je udržet dobré vztahy? Pokud je druhá strana váženým zákazníkem nebo klientem, může být pro vás vytvoření dobrého vztahu důležitější než výsledek jednání, ať je jakýkoli. V takovém případě byste 143

i

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

měli při prosazování svých cílů být méně neústupní, tj. vyhnout se tako­ vým taktikám, jako jsou výhrůžky či ultimáta, které s sebou nesou velké riziko narušení vzájemných vztahů. Vyjednávání zaměřené na výhody pomáhá vyhnout se takovým krajnostem, jako je vzdát se, nebo naopak rozčilit druhou stranu. Při jednorázovém vyjednávání mezi dvěma neznámými lidmi, kdy by zjiš­ ťování zájmů bylo náročné a kde má každá strana další možnosti, může jed­ noduché poziční smlouvání fungovat docela dobře. Ale pokud se diskuse začne „stáčet stranou", buďte připraveni změnit taktiku. Začněte přemýšlet nad zájmy, které za tím vězí. Také byste měli zvážit důsledky tohoto typu vyjednávání pro vaše vzta­ hy s ostatními. Ovlivňuje nějak tento způsob vyjednávání vaši pověst a jak k vyjednávání s vámi přistupují ostatní? Pokud ano, jaký dojem bys­ te chtěli udělat? Jaká jsou očekávání druhé strany a jak těžké je bude změnit? V mnoha případech pracovních vztahů a dalších podobných situací mají obě strany za sebou dlouhou historii těžkých bojů a téměř rituálního pozičního smlouvá­ ní. Obě strany vidí toho druhého jako nepřítele a situaci jako nerozhodnou a ignorují obrovskou cenu, kterou platí za potyčky, vzájemné podrazy a špatné pocity. V takovém případě není jednoduché začít se společným řešením pro­ blémů, i když by to mohlo být důležité. Dokonce i dvě strany, které by rády změnily postoj, v praxi zjišťují, že je velmi obtížné vzdát se starých zvyků: naslouchat místo napadání druhého, používat brainstorming místo hádky a vyjasnit si zájmy, než se přistoupí k závěrům. Někteří lidé se tak pevně drží ve vyjetých kolejích, že se jim zdá zcela nemožné začít uvažovat o al­ ternativním přístupu, dokud nedosáhnou pokraje vzájemného zničení, a někte­ ří ani tehdy nepovolí. V takovém případě budete chtít stanovit realistický rozvrh změn, který může mít rozsah několika kompletních vyjednávání. Fir­ my General Motors a United Auto Workers podstoupily čtyři jednání, než změnily fundamentalistickou strukturu svých jednání, a na obou stranách stále zůstávají takoví, kteří se nemohou s novým stylem smířit. Kde se nacházíte při vyjednávání vy? Prosazování postojů často zabra­ ňuje hledání oboustranných výhod. Při mnoha vyjednáváních končí obě stra­ ny s pocitem, že „na stole zůstalo ještě příliš mnoho zlata". Snaha prosadit svůj postoj způsobuje nejméně škod tehdy, pokud přichází až poté, co si obě strany navzájem ujasnily své zájmy, navrhly možnosti oboustranně výhod­ ných řešení a prodiskutovaly odpovídající úroveň férovosti. 144

Deset otázek

Otázka druhá: „Co dělat, jestliže druhá strana uznává jiné hranice pocti­ vosti?" U většiny vyjednávání neexistuje žádná „správná" nebo „spravedlivá" od­ pověď; lidé mají odlišné názory na to, co považovat za spravedlivé. Přesto použití vnějších norem napomáhá jednání ve třech směrech; výsledek, daný byť i konfliktními (nejednotnými) normami spravedlnosti a zvyků společnos­ ti, bude pravděpodobně rozumnější než soudní rozhodnutí. Použití norem sni­ žuje cenu za „cestu zpátky"- je snazší dohodnout se na principech nebo nezá­ vislých normách než přistoupit na požadavky druhé strany. A navíc, na rozdíl od arbitrámích postojů, jsou některé normy přesvědčivější než jiné. Například při jednání mladého právníka s firmou na Wall Streetu ohle­ dně platu by bylo pro zaměstnavatele absurdní říci: „Nepředpokládám, že si myslíte, že jste chytřejší než já. Nabízím vám tedy stejný plat, jaký jsem dostal já, když jsem před čtyřiceti lety začínal - 4000 dolarů." Mladý práv­ ník by připomněl vliv inflace a navrhl by vyjít ze současné výše platů. Po­ kud by druhá strana navrhla plat, jaký mají mladí právníci u Daytona nebo Des Moines, mladý právník by podotkl, že řídit se průměrnou výší platu v podobné prestižní kanceláři na Manhattanu by bylo vhodnější. Obvykle je jeden standard přesvědčivější než jiný, podle toho, do jaké míry se týká dané věci, zda je více uznáván a odpovídá dané době, mís­ tu a podmínkám. Shodnout se na „nejlepších" standardech není nutné. Rozdíly v hod­ notách, kultuře, zkušenostech a způsobu vnímání mohou snadno vést mezi oběma stranami k neshodám, pokud jde o relativní hodnotu různých norem. Pokud by bylo nutné dohodnout se na tom, která norma je „nejlepší", mohlo by být nemožné vůbec začít s vyjednáváním. Ale dohoda o kritériích není nutná. Kritéria jsou jedním z prostředků, které pomáhají oběma stranám dospět k dohodě - což je pro obě strany výhodnější - než žádná dohoda. Použití vnějších norem často pomáhá zúžit rozsah neshod a může pomoci rozšířit oblast možných shod. Pokud se normy vytříbily již do té míry, že je obtížné přesvědčivě argumentovat, že jedna norma je vhodnější než jiná, mohou obě strany dospět ke kompromisu nebo k východisku jak nestranně urovnat zbývající rozdíly tím, že si hodí korunou, použijí arbitra, nebo se dokonce o zbývající rozdíly podělí. Otázka třetí: „Měl bych jednat férově, i když nemusím?" Tato kniha není kázáním o morálce, je to kniha o tom jak úspěšně vyjednávat. 145

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Nenavrhujeme vám, že máte být dobří proto, abyste byli dobří (ale ani vás od toho neodrazujeme!).*' Nenavrhujeme vám, abyste přijali první nabídku, která je z hlediska férovosti přijatelná. Také vám nenavrhujeme, abyste nikdy nežádali více, než co by soud nebo komise mohly považovat za oprávněné. Tvrdíme jen, že pou­ žití objektivních norem při diskusi o oprávněnosti určitého návrhu je způ­ sob, který vám může pomoci dosáhnout toho, čeho chcete, a ochránit vás před prohrou. Pokud chcete získat více, než by bylo, podle vašeho mínění, spravedlivé, a zjistíte, že jste obvykle schopni přesvědčit ostatní, aby vám to dali, nebu­ dou možná pro vás některá doporučení v této knize tak užitečná. Většinou se však setkáváme s vyjednavači, kteří mají pocit, že při vyjednávání dostali méně, než měli, nebo že narušili vzájemné vztahy, pokud prosazovali příliš tvrdě to, co chtěli. Hlavní myšlenka této knihy je, jak lze dosáhnout toho, co si myslíte, že jste oprávněni získat, a zároveň zůstat „zadobře" s druhou stra­ nou. Ale přesto se vám někdy může stát, že máte možnost získat více, než kolik považujete za férové. Máte to přijmout? Podle našeho názoru ne bez důkladného rozmyšlení. V sázce je víc než jen vaše čisté svědomí. (Což patrně také stojí za důkladné rozmyšlení. Ale naším cílem nejsou morální doporučení). Dostanete-li se do situace, kdy máte možnost získat více než to, co považujete za spravedlivé, měli byste, než přijmete „štěstí spadlé z nebe", porovnat možný zisk a možné následky. Jak významný je pro vás rozdíl? Kde je hranice, kterou si můžete sami pro sebe ospravedlnit jako poctivou? Jak důležitá je pro vás odchylka od normy? Zvažte zisky s nebezpečím některých následků (viz dále) a pak pouvažujte, zda by se nenašla ještě nějaká další, lepší možnost. (Nemohla by např. navrhovaná transakce být postavena tak, aby druhá strana měla pocit, že pro vás sama od sebe něco udělala, než aby se cítila být podvedena?) '' Myslíme si, že principiální vyjednávání, kromě toho, že je dobrou metodou jak dosáhnout při vyjednávání toho, co jste si předsevzali, může zároveň zlepšit svět. Prosazuje lepší porozumění mezi lidmi, ať jde o rodiče a děti, dělníka a zaměstnavatele, nebo Araby a Izraelce. Zaměřit se na zájmy a vhodné možnosti pomáhá zvýšit zadostiučinění a minimalizovat nesoulad. Opřít se o normy slušnosti a hledat jak skloubit zájmy obou stran pomáhá dospět k takové dohodě, která

Deset otázek

Také by bylo rozumné zvážit, jak dalece jste si jisti tímto možným ziskem. Nepřehlédli jste něco? Je druhá strana opravdu tak slepá? Mnoho vyjednava­ čů příliš optimisticky předpokládá, že jsou chytřejší než jejich partner. Bude mít nespravedlivé řešení trvalou platnost? Jestliže druhá strana dojde později k závěru, že ujednání bylo nespravedlivé, může odmítnout se mu podřídit. Jak draho vás přijde prosadit původní řešení, nebo nahradit nespravedlivé řešení jiným? Soud může odmítnout prosazovat dohodu, po­ kud ji shledá za uzavřenou „bez plného vědomí". Také byste měli zvážit, jak daleko vyjednávání pokročilo. Nemá žádný význam dosáhnout fantasticky výhodné dohody, pokud se druhá strana ráno probudí a okamžitě, ještě než dospějete k závěrečnému potvrzení, ji zamít­ ne. A pokud váš partner z této zkušenosti usoudí, že je lépe vám nedůvěřo­ vat, protože ho chcete jen ošidit, mohou mít následky dalekosáhlejší vý­ znam než výsledek jednání. Jaké důsledky by mohl tento nespravedlivý výsledek mít pro vaše současné či budoucí vzájemné vztahy? Jaká je pravděpodobnost, že bude­ te se stejným partnerem muset jednat znovu? Jaké riziko budete muset pod­ stoupit, pokud bude „prahnout po odplatě"? A co vaše vztahy s ostatními lidmi, zvláště vaše pověst férového vyjednavače? Nenadělalo by to víc ško­ dy než užitku? Získat si pověst poctivého vyjednavače může být neocenitelné plus. Ote­ vírá vám široké pole pro navrhování různých alternativních řešení, což by bylo nemožné, jestliže by vám ostatní nedůvěřovali. Takovou pověst je da­ leko snazší ztratit než získat. Budete mít špatné svědomí? Může se vám stát, že později odmítnete přijaté řešení, protože budete mít špatný pocit, že jste někoho zneužili? Například turista, který koupil nádherný kašmírový koberec od chudé ro­ diny, která ho celý rok vyráběla. Chytře navrhl, že zaplatí v markách, a pak nabídl bezcenné peníze z inflačního období Wiemarské republiky. Až když to doma vyprávěl, aby oslnil své přátele, uvědomil si, co této rodině způsobil. Postupem času, vždycky když se na svůj krásný koberec podíval, udělalo se mu nevolno. Tak jako tento turista si mnoho lidí až později uvědomí, že jim záleží také na jiných věcech než na penězích a „převálcování" toho druhého.

má dlouhodobé trvání, je dobrým příkladem a vytváří dobré budoucí vztahy. Čím více se přístup k řešení problémů mezi jednotlivci i národy při vyjednávání stává pravidlem, tím více se snižují „náklady" na případný konflikt. A navíc možná zjistíte, že použití tohoto přístupu přináší spravedlnost a hodnoty, které člověka uspokojují.

146

147

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Otázky týkající se jednání s lidmi Otázka čtvrtá: „Co mám dělat, pokud jsou problémem lidé?" Někteří lidé si pravidlo „oddělte lidi od problému" vykládají jako „smeťme problémy lidí ze stolu". Tak jsme to ale rozhodně nemysleli. Lidské problé­ my vyžadují často daleko více pozornosti, než by bylo nezbytné. Lidský sklon k defenzivnímu a emocionálnímu chování je jedním z důvodů, proč mnoho jednání selhává, ačkoli by dohoda jinak měla smysl. Při jednání ig­ norujete problémy lidí na vlastní riziko. Naše rada je stejná, bez ohledu na to, zda jsou problémy lidí jen jedním hlediskem, nebo hlavním bodem vaše­ ho jednám: Vytvořte si fungující vztah nezávislý na tom, zda dospějete k do­ hodě, nebo ne. Čím více s někým nesouhlasíte, tím více je důležité, abys­ te se s neshodou dokázali vyrovnat. Dobrý fungující vztah je takový vztah, který se dokáže vyrovnat s rozdíly. Takový vztah se nevytvoří „děláním" zásadních ústupků, nebo tím, že se budeme tvářit, že žádné neshody nee­ xistují. Zkušenosti ukazují, že „chlácholení" obvykle nepomáhá. Udělat neodůvodněný ústupek v budoucnu pravděpodobně příliš nepomůže vy­ rovnat se s rozdíly. Můžete si myslet, že příště je na řadě druhá strana, aby ustoupila. A ona se zase může domnívat, že pokud bude dostatečně neú­ stupná, budete to vy, kdo to musí zase vzdát. (Například Chamberlainova dohoda s Němci o okupaci Sudet a žádná vojenská odezva na Hitlerovu okupaci Československa pravděpodobně podpořila nacisty v domnění, že ani invaze do Polska nepovede k válce.) Také byste se neměli snažit vynucovat si ústupky výhrůžkami o narušení vzájemných vztahů. („Pokud o mě opravdu stojíš, tak ustoupíš!" „Když neustoupíš, s naším vztahem je konec!") Ať už takový přístup v danou chvíli zapůsobí, nebo ne, je do budoucna vztah narušen. Může způsobit, že později bude pro obě strany mnohem obtížnější vyrovnat se s budoucí­ mi rozdíly. Podstatné problémy je třeba ze vztahů v průběhu sporu vyjmout. Obsah možné dohody je nezbytné oddělit od způsobu, jak o něm hovoříte a jak jednáte s druhou stranou. Všechny problémy musí být projednány z hle­ diska své důležitosti. Následující seznam poukazuje na odlišnosti:

148

Deset otázek

Zásadní problémy • termíny podmínky ceny data čísla • závazky

Problémy ve vztazích • rovnováha emocí a důvodů • obtížnost komunikace • stupeň důvěry a spolehlivosti • postoj k akceptování (nebo odmítnutí) • relativní důraz na přesvědčování (nebo donucování) • stupeň vzájemného porozumění

Lidé často předpokládají, že je možné položit rovnítko mezi prosazováním dobrého výsledku a prosazováním dobrých vzájemných vztahů. S tím nesou­ hlasíme. Dobře fungující vzájemné vztahy mohou pomoci dospět k dobrému výsledku (pro obě strany). Dobré výsledky obvykle dále zlepší dobré vztahy. Někdy můžete mít dobré důvody pro to, abyste souhlasili, i když se do­ mníváte, že spravedlivé by bylo nesouhlasit. Například, pokud máte s druhou stranou dobrý vztah, můžete se rozhodnout, že v jednom případě ustoupíte, pokud si jste jisti, že někdy příště bude mít druhá strana pocit, že vám je něco dlužna a bude ochotna se vyrovnat. Nebo se můžete rozhodnout, že nestojí za to bojovat o jeden nebo dva dílčí případy, zvažujete-li celou zále­ žitost. Chceme tím naznačit, že byste neměli ustupovat jen pro to, že chcete zlepšit vzájemný vztah. Vyjednávání o vzájemném vztahu. Pokud, i přes vaši snahu vytvořit fungující vztah a projednat podstatné rozdíly podle jejich významu, stojí problémy lidí stále ještě v cestě, jednejte o nich - ale podle jejich důležitosti. Projevte zvýšený zájem o chování druhé strany a projednejte jej, jako by šlo o podstatný rozdíl. Nesuďte ji, nezpochybňujte její motivaci. Místo toho vysvětlete svá přesvědčení a pocity a ptejte se na jejich. Navrhněte vnější standard nebo spravedlivé principy pro rozhodnutí, jak byste měli spolu jed­ nat, a odmítněte připojit se k nátlakové taktice. Ohraničte diskusi tak, aby směřovala kupředu, nikoli zpátky, a vycházejte z předpokladu, že druhá strana možná neznala všechny souvislosti a že může změnit svůj přístup, pokud uvidí, že je to třeba. Tak, jako vždy při každém vyjednávání, i nyní si musíte promyslet svoji nejlepší alternativu (BATNU). V některých případech může druhá strana ocenit, že se staráte o společné vyřešení problému až tehdy, když zjistí, že vaše alternativa v případě, že se vám nepodaří docílit pro vás uspokojivé dohody, není pro ně příliš dobrá. 149

JAK DOSÁHNOUT SOUHU\SU

Oddělujte to, jak jednáte s druhou stranou, od toho, jak jednají oni s vámi. Není třeba soupeřit v nekonstruktivním chování. Budete-li se tím řídit, můžete druhé straně vskutku „uštědřit lekci", ačkoli to většinou nebu­ de taková lekce, jakou jste chtěli. „Stejná odpověď" obvykle jen upevní cho­ vání, které se vám nelíbí. Utvrdí to druhou stranu v přesvědčení, že se tak chová každý a že je to jediný způsob jak ochránit sebe sama. Naše chování by mělo být modelem a měli bychom se chovat tak, jak bychom chtěli, aby se druhá strana chovala k nám, a vyvarovat se jakéhokoli „odplácení" cho­ váním, které sami nesnášíme. Aniž bychom se přitom vzdávali našich zá­ kladních zájmů. Jednejte racionálně. Chování lidí - dokonce většinou - není příliš ra­ cionální. Jak jsme již ve druhé kapitole uvedli, jsou vyjednavači především lidmi. Často jednáme impulzivně, nebo reagujeme bez důkladného rozmyš­ lení, zvláště tehdy, jsme-li naštvaní, máme z něčeho strach nebo jsme frustro­ vaní. Všichni známe lidi, kteří působí iracionálně, bez ohledu na to, v jaké se nacházejí situaci. Jak se vyrovnat s takovým chováním? Za prvé si uvědomte, že ačkoli lidé často jednají iracionálně, je lépe tak nejednat. V léčebně pro choromyslné také nechceme doktora blázna. Raději při jednání s iracionálním partnerem jednejte tak účelně, jak je to jen možné. Za druhé, zamyslete se nad tím, proč ostatní jednají iracionálně. Možná jen vidí situaci jinak. V mnoha konfliktech každá strana věří, že oprávněně odmí­ tá to, co požadují druzí. Možná považují váš postoj za morálně neoprávněný, možná hodnotí věci jinak, nebo jde prostě o komunikační nedorozumění. Někdy lidé mají názory, které jsou pro mnohé z nás objektivně „iracio­ nální" - např. lidé, kteří se bojí letět letadlem. Vnitině však tito hdé jednají racionálně vzhledem ke světu, tak jak jej vidí oni. Do určité míry věří, že právě toto letadlo spadne. Pokud bychom tomu věřili, také bychom odmítli letět. Je to vnímání, které je odlišné, ne reakce na vnímání. A ani to, že jim budeme říkat, jak se mýlí (a dokazovat to množstvím vědeckých studií), ani to, že je za jejich víru budeme chtít potrestat ne-změní jejich názor. Na dru­ hou stranu, vcítíme-Ii se do jejich situace, budeme-li jejich pocity brát vážně a budeme-li se snažit vystopovat jejich příčiny až ke kořenům, je někdy možné dosáhnout změny. Budete-li s nimi pracovat, můžete objevit nějaký logický skok, fakticky chybný předpoklad, nebo dramatický zážitek z dří­ vějška, který, bude-li „vynesen na světlo", může být přehodnocen jimi sa­ motnými. V zásadě hledáte psychologické zákony ovlivňující jejich postoj, abyste jim pomohli najít cestu jak efektivněji dosáhnout toho, co chtějí. 150

Deset otázek

Otázka pátá: „Měl bych vyjednávat i s teroristy, nebo s někým, jako byl např. Hitler? A kdy má smysl nevyjednávat vůbec?" Ať je druhá strana sebeodpomější, nemáte-li lepší alternativu, otázka, před kterou stojíte, není zda vyjednávat, ale jak. Vyjednávat s teroristy? Ano. Snažíte-li se změnit jejich rozhodnutí a oni se snaží změnit vaše - vyjednáváte s nimi, i pokud s nimi přímo ne­ mluvíte. Otázka je, jestli to dělat „z odstupu" akcemi a slovně (jako např. „Nikdy nebudeme vyjednávat s teroristy!"), nebo přímo. Obecně platí: čím je lepší komunikace, tím větší jsou vaše šance něco ovlivnit. Pokud je mož­ né vyřešit otázku osobní bezpečnosti, má smysl začít s teroristy dialog, ať už drží rukojmí, nebo vyhrožují nějakou násilnou akcí. Pokud máte dobrou motivaci, máte větší šanci ovlivnit vy je než oni vás. (Stejné argumenty lze použít pro vyjednávání s těmi, kteří se snaží použít špinavé triky.) Vyjednávat neznamená vzdát se. Zaplacení výkupného může přinést další problémy. Odměnit vyděrače podněcuje další vydírání. Vyjednáváním je možné přesvědčit teroristy (a pravděpodobné budoucí teroristy), že vý­ kupné nedostanou. Může být také možné zjistit některé jejich oprávněné požadavky a vyjednat dohodu tak, že se žádná strana nepodřídí druhé. S pomocí alžírského vyjednavače byly v lednu 1981 Spojené státy a Írán schopny se dohodnout na propuštění amerických diplomatů, kteří byli přes rok jako rukojmí drženi na americké ambasádě v Teheránu. Základem do­ hody bylo, že žádná strana nedostane víc, než na co má nárok: rukojmí budou propuštěna, Írán zaplatí své dluhy, až bude tato částka stanovena, bude přebytek částky zadržované Spojenými státy vrácen Íránu, Spojené státy uznají íránskou vládu a nebudou se vměšovat do jeho vnitřních věcí atd. atd. Bylo by velmi obtížné, ne-li nemožné, dospět k dohodě bez vyjednávání. A navzdory tomu, že obsazení americké ambasády bylo naprosto nelegální, najednání, které se konalo na konci roku 1980, „vydělaly" nakonec obě strany. Někdy se říká, že oficiální osoby by neměly s teroristy vyjednávat, proto­ že pokud by tak učinily, dávalo by to této nelegální akci status a za­ dostiučinění. Je pravda, že pokud by se s teroristy setkaly vysoce postavené vládní osobnosti, mohlo by to působit jako uznání důležitosti teroristů tak dalece, že by to převážilo potenciální zisk. Ale kontakt na profesionální úrovni je něco zcela jiného. Vyjednavači městské policie se naučili, že přímý osob­ ní dialog s delikventy, kteří drží rukojmí, vede často k tomu, že jsou rukojmí propuštěna a delikventi předvedeni k soudu. 151

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Oddělujte to, jak jednáte s druhou stranou, od toho, jak jednají oni s vámi. Není třeba soupeřit v nekonstruktivním chování. Budete-li se tím řídit, můžete druhé straně vskutku „uštědřit lekci", ačkoli to většinou nebu­ de taková lekce, jakou jste chtěli. „Stejná odpověď" obvykle jen upevní cho­ vání, které se vám nelíbí. Utvrdí to druhou stranu v přesvědčení, že se tak chová každý a že je to jediný způsob jak ochránit sebe sama. Naše chování by mělo být modelem a měli bychom se chovat tak, jak bychom chtěli, aby se druhá strana chovala k nám, a vyvarovat se jakéhokoli „odplácení" cho­ váním, které sami nesnášíme. Aniž bychom se přitom vzdávali našich zá­ kladních zájmů. Jednejte racionálně. Chování lidí - dokonce většinou - není příliš ra­ cionální. Jak jsme již ve druhé kapitole uvedli, jsou vyjednavači především lidmi. Často jednáme impulzivně, nebo reagujeme bez důkladného rozmyš­ lení, zvláště tehdy, jsme-li naštvaní, máme z něčeho strach nebo jsme frustro­ vaní. Všichni známe lidi, kteří působí iracionálně, bez ohledu na to, v jaké se nacházejí situaci. Jak se vyrovnat s takovým chováním? Za prvé si uvědomte, že ačkoli lidé často jednají iracionálně, je lépe tak nejednat. V léčebně pro choromyslné také nechceme doktora blázna. Raději při jednání s iracionálním partnerem jednejte tak účelně, jak je to jen možné. Za druhé, zamyslete se nad tím, proč ostatní jednají iracionálně. Možná jen vidí situaci jinak. V mnoha konfliktech každá strana věří, že oprávněně odmí­ tá to, co požadují druzí. Možná považují váš postoj za morálně neoprávněný, možná hodnotí věci jinak, nebo jde prostě o komunikační nedorozumění. Někdy lidé mají názory, které jsou pro mnohé z nás objektivně „iracio­ nální" - např. lidé, kteří se bojí letět letadlem. Vnitině však tito lidé jednají racionálně vzhledem ke světu, tak jak jej vidí oni. Do určité míry věří, že právě toto letadlo spadne. Pokud bychom tomu věřili, také bychom odmítli letět. Je to vnímání, které je odlišné, ne reakce na vnímání. A ani to, že jim budeme říkat, jak se mýlí (a dokazovat to množstvím vědeckých studií), ani to, že je za jejich víru budeme chtít potrestat ne-změní jejich názor. Na dru­ hou stranu, vcítíme-li se do jejich situace, budeme-li jejich pocity brát vážně a budeme-li se snažit vystopovat jejich příčiny až ke kořenům, je někdy možné dosáhnout změny. Budete-li s nimi pracovat, můžete objevit nějaký logický skok, fakticky chybný předpoklad, nebo dramatický zážitek z dří­ vějška, který, bude-li „vynesen na světlo", může být přehodnocen jimi sa­ motnými. V zásadě hledáte psychologické zákony ovlivňující jejich postoj, abyste jim pomohli najít cestu jak efektivněji dosáhnout toho, co chtějí. 150

Deset otázek

Otázka pátá: „Měl bych vyjednávat i s teroristy, nebo s někým, jako byl např. Hitler? A kdy má smysl nevyjednávat vůbec?" Ať je druhá strana sebeodpornější, nemáte-li lepší alternativu, otázka, před kterou stojíte, není zda vyjednávat, ale jak. Vyjednávat s teroristy? Ano. Snažíte-li se změnit jejich rozhodnutí a oni se snaží změnit vaše - vyjednáváte s nimi, i pokud s nimi přímo ne­ mluvíte. Otázka je, jestli to dělat „z odstupu" akcemi a slovně (jako např. „Nikdy nebudeme vyjednávat s teroristy!"), nebo přímo. Obecně platí: čím je lepší komunikace, tím větší jsou vaše šance něco ovlivnit. Pokud je mož­ né vyřešit otázku osobní bezpečnosti, má smysl začít s teroristy dialog, ať už drží rukojmí, nebo vyhrožují nějakou násilnou akcí. Pokud máte dobrou motivaci, máte větší šanci ovlivnit vy je než oni vás. (Stejné argumenty lze použít pro vyjednávání s těmi, kteří se snaží použít špinavé triky.) Vyjednávat neznamená vzdát se. Zaplacení výkupného může přinést další problémy. Odměnit vyděrače podněcuje další vydírání. Vyjednáváním je možné přesvědčit teroristy (a pravděpodobné budoucí teroristy), že vý­ kupné nedostanou. Může být také možné zjistit některé jejich oprávněné požadavky a vyjednat dohodu tak, že se žádná strana nepodřídí druhé. S pomocí alžírského vyjednavače byly v lednu 1981 Spojené státy a Írán schopny se dohodnout na propuštění amerických diplomatů, kteří byli přes rok jako rukojmí drženi na americké ambasádě v Teheránu. Základem do­ hody bylo, že žádná strana nedostane víc, než na co má nárok: rukojmí budou propuštěna, Írán zaplatí své dluhy, až bude tato částka stanovena, bude přebytek částky zadržované Spojenými státy vrácen Íránu, Spojené státy uznají íránskou vládu a nebudou se vměšovat do jeho vnitřních věcí atd. atd. Bylo by velmi obtížné, ne-li nemožné, dospět k dohodě bez vyjednávání. A navzdory tomu, že obsazení americké ambasády bylo naprosto nelegální, na jednání, které se konalo na konci roku 1980, „vydělaly" nakonec obě strany. Někdy se říká, že oficiální osoby by neměly s teroristy vyjednávat, proto­ že pokud by tak učinily, dávalo by to této nelegální akci status a za­ dostiučinění. Je pravda, že pokud by se s teroristy setkaly vysoce postavené vládní osobnosti, mohlo by to působit jako uznání důležitosti teroristů tak dalece, že by to převážilo potenciální zisk. Ale kontakt na profesionální úrovni je něco zcela jiného. Vyjednavači městské policie se naučili, že přímý osob­ ní dialog s delikventy, kteří drží rukojmí, vede často k tomu, že jsou rukojmí propuštěna a delikventi předvedeni k soudu. 151

JAK DOSÁHNOUT SOUHU\SU

Během únosu letadla Kuvajtské letecké společnosti, let 422, v roce 1988, jednali vyjednavači s únosci, ale pouze o velice omezeném okruhu problé­ mů. Kuvajtská vláda na začátku incidentu rozhodně prohlásila, že nepro­ pustí šíity, usvědčené z teroristické akce, kteří byli drženi v Kuvajtu ve vě­ zení, a nikdy z tohoto zásadního principu neslevila. Ale místní úřady na Kypru a v Alžíru nepřetržitě vyjednávaly o věcech, jako je povolení k přistání, požadavek na doplnění paliva, přístup ke sdělovacím prostředkům a dodáv­ ky potravin. Za každou tuto transakci úřady úspěšně požadovaly propuštění několika rukojmí. Zároveň apelovaly - jakožto muslimové - na islámské ideály milosrdenství a na varování proroka Mohameda před zadržováním rukojmí. Nakonec byla všechna rukojmí propuštěna. Únoscům bylo dovo­ leno opustit Alžír, ale protahované, komplikované a neúspěšné jednání do­ cílit jakýkoli ze svých proklamovaných cílů přispělo bezpochyby k výraz­ nému snížení teroristických únosů. Vyjednávat s někým, jako byl Hitler? To závisí na tom, jakou máte alternativu. Některé vaše zájmy by stály za to, abyste za ně bojovali a třeba i zemřeli. Někteří z nás se domnívají, že zkrotit svět fašismu, postavit se proti územní agresi a zastavit genocidu patří do této kategorie. Jsou-li v sázce takovéto zájmy a nemohou-li být prosazeny méně náročnými pro­ středky, měli byste být připraveni bojovat, pokud to může pomoci, a jak by řekli někteří - i tehdy, pokud to pomoci nemůže. Na druhé straně, válka je hnusný obchod, příliš často romantizovaný. Pokud máte jakoukoli možnost zajistit své zájmy nenásilnými prostředky, měli byste tuto možnost vždy velice dobře promyslet. Jen málo válek končí tak jednostranně, jako americké osvobození Kuvajtu. A i v tomto případě mohlo vyjednávání o stažení íránských jednotek z Kuvajtu zabránit zapále­ ní ropných ohňů, ekologickým škodám v Perském zálivu a obrovskému lid­ skému strádání způsobenému válkou. Nejpodstatnější je, že válka nedává žádnou možnost dosáhnout lepší­ ho výsledku, než by bylo možné dosáhnout jiným způsobem. Jakožto vůdce Sovětského svazu byl Stalin v mnoha ohledech stejně problematický a svě­ tu nebezpečný jako Hitler. Přistoupil k mnoha teritoriálním agresím, byl zapleten do genocidy a prosazoval centralizovanou státní ideologii, která v praxi vypadala velice podobně jako německý nacionální socialismus. Ale v době existence vodíkové bomby nepřicházelo v úvahu bojovat se Sovět­ ským svazem tak jako spojenci s Německem. Principy, které byly v sázce, neospravedlňovaly vzájemné zničení. Místo toho Západ-opatrný a vytrvalý 152

Deset otázek

- ve své morální opozici vůči Sovětskému svazu vyčkával, dokud se neza­ čal rozpadat sám od sebe. Dokonce tedy i s někým, jako byli Hitler nebo Stalin, bychom měli vy­ jednávat, pokud může vyjednávání přinést takový výsledek, že po zvážení všech možností splňuje naše cíle lépe než naše nejlepší altemativa (BATNA). Dojde-li k válce, je to často jen další krok ve vyjednávání. Cílem násilí je změnit nejlepší alternativu druhé strany nebo její vnímání tak, aby byla ochot­ nější souhlasit s vašimi názory na mír. Vyjednávat v případě, kdy lidé jednají na základě náboženského pře­ svědčení? Ano. Přestože náboženské přesvědčení lidí těžko vyjednáváním změníte, to, jak jednají, byť na základě svého přesvědčení, může být před­ mětem vyjednávání. Za příklad může posloužit již zmíněný únos kuvajt­ ského letadla. Základním bodem, jak stále opakujeme, je, že vyjednávání nevyžaduje změnit vaše principy nebo dělat kompromisy. Častěji je úspěch dosažen nalezením takového řešení, které je slučitelné s principy obou stran. Mnohé situace působí jako výhradně náboženský konflikt. Konflikty v Severním Irsku mezi protestanty a katolíky ani konflikt v Libanonu mezi křesťany a muslimy však nejsou náboženskými konflikty. V obou případech slouží víra pouze jako dobrá záminka pro dělicí čáru, která odděluje jedny od druhých. Tento klín se používá pro rozdělení toho, kde lidé bydlí, kde pracují, kdo jsou jejich přátelé a koho volí. Vyjednávání mezi takovými skupinami je velmi potřebné, protože zvyšuje šanci, že budou schopni se pragmaticky dohodnout na řešení, které by splňovalo jejich oboustranné zájmy. Kdy má smysl nevyjednávat? Zda má smysl vyjednávat a kolik úsilí tomu věnovat závisí na tom, jak uspokojivou shledáváte vaši nejlepší alter­ nativu (BATNU) a do jaké míry se domníváte, že by mohlo vyjednávání přinést lepší řešení. Pokud je vaše altemativa uspokojivá a vyjednávání nesli­ buje žádný další přínos, není žádný důvod věnovat vyjednávání příliš mno­ ho času. Naopak, je-li vaše altemativa špatná, měli byste věnovat vyjedná­ vání alespoň trochu času, i pokud by se snad zdálo, že je neperspektivní, a zjistit, zda by se skutečně nenašlo uspokojivější řešení. Abyste mohli tuto analýzu provést, musíte se dobře nad svou altemativou i altemativou druhé strany zamyslet. Neměli byste udělat takovou chybu jako banka, která vyjednávala s bankrotující energetickou společností: Právně vzato, byla banka oprávněna převzít vlastnictví této společnosti, ale soudce 153

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

rozhodl, aby spolu obě strany jednaly. Banka nabídla, že převezme 51% akcií a sníží úroky z půjčky, ale společnost (vlastněná jejím managemen­ tem) tvrdě odmítla. Zástupci banky strávili několik měsíců snahou přimět společnost k jednání; ta ho ale odmítala, protože viděla svoji nejlepší alter­ nativu ve vyčkávání na růst cen ropy. V takovém případě by mohla splatit dluhy a zachovat si 100% vlastnictví společnosti. Banka selhala v tom, že si dobře nerozmyslela jak svou vlastní alternativu, tak i alternativu druhé stra­ ny. Banka měla vyjednávat se soudcem a vysvětlit mu, jak nespravedlivá a pobuřující je tato situace. Ale banka se domnívala, že vyjednávání se spo­ lečností je její jediná možnost. Vlády často chybují, když předpokládají, že mají lepší alternativu, než ve skutečnosti opravdu mají. Například i tehdy, když se domnívají, že po selhání v oblasti „politické" a „ekonomické" vždycky ještě zbývá „vojen­ ská" možnost. Ne vždy je k dispozici životaschopná vojenská alternativa. (Zvažte většinu situací únosců, kdy neexistuje možnost, která by realistic­ ky umožnila únoscům bezpečně uniknout. Případy, jako byl útok izrael­ ských vojáků na ugandské letiště v Entebbe- navržené a postavené izrael­ skými inženýry - jsou výjimečné a stávají se obtížnější, jak se teroristé adaptují na novou situaci.) Zda máme nějakou možnost pomoci si sami, záleží na situaci: cíle může být dosaženo výhradně naší snahou, nebo musí někdo na druhé straně učinit nějaké rozhodnutí? Pokud platí druhá mož­ nost, pak je třeba vědět, čí rozhodnutí je třeba ovlivnit, jaké rozhodnutí chceme docílit a jak, pokud vůbec, by mohla vojenská síla toto rozhodnutí ovlivnit. Nepředpokládejte bez rozmyšlení, že je vaše alternativa lepší než bez vyjednávání, ani že není. Promyslete si to. Pak se rozhodněte, zda má vyjed­ návání smysl. Otázka šestá: „Jak mám přizpůsobit svůj přístup k vyjednávání, abych se vyrovnal s rozdíly v osobnosti, pohlaví, kultuře apod.?" Do určité míry jsou si lidé všude na světě podobní. Chceme být milováni, usilujeme o to, získat si respekt u ostatních lidí i u sebe a nemáme rádi pocit, že nás někdo zneužívá. Na druhé straně jsou lidé - a to i tehdy, pokud po­ cházejí ze stejného kulturního prostředí - velmi odlišní. Někdo je otevřený, jiný stydlivý; někdo upovídaný a logicky myslící, jiný přemýšlivější a emo­ cionálně založený; někteří lidé jsou přímí až hrubí, jiní zase taktičtí; někteří si libují v konfliktech a jiní by udělali cokoh, jen aby se jim vyhnuli. Jakož­ 154

Deset otázek

to vyjednavači mají různí lidé různé zájmy a různé způsoby komunikace. Různé věci mohou pro ně být přesvědčivé a rozhodnutí mohou přijímat růz­ ným způsobem. Jak se při jednání s různými lidmi s těmito věcmi vyrovnat? Zde je několik pravidel a doporučení: Postupujte po krocích. Při každém jednání je velmi potřebné být citlivý k hodnotám, způsobu vnímání, zájmům, normám chování a náladě těch, s nimiž jednáte. Podle toho upravte své chování. Jestliže s někým vyjednáváte, je to on/ona, koho se snažíte ovlivnit. Čím více jste schopni vcítit se do způ­ sobu myšlení toho druhého, tím větší je vaše šance na dohodu. Některé fak­ tory, které mohou způsobit rozdíl v jednání, jsou: • Tempo: rychlé nebo pomalé? • Formálnost: velká nebo malá? • Fyzická blízkost při jednání: velký nebo malý odstup? • Ústní nebo písemná dohoda: která z nich je více zavazující a vše­ zahrnující? • Charakter komunikace: přímý nebo nepřímý? • Časový rámec málo nebo dostatek času? • Charakter vzájemných vztahů: obchodní nebo jiné? • Očekáváné místo: veřejné nebo soukromé? • Kdo vyjednává: jsou si vyjednávající rovni statusem, nebo jde o nejkompetentnější osoby pro řešení daného problému? • Závaznost slibů: neměnné nebo flexibilní? Upravte si naše obecné rady pro konkrétní situace. Tato kniha je kni­ hou obecných doporučení. Naše rady nebude možné použít stejným způso­ bem za každých podmínek a s každým člověkem. Ale základní zásady jsou použitelné obecně. Jestliže neexistují žádné důvody proč to dělat jinak, ra­ díme vám vycházet při každém jednání z těchto obecných zásad. Způsob rozvinutí těchto obecných principů bude záviset na konkrétním kontextu. Při přípravě svého přístupu k jednání zvažte, kde jste, s kým jednáte, před­ chozí zkušenosti atd. tak, aby to odpovídalo dané situaci. Berte ohledy na rozdíly ve víře a zvycích, vyhněte se stereotypům. Různí lidé mají různé zvyky. Snažte seje znát a respektovat, ale nedělejte si o jednotlivcích předčasné závěry. Postoje, zájmy a další charakteristiky jed­ notlivců jsou obvykle dost odlišné od zájmů skupiny, do níž patří. Napří­ klad průměrný Japonec má sklony dávat přednost nepřímým metodám ko­ munikace a vyjednávání, ale Japonci obecně používají celou škálu vyjedná­ vačích způsobů. Jeden významný ministr v japonské vládě je známý svým 155

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

ostrým „americkým" stylem vyjednávání, který ovšem není rozhodně typic­ ký pro všechny Američany. Některé výzkumy ukazují, že ženy, na rozdíl od mužů, mají sklon zacházet s informacemi v otevřenější a méně strukturova­ né formě, jsou citlivější na vztahy a zakládají jednání spíše na morálce, kte­ rá je založena více na péči a povinnostech k ostatním a méně na pravidlech a individuálních právech. Stejné výzkumy však ukazují, že existuje mnoho jednotlivců obou pohlaví, kteří se chovají přesně opačně. Dělat si úsudek o někom na základě jeho příslušnosti k určité skupině je urážející a zároveň klamné. Popírá to individualitu té které osoby. My ne­ předpokládáme, že naše víra a zvyky jsou určeny skupinou, do které náho­ dou patříme — a totéž je třeba předpokládat o ostatních. Každý z nás je ovliv­ ňován spoustou aspektů z okolního prostředí a výchovou, naší kulturou a skupinovou identitou, ale zcela nepředvídatelným způsobem. Kontrolujte své předpoklady, aktivně naslouchejte. Ať předpokládáte o ostatních cokoli — že jsou stejní jako vy, nebo úplně odlišní - zkontrolujte si to. Buďte připraveni na to, že jsou zcela jiní, než jste předpokládali. Širo­ ká rozmanitost kultur je klíčem k odlišnostem, po nichž byste se měli ohlí­ žet, ale pamatujte si, že každý z nás má specifické zájmy a kvality, které nezapadají do vytvořených norem.

Otázky týkající se taktiky Otázka sedmá: „Jak se rozhodnout v otázkách typu: kde bychom se měli setkat, kdo by měl učinit první nabídku, jak vysoko mám začít?" Než lékař odpoví na otázku, jaký prášek si vzít a jakému jídlu se vyhnout, bude se nejprve chtít dozvědět, jaké má pacient obtíže a bude se snažit určit možné příčiny. Potom může začít promýšlet celkový postup léčby. Totéž platí pro specialisty ve vyjednávání. Nemáme patent na rozum. Dobrá rada, jakou taktiku zvolit, vyžaduje znalost konkrétních podmínek. Toto pravidlo můžeme ukázat na třech příkladech: Kde bychom se měli setkat? Čemu se vyhnout? Pokud jsou obě strany velmi zaneprázdněné a neustále jim hrozí, že je bude někdo vyrušovat, měly by se setkat na nějakém klidném místě. Necítí-li se druhá strana bezpečně, nebo potřebuje-li podporu zaměstnanců, možná by pro ni bylo příjemnější 156

Deset otázek

setkat se v její kanceláři. Důvodem pro setkání v kanceláři toho druhého může pro vás být i možnost podle potřeby odejít. Potřebujete během jednání prokonzultovat nějaké údaje, dokumenty, nebo pomoc technického odbor­ níka? Potřebujete-li použít promítačku, tabuli nebo zpětný projektor, může­ te požadovat jednání v místnosti s takovýmto vybavením. Kdo by měl učinit první nabídku? Bylo by chybné se domnívat, že učinit nabídku je pokaždé ta nejlepší možnost jak vyložit karty na stůl. Ob­ vykle budete chtít napřed zjistit zájmy, možnosti a kritéria druhé strany. Přijdete-li s nabídkou příliš brzy, může se druhá strana cítit manévrována. Pokud již obě strany mají pocit, že pochopily jádro problému, má nabídka, která je pokusem sladit zájmy a normy, větší naději být považována za konstruktivní krok kupředu. Ať už nabídku předloží kdokoli, můžete chtít hned od počátku „zakotvit" přístup nebo normy, jimž dáváte přednost vy. Na druhé straně, jste-li špatně připraveni a nemáte-li žádný rozumný nápad, nebude se vám asi chtít předklá­ dat nějaké návrhy nebo nabídky; možná budete doufat, že druhá strana začne a nabídne vám něco geniálního. Měli byste však být opatrní. Je velmi riskant­ ní posuzovat nějaký bod a jednání podle prvního návrhu druhé strany. Pokud víte málo, měli byste se napřed pokusit dozvědět o dané věci více. Pokud jde o jednání o cenách, platí, že čím lépe jsou obě strany připrave­ ny, tím méně záleží na tom, kdo učiní nabídku jako první. Než se učit pravi­ dlům, kdo má učinit první nabídku, je lépe si zapamatovat toto pravidlo: je nutné se dobře připravit a mít nestranný odhad hodnoty. Jak vysoko mám začít? Mnoho lidí má sklon poměřovat úspěch tím, jak daleko druhá strana ustoupila. I pokud je první nabídka jasně „přešvlhnutá", cítí se kupující často spokojeni, dostanou-li něco „se slevou". Neznají trh a jsou proto spokojeni, když zaplatí méně, než byla první požadovaná cena. Budete-li něco prodávat, začněte s nejvyšší cenou, kterou můžete bez roz­ paků ospravedlnit. Jiný způsob uvažování je začít s nejvyšší nabídkou, jakou byste si dovolili prosazovat před nezaujatou třetí stranou. Pokud byste se rozhodli pro tuto možnost, uveďte napřed důvody a potom požadovanou částku. (Pokud druhá strana uslyší částku, která se jí nebude líbit, možná by si neposlechla důvody, které k ní vedly.) Takováto úvodní nabídka nemusí být předložena jako pevné, neměnné stanovisko. Naopak, čím více zdůrazňujete neměnnost první nabídky, tím více si poškozujete kredit, pokud z ní později slevíte. Je bezpečnější a při­ nejmenším stejně efektivní říci něco jako: „Jedním faktorem, který je třeba 157

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

vzít V Úvahu, je, kolik platí ostatní za srovnatelnou práci. V New Yorku např. platí 18 dolarů za hodinu. Co vy na to?" V tomto případě jste navrhli standardní částku, aniž byste se k ní jakkoli hlásili. Strategie závisí na přípravě. Existují dvě obecná pravidla pro to, jakou strategii použít. Za prvé, téměř ve všech případech koreluje strategie s pří­ pravou. Pokud jste dobře připraveni, nabídne se strategie sama. Pokud dob­ ře znáte standardy relevantní vašemu jednání, bude pro vás zřejmé, o kte­ rém z nich diskutovat a který může druhá strana použít proti vám. Jestliže jste důkladně zvážili své zájmy, bude vám jasné, o kterých se zmínit na začátku a které si nechat na pozdější dobu, nebo se o nich popř. nezmiňovat vůbec. A pokud jste si dopředu zformulovali vaši nejlepší alternativu (BATNU), budete vědět, kdy je čas odejít. Za druhé, ani důsledná strategie nenahradí nedostatečnou přípravu. Po­ kud si zformulujete strategii krok za krokem, a to takovou, která zaručeně „stáhne protivníkovi ponožky", dostanete se do problémů, přijde—li druhá strana najednání v sandálech. Například založíte-li svoji strategii na tom, že nejdříve projednáte vzájemné vztahy, druhá strana bude nejprve chtít hovo­ řit o vašich alternativách. Protože si nikdy nemůžete být jisti, jaká bude její strategie, je daleko lepší znát terén než si naplánovat, že půjdete jednou konkrétní lesní pěšinkou. Otázka osmá: „Jak mám konkrétně přejít od navrhování variant k přijetí závazků?" Nabídli jsme vám množství rad, jak si pro vyjednávání připravit rozum­ né, oboustranně uspokojivé varianty řešení určitého problému a jak se vy­ hnout, nebo jak překonat problém lidí. Zbývá otázka jak problém uzavřít. Ne­ domníváme se, že existuje nějaký způsob, který lze považovat za nejlepší, ale můžeme vám předložit několik obecných zásad, které je třeba vzít v úvahu: O způsobu uzavření problému přemýšlejte hned od počátku. Ještě než začnete vyjednávat, představte si, jak by mohla vypadat úspěšná do­ hoda. To vám může pomoci uvědomit si, jaké otázky je třeba projednat v průběhu jednání a co to bude obnášet vyřešit je. Představte si, co by mohlo být třeba pro uzavření dohody. Jaké otázky je třeba vyřešit? Pak postupujte zpět. Zeptejte se sami sebe, jak by druhá strana mohla úspěšně vysvětlit a ospravedlnit dohodu svým partnerům. („Budeme mezi prvními dělníky v elektronickém průmyslu v Ontariu." „Platíme méně, než byla cena stanovená dvěma ze tří odhadů.") Rozmyslete si, jak tuto dohodu 158

Deset otázek

ospravedlníte vy. Pak si položte otázku, jaká dohoda by umožnila oběma stranám takovéto ospravedlnění. Nakonec si rozmyslete, co by mohlo přimět druhou stranu - a vás - k přijetí navrhované dohody, místo abyste dále pokračovali ve vyjednávání. Tyto otázky mějte v průběhu jednání na paměti a ve svých představách je upravujte a doplňujte podle nových informací, které jsou k dispozici. Toto zaměření se na cíl vám pomůže udržet jednání produktivní. Zvažte uzavření rámcové dohody. Při jednání, jehož výsledkem by měla být písemná dohoda, je obvykle dobré si v hrubých rysech načrtnout, jak by tato dohoda měla vypadat. Takováto „rámcová dohoda" je dokument ve for­ mě dohody, která obsahuje volný prostor pro každý problém, který je třeba při jednání vyřešit. Standardní vzor kupní smlouvy, který je k dispozici v každé realitní kanceláři, je vzorem detailní rámcové dohody. V ostatních případech může být užitečné připravit si alespoň seznam hlavních bodů. Příprava rámcové dohody, ať už více či méně detailní, vám pomůže ujistit se, že jste nepřehlédli nějakou důležitou otázku. Tato rámcová dohoda může také sloužit jako výchozí bod a program postupu jednání a pomoci vám efek­ tivně rozvrhnout čas. Ať už začínáte jednání s připravenou rámcovou dohodou či nikoli, je dob­ ré si v průběhu jednání poznamenávat možné formulace konečné dohody. Průběžné práce na předběžné dohodě pomáhají soustředit se při diskusi na problém, zajišťují, aby nebyly přehlédnuty důležité otázky a dávají pocit, že jednání postupuje. Průběžná příprava dohody také slouží jako zápis z jedná­ ní a snižuje riziko možného pozdějšího nedorozumění. Pokud pracujete s připravenou rámcovou dohodou, pak se průběžné práce mohou omezit na doplňování „prázdných míst". Nebo, pokud jste již dosáhli oboustranného souhlasu, je možné připravit alternativní návrh dohody. K dohodě spějte postupně. Až proberete varianty řešení a standardy tý­ kající se všech problémů, měli byste hledat společný návrh, který odráží vyřešené body a splňuje pokud možno zájmy obou stran. Nejste-li v ně­ jakém bodě schopni dospět k oboustrannému souhlasu, snažte se alespoň zúžit počet možností, které přicházejí v úvahu, a pak postupte k dalšímu bodu. Nějaká lepší varianta nebo vájemné vyrovnání způsobem „něco za něco" se třeba objeví později. („Dobrá, můžeme se dohodnout na platu v roz­ mezí 28 až 30 tisíc dolarů ročně. A co datum nástupu?") Abychom podpořili chuť k brainstormingu, měli bychom se explicitně domluvit, že všechny závazky jsou pouze „na zkoušku". Tak se vyhnete 159

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

svazujícímu pocitu, že každá projednávaná varianta může být považována za určitý závazek. Zkusmé, prozatímní závazky a dohody jsou dobré a ne­ měly by být bezdůvodně měněny. Dejte však jasně najevo, že se rozhodně k ničemu nezavazujete, dokud nebude možné porovnat celek. Rámcová do­ hoda může např. znít: „Prozatímnínávrh - bez závazků". Proces hledání řešení je jen zřídkakdy lineární. Seznam bodů jednání pro­ jděte několikrát. Obtížné a sporné body mohou být i několikrát přehodnoce­ ny, neboje můžete nechat na konec, podle toho, zda to umožní postup. Mimo­ chodem, vyvarujte se nátlaku. Místo toho navrhujte varianty a ptejte se na hodnocení. („Co byste řekli dohodě na základě těchto předběžných zásad? Nejsem si jistý, že s tím budou moji kolegové souhlasit, ale mohlo by to být... Mohlo by vám něco podobného vyhovovat? Pokud ne, v čem je problém?") Buďte vytrvalí a neústupní v prosazování svých zájmů, ale neprosa­ zujte zatvrzele jedno konkrétní řešení. Jedním ze způsobů jak si stát pevně za svým, aniž bychom byli zatvrzelí, je oddělit své zájmy od způsobů jak jich dosáhnout. Pokud je v sázce návrh, neobhajujte jej, ale raději znovu vysvětle­ te své zájmy, které za ním stojí. Zeptejte se, zda druhá strana ví o nějakém jiném řešení, které by tyto zájmy splňovalo lépe a zároveň splňovalo i zájmy její. Objeví-li se nějaký neřešitelný konflikt, zeptejte se, zda je nějaký důvod, proč by zájmy jedné strany měly mít přednost před zájmy druhé strany. Pokud druhá strana neuvede přesvědčivé důvody, proč je vaše úvaha ne­ úplná a proč byste ji měli změnit, trvejte na svém rozboru situace. Až když byste byli přesvědčeni, upravte podle toho své úvahy a na prvním místě zdůrazněte logičnost. („Ano, to je dobrá poznámka. Jednou z možností jak zohlednit tento faktor by mohlo být...") Pokud jste se dobře připravili, měli byste předpokládat většinu argumentů, které by druhá strana mohla vznést, a rozmyslet si, jak by tyto argumenty mohly ovlivnit výsledek. Platí zásada, že cílem je vyhnout se neužitečným hádkám. Je-li sporných bodů příliš mnoho, poohlédněte se po jiné dohodě - dohodě, se kterou sou­ hlasíte. Ujistěte se, že zájmy a důvody obou stran jsou vyjasněny. Hledejte, kde a v čem se liší předpoklady; hledejte způsoby jak je otestovat. Jako vždy se snažte vyřešit konflikt zájmů pomocí externích kritérií nebo tvůrčích ře­ šení. Snažte se vyřešit konfliktní standardy pomocí hodnotících kritérií nebo pomocí vzájemných vyrovnání („něco za něco"). Učiňte nabídku. V některých případech ujasnění zájmů, navržení mož­ ností a analýza standardů vytváří situaci, kdy se snižuje pravděpodobnost návratu zpět. Jakmile je určitá otázka nebo skupina otázek dobře vyjasněna. 160

Deset otázek

měli byste být připraveni učinit nabídku. Předběžná nabídka může být ome­ zena na skupinu zásadních podmínek. („Budu souhlasit s tím, že skončím 30. června, pokud platba v hotovosti nepřesáhne 50 000 dolarů.") Nabídka by neměla být překvapující. Měla by být přirozeným důsledkem diskuse. Nemusí být návrhem typu „ber nebo nech", ale také by neměla být výchozí nabídkou. Měl by to být návrh, o kterém se domníváte, že je pro obě strany přijatelný a zahrnuje výsledky předchozího jednání. Mnoho jednání je završeno ve chvíli, kdy je učiněna celková nabídka. Měli byste si rozmyslet, jak a kde nabídku předložíte. Pokud diskuse pro­ bíhala veřejně nebo ve větší skupině, budete možná chtít pro předložení závěrečných závazků soukromější setkání. Většina dohod je uzavře­ na osobním setkáním dvou hlavních vyjednavačů obou stran, i když for­ málním závěrem může být teprve pozdější veřejná prezentace. Jestliže je dohoda celkově přijatelná, ale některé body zůstávají stále spor­ né, hledejte další spravedlivé postupy umožňující jednání uzavřít. Arbitrární „rozdělení" sporných otázek vtiskne řešení arbitrámí charakter. Rozděle­ ní sporných bodů na základě zásad, které jsou ospravedlnitelné a prosaditelné pomocí nezávislých norem, umožní docflit spravedlivého výsledku. Dal­ ší možností jak vyřešit sporné body je pozvat mediátora - ať již jednou stra­ nou nebo oběma- a pokusit se po opakovaných konzultacích s každou stra­ nou jednotlivě navrhnout závěrečná doporučení jako „poslední šanci". Na konci jednání buďte velkomyslní. Pokud cítíte, že jste konečně do­ spěli k závěrečné dohodě, zvažte možnost nabídnout druhé straně něco, 0 čem víte, že by to ocenila. Taková nabídka však musí být v souladu s logikou vašeho návrhu závěrečné dohody. Dejte jasně najevo, že jde o zá­ věrečné gesto. Nesnažte se tím zvýšit očekávání dalších ústupků. Taková improvizovaná nabídka pomůže někdy v poslední chvíli prolomit pochyb­ nosti a potvrdit dohodu. Chcete přece, aby druhá strana končila vyjednávání spokojená a s pocitem férového jednání. To se pak může vyplatit při praktickém provádění dohody 1 při dalších jednáních. Otázka devátá: „Jak mám důkladně prověřit návrhy, aniž bych příliš ris­ koval?" Možná jste přesvědčeni, že je tento náš přístup smysluplný, ale obáváte se, že jej nebudete schopni prakticky dostatečně využít. Co můžete udělat, abyste si náš přístup bez přílišného rizika vyzkoušeli? 161

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Začněte v malém. Experimentujte při vyjednávání, kdy je v sázce jen málo, kdy máte dobrou alternativu (BATNU), kdy jsou k dispozici přízni­ vé objektivní a relevantní standardy a kdy bude druhá strana pravděpodob­ ně vstřícná. Začněte s myšlenkami, které stavějí na vašich dosavadních zku­ šenostech a pak vyzkoušejte nové věci, vždy jednu po druhé. S postupným získáváním zkušeností a jistoty přecházejte pomalu k případům, kdy je v sázce více, a nové metody zkoušejte ve významnějších a složitějších pří­ padech. Nemusíte vyzkoušet všechno najednou. Investujte. Někteří lidé hrají tenis celý život, ale nikdy se nezlepší. Ta­ koví lidé se nechtějí na to, co dělají, podívat novým pohledem, nebo uvažo­ vat o změně. Dobří hráči vědí, že zlepšit se znamená často investovat do nových postupů. Na nějaký čas se mohou zhoršit, protože zápolí s novou a neznámou technikou, ale pak překonají svoji dřívější úroveň. A totéž bys­ te měli dělat při vyjednávání. Hodnoťte svá vystoupení. Po každém jednání si najděte čas na to, abyste zhodnotili, jak jste si při tomto jednání vedli. Co fungovalo? Co ne? Co jste měli udělat jinak? Zvažte, zda by nebylo dobré pořídit si záznamník nebo deník o jednotlivých jednáních tak, abyste se k nim mohli pravidelně vracet. Připravujte se! Schopnost vyjednávat není něco, čím byste „překypova­ li" natolik, že ho můžete použít kdykoli a pro jakýkoli účel. Vyžaduje tvr­ dou práci, abyste uměli soustředit všechny síly a vydrželi být přesvědčiví v jakékoli situaci. Jinými slovy, vyžaduje přípravu. Neexistuje žádné riziko, že byste byli příliš dobře připraveni. Vyžaduje to prostě čas. Čím lépe bude­ te připraveni, tím spíše využijete naše myšlenky a oceníte je. Naplánujte si jak si vytvořit a udržet dobré funkční vztahy s druhou stranou. Napište si seznam svých zájmů a zájmů druhé strany. Vytvořte si seznam možností, které by uspokojily co nejvíce těchto zájmů. Připravte si různá hodnotící a srovnávací kritéria, která by přesvědčila třetí stranu o tom, co je třeba udělat. Zeptejte se sami sebe, jaké argumenty a připomínky byste rádi vznesli, a pak se zamyslete, zda byste si nemohli zjistit fakta a informace, které pro to budete potřebovat. Také zvažte, jaká hodnotící kritéria by mohl váš partner považovat za přesvědčivá při zdů­ vodnění dohody svým partnerům či zákazníkům. Pokud by vyjednavač druhé strany považoval za obtížné vysvětlit svým partnerům dohodnuté termíny, pak je velmi nepravděpodobné, že s nimi bude souhlasit. A zvaž­ te, jaké závazky byste si přáli, aby každá strana učinila. Načrtněte si mož­ nou formulaci závěrečné dohody. 162

Deset otázek

V některých případech můžete požádat přítele, aby vám pomohl při­ pravit se a jednání si nacvičit. Přítel může hrát druhou stranu, nebo, ještě lépe, vás. Vysvětlete mu své postoje a vy si vyzkoušejte vžít se do role druhé strany. (Vžít se do role druhého a naslouchat svým vlastním ar­ gumentům je užitečný způsob, jak si otestovat sami sebe.) Můžete také požádat o pomoc zkušenějšího vyjednavače, nebo profesionálního kon­ zultanta pro vyjednávání. V mnoha ohledech je vyjednávání jako atletika: někteří lidé mají větší přirozený talent a podobně jako nejlepší atleti, vytěží nejvíce z dobré pří­ pravy, praxe a tréninku. A ti, kteří jsou méně nadaní, potřebují ještě více přípravy, praxe a zpětné vazby. Ať už patříte mezi jedny či druhé, mnohé­ mu se lze naučit a tvrdá práce se vám mnohokrát vyplatí. Záleží jen na vás.

Otázky týkající se síly Otázka desátá: „Může můj způsob vyjednávání skutečně něco změnit, je-li druhá strana silnější? Jak mohu zvýšit svoji vyjednávači sílu?" To, jak vyjednáváte (a jak jste se na jednání připravili), může způsobit ob­ rovský rozdíl, bez ohledu na to, jaká je relativní síla každé strany. Některé věci nemůžete získat Samozřejmě, bez ohledu na to, jak jste schopní a šikovní, existují určité meze, co všechno můžete vyjednáváním získat. Ani nejlepší vyjednavač na světě nebude schopen koupit Bílý dům. Nemůžete očekávat úspěch při vy­ jednávání, pokud nenabídnete druhé straně něco, co bude považovat za zají­ mavější než svou nejlepší alternativu. Pokud se to zdá nemožné, pak nemá vyjednávání smysl. Místo toho se soustřeďte na zlepšení své alternativy, popř. na to, jak změnit jejich. Je velmi důležité, jak vyjednáváte V situacích, kdy je šance na dohodu, můžete způsobem, jakým vyjednáváte, dosáhnout např. toho, zda budou součástí dohody nějaké podmínky či niko­ li, nebo výsledek, který považujete za výhodný, popř. který je ještě akcepto­ vatelný. Způsob vyjednávání může rozhodnout o tom, zda se koláč zvětší. 163

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

nebo jen rozdělí, a zda si s druhou stranou zachováte dobré nebo napjaté vztahy. Pokud se zdá, že druhá strana drží v rukou všechny trumfy, je způ­ sob vyjednávání naprosto rozhodující. Představte si, že vyjednáváte o vý­ jimku z předpisů nebo o přijetí do zaměstnání. Realisticky vzato, máte jen malou šanci, pokud druhá strana vaši žádost zamítne, a můžete jen málo co nabídnout, aby ji přijala. V takové situaci je vaše umění vyjednávat pro vás vším. Ať je šance na úspěch jakkoli malá, způsob, jakým vyjednáváte, roz­ hodne o tom, zda z ní něco vytěžíte. „Zdroje" nejsou totéž jako „vyjednávači schopnost" Vyjednávači schopnost je umění přesvědčit někoho, aby něco udělal. Spoje­ né státy jsou bohaté a mají mnoho atomových bomb, ale ani jedno, ani dru­ hé příliš nepomohlo při potlačování teroristických akcí nebo při zadržování rukojmí, pokud se to odehrávalo na takových místech, jako je Bejrút. Zda vám vaše schopnosti umožní získat vyjednávači sílu, závisí na kontextu - na koho se snažíte působit a co na něm požadujete. Neptejte se, „kdo je silnější"? Snažit se zvažovat kdo je silnější, zda vy nebo váš partner, je riskantní. Po­ kud dojdete k závěru, že jste to vy, je možné, že polevíte a nepřipravíte se tak dobře, jak byste měli. Pokud naopak usoudíte, že jste slabší, je riziko, že se budete cítit zastrašeni a také nevěnujete přípravě na vyjednávání dostatek času. Ať už bude váš závěr jakýkoli, ani trochu vám nepomůže stanovit si nejlepší způsob jak postupovat. Ve skutečnosti však můžete pro zvýšení své vyjednávači síly udělat mno­ ho i v případě, že jsou schopnosti vyjednávat velmi nevyvážené. Samozřej­ mě budou existovat i jednání, kdy - alespoň krákodobě - budou všechny trumfy v rukou druhé strany. Ale v dnešním stále propojenějším a závislej­ ším světě téměř vždy existují možnosti a zdroje potenciálních spojenců, které zkušený a vytrvalý vyjednavač může využít alespoň k tomu, aby trochu vý­ hodněji upravil poměr sil, když už ne k tomu, aby zcela zvrátil situaci. Ne­ zjistíte, co je možné, dokud to nezkusíte. Někdy se zdá, že lidé dávají přednost tomu, cítit se bezmocní, a věří, že neexistuje žádný způsob, jak mohou situaci ovlivnit. Takový přístup jim umožňuje vyhnout se pocitu odpovědnosti nebo studu, že nic nepodnikli. Také se mohou vyhnout „ceně", jež by za pokus o změnu situace mohli zaplatit - riskovat prohru - což může některým lidem působit rozpaky. Ale ačkoli je tento pocit pochopitelný, nic to nemění na tom, čeho by mohli dosáhnout efektivním vyjednáváním. Je to způsob sebeobrany. 164

Deset otázek

Nejlepší metoda je být optimistický. Aniž byste mrhali silami na bezna­ dějné případy, uvědomte si, že mnoho věcí stojí za to zkusit, i pokud nebudete úspěšní. Čím více se o něco snažíte, tím je pravděpodobnější, že toho dosáh­ nete. Studie o vyjednávání přesvědčivě dokazují souvislost mezi aspirací a výsledkem. Je jednoznačné, že se vyplatí myslet pozitivně. Existuje mnoho zdrojů vyjednávači síly Jak můžete zvýšit svoji schopnost vyjednávat? Celá tato kniha je pokus o zodpovězení této otázky. Schopnost vyjednávat pramení z mnoha zdrojů. Jedním z nich je dobrá alternativa. Pokud předpokládáte, že vám druhá strana věří, je účinné jí říci, že máte lepší alternativu. Každý ze čtyř prvků metody popsané ve druhé části této knihy - lidé, zájmy, možnosti a objektivní kritéria - je zároveň zdrojem vyjednávači síly. Pokud je druhá strana silná v některé oblasti, můžete se pokusit rozvinout svoji sílu v jiné oblasti. K těmto prvkům nyní připojí­ me ještě další prvek - sílu závazku. Vytvoření dobrých funkčních vztahů s druhou stranou. Pokud rozumí­ te druhé straně a ona rozumí vám, pokud vezmete na vědomí emoce a s lidmi zacházíte s respektem, i když mají odlišný názor, pokud existuje jasná, oboustranná komunikace a jeden druhému pozorně naslouchá a pokud se lidské problémy řeší přímo, ne prostřednictvím požadavku ústupků od já­ dra problému, pak bude jednání pravděpodobně probíhat pro obě strany úspěš­ něji. Vyjednávači síla v tomto smyslu není fenomén s nulovým součtem. Více vyjednávači síly pro druhou stranu neznamená nutně méně pro vás. Čím lepší jsou vaše vztahy, tím lépe je každý z vás schopen ovlivnit toho druhého. Často budete těžit z toho, že druhá strana zvýší svoji schopnost ovlivnit vás. Dvě osoby - s velmi dobrou pověstí - mají větší šanci ovlivnit toho druhého než dva lidé se špatnou pověstí. Tím, že důvěřujete druhé straně, zvyšujete její schopnost ovlivnit vás. Ale vy z toho také těžíte. Můžete bez­ pečně přistoupit na ujednání, z něhož budou mít prospěch obě strany. Dobrá komunikace je zvlášť důležitý zdroj vyjednávači síly. Zdůraznit vaše sděleni, naslouchat druhé straně a dát jí najevo, že jste ji naslouchali to vše může zvýšit vaši přesvědčivost. John F. Kennedy byl proslulý svou schopnosti přinést důležité sděleni: „Nikdy nevyjednávejme ze strachu. Ale nikdy nemějme strach vyjednávat." Sděleni nesmí být dvojsmyslné; musí být jasné a efektivní. V mnoha pří­ padech, pomůžete-li druhé straně pochopit váš způsob myšlení - a to i teh­ 165

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

dy, máte-li na věc odlišný názor - můžete zmenšit její obavy, vyjasnit poj­ my a prosadit společné řešení problému. Vezměte si případ dodavatele, kte­ rý navrhne konkurenční dodávku. Nakupujícímu se nabídka líbí, líbí se mu i dodavatel, ale obává se, že dodavatelova firma, která je na trhu nová, nebu­ de možná schopna splnit objem jeho požadavků. Pokud nakupující jedno­ duše řekne: „Ne, děkuji," a pak zaplatí více jiné finně, může dodavatel před­ pokládat, že se mu nabídka nelíbila. A nebude mít možnost přesvědčit naku­ pujícího, že je schopen dodat požadovaný objem zboží. Bylo by lépe pro oba, kdyby nakupující vyjádřil jak svůj zájem o nabídku, tak i své obavy z toho, že firma není schopna požadovaný objem zvládnout. Dobré naslouchání může zvýšit vaši vyjednávači sílu tím, že zvýšíte svoji informovanost o zájmech druhé strany nebo o možných řešeních. Jakmile po­ chopíte pocity a zájmy druhé strany, můžete se na ně zaměřit, objasnit si oblasti, kde spolu souhlasíte a kde nesouhlasíte a vytvořit si postup jak pokračovat dále. Představte si např. staršího muže, jehož doktor chce, aby byl převezen z nemoc­ nice, ve které je nyní, do jiné, která má lepší odbomé vybavení. Doktor mu opakovaně vysvětloval, jak by pro něj bylo toto speciální zařízení výhodné, ale dotyčný muž odmítl. Protože lékař věděl, že muž jedná proti svým zájmům, prohlásil jeho rozhodnutí za iracionální. Jeden intemista však vzal muže vážně a vyslechl pozomě jeho důvody, proč nechce být převezen do jiné nemocnice. Pacient se mu vyzpovídal, jak ve svém životě opakovaně trpěl opuštěností a že se obává, že by toto přestěhování mohlo vyústit v další. Intemista se posta­ ral o vyřešení tohoto problému a muž spokojeně souhlasil s přestěhováním. Dáte-li najevo druhé straně, že jste ji pozomě vyslechli, zvyšujete zároveň svoje šance přesvědčit ji. Pokud má druhá strana pocit, že jí nasloucháte, bude také jistě ochotnější naslouchat vám. Je relativně snadné naslouchat, říká-li druhá strana něco, s čím souhlasíte. A je těžší poslouchat, říká-li věci, s nimiž nesouhlasíte, ale většinou je to daleko efektivnější. Naslouchat před tím, než jí to začnete vyvracet. Ptát se. Ujistit se, že jste pochopili její názor. A také se ujistit, že ví, že jste ho pochopili. Pokud druhá strana ví, že jste jí porozuměli, pak si nemůže vyložit váš nesouhlas jen jako nedostatek porozumění. Velká síla spočívá v pochopení zájmů. Čím lépe pochopíte zájmy druhé strany, tím lépe budete schopni je uspokojit s minimálními náklady. Hledej­ te nezřetelné nebo skryté zájmy, které mohou být důležité. U tak jasných zájmů, jako jsou peníze, se ptejte, co za nimi vězí. (,,Na co budou ty peníze použity?") Někdy i to nejpevnější stanovisko a zcela neakceptovatelné po­ stoje jen odrážejí zájem, který je slučitelný s vaším. 166

Deset otázek

Vezměte si příklad obchodníka, který chtěl koupit rozhlasovou stanici. Většinový vlastník byl ochoten prodat své dvě třetiny stanice za rozumnou cenu, ale vlastník té zbývající třetiny (a současný manažer stanice) požado­ val za svoji třetinu zcela nehoráznou sumu. Obchodník zvýšil svoji nabídku několikrát, ale bez úspěchu, a začal zvažovat, že od koupě ustoupí. Nakonec se však pustil hlouběji do zkoumání zájmů druhého vlastníka. Zjistil, že druhý vlastník nemá ani tak zájem o peníze, jako o to, aby mohl pokračovat v řízení stanice. Obchodník nabídl, že koupí jen takovou část vlastnických akcií, kterou potřebuje z daňových důvodů, a ponechá druhého vlastníka ve vedení stanice. Druhý vlastník přijal tuto nabídku za cenu, která ušetřila obchodníkovi téměř milion dolarů. Pochopení skrytých zájmů prodávající­ ho výrazným způsobem zvýšilo vyjednávači sílu kupujícího. Elegantní řešení rovněž zvyšuje vaši sílu. Úspěšný brainstorming zvy­ šuje vaši schopnost ovlivnit ostatní. Pokud jste porozuměli zájmům obou stran, je často možné - jako např. v uvedeném případě rozhlasové stanice navrhnout „lišáckou" možnost, kdy do sebe jednotlivé zájmy dobře zapad­ nou. A někdy je to možné udělat důmyslným způsobem. Například aukce známek. Vyvolávač bude, jakožto nabízející, navrhovat nejvyšší částku, o které lze předpokládat, že ji budou nakupující ochotni za vyvolávanou známku zaplatit. Žádný potenciální kupec však nechce platit více, než je nezbytně nutné. Při regulémí aukci se každý kupec pokusí na­ bídnout jen o trochu více, než je jeho nejlepší odhad toho, kolik nabídnou ostatní. To je často méně, než by byl ochoten maximálně zaplatit. Ale při aukci známek pravidla udávají, že ten, kdo nabídl nejvíce, dostane známku za cenu druhé nejvyšší nabídky. Nakupující mohou zcela bezpečně nabíd­ nout přesně tolik, kolik by byli ochotni zaplatit, protože aukce jim zaručuje, že tolik nebudou muset platit. Žádný kupující neodejde s pocitem, že měl nabídnout více, a ten, kdo nabídl nejvíce, je rád, že nemusí platit tolik, kolik nabídl. A ten, kdo pořádá aukci, je spokojen, protože ví, že rozdíl mezi nej­ vyšší nabídkou a druhou nejvyšší nabídkou je při tomto systému obvykle menší než celkový nárůst úrovně nabídek při běžné aukci.*'

* ^ Podobné zásady pjaíí při všech druzích přídělových řešení, dokonce i tehdy, pokud je téma tak těžko postižitelné, jako např. problém kde zřídit skládku nebezpečných odpadů. Doporučujeme knihu Howarda Raiffa A Hypothetical Speech to a Hypothetical Audience About a Very Real Problem. Program on Negotiation at Harvard Law School. Working Paper No. 85-5.

167

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

Vyjednávači sílu zvýší použití vnějších standardů. Standardy ilustrují­ cí oprávněnost vašeho jednání můžete použít jednak pro to, abyste přesvěd­ čili ostatní, jednak proto, abyste se chránili před tlakem vyžadujícím ústup­ ky. („Rád bych vám dal slevu, ale tahle cena je pevná. Je to přesně tolik, jako zaplatily General Motors minulý týden, tady je ještě účet.") Stejně tak, jako právník zvyšuje svoji schopnost přesvědčit soudce hledáním odpoví­ dajících předchozích případů a principů, tak vyjednavač může zvýšit svoji vyjednávači silu hledáním precedentů, principů a ostatních vnějších kritérií férovosti a způsobů, jak je iičinně a působivě prezentovat: „Chci přesně to­ lik, kolik platí za srovnatelnou práci ostatní", nebo „Zaplatili bychom tržní cenu tohoto domu, kdybychom si to mohli dovolit. Nabízíme vám stejnou cenu, za jakou byl minulý měsíc prodán podobný dům v sousedství. Pokud nám nepředložíte pádný důvod, proč by váš dům měl stát víc, pak naše nabíd­ ka zůstává pevná a neměnná." Přesvědčit druhou stranu, že žádáte tolik, kolik je férové, a ne více, je jeden z nejsilnějších argumentů, jaký můžete mít. Připravte si dobrou alternativu. Zásadním způsobem jak zvýšit svou vyjednávači sílu je zdokonalení své možnosti odejít (viz kapitolu 6). Atrak­ tivní alternativa je silný argument jak přesvědčit druhou stranu, aby nabídla více. („Firma naproti přes ulici mi nabídla o 20 % více, než kolik nyní vydě­ lávám u vás. Raději bych zůstal zde. Ale vzhledem k životním nákladům, nedostanu-li přidáno, budu muset zvážit, že od vás odejdu. Co vy na to?") Navíc, jako doplněk k vaší nejlepší alternativě, tj. k tomu, co uděláte, pokud jednání selže a nedospěje k dohodě — byste si měli připravit také „mini BATNU" - nedojde-li na tomto setkání k žádné dohodě. Připravte si dopředu návrh vhodné únikové cesty, kterou bude možné použít, pokud jed­ nání nespěje k žádnému závěru. („Děkuji vám, že jste si se mnou vyměnili názory a že jste mě vyslechli. Pokud se rozhodnu pokračovat v jednání, ozvu se vám, doufejme, že s novým lepším návrhem.") Někdy je možné, zcela čestným způsobem, zhoršit nejlepší alternativu (BATNU) druhé strany. Například otec, který se snažil přesvědčit syna, aby posekal trávník. Nabídl slušnou odměnu, ale bez odezvy. Nakonec však syn neopatrně odhalil svoji BATNU: „Ale tati, já nemusím přece sekat trávník, abych měl nějaké peníze. Necháváš svoji peněženku každou chvíli na prá­ delníku." Otec velmi rychle změnil synovu BATNU tím, že si uklízel svoji peněženku, a tím, že jasně zakázal, aby si jeho syn bral peníze bez dovolení. Syn začal sekat trávník. Taktika zhoršení protivníkovy BATNY může být využita k donucení, ale může také pomoci zaručit férový výsledek. Úsilí 168

Deset otázek

zlepšit si svoji alternativu a zhoršit alternativu toho druhého jsou důležité způsoby jak zvýšit své vyjednávači schopnosti. Přijímejte jen pečlivě promyšlené závazky. Dalším zdrojem schopnos­ ti přesvědčit je síla závazků. Ke zvýšení své vyjednávači síly můžete využít závazky třemi způsoby: můžete se zavázat k tomu, co uděláte, např. tím, že předložíte pevnou nabídku. Můžete, s jistou opatrností, učinit negativní zá­ vazek - co neuděláte. A můžete pečlivě zvážit, jaké závazky byste chtěli, aby učinila druhá strana. Zvažte, co uděláte. Možnou cestou ke zvýšení vyjednávači síly jsou jas­ né, časově dobře promyšlené nabídky. Pokud učiníte jasnou nabídku, nabí­ zíte alternativu, s níž byste souhlasili, ale dáváte zároveň najevo, že se neuzavíráte jiným možnostem. Pokud chcete někoho přesvědčit, aby přijal ur­ čitou práci, tak o tom jen nemluvte - učiňte nabídku. Tím, že učiníte nabíd­ ku, vzdáváte se možnosti domlouvat se o lepších podmínkách. Ale „získá­ váte" tím to, že jste zjednodušili druhé straně rozhodování a usnadnili jste jí souhlasit. Všechno, co musí udělat, aby došlo k dohodě, je říci „ano". Učinit nabídku, co všechno vy uděláte, pokud přistoupí na podmínky, které nabízíte, je jednou z cest jak překonat obavy druhé strany, že by se mohla dostat do nějaké „bryndy". Bez jasné nabídky se může někdy zdát lepší setrvat raději v nevýhodné situaci - „lepší vrabec v hrsti nežli holub na střeše" — zvláště má-li druhá strana pocit, že náznak souhlasu by vás podní­ til k tomu, abyste žádali ještě více. V roce 1990 se bezpečnostní výbor Spo­ jených národů domníval, že donutí Irák, aby opustil Kuvajt uvalením sank­ cí. Rezoluce bezpečnostního výboru jasně říkala, že Irák musí opustit Kuvajt, ale neříkala, že pokud ho opustí, sankce skončí. Pokud byl Saddám Husajn přesvědčen, že tyto sankce neskončí ani poté, co opustí Irák, pak tyto sank­ ce, ať byly jakkoli nepříjemné, nepředstavovaly pro Irák žádný důvod, proč by měl odejít. Čím konkrétnější je nabídka, tím je přesvědčivější. Písemná nabídka může mít větší váhu než ústní. (Jeden realitní agent, kterého znám, má rád, když jeho klient činí nabídku tím, že staví na stůl sloupečky stodolarovek.) Také můžete uvést lhůtu, do které vaše nabídka platí. Například inaugurace prezi­ denta Reagana v roce 1981 byla takovouto „termínovou" lhůtou při vyjed­ návání o propuštění amerických rukojmí zadržovaných v Iránu. Íránci ne­ chtěli začínat znovu vyjednávat s novou americkou vládou. V některých případech si můžete také chtít ujasnit, co uděláte, když dru­ há strana vaši nabídku nepřijme. Možná si neuvědomuje, jaké důsledky pro 169

JAK DOSÁHNOUT SOUHLASU

ni bude mít vaše nejlepší alternativa (BATNA). („Pokud se ještě dnes večer nezačne v našem bytě topit, budu muset zavolat na odbor ochrany zdraví. Uvědomujete si, že zaplatíte 250 dolarů pokutu, pokud zjistí, že porušujete smlouvu a předpisy?") Zvažte, co neuděláte. Někdy můžete přesvědčit druhou stranu, aby přijala nabídku, která je lepší než její alternativa (BATNA), tím, že ji utvrdíte v tom, že nemůžete nebo nenabídnete víc. („Ber nebo nech být.") Nejenže jste učinili nabídku, ale také jste dali ruce pryč od toho, že byste ji mohli změnit. Jak jsme probrali v první kapitole, zaujímat pevný postoj má své problémy -přfliš brzy uzavírá možnost komunikace a přináší riziko poškození vzájemných vztahů: druhá strana se může cítit ignorována nebo k něčemu přinucena. Menším rizikem je setrvat na svém postoji tehdy, pokud jste si již navzájem objasnili své zájmy a prozkoumali možnosti oboustranného zisku; vaše vztahy nebudou tolik ohroženy, existují-li oprávněné důvody, nezávislé na vaší vůli, které vysvětlují a ospravedlňují vaši neústupnost. V některých případech může být nejlepší vyložit na stůl závěrečnou na­ bídku a... Pokud to uděláte, může to zhoršit miniBATNU druhé strany. V tomto případě, řekne-li „ne", nemá už žádnou možnost dosáhnout s vámi lepší dohody. Rozmyslete si, co chcete, aby udělala druhá strana. Vyplatí se dobře si rozmyslet přesné podmínky závazků, které od druhé strany požadujete. To vám zajistí, že vaše požadavky budou mít smysl. „Susan, slib mi, že mě nikdy nebudeš přerušovat, když telefonuji." Takový závazek by se snadno mohl stát katastrofou, pokud by Susan vzala tento závazek doslova, např. v případě nebezpečí. Vyhněte se nevhodným závazkům, které jsou příliš široké, nezavazují druhou stranu, nepostihují klíčové informace nebo ne­ jsou proveditelné. Pokud chcete, aby druhá strana něco učinila, pak má smysl přesně jí říci, co po ní chcete. Jinak neudělá nic, protože nebude chtít udělat více, než musí. Například na konci roku 1990 byla schopnost Spojených států ovliv­ nit Saddáma Husajna snížena dvojznačností toho, co by uspokojilo Spojené státy. V určité době se záležitosti, jako stažení íránských vojsk z Kuvajtu, zničení íránských jaderných zbraní, snížení íránské vojenské kapacity a svr­ žení Saddáma Husajna, zdály být možnými cíli USA.

Deset otázek

používat v souladu s ostatními zdroji. Vyjednavači někdy zkoušejí najít nejsilnější zdroj své síly a snaží se ho využít bez ohledu na ostatní. Pokud má např. vyjednavač silnou alternativu, může se pokoušet vyhrožovat druhé straně tím, že odejde, pokud druhá strana nepřistoupí na jeho poslední na­ bídku. To je velký rozdíl, než když používáme sílu argumentů, proč je naše nabídka férová. Pokud se chystáte hovořit o své nejlepší alternativě, bylo by lepší udělat to způsobem, který respektuje vzájemné vztahy, nechává ote­ vřenou možnost pro oboustranné jednání, zdůrazňuje oprávněnost a legiti­ mitu vaší poslední nabídky, vysvětluje, jakým způsobem vaše nabídka vy­ hovuje zájmům druhé strany atd. Celkový vliv vyjednávači síly, kterou máte, bude větší, bude-li každý prvek využit způsobem, který podtrhuje ostatní. Při vyjednávání budete daleko úspěšnější, pokud budete věřit v to, co říkáte a co děláte. Ať už využijete myšlenky této knihy jakkoli, nedělejte to tak, jako byste nosili cizí šaty. Přetvářejte je a upravujte, až najdete cestu, která vám vyhovuje. To se možná neobejde bez experimentování, které může být méně příjemné, avšak nakonec budete velmi pravděpodobně schopni maximalizovat svoji vyjednávači sílu, budete-li věřit tomu, co říkáte, a říkat to, čemu věříte.

Využijte svoji potenciální sílu, jak nejlépe umíte Abyste co nejlépe využili svoji potenciální sílu, měli byste každý zdroj síly 170

171

Poznámka o Harvardském projektu vyjednávání

Harvardský projekt vyjednávání je výzkumný projekt Harvardovy univerzi­ ty zaměřený na problematiku vyjednávání a na rozpracování a šíření zdoko­ nalených metod vyjednávání (negociace) a zprostředkování (mediace). Tento projekt je součástí Programu vyjednávání realizovaného na právnické fa­ kultě Harvardovy univerzity a v širším měřítku představuje asociaci pracov­ níků a projektů z Harvardu, MIT, Simons a Tufts, jejichž cílem je zdokona­ lit teorii i praxi řešení konfliktů. Projekt zahrnuje; •Rozvoj teorie: projekt přispěl k rozvoji některých myšlenek, jako např. využití metody jednoho textu při zprostředkování, které v Camp Davidu použily v září 1978 USA při jednáních o Středním Východě, a k rozvoji metody principiálního vyjednávání, která je obsahem této knihy. •Výchovu a přípravu: projekt rozpracovává programy pro odborné pra­ covníky různých oblastí (právníky, podnikatele, diplomaty, novináře, státní úředníky, odborové předáky, pracovníky v armádě a další), absolventy i stu­ denty univerzit; zpracovány byly i zkušební osnovy pro střední školy. Kaž­ doročně se v rámci projektu pro právníky i veřejnost pořádají jako součást programu právnické fakulty dvoutýdenní kursy vyjednávání. Zájemci o ten­ to program mohou získat informace na adrese: Program of Instruction for Lawyers, Harvard Law School, Cambridge, MA 01238. •Publikační činnost: v rámci projektu se připravují praktické materiály, jako např. International Mediation: A Working Guide, katalogy, případové studie, cvičení, návody pro učitele a formuláře navržené pro lidi z praxe, učitele i studqnty. Žádosti o výukové materiály (včetně materiálů určených pro kurs přednášený na naší koleji a nazvaný Jak se vypořádat s mezinárod­ ními konflikty) zasílejte na adresu: Program of Negotiation, Clearinghouse, Pound Hall 513, Harvard Law School, Cambridge, MA 01238. •Praktický výzkum: účastníci existujících, veřejností sledovaných konfliktů jsou občas zváni k účasti na činnosti projektu; jednotliví účastníci Projektu tak mají možnost získat nové poznatky týkající se vyjednávání a účastníci konfliktů mohou využít profesionální vědomosti pracovníků projektu. 172

Ediční poznámka Knihu „Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In" autorů R. Fishera, W. Uryho a B. Pattona nakladatelství Management Press poprvé vydalo v roce 1994 pod názvem Dohoda jistá. Zásady úspěšného vyjed­ návání. Ve srovnání s 1. vydáním byly ve 2. vydání, které vychází pod názvem Jak dosáhnout souhlasu. Zásady úspěšného vyjednávání, některé pojmy přizpůsobeny současnému odbornému jazykovému úzu.

173

www.mgmtpress.cz ISBN 978-80-7261-226-0

9

7 8 8 0 7 2

612260