Ideen entwickeln, sammeln, bewerten: Mit dem Ideen-Zirkel zu neuen Produkten [1 ed.] 9783896739919, 9783896442574

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Silke Balbierz

Ideen entwickeln, sammeln, bewerten Mit dem Ideen-Zirkel zu neuen Produkten

Silke Balbierz

Ideen entwickeln, sammeln, bewerten Mit dem Ideen-Zirkel zu neuen Produkten

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Silke Balbierz

Ideen entwickeln, sammeln, bewerten Mit dem Ideen-Zirkel zu neuen Produkten

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2006 Alle Rechte vorbehalten RKW-Verlag Düsseldorfer Straße 40 65760 Eschborn RKW-Nr. 1510 ISBN 3-89644-257-0 Layout: RKW, Eschborn Druck: Klarmann Druck, Kelkheim

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Inhaltsverzeichnis

Seite

Einleitung

7

1

Grundlagen zur Kreativität

9

1.1

Mythos Kreativität

9

1.2

Rahmenbedingungen für „kreative“ Leistungen

9

1.3

„Kreatives“ Denken

12

2

Anwendungsbeispiele

17

2.1

Beispiel 1: Shampoo-Hersteller sucht nach neuen Inhaltsstoffen

18

2.2

Beispiel 2: Motivationssystem für KVP-Moderatoren entwickeln

22

2.3

Beispiel 3: Angebotsprogramm einer Ernährungsberatung definieren

26

3

Methodischer Hintergrund des Ideen-Zirkels

32

3.1

Möglichkeiten, verbale Kommunikation in „Griff“ zu bekommen

32

3.2

Die Dramaturgie des Ideen-Zirkels

35

3.3

Rahmenbedingungen des Ideen-Zirkels

39

Literaturverzeichnis

41

Über die Autorin

43

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6

Einleitung Studien zeigen, dass in vielen kleinen und mittleren Unternehmen (zwischen 100 und 1.000 Beschäftigten) Ideen für neue Produkte oder Konzepte, alternative Verfahren usw. häuptsächlich von der Geschäftsleitung bzw. dem Firmeninhaber allein generiert werden. Dies ist sicherlich, wie Dieckhoff et al. in ihrer Studie von 2001 feststellen, zum Teil auf die noch vorherrschenden patriarchalischen Führungsstrukturen zurückzuführen. Hinzu kommt, dass es nur wenige geeignete Methoden gibt, Mitarbeiter in Prozesse der Ideengenerierung einzubeziehen und deren kreative Potenziale bzw. Ressourcen zu nutzen. In dieserVeröffentlichung möchten wir Ihnen eine Methode vorstellen, bei der Sie die „Last“ der Ideenentwicklung auf mehrere Schultern, nämlich auf die Ihrer Mitarbeiter, verteilen können und ein Großteil der Mitarbeiter diese „Last“ (sofern ein entsprechendes Umfeld gegeben ist) auch gerne auf sich nimmt. Im ersten Kapitel beschäftigen wir uns mit den Fragen: Was ist Kreativität? Wie sieht ein kreatives Umfeld aus? Welche Faktoren müssen wie gestaltet sein, damit Mitarbeiter ihr kreatives Potenzial nutzen wollen? Was ist mit „kreativem“ Denken gemeint? Außerdem können Sie mit Hilfe eines Selbsttests analysieren, ob in Ihrem Unternehmen ein eher ideenförderndes oder eher -hemmendes Umfeld vorliegt. DerTest hilft Ihnen festzustellen, wo Sie Defizite haben und welches Ihre Stärken sind. Im zweiten Kapitel stellen wir Ihnen anhand von drei Beispielen aus unterschiedlichen Unternehmen eine Methode - den Ideen-Zirkel - vor, mit dem Sie für viele Aufgabenstellungen innerhalb einer Unternehmung pragmatische Ideen generieren können. Wir zeigen Ihnen, wie Sie in Gruppen oder auch allein Ideen sammeln, sortieren und zu etwas Neuem bündeln können. Das dritte Kapitel beschreibt den methodischen Hintergrund und die Regeln, die im Ideen-Zirkel einzuhalten sind, dessen Dramaturgie (Warum läuft ein bestimmter Arbeitsschritt in einer bestimmten Art und Weise ab? Worauf muss geachtet werden?) sowie notwendige Rahmenbedingungen.

7

8

1

Grundlagen zur Kreativität

1.1 Mythos Kreativität Lange galt Kreativität als seltene Gabe, die den Musikern, Dichtern, Malern, Filmemachern und Erfindern vorbehalten war. Kreativität wurde eher als eine globale Begabung beschrieben, neu- und großartige Dinge zu erfinden, ein Talent, das man in die Wiege gelegt bekommt. Aber auch ein Koch beweist Kreativität, wenn er eine eigene Variante zu einem bekannten Rezept komponiert. Ein Fliesenleger ist kreativ, wenn er die Fliesen in einem neuen Muster verlegt, oder wenn es ihm gelingt, mit wenigerVerschnitt zu arbeiten. Menschen sind also nicht kreativ im allgemeinen, sondern sie sind kreativ auf irgendeinem (ganz bestimmten) Gebiet. Wir gehen davon aus, dass Kreativität eher etwas mit der geistigen Haltung eines Menschen nach dem Motto „Was kann ich daraus machen“ zu tun hat. In diesem Sinne verstanden ist Kreativität untrennbar verwoben mit Eigenschaften wie etwa Vorstellungsvermögen, Originalität, Humor, Fehlerfreudigkeit, Neugierde, geistige Beweglichkeit, Leidenschaft und der Vorstellung, dass jeder Mensch von Grund auf über kreatives Potenzial verfügt. Oder wie Gabriele L. Rico sagt: „Was uns fehlt, sind nicht Ideen, sondern Verfahren, die uns helfen, mit diesen neuen Ideen in Verbindung zu treten.“ Die Fragen, die wir uns demnach stellen müssen, sind: “Wie bekommen wir Zugang zu unserem kreativen Potential? Welche Techniken und Methoden gibt es dafür?“ und „Wie sieht ein Umfeld aus, das neue Ideen zulässt, aufnimmt und vorantreibt?“ bzw. von einer anderen Seite betrachtet „Welche Faktoren verhindern das Hervorbringen von Ideen?“

1.2 Rahmenbedingungen für „kreative“ Leistungen Bevor wirTechnik und Methode beschreiben (vgl. Kapitel 2), wollen wir uns zunächst dem Umfeld zuwenden, in das der Mitarbeiter seine Ideen einbringt - oder auch nicht. Wenn wir von Umfeld sprechen, meinen wir die Struktur bzw. Organisation eines Unternehmens, dessen Kultur sowie die im Unternehmen praktizierte Führung. Bild 1 zeigt im Überblick, welche Faktoren kreative Leistungen beeinflussen können. Ergebnisse zahlreicher Untersuchungen und unsere Praxiserfahrungen zeigen immer wieder, dass in Unternehmen, die eher dezentral und teamorientiert strukturiert sind, in denen alle Mitarbeiter leicht Zugang zu wichtigen und interessanten Informationen haben (wie etwa über erreichte Ergebnisse, betrieblicheVorhaben, technologische Neuerungen, Informationen über Markt und Konkurrenz) und Kommunikation sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben und zwischen den einzelnen Bereichen gut funktioniert, eher (gute) Ideen entwickelt werden. Darüber hinaus haben auch die personellen und finanziellen Mittel, die das Unternehmen zurVerfügung stellt, einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Generierung von Ideen.

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Umfeldfaktoren

Kultur Organisation/ Struktur

Führung Methoden u.Techniken

kreative Leistungen Wissen u. Erfahrung

Motivation kreatives Denken

Personale Faktoren

Bild 1: Faktoren, die kreative Leistungen beeinflussen

Neben diesen organisationalen Aspekten spielt auch die Kultur des Unternehmens eine wichtige Rolle. Können in einem Unternehmen Routinen in Frage gestellt werden, dürfen Fehler gemacht werden, um aus ihnen zu lernen, darf experimentiert werden nach dem Motto „versuche und scheitere“, herrscht ein gewisses Maß an Offenheit? Treffen diese Dinge nur in geringem Maße auf ein Unternehmen zu, kann die Geschäftsführung nicht erwarten, dass von den Mitarbeitern viele Ideen entwickelt werden. Wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeiter gar nicht erst versuchen, ihr kreatives Potenzial zu entdecken. So stoßen wir in kreativitätshemmenden Unternehmenskulturen permanent auf wahre Ideenkiller. In Tabelle 1 haben wir die Ideenkiller aufgelistet, denen wir am häufigsten begegnen.An Hand der Liste können Sie prüfen, ob und wenn ja, mit welchen Ideenkillern Sie in Ihrem Unternehmen (regelmäßig?) konfrontiert werden. Auch die Art, in der Führung in einem Unternehmen praktiziert wird, kann Kreativität fördern oder behindern. Wir erleben regelmäßig, dass Mitarbeiter eher bereit sind, Ideen einzubringen, wenn ihnen genügend Freiräume dafür eingeräumt werden und sie das Gefühl haben, ihre Ideen werden von Vorgesetzten und Kollegen auf- und vor allem auch

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ernst genommen. Die Bereitschaft der Führungskräfte, sich mit Ideen der Mitarbeiter auseinander zu setzen und ihnen Freiräume zuzugestehen, erkennen wir in praxi eher bei Vorgesetzten, die verantwortungsbewusst und zugleich vorwiegend mitarbeiterzentriert, kooperativ-delegativ und coachend-moderierend führen. Tabelle 1: Typische Ideenkiller

•

Damit kommen wir hier nicht durch!

•

Viel zu teuer!

•

Aber das haben wir doch noch nie so gemacht!

•

Seien Sie erstmal ein paar Jahre in der Abteilung / im Unternehmen,...!

•

Dafür sind wir nicht zuständig!

•

Ja, wenn das alles so einfach wäre!

•

Wenn es so gut ist, warum hat es dann noch kein anderer gemacht?

•

Können Sie das verantworten?

•

Was glauben Sie, was der Chef dazu sagt?

•

Theoretisch mögen Sie ja recht haben, aber...!

•

Das ist ja alles ganz nett, aber unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten...!

•

Da könnte ja jeder kommen...!

Werden die genannten Umfeldfaktoren kreativitätsfördernd gestaltet, sind die Mitarbeiter in aller Regel motiviert, kreativ tätig zu werden. Doch Motivation allein reicht noch nicht aus, auch wirklich pfiffige Ideen zu entwickeln. Hinzukommen müssen unsreres Erachtens neben geeigneten Methoden und Techniken personenbezogene Komponenten wie Wissen und Erfahrung sowie kreative Denkfertigkeiten. Die Psychologin Teresa Amabile meint dazu: „Kreativ sein ist wie Eintopf kochen. Gleich einem guten Eintopf hat die Kreativität drei entscheidende Zutaten.“ Ähnlich wie das Gemüse oder Fleisch im Eintopf ist das Fachwissen bzw. das Handwerk die Grundlage für Kreativität. Mit Handwerk meint Amabile jene Fertigkeiten, dank derer wir ein bestimmtes Gebiet beherrschen. So wird z.B. niemand ein Steuersparmodell entwickeln, wenn er sich nicht ganz genau mit den geltenden Gesetzen auskennt. Ebensowenig wird ein Architekt kreativ sein, bevor er sich nicht mit den Grundsätzen der Statik vertraut gemacht hat. Als zweite Eintopfzutat, die Gewürze und Kräuter, nennt Amabile „kreative Denkfertigkeiten“.

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Hierzu zählt sie die Fähigkeit, eine größere Zahl von Möglichkeiten durchzuspielen, sich lange auf eine Aufgabe konzentrieren zu können und Dinge aus einer ganz neuen Perspektive zu betrachten. Die dritte Zutat ist Leidenschaft. Amabile versteht darunter das Verlangen, etwas ausVergnügen und Spaß zu tun (intrinsische Motivation), und nicht, um dafür Geld oder andere Belohnungen zu bekommen oder weil man es tun soll. Leidenschaft ist „das Feuer unter dem Suppentopf“. „Sie heizt alles auf, vermischt die Aromen und lässt aus Gewürzen und Grundzutaten ein köstliches Gericht entstehen.“ Zusammenfassend können wir also sagen: Die Umfeldfaktoren Struktur/Organisation, Kultur und Führung bilden quasi das Fundament; sie entscheiden, ob Menschen grundsätzlich motiviert sind und Spaß daran haben, kreative Leistungen zu erbringen. Ob tatsächlich Ideen generiert werden, hängt von den Mitarbeitern selbst ab, von deren Fachwissen und Erfahrung sowie ihren kreativen Denkfertigkeiten. Am Ende dieses Kapitels finden Sie unseren Unternehmens-Selbsttest. Anhand dieses Tests können Sie überprüfen, wie ideenfördernd Ihr Unternehmen ist; Sie können analysieren, wo Sie Defizite haben und worin Ihre Stärken liegen.

1.3 „Kreatives“ Denken In der Theorie wird zwischen verschiedenen kreativitätsfördernden Formen des Denkens differenziert. Üblicherweise werden die drei Begriffspaare: digitales - analoges Denken, konvergentes - divergentes Denken sowie vertikales - laterales Denken genannt. Digitales - analoges Denken Dieser Unterscheidung liegt die Arbeitsweise des menschlichen Großhirns zugrunde. Es besteht aus zwei Hemisphären, die unterschiedlich arbeiten und verschiedene Aufgaben erfüllen. Die linke Hälfte ist zuständig für das digitale Denken: das Logische, für die Aufnahme und Verarbeitung von Details, sie analysiert Dinge und geht dabei linear, sequentiell vor. Die rechte Hemisphäre dagegen ist zuständig für das analoge Denken: sie verschafft uns Überblick, erkennt Formen und Strukturen, fügt Dinge zusammen (Synthese), denkt in Bildern und arbeitet mit Vergleichen. Sie handelt intuitiv und spontan, kümmert sich wenig um Regeln, ist kreativ. Konvergentes - divergentes Denken Konvergent zu denken heißt, sich auf bewährte Lösungen zu konzentrieren, Bekanntes weiterzuentwickeln, analytisch, faktenorientiert, logisch-rational vorzugehen. Neue Ideen werden gefunden, indem man Bekanntes weiterentwickelt. Beim divergenten Denken dagegen versucht man, in viele Richtungen zu denken, die Aufgabe von verschiedenen Seiten zu betrachten und möglichst viele Aspekte zu berücksichtigen. Es geht darum, mit seinen Gedanken zu spielen, Intuitionen, Assoziationen und Emotionen „freien Lauf zu lassen“.

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Vertikales - laterales Denken Diese Unterscheidung geht auf Edward de Bono zurück. Mit vertikalem Denken bezeichnet er das typisch logische Denken. Jeder neue Gedanke wird in einer logischen Form an einen zuvor gedachten angeknüpft, man baut eine Art (Gedanken-)Turm, in dem man Gedanke für Gedanke wie Stein auf Stein setzt. Beim lateralen Denken versucht man demgegenüber, ein Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu erfassen, man bewegt sich eher seitwärts. Ziel ist es, seine Gedanken in Fluss zu bringen und Mehrdeutigkeit zu erzeugen. Es wird nicht versucht etwas zu beweisen, sondern nur, Ideen zu erforschen und zu erzeugen. Vergleichen wir nun o.g. Denkformen mit den von Amabile geforderten „kreativen Denkfertigkeiten“, meinen wir, dass bei der Suche nach neuen Ideen Arbeitstechniken bzw. Methoden eingesetzt werden sollten, die insbesondere die rechte Hemisphäre des Gehirns stimulieren und verstärkt zum divergenten bzw. lateralen Denken anregen. Das Denken in Bildern, das Einnehmen unterschiedlicher Perspektiven und ungezwungene „vor sich hin spinnen“ weckt kreatives Potenzial. Zum Abschluss dieses Kapitels „Grundlagen zur Kreativität“ ein paarTipps zur Generierung von Ideen.VergleichbareTipps finden Sie auch unter www.Ideenberater.de. Tabelle 2: Tipps zur Ideengenerierung

(1)

Definiere das Problem

(2)

Sammle Informationen

(3)

Glaube an deine Kreativität

(4)

Sei mutig

(5)

Kombiniere alte Elemente auf neuartige Weise

(6)

Kritisiere nicht - entwickle

(7)

Breche Regeln

(8)

Grabe an mehreren Stellen

(9)

Stelle das Problem auf den Kopf

(10)

Mache deine Ideen sichtbar

(11)

Nutze das, was andere aus der Außenperspektive sagen

13

Selbsttest:

1

Wie ideenfördernd ist Ihre Organisation?

Organisation / Struktur

Der Aussage stimme ich zu: voll

teilweise nicht

1.1

Wir stellen die notwendigen Ressourcen (finanziell, zeitlich und sachlich) zur Verfügung.

‰ ‰ ‰

1.2

Wir verfügen über die notwendigen externen und internen Informationsquellen und schöpfen sie auch aus.

‰ ‰ ‰

1.3

Die Grenzen zwischen den verschiedenen Leitungs- und Führungsebenen unserer Organisation sind durchlässig.

‰ ‰ ‰

1.4

Bei uns wird abteilungs- bzw. bereichsübergreifende Zusammenarbeit gefördert.

‰ ‰ ‰

1.5

Auch Mitarbeiter der unteren Ebene verfügen über ausreichend Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

‰ ‰ ‰

2

Kultur

2.1

Wir haben eine offene Informations- und Kommunikationskultur.

‰ ‰ ‰

2.2

Erfahrungen, Ideen usw. werden auch über Bereichsgrenzen hinweg ausgetauscht.

‰ ‰ ‰

2.3

Bei uns werden auch „verrückte“ Ideen ernstgenommen und gefördert.

‰ ‰ ‰

2.4

Bei uns herrscht das Motto „Versuche und scheitere“.

‰ ‰ ‰

2.5

Aktivität ist für uns wichtiger als krampfhafte Vermeidung von Fehlern.

‰ ‰ ‰

3

Führung

3.1

Das Verhalten unserer Führungskräfte ist vorwiegend mitarbeiterzentriert und kooperativ.

‰ ‰ ‰

3.2

Unsere Führungskräfte wünschen und unterstützen eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter, sie fördern die Mitarbeiter in ihrer Qualifikation.

‰ ‰ ‰

14

Selbsttest:

Wie ideenfördernd ist Ihre Organisation?

Der Aussage stimme ich zu: voll

teilweise nicht

3.3

Die Führungskräfte übernehmen für das, was sie tun, die Verantwortung; sie besitzen Führungsstärke.

‰ ‰ ‰

3.4

Unsere Führungskräfte fördern die Mitarbeiter, Ideen zu entwickeln; sie geben ihnen die notwendigen Freiräume.

‰ ‰ ‰

3.5

Unsere Führungskräfte setzen sich mit den Ideen - auch wenn sie noch so abwegig sind - auseinander.

‰ ‰ ‰

4

Mitarbeiter

4.1

Unsere Mitarbeiter nutzen die Freiräume, die ihnen eingeräumt werden.

‰ ‰ ‰

4.2

Die Mitarbeiter verfügen über die notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen und sind auch bereit, Wissen, Erfahrung usw. weiterzugeben.

‰ ‰ ‰

4.3

Unsere Mitarbeiter wissen Bescheid über wichtige Daten bzgl. Markt, Konkurrenz und Unternehmen.

‰ ‰ ‰

4.4

Wir haben viele Mitarbeiter mit guten Ideen; auch Querdenker haben große Freiheiten.

‰ ‰ ‰

4.5

Bei uns können Mitarbeiter auch was riskieren. Wichtig ist, dass sie die Sache vorantreiben und aus Fehlern lernen.

‰ ‰ ‰

5

Methoden und Techniken

5.1

Ideen werden üblicherweise in Teams entwickelt.

5.2

Die Arbeit in den Teams wird angemessen koordiniert und gesteuert.

‰ ‰ ‰

5.3

Die Teams werden von ausgebildeten Moderatoren geleitet.

‰ ‰ ‰

5.4

Wir beherrschen unterstützende „Kreativitäts“-Techniken und setzen sie auch ein.

‰ ‰ ‰

5.5

Wir arbeiten verstärkt mit Visualisierungsmitteln.

‰ ‰ ‰

‰ ‰ ‰

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Selbsttest:

Wie ideenfördernd ist Ihre Organisation?

Auswertung/Ergebnisse:

•

Haben Sie mehr als 19 Aussagen (75%) mit „voll“ beantwortet, dann sind Sie auf dem besten Weg zu einem ideenfördernden Unternehmen. Weiter so!

•

Haben Sie 10 bis 18 Aussagen (40 - 75%) mit „voll“ beantwortet, dann haben Sie bereits einige Schritte in die richtige Richtung unternommen. Trotzdem sind noch viele ideenhemmende Faktoren vorhanden.

•

Haben Sie weniger als 10 Aussagen (unter 40%) mit „voll“ beantwortet, dann sollten Sie sich ernsthafte Gedanken machen über Führung, Kultur und Strukturen Ihres Unternehmen.

Bemerkungen:

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Was ist Ihnen bei der Bearbeitung des Unternehmens-Selbsttests aufgefallen?

2

Anwendungsbeispiele

In diesem Kapitel beschreiben wir mit dem Ideen-Zirkel eine Methode, mit der Sie das kreative Potential ihrer Mitarbeiter wecken und für viele Aufgabenstellungen Ihres Unternehmens pragmatische Ideen entwickeln können. Der Ideen-Zirkel wurde von uns, der komzept Beratungsgesellschaft, entwickelt und wird in mehreren Unternehmen eingesetzt. Damit Sie sich ein Bild vom Anspruch der Methode und deren Anwendungsmöglichkeiten machen können, stellen wir Ihnen drei Beispiele aus verschiedenen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größe vor. Die Moderation der Zirkel übernahmen wir, sie hätte aber auch jederzeit von einem in der Methode ausgebildeten Mitarbeiter der Unternehmen übernommen werden können. Als Arbeitsmittel benötigt man die typische Moderationsausstattung (2-3 Pinwände, kleine Papierkärtchen in drei verschiedenen Farben, Pin-Nadeln, Schere, Farbstifte, Klebepunkte) sowie mehrere Exemplare des Arbeitsposters für Ideen-Zirkel. Bild 2 zeigt ein unbearbeites Poster; im Original hat es die Größe Din A1.

Bild 2: Arbeitsposter Ideen-Zikel

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2.1 Beispiel 1: Shampoo-Hersteller sucht nach neuen Inhaltsstoffen Ausgangssituation und Aufgabenstellung Das Unternehmen gehört zu einem größeren internationalen Konzern, produziert und vertreibt Shampoos und Haarpflegeprodukte einer Premium-Marke; am deutschen Standort sind ca. 80 Mitarbeiter beschäftigt. Aufgrund sinkender Verkaufszahlen sollen zwei Shampoos vom Markt genommen und durch neue ersetzt werden. Am Zirkel nahmen sechs Personen teil: der Produktmanager, dessen Assistentin, zwei Mitarbeiter der F + EAbteilung sowie zwei Mitarbeiterinnen aus dem Vertrieb. Vorgehensweise im Ideen-Zirkel Schritt 1: Aufgabe festlegen und abgrenzen In diesem einführenden Schritt geht es darum, gemeinsam zu klären und festzulegen, worum es in der Folge gehen soll, wofür dieTeilnehmer Ideen entwickeln sollen. Da es sich um eine Ideensammlung für zwei Ersatzprodukte handelte, entschloss sich die Gruppe, zwei Ideen-Zirkel durchzuführen. Nach ca. 10 Minuten hatte die Gruppe zwei Aufgabenstellungen definiert, die sie nacheinander bearbeiten wollte. Die erste Aufgabenstellung lautete: Neuer natürlicher Inhaltsstoff für Shampoo: Wirkung fettiges Haar, die zweite: Neuer natürlicher Inhaltsstoff: Wirkung trockenes, strapaziertes Haar.

Neuer natürl. Inhaltsstoff für Shampoo: Wirkung fettiges Haar

- einzigartiger Inhaltsstoff - farblich gut darstellbar - 3 Alternativen für Akzeptanztest

Bild 3: Ausschnitt Zirkel-Poster mit Aufgabenstellung und Zielen

18

Schritt 2: Ziele bzw. Prämissen definieren Die Teilnehmer sollen in diesem Schritt festlegen, welchen Anforderungen die Ideen genügen müssen; d.h.welche Prämissen sollen eingehalten, welche Ziele sollen verfolgt werden. Da das Image der Marke u.a. auf der Einzigartigkeit der Inhaltsstoffe und deren farblichen Darstellbarkeit beruht, lagen die Ziele bzw. Prämissen auf der Hand. Nach etwa fünf Minuten wurden folgende Anforderungen im Arbeitsposter fixiert: einzigartiger und farblich gut darstellbarer Inhaltsstoff sowie drei Alternativen für Akzeptanztests. In Bild 4 sind die im Poster bearbeiteten Schritte 1 und 2 zu sehen. Schritt 3: Ideen sammeln, punkten und bewerten Dieser Schritt ist etwas komplexer als die vorangegangenen Schritte. Er ist in die eigenständigen Teilschritte „Ideen sammeln“, „Ideen punkten“ und „Ideen bewerten“ gegliedert, die in der Folge auch getrennt voneinander beschrieben werden. Ideen sammeln Der Moderator bat nun die Teilnehmer, auf Papierkärtchen zu notieren, welche Inhaltsstoffe sie sich für ein Shampoo gegen fettiges Haar vorstellen könnten. Hierbei galten folgende Regeln: jederTeilnehmer schreibt für sich; pro Idee wird eine Karte geschrieben; alle Ideen werden zu Papier gebracht; es wird dabei nicht gesprochen. Nach etwa fünf Minuten hatte die Gruppe mehrere Kärtchen geschrieben. Als keine weiteren Karten hinzukamen, beendete der Moderator die Ideensuche und sammelte alle Karten ein. Danach las er Karte für Karte bzw. Idee für Idee vor, ordnete sie gemeinsam mit den Teilnehmern nach passenden Gebieten und pinnte die Karten im Poster entsprechend an. Sofern notwendig bat der Moderator die Teilnehmer, die Ideen genauer zu erläutern, er unterband jedoch jeglichen bewertenden Kommentar. Bei Doppel- oder Mehrfachnennung wurden die Ideenkarten verdichtet. So entwickelte sich auf dem Poster nach und nach ein vielfältiger Ideenpool. Nach ca. 15 Minuten hatte die Gruppe alle 13 Karten in die Kategorien: „Alkohol“, „Kräuter“ und „Zitrusfrüchte“ geordnet. Bild 4 zeigt die Ideenvielfalt der Teilnehmer.

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Zitrusfrüchte

Alkohol

Alkohol

2x Himbeer2 essig

3x Zitronen

2x Orangen 3

Grapefruit

Limetten

•••

• ••

•

Zitronengras

•••

4

2x Brennessel

Melisse

•

Enzian

Edelweiss

•

Salbei

•

Ingwer

•

1

•• • • Kräuter

Bild 4: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Ideen-Sammlung und erstem Punkten

Ideen punkten In diesem zweiten Teil-Schritt gilt es nun, aus der Fülle der Ideen, sich auf die zunächst „interessantesten“ Ideen zu konzentrieren, eine Vorauswahl zu treffen. Zu diesem Zweck erhielt jeder Teilnehmer eine bestimmte Anzahl von Klebepunkten, mit denen er die „pfiffigsten“ Ideen kennzeichnen konnte. Nach etwa fünf Minuten kristallisierten sich vier Ideen heraus, die in der Folge genauer untersucht werden sollten. Das Ergebnis der ersten Grobbewertung ist ebenfalls in Bild 4 dargestellt. Ideen bewerten Aufgabe der Gruppe in diesem Teil-Schritt ist es, die Ideen, die zunächst interessant erscheinen, genauer zu untersuchen und zu prüfen, in welchem Maße sie die festgelegten Prämissen erfüllen. Im vorliegenden Fall wurden die Ideen: „Himbeeressig“, „Orangen“, „Ingwer“ und „Zitronengras“ am höchsten bepunktet. Diese Ideen wurden vom Moderator nochmals auf Karten geschrieben, entsprechend nummeriert und auf ein neues Arbeitsposter gepinnt. Danach bat der Moderator die eine Hälfte der Teilnehmer, sich darüber Gedanken zu machen, was für die einzelnen Ideen spricht - worin die Chancen bzw. Vorzüge lägen. Sie sollten ihre Gedanken auf grüne Kärtchen notieren. Die anderen Teilnehmer erhielten die Aufgabe, auf orangen Karten festzuhalten, was gegen die ausgesuchten Ideen sprechen könnte, worin Risiken oder Bedenken liegen könnten.

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Nachdem jeder Teilnehmer seine Argumente auf Karten notiert hatte (hierbei galten dieselben Regeln wie beim Sammeln der Ideen), sammelte der Moderator die Karten nach Farben getrennt ein. Zunächst bearbeitete die Gruppe die Risiko-Kärtchen. Hierzu las der Moderator Karte für Karte vor, bat den jeweiligen Schreiber zu erläutern, was genau er mit dieser Karte gemeint hat. War der Inhalt des Risiko-Kärtchens geklärt, wurde es an die entsprechende Ideen-Karte gepinnt. Auf diese Weise wurden nacheinander alle RisikoKarten gemeinsam besprochen. Karten, die dieselben Bedenken zum Ausdruck brachten, wurden verdichtet. In einem zweiten Durchgang besprach die Gruppe in eben dieser Vorgehensweise die Chancen-Kärtchen und ordnete diese den entsprechenden IdeenKarten zu. Im Laufe von 30 Minuten entstand so für alleTeilnehmer ein klares Bild darüber, was für und was gegen eine bestimmte Idee sprach. Sie erkannten, bei welcher Idee die Vorzüge überwogen, wo sich Pro und Contra aufhoben oder die Bedenken gar überwogen. Zum Abschluss dieses Bewertungs-Schrittes bekam jeder Teilnehmer zwei Klebepunkte, mit denen er die aus seiner Sicht „besten“ Ideen kennzeichnen konnte. Nach etwa fünf Minuten stand das Ergebnis fest. Die Gruppe wollte die Inhaltsstoffe „Zitronengras“, „Himbeeressig“ und „Ingwer“ weiterverfolgen. Bild 5 zeigt die den Ideen zugeordneten Bewertungs-Karten und deren Gewichtung.

einzigartig

bewährtes Hausmittel

Geruch evtl. zu intensiv

trendig

2x Himbeer2 essig

• •• •

fruchtige Duftnote

fruchtige Duftnote

2x Orangen

Assoziation: Essig tut weh intensiver, störender? Geruch

nicht einzigartig

ruft Allergien hervor?

trendig / „wellness“ fernöstl. Zielgruppe

einzigartig / unique

unique / einzigartig

speziell für fernöstl. Zielgruppe

Zitronengras 1

Ingwer

•• •• • Abstimmung der Farbe ist schwierig

ungerichtete KundenAssoziation

frischer, interessanter Duft

trendig / „wellness“

3

•• • erinnert (zu) sehr an Küche

Farbabstimmung ist problematisch

Assoziation: brennt auf Kopfhaut?

Bild 5: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Ideen-Bewertung und zweitem Punkten

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Schritt 4: Aufgaben / Maßnahmen festlegen In diesem abschließenden Schritt des Ideen-Zirkels geht es darum, konkret festzulegen, wer was bis wann tun muss, um die ausgewählten Ideen realisieren zu können. Im vorliegenden Fall ergab sich aus der Diskussion der Zirkelmitglieder, für die drei Inhaltsstoffe, für die sich die Gruppe schlußendlich entschieden hatte, Produktmuster zu erstellen und diese in speziellen Versuchen an Probanten zu testen. Auf den Markt sollte dann jenes Produkt kommen, das in den Tests insgesamt am besten abschnitt. Bild 6 zeigt, welche konkreten Aufgaben und Verantwortlichkeiten die Gruppe festgelegt hat.

Hofmann Dubowoj

F+E F+E, Lang

Produktmuster (Farbe, Konsistenz, Parfum, aktive Inhaltsstoffe) für 1, 2, 3 erstellen

14.01.05

Inhaltscheck: neue Rezepturen überprüfen (Stabilität gegen Sonnenlicht, Wärme, Kälte...)

27.01.05

Müller

Mafo

Inhaltscheck im Testsalon mit ausgewählten Kunden (Halbseitentests)

18.02.05

Hofmann

Mafo

Attraktivitätschecks mit Probanten im Testsalon (Eindruck und Meinung) und

18.02.05

Rurik

Mafo

quantitativer Konsumententest mit Probanten daheim unter normalen Bedingungen

26.02 11.03.05

Bild 6: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Festlegung der Maßnahmen

Bei der zweiten Aufgabenstellung „Neuer natürlicher Inhaltstoff für Shampoo Wirkung: trockenes und strapaziertes Haar“ ging die Gruppe in genau derselben Art und Weise vor. Am Ende der Ideen-Bewertung hatten sich die Teilnehmer für die Inhaltstoffe „Kakaobutter“, „Rosenöl“ und „Mango“ entschieden. Für sie wurden ebenfalls die in Bild 6 dokumentierten Maßnahmen vereinbart.

2.2 Beispiel 2: Motivationssystem für KVP-Moderatoren entwickeln Ausgangssituation und Aufgabenstellung Vor etwa zwei Jahren hat der Hersteller von Gussteilen (300 Mitarbeiter) ein System zur Kontinuierlichen Verbesserung (KVP) eingeführt. Ziel dieses Systems ist es, Probleme, die die tägliche Arbeit behindern, zu lösen. Für die Probleme werden in sog. KVP-Sitzungen von den davon betroffenen Mitarbeitern unter der Leitung eines Moderators Lösungen erarbeitet. Jeder Moderator hat das Ziel, eine bestimmte Anzahl von Sitzungen innerhalb eines Jahres zu leiten.Während fast alle Moderatoren dieses Ziel im ersten Jahr der SystemEinführung erreicht haben, muss die Unternehmensführung nun feststellen, dass in

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manchen Bereichen kaum noch KVP-Sitzungen stattfinden. Auch in den Bereichen, die sich anfangs sehr für KVP engagiert haben, werden deutlich weniger Probleme bearbeitet. Nach zahlreichen Diskussionen zwischen Geschäftsleitung und Koordinatoren bekommen die vier KVP-Koordinatoren von der Geschäftsleitung die Aufgabe, in einem IdeenZirkel zu erarbeiten, wie die Moderatoren stärker für KVP motiviert werden können. Vorgehensweise im Ideen-Zirkel Schritt 1: Aufgabe festlegen und abgrenzen Mit Beschreibung der aktuellen Situation wurde den Koordinatoren klar, dass es nicht um mangelnde Motivation der Moderatoren für KVP im Allgemeinen geht, sondern „lediglich“ um die Motivation, Sitzungen zu leiten. Die Aufgabenstellung wurde damit begrenzt auf: „Motivationssteigerung der Moderatoren zu KVP-Sitzungen“ und im Poster an entsprechender Stelle notiert. Schritt 2: Ziele bzw. Prämissen definieren Da von der Unternehmensleitung keine Einschränkungen vorgegeben wurden, einigten sich die Teilnehmer nach einer kurzen Diskussion auf folgende Prämissen: das System sollte öffentlich und allgemein nachvollziehbar sein, außerdem sollten nur Sachprämien ausgegeben werden. In Bild 7 ist das Zirkel-Poster mit der Aufgabenstellung und den vereinbarten Zielen dargestellt.

Motivationssteigerung der Moderatoren zu KVP-Sitzungen

- öffentliches System - allgemein nachvollziehbar - nur Sachprämien

Bild 7: Auschnitt Zirkel-Poster mit Aufgabenstellung und Zielen

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Schritt 3: Ideen sammeln, punkten und bewerten Ideen sammeln Jeder Teilnehmer hatte die Aufgabe, wirklich alle Ideen, die ihm dazu einfielen, auf farbige Papierkärtchen zu notieren. Die Karten wurden vom Moderator eingesammelt und in der Folge gemeinsam besprochen. Hierbei waren folgende Regeln zu beachten: Es spricht immer nur einer - die anderen hören zu, Ideen werden zum besserenVerständnis erläutert, keine (bewertende) Kommentare zu den Ideen abgeben. Aufgabe des Moderators war es, diese Regeln von allen Teilnehmern einzufordern, was nicht immer ganz einfach war. Gemeinsam wurden also nacheinander die Ideen-Karten besprochen und in dem Poster nach ähnlichen Bereichen geordnet. Doppel- und Mehrfachnennungen wurden der besseren Übersicht halber wieder zusammengefasst, und für die einzelnen Cluster definierte die Gruppe Oberbegriffe. Insgesamt wurden 20 verschiedene Ideen genannt, die den Clustern „Weiterentwicklung“, „Wettbewerb“, „PR“, „Sonstiges“, „Belohnungskriterium“ und „Belohnungsmittel“ zugeordnet wurden. Ideen punkten Alle Teilnehmer erhielten eine bestimmte Anzahl von Klebepunkten, mit denen sie die aus ihrer Sicht „pfiffigsten“ Ideen kennzeichnen konnten. Die Gruppe entschied sich dafür, die Ideen „interne KVP-Karriere“, „Bonuspunkte“, „Stehung bei Moderatoren“, „Auszeichnung bei Weihnachtsfeier“ und „Belohnung der besten KVP-Sitzung“ weiterzuverfolgen. Bild 8 zeigt den Umfang der Ideensammlung und die genaue Gewichtung der einzelnen Ideen.

Zielvereinbarung pro Zeit pro Kopf

regelmäßige ModeratorenTreffen 2x

•

Sonstiges

„Stehung“ 4 bei Moderatoren

••

2x KVP-Tafel Gesamtsicht

Aushang am blauen Brett (Name, Bild) Berichte in Firmenzeitschrift

Auszeichnung bei Weih- 3 nachtsfeier

•••

„Bestenliste“ Moderator / Gruppe

PR Abteilungswechsel (auf Wunsch) interne 2 KVP-Karriere

Belohnungskriterium Weiterentwicklung

•••

externe Betriebsbesichtigung

AbteilungsWettbewerb Wettbewerbe Wettbewerb der Moderatoren

„Bestenliste“ der Moderatoren 1 3x Bonuspunkte

• •• •

Gutscheine Essen, 2x Tanken...

•

Ausflug mit den besten Moderatoren

Aktionen zu Ostern, Nikolaus...

häufigster Problemnenner

•KVP-Sitzung • beste 5 belohnen

Belohnungsmittel

Bild 8: Auschnitt Zirkelposter nach Ideen-Sammlung und erstem Punkten

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Ideen bewerten Die Ideen, die die Koordinatoren weiterverfolgen wollten, wurden nochmals geschrieben, nummeriert und in einem neuen Ideen-Poster angepinnt. Auch in diesem Praxisbeispiel mussten die Teilnehmer bei der Bewertung unterschiedliche Positionen (gekennzeichnet durch grüne bzw. orange Bewertungs-Kärtchen) einnehmen. Zwei Koordinatoren hatten die Aufgabe, die Vorteile der einzelnen Ideen zu notieren, während die beiden anderen die Nachteile der Ideen zu erarbeiten hatten. Nach einer bestimmten Zeit sammelte der Moderator getrennt nach Farbe alle Karten ein und besprach mit denTeilnehmern zunächst die Chancen-Kärtchen. War der Inhalt der einzelnen Karte in der Gruppe geklärt, wurde sie der entsprechenden Ideen-Karte zugeordnet usw. Um einen besseren Überblick zu haben, wurden auch hier Doppel- bzw. Mehrfachnennungen zusammengefasst. In gleicher Weise wurden die Risiko-Kärtchen gemeinsam besprochen, geordnet und verdichtet. Wie im vorherigen Praxisbeispiel kristallisierte sich in dieser Phase mit dem Sortieren und Vergleichen der Bewertungs-Karten nach und nach die Qualität der einzelnen Ideen heraus. Es war daher für die Teilnehmer nicht weiter schwer, die aus ihrer Sicht „besten“ Ideen mittels Vergabe von Klebepunkten zu identifizieren. Nach etwa fünf Minuten war klar, aus welchen Ideen das Motivationssystem für KVP-Moderatoren bestehen sollte. Die Gruppe hatte sich für die Module entschieden: „Bonuspunkte“, „Stehung“, „Auszeichnung bei Weihnachtsfeier“ und „interne KVP-Karriere“. Das Ergebnis der Ideenbewertung zeigt Bild 9.

geringer Aufwand, große Wirkung

direkt vor Ort, „face to face“

zeitnahe 2x Motivation

„Stehung“ 1 bei Moderatoren

•• •• •

macht auf sich aufmerksam (Spot)

Auszeichnung bei Weih- 4 nachtsfeier

gute Präsentationsplattform

••

Wahl muss begründet werden

Bindung an KVP

KVP als interne PE

starker Motivationsschub

höheres Einkommen

interne 2 KVP-Karriere

• •• •

hoher Zeitaufwand für Aufstieg

geringer Aufwand, große Wirkung

langfristige Motivation

will keine Karriere; werde schlecht

Geltungsbedürfnis befriedigt

Wer beurteilt Sitzungsqualität? beste KVP-Sitzung belohnen

Aufbau eines Bonussystems nötig

hoher Pflegeaufwand

3 3x Bonuspunkte

•••

„privater Druck“ v. Kindern, Partner

2x hohe Flexibilität

evtl. hohe Ausgaben

Wie ist „Beste“ definiert? 2x

einfaches System

allgemeine Nachvollziehbarkeit

relativ hoher Ansporn

Bild 9: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Ideen-Bewertung und zweitem Punkten

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Schritt 4: Aufgaben / Maßnahmen festlegen Aufgabe der KVP-Koordinatoren in diesem Schrit war es festzulegen, wie sie die erarbeiteten Ideen konkret in die Praxis umsetzen wollten. Auf die Frage des Moderators: „Was ist zu tun / zu veranlassen, um die Ideen Wirklichkeit werden zu lassen“? machten die Koordinatoren unterschiedlicheVorschläge, die gemeinsam diskutiert wurden. Zunächst wurde vereinbart, dass sich Produktionsleiter und zuständiger Koordinator einmal im Monat bei jedem Moderator treffen. Bei dieser Gelegenheit sollte der Moderator über geplante Sitzungen berichten und darstellen, wie es mit der Umsetzung bereits erarbeiteter Lösungsmaßnahmen steht. Zwei Koordinatoren sollten die Aufgaben- und Anforderungsprofile für die einzelnen Stufen der KVP-Karriere (KVP-Moderator, KVPTrainer, KVP-Koordinator) definieren. Die beiden anderen Koordinatoren übernahmen die Aufgabe, das Bonussystem festzulegen: z.B. Anzahl der Bonuspunkte je Moderator für die Leitung bzw.Teilnahme einer Sitzung und Prämien, für die die Bonuspunkte eingesetzt werden können (Tankgutscheine, Essengutscheine, 1 zusätzl. Urlaubstag,...). Sie hatten darüber hinaus auch die Verantwortung dafür, dass das Bonussystem in das bestehende KVP-Controlling integriert wird. Abschließend wurde vereinbart, dass im Rahmen der jährlichen Weihnachtsfeier der beste Moderator vom Geschäftsführer und dem Betriebsratsvorsitzenden geehrt wird.

zuständ.

1 Koordinator Produktions- Stehung bei jedem Moderator: Bericht über geplante Sitzungen und über Stand der Leiter Umsetzung, einmal pro Monat 2 Hr. Reck

Hr. Thiele

Definition Aufgaben- und Anforderungsprofil der KVP-Karriere (KVP-Moderator,

01.03.05

15.04.05

KVP-Trainer, KVP-Koordinator) 3 Hr. Rausch Hr. Litz Geschäfts- BRVorsitzender

4 führer

Bonussystem festlegen und in KVP-Controlling integrieren

20.05.05

Ehrung des besten Moderators (Anzahl der Sitzungen) bei Weihnachtsfeier

23.12.05

Bild 10: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Festlegung der Maßnahmen

2.3 Beispiel 3: Angebotsprogramm einer Ernährungsberatung definieren Ausgangssituation und Aufgabenstellung Eine junge Frau hat sich als Ernährungsberaterin selbständig gemacht. An ihrem Standort (Kurort) ist es ihr bisher nicht gelungen, sich mit einem besonderen Angebotsprogramm von der Konkurrenz abzuheben bzw. eine Nische zu besetzen. Die Aufgabe besteht nun darin, adäquate Angebote zu entwickeln. Unter Anleitung eines „Moderators“ führte die

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Ernährungsberaterin den Zirkel allein durch. Die Aufgabe des Moderators konzentrierte sich darauf, den Ablauf der Methode zu verdeutlichen und immer wieder kritische Fragen zu stellen. Arbeiten lediglich zwei oder wie in diesem Fall nur eine Person mit dem Zirkel-Poster, können ein kleineres Posterformat (Din A2 oder Din A3) und kleinere Papierkärtchen eingesetzt werden. Pin-Wände werden dabei nicht benötigt, die Teilnehmer haben das Poster vor sich auf dem Tisch liegen. Haben die Personen bereits Erfahrungen mit der Methode, kann auf den Moderator verzichtet, es muss allerdings genau auf den Ablauf des Zirkels (Dramaturgie) geachtet werden. Vorgehensweise im Zirkel Schritt 1: Aufgabe festlegen und abgrenzen: Zunächst musste die Ernährungsberaterin für sich klären, für welche konkrete Aufgabenstellung sie Ideen entwickeln wollte. Sie entschied sich für die Formulierung: Leistungen, mit denen ich mich von anderen Ernährungsberatern abheben kann. Diese Aufgabenstellung war möglich, da sich die Jung-Unternehmerin im Vorfeld intensiv über das Leistungsspektrum ihrer Konkurrenz informiert hatte. Bild 11 zeigt die Aufgabenstellung und die von der Unternehmerin definierten Ziele.

Leistungen, mit denen ich mich von anderen Ernährungsberatern abheben kann.

- sicheren, wachsenden Markt bearbeiten - Kassenleistungen anbieten

Bild 11: Ausschnitt Zirkel-Poster mit Aufgabenstellung und Zielen

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Schritt 2: Ziele bzw. Prämissen definieren Nach kurzem Nachdenken hatte sie auch ihre Ziele klar vor Augen: sicheren, wachsenden Markt bearbeiten, Kassenleistungen anbieten und Spezialisierung. Der „Moderator“ half bei der Erarbeitung der Ziele, indem er immer wieder die Ernährungsberaterin fragte, was sie erreichen wolle, was ihr wichtig sei, worauf es ihr ankäme. Schritt 3: Ideen sammeln, punkten und bewerten Ideen sammeln Wie bei den zuvor beschriebenen Anwendungsbeispielen, schrieb auch hier die Ernährungsberaterin all ihre Ideen, welche Leistungen sie anbieten könnte, um sich von der Konkurrenz abzuheben, auf kleine Kärtchen. Als sie mit Schreiben fertig war, legte sie alle auf einen Stapel und begann, die Karten der Reihe nach auf dem Poster zu ordnen. Obwohl die Jung-Unternehmerin alle Karten selbst geschrieben hat, ist es hilfreich, die Gedanken, die man beim Schreiben hatte, laut auszusprechen. Dadurch wird man gezwungen, die einzelnen Ideen inhaltlich voneinander abzugrenzen. Dies schafft die Klarheit, die wiederum für das Ordnen der Ideen und für den Überblick (z.B. welche Ideen miteinander kombiniert werden können) notwendig ist. Insgesamt hatte die Ernährungsberaterin 14 Ideen entwickelt, die sie den Bereichen: „Zielgruppe“, „Trendangebote“ und „Reputation“ zuordnete. Ideen punkten Um eine Vorauswahl treffen zu können und um sich in der Folge auf die „interessantesten“ Ideen zu konzentrieren, wurden die Ideen von der Jung-Unternehmerin „gepunktet“. Schon nach kurzer Zeit, hatte sie sechs Ideen identifiziert (Ernährung für die Generation 60+, Ernährung für Kids und Teens, Ernährung für Personen mit spezifischem Krankheitsbild, Wellness-Ernährung, Kühlschrank-Check / Einkaufshilfe, Zusammenarbeit mit Facheinrichtungen), die sie genauer analysieren wollte. In BIld 12 sind zusätzlich zur Ideensammlung und erstem Punkten auch die Beziehungen zwischen einzelnen Ideen dargestellt.

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Zielgruppe

Reputation

Vortröge, Seminare, Publikationen

Zusammenarbeit mit Facheinrichtungen 1 (Schule, Ärzte)

•

Personen mit 2 spez. Krankheitsbildern

Ernährung für Kids und Teens 3

•

Ernährung für Männer

Ernährung für Frauen

Ernährung f. (Leistungs-) Sportler

Leistungen f. „Generation 60+“ 4

•

•

KühlschrankCheck, 6 Einkaufshilfe

Vertrieb von DiätProdukten

„Wellness-“ Ernährung 5

Ernährung und Esoterik

Mode-Diäten durchführen, begleiten

Zusammenarbeit m. Hotels u. Kurkliniken

•

•

Trendangebote

Bild 12: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Ideen-Sammlung und erstem Punkten

Ideen bewerten Die Ernährungsberaterin schrieb die ausgewählten Ideen nochmals auf Karten und legte sie auf ein neues Zirkel-Poster. Danach machte sie sich Gedanken darüber, was für die einzelnen Ideen und was gegen sie sprechen könnte. Die Vorzüge notierte sie auf grüne, ihre Bedenken auf orange Kärtchen. Nachdem alle Argumente notiert waren, legte die Jung-Unternehmerin die orangen Kärtchen getrennt von den grünen auf einen Stapel. Als erstes nahm sie sich die ChancenKarten vor. Laut vor sich hin sprechend, ordnete sie die Chancen-Karten den entsprechenden Ideen-Karten zu. Hierbei hatte der „Moderator“ die Aufgabe, kritisch zu hinterfragen, wenn ihm nicht klar war, was die Jung-Unternehmerin mit einem bestimmten Argument gemeint hatte. Mit den Risiko-Karten wurde genauso verfahren: Karte für Karte wurde der jeweiligen Idee zugeordnet. Innerhalb 20 Minuten entstand für die Ernährungsberaterin ein klares Bild: Jetzt hatte sie einen Überblick darüber, was für und was gegen eine bestimmte Leistung sprach; sie konnte sehen, welche Leistungen für sie am geeignetsten waren. Zum Abschluss dieses Bewertungs-Schrittes konnte sie mit drei Klebepunkten die Ideen kennzeichnen, die aus ihrer Sicht „am besten“ die eingangs definierten Anforderungen erfüllten. Nach etwa fünf Minuten stand das Ergebnis fest. Die Ernährungsberaterin wollte

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sich zunächst auf Leistungen für Kids und Teens konzentrieren. Für diese Zielgruppe wurde von der Jung-Unternehmerin ein Leistungspaket definiert, das folgende Angebote enthielt: Kurse und Einzelberatung für Kinder und Jugendliche mit speziellen Krankheitsbildern (Diabetis, Allergien, Magersucht, Übergewicht,...), gezielte Zusammenarbeit mit Facheinrichtungen (z.B. Kinderärzten, Psychologen, Schulen, Kindergarten) sowie an der Zielgruppe ausgerichtete Seminare und Vorträge. Später sollten evtl. auch Artikel in (Fach) Zeitschriften hinzukommen. Bild 13 zeigt die den Ideen zugeordneten Bewertungs-Karten und deren Gewichtung.

Multiplikatoren Patient auf direktem Wege guter Kontakt zu Arzt vorhanden

Markt ist sehr umworben

fachl. Weiterbildung on the job Zusammenarbeit mit Facheinrichtungen (Schule, Arzt)

•

evtl. geringe KooperationsBereitschaft

3

sehr arbeits- KühlschrankCheck, intensiv Einkaufshilfe

Problem fachl. up to date zu bleiben

Leistung wird nicht ausreichend bezahlt

Hotels, Trainer, FitnessC. als Partner

starke Konkurrenz

„Wellness“Ernährung

gute Kooperationspartner nötig

Modeerscheinung Trenddauer?

wachsender Markt, gutes Potenzial

größere Affinität zur Zielgruppe Problem von Kassen anerkannt setzt „Mitarbeit“ der Eltern voraus

finanzkräftige Zielgruppe eingefahrene Essgewohnheiten

(zu) weites Spektrum

•

Besserung Nahrungsmitdurch richtige telallergien Ernährung bei Kindern

hoher Zeitaufwand für Seminare

breites Leistungsspektrum

Personen mit spez. Krank- 2 heitsbildern potenzielle Kassenleistungen

immer mehr Kinder mit Allergien

mehr junge Magersüchtige Ernährung für Kids und Teens

••

wachsender Markt

1

Eltern müssen sich auch umstellen

Multiplikatoren Leistungen f. „Generation 60+“

starker Einfluss durch Werbung

suchen neue Freizeitaktivitäten Tendenz zur Gruppenberatung

Bild 13: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Ideen-Bewertung und zweitem Punkten

Schritt 4: Aufgaben / Maßnahmen festlegen In diesem Schritt hatte die Ernährungsberaterin die Aufgabe, sich zu überlegen, wie sie die Ideen realisieren wollte. Als erstes musste die Spezialisierung auf die Zielgruppe „Kids und Teens“ und das darauf abgestimmte Leistungsangebot kommuniziert werden. Ein geeignetes Mittel dazu war die Einrichtung einer entsprechenden Website; ein anderes war das Schalten von Anzeigen in geeigneten Printmedien. Darüber hinaus wollte die JungUnternehmerin einen Flyer über das Leistungspektrum erstellen, der an verschiedene Facheinrichtungen verteilt werden sollte. Im zweiten Schritt sollte erarbeitet werden, welche Facheinrichtungen (z.B. Kinderärzte, Psychologen, Kindertagesstätten, Schulen, VHS, Krankenkassen, Gesundheitszentren, ...) für eine Kooperation in Frage kämen. Zu diesen Einrichtungen wollte die Ernährungsberaterin gezielt Kontakt aufnehmen. Danach

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sollten jeweils teilehmerbezogene Vorträge und Seminare ausgearbeitet werden; die Veröffentlichung von Fachartikeln stellte die Ernährungsberaterin vorerst zurück. Der entsprechende Aufgabenkatalog ist in Bild 14 dargestellt.

1 Raible 1

Grafiker

Spezialisierung auf Kids und Teens kommunizieren: Leistungsangebot darauf

20.07.05

abstimmen, entsprechende Website mit Leistungsangebot einrichten, Raible

Grafiker

Geeignete Printmedien suchen und Anzeigen schalten

15.07.05

2 Raible

Grafiker

Flyer bzgl. Leistungsspektrum erstellen, an relevante Facheinrichtungen verteilen

15.07.05

Raible

Geeignete Facheinrichtungen (Kinderärzte, Psychologen,... ) suchen, kontaktieren

15.07.05

Raible

Teilnehmerbezogene Vorträge und Seminare ausarbeiten

26.10.05

3

Bild 14: Ausschnitt Zirkel-Poster nach Festlegung der Maßnahmen

Fassen wir zusammen: Die Praxisbeispiele zeigen sehr schön das breite Einsatzfeld des Ideen-Zirkels. Trotz unterschiedlicher Aufgabenstellung, Teilnehmerzahl, Unternehmensbranche und Unternehmensgröße läuft der Ideen-Zirkel weitgehend identisch (standardisiert) ab und führt in relativ kurzer Zeit zu guten Ergebnissen. Ob beim Bewerten der Ideen mit den Chancenoder mit den Risiko-Kärtchen begonnen wird, ist ohne Belang. Wichtig ist, dass immer beide Seiten beleuchtet werden. Standardisierter Ablauf und Visualisierung ermöglichen, die Methode relativ schnell zu erlernen und einzusetzen.

31

3

Methodischer Hintergrund des Ideen-Zirkels

Für uns standen bei der Entwicklung der Methode folgende Fragen im Vordergrund: Wie können Menschen ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen, um Ideen zu generieren? Und darüber hinaus:Wie können hierbei möglichst schnell, präzise und konfliktfrei - also möglichst ohne die üblichen mit verbaler Kommunikation verbundenen Schwierigkeiten - vernünftige Ideen entwickelt werden? Wie kann eine Methode aussehen, die es ermöglicht, Ideen in einem neuen, weiteren Zusammenhang mit „neuen Augen“ zu sehen? Marcel Proust drückt dies aus mit den Worten: “Die wahre Entdeckungsreise besteht nicht darin, neue Länder zu erkunden, sondern die Wirklichkeit mit neuen Augen zu sehen“. Die Methode sollte in der Anwendung relativ einfach sein, damit sie schnell von den Anwendern (Gruppen und Einzelpersonen siehe Praxisbeispiele Kapitel 2) erlernt und eingesetzt werden kann.

3.1 Möglichkeiten, verbale Kommunikation in „Griff“ zu bekommen Wenn die Aufgabe mehrerer Menschen darin besteht, gemeinsam Ideen zu entwickeln, müssen Menschen miteinander kommunizieren. Zu dem Thema, welche Schwierigkeiten es beim Kommunizieren gibt (z.B. langatmige Redebeiträge undWiederholungsschleifen, Konflikte, viele Worte aber wenig Ergebnisse, viele Sprünge und viel Durcheinander aber wenig Übersicht und Zielorientiertheit, in der Summe oft verschwendete Zeit...), existieren vielerlei Abhandlungen. Wir möchten uns an dieser Stelle darauf beschränken, Möglichkeiten aufzuzeigen, verbale Kommunikation möglichst gut in Griff zu bekommen. Ein erster Schritt in diese Richtung ist der Einsatz eines Moderators als Beobachter und Lenker von Kommunikation und die Einführung von Kommunikationsregeln. Bild 15 zeigt die Ansatzpunkte, um Kommunikation möglichst schnell, präzise und konfliktfrei zu gestalten,Tabelle 3 gibt einen Überblick über die notwendigen Kommunikations- und Arbeitsregeln. Damit ein Moderator seine Aufgabe als Lenker wahrnehmen und im „richtigen“ Augenblick eingreifen kann, muss er zunächst die Kommunikation beobachten. Wenn man Kommunikation beobachtet, kommt es vor allem auf Entwicklungen an: Dreht sich die Kommunikation im Kreise? Geht es noch um die eigentliche Aufgabe? Wiederholen sich die Ideen? Werden Argumente abgeblockt? Werden permanent Ideenkiller abgeschossen? Kommen alle Teilnehmer zu Wort? Werden die Regeln eingehalten? usw. Dies alles muss der Moderator wahrnehmen, um seiner zweiten Aufgabe gerecht zu werden. Als Lenker von Kommunikation ist der Moderator aufgefordert, dann aktiv zu werden und der Gruppe zu helfen, wenn sie nicht weiter vorankommt, wenn etwa Differenzen in der

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Beurteilung von Ideen auftreten, wenn jemand gedanklich bei einem ganz anderen Thema ist oder wenn Gefahr besteht, die Zeit aus den Augen zu verlieren. Er fordert die Kommunikations- und Arbeitsregeln ein, fasst zusammen und stellt Fragen, um das kritische Nachdenken anzuregen. Bei allem, was ein Moderator unternimmt, muss er sich stets bewusst sein, dass er zwar Fachmann für die Kommunikation ist und Sorge dafür trägt, dass die Gruppe möglichst schnell, präzise und konfliktfrei Ideen entwickelt, er jedoch keinen Einfluss darauf nehmen kann, welche Ideen entwickelt werden.

Visualisierung Moderation und Kommunikationsregeln

Ausgangspunkt

Endpunkt

Dramaturgie

Bild 15: Techniken und Hilfsmittel eines Ideen-Zirkels

33

Tabelle 3: Kommunikations- und Arbeitsregeln des Ideen-Zirkels

•

Für alle gelten die gleichen Arbeits- und Kommunikationsregeln.

•

Jeder arbeitet mit.

•

Jeder schreibt für sich.

•

Pro Idee eine Karte schreiben.

•

Alle Ideen zu Papier bringen.

•

Keine bewertenden Kommentare bei der Ideensuche.

•

Keine Killerphrasen.

•

Keiner spricht länger als 30 Sekunden.

•

Es spricht immer nur einer - alle anderen hören (aktiv) zu.

•

Es gibt keine Hierarchie der Teilnehmer - nur eine der Ideen, Argumente und Vorschläge.

Durch Moderation und die Einführung von Kommunikationsregeln kann man die Kommunikation verbessern, wirklich präzise wird sie aber erst mit Hilfe vonVisualisierung. Mit Visualierung meinen wir hier nicht nur die Dokmentation von Sachverhalten auf Papier, sondern auch das „verbale Zeichnen“ von Bildern und Vorstellungen. Um zu erklären, warum Visualisierung notwendig ist, müssen wir an dieser Stelle kurz auf zwei wesentliche Probleme der verbalen Kommunikation eingehen. Zum einen: Sprache ist nichts Eindeutiges. Die Worte, die wir verwenden, sind abstrakte Begriffe, die von Mensch zu Mensch mit anderen Inhalten und gedanklichen Vorstellungen belegt, mit unterschiedlichen Erfahrungen und Erlebnissen verknüpft sind. Lassen Sie uns dieses Phänomen an einem ganz alltäglichen Begriff wie etwa „Telefon“ durchspielen. Ein Ingenieur könnte Telefon definieren als „ein Instrument zur Übermittlung von Tönen und Sprache mittels elektrischer Signale“. Für einen Kommunikationswissenschaftler dagegen könnte Telefon die Möglichkeit bedeuten, „Dialoge mit Gesprächspartnern zu führen, die nicht im selben Raum sind“. Andere wiederum sehen in einem Telefon einfach „ein Hilfsmittel zur Kommunikation“. Hätten wir nun die Aufgabe, uns Alternativen für das Telefon auszudenken, müssten wir uns erst darüber im Klaren werden, wofür wir eigentlich Alternativen suchen müssen. Zum anderen liegt ein Problem darin, dass Kommunikation nichts festhalten kann, kein Gedächtnis besitzt. Was bleibt sind die (subjektiven) Erinnerungen der Teilnehmer. Oft resultieren hieraus immer wieder Schwierigkeiten, wenn man in einer Besprechung

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inhaltlich nochmals an einen ganz bestimmten Punkt zurückgehen, auf Gewesenes verweisen möchte. Die Erinnerungen der Teilnehmer, wer etwas wie gesagt bzw. gemeint hat oder was bereits vereinbart wurde, sind höchst unterschiedlich. Bei diesen Schwierigkeiten der verbalen Kommunikation helfen auch Moderation und Regeln nicht weiter. Unser zweiter Ansatzpunkt ist daher, alle wesentlichen kommunikativen Ereignisse innerhalb des Ideen-Zirkels zweifelsfrei zu dokumentieren, der Kommunikation ein „Gedächtnis“ zu geben. Mittels Visualisierung generieren wir einen gemeinsamen Speicher, auf den sich die Gruppe im Zirkel immer wieder beziehen kann. Neben Moderation / Komunikationsregeln und Visualisierung kommt als drittes Element die Dramaturgie hinzu. In unserem Fall bedeutet das, dass der Ideen-Zirkel immer in einer ganz bestimmten Art und Weise, in vier aufeinanderfolgenden Schritten abläuft, in denen man von einem Ausgangspunkt (Formulierung der Aufgabe) zu einem Endpunkt (welche Idee soll wie umgesetzt werden) kommt. Diese vorgegebene Dramaturgie macht es zum einen für die Anwender möglich, die Methode schnell zu lernen. Zum anderen ist sie für den Moderator bei seiner Aufgabe, Kommunikation zu lenken, eine gute Unterstützung. Er weiß, was in welchem Schritt zu tun ist, und kann dies auch von den Teilnehmern einfordern. Die Kombination von Dramaturgie, d.h. eine ganz bestimmte Abfolge von Schritten und Visualisierung ist nicht nur Basis dafür, dass Kommunikation funktioniert, sondern auch dafür, dass beide Hemisphären unseres Großhirns stimuliert und damit zwangsläufig die kreativen Potenziale in uns geweckt werden. Während unsere linke Hemisphäre Details und Ordnung liebt und eher Schritt für Schritt vorgeht, möchte die rechte Hemisphäre den Überblick bewahren. Sie ist am Ganzen interessiert und handelt intuitiv und spontan. Dramaturgie ist somit das (Denk-)Gerüst, die Ordnung, sie gibt die einzelnen Schritte und Details vor. Visualisierung schafft Überblick, ermöglicht es uns, eine große Zahl von Alternativen durchzuspielen und sich länger auf eine Aufgabe zu konzentrieren. So können wir mit unseren Gedanken spielen, Intuitionen und Emotionen „freien Lauf lassen“, Ideen in einem neuem Zusammenhang, aus einer neuen Perspektive betrachten. Oder etwas kürzer formuliert:Visualisierung unterstützt laterales und divergentes (kreatives) Denken.

3.2 Die Dramaturgie des Ideen-Zirkels Die Vorgehensweise in den einzelnen Schritten haben wir in Kapitel 2 dargestellt. Hier möchten wir nun die Hintergründe dafür erläutern. Schritt 1: Aufgabe festlegen und abgrenzen (ca. 5 -10 Minuten) Wollen Menschen eine Aufgabe miteinander angehen, müssen sie zunächst das „Feld“ abstecken, in dem sie gemeinsam aktiv werden. Es muss ein gemeinsames Bild entwickelt werden, was zu der Aufgabe gehört und was nicht. Exisitiert dieses Bild nicht, besteht die

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Gefahr, sich im kreativen Chaos zu verlieren. Die Ideen und Vorschläge driften immer weiter ab, der Bezug zur Aufgabe geht verloren. Daher ist es wichtig, dass sich alle Beteiligten zunächst ausführlich über Inhalt und Formulierung der Aufgabe austauschen. Ein wesentlicher Fehler, dem wir immer wieder begegnen, ist, dass dieser Schritt zu schnell absolviert wird, weil man es als überflüssig ansieht, eine Aufgabe, die jedem bekannt zu sein scheint, nochmals genau zu klären. Ein - wie die Praxis zeigt - fataler Irrtum, denn im weiteren Verlauf wird die Ideengenerierung und -bewertung immer wieder durch aufwendige Nacharbeiten unterbrochen. Schritt 2: Ziele bzw. Prämissen definieren (ca. 5 Minuten) Zunächst erscheint es seltsam, Ziele bzw. Prämissen festzulegen, wenn es darum geht, möglichst viele (gute) Ideen zu entwickeln. Zumal man meint, Ziele - insbes. Prämissen - schränken die Ideenvielfalt ein. Dies konnten wir so in der Praxis nicht feststellen. Wir haben eher die Erfahrung gemacht, dass die Teilnehmer ihre Ideen unabhängig von der Festlegung von Zielen bzw. Prämissen zu Papier bringen. Warum also dieser Schritt? Er ist deshalb nötig, weil in der Folge die Qualität der Ideen an den vereinbarten Zielen gemessen wird. Damit dies funktioniert, müssen Ziele und / oder Prämissen nicht nur möglichst eindeutig definiert, sondern von den Zirkelteilnehmern auch akzeptiert werden. Schritt 3: Ideen sammeln, punkten und bewerten Dieser Schritt ist das „Herzstück“ der Methode. Er ist komplexer als die beiden vorangegangenen Schritte und in die Phasen „Ideen sammeln“, „Ideen punkten“ und „Ideen bewerten“ gegliedert, die in der Folge auch getrennt voneinander beschrieben werden. •

Ideen sammeln (ca. 20 Minuten)

Ein wesentlicher Aspekt an diesem Schritt ist es, dass die Ideen aus unterschiedlichen Perspektiven generiert werden. Dies erfordert, dass jeder Zirkelteilnehmer für sich in Ruhe über mögliche Ideen nachdenkt. Um eine möglichst facettenreiche Ideensammlung zu bekommen (hier sind wirklich alle Ideen erwünscht), sollten die Teilnehmer jede Idee, die ihnen in den Kopf kommt, zu Papier bringen. Dieses Brainstorming verleiht individuellem (kreativem) Denken eine kollektiv nachvollziehbare (Schrift-)Form; Ideen bleiben nicht mehr im „stillen, geheimen Kämmerlein“, sie werden publik. Damit Moderator und Gruppe den Überblick über die Ideen behalten, ist es notwendig, die Anzahl der Ideen auf ein sinnvolles Maß zu begrenzen. Das Begrenzen erfolgt erst am Ende des Brainstormings. Schließlich kann man nicht davon ausgehen, dass einem die besten Ideen zuerst einfallen, vielleicht ist ja auch das zuletzt geschriebene Kärtchen das „pfiffigste“. Werden insgesamt mehr als etwa 18 Ideen-Kärtchen geschrieben, bittet der Moderator die Teilnehmer, die aus ihrer Sicht jeweils besten auszuwählen.

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Im Anschluss an das Brainstorming werden die Ideen nacheinander besprochen und auf dem Poster geordnet. Im Allgemeinen werden die Ideen nur stichwortartig formuliert, sie sprechen daher häufig nicht für sich. Das Erläutern der Karten ist aus zweierlei Gründen wichtig. Zum einen stellen wir in der Praxis immer wieder fest, dass ähnliche oder gar gleiche Gedanken höchst unterschiedlich formuliert werden. Anhand der Erklärung erkennen die anderen, ob unterschiedlich formulierte Ideen schlussendlich doch dasselbe meinen und zu einer Ideen zusammengefasst (verdichtet) werden können. Zum anderen verbirgt sich dahinter die Empfehlung: „Äußere Deine Ideen, damit sie wirklich Dir gehören.“ Sind alle eingesammelten Ideen-Kärtchen soweit geklärt, wird überprüft, ob noch weitere Ideen vorhanden sind. Dies können Ideen sein, die den Teilnehmern im Verlauf der gemeinsamen Arbeit gekommen sind, oder eben jene Ideen, die beim Begrenzen zurückgestellt wurden. Sind noch Ideen vorhanden, werden diese besprochen und entsprechend geordnet. Beim Sammeln und Ordnen der Ideen zeichnen die Teilnehmer ein spezifisches, für alle wahrnehmbares Bild der Ideenlandschaft. Verschwommen wird dieses Bild sein, wenn Ideen oberflächlich besprochen bzw. nicht präzise erfasst werden, wenn deren Unterschiede oder Gemeinsamkeiten nicht genügend herausgearbeitet werden, wenn auf mögliche Zusammenhänge zwischen den einzelnen Ideen nicht eingegangen wird. Verschwommen ist es ebenso, wenn sich die Gruppe beim Besprechen der Ideen „verzettelt“, hiebei von Hölzchen auf Stöckchen kommt und sich evtl. sogar im Kreis dreht. In dieser Situation ist das Fingerspitzen- bzw. das Bauchgefühl des Moderators, im „richtigen“ Augenblick zu unterbrechen, ohne notwendige Diskussionen abzuwürgen und Gesagtes abschließend zusammenzufassen, in hohem Maße gefragt. Neben seiner Aufgabe, durch geschicktes Fragen die Teilnehmer anzuregen, Ideen möglichst präzise zu erläutern und mögliche Verbindungen zu entdecken, muss der Moderator darauf achten, dass die Zirkelmitglieder Ideensuche und Ideenbewertung konsequent voneinander trennen.Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass dieTeilnehmer beim Erläutern der Ideen der Versuchung unterliegen, die Einfälle der anderen zerreden zu wollen und einer Idee direkt mit „ja aber....“ begegnen, oder sie beginnen eine bestimmte Idee zu verteidigen. Lässt der Moderator diese Bewertungen zu, verwickelt sich die Gruppe sehr schnell in eine Diskussion darüber, wer die beste Idee zu Papier gebracht hat. Ein neutrales Ordnen der Ideen wird damit (fast) unmöglich. •

Ideen punkten (ca. 5 Minuten)

In diesem Schritt geht es darum, eine Vorauswahl zu treffen und pfiffige Ideen von den weniger interessanten zu trennen. Beim Ideen-Zirkel erfolgt dies über das „Punkten“. Jeder Teilnehmer erhält (abhängig von Anzahl der Ideen und der Teilnehmer) zwischen drei und fünf Klebepunkte, mit denen er die Ideen-Kärtchen kennzeichnet, die ihm besonders interessant erscheinen. Zeit ist in der Regel für viele Zirkelteilnehmer und Unternehmen ein knappes Gut. Da der nächste Teilschritt, das Bewerten der Ideen, relativ zeitaufwendig ist, ersparen wir uns, in langen Diskussionen Ideen zu bewerten, die bereits auf den ersten

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Blick wenig Potenzial haben. Wir stellen immer wieder fest, dass die Teilnehmer ein recht gutes Gespür dafür haben, welche Idee eine weitere Analyse lohnt und welche nicht. •

Ideen bewerten (ca. 30 Minuten)

Ziel der Bewertung ist es die Qualität der Ideen genauer zu untersuchen und das (subjektive) Empfinden mit allgemein nachvollziehbaren, rationalen Argumenten zu untermauern. Zu diesem Zweck nehmen die Teilnehmer unterschiedliche Positionen ein. Meist werden die Ideen ganz allgemein anhand der Kriterien Vorteile / Nachteile bzw. Chancen / Risiken bewertet. Mitunter ist es aber auch notwendig, bei der Argumentation „was spricht für - was dagegen?“ explizit Kosten-, Qualitäts-, oder zeitliche Gesichtspunkte einfließen zu lassen. In beiden Fällen übernimmt eine Hälfte der Teilnehmer die Sichtweise „was spricht für die Idee?“, die anderen Teilnehmer beleuchten die Ideen unter dem Blickwinkel „was spricht dagegen?“ Arbeiten nur zwei Teilnehmer mit der Methode, suchen beide sowohl nach Argumenten, die für eine Idee, als auch nach Argumenten, die dagegen sprechen. Auch bei diesem Teilschritt ist es wichtig, dass die meist stichwortartig formulierten Kärtchen näher erläutert werden. Einerseits können sich aus dem genauen und kritischen Hinterfragen der Argumente weitere Vor- und Nachteile einer Idee ergeben. Es kommt mitunter vor, dass Ideen dabei modifiziert (verbessert) werden. Andererseits ist es für die weitere Beurteilung notwendig, dass alle Teilnehmer die zu Papier gebrachten Argumente intensiv reflektieren, sich der Chancen und Risiken einer Idee bewusst sind und diese auch begreifen. Nur so können sie in der abschließenden Bewertung mittels Punkten die wirklich guten Ideen herausfiltern. Hierzu erhalten die Teilnehmer zwei bis drei Klebepunkte, um die aus ihrer Sicht besten Ideen zu markieren. Für die Ideen mit den meisten Punkten werden im nächsten Schritt Regelungen getroffen, was bis wann zu tun ist, um sie entsprechend zu realisieren.

Schritt 4: Aufgaben / Maßnahmen festlegen (ca. 20 Minuten) Beim Festlegen der Maßnahmen ist darauf zu achten, dass die einzelnen Vorschläge, wie eine Idee realisiert werden kann, zügig (ohne größere Abschweifungen) aber dennoch ausreichend diskutiert werden. Hierbei muss der Moderator insbesondere auf die Einhaltung der Kommunikationsregeln (s. Tabelle 3, S. 34) achten. Darüber hinaus muss er dafür sorgen, dass ausreichende Verbindlichkeiten geschaffen werden, die festgelegten Aufgaben auch tatsächlich umzusetzen. Um dies zu erreichen, versucht er stets, alle ZirkelTeilnehmer in die Diskussion einzubeziehen und deren Übereinstimmung mit entwickelten Gedanken und Vorschlägen sicherzustellen. Zuguterletzt sorgt der Moderator dafür, dass die Aufgaben so konkret wie möglich formuliert werden. Denn jeder, der eine Aufgabe übernimmt, muss wissen, was von ihm erwartet wird.

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3.3 Rahmenbedingungen des Ideen-Zirkels Die eingangs dargestellten Anforderungen an den Ideen-Zirkel machen deutlich, dass die Methode des Ideen-Zirkels in Unternehmen, die eher teamorientiert strukturiert sind, in denen eine vorwiegend mitarbeiterzentrierte, kooperative Führung vorherrscht und deren Kultur es zulässt, Dinge in Frage zu stellen oder zu experimentieren, sinnvoll eingesetzt werden kann. Neben den bereits beschriebenen Techniken und Hilfsmitteln müssen - damit der Ideen-Zirkel auch erfolgreich durchgeführt werden kann - bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Zu diesen Bedingungen, auf die wir hier kurz eingehen möchten, zählen aus unserer Sicht die Zirkel-Mitglieder, aber auch Arbeitsmittel und Räumlichkeiten.

Zirkel-Mitglieder Obwohl der Ideen-Zirkel für Einzelpersonen und Gruppen geeignet ist, empfehlen wir, ihn nur in Ausnahmefällen als Individualmethode einzusetzen. Das hat seine Gründe. Zum einen lassen sich komplexere Aufgaben wie etwa die Entwicklung eines neuen Produktes oder die Einführung neuer Verfahren von einer Einzelperson kaum mehr bewältigen. Zum anderen ist es aus der Gruppendynamik bekannt, dass Gruppen, wenn es darum geht, Ideen zu entwickeln, bessere Ergebnisse erzielen als Einzelpersonen. Der Austausch mit anderen führt nicht selten dazu, dass zuätzliche Ideen entwickelt werden. So erleben wir in den Zirkeln häufig, dass beim Ordnen der Ideen (also nach dem Brainstorming) noch weitere Ideen hinzukommen. Arbeitet man allein mit der Methode, fehlt dieser „schöpferische“ Austausch. DieVorgehensweise bei der Bewertung der Ideen (Positiv- /Negativbetrachtung) erfordert eine gerade Teilnehmerzahl. Der Umstand, dass es mit zunehmender Gruppengröße für einen Moderator immer schwieriger wird, die Kommunikation zu lenken, wirkt sich ebenfalls auf die „optimale“ Gruppengröße aus. Generell kann der Ideen-Zirkel in Gruppen zwischen zwei und acht Personen eingesetzt werden. Die optimale Größe liegt nach unseren (subjektiven) Erfahrungen bei vier bzw. sechs Personen. Was die Auswahl der Zirkel-Mitglieder betrifft, sollten sie neben dem Fachwissen als Handwerkszeug die in Kapitel 1 erwähnte geistige Haltung „Was kann ich daraus machen?“ und Eigenschaften wie: Vorstellungsvermögen, Originalität, Humor, Fehlerfreudigkeit, Neugierde, geistige Beweglichkeit sowie Leidenschaft relativ gut erfüllen.

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Arbeitsmittel und Räumlichkeiten Als Arbeitsmittel benötigt man die typische Moderationsausstattung: zwei bis drei Pinwände, kleine Papierkärtchen in verschiedenen Farben (z.B. gelb als Grundfarbe, grün und orange für die Bewertungs-Karten), Pin-Nadeln, Schere, dicke Farbstifte (blau oder schwarz als Grundfarbe, rot für Ergänzungen oder Änderungen), Klebepunkte und Klebestift sowie mehrere Exemplare des Arbeitsposters „Ideen-Zirkel“ (vgl. Bild 2 S. 17). Führen lediglich zwei oder nur eine Person einen Ideen-Zirkel durch, können statt des Originalformats (Din A1) ein kleineres Poster (Din A2 oder Din A3) und kleinere Papierkärtchen eingesetzt werden. Pin-Wände werden dabei nicht benötigt, die Teilnehmer haben das Poster vor sich auf dem Tisch liegen. Um ein kreatives und konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen, sollte der Ideen-Zirkel in einem Raum stattfinden, der eine freundliche Atmosphäre ausstrahlt und über einen ausreichenden Lärmschutz verfügt. Räume ohne Sichtschutz, an denen viele Personen vorbeigehen, sind ebenfalls ungeeignet. Hier stört ständiges Kommen und Gehen die Zirkelarbeit. Die Sitzordnung sollte keine Distanz zwischen den Teilnehmern aufbauen, sondern kommunikationsfördernd sein (Sitzordung über Eck). Zudem sollte sichergestellt werden, dass der Ideen-Zirkel störungsfrei verlaufen kann (z.B. keineTelefonate durchstellen, Handys ausschalten, keine „Besucher“, die hereinplatzen,...). Werden diese Rahmenbdingungen nur im geringen Maße erfüllt (stehen z.B. die Arbeitsmittel nicht immer zur Verfügung, gibt es wenig geeignete Räumlichkeiten oder Schwierigkeiten bei der Auswahl der Zirkel-Teilnehmer,...) und gibt es darüber hinaus immer wieder Unzulänglichkeiten in den Bereichen Kultur, Führung, Organisation / Struktur, können diese zunächst unbedeutenden Störungen dazu führen, dass die Motivation der Mitarbeiter, Ideen zu entwickeln, nachlässt und unter Umständen ganz stirbt.

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Literaturverzeichnis Amabile T.M. (1998) How to kill Creativity. Harvard Business Review September-October: 77-87 Backerra H., Malorny C., Schwarz W. (2002) 2. Aufl. Kreativitätstechniken. Kreative Prozesse anstoßen Innovationen fördern. Die K7. C. Hanser, München, Wien Birkenbihl V.F. (1996) 27. Auflage Stroh im Kopf?: Gebrauchsanleitung fürs Gehirn. mvg-verlag, Landsberg am Lech Buzan T., North V. (1999) Business Mind Mapping. Ueberreuter, Wien/Frankfurt Csikszentmihalyi M. (1997) Kreativität - Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. Klett-Cotta, Stuttgart DeBono E. (1987) Das Sechsfarben-Denken: Ein neues Trainingsmodell. Econ, Düsseldorf, Wien, New York De Bono E. (1996) Serious Creativity: Die Entwicklung neuer Ideen durch die Kraft des lateralen Denkens. Schäffer-Poeschel, Stuttgart Dieckhoff K., Hoffmann Th., Schreurs M., Schröter W. (2001) Ergebnisbericht zu dem vom BMBF geförderten Forschungsvorhaben „Bilanzierung Arbeitsgestaltung - Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung und Personalkonzepte in mittelständischen Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes“, veröffentlicht vom Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Eschborn Gawain S. (1999) Stell dir vor. Kreativ visualisieren. Rowohlt Taschenbuch Verlag. Reinbek/Hamburg Goleman D. (1996) EQ - Emotionale Intelligenz. C. Hanser, München, Wien Goleman D., Kaufman P., Ray M. (1999) Kreativität entdecken. Deutscher Taschenbuch Verlag, München

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Über die Autorin

Silke Balbierz, Dipl. Kauffrau Langjährige Beratungserfahrung v.a. in produzierenden Unternehmen Geschäftsführerin der komzept Beratungsgesellschaft in Bad Tölz (Haupt-) Arbeitsbereiche in der Beratung: Gruppenarbeit, KVP, Personalentwicklung, Potentialanalysen, Kreativitätstechniken, Moderation von Workshops, Moderatorentrainings, Gesprächsführung, Mediation

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Aus dem RKW-Verlag

Unternehmensführung Projektmanagement-Fachmann 2005, 8. Auflage, 1340 Seiten, 650 Abbildungen, 2 Bände im Schuber, 154,- € RKW-Nr. 1120, ISBN 3-926984-57-0 Kurt Nagel Strategisches Managementwissen in kleinen und mittleren Unternehmen 2002, 60 Seiten, 14,- € RKW-Nr. 1439, ISBN 3-89644-186-8 Wolfgang Titze Du wirst mein Nachfolger 2005, 92 Seiten, 24,80 € RKW-Nr. 1487, ISBN 3-89644-234-1 Jürgen Strohhecker/Claus W. Gerberich Geschäftsprozesse optimieren 2002, 152 Seiten mit CD-ROM, 28,- € RKW-Nr. 1426, ISBN 3-89644-173-6 Herbert Lippmann Marktchancen nutzen mit Produktmanagement 2005, 8., überarbeitete und aktualisierte Auflage,196 Seiten, 25,- € RKW-Nr. 1373, ISBN 3-89644-120-5 Alexander Wurzer Patentmanagement Ein Praxisleitfaden für den Mittelstand 2004, 116 Seiten, 22,80 € RKW-Nr. 1479, ISBN 3-89644-226-0 Wolfgang Ruda Beratung und Dienstleistung für den börserorientierten Mittelstand 2005, 76 Seiten, 17,80 € RKW-Nr. 1489, ISBN 3-89644-236-8

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Personalwesen Fritz-Jürgen Kador u.a. Personalplanung Grundlage eines systematischen Personalmanagements Eine Handlungsanleitung für die Betriebspraxis 2004, 250 Seiten, 34,80 € RKW-Nr. 1470, ISBN 3-89644-217-1 Lothar Gutjahr Mediation in mittelständischen Unternehmen Unterstützung für Personalentwickler, Projektleiter und Einkäufer 2004, 124 Seiten, 22,80 € RKW-Nr. 1481, ISBN 3-89644-228-7 Heinz-Kurt Wahren Ziele vereinbaren mit Mitarbeitern und Gruppen 2002, 3. Auflage, 146 Seiten, 25,- € RKW-Nr. 1363, ISBN 3-89644-110-8

Marketing Ute Binder-Kissel Telefon-Akquisition 2002, 50 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1448, ISBN 3-89644-195-7 Thomas Johne Der Newsletter als Kundenbindungsinstrument Grundlagen – Erfolgsfaktoren – Realisierung 2005, 76 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1460, ISBN 3-89644-207-4 Thomas Johne Dialoginstrument Mailing Grundlagen – Instrumente – Erfolgsfaktoren 2005, 88 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1492, ISBN 3-89644-239-2

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Thomas Johne Das Firmenjubiläum als Marketingereignis Planung – Instrumente – Durchführung 2005, 40 Seiten, 14,80 € RKW-Nr. 1499, ISBN 3-89644-246-5 Thomas Johne Basiswissen Marketing Strategien für Erfolg am Markt 2005, 52 Seiten, 14,80 € RKW-Nr. 1502, ISBN 3-89644-248-1 Thomas Johne Basiswissen Kundenorientierung – Kundenbindung Strategien für erfolgreiche Kundenbeziehungen 2005, 49 Seiten, 16,80 € RKW-Nr. 1505, ISBN 3-89644-252-X

Finanzwesen Heinz-Peter Kieser Moderne Vergütung im Verkauf Leistungsorientiert entlohnen mit Deckungsbeiträgen und Zielprämien 2003, 2. Auflage, 141 Seiten, 31,- € RKW-Nr. 1419, ISBN 3-89644-166-3 Arno Kastner Wie bekomme ich einen Kredit für mein Unternehmen? Ein Rating- und MaK-Ratgeber 2004, 110 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1466, ISBN 3-89644-213-9 Daniel Becher Finanzierung in Unternehmensnetzwerken Vom Unternehmensnetzwerk zur Holding 2005, 80 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1490, ISBN 3-89644-207-4

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Produktion Heiner Mählck Visualisierung in der Produktion 2003, 82 Seiten, 20,- € RKW-Nr. 1454, ISBN 3-89644-201-5 Heiner Mählck PPS-Management Ein Erlebnis-, Ergebnis- und Erfolgsbericht aus der Praxis für die Praxis 2005, 88 Seiten, 24,80 € RKW-Nr. 1494, ISBN 3-89644-241-4

Arbeitsrecht Margit Böhme Arbeitsvertrag 2005, 88 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1483, ISBN 3-89644-230-9 Tobias Kador Lexikon des Direktionsrechts 2005, 96 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1488, ISBN 3-89644-235-X Margit Böhme Kündigung des Arbeitnehmers betriebsbedingt, verhaltensbedingt und personenbedingt 2006, 90 Seiten, 19,80 € RKW-Nr. 1506, ISBN 3-89644-253-8 Tobias Kador Aufhebungs-/Abwicklungsvertrag Ein Kommentar 2006, 130 Seiten, 25,- € RKW-Nr. 1509, ISBN 3-89644-256-2

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Außenwirtschaft Anja Schulz Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen: Spezielle Risiken erkennen, Chancen im Ausland richtig einschätzen 2005, 96 Seiten, 18,80 € RKW-Nr. 1503, ISBN 3-89644-250-3 Anja Schulz/ Martin K. Welge Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen: Unterstützungsangebote auf dem Weg ins Ausland 2006, 96 Seiten, 18,80 € RKW-Nr . 1507, ISBN 3-89644-254-6

RKW-Verlag Telefon: 06196/495-3422 und 3423 Fax: 06196/495-4401 E-Mail: [email protected] Internet www.rkw.de

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