Integriertes stragegisches Management: Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements [1 ed.] 9783896448316, 9783896730718
Der Autor stellt sich die Frage, ob die Vielfalt der von Managementforschern und Praktikern verfügbaren strategischen An
131 22 36MB
German Pages 236 [241] Year 1999
Polecaj historie
![Bausteine eines Strategischen Managements: Dialoge zwischen Wissenschaft und Praxis [Reprint 2019 ed.]
9783110857252, 9783110087833](https://dokumen.pub/img/200x200/bausteine-eines-strategischen-managements-dialoge-zwischen-wissenschaft-und-praxis-reprint-2019nbsped-9783110857252-9783110087833.jpg)
![Post Merger Supply Management: Neue Perspektiven für die Theorie und Praxis des Supply Management im Fusionsintegrationsprozess [1 ed.]
9783896449269, 9783896732279](https://dokumen.pub/img/200x200/post-merger-supply-management-neue-perspektiven-fr-die-theorie-und-praxis-des-supply-management-im-fusionsintegrationsprozess-1nbsped-9783896449269-9783896732279.jpg)
![Instrumente des strategischen Managements: Grundlagen und Anwendung [2. akt. und erw. Aufl.]
9783110353075](https://dokumen.pub/img/200x200/instrumente-des-strategischen-managements-grundlagen-und-anwendung-2-akt-und-erw-aufl-9783110353075.jpg)
![Strategisches Controlling: Unterstützung des strategischen Managements [2., überarb. Aufl.]
9783486756036](https://dokumen.pub/img/200x200/strategisches-controlling-untersttzung-des-strategischen-managements-2-berarb-aufl-9783486756036.jpg)
![Instrumente des strategischen Managements: Grundlagen und Anwendung [2. akt. und erw. Aufl.]
9783110353075](https://dokumen.pub/img/200x200/instrumente-des-strategischen-managements-grundlagen-und-anwendung-2-akt-und-erw-aufl-9783110353075-j-4781456.jpg)
![Theorie und praxis des schachspiels. [2]](https://dokumen.pub/img/200x200/theorie-und-praxis-des-schachspiels-2.jpg)
![Integriertes stragegisches Management: Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements [1 ed.]
9783896448316, 9783896730718](https://dokumen.pub/img/200x200/integriertes-stragegisches-management-neue-perspektiven-zur-theorie-und-praxis-des-strategischen-managements-1nbsped-9783896448316-9783896730718.jpg)
Citation preview
Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft – Konzepte, Strategien, Methoden – Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück
Christopher Jahns
Integriertes strategisches Management Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements
Verlag Wissenschaft & Praxis
Integriertes strategisches Management
Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft - Konzepte, Strategien, Methoden Herausgeber:
Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück
Band 1
Christopher Jahns
Integriertes strategisches Management Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements
Verlag Wissenschaft & Praxis
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Jahns, Christopher: Integriertes strategisches Management. Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements / Christopher Jahns. - Sternenfels ; Berlin : Verl. Wiss, und Praxis, 1999 (Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft. - Konzepte, Strategien, Methoden - ; Bd. 1) Zugl.: München, Techn. Univ., Diss., 1998 ISBN 3-89673-071-1 NE: GT
Herausgeber:
Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Technische Universität München Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre insb. Wirtschaftsprüfung und Interne Revision - Treuhandseminar Arcisstraße 21, D-80333 München Tel.: (089) 289-25801 Fax: (089) 289-25802
ISBN 3-89673-071-1 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 1999 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094
Alle Rechte vorbehalten
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver wertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustim mung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfälti gungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbei tung in elektronischen Systemen. Printed in Germany
-I-
Abstract Der Strategiebegriff ist in den letzten 10 bis 15 Jahren zu einem der populärsten Begriffe in
der betriebswirtschaftlichen Literatur aufgestiegen. Es stellt sich die Frage, ob die Vielfalt der verfügbaren strategischen Ansätze, Modelle, Instrumente und Methoden tatsächlich zur
Lösung der Probleme geeignet sind, denen sich die Führungskräfte heutzutage gegenüber
sehen. Ein wesentlicher Teil der Vertreter der Managementforschung empfiehlt der Management
praxis, dem Problem dynamischer Veränderungen und komplexer Sachverhalte mit Hilfe plandeterminierter strategischer Managementansätze zu begegnen. Dem Grundmodell der präskriptiven strategischen Managementansätze muß im Ergebnis eine praxisfeme und der Realität der strategischen Problemstellungen widersprechende Auffassung bescheinigt
werden. Die deskriptiven strategischen Managementansätze tendieren dazu, die eingespielten Handlungen der Führungskräfte zu rechtfertigen und diesem Vorgehen den Schein einer
wissenschaftlich-systematischen Orientierung zu verleihen. Es kann jedoch nicht Sinn und Zweck eines strategischen Managementansatzes sein, die in der Managementpraxis
beobachteten Handlungen ohne ausreichend kritische Hinterfragung zum Prinzip einer
Managementauffassung zu
erheben.
Die
Entweder-oder-Perspektive
dieser beiden
Forschungsrichtungen soll deshalb durch eine integrative Verknüpfung der präskriptiven
strategischen Managementansätze und der deskriptiven strategischen Managementansätze in
eine Sowohl-als-auch-Perspektive gewendet werden. Die im Konzept der integrativen Untemehmensentwicklung angelegte Verbindung der
strategischen Managementfunktionen der strategischen Planung, der Organisations entwicklung, des strategischen Personalmanagements und der strategischen Kontrolle ist
bisher nicht zufriedenstellend gelöst worden. Die im Detail analysierten wechselseitigen
Wirkungsrichtungen zwischen der Untemehmensstrategie, der Organisationsstruktur, dem
strategischen Personalmanagement und der Untemehmenskultur werden zu einem SyntheseKonzept zusammengefuhrt. Ein verändertes Verständnis dieses Wirkungsverbunds wird zu einem Wechsel der strategischen Steuerungsmöglichkeiten fuhren. Die Potentiale dieser
neuen Steuerungsmöglichkeiten werden anhand eines erarbeiteten praxisorientierten Theoriekonzepts und anhand eines erarbeiteten theoriegeleiteten Praxiskonzepts aufgezeigt, um sowohl der Managementforschung als auch der Managementpraxis neue Hinweise und
innovative Impulse zur Weiterentwicklung des strategischen Managementverständnisses zu geben.
-II-
Vorwort des Herausgebers Die internationale Managementforschung und die internationale Managementpraxis stehen
hinsichtlich der Strategieentwicklung vor zahlreichen Problemen. Einerseits ist zu Recht der Vorwurf zu hören, die wissenschaftliche Diskussion sei praxisfem. Andererseits klagt die Wissenschaft, die Praxis sei theorielos bzw. zu wenig theoriegestützt. Ergebnis: Die
strategische Managemententwicklung befindet sich in einer Krise und erreicht dadurch nur selten verwendbare Ergebnisse.
Herr Dipl.-Kfin. Dr. Christopher Jahns stellt sich mit der vorliegenden Publikation die Aufgabe, einerseits die Managementforschung zu analysieren und andererseits die
Managementpraxis zu untersuchen, um Hinweise und innovative Impulse für eine Weiterentwicklung des strategischen Managementverständnisses ableiten zu können.
Die Frage, die sich der Verfasser stellt und die beantwortet werden muß, lautet: Läßt sich aus
der Strategieentwicklung in der Wissenschaft und in der Praxis ein integriertes strategisches Management als neue Perspektive aufzeigen?
Zunächst wird der Entwicklungsstand der Theorie und der Praxis des strategischen
Managements überprüft, um die Notwendigkeit zur Entwicklung neuer strategischer Managementansätze rechtfertigen zu können.
Untersuchungsgegenstand sind
einmal die sogenannten präskriptiven strategischen
Managementansätze, die der Managementpraxis Handlungsempfehlungen zur Formulierung
und Implementierung von Strategien vorgeben.
Zum anderen werden die sogenannten deskriptiven strategischen Managementansätze
untersucht, die entwickelte und bereits implementierte Strategien empirisch untersuchen und
erläutern. Die Erkenntnis, daß beide Ansätze integrativ verknüpft werden sollen, wird vom Verfasser
deutlich zum Ausdruck gebracht. Anschließend werden die wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen Unternehmens-
Strategie, Organisationsstruktur, Humanressourcen und Untemehmenskultur in Thesen und Antithesen herausgearbeitet und gegenübergestellt: These „Structure follows Strategy“ und Antithese „Strategy follows Structure“. These „Personnel follows Strategy“ und Antithese
„Strategy follows Personnel“. These „Culture follows Strategy“ und Antithese „Strategy follows Culture“.
-inAus der Kritik der Thesen und Antithesen werden jeweils Konsequenzen und die Notwendigkeit einer Synthese aufgezeigt. Die Überlegungen des Verfassers fuhren zu Perspektiven eines integrierten strategischen
Managementansatzes: ein praxisorientiertes Theoriekonzept und ein theoriegeleitetes Praxiskonzept.
Vor dem Hintergrund des integrierten strategischen Managementansatzes ändern sich die Führungsfunktion und das Rollenverständnis der Führungskräfte: „Spielmacher“ oder
„Spielführer“ werden gesucht und gebraucht, insbesondere in Situationen, die durch hohe Komplexität und hohes Risiko geprägt sind. Führungskräfte benötigen nicht nur Fachkompetenz und Sozialkompetenz, sondern zusätzlich und hauptsächlich integrative
Kompetenz.
Die Bestandsaufnahme verdeutlicht, daß die strategischen Managementftmktionen der
strategischen
Planung
,der
Organisationsentwicklung,
des
strategischen
Personalmanagements und der strategischen Kontrolle nach der neueren systemtheoretischen Entwicklung als eigenständige Steuerungspotentiale gesehen werden.
Dagegen ist der hier entwickelte integrative strategische Managementansatz so zu
verstehen, daß alle vier strategischen Managementftmktionen gleichgewichtig und gleichberechtigt in Führungssituationen einzusetzen sind. Durch den wechselseitigen Einsatz
der gleichwertigen strategischen Managementftmktionen ergeben sich neue strategische Steuerungsmöglichkeiten. Herr Dr. Jahns kommt zu dem Ergebnis, daß der integrierte strategische Managementansatz neue Impulse zur Weiterentwicklung des strategischen Managementverständnisses in der Managementforschung, in der Managementberatung und in der Managementpraxis
bereitstellt.
München, im Dezember 1998
Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück
-IV-
Vorwort des Verfassers Für Sabine Der Strategiebegriff ist in den letzten Jahren zu einem der populärsten Begriffe in der
betriebswirtschaftlichen
Literatur
aufgestiegen.
Es
entsteht
kaum
noch
eine
Veröffentlichung, die ohne den Verweis auf einen strategischen Zusammenhang auskommt.
Die Managementpraxis ist von diesen strategischen Modewellen regelrecht überflutet
worden. In der Managementforschung kann dagegen inzwischen von einem StrategieTheorien-Dschungel gesprochen werden. Die Erfahrungen aus der Erarbeitung von Untemehmensstrategien haben zu Beginn dieses
Promotionsvorhabens die Frage aufkommen lassen, ob diese existierende Vielfalt der verfügbaren strategischen Ansätze, Modelle, Instrumente und Methoden tatsächlich zur
Lösung derjenigen Problemstellungen geeignet sind, denen sich die Führungskräfte heutzutage gegenüber sehen. Insbesondere beschäftigte mich die Frage, warum ein Großteil
der Publikationen aus
der Managementforschung immer noch über langfristige
Planungszeiträume und über die Lehrbuchweisheiten der Planung sinniert, während sich in der Managementpraxis abzeichnet, daß sich das Managementwissen mindestens alle fünf Jahre verdoppelt und die Halbwertszeit des Wissens über Marktbedingungen und
Wettbewerbsverhalten in einigen Branchen nur noch drei Monate beträgt. Eine derart umfassende Ausgangsfrage ließ es unumgänglich erscheinen, zunächst die
vielseitigen Interdependenzen der wichtigsten Elemente des strategischen Managements im Detail zu analysieren. Die Analyse der wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen der
Untemehmensstrategie,
der
Organisationsstruktur,
den
Humanressourcen
und
der
Untemehmenskultur hat gezeigt, daß wie vermutet die Verfolgung eindimensionaler
Zusammenhänge im Sinne einer Entweder-oder-Perspektive eindeutig vorherrscht.
Die Herausforderung bestand somit in der Entwicklung eines Synthesekonzepts, um diese Entweder-oder-Perspektiven in eine Sowohl-als-auch-Perspektive wenden zu können. Um
Praktiker und Managementforscher gleichermaßen anzusprechen mußte sowohl ein
systemtheoriegestütztes, jedoch im Grundsatz praxisorientiertes Theoriekonzept als auch ein auf diesen Überlegungen basierendes, theoriegestütztes Praxiskonzept entwickelt werden.
Die Formulierung der Anforderungen an die Führungskräfte, die „Integriertes strategisches Management“ anwenden, sollen diese Untersuchung als ganzheitliches Konzept zu verstehen helfen.
-V-
Integrativ und ganzheitlich zusammengewirkt haben auch die Personen, die zum Gelingen
„meines Projektes“ einen wesentlichen Beitrag geleistet haben. Allen voran ist Herr Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück zu erwähnen, der in der Rolle meines Doktorvaters wertvolle
Hilfestellungen leistete. Ihm ist insbesondere für die Gewährung hoher Freiräume, für die
Forcierung des gesamten Promotionsvorhabens und für das untrügbare Gespür, seine Schüler auf dem richtigen Weg zu halten, zu danken. Herm Prof. H. Peter Holzer danke ich sehr herzlich für die Übernahme des Koreferats. Herm Karlheinz Hornung, Vorstand für Controlling der Metallgesellschaft AG, danke ich
nicht nur für die großzügige Finanzierung meines Promotionsvorhabens. Es war während
meiner Zeit als „Stratege“ in diesem Konzern ebenso wichtig für mich, die phantastischen Möglichkeiten, die Herr Hornung mir bot, zu Zwecken der persönlichen und fachlichen
Weiterentwicklung zu nutzen. Die Herausforderung, im Lichte der St. Galler Managementtradition interessanten Projekten
mitentscheidende Impulse geben zu dürfen, trug zugleich zum Gelingen dieser Untersuchung bei. Herm Wolfgang A. Vilsmeier, Geschäftsführender Gesellschafter von VMP
Management Partner AG St. Gallen sei für seine inhaltliche und vor allem für seine
persönliche Unterstützung gedankt. Meinen Partnerkollegen Herm Dr. Karl-Heinz Oeller, Herm Christian Hartmann und Herm Dr. Alexander Middendorff ist ebenfalls für die
unzählbaren abendfüllenden inhaltlichen Diskussionen vielmals zu danken. Meinen Freunden Dr. Tillmann Bronner und Jörg Hunecke danke ich für die wertvollen Hinweise bei der Korrektur des Manuskriptes.
Nicht zuletzt bin ich jedoch meiner Familie, meinen Freunden und vor allem meiner Freundin Sabine zu großem Dank verpflichtet. Ohne Ihre tatkräftige Unterstützung und Ihre soziale Intelligenz im persönlichen Umgang mit mir hätte ich auf meinem bisherigen
Karriereweg gewiß nicht so viel erreicht. Dafür vielen Dank.
Frankfurt am Main und St. Gallen, im Dezember 1998
Christopher Jahns
-VI-
Inhaltsübersicht Seite
Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................. VIII
Abbildungsverzeichnis.......................................................................................................... XII Abkürzungsverzeichnis......................................................................................................... XIV
1
2
Problemstellung und Gang der Untersuchung...................................................... 1 1.1
Strategisches Management in der Krise: Praxisfeme der Management forschung oder Theoriedefizit der Managementpraxis?.......................... 1
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung...................................................... 8
Aufgaben und Probleme strategischer Managementansätze als Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines integrierten strategischen Managementverständnisses..................................................................................... 13 2.1
Die Charakterisierung des Begriffs des strategischen Managements unter besonderer Berücksichtigung aktueller Probleme der Managementpraxis............................................................................................ 13
2.2
Der Beitrag der präskriptiven strategischen Managementansätze zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes................................................................................26
2.3
Der Beitrag der deskriptiven strategischen Managementansätze zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes............................................................................... 33
2.4
Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit zur integrativen Verknüpfung der präskriptiven und der deskriptiven strategischen Managementansätze.42
- VII -
3
4
5
Die interdependenten Beziehungen zwischen den Elementen des strategischen Managements: Grenzen der eindimensionalen Erklärungsansätze zur Entwicklung eines integrativen strategischen Managementverständnisses.................................................... 43 3.1
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Untemehmensstrategie und der Organisationsstruktur.......................... 45
3.2
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Untemehmensstrategie und den Humanressourcen............................... 56
3.3
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Untemehmensstrategie und der Untemehmenskultur............................ 70
3.4
Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit der integrativen Verbindung von strategischer Planung, Organisationsentwicklung und strategischem Personalmanagement unter Berücksichtigung der Problematik starker oder schwacher Untemehmenskulturen.................. 89
Das Potential des integrierten strategischen Managementansatzes - Neue Ansatzpunkte für die Managementforschung und die Managementpraxis...... 91 4.1
Das praxisorientierte Theoriekonzept des integrierten strategischen Managementansatzes................................................................................93
4.2
Das theoriegeleitete Praxiskonzept des integrierten strategischen Managementansatzes................................................................................128
4.3
Die Voraussetzungen zur erfolgreichen Anwendung und zur erfolgreichen Umsetzung des integrierten strategischen Managementansatzes.................................................................................157
4.4
Zwischenergebnis: Neue strategische Steuerungsmöglichkeiten durch den wechselseitigen Einsatz gleichwertiger strategischer Management funktionen ................................................................................................ 168
Thesenartige Zusammenfassung: Integriertes strategisches Management neue Impulse zur Weiterentwicklung des strategischen Management verständnisses in der Managementforschung, in der Management beratung und in der Managementpraxis............................................................. 171
Literaturverzeichnis................................................................................................................ 177
-vinInhaltsverzeichnis Seite
Abbildungsverzeichnis......................................................................................................
XII
Abkürzungsverzeichnis.........................................................................................................XIV
1
Problemstellung und Gang der Untersuchung...................................................... 1
1.1
Strategisches Management in der Krise: Praxisfeme der Management
forschung oder Theoriedefizit der Managementpraxis?.......................... 1
1.2
2
Zielsetzung, Vorgehensweise und Methodik der Untersuchung...................... 8
Aufgaben und Probleme strategischer Managementansätze als Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines integrierten strategischen
Managementverständnisses..................................................................................... 13 2.1
Die Charakterisierung des Begriffs des strategischen Managements
unter besonderer Berücksichtigung aktueller Probleme der Managementpraxis............................................................................................. 13
2.2
2.1.1
Die Definition des strategischen Managements................................. 14
2.1.2
Komplexitätsreduzierung als Gefahr für die Managementpraxis....... 17
2.1.3
Umweltturbulenz als Chance für die Managementpraxis................... 22
Der Beitrag der präskriptiven strategischen Managementansätze zur
Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen
Managementansatzes................................................................................26 2.2.1
Die Handlungsempfehlungen der präskriptiven strategischen Managementansätze.............................................................. 26
2.2.2
Das Paradigma der präskriptiven strategischen Managementansätze.............................................................. 28
2.2.3
Die Kritik an den präskriptiven strategischen Management ansätzen unter besonderer Berücksichtigung der Notwendigkeit zur Entwicklung eines praxisgerechten Management
verständnisses ....................................................................... 30
-IX-
2.3
Der Beitrag der deskriptiven strategischen Managementansätze zur
Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes................................................................................ 33
2.3.1
Die empirischen Beobachtungen und Feststellungen der
deskriptiven strategischen Managementansätze.................. 33
2.3.2
Das Paradigma der deskriptiven strategischen Managementansätze.............................................................. 36
2.3.3
Die Kritik an den deskriptiven strategischen Management
ansätzen unter besonderer Berücksichtigung der Kontroverse divergierender Rationalitätsvorstellungen.......................... 38
2.4
Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit zur integrativen Verknüpfung der präskriptiven und der deskriptiven strategischen Managementansätze.42
3
Die interdependenten Beziehungen zwischen den Elementen des
strategischen Managements: Grenzen der eindimensionalen
Erklärungsansätze zur Entwicklung eines integrativen strategischen Managementverständnisses........................................................................... 43 3.1
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der
Untemehmensstrategie und der Organisationsstruktur.......................... 45
3.1.1
Der Einfluß der Untemehmensstrategie auf die
Organisationsstruktur........................................................... 46 3.1.2
Der Einfluß der Organisationsstruktur auf die
Untemehmensstrategie........................................................................49 3.1.3
Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über
die Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie und
der Organisationsstruktur für die Entwicklung eines integrierten strategischen Managementansatzes................. 53 3.2
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der
Untemehmensstrategie und den Humanressourcen............................... 56
3.2.1
Der Einfluß der Untemehmensstrategie auf das strategische Personalmanagement........................................................... 57
3.2.2
Der Einfluß des strategischen Personalmanagements auf die Untemehmensstrategie................................................... 62
-X-
3.2.3
Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über
die Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie,
den Humanressourcen und der Organisationsstruktur......... 66 3.3
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der
Untemehmensstrategie und der Untemehmenskultur............................. 70 3.3.1
Der Einfluß der Untemehmensstrategie auf die Untemehmenskultur.............................................................................75
3.3.2
Der Einfluß der Untemehmenskultur auf die Untemehmensstrategie........................................................... 76
3.3.3
Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über
die Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie
und der Untemehmenskultur..................................................81 3.4
Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit der integrativen Verbindung
von strategischer Planung, Organisationsentwicklung und
strategischem Personalmanagement unter Berücksichtigung der
Problematik starker oder schwacher Untemehmenskulturen.................. 89
4
Das Potential des integrierten strategischen Managementansatzes -
Neue Ansatzpunkte für die Managementforschung und für die
Managementpraxis.................................................................................................... 91 4.1
Das praxisorientierte Theoriekonzept des integrierten strategischen
Managementansatzes................................................................................ 93
4.1.1
Die neuere Systemtheorie als wissenschaftlich-theoretische
Grundlage für die Entwicklung eines integrierten
strategischen Managementparadigmas................................. 95
4.1.2
Die Steuerungsmöglichkeiten eines systemtheoriegestützten
integrierten strategischen Managementparadigmas............ 107 4.1.3
Die systematische Abgrenzung des integrierten strategischen Managementansatzes von existierenden integrativen
Ansätzen des strategischen Managements........................................... 119
-XI-
4.2
Das theoriegeleitete Praxiskonzept des integrierten strategischen Managementansatzes................................................................................. 128
4.2.1
Die Anwendungsmöglichkeiten des integrierten strategischen
Managements in der Managementpraxis...................................... .....129 4.2.2
Die Sensibilisierung der Führungskräfte zum kulturbewußten
Management der Untemehmensentwicklung........................ 145 4.2.3
Integriertes strategisches Management als Synthese der marktorientierten Untemehmensfiihrung und der
ressourcenorientierten Untemehmensfuhnmg...................... 148 4.3
Die Voraussetzungen zur erfolgreichen Anwendung und zur
erfolgreichen Umsetzung des integrierten strategischen Managementansatzes................................................................................. 157
4.3.1
Die Relevanz der personengebundenen strategischen Führungs-
fimktion für die Nutzung des Potentials des integrierten strategischen Managementansatzes...................................................... 157
4.3.2
Das veränderte Rollenverständnis der Führungskräfte vor dem Hintergrund des integrierten strategischen
Managementansatzes............................................................. 161 4.3.3
Die integrativen Managementkompetenzen als personen gebundene Voraussetzungen zum integrierten Management
der strategischen Managementftmktionen............................. 165 4.4
Zwischenergebnis: Neue strategische Steuerungsmöglichkeiten durch
den wechselseitigen Einsatz gleichwertiger strategischer Management funktionen ................................................................................................ 168
5
Thesenartige Zusammenfassung: Integriertes strategisches Management neue Impulse zur Weiterentwicklung des strategischen Management
verständnisses in der Managementforschung, in der Management beratung und in der Managementpraxis................................................. 171
Literaturverzeichnis............................................................................................................... 177
-xnAbbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1:
Schematische Darstellung des Aufbaus der Untersuchung
„Integriertes strategisches Management - Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements“.12 Abbildung 2:
Der strategische Managementprozeß..................
Abbildung 3:
Idealtypisches präskriptives Phasenmodell der
16
strategischen Planung............................................................................... 27
Abbildung 4:
Strategietypen nach Mintzberg.................................................................. 36
Abbildung 5:
Die Elemente des strategischen Managements......................................... 44
Abbildung 6:
Die Interdependenzen von Strategie und Organisation............................ 45
Abbildung 7:
Entwicklungspfade amerikanischer Großunternehmen nach Chandler........................................................................................... 47
Abbildung 8:
Die Interdependenzen von Strategie und Personal................................... 56
Abbildung 9:
Strategie Human Resource Management.................................................. 58
Abbildung 10:
Die drei Ebenen und die Elemente einer Untemehmenskultur.................71
Abbildung 11:
Die Interdependenzen von Strategie und Kultur....................................... 74
Abbildung 12:
Der grundlegende Zusammenhang der strategischen
Managementfunktionen.............................................. 110 Abbildung 13: Abbildung 14:
Integriertes strategisches Management.....................................................130 Strategisches Dreieck als Bezugsrahmen zur Verbindung
der ressourcenorientierten und der marktorientierten Unternehmensfuhrung.............................................................................. 154
- XIII -
Abbildung 15:
Die strategische Managementfunktion der strategischen
Führung im Spannungsfeld von Innovationsprozessen und von Routineprozessen..................
159
-XIV-
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
=
am angegebenen Ort
Abb.
=
Abbildung
AGP
=
Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Partnerschaft in der Wirtschaft
Aufl.
=
Auflage
ca.
=
circa
DGFP
=
Deutsche Gesellschaft für Personalfuhrung
Diss.
=
Dissertation
e.V.
=
eingetragener Verein
et al.
=
et alii
Hrsg.
=
Herausgeber
No.
=
Number
Nr.
=
Nummer
o.V.
=
ohne Verfasser
S.
=
Seite
Sp.
=
Spalte
usw.
=
und so weiter
vgl.
=
vergleiche
Vgl.
=
Vergleiche
Vol.
=
Volume
z.B.
=
zum Beispiel
-1-
1
Problemstellung und Gang der Untersuchung
Der Strategiebegriff ist in den letzten 10 bis 15 Jahren zu einem der populärsten Begriffe in
der betriebswirtschaftlichen Literatur aufgestiegen.1) Die Anzahl der wissenschaftlichen Publikationen zum strategischen Management ist kaum noch zu überblicken.2) Die
Managementpraxis ist von „strategischen Modewellen“3) regelrecht überflutet worden. Neue Konzepte der Managementlehre kommen ohne den Verweis auf die strategische Relevanz
eines Problemzusammenhangs nicht mehr aus.4) Die Wichtigkeit von Sachverhalten wird mit dem Attribut »strategisch* belegt.5) Die Vielzahl der qualitativ sehr unterschiedlichen
Veröffentlichungen gibt Anlaß, von einem „Strategie-Theorien-Dschungel“6) zu sprechen. Es
stellt sich die Frage, ob die Vielfalt der verfügbaren strategischen Ansätze, Modelle, Instrumente und Methoden tatsächlich zur Lösung derjenigen Probleme geeignet sind, die
heutzutage in der Praxis auftreten.7)
Die
wachsende
Komplexität
der
Lebensverhältnisse
im
allgemeinen
und
der
unternehmerischen Sachverhalte im besonderen stellen zum Ende dieses Jahrhunderts die Möglichkeit zur Beherrschbarkeit von Entwicklungsverläufen durch die Führungskräfte in
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Vgl. Al-Ani, Ayad: Das Neue Strategische Management - Strategieentwicklung in der Post-Reengineering-Ära. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 13; Schreyögg, Georg: Zur Logik der strategischen Untemehmensführung. In: Management Revue 1992, S. 201. Vgl. Malik, Fredmund: Die Untemehmungskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 24. Wüthrich, HansA.: Neuland des strategischen Denkens. Wege zu einem post kompetitiven Strategieverständnis. In: Die Unternehmung 1990, S. 178. Vgl. Marr, Rainer: Strategisches Personalmanagement - des Kaisers neue Kleider? Kritische Anmerkungen zum derzeitigen Diskussionsstand. In: Personal-Management und Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1987, S. 14. Vgl. Steinmann, Horst und Andreas G. Scherer: Stichwort „Controlling, strategisches und operatives“. In: Lexikon des Controlling. Hrsg. Christof Schulte. München und Wien 1996, S. 135. Klaus, Peter: Durch den Strategie-Theorien-Dschungel. Zu einem Strategischen Management Paradigma? In: Die Betriebswirtschaft 1987, S. 50-68. Zur Diskussion im angloamerikanischen Raum vgl. Koontz, Harald D.: The Management Theory Jungle Revisited. In: Academy of Management Review. Vol. 5 No. 2, 1980, S. 175-187. Vgl. Crozier, Michel: Entsteht eine neue Managementlogik? In: Journal für Sozial forschung 1992, S. 131.
-2-
Frage.1) Die Geschwindigkeit der Umweltveränderungen überfordert die Reaktionsfähigkeit der Unternehmen.2) Nahezu jede Führungskraft ist fortlaufend gezwungen, die Strategien
und die Strukturen des Unternehmens zu überprüfen, da sich die Halbwertszeit des Wissens immer weiter verkürzt.3) Schätzungen4) gehen davon aus, daß sich das Managementwissen
alle fünf Jahre verdoppelt und die Halbwertszeit des Wissens über das Verhalten der Wettbewerber in einigen Branchen nur noch drei Monate betragen kann.
1.1
Strategisches Management in der Krise: Praxisferne der Managementforschung oder Theoriedefizit der Managementpraxis?
Ein
wesentlicher
Teil
der
Vertreter
der
Managementforschung5)
empfiehlt
der
Managementpraxis, dem Problem dynamischer Veränderungen und komplexer Sachverhalte mit Hilfe plandeterminierter strategischer Managementansätze zu begegnen. „Am Anfang
jeder strategischen Maßnahme, so will es die Lehrbuchweisheit, steht Planung.“6) Die
1)
2)
3) 4)
5)
6)
Vgl. Bleicher, Knut: Haben heutige Organisationen noch Zukunft? In: Das biokybernetische Modell. Unternehmen als Organismen. Hrsg. Jürgen Fuchs. 2. Aufl. Wiesbaden 1994, S. 163. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Simultane Strategie- und Personalentwicklung. In: Zeitschrift für Personalforschung 1991, S. 8. Vgl. Sattelberger, Thomas und Jürgen Scholz: Kultur - Struktur - Strategie. Das magische Dreieck. In: Arbeitgeber 1991, S. 945. Vgl. Grunwald, Wolfgang und Walther Wesser: Das Dilemma der Führung. In: Harvard Manager. Nr. 1 1985, S. 47; Deiser, Roland: Strategisches Management im Wandel. Vom Planungsparadigma zum „Organizational Learning“. In: Neue Entwicklungen im Management. Hrsg. Michael Hofmann und Ayad Al-Ani. Heidelberg 1994, S. 64. Vgl. Hahn, Dietger: Stand und Entwicklungstendenzen der strategischen Planung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 1-27; Ansoff, IgorH. et al.: From Strategie Planning to Strategie Management. In: Strategische Unter nehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 105-143; Hinterhuber, HansH.: Strategie management. In: Neue Entwicklungen im Management. Hrsg. Michael Hofmann und Ayad Al-Ani. Heidelberg 1994, S. 29-55; Welge, Martin K. und Andreas Al-Laham: Der Prozeß der strategischen Planung. In: Das Wirtschaftsstudium 1993, S. 193-200; Domsch, Michel und Joachim Fischer: Entscheidungsgremien und strategisches Forschungsmanagement. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1990, S. 851-868. Zimmer, Marco und Günther Ortmann: Strategisches Management, strukturationstheoretisch betrachtet. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 97.
-3-
betrieblichen Maßnahmen haben ihre Bestimmung aus der Planung zu erfahren.1) Eine Problemsituation wird erkannt, die Ursachen der Probleme werden analysiert und potentielle Lösungen entwickelt.2) Die zur Umsetzung der Strategie notwendigen Aktivitäten lassen sich
problemlos aus dem Gesamtplan ableiten und können mit Hilfe hierarchischer Mechanismen
zur Ausführung angeordnet werden.3) Es wird unterstellt, daß in der Untemehmenspraxis weitgehend Einigkeit darüber vorherrscht, mit Hilfe dieser plandeterminierten strategischen Managementansätze den langfristigen Untemehmenserfolg sicherstellen zu können.4)
Empirische Beobachtungen5) weisen darauf hin, daß diese Auffassung der Management forschung in Widerspruch zur Auffassung der Managementpraxis steht. In der betrieblichen
Praxis ist ein anderes, den klassischen präskriptiven Managementansätzen entgegengesetztes
Bild von den strategischen Planungsprozessen zu beobachten.6) Die einzelnen Phasen des Prozesses der Strategieentwicklung und des Prozesses der Strategieimplementierung
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Vgl. Hennemann, Carola: Organisationales Lernen und lernende Organisation. Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlages aus ressourcenorientierter Sicht. München 1996, S. 116. Vgl. Zimmer, Marco und Günther Ortmann: Strategisches Management, strukturationstheoretisch betrachtet. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 97-98. Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 25. Vgl. Welge, Martin K. und Andreas Al-Laham: Stand der strategischen Planungspraxis in der deutschen Industrie. Bericht über eine empirische Untersuchung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1997, S. 790. Vgl. Al-Ani, Ayad: Das Neue Strategische Management - Strategieentwicklung in der Post-Reengineering-Ära. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 13; Sattelberger, Thomas: Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor. In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 16; Schreyögg, Georg und Gudrun Hübl: Manager in Aktion. Ergebnisse einer Beobachtungsstudie in mittelständischen Unternehmen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 82; Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 393. Vgl. Mintzberg, Henry: The Fall and Rise of Strategie Planning. In: Harvard Business Review. Vol. 72 No. 1, 1994, S. 107-114; Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß neu gesehen. In: Managementforschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 272.
-4-
verlaufen nicht linear, sondern unterliegen ständigen Vorkopplungen und Rückkopplungen
oder werden übersprungen.J) Die Mehrheit der Führungskräfte ist von der Anwendung eines auf langfristige Prognosen
angewiesenen Managementinstruments der strategischen Planung enttäuscht.2) Der Großteil
der Manager der 500 erfolgreichsten US-Unternehmen verzichtet infolge der veränderten Ausgangsbedingungen inzwischen ganz auf die strategische Planung.3)
Die Managementforschung zeigt auf diese empirischen Beobachtungen unterschiedliche Reaktionen. Einzelne Managementtheoretiker4) schließen aus den empirisch beobachteten Abweichungen vom idealtypischen Modell des strategischen Managements, daß in der
Managementpraxis eine Reihe von Problemen bei der Planung und bei der Umsetzung von
Strategien existiert. Eine andere Gruppe von Managementwissenschaftlem5) stellt dagegen nicht die Qualifikation der Führungskräfte, sondern die praktische Funktionalität der strategischen Managementkonzepte in Frage. Auf die strategische Planung soll verzichtet werden, da die erstellten Pläne aufgrund des zunehmend kürzeren Planungszeitraums häufig
1)
2)
3)
4)
5)
Vgl. Steinle, Claus et al.: Methoden der strategischen Planung und ihre Bedeutung in der Untemehmenspraxis. In: Das Wirtschaftsstudium 1993, S. 814. Vgl. Al-Ani, Ayad: Das Neue Strategische Management - Strategieentwicklung in der Post-Reengineering-Ära. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 13. Vgl. Sattelberger, Thomas: Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor. In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 16. Vgl. Welge, Martin K. und Andreas Al-Laham: Stand der strategischen Planungspraxis in der deutschen Industrie. Bericht über eine empirische Untersuchung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1997, S. 803; Hinterhuber, Hans H. und Wolfgang Popp: Strategische Führungskompetenz. In: Die Unternehmung 1987, S. 330. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Strategisches Management auf dem Weg ins 21. Jahrhundert. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 79; Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß - Vorüberlegungen für eine Neu orientierung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1309-1312; Scheuss, Ralph W.: Trends im strategischen Management in den USA. In: Die Unternehmung 1985, S. 17; George, Yip S.: Who needs Strategie Planning? In: Journal of Business Strategy. Vol. 6 No. 2, 1985, S. 30-42; Neubauer, Friedrich: Strategische Planung - Ein Managementinstrument mit einer großen Zukunft hinter sich? In: Die Unternehmung 1985, S. 406; Hayes, Robert H.: Strategie planning - forward in reverse? Are corporate planners going about things the wrong way’round? In: Harvard Business Review. Vol. 63 No. 6, 1985, S. Ill; Arm, HansR.: Strategisches Management in der Sackgasse? In: Harvard Manager. Nr. 3 1984, S. 82-86.
-5-
bereits überholt sind, lange bevor die geplanten Maßnahmen umgesetzt werden können.1) Die traditionellen, plandeterminierten strategischen Managementansätze sind nicht in der
Lage, praktisch verwendbare Lösungen zur Bewältigung neuer Problemsituationen anzubieten.2)
Das Mißverhältnis zwischen dem großen Theorieangebot der Managementforschung und der geringen Nachfrage der Managementpraxis soll als Ansporn dienen, die von den
Managementwissenschaften angebotenen Konzepte der strategischen Planung und des strategischen Managements auf ihre Tauglichkeit zur strategischen Steuerung von
Unternehmen zu überprüfen. Die Veränderungen der praktischen Problemstellungen erfordern die Entwicklung innovativer und wissenschaftlich fundierter Lösungsansätze.3) Die
Theorie und die Praxis des Managements sind gleichermaßen aufgerufen, über neue zukunftsweisende Konzepte nachzudenken. Ein veränderter wissenschaftlicher Zugang und
ein
neues
Verständnis
von
Untemehmensführung
werden
notwendig,
um
die
Orientierungslosigkeit der Verantwortlichen in der Wissenschaft und in der Praxis
vermindern und den Herausforderungen der Zukunft erfolgreich begegnen zu können.4)
Die Diskussionen zum strategischen Management werden neben dem Theorie-PraxisProblem
1)
2)
3) 4)
von
der
Kontroverse
zwischen
den
marktorientierten
strategischen
Vgl. Dernbach, Wolfgang: Die Rolle der Organisation als strategische Waffe. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. HansH. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 211; Steinmann, Horst und Carola Hennemann: Personalentwicklung und strategisches Management. In: Spannungsfeld Personalentwicklung. Konzeptionen, Analysen, Perspektiven. Hrsg. Stefan Laske und Stefan Gorbach. Wiesbaden 1993, S. 135. Vgl. Bleicher, Knut: Haben heutige Organisationen noch Zukunft? In: Das biokybemetische Modell. Unternehmen als Organismen. Hrsg. Jürgen Fuchs. 2. Aufl. Wiesbaden 1994, S. 165; Crozier, Michel: Entsteht eine neue Managementlogik? In: Journal für Sozialforschung 1992, S. 133; Greipel, Peter: Untemehmenskultur Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 320; Mintzberg, Henry: Strategie als Handwerk. Von den Grenzen formaler Planung. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 73. Vgl. Conrad, Peter: Human Resource Management - eine „lohnende“ Entwicklungs perspektive? In: Zeitschrift für Personalforschung 1991, S. 412. Vgl. Eschenbach, Rolf und Stefan Güldenberg: Organisatorisches Wissen und Lernen erste Ergebnisse einer qualitativ-empirischen Erhebung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1996, S. 4.
-6-
Managementansätzen und den ressourcenorientierten strategischen Managementansätzen
bestimmt.1) Die marktorientierten strategischen Managementansätze gehen davon aus, daß der
Untemehmenserfolg durch eine auf langfristigen strategischen Planungen beruhende Positionierung des Unternehmens in einem attraktiven Markt zu erzielen ist.2) Die ressourcenorientierten strategischen Managementansätze fuhren dagegen den Untemehmens erfolg auf den Besitz und die Kombination einzigartiger Fähigkeiten oder Kemkompetenzen
zurück.3) Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesen strategischen Managementrichtungen
hat inzwischen zu der Forderung geführt, die marktorientierte Schule des strategischen
Managements und die ressourcenorientierte Schule des strategischen Managements
miteinander verbinden zu müssen.4) Die strategischen Managementfunktionen der marktorientierten strategischen Planung, der
prozeßbegleitenden strategischen Kontrolle, der ressourcenorientierten Organisations entwicklung und des ressourcenorientierten strategischen Personalmanagements müssen miteinander verknüpft werden, um ein integratives Managementverständnis entwickeln zu
können.
1)
2)
3)
4)
Vgl. Knyphausen, Dodo zu: „Why are Firms different?“ Der „Ressourcenorientierte Ansatz“ im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management. In: Die Betriebswirtschaft 1993, S. 771-792; Carroll, Glenn R.: A Sociological View on Why Firms Differ. In: Strategic Management Journal. Vol. 14 No. 4, 1993, S. 237-249; Conner, Kathleen R.: A Historical Comparison of Resource-based Theory and Five Schools of Thought within Industrial Organization Economics: Do we have a new Theory of the Firm? In: Journal of Management. Vol. 17 No. 1, 1991, S. 121-154; Nelson, Richard R.: Why Do Firms Differ, And How Does It Matter? In: Strategic Management Journal. Vol. 12, Special Issue Winter 1991, S. 61-74. Vgl. Rühli, Edwin: Die Resource-based View of Strategy. Ein Impuls fur einen Wandel im untemehmungspolitischen Denken und Handeln? In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Festschrift für Knut Bleicher. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 34. Vgl. Rasche, Christoph und Bernd Wolfrum: Ressourcenorientierte Untemehmens führung. In: Die Betriebswirtschaft 1994, S. 502. Vgl. Rühli, Edwin: a.a.O., S. 42; Klimecki, Rüdiger G. und Gilbert J. Probst: Personalund Untemehmensentwicklung - Skizzen einer integrativen Sichtweise. In: Die Förderung der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters als Aufgabe der Untemehmens führung. Festschrift für Gaston Cuendet. Hrsg. Charles Lattmann et al. Heidelberg 1992, S. 4.
- 7-
Die Managementpraxis hat auf den Einfluß von Untemehmenskulturen auf die Fähigkeiten
der Mitarbeiter hingewiesen.1) Die problematischen Wirkungen auf den Untemehmenserfolg, die von Untemehmenskulturen ausgehen können, zwingt die Managementforschung und die Managementpraxis, sich mit dem Wesen der Untemehmenskultur auseinanderzusetzen.2)
Das Problem einer integrativen Verknüpfung3) der strategischen Planung, der strategischen Kontrolle, der Organisationsstruktur, des strategischen Personalmanagements und der
Untemehmenskultur ist zu untersuchen: „Eine besondere, meines Erachtens sehr reizvolle Herausforderung an den
Wissenschaftler und Manager stellt die im Konzept der integrativen Untemehmensentwicklung angelegte Verbindung von strategischer Planung, Organisations entwicklung und Human Resource Management dar. Hier treffen drei in Theorie
und Praxis bisher getrennt behandelte Problembereiche aufeinander, die markt orientierte strategische Untemehmensplanung, die ressourcenorientierte Personal planung und die strukturorientierte Organisationsentwicklung.“4) „Die Verzahnung von Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung
stellt neue Anforderungen an Wissenschaft und Praxis, wenn man zu einer Untemehmensführung gelangen will, die nicht mehr statische Verhältnisse
optimieren, sondern dynamische Umbrüche bewältigen soll.“5) „Die zweifelhaften Folgewirkungen implementierter Strategien haben in der Praxis
gezeigt, daß strategische Planung ohne strategische Kontrolle nicht nur sinnlos,
1)
2)
3)
4)
5)
Vgl. Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. 5. Aufl. München und Landsberg am Lech 1994; Deal, Terrence E. und Allan A. Kennedy: Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life. Reading Mass. usw. 1982. Vgl. Malik, Fredmund: Die Untemehmungskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 22. Vgl. Tichy, NoelM. et al.: Strategie Human Resource Management. In: Sloan Management Review. Vol. 23 No. 2, 1982, S. 48. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 395. Staudt, Erich: Potentialorientierung der strategischen Untemehmensplanung. Unternehmens- und Personalentwicklung als iterativer Prozeß. In: Die Betriebs wirtschaft 1993, S. 70.
-8-
sondem darüber hinaus auch unmöglich ist. Die strategischen Kontrollmaßnahmen gelten deshalb als Voraussetzung für eine effektive strategische Planung.“1)
„Lediglich ausgewählte Probleme eines solchen Wirkungsverbundes sind in anderem Zusammenhang in der Literatur bereits diskutiert worden, insbesondere die Beziehungen zwischen Strategie und Struktur. Schon die Erweiterung dieser Betrachtung um Wechselwirkungen mit der Kultur fehlt weitgehend.“2) „Es wird nicht der Versuch unternommen, die verschiedenen Elemente, die für das
Management erforderlich sind, zu integrieren, sie in jenes Verhältnis zu bringen,
das für die Problemstellung und die spezifischen Aufgaben von Management am
zweckmäßigsten erscheint, und die Balance zu bestimmen, in der alle Teile zusammenzuwirken haben.“3)
Eine integrierte Verknüpfung der Elemente der marktorientierten strategischen Management ansätze und der Elemente der ressourcenorientierten strategischen Managementansätze kann sowohl für die Managementforschung als auch für die Managementpraxis wichtige Impulse
zur Weiterentwicklung des strategischen Managementverständnisses geben.4)
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit soll neue Perspektiven eines integrierten strategischen Management
ansatzes aufzeigen, um sowohl der Managementforschung als auch der Managementpraxis neue Hinweise und innovative Impulse zur Weiterentwicklung des strategischen Managementverständnisses zu geben.
1)
2)
3)
4)
Jahns, Christopher: Stichwort „Kontrolle, strategische“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. München und Wien 1998, S. 460. Krüger, Wilfried und Gunter Schwarz: Strategische Stimmigkeit von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 77. Malik, Fredmund: Die Untemehmungskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 31. Vgl. Rühli, Edwin: Die Resource-based View of Strategy. Ein Impuls für einen Wandel im untemehmungspolitischen Denken und Handeln? In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Festschrift für Knut Bleicher. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 52-54.
-9-
Die Entwicklung eines praxisorientierten Theoriekonzepts und die Entwicklung eines theoriegeleiteten Praxiskonzepts bilden den inhaltlichen Schwerpunkt der Untersuchung.1)
Die angewandte Managementforschung hat das Ziel, handlungsleitende Empfehlungen für die Managementpraxis vorzuschlagen.2) Das praxisorientierte Theoriekonzept muß infolge dessen seine erklärende Kraft am Gegenstand praktischer Problemsituationen beweisen. Das
praxisorientierte Theoriekonzept soll der Managementpraxis neue Perspektiven aufzeigen, so daß der Entscheidungshintergrund der Führungskräfte über die operativen Tagesprobleme hinaus weiter gefaßt werden kann.3) Das theoriegeleitete Praxiskonzept hat die Probleme, die sich den Führungskräften in der
Praxis stellen, möglichst ganzheitlich zu erfassen.4) Die Managementpraxis und die Managementberatung sollen durch den integrierten strategischen Managementansatz
praktisch verwendbare Hilfestellungen zur Beherrschung der komplexen, vernetzten
Managementaufgaben erhalten.
Der Entwicklungsstand der Theorie und der Praxis des strategischen Managements wird
überprüft, um die Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Perspektiven des strategischen Managements wissenschaftlich rechtfertigen zu können. Die vielzitierten5), zur Begründung
der Existenz strategischer Managementansätze herangezogenen Thesen von der Turbulenz
1)
2) 3) 4) 5)
Die Differenzierung des integrierten strategischen Managementansatzes in ein praxis orientiertes Theoriekonzept und in ein theoriegeleitetes Praxiskonzept ist auf eine Idee von Albach zurückzufuhren. Vgl. Albach, Horst: Praxisorientierte Untemehmenstheorie und theoriegeleitete Untemehmenspraxis. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 630-647. Vgl. Ulrich, Hans: Management. Bem und Stuttgart 1984, S. 203. Vgl. Getschmann, Dirk: „Untemehmenskultur“ - Bemerkungen zum Handelswert eines Begriffes. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 301. Vgl. Sachs, Sybille: Strategie und Ökonomie. In: Die Unternehmung 1995, S. 246. Vgl. Thom, Norbert: Management des Wandels. Grundelemente für ein differenziertes und integriertes „Change Management“. In: Die Unternehmung 1997, S. 201-203; Gattermeyer, Wolfgang und Rainer M. Neubauer: Change Management zur Umsetzung von Strategien. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. HansH. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 323; Al-Ani, Ayad: Neue Entwicklungen im Management - Ein Überblick. In: Neue Entwicklungen im Management. Hrsg. Michael Hofmann und Ayad Al-Ani. Heidelberg 1994, S. V; Gomez, Peter und Günter Müller-Stewens: Corporate Transformation. Zum Management fundamentalen Wandels großer Unternehmen. In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Festschrift für Knut Bleicher. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 137.
-10-
des Untemehmensumfelds und von der Komplexität unternehmerischer Sachverhalte werden
nach einer Klärung des Begriffs des strategischen Managements kritisch hinterfragt. Die Konzeption und die zugrundeliegenden Paradigmen der präskriptiven strategischen
Managementansätze und der deskriptiven strategischen Managementansätze werden vorgestellt und im Hinblick auf die Notwendigkeit zur Entwicklung eines integrativen
Managementverständnisses beurteilt. Der systematische Vergleich dieser strategischen Managementansätze erfolgt unter Berücksichtigung einer einheitlichen Untersuchungs
methodik (Kapitel 2).
Die wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen der Untemehmensstrategie, der
Organisationsstruktur, den Humanressourcen und der Untemehmenskultur sollen im Detail analysiert werden, um die Notwendigkeit einer integrativen Verbindung dieser Elemente des
strategischen Managements hervorzuheben. Die wechselseitigen Einflußrichtungen werden in Form von Thesen und Antithesen gegen
übergestellt. Die Methodik der These „Structure follows Strategy“1) und der empirisch gestützten Antithese „Strategy follows Structure“2) wird auf die Untersuchung des wechsel
seitigen Zusammenhangs zwischen der Untemehmensstrategie und den Humanressourcen sowie auf die Untersuchung der wechselseitigen Beziehungen zwischen der Untemehmens
strategie und der Untemehmenskultur übertragen. Die Interdependenzanalysen sollen die
Fragestellung beantworten,
ob diese eindimensionalen
strategischen Management
auffassungen geeignet sind, der Managementpraxis qualitativ hinreichende Hilfestellungen
zum integrativen strategischen Management der Untemehmensentwicklung bieten zu können (Kapitel 3).
Das praxisorientierte Theoriekonzept integriert die präskriptiven strategischen Management
ansätze und die deskriptiven strategischen Managementansätze vor dem Hintergrund der neueren Systemtheorie. Ein integriertes strategisches Managementparadigma wird auf der
Basis eines systemtheoretischen Bezugsrahmens entworfen.
1) 2)
Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapter in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge und London 1962, S. 314. Peters, Thomas J.: Strategy follows Structure. Developing Distinctive Skills. In: California Management Review. Vol. 26 No. 3, 1984, S. 111-125.
-11 -
Das theoriegeleitete Praxiskonzept zeigt die praktischen Anwendungsmöglichkeiten dieses integrierten strategischen Managementparadigmas auf. Die im Detail analysierten Thesen
und Antithesen werden zu einem Synthese-Konzept zusammengefuhrt. Die zur erfolgreichen Umsetzung des integrierten strategischen Managementansatzes notwendigen, personen
gebundenen Voraussetzungen werden im Anschluß an die Entwicklung des praxis orientierten Theoriekonzepts und an die Entwicklung des theoriegeleiteten Praxiskonzepts
aufgezeigt (Kapitel 4).
Die Ergebnisse der Untersuchung „Integriertes strategisches Management - Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements“ werden abschließend thesenartig zusammengefaßt (Kapitel 5).
Abb. 1 verdeutlicht den Aufbau der Untersuchung und faßt den Ablauf in einer
schematischen Darstellung zusammen.
-12Abb. 1:
Schematische Darstellung des Aufbaus der Untersuchung „Integriertes strategisches Management - Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements“ 1 Problemstellung und Gang der Untersuchung Strategisches Management in der Krise: Praxisfeme der Managementforschung oder Theoriedefizit der Managementpraxis?
Aufgaben und Problemex^ strategischer x Managementansätze 2 .. .2 £
N
2.1
Begriffsklärung, kritische Diskussion der Ausgangssituation
Darstellung und Beurteilung präskriptiver strategischer Managementansätze Darstellung und Beurteilung deskriptiver strategischer Managementansätze
/ Interdependenzen / eindimensionaler strategische) J Managementansätze / Analyse der wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen Untemehmensstrategie und Organisationsstmktur Untemehmensstrategie und Humanressourcen Untemehmensstrategie und Untemehmenskultur
1 o'
§ S’
Die Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes
4.1 Praxisorientiertes Theoriekonzept
4.2 Theoriegeleitetes Praxiskonzept
Neuere Systemtheorie als theoretische Grundlage des integrierten strategischen Managementansatzes
Entwicklung eines integrierten strategischen Managementparadigmas Abgrenzung zu anderen Integrations ansätzen des strategischen Managements
Anwendungsmöglichkeiten in der Managementpraxis
Sensibilisierung zum kulturbewußten strategischen Management Entwicklung einer Synthese aus marktorientierter und ressourcen orientierter Untemehmensführung
4.3 Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung Notwendigkeit zum Verständnis der strategischen Führungsfunktion Selbstverständnis der Führungskräfte - Aufbau integrativer Managementkompetenzen
4.4 Zwischenergebnis 5 Thesenartige Zusammenfassung: Integriertes strategisches Management - neue Impulse zur Weiterentwicklung des strategischen Managementverständnisses in der Managementforschung, in der Managementberatung und in der Managementpraxis
-13-
2
Aufgaben und Probleme strategischer Managementansätze als Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines integrierten strategischen Managementverständnisses
Managementansätze bilden systematische Ordnungsrahmen, die es erlauben, verschiedene
Managementprobleme zu analysieren und zu interpretieren.1) Die präskriptiven strategischen Managementansätze geben der Managementpraxis verbindliche Handlungsempfehlungen zur
Formulierung von Strategien und zur Implementierung von Strategien vor.2) Die deskriptiven strategischen Managementansätze sind dagegen darauf ausgerichtet, entwickelte und
implementierte Untemehmensstrategien empirisch zu untersuchen und zu beschreiben.3)
Die Zielsetzung der Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes erfordert eine Überprüfung des bestehenden Angebots an strategischen Managementansätzen.
2.1
Die Charakterisierung des Begriffs des strategischen Managements unter besonderer Berücksichtigung aktueller Probleme der Managementpraxis
Die Globalisierung der Märkte, der Zwang zur Internationalisierung, der wirtschaftliche
Umbruch in Osteuropa und die immer stärker werdende Konkurrenz aus Femost und Amerika stellen für die Führungskräfte und die Mitarbeiter der Unternehmen eine Heraus forderung dar.4) Die Turbulenz der Umweltveränderungen und die Komplexität des
betrieblichen Geschehens gelten als Ursachen für ein hohes Risiko unternehmerischer Entscheidungen. Strategische Managementansätze werden der Managementpraxis angeboten,
um die Komplexität und die Turbulenz beherrschen zu können.
1) 2)
3) 4)
Vgl. Rühli, Edwin: Stichwort „Führungsmodelle“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 760-761. Vgl. Mintzberg, Henry: Strategy Formation. Schools of Thought. In: Perspectives on Strategie Management. Hrsg. James W. Fredrickson. Grand Rapids usw. 1990, S. 108. Vgl. ebenda, S. 108. Vgl. Picot, Arnold: Strukturwandel und Wettbewerbsdruck. In: Zeitschrift für betriebs wirtschaftliche Forschung 1990, S. 121; Lück, Wolfgang: Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre. In: Internationalisierung der Unternehmung. Hrsg. Wolfgang Lück und Volker Trommsdorff. Berlin 1982, S. 24; Lück, Wolfgang: Internationalisierung als Problem der Betriebswirtschaftslehre. Information aus Wissenschaft und Praxis. In: Die Betriebswirtschaft 1982, S. 481. Zur spezifischen deutschen Problemsituation vgl. Henzler, Herbert: Kritische Würdigung der Debatte um den Wirtschaftsstandort Deutschland. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1993, S. 5-21.
-14-
2.1.1
Die Definition des strategischen Managements
Der Begriff des Managements umfaßt im allgemeinen alle Handlungen, die zur Planung,
Steuerung, Sicherung und Überwachung des Leistungsprozesses dienen.1) Der klassische
Managementprozeß beinhaltet die Funktionen Planung, Organisation, Personal, Führung und Kontrolle.2) Dieser klassische Managementprozeß wird in modernen Management-
lehrbüchem3) verwendet, um den Zusammenhang der verschiedenen Steuerungsaktivitäten zu verdeutlichen.4) Die Verwendung des Strategiebegriffs ist auf die Business Policy Kurse der Harvard Business School zurückzufuhren.5) Strategien sind systematische Konzeptionen zur lang
fristigen Existenzsicherung von Unternehmen.6) Die Untemehmensstrategien legen fest, in welcher Domäne (Markt, Kunden oder Region) das Unternehmen mit welchen Produkten
oder Dienstleistungen tätig ist und wie darüber hinaus der Wettbewerb in den Geschäftsfeldem bestritten wird.7) Ein Unternehmen hat grundsätzlich eine Untemehmensgesamtstrategie
1)
2) 3)
4)
5)
6) 7)
zu
entwerfen,
die
wiederum
mehrere
geschäftsfeldspezifische
Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden 1997, S. 6-10. Vgl. Steinmann, Horst und Martin Walter: Der Managementprozeß. In: Wirtschafts wissenschaftliches Studium 1990, S. 340. Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: a.a.O., S. 6-11; Bedeian, Arthur G.: Management. 5. Aufl. Fort Worth usw. 1995, S. 5-8; Stoner, JamesA. et al.: Management. 6. Aufl. Englewood Cliffs 1995, S. 11-14; Weihrich, Heinz und Harold D. Koontz: Management. 10. Aufl. New York usw. 1993, S. 119. Vgl. Hennemann, Carola: Organisationales Lernen und lernende Organisation. Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlages aus ressourcenorientierter Sicht. München 1997, S. 114. Die ersten Veröffentlichungen gehen auf die vier Harvard-Professoren Andrews, Learned, Christensen und Guth zurück. Vgl. Andrews, Kenneth R. et al.: The Concept of Corporate Strategy. 3. Aufl. Homewood/III 1987; Uyterhoeven, Hugo E. etal.: Strategy and Organization. Text and Cases in General Management. 2. Aufl. Homewood 1977. Vgl. Lück, Wolfgang: Von der Strategischen Planung über das Strategische Controlling zur Strategischen Untemehmensführung. In: Forum der Brauerei 1985, S. 201. Diese Grundfragen der strategischen Untemehmensführung sind auf Schreyögg zurück zuführen. Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 5. Er verweist auf Bracker, der Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Strategiedefinitionen analysiert hat. Vgl. Bracker, Jeffrey: The Historical Development of the Strategie Management Concept. In: Academy of Management Review. Vol. 5 No. 2, 1980, S. 221.
-15-
Wettbewerbsstrategien beinhalten kann.1) Die strategische Planung wird als eine Form der systematischen Vorbereitung bedeutender Entscheidungen verstanden, die sich unter Berück
sichtigung von externen Chancen und Risiken sowie internen Stärken und Schwächen auf die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens auswirken.2) Die strategischen Planungskonzepte sind aufgrund von Implementierungsproblemen3) zu strategischen
Managementansätzen
strategischen
Planung,
der
weiterentwickelt
worden.4)
Organisationsentwicklung,
des
Die
Elemente
strategischen
der
Personal
managements und der strategischen Kontrolle sind einem strategischen Managementansatz
zuzuordnen.5) Die strategische Führung kann als Funktion zur direkten strategischen
Steuerung des Unternehmens bezeichnet werden.6) Die strategische Führung umfaßt die Verabschiedung und die Durchsetzung strategischer Führungsentscheidungen.7) Die Logik der prozeßorientierten Abfolge des klassischen Managementprozesses kann auf den
strategischen Managementprozeß übertragen werden (vgl. Abb. 2).8)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Zur Unterscheidung zwischen Corporate Strategy und Business Strategy vgl. Hofer, Charles W. und Dan Schendel: Strategy Formulation. Analytical Concepts. St. Paul usw. 1978, S. 2. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Planung, strategische“. In: Lexikon der Rechnungs legung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 595-596; Hinterhuber, Hans H. et al.: Die Wettbewerbsfähigkeit als zentrales Element der Untemehmensstrategie. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1985, S. 349. Vgl. Bronner, Tillmann: Wertsteigerung durch strategische Entscheidungen. Analyse anhand eines strategischen Untemehmensmodells. Stuttgart 1995, S. 14; Scholz, Christian: Stichwort „Strategisches Management“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 793. Vgl. Gluck, Frederick A. et al.: The Four Phases of Strategie Management. In: Journal of Business Strategy. Vol. 2 No. 3, 1982, S. 9-21; Ansoff, Igor H. et al.: From Strategie Planning to Strategie Management. In: From Strategie Planning to Strategie Management. Hrsg. Igor H. Ansoff et al. London usw. 1976, S. 39-78. Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden 1997, S. 155; Frese, Erich: Stichwort „Untemehmensführung“. In: Lexikon der Betriebs wirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1242. Vgl. Kirsch, Werner: Stichwort „Strategische Untemehmensführung“. In: Handwörter buch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4103-4104. Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Stichwort „Strategische Führung“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 2006-2007. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 402.
-16-
Abb. 2:
Der strategische Managementprozeß
Chancen Risiken (Globale Umwelt) (Branchenumwelt)
Strategische Analyse
Lineare prozessuale Abfolge Strategisch e Program m e
Strategiegerechte Organisation Strategiegerechtes Personalmanagement
Stärken Schwächen (Konkurrenten) (Unternehmen)
Prozeßbegleitende strategische Kontrolle
Quelle: In Anlehnung an Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. Stuttgart und Jena 1995, S. 50; Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fall studien. 4. Aufl. Wiesbaden 1997, S. 155. Der strategische Managementprozeß beginnt mit der Analyse der strategischen Ausgangs
situation.1) Die strategische Analyse erfordert eine intensive Untersuchung der globalen Umwelt, der Branchenumwelt, der Konkurrenten und des eigenen Unternehmens.2) Das
Stärken-Schwächen-Profil gibt Aufschluß über mögliche Strategieoptionen.3)
1)
2) 3)
Vgl. Kreilkamp, Edgar: Strategisches Management und Marketing. Markt- und Wettbewerbsanalyse, strategische Frühaufklärung, Portfolio-Management. Berlin und New York 1987, S. 69-70. Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Strategische Untemehmensplanung. 6. Aufl. Stuttgart usw. 1997, S. 40-51. Zu den generischen Strategieoptionen vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 8. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 67; Fleck, Andree: Hybride Wettbewerbsstrategien. Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen. Wiesbaden 1995; Miller, Danny: Generic strategies. Classification, combination and context. In: Advances In Strategic Management. A Research Annual. Hrsg. Paul Shrivastava et al. Greenwich und London 1992, S. 391-408; Bohn, Andreas: Differenzierungsstrategien. Kritische Würdigung eines zentralen Konzeptes der strategischen Untemehmensführung. München 1993.
-17-
Die unter Berücksichtigung der Wertvorstellungen des Managements verabschiedeten strategischen Pläne sind zu implementieren. Eine strategiegerechte Organisationsstruktur ist
im Anschluß an die strategische Planung zu entwickeln.1) Die Personalbeschaffung, die Personalauswahl, die Anreizsysteme und die Personalentwicklung sind strategiegerecht zu
gestalten und auf eine reibungslose Umsetzung der Strategien auszurichten.2) Die strategische Kontrolle begleitet den gesamten strategischen Managementprozeß und überprüft fortlaufend, ob die getroffenen Annahmen und Prämissen noch Gültigkeit
besitzen.3) Die in der strategischen Planung langfristig festgelegten Untemehmensgesamtstrategien und Wettbewerbsstrategien sind in kurzfristige operative Pläne und Maßnahmen
herunterzubrechen.4) Eine zielorientierte Steuerung des betrieblichen Geschehens wird letztlich durch die aus der Planung abgeleiteten Budgets gewährleistet.5)
2.1.2
Komplexitätsreduzierung als Gefahr für die Managementpraxis
Ein integrierter strategischer Managementansatz hat der Managementpraxis geeignete Hilfestellungen zur Komplexitätsbewältigung anzubieten.6) Die Managementpraxis versucht die hohe Umweltkomplexität zu bewältigen, indem sie die von der Beratungspraxis
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Vgl. Grün, Oscar: Stichwort „Duale Organisation“. In: Handwörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 304-316. Vgl. Hahn, Dietger: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Untemehmungsplanung. In: Strategische Untemehmensplanung Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 561-584. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Kontrolle, strategische“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 460; Schreyögg, Georg und Horst Steinmann: Strategische Kontrolle. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1985, S. 391-410. Vgl. Hoffmann, Jörg: Stichwort „Integration strategischer und operativer Planung“. In: Handwörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 763-770; Hahn, Dietger: Stichwort „Integrierte Planung“. In: Handwörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 770-788. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Budgetierung“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 152153; Zillessen, Wolfgang: Stichwort „Budgetierung im Industriebetrieb“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 220-222. Vgl. Schreyögg, Georg: Die Fiktion perfekter Planung und Kontrolle. Unberechenbarkeit und Komplexität fordern neue Konzepte der Untemehmenssteuerung. In: Strategie für magere Jahre. Untemehmensführung in der Krise. Hrsg. Axel Schnorbus und Wolfgang Glabus. Frankfurt am Main 1993, S. 149.
-18-
entwickelten Strategien1) zur Komplexitätsvereinfachung verfolgt. Die Erfolge auf dem
Gebiet der Technik lassen die Führungskräfte in die Versuchung geraten, Probleme als technische Probleme wahrzunehmen und nach funktionierenden Vereinfachungen zu
suchen.2)
Die Managementberatung bietet
zur Bewältigung komplexitätsbedingter
Managementprobleme kommerzielle Hilfestellungen in Form von Konzepten wie Lean Production3), Komplexitätsmanagement4), Outsourcing5) oder Business Reengineering6) an.
Die Unternehmen werden aufgefordert, der „tödlichen Gefahr“7) der Komplexität mit der Suche nach Spitzenleistungen8) oder durch einfaches Überlegen9) zu begegnen. Die gleichen Beratungsinstitutionen, die noch vor wenigen Jahren die expansive Ausweitung des
Leistungsspektrums zur Erzielung von Synergieeffekten und zur Absicherung gegen
Diese Verwendung des Strategiebegriffs widerspricht dem Strategiebegriff, der dieser Untersuchung zugrunde liegt. Die fachfremde, doppeldeutige Verwendung des Strategiebegriffs wird zu Erklärungszwecken und zur kritischen Diskussion der untersuchten Konzepte der Beratungspraxis beibehalten. Die grundsätzliche Kritik an der Verwendung des Strategiebegriffs bleibt davon unberührt. 2) Vgl. Baecker, Dirk: Fehldiagnose „Überkomplexität“. Komplexität ist die Lösung, nicht das Problem. In: gdi impuls. Nr. 4 1992, S. 58. 3) Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Lean-Production“. In: Lexikon der Rechnungs legung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 505-506; Bloech, Jürgen: Stichwort „Lean Production“. In: Lexikon der Betriebs wirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 744-745; Womack, James P. et al.: The Machine that Changed the World. The Story of Lean Production. New York 1990. 4) Vgl. Child, Peter et al.: Sloan Management Review Forum: The Management of Complexity. In: Sloan Management Review. Vol. 33, Special Issue Summer 1991, S. 73-80. 5) Vgl. Lück, Wolfgang und Astrid Jung: Outsourcing - ein sinnvoller Einsatz fur eine eigene Revisionsabteilung im Unternehmen? In: Zeitschrift für Interne Revision. Nr. 4 1994, S. 173-182; Syring, Michael: Stichwort „Outsourcing“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 915-916. 6) Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Business Reengineering“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 158. 7) Roever, Michael: Tödliche Gefahr Überkomplexität. In: Manager Magazin. Nr. 10 1991, S. 218-232. 8) Vgl. Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-run Companies. New York 1982. Zur Kritik vgl. Krüger, Wilfried: Hier irrten Peters und Waterman. In: Harvard Manager. Nr. 1 1989, S. 13-18. 9) Vgl. Rommel, Günter etal.: Einfach Überlegen. Das Untemehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schnell macht. Stuttgart 1993. 1)
-19-
Marktrisiken empfohlen haben, fordern jetzt, die komplexer gewordenen Unternehmen wieder zu verschlanken.1) Diese Empfehlungen gehen von der Annahme aus, die Komplexität mit Hilfe geeigneter
Managementansätze reduzieren zu müssen.2)
Die von der Beratungspraxis angebotenen Managementansätze haben keine Komplexitäts reduzierung bewirkt, sondern zu einer Komplexitätsverlagerung oder zu einer Komplexitäts steigerung geführt.3) Die angestrebten Vereinfachungen widersprechen den Eigen
gesetzlichkeiten von Systemen.4) Soziale Systeme neigen dazu, sich gegen diese Vereinfachungen zu wehren, und entwickeln eine Komplexität, die häufig vom Management
nicht mehr kontrolliert werden kann.5) Der Bestand des Systems kann nur gewährleistet werden, indem das System eine Varietät aufbaut, so daß es jederzeit auf neue Zustände der
Umwelt reagieren kann.6) Die Unternehmen unterliegen der Gefahr, die eigene Reaktions möglichkeit auf Umweltveränderungen durch eine zu hohe Differenz zwischen der Umwelt
komplexität und der Eigenkomplexität zu verlieren.
Die Auslagerung von Abteilungen und von Teilbetrieben bewirkt eine Verlagerung der Komplexität aus dem Inneren des Unternehmens an die Schnittstellen nach außen.7) Die
Konzepte des Lean Production und des Lean Management8) können zu einer Reduzierung genau deijenigen Untemehmensressourcen fuhren, die das Überleben des Unternehmens
langfristig sicherstellen.9) Der Abbau von Zeitpuffem und der Abbau von innovativen
1) 2) 3)
4) 5) 6) 7)
8)
9)
Vgl. Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 105. Vgl. Reiss, Michael: Mit Blut, Schweiß und Tränen zur schlanken Organisation. In: Harvard Manager. Nr. 2 1992, S. 57. Vgl. Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 109-110. Vgl. ebenda, S. 115. Vgl. ebenda, S. 115. Zum Gesetz der erforderlichen Varietät vgl. Ashby, William R.: An introduction to cybernetics. London 1964. Vgl. Deutsch, Christian: Magersüchtig. Viele Schlankheitsprogramme gehen zu weit. Die Auslagerung von Betriebsfunktionen entpuppt sich als Rezept mit Tücken. In: Wirtschaftswoche vom 4. September 1992, S. 51. Vgl. Wildemann, Horst: Das Konzept „Lean Management“. In: Lean Management. Strategien zur Erreichung wettbewerbsfähiger Unternehmen. Hrsg. Horst Wildemann. Frankfurt am Main 1993, S. 17-49. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen? In: Managementforschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 315.
-20-
Handlungspotentialen, die diese Konzepte in letzter Konsequenz bewirken, fuhren zu einem gefährlichen Flexibilitätsverlust des Unternehmens.1) Rationalisierungsstrategien können
unwirtschaftliche Schwachstellen im Unternehmen aufdecken, langfristige Unternehmens-
Strategien jedoch nicht ersetzen.2) Die Unternehmen sind in ihrer Existenz bedroht, wenn sie
Rationalisierungsstrategien als Ersatz für Innovationen begreifen.3)
Die Führungskräfte müssen sich in der betrieblichen Praxis immer weniger mit technischen
Problemen, sondern vielmehr mit komplexen Problemsituationen4) auseinandersetzen, in denen weder die Ursachen noch die Wirkungen präzise analysiert werden können. Das
lineare, kausalanalytische Denken in einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen wird zukünftig nicht mehr ausreichen. Es sind Konzepte zu entwerfen, die dieser Komplexität der Verhältnisse in der Untemehmenspraxis gerecht werden.5)
1)
2)
3)
4) 5)
Vgl. Thomas, Fritz: Lean Organization oder Magersucht. Denkanstöße und Kritik zur Rationalisierung. In: Der Betriebswirt. Nr. 3, 1995, S. 29; Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 114. Vgl. Lück, Wolfgang und Hilmar Siebert: Stichwort „Rationalisierung“. In: Lexikon des Controlling. Hrsg. Christof Schulte. München und Wien 1996, S. 648; Lück, Wolfgang: Betriebswirtschaftliche Perspektiven der Rationalisierung (Teil II). In: Der Betrieb 1984, S. 1054. Zum Begriff, zu den Ursachen und zu den Widerständen der Rationalisierung vgl. Reichwald, Ralf: Die Entwicklung der Arbeitsteilung unter den Einfluß von Technikeinsatz im Industriebetrieb. Ein Beitrag zum betriebswirtschaftlichen Rationalisierungsverständnis. In: Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung. Festschrift für Edmund Heinen. Hrsg. Werner Kirsch und Arnold Picot. Wiesbaden 1989, S. 299-322; Lück, Wolfgang: Ergebnisse einer empirischen Umfrage zur Rationalisierung in der Brauwirtschaft. In: Forum der Brauerei 1985, S. 50-58; Lück, Wolfgang: Betriebswirtschaftliche Perspektiven der Rationalisierung (Teil I). In: Der Betrieb 1984, S. 997-1001; Lück, Wolfgang: Controlling und Rationalisierung. In: Forum der Brauerei 1984, S. 148-149; Lück, Wolfgang: Rationalisierung. In: Die Betriebswirtschaft 1984, S. 679-681. Vgl. Crozier, Michel: Entsteht eine neue Managementlogik? In: Journal für Sozial forschung 1992, S. 133; Lück, Wolfgang: Rationalisierung. Begriff, Ursachen, Verfahren und Widerstände. In: Das Wirtschaftsstudium 1984, S. 165. Vgl. Beer, Stafford: Platform for Change. London 1975, S. 221. Vgl. Wächter, Hartmut: Vom Personalwesen zum Strategie Human Resource Management. Ein Zustandsbericht anhand der neueren Literatur. In: Management forschung 1992. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 322.
-21 -
Die Gefahr ist nicht in der Komplexität an sich, sondern ausschließlich in ihrer unsach gemäßen Behandlung zu sehen.1) Komplexe Probleme lassen sich nicht mit einfachen
Konzepten lösen.2) Den Führungskräften sollten deshalb als Mittel zur Komplexitäts beherrschung keine Managementansätze mit dem Ziel der Komplexitätsreduzierung, sondern Managementansätze mit dem Ziel der Komplexitätssteigerung angeboten werden.3) Die Komplexität ist nicht mehr als Problem des Managements, sondern als die Lösung von
Managementproblemen zu begreifen.4) Die Führungskräfte müssen eine fortwährende Problematisierung von Lösungsprozessen
gewährleisten, anstatt an existierenden Lösungen von Problemen festzuhalten.5) Es können jederzeit neue, alternative Lösungen sichtbar werden, die im Hinblick auf zukünftige
Entwicklungen sinnvoller als die bisher erarbeiteten Lösungen erscheinen.6) Die einmalige Lösung eines komplexen strategischen Problems bindet die Gegenwart an die Vergangenheit,
während die fortwährende Problematisierung von Lösungen die Gegenwart an eine offene
Zukunft binden kann.7) Ein neuer strategischer Managementansatz darf dem Problem der Komplexität deshalb nicht mit einer einseitigen Empfehlung zur Komplexitätsreduzierung
1)
2)
3)
4)
5) 6) 7)
Vgl. Wagner, Rainer H.: Untemehmensberatung und das Management von Komplexität. In: Vom Umgang mit Komplexität in Organisationen. Konzepte, Fallbeispiele, Strategien. Hrsg. Rudolf Fisch und Margarete Boos. Konstanz 1990, S. 319. Vgl. Schendel, Dan: Introduction to the Summer 1994 Special Issue - ‘Strategy: Search for new Paradigms’. In: Strategic Management Journal. Vol. 15, Special Issue Summer 1994, S. 3; Fisch, Rudolf: Was tun? Überlegungen und Hinweise zum Umgang mit komplexen Aufgaben. In: Vom Umgang mit Komplexität in Organisationen. Konzepte, Fallbeispiele, Strategien. Hrsg. Rudolf Fisch und Margarete Boos. Konstanz 1990, S. 330. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 335; Baecker, Dirk (Diagnose): Fehldiagnose „Überkomplexität“. Komplexität ist die Lösung, nicht das Problem. In: gdi impuls. Nr. 4 1992, S. 55; Wüthrich, HansA.: Neuland des strategischen Denkens. Wege zu einem postkompetitiven Strategieverständnis. In: Die Unternehmung 1990, S. 189. Vgl. Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. Berlin 1994, S. 114117; Koreimann, DieterS.: Strategien zur Komplexitätsreduzierung. In: Vom Umgang mit Komplexität in Organisationen. Konzepte, Fallbeispiele, Strategien. Hrsg. Rudolf Fisch und Margarete Boos. Konstanz 1990, S. 296. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: a.a.O., S. 335. Vgl. Baecker, Dirk (Diagnose): a.a.O., S. 61-62. Vgl. ebenda, S. 62.
-22-
begegnen, sondern muß berücksichtigen, daß Unternehmen mit Hilfe von komplexitätssteigemden Lösungsansätzen erfolgreich geführt werden können.1)
2.1.3
Umweltturbulenz als Chance für die Managementpraxis
Eine Vielzahl von Publikationen2) auf dem Gebiet des strategischen Managements geht von der These einer permanent steigenden Umweltturbulenz aus. Diese Ausgangsthese, die zur Begründung des strategischen Managements herangezogen wird, ist kritisch zu hinterfragen,
um eine praxisgerechte und eine realistische Ausgangsbasis für die Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes zu schaffen.
Das Ende der dynamischen Umweltentwicklung wäre heute noch nicht erreicht, wenn die Ausgangsthese einer permanent ansteigenden Umweltturbulenz Gültigkeit besäße. Die Führungskräfte müßten zukünftig in einer „hyperturbulenten Umwelt“3) agieren, wenn das
Ende der zunehmenden Umweltdynamik in diesem Jahrhundert nicht eintreten würde. Neue
Überlegungen zum strategischen Management wären zukünftig schnell wieder veraltet, da die Ausgangsbedingungen ihre Gültigkeit verlieren würden. Die Sinnhaftigkeit der Annahme
von einer permanent steigenden Umweltturbulenz ist in Frage zu stellen,4) da diese Ausgangsthese zur Begründung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen
Managementansatzes nicht geeignet erscheint.
Das Dilemma des strategischen Managements besteht darin, daß die Erarbeitung der für die strategische
Planung
notwendigen
Umweltanalysen,
Konkurrenzanalysen
und
Untemehmensanalysen einen längeren Zeitraum beansprucht.5)
1) 2)
3) 4)
5)
Vgl. Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 115. Vgl. Ansoff, IgorH. et al.: From Strategie Planning to Strategie Management. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 105-143; Ansoff, Igor H.: Strategie Management in a Historical Perspective. In: International Review of Strategie Management. Vol. 12 No. 1,1991, S. 20. Knyphausen, Dodo zu: Überleben in turbulenten Umwelten. Zur Behandlung der Zeit problematik im Strategischen Management. In: Zeitschrift für Planung 1993, S. 144. Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 12. Vgl. Oelsnitz, Dietrich v. d.: Untemehmensplanung und Untemehmensflexibilität. Eine Analyse der wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen Planung und Flexibilität. In: Zeitschrift für Planung 1993, S. 350.
-23-
Die zur strategischen Planung notwendigen Annahmen und Prognosen sind deshalb häufig nach Beendigung der Analysearbeiten wieder überholt.1) Dies gilt insbesondere für
Unternehmen, die in den turbulenten Branchen der Kommunikations- und Informations technologie, der Biotechnologie und der Elektronik tätig sind.2)
Die Entwicklungen an den internationalen Börsenplätzen, die weltweit ansteigende
Verschuldung und die explosionsartige Bevölkerungsentwicklung sind nur einige der Turbulenzfaktoren, die den Erfolg von Prognosen in Frage stellen.3) Die Identifizierung präziser Kausalketten und das planerische Vorgehen werden mit zunehmender Dynamik
immer schwieriger oder sogar unmöglich.4) Der Erfolg der strategischen Planung hängt jedoch von der Möglichkeit und von der
Richtigkeit der Prognosen über die Reaktionen der Wettbewerber, der Lieferanten und der Kunden ab.5) Die strategische Planung verliert ihren Zweck, wenn über die Entwicklung der Zukunft keine Aussagen mehr getroffen werden können.6)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Vgl. Mintzberg, Henry: The Rise and Fall of Strategie Planning. New York usw. 1994, S. 227-239. Vgl. Deiser, Roland: Strategisches Management im Wandel. Vom Planungsparadigma zum „Organizational Learning“. In: Neue Entwicklungen im Management. Hrsg. Michael Hofmann und Ayad Al-Ani. Heidelberg 1994, S. 64. Mintzberg weist darauf hin, daß die Umweltturbulenz branchenabhängig sehr unterschiedlich ist. Vgl. Mintzberg, Henry: Die strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neu bestimmung. München usw. 1995, S. 246-252. Vgl. Malik, Fredmund: Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation. Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme. Bem usw. 1993, S. 16-20; Fulda, Ekkehard et al.: Stichwort „Prognoseprobleme“. In: Handwörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 1637-1645. Zu den Grenzen formaler Planung vgl. Voigt, Kai-Ingo: Strategische Planung und Unsicherheit. Wiesbaden 1992; Pfohl, Hans-Christian und Bert Rürup (Hrsg.): Anwendungsprobleme moderner Planungs- und Entscheidungstechniken. Königstein 1979; Szyperski, Norbert und Klaus Welters: Grenzen und Zweckmäßigkeit der Planung. Eine Diskussion der Argumente aus betriebswirtschaftlicher Sicht. In: Die Unternehmung 1976, S. 265-283. Zu der Problematik der Urteilsbildung anhand untemehmensintemer Planungen vgl. Lück, Wolfgang und Claus Freiling: Untemehmensinteme Planungen und handelsrechtliche Jahresabschlußprüfung. In: Der Betrieb 1994, S. 1250. Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 37 Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 72-73.
-24-
Die Schwierigkeiten der Vorhersage von Umweltveränderungen gelten nicht mehr als Randbedingung,
sondern sind eine strukturelle, unveränderbare Determinante der
strategischen Untemehmensführung.1) Alle Handlungen der sozialen Institutionen stehen in einem zirkulären, interdependenten Verhältnis.2) Die Aktionen und die Reaktionen der Wettbewerber, der Kunden und der Lieferanten sind für die Führungskräfte solange nicht
vorhersehbar, bis sie aktiv in die Tat umgesetzt wurden.3) Jegliches Vertrauen in eine
langfristig gültige Prognose muß aufgrund dieser Unbestimmtheit der sozialen Umwelt fehlschlagen.4)
Die
angebotenen
Konzepte
zur
Beherrschung
der
Unsicherheit
in
Form
von
Frühwarnsystemen,5) Weak Signal Management6) oder Strategie Issue Management7) sind
kritisch zu beurteilen.8) Die ständig zunehmende Unsicherheit ist ein Problem struktureller Art, liegt in der Natur der Sache und kann durch noch so fundierte Prognosen nicht behoben
werden.9) Angesichts dieser Probleme in Orientierungslosigkeit zu verfallen und eine reaktive
Anpassungspolitik an sich verändernde Umweltbedingungen zu verfolgen, kann weder
wissenschaftlichen Anforderungen noch praktischen Anforderungen genügen.10) Die Führungskräfte haben die Unsicherheit vielmehr als konstitutives
Merkmal
des
unternehmerischen Handelns zu begreifen.11) Sie können nicht mit der Hoffnung leben, daß
Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 37. 2) Vgl. Schreyögg, Georg und Horst Steinmann: Strategische Kontrolle. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1985, S. 395. 3) Vgl. ebenda, S. 395. 4) Vgl. ebenda, S. 395. 5) Vgl. Lück, Wolfgang und Christopher Jahns: Stichwort „Frühwarnsystem“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 285-286. 6) Vgl. Ansoff, Igor H.: Managing Strategie Surprise by Response to Weak Signals. In: California Management Review. Vol. 18 No. 1, 1975, S. 21-33. 7) Vgl. Ansoff, IgorH.: Strategic Issue Management. In: Strategic Management Journal. Vol. 1 No. 2,1980, S. 131-148. 8) Vgl. Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 267. 9) Vgl. ebenda, S. 267. 10) Vgl. Bronner, Rolf: Stichwort „Grenzen der Planung und Planungszwänge“. In: Hand wörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 592. 11) Vgl. Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 274. 1)
-25-
die Umweltbedingungen einfach, klar strukturiert und dauerhaft sein werden.1) Turbulenzen
und Diskontinuitäten sind nicht als lästige Störungen zu verstehen, die nicht ins Konzept passen.2) Die sich rapide wandelnden Marktbedingungen und die turbulenten sozialen und
technischen Umbrüche müssen als Faktum des tagtäglichen Handelns gelten. Die Führungs
kräfte haben zu lernen, mit der hohen Unsicherheit umzugehen.3) Die dynamischen
Entwicklungen der Umwelt müssen von den Führungskräften als Chance und nicht als permanente Bedrohung verstanden werden.4) Ein integrierter strategischer Management ansatz sollte deshalb die Umweltturbulenz nicht beklagen, sondern Hinweise zur aktiven Nutzung deijenigen Möglichkeiten erteilen, die sich durch eine dynamische Umwelt ergeben.
1)
2)
3)
4)
Vgl. Reichwald, Ralf: Neue Arbeitsformen in der vernetzten Unternehmung: Flexibilität und Controlling. In: Information als Wettbewerbsfaktor. Hrsg. Arnold Picot. Stuttgart 1997, S. 244; Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1995, S. 116. Vgl. Scheurer, Steffen: Strategische Steuerung zwischen Planung und Selbst organisation. Bausteine einer Theorie der strategischen Steuerung von Unternehmen. In: Die Unternehmung 1997, S. 223. Vgl. Picot, Arnold und Ralf Reichwald: Auflösung der Unternehmung? Vom Einfluß der IuK-Technik auf Organisationsstrukturen und Kooperationsformen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1994, S. 567. Vgl. Slater, Robert: Business is simple. Die 31 Erfolgsgeheimnisse von Jack Welch. Landsberg am Lech 1996, S. 187.
-26-
Der Beitrag der präskriptiven strategischen Managementansätze zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes
2.2
Die strategischen Managementansätze sind von der anwendungsorientierten Management forschung und von den Beratungsgesellschaften mit dem pragmatischen Anliegen entwickelt worden, erfolgversprechende Führungsauffassungen in die Realität umzusetzen.1) Die
präskriptiven strategischen Managementansätze treffen jedoch immer seltener die
Erwartungen der Managementpraxis, die sich einen Beitrag zur Lösung strategischer Problemstellungen verspricht.2) Die Handlungsempfehlungen der präskriptiven strategischen Managementansätze sind deshalb auf ihre Eignung zur Lösung strategischer Management
probleme3) und auf ihren Beitrag zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes zu überprüfen.
2.2.1
Die Handlungsempfehlungen der präskriptiven strategischen Management ansätze
Präskriptive strategische Managementansätze enthalten praktische Handlungsvorschriften für
die Untemehmensführung, die eine rationale Handhabung komplexer Strategieprobleme
ermöglichen sollen.4) Das Grundmodell der präskriptiven strategischen Managementansätze wird als „Gebrauchsanweisung“5) bezeichnet, mit dessen Hilfe die Führungskräfte in die
Lage versetzt werden, ein allgemeingültiges und durchgängiges Schema der Zielfestlegung, der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung anzuwenden (vgl. Abb. 3).6)
In einer ersten Phase werden die strategischen Ziele formuliert, da sie in späteren Phasen des
1)
2)
3)
4) 5) 6)
Vgl. Rühli, Edwin: Stichwort „Führungsmodelle“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 760. Vgl. Eschenbach, Rolf und Stefan Güldenberg: Organisatorisches Wissen und Lernen erste Ergebnisse einer qualitativ-empirischen Erhebung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1996, S. 4. Eine ähnliche Vorgehensweise haben Becker und Schreyögg gewählt. Vgl. Becker, Albrecht: Strategie und Rationalität. Ein strukturationstheoretisches Konzept der Rationalität strategischer Planung. Diss. Berlin 1994; Schreyögg, Georg: Untemehmens strategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984. Vgl. Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 77. Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Managementansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 16. Vgl. Riedl, Joachim: Strategie und Personal. Ansätze zur Personalorientierung der strategischen Untemehmensführung. Wiesbaden 1995, S. 23.
-27-
idealtypischen Planungsprozesses zur Bewertung von Strategien herangezogen werden
müssen.1) Die Strategien sind aus den übergeordneten Zielen abzuleiten.2) Strategische Optionen sollen im Anschluß an eine gründliche strategische Analyse erstellt werden. Die
vielversprechendste Strategieoption wird umgesetzt. Die funktionalen Politiken werden im Anschluß an die Strategieformulierungsphase bestimmt.3) Programmpläne und Aktionspläne sind zu erstellen. Die Organisationsstruktur und das Personalmanagement tragen zur
Implementierung der strategischen Pläne bei.4) Die Kontrolle stellt Abweichungen fest und veranlaßt Korrekturen der Ausgangsgrößen.5) Abb. 3:
Idealtypisches präskriptives Phasenmodell der strategischen Planung
Formulierung der strategischen Ziele
V
I
Strategieformulierung
I
Strategische Analyse Strategische Optionen Strategische Wahl
y
I
I
y
_______ JL_______ Strategieim p lern en tier ung Programmplanung und Aktionsplanung Organisation P ersonalführung Kontrolle
Quelle: In Anlehnung an Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungs prozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 19.
1)
2)
3)
4)
5)
Vgl. Picot, Arnold und Bernd Lange: Synoptische versus inkrementale Gestaltung des strategischen Planungsprozesses - Theoretische Grundlagen und Ergebnisse einer Labor studie. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1979, S. 572. Vgl. Hinterhuber, Hans H.: Stichwort „Planung im Managementzyklus“. In: Hand wörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 1422. Vgl. Hahn, Dietger: Strategische Untemehmensführung. Stand und Entwicklungs tendenzen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1989, S. 163-164. Vgl. Hahn, Dietger: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Untemehmungsplanung. In: Strategische Untemehmensplanung Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 561-584; Hinterhuber, HansH.: Strategische Untemehmens führung. Band 2. Strategisches Handeln. 6. Aufl. Berlin und New York 1997, S. 109. Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Kontrolle“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 459-460.
-28-
Die präskriptiven strategischen Managementansätze folgen einer rationalen Steuerungs konzeption.1) Das Grundmodell der präskriptiven strategischen Managementansätze sieht
vor, daß alle betrieblichen Handlungen aus der Planung abgeleitet werden.2) Die Führungs kräfte können nur das Höchstmaß an Effizienz und an Effektivität erreichen, wenn der strategische Planungsprozeß in einen rational gestalteten Handlungsrahmen eingebettet ist.3) Die sozialen und die technischen Umsetzungsprobleme werden bereits während der Phase
der
Strategieformulierung berücksichtigt.4)
Die handelnden Personen können
die
Konsequenzen jeder Strategieoption abschätzen, die für die Strategie relevanten Ereignisse der Zukunft antizipieren und ex ante die Alternative auswählen, die unter Berücksichtigung
der Zielsetzung den höchsten Erfolg verspricht.5)
2.2.2
Das Paradigma der präskriptiven strategischen Managementansätze
Ein Paradigma kann als ein Muster verstanden werden, das Wissensbestandteile enthält, die
die Suche nach Problemlösungen festlegen.6)
Das Grundmodell der präskriptiven strategischen Managementansätze unterliegt dem
Paradigma der „synoptischen Planungsrationalität“7). Die vollständige Erfassung des
1)
2) 3) 4)
5)
6) 7)
Vgl. Hennemann, Carola: Organisationales Lernen und lernende Organisation. Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlags aus ressourcenorientierter Sicht. München 1996, S. 115-116. Vgl. ebenda, S. 116. Vgl. Rühli, Edwin und Hans P. Wehrli: Marktorientierte strategische Führung. In: Das Wirtschaftsstudium 1987, S. 512-513. Vgl. Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 271. Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 19-20. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 185. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 134. Diese Interpretation von Schreyögg wird auf Popper, Mannheim und Lindblom zurückgeführt. Vgl. Popper, KarlR.: Das Elend des Historizismus. 6. Aufl. Tübingen 1987; Mannheim, Karl: Mensch und Gesellschaft im Zeitalter des Umbaus. 2. Aufl. Bad Homburg 1967; Lindblom, Charles E.: The intelligence of democracy. Decision making through mutual adjustment. New York 1965. Zum Status der Rationalitätsannahme in der Ökonomie vgl. Zundel, Stefan: Der methodologische Status der Rationalitätsannahme in der Ökonomie. Berlin 1995.
-29-
Untemehmens wird durch eine holistische Perspektive gewährleistet.1) Ein zentral erstellter Gesamtplan leistet die Koordination der interdependenten Einzelentscheidungen.2) Das
gesamte Unternehmen wird als ein einziges Willensbildungszentrum und als eine geschlossene
Zweck-Mittel-Kette
interpretiert.3)
Der
Entscheidungsprozeß
verläuft
systematisch in Form von Zweck-Mittel-Analysen, indem zunächst die Zwecke bestimmt und dann die geeigneten Mittel zur Erreichung der vorgegebenen Zwecke ausgewählt werden.4) Ein Konsens der Entscheidungsträger über die angestrebten Ziele wird unterstellt.5)
Eine detaillierte Planhierarchie gewährleistet, daß der jeweils rangniedrigere Plan den ranghöheren Plan ausfuhrt.6) Die zur Umsetzung der Strategie notwendigen Aktivitäten
lassen sich problemlos aus dem Gesamtplan ableiten und können mit Hilfe hierarchischer Mechanismen zur Ausführung angeordnet werden.7) Die Strategien werden durchgesetzt,
ohne daß Probleme bei der Implementierung auftreten.8) Dem Praxisproblem der
Strategieimplementierung wird in neueren präskriptiven
strategischen Managementansätzen9) durch eine Erhöhung der Rückkopplungsschleifen
zwischen den Funktionen der Planung und der Kontrolle zu begegnen versucht.10) Die strategischen Entscheidungen sollen in kleine, rational bearbeitbare Teilprobleme zerlegt
Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 37; Bretzke, Wolf R.: Stich wort „Holistische Planung“. In: Handwörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 649-654. 2) Vgl. Becker, Albrecht: a.a.O., S. 37. 3) Vgl. Schreyögg, Georg und Horst Steinmann: Strategische Kontrolle. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1985, S. 394. 4) Vgl. Habermas, Jürgen: Theorie des kommunikativen Handelns. Band 1. Handlungs rationalität und gesellschaftliche Rationalisierung. Frankfurt am Main 1981, S. 384-385. 5) Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 25. 6) Vgl. Becker, Albrecht: a.a.O., S. 37. 7) Vgl. Scherer, Andreas G.: a.a.O., S. 25. 8) Vgl. Mintzberg, Henry: The design school. Reconsidering the basic premises of strategic management. In: Strategic Management Journal. Vol. 11 No. 3, 1990, S. 179-180. 9) Vgl. Hinterhuber, Hans H.: Strategiemanagement. In: Neue Entwicklungen im Management. Hrsg. Michael Hofmann und Ayad Al-Ani. Heidelberg 1994, S. 29-55; Welge, Martin K. und Andreas Al-Laham: Planung. Prozesse - Strategien - Maßnahmen. Wiesbaden 1992; Ansoff, Igor H.: Implanting strategic management. 2. Aufl. New York 1990; Hrebiniak, Lawrence G. und William F. Joyce: Implementing Strategy. New York 1984. 10) Vgl. Koch, Helmut: Stichwort „Planungssysteme“. In: Handwörterbuch der Betriebs wirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 3254. 1)
-30-
werden.1) Das synoptische, rationale Planungsparadigma wird jedoch beibehalten, da die Implementierungsprobleme nur als
Störung
der vorsteuemden Planung und
als
Abweichungen vom idealtypischen Modell begriffen werden.2)
2.2.3
Die Kritik an den präskriptiven strategischen Managementansätzen unter besonderer Berücksichtigung der Notwendigkeit zur Entwicklung eines praxis gerechten Managementverständnisses
Das Grundmodell der präskriptiven strategischen Managementansätze geht davon aus, daß
ein Unternehmen eine einzige, einheitliche Zielsetzung verfolgt, obwohl in der Management praxis die Ziele der am strategischen Planungsprozeß beteiligten Akteure keinesfalls den übergeordneten Untemehmenszielen entsprechen müssen.3) Vielfältige, divergierende
Interessen, Meinungen und Sympathien sind in der Regel in einem Unternehmen vorhanden.4) Die Zielsetzung des Unternehmens ist nicht grundsätzlich vorgegeben, sondern
entsteht in komplexen, sozialen Zielbildungsprozessen.5) Der Ansatz, vom Verhalten des
Unternehmens auf das Verhalten der Untemehmensmitglieder zu schließen, kann der Realität des betrieblichen Geschehens nicht gerecht werden.6) Die präskriptiven strategischen Managementansätze gehen von einem Zustand der voll
kommenen Information aus. Entscheidungen unter dem Zustand der vollkommenen Information wird es in der betrieblichen Praxis nicht geben.7) Der unternehmerische Alltag
erfordert die Verabschiedung strategischer Entscheidungen unter hohem Zeitdruck, so daß nur die notwendigsten Informationen erhoben werden können.8) Ökonomische Gründe
1)
2)
3)
4) 5) 6)
7)
8)
Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 39-40. Vgl. Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 275. Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 26. Vgl. Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 269. Vgl. ebenda, S. 268. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Strategisches Management auf dem Weg ins 21. Jahrhundert. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 76. Vgl. Etzioni, Amitai: Entscheiden in einer unübersichtlichen Welt. In: Harvard Manager. Nr. 1 1990, S. 21. Vgl. Riedl, Joachim: Strategie und Personal. Ansätze zur Personalorientierung der strategischen Untemehmensführung. Wiesbaden 1995, S. 23.
-31-
verbieten es, das Entscheidungsfeld so umfangreich wie gefordert zu untersuchen.1) Eine
vollständige Berücksichtigung der verfügbaren Informationen überlastet zudem die Informationsverarbeitungskapazität der Führungskräfte bei weitem.2) Die Annahme der präskriptiven strategischen Managementansätze, die Pläne nach der
Entscheidung reibungslos in die Realität überfuhren zu können, unterliegt der Illusion der
Steuerbarkeit und der Kontrollierbarkeit komplexer sozialer Institutionen.3) Die Probleme
der Implementierung greifen bereits in den Strategieformulierungsprozeß mit ein und setzen frühzeitig Prioritäten.4) Die strategische Planung wird in der Managementpraxis häufig nicht in der beabsichtigten
Weise umgesetzt.5) Die präskriptiven strategischen Managementansätze blenden die Implementierungsproblematik der Managementpraxis zu sehr aus und stellen statt dessen
eine zu umfangreiche Behandlung strategischer Planungsinstrumente in den Mittelpunkt der Ausführungen.6) Die Idee eines monolithischen Autoritätsgefüges, in dem ein zentral
erstellter und verabschiedeter Plan reibungslos über die Hierarchieebenen bis zur ausführenden Person heruntergebrochen wird, kann den Ansprüchen einer modernen Managementauffassung nicht genügen.7) Die Ergebnisse empirischer Studien8) heben hervor, daß ein präskriptives Planungsverhalten in der Managementpraxis nicht anzutreffen ist. Die präskriptiven strategischen Management
1)
2) 3)
4)
5)
6) 7)
8)
Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Untemehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.: Grenzen der Planung - Heraus forderung für das Management. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1991, S. 818. Vgl. Braun, Günther E.: Stichwort „Rationalität“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1043. Vgl. Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Management ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 18 und 215. Vgl. Schreyögg, Georg: Managementrolle: Stratege. In: Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft. Hrsg. Wolfgang H. Staehle. Wiesbaden 1991, S. 105. Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 82. Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Management - Auf zu neuen Ufern? In: Die Betriebswirtschaft 1986, S. 625-637. Vgl. Berger, Ulrike: Rationalität, Macht und Mythen. In: Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Hrsg. Willi Küpper und Günther Ortmann. 2. Aufl. Opladen 1992, S. 115; Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Managementforschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 270. Vgl. Aharoni, Yair: The Foreign Investment Decision Process. Boston 1966; Quinn, James B.: Strategies for Change. Logical incrementalism. Homewood/III 1980.
-32-
ansätze sind nur unter idealistischen Bedingungen erfolgreich. Diese Bedingungen sind in
der Realität jedoch nicht anzutreffen.1) Die Managementpraxis2) bestätigt die Probleme formaler strategischer Planungsprozesse, in denen die Führungskräfte mehr die
Schwierigkeiten von heute als die Chancen von morgen diskutieren. Die präskriptiven
strategischen Managementansätze berücksichtigen zu wenig den instabilen und den unstrukturierten
Kontext,
in
dem
die
Strategien
formuliert
und
weitreichende
Entscheidungen getroffen werden.3)
Dem Grundmodell der präskriptiven strategischen Managementansätze ist im Ergebnis eine praxisfeme und der Realität der strategischen Problemstellungen widersprechende
Auffassung zu bescheinigen. Die Handlungsempfehlungen der präskriptiven strategischen Managementansätze können zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten
strategischen Managementansatzes nur idealtypische Hinweise zur strategischen Planung, jedoch keine grundsätzlichen Hilfestellungen geben. Der Argumentation, daß die desolaten empirischen Ergebnisse über die Anwendung der präskriptiven strategischen Management
ansätze auf die unzureichende Qualifikation der Managementpraxis zurückzufuhren ist,4) wird nicht gefolgt. Das empirische Ergebnis, demnach 75% der Insolvenzen mittel
ständischer Unternehmen
auf Managementfehler zurückzuführen
sind,5)
soll
als
Aufforderung an die Managementforschung gelten, das bestehende Angebot an strategischen Managementansätzen zu überdenken und neue Perspektiven zu entwerfen.
1) 2)
3)
4)
5)
Vgl. Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Management ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 190. Vgl. Sattelberger, Thomas: Die lernende Organisation im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur. In: Die lernende Organisation. Konzepte für eine neue Qualität der Untemehmensentwicklung. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1996, S. 26. Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 32. Vgl. Welge, Martin K. und Andreas Al-Laham: Stand der strategischen Planungspraxis in der deutschen Industrie. Bericht über eine empirische Untersuchung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1997, S. 803. Vgl. Jahns, Christopher: Controlling in mittelständischen Unternehmen - unter Berück sichtigung empirischer Untersuchungen. In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschafts prüfung. Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Festschrift für Wolfgang Lück. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 296; Jahns, Christopher: Controlling in mittelständischen Unternehmen unter Berücksichtigung empirischer Untersuchungen. In: Der Weihenstephaner. Nr. 1 1998, S. 28; Lück, Wolfgang und Christopher Jahns: Controlling zur Führungsunterstützung mittelständischer Unternehmen. In: Die Wirtschaftsprüfung 1997, S. 128.
-33-
Der Beitrag der deskriptiven strategischen Managementansätze zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes
2.3
Die deskriptiven strategischen Managementansätze sollen das unternehmerische Führungs
geschehen in seinen Grundzügen beschreiben und erklären.1) Mit Hilfe empirischer Unter suchungen wird operationales und an Handlungen gebundenes Wissen ermittelt.2) Die
Anzahl der empirischen Untersuchungen auf dem Gebiet der strategischen Planung und auf dem Gebiet des strategischen Managements ist nicht mehr zu überblicken.3) Über 500 internationale empirische Studien sind bis zu Beginn der 80er Jahre gezählt geworden.4)
Seitdem erscheinen jährlich 30 bis 40 weitere empirische Untersuchungen zum strategischen Management.5) Es ist zu klären, welchen Beitrag die deskriptiven strategischen Managementansätze zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes leisten können.
2.3.1
Die empirischen Beobachtungen strategischen Managementansätze
und
Feststellungen
der
deskriptiven
Empirische Beobachtungen6) zeigen, daß das Verhalten von Personen, Gruppen und
Organisationen eine andere, irrationalere Form annimmt, als dies das rationale synoptische
1)
2) 3)
4)
5) 6)
Vgl. Rühli, Edwin: Stichwort „Führungsmodelle“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 762. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 388. Vgl. Al-Laham, Andreas: Strategieprozesse in deutschen Unternehmen. Verlauf, Struktur und Effizienz. Wiesbaden 1997; Hahn, Dietger et al.: Stand und Entwicklungs tendenzen der strategischen Untemehmungsplanung in der Bundesrepublik Deutschland - Erste Ergebnisse eines empirischen Forschungsprojektes. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 1055-1094; Löffler, Carsten: Die Wirkung der strategischen Planung auf den Untemehmenserfolg. Wiesbaden 1995; Habel, Sabine: Strategische Untemehmensführung im Lichte der empirischen Forschung. Bestandsaufnahme und kritische Würdigung eines komplexen Forschungsfeldes. München 1992. Vgl. Müller-Böling, Detlef: Stichwort „Empirische Planungsstudien“. In: Handwörter buch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 335. Vgl. ebenda, Sp. 335. Vgl. Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Management ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 18; Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 215; Quinn, JamesB.: Strategies for Change. Logical Incrementalism. Homewood/III 1980.
-34-
Planungsmodell
vorsieht.
Die
Strategieentwicklungsprozesse
und
die
Strategie
implementierungsprozesse verlaufen nicht linear, sondern unterliegen Vorkopplungen und Rückkopplungen oder werden übersprungen.1)
Die komplexen strategischen Managementaufgaben können nicht deterministisch geplant werden.2)
Die
strategischen
Managementaufgaben
unterliegen
in
der
Praxis
unvorhersehbaren Anpassungszwängen, die ein umfangreiches und jederzeit aktivierbares
Verhaltenspotential erfordern.3) Die festgestellte4) tägliche Suche nach geeigneten Problemlösungen, der hohe Zeitdruck, die
ständige Unterbrechung von Handlungssequenzen und die Notwendigkeit zur Teilnahme an
parallel ablaufenden Entscheidungsprozessen lassen ein systematisches, langfristiges Vorgehen im Sinne der präskriptiven strategischen Managementansätze realitätsfremd erscheinen.
Die Führungskräfte bevorzugen die Suche nach befriedigenden Lösungen. Sie versuchen, eine möglichst optimale Entscheidung herbeizufuhren und brechen den Entscheidungsprozeß ab, sobald eine zufriedenstellende Alternative gefunden wird.5)
Die Aufgabe der Strategieentwicklung wird nicht als exklusive Tätigkeit der obersten Untemehmensspitze gesehen, sondern als ein dezentral initiierter Prozeß verstanden, der
zahlreiche Manager der unteren Hierarchieebenen einbezieht.6)
Eindeutige Zielsetzungen existieren selten.7) Das gemeinsame Handeln der Führungskräfte unterliegt
1) 2)
3)
4)
5) 6)
7)
statt
dessen
mühevollen,
politisch
motivierten
und
konfliktären
Vgl. Steinle, Claus et al.: Methoden der strategischen Planung und ihre Bedeutung in der Untemehmenspraxis. In: Das Wirtschaftsstudium 1993, S. 814. Vgl. Klimecki, Rüdiger: Systementwicklung als Managementproblem. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 108. Vgl. Klimecki, Rüdiger: Management flexibler Arbeitssysteme. Perspektiven einer entwicklungsorientierten Arbeitsgestaltung. In: Die Unternehmung 1987, S. 345. Vgl. Schreyögg, Georg und Gudrun Hübl: Manager in Aktion. Ergebnisse einer Beobachtungsstudie in mittelständischen Unternehmen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 82. Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 89. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalfuhrung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 400. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 393.
-35-
Entscheidungsprozessen.1)
Die
Strategieentwicklungsprozesse
folgen
nicht
dem
präskriptiven Rationalmodell, da die strategiebestimmenden Personen die übergeordnete Untemehmensziele zwar anstreben, jedoch auch versuchen, die persönlichen Zielsetzungen
durchzusetzen.2) Mintzberg^ hat diese Diskrepanz zwischen dem theoretischen Anspruch der präskriptiven strategischen Managementforschung und dem Status quo des strategischen Managements in
der Managementpraxis aufgegriffen. Er geht davon aus, daß die Empfehlung zum rationalen
Planen und rationalen Handeln die Führungskräfte in die Irre fuhrt.4) Die komplexen Strategieprobleme erlauben es nicht, nur einen einzigen Weg der Strategie
entwicklung aufzuzeigen (vgl. Abb. 4).5) Die Strategien gehen aus dem unbeabsichtigten Wechselspiel von Versuch und Irrtum, aus einer planmäßigen Gestaltung oder aus der
Kombination von beidem hervor.6) Die Strategien sind nicht nur durch einen bewußt gesteuerten Denkprozeß zu planen, sondern können auch inkremental aus dem normalen Tagesgeschehen entstehen.7) Ein Unternehmen kann einem Aktionsmuster folgen, ohne sich
dessen bewußt zu sein oder dies eindeutig zum Ausdruck zu bringen.8) Diese „emergenten Strategien“9) werden zu übergreifenden Untemehmensstrategien, 1)
2)
3) 4)
5) 6)
7)
8) 9)
wenn
Vgl. Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 272. Vgl. Greminger, Rebekka: A Call for more Innovation in the Strategy Formation Process. Reassessing Strategie Management Assumptions. In: Die Unternehmung 1997, S. 29. Zum Begriff, zu den Folgen und zu den Wirkungen der Mikropolitik in Organisationen vgl. Bosetzky, Horst und Peter Heinrich: Mensch und Organisation. Aspekte bürokratischer Sozialisation. Eine praxisorientierte Einführung in die Soziologie und Sozialpsychologie der Verwaltung. 5. Aufl. Köln 1994, S. 243-311; Küpper, Willi und Günther Ortmann: Mikropolitik in Organisationen. In: Die Betriebswirtschaft 1986, S. 590-602. Zur Zusammenfassung der Ausführungen von Mintzberg vgl. Jeschke, Wolfgang: Managementmodelle - ein kritischer Vergleich. Herrsching 1992, S. 63-75. Vgl. Mintzberg, Henry (Strategie): Strategie als Handwerk. Von den Grenzen formaler Planung. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 73; Mintzberg, Henry: The Structuring of Organizations. A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs 1979, S. 158. Vgl. Mintzberg, Henry: Strategie. a.a.O., S. 73. Vgl. Ansoff, Igor H.: Critique of Henry Mintzberg’s ‘The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management’. In: Strategic Management Journal. Vol. 12 No. 6, 1991, S. 453; Mintzberg, Henry: Strategie. a.a.O., S. 73. Vgl. Mintzberg, Henry und James A. Waters: Of Strategies, Deliberate and Emergent. In: Strategic Management Journal. Vol. 6 No. 3, 1985, S. 258. Vgl. Mintzberg, Henry: Strategie. a.a.O., S. 75. Ebenda, S. 76.
-36-
Handlungen einzelner Akteure das Verhalten des gesamten Unternehmens durchdringen.1)
Die Untemehmensstrategien können deshalb als „pattem in a stream of actions“2) begriffen werden.
Abb. 4:
Strategietypen nach Mintzberg
Quelle: Mintzberg, Henry: Patterns in Strategy Formation. In: Management Science. Vol. 24 No. 9, 1978, S. 945.
2.3.2
Das Paradigma der deskriptiven strategischen Managementansätze
Die Mehrheit der deskriptiven strategischen Managementansätze unterliegt einem
inkrementalen Paradigma.3) Dieses inkrementale Paradigma strategischen Planens und 1)
2)
3)
Vgl. Haiss, Peter R.: Auswirkungen von Business Reengineering und Organizational Learning auf die Untemehmensstrategie. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 150. Mintzberg, Henry: Five Ps for Strategy. In: The strategy process. Concepts, contexts, cases. Hrsg. James B. Quinn und Henry Mintzberg. 2. Aufl. Englewood Cliffs 1991, S. 13. Das Paradigma des Inkrementalismus ist auf Lindblom zurückzufuhren. Vgl. Lindblom, Charles E.: The intelligence of democracy. Decision making through mutual adjustment. New York 1965; Braybrooke, David und Charles E. Lindblom: A Strategy of Decision. Policy Evaluation as a Social Process. New York 1969.
-37-
strategischen Handelns wird auch als „Muddling Through“1) bezeichnet. Die „Technik des Durchwurstelns“2) wird als Prinzip strategischen Handelns begriffen. Das inkrementale Paradigma erhebt die in der Managementpraxis beobachteten Handlungen zum Programm.3)
Von den Führungskräften sind nicht die anspruchsvollen, weit in der Zukunft liegenden Lösungen, sondern die marginalen und sich Schritt für Schritt ergebenden Anpassungs
handlungen aufzugreifen und als Ansatzpunkt eines strategischen Managementansatzes zu verstehen.4)
Die Führungskräfte haben sich solcher Lösungsaltemativen anzunehmen, die nur wenig von
den bisher bekannten Lösungsmustem abweichen.5) Die realisierbaren Möglichkeiten dominieren gegenüber langfristigen Zielen.6) Es wird eine eingeschränkte Menge an Handlungsaltemativen erwogen, da sich die Entscheidungsträger an den Status quo anlehnen.7) Die Lösung strategischer Fragestellungen ist in möglichst kleinen Schritten an
dringlichere Probleme anzupassen.8)
Das inkrementale Paradigma sieht nicht vor, einen systematischen Plan entwickeln zu müssen, sondern orientiert sich an kleinen Veränderungsschritten, die stets einer
unverzüglichen Revision unterworfen werden können.9)
1) 2) 3)
4)
5) 6)
7) 8)
9)
Lindblom, Charles E.: The Science of „Muddling Through“. In: Business Strategy. Hrsg. Igor H. Ansoff. Harmondsworth usw. 1969, S. 58. Golde, Roger A.: Durchwursteln. Unkonventionell fuhren und organisieren. Heidelberg 1978, S. 6. Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 223. Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 91; Riedl, Joachim: Strategie und Personal. Ansätze zur Personalorientierung der strategischen Untemehmensführung. Wiesbaden 1995, S. 24; Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 46. Vgl. Becker, Albrecht: a.a.O., S. 91. Vgl. Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Management ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 19. Vgl. Meyer zu Selhausen, Hermann: Stichwort „Inkrementale Planung“. In: Hand wörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 747. Vgl. Picot, Arnold und Bernd Lange: Synoptische versus inkrementale Gestaltung des strategischen Planungsprozesses - Theoretische Grundlagen und Ergebnisse einer Labor studie. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1979, S. 572. Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 222.
-38-
2.3.3
Die Kritik an den deskriptiven strategischen Managementansätzen unter besonderer Berücksichtigung der Kontroverse divergierender Rationalitäts vorstellungen
Die Kritik an den deskriptiven strategischen Managementansätzen richtet sich auf die kurz
fristige Perspektive und auf die primäre Orientierung des strategischen Verhaltens am Status quo.1) Strategisches Management auf der Basis einer deskriptiven Management
perspektive hat zur Konsequenz, ein Unternehmen zu leiten, ohne ein umfassendes
strategisches Ziel anzustreben.2) Die Führungskräfte, die sich an dem inkrementalen
Paradigma des reaktiven Anpassens orientieren, vermeiden genau diejenigen Handlungen, die den Zweck der strategischen Planung bestimmen.3) Es ist jedoch der eigentliche Zweck
der strategischen Planung, sich systematisch mit den Chancen und Risiken der Umwelt und den Stärken und Schwächen des Unternehmens auseinanderzusetzen.4) Mit Hilfe der strategischen Planung sind bedeutende Entscheidungen systematisch vorzubereiten und zukünftige Handlungen rational zu gestalten.5) Der eigentliche Zweck der strategischen
Planung wird durch das inkrementale Vorgehen umgangen.6) Die aktive Gestaltung des Unternehmens erfordert jedoch auch die Erwägung solcher Alternativen, die sich nicht aus
dem normalen Tagesgeschehen ergeben.7) Das inkrementale Vorgehen der deskriptiven strategischen Managementansätze fuhrt zu der Gefahr, positive und negative Umweltentwicklungen nicht zu erkennen.8) Bestands
gefährdende Entwicklungen können zu spät erkannt werden. Die Reaktionsfähigkeit des 1) 2) 3)
4)
5)
6)
7)
8)
Vgl. Meyer zu Selhausen, Hermann: Stichwort „Inkrementale Planung“. In: Hand wörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 749. Vgl. Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Management ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 19. Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 224. Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Planung, strategische“. In: Lexikon der Rechnungs legung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 595-596. Vgl. Grochla, Erwin: Stichwort „Führung, Führungskonzeption und Planung“. In: Hand wörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 548. Vgl. Staudt, Erich: Planung als „Stückwerktechnologie“. Demonstriert am Beispiel arbeitsorganisatorischer Experimente im Industriebetrieb. Zugleich eine Kritik entscheidungsorientierter Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre. Göttingen 1979, S. 97. Vgl. Riedl, Joachim: Strategie und Personal. Ansätze zur Personalorientierung der strategischen Untemehmensführung. Wiesbaden 1995, S. 30. Vgl. Klages, Helmut: Planungspolitik. Probleme und Perspektiven der umfassenden Zukunftsgestaltung. Stuttgart usw. 1971, S. 119-120.
-39-
Untemehmens ist infolgedessen nicht mehr gewährleistet. Das Ziel des strategischen Managements, mit Hilfe frühzeitigen Handelns strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen,
kann durch die inkrementale Vorgehensweise nicht erreicht werden.1) Die deskriptiven
strategischen Managementansätze tendieren dazu, die eingespielten Handlungen der
Führungskräfte zu rechtfertigen und diesem Vorgehen den Schein einer wissenschaftlich systematischen Orientierung zu verleihen.2) Es kann nicht Sinn und Zweck eines
strategischen Managementansatzes sein, die in der Realität praktizierten Handlungen ohne kritische Hinterfragung zum Prinzip einer Managementauffassung zu erheben.3) Die Führungskräfte würden der Fiktion unterliegen,
alle wesentlichen Probleme des
Unternehmens zu beherrschen, und wären nicht mehr gezwungen, ihre Handlungen zu reflektieren.4) Das inkrementale Paradigma entwertet den Strategiebegriff, da bereits das Entstehen bloßer
Handlungsmuster als strategische Absicht interpretiert werden kann.5) Entscheidungen ohne jegliche strategische Absicht können ex post als strategisches Verhalten klassifiziert
werden.6) Eine Untemehmensstrategie liegt jedoch nur dann vor, wenn sich die Entscheidungsträger ihrer strategischen Absicht im voraus bewußt sind und generell
versuchen, durch die strategische Planung die Erfolgspotentiale des Unternehmens zu erhöhen.7)
Die Analyse der deskriptiven strategischen Managementansätze fuhrt ferner zu dem Ergebnis, daß das inkrementale Paradigma sich durch die Kritik an dem synoptischen
1) 2) 3)
4)
5) 6) 7)
Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 224. Vgl. ebenda, S. 225. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 283-284. Vgl. ebenda, S. 280. Quinn hat die Kritik an dem inkrementalen Paradigma aufgegriffen und versucht, mit dem Modell des „Logical Incrementalism“ einen Ansatz für strategische Entscheidungsprozesse zu entwerfen. Ihm gelingt es jedoch nicht, die Probleme der synoptischen Planungslogik zu beseitigen. Vgl. Quinn, James B.: Strategie Change. „Logical Incrementalism“. In: The strategy process. Concepts, contexts, cases. Hrsg. James B. Quinn und Henry Mintzberg. 2. Aufl. Englewood Cliffs 1991, S. 96104. Zur Kritik vgl. Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 242-243. Vgl. Riedl, Joachim: Strategie und Personal. Ansätze zur Personalorientierung der strategischen Untemehmensführung. Wiesbaden 1995, S. 36. Vgl. ebenda, S. 36-37. Vgl. ebenda, S. 37.
-40-
Paradigma legitimiert. Das inkrementale Paradigma setzt die Existenz des synoptisches Paradigmas voraus, um durch die Kritikdiskussion die eigene Existenz zu rechtfertigen.1)
Die Diskussion von Managementparadigmen wird seit vielen Jahren von dem Konflikt der divergierenden Rationalitätsvorstellungen beherrscht.2) Die Ausrichtung des praktischen
Managementverhaltens am synoptischen Paradigma oder am inkrementalen Paradigma muß in letzter Konsequenz zu grundlegend unterschiedlichen Ergebnissen fuhren.3)
Es wird „das Sein zum Maßstab für das Sollen“4) erhoben, wenn das in der Praxis
beobachtete Verhalten als Prinzip eines strategischen Managementansatzes begriffen wird.5) Diese Argumentation gilt in der Wissenschaftstheorie jedoch als ein naturalistischer
Fehlschluß, da nicht grundsätzlich davon ausgegangen werden kann, daß ,das Seiende* hinreichend qualifiziert ist, um auch als ,das Vernünftigere* zu gelten.6) Die Diskrepanz zwischen der Theorie und der Praxis des strategischen Managements kann
noch keine Revidierung der rationalen strategischen Managementansätze rechtfertigen.7) Rationales Handeln zu empfehlen entspricht der Aufforderung, vernünftig die Zukunft zu
durchdenken.8) Es kann deshalb auf einen rationalen und in die Zukunft gerichteten strategischen Managementansatz nicht verzichtet werden.9)
Die Empfehlungen der präskriptiven strategischen Managementansätze haben sich jedoch
nicht zu weit weg von der Realität zu bewegen, denn „was der Strategieplaner machen soll, kann vernünftigerweise nicht davon unabhängig sein, was er machen kann“10). Die
Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 223. 2) Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 47. 3) Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 108. 4) Hennemann, Carola: Organisationales Lernen und lernende Organisation. Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlags aus ressourcenorientierter Sicht. München 1996, S. 117. 5) Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 41. 6) Vgl. Scherer, Andreas G.: Rationalität und Begründung. Anworten auf Stephan Zelewski. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1993, S. 222; Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 223. 7) Vgl. Hennemann, Carola: a.a.O., S. 117. 8) Vgl. Becker, Albrecht: a.a.O., S. 109. 9) Vgl. ebenda, S. 108; Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 228-229. 10) Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 218.
1)
-41 -
Empfehlungen der präskriptiven strategischen Managementansätze bedürfen jedoch einer
empirischen Überprüfung, um festzustellen, welche Restriktionen in der Managementpraxis gelten. Wenn die Managementforschung die Managementpraxis qualitativ beraten möchte,
muß beachtet werden, welche Empfehlungen in der Managementpraxis grundsätzlich
umsetzbar sein werden.1) Ein integrierter strategischer Managementansatz darf sich nicht auf eine einseitige
Perspektive beziehen, sondern muß die Erkenntnisse der präskriptiven strategischen Managementansätze und die Erkenntnisse der deskriptiven strategischen Managementansätze verbinden.2) Das präskriptive Element eines integrierten strategischen Managementansatzes sollte eine ideale Vorstellung vom strategischen Management formulieren, kann sich einer
deskriptiven Gültigkeit jedoch nicht entziehen, wenn der Managementpraxis qualitative Hilfestellungen gegeben werden sollen.3) Zukünftige Managementansätze, die für sich eine längerfristige Gültigkeit beanspruchen, müssen grundsätzlich beide Forschungsrichtungen
aufhehmen4) und die Entweder-oder-Perspektive in eine Sowohl-als-auch-Perspektive wenden.
1)
2)
3)
4)
Vgl. Fritz, Wolfgang et al.: Untemehmensziele und strategische Untemehmensführung. Neuere Resultate der empirischen Zielforschung und ihre Bedeutung für das strategische Management und die Managementlehre. In: Die Betriebswirtschaft 1988, S. 568; Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 218. Vgl. Zimmer, Marco und Günther Ortmann: Strategisches Management, strukturationstheoretisch betrachtet. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 89-90; Mintzberg, Henry: Strategie als Handwerk. Von den Grenzen formaler Planung. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 77. Vgl. Schreyögg, Georg und Gudrun Hübl: Manager in Aktion. Ergebnisse einer Beobachtungsstudie in mittelständischen Unternehmen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 88. Zu diesem Ergebnis kommen auch andere wissenschaftliche Untersuchungen, die den Vergleich der präskriptiven strategischen Managementansätze und der deskriptiven strategischen Managementansätze in den Mittelpunkt der Forschungsbemühungen stellen. Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 108 und 114; Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 229.
-42-
2.4
Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit zur integrativen Verknüpfung der präskriptiven und der deskriptiven strategischen Managementansätze
Komplexe Probleme lassen sich nicht mit einfachen Konzepten lösen. Ein neuer strategischer Managementansatz darf dem Problem der Komplexität deshalb nicht mit einer einseitigen
Empfehlung zur Komplexitätsreduzierung begegnen, sondern muß berücksichtigen, daß
Unternehmen mit Hilfe von komplexitätssteigemden Lösungsansätzen erfolgreich geführt werden können.
Die Führungskräfte haben
die
Umweltturbulenz
als
konstitutives
Merkmal
des
unternehmerischen Handelns zu begreifen. Ein integrierter strategischer Managementansatz sollte deshalb die Umweltturbulenz nicht negativ thematisieren, sondern Hinweise zur aktiven Nutzung deijenigen Möglichkeiten geben, die durch eine dynamische Umwelt
entstehen.
Dem Grundmodell der präskriptiven strategischen Managementansätze muß im Ergebnis eine praxisfeme und der Realität der strategischen Problemstellungen widersprechende
Auffassung bescheinigt werden. Die Handlungsempfehlungen der präskriptiven strategischen
Managementansätze können zur Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes nur idealtypische Hinweise zur strategischen Planung, jedoch keine grundsätzlichen Hilfestellungen geben.
Die deskriptiven strategischen Managementansätze tendieren dazu, die eingespielten Handlungen der Führungskräfte zu rechtfertigen und diesem Vorgehen den Schein einer wissenschaftlich-systematischen Orientierung zu verleihen. Es kann jedoch nicht Sinn und
Zweck eines strategischen Managementansatzes sein, die in der Managementpraxis
beobachteten Handlungen ohne kritische Hinterfragung zum Prinzip einer Management
auffassung zu erheben.
Ein integrierter strategischer Managementansatz sollte sich nicht einseitig auf die Handlungsempfehlungen der präskriptiven strategischen Managementansätze oder auf die
empirischen Beobachtungen der deskriptiven strategischen Managementansätze beziehen. Beide Forschungsrichtungen sind zur Entwicklung eines integrativen strategischen
Managementverständnisses zu vereinen. Die Entweder-oder-Perspektive ist durch eine
integrative Verknüpfung der präskriptiven strategischen Managementansätze und der deskriptiven strategischen Managementansätze in eine Sowohl-als-auch-Perspektive zu wenden.
-43-
3
Die interdependenten Beziehungen zwischen den Elementen des strategischen Managements: Grenzen der eindimensionalen Erklärungsansätze zur Entwicklung eines integrativen strategischen Managementverständnisses
Die Funktion des Managements kann als systematische Abfolge der Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle verstanden werden.1) Die Diskussion über die immanente Logik dieser systematischen Abfolge der einzelnen
Managementfunktionen bestimmt die Auseinandersetzung in der Managementforschung,2)
da ein derartiges eindimensionales Managementverständnis es nicht zuläßt, die wechsel seitigen Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Managementfunktionen zu thematisieren. Diese Problematik kann auch auf die Interdependenzen zwischen den
Elementen des strategischen Managements übertragen werden (vgl. Abb. 5).3)
Die wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen der Untemehmensstrategie,
der
Organisationsstruktur und den Humanressourcen sind zu untersuchen, um festzustellen,
inwieweit ein eindimensionales Verständnis über die interdependenten Zusammenhänge vorherrschend ist. Die Untemehmenskultur ist in die Analyse der Interdependenzen zwischen
den Elementen des strategischen Managements einzubeziehen, da sie sich auf den
Untemehmenserfolg auswirken kann.4)
1)
2)
3)
4)
Vgl. Bedeian, Arthur G.: Management. 5. Aufl. Fort Worth usw. 1995, S. 5-8; Stoner, JamesA. et al.: Management. 6. Aufl. Englewood Cliffs 1995, S. 11-14; Weihrich, Heinz und Harold D. Koontz: Management. 10. Aufl. New York usw. 1993, S. 119. Vgl. Conrad, Peter: Funktionswandel und Management. Aspekte der neueren Diskussion um die Untemehmenssteuerung. In: Der Betriebswirt. Nr. 1 1995, S. 21; Schreyögg, Georg: Zum Verhältnis von Planung und Kontrolle. In: Wirtschafts wissenschaftliches Studium 1994, S. 345-351; Schreyögg, Georg: Die Fiktion perfekter Planung und Kontrolle. Unberechenbarkeit und Komplexität fordern neue Konzepte der Untemehmenssteuerung. In: Strategie für magere Jahre. Untemehmensführung in der Krise. Hrsg. Axel Schnorbus und Wolfgang Glabus. Frankfurt am Main 1993, S. 145154; Carroll, Stephen J. und Dennis J. Gillen: Are the Classical Management Functions Useful in Describing Managerial Work? In: Academy of Management Review. Vol. 12 No. 1, 1987, S. 38-51. Vgl. Hennemann, Carola: Organisationales Lernen und lernende Organisation. Entwicklung eines praxisbezogenen Gestaltungsvorschlages aus ressourcenorientierter Sicht. München 1996, S. 117; Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 19; Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß - Vorüberlegungen für eine Neuorientierung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1309-1312. Vgl. Schreyögg, Georg: Zu den problematischen Konsequenzen starker Untemehmenskulturen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1989, S. 94-113.
-44-
Abb. 5:
Die Elemente des strategischen Managements
Die eindimensionalen Einflußrichtungen zwischen den in der Abb. 5 dargestellten Elementen
des
strategischen Managements
werden
in
Form
von
Thesen und
Antithesen
gegenübergestellt. Die Methodik der These „Structure follows Strategy“1) und der empirisch
gestützten Antithese „Strategy follows Structure“2) wird auf die Untersuchung der wechselseitigen Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie und den Human
ressourcen sowie auf die Untersuchung der wechselseitigen Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie und der Untemehmenskultur übertragen.
Die detaillierte Analyse der Interdependenzen soll aufzeigen, wann und warum einige der Elemente die abhängigen Variablen und andere Elemente die unabhängigen Variablen sein
können. Die Interdependenzanalysen sollen überprüfen, ob eindimensionale strategische Erklärungsansätze qualitativ ausreichen, um ein modernes integratives strategisches
Managementverständnis entwickeln zu können.
1) 2)
Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapter in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge und London 1962, S. 314. Hall, David J. und Maurice A. Saias: Strategy Follows Structure! In: Strategic Management Journal. Vol. 1 No. 2, 1980, S. 162.
-45-
3.1
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Untemehmens strategie und der Organisationsstruktur
Das Verhältnis zwischen der Untemehmensstrategie und der Organisationsstruktur bestimmt seit zwei Jahrzehnten die Untersuchungen1) auf dem Gebiet des Managements. Es besteht bisher keineswegs Einigkeit darüber, ob die Organisationsstruktur der Untemehmensstrategie
zu folgen hat oder ob von einem umgekehrten Zusammenhang auszugehen ist.2) Dem
Meinungsspektrum sind sowohl die These der strukturimplizierenden Strategie als auch die Antithese der strategieimplizierenden Organisationsstruktur zu entnehmen (vgl. Abb. 6).3)
Abb. 6:
Die Interdependenzen von Strategie und Organisation
Kritik, Konsequenzen und Notwendigkeit zur Entwicklung einer Synthese
1)
2) 3)
Vgl. Krämer, Klaus: Strategisches Agieren mit internationalen Organisationen. Frankfurt am Main 1997; Kneerich, Oliver: F&E. Abstimmung von Strategie und Organisation. Entscheidungshilfen für Innovatoren. Berlin 1995; Mehl, Rainer: Fiat Auto. Struktur schlägt Strategie. Aufstieg und Fall eines autoritär geführten Unternehmens. Berlin 1993; Obring, Kai: Strategische Untemehmensführung und polyzentrische Strukturen. Herrsching 1992; Kirsch, Werner et al.: Strategie und Struktur in der Untemehmenspraxis. In: Beiträge zum Management strategischer Programme. Hrsg. Werner Kirsch. München 1991, S. 297-335; Rumelt, Richard P.: Strategy, Structure and Economic Performance. Boston 1986; Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapter in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge und London 1962. Vgl. Werkmann, Günter: Strategie und Organisationsgestaltung. Frankfurt am Main und New York 1989, S. 19. Vgl. Gaitanides, Michael: Strategie und Struktur - Zur Bedeutung ihres Verhältnisses für die Untemehmensentwicklung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1985, S. 115.
-46-
Die Notwendigkeit zur Entwicklung einer Synthese der beiden Wirkungsrichtungen muß aufgezeigt werden, nachdem die These ‘Structure follows Strategy4 und die Antithese
‘Strategy follows Structure* im Detail erläutert und gegenübergestellt wurden.
3.1.1
Der Einfluß der Unternehmensstrategie auf die Organisationsstruktur
Chandler^ analysierte die Untemehmensstrategien und die Organisationsstrukturen der 100
größten amerikanischen Industrieunternehmen. Die Großunternehmen DuPont de Nemours, General Motors, Standard Oil Company of New Jersey und Sears Roebuck & Cie. wurden
mit Hilfe einer speziellen Beobachtungsmethodik untersucht.2) Chandler^ ermittelt auf der Basis seiner wirtschaftshistorischen Analyse, daß die Führungskräfte der von ihm
untersuchten Unternehmen zunächst in einer ersten zeitlichen Stufe ihre Konzentration auf die Entwicklung von Untemehmensstrategien lenken (vgl. Abb. 7). Die absichtsgeleitete
Gestaltung einer strategiegerechten Organisationsstruktur findet in einer zweiten Stufe
zeitlich
versetzt
zu
den
Überlegungen
zur
Untemehmensstrategie
statt.4)
Die
Organisationsstruktur erzeugt keine Steuerungswirkungen, sondern dient ausschließlich zur Umsetzung der strategischen Zielsetzung des Unternehmens.5) Erfolgreiche Unternehmen wählen ab einer bestimmten Größe die Funktionalorganisation
und gehen bei weiterem Wachstum, zunehmendem Diversifikationsgrad und steigender Komplexität zu einer Spartenorganisation über.6) Die in einer dritten Stufe verfolgte
Strategie der Diversifikation folgt somit in einer vierten Stufe die divisionale Ausrichtung
der Organisation.
1) 2) 3) 4)
5)
6)
Vgl. Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapter in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge und London 1962. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 149. Vgl. Chandler, Alfred D.: a.a.O., S. 1-17. Vgl. Bühner, Rolf: Stichwort „Spartenorganisation“. In: Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. Erich Frese. 3. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 2275; Bühner, Rolf: Strategie und Organisation. Neuere Entwicklungen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1989, S. 223. Vgl. Chandler, Alfred D.: a.a.O., S. 14-15; Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß - Vorüberlegungen für eine Neuorientierung. In: Zeit schrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1314; Baumann, Jürgen: Das Ressort Führungs systeme: Integration von Organisation, Personalwesen und strategischer Planung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1985, S. 105. Vgl. Müller-Stevens, Günter: Stichwort „Strategie und Organisationsstruktur“. In: Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. Erich Frese. 3. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 2348.
-47-
Abb. 7:
Entwicklungspfade amerikanischer Großunternehmen nach Chandler
\ \
/ Integration / vorgelagerter und / nachgelagerter 1 Produktionsstufen.
4. Stufe: Struktur
/
Erschließung zusätzlicher
Rationalisierung der Produktion.
/ Verrichtungsorientierte /Organisationsstrukturen , / zur Koordination vertikal integrierter Unternehmen.
/ /
/
Divisionale Organisation
Strategie der ’ Diversifikation • . • ■■ .
Funktionale Organisation
Vertikale Integration"
Erhöhung des Absatzvolumens.
\\
33T
/Erweiterung der. Produktionskapaz i ta te n.
/
3. Stufe: Strategie
2. Stufe: Struktur
1. Stufe: Strategie ___
.\
I■
/ '
möglichkeiten.
mit verwandten Produkten in neuen'” . Märkten. /
... mit neuen Produkten/ in neuen Märkten. /
■ ■/ "
/ Probleme bei der / Koordination / der heterogenen / Führungsaufgaben.
/ Leitungsprobleme, / Überlastung der / Untemehmensspitze. / Marktnähere Führung!J I leistung durch Sparten- / Organisation. /
Faktor Zeit
Quelle: In Anlehnung an Bühner, Rolf: Strategie und Organisation. Analyse und Planung der Untemehmensdiversifikation mit Fallbeispielen. 2. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 433-434. Dieser empirisch festgestellte Wirkungszusammenhang veranlaßte Chandler zu seiner These
„Unless structure follows strategy, inefficiency results“1).
Ähnliche empirische Untersuchungen sind auch in Großbritannien,2) in Frankreich,3) in
Italien,4) in Japan5) und in Deutschland6) durchgefuhrt worden.
1) 2)
3) 4)
5)
6)
Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapter in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge und London 1962, S. 314. Vgl. Channon, Derek F.: The Strategy and Structure of British Enterprises. London 1973. Vgl. Mussche, Gerard: Les relations entre strategies et structures dans 1’entreprise. In: Revue Economique 1974, S. 30-48. Vgl. Pavan, Robert D.: The Strategy and Structure of Italian Enterprises. Diss. Harvard 1973. Vgl. Suzuki, (ohne Vornamen): The Strategy and Structure of Top 100 Japanese Industrial Enterprises 1950-1970. In: Strategic Management Journal. Vol. 1 No. 3, 1980, S. 266-291. Vgl. Schmitz, Rudolf: Kapitaleigentum, Untemehmensführung und interne Organisation. Wiesbaden 1988; Thanheiser, Heinz T.: The Strategy and Structure of German Industrial Enterprises. Diss. Harvard 1972.
-48-
Der Einfluß der Untemehmensstrategie auf die Organisationsstruktur konnte international
bestätigt werden.1) Die Analyse der Interdependenzen zwischen der Untemehmensstrategie und der
Organisationsstruktur kann jedoch nicht nur auf die Strategieoption der Diversifikation und
auf die Strukturoption der Divisionalisierung reduziert werden.2) Die empirische Analyse ist
zu erweitern, indem neben dem Einfluß der Untemehmensgesamtstrategie auf die Organisationsstruktur auch der Einfluß der Geschäftsfeldstrategien auf die Organisations struktur berücksichtigt wird.3)
Eine flexible, organische Organisationsstruktur kann eine reibungslose Umsetzung der Untemehmensstrategie gewährleisten, wenn die Führungskräfte das strategische Ziel
anstreben, ihr Geschäftsfeld durch eine innovative Differenzierungsstrategie im Wettbewerb zu positionieren.4) Eine mit überschüssigen Ressourcen und Puffern ausgestattete
Organisationsstruktur kann die Umsetzung einer innovativen Differenzierungsstrategie
unterstützen. Eine bürokratische, mechanistische Organisationsstruktur kann dagegen die Implementierung
einer Differenzierungsstrategie verhindern.5) Diese auf Routineprozesse ausgerichtete Organisationsstruktur wird zur Realisierung einer Kostenführerschaftsstrategie einen
positiven Beitrag leisten können.6) Die Kostenfuhrerschaftsstrategie erfordert eine konsequente Rationalisierungspolitik, strenge Kostenkontrollen und die weitestgehende Aus
schöpfung von Skalenerträgen.7) Genau diese Anforderungen werden durch eine
mechanistische
1)
2) 3)
4)
5) 6) 7)
Organisationsstruktur optimal
unterstützt.
Eine Notwendigkeit
zur
Vgl. Gaitanides, Michael: Strategie und Struktur - Zur Bedeutung ihres Verhältnisses für die Untemehmensentwicklung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1985, S. 116. Vgl. Miller, Danny: The Structural and Environmental Correlates of Business Strategy. In: Strategie Management Journal. Vol. 8 No. 1, 1987, S. 55. Vgl. Frese, Erich: Grundlagen der Organisation. Konzept - Prinzipien - Strukturen. 6. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 319-332. Vgl. Miller, Danny: Configurations of Strategy and Structure. Towards a Synthesis. In: Strategic Management Journal. Vol. 7 No. 3, 1986, S. 234. Vgl. ebenda, S. 234. Vgl. ebenda, S. 234. Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 98.
-49-
strategiegerechten Gestaltung der Organisationsstruktur kann somit auch für die Geschäftsfeldstrategien bestätigt werden.1)
3.1.2
Der Einfluß der Organisationsstruktur auf die Unternehmensstrategie
Die These »Structure follows Strategy1 ist in empirischen und in theoretischen Unter suchungen2) kontrovers diskutiert worden. Es wird auf einen Einfluß der Organisations
struktur auf die Untemehmensstrategie verwiesen und deshalb von der Gültigkeit der Anti
these „Strategy follows Structure“3) ausgegangen.4) Die divisionalen Organisationsstrukturen der amerikanischen Unternehmen sind nicht aus
der Untemehmensstrategie abgeleitet worden, sondern vielmehr die Ursache für die Intensivierung strategischer Überlegungen gewesen.5) Die durch die Spartenorganisation geschaffene neue Aufgabenverteilung bot dem Management die Möglichkeit, die Suche nach
geeigneten Strategien zu intensivieren. Die Spartenerfolgskontrolle und die Ergebnis
verantwortung erhöhten den Druck auf die Führungskräfte, die eigene Sparte mit Hilfe aus
gearbeiteter Strategien im Wettbewerb positionieren zu müssen.6) Die Organisationsstruktur kann als Quelle eigenständiger Impulse interpretiert werden, die strategisches Handeln
ermöglicht.7) Die Organisationsstruktur bildet den konstitutiven Rahmen, in dem sich die 1)
2)
3)
4) 5)
6) 7)
Ein Einfluß einzelner Produkt-Markt-Strategien auf die Organisationsstruktur konnte empirisch nicht nachgewiesen werden. Vgl. Bart, Christopher K.: Product Strategy and Formal Structure. In: Strategie Management Journal. Vol. 7 No. 4, 1986, S. 309. Vgl. Peters, Thomas J.: Strategy follows Structure. Developing Distinctive Skills. In: California Management Review. Vol. 26 No. 3, 1984, S. 111-125; Burgelmann, Robert A.: A Model of Interaction of Strategic Behaviour, Corporate Context, and the Context of Strategy. In: Academy of Management Review. Vol. 8 No. 1, 1983, S. 61-70; Bower, Joseph L.: Managing the resource allocation process. A study of corporate planning and investment. Boston 1970. Hall, David J. und Maurice A. Saias: Strategy Follows Structure! In: Strategic Management Journal. Vol. 1 No. 2, 1980, S. 162. Vgl. Gabele, Eduard: Stichwort „Führungsmodelle“. In: Handwörterbuch des Personal wesens. Hrsg. Eduard Gaugier und Wolfgang Weber. 2. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 955. Vgl. Gabele, Eduard: Untemehmensstrategie und Organisationsstruktur. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1979, S. 182-183. Vgl. Sandler, Guido: Stichwort „Strategie und Struktur“. In: Handwörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 1888. Vgl. Heß, Gerhard und Bernd Hümmer: Die Implementierung von Strategien. Ein konzeptioneller Überblick über Methoden und Ansätze der Strategieimplementierung. Diskussionsbeitrag Nr. 38 des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Untemehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg. Hrsg. Horst Steinmann. Nürnberg 1990, S. 46.
-50-
Prozesse der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung vollziehen.1) Die organisatorische Festlegung der Informationsprozesse und der Kommunikationsprozesse wirkt direkt auf den Strategieentwicklungsprozeß ein.2) Die Führungskräfte orientieren sich
an den vorhandenen, durch die Organisationsstruktur begrenzten Möglichkeiten.3) Die Organisationsstruktur bestimmt, welche Ideen wie aufgegriffen und zu einer Strategie ausformuliert werden.4) Die Organisationsstruktur gewinnt einen systematischen Einfluß auf
die strategische Planung, indem die Informationsströme vorgesteuert, die persönlichen
Wahmehmungsschwellen bestimmt und der Bereich der zulässigen Lösungen abgesteckt
wird.5)
Diese Einflüsse der Organisationsstruktur auf die Untemehmensstrategie signalisieren eine
Abkehr von der einseitigen Strategie-Struktur-These und lassen auch einen umgekehrten Zusammenhang sinnvoll erscheinen.6) Die Antithese »Strategy follows Structure* ist jedoch
auf die Widerlegung der Ausgangsthese fixiert und deshalb um ressourcenorientierte
Perspektiven zu erweitern. Die kurze Halbwertszeit des Wissens läßt Zweifel an der auf langfristige Prognosen
beruhenden Managementfunktion der marktorientierten strategischen Planung aufkommen.7) Es ist zu überlegen, ob statt dessen den Führungskräften empfohlen werden sollte, sich auf
die Entwicklung wettbewerbsentscheidender Organisationsstrukturen zu konzentrieren.8)
Die Erfolgsmeldungen aus der Managementpraxis haben zu einem hohen Bekanntheitsgrad
1) 2) 3)
4)
5)
6) 7)
8)
Vgl. Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. Stuttgart und Jena 1995, S. 355. Vgl. Hall, David J. und Maurice A. Saias: Strategy Follows Structure! In: Strategie Management Journal. Vol. 1 No. 2, 1980, S. 156. Vgl. Sandler, Guido: Stichwort „Strategie und Struktur“. In: Handwörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 1885-1893. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalfuhrung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 401. Vgl. Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 283. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 394. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Strategisches Management auf dem Weg ins 21. Jahrhundert. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 79. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: a.a.O., S. 393.
-51 -
des Business Reengineering1) geführt.2) Diese neuen Organisationsansätze versuchen, durchgängige Prozesse bei der Analyse und bei der Gestaltung abzubilden.3) Die Unternehmen konnten mit unterschiedlichem Erfolg die organisatorischen Prozesse4) einem tiefgreifenden Verbesserungsprozeß unterwerfen, um im Wettbewerb Kostenvorteile,
Qualitätsvorteile und Zeitvorteile zu erzielen. Die ,reengineerten‘ Geschäftsprozesse sind untemehmensspezifische Ressourcen, mit deren Hilfe es einem Unternehmen gelingen kann,
einen entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.5) Die Entscheidungen über den Umfang und über die Intensität des durch Business Reengineering ausgelösten
Wandels sind bedeutende strategische Entscheidungen.6) Die Organisationsstruktur ist demzufolge als „strategische Ressource“7) des Unternehmens zu verstehen, da durch sie das
langfristige Überleben des Unternehmens sichergestellt werden kann. Die Argumentation ist nicht mehr an die Ausgangsthese angelehnt, sondern bezieht sich ausschließlich auf die Möglichkeiten, die sich durch die Überlegungen zur Entwicklung wettbewerbsentscheidender Organisationsstrukturen ergeben.
Das Organisationskonzept des Business Reengineering kann auch als negatives Beispiel für den zentralen Einfluß der Organisationsstruktur auf die strategische Positionierung des
Unternehmens herangezogen werden. Es besteht im Anschluß an Reengineering-Projekte 1)
2) 3)
4)
5)
6)
7)
Vgl. Jahns, Christopher: Stichwort „Business Reengineering“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 158. Vgl. Scholz, Rainer und Jens Müffelmann: Reengineering als strategische Aufgabe. In: technologic & management. Nr. 2 1995, S. 78. Vgl. Reichwald, Ralf: EDV-gestützte Werkzeuge der Organisationsanalyse. In: Organisationsstrategie und Produktion. Hrsg. Erich Zahn. München 1990, S. 389-423. Zur Gestaltung organisatorischer Prozesse vgl. Wildemann, Horst: Die Fabrik als Labor. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1990, S. 611-630; Wildemann, Horst: Stichwort „Produktion, Organisation der“. In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 3388-3404. Vgl. Gaitanides, Michael und Insa Sjurts: Wettbewerbsvorteile durch Prozeß management. Eine ressourcenorientierte Analyse. In: Untemehmungsführung im Wandel. Strategien zur Sicherung des Erfolgspotentials. Hrsg. Hans Corsten und Thomas Will. Stuttgart usw. 1995, S. 75-80; Müller-Merbach, Heiner: Operative und strategische Kemprozesse. Ein Top-down-Entwurf. Die gesamte Unternehmung als Objekt des Reengineering. In: technologic & management. Nr. 3 1994, S. 101. Vgl. Gaitanides, Michael: Je mehr desto besser? Zu Umfang und Intensität des Wandels bei Vorhaben des Business Reengineering. In: technologic & management. Nr. 2 1995, S. 76. Osterloh, Margit und Jetta Frost: Business Reengineering: Modeerscheinung oder „Business Revolution“? In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1994, S. 358.
-52-
häufig die Gefahr1), daß durch die Prozeßstandardisierung keine Zeit mehr für wichtige Lemanlässe zur Entwicklung neuer Dienstleistungen und innovativer Produkte verbleibt.2) Die
Gefahr des Business Reengineering, viel Zeit mit der Korrektur der Fehler von gestern und wenig mit den Chancen von morgen zu verbringen, kann zur Existenzbedrohung für das gesamte Unternehmen werden.3)
Die Untersuchung der Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen4) weist auf die Möglichkeit hin, mit Hilfe von Organisationsstrukturen strategische Wettbewerbsvorteile
erzielen zu können. Die Klein- und Mittelbetriebe sind aufgrund der überschaubaren Organisationsstrukturen in der Lage, schnell und flexibel im Wettbewerb zu agieren.5) Der
Wettbewerbsvorteil liegt in der Beweglichkeit, in der Risikobereitschaft und in der Fähigkeit, interessante Marktnischen zu entdecken und diese Marktnischen umgehend zu besetzen.6) Es
ist für diese Unternehmen von Bedeutung, schnell mit innovativen Ideen in neue Marktsegmente vorzustoßen, um im Wettbewerb nicht an Boden zu verlieren.7) Der Erfolg der mittelständischen Unternehmen läßt sich infolgedessen weniger durch einen langfristigen strategischen Plan erklären, sondern vielmehr durch innovatives Handeln
begründen, das mit Hilfe von geeigneten Organisationsstrukturen gefordert werden kann.
1)
2) 3)
4)
5)
6) 7)
Zu den Gefahren des Business Reengineering vgl. Rebstock, Michael: Grenzen der Prozeßorientierung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1997, S. 272-278. Vgl. Friedrich, Günter: Business Reengineering - der Weg zur prozeßbezogenen Organisation. In: Die Bank. Nr. 1 1996, S. 6-7. Vgl. Haiss, Peter R.: Auswirkungen von Business Reengineering und Organizational Learning auf die Untemehmensstrategie. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 149. Zu den Gründen des Erfolgs mittelständischer Unternehmen vgl. Jahns, Christopher: Controlling in mittelständischen Unternehmen. Ein Beitrag zur Gestaltung mittelstands gerechter Controllingkonzeptionen vor dem Hintergrund einer empirischen Bestands aufnahme aktueller Controllinganwendungen in mittelständischen Unternehmen. Band 4 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung e.V. Hrsg. Wolfgang Lück. Karlsruhe 1997, S. 8-9; Simon, Hermann: „Hidden Champions“. Speerspitze der deutschen Wirtschaft. In. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1990, S. 873-890. Vgl. Lück, Wolfgang: Der Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 37. Vgl. ebenda, S. 37. Vgl. Bleicher, Knut: Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch. Heraus forderung für den Organisator. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1986, S. 98.
-53-
Die Organisationstheorie verweist seit langem auf die strategische Alternative der
Organisationsstruktur, die oft eine schnellere Reaktion auf Umweltveränderungen als die strategische Planung ermöglicht.1) Die Organisationsstruktur ist als eine „strategische
Waffe“2) im Wettbewerb einzusetzen. Das Leistungspotential der Organisationsstruktur wird
zum elementaren Wettbewerbsfaktor des Unternehmens.3) Die Aufgabe der Organisations entwicklung kann nicht mehr als abgeleitete Aufgabe der Führungskräfte verstanden werden, sondern gilt als eine der Schlüsselftmktionen eines erfolgversprechenden strategischen
Managementansatzes.4) 3.1.3
Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über die Beziehungen zwischen der Unternehmensstrategie und der Organisationsstruktur für die Entwicklung eines integrierten strategischen Managementansatzes
Das eindimensionale Verständnis über die Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie
und der Organisationsstruktur muß in vielfältiger Hinsicht als einseitig und defizitär beurteilt werden.5) Die Interdependenzen zwischen der Untemehmensstrategie und der Organisations struktur stellen die Gültigkeit des klassischen strategischen Managementprozesses in Frage.
Jede Funktion des strategischen Managements steht im klassischen strategischen
Managementprozeß in einer ausschließlich instrumentellen Beziehung zur dominierenden
Funktion der strategischen Planung.6) Die Organisationsgestaltung wird nur aus einer verengten Perspektive der Strategierealisierung thematisiert.7) Eine eigenständige, produktive
1)
2)
3) 4)
5)
6)
7)
Vgl. Schreyögg, Georg und Horst Steinmann: Strategische Kontrolle. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1985, S. 397. Dernbach, Wolfgang: Die Rolle der Organisation als strategische Waffe. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 190. Vgl. Kirschbaum, Volker: Organisation als Erfolgsfaktor im Zeitwettbewerb. In: Der Betriebswirt. Nr. 2 1997, S. 19-21. Vgl. Crozier, Michel: Entsteht eine neue Managementlogik? In: Journal für Sozial forschung 1992, S. 134. Zur Renaissance der Organisation als erfolgsentscheidende Managementfunktion vgl. Gomez, Peter: Neue Trends in der Konzemorganisation. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 166-167. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 393. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 402. Vgl. Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß Vorüberlegungen für eine Neuorientierung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1312.
-54-
Logik im Sinne einer strategischen Wirkung auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens
wird für die Organisationsstruktur in letzter Konsequenz abgelehnt.1)
Moderne, strategiebestimmende Organisationskonzepte in Form des Business Reengineering
können in dem traditionellen strategischen Managementverständnis nicht systematisch verankert werden. Eine theoretische Integration der Antithese »Strategy follows Structure* in
den herkömmlichen strategischen Managementprozeß ist bislang nicht gelungen.2) Als Reaktion auf diese Problematik ist inzwischen auf die Interdependenzen zwischen der
Untemehmensstrategie
und
der
Organisationsstruktur
hingewiesen
worden.3)
Die
Thematisierung der strategischen Dimension der Organisationsstruktur wird jedoch über wiegend ausgeklammert.4) Es wird statt dessen nur ein zeitliches Nacheinander von
Strategieentwicklung und Organisationsgestaltung festgestellt.5)
Es ist unbestritten, daß „die Gestaltung eines Unternehmens von seiner Strategie“6) ausgeht. Die Strategie bestimmt die Struktur, denn „dies steht im Einklang mit der schon von A. D. Chandler herausgearbeiteten und weitgehend anerkannten Auffassung von der
Strategieabhängigkeit organisatorischer Gestaltungen“7). Den Managementwissenschaftlem und den Managementpraktikem verbleibt somit nur der Hinweis auf die Einflußrichtung im Sinne der ursprünglichen These Chandlers.8) Die
1)
2)
3)
4) 5)
6)
7)
8)
Vgl. Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 263. Vgl. Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß Vorüberlegungen für eine Neuorientierung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1310; Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 265. Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 32. Vgl. Ryf, Balz: Überlegene Organisationsgestaltung. Erfolgsfaktoren Effizienz, Kunden nähe und Motivation. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1994, S. 11. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 402. Rühli, Edwin: Zeitgemäße Konzemführung und -gestaltung. Anforderungen aus der Trilogie Strategie-Struktur-Kultur. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1990, S.310. Hahn, Dietger: Integrierte Organisations- und Führungskräfteplanung im Rahmen der strategischen Untemehmungsplanung. In: Strategische Untemehmensplanung Strategische Untemehmensfühnmg. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 566. Vgl. Becker, Albrecht: a.a.O., S. 32.
-55-
Antwort auf die Frage, ob zuerst die Strategie oder die Organisation entwickelt werden sollte, bleibt nach wie vor ungeklärt.1) Die Annahme von deterministischen, einseitigen Zusammenhängen zwischen der
Untemehmensstrategie und der Organisationsstruktur kann als Empfehlung für die Managementpraxis nicht genügen.2) Eine einseitige Betonung der Untemehmensstrategie als
Ausgangspunkt jeder Veränderung im Unternehmen ist abzulehnen.3) Theoretische und praktische Untersuchungen, die den kausalen Zusammenhang näher
spezifizieren, sind daher wünschenswert.4) Ein integrierter strategischer Managementansatz
sollte grundsätzlich sowohl die strategische Wirkung der Organisationsstruktur als auch den Einfluß der Untemehmensstrategie auf die Organisationsstruktur berücksichtigen. Es ist
erforderlich, zu einer Simultaneität der Anpassung von zukunftsweisenden Untemehmens
strategien und Organisationsstrukturen vorzustoßen.5) Eine sinnvolle Synthese in Form eines integrierten strategischen Managementansatzes sollte auf der Basis der These und der Antithese entwickelt werden.
1)
2) 3)
4)
5)
Vgl. Al-Ani, Ayad: Das Neue Strategische Management - Strategieentwicklung in der Post-Reengineering-Ära. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. Hans H. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 19. Vgl. Werkmann, Günter: Strategie und Organisationsgestaltung. Frankfurt am Main und New York 1989, S. 78. Sattelberger, Thomas: Die lernende Organisation im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur. In: Die lernende Organisation. Konzepte für eine neue Qualität der Untemehmensentwicklung. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1996, S. 22. Vgl. Zimmer, Marco und Günther Ortmann: Strategisches Management, strukturationstheoretisch betrachtet. In: Das neue strategische Management. Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Untemehmensführung. Hrsg. HansH. Hinterhuber. Wiesbaden 1996, S. 95; Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 402. Vgl. Bleicher, Knut: Haben heutige Organisationen noch Zukunft? In: Das biokybemetische Modell. Unternehmen als Organismen. Hrsg. Jürgen Fuchs. 2. Aufl. Wiesbaden 1994, S. 177. Zur Renaissance der Organisation als Führungsinstrument vgl. Gomez, Peter: Neue Trends in der Konzemorganisation. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 166-167.
-56-
3.2
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Unternehmens strategie und den Humanressourcen
Die strategische Bedeutung der Humanressourcen ist in der Studie von Chandler1)
vernachlässigt worden.2)
Das
Vorgehen der Interdependenzanalyse zwischen
der
Untemehmensstrategie und der Organisationsstruktur kann jedoch sinngemäß auf die Unter
suchung der wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Untemehmensstrategie und den Humanressourcen übertragen werden. Die These ‘Personnel follows Strategy* ist der
Antithese
‘Strategy follows Personnel*
gegenüberzustellen.
Die
Notwendigkeit
zur
Entwicklung einer Synthese wird im Anschluß an diese Interdependenzanalyse aufgezeigt
(vgl. Abb. 8). Abb. 8:
Die Interdependenzen von Strategie und Personal
Die Personalabteilungen haben bis zu Beginn der 80er Jahre eine aktive strategische
Orientierung vermissen lassen.3)
1) 2) 3)
Vgl. Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapter in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge und London 1962. Vgl. Tichy, Noel M. et al.: Strategic Human Resource Management. In: Sloan Management Review. Vol. 23 No. 2,1982, S. 48. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management (HRM) - Eine neue Managementrichtung in den USA? In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 577.
-57-
Neue personalwirtschaftliche Konzepte1) verweisen dagegen auf die Notwendigkeit, die Personalftmktion als primäre Managementaufgabe und nicht als spezialisierte Stabsftinktion
zu begreifen.
3.2.1
Der Einfluß der Unternehmensstrategie auf das strategische Personal management
Konventionelle Ansätze des Personalmanagements in Form der Personalverwaltung und der
Personalplanung stoßen zunehmend an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit.2) Das von einer
Forschergruppe der University of Michigan entwickelte Personalkonzept des Strategie
Human Resource Management gilt als neuartiger Ansatz, der die mangelhafte strategische Perspektive der herkömmlichen Ansätze des
Personalmanagements
auszugleichen
verspricht.3) Die ökonomisch-technische Sichtweise des Faktors Arbeit wird um eine sozioökonomische Sichtweise erweitert und um strategische Empfehlungen ergänzt.4) Die strategische Planung hat frühzeitig die personalwirtschaftlichen Konsequenzen zu
reflektieren.5) Jede Untemehmensstrategie stellt differenzierte Anforderungen an die Ausgestaltung des strategischen Personalmanagements.6) Die Umsetzung der Untemehmens
strategien erfordert deshalb die Erfüllung diverser Voraussetzungen im Bereich der personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder (vgl. Abb. 9).7)
1)
2)
3)
4) 5)
6)
7)
Vgl. Gaugier, Eduard und Armin Weber: Perspektiven des Human Resource Management. In: Personal 1995, S. 4; Wächter, Hartmut: Vom Personalwesen zum Strategie Human Resource Management. Ein Zustandsbericht anhand der neueren Literatur. In: Managementforschung 1992. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 325. Vgl. Ackermann, Karl F.: Strategisches Personalmanagement im Visier der Wissenschaft. In: Personalmanagement für die 90er Jahre. Neue Entwicklungen - neues Denken - neue Strategien. Hrsg. Karl F. Ackermann. Stuttgart 1991, S. 25. Vgl. Wächter, Hartmut und Petra Gamjost: Human Resource Management - Herkunft und Bedeutung. In: Die Betriebswirtschaft 1996, S. 791. Vgl. Conrad, Peter: Human Resource Management - eine „lohnende“ Entwicklungs perspektive? In: Zeitschrift für Personalforschung 1991, S. 420. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 403. Vgl. Ackermann, Karl F.: Strategisches Personalmanagement auf dem Prüfstand. Kritische Fragen an ein zukunftsorientiertes Konzept der Personalarbeit. In: Personal management im Wandel. Hrsg. Karl F. Ackermann et al. Stuttgart 1989, S. 11. Vgl. Eckardstein, Dudo v. und Wolfgang ElSik: Ansätze des strategischen Personal managements. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1990, S. 485.
-58-
Abb. 9:
Strategic Human Resource Management
Quelle: In Anlehnung an Devanna, Mary A. etaL: A Framework for Strategic Human Resource Management. In: Strategic Human Resource Management. Hrsg. Charles J. Fombrun et al. New York usw. 1984, S. 41. Das
Strategic Human Resource Management
umfaßt
vier
verschiedene
generische
Funktionen:1)
(1) Die strategiegerechte Auswahl des Personals. (2) Die strategiegerechte Gestaltung der Leistungsbeurteilungssysteme. (3) Die strategiegerechte Gestaltung der Anreizsysteme. (4) Die strategiegerechte Personalentwicklung.
1)
Vgl. Hahn, Dietger: US-amerikanische Konzepte strategischer Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 150. Zur strategie konformen Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder vgl. Gedenk, Karen: Strategieorientierte Steuerung von Geschäftsführern. Wiesbaden 1994; Staffelbach, Bruno: Strategisches Personalmanagement. Bem usw. 1986.
-59-
Die strategiegerechte Auswahl des Personals.
(1)
Die Planung des Personals und die Beschaffung des Personals richten sich an der vorab
formulierten Untemehmensstrategie aus.1) Der durch die strategische Planung festgelegte quantitative und qualitative Personalbedarf ist mit Hilfe interner Personalbewegungen und
externer Personalbeschaffungsmaßnahmen zu decken.2) Der Personalbeschaffungsplan ist an die zeitlichen Erfordernisse des Prozesses der Strategierealisierung anzupassen.3)
Die Untemehmensstrategie legt die Inhalte der Anforderungsprofile der zu besetzenden
Stellen fest.4) Es wird von einer zu erzielenden Stimmigkeit zwischen dem Persönlichkeits profil der Führungskraft und den Anforderungen der Untemehmensstrategie ausgegangen.5)
Die strategische Führung eines wachsenden, innovativen Unternehmens stellt grundsätzlich andere Anforderungen an die Person des Managers als die Sanierung eines in die Krise geratenen Unternehmens.6) Die Portfolio-Position der strategischen Geschäftseinheit erfordert spezielle strategie
konforme Führungseigenschaften.7) Ein risikofreudiger, innovativer Manager kann die Profitabilität einer strategischen Geschäftseinheit negativ beeinflussen, wenn er versuchen
sollte,
1)
2) 3)
4)
5) 6)
7)
ein
Cash-cow-Geschäftsfeld
aggressiv
durch
riskante
Wachstumsstrategien
Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Simultane Strategie- und Personalentwicklung. In: Zeitschrift für Personalforschung 1991, S. 8. Vgl. Eckardstein, Dudo v. und Wolfgang El§ik: Ansätze des strategischen Personal managements. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1990, S. 485. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 399. Vgl. Heß, Gerhard und Bernd Hümmer: Die Implementierung von Strategien. Ein konzeptioneller Überblick über Methoden und Ansätze der Strategieimplementierung. Diskussionsbeitrag Nr. 38 des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Untemehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg. Hrsg. Horst Steinmann. Nürnberg 1990, S. 44. Vgl. Gerstein, Marc und Heather Reisman: Strategie Selection: Matching Executives to Business Conditions. In: Sloan Management Review. Vol. 24 No. 2, Winter 1983, S. 33. Vgl. Neukirchen, KarlJ.: Personalmanagement zur erfolgreichen Sanierung eines Unternehmens. In: Personal 1992, S. 22-26; Wohlgemuth, Andre C.: Wettbewerbs vorteile schaffen durch Human Resource Management. Denkanstöße für die Personal entwicklung und für ein systematisches Management Development. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1990, S. 88-89. Vgl. Laukamm, Thomas und Ian Walsh: Strategisches Management von HumanRessourcen. Die Einbeziehung der Human-Ressourcen in das Strategische Management. In: Management im Zeitalter der strategischen Führung. Hrsg. Arthur D. Little International. 2. Aufl. Wiesbaden 1986, S. 95-96.
-60-
auszubauen.1) Eine Emtestrategie sollte von einem konservativen, kostenbewußten
Administrator umgesetzt werden.2) Eine Wachstumsstrategie ist dagegen eher von einer wendigen Pionierpersönlichkeit zu realisieren.3)
(2)
Die strategiegerechte Gestaltung der Leistungsbeurteilungssysteme.
Eine strategiegerechte Gestaltung der Leistungsbeurteilungssysteme gilt als notwendige
Voraussetzung, um eine qualitativ hochwertige Informationsbasis für die Entwicklung der Anreizsysteme und für die Maßnahmen der Personalentwicklung zu erhalten.4) Die
Beurteilungsverfahren sind an den strategischen Erfordernissen des Unternehmens auszurichten.5) Die Orientierung der Leistungsbeurteilungssysteme an den strategischen
Zielen der Geschäftseinheiten soll ein strategiekonformes Verhalten der Führungskräfte
sicherstellen.6)
(3)
Die strategiegerechte Gestaltung der Anreizsysteme.
Die strategischen Anreizsysteme sind so zu konzipieren, daß sie die Mitarbeiter und die
1) 2)
3) 4)
5) 6)
Vgl. Tichy, NoelM. et al.: Strategie Human Resource Management. In: Sloan Management Review. Vol. 23 No. 2,1982, S. 53. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung. Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. Diskussionsbeitrag Nr. 49 des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Untemehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg. Hrsg. Horst Steinmann. Nürnberg 1989, S. 8; Szilagy, Andrew D. und David M. Schweiger: Matching Managers to Strategies: A Review and suggested Framework. In: Academy of Management Review. Vol. 9 No. 4, 1984, S. 626-637. Vgl. Steinmann, Horst et al.: a.a.O., S. 8. Vgl. Marr, Rainer und Richard Hofinaier: Stichwort „Personalbeurteilung“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 928; Ackermann, Karl F.: Personalstrategien bei alternativen Untemehmensstrategien. In: Die ganzheitlich-verstehende Betrachtung der sozialen Leistungsverordnung. Ein Beitrag zur Ganzheitsforschung und -lehre. Festschrift für Josef Kolbinger. Hrsg. Wilhelm Bühler et al. Wien und New York 1985, S. 353. Vgl. Holzer, Peter: Stichwort „Motivations- und Anreizsysteme für Planung“. In: Hand wörterbuch der Planung. Hrsg. Norbert Szyperski. Stuttgart 1989, Sp. 1194. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 399.
-61 -
Führungskräfte zur Erreichung der langfristigen Ziele motivieren.1) Die Verpflichtung des einzelnen zur Umsetzung der vorab festgelegten Untemehmensstrategie ist zu belohnen.2)
Die materiellen, monetären Anreize sind um immaterielle Anreize zu ergänzen.3) Die Wettbewerbsstrategie der strategischen Geschäftseinheit ist in die Überlegungen zur Ausgestaltung des Anreizsystems einzubeziehen. Eine erfolgreiche Positionierung eines
Geschäftsfelds in einem neuen, wachsenden Markt kann durch eine Verknüpfung des Bonus an den Marktanteilszielen gefordert werden.4) Die erfolgswirtschaftlichen Zielgrößen einer Cash-cow-Geschäftseinheit sollten sich dagegen vorwiegend an der Entwicklung von Rationalisierungsideen, der Realisierung von Einsparpotentialen und der Erzielung eines
größtmöglichen Cash-flows orientieren.5) Die Wettbewerbsschwäche amerikanischer Unternehmen in den 80er Jahren wird häufig auf eine kurzfristige Orientierung der Anreizsysteme zurückgeführt.6) Die Gefahr der Aus beutung des strategischen Potentials des Unternehmens durch eine Politik des Abschöpfens
kurzfristig realisierbarer Erträge kann mit Hilfe einer langfristig orientierten, strategischen Ausgestaltung der Anreizsysteme vermindert werden.7)
1)
2)
3)
4)
5) 6) 7)
Vgl. Gaugier, Eduard und Armin Weber: Perspektiven des Human Resource Management. In: Personal 1995, S. 6. Zur strategischen Konzeption von Anreizsystemen vgl. Guthof, Philipp: Strategische Anreizsysteme. Gestaltungsoptionen im Rahmen der Untemehmensentwicklung. Wiesbaden 1995; Becker, FredG.: Anreizsysteme für Führungskräfte. Möglichkeiten zur strategischen Steuerung des Unternehmens. Stuttgart 1990; Becker, FredG.: Anreizsysteme für Führungskräfte im strategischen Management. 2. Aufl. Bergisch Gladbach und Köln 1987; Hagen, Rolf: Anreizsysteme zur Strategiedurchsetzung. Spardorf 1985. Vgl. Steinmann, Horst und Torsten M. Kühlmann: Sieben Thesen zur Lehre im Fach Personalmanagement. In: Die Betriebswirtschaft 1991, S. 670. Vgl. Becker, Fred G.: Stichwort „Anreizsysteme als Führungsinstrumente“. In: Hand wörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 38; Bleicher, Knut: Zur strategischen Ausgestaltung von Anreizsystemen für die Führungsgruppe in Unternehmen. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1985, S. 22. Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 399. Vgl. Bleicher, Knut: Strategische Anreizsysteme. Flexible Vergütungssysteme für Führungskräfte. Stuttgart und Zürich 1992, S. 38-39. Vgl. Becker, Fred G. und Peter Holzer: Erfolgsbeteiligung und Strategisches Management in den USA. In: Die Betriebswirtschaft 1986, S. 439. Vgl. Welge, Martin K. et al.: Strategieimplementation, Anreizsystemgestaltung und Erfolg. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1996, S. 82.
-62-
(4)
Die strategiegerechte Personalentwicklung.
Die Entwicklung von Führungsqualifikationen ist von besonderer Bedeutung.1) Die strategiegerechte Personalentwicklung hat die Aufgabe, die bei der Leistungsbeurteilung
identifizierten Qualifikationslücken zwischen dem strategischen Anforderungsprofil der zu besetzenden Position und dem persönlichen Eignungsprofil der Führungskräfte zu
beseitigen.2) Die notwendigen personalpolitischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Strategieimplementierung sind rechtzeitig zu entwickeln.3) Die Portfolio-Position der
strategischen Geschäftseinheit erfordert die
Gestaltung von Personalentwicklungs
maßnahmen in Abhängigkeit der jeweils verfolgten Geschäftsfeldstrategie.4)
Die Empfehlungen zur Ausgestaltung der vier generischen Funktionen des Strategie Human
Resource Management zeigen, daß die konventionellen Ansätze des strategischen Personal managements eine ausführende, strategieunterstützende Funktion favorisieren und als Beleg für die These »Personnel follows Strategy* gelten können.5)
3.2.2
Der Einfluß des strategischen Personalmanagements auf die Unternehmens strategie
„Strategy follows people; the right person leads to the right strategy“6). Diese Auffassung vertritt Jack Welch in seiner Funktion als Chairman von General Electric seit Jahren.
1)
2)
3)
4) 5)
6)
Vgl. Marr, Rainer und Richard Hofinaier: Stichwort „Personalentwicklung“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 931-932. Vgl. Steiger, Peter: Strategisches Durchsetzungskonzept. Entwicklung eines problem orientierten Ansatzes zur Implementierung von Geschäftspolitiken. Bem usw. 1988, S. 205. Vgl. Steinmann, Horst und Carola Hennemann: Personalentwicklung und strategisches Management. In: Spannungsfeld Personalentwicklung. Konzeptionen, Analysen, Perspektiven. Hrsg. Stefan Laske und Stefan Gorbach. Wiesbaden 1993, S. 135. Vgl. Claßen, Manfred: Strategieorientierte Personalentwicklung. In: Zeitschrift für Planung 1992, S. 172. Vgl. Staudt, Erich: Untemehmensplanung und Personalentwicklung - Defizite, Wider sprüche und Lösungsvorschläge. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufs forschung 1989, S. 374; Ackermann, Karl F.: A Contingency Model of HRM-Strategy. Empirical Research Findings Reconsidered. In: Personal-Management und Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1987, S. 65-83. Slater, Robert: Get better or get beaten! 31 Leadership Secrets from GE’s Jack Welch. New York 1994, S. 45.
-63-
Diese Antithese verdeutlicht, daß die einseitige Beeinflussung des strategischen Personalmanagements durch die Untemehmensstrategie analog der Strategie-StrukturProblematik in vielfältiger Hinsicht in Frage zu stellen ist.1) Die Empfehlungen zur strategiekonformen Gestaltung des Personalmanagements setzen die
Existenz einer Untemehmensstrategie voraus.2) Es kann demnach keine abgeleitete Funktion des strategischen Personalmanagements geben, wenn keine Untemehmensstrategie im Unternehmen kommuniziert wird.3)
Das strategische Personalmanagement kann als einer der zentralen Einflußfaktoren bei der Formulierung von Untemehmensstrategien gelten, da die einzelnen personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder nicht von der Untemehmensstrategie abhängig sind, sondern einen Einfluß auf die Untemehmensstrategie ausüben.4) Der Strategieentwicklungsprozeß und der
Strategieimplementierungsprozeß verlaufen nicht in einem luftleeren Raum, sondern werden durch die personalwirtschaftlichen Instrumente, Programme und Aufgabenfelder bestimmt.5)
Die Qualität der Untemehmensstrategien ist vom vorhandenen Personal und dessen Entwicklungspotential abhängig.6) Der Strategieentwicklungsprozeß kann ohne eine Beachtung der vorhandenen Personalressourcen zu Ergebnissen fuhren, die bereits vor der Umsetzung der Untemehmensstrategie zum Scheitern verurteilt werden können.7)
Die Empfehlung zur strategiegerechten Personalauswahl geht von der unrealistischen Annahme aus, daß das zur Umsetzung der Untemehmensstrategien notwendige Personal
1) 2)
3)
4)
5) 6) 7)
Vgl. Becker, Albrecht: Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein stmkturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden 1996, S. 33. Vgl. Wächter, Hartmut: Vom Personalwesen zum Strategie Human Resource Management. Ein Zustandsbericht anhand der neueren Literatur. In: Management forschung 1992. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 327. Vgl. Ackermann, Karl F.: Strategisches Personalmanagement im Visier der Wissenschaft. In: Personalmanagement für die 90er Jahre. Neue Entwicklungen - neues Denken - neue Strategien. Hrsg. Karl F. Ackermann. Stuttgart 1991, S. 20. Vgl. Schreyögg, Georg: Verschlüsselte Botschaften. Neue Perspektiven einer strategischen Personalführung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1987, S. 155. Vgl. Eckardstein, Dudo v. und Wolfgang Elsik: Ansätze des strategischen Personal managements. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1990, S. 488. Vgl. Berthel, Jürgen und Fred G. Becker: Strategisch-orientierte Personalentwicklung. In: Das Wirtschaftsstudium 1986, S. 545. Vgl. Ackermann, Karl F.: a.a.O., S. 27.
-64-
kurzfristig zu beschaffen ist.1) Die Beschaffung von Führungskräften und die Einarbeitung
von Führungskräften nimmt jedoch in der Regel einen längeren Zeitraum in Anspruch,2) so daß nicht selten eine „chronische Verspätung“3) der strategischen Personalplanung
festzustellen ist. Neue Strategieprojekte können ihren Ursprung in einer Diskrepanz zwischen den Leistungs beurteilungsstandards und dem tatsächlichen Geschäftsverlauf finden.4) Die Problemwahmehmung und das Problembewußtsein sind von den Kriterien geprägt, die zur
Beurteilung der Führungskräfte herangezogen werden.5) Es sind auch solche Eigenschaften
und Verhaltensweisen in die Beurteilung aufzunehmen, die Hinweise zur notwendigen Überarbeitung der Untemehmensstrategie belohnen.6) Kritische Hinweise des einzelnen zur
Veränderung des Verhaltens der Kunden oder zur Veränderung des Verhaltens der
Wettbewerber müssen von den Führungskräften gefordert werden.7) Mutige Kritik an der strategischen Orientierung des Unternehmens unter Hinnahme persönlicher Nachteile und
die Bereitschaft zum Verlassen offensichtlich falscher Wege sind zu honorieren.8) Die Führungskräfte und die Mitarbeiter sind nicht nur im Hinblick auf die zur Strategie
implementierung notwendigen Qualifikationen zu schulen. Die Vermittlung einer flexiblen
Denkhaltung ist zur kritischen Reflexion der Untemehmensstrategien unerläßlich.9) Die
1)
2)
3) 4)
5) 6)
7) 8) 9)
Vgl. Sattelberger, Thomas: Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor. In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 16. Vgl. Lück, Wolfgang: Personalwirtschaft als unternehmerische Herausforderung. In: Brauwelt 1993, S. 731. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 393. Vgl. Schreyögg, Georg: Verschlüsselte Botschaften. Neue Perspektiven einer strategischen Personalführung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1987, S. 154. Vgl. ebenda, S. 154. Vgl. Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß Vorüberlegungen für eine Neuorientierung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1311. Vgl. ebenda, S. 1311. Vgl. Steinmann, Horst und Martin Walter: Der Managementprozeß. In: Wirtschafts wissenschaftliches Studium 1990, S. 344. Vgl. Bühner, Rolf: Managementrolle: Intrapreneur. In: Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft. Hrsg. Wolfgang H. Staehle. Wiesbaden 1991, S. 57.
-65-
Personalentwicklungsmaßnahmen müssen auch die Fähigkeit zur Entwicklung neuer, innovativer Ideen fördern.1)
Die Anreizsysteme und die Programme der Personalentwicklung sind deshalb nicht nur auf
die Umsetzung der Untemehmensstrategien auszurichten, sondern müssen darüber hinaus die
Kritikfähigkeit und das Infragestellen der eingeschlagenen strategischen Orientierung des Unternehmens belohnen.2)
Der rasche technologische Wandel und die turbulenten Marktbedingungen erfordern ein flexibles unternehmerisches Agieren.3) Es kann angesichts der kurzen Halbwertszeit des
Wissens als Alternative zur strategischen Planung die Möglichkeit diskutiert werden, mit Hilfe personeller Maßnahmen eine permanente Änderungsbereitschaft des Unternehmens zu
erzeugen.4) Die Vermittlung von Fähigkeiten zum lebenslangen Lernen durch Maßnahmen
der Personalentwicklung wird um so entscheidender, je schneller bestehendes Wissen veraltet.5)
Die Flexibilität und die Kreativität der Führungskräfte können deshalb in einer dynamischen Umwelt als erfolgsentscheidende Fähigkeiten gelten.6) Die Humanressourcen sind in einer
von Komplexität und Wandel geprägten Gesellschaft als wertschöpfendes Potential und nicht
als kostenverursachender Faktor zu sehen.7) Das Know-how der Führungskräfte und das
1) 2)
3) 4)
5) 6)
7)
Vgl. Berthel, Jürgen und Fred G. Becker: Strategisch-orientierte Personalentwicklung. In: Das Wirtschaftsstudium 1986, S. 549. Vgl. Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß Vorüberlegungen für eine Neuorientierung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1311. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Simultane Strategie- und Personalentwicklung. In: Zeitschrift für Personalforschung 1991, S. 9. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 393. Vgl. Berthel, Jürgen und Fred G. Becker: a.a.O., S. 545. Vgl. Arbeitskreis „Integrierte Untemehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.: Integrierte Führungskräfteplanung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 585; Zimmer, Dieter: Rahmenbedingungen erfolgreicher Managemententwicklung. In: Personal 1987, S. 187; Link, Jörg: Organisation der strategischen Planung. Aufbau und Bedeutung strategischer Geschäftseinheiten sowie strategischer Planungsorgane. Heidelberg und Wien 1985, S. 143-144. Vgl. Conrad, Peter: Human Resource Management - eine „lohnende“ Entwicklungs perspektive? In: Zeitschrift für Personalforschung 1991, S. 420.
-66-
Know-how der Mitarbeiter sind von zentraler strategischer Bedeutung.1) Der Ausgestaltung
des strategischen Personalmanagements ist ein besonderer Stellenwert beizumessen, wenn die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens auf den Humanressourcen basieren.2) Das strategische
Management
der
Humanressourcen
avanciert
zum
erfolgskritischen
strategischen Wettbewerbsfaktor.3) Das strategische Personalmanagement hat offensiv
Potentiale zu schaffen, die gewährleisten, fortlaufend offen für neue strategische Problem
stellungen und Verhaltensweisen zu sein.4)
Die personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder werden aus dieser umgekehrten Perspektive zu herausragenden Aktionsparametem eines modernen strategischen Managementansatzes.5)
Die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch das Human Resource Management wird deshalb zu den herausforderndsten Aufgaben des Managements zählen.6)
3.2.3
Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über die Beziehungen zwischen der Unternehmensstrategie, den Humanressourcen und der Organisationsstruktur
Die Antithese »Strategy follows Personnel4 signalisiert eine Abkehr von der ursprünglichen
Auffassung der strategiekonformen Gestaltung des strategischen Personalmanagements. Die
Überlegungen lassen auch den umgekehrten Zusammenhang sinnvoll erscheinen.7) Die
1)
2) 3)
4)
5)
6)
7)
Vgl. Staudt, Erich: Potentialorientierung der strategischen Untemehmensplanung. Unternehmens- und Personalentwicklung als iterativer Prozeß. In: Die Betriebswirtschaft 1993, S. 57. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management (HRM) - Eine neue Managementrichtung in den USA? In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 581. Vgl. Pieper, Rüdiger: Introduction. In: Human resource management. An international comparison. Hrsg. Rüdiger Pieper. Berlin und New York 1990, S. 4. Vgl. Staudt, Erich: Untemehmensplanung und Personalentwicklung - Defizite, Wider sprüche und Lösungsvorschläge. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufs forschung 1989, S. 380. Vgl. Schreyögg, Georg: Verschlüsselte Botschaften. Neue Perspektiven einer strategischen Personalführung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1987, S. 155. Vgl. Wohlgemuth, Andre C.: Wettbewerbsvorteile schaffen durch Human Resource Management. Denkanstöße für die Personalentwicklung und für ein systematisches Management Development. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1990, S. 95. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 394; Wunderer, Rolf: Strategische Personalarbeit - arbeitslos? In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1984, S. 506.
-67-
Empfehlungen
zur
strategiekonformen
Ausgestaltung
des
strategischen
Personal
managements werden der wachsenden Bedeutung der Humanressourcen nicht mehr
gerecht.1) Das Problembewußtsein des strategischen Managements muß um eine personelle
Dimension erweitert werden.2) Die traditionelle Auffassung über den Zusammenhang zwischen der Untemehmensstrategie und dem strategischen Personalmanagement ist problematisch und nur unter der Annahme einer wenig dynamischen Umwelt praktikabel.3)
Die Verfolgung dieses eindimensionalen Zusammenhangs kann in Phasen eines schnellen technologischen Wandels zu stark verzögerten und unsicheren personalwirtschaftlichen
Aktivitäten fuhren.4)
Eine theoretische Integration einer strategisch versteuernden Personalkonzeption in einen strategischen Managementansatz ist bislang nicht gelungen, da der Untemehmensstrategie in neueren Konzepten in Form des Strategie Human Resource Management eine eindeutige
zeitliche und inhaltliche Priorität zuerkannt wird.5) Der zeitliche Vorrang und der inhaltliche
Vorrang der Untemehmensstrategie lassen die personalpolitische Komponente bedeutungslos erscheinen.6) Die Funktion des strategischen Personalmanagements kann weiterhin nur aus
einer verengten Implementierungsperspektive diskutiert werden.7) Das strategische Personal management ist nicht mehr als ein derivatives Hilfsmittel, von dem weder eine
1)
2)
3)
4) 5)
6)
7)
Vgl. Klimecki, Rüdiger G. und Gilbert J. Probst: Personal- und Untemehmensentwicklung - Skizzen einer integrativen Sichtweise. In: Die Förderung der Leistungs bereitschaft des Mitarbeiters als Aufgabe der Untemehmensführung. Festschrift für Gaston Cuendet. Hrsg. Charles Lattmann et al. Heidelberg 1992, S. 8. Vgl. Marr, Rainer und Daniel Schilo-Silbermann: Stichwort „Personalmanagement, strategisches“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 934-935; Eckardstein, Dudov, und Wolfgang El§ik: Ansätze des strategischen Personalmanagements. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1990, S. 489. Vgl. Staudt, Erich: Potentialorientierung der strategischen Untemehmensplanung. Unternehmens- und Personalentwicklung als iterativer Prozeß. In: Die Betriebs wirtschaft 1993, S. 61. Vgl. Meiser, Michael et al.: Personal und neue Technologien. Organisatorische Aus wirkungen und personalwirtschaftliche Konsequenzen. München und Wien 1991, S. 89. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 391. Vgl. Gaugier, Eduard und Armin Weber: Perspektiven des Human Resource Management. In: Personal 1995, S. 6. Vgl. Steinmann, Horst und Frank Hasselberg: Der strategische Managementprozeß Vorüberlegungen für eine Neuorientierung. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1312.
-68-
Kompensationsfunktion zur strategischen Planung noch ein selbständiges Problemlösungs
potential ausgeht.1) Die eindimensionale Auffassung bleibt trotz der Einbindung der personalwirtschaftlichen
Aufgabenfelder in einen strategischen Gesamtkontext dem klassischen Anpassungsdenken
verhaftet.2) Der Einfluß des strategischen Personalmanagements auf die gesamte strategische
Orientierung des Unternehmens kann nur als Störung des klassischen Konzepts begriffen werden.3) Es verbleibt nur der konzeptionslose Verweis auf die Tatsache, daß sich das Verhältnis zwischen der Untemehmensstrategie und dem strategischen Personalmanagement
auch umdrehen kann und dies als Abweichung zum klassischen, strategiekonformen
Verständnis zu verstehen ist.4) Eine
derartig
einseitige
Untersuchung
des
strategischen
Kontexts
der
personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder kann die interdependenten Beziehungen der
Elemente des strategischen Managements qualitativ nicht ausreichend erklären und begründen.5)
Die Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie und dem strategischen Personal management können jedoch nicht isoliert von anderen Elementen des strategischen
Managements untersucht werden. Die Gesamtheit der Interdependenzen zwischen den
Elementen des strategischen Managements ist in die Entwicklung eines integrierten Managementansatzes einzubeziehen.6) Das strategische Personalmanagement ist dann im
Idealfall ein Teil eines umfassenden, abgestimmten strategischen Gesamtkonzepts.7)
1)
2) 3)
4) 5) 6)
7)
Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Simultane Strategie- und Personalentwicklung. In: Zeit schrift für Personalforschung 1991, S. 8. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 392. Vgl. Schreyögg, Georg: Der Managementprozeß - neu gesehen. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 265. Vgl. ebenda, S. 265. Vgl. Eckardstein, Dudo v. und Wolfgang El§ik: Ansätze des strategischen Personal managements. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1990, S. 489. Vgl. Krulis-Randa, Jan S.: Strategie und Personalmanagement. Konfusion über einen untemehmenspolitischen Wandel. In: Personal-Management und Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1987, S. 9. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Corporate Strategy. In: Human resource management. An international comparison. Hrsg. Rüdiger Pieper. Berlin und New York 1990, S. 36-37.
-69-
Es bleibt die Frage unbeantwortet, ob die Funktion der Organisationsentwicklung, die Funktion des strategischen Personalmanagements oder die Funktion der strategischen
Planung den entscheidenden Beitrag zur strategischen Gesamtsteuerung und zur Erlangung
einer herausragenden Wettbewerbsposition leisten. Diese Frage muß mit Hilfe eines schlüssigen und eines einheitlichen Argumentationsschemas beantwortet werden.
Der Anspruch einer integrativen Verbindung der strategischen Planung, der Organisations
entwicklung und des Strategie Human Resource Management ist zukünftig eine der zentralen Herausforderungen der Managementforschung und der Managementpraxis.1) Die in der
Managementforschung und in der Managementpraxis bisher getrennt analysierten Problembereiche
der
marktorientierten
strategischen
Untemehmensplanung,
des
ressourcenorientierten strategischen Personalmanagements und der strukturorientierten
Organisationsentwicklung sind sinnvoll zu einem integrierten strategischen Management ansatz zu vereinen.2) Diese Verknüpfung der Elemente des strategischen Managements erfordert ein neues Managementverständnis, wenn nicht nur statische Verhältnisse optimiert,
sondern auch dynamische Umbrüche bewältigt werden sollen.3)
1)
2)
3)
Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Untemehmensstrategie. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 1989, S. 395. Vgl. Krüger, Wilfried und Gunter Schwarz: Strategische Stimmigkeit von Erfolgs faktoren und Erfolgspotentialen. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 75 und 77; Rühli, Edwin: Die Resource-based View of Strategy. Ein Impuls für einen Wandel im untemehmungspolitischen Denken und Handeln? In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Festschrift für Knut Bleicher. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 51-52; Scholz, Christian: Die Integration der strategischen Personalplanung in die Untemehmensplanung. In: Personalmanagement für die 90er Jahre. Neue Entwicklungen - neues Denken - neue Strategien. Hrsg. KarlF. Ackermann. Stuttgart 1991, S. 45-46; Malik, Fredmund: Die Untemehmungskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 31; Staehle, Wolfgang H.: a.a.O., S. 395; Rühli, Edwin und Hans P. Wehrli: Strategisches Management und Personalmanagement. In: Personal-Management und Strategische Untemehmens führung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1987, S. 40. Vgl. Staudt, Erich: Potentialorientierung der strategischen Untemehmensplanung. Unternehmens- und Personalentwicklung als iterativer Prozeß. In: Die Betriebs wirtschaft 1993, S. 70.
-70-
3.3
Die wechselseitigen Wirkungszusammenhänge zwischen der Unternehmens strategie und der Unternehmenskultur
Der Begriff der Kultur erinnert an die Welt der Literatur, der Malerei, der Bildhauerei und
der Architektur.1) Er stammt aus der Anthropologie und bezeichnet generell die historisch
gewachsenen und komplexen Merkmale von Volksgruppen.2)
Einige populärwissenschaftliche Managementbücher amerikanischer Untemehmensberater3)
haben dem Konzept der Untemehmenskultur in den 80er Jahren zum weltweiten Durchbruch verholfen.4) Die Anzahl der Beiträge zur Untemehmenskultur ist seitdem stetig gewachsen.5) Die problematischen Wirkungen von Untemehmenskulturen6) zwingt die Managementpraxis und die Managementberatung, sich mit dem Wesen der Untemehmenskultur auseinander zusetzen.7) Die Untersuchung der Untemehmenskultur verbleibt zudem nicht nur eine
Aufgabe der Soziologie, der Sozialpsychologie und der Anthropologie, sondern muß auch in
der Managementforschung angemessen analysiert und diskutiert werden.8) Die Untemehmenskultur kann als implizites Bewußtsein des Unternehmens bezeichnet werden, das durch das Verhalten der Untemehmensakteure entsteht und zugleich die
1) 2)
3)
4)
5)
6) 7)
8)
Vgl. Petersen, Dirk: Bessere Strategieplanung durch eine neue Organisationskultur. In: io Management Zeitschrift 1984, S. 12. Vgl. Schreyögg, Georg: Stichwort „Organisationskultur“. In: Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. Erich Frese. 3. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 1525; Sackmann, Sonja A.: Organisationskultur: Die unsichtbare Einflußgröße. In: Gruppendynamik. Zeitschrift für angewandte Sozialwissenschaft 1983, S. 394. Vgl. Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. 5. Aufl. München und Landsberg am Lech 1994; Deal, Terrence E. und Allan A. Kennedy: Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life. Reading Mass. usw. 1982. Vgl. Dülfer, Eberhard: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Eine Einführung in die Diskussion. In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 9. Vgl. Krell, Gertraude: Neue Kochbücher, Alte Rezepte. »Untemehmenskultur« in den 90er Jahren. In: Die Betriebswirtschaft 1995, S. 238. Vgl. Schreyögg, Georg: Zu den problematischen Konsequenzen starker Untemehmens kulturen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1989, S. 94-113. Vgl. Malik, Fredmund: Die Untemehmungskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 22. Vgl. Kahle, Egbert: Untemehmensführung und Untemehmenskultur. Zur Bedeutung der Untemehmensidentität als Erfolgsfaktor. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1228.
-71 -
Verhaltensweisen der Untemehmensakteure steuert.1) In der Untemehmenskultur sind die von den Mitarbeitern und den Führungskräften getragenen Regeln, Normen und Wert
vorstellungen verankert, die die betriebliche Wirklichkeit prägen (vgl. Abb. 10).2)
Abb. 10:
Die drei Ebenen und die Elemente einer Untemehmenskultur
Quelle: In Anlehnung an Schein, Edgar H.: Coming to a new awareness of organizational culture. In: Sloan Management Review. Vol. 25 No. 2,1984, S. 4. Die Untemehmenskultur kann anhand von drei Ebenen erklärt und interpretiert werden:3)
1) 2)
3)
(1)
Die oberste Ebene des Symbolsystems.
(2)
Die mittlere Ebene der Normen und der Werte.
(3)
Die unterste Ebene der Basisannahmen.
Vgl. Scholz, Christian: Organisationskultur zwischen Illusion und Realisation. In: Die Unternehmung 1994, S. 351. Vgl. Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung e.V. (DGFP) und Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. (AGP): Führungsinstrumente zur Untemehmenskultur. Kassel und Düsseldorf 1990, S. 7. Vgl. Schein, Edgar H.: Coming to a new awareness of organizational culture. In: Sloan Management Review. Vol. 25 No. 2, 1984, S. 4.
-72-
(1)
Die oberste Ebene des Symbolsystems.
Die oberste Ebene einer Untemehmenskultur besteht aus einem die sichtbaren Elemente
beinhaltenden Symbolsystem.1) Die Untemehmenskultur verdeutlicht sich auf dieser sichtbaren Ebene durch gemeinschaftlich gepflegte Sitten, Gebräuche und Verhaltensweisen,
die sich in den
»Artefakten4
der Gebäudearchitektur,
der Umgangsformen, der
Bekleidungsgewohnheiten und ähnlichem niederschlagen.2) Jedes Untemehmensmitglied lebt somit nicht nur in einer natürlichen Umwelt, sondern auch in einer von der Untemehmenskultur geprägten, symbolisch vermittelten Umwelt.3)
(2)
Die mittlere Ebene der Normen und der Werte.
Die weitgehend unbewußten, zeitweise auch sichtbaren Normen und Standards bilden die zweite Ebene dieses Interpretationsschemas.4) Die im Unternehmen gelebten Werte, Richt
linien und Verbote steuern direkt oder indirekt das Verhalten der Untemehmensmitglieder.5) Persönliche Präferenzen und gemeinsam getragene Präferenzen für bestimmte Ziele, Zustände und Wege kommen durch diese Handlungsmaximen zum Ausdruck.6) Das
Wertesystem des Unternehmens ist zugleich das Bindeglied zwischen der sichtbaren Ebene des Symbolsystems und der unsichtbaren, unteren Ebene der Basisannahmen.7)
1)
2)
3)
4) 5) 6)
7)
Vgl. Hoffmann, Friedrich: Erfassung, Bewertung und Gestaltung von Untemehmungskulturen. Von der Kulturtheorie zu einem anwendungsorientierten Ansatz. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1989, S. 170. Vgl. Bleicher, Knut: Stichwort „Untemehmenskultur“. In: Handwörterbuch des Personalwesens. Hrsg. Eduard Gaugier und Wolfgang Weber. 2. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 2243; Scholz, Christian: Untemehmenskultur. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 1986, S. 223. Vgl. Hofbauer, Wolfgang: Lernfähige Unternehmen für das Jahr 2000. Die Evolution von Kultur und Strategie. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 304. Vgl. Schein, Edgar H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco und Oxford 1991, S. 15-17. Vgl. Scholz, Christian: Management der Untemehmenskultur. Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 81-82. Vgl. Bleicher, Knut: Untemehmenskultur und strategische Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 225. Vgl. Scholz, Christian: Stichwort „Organisationskultur“. In: Lexikon der Betriebs wirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 906; Hofbauer, Wolfgang: a.a.O., S. 304.
-73-
(3)
Die unterste Ebene der Basisannahmen.
Die Basis einer Untemehmenskultur besteht aus einem Satz grundlegender Orientierungs muster.1) Die Basisannahmen beinhalten Vorstellungen über die Umwelt, das Wesen des
Menschen, dessen Handlungen und dessen Beziehungen zu anderen Subjekten.2)
Die einzelnen Basisannahmen stehen in einer abhängigen Beziehung zueinander und formieren sich zu einer stimmigen Gesamtgestalt in Form eines gemeinsam getragenen
Weltbildes.3) Das grundlegende Verständnis des Sinns und der Realität des tagtäglichen Handelns wird von der Mehrheit der Beteiligten als selbstverständlich vorausgesetzt und
nicht mehr bewußt hinterfragt.4)
Die Kultur eines Unternehmens ist in dieser Form nicht nur ein Konglomerat von
Geschichten, von Visionen oder von Normen.5) Die Untemehmenskultur ist ein dynamisches System, daß durch interaktives Handeln der Untemehmensmitglieder entsteht und in
gemeinsam getragenen Werthaltungen seinen sinnhaften Niederschlag findet.6)
Den Beziehungen zwischen der Untemehmenskultur und der Untemehmensstrategie ist bisher im Verhältnis zu der Gesamtanzahl der Publikationen zur Untemehmenskultur7)
1)
2) 3)
4)
5)
6) 7)
Vgl. Schreyögg, Georg: Stichwort „Organisationskultur“. In: Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. Erich Frese. 3. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 1527. Vgl. Scholz, Christian: Management der Untemehmenskultur. Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 82. Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmenskultur in multinationalen Unternehmen. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1990, S. 380. Vgl. Bleicher, Knut: Untemehmenskultur und strategische Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 225. Vgl. Hofbauer, Wolfgang: Lernfähige Unternehmen für das Jahr 2000. Die Evolution von Kultur und Strategie. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 305. Vgl. ebenda, S. 305. Zu unterschiedlichen Definitionen der Untemehmenskultur vgl. Dormeyer, Hans J. und Thomas Kettern: Kulturkonzepte in der allgemeinen Kulturforschung. Grundlagen konzeptioneller Überlegungen zur Untemehmenskultur. In: Untemehmenskultur. Perspektiven für Wissenschaft und Praxis. Hrsg. Edmund Heinen und Matthias Fank. 2. Aufl. München und Wien 1997, S. 49-66; Allaire, Yvan und Mihaela E. Firsirotu: Theories of organizational culture. In: Organization Studies. Vol. 5 No. 3, 1984, S. 193-226.
-74-
relativ
wenig
Aufmerksamkeit
geschenkt
worden.1)
Die
wechselseitigen
Wirkungszusammenhänge zwischen der Untemehmenskultur und der Untemehmensstrategie
sollen deshalb in Analogie zur Untersuchung des wechselseitigen Zusammenhangs zwischen der Untemehmensstrategie und der Organisationsstruktur und zur Untersuchung des
wechselseitigen
Zusammenhangs
zwischen
der
Untemehmensstrategie
und
den
Humanressourcen untersucht werden. Die These und die Antithese werden gegen übergestellt. Die Notwendigkeit zur Entwicklung einer Synthese wird im Anschluß an diese
Interdependenzanalyse aufgezeigt (vgl. Abb. 11).
Abb. 11:
1)
Die Interdependenzen von Strategie und Kultur
Vgl. Voigt, Kai L: Untemehmenskultur und Strategie. Grundlagen des kulturbewußten Managements. Wiesbaden 1996, S. V. Zur Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der Untemehmensstrategie und der Organisationskultur vgl. Schmid, Carl H.: Planung von Untemehmenskultur. Wiesbaden 1995; Wittmann, Oliver: Management der Organisationskultur. Grundlagen, Anspruch und Machbarkeit. Diss. Berlin 1992; Hofbauer, Wolfgang: Organisationskultur und Untemehmensstrategie. Eine systemtheoretisch-kybemetische Analyse. München usw. 1991; Bleicher, Knut: Zum Verhältnis von Kultur und Strategien der Unternehmung. In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 111-128; Schwarz, Gunter: Untemehmungskultur als Element des Strategischen Managements. Berlin 1989; Greipel, Peter: Strategie und Kultur. Grundlagen und mögliche Handlungsfelder kulturbewußten strategischen Managements. Bem usw. 1988; Scheuss, Ralph W.: Strategische Anpassung der Unternehmung. Ein kultur orientierter Beitrag zum Management der Untemehmensentwicklung. Zürich 1985.
-75-
3.3.1
Der Einfluß der Unternehmensstrategie auf die Unternehmenskultur
Die These „Culture follows Strategy“1) soll verdeutlichen, daß die Untemehmenskultur eine entscheidende Funktion zur Umsetzung der Untemehmensstrategie übernehmen kann. Die
Untemehmenskultur ist demnach durch einen planmäßigen und bewußt gesteuerten Prozeß
strategiegerecht auszugestalten.2) Der Gestaltungsprozeß folgt einem festgelegten Muster. Die Ist-Kultur eines Unternehmens
soll in einem ersten Schritt erfaßt werden.3) Eine strategisch sinnvolle Soll-Kultur ist im Anschluß daran zu bestimmen.4) Abweichungen zwischen der ermittelten Ist-Kultur und der
gewünschten Soll-Kultur weisen auf einen notwendigen Veränderungsbedarf hin.5) Die
Untemehmenskultur ist zielorientiert umzuformen, wenn sie nicht den strategischen Erfordernissen entspricht.6) Die Manager haben die Aufgabe, bei Bedarf nach dem Vergleich
der Untemehmenskultur mit den Anforderungen der Untemehmensstrategie entsprechende Anpassungsmaßnahmen zu veranlassen.7) Die Ist-Kultur ist letztendlich durch kultur politische Maßnahmen des Managements in die vorab festgelegte, strategiekonforme Soll-
Kultur
1)
2)
3)
4)
5) 6)
7)
8)
zu
überfuhren.8)
Die
Überprüfung
der
Untemehmenskultur
mit
der
Sackmann, Sonja A.: Möglichkeiten der Gestaltung von Untemehmenskultur. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 158. Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 325. Vgl. Rühli, Edwin: Ein methodologischer Ansatz zur Erfassung und Gestaltung von Untemehmungskulturen. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 190. Vgl. Hinterhuber, HansH.: Strategische Untemehmensführung. Band 2. Strategisches Handeln. 6. Aufl. Berlin und New York 1997, S. 241; Scholz, Christian: Stichwort „Untemehmenskultur“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1244. Vgl. Keller-Pfrunder, Andrea und Christoph Treichler: Untemehmungskulturstrategien im Zürcher Ansatz. In: Die Unternehmung 1993, S. 65. Vgl. Sandner, Karl: »... von Mythen und Märchen, Kulturpflege und Sinn-Management« - Organisationskultur als Gegenstand der Organisationsforschung. In: Die Betriebs wirtschaft 1988, S. 654. Vgl. Eschenbach, Rolf und Hermann Kunesch: Strategische Konzepte. Management ansätze von Ansoff bis Ulrich. 3. Aufl. Stuttgart 1996, S. 161. Vgl. Rühli, Edwin: a.a.O., S. 190.
-76-
Untemehmensstrategie hat stets in dem Rhythmus des „Neuplanungskalenders“1) statt zufinden, um den Anpassungsprozeß bei einer fehlenden Übereinstimmung rechtzeitig
einleiten zu können. Eine grundlegende strategische Neuorientierung fuhrt zu einer Neubestimmung der strategie unterstützenden Soll-Kultur.2) Eine neue strategische Stoßrichtung erfordert eine neue Denk
haltung, die gezwungenermaßen die Einleitung notwendiger Anpassungsmaßnahmen nach sich zieht.3) Dieser Wirkungszusammenhang geht von einer instrumentalistischen Perspektive eines
„Machbarkeitsmythos“4) aus, um eine managementinteressengeleitete Verhaltenssteuerung
der Untemehmensmitglieder realisieren zu können. Die Untemehmenskultur kann ziel gerichtet und zweckorientiert gestaltet werden.5) Das Management der Untemehmenskultur
zählt deshalb zu den originären Führungsaufgaben.6)
3.3.2
Der Einfluß der Untemehmenskultur auf die Untemehmensstrategie
Die Führungsprozesse in Unternehmen werden unter spezifischen untemehmenskulturellen Rahmenbedingungen vollzogen, die einen Einfluß auf die Führungsergebnisse ausüben.7)
Eine ausformulierte Untemehmensstrategie muß infolgedessen als Ergebnis eines durch die Untemehmenskultur geprägten strategischen Entscheidungsprozesses interpretiert werden.8)
1)
2)
3) 4)
5)
6) 7)
8)
Schreyögg, Georg: Zu den problematischen Konsequenzen starker Untemehmenskulturen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1989, S. 106. Vgl. Scholz, Christian: Management der Untemehmenskultur. Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 88. Vgl. Wüthrich, Hans A.: Untemehmenskultur: Schlüsselgröße des strategischen Managements. In: io Management Zeitschrift 1984, S. 415. Breisig, Thomas: Untemehmenskultur. Vom kometenhaften Aufstieg eines Schlag wortes ...oder: Was hoch steigt, fällt bekanntlich tiefl In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1990, S. 94. Vgl. Schuster, Leo und Alex W. Widmer: Theorie und Praxis der Untemehmungskultur. Zur Diskussion der kulturellen Dimension als erfolgsentscheidender Faktor. In: Zeit schrift für Organisation und Führung 1984, S. 493. Vgl. Bromann, Peter und Manfred Piwinger: Gestaltung der Untemehmenskultur. Strategie und Kommunikation. Stuttgart 1992, S. X. Vgl. Ebers, Mark: Stichwort „Organisationskultur und Führung“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 1664. Vgl. Hall, David J. und Maurice A. Saias: Strategy Follows Structure! In: Strategie Management Journal. Vol. 1 No. 2, 1980, S. 157.
-77-
Die These »Culture follows Strategy* ist somit in eine Antithese „Strategy follows Culture“1)
zu wenden. Es wird von der Möglichkeit einer kulturkonformen Gestaltung der Untemehmensstrategie ausgegangen, die dem Verständnis einer strategiekonformen Gestaltung der Untemehmenskultur grundlegend widerspricht.
Annahmen über die zukünftige Entwicklung der Umwelt, der Wettbewerber und des Unternehmens sind aufgrund der durch eine dynamische und turbulente Umwelt bedingten
Unsicherheit zu treffen. Diese notwendige Definition der problembezogenen Ausgangs
situation wird durch die kulturgeprägte Auffassung des Managements beeinflußt.2) Die
Beurteilung der Situation und der Probleme fuhrt aufgrund des kulturgeprägten Managementwissens nicht selten zu vollkommen unterschiedlichen Einschätzungen und
Ergebnissen.3)
Das in der Untemehmenskultur verankerte traditionelle Verständnis über die Umwelt und das menschliche Verhalten hat eine wesentliche Wirkung auf die Problemformulierung.4)
Neu aufgetretene Probleme zu Fragen der strategischen Orientierung des Unternehmens werden aus einer allgemein gültigen, im Unternehmen vorherrschenden Perspektive
betrachtet.5) Die Untemehmenskultur kann den zur neutralen Einschätzung der Situation notwendigen objektiven Blick verstellen und als Wahmehmungsfilter wirken.6)
Die Untemehmenskultur beeinflußt die Informationsprozesse und die Kommunikations prozesse im Unternehmen. Kulturkonforme Daten und kulturkonforme Informationen
1) 2)
3)
4)
5)
6)
Voigt, Kai L: Untemehmenskultur und Strategie. Grundlagen des kulturbewußten Managements. Wiesbaden 1996, S. 96. Vgl. Bleicher, Knut: Zum Verhältnis von Kultur und Strategien der Unternehmung. In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 116. Vgl. Dietel, Bernhard: Untemehmenskultur: eine Herausforderung für die Theorie der Unternehmung? In: Untemehmenskultur. Perspektiven für Wissenschaft und Praxis. Hrsg. Edmund Heinen und Matthias Fank. 2. Aufl. München und Wien 1997, S. 227. Vgl. Bleicher, Knut: Untemehmenskultur und strategische Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 249. Vgl. Schreyögg, Georg: Kann und darf man Untemehmenskulturen ändern? In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 204. Vgl. Krüger, Wilfried: Untemehmungskultur - ein strategischer Erfolgsfaktor? In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 274.
-78-
werden eindeutiger wahrgenommen, besser verstanden und weniger verzerrt weitergeleitet.1)
Unangenehme, der Untemehmenskultur widerstrebende Umweltveränderungen werden dagegen leicht verdrängt oder bagatellisiert.2) Die Entwicklung von Strategieoptionen wird durch die Wirkung der Untemehmenskultur
eingeschränkt. Die kulturellen Vorstellungsmuster können so fest verankert sein, daß viel versprechende Strategiealtemativen nicht in Betracht kommen.3) Die Untemehmenskultur ist darauf ausgelegt, daß rückwärtsgewandte Untemehmensstrategien entwickelt werden.4) Es
besteht die Gefahr, daß die Strategiealtemativen wenig Neues beinhalten und ausschließlich dem kulturell grundsätzlich Möglichen angepaßt werden.5) Die Untemehmenskultur kann so
auf die Spielregeln des Erfolgs von gestern verpflichten und das Experimentieren mit den Lösungsmöglichkeiten von morgen verhindern.6)
Die handlungsprägende Wirkung der kulturellen Wertvorstellungen des Managements kann
die Anzahl der zu entwickelnden Strategieoptionen reduzieren.7) Das Management begegnet
erwarteten kulturellen Risiken des Strategieimplementierungsprozesses, indem bereits in der
Phase
der
Strategieentwicklung
restriktive,
kulturkonforme
Auswahlkriterien
zur
Anwendung kommen.8) Es wird keine Veränderung der Untemehmenskultur angestrebt. Die Führungskräfte wählen statt dessen vor dem Hintergrund der gelebten Wertvorstellungen
frühzeitig nur die strategischen Optionen aus, die die gegebenen kulturell geprägten
1)
2)
3)
4)
5)
6) 7) 8)
Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmenskultur in multinationalen Unternehmen. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1990, S. 382. Vgl. Pümpin, Cuno und Hanspeter Koller: Die Bedeutung der Untemehmenskultur für die Untemehmensstrategie. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 315. Vgl. Schreyögg, Georg (Konsequenzen): Zu den problematischen Konsequenzen starker Untemehmenskulturen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1989, S. 103. Vgl. Wüthrich, HansA.: Neuland des strategischen Denkens. Wege zu einem post kompetitiven Strategieverständnis. In: Die Unternehmung 1990, S. 198. Vgl. Bleicher, Knut: Stichwort „Untemehmenskultur“. In: Handwörterbuch des Personalwesens. Hrsg. Eduard Gaugier und Wolfgang Weber. 2. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 2247. Vgl. Schreyögg, Georg: Konsequenzen. a.a.O., S. 103. Vgl. Pümpin, Cuno und Hanspeter Koller: a.a.O., S. 305. Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 323.
-79-
Handlungsspielräume des Unternehmens ausschöpfen.1) Eine hohe Konformität und eine
hohe Übereinstimmung der Führungskräfte können sich zur Begegnung zukünftiger Heraus
forderungen als problematisch erweisen.2)
Die Untemehmenskultur beeinflußt das Vorgehen in
der Phase
der Strategie
implementierung.3) Es werden diejenigen Untemehmensstrategien im Implementierungs prozeß auf Akzeptanzwiderstände stoßen, die mit den vorherrschenden kulturellen
Traditionen brechen.4) Neue Untemehmensstrategien treffen auf argumentativ kaum zugängliche
vergangenheitsorientierte
Bindungen,
so
daß
noch
so
motivierte
Implementierungsversuche versagen können.5)
Eine stark ausgeprägte6) Untemehmenskultur ist in der Lage, den notwendigen Wechsel der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu blockieren.7) Die Untemehmenskultur wirkt
als unsichtbare Barriere gegen den strategischen Wandel, wenn die kulturellen Vorstellungs
muster das Verlassen der traditionellen strategischen Orientierung verhindern.8) Strategische
Denktraditionen und veraltete Wertvorstellungen sind in der Untemehmenskultur so fest
1)
2) 3)
4)
5)
6)
7)
8)
Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 323. Vgl. Schreyögg, Georg: Zu den problematischen Konsequenzen starker Untemehmens kulturen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1989, S. 103. Vgl. Bleicher, Knut: Untemehmenskultur und strategische Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 252. Vgl. Bleicher, Knut: Zum Verhältnis von Kultur und Strategien der Unternehmung. In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 119. Vgl. Schein, Edgar H.: Organisationskultur: Ein neues untemehmenstheoretisches Konzept. In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 24; Schreyögg, Georg: a.a.O., S. 104. Zur Definition starker und schwacher Untemehmenskulturen vgl. Krell, Gertraude: Managementrolle: Kultureller „Pragmatiker“ oder „Purist“? In: Die 24 Rollen der exzellenten Führungskraft. Hrsg. Wolfgang H. Staehle. Wiesbaden 1991, S. 69-70. Vgl. Krüger, Wilfried: Untemehmungskultur - ein strategischer Erfolgsfaktor? In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 275. Vgl. Lorsch, JayW.: Managing culture: The Invisible Barrier of Strategic Change. In: California Management Review. Vol. 28 No. 2, 1986, S. 95-109; Schreyögg, Georg: Kann und darf man Untemehmenskulturen ändern? In: Organisationskultur. Phänomen Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 205.
-80-
verankert, daß sie nicht ohne weiteres verändert werden können.1) Die Manager sind infolge
ihrer kulturellen Befangenheit nicht willens, den notwendigen und mühsamen Weg einer strategischen Neuorientierung zu beschreiten.2)
Dieses Verständnis des Einflusses der Untemehmenskultur auf den gesamten strategischen Entscheidungsprozeß verdeutlicht, daß die Empfehlungen zur strategiegerechten Gestaltung von Untemehmenskulturen nicht haltbar sind. Der umgekehrte Zusammenhang in Form einer durch kulturelle Vorstellungsmuster determinierten Untemehmensstrategie erscheint
sinnvoll, da die Untemehmenskultur die Flexibilität und den strategischen Wandel des
Unternehmens bestimmt.
Die Antithese »Strategy follows Culture4 bleibt ähnlich der Antithesen »Strategy follows
Personnel4 und »Strategy follows Structure4 argumentativ an die Existenz einer Ausgangs these gebunden. Sowohl die These als auch die Antithese verlieren die Basis ihrer
Argumentation, wenn kein strategischer Planungsprozeß und kein zu erkennender
strategischer Entscheidungsprozeß im Unternehmen existiert. Eine Untemehmenskultur kann nicht nur auf den Strategieformulierungsprozeß und auf den
Strategieimplementierungsprozeß einwirken, sondern ist darüber hinaus in der Lage, den entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu begründen.3) Die
richtige Untemehmenskultur kann als ein, wenn nicht sogar als der zentrale Schlüsselfaktor
für den Erfolg des Unternehmens gelten.4) Die Untemehmenskultur ist die treibende Kraft
1)
2)
3)
4)
Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 92. Vgl. Pümpin, Cuno und Hanspeter Koller: Die Bedeutung der Untemehmenskultur für die Untemehmensstrategie. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 315. Vgl. Schreyögg, Georg: Mythen in Organisationen - Zwischenbemerkungen zu einer neuen Strömung in der betriebswirtschaftlichen Forschung. In: Die ganzheitlich verstehende Betrachtung der sozialen Leistungsverordnung. Festschrift für Josef Kolbinger. Hrsg. Wilhelm Bühler et al. Wien und New York 1985, S. 154; Heinen, Edmund: Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und Untemehmenskultur. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1985, S. 980. Vgl. Bihl, Gerhard: Werteorientierte Personalarbeit. Strategie und Umsetzung in einem neuen Automobilwerk. München 1995, S. 141; Wollert, Artur: Untemehmenskultur und Führung. In: Untemehmenskultur und Stammeskultur. Metaphysische Aspekte des Kalküls. Hrsg. Uta Brandes et al. Frankfurt am Main 1988, S. 21.
-81-
für die Erbringung herausragender Leistungen.1) Der innere Zusammenhalt durch die gemeinsam
geteilten
Vorstellungsmuster und
Überzeugungen wird
zur zentralen
„Geheimwaffe“2) des Unternehmens.
Seltene, unmöglich zu imitierende und kundennutzenstiftende Untemehmenskulturen verschaffen einen Vorsprung im hart umkämpften Wettbewerb.3) Die Kultur des
Unternehmens ist als Stärke im Konkurrenzkampf auszuspielen, gegenüber den Wett
bewerbern abzuschirmen und als Nutzenpotential dem eigenen Unternehmen zur Verfügung zu stellen.4)
Das Managementinteresse verschiebt sich von den Überlegungen über die Entwicklung marktgerechter
Untemehmensstrategien
zu
den
Überlegungen
über
wettbewerbs
entscheidende Wirkungen von Untemehmenskulturen. Die Marktposition des Unternehmens verliert als strategisches Kriterium gegenüber der Untemehmenskultur an Bedeutung.
3.3.3
Die Konsequenzen der eindimensionalen Auffassung über die Beziehungen zwischen der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur
Die Diskussion der These und der Antithese hat gezeigt, daß die Berücksichtigung weicher Kulturfaktoren eine Verbesserung der existierenden Managementansätze verspricht.5) Die Bedeutung der Untemehmenskultur ist für die Entwicklung eines strategischen Management
ansatzes nicht zu bestreiten.6) Die eindimensionale Logik der wechselseitigen Beziehungen zwischen der Untemehmens
kultur und der Untemehmensstrategie bestimmt noch immer die Empfehlungen der
1)
2) 3)
4)
5)
6)
Vgl. Schreyögg, Georg: Stichwort „Organisationskultur“. In: Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. Erich Frese. 3. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 1530. Getschmann, Dirk: „Untemehmenskultur“ - Bemerkungen zum Handelswert eines Begriffes. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 302. Vgl. Barney, JayB.: Organizational Culture: Can it be a Source of Sustained Competitive Advantage? In: Academy of Management Review. Vol. 11 No. 3, 1986, S. 663. Vgl. Pümpin, Cuno et al.: Untemehmenskultur. In: Die Orientierung. Schriftenreihe der Schweizerischen Volksbank. Nr. 85. Bem 1985, S. 19. Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 321. Vgl. Sandner, Karl: Das Unbehagen an der Organisationskultur. Einige Anmerkungen zum sogenannten Fortschritt der Wissenschaft. In: Die Betriebswirtschaft 1987, S. 243.
-82-
Managementforschung und der Managementpraxis.1) Der Untemehmenskultur wird
einerseits eine wichtige Funktion zur erfolgreichen Strategierealisierung bescheinigt.2) Die kulturellen Wertvorstellungen hemmen andererseits die strategische Neuorientierung, die die Führungskräfte in Zeiten eines hohen Tempos der Veränderung immer häufiger zu bewältigen haben.3)
Die eindimensionale Logik verdeutlicht, daß die Diskussion der wechselseitigen Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie und der Untemehmenskultur nach wie vor ein unscharfes, in Teilen diffuses und wenig konkretes Bild abgibt. Es stellt sich die Frage,
welche Erkenntnisse aus der Untemehmenskulturdebatte abzuleiten sind und welche dieser Erkenntnisse für die Entwicklung neuer Perspektiven eines integrierten strategischen Managementansatzes verwendet werden sollten.
Die sich auf die These »Culture follows Strategy4 berufende Empfehlung zur Gestaltung einer strategiegerechten Soll-Kultur ist in vielfacher Hinsicht problematisch.4) Die Untemehmenskultur kann nur innerhalb bestimmter Grenzen einem bewußten Gestaltungs
prozeß unterworfen werden.5) Es bestehen große Zweifel, ob die Kultur eines Unternehmens
überhaupt,machbar4 ist.6) Die Basisannahmen einer Untemehmenskultur sind nicht sichtbar und nur im Unter
bewußtsein vorhanden. Sie stellen alles andere als eine künstlich-rationale Schöpfung des
1)
2)
3) 4)
5) 6)
Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 321. Vgl. Pümpin, Cuno und Hanspeter Koller: Die Bedeutung der Untemehmenskultur für die Untemehmensstrategie. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 303. Vgl. ebenda, S. 303. Vgl. Heinen, Edmund: Untemehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre. In: Untemehmenskultur. Perspektiven für Wissenschaft und Praxis. Hrsg. Edmund Heinen und Matthias Fank. 2. Aufl. München und Wien 1997, S. 16. Vgl. Voigt, Kai L: Untemehmenskultur und Strategie. Grundlagen des kulturbewußten Managements. Wiesbaden 1996, S. 99. Vgl. Breisig, Thomas: Untemehmenskultur. Vom kometenhaften Aufstieg eines Schlag wortes ...oder: Was hoch steigt, fällt bekanntlich tiefl In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1990, S. 93; Deutschmann, Christoph: Reflexive Verwissenschaftlichung und kultureller „Imperialismus44 des Managements. In: Soziale Welt 1989, S. 382.
-83-
menschlichen Verstandes dar.1) Eine exakte Ist-Analyse der Charakteristika einer
Untemehmenskultur ist kaum möglich.2) Der Charakter einer Untemehmenskultur ist nicht
vollständig zu ergründen.3) Das Wissen um die Folgen von kulturbeeinflussenden Maßnahmen muß infolgedessen unvollständig bleiben.4) Eine strategiegerechte Gestaltungs
konzeption erfordert jedoch, die Ursachen und die Wirkungen einer Untemehmenskultur im Ganzen zu verstehen, um die Folgen der strategiekonformen Gestaltungsmaßnahmen antizipieren zu können. Die Annahme von der Gestaltbarkeit einer Untemehmenskultur stellt sich als fehlleitender
Gedanke heraus.5) Die über einen langen Zeitraum entstandenen und fest verankerten Basis
annahmen sind nicht ohne weiteres zu verändern.6) Die über Jahre gewachsenen kulturellen Vorstellungsmuster können nicht als Managementinstrument eingesetzt werden.7) Das kulturelle Eigenleben eines Unternehmens verhindert, daß die Wertvorstellungen zu
Zwecken der strategischen Führung manipuliert werden können.8) Es ist praxisfem zu glauben, eine den Wunschvorstellungen der Führungskräfte
entsprechende Untemehmenskultur konstruieren und diese dann Schritt für Schritt implementieren zu können.9) Diese Empfehlung entspricht einer mechanistischen
1)
2)
3) 4)
5)
6)
7)
8)
9)
Vgl. Bendixen, Peter: Über die Machbarkeit der Untemehmenskultur - über die Verantwortbarkeit des Machens. In: Die Betriebswirtschaft 1989, S. 207. Vgl. Drumm, Hans J.: Probleme der Erfassung und Messung von Untemehmenskultur. In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 170. Vgl. Ulrich, Peter: Systemsteuerung und Kulturentwicklung. Auf der Suche nach einem ganzheitlichen Paradigma der Managementlehre. In: Die Unternehmung 1984, S. 322. Vgl. Ebers, Mark: Stichwort „Organisationskultur und Führung“. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 1677. Vgl. Malik, Fredmund: Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation. Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme. Bem usw. 1993, S. 43; Schreyögg, Georg: Stichwort „Organisationskultur“. In: Hand wörterbuch der Organisation. Hrsg. Erich Frese. 3. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 1535. Vgl. Schreyögg, Georg (Änderung): Kann und darf man Untemehmenskulturen ändern? In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 208. Vgl. Heinen, Edmund und Peter Dill: Untemehmenskultur. Überlegungen aus betriebs wirtschaftlicher Sicht. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1986, S. 205. Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Dire Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 326. Vgl. Schreyögg, Georg: Änderung. a.a.O., S. 211.
-84-
Vorstellung und ignoriert den vernetzten Charakter kultureller Beziehungen.1) Die Einfachheit der Empfehlungen fuhrt zu einem gefährlichen Diletanttismus in der Umsetzung.2) Es kann zu einem kollektiven „Werte-Drill“3) und zu einem kollektiven
„brain washing“4) kommen. Einer derartigen Auslegung des Untemehmenskulturbegriffs liegt eine ausschließlich
instrumentelle und technizistische Denkweise zugrunde.5) Es wird versucht, die ,weichen* kulturellen Faktoren mit Hilfe eines zielgerichteten, ,harten* Kultur-Managements zu beherrschen.6) Die Führungskräfte haben die Rolle von „Kulturingenieuren“7) zu
übernehmen. Es wird der Eindruck erweckt, daß die Funktion des Managements fast
ausschließlich aus der Etablierung einer strategiegerechten Untemehmenskultur besteht.8)
Eine derartige Empfehlung basiert auf einer übersimplifizierenden Vorstellung über die
Wirkungen von Unternehmenskulturen.9) Die theoretische Argumentation ist brüchig und
Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden 1997, S. 627. 2) Vgl. Scholz, Christian: Management der Untemehmenskultur. Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 91. 3) Heinen, Edmund und Peter Dill: Untemehmenskultur. Überlegungen aus betriebs wirtschaftlicher Sicht. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1986, S. 205. 4) Sathe, Vijay: Implications of Corporate Culture. A Managers’ Guide to Action. In: Organizational Dynamics. Vol. 12 No. 2, 1983, S. 17. 5) Vgl. Bardmann, Theodor M. und Reiner Franzpötter: Untemehmenskultur. Ein post modernes Organisationskonzept? In: Soziale Welt 1990, S. 438; Türk, Klaus: Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung. Ein Trend-Report. Stuttgart 1989, S. 110; Neuberger, Oswald und Ain Kompa: Wir, die Firma. Der Kult um die Untemehmenskultur. Weinheim und Basel 1987, S. 38; Carroll, Daniel T.: A disappointing search for excellence. In: Harvard Business Review. Vol. 61 No. 6, 1983, S. 78-88. 6) Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte fur ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 325. 7) Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmens führung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden 1997, S. 625; Scholz, Christian: Organisationskultur: Zwischen Schein und Wirklichkeit. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1988, S. 266. 8) Vgl. Malik, Fredmund: Die Untemehmungskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 23. 9) Vgl. ebenda, S. 35.
1)
-85-
das empirische Forschungsdesign rückständig.1) Dieser profane Ansatz nach dem Motto
“Machen Sie mal was mit unserer Kultur“2) ist deshalb zur Entwicklung neuer Perspektiven
eines integrierten strategischen Managementansatzes nicht zu verwenden. Dem funktionalistischen, instrumentellen Untemehmenskulturansatz liegt die Auffassung zugrunde, daß ein Unternehmen eine Untemehmenskultur hat.3) Die Antithese »Strategy
follows Culture* basiert dagegen auf der Annahme, daß ein Unternehmen eine Kultur ist.4) Die instrumentalistische These ,Culture follows Strategy* wird von der Gruppe der
»Kulturingenieure* repräsentiert. Einige der Vertreter der Antithese werden dagegen zu der
Gruppe der „Kulturalisten“5) gezählt.
Die »Kulturalisten* gehen von einem dominanten Einfluß der Untemehmenskultur aus und
weisen jeden gezielten Herstellungsprozeß von kulturellen Symbolen, Werten und Basis annahmen von sich.6) Die kulturellen Denktraditionen sind über einen langen Zeitraum von selbst gewachsen und nicht gezielt herzustellen.7) Die Untemehmenskultur gilt als ein wert
volles Traditionsgut und ist vor jedem Eingriff des Managements zu schützen.8)
Dieses
Verständnis von einer nicht
steuerbaren Untemehmenskultur ist
ebenso
problematisch und zu kritisieren. Es ist unmöglich, die Untemehmenskultur als
1)
2) 3)
4)
5)
6) 7)
8)
Vgl. Alvesson, Mats und Per O. Berg: Corporate culture and organizational symbolism. An overview. Berlin und New York 1992, S. 45. Getschmann, Dirk: „Untemehmenskultur“ - Bemerkungen zum Handelswert eines Begriffes. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1992, S. 302. Vgl. Mellwik, Michael: Das Verhältnis von Organisationskultur und Organisations struktur. In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. 1991, S. 76; Osterloh, Margit: Untemehmensethik und Untemehmenskultur. In: Untemehmensethik. Hrsg. Horst Steinmann und Albert Löhr. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 162. Vgl. Sandner, Karl: »... von Mythen und Märchen, Kulturpflege und Sinn-Management« - Organisationskultur als Gegenstand der Organisationsforschung. In: Die Betriebs wirtschaft 1988, S. 654. Schreyögg, Georg: Stichwort „Organisationskultur“. In: Handwörterbuch der Organisation. Hrsg. Erich Frese. 3. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 1534. Vgl. ebenda, Sp. 1534. Vgl. Schreyögg, Georg: Kann und darf man Untemehmenskulturen ändern? In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 202; Brandes, Uta: „Wie immer man das Phänomen nennt, es existiert“. In: Untemehmenskultur und Stammeskultur. Metaphysische Aspekte des Kalküls. Hrsg. Uta Brandes et al. Frankfurt am Main 1988, S. 153. Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden 1993, S. 626.
-86-
unantastbares und unveränderbares Ganzes zu begreifen und zugleich jeglichen Versuch
einer Kulturanalyse abzulehnen.1) Die Untemehmenskultur kann nicht erst zum Studienobjekt erklärt werden, um anschließend die Unantastbarkeit und die Unmöglichkeit der Einflußnahme zum moralischen Prinzip zu erheben.2)
Die Betonung der Erfolgsfaktoreigenschaft von Untemehmenskulturen wird übertrieben.3) Selbst wenn die Problematik kultureller Barrieren inzwischen unumstritten ist, muß die einseitige, eindimensionale Auffassung von einer den Führungsprozeß überlagernden Untemehmenskultur bezweifelt werden.4) Es besteht die Gefahr, daß die Untemehmens
kultur als Argument gegen die Befürworter eines notwendigen strategischen Wandels eingesetzt wird.5) Sämtliche Versuche einer Veränderung der strategischen Stoßrichtung des Unternehmens werden nach dem Motto „Wir sind nun einmal so und können nicht anders“6) blockiert. Das deterministische Kulturverständnis kann negative Folgen auslösen, wenn sich die
Untemehmenskultur durch fest verankerte Wertvorstellungen, eine hohe Interaktionsdichte und eine breite Wertetransparenz auszeichnet.7) Die Analyse der problematischen Konsequenzen von starken Untemehmenskulturen ist einer
Studie8) zu entnehmen, die die 43 von Peters und Waterman^ beschriebenen ,exzellenten Unternehmen* drei Jahre später erneut untersucht hat. Die Stärken der Kulturen dieser
1)
2) 3) 4)
5)
6) 7)
8) 9)
Vgl. Schreyögg, Georg: Kann und darf man Untemehmenskulturen ändern? In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 203. Vgl. ebenda, S. 203. Vgl. Seidel, Eberhard: Untemehmenskultur. Warnung vor der Selbstzerstörung eines Konzepts. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1987, S. 295. Vgl. Schreyögg, Georg: Untemehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 233. Vgl. Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 324. Ebenda, S. 324. Vgl. Bleicher, Knut: Untemehmenskultur und strategische Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 244. Vgl. o. V.: Who’s excellent now? Some of the Bestseller’s Picks haven’t been doing so well lately. In: Business Week vorn 5. November 1984, S. 46-55. Vgl. Peters, Thomas J. und Robert H. Waterman: In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-run Companies. New York 1982.
-87-
vermeintlich , exzellenten Unternehmen4 sind vielfach als Ausgangspunkt für die Popularität
der Untemehmenskulturdebatte angesehen worden.1) Genau 14 der 43 , exzellenten Unternehmen4 sind bereits nach drei Jahren in eine schwere ökonomische Krise geraten.2) Diese Entwicklungen zeigen, daß strategisch notwendige Weiterentwicklungen eines
Unternehmens durch die Stärke einer Untemehmenskultur verhindert werden können.3) Starke, einheitliche Untemehmenskulturen bergen erhebliche Erfolgsrisiken in sich, da neue Herausforderungen selten wahrgenommen werden und notwendige Anpassungsmaßnahmen
unterbleiben.4) Die Flexibilität und die Leistungsbereitschaft des Unternehmens sind
eingeschränkt. Die Veränderungen der Umwelt werden als Bedrohung der eingeschlagenen strategischen Orientierung begriffen.5) Der selbstgerechte, oberflächliche Umgang mit neu
aufgetretenen strategischen Problemstellungen droht zur Gefahr für das Überleben des Unternehmens zu werden.6)
Diesen Bedenken könnte die Argumentation entgegentreten, daß es doch gerade die innovationsfreundlichen, offenen und flexiblen Untemehmenskulturen wären, die die Stärke
und damit die Überlegenheit des Unternehmens begründen. Dem ist zu begegnen, daß sich genau
diese
innovationsfordemden
Grundhaltungen
nicht
als
Ausdruck
starker
Untemehmenskulturen begreifen lassen.7) Das Aufbrechen alter Denktraditionen, die Freude am Widerspruch und die Freude am Experimentieren sowie die hohe Abneigung gegen jeden
Konformismus sind Werte, die niemals Gegenstand einer starken Untemehmenskultur sein
können.8) 1)
2)
3)
4) 5)
6) 7)
8)
Diese
innovationsfordemden
Vorstellungsmuster
widersprechen
den
Vgl. Breisig, Thomas: Untemehmenskultur. Vom kometenhaften Aufstieg eines Schlag wortes ...oder: Was hoch steigt, fällt bekanntlich tief! In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1990, S. 96. Vgl. Schreyögg, Georg: Zu den problematischen Konsequenzen starker Untemehmens kulturen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1989, S. 106. Vgl. Bleicher, Knut: Untemehmenskultur und strategische Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 244. Vgl. Dierkes, Meinolf: Untemehmenskultur und Untemehmensführung. Konzeptionelle Ansätze und gesicherte Erkenntnisse. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 554. Vgl. Schreyögg, Georg: Kann und darf man Untemehmenskulturen ändern? In: Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. Hrsg. Eberhard Dülfer. 2. Aufl. Stuttgart 1991, S. 208. Vgl. Scholz, Christian: Management der Untemehmenskultur. Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 88. Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden 1993, S. 623. Vgl. ebenda, S. 623.
-88-
Eigenschaften
starker
Kulturen.
Es
sind
die
Merkmale
eines
ausgeprägten
Sicherheitsstrebens und einer hohen Homogenität betrieblichen Handelns und nicht die
Merkmale der Risikobereitschaft und der Heterogenität, die starke Untemehmenskulturen auszeichnen.1) Den Erfolgsmeldungen starker Untemehmenskulturen ist deshalb sehr skeptisch entgegenzutreten.2)
Die kritische Beurteilung der eindimensionalen Auffassungen über den Zusammenhang der
Untemehmenskultur und der Untemehmensstrategie zeigt, daß das Verhältnis der
Untemehmensstrategie und der Untemehmenskultur wechselseitig geprägt ist.3) Eine einseitige Verfolgung der These oder eine einseitige Verfolgung der Antithese fuhrt zu
keinem schlüssigen Ergebnis. Es ist bisher kaum der Versuch unternommen worden, die Erkenntnisse der Wirkungs
richtungen in ein gemeinsames Konzept zu integrieren, die Balance zu bestimmen und die beiden Elemente in das Verhältnis zu bringen, das für ein erfolgreiches Management am zweckmäßigsten erscheint.4) Die Erarbeitung einer ganzheitlichen, integrativen Perspektive und die Entwicklung einer Synthese sind notwendig.5) Ein ganzheitlicher, integrierter strategischer Managementansatz
1)
2) 3)
4)
5)
Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Untemehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 4. Aufl. Wiesbaden 1993, S. 623. Vgl. ebenda, S. 623. Vgl. Bleicher, Knut: Untemehmenskultur und strategische Untemehmensführung. In: Strategische Untemehmensplanung - Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 247. Vgl. Malik, Fredmund: Die Untemehmungskultur als Problem von Managementlehre und Managementpraxis. In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 31; Weber, Wolfgang und Wolfgang Mayrhofer: Organisationskultur - zum Umgang mit einem vieldiskutierten Konzept in Wissenschaft und Praxis. In: Die Betriebswirtschaft 1988, S. 565. Vgl. Scholz, Christian: Management der Untemehmenskultur. Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen. In: Harvard Manager. Nr. 1 1988, S. 82; Bleicher, Knut: Untemehmungspolitik und Untemehmungskultur: Auf dem Wege zu einer Kulturpolitik der Unternehmung. In: Zeitschrift für Organisation und Führung 1984, S. 498.
-89-
sollte demzufolge die unterschiedlichen Wirkungsrichtungen berücksichtigen und vor dem
Hintergrund eines theoretisch einheitlichen Paradigmas sinnvoll vereinen.1)
3 .4
Zwischenergebnis: Die Notwendigkeit der integrativen Verbindung von strategischer Planung, Organisationsentwicklung und strategischem Personal management unter Berücksichtigung der Problematik starker oder schwacher Unternehmenskulturen
Das eindimensionale Verständnis über die Beziehungen zwischen der Untemehmens strategie, der Organisationsstruktur und den Humanressourcen ist nicht ausreichend, um ein
modernes, integratives Managementverständnis entwickeln zu können. Die Organisations
entwicklung und das strategische Personalmanagement werden im klassischen strategischen Managementprozeß nur aus einer verengten Perspektive der Strategierealisierung
thematisiert. Eine eigenständige Logik im Sinne einer strategischen Wirkung auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens wird für die Funktion der Organisationsentwicklung
und für die Funktion des strategischen Personalmanagements in letzter Konsequenz abgelehnt. Es bleibt die Frage unbeantwortet, ob die Funktion der Organisationsentwicklung, die
Funktion des strategischen Personalmanagements oder die Funktion der strategischen Planung den entscheidenden Beitrag zur strategischen Gesamtsteuerung und zur Erlangung
einer herausragenden Wettbewerbsposition leisten kann. Die eindimensionalen wechselseitigen Beziehungen zwischen der Untemehmensstrategie
und der Untemehmenskultur bestimmen noch immer die Empfehlungen der Management forschung und der Managementpraxis. Die Empfehlung zur Gestaltung einer strategie
1)
Vgl. Bleicher, Knut: Stichwort „Untemehmenskultur“. In: Handwörterbuch des Personalwesens. Hrsg. Eduard Gaugier und Wolfgang Weber. 2. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 2247; Greipel, Peter: Untemehmenskultur - Ansatzpunkte für ein erweitertes Verständnis strategischen Managements? In: Die Untemehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1990, S. 321; Kahle, Egbert: Untemehmensführung und Untemehmens kultur. Zur Bedeutung der Untemehmensidentität als Erfolgsfaktor. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 1228; Rühli, Edwin und HansP. Wehrli: Strategisches Management und Personalmanagement. In: Personal-Management und Strategische Untemehmensführung. Hrsg. Charles Lattmann. Heidelberg 1987, S. 40; Krulis-Randa, Jan S.: Reflexionen über die Untemehmungskultur. Über ihre Bedeutung für den Erfolg schweizerischer Unternehmungen. In: Die Unternehmung 1984, S. 371; Wüthrich, HansA.: Untemehmenskultur: Schlüsselgröße des strategischen Managements. In: io Management Zeitschrift 1984, S. 416.
-90-
gerechten Soll-Kultur ist problematisch, da die Untemehmenskultur nur innerhalb gewisser
Grenzen einem bewußten Gestaltungsprozeß unterworfen werden kann. Die einseitige Auffassung von einer den Strategieentwicklungsprozeß und den Strategieimplementierungs prozeß überlagernden Untemehmenskultur ist ebenso zu kritisieren, da die Flexibilität des
Unternehmens eingeschränkt wird und eine strategische Neuausrichtung unterbleiben kann. Es ist bisher kaum der Versuch unternommen worden, diese Erkenntnisse der
wechselseitigen Wirkungsrichtungen in ein gemeinsames Konzept zu integrieren. Die unterschiedlichen Wirkungsrichtungen zwischen der Untemehmensstrategie, der
Organisationsstruktur und den Humanressourcen sind in einem integrierten strategischen Managementansatz vor dem Hintergrund eines theoretisch einheitlichen Paradigmas zu
vereinen. Eine sinnvolle Synthese ist auf der Basis der Thesen und der Antithesen zu
entwickeln.
Die Untemehmenskultur muß aufgrund der problematischen Wirkungen auf den strategischen Managementprozeß und auf den Untemehmenserfolg in einem integrierten strategischen Managementansatz berücksichtigt werden.
-91-
4
Das Potential des integrierten strategischen Managementansatzes - Neue Ansatzpunkte für die Managementforschung und für die Managementpraxis
Der Aufbau langfristiger strategischer Wettbewerbsvorteile ist eine komplexe und vielseitige
Managementaufgabe, da die vom Management zu beherrschenden Interdependenzen immer
vernetztere Formen annehmen.1) Die vielfältigen Managementprobleme können nicht mit Hilfe isolierter Einzelmaßnahmen gelöst werden.2) Einfach anwendbare strategische Erfolgs rezepte werden zukünftig keine produktiven Hilfestellungen zum strategischen Management
der Untemehmensentwicklung mehr leisten können.3) Dem komplexen und turbulenten Managementalltag kann nur durch die Entwicklung eines ganzheitlichen integrierten strategischen Managementansatzes begegnet werden.4) Neue,
vorwärtsorientierte, innovative Ideen sind zur Entwicklung eines solchen modernen
integrierten strategischen Managementansatzes notwendig. Der zu entwickelnde integrierte strategische Managementansatz ist jedoch weniger neu im Hinblick auf die zu berück
sichtigenden Elemente, sondern soll vielmehr durch die grundlegende Orientierung, das zugrunde liegende Paradigma und dessen praxisrelevanten Konsequenzen überzeugen.5)
Die Zielsetzung der Entwicklung neuer Managementperspektiven erfordert den Entwurf eines neuen Bezugssystems.6) Dieses Bezugssystem hat einen integrierten Charakter
1) 2)
3)
4)
5)
6)
Vgl. Sachs, Sybille: Strategie und Ökonomie. In: Die Unternehmung 1995, S. 256. Vgl. Scholz, Christian: Die Integration der strategischen Personalplanung in die Untemehmensplanung. In: Personalmanagement für die 90er Jahre. Neue Entwicklungen - neues Denken - neue Strategien. Hrsg. Karl F. Ackermann. Stuttgart 1991, S. 38. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Strategisches Management auf dem Weg ins 21. Jahrhundert. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 74. Vgl. Sattelberger, Thomas: Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor. In: Innovative Personalentwicklung. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Hrsg. Thomas Sattelberger. 3. Aufl. Wiesbaden 1995, S. 17; Laker, Michael: Integriertes Management - homogen denken und handeln. In: Harvard Manager. Nr. 3 1992, S. 59; Jauch, Lawrence R. und Richard N. Osborn: Toward an Integrated Theory of Strategy. In: Academy of Management Review. Vol. 6 No. 3, 1981, S. 491; Jemison, David B.: The Importance of an Integrative Approach to Strategic Management Research. In: Academy of Management Review. Vol. 6 No. 4,1981, S. 601-608. Vgl. Klimecki, Rüdiger: Systementwicklung als Managementproblem. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 105. Vgl. Wachter, Hartmut: Vom Personalwesen zum Strategic Human Resource Management. Ein Zustandsbericht anhand der neueren Literatur. In: Management forschung 1992. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 322.
-92-
anzunehmen, um die Interdependenzen und die Vernetzungen der in der Praxis existierenden Managementprobleme möglichst ganzheitlich zu erfassen.1) Die theoretischen und die
praktischen Implikationen dieser neuen Perspektiven des integrierten strategischen Managementansatzes können als Handlungsorientierung für die Managementforschung, die
Managementschulung, die Managementberatung und die Managementpraxis dienen.2) Der Notwendigkeit zur Erarbeitung einer umfassenden Synthese wird in drei logisch aufeinander aufbauenden Schritten entsprochen. Die im zweiten und im dritten Kapitel
herausgearbeiteten Problemstellungen werden sukzessive gelöst.
Das praxisorientierte Theoriekonzept und das theoriegeleitete Praxiskonzept sind die
wesentlichen Bausteine des integrierten strategischen Managementansatzes. Der integrierte strategische Managementansatz soll beide Richtungen miteinander verbinden und muß
gleichzeitig die Grenzen von Theorie und Praxis bewahren. Das praxisorientierte Theoriekonzept und das theoriegeleitete Praxiskonzept bilden eine Art „Sinn-Symbiose“3). Diese Sinn-Symbiose verbindet beide Richtungen in einem einzigen
Managementansatz, ohne einer einseitigen Praxeologisierung der Managementforschung und einer einseitigen Verwissenschaftlichung der Managementpraxis Vorschub zu leisten.4) Die Managementtheorie hat die Managementpraxis ebenso anzuleiten, wie die Management
praxis als Basis und als Orientierung für die Managementtheorie zu dienen hat.5) Die
Forschung zum strategischen Management erarbeitet theoretische Hilfestellungen, die zur Lösung praktischer Problemstellungen benötigt werden.6)
Es wird ein praxisorientiertes Theoriekonzept entworfen, da die wissenschaftliche
1) 2)
3)
4) 5)
6)
Vgl. Sachs, Sybille: Strategie und Ökonomie. In: Die Unternehmung 1995, S. 246. Vgl. Lehmann, Ralph: Der Zürcher Ansatz zur Führungslehre. In: Die Unternehmung 1993, S. 5. Klimecki, Rüdiger: Systementwicklung als Managementproblem. In: Management forschung 1991. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Jörg Sydow. Berlin und New York 1991, S. 157. Vgl. ebenda, S. 157. Vgl. Checkland, Peter: Weiches Systemdenken. Aus Optimieren wird Lernen: eine Weiterentwicklung des Systemdenkens für die neunziger Jahre. In: Die Unternehmung 1987, S. 117. Vgl. Scherer, Andreas G.: Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen in Forschung und Praxis. Wiesbaden 1995, S. 4-5.
-93-
Entwicklung von Managementtheorien nicht als Selbstzweck zu begreifen ist, sondern ihre
erklärende Kraft am Gegenstand praxisrelevanter Problemstellungen zu beweisen hat.1) Die praxisorientierten Empfehlungen sind wiederum auf ein Fundament wissenschaftlicher Theorien zu stellen, um in der Lage zu sein, vielseitig verwendbare Aussagen zu entwickeln.
Es können ohne die Berücksichtigung einer theoretischen Basis keine Tiefenanalysen praktischer Problemsituationen erfolgen und keine über die traditionellen Handlungs
orientierungen hinausgehenden Empfehlungen formuliert werden.2)
4.1
Das praxisorientierte Theoriekonzept des integrierten strategischen Management ansatzes
Paradigmen enthalten eine Vielzahl verbundener Basisannahmen, die von der Mehrheit der
Wissenschaftler getragen wird und die Identifikation von Problembereichen beeinflußt.3) Die Qualität eines Paradigmas zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, einen größeren Beitrag
zur Erklärung oder zur Problemlösung eines Sachverhalts als die konkurrierenden Paradigmen leisten zu können.4) Ein vorherrschendes Paradigma wird durch ein neues
Paradigma abgelöst, wenn die Annahmen, die Voraussetzungen und die Vorstellungen des
bestehenden Paradigmas in großem Widerspruch zu den neu entwickelten Erkenntnissen stehen.5) Es ist nach einer anfänglichen Euphorie, eine einheitliche Theorie des strategischen
Managements entwickelt zu haben, inzwischen eine gewisse Ernüchterung zu beobachten.6)
1)
2) 3)
4)
5)
6)
Vgl. Wächter, Hartmut: Vom Personalwesen zum Strategie Human Resource Management. Ein Zustandsbericht anhand der neueren Literatur. In: Management forschung 1992. Hrsg. Wolfgang H. Staehle und Peter Conrad. Berlin und New York 1992, S. 323. Vgl. ebenda, S. 323. Vgl. Jenner, Thomas: Zur Integration des Marketing in das strategische Management. In: Die Unternehmung 1997, S. 35. Vgl. Kuhn, ThomasS.: Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen. 13. Aufl. Frankfurt am Main 1996, S. 37. Vgl. ebenda, S. 104-122. Zur Kritik der Paradigmavorstellung von Kuhn vgl. Schneider, Dieter: Das Versagen der Paradigmavorstellung für die Betriebswirtschaft. In: Zeit schrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1982, S. 850-851. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 32.
-94-
Einige
Strategietheoretiker1)
stellen
das bestehende
Paradigma des
strategischen
Managements in Frage und weisen daraufhin, daß es bisher nicht gelungen ist, sich auf ein einheitliches strategisches Managementparadigma zu einigen.
Die schnelle Veralterung des Methodenwissens über erfolgreiches strategisches Management bewirkt von Zeit zu Zeit einen Wechsel der dominierenden Logik der Untemehmens
führung.2) Ein weitreichender Konsens über die Grundlagen der Theorie des strategischen Managements ist deshalb in mehr als drei Jahrzehnten der Managementforschung noch nicht
erzielt worden.3)
Ein Konsens über die Grundlagen der Theorie des strategischen Managements wird jedoch nicht als notwendig erachtet. Die Aufgabe des strategischen Managements ist ein derartig vielseitiges, umfassendes Unterfangen, daß es unmöglich erscheint, sich in der Management
forschung auf ein einziges, einheitliches Paradigma zu beschränken.4)
Diverse Theorien eines weiten Spektrums verschiedener Forschungsbemühungen werden
miteinander
und
nebeneinander
die
theoretischen
Grundlagen
des
strategischen
Managements bestimmen.
Das integrierte strategische Managementparadigma, das im folgenden sukzessive entwickelt
1)
2)
3)
4)
Vgl. Drucker, Peter F.: The Theory of the Business. In: Harvard Business Review. Vol. 72 No. 5, 1994, S. 96; Gomez, Peter und Günter Müller-Stewens: Corporate Transformation. Zum Management fundamentalen Wandels großer Unternehmen. In: Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Festschrift für Knut Bleicher. Hrsg. Peter Gomez et al. Wiesbaden 1994, S. 138; Fredrickson, James W.: Introduction: The Need for Perspectives. In: Perspectives on Strategie Management. Hrsg. JamesW. Fredrickson. Grand Rapids usw. 1990, S. 1-2; Teece, David: Contributions and Impediments of Economic Analysis to the Study of Strategic Management. In: Perspectives on Strategic Management. Hrsg. James W. Fredrickson. Grand Rapids usw. 1990, S. 44; Montgomery, Cynthia A.: Guest Editor’s Introduction to the Special Issue on Research in the Content of Strategy. In: Strategic Management Journal. Vol. 9, Special Issue Summer 1988, S. 3. Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: Strategy as a Field of Study: Why Search for a new Paradigm? In: Strategic Management Journal. Vol. 15, Special Issue Summer 1994, S. 9. Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Untemehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 235. Vgl. Schendel, Dan: Introduction to the Summer 1994 Special Issue - ‘Strategy: Search for new Paradigms’. In: Strategic Management Journal. Vol. 15, Special Issue Summer 1994, S. 2.
-95-
wird, hat demzufolge als ein Paradigma unter vielen Paradigmen zu gelten.1) Es wird der Versuch unternommen, die präskriptiven und die deskriptiven strategischen Management ansätze zu vereinen und Bestehendes sinnvoll weiterzuentwickeln. Die Entwicklung einer Synthese ist wesentlich auf die Existenz einer These und die Existenz einer Antithese
angewiesen. Die Thesen und die Antithesen der Detailanalyse der wechselseitigen Wirkungsrichtungen zwischen den Elementen des strategischen Managements sind deshalb als ein Teil der Gesamtlösung zu begreifen: „If a paradigm for strategic management is to come at all, it probably will come out ofa synthesis ofmuch work that by itself contributes, but alone would not stand as a paradigm.,