Introdução à Contabilidade Gerencial - José Carlos Marion, Osni Moura Ribeiro
 9788502125797

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José carlos Marion

Osni Moura Ribeiro

Introdução à

Contabilidade Gerencial

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ISBN 978-85-02-12579-7 CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ. M295i Marion, José Carlos, 1949Introdução à contabilidade gerencial / José Carlos Marion, Osni Moura Ribeiro. – São Paulo : Saraiva, 2011. Inclui Bibliografia ISBN 978-85-02-12579-7 1. Contabilidade gerencial. I. Ribeiro, Osni Moura. II. Título 11-2922. CDD658.1511 CDU 657.05 Editado também em formato impresso em 2011. Copyright © José Carlos Marion, Osni Moura Ribeiro 2011 Editora Saraiva Todos os direitos reservados.

Direção editorial

Flávia Alves Bravin Ana Paula Matos

Coordenação editorial

Produção editorial Marketing editorial Arte, produção e Capa Impressão

Gisele Folha Mós Juliana Rodrigues de Queiroz Rita de Cássia da Silva Daniela Nogueira Secondo Rosana Peroni Fazolari Nathalia Setrini ERJ Composição Editorial Liliane Cristina Gomes

Contato com o editorial [email protected]

Ebook adquirido na Livrarialivros.com

SOBRE OS AUTORES José Carlos Marion é pós-doutorado pela Kansas University, nos Estados Unidos; livre docente, doutor e mestre em Contabilidade pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP); graduado em Economia e Ciências Contábeis pela Fecap.

Foi professor titular do Departamento de Contabilidade e Atuária da FEA-USP. Atualmente é professor do mestrado da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e da FCG-Escola Internacional de Negócios. É autor de vários livros na área contábil. Contato com o autor: [email protected] Osni Moura Ribeiro é bacharel em Ciências Contábeis e professor de Contabilidade Geral, Comercial, Intermediária, de Custos, Pública, Avançada, Técnicas Comerciais, Auditoria e Análise de Balanços. É contador e agente fiscal de rendas aposentado da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo. Atua também como analista contábil, auditor e consultor de vários órgãos públicos e empresas particulares. Além de palestrante, é autor de diversas obras publicadas pela Editora Saraiva. Contato com o autor: [email protected]

APRESENTAÇÃO Tive a grata satisfação de ser convidado pelo professor Dr. José Carlos Marion, um dos mais renomados tratadistas de contabilidade do Brasil, para escrever em parceria com ele a presente obra. Decidimos planejar um conteúdo introdutório à contabilidade gerencial, para que a obra possa ser útil, principalmente nos meios acadêmicos, auxiliando os professores na elaboração e condução das suas aulas, bem como facilitando aos estudantes a obtenção do pleno domínio da disciplina. O principal objetivo deste livro, portanto, é possibilitar aos estudantes o pleno domínio dos mecanismos que envolvem a contabilidade gerencial para entender com facilidade os procedimentos necessários ao bom gerenciamento de qualquer tipo de organização, seja do setor público ou do setor privado, exercendo qualquer um dos ramos de atividades ligados à indústria, ao comércio ou à prestação de serviços. O conteúdo da obra está estruturado em 10 capítulos, como segue: • O Capítulo 1 engloba a contabilidade gerencial, além de informações como: o papel da contabilidade gerencial como sistema de informações; as funções da contabilidade e do contador gerencial, as finalidades das informações financeiras e não financeiras e as novas demandas para a informação contábil gerencial. • O Capítulo 2 mostra a estrutura organizacional e entre outras informações: os tipos de organizações; a organização como sistema de atividades e o relacionamento entre as organizações e seus clientes. • No Capítulo 3, apresentamos a contabilidade de custos como ferramenta de gestão e outras informações, como: por que as informações de custos são importantes para as tomadas de decisões; a diferença entre custo e despesa; o conceito, os componentes e a classificação do custo de fabricação. • O Capítulo 4 traz os sistemas de custeio e entre outras informações: a finalidade dos sistemas de custeio: por absorção; direto; RKW, departamental e ABC; como analisar os custos indiretos e entender a influência que a escolha da base de rateio provoca no custo final dos produtos e serviços. • No Capítulo 5, apresentamos os sistemas de custeio para fins gerenciais e outras informações, como: a importância do custeio direto para fins gerenciais; o impacto que a oscilação no volume da produção causa à atribuição dos custos fixos aos produtos e a aplicabilidade da margem de contribuição para fins decisórios. • O Capítulo 6 explica o gerenciamento de compras e exibe outras informações: a questão “fazer ou comprar”; os principais aspectos relacionados com o controle dos estoques, bem como aspectos relacionados ao custeamento dos produtos como fundamento para a fixação do preço de venda. • O Capítulo 7 esclarece sobre o ponto de equilíbrio como importante instrumento de gestão e traz entre outras informações: a importância da análise do ponto de equilíbrio para o gerenciamento das organizações industriais; a finalidade da margem de segurança e da

alavancagem operacional e a relação custo/volume/lucro para tomadas de decisões. • O Capítulo 8 inclui a análise de balanços como importante ferramenta de gestão e informações sobre: o papel das análises interna e externa no gerenciamento da organização; as etapas do processo de análise; a importância da Análise por Quocientes nas Tomadas de Decisões e os mecanismos e a função da Análise Vertical e da Análise Horizontal. • O Capítulo 9 aborda o orçamento empresarial e entre outras informações: o papel do orçamento no gerenciamento das organizações; a importância do controle orçamentário; o orçamento público e o orçamento de capital. • No Capítulo 10, você estuda aspectos relacionados à contabilidade gerencial contemporânea e ao sistema de recompensas e conhece entre outras informações: o papel dos novos métodos de custeio utilizados pela contabilidade gerencial como ferramentas de gestão; o impacto que o custeamento do ciclo de vida total do produto causa na rentabilidade da organização; a importância da implantação de um sistema de recompensas para o controle empresarial e o papel da contabilidade gerencial no sistema de recompensas. Temos a convicção de que, com mais este trabalho, desenvolvido em parceria com o professor Dr. José Carlos Marion, estamos contribuindo para que o ensino e a aprendizagem da contabilidade fique cada vez mais acessível. Professor Osni Moura Ribeiro

SUMÁRIO CAPÍTULO 1 – A CONTABILIDADE GERENCIAL Objetivos 1.1 A contabilidade gerencial como sistema de informações 1.2 A informação contábil gerencial 1.3 Funções da contabilidade gerencial 1.4 O contador gerencial 1.5 Diferenças entre contabilidade gerencial e contabilidade financeira 1.6 Da contabilidade financeira à contabilidade gerencial 1.7 Informações financeiras e não financeiras 1.8 Como a informação contábil gerencial ajuda os administradores 1.9 Novas demandas para a informação contábil gerencial Atividades teóricas CAPÍTULO 2 – A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Objetivos 2.1 Organizações ou entidades econômico-administrativas 2.2 Organização como sistema de atividades 2.3 Organizações e seus clientes 2.4 Organização como sequência de atividades ou cadeia de valor 2.5 Objetivos da organização 2.6 O sistema de planejamento e controle e a contabilidade gerencial 2.7 Medidas de desempenho 2.8 Sinais de advertência e de diagnóstico 2.9 Custos e benefícios da informação Atividades teóricas CAPÍTULO 3 – CONTABILIDADE DE CUSTOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO Objetivos 3.1 Introdução 3.2 Por que as informações de custos são importantes? 3.3 Custos, despesas e investimentos 3.4 Diferença entre custo e despesa

3.5 Custo de fabricação 3.6 Custo dos produtos vendidos 3.7 Custo das mercadorias vendidas 3.8 Custo dos serviços prestados 3.9 Sistemas de produção 3.10 O custo da ociosidade 3.11 O custo de oportunidade Atividades Teóricas CAPÍTULO 4 – SISTEMAS DE CUSTEIO Objetivos 4.1 Introdução 4.2 Análise dos custos indiretos 4.3 Custeio por ordem de serviço 4.4 Custeio de processo 4.5 Custeio departamental 4.6 Custeio baseado em atividades Atividades teóricas CAPÍTULO 5 – CUSTEIO PARA FINS GERENCIAIS Objetivos 5.1 Custeio direto 5.2 Sistema de custeio-padrão Atividades teóricas CAPÍTULO 6 – GERENCIANDO COMPRAS, ESTOQUES E VENDAS Objetivos 6.1 Gerenciando compras 6.2 Gerenciando estoques 6.3 Gerenciando vendas Atividades teóricas CAPÍTULO 7 – O PONTO DE EQUILÍBRIO COMO IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTÃO Objetivos

7.1 Conceito e finalidade 7.2 Importância da análise do ponto de equilíbrio nas organizações industriais 7.3 Representação gráfica do ponto de equilíbrio 7.4 Do ponto de vista do economista 7.5 Fórmula do ponto de equilíbrio 7.6 Margem de segurança 7.7 Alavancagem operacional 7.8 Outros conceitos de ponto de equilíbrio 7.9 Ponto de equilíbrio mix 7.10 Custos para decisão 7.11 Por que a análise do ponto de equilíbrio ajuda os gestores 7.12 Qual é o melhor produto? Qual produto cortar? Atividades Teóricas CAPÍTULO 8 – A ANÁLISE DE BALANÇOS COMO IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTÃO Objetivos 8.1 Introdução 8.2 Análises interna e externa 8.3 Etapas do processo de análise 8.4 Exame das demonstrações financeiras 8.5 Padronização das demonstrações financeiras 8.6 Análise por quociente 8.7 Análises vertical e horizontal 8.8 Quocientes-padrão 8.9 Relatórios de análise Atividades teóricas CAPÍTULO 9 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL Objetivos 9.1 Introdução 9.2 Conceito 9.3 Processo orçamentário 9.4 Tipos de orçamento 9.5 Orçamento público 9.6 Orçamento de capital

Atividades teóricas CAPÍTULO 10 – A CONTABILIDADE GERENCIAL CONTEMPORÂNEA E O SISTEMA DE RECOMPENSAS Objetivos 10.1 A contabilidade gerencial contemporânea 10.2 Sistemas de recompensa Atividades teóricas REFERÊNCIAS

1 A CONTABILIDADE GERENCIAL OBJETIVOS Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender o papel da contabilidade gerencial como sistema de informações indispensável para auxiliar os administradores em suas tomadas de decisões. 2. Discutir as funções da contabilidade gerencial. 3. Conhecer as funções do contador gerencial. 4. Entender os motivos do surgimento da contabilidade gerencial e discutir as mais expressivas diferenças entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial. 5. Entender as finalidades das informações financeiras e não financeiras. 6. Entender como a informação contábil gerencial ajuda os administradores em suas tomadas de decisões. 7. Discutir as novas demandas para a informação contábil gerencial.

1.1 A contabilidade gerencial como sistema de informações A contabilidade é uma ciência social que tem por objeto o controle do patrimônio das organizações. Segundo estudo sobre a Estrutura Conceitual Básica da Contabilidade, elaborado no início da década de 1980, pelo Instituto Brasileiro de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Ipecafi), a contabilidade constitui, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Ainda de acordo com esse estudo, compreende-se por sistema de informação um conjunto articulado de dados, técnicas de acumulação, ajustes e edição de relatórios que permite: a) tratar as informações de natureza repetitiva com o máximo possível de relevância e o mínimo de custo; e b) dar condições para, por meio da utilização de informações primárias constantes do arquivo básico, com técnicas derivadas da própria contabilidade e/ou outras disciplinas, fornecer relatórios de exceção para finalidades específicas, em oportunidades definidas ou não. As informações apresentadas pela contabilidade fundamentam-se em registros mantidos em livros ou em arquivos magnéticos, devidamente elaborados com a observância das técnicas contábeis, das leis e das normas internacionais de contabilidade. Os relatórios obrigatórios elaborados pela contabilidade com fundamento em leis visam a apresentar ao usuário externo informações exclusivamente monetárias de natureza econômica,

financeira e patrimonial. As informações de natureza econômica evidenciam a capacidade da organização em gerar riquezas com evidência para os resultados através do fluxo de receitas e de despesas, responsável pelo resultado final: lucro ou prejuízo. As informações de natureza financeira constituem os fluxos de caixa (entradas e saídas de dinheiro), o capital de giro e a situação de liquidez da organização. As informações de natureza patrimonial apresentam o conjunto dos bens, direitos e obrigações, além do patrimônio líquido, que integram o patrimônio da organização. É importante salientar que o documento da Ipecafi, já mencionado, considera que um bom sistema de informação e avaliação não pode repousar apenas em valores monetários, mas deverá incluir, na medida do possível, mensurações de natureza física e de produtividade. Esses dois tipos de informações citados estão presentes nos relatórios derivados da contabilidade gerencial. As informações de natureza física incluem as quantidades produzidas, o número de empregados utilizados em uma atividade, o tempo de máquina/hora de uma atividade, o volume ou peso de matéria-prima aplicada no processo de fabricação, o número de clientes etc. As informações de produtividade contêm um misto entre informação financeira e física, como o faturamento e o lucro bruto por produto ou por grupo de produtos.

Em que consiste, então, a contabilidade gerencial? Como vimos, a contabilidade geral possibilita o controle da movimentação do patrimônio com o objetivo de fornecer, por meio de relatórios, informações acerca da gestão do patrimônio, principalmente aos usuários externos. Para que esses relatórios mereçam fé a favor da organização, devem ser elaborados com base na escrituração contábil oficial e fundamentados em determinações legais e oficiais, não contemplando informações de natureza operacional, que interessam somente aos usuários internos da organização. Dessa forma, a contabilidade gerencial, desobrigada do cumprimento de determinações legais ou regras fixadas por órgãos reguladores como a Comissão de Valores Mobiliários, o Comitê de Pronunciamentos Contábeis etc., pode ser conceituada como o sistema de informação que tem por objetivo suprir a entidade com informações não só de natureza econômica, financeira, patrimonial, física e de produtividade, como também com outras informações de natureza operacional, para que possa auxiliar os administradores nas suas tomadas de decisões. As organizações são constituídas para atingir um fim. Àquelas que visam ao lucro, consideradas econômicas, alcançam esse fim no relacionamento com seus clientes, fornecendo bens ou prestando serviços. Nesse ambiente, fornecedor e cliente cuidam de seus interesses: o fornecedor busca lucratividade; o cliente, satisfação. Para alcançar a lucratividade desejada, o fornecedor procura constantemente reduzir custos e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços; o cliente procura menor preço, melhor serviço e maior qualidade possíveis.

Conhecendo os interesses dos clientes para manter-se solidamente no mercado, os fornecedores permanentemente trabalham no aprimoramento dos seus processos industriais, comerciais e de serviços. Para auxiliar a organização nessa conquista, surgiu a contabilidade gerencial, oferecendo detalhes e informações que até então não eram contemplados nos relatórios derivados da contabilidade. Certamente, você já compreendeu que, para a organização atingir suas metas, é imprescindível que mantenha um sistema de informação eficiente.

Segundo o Institute of Management Accountants (IMA – Instituto dos Contadores Gerenciais), dos Estados Unidos, principal organização do mundo dedicada à capacitação de contabilidade gerencial e finanças profissionais, a contabilidade gerencial é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação das informações financeiras usadas pela administração para planejar, avaliar e controlar uma organização e assegurar o uso adequado e a responsabilização por seus recursos. A seguir, a explicação de cada um dos tópicos: • Identificação – reconhecimento e avaliação das transações empresariais e outros eventos econômicos por ação contábil correta. • Mensuração – quantificação, incluindo estimação das transações empresariais ou de outros eventos econômicos ocorridos ou as previsões sobre o que possa ocorrer. • Acumulação – sistematização de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e classificar as transações empresariais convenientes e outros eventos econômicos. • Análise – determinação das razões para a atividade relatada e seu relacionamento com outros eventos e circunstâncias econômicas. • Preparação e Interpretação – coordenação da contabilidade e/ou planejamento dos dados para fornecer informações apresentadas de forma lógica, que incluem, se apropriadas, as conclusões extraídas desses dados. • Comunicação – preparação de relatórios pertinentes à administração e a outros usuários internos e externos. • Planejamento – quantificação e interpretação dos efeitos das transações planejadas e de outros eventos econômicos sobre a organização; o planejamento, que inclui aspectos estratégicos, táticos e operacionais, requer que o contador forneça informações históricas quantitativas e prospectivas para facilitá-lo; isso inclui participação no desenvolvimento do sistema de planejamento, no estabelecimento de metas alcançáveis e na escolha de meios adequados para monitorar o cumprimento dessas metas. • Avaliação – julgamento das implicações dos eventos históricos e esperados, além de ajuda na escolha do curso de ação átimo; a avaliação inclui transformar dados em tendências e relacionamentos, e comunicação pontual e efetiva das conclusões extraídas das análises. • Controle – garantia da integridade das informações financeiras concernentes às atividades e aos recursos de uma organização; monitoramento e mensuração do desempenho e indução a quaisquer ações corretivas exigidas para retornar a atividade a seu curso planejado; e fornecimento de informações aos executivos em suas áreas operacionais e funcionais que possam ser usadas para atingir o desempenho desejável.

• Assegurar Recursos de Responsabilização – implementar um sistema de relatórios que esteja alinhado às responsabilidades organizacionais e que contribua ao uso efetivo dos recursos e mensure o desempenho da administração; transmitir as metas e os objetivos da administração para toda a organização na forma de atribuição de responsabilidades, base para identificar a responsabilização; e fornecer um sistema contábil e de relatórios que acumule as receitas, as despesas, os ativos, as obrigações e que relacione as informações quantitativas aos gerentes, que, assim, terão melhor controle sobre esses elementos. • Relatórios Externos – preparar relatórios financeiros baseados em princípios contábeis geralmente aceitos ou em outras bases apropriadas a grupos não administrativos, como acionistas, credores, órgãos regulatórios e autoridades tributárias; e participar do processo de desenvolvimento dos princípios contábeis que formam a base dos relatórios externos.

1.2 A informação contábil gerencial Conhecendo a finalidade da contabilidade gerencial, fica fácil entender por que as informações geradas por ela auxiliam os administradores nas suas tomadas de decisões. Com o surgimento da contabilidade gerencial, os relatórios derivados da área contábil – que antes enfatizavam somente o aspecto monetário – passaram a abranger, também, informações de natureza operacional. As informações contábeis gerenciais, portanto, evidenciam a qualidade dos materiais, produtos e serviços; a mensuração dos períodos de maturação em que os produtos permanecem no processo de fabricação; a capacidade, eficiência e desempenho dos empregados; a avaliação da satisfação dos clientes etc. Dessa forma, qualquer decisão a ser tomada, qualquer que seja a área de atuação do responsável por ela, encontrará na informação contábil gerencial o fundamento necessário para que a opção encontrada seja a mais benéfica possível para o desenvolvimento da organização.

1.3 Funções da contabilidade gerencial Como vimos, a contabilidade gerencial tem por fim orientar os agentes responsáveis pela gestão do patrimônio da organização nas suas tomadas de decisões. Dependendo da área de atuação desses agentes ou da própria natureza das decisões que eles precisam tomar, as orientações derivadas da contabilidade gerencial poderão assumir características diferentes. Assim, a contabilidade gerencial poderá contemplar funções distintas de acordo com a natureza das decisões que objetiva orientar, conforme sua importância ou o estágio em que essas funções ocupam na gestão empresarial. Desse modo, podemos segregar pelo menos três importantes funções da contabilidade gerencial: operacional, gerencial e estratégica. a) Função operacional – tem por fim orientar o pessoal que trabalha na linha de frente, seja na área de produção ou na área comercial, fabricam ou vendem bens e prestam ou vendem serviços. Nesse nível de responsabilidade, as decisões precisam ser tomadas em curtíssimo

prazo, quase diariamente, no momento em que os obstáculos surgem. Assim, os relatórios elaborados para orientar as tomadas de decisões nesta área normalmente contêm informações operacionais quantitativas, ou seja, não financeiras. São exemplos de informações destinadas ao pessoal operacional: • a quantidade de materiais, suprimentos, mão de obra e tempo de máquina usados para realizar um serviço; • o volume de serviços executados pelo empregado ou por um grupo de empregados; • o número de produtos fabricados e/ou de tarefas concluídas; • as informações de qualidade, como a proporção de peças com defeitos em relação ao volume produzido no período; e • o número de defeitos detectados na execução de serviços. Embora não seja procedimento normal, principalmente nas organizações mais conservadoras, além das informações operacionais qualitativas, os funcionários da linha de frente devem receber também informações de ordem econômica e financeira, para que possam avaliar suas atitudes no processo produtivo em relação ao resultado final da entidade que de forma indireta repercutirá em benefícios para eles próprios. b) Função gerencial – tem por fim orientar os gerentes responsáveis pelo comando de uma ou mais áreas; de um ou mais departamentos ou mesmo de um simples grupo de trabalhadores. Normalmente, os gerentes precisam tomar decisões de curto ou de médio prazos, as quais não envolvem a entidade como um todo, embora toda a entidade sofra o reflexo dessas decisões. Os gerentes têm necessidade de informações que lhes assegurem acompanhar em tempo real o processo operacional de produção ou de prestação de serviços, bem como o resultado positivo ou negativo das respectivas vendas. As informações que a contabilidade gerencial oferece a esses gestores destinam-se a proporcionar redução de custos com melhor aproveitamento dos recursos físicos (evitando desperdícios), humanos (reduzindo tempo ocioso) e tecnológicos (modernizando equipamentos para melhorar a eficiência da produção, treinando pessoal etc.). Essas decisões resultam também em melhorias na qualidade do trabalho para proporcionar segurança e bem-estar aos trabalhadores, além da satisfação ao cliente, com apoio inclusive nas relações pós-venda. Os relatórios dessa natureza devem conter não só informações não financeiras (operacionais quantitativas) como também financeiras e econômicas, envolvendo comparações de custos reais com padrões (de materiais, mão de obra e de gastos gerais de fabricação), rentabilidade por produto ou serviço etc. Nesse estágio, as informações não financeiras são em maior número que as financeiras e econômicas. São exemplos de informações destinadas aos gerentes: • a utilização de recursos humanos, físicos e financeiros dos departamentos ou áreas que estejam sob seus comandos; • o detalhamento acerca das horas trabalhadas e da quantidade produzida pelos empregados, para conhecer o tempo ocioso de cada empregado, seção ou departamento. Essas informações

revelarão se há mão de obra ociosa ou se o setor ou departamento está trabalhando com sua capacidade máxima; • as informações financeiras acerca dos salários de todos os trabalhadores, para avaliar possíveis injustiças que possam provocar descontentamentos por parte de alguns deles; • os materiais e demais insumos aplicados nas tarefas previamente determinadas, para avaliar a eficiência dos trabalhadores; • os custos reais para compará-los com os custos padrão, tanto relativos a materiais aplicados, à mão de obra como aos gastos gerais de fabricação; • a qualidade do trabalho executado na produção ou na prestação de serviços, para verificar as tarefas nas quais os trabalhadores estão gerando defeitos, retrabalho e reclamações dos clientes; • a rentabilidade das operações de produção de bens ou de serviços; • as informações periódicas (mensal ou semanal) sobre os resultados (lucro ou prejuízo) de toda produção ou de cada produto ou serviço; e • o faturamento e o custo de todos os produtos e serviços afetos à área de sua subordinação, para tomar decisões sobre preço e volume de produção. c) Função estratégica – tem por fim orientar executivos nas suas tomadas de decisões. A principal preocupação dos executivos (presidente, diretores, proprietários) é com a rentabilidade global do negócio. As decisões dos executivos normalmente são de longo prazo e envolvem o destino da organização. Referem-se à rentabilidade de produtos e serviços, ao perfil, a necessidades e satisfação de clientes, a ameaças de concorrentes, a inovações tecnológicas, à expansão ou descontinuidade de parte ou do total dos negócios etc. Aos executivos interessa conhecer principalmente a lucratividade do negócio, para saber o tempo de retorno do capital investido, a composição dos custos, bem como a rentabilidade de cada produto, para incentivar o aumento da produção dos mais rentáveis e a descontinuidade daqueles que não atingem os propósitos previamente estabelecidos. São exemplos de informações destinadas aos executivos da organização: • os relatórios contábeis, englobando as demonstrações financeiras oficiais dos últimos exercícios; • os relatórios contábeis extraoficiais, como Balancetes parciais e relatórios de custos, utilizando sistemas de custeio não obrigatórios, como o custeio direto, o custeio ABC e outros; • os relatórios contendo análise de Balanços e de outros documentos e comparação com padrões; • as informações financeiras segregadas por área ou departamento, acerca da rentabilidade de cada produto ou serviço, com detalhamento da composição dos respectivos custos; • as informações sobre a carga dos custos fixos destinada a cada departamento produtivo e os reflexos desses custos na composição do custo de cada produto e/ou serviço, para decidir sobre o incremento ou a descontinuidade de alguns deles; e • as informações que possibilitem projetar variações no volume, na quantidade e no preço, com reflexos na rentabilidade.

RESUMO a) Função operacional – informações para tomadas de decisões de curto prazo, destinadas ao pessoal da linha de frente (trabalhadores e vendedores). b) Função gerencial – informações para tomadas de decisões de curto e médio prazos, destinadas aos gerentes que supervisionam grupos de trabalhadores, por setor, grupos de vendedores etc. c) Função estratégica – informações para tomadas de decisões de longo prazo, destinadas aos altos executivos cuja principal preocupação é o futuro da organização.

1.4 O contador gerencial O contador gerencial é definido pela International Federation of Accountants (IFAC – Federação Internacional dos Contadores, dos Estados Unidos) como: profissional que identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e relata informações (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da administração de uma empresa, nas funções de planejamento, avaliação e controle de suas atividades e para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos. O contador gerencial deve ser um contabilista experiente e versátil, com ilibado conhecimento não só em contabilidade como em administração, matemática financeira, estatística e economia. Um profissional que domine bem a análise de balanços e conheça com detalhes as rotinas internas e os objetivos da organização, para que saiba ler os relatórios da contabilidade financeira e da gerencial, e interpretá-los conjugando dados econômicos e financeiros com operacionais, para, assim, apresentar sugestões fundamentadas que auxiliem a organização nas suas tomadas de decisões. As decisões são tomadas por empregados, chefes diretores, gerentes ou altos executivos da organização, baseando-se sempre nas informações apresentadas pelo contador gerencial. Conjugando informações de natureza econômica, financeira, patrimonial, física e de produtividade extraídas dos relatórios originados da própria contabilidade financeira, com outras informações de natureza operacional obtidas com os trabalhadores, gerentes ou executivos, o contador gerencial identifica, avalia, analisa e oferece interpretações em forma de relatórios para tomadas de decisões que impliquem aperfeiçoamento operacional com melhor aproveitamento dos recursos humanos, físicos, financeiros e de produtividade. Identificar o fato consiste na localização de um problema que esteja prejudicando ou que possa prejudicar o processo produtivo, ou mesmo de um evento externo à organização que esteja ou possa ameaçar a competitividade de seus produtos ou serviços. Avaliar o fato consiste no estudo da relevância, no reconhecimento da grandeza, para medir a intensidade de sua influência no processo operacional. A análise consiste no estudo das causas e efeitos, comparando com padrões, para que os motivos sejam identificados de forma cristalina e para que sejam propostas ações para tomadas de decisões imediatas, em médio ou em longo prazos, visando à solução dos problemas. Relatar significa preparar informações consistentes para que as decisões sejam tomadas adequadamente no estágio operacional, gerencial ou executivo da organização. As informações e/ou sugestões para as tomadas de decisões devem ser preparadas pelo contador

gerencial. As decisões serão tomadas no estágio organizacional no qual a situação requeira – tanto na linha de produção, em nível gerencial ou em nível de direção. O ideal é que a entidade mantenha um departamento, divisão ou seção, subordinados ou não à controladoria, específica para a contabilidade gerencial. Entretanto, no Brasil, neste início do século XXI, é comum as funções do contador gerencial serem atribuídas ao controller ou delegadas por ele a um contabilista da própria organização devidamente capacitado para exercê-las. Portanto, é possível encontrar nas organizações um contabilista que, sem ser destituído das suas funções normais, exerça esporadicamente a função de contador gerencial.

1.5 Diferenças entre contabilidade gerencial e contabilidade financeira Quando falamos em contabilidade financeira ou geral, estamos nos referindo à contabilidade no seu sentido mais amplo, considerada a ciência social que tem por objetivo o controle do patrimônio de todas as organizações, sejam elas públicas ou particulares, tenham ou não finalidade lucrativa. As entidades (organizações) podem ser segregadas em duas categorias: as que não visam ao lucro, denominadas instituições, e as que visam ao lucro, também chamadas empresas. Tanto as instituições quanto as empresas podem ser organizadas para exercer os mais variados ramos de atividades: há instituições com finalidade recreativa (clubes de campo), esportiva (clubes de futebol), religiosa (igrejas em geral) e social (sindicatos de classe, instituições governamentais, como os ministérios e as secretarias de educação, saúde, segurança etc.). Há também empresas com ramo de atividade: extrativa, agrícola, pecuária, comercial, industrial e de prestação de serviços (transportadoras, bancos, fornecedoras de energia elétrica, de comunicações etc.). Assim, todo tipo de entidade, tenha ou não finalidade lucrativa, e, independentemente do ramo de atividade que exerce, utilizará a contabilidade financeira ou geral para o registro e o controle das operações comuns a todo tipo de entidade e usará um ramo da contabilidade para o registro e controle das operações típicas do seu ramo de negócio ou da sua finalidade. Dessa forma, são várias as ramificações da contabilidade financeira ou geral: contabilidade comercial, contabilidade industrial (ou de custos), contabilidade bancária, contabilidade pública, contabilidade de condomínio, contabilidade imobiliária, contabilidade hospitalar, contabilidade agrícola, contabilidade pastoril, contabilidade de transportes etc.

E a contabilidade gerencial? É também um ramo da contabilidade geral? Em primeiro lugar, é importante destacar que a contabilidade gerencial, embora tenha se originado na empresa industrial como importante mecanismo de análise e interpretação dos custos visando às tomadas de decisões, difundiu-se espetacularmente para todo tipo de entidade, especialmente entre as que almejam lucro, pela necessidade do gerenciamento das operações com três grandes objetivos: reduzir custos, aumentar a eficiência dos processos de produção e melhorar a qualidade dos produtos e serviços. A contabilidade gerencial não pode ser tratada como simples ramificação da contabilidade

financeira ou geral, criada para o registro e controle de operações típicas de um tipo de entidade. Ela deve ser considerada como um processo que surgiu da necessidade das entidades, especialmente daquelas que visam ao lucro, em promover a redução dos custos e a melhoria da qualidade de seus produtos, sejam eles em forma de bens ou de serviços, para maximizar a satisfação do cliente. O cliente busca menor preço, melhor serviço e maior qualidade (ele quer o máximo de satisfação); a empresa busca menor custo, maior eficiência e melhor qualidade (ela quer o máximo de rentabilidade). Assim, conforme dissemos, a contabilidade gerencial tem por finalidade suprir empregados, gerentes e executivos de informações que possibilitem tomar decisões para reduzir custos, aumentar a eficiência dos processos produtivos e melhorar a qualidade dos seus produtos – sejam estes produtos apresentados na forma de bens ou de serviços. Veja, a seguir, as principais diferenças entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial: • A contabilidade financeira oferece informações para usuários externos; a contabilidade gerencial fornece informações para usuários internos. São usuários externos todas as pessoas físicas ou jurídicas que de forma direta ou indireta se relacionam e têm algum interesse na entidade, como investidores, fornecedores, clientes, bancos, governo etc.; são usuários internos todas as pessoas que trabalham na entidade e que, em maior ou menor grau, têm responsabilidades pelo sucesso do negócio. Os usuários internos são o proprietário, acionistas, altos executivos, gerentes, administradores, supervisores e trabalhadores em geral que, para cumprir satisfatoriamente suas metas, tomando decisões acertadas, buscam informações não só nas contabilidades financeira e gerencial, mas também no controle interno da organização. • A contabilidade financeira gera relatórios com informações monetárias de natureza econômica, financeira e patrimonial; a contabilidade gerencial supre os usuários internos não só de informações extraídas dos relatórios derivados da contabilidade financeira, mas também de informações de natureza física e de produtividade, além de outras de natureza operacional, que os auxiliam nas suas tomadas de decisões sobre o melhor aproveitamento dos recursos humanos, financeiros e físicos. • A contabilidade financeira é oficial e obrigatória, segue padrões internacionais e legais; a contabilidade gerencial, embora necessária, é extraoficial e facultativa. • A contabilidade financeira ou geral tem por fim o controle da movimentação do patrimônio de todas as entidades, mediante o registro dos acontecimentos diários (função histórica), para fornecer informações acerca do patrimônio e de suas variações; a contabilidade gerencial, utilizando-se de dados extraídos da própria contabilidade financeira e do controle interno, tem por finalidade auxiliar toda organização nas tomadas de decisões necessárias ao gerenciamento do negócio.

• A contabilidade financeira, por ser obrigatória, fundamenta-se em princípios aceitos internacionalmente e sujeita-se ao cumprimento de regras derivadas de órgãos reguladores, como o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) etc., bem como de determinações legais, restringindo os usuários externos aos limites das informações contidas em relatórios obrigatórios; a contabilidade gerencial, por ser

facultativa, não sofre influência de procedimentos impostos por órgãos reguladores ou pelo governo, sendo, por esse motivo, seus relatórios mais úteis para as empresas em suas tomadas de decisões. • A contabilidade financeira cuida do registro dos fatos, sem influenciar as suas ocorrências; a contabilidade gerencial faz acontecer esses fatos.

1.6 Da contabilidade financeira à contabilidade gerencial Já vimos que a contabilidade é uma ciência social que tem por objeto o controle do patrimônio das organizações. Sua principal finalidade é controlar a movimentação do patrimônio para fornecer informações de ordem econômica, financeira e patrimonial. Essas informações são úteis a diversas pessoas físicas pertencentes ou não à própria entidade e também às pessoas jurídicas, as quais, direta ou indiretamente, têm algum interesse nela. Tanto os usuários internos quanto os externos à organização utilizam as informações contábeis para conhecer a organização (seu desempenho, metas, rentabilidade etc.) e/ou para tomar alguma decisão. Os usuários internos (proprietários – titular, sócios ou acionistas –, os altos executivos, gerentes, diretores, administradores, chefes e até mesmo os trabalhadores que manipulam produtos e serviços) precisam de informações que lhes possibilitem conhecer, dentre outros, o desempenho, a produtividade e a rentabilidade para orientar suas tomadas de decisões, visando principalmente à redução de custos, à eficiência no uso dos equipamentos, à melhoria na qualidade e à maior lucratividade possível. Os usuários externos (sociedade em geral, investidores, fornecedores, clientes, bancos, governo e outros) utilizam as informações contábeis tanto para conhecer o desempenho, as metas e os benefícios que a organização oferece ou possa vir a oferecer a seus empregados, à região onde está instalada, à sociedade em geral, como também para tomar decisões sobre investir ou não no capital da organização; assumir ou não compromissos de fornecimento ou compra de bens ou serviços; sobre a concessão de empréstimos; para saber se a organização está ou não cumprindo as determinações legais quanto ao recolhimento ou não de tributos etc. Antes do advento da contabilidade gerencial – cuja data de introdução é praticamente impossível de se precisar, mas que se apresentou fortemente como importante instrumento de orientação para tomadas de decisões nas organizações manufatureiras a partir do início da segunda metade do século XX –, os usuários internos dispunham somente das informações obrigatórias derivadas da contabilidade geral e da contabilidade de custos. Embora as dificuldades operacionais sempre fossem do conhecimento de empregados e administradores, elas não eram mencionadas entre as informações financeiras derivadas da contabilidade geral e de custos, utilizadas para orientar novos procedimentos. Não é difícil concluir quanto impacto negativo essas informações estritamente financeiras acarretavam nas decisões internas, uma vez que, embora conforme o ramo de atividade a contabilidade tivesse previsto registros especiais, eles não abrangiam nem contemplavam os problemas operacionais, sazonais e regionais enfrentados em cada uma das organizações. Os relatórios contábeis influenciados por padrões internacionais que buscam a uniformização dos

procedimentos, apesar de muito úteis para revelar a trajetória histórica da organização, não enfocam problemas rotineiros e operacionais que os gestores das entidades enfrentam diariamente. Por outro lado, os reflexos tributários, que objetivam somente interesses do Fisco, não dedicam detalhes para salvaguardar a saúde econômica e financeira, prejudicando sensivelmente as tomadas de decisões internas com reflexos no destino das organizações. No Brasil, a proibição da prática de qualquer critério de correção monetária que prevalece desde de janeiro de 1996, aliado ao uso da moeda nacional, altamente influenciável por inflação, tornam os relatórios contábeis ineficientes para uma boa análise gerencial. 1o

Assim, como as demonstrações contábeis oficiais não abordam aspectos operacionais que precisam ser analisados em cada empresa, e nem mesmo abordam situações de instabilidade do mercado que a partir da globalização iniciada no final do século XX gerou para todas as entidades econômicas um novo ambiente de competitividade, para orientar adequadamente a organização nas suas tomadas de decisões, é imprescindível a manutenção de um sistema de informações internas que possibilite o pleno conhecimento dos pontos positivos e negativos que envolvem a gestão do patrimônio empresarial. Antes mesmo da globalização, com o surgimento das empresas de manufatura, no século XVIII, na conhecida época da Revolução Industrial, os proprietários das indústrias manufatureiras europeias começaram a encontrar dificuldades para apurar seus resultados e conhecer os custos de fabricação, utilizando a contabilidade financeira que até então era eficiente para o controle do patrimônio das empresas comerciais. Naquela época, para avaliar os estoques de produtos, cuja composição dos custos englobava não somente, como nas empresas comerciais, o preço pago aos fornecedores de materiais e de insumos, mas também os gastos com mão de obra e com os demais gastos gerais de fabricação necessários para produzir bens destinados à venda, um novo critério de avaliação tornou-se necessário, não só para possibilitar o conhecimento do lucro nas vendas com a identificação correta do custo dos produtos vendidos, mas também para a perfeita avaliação do patrimônio cujo ativo continha estoques de produtos fabricados e ainda não vendidos. Surgiu, então, a contabilidade de custos como importante instrumento de controle que facilitou a avaliação dos estoques de produtos fabricados. O grande desafio da contabilidade de custos, que apareceu, principalmente, para atribuir custos aos estoques, ao longo do tempo, sempre foi o rateio dos custos indiretos (fixos) de fabricação. Os critérios tradicionais não direcionavam distribuição justa. Com a departamentalização, os erros ficaram reduzidos, mas não extintos. Vários sistemas de custeio têm sido empregados pela contabilidade de custos, e o sistema ABC tem-se revelado excelente opção, possibilitando que os custos indiretos, vinculados às atividades que o geraram, sejam atribuídos aos produtos com menor margem de erro. O sistema ABC fundamenta-se no fato de que, para ser fabricado, o produto gera uma atividade e esta, para ser realizada, por sua vez, gera um custo. Assim, o custo consumido por determinada atividade será atribuído diretamente ao produto que consumiu a respectiva atividade. A adoção desse sistema inibe a atribuição de cargas de custos indiretos a produtos que não foram beneficiados com a ocorrência deles – procedimento conhecido nas empresas industriais como conversão de custos indiretos em diretos.

Embora se tenha notado grande esforço dos contabilistas ao procurar maneiras mais justas de se atribuir custos indiretos (fixos) aos produtos, as informações contidas nos relatórios oficiais esbarram em outro problema já comentado: atender a exigências do Fisco. No Brasil, por exemplo, a obrigatoriedade de se atribuir aos produtos os custos pelo sistema de absorção – ou seja, todos os custos incorridos no período devem ser atribuídos à produção do respectivo período – faz que alguns produtos sejam onerados indevidamente. Embora adotando o sistema de custeio ABC, há várias situações em que, para fins gerenciais, é muito mais válido adotar o sistema de custeio direto que o exigido pelo Fisco. Pelo custeio direto, pode-se conhecer a margem de contribuição que cada produto gera para cobrir custos e despesas fixas e ainda a margem de lucro desejada, revelação omitida no sistema de custeio por absorção. Estas são algumas das razões que justificam a substituição dos relatórios derivados da contabilidade financeira e da contabilidade de custos por relatórios mais eficientes que evidenciem outros aspectos que influenciam os custos, o mercado e o cliente. Se não bastassem os relatórios das empresas industriais conterem custos de produtos estocados e vendidos gerados com a adoção de medidas subjetivas que se não forem criteriosamente adotadas podem modificar custos e resultados, durante muito tempo, os gestores dessas entidades tomavam decisões que influenciavam os destinos da organização fundamentados nas informações contidas nesses relatórios financeiros. Não se pode descaracterizar a grande importância e validade dos critérios adotados pela contabilidade de custos tradicional – importante instrumento de controle e atribuição de custos aos produtos – utilizada por um bom tempo e ainda adotada para o registro histórico do custo de fabricação, mesmo que influenciada pela legislação nacional (custeio por absorção). Reconhecer a validade dos critérios utilizados nos registros contábeis em cada tempo não revela conservadorismo desequilibrado ou relutância às inovações. Para chegar ao uso do cartão de débito como meio de pagamento, a humanidade utilizou vários instrumentos, todos perfeitamente aceitáveis e válidos no seu tempo (alimentos, pedra de moinho, animais, metais preciosos, moeda, papelmoeda, cheque etc.). Não é correto considerar a contabilidade de custos tradicional um demônio capaz de “afundar” qualquer tipo de organização. O que prejudica o desenvolvimento empresarial é o uso indevido dos relatórios derivados da contabilidade financeira como únicos instrumentos para as tomadas de decisões. A contabilidade de custos tradicional, com suas técnicas, ocupou papel de grande importância no passado e continua perfeitamente válida quando apresenta relatórios derivados de registros efetuados com critérios fundamentados em padrões internacionais ou em critérios apropriados para atender à legislação tributária. Não é possível confundir os objetivos da contabilidade financeira com os da contabilidade gerencial. Os relatórios derivados da contabilidade financeira e da contabilidade de custos – tenham ou não sido modernizadas as técnicas contábeis pertinentes – sempre tiveram e continuarão a ter suas importâncias para os fins a que são destinados, enquanto os relatórios derivados da contabilidade gerencial, elaborados em cada empresa segundo as suas realidades, terão maior utilidade para as

tomadas de decisões necessárias ao desenvolvimento da organização. Por esse motivo, paralelamente à contabilidade de custos, surge a contabilidade gerencial, como um processo novo que valoriza tanto as informações financeiras quanto as não financeiras. Conforme já dissemos, a contabilidade gerencial surgiu no ambiente industrial, propagando-se por todos os segmentos organizacionais como excelente instrumento de gestão. A contabilidade gerencial pode ser realizada por um contador gerencial especificamente contratado para esse fim, em um departamento ou setor específico, ou mesmo pelo próprio controller da organização ou por outro profissional capacitado a quem sejam delegadas essas funções. O ideal é que as entidades mantenham dentro da controladoria uma divisão, seção ou setor apropriado, em que o contador gerencial possa realizar os registros contábeis adotando procedimentos que interessem ao gerenciamento da organização, sem a influência dos critérios obrigatórios ditados pelo governo ou para atender somente aos usuários externos. A necessidade ou não de se redesenhar as rotinas de registros contábeis das organizações para manter registros paralelos deverá ser fruto de estudos dentro da própria organização. Há situações em que a contabilidade gerencial deve manter registros segregados da contabilidade financeira para apuração do custo de fabricação de todos ou de parte dos produtos, adotando-se, por exemplo, o custeio direto, enquanto a contabilidade financeira e de custos, na própria controladoria, mantém esses mesmos registros adotando-se o custeio por absorção. As grandes redes de lojas compostas por um estabelecimento matriz e várias filiais, embora correspondam a uma só pessoa jurídica, paralela à contabilidade financeira realizada para atender aos usuários externos, mantêm a contabilidade divisional, para fins gerenciais, contabilizando o movimento de cada estabelecimento como se fosse uma empresa, utilizando, para isso, preços de transferências decididos internamente para possibilitar a apuração de resultados e elaboração de demonstrações contábeis de cada unidade. É comum, também, entidades manterem arquivos apartados na área gerencial para registrar os eventos com influência da inflação, adotando-se a correção monetária integral, com resultados diferentes dos oficiais. Portanto, a manutenção ou não de escritas contábeis paralelas para fins gerenciais será sempre de decisão da própria organização. Quando a relação “custo/benefício” apontar pela inviabilidade da manutenção de escrituração segregada da oficial, o setor de contabilidade gerencial fará controles extracontábeis de apuração e acompanhamento de determinados segmentos operacionais apenas para possibilitar o conhecimento real de tais ocorrências e o encarte nas demonstrações financeiras de informações que sejam mais úteis para o desenvolvimento da organização.

1.7 Informações financeiras e não financeiras Os relatórios contábeis derivados da contabilidade geral contemplam informações de natureza financeira nas quais os dados são traduzidos em valores monetários. Esses relatórios oficiais e obrigatórios, elaborados com fundamentos legais, são: o Balanço Patrimonial, a Demonstração do Resultado do Exercício, a Demonstração dos Fluxos de Caixa etc. Por outro lado, a maior parte dos relatórios derivados da contabilidade gerencial é extraoficial e contempla principalmente as informações de natureza operacional, física e humana, envolvendo pessoas, processos, produtos, serviços, fornecedores e clientes. Detalhes sobre o tempo de mão de obra ou de máquina e o volume de materiais e suprimentos

exigidos para a realização de uma tarefa, seja de produção, conservação ou de prestação de serviços, são alguns dos inúmeros exemplos de informações não financeiras úteis para a avaliação do desempenho de empregados, chefes, supervisores e gerentes, bem como para medir a eficiência do processo operacional.

1.8 Como a informação contábil gerencial ajuda os administradores A informação contábil gerencial ajuda os agentes internos, especialmente os gerentes e os executivos, a mensurar o custo de produtos, serviços e clientes; e a tomar decisões que resultem na redução desses custos, na melhoria da qualidade e da eficiência das operações, na melhoria da pontualidade na entrega de produtos e serviços aos clientes, no aumento da produtividade, no incremento da produção de bens e serviços mais rentáveis, no incentivo de novos projetos e na promoção da descontinuidade da produção de alguns produtos e serviços que apresentem baixa lucratividade. Os gerentes das organizações precisam da informação contábil gerencial para orientar os trabalhadores na execução de suas tarefas, evitando desperdícios e aumentando a produtividade; para orientar os engenheiros na realização de projetos que resultem em produção mais eficiente; para identificar os momentos em que houver necessidade de melhoria na qualidade e eficiência dos processos de produção; para orientar o incremento da produção de alguns produtos, bem como a descontinuidade de outros; para escolher e substituir fornecedores visando sempre a maiores vantagens nos contratos de compras (preços mais baixos, maior qualidade e pontualidade no recebimento de materiais e serviços); para melhorar o relacionamento com clientes, negociando preço, qualidade, pontualidade na entrega, atendimento pós-venda etc.

1.9 Novas demandas para a informação contábil gerencial Nas organizações contemporâneas, as demandas por informações contábeis gerenciais estão cada vez mais presentes. O que era privilégio das organizações industriais, agora se alastrou por todo tipo de organização, seja ela integrante da cadeia produtiva ou não, atuando na área extrativa, agrícola, pecuária, industrial, comercial ou de prestação de serviços da iniciativa pública ou privada. Empregados, chefes, supervisores, gerentes, diretores e inclusive os altos executivos, nas esferas de atuação de suas competências, necessitam de informações derivadas da contabilidade gerencial, sejam de caráter financeiro ou não, para orientar o desenvolvimento das suas tarefas na modernização dos controles internos, na melhoria da eficiência dos processos de produção, no relacionamento com fornecedores visando ao suprimento de materiais e serviços, no relacionamento com clientes visando a satisfazê-los da melhor maneira possível e, ainda, para melhor direcionar os destinos da organização de maneira a atingir as metas propostas e desejadas pelos seus proprietários.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. O que você entende por sistema de informação contábil? 2. Qual é a finalidade dos relatórios obrigatórios derivados da contabilidade? 3. Em que consistem as informações de natureza econômica, financeira e patrimonial?

4. Em que consistem as informações de natureza física? 5. Em que consistem as informações de produtividade? 6. O que é contabilidade gerencial? 7. Para alcançar a lucratividade desejada, o que os fornecedores buscam? 8. Para satisfazer às suas exigências, o que os clientes buscam? 9. Após o surgimento da contabilidade gerencial, os relatórios derivados da área contábil passaram a apresentar, também, que tipo de informação? 10. Faça um breve relato sobre as funções operacional, gerencial e estratégica da contabilidade gerencial. 11. Cite três das funções do contador gerencial, segundo a International Federation of Accountants (Ifac) dos Estados Unidos. 12. Qual é o perfil do contador gerencial? 13. Quais são as pessoas que têm poder para tomar decisões fundamentadas nos relatórios elaborados pelo contador gerencial? 14. Cite duas das principais diferenças entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial. 15. A contabilidade gerencial é exclusiva das organizações industriais. Comente. 16. Com que finalidade surgiu a contabilidade de custos? 17. A adoção do sistema de custeio ABC inibe a atribuição de custos indiretos aos produtos que não foram beneficiados por eles. Comente. 18. Com o advento da contabilidade gerencial, a contabilidade financeira e a de custos ficaram descaracterizadas. Você concorda? Comente. 19. O que são informações financeiras e informações não financeiras? 20. Cite duas tarefas que os gestores realizam com ajuda das informações derivadas da contabilidade gerencial. 21. Por que os gerentes precisam das informações gerenciais? 22. A contabilidade gerencial aplica-se exclusivamente às empresas industriais. Você concorda? Comente.

2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Conhecer as organizações e saber diferenciar organizações econômicas de não econômicas. 2. Entender a organização como sistema de atividades. 3. Discutir o relacionamento entre as organizações e seus clientes. 4. Entender a organização como sequência de atividades ou cadeia de valor. 5. Entender os objetivos das organizações. 6. Discutir o papel da contabilidade gerencial no Sistema de Planejamento e Controle das organizações. 7. Avaliar o desempenho das organizações com aplicação de medidas apropriadas. 8. Discutir sobre a importância dos sinais de advertência e de diagnóstico na análise do comportamento da organização. 9. Avaliar a relação “custo/benefício” nas tomadas de decisões.

2.1 Organizações ou entidades econômico-administrativas Organizações são entidades econômico-administrativas que reúnem os seguintes elementos: pessoas, patrimônio, titular, ações administrativas e fim determinado. Considerando-se o fim a que se destinam, elas podem ser classificadas em instituições e empresas. Instituições são entidades econômico-administrativas com finalidades sociais ou socioeconômicas. As instituições com finalidades sociais são aquelas cuja administração tem por objetivo o bem-estar social da coletividade, como as associações recreativas e esportivas, os hospitais beneficentes, os asilos etc. As instituições com finalidades socioeconômicas são aquelas cuja administração tem interesse no aspecto econômico da entidade, porém este se reverte em benefício da coletividade a que pertencem. São exemplos os institutos de aposentadorias, pensões, previdência etc. Empresas são entidades econômico-administrativas que têm finalidade econômica, isto é, visam ao lucro. Desenvolvem os mais variados ramos de atividades, como comércio, indústria, agricultura, pecuária, transporte, telecomunicações, turismo e uma infinidade de serviços. Quanto à natureza do capital com o qual são constituídas, as empresas podem ser públicas, particulares e mistas. São públicas aquelas constituídas com capital do governo; as particulares (privadas) são constituídas com capital de particulares; e as mistas, com capital do governo e de particulares ao mesmo tempo. Certamente, você já ouviu falar em lojas, casas comerciais, clubes de futebol, bancos, indústrias, postos de gasolina, escolas, cinemas, teatros, emissoras de rádio e de televisão, lanchonetes,

restaurantes etc. Há uma infinidade de organizações econômico-administrativas que o ser humano constituiu para atingir algum objetivo, seja de ordem econômica ou social. Podemos imaginar vários tipos de organizações: instituições governamentais; empresas públicas; particulares e mistas; instituições com finalidades sociais ou socioeconômicas. Todas elas devem ser adequadamente organizadas; bem gerenciadas e controladas para que possam atingir seus objetivos da melhor maneira possível. A contabilidade geral ou financeira, por meio de técnicas próprias, controla a movimentação do patrimônio das organizações, fornecendo informações de ordem econômica, patrimonial e financeira. A contabilidade gerencial, consolidando os dados contidos nos relatórios elaborados pela contabilidade financeira ou geral com informações de natureza operacional colhidas com os trabalhadores, diretores e executivos da organização, prepara informações que serão utilizadas para as tomadas de decisões visando ao melhor aproveitamento dos recursos humanos, físicos, financeiros e de produtividade. Segundo Atkinson e outros,1 o estudo de uma organização deve estar focado em três aspectos: a) natureza e metas da organização (objetivos, propósitos); b) cliente (fonte geradora de recursos financeiros; quem consumirá os produtos e serviços da organização); c) atividades (fontes geradoras de custos). Para que a organização atinja seus objetivos, ela precisa de um sistema de informações que possibilite conhecer seus propósitos, os anseios e necessidades dos clientes, bem como os pontos críticos que poderão ser eliminados ou amenizados para que as atividades consumam menos recursos financeiros e, com isso, reduzam os custos de produção. O gestor deve ser capaz de identificar e anular os pontos críticos do processo para que a organização alcance seus objetivos.

2.2 Organização como sistema de atividades Considerar a entidade como sistema de atividades é entender que as atividades representam o centro da gestão empresarial. São elas as responsáveis pelo fluxo de caixa positivo ou negativo (entradas e saídas de dinheiro), e não há produção, comercialização nem prestação de serviços sem as atividades. O estudo das atividades ajuda o gestor a conhecer melhor o desempenho global da organização, facilitando as tomadas de decisões. Atividade é um conjunto de tarefas decorrentes da combinação de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos, que visa à produção e à comercialização de bens ou à prestação de serviços. Sabemos que as entidades são organizações constituídas com finalidade lucrativa ou não. Visando a atingir seu fim, elas produzem e vendem bens ou prestam serviços. Para isso, incorrem em atividades de várias naturezas. Nas indústrias de confecções, por exemplo, a fabricação de uma camisa de tergal pode exigir

atividades como: comprar, receber e armazenar tecidos, transferir tecidos do almoxarifado para o departamento de corte, cortar tecidos, costurar, bordar, dar acabamento, estocar etc. Para ser realizada, cada uma dessas atividades precisa, conforme comentamos, da combinação de elementos como recursos humanos, materiais e tecnológicos. Esses elementos, denominados simplesmente de recursos, por sua vez implicam a saída de recursos financeiros do caixa. O dinheiro remunera os salários dos empregados, o consumo de energia elétrica, os impostos, os fornecedores de materiais e de equipamentos etc. Assim, para possibilitar a ocorrência das atividades, a organização precisa de recursos financeiros. Como a fabricação, comercialização e prestação de serviços consomem atividades e estas consomem recursos financeiros (dinheiro), os valores gastos pela organização para realizar as atividades compõem o custo do produto, da comercialização ou da prestação de serviços. Portanto, preocupar-se com as atividades desenvolvidas na organização é fator de grande importância para o bom gerenciamento do negócio. É fácil compreender que, quanto menor for o número de atividades ou quanto menos recursos forem consumidos pelas atividades, menores serão os custos dos produtos, do comércio e dos serviços. Esta deve ser uma das principais metas do gerenciamento da organização, pois menores custos traduzem maior competitividade e lucratividade; e dão à entidade folga para reduzir os preços de venda. É bom lembrar que a queda do preço de venda nem sempre resulta em queda na lucratividade, uma vez que a redução no lucro unitário normalmente é compensada pelo aumento do volume das vendas. O gestor deve estar atento a essas ocorrências e ser capaz de identificar as atividades relevantes e as não relevantes; aquelas que agregam valor ao produto e ao serviço e aquelas que não agregam valor algum. Enfim, o estudo constante das atividades desenvolvidas na entidade possibilita o incremento de algumas, a criação de outras, a descontinuidade daquelas improdutivas ou que não agregam valor aos produtos, resultando no melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos. Veja, a seguir, exemplos de atividades responsáveis pela gestão do patrimônio das organizações em geral:

Área Administrativa Diretoria: • Planejar • Dirigir a organização Departamento Pessoal: • Selecionar pessoal • Admitir pessoal • Demitir pessoal • Treinar pessoal • Controlar o ponto do pessoal

• Controlar férias do pessoal • Controlar licenças do pessoal • Elaborar folha de pagamento

Área Financeira Controladoria: • Escriturar os fatos responsáveis pela gestão do patrimônio • Controlar o patrimônio • Controlar o custo industrial • Elaborar orçamentos • Acompanhar execução dos orçamentos • Analisar custos • Analisar Balanços • Interpretar tendências e perspectivas econômicas • Sugerir preços • Estudar o mercado • Elaborar planejamento financeiro • Gerenciar o planejamento financeiro • Gerenciar os fluxos de caixa • Desenvolver sistemas (CPD) • Implantar sistemas (CPD) • Implantar redes de computadores • Desenvolver controles internos • Gerenciar controles internos • Desenvolver plano de auditoria interna • Implantar plano de auditoria interna • Auditar demonstrações contábeis • Auditar controles internos • Elaborar normas de procedimentos internos • Analisar demonstrações contábeis • Elaborar relatórios

Tesouraria

• Pagar fornecedores • Controlar contas a pagar • Elaborar cadastros de clientes • Controlar clientes • Cobrar

Área Comercial Departamento de Compras: • Controlar fornecedores • Pesquisar preços • Receber pedidos de compras • Comprar

Área de Produção Conservação e Manutenção: • Conservar Almoxarifado: • Receber materiais de consumo • Receber matérias-primas • Movimentar materiais • Movimentar matérias-primas

Departamentos Produtivos • Gerenciar produção • Programar produção • Controlar produção • Cortar • Soldar • Fresar • Serrar • Fundir • Costurar • Bordar

• Tingir • Acabar • Passar • Inspecionar a qualidade dos produtos • Embalar • Despachar

2.3 Organizações e seus clientes Como vimos, as organizações são constituídas para produzir e comercializar bens e para prestar serviços, visando à satisfação das necessidades de seus clientes. Para sobreviver, todo ser humano precisa satisfazer a uma série de necessidades como: alimentação, habitação, vestuário, transporte, higiene, segurança etc. O homem primitivo vivia da caça, da pesca, da coleta de frutos e raízes, vestia peles de animais e habitava cavernas. Hoje, para satisfazer às suas necessidades básicas, ele utiliza bens e serviços que são produzidos, comercializados ou prestados pelas organizações. Portanto, as organizações são constituídas para atender a seus clientes. Elas existem porque os clientes existem. Na relação comercial, fornecedores e clientes – que tanto podem ser pessoas físicas quanto jurídicas – não vivem sozinhos: os clientes precisam comprar bens e serviços que são produzidos, comercializados e prestados pelos fornecedores; os fornecedores, por sua vez, precisam de clientes que adquiram seus produtos e serviços. Sabendo que bens e serviços destinam-se aos clientes, e que as organizações não sobrevivem sem eles, todo processo de fabricação, comercialização e de prestação de serviços deve visar à plena satisfação dos clientes. Cliente insatisfeito não compra; procura outro fornecedor. Se a organização não vender seus produtos, ela não sobreviverá. Ainda que não tenha finalidade lucrativa, sua continuidade será inviável se não houver pessoas que queiram ser beneficiadas com seus bens ou serviços. Focar a satisfação do cliente é a chave para o sucesso do empreendimento. Assim, a organização deve estar sempre comprometida com a plena satisfação do cliente, não só por estratégia da gerência de vendas, mas, principalmente, porque o próprio mercado condiciona a organização a esse comprometimento. Tanto o fornecedor precisa do cliente quanto o cliente do fornecedor. Nessa via de mão dupla, deve prevalecer a lealdade tanto nas exigências dos clientes como também no comprometimento dos fornecedores. Não é prudente colocar o cliente como o único centro das preocupações. A organização que trabalhar exclusivamente para atender às exigências de seus clientes poderá desvirtuar seus procedimentos das suas finalidades, e, com isso, encontrar muitas dificuldades para cumprir seu orçamento. No gerenciamento dos contratos de compras e vendas é muito importante que haja valorização das partes envolvidas. É preciso que sejam respeitados direitos e obrigações tanto do fornecedor quanto

do cliente. O fato de o cliente ser um componente importante para o sucesso da organização não garante a submissão do fornecedor aos desejos impostos por ele. As indústrias montadoras de veículos aprenderam, no final do século XX, a colocar os fornecedores de peças e equipamentos dos seus produtos diretamente nas linhas de produção. Com isso, as montadoras – como clientes – passaram a exigir comportamentos que até então os fornecedores de peças e equipamentos, normalmente produtores, não praticavam. Não se pode negar que há muitas tarefas e situações em que o próprio mercado dire-cionará fornecedores e clientes a exigir uns dos outros o cumprimento de suas vontades para a realização de seus interesses. No entanto, ainda que necessitem dos clientes, os fornecedores jamais poderão justificar a prática de atos ilícitos ou até mesmo antiéticos ou ainda prejudiciais ao meio ambiente ou expor seus empregados a situações desumanas ou vexatórias alegando pressões de clientes inescrupulosos. Não estamos aqui discutindo a descaracterização da importância do cliente para a organização, pois sem ele a entidade não terá para quem vender seus produtos e consequentemente não realizará o lucro desejado para obter o retorno do investimento e remunerar o capital aplicado. O ideal para uma boa estrutura organizacional é que a administração consciente, conforme vimos, foque não só os interesses do cliente, mas também o desempenho de suas atividades, buscando, contudo, alcançar as metas planejadas. Melhores resultados, portanto, alcançará a organização que souber adotar um comportamento equilibrado que possibilite o desenvolvimento das atividades voltadas à satisfazer aos anseios tanto da própria organização quanto dos seus clientes.

2.4 Organização como sequência de atividades ou cadeia de valor Fornecedores buscam: a) eficiência;2 b) qualidade; c) lucratividade. Clientes buscam: a) qualidade; b) preço; c) serviço.3 Embora a organização não deva sujeitar-se às regras impostas por seus clientes, conforme discutimos na seção anterior, é importante considerar que melhores resultados alcançarão os gestores quando procurarem desenhar seus processos de produção, pensando sempre na satisfação do cliente. Afinal, todo esforço necessário para produzir o melhor com o menor custo possível somente será

compensado se o produto agradar o cliente. Nelson, exímio marceneiro, com conduta exemplar nos trabalhos de manutenção de uma grande indústria de fiação e tecelagem de juta, justificava seu sucesso profissional com a seguinte explicação: “Faço tudo o que me pedem como se fosse para mim”. Quando a administração é capaz de conscientizar o trabalhador de que a sua tarefa agregará valor ao produto e que direta ou indiretamente influenciará na satisfação do cliente, seu desempenho melhora. A lição deixada pelo marceneiro Nelson revela o capricho que dedicava nas tarefas que lhes eram confiadas. O termômetro indicativo de sucesso da organização no mercado não se limita apenas à atitude rigorosa do trabalhador como se ele fosse consumir aquilo que fabrica, mas é preciso, também, conhecer bem os propósitos dos clientes, para que, além do capricho, o produto atenda as exigências e necessidades de quem vai consumi-lo. Nas organizações nas quais o processo de fabricação é simples, em que o bem para ser fabricado passa por uma só fase de produção, o cliente será o consumidor final, ou seja, aquele que adquirirá o produto para seu uso. Assim, todas as atividades necessárias à produção do bem devem estar focadas para a satisfação desse cliente. Conhecendo as necessidades e os desejos dos clientes, a organização pode estruturar seu processo de fabricação evitando arestas que possam tornar seus produtos e serviços indesejáveis para o mercado. Os processos de fabricação na maior parte das empresas industriais são complexos. Grande parte dos produtos para serem fabricados passa por várias etapas de industrialização, sendo em cada uma dessas etapas agregados um ou mais valores ao produto. Imagine uma organização que atua no ramo de confecções. Para fabricar uma jaqueta feminina, por exemplo, ela passa por várias etapas, em diferentes departamentos, como: almoxarifado (estoque de tecidos e aviamentos), corte, costura, tinturaria, bordado, caseado e acabamento. A organização complexa pode ser vista como uma sequência de atividades. Essa sequência será considerada cadeia de valor quando cada etapa dessa cadeia acrescenta algum valor ao produto, isto é, alguma coisa que possa ser útil ao cliente. Voltemos ao exemplo da indústria de confecções, em que o produto final passou pelos departamentos de estocagem, corte, costura, tinturaria, bordado, caseado e acabamento. Se o departamento de corte considerar que o departamento seguinte da cadeia de produção devolverá os tecidos cortados que apresentarem defeito, procurará melhorar a eficiência para evitar o retrabalho ou o desperdício; da mesma forma, o departamento de costura, levando em conta que o departamento de bordado devolverá as peças com defeito, também procurará evitar falhas para que os produtos não sejam devolvidos e, com isso, toda a cadeia produtiva seja prejudicada com uma carga de custos da “ociosidade”, como os desperdícios de materiais e a mão de obra que se torna improdutiva. (Veja a Seção 3.10, O custo da ociosidade, no Capítulo 3.) Nessas estruturas organizacionais, alcançarão maior eficiência os departamentos que considerarem o departamento seguinte da cadeia produtiva como se fosse seu cliente. O departamento fornecedor deverá se preocupar em conhecer as necessidades do departamento cliente para que possa atender a seus anseios da melhor maneira possível. Esse procedimento é válido também na relação da entidade

com seu cliente externo. Com esse enfoque, em cada etapa do processo, haverá grande empenho para que o produto seja fabricado com alta qualidade e que as atividades consumam a menor quantidade de recursos possível, barateando o custo da produção. No trabalho realizado em cadeia, o cliente interno (departamento seguinte) deverá exigir sempre do fornecedor interno (departamento anterior) o máximo de qualidade com agregação ao produto de valores que sejam úteis à próxima etapa do processo. Assim, pensando sempre na satisfação do cliente, em uma cadeia produtiva na qual cada elo da cadeia agrega valor ao produto, haverá menos desperdícios e melhora na qualidade quando o trabalhador de uma etapa da cadeia considerar o trabalhador da etapa seguinte como se fosse seu cliente. Agindo dessa forma, ao findar o processo produtivo, o produto – que durante as várias etapas de fabricação agradou cada um dos clientes internos – estará pronto a satisfazer adequadamente às necessidades do cliente externo. A organização, portanto, deverá se preocupar com a satisfação tanto do cliente interno quanto do externo. O cliente interno agrega valor ao produto, e o cliente externo compra os produtos, possibilitando o ingresso de recurso financeiro na organização.

2.5 Objetivos da organização Objetivos são as metas que a organização se propõe a atingir. Quem define os objetivos para a organização são os proprietários ou os altos executivos. Quando uma organização é constituída, seus objetivos são fixados pelo proprietário (organização constituída por uma só pessoa física – empresário) ou pelos sócios, acionistas ou fundadores – sociedades empresárias ou instituições sem fins lucrativos. Contudo, embora as organizações sejam constituídas com seus objetivos devidamente declarados em seus atos constitutivos (Contratos ou Estatutos), é possível que surjam, na gestão diária do patrimônio, outras metas a serem atingidas. É comum, por exemplo, organizações que têm por objetivo o lucro, como indústrias e bancos, adotarem políticas sociais sem fins lucrativos, como a preservação do meio ambiente, o incentivo ao estudo, ao esporte etc. O principal objetivo das organizações econômicas é, sem dúvida, promover o retorno e a remuneração adequados do capital investido pelos seus proprietários. Entretanto, para alcançar esse objetivo maior, além de propostas de caráter social que também geram importantes pontos para a organização no cenário mundial, elas têm outras metas fundamentais para cumprir, como atender às exigências de clientes, de empregados e da própria comunidade. Assim, o sucesso de uma organização pode ser medido na forma de tratamento que ela dispensa a tudo que é valorizado: a) pelos clientes: serviços, qualidade e preço; b) pelos empregados: segurança e satisfação; c) pelos sócios e proprietários: retorno e remuneração adequada do capital investido; e d) pela comunidade: cumprimento às leis.

A avaliação do desempenho de todas as atividades desenvolvidas na organização é feita exatamente com fundamento nos seus objetivos. É analisando permanentemente o desempenho da organização (meios utilizados e resultados conquistados em função das metas fixadas), que se pode verificar não só a existência de autossuficiência no total ou em parte das atividades como também os pontos fracos que exigirão tomadas de decisões para o aprimoramento de todo o processo organizacional. A discussão sobre os objetivos da organização não pode ficar represada às propostas principais de geração de lucros ou do bem-estar de uma coletividade ou ainda sobre a melhoria na qualidade ambiental. No seu dia a dia, a administração depara com um patrimônio partilhado em inúmeras metas que precisam ser atendidas em particular, dentro do que foi planejado para o sucesso do negócio. Tendo em vista que inúmeras atividades são desenvolvidas pela organização para alcançar seus objetivos e que essas atividades não devem frustrar as expectativas dos clientes, uma vez que eles são os responsáveis pelo sucesso da organização, frequentemente os gestores devem avaliar o desempenho de todas as atividades e em especial daquelas relacionadas à satisfação dos clientes, para verificar se as metas planejadas estão sendo alcançadas. Alcançam melhores resultados as organizações que se preocupam em detalhar suas propostas com todos os seus empregados, seja qual for seu grau de importância no contexto operacional. Responderá melhor às expectativas da organização o empregado que tiver consciência de quanto seu trabalho contribuirá na formação do produto final. Quando o auxiliar de carpinteiro estiver selecionando madeiras para preparar embalagens e for conscientizado de que elas serão utilizadas no acondicionamento de materiais a serem transportados até outra cidade onde está sendo construído um imóvel para a instalação da nova filial que, depois de entrar em operação, possibilitará o aumento de 100% no faturamento da organização, certamente ele melhorará seu empenho – pois pensará no valor que seu trabalho agregará aos objetivos da “sua” empresa, além dos benefícios que não só ele terá, mas também pelos benefícios que toda a comunidade receberá com essa expansão.

2.6 O sistema de planejamento e controle e a contabilidade gerencial O sistema de planejamento e controle organizacional é fundamentado nos objetivos definidos pela própria organização. O controle organizacional – que consiste na atividade de avaliar o desempenho de todas as atividades desenvolvidas pela organização para atingir seus objetivos – é tarefa do contador gerencial. Para realizar essa importante tarefa com desembaraço, o pensamento do contador gerencial precisa estar alinhado ao pensamento dos dirigentes, além de conhecer com detalhes todos os propósitos da organização, inclusive aqueles derivados de políticas que não geram lucro. Pode-se afirmar, portanto, que um sistema de contabilidade gerencial desenvolvido para ser aplicado em determinada organização não serve de padrão para outras organizações, pois, para cada organização, deve ser desenvolvido um sistema adequado às suas realidades operacionais.

2.7 Medidas de desempenho O desempenho das organizações precisa ser avaliado constantemente. Para isso, elas não podem prescindir de um bom sistema de controle. É por meio do acompanhamento do desempenho que os gestores saberão se a organização está ou não atingindo as metas fixadas; isto é, se sua missão está sendo cumprida adequadamente. A comparação entre o que foi planejado com o que foi executado evidencia o sucesso ou as deficiências da organização. A análise das divergências revela os motivos que levaram a organização a cumprir ou não as metas fixadas, possibilitando a intervenção dos gestores para reparar as falhas ou aprimorar cada vez mais seu desempenho. Medidas de desempenho, portanto, são indicadores utilizados pelos contadores gerenciais para avaliar como a organização cumpre suas metas. No processo de controle organizacional, as expectativas dos clientes influenciam sobremaneira a seleção do melhor modelo de medida de desempenho que possa ser aplicado. Contudo, é importante salientar que a organização deve monitorar seu desempenho em todas as operações que realiza para alcançar da melhor maneira possível as metas propostas – sejam elas em relação aos proprietários (retorno do capital), aos empregados (satisfação e segurança), aos fornecedores (cumprimento dos contratos) e à comunidade (obediência à legislação). Para cada tipo de atividade ou meta desejada pela organização, deve-se selecionar um ou mais indicadores apropriados. O custo é a mais antiga e, sem dúvida, a mais importante das medidas de desempenho utilizadas pela contabilidade gerencial. A avaliação do desempenho utilizando custos era denominada gerenciamento por meio de números. Como as organizações econômicas visam ao lucro, qualquer mudança que se proceda na composição dos custos dos produtos, das mercadorias ou dos serviços impacta diretamente os resultados. Gerenciar utilizando custos parece ser uma tarefa relativamente simples: depois de decidido o volume dos custos a ser cortado, faz-se o planejamento desse corte com reduções nos orçamentos de cada departamento. Entretanto, para que o gerenciamento por meio de custos apresente resultados satisfatórios, embora em muitos casos seja por si só eficaz, haverá sempre necessidade de que a análise seja acompanhada de um mix de indicadores, especialmente aqueles que dizem respeito aos clientes e ao mercado. Há que se considerar, ainda, que o corte de custos, mesmo quando necessário, não pode ser efetuado aleatoriamente. Deve resultar principalmente da análise da eficácia e da eficiência das atividades que consomem custos. Assim, os cortes nos custos estarão justificados pela eliminação das atividades desnecessárias ou da melhoria daquelas necessárias, porém ineficientes. Os quocientes de estrutura de capitais, de liquidez e de rentabilidade, por exemplo, que serão estudados no Capítulo 8, Análise de balanços como importante ferramenta de gestão, são indicadores financeiros que podem ser utilizados para medir o desempenho da organização no que se refere à correta utilização dos capitais próprios em relação aos capitais de terceiros, a existência ou

não de solidez financeira que garanta o pagamento dos compromissos assumidos com terceiros, o grau de êxito econômico obtido pelo capital investido na organização etc. Contudo, a maior preocupação, sem dúvida, deve ser dedicada ao monitoramento do desempenho em relação aos clientes, porque são eles que dão sustentação à organização. No monitoramento de qualquer atividade desenvolvida pela organização, a gerência deve analisar a eficácia e a eficiência do processo envolvido. O processo é eficaz quando possibilita a realização da tarefa desejada e é eficiente quando possibilita a realização da tarefa desejada com o menor esforço possível. Para aumentar o lucro, nem sempre é necessário aumentar o volume da produção e das vendas. Um contador gerencial foi contratado por uma indústria do ramo de confecções. O sócio que o contratou disse: “A empresa dá bons lucros, mas sabemos que tem muita coisa errada”. Após três meses de trabalho, com poucas mudanças e mantendo o mesmo volume de produção e de faturamento, e, ainda, sem alterar o preço de venda, o lucro da organização aumentou 30%. Com a implantação de controle dos estoques de matérias-primas (evitou compras desnecessárias e reduziu custos com estocagem); com melhor planejamento da seção de corte (evitou desperdício de materiais); com a dispensa de pessoal ocioso (reduziu custos com salários e encargos) e com melhor planejamento na transferência de materiais entre as seções produtivas (agilizou o processo produtivo), o contador gerencial, sem precisar aumentar os recursos materiais, humanos e tecnológicos, conseguiu maior eficiência no processo industrial. Na avaliação do desempenho, é comum decidir pelo corte de serviços para reduzir custos. Essa prática deve ser evitada em especial se o corte for exatamente em serviços que o cliente valoriza. Na correta preocupação de atender às exigências dos clientes, o desempenho da organização deve ser medido para verificar se os benefícios que os clientes valorizam – e que são prometidos – estão sendo cumpridos satisfatoriamente. Como os clientes valorizam muito mais os serviço do que a qualidade e o preço, veja a seguir algumas medidas que podem ser aplicadas para monitorar o desempenho da organização em relação ao atendimento a essa exigência. Em primeiro lugar, é preciso redefinir que “serviços” nesse contexto não são aqueles prestados pelas empresas como se fosse o produto final, mas, sim, um conjunto de benefícios que é prometido ao cliente em torno da mercadoria que lhe é oferecida. O desempenho da organização aplicado no atendimento ao cliente externo pode ser medido em relação a: número de clientes existentes no início e no final de um período; compras por cliente; tempo de atendimento ao cliente nos momentos de pico; tempo de atendimento dos pedidos dos clientes; tempo de demora para solucionar reclamações dos clientes; percentual de reclamações em relação ao número de pedidos; percentual das entregas pontuais etc. O monitoramento do desempenho da organização deve ser feito também em relação ao cliente interno, para medir a satisfação em relação à qualidade e pontualidade da entrega conforme o planejamento.4

2.8 Sinais de advertência e de diagnóstico

Na análise do comportamento da organização pela aplicação das medidas de desempenho, os tomadores de decisões deparam com dois tipos de sinais: uma advertência sobre a existência de um problema e um diagnóstico que identifica o problema. O sinal de advertência exige investigações para identificar e corrigir o problema detectado. O sinal de diagnóstico, além de evidenciar a causa do problema, pode sugerir meios para solução ou controle do problema. Na análise do desempenho financeiro de determinada empresa comercial, constatou-se a falta de solvência para cumprir compromissos de curto prazo, evidenciada por meio do quociente de liquidez corrente. Diante desse sinal de advertência, foi feita uma investigação constatando que o problema decorre do fato de que a empresa concede prazo de noventa dias em média para recebimento das vendas a prazo e obtém de seus fornecedores prazo médio de pagamento de sessenta dias para saldar suas compras. Uma vez detectado o problema, a correção foi feita reduzindo o prazo médio de recebimento para 45 dias. Lembramos que o sinal de diagnóstico, nesse caso, poderia ser obtido pela aplicação de outros quocientes, como os de rotação. O exemplo que acabamos de apresentar foi baseado em informações financeiras. É evidente que, dependendo do problema detectado, os sinais de diagnósticos podem sugerir a substituição de matéria-prima, máquinas, ferramentas, treinamento de pessoal, reestruturação ou modernização do processo de produção, substituição de serviços de terceiros etc.

2.9 Custos e benefícios da informação O contador gerencial, sempre que for elaborar uma informação, deverá avaliar os custos e os benefícios que a informação gerará. Quando a análise das estimativas dos custos necessários à realização de uma tarefa, seja reparadora ou inédita, indicar que esses custos serão superiores aos benefícios oferecidos por ela, então deverá ser descartada. Por esse motivo, a informação contábil gerencial é sempre acompanhada de justificativas dos benefícios que agregará à organização. Tratando-se de organizações com fins lucrativos, as justificativas devem evidenciar o aumento nos lucros pelo uso da nova informação. A adoção do controle permanente de estoques, bem como de um sistema de custeio que ofereça maior justiça na atribuição de custos aos produtos, como é o caso do sistema de custeio ABC, que trataremos no Capítulo 5, Custeio para fins gerenciais, embora eficiente, pode não ser economicamente viável para algumas organizações. Portanto, a relação “custo/benefício” não pode ser desprezada quando se planeja alguma informação visando à tomada de decisões dentro da organização.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. O que são organizações? 2. O que é empresa?

3. O que você entende por atividade? 4. Cite duas atividades que ocorrem em cada uma das seguintes áreas da organização: Administrativa, Financeira, Comercial e de Produção. 5. Por que as atividades representam o centro da gestão empresarial? 6. Por que as organizações devem focar sempre os clientes? 7. Nas relações comerciais, quais são os interesses dos fornecedores e quais são os interesses dos clientes? 8. Na venda de produtos, quais são os serviços prometidos pelo fornecedor e que o cliente valoriza? 9. Por que é importante que a organização conheça as necessidades e os desejos dos seus clientes? 10. Em que consiste uma cadeia de valor? 11. O que você entende por objetivos de uma organização? 12. O que os clientes valorizam nos produtos que adquirem? 13. O que os empregados esperam das organizações nas quais trabalham? 14. O que os sócios e proprietários esperam das próprias organizações? 15. O que a comunidade espera das organizações situadas em suas localidades? 16. Como se pode verificar a existência de autossuficiência no total ou em parte das atividades e os pontos fracos que exigirão tomadas de decisão para o aprimoramento de todo o processo organizacional? 17. Em que consiste o controle organizacional? 18. O que é preciso para que o contador gerencial desenvolva com desembaraço o controle organizacional? 19. É correto afirmar que um sistema de contabilidade gerencial desenvolvido para ser aplicado em determinada organização não serve de padrão para outras organizações? Por quê? 20. O que são medidas de desempenho? 21. Como os gestores saberão se a organização está ou não atingindo as metas fixadas? 22. Como se pode verificar o sucesso ou as deficiências de uma organização? 23. O que pode ser revelado pela análise das divergências entre o que foi planejado e o que foi realizado em um período? 24. Qual é a mais antiga medida de desempenho utilizada pela contabilidade gerencial? 25. Quando o contador gerencial decidir sugerir cortes de custos, que justificativa oferecerá para a organização? 26. Quais são os principais indicadores financeiros que podem ser utilizados para medir o desempenho de uma organização? 27. No monitoramento de qualquer atividade desenvolvida pela organização, a gerência deve

analisar a eficácia e a eficiência do processo envolvido. Qual é a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente? 28. É possível melhorar a eficiência de um processo produtivo sem aumentar os recursos materiais, humanos e tecnológicos? Comente. 29. Cite três itens que normalmente são utilizados para medir o desempenho da organização no atendimento do cliente externo. 30. Dentro da cadeia produtiva em uma organização, quais serviços o cliente interno valoriza? 31. Cite três medidas que podem ser aplicadas para monitorar o desempenho da organização em relação ao atendimento às exigências dos clientes. 32. O que os sinais de advertência e de diagnóstico indicam? 33. Por que a relação “custo/benefício” não pode ser desprezada quando se planeja alguma informação visando à tomada de decisões dentro da organização?

3 CONTABILIDADE DE CUSTOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO OBJETIVOS1 Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender a contabilidade de custos como ferramenta de gestão. 2. Discutir por que as informações de custos são importantes para as tomadas de decisões. 3. Saber diferenciar um gasto quando corresponde a custo, despesa ou investimento. 4. Entender a diferença entre custo e despesa. 5. Conhecer o conceito, os componentes e a classificação do custo de fabricação. 6. Calcular e elaborar a demonstração do custo dos produtos vendidos. 7. Calcular o custo das mercadorias vendidas e dos serviços prestados. 8. Entender o que são sistemas de produção. 9. Conhecer e discutir sobre o custo da ociosidade e sobre o custo de oportunidade.

3.1 Introdução De maneira geral, a contabilidade de custos, como a própria denominação induz, cuida dos custos da empresa, não tendo sua atenção voltada para as despesas. Podemos dizer que a contabilidade de custos tem como primeira preocupação a avaliação de estoques. Todavia, por ocasião das vendas, esses estoques são baixados do Ativo e lançados como Custo do Produto Vendido, possibilitando o conhecimento do lucro bruto. Assim, por extensão, a contabilidade de custos está preocupada com a apuração do resultado, ou seja, identificar o lucro de forma mais adequada. Entretanto, a função da contabilidade de custos não se limita a isso. Preocupa-se também com o Controle dos Custos, fornecendo dados para estabelecimento de padrões e orçamentos, comparando quanto custou (real) com quanto deveria custar (previsão ideal), analisando as variações, com o objetivo de reduzir os custos. Por fim, a contabilidade de custos também está voltada para as tomadas de decisão: qual é a quantidade mínima que se deve produzir e vender para não se ter prejuízo? Qual produto é mais rentável para estimular sua produção? Qual produto devemos cortar para aumentar a rentabilidade? E certos itens: é melhor produzi-los ou comprá-los de terceiros? Qual é o preço adequado para cada produto? Sobre qual item de custos devemos exercer melhor controle? Como reduzir custos? Todas essas questões e outras são respondidas pela contabilidade de custos.

3.2 Por que as informações de custos são importantes? Para que se possa desempenhar adequadamente o gerenciamento de qualquer tipo de organização, são imprescindíveis as informações não só da estrutura organizacional, mas também da composição do custo da atividade que se pretende gerenciar. É fácil compreender por que as organizações exigem que os responsáveis pelas tomadas de decisões, além de estarem sempre bem informados, tenham bons conhecimentos de custos. Foi comentado nos capítulos anteriores que os agentes internos não devem medir esforços no sentido de buscar sempre o aumento da lucratividade com a redução de custos e a melhoria na eficiência do processo produtivo. É por esse motivo que, na gestão empresarial, os gerentes costumam sempre embasar suas justificativas em dados numéricos que evidenciem a situação dos custos das atividades que pretendem implantar, incrementar, reduzir ou descontinuar, e até mesmo para incentivar os trabalhadores a atingir metas visando a garantir, em contrapartida, o direito de participação nos resultados. O contador gerencial deve estar sempre alerta e incentivar que todos os agentes internos tenham conhecimento dos custos das atividades pelas quais sejam responsáveis – apurados não só pelo sistema oficial por absorção, mas também calculados por outros critérios e sistemas que possibilitem o estudo comparativo para os fins a que precisarem, especialmente para fixação do preço de venda de um ou de um mix de produtos. Neste capítulo e nos dois capítulos seguintes, apresentaremos os principais conceitos de custos e de sistemas de custeio, conhecimentos indispensáveis para o bom gerenciamento de qualquer tipo de organização. Analise o seguinte fato: Por um lapso do motorista de uma organização, o transporte de 30 toneladas de trigo embaladas em pacotes de 1 quilo foi feito do depósito central para uma das unidades do supermercado Original, sem a devida documentação fiscal. A ação do Fisco ocorreu no momento em que os empregados começavam a descarregar a mercadoria. Sem piedade, aquela unidade da organização arcou com uma multa no valor de $ 3.600,00. A organização tinha ganhado de seu fornecedor um abatimento de 30% no preço de compra, cuja bonificação seria repassada aos seus clientes varejistas. • Preço de mercado: $ 18.000,00 • Bonificação de 30%: − $ 5.400,00 • Total pago ao fornecedor: $ 12.600,00 O quilo do trigo no mercado atacadista era negociado a $ 0,60 e no varejista, a $ 0,85. Em uma carga de 30.000 quilos, o lucro total desejado pela organização alcançaria o montante de $ 7.500,00. Para alcançar essa lucratividade, o supermercado tencionava vender o produto a $ 0,67 no varejo; $ 0,18 abaixo de seus concorrentes. Paulo Garcia, contador gerencial da organização, após tomar conhecimento da multa de $

3.600,00, e mesmo antes que o veículo fosse totalmente descarregado, para que essa multa não impactasse negativamente no resultado da organização, decidiu incluí-la no custo de aquisição que passou de $ 12.600,00 para $ 16.200,00. Assim, para manter a mesma lucratividade desejada, colocou o produto nas prateleiras a $ 0,79 o quilo – $ 0,06 abaixo do preço de seus concorrentes. Para fixar o novo preço de venda, Garcia fez o seguinte cálculo: Custo + Multa + Lucro desejado dividido por 30.000 quilos $ 12.600,00 + $ 3.600,00 + $ 7.500,00 = $ 23.700,00 $ 23.700,00/30.000 quilos = $ 0,79 por quilo Esse exemplo evidencia como os conhecimentos de cálculos de custos, de margem de contribuição, de fixação do preço de vendas, das metas de lucratividade desejada pela organização, além do comportamento dos concorrentes podem ajudar o gestor a tomar decisões imediatas ainda que em situação inusitada. Todavia, não significa que a solução encontrada pelo contador gerencial nesse caso possa ser aplicada como padrão. Em casos semelhantes, o mercado poderá não suportar acréscimos no preço de vendas, levando o gestor a buscar outras soluções ou até mesmo, em situações mais extremas, para não perder posição no mercado, a arcar com o prejuízo.

3.3 Custos, despesas e investimentos A palavra custo possui significado muito abrangente. Em uma empresa comercial pode ser utilizada para representar o custo das compras de mercadorias, o custo das mercadorias disponíveis para venda, o custo das mercadorias vendidas etc. Em uma empresa de prestação de serviços, pode ser utilizada para representar o custo dos materiais adquiridos para aplicação na prestação de serviços, o custo dos serviços prestados etc. Em uma empresa industrial, pode ser utilizada para representar o custo das compras de matérias-primas, o custo das matérias-primas disponíveis, o custo das matérias-primas aplicadas no processo de fabricação, o custo direto de fabricação, o custo indireto de fabricação, o custo da produção acabada no período, o custo dos produtos vendidos etc. Assim, é preciso ter consciência de que é possível encontrar conceitos distintos de custo. A análise desses conceitos deve ser feita de acordo com o enfoque que estiver sendo dado a cada caso em particular. Essa prática facilitará o raciocínio, tornando os estudos mais agradáveis. Não restam dúvidas de que um dos obstáculos enfrentados pelos estudantes de custos está em saber diferenciar um gasto quando ele representa despesa e quando ele representa custo. Essas duas palavras (despesa e custo), embora quando utilizadas pela contabilidade de custos tecnicamente representem coisas diferentes, em certos casos, quando utilizadas na nossa linguagem comum ou integrando terminologias de outras disciplinas, podem representar coisas semelhantes. Alguns professores e escritores preferem iniciar o ensino da contabilidade de custos ressaltando a questão da terminologia como fator de importância na aprendizagem. Na sequência, veremos os significados de algumas palavras que integram a terminologia técnica nas empresas industriais. Toda vez que a empresa industrial pretende obter bens (seja para uso, troca, aplicação no processo de fabricação ou consumo) ou utilizar algum tipo de serviço, ela efetua um gasto. Os gastos ou dispêndios, que podem ser pagos à vista ou a prazo, classificam-se em investimentos, despesas e custos. Quando, por exemplo, no momento da obtenção do bem ocorre o respectivo

pagamento, dizemos que o gasto foi pago à vista, pois houve desembolso de numerário no momento da sua consumação. Se, no entanto, no momento da compra não ocorre pagamento, o qual deve ser feito posteriormente, entende-se que o gasto ocorreu para ser pago a prazo, pois não houve desembolso de numerário no momento da compra. O desembolso é todo dinheiro que sai do Caixa (disponível) para um pagamento. Podemos também utilizar o termo desencaixe como sinônimo de desembolso. O desembolso, portanto, pode ocorrer antes (pagamento antecipado), no momento (pagamento à vista) ou depois (pagamento a prazo) da consumação do gasto. Entretanto, ele não interfere na classificação do gasto em investimento, custo ou despesa. Os gastos que se destinam à obtenção de bens de uso da empresa (computadores, móveis, máquinas, ferramentas, veículos etc.) ou a aplicações de caráter permanente (compra de ações de outras empresas, de imóveis, de ouro etc.) são considerados investimentos. Consideram-se também investimentos os gastos com a obtenção dos bens destinados à troca (mercadorias), à transformação (matérias-primas, materiais secundários, materiais auxiliares, materiais de embalagem etc.) ou ao consumo (materiais de expediente, higiene e limpeza etc.), enquanto esses bens ainda não forem trocados, aplicados no processo de fabricação (transformados) ou consumidos. Quando os gastos são efetuados para a obtenção de bens e serviços que são aplicados diretamente na produção de outros bens, eles correspondem a custos. Quando os bens que serão aplicados no processo de fabricação são adquiridos em grandes quantidades, no momento da compra eles serão estocados, e, por esse motivo, classificados como investimentos. Esses bens somente deixarão de ser investimentos para ser classificados como custos a partir do momento em que forem retirados dos estoques e inseridos no processo de fabricação. Quando os gastos são efetuados para a obtenção de bens ou serviços aplicados nas áreas administrativa, comercial ou financeira, visando direta ou indiretamente à obtenção de receitas, eles correspondem a despesas. Quando ocorrerem gastos na compra de bens de consumo em grandes quantidades, os quais serão inicialmente estocados (ativados) para serem consumidos, no futuro, nas áreas administrativa, comercial ou financeira, esses gastos serão inicialmente classificados como investimentos. Quando esses bens são retirados dos estoques para serem consumidos nas áreas citadas, deixam a fase de investimento para serem classificados como despesas. É importante salientar que alguns gastos, pela sua natureza, são inicialmente considerados investimentos, integrando o ativo da empresa, e que, por meio da depreciação e da amortização, gradativamente, por critérios estabelecidos pela empresa (tempo de vida útil ou outro, todos aceitos e consagrados nos meios comerciais), deixam de ser investimentos para integrar o grupo dos custos ou das despesas, conforme o caso. O custo com a depreciação de máquinas e equipamentos da área de produção é também denominado de custo de sustentação das instalações. Na segregação dos gastos entre custos e despesas, é importante salientar ainda a figura das perdas. Representam parcelas dos gastos que não caracterizam despesa nem custo, embora devam ser incorporadas a eles. As perdas que ocorrem nos processos de fabricação de alguns tipos de produtos e que são

consideradas normais nos respectivos processos – como é o caso dos restos de matérias-primas (aparas, limalhas, retalhos etc.) – têm seus valores incorporados aos custos; por outro lado, as perdas anormais que podem ocorrer tanto na área de produção como fora dela (por exemplo: desfalques de Caixa, bens de uso baixados em decorrência de incêndio, inundação, obsoletismo, roubo não coberto por seguro etc.) serão apresentadas na Demonstração do Resultado do Exercício no grupo das Outras Despesas, embora não tenham ocorrido para gerar receitas, como é o caso das despesas operacionais. É importante destacar, ainda, que a própria estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício, evidenciando o fluxo de receitas e de despesas, segrega os gastos que influenciam negativamente o Patrimônio Líquido em custos e despesas, não contemplando, portanto, a segregação desses gastos em custos, despesas e perdas.

RESUMO a) Gasto (dispêndio) – desembolso à vista ou a prazo para obtenção de bens ou serviços, independentemente da destinação que esses bens ou serviços possam ter na empresa. b) Investimentos – compreendem basicamente os gastos com a aquisição dos bens de uso e dos bens que serão inicialmente mantidos em estoque para que no futuro sejam negociados, integrados ao processo de produção ou consumidos. c) Custo – compreende a soma dos gastos com bens e serviços aplicados ou consumidos na fabricação de outros bens. d) Despesa – compreende os gastos decorrentes do consumo de bens e da utilização de serviços das áreas administrativa, comercial e financeira, que direta ou indiretamente objetivam a obtenção de receitas. e) Perdas – quando corresponderem a desperdícios normais nos processos de produção, integrarão os custos dos produtos; quando corresponderem a gastos involuntários, anormais ou extraordinários, serão classificadas como despesas no grupo das Outras Despesas. f) Desembolso – entrega de numerário antes, no momento ou depois da ocorrência do gasto. g) Gastos com parte despesa e parte custo – compreendem os gastos que beneficiam ao mesmo tempo tanto a área de produção e as áreas administrativa, comercial e financeira. Nesse caso, há necessidade de segregar a parcela que será classificada como Despesas da parcela que será classificada como Custos.

3.4 Diferença entre custo e despesa Para que se possa diferenciar de forma cristalina custo de despesa em uma empresa industrial, pode-se pensar assim: “a despesa vai para o resultado, enquanto o custo vai para o produto”; “a despesa não será recuperada, porém o custo será recuperado por ocasião da venda do produto”. A despesa, quando incorrida e paga à vista, provoca diminuição no Ativo, pela saída do dinheiro; quando reconhecida como incorrida, porém a ser paga futuramente, provoca aumento no Passivo, pelo compromisso assumido. Em ambos os casos, ela exerce função negativa no Patrimônio, diminuindo o Ativo e aumentando o Passivo. Em contrapartida, essas situações provocam diminuição no Patrimônio Líquido em decorrência da

redução do lucro. Por outro lado, o custo, embora possa representar redução do Ativo por saída de numerário do Caixa ou aumento do Passivo pelo compromisso assumido, não provocará redução do Patrimônio Líquido, uma vez que o valor dos recursos pagos ou assumidos pela organização fica ativado ao integrar o valor do produto fabricado, o qual será totalmente recuperado pela empresa por ocasião da venda do respectivo produto. Para memorizar a) O custo integra o produto; vai para o estoque e aumenta o Ativo Circulante. b) A despesa reduz o lucro; vai para o resultado e diminui o Patrimônio Líquido.

3.5 Custo de fabricação 3.5.1 Conceito Custo de fabricação ou custo industrial compreende a soma dos gastos com bens e serviços aplicados ou consumidos na fabricação de outros bens.

3.5.2 Elementos São três os elementos componentes do custo de fabricação: materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação. • Materiais: objetos utilizados no processo de fabricação, podendo ou não entrar na composição do produto. Os materiais classificam-se como a seguir: a) Matéria-prima – é a substância bruta principal e indispensável na fabricação de um produto. Entra na composição do produto de maneira preponderante em relação aos demais materiais. Em uma indústria de móveis de madeira, é a madeira; em uma indústria de confecções, é o tecido; em uma indústria de massas alimentícias, é a farinha. b) Materiais secundários – são os materiais aplicados na fabricação em menores quantidades que a matéria-prima. Entram na composição dos produtos, juntamente com a matéria-prima, complementando-a ou até mesmo dando o acabamento necessário ao produto. Para uma indústria de móveis de madeira, são o prego, a cola, o verniz, as dobradiças, os fechos etc.; para uma indústria de confecções, são os aviamentos (botões, zíperes, linha etc.); para uma indústria de massas alimentícias, são os ovos, a manteiga, o fermento, o açúcar, o sal etc. c) Materiais auxiliares – são todos os materiais que, embora necessários ao processo de fabricação, não entram na composição dos produtos. Para uma indústria de móveis de madeira, são as lixas, as estopas, os pincéis, a graxa etc.; para uma indústria de confecções, são as facas utilizadas para o corte dos tecidos, o produto de limpeza de acabamento (substâncias próprias para remover dos produtos os resíduos de tintas e de outras imperfeições agregadas no momento da fabricação) etc.; em uma indústria de massas alimentícias, são a manteiga utilizada para untar

as assadeiras, as toalhas de papel etc. d) Materiais de embalagem – são os materiais destinados a acondicionar ou embalar os produtos antes que eles deixem a área de produção. Em uma indústria de móveis de madeira, podem ser as caixas de papelão; em uma indústria de confecções, podem ser as caixas de papelão ou os sacos plásticos; em uma indústria de massas alimentícias, podem ser também as caixas de papelão, os sacos plásticos etc. Podemos encontrar outras denominações para grupos de materiais, como: materiais acessórios, material de acabamento etc. O detalhamento dependerá dos interesses da empresa ou até mesmo das características que envolvam cada processo de fabricação. • Mão de obra: esforço do homem aplicado na fabricação dos produtos. Compreende não só os gastos com salários, mas também com encargos e benefícios a que os empregados têm direito, em decorrência da legislação trabalhista e previdenciária, como cestas básicas, vale-transporte, vale-refeição, Previdência Social (parte patronal), Fundo de Garantia de Tempo de Serviço (FGTS), férias, décimo terceiro salário etc. • Gastos gerais de fabricação: demais gastos necessários para a fabricação dos produtos, os quais, pela própria natureza, não se enquadram como materiais ou como mão de obra. São os gastos com aluguéis, energia elétrica, serviços de terceiros, manutenção da fábrica, depreciação de máquinas, seguro contra roubo e incêndio, material de higiene e limpeza, óleos e lubrificantes para as máquinas, pequenas peças para reposição, telefones e comunicações etc.

3.5.3 Classificação do custo de fabricação a) Em relação aos produtos Em relação aos produtos fabricados, o custo pode ser Direto ou Indireto. Custos diretos compreendem os gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação aplicados diretamente na fabricação dos produtos. São assim denominados porque suas quantidades e valores podem ser facilmente identificados em relação a cada produto fabricado. Custos indiretos ou de apoio compreendem os gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação aplicados indiretamente na fabricação dos produtos. São assim denominados por ser impossível uma segura identificação de suas quantidades e valores em relação a cada produto fabricado. A classificação dos gastos em Custos Indiretos é dada tanto àqueles que impossibilitam uma segura e objetiva identificação em relação aos produtos fabricados como também àqueles que, mesmo integrando os produtos (como ocorre com parte dos materiais secundários em alguns processos de fabricação), pelo pequeno valor que representam em relação ao custo total, os cálculos e controles ficam tão onerosos que é preferível tratá-los como indiretos. (convenção contábil da materialidade). A impossibilidade de identificação desses gastos em relação aos produtos ocorre porque os referidos gastos beneficiam a fabricação de vários produtos ao mesmo tempo.

Exemplos:

• Aluguel da fábrica – o aluguel é pago para que a empresa possa utilizar o imóvel durante um período. Essa utilização beneficia a fabricação de todos os produtos, e o normal é que não seja possível identificar esse gasto com esse ou aquele produto fabricado. • Energia elétrica – a energia elétrica consumida na iluminação das dependências da fábrica, bem como aquela consumida por máquinas que não possuem medidores para permitir o controle do consumo – normalmente não pode ser identificada em relação a cada produto fabricado. • Salários e encargos dos chefes de seção e dos supervisores da fábrica – esse pessoal trabalha dando assistência e supervisão a vários setores na área de produção. Seus trabalhos, portanto, beneficiam toda produção de um período, dificultando assim a identificação com esse ou aquele produto. A atribuição dos custos indiretos aos produtos é feita por meio de critérios que podem ser estimados ou até mesmo arbitrados pelo contador de custos. A distribuição dos Custos Indiretos aos produtos denomina-se rateio, e a medida que serve de parâmetro para se efetuar essa distribuição denomina-se base de rateio.

RESUMO Os gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação podem ser classificados como custos diretos ou como custos indiretos. Serão considerados diretos quando suas quantidades e seus valores puderem ser facilmente identificados em relação a cada produto fabricado; serão indiretos quando não for possível essa identificação. Geralmente, a matéria-prima, a maior parte dos materiais secundários e de embalagem e quase a totalidade da mão de obra do pessoal da fábrica são facilmente identificáveis em relação aos produtos fabricados, motivo pelo qual são classificados como Custos Diretos. Por outro lado, geralmente uma pequena parcela dos materiais secundários e do material de embalagem, o total dos materiais auxiliares, uma parte da mão de obra (chefia e supervisão) e os gastos gerais de fabricação são de difícil identificação em relação aos produtos, motivo pelo qual são classificados como Custos Indiretos de Fabricação. Se a empresa fabricar apenas um produto, é evidente que todos os gastos atribuídos à produção de determinado período serão apropriados a esse produto, sem maiores complicações. Nesse caso, a soma dos custos totais da produção de um mês refere-se exclusivamente ao único produto fabricado no referido mês. Por outro lado, caso a empresa industrial fabrique vários tipos de produtos, a atribuição dos custos incorridos na fabricação deverá ser feita de forma diferente. Os custos diretos serão atribuídos a cada produto sem maiores complicações, enquanto os custos indiretos serão atribuídos a cada produto de forma proporcional, com base nas quantidades produzidas, no tempo de trabalho necessário para a fabricação de cada um, ou com base em outro critério que deverá ser definido em cada caso em particular. b) Em relação ao volume de produção Em relação ao volume de produção, os custos podem ser Fixos ou Variáveis. Custos fixos são aqueles que permanecem estáveis independentemente de alterações no

volume da produção. São custos necessários ao desenvolvimento do processo industrial em geral, motivo pelo qual se repetem todos os meses do ano.

Exemplos: • Aluguel da fábrica, água (utilizada para consumo do pessoal e limpeza da fábrica), energia elétrica (utilizada para iluminação da fábrica), salários e encargos dos mensalistas que trabalham na manutenção e limpeza da fábrica, seguro do imóvel, segurança da fábrica, telefone, depreciação normal das máquinas, salários e encargos dos supervisores da fábrica etc. É importante salientar que os custos fixos podem sofrer alguma variação de um período para outro, como ocorre, por exemplo, com o aluguel que, em consequência de cláusulas contratuais, sofre reajustes periódicos; com os salários e encargos que podem variar em decorrência da própria legislação trabalhista etc. No entanto, mesmo estando sujeitos a variações dessas naturezas, esses custos continuam sendo classificados como fixos, porque a classificação dos custos em fixos e variáveis é feita exclusivamente em relação ao volume da produção. Há ainda situações em que alguns custos fixos podem sofrer pequenas variações em decorrência de aumentos no volume da produção, como ocorre, por exemplo, com os telefonemas, com o uso de materiais de limpeza etc. Entretanto, esses custos não perdem a condição de fixos, uma vez que podem variar até determinado limite da variação do volume da produção e depois permanecem estáveis novamente. Assim, ainda que alguns custos fixos sofram pequenas alterações, como essas eventuais alterações não acompanham proporcionalmente os aumentos que ocorrem no volume da produção, eles não perdem a condição de fixos. Por fim, é importante destacar que os custos fixos, por não integrarem os produtos e por beneficiarem a fabricação de vários produtos ao mesmo tempo, são também denominados de custos indiretos ou de custos de apoio. Custos variáveis são aqueles que variam em decorrência do volume da produção. Assim, quanto mais produtos forem fabricados em um período, maiores serão esses custos. Como exemplo, pode-se citar a matéria-prima. Se para confeccionar um vestido é preciso 2,50 metros de tecido, para se confeccionar dez vestidos serão necessários 25 metros desse mesmo tecido. Assim, quanto maior for a quantidade produzida, maior será o consumo de matéria-prima e, consequentemente, maior será o seu custo. Os custos variáveis, por estarem vinculados ao volume produzido, são também denominados custos diretos. É importante salientar ainda que, em relação ao volume de produção, entre os custos fixos é comum alguns possuírem uma parcela variável. E, entre os custos variáveis, também é comum alguns possuírem uma parcela fixa. Daí as denominações de custos semifixos e custos semivariáveis. Na prática, não é fácil distinguir essas espécies, mesmo porque essa segregação pode interessar somente para fins gerenciais. Quanto ao seu comportamento, os custos semifixos se aproximariam mais dos fixos do que dos variáveis; já os semivariáveis se aproximariam mais

dos variáveis que dos fixos. Entretanto, a seleção pode variar em função da própria relevância em relação ao custo total. A energia elétrica, por exemplo, que normalmente possui uma parte fixa e uma parte variável, em uma indústria cujo consumo no processo de fabricação é ínfimo, poderá ser classificada como custo semifixo; já nas indústrias em que o consumo no processo de fabricação é incomparavelmente superior àquele utilizado apenas para iluminação da fábrica, por ter uma parte maior classificada como variável, poderá ser considerado como custo semivariável. Nesse caso, portanto, a energia elétrica tem uma pequena parte fixa (cujo consumo independe do volume produzido) e uma parte variável (cujo consumo será mais ou menos acelerado conforme o movimento da produção). Na mesma linha de raciocínio, o gasto com supervisão da fábrica, que caracteristicamente é classificado como custo fixo, pode, em algumas circunstâncias, também ser classificado como semifixo. Essa classificação, conforme dissemos, é interessante para fins gerenciais, uma vez que, ao analisar o comportamento da conta que registra esse custo, os gestores entenderão que eles podem se manter fixos dentro de certos intervalos de atividade e, abruptamente, elevaremse para atingir outro “patamar”, em que ficará por mais algum tempo, até dar um novo “salto”. A validade de definições como semivariáveis e semifixas é, na melhor das hipóteses, apenas didática e de ordem prático simplificadora, pois, na realidade, o comportamento dos itens de custo é o mais variado possível, diante das variações de volume. Por possuírem parcela fixa e parcela variável, os custos semifixos e semivariáveis são também conhecidos por custos mistos.

3.6 Custo dos produtos vendidos 3.6.1 Conceito O custo dos produtos vendidos compreende a soma dos gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação aplicados ou consumidos na fabricação dos produtos que foram fabricados e vendidos pela empresa. Após encerrado o processo de fabricação, os produtos acabados são transferidos da área de produção para o almoxarifado de produtos acabados, permanecendo estocados até que sejam vendidos. Os produtos acabados recebem como custo toda a carga dos custos diretos e indiretos incorridos durante todo o processo de fabricação dos respectivos produtos. Os produtos que tiveram seus processos de fabricação iniciados em períodos anteriores e encerrados no período atual receberão cargas de custos proporcionais ao processo de fabricação em cada um dos períodos durante os quais estiveram em fabricação. Essas cargas de custos são atribuídas no final de cada período, para que os referidos produtos inacabados possam ser devidamente avaliados para integrar os estoques finais de produtos em elaboração no término de cada um desses períodos. Portanto, ao terem seus processos de fabricação concluídos, os custos desses produtos conterão parte dos custos incorridos em períodos anteriores mais os custos gerados no período em que seus processos de fabricação foram concluídos.

É importante salientar que, entre os produtos vendidos pela empresa em um período, poderão conter somente produtos cujos processos de fabricação foram concluídos no respectivo período ou poderão conter ainda produtos que foram acabados em períodos anteriores. Assim, para se conhecer o Custo dos Produtos Vendidos, pode-se aplicar a seguinte fórmula: CPV = EIPA + CPAP − EFPA Onde: CPV = Custo dos Produtos Vendidos EIPA = Estoque Inicial de Produtos Acabados CPA = Custo da Produção Acabada no Período EFPA = Estoque Final de Produtos Acabados

3.6.2 Modelo de Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV) Quadro 3.1 Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV) 1. Estoque Inicial de Matérias-primas 2. (+) Compras Líquidas de Matérias-primas* 3. (=) CUSTO DE MATÉRIAS-PRIMAS DISPONÍVEIS (1 + 2) 4. (−) Custo de Matérias-primas não Aplicadas na Produção 4.1 Estoque Final de Matérias-primas 4.2 Custo das Vendas de Matérias-primas 4.3 Subprodutos Acumulados no Período 4.4 Outros 5. (=) CUSTO DE MATÉRIAS-PRIMAS APLICADAS (3 − 4) 6. (+) Mão de Obra Direta 7. (=) CUSTO PRIMÁRIO (5 + 6) 8. (+) Outros Custos Diretos 8.1 Materiais Secundários 8.2 Materiais de Embalagem 8.3 Outros Materiais 8.4 Gastos Gerais de Fabricação Diretos 9. (=) CUSTOS DIRETOS DE FABRICAÇÃO (7 + 8) 10. (+) Custos Indiretos de Fabricação 10.1 Materiais Indiretos 10.2 Mão de Obra Indireta 10.3 Gastos Gerais de Fabricação Indiretos

11. (=) CUSTO DE PRODUÇÃO DO PERÍODO (9 + 10) 12. (+) Estoque Inicial de Produtos em Elaboração 13. (=) CUSTO DE PRODUÇÃO (11 + 12) 14. (−) Estoque Final de Produtos em Elaboração 15. (=) CUSTO DA PRODUÇÃO ACABADA NO PERÍODO (13 − 14) 16. (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados 17. (=) CUSTO DOS PRODUTOS DISPONÍVEIS PARA VENDA (15 + 16) 18. (−) Estoque Final de Produtos Acabados 19. (=) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (17 − 18) Fonte: RIBEIRO, 2008, p. 41.

* Corresponde ao valor das compras líquidas, ou seja, ao valor pago ao fornecedor acrescido ou diminuído dos valores relativos aos fatos que alteram o valor das compras. Devem ser adicionados ao valor das compras: fretes, seguros e os tributos não recuperáveis como ICMS, IPI, PIS, Cofins, Imposto de Importação, Taxas Aduaneiras etc. Devem ser excluídos do valor das compras: abatimentos sobre compras, descontos incondicionais obtidos, compras anuladas, além dos tributos recuperáveis como o ICMS, IPI, PIS, Cofins etc. Observação Para se apurar o custo dos outros materiais diretos aplicados no processo de fabricação (itens 8.1 a 8.3 da DCPV), assim como o custo dos materiais indiretos aplicados (item 10.1 da DCPV), devem-se observar, para cada material, os mesmos procedimentos apresentados no caso das matérias-primas (itens 1 a 5 da DCPV).

3.6.3 Expressões técnicas utilizadas na DCPV a) Custo de Matérias-primas Disponíveis (item 3 da DCPV) – compreende o total das matériasprimas que a empresa teve à sua disposição durante o período, para aplicar na produção. É fácil compreender que esse montante corresponde à soma das matérias-primas que estavam estocadas no início do período (Estoque Inicial de Matérias-primas) com as compras efetuadas durante o mesmo período. É importante salientar que o custo das compras de matérias-primas efetuadas no período deve ser considerado o custo das compras líquidas de matérias-primas, que corresponde ao montante das compras influenciado pelos fatos que alteram os valores das respectivas compras.

b) Custo de Matérias-primas Aplicadas (item 5 da DCPV) – compreende o Custo de Matériasprimas Disponíveis diminuído do somatório dos seguintes valores: custo do estoque final de matérias-primas; custo das vendas de matérias-primas; valor dos subprodutos acumulados durante o período (parte do custo dos subprodutos derivada de sobras de matérias-primas); e outros eventos que venham a reduzir o custo das matérias-primas disponíveis, como as baixas por perecimento, sinistro, furtos etc.

c) Custo Primário (item 7 da DCPV) – compreende os gastos com Matérias-primas Aplicadas mais os gastos com Mão de Obra Direta.

d) Custo de Transformação – compreende a soma dos gastos com mão de obra (direta e indireta) e com os gastos gerais de fabricação (diretos e indiretos), aplicados na transformação dos materiais em produtos. No total desse custo, não se incluem os gastos com materiais, pois deve ser considerado somente o esforço despendido pela empresa na transformação da matéria-prima em produtos.

e) Custo de Produção (fabricação) do Período (item 11 da DCPV) – compreende a soma dos custos incorridos na produção do período dentro da fábrica. Para se obter esse custo, basta somar os valores gastos com Materiais Diretos e Indiretos, com Mão de Obra Direta e Indireta e com os Gastos Gerais de Fabricação Diretos e Indiretos aplicados na produção do período, sem considerar o valor do Estoque Inicial dos Produtos em Elaboração.

f) Custo de Produção (item13 da DCPV) – compreende o Custo de Produção do Período mais o Estoque Inicial de Produtos em Elaboração.

g) Custo da Produção Acabada no Período (item 15 da DCPV) – compreende o Custo de Produção menos o Estoque Final de Produtos em Elaboração. Observação Esse custo pode conter, inclusive, custos de períodos anteriores, pois pode haver unidades que foram acabadas no exercício atual, porém iniciadas no exercício anterior, as quais compunham o estoque inicial de produtos em elaboração. Não fazem parte da produção acabada os produtos que foram iniciados no presente período, mas que serão acabados em períodos futuros, os quais integram o estoque final de produtos em elaboração. h) Custo dos Produtos Disponíveis para Venda (item 17) – compreende o total dos custos dos produtos que a empresa teve a sua disposição para vender durante o período. É fácil de entender que esse custo corresponde ao custo dos produtos acabados que estavam em estoque no início do período adicionado ao custo da produção acabada no presente período.

3.6.4 Fórmula simplificada Custo de Produção do Período: por razões de simplificação e considerando as características que envolvem o processo de fabricação, empresas industriais de pequeno e médio portes costumam considerar como Materiais Diretos somente a Matéria-prima Aplicada, sendo todos os demais materiais considerados como Indiretos, independentemente da possibilidade ou não de serem identificados em relação aos produtos. Pelas mesmas razões, essas empresas costumam considerar, também, todos os gastos gerais de fabricação como Indiretos. Nesse caso, o Custo de Produção do Período pode ser obtido pela seguinte fórmula: CPP = MP + MOD + CIF Onde:

CPP = Custo de Produção do Período MP

= Matéria-prima

MOD = Mão de Obra Direta CIF = Custos Indiretos de Fabricação, compreendendo, nesse caso, todos os Materiais Diretos e Indiretos (exceto a Matéria-prima), a Mão de Obra Indireta e os Gastos Gerais de Fabricação Diretos e Indiretos.

3.6.5 Exemplo prático As informações a seguir foram extraídas dos controles internos de uma empresa industrial que atua no ramo de confecções: Estoques em 1o de setembro: • Matéria-prima (tecidos): 100.000 • Material Secundário (aviamentos): 20.000 • Materiais Auxiliares: 10.000 • Material de Embalagem: 30.000 • Produtos em Elaboração: 350.000 • Produtos Acabados: 150.000 Compras realizadas durante o mês: • Matéria-prima (tecidos): 800.000 • Material Secundário (aviamentos): 100.000 • Materiais Auxiliares: 20.000 • Material de Embalagem: 200.000 Estoques em 30 de setembro: • Matéria-prima (tecidos): 300.000 • Material Secundário (aviamentos): 40.000 • Materiais Auxiliares: 5.000 • Material de Embalagem: 100.000 • Produtos em Elaboração: 432.000 • Produtos Acabados: 450.000 Gastos do mês de setembro, todos incorridos na área de produção: • Salários e Encargos do Pessoal da Produção: 50.000 • Salários e Encargos dos Gerentes e Supervisores da Fábrica: 15.000

• Aluguel da Fábrica: 25.000 • Energia Elétrica: 6.000 • Telefone: 3.000 • Café e Refeições do Pessoal da Fábrica: 2.500 • Material de Higiene e Limpeza: 1.000 • Material de Informática: 500 • Serviços de Terceiros: 30.000 • Manutenção das Máquinas: 10.000 • Depreciação das Máquinas: 4.000 Observação Por razões de simplificação, a empresa decidiu classificar todos os Gastos Gerais de Fabricação como Custos Indiretos. Considerando somente as informações apresentadas, elaborar a Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos no mês de setembro.

SOLUÇÃO Quadro 3.2 Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV) 1. Estoque inicial de Matérias-primas

100.000

2. (+) Compras de Matérias-primas

800.000

3. (=) CUSTO DE MATÉRIAS-PRIMAS DISPONÍVEIS (1 + 2)

900.000

4. (−) Estoque Final de Matérias-primas 5. (=) CUSTO DE MATÉRIAS-PRIMAS APLICADAS (3 − 4) 6. (+) Mão de Obra Direta 7. (=) CUSTO PRIMÁRIO (5 + 6)

(300.000) 600.000 50.000 650.000

8. (+) Outros Custos Diretos 8.1 Materiais Secundários 8.2 Materiais de Embalagem

80.000 130.000

8.3 Outros Materiais 8.4 Gastos Gerais de Fabricação Diretos

210.000

9. (=) CUSTOS DIRETOS DE FABRICAÇÃO (7 + 8)

860.000

10. (+) Custos Indiretos de Fabricação 10.1 Materiais Indiretos

25.000

10.2 Mão de Obra Indireta

15.000

10.3 Gastos Gerais de Fabricação Indiretos

82.000

11. (=) CUSTO DE PRODUÇÃO DO PERÍODO (9 + 10)

982.000

12. (+) Estoque Inicial de Produtos em Elaboração

350.000 1.332.000

13. (=) CUSTO DE PRODUÇÃO (11 + 12) 14. (−) Estoque Final de Produtos em Elaboração

432.000

15. (=) CUSTO DA PRODUÇÃO ACABADA NO PERÍODO (13 − 14)

900.000

16. (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados

150.000

17. (=) CUSTO DOS PRODUTOS DISPONÍVEIS PARA VENDA (15 + 16) 1.050.000 18. (−) Estoque Final de Produtos Acabados

450.000

19. (=) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (17 − 18)

600.000

Fonte: RIBEIRO, 2008, p. 41.

3.7 Custo das mercadorias vendidas Custo das Mercadorias Vendidas é uma expressão em uso nas empresas comerciais. Corresponde a quanto a empresa comercial pagou a seus fornecedores pelas mesmas mercadorias que vendeu a seus clientes. Há que se considerar que o valor pago pela empresa comercial ao fornecedor na compra de mercadorias pode sofrer alterações em consequência de fatos que comumente ocorrem em transações dessa natureza. Esses fatos que podem provocar aumentos ou diminuições nos valores originalmente pagos aos fornecedores são os seguintes: abatimentos e descontos obtidos, fretes e seguros, além dos tributos incidentes sobre as compras, conforme eles sejam recuperáveis ou não. Assim, além dos fatos citados, considerando que a empresa comercial em um período pode vender todas ou parte das mercadorias adquiridas no respectivo período, bem como mercadorias adquiridas em períodos anteriores, para se conhecer o Custo das Mercadorias Vendidas em cada período, podese aplicar a seguinte fórmula: CMV = EI + CL − EF Onde: CMV = Custo das Mercadorias Vendidas EI = Custo das mercadorias que estavam em estoque no início do período. CL = Compras Líquidas, que corresponde ao valor das compras adicionado ou subtraído dos fatos que alteram os valores das compras, como compras anuladas, abatimentos sobre compras, fretes e seguros sobre compras, descontos incondicionais obtidos, além dos tributos recuperáveis ou não. EF = Custo das mercadorias existentes em estoque no final do período

3.8 Custo dos serviços prestados Custo dos Serviços Prestados é uma expressão em uso nas empresas que prestam serviços. Os serviços a terceiros podem ser prestados tanto por pessoas físicas (profissionais autônomos) como pedreiros, encanadores, eletricistas, advogados, engenheiros civis, jardineiros etc, ou por empresas que exclusivamente operam nesse ramo de atividades ou, ainda, por empresas que,

possuindo uma atividade principal, também prestam serviços como ocorre com empresas comerciais e industriais. Entre as empresas comerciais que também prestam serviços, podemos citar aquelas que atuam no comércio de veículos e autopeças. As revendedoras de veículos, além da atividade comercial de revenda de veículos e autopeças, também prestam serviços de revisão e manutenção nos veículos de seus clientes. Há um grande número de empresas industriais que, além da atividade preponderante de transformação de matérias-primas em produtos, também prestam serviços a seus clientes, executando montagem, cromagem, niquelagem, beneficiamentos de peças, usinagem etc. Em geral, entende-se por Custo da Prestação de um Serviço o valor do salário e encargos do trabalhador que executou uma tarefa. Entretanto, ao prestar serviços a terceiros, o prestador dos serviços, seja ele pessoa física ou empresa, poderá incorrer em outros gastos que podem variar conforme a natureza dos serviços a serem prestados. Assim, o custo com a prestação de serviços, além da mão de obra, poderá envolver outros gastos com o uso de máquinas, ferramentas e equipamentos, com o consumo de materiais auxiliares e de limpeza, de energia elétrica, combustíveis etc. Quando uma empresa contrata serviços de um profissional autônomo ou de outra empresa para a empresa beneficiária do serviço, o custo do serviço corresponderá ao valor pago ao prestador do serviço. Entretanto, ao prestador do serviço, seja ele um profissional autônomo ou uma empresa, no valor recebido pelo serviço prestado estará embutido o custo necessário para que a tarefa seja realizada e mais uma margem de lucro. O custo dos serviços prestados pelas empresas prestadoras de serviços a outras empresas poderá ser composto pelos mesmos elementos que compõem o custo de fabricação em uma empresa industrial, ou seja: materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação. É evidente que nas empresas industriais, pelas próprias características que envolvem o processo de fabricação, normalmente o custo com mão de obra é inferior ao custo com materiais aplicados. Em uma indústria que atua no ramo de confecções, por exemplo, o custo com a matéria-prima e materiais secundários pode atingir até 80% ou 90% do custo total de fabricação. Já nas empresas de prestação de serviços, o gasto preponderante quase sempre é a mão de obra. Diante do exposto, podemos concluir que, em uma empresa de prestação de serviços, os critérios a serem adotados para se calcular o custo dos serviços prestados são semelhantes aos critérios adotados para se apurar o custo de fabricação em uma empresa industrial. A empresa de prestação de serviços certamente não conterá em seu Ativo estoques de “Serviços Acabados”, no entanto, poderá manter em estoque os materiais que serão consumidos ou aplicados na prestação dos serviços. Da mesma forma, essas empresas incorrerão em gastos com a depreciação de veículos, computadores e máquinas, ferramentas e equipamentos necessários a prestação dos serviços. Por fim, convém salientar que, nas empresas que prestam vários tipos de serviços, é possível apurar o custo de cada um dos serviços prestados. Nesse caso, da mesma forma que ocorre nas

empresas industriais, ocorrerão custos diretos e indiretos em relação a cada serviço prestado. Os critérios para atribuição dos custos indiretos a cada serviço prestado são semelhantes aos aplicados para rateio dos custos indiretos nas empresas industriais.

3.9 Sistemas de produção Normalmente, uma fábrica pode produzir em dois sistemas distintos: a) O primeiro sistema é denominado por ordem ou encomendas, quando o cliente faz uma encomenda, como construção civil, móveis especiais, um lote de parafusos com medida específica, um trabalho de consultoria (no caso de prestação de serviços). Mesmo que não haja encomenda, a empresa pode determinar uma ordem de produção para um produto (ou lote) específico: um prédio, um transformador de grande porte, um navio etc. b) O segundo sistema é denominado por processo contínuo, quando a empresa produz de forma contínua (ininterrupta) determinado produto, que normalmente vai para o estoque, para, em seguida, ser vendido, como farinha de trigo, açúcar, cimento, medicamentos, automóveis etc. Quando se trata do primeiro caso, a forma de acumular custos por produto (custeio) é a seguinte: os custos são acumulados em uma conta específica ou em uma ficha específica para cada ordem ou encomenda. Terminando a encomenda, somam-se os custos e se tem o custo do produto fabricado (quando vendido é baixado de Estoque para Custo do Produto Vendido). Caso tenha terminado o exercício (período) e o produto ainda está em fabricação, o valor acumulado aparece no Estoque em Andamento (Ativo). Quando se trata do segundo caso, os custos não são acumulados por produto, mas por linha de produção. Por exemplo, no mês de maio, na linha de montagem do automóvel “x”, foram produzidos 133 automóveis. Todos os custos da linha de montagem são somados e divididos por 133 para se saber o Custo Unitário.

3.10 O custo da ociosidade Custo da ociosidade corresponde à parcela dos custos fixos atribuída aos produtos, a qual deveria ter sido atribuída aos produtos que não foram fabricados em decorrência de a empresa estar operando abaixo da sua capacidade máxima de produção. Vamos assumir, por exemplo, que o custo fixo de uma empresa industrial com aluguel mensal do prédio onde está instalada a área de produção seja de $ 12.000 por mês. Vamos assumir, também, que essa empresa, trabalhando no limite máximo da sua capacidade operacional, produza 40 unidades mensais do único produto que fabrica. Nesse caso, o custo do aluguel para cada unidade produzida será: $ 12.000/40 = $ 300 Vamos assumir agora que, em determinado mês, essa mesma empresa, por defeito em uma máquina de produção, tenha produzido somente 30 unidades do referido produto.

Nesse caso, o custo do aluguel para cada unidade produzida será: $ 12.000/30 = $ 400 por unidade. Observe que na segunda hipótese, cada produto está recebendo uma carga de $ 100 de custo fixo adicional, que corresponde ao valor proporcional dos $ 3.000 do custo da ociosidade, ou seja, o custo que deveria ter sido atribuído às 10 unidades do produto que não foram fabricadas porque a empresa não operou com a sua capacidade máxima. É fácil compreender que as empresas normalmente não conseguem operar com sua capacidade máxima de produção – seja em função de problemas técnicos, como o exemplo que acabamos de apresentar, seja por outro motivo qualquer gerado interna ou externamente (queda na demanda, falta de mão de obra, de matéria-prima, de energia elétrica etc.). Nos momentos de decisão sobre a descontinuidade da fabricação de um ou de uma família de produtos, deve-se buscar produções alternativas, para que os novos produtos absorvam o custo da ociosidade que antes era atribuído aos produtos que foram descontinuados. Portanto, sendo o custo da ociosidade praticamente inevitável, é importante que a gerência das organizações esteja sempre alerta não só para orientar no sentido de que seja utilizada ao máximo a capacidade produtiva, mas também para avaliar o impacto desse custo na composição do custo unitário dos produtos que fabrica.

3.11 O custo de oportunidade Esse custo não é exclusivo das empresas industriais. Corresponde ao valor que a organização deixa de ganhar quando opta por um investimento e não por outro. Exemplo: determinada organização aplicou o excesso de caixa em ouro. Trinta dias após, vendeu o metal obtendo 2,0% de rendimentos. No mesmo período, teria ganhado 2,8% se investisse em ações da Petrobras. O custo de oportunidade, nesse caso, foi igual a 0,80% do valor aplicado, ou seja, a organização deixou de ganhar 0,80% por ter aplicado em ouro e não em ações da Petrobras. Nas organizações em que é comum a existência de excessos de caixa, o conhecimento do custo de oportunidade auxilia no direcionamento desses recursos para investimentos mais rentáveis.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. A contabilidade de custos ajuda na apuração do lucro das empresas industriais. Comente. 2. Cite algumas informações derivadas da contabilidade de custos que justifica seu papel como ferramenta de gestão. 3. Por que as informações de custos são importantes? 4. O que é gasto ou dispêndio? 5. O que são investimentos? 6. O que é custo?

7. O que é despesa? 8. O que é desembolso? 9. O que são gastos com parte despesas e parte custos? 10. Dê um exemplo de gasto que deixa de ser investimento e passa a ser considerado custo. 11. Qual é a diferença entre custo e despesa? 12. O que é custo de fabricação? 13. Quais são os elementos do custo de fabricação? 14. O que são custos diretos? 15. O que são custos indiretos ou de apoio? 16. O que são custos fixos? 17. O que são custos variáveis? 18. Em que consiste o custo dos produtos vendidos? 19. Qual a fórmula para se apurar o custo dos produtos vendidos? 20. Em que consiste o uso das matérias-primas disponíveis? 21. Em que consiste o custo das matérias-primas aplicadas? 22. O que é Custo Primário? 23. Em que consiste o Custo de Transformação? 24. Em que consiste o Custo de Produção (fabricação) do Período? 25. Em que consiste o Custo de Produção? 26. Em que consiste o Custo da Produção Acabada no Período? 27. Em que consiste o Custo dos Produtos Disponíveis para Venda? 28. Em que consiste o Custo das Mercadorias Vendidas? 29. Em que consiste o Custo dos Serviços Prestados? 30. Em que consiste o sistema de produção por ordem? 31. Em que consiste o sistema de produção por processo contínuo? 32. Em que consiste o custo da ociosidade? 33. O que é custo de oportunidade?

4 SISTEMAS DE CUSTEIO OBJETIVOS Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender a finalidade dos sistemas de custeio: por Absorção; Direto; RKW, Departamental e ABC. 2. Analisar os custos indiretos e entender a influência que a escolha da base de rateio provoca no custo final dos produtos e serviços. 3. Entender o significado e a aplicabilidade do sistema de custeio por ordem de serviço e do sistema de custeio de processo. 4. Saber calcular e entender a finalidade do equivalente de produção. 5. Entender o mecanismo que envolve o sistema de custeio departamental. 6. Conhecer os principais métodos de rateio usados para atribuição dos custos indiretos aos produtos. 7. Discutir sobre a importância da departamentalização para fins gerenciais. 8. Entender o mecanismo de atribuição de custos indiretos por meio da departamentalização pelo método da hierarquização. 9. Entender o mecanismo que envolve o sistema de custeio ABC. 10. Discutir sobre a importância da adoção do custeio por atividades para fins gerenciais.

4.1 Introdução Existem vários sistemas que podem ser utilizados para o custeamento dos produtos: uns com fins específicos de alocar aos produtos os custos indiretos como ocorre, por exemplo, com o sistema de custeio departamental e com o sistema de custeio ABC; outros com fins específicos de promover a composição do custo total de fabricação dos produtos, como ocorre, por exemplo, com os sistemas de custeio por absorção, direto e RKW. Para facilitar o entendimento nesse estágio dos estudos, na Seção 3.3, Custos, despesas e investimentos, do Capítulo 3, foram diferenciados custos de despesas como segue: “a despesa vai para o resultado, enquanto o custo vai para o produto”. Os gastos que correspondem a custos ou a despesas integrarão o custo de fabricação ou o resultado do exercício, conforme o sistema de custeio adotado: a) Sistema de Custeio por Absorção – esse sistema de custeio contempla como custo de fabricação todos os custos incorridos no processo de fabricação do período, sejam eles diretos ou indiretos. Nesse caso, somente as despesas integrarão o resultado do exercício. Adotando-se esse sistema, o custo de produção do período poderá ser obtido no item 11 da

Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos, apresentada na Seção 3.6.2, Modelo de Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV), do Capítulo 3. O sistema de custeio por absorção é o oficial, ou seja, aquele adotado por todas as organizações para o registro e a apuração do custo de fabricação e dos resultados. É aprovado pelo Fisco (legislação tributária), pela legislação comercial e societária e também pelas normas internacionais de contabilidade, fundamentando as demonstrações contábeis oficiais que, conforme já comentamos, são elaboradas para atender aos usuários externos da organização. Em relação aos custos indiretos de fabricação, o sistema de custeio por absorção dá guarida tanto ao sistema de custeio departamental quanto ao sistema ABC. Para fins gerenciais, é muito mais útil o sistema de custeio direto. b) Sistema de Custeio Direto ou Variável – esse sistema contempla como custo de fabricação somente os custos diretos ou variáveis. Nesse caso, os custos indiretos integram o resultado juntamente com as despesas. Por contemplar apenas parte dos custos incorridos na fabricação, esse sistema não é aceito pelo Fisco brasileiro para direcionar a contabilização dos custos incorridos aos produtos. A inclusão da carga de custos indiretos juntamente com as despesas onera o resultado. Nos períodos em que a empresa industrial vender toda a produção iniciada e concluída no mesmo período, o resultado não será afetado, seja qual for o sistema adotado (absorção ou direto); entretanto, quando parte da produção for ativada, a adoção desse sistema implicará estoques e lucro líquido subavaliados. É por esse motivo que a adoção desse sistema de custeio fica restrita apenas a fins gerenciais. Nesse caso, o custo de produção do período poderá ser obtido no item 9 da DCPV, apresentada na Seção 3.6.2, Modelo de Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV), do Capítulo 3. Optando pelo custeio direto, a entidade contabilizará o custo de fabricação dos seus produtos de duas maneiras: pelo sistema por absorção (para atender ao Fisco e às exigências das leis societárias e comercial), e pelo sistema de custeio direto, em que a análise da composição do custo unitário de cada produto fabricado contemplará somente os custos diretos. Portanto, as entidades optam pelo sistema de custeio direto, praticando-o extracontabilmente, uma vez que o importante é conhecer a margem de contribuição que cada produto oferece para cobrir os demais custos, despesas e a margem de lucro. c) Sistema de custeio RKW – o sistema de custeio RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit), criado por um órgão governamental da Alemanha, contempla como custo dos produtos todos os custos e as despesas incorridas no período. No Brasil, contabilmente é inviável a adoção desse sistema, uma vez que fere tanto os princípios fundamentais de contabilidade, especificamente o princípio da competência, como também se incompatibiliza com a legislação tributária.

4.2 Análise dos custos indiretos Custos Indiretos de Fabricação (CIF) compreendem os gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação aplicados indiretamente na fabricação dos produtos. Uma das características dos custos indiretos é beneficiar a fabricação de vários produtos ao mesmo tempo, motivo pelo qual, na maioria dos casos, torna-se difícil uma segura identificação de

suas quantidades e valores em relação a cada unidade produzida. Foi visto na Seção 3.5.3, Classificação do custo de fabricação, do Capítulo 3, que em relação aos produtos, o custo de fabricação pode ser direto ou indireto. Foi visto também que os custos diretos compreendem todos os gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação incorridos no processo de fabricação cujas quantidades e valores podem ser facilmente identificados em relação aos produtos fabricados. Por esse motivo, o contabilista de custos não encontra dificuldades na atribuição desses custos aos produtos. É evidente que, em alguns casos, como ocorre especialmente com os materiais, ainda que integrem o produto, por razões práticas, eles são tratados como se fossem indiretos. Assim, para atribuir esses custos aos produtos, há necessidade de se efetuar cálculos ou até mesmo definir uma boa base de rateio, como ocorre, por exemplo, com os aviamentos nas indústrias de confecções. Embora esses materiais classificados como secundários integrem os produtos e seja fácil prever quantos botões, zíperes, colchetes, linha etc., serão gastos na fabricação de cada produto, pelo pequeno valor que representam em relação aos demais custos diretos e também pela grande quantidade movimentada, os controles para identificação do consumo real por unidade fica tão oneroso que é preferível levantar os valores gastos de forma estimada. Algumas indústrias do ramo de confecções chegam a fabricar mais de quinhentos tipos de peças de vestuário com produção mensal de mais de um milhão de unidades. Há casos dessa natureza em que os resultados obtidos por meio de controles minuciosos não diferem daqueles obtidos por meio de cálculos mais racionais, incentivando então o tratamento de alguns custos diretos como se fossem indiretos. Muitos casos existem em que, mesmo sendo de fácil identificação em relação aos produtos, a atribuição de certos custos diretos requer a adoção de critérios de rateio. No entanto, não causa nenhum embaraço aos profissionais que trabalham na área de custos. Em relação à atribuição dos custos indiretos, os procedimentos não são tão simples assim. Na verdade, a identificação dos custos indiretos em relação aos produtos é o grande desafio do contabilista que atua na área de custos. As preocupações surgem desde o momento da separação dos gastos, que deverão ser classificados em despesas ou custos, daqueles que deverão ser ativados. Já foi comentado que os gastos que devem ser ativados são aqueles efetuados na compra de bens de uso (Ativo Imobilizado), de bens de troca (mercadorias), de bens de consumo (materiais para serem aplicados no processo de fabricação ou para serem consumidos nas diversas áreas de atividades da empresa industrial); na compra de títulos e valores mobiliários ou de outros bens classificáveis como investimentos permanentes, de curto ou de longo prazos. Há, ainda, os gastos em despesas do exercício seguinte (Ativo Circulante). Esses gastos poderão ser transformados em despesas ou em custos por meio das depreciações, amortizações, exaustões, apropriações etc. Então, em relação aos gastos que devem ser classificados como despesas ou custos, há que se considerar: a) aqueles gerados definitivamente como despesas; b) aqueles gerados definitivamente como custos;

c) aqueles que depois de ativados se transformam em despesas ou em custos; e d) aqueles que depois de ativados ou no momento em que são gerados possuem parte despesa e parte custo. Para exemplificar, suponha uma empresa industrial estabelecida em imóvel no qual operam suas áreas administrativa, comercial e de produção. Suponha, também, que vários gastos, em decorrência do imóvel único, sejam comuns às três áreas da empresa – como aluguel, condomínio, IPTU, energia elétrica, água e esgoto, telefone, segurança etc. –, e que a empresa fabrique dezenas de produtos diferentes, sob encomenda e em série, sendo que os processos de fabricação dos seus produtos variam exatamente em função das características de cada produto (tipo e volume de material, horasmáquina, horas-homem etc.). Assim, em relação a esses gastos, a primeira preocupação será identificar a parcela a ser considerada como despesa administrativa, a parcela a ser considerada como despesa com vendas, a parcela a ser considerada como despesas financeiras e a parcela a ser considerada como custos. Em uma segunda etapa, a parcela dos gastos selecionada como custos precisará ser rateada aos produtos, na proporção em que cada processo de fabricação tenha sido beneficiado por eles. Há determinados segmentos de industrialização nos quais a segregação dos custos indiretos aos produtos envolve cálculos tão engenhosos e onerosos que a relação “custo-benefício” aponta para a adoção do sistema de custeio direto para fins gerenciais. É evidente que, nesses casos, a organização manterá, para fins fiscais e societários, o registro do custo pelo sistema por absorção, porém, tomará suas decisões internas fundamentando-se no custo direto. No sistema de custeio direto, são considerados como custo somente os gastos facilmente identificáveis em relação a cada produto fabricado, sendo os custos indiretos tratados juntamente com as despesas. Entretanto, a adoção do custeio direto requer o uso da contribuição marginal, além do controle gerencial dos custos de fabricação que sobreponham o controle minucioso realizado por meio da contabilidade de custos. Contribuição marginal é a diferença entre o preço de venda unitário e o custo variável unitário. Revela quanto cada unidade de produto vendida contribui para cobrir os custos e despesas fixas e a margem de lucro. Tecnicamente, a segregação dos gastos com a produção em diretos e indiretos é fator de grande importância, revelando informações precisas acerca da composição do custo de fabricação. Essas informações são úteis não só do ponto de vista mercadológico como também fiscal e principalmente gerencial. Quando a empresa conhece o custo real de fabricação de cada unidade produzida, as decisões são tomadas com bases mais sólidas em benefício da saúde patrimonial econômica e financeira da entidade. Imagine uma empresa que esteja com sua produção inchada, utilizando sua capacidade máxima de produção, em três turnos diários, sobrecarregando não só os equipamentos de produção como também o pessoal com horas extras excessivas, além de outras ocorrências que estejam trazendo como consequências o descumprimento de prazos na entrega e também a queda na qualidade de seus produtos.

Nesse caso, não havendo interesse de expandir o negócio e decidindo a direção, após estudos, pela redução do volume de produção, um dos fatores de maior peso será exatamente o conhecimento do custo real de fabricação de cada produto e sua margem de contribuição em relação à receita global. Assim, poder-se-á decidir corretamente acerca dos produtos ou grupos de produtos que devam ter seus processos de fabricação descontinuados, sem causar colapso para a empresa. No momento da redução do volume de produção, deve-se optar sempre, em primeiro lugar, pela eliminação dos produtos menos rentáveis, embora outros aspectos também precisem ser relevados, como o consumo de materiais, o uso de maior número de horas-máquina ou de horas-homem. Há casos em que produtos com pequena margem de lucro ou até mesmo sem margem de lucro alguma precisam continuar sendo fabricados para que a empresa possa garantir a permanência de bons clientes que, em busca desses produtos, adquirem quantias expressivas de outros que oferecem maior lucratividade. Portanto, o conhecimento detalhado da composição dos elementos integrantes do custo real de fabricação de cada unidade produzida é fator de grande importância nas tomadas de decisões, não só nos casos de descontinuidade de parte da produção, mas principalmente na expansão do negócio. Conforme comentamos, para conhecer o custo real dos produtos fabricados, o grande desafio do contabilista de custos está exatamente na escolha da maneira mais justa possível de se atribuir os custos indiretos aos produtos, uma vez que a atribuição dos custos diretos não lhe causa embaraços. Não existe regra fixa que se possa adotar em toda e qualquer situação, exatamente em decorrência das características que envolvem tanto os custos indiretos quanto os processos de fabricação. Assim, deve-se escolher sempre o melhor critério que, mesmo estimado ou arbitrado, possibilite a atribuição dos custos indiretos aos produtos da maneira mais justa possível. Mesmo diante da infinidade de bases de rateio disponíveis que podem ser adotadas, haverá sempre uma dose de subjetivismo na escolha desse ou daquele critério. Por esse motivo, antes de definir os critérios a serem adotados para atribuição dos custos indiretos aos produtos, o profissional responsável deve ter pleno domínio de todo o mecanismo que envolve o processo de fabricação, bem como das características de cada produto fabricado pela empresa na qual trabalha. Um critério adotado com sucesso em uma empresa pode não ser o ideal para outra, ainda que fabriquem produtos iguais, devido às circunstâncias que possam envolver cada um dos processos de fabricação. Em relação aos custos indiretos, é sempre conveniente relembrar que existem duas etapas de rateio: na primeira, segregam-se os gastos no momento em que são gerados ou depois de anteriormente ativados em despesas e custos indiretos. E, na segunda, atribuem-se os custos indiretos aos produtos. Em qualquer uma dessas etapas, antes de ser definida a melhor base para rateio, é sempre conveniente que sejam estudadas todas as possibilidades existentes para adotar aquela que ofereça a menor margem de erro possível. Podem ser utilizadas bases já consagradas, embora cada caso em particular deva sugerir a criação de bases mais adequadas. Algumas das bases de rateio mais utilizadas para a segregação do gasto em despesa e custo são: área ocupada para os gastos com aluguel e IPTU; número de atendimentos (ou de empregados) para os gastos com assistência médica e ambulatorial; o número de empregados para o gasto com água e esgoto; a área de iluminação para os gastos com energia elétrica que não seja aplicada diretamente nas máquinas de produção etc.

Na etapa de atribuição dos custos indiretos aos produtos, o estudo deve ser ainda mais cuidadoso, uma vez que cada processo de fabricação poderá sugerir uma base de rateio específica. Apenas para completar nosso raciocínio, nessa etapa, algumas das bases de rateio mais consagradas são: valor ou volume da matéria-prima aplicada; horas-máquina; horas-homem; valor da mão de obra direta; custo primário; número de peças fabricadas etc. Há um esforço permanente entre os contadores de custos e gestores das organizações em geral, especialmente daquelas que atuam no ramo de indústria e de prestação de serviços, no sentido de encontrar formas que possibilitem a atribuição dos custos indiretos aos produtos e serviços da forma mais justa possível. Assim, ao longo do tempo, vários sistemas de custeio vêm sendo criados e aplicados: o custeio departamental, por exemplo, representa uma das formas mais corretas e seguras de se atribuir grande parte dos custos indiretos aos produtos (esse assunto será tratado mais à frente, na Seção 4.5, Custeio departamental); o sistema de custeio conhecido por ABC (Activity-Based Costing), que consiste na atribuição dos custos indiretos aos produtos com base em atividades, em muitos casos se revela como uma forma mais justa de atribuição dos custos indiretos aos produtos, podendo ser aplicado em conjunto com o custeio departamental. (Esse assunto será tratado na Seção 4.6, Custeio baseado em atividades.)

4.3 Custeio por ordem de serviço A produção por ordem é aquela que se caracteriza pelo controle dos custos de fabricação por meio de ordens de serviços, também denominadas ordens de produção. Quando a empresa industrial fabrica produtos sob encomenda, os valores gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação serão atribuídos ao custo de cada produto por meio de registros contábeis ou extracontábeis efetuados diretamente nas próprias ordens de produção. As indústrias de máquinas pesadas, construção civil, equipamentos especiais, confecções etc. fabricam sob encomenda. A critério da empresa, os custos dos produtos fabricados sob encomenda poderão ser controlados (por unidade, lote ou família de produtos) extracontabilmente, mediante anotações nas próprias fichas de produção (manual ou por processamento eletrônico de dados) ou por meio da contabilidade. Se a opção para o controle for extracontábil, a contabilidade se limitará ao registro dos dados contidos nas respectivas ordens de produção, por ocasião da conclusão do processo de fabricação do respectivo produto ou no fim do mês, caso o produto permaneça em fase de elaboração, para que possa compor o custo dos estoques finais dos produtos em elaboração. Em qualquer dos casos (produção concluída ou em processo), para o registro contábil, bastará coletar os dados devidamente anotados nas respectivas ordens de produção. Se a opção for feita pelo acompanhamento do custo por meio da contabilidade, no momento em que for aberta a ordem de produção será aberta, também, no sistema contábil, uma conta para receber os registros dos custos do referido produto. Nesse caso, simultaneamente aos registros nas fichas extracontábeis, se houver, serão procedidos os registros contábeis, na conta respectiva, de modo que a qualquer momento se tenha a posição do custo devidamente registrado pela contabilidade. Na produção por ordem, o registro dos custos diretos não oferece dificuldades, uma vez que a empresa sempre desenvolverá mecanismos que permitam a plena identificação desses custos em

relação a cada unidade de produto fabricada, salvo quando optar pelo sistema de inventário periódico, situação em que os custos serão lançados de forma global. Quando a fabricação for concluída antes do término do mês, momento em que o total dos CIF ainda não são conhecidos, é possível adotar os CIF estimados ou o padrão, procedendo-se os ajustes após o fechamento do mês. Nos casos em que, após o encerramento do mês, os produtos ainda não tenham seus processos de fabricação devidamente concluídos, bastará, então, consultar os registros contábeis efetuados nas contas próprias para incluí-los no custo do estoque final de produtos em elaboração.

4.4 Custeio de processo 4.4.1 Introdução Na produção por processo, também denominada produção por processo contínuo ou em série , os produtos passam por diversas fases de fabricação até serem concluídos. Cada fase de fabricação normalmente é desenvolvida em uma seção produtiva (departamento), na qual são gerados Custos Diretos e Custos Indiretos. As indústrias de confecções, bebidas, cimento, veículos, eletrodomésticos, as petroquímicas etc. fabricam em série. Nessas indústrias, o produto recebe uma carga de Custos Diretos e Indiretos em cada seção produtiva pela qual ele passa. Suponha uma indústria de confecções que fabrique, em série, camisas no2, de viscose, cor branca, com mangas curtas. Essa indústria terá, pelo menos, as seguintes seções produtivas: corte, costura e acabamento. Assim, quando a seção de acabamento concluir o processo de fabricação, o custo de cada camisa corresponderá aos Custos Diretos e Indiretos acumulados em cada seção produtiva pela qual passou a respectiva camisa para ser fabricada. Na fabricação em série – é importante salientar –, há produtos cujas características não permitem o controle unitário, caso em que o acompanhamento dos custos é feito por lote, família, grupo ou linha de produção. No exemplo em questão, suponha que o lote seja de 1.000 unidades. Nesse caso, os gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação incorridos em cada uma das seções pelas quais passou o lote fabricado serão atribuídos ao lote englobadamente. Assim, para se conhecer o Custo Unitário, basta dividir o montante dos custos atribuído ao lote por 1.000 unidades. Nesse caso, considerou-se que todo o lote foi iniciado e concluído durante o mês. Adiante, serão apresentadas as três situações possíveis envolvendo a alocação dos custos incorridos na produção do período para produções iniciadas e concluídas no período, com e sem estoques inicial e final de produtos em elaboração. Na produção em série, poderão ser fabricados somente produtos homogêneos (exemplo: camisas brancas, no2, de viscose, mangas curtas) ou ainda produtos heterogêneos (exemplo: camisas de números, cores e tecidos variados) cujos custos serão controlados separadamente, de acordo com o produto.

A fabricação em série é uma fabricação complexa, caso em que se recomenda para a contabilização e controle dos custos de fabricação a adoção do sistema de inventário permanente com a aplicação da departamentalização. Na produção contínua, como ocorre também na produção por ordem, a identificação dos custos diretos em relação a cada lote, linha, série ou família de produtos é feita sem embaraços. A diferença é que, na produção contínua, o controle é sempre feito por lote, grupo, série ou família de produtos e não por unidade, como é comum na produção por ordem. Para se conhecer o custo unitário, nesse caso, conforme já comentado, bastará dividir o montante dos custos diretos atribuídos ao lote pelo número de unidades integrantes do respectivo lote. O custo direto, portanto, por unidade será um custo médio. Em relação aos custos indiretos, as dificuldades existem e já foram comentadas. Na produção por ordem, os custos diretos e indiretos são alocados diretamente aos produtos individualmente em suas ordens de produção. Na produção por processo, esses mesmos custos são também alocados aos lotes, séries, famílias ou linhas de produção. A maior diferença está em: enquanto na produção por ordem é possível conhecer o custo de fabricação dos produtos no momento em que seus processos de fabricação forem sendo encerrados ao longo do mês, na produção por processo o custo dos produtos fabricados é apurado somente após o fechamento do mês, sendo o custo unitário uma média entre os valores alocados ao lote, linha, família ou grupo de produtos fabricados. Imagine, por exemplo, uma indústria que fabrica para-choques para automóveis. Os para-choques são produzidos em série e continuadamente ao longo do mês. Todos os dias, há produtos sendo iniciados e produtos sendo acabados. Essas indústrias consideradas como indústrias de base das indústrias montadoras de veículos, mediante contrato, comprometem-se a cumprir a entrega de certas quantidades de para-choques, colocando-as dentro das linhas de produção das próprias montadoras, diariamente. Os custos dos para-choques vão sendo cumulados extracontábil ou contabilmente para serem apurados somente no fim de cada mês ou em outra data, conforme o interesse das empresas envolvidas (fornecedor e cliente), mas não são calculados por unidade durante o processo produtivo. Como os custos são apurados somente após o fechamento do período de fabricação, a atribuição dos CIF será feita com base nos critérios também já estudados no presente livro. No entanto, é importante ressaltar que, para atribuir custos aos produtos que se encontrarem em fase de elaboração no fim de cada mês, será necessário adotar o equivalente de produção (como será visto na seção a seguir).

4.4.2 Equivalente de produção Equivalente de produção é a quantidade de produtos acabados que equivale à quantidade de produtos que se encontra em elaboração. Seu cálculo visa informar a quantidade de produtos que seria possível fabricar integralmente com os mesmos recursos que foram aplicados na quantidade de produtos que se encontram em fase de elaboração. Na verdade, calculando o equivalente de produção, estaremos transformando as quantidades de produtos em elaboração em quantidades de produtos acabados, padronizando todos os produtos que

passaram pelo processo de fabricação durante o mês e ainda não foram acabados, a uma só unidade de medida, ou seja, em quantidade de produtos acabados. O equivalente de produção tem por objeto permitir o rateio dos custos incorridos na produção do período uniformemente para todas as unidades de produtos que durante o período passaram pelo processo de fabricação – tenham ou não sido acabadas. Na produção por processo, como os produtos são fabricados em série, não é racional manter o controle do custo de fabricação por unidade. Os custos diretos e indiretos são atribuídos ao lote, família, ou linha de produção, e o custo de cada unidade integrante de um lote, família ou linha de produção corresponderá a um valor médio apurado pela simples divisão dos custos totais que foram atribuídos ao lote, família ou linha de produção, pela quantidade de produtos que compõem o lote, a família ou a linha de produção respectiva. O cálculo para atribuição de custos a cada unidade de produto fabricada seria realmente simples se, em um mês, não houvesse estoque inicial de produtos em elaboração e toda produção iniciada fosse concluída até o final do respectivo mês, sem, também, existir estoque final de produtos em elaboração. No entanto, o que normalmente ocorre na prática é que os custos diretos e indiretos incorridos durante um mês devem ser atribuídos às unidades que se encontravam em fase de elaboração no início do mês; às unidades iniciadas e concluídas no mesmo mês, bem como às unidades iniciadas e não concluídas no mesmo mês. Veja, então, três situações que podem ocorrer: a) Situação 1 – produção iniciada e acabada dentro do mês. Suponha um lote com 100 unidades cujo processo de fabricação tenha sido iniciado e concluído dentro do mesmo mês. • Custos Diretos Alocados ao Respectivo Lote: $ 20.000; • Custos Indiretos Incorridos Durante o Mês: $ 5.000. Considerando que não havia estoque inicial nem final de produtos em elaboração e que durante o mês a empresa tenha fabricado somente esse lote com 100 unidades, o custo total de $ 25.000 será atribuído apenas a esse lote. O custo unitário médio será como segue: $ 25.000/100 unidades = $ 250 por unidade. b) Situação 2 – produção iniciada no mês com parte concluída e parte permanecendo em elaboração no fim do mês. Suponha que determinada indústria fabricante de revestimentos para teto de veículos tenha iniciado em dado mês a produção de 500 unidades e que, no fim do mesmo mês, 100 dessas 500 unidades permaneceram no processo de elaboração. Assuma que, durante o mês, tenham sido apropriados a produção desse lote de 500 unidades, custos diretos no montante de $ 100.000 e custos indiretos no montante de $ 35.000. Nesse caso, no fim do mês, o custo de fabricação atribuído ao lote em questão deverá ser

rateado entre as 500 unidades. Entretanto, as 100 unidades que se encontram em fase de elaboração não poderão receber a mesma carga de custos unitários que receberão as 400 que foram concluídas. Para que os custos sejam proporcionalmente atribuídos de forma correta tanto para as unidades que foram 100% fabricadas como para aquelas cujo processo de fabricação não foi completo, será preciso então estimar certa quantidade de produtos acabados que seja equivalente às quantidades de produtos que se encontram na fase de elaboração. Assim, será preciso, em primeiro lugar, calcular quantas unidades de produtos acabados equivalem às 100 que se encontram em fase de elaboração. O equivalente de produção indicará quantas unidades seriam iniciadas e acabadas com os mesmos recursos que foram aplicados nas unidades cujos processos de fabricação ainda não foram concluídos. Para o cálculo do equivalente de produção, são necessários alguns cuidados como: • Verificar com o pessoal que trabalha na produção, preferencialmente com o pessoal da engenharia de produção, em que fase de elaboração encontravam-se as 100 unidades no último dia do mês. Note que as 100 unidades poderão estar no mesmo estágio de fabricação, com 10%, 20%, 50% etc. do processo concluído ou parte delas encontrar-se em fases diferentes de elaboração. • Se os custos diretos já foram atribuídos integralmente a elas ou se parte delas ainda vai receber cargas de custos diretos no próximo período etc. O procedimento mais racional, para os casos em que seja difícil a perfeita identificação da fase em que cada unidade se encontrava no último dia do mês, é adotar uma média entre elas. Assumiu-se que, no exemplo em questão, por informações colhidas com a engenharia de produção, ficou constatado que a indústria já tinha concluído 50% do processo de fabricação das 100 unidades e que no período seguinte receberiam somente carga de custos indiretos. Nesse caso, fabricar 50% de 100 produtos é o mesmo que fabricar 50 unidades de produtos por completo. Assim, as 500 unidades iniciadas no período equivalem a 450 unidades concluídas. O custo total da produção do período, para ser rateado entre os produtos acabados e os produtos em elaboração, deverá ser dividido pela soma das quantidades acabadas com o equivalente de produtos acabados no período que é igual, conforme já dissemos, a 450 unidades. Veja, então: $ 135.000/450 unidades = $ 300 por unidade Os custos dos produtos acabados e dos em processo de elaboração ficarão como segue: • Produtos acabados: 400 unidades × $ 300 = $120.000 Como o custo total incorrido no período foi igual a $ 135.000 e o total desse montante atribuído às unidades acabadas correspondeu a $ 120.000, conclui-se que o custo a ser atribuído às 100 unidades que se encontram em processo de elaboração será de $ 15.000, logo o

custo unitário dessas unidades será diferente das unidades que tiveram o processo de fabricação acabado, ou seja: • Produtos em Processo: 100 unidades × $ 150 = $ 15.000 c) Situação 3 – produção iniciada no mês, com estoque inicial e final de produtos em elaboração. Considere as seguintes informações extraídas do controle interno de uma indústria fabricante do para-choque K30, para caminhões, durante o mês de junho: • Estoque inicial de produtos em elaboração: 100 unidades • Produção iniciada no mês: 1.000 unidades • Produção acabada no mês: 700 unidades • Estoque final de produtos em elaboração: 400 unidades Custos incorridos na fabricação: • Estoque Inicial: custos alocados no período anterior: $ 20.000 • Custos Diretos e Indiretos incorridos durante o mês de junho: $ 430.000 A engenharia de produção informou que as 100 unidades de produtos que estavam em elaboração no início do mês já tinham concluído 40% do processo de elaboração e foram integralmente concluídas durante o mês de junho; as 400 unidades que se encontravam em elaboração no final do mês já tinham 50% do processo de elaboração devidamente concluído. Nesse caso, tem-se um custo de $ 450.000 para ratear entre as 1.100 unidades, considerando que 100 unidades estavam em elaboração no início do mês e foram concluídas no decorrer do mês; 1.000 foram iniciadas no mês e 400 dessas iniciadas permaneceram em elaboração no fim do mês. Para atribuir os custos corretamente para as 700 unidades concluídas no mês e para as 400 que compõem o estoque final, faz-se: • Produção acabada equivalente ao estoque inicial: Sabendo que 60% do processo de fabricação de 100 unidades (U) foi concluído no mês de junho, procede-se: 60% de 100 unidades = (+) Produção iniciada e acabada no mês:

60U 600U

(+) Produção acabada equivalente ao estoque final: 50% de 400 = Total:

200U 860U

Significa que as 1.100 unidades que estiveram em processo de fabricação durante o mês equivalem a 860 unidades acabadas. Cálculo do custo médio incorrido no mês, por unidade (somente o incorrido no mês: $ 430.000):

430.000/860 = $ 500 por unidade Atribuição de custos às unidades acabadas e em estoque (foram considerados aqui $ 430.000 incorridos no mês + $ 20.000 incorridos no mês anterior): 1. Referentes a 100 unidades do estoque inicial: $ 20.000

Custo do estoque inicial: + Custo incorrido no período, equivalente a 60U:

$ 30.000 $ 50.000

Total:

2. Referentes às iniciadas e acabadas no mês: 600 unidades × $ 500 = $ 300.000 3. Referentes a iniciadas e não acabadas no mês: 400U equivalentes a 200 acabadas × $ 500 = $ 100.000 Portanto: Custo das 700 unidades acabadas no período: $ 350.000; Custo das 400 em estoque no final do mês: $ 100.000. Deve-se observar que o custo unitário das 100 unidades que estavam em estoque no início do mês ficou idêntico aos custos unitários das 600 unidades iniciadas e terminadas no mês. No entanto, o normal é que produtos cujos processos de fabricação tenham sido iniciados em um período e concluídos em outro tenham custos unitários diferentes que aqueles iniciados e terminados em um mesmo período, tendo em vista as próprias variações às quais estão sujeitos os custos indiretos de fabricação de um período para outro. Por fim, é importante ressaltar que, dependendo da complexidade que envolva o processo de fabricação, especialmente nos casos em que existam várias linhas de produção com produtos de características diferentes, poderá haver necessidade de se calcular um equivalente de produção para cada tipo de produto, ou até mesmo equivalentes de produção diferentes para o rateio dos custos diretos e dos custos indiretos. O detalhamento desses cálculos dependerá sempre das necessidades que cada processo de fabricação requerer.

4.5 Custeio departamental 4.5.1 Conceito Custeio departamental é um sistema de atribuição de custos indiretos aos produtos por meio de departamentos. Departamentos são divisões, seções ou setores que compõem um estabelecimento comercial, industrial, bancário, prestador de serviços etc.

Exemplos de departamentos que podem ser encontrados nas empresas industriais em geral: a) Departamentos das áreas administrativa e financeira – cobrança, contas a pagar, contas a receber, controladoria, diretoria, núcleo de processamento de dados, pessoal, transporte e comunicações. b) Departamentos da área comercial – compra, expedição, faturamento, marketing, recebimento, venda etc. c) Departamentos da área de produção – ambulatório médico, acabamento, almoxarifado, carpintaria, conservação e manutenção, contabilidade de custos, controle de qualidade, corte, costura, fundição, montagem, oficina elétrica, oficina mecânica, refeitório, segurança, tinturaria, usinagem etc. Para a contabilidade de custos, departamento é a menor unidade administrativa da empresa industrial, composta por homens e bens, capaz de realizar tarefas homogêneas. Para realizar suas tarefas, os departamentos geram gastos que poderão ser classificados tanto como despesas quanto como custos. Quando os gastos gerados nos departamentos beneficiam a produção, conforme já visto, eles são classificados como custos. Por esse motivo, os departamentos são também denominados “centros de geração de custos” ou simplesmente “centros de custos”. Cada departamento corresponde a um centro de custos, embora possam existir centros de custos que não correspondam a departamento, ou, ainda, um departamento poderá ser subdividido em mais de um centro de custos, desde que essa subdivisão seja economicamente viável, permitindo melhor apropriação dos custos indiretos aos produtos. Os gastos comuns a vários departamentos, como ocorre com o aluguel e com a energia elétrica, por exemplo, podem ser inicialmente acumulados em um centro de custos próprio para esses gastos, para que sejam posteriormente rateados aos diversos departamentos da empresa. Na área de produção, para facilitar a atribuição dos custos diretos e especialmente dos indiretos aos produtos, pode haver mais de um centro de custos em um só departamento. Imagine um departamento de produção com várias máquinas gerando gastos diferentes e sendo operadas por profissionais especializados, com carga horária e salários também diferentes. Imagine, ainda que a empresa fabrique produtos heterogêneos e que uma parte deles passe por todas as máquinas desse departamento; outra parte, por metade delas; e outros produtos, por uma, duas ou três delas somente. Nesse caso, o departamento deverá ser subdividido em vários centros de custos, segregando máquinas e homens conforme suas importâncias, para que os CIF gerados em função de cada máquina possam ser atribuídos somente aos produtos que as utilizaram. Centro de custos, portanto, é a menor unidade da empresa industrial considerada para fins de acumulação de custos, que, por ser fictícia, não corresponde à unidade administrativa, embora possa coincidir com ela. Então, o que é correto? Denominar o centro de geração de custos de centro de custos ou de departamento? Como o sistema em estudo é conhecido por “sistema de custeio departamental”, ficou convencionado tratar os centros de geração de custos como departamentos.

Para fins de acumulação de custos, os departamentos são de duas naturezas: a) Departamentos produtivos – localizados na área de produção, são responsáveis pela fabricação dos produtos. Em cada um desses departamentos, são gerados em relação aos produtos, custos diretos e também custos indiretos, os quais serão atribuídos somente aos produtos que passarem pelo respectivo departamento. Os custos diretos serão atribuídos aos produtos sem maiores complicações, conforme já estudamos, enquanto os custos indiretos serão atribuídos aos produtos, por meio de critérios subjetivos que poderão ser estimados ou até mesmo arbitrados. b) Departamentos de serviços – também denominados de departamentos auxiliares ou de departamentos de apoio, encontram-se em todas as áreas de atuação da empresa industrial; prestam serviços para toda a empresa, inclusive para os departamentos produtivos, embora os produtos não transitem por eles. Os custos gerados nesses departamentos são todos indiretos, e a melhor maneira de rateá-los aos produtos é por meio da departamentalização. O mecanismo é como segue: inicialmente identificam-se todos os custos indiretos gerados em cada departamento, acumulando-os nos respectivos centros de custos. Em seguida, os custos acumulados nos departamentos de serviços serão transferidos para outros departamentos de serviços e/ou para os departamentos de produção. Depois que todos os custos indiretos estiverem devidamente alocados nos departamentos de produção, eles serão transferidos aos produtos.

4.5.2 A importância da departamentalização para fins gerenciais O Custo de Produção é atribuído aos produtos em duas etapas. Primeira Etapa: Atribuição dos Custos Diretos – por meio de controles extracontábeis, é possível conhecer os valores gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação que foram aplicados diretamente na fabricação de cada unidade, lote, grupo ou família de produtos fabricados. Segunda Etapa: Atribuição dos Custos Indiretos – os gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação, que beneficiam a fabricação de vários produtos ao mesmo tempo, são rateados aos produtos por meio de critérios subjetivos que podem ser estimados ou até mesmo arbitrados. Enquanto os custos diretos são gerados especificamente na área de produção, os custos indiretos de fabricação podem ter origem não só na área de produção como também nas demais áreas de atividades da empresa. Os custos indiretos de fabricação incorridos em um mês e que beneficiam a fabricação de todos os produtos no referido mês devem ser rateados a todos eles indistintamente; entretanto, os custos indiretos que beneficiaram a fabricação de parte dos produtos devem ser rateados somente para os produtos cujos processos de fabricação tenham sido beneficiados por eles. Suponha que uma indústria que atue no ramo de confecções tenha fabricado em determinado mês 50.000 peças do produto A e 50.000 peças do produto B. Considere que os custos diretos de A corresponderam a $ 250.000 e de B, $ 200.000; e que a empresa possui 10 departamentos produtivos, e o produto A passou por todos os departamentos, enquanto o produto B passou somente pela metade deles. Suponha, ainda, que os CIF gerados nos

departamentos produtivos sejam exatamente iguais e o montante deles no referido mês tenha sido de $ 80.000. Considerando finalmente que o tempo de maturação dos produtos na fase de produção seja homogêneo e corresponda a um tempo médio de trinta dias, tomando como base para rateio o número de peças fabricadas, se não for observada a departamentalização, veja como os produtos receberão as cargas dos CIF: Cálculo da taxa para rateio: $ 80.000/ 100.000 unidades = $ 0,80 por unidade produzida O Rateio dos CIF ficará como se segue: Produto A: 50.000 × $0,80 = $ 40.000 Produto B: 50.000 × $ 0,80 = $ 40.000 Considerando as mesmas informações apresentadas sem a departamentalização, adotando agora, porém, a departamentalização em que o produto A deverá receber carga de CIF de todos os departamentos e o produto B somente de 50% deles, procede-se: Produto A: CIF referentes a 100% de 5 seções produtivas = $ 40.000 CIF referentes a 50% de 5 seções produtivas = $ 20.000 Total: 60.000 Produto B: CIF referentes a 50% de 5 seções produtivas = $ 20.000 Note, portanto, que, sem a departamentalização, o produto B recebeu a carga de CIF idêntica ao produto A, sendo onerado com custos de serviços que não beneficiaram sua produção; por outro lado, o produto A recebeu carga de custos indiretos menor que a real, uma vez que utilizou 100% dos serviços de cinco seções e 50% das outras cinco. O correto, portanto, é que o produto A receba 75% da carga dos CIF gerados no mês e o produto B receba 25%. Portanto, com a departamentalização, essa distribuição fica mais justa. A margem de erro na atribuição dos Custos Indiretos aos produtos é bem menor quando se adota o Custeio Departamental.

4.5.3 Métodos de rateio Os métodos de rateio são: a) Método Direto – por este método, os custos gerados nos departamentos de serviços são rateados diretamente para os departamentos produtivos beneficiados pelos respectivos serviços. Assim, os departamentos de serviços não recebem custos de outros departamentos de serviços, ainda que tenham sido beneficiados pelos serviços de alguns deles. b) Método Algébrico ou da Reciprocidade – por este método, reconhece-se a reciprocidade dos

serviços prestados entre os departamentos. Adotando esse método, um departamento de serviços poderá receber, por transferência, parte do custo do próprio departamento que foi transferido para outro. Recomenda-se evitar o seu uso, uma vez que ele incentiva a distribuição reflexiva. c) Método da Hierarquização ou dos Degraus – consiste em fixar uma ordem de prioridade entre os departamentos de serviços. A partir dessa hierarquização rateiam-se os custos gerados nos departamentos de serviços entre todos os departamentos, sejam de serviços ou produtivos. A hierarquia deve ser observada apenas entre os departamentos de serviços uma vez que os departamentos produtivos, embora integrem a relação dos departamentos, figurarão logo em seguida aos departamentos de serviços, pois eles somente receberão os CIF e não os transferirão para outros departamentos. Os custos acumulados nos departamentos produtivos serão, posteriormente, transferidos diretamente aos produtos que passaram por eles. Por esse método, o departamento de serviços que tiver seus custos transferidos não receberá custos de outros departamentos, ainda que tenha sido beneficiado pelos serviços de alguns deles. Assim, o departamento de serviços que mais recebe custos por transferência é o que menos transfere.

4.5.4 Etapas do custeio departamental pelo método da hierarquização São cinco as etapas de custeio departamental pelo método da hierarquização: Primeira Etapa: Atribuição dos Custos Diretos aos produtos. Segunda Etapa: Rateio dos Custos Indiretos de Fabricação, comuns a todos os departamentos. Terceira Etapa: Definição da ordem hierárquica dos departamentos, para efeito de rateio dos CIF entre eles. Quarta Etapa: Rateio dos CIF de cada departamento de serviços para os departamentos beneficiados pelos seus serviços, obedecendo à ordem hierárquica definida. Quinta Etapa: Rateio dos CIF gerados nos departamentos produtivos mais os CIF recebidos por transferência dos departamentos de serviços para os produtos.

4.6 Custeio baseado em atividades 4.6.1 Conceito ABC (Activity-Based Costing) é um sistema de custeio que se caracteriza pela atribuição dos custos indiretos aos produtos, por meio de atividades. Atividade é um conjunto de tarefas decorrentes da combinação de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos, que visa à produção de bens ou à prestação de serviços. O ABC, por meio do qual os custos indiretos de fabricação são atribuídos aos produtos de forma mais justa que as adotadas pelos sistemas tradicionais, fundamenta-se no fato de que as atividades consomem recursos e os produtos consomem atividades. Recursos são gastos com energia elétrica, aluguéis, materiais, salários etc. que podem ser

classificados em despesas ou em custos. Por esse motivo os CIF devem ser transferidos aos produtos com base nas atividades que cada um consumiu. Assim, dentro de cada departamento, os CIF são transferidos inicialmente para as atividades e, depois, dessas diretamente para os produtos. Ao consumir recursos, as atividades geram gastos que podem ser classificados tanto como despesas quanto como custos. Esses gastos referem-se ao consumo de bens ou à utilização de serviços com salários, benefícios, energia elétrica, telefones, aluguéis, tributos, transporte, materiais e muitos outros necessários à realização das atividades. O ABC é um sistema de atribuição de CIF aos produtos que apresenta semelhanças com o sistema do custo departamental. No sistema do custo departamental, os CIF são acumulados nos departamentos (centros de custos), nos quais foram gerados, para serem posteriormente atribuídos aos produtos. Conforme visto na Seção 4.5.3, Métodos de rateio, adotando-se o método da hierarquização, os CIF são inicialmente acumulados nos departamentos de serviços ou produtivos, nos quais forem gerados; em seguida os CIF gerados nos departamentos de serviços são transferidos de um departamento para outro, obedecendo a uma ordem hierárquica previamente definida, até que todos os CIF gerados nos departamentos de serviços estejam devidamente acumulados nos departamentos produtivos. A partir daí, são transferidos diretamente aos produtos que passarem pelo respectivo departamento produtivo. O sistema ABC também requer a divisão da empresa em departamentos ou centros de custos, e os procedimentos são os seguintes: inicialmente, os custos são acumulados nos respectivos departamentos de serviços ou produtivos onde forem gerados; em seguida, esses CIF são transferidos para as respectivas atividades relevantes que os geraram em cada departamento. Depois de acumulados nas atividades, os CIF deverão ser transferidos diretamente para os produtos. No sistema do custeio departamental, a transferência de CIF de um departamento para outro se fundamenta no fato de que o departamento beneficiado pelo serviço de outro deve ser onerado pela carga de CIF gerada em função do respectivo serviço. Já no custeio por atividades, não há essa preocupação – uma vez que o fundamento está no fato de que as atividades foram realizadas em função dos produtos. Assim, os gastos derivados de cada atividade beneficiarão diretamente esse ou aquele produto, motivo que justifica a alocação dos CIF acumulados nas atividades diretamente aos produtos. É importante salientar também que, embora o ABC se caracterize pela atribuição de CIF aos produtos, ele pode ser utilizado na alocação de custos diretos, nas situações em que essa prática se tornar conveniente.

4.6.2 Direcionadores de custos e de atividades Direcionador é o fator que indica a relação entre o consumo do recurso e a atividade ou entre as atividades e os produtos. Já foi visto que os custos acumulados nos departamentos para serem alocados aos produtos passam por dois estágios: no primeiro estágio, os custos são transferidos dos departamentos para as

atividades, e, no segundo estágio, os custos são transferidos das atividades para os produtos. Dessa forma, existem dois tipos de direcionadores: a) Direcionadores de primeiro estágio – também denominados de direcionadores de custos ou de direcionadores de recursos, são utilizados para a alocação dos custos às atividades. Indicam como as atividades consomem recursos. O direcionador de custos é o elemento causador do custo. Se a empresa utiliza água para consumo e higiene de pessoal, o custo com o consumo de água e esgoto tem como causa o número de empregados. Nesse caso, o custo com o consumo de água e esgoto de cada departamento deverá onerar as atividades de cada um deles, em função do número de empregados utilizados na execução de cada atividade. Direcionadores de custos, então, são as medidas que servem de parâmetro para custear atividades, como: para o custo com aluguel, o direcionador pode ser a área ocupada; para o custo com o consumo de água e esgoto, o direcionador pode ser o número de empregados; para o custo da energia elétrica consumida pelas máquinas, o direcionador pode ser a hora-máquina; para o custo com a mão de obra indireta, o direcionador pode ser a hora-homem; para o custo com o consumo de materiais de informática, o direcionador pode ser o consumo, ou seja, a quantidade consumida etc. Nesses casos, as atividades que deverão receber a carga dos custos citados com base nos direcionadores também citados poderão ser diversas, conforme foram executadas em cada departamento, como: comprar materiais, pagar fornecedores, movimentar materiais, receber materiais, cortar; bordar, acabar etc. É evidente, conforme dissemos, que o direcionador de custos deverá refletir a causa da geração do referido custo pela atividade beneficiada por ele. b) Direcionadores de segundo estágio – também denominados de direcionadores de atividades, são utilizados para a alocação dos custos acumulados nas atividades, para os produtos. Indicam como os produtos consomem as atividades. Direcionadores de atividades, então, são as medidas que servem de parâmetro para custear produtos, como: para a atividade de cortar, o direcionador pode ser o tempo que o produto precisou para ser cortado; para a atividade de ensacar, o direcionador pode ser o tempo que o produto precisou para ser ensacado; para a atividade de inspecionar produtos, o direcionador pode ser o número de inspeções realizadas; para a atividade de comprar materiais, o direcionador pode ser a quantidade de pedidos de compras de materiais para cada tipo de produto etc.

4.6.3 Esquema técnico A atribuição dos CIF aos produtos, pelo sistema ABC, poderá ser feita observando-se o seguinte esquema técnico: a) Departamentalização – caso a empresa não esteja devidamente dividida em departamentos, a primeira tarefa para a aplicação do custeio por atividades será então criar os departamentos (centros de custos). b) Identificação dos gastos comuns a todos os departamentos – nesta etapa, deve-se acumular em um centro de custos próprio todos os gastos que deverão ser segregados em despesas e

custos. Esses gastos normalmente são efetuados com aluguéis, energia elétrica, água e esgoto, materiais de escritório, materiais de higiene e limpeza, segurança etc. Eles poderão ser acumulados em um centro de custos próprio ou serem contabilizados inicialmente nas contas representativas das Despesas Administrativas, para posterior transferência para despesas com vendas e custos. c) Distribuição dos gastos comuns a todos departamentos – nesta etapa, deve-se inicialmente segregar desses gastos a parcela relativa a despesas e a parcela relativa a custos. A parcela relativa a custos deverá ser alocada aos diversos departamentos de serviços e departamentos produtivos da empresa industrial. d) Identificação e/ou acumulação dos gastos incorridos em cada departamento – nesta etapa deve-se identificar o total dos gastos incorridos em cada departamento, para que possam ser transferidos para as atividades praticadas no respectivo departamento. Esses gastos compreendem tanto aqueles comuns a todos os departamentos recebidos por transferência quanto aqueles gerados exclusivamente no próprio departamento. e) Identificação das atividades realizadas em cada departamento – inicialmente, deve-se elaborar um rol com todas as atividades desenvolvidas no departamento, sejam elas relevantes ou não. Nessa etapa dos trabalhos, são muito importantes as entrevistas com o pessoal que executa cada atividade. f) Definição das atividades relevantes em cada departamento – depois de elaborado o rol com todas as atividades desenvolvidas em cada departamento, deve-se eleger as mais expressivas e desprezar as demais. Normalmente as atividades relevantes são aquelas que justificam a existência do departamento. Quando um departamento (centro de custos) desenvolver uma só atividade, todos os custos gerados nesse departamento (centro de custos) serão atribuídos a essa respectiva atividade. Quando no departamento forem desenvolvidas várias atividades, dever-se-á eleger as relevantes e distribuir os CIF acumulados no respectivo departamento entre essas atividades. É importante salientar, também, que pode ocorrer de uma atividade ser executada por mais de um departamento, caso em que os custos a serem atribuídos a essa atividade decorrerão de mais de um departamento. g) Atribuição de custos às atividades – o custo de uma atividade é a soma dos recursos consumidos na sua realização. Na prática de uma atividade, conforme já dissemos, podem ser consumidos recursos como materiais de consumo, energia elétrica, salários e encargos, serviços de terceiros, e muitos outros. Quando a atividade beneficiar direta ou indiretamente a produção, os valores gastos com esses recursos são classificados como custos indiretos de fabricação. A chave para se atribuir adequadamente os CIF às atividades está, então, em identificar para cada atividade o respectivo custo gerado por ela. Essa identificação deve ser feita com muito rigor, uma vez que o total dos custos acumulados em cada atividade, por sua vez, será descarregado nos produtos que foram beneficiados pela execução da respectiva atividade, ainda que, preliminarmente, seja necessária a transferência de CIF de uma atividade para outra. Por esse motivo, para eliminar o subjetivismo que pode

provocar a alocação indevida de custos aos produtos, deve-se estudar cuidadosamente a importância de cada atividade e a sua relação com o recurso consumido. Nessa fase, as entrevistas com o próprio pessoal executor das atividades ajudam a esclarecer muitas dúvidas. Assim, sempre que for possível identificar seguramente o custo em relação à atividade, ele deverá ser atribuído diretamente a ela, sem mais preocupações. Quando não for possível a identificação direta do custo em relação à atividade, a atribuição será feita através de rastreamento. O rastreamento é uma técnica de alocação de custos às atividades por meio de direcionadores de custos. É na fase do rastreamento que são definidos os direcionadores de custos (recursos), para alocar custos às atividades, e os direcionadores de atividades, para alocar os custos que foram acumulados nas atividades para os produtos. Por último, quando não for possível alocar os custos às atividades de forma direta ou por rastreamento, deve-se, então, fazê-lo por meio de rateio. Cumpre salientar ainda que nos casos em que os CIF acumulados em certas atividades geradas nos departamentos de serviços devam ser transferidos para outras atividades antes de serem atribuídos aos produtos, para essa tarefa deve-se também observar a ordem de prioridade apresentada, ou seja: alocação direta, alocação por rastreamento e alocação por rateio. h) Atribuição de custos aos produtos – depois que os custos estiverem devidamente acumulados nas atividades, o passo final será transferi-los para os produtos. Essa transferência, conforme comentado na seção anterior, deverá ser feita observando-se a seguinte ordem: alocação direta, alocação por rastreamento e alocação por rateio.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. Em que consiste o sistema de custeio por absorção? 2. Em que consiste o sistema de custeio direto ou variável? 3. Em que consiste o sistema de custeio RKW? 4. Qual o motivo que inibe a segura identificação das quantidades e valores dos custos indiretos em relação a cada unidade produzida? 5. O que é margem de contribuição 6. Imagine uma empresa que esteja com sua produção inchada, utilizando sua capacidade máxima de produção, em três turnos diários, sobrecarregando não só os equipamentos de produção como também o pessoal com horas extras excessivas, além de outras ocorrências que estejam trazendo como consequências não só o descumprimento de prazos na entrega, mas também queda na qualidade de seus produtos. Tendo em vista que a direção decidiu reduzir o volume de produção para que fique compatível com a capacidade dos recursos físicos, humanos e tecnológicos existentes, qual é o melhor caminho para tomar decisões sobre quais produtos deverão ter seus processos de fabricação descontinuados? 7. Para se atribuir os custos indiretos aos produtos, existem duas etapas. Quais são elas?

8. Cite cinco bases de rateio que são normalmente utilizadas para atribuir custos indiretos aos produtos. 9. Em que consiste o sistema de custeio por ordem de serviço? 10. Em que consiste o sistema de custeio de processo? 11. O que é equivalente de produção? 12. Para que serve o cálculo do equivalente de produção? 13. Qual é o objetivo do equivalente de produção? 14. O contador Davi estava diante das seguintes situações para atribuir custos aos produtos: a) 100 unidades do produto X foram iniciadas e terminadas durante o mês; e b) 100 unidades do produto Y foram iniciadas durante o mês, porém, apenas 30% foi concluído, no respectivo mês. Em qual das duas situações o contador deve aplicar o equivalente de produção? Explique. 15. Em que consiste o sistema de custeio departamental? 16. O que são departamentos? 17. Para fins de aplicação do sistema de custeio departamental, o que é departamento? 18. O que é centro de custos? 19. No custeio departamental, qual a diferença entre departamento produtivo e departamento de serviço? 20. Por que a departamentalização é importante para fins gerenciais? 21. Em que consiste o método de rateio direto? 22. Em que consiste o método da hierarquização ou dos degraus? 23. Quais são as etapas do custeio departamental pelo método da hierarquização? 24. O que é custeio ABC? 25. O que é atividade? 26. Em que se fundamenta o sistema ABC? 27. Como é feita a atribuição de custos aos produtos por meio do sistema ABC? 28. O que são direcionadores de custos? 29. O que é direcionador de atividades?

5 CUSTEIO PARA FINS GERENCIAIS OBJETIVOS Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender a importância do custeio direto para fins gerenciais. 2. Entender o impacto que a oscilação no volume da produção causa à atribuição dos custos fixos aos produtos. 3. Discutir sobre a aplicabilidade da margem de contribuição para fins decisórios. 4. Entender o mecanismo que envolve os cálculos para fixação do custo-padrão. 5. Discutir a validade da adoção do custo-padrão para fins gerenciais.

5.1 Custeio direto 5.1.1 Conceito Custeio direto é um sistema de atribuição de custos aos produtos, por meio do qual se reconhece como custo de fabricação somente os gastos incorridos no processo de fabricação que possam ser facilmente identificados em relação aos produtos fabricados. Os custos diretos variam em função do volume de produção, motivo pelo qual esse sistema é também conhecido por sistema de custeio variável. Você já conhece os procedimentos necessários para o cálculo e atribuição dos custos diretos aos produtos. Na Seção 3.6.2, Modelo de Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos (DCPV), do Capítulo 3, aprendeu a elaborar a Demonstração do Custo dos Produtos Vendidos, em que a soma algébrica dos valores lançados nos itens de 1 a 8 do citado documento contábil possibilita o conhecimento do total dos custos diretos incorridos na fabricação do período. Por esse sistema, os custos indiretos são tratados como despesas, não integrando o custo de fabricação. A lógica do sistema concentra-se no fato de que os custos indiretos, por independerem do volume de fabricação, representam gastos fixos que se repetem em todos os meses e são necessários para a operacionalização normal da empresa. Assim, haja ou não produção, esses gastos ocorrerão. Por esse motivo, conforme já dissemos, pelo sistema de custeio direto só devem ser considerados como custos de fabricação aqueles gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação que possam ser facilmente identificados com os produtos fabricados. Os custos diretos ou variáveis são gastos que não ocorrerão se não houver produção; os custos indiretos (fixos) são gastos que incorrerão ainda que a empresa industrial não fabrique sequer uma unidade no período. É importante salientar que, no Brasil, o uso do custeio direto restringe-se apenas a fins gerenciais,

uma vez que, oficialmente, tanto por determinação do Fisco quanto pela observância dos princípios de contabilidade, para o custeamento dos produtos fabricados deve-se adotar o sistema de custeio por absorção. Dessa forma, para evitar dupla contabilização do custo de fabricação, costuma-se, para fins gerenciais, apurar o custo direto apenas extracontabilmente. A grande importância do custeio direto para fins gerenciais é a possibilidade do conhecimento da margem de contribuição, ou seja, do montante que cada produto gera de lucro para cobrir custos fixos, despesas totais e margem de lucro.

5.1.2 Margem de contribuição a) Margem de Contribuição Unitária A margem de contribuição unitária é a diferença entre a receita bruta auferida na venda de uma unidade de produto e o total dos custos variáveis incorridos na fabricação dessa mesma unidade de produto. MCU = RBU − CVU Onde: MCU = Margem de Contribuição Unitária RBU = Receita Bruta Unitária CVU = Custos Variáveis Unitários Exemplo: • Receita bruta auferida na venda de uma unidade do produto A: $ 100 • (−) Custos variáveis incorridos com matéria-prima e mão de obra direta: $ (60) • (=) Margem de contribuição unitária: $ 40 Quando a empresa industrial fabrica e vende produtos, ela espera alcançar com as vendas receitas cujo montante seja suficiente para cobrir o total dos custos incorridos na fabricação dos produtos que estão sendo vendidos e o total das despesas incorridas na empresa em geral, além de ainda lhe proporcionar uma margem de lucro. Margem de contribuição unitária, portanto, é a contribuição que cada unidade de produto ao ser vendida oferece para a empresa compor o montante que deverá cobrir os custos fixos, as despesas totais e formar o lucro. Para cálculo da margem de contribuição, são considerados como custo de fabricação somente os custos variáveis (diretos), ou seja, aqueles que não ocorrerão se não houver produção. Os custos fixos (indiretos), por ocorrerem independentemente de haver ou não produção, são tratados juntamente com as despesas, conforme visto. Sempre que, em decorrência da fabricação e venda dos produtos, a empresa incorrer em despesas como: comissões a vendedores, fretes e seguros, material de embalagem, tributos etc., essas despesas

– que são variáveis (se não houvesse produção e venda, elas não ocorreriam) – também devem ser subtraídas da receita bruta de vendas para fins de cálculo da margem de contribuição. Assim, temos: MCU = RBVU − CVU − DVU Onde: DVU = Despesas Variáveis Unitárias b) Margem de Contribuição Total: A margem de contribuição total é a diferença entre a receita bruta total auferida na venda de produtos e o total dos custos variáveis incorridos na fabricação dos respectivos produtos. MCT = RBTVP − CVT Onde: MCT = Margem de Contribuição Total RBTVP = Receita Bruta Total na Venda de Produtos CVT = Custos Variáveis Totais Havendo despesas variáveis, a fórmula será: MCT = RBTVP − CVT − DVT Onde: DVT = Despesas Variáveis Totais Quando a empresa industrial fabricar mais de um tipo de produto, para se conhecer a margem de contribuição total, é possível, inicialmente, apurar a margem de contribuição unitária; em seguida, multiplicar a margem de contribuição unitária pela quantidade de produtos fabricada, para obter a margem de contribuição por produto; e, depois, somar as margens de contribuição por produto para obter a margem de contribuição total relativa ao período em questão. Considere as seguintes informações extraídas dos registros contábeis de uma empresa industrial: • Receita Bruta da Venda de Produtos: $ 200.000 • Custos Variáveis Totais: $ 130.000 • Custos Fixos Totais: $ 20.000 • Despesas Variáveis Totais: $ 15.000 • Despesas Fixas Totais: $ 10.000

Considerando, ainda, que no período não havia estoque inicial nem final de produtos acabados e que toda produção iniciada e acabada no mês foi vendida, veja como calcular a margem de contribuição do período: MC = 200.000 − 130.000 − 15.000 MC = 55.000 Significa que a receita bruta auferida na venda dos produtos, após cobrir o total dos custos e despesas variáveis, gerou para a empresa recursos financeiros no montante de $ 55.000, para cobrir os custos e as despesas fixas. Como o montante dos custos e despesas fixas atingiu $ 30.000, a margem de contribuição obtida no período proporcionou ainda a formação de um lucro de $ 25.000. Conforme você pode observar, no cálculo da margem de contribuição foi considerado somente o total da receita bruta auferida na venda de produtos, uma vez que o enfoque, neste momento, são as empresas industriais. Normalmente em uma empresa industrial, além da receita bruta auferida na venda de produtos, ocorrem outras receitas, como: as financeiras, as derivadas de aluguéis de bens móveis ou imóveis, as decorrentes da prestação de serviços, além de outras que costumeira ou eventualmente podem aparecer. Porém essas receitas não devem ser consideradas no cálculo, uma vez que a finalidade da margem de contribuição nas empresas industriais é permitir o conhecimento de quanto cada produto contribui para cobrir os custos e despesas fixas e também quanto contribui com a formação do lucro. Na análise da rentabilidade de cada produto, a margem de contribuição unitária multiplicada pelo total das unidades fabricadas relativas a cada produto, família ou grupo evidenciará a capacidade que cada produto, família ou grupo têm para gerar recursos para a empresa.

5.1.3 Importância do custeio direto Uma das vantagens do uso do sistema de custeio direto é a possibilidade da apuração da margem de contribuição, informação importante para se conhecer a rentabilidade de cada produto. Não restam dúvidas de que o grande desafio do contabilista de custos está exatamente na atribuição correta dos custos indiretos aos produtos. O custo de fabricação resulta da soma dos custos diretos com os custos indiretos. A atribuição dos custos diretos aos produtos não causa embaraços, uma vez que podem ser facilmente identificados em relação a cada produto fabricado. O desafio, conforme comentado, está na alocação dos CIF, exatamente pelo fato de que, por independerem do volume de fabricação, são normalmente fixos e beneficiam a fabricação de todos os produtos ao mesmo tempo. Por esse motivo, a sua atribuição aos produtos dependerá sempre da adoção de critérios estimados ou arbitrados. Sabe-se que grandes esforços partem do pessoal que cuida da área de custos nas empresas industriais, visando a diminuir o máximo possível o subjetivismo que sempre existe nas tomadas de decisões para a escolha da melhor maneira de se alocar os CIF aos produtos. A carga dos CIF atribuída a cada produto é influenciada pelo volume da produção e também pela base de rateio escolhida. Menor margem de erro é alcançada no rateio dos custos indiretos aos produtos quando se adota o

custo departamental; e menor margem de erro ainda é alcançada quando o sistema de custeio adotado for o ABC. No entanto, é preciso que os responsáveis pela área de produção mantenham-se sempre alerta, acompanhando e analisando os critérios adotados, pois um critério considerado ideal para um período nem sempre o será para o período seguinte. Assim, ainda que se adote o custeio por atividades com ou sem departamentalização e sejam utilizados os controles internos mais rigorosos possíveis, nunca haverá uma forma perfeita que propicie a atribuição dos CIF aos produtos sem que haja injustiça alguma. A substituição de um critério de rateio em uso por outro, poderá gerar custos unitários completamente diferentes daqueles que vinham sendo professados anteriormente, repercutindo de modo direto nas tomadas de decisões – quer em relação à atribuição de preços de venda, quer na incrementação ou descontinuidade da fabricação deste ou daquele produto. Além disso, o aumento no volume da produção provoca queda nos CIF por unidade, enquanto a diminuição do volume de produção provoca aumento dos CIF por unidade. Dessa forma, sempre que os interesses estiverem voltados para o conhecimento da rentabilidade proporcionada pelos produtos, o ideal será abandonar os dados contabilizados pelo sistema de custeio por absorção, para aproveitar as informações extracontábeis obtidas pela aplicação do sistema de custeio direto. Assim, os estudos deverão ser realizados com base na margem de contribuição que cada produto pode oferecer para cobrir custos e despesas fixas, e não no lucro unitário que é conhecido por meio do sistema de custeio por absorção. Assim, conforme já dito, os custos a serem considerados para cada produto serão somente os variáveis (diretos), sendo os custos indiretos tratados com as despesas e de forma global. Essa, sem dúvida, é a grande vantagem da adoção extracontábil do sistema de custeio direto. Conforme já visto, é evidente que, no cálculo da margem de contribuição, além dos custos variáveis, devem ser consideradas também as despesas variáveis. Esse procedimento fundamenta-se no fato de que a finalidade da margem de contribuição é proporcionar à empresa o conhecimento da capacidade que cada produto tem para contribuir com a cobertura dos custos e despesas fixas, bem como com a formação do lucro. Como o produto é fabricado para ser vendido, além dos gastos variáveis gerados com a sua fabricação, também gerará gastos com a venda (comissões, fretes e seguros, impostos etc.), motivo pelo qual, para fins de cálculo da margem de contribuição, além dos custos variáveis, são consideradas também as despesas variáveis. Pelo sistema de custeio direto, os custos indiretos são tratados com as despesas, não integrando o custo dos produtos fabricados. Então, para conhecer a rentabilidade de cada produto, devem ser analisados os seguintes elementos: a) Receita bruta da venda de produtos – corresponde ao montante auferido pela venda dos produtos. Ao se fixar o preço de venda de um produto, deve-se esperar que seja suficiente para cobrir os custos de fabricação, as despesas fixas e variáveis da empresa e a margem de lucro. É evidente que as empresas industriais não produzem e vendem uma só unidade de um único

produto. Durante o exercício social, são fabricados vários tipos de produtos e muitas unidades deles. É, portanto o somatório das receitas de cada unidade que deverá cobrir o custo e as despesas totais da empresa em cada exercício social. No entanto, ao atribuir o preço de venda para cada unidade, a empresa deverá estar prevendo que a receita auferida pela venda de cada unidade deverá ser suficiente para cobrir, conforme visto, não só os custos variáveis necessários para a fabricação daquela unidade, mas também gerar um excedente financeiro que possa contribuir com a amortização dos custos fixos e das despesas fixas e variáveis, além de contribuir com a formação do lucro. b) Custos variáveis – compreendem os custos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação aplicados no processo de fabricação que podem ser facilmente identificados em relação a cada produto fabricado. Os custos variáveis permanecem fixos em relação a cada unidade fabricada, porém, o seu montante varia em função do volume (número de unidades fabricadas) da produção. Você já sabe que a empresa somente será onerada pelos custos variáveis se houver fabricação. Não havendo fabricação no período, não teremos também custos variáveis. c) Despesas variáveis – compreendem as despesas que são geradas em função da própria produção e venda dos produtos. Essas despesas não existiriam se os produtos não fossem produzidos e vendidos. São exemplos: os tributos incidentes sobre as vendas, as comissões pagas a vendedores, o material utilizado na embalagem, exceto aqueles oriundos da área de produção, os fretes e seguros para entrega dos produtos etc. d) Custos indiretos – compreendem os gastos necessários para a operacionalização da área de produção. Esses custos possuem uma parte fixa e uma parte variável. A parte fixa é aquela que ocorrerá independentemente de haver ou não fabricação – como é o caso do aluguel, dos salários dos mensalistas etc. A parte variável é aquela gerada em decorrência da produção – por exemplo, a energia gasta nas máquinas e equipamentos de produção. Sempre que for possível identificar o acréscimo dos custos fixos em função dos produtos fabricados, esses acréscimos deverão integrar o montante dos custos variáveis. e) Despesas fixas – compreendem os gastos incorridos com o consumo de bens e com a utilização de serviços nas áreas administrativa e comercial. Esses gastos se repetem mês a mês e independem de haver ou não produção. f) Margem de contribuição unitária – corresponde à diferença entre a receita bruta de venda unitária diminuída dos custos e despesas variáveis também unitários. g) Margem de lucro – compreende a parcela da receita bruta de vendas que deverá remunerar o capital investido na empresa pelos proprietários. Essa parcela é exatamente a parte da receita bruta de vendas que sobra depois de deduzidos os custos e as despesas totais. Na fixação do preço de venda, então, a empresa deverá ter como valores a serem recuperados os custos e as despesas reais, enquanto a margem de lucro estará sujeita às oscilações do mercado. Se a empresa ao vender um produto não conseguir obter por ele um valor capaz de cobrir os custos e as despesas necessárias à sua fabricação e venda, o melhor será optar pela descontinuidade de sua produção. No entanto, a margem de lucro poderá oscilar conforme o próprio mercado. O que as empresas industriais buscam sempre é produzir com o menor custo, com a máxima qualidade e a maior lucratividade possível.

É evidente que, nas duas pontas – custo e preço de venda –, as decisões sempre esbarrarão em fatos externos, especialmente em relação às flutuações do mercado (concorrência, inflação, poder aquisitivo do consumidor etc.). No entanto, o estudo para se buscar o conhecimento dos produtos mais rentáveis deve ser feito continuamente. Assim, quando se considera como custo para fins decisórios aquele apurado fora do sistema de custeio direto, pode-se incorrer em erros indesejáveis, resultantes da própria sistemática de atribuição de custos indiretos derivada do sistema de custeio por absorção. Menores riscos ocorrem quando se analisa a rentabilidade em função da capacidade que cada produto tem para gerar recursos que sejam suficientes para cobrir custos e despesas fixas. A adoção do custeio direto, ainda que extracontabilmente, favorece esses cálculos, oferecendo maior segurança para as tomadas de decisões. Daí a grande importância da adoção do sistema de custeio direto e do conhecimento da margem de contribuição proporcionada por produto.

5.1.4 Exemplo prático Suponha os seguintes dados extraídos do controle interno e da contabilidade de custos de uma empresa industrial relativos ao mês de outubro de X1: • Receita bruta total auferida na venda dos produtos A e B: $ 20.000 • Custos diretos para fabricação de 500 unidades do produto A: $ 2.200 • Custos diretos para fabricação de 500 unidades do produto B: $ 5.400 • Custos fixos totais: $ 3.000 • Despesas fixas totais: $ 1.000 • Despesas variáveis geradas para venda do produto A: $ 200 • Despesas variáveis geradas para venda do produto B: 600 Outras informações: • A empresa produziu e vendeu durante o mês de outubro de X1 500 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. Embora com custos de fabricação diferentes, a empresa alcançou no mercado preço de venda de $ 20,00 por unidade, igual para ambos os produtos. Considerando que, para fins gerenciais, a empresa adote o sistema de custeio direto, veja, a seguir, como serão apuradas as margens de contribuição para cada produto e uma breve análise sobre a rentabilidade de cada produto. Despreza-se, portanto, o lucro líquido por unidade para adotar a margem de contribuição unitária. Vejamos, inicialmente, qual o resultado líquido apurado pela empresa: Receita Bruta de Vendas: 20.000 (−) Custos e Despesas Totais: (13.000)

(=) Lucro Líquido: 7.000 Suponha agora que a empresa quer saber qual foi o mais rentável entre os dois produtos fabricados e vendidos. Não se pode esquecer que o produto mais rentável para a empresa será sempre aquele que apresentar a maior margem de contribuição por unidade. Então, vamos primeiro calcular a margem de contribuição de cada produto. Acompanhe: Produto A • Receita Bruta de Vendas: 500 unidades × $ 20 = $ 10.000 (−) Custos Variáveis: (2.800) (−) Despesas Variáveis: (200) (=) Margem de Contribuição: 7.000 MCU = $ 7.000/500 unidades = $ 14 por unidade Produto B • Receita bruta: 500 × $ 20 = $ 10.000 (−) Custos Variáveis: (5.400) (−) Despesas Variáveis: (400) (=) Margem de Contribuição: 4.000 MCU = $ 4.000/500 unidades = $ 8 por unidade. Analisando as ocorrências, podemos concluir que: a) os dois produtos geraram para a empresa receitas brutas idênticas no montante de $ 10.000 e unitária de $ 20; e b) o produto A é o mais rentável para a empresa, uma vez que o montante da receita que gerou, após cobrir os custos e as despesas variáveis, proporcionou para a empresa uma margem de contribuição de $ 7.000, que contribuirá para cobrir despesas e custos fixos e ainda formar o lucro, enquanto o produto B, embora tenha gerado receita idêntica, por ter seus custos diretos maiores que o produto A, ofereceu uma margem de contribuição menor, igual a $ 4.000. Portanto, dentre os produtos fabricados pela empresa industrial em estudo, deve-se incentivar a produção em maior escala do produto A por ser o que oferece a maior margem de contribuição unitária. Observe que os custos fixos, por não poderem ser identificados facilmente em relação a cada produto, para evitar que a sua distribuição gerasse cargas de custos indevidas, não foram considerados para fins de se conhecer a rentabilidade que cada produto oferece. É importante esclarecer que, adotando tanto o sistema de custeio por absorção quanto o sistema de custeio direto, os resultados bruto e líquido da empresa não serão alterados. O que muda é somente o valor do custo unitário – informação imprescindível para as tomadas de decisões.

Por fim, é importante salientar que as decisões tomadas com base nos lucros unitários apurados quando se adota o sistema de custeio por absorção podem não ser as mais corretas, devido ao subjetivismo que existe na alocação dos CIF aos produtos – motivo pelo qual, para fins gerenciais, deve-se desprezar o lucro líquido por unidade para adotar a margem de contribuição unitária. Nota Na solução do exemplo prático desta seção, dissemos que o produto A deverá ter sua fabricação incentivada por apresentar a maior margem de contribuição unitária. Entretanto, é preciso considerar que a decisão sobre o incentivo ou a descontinuidade do processo de fabricação desse ou daquele produto não pode ser tomada com base somente na margem de contribuição. É preciso que a decisão resulte da análise conjunta de vários fatores, como: a própria margem de contribuição unitária e total; as reações do mercado (concorrência, a procura do produto que se pretende incentivar ou descontinuar, custo dos insumos etc.); as limitações na capacidade de produção da empresa, o acréscimo no custo unitário total de cada produto decorrente da redistribuição dos custos fixos em função da paralisação da fabricação de um ou mais produtos etc. Portanto, um produto que ofereça maior margem de contribuição unitária pode ser menos interessante que outro que ofereça uma MCU menor, quando considerados outros fatores na análise.

5.2 Sistema de custeio-padrão 5.2.1 Conceitos de custo-padrão e de custo real Custo-padrão é um custo estimado, isto é, calculado antes mesmo de iniciado o processo de fabricação, fundamentado sempre em custos de produções anteriormente realizadas. Custo real ou custo histórico é aquele apurado depois de concluído o processo de fabricação, fundamentado sempre nos custos que efetivamente ocorreram na fabricação dos produtos. O custo-padrão, importante instrumento de gerenciamento, tem várias finalidades, motivo pelo qual poderá também receber denominações diversas. Dentre as muitas vantagens de se conhecer antecipadamente o custo de fabricação, duas merecem destaque: a possibilidade da fixação do preço de venda e a otimização do processo produtivo, visando a utilizar ao máximo os recursos humanos, físicos e financeiros disponíveis. Quando utilizado com a finalidade de fixação de preço de venda com o fim de compor orçamentos para o fechamento de contratos de vendas de produtos nos casos de fabricação sob encomenda, ele pode ser denominado custo-padrão corrente. Nesse caso, o padrão é fixado com base em produções anteriores, e a empresa tem como meta atingi-lo em curto ou em médio prazos, ou seja, somente visando à produção daquele lote que fabricará conforme acordado com seu cliente. É importante salientar que na determinação do custo-padrão não basta apurar uma média com base na coleta de dados de produções anteriores, pois alguns cuidados precisam ser tomados, principalmente em períodos de desestabilidade econômica. Entrevistas com o pessoal da engenharia de produção podem revelar a existência de fatores internos que temporariamente influenciarão no desempenho do processo produtivo: as paradas para a

manutenção de máquinas e equipamentos; a rotatividade de pessoal; a substituição de empregados mais experientes por outros inexperientes por ocasião dos períodos de férias regulamentares dos empregados pode provocar lentidão no processo produtivo e até mesmo desperdícios de materiais; e a própria qualidade dos insumos, a qual, em alguns períodos, em decorrência de aumento de produção ou de influências do próprio mercado, pode levar a empresa a adquirir e utilizar materiais de qualidade inferior que as de praxe etc. Estes são, enfim, alguns dos fatores que podem comprometer o desempenho da produção, interferindo decisivamente nos custos finais dos produtos. O custo real, portanto, dificilmente coincidirá com o previamente fixado, uma vez que o processo de fabricação está sujeito a ocorrências de fatos inusitados, e todas essas circunstâncias devem ser consideradas por ocasião da fixação do custo-padrão. Quando constituir meta a ser atingida pela empresa visando à otimização da produção, buscando maior qualidade e menor custo, pode ser denominado de custo-padrão ideal. Nesse caso, independentemente da produção ser sob encomenda ou não, a empresa fixa metas a serem atingidas, normalmente em longo prazo. Trata-se de um custo também orçado, porém com objetivos a serem rigorosamente atingidos. Nesse caso, a empresa cria um modelo ideal e procura alcançá-lo visando ao melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais e tecnológicos disponíveis. Tendo em vista que, normalmente, o modelo não pode ser alcançado em curto prazo, a empresa, mediante análise das variações entre o padrão e o real, vai procurando lapidar as arestas para minimizar ao máximo as divergências até atingir o custo ideal conforme sua realidade e interesse. Portanto, o custo-padrão, independente da sua finalidade, será sempre um custo orçado, isto é, fixado com base em estudos prévios, exatamente diferente do custo histórico ou real que somente pode ser conhecido depois de concluído o processo de fabricação. O custo-padrão serve de parâmetro para o real; e, enquanto o custo real representa aquele que efetivamente ocorreu, o custo-padrão representa aquele que deveria ter ocorrido. Por último, é importante evidenciar que o custo-padrão pode ser utilizado tanto pelas empresas que adotam o sistema de custeio por absorção quanto pelas empresas que adotam o sistema de custeio direto ou variável.

5.2.2 Fixação do custo-padrão O custo-padrão, seja qual for a sua finalidade, deve ser fixado segregadamente para os materiais, para a mão de obra e para os gastos gerais de fabricação. Sua fixação não está restrita apenas a valores, mas também deve ser fixado em quantidades. Assim, ao prever o padrão em valor para cada item componente dos materiais, será necessário também fixar o padrão em quantidade (metros, peso, volume etc.); da mesma forma, ao se fixar o valor de cada item integrante da mão de obra, dever-se-á fixar também o tempo a ser gasto pelo pessoal para a fabricação de cada unidade; em relação aos gastos gerais de fabricação, além do valor de cada item, dever-se-á fixar, sempre que viável, a quantidade de KW, o tempo de uso de máquinas, o número de pulsos telefônicos etc. Dependendo da complexidade que envolva o processo de fabricação exigido conforme o tipo do produto a ser fabricado, os três elementos integrantes do custo poderão ser compostos por um número maior ou menor de itens.

O custo-padrão almejado deverá ser sempre aquele cuja previsão abranja o maior detalhamento possível, para que as variações entre os valores estimados e os reais possam ser identificadas com precisão e ajustadas adequadamente, visando a alcançar as metas desejadas. Conforme já dissemos, a fixação do custo-padrão não pode estar fundamentada apenas nos dados extraídos da contabilidade de custos. Embora as informações derivadas da contabilidade de custos sejam imprescindíveis, deve-se também obter informações com o pessoal que trabalha na área de produção, normalmente da engenharia de produção, para evitar que o padrão seja uma simples média aritmética baseada somente nos valores contabilizados. É evidente que, na fixação do padrão, deve ser levada em conta sempre a relação “custobenefício”, desprezando-se sempre os valores inexpressivos (materialidade) que podem gerar cálculos com resultados irrelevantes que servirão apenas para aumentar a quantidade de informações, emperrando assim o sistema de controle – seja contábil ou extracontábil.

5.2.3 Exemplo bem simples Suponha que a Companhia Industrial Caçapava S/A, com base nas produções dos meses de janeiro, fevereiro e março, após coletar dados com a contabilidade de custos e informações do pessoal que trabalha diretamente na produção, tenha fixado para a fabricação de um lote de 100 unidades do produto K o custo-padrão de $ 500. Esse valor padrão foi obtido pelo somatório dos seguintes custos: • Valor-padrão para os gastos com materiais: $ 250 • Valor-padrão para os gastos com mão de obra: $ 150 • Valor-padrão para os gastos gerais de fabricação: $ 100 Total do custo-padrão: $ 500 Suponha que, depois de encerrado o mês de abril, período em que o lote do produto em questão foi fabricado, o respectivo custo real devidamente contabilizado tenha sido o seguinte: • Custo real dos materiais: $ 300 • Custo real da mão de obra: $ 200 • Custo real dos gastos gerais de fabricação: $ 120 Total do Custo Real: $ 620 Exame minucioso dos componentes do custo real ocorrido no mês de abril deve ser feito para que sejam verificados os motivos que provocaram a variação de $ 120 entre o custo-padrão e o custo real. Inicialmente, na análise, é preciso verificar possíveis aumentos no custo dos materiais, bem como os reajustes de salários, tarifas etc. Considerando não ter havido aumento de preços nem reajustes de salários, a administração da

empresa poderá concluir que o aumento do custo real, em relação ao custo-padrão, pode ter ocorrido em função de desperdícios de materiais, mão de obra ociosa etc. Examinando o relatório elaborado pela engenharia de produção, especificamente em relação ao produto K, encontramos as causas da variação de $ 120: • Houve atraso de dois dias no processo de fabricação, tendo em vista a quebra de uma máquina gerando gasto adicional de $ 10 com serviços de terceiros para reparo; durante o mês, a metade do pessoal que trabalhou na fabricação das 100 unidades do produto K estava em fase de treinamento, gerando lentidão no processo de fabricação, o que provocou acréscimo de $ 10 no consumo de energia elétrica. • O custo com a mão de obra sofreu aumento de $ 50 em decorrência do acréscimo do número de empregados e supervisores com o treinamento do pessoal em plena produção. • A inexperiência do pessoal produtivo gerou desperdício de matéria-prima no montante de $ 50.

5.2.4 Variações entre o custo-padrão e o custo real As variações entre o custo-padrão e o custo real podem decorrer de fatores internos ou externos à empresa. Quando decorrerem de causas internas, caberá à empresa identificar as pessoas responsáveis para que elas possam tomar as providências necessárias, visando a sanar as irregularidades e eliminando de vez as divergências ou reduzindo-as ao máximo possível. Quando decorrer de causas externas, pouca coisa ou quase nada poderá ser feito pela empresa, especialmente nos momentos em que as oscilações na economia do país refletirem nos preços dos insumos. Uma vez fixado um valor-padrão, conforme dissemos, o custo real dificilmente coincidirá com ele, salvo em situações extremas nas quais a economia do país se apresente estável, sem oscilações nos preços do mercado, nos salários do pessoal e que, por um motivo inédito, a empresa desempenhe seus processos produtivos, alcançando o máximo de eficiência com o aproveitamento de 100% dos recursos humanos, físicos e tecnológicos, sem que ocorram anomalias. Como essa situação é utópica, o normal, então, será a existência de variações para mais ou para menos entre o custo real e o padrão almejado. Essas variações poderão ser positivas (favoráveis) ou negativas (desfavoráveis). São positivas quando o custo-padrão supera o custo real, caso em que a empresa gastou menos para fabricar os produtos do que havia previsto. São negativas quando o custo real superar o padrão, caso em que a empresa gastou mais do que tinha previsto para a fabricação dos produtos. Em qualquer das situações, sendo a variação favorável ou desfavorável, a empresa deverá identificar as causas que as provocaram e providenciar os ajustes necessários. Essas tomadas de decisões devem decorrer de rigorosa análise após a comparação entre o custo desejado (padrão) e o incorrido (real). Vejamos, então, alguns dos principais fatores que provocam as variações entre o custo almejado e

o efetivamente incorrido: a) Variação de valor • Aumentos ou quedas nos preços dos insumos Quando a divergência entre qualquer item componente do custo de fabricação padrão em relação ao real decorrer de variações de preço, poucas providências poderão ser tomadas pela empresa. Há caso em que nenhuma providência caberá, como ocorre nos aumentos de preços dos materiais e de outros gastos gerais de fabricação, como a energia elétrica, frutos de inflação. No caso dos materiais, a empresa poderá procurar outros fornecedores para compensar os aumentos de preços, embora essa prática não seja tão simples assim, uma vez que nem sempre encontrará fornecedores no mercado que estejam dispostos a cobrir preço, qualidade e precisão na entrega dos materiais necessários à fabricação. Quanto aos preços dos serviços cuja variação decorre de atos do poder público, como a energia elétrica, telefones etc., nenhuma providência caberá à empresa, salvo reajustes nos valores-padrão para os períodos seguintes. Outro caso de variação entre o real e o padrão que ocorre com frequência são os aumentos de salários nos períodos dos dissídios coletivos, casos em que a empresa deverá estar atenta para acomodar tais aumentos sem a necessidade de providências mais radicais em seus controles. b) Variação de quantidade: • Aumentos das quantidades de materiais Quando as variações entre o custo-padrão e o real decorrerem do aumento das quantidades de materiais aplicadas na produção, dever-se-á procurar verificar a causa dessa variação para que sejam tomadas as providências necessárias, visando a eliminá-las. As divergências nas quantidades podem decorrer de problemas no funcionamento das máquinas; de inexperiência do pessoal ou de parte do pessoal que manipula diretamente o produto; da qualidade dos materiais aplicados etc. Sempre que ocorre admissão de pessoal – quer para substituir demissionários quer em decorrência de aumento de produção –, normalmente haverá por um período desperdícios de materiais e até mesmo lentidão na produção, situações que serão superadas gradativamente, na medida em que os empregados forem se familiarizando com as novas tarefas. Sempre que essas situações puderem ser previamente detectadas, deverão influenciar na determinação do custopadrão. Não se pode esquecer que, em função das características que envolvem o processo de fabricação, alguns desperdícios de materiais devem ser considerados normais e não devem gerar variações entre o custo-padrão e o real. São exemplos de desperdícios dessa natureza as aparas nas indústrias que manipulam papel; serragens nas indústrias que atuam com madeira; limalhas nas indústrias que trabalham com materiais ferrosos, retalhos nas indústrias de confecções etc. Nesses casos, esses desperdícios devem ser tratados como integrantes do custo de fabricação. c) Variação mista: • Aumentos ou quedas entre o custo real e o custo-padrão Ocorre quando a variação entre o custo real e o custo-padrão deriva tanto de divergências no

custo dos insumos quanto nas quantidades aplicadas no processo de fabricação. O valor da variação mista será obtido pela multiplicação da variação de quantidade pela variação de preço. As causas que provocam variações tanto nos preços dos insumos quanto nas quantidades – seja de materiais, horas de trabalho ou outros consumos – são as mesmas já comentadas nos subitens “a” e “b” anteriores. Há sem dúvida uma infinidade de situações que podem ocorrer no processo produtivo e que provocam variações entre o custo-padrão e o efetivamente incorrido. Essas situações, conforme as características que envolverem cada processo de fabricação, podem ocorrer em relação aos recursos humanos, aos recursos físicos ou aos recursos tecnológicos. Portanto, após ser definido um modelo a ser alcançado, será indispensável uma boa análise para que seja possível tomar as providências necessárias visando aos possíveis ajustes após a identificação dos itens que apresentaram divergências entre o custo real e aquele previamente determinado. Embora as diferenças entre o custo-padrão e o real sejam normais, conforme comentamos, as organizações não devem medir esforços para que elas sejam cada vez menores e, se possível, inexistam.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. Em que consiste o sistema de custeio direto? 2. Tendo em vista que os custos indiretos não integram o custo dos produtos, qual o destino dado a eles? 3. Sabendo que a adoção do custeio por absorção é obrigatória no Brasil, como proceder para evitar dupla contabilização, quando a organização decide adotar para fins gerenciais o custeio direto? 4. O que é margem de contribuição unitária? 5. Para que serve a margem de contribuição unitária? 6. Apresente a fórmula para cálculo da margem de contribuição unitária. 7. O que é margem de contribuição total? 8. Apresente a fórmula para cálculo da margem de contribuição total. 9. Por que o conhecimento da margem de contribuição é importante para fins gerenciais? 10. Por que a atribuição dos custos indiretos ao produto constitui desafio para o contador de custos? 11. Qual é o impacto que a oscilação no volume da produção causa na atribuição dos custos indiretos aos produtos? 12. Para conhecer a rentabilidade de cada produto, quais elementos devem ser analisados? 13. O que é custo-padrão?

14. O que é custo real? 15. Cite duas das vantagens da adoção do custo-padrão para fins gerenciais. 16. O que é custo-padrão corrente? 17. Por que o custo real dificilmente coincide com o padrão? 18. O que é custo-padrão ideal? 19. Que providência deve ser tomada quando a organização não consegue no curto prazo atingir o custo-padrão ideal fixado? 20. Como deve ser fixado o custo-padrão em relação aos três componentes do custo? 21. As variações entre o custo-padrão e o real podem decorrer de fatores internos ou externos. Quando decorrer de causas internas, que providências a organização poderá tomar? 22. O que são variações positivas e por que elas ocorrem? 23. O que são variações negativas e por que elas ocorrem?

6 GERENCIANDO COMPRAS, ESTOQUES E VENDAS OBJETIVOS Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Discutir a questão “fazer ou comprar”. 2. Entender os principais aspectos relacionados com o controle dos estoques. 3. Entender as principais características que envolvem os estoques de mercadorias, produtos acabados, em elaboração, matérias-primas, materiais secundários, materiais auxiliares, materiais de acondicionamento e embalagem, subprodutos e materiais de consumo. 4. Entender os mecanismos que envolvem os sistemas de controle de estoques, bem como dos principais métodos utilizados para valoração. 5. Discutir o gerenciamento de estoque zero. 6. Discutir aspectos relacionados ao custeamento dos produtos como fundamento para a fixação do preço de venda. 7. Calcular o preço de venda. 8. Calcular e aplicar a Taxa de Marcação (Markup Multiplicador e Markup Divisor). 9. Elaborar a ficha técnica do produto.

6.1 Gerenciando compras 6.1.1 Introdução É desnecessário afirmar que qualidade e preço são os principais objetivos dos clientes, estejam eles revestidos da condição de consumidores finais que, para satisfazer às suas necessidades, buscam nas organizações varejistas bens de consumo imediato ou durável, como móveis, veículos, utensílios domésticos, roupas, alimentos etc., ou estejam eles revestidos de personalidade jurídica integrando a cadeia produtiva no exercício de atividades industriais, comerciais ou de prestação de serviços que buscam, com seus fornecedores, bens e serviços para serem consumidos nos seus processos de industrialização, comercialização ou de prestação de serviços. Nos processos de compras das organizações, é evidente que integram a cadeia produtiva, além de qualidade consistente e preços baixos, pelo menos mais dois objetivos: a continuidade de fornecimento (pontualidade no recebimento de materiais e serviços) e as relações favoráveis com o fornecedor. Contudo, ainda que os gerentes de compras devam considerar aspectos sazonais que possam influenciar suas tomadas de decisões, como a escassez de matéria-prima, a volatilidade da economia, que pode provocar flutuações no preço etc., não é difícil encontrar no mercado fornecedores capazes de atender às suas expectativas.

Os fornecedores estão sempre preocupados com o aperfeiçoamento da qualidade de seus produtos e serviços, atitude que norteia o comportamento de todas as organizações integrantes da cadeia produtiva. Dotados de todo o aparelhamento logístico necessário, os fornecedores estão cada vez mais capacitados a oferecer ao cliente um serviço competitivamente superior com o menor custo total possível. Na seção seguinte, discutiremos uma questão comum nas empresas industriais enfrentada não só pelos gerentes da área de compras, mas também pelos altos executivos da organização quando precisam decidir entre fazer ou comprar.

6.1.2 Decisão de fazer ou comprar Esta é uma questão que normalmente ocorre no dia a dia das organizações, especialmente naquelas que operam no ramo industrial. A decisão “fazer ou comprar” nem sempre constitui tarefa de fácil solução, tendo em vista a complexidade das situações que o caso pode envolver. O estudo que resulta na escolha de uma alternativa em detrimento da outra é conhecido por análise diferencial, que se desenvolve, prioritariamente, pela confrontação dos custos concentrados em cada uma das opções. A alternativa de comprar consiste na opção de não produzir ou de descontinuar o processo de fabricação já existente, para comprar o produto de um fornecedor. A alternativa de fazer consiste em fabricar internamente um produto novo ou um produto que anteriormente era adquirido de um fornecedor. Na análise diferencial devem ser contemplados os lucros e as perdas, isto é, as vantagens e as desvantagens que a organização terá caso escolha uma opção e não a outra. Embora o fator financeiro, na maioria dos casos, seja decisivo, o estudo de outras situações nunca pode ser descartado. O gerente industrial pode se deparar com uma situação muito simples, como ocorreu, por exemplo, em uma indústria de confecções. O fato se deu quando o departamento comercial recebeu um pedido de um cliente responsável pelo consumo de mais de 60% da produção para comprar determinada peça de vestuário feminino que não era fabricada pela organização. Operando com a capacidade máxima de sua produção, a fabricação desse novo pedido, que não correspondia a 1% do pedido total do cliente, para manter a qualidade e pontualidade na entrega, exigia novos investimentos e a contratação de pessoal altamente qualificado. Para não frustrar as expectativas do expressivo cliente, o gerente industrial decidiu comprar esse produto de um concorrente, oferecendo-o ao seu cliente com margem de lucro zero. Esse é um exemplo que não deve ser tomado como padrão, uma vez que, em cada caso, conforme dissemos, a complexidade de situações que o caso pode envolver influenciará na opção a ser escolhida. Há situações em que a empresa decide por uma mistura, comprando uma parte e fabricando outra parte do bem que será incorporado ao seu processo de produção.

Algumas organizações, como as montadoras de veículos, caracterizam-se pela terceirização de grande parte do seu processo produtivo, ficando responsáveis pela produção de um número ínfimo de itens do produto final (somente aqueles que envolvem segredo industrial ou que, por razões financeiras ou técnicas, não compense delegar a terceiros). Se as montadoras de veículos tivessem de produzir todas as peças que fazem parte do produto final (pneus, amortecedores, motores, vidros, faróis, lanternas, bancos etc. – em cada porta de um automóvel são mais de trinta itens diferentes), certamente, com seu processo industrial inchado, não conseguiria atingir o nível de eficiência da qualidade dos veículos que produzem. Grande parte dos fornecedores de autopeças incube-se até mesmo de colocar as peças que fabricam diretamente na linha de produção das montadoras, como o ocorre, por exemplo, com os fornecedores de para-choques, pneus, revestimentos de portas e de teto etc. Em algumas indústrias montadoras, a maior parte do processo de montagem é realizada pelos próprios fornecedores, que mantêm empregados especializados trabalhando dentro das próprias linhas de montagens. Contudo, tendo como principal motivo a redução de custos e por consequência o aprimoramento da qualidade, em muitas organizações, quase diariamente gerentes de várias áreas de produção estão envolvidos na análise da decisão de fazer ou comprar. Em algumas situações, fazer será mais vantajoso; em outras, comprar será melhor. Nessa análise, que resultará na adoção de uma opção e no abandono da outra, as informações financeiras obtidas com a contabilidade de custos podem constituir fator decisivo, entretanto, conforme já dissemos, de acordo com as circunstâncias, outros fatores precisam ser considerados, estejam ou não atrelados a recursos financeiros. Veja, então, algumas das situações que precisam ser avaliadas no momento de decidir entre fazer ou comprar: a) Qual o impacto que a escolha provocará na variação do volume da produção e no montante dos custos fixos? Poderá haver aumento no volume da produção e proporcional aumento no montante dos custos fixos; aumento no volume da produção e aumento em proporções menores no montante dos custos fixos; aumento no volume da produção e estagnação do montante dos custos fixos etc. b) Qual a repercussão que a decisão escolhida exercerá na capacidade de produção, armazenagem e transporte? c) Qual o volume de capital de giro que será necessário para novos investimentos, quando a opção for por fazer? d) Qual a possibilidade de reaproveitamento de recursos humanos e materiais em outros processos produtivos, quando a opção for pela descontinuidade de produção de alguns produtos que passarão a ser comprados no mercado interno e/ou externo? e) Qual a capacidade do mercado para a absorção dos novos produtos quando a decisão for por fazer? f) Qual a possibilidade de existir fornecedores capazes de viabilizar o fornecimento de matérias-primas (decisão de fazer) ou de produtos (decisão de comprar) que viabilizem a opção escolhida?

g) Normalmente, a descontinuidade de fabricação de um item resultará em uma carga maior de custos fixos aos demais produtos fabricados pela empresa, uma vez que o mesmo montante de custos fixos, agora, passará a ser rateado a menor quantidade de produtos fabricados. Portanto, será preciso avaliar o impacto que o aumento no custo fixo unitário provocará no resultado final, e se esse impacto será ou não compensado pelo ganho com a decisão de comprar. h) Haverá possibilidade de a opção de fazer não exigir novos investimentos? i) Haverá possibilidade de o preço de venda a ser fixado ser compatível com o dos concorrentes? Na análise dos custos, é importante trabalhar com o sistema de custeio direto. A comparação da margem de contribuição da unidade que se pretende descontinuar ou fabricar revelará de forma mais clara o impacto nos resultados. Poderá, ainda, a empresa optar pela compra quando a descontinuidade de fabricação do produto liberar certa capacidade produtiva que possa ser utilizada na fabricação de outros produtos mais rentáveis que aquele que, a partir de então, será comprado. Nesse processo de análise, é muito importante considerar também que, se por um lado, o cliente procura a melhor qualidade pelo menor preço, para o fornecedor, a qualidade está diretamente ligada ao custo. Assim, a redução dos custos deve ser fator de continuada preocupação dos responsáveis pelo gerenciamento das organizações, seja qual for a sua área de atuação. Diante do exposto nesta seção, embora vários fatores tenham de ser considerados, é preciso avaliar o impacto que a redução ou o aumento nos custos provocará no lucro final, quando se opta por uma alternativa em detrimento de outra.

6.2 Gerenciando estoques 6.2.1 Introdução Gerenciar estoques é uma tarefa que exige do profissional muita habilidade e flexibilidade no relacionamento com todas as áreas da organização, seja de compras, produção, vendas, financeira e administrativa. Para a logística, o gerenciamento de estoques não se limita às tarefas de receber, armazenar, conservar e distribuir materiais. Envolve decisões de alto risco com repercussão no destino da organização. O planejamento deve contemplar níveis de estoques de materiais que viabilizem não só o processo de fabricação, mas também de produtos acabados em quantidades suficientes para atender satisfatoriamente aos pedidos dos clientes. Há, portanto, duas importantes questões que precisam ser solucionadas pelo gerente de estoques. A primeira refere-se à insuficiência de suprimentos para o mercado que compromete a atividade de marketing, causando transtornos aos clientes que procurarão fornecedores mais comprometidos com eles; e a escassez de matéria-prima que resultará em sérios prejuízos para a organização que, além da falta de produtos para abastecer o mercado, terá de assumir custos irrecuperáveis derivados da paralisação de máquinas e equipamentos e do tempo ocioso do pessoal da produção.

Na segunda, embora reconhecendo que os estoques são necessários, falhas na política de planejamento poderão resultar em estoques excessivos que comprometerão os lucros. Isso porque, quando em excesso, além de não agregar valor algum ao produto ou ao serviço, geram custos improdutivos que se incorporam aos bens, provocando redução nos lucros ou castigando ainda mais o bolso do consumidor ou o caixa das organizações clientes. Desse modo, como os acréscimos nos preços de vendas decorrentes de gastos com manutenção, armazenagem, controle, imobilização de capital de giro, seguro etc. não são benéficos ao mercado, resta, então, que a política de planejamento iniba, também, a concentração de estoques desnecessários. Nosso propósito nesta seção não é nos aprofundarmos nos estudos dos fundamentos que norteiam o gerenciamento dos estoques do ponto de vista da logística. Pela grande importância que o custo dos estoques representa na apuração dos resultados das organizações, discutiremos questões mais práticas, como conceito, tipos, critérios de avaliação e comentários de alguns pontos que julgamos importantes para o bom gerenciamento dos estoques.

6.2.2 Conceito Estoques compreendem todos os objetos que se encontram armazenados nas organizações para serem comercializados, aplicados no processo de fabricação ou na prestação de serviços, ou, ainda, para serem consumidos dentro da própria organização. Consideram-se estoques, ainda, o conjunto dos produtos inacabados, isto é, aqueles que se encontram em fase de elaboração.

6.2.3 Tipos de estoques Os tipos de estoque são: a) Estoque de mercadorias – compreende os objetos que as empresas compram para revender, sem transformá-los. As empresas que compram mercadorias para revender são conhecidas por empresas comerciais. Entretanto, há empresas que atuam tanto no ramo industrial como no comercial, caso em que, paralelamente à atividade de produção, exercem também a atividade de compra e venda de mercadorias. O resultado apurado nas operações de compras e vendas de mercadorias, que em geral corresponde a lucro, é obtido no confronto entre a receita líquida auferida na venda e o custo das respectivas mercadorias vendidas. O custo das mercadorias vendidas corresponde ao valor pago ao fornecedor, excluídos os tributos recuperáveis e incluídos os não recuperáveis e as despesas acessórias. b) Estoque de produtos acabados – compreende os objetos fabricados pela empresa industrial. Depois de concluída a última fase da produção, os produtos acabados são transferidos para o almoxarifado, onde ficam armazenados aguardando o momento da venda. O resultado na venda de produtos também é apurado pelo confronto entre a receita líquida de vendas e o custo dos produtos vendidos. O custo dos produtos vendidos corresponde aos gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação incorridos para fabricá-los. c) Estoque de produtos em elaboração – compreende os produtos cujos processos de fabricação ainda não foram concluídos. Fisicamente, esses produtos não passam pelo almoxarifado, pois continuam sendo processados na área de produção da fábrica. Entretanto, no encerramento de cada período, com a finalidade de se apurar o resultado e elaborar o Balanço Patrimonial, torna-se necessário conhecer o montante do custo dos produtos que se encontram em fase de

elaboração. Dependendo das características que envolvem o processo industrial, no final de um período poderão ser encontrados produtos em diversas fases de fabricação. Alguns poderão estar quase 100% concluídos, enquanto outros estarão na metade do processo, ou, ainda, no início. A atribuição de custos a esses estoques requer cuidados especiais, sendo inclusive disciplinado pelo Fisco. d) Estoque de matérias-primas – você já estudou que a matéria-prima é o material indispensável na fabricação do produto. O valor da matéria-prima que integrará o custo de fabricação dos produtos corresponde ao preço pago ao fornecedor, excluídos os tributos recuperáveis por ocasião da venda do produto com ela fabricado, incluindo os tributos não recuperáveis, acrescidos, ainda, das despesas acessórias com fretes, seguros e outras que possam surgir até a entrada desses materiais no almoxarifado da empresa. e) Estoque de materiais secundários – você já estudou também que os materiais secundários são aqueles que entram na composição dos produtos, juntamente com a matéria-prima, complementando-a ou até mesmo dando o acabamento necessário ao produto. O valor dos materiais secundários aplicados no processo de fabricação, que deverá integrar o custo de fabricação dos produtos, tem apuração semelhante àquela do custo das matériasprimas. f) Estoque de materiais auxiliares – já foi visto que os materiais auxiliares são aqueles consumidos no processo de fabricação, porém sem integrar os produtos. Os gastos com esses materiais, para fins de atribuí-los aos custos de fabricação, também são apurados de forma semelhante ao que se faz com os gastos com matérias-primas. g) Estoque de materiais de acondicionamento e embalagem – compreende tanto aqueles utilizados para embalar os produtos, visando a protegê-los antes mesmo que deixem a área de produção, como aqueles utilizados para acondicionar ou embalar os produtos no momento da venda. Há produtos que precisam ser acondicionados na área de produção em recipientes de alumínio, de vidro ou em outras embalagens de plástico ou de material semelhante, como ocorre com as bebidas em geral; há produtos que recebem, na área de produção, uma camada protetora de material plástico ou semelhante, como é o caso de grande parte dos brinquedos e produtos eletrônicos; outros precisam ser embalados em sacos plásticos ou caixas – é o que acontece com grande parte das roupas; outros precisam ser embalados em sacos, copos, bandejas ou em recipientes de plástico, de papelão ou de outro material, como os produtos alimentícios; há materiais, ainda, que precisam ser acondicionados em caixas mais resistentes para facilitar o transporte, esse é o caso dos eletrodomésticos. Portanto, esses materiais de embalagem ou acondicionamento devem integrar o custo de fabricação dos respectivos produtos. Depois de concluídos os processos de fabricação, os produtos são transferidos para o almoxarifado ou para outro departamento que controla estoques com o objetivo de serem comercializados. Na área comercial, conforme as vendas são realizadas para o varejo ou atacado, vários tipos de materiais de embalagem e de acondicionamento poderão ser utilizados. Especificamente no acondicionamento dos produtos para serem transportados por rodovias, ferrovias ou outro meio de transporte, podem ser utilizadas caixas de madeira, de plástico ou de papelão; tiras de metal; papéis à prova d’água ou de umidade; cordas, fitas etc. Os produtos poderão, assim, receber uma carga de material de embalagem ou de acondicionamento tanto na área de produção (custos) quanto na área comercial (despesas).

h) Estoque de subprodutos – compreende as sobras de materiais que se acumulam regularmente nos processos de fabricação, sendo frequentemente comercializadas pela empresa industrial. Consideram-se, portanto, subprodutos as aparas nas indústrias que trabalham com papel; as limalhas nas indústrias que utilizam materiais ferrosos; as serragens nas indústrias que lidam com madeira; os retalhos nas indústrias de confecções etc. A condição necessária para que as sobras de produção sejam classificadas como subprodutos é a existência regular de cotação de preços e mercado para sua comercialização. i) Estoque de materiais de consumo – compreende os materiais adquiridos para serem consumidos por todas as áreas da empresa industrial. Esses materiais podem ser agrupados da seguinte maneira: • Materiais de escritório (ou de expediente) – são todos os materiais adquiridos para uso durante o expediente normal da empresa industrial. Esses materiais são consumidos por todas as áreas da empresa. São materiais de escritório: canetas, lápis, borrachas, barbantes etc. • Materiais de informática – compreendem toda a gama de materiais consumidos com o processamento eletrônico de dados, como: CDs, cartuchos de tintas, papéis e folhas de transparências etc. Esses materiais também são consumidos em todas as áreas de atividades da empresa industrial nas quais o computador é utilizado. • Materiais de higiene e limpeza – são os materiais adquiridos para consumo nas diversas áreas da empresa, tanto para a limpeza de móveis e das dependências da organização quanto para a higiene do pessoal. • Materiais de manutenção – materiais adquiridos para serem consumidos em decorrência da manutenção geral da empresa, em todas as suas áreas. Podem englobar materiais elétricos, hidráulicos, pequenas peças para reposição, óleos, lubrificantes e outras substâncias a serem utilizadas na manutenção de máquinas e equipamentos industriais.

6.2.4 Controlando estoques a) Sistemas de controles Os sistemas de controles abrangem: • Inventário Periódico – trata-se de um sistema de controle exercido sobre cada item de estoque, em períodos proporcionais. Do ponto de vista contábil, constitui sistema simplificado de apuração de resultados, por meio do qual, no final do período desejado, é feito um inventário dos materiais em estoque, para fins de apuração do resultado. Do ponto de vista da logística, visando detectar necessidades de ressuprimento, esse sistema acompanha o fluxo de entradas e saídas de materiais em períodos regulares. A expressão “inventário periódico”, do ponto de vista contábil, decorre do fato de que os custos dos estoques de materiais necessários para a apuração dos resultados são conhecidos somente no final do período, por ocasião da contagem física desses materiais. Durante o exercício social, as empresas industriais que optam por esse sistema para contabilização e apuração do custo de fabricação limitam-se a registrar todos os acontecimentos incorridos no período relativo à produção de maneira global, como se o processo industrial envolvesse a fabricação de um só produto. Trata-se, portanto, de um sistema simplificado que contabilmente

não possibilita o conhecimento do custo unitário, uma vez que o custo da produção é apurado apenas no final do período e de forma global. Tendo em vista que por esse sistema as revisões das quantidades em estoques são feitas somente no final de períodos predeterminados, a gerência de estoques deve trabalhar sempre com previsões, para evitar surpresas no momento das revisões para reabastecimentos. Pela praticidade e simplificação que gera nos registros contábeis, esse sistema é o preferido pelas empresas industriais de pequeno e médio portes. Adotando o sistema simplificado para apuração dos custos de fabricação, a empresa industrial, para fins gerenciais, deverá manter controles extracontábeis que possibilitem o conhecimento do custo de cada produto. Assim, com base nesses controles, é que serão fixados os preços de vendas, acompanhada a lucratividade de cada produto e tomadas outras decisões como as de ressuprimento. • Inventário Permanente – trata-se de um sistema de controle que possibilita o acompanhamento diário do fluxo de entradas e saídas de materiais, revelando não só as quantidades e valores das entradas, das saídas e do estoque remanescente como também a necessidade de ressuprimento. A expressão “inventário permanente”, do ponto de vista contábil, decorre do fato de que os custos dos estoques de materiais necessários para a apuração dos resultados são atualizados permanentemente. Nas empresas que adotam esse sistema, a cada compra efetuada, tanto as quantidades quanto os custos unitários e totais dos materiais existentes em estoque são devidamente atualizados. O uso de fichas de controle de estoques, sejam elas manuais ou realizadas por meio de processamento eletrônico de dados, facilita o controle da movimentação dos materiais, possibilitando o conhecimento dos custos das unidades adquiridas, transferidas para as diversas áreas da empresa, bem como daquelas que permanecerem em estoque. Da mesma forma, os gastos com mão de obra e os gastos gerais de fabricação são também acompanhados por empregados destacados para esse fim, realizando apontamentos ou atuando de outras maneiras que possibilitem a identificação dos custos diretos com os produtos fabricados, assim como com a definição prévia de critérios para rateio dos custos indiretos – sejam eles correspondentes a materiais, mão de obra ou gastos gerais de fabricação. Dessa forma, para permitir o conhecimento do custo unitário dos produtos no momento em que eles são fabricados, esse sistema, conforme dissemos, exige o trabalho de pessoal especializado, bem como a adoção de controles detalhados, motivo pelo qual é adotado com mais frequência pelas empresas industriais de grande porte. Adotando-se o sistema de inventário permanente, todas as decisões a serem tomadas pela empresa em relação ao gerenciamento da produção, dos ressuprimentos e das vendas encontrarão fundamento nos registros contábeis. b) Critérios de avaliação de estoques São procedimentos adotados visando à determinação do custo dos materiais estocados nas empresas em geral. Apresentamos, a seguir, os mais expressivos: • Critério do Custo (ou Preço) Específico – consiste em atribuir a cada unidade do estoque o preço efetivamente pago por ela. É um critério que só pode ser utilizado para bens de fácil identificação física, como imóveis para revenda, veículos etc. Esse critério pode ser adotado também para atribuir custos aos materiais aplicados na produção, nos casos em que a empresa industrial efetua determinada compra para aplicação direta no processo produtivo, sem que os

materiais passem pelo almoxarifado.

• Critério PEPS – a sigla PEPS significa Primeiro que Entra, Primeiro que Sai, e é também conhecida por FIFO, iniciais da frase inglesa First In, First Out. Adotando esse critério para avaliar os estoques, a empresa sempre atribuirá aos materiais em estoque os custos mais recentes.

• Critério UEPS – a sigla UEPS, que significa Último que Entra, Primeiro que Sai, é também conhecida por LIFO, iniciais da frase inglesa Last In, First Out. Adotando esse critério para avaliar os estoques, a empresa sempre atribuirá aos materiais em estoque os custos mais antigos. • Critério do Custo (ou Preço) Médio Ponderado Móvel – adotando-se esse critério, os materiais estocados serão sempre avaliados pela média dos custos de aquisição, sendo esses custos atualizados após cada compra efetuada. A denominação Custo Médio Ponderado Móvel é decorrente do fato de que, toda vez que ocorrer compra por custo unitário diferente dos que constarem do estoque, o custo médio será modificado. • Critério do Custo (ou Preço) Médio Ponderado Fixo – adotando-se esse critério, os materiais estocados serão avaliados somente no final do período (geralmente, no fim do ano) pela média dos custos dos materiais que estiveram disponíveis para venda ou para uso durante todo o período. • Critério do Preço de Venda Diminuído da Margem de Lucro – este critério de avaliação de estoques com base no preço de venda está previsto no artigo 295 do RIR/1999, como opção para ser adotado nos casos em que não seja viável a aplicação dos critérios PEPS ou custo médio. Esse critério de avaliação de estoques, conforme disciplina o Fisco, consiste na obtenção do custo de produção ou aquisição, subtraindo-se a margem de lucro do preço de venda. A expressão “margem de lucro” utilizada pelo Fisco, nesse caso, deve ser interpretada como sendo o montante adicionado pela empresa ao custo de fabricação ou de aquisição, para compor o preço de venda. Tecnicamente, esse montante é conhecido por markup, palavra inglesa cujo significado pode ser traduzido exatamente como a diferença entre o custo total de produção ou de aquisição e o preço de venda de um bem. Quando a economia do país estiver equilibrada e os preços mantiverem-se estáveis, o critério adotado para avaliação dos estoques não interferirá nos resultados. Entretanto, nos casos de oscilações de preços, em decorrência de inflação ou deflação, a escolha do critério constituirá fator decisivo na determinação dos resultados da empresa. O Fisco não aprova o critério UEPS, porque distorce os resultados, apresentando estoques e lucros subavaliados.

6.2.5 Gerenciando estoque zero Se os estoques são considerados “um mal necessário”, pois seus altos custos encarecem os produtos e reduzem os lucros, então, por que não eliminá-los? Idealizar trabalho com estoque zero parece um pensamento utópico. Entretanto, em determinadas circunstâncias, conforme veremos adiante, essa prática é viável e deve ser incentivada. Difundida no Japão, a adoção do “estoque zero”, quando possível, reduz custos pela eliminação de

um grupo de atividades da área de logística, indispensáveis para o controle dos estoques, como: local disponível para armazenamento; capital de giro imobilizado; pessoal para manipular e conservar os estoques, seguro, transporte etc. O procedimento radical que visa à redução dos estoques praticamente a zero, Just-in-Time (JIT), sugere: a) só receber matérias-primas no exato momento de sua utilização; b) só produzir componentes no exato momento de incorporá-los ao produto final; e c) só montar o produto final no exato momento da sua entrega ao cliente. Esse procedimento, embora de forma não tão radical, uma vez que, em algum momento, é preciso manter algumas quantidades em estoque, tem sido aplicado em alguns segmentos do mercado. Pressionados pela impossibilidade da adoção do “estoque zero”, gerentes de custos têm trabalhado no sentido de minimizar ao máximo os custos com a estocagem de materiais, procurando manter em estoque somente as quantidades mínimas para evitar paralisação do processo produtivo. A logística desenvolvida pelos fornecedores de autopeças, por exemplo, reduz ao máximo os custos com estocagem de grande parte dos componentes aplicados na fabricação de veículos. O esquema possibilita que, enquanto um lote está sendo aplicado nas linhas de produção da montadora, outro se encontra em transporte e outro, ainda, está sendo fabricado pelo fornecedor. Assim, em relação a essas autopeças, montadoras e fornecedores não precisam manter altos estoques em suas dependências. Essas autopeças são: para-choques, pneus, bancos, escapamentos, amortecedores, motores etc. Contudo, não é viável a adoção radical desse processo para todos os tipos de estoques. É mais confortável nos apegarmos aos motivos que justificam a permanência de estoques do que propriamente nos embasarmos no pensamento de eliminá-los por completo. Embora procurando manter quantidades ainda que mínimas em estoque, o conservadorismo nos freia pelas seguintes razões – todas amplamente divulgadas por vários autores que tratam desse assunto: a) proteção contra paralisações das linhas de produção por falta de material. Essa falta pode decorrer de: • problemas de qualidade dos materiais, resultando em grandes quantidades de refugo e/ou necessidade de retrabalho; • falta de confiança nos fornecedores de itens comprados de terceiros, não só quanto à qualidade desses itens, mas também com relação ao cumprimento dos prazos de entrega combinados; • variações inesperadas de demanda; • problemas com a preparação das máquinas utilizadas na produção de componentes; e • súbitas interrupções nos fluxos normais de suprimento de matérias-primas ou componentes adquiridos de terceiros, de fabricação local ou, principalmente, importados. b) proteção contra perdas de vendas decorrentes da impossibilidade de pronto atendimento da

demanda por falta de produtos acabados; e c) custos e riscos das medidas requeridas para provocar redução significativa nos níveis de estoque. Conforme prometemos anteriormente, cumpre-nos informar que a adoção do estoque zero é viável em relação aos materiais de consumo (materiais de escritório, de informática e de higiene e limpeza). Esses materiais geralmente envolvem uma grande variedade de itens, sendo comum, para evitar custos com minuciosos controles com a estocagem e distribuição, que as empresas mantenham contratos com empresas atacadistas ou mesmo com empresas varejistas, as quais fornecem os materiais na medida das necessidades. Nesse caso, bastará controlar as compras contabilmente cujo total no final do período refletirá o respectivo consumo. Essa prática facilita, inclusive, a segregação desses gastos em despesas ou custos e, conforme dissemos, elimina os altos custos com a estocagem. É importante salientar, ainda, que esses materiais são consumidos tanto pela área de produção quanto pelas áreas administrativa e comercial. Entretanto, em relação a outros tipos de materiais, e, em especial, com as mercadorias, produtos acabados e matérias-primas, a adoção de estoque zero torna inviável pelas razões já comentadas.

6.3 Gerenciando vendas 6.3.1 Introdução Nosso propósito na presente seção é discutir aspectos relacionados ao custeamento dos produtos como fundamento para a fixação do preço de venda. É necessário salientar, no entanto, que a informação financeira não é a única ferramenta utilizada na importante tarefa de atribuir preços aos produtos, uma vez que, na maioria dos casos, a decisão final é direcionada pelas regras do mercado. Contudo, a decisão gerencial, ainda que contaminada por fatores externos como a livre concorrência, a situação econômica pela qual passa o país (influenciada ou não pela economia internacional), entre outros, terá sempre como ponto de partida as informações financeiras derivadas da contabilidade de custos. Portanto, qualquer avaliação para precificação, seja para produto novo ou para produto que esteja substituindo outro já existente, será sempre pautada em uma planilha de custos elaborada pela área financeira da organização. Ao fixar o preço de venda de um produto, a gerência estará prevendo na receita de cada unidade a recuperação dos custos e despesas necessários à fabricação e venda da referida unidade, além de uma parcela que possa contribuir para a cobertura de parte dos custos e das despesas fixas e com a formação do lucro de todo o empreendimento. Assim: PREÇO DE VENDA = CUSTOS + DESPESAS + LUCRO Na determinação do preço de vendas, pode-se usar como parâmetro o sistema de custeio por absorção ou o sistema de custeio direto. Aconselha-se a opção pelo custeio direto (variável), especialmente porque a análise da margem de contribuição pode levar a estimativas mais próximas das metas pretendidas pela organização. A

análise do ponto de equilíbrio tratada no Capítulo 7, O ponto de equilíbrio como importante instrumento de gestão, complementa as informações necessárias à tomada de decisões visando à definição do preço de vendas. Portanto, para fixar o preço de venda de um produto, é preciso conhecer preliminarmente: a) o custo de fabricação do referido produto; b) as despesas que serão geradas pela venda do respectivo produto; c) o montante das despesas necessárias para administrar e financiar; e d) a margem de lucro desejada. Quando a opção for pelo custeio direto (variável), os custos fixos deverão ser tratados de forma semelhante às despesas fixas.

6.3.2 Fixação e composição do preço de venda A seguir, vamos rever alguns conceitos importantes, embora já tenham sido objeto de estudo mais detalhado em capítulos anteriores. a) Custos Custos são gastos incorridos na fabricação dos produtos. Em relação aos produtos, eles podem ser diretos ou indiretos. O levantamento dos custos diretos (variáveis) de cada produto não gera dificuldades, uma vez que a empresa encontrará sempre meios seguros para identificá-los em relação a cada produto fabricado. Assim, na ficha técnica (Seção 6.3.5, Ficha técnica) – sugestão que apresentamos para a apuração do preço de venda por produto -, esses custos devem ser anotados sem embaraços. A identificação dos custos indiretos em relação a cada unidade de produto, no entanto, conforme já vimos, não é tarefa simples. O ideal, visando à composição do preço de venda, é que cada unidade de produto possa ser levada para a ficha técnica de apuração do preço de venda com seus custos diretos e indiretos devidamente calculados. Contudo, é preciso relevar que, após o fechamento de um período, quando são conhecidos todos os custos diretos e indiretos, bem como as quantidades produzidas no respectivo período, fica menos complicada a alocação dos CIF, pois o período já está encerrado e todos os custos já são conhecidos. Ocorre, porém, que o preço de venda deve ser calculado antes de iniciada a produção, para que seja possível orçar aos clientes, no caso das fabricações por encomenda, ou mesmo nas produções normais, e, também, que a empresa possa fazer seu planejamento rotineiro. Além disso, é sempre importante lembrar que, ainda que se conheçam os valores reais dos CIF, a alocação aos produtos sempre causará dificuldades, especialmente porque, sendo custos que beneficiam a fabricação de todos os produtos ao mesmo tempo, os produtos que tiverem maior volume de produção receberão carga maior desses custos do que aqueles com volume menor. Conforme estudamos no Capítulo 5, Custeio para fins gerenciais, esse problema é enfraquecido quando se adota o custeio ABC. Entretanto, o procedimento que tem sido

utilizado com resultados satisfatórios para fins de fixação do preço de vendas é a adoção do custeio variável (direto). Assim, atribui-se um percentual sobre o preço de venda que seja suficiente para cobrir os custos fixos. Esse percentual será diferente em cada tipo de empresa industrial, uma vez que cada processo de fabricação possui características próprias. Estima-se, então, no primeiro período de fabricação, um percentual sobre o preço de venda e, frequentemente, acompanha-se e ajusta-se esse percentual conforme a realidade vivida pela indústria em cada momento. b) Despesas

As despesas podem ser fixas ou variáveis. Nas empresas industriais, são variáveis aquelas que decorrem da venda dos produtos, como: comissões a serem pagas a vendedores; fretes e seguros para entrega dos produtos; material de acondicionamento e embalagem; taxas cobradas pelas empresas administradoras de cartões de crédito sobre as vendas feitas por meio de cartões de crédito; taxas de franquia cobradas pelas franqueadoras; taxas de financiamento, quando se tratar de vendas a prazo; tributo incidente sobre a movimentação financeira da venda; tributos que incidirão sobre as vendas (ICMS, IPI, PIS, Cofins etc.); tributos incidentes sobre o lucro líquido (Imposto de Renda e Contribuição Social) etc. Os porcentuais de participação dessas despesas em relação ao preço de venda, em geral, não causam embaraços para serem definidos. As comissões a vendedores, por exemplo, são fixadas pela empresa; os tributos que guardam proporções com o preço de venda também têm suas alíquotas fixadas pelo governo; e as parcelas das vendas a serem repassadas para as administradoras de cartões de crédito, bem como para as detentoras das franquias, são fixadas nos contratos firmados especificamente para essas operações. Resta, então, estimar porcentuais para poucas despesas, como fretes, material de embalagem e outras. Quanto às despesas fixas, que ocorrem nas áreas administrativa e comercial, incluídas as despesas financeiras, também se deve estimar um percentual sobre o preço de venda que seja suficiente para cobri-las. Consideram-se fixas as despesas que independem do volume da produção e venda e se repetem em todos os meses do ano. É evidente que essas despesas, conforme já estudado, podem sofrer variações. No entanto, pode-se calcular o percentual do seu montante em relação à receita bruta de vendas total e atribuí-lo para cada unidade de produto fabricada. Também, nesse caso, é conveniente acompanhar com frequência os porcentuais em relação à receita de vendas para fazer os ajustes necessários. c) Margem de lucro Margem de lucro é a parcela da receita da venda de produtos que supera o montante dos custos e das despesas. Em geral, a empresa fixa um percentual sobre o preço de venda que corresponderá à margem de lucro desejada. A margem de lucro deve ser suficiente para proporcionar aos proprietários tanto o retorno do capital investido quanto a remuneração desse capital, em proporções iguais ou superiores aos juros praticados no mercado.

Geralmente, ao aplicar volumosas importâncias na composição do capital de uma organização, o investidor almeja obter, além de ganhos com juros, o retorno desse montante dentro de um prazo que pode ser de cinco, dez ou mais anos. Esse prazo pode variar em função do valor investido e das próprias características do ramo de atividade da organização, ou, ainda, em função do momento econômico pelo qual passa o país. Sabemos que do resultado do exercício após a tributação (Imposto de Renda e Contribuição Social), antes de serem distribuídas aos sócios, algumas parcelas são retidas visando às participações de empregados, administradores, debenturistas etc., bem como para a formação de reservas. Assim, todos esses valores, embora não guardem proporção com o preço de venda, podem estar previstos na formação do preço de venda de cada produto.

6.3.3 Cálculo do preço de venda a) Composição Vimos que o preço de venda de um produto é composto por custo, despesa e lucro. Preço de Venda (PV) = Custos(C) + Despesas(D) + Lucro(L) Desses três elementos, antes de iniciado o processo de fabricação, o montante do custo variável unitário pode ser previsto em unidade monetária ($), com segurança, enquanto os custos fixos, as despesas fixas e variáveis e a margem de lucro unitário somente podem ser previstos na forma de porcentuais sobre o preço de venda, o qual, até então, também não é conhecido. Lembramos mais uma vez que, para o cálculo do preço de venda, pode-se partir do custo direto unitário (custeio variável) ou do custo total unitário (custeio por absorção). Assim, podemos desdobrar a fórmula para apuração do preço de venda como segue: PVU = CVU + CFU + DVU + DFU + MLU Onde: PVU = Preço de Venda Unitário CVU = Custo Variável Unitário CFU = Custo Fixo Unitário DVU = Despesa Variável Unitária DFU = Despesa Fixa Unitária MLU = Margem de Lucro Unitária É importante salientar mais uma vez que, no cálculo do preço de venda, o custo variável unitário é o único dos elementos conhecido em unidade monetária ($), uma vez que os demais são estimados em porcentuais em relação ao preço de venda. Portanto, ao fixar o preço de venda, a empresa deve partir sempre do custo variável unitário e adicionar a ele os valores necessários à recuperação dos custos fixos, das despesas fixas e variáveis,

bem como para a formação da margem de lucro. A margem de lucro, portanto, é igual ao preço de venda diminuído do custo total. Como vimos, a fixação do preço de venda fica mais fácil quando adotamos como custo total somente o variável. Nesse caso, a margem de lucro corresponderá ao montante do preço de venda que cobrirá os custos fixos, as despesas fixas, as despesas variáveis e o lucro pretendido. Nesse raciocínio, a margem de lucro que será adicionada ao custo de fabricação para se obter o preço de venda é conhecida por markup. Markup: palavra inglesa cujo significado pode ser traduzido como a diferença entre o custo total de produção de um produto (estamos adotando aqui somente o custo variável) e seu preço de venda. b) Exemplo prático Suponhamos que uma empresa tenha, com base no seu controle interno, definido os seguintes valores para compor o preço de venda de uma unidade do produto X: Custos Variáveis, por unidade: • Matéria-prima: $ 10 • Materiais secundários: $ 3 • Material de acondicionamento e embalagem: $ 1 • Mão de obra direta: $ 6 CVU Total: $ 20 • Comissões a vendedores: 3% sobre o PV • Tributos incidentes sobre vendas e sobre o lucro: 22% sobre o PV • Custos fixos: 13% sobre o PV • Despesas fixas: 7% sobre o PV • Margem de lucro desejada: 15% sobre o PV Uma vez conhecido o custo unitário variável e fixados os porcentuais relativos às despesas variáveis, aos custos e despesas fixos, bem como à margem de lucro desejada, torna-se fácil chegar ao preço de venda unitário: PVU = $ 20 + (3% + 22% + 13% + 7% + 15%) PVU = $ 20 + 60% Como o PV é igual a 100%, temos que: 100% = $ 20 + 60% Onde: $ 20 = 100% − 60%

$ 20 = 40% Caso seja encontrado que $ 20 correspondem a 40% do preço de venda, podemos chegar ao preço de venda que corresponde a 100% por meio da regra de três: $ 20 = 40% x = 100% Onde: x = 100 × 20/40 = $ 50 Então, o preço de venda unitário será igual a $ 50. Há uma maneira mais técnica para encontrar o preço de venda: basta multiplicar ou dividir o custo de fabricação por um indicador conhecido por markup multiplicador ou markup divisor, conforme estudaremos na seção a seguir.

6.3.4 Taxa de marcação (markup multiplicador ou markup divisor) a) Conceito Denomina-se taxa de marcação (markup multiplicador ou markup divisor) o indicador que, aplicado sobre o custo unitário de fabricação de um produto, resulta no preço de venda do referido produto. Para calcular a taxa de marcação, deve-se incluir tudo que se pretenda cobrar no preço de venda, exceto o próprio custo de fabricação do produto. Portanto, integrarão o cálculo da taxa de marcação as despesas variáveis, as despesas e os custos fixos, bem como a margem de lucro. É sempre conveniente lembrar que estamos sugerindo que o custo de fabricação corresponda somente aos custos variáveis, pelas razões já expostas; porém, pode-se utilizar o custo unitário total, caso em que, no cálculo da taxa de marcação, não serão incluídos os custos fixos. Para o cálculo da taxa de marcação, os itens que se pretende incluir no preço de venda devem ser apresentados em porcentuais em relação ao próprio preço de venda. As duas modalidades de taxa de marcação, markup multiplicador e markup divisor, apresentam resultados iguais. b) Exemplo prático Aproveitaremos aqui os mesmos dados apresentados na seção anterior. Inicialmente, calcularemos a taxa de marcação pela modalidade markup multiplicador. Fórmula: Markup Multiplicador = 100/(100 − %DV + %CF + %DF + %ML)

Desenvolvendo a fórmula: (1) Somatório dos percentuais de participação no preço de venda, de cada elemento, conforme interesse da empresa: Comissões a vendedores: 3% + Tributos incidentes sobre vendas e sobre o lucro: 22% + Custos fixos: 13% + Despesas fixas: 7% + Margem de lucro: 15% = Total: 60% (2) Subtrair de 100% o somatório dos percentuais apurado no item (1). 100% − 60% = 40% (3) Dividir 100 % pelo resultado apurado no cálculo do item (2): 100%/40% = 2,5 Esse resultado apurado de 2,5 é o markup multiplicador. (4) Multiplicar o custo unitário pelo markup multiplicador para encontrar o preço de venda unitário: $ 20 × 2,5 = $ 50 Vejamos, agora, a apuração do preço de venda pelo markup divisor: Fórmula: Markup Divisor = 1 − (%DV + %CF + %DF + %ML/100) Desenvolvendo a fórmula: (1) Somatório dos percentuais de participação no preço de venda, de cada elemento, conforme interesse da empresa: • É o mesmo somatório apurado no item (1) do cálculo do markup multiplicador: 60%. (2) Dividir o somatório dos percentuais por 100: 60%/100 = 0,60 (3) Subtrair de 1 o resultado apurado no cálculo do item (2): 1 − 0,60 = 0,40 (4) Dividir o custo unitário pelo markup divisor:

$ 20/0,40 = $ 50 Logo, $ 50 será o preço de venda unitário. Nota Quando se tratar de empresa comercial, os critérios para a fixação do preço de venda das mercadorias são os mesmos que acabamos de apresentar. Nesse caso, em substituição ao custo de fabricação, o valor a ser multiplicado ou dividido pela taxa de marcação markup multiplicador ou markup divisor será o custo da compra da referida mercadoria. Para evitar surpresas e sempre que o mercado permitir, o ideal será partir sempre do custo de reposição, e, quando as vendas forem efetuadas a prazo, será necessário também incluir no cálculo da taxa de marcação a taxa de inflação prevista, bem como o preço do uso do dinheiro para compensar a empresa durante o tempo de espera para receber o valor da venda.

6.3.5 Ficha técnica As empresas industriais que trabalham por encomenda, em especial aquelas que atuam no ramo de confecções, pela grande variedade de produtos que fabricam, rotineiramente elaboram fichas técnicas com informações que facilitam o cálculo do preço de venda. O modelo a seguir pode ser utilizado para qualquer tipo de produto, desde que sejam feitas as devidas adaptações. Para exemplificar, a Quadro 6.1 traz o modelo de ficha técnica devidamente preenchido com os dados utilizados nos exemplos práticos das seções 6.3.3, Cálculo do preço de venda, e 6.3.4, Taxa de marcação (markup multiplicador ou markup divisor).

Quadro 6.1 Ficha Técnica

Fonte: RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de Custos. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 513.

Notas Lembramos mais uma vez que a presente ficha técnica representa apenas uma sugestão de nossa parte visando ao cálculo prévio do preço de venda unitário. Esse modelo pode ser ajustado com a inclusão ou exclusão de dados para atender às necessidades de cada empresa. Lembramos, ainda, que o modelo em questão pode ser adaptado também para permitir o acompanhamento dos custos reais incorridos durante o processo de fabricação de cada unidade, lote, família ou grupo de produtos. Por fim, é importante salientar que algumas organizações desenvolvem softwares próprios para o controle de custos destinados a uso por meio de processamento eletrônico de dados que possibilitam o registro detalhado dos componentes do custo de fabricação.

6.3.6 Considerações finais Como vimos, a fixação do preço de vendas envolve profissionais não só da área financeira, exímios conhecedores de custos, mas também de outras áreas como a de produção, estratégia de

negócio, logística, marketing e até mesmo os altos executivos da organização. Partindo sempre de uma planilha de custos elaborada pela área financeira, a gerência fixará um preço base e, depois de analisar vários aspectos internos e externos como os concorrentes, a demanda, os interesses estratégicos da organização, o impacto no volume das vendas etc., chegará ao preço ideal. Normalmente, a gerência responsável pela atribuição do preço de venda, depois de analisar a primeira planilha de custos (fixando o preço base) e as demais informações recebidas de outras áreas, inclusive da alta administração, em conjunto com a área financeira, elabora vários ensaios até chegar a um valor que seja capaz não só de cobrir os custos e despesas que serão gerados com a sua fabricação e comercialização, mas que seja capaz, também, de atender aos interesses dos consumidores e aos propósitos da própria organização.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. Buscando sempre menor custo e maior qualidade, que tipo de fornecedor o cliente procura? 2. O que é análise diferencial? 3. Em que consiste a alternativa de comprar? 4. Em que consiste a alternativa de fazer? 5. Cite três situações que normalmente precisam ser avaliadas no momento de decidir entre fazer ou comprar. 6. Por que na análise da decisão de “fazer ou comprar”, é importante trabalhar com o sistema de custeio direto? 7. Quais são as duas importantes atitudes que precisam ser tomadas pelo gerente de estoques? 8. O que são estoques? 9. O que são estoques de mercadorias? 10. O que é estoque de produtos acabados? 11. O que é estoque de produtos em elaboração? 12. O que é estoque de materiais de acondicionamento e embalagem? 13. O que é estoque de subprodutos? 14. O que é estoque de materiais de consumo? 15. Em que consiste o sistema de inventário periódico? 16. Em que consiste o sistema de inventário permanente? 17. Em que consiste o Critério PEPS? 18. O que é Critério UEPS? 19. O que é Critério do Custo (ou Preço) Médio Ponderado Móvel? 20. O que é o Critério do Custo (ou Preço) Médio Ponderado Fixo? 21. O que é o Critério do Preço de Venda Diminuído da Margem de Lucro?

22. De que forma, quando viável, o estoque zero reduz custos? 23. Explique como os fornecedores de autopeças agem em relação ao estoque zero. 24. Explique como as organizações resolveram o problema de estoque zero em relação aos materiais de consumo. 25. Como é composto o preço de venda de um produto? 26. Por que é aconselhável a adoção do custeio direto para atribuição de custos aos produtos? 27. O que é e para que se destina a margem de lucro? 28. Qual é o ponto de partida para se fixar o preço de venda de um produto? 29. O que é taxa de marcação (markup multiplicador ou markup divisor)? 30. O que se deve incluir para calcular a taxa de marcação? 31. Apresente a fórmula para cálculo do markup divisor.

7 O PONTO DE EQUILÍBRIO COMO IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTÃO OBJETIVOS1 Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender o ponto de equilíbrio como importante ferramenta de gestão. 2. Discutir a importância da análise do ponto de equilíbrio para o gerenciamento das organizações industriais. 3. Entender e representar graficamente o ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro. 4. Discutir o ponto de equilíbrio na visão do economista. 5. Aplicar adequadamente as fórmulas do ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro. 6. Saber calcular e a finalidade da margem de segurança e da alavancagem operacional. 7. Discutir a relação custo/volume/lucro para tomadas de decisões. 8. Discutir por que a análise do ponto de equilíbrio ajuda os gestores nas suas tomadas de decisões. 9. Decidir sobre qual o melhor produto a manter ou a descontinuar.

7.1 Conceito e finalidade Ponto de equilíbrio (em inglês, break-even point) é o estágio alcançado pela empresa no momento em que as receitas totais geradas pelo volume das vendas se igualam aos custos e despesas totais. PE: RT = CDT Onde: PE = Ponto de Equilíbrio RT = Receitas Totais CDT = Custos e Despesas Totais Nesse estágio a situação econômica da empresa estará em pleno equilíbrio, isto é, o volume de vendas é suficiente para cobrir os custos e as despesas totais, não havendo lucro nem prejuízo. Quando a empresa trabalha com volume de vendas abaixo do seu ponto de equilíbrio, significa que não está conseguindo cobrir seus custos e despesas totais. Nesse caso, tecnicamente, dizemos que a empresa se encontra no campo de prejuízo; quando seu volume de vendas supera o estágio do ponto de equilíbrio, está no campo de lucro. O ponto de equilíbrio alcançado por uma empresa não é um estágio fixo que se aplica a todas as empresas e em todos os momentos. Cada empresa terá seu ponto de equilíbrio, o qual poderá se referir ao movimento global da empresa ou apenas a uma de suas atividades ou produto.

O ponto de equilíbrio pode receber outras denominações, como ponto de nivelamento, ponto neutro, ponto de ruptura etc. Nas empresas industriais, por exemplo, o ponto de equilíbrio tem por finalidade revelar o volume mínimo que a empresa deve produzir e vender para que consiga pelo menos cobrir os seus custos e despesas totais. Portanto, o ponto de equilíbrio será calculado cotejando a receita total derivada da venda de produtos fabricados pela empresa com os custos e despesas necessários à realização dessas receitas. Nota Embora o volume de vendas necessário para se alcançar a receita de equilíbrio possa ser evidenciado por meio de gráficos ou mesmo apurado em planilhas ou ainda calculados por outros meios extracontábeis, é indispensável que a organização mantenha um sistema de contabilidade de custos eficiente que possibilite o real conhecimento dos custos e despesas fixas (ou de estrutura) e variáveis.

7.2 Importância da análise do ponto de equilíbrio nas organizações industriais Sabemos que a empresa industrial se encontra no ponto de equilíbrio em relação a sua atividade principal quando as suas receitas totais derivadas da venda de produtos são iguais aos custos e despesas totais. No entanto, ainda que a receita auferida pela empresa no ponto de equilíbrio seja suficiente para cobrir seus custos e despesas totais, ela não é considerada ideal para a empresa, uma vez que, não gerando lucro, não proporcionará retorno do capital investido. Nesse caso, os investidores (titular, sócios ou acionistas) estarão perdendo o juro que o capital por eles investido na empresa renderia se fosse destinado a outras aplicações no mercado financeiro – poupança, RDB, CDB etc. – ou no mercado de capitais – ações, cotas, debêntures etc. (custo de oportunidade). Portanto, a situação econômica da empresa industrial será considerada favorável quando as receitas derivadas da venda de seus produtos estiverem acima do ponto de equilíbrio. O lucro começa a aparecer na empresa a partir da primeira unidade de produto vendida acima das quantidades necessárias para atingir o ponto de equilíbrio. Ao fixar o preço de venda de um produto, conforme já comentamos, os administradores da empresa estarão prevendo uma receita que será suficiente para cobrir os custos incorridos na fabricação, as despesas dos setores administrativo e comercial e, ainda, uma margem de lucro. Então, o Preço de Venda (PV) de um produto pode ser assim representado: PV = Custos + Despesas + Margem de Lucro No estágio do ponto de equilíbrio, em que a empresa não obtém nem lucro nem prejuízo (lucro zero), o preço de venda será assim representado: PV = Custos + Despesas

Conhecendo, então, o volume de vendas necessário para que os custos e as despesas totais sejam cobertos, cada unidade de produto vendida acima desse volume oferecerá à empresa uma margem de lucro. Suponhamos determinada empresa industrial que fabrique apenas um tipo de produto (denominaremos produto X), alcançando um preço de venda igual a $ 20 por unidade. Suponhamos ainda que, para fabricar e vender 100 unidades desse produto, a empresa incorra nos seguintes gastos: • Custos variáveis: $ 12 por unidade ($ 1.200) • Custos fixos: $ 200 • Despesas fixas: $ 600 • Custo Total: $ 2.000 Nesse caso teremos: • Receitas Totais: 100 unidades × $ 20: 2.000 • (–) Custos e Despesas Totais: 2.000 • (=) Diferença ZERO

7.3 Representação gráfica do ponto de equilíbrio O Gráfico 7.1, a seguir, representa a visão clássica do contador no que se refere às funções Receita e Custo. Assim, ambas são representadas com retas, a de receita se inicia na origem e a de custo inicia-se já em certa altura, independentemente do nível de atividade, devido ao custo fixo. O ponto de encontro entre as duas curvas representa o “ponto de ruptura” (ou de equilíbrio), a partir do qual a empresa aufere lucro e abaixo do qual incorre em prejuízos. Gráfico 7.1 Ponto de equilíbrio

Fonte: IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos. Curso de Contabilidade para não contadores. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 196.

Poderíamos ter incluído no Gráfico 7.1 a reta de custo variável, que partiria da origem da mesma forma que a reta de receita, mas com inclinação menor, porém nada de essencial seria adicionado –

somente mostraria a diferença entre receita e custos variáveis (margem de contribuição), importante em algumas situações. Como se vê, as premissas são bastante simplistas. Não somente se trata de retas, mas elas, visualmente, continuariam indefinidamente em seus caminhos, ampliando cada vez mais o lucro a partir do ponto de equilíbrio. É claro que o contador admite essas simplificações dentro de certos limites de produção.

7.4 Do ponto de vista do economista Os gráficos 7.2 e 7.3 representam a visão do problema por parte do economista, sem dúvida mais válida do ponto de vista real, pelo menos setorialmente. Entretanto, dentro do que se denomina “intervalo de variação relevante”, e desde que o volume não caia fora dos limites de tal intervalo (intervalo em que a empresa tenha tido alguma experiência prática), a linearidade em algumas circunstâncias, pode ser assumida. Veja, então, nos gráficos 7.2 e 7.3, a visão do problema por parte do economista. Gráfico 7.2

Gráfico 7.3

Fonte: IUDÍCIBUS, MARION, 2009, p. 197.

O “intervalo de variação relevante” consiste em traçar um corte no gráfico convencional, sem tomá-lo como válido em toda sua extensão. Na verdade, o “intervalo relevante” representa um “flagrante” daquela faixa às de variação de volume suficientemente pequena para que, nela, a linearidade seja válida. É importante conhecer bem as limitações de certas simplificações admitidas pelos contadores a fim de poder usar as técnicas sempre que possível, e socorrer-nos de outras mais apuradas, quando necessário.

7.5 Fórmula do ponto de equilíbrio Conforme dissemos, o ponto de equilíbrio ocorrerá exatamente onde as Receitas Totais (RT) forem iguais aos Custos Totais (CT): RT = CT Sabemos que os Custos Totais são a soma dos Custos Fixos mais os Custos Variáveis (CF + CV): RT = CF + CV Como pretendemos trabalhar em unidades, sabemos que a empresa terá: RT = Preço Unitário × Quantidade CV = Custo Variável Unitário × Quantidade RT = CF + CV; passará, portanto: P unit. × Quantidade = CF + CV unit. × Quantidade P unit. × Q = CF + CV unit. × Q P unit. × Q – CV unit. × Q = CF Q(P unit. – CV unit.) = CF

Esse resultado é muito importante, pois nos indica que o ponto de equilíbrio é alcançado em um número tal de unidades vendidas igual ao quociente entre custos fixos e a diferença entre preço unitário de venda e custos unitários variáveis. Poderíamos expressar:

Margem de Contribuição é o preço unitário menos o custo variável unitário. Assim, se o preço de venda é $ 15,00 e o Custo Variável Unitário é $ 10,00, isso significa que cada unidade vendida ajudará a pagar o Custo Fixo Total em $ 5,00. Veja que o Custo Variável Unitário é imutável. A empresa tem, em moeda constante, o mesmo gasto de Matéria-prima e Mão de obra, independentemente da quantidade produzida. Isso pode ser intuitivamente entendido, pois, se os custos fixos independem do volume de atividade (premissa aceita), teremos de vender tantas unidades do produto quantas forem necessárias para, através da margem ganha em cada uma delas (preço de venda menos custo variável), chegar a cobrir os custos fixos, e, assim, atingir o ponto de equilíbrio (os custos variáveis já foram cobertos, pois levamos em conta a diferença entre preço de venda e custos variáveis).

Exemplo: Custos Fixos previstos em: $6.376.350,00 – Preço de Venda: $ 15,00 – Custo Unitário Variável: $ 10,00

Testemos o resultado obtido. Se estiver correto, multiplicando-se o número de unidades pelo preço unitário de venda, deverá resultar em um valor de venda igual aos custos totais (lucro zero). Assim: 1.275.270 × $ 15,00 = $ 19.129.050,00 (vendas totais) O custo total, para esse nível de venda (e produção), será de: $ 6.376.350,00 (parte fixa) + $ 10,00 × 1.275.270 (parte variável) = $ 6.376.350,00 + $ 12.752.700,00 = $ 19.129.050,00 De fato, ao vendermos o número de unidades indicadas, alcançaremos uma receita total igual às despesas totais. A fórmula apresentada, em quantidades, é importante, pois permite alcançar ou calcular o ponto de equilíbrio de cada produto, quando a empresa produzir mais de um, contanto que consigamos apropriar uma parcela do custo fixo total a cada produto (o que não deixaria de ser dificultoso). Além do mais, mesmo na hipótese de produto único, é muito importante, como indicação para o setor de produção, conhecer quantas unidades deverão ser produzidas.

7.6 Margem de segurança Margem de segurança é a diferença entre a receita total auferida pela empresa e a receita total no ponto de equilíbrio. Você já sabe que o objetivo das empresas, como entidades econômicas que são, é alcançar o lucro no desenvolvimento dos seus negócios. Com o lucro é que elas possibilitam aos proprietários a obtenção tanto do retorno do capital investido quanto da remuneração pelo investimento efetuado, além de permitir o seu crescimento com o reinvestimento de parte desses lucros no próprio negócio. Portanto, nenhuma empresa deseja cair no campo de prejuízo. Vamos assumir que determinada empresa alcance seu ponto de equilíbrio, produzindo e vendendo 100 unidades do produto X. Assim, vendendo menos de 100 unidades, ela cairá no campo de prejuízo; vendendo mais que 100 unidades, subirá para o campo de lucro. Vamos assumir, agora, que, no período seguinte, a empresa em questão tenha produzido e vendido 120 unidades do produto X. Consideremos, ainda, as seguintes ocorrências: • Receita Bruta Total: 120 × $ 20 = $ 2.400 • Custos Variáveis: 120 × $ 12 = $ 1.440 • Custos Fixos Totais: $ 200 • Despesas Fixas Totais: $ 600 • Custos Totais: $ 2.240 Observe que não estamos considerando a existência de despesas variáveis. Nesse caso, teremos: Receita Bruta: 120 × $ 20 = $ 2.400 (–) Custos e Despesas Totais: $ 2.240 = Lucro: $ 160 Veja, no Gráfico 7.4, a seguir, a representação gráfica da presente situação. Gráfico 7.4

Fonte: RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de custos. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 481.

Observe que a empresa, nesse período, produzindo e vendendo 120 unidades, trabalhou com uma margem de segurança equivalente a 20 unidades. Considera-se, então, essa uma margem de segurança, pois, mesmo que deixasse de vender essas 20 unidades, ainda não cairia no campo de prejuízo. A margem de segurança pode ser expressa em unidade monetária ($), em volume (quantidade) ou em percentual. Quando expressa em unidade monetária, corresponde à diferença entre a receita total auferida na venda dos produtos e a receita no ponto de equilíbrio; quando expressa em volume, corresponde à quantidade produzida e vendida pela empresa acima das quantidades do ponto de equilíbrio (quantidade produzida e vendida – quantidade no ponto de equilíbrio). Quando expressa em percentual, será obtida pela fórmula: Quantidade ou Valor da Venda diminuído da Quantidade ou Valor no Ponto de Equilíbrio dividido pela Quantidade ou Valor Vendido Portanto, no presente exemplo, a empresa alcançou uma margem de segurança correspondente a $ 400, ou a 20 unidades, ou, ainda, equivalente a 16,67% da receita total ou do volume vendido.

7.7 Alavancagem operacional 7.7.1 Conceito Alavancar significa mover ou levantar (algo) com o auxílio de alavanca.2 Com um aumento (alavanca) no volume da produção e venda, promove-se uma alavancagem (elevação) no resultado. Portanto, alavancagem operacional é um indicador que mostra quantas vezes o percentual de aumento promovido no volume gerou de percentual de aumento no resultado. O grau de alavancagem pode ser obtido de duas maneiras: a) GAO = % de Aumento no Volume/% de Aumento no Resultado Onde: GAO = Grau de Alavancagem Operacional b) GAO = Margem de Contribuição Total/Resultado.

7.7.2 Exemplo prático Vamos assumir as seguintes ocorrências em uma empresa industrial: Período 1: • Foram produzidas e vendidas 30 unidades do produto X • Custo e Despesa Variável por Unidade: $ 10 • Custos e Despesas Fixas Totais do Período: $ 110 • Preço de Venda Unitário: $ 15

Com base nessas informações, veja o resultado: Demonstração do Resultado Receita Bruta da Venda de Produtos: 30 unidades × $ 15 = $ 450 – Custos e Despesas Variáveis: 30 unidades × $ 10 = ($ 300) = Margem de Contribuição: 150 – Custos e Despesas Fixas Totais do Período ($ 110) = Resultado (lucro líquido) $ 40 Margem de Segurança: 450 – 330 = 120 Calcularemos, agora, o ponto de equilíbrio e a margem de segurança: MCU = $ 15 – $ 10 = $ 5 PE: $110/$ 5 = 22 unidades Margem de Segurança: 450 – 330 = 120 Onde: MCU = Margem de Contribuição Unitária Observe que, nesse período, a empresa alcançou seu ponto de equilíbrio com a produção e venda de 22 unidades ($ 330) e apresentou uma margem de segurança de 8 unidades ($ 120) ou de 26,67%. O grau de alavancagem, neste caso, será: 150/40 = 3,75. Vamos admitir que no período seguinte, a empresa tenha decidido aumentar o volume da produção e venda em 10%. As demais ocorrências foram mantidas, veja: Período 2: • Foram produzidas e vendidas 33 unidades do produto X • Custo e Despesa Variável por Unidade: $ 10 • Custos e Despesas Fixas Totais do Período: $ 110 • Preço de Venda Unitário: $ 15 Com base nessas informações, veja o resultado: Demonstração do Resultado Receita Bruta da Venda de Produtos: 33 unidades × $ 15 = $ 495 – Custos e Despesas Variáveis: 33 unidades × $ 10 = ($ 330) = Margem de Contribuição: $ 165 – Custos e Despesas Fixas Totais do Período ($ 110) = Resultado (Lucro Líquido): $ 55

Observe agora que o acréscimo no volume da produção e venda equivalente a 10%, ou 3 unidades, gerou uma elevação no lucro equivalente a 37,5% (pulou de $ 40, para $ 55), com uma alavancagem de 3,75 vezes (37,50%/10% = 3,75). Conforme já dissemos, o grau de alavancagem operacional pode ser igual à porcentagem de acréscimo ocorrida no lucro dividida pela porcentagem de acréscimo no volume. Assim, para cada 1% de acréscimo promovido no volume da produção e venda, o lucro aumentou em 3,75%. Logo, o percentual do aumento incorrido no lucro corresponde a 3,75 vezes o percentual de aumento incorrido no volume. Período 3: Vamos assumir agora, no terceiro período, que a empresa tenha decidido a aumentar mais uma vez a produção e venda em 3 unidades em relação ao volume de produção e venda do período anterior (Período 2). Mantendo as demais ocorrências, teremos: • Foram produzidas e vendidas 36 unidades do produto X • Custo e Despesa Variável por Unidade: $ 10 • Custos e Despesas Fixas Totais do Período: $ 110 • Preço de venda unitário: $ 15 Com base nessas informações, veja o resultado: Demonstração do Resultado Receita bruta da venda de produtos: 36 unidades × $ 15 = $ 540 – Custos e Despesas variáveis: 36 unidades × $ 10 = ($ 360) = Margem de Contribuição: $ 180 – Custos e Despesas Fixas Totais do Período ($ 110) = Resultado (lucro líquido) $ 70 Tomando como base o movimento ocorrido no Período 1, agora, comparando-o com o do Período 3, podemos observar que um aumento no volume da produção e venda de 20% equivalente a 6 unidades provocou uma elevação no lucro líquido na ordem de $ 75% (pulou de $ 40 para $ 70), com uma alavancagem de 3,75 vezes (75%/20% = 3,75). Percebe-se que, mantendo o mesmo ponto de análise, isto é, partindo sempre das 30 unidades, o grau de alavancagem permanece constante, ou seja, para cada 1% de aumento no volume de produção e venda, haverá um acréscimo de 3,75% no resultado. Como o aumento no volume correspondeu a 20%, o aumento no lucro correspondeu a 75% (20% × 3,75 vezes). É importante salientar que essa proporção será mantida seja qual for o aumento no volume da produção e venda, desde que considerado esse aumento sempre em relação às 30 unidades que tomamos por referência. Mudando essa referência, a alavancagem provocada no lucro também mudará.

7.7.3 Grau de alavancagem versus margem de segurança Enquanto o grau de alavancagem indica quantas vezes o percentual de aumento a ser promovido no volume gerará de percentual de aumento no resultado, a margem de segurança revela a maior ou a menor possibilidade que a empresa tem para cair na zona de prejuízo. Veja o grau de alavancagem de cada período estudado na seção anterior: Período 1: GA: 150/40 = 3,75 Período 2: 165/55 = 3 Período 3: 180/70 = 2,57 Note que consideramos no presente cálculo as ocorrências de cada período isoladamente. Se tomássemos por base sempre o Período 1, por exemplo, o grau de alavancagem não se alteraria, como já comentamos. Veja, agora, a margem de segurança: Período 1: 8 × 100/30 = 26,67% Período 2: 11 × 100/33 = 33,33% Período 3: 14 × 100/36 = 38,89% Observe, então que, mantidas as mesmas condições em relação aos custos e despesas totais bem como em relação ao preço de venda, podemos concluir que na medida em que a produção aumenta, distanciando do ponto de equilíbrio, o grau de alavancagem tende a diminuir, enquanto a margem de segurança tende a aumentar.

7.8 Outros conceitos de ponto de equilíbrio O ponto de equilíbrio estudado até aqui é conhecido como ponto de equilíbrio contábil. Vejamos, agora, os pontos de equilíbrio econômico e financeiro. Ponto de equilíbrio econômico é o estágio alcançado pela empresa no momento em que a receita total, derivada da venda de produtos, é suficiente para cobrir os custos e as despesas totais e ainda proporcionar uma margem de lucro aos proprietários, como remuneração do capital por eles investido na empresa. PEE = CDFT + ML/MCU Onde: PEE = Ponto de Equilíbrio Econômico CDFT = Custos e Despesas Fixas Totais ML = Margem de Lucro MCU = Margem de Contribuição Unitária Ponto de equilíbrio financeiro é o estágio alcançado pela empresa no momento em que a receita total auferida com a venda dos produtos for suficiente para cobrir o total dos custos e das despesas totais diminuído do total dos custos e despesas não financeiras.

Lembramos que os custos e as despesas não financeiras são aqueles que, embora tenham sido considerados na apuração do resultado, integrando o total dos custos e despesas fixas, não correspondem a saídas de dinheiro da empresa. Os mais comuns são: depreciação, amortização, exaustão, provisão para créditos de liquidação duvidosa, provisão para ajuste ao valor de mercado etc. PEF = CDFT – CDNF/MCU Onde: PEF = Ponto de Equilíbrio Financeiro CDFT = Custos e Despesas Fixas Totais CDNF = Custos e Despesas Não Financeiras MCU = Margem de Contribuição Unitária Se uma empresa tem as seguintes características: Custos + Despesas Variáveis: $ 8.000/unid. Custos + Despesas Fixos: $ 5.000.000/ano Preço de venda: $ 10.000/unid. Sabemos que seu ponto de equilíbrio será obtido quando a soma das Margens de Contribuição ($ 2.000/unid.) totalizar o montante suficiente para cobrir todos os Custos e Despesas Fixos; este é o ponto em que contabilmente não haveria nem lucro nem prejuízo (supondo produção igual à venda). Logo, este é o Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC):

Entretanto, um resultado contábil nulo significa que, economicamente, a empresa está perdendo pelo menos o juro do capital próprio investido (custo de oportunidade3). Supondo que essa empresa tenha tido um Patrimônio Líquido no início do ano de $ 20.000.000, colocados para render um mínimo de 6% a.a., tendo um lucro mínimo desejado anual de $ 1.200.000.

O Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) será obtido quando a soma das margens de Contribuição totalizar então $ 6.200.000, para que, deduzidos os Custos e Despesas Fixos de $ 5.000.000, sobrem os $ 1.200.000 de lucro mínimo desejado:

Se a empresa estiver obtendo um volume intermediário entre as 2.500 e as 3.100 unidades, estará obtendo resultado contábil positivo, mas estará economicamente perdendo por não estar conseguindo recuperar sequer o valor do juro do capital próprio investido (no nosso caso, um rendimento mínimo de caderneta de poupança). Por outro lado, o Resultado Contábil e o Econômico não são coincidentes, necessariamente, com o Resultado Financeiro. Por exemplo, se dentro dos Custos e Despesas Fixos de $ 5.000.000 existir uma Depreciação de $ 1.000.000, sabemos que essa importância não irá representar desembolso de

caixa. Dessa forma, os desembolsos fixos serão de $ 4.000.000/ano; portanto, o Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF) será obtido quando conseguirmos obter uma Margem de Contribuição Total nessa importância:

Se a empresa estiver vendendo nesse nível, estará conseguindo equilibrar-se financeiramente, mas estará com um prejuízo contábil de $ 1.000.000, já que não estará conseguindo recuperar-se da parcela “consumida” do seu Ativo Imobilizado. Economicamente estará, além desse montante, perdendo os $ 1.200.000 dos juros, com um prejuízo total de $ 2.200.000.

7.9 Ponto de equilíbrio mix Vimos até aqui os pontos de equilíbrio contábil, econômico e financeiro, porém considerando que a empresa fabrique apenas um tipo de produto. Entretanto, o comum é que as empresas fabriquem vários tipos de produtos, com custo variável, preço de venda e margem de contribuição diferentes. Nesse caso, o ideal seria calcular um ponto de equilíbrio para cada produto. No entanto, quando a variedade de produtos for grande, muitos problemas surgirão – como ocorre, principalmente, com o rateio dos custos indiretos que, além do subjetivismo e de outros problemas já estudados em capítulos anteriores, a variação no volume da produção poderá reduzir ou aumentar a carga dos próprios Custos Indiretos por unidade de produto fabricada. Portanto, a solução será então calcular inicialmente um ponto de equilíbrio global em quantidades, utilizando, para o cálculo, a margem de contribuição ponderada e, em seguida, com base na mesma proporção de participação de cada margem de contribuição em relação ao seu total, calcular as quantidades a serem produzidas por produto. Uma vez conhecido o ponto de equilíbrio por produto em unidades, bastará multiplicar pelo preço de venda para se conhecer o ponto de equilíbrio por produto em valor. Dado o caráter introdutório desta obra, deixaremos de detalhar os procedimentos para cálculo do ponto de equilíbrio mix.

7.10 Custos para decisão 7.10.1 Introdução Um dos pontos fundamentais quando se fala em custos para decisão é, sem dúvidas, o cálculo do ponto de equilíbrio. Como vimos, no estudo dessa importante ferramenta de gestão, são relacionadas três variáveis básicas: Custo, Volume e Lucro. Por meio desse relacionamento é que se tem condições de detectar o mínimo que uma empresa precisa produzir e vender para não ter prejuízo. É, portanto, exatamente no momento em que as Receitas Totais alcançam os custos totais. A partir daí, conforme vimos, com uma unidade a mais que se venda a empresa passa a ter lucro.

7.10.2 Relação custo/volume/lucro a) Introdução De grande relevância para todos os níveis de gerência tem sido o bom aproveitamento de noções de custo: para “dissecar” a anatomia da estrutura de custos da empresa e acompanhar os relacionamentos entre as variações de volume e variações de custos (portanto, de lucro). Para entender a natureza das relações entre custo, volume e lucro, primeiro, é importante rever os conceitos de custos fixos, custos variáveis, custos diretos, custos indiretos, custos semifixos e custos semivariáveis, apresentados na Seção 3.5.3, Classificação do custo de fabricação, do Capítulo 3 deste livro. b) Mão de obra – Alguns aspectos para análise Frequentemente, o valor total do custo da mão de obra direta e indireta de um período não guarda relação de proporcionalidade direta com as flutuações de volume, por uma série de problemas, entre os quais o fato de, no Brasil, devido aos altos custos de contratação e recrutamento, os empresários hesitarem em ajustar prontamente a força de trabalho às flutuações da demanda. Isso leva a incluir maiores cargas de tempo ocioso remunerado como custo indireto, no que se refere ao pessoal da fábrica. A mão de obra direta, todavia, deveria, rigorosamente, ser proporcional às variações das ordens completadas, pelo menos em número de horas, com exceção de pequenas diferenças de eficiência e ociosidade. Ela é variável na distribuição que podemos fazer a essa ou àquela ordem, mas frequentemente é fixa em seu total. c) Características dos custos fixos Os custos fixos, por sua vez, são fixos mais nas intenções dos que assim os classificam do que na realidade. Muitas vezes, embora fixos quanto à intensidade do esforço ou do serviço envolvido, esses sofrem variações devido apenas à inflação ou ao acréscimo de preços. Somente algumas despesas, tais como ordenados do pessoal administrativo, são fixas ou pelo menos previsíveis para o período orçamentário, desde que os reajustes sejam previsíveis. Mesmo os custos variáveis – que presumivelmente não só deveriam acompanhar proporcionalmente a variação de volume, mas também deveriam ser fixos unitariamente – sofrem, pelo menos no médio prazo, o impacto de economias e deseconomias de escala, de ineficiências e eficiências, variando mais ou menos proporcionalmente ao que a definição possa admitir. Entretanto, os conceitos contábeis, por aproximados e sofríveis que possam ser, têm uma utilidade extraordinária na prática. O contador, ao admitir certas simplificações, está perfeitamente consciente do desvio cometido em relação ao conceito teórico da economia. Isso é válido no que se refere não só ao custo, mas também à receita. Frequentemente, a função Receita e a função Custo não são lineares, mas os contadores, embora perfeitamente cônscios disso, colocam as funções dentro da “camisa de força” da linearidade, por simplificação e para evitar os custos e as demoras das análises mais sofisticadas. Em um bom número de casos, a simplificação acaba dando resultados práticos bastante próximos e razoáveis. Em alguns dos outros, todavia, o desvio pode ser grosseiro. d) Análise da relação “custo/volume/lucro” Já vimos que, pela análise do ponto de equilíbrio, se pode conhecer o volume a ser produzido

a determinado custo para que se possa alcançar o lucro desejado. Daí concluímos que o estudo da relação “custo/volume/lucro” é indispensável nos processos de análise que envolvam a gestão de qualquer tipo de organização. Os usuários internos das informações contábeis, especialmente os gerentes ou administradores, para que possam tomar decisões concisas em benefício do desenvolvimento da organização, precisam ter pleno conhecimento dos fatores que provocam variações nos resultados. O lucro desejado é o termômetro capaz de influenciar nas decisões de incremento ou descontinuidade de parte ou do total de um processo produtivo. Na análise da relação “custo/volume/lucro”, é importante saber que qualquer alteração que se processe em alguma dessas variantes provocará modificação nas demais. A mudança no volume da produção, por exemplo, impacta diretamente no custo e no lucro. A redução no volume de fabricação resultará na disponibilização de uma quantidade menor de unidades para venda, provocando redução na receita total e consequentemente nos lucros; provocará redução imediata nos custos variáveis, podendo ou não reduzir os custos e as despesas fixas. Vamos supor as seguintes informações extraídas do controle interno de uma empresa industrial, relativas a determinado mês: • Volume de Produção: 100 unidades do produto A/mês • Custos e Despesas Variáveis por Unidade: $ 30 • Custos e Despesas Fixas Mensais: $ 900 • Preço de Venda Unitário: $ 50 Com esses dados, veja as informações que poderemos extrair: • Receita Bruta Total: 100 × $ 50 = $ 5.000 • MCU: $ 50 – $ 30 = $ 20 • PEC em quantidade: CDF/MCU: $ 900/$ 20 = 45 unidades • Margem de Segurança: Qte. vendida – Qte. no PE: 100 – 45 = 55 unidades • Grau de alavancagem: MCT/LL: 2.000/1100 = 1,82 vez Demonstração do Resultado Volume produzido e vendido: 100 unidades × $ 50 = 5.000 – Custos e Despesas Variáveis: 100 unidades × $ 30 = (3.000) = Margem de Contribuição Total: 2.000 – Custos e Despesas Fixas (900) = Lucro Líquido: 1.100

Em uma superficial análise das informações aqui apresentadas, pode-se observar que qualquer variação que se promova no volume da produção e venda (em quantidade ou em valor), nos custos e nas despesas (fixas ou variáveis) ou no preço de venda provocará alterações em todas as informações extraídas (MC, MS, PEC etc.), refletindo diretamente no resultado.

Portanto, o resultado sofre influência de variações ocorridas: (1) no volume da produção e venda – em quantidade: decorrentes não só do funcionamento normal e esperado das máquinas e dos equipamentos como também do pessoal que trabalha diretamente na produção; em valor: decorrentes das flutuações do mercado tanto em relação a possíveis alterações nos custos dos materiais quanto da mão de obra e dos gastos gerais de fabricação; (2) nos custos – além das situações comentadas no item (1), é importante salientar que tanto os custos fixos quanto os variáveis estão sujeitos a variações em decorrência de inúmeros fatores como concorrência, dissídios, inflação, escassez de insumos etc.; (3) nos preços de venda dos produtos – como regra, conforme já visto, temos que o preço de venda deve ser suficiente para cobrir os custos e as despesas totais e ainda proporcionar uma margem de lucro; e (4) quanto à margem de lucro, o ideal é que seja aquela desejada pela empresa, porém, nem sempre isso é possível, uma vez que sua fixação depende diretamente das reações do mercado, além do fato de que, em algumas circunstâncias, a empresa precisa sacrificar lucros de alguns produtos para alcançar melhores resultados em outros.

7.11 Por que a análise do ponto de equilíbrio ajuda os gestores O conhecimento do ponto de equilíbrio a ser alcançado pela empresa, em relação tanto a um produto ou a uma família, grupo de produtos ou ainda em relação à produção global, é indispensável nas tomadas de decisões responsáveis pelo destino da organização. Decidir sobre a continuidade, aceleração, desaceleração ou descontinuidade da fabricação desse ou daquele produto e sobre a obtenção de recursos financeiros necessários para novos investimentos são exemplos de atitudes tomadas no gerenciamento da organização suportadas pela análise do ponto de equilíbrio. Assim, a análise do ponto de equilíbrio ajuda os gestores tanto nas tomadas de decisões operacionais (imediatas) em decorrência do conhecimento do lucro zero em relação a alguns produtos que estejam provocando ou que possam vir a provocar queda na rentabilidade global quanto no planejamento estratégico visando à expansão do negócio.

7.12 Qual é o melhor produto? Qual produto cortar? Na contabilidade de custos podemos adotar vários critérios para o custeamento dos produtos. No Capítulo 4, Sistemas de custeio, estudamos os sistemas de custeio por absorção e custeio variável, entre outros. Vamos, aqui, reportar aos conceitos de custeio por absorção e variável: a) Custeio por absorção – todos os custos de produção (Custos Fixos e Variáveis) são apropriados aos produtos; e b) Custeio variável (ou custeio direto) – apropriam-se ao produto somente os custos variáveis. Os custos fixos são tratados como despesa, ou custo de período, não sendo alocados ao produto. A contabilidade de custos para custeamento da produção tem legítimos interesses em avaliar o custo unitário do produto. Em primeiro lugar, a noção intuitiva de custo já leva para aquela direção; em segundo lugar, na determinação de comportamento, a função custo unitário é importante no médio

e longo prazos; e, em terceiro lugar, é necessária, em muitas circunstâncias, para fixação de preços de venda. A contabilidade de custos, quando procura custear o produto atribuindo-lhe também uma parte do custo fixo, é ainda conhecida como contabilidade de custos pelo sistema de custeamento “por absorção” ou global. Os custos fixos são “absorvidos” na produção ou alocados a ela de alguma forma, pelo menos os de fabricação. Alternativamente, existe o sistema de custeamento da produção, também já visto, que aloca à produção apenas os custos variáveis. Esse sistema, cuja adoção é extracontábil e constitui importante ferramenta de gestão, considera todos os custos fixos como custos de período e não de produto. A premissa dessa concepção é que, independentemente dos custos fixos do volume de produção (dentro de certos limites), não tem sentido alocar tais custos à produção, resultando esse rateio em alocações arbitrárias e até enganosas. Não é absolutamente finalidade desta seção discutir as vantagens e desvantagens do custeamento “por absorção” e do custeamento “direto” ou “variável”. Nós, os autores, consideramos que ambas as metodologias têm aplicação na prática empresarial. Na verdade, o problema da conceituação do custo fixo não é resolvido de forma adequada, quando se adota o sistema por absorção. Consideramos que a produção, de qualquer maneira, exigiu um “esforço” por parte das facilidades da empresa, mensuráveis pelo nível de custos fixos e, portanto, esses devem ser alocados à produção de alguma forma proporcional ao uso que cada produto fez de tais facilidades. Isto, todavia, leva, em muitas circunstâncias, a critérios de rateio absolutamente arbitrários, embora aparentemente lógicos. Um departamento produtivo eficiente é, por vezes, penalizado por uma grande carga de custos rateados de outro departamento ineficiente. Os seguidores do custeamento direto, por outro lado, levam demasiadamente a sério a definição contábil de custo fixo, isto é, de que o nível de custos fixos independe das variações de produção. Na verdade, seria possível demonstrar que certos tipos de custos fixos poderiam ser evitados se não houvesse produção. Assim, as duas concepções são incompletas. Entretanto, se tivéssemos de escolher entre elas, para finalidades de tomada de decisões, principalmente do tipo que trataremos nesta seção, sem dúvida escolheríamos o custeamento direto. Cremos que, embora a definição contábil de custo fixo seja limitada, os efeitos perniciosos de rateios arbitrários (a não ser que por métodos quantitativos se obtenha, efetivamente, a base científica para os rateios) são piores do que tais limitações. Em certas circunstâncias, como veremos adiante, poderemos atribuir aos departamentos (e, portanto, à produção) certos tipos de custos fixos perfeitamente identificados com e no departamento (por exemplo, depreciação das máquinas utilizadas no departamento), e deixar os demais como custo de período. Trata-se de um meio-termo entre o custeamento direto puro e o custeio por absorção. Parece-nos uma abordagem bastante racional. Todavia, isso somente será possível se tivermos uma departamentalização de custos. De qualquer forma, as vantagens do custeamento direto para certas tomadas de decisões são evidenciáveis. Exemplo: A empresa “Rateada S.A.” trabalhava com três produtos distintos: Produto A, Produto B e Produto C

No que se refere aos custos e receitas, o desempenho dos produtos no período findo em 31-12-X foi como ilustrado no Quadro 7.1, a seguir.

Quadro 7.1

Fonte: IUDÍCIBUS, MARION, 2009. p. 202.

Informações adicionais: • Não existem estoques iniciais e finais. • Foram produzidas e vendidas: 10.000 unidades de A 7.500 unidades de B 2.500 unidades de C A capacidade máxima de produção da empresa, medida em horas de mão de obra direta, foi totalmente utilizada e não ultrapassada 150.000 horas anuais. Não existem problemas de mercado no que se refere a vender o produto isoladamente ou em conjunto (problema de imagem). As quantidades máximas que o mercado absorveria de cada produto são: A = 12.000; B = 9.500; C = 3.000. Uma unidade de A demora 5 horas para ser produzida. Uma unidade de B demora 2 horas para ser produzida. Uma unidade de C demora 34 horas para ser produzida. Os custos fixos são alocados aos produtos na base do valor da matéria-prima mais mão de obra direta mais outros custos variáveis incorridos, para cada produto. Análise do caso: Aceitando as informações da contabilidade de custos e utilizando o critério de absorção, seríamos levados a cortar o produto B, por apresentar prejuízo. Entretanto, vamos apenas fazer uma listagem dos produtos em ordem decrescente de desempenho total, segundo o custeio por absorção: 1o Produto C 2o Produto A 3o Produto B A abordagem do custeamento direto puro analisaria os dados de maneira diferente, caso contrário,

veja no Quadro 7.2 a seguir. Quadro 7.2

Fonte: IUDÍCIBUS, MARION, 2009. p. 197.

O ranking dos produtos seria o seguinte (pela margem total): 1o Produto A 2o Produto C 3o Produto B A Margem de Contribuição Total é uma sistemática razoável, pois mostra qual produto contribui mais para pagar os custos fixos. Afinal, quem estará certo? Não estamos, ainda, em condições de dizer quem está absolutamente certo. Apenas que o critério utilizado em segundo lugar é menos enganoso, no sentido de uma decisão do tipo “qual produto cortar”, pois demonstra claramente que os três produtos apresentam uma margem de contribuição positiva para a cobertura dos custos fixos. Se deixarmos de vender qualquer um deles, nem por isso os custos fixos baixarão (em alguns casos, isso até pode ocorrer, todavia, preferimos utilizar a definição “ingênua” de custo fixo). Entretanto, se, com base na tabela efetuada pelo processo tradicional, resolvemos eliminar o produto B, os efeitos líquidos da decisão na premissa do caso serão: Margem de Contribuição de A:

$ 110.000

Margem de Contribuição de C:

$ 90.000 $ 200.000

(–) Custos Fixos

$ 100.000

= Lucro Líquido

$ 100.000

O lucro líquido diminui, portanto, após deixarmos de vender o produto B. Mesmo que conseguíssemos evitar alguma parcela de custo fixo, provavelmente seria menor que $ 20.000. A solução dada pelo custeamento direto puro é melhor do que a fornecida pelo custeamento por absorção puro, pelo fato de ter chamado a atenção para a circunstância de que, enquanto um produto tiver uma margem de contribuição positiva (maior que a economia de despesas fixas que eventualmente obteríamos retirando o produto da linha), vale a pena continuarmos oferecendo o produto. O melhor mix:

Entretanto, não estamos certos, ainda, de que tenhamos escolhido o melhor mix, ou a melhor combinação de produtos. O conceito de margem de contribuição total ou unitária tem suas vantagens, mas precisa estar acoplado a outro conceito, ou seja, ao fator limitativo de capacidade. Procurar o produto que tem maior margem não é, muitas vezes, suficiente. Precisamos investir insumos no produto que apresente a melhor margem de contribuição por fator limitativo de capacidade. Neste aspecto, o que vai interessar, no caso, é a margem de contribuição por hora de cada produto, já que horas-homem é nosso fator limitativo. Quadro 7.3

Fonte: IUDÍCIBUS, MARION, 2009. p. 205.

Pela margem de contribuição unitária, isto é, dividindo-se a margem de contribuição total pelo número de unidades vendidas, o ranking é o seguinte: 1o Produto C 2o Produto A 3o Produto B A colocação é igual, no caso, à do conceito de lucro total por absorção. A análise pela margem de contribuição unitária ainda pode nos levar a erro, pois podemos ter um produto que apresente grande contribuição ao lucro total, mas baixa margem unitária. Qual o melhor produto? A margem de contribuição por fator limitativo de capacidade dá sempre a resposta certa ao nosso problema. Interessa produzir e vender (desde que haja condições de mercado) o produto em que ganhamos mais para cada unidade de fator limitativo empregada. O fator escasso, no caso, são horas (poderia ser matéria-prima em outro caso etc.); logo, dentro daquilo que o mercado nos permite, devemos produzir o produto que melhor aproveite o fator limitativo. Pela margem de contribuição por hora (obtida dividindo-se o valor da margem de contribuição total pelo produto entre unidades e número de horas para produzir uma unidade), o ranking final é o seguinte: 1o Produto A 2o Produto B 3o Produto C

O exemplo, dramatizado em seus contornos, é claro, foi de uma evidência espetacular sobre os enganos que poderemos cometer se utilizarmos qualquer critério que não seja o de fator limitativo de capacidade. Analisemos (dentro das hipóteses simplificadas de mercado admitidas) a composição ótima (a que maximiza o lucro) para a empresa: teríamos de produzir o máximo do produto A que o mercado pudesse absorver (em seguida, de B, e o que sobrar, de C). A – 12.000 unidades × 5 horas cada

= 60.000 horas

B – 9.500 unidades × 2 horas cada

= 19.000 horas

C – 2.088 unidades × 34 horas cada

= 71.000 horas 150.000 horas

A composição anterior resultaria no lucro máximo possível, dentro das condições apresentadas. Veja o Quadro 7.4, a seguir. Quadro 7.4

Fonte: IUDÍCIBUS, MARION, 2009. p. 206.

Qualquer outra composição resultaria em um lucro total menor (ou no máximo igual). Aliás, esse é o tipo de decisão que pode merecer a aplicação de técnicas de programação linear. Todavia, foi perfeitamente possível resolver adequadamente o problema, sem utilizar esta técnica explicitamente, mas levando em conta as restrições existentes. Se o mercado pudesse absorver mais unidades de A e B, o lucro total seria muito maior. Note que, ao calcularmos o ranking de acordo com o fator limitativo de capacidade, conseguimos alocar as horas de forma a produzir tudo o que o mercado pudesse absorver do Produto A e B e gastamos o que restou das horas em C. Apesar de o lucro total obtido não ser dramaticamente maior do que o obtido por qualquer outra tentativa, fica demonstrada a validade da abordagem exposta. Pelo critério da margem de contribuição total, a ordem de classificação seria: 1o A 2o C 3o B Veja no Quadro 7.5, a seguir, qual seria o lucro. Quadro 7.5

Fonte: IUDÍCIBUS, MARION, 2009. p. 207. * Os valores para as tabelas foram obtidos utilizando-se o quadro inicial de lucro por absorção. Assim, o preço unitário de venda foi calculado dividindo-se $ 260.000,00 por 10.000 unidades (para o produto A). Este preço unitário foi multiplicado pelo número de unidades do produto a ser vendido, segunda cada alternativa. Assim para o produto A, se vendermos as 12.000 unidades. O mesmo critério é utilizado para os produtos e para o custo variável. ** Só 2.647 unidades de C podem ser produzidas, dada a limitação de 150.000 horas no total, deixando 2 horas para produzir uma unidade de B.

O lucro líquido aqui foi maior do que na alternativa custeio por absorção, mas menor do que o obtido pela margem de contribuição por fator limitativo. Note que não é o sistema de custeio que faz aumentar ou diminuir o lucro; esse aumenta ou diminui como consequência das classificações dos produtos, e estas, sim, resultam do sistema de custeio adotado. As 150.000 horas de capacidade podem ser esgotadas produzindo A, B ou C, em proporções variadas. Se utilizássemos a classificação resultante da margem de contribuição unitária, teríamos o mesmo resultado obtido utilizando-se a classificação do custeio por absorção, pois as classificações foram idênticas.

CONCLUSÃO Sem a pretensão de avaliar definitivamente a controvérsia entre custeamento por absorção e custeamento variável, procuramos nesta seção realçar um dos casos em que a utilidade do custeamento direto (ou variável) é mais acentuada. Apoiados em noções amplamente discutidas com professores universitários ativos e colegas de profissão, esclarecemos a importância de irmos mais além do que a apuração da margem de contribuição total, para aquele tipo de decisão. Verificamos que o elemento crítico na decisão é a margem de contribuição por fator limitativo de capacidade e não, propriamente, a simples margem de contribuição total, e mesmo a margem de contribuição unitária. Esta constatação permite-nos adotar, dentro das limitações de nossa capacidade instalada, decisões que maximizam os lucros, pois nos levam a alocar limitada capacidade aos produtos efetivamente mais lucrativos.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. O que é ponto de equilíbrio? 2.

Por que afirmamos que, ao atingir o estágio do ponto de equilíbrio, a situação econômica da

empresa estará equilibrada? 3. Nas empresas industriais, em relação à produção e venda, qual a função do ponto de equilíbrio? 4.

Quando a empresa industrial se encontra no ponto de equilíbrio em relação a sua atividade principal?

5. Podemos afirmar que a situação econômica de uma empresa industrial não é satisfatória quando ela estiver operando exatamente no seu ponto de equilíbrio? 6. Apresente a fórmula do ponto de equilíbrio contábil. 7. O que é margem de segurança? 8. Quando a margem de segurança é expressa em unidade monetária, a que ela corresponde? 9. Quando a margem de segurança é expressa em volume, a que ela corresponde? 10. Quando a margem de segurança é expressa em percentual, como ela será obtida? 11. O que é alavancagem operacional? 12. Como pode ser obtido o grau de alavancagem? 13. Enquanto o grau de alavancagem indica quantas vezes o percentual de aumento a ser promovido no volume gerará de percentual de aumento no resultado, o que indica a margem de segurança? 14. O que é ponto de equilíbrio econômico? Apresente a fórmula apropriada. 15. O que é ponto de equilíbrio financeiro? Apresente a fórmula apropriada. 16. Qual é o papel do ponto de equilíbrio na relação “custo/volume/lucro”? 17. Por que a margem de lucro desejada pela empresa nem sempre pode ser atingida? 18. Em que a análise do ponto de equilíbrio ajuda os gestores? 19. Em que consiste o sistema de custeio por absorção? 20. Em que consiste o sistema de custeio variável?

8 A ANÁLISE DE BALANÇOS COMO IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTÃO OBJETIVOS1 Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender a Análise de Balanços como importante ferramenta de gestão. 2. Discutir o papel das análises Interna e Externa no gerenciamento da organização. 3. Conhecer as etapas do processo de análise 4. Discutir a importância da Análise por Quocientes nas Tomadas de Decisões. 5. Interpretar individualmente e em conjunto os quocientes de endividamento ou estrutura de capitais, de liquidez ou solvência e de rentabilidade, além de outros quocientes de interesse. 6. Entender os mecanismos e a função da Análise Vertical e da Análise Horizontal. 7. Discutir a validade da aplicação dos quocientes padrão para fins gerenciais. 8. Discutir as informações contidas nos relatórios de análise.

8.1 Introdução A Análise de Balanços é uma técnica contábil que consiste no exame e na interpretação dos dados contidos nas demonstrações financeiras, com o fim de transformar esses dados em informações úteis aos diversos usuários da contabilidade. Constitui ferramenta de grande valia nas tomadas de decisões, especialmente por possibilitar o conhecimento da situação econômica e financeira da organização. Historicamente, foram os bancos os primeiros a se interessar pela Análise de Balanços. Atualmente, são muitas as pessoas envolvidas nas organizações que utilizam as informações derivadas da Análise de Balanços como ferramenta de gestão. O conhecimento da saúde financeira da própria empresa – bem como do seu desempenho econômico (fluxo de receitas e despesas) – ao longo de um período (três ou mais exercícios sociais, por exemplo) ajuda os gestores internos a tomarem decisões mais ou menos agressivas que influenciarão no futuro do empreendimento. Esses mesmos gestores, quando imbuídos da tarefa de investir recursos financeiros no capital de outras sociedades, ou mesmo no relacionamento com fornecedores, clientes, bancos etc., encontram na Análise de Balanços informações que revelam as tendências do desempenho das entidades com as quais pretendem se relacionar como investidores, fornecedores, compradores, tomadores de recursos financeiros etc. Tradicionalmente conhecida por Análise de Balanços, essa técnica contábil não se limita ao Balanço Patrimonial, alcançando, também, as demais demonstrações financeiras, embora o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do Exercício sejam as demonstrações mais utilizadas

para análise. A análise da situação econômica é feita com base no fluxo de receitas e de despesas evidenciado na Demonstração do Resultado do Exercício, a fim de verificar, principalmente, a rentabilidade alcançada pelo capital investido na organização. Na conjugação de dados extraídos da Demonstração do Resultado do Exercício com aqueles extraídos do Balanço Patrimonial, pode-se conhecer a taxa de retorno do capital investido. Com base nos dados extraídos do Balanço Patrimonial, pode-se conhecer seu grau de endividamento, bem como a existência ou não de solvência suficiente, para que seja possível cumprir seus compromissos de curto e de longo prazos.

8.2 Análises interna e externa A Análise de Balanços interna auxilia os administradores nas suas tomadas de decisões, pois, embora tenha como ponto de partida os resultados apresentados nas demonstrações financeiras oficiais, ela também se utiliza de dados constantes das demonstrações financeiras elaboradas internamente apenas para os fins gerenciais, além de outras informações de natureza operacional. Essa análise tem por fim informar os gestores sobre o comportamento econômico e financeiro da organização, dotando-os do conhecimento necessário para as suas tomadas de decisões. O conhecimento do desempenho da organização por meio das variações de sua situação econômica e financeira durante alguns exercícios passados, especialmente em comparação com seus concorrentes, evidencia as tendências de crescimento, estagnação ou queda em exercícios futuros, possibilitando aos gestores identificar os rumos corretos que deverão nortear novos desafios para a organização. Quando os analistas pertencerem à própria organização objeto da análise, eles não encontram dificuldades para coletar os dados necessários para realizar suas tarefas, especialmente porque têm acesso direto aos controles internos. Por isso, a Análise Interna é considerada a mais completa. A Análise Externa é aquela realizada fora da organização objeto da análise, e tem por finalidade oferecer aos interessados informações que lhes assegurem conhecer a capacidade que a empresa tem para gerar fluxos de caixa suficientes que lhes garanta boa lucratividade e estabilidade no mercado para a concretização de negócios, concessões de créditos, financiamentos etc. É efetuada por profissional externo, normalmente pertencente às entidades interessadas no resultado da própria análise. Nesse caso, o analista tem em mãos somente as demonstrações financeiras publicadas pela organização objeto da análise, além de alguns esclarecimentos adicionais constantes dos relatórios ou das notas explicativas que acompanham as respectivas demonstrações. Enquanto o resultado da Análise de Balanços interna visa a auxiliar os administradores nas suas tomadas de decisões que influenciarão no desempenho da organização, o resultado da Análise de Balanços externa tem por objetivo mais o conhecimento da situação econômica e financeira da entidade e auxilia as pessoas estranhas ao objeto da organização em suas tomadas de decisões em função dos resultados já apurados, não interferindo, assim, no seu desempenho.

8.3 Etapas do processo de análise

O trabalho do analista começa quando termina o do contador. De posse das demonstrações financeiras, o analista vai decompô-las por meio do exame minucioso de cada uma das contas que compõem essas demonstrações, transcrevendo-as em mapas padronizados, a fim de facilitar o processo de análise. Além disso, o analista coletará dados, escolherá os indicadores apropriados para a obtenção dos resultados pretendidos, efetuará os cálculos de quocientes, coeficientes e números índices, interpretará isolada e conjuntamente esses dados, comparando-os com padrões, para finalmente apresentar suas conclusões por meio de relatórios. O processo de análise pode ser desenvolvido em sete etapas.

1a Etapa: Exame e padronização das principais demonstrações financeiras – Balanço Patrimonial (BP), Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA), Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL), Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) e Demonstração do Valor Adicionado (DVA). A Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (Doar), embora tenha deixado de ser de elaboração obrigatória a partir de 1o/1/2008 (Lei no 11.638/07), pela riqueza de informações que possibilita, especialmente em relação à evolução do capital de giro da empresa, deve continuar sendo elaborada e analisada para fins gerenciais. Nesta etapa da análise, é feito exame minucioso, abrangendo cada uma das contas que compõem a demonstração financeira objeto da análise. O analista familiariza-se com pormenores que envolvem a composição de cada conta, bem como de seus respectivos grupos. 2a Etapa: Coleta de dados – extração de valores das demonstrações financeiras, como Total do Ativo Circulante, do Ativo Imobilizado, do Patrimônio Líquido, Valor das Vendas Líquidas etc. 3a Etapa: Cálculos dos indicadores – quocientes, coeficientes e números índices. 4a Etapa: Interpretação de quocientes – interpretação isolada e conjunta. 5a Etapa: Análises vertical e horizontal – interpretação isolada e conjunta de coeficientes e números índices. 6a etapa: Comparação com padrões – cálculos e comparações com quocientes-padrão (média alcançada pelas empresas do mesmo ramo). 7a Etapa: Relatórios – apresentação das conclusões da análise em forma de relatórios inteligíveis por leigos. Quando esses relatórios se destinarem aos gestores internos, eles deverão contemplar o grau de conhecimento contábil de cada um.

8.4 Exame das demonstrações financeiras O primeiro passo a ser dado pelo analista para realizar as tarefas de análise, após estar ciente das necessidades dos usuários internos aos quais serão dirigidos os relatórios de análise, será examinar minuciosamente cada uma das contas que compõem as demonstrações financeiras da própria organização. Dependendo do nível de detalhamento das informações que se pretende apresentar, o exame terá maior ou menor profundidade.

O exame e a padronização (essa será tratada na seção seguinte) compreendem a decomposição de cada um dos elementos do conjunto em seus aspectos mais simples, visando à familiarização de pormenores que envolvem o conteúdo da respectiva demonstração. O exame minucioso dos elementos que compõem as demonstrações financeiras objeto de análise é imprescindível, uma vez que os saldos das contas apresentadas nas demonstrações poderão englobar, por razões de simplificação, vários valores de uma mesma natureza. Isso é comum nas demonstrações exigidas pela Lei no 6.404/1976, especialmente quando preparadas para publicação. Enfim, a análise minuciosa de cada conta proporciona ao analista o conhecimento de detalhes que serão de grande valia no momento da interpretação dos dados nos diferentes processos de análise (quocientes, vertical, horizontal etc.).

8.5 Padronização das demonstrações financeiras Após conhecer as particularidades de cada uma das contas que compõem as demonstrações financeiras objeto da análise, o analista deverá transcrever os dados constantes dessas demonstrações para demonstrações padronizadas, com a finalidade de facilitar o desenvolvimento dos processos de análise. A elaboração de demonstrações padronizadas para fins de análise é importante, pois as demonstrações elaboradas pelas entidades, publicadas ou não, poderão conter um número excessivo de contas. Essas contas, se forem analisadas da forma em que se encontram, poderão causar embaraços ao analista e distorcer o resultado da análise. Assim, a sintetização das contas e dos grupos de contas extraídos dos grupos originais e transportados para demonstrações padronizadas agiliza o processo de análise e facilita as tarefas dos analistas. Uma das contas que merecem ser reclassificadas é a conta Duplicatas Descontadas. Para fins de análise, essa conta deve figurar no Passivo Circulante. Quando o analista de balanços trabalha a partir de demonstrações auditadas por auditores independentes, dificilmente encontrará erros nessas peças. Entretanto, se no exame das contas forem constatados erros, intencionais ou não, principalmente quando se tratar de demonstrações preparadas por empresas que legalmente não estão sujeitas à auditoria ou mesmo de demonstrações preparadas apenas para fins gerenciais, o analista deverá solicitar esclarecimentos e propor que os erros sejam corrigidos, a fim de continuar a sua tarefa. Um aspecto importante a ser verificado nesse processo de análise é o confronto entre saldos de contas das diversas demonstrações financeiras. A inflação é um aspecto importante no que se refere à elaboração das demonstrações padronizadas. Se não for considerada, a perda do poder aquisitivo da moeda poderá distorcer os resultados da análise. Para comparar saldos de contas de exercícios em cujo período tenha ocorrido inflação, é preciso convertê-los em moeda de poder aquisitivo constante. A partir de meados da década de 1970 até o início da década de 1990, a economia brasileira amargou altíssimos índices de inflação. Nesse período, pelo menos dois regimes de correção monetária do Balanço foram utilizados: regime de correção monetária previsto pela Lei no 6.404/1976 e a correção integral das

demonstrações financeiras. Com a implantação do Plano Real (a partir de 1o de julho de 1994), a economia brasileira apresentou sinais de estabilização. Assim, os regimes de correção monetária foram revogados, ficando proibida a partir de 1o de janeiro de 1996 a adoção de qualquer tipo de correção monetária, ainda que para fins societários. Entretanto, para que os resultados da análise não se distanciem da realidade, é sempre conveniente que os valores constantes das demonstrações objeto da análise sejam traduzidos em valores de moeda de poder aquisitivo constante, como o dólar norte-americano. Neste livro, para facilitar os estudos, consideraremos que os valores constantes das demonstrações financeiras objeto de análise já estejam devidamente traduzidos a valores de uma moeda de poder aquisitivo constante.

8.6 Análise por quociente 8.6.1 Introdução A análise de demonstrações financeiras encontra seu ponto mais importante no cálculo e avaliação do significado de quocientes, relacionando principalmente itens e grupos do Balanço e da Demonstração do Resultado. Este é o processo de análise mais utilizado, porque oferece visão global da situação econômica e financeira da organização – conhecimentos imprescindíveis para as tomadas de decisões. O uso dos quocientes tem como finalidade principal permitir ao analista extrair tendências e comparar os quocientes com padrões preestabelecidos. A finalidade da análise é, mais do que retratar o que aconteceu no passado, fornecer algumas bases para inferir o que poderá acontecer no futuro. As limitações da análise financeira prendem-se basicamente à diversidade de métodos contábeis adotados pelas empresas, até dentro do mesmo setor. Há um número infinito de indicadores que poderá ser apresentado pelo contador gerencial como suporte aos gestores para suas tomadas de decisões, conforme seus interesses. No caso de expansão do negócio, por exemplo, são indispensáveis as informações derivadas do grupo de quocientes que revelam a saúde financeira e o grau de endividamento da organização, conforme veremos a seguir. Quocientes, portanto, são índices extraídos das demonstrações financeiras por meio de confrontos entre contas ou grupos de contas. A periodicidade da análise depende dos objetivos que se pretende alcançar. Para fins gerenciais ela deve ser realizada sempre que os gestores precisarem conhecer a situação econômica e financeira da organização para direcionar suas decisões. Tratando-se de análise para finalidades externas, basicamente um cálculo anual ou semestral é suficiente. Recomenda-se analisar a situação financeira separadamente da situação econômica, para que em um segundo estágio os resultados obtidos em cada uma dessas duas análises sejam conjugados, a fim de compor um quadro geral que reflita adequadamente o desempenho da gestão do patrimônio da organização.

A situação financeira é evidenciada pelos Quocientes de Estrutura de Capitais e de Liquidez, enquanto a situação econômica é ressaltada por meio dos Quocientes de Rentabilidade.

8.6.2 Interpretação de quocientes A interpretação dos quocientes pode ser feita em três etapas: a) interpretação isolada; b) interpretação conjunta; e c) comparação com quocientes-padrão. Os interesses dos usuários internos no conhecimento do estado patrimonial da organização são variados; assim, cabe aos analistas selecionar, da melhor maneira possível, um conjunto de quocientes que lhes permita obter os resultados desejados.

8.6.3 Quocientes de endividamento ou estrutura de capitais Esses quocientes relacionam as várias fontes de fundos entre si, procurando retratar a posição do capital próprio com relação ao capital de terceiros. Mostram a proporção existente entre os capitais próprios e os capitais de terceiros, sendo calculados com base em valores extraídos do Balanço Patrimonial. Do confronto entre os capitais próprios e os capitais de terceiros, ficamos sabendo quem investiu mais na organização: se os proprietários ou se pessoas estranhas ao negócio. Quando os investimentos forem financiados pelos capitais de terceiros em proporção maior do que pelos capitais próprios, podemos afirmar, em princípio, que a empresa está endividada. Nesse caso, é provável que uma parcela maior dos lucros seja destinada a remunerar esses capitais de terceiros. a) Participação de capitais de terceiros

Exigível Total = Passivo Circulante + Passivo Não Circulante — Receitas Diferidas Para fins de análise, as Receitas Diferidas devem ser incorporadas ao grupo do Patrimônio Líquido. Esse quociente revela qual a proporção existente entre capitais de terceiros e capitais próprios, isto é, quanto a empresa utiliza de capitais de terceiros para cada $ 1 de capital próprio investido. Se multiplicarmos esse quociente por 100, obteremos a resposta em porcentagem. Essa é outra forma de encarar a dependência de recursos de terceiros. É um dos quocientes mais utilizados para retratar o posicionamento das empresas com relação aos capitais de terceiros. Grande parte das empresas que vão à falência apresenta, durante um período relativamente longo, altos quocientes de participação de capitais de terceiros. Isso não significa que uma empresa com um quociente necessariamente alto vai à falência, mas todas ou quase todas as empresas que vão à falência apresentam esse sintoma. Daí

o cuidado que deve ser tomado com relação à projeção de captação de recursos quando vislumbramos uma necessidade ou uma oportunidade de expansão. Quanto menor for a participação de capitais de terceiros na empresa, menor será seu grau de endividamento, e maior será sua liberdade financeira para tomar decisões. É importante considerar que os capitais de terceiros sempre existirão, sejam derivados de empréstimos (débitos de financiamento) gerados para financiar o desenvolvimento da empresa, ou derivados da própria movimentação normal do patrimônio, como é o caso dos débitos a fornecedores, ao governo, aos trabalhadores etc. O importante é que a empresa saiba gerenciar bem os recursos de terceiros, fazendo que os lucros obtidos com a aplicação desses recursos superem os juros e outros encargos que remunerarão esses capitais. Não se pode esquecer de que a interpretação desse quociente somente será completa quando comparada com padrões; mesmo estando endividada, a empresa poderá encontrar-se em situação de normalidade se seu grau de endividamento for compatível com o grau de endividamento das empresas do mesmo ramo de atividade. Se a empresa conseguir renovar periodicamente suas dívidas, poderá sobreviver com endividamento, reduzindo os riscos de falência. b) Composição do endividamento

Esse quociente revela qual a proporção existente entre as obrigações de curto prazo e as obrigações totais, isto é, quanto a empresa terá de pagar em curto prazo para cada real do total das obrigações existentes. Se multiplicarmos esse quociente por 100, obteremos a resposta em porcentagem. A interpretação desse quociente deverá ser direcionada a verificar a necessidade de a empresa ter ou não de gerar recursos em curto prazo para saldar os seus compromissos. Quanto menor for o valor a pagar em curto prazo em relação às Obrigações Totais, maior tempo terá a empresa para gerar recursos financeiros visando saldar todos os seus compromissos. Para gerar recursos em curto prazo visando cobrir os compromissos do Passivo Circulante, a empresa poderá realizar várias operações, como levantar empréstimos para pagamento em longo prazo, oferecer descontos especiais para promover vendas, incentivar seus clientes a pagar as duplicatas antes dos vencimentos, concedendo-lhes descontos etc. Essas operações, entretanto, nem sempre oferecem resultados satisfatórios, pois dependem de fatores externos que fogem ao controle da organização, como a existência de disponibilidades nos estabelecimentos bancários para oferecer empréstimos em longo prazo, a situação financeira dos clientes etc. Os recursos financeiros para cobrir os compromissos de longo prazo poderão surgir em função do desenvolvimento normal das atividades da empresa, sem a necessidade de recorrer a operações que geram recursos imediatos, pois nem sempre essas operações são benéficas para a saúde financeira da empresa. Quanto menor for esse quociente, maiores serão os prazos que a empresa terá para saldar

seus compromissos. c) Imobilização do patrimônio líquido

Esse quociente pretende retratar qual a porcentagem dos recursos próprios que está imobilizada em plantas e instalações, bem como outros permanentes ou que não está “em giro”. Alega-se que tal quociente não deveria aproximar e – muito menos – superar 1. Isso somente será válido, é claro, em período plenamente operacional da empresa. Se investirmos uma parcela exagerada dos recursos no Ativo Fixo,2 poderemos ter problemas sérios de Capital de Giro Líquido. A interpretação deste quociente deverá ser direcionada a verificar a existência ou não de Capital Circulante Próprio. Capital Circulante Próprio é a denominação que se dá ao excesso do Patrimônio Líquido sobre o Ativo Fixo, ou seja, quanto do Patrimônio Líquido foi utilizado no Ativo Circulante e no Ativo Realizável em Longo Prazo. A ausência de Capital Circulante Próprio indica que todo o Ativo Circulante mais o Realizável a Longo Prazo foram financiados somente com recursos de terceiros. Em princípio, esse fato não indica situação desfavorável. No entanto, quando isso ocorre, será interessante analisar outros quocientes, como aqueles que relacionam as Obrigações de Curto Prazo com as Obrigações Totais, para verificar se a empresa precisa se esforçar para conseguir recursos financeiros visando cobrir compromissos de curto prazo. Quando esse quociente indicar que parte do Capital Próprio foi investida no Ativo Circulante, estará revelando que a empresa possui alguma liberdade financeira para movimentar seu negócio. Ela pode efetuar operações de compras e de vendas, dentro dos limites existentes, sem a necessidade de recorrer a terceiros para a obtenção de recursos financeiros ou até mesmo para reivindicar melhores prazos para pagamentos das compras. Esse indicador financeiro deve ser analisado com cautela, pois, dependendo do ramo de atividade da organização, ela caracteristicamente investirá uma soma maior ou menor no seu Ativo Fixo, ou mais precisamente em Bens de Uso. Uma empresa comercial, por exemplo, não precisa imobilizar grande parte do seu capital investindo mais em estoques; por outro lado, uma empresa que atua no ramo de transportes, por exemplo, já imobiliza altas somas no Imobilizado. Quando houver necessidade de utilizar recursos de terceiros para financiar as imobilizações, como ocorre nas ocasiões de ampliação do empreendimento, esses recursos devem ser captados para serem pagos em longo prazo, de modo que possam ser remunerados com os Lucros obtidos com a própria movimentação dessas imobilizações. Remunerar capitais de terceiros investidos no ativo fixo com recursos gerados por outras fontes que não os Lucros colocará a organização em situação de insolvência, obrigando-a a trabalhar mais rapidamente para gerar recursos em curto prazo. Por outro lado, é mais fácil conseguir financiamento para a obtenção de recursos a fim de investir no Ativo Circulante. Geralmente, esses recursos decorrem da atividade normal da empresa, e são contabilizados nas contas a pagar a fornecedores, a empregados, ao governo etc.

Se esse quociente for superior a 1 ou a 100%, indicará que a entidade aplicou, no Ativo Fixo, todo o Capital Próprio e ainda uma parcela de capitais de terceiros. Nesse caso, para saber se a empresa investiu, no Ativo Fixo, recursos de terceiros tomados em curto ou longo prazos, será necessário analisar o Quociente de Imobilização dos Recursos Não Correntes. Para saber se a organização está ou não agindo com normalidade, será necessário comparar este quociente com o quociente-padrão. Por outro lado, a interpretação do Quociente de Imobilização dos Recursos Não Correntes indicará se o excesso de imobilizações foi feito dentro de um programa que possa ser cumprido pela empresa sem causar desequilíbrio financeiro. d) Imobilização dos Recursos Não Correntes

Onde: ELP = Exigível a Longo Prazo. Esse quociente revela qual a proporção existente entre o ativo Fixo e os recursos não correntes, isto é, quanto a empresa investiu no Ativo Fixo para cada $ 1 de Patrimônio Líquido mais Passivo Não Circulante (ELP). Se multiplicarmos esse quociente por 100, obteremos a resposta em porcentagem. A interpretação desse quociente deve ser direcionada a verificar se o Capital Circulante Próprio Negativo foi compensado por empréstimos em longo prazo.

O Capital Circulante Próprio Negativo ocorre quando o Patrimônio Líquido é inferior ao Ativo Fixo. Em qualquer circunstância, o ideal é que o Patrimônio Líquido seja suficiente para financiar todo o Ativo Fixo e ainda uma parte do Ativo Circulante e Realizável a Longo Prazo. Essa folga garante à empresa liberdade para tomadas de decisões, sendo benéfica para sua situação financeira. Quando o excesso das imobilizações sobre o Patrimônio Líquido for financiado por Obrigações do Passivo Circulante, a empresa poderá enfrentar problemas de solvência. Por isso, esse quociente não deve ser superior a 1 ou a 100%, para que não haja Obrigações de Curto Prazo financiando o Ativo Fixo. A existência de Capital Circulante Próprio Negativo não deve ser vista como situação de desespero, pois isso pode perfeitamente ocorrer nos momentos de ampliação ou expansão do negócio. A captação de empréstimos imediatos para serem pagos em longo prazo pode ser uma boa atitude para sanar esse problema. Quando a análise do Quociente de Imobilização dos Recursos próprios indicar a existência de Capital Circulante Próprio Negativo, haverá forte evidência de que a situação financeira da empresa não é boa. Entretanto, não se pode concluir que a empresa atravessa momentos de desequilíbrio financeiro, pois a interpretação do quociente em estudo nesta seção (Quociente de Imobilização dos Recursos Não Correntes) poderá revelar a existência de um quadro mais

ameno. Por fim, mesmo quando a interpretação dos quocientes que revelam o grau de endividamento evidenciar tendência de desequilíbrio financeiro, para saber se a empresa se encontra ou não em situação de insolvência, será preciso interpretar os Quocientes de Liquidez.

8.6.4 Quocientes de liquidez ou solvência Os quocientes de liquidez ou solvência evidenciam o grau de solvência da organização, em decorrência da existência ou não de solidez financeira que garanta o pagamento dos compromissos assumidos com terceiros.

Mostram a proporção existente entre os Investimentos efetuados no Ativo Circulante e no Ativo Realizável a Longo Prazo em relação aos capitais de terceiros (Passivo Circulante e Passivo Não Circulante). São calculados com base em valores extraídos do Balanço Patrimonial. Como regra, podemos dizer que, quando a análise dos Quocientes de Estrutura de Capitais indicar a existência de um grau de endividamento aceitável, provavelmente a análise dos Quocientes de Liquidez também revelará existência de grau de solvência satisfatório. Para que se possa obter um diagnóstico mais completo acerca da solidez financeira da empresa, vários aspectos precisam ser relevados na análise: • alto grau de endividamento nem sempre é sinônimo de insolvência – a empresa poderá estar endividada, mas paga seus compromissos em dia. Isso é possível, por exemplo, nos casos em que a empresa consegue renegociar facilmente suas dívidas; • a empresa poderá apresentar baixo grau de liquidez em curto prazo, porém um bom grau de liquidez em longo prazo e vice-versa; e • a empresa poderá contar com alto grau de liquidez, mas não dispor de dinheiro para pagar seus compromissos imediatos. Esses e outros aspectos poderão ser esclarecidos por meio da análise isolada e conjunta dos Quocientes de Liquidez. Acompanhe os tópicos a seguir. a) Liquidez geral

Esse quociente evidencia se os recursos financeiros aplicados no Ativo Circulante e no Ativo Realizável a Longo Prazo são suficientes para cobrir as Obrigações Totais, isto é, quanto a empresa tem de Ativo Circulante mais Realizável em Longo Prazo para cada $ 1 de Obrigação Total. A interpretação deste quociente deve ser direcionada a verificar se a empresa tem solidez financeira suficiente para cobrir os compromissos de curto e de longo prazo. Esse quociente, portanto, serve para detectar a saúde financeira (no que se refere à liquidez) de longo prazo do empreendimento. Mais uma vez, o problema prazos empobrece o sentido e a utilidade do quociente, a não ser que seja levado em sua devida conta.

Quando esse quociente for igual ou superior a 1, pode-se afirmar, em princípio, que a entidade se encontra satisfatoriamente estruturada do ponto de vista financeiro. Por outro lado, quando esse quociente for inferior a 1, pode-se, em princípio, dizer que a empresa se encontra em situação de insolvência, pois os capitais de terceiros (Obrigações Totais) financiaram todo o Ativo Circulante e Realizável a Longo Prazo, além de parte do Ativo Fixo, revelando que a empresa se encontra nas mãos de terceiros. Há casos em que o Quociente de Liquidez Geral inferior a 1 não indica situação de insolvência. Ocorre, por exemplo, quando, para saldar compromisso de curto prazo, a empresa toma empréstimos a pagar em cinco anos; neste caso, haverá tempo suficiente para gerar recursos visando a saldar esses compromissos. b) Liquidez corrente

Esse quociente relaciona quantos reais temos imediatamente disponíveis e conversíveis a curto prazo em dinheiro, com relação às dívidas de curto prazo. A interpretação desse quociente deve ser direcionada para verificar a existência ou não do Capital Circulante Líquido (CCL). O CCL também pode ser apurado pela diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante. Quando positivo, o CCL indica o excesso do Ativo Circulante sobre o Passivo Circulante. O quociente de liquidez corrente é um índice muito divulgado e frequentemente considerado como o melhor indicador da situação de liquidez da empresa. Entretanto, é preciso considerar que, no numerador, estão incluídos itens tão diversos como: disponibilidades, valores a receber em curto prazo, estoques e certas despesas pagas antecipadamente. No denominador estão incluídas as dívidas e obrigações vencíveis em curto prazo. Na análise desse quociente, é preciso, como de resto para muitos outros quocientes, atentarmos para o problema dos prazos dos vencimentos de Contas a Receber e de Contas a Pagar. Por outro lado, a inclusão dos estoques no numerador pode diminuir a validade desse quociente como indicador de liquidez. Por ser o quociente que melhor espelha o grau de liquidez, ele também é denominado medida de solvência. Quando esse quociente for superior a 1, indicará a existência de uma folga financeira de curto prazo, que corresponde ao Capital Circulante Líquido. Essa folga financeira possibilita à empresa efetuar transações sem prejudicar a sua liquidez, podendo ser utilizada na aquisição de estoques, em aplicações financeiras de curto prazo etc.

No numerador da fórmula desse quociente consta o grupo do Ativo Circulante, composto por Disponibilidades, Direitos Realizáveis a Curto Prazo (Contas a Receber de Clientes, Estoques, Impostos a Recuperar, Investimentos Temporários em Curto Prazo e Outros Direitos Realizáveis a Curto Prazo) além de Despesas do Exercício Seguinte. No denominador da fórmula, consta o Passivo Circulante, composto por Obrigações, que pode ter prazos de

vencimentos variáveis entre 1 a 360 dias. Considerando que as Obrigações têm datas certas a serem pagas e que parte do Ativo Circulante não tem data certa para recebimento, além de que nem todos os valores são conversíveis em dinheiro, para melhor avaliar o grau de solvência a curto prazo da empresa é preciso considerar ainda: • Prazos: é preciso conjugar as datas dos vencimentos de Direitos do Ativo Circulante com as datas de Obrigações do Passivo Circulante. Pode haver um equilíbrio ou uma disparidade entre essas datas. • Estoques: várias questões podem ser levantadas acerca deste item. Não se pode esquecer de que os estoques somente serão transformados em dinheiro depois que forem vendidos, e as vendas poderão ocorrer em poucos dias ou após longo tempo. Por outro lado, se parte das vendas for efetuada a prazo, não representará ingresso de dinheiro no momento da venda. Outro aspecto importante é a verificação dos prazos de rotação, para saber quantas vezes os estoques circularam durante o ano. • Impostos a Recuperar: tendo em vista que não correspondem a importâncias conversíveis em dinheiro, uma vez que a empresa somente poderá compensá-los com Obrigações do mesmo gênero, eles podem até mesmo ser suprimidos do Ativo Circulante para fins de cálculo do quociente. • É preciso conhecer a natureza de cada Investimento Temporário a Curto Prazo, se os valores atuais são compatíveis com os contabilizados, bem como a idoneidade dos estabelecimentos em que foram feitas tais aplicações etc. • Outro grupo de contas que não representa valores conversíveis em dinheiro são as Despesas do Exercício Seguinte, pois correspondem a pagamentos de despesas efetuadas antecipadamente. Esses pagamentos garantem à empresa apenas o direito de obtenção do serviço correspondente, como ocorre com os prêmios de Seguros Pagos Antecipadamente. Eles asseguram o direito de cobertura do risco correspondente. Por fim, como a empresa não poderá contar com os valores contabilizados neste grupo para saldar as suas Obrigações, ele também poderá ser excluído do Ativo Circulante para fins de cálculo do Quociente de Liquidez Corrente. Portanto, considerando os aspectos já apresentados, mesmo quando o Quociente de Liquidez Corrente for superior a 1, a empresa poderá, em certos momentos, não dispor de dinheiro suficiente para cobrir compromissos imediatos. Entretanto, se a folga financeira for muito pequena ou o quociente for inferior a 1, a empresa poderá encontrar dificuldades para cobrir seus compromissos, bem como para captar dinheiro no mercado. c) Liquidez seca

Esse quociente apresenta uma posição bem realista e conservadora da liquidez da empresa em determinado momento, sendo preferido pelos emprestadores de capitais. Revela a capacidade financeira líquida da empresa para cumprir os compromissos de curto prazo, isto é, quanto a empresa tem de Ativo Circulante Líquido para cada $ 1 do Passivo Circulante.

A interpretação desse quociente deve ser direcionada a verificar se o Ativo Circulante Líquido é suficiente para saldar os compromissos de curto prazo. Essa é uma variante muito adequada para se avaliar conservadoramente a situação de liquidez da empresa. Eliminando-se os estoques do numerador, estamos eliminando uma fonte de incerteza. Por outro lado, estamos eliminando influências e distorções que a adoção desse ou daquele critério de avaliação de estoques poderia acarretar, principalmente se os critérios foram mudados ao longo dos períodos. Permanecem os problemas dos prazos do Ativo Circulante (no que refere aos recebíveis) e do Passivo Circulante. Em certas situações, pode-se traduzir em um quociente bastante conservador, visto a rotatividade dos estoques. O valor do Ativo Circulante Líquido poderá ser apurado de duas maneiras: • Subtraindo-se do Ativo Circulante os valores que não representam conversibilidade garantida, como os estoques, os Impostos a Recuperar e as Despesas do Exercício Seguinte. • Somando-se às Disponibilidades os valores de Investimentos Temporários em Curto Prazo e Contas a Receber de Clientes. Portanto, a fórmula para se apurar o Quociente de Liquidez Seca poderá ser a apresentada no início desta seção, desde que já estejam deduzidos do Ativo Circulante os valores de Impostos a Recuperar e Despesas do Exercício Seguinte. É importante lembrar que esse quociente deve ser analisado em conjunto com o Quociente de Liquidez Corrente. d) Liquidez imediata

Representa o valor de quanto dispomos, imediatamente, para saldar nossas dívidas de curto prazo. A interpretação desse quociente deve ser direcionada para verificar se existe ou não necessidade de recorrer a algum tipo de operação financeira visando obter mais dinheiro para cobrir Obrigações Vencíveis a curto prazo. Considere que a composição monetária do numerador e denominador é completamente distinta. No numerador, temos fundos imediatamente disponíveis. No denominador, dívidas que, embora de curto prazo, vencerão em 30, 60, 90, 180 e até 360 dias. Assim, a comparação mais correta seria com o valor presente de tais vencimentos, ou colocando-se no denominador o valor que pagaríamos se nos dispuséssemos a pagar as dívidas de curto prazo hoje, de uma só vez. Provavelmente, obteríamos um desconto. Esse quociente já teve uma importância maior, quando a existência de mercado financeiro e de capitais era restrita. Hoje, sem desprezar certo limite de segurança que vai variar de acordo com a natureza do empreendimento, com o tamanho da empresa, e com o “estilo” da administração, sem dúvida, procura-se ter uma relação Disponível/Passivo Circulante a menor

possível, em cada data. É claro que não podemos correr o risco de não contar com disponibilidades quando as dívidas vencerem. Todavia, o orçamento de caixa é o melhor instrumento para prever ou prevenir tais acontecimentos. Devemos lembrar, por outro lado, que Disponível ocioso perde substância líquida quando nos encontramos em períodos de inflação.

8.6.5 Quocientes de rentabilidade Os Quocientes de Rentabilidade servem para medir a capacidade econômica da empresa, isto é, evidenciam o grau de êxito econômico obtido pelo capital investido na organização. Expressa a rentabilidade em termos absolutos. Tem uma utilidade informativa bastante reduzida. Afirmar que a General Motors teve um lucro de, digamos, 5 milhões de reais em x6 e que a empresa Descamisados Ltda. teve um lucro de R$ 200 mil no mesmo período, pode impressionar no sentido de que todo mundo vai perceber que a General Motors é uma empresa muito grande e a outra, muito pequena e só; não refletirá, todavia, qual das duas deu maior retorno relativo. De maneira geral, portanto, devemos relacionar um lucro de um empreendimento com algum valor que expresse a dimensão relativa do lucro, para analisar quão bem se saiu a empresa em determinado período. O melhor conceito de dimensão poderá ser ora volume de vendas, ora valor do ativo total, ora valor do patrimônio líquido, ou o valor do ativo operacional, dependendo da aplicação que fizermos. No que se refere a lucro, por sua vez, muitas variantes podem ser empregadas: lucro operacional, lucro líquido, lucro antes ou após o imposto sobre a renda etc. É importante que o conceito usado no numerador seja compatível com o empregado no denominador. Se estivermos interessados no quociente de retorno sobre o ativo operacional, devemos usar no numerador o lucro operacional e não o lucro líquido. O fato é que, para determinadas finalidades, certos conceitos são melhores. Se quisermos calcular, para efeito preditivo, o que possa ocorrer com a rentabilidade da empresa no futuro, em termos de tendência, será melhor excluir do numerador e do denominador contas e valores não repetitivos ou não operacionais. Se, por outro lado, desejarmos ter uma ideia da lucratividade em sua totalidade, será conveniente relacionar o lucro líquido com o investimento total. Se quisermos ter uma ideia do retorno para os acionistas, o melhor será relacionarmos o lucro líquido (após o Imposto de Renda) com o patrimônio líquido. a) Giro do ativo Esse quociente será visto também como quociente de rotatividade. Aqui ele ganha realce e importância para compor o retorno sobre o investimento. Pode ser calculado de duas formas: – Giro do Ativo Operacional.3

– Giro do Ativo Total:

Tendo em vista que o quociente serve para medir o volume das vendas em relação ao Capital Total investido, é importante saber que o volume de vendas ideal para cada empresa é o que permite a obtenção de lucratividade suficiente para cobrir todos os gastos, oferecendo ainda boa margem de Lucro. Como os gastos efetuados pelas empresas para o desenvolvimento normal de suas atividades variam em função do ramo de atividade por elas exercido, também o volume de vendas ideal para cada empresa dependerá do seu ramo de negócio. O ideal é que esse quociente seja superior a 1, caso em que estará indicando que o volume das vendas superou o valor investido. Veja mais um exemplo para reforçar os comentários que tecemos no início desta seção sobre esse bloco de quocientes de rentabilidade: suponha, por exemplo, que no exercício de x1 a empresa A tenha efetuado vendas líquidas no valor de $ 60.000 para um Capital Total investido no Ativo igual a $ 20.000. Suponha, ainda, que a empresa B, no mesmo período, tenha realizado vendas líquidas no valor de $ 300.000 para um Capital Total investido no Ativo igual a $ 450.000. Aparentemente, a empresa B realizou melhores negócios, pois o volume de suas vendas líquidas correspondeu a cinco vezes o volume de vendas líquidas da empresa A. Entretanto, se compararmos o volume das vendas realizadas com o valor dos Investimentos Totais efetuados na empresa, concluiremos que a empresa A foi a que alcançou melhores resultados, pois suas vendas corresponderam a três vezes o valor do Capital Total investido, ao passo que a empresa B não conseguiu girá-lo uma só vez. É evidente que outros aspectos precisam ser considerados, pois mesmo não conseguindo girar uma só vez o valor do Capital Total investido, a empresa B pode ter obtido maior lucratividade que a empresa A. Por isso, é importante analisar o quociente a seguir. b) Margem líquida (ou margem operacional) Esse quociente compara o lucro com as vendas líquidas, de preferência. É interessante, todavia, controlar o montante de deduções de vendas com relação às vendas brutas. Entretanto, também tem validade o cálculo (dos quocientes deste tópico com vendas brutas, com interpretação ligeiramente modificada). Na verdade, esse quociente também pode ser calculado por ocasião da Análise Vertical da Demonstração de Resultados. Pode ser entendido de duas formas: – Margem Operacional:

– Margem Líquida:

A interpretação desse quociente, portanto, deve ser direcionada a verificar a margem de Lucro da empresa em relação às vendas. Apesar dos esforços constantes para melhorá-lo, comprimindo despesas e aumentando a eficiência, apresenta-se baixo ou alto de acordo com o tipo de empreendimento. Por exemplo, normalmente a indústria automobilística (ou de refino de petróleo) tem margens relativamente pequenas e valor de venda muito alto. O inverso pode ocorrer para pequenos negócios comerciais, industriais etc. c) Retorno sobre o investimento Provavelmente, esse é o mais importante quociente individual de toda a Análise de Balanços para a administração. Constitui importante instrumento utilizado pelas organizações para medir o desempenho do empreendimento. O Retorno sobre o Investimento pode ser calculado de duas formas: – Retorno sobre o Investimento Operacional:

– Retorno sobre o Investimento Total:

Assim, em termos gerais, o Quociente de Retorno sobre o Investimento é: Q/RI = Margem × Giro ou Q/RI = Lucro/Ativo Como vimos, duas variantes podem ser utilizadas: a operacional e a líquida. Por outro lado, o denominador é médio e valem todas as observações já feitas para o cálculo de valores médios. Exemplo: Duas empresas apresentam as seguintes condições:

A Taxa de Retorno, portanto, é igual à Margem Líquida multipicada pelo Giro do Ativo Total. Veja: Empresa A:

Cálculo da Margem Líquida

Cálculo do Giro do Ativo

Logo, o retorno será: 0,10 × 2,5 = 0,25 Significa que a taxa de retorno sobre o investimento (Quociente de Retorno sobre o Investimento) é de 25%. A Empresa B, aplicando-se um cálculo semelhante, obteria uma taxa de retorno de 25% também (Margem de 0,125 e Giro de 2,0). Assim, duas empresas com margem e giro individualmente diferentes podem acabar obtendo a mesma taxa de retorno. Note, todavia, que, dependendo de sua estrutura de custos e despesas, as duas empresas exemplificadas atingem ponto de equilíbrio em valores diferentes. Para esse efeito, suponhamos que a Empresa A tenha 50% de suas despesas totais fixas e a Empresa B apenas 25%. A despesa das empresas poderia apresentar-se conforme os quadros 8.1 e 8.2, a seguir. Quadro 8.1

Quadro 8.2

Fonte: IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos. Curso de Contabilidade para não contadores. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 154.

A porcentagem de Despesas Fixas em relação a Vendas seria de:

O Ponto de Equilíbrio4 (PE) para as duas empresas seria alcançado em:

Note que, como consequência das estruturas diferenciadas de despesas, a Empresa A teria que vender mais do que a Empresa B para alcançar o ponto de equilíbrio, embora a Empresa B seja de dimensões maiores, ambas obtiveram o mesmo retorno líquido sobre o investimento (25%). d) Importância de detalhar a taxa de retorno sobre o investimento em dois ou mais componentes Como vimos, a taxa de retorno sobre o investimento, nas duas versões (operacional e líquida), acaba sendo expressa por uma divisão entre um conceito de lucro e um conceito de investimento. No fundo, TR = Lucro/Investimento. Por que então detalhar este quociente em Margem × Giro se, afinal, o resultado é o mesmo? A resposta deve ser encontrada no problema da maior facilidade de analisar as causas que podem ter levado a empresa a um desempenho melhor ou pior do que o desejado. É possível que o problema da queda da taxa de retorno resida na Margem. Nesse caso, a empresa deverá realizar controle eficiente de despesas e agilização da política de vendas. Se, todavia, o problema estiver do lado do Giro, é possível que a empresa deva também concentrar a atenção na administração de ativo, evitando ociosidade de recursos. Por outro lado, tanto a Margem como o Giro podem ser detalhados em seus componentes, a fim de identificarmos exatamente onde estão as áreas problemas. Por exemplo, pode ser que na Margem o problema não esteja sempre no lado das despesas, mas em uma falta de agressividade da política de vendas da empresa. Por outro lado, todavia, lembre-se de que, se aumentarmos as Vendas, e o Lucro não aumentar proporcionalmente, a Margem diminuirá. Isso, por outro lado, pode ser compensado pelo aumento do Giro. Como vimos, consideramos o Retorno sobre o Investimento um dos quocientes individuais mais importantes de toda a Análise de Balanços, também para análise de crédito, porque representa a medida global de desempenho da empresa e leva em conta todos os fatores envolvidos. Esse quociente deveria ser usado como grande teste geral de desempenho de uma empresa, em uma base comparativa entre os resultados obtidos e a meta desejada de retorno. A análise dos desvios e a investigação de todos os fatores que podem ter ocasionado os desvios nos dão grande entendimento do mecanismo empresarial. Esse método de análise de desempenho tem sido denominado de Sistema DuPont de Análise Financeira e tem tido grande aceitação mundial. A figura final resultante seria de Return On Investment (ROI), que é exatamente o nosso Quociente de Retorno sobre o Investimento ou Taxa de Retorno sobre o Investimento. e) Retorno sobre o patrimônio líquido Esse quociente é também de grande importância e pode ser calculado de duas formas, apresentando o mesmo resultado:

Nota

Patrimônio Líquido Médio = Patrimônio Líquido Inicial + Patrimônio Líquido Final dividido por 2. Suponha uma empresa com os seguintes dados resumidos (médios com exceção do lucro), como ilustra o Quadro 8.3, a seguir. Quadro 8.3

Fonte: IUDÍCIBUS, Sérgio de; e MARION, José Carlos. Curso de Contabilidade para Não Contadores. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 156.

Veja pelas duas fórmulas apresentadas:

Taxa de Retorno sobre o Ativo

A Taxa de Retorno sobre o Ativo seria de:

A Porcentagem do Ativo Financiado pelo Patrimônio Líquido seria de:

O Quociente de retorno sobre o Patrimônio Líquido seria de:

A vantagem da segunda forma de cálculo é que leva em conta a estrutura de capital da empresa e abre caminho para o entendimento do fenômeno da “alavancagem”. O quociente (2) pode também ser expresso no denominador por: [1 – Quociente de Capitais de Terceiros sobre Capital Total] Assim ficaria:

Em nosso exemplo,

A importância do Quociente de Retorno sobre o Patrimônio Líquido (QRPL) reside em expressar os resultados globais auferidos pela gerência na gestão de recursos próprios e de terceiros, em benefício dos acionistas. Para efeito de análise de crédito é uma segurança indireta de continuidade do empreendimento (se o quociente for adequado) e de retorno dos recursos emprestados. f) Quociente de alavancagem financeira De grande relevância e complexidade, indica se os recursos que estão sendo tomados por empréstimo pela entidade estão obtendo um retorno adequado pela sua aplicação no ativo da entidade. Existem várias maneiras de calcular o quociente supracitado, e as variantes são numerosas e complexas em suas interpretações. Para efeito deste texto, o quociente será assim expresso:

O grau de alavancagem (resultado da divisão supra) deveria ser pelo menos igual a 1.

8.6.6 Outros quocientes de interesse Os Quocientes de Estrutura de Capitais, de Liquidez e de Rentabilidade apresentados até aqui são suficientes para o analista obter um bom diagnóstico a respeito da situação econômica e financeira de qualquer tipo de organização. Do relacionamento entre os diversos grupos de contas das demonstrações financeiras pode ser extraído um grande número de quocientes, apresentando cada um a sua importância de acordo com o aspecto da análise e com o objetivo que se tem em mente. Nesta seção, apresentamos outros grupos de quocientes de interesse. a) Quocientes de Rotação (Rotatividade) ou de Atividade Esses quocientes expressam a velocidade com que determinados elementos patrimoniais renovam durante certo período.

Devido a sua natureza, tais quocientes geralmente apresentam seus resultados em dias, meses ou períodos, fracionados ou múltiplos, de um ano. • Rotatividade dos Estoques

Evidencia quantas vezes ocorreu renovação dos estoques de mercadorias ou de produtos, em função das vendas. Nota O valor dos Estoques Médios de Produtos Acabados ou de Mercadorias é obtido somando-se os respectivos estoques inicial e final, e dividindo-se o total por 2. Para se obter resultado mais real possível, e, havendo possibilidade, os estoques médios poderão ser obtidos pelo somatório dos saldos mensais dividido pelo número de saldos apurado. • Prazo Médio de Recebimento de Contas a Receber

Evidencia o tempo que a empresa deverá esperar, em média, para receber o valor das suas vendas efetuadas a prazo. Notas Para se obter o valor médio de Contas a Receber, decorrentes de vendas a prazo, é necessário coletar o maior número possível de saldos existentes em Contas a Receber ocorridos durante o período desejado, somá-los e dividi-los pela quantidade de saldos coletados. Como Contas a Receber, para efeito de apuração desse quociente, devem ser consideradas apenas as resultantes de vendas de mercadorias (produtos ou serviços) a prazo. As Vendas a Prazo Médias devem ser obtidas dividindo-se o total das vendas por 360 ou por 12, conforme se queira obter o resultado em dias ou em meses. • Prazo Médio de Pagamento de Contas a Pagar

Indica o tempo que a organização dispõe, em média, para pagar as suas Obrigações provenientes de compras de mercadorias a prazo. Nota Os critérios para cálculo do valor de Contas a Pagar Médias, bem como de Compras a Prazo Médias, são os mesmos já informados para cálculo do valor de Contas a Receber Médias e de

Vendas a Prazo Médias. Como Contas a Pagar, para efeito de apuração desse quociente, devem ser consideradas apenas as resultantes de compras de mercadorias a prazo. • Posicionamento Relativo

Evidencia a relação existente entre o prazo que a entidade tem para pagar as suas compras a prazo e o prazo que ela concede aos seus clientes para receber as suas vendas a prazo. A empresa deveria fazer o possível para tornar esse quociente inferior a 1 ou, pelo menos, ao redor de 1, a fim de garantir uma posição neutra. Considere que a influência dos quocientes vistos é muito grande sobre posição presente e futura de liquidez (em curto e longo prazos). À medida que diminuirmos o prazo médio de recebimento em relação ao prazo médio de pagamento, estaremos propiciando condições mais tranquilas para obter posicionamentos estáticos de liquidez mais adequados. Como o excesso de recebívei diminui o “giro do ativo” (veja quocientes de rentabilidade), é preciso aumentar a margem de lucro sobre as vendas para compensar o efeito negativo de giro baixo. Isso nem sempre é possível. Como dificilmente poderemos modificar sensivelmente o prazo médio de pagamentos, resta agirmos sobre a margem de lucro. • Rotação do Ativo

Evidencia quantas vezes o Ativo girou, isto é, quantas vezes ele se renovou pelas vendas. No numerador, podemos utilizar vendas brutas ou, como variante, vendas líquidas. Existe um grande interesse da empresa em vender bastante com relação ao valor do ativo. Quanto maior o “giro” do ativo, pelas vendas, maiores as chance de cobrir as despesas com uma boa margem de lucro. Dependendo do interesse, esse quociente poderá relacionar-se com Ativo Circulante, ou com grupos do Não Circulante. Os critérios para cálculo do valor do Ativo Médio são os mesmos já informados para cálculo do valor das Contas a Receber Médias, das Vendas a Prazo Médias etc. Duas empresas que ganhem a mesma margem sobre as vendas, digamos, 10% sobre as vendas terão um retorno sobre o ativo completamente diferente se os giros do ativo forem diferentes. É por isso que se realiza um grande esforço para diminuir o investimento em recebíveis, estoques e outros ativos, no sentido de tornar o giro do ativo tão grande quanto possível. Não que se vá, preconcebidamente, deixar de expandir a planta ou de adquirir os insumos básicos, mas procura-se “agilizar” os investimentos a um mínimo indispensável, deixando os estoques, principalmente, e os recebíveis em um mínimo possível. Disponibilidades e Ativo Fixo também devem ser controlados. Muitas vezes, o Ativo está inflado por elementos registrados contabilmente, que se tornaram

obsoletos e que deveriam ter sido baixados do Ativo e não o foram. O Ativo Médio, por outro lado, deveria ser calculado abrangendo o maior número de observações possível. Entretanto, o fato de usarmos duas observações apenas, a inicial e a final, é menos grave do que no caso de uma observação apenas. Na verdade, esse denominador também poderia levar em conta o “Ativo Médio em Operação”. Isto é, se uma parcela do Ativo Imobilizado, por exemplo, estivesse em construção ainda, não gerando receitas, deveria ser excluída do denominador. Assim, uma empresa que tenha em operação um Ativo Médio de $ 3.500.000,00, cujas vendas para o período tenham sido de $ 4.700.000,00, terá um giro de ativo de 134 vezes no período. Se o período for anual, significa que o ativo é “girado” por apenas 75% das vendas anuais. Isso é, antes de terminar nove meses do ano, o ativo terá sido “recuperado” pelas vendas. Como vimos, esse tipo de quociente de rotação pode ser detalhado para itens individuais do ativo. A finalidade é verificar qual o ativo específico cujo giro por demais lento está contribuindo negativamente para o giro lento do ativo total. Muitas vezes, a culpa reside no estoque e nos valores a receber: estoque, por causa da superestocagem na espera de acréscimos nos preços de compra; e valores a receber , geralmente, como consequência de uma inadequada política de crédito e cobrança. b) Quocientes de capitais próprios Obtidos pelo confronto entre o Patrimônio Líquido e vários elementos do Balanço Patrimonial, ressaltam a posição do Capital Próprio no conjunto patrimonial. Dependendo do interesse do analista, várias fórmulas podem ser elaboradas. Veja algumas delas:

Evidencia quanto a entidade possui de Capital Próprio para cada $ 1 de Ativo Circulante.

Evidencia quanto a entidade possui de Capital Próprio para cada $ 1 de Ativo Total. c) Quocientes de Interesse dos Investidores Nesta seção relacionamos os quocientes mais expressivos mediante os quais os gestores podem conhecer a rentabilidade obtida pelos investimentos feitos pelos proprietários da organização no capital da própria organização ou feitos pela organização no capital de outras organizações. É muito utilizado também quando a organização pretende efetuar novos investimentos em ações de outras companhias. Convém ressaltar que antes de aplicar os excessos de caixa no mercado de capitais, o bom gestor deve analisar a situação econômica e financeira da entidade na qual pretende investir, por meio dos Quocientes de Estrutura de Capitais, de Liquidez e de Rentabilidade. • Valor Patrimonial da Ação:

Esse quociente pode ser de importância para o investidor em certas circunstâncias, tais como quando pretende retirar-se da empresa, em casos de fusão, incorporação etc., mas frequentemente sua relação com o valor venal da ação é pequena em nosso mercado. O resultado do quociente poderia ser comparado com o valor pago unitariamente para adquirir as ações. Nesse caso, todavia, deveríamos corrigir monetariamente os dois valores unitários. Para alguns minoritários será mais relevante comparar o valor de mercado da ação quando adquirida e no momento de avaliação. Resumindo, o quociente acima expressa uma tendência de capitalização da empresa. Entretanto, nota-se que o quociente é afetado, como todos os demais pelas práticas contábeis, não representando, em geral, muito mais que um elemento de comparação entre o valor da ação e o valor patrimonial em momentos distintos. • Quociente Preço/Lucro:

Esse é outro quociente clássico do ponto de vista do investidor. Caso utilizado no ato de decidir se vale a pena ou não adquirir ações de certa empresa, significaria quantos exercícios seriam necessários para “recuperar” o valor desembolsado para adquirir a ação. Suponha que certa empresa tivesse um lucro líquido (após o Imposto sobre a Renda) de $ 250.000,00 em determinado período. O número de ações é de 250.000; o lucro por ação, portanto, é de $ 1,00. Se o valor de mercado da ação for de, digamos, $ 5,00, o quociente Preço/Lucro será igual a $ 5,00/$ 1,00 = 5, isto é, em cinco anos recuperaríamos, com os lucros, o investimento realizado, caso prevalecessem as mesmas condições. A evolução do quociente no tempo é de interesse, embora tenha sido muito difícil em nosso mercado estabelecer tendências significativas, tendo em vista que ele tem tido comportamentos muito mais ligados a fatores emocionais, psicológicos e causados por influência de ações governamentais no setor do que propriamente por influência da evolução efetiva da empresa no tempo. • Lucro Ganho pelas Ações Ordinárias:

O significado do quociente é imediato. No fundo, expressa o lucro ganho em cada ação ordinária, após o imposto de renda e os dividendos de ações preferenciais, se esses forem fixos. O quociente visa a calcular qual a margem de segurança para pagamento dos dividendos preferenciais e quantas vezes tais dividendos são cobertos pela geração de lucros da empresa. Poderíamos construir um quociente análogo para a garantia de pagamento de despesas financeiras, juros e encargos com financiamentos.

Algumas vezes, transforma-se o lucro líquido (conceito de renda) em equivalente de caixa para se ter uma ideia do montante de fundos gerados para cobrir certos encargos. • Quociente de Dividendos p/Ação:

O significado desse quociente também é imediato. Procura-se avaliar a relação entre o montante de dividendos pagos e o número de ações que receberam o benefício. A tendência do quociente, no tempo, é de relevância para o valor de mercado da ação ou para sua maximização. Interessante é comparar a evolução, no tempo, dos dois quocientes: lucro por ação e dividendo pago por ação. Poderá haver períodos em que o lucro por ação é bom, mas o dividendo pago por ação não o é. Isso pode ser devido a vários fatores, inclusive a uma geração de recursos de caixa não suficiente para o pagamento da taxa normal de dividendos por ação.

8.6.7 Comparações de quocientes Qualquer Análise de Balanços de determinada empresa deveria ser comparada com: a) série histórica da mesma empresa; b) padrões previamente estabelecidos pela gerência da empresa; c) quocientes análogos (padrão) de empresas pertencentes ao mesmo ramo de atividade, bem como as médias, medianas e modas dos quocientes do setor; e d) certos parâmetros de interesse regional, nacional ou mesmo internacional. Para nossas finalidades, é desejável comparar os quocientes com os análogos dos concorrentes, em particular dos concorrentes diretos, ou, então, situar-se em relação à média dos concorrentes. Esse desejo é mais do que natural, é uma necessidade, a fim de sabermos a posição relativa da nossa empresa no conjunto de empresas que atuam no mesmo ramo de atividade. Até recentemente, a não ser que a própria empresa colecionasse o balanço das concorrentes e realizasse todas as análises, isso não seria possível. De alguns anos para cá, começaram a surgir publicações periódicas em que é realizada uma espécie de ranking das empresas; conforme algum critério e relacionando, inclusive por setor, certos quocientes básicos. A revista Exame publica um suplemento anual, em setembro, sobre tais empresas. São caracterizadas, por venda, as 500 maiores empresas privadas do Brasil, entre outros dados de interesse. Um número básico de dez quocientes é reproduzido na própria listagem da classificação das 500 maiores empresas privadas. A Serasa, por sua vez, estabelece critérios interessantes que podem ser utilizados na Análise de Balanços.

8.6.8 Como interpretar em conjunto os quocientes Esse é um dos aspectos básicos da análise de crédito. Nenhuma fórmula ou “receita de bolo” ou quadro especial etc. vai substituir o julgamento e a “arte” de cada analista, em cada caso. Da mesma forma que nenhum computador poderá substituir o médico na interpretação de um conjunto de

sintomas aparentemente desconexos ou mesmo aparentemente indicando certa enfermidade, quando, na realidade, tendo em vista as características do paciente, e seu histórico clínico, a doença é outra. Cada paciente é também um paciente diferente, mesmo que os sintomas sejam aparentemente os mesmos. Cada empresa tem suas particularidades, e deve ser analisada individualmente. O que se pode formar, pela apreciação conjunta dos quocientes, o mais das vezes, é uma opinião de conjunto, mais do que um veredicto. O equilíbrio e a ponderação devem ser as características dominantes do analista. Suponha que uma empresa, em um lapso de tempo considerável, venha apresentando bons quocientes de rentabilidade e sofríveis de liquidez. Essa empresa está, possivelmente, em uma situação pior que outra que apresente quocientes de rentabilidade e liquidez apenas razoáveis. A distorção ou arritmia entre rentabilidade e liquidez pode ser admitida em períodos curtos, mas não se deve transformar em uma tendência, pois vai provocar pontos de dificuldades praticamente paralisantes para a empresa. A começar pela própria rentabilidade; como consequência das cargas cada vez maiores de juros e despesas financeiras sobre empréstimos tomados para minorar os apertos financeiros, ela piorará e se agravará cada vez mais, em uma espécie de círculo vicioso, a liquidez. As providências que aconselhamos para uma análise conjunta dos quocientes são as que a seguir enumeramos: 1. Antes mesmo de iniciar a Análise de Balanços, conheça intimamente a empresa que pretende analisar: o produto que transaciona, a função produção da empresa, se existem operações típicas de financiamento etc. 2. Colecione todos os quocientes calculados e faça a análise: • Individual: anote sua avaliação de cada quociente individualmente. Compare com o quociente análogo médio do setor (Serasa – Centralização de Serviços de Bancos). • Por grupos: faça uma análise isolada: a) da liquidez; b) do endividamento (estrutura de capital); c) da rentabilidade; e d) de outros quocientes de interesse. Compare com os quocientes-padrão. Anote algumas conclusões preliminares para cada grupo. • Coloque todos os principais quocientes em uma folha de trabalho. Compare atentamente a situação de liquidez, o grau de endividamento e a rentabilidade. Procure formar uma opinião de conjunto sobre os quocientes. Se a rentabilidade for adeqquada e a liquidez não, verifique atentamente os quocientes de rotatividade e de endividamento. Escreva todas as suas observações e conclusões. Nota Apesar de apresentar resultados, às vezes, até especuladores, consideramos que nenhum critério estatístico, por mais relevante e adequado que seja, possa substituir o julgamento, a

sensibilidade e a experiência do analista.

8.7 Análises vertical e horizontal 8.7.1 Introdução A Análise Vertical e a Análise Horizontal devem ser utilizadas conjuntamente. Servem para complementar as observações efetuadas por meio da Análise por Quocientes. A Análise por Quocientes apresenta dados resultantes da comparação entre itens ou grupos, principalmente, da Demonstração do Resultado do Exercício e do Balanço Patrimonial. As Análises Vertical e Horizontal são mais detalhadas, envolvendo todos os itens das demonstrações, e revelam as falhas responsáveis pelas situações de anomalia da entidade.

8.7.2 Análise Vertical Também conhecida por Análise por Coeficientes, é aquela por meio da qual se compara cada um dos elementos do conjunto em relação ao total do conjunto. Evidencia a porcentagem de Participação de cada elemento no conjunto. O cálculo do percentual que cada elemento ocupa em relação ao conjunto é feito por meio de regra de três, em que o valor base é igualado a 100, sendo os demais calculados em relação a ele. Exemplo: Para calcular a Porcentagem de Participação que a conta Despesas Administrativas, de $ 257.310, ocupa na Demonstração do Resultado do Exercício que tem uma Receita Operacional Líquida de $ 1.372.500, faremos: 1.372.500 = 100% 257.310 = x Onde: x= 257.310 × 100 dividido por 1.372.500 = 18% A porcentagem encontrada corresponde ao percentual de participação das Despesas Administrativas em relação ao volume da Receita Líquida das Vendas. No Balanço Patrimonial, a Análise Vertical abrange cálculos de porcentuais de todas as contas, podendo relacioná-las tanto com os grupos a que pertencem, como com o total do Ativo e/ou do Passivo. O principal objetivo da Análise Vertical é mostrar a importância de cada conta na demonstração financeira a que pertence. Pode ser feita em qualquer demonstração financeira, mas alcança sua plenitude quando efetuada na Demonstração do Resultado do Exercício. O ideal é trabalhar com uma Demonstração do Resultado do Exercício padronizada para fins de análise, que inicie com o valor da Receita Líquida de Vendas, do qual é subtraído o Custo das

Mercadorias Vendidas e/ou dos Serviços Prestados, além de todas as despesas incorridas no período, e adicionado o valor das demais receitas, chegando-se ao Resultado do Exercício antes das Provisões. Depois de deduzidas as Provisões e Participações, se houver, chega-se ao Lucro ou Prejuízo Líquido do Exercício. Na DRE padronizada com uma coluna adicional para as porcentagens de cada conta em relação à Receita Líquida de Vendas, é fácil compreender que quanto maiores forem os custos e as despesas, menor será a porcentagem do Lucro Líquido em relação à Receita Líquida de Vendas. Assim, a porcentagem de Participação de cada conta de Receita, Custo e Despesa tem influência direta sobre a porcentagem do Lucro Líquido. A redução do Lucro Líquido de um período para outro pode ser resultado do aumento indesejado de alguns itens de despesa, o que é facilmente verificado por meio dessa análise. É conveniente acompanhar constantemente o percentual de Participação de cada despesa em relação ao valor da Receita Líquida de Vendas para evitar que esses percentuais, que têm influência direta no Resultado do Exercício, ultrapassem os limites orçados. A Análise Vertical é para um único ano. Nossos olhos fixam em um sentido vertical. Na Análise Horizontal, observamos a variação em dois ou mais anos.

8.7.3 Análise Horizontal Também conhecida por Análise por meio de Números Índices, tem por finalidade evidenciar a evolução dos itens das demonstrações financeiras ao longo dos anos. Esse tipo de análise possibilita o acompanhamento do desempenho de cada uma das contas que compõem a demonstração em questão, ressaltando as tendências evidenciadas em cada uma delas, sejam de evolução ou de retração. Tomemos como exemplo o valor da Receita Líquida de Vendas de uma empresa que no ano de x1 foi de $ 10.000; e no ano de x5, de $ 210.000. Aparentemente, essa conta apresentou grande evolução, tendo crescimento igual a 2.000% (dois mil por cento) em cinco anos. Por meio da Análise Horizontal, o analista poderá verificar a evolução normal dessa conta e compará-la com a evolução das demais contas da demonstração, para concluir se o Lucro Líquido se comportou da mesma maneira no período. Caso isso não tenha ocorrido, a análise das demais contas permitirá ao analista verificar os pontos que impediram o crescimento e, ainda, avaliar as tendências de aumento ou de diminuição de Custos, Despesas e outras Receitas. O analista não poderá, evidentemente, desprezar em sua análise a influência da inflação, que pode concorrer para um crescimento aparente ou para a redução dos valores em análise. Enquanto a Análise Vertical é feita pela comparação de cada elemento do conjunto em relação ao total, em um mesmo período, a Análise Horizontal compara a evolução dos valores de cada conta das demonstrações em análise ao longo de vários períodos, sendo realizada por meio de números índices. Número índice é uma operação estatística, utilizada pela Análise de Balanços, que consiste em substituir os valores constantes das contas de cada exercício por um número percentual que facilita a comparação entre eles.

O mecanismo consiste em escolher um exercício – geralmente o mais antigo – como base, atribuindo aos seus valores o percentual de 100 e, a partir desse exercício, calcular os demais valores dos outros exercícios por meio de regra de três, sempre em relação ao primeiro. Exemplo: Suponhamos que a Demonstração do Resultado do Exercício de determinada empresa apresente os seguintes valores da Receita Operacional Líquida: • Exercício de x1 = 2.500.000 • Exercício de x2 = 7.322.200 • Exercício de x3 = 9.547.111 Escolhendo o exercício de x1 como base, faremos: Cálculo do Índice para o exercício de x2: $ 2.500.000 = 100% $ 7.322.200 = x Logo: 7.322.200 × 100 dividido por 2.500 = 292% Para o exercício de x3, o índice será de 382% Para fins de Análise Horizontal, podemos elaborar uma tabela com base nos dados apurados. Veja: Demonstração do Resultado do Exercício da empresa Y: CONTAS X1 X2 X3 Receita Operacional Líquida: 100% 292% 382% De posse da tabela devidamente elaborada, basta analisar a evolução ou a retração de cada conta em relação ao exercício escolhido como base. Assim, Análise Horizontal é quando comparamos valores ou índices de dois ou mais anos. Nossos olhos fixam um sentido horizontal.

8.7.4 Cuidados na interpretação dos resultados da Análise Horizontal Se as cifras extraídas da demonstração financeira estiverem expressas em valores nominais, o crescimento dos índices (ou decréscimo) expressará porcentagens nominais. Se as cifras estiverem corrigidas monetariamente, isto é, estiverem elas expressas em um poder aquisitivo da moeda de determinado ano-base (que poderá se situar no início, no fim, no meio ou até fora das datas limites da série analisada), então o crescimento ou decréscimo dos itens poderá expressar o andamento real ou a evolução da série analisada. Por outro lado, a Análise Horizontal e a Análise Vertical se complementam.

Por exemplo, as disponibilidades de certa empresa analisada podem ter aumentado em uma série temporal, em valores absolutos. Entretanto, sua participação percentual sobre o ativo total da empresa, ou mesmo sobre o ativo circulante, pode ter diminuído, no mesmo período ou em certo ano da série. Se o objetivo da empresa, entre outros, é manter as disponibilidades em um mínimo possível, é preciso tomar cuidado com a análise de seu crescimento. Nesse caso e em outros, a Análise Horizontal e a Análise Vertical devem ser utilizadas em conjunto para melhor definição do assunto.

8.8 Quocientes-padrão 8.8.1 Conceito Quocientes-padrão são os quocientes alcançados com maior frequência por empresas que exercem o mesmo ramo de atividade e atuam em uma mesma região. Conforme vimos, a interpretação isolada e conjunta dos quocientes referentes a um ou a vários períodos poderá revelar, com precisão, os graus de endividamento, solvência e rentabilidade alcançados por uma organização. A organização que alcançar um Quociente de Liquidez Corrente igual a 1,20 poderá ser considerada bem estruturada do ponto de vista de solvência, pois o quociente de 1,20 indica que no Ativo Circulante há recursos financeiros suficientes para cobrir todas as Obrigações de curto prazo e ainda sobrar uma margem de $ 0,20 para cada $ 1 de dívida. Mesmo com essa situação satisfatória, a empresa poderá, porém, não estar alcançando grau de solvência ideal para o seu ramo de atividade em comparação com seus concorrentes. Para saber se essa situação é ótima, boa ou regular, precisamos comparar o quociente encontrado com o quocientepadrão.

8.8.2 Como calcular o quociente padrão Quando se pretende obter quocientes de uma empresa, basta aplicar as fórmulas próprias, utilizando valores extraídos das demonstrações financeiras da respectiva empresa. Quando se pretende obter quocientes-padrão confiáveis, que possam servir de parâmetro para análise comparativa da situação econômico-financeira das entidades, é preciso coletar dados de maior número possível de empresas que exerçam o mesmo ramo de atividade, do mesmo porte, no mesmo período e que atuem na mesma região, sob o mesmo regime econômico. Os cálculos necessários para se chegar ao quociente-padrão envolvem uma série de procedimentos, que exigem do analista muito cuidado para que possa refletir adequadamente o comportamento médio de determinada categoria de empresas. Há casos em que a situação econômico-financeira da empresa não é boa, embora ela tenha alcançado o padrão, ou é considerada ótima para o momento, mesmo estando abaixo do padrão. Vários fatores influem na análise e interpretação da situação econômica e financeira de uma entidade, motivo pelo qual o caminho para se chegar ao quociente-padrão deve ser criteriosamente decidido. As medidas mais utilizadas são média aritmética, moda e mediana, além de outras, como decis etc. Tendo em vista que o objetivo do presente livro não é o estudo pormenorizado da Análise de

Balanços, deixaremos de detalhar os procedimentos relativos ao cálculo do quociente-padrão.

8.9 Relatórios de análise Trata-se de um documento, elaborado pelo analista de Balanços, que contém as conclusões resultantes do desenvolvimento do processo de análise. Cada usuário da Análise de Balanços poderá exigir no relatório informações diferentes. Por isso, o analista deverá direcionar seus trabalhos visando atender às necessidades de cada usuário. Na elaboração do relatório de análise, algumas situações precisam ser consideradas: • Deve ser elaborado em linguagem inteligível para leigos, ainda que alguns usuários possuam conhecimentos de Contabilidade. • Ao elaborar um relatório de análise, o analista deve procurar relatar suas conclusões visando a auxiliar o usuário em suas tomadas de decisões. • O relatório poderá conter muitas ou poucas informações, conforme a necessidade do usuário. Em geral, deve apresentar informações sobre a situação econômica e financeira da organização e sobre seu desempenho ao longo dos períodos analisados, bem como as tendências para o futuro. Devem ser esclarecidas, ainda, as causas que proporcionaram o grau de endividamento, liquidez e rentabilidade encontrados, sejam eles positivos ou negativos. • O analista deve anexar ao relatório de Análise de Balanços os documentos que comprovam os resultados da análise. Esses documentos poderão variar em quantidade e espécie, de acordo com a profundidade dos exames efetuados. Normalmente, a um relatório breve devem ser anexados o Balanço Patrimonial, a Demonstração do Resultado do Exercício e um mapa contendo os indicadores utilizados (Quocientes de Estrutura de Capitais, Liquidez e Rentabilidade), além dos quocientes-padrão. • A extensão das informações a serem apresentadas nos relatórios de análise, portanto, poderá variar de acordo com as necessidades dos usuários.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. O que é Análise de Balanços? 2. Por que a Análise de Balanços se constitui como importante instrumento de gestão? 3. A Análise de Balanços limita-se ao Balanço Patrimonial e à Demonstração do Resultado do Exercício. Está correto? 4. Qual é o papel da Análise Interna no gerenciamento da organização? 5. Por que a Análise Interna é considerada mais completa que a Análise Externa? 6. O que é Análise Externa e qual é a sua finalidade? 7. Quantas e quais são as etapas que podem compor o processo de análise? 8. Em que consiste o exame das demonstrações contábeis? 9. Em que consiste a padronização das demonstrações financeiras?

10. O que são quocientes? 11. Qual é a finalidade da Análise por Quocientes? 12. No caso de expansão do negócio, quais grupos de quocientes devem ser analisados? 13. Quais grupos de quocientes são utilizados para análise da situação financeira e da situação econômica da organização? 14. Em quantas etapas pode ser efetuada a interpretação dos quocientes? Cite-as. 15. Em que consistem os quocientes de endividamento ou estrutura de capitais? 16. Apresente as fórmulas para cálculo dos seguintes quocientes: a) Participação de Capitais de Terceiros b) Composição do Endividamento c) Imobilização do Patrimônio Líquido d) Imobilização dos Recursos Não Correntes 17. O que evidenciam os quocientes de liquidez ou solvência? 18. Apresente as fórmulas para cálculo dos seguintes quocientes: a) Liquidez Geral b) Liquidez Corrente c) Liquidez Seca d) Liquidez Imediata 19. Para que servem os quocientes de rentabilidade? 20. Apresente as fórmulas para cálculo dos seguintes quocientes: a) Giro do Ativo b) Margem Líquida (ou Margem Operacional) c) Retorno sobre o Investimento 21. Qual quociente pode ser usado como grande teste geral de desempenho de uma empresa, em uma base comparativa entre os resultados obtidos e a meta desejada de retorno? 22. Apresente a fórmula para cálculo do quociente Retorno sobre o Patrimônio Líquido. 23. Em que consiste o quociente de Alavancagem Financeira? 24. Para que servem os quocientes de Rotação (Rotatividade)? 25. Em que consiste o quociente de Participação de Capitais de Terceiros? 26. Em que consiste o quociente de Composição do Endividamento? 27. Em que consiste o quociente de Imobilização do Patrimônio líquido? 28. Em que consiste o quociente de Imobilização dos Recursos Não Correntes? 29. Em que consiste o quociente de Liquidez Geral? 30. Em que consiste o quociente de Liquidez Corrente? 31. Em que consiste o quociente de Liquidez Seca?

32. Em que consiste o quociente de Liquidez Imediata? 33. Em que consiste o quociente de Margem Líquida (ou Margem Operacional)? 34. Em que consiste o quociente de Retorno sobre o Investimento? 35. O que são quocientes de Capitais Próprios? 36. Apresente as fórmulas para cálculo dos seguintes quocientes: a) Quociente do Valor Patrimonial da Ação b) Quociente Preço/Lucro da Ação c) Quociente do Lucro Ganho pelas Ações d) Quociente de Dividendos p/Ação 37. O que é Análise Vertical? 38. Em que consiste a Análise Horizontal? 39. O que são quocientes-padrão? 40. Quais são as medidas mais utilizadas para o cálculo do quociente-padrão? 41. Em que consiste o relatório de análise?

9 ORÇAMENTO EMPRESARIAL OBJETIVOS Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender o papel do orçamento no gerenciamento das organizações. 2. Discutir sobre a importância do controle orçamentário. 3. Entender os tipos de orçamento empresariais. 4. Entender o que é e qual a finalidade do orçamento público. 5. Discutir sobre a importância do orçamento de capital para a expansão da organização.

9.1 Introdução O sucesso de um empreendimento decorre da forma com que ele foi administrado. As grandes organizações desenvolvem suas atividades sempre apoiadas em planos previamente orçados (administração proativa ou planejada), embora seja comum entre as empresas de pequeno porte, especialmente naquelas identificadas como “patrimônio familiar”, o proprietário realizar quase a totalidade de suas tarefas, sem programação alguma (administração reativa ou improvisada). Na prática, não existe administração cem por cento reativa ou cem por cento proativa. Haverá sempre na gestão empresarial, por mais organizada que seja, tarefas que precisem ser executadas sem planejamento algum. Por outro lado, não há administrador que, por mais irresponsável que seja, consiga administrar seu negócio sem um mínimo de planejamento. A própria rotina de um pequeno comércio ensinará o comerciante a comprar volumes de mercadorias compatíveis com a procura, evitando a paralisação de recursos financeiros em estoques que não circulam. É evidente que o planejamento, por si só, não garante o sucesso da organização, entretanto, a improvisação é forte indício de fracasso. Alcançarão maiores sucessos as organizações que executarem a quase totalidade das suas tarefas – sejam elas financeiras ou operacionais – apoiadas em previsões orçamentárias bem-definidas. Assim, a adoção do orçamento na administração empresarial, conforme veremos nas seções seguintes, é indispensável para que a organização possa atingir as metas desejadas da melhor maneira possível. No patrimônio familiar, a adoção do orçamento ajuda a família a aplicar melhor os recursos financeiros de que ela dispõe, sem causar dissabores. O gasto sem previsão desequilibra o fluxo de entradas e saídas de dinheiro, causando sérios embaraços para ajustá-lo. Normalmente uma família aplica seus recursos financeiros em alimentação, habitação, vestuário, educação, transporte e lazer. Quando os recursos financeiros são suficientes para atender a esses gastos básicos, o excesso pode ser utilizado para outros fins, como aquisição de bens de consumo durável, investimentos em poupança, viagens etc.

O grande dissabor de uma família ocorre quando os recursos financeiros de que ela dispõe não são suficientes para cobrir seus gastos (Falta de planejamento = Fluxo de caixa negativo). Então, o orçamento doméstico ajudará a família a não gastar mais do que ganha. Em uma organização empresarial, a situação não é diferente. Quando as atitudes são realizadas dentro do que foi planejado, dificilmente levará o negócio ao desequilíbrio e à falência. Sabemos que, em uma organização, os objetivos são muito mais abrangentes que os objetivos de uma família – motivo pelo qual os orçamentos empresariais visam não só ao equilíbrio do fluxo de caixa como também à eficiência no desempenho de imenso volume de atividades operacionais, os quais, conjugados, possibilitam alcançar as metas desejadas com melhor aproveitamento de todos os recursos existentes.

9.2 Conceito Nos principais dicionários da língua portuguesa, encontramos que orçamento é o ato ou efeito de orçar. Orçar significa estimar, prognosticar, calcular, computar, esmar. Quando pretendemos comprar materiais ou contratar serviços de terceiros, solicitamos do comerciante ou do prestador dos serviços que nos forneça um orçamento. Nesses casos, o orçamento nada mais é do que uma relação dos materiais ou dos serviços com os respectivos preços, podendo ou não conter outras previsões, como prazo de entrega, recursos a serem utilizados (quando se tratar de prestação de serviços) etc. Nas organizações, o orçamento não se restringe a uma simples relação de bens ou de serviços com seus respectivos preços. Constitui importante ferramenta de gestão. Na verdade, o orçamento para as organizações, sejam elas públicas ou privadas, tenham ou não finalidade lucrativa, pode ser entendido como um “plano de ação”. Nele, são previstas as tarefas que serão executadas pela organização. Essas tarefas poderão envolver o patrimônio como um todo ou apenas parte dele. Normalmente, o orçamento empresarial é feito englobando todas as tarefas para um período e são feitos orçamentos parciais para detalhar separadamente cada tarefa. O processo orçamentário, conforme veremos na Seção 9.3, Processo orçamentário, é realizado em três etapas: planejamento (previsão), formalização do orçamento e controle. As organizações públicas, como a União, os Estados, os municípios, o Distrito Federal e suas autarquias, fundações etc., somente podem efetuar gastos devidamente previstos nos seus orçamentos. Nessas organizações, os orçamentos são elaborados em um exercício para ser realizado no exercício seguinte, conforme veremos na Seção 9.5, Orçamento público. O orçamento empresarial, portanto, é o documento no qual são discriminados os objetivos desejados, bem como os meios necessários para atingir esses objetivos. Pode envolver todos os tipos de atividades desenvolvidas pela organização, sejam elas operacionais ou financeiras, como a previsão do fluxo de receitas e de despesas, do fluxo de caixa, das receitas de vendas, o planejamento das ampliações da produção etc.

9.3 Processo orçamentário

O processo orçamentário engloba três elementos fundamentais – previsão, orçamento e controle. • Previsão: estudo antecipado das alternativas de ação diante dos objetivos desejados. • Orçamento: definição e formalização do plano de ação com especificação dos objetivos e meios para alcançá-los. • Controle: comparação do desempenho real com o padrão fixado no orçamento, para levantar e analisar as variações visando aparar possíveis arestas que possam estar retardando a plena realização do sistema.

9.4 Tipos de orçamento 9.4.1 Quanto à natureza Podem ser financeiros ou operacionais: • Financeiros: representados por demonstrações como o Balanço Patrimonial, a Demonstração dos Fluxos de Caixa e a Demonstração do Resultado do Exercício, eles refletem o resultado financeiro esperado das atividades integrantes dos orçamentos operacionais. Comparando os dados contidos no Balanço Patrimonial e na Demonstração do Resultado do Exercício elaborados antecipadamente com esses mesmos demonstrativos elaborados no final do período, os gerentes podem avaliar as repercussões financeiras das decisões propostas. Pela análise das informações contidas na Demonstração dos Fluxos de Caixa, os gerentes podem planejar sobre períodos de escassez ou de abundância de recursos financeiros. Os gerentes planejam a melhor utilização dos excessos de caixa em investimentos nos períodos de abundância e planejam sobre a captação de recursos para cobrir os períodos previstos de faltas de recursos financeiros. • Operacionais: envolvem atividades como compras de materiais, produção, vendas, gastos de capital (investimentos em bens de uso). Os orçamentos operacionais normalmente são interligados. Quando os responsáveis pelo planejamento de vendas preparam seus orçamentos, devem consultar os responsáveis pela elaboração dos orçamentos de produção, para analisar se a capacidade de produção utilizando os recursos existentes conseguirá atingir o volume de produção compatível com o volume das vendas que estiver sendo planejado, ou se o aumento dos custos que o incremento da produção gerará será compensado pelas novas receitas de vendas. Esse estudo conjugado entre o planejamento de produção com o de vendas auxilia os gestores a tomar decisões para ampliar a planta industrial ou abandonar a proposta de expansão. Quando a análise for favorável, a ampliação do negócio exigirá a elaboração de orçamento de capital para aumentar a capacidade produtiva, viabilizando atingir níveis de produção compatíveis com o novo volume das vendas. Esse comportamento cuja decisão esbarra em mais de um orçamento, é denominado de planejamento agregado. A adoção do planejamento agregado evita dissabores tanto no relacionamento interno entre o pessoal envolvido (produção, compras, vendas, estocagem, logística etc.) quanto no relacionamento com os clientes, seja no cumprimento dos contratos de vendas assumidos, seja na prestação dos serviços pós-vendas.

9.4.2 Quanto à abrangência

Podem ser globais (master budgets) ou parciais (sub budgets): • Orçamento global: consiste em um resumo quantitativo de todos os itens operacionais e financeiros da organização. Possibilita a elaboração do Balanço Patrimonial e da Demonstração do Resultado do Exercício antes de iniciado o período a que se refere. • Orçamentos parciais ou derivativos: são desdobramentos do orçamento global. Trata-se de operações específicas, sejam elas financeiras ou operacionais. Os orçamentos parciais financeiros dão suporte à elaboração do Balanço Patrimonial prévio e dependem dos valores fixados nos orçamentos parciais operacionais. São exemplos de orçamentos parciais financeiros os orçamento de caixa; orçamento de valores a receber e a pagar; orçamento de aumentos de capital ou de investimentos etc. Os orçamentos parciais operacionais abrangem não só as atividades operacionais normais da organização, como também aquelas estranhas à sua atividade principal. Esses orçamentos oferecem elementos para a elaboração antecipada do Resultado do Exercício. São exemplos de orçamentos parciais operacionais o orçamento de vendas; orçamento de produção (orçamento das quantidades a serem produzidas, de utilização e compra de materiais diretos e indiretos, de mão de obra direta, de custos indiretos de fabricação); orçamento de despesas de vendas e distribuição; orçamento de despesas administrativas; e orçamento de outras receitas e despesas.

9.4.3 Quanto ao período de abrangência Podem ser de curto ou de longo prazos: • Orçamentos de curto prazo são aqueles que se destinam a cobrir períodos de até um ano. Podem ser mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais ou anuais. • Orçamentos de longo prazo ou plurianuais são os orçamentos que cobrem períodos superiores a um ano. Os orçamentos públicos plurianuais ou de longo prazo são globais e têm duração de quatro anos. São elaborados no primeiro ano de governo para vigorar do segundo até o primeiro ano do governo seguinte. Já os orçamentos públicos de curto prazo, ou parciais, são elaborados em um exercício para vigorar sempre no exercício seguinte e não podem conflitar com o orçamento global ou de longo prazo. Nas organizações de iniciativa privada, a maior parte dos orçamentos, sejam eles financeiros ou operacionais, é de curto prazo. Contudo, dependendo das características do ramo de atividade desenvolvido pela organização, os orçamentos podem abranger um período maior, como ocorre, por exemplo, nas indústrias que atuam no ramo automobilístico, em que os projetos para lançamentos de novos modelos de veículos podem durar vários anos. Ainda em relação ao período que cobrem, os orçamentos podem ser considerados periódicos ou contínuos ou “forecasts”.

São periódicos aqueles elaborados para abranger um período fechado, durante o qual não sofrem alterações. São contínuos aqueles que, após decorrer parte do período para o qual foram previstos, são reajustados normalmente ou para que, em função do desempenho positivo ou negativo de parte do período já incorrido, possa melhor atingir os objetivos propostos.

9.4.4 Quanto à operacionalização Podem ser fixos ou flexíveis (variáveis): • Orçamentos fixos são aqueles que, uma vez elaborados, seus objetivos não serão modificados até a sua execução final, ainda que desvios ocorram na sua execução em relação ao que foi nele padronizado para alcançar. • Orçamentos flexíveis são aqueles que, uma vez elaborados, permitem modificações ou ajustes de suas previsões em decorrência dos desvios observados durante a sua execução entre o que foi fixado e o que foi realizado. Esses reajustes podem estar previstos em decorrência do prazo de abrangência do orçamento ou mesmo em decorrência das oscilações que são normais entre o padrão fixado e o desempenho realizado. Dificilmente um orçamento é executado cem por cento conforme o planejado. Muitos fatores podem influenciar entre a data do planejamento e a da realização. Quando o orçamento for do tipo operacional e se referir à produção, por exemplo, podem ocorrer variações no custo da matéria-prima, dos salários, do volume de fabricação etc. Portanto, as diferenças que normalmente são encontradas no confronto entre os resultados alcançados e aqueles planejados são denominadas variâncias. Essas variâncias são sinais indicativos de que os resultados planejados não foram atingidos. Assim elas auxiliam os gerentes a medir a capacidade operacional da organização em comparação com seus concorrentes. Conhecendo a eficácia do sistema operacional, serão tomadas decisões para aprimorar os comportamentos que não estejam apresentando os resultados desejados.

9.5 Orçamento público Orçamento público é um documento anualmente encaminhado pelo Poder Executivo ao Poder Legislativo, por meio da lei denominada “lei orçamentária” (§ 5o do art. 165 da Constituição Federal de 1988). Nesse documento, que é elaborado em um exercício para vigorar no exercício seguinte, a receita é estimada, enquanto a despesa é fixada. Isso significa que, no orçamento público, há flexibilidade em relação ao valor previsto para arrecadação das receitas, uma vez que vários fatores poderão contribuir para que as metas previstas possam não ser atingidas ou até mesmo superadas, circunstâncias consideradas normais. Por outro lado, o governo não pode gastar mais do que o valor fixado para as despesas, embora existam mecanismos legais que permitem ao governo aumentar as despesas ou a criar gastos que não tenham sido fixados, contudo, embora previsíveis, esses casos são excepcionais. É importante destacar, no entanto, que o processo orçamentário público é composto por três documentos, todos apoiados em leis de iniciativa do poder executivo (art. 165 da Constituição Federal de 1988): • o plano plurianual;

• as diretrizes orçamentárias; • os orçamentos anuais. O plano plurianual, também conhecido por orçamento plurianual ou global, tem duração de quatro anos, sendo elaborado no primeiro ano do governo para vigorar do segundo ano do seu mandato até o primeiro ano do mandato seguinte. Nesse plano, são definidas as diretrizes, objetivos e metas da administração pública para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada. As diretrizes orçamentárias compreendem as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente; orientação para elaboração da lei que aprovará os orçamentos anuais; disposição sobre as alterações na legislação tributária, além da política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento. Os orçamentos anuais conterão as previsões das receitas e a fixação das despesas do poder público competente, seja União, Estados ou municípios, além de seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo poder público, o orçamento de investimento das empresas em que o poder público, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto, e o orçamento da seguridade social. As normas para elaboração dos orçamentos públicos foram estatuídas pela Lei no4.320, de 17/3/1964. Segundo essa lei, nos orçamentos públicos, as receitas e as despesas serão classificadas em duas categorias econômicas: correntes e de capital. São Receitas Correntes as receitas tributária, de contribuições, patrimonial, agropecuária, industrial, de serviços e outras e, ainda, as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito público ou privado, quando destinadas a atender despesas classificáveis em Despesas Correntes. São Receitas de Capital as provenientes da realização de recursos financeiros oriundos de constituição de dívidas; da conversão, em espécie, de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de direito público ou privado, destinados a atender despesas classificáveis em Despesas de Capital e, ainda, o superávit do Orçamento Corrente. O superávit do Orçamento Corrente resulta do confronto entre o total das receitas correntes com o total das despesas correntes.

São despesas correntes: a) Despesas de Custeio – dotações1 para manutenção de serviços anteriormente criados, inclusive as destinadas a atender a obras de conservação e adaptação de bens imóveis. b) Transferências Correntes – dotações para despesas as quais não corresponda contraprestação direta em bens ou serviços, inclusive para contribuições e subvenções destinadas a atender à manifestação de outras entidades de direito público ou privado.

São despesas de capital: a) Investimentos – dotações para o planejamento e a execução de obras.

b) Inversões Financeiras – dotações destinadas à aquisição de imóveis, de títulos representativos do capital de empresas ou entidades de qualquer espécie etc. c) Transferências de Capital – dotações para investimentos ou inversões financeiras que outras pessoas de direito público ou privado devam realizar, independentemente de contraprestação direta em bens ou serviços, constituindo essas transferências em auxílios ou contribuições, segundo derivem diretamente da Lei de Orçamento ou de lei especialmente anterior, bem como as dotações para amortização da dívida pública. Para as organizações privadas, o processo orçamentário, ou controle orçamentário, que, conforme estudamos na Seção 9.3, Processo orçamentário, compõe-se de previsão, formalização e acompanhamento do desempenho do orçamento, ocorre de forma semelhante também na administração pública. Nas organizações públicas, há a fase da previsão, com o planejamento do orçamento plurianual, da elaboração das diretrizes orçamentárias para quatro anos e também da elaboração dos orçamentos anuais. A fase do controle nos órgãos públicos também está prevista no § 3o do artigo 165 da Constituição Federal de 1988: “o Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório resumido da execução orçamentária”. O controle orçamentário nas organizações privadas é feito internamente, enquanto nas organizações públicas, além de ser feito pelo próprio Poder Executivo, é também fiscalizado pelos tribunais de contas da União e dos Estados.

9.6 Orçamento de capital 9.6.1 Introdução O orçamento de capital envolve planos para aquisição, fabricação, construção ou ampliação de bens de capital. Bens de capital são bens de uso, ou seja, aqueles que servem de meios para a organização produzir, comercializar ou prestar serviços. Os orçamentos de capital, portanto, abrangem planos estratégicos de longo prazo para compra de máquinas, equipamentos industriais, veículos, computadores, imóveis de uso; ampliação da planta industrial; construções de novas unidades produtivas em outras localidades etc. Tendo em vista que os investimentos em bens de capital interferem nos destinos da organização, pois podem exigir a realocação de recursos financeiros do capital de giro do Ativo Circulante para o Ativo Não Circulante ou mesmo de novos aportes de capital por parte dos acionistas ou proprietários, o planejamento do orçamento de capital é decidido sempre pela diretoria e alta gerência.

9.7.2 O que os proprietários esperam com os orçamentos de capital Os proprietários ou acionistas querem entender nos orçamentos de capital não só a possibilidade de expansão do negócio, mas também o tempo que deverão esperar para obter o retorno do capital que será aplicado para viabilizar os novos empreendimentos. Outra questão muito importante quando se analisa o orçamento de capital sob a visão do empresário é, sem dúvida, conhecer antecipadamente o preço do uso do dinheiro. O empresário quer

saber, quando investe determinada importância em bens de capital, cujo retorno é de longo prazo, quanto estaria perdendo por ter optado por imobilizar no seu patrimônio um montante de recurso financeiro em vez de investir esse mesmo montante em outro tipo de aplicação fora da organização (custo de oportunidade – veja a Seção 3.11, O custo de oportunidade do Capítulo 3. Há organizações nas quais o retorno do capital imobilizado em bens de uso, dadas as características do negócio, será possível somente após alguns anos. Um exemplo de empreendimento dessa natureza é a perfuração de poços de petróleo que, além dos altos gastos com pesquisa, equipamentos sofisticados e pessoal altamente capacitado, requer algum tempo para que o óleo comece a jorrar na superfície, especialmente quando se trata de perfurações em lâminas d’água de mais de 2 mil metros de profundidade, como ocorre com os campos petrolíferos da costa brasileira.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. O que é administração proativa? 2. O que é administração reativa? 3. Qual é a finalidade do orçamento doméstico? 4. Qual é a finalidade dos orçamentos empresariais? 5. O que é orçamento empresarial? 6. Por que o orçamento empresarial corresponde a um “plano de ação”? 7. Em quantas e quais etapas pode ser realizado o processo orçamentário? 8. Em que consiste a previsão? 9. Em que consiste o orçamento? 10. Em que consiste o controle? 11. O que é orçamento financeiro? 12. Que tipo de atividades está envolvido nos orçamentos operacionais? 13. O que é planejamento agregado? 14. O que é orçamento global? 15. O que são orçamentos parciais? 16. Cite dois exemplos de orçamentos parciais financeiros. 17. Cite dois exemplos de orçamentos parciais operacionais. 18. O que são orçamentos de curto prazo? 19. O que são orçamentos plurianuais? 20. O que são orçamentos periódicos? 21. O que são orçamentos contínuos? 22. O que são orçamentos fixos? 23. O que são orçamentos flexíveis?

24. O que são variâncias? 25. Qual o papel das variâncias no gerenciamento de orçamentos? 26. O que é orçamento público? 27. Nos orçamentos públicos anuais, a receita é prevista e a despesa é fixada. Comente. 28. Como é composto o processo orçamentário público? 29. Em que consiste o orçamento plurianual? 30. O que contém o orçamento plurianual? 31. O que são diretrizes orçamentárias? 32. Segundo a Lei no 4.320/1964, nos orçamentos públicos, como devem ser classificadas as receitas e as despesas? 33. Na administração pública, em que consiste a fase da previsão do orçamento? 34. O que é orçamento de capital? 35. O que são bens de capital? Cite três exemplos. 36. Por que os orçamentos de capital precisam ser aprovados pela diretoria ou pela alta gerência da organização? 37. O que os sócios das organizações esperam dos orçamentos de capital?

10 A CONTABILIDADE GERENCIAL CONTEMPORÂNEA E O SISTEMA DE RECOMPENSAS OBJETIVOS Após ler este capítulo, você estará apto a: 1. Entender o papel dos novos métodos de custeio utilizados pela contabilidade gerencial como ferramentas de gestão. 2. Discutir o impacto que o custeamento do ciclo de vida total do produto causa na rentabilidade da organização. 3. Saber que a abordagem do custeio do ciclo de vida total do produto é mais útil para as tomadas de decisões do que a abordagem, considerando apenas o custeio incorrido durante o processo de fabricação do produto. 4. Conhecer com detalhes os principais métodos de custeio aplicáveis ao ciclo de vida total do produto: Custeio Meta; Custeio Kaizen e Custeio da Qualidade. 5. Entender a importância da implantação de um sistema de recompensas para o controle empresarial. 6. Entender o papel da contabilidade gerencial no sistema de recompensa. 7. Discutir o sistema de recompensa como incentivo e responsabilidade do trabalhador. 8. Conhecer os tipos de planos e as limitações do sistema de recompensas.

10.1 A contabilidade gerencial contemporânea 10.1.1 Introdução Discutiremos nesta seção alguns métodos que vêm sendo utilizados com sucesso pela contabilidade gerencial nos últimos anos. Lembramos que os instrumentos tratados nos demais capítulos deste livro não estão em desuso. Eles continuam sendo perfeitamente aplicáveis para os fins a que se destinam. Ocorre que a contabilidade é uma ciência dinâmica que acompanha o desenvolvimento tecnológico, propiciando constantemente o surgimento de novas técnicas e procedimentos. Especificamente em relação à contabilidade gerencial, as inovações não param de ocorrer. No final do século XX e início do século XXI, para atender às crescentes exigências dos clientes internacionais sempre interessados em maior qualidade e menor custo, as grandes organizações multinacionais, especialmente aquelas de origem norte-americana e japonesa, vêm desenvolvendo revolucionários métodos de contabilidade gerencial. A propagação dessas modernas metodologias é facilitada por uma nova mentalidade que está

sendo difundida. Algumas organizações estão derrubando muralhas para compartilhar informações de toda natureza com suas próprias concorrentes. Esse procedimento, denominado “benchmarking”, ajuda as empresas na difícil e necessária tarefa de acompanhar as inovações. É sempre importante destacar que os novos métodos aplicados pela contabilidade gerencial objetivam, principalmente, a redução dos custos dos produtos e serviços. Estudaremos adiante três métodos contemporâneos de contabilidade gerencial: Custeio Meta, Custeio Kaizen e Custeio da Qualidade.

10.1.2 Custeio do ciclo de vida total do produto a) Introdução A contabilidade de custos, conforme vimos no Capítulo 1, surgiu pela necessidade de se atribuir custos aos estoques de produtos fabricados pelas empresas industriais. É fácil entender que a composição do custo dos produtos fabricados difere da composição do custo das mercadorias adquiridas dos fornecedores. Enquanto o custo dessas últimas é composto apenas pelo valor pago ao fornecedor acrescido ou diminuído dos fatos que alteram os valores das compras (tributos, fretes, seguros etc.), o custo dos produtos fabricados envolve não só o custo dos materiais pagos aos fornecedores, mas também o custo de outros insumos aplicados no processo de fabricação, como a energia elétrica, o desgaste de máquinas e equipamentos (depreciação), além dos gastos com a mão de obra utilizada para transformar matérias-primas em produtos. Os sistemas de custeio que são utilizados pela contabilidade de custos para atribuir custos aos produtos, sejam eles tradicionais – como o sistema de custeio departamental – ou mais modernos – como o sistema de custeio ABC, que, pela sua característica, possibilita a redução de custos com a eliminação das atividades improdutivas (aquelas que não agregam valor algum aos produtos durante o processo de fabricação) –, pela própria finalidade, limitam-se à atribuição dos custos incorridos durante o processo de fabricação, sem se preocuparem com os demais custos que incorreram na fase pré-produção (pesquisas, planejamento e desenvolvimento de projetos), ou na fase pós-produção (venda e pós-venda) dos produtos, ou, ainda, muito menos com o impacto que o produto depois de utilizado pelo consumidor final causará no meio ambiente. Portanto, as técnicas de custeio que estamos acostumados a presenciar para atribuição de custos aos produtos contemplam apenas os custos incorridos durante o processo de fabricação, ignorando os demais custos que ocorrem tanto na fase pré quanto na fase pós-produção Essas técnicas tradicionais, conforme estudamos nos capítulos 3 a 5, são perfeitamente válidas para atribuição de custos aos produtos vendidos e aos estoques de produtos acabados, uma vez que, além de atender às exigências legais, contemplam os procedimentos aceitos internacionalmente para esse fim. Entretanto, para melhor orientar as tomadas de decisões gerenciais visando a reduzir custos para aumentar a competitividade do produto no mercado, a análise do custo incorrido durante o processo de fabricação não basta. É preciso considerar todos os gastos que serão gerados em função da fabricação e venda de um produto. Portanto, quando se analisa o impacto do custo de um produto para a organização em função do ciclo de sua vida total, os gestores ficam sabendo de forma mais clara quais atividades desenvolvidas

nesse ciclo podem ser restringidas ou até mesmo eliminadas, para reduzir não só o custo de fabricação, mas também aqueles gerados nos períodos pré e pós-produção. Portanto, o que vale para essa nova abordagem dada pela contabilidade gerencial no custeamento dos produtos não é atribuir aos produtos somente os custos incorridos durante o processo de fabricação, mas, sim, os custos incorridos durante o ciclo de vida total do produto. b) Conceito Então, em que consiste o ciclo de vida total do produto? O ciclo de vida total do produto é um espaço de tempo que começa com seu nascimento e termina com sua morte. Ele pode envolver as seguintes fases: 1o – Pesquisa, desenvolvimento e engenharia. 2o – Fabricação. 3o – Vendas e Serviços Pós-vendas. Em alguns casos, após ser utilizado pelo consumidor final, o produto vira sucata e a ela deve ser dado um destino que não comprometa o meio ambiente. Um exemplo de produto que após ser utilizado transforma-se em sucata e se for lançado na natureza prejudicará o meio ambiente são as baterias dos telefones celulares. O fabricante é responsável por recolher as baterias usadas para dar a elas um destino adequado. Esse serviço também gera custos para a organização, seja com a reciclagem, seja com o correto depósito da sucata inutilizável em locais apropriados que não prejudiquem o meio ambiente Assim, desde o momento em que são iniciadas as pesquisas para a elaboração do projeto visando à fabricação de um produto, até o momento em que a organização dá um destino à sucata gerada após o uso do produto pelo consumidor, ela assume custos que precisam ser identificados e analisados para que se possam tomar decisões corretas que culminem na redução ou na eliminação das atividades que não agregarem valor aos produtos. A organização toma decisões muito mais consistentes quando analisa os custos incorridos durante o ciclo de vida total do produto e não quando analisa os custos incorridos somente durante o ciclo de sua fabricação. Diante disso, é fácil entender que essa nova abordagem dada pela contabilidade gerencial ao custeamento dos produtos considerando seu ciclo de vida total possibilita a redução de custos não só na fase de fabricação dos produtos – conforme sempre foi de preocupação dos sistemas de custeio aplicados pela contabilidade de custos –, mas também na redução de outros custos que são revelados em decorrência desse novo enfoque. Os custos incorridos após a fabricação do produto, ou seja, nos estágios de venda e pósvenda que para a contabilidade financeira são contabilizados como despesas com vendas, passam, a partir dessa nova abordagem gerencial, a ser considerados como parte do custo do ciclo de vida total do produto. Dessa forma, pode-se analisar com mais precisão as reais necessidades das atividades que geram tais custos, possibilitando, assim, sua eliminação nos casos em que isso for viável. No estudo do custeio do ciclo de vida total do produto, é importante salientar que o percentual da carga de custos de cada um dos três ciclos que integram o ciclo de vida total pode

variar em função das próprias características de cada produto, inclusive do tempo em que o produto é consumido. Em uma indústria de aeronaves, por exemplo, em que o avião tem tempo de vida útil estimado em mais de vinte anos, os custos incorridos com os serviços pós-venda e distribuição podem superar os custos incorridos no ciclo de fabricação; por outro lado, nas empresas que fabricam produtos alimentícios como pães, biscoitos, chocolates, sorvetes etc., os custos dos serviços pós-venda praticamente inexistem. Nota É importante salientar que a composição do custo do produto em função do seu ciclo de vida total é válida apenas para fins gerenciais. Os procedimentos contábeis estudados nos capítulos 3 a 5 continuam sendo perfeitamente válidos para o registro do custo de fabricação. O ciclo de vida total do produto é composto por três partes: 1o – Ciclo de Pesquisa, de Desenvolvimento e de Engenharia (PD&E). 2o – Ciclo de Fabricação 3o – Ciclo de Serviços Pós-venda e de Distribuição. Estudaremos, a seguir, três métodos contemporâneos de contabilidade gerencial aplicáveis ao ciclo de vida total dos produtos, como segue: • Custeio Meta – visa a reduzir custos no ciclo de Pesquisa, de Desenvolvimento e de Engenharia. • Custeio Kaizen – visa a reduzir custos no Ciclo de Fabricação. • Custeio da Qualidade – visa a reduzir custos em inadequação com os padrões de qualidade, nos três ciclos de vida do produto. É importante destacar, ainda, que o benchmarking dos métodos de contabilidade gerencial de outras empresas, dependendo do que estiver sendo comparado, pode ser aplicado em qualquer um dos três ciclos. O Custeio do Ciclo de Vida Total (CCVT) contempla para fins gerenciais, como custo do produto ou dos serviços, o somatório dos custos incorridos antes, durante e depois do processo de fabricação ou de prestação do serviço. Essa nova abordagem, conforme já dissemos, possibilita o gerenciamento dos custos desde o momento em que o produto é planejado até o fim da sua vida útil, que pode ser dado pelo consumo, sucateamento etc.

• Ciclo de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia (PD&E) – este é o primeiro ciclo da vida total do produto. Nele é projetado e desenvolvido o processo de fabricação, após a avaliação das necessidades do cliente. Esse ciclo, por sua vez, é desenvolvido em três estágios: 1. Pesquisas de mercado – possibilitam a criação de produtos novos em decorrência da avaliação das necessidades derivadas dos clientes. 2. Projetos – desenvolvimento dos aspectos técnicos do produto, por parte da engenharia de produção.

3. Desenvolvimento do produto – elaboração de protótipos, preparação do ferramental para implantar o processo de fabricação do produto. Nesse ciclo, é comprometida a maior parte dos custos que incorrerão durante todo o ciclo de vida de um produto. Portanto, qualquer alteração que se programe aumentando ou diminuindo os custos comprometidos repercutirá positiva ou negativamente no custo do ciclo total do produto. • Ciclo de Fabricação – esse ciclo abrange o período em que o produto é fabricado. Os custos incorridos nesse ciclo compõem-se de gastos com materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação, conforme estudamos no Capítulo 3, Contabilidade de custos como ferramenta de gestão. Nesse ciclo, os esforços da contabilidade gerencial fundamentados no custeio do ciclo de vida total do produto nem sempre trazem resultados positivos quanto à redução de custos, uma vez que essa preocupação já foi contemplada pela tradicional contabilidade de custos. • Ciclo de Serviços Pós-venda e de Distribuição – esse ciclo abrange os gastos com marketing (propaganda e publicidade), vendas (salários, encargos, comissões etc.), entrega (embalagens, fretes, seguros etc.), além dos serviços com a garantia oferecida ao consumidor (assistência técnica, reparos, substituição de peças ou do produto etc.).

10.1.3 Métodos de custeio aplicáveis ao ciclo de vida total do produto a) Custeio-meta Custeio-meta é um método de planejamento para redução de custos. É aplicado durante o ciclo “PD&E” do ciclo da vida total do produto e contempla de forma abrangente a obtenção de lucros a médio e longo prazos à empresa toda, além da gestão de custos de curto prazo para cada produto. Basicamente consiste na fixação de metas a serem atingidas tanto para os custos quanto para o lucro estimados. No Capítulo 5, Custeio para fins gerenciais, você aprendeu que o custo-padrão é um custo estimado, isto é, calculado antes mesmo de iniciado o processo de fabricação, fundamentado sempre em custos de produções anteriormente realizadas. No planejamento do custo-padrão, devemos levar em conta, principalmente, informações de produções anteriores realizadas na área de produção da própria empresa ou de empresas concorrentes. O custo meta, embora com algumas características semelhantes às do custo-padrão, difere dele. O processo do custeio meta começa com duas etapas semelhantes aos processos de custeios tradicionais: primeiro é feita uma pesquisa de mercado para descobrir as necessidades dos clientes; em seguida, parte-se para a especificação do produto. A partir dessas duas etapas, as metas são fixadas não em função do padrão ou de outra estimativa qualquer, mas, sim, em função dos interesses particulares da organização, observadas as limitações impostas pelos

consumidores. Assim, as próximas etapas que consistem na fixação do preço meta de venda, do volume meta do produto e da margem meta de lucro dependem mais do resultado da análise que revela quanto os clientes estão dispostos a absorver e a pagar pelo produto e não quanto a organização pretende alcançar. No processo de fixação do custo meta, os gestores procuram antes encontrar, com base nos concorrentes, um custo considerado admissível para ser alcançado. Para chegar ao valor do custo admissível, são feitas comparações com o preço meta dos concorrentes nacionais e internacionais. A fórmula pode ser a seguinte: Custo Admissível = Preço Meta de Venda — Lucro Meta Tendo em vista que o custo admissível não é fácil de ser atingido, uma vez que tanto o preço meta de venda quanto o lucro meta alcançados pelos concorrentes nem sempre serão alcançados também pela organização, o grupo gestor, então, com base no custo admissível encontrado, fixa um custo meta conforme suas realidades. O custo meta deve ser fixado com muita cautela, pois, embora exija muito esforço para ser alcançado, deve ser sempre possível – exatamente para não desestimular os empregados a buscá-lo. O custo meta, portanto, é a diferença entre o preço meta de venda e a margem meta de lucro. Depois de fixado o custo meta para o produto, a organização deve fixar os custos meta para cada componente do respectivo produto É importante salientar que, antes de fixar o custo meta final, os gestores poderão, mediante análise do que foi fixado, proceder modificações no projeto, em relação aos próprios custos meta, ao volume e também à margem de lucro pretendida. No processo de fixação do custo meta, visando ao reprojeto, quando houver necessidade de reprogramar a produção, é comum as organizações negociarem com seus fornecedores, oferecendo-lhes vantagens para que promovam reduções de custos de materiais e serviços que integrarão o custo do produto que está sendo projetado. Exemplo prático: Suponha que, após realizada pesquisa de mercado para conhecer os interesses dos consumidores, uma indústria que fabrica produtos de couro decidiu lançar no mercado um novo tipo de bolsa. De acordo com os estudos, o planejamento apresentou as seguintes informações: • Preço meta de venda unitário = $ 300,00 • Volume meta de vendas estimado para o ano = 50.000 bolsas. • Retorno esperado sobre a meta de vendas = 10%

Considerando essas informações, veja como chegaremos ao custo meta para essa produção: • Vendas meta: 50.000 x $ 300,00 = $ 15.000.000 • (–) Lucro meta 10% de $ 15.000.000 = $ 1.500.000 • (=) Custo meta para 50.000 unidades $ 13.500.000 • (=) Custo meta unitário: $ 13.500.000/50.000 = $ 270,00 Por fim, é importante discutir que no custeio meta, não diferente dos demais sistemas de custeio, embora apresente vantagens, haverá situações em que algumas limitações serão evidenciadas, principalmente quando, na sua implementação, forem desprezados fatos que podem influenciar nas metas globais da organização. São exemplos desses fatos: • os fornecedores poderão falhar em decorrência de pressões da organização para atingir suas metas; • os trabalhadores poderão não desempenhar adequadamente suas tarefas por serem pressionados a atingir os objetivos do custeio meta; • para atingir as metas fixadas, visando à redução de custos, poderá haver aumento do período de maturação dos produtos na fase de fabricação, provocando atraso nas entregas contratadas e retardamento na disponibilização dos produtos no mercado, casos em que a redução do custo de fabricação poderá não ser compensada pelo surgimento de outros gastos com armazenagem, perda de mercado etc. Essas limitações não comprovam a inviabilidade da adoção do custeio meta, uma vez que, as conhecendo antes da sua implementação, as organizações podem administrá-las criando mecanismos que inibam os seus efeitos e viabilizem a adoção do custeio meta como importante método para redução de custos. b) Custeio Kaizen O custeio Kaizen, a exemplo do custeio meta, é mais um método de redução de custos que surgiu no Japão. Enquanto o custeio meta aplica-se ao ciclo PD&E, o custeio Kaizen aplica-se ao ciclo de fabricação. Esse método de redução de custos, por ser aplicado quando o processo de fabricação já está em andamento, não contempla grandes mudanças no custeamento do produto. O próprio termo japonês “Kaizen” significa pequenas melhoras para um processo, por meio de montantes incrementais em vez de grandes inovações. Entretanto, a sua adoção é bastante útil, exatamente porque permite ajustes no custeamento dos produtos durante o desenvolvimento do processo produtivo, ainda que em pequenas proporções. Tendo em vista que não é fácil reduzir os custos comprometidos (fixos), exatamente porque eles são indispensáveis para o empreendimento e nem sempre emergem do volume de fabricação, o método Kaizen propõe, portanto, mais a redução dos custos variáveis. O custo Kaizen como meta a ser atingida durante o processo de fabricação contempla montantes de custos por produto, por departamento ou seção. Esse fracionamento de metas contribui para o sucesso do custeio Kaizen.

Os métodos aplicados durante o ciclo de vida total do produto visando à redução de custos, como ocorre com o custo meta e o custo Kaizen, têm como propósito o aumento na lucratividade. Para alcançar esse objetivo, o lucro meta orçado é fixado por unidade produtiva, seja fábrica, departamento, seção ou até mesmo por produto, conforme as características que envolvem o processo produtivo. Na metodologia Kaizen, toda proposta de redução de custos terá como base sempre o custo real do produto incorrido no período anterior (custo-base). A meta será, portanto, fazer que no período de aplicação do método os custos incorridos sejam inferiores aos custos-base, ou seja, aqueles incorridos no período anterior. Para se conhecer a taxa de redução meta, calcula-se um índice entre o montante de redução meta e a base de custo. Periodicamente esse índice deve ser aplicado a todos os custos variáveis e resultados em montantes meta de reduções específicas para cada elemento componente do custo direto de fabricação, como materiais, mão de obra e gastos gerais de fabricação. Esse índice deve também ser aplicado à mão de obra indireta. As diferenças existentes no cotejo entre os montantes de reduções efetivas com base em todos os custos variáveis com os montantes de redução meta preestabelecidos são denominadas variâncias. O alvo do custeio Kaizen é garantir que os custos de produção reais sejam sempre inferiores aos custos-base. O método Kaizen deve ser abandonado sempre que o montante dos custos gerados com a sua adoção superar o montante dos custos que deixaram de ocorrer também com sua adoção. Você deve ter percebido que tanto o custeio meta aplicado no ciclo PD&E quanto o custeio Kaizen aplicado no ciclo de produção têm por objetivo alcançar metas da mesma forma que o custo-padrão. Entretanto, o objetivo do custo-padrão é atingir metas-padrão fixadas, evitando diferenças desfavoráveis, enquanto os outros dois métodos objetivam a redução de custos. Para o custeio-padrão, quem tem maior conhecimento para melhorar o processo e reduzir os custos são os engenheiros e os gerentes com formação técnica. Eles fixam os procedimentos a serem executados pelos trabalhadores, de acordo com os padrões e procedimentos preestabelecidos. Por outro lado, para o custeio Kaizen, quem tem os conhecimentos necessários para modificar o processo e reduzir custos são os trabalhadores, porque eles vivem o dia a dia do processo de fabricação e, por esse motivo, reúnem muito mais condições que os engenheiros e gerentes. Por fim, é importante destacar que o custeio Kaizen, a exemplo do custeio meta, apresenta limitações em sua aplicação. Ele também exerce grande pressão, especialmente nos trabalhadores, para alcançar as metas fixadas visando à redução de custos. Para aliviar essa situação, algumas organizações, como as que atuam no ramo automobilístico, adotam um período de carência antes de iniciar o processo de fabricação de um produto novo. Esse período, também conhecido por período de sustentação de custo, permite que os trabalhadores se inteirem dos novos procedimentos antes de iniciar a implantação dos métodos de custeio meta e Kaizen. c) Custeio da Qualidade

• Introdução Vimos neste capítulo, até aqui, dois métodos de origem japonesa apropriados para reduzir custos. Contudo, há um aspecto muito importante que precisa ser considerado quando se pretende reduzir custos: a qualidade. A qualidade é um dos quesitos que os clientes valorizam nos produtos. Muitos clientes estão dispostos a pagar mais por um produto melhor, especialmente se esse cliente integra a cadeia produtiva, caso em que o produto que adquire de seu fornecedor é a matéria-prima para os produtos que fabricará. Portanto, a implantação de métodos para redução de custos não pode comprometer a qualidade dos produtos ou dos serviços. Quando a empresa não consegue atingir os padrões de qualidade exigidos pelo mercado, seus produtos perdem competitividade. Nesse caso, todo empenho dedicado à redução de custos se transforma não em benefícios, mas, sim, em um novo custo conhecido por “custo de inadequação” – CDI. O CDI pode ocorrer em qualquer um dos três ciclos de vida do produto. O consumidor adquire um produto e espera encontrar nele tudo o que foi prometido pelo fornecedor. Qualidade, portanto, pode ser traduzida como satisfação do cliente. O cliente classifica como de alta qualidade o produto que atende às suas expectativas quanto a funcionalidade, durabilidade etc. Para o cliente, o que vale é encontrar no produto todos os benefícios que foram prometidos pelo fornecedor. As organizações contemporâneas não medem esforços para alcançar cada vez mais os padrões internacionais de qualidade em seus produtos e serviços. No final da década de 1980, 96 nações estiveram reunidas em Genebra, na Suíça, com o fim de desenvolver padrões de qualidade para produtos e serviços que fossem reconhecidos internacionalmente.

Essas nações fundaram a International Organization for Standardization (ISO) e desenvolveram a Série dos Padrões ISO 9000. As organizações cujos produtos e serviços são certificados pelos padrões “ISO” oferecem aos seus clientes maior credibilidade e comprometimento com a qualidade de tudo o que disponibilizam no mercado. Contudo, as preocupações das organizações mundiais com a qualidade não se limitam aos padrões ISO.

Nos Estados Unidos, a American Quality Control Society (Sociedade Americana de Controle de Qualidade) desenvolveu padrões de qualidade semelhantes aos padrões ISO. Esses padrões são conhecidos por “Séries Q de Padrões de Qualidade”. O Japão utiliza o Padrão Industrial 28101/1981 como padrão em gestão da qualidade. Para esse padrão, o controle eficaz da qualidade resulta da cooperação de todos indistintamente. Devem aderir integralmente a suas normas todas as áreas funcionais, como pesquisa de mercado, planejamento do produto, compra, fabricação, serviços e administração.

• Classificação Os custos da qualidade incorrem durante o ciclo de vida total do produto. Partindo-se do princípio de que é muito mais barato prevenir defeitos do que detectá-los e consertá-los depois de o fato ter ocorrido, podemos segregar os custos da qualidade em quatro classes: 1a custos de prevenção; 2a custos de avaliação; 3a custos das falhas internas; e 4a Custos das falhas externas (1) Custos de Prevenção Prevenir falhas é menos dispendioso do que corrigi-las depois de pronto o produto ou de prestado o serviço. O retrabalho é uma atividade que deve ser evitada, pois, além de encarecer o custo da produção global, pode repercutir em insatisfação do cliente quando as falhas forem detectadas após o consumidor estar de posse do produto. Os custos de prevenção são necessários para garantir que o processo de fabricação seja desenvolvido observando-se os padrões de qualidade preestabelecidos. Um exemplo de custo de prevenção é o custo com o treinamento do pessoal. Quando o trabalhador é treinado para desempenhar uma tarefa, sua margem de erro é muito menor. São também custos de prevenção aqueles incorridos com o controle estatístico do processo, com pesquisa das necessidades do cliente etc. (2) Custos de Avaliação São os custos de inspeção, ou controle de qualidade. Ao disponibilizar um produto para ser negociado, o fabricante deve ter certeza de que esse produto foi fabricado observando-se os padrões de qualidade exigidos tanto interna como externamente e que seja capaz de proporcionar ao usuário todos os benefícios oferecidos. Vimos no Capítulo 2, A estrutura organizacional, que, em uma cadeia produtiva na qual o produto para ser fabricado passa por vários estágios de fabricação, a organização deve considerar sempre que a seção seguinte é cliente da seção anterior. Nesse caso, ao sair de uma fase, o produto deve ser devidamente inspecionado para evitar problemas na etapa seguinte. Da mesma forma, quando o produto completa sua última etapa de fabricação, a inspeção deve contemplar as exigências dos clientes externos. Mesmo com esses cuidados, o produto não está cem por cento garantido quanto a possíveis falhas no seu desempenho. É comum, por exemplo, nas indústrias automobilísticas, a constatação de problemas mecânicos ou outros que podem comprometer o desempenho do veículo ou a segurança do usuário. Nesses casos, as organizações disponibilizam serviços pósvenda para reparar erros dessa natureza. Portanto, a manutenção de um bom sistema de controle de qualidade evitará tais dissabores que, em certos casos, pode provocar até mesmo o recolhimento de toda uma linha de produção

que já esteja disponibilizada no mercado. Incluem-se entre os custos de avaliação aqueles gerados em decorrência das inspeções não só dos produtos em cada fase de seu processo de fabricação como também dos materiais adquiridos, da manutenção do equipamento de teste e dos processos de avaliação dos controles. (3) Custos por Falhas Internas Ocorrem quando o defeito é constatado antes mesmo que o produto esteja devidamente concluído. O defeito pode ser constatado em qualquer uma das etapas de fabricação do produto, e sua reparação incorre no custo do retrabalho. O retrabalho gera custos com a ociosidade de máquinas e equipamentos, com pessoal, energia elétrica, e até mesmo com o desperdício de materiais ou peças que se transformam em sucatas e que devem ser refabricadas ou substituídas. (4) Custos por Falhas Externas Ocorrem na etapa pós-venda em consequência de defeitos detectados pelos clientes, no momento em que utilizam o produto adquirido. Esses custos compreendem gastos com a garantia, que podem incluir reparos, substituições de peças ou até mesmo do produto por um novo, despesas com ações judiciais derivadas de reclamações por deficiências dos produtos etc. Os serviços pós-venda incluem toda a assistência que a organização deve dispensar ao cliente e que foram garantidas no momento da venda. As garantias concedidas a veículos novos, por exemplo, quando enguiçam por falha de fabricação, geram para a montadora despesas com serviços de empresas especializadas para atender o cliente, guincho, táxis, hotéis, além dos trabalhos para revisão e correção das falhas apresentadas. As organizações devem, então, investir na prevenção e avaliação para minimizar as falhas internas e externas, uma vez que os custos gerados em decorrência das falhas evidenciadas depois do período pós-venda gerarão não só custos de curto prazo, como aqueles decorrentes do atendimento das garantias oferecidas, mas também a longo prazo, uma vez que a insatisfação do cliente poderá ofuscar a imagem da empresa e prejudicar sua credibilidade no mercado. Por último, é importante destacar que periodicamente a organização deve avaliar os percentuais de participação dos custos da qualidade em relação ao seu faturamento com vendas. A análise periódica dos dados contidos nos relatórios de custos de qualidade evidenciará os pontos críticos no ciclo de vida total do produto, possibilitando que sejam corrigidos. Essa análise evidenciará também a satisfação ou insatisfação dos clientes em decorrência da boa ou da má qualidade dos seus produtos e serviços. Quando a organização decide investir pesado no ciclo PD&E, preocupando-se com a prevenção e avaliação, estará aliviando os custos das falhas internas e externas cuja repercussão será positiva na qualidade dos seus produtos e serviços, evitando dissabores com insatisfações de clientes e com a reputação da organização no mercado.

10.2 Sistemas de recompensa 10.2.1 Papel da recompensa no controle empresarial A Disfran Distribuidora de Frangos Ltda., que atua no ramo de comercialização de aves resfriadas, com uma rede composta por 57 lojas de varejo, preocupada com a evasão permanente dos

seus gerentes, contratou a experiente contadora gerencial Marcela Pereira Mendes Silva, depois de amargar durante três anos consecutivos acentuada queda na receita global. A Disfran compra frangos e outras aves resfriadas por atacado, armazena em um depósito central localizado junto ao estabelecimento matriz e distribui às suas lojas de varejo conforme as necessidades de cada uma. Em cada loja, trabalha um gerente e um auxiliar. O gerente, após ser contratado e antes de iniciar as suas atividades à frente de uma loja, recebe treinamento completo e adequado, uma vez que, além de atender os clientes com a ajuda do auxiliar, tem por incumbência administrar a loja. Para isso, recebe um salário fixo, equivalente a três vezes o salário do auxiliar. A contadora gerencial Marcela, após analisar o comportamento de todas as lojas da rede, percebeu que grande parte dos gerentes, após um período de cerca de dois anos de bons trabalhos e conquista da clientela, demitia-se para abrir lojas por conta própria, nas proximidades da loja da Disfran na qual, até então, trabalhava. Levava com eles toda a clientela que haviam formado. Esse problema, que vinha crescendo mês a mês, era de difícil solução, uma vez que o salário pago aos gerentes era incomparavelmente inferior ao lucro que eles obtinham quando comercializavam por conta própria. Então, mesmo suportando as despesas fixas com aluguéis, salários e encargos do auxiliar, além de outras comuns ao ramo do negócio, os lucros auferidos pelos gerentes, agora proprietários, eram superiores aos baixos salários que a Disfran sempre esteve disposta a lhes pagar. A solução encontrada pela contadora gerencial Marcela foi a implantação em toda a rede de um sistema de recompensa. “Empregado motivado desempenha com mais eficiência suas tarefas”, garantiu a contadora. Assim, com o sistema de recompensas que permitia ao gerente uma participação progressiva nos lucros como prêmio sempre que a loja sob sua responsabilidade alcançasse as metas fixadas, desencorajou os gerentes a se tornar concorrentes e a enxurrada de demissões cessou. Quando o empregado, seja um simples trabalhador braçal ou alto executivo, tem consciência da importância do seu papel no desenvolvimento da organização, e, além disso, recebe recompensas com o sucesso do negócio, seu desempenho melhora em benefício do sucesso do empreendimento.

10.2.2 Papel da contabilidade gerencial na recompensa Na seção anterior vimos que o empregado motivado por recompensa financeira desempenha suas tarefas com mais eficiência. Contudo, é importante destacar que um sistema de recompensas não deve pautar suas metas exclusivamente em resultado financeiro. Na maioria dos casos em que os trabalhadores recebem salários compatíveis com suas funções, eles reagem melhor quando as recompensas não são pecuniárias. É inegável que toda melhoria na eficiência produtiva, comercial ou administrativa repercute em aumento nos lucros da organização. Entretanto, um sistema de premiação ideal que reconhece o real valor do desempenho dos empregados é aquele que recompensa o trabalhador em função dos resultados que a organização valoriza. Assim, estarão enquadrados nesse sistema convencional de recompensas os empregados que contribuem com o aumento da lucratividade, abominando desperdícios e retrabalho; valorizando qualidade, eficiência, redução de gastos com mão de obra ociosa etc.

O papel da contabilidade gerencial na política de recompensas consiste em possibilitar a mensuração do desempenho de cada trabalhador em particular ou em conjunto. Essa mensuração, quando focada nos resultados, é feita comparando-se os dados contidos em demonstrações financeiras de vários exercícios. Convencionalmente, as organizações recompensam seus empregados em função do desempenho de cada um. Assim, quanto maior for o desempenho, maior será a recompensa. Dessa forma, a motivação deve alinhar os interesses pessoais dos empregados com os interesses da organização. A motivação provoca melhoria no desempenho que, por sua vez, resultará em maior eficiência e lucratividade. Motivados pelas recompensas, os trabalhadores cada vez mais agregarão valor ao produto e ao serviço, atitudes que contribuirão para melhorar cada vez mais a imagem da organização diante do mercado.

10.2.3 Recompensa como incentivo e responsabilidade ao trabalhador Para que o sistema de recompensa como incentivo seja viável para a organização, é preciso que os trabalhadores estejam cientes de quanto seu esforço pessoal representa aos resultados finais. Quando a mensuração do desempenho é feita com base na variação dos resultados, fica difícil aquilatar o desempenho individual Os empregados da área de produção, por exemplo, devem ser avaliados individualmente em função do desempenho nas tarefas que realizam diariamente, como controle da qualidade, da quantidade de insumos aplicados no processo de fabricação, no tempo consumido para produção etc. Os incentivos para esses empregados devem promover melhoria no desempenho de tarefas dessa natureza. Um bom sistema de recompensas deve contemplar a avaliação do desempenho individual do empregado em função da eficiência do seu trabalho cuja mensuração leve em conta os resultados alcançados conforme as metas fixadas. Assim, os trabalhadores serão avaliados pelo seu desempenho de curto, médio ou longo prazos, conforme a amplitude do período necessário para a realização das tarefas que lhes forem confiadas.

10.2.4 Tipos de planos de recompensa como incentivo Os planos de recompensa podem garantir premiações em dinheiro, em benefícios ou de outra forma. O valor do prêmio, seja ele em dinheiro ou em benefício, dependerá sempre do impacto que a atitude do trabalhador a ser recompensado tenha ou possa vir a provocar nos resultados da organização. A organização manterá sempre planos para premiação da produtividade dos seus trabalhadores, seja qual for o escalão da estrutura organizacional que eles ocupam. São comuns, portanto, as recompensas em forma de promoções, gratificações em dinheiro, participações no lucro, participação sobre o desempenho da ação, direitos na valorização da ação, e outras.

É evidente que essa diversidade de tipos de recompensas exige controles apropriados, e, por esse motivo, não constitui tarefa simples para o contador gerencial: • Promoções – esse tipo de recompensa gera aumento de salário para o empregado que passa a exercer tarefas mais importantes na hierarquia empresarial. Normalmente elas elevam a categoria do trabalhador de auxiliar para responsável pela tarefa; de executor de uma tarefa para chefe; de chefe para supervisor, gerente, diretor etc. Esse tipo de recompensa poderá estar focado tanto no desempenho de curto como no de longo prazos. • Gratificações em dinheiro – premiação comum aos trabalhadores da área de vendas. Elas são oferecidas como incentivos para melhorar o faturamento. Essas gratificações normalmente correspondem a um percentual aplicado sobre o montante das vendas alcançado pelo empregado e são pagas à vista ou em parcelas, conforme as respectivas vendas tenham sido recebidas no ato ou a prazo. Esse tipo de recompensa é focado no desempenho de curto prazo. • Participação nos lucros – é comum as organizações destinarem uma parcela dos lucros apurados no final de cada exercício social para ser distribuída entre seus trabalhadores como incentivo ao aumento da produtividade. Esse tipo de gratificação pode premiar tanto os trabalhadores que manipulam os produtos e/ou serviços quanto os chefes, supervisores, administradores, gerentes e diretores. Os planos de participação nos lucros fixarão os percentuais, bem como a categoria de trabalhadores que serão beneficiados. Esse tipo de recompensa é focado no desempenho de curto prazo. Conforme dissemos, além dos principais tipos de recompensas que apresentamos, poderão ocorrer ainda outros que não representem premiações em dinheiro ou em benefício, mas um reconhecimento público do desempenho do trabalhador. Essas recompensas podem corresponder a elogios pessoais feitos sempre por superiores por ocasião de reuniões ou de eventos festivos da organização; por meio de publicações em quadros de avisos, revistas etc.; pela entrega de diplomas de honra ao mérito etc.

10.2.5 Limitações do sistema de recompensas Os contratos de recompensa, quando planejados com base somente em dados extraídos das demonstrações financeiras, poderão não refletir adequadamente o desempenho da organização no período a que ele se referir. O prejuízo indicado na Demonstração do Resultado do Exercício, por exemplo, pode não ser um indicador de baixo desempenho dos trabalhadores, os quais, no período, podem até ter-se saído melhor que em outros períodos nos quais os resultados tenham sido positivos. Outro problema que prejudica o critério de mensuração do desempenho individual é que os resultados decorrem normalmente da contribuição de um grupo de pessoas. Diante disso, a premiação deve ser rateada para todo o grupo. Essa prática comum nem sempre é justa – tanto para aqueles que mais se dedicam ao trabalho, pois acabam recebendo recompensa menor que a merecida, como também para aqueles que menos contribuíram com os resultados e, mesmo assim, receberam suas recompensas maiores que as merecidas. A consequência é sempre desastrosa para a organização, pois os empregados prejudicados, descontentes, tendem a apresentar queda no desempenho de suas tarefas enquanto os beneficiados, por sua vez, também tendem a se acomodar com seus baixos desempenhos, sobrecarregando injustamente todo o sistema. Existe, ainda, outra situação importante a considerar no sistema de recompensas: há uma corrente

de gerentes que não acredita na melhoria do desempenho em troca de recompensas. Para esse grupo, os incentivos são constrangedores. As organizações devem oferecer todas as condições para que os trabalhadores desempenhem suas tarefas da melhor maneira possível, e sem a necessidade de estímulos para isso. O salário, por si só, já constitui a recompensa. O ideal seria que as organizações remunerassem os trabalhadores com salários dignos, para evitar complementações como recompensas. No Brasil, reconhecendo que a remuneração em geral não atende às necessidades dos trabalhadores, e, reconhecendo ainda que qualquer aumento de salário repercute negativamente nos resultados da organização, uma vez que a carga de obrigações sociais derivadas dos salários é pesada, a saída encontrada, para complementar os baixos salários, foi a criação de mecanismos paliativos traduzidos em benefícios como cesta básica, auxílio-transporte, vale-refeição, além de outros. Esses complementos não se enquadram nos contratos de recompensa que estamos discutindo na presente seção, uma vez que já estão previstos na legislação trabalhista e incorporados como direitos garantidos aos trabalhadores em geral. Contudo, o sistema de recompensas, embora reprovado por alguns, conforme discutimos, deve ser incentivado, uma vez que os trabalhadores, em sua quase totalidade, produzem muito mais quando percebem que o esforço, a criatividade e o empenho dedicados no dia a dia são reconhecidos pelos seus superiores. Deve ser preocupação constante da organização fazer que seus trabalhadores em geral se identifiquem com ela. Quando o trabalhador tiver por hábito dizer: “minha seção”; “minha empresa”, seu desempenho será cada vez melhor e a organização terá como retorno maior lucratividade em suas operações. Nas grandes organizações, os empregados que não desempenham suas tarefas satisfatoriamente, ou seja, aqueles que não conseguem atingir as metas fixadas, são substituídos, ainda que, no conjunto, a organização consiga alcançar os resultados almejados. É comum as agremiações esportivas, como os clubes de futebol, remunerarem seus atletas conforme os contratos com eles firmados e ainda oferecerem importâncias adicionais, conhecidas nos meios futebolísticos por “bichos”, como estímulo para alcançar vitórias e conquistar campeonatos. Na linha de raciocínio dos que não aprovam o sistema de recompensas, os jogadores de futebol não precisariam de estímulos para melhorar seus desempenhos nas partidas de futebol, uma vez que já são pagos e bem pagos para realizar essa tarefa. Contudo, essa prática é comum, porém, quando o jogador não responde satisfatoriamente aos anseios do clube, ele é substituído e até mesmo negociado com outra agremiação. Portanto, haverá sempre aqueles que consideram válidas as recompensas como elemento de motivação, e haverá outros que as considerarão desnecessárias e até mesmo constrangedoras. O ideal seria que os trabalhadores em geral, sejam eles das organizações públicas ou privadas, tenham elas finalidade lucrativa ou não, fossem conscientizados de suas responsabilidades a ponto de exercer suas tarefas sempre procurando o aprimoramento, em prol da organização, independentemente de receberem ou não prêmios de produtividade. Assim, as recompensas – como as promoções, participações nos lucros ou “bichos”, no caso dos jogadores de futebol – constituiriam-se simplesmente em prêmios não para incentivar a melhoria no desempenho, mas como reconhecimento do dever cumprido.

Entretanto, nessa discussão, é preciso considerar mais uma vez que as organizações enfrentam dificuldades quando pretendem recompensar as habilidades individuais. A prática de recompensa coletiva favorece a acomodação por parte de empregados descompromissados com a instituição. Na vida real, infelizmente haverá sempre um grupo de trabalhadores oportunistas que, percebendo as vantagem recebidas pelo desempenho do grupo do qual participam, se acomodarão por julgar desnecessário maior empenho uma vez que outros fazem por eles.

ATIVIDADES TEÓRICAS 1. Cite três métodos contemporâneos de atribuição de custos aos produtos. 2. O que é “benchmarking”? 3. Em que consiste o ciclo de vida total do produto? 4. Quantas e quais são as fases que compõem o ciclo de vida total de um produto? 5. Qual a diferença do custo de um produto fixado com base na sua produção do custo fixado com base no seu ciclo de vida total? 6. É correto afirmar que a partir dessa nova abordagem do custo do produto com base no seu ciclo de vida total não se justifica mais a contabilização do custo, considerando somente os custos incorridos durante o processo de fabricação? 7. Em que consiste o Ciclo de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia? 8. Em que fase do ciclo da vida do produto é comprometida a maior parte dos custos? 9. Em que consiste o ciclo de fabricação? 10. Em que consiste o ciclo de serviços pós-venda e de distribuição? 11. O que é o custeio meta e em que ciclo da vida total do produto é aplicado? 12. Em que difere o custeio meta do custeio-padrão? 13. Em que consiste o custo admissível? 14. Como é calculado o custo meta? 15. Em que consiste o custeio Kaizen e em que fase do ciclo de vida total do produto ele é aplicado? 16. Em que situação o custeio Kaizen deve ser abandonado? 17. Você concorda que a implantação de métodos para redução de custos não pode comprometer a qualidade dos produtos? Por quê? 18. Para o cliente, o que é um produto de alta qualidade? 19. Em que período do ciclo da vida total do produto os custos da qualidade incorrem e como eles se classificam? 20. Por que os custos de prevenção são necessários? 21. O que são custos de avaliação? 22. Quando ocorrem os custos por falhas internas?

23. Quando ocorrem os custos por falhas externas? 24. Por que a implantação de um sistema de recompensas é importante para a organização? 25. Em que circunstância a recompensa financeira é menos viável que a não financeira? 26. Qual é o papel da contabilidade gerencial na política de recompensas? 27. Com base em que as organizações costumam compensar seus empregados? 28. O que é recomendável para que o sistema de recompensa como incentivo seja viável para a organização? 29. O que deve contemplar um bom sistema de recompensas? 30. Cite três tipos de promoção que normalmente as organizações oferecem a seus empregados. 31. Por que não é aconselhada a avaliação do desempenho pautada somente em dados extraídos das demonstrações financeiras? 32. Por que o sistema de recompensas, embora reprovado por alguns, deve ser incentivado?

REFERÊNCIAS

ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Ma Contabilidade gerencial. 2. ed. Trad. de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2008. BOWERSOX, DONALD J.; CLOSS, DAVID Logística J. empresarial – O processo de integração da cadeia de suprimentos. Trad. da Equipe do centro de estudos e logística e Adalberto Ferreira das Neves. São Paulo: Atlas, 2007. CORONADO, Osmar. Contabilidade gerencial básica. São Paulo: Saraiva, 2006. CREPALDI, Silvio Aparecido.Contabilidade gerencial – Teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008. FERREIRA, A. B. H.Aurélio Século XXI: Dicionário da Língua Portuguesa. 3. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______; MARION, José Carlos.Curso de Contabilidade para não contadores. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos.Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. PADOVEZE, Clóvis Luís.Contabilidade gerencial– Um enfoque em sistema de informação contábil. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços – Fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. ______. Contabilidade de Custos. São Paulo: Saraiva, 2008.

1

ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mar Contabilidade Gerencial. 2. ed. Trad. de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2008. 2 Aprimoramento

do processo produtivo.

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Serviço é tudo o que é prometido pelo fornecedor e valorizado pelo cliente, tais como: desempenho, gosto, funcionalidade, pontualidade na entrega e tratamento ao cliente antes, durante e após a compra. 4

É importante destacar que, além das medidas comentadas nesta seção para avaliar o desempenho das organizações, existem outros modelos como Economic Value Added (EVA); Balanced Scorecard; Modelo da Teoria das Restrições de Goldratt (TOC); Modelo Quantum de Medição de Desempenho de Hronec; Modelo dos três níveis do desempenho de Rummler e Branche etc. Não discutimos essas ferramentas dado o caráter introdutório desta obra.

1

Este capítulo foi baseado no Capítulo 2, do livro de RIBEIRO, Osni Moura.Contabilidade de custos. São Paulo: Saraiva, 2008.

1

Este capítulo foi baseado no Capítulo 14 do livro de IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, Jos Carlos. Curso de Contabilidade para não contadores. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 2

FERREIRA, A. B. H.Aurélio Século XXI: Dicionário da Língua Portuguesa. 3. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. 3

Custo de oportunidade: valor que o investidor deixa de ganhar por não ter aplicado o recurso financeiro em outro tipo de investimento. Exemplo: um investidor aplicou $ 10.000 no capital de determinada sociedade e recebeu no final do período, $ 300 (3%) de dividendos. No mesmo período, os juros da caderneta de poupança foram de 5%. Nesse caso, o custo de oportunidade desse investidor corresponde a $ 200, isto é, o valor que deixou de ganhar por ter investido no capital de uma sociedade e não na caderneta de poupança.

1

Este capítulo foi baseado no Capítulo 10 do livro de IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, Jos Carlos. Curso de Contabilidade para não contadores. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009; e nos capítulos 8 a 13 do livro de RIBEIRO, Osni Moura.Estrutura e análise de balanços – Fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 2

A expressão “Ativo Fixo”, utilizada neste capítulo para fins de análise de balanços, corresponde ao Ativo Não Circulante diminuído do Ativo Realizável a Longo Prazo, que é igual à soma dos subgrupos Investimentos, Imobilizado e Intangível. Antes do advento da MP 449/2008 convertida na Lei no 11.941/2009, esse grupo de contas do Ativo era denominado Ativo Permanente. 3

O Ativo Operacional é igual ao Ativo Total diminuído do Realizável a Longo Prazo e de Investimentos. 4

O conceito de ponto de equilíbrio foi tratado no Capítulo 7, O ponto de equilíbrio como importante ferramenta de gestão. 5 Ativo

Não Corrente é o mesmo que Ativo Não Circulante.

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Montante de recursos financeiros ou verba reservada no orçamento público para determinado fim.