Grundlagen der Hotellerie und des Hotelmanagements: Hotelbranche - Hotelbetrieb - Hotelimmobilie [3rd revised and updated edition] 9783110666663, 9783110666656

Table of contents :
Vorwort zur 3. Auflage
Inhalt
1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig
2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie
3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb
4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie
5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Über den Autor

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Marco A. Gardini Grundlagen der Hotellerie und des Hotelmanagements

Marco A. Gardini

Grundlagen der Hotellerie und des Hotelmanagements | Hotelbranche – Hotelbetrieb – Hotelimmobilie 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage

ISBN 978-3-11-066665-6 e-ISBN (PDF) 978-3-11-066666-3 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-066672-4 Library of Congress Control Number: 2020933846 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2020 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Umschlaggestaltung: cnythzl / DigitalVision Vectors / gettyimages.de Lektorat: Christiane Kauer Satz: le-tex publishing services GmbH, Leipzig Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck www.degruyter.com

Vorwort zur 3. Auflage Die Hotellerie ist und bleibt eine spannende und lebendige Branche. Die Vielfalt der Hotelkonzepte und Hotelmarken ist in den vergangenen zehn Jahren enorm gewach­ sen. Die Faszination einer Dienstleistungsbranche, die in Deutschland mit ca. 30.000 Hotels, rund 29 Milliarden Euro Umsatz im Bereich der klassischen Hotellerie, ca. 500.000 Beschäftigten und einem potenziellen Marktvolumen von über 663 Millionen zu vermarktenden Betten im Jahr 2018 beeindruckende Herausforderungen bereit­ hält, ist ungeachtet aller strukturellen Probleme der Hotelbranche nach wie vor unge­ brochen. Die Schwere der Aufgabe, ein Hotelunternehmen erfolgreich zu führen, ist angesichts steigender Anforderungen und Herausforderungen in nahezu allen funk­ tionalen Bereichen eines Hotelunternehmens dabei nicht geringer geworden (z. B. Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Digitale Transformation, Nachhaltigkeit, Mobilität). Nicht zuletzt die globale Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 hat uns dabei gelehrt, die Hotellerie weniger als Handwerk zu verstehen, denn als eine internationale und vernetzte Branche, deren Entscheider und Eigentümer ebenso wie Manager im intensiven und länderübergreifenden Wettbewerb stehen. Dieses Buch wendet sich sowohl an Studenten im Grund- und Hauptstudium aus Tourismus, Hotellerie und Immobilienwirtschaft, die sich einführend mit dem Themengebiet Hotellerie und Hotelmanagement auseinandersetzen wollen, als auch an alle Nachwuchskräfte und Auszubildende aus dem Bereich der Hotelfach- und Berufsschulen. Ziel des Buches ist es, eine Einführung in das Thema Hotellerie und Hotelmanagement zu geben, die grundlegend und gleichzeitig anschaulich ist. Die Hotellerie als touristischer Leistungsträger bietet dabei im Spannungsfeld zwischen Hotelmanagement und Hotelimmobilie aus betriebswirtschaftlicher Sicht zahlreiche Ansatzpunkte, die eine weitere Vertiefung verdienen. Eine Einführung erfordert daher die Konzentration auf besonders grundlegende Aspekte und Fragestellungen aus dem facettenreichen Gebiet der Hotellerie und des Hotelmanagements. Dementsprechend soll zunächst die Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig in ihren strukturellen Merkmalen skizziert werden, bevor im zweiten Kapitel die Dienstleistungsbeson­ derheiten der Hotellerie dargestellt werden. Im Fokus der folgenden Kapitel stehen drei Themen, die zum Verständnis der Besonderheiten der Hotelbranche essenziell sind: „Hotelmanagement und Hotelbetrieb“, „Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie“ sowie „Hotelinvestitionen und Hotelimmobilie“. Damit die Einführung anschaulich ist, wird das Buch von zahlreichen Beispielen, Zusatzinformationen und Vertiefungsfragen begleitet. In der Hoffnung, den an der Hotellerie interessierten Lesern einen inspirierenden Einblick in eine faszinierende Branche zu geben, wünsche ich allen Lesern viel Spaß bei der Lektüre. Lob und Kritik sind natürlich jederzeit willkommen, und so bin ich für eine angeregte Diskussion sowie Ergänzungs- und Optimierungsvorschläge jedweder Art dankbar. https://doi.org/10.1515/9783110666663-201

VI | Vorwort zur 3. Auflage

Mein besonderer Dank gebührt an dieser Stelle wie immer meiner Familie. Euch, Christine, Luca und Matteo, sei für Eure willkommenen Ablenkungen und Eure Ge­ duld gedankt. Ohne Euch wäre mein Leben halb so lustig und halb so spannend. Euch sei daher dieses Buch gewidmet. Marco A. Gardini

Kempten im Allgäu, September 2019

Inhalt Vorwort zur 3. Auflage | V 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig | 1 Einordnung der Hotellerie in das Gesamtsystem Tourismus | 1 Begriff und Erscheinungsformen von Hotelunternehmen | 2 Branchenstruktur der Hotellerie | 6 Organisationsformen in der Hotellerie | 10 Qualitätskategorien und Hotelklassifizierung | 13 Deutsche Hotellerie im Wandel | 16 Grundlegende Strukturen und Akteure der internationalen Hotellerie | 18

2 2.1 2.2 2.2.1

Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie | 25 Begriff und Dimensionen von Dienstleistungen | 25 Dienstleistungscharakter der Hotelleistung | 28 „Erlebniswelt“ Hotel als materielles und immaterielles Leistungssystem | 29 Konsequenzen der Dienstleistungsbesonderheiten für die Hotellerie | 34 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in der Hotellerie | 39 Begriff der Qualität | 39 Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen | 40 Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenerwartungen, Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität | 43

2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4 3.5

Hotelmanagement und Hotelbetrieb | 51 Grundlegende Leistungs- und Organisationsbereiche eines Hotelbetriebs | 51 Hotelbetrieb und Leistungen | 56 Besonderheiten der Leistungspolitik in der Hotellerie | 56 Bedeutung der Standortwahl in der Hotellerie | 62 Gestaltungsbereiche des Leistungsprogramms in der Hotellerie | 66 Angebots- und Nachfragestrukturen in der Hotellerie | 70 Ausgewählte Zielgrößen und Kennziffern in der Hotellerie | 73 Personal und Personalmanagement in der Hotellerie | 76

VIII | Inhalt

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2

Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie | 83 Ausgewählte Anbieter und Produktkonzepte in der Hotellerie | 83 Strategische Gruppen und Schlüsselanbieter in der Hotellerie | 83 Ausgewählte Produktkonzepte in der Hotellerie | 88 Ausgewählte Märkte und Marktsegmente in der Hotellerie | 98 Geschäftsreisemarkt | 98 Freizeitreisemarkt | 101

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3

Hotelmanagement und Hotelimmobilie | 111 Verhältnis von Hotelimmobilie und Hotelmanagement | 111 Eigentumsverhältnisse und Vertragsstrukturen | 114 Entwicklungen auf dem deutschen Hotelimmobilienmarkt | 119 Arten von Hotelinvestitionen | 121 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie | 124 Markt- und Standortkonzept | 124 Betreiber- und Vertragsmodell | 132 Finanzierung und Finanzierungspartner | 134

Literaturverzeichnis | 137 Stichwortverzeichnis | 147 Über den Autor | 153

1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig Lernziele Am Ende dieses Kapitels sollten Sie Folgendes können: – die Hotellerie als Teil der Tourismusindustrie einordnen, – einen Überblick über den Hotelmarkt und die Branchenstruktur der Hotellerie geben, – die verschiedenen Betriebsarten und Erscheinungsformen von Hotelunternehmen unter­ scheiden, – die Unterschiede zwischen Hotelketten und Hotelkooperationen herausarbeiten, – die Aufgaben und Probleme der Hotelklassifizierung benennen, – den Strukturwandel der Hotellerie von unternehmerzentrierten Hotelbetrieben hin zu kon­ zern- bzw. kooperationsgebundenen Organisationseinheiten verstehen, – die grundlegenden Strukturen und Akteure der internationalen Hotellerie skizzieren.

1.1 Einordnung der Hotellerie in das Gesamtsystem Tourismus Die Hotellerie ist ein wesentlicher Bestandteil des wirtschaftlichen Bezugsrahmens Tourismus und repräsentiert einen bedeutsamen Anteil an der touristischen Wert­ schöpfungskette. Das in Abbildung 1.1 dargestellte Bezugssystem des Tourismus un­ terscheidet drei Dimensionen: – die eigentlichen Kernfunktionen des Tourismus, – die drei Arten von Institutionen, die die einzelnen Kernfunktionen erfüllen, sowie – die notwendige Infrastruktur für den Tourismus (Schultze 1993, S. 73). Zu den Kernfunktionen innerhalb der Wertschöpfungskette des Tourismus zählen die Entwicklung und der Vertrieb der touristischen Dienstleistungen bzw. der Pauschal­ angebote für Transport und Aufenthalt, die Transportleistung, die Beherbergung und Verpflegung sowie touristische Nebenleistungen (Kaspar 1990, S. 24; Pompl 1997, S. 1 f.). In diesem Rahmenkonzept gehört die Hotellerie zu den reinen Tourismus­ betrieben, deren Existenzgrundlage originär vom Angebot touristischer Leistungen abhängt. Tourismusspezialisierte oder tourismusabhängige Betriebe bieten hingegen derivative Leistungen im Tourismussektor an und sind in unterschiedlichem Maße wirtschaftlich von den Nachfrageentwicklungen im Fremdenverkehr abhängig. Die grundsätzliche Vernetztheit der vier touristischen Kernfunktionen im Zusam­ menhang mit der dazugehörigen Infrastruktur hat in der jüngeren Vergangenheit da­ zu geführt, einzelne bzw. die gesamten Kernfunktionen der touristischen Wertschöp­ fungskette zu bündeln und im Rahmen vertikaler, betrieblicher oder überbetrieblicher Zusammenarbeit zu einer integrierten Vermarktungsleistung zusammenzufassen. So sind bspw. auf der Ebene überbetrieblicher Zusammenarbeit zunehmend gemeinsame Vermarktungsanstrengungen zwischen den verschiedenen Bereichen zu beobachten, die in der Literatur unter dem Stichwort Destinationsmanagement subsumiert werden. https://doi.org/10.1515/9783110666663-001

2 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig Kernfunktionen Institutionen

Reine Tourismusbetriebe

Infrastruktur

Tourismusspezialisierte Betriebe

Tourismusabhängige Betriebe

Distribution/ Packaging

Transport

Beherbergung/ Verpflegung

Touristische Nebenleistung

• Reisevermittler • Reiseveranstalter • Fremdenverkehrsämter und -verbände etc.

• Kongress- und • Airlines • Hotel, Pension, Tagungswesen Gasthof, sonsti• Bahn ges Beherber• Messen und • Schifffahrt gungsgewerbe Ausstellungen • Straßengeb. • Gastronomie und • Kuren und Verkehr sonstiges Bäderwesen • Terminalbetreiber Gastgewerbe

Reservierungssysteme

Transportsysteme (Straße, Schiene etc.) Fremdenverkehrsort/Destination

• Marktforschungs- • Produktion institute ‒ Fahrzeugbau ‒ Anlagenbau • Werbeagenturen • Dienstleistung • Etc. ‒ Autovermieter ‒ Gepäckträger

• Produktion • Produktion ‒ Souvenirindustrie ‒ Möbel ‒ Reiseausrüster ‒ Küchentechnik • Dienstleistung • Dienstleistung ‒ Berater ‒ Fremdenführer ‒ Versicherung ‒ Architekten

• Marktforschungsinstitute • Werbeagenturen • Etc.

• Gastronomie • Handel

• Bergbahnen • Skilifte • Fähren • Tankstellen • Etc.

• Produktion ‒ Sportartikelindustrie ‒ Fotoindustrie • Dienstleistung ‒ Kulturanbieter ‒ Spielbanken

Abb. 1.1: Bezugsrahmen des Tourismus (Schultze 1993, S. 73).

Auf einzelbetrieblicher Ebene lässt sich dieses Phänomen der Wertkettenverknüp­ fung, beispielhaft an der Entwicklung der Preussag AG festmachen, die seit Mitte 2002 als TUI (Touristik Union International) firmiert. Neben dem betriebswirtschaftlich bemerkenswerten strategischen Wandel vom Stahlunternehmen zu einem Touristik­ anbieter spiegelt sich im Portfolio der TUI AG die Entwicklung zu einem integrierten Touristikkonzern mit Zugriff auf alle Kernfunktionen der touristischen Wertschöp­ fungskette wider. So ist die Hoteltochter der TUI AG, die TUI Hotels & Resorts, zurzeit mit 381 Hotels und 105.504 Zimmer in über 24 Ländern nicht nur die größte deutsche Hotelkette, sondern firmiert darüber hinaus auch als die größte europäische Ferien­ hotelkette und ist im Größenvergleich der weltweit größten Hotelgesellschaften auf Rang 16 platziert (Stand 2018; IHA 2019, S. 244).

1.2 Begriff und Erscheinungsformen von Hotelunternehmen Eine exakte wissenschaftliche und juristische Definition des Begriffs Hotel gestaltet sich aufgrund der Vielfalt der Leistungsfacetten im Hotel- und Gastgewerbe als au­ ßerordentlich schwierig. Konstitutives Merkmal und Hauptleistung eines jeden Hotels ist unbestritten, das Bedürfnis nach Beherbergung und Verpflegung zu befriedigen, wobei die Beherbergungsfunktion als der wesensbestimmende Teil eines Hotelunter­

1.2 Begriff und Erscheinungsformen von Hotelunternehmen | 3

nehmens gilt. Das Verhältnis, in dem beide Leistungen zueinander stehen, kann sehr verschieden sein und setzt sich – wie später noch dargestellt – aus einer Vielzahl von Kombinations- und Einzelleistungen zusammen. Innerhalb der Beherbergungsunter­ nehmen lassen sich die Beherbergungsformen in zwei Gruppen einteilen, die sich aus den Entwicklungen und Anforderungen der touristischen Nachfrage ergeben ha­ ben: die traditionelle Hotellerie einerseits und die ergänzende Hotellerie (Parahotel­ lerie) andererseits. Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) bzw. das Statistische Bundesamt differenzieren dabei in ähnlicher Form, indem einerseits das klassische Beherbergungsgewerbe (Hotels, Hotels Garni, Pensionen, Gasthöfe) und andererseits das sonstige Beherbergungsgewerbe (Camping, Ferienhäuser etc.) unter­ schieden werden. Abbildung 1.2 gibt einen Überblick über die Systematik der Beher­ bergungsformen.

Beherbergung

Hotellerie

Parahotellerie

Synonyme: Traditionelle Hotellerie Klassische Hotellerie Hôtellerie proprement dite

Synonyme: Sonstiges Beherbergungsgewerbe Ergänzende Hotellerie Hébergement complémentaire

• Hotel • Gasthof • Pension • Motel

• Appartement • Ferienwohnung/-haus • Camping/Caravaning • Jugendherbergen • Sonstige Kollektivunterkünfte

Hybride Hotellerie (Beherbergungsformen)

Aparthotel, Hostellerie, Serviced Appartements, Fraktale/Fragmentierte Hotellerie etc. Abb. 1.2: Systematik der Beherbergungsformen (in Anlehnung an Kaspar 1982, S. 77; modifiziert).

Die wesentlichen Unterschiede der Beherbergungsformen und Betriebsarten im Be­ reich der klassischen bzw. traditionellen Hotellerie und der Parahotellerie sind dabei Folgende (Hänssler 2016, S. 50 f.; DEHOGA 2019a):

4 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

Klassische Hotellerie – Hotel/Hotel garni Ein Hotel ist ein Beherbergungs- und Verpflegungsbetrieb der über die entspre­ chende Einrichtung für den Aufenthalt, die Unterkunft sowie die Verpflegung sei­ ner Gäste (oftmals auch Passanten) verfügt. Ein Hotel garni ist hingegen ein Ho­ telbetrieb, der Beherbergung, Frühstück, Getränke und höchstens kleine Speisen ausschließlich für seine Hausgäste anbietet. – Gasthof Der Gasthof ist üblicherweise ein ländlicher Gastronomiebetrieb, der Speisen und Getränke anbietet und auch einige Unterkünfte bereithält. – Motel Das Motel ist ein Hotel mit einem auf Kraftfahrer ausgerichteten Standort und na­ he gelegener Parkmöglichkeit. – Pension Eine Hotelpension/Pension ist ein Betrieb, der sich von den Hotels durch einge­ schränkte Dienstleistungen unterscheidet. Mahlzeiten werden nur an Hausgäste abgegeben. Die Bezeichnung Hotelpension ist häufiger in Städten zu finden. Ein Fremdenheim ist ein Pensionsbetrieb einfacher Art.

Parahotellerie – Appartement/Ferienwohnung/Ferienhaus Ein Appartement bzw. eine Ferienwohnung ist eine abgeschlossene Unterkunft innerhalb eines Hauses mit eigenem Sanitärbereich und Selbstverpflegungsein­ richtung, in der zum vorübergehenden Aufenthalt Gäste aufgenommen werden. – Camping (Caravaning) Camping/Caravaning umfasst das Übernachten auf einem Campingplatz mit ei­ nem Zelt oder Wohnwagen (Caravan) bzw. Wohnmobil. – Jugendherberge Eine Jugendherberge ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem in erster Linie junge Leute zu meist kurzfristigem Aufenthalt aufgenommen und in dem Speisen und Getränke nur an Hausgäste abgegeben werden. Jugendherbergen bieten Program­ me und Aktivitäten für zwanglose pädagogische oder der Erholung dienende Zwe­ cke an. – Sonstige Kollektivunterkünfte Zum Beispiel Erholungs-, Ferien- und Schulungsheime, Ferienzentren, Hütten oder Bergalmen, die auch für den kurzfristigen Aufenthalt von Gästen kollektive Zimmer- und Bettenstrukturen sowie Verpflegungsleistungen bereitstellen. Zwischen traditioneller und ergänzender Hotellerie entwickeln sich jedoch zuneh­ mend hybride Formen der Beherbergung, sodass eine eindeutige Zuschreibung und Klassifizierung oftmals erschwert ist. In Abhängigkeit von Hotelkonzept, Katego­

1.2 Begriff und Erscheinungsformen von Hotelunternehmen | 5

rie, Zimmer- und Bettenstruktur, Zimmergrößen, Länge des Aufenthalts, Serviceund Leistungsangebot entziehen sich immer mehr Betriebe einer klaren Verortung bzw. entstehen neue Beherbergungsformen, die mit klassischen Merkmalen und Zu­ schreibungscharakteristiken kaum mehr zu erfassen sind. Aparthotels und Serviced Appartements mit allen erdenklichen Niveaus des hoteltypischen Service- und Leis­ tungsangebots, Hostels, die in Bezug auf Lifestyle, Design und Luxus kaum mehr von der Economy-Hotellerie zu unterscheiden sind, sowie sog. fraktale bzw. fragmentierte Hotels, die ein dezentrales Zimmerangebot bewirtschaften (z. B. Grätzl Hotels) oder Sharing-Economy-Konzepte, die zunehmend hoteltypische Leistungen erbringen, sind nur einige Beispiele, die zeigen, dass sich die eindeutige Zuordnung in Hotellerie und Parahotellerie zunehmend schwieriger gestaltet. Eine weitere Dimension des Hotelbegriffs sind bestimmte Standards, die in den zahlreichen Bemühungen um eine Definition als Beschreibungsmerkmale herausge­ stellt werden. Die Standards sind eine Funktion der Bedürfnisse des Hotelgastes, der Anforderungen des Gesetzgebers und der Verbände sowie der Beurteilungskriterien unabhängiger oder von den Hoteliers bestellten Bewertungsinstanzen (Schultze 1993, S. 68). Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband DEHOGA beschreibt Hotelunter­ nehmen derzeit wie folgt: Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem eine Rezeption, Dienstleistungen, tägliche Zim­ merreinigung, zusätzliche Einrichtungen und mindestens ein Restaurant für Hausgäste und Pas­ santen angeboten werden. Ein Hotel sollte über mehr als 20 Gästezimmer verfügen. (DEHOGA 2019e)

Die Schwierigkeit, den Hotelbegriff exakt zu definieren, findet in den Bemühungen um eine möglichst vollständige Erfassung der zahlreichen Hoteltypen ihre Fortsetzung.

Differenzierungskriterien

Kundenbezogen

Kriterien

Hoteltypen

• Aufenthaltszweck − Geschäft − Ferien • Zielgruppe • Aufenthaltsdauer • Qualitätsanspruch

Tagungshotel Ferienhotel Familienhotel Residenzhotel Luxushotel

Unternehmensbezogen

Standortbezogen

Kriterien

Hoteltypen

Kriterien

Hoteltypen

• Kategorie • Betreiberform

1, 2, 3, 4, 5 Sterne Eigentum-, Franchise-, Pacht-, Managementbetrieb

• Infrastruktur

Flughafenhotel Bahnhofhotel Motel

• Standort

Stadthotel Land-/Berghotel Seehotel

• Öffnungsdauer

Zweisaison-/ Einsaison-Betrieb

Abb. 1.3: Typologie von Hotelunternehmen (Gardini 2015, S. 33).

6 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

So lassen sich die vielfältigen Erscheinungsformen in der Hotellerie durch einen mehr­ dimensionalen Ansatz erfassen, der nach kunden-, unternehmens- und standortspe­ zifischen Kriterien differenziert. Ein Hotel kann dabei auch mehrere der aufgeführten Kriterien gleichzeitig in sich vereinigen (Abb. 1.3).

1.3 Branchenstruktur der Hotellerie Der deutsche Hotelmarkt gilt mit ca. 30.000 Hotels, ca. 29 Milliarden Euro Umsatz im Bereich der klassischen Hotellerie, ca. 500.000 Beschäftigten und einem potenziellen Marktvolumen von ca. 663 Millionen verfügbaren Betten im Jahr 2018 zwar als einer der attraktivsten, aber auch als einer der schwierigsten Märkte in Europa. So prägten große Überkapazitäten seit der Wiedervereinigung lange Zeit das Bild, so wie auch lan­ ge Rezessionsphasen seit den 1990er-Jahren dazu geführt haben, dass der deutsche Hotelmarkt seit 1995 nur in fünf Jahren nennenswerte Wachstumsraten von mehr als 1 % erzielt hat, wobei das bereits auch die Sondereffekte durch die Fußballweltmeis­ terschaft im Jahr 2006 mit einbezieht. Nach der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 hat der deutsche Hotelmarkt jedoch in den vergangenen zehn Jahren eine sehr positive Entwicklung erfahren und in dieser Zeit seit 2009 ca. 40 % an Umsatzwachstum zugelegt (DEHOGA 2019b; IHA 2019). Um die Branchenstruktur der Hotellerie im Detail zu beleuchten, ist es sinnvoll, zunächst die Betriebsarten und Grö­ ßenverhältnisse in Bezug auf die Marktteilnehmer zu untersuchen, um im Anschluss daran auf die Markt- und Wettbewerbsverhältnisse eingehen zu können.

Betriebe gesamt 222.740

Beherbergungsgewerbe Umsatz gesamt 89,7 Milliarden Euro (netto)

43.939 Betriebe 591.000 Beschäftigte 32,1 Milliarden Euro (35,8 %)

Beschäftigte gesamt ca. 2.360.000* * inkl. 52.285 Auszubildende

48,4 Milliarden Euro (53,8 %)

Gaststättengewerbe 165.044 Betriebe 1.481.000 Beschäftigte

9,3 Milliarden Euro (10,4 %)

Kantinen/Caterer 13.757 Betriebe 288.000 Beschäftigte

Abb. 1.4: Umsätze, Marktteilnehmer und Beschäftigte im Gastgewerbe im Jahr 2018 (DEHOGA 2019b,c).

1.3 Branchenstruktur der Hotellerie

|

7

Umsatzentwicklung in der Hotellerie Einen ersten Einblick in die Branchenstruktur der Hotellerie in der Bundesrepublik Deutschland vermittelt der gastgewerbliche Zahlenspiegel des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbands (Abb. 1.4). Die Umsatzentwicklung im Beherbergungsgewerbe stellt sich im vergangenen Jahrzehnt dabei wie folgt dar (Abb. 1.5). Umsatz im Beherbergungsgewerbe in Mrd. Euro (netto) 35,0

3,5

30,0 3,4 3,2 25,0

3,1

3,1

3,4

3,3

3,0

3,0 2,9 20,0

15,0

10,0

20,7

22,1

23,0

2010

2011

23,8

24,0

24,8

2012

2013

2014

28,6

26,7

27,5

25,7

2015

2016

2017

2018

5,0

0,0 2009

Hotellerie

sonstiges Beherbergungsgewerbe

Abb. 1.5: Umsatzentwicklung im Beherbergungsgewerbe 2009 bis 2018 (DEHOGA 2019b).

Betriebsarten und Größenklassen in der Hotellerie Als Maßstab für Größenverhältnisse in der Hotellerie lassen sich die Anzahl der Zim­ mer bzw. Betten, der Umsätze oder die Anzahl der Beschäftigten heranziehen. Hierbei wird nach Betrieben der Klein-, Mittelstands- und Großhotellerie unterschieden, ohne dass es jedoch hierfür eine einheitliche quantitative Systematik bzw. offizielle Größen­ klassifikation der Hotelunternehmen gäbe. Darüber hinaus ist die Datenlage in Bezug auf die exakte Zahl und Art der verschiedenen Beherbergungsformen, Betriebsarten und Betriebsgrößen unbefriedigend und weist je nach Quellenlage unterschiedliche Dimensionen auf. Hier soll zwar auf die Angaben des aktuellen IHA-Branchenreports rekurriert werden, der sich wiederum zumeist auf Daten des Statistischen Bundesamts bezieht, allerdings ergeben sich auch hier aufgrund definitorischer Unklarheiten Ab­ weichungen in Bezug auf die tatsächliche Zahl der Betriebe des klassischen Beherber­ gungsgewerbes in Deutschland. Nach Lesart des IHA-Branchenreports lassen sich für

8 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

das klassische Beherbergungsgewerbe (traditionelle Hotellerie) im Jahr 2018 folgende Strukturen in Deutschland identifizieren (Abb. 1.6):

Durchschnittlich ca. 48 Zimmer/ 91 Betten pro Hoteleinheit

Hotel

Betriebe Zimmer Betten

Hotel Garni 12.556

Gasthöfe

6.671

Pensionen

Klassische Hotellerie Gesamt

6.255

4.627

30.109

613.610

214.251

88.034

60.620

976.515

1.148.292

397.135

160.167

111.526

1.817.120

Abb. 1.6: Die Struktur der klassischen Hotellerie nach Betriebsarten im Jahr 2018 (IHA 2019, S. 45).

In Bezug auf die hotelspezifischen Betriebsgrößenklassen weisen die aktuellen Zah­ len des IHA-Branchenreports im Jahr 2018 für das klassische Beherbergungsgewerbe ca. 30.000 Hotelunternehmen aus (zum Teil werden allerdings auch 32.317 oder 31.750 vom Statistischen Bundesamt genannt; IHA 2019, S. 44 f.), von denen momentan ca. 85 % (2008: 90 %) über weniger als 49 Zimmer verfügen, was den mittelständischen Charakter der Hotellerie unterstreicht (Abb. 1.7). Allerdings gilt es anzumerken, dass die durchschnittlichen Hotelbetriebsgrößen in den vergangenen zehn Jahren auf Zim­ merbasis um ca. 17 % (von 41 auf 48) und auf Bettenbasis um ca. 25 % (von 73 auf 91) gestiegen sind. Zurzeit gibt es in Deutschland jedoch nur 24 Hotels mit einer Zimmer­ kapazität über 500 Zimmern und nur drei mit einer Kapazität von mehr als 1.000 Zim­ mern. Neben dem Park Inn Alexanderplatz in Berlin mit 1.012 Zimmern und dem She­ raton Frankfurt Hotel Towers am Frankfurter Flughafen mit 1.008 Zimmern weist das Klassische Hotellerie nach Betriebsgrößenklassen Hotels Betriebsgrößenklassen 2012

2018

0 bis 49 Zimmer

30.339

27.105

50 bis 99 Zimmer

2.606

2.684

100 bis 249 Zimmer

1.395

1.698

238

263

34.578

31.705

von ... bis

250 und mehr Zimmer Summe

ca. 85 % der Hotels haben weniger als 49 Zimmer

Abb. 1.7: Die klassische Hotellerie nach Betriebsgrößenklassen in den Jahren 2012 und 2018 (IHA 2019, S. 44).

1.3 Branchenstruktur der Hotellerie

| 9

derzeit größte und umsatzstärkste deutsche Hotel – das Estrel Residence & Congress Hotel Berlin – mit 1.125 Zimmern (und 800 in Planung) und 2.250 Betten Dimensionen auf, die in der klein- und mittelständischen Hotellerie in Deutschland kaum anzutref­ fen sind. Andere Größenordnungen findet man bspw. in den USA, wo Hotelunternehmen mit einer Kapazität von unter 300 Betten als klein, unter 600 als mittel und erst Hotels mit einer Kapazität von über 600 Betten als Großbetriebe angesehen werden (Horwath et al. 1970, S. 456 f.). Das zurzeit größte Hotel der Welt ist dabei das First World Hotel in Genting, Malaysia mit 7.351 Zimmern, während sich von den zwanzig größten Hotels der Welt über die Hälfte in Las Vegas befinden. Betrachtet man im Weiteren die Umsatzsteuerstatistik im Hotelgewerbe im Detail, zeigt sich, dass Beherbergungsbetriebe der klassischen Hotellerie verglichen mit an­ deren Wirtschaftszweigen mit ca. durchschnittlich 850.000 Millionen Euro Jahresum­ satz relativ geringe Umsätze aufweisen (Stand 2018). Überträgt man im Weiteren die Zahlen der Umsatzsteuerstatistik auf die Größenklassifikation des Handelsrechts für Kapitalgesellschaften, wie sie das HGB in § 267 vorsieht, so stellt man fest, dass knapp 95 % aller Hotelunternehmen in Deutschland am Umsatz gemessen zu den kleinen Gesellschaften zählen würden. Die Größenklassifikation nach Umsatz in der traditio­ nellen Hotellerie in Deutschland ergibt für das Jahr 2016 das in Abbildung 1.8 darge­ stellte Bild. Steuerpflichtige Hotelunternehmen und deren Umsatzanteile nach Umsatzgrößenklassen von 2005 bis 2016 Umsatzgrößenklassen 2005

Anteil Hotels 2010

2016

17.500 bis 250.000 Euro

72,5 %

70,8 %

61,8 %

250.000 bis 1.000.000 Euro

22,0 %

22,0 %

27,2 %

5,5 %

7,1 %

11,0 %

100,0 %

100,0 %

100,0 %

von ... bis

1.000.000 Euro und mehr Summe

ca. 90 % der Hotels haben weniger als 1 Million Euro Umsatz Abb. 1.8: Die klassische Hotellerie nach Umsatzgrößenklassen in den Jahren 2005–2016 (Statistisches Bundesamt 2007, 2012, 2019).

10 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

Top Ten der Hotelbetriebe und Hotelgruppen Betrachtet man die deutsche Hotellerie auf einzelbetrieblicher Ebene bzw. auf der Ebe­ ne der Hotelgruppen, ergeben sich für die Top Ten der Hotelbetriebe bzw. Hotelgrup­ pen in Deutschland folgende Größenordnungen (Tab. 1.1): Tab. 1.1: Die zehn umsatzstärksten Hotelbetriebe und Hotelgruppen in Deutschland 2018 (Stauss 2018). Rang Hotelbetrieb 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10

Estrel Residence & Congress Hotel, Berlin Hotel Bayerischer Hof, München Hotel Adlon Kempinski, Berlin Sheraton Hotel & Towers, Frankfurt/Main InterContinental Berlin, Berlin Hotel Kempinski Vierjahreszeiten, München Hilton Berlin The Westin Grand, München Ferienpark Weissenhäuser Strand Sport- und Kurhotel Sonnenalp, Ofterschwang

Nettoumsatz 2018 in Millionen Euro

Hotelgruppe

70,6

49,5

Accor Hotellerie 1.232,0 Deutschland GmbH InterContinental Hotels 685,5 Group Best Western Hotels 702,7 Deutschland GmbH Steigenberger Hotels AG 495,6

45,0

H-Hotels

420,0

43,5

GCH Hotels Group

410,2

39,9

395,4

39,5

Maritim Hotelgesellschaft GmbH Event Hotels

39,0

Hilton Worldwide

334,0

38,6

NH Hoteles Deutschland GmbH

313,0

62,8 55,0

Nettoumsatz 2018 in Millionen Euro

373,2

1.4 Organisationsformen in der Hotellerie In der Hotellerie werden – wie in Tabelle 1.2 überblickartig dargestellt – mit der Indi­ vidualhotellerie, der Kettenhotellerie und den Hotelkooperationen unterschiedliche Organisations- und Wettbewerbsformen unterschieden. Im Folgenden werden diese Organisationsformen kurz skizziert: Individualhotellerie Die Individualhotellerie und damit das in privater Hand geführte Hotel ist für die meisten Märkte Europas ein charakteristisches Strukturmerkmal. Unter einem Ei­

1.4 Organisationsformen in der Hotellerie

|

11

gentums- bzw. Privathotel wird das traditionelle Hotel verstanden, bei dem sich Immobilie (Grundstück, Gebäude) und operatives Geschäft, sprich die Betreibung des Hotels, in einer Hand befinden (z. B. Sonnenalp, Hotel Bareiss, Traube Tonbach). Die Rechtsform der Hotelunternehmen ist in der Regel die der Einzelunternehmen; Personen- oder Kapitalgesellschaften sind zumeist nur bei großen Betriebseinhei­ ten anzutreffen. Der Hoteleigentümer trägt das volle unternehmerische Risiko, mit entsprechender Umsatz-, Kosten-, Gewinn- und Personalverantwortung. Tab. 1.2: Unterscheidungsformen von Hotelunternehmen (Gruner et al. 2008, S. 161). Hotelunternehmen Individual­ hotellerie

Markenhotellerie Hotelkooperation

Hotelkette Franchisehotel

Filialsystem

Hotelkonzern

Einzelbetrieblich Mehrbetrieblich

Mehrbetrieblich

Mehrbetrieblich

Mehrbetrieblich

Rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Hotels

Vertikaler Zusammen­ schluss recht­ lich und wirt­ schaftlich selbstständiger Hotels

Unternehmen mit mehre­ ren rechtlich unselbststän­ digen Hotels (Filialbetriebe)

Rechtlich selbstständige und zumeist wirtschaftlich abhängige Hotels unter einheitlicher Leitung

Horizontaler Zusam­ menschluss rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Ho­ tels; teilweise gehören Konzernhotels zugleich einer Hotelkooperation an (z. B. ist das Münch­ ner Rocco Forte The Charles Hotel zudem ei­ nes der Leading Hotels of the World)

Hotelketten Unter einer Hotelkette wird eine Gruppe von Hotelbetrieben bzw. -unternehmen ver­ standen, die organisatorisch unter einheitlicher und zentraler Leitung operieren, am Markt unter gleichem Namen auftreten und hinsichtlich ihres Angebots den gleichen qualitativen Standard bieten (z. B. Steigenberger Hotels und Resorts, NH Hoteles, Hil­ ton, Intercontinental, Marriott). Hotelketten können dabei – wie in Tabelle 1.2 darge­ stellt – entweder als Filial- bzw. Franchisesystem oder als Hotelkonzern organisiert sein. Charakteristisch ist hierbei, dass wesentliche betriebswirtschaftliche Teilfunk­ tionen, wie z. B. Werbung, Marktforschung oder Qualitätsmanagement, aus den ein­ zelnen Häusern ausgegliedert und der Kettenzentrale übertragen sind. Hotelketten können dabei auch unterschiedliche Qualitätssegmente bedienen, wobei die einzel­ nen Hotels nach dem Grad ihrer Ausstattung und des Serviceangebots unter bestimm­ ten Markennamen zusammengefasst werden (z. B. Accor mit Sofitel, Pullmann, Mer­ cure, Novotel, Ibis u. a.). Je nach Organisationsform der Hotelketten bzw. Hotelkon­

12 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

zerne gibt es zum einen reine Betreibergesellschaften, die sich ausschließlich auf das Management von Hotelunternehmen spezialisiert haben, oder es gibt Hotelketten, die sowohl das Immobilienvermögen (Grundstück, Gebäude) als auch das operative Ge­ schäft kontrollieren (siehe Kapitel 5). In der Praxis existieren zahlreiche Mischformen zwischen diesen gegensätzlichen Ansätzen. Hotelkooperationen Hotelkooperationen verkörpern eine je nach Kooperation mehr oder weniger forma­ lisierte Form des Zusammenschlusses von Einzelunternehmen, bei der die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der Einzelhotels erhalten bleibt. Ziel von Hotel­ kooperationen ist es, über gemeinsame Aktivitäten eine werbewirksame Marke aufzu­ bauen, den Verkauf zu intensivieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, um derart ein Gegengewicht zu den finanzstarken internationalen Hotelketten zu schaf­ fen (z. B. Romantik Hotels, Viabono, Familotels). Zurzeit sind in Deutschland 56 Ho­ telkooperationen aktiv, in denen 8.752 einzelne, rechtlich selbstständige Hotels im In- und Ausland zu einem Verbund im Sinne einer institutionalisierten Vermarktungs­ kooperation zusammengeschlossen sind (IHA 2019, S. 241). Die Aufnahme in eine Hotelkooperation ist an bestimmte Auflagen und Kriterien gebunden, die von der Ver­ marktungszentrale („Systemkopf“) festgelegt werden (z. B. Eigentümerstruktur, Klas­ sifizierungsniveau, Betriebstyp, Standort, Marktfokus, Ambiente). Die Mitgliedschaft in einer Hotelkooperation ist mit unterschiedlichen Kostenkomponenten verbunden, deren Struktur und Zusammensetzung sich kooperationsabhängig unterscheidet. In der Regel sind jedoch eine einmalige Aufnahmegebühr, laufende Mitgliedsbeiträge, Kosten für das Reservierungssystem und Umlagen für bestimmte Marketing- und PRAktivitäten zu entrichten. Markenhotellerie Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) und der Hotelverband Deutschland (IHA) differenzieren dabei nicht mehr zwischen Hotelgesellschaften bzw. Hotelketten und Hotelkooperationen, sondern haben hierfür den Begriff der Markenhotellerie geprägt. Unter diesem Oberbegriff werden Hotelgesellschaften und Hotelgruppen geführt, die – über mindestens vier Hotels verfügen, – wovon sich mindestens eins in Deutschland befindet und – die mit einer Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt operieren, die sich unter anderem im Hotelnamen dokumentiert (IHA 2019, S. 224). Auch wenn der Begriff der Markenhotellerie aus Markengesichtspunkten nicht kritik­ frei ist, hat er sich aus Vereinfachungsgründen und Gründen der Markttransparenz durchgesetzt, da die zahlreichen Kooperationen in der Hotellerie sich im Marktver­ halten und Marktauftritt zunehmend den Kettenhotels angleichen und die Grenzen

1.5 Qualitätskategorien und Hotelklassifizierung

| 13

zwischen Kette und Kooperation aus Kundensicht immer mehr verschwimmen. Ge­ genwärtig werden 166 Unternehmen mit 4.248 Betrieben auf dem deutschen Markt ge­ zählt, die der genannten Definition der Markenhotellerie genügen (IHA 2019, S. 230), wobei hier auch unklare definitorische Abgrenzungen zu Doppelzählungen führen. Tabelle 1.3 zeigt die zehn größten Hotelanbieter auf dem deutschen Hotelmarkt nach Anzahl der Betriebe aus dem Bereich der Markenhotellerie. Tab. 1.3: Top Ten der deutschen Markenhotellerie 2018 nach Anzahl Hotels (IHA 2019, S. 237). Gesellschaft

Markenname(n)

Hotels

Zimmer

in Deutschland 1.

Accor Hospitality Germany

2.

Best Western Hotels Deutschland

3. 4.

B&B Hotels NOVUM Hospitality GmbH

5. 6. 7. 8. 9. 10.

GCH Hotel Group Wyndham Hotel Group Ringhotels Romantik Hotels & Restaurants Top International Hotels GmbH Akzent Hotels e. V.

Sofitel, Suitehotel, Novotel, Mercure, Ibis, Adagio etc. Best Western, Vibe, Best Western Premier B&B NOVUM Hotels, Select Hotels, niu Hotels Holiday Inn, Radisson, Wyndham etc. Wyndham, Tryp Hotel, Super8 etc. Ringhotels Romantik Hotels & Restaurants Top International Akzent

361

48.808

222

24.129

123 111

12.556 10.331

109 108 105 103 96 92

16.446 14.788 7.006 4.110 7.200 3.448

1.5 Qualitätskategorien und Hotelklassifizierung Charakteristisch für die Hotellerie ist die Klassifikation von Hotels nach Angebotsbzw. Qualitätskategorien. Die entscheidende Kategorisierungsaufgabe besteht darin, die Vielfalt gastgewerblicher Angebotsformen zu ordnen, um dadurch in- und aus­ ländischen Touristen Vergleichsmöglichkeiten zu verschaffen. Die vom Gesetzgeber oder von der betreffenden Standesorganisation vorgenommene objektive Unterneh­ mensklassifikation dient demnach der Preis- und Leistungstransparenz für den Kon­ sumenten. Aber auch aus der Sicht der Hotellerie bietet eine objektive Klassifikation eine Reihe von Vorteilen. So ist bspw. eine offizielle Unternehmensklassifikation – in Verbindung mit der stets einhergehenden Preisnormierung – als objektives Werbear­ gument für einen bestimmten Qualitätsstandard zu betrachten. Des Weiteren schafft eine Unternehmens- und Preisklassifikation die Voraussetzungen, Betriebsvergleiche durchzuführen, und ermöglicht jedem Unternehmen, die eigene Leistungsfähigkeit zu überprüfen sowie die Wettbewerbsfähigkeit im Hinblick auf die Konkurrenz zu be­ urteilen.

14 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

Komfort

Luxury • • • • • • • • • • • •

24 Stunden besetzte Rezeption, mehrsprachige Mitarbeiter Wagenmeisterservice Concierge, Hotelpagen Empfangshalle mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice Personalisierte Begrüßung mit frischen Blumen oder Präsent auf dem Zimmer Minibar und 24 Stunden Speisen und Getränke im Roomservice Körperpflegeartikel in Einzelflakons Internet-Endgerät auf dem Zimmer auf Wunsch Safe im Zimmer Bügelservice (innerhalb einer Stunde), Schuhputzservice Abendlicher Turndownservice Mystery-Guesting

• 14 Stunden besetzte separate Rezeption, 24 Stunden erreichbar, zweisprachige Mitarbeiter (deutsch/englisch) • Sitzgruppe am Empfang, Gepäckservice • Getränkeangebot auf dem Zimmer • Auf Wunsch (mobiles) Telefon auf dem Zimmer • Haartrockner, Papiergesichtstücher • Ankleidespiegel, Kofferablage • Nähzeug und Schuhputzutensilien auf Wunsch, Waschen und Bügeln der Gästewäsche • Zusatzkissen und -decke auf Wunsch • Systematischer Umgang mit Gästebeschwerden

Standard • • • • • • •

Frühstücksbuffet Leselicht am Bett Internetzugang auf dem Zimmer oder im öffentlichen Bereich Kartenzahlung möglich Schaumbad oder Duschgel Wäschefächer Angebot von Hygieneartikeln (Zahnbürste, Zahncreme, Einmalrasierer etc.)

First Class • 16 Stunden besetzte separate Rezeption, 24 Stunden erreichbar • Lobby mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice, Hotelbar • Frühstücksbuffet oder Frühstückskarte mit Roomservice • Minibar, 16 Stunden Getränke im Roomserviceoder Maxibar auf jeder Etage • Sessel/Couch mit Beistelltisch • Bademantel, Hausschuhe auf Wunsch • Kosmetikartikel (z. B. Duschhaube, Nagelfeile, Wattestäbchen), Kosmetikspiegel, großzügige Ablagefläche und Heizmöglichkeit im Bad

Tourist • Alle Zimmer mit Dusche/WC oder Bad/WC • Tägliche Zimmerreinigung • Alle Zimmer mit TV samt Fernbedienung sowie Tisch und Stuhl • Seife oder Waschlotion, Badetücher • Empfangsdienst • Dem Hotelgast zugängliches Telefon • Erweitertes Frühstücksangebot • Getränkeangebot im Betrieb • Depotmöglichkeit

Abb. 1.9: Auszüge aus dem Kriterienkatalog der Hotelklassifizierung nach DEHOGA (Hotelsterne 2019a).

Die meisten Fremdenverkehrsländer verfügen über staatliche Einrichtungen oder Verbandsorganisationen, die über das Leistungs- und Qualitätsniveau des Hotels befinden und daraus eine Klassifizierung ableiten. Diese Systeme können entweder formeller oder informeller Natur sein, sie sind entweder staatlich oder privatrecht­ lich organisiert und sie sind entweder freiwilliger oder verpflichtender Natur. In der Bundesrepublik Deutschland wird erst seit 1996 von der DEHOGA eine einheitli­ che, formelle und privatrechtlich organisierte Klassifizierung vorgenommen, die für Hotelbetriebe – anders als bspw. in Österreich oder Südtirol – jedoch nicht zwin­ gend vorgeschrieben ist (Abb. 1.9). Seitdem wurde der Kriterienkatalog fortwährend aktualisiert und überarbeitet (zuletzt 2015), neue technische Innovationen wurden aufgenommen und alte nicht mehr zeitgemäße Standards entfernt. Momentan sind 8.083 Hotelbetriebe klassifiziert, was einem Anteil von ca. 25 % an der klassischen Ho­ tellerie entspricht. Die Mehrzahl der zertifizierten Hotels (92,4 %) sind dabei Betriebe in der 3- und 4-Sterne-Kategorie. Die Zertifizierung ist im Zeitalter des Online-Ver­ triebs auch ein wichtiges Suchkriterium in zahlreichen Internet-Hotelplattformen (z. B. booking.com, trivago.com) geworden und sichert zertifizierten Betrieben eine

1.5 Qualitätskategorien und Hotelklassifizierung

| 15

entsprechende Marktpräsenz, über die nicht zertifizierte Betriebe nicht verfügen. Darüber hinaus nehmen in Deutschland zahlreiche weitere private Anbieter entspre­ chende Klassifizierungen vor, die, obwohl teilweise nicht in der Fremdenverkehrs­ branche tätig, in der Veröffentlichung von Hotel- und Restaurantführern einen guten Werbeträger sehen (z. B. Varta, Michelin, Shell). Weltweit existieren derzeit ca. 100 verschiedene Klassifikationssysteme, wobei diese Hotelklassifizierungen sich unter­ schiedlichster Bewertungssystematiken (Sterne, Diamanten, Punkte, Prozente etc.) und inhaltlicher Bewertungskriterien bedienen. So liegen bspw. der deutschen Hotel­ klassifizierung insgesamt 230 Kriterien über die verschiedenen Kategorien zugrunde (hotelsterne.de 2019b). Die Kategorisierungs- und Klassifizierungsnotwendigkeit von Hotels ist nicht un­ umstritten (Rainer 2009). Die Hauptargumente der Klassifizierungskritik münden im Tatbestand, dass Klassifizierungen in obigem Sinne oftmals einem absoluten, ange­ botsorientierten Qualitätsbegriff folgen und nicht einem relativen, der charakterisiert durch die Erfüllung spezifischer Anforderungen die Kundenerwartungen in den Mit­ telpunkt der Betrachtung stellt. Qualität wird in derartigen Klassifizierungssystemen im Wesentlichen mit dem Vorhandensein und dem Zustand zählbarer Kriterien und Ausstattungsmerkmale assoziiert und somit inputorientiert aufgefasst. So entziehen sich vielfach neuere Hotelkonzepte immer mehr den Klassifikationsmöglichkeiten, da vielfach die Hardware zwar eine Einordnung in bestimmte Kategorien ermöglicht, die­ se aber nicht zwingend mit dem angebotenen Serviceniveau bzw. dem Produktkonzept übereinstimmen (z. B. 25hours, Motel One, Moxy, Ruby, prizeotel). Die Qualität des Outputs, sprich die subjektive Kundenzufriedenheit, die nicht zu­ letzt durch zahlreiche immaterielle bzw. qualitative Faktoren im Dienstleistungspro­ zess beeinflusst wird, bleibt bei derartigen Qualitätskategorien außen vor, sodass die Staats- bzw. Verbandsklassifizierungen aus Kundensicht nicht mehr als ein erster Ori­ entierungspunkt sind. Insofern werden existierende Hotelbeurteilungssysteme viel­ fach als nicht ausreichend marktorientiert, einengend, bürokratisch und nicht zeitge­ mäß angesehen. Im digitalen Zeitalter stehen dem Gast mittlerweile neben einer Fülle an Informationen der Anbieter zudem tagesaktuelle Bewertungen und Beschreibun­ gen von Gästen in zahlreichen Hotelbewertungsportalen zur Verfügung, die die be­ stehenden Systeme der deutschen Klassifizierung als relativ unflexibel erscheinen las­ sen. Darüber hinaus glauben viele Hotelgesellschaften/-ketten, dass aufgrund ihrer Produktsegmentierung und ihres Markennamens jegliche Beurteilungssysteme über­ flüssig geworden sind, insbesondere wenn es sich um international etablierte Marken handelt, die nationale Bewertungsschemata überschreiten. Dies zeigt sich in Entwick­ lungen in der internationalen Hotellerie, die mit prägnanten Klassifizierungsbegriffen bzw. Namenszusätzen im Markennamen eine gewisse Preis- und Leistungstranspa­ renz gegenüber den Kunden schaffen wollen (Budget, Limited Service, Economy Full Service, Mid Price-Full Service, First Class, Luxury, Plus, Superior etc.).

16 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

1.6 Deutsche Hotellerie im Wandel Die Hotelbranche in Deutschland hat sich bis dato – wie gezeigt – im Gegensatz zu den Entwicklungen in den USA bis in die heutige Zeit noch ihren Mittelstandscharakter be­ wahrt. Eine klein- und mittelständisch geprägte Struktur ist ein signifikanter Indikator für das Vorhandensein einer fragmentierten Branche. Porter charakterisiert eine frag­ mentierte oder zersplitterte Branche als Branchentypus, in dem [. . . ] die Wettbewerber weder signifikante Marktanteile besitzen noch das Branchenergebnis beeinflussen kön­ nen“ (Porter 1999, S. 249). Dieses Merkmal ist auch momentan für die Mehrzahl der weltweiten Hotelmärkte wesensbestimmend. Ein Blick auf die Branchenstrukturen al­ ler EU-Mitgliedstaaten zeigt, dass sich im Durchschnitt aller Länder die überwiegende Mehrheit der Gesamtkapazität in der europäischen Hotellerie im Besitz kleiner, unab­ hängiger Familienbetriebe befindet (Gardini 2015, S. 399). In der Budgethotellerie (1 bis 2 Sterne) sind zurzeit bspw. in Deutschland noch ca. 96 % der Hotels individuell geführte Hotels, in Italien sogar 98 % (Nadrowski 2009, S. 156). Einschränkend muss hier jedoch berücksichtigt werden, dass eine differenzierte Betrachtung der verschie­ denen Sternekategorien und Standorte unterschiedlich hohe Konzentrationsmaße er­ gibt. So dominiert in den städtischen Ballungszentren oftmals die Kettenhotellerie das Hotelangebot, während in der Ferienhotellerie nach wie vor noch die unabhän­ gigen und inhabergeführten Einzelunternehmen überwiegen. Städte wie Frankfurt/ Main (74 %), Düsseldorf (65 %), Dresden (63 %) oder Berlin (57 %) weisen entspre­ chend hohe Konzentrationsgrade der markengebundenen Häuser in Deutschland auf (hotelbiz consulting 2003, S. 8). Momentan wird der Grad der Marktdurchdringung konzern- bzw. kooperationsgebundener Organisationseinheiten – sprich der Marken­ hotellerie in Europa – im Durchschnitt auf 25 % geschätzt, während in den USA der geschätzte Marktanteil der Hotelketten bzw. Kooperationen auf 70 % beziffert wird (TREUGAST 2018). Obwohl die deutsche Hotellerie im Vergleich zu anderen Hotelmärkten und an­ deren Wirtschaftszweigen noch einen relativ geringen Konzentrationsgrad aufweist, schreitet der Konzentrationsprozess seit den 1990er-Jahren verstärkt fort und wird in den nächsten Jahren mit weiteren Marktbereinigungen zulasten der Individual­ hotellerie verbunden sein. Die Wettbewerbsintensität zwischen Individual- und Ket­ tenhotellerie hat entsprechend deutlich zugenommen, und so finden sich in der öf­ fentlichen Diskussion verstärkt Beiträge (Tophotel 2015; Peters 2007; Gardini 2006), die den Strukturwandel in der Hotellerie thematisieren und deutschland- bzw. eu­ ropaweit einen merklichen Übergang von ehemals mittelständisch-fragmentierten Branchenstrukturen bzw. familien- und unternehmerzentrierten Hotelbetrieben hin zu konzern- bzw. kooperationsgebundenen Organisationseinheiten konstatieren: „[. . . ] the hotel sector in Europe has changed faster in the past ten years than any time of history“ (Harrison/Enz 2005, S. 356). Die in diesem Zusammenhang zitierten struk­ turellen Veränderungstreiber lassen sich – stark vereinfacht – sowohl im globalen

1.6 Deutsche Hotellerie im Wandel | 17

Umfeld als auch auf der Wettbewerbsebene folgendermaßen verorten (Gardini 2009a, S. 25): – eine voranschreitende Globalisierung der Hospitality-Industrie und die damit ver­ bundenen Fusionen, Übernahmen und Allianzen in vielen Märkten – Marktbereinigungen zulasten der mittelständischen Hotellerie, was langfristig zu Konzentrationsmaßen in der Hotelbranche führen wird, die sich den heutigen Verhältnissen in den USA annähern – veränderte Eigentumsstrukturen, die zu einer Neutarierung des Verhältnisses zwischen Betreibern, Investoren und Immobilienbesitzern führen und darüber hinaus einen starken Professionalisierungsdruck ausüben werden, mit klarer Ausrichtung auf ein ertrags- bzw. renditeorientiertes Management – Technologiesprünge, die sowohl auf lokaler wie auf globaler Ebene Operations (z. B. Informationstechnologie, Facility-/Utility-Management, Telekommunikati­ on) sowie Marketing und Vertrieb (z. B. Plattformökonomie, Digitales Marketing, Soziale Medien, Mobile Commerce, CRM) nachhaltig beeinflussen werden – demografische Entwicklung in vielen Industrieländern, die sowohl auf dem Ar­ beits- als auch dem Absatzmarkt in den nächsten 20 bis 30 Jahren zu massiven Veränderungen in den jeweiligen Angebots- und Nachfragestrukturen führen wird – Polarisierung und Vernischung der Märkte, was Hotelunternehmen immer deut­ licher vor die Notwendigkeit stellt, sich klar und konsequent im Wettbewerb zu positionieren Ohne Anspruch auf eine erschöpfende Benennung aller Veränderungstreiber und ohne im Einzelnen bei Betrachtung der aktuellen Strukturveränderungen auf die absolute oder relative Bedeutung dieser Umweltimpulse für die Hotellerie einzuge­ hen, verdeutlicht auch die Entwicklung der Markenhotellerie in den vergangenen 20 Jahren die zunehmende Bedeutung von markengebundenen Organisationsein­ heiten (Kooperationen und Ketten) gegenüber der klassischen Individualhotellerie. Unterzieht man die Konzentrationsentwicklungen in der deutschen Hotellerie einer näheren Betrachtung, so muss man zwischen einer mengenbezogenen (Kapazität) und einer wertbezogenen (Umsatz) Perspektive unterscheiden. Im Jahr 2018 waren – wie in Abbildung 1.10 dargestellt – 166 auf dem deutschen Markt agierende Hotel­ gesellschaften (Ketten und Kooperationen) bekannt, die im Sinne des genannten Markenbegriffs der DEHOGA als Markenhotellerie über 4.248 Betriebe verfügen. Diese Betriebe erwirtschafteten nach Schätzungen des Hotelverbands Deutschland (IHA) im Jahr 2018 zwischen 65 und 70 % des Gesamtumsatzes der Hotelbranche, obwohl sie mit 4.248 Beherbergungsbetrieben nur knapp 13,4 % (2007: 9,8 %) der Betriebe der Markenhotellerie stellen (IHA 2019, S. 242). Legt man anstelle der Umsatzzahlen die Zimmerkapazität zugrunde, so verzeichneten Ketten und Kooperationen im Jahr 2018 einen Marktanteil von 46,7 % (2007: 35,2 %) der Hotelkapazität in Deutschland.

18 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

2018: 166 Hotelgesellschaften mit 4.248 Beherbergungsbetrieben (Vorjahr 4.140) 6.000

250

200

4.000 150 3.000 100 2.000 50

1.000 0

Anzahl Hotelgesellschaften

Anzahl Hotels am Markt

5.000

19 8 19 8 8 19 9 90 19 9 19 1 9 19 2 9 19 3 94 19 9 19 5 9 19 6 9 19 7 9 19 8 9 20 9 00 20 0 20 1 0 20 2 0 20 3 0 20 4 0 20 5 0 20 6 0 20 7 0 20 8 0 20 9 10 20 1 20 1 12 20 1 20 3 14 20 1 20 5 1 20 6 *2 17 02 2

0

Hotels

Hotelgesellschaften

Abb. 1.10: Entwicklungsdynamik der Markenhotellerie in Deutschland von 1985 bis 2018 (IHA 2019, S. 231; TREUGAST 2018, S. 2 [Schätzung]).

Insofern verzeichnet der Markttrend im vergangenen Jahrzehnt einen deutlichen An­ stieg der markengebundenen Hotellerie und einen Rückgang der Individualhotellerie (TREUGAST 2018, S. 3 f.). Institutionelle Investoren fördern dabei das Wachstum der Markenhotellerie in Europa, und so werden sich Schätzungen zufolge die Strukturen in der Europäischen Union und somit auch in Deutschland zunehmend den Verhält­ nissen in den USA angleichen.

1.7 Grundlegende Strukturen und Akteure der internationalen Hotellerie Die Globalisierung in der Hotellerie zeigt in den vergangenen Jahrzehnten eine ungleichmäßige geografische Entwicklung. Sie äußert sich bspw. darin, dass die weltweite Hotelkapazität von 1980 bis 1997 insgesamt nur um ca. 77,9 % gestiegen ist, während die Boomregion Asien-Pazifik in diesem Zeitraum um beeindruckende 879 % zulegte. Dies hatte zur Folge, dass die Region Asien-Pazifik ihren weltweiten Marktanteil von 4,7 % im Jahr 1980 auf 27,8 % im Jahr 2014 rasant steigern konnte, während Europa und die USA ein wesentlich langsameres Wachstum der Hotelka­ pazitäten zu verzeichnen hatten (Euromonitor 2014). Auch wenn Europa weltweit nach wie vor den größten Anteil an Bettenkapazität auf sich vereinigt, ist der Markt­ anteil kontinuierlich gesunken, da andere Regionen in der jüngeren Vergangenheit im Fokus internationaler Expansionsprozesse standen. Der weltweite Hotelinvest­ mentmarkt verzeichnete dabei in den vergangenen Jahren eine deutlich über dem Durchschnitt der vorangegangenen Jahre liegende Performance. So wies der welt­

1.7 Grundlegende Strukturen und Akteure der internationalen Hotellerie

| 19

weite Hotelinvestmentmarkt in den Jahren 2016 bis 2018 mit über 60 Milliarden US-Dollar über den Betrachtungszeitraum von zehn Jahren absolute Höchstwerte auf (Abb. 1.11). So haben allein die zehn größten Hotelgesellschaften der Welt zwi­ schen 2006 und 2017 ca. 2,7 Millionen neue Zimmer geschaffen (Abb. 1.13), wobei das Wachstum, trotz deutlicher Wachstumsraten im asiatisch-pazifischen Raum, zuletzt in weiten Teilen nach wie vor vornehmlich in Nord- und Südamerika sowie in Europa und dem Mittleren Osten (EMEA) stattgefunden hat (Abb. 1.11). 2016

2017

2018*

Transaktionsvolumen in Milliarden US-Dollar

70 62,5 60

60

60

50

40 31 30

28

28 20,5

22

23

20 12,5 9

8,5

10

0 Amerika

EMEA

Asien-Pazifik

Weltweit gesamt

Abb. 1.11: Weltweites Transaktionsvolumen von Hotelimmobilien in den Jahren 2016 bis 2018 nach Regionen (in Milliarden US-Dollar) (Statista 2019, S. 14).

Betrachtet man die Verteilung der globalen Marktanteile in der weltweiten Hotellerie, bezogen auf die nationale Herkunft der Hotelgesellschaften, wird deutlich, dass die weltweiten Hotelmärkte nicht mehr wie in der Vergangenheit von den US-amerikani­ schen Hotelgesellschaften dominiert werden (Abb. 1.12). So finden sich unter den Top Ten der größten internationalen Hotelkonzerne des Jahres 2017 nur noch vier amerika­ nische Hotelunternehmen, während im Jahr 2011 noch acht US-Hotelkonzerne gezählt wurden. Erstmalig sind seit dem Jahr 2013 auch chinesische Hotelkonzerne unter den Top Ten gelistet, wobei das Wachstum dieser Hotelunternehmen allein auf der Größe des chinesischen Binnenmarktes basiert, ist doch die internationale Verbreitung chi­ nesischer Hotelkonzepte momentan noch als verschwindend gering zu bezeichnen. Dennoch stellt die Tatsache, dass sich derzeit zwei chinesische Hotelgesellschaften unter den zehn größten Hotelgesellschaften befinden, ebenfalls einen Hinweis auf glo­ bale Marktverschiebungen dar. Während sich die amerikanischen Hotelgesellschaften schon seit Längerem international betätigen, expandieren in Europa viele Hotelunter­ nehmen erst in den vergangenen zehn Jahren verstärkt über ihre Grenzen hinaus (z. B.

20 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

Accor, NH Hoteles, Meliá). Deutsche Wettbewerber verfügen auf internationaler Ebe­ ne bislang kaum über eine ausreichende Marktgröße, um in diesem globalen Wettlauf bestehen zu können. Die größte deutsche Hotelkette stellt die Hotelgruppe des Reise­ veranstalters TUI dar, die mit ihren 381 Hotels in 24 Ländern und 105.504 Zimmer in der Liste der weltweit größten Hotelgesellschaften im Jahr 2018 auf Rang 16 geführt wird. Als erste Hotelgesellschaft deutschen Ursprungs befindet sich Kempinski auf Platz 50, gefolgt von der Deutschen Hospitality (Platz 56), Maritim (Platz 69) und der Motel One Gruppe (Platz 72), und so spielt global gesehen die deutsche Kettenhotelle­ rie nach wie vor nur eine untergeordnete Rolle (IHA 2019, S. 246). Die Expansionsbe­ strebungen der internationalen Konkurrenten werden die deutschen Hotelkonzerne jedoch zukünftig zu einer verstärkten Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeit zwingen, wie es bspw. auch in den aktuellen Internationalisierungsanstrengungen der Deutschen Hospitality zum Ausdruck kommt (Deutsche Hospitality 2019, 2016).

0

Anzahl der Hotelzimmer 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 1400000 1.257.666

Marriott International (USA) 856.115

Hilton Worldwide (USA)

798.075

Intercontinental Hotels Group (GB)

728.200

Wyndham Hotel Group (USA)

680.111

Jin Jiang International Hotel Management (China)

616.181

Accor (Frankreich) 182.913

Hyatt Hotels Corporation (USA) Meliá Hotels International (Spanien)

96.956

NH Hotel Group (Spanien)

58.926

Shangri-La Asia (China)

42.600

Abb. 1.12: Die größten Hotelkonzerne der Welt 2017 nach Anzahl der Zimmer (Statista 2019, S. 61).

Angesichts der seit geraumer Zeit zu beobachtenden Entwicklung der verstärkten In­ ternationalisierung von Hotelunternehmen (Nazarian et al. 2017; Katz/Withiam 2012) und der wachsenden Bedeutung global tätiger Finanzinvestoren in der Hotellerie (Frehse/Peters 2010; Härle/Haller 2007), befindet sich der weltweite Hotelmarkt in den vergangenen zehn Jahren in einem tief greifenden Strukturwandel. Insbesondere die großen Hotelketten streben zunehmend danach, in allen Ländern präsent zu sein, und so prägen – ähnlich wie im deutschen Hotelmarkt – eine hohe Wettbewerbsinten­ sität und starke Konzentrationsprozesse auch international das Bild. So kontrolliert bspw. die Hotelgruppe Marriott durch die Akquisition von Starwood im Jahr 2016 als erstes Hotelunternehmen der Welt eine Kapazität von über eine Million Hotelzimmer.

1.7 Grundlegende Strukturen und Akteure der internationalen Hotellerie

Im Jahr 2018

Hotels

30.000

Zimmer

55.104 Hotels mit 6.591.159 Zimmern entsprechen einem Zuwachs von ca. 70 % (zu 2006)

35.000

Prozentuale Entwicklung bezogen auf die Anzahl der Hotels

| 21

4.500.000 4.000.000 3.903.050 3.500.000

25.000

61 %

3.000.000 32.207

20.000

2.500.000 2.402.645 2.000.000

15.000

291 % 1.500.000

20.048 10.000

38 %

1.229.887

1.000.000

5.000 502.508

500.000

6.888

4.987 0

0 1970

1986

1996 Hotels

2006

Zimmer

Abb. 1.13: Wachstum der weltweit zehn größten Hotelketten im Zeitraum 1970 bis 2018 (in Anlehnung an Frehse 2009, S. 238; IHA 2019, S. 244).

Der Internationalisierungspfad vollzieht sich in der Hotellerie – ebenso wie in vielen anderen Dienstleistungsbranchen – bevorzugt über das externe Wachstum, und so prägten in den vergangenen drei Jahren zahlreiche Fusionen und Akquisitionen so­ wie verschiedene Varianten der Unternehmenskooperation (Strategische Allianzen, Joint Ventures, Netzwerke) international das Bild, wie die nachfolgend aufgeführten Beispiele zeigen (Gardini 2018, S. 190): – Marriott mit Starwood – Accor mit Mövenpick, Fairmont, Raffles, Swisshotel, 25hours u. a. – Blackstone mit Wyndham und Hilton – NH Hoteles und HNA Group – Motel One mit Scottish Development International – Radisson und Prizeotels – Deutsche Hospitality und Beijing Yun Bang Investment Trade Co – Global Hotel Alliance – Design Hotels Die Globalisierung der Hospitality Industrie und das damit verbundene externe Wachstum der Hotelgesellschaften wird darüber hinaus auch durch interne Wachs­ tumspläne großer internationaler Hotelgesellschaften weiter vorangetrieben, und so

22 | 1 Hotellerie als Branche und Wirtschaftszweig

sind im Jahr 2018 weltweit 12.839 neue Hotels mit über 2,1 Millionen Zimmern pro­ jektiert. Nachdem viele internationale Key-Player der Hotelbranche bereits in den vergangenen zehn Jahren ein enormes Wachstumstempo gezeigt haben (MKG Consul­ ting 2008; Härle/Haller 2007), bleiben die Zukunftspläne der etablierten Hotelketten in den nächsten drei bis fünf Jahren dennoch nach wie vor sehr ambitioniert (Lodging Econometrics 2018): – Marriott International (2.324 Projekte/391.058 Zimmer) – Hilton Worldwide (2.202 Projekte/327.723 Zimmer) – InterContinental Hotels (1.653 Projekte/244.038 Zimmer) – Accor Hotels (809 Projekte/147.647 Zimmer) – Choice Hotels (1.024 Projekte/84.350 Zimmer) – Hyatt (212 Projekte/45.117 Zimmer) – Best Western (275 Projekte/29.243 Zimmer) Während die weltweit zehn größten Hotelketten im Jahr 1970 über 4.987 Hotels mit 502.502 Zimmern verfügten, waren es Ende 2018 55.014 Hotels mit 6.591.159 Zimmern. Bezogen auf den Weltmarkt vereinen die zehn größten Hotelgesellschaften damit ca. ein Drittel der weltweiten Hotelkapazität auf sich. Abbildung 1.13 verdeutlicht das Er­ gebnis dieser globalen Expansionsbestrebungen. Auch wenn die Globalisierung im Wesentlichen einen Prozess darstellt, den hauptsächlich die großen Hotelkonzerne verfolgen können, bleibt jedoch auch die Individualhotellerie von den Wirkungen dieser Aktivitäten nicht unberührt. So füh­ ren die verstärkte Expansion der internationalen Hotelketten in die Niedrig- und Mittelpreissegmente und die Ausweitung des weltweiten Hotelangebots in vielen nationalen Märkten zu einem intensiven Preiswettbewerb, den die klein- und mit­ telständische Individualhotellerie auf der Kostenseite kaum erwidern kann. Auch dem gestiegenen Markenbewusstsein wird aus Sicht internationaler Kunden eher von der Kettenhotellerie als von der Individualhotellerie entsprochen werden kön­ nen. Einheitliche Qualitätsstandards, ein hohes Maß an Dienstleistungsbereitschaft und Freundlichkeit bei einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis gehören heut­ zutage zu den selbstverständlich gewordenen Erwartungen eines Hotelgastes. Diese Anforderungen können derzeit nur mehr größere Hotelgesellschaften bzw. Hotel­ kooperationen standort- und länderübergreifend erfüllen und auch garantieren. In Erwartung dieser Entwicklung wird der gegenwärtig bereits zulasten der Individu­ alhotellerie geführte Verdrängungswettbewerb weltweit auch in Zukunft weiter an Härte zunehmen. Das expansive Vordringen der internationalen Kettenhotellerie in die aus Sicht der Individualhoteliers einst sicheren europäischen Märkte wird erst dann zum Erliegen kommen bzw. an Dynamik verlieren, wenn das angestrebte Wachstum von internationalen Hotelinvestoren nicht länger finanziert wird (Peters 2007).

Reflexion und Information Kapitel 1 |

23

Wichtige Erkenntnisse – Der Hotelbegriff ist kein geschützter Begriff. – Die deutsche Hotellerie ist eine klein- und mittelständisch geprägte Branche (ca. 90 % der Be­ triebe haben weniger als 49 Zimmer). – Der Strukturwandel in der Hotellerie führt mittel- bis längerfristig dazu, dass immer mehr Hotel­ unternehmen Teil einer Kette oder einer Kooperation sein werden (Stichwort: Markenhotellerie). – Der Nutzen der Hotelklassifizierung ist umstritten. – Die internationale Hotellerie wird nicht mehr ausschließlich von US-amerikanischen Hotelketten dominiert.

Kontrollfragen – Welche vier Wertschöpfungsfunktionen im Tourismus unterscheidet man? – Nach welchen Kriterien lassen sich die verschiedenen Betriebsarten und Erscheinungsformen in der Hotellerie unterscheiden? – Was versteht man unter dem Begriff der Markenhotellerie? – Was ist der Unterschied zwischen einer Hotelkette und einer Hotelkooperation? – Was versteht man unter dem Stichwort „Strukturwandel in der Hotellerie“?

Literaturhinweise Gardini, M. A.: Handbuch Hospitality Management, Frankfurt/Main 2009. Gardini, M. A.: Marketing-Management in der Hotellerie, 3. Aufl., München 2015. Hänssler, K. H. (Hrsg.): Management in Hotellerie und Gastronomie, 9. Aufl. München 2016. Henschel, U. K., Gruner, A., Freyberg, B.: Hotelmanagement, 5. Aufl., München 2018. Walker, J.: Exploring the Hospitality Industry, 3rd edn. New Jersey 2015. Internetquellen https://www.dehoga.de; Offizielle Homepage des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbands, der Branchenvertretung der Hotellerie und Gastronomie mit Statistiken, Berichten, Pressemitteilun­ gen etc. (letzter Zugriff am 21.06.2019). https://www.dagusta.de; Presseplattform mit News, Personalien, Berichten, Pressemitteilungen aus der Hotellerie und Gastronomie etc. (letzter Zugriff am 21.06.2019). https://www.hospitalityinside.de; kostenpflichtiges Online-Magazin mit Marktanalysen, Statistiken, News, Personalien, Berichten, Pressemitteilungen aus der Hotellerie und Gastronomie etc. (letz­ ter Zugriff am 21.06.2019). https://mkg-group.com; interessante Seite einer der führenden europäischen Marktforschungs- und Beratungsunternehmen im Bereich der Hotellerie (letzter Zugriff am 12.08.2019).

2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie Lernziele Am Ende dieses Kapitels sollten Sie Folgendes können: – die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen erläutern und verstehen, – den Dienstleistungscharakter der Hotellerie und dessen Konsequenzen für das Management eines Hotelbetriebs verstehen, – das Hotel als materielles und immaterielles Leistungssystem begreifen, – die besondere Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Qualität für den Erfolg eines Hotelunter­ nehmens erkennen, – die Qualitätsdimensionen von Hotelleistungen beschreiben, – die Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenerwartungen, Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität verstehen.

2.1 Begriff und Dimensionen von Dienstleistungen Die Systematisierungsansätze von Dienstleistungen sind in der Literatur überaus vielfältig. Ausgangspunkt vieler Dienstleistungsdefinitionen ist oftmals eine DreiPhasen-Betrachtung der Dienstleistung, anhand derer in einem zweiten Schritt die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen herausgearbeitet werden. Dabei wird zwischen potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitions- und Erklärungs­ ansätzen unterschieden (Meffert et al. 2018, S. 12 ff.; Corsten/Gössinger 2007, S. 19 ff.): Potenzialorientierte Dienstleistungsdimension Dienstleistung wird in dieser Definition als das Potenzial eines Unternehmens inter­ pretiert, das mithilfe von Menschen oder Maschinen als Absatzobjekte seine Leis­ tungsfähigkeit anbietet bzw. seine Bereitschaft vermittelt, sie marktlich zu verwerten. Blois spricht in diesem Zusammenhang von Signalen „[. . . ] as an indication that the service will be performed satisfactorily“. (Blois 1983, S. 254). Differenzierungen von Dienstleistungen ergeben sich durch die jeweilige Mensch- und/oder Objekt­ ausprägung der angebotenen Leistungsfähigkeiten. Handelt es sich vornehmlich um menschliche Leistungsfähigkeiten, die zur Erstellung einer Dienstleistung eingesetzt werden, spricht man von einer klassischen, persönlich erbrachten Dienstleistung, wie sie bspw. für eine Rechtsberatung oder eine ärztliche Konsultation kennzeich­ nend ist. Ist die angebotene Dienstleistung jedoch durch einen vollkommenen Ersatz menschlicher durch maschinelle Leistungsfähigkeiten gekennzeichnet, spricht man von einer voll automatisierten (maschinellen) Dienstleistung (z. B. Geldautomaten, Waschanlage). Ungeachtet der Tatsache, ob es sich um menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeiten des Anbieters handelt, stellen Dienstleistungen in dieser Phase zunächst lediglich ein Leistungsversprechen des Anbieters dar – Levitt spricht hier von „buying promises“ (Levitt 1981, S. 96). https://doi.org/10.1515/9783110666663-002

26 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Prozessorientierte Dienstleistungsdimension Schwerpunkt dieser Perspektive ist der Tätigkeits- bzw. Prozesscharakter von Dienst­ leistungen sowie die daraus resultierende Zeitdimension. Dienstleistungen stellen vielfach eine Tätigkeit oder einen Prozess dar und werden um ihrer selbst willen nachgefragt, d. h. der Kunde fragt genau diesen Prozess bzw. die Teilnahme an diesem Prozess nach (z. B. Massage, Konzert, Theater). Rathmell weist in diesem Zusammen­ hang auf die Unterschiede zur Sachleistung hin: „Goods are produced, services are performed“ (Rathmell 1974, S. 58). Berekoven definiert demzufolge auch Dienstleis­ tungen als [. . . ] der Bedarfsdeckung Dritter dienende materielle und/oder geistige Prozesse, deren Vollzug und deren Nutzung einen (zeitlich und räumlich) synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer (bzw. dessen Verfügungsobjekt) technisch bedingen und von der Bedarfs­ deckung her erfordern. (Berekoven 1974, S. 29)

Wesentliche Merkmale der prozessorientierten Dienstleistungsperspektive sind dem­ nach zum einen die Notwendigkeit der Einbindung des Kunden bzw. dessen Verfü­ gungsobjekte in den Dienstleistungsprozess – Meyer spricht von der Integration eines externen Faktors (Meyer 1994b, S. 21 ff.) – und zum anderen das Charakteristikum der Immaterialität von Dienstleistungen, da, „[. . . ] letztlich jede Verrichtung immaterieller Natur ist“ (Corsten/Gössinger 2007, S. 22). Ergebnisorientierte Dienstleistungsdimension Die ergebnisorientierte Dienstleistungsinterpretation geht davon aus, dass nicht die Teilnahme an der Dienstleistungserstellung (zeitraumbezogene Sichtweise), sondern das Ergebnis der dienstleistenden Tätigkeit nachgefragt wird (zeitpunktbezogene Sichtweise). Eine Dienstleistung wird demzufolge als der Output von anbieter-inter­ nen Faktorkombinationsprozessen charakterisiert, also als ökonomisches, nutzen­ stiftendes Endergebnis der Dienstleistungsproduktion. Dieses nutzenstiftende End­ ergebnis besteht aus Kundensicht zumeist in einem individuellen Wohlbefinden auf der Basis einer Problemlösung, eines Erlebnisses oder einer physischen bzw. psy­ chischen Weiterentwicklung. Dabei wird nicht verkannt, dass materielle Trägerme­ dien als Basis für die Erzielung des Leistungsergebnisses eine Rolle spielen können, oftmals steht jedoch der immaterielle Charakter der originären Dienstleistung im Vordergrund (z. B. der Erholungszustand nach einem Urlaub). Die Dienstleistungsbesonderheiten basieren demzufolge auf den Kernmerkmalen der Immaterialität (Intangibilität), des weitgehenden Zusammenfalls von Produktion und Absatz im Zuge der Endkombination [Uno-actu-Prinzip]) sowie aus dem – zumin­ dest in persönlichkeitsintensiven Dienstleistungskontexten – notwendigen Einbezug des Kunden in den Prozess der Leistungserstellung. Die Dienstleistungsproduktion verläuft dabei üblicherweise in zwei Phasen: Vorkombination und Endkombination (Corsten/Gössinger 2007; S. 110 ff.). Im Rahmen der Vorkombination werden die not­ wendigen Leistungspotenziale aufgebaut, wobei das generelle Leistungspotenzial ei­

2.1 Begriff und Dimensionen von Dienstleistungen |

27

nes Unternehmens als Kapazität bezeichnet wird und die damit verbundene poten­ zielle Verfügbarkeit der Leistung als Leistungsbereitschaft (z. B. das Hotel mit seiner Bettenkapazität, dem Personal, dem Gebäude und den Freizeitanlagen, den Küchen­ einrichtungen). Im Rahmen der Endkombination werden schließlich in einem zeit­ lich synchronen Prozess durch das Zusammenspiel zwischen den internen Produkti­ onsfaktoren (Einrichtungen, Personal etc.) sowie der Integration des externen Faktors (Kunden bzw. deren Verfügungsobjekte) absatzfähige Dienstleistungen erstellt (Mef­ fert et al. 2018, S. 23 ff.). Ein weiteres Merkmal, das in der Literatur oftmals genannt wird, ist die Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen. So kann im Gegensatz zu ande­ ren Industrien wie bspw. der Automobilindustrie ein Hotelzimmer, das an einem Tag nicht verkauft wird, nicht gelagert und zu einem späteren Zeitpunkt verkauft werden, während dies hingegen mit einem Fahrzeug möglich ist. Jedes nicht verkaufte Zim­ mer ist angesichts der fixen Kapazität als Umsatzbringer bzw. Deckungsbeitrag verlo­ ren. Als ein weiteres Merkmal wird die Volatilität der Dienstleistungsqualität genannt, d. h., die Qualität der Leistungserbringung hängt sehr stark davon ab, wer wann wel­ che Dienstleistung für wen zu erbringen hat. Auch dies ein Unterschied im Vergleich zur Automobilindustrie, wo aufgrund der weitestgehenden Automatisierung der Pro­ duktionsprozesse und der Möglichkeit zahlreicher prozessbegleitender Qualitätskon­ trollen Qualitätsunterschiede im Endprodukt sehr gering bzw. selten sind (Grönroos, 2007, S. 53 ff.; Lovelock/Wright 2002, S. 9 ff.). Aus den Kernmerkmalen von Dienstleistungen folgen bestimmte Sekundäreigen­ schaften, die aus Anbieter- und Nachfragersicht von Bedeutung im Konsumprozess sind (Nelson 1970, S. 312) (Abb. 2.1).

Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen Intangibilität/Immaterialität

Zusammenfall von Konsum und Produktion (Uno-actu-Prinzip = Leistung wird am Kunden oder an dessen Verfügungsobjekt erbracht) Integration des externen Faktors/Bedeutung des persönlichen Kontakts

Eigenschaften von Dienstleistungen Sucheigenschaften („search qualities“) Erfahrungseigenschaften („experience qualities“) Glaubenseigenschaften („credence qualities“)

Abb. 2.1: Besonderheiten von Dienstleistungen (Gardini 2015, S. 21).

So mangelt es vielen Dienstleistungen aufgrund der Immaterialität an sog. Sucheigen­ schaften (search qualities), d. h. Produkt-/Leistungseigenschaften, die vor dem Kauf überprüft werden können, wie bspw. die Probefahrt beim Autokauf. Ob ein Hotel hin­ gegen den Ansprüchen genügt (z. B. ruhiger Schlaf, gepflegte Zimmer, angenehmes

28 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Ambiente), kann man in der Regel nicht vorher ausprobieren. Dies führt dazu, dass die Mehrzahl von Dienstleistungen durch sog. Erfahrungseigenschaften (experience qual­ ities) definiert sind, die der Konsument erst nach dem Kauf beurteilen kann. Bei einer Vielzahl von Dienstleistungen ist jedoch auch nach der Nutzung nicht immer ein si­ cheres Werturteil über bestimmte Leistungseigenschaften möglich, sodass man hier auch von den sog. Vertrauenseigenschaften (credence qualities) von Dienstleistungen spricht. Dies ist bspw. in Dienstleistungskontexten der Fall, in denen der Produzent einer Dienstleistung gegenüber dem Konsumenten über einen deutlichen Wissens­ vorsprung verfügt (z. B. Rechtsanwalt, Steuerberater, Arzt), der Zusammenhang einer Leistung mit den dazugehörigen Input- oder Potenzialfaktoren nicht immer eindeutig auszumachen ist und/oder die Wirkungen und Eigenschaften einer Leistung sich erst nach einer längeren bzw. unsicheren Zeitspanne einstellen. Ob eine ärztliche Thera­ pie, eine Kapitalanlage oder ein anwaltlicher Ratschlag unter gegebenen Umständen die beste aller möglichen Alternativen für den Kunden darstellt, ist auch in der Re­ trospektive oftmals mehr eine Vertrauensangelegenheit als ein rational abgesichertes Werturteil. Credence qualities spielen jedoch im Kontext von Hotelleistungen nur eine untergeordnete Rolle.

2.2 Dienstleistungscharakter der Hotelleistung Barth und Theis charakterisieren Hotelunternehmen als personenbezogene, kun­ denpräsenzbedingte Dienstleistungsbetriebe, die durch den Einsatz materieller und immaterieller interner Faktoren direkte Leistungen an Dritte abgeben, wobei diese als externe Faktoren in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren sind (Barth/Theis 1998, S. 15 ff.). Während Beherbergung und Verpflegung, wie später noch detailliert skizziert, Kernleistungen darstellen (siehe Kapitel 3), übernehmen die Nebenleis­ tungen zusätzliche Dienstleistungsfunktionen und stellen in ihrer Ausgestaltung ein wichtiges Differenzierungsmerkmal für Hotelunternehmen in ihrem jeweiligen Kun­ den-/Marktsegment dar (Abb. 2.2). Das Ausmaß und die Bedeutung des persönlichen Kontakts zwischen Leistungs­ anbieter und Leistungsnachfrager wird in der Hotellerie im Wesentlichen durch die jeweilige Hotelkategorie bzw. das Qualitätssegment determiniert. Die Dominanz der Dienstleistungsaspekte, die Individualität der Leistungserstellung und die große Be­ deutung des persönlichen Kontakts zwischen Hotelmitarbeitern und Hotelgästen in weiten Teilen der Hotellerie charakterisieren demzufolge Hotelleistungen als Erfah­ rungsgüter, ein Merkmal, das dazu führt, dass Kunden im Vorfeld die relative Leis­ tungsqualität eines Hotels nur sehr schwer oder nur indirekt einschätzen können. Weitere Dienstleistungsspezifika, wie das Erfordernis der Kundenpräsenz bzw. Kun­ denbeteiligung, die Immaterialität zumindest von Teilen und Ergebnissen der angebo­ tenen Leistungen, die Erstellung und der Absatz der Leistungen nach dem Uno-actuPrinzip sind typische Merkmale bzw. wesentliche Bestandteile der Hotelleistung und

2.2 Dienstleistungscharakter der Hotelleistung

Materielle Komponenten

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Immaterielle Komponenten

Sensuelle K.

Prozessuale K. Beherbergung

Speisen/Getränke

Komfort

Alles, was dem Gast im Zusammenhang mit dem Zimmer angeboten wird

Alles, was dem Gast zum Verzehr angeboten wird

Alles Materielle, das dem Gast zur Verfügung gestellt wird

Atmosphäre

Service

Alle Dienste, die im Beherbergungs-, Verpflegungs-, NL-Bereich geleistet werden

Alles Immaterielle, das auf das Empfinden und Erlebnis des Gastes Einfluss hat

Ambiente Alles, was der Gast rund um den Aufenthalt im Hotel wahrnimmt und erlebt

Zentrale Komponenten

Komplettierende Komponenten

Abb. 2.2: Dimensionen der Hotelleistung (in Anlehnung an Poggendorf 1991, S. 98).

kennzeichnen demzufolge das Hotel eindeutig als ein Dienstleistungsunternehmen. In den folgenden Abschnitten werden die Dienstleistungsspezifika der Hotelleistung und deren Konsequenzen, sowohl in Bezug auf die Erbringung und Vermarktung von Hotelleistung als auch im Hinblick auf die Qualitätswahrnehmung durch die Kunden, näher untersucht.

2.2.1 „Erlebniswelt“ Hotel als materielles und immaterielles Leistungssystem Zu einer „Erlebniswelt“ oder – wie manche Autoren es ausdrücken – zu einer „sozia­ len Bühne“ (Goffmann 1969, S. 187) wird ein Hotelunternehmen erst dann, wenn es ge­ lingt, das ökonomische bzw. materielle System mit dem sozioemotionalen bzw. imma­ teriellen System so zu koppeln, dass sowohl den bewussten als auch den unbewussten Bedürfnissen und Erwartungen des Gastes auf der Sach- und Beziehungsebene ent­ sprochen wird. Es ist unbestrittener Konsens in der Dienstleistungsliteratur, dass die Augenblicke, in denen ein Kunde mit einem Dienstleistungsunternehmen bzw. ihrer Personifizierung in Gestalt der Mitarbeiter der Unternehmen in Kontakt tritt, als ent­ scheidende Momente – sog. „Moments of Truth“ – der Qualitätswahrnehmung und -beurteilung durch den Kunden angesehen werden und daher der besonderen Auf­ merksamkeit des Managements unterliegen sollten (Carlzon 1987; Grönroos 1990). An­ hand der grundsätzlichen Gestaltung von Dienstleistungsinteraktionen ergeben sich verschiedene Erkenntnisse, und so lassen sich aus dem Wirkungszusammenhang zwi­ schen Leistungsmerkmalen, Interaktionspartnern, Interaktionsumfeld, Interaktions­

30 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

prozess und dem daraus resultierenden Interaktionsergebnis die wesentlichen De­ terminanten zwischenmenschlicher Interaktionen sowie deren Implikationen für das Marketing von Hotelleistungen aufzeigen (Gardini 2001, S. 31 ff.; Klaus 1995, S. 260 ff.; Lehmann 1995, S. 31 ff.): Interaktionspartner „Although a service is an interaction between a customer and a complex system, a very important element of many services is a person-to-person encounter“ (Mattsson 1994, S. 46). Im Mittelpunkt der Dienstleistungsinteraktion in der Hotellerie steht der Mensch, der – geprägt durch psychische (z. B. Wissen, Einstellungen, Motive, Emo­ tionen), physische (z. B. Alter, Gesundheit, Geschlecht) und soziale (z. B. Normen, Werte, Kulturstandards) Determinanten – individuell verschiedene Verhaltensweisen und Voraussetzungen in den Interaktionsprozess einbringt. Diese können sowohl auf Kunden- als auch auf Mitarbeiterseite im Rahmen der Mensch-zu-Mensch-Inter­ aktionen sehr dynamische und sich wechselseitig verstärkende Austauschprozesse generieren und dadurch sehr unterschiedliche und vielschichtige Dienstleistungs­ situationen und -ergebnisse hervorbringen. Interaktionsumfeld Das Interaktionsumfeld bildet sich aus unternehmensexterner und unternehmens­ interner Umwelt. Unternehmensextern unterliegen sowohl Kunde und Mitarbeiter als auch das Hotelunternehmen als organisatorische Einheit den soziokulturellen Um­ welteinflüssen, wie sie sich durch Normen, Werte und Verhaltenskodexe aus dem ge­ sellschaftlichen Umfeld ergeben. Diese externen Rahmenbedingungen wirken unter­ nehmensintern auf die normative Dimension des Dienstleistungsmanagements ein. So prägt das organisationale Umfeld in den Kundenkontaktmomenten über Fakto­ ren wie Unternehmenskultur, Struktur- und Prozessgestaltung, Führungs- und Anreiz­ systeme oder die jeweilige Kommunikation nach innen und außen, das Zusammen­ spiel zwischen Mitarbeiter und Kunden. Bitner erweitert diese unternehmensinterne Betrachtungsperspektive und verweist darüber hinaus auf die Funktion der physi­ schen Gestaltung des Interaktionsumfelds, wie z. B. die Standortcharakteristika oder die Gebäude-, Anlagen- und Lichtarchitektur. „In interpersonal servicescapes, special consideration must be given to the effects of the physical environment on the nature and quality of the social interaction between and among customers and employees“ (Bitner 1992, S. 58). Aus Perspektive des Gastes gilt es, über die Innengestaltung von Zimmern, Aufenthaltsräumen und Hotelanlagen eine Stimmung bzw. Atmosphäre zu schaffen, die als wohltuend empfunden wird. Die atmosphärischen Aspekte der bau­ lichen Gestaltung im Sinne eines solchen Stimmungsmanagements sind dabei viel­ fältig und können so unterschiedliche Komponenten umfassen wie die Raumgestal­ tung, das Raumklima, die Raumbeduftung, Dekorationen, den Einsatz von Farben und/oder Licht, musikalische Untermalung etc. (Dreyer/Dehner 2003, S. 41 f.). Die

2.2 Dienstleistungscharakter der Hotelleistung

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effektive und effiziente Gestaltung sowohl interner als auch marktgerichteter Orga­ nisations- und Dienstleistungsprozesse, die positive Beeinflussung von Interaktionen über die bewusste Einrichtung und Strukturierung von Kommunikationszonen und Begegnungsabläufen sowie die potenzielle akquisitorische Wirkung eines über ent­ sprechende bauliche Gestaltungsansätze transportierten Qualitäts-/Markenimages ei­ nes Hotelunternehmens sind demzufolge entscheidende Gestaltungsfaktoren eines Kunde-Mitarbeiter-Interaktionskontextes (Bitner 1992, S. 67 f.).

Interaktionsprozess und -ergebnis Die unmittelbaren Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen, Kunde und Mit­ arbeiter finden dabei sowohl auf einer sachrationalen als auch auf einer sozioemo­ tionalen Ebene statt. Die Befriedigung technisch-ökonomischer Qualitätsansprüche dient dazu, die Kundenanforderungen auf der Sachebene zu erfüllen, während den psychosozialen Ansprüchen auf der Beziehungsebene des Interaktionsprozesses ent­ sprochen wird. Die Qualität der Gesamtleistung, sprich des Interaktionsprozesses und des Interaktionsergebnisses, ergibt sich in einer Bedürfnisbefriedigung auf beiden Ebenen. Die Einflussfaktoren der Kunde-Mitarbeiter-Interaktionen im Hotelbereich sind je nach Leistungsprofil vielschichtig und können in unterschiedlicher Stärke auf die Qualitätswahrnehmung der Kunden einwirken. Leistungscharakteristika, wie die individuelle oder standardisierte Form der Leistungserstellung, das unterschiedliche Maß nicht sichtbarer Leistungselemente (z. B. Freundlichkeit, Ambiente, Wohlbefin­ den), die Anzahl/Güte der Mitarbeiter, mit denen man in Kontakt kommt, oder der situative Kontext einer Interaktion, die sich oftmals auch unter Zeitdruck oder Stress vollziehen kann, prägen das Qualitätsempfinden von Kunden. Auch auf Mitarbeiter­ seite spielen unterschiedliche Faktoren eine Rolle und können ein Serviceereignis positiv oder negativ beeinflussen: die grundsätzliche Einstellung zu Arbeit bzw. Leis­ tung, charakterliche Merkmale (Kommunikationsfreude, Menschenkenntnis usw.), die jeweilige Ausbildung und Berufs- bzw. Branchenerfahrung, die Tagesform oder ganz einfach die Frage, ob der Kunde lieber von einem männlichen oder weiblichen Mitarbeiter bedient werden möchte. Kunden wiederum sind unterschiedlich gut infor­ miert über ein Produkt, sind Neuem gegenüber aufgeschlossen oder eher risikoavers, haben je nach Nationalität oder Kulturkreis eine unterschiedliche Auffassung dar­ über, was Servicequalität sein soll, oder bringen in Abhängigkeit vom Einkommen oder Interesse einen unterschiedlichen Grad an Involvement in den Interaktionspro­ zess ein (Gardini 2001, S. 31 f.). Abbildung 2.3 fasst diese Erkenntnisse zusammen. Um die Komplexität der Hotelleistungen vor allem im Hinblick auf einen kunden­ orientierten Ansatz transparenter zu gestalten, empfiehlt sich aus Marketing-Perspek­ tive die bereits skizzierte gedankliche Trennung des Leistungssystems in ein mate­ rielles und ein immaterielles Subsystem (Duch 1980, S. 27; Lockwood 1989, S. 352 f.; Faust 1993, S. 23 f.; Dreyer/Dehner 2003, S. 43). Für eine Sensibilisierung des Marke­ ting-Managements im Hinblick auf eine verstärkte Kundenorientierung ist die Konse­

32 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Leistungsmerkmale • Heterogenität • Immaterialität • Individualität • Integrationsgrad • Multipersonalität • Innovationsgrad • Dimensionierung • Situativer Kontext • ... Mitarbeitermerkmale • Eigenschaften • Einstellungen • Fähigkeiten • Ausbildung/Qualifikation • Berufserfahrung • Branchenerfahrung • Geschlecht • „Tagesform“ • ...

Einflussfaktoren der Dienstleistungsinteraktion

Kundenmerkmale • Individualität • Involvement • Risikodisposition/-wahrnehmung • Vertrauensdisposition • Information/Produkt-Know-how • Loyalität • Kultureller/sozialer Hintergrund • „Tagesform“ • ...

Organisationsmerkmale • Unternehmensphilosophie/-kultur • Ziele • Strategien • Strukturen/Prozesse • Führungs-/Anreizsysteme • Personalsysteme • Kommunikation • ...

Abb. 2.3: Ausgewählte Einflussfaktoren der Dienstleistungsinteraktion (Gardini 2001, S. 32).

quenz einer solchen Zweiteilung von wesentlicher Bedeutung. Die Qualitätsbeurtei­ lung bzw. -wahrnehmung des Hotelkunden differenziert auf unterschiedliche Art und Weise zwischen materiellen und immateriellen Faktoren. Grönroos unterscheidet in seinem Modell zwischen der technischen (Tech Quality) und der funktionalen (Touch Quality) Dimension von Dienstleistungsangeboten (Grönroos 1984, 1990). Während die technische Dimension sich mit der Frage des „Was erhält der Kunde?“ im Sinne der materiellen Leistungselemente befasst (z. B. Zimmergröße/Zimmertyp, Zahl/Art der F & B-Outlets), stellt die funktionale Dimension auf das „Wie wird die Dienstleistung dargeboten?“ ab (z. B. schnell, zuvorkommend, zuverlässig) und unterliegt somit sehr stark der subjektiven Wahrnehmung des Kunden. In Anlehnung an die beschriebene Drei-Phasen-Betrachtung von Dienstleistungen lassen sich – wie in Tabelle 2.1 dar­ gestellt – den Potenzial-, Prozess- und Ergebnismerkmalen der Hotelleistungen auch jeweils eine immaterielle (High Touch) und eine materielle (High Tech) Wirkungsebe­ ne zuordnen. Dabei ist von dem Tatbestand auszugehen, dass Kundenzufriedenheit sich nicht über die reine Erfüllung von materiellen Leistungselementen einstellt (dies verhin­ dert nur Unzufriedenheit), sondern entscheidend von den immateriellen Faktoren und der damit einhergehenden Erfüllung von hierarchisch nachfolgenden Bedürfnis­ sen beeinflusst wird. Um in diesem Sinne ein ganzheitliches und wettbewerbsfähiges

2.2 Dienstleistungscharakter der Hotelleistung

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Tab. 2.1: Qualitäts- und Dienstleistungsdimensionen in der Hotellerie (Gardini 2015, S. 60).

Potenzialebene

Materielle Wirkungsebene „Tech-Dimension“

Immaterielle Wirkungsebene „Touch Dimension“

– – – – –

– Atmosphäre – Lage der Hotelanlage/-gebäude – Stil/Ästhetik der Hotelanlage/ -gebäude – Personal (Aussehen, Kleidung) – ...

– – – – –

Makro-/Mikrostandort Unternehmensklassifikation Kooperations-/Kettenzugehörigkeit Hotelarchitektur (Anlage, Gebäude) Hotelausstattung (Technik, Funktionalität) Preisniveau Breite/Tiefe des Leistungsangebots Image Personal ...

Prozessebene

– Anzahl der Mitarbeiter – Lage der Zimmer – Ausschilderung innerhalb des Hotels – Sauberkeit – Öffnungs-/Servicezeiten – technischer Zustand der Anlagen (z. B. TV, Klima, Garten, Sauna) – Tagungs-/Sport-/Freizeiteinrichtung – ...

– Zimmer/Restaurant/Baratmosphäre (Farbgestaltung, Duft, Dekor ...) – Serviceeinstellung/-mentalität – Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit Verlässlichkeit, Kompetenz, Reakti­ onsfähigkeit, Einfühlungsvermögen des Personals – Betriebsklima – ...

Ergebnisebene

– – – – –

– Kundenzufriedenheit – Erholung, Entspannung ... – Übereinstimmung von Kundener­ wartung und Kundenerlebnis – After-Sales-Marketing – ...

Kundenzufriedenheit Folgebuchungen Empfehlungen Schnelligkeit Check-in/-out ...

Hotelerlebnis anzubieten, reicht es auch nicht aus, einzelne Teilleistungen des tou­ ristischen Produkts zu optimieren, sondern die einzelnen materiellen und immate­ riellen Leistungselemente der hotelspezifischen Wertkette müssen zusammenspielen und sich ergänzen, um vom Kunden als einzigartiges Erlebnisbündel wahrgenommen zu werden, ein Tatbestand, der dem verstärkten Drang des Kunden nach Erlebnissen und Emotionen im touristischen Kontext Rechnung trägt (Seppälä-Esser 2017; Brun­ ner-Sperdin 2008). Insbesondere die Arbeiten von Shostack und anderen zum Service Blueprinting/Mapping (Shostack 1982, 1984), finden heute ihre Fortentwicklung in der Thematisierung der Customer-Journey, der Customer-Experience und/oder des Service-Designs. Aufbauend auf den theoretischen Erkenntnissen in diesen Themen­ bereichen geht es in der Unternehmenspraxis auch immer mehr um das Manage­ ment von Kundenerlebnissen, das sog. Customer-Experience-Management (CEM) oder Customer-Touchpoint-Management (CTM), Konzepte, die in der Literatur als

34 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Managementstrategie, -prozess oder -konzept zur Gestaltung des Kundenerlebnisses verstanden werden (Bruhn/Hadwich 2012). Eine erlebnisorientierte Leistungsstrategie in der Hotellerie wird dabei umso relevanter, je ähnlicher und austauschbarer sich die entsprechenden funktionalen Leistungsassoziationen im Wettbewerb darstellen und je immaterieller, abstrakter und unkonkreter die zugrunde liegende Dienstleistung aufgrund fehlender objektiver bzw. dominierender, sozioemotionaler Qualitätskomponenten vom Kunden wahr­ genommen wird. Entsprechend reflektiert die aktuelle Entwicklung im Tourismus die Erkenntnis, dass die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Tourismusproduk­ ten die Konzentration auf die drei E des Marketings erfordert (Gardini 2009a), d. h. die Qualität der Erlebnisse, der Emotionen und der Erfahrungen werden Kunden­ entscheidungen, Kundenverhalten und Kundenloyalität in der Hotellerie zukünftig stärker beeinflussen als rein funktionale Leistungsmerkmale, wie ein bestimmtes Pro­ duktkonzept, ein standardisiertes Qualitätsniveau oder eine konkrete Preisstellung (Kandampully et al. 2018; Gentile 2007). Für die Hotellerie beschreibt der renommierte französische Designer Philipp Starck dieses sog. Erlebnisphänomen mit den Worten: „A hotel has to be an experience engine.“ Ein Beispiel dieses Ansatzes ist das Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, das sich weniger als ein designorientiertes Urlaubsresort versteht als ein Vergnügungspark für Erwachsene: Well, I can safely say that the Ushuaia Hotel is actually the coolest new place in Ibiza and prob­ ably, I would say, also, in the Mediterranean. It‘s a complete adult amusement park. We like to say it’s like Disney for adults! We will introduce you to something really, really huge where ev­ erything happens. This is something that you never will find in a hotel. We say it’s like Alice in Wonderland. I mean you can find everything that your mind can imagine here. (Danny Gonzalez, Product Director Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, Pressemitteilung 2011)

2.2.2 Konsequenzen der Dienstleistungsbesonderheiten für die Hotellerie Ausgehend von den verschiedenen Dimensionen und Merkmalen der Hotelleistung werden im Folgenden die wesentlichen Anforderungen und Besonderheiten der Ver­ marktung von Hotelleistungen abgeleitet. Die Konsequenzen der Dienstleistungsspe­ zifika in der Hotellerie sind wie bereits gesehen vielfältig und äußern sich – wie in Tabelle 2.2 dargestellt – aus Kunden- und Produzentensicht zusammenfassend wie folgt (hierzu und zum Folgenden Meffert et al. 2018, S. 31 ff., Bieger 2000): Kundensicht Aufgrund der wenigen physisch wahrnehmbaren Leistungsmerkmale wird dem Kun­ den die Auswahl und Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Hotelangebots er­ schwert, und trotz intensiver Suchprozesse lassen sich diesbezügliche kundensei­ tige Informationsdefizite nur begrenzt abbauen. Diese Unsicherheit ist vor allem bei Erstkäufen von Dienstleistungen bedeutsam. Dadurch muss der Kunde bei einer Viel­

2.2 Dienstleistungscharakter der Hotelleistung

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zahl von Dienstleistungen seine Kaufentscheidung unter erheblicher Unsicherheit hinsichtlich der Bedarfsgerechtigkeit angebotener Unternehmensleistungen treffen. Des Weiteren unterliegen Vergleiche zwischen Anbietern gleichartiger Dienstleis­ tungsangebote besonderen Schwierigkeiten. Als Folge davon ist der Dienstleistungs­ nachfrager im Vergleich zum Käufer von Sachleistungen einem generell höheren Kaufrisiko ausgesetzt, das sich in seiner Gesamtstruktur aus einer Anzahl von Einzel­ risiken zusammensetzt (Schiffman/Kanuk 2007, S. 214 f.). Im Dienstleistungsbereich werden diese Informationsdefizite bevorzugt über persönliche Informationsquellen (z. B. Familie, Freunde, Geschäftspartner) abgebaut, wobei auch oftmals der Preis als Indikator zur Bewertung des Kauf- bzw. Qualitätsrisikos herangezogen wird. Auch Unsicherheiten über das erforderliche Ausmaß und die Art der Beteiligung im Leis­ tungserstellungsprozess beeinflussen die Kaufentscheidung nachhaltig. Bei kollekti­ ven Dienstleistungen, wie bspw. der Hotellerie oder bei vielen Tourismusangeboten, bestehen Risikopotenziale aus Kundensicht in der Gefahr unangenehmer Hotelgäste oder Mitreisender. Tab. 2.2: Konsequenzen der Dienstleistungsbesonderheiten (Gardini 2015, S. 22). Konsequenzen für Anbieter

Konsequenzen für Nachfrager

– – – – –

– Intransparenz über die zu erwartende Leistung – Individuelle, unvorhersehbare Qualität – Hohes Kauf-/Qualitätsrisiko – Informationsasymmetrie – Hoher Informationsbedarf – Bevorzugung persönlicher Informationsquellen – Mitwirkung im Leistungserstellungsprozess – Probleme kollektiver Dienstleistungsangebote – Mitarbeiter als Engpassfaktor – Komplexität der Bewertung der Leistungsqualität – Kein Eigentumstransfer – ...

– – – – – –

Mangelnde Konkretisierbarkeit Informationsarmut Keine Vorratsproduktion, Lagerbarkeit Standortgebundenheit Einwirkung des Kunden im Leistungserstellungsprozess Steuerungsproblematik sozialer Interaktionen Mitarbeiterqualität als Differenzierungsfaktor Eingeschränkte Standardisierungsmöglichkeiten Probleme der Messung und Bewertung der Leistungsqualität (Qualitätskontrolle) Kein Eigentumstransfer ...

Anbietersicht Viele Dienstleistungen weisen aufgrund ihres immateriellen Charakters im Gegensatz zu Sachleistungen eine allgemeine Informationsarmut auf, d. h., sie definieren sich nicht über wahrnehmbare Produkteigenschaften wie bspw. ein Automobil, das man mit nahezu allen Sinnen erfahren kann (z. B. Geruchssinn, Optik, Haptik), sondern sie sind wenig konkret in ihren sinnlich wahrnehmbaren Leistungsmerkmalen (z. B. Ver­ sicherungs-/Bankprodukte, Consulting-Leistungen). Dies führt zu Problemen beim

36 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Visualisieren und Präsentieren von Dienstleistungsangeboten. Des Weiteren stellt die Messung und Bewertung des Nutzens und der Qualität von Dienstleistungen ein quantitatives und qualitatives Bewertungs- und Messproblem dar. So ist aufgrund des Uno-actu-Prinzips und der damit zusammenhängenden fehlenden Speicherbar­ keit von Dienstleistungen auch keine nachgelagerte Qualitätskontrolle möglich, son­ dern es müssen andere Formen der proaktiven Qualitätssicherung gefunden werden. Insbesondere die Erbringung von personenbezogenen Dienstleistungen unterliegt vielfältigen inter- und intraindividuellen Schwankungen in Bezug auf die Leistungs­ fähigkeit und -bereitschaft des Anbieterpersonals, sodass die Steuerbarkeit sozialer Interaktionen problembehaftet bleibt. Die Art und der Umfang der Kundenbeteiligung an der Leistungserstellung hat ebenfalls zur Folge, dass die Standardisierungsmög­ lichkeiten eingeschränkt sind und die Gewährleistung eines gleichbleibend hohen Qualitätsniveaus situativen Unwägbarkeiten unterliegt. Hier spielen auch Probleme der Auslastung und Kapazitätsfestlegung eine Rolle. Durch die weitgehende Simultanität von Produktion und Absatz wird auch die Be­ deutung der Standortfrage in vielen Dienstleistungsbereichen unterstrichen. Überall dort, wo immobile Produktionsfaktoren (z. B. Anlagen, Grundstücke) als Vorkombi­ nation der Leistungsfaktoren zum Einsatz kommen und die Ergebnisse dieser Fak­ torkombinationen zeitraumbezogen und somit nicht transportierbar sind, kann man von einer Standortgebundenheit der Dienstleistungsanbieter sprechen, wie z. B. in der Hotellerie oder bei Krankenhausleistungen. Aus Marketing-Sicht haben die ge­ nannten dienstleistungsspezifischen Besonderheiten verschiedene Auswirkungen (Tab. 2.3). Da es sich bei der Leistung eines Dienstleistungsanbieters in erster Li­ nie um ein Leistungsversprechen handelt, das auf internen Fähigkeitspotenzialen Tab. 2.3: Besonderheiten des Marketings von Hotelleistungen (in Anlehnung an Meffert et al. 2018, S. 31 ff.). Eigenschaften der Leistung

Konsequenzen für das Marketing

– Intangibilität/Immaterialität – Intransparenz, Unsicherheit, hohe Suchkosten des Kunden

– Bedeutung der Kommunikation (Image, Marke) – Bedeutung eines kompletten Leistungssystems

– Zusammenfall von Konsum und Produktion (Uno-actu-Prinzip) – Keine Vorratsproduktion, Lagerbarkeit – Standortgebundenheit

– Bedeutung flexibler Absatz- und Preisgestaltungsmöglichkeiten, um Angebot und Nachfrage abzustimmen

– Integration des externen Faktors/Bedeutung des persönlichen Kontakts – Individuelle, unvorhersehbare Qualität – Probleme, Leistungen zu messen und zu bewerten

– Bedeutung des internen Marketings – Marketingorientierung im Leistungserstellungsprozess – Steuerung von Kundenerwartungen – Bedeutung des Qualitätsmanagements

2.2 Dienstleistungscharakter der Hotelleistung

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beruht, ist es für ein Dienstleistungsunternehmen demnach von besonderer Bedeu­ tung, möglichen Kunden diese Potenziale zu kommunizieren und ihnen den Nutzen der angebotenen Dienstleistung zu verdeutlichen. Um der Immaterialität und der damit verbundenen Unsicherheit und Leistungsintransparenz auf Kundenseite zu begegnen, übernimmt das Marken- bzw. Unternehmensimage als Qualitäts- und Ver­ trauenssignal die wichtige Funktion der Profilierung und Orientierung gegenüber dem Kunden. Die Möglichkeit, über verbale und/oder visuelle Surrogate die Dar­ stellung des Leistungsversprechens (z. B. in Form von Räumlichkeiten, Prospekten, Filmen, virtuelle Realitäten) tangibler zu gestalten (im Sinne von begreifbar oder er­ fahrbar) oder die Materialisierung von immateriellen Dienstleistungselementen (z. B. persönliche Zuweisung eines Ansprechpartners, Papierbezüge auf Toilettenbrillen, Namenslisten des Reinigungspersonals auf den Toiletten im Hotel, um Hygiene und Pflege zu demonstrieren), sind dabei ebenfalls Optionen, um auf die Art und Qualität der Dienstleistung hinzuweisen (Meffert et al. 2018, S. 34 ff.). Die Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen und die Standortgebundenheit un­ terstreicht die Bedeutung flexibler Absatz- und Preisgestaltungsmöglichkeiten für die Koordination von Angebot und Nachfrage. Ein effizientes Kapazitätsmanagement im Spannungsfeld zwischen Produktions- und Marketinganforderungen gewinnt dabei an Bedeutung. Dabei ist auch dem Zielkonflikt zwischen langfristigen Marketingzie­ len im Sinne einer glaubwürdigen Markenpositionierung und kurzfristigen, flexiblen Absatzoptimierungen durch strategische (z. B. Segmentdifferenzierung) und operati­ ve Maßnahmen (z. B. aktionsspezifische Kommunikation) entgegenzuwirken. Aus der Integration des Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess und der Bedeutung des persönlichen Kontakts lassen sich für das Dienstleistungsmarketing folgende Implikationen ableiten: Die Erstellung einer Dienstleistung und somit auch das Ergebnis eines solchen Prozesses wird durch die Einwirkung eines Fremdfaktors mitbestimmt. Daraus können Qualitäts- und Standardisierungsprobleme resultieren, da die Fähigkeit und der Wille zur Mitwirkung bei Kunden sehr individuell ausge­ prägt sein kann (z. B. bedingt durch Informationsasymmetrien oder kundenspezifi­ sche Einstellungen). Hier gilt es, durch geeignete Maßnahmen die gewünschte Rol­ lenverteilung zwischen Kunde und Unternehmen respektive Mitarbeitern im Rahmen des Interaktionsprozesses zu kommunizieren. Darüber hinaus ist durch die Präsenz des Kunden die Marketing-Orientierung auch während der Erbringung der Dienstleis­ tung sicherzustellen. Das heißt, im Gegensatz zur industriellen Fertigung ist hier auch im Produktionsprozess unmittelbar auf die Bedürfnisse des Kunden Rücksicht zu neh­ men (z. B. durch angenehme Raumgestaltung, Temperatur, Hintergrundmusik). Um den zahlreichen betriebswirtschaftlichen Implikationen gerecht zu werden, die sich aus den Besonderheiten von Dienstleistungen ergeben, geht man in der Dienstleistungsliteratur davon aus, dass ein erweitertes Verständnis der MarketingOrientierung vonnöten ist, das neben den klassischen externen Aufgaben des Marke­ tings auch die internen Prozesse zwischen Unternehmen und Mitarbeitern sowie die interaktiven Prozesse zwischen Mitarbeitern und Kunden im Zuge des Kundenkon­

38 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

takts prägt (Grönroos 1984; Magrath 1986; Bitner 1992). So wird argumentiert, dass im Dienstleistungsbereich den klassischen vier Instrumenten des externen Marketings (Product, Price, Promotion, Place) drei weitere Aktivitätsbereiche hinzugefügt wer­ den müssen, um aus Marketing-Sicht erfolgreich zu sein: Process, People, Physical Facilities. – Process als fünftes Element des Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich stellt auf die kundengerechte Gestaltung der Dienstleistungsprozesse ab, d. h. die op­ timale Gestaltung der Kundenkontaktsituationen im Sinne eines effizienten Zeit­ managements, des gewünschten Ausmaßes an Kundenintegration, der Unterstüt­ zung durch die internen Geschäftsprozesse im Backoffice und Ähnlichem mehr. – People als Marketinginstrument greift die Bedeutung der Mitarbeiter als Differen­ zierungsfaktor im Wettbewerb auf und skizziert die Aufgaben im Rahmen des in­ ternen Marketings, die ein Dienstleistungsunternehmen durchführt, um das ge­ samte Personal zu befähigen und zu motivieren, den Kunden in jeder Phase des Dienstleistungsprozesses voll zufriedenzustellen. – Physical Facilities ist als Erweiterung der Produktpolitik zu sehen und stellt auf die Bedeutsamkeit von Aspekten ab, die über den eigentlichen Produktkern hinaus­ gehen, sprich das Hotelprodukt Zimmer bzw. Übernachtung, die aber nichtsdesto­ weniger einen wesentlichen Bestandteil der Qualitätswahrnehmung der Kunden darstellen (z. B. Gebäude-, Raum- und Anlagengestaltung eines Ferienressorts, sonstige Infrastruktur).

Product

Promotion Product

Process Management

Place Price

Promotion Personnel Place

Price Physical Facilities

4 P des klassischen Konsumgütermarketings

7 P des Dienstleistungsmarketings

Abb. 2.4: Die sieben P des Dienstleistungsmarketings (Magrath 1986).

2.3 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in der Hotellerie

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2.3 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in der Hotellerie 2.3.1 Begriff der Qualität Qualität gilt als ausschlaggebender Faktor für den Erfolg eines Dienstleistungsun­ ternehmens. Da die Bedeutung des Wortes Qualität (etymologisch: Beschaffenheit, Eigenschaft, Güte oder Wert) an sich wertneutral ist – es gibt gute und schlechte Qua­ lität – ist die eindeutige Festlegung eines unternehmensspezifischen Qualitätsbegriffs Voraussetzung, um zu einem klaren Verständnis für Qualitätsaspekte im Unterneh­ men zu gelangen. Der Zugang zum Begriff der Qualität ist dabei durchaus komplex und spiegelt sich in der Vielfalt der Ansätze der betriebswirtschaftlichen Literatur wider, den Qualitätsbegriff umfassend und abschließend zu definieren. Garvin fasst die unterschiedlichen Facetten der Qualität in fünf Definitionsansätzen zusammen (Garvin 1984, S. 25 ff.): Absoluter Qualitätsbegriff (transcendent) Qualität in diesem Sinne definiert, entspricht am ehesten der umgangssprachlichen Auffassung, die Qualität mit eher abstrakten und nicht unmittelbar messbaren Eigen­ schaften wie einzigartig, vollkommen, hochwertig beschreibt (z. B. „Das beste Hotel Deutschlands“). Produktorientierter Qualitätsbegriff (product-based) Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung wird als Eigenschafts- oder Merkmalsbündel interpretiert. Qualitätsunterschiede ergeben sich aus dem Vergleich entsprechender Eigenschaften und Leistungsmerkmale (z. B. Qualitätssegmente der Hotelklassifizierung). Kundenorientierter Qualitätsbegriff (user-based) Qualität ergibt sich als Ergebnis eines subjektiven Bewertungsprozesses durch den Kunden. Ist der individuelle Verwendungszweck erfüllt, wird ein Produkt oder eine Dienstleistung als qualitativ zufriedenstellend oder hochwertig betrachtet (z. B. Kun­ denzufriedenheit als Qualitätsmaßstab). Herstellungsorientierter Qualitätsbegriff (manufacturer-based) Qualität wird gleichgesetzt mit der Einhaltung unternehmensinterner Spezifikationen und Standards (z. B. Check-out-Dauer max. drei Minuten; Zimmerreinigung in zehn Minuten).

40 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Wertorientierter Qualitätsbegriff (value-based) Qualität wird im Sinne eines günstigen Preis-/Leistungsverhältnisses definiert, d. h. auch Low-Budget-Hotelkonzepte können bei einem so definierten Qualitätsbegriff aus Kundensicht qualitativ hochwertiger eingeschätzt werden als ein Hotel der 5-SterneKategorie. Die verschiedenen Ansätze zeigen, dass es, um zu einem praktikablen und nutz­ bringenden Qualitätsverständnis zu gelangen, notwendig ist, Qualität nicht als ab­ solute Größe zu betrachten, sondern dass Qualität immer in einem relativen Kon­ text steht. Als Vergleichs- bzw. Bezugsgrößen lassen sich kunden-, unternehmensund umfeldseitige Qualitätsanforderungen identifizieren, zu denen die Beschaffen­ heit einer Leistung in Beziehung gesetzt werden kann (Bruhn 2003, S. 27 f.). Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) definiert Qualität als die „[. . . ] Gesamt­ heit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht“ (DGQ 1995). Aus­ gangspunkt und Endpunkt der Qualitätsbemühungen eines Unternehmens ist im­ mer der Kunde, denn nur er generiert Umsatz und Gewinn und so muss Qualität auch verstanden werden, als die Summe der geforderten Eigenschaften eines Pro­ dukts oder einer Dienstleistung, die sich zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen eignen.

2.3.2 Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen Ergänzend zu diesen Ausführungen und den phasenperspektivischen Dienstleis­ tungsdimensionen von Hotelleistungen (Potenzial-, Prozess- und Ergebnismerk­ male), wie sie in Kapitel 2.2.1 beschrieben wurden, sind für die Hotellerie die Er­ gebnisse der amerikanischen Forschergemeinschaft Parasuraman/Zeithaml/Berry zur Operationalisierung der Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen von Be­ deutung (Parasuraman et al. 2001; Zeithaml et al. 1992). Mithilfe eines von ihnen entwickelten Instruments zur Messung von Dienstleistungsqualität – dem SERV­ QUAL-Ansatz – zeigen Zeithaml et al. fünf Qualitätsdimensionen für Dienstleister, die für das Qualitätserleben und die Qualitätsbeurteilung von entscheidender Bedeu­ tung sind und die Kundenerwartungen und -wahrnehmungen in nachhaltiger Form prägen:

Materielles (Tangibles) Gesamtheit des physischen Erscheinungsbilds des Anbieters wie Hoteleinrichtung, Ausstattung, Mitarbeiterkleidung, Kommunikationsmittel usw. (z. B.: Sind Eingangs­ halle und sonstige Räume architektonisch attraktiv gestaltet? Sind Zimmer, Tischde­ cken, Geschirr und Besteck sauber?).

2.3 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in der Hotellerie

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Zuverlässigkeit (Reliability) Fähigkeit, die versprochenen Leistungen verlässlich und präzise auszuführen (z. B.: Werden Nachrichten prompt weitergeleitet? Ist die Hotelrechnung korrekt? Wird der Wake-up-Call pünktlich ausgeführt?). Einfühlung (Empathy) Individuelle Aufmerksamkeit und Fürsorge für die Belange des Kunden, d. h. die Fä­ higkeit und Bereitschaft, auf spezifische Kundenwünsche einzugehen, im Sinne des sich Hineinversetzens in den Kunden (z. B.: Werden Stammgäste mit Namen angespro­ chen? Ist der Hoteldirektor schnell zu erreichen, wenn der Gast ein Problem hat?). Souveränität (Assurance) Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Zuvorkommenheit der Mitarbeiter sowie deren Fähigkeit, Sicherheit zu vermitteln, d. h. Kunden das Gefühl zu geben, mit ihren Wün­ schen und Bedürfnissen gut aufgehoben zu sein (z. B.: Handelt es sich beim Service­ personal um Fachkräfte oder um Aushilfen? Sind die Empfehlung und das Verhalten des Concierge überzeugend?). Entgegenkommen (Responsiveness) Schnelligkeit und Aufgeschlossenheit bei der Lösung von Kundenproblemen, d. h. die Fähigkeit, auf spezifische oder unvorhergesehene Probleme und Wünsche der Kun­ den unbürokratisch und lösungsorientiert zu reagieren (z. B.: Wenn eine Reservierung falsch gelaufen ist, bringt das Hotel es schnell in Ordnung? Wird eine Beschwerde schnell und unkompliziert behandelt?). Auf diesen Ergebnissen aufbauend, stellen die Autoren das in Abbildung 2.5 darge­ stellte GAP-Modell vor, das anhand von fünf strategischen Qualitätslücken (Gaps) mögliche Ursachen für mangelnde Servicequalität dokumentiert und damit implizit die Aufgaben des Qualitätsmanagements festlegt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei vier unternehmensinterne Lücken, die Qualitätsprobleme verursachen und die für die entscheidende und wettbewerbsrelevante fünfte Qualitätslücke – die Diskrepanz zwischen der vom Kunden erwarteten und der von ihm tatsächlich erlebten Leistung – verantwortlich sind: Lücke 1 Disparität zwischen Kundenerwartungen und den Vorstellungen und Wahrnehmun­ gen des Dienstleistungsanbieters bezüglich dieser Erwartungen (z. B. während die Ho­ telleitung möglicherweise der Ansicht ist, ihre Kunden legten Wert auf große Zimmer, erwarten die Gäste hingegen in Wirklichkeit einen 24-Stunden-Room-Service).

42 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Mündliche Empfehlungen

Persönliche Bedürfnisse

Bisherige Erfahrungen

Erwarteter Service

Dienstleistungsnachfrager Lücke 5 Erlebter Service

Geleisteter Service Lücke 4 Dienstleistungsanbieter

Lücke 1

Dienstleisterkommunikation nach außen (Versprochener Service)

Lücke 3

Normen für Servicequalität

Lücke 2

Vorstellungen des Managements von Kundenerwartungen

Abb. 2.5: Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität (Zeithaml et al. 1992, S. 62).

Lücke 2 Disparität zwischen den vom Dienstleistungsanbieter wahrgenommenen Kundener­ wartungen und deren Umsetzung in unternehmensinterne Qualitätsspezifikationen, -normen und -standards. Konsequenz dieser mangelhaften Kundenorientierung sind Service- und Qualitätsstandards, die unter Umständen an den Bedürfnissen der Kun­ den vorbeigehen (z. B.: nur Kännchen Kaffee in der Außengastronomie; Check-out bis spätestens 10 Uhr; Frühstück nur bis 9:30 Uhr etc.). Lücke 3 Disparität zwischen unternehmensinternen Qualitätsspezifikationen, -normen, -stan­ dards und tatsächlich erstellter Dienstleistungsqualität. Die Leistungsausführung wird in der Regel von vielen Faktoren beeinflusst: schlechte Ausbildung, mangel­ hafte Kommunikation mit dem Management, fehlende Rollenklarheit, ungeeignete Technik für die Serviceaufgaben, mangelnder Handlungsspielraum etc. (z. B.: Kun­ denbeschwerden, die der Kundenkontaktmitarbeiter wegen mangelnder Befugnis nicht bearbeiten kann, überlastete Telefonzentralen, die Anrufe erst nach häufigem Klingeln entgegennehmen.).

2.3 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in der Hotellerie

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Lücke 4 Disparität zwischen tatsächlich erstellter und in externer Kommunikation versproche­ ner Dienstleistungsqualität. Viele Unternehmen machen den Fehler des „Overpromis­ ing“, d. h., sie wecken beim Kunden falsche Erwartungen, indem sie Leistungen auslo­ ben, die das Unternehmen im betrieblichen Alltag nicht in der versprochenen Qualität liefern kann (z. B.: übertriebene Fotos in Verkaufsprospekten/im Internet; Garantie­ versprechen, die nur in absoluten Ausnahmefällen greifen). Zeithaml et al. kommen in ihren Forschungen zu dem Schluss, dass der Ausgangs­ punkt für unbefriedigende Leistungsergebnisse, im Sinne der fünften Lücke, in einer unzureichenden Markt- und Kundenkenntnis der Marketing-Verantwortlichen liegt, die zwangsläufig zu falschen oder unvollständigen Vorstellungen des Managements, von dem, was Kunden wirklich erwarten, führt. Ursächlich sind dafür, neben ei­ ner mangelhaften Betonung von Marktforschungsaktivitäten, das geringe Ausmaß und/oder Interesse an direktem Kundenkontakt, die unzulängliche Kommunikation zwischen den Kundenkontaktmitarbeitern und dem Management sowie eine oftmals tief gestaffelte Unternehmenshierarchie, die die Stimme des Kunden nur selten zur Unternehmensspitze durchdringen lässt (Zeithaml et al. 1992).

2.3.3 Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenerwartungen, Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität Entscheidende Einflussgrößen erfolgreicher Dienstleistungskonzepte sind die Be­ dürfnisse, Wünsche, Erwartungen und Nutzenvorstellungen von Kunden bezüglich einer bestimmten Dienstleistung. Allein die subjektive Aussage des Kunden über den Grad der Erfüllung dieser Bedürfnisse ist dabei maßgebend für das Ausmaß seiner Kundenzufriedenheit. Kundenzufriedenheit wird in der Literatur definiert als das Re­ sultat eines komplexen psychischen Vergleichs- und Informationsverarbeitungspro­ zesses und beschreibt einen Zustand, der sich aus dem Zusammenwirken zwischen den Ex-ante-Erwartungen von Kunden bezüglich einer bestimmten Leistung und den Ex-post-Wahrnehmungen und Erfahrungen der Kunden nach Inanspruchnahme die­ ser Leistung ergibt (Homburg/Rudolph 1998, S. 38 ff.). Die Bestimmungsgrößen von Kundenerwartungen und deren Einfluss auf die wahrgenommene Leistungsquali­ tät sind auch Gegenstand vielfältiger Diskussionen in der Dienstleistungsliteratur (hierzu anstatt vieler Parasuraman et al. 2001; Bruhn 2000). Kundenerwartungen werden dem allgemeinen Begriffsverständnis folgend als Standards interpretiert, mit denen die erfahrene Qualität einer Dienstleistungstransaktion abgeglichen wird. Da­ bei werden in der Dienstleistungsliteratur grundsätzlich folgende Erwartungsbegriffe unterschieden:

44 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Predictive expectations Erwartungen definieren sich als Prognose- oder Eintrittswahrscheinlichkeit positi­ ver/negativer Ereignisse im Rahmen einer Dienstleistungstransaktion, im Sinne von allgemein als typisch betrachteter Abläufe spezifischer Dienstleistungen (z. B.: Beim Check-in/Check-out gibt es immer lange Warteschlangen). Normative expectations Erwartungen definieren sich als gewünschter Ablauf oder Form einer Dienstleistungs­ transaktion im Sinne einer Idealleistung, die zu einer 100%igen Entsprechung der Kundenerwartung führt (z. B.: Es wäre schön, wenn man max. eine Minute warten müsste, bevor man an der Reihe ist). Comparative expectations Erwartungen definieren sich als Vergleichsgrößen zu ähnlichen bzw. gleichartigen Dienstleistungstransaktionen (z. B.: Bankangestellte sind freundlicher als Hotelange­ stellte). Angesichts der Existenz verschiedener Arten von Kundenerwartungen stellt sich mit Blick auf die Kundenzufriedenheit die Frage, welcher Art der Kundenerwartung ent­ sprochen werden muss, um zu einem – aus Sicht des Hotelkunden – befriedigenden Werturteil zu gelangen. Die verschiedenen Dimensionen von Standards sind zum Teil dabei auch ursächlich für die von Zeithaml et al. in ihren Forschungen zum GAPModell der Dienstleistungsqualität konstatierte Disparität zwischen den tatsächlichen Kundenerwartungen und den prognostizierten Kundenerwartungen aus der Sicht des Anbieterunternehmens (Zeithaml et al. 1992, S. 62 ff.). In verschiedenen Untersuchun­ gen zu den Erwartungen und Prioritäten von Hotelgästen und den Vorstellungen des Managements bezüglich zu erfüllender Kundenanforderungen konnte diese Kommu­ nikationslücke nachgewiesen werden (Nightingale 1985; Saleh/Rhyan 1991). Zeithaml et al. kommen zu der Schlussfolgerung, dass die Kunden zwischen ei­ nem gewünschten (desired Service) und einem noch als ausreichend akzeptierten (adequate Service) Qualitätsstandard unterscheiden und von einer Disparität zwi­ schen Kundenerwartungen und Kundenwahrnehmung und damit einhergehender Unzufriedenheit des Kunden erst dann gesprochen werden kann, wenn die erfah­ rene Dienstleistungsqualität weder einem gewünschten noch einem akzeptablen Niveau entspricht. Zwischen der Maximalforderung (oberer Sollwert) und der Mini­ malanforderung (unterer Sollwert) an eine Dienstleistung existiert eine sog. „zone of tolerance“, die der Absorption anbieterseitiger intra- und interindividuellen Qua­ litätsschwankungen dient und deren Bandbreite im Wesentlichen durch den Mini­ malstandard determiniert ist (Zeithaml et al. 1993, S. 5 ff.). Dies erklärt sich durch den Tatbestand, dass ein gewünschtes Qualitätsniveau im Sinne einer Idealvorstel­

2.3 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in der Hotellerie

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lung über den Zeitablauf wesentlich stabiler ist und sich eher sukzessiv aufgrund von Erfahrungswissen verändert, während ein gerade noch toleriertes Qualitätsni­ veau sich als höchst volatil erweist und stark durch Kontextfaktoren beeinflusst wird. Als prädisponierende Einflussfaktoren der Erwartungshaltung von Kunden, auf die Unternehmen zum großen Teil Einfluss nehmen können, sind in Erweiterung der Ergebnisse von Zeithaml et al. folgende Variablen zu nennen (Zeithaml et al. 1993, S. 5 f.): Kontextvariablen Betreffen bestimmte situative Umstände auf Anbieter- bzw. Nachfragerseite, die sich der jeweiligen autonomen Disponierbarkeit entziehen (z. B. ein Computerausfall, die Erwartung schneller Reaktionszeiten von Anbieterseite bei Notfällen wie einem Unfall oder das Verständnis auf Nachfragerseite in Ausnahmesituationen, wie z. B. bei Hotels in Katastrophengebieten). Kognitive Variablen Betreffen die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung im Hinblick auf bestimmte Bedürfnisse und Nutzenvorstellungen des Nachfragers bezüglich ei­ ner Dienstleistung (insbesondere Preis-Leistungs-Relationen stellen ein wesentliches Einflusspotenzial im Hinblick für das erwartete Qualitätsniveau dar). Emotive Variablen Betreffen Prozesse der Aktivierung, Emotion, Motivation und Einstellung und ihre Be­ deutung für die kognitive Informationsverarbeitung in Bezug auf das Kaufentschei­ dungsverhalten (z. B. Involvement, bestimmte persönliche Grundeinstellungen; Auffassungen von Dienstleistungskultur und/oder -qualität). Vergleichsvariablen Betreffen potenzielle Alternativen, die in Anspruch genommen werden können. Dies können Anbieteralternativen sein oder „Do-it-yourself“-Alternativen im Sinne einer Anbietersubstitution durch den Kunden (z. B. Etagenservice vs. Minibar). Erfahrungswissen Betrifft die bereits vorliegenden Erfahrungswerte bezüglich einer bestimmten Dienst­ leistung (z. B. Wiederholungskauf, Frequent Traveller, Meetingplaner). Unternehmenskommunikation Betrifft die gezielte Kommunikationspolitik eines Dienstleisters (z. B. Werbung, PR).

46 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Informelle Kommunikation Betrifft die informellen Informationskanäle des Dienstleistungsnachfragers (z. B. Ho­ telbewertungsportale, Freunde, Geschäftspartner). Image Betrifft das Overall-Standing des Dienstleistungsunternehmens im Markt (z. B. Posi­ tive Einstellungen/Assoziationen der Kunden zu spezifischen Hotelmarken oder die Markentreue/-loyalität von Hotelgästen). Das Konstrukt der Kundenzufriedenheit als Ergebnis spezifischer Dienstleistungs­ transaktionen bzw. -ereignisse bedarf demzufolge einer differenzierten Annäherung. So ist davon auszugehen, dass unterschiedliche Faktoren zur Kundenzufriedenheit respektive -unzufriedenheit führen, was auch mit den Beobachtungen von Zeithaml et al. bezüglich der Minimal- bzw. Maximalerwartungen von Dienstleistungsnach­ fragern korrespondiert. Diese entsprechen dem Dualismus einer Routine- bzw. Mini­ mumkomponente und einer Ausnahme- bzw. Werterhöhungskomponente der Quali­ tätswahrnehmung, wie er auch dem Kano-Modell der Kundenzufriedenheit zugrunde liegt (Hermann et al. 2000a, S. 47; Bailom 1998, S. 48 f.). Die Routinekomponente (Basiseigenschaften) ist durch die Erfüllung grundle­ gender Anforderungen gekennzeichnet, die der Nachfrager als normaltypisch für die jeweilige Dienstleistung betrachtet, während die Ausnahmekomponente (Begeiste­ rungseigenschaften) Qualitätsmerkmale umfasst, die als Zusatzleistung empfunden werden. Unterschreitet eine Dienstleistung das Minimumlevel, so wird dies als qua­ litätsmindernd wahrgenommen, während die Erfüllung von Ausnahmemerkmalen als qualitätssteigernd wahrgenommen wird. So trägt ein sauberes Hotelzimmer nicht unmittelbar zur Kundenzufriedenheit bei, sondern hilft nur, Unzufriedenheit zu ver­ meiden, während ein für die Kategorie übergroßes Zimmer unter Umständen als qualitätssteigernd wahrgenommen wird und damit einen positiven Beitrag zur Kun­ denzufriedenheit leistet (Abb. 2.6). Bestimmte unternehmensspezifisch zu definierende Basiseigenschaften decken demzufolge die Minimalerwartung an eine Leistung ab und führen bestenfalls zu einer stabilisierten Zufriedenheit ohne Änderung der Anspruchserwartung; schlechtesten­ falls führen sie unter Beibehaltung des Anspruchsniveaus zu einer Pseudozufrieden­ heit aufgrund einer verfälschten Situationswahrnehmung oder zu einer resignativen Zufriedenheit, einhergehend mit einer Senkung des Anspruchsniveaus. Die Erfüllung der Begeisterungseigenschaften hingegen führt aus Kundensicht zu der erwünschten idealen Dienstleistungsqualität (desired Service), was im Zeitablauf zu einem Wan­ del des Anspruchsniveaus führen kann, und zwar im Sinne einer progressiven Zufrie­ denheit, die bei zukünftigen Dienstleistungstransaktionen den ehemaligen Maximal­

2.3 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor in der Hotellerie

Kundenzufriedenheit Sehr zufrieden

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Begeisterungseigenschaften

Leistungseigenschaften

Leistungserfüllung

Völlig unzureichend

Basiseigenschaften

Vollständig

Völlig unzufrieden

Abb. 2.6: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Bailom 1998, S. 48).

standard zum Minimalstandard erhebt. Dies wird in der Marketing-Literatur auch als Anspruchsinflation bezeichnet (Hentschel 1992, S. 34). Somit muss ein Unternehmen sein Augenmerk auf Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften richten, die entwe­ der besondere Leistungsansprüche befriedigen oder Begeisterung auslösen, um sich damit im Wettbewerb zu differenzieren, was die besondere Bedeutung der Innova­ tionsfähigkeit von Hotelunternehmen unterstreicht. Abbildung 2.7 und das folgende Beispiel fassen diese Grundgedanken nochmals zusammen. Kunden wollen überrascht werden Der Unternehmensberater Minuro Tominaga in einem Interview mit einem Redakteur der Fachzeit­ schrift „Top hotel“: „Im Imperial Tokio kam ein Hotelmanager bei meiner Anreise auf mich zu und fragte, ob wir den Bogen zusammen ausfüllen könnten. Welche Zeitungen lesen Sie? Rauchen Sie? Welchen Blumenduft mögen Sie? Ganz komische Fragen. ‚Damit wir Ihren Aufenthalt so angenehm wie möglich machen‘, erklärte der Manager. Dann zückte er eine Kamera und fragte, ob er ein Polaroid von mir machen dürfe. Am nächsten Morgen werde ich im Coffeeshop begrüßt: ‚Guten Morgen, Herr Tomi­ naga. Wie geht es Ihnen?‘ Jeder kannte mich, die hatten das Polaroid in den Computer eingescannt. Im Frühstücksraum sagte der Kellner zu mir: ‚Ich habe extra eine rauchfreie Ecke für Sie ausgesucht, und hier habe ich Ihnen Zeitungen mitgebracht.‘ Es waren zwei japanische und die FAZ, die ich alle drei bei der Befragung genannt hatte. Sie müssen wissen, dass die FAZ in Tokio kaum erhältlich ist. Das Hotel hatte überall angerufen, die deutsche Botschaft, die Lufthansa. Dort im Flughafenbüro hatte man genug Zeitungen, also ist da eigens ein Mann hingefahren.“ (o. V. 1999a, S. 28)

Kognitive Variablen

Emotive Variablen

Vergleichsvariablen

Aufrechterhaltung Anspruchsniveau

Stabilisierte Zufriedenheit = Unterer Sollwert

Progressive Zufriedenheit = Oberer Sollwert

Stabilisierende Zufriedenheit

Toleranzzone

Akzeptable DL-Qualität = Unterer Sollwert

Erhöhung Anspruchsniveau

Ideale DL-Qualität = Oberer Sollwert

Kundenerwartungen an die Dienstleistungsqualität = Sollwert

Kontextvariablen

Resignative Zufriedenheit = Unterer Sollwert

Image

Fixierte Unzufriedenheit = Istwert < Sollwert

Pseudozufriedenheit = Unterer Sollwert

Neue Problemlösungsversuche

Beschwerde/ Widerspruch

Konstruktive Unzufriedenheit = Istwert < Sollwert

Anbieterwechsel

Ohne neue Problemlösungsversuche

Verfälschung der Situationswahrnehmung

Aufrechterhaltung Anspruchsniveau

Kundenwahrnehmung der tatsächlichen Dienstleistungsqualität = Istwert

Informelle Kommunikation

Diffuse Unzufriedenheit

Formelle Kommunikation

Soll-IstVergleich

Senkung Anspruchsniveau

Erfahrungswissen

48 | 2 Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie

Abb. 2.7: Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit (Gardi­ ni 2015, S. 14).

Reflexion und Information Kapitel 2 |

49

Wichtige Erkenntnisse – Dienstleistungen weisen im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsgütern zahlreiche Besonderheiten auf. – Die Hotellerie ist eine klassische Dienstleistungsbranche. – Hotelunternehmen stellen ein Leistungssystem dar, das aus verschiedenartigen materiellen und immateriellen Leistungskomponenten besteht. – Die Dienstleistungsbesonderheiten der Hotellerie ziehen zahlreiche Konsequenzen für das Ma­ nagement und Marketing von Hotelunternehmen nach sich. – Um Kunden in der Hotellerie zufriedenzustellen, ist eine genaue Kenntnis der spezifischen Kun­ denerwartungen erforderlich. – Die Schaffung und Sicherstellung einer konstanten Dienstleistungsqualität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Hotellerie.

Kontrollfragen – Was sind die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen? – Was kennzeichnet ein Hotel als materielles und immaterielles Leistungssystem? – Was versteht man unter den „Moments of Truth“ und welche Einflussfaktoren spielen bei einer Dienstleistungsinteraktion zwischen Gast und Mitarbeiter eine Rolle? – Welche allgemeinen Konsequenzen haben die Dienstleistungsbesonderheiten für das Manage­ ment in der Hotellerie? – Wodurch entstehen die fünf Qualitätslücken im GAP-Modell der Dienstleistungsqualität?

Literaturhinweise Corsten, H., Gössinger, R.: Dienstleistungsmanagement, 6. Aufl., München 2015. Gardini, M. A.: Marketing-Management in der Hotellerie, 3. Aufl., München 2015. Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K.: Dienstleistungsmarketing, 9. Aufl., Wiesbaden 2018. Wirtz, J., Lovelock, C.: Services Marketing: People, Technology, Strategy, 8th edn., Singapore 2016. Internetquellen https://www.holidaycheck.de/ oder https://www.tripadvisor.com; Führende Meinungsportale für Kundenerlebnisse im Bereich Reise, Hotel und Urlaub im Internet (letzter Zugriff am 15.09.2019). https://www.efqm.org/; Seite des Europäischen Qualitätspreises (EFQM Excellence Award), der von der European Foundation for Quality Management jedes Jahr verliehen wird (letzter Zugriff am 15.09.2019). https://topservicedeutschland.de/; „Top Service Deutschland“ ist ein jährlicher Wettbewerb zur Be­ wertung der Dienstleistungsqualität und Kundenorientierung von Unternehmen (letzter Zugriff am 15.09.2019).

3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb Lernziele Am Ende dieses Kapitels sollten Sie Folgendes können: – die grundlegenden Leistungsstrukturen eines Hotelbetriebs kennen und ihre Besonderheiten unterscheiden, – ausgewählte betriebswirtschaftliche Strukturmerkmale der Hotellerie und ihre Konsequen­ zen für das Management eines Hotelbetriebs verstehen und einordnen, – wichtige betriebswirtschaftliche Kennziffern in der Hotellerie verstehen und erläutern, – die Bedeutung eines wettbewerbsorientierten Personalmanagements für den Erfolg eines Ho­ telunternehmens verstehen und erläutern.

3.1 Grundlegende Leistungs- und Organisationsbereiche eines Hotelbetriebs Das Leistungssystem eines Hotelunternehmens ist durch die Bereiche Beherbergung, Gastronomie und Nebenleistungen gekennzeichnet. Die von einem Hotelunterneh­ men angebotenen Leistungen ergeben sich dabei aus der Kombination von Sachgü­ tern (Hotelzimmer, Speisen, Getränke) und einer Vielzahl fallweise unterschiedlich erbrachter Dienstleistungen. Während Beherbergung und Gastronomie Kernleistun­ gen darstellen, übernehmen die Nebenleistungen zusätzliche Dienstleistungsfunktio­ nen und stellen in ihrer Ausgestaltung ein wichtiges Differenzierungsmerkmal für Ho­ telunternehmen in ihrem jeweiligen Kunden-/Marktsegment dar. Diese zusätzlichen Dienste sind jedoch nur dann als selbstständige Leistungen des Hotelangebots zu be­ trachten, wenn sie gegen Entgelt abgegeben werden, ansonsten gelten sie als Bestand­ teil der Beherbergung. Die konkrete Zusammensetzung und Größe der Bereiche bzw. das Vorhandensein weiterer Bereiche (z. B. Tagungs-, Kongress- und Bankettbereich) kann in Abhängigkeit von vielen Faktoren (z. B. Marktkonzept, Leistungsangebot, Ka­ tegorie, Betriebsgröße, Standortbedingungen) sehr unterschiedlich sein, ist aber im­ mer auf die Kernbereiche der Beherbergung und Gastronomie zurückzuführen. Beherbergungsbereich Aus Sicht der Leistungserbringung umfasst die Beherbergungsleistung (Logis) neben der Bereitstellung der sog. Hardware wie Unterkunftsmöglichkeiten, Aufenthaltsräu­ men und/oder Sportanlagen vielfältige persönliche Dienstleistungsfunktionen, die – soweit unentgeltlich bzw. im Übernachtungspreis inbegriffen – unmittelbar durch den Tatbestand der Übernachtung anfallen. Dazu gehört die Betreuung des Gastes sowohl durch das Empfangspersonal (Check-in/-out, Abrechnung, Reservierung, Informati­ on, Wake-up-Service usw.) als auch durch das Etagen- und Reinigungspersonal (Zim­ mer- bzw. Raumpflege, Reinigung der Wäsche, Room-Service usw.). Neben der Be­ https://doi.org/10.1515/9783110666663-003

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treuung des Gastes ist auch die Sicherheit hinsichtlich Diebstahl und Gesundheit zu gewährleisten. Die baulichen Anlagen (Hardware) im Bereich der Beherbergung um­ fassen dabei folgende Bereiche (Hänssler/Rettl 2016, S. 119 ff.; Henschel et al. 2013, S. 57 f.): – Gästezimmer – Empfangsbereich (Lobby, Anfahrtsbereich) – sonstige Gemeinschaftsflächen und Aufenthaltsräume (z. B. Kaminzimmer, Bi­ bliothek) – Tagungs-, Konferenz- und Banketträume – sonstige Einrichtungen (z. B. Sport-, Fitness-, Wellness-Anlagen, Kinderbetreu­ ung) – Verkehrs- und Etagenflächen (z. B. Gänge, Flure, Treppenhäuser, Fahrstühle) – Technik und Betriebsräume – Garagen, Parkplätze – vermietbare Flächen (z. B. Ladengeschäfte, Büros) Die Gästezimmer stellen dabei ein Kernelement der Beherbergungsleistung dar. Sie dienen als Schlaf-, Ruhe-, Wohn- und Arbeitsräume und haben demzufolge je nach Produktkonzept bzw. Betriebstyp (z. B. Business-Hotel, Tagungshotel, Ferienhotel) unterschiedliche Bedürfnisse und Funktionen zu erfüllen. Entsprechend werden Zimmer nach Kategorien (Einzelzimmer, Doppelzimmer, Mehrbettzimmer, Familien­ zimmer, Suiten, Studio, Appartement) sowie Standard, Größe und Ausstattung (Su­ perior, Executive, Deluxe, Classic, Comfort, Standard etc.) differenziert, wobei die jeweiligen Zimmerklassifizierungen sowohl national wie international als auch un­ ternehmensspezifisch sehr unterschiedlich verwendet werden (siehe Kapitel 1.5). Aus organisatorischer Sicht ist für den Bereich der Beherbergungsleistung ne­ ben dem Hoteldirektor als Gesamtverantwortlichem der Logisbereich (Rooms Divi­ sion) verantwortlich. Der Logisleiter (Rooms Division Director/Manager) eines größe­ ren Hotels hat dabei in der Regel folgende Abteilungen bzw. Aufgaben zu koordinieren (Walker 2008, S. 131; Gruner et al. 2008, S. 257 ff.): – den Empfangsbereich (Frontoffice) mit den Stellen bzw. Aufgaben der Reservie­ rung, der Rezeption, der Portiersloge (Concierge), der Telefonzentrale, des Nacht­ dienstes (Night Audit). Der Empfangsbereich ist die Hauptanlaufstelle für alle Be­ lange des Gastes vor, während und nach dem Aufenthalt im Hotel – den Hausdamenbereich (Housekeeping) mit der verantwortlichen Hausdame, den Zimmermädchen, der Wäscherei/Näherei und dem Spätdienst. Aufgabe des Hausdamenbereichs ist die Reinigung und Pflege der Zimmer, Flure, Treppen, der sonstigen öffentlichen Räumlichkeiten, der Ausrüstungen (Bett- und Tischwä­ sche) sowie der persönlichen Gegenstände des Gastes (Wäsche- und Nähdienst) – den Bereich Sicherheit (Security/Loss Prevention) mit der Aufgabe, die Sicherheit der Gäste und der Mitarbeiter bzw. deren Besitztümer zu gewährleisten – den Bereich Instandhaltung/Technik (Maintenance) zur Gewährleistung und Auf­ rechterhaltung eines reibungslosen technischen Leistungsniveaus des Hotels

3.1 Grundlegende Leistungs- und Organisationsbereiche eines Hotelbetriebs

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Die Beherbergungsleistung ist dabei ein Mietdienst, indem Räumlichkeiten zur Nut­ zung überlassen werden. Rechtliche Grundlage dieses Mietdienstes ist der Beherber­ gungsvertrag, der einen gemischttypischen Vertrag darstellt, mit Grundelementen aus dem Mietrecht und mindestens eines anderen Vertragstyps, etwa des Kauf- oder Dienstvertrags. Der wesentliche Inhalt des Beherbergungsvertrags bestimmt sich nach § 535 BGB. Danach hat das Hotel das vereinbarte Hotelzimmer während der Mietzeit zur Verfügung zu stellen. Der Gast hingegen ist verpflichtet, den vereinbarten Zim­ merpreis zu entrichten. Sobald die Zimmerreservierung vom Beherbergungsbetrieb angenommen ist, liegt ein verbindlicher Beherbergungsvertrag vor (DEHOGA 2009c). Ähnliche rechtliche Regelungen liegen vor, wenn es sich beim Nachfrager um Reiseund Tagungsveranstalter handelt, die größere Abnahmemengen (Kontingentierungs­ vertrag) vorsehen.

Gastronomiebereich Der Gastronomiebereich (Food & Beverage) umfasst hingegen Küchen- und Kellerleis­ tungen sowie die Servicefunktionen in den verschiedenen gastronomischen Einhei­ ten eines Hotelunternehmens. Sowohl für die Küchenleistungen als auch für die Kel­ lerleistungen (Getränke) ist es jedoch charakteristisch, dass ihr Absatz weitestgehend über eine menschliche Dienstleistung (den Service) erfolgen muss und sie erst dann zu einer Hotelleistung werden, wenn der Gast die „Produkte“ in den Räumlichkeiten des Hotels zu sich nimmt (Integration des externen Faktors). Der gesamte Verpflegungsbe­ reich wird in der Hotellerie unter dem Begriff Food & Beverage subsumiert. Typische gastronomische Einheiten bzw. Abteilungen im F & B-Bereich sind folgende (Fuchs 2016, S. 147 ff.): – Restaurant(s) – Bar/Clubs – Café – Bankett-/Veranstaltungsabteilung – Etagen-/Zimmerservice – Pool-/Wellness-Gastronomie – Service-Bar/Kaffeeküche – Vending/Automatengeschäft – Küche – Stewarding (Küchen-/Küchengeräte-/Besteckreinigung) – Außer-Haus-Gastronomie (Partyservice, Catering) Aus organisatorischer Sicht ist für den Bereich der Gastronomie neben dem Hoteldi­ rektor als Gesamtverantwortlichem der F & B-Direktor/Manager verantwortlich. Der F & B-Manager eines größeren Hotels hat dabei in der Regel mit dem Restaurantleiter, dem Küchenchef, dem Bankettleiter, dem Leiter des Etagenservice, dem Barchef und evtl. weiterer vorhandener gastronomischer Einheiten verschiedene Abteilungen und Aufgaben zu koordinieren. Während in größeren Betrieben bspw. dem Restaurantlei­

54 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

ter (Maître d‘Hotel) mit den Stationskellnern (Chef de Rang), den stellvertretenden Stationskellnern (Demi-Chef de Rang) und den Jungkellnern (Commis de Rang) bzw. Auszubildenden verschiedene Stellen und Mitarbeiter zugeordnet sind, übernehmen in kleineren Betrieben die Abteilungsleiter die Aufgaben der nachgestellten Mitarbei­ ter (Gruner et al. 2008, S. 257 ff.). Je nach Größe, Betriebstyp und Produktkonzept eines Hotels setzt sich der F & BBereich entsprechend aus unterschiedlichen Einheiten zusammen. Grundlegend können die gastronomischen Einheiten entweder in Eigenregie oder auch von Fremd­ anbietern betrieben werden. Für die Mehrzahl der im deutschsprachigen Raum be­ triebenen Hotels ist die eingegliederte Gastronomie (F & B-Bereich) jedoch oftmals ein Subventionsbereich, d. h. eine Unternehmenseinheit, die bei verursachungsge­ rechter Kostenzuweisung häufig nicht rentabel ist. Hoteliers messen der Gastronomie dabei eine unterschiedliche Bedeutung zu. Während der Gastronomiebereich für vie­ le Hotels der gehobenen bzw. der Luxus- oder Lifestyle-Hotellerie eine wesentliche Ergänzung des Gesamtangebots als Umsatzbringer und Identitäts- bzw. Imageträ­ ger darstellt, verzichten Hotels insbesondere im Economy-/Midscale-Bereich gerne aus Gründen der Personalintensität und der wenig kalkulierbaren Nachfrageinten­ sität darauf (z. B. Motel One, B&B, Hampton by Hilton, Tryp Hotel). Insbesondere in den erstgenannten Betrieben wird die Aufgabe der Hotelgastronomie darin gesehen, sie als Teilangebot der gesamten Hotelleistung attraktiver zu machen und dadurch höhere Zimmerraten zu generieren (z. B. die Althoff-Gruppe, 25hours oder die In­ dividualhotels Bareiss, Traube Tonbach und Sackmann in Baiersbronn mit ihren jeweiligen Sternerestaurants). Dabei achten die meisten Hotelbetreiber darauf, dass die gastronomischen Bereiche, in denen Umsätze entstehen (Restaurant, Bar etc.), auch zum Gesamtkonzept bzw. Markenauftritt des Hauses passen. Die wesentlichen Komponenten der Gestaltung eines gastronomischen Angebots bestehen dabei – je nach Standard und Produktkonzept des Hotels – in der Vielfalt oder Spezialisierung des Speisen- und Getränkeangebots (Sortimentsbreite/-tiefe), in der Gestaltung des Services rund um den Gast (Serviceabläufe und Servicearten) sowie in der Gestal­ tung des Ambiente bzw. der Atmosphäre, die über die bewusste Ansprache aller fünf menschlichen Sinne in den jeweiligen gastronomischen Bereichen geschaffen wer­ den soll (Stichwort: multisensuales Marketing). Langfristig betrachtet sollte jedoch die Hotelgastronomie zumindest kostendeckend arbeiten, wenn nicht sogar mithilfe eines passenden Konzepts Gewinne erzielen. Nebenleistungsbereich Das Angebotsspektrum der Nebenleistungen ist sehr heterogen und korreliert in sei­ ner Quantität und Qualität stark mit der jeweiligen Hotelkategorie und weist neben stark personenbezogenen Dienstleistungsangeboten (z. B. Unterhaltung, Massage, Transport-/Vermittlungsleistungen) auch bestimmte Handelsfunktionalitäten auf

3.1 Grundlegende Leistungs- und Organisationsbereiche eines Hotelbetriebs

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55

(z. B. Einzelgeschäfte, Verpflegungsautomaten, Shopping-Malls). Zu den Nebenleis­ tungen gehören bspw. der Bereich der Kommunikation bzw. die sog. In-Room-Tech­ nology (Telefon, Internet, Entertainment, Telefax, Klimaanlage etc.), der Freizeitund Gesundheitsbereich (Sport-, Kuranlagen, Wellness, medizinische Anwendungen, Animation, Betreuung, Unterhaltung etc.), der Shopping-Bereich (Geschäftszeilen, Kiosk, Friseursalon etc.), der Bankettbereich (Organisation von Tagungen, Konfe­ renzen, privaten Festen etc.) sowie eine Vielfalt weiterer Komplementärleistungen zur Beherbergungsleistung (z. B. Business-Center, Tiefgarage, Transportdienste, Wä­ sche- und Bügelservice). Die Komplementärleistungen können ebenfalls entweder in Eigenregie oder von Fremdanbietern erbracht werden. Die Organisation eines Hotelbetriebs im Sinne einer Aufbauorganisation ist ein Reflex strategischer Überlegungen, die in engem Zusammenhang mit den skizzier­ ten Leistungsbereichen steht. Entsprechend ist die Organisation eines Hotelunter­ nehmens in seiner spezifischen Gestaltung abhängig von der Betriebsgröße, dem Betriebstyp, dem Produktkonzept sowie dem Leistungsstandard. Anhand der klassi­ schen Struktur eines größeren Hotelbetriebs, wie in Abbildung 3.1 zu sehen ist, sollen die genannten verschiedenen Leistungs- und Organisationsbereiche eines Hotelun­ ternehmens in einer Gesamtübersicht visualisiert werden. Kempinski Executive Board Corporate Headquarter, Genf, Schweiz President & Chief Executive Officer Executive Vice President & Chief Financial Officer

Senior Vice President Operations

Senior Vice President Sales & Marketing

Senior Vice President …

Kempinski Hotel Airport München

General Manager

Assistant to the GM/PR

Director Sales & Marketing

Financial Controller Information Technology

Purchasing

Revenue Management Reservation Management

Convention Sales

Marketing Management

Director Human Resources

Executive Management Rooms Division Front Office House keeping

F&B

F & B Ass.

Engineering

Executive Chef

Abb. 3.1: Auszug aus dem Organigramm der Kempinski-Hotelgruppe und dem Kempinski Hotel Airport München, Stand März 2013 (interne Unterlagen Kempinski AG).

56 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen 3.2.1 Besonderheiten der Leistungspolitik in der Hotellerie Die Leistungs- und Produktpolitik ist eine der zentralen Stellgrößen der MarketingPolitik eines Hotelunternehmens. Sie beinhaltet alle Entscheidungstatbestände, die sich auf die marktgerechte Gestaltung der Unternehmensleistungen (Produkte und/oder Dienstleistungen) beziehen. Ausgangspunkt ist die Philosophie des Mar­ ketings, dass das Leistungsangebot eines Unternehmens so zu gestalten ist, dass es den Ansprüchen, Wünschen und Problemen der Kunden gerecht wird, zu einer dau­ erhaften Befriedigung der Kundenbedürfnisse führt und zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz beiträgt. Die Leistungs- und Produktpolitik wird auch als „Herzstück“ des Marketings bezeichnet, da die kontinuierliche Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen bzw. die permanente Verbesserung, Ergänzung und Elimination vorhandener Produkte oder Dienstleistungen für die Überlebensfähigkeit eines Un­ ternehmens im Wettbewerb von zentraler Bedeutung ist (Meffert 2000, S. 327). Die Planung und Festlegung des Produktkonzepts bzw. des Leistungsprogramms eines Hotelunternehmens findet auf verschiedenen Konzeptionsebenen statt (Abb. 3.2). Bei der Frage nach dem Kernnutzen geht es um die fundamentale Pro­ duktleistung und den Produktnutzen, den das Unternehmen dem Kunden anbietet. Im Falle der Hotellerie kauft der Gast im Kern „Ruhe und Schlaf“. Dieser Kernnut­ zen ist dann in ein generisches Produkt umzusetzen, d. h. in die Grundversion eines Produkts. Diese besteht beim Hotel aus den zu vermietenden Räumen und der sons­ tigen Grundausstattung (z. B. Empfangstisch, Lobby). Auf der dritten Ebene sind die

Potenzielles Produkt Zukünftiger potenzieller Zusatznutzen: z. B. In-Room-Technologie/Digitalangebote, Valet Parking, Gepäckforwarding

Erweitertes Produkt Erwartetes Produkt plus Abhebung Wettbewerb: Zimmergröße, Betthupferl, Blumen/Obst im Zimmer, schnelle Bedienung

Erwartetes Produkt z. B. Sauberes Zimmer/Bett, Handtücher im Bad, kostenloses WLAN

Generisches Produkt Grundversion: z. B. Empfangstisch, Hotelräume

Kernnutzen Ruhe und Schlaf

Abb. 3.2: Die fünf Konzeptionsebenen des Produkts (in Anlehnung an Kotler/Bliemel 2001, S. 717).

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen

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vom Gast erwarteten Leistungseigenschaften und Rahmenbedingungen zu gestalten, was als erwartetes Produkt bezeichnet wird. So erwartet der Hotelkunde bspw. ein sauberes Bett, ein Bad, ein Telefon oder eine ruhige Lage als das Minimum an zu erwartenden Produkteigenschaften. Die Profilierungsleistung eines Hotelunternehmens erfolgt jedoch auf den nach­ folgenden Ebenen, an deren Stelle der Übergang zwischen dem Grund- und dem Zu­ satznutzen eines Angebots erfolgt. In der Literatur wird, wie in Kapitel 2.3.3 erläutert, aus Nachfragersicht beim Produktnutzen oftmals auch von sog. Basisanforderungen (Standardleistungen) und Begeisterungsanforderungen (Plusleistungen) an die Un­ ternehmensleistung gesprochen. Beim Zusatznutzen bzw. den Begeisterungsanforde­ rungen unterscheidet man des Weiteren noch Produkteigenschaften, die auf den sog. Erbauungsnutzen abzielen (z. B. Design, Stil, Atmosphäre) oder Produkteigenschaf­ ten, die eher den Geltungsnutzen der Kunden ansprechen (z. B. Status, Image) (Meffert 2000, S. 333). Dem erwarteten Produkt ist demzufolge ein weiteres Bündel an Dienst­ leistungen, Eigenschaften und Kundennutzen hinzuzufügen, sodass sich das Ange­ bot des Unternehmens vom Angebot der Wettbewerber unterscheidet und abhebt. Ein derart erweitertes bzw. augmentiertes Produkt kann in der Hotellerie bspw. Beson­ derheiten der Ausstattung (z. B. frische Blumen, Multimedia-Ausstattung, Fernseher, Wasch- und Badeutensilien im Badezimmer), des Service (z. B. Mobile Check-in/-out, 24-Stunden-Zimmerservice, Apps), ein Restaurant mit außergewöhnlicher Küche oder die Professionalität des Hotelpersonals umfassen. Besonders in unerwarteten Zusatz­ leistungen liegen viele Möglichkeiten, den Kunden nicht nur zufriedenzustellen, son­ dern ihn zu erfreuen (z. B. Geburtstagsgruß/-geschenk, Schale mit Früchten, Shuttle­ service, Betthupferl usw.). Henn Na Hotel, Tokio Excitement meets comfort. Introducing state-of-the-art technologies, Henn Na Hotel is the world-first hotel staffed by robots. At the front desk, you will be greeted by multi-lingual robots that will help you check in or check out. At the cloakroom, the robotic arm will store your luggage for you. Mechanic yet somehow human, those fun moments with the robots will warm your heart. Furthermore, once you register your face with our face recognition system, you will be free from the hassle of carrying the room key around or worrying about losing it. One of the definitions of the Japanese word “Henn” is “to change,” which represents our commitment for evolution in striving for the extraordinary sensation and comfort that lies beyond the ordinary. Staying at Henn Na Hotel is filled with unexpected and delightful surprises. The unique experience will take our guests one step into the future. (Henn Na Hotel, 2018)

Zu beachten ist allerdings, dass jede Augmentierung mit zusätzlichen Kosten verbun­ den ist, sodass im Vorfeld überprüft werden muss, inwieweit die Kunden bereit sind, auch für diesen Zusatznutzen zu bezahlen. Gerade bei alteingesessenen Hotels sind oftmals kostspielige Renovierungen notwendig, um die Häuser auf den neuesten tech­ nischen Stand zu bringen. So kostete bspw. der Wiederaufbau des Flaggschiffs der Kempinski Hotels & Resorts, das Hotel Adlon in Berlin, in traditioneller Architektur

58 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

mit modernster technischer Ausstattung auf allen Zimmern rund 220 Millionen Euro. Auch das spezifische Hotelkonzept ist hierbei zu berücksichtigen, weswegen Design­ hotels höhere Einrichtungskosten als klassische Hotels haben (Tab. 3.1). Tab. 3.1: Einrichtungskosten nach Zimmern in Normal- und Designhotels (Funke 2008, S. 83). Einrichtungskosten pro Zimmer in Euro

3-Sterne-Hotel 4-Sterne-Hotel 5-Sterne-Hotel

Normalhotel

Designhotel

9.000 12.500 25.000

10.000 15.000 30.000

Des Weiteren entwickeln sich sehr schnell Gewöhnungseffekte bei den Kunden, die dazu führen, dass ein augmentierter Nutzen bald zum erwarteten Produkt degeneriert (sog. Anspruchsinflation). So müssen bspw. klassische Hotels in etwa alle 15 Jahre re­ noviert werden, während der Lebens- und Renovierungszyklus bei designorientierten Hotels bei vier bis fünf Jahren liegt (Funke 2008, S. 83). Zur Profilierung sind dem An­ gebot dann weitere nutzenbringende Zusatzeigenschaften hinzuzufügen, was Unter­ nehmen dazu zwingt, im Wettbewerb kontinuierlich innovativ zu bleiben. Die Polari­ sierung vieler Märkte hat darüber hinaus gezeigt, dass viele Kunden nur das erwarte­ te oder das generische Produkt nachfragen, dies aber zu einem deutlich günstigeren Preis. Auf der fünften Konzeptionsebene steht das potenzielle Produkt, d. h. das Pro­ dukt mit jedem potenziellen Zusatznutzen und allen zukünftigen Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Hierin steckt die Überlegung, dass vorausschauende Un­ ternehmen sich nicht nur damit befassen, was heute zum Produkt gehört, sondern permanent und systematisch über zukünftige Produktgenerationen und -variationen nachdenken (Kotler et al. 2010, S. 233 ff.) Jo & Joe Ein Platz zum Leben und Schlafen, ein offenes Haus für „Townster“ (Einheimische) wie „Tripster“ (Tou­ risten), ein ausgefallenes Design, vor allem aber erschwingliche Preise: Jo & Joe, die neue BudgetMarke für die junge Generation der Millennials, rundet das Economy-Markenportfolio von AccorHotels ab. Die Marke Jo & Joe ist das Ergebnis eines gemeinsamen Entwicklungsprozesses mit künftigen Gäs­ ten, externen Experten, Studenten, dem AccorHotels-Management und dem „Schattenvorstand“ – be­ stehend aus 12 Millennials zwischen 20 und 35 Jahren. Ziel war es, den künftigen Zeitgeist der Hotel­ lerie inklusive Gastronomie und sozialer Interaktion zu reflektieren und zu realisieren: Jo & Joe soll ein offenes, innovatives Haus werden, in dem sowohl „Townster“ als auch „Tripster“ willkommen sind, um gemeinsam zu essen, zu trinken, zu diskutieren und zu feiern. Bei Jo-&-Joe-Übernachtungen wählen Singles, Paare, Gruppen oder Familien zwischen folgenden „Happy Floors“ aus: Während sie im „Hap­ py House“ die maximale Privatsphäre eines Mini-Apartments genießen, nutzen sie bei „Together“ ei­ nen modularen Schlafbereich mit Zugang zum Gemeinschaftsbad. „Yours“ besteht aus Räumen und Apartments für bis zu fünf Personen. Die ungewöhnlichste Jo-&-Joe-Unterkunft heißt „OOO!“, „Out of the Ordinary!“ und ist für Alleinreisende wie Gruppen bis zu sechs Personen gedacht. Dort schlafen Gäste je nach Standort in Hängematten, Jurten oder sogar Wohnwägen. Das gastronomische Konzept

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen | 59

bei Jo & Joe ist nicht weniger unkonventionell: Fleisch und Gemüse vom Holzkohlegrill, Wok-Gerichte, Pizzen aus dem Holzofen, alles frisch aus regionalen Produkten zubereitet. Wer selber kochen will, nutzt die Gemeinschaftsküche und tauscht dort Lieblingsrezepte aus. Sozialer Mittelpunkt eines je­ den Jo-&-Joe-Hauses ist jedoch die Bar mit einer Auswahl an Bier, Weinen und Cocktails. (AHGZ 2016)

In der Hotellerie ist die Unterscheidung in ein Kern- und ein Zusatzangebot zur Kenn­ zeichnung der Hotelleistung problematisch, hängt dies doch sehr stark mit den unter­ schiedlichen Kategorien, Betriebstypen und Kundenwahrnehmungen zusammen. So betrachten zahlreiche Gäste, besonders von Häusern der gehobenen Kategorie, bspw. gewisse Nebenleistungen als selbstverständliche Grundleistungen des betreffenden Hotelbetriebs. Daneben entsprechen aufgrund verschiedener Betriebstypen verschie­ dene Leistungen mal dem Zusatznutzen eines Hotelbetriebs und mal dem Grundnut­ zen (z. B. Stadthotel mit Schwimmbad vs. Ferienhotel mit Schwimmbad). Eine Abgren­ zung der Angebotsgestaltung über eine derartige Unterscheidung ist insofern nicht zielführend, sodass im Folgenden die Beherbergungs- und Verpflegungsleistung als grundlegende Bestandteile des Leistungsangebots in der Hotellerie verstanden wer­ den sollen, die je nach Kategorie und Betriebstyp verschiedenartige Nebenleistun­ gen anbieten. Die Produkte und Leistungen eines Hotelunternehmens stellen hierbei Problemlösungen dar, die aus einem Bündel von materiellen und immateriellen Leis­ tungen bestehen und die über die hotelspezifischen Kernbestandteile Beherbergung, Verpflegung und Nebenleistungen in einer zielgruppenspezifischen Leistungskombi­ nation harmonisch zu gestalten sind. Neben der Frage, was Hotelgäste konkret an Pro­ dukten und Leistungselementen zu erwarten haben, interessiert im Rahmen der Ge­ samtkonzeption der Leistungserstellung in der Hotellerie insbesondere die Frage, wie die Produkte und Dienstleistungen eines Hotelunternehmens dem Kunden angeboten bzw. verkauft werden. citizenM – das mobile Hotelkonzept Die niederländische Marke citizenM bietet ein flexibles Hotelkonzept mit einem zeitgemäßen, design­ orientierten und stimmigen Produktkonzept auf 3-Sterne-Niveau an. Die vorgefertigten und einheitli­ chen Zimmereinheiten schaffen trotz einer vergleichsweise geringen Fläche von 14 m2 ein angeneh­ mes Raumgefühl und bieten eine clevere und hochfunktionale Einrichtung, welche zudem sehr an­ sprechend gestaltet ist. Großflächige Fenster über die gesamte Containertiefe und eine effiziente wie variable Flächennutzung geben dem Raum eine ungeahnte Großzügigkeit. Konzeptionell versteht sich citizenM als Hightech-Hotel. Dazu wurde von Philips das „One-star-is-born“-Projekt implementiert: Über eine zentrale, mobile Steuereinheit, das Moodpad, lässt sich das Zimmer den individuellen Be­ dürfnissen und Wünschen des Gastes anpassen. Beleuchtung (ambient lightning), Raumtemperatur, Musik, Unterhaltungsangebot (Filmauswahl), Verdunklung der Fenster, Alarmsicherung und Internet­ angebot können sowohl bereits bei der Reservierung über Internet bzw. direkt beim Check-in als auch über das Moodpad vordefiniert werden. Die persönlichen Einstellungen werden mittels RFID(radio fre­ quency identification)-Technologie auf der Zimmerkarte gespeichert. Philips verspricht dadurch mehr Effizienz beim Einsatz des Housekeepings, da der Zimmerstatus automatisch in der Zentrale angezeigt wird. Per Fernüberwachung wird zudem sichergestellt, dass die technische Einrichtung des Zimmers voll funktionsfähig ist und kontrolliert, ob das Zimmer wieder vermietbar ist. Dass sich damit die Be­ triebskosten um bis zu 50 % reduzieren lassen, darf nach Einschätzung der Berater bezweifelt wer­

60 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

den. Zur Zimmerausstattung zählen darüber hinaus King- oder Queensize-Betten, LCD-TVs und eine Regendusche. Die im Raum verteilten Badelemente lassen wenig Raum für Intimität, sodass die Zim­ mer praktisch nur für eine Person allein geeignet erscheinen. Die öffentlichen Bereiche mit Selbstbe­ dienungsrestaurant, Lounge/Bar und Business-Center des citizenM werden wie bei einem herkömm­ lichen Hotel vor Ort errichtet (Bessler 2009, S. 148 ff.).

Eine weitere bedeutsame Besonderheit der Gestaltung des „Wie“ im Rahmen der Leistungs- und Produktpolitik in der Hotellerie ist die für die Mehrzahl der Hotel­ kategorien notwendige Integration und Mitwirkung des Kunden im Leistungserstel­ lungsprozess sowie die Interaktivität zwischen den Gästen. So harmonieren bspw. Pauschalreisende nicht immer mit Individualreisenden. Dieses Problem verschärft sich, wenn potenzielle Kundengruppen sich im Hinblick auf Segmentzugehörigkeit, Kulturkreis, Sprache, sozialer Schicht oder Altersgruppe stark unterscheiden. Hotel­ designer und Produktentwickler müssen entsprechend im Planungsprozess berück­ sichtigen, wie Gäste mit dem Produkt „Hotel“ und seinen Leistungsbestandteilen umgehen (Rutes et al. 2001), denn nur über die bewusste Gestaltung der Interakti­ onsmomente zwischen Mitarbeitern, Kunden und der physischen Umgebung kann es Hotelunternehmen gelingen, ein spezifisches Ambiente zu kreieren, das letztlich die Einzigartigkeit, Unverwechselbarkeit und Überlegenheit im strategischen Wettbe­ werb ausmacht. Das „Sieben-Sterne“-Hotel In Mailand hat das erste Sieben-Sterne-Hotel der Welt eröffnet. „Town House Galleria“ heißt das Lu­ xushotel, das bislang als einziges Hotel weltweit offiziell von der Schweizer Zertifizierungsagentur SGS ausgezeichnet wurde. Für 800 bis 4.000 Euro pro Übernachtung steht den Gästen in Mailand ein Bentley inklusive Fahrer zur Verfügung. Ein Klavierspieler verwöhnt mit Live-Musik in der Hotel-Suite, wo das Gepäck bereits bei der Ankunft wartet. Ein privater Butler steht pro Luxus-Suite bereit – laut Hoteldirektor Allesandro Rosso ein adäquater Service. Um sich als „ultra-luxuriös“ zu qualifizieren, muss ein Hotel seinen Klienten eine Serie exklusiver Dienstleistungen anbieten können. Die Botschaft heißt also Service, Service und nochmals Service. Nichts darf dem Zufall überlassen werden (Liesch 2007, S. 3).

Für die Entwicklung eines gewünschten Ambiente sind drei Gestaltungsfaktoren von Bedeutung: atmosphärische Faktoren, soziale Faktoren sowie Designfaktoren (Heide et al. 2007, S. 1316). Atmosphärische Gestaltungsfaktoren sind diejenigen Elemente, die alle fünf Sinne der potenziellen Rezipienten (Kunden/Mitarbeiter) ansprechen, und die weitestgehend, als Rahmenbedingungen, eine spezifische Dienstleistungs­ umgebung/-interaktion prägen. Hierzu zählen bspw. Temperatur- und Lichtverhält­ nisse, Gerüche oder Beduftung („Corporate Smell“), Geräusche, die entweder bewusst gestaltet werden, wie eine bestimmte Hintergrundmusik oder Erkennungsmelodie („Sound Branding“), oder auch externe Geräuschquellen wie Straßen- oder Baulärm und Ähnliches. Soziale Gestaltungsfaktoren sind diejenigen Elemente, die sich über die zwischenmenschliche Interaktion im Rahmen des Dienstleistungsprozesses er­

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen | 61

geben. Hier stehen insbesondere die in Kapitel 2.3.3 erläuterten und von Zeithaml et al. (1992) beschriebenen weichen Qualitätsdimensionen einer persönlich erbrach­ ten Dienstleistung, wie Zuverlässigkeit, Einfühlung, Souveränität, Entgegenkommen etc. im Mittelpunkt. Designelemente, als dritte Gestaltungskategorie eines spezifi­ schen Ambientes, umfassen sowohl funktionale als auch ästhetische Elemente, wie die Außen- und Innenarchitektur eines Hotels, der Stil, das Layout oder auch die Gebrauchstüchtigkeit bzw. Spezifität bestimmter Hardware-Elemente des Hotelpro­ dukts, wie etwa das Bett („Sheraton Sweet Sleeper“), die Dusche („Westin Heavenly Shower“) oder der Fernseher („Starwood Preferred Guest Television“). Die Leistungs- und Produktgestaltung eines Hotelunternehmens stellt sich dem­ zufolge als multidimensionale Problemstellung dar, die, unter Berücksichtigung der hotelspezifischen Dienstleistungsbesonderheiten, nicht nur differenzierten Kunden­ ansprüchen in Bezug auf Funktionalität, Ästhetik und Symbolik des Leistungsange­ bots im engeren Sinne genügen muss, sondern auch das Zusammenspiel zwischen Mensch, Technologie und Prozess im Sinne des Designs kundengerechter und ganz­ heitlich gestalteter Dienstleistungserlebnisse orchestrieren muss (Abb. 3.3). • • • • • • • • • •

Stil Form Design Farbe Sauberkeit Pflegezustand Harmonie Anmut Ambiente ...

Mensch

ik

Sy

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Authentizität Identifikation Aktualität Gedankliche Assoziation Status Prestige Extravaganz Exotik ...

m

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Technologie

• • • • • • • • •

io Produktn kern (Grundfunktion wie „Übernachten, Essen, Trinken“)

lik

Prozess

Erfahrung Funktionalität

bo

• • • • • • •

Zuverlässigkeit Zweckmäßigkeit Handlichkeit Bequemlichkeit Sicherheit Bewegungsfreiheit ...

Abb. 3.3: Produktgestaltung als multidimensionale Problemstellung (Gardini 2017, S. 18).

Die Modelle und Denkansätze des Customer-Experience-Managements und des Ser­ vice-Designs bzw. des Service-Engineerings können die Hotelentwickler dabei un­ terstützen, sich über das eigentliche Kernprodukt (Essen, Schlafen, Trinken) hinaus

62 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

wieder auf das Wesentliche der Kernleistung im Hotelkontext zu besinnen, nämlich, im Zusammenspiel zwischen Mensch, Technologie und Prozess spezielle Dienstleis­ tungen zu erbringen, die aus Gästesicht einen Mehrwert erbringen. Dieser Mehr­ wert entsteht in der Regel aus einer kundenorientierten Gestaltung aller sinnlich wahrnehmbaren Aspekte einer Hotelleistung, mit denen der Reisende/Gast an den verschiedenen Kontaktpunkten (Moment of Truth/Touchpoints) während des Dienst­ leistungsprozesses, der sog. Customer-Journey, in Berührung kommt. Die mangelnde Differenzierungsfähigkeit zahlreicher Hotelprodukte und die Austauschbarkeit zahl­ reicher Hardware-Elemente der Leistungs- und Produktgestaltung in der Hotellerie (z. B. in Bezug auf Design, Zimmergröße, Architektur) spielen dabei im Verhältnis zu den komplexeren, personen- oder technologiebasierten Serviceelementen der Dienstleistungsinteraktion zumeist eine untergeordnete Rolle in der ganzheitlichen Qualitätswahrnehmung und -bewertung des Reisenden bzw. Gastes (Guest/ServiceExperience). Entsprechend müssen Serviceprozesse und Serviceerlebnisse so gestal­ tet sein, dass sie aus der Sicht des Gastes nützlich, nutzbar und begehrenswert sind und aus der Sicht der jeweiligen Anbieter effektiv, effizient und anders (Mager/Gais 2009, S. 10).

3.2.2 Bedeutung der Standortwahl in der Hotellerie „Es gibt drei Erfolgsfaktoren in der Hotellerie und die sind erstens die Lage, zweitens die Lage und drittens die Lage!“ Dieses Conrad Hilton zugeschriebene Zitat unterstreicht die besondere Bedeutung der Standortwahl in der Hotellerie. Standortentscheidun­ gen von Hotelunternehmen stellen aufgrund der Dienstleistungsspezifika von Hotel­ leistungen ein konstitutives Element der Leistungspolitik in der Hotellerie dar (siehe Kapitel 2.2). Aufgrund der Langfristigkeit der Entscheidungswirkungen kommt ihnen im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Hotelunternehmens zwangsläufig eine konstitutive Bedeutung zu. Für die Unternehmensentwicklung ist die Wahl eines Standortes ein wichtiger betrieblicher Fak­ tor, wenn nicht sogar der wichtigste überhaupt. Eine nachträgliche Standortveränderung ist in den meisten Fällen kaum oder nur mit einem hohen Kostenaufwand zu realisieren (Dettmer et al. 2000, S. 55).

Bei der Standortwahl für ein Hotel sind naturgemäß sowohl Kosten- als auch Absatz­ gesichtspunkte von Bedeutung, und so gilt es, im Rahmen einer Standortanalyse Kri­ terien und Prioritäten für unternehmens- und marktseitige Standortanforderungen zu entwickeln. Bei der Analyse der Attraktivität eines Standorts ist zwischen einer Makro- und einer Mikroanalyseebene zu unterscheiden. Auf der Makroebene werden übergeordnete und allgemeine Standfaktoren und -anforderungen einer Bewertung unterzogen, die als derivative Produkt- und Leistungsbestandteile zur Attraktivität ei­ nes Hotelstandorts bzw. eines touristischen Gesamtpakets beitragen können, wie es

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen

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bspw. Faktoren des ursprünglichen Angebots (z. B. klimatische, topografische, kul­ turelle Faktoren) und des abgeleiteten Angebots (z. B. Verkehrsinfrastruktur, touristi­ sche Infrastruktur) betrifft. Weitere Untersuchungsbereiche einer Standortanalyse auf der Makroebene sind Fragestellungen bezüglich genereller touristischer Entwicklun­ gen, die sich auf der Nachfrageseite von Hotelbetrieben auswirken können, wie z. B. die Entwicklung des Urlaubs- und Geschäftsreiseverkehrs oder Entwicklungen zum Kur- und Fremdenverkehrsgeschehen (Hofmann 1996, S. 139 ff.; Dettmer et al. 1999, S. 148). Im Zuge der Wachstumsstrategien von Hotelketten ist darüber hinaus speziell im Bereich der Stadthotellerie zu beobachten, dass auch der mit einem Standort ver­ bundene Prestigenutzen als Kriterium der Standortattraktivität auf Makroebene eine wichtige Rolle spielt (Henschel et al. 2013, S. 237 f.). So sind viele Hotelkonzerne oft­ mals daran interessiert, an aufstrebenden Wirtschaftsstandorten, in Ballungszentren oder Großstädten, in Zentrumsnähe oder historisch bedeutsamen Lagen vertreten zu sein (Flaggschiffstrategie, wie z. B. das Hotel Adlon der Kempinski Hotels & Resorts in Berlin). Der Mehrwert an Prestige und Imagetransfer wird dabei höher eingeschätzt als Kostenkriterien oder spezifische Kundenbedürfnisse. Tabelle 3.2 zeigt beispielhaft ei­ nige ausgewählte Standortfaktoren auf Makroebene für ein Stadt- und ein Ferienhotel. Tab. 3.2: Ausgewählte Standortfaktoren einer Makroanalyse für ein Stadt- und ein Ferienhotel (Gardini 2015, S. 447). Standortfaktoren für ein Stadthotel

Standortfaktoren für ein Ferienhotel

– Größe der Stadt – Fläche, Population – Wirtschaftlicher Charakter der Stadt – Besiedlung – Demografie der Region – Handels-/Industrieregion – Strukturstärke/-schwäche – Steuerliche Faktoren – Grundstücksverfügbarkeit/ Immobilienpreise – Basisinfrastruktur – Flughäfen/Straßennetz/Eisenbahnnetz – Telekommunikation – Ver- und Entsorgung – Verkehrslage – Zentrum/Viertel/Peripherie – Nähe zu Geschäftszentren/ Verwaltungsvierteln – Lärm/Ruhe – Ruf/Image der Verkehrslage – ...

– Charakter der Ferienlandschaft – Berge, Seen, Meer – Siedlungs-/Naturschutzgebiet – Klimatische Bedingungen – Reizklima, tropisch, gemäßigte Zone – Charakter der Ferienregion – landschaftliche Vorzüge, – Nähe zu Sport-/Ausflugsgebieten – Image/Bekanntheitsgrad – Kultur/Folklore/Bräuche/Sitten – Bevölkerungsstruktur/-mentalität – Basisinfrastruktur – Flughäfen/Straßennetz/Eisenbahnnetz – Telekommunikation – Ver- und Entsorgung – Lage im Ort – Zentrum/Viertel/Peripherie – Lärm/Ruhe – Aussicht/Besonnung – Nachbarschaft – Nähe zu Einkaufs-/Vergnügungszentren – ...

64 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

Die Mikroanalyse setzt hingegen unmittelbar am Kernprodukt Hotel an und unter­ sucht, inwieweit die unmittelbaren Rahmenbedingungen des physischen Standorts das jeweilige Produkt- und Marktkonzept zu unterstützen in der Lage sind. Nachfol­ gend sind einige ausgewählte typische Fragestellungen aufgeführt, die im Zuge einer solchen Standortbewertung zu beantworten sind (Feid 2009, S. 397 ff.; Dettmer et al. 2000, S. 56): – Wie ist die Konkurrenzsituation? Welche artverwandten Betriebe liegen in der Nä­ he, können daraus Synergieeffekte erzielt werden? – Wie ist die Nachfragesituation, die Entwicklung der örtlichen Übernachtungen/ Zimmerbelegungen, die Auslastungssituation, die saisonale Verteilung der Über­ nachtungen etc.? – Ist in der näheren Umgebung des Standorts eine ausreichende Kaufkraft gegeben (z. B. dicht bebautes Wohngebiet, Innenstadtlage mit viel Publikum)? – Ist die Umgebung freundlich und einladend? – Ist der Standort leicht zu erreichen? – Ist der Standort infrastrukturell erschlossen (z. B. Straßen, Gas-, Wasser-, Stromund Kanalanschlüsse)? – Wie hoch sind Grunderwerbs-, Erschließungs-, Bau-, Lohnkosten, steuerliche Be­ lastungen, Gemeindeabgaben? – Sind ausreichend Parkplätze vorhanden, oder werden sie in den Abendstunden von Dauerparkern blockiert? – Lässt/lassen sich der Hoteleingang/die -eingänge zur Straße hin freundlich ge­ stalten, breit und einladend? – Gibt es behördliche Auflagen, die den Umbau einschränken/erschweren (z. B. Denkmalschutz)? – Sind die Gebäude/Räumlichkeiten wirklich geeignet, auch unter Berücksichti­ gung potenzieller Erweiterungen? – Ist im Einzugsbereich des Standorts ausreichend Personal zu bekommen? – Wie sieht der Bebauungs-/Verkehrsplan aus, sind hieraus keine nachteiligen Wir­ kungen zu erwarten? – Gibt es öffentliche Förderungsmöglichkeiten? – usw. Standort und Betriebstyp bedingen sich zumeist gegenseitig, da die Entscheidung für einen bestimmten Betriebstyp spezifische Standortanforderungen begründet und vice versa (Henschel et al. 2013, S. 237 f.; Barth/Theis 1998, S. 151 ff.). So kommen für Ferienhotels nur Standorte mit bestimmten klimatischen bzw. natürlichen Ressour­ cen infrage, so wie für Messe-, Tagungs- oder Business-Hotels Standorte mit einer be­ stimmten Basisinfrastruktur an Verkehr und Telekommunikation erforderlich sind. So definiert bspw. die 25hours-Gruppe ihre grundlegenden Anforderungen an Hoteltyp, Gebäude und Standort wie folgt (25hours 2019):

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen

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Hotelgröße und Gebäudeeigenschaften – 100 bis 250 Hotelzimmer – Standardzimmer mit einer Nettofläche von 24 bis 28 qm – Bruttogeschossfläche pro Zimmer von 60 bis 80 qm – Bruttogeschossfläche gesamt (exklusive Parkplätze und Außenflächen) von 6.000 bis 20.000 qm – Grundfläche von mindestens 500 qm – Lichte Deckenhöhe von mindestens 2,5 m für Hotelzimmer und 3,4 m für öffentliche Bereiche – Keine strengen Anforderungen an Parkplätze, aber ein Platz pro fünf Gästezimmer wünschens­ wert – Entwicklungsarten: Umnutzungen (z. B. Büro- oder Wohngebäude), Neubauten, Sanierung und Neugestaltung von Industrieobjekten oder Übernahme und Rebranding bestehender Hotels Standorteigenschaften – Lebhafte Mikrolage, geprägt durch unterschiedliche Immobiliennutzungen (keine reine Wohnoder Bürolage) und ein ansprechendes gastronomisches Angebot – Hohe Sichtbarkeit, vorzugsweise alleinstehende Gebäude an Ecklagen – Nähe zu Nachfragegeneratoren (touristische Sehenswürdigkeiten, Büros) – Nähe zu Haltestellen öffentlicher Verkehrsmittel – Sehr gute Erreichbarkeit mit dem Auto

Im Zuge einer Standortanalyse sind entsprechende Standortbedingungen und Stand­ ortanforderungen in Abhängigkeit vom geplanten Betriebstyp einander gegenüber­ zustellen, wobei die einzelnen Faktoren in ihrer Bedeutung für das Gesamtkonzept zu gewichten sind. Da Standortfaktoren und -bedingungen im Zeitablauf Verände­ rungen unterliegen können, sind Standortanalysen nicht nur beim Bau oder bei der Übernahme von Hotelunternehmen vonnöten, sondern dienen auch der fortlaufen­ den Überprüfung der Standortqualität bestehender Betriebe. Veränderungen können einen Standort auf- oder abwerten und unterliegen dabei nicht immer dem Einfluss­ bereich des einzelnen Hotelunternehmens. Positive Veränderungen (z. B. bessere Ver­ kehrsanbindung, Anerkennung als Luft/-Badekurort, Errichtung eines Freizeitparks in unmittelbarer Nähe) können in der Regel relativ leicht in das Marketing-Konzept des betreffenden Hotelunternehmens integriert und im Rahmen der Angebotsgestal­ tung genutzt werden. Bei negativen Veränderungen (z. B. Schneearmut in Skigebie­ ten) stellt sich hingegen die Aufgabe, die Standortnachteile abzumildern bzw. zu über­ decken, indem das Leistungs- und Kommunikationsinstrumentarium entsprechend angepasst wird. In extremen Fällen muss unter Umständen auf veränderte Standort­ bedingungen mit einem Wandel der Angebotsstruktur und einem Zielgruppenwechsel reagiert werden (z. B. im genannten Beispiel durch Wellness-Angebote, Wandertouren oder ein hochwertiges Gourmetrestaurant).

66 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

3.2.3 Gestaltungsbereiche des Leistungsprogramms in der Hotellerie Die grundsätzliche Leistungsprogrammgestaltung umfasst in der Hotellerie, neben der konstitutiven Entscheidung über den Standort, insbesondere Entscheidungen über die Breite und Tiefe des Leistungsangebots in den Leistungsbereichen Beher­ bergung, Verpflegung und Nebenleistungen, die Entwicklung von Programminnova­ tionen und -variationen sowie die Eliminierung nicht wettbewerbsfähiger Leistungs­ elemente (Abb. 3.4). Hier müssen sowohl für das Gesamtkonzept als auch für die jeweiligen Bereiche Fragestellungen hinsichtlich der Gestaltung und des Verhältnis­ ses von Kern- und Zusatzleistungen beantwortet werden. Eine besondere Rolle für Hotelunternehmen spielen im Rahmen der Leistungs- und Produktpolitik aufgrund der Integration des externen Faktors die Beschwerdepolitik und die Servicepolitik (z. B. materielle und immaterielle Zusatzleistungen, Servicegarantien).

Leistungspolitik

Standort-/ Investitionspolitik

Festlegung

Entwicklung

Angebots-/ Servicepolitik

Beherbergung

Verpflegung

Beschwerde-/ Garantiepolitik

Nebenleistungen

Stimulation/ Annahme

Reaktion/ Auswertung

Definition Leistungsprogramm

Leistungsverbesserung/Leistungsmodifikation

Leistungsinnovation/Leistungsdifferenzierung

Abb. 3.4: Gestaltungsbereiche der Leistungspolitik in der Hotellerie (Gardini 2015, S. 449).

Ähnlich wie bei der Standortscheidung eines Hotelunternehmens ist die zielgerichtete funktionale und gestalterische Planung der materiellen Komponenten der Beherber­ gungs- und Verpflegungsleistung und der vielfältigen Nebenleistungen (Komfortpoli­ tik) in vielen Leistungsbereichen konstitutiver Natur. Insbesondere der Bau und die architektonische Gestaltung des Hotelbetriebs bzw. der Hotelanlage, Einrichtungsge­ genstände und technische Anlagen sowie das Inventar bedingen Festlegungen und Investitionen langfristiger Art, sodass etwaige Fehlentscheidungen sehr leicht zu wirt­ schaftlichen Problemen führen können, insbesondere bei der klein- und mittelstän­ dischen Hotellerie aufgrund des erheblichen Finanzaufwands.

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen | 67

Insofern ist die frühzeitige Planung der vorgesehenen Gestaltungselemente der Komfortpolitik von besonderem Interesse im Rahmen integrativer Marketing-Konzep­ te. Prägt die Komfortpolitik doch in grundsätzlicher Weise die weiteren Entscheidun­ gen bezüglich der Art und des Niveaus des Instrumenteneinsatzes in den anderen Bereichen des Marketing-Mix eines Hotelunternehmens. Abbildung 3.5 zeigt einige wichtige Analysebereiche innerhalb der Komfortpolitik eines Hotelunternehmens.

Räumlichkeiten

• • • •

Zimmer Verzehrräume Nebenräume Außenbereiche usw.

Einrichtung

• • • • • • •

Innenausbau Raumausstattung Gästezimmer Mobiliar Lampen Technische Anlagen Dekoration usw.

• • • • • • • •

Tischwäsche Geschirr Tischgerät Serviergerät Informationsträger Gästebetten Bettwäsche Toilettenartikel usw.

• • • •

Einmaltischwäsche Einmalgeschirr Unterlagen Hygienematerial usw.

Inventar für Service/Beherbergung

Verbrauchsmaterial

Abb. 3.5: Analysepunkte der Komfortpolitik (Poggendorf 1991, S. 67).

Der Bereich der Servicepolitik umfasst alle Dienstleistungen (Funktionen, Tätig­ keiten, Prozesse), die in den drei Kernbereichen Beherbergung, Verpflegung und Nebenleistungen für den Hotelgast auf unterschiedlichen Ebenen geleistet werden (Poggendorf 1991, S. 71 ff.). Die Servicepolitik ist in Bezug auf das betriebstypenbe­ zogene Serviceprogramm, das Serviceniveau, die Intensität des Services sowie die Gestaltung der Interaktionsprozesse mit dem Gast im Rahmen der Serviceabläufe zu determinieren. Abbildung 3.6 zeigt einige ausgewählte Analysebereiche innerhalb der Servicepolitik eines Hotelunternehmens. Basierend auf dieser grundsätzlichen Ausrichtung eines Leistungsprogramms ergibt sich für jedes Hotelunternehmen die Notwendigkeit, sein Leistungsangebot kontinuierlich auf Markt- und Zukunftsfähigkeit zu überprüfen. So entwickeln sich in der Hotellerie, wie in anderen Branchen auch, ständig neue Moden und Trends. Manche davon sind kurzlebig, manche setzen hingegen neue Branchenstandards. Gastronomie- oder Hotelkonzepte überleben sich, Lebensstile, Designansprüche und

68 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

Im Office/Restaurant Mise en place

• Polieren/Bereitstellen von Geschirr Besteck etc. • Reinigung/Pflege • Instandhaltung • Funktionskontrolle • ...

Bedienung (verzehrbezogen)

Service am Gast

• Über Angebot informieren • Bestellung weiterleiten • Speisen/Getränke servieren • Abräumen • Abrechnen • ...

Betreuung (gastbezogen) • Freundlicher Empfang und Kontakt • Beratung • Bedürfniserfüllung • Aufmerksamkeit • Zuverlässigkeit • ...

Abb. 3.6: Analysepunkte der Servicepolitik (Poggendorf 1991, S. 75).

Nahrungsgewohnheiten verändern sich, Hotelgebäude und Hotelanlagen altern, neue Technologien entstehen usw. Diesen sich ständig wandelnden Rahmenbedingungen müssen sich Hotelunternehmen in ihrer Leistungsprogrammplanung stellen, wollen sie ihr Überleben am Markt langfristig sichern. Produktlebenszyklen sind jedoch kein Schicksalsfall, sondern werden von vorausschauenden Unternehmen im Rahmen des Innovationsmanagements durch eine kontinuierliche Erneuerung und Anpassung ihrer Produkte und Dienstleistungen proaktiv mitgestaltet. Unter Berücksichtigung natürlicher bzw. marktgegebener Alterungsprozesse entwickeln diese Unternehmen systematisch neue wachstumsträchtige Konzepte, Produkte und/oder Dienstleistun­ gen, die den veränderten Kundenansprüchen und Wettbewerbsanforderungen ent­ sprechen. Dies betrifft zum einen die Straffung und Erweiterung hinsichtlich Programmbrei­ te und Programmtiefe und zum anderen die Leistungsmodifikation (Leistungsdiffe­ renzierung, Leistungsstandardisierung, Leistungsinnovation, Leistungselimination) (Meyer/Davidson 2001, S. 390 f.). Die Programmbreite eines Hotelunternehmens bzw. eines Hotelkonzerns ist dabei zusätzlich durch die Anzahl der unterschiedlichen Leistungskategorien im Sinne einer additiven Auswahl für den Kunden zur Lösung unterschiedlicher Anwendungsbereiche gekennzeichnet. Größere Hotelkonzerne wie bspw. Accor, bedienen mit ihrem Markenportfolio (z. B. Ibis, Novotel, Mercure, Sofitel usw.) durchgehend alle Leistungs-/Sternekategorien im Hotelmarkt, während andere Hotelgesellschaften wie bspw. Marriott, Hilton oder Starwood erst in der jüngeren Vergangenheit in Qualitätskategorien unterhalb des 4- bis 5-Sterne-Bereichs inves­ tiert haben. Im Gastronomiebereich wäre ein breites Leistungsprogramm bspw. durch

3.2 Hotelbetrieb und Leistungen

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eine große Auswahl an alkoholischen Getränken gekennzeichnet. Die Programmtiefe lässt sich an der Variantenanzahl innerhalb einer Leistungskategorie ermessen. So verfügen zahlreiche Hotelkonzerne über verschiedene Hotelmarken innerhalb der gleichen Sternekategorie (z. B. die US-amerikanische Wyndham Worldwide mit ih­ ren verschiedenen 2- bzw. 3-Sterne-Marken Days Inn, Howard Johnson, Knights Inn, Ramada Inn, Super 8, Travellodge oder Accor mit den Luxusmarken Sofitel, Fairmont, Raffles, Swissotel). Manche Hotelunternehmen, wie bspw. die Münchner Hotelgruppe Derag Hotel and Living, bieten im Servicebereich ihrer Apartmenthotels bzw. Ser­ viced Apartments eine Fülle von Dienstleistungen an, die sich der Hotelgast fakultativ im Sinne eines Baukastensystems zusammenstellen kann (Frühstücksbüfett, Bröt­ chen- und Einkaufsservice, Tageszeitungen, Reinigung, Fahrradverleih, Restaurant im Haus, Hotelbar, Online-Service, ein virtuelles Büro sowie einen Fitnessbereich mit Sauna und Solarium). Im Gastronomiebereich wäre bspw. eine große Variantenanzahl im Produktbereich „Bier“ denkbar, mit verschiedenen Biersorten aus verschiedenen Ländern bzw. Regionen. Bei der Leistungsmodifikation wird in das Leistungsprogramm eingegriffen, ohne die Breite oder Tiefe zu verändern. Dies kann durch den Ersatz bestehender Produkte durch neuere Versionen oder durch Produktveränderungen im Sinne eines Relaunchs oder Revivals geschehen. So versuchte bspw. die Hotelgruppe Le Méridien innerhalb der vergangenen Jahre mit einem ca. 1,3-Milliarden-Euro-Investitionsprogramm ihre bestehenden Hotels im Zuge eines Relaunchs als Häuser mit Boutique-Charakter unter dem Signet „Art & Tech“ umzupositionieren. Im Gastronomiebereich sind bspw. die regelmäßig notwendigen Veränderungen und Aktualisierungen der Speisekarte eines Restaurants als Leistungsmodifikation zu charakterisieren. Von einer Leistungsinnovation spricht man bei der Entwicklung und/oder Auf­ nahme neuer Leistungsangebote, wie bspw. bei den Moxy Hotels, die als „Erleb­ nis-Marke“ von Marriott International Ende 2014 ihr Marktdebüt hatten und damit als erstes Hotelprodukt von Marriott auf das Economy-Segment abzielen, eine Leis­ tungs-/Sternekategorie, die die Gruppe bislang nicht bedient hat. Auch die seit der Jahrtausendwende zu beobachtende Entwicklung der zahlreichen Low-Budget-Hotel­ konzepte stellte in der Zeit für den deutschen Hotelmarkt bzw. einzelne Hotelkonzerne eine echte Leistungsinnovation dar (z. B. Motel One im Jahr 1999 als Pionier des de­ signorientierten Low-Budget-Produkts oder die Entwicklung innovativer Hostel-Kon­ zepte, wie bspw. Meininger, A&O Hotels und Hostels, Wombats etc.). Die Entwicklung von Merchandising-Artikeln vieler Hotels kann ebenfalls als Leistungsinnovation auf der Ebene der Nebenleistungen charakterisiert werden (z. B. Ritz-Carlton-Kochbücher, Bademäntel, Organizer oder Canopy by Hilton mit eigenem Bierlabel etc.). Eine Leistungsdifferenzierung erreicht man, indem man zusätzliche Varianten – im Sinne konkurrierender Leistungen – in das Programm aufnimmt. So hat Accor über Aufkäufe, Beteiligungen oder Eigenentwicklungen von lifestyle-orientierten Marken wie Mama Shelter, 25hours oder Jo & Joe zusätzliche Angebotsvarianten – neben sei­ nen stärker funktionsorientierten Marken wie Ibis, Novotel oder Mercure – in sein

70 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

Leistungsprogramm aufgenommen. Auf operativer Ebene ist bspw. das Angebot von Einzel-/Doppelzimmern, Junior-, Senior- und/oder Senator-/Präsidentensuiten mit unterschiedlichen Zimmergrößen und Ausstattungselementen eine Möglichkeit der Leistungsdifferenzierung. Die Kölner Althoff Hotelgruppe bietet bspw. innerhalb ihres Extended-Stay-Konzepts (Althoff Residences) zwei verschiedene Leistungsvarianten an. So ist im Frankfurter Main Plaza die eine Hälfte der 140 Suiten möbliert, wäh­ rend der Gast die andere Hälfte der Suiten mit eigenem Mobiliar ausstatten kann. Das Gegenteil der Leistungsdifferenzierung ist die Leistungsstandardisierung, bei der die für den Kunden verfügbaren Wahlmöglichkeiten verringert werden. So sind bspw. Low-Budget-Hotelkonzepte in der Regel durch ein hohes Maß an Leistungs­ standardisierung gekennzeichnet (einheitliche Standards in Bezug auf Zimmergröße und -ausstattung, eingeschränkter Dienstleistungsumfang, Standardfrühstück ohne Wahlmöglichkeiten). Die Leistungselimination wird durchgeführt, wenn man sich von unrentablen oder veralteten Leistungskategorien trennen will. Als Beispiel kann hier die Still­ legung von Hotelbetrieben dienen, die bisweilen notwendig ist, da entweder das Produktkonzept am Markt keine Akzeptanz findet, die Standortbedingungen sich massiv verschlechtert haben oder der Hotelbetrieb nach baulichen, ästhetischen und technischen Kriterien als überaltert eingestuft werden muss. Ein typisches Beispiel der Leistungselimination aus dem Gastronomiebereich sind die sog. Renner/Pen­ ner-Analysen, die Aufschluss darüber geben, welche Gerichte der Speisekarte bei den Gästen nicht so erfolgreich sind und deswegen aus dem Programm genommen werden können. Allerdings gilt es zu berücksichtigen, inwieweit Prestige- bzw. Imagegrün­ de, Synergie- bzw. Cross-Selling-Potenziale mit anderen Leistungen oder gesetzliche Vorschriften einer Entscheidung zur Leistungselimination entgegenstehen.

3.3 Angebots- und Nachfragestrukturen in der Hotellerie Angebot und Nachfrage in der Hotellerie weisen eine Reihe besonderer struktureller Merkmale auf, die von sich gegenseitig verschärfenden Gegensätzen gekennzeichnet sind. Deren grundlegende Charakteristik ist die geringe Elastizität auf der Angebots­ seite bei gleichzeitig hoher Volatilität auf der Nachfrageseite, ein Tatbestand, der als Kernproblem des Managements von Dienstleistungsunternehmen gilt (Corsten/Gös­ singer 2007, S. 159 ff.; Bieger 2000, S. 247 ff.). Konsequenz dieser Angebotscharakte­ ristika sind die nachfolgend skizzierten Strukturmerkmale (Gardini 1997, S. 68 ff. und die dort angegebene Literatur): Starres Kapazitätsangebot Die hohe Investitionsintensität bedingt, dass die einmal errichteten Hotelbauten in ihrer Kapazität nur schwer modifiziert werden können und die Möglichkeiten einer

3.3 Angebots- und Nachfragestrukturen in der Hotellerie

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kurz- oder mittelfristigen Kapazitätserweiterung im Beherbergungsbereich äußerst beschränkt sind. Dazu kommt, dass Hotelbauten zweckgebunden sind und ohne erhebliche Kosten keiner Drittverwendung zugeführt werden können. Mit dem Bau eines Hotelgebäudes wird zudem das Verhältnis von Ein- und Mehrbettzimmern vor­ gegeben. Da ein Zweibettzimmer sowohl von einem Gast als auch von zwei Gästen belegt werden kann, ist es möglich, dass ein Hotel zwar ausgebucht ist, aber dennoch keine 100%ige Bettenauslastung erreicht. Das starre Verhältnis von Ein- zu Mehr­ bettzimmern beeinträchtigt die Angebotselastizität. Ein weiteres Merkmal, das dem Hotelangebot seine ausgeprägte Starrheit verleiht, ist die Tatsache, dass die kleinste im Beherbergungsbereich abzusetzende Einheit das „Bett pro Nacht“ ist. Ein Bett kann nur einmal pro Nacht und nur an eine Person vermietet werden, was eine zeit­ liche oder intensitätsmäßige Anpassung an Nachfragespitzen unmöglich macht. Im Gegensatz zum Verpflegungs- oder Bankettbereich, wo gewisse Möglichkeiten der Kapazitätsausweitung bestehen – indem der gleiche Platz im Restaurant an einem Abend mehrmals besetzt oder die Sitzplatzdichte erhöht wird – ist im Beherbergungs­ sektor die maximale Auslastung durch die Bettenanzahl fixiert. Das Angebot an eine geringere Nachfrage anzupassen, ist wiederum nur durch Stilllegung freier Kapazitä­ ten zu erreichen.

Mangelnde Lagerfähigkeit Die geringe Angebotselastizität wird ferner dadurch verstärkt, dass der Aufbau von Lägern sowohl im Beherbergungs- als auch im Verpflegungsbereich nicht möglich ist. Daraus folgt, dass bereitgestellte und nicht verkaufte Leistungen zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr abgesetzt werden können, was einen nicht kompensierbaren Verlust zur Folge hat. Da Leistungserstellung und -absatz demnach zeitlich synchron erfolgen müssen, spricht man von der Zeitgebundenheit der Hotelleistung.

Standortgebundenheit Darüber hinaus sind Hotelleistungen standortgebundene Dienstleistungen. Die Orts­ gebundenheit bewirkt, dass das Hotel sein Angebot an dem einmal gewählten Stand­ ort absetzen muss, da Hotelleistungen nicht transportfähig sind. Dies bedeutet, dass die Leistungen vom Produzenten auf den Nachfrager nach dem „Residenzprinzip“ übergehen, das heißt, dass der potenzielle Abnehmer der Hotelleistung selbst für die Raumüberwindung sorgen muss. Walterspiel charakterisiert das Hotel in diesem Zu­ sammenhang als „[. . . ] kundenpräsenzbedingten Dienstleistungsbetrieb“ (Walterspiel 1969, S. 131). Die Standortwahl ist daher für Hotelunternehmen eine Entscheidung von größter strategischer Bedeutung, da der potenzielle Kunde bei der Selektion nicht nur die Qualität der Hotelleistungen beurteilt, sondern auch die Infrastruktur des gewähl­ ten Standorts als derivatives Qualitätsmerkmal in seinen Entscheidungsprozess mit einbezieht.

72 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

Dem starren Angebot der Hotelunternehmen steht eine höchst labile Nachfrage gegenüber, die ihre Ursache in einer Vielzahl von Faktoren findet. In diesem Zusam­ menhang wird eine Unterscheidung in eine zwingende und eine nicht zwingende touristische Nachfrage vorgenommen, wobei die erstgenannte von materiellen Kal­ külen verhältnismäßig unabhängig ist und demnach nicht den nachfolgend aufge­ zählten Einflussfaktoren unterliegt. Reisetätigkeiten aus vornehmlich zwingenden Motiven sind z. B. Geschäftsreisen, Reisen zu Kurzwecken, Pilgerfahrten, Reisen aus familiären Gründen. Ein wesentliches Merkmal der nicht zwingenden touristischen Nachfrage stellen die saisonalen Schwankungen dar, die bewirken, dass sich die Nachfrage auf bestimmte Perioden konzentriert. Institutionelle und natürliche Nachfrageschwankungen Nachfrageschwankungen in Tourismus und Hotellerie werden auf natürliche und auf institutionelle Ursachen zurückgeführt. Unter den natürlichen Ursachen werden die Witterungsverhältnisse, wie z. B. Schnee, Sonne und Meerestemperatur subsumiert. Als institutionelle Ursachen wären Schul- und Betriebsferien, kirchliche und welt­ liche Feiertage sowie besondere Großveranstaltungen, wie z. B. Messen oder Sport­ ereignisse, zu nennen. Institutionelle Ursachen bedingen kurz- bis mittelfristig ver­ gleichsweise regelmäßige Nachfrageschwankungen und weisen somit im Gegensatz zu natürlichen Ursachen eine bessere Prognostizierbarkeit auf. So kann es bei uner­ warteten klimatischen Verhältnissen zu entsprechenden Umsatzeinbußen kommen, während z. B. an Messetagen Großstadthotels oft auf Jahre im Voraus ausgebucht sind. Darüber hinaus unterliegt die Nachfrage nach Beherbergungs- und Verpflegungsleis­ tungen wöchentlichen und täglichen Schwankungen, die sich insbesondere im Seg­ ment der Geschäftshotellerie niederschlagen. In diesem Segment wechselt üblicher­ weise eine hohe Auslastung während der Wochentage mit einer niedrigen Auslastung am Wochenende. Geschäfts- bzw. Stadthotels versuchen, mit attraktiven Wochenend­ tarifen dieser Unterauslastung zu begegnen. Makroökonomische, politische, ökologische und irrational induzierte Nachfrageschwankungen Hier zählen neben den ökonomischen Faktoren wie konjunkturelle Einflüsse, Einkom­ menselastizität der Fremdenverkehrssubjekte und Preis der touristischen Dienstleis­ tung auch die nicht ökonomischen, wie z. B. die Sensibilität gegenüber politischen Konflikten, Terrorgefahren oder ökologischen Problemen im potenziellen Reiseland, zu den Determinanten der touristischen Nachfrage. Darüber hinaus wird die Labili­ tät der Nachfrage noch dadurch verstärkt, dass der die Fremdenverkehrsleistungen in Anspruch nehmende Tourist kein Homo oeconomicus ist, sondern in seiner Kauf­ entscheidung auch von einer Vielzahl irrationaler Motive wie Traditionen, Modeströ­ mungen, Launen, Nachahmungstrieb und Statusbewusstsein geleitet wird.

3.4 Ausgewählte Zielgrößen und Kennziffern in der Hotellerie

39,9 % Auslastung

Ca. 1 Mio. leere Betten täglich

365,6 Mio. nicht belegte Betten

336,1 Mio. nicht belegte Betten

297,6 Mio. Übernachtungen

Verfügbares Potenzial 663,2 Millionen Betten

373,2 Mio. nicht belegte Betten

1995

73

44,9 % Auslastung

33,9 % Auslastung

172,4 Mio. Übernachtungen

|

250,1 Mio. Übernachtungen

2012

2018

Abb. 3.7: Angebot und Auslastung in der klassischen Hotellerie 1995 bis 2018 (IHA 2019, S. 46 f.).

Konsequenz dieser Besonderheiten in der Angebots- und Nachfragestruktur der deut­ schen Hotellerie ist die Tatsache, dass in Deutschland täglich ca. eine Million Betten unbelegt bleiben, wie Abbildung 3.7 verdeutlicht.

3.4 Ausgewählte Zielgrößen und Kennziffern in der Hotellerie Oberstes Unternehmensziel ist – in der Hotellerie ebenso wie in anderen Branchen auch –, die Überlebensfähigkeit des Hotelunternehmens langfristig zu sichern. Dieses Oberziel wird auf der Grundlage der Unternehmensphilosophie realisiert durch die Ableitung genereller marktlicher (erwerbsmäßiger) und nicht marktlicher (sozialer) Ziele, wobei die Notwendigkeit der Gewinnerzielung als langfristige und existenzielle Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestand eines Hotelunterneh­ mens grundsätzliche Bedeutung hat. Abbildung 3.8 verdeutlicht die unterschied­ lichen Zielkategorien eines Hotelunternehmens, deren hierarchische Ordnung ein pyramidenförmiges Zielsystem entstehen lässt, das sich – ausgehend von einer ge­ wissen Anzahl oberster Unternehmensziele – immer mehr in Zielsubsysteme tiefer liegender Unternehmensebenen verästelt und als solches ein Führungsinstrument im Rahmen einer zielgesteuerten Unternehmensführung darstellt. Einige Zielgrößen bedürfen dabei einer inhaltlichen Interpretation für die Ho­ tellerie, da bestimmte leistungswirtschaftliche Ziele, wie z. B. der Marktanteil, der

74 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

Grundzielsystem • Langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens • Erhaltung des Fließgleichgewichts des Unternehmens mit seiner Umwelt

Marktliche/Erwerbsmäßige Ziele Leistungswirtschaftliche Ziele

Finanzwirtschaftliche Ziele

• Marktleistung ‒ Kundenzufriedenheit ‒ Produktqualität ‒ Servicequalität ‒ Produktinnovation ‒ Serviceinnovation ‒ Angebotsbreite/-tiefe

• Gewinn • Liquidität • GOP/NOP • Rentabilitäten ‒ Umsatz-, Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität • Umsatzstruktur • Kapitalstruktur • Cashflow • Bonität

• Marktstellung ‒ Umsatz ‒ Zimmerauslastung ‒ Marktanteil ‒ Marktgeltung ‒ Neue Märkte/Kunden

Nicht Marktliche/Soziale Ziele Allgemeine Ziele

Mitarbeiterbezogene Ziele

• Bekanntheitsgrad • Erhaltungsziele • Qualitätsimage ‒ Einkommen • Nachhaltigkeit ‒ Soziale • Verbraucherschutz Sicherheit • „Good Citizen“ • Entfaltungsziele ‒ Leistungsanerkennung ‒ Selbstverwirklichung ‒ Mitarbeiterzufriedenheit ‒ Qualifikation

Managementziele • Macht • Prestige • Unabhängigkeit

Abb. 3.8: Zielsystem eines Hotelunternehmens (Gardini 1997, S. 112).

Umsatz oder der ROI hotelspezifischen Besonderheiten unterliegen (Shoemaker et al. 2007, S. 264 f.; Go 1993, S. 8). Der ROI (Return on Investment) als Quotient aus Gewinn zu investiertem Kapital ist bspw. in der Hotellerie je nach Eigentumsform des Hotels differenziert zu betrachten, da der Gewinn neben den betriebsbedingten Kosten auch durch anlagebedingte Kosten beeinflusst wird. Des Weiteren ist der relevante Markt eines Hotelunternehmens zwar in der Regel ein lokaler Markt, die relevanten Wettbe­ werber und Kundensegmente lassen sich jedoch nur schwer abgrenzen und erfassen, sodass die Bestimmung eines Marktanteils gewissen Schwierigkeiten unterliegt. So können für einzelne Leistungen eines Hotels oder für bestimmte Hotelkonzepte durch­ aus unterschiedliche geografische Märkte existieren. Während für Bewirtungsleis­ tungen eine lokale Wettbewerbssituation besteht, ist für das Tagungsangebot unter Umständen ein überregionaler Markt relevant. Ein Hotelunternehmen der Ferienho­ tellerie konkurriert nicht nur mit lokalen Wettbewerbern am Mikrostandort, sondern auf Makroebene auch mit Hotelunternehmen an vergleichbaren Standorten. Ist ein lo­ kaler Marktanteil über die örtlichen Belegungszahlen noch vergleichsweise einfach zu ermitteln, müssen auf Makroebene zunächst die relevanten Wettbewerbsdestinatio­ nen, die dazugehörigen strategischen Gruppen, die verschiedenen Hotelkonzepte und -leistungen, die anvisierten Kundensegmente sowie das zugrunde liegende Marktvo­ lumen/-potenzial ermittelt werden, um überhaupt Marktanteile in irgendeiner Form berechnen zu können.

3.4 Ausgewählte Zielgrößen und Kennziffern in der Hotellerie

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75

Des Weiteren determiniert die Kapazität als Engpassfaktor die Umsatzziele jedes Hotelunternehmens, sodass in der Hotellerie weniger dem Marktanteil oder der Aus­ weitung des Umsatzes als vielmehr Kennzahlen wie dem Beschäftigungsgrad, dem Zimmererlös oder dem Durchschnittszimmerpreis als Zielgrößen entsprechende Be­ deutung zugemessen wird. Vereinfacht dargestellt berechnen sich diese Kennziffern wie folgt (Gruner et al. 2008, S. 372 ff.):

Zimmerbelegungsquote (in %) (Occupancy)

=

Übernachtungen × 100 verfügbare Zimmer × Öffnungstage

Durchschnittlicher Zimmerpreis = (Average Room Rate)

Logisumsatz Anzahl der vermieteten Zimmer

Durchschnittlicher Zimmererlös = (Revenue per available Room)

Logisumsatz Anzahl der verfügbaren Zimmer

Der durchschnittliche Zimmererlös (RevPAR) ist dabei eine der wichtigsten Kennzah­ len innerhalb der Hotellerie, da er einen Einblick in die Ertragslage des Hotelunter­ nehmens ermöglicht und zudem eine Vielzahl an Informationen widerspiegelt. Eine Steigerung des RevPAR ist ein Hinweis auf eine zunehmende Belegung oder eine Stei­ gerung der Durchschnittsrate (ARR), muss aber dennoch in seiner Erfolgswirkung kri­ tisch hinterfragt werden. Ein Hotelbetrieb kann im Wettbewerbsvergleich aufgrund einer höheren Zimmerbelegungsquote zwar einen höheren RevPAR aufweisen, muss aber nicht automatisch einen höheren Gewinn erzielen, wenn analog zur Belegung auch die Kosten steigen. Tabelle 3.3 zeigt für ausgewählte Betriebstypen bzw. Hotel­ konzepte die jeweilige Leistungsperformance im Jahr 2008 anhand der genannten Kennzahlen. Tab. 3.3: Betriebsvergleich ausgewählter deutscher Betriebstypen/Marktsegmente (BBG Consul­ ting/TREUGAST International Institute of Applied Hospitality Sciences 2012).

Öffnungstage Betriebsertrag je vollbesch. AN Personalaufwand je vollbesch. AN Aufenthaltsdauer Occupancy ARR REVPAR Wareneinsatzquote Speisen Wareneinsatzquote Getränke

Kleinhotellerie (Umsatz bis 250.000 Euro)

Großhotellerie (Umsatz ab 2,5 Mio. bis 7,5 Mio Euro)

Ferienhotels (Alle Umsatz­ größen)

365 Tage 72,3 TEUR 18,7 TEUR 1,7 Tage 52,2 % 32,86 Euro 17,16 Euro 40,2 % 30,9 %

365 Tage 73,2 TEUR 23,4 TEUR 2,2 Tage 63,4 % 70,63 Euro 44,78 Euro 33,4 % 23,5 %

365 Tage 66,4 TEUR 23,6 TEUR 4,1 Tage 60,3 % 75,61 Euro 45,59 Euro 31,6 % 29,0 %

76 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

Eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die betriebswirtschaftliche Steuerung von Hotelunternehmen kommt darüber hinaus insbesondere in der Konzernhotellerie und größeren Privathotels dem sog. Yield Management (auch Revenue bzw. Ertrags­ management genannt) zu. Darunter wird die gezielte Steuerung der Nachfrage nach Hotelleistungen verstanden, mit der Hotelunternehmen eine optimale und nicht ma­ ximale Auslastung der Kapazitäten anstreben (Gruner et al. 2008, S. 367; Kotler et al. 2010, S. 312 ff.). Vor dem Hintergrund der starren Angebotsstruktur in der Hotellerie und den damit zusammenhängenden Herausforderungen der Kapazitätsauslastung, ist das Leitprinzip des Yield Managements, die richtige Anzahl von Hotelzimmern den richtigen Gästetypen (in Anzahl und Art) zum richtigen Zeitpunkt (Buchungs- und Aufenthaltszeitpunkt) zum richtigen Preis anzubieten. Ziel des Yield Managements ist es hierbei, den durchschnittlichen Erlös pro Zimmer möglichst nahe an den auf der Kalkulation basierenden sog. Schrankpreis (Rack-Rate) heranzuführen. Der GesamtYield ist das Produkt aus durchschnittlich erzieltem Zimmerpreis und der erreichten Auslastung. verkaufte Zimmer pro Nacht durchschnittlicher Zimmerpreis = Yield × Anzahl der verfügbaren Zimmer Rack-Rate (max. Preispotenzial) Darin steckt der Gedanke, dass kein Bett billiger verkauft werden darf, als es aufgrund der Nachfrage notwendig ist, und dass kein Bett unverkauft bleiben darf, das auch durch einen kostenrechnerisch vertretbaren Preisnachlass belegt werden kann.

3.5 Personal und Personalmanagement in der Hotellerie – – – –

„Für beste Qualität brauchen wir bestes Personal“ (Traube Tonbach, Baiersbronn) „Take care of your employees and they’ll take care of your customers“ (Bill Marriott) „Our greatest asset, and the key to our success, is our people“ (Four Seasons) „Finding, Keeping and Developing the right Employees“ (Kimpton Hotels & Restaurants)

Bekenntnisse dieser Art finden sich in fast allen Unternehmensleitbildern und gehö­ ren zum Standardrepertoire des Personal-Marketing und des Employer Brandings in der Hotellerie. Die Bedeutung der Personalqualität für den ökonomischen Erfolg in der Hotellerie ist zwar in Literatur und Praxis seit vielen Jahren unbestritten (Wittwer 2014; Kobjoll 2009; Gruner 2009; Gardini 1997), von einem gezielten wettbewerbsori­

3.5 Personal und Personalmanagement in der Hotellerie

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entierten Personalmanagement sind jedoch weite Teile der Hotellerie in realiter nach wie vor noch weit entfernt (hierzu und zum Folgenden Gardini 2014 und die dort ange­ gebene Literatur). Versteht man unter professionellem Personalmanagement die Sum­ me aller Prozesse und Maßnahmen, die bewusst und gezielt darauf ausgerichtet sind, optimale Rahmenbedingungen zu schaffen, gute Mitarbeiter zu finden, zu halten und in ihrer Qualität laufend den steigenden Anforderungen anzupassen, scheint das Per­ sonalmanagement in Hotellerie und Gastronomie – im Vergleich zu anderen Bran­ chen – nach wie vor einen erheblichen Nachholbedarf aufzuweisen: [. . . ] streams of research have concluded that individual or bundles of HRM practices in the tourism and hospitality industry are unprofessional, underdeveloped, and inferior when com­ pared to other industries and are not practiced in a way that generates employee commitment, satisfaction, and motivation. (Kusluvan et al. 2010, S. 177).

So klagt die Hotellerie seit Jahren über einen Mangel an qualifizierten und motivier­ ten Mitarbeitern, eine extrem hohe Mitarbeiterfluktuation und die „Branchenflucht“ gut ausgebildeten Personals. Die zukünftige demografische Entwicklung wird die Si­ tuation für die Branche noch verschärfen, und mit den zu erwartenden steigenden Akademikerquoten in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren wird zudem ein neu­ er Mitarbeitertypus in die Entscheidungsebenen der Hotellerie hineinwachsen, mit gestiegenen Ansprüchen an materielle Ausstattung, Arbeitsumfeld und persönlichen Entwicklungspfad. Im Vergleich zu anderen Branchen weist die Hotellerie zwar der­ zeit einige Unterschiede auf (z. B. theoretische Qualifikation, Akademisierungsgrad, Fluktuation, Altersstruktur, Gehaltsniveau), dennoch sind viele der Probleme im Be­ reich des Personalmanagements hausgemacht. So wird bspw. die hohe Fluktuation oftmals für die extreme Zurückhaltung bei Investitionen in langfristige Ausbildungs­ programme angeführt, ohne zu berücksichtigen, dass Investitionen in das Humanka­ pital in diesem Zusammenhang eine zwingende Notwendigkeit darstellen, will man exzellente Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Dieses Geld ist eine Investition in 60 % unseres Produkts: die Mitarbeiter. In die anderen 40 % – die Immobilie – investiert die Branche bereits lange und wesentlich bereitwilliger (Dost 2015, S. 590).

Hier dominiert bei vielen Hotelunternehmen offenbar die Befürchtung, dass Weiter­ bildungsinvestitionen nur die Mitarbeiterattraktivität, aber nicht den Unternehmens­ wert steigern und sich dadurch vielmehr die Gefahr erhöht, dass Mitarbeiter mit ihren neu erworbenen Fähigkeiten zur Konkurrenz abwandern. Das man diesem Problem auch eine andere Dimension abgewinnen kann, zeigt ein Zitat von Pal Barger, Chair­ man von Pal‘s Sudden Service, einer mittelständischen Restaurantkette und einem der Gewinner des höchsten US-amerikanischen Qualitätspreises, des Malcolm Baldrige National Quality Award:

78 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

When we open a new store, we give every hourly employee 120 hours of training. Someone said, ‚What if you spend all that money and they leave?‘ And I said, ‚What if you don’t and they stay?‘ (zitiert nach Bettencourt 2012, S. 22).

Die tatsächliche Gefahr liegt auch woanders und so wies Reto Wittwer, ehemaliger Präsident der Kempinski Hotels, zu Recht auf die strategischen Konsequenzen einer unzureichenden Mitarbeiterorientierung hin: Unser Ziel muss es sein, die fortlaufende und nachhaltige Versorgung unserer Hotels mit Mitar­ beitern sicherzustellen. Denn ohne diese Versorgung gerät nicht nur die Qualität unserer Dienst­ leistung, sondern auch unser gesamtes Business-Modell in Gefahr, da die geforderte Leistung nicht erbracht werden kann (Wittwer 2014, S. 82).

Das im Kontext personenbezogener und interaktiver Dienstleistungsangebote der Fak­ tor Mensch eine besondere Wettbewerbsrelevanz aufweist, ist dabei in Wissenschaft und Unternehmenspraxis unbestritten. Hier wird oftmals die besondere Rolle der Kun­ denkontaktmitarbeiter beleuchtet, da in den verschiedenen Bereichen des Tourismus der überwiegende Teil der Beschäftigten im direkten Kundenkontakt tätig ist. Die Per­ sonalintensität vieler Dienstleistungsangebote in der Hotellerie, die verschiedenen Facetten der Kundenbeteiligung und die vielfältigen Einflussfaktoren der Kunde-Mit­ arbeiter-Interaktionen im Serviceprozess erfordern demzufolge eine Erweiterung der klassischen Aufgabenbereiche des Marketing-Managements: Aufgrund der Interaktion von Kundenkontakt und Kunden und der daraus resultierenden Ein­ flüsse des Personals auf die Dienstleistungsqualität wird eine umfassende Mitarbeiterorientie­ rung zu einem der Kundenorientierung gleichgestellten Faktor im Dienstleistungsmarketing (Meffert 1994, S. 331).

Die zentrale Bedeutung des Kundenkontaktpersonals für die erfolgreiche Implemen­ tierung dienstleistungsbezogener Unternehmenskonzepte wird auch durch Erweite­ rung des traditionellen Marketing-Mix um die Komponente „People“ bzw. „Personal­ politik“ in der Marketing-Wissenschaft besonders unterstrichen. Die Personengebundenheit der Dienstleistungsinteraktion bewirkt die Abhän­ gigkeit des Leistungsergebnisses vom Potenzial und Willen des Leistungsanbieters bzw. seiner Mitarbeiter und stellt als solche eine subjektive Erfahrung des Kunden dar, die sich durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren in einem sozia­ len Prozess vollzieht. Die Wahrnehmung und Beurteilung der Dienstleistungsqua­ lität durch den Kunden ist somit unmittelbar vom kunden- und serviceorientierten Verhalten und der Servicekompetenz des Personals abhängig, sodass sich der Wir­ kungszusammenhang von Mitarbeitermotivation/-zufriedenheit, Leistungsqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg in personengebundenen und interak­ tiven Dienstleistungsbranchen viel ursächlicher darstellt als in weniger kundenkon­ taktintensiven Wirtschaftszweigen, wie zahlreiche Studien und Untersuchungen aus

3.5 Personal und Personalmanagement in der Hotellerie

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der Dienstleistungsforschung belegen. Die Einflussfaktoren der Kunde-MitarbeiterInteraktionen sind – wie bereits an anderer Stelle skizziert – je nach Leistungsprofil des Hotelunternehmens vielschichtig und können in unterschiedlicher Stärke auf die Qualitätswahrnehmung der Hotelkunden einwirken. Das hohe Maß an Kunden­ kontakt und Interaktion führt dazu, dass der einzelne Mitarbeiter aus Kundensicht nicht nur als Leistungserbringer wahrgenommen wird, sondern sich die Identität und das Markenimage des Dienstleistungsanbieters in Gestalt der betreffenden Mitarbei­ ter personalisiert. So zeigen die Untersuchungen, dass die Kundenzufriedenheit in bestimmten Servicebranchen sinkt, wenn bestimmte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, bzw. umgekehrt, die Kundenbindung sehr hoch war, wenn die Mitarbei­ terfluktuation niedrig ist, was auch als „Service Profit Chain“ bezeichnet wird (Hes­ kett et al. 1997). Die Ergebnisse dieser Studien lassen die Autoren zu dem Schluss kommen, dass Maßnahmen zur Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit und Mit­ arbeiterbindung unmittelbare Auswirkungen auf die von Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität haben und mithin eine stärkere Verzahnung personalwirt­ schaftlicher Aspekte mit den strategischen Marketing-Anforderungen des jeweiligen Wettbewerbsumfelds von hoher Relevanz ist, insbesondere in kundenkontaktinten­ siven Dienstleistungsbranchen. Die Qualität der Mitarbeiter in Relation zum Wettbe­ werb dient als Differenzierungsfaktor mit entsprechendem Positionierungspotenzial, während die Kompetenz, hochwertige Dienstleistungsqualität aus Kundensicht zu er­ bringen, im Zusammenhang mit den Fähigkeiten, Talenten und Qualifikationen eines Dienstleistungsanbieters zu sehen ist, mithin die Merkmale von Personen mit in die Betrachtung einzubeziehen sind. Die Komplexität und die Dienstleistungsbesonderheiten der Hotelleistung stellen dabei sowohl die Ursache der hohen Personalintensität dar, als sie auch die Kon­ textbedingungen für eine Marketing-Philosophie prägen, die neben der externen Orientierung auch die Bedeutung des Personals als Bestandteil des Marketing-Mix berücksichtigt. Folge des hohen Personalbestandes in der Hotellerie ist ein Personal­ kostenblock, der in weiten Teilen der Hotellerie traditionell den größten Aufwands­ posten darstellt. Personalintensität und somit die Personalkosten sind im Verpfle­ gungssektor in der Regel wesentlich höher als im Beherbergungsbereich, was zum einen an der Komplexität der Produktionsprozesse im Gastronomiebereich liegt und zum anderen auf den höheren Servicegrad zurückzuführen ist. Darüber hinaus va­ riiert die Personalintensität mit dem Qualitätsniveau, sodass ein Hotel im untersten Qualitätssegment (ein Stern) mit 100 Zimmern ca. 25 Mitarbeiter benötigt, während ein von der Zimmeranzahl identisches Hotel im 5-Sterne-Segment ca. 125 bis 150 Mitarbeiter benötigt (Schultze 1993, S. 102; Kissling 1993, S. 17). Entsprechend werden die Mitarbeiter zunehmend zu einem strategischen Eng­ passfaktor, der in Zukunft über die Wettbewerbsfähigkeit touristischer Unternehmen entscheiden wird.

80 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

To gain a sustainable competitive advantage in an increasingly challenging business environ­ ment, innovation in human resource management is needed. (Enz 2009, S. 583).

Dieser Beobachtung folgend, muss das Management der Personalressourcen sehr viel stärker als in der Vergangenheit mit den verfolgten Unternehmenszielen, der Wett­ bewerbsstrategie und dem zugrunde liegenden Produkt-/Marktkonzept verzahnt wer­ den. Hotelunternehmen können in ihrem Personalmanagement – in Analogie zu den generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (Porter 1999) – zwei grundlegende Positionen einnehmen: Kostenorientierung (Fokus: Realisierung von Kosten-/Preisvorteilen) Hierbei stehen Leistungsabbau, Automatisierung, Standardisierung im Vordergrund des personalpolitischen Konzepts. Der Handlungsspielraum in Bezug auf Rationali­ sierungsmaßnahmen in personengebundenen und kundenkontaktintensiven Dienst­ leistungsumfeldern ist jedoch wesentlich geringer als in anderen Bereichen, da die Ra­ tionalisierungs- und Automatisierungspotenziale durch die Produkt-/Marktstrategie des Hotelunternehmens determiniert werden, sprich vom Ausmaß der angebotenen, persönlich erbrachten Dienstleistungen und der angestrebten Intensität der persön­ lichen Anbieter-/Nachfragerbeziehungen. Weitere Restriktionen ergeben sich durch die dienstleistungsimmanenten Grenzen der Standardisierung, wodurch der verstärk­ te Einsatz neuer Technologien nicht zwangsläufig Personaleinsparungen und/oder einen höheren Automatisierungsgrad zur Folge hat. Mit dieser Ausrichtung einher geht die verstärkte Beschäftigung von Teilzeitkräften, gering Qualifizierten, Studen­ ten, Praktikanten und/oder flexiblen Saisonkräften. Das damit einhergehende Per­ sonalmanagement ist einem starken Kostendruck unterworfen, prozessual eher auf operative Aufgabenstellungen ausgerichtet und langfristige Investments in die Perso­ nalqualität werden als wenig sinnvoll erachtet. Qualitätsorientierung (Fokus: Realisierung von Differenzierungsvorteilen) Hierbei werden die Mitarbeiter weniger als Kostenfaktor betrachtet, sondern als an­ gebotspolitisches Differenzierungspotenzial, das als Schlüsselelement neben einer strikten Kundenorientierung von kardinaler Bedeutung für das erfolgreiche Bestehen im Wettbewerb ist. Das Personal wird somit zum strategischen Erfolgsfaktor und genießt demzufolge als strategischer Baustein im Rahmen eines wettbewerbsorien­ tierten Personalmanagements oberste Managementpriorität. Im Fokus eines solchen wettbewerbsorientierten Personalmanagementansatzes steht die Gewinnung, Ent­ wicklung und Bindung geeigneter, motivierter und kundenorientierter Mitarbeiter, deren Wissens-, Lern- und Bereitschaftspotenziale die Umsetzung qualitätsorien­ tierter Wettbewerbsstrategien zu unterstützen in der Lage sind. Das damit einherge­ hende Personalmanagement ist eher strategisch orientiert, einem starken internen

3.5 Personal und Personalmanagement in der Hotellerie

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und externen Qualitätsanspruch unterworfen und auf langfristige Investments in die Personalqualität ausgerichtet. Marketing- und wettbewerbsorientierte Personalstrategien erfordern entsprechend als Reflex realer, unternehmensbezogener Stärke und marktspezifischer Problem­ lösungskompetenz eine frühzeitige Integration personalpolitischer Fragestellun­ gen in grundlegende Gestaltungsprozesse der Organisations- und Unternehmens­ entwicklung. Die Investition in Humanressourcen muss daher integraler Bestand­ teil des Marketing-Budgets in der Hotellerie werden und als solcher auch von der Marketing-Abteilung verantwortet werden. Aufgabe der Marketing-Abteilung muss es hier sein, die kunden- und marktseitigen Anforderungen an das Kundenkon­ taktpersonal für die Personalabteilung in ein Pflichtenheft zu übersetzen und sich auch in erheblichem Maße in den Such-, Auswahl- und Entwicklungsprozessen auf Personalseite zu engagieren, um sicherzustellen, dass im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter auch die Marketing- respektive die Markenpolitik Berücksichti­ gung findet. Dabei spielt es keine Rolle, ob es um hoch qualifizierte Führungspo­ sitionen, das Küchenpersonal oder das Personal im unmittelbaren Kundenkontakt geht, sondern vor allem darum, Mitarbeiter zu finden, die 100 % zur jeweiligen Wettbewerbsstrategie passen und sich mit den Marketing-Zielen und Markenwer­ ten des Unternehmens identifizieren können. Die Marketing-Abteilung ist hier für absolute Konsequenz in den Personalauswahl- und Personalentwicklungsprozes­ sen verantwortlich, denn fehlerhafte Personalentscheidungen sind nicht nur teuer, sondern führen auch zu empfindlichen Störungen im Kundenverhältnis. Dieser Tat­ bestand veranlasste manche Autoren der Dienstleistungsliteratur im Hinblick auf das Management von Dienstleistungsqualität bereits frühzeitig zu der provozieren­ den These „. . . the customer comes second“ (Rosenbluth/McFerrin 1992). So pola­ risierend diese Formulierung auch sein mag, es bleibt festzuhalten, dass sich für Dienstleistungsbranchen wie die Hotellerie, deren Wettbewerbscharakter in weiten Teilen durch ein hohes Maß an zwischenmenschlicher Interaktion geprägt ist, der Aufbau eines qualifizierten Mitarbeiterstamms, der selbstständig und aktiv die Op­ timierung und fehlerfreie Ausübung seiner Arbeitsprozesse vorantreibt, als relativ stabiler und dauerhafter Wettbewerbsvorteil erweist, der von der Konkurrenz weder kurz- noch mittelfristig durch den Einsatz anderer Ressourcen kompensiert werden kann.

82 | 3 Hotelmanagement und Hotelbetrieb

Wichtige Erkenntnisse – Das Leistungssystem eines Hotelunternehmens ist durch die Bereiche Beherbergung, Gastrono­ mie und Nebenleistungen gekennzeichnet. – Hotels müssen je nach Kategorie unterschiedlichsten Kundenansprüchen in Bezug auf Funktio­ nalität, Ästhetik und Symbolik des Hotelprodukts genügen. – Für den Unternehmenserfolg in der Hotellerie ist die Wahl eines geeigneten Standorts aufgrund seiner konstitutiven Bedeutung ein entscheidender Erfolgsfaktor. – Auslastung, Durchschnittspreis und Durchschnittserlös sind bedeutende betriebswirtschaftliche Kennziffern in der Hotellerie. – Der deutsche Hotelmarkt zeichnet sich durch große Überkapazitäten aus. – Mitarbeiter in der Hotellerie sind wesentliche Erfolgs- und Differenzierungsfaktoren im Wettbe­ werb.

Kontrollfragen – Welche Abteilungen gehören üblicherweise zum Logisbereich (Room Division) und welche zum Verpflegungsbereich (F & B)? – Welche Gestaltungsbereiche gehören zur Leistungspolitik in der Hotellerie? – Welche Faktoren werden bei der Standortanalyse auf der Makroebene, welche auf der Mikroebe­ ne untersucht? – Was versteht man unter Programmbreite und Programmtiefe? – Welche Rolle spielt der Mitarbeiter in der Hotellerie?

Literaturhinweise Gardini, M. A., Brysch, A.: Personalmanagement im Tourismus: Erfolgsfaktoren erkennen – Wettbe­ werbsvorteile sichern, Berlin 2014. Gardini, M. A., Marketing-Management in der Hotellerie, 3. Aufl., München 2015. Gruner, A., Berg, W., Buer, C., Gardini, M. A., Maxeiner, M. (2008): Managementlexikon Hotellerie und Gastronomie, Frankfurt/Main 2008. Hänssler, K. H. (Hrsg.): Management in Hotellerie und Gastronomie, 9. Aufl., München 2016. Kotler, P., Bowen, J., Makens, J.: Marketing for Hospitality and Tourism, 5th edn., New Jersey 2010. Shoemaker, S., Lewis, R. C., Yesawich, P. C.: Marketing Leadership in Hospitality and Tourism, 4th edn., New Jersey 2007. Internetquellen https://www.hotelcareer.de; Jobbörse für Hotellerie, Gastronomie und Touristik mit Stellenbeschrei­ bungen, Gehaltsrechner und Unternehmensdarstellungen (letzter Zugriff am 15.09.2019). https://www.robertwolte.com/home/de; interessante Seite eines Hotelausstatters mit zahlreichen Projektbeispielen aus der internationalen Luxushotellerie (letzter Zugriff am 15.09.2019). https://www.ahgz.de; Online-Ausgabe der Allgemeinen Hotel- und Gastronomie-Zeitung, der auflagenstärksten Branchenzeitung für Hotellerie, Gastronomie und Tourismus (letzter Zugriff am 15.09.2019). http://ih-ra.org; Homepage des größten internationalen Interessenverbands der Hotellerie und Gas­ tronomie mit Statistiken, PR-Mitteilungen, Marktanalysen etc. (letzter Zugriff am 15.09.2019).

4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie Lernziele Am Ende dieses Kapitels sollten Sie Folgendes können: – die wesentlichen Akteure und ihre strategische Ausrichtung in der deutschen Hotellerie ken­ nen und unterscheiden, – ausgewählte Hotelkonzepte benennen und in ihrer Grundpositionierung voneinander unter­ scheiden, – die wesentlichen Strukturen und Besonderheiten des Geschäftsreisemarkts in seinen grund­ legenden Ausprägungen verstehen, – die wesentlichen Strukturen und Besonderheiten des Freizeitreisemarkts in seinen grundle­ genden Ausprägungen verstehen.

4.1 Ausgewählte Anbieter und Produktkonzepte in der Hotellerie 4.1.1 Strategische Gruppen und Schlüsselanbieter in der Hotellerie Die Schlüsselanbieter in der Hotelbranche bilden diejenigen Unternehmen, die sub­ stituierbare Produkte (hier Beherbergungsleistungen) anbieten, wobei die Hotelunter­ nehmen, die sich hinsichtlich ihrer grundlegenden strategischen Ausrichtung bzw. ihres Produkt-/Marktkonzepts ähnlich sind (z. B. Stadthotels der Luxusklasse, Well­ ness-Hotels, Golfhotels, Budget-Hotels) als Strategische Gruppe bezeichnet werden (Porter 1999; Henselek 1999, S. 84 ff.). Für den deutschen Markt lassen sich dabei ex­ emplarisch und stark vereinfacht in Abhängigkeit vom Leistungs- bzw. Qualitätsstan­ dard und Standardisierungs- respektive Individualisierungsgrad der Leistung folgen­ de Anbieter-Cluster bzw. Strategische Anbietergruppen unterscheiden (Abb. 4.1). Im Folgenden werden die strategische Ausrichtung und die Entwicklungsper­ spektiven der verschiedenen strategischen Anbietergruppen im deutschen Hotel­ markt kurz skizziert (hierzu und zum Folgenden TREUGAST 2009a, S. 108 ff.; IHA 2019, S. 80 ff.): Allround- und Basisanbieter Zu dieser Gruppe zählen in erster Linie Individualbetriebe mit einem zumeist unein­ deutigen Produkt- und Leistungskonzept. Oftmals sind sie kleinbetrieblich struktu­ riert und verfügen über wenig professionelle Führung und Vermarktung. Diese Häuser konnten in den vergangenen Jahren am wenigsten von den positiven Entwicklungen in der Branche partizipieren. Eine dünne Liquiditätsdecke und der oftmals vorhandene Instandhaltungsrückstau führen dazu, dass die stetig steigenden Ansprüche nach­ frageseitig und der Zuwachs an profilierten Wettbewerbern (Ketten- und Markenho­ tellerie) angebotsseitig die Bedingungen deutlich erschweren. In absehbarer Zukunft https://doi.org/10.1515/9783110666663-004

84 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie

Individuelle Luxusanbieter

Hoch

Spezialisten

KettenHotellerie ***** bis **** KettenHotellerie ***

Standard

Allround- und Basisanbieter

KettenHotellerie **/*

Niedrig Niedrig

Standardisierungsgrad

Hoch

Abb. 4.1: Strategische Gruppen in der Hotellerie (TREUGAST 2009, S. 105).

wird sich diese Problematik nicht verbessern, sondern weiter verschärfen. Höhere Eigenkapitalforderungen der Banken erschweren zudem dringend notwendige In­ vestitionen und Refinanzierungen. Oftmals ist auch die notwendige Liquidität nicht gesichert. Für potenzielle Investoren und Hotelgesellschaften sind solche Objekte in der Regel nur interessant, wenn sie neben einem geeigneten Standort über eine Größe von mindestens 60 Zimmern verfügen und somit eine entsprechende Rendi­ te erwirtschaften können. In vielen Fällen trifft dies jedoch nicht zu. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Häuser nicht ohne größere Investitionen und/oder bauliche Veränderungen an den jeweiligen Standard angepasst werden können. Der Struk­ turwandel in der deutschen Hotellerie findet insbesondere zulasten der zahlreichen eigentümergeführten Allround- und Basisanbieter in den niedrigen und mittleren Sternekategorien statt (z. B. Stadthotels, Hotels garni, Pensionen sowie Gasthöfe). Individuelle Luxusanbieter Der Markt für individuelle Luxushotels konnte in den vergangenen Jahren vom guten konjunkturellen Umfeld profitieren. Unterstützt wurde dies durch den Boom beim Städtetourismus, der auch durch die Nachfrage ausländischer Gäste beflügelt wurde. So ist Deutschland für neue, zahlungskräftige Gästeschichten aus Russland, China oder den arabischen Staaten zu einer interessanten Destination geworden und die Zielgruppe der individuellen Luxushotels in den vergangenen Jahren stetig gewach­ sen. Dazu kamen Business-Gäste und hochwertige Veranstaltungen, für die sich diese Häuser in überwiegend guten Lagen eignen. Mit dem Einsetzen der Wirtschaftskri­ se im Herbst 2008 ist jedoch ein Teil der Gäste weggebrochen, vorwiegend aus dem

4.1 Ausgewählte Anbieter und Produktkonzepte in der Hotellerie

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angloamerikanischen Raum. Der starke Einbruch bei den Geschäftsreisenden und im MICE-Segment machen den Luxushotels besonders zu schaffen. An stark gesät­ tigten Standorten wie Berlin sind diese Häuser einem besonders intensiven Wettbe­ werb ausgesetzt, und so erzielen viele Unternehmen in diesem Markt nur eine weit unterdurchschnittliche Belegung und können ihre Preisvorstellungen in der Regel kaum durchsetzen. Diese Tatsachen lassen die Renditen weiter schrumpfen, die im Luxusbereich aufgrund der hohen Investitionssummen traditionell schon niedrig sind. Dennoch sind in Deutschland seit 2007 im Durchschnitt jährlich ca. 40 bis 50 neue Hotelprojekte (Neubau, Umbau, Anbau) im Luxusbereich geplant und reali­ siert worden, wie z. B. das erste Hotel von Jumeirah in Frankfurt/Main, das Kameha in Bonn oder das Westin in der Elbphilharmonie in Hamburg; Kettenkonzepte, die den individuellen Luxusanbietern weiter zusetzen werden. Dennoch zeichnen sich die privaten Luxushotels durch ihren individuellen Service und Stil aus und dürf­ ten damit auch zukünftig für eine ausreichende Anzahl an Gästen eine attraktive Alternative sein, die Wert auf persönliche Zuwendung und Kommunikation legen. Besondere und außergewöhnliche Serviceleistungen und Erlebnisse sind bei diesen Zielgruppen hoch geschätzt, und so sind die Ansprüche dieser Gästegruppen ent­ sprechend hoch und erfordern ständige Innovation und Anpassungen des Produkts und der Dienstleistungen. Neue Investitionen empfehlen sich aus diesem Grund nur an sehr guten Standorten mit entsprechend starker Nachfrage im Hochpreissegment. Zudem sind die Zukunftsfähigkeit der Konzepte und der potenzielle Betreiber einge­ hend zu prüfen. Typische Vertreter dieser Anbietergruppe sind Individualhotels wie der Bayerische Hof in München, The Fontenay in Hamburg sowie das Orania bzw. das Stue in Berlin oder für die Ferienhotellerie das Hotel Traube Tonbach bzw. das Hotel Bareiss in Baiersbronn, das Parkhotel Frank in Oberstdorf oder die Sonnenalp in Ofterschwang.

Spezialisten Spezialisten in der Hotellerie wie profilierte Wellness-, Tagungs-, Kongress- und Pri­ vathotels oder sonstige Spezialisten wie bspw. Sport-, Familien-, Ferien- und Pa­ tientenhotels sowie Lifestyle- und Themenhotels, verfügen auch in Zukunft über ausreichendes Profilierungspotenzial. Ähnlich wie bei den individuellen Luxusan­ bietern sind auch die Spezialisten auf bestimmte Nischen und Zielgruppen fokus­ siert. Die klare Ausrichtung auf eng umgrenzte Kundengruppen und sehr spezifische Kundenbedürfnisse kann in neuen und wachsenden Marktnischen zu einer Unique Selling Proposition (USP) führen und damit zur Profilierung und Behauptung im Wettbewerbsumfeld beitragen, macht die Häuser aber andererseits auch anfälliger für Nachfrageverschiebungen und konjunkturbedingte Einbrüche. Dieses Phänomen ist derzeit bei profilierten Tagungs- und Kongresshotels zu beobachten, die besonders vom ausbleibenden Veranstaltungsgeschäft betroffen sind. Mittelfristig wird sich dieses Geschäft jedoch wieder erholen und Deutschland wird einer der wichtigsten Veranstaltungsmärkte bleiben. Auch wenn die heimischen Spezialisten der Privat-

86 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie

und Ferienhotellerie in der Vergangenheit noch vergleichsweise gut abgeschnitten haben, werden sich auch diese Anbieter jedoch zukünftig einem erhöhten Wettbe­ werbsdruck ausgesetzt sehen. So sind eine Reihe größerer Hotelresorts in Planung, die diese Situation noch verschärfen werden. Wellness- und gesundheitsorientierte Hotels werden es schwerer haben, ihre Leistungen zu verkaufen, und werden deshalb trotz des Megatrends Gesundheit höhere Anstrengungen in Marketing und Vertrieb unternehmen müssen. Für Investoren bleiben Projekte in Spezialanbieter jedoch nach wie vor interessant, da sie auch zukünftig durch ihre klare Positionierung und Indi­ vidualität über ein ausreichend hohes Nachfragepotenzial verfügen, wie z. B. das Dock Inn in Rostock-Warnemünde, die Explorer Hotels oder die Aja Resorts. Typische Vertreter dieser Anbietergruppe sind Individualhotels wie das Tagungs- und Veran­ staltungshotel Estrel in Berlin, der Schindlerhof in Nürnberg oder das Designhotel Zauberlehrling in Stuttgart, Kooperationen wie die Familotels, die Romantik Hotels, die Biohotels oder die Seminaris Hotels oder auch design- bzw. lifestyle-orientierte Hotelketten bzw. Hotelmarken wie Ruby, Max Brown, Henri, Roomers, Prizeotel oder die 25hours-Gruppe. Budget-Kettenhotellerie (1 und 2 Sterne) Der Markt der Budget-Kettenhotellerie im 1- und 2-Sterne-Bereich ist ein Wachstums­ markt. Beispielhaft seien hier die stark expandierenden Ketten wie Motel One, Moxy, Holiday Inn Express, Super 8, B&B Hotels, Hampton by Hilton, H2, Premier Inn sowie die Ibis-Familie mit Ibis, Ibis Budget und Ibis Styles genannt. Weitere Hotel- und Hos­ telkonzepte wie von Meininger, Generator Hostels, Wombats oder A&O gelten eben­ falls als vielversprechend und überzeugen immer mehr Investoren und Projektent­ wickler von der Attraktivität dieses Segments. Wegbereiter in diesem Marktsegment waren in der Vergangenheit die Accor-Marken wie Ibis oder Etap, die getrieben von der gewachsenen Wettbewerbsintensität auch ihre Produkte revitalisiert und verbessert haben. Trotz weiterer Markteintritte in diesem Segment existiert aufgrund der gerin­ gen Markendurchdringung noch weiter Potenzial zur Expansion, sodass vor allem un­ profilierte Hotels wie Basis- und Allround-Anbieter, aber auch manche 3-Sterne-Hotels die wachsende Konkurrenz von „unten“ zu spüren bekommen werden. Im Gegensatz zu früheren Jahren sind auch immer mehr Business-Kunden bereit und willens, auch Budgethotels in die Hotelwahl mit einzubeziehen, überzeugen oftmals deren vorteil­ hafte Lagen und eine unkomplizierte Handhabung bei guter Qualität immer mehr Ge­ schäftsreisende. Durch konjunkturelle Krisen wird dieser Effekt sogar noch befördert, denn für eingeschränkte Reisebudgets sind diese Hotels eine sehr gute Alternative. In zentrumsnahen Lagen sind diese Häuser aber auch für Leisure-Gäste attraktiv und begehrt. Die hohe Investitionssicherheit bei diesen Projekten hängt mit den klaren, schlanken Konzepten und der hohen Standardisierung zusammen. Dadurch sind die Hotels sehr gut zu kalkulieren und erwirtschaften sehr gute Renditen im Vergleich zu Hotels höherer Kategorien.

4.1 Ausgewählte Anbieter und Produktkonzepte in der Hotellerie

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Mittelklasse-Kettenhotellerie (3 Sterne) Der größte Teil der Hotels in Deutschland ist in diesem Segment angesiedelt und so wird bei nahezu 50 % aller Geschäftsreisen ein 3-Sterne-Hotel gebucht (Schneider 2009, S. 44). Daher ist der Wettbewerbsdruck sehr hoch und verschärft sich durch die aufkommenden Wettbewerber aus dem Budgetbereich und an manchen Standor­ ten durch profilierte Individualbetriebe. In wirtschaftlich angespannten Zeiten sieht sich die Mittelklassehotellerie auch mit den Angeboten der 4-Sterne-Hotellerie kon­ frontiert, die durch Preissenkungen versucht, Buchungsrückgänge zu kompensieren. Trotz allem konnte sich die 3-Sterne-Kettenhotellerie in den vergangenen Jahren gut am Markt behaupten und profitierte von der anhaltenden Marktbereinigung, die insbesondere viele Individualbetriebe traf. Zudem bieten sie als Vollhotels einen um­ fänglichen Service zu einem fairen Preis an, was bei Geschäfts- und Ferienreisenden geschätzt wird, die nicht auf gewisse Ausstattungsmerkmale wie ein Restaurant ver­ zichten wollen. Des Weiteren bieten aus Investorensicht diese Hotels nach wie vor ein optimales Verhältnis von Investitionsvolumen zu Umsatzerlösen bei gut kontrollier­ barer Kostenstruktur, und so wurden in den vergangenen zehn Jahren die meisten Hotelprojekte (Neu-/An-/Umbau) in Deutschland in diesem Segment realisiert. Auch die gute Zweitverwendungsfähigkeit von Hotelimmobilien in diesem Segment sorgt für eine hohe Nachfrage. Probleme in dieser Anbietergruppe ergeben sich aus der strategisch ungünstigen Mittellage zwischen der Konkurrenz aus der Budgethotelle­ rie sowie Anbietern aus der gehobenen Kettenhotellerie und den damit verbundenen Schwierigkeiten einer klaren Wettbewerbspositionierung. Auch die forcierte Markt­ durchdringung durch bestehende Marken und eine weitere Ausdifferenzierung von Konzepten stellt eine strategische Herausforderung für die Mittelklassehotellerie dar. Einerseits spricht dies zwar für die Attraktivität des Segments, doch andererseits be­ steht auch die Gefahr, dass der sog. Strategische Fit, d. h. die Abstimmung zwischen Standort, Betreiber und Konzept, nicht ausreichend beachtet wird. Zahlreiche indi­ viduelle Hotelanbieter sowie viele Mittelklassemarken der Kettenhotellerie prägen diese Anbietergruppe (z. B. Intercity Hotels von Steigenberger, Achat Hotels, Comfort Hotels & Inns von Choice International, Best Western Hotels, Tryp Hotels von Sol Meliá, Winter‘s Hotel). Gehobene Kettenhotellerie (4 und 5 Sterne) Diese Gruppe ist durch eine hohe Wettbewerbsdichte in den Großstädten sowie die starke Markendurchdringung innerhalb dieses Segments charakterisiert. In diesem Segment wurden in den vergangenen zehn Jahren in beiden Kategorien bereits zahlrei­ che Investitionsprojekte realisiert, nichtsdestoweniger wurden auch in der jüngeren Vergangenheit eine ganze Reihe weiterer Hotelinvestitionen in diesem Segment ange­ kündigt. Dies wird mittel- bis langfristig die Wettbewerbssituation weiter verschärfen und zu sinkenden Renditen für Investoren führen (siehe Kapitel 5.1.2). Des Weiteren kämpfen auch die Spezialisten und die individuellen Luxushotels oftmals um die glei­

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che Gästeklientel. Ähnlich wie im Bereich der individuellen Luxusanbieter ist auch das gehobene Segment der Kettenhotellerie von den Auswirkungen der Wirtschafts­ krise in besonderem Maße betroffen, da viele Business- und Tagungsgäste ausbleiben. Viele Unternehmen realisieren Einsparungen im Travel- und Congress-Management und so buchen viele Geschäftsreisende eine Kategorie tiefer bzw. Veranstaltungen fin­ den gar nicht oder nur noch mit reduziertem Budget statt. Zwar ist hier mittelfristig wieder Besserung in Sicht, allerdings wird es aufgrund des zunehmenden Verdrän­ gungswettbewerbs durch neue Hotels und Markenausdehnungen internationaler Ho­ telgesellschaften zu einer insgesamt schlechteren Performance dieser Gruppe kom­ men müssen (siehe Kapitel 1.7). So sind zahlreiche etablierte Hotelgesellschaften im 4- und 5-Sterne-Segment in Deutschland noch auf der Suche nach weiteren Objekten an A-Standorten. Darüber hinaus weicht diese Gruppe aufgrund der weitestgehenden Marktdurchdringung an diesen Standorten immer mehr auch auf attraktive B-Lagen aus, was aber mittelfristig zur Folge haben wird, dass der Sättigungsgrad an diesen Standorten schneller erreicht werden wird, als von manchem Anbieter strategisch geplant. Für Investoren heißt dies, dass die Investitionsentscheidung genau zu prü­ fen ist. Das gilt nicht nur für Neubauprojekte, da an manchen Standorten wie Berlin, Frankfurt oder Düsseldorf schon ein Überangebot besteht, sondern auch für Übernah­ men, wenn allein aus Gründen der Sicherung eines Standorts Abstriche beim Produkt gemacht werden und letztendlich die Profilierung der Gesellschaft bzw. Marke darun­ ter leidet. Dies kann dann oftmals nur durch zusätzliche Investitionen ausgeglichen werden, worunter wiederum die Renditen leiden könnten. Typische Vertreter dieser Anbietergruppe sind neben individuellen Hotelanbietern zahlreiche Marken der Ket­ tenhotellerie im 4-Sterne- (z. B. NH Hoteles, Maritim, Mercure, Pullmann, Mövenpick, Holiday Inn, Arcotel, Azimut) bzw. 5-Sterne-Bereich (z. B. Steigenberger Hotels & Re­ sorts, Kempinski, Rocco Forte, Hyatt, Ritz Carlton, Four Seasons, Hilton, Interconti­ nental).

4.1.2 Ausgewählte Produktkonzepte in der Hotellerie Die Heterogenität von Hotelleistungen sowie die vielfach vom Hotelgast empfun­ dene Intransparenz von Umfang, Nutzen und Preiswürdigkeit der jeweiligen Leis­ tungsangebote macht es in der Hotellerie erforderlich, eine klare Wettbewerbs- und Markenprofilierung über eine segmentspezifische Ansprache anzustreben. Auch die Hotellerie leidet dabei ebenso wie andere Branchen an dem generellen Problem, dass die Basiseigenschaften (Grundnutzen) vieler Marken bzw. Produkte sich stark angeglichen haben. So ist die funktionale „Hardware“ eines Hotels durch die jewei­ lige Ausstattung in den einzelnen Sterne-Kategorien weitestgehend austauschbar. Eigenständige Profilierungen von Marken sind daher in hohem Maße auch auf Zu­ satzleistungen im Sinne psychosozialer Begeisterungseigenschaften (Zusatznutzen) angewiesen. Insbesondere in den mittleren und hochwertigen Segmenten der Ho­

4.1 Ausgewählte Anbieter und Produktkonzepte in der Hotellerie

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tellerie besteht die starke Notwendigkeit einer eindeutigen Profilbildung, da hier im Gegensatz zu den markenstrategischen Optionen in den sog. Low-Budget-Segmenten die Grundprofilierung nicht nur auf der rationalen Ebene (value for money) erfolgen kann, sondern das Leistungs- und Markenprofil verstärkt unter Erlebnis- und Ereignis­ aspekten gestaltet werden muss, um notwendige Profilierungsleistungen überhaupt noch erbringen zu können (Gardini 2015, S. 185 ff.). Ohne Begeisterung keine Bindung „Es gibt den Porsche-Fahrer und den Armani-Träger, den Aldi-Apostel und den Ikea-Jünger. Doch den treuen Sheraton-Schläfer, glühenden Best-Western-Fan oder leidenschaftlichen Interconti-Junkie gibt es nicht – außer vielleicht in den Wunschträumen der Marketing-Strategen. Wenn sie die Augen öff­ nen, sehen sie Ernüchterung: Der Hotelgast ist ein vergleichsweise treuloses Wesen, das gerne die Betten wechselt und nur wenig Gründe kennt, es nicht zu tun. Die entscheidende Aufgabe der Zukunft ist es, ihm diese Gründe zu geben.“ (Strobel y Serra 2008, S. 4).

Hebel zur Entwicklung strategischer Erfolgspositionen im Wettbewerb in der Hotelle­ rie können, wie Abbildung 4.2 verdeutlicht, auf verschiedenen Ebenen ansetzen. So kann eine Fokussierung des Leistungsangebots z. B. in der Besetzung bestimmter The­ men bzw. Interessensphären der Zielgruppe bestehen, wie z. B. Ökologie, Kunst, Tech­ nologie, Gesundheit, Sport, Historie, Musik, Glücksspiel und Ähnliches mehr. Dies ist bspw. dem Privathotel Bayerischer Hof in Inzell mit seiner Profilierung über die Volksmusik und dem ersten hoteleigenen Dorf-Musik-Stadl in Deutschland für mehr

Produkt ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Aufenthaltszweck Standort Infrastruktur Kategorie Betreiberform …

Thema ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Wellness Sport Technologie Gesundheit Musik Historik …

Kunden ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Business, privat Alter, Geschlecht, Einkommen Lebensphase/-entwurf Sozialer/Kultureller Hintergrund Sexuelle Orientierung …

Nutzen ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒ ‒

Wohnen Essen Genießen Erleben Ausprobieren Tagen …

• Sachlich-funktionale Werte des

Leistungsangebots (Monetärer Wert, Qualität, Funktionsprinzipien, Leistung, Garantien etc.) • Ästhetisch-kulturelle Werte des

Leistungsangebots (Poesie, Schönheit, Sinnlichkeit, Bildung, Auftreten, Stil etc.) • Emotional-motivationale Werte des

Leistungsangebots (Liebe, Erotik, Angst, Abenteuer, Glück, Vertrauen, Freundschaft, Freiheit, Prestige, Status, Luxus etc.) • Ethisch-ideelle Werte des

Leistungsangebots (Sinn, Verantwortung, Selbstverwirklichung, Glaubwürdigkeit, Echtheit, Natürlichkeit, Umwelt etc.)

Abb. 4.2: Grundprofilierung und Markenkernwerte als Ausgangspunkt der Differenzierung in der Hotellerie (Gardini 2006, S. 3).

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als 300 Personen gelungen. Auch die Entwicklung der zahlreichen und differenzierten Wellness-Angebote (Medical Wellness, Medical Beauty, Body & Soul, Selfness) in der Branche folgt diesem Prinzip, wenn das Thema Wellness einen prägenden Bestandteil des Hotelprofils darstellt und nicht nur als Zusatzleistung ausgelobt wird. Im LeisureBereich setzen international Hotelkonzepte wie das Topkapi Palace oder das Kremlin Palace in der Türkei, das The Venetian in Las Vegas oder das Atlantis auf den Bahamas auf den Trend, ein besonderes Thema zu besetzen. Die Konzentration auf eine spezifische Kundengruppe (z. B. Jugendliche, 50 plus, Familien, Frauen, Behinderte, LGBT [Lesbian/Gay/Bisexual/Transgender], Geschäfts­ reisende usw.) verspricht ebenfalls ein entsprechendes Profilierungspotenzial, wenn man die Bedürfniswelten der anvisierten Zielgruppe im jeweiligen Nachfragekon­ text der Hotelleistung (privat, beruflich) detailliert herausarbeitet und in entspre­ chende Dienstleistungskonzepte umsetzt (z. B. Familotels, Axels, Artemisia). Ein anderer Ansatz kann in der Zuspitzung des Hotelprodukts auf eine bestimmte Nut­ zen-/Erlebniskategorie im Rahmen klar fokussierter Dienstleistungsangebote gesehen werden. Hier ist bspw. an Konzepte wie das „Wohnen im Schloss“ (z. B. Burg Schlitz, Schlosshotel Lerbach), das „Wohnen auf Zeit“ im Rahmen von Boarding-House, Ser­ viced Apartments oder Extended-Stay-Angeboten (z. B. Citadines/The Ascot, Derag Living Hotels) oder spezialisierte Tagungshotels wie die der Seminaris-Gruppe ge­ dacht. Weitergehende Strategien bestehen auch in der Überschreitung von Branchen­ grenzen zu komplementären Dienstleistern, wie der Vermarktung von Seniorenresi­ denzen oder Wohnanlagen wie sie bspw. der Marriott-Konzern in den USA betreibt, die Vernetzung mit Erlebnis- oder Themenparks (z. B. Europa-Park Rust, Disney) oder Be­ treibermodelle im Bereich der stationären Gesundheitsversorgung (Patientenhotels, Kurhotels) (Gardini 2006, S. 2 f.). Ohne erschöpfend auf alle Facetten des heterogenen Leistungsangebots in der Hotellerie eingehen zu können, sollen an dieser Stelle eini­ ge der wesentlichen Hotel- bzw. Produktkonzepte der deutschen und internationalen Hotellerie näher beschrieben werden (hierzu auch IHA 2019, S. 90 ff.): Luxushotel Luxus wird in der internationalen Hotellerie im Wesentlichen an der Einordnung eines Hauses in die obersten Sternekategorien festgemacht. Der hier zugrunde liegende Be­ griff ist in der Hotellerie mit Merkmalen wie hochwertiger Qualität und Einzigartigkeit der Hard- und Software eines Hotels assoziiert (z. B. Architektur, Design, Service). Der Luxusbegriff hat jedoch einen subjektiven Charakter und so werden je nach grundle­ genden Wertvorstellungen und individuellen Lebensweisen unterschiedliche Formen des bewussten Konsums von Luxusgütern beobachtet. Entscheidend dabei ist, dass der Besitz bzw. die Inanspruchnahme von Luxusgütern grundlegend nur einem Kreis von auserwählten Personen möglich ist, was eine Verknappung des Angebots zugrun­ de legt. Der Luxusbegriff ist dabei im Wandel und führt in der Hospitality-Industrie

4.1 Ausgewählte Anbieter und Produktkonzepte in der Hotellerie

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ebenso wie in anderen Branchen dazu, dass der immaterielle Luxus das Statusden­ ken ablöst und vermehrt Werte wie Selbstverwirklichung, persönliche Erlebnisse, in­ dividuelle Weiterentwicklung und Zeitluxus in den Vordergrund treten. Die persönlich abgestimmte Ansprache, der Exklusivitätsgedanke und die Begrenzung des Angebots spielen in der Bereitstellung eines Luxusprodukts in der Hotellerie ebenso eine wich­ tige Rolle wie die authentische Vermarktung (Bauer 2009, S. 165 f.). Betrachtet man die geplanten Hotelbauprojekte weltweit, dann entsteht derzeit die Mehrzahl der Hotelneubauten im First-Class- und Luxussegment in Asien und hierbei insbesondere in China. Aber auch in Deutschland wird die Zahl der Luxusho­ tels weiter steigen. So ist der Bestand von 239 5-Sterne-Betrieben in Deutschland im Jahr 2013 bis zum Januar 2018 um beachtliche 20 % gewachsen; im Jahr 2018 sind 58 neue Luxushotels (inklusive Um-/Anbau) mit 9.101 neuen Zimmern geplant (IHA 2019, S. 50 ff.). Auch die Hotelkooperationen im Luxusreisesegment haben in der Vergan­ genheit ihre Mitgliederzahl erhöht. Bei der Kooperation der „Small Luxury Hotels“, einer Kollektion von meist im Privatbesitz befindlichen kleinen Häusern mit höchsten Service- und Qualitätsstandards, stieg die Hotelzahl von 485 (2009) auf 520 Betrie­ be (Stand 2018). Auch die Entwicklung der Kooperation „Relais & Châteaux“, einer Vereinigung von individuellen Luxushotels und Restaurants, zeigt die Attraktivität des Luxussegments, stieg hier die Mitgliederanzahl seit dem Gründungsdatum von 1954 von acht auf momentan 560 Betriebe in 60 Ländern der Welt (Stand 2018). Das Segment der Luxushotels ist nach wie vor international attraktiv und bleibt sowohl für Investoren als auch für Betreiber interessant (Härle 2009). Destination Clubs Destination Clubs (Vacation Clubs) sind eine neue Reise- und Beherbergungsform, bei der in Form von Property-Sharing-Modellen exklusive Urlaubsorte mit individuellen Rückzugsmöglichkeiten nur für eine begrenzte Mitgliederzahl zur Verfügung stehen. Exklusivität und Abgeschiedenheit fernab vom Massentourismus sind die Kernmerk­ male solcher Destination Clubs. Dabei erfüllen die angebotenen Residenzen oder Re­ sorts die hohen qualitativen Ansprüche der Luxusklientel in Bezug auf Ausstattung, architektonische Gestaltung und Serviceleistungen. Die Property-Sharing-Modelle, die auf einer einmaligen Eintritts- sowie einer jährlichen Mitgliedsgebühr beruhen, ermöglichen den Vorzug eines Ferienhauses oder einer Zweitwohnung, der jedoch keine administrativen oder hohen investiven Konsequenzen mit sich zieht. Der Groß­ teil der Anbieter gewährt unterschiedliche Mitgliedschaften wie bspw. Silber, Bronze oder Gold, bei denen je nach Höhe des Mitgliedsbeitrags zwischen Minimum 15 und Maximum 50 Tagen die Residenzen inklusive aller Services den Mitgliedern zur Ver­ fügung stehen. Solstice, Abercrombie & Kent Residence Club, The Ritz Carlton Club, Banyan Tree Private Collection sind Anbieter solcher Destination Clubs (Bauer 2009, S. 167 f.).

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Resorthotel „The resort hotel is a luxury facility that is intended primarily for vacationers and is usu­ ally located near special attractions, such as beaches and seashores, scenic or historic areas, ski parks, or spas“ (Encyclopædia Britannica 2009). Der touristisch gebräuchli­ che Begriff Resort stammt aus dem Amerikanischen und steht für ein Gesamtkonzept, das alle Leistungen der Hotellerie, des Sports, der präventiven Gesundheitspflege, der Gastronomie und des Shoppings zu einem „Gesamtkosmos“ für Urlaub und Freizeit zusammenschließt. Sowohl weitläufige Entertainment-Distrikte, wie Disney World oder der Europa-Park Rust, als auch künstliche Destinationsentwicklungen (z. B. Land Fleesensee), Ferienzentren (z. B. Center Parcs) sowie einzelne Ferienhotels mit mehreren wesentlichen Angebotskomponenten werden oftmals als Resort bezeich­ net. In der Literatur wird ein Resort in erster Linie als geografischer Raum mit impli­ ziertem Erlebnisversprechen begriffen. Das Resortziel wählen die Gäste überwiegend für einen längeren Aufenthalt, denn dort sind generell alle für die Bedürfnisse not­ wendigen Einrichtungen und Angebote vorhanden. Somit ist das Resort dem Wesen nach eine strategische Wettbewerbs- und Geschäftseinheit im Tourismus, bei der die Nachfrage nach Erholungs- und Erlebnisurlaub im Vordergrund steht und stets eine überproportionale Kombination von Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung steht. Daraus ergibt sich auch ein Hinweis auf den potenziellen Destinationsstatus des Resorts als eigentliches Urlaubsziel (Brümmer 2009, Murphy 2008). Sowohl die Ket­ tenhotellerie (z. B. Lindner Hotels & Resorts, Aja Resorts, Dorint Hotels und Resorts) als auch Individualhotels der Ferienhotellerie (z. B. Sonnenalp Resort, Bleiche Re­ sort & Spa) sowie in neuerer Zeit zunehmend auch Vertreter der Stadthotellerie (z. B. Stadtresort Gran Meliá Rom, Embassy City Resort Florenz, Aja Resort Zürich), nutzen den Begriffszusatz Resort, um auf die Exklusivität und Güte des Leistungsangebots hinzuweisen. Tagungs-/Kongresshotel Das Tagungs- und Kongressgeschäft ist ein wichtiger Markt für die Hotellerie, fanden doch im Jahr 2017 ca. 3 Millionen Kongresse, Tagungen, Seminare, Präsentationen, Ausstellungen, Kunst- und Sportveranstaltungen mit ca. 405 Millionen Teilnehmern statt. Circa zwei Drittel dieser Veranstaltungen beinhalten eine Übernachtung. Das Europäische Institut für Tagungswirtschaft beziffert die Anzahl der Tagungs- und Ver­ anstaltungsstätten im Jahr 2017/18 auf ca. 7.405 Einrichtungen, von denen rund 3.379 auf Tagungshotels, 2.229 auf Event-Locations und 1.797 auf Kongress- und Veranstal­ tungszentren entfielen (EITW 2018). Damit bleiben Hotels mit 46 % Marktanteil die wichtigste Veranstaltungsstätte in Deutschland. Entsprechend haben sich viele An­ bieter aus der Ketten- ebenso wie aus der Individualhotellerie auf den Tagungsmarkt spezialisiert, wie bspw. die Seminaris Hotels and Meetings Resorts, die auch in der Lage sind, die spezifischen Anforderungen zu erfüllen, die kommerzielle Veranstalter an Hotelunternehmen stellen. Diese Kundenanforderungen der professionellen Ver­

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anstalter (z. B. Event-Manager, Meeting-Planner, Incentive-Planner) im Tagungs- und Kongresshotelmarkt führen auch oftmals zu einer Spezialisierung mit sehr großen Ta­ gungshotels, wie es bspw. das Estrel in Berlin darstellt, das Veranstaltungen mit bis zu 6.000 Personen abzuwickeln in der Lage ist und darüber hinaus mit ca. 1.200 Zimmern auch über ausreichend Übernachtungskapazität verfügt. Der Verband Deutsches Rei­ semanagement (VDR) vergibt seit einigen Jahren das Gütesiegel „Certified Conference Hotels“, wenn Hotelunternehmen bestimmte, als bedeutsam für Geschäftsreisende und Tagungsveranstalter definierte Standards erfüllen. Geprüft werden verschiedens­ te Qualitäts-, Komfort- und Servicekriterien, die in Bezug auf Beherbergung, Verpfle­ gung, Organisation, Dienstleistungsqualität und Event-Kompetenz zu erfüllen sind (VDR 2019). Design-/Lifestyle-/Boutiquehotel In diesem Marktsegment versammeln sich diverse Bezeichnungen von Hoteltypen – vom Boutiquehotel über Designerhotels bis hin zu Art-/Konzept- oder Lifestyle-Hotels. Eine allgemeingültige Definition der hier genannten Hoteltypen hat sich in der wissen­ schaftlichen Literatur noch nicht etablieren können, und so ist entsprechend auch eine trennscharfe Abgrenzung aufgrund zahlreicher Überschneidungen im Grund­ konzept von Design-/Lifestyle- und Boutiquehotel kaum möglich, sodass die Begriffe hier synonym verwendet werden sollen. Gemein ist diesen Konzepten, dass gegenüber den „traditionellen“ Hotelprodukten mit genormten Standardzimmern ein Gegenent­ wurf geschaffen werden soll, der über ein individuelles Styling und Design, ein au­ ßergewöhnliches Ambiente und einen extravaganten Stil (Look), eine neuartige und erlebniszentrierte Hotelerfahrung verspricht und ein gewisses Maß an Exklusivität garantiert. Grundsätzlich wird unter einem Designhotel – respektive Lifestyle- und Boutiquehotel – ein Hotel verstanden, dessen Inneneinrichtung und/oder Architektur ästhetisch-funktionaler Gestaltung unterliegt und so eine Abgrenzung zu einer rein funktionsorientierten Sicht geschaffen wird. Dieser Hoteltypus umfasst Hotels, die sich durch ihren individuellen, modernen und einzigartigen Stil und ihr besonderes Design auszeichnen, die kleinere, aber hochwertige Hoteleinheiten repräsentieren und damit eine Zielgruppe ansprechen, die Übernachtungsmöglichkeiten jenseits normierter und standardisierter Gastlichkeit sucht (Funke 2008, S. 82; Cimbal 2002). Neben dem außergewöhnlichen Design erwartet diese Zielgruppe ein anspruchsvolles gastronomisches Angebot und einen individuell-persönlichen Service. Internationa­ le Bekanntheit haben in der Vergangenheit insbesondere die 15 Boutiquehotels der Ian-Schrager-Kette erlangt. Andere internationale Hotelgruppierungen sind die Como Hotels, Myhotels, Joie de Vivre Hospitality, The Kimpton Group oder die Hotelko­ operation Design Hotels AG (z. B. Design Hotels; The Small Hotel Company), um nur einige zu nennen. Auch die internationalen Hotelketten bringen zunehmend eigene Lifestyle-Boutique- bzw. Designmarken auf den Markt (z. B. IHG mit Indigo und Even, Lindner Hotels mit me and all, Deutsche Hospitality mit Jaz in the City, Leonardo mit

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NYX etc.). Individuelle Anbieter in diesem Segment sind bspw. in der Stadthotellerie das Side Hotel, das Gastwerk sowie das The George in Hamburg oder das Lux Eleven und das The Mandala in Berlin. Als Vertreter der ferienorientierten Lifestyle-Hotelle­ rie wären anstatt vieler Konzepte wie das Beach Motel in St. Peter-Ording, das Bikini Island & Mountain Hotel in Port de Sóller oder das Hotel Jungbrunn im Tannheimer Tal zu nennen, das für sich in Anspruch nimmt, das erste alpine Lifestyle-Hotel der Welt gewesen zu sein. Designelemente sind dabei ein wichtiges Differenzierungsmittel im Wettbewerb geworden. Entsprechend werden die Begriffe Design-/Lifestyle- und Boutiquehotel zunehmend inflationär gebraucht, sodass der Hotelgast kaum mehr zwischen einem Designhotel und einem modern ausgestatteten Betrieb zu unterscheiden vermag. Hin­ zu kommt, dass Designhotels nicht mehr zwingend nur in den hochwertigen Sterneka­ tegorien zu finden sind, sondern dass die Grenzen von ehemals deutlich voneinander getrennten Marktsegmenten zunehmend verschwimmen, wie man es bspw. an Misch­ formen von Hoteltypen im Bereich der Design- und Budgethotellerie festmachen kann. Hier sind vor allem die Motel One Hotels zu nennen, die als erste die Segmentgrenzen zwischen Design und Budget mit ihrem Anspruch des „cheap and chic“ aufgebrochen haben. Weitere Protagonisten solcher Hybridformen sind bspw. die 25hours Hotels, Moxy, Jo & Joe, Explorer Hotels, Ruby, Superbude oder die Prizeotel Gruppe (IHA 2019, S. 130 ff.). Themenhotel Bei Themenhotels handelt es sich um Betriebe des Beherbergungssektors, die über die Akzentuierung eines spezifischen Themas eine Fokussierung des Leistungsange­ bots und damit eine zielgruppenspezifische Ansprache und Positionierung im Hotel­ markt anstreben. Das definierte Thema wird mithilfe zahlreicher Inszenierungsele­ mente umgesetzt, wie z. B. durch die Architektur des Gebäudes, das Interieur, die Kleidung der Mitarbeiter, die Auswahl an Speisen und Getränke sowie Ähnliches mehr (Steinecke 2009, S. 98 ff.). Themenhotels sprechen mit ihren Inszenierungen eine Ziel­ gruppe an, deren primäre Reisemotive Erlebnis, Erfahrung, Unterhaltung, Spaß und Geselligkeit sind. Differenzieren lassen sich Themenhotels nicht nur nach ihrer The­ menwahl, sondern auch nach ihrem Standort und ihrer Betriebsform. So werden The­ menhotels vielfach sowohl in populären Tourismusdestinationen angeboten als auch innerhalb von Freizeit- und Themenparks (Koineke/Wenzel 2007, S. 114 f.). Darüber hinaus sind eigenständige Profilierungen von Themenhotels jenseits solcher Stand­ orteinbettungen zu beobachten. Die Bandbreite des Angebots an Themenhotels ist groß und reicht von Übernachtungen in einem Eishotel (z. B. ICE-Hotel in Schweden), einer orientalischen Villa (z. B. Hotel Villa Orient in Frankfurt), einem Weinfass (z. B. Hotel Lindenwirt in Rüdesheim) oder einem Bunker unter der Erde (z. B. Waldhotel Rennsteighöhe in Thüringen). Auch Nächte in einem Baumhaus (z. B. Baumhausho­ tel auf der Kulturinsel Einsiedel) bis hin zu Übernachtungen in einer ehemaligen Jus­

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tizvollzugsanstalt inklusive Gefängniskleidung (z. B. Hotel Alcatraz in Kaiserslautern, Knasthotel Meiningen) sind Angebote aus diesem Segment. Typische Vertreter von Themenhotels in Freizeit- bzw. Themenparks sind bspw. die verschiedenen Themen­ hotels im Disneyland Paris (New York, Cheyenne, Santa Fe), im Europa-Park Rust (Bell Rock, Krønasår, Collosseo, Castillo Alcazar, El Andaluz, Santa Isabel), im Phan­ tasialand Brühl (Hotel Ling Bao, Hotel Village Matamba), im Heidepark Soltau (Port Royal) oder das Tierpark-Themenhotel der Lindner Hotelgruppe am Tierpark Hagen­ beck in Hamburg. Destinationsgebundene Themenhotels sind bspw. die verschiede­ nen Themenhotels in Las Vegas (z. B. The Venetian Resort Hotel, The Mirage), die bei­ den Schwesterhotels Atlantis auf den Bahamas bzw. in Dubai sowie auch das Kremlin Palace bzw. das Titanic an der türkischen Riviera. Budgethotel/Low-Budgethotel Eine allgemein anerkannte Definition des Budgethotels hat sich in der wissenschaft­ lichen Literatur noch nicht etabliert, und so ist entsprechend auch eine trennscharfe leistungs- (Low Budget, Budget, Economy oder Ultra Budget, Modern Budget, Budget Design, Hostellerie) oder preisorientierte (Low-/Mid-/High-Budget-Markt) Abgren­ zung des Konzepts Budgethotel bislang noch erschwert. Die Unternehmenspraxis definiert das Budgethotel als ein Hotel, bei dem die Beherbergungsleistung im Vor­ dergrund steht, und das seinen Gästen eine standardisierte Übernachtungsmöglich­ keit zu niedrigen Preisen anbietet. Typisierende Merkmale eines Budgethotels sind dabei, neben der standardisierten und normierten Hotelbasisleistung, die geringe Zimmergröße, der eingeschränkte Angebots-, Service- und Leistungsumfang, die ver­ kehrsgünstige Lage und die hohe Funktionalität und Technik des Basisangebots (PKF 2016, S. 2 ff.; IHA 2019, S. 20 f.). Pionier der Budgethotellerie ist der französische Accor-Konzern, der mit seinen Marken Formule 1, Etap und Ibis (heute: Ibis, Ibis Styles, Ibis Budget) bereits in den 1970er-Jahren im Niedrigpreissegment aktiv war. Die Entwicklung der Budgethotelle­ rie in den verschiedenen europäischen Märkten ist bis heute uneinheitlich. Während es in Italien bislang kaum Hotels in diesem Segment gibt, machen die kettengebun­ denen Marken dieses Betriebstyps in Großbritannien und Frankreich über ein Drittel des Übernachtungsvolumens aus. In Deutschland hingegen waren im Jahr 2010 ca. 200 Budgethotels am Markt (ca. 1 % des Beherbergungsangebots), während im Jahr 2017 allein die vier größten Hotelketten (Ibis, Ibis Budget, Motel One, B&B, Holiday Inn Express) mit 366 Hotelbetrieben im deutschen Budgetmarkt aktiv waren. Typische Vertreter dieses Beherbergungsangebots sind neben den bereits erwähnten Hotelket­ ten in Deutschland Budgetmarken wie Novum, Holiday Inn Express, Premier Inn, H2, Explorer Hotels etc. Der Anteil der markengebundenen Budgethotels an den Gesamt­ betrieben (Hotels und Hotel garnis) in Deutschland beträgt rund 13 %, während der Anteil der Betten bereits bei 24 % liegt. Dennoch gilt der deutsche Hotelmarkt in Be­ zug auf seine Markendurchdringung in diesem Segment momentan noch als unter­

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entwickelt, und so sind für die nähere Zukunft von vielen Hotelgruppen bzw. Ketten zahlreiche neue Marken für dieses Marktsegment geplant (z. B. Hampton by Hilton, Day Inn, Super 8, Qbic, Star Inn, Toyoko Inn; Zleep Hotels etc.) (PKF 2016, 4 ff.). Eine Sonderform im Bereich der Budgethotellerie stellen sog. Kapselhotels wie bspw. das Flughafenkapselhotel Yotel in London oder das erste Kapselhotel in Deutschland dar (Area 24/7 in Karlsruhe mit der Eröffnung im Frühjahr 2019). In ihrer ursprünglichen Form aus Japan kommend, zeichnen sich diese Hotelangebote durch ihre maximale Reduktion auf den Kernnutzen Übernachtung aus. Die Plastik­ kabinen sind maximal 4 Quadratmeter groß und mit einer Matratze, einem Fernseher und einem Radio ausgestattet. Für Toiletten, Waschbecken und Ähnliches gibt es Gemeinschaftseinrichtungen. Das Yotel ist hingegen den europäischen Erfordernis­ sen angepasst und etwas großzügiger ausgestattet. So verfügen die kleinen Apart­ ments über eine Duschbadeinheit, abgetrennt durch eine Glasscheibe und einen Vorhang. Ein Schreibtisch lässt sich aus der „Techno“-Wand herausklappen, samt einem verstaubaren Stuhl. In der Hightech-Zimmerwand sind außerdem ein Flat­ screen-Fernseher mit kostenlosem Internetzugang und Staumöglichkeiten integriert. Die Kapselhotels können auch stundenweise (ab 4 Stunden) angemietet werden.

Hostel Hostels sind ein relativ neues Phänomen im Beherbergungssektor, haben in den ver­ gangenen zehn Jahren jedoch erheblich an Bedeutung gewonnen. Hostels stellen preisgünstige Übernachtungsmöglichkeiten zur Verfügung, die zentral liegen und bei denen der Standard von Einzelzimmern mit Dusche/WC bis zu Mehrbettzimmern mit Gemeinschaftssanitäranlagen reicht. Dem ursprünglichen Begriffsverständnis fol­ gend, wurde das Hostel lange Zeit als Betriebstypus der klassischen Jugendherberge verstanden. In der aktuellen Praxis positionieren sich Hostels jedoch verstärkt als eine Mischung aus Jugendherberge und Hotel, wobei sich zahlreiche Hostelangebo­ te immer mehr zu Hotels weiterentwickeln, sodass der Unterschied zwischen einem Budgethotel und einem Hostel nicht immer auf den ersten Blick erkennbar ist (DICON 2013, S. 2 ff.) ein Tatbestand, der oftmals mit dem Terminus der Hostellerie charak­ terisiert wird (IHA 2019, S. 127 ff.). So bieten viele Hostels neben den klassischen Mehrbettzimmern mittlerweile Übernachtungsmöglichkeiten in Einzel- oder Doppel­ zimmern auf 2- bis 3-Sterne-Niveau an. Hostelzimmer – sowohl Mehrbett- als auch Einzelzimmer – sind inzwischen überwiegend mit eigenen Bädern und modernem technischem Equipment wie Flatscreens und iPod-Dockingstationen ausgestattet. Die 24-Stunden-Besetzung der Rezeption zählt heutzutage bereits zum Standard und so nähern sich Hostels in puncto Service und Ausstattung immer mehr der Budget-Hotel­ lerie an. In Abgrenzung zur Budgethotellerie, in der die Funktionalität und Wahrung der Intimsphäre des Gastes im Vordergrund steht, verfügen Hostels über ein Angebot sozialer Räume und stellen in der Regel umfangreiche Informations- und Kommuni­ kationsmöglichkeiten für die Gäste zur Verfügung. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von

4.1 Ausgewählte Anbieter und Produktkonzepte in der Hotellerie

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Hostels ist somit auch der junge und kommunikative Gemeinschaftscharakter und die damit einhergehende soziale Aufenthaltsqualität (Nadrowski 2009, S. 154). Zurzeit wird die gesamte Anzahl von Hostels in Deutschland auf ca. 210 geschätzt, davon allein 118 in Berlin (DICON 2013, S. 9). Aufgrund diverser Erfassungsprobleme und der unklaren Abgrenzung zur Budgethotellerie wird eine genaue Ermittlung je­ doch erschwert, sodass davon ausgegangen wird, dass die tatsächliche Anzahl der Anbieter deutlich höher liegt (IHA 2019, S. 127 ff.). Der deutsche Hostelmarkt wird von drei größeren Anbietern dominiert (A&O Hotel and Hostels, Meininger Hotels, Gene­ rator) und sowohl von vielen kleineren Gruppen (z. B. Wombats, Plus Hotels, Baxpax) als auch einer Vielzahl individueller Anbieter geprägt (z. B. City Hub in Amsterdam, Ostel in Berlin, Superbude in Hamburg, The4You in München). Private Apartments Quartiere von Privatanbietern gibt es historisch gesehen zwar schon seit Menschen­ gedenken, aber durch den Trend zur sog. Collaborative Consumption (Botsman/ Rogers 2010) ist das Wachstum der Privatunterkünfte in der jüngeren Zeit extrem befeuert worden. In Deutschland buchte nahezu jeder fünfte Urlauber oder Geschäfts­ reisende im Jahr 2017 eine Unterkunft (Zimmer, Wohnung, Haus) über direkte oder indirekte digitale Buchungsoptionen (Website/Apps) bei einem Privatanbieter (IHA 2019, S. 108 ff.). Unangefochtener Weltmarktführer für die Vermittlung von Privat­ unterkünften ist Airbnb, das zurzeit 5 Millionen Unterkünfte in über 81.000 Orten in 191 Ländern anbietet (Airbnb 2019). Zunehmend sind aber auch klassische OTA wie bspw. booking oder trivago in diesem Segment aktiv. Boardinghouse/Serviced Apartments Das Boarding-House (Serviced Apartment) ist ein Beherbergungsangebot mit Woh­ nungscharakter, das sich in der Regel an Langzeitnutzer im urbanen Umfeld richtet. Das Extended-Stay-Segment wird dabei noch weiter differenziert nach Aufenthalts­ dauer in die Teilsegmente Shortstay (1 bis 6 Nächte), Mediumstay (7 bis 27 Nächte) und Longstay (28 und länger). Die Zimmer sind meist weitläufig und sehr komfortabel ausgestattet, wobei die Zimmergrößen von kleinen Mikroapartments (< 25 qm) über mittlere (25 bis 40 qm) bis zu großen Einheiten (40 qm und mehr) reichen. Oftmals stehen eine Kochnische mit Kühlschrank, ein Wohn- und Besprechungszimmer und eine zusätzliche Gästetoilette zur Verfügung (Gruner et al. 2008, S. 61). Der ServicedApartment-Markt in Deutschland ist ein wachsendes Nischensegment und zeichnete im Jahr 2018 mit seinen ca. 620 Einheiten, 36.600 Apartments und rund 15 Millionen Übernachtungen für einen Anteil von knapp 5 % des gesamten Übernachtungsvolu­ mens verantwortlich, wobei die Anzahl der Übernachtungen von 2016 auf 2018 um nahezu 50 % gewachsen ist (IHA 2019, S. 103). Es werden unterschiedlichste Quali­ tätskategorien auf dem Boarding-House-/Serviced-Apartment-Markt offeriert und die Angebote reichen von voll- über teilmöbliert bis hin zur Ausstattung des Wohnraums

98 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie

durch den Gast. So bietet bspw. die Kölner Althoff-Hotelgruppe innerhalb ihres Ex­ tended-Stay-Konzepts (Althoff Residences) im Frankfurter Main Plaza die eine Hälfte der 140 Suiten möbliert an, während die andere Hälfte der Suiten vom Gast mit eige­ nem Mobiliar ausgestattet werden kann. Das Serviceangebot reicht im Allgemeinen je nach Gästebedürfnis von sehr eingeschränkt (Limited Service) bis hin zu weitreichend (Full Service mit bspw. umfassendem Frühstücksangebot, täglichem Wäschewech­ sel, Fitness-/Wellness-Einrichtungen, Butler-Service etc.). Die Living Hotels (ehemals Derag Hotels) gehören mit insgesamt über 1.577 Apartments und 13 Betrieben zu den größten Anbietern von Serviced Apartments in Deutschland. Adina Apartments Ho­ tels, Novum, Adagio, Citadines, GHotel hotel & living sind weitere der spezialisierten Anbieter in diesem Markt. Darüber hinaus bieten zahlreiche Anbieter im Bereich der größeren Hotelketten ebenfalls dieses spezielle Beherbergungsangebot in ihren Port­ folios an (z. B. Lindner Hotels & Resort, Marriott, Intercontinental). Mobile Hotels Derartige Hotelprodukte können in gänzlich mobile und teilflexible Konzepte unter­ schieden werden. Zentrale Unterscheidungsmerkmale sind Nutzungszweck und Dau­ er am jeweiligen Standort. Voll mobile Hotels finden ihren Einsatz bei temporären Nachfragespitzen zu Großevents wie Olympischen Spielen, Fußballweltmeisterschaf­ ten, aber auch in Katastrophen- oder Krisengebieten bspw. nach Tsunamis oder gro­ ßen Wirbelstürmen, wo über einige Wochen oder Monate zusätzliche Beherbergungs­ kapazitäten gebraucht werden. Flexible Hotels sind hinsichtlich der Nutzungsdauer an einem definierten Standort, ähnlich wie klassische Hotels, wesentlich langfristi­ ger orientiert, sind jedoch in der Lage, Zimmer- bzw. Raumkapazitäten der Nachfra­ ge anzupassen, d. h. zeitnah zusätzliche Kapazitäten zu schaffen bzw. zu reduzieren. Zielgruppen derartiger Konzepte umfassen in den Segmenten Geschäfts- und Indi­ vidualreisende z. B. Arbeiter und Monteure auf Großbaustellen oder Ölfeldern, Pil­ ger, Teilnehmer und Gäste von Großveranstaltungen sowie Opfer von Naturkatastro­ phen und Kriegen. Am Markt eingeführte Produkte befinden sich derzeit lediglich im Budget- (2-Sterne-Niveau) bzw. Mid-Market-Segment (3-Sterne-Niveau) (Bessler 2009, S. 145 ff.).

4.2 Ausgewählte Märkte und Marktsegmente in der Hotellerie 4.2.1 Geschäftsreisemarkt Der Geschäftsreisemarkt wird auch als Business-to-Business-Markt (B2B-Markt) be­ zeichnet, weil es sich bei den Marktakteuren auf der Angebots- und Nachfrageseite um individuelle Geschäftsreisende, Unternehmen oder institutionelle Organisationen handelt, deren Kaufmotive im Gegensatz zur klassischen Urlaubs- und Erholungs­

4.2 Ausgewählte Märkte und Marktsegmente in der Hotellerie

| 99

reise eine berufsbedingte Prägung aufweisen. Besondere Kennzeichen im B2B-Markt in der Hotellerie sind die geringere Anzahl von Kunden, die abgeleitete Nachfrage und, bei Großabnehmern, die geringe Bedeutung von Ländergrenzen. Typisch für den B2B-Markt ist die Differenzierung in den Einkäufer von Hotelleistungen (z. B. TravelManager, Meeting-Planner, Incentive-Planner) und den Nutzer von Hotelleistungen (z. B. Geschäftsreisende, Konferenzteilnehmer). So kaufen bspw. viele Firmenkunden (Corporate Key Accounts) im B2B-Markt in der Hotellerie für ihre Mitarbeiter Über­ nachtungskapazitäten zentral ein und stellen damit eine wichtige Kundengruppe für viele Hotelunternehmen dar (z. B. internationale Konzerne, Airlines, Reiseveranstal­ ter, größere Tagungsveranstalter, Einkaufskooperationen). Im Jahr 2017 unternahmen laut der Geschäftsreiseanalyse 2018 des Verbands Deutsches Reisemanagement e. V. 11,2 Millionen Geschäftsreisende 187,5 Millionen Geschäftsreisen und gaben dabei 52,5 Milliarden Euro aus (VDR 2018). Abbildung 4.3 zeigt die Entwicklung des Geschäftsreisemarkts und das damit verbundene Marktvo­ lumen in den vergangenen zehn Jahren. Geschäftsreisen in Millionen 190

Umsatz in Milliarden Euro 54 52 50 48 46 44 42 40

180 170 160 150 2008

2011

2017

187,5 Millionen Geschäftsreisen

2008

2011

2017

52,5 Milliarden Euro Umsatz

Abb. 4.3: Die Entwicklung im Geschäftsreisemarkt in Deutschland in den Jahren 2008 bis 2017 (VDRGeschäftsreiseanalyse 2018).

Zu den verschiedenen Ausprägungen im B2B-Markt zählen je nach Reisezweck die klassische Geschäftsreise, das Tagungs- und Kongresswesen, Messe- und Ausstel­ lungsreisen sowie Incentive-Reisen. Im US-amerikanischen Markt werden hingegen sieben B2B-Segmente unterschieden: Corporate travel market, corporate meeting market, incentive market, association, convention, and trade show"/exhibition market, airline crew market, social, military, education, religious, and fraternal (SMERF) and government markets, group tour and travel market (Shoemaker et al. 2007, S. 200).

Geschäftsreise (Dienstreise) Die klassische Geschäftsreise (Dienstreise) wird aufgrund „[. . . ] wirtschaftlicher Be­ ziehungen innerhalb und zwischen Unternehmen und sonstigen Organisationen mit

100 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie

verschiedenen Standorten durchgeführt“ (Espich 2001, S. 1). Geschäftsreisen können dabei entweder mit (Geschäftsreisetourismus) oder ohne Übernachtung (Tagesge­ schäftsreisen) stattfinden (Freyer 2005, S. 77). Auslöser solcher Geschäftsreisen kön­ nen Anlässe unterschiedlichster Art sein, wie bspw. Geschäftsanbahnungen oder -abschlüsse, die Führung und Koordination von Unternehmenseinheiten, Schulun­ gen, Seminare und Fortbildungen oder der Absatz von Produkten und Dienstleis­ tungen (Schneider 2009, S. 20). Der klassische Geschäftsreisende ist in der Regel ein Individualreisender, auch wenn Gruppen- oder Mehrpersonenreisen in diesem Zusammenhang durchaus üblich sind. Charakteristisch für Geschäftsreisen ist die Tatsache, dass der Arbeitgeber (Dienstherr) die Reiseausgaben trägt, und damit auch Einfluss auf die zu wählende Preis-/Qualitätskategorie der Unterkunft nimmt. Dar­ über hinaus wird neben der Art der Unterkunft auch die Destination und die Wahl des Transportmittels nicht vom Geschäftsreisenden selbst festgelegt, sondern von der zu­ ständigen Reisestelle bzw. dem Business-Travel-Management im Rahmen der jeweils geltenden Reiserichtlinien des betreffenden Unternehmens. Geschäftsreisen sind im Gegensatz zu klassischen Urlaubsreisen weitestgehend saisonunabhängig und wer­ den darüber hinaus in den meisten Fällen sehr kurzfristig und mit einer geringen Vorlaufzeit gebucht (Davidson 1997, S. 4). Tagungs- und Kongresswesen Beim Tagungs- und Kongresswesen handelt es sich im Gegensatz zur klassischen in­ dividuellen Geschäftsreise vermehrt um Gruppentourismus, d. h. der konkrete Anlass der Reise ist für eine Mehrzahl von Personen relevant. Die Teilnehmer reisen zwar nicht zwingend gemeinsam an oder ab, haben jedoch einen gemeinsamen Reisean­ lass. Beim Tagungs- und Kongresswesen steht zumeist entweder die Vermittlung von beruflichen oder persönlichen Kenntnissen bzw. Erfahrungen und/oder die Vermitt­ lung geschäftlicher oder gesellschaftlicher Kontakte im Mittelpunkt des Reisemotivs. Häufig wird der Tagungs- und Kongressmarkt in Abhängigkeit von der Anzahl der Teilnehmer, der Dauer der Veranstaltung und/oder der Komplexität der Organisation weiter in Seminare, Konferenzen, Tagungen, Kongresse, Workshops etc. differenziert (Schreiber 2002, S. 3 ff.). Messen und Ausstellungen Mit rund 160 bis 180 überregionalen Messen und Ausstellungen, mehr als 180.000 Aus­ stellern und rund 10 Millionen Besuchern ist der Messeplatz Deutschland nach An­ sicht des Ausstellungs- und Messeausschusses der Deutschen Wirtschaft e. V. (AUMA) wie seit vielen Jahren auch im Jahr 2018 wieder weltweit die Nr. 1 in der Durchfüh­ rung internationaler Messen. Messen sind zeitlich begrenzte, wiederkehrende Markt­ veranstaltungen, auf denen – bei vorrangiger Ansprache von Fachbesuchern – eine Vielzahl von Unternehmen das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschafts­ zweige ausstellt, erläutert oder verkauft. Eine Ausstellung ist im Gegensatz dazu nicht

4.2 Ausgewählte Märkte und Marktsegmente in der Hotellerie

| 101

wiederkehrend, sondern in der Regel einmalig, und spricht vorrangig eine interes­ sierte Allgemeinheit zu bestimmten Themenstellungen an (AUMA 2019). Messen und Ausstellungen generieren sowohl durch die jeweiligen Aussteller als auch durch die Besucher ein entsprechendes Übernachtungsaufkommen. Insbesondere Messen sind stark saisonal geprägt, finden in bestimmten, regelmäßigen Abständen statt und konzentrieren sich auf wirtschaftliche Ballungsräume (Rhein-Main-Region, Berlin, München, Köln, Düsseldorf, Hamburg), wobei sich die Messeaktivität insbesondere auf die Herbst-, Winter- und Frühjahrsmonate verteilt (Freyer et al. 2006, S. 22). Damit ergeben sich für die Messehotellerie mobile temporäre Märkte und eine Konzentration der Nachfrage auf bestimmte Messe-/Ausstellungstermine. Incentive-Reisen Die Incentive-Reisen sind in erster Linie Personalführung- und Marketing-Instrumente von Unternehmen, die der Motivierung von Mitarbeitern, Kunden oder Geschäftspart­ nern dienen sollen. Die Incentive-Reise wird hauptsächlich in Form einer geschlos­ senen Gruppenreise organisiert und vom Unternehmen bezahlt. Dabei bestimmt das Unternehmen, welches Ziel die Reise hat, welche Unterkünfte gebucht und welche Transportmittel genutzt werden (Gruner et al. 2008, S. 167). Die Incentive-Reise stellt eine Sonderform der Geschäftsreise dar, weil sie [. . . ] zwar einerseits für den veranstaltenden Betrieb einen Kostenfaktor darstellt (und auch steu­ errechtlich inzwischen vom Reisenden als Einkommen zu versteuern ist), die Reise selbst aber deutlichen Erholungs- und Vergnügungscharakter aufweist, folglich also den Urlaubs- und Ver­ gnügungsreisen zuzurechnen wäre. (Freyer 2005, S. 77)

4.2.2 Freizeitreisemarkt In den vergangenen zehn Jahren hat sich die Reisebranche vielfach als Wachstumsmo­ tor der deutschen Wirtschaft bewährt. Laut einer im Jahr 2017 vom Bundesministeri­ um für Wirtschaft und Technologie veröffentlichten Studie belaufen sich die gesamten Konsumausgaben der touristischen Besucher in Deutschland auf ca. 287 Milliarden Euro. Niemand reist mehr bzw. investiert mehr in Reisen als die Deutschen und so entfiel mit 224,6 Milliarden Euro der überwiegende Teil (78 %) dieser Ausgaben auf inländische Touristen (BWE 2017). Deutschland blieb dabei mit knapp 28 % aller Ur­ laubsreisen weiterhin der Spitzenreiter unter den Destinationen bei den Deutschen. Die Urlaubsreiseintensität liegt stabil auf sehr hohen 77 %. Dies ist der Anteil der Be­ völkerung, der im Jahr wenigstens eine Urlaubsreise von mindestens fünf Tagen Dau­ er macht. Die Anzahl der Urlaubsreisen steigt leicht auf knapp 70 Millionen. Bei den Kurzurlaubsreisen verzeichnen wir eine positive Entwicklung und messen für 2017 34,3 Millionen Kurzurlaubsreisende, die 82,1 Millionen Kurzurlaubsreisen unternah­ men (FUR 2018).

102 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie

Insgesamt ist die Ferienhotellerie in Deutschland noch stark von Individual­ hotels geprägt (traditionelle Familienbetriebe). Dennoch nimmt die Markendurch­ dringung stetig zu und so schließen sich viele Individualhotels Marketing- bzw. Markenkooperationen an (z. B. Top Allgäu Hotels, Landidyll Hotels & Restaurants, Stadt-/Land-/Schloss-Gut Hotels), um dem zunehmenden Wettbewerbsdruck in der Ferienhotellerie standzuhalten. Zu den verschiedenen Ausprägungen im Freizeitrei­ semarkt zählen je nach Reisezweck der Städtetourismus, der Gesundheitstourismus, der Bildungs- und Kulturtourismus, der Sport-/Fitness-Tourismus und einige andere Marktsegmente mehr. Kundenbezogene Segmentierungsansätze, die sich auf alters­ bezogene oder lebenszyklusorientierte Segmentierungsvariablen stützen, sind im Freizeitreisemarkt bspw. Familienreisen, Jugendreisen, 50 plus (Best Agers), Senio­ renreisen, Singlereisen und Ähnliches mehr. Im Folgenden soll auf einige ausgewählte Märkte und Marktsegmente des Freizeitmarkts eingegangen werden. Städtetourismus Der deutsche Städtetourismus verzeichnete auch im Jahr 2017 eine positive Entwick­ lung und so hat der Trend zu Städtereisen und die positive konjunkturelle Entwick­ lung der vergangenen Jahre zu einer deutlichen Steigerung der Zimmerauslastung in vielen deutschen Großstädten geführt. Von den insgesamt 82,1 Millionen Kurzur­ laubsreisen 2017 führen 74 % ins Inland. Die dominante Reiseart ist der Städteurlaub, übernachtet wird am häufigsten im Hotel. Bei den Städtezielen dominieren die gro­ ßen Metropolen. Diese können auch am meisten von der steigenden Nachfrage profi­ tieren. Im Inland stehen Berlin (31,2 Millionen), München (15,7 Millionen) und Ham­ burg (13,8 Millionen) ganz vorn, gefolgt von Frankfurt, Köln und Dresden. Im Ausland ist Paris am beliebtesten, vor Wien, Amsterdam und London (DTV 2017). Der anhal­ tende Trend zu Kurz- und Städtereisen und die steigende Nachfrage durch deutsche Urlauber werden mittelfristig ausschlaggebend für die Performance der Großstadtho­ tels sein. Ebenso sind die Entwicklungen im Geschäftsreiseverkehr von nachhaltiger Bedeutung für die Auslastung der Stadthotels und somit ist die Performance der Stadt­ hotellerie sehr stark an die gesamtwirtschaftliche Konjunkturentwicklung gekoppelt. Die Stadthotellerie wird sich dabei in Zukunft sehr viel stärker mit der Profilierung und Schärfung ihres Leistungsangebots auseinandersetzen müssen, leidet sie doch beson­ ders an dem generellen Problem, dass die Wettbewerbsdifferenzierung vieler Hotel­ marken bzw. städtischer Hotelkonzepte nur sehr schwer gelingt und die Hotelproduk­ te in den jeweiligen Sternekorridoren vom Gast oftmals als hochgradig austauschbar wahrgenommen werden. Eine konsequente Zielgruppenausrichtung und kundenori­ entierte Leistungs- bzw. Produktbündelung (Packaging) sowie die wachsende Bedeu­ tung von Kooperationen im Bereich des Städte-Marketings sind dabei nur einige Mög­ lichkeiten, um den strategischen Gestaltungsspielraum der Stadthotellerie in diesem Zusammenhang zu erweitern.

4.2 Ausgewählte Märkte und Marktsegmente in der Hotellerie

|

103

40 35

34,51

34,27

35,07

35,33

34,79

Personen in Millionen

30 25

11,3 Millionen Personen haben im Jahr 2018 in Deutschland eine Städtereise als Kurzurlaub unternommen (weniger als 5 Tage)

20 15 10 5 0

2014

2015

2016

2017

2018

Abb. 4.4: Anzahl der Personen in Deutschland, die Städtereisen als Urlaubsreise favorisieren, von 2014 bis 2018, in Millionen (Statista 2019a).

Gesundheitstourismus Gesundheit, Fitness, Wellness und Beauty sind wichtige Konsumtrends des 21. Jahr­ hunderts und so wird die Nachfrageentwicklung nach gesundheitsorientierten Ur­ laubsreisen für die Zukunft entsprechend sehr positiv eingestuft. Im Jahr 2016 wur­ den weltweit etwa 11,4 Millionen internationale Reisen dieser Art unternommen, was einem Marktanteil von 1,4 % der Gesamtanzahl von Auslandsreisen entspricht. Ge­ mäß der Ergebnisse des World Travel Monitors® wurden fast 70 % aller internatio­ nalen Gesundheits- und Medizinreisen aus gesundheitsorientierten Gründen im wei­ teren Sinn gemacht, dazu zählen vor allem Spa- und Wellness-Urlaube. Der Anteil medizinisch motivierter Reisen betrug dagegen etwa 30 %. Dazu zählen Reha- und Kuraufenthalte oder Aufenthalte in Kliniken. In der EU wird das Marktvolumen im Ge­ sundheitstourismus auf 46,9 Milliarden Euro geschätzt (4,6 % der Gesamteinnahmen der Tourismusbranche), wobei mehr als 75 % der Gesundheitstourismus-Einnahmen in der EU in Schweden, Frankreich, Polen, Italien und Deutschland erzielt werden (IPK International 2017). In Deutschland hat bereits ein Drittel der deutschen Bevöl­ kerung in den vergangenen drei Jahren eine gesundheitsorientierte Reise durchge­ führt und plant dies auch für die Zukunft bzw. hatten bereits nahezu 60 % aller Reisen im Jahr 2014 eine gesundheitsorientierte Komponente (Project M 2014). Die Nachfra­ ge nach Leistungen im Bereich des Gesundheitstourismus ist durchaus unterschied­ lich und durch verschiedene Motivationen, Bedürfnisse und Erwartungen begründet (Abb. 4.5).

104 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie Anteil an Übernachtungen 0,0 %

5,0 %

Anteil an Ankünften

10,0 %

15,0 %

20,0 %

28 % 14 % 18 % 11 %

Fitness-Aufenthalt

18 % 10 %

Kur

14 % 10 %

Reha-Aufenthalt

Medizinisch-therapeutisch und Akutbehandlung

35,0 %

32 %

Präventionsaufenthalt

Psychische Belastbarkeit

30,0 %

15 %

Wellness-/Beauty-Aufenthalt

Aktiv-Aufenthalt

25,0 % 21 %

Erholungsaufenthalt mit gesundheitlichem Mehrwert

13 % 6% 12 % 6% 10 % 6% 7%

Abb. 4.5: Gesundheitstouristische Ankünfte und Übernachtungen in Deutschland nach Reisemotiva­ tionen 2015, Häufigkeitsverteilung (Statista 2019b).

Den verschiedenen gesundheitstouristischen Reisemotivationen trägt die nachste­ hende Segmentierung Rechnung, die fünf wesentliche Ausprägungsformen im Ge­ sundheitstourismus identifiziert (Endraß 2009, S. 127): – Das Segment des Health-Care-Urlaubs richtet sich an Personen, die mithilfe von Anwendungen und Behandlungen präventiv gegen gesundheitliche Probleme an­ gehen oder bereits vorhandene Leiden lindern wollen. – Im Rahmen von Anti-Aging-Reisen werden dem Gast spezifische Maßnahmenpro­ gramme geboten, die sowohl geistigen als auch körperlichen Alterungserschei­ nungen entgegenwirken sollen. – Passive Wellness-Reisen dienen der körperlichen und seelischen Entspannung mit dem Ziel, neue Kraft zu tanken. – Im Gegensatz hierzu richten sich Medical-Wellness-Angebote an eine Zielgruppe, die die klassischen Elemente des passiven Wellness-Urlaubs mit gesundheitspro­ phylaktischen Anwendungen unter ärztlicher Aufsicht verbinden möchte. – Angebote im Bereich der Beauty-Reisen sind schließlich darauf ausgerichtet, durch Behandlungen und Beratung das äußere Erscheinungsbild des Gastes zu verbessern. Die beschriebene Steigerung des Marktpotenzials im Gesundheitstourismus wird sich zukünftig differenziert auf die einzelnen Segmente verteilen. Als klarer Gewinner wird sich der Bereich der Wellness/Medical Wellness darstellen. So spiegeln sich in dieser

4.2 Ausgewählte Märkte und Marktsegmente in der Hotellerie

| 105

auf Verwöhnen und gesundheitliche Prävention ausgerichteten Urlaubsform die Be­ dürfnisse nach Erholung und eigenverantwortlicher Gesundheitsfürsorge wider. We­ gen der vielversprechenden Wachstumsprognosen bietet gerade der Bereich der Me­ dical Wellness ein interessantes Tätigkeitsfeld für die Hotellerie. Dieser gilt heute als besonders dazu geeignet, die Aspekte der gesundheitlichen Vorsorge und das Streben der Menschen nach einer Steigerung des allgemeinen Wohlbefindens zu verbinden. Um als Anbieter am Wellness-Markt erfolgreich agieren zu können, ist eine Ausrich­ tung an Qualitätsstandards dringend anzuraten. Diese Notwendigkeit ergibt sich zum einen aus der bereits großen Angebotsbreite und zum anderen aus den hohen Anfor­ derungen der Zielgruppe. Somit können für die Zukunft vor allem denjenigen Anbie­ tern gute Ertragschancen prognostiziert werden, denen es gelingt, durch einzigartige Angebote und eine qualitativ hochwertige Ausstattung Gäste zufriedenstellend anzu­ sprechen (Endraß 2009, S. 133). Zielgruppe „Lohas” Immer mehr Menschen bekennen sich zu einem umweltbewussten Lebensstil. Im Visier haben die Werber die „Lohas“: Konsumenten, die der Umwelt nicht schaden, aber auf Konsum nicht verzichten wollen. Der Begriff leitet sich ab aus den Anfangsbuchstaben von „Lifestyle of health (Gesundheit) and sustainability (Nachhaltigkeit)“. Geprägt haben ihn die beiden US-Sozialforscher Paul Ray und Ruth Anderson. Sie stellten in der Bevölkerung einen Wandel fest, eine Hinwendung zu Werten wie Familie, Lebensfreude und Gesundheit, verbunden mit Engagement für eine nachhaltige Lebensqualität auf der Erde. So richtet sich bspw. der Katalog TUI Grüne Welten an die markenaffine und wachsende Zielgruppe der Lohas), die nach aktuellen Studien in Deutschland einen Marktanteil von 25 bis 30 % erreichen kann (Statista 2019c; Lohas Lifestyle 2008).

50 plus (Best Agers) Das Angebot der Hotellerie wird sich aufgrund der demografischen Entwicklung in vielen Industrieländern stark verändern müssen. In Deutschland geht man davon aus, dass im Jahr 2050 circa ein Drittel der Gesamtbevölkerung über 60 Jahre alt sein wird und es doppelt so viele 60-Jährige wie Neugeborene geben wird (Statistisches Bundes­ amt 2008). Die Zielgruppe der Personen über 50 Jahre wird entsprechend an Quantität und damit an Bedeutung zunehmen, was bedeutet, dass sich die Hotellerie in Zukunft auf diese Zielgruppe in ihren Leistungsangeboten einstellen muss. The senior market is not only impressive in terms of its current and projected size, but also be­ cause the retiree segment is wealthier, healthier, more mobile and more active than ever. Hence, given the great potential of the senior market a pivotal question for many hospitality providers will be how to develop specific strategies in order to tap the huge potential of this customer seg­ ment. (Gardini 2011, S. 102)

Auch wenn Einigkeit darüber besteht, dass der Markt für ältere Reisende ein sehr he­ terogener Markt ist und als solcher differenziert zu behandeln ist, so sind dennoch

106 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie 0

200

400

600

800

Schönheit und Anti-Aging

1000

1200

999

Gesunde Ernährung/ Ernährungsweise und Gewichtsverlust

648

Wellness-Tourismus

563

Fitness und Mind-Body

542

Präventative/ Persönliche Gesundheit

534

Komplementärmedizin und Alternative Medizin

199

Wellness-Lifestyle

119

Spa

99

Thermal-/Mineralbrunnen

51

Arbeitsplatz-Wellness

43

Abb. 4.6: Globales Marktvolumen der Wellness-Industrie 2015 nach Segmenten, in Milliarden USDollar (Statista 2019d).

einige allgemeingültige Erkenntnisse aus zahlreichen Studien über diese Zielgruppe zu gewinnen (Gardini 2011; IHA 2019, S. 85 f.; Bovensiepen et al. 2006): – Die Gruppe der 50 plus ist die reisefreudigste Zielgruppe aller Alterskohorten. Im Durchschnitt fährt sie zwei- bis dreimal pro Jahr in Urlaub, der im Regelfall min­ destens sieben Tage umfasst. – Die Gruppe der 50 plus zeichnet sich im Durchschnitt über ein hohes verfügba­ res Einkommen aus, was auch im Konsumverhalten deutlich wird. So liegt bspw. der Durchschnittspreis einer Urlaubsreise ca. 15 % über dem Durchschnitt aller Reisenden. – Die Gruppe der 50 plus stellt hohe Ansprüche an Service und Qualität, sind sie doch erfahrene Urlaubsreisende, die aufgrund ihrer eigenen langjährigen Reise­ erlebnisse ein hohes Maß an Konsumkompetenz aufweisen. – Die Gruppe der 50 plus legt großen Wert auf umfassende und ausführliche Pro­ duktinformationen, persönliche Kommunikation und ein sicheres Produktum­ feld. – Die Gruppe der 50 plus ist verhaltenskonservativ, d. h. gelernte Kauf- und Ver­ haltensmuster sowie Markenerfahrungen der Vergangenheit sind maßgeblich für Kaufentscheidungen in der Zukunft. Für die Hotellerie stellt sich die Frage, wie und mit welchen Konzepten sie sich auf dieses bedeutsame Zukunftssegment einstellen will, und so ist für jedes Hotelunter­ nehmen vor dem Hintergrund der eigenen Ressourcen eine kritische Auseinanderset­

4.2 Ausgewählte Märkte und Marktsegmente in der Hotellerie

|

107

zung mit den individuellen Ansätzen der Marktsegmentierung vonnöten. So ist das Al­ ter zwar eine wichtige Segmentierungsvariable in der Hotellerie, aber das muss nicht automatisch heißen, dass alle, die ein bestimmtes chronologisches Alter erreichen, sich auch in ihren Bedürfnisstrukturen ähneln, wie es z. B. beim Thema SeniorenMarketing vielfach suggeriert wird. Das Gütesiegel 50 plus bspw., das Hotels bspw. in Deutschland und Österreich erwerben können, unterstellt in seinem Ansatz, dass al­ le Gäste, die älter als 50 Jahre sind, gleichartige Bedürfnisse und Erwartungen haben, und dass sich Hotels, die bestimmte – im Zertifizierungsprozess der Siegelvergabe fest­ gelegte – Leistungsmerkmale aufweisen, sich dadurch eine besonders homogene Ziel­ gruppe erschließen würden. Derartige eindimensionale Ansätze greifen zwangsläufig zu kurz, denn zwei Personen, die ein identisches chronologisches Alter aufweisen, können und werden sich oftmals in vielfältiger Weise aufgrund anderer Variablen von­ einander unterscheiden (z. B. in Bezug auf den Gesundheitszustand, das verfügbare Einkommen, Reisemotive/-gewohnheiten, Bildung, Familienstatus und vieles mehr). Insofern mangelt es dem Alter allein als Segmentierungsvariable an der notwendigen Relevanz in Bezug auf das tatsächliche Kaufverhalten, und so müssen sich Hotelunter­ nehmen stärker jenseits demografischer Variablen mit den tatsächlichen Bedürfnis­ strukturen und Kundenerwartungen ihrer älteren Gäste auseinandersetzen (Gardini 2015, S. 161 f.). Familienreisen Laut Mikrozensus gab es im Jahr 2017 in Deutschland insgesamt ca. 11,58 Millionen Fa­ milien, in denen ein oder zwei Eltern mit ihren Kindern zusammen in einem Haushalt leben, davon ca. 8,2 Millionen Familien mit einem Kind unter 18 Jahren. Seit einigen Jahren ist die Zahl der Familien in Deutschland rückläufig und so ist seit 1996 die Zahl der Haushalte mit mindestens einem minderjährigen Kind um knapp 15 % gesunken (BMFSFJ 2017, S. 12). Familien mit Kindern unternehmen im Schnitt 1,2 Urlaubsreisen ab fünf Tagen Dauer, wobei die durchschnittliche Reisedauer knapp 13 Tage beträgt. Sie gelten dabei als lukrative Zielgruppe, die sich durch eine hohe Buchungstreue, ei­ ne überdurchschnittliche Aufenthaltsdauer sowie zahlreiche Zusatzeinnahmen aus­ zeichnet, sodass Familien aus Sicht der Hotellerie eine ökonomisch bedeutsame Ziel­ gruppe darstellen (IHA 2019, S. 151). Kernstück des Angebots von familienorientierten Hotels ist in folgendem Nutzenprofil zu sehen (Prange 2009, S. 224): – Grundnutzen: schneller und freundlicher Service, gutes Essen mit viel Auswahl und komfortable Zimmer, von überall in Deutschland schnell erreichbar. – Zusatznutzen: Baby- und Kinderbetreuung, separates Kinderschlafzimmer, gro­ ßes Indoor-Spielzimmer für die Kinder, hohes Freizeitpotenzial, mit wenig Gepäck sorglos anreisen. – Emotionaler Nutzen: ungezwungene Atmosphäre, Sicherheit für Kinder, kein Stress bei schlechtem Wetter, Möglichkeit zum Sex im Urlaub, Gleichgesinnte treffen, Spaß haben, keine Langeweile, Geborgenheit.

108 | 4 Akteure, Produkte und Märkte in der Hotellerie

Familotel AG Die Produktphilosophie der Marketing-Kooperation Familotels stellt die Bedürfnisse von Eltern und ihren Kindern in den Mittelpunkt: Freie, unverplante Zeit ist ein kostbares Gut – besonders für Eltern, die neben den vielfältigen Pflichten des modernen Lebens von ihren Kindern in Anspruch genommen werden. Einfach mal die Seele baumeln lassen, gute Gespräche, ein Spaziergang zu zweit – das wär’s doch! Gleichzeitig wissen wir um die völlig anderen Bedürfnisse im Urlaub mit Kindern. Für den Kin­ derurlaub sind Action und Abenteuer angesagt. Das Motto der Kinder heißt: Spiele, Spaß und viele Freunde. Dass ihre Eltern Ruhe und Erholung suchen, ist ihnen völlig unverständlich. Wir schenken Ihnen jede Woche mind. 35 Stunden Zeit, nur für Sie selbst. Die Kinderbetreuung und Kinderanima­ tion macht’s möglich. Und wenn Sie abends mal ausgehen möchten, vermitteln wir Ihnen gerne einen Babysitter. So wird der Urlaub für die Kinder zum Kinderurlaub und für Sie zum sorglosen und erhol­ samen Urlaub mit Kindern. Schöne, großzügige Hotels mit viel Raum für die Wünsche der Kleinen und der Großen! Kinder sind naturgemäß Egoisten. Deshalb haben sie bei uns grundsätzlich Vorfahrt! Und Sie als Eltern können frei entscheiden, ob Sie die Zeit mit Ihren Sprösslingen gemeinsam verbringen wollen oder Ihren Nachwuchs in die Obhut der Kinderbetreuung geben. (Familotels 2008)

Die inflationäre Begriffsvielfalt, mit der zahlreiche Hotelangebote die Zielgruppe Fa­ milie umwerben (Familien-/Kinderhotel, familien-/kinderfreundlich, familien-/kin­ dergerecht etc.), hat zu einer zunehmenden Intransparenz in diesem Marktsegment geführt, sodass potenzielle Kunden sehr stark auf Zusatzinformationen angewiesen sind, um die relative Güte bzw. Eignung des betreffenden Hotelangebots zu über­ prüfen. So haben nicht nur spezialisierte Anbieter wie bspw. das erste Baby- und Kinder-Bio-Resort Europas, der Ulrichshof im Bayerischen Wald oder die Kooperatio­ nen Familotel bzw. Kinderhotels entsprechende Angebote, sondern auch die großen Hotelketten reagieren mit familienfreundlichen Ausstattungsdetails und speziell zu­ geschnittenen Serviceangeboten. So bieten die Lindner Hotels in all ihren Häusern ein Kindersicherheitsprogramm an und auch die einkommensstarken Familien werden von Luxushotels umworben, wie bspw. durch die Programme der Hyatt Hotels („Very Important Baby“ (VIB), dem Family Spa in Schloss Elmau oder „My little Hilton“ der Hilton-Gruppe (IHA 2019, S. 151).

Reflexion und Information Kapitel 4 |

109

Wichtige Erkenntnisse – Die Marktdifferenzierung in der Hotellerie nimmt zu und es entwickeln sich immer mehr Nischen und Marktsegmente. – Die Polarisierung des Hotelmarkts findet nicht nur auf der Ebene zwischen Premium- und Dis­ countangeboten statt, sondern auch auf der Ebene zwischen Massenanbietern und Spezialisten. – Der Verdrängungswettbewerb führt zu weiteren Marktbereinigungen zulasten der unprofilierten Hotellerie. – Die Budgethotellerie entwickelt sich rasant und wird salonfähig. – Wellness- und Gesundheitstourismus, Business-Travel und Städtereisen sind maßgebliche Um­ satzträger in der Hotellerie.

Kontrollfragen – Was ist der Unterschied zwischen einem Hostel und einem Budgethotel? – Was ist eine Strategische Gruppe? – Welche Ansatzpunkte haben Hotels, um ihr Leistungsangebot zu profilieren? – Wodurch lässt sich der Bedarf nach gesundheitsorientierten Hotelkonzepten erklären? – Was unterscheidet das Angebot eines Familienhotels von dem eines Hotels, das nicht auf Fami­ lien mit Kindern spezialisiert ist?

Literaturhinweise Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen e. V.: F. U. R.-Reiseanalyse 2018. Hideaways Hotel 2018/19 – die schönsten Spa- und Wellness Hotels, Bielefeld 2018. PKF: Budget Hotels in Deutschland, PKF-Report, München 2016. Steinecke, A.: Themenwelten im Tourismus: Marktstrukturen – Marketing – Management – Trends, München 2009. VDR – Verband deutsches Reisemanagement: Geschäftsreiseanalyse 2018. Internetquellen https://www.hostelworld.com; Weltweit größte Buchungsplattform für Hostels mit 36.000 Hostels in 178 Ländern der Welt (letzter Zugriff am 15.09.2019). https://www.solsticecollection.com; Premiumanbieter im Bereich der Destination-Clubs (letzter Zu­ griff am 15.09.2019). https://www.designhotels.com; Internationale Hotelkooperation mit 315 außergewöhnlichen Design­ hotels in über 43 Ländern und 114 Destinationen (letzter Zugriff am 15.09.2019). https://www.oetkercollection.com/de; Luxushotelgruppe die mit derzeit neun klassischen Grand Ho­ tels in verschiedenen Ländern vertreten ist (letzter Zugriff am 15.09.2019). https://www.25hours-hotels.com; Mittelständische deutsche Hotelgruppe, die mit individuellen und designorientierten Boutique-Hotels in verschiedenen Ländern vertreten ist (letzter Zugriff am 15.09.2019).

5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie Lernziele Am Ende dieses Kapitels sollten Sie Folgendes können: – wesentliche Motive und Probleme der Trennung des Hotelgeschäfts in eine Investor- und eine Betreiberstufe aufzeigen, – die aktuellen Entwicklungen auf dem Hotelinvestmentmarkt Deutschland verstehen, – die verschiedenen Arten von Investitionen in der Hotellerie unterscheiden, – die Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie verstehen und erläutern.

5.1 Verhältnis von Hotelimmobilie und Hotelmanagement Ein wesentliches Merkmal der Hotellerie ist die funktionelle Entkoppelung von Ei­ gentum und Betrieb eines Hotels (Schultze 1993, S. 125 ff.; Bauermann 2007, S. 58 f.). Die Teilung von Anlagevermögen (Immobilie) und Management (Hotelbetrieb) sieht die Trennung zwischen den Aufgabenbereichen Hotelplanung, Hotelfinanzierung und Hotelimmobilienverkauf und/oder Immobilienbetreuung (Asset-Management) auf der Investorenstufe und der Ausübung des operativen Hotelgeschäfts auf der Betreiberstufe vor (Abb. 5.1). Waren in der Vergangenheit Eigentum und Miet- bzw. Pachtverträge gängige Instrumente der Hotelgesellschaften, um ihr Wachstum vor­ anzutreiben, verschiebt sich heutzutage der Fokus der Hotelgesellschaften mehr und mehr zur reinen Kernfunktion des Hotelmanagements, ein Phänomen der Hotellerie, das seit vielen Jahren unter dem Stichwort der „Trennung von bricks and brains“ the­ matisiert wird. Die wesentlichen Treiber einer solchen funktionellen Trennung sind in den Wachstums- und Expansionsbestrebungen internationaler Hotelgesellschaften und dem damit zusammenhängenden Bedürfnis nach Risikoreduktion sowie in den Kernfunktionen Investor Hotelplanung

Finanzierung

Betreiber Veräußerung

Einkauf

Instandhaltung

Beherbergung

• Gebäude • Anlagen • Mobiliar • Geräte • Systeme • ...

• Rezeption • Raumpflege • Sicherheit • ...

VerNebenMarketing pflegung leistungen

Aufgabenbereiche • Invest• Produktplanung konzeption • Finanz• Standortplanung evaluation • Bauplanung/ • Kapital-realisierung beschaffung • ... • Inbetriebnahme • Akquisition • ...

• Immobilienmarktanalyse • Bewertung • Kundenbetreuung • ...

• Lieferantenanalyse/ -auswahl • Beschaffung • Logistik • Lieferantenbetreuung • ...

• Küche • Keller • Service • ...

Abb. 5.1: Funktionelle Entkoppelung in der Hotellerie (Schultze 1993, S. 77). https://doi.org/10.1515/9783110666663-005

• Kommunikation • Shops • Garage • Tagungen • Freizeit • Transport • ...

• Markt-/ Kundenanalyse • Produktpolitik • Preispolitik • Vertriebsmanagement • Kommunikation • ...

112 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

Spezialisierungsvorteilen zu finden, die Investoren und Betreiber in der Konzentrati­ on auf ihre jeweilige Kernkompetenz (Immobilien- respektive Hotelmanagement) zu realisieren bestrebt sind. Hotelimmobilien in Deutschland haben sich dabei aus Investorensicht aufgrund verschiedener Einflussfaktoren von einer Spezialimmobilie zu einer Standardim­ mobilie neben anderen traditionellen Immobilieninvestments (Büro-, Gewerbe-, Wohnimmobilien) entwickelt. Die Aufgabe der Immobilienentwicklung wird zumeist von Architekturbüros, Bauunternehmen oder Projektentwicklern/-gesellschaften aus dem Immobilienbereich übernommen und umfasst die Aufgaben der Hotelplanung, Hotelfinanzierung und Veräußerung. Typische Investoren in Hotelimmobilien sind sowohl Banken, Immobilienfonds, Pensionskassen, REITs (Real Estate Investment Trusts), Versicherungen und Kapitalbeteiligungsgesellschaften als auch Hotelbetrei­ ber selbst sowie vermögende Privatpersonen (Fidlschuster/Fidlschuster 2011, S. 96 ff.) (Abb. 5.2). Die Rolle des Betreibers übernehmen hingegen unabhängige Hotelgesell­ schaften oder Hotelketten, die das Know-how zur Führung eines Hotelbetriebs mit­ bringen. In Deutschland mit einem Transaktionsvolumen von rund 3,2 Milliarden US Dollar dominieren weiterhin institutionelle Investoren (Corporates, Private Equity, Fondsgesellschaften) den Markt mit einem Anteil von über 50 % (Jones Lang La­ Salle 2018). Allen ist das Grundinteresse gemein, durch Anlagen in Hotelimmobilien eine angemessene Verzinsung des investierten Kapitals zu erreichen, wobei eine In­ vestition in Hotels mit einer durchschnittlichen Rendite von ca. 6 bis 9 % zwar oftmals profitabler ist als Büro- und Wohnimmobilien (Rath 2009, S. 290), aber auch risikobe­ hafteter. Aus Sicht von Investoren stehen diese verschiedenen Immobilieninvestments immer in Konkurrenz zueinander. High Net Worth Individual

Private Equity

Institutioneller Investor

Vermögende Privatperson

Mit privatem Beteiligungskapital agierendes Unt.

Unt. mit großem kontinuierlichem Anlagebedarf

Bsp.: The Blackstone Group

Bsp.: Union Investment, Fundus

Bsp.: Cristiano Ronaldo; Klaus M. Kühne

(Branchenfremde) Unternehmen

Bsp.: OetkerGruppe; IKEA

Hotelbetreiber (Owner/Operator)

Bsp.: Motel One, B&B, FattalGroup

Immobilienunternehmen

Entwickler (Investor-, Trader-Developer)

Mit (allen Arten von) Immobilien handelndes Unt.

Auf die Entwicklung von Immobilien spezialisiertes Unternehmen

Bsp.: Deutsche Immobilien AG

Bsp.: GBI AG, Feuring

Abb. 5.2: Grundlegende Investorentypen (in Anlehnung an Jones Lang LaSalle Hotels, zitiert nach Härle/Haller 2007, S. 194).

5.1 Verhältnis von Hotelimmobilie und Hotelmanagement

| 113

Im Speziellen bietet eine solche Trennung aus Investorensicht verschiedene Vor­ teile. Im Gegensatz zu vielen Büro-/Gewerbeimmobilien hat es ein Immobilieneigen­ tümer bei einer Hotelgesellschaft als Mieter (Pächter) bzw. Hotelbetreiber mit einem Vertragspartner zu tun, der in der Regel an einer langfristigen Nutzung der Immobilie interessiert ist, sodass lange Vertragslaufzeiten dem Investor ein gewisses Maß an Pla­ nungs- und Prognosesicherheit über zu erwartende Einnahmen vermitteln. Des Wei­ teren sind Hotelimmobilien – im Gegensatz zu anderen gewerblichen Immobilien – mit einem höheren Prestige und größeren Renditepotenzialen versehen, erfahren sie doch unter Umständen bei einer professionellen Führung des Hotelbetriebs durch ei­ ne renommierte Hotelgesellschaft eine erhebliche Wertsteigerung, da der Wert einer Hotelimmobilie sich nicht nur an Faktoren wie Standort, Gebäudesubstanz und Aus­ stattung orientiert, sondern auch von der Performance des Betreibers, sprich von der Leistungsqualität, dem erwirtschafteten Gewinn und dem daraus resultierenden Mar­ kenimage abhängt. Dieser Sachverhalt kann die Kapitalverzinsung und Amortisation einer Hotelimmobilie daher im Vergleich zu anderen Immobilienalternativen attrakti­ ver machen. Ebenso gilt jedoch der Umkehrschluss und so können sich die zum Teil relativ geringen Einflussmöglichkeiten in Bezug auf Qualität und Leistungsfähigkeit des Betreibers im operativen Geschäft als nachteilig für den Investor erweisen. Hotelbetrieb statt Immobilieneigentum „Ein namhaftes Beispiel dieser Strategie ist unter anderem InterContinental Hotels Group, die seit 2003 168 Hotels verkauft und so insgesamt 4,4 Milliarden US-Dollar eingenommen hat. Weitere sie­ ben Hotels in Europa wurden an Morgan Stanley Real Estate Funds für 805 Millionen US-Dollar veräu­ ßert. Rund 88 % der verkauften Hotels werden von InterContinental Hotels Group unter Management­ verträgen weiterbetrieben und die ursprünglich durch den Verkauf von Immobilien eingenommenen ca. 5,2 Milliarden US-Dollar wurden an die Aktionäre ausgeschüttet“ (Härle/Haller 2007, S. 197).

Die Vorteile der funktionellen Entkoppelung aus Sicht des Betreibers liegen in der fi­ nanzwirtschaftlichen Komponente und hierbei insbesondere in der Reduktion des Ka­ pitalbedarfs. Aus Sicht der Hotelgesellschaften reduziert sich das unternehmerische Risiko bei einer solchen Trennung, da das Kapital- und Verlustrisiko für die Immobilie beim Investor verbleibt. Dadurch hat die Hotelgesellschaft einen deutlich geringeren Kapitalbedarf sowie überschaubare Investitions- und Unterhaltskosten, was die Mög­ lichkeiten von Hotelunternehmen steigert, ihr Unternehmenswachstum zu finanzie­ ren und die Marktpräsenz auszudehnen. Ein wesentlicher Nachteil der funktionellen Entkoppelung besteht bisweilen in dem oftmals geringen Partizipationsgrad der Be­ treiber bei der Gestaltung der Gesamtkonzeption der Hotelunternehmen, obwohl in der neueren Entwicklung zunehmend darauf geachtet wird, das die Mitwirkung der zukünftigen Betreiber vertraglich verankert wird. Dies setzt jedoch voraus, dass sich der Investor frühzeitig für einen Betreiber entscheidet, denn gerade im Vorfeld der Ho­ telplanung, der Gestaltung der Gebäude- und Zimmerarchitektur, der Arbeitsplätze und der ablauforganisatorischen Serviceplanung liegen Potenziale, die die Effizienz

114 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

von Betriebskonzepten nachhaltig fördern können. Einbettung in das Umfeld, Design und Ambiente eines Hotelunternehmens sind entscheidende Determinanten der Qua­ litätswahrnehmung des Kunden. Die Handlungsbeschränkung der Betreiber äußert sich unter Umständen auch in der Inflexibilität, auf Nachfrageveränderungen oder Verschiebungen des Wettbewerbsumfelds einzugehen. So fallen größere Instandhal­ tungs-, Modernisierungs- oder nachfrageinduzierte Zusatzinvestitionen nicht in die Entscheidungskompetenz des Betreibers und konkurrieren mit den Renditeforderun­ gen des Investors. Andererseits kann es im Interesse eines Betreibers liegen, dessen Pacht- oder Managementgebühr sich an der Höhe des Bruttoergebnisses (Gross Op­ erating Profit/GOP) orientiert, die Instandhaltungsaufwendungen zu minimieren, um so einen besseren GOP zu erzielen, was wiederum mit dem Interesse des Investors kollidiert, die Qualität seiner Immobilie zu erhalten.¹ In diesem Zusammenhang wird jedoch oftmals die Höhe der Instandhaltungsrückstellungen vertraglich vereinbart. Mit der Trennung von Eigentum und Betrieb entsteht die Notwendigkeit vertragli­ cher Regelungen zwischen Immobilieneigentümer und Hotelbetreiber. Grundsätzlich lässt sich dabei die Regel aufstellen, dass je höher der Grad der Risikoübernahme, umso größer auch die Einflussnahme des Investors auf die Betriebsführung des Ho­ tels. Kernstück jedes Bewirtschaftungs-/Geschäftsbesorgungsvertrags ist – neben den notwendigen Regelungen von Instandhaltungs- und Instandsetzungsmaßnahmen – die Verteilung des Gewinns in Abhängigkeit von der Verteilung der wirtschaftlichen Risiken. Die unterschiedlichen Bedürfnisse der beschriebenen verschiedenartigen In­ vestoren im Hotelimmobilienmarkt führen zu einer Differenzierung der Vertragsland­ schaft mit verschiedenen Vertragsmodellen (Baurmann 2007, S. 58 f.). Die maßgebli­ chen Vertragsarten in der Hotellerie sind Gegenstand des folgenden Kapitels.

5.2 Eigentumsverhältnisse und Vertragsstrukturen Für die Entwicklung und Realisierung eines marktorientierten Unternehmenskon­ zepts ist es von wesentlicher Bedeutung, wer als Entscheidungsträger in den Ho­ telunternehmen die notwendige Kompetenz und organisatorische Verantwortung besitzt, diesen unternehmerischen Prozess zu initiieren und voranzutreiben. Grund­ legende Erscheinungs- bzw. Betreiberformen sind dabei im Eigentum des Betreibers befindliche Hotels sowie Pacht-, Management- und Franchisehotels (Abb. 5.3), wobei die spezifische Betriebsstruktur größerer Konzerne bzw. Hotelgesellschaften immer Reflex der herrschenden Philosophie und Strategie der handelnden Personen und

1 Der Terminus Gross Operating Profit entstammt dem „Uniform System of Accounts for Hotels“, das ein weitverbreitetes System der Kosten- und Leistungsrechnung in der Hotellerie darstellt. Während der GOP durch Subtraktion der betriebsbedingten Kosten vom Umsatz ermittelt wird, sind bei der Be­ rechnung des Net Operating Profit (NOP) noch die anlagebedingten Kosten abzuziehen. Eine vertie­ fende Darstellung des Uniform System of Accounts for Hotels findet sich bei Gewald (1999).

5.2 Eigentumsverhältnisse und Vertragsstrukturen

|

115

9,9 % Eigenbetriebe 7,8 % Managementbetriebe

23,7 % Pachtbetriebe

40,1 % Kooperationsbetriebe 18,5 % Franchisebetriebe Abb. 5.3: Betreiberformen in der Markenhotellerie in Deutschland (IHA 2019, S. 229).

Unternehmen ist (Abb. 5.4). Im Folgenden werden kurz die wesentlichen Unterschie­ de der maßgeblichen Betreiberkonzepte in der deutschen Hotellerie skizziert (hierzu und zum Folgenden IHA 2019, S. 224 ff.; Fidlschuster/Fidlschuster 2011, S. 67 ff.; VÖB 2007, S. 79 ff.): Eigentumshotel Unter einem Eigentumshotel wird das traditionelle Privat- bzw. Individualhotel ver­ standen, bei dem sich Immobilie (Grundstück, Gebäude) und operatives Geschäft, sprich die Führung des Hotels, in einer Hand befinden. Die Rechtsform der Hotelun­ ternehmen ist in der Regel die der Einzelunternehmen. Personen- oder Kapitalgesell­ schaften sind zumeist nur bei großen Betriebseinheiten anzutreffen. Der Hoteleigen­ tümer trägt das volle unternehmerische Risiko mit entsprechender Umsatz-, Kosten-, Gewinn- und Personalverantwortung. Pachthotel Beim Pachthotel einigen sich Betreiber und Investor bzw. Hoteleigentümer auf einen Pachtzins, der die Kompensation für gegenseitig zu erbringende Leistungen darstellt. Grundlage einer solchen Vereinbarung ist ein Pachtvertrag, der die Überlassung von Miet- und Pachtgegenständen (hier: operative Ausstattung, Technik, Hotelimmobilie), deren Miet- bzw. Pachtdauer und die Rückgabepflicht der betreffenden Gegenstände regelt. Das Hotelinventar wird häufig als „Furniture, Fixture and Equipment (FF&E)“ bezeichnet. Als grundsätzliche Varianten des Pachtvertrags gibt es entweder den Fix­ pachtvertrag mit oder ohne Umsatz- bzw. Ergebnisbeteiligung oder den Umsatzpacht­

116 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

vertrag mit oder ohne Ergebnisgarantie. Die Pachtverträge umfassen neben der Höhe des Pachtzinses auch die von den Parteien zu übernehmenden Kosten, wobei der In­ vestor die anlagebedingten Kosten (Zins, Abschreibung, Instandhaltung) trägt, wäh­ rend der Betreiber für die betriebsbedingten Kosten verantwortlich ist. Hotelpacht­ verträge kennen verschiedene Vertragsarten, bei denen auf unterschiedliche Weise der jeweilige Unterhalt des Miet- und Pachtgegenstands geregelt wird (sog. Single-, Double- und Triple-Net-Verträge). Die Managementverantwortung und das unterneh­ merische Risiko für den Betrieb des Hotels obliegen dem Pächter. In der Hotellerie und Gastronomie werden Pachtverträge in der Regel auf 20, längstens jedoch auf 30 Jahre geschlossen. In Deutschland ist der Pachtvertrag nach wie vor das dominierende Ver­ tragsmodell in der Hotellerie, die Mehrzahl der Verträge sieht dabei zumeist eine feste Miete bzw. Pacht vor. Managementhotel Ein Managementhotel ist dadurch gekennzeichnet, dass der Eigentümer eines Hotels bzw. einer Hotelimmobilie einem Betreiber die operative Leitung überträgt und da­ für eine Gebühr (Management-Fee) bezahlt. Grundlage dieser Vereinbarung ist in der Regel der Managementvertrag, der als entgeltlicher Geschäftsbesorgungsvertrag mit Dienst- und teilweise Werkvertragselementen charakterisiert ist. Der Betreiber über­ nimmt die Verantwortung für Umsatz und operative Kosten und zahlt den Gewinn nach Abzug seiner Managementgebühr an den Eigentümer bzw. Investor. Die Deckung der anlagebedingten Kosten obliegt dem Investor, der damit die finanzielle Gesamt­ verantwortung trägt. Die Ausgestaltung der Managementgebühr ist Verhandlungssa­ che, in der Praxis wird neben der Grundgebühr (Basic Fee), die in der Regel zwischen 2 bis 4 % des Gesamtumsatzes beträgt, oftmals auch ein Erfolgshonorar (Incentive Fee) vereinbart, das etwa zwischen 8 und 12 % des erzielten Bruttobetriebsgewinns (GOP) ausmacht. Gegen das unternehmerische Risiko kann der Investor sich durch entsprechende Zahlungsgarantien des Betreibers absichern (Managementvertrag mit Ergebnisgarantie). Die branchenüblichen Laufzeiten betragen dabei zwischen 10 und 20 Jahren. 95 % aller weltweit existierenden Verträge in der Hotellerie sind Manage­ mentverträge. Franchisehotel Franchiseverträge gewinnen in der Hotellerie international immer mehr an Bedeu­ tung, während der Markt der Franchisenehmer in Deutschland im internationa­ len Vergleich noch unterentwickelt ist. Beim Franchising stellt der Franchisegeber (Franchisor) – in der Regel eine Hotelkette (z. B. Choice Hotels International) – dem eigentlichen Betreiber und Eigentümer einer Hotelimmobilie (Franchisee) seinen Markennamen, sein Betriebskonzept, sein Vertriebssystem und anderweitige opera­ tive Unterstützung gegen eine entsprechende Franchisegebühr zur Verfügung. Das Entgelt, das sich der Franchisegeber hierfür vergüten lässt, besteht in der Regel aus

5.2 Eigentumsverhältnisse und Vertragsstrukturen

|

117

verschiedenen fixen und variablen Bestandteilen, d. h. üblicherweise einer Einmal­ zahlung für Entwicklungs- bzw. Akquisitionskosten („Initial“) des betreffenden Fran­ chisemodells plus laufender Zahlungen aus dem Geschäftsbetrieb („Royalty“) in Abhängigkeit vom Umsatz oder Ertrag. Die Franchisegebühr kann durchschnittlich 6 bis 10 % des Umsatzes betragen, wobei in der Hotellerie üblicherweise auf den Logisumsatz abgestellt wird. Der Franchisenehmer trägt dabei das alleinige unter­ nehmerische Risiko, wobei er gewissen Restriktionen hinsichtlich seiner gestalteri­ schen und operativen Handlungsfreiheiten unterliegt, da die Einhaltung bestimmter vom Franchisegeber gesetzter Standards Bestandteil eines Franchisevertrags ist (z. B. Bezugsverpflichtung bestimmter Waren, Rohstoffe und/oder Produkte vom Fran­ chisegeber). Die Pflicht des Franchisegebers besteht in erster Linie darin, sein Wissen zur Verfügung zu stellen und den Franchisenehmer einzuweisen. Eine besondere Ausprägung des Franchisevertrags zeigt sich, wenn anstelle von zwei Parteien (Franchisegeber und Franchisenehmer) drei Parteien involviert sind. Dies kann dann der Fall sein, wenn der Eigentümer einer Hotelimmobilie das Hotel nicht selbst betreiben will, sondern die Immobilie an einen Betreiber/Pächter ver­ pachtet. Sollte dieser Betreiber wiederum selbst über keinerlei starke Hotelmarke verfügen oder das Haus nicht unter eigenem Namen betreiben wollen, bietet es sich an, sich um eine Franchiselizenz einer etablierten, renommierten und/oder innovati­ Marriott

IHG Group – Intercontinental Hotel Group Owned & Leased 2%

Owned & Leased 0,4 %

Managed 17,2 %

Franchised 55 %

Managed 43 % Franchised 82,4 % Owned & Leased 5,1 %

Managed 47,6 %

Accor

Franchised 47,2 %

Abb. 5.4: Betriebsstruktur ausgewählter Hotelgesellschaften im Jahr 2019 (Corporate Websites).

118 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

ven Hotelmarke zu bemühen. Diese Konstellation wird in der Fachterminologie auch „Sandwich Lease“ genannt. Als Betreiber werden hier seit einigen Jahren oftmals vermehrt mittelständische, markenunabhängige Betreibergesellschaften zwischen­ geschaltet, die als Franchisenehmer Marke und Vertriebssystem für den Betrieb des Hotels erwerben. Typische Vertreter dieser Betreiber-/Franchisenehmergesellschaften sind Unternehmen wie die GCH Hotel Group, die Novum Hotel Group, RIMC Hotels und Resorts, Primestar, Tristar und andere mehr. In der internationalen Hotellerie sind darüber hinaus mit dem direkten Franchi­ sing und dem indirekten Franchising, d. h. der Vergabe von Master-Franchiserechten, zwei Varianten des Franchise zu beobachten. Während beim direkten Franchising der Franchisegeber aus der Hotellerie über seine Firmenzentrale bestimmte Know-howNutzungsrechte direkt an die jeweiligen ausländischen Franchisenehmer überträgt, wird beim Masterfranchising ein ausländischer Partner als Master-Franchisenehmer für ein bestimmtes Land oder eine Region zwischengeschaltet, der dann als MasterFranchisegeber in dem Land bzw. der Region die Franchiserechte der betreffenden Hotelgesellschaft an entsprechende Franchisenehmer vergibt. Die große Bandbrei­ te der Kosten hängt von der konkreten Vertragsgestaltung ab und kann die Aspek­ te Branding, Reservierungssystem, Managementberatung, Personalschulungen, Ein­ kauf, Marketing usw. beinhalten. Zur Bewertung der relativen Vorteilhaftigkeit der verschiedenen Vertragsformen sind die jeweiligen Perspektiven, Ziele und Managementphilosophien der Vertrags­ partner (Investor bzw. Betreiber) von entscheidender Bedeutung. Hier ist je nach Vertragsart zwischen der Verteilung der wirtschaftlichen Chancen und Risiken einer­ Eigentümersicht

Betreibersicht

Sicherheit

Chancen/ Risiken

Fixpachtvertrag ‒ Ohne variable Elemente ‒ Mit umsatz-/ertragsabhängigen Elementen

Umsatzpachtvertrag ‒ Mit Sockelpacht bzw. garantiertem Umsatz ‒ Ohne Garantien

Managementvertrag ‒ Mit garantiertem Ergebnis ‒ Ohne Garantien

Franchisevertrag Chancen/ Risiken

Sicherheit

Abb. 5.5: Chance-Risiko-Profil unterschiedlicher Vertragsformen in der Hotellerie (Widmann 2005, S. 7).

5.3 Entwicklungen auf dem deutschen Hotelimmobilienmarkt |

119

seits und Sicherheitsaspekten andererseits abzuwägen. Auf dem Markt haben sich zahlreiche Mischformen (Hybridverträge) zwischen Pacht- und Managementverträ­ gen entwickelt, die jeweils eine unterschiedliche Verteilung der Chancen und Risiken vorsehen und versuchen, den jeweiligen Intentionen der Akteure gerecht zu werden. Abbildung 5.5 verdeutlicht grob vereinfacht die relative Vorteilhaftigkeit der verschie­ denen Vertragsformen aus Sicht des Eigentümers (Investors) einer Hotelimmobilie und aus Sicht eines Betreibers (Hotelgesellschaft).

5.3 Entwicklungen auf dem deutschen Hotelimmobilienmarkt Mit insgesamt 67,7 Milliarden US-Dollar konnte der globale Hotelinvestmentmarkt 2018 das Transaktionsergebnis des Vorjahrs (2017: 66,4 Milliarden US-Dollar) noch einmal übertreffen. Starke Rückgänge gab es demgegenüber in der Region AsienPazifik (–38 % auf 8,3 Milliarden US-Dollar), leicht abgeschwächt hat sich das Trans­ aktionsvolumen in EMEA Europe, Middle East und Africa (–7 % auf 22,9 Milliarden US-Dollar) (Jones Lang LaSalle 2019). Der deutsche Hotelinvestmentmarkt weist da­ bei – gemessen am Betrachtungszeitraum der vergangenen 20 Jahre – in den ver­ gangenen fünf Jahren ebenfalls absolute Höchstwerte auf. Bedingt durch die globale Finanzkrise des Jahres 2008 sank das Transaktionsvolumen in Deutschland extrem stark auf 338 Millionen, um sich seitdem kontinuierlich zu erholen, und so hat sich das Volumen des deutschen Hotelinvestmentmarkts seit 2010 – nach seinem Höchst­ stand 2016 – mit heute ca. 4 Milliarden Euro in den vergangenen knapp zehn Jahren mehr als vervierfacht (Abb. 5.6). 6.000

Transaktionsvolumen in Millionen Euro

5.161 5.000

4.470 4.186

4.020

4.000

3.099 3.000

2.000

1.000

1.701 929

1.103

1.282

0 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Abb. 5.6: Entwicklung des Hoteltransaktionsvolumens in Deutschland in der Zeit von 2010 bis 2018 (Colliers International 2019).

120 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

Strukturell hat sich an der Attraktivität des Investmentmarkts Deutschland nichts geändert, sodass mittel- bis langfristig der deutsche Hotelimmobilienmarkt bei gleich­ bleibend robuster wirtschaftlicher Entwicklung weiterhin verstärkte Aktivitäten ver­ zeichnen wird. Nach wie vor ist der deutsche Hotelmarkt im Umbruch begriffen und wird langfristig die Entwicklungen anderer europäischer Hotelmärkte nachvollzie­ hen. So werden die Marktbereinigungen zulasten der unprofilierten, mittelständi­ schen Hotellerie durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck der Kettenhotellerie weiter voranschreiten und getrieben durch den nach wie vor bestehenden Liquiditätsund Anlagedruck auf Investorenseite mittel- bis langfristig weiter an Geschwindigkeit zunehmen. Entsprechend werden in- und ausländische Investoren aufgrund des ge­ ringen Angebots in A-Standorten zukünftig verstärkt in die B-Standorte drängen. Hieraus resultiert in Verbindung mit den deutlich erschwerten Finanzierungskondi­ tionen eine steigende Verkaufsbereitschaft bzw. zum Teil auch Verkaufsnotwendigkeit mittelständischer Hoteliers. Ferner besteht weiterhin eine steigende Nachfrage nach betreiberfreien Hotels durch langfristig orientierte neue Betreiberinvestoren (z. B. aus China, Osteuropa, dem Nahen Osten). Insgesamt wird die Nachfrage auf dem deut­ schen Hotelimmobilienmarkt mittel- bis langfristig wieder parallel zur gesamtwirt­ Tab. 5.1: Beispiele von Hotelinvestments (Deka Hotelmarkt Deutschland vom 17.08.2018). Hotel

Stadt

Zimmer

Käufer

Kaufpreis in Mio. EUR

Einzelobjekte Hilton Motel One Upper West Stue Ruby Leni InterContinental Le Méridien Moxy

Berlin Berlin Berlin Düsseldorf Frankfurt Frankfurt Hamburg

601 582 78 170 467 300 291

297 k.A. k.A. k.A. k.A. 85 k.A.

277 454 424 279

Aroundtown Signa Group Christian Elleke WestInvest Aroundtown First Sponsor Group Bayerische Versorgungskammer Zurich Gruppe Art-Invest Invesco Real Estate Real IS AG

Courtyard by Marriott Maritim Leonardo Royal Holiday Inn Leuchtenbergring

Hamburg Köln München München

Portfolios SITQ-Portfolio (13 * ) Dorint, Best Western u. a. (5) Days Inn, Ibis u. a. (7) Holiday Inn / Super 8 Hampton by Hilton / Indigo Forum Landsberger Allee (2)

diverse Städte diverse Städte diverse Städte Hamburg Berlin Berlin

2.310 869 842 600 372 1.022

Invesco Real Estate HR Group Fastighets AB Balder Union Investment Amundi Real Estate Patrizia

500 100 58 90 70 100

Quelle: HVS, JLL, Thomas Daily, Whitebridge, DekaBank; * davon elf in DE, zwei in NL; Zimmer und Kaufpreis beziehen sich auf deutsche Hotels

k.A. 120 157 86

5.4 Arten von Hotelinvestitionen

|

121

schaftlichen Erholung anziehen, sodass der strukturelle Nachhol- und Restrukturie­ rungsbedarf in der deutschen Hotellerie, der von zahlreichen Investoren im Leistungs­ vergleich der europäischen Hotellerie gesehen wird, weiter zu anhaltenden Wachs­ tumserwartungen im Hotelinvestmentmarkt Deutschland führen wird (Tab. 5.1).

5.4 Arten von Hotelinvestitionen Hotelinvestitionen können im Wesentlichen nach zwei Arten unterschieden werden: Zum einen die Investition in die spezifische Immobilie, d. h. in ein Hotelprojekt, das entweder ein Neubau, ein Umbau oder auch ein Anbau sein kann, oder zum anderen in Investitionsvorhaben von Hotelunternehmen, die die Modernisierung oder Reno­ vierung des spezifischen Hotelprodukts, d. h. eines Hotels und seiner verschiedenen Ausstattungs- und Funktionsbereiche (z. B. Zimmer, Küche) zum Ziel haben. Im Fol­ genden soll dieser Zweiteilung entsprechend eine Diskussion zum Stand und den Ent­ wicklungstendenzen der Investitionsplanungen der deutschen Hotellerie erfolgen. Hotelprojekte Das Jahr 2018 war bezogen auf die registrierten neuen Hotelprojekte ein Rekord­ jahr. Zurzeit lassen sich in einer dreijährigen Planungsperspektive 776 neue Projekte identifizieren, davon 553 neue Hotels, 68 Hotelanbauten und 155 Hotelumbauten, was einem Zuwachs von 11,7 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht (Abb. 5.7). Die

111.828

800

96.000 85.115

700 Anzahl Hotelprojekte

56.880 47.963

400 300

72.000

64.965

500 461

84.000

571

60.000 48.000

436

365

36.000

200

24.000

100

12.000

0 2007

2010 Anzahl Hotelprojekte

2013

2016

2018

Anzahl projektierte Hotelzimmer

600

776

0

Anzahl projektierte Hotelzimmer

Abb. 5.7: Arten von Investitionen: Anzahl neuer deutscher Hotelprojekte und projektierte Zimmer in den Jahren 2007 bis 2018 (TopHotelProjects in IHA 2019, S. 56).

122 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

15.584

16.000 14.000

Investitionen in Mio. Euro

12.000 10.769 9.826

10.000

9.448

9.280 8.600

8.000 6.000 3.324

4.000 2.451 2.000

1.187

989

853

244

801

294

251

2010

2012

455

505

715

2014

2016

2018

0 2008

Hotelumbau

Hotelanbau

Hotelneubau

Abb. 5.8: Entwicklung der Investitionssummen in deutsche Hotelprojekte, nach Art der Investition (TopHotel Projects in IHA 2019, S. 57).

Zahl der Neubauten stieg um 5,3 %, während die Zahl der projektierten Zimmer um 1,5 % anstieg. Die durchschnittliche Zimmerzahl aller Neubauprojekte stieg in den vergangenen fünf Jahren von 138 Zimmer (2013) auf nunmehr 154 Zimmer, auch das ein Rekordwert für den deutschen Hotelmarkt, der den Trend zu immer größeren Hoteleinheiten unterstreicht. Die den genannten Projekten zugrunde liegenden In­ vestitionssummen sind in Abbildung 5.8 dargestellt. So erreichten die absoluten In­ vestitionssummen für die geplanten Hotelbauten 2018 mit ca. 19,6 Milliarden Euro einen neuen Spitzenwert, was einen Anstieg von ca. 18 % zum Vorjahr ausmacht. Die durchschnittliche geplante Investitionssumme pro errichteten Hotelneubau beträgt derzeit ca. 25,3 Millionen Euro, mit durchschnittlich 44,6 Millionen im Luxussegment und 15,2 Millionen im Economy-Segment. Der Schwerpunkt der Hotelplanungen lag dabei im Bereich der 4- (Anteil 41,8 %) und der 3-Sterne-Hotellerie (Anteil 35,8 %), danach kommt das Economy-Segment (14,8 %), gefolgt vom Luxussegment (7,5 %) (IHA 2019, S. 55 ff.). Investitionsprojekte Das Investitionsklima in der deutschen Hotellerie war im Jahr 2018 weitestgehend po­ sitiv und ebenso wie der Bereich der Hotelprojekte von anhaltenden Wachstumser­ wartungen gekennzeichnet. Die Zahl der Investitionsprojekte ist dabei im Jahr 2018 zum fünften Mal in Folge gestiegen, und so wurden in diesem Jahr in der jährlichen

5.4 Arten von Hotelinvestitionen

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Investmentstudie vom Marktforschungsunternehmen TopHotelProjects 6.068 Hotel­ projekte gezählt, was – bezogen auf einen Zehnjahreszeitraum – nahezu einer Ver­ dreifachung der Investitionsvorhaben entspricht. Der Schwerpunkt der Investitions­ tätigkeit lag hierbei, bezogen auf die Sternekategorien, im 3- und 4-Sterne-Bereich, in dem 89,4 % aller Investitionen getätigt wurden. Die Investitionsbudgets verteilten sich dabei auf die in Tabelle 5.2 dargestellten Hotelbereiche.

Tab. 5.2: Hotelbereiche und Investitionsvorhaben (IHA 2019, S. 58 f.). Hotelbereich

Investitionsvorhaben 2018

Anteil in %

Bad- und Sanitäranlagen Daten-, Kommunikations- und Informationssysteme Inneneinrichtung, Ausstattung, Design Küchentechnik, allgemein Technische Einrichtungen, Geräte und Anlagen Wäsche Wellness, Fitness, Beauty Restaurant Tagungsflächen Andere Bereiche Summe

1.502 121 1.912 184 499 3 177 718 121 831 6.068

24,8 2,0 31,5 3,0 8,2 0,1 2,9 11,8 2,0 13,7 100,0

Sowohl aus der Studie der TopHotelProjects als auch aus der Studie Hotelinvest 2012 des TREUGAST International Institute of Applied Hospitality Sciences, die die beson­ deren Investitionsbelange der 1- bis 3-Sterne-Hotellerie untersucht (TREUGAST 2012), geht hervor, dass die Ersatz- und Anpassungsinvestitionen für 2018 insbesondere in den gästeorientierten Bereichen wie Zimmer, Bad- und Sanitäranlagen sowie Außen­ bereiche und öffentliche Räume geplant werden. Knapp 60 % der Hotels aus dem 1- bis 3-Sterne-Bereich haben die Gästezimmer als Investitionsprojekt Nummer eins priori­ siert, was zeigt, dass viele Hotels und Hoteliers mit ihrem aktuellen Produkt nicht mehr in der Lage sind, die Gästeerwartungen zu erfüllen. Besonders die Individualho­ tellerie ist hier gezwungen, ihren Investitionsstau zu beseitigen und hohe Investments zur Spezialisierung und Individualisierung ihres Hotelprodukts aufzubringen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Kettenhotellerie erhalten will. Die Mar­ kenhotellerie setzt hingegen stärker auf die einheitliche und standardisierte Ausstat­ tung dieser Räumlichkeiten, um den Markenauftritt stringent zu gestalten und gleich­ zeitig Einkaufssynergien zu generieren.

124 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

5.5 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie Der Standortwahl und dem Hotel-/Produktkonzept kommt im Hinblick auf den wirt­ schaftlichen Erfolg eines Hotelunternehmens zwangsläufig eine konstitutive Bedeu­ tung zu. Eine gute Lage und ein falsches Konzept sind dabei ebenso kritisch wie ei­ ne schlechte Lage und ein gutes Konzept, da konzeptionelle Fehlentscheidungen in beiden Fällen kaum oder nur mit sehr hohem, teilweise prohibitivem Kostenaufwand zu korrigieren sind, eine Situation, die weder im Interesse des Betreibers noch im In­ teresse des Investors liegt. Ziel der Entwicklung einer erfolgreichen Hotelimmobilie muss es sein, ein in sich schlüssiges Markt- und Standortkonzept zu entwickeln, das sowohl den Bedürfnissen der jeweiligen Gästezielgruppe als auch den Anforderungen des Hotelbetreibers und des Eigentümers bzw. Investors entspricht. Insofern kommt dem Prozess und den Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Konzept- und Entwicklungsphase von Hotelprojekten eine besondere Bedeutung zu (Fidlschuster/ Fidlschuster 2011, S. 37 ff.). Die nachfolgenden Erläuterungen geben einen Überblick über die damit zusammenhängenden Erfolgsfaktoren, Kriterien und Prozessschritte (Abb. 5.9).

Erfolgsfaktor Markt- und Standortkonzept Standortanalyse Wettbewerberanalyse Positionierung und Konzeptionierung WirtschaftlichkeitsVorausschauRechnung (WVR)

Erfolgsfaktor Betreiber- und Vertragsmodell

Erfolgsfaktor Finanzierung und Finanzierungspartner

Auswahl des geeigneten Betreibers

Prüfen der Finanzierungsmöglichkeiten

Verhandeln des geeigneten Vertrags

Prüfen der finanzierenden Projektpartner

Abb. 5.9: Kernaspekte von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie (in Anlehnung an Freyberg 2008).

5.5.1 Markt- und Standortkonzept Die Notwendigkeit einer Markt- und Standortanalyse resultiert aus der Tatsache, dass sich das Ertrags- und Leistungspotenzial, und damit der Wert einer Hotelimmobilie, aus der Kombination von Makro- und Mikrostandort und den damit verbundenen Nachfrage- und Angebotsfaktoren ergeben. Gelingt es, eine marktgerechte Konzep­ tion für einen Standort zu entwickeln, trägt dies zur wirtschaftlichen Rentabilität und somit letztlich zur Attraktivität einer Hotelimmobilie als Investitionsobjekt so­

5.5 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie

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125

wohl aus Betreiber- als auch aus Investorensicht bei (Haller 2007, S. 89; Fidlschus­ ter/Fidlschuster 2011, S. 41 ff.). Bei einer Markt- und Standortanalyse sind, wie in Abbildung 5.9 dargestellt, verschiedene Analyseschritte erforderlich.

Standortanalyse Bei der Analyse der Attraktivität eines Standorts ist, wie bereits an anderer Stelle beschrieben, zwischen einer Makro- und einer Mikroanalyseebene zu unterscheiden (siehe hierzu Kapitel 3.2.2). Makro- und Mikrostandortfaktoren untersuchen, neben der historischen Entwicklung des für den Standort relevanten Umfelds, auch die spezifische Ausprägung des Umfelds hinsichtlich ihres derzeitigen und zukünftigen Potenzials, um Beherbergungsnachfrage zu generieren. Je nach Standort haben die je­ weiligen Standortfaktoren eine stärkere oder schwächere Gewichtung. So gehören in der Städtehotellerie bspw. ein stabiles und wachstumsorientiertes makro- und mikro­ ökonomisches Umfeld und eine hinreichende Verkehrs- und touristische Infrastruktur zu den erfolgsbestimmenden Standortfaktoren. Je stärker ein Hotelbetrieb freizeittou­ ristisch orientiert ist, desto stärker ist der Einfluss überregionaler Faktoren auf die Beherbergungsnachfrage und desto weniger Bedeutung haben Faktoren wie die lo­ kale Wirtschaftskraft (Rainer-Pöselt 2009, S. 271 f.; Haller 2007, S. 90). Angesichts der Langfristigkeit und der relativen Unveränderlichkeit von Standortentscheidun­ gen in der Hotellerie sind die klassischen Mikro- und Makrostandortfaktoren darüber hinaus auch nicht nur im Hinblick auf ihre derzeitige Struktur, sondern auch bezüg­ lich ihres zukünftigen Entwicklungspotenzials zu analysieren. Standortfaktoren und -bedingungen unterliegen im Zeitablauf Veränderungen und so sind Standortanaly­ sen nicht nur beim Bau oder bei der Übernahme von Hotelunternehmen vonnöten, sondern dienen auch der Überprüfung und Sicherung der langfristigen Standortqua­ lität zu errichtender sowie bestehender Betriebe.

Wettbewerbsanalyse Die Analyse der Wettbewerbssituation ist sowohl qualitativer als auch quantitativer Natur, mit dem Ziel, Lücken im Beherbergungsangebot eines spezifischen Standorts bzw. Marktes zu identifizieren. Als übergreifende Analysefelder der Wettbewerbsum­ welt (Aufgabenumwelt) werden in der Literatur in der Regel die Branchen-, die Marktund die Konkurrenzanalyse angeführt (Gardini 2015, S. 155 ff.):

Branchenanalyse Die Branchenanalyse als angebotsbezogene Untersuchung beschreibt in Anlehnung an das sog. Five-Forces-Modell die Wettbewerbssituation in einer Branche anhand von fünf Determinanten (Porter 1999, S. 26 ff.). Die Branche bilden dabei diejenigen Unternehmen, die substituierbare Produkte (hier Beherbergungsleistungen) anbie­ ten, wobei die Hotelunternehmen, die sich hinsichtlich ihrer grundlegenden strategi­

126 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

schen Ausrichtung bzw. ihres Produkt-/Marktkonzepts ähnlich sind, als Strategische Gruppe bezeichnet werden (siehe Kapitel 4.1.1). Zur Erhebung des quantitativen An­ gebots kann die Wettbewerbsintensität in den wettbewerbsrelevanten Segmenten er­ mittelt werden (bspw. innerhalb der Sternekategorien nach DEHOGA, HRS oder der Einteilungen anderer Portale). So sind die Anzahl und der Typus der momentan ange­ botenen Beherbergungsoptionen zu untersuchen sowie auch die Anzahl der Zimmer und die Auslastungssituation (Betten-/Zimmer) der derzeitigen Anbieter, erste Hin­ weise auf die Attraktivität eines Marktes unter Wettbewerbsgesichtspunkten geben können. Darüber hinaus sind aus unternehmensspezifischer Sicht Entwicklungen auf Angebotsseite zu untersuchen, die das zukünftige Marktwachstum bzw. Marktvolu­ men zu beeinflussen in der Lage sind. Hierzu gehören insbesondere Fragestellungen auf der Kapazitätsseite (wie werden sich die Beherbergungskapazitäten in einem Markt entwickeln, d. h., wie viele Hotelneubauten sind in den nächsten Jahren in der Stadt/Region zu erwarten?; wird sich die Struktur der Beherbergungsbetriebe ver­ ändern?; werden sich die Beherbergungserlöse aufgrund der Wettbewerbssituation verändern?). So können aus unterschiedlichen Quellen (z. B. Stadtentwicklung, Bau­ behörden, Pressemitteilungen), spezialisierten Beratungsunternehmen (z. B. TREU­ GAST, PKF Hotelexperts), Immobilienspezialisten (z. B. Jones Lang LaSalle, Christie & Co.) oder professionellen Marktforschungsagenturen (z. B. Lodging Econometrics, MKG Consulting, Top Hotel Projects, STR Global) Informationen bezüglich zukünfti­ ger Entwicklungstätigkeiten gewonnen und verdichtet werden. So waren – wie bereits diskutiert – im Jahr 2018 auf einen dreijährigen Planungshorizont betrachtet ca. 776 Hotelprojekte geplant.

Marktanalyse Die Marktanalyse als nachfragebezogene Untersuchung ist dabei zweigeteilt und analysiert zum einen auf Kundenebene zielgruppenspezifische Nachfragestrukturen, -bedürfnisse und -entwicklungen, während auf der Marktebene übergeordnete Markt­ strukturen, -variablen und -entwicklungen untersucht werden. Ausgangspunkt der Hotelmarktanalyse ist zunächst eine Analyse aller an einem Standort vorzufindenden touristischen Kennziffern. Hier sind bspw. Sachverhalte wie Ankünfte, Übernach­ tungen, Reisemotive, Aufenthaltsdauer und Gästestruktur und Gästeherkunft zur Beschreibung eines Standortprofils von Relevanz. Auch Frequenzbringer wie Messen, kulturelle Veranstaltungen und Ähnliches gilt es hier zu erfassen. Darauf aufbauend erfolgt eine unternehmensspezifische Marktsegmentierung, mit dem Ergebnis, Zielgruppen bzw. Segmente auszuwählen, in denen das Hotelun­ ternehmen zukünftig tätig sein will (relevanter Markt). Zu untersuchen sind hierzu sowohl Strukturen als auch Bedürfnisse und Verhaltensweisen der derzeitigen und potenziellen Kunden, bezogen auf ein geplantes Hotelkonzept. Ist für ein bestimm­ tes Segment derzeit kein Angebot am Standort vorhanden, muss dies jedoch nicht

5.5 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie

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127

bedeuten, dass für dieses Segment kein Potenzial besteht bzw., dass nur die bereits existierenden Zielgruppen für den Standort relevant sind. Es bedeutet lediglich, dass der Standort auf sein Potenzial hin überprüft werden muss, Beherbergungsnachfrage in einem neuen Segment zu generieren. Hier wird die Kenntnis um die Kundenstrukturen und die Merkmale der anvisier­ ten Kundentypen, Kundenarten und Kundensegmente bedeutsam. Für die Hotellerie gilt es, die verschiedenen Kundentypen und Kundenbedürfnisse zu analysieren, wie sie sich je nach Marktsegment als Individualtouristen oder individuelle Geschäfts­ reisende, Gruppenreisende, Absatzmittler, Firmenkunden, Reiseveranstalter etc. dar­ stellen können. Merkmale können dabei anhand demografischer, geografischer und psychografischer Kriterien beschrieben werden und stellen die Grundlage für eine spätere Segmentierung bzw. die Einteilung in möglichst homogene Kundenklassen dar. Die Definition der Zielgruppen nimmt innerhalb der verschiedenen Analyseebe­ nen eine tragende Rolle ein, da darauf die Festlegung der zu untersuchenden Wettbe­ werber und die Positionierung des geplanten Konzepts basiert (Feid 2009, S. 401). Konkurrenzanalyse Die Konkurrenzanalyse hat die Aufgabe, die Stärken und Schwächen der unmittel­ baren Wettbewerber zu durchleuchten. Hierzu gilt es, nach der Bestimmung der we­ sentlichen Konkurrenten (Key-Player), Daten zu sämtlichen wettbewerbsrelevanten Bereichen, Kompetenzen und Potenzialen der Konkurrenten zu erheben. So ist insbe­ sondere der konzeptionelle Vergleich des geplanten Hotelprodukts mit den derzeiti­ gen und potenziellen Konkurrenten in der regionalen und überregionalen Umgebung des geplanten Standorts von entscheidender Bedeutung. Um das Konkurrenzangebot qualitativ zu erfassen, werden typischerweise drei bis acht Mitbewerber ausgewählt. Bei der Auswahl werden Faktoren bezüglich des Standorts (Nähe zum eigenen geplan­ ten Objekt), des Standards bzw. des Betriebstyps (auf Basis der Gegebenheiten der vor­ handenen Immobilie oder der Vorstellungen des Auftraggebers) und der spezifischen Nachfrageparameter (z. B. F & B-Outlets, Wellness-Kapazitäten, Tagungskapazitäten) berücksichtigt. Im Anschluss daran werden die jeweiligen Leistungs- und Preisstruk­ turen der ausgewählten Wettbewerbsobjekte gegenübergestellt und bewertet. Ergänzt werden diese Analysen häufig durch Mystery-Checks, Expertengespräche oder auch den Vergleich des geplanten Projekts mit Best-Practice-Hotelkonzepten, die ein ver­ gleichbares Leistungsprofil aufweisen, aber nicht zwingend zur Gruppe der unmittel­ baren Konkurrenzbetriebe gezählt werden müssen (Feid 2009, S. 405). Positionierung und Konzeptionierung Vor dem Hintergrund einer detaillierten Kenntnis über Standort, Markt und Wett­ bewerbskonstellation gilt es in diesem Schritt, eine erfolgversprechende Differen­ zierung und Positionierung des Produktkonzepts in den ausgewählten Markt- bzw. Kundensegmenten und dem ausgewählten Standort anzustreben. Konzeptionell sind

128 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

im Prozess der Hotelentwicklung nun sowohl die Gesamtkonzeption als auch die Betriebsführungskonzeption festzulegen. So ist bei der Konkretisierung der Gesamt­ konzeption, neben der Bestimmung des spezifischen Hoteltyps (z. B. Wellness-, Lu­ xus-, Schlosshotel), auch die geplante Gebäudekonzeption (Gebäudekonfiguration mit Raumgrößen/-aufteilungen, Flächenmaßen und Ausstattungsmerkmalen der Gästebereiche, der öffentlichen Bereiche sowie der Servicebereiche) ein ausschlagge­ bender Faktor bei der Entwicklung einer marktadäquaten Hotelimmobilie. Die dies­ bezüglichen Planungen und Festlegungen münden in ein betriebswirtschaftliches Flächenanforderungsprofil, das in Bezug auf Flächeneffizienz und Funktionalität die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg eines Hotelprojekts bilden soll. Die Betriebsführungskonzeption wiederum konkretisiert – basierend auf der Fest­ legung der Gesamtkonzeption – das spezifische Leistungsangebot eines Hotels im Be­ reich des Beherbergungs- und Gastronomieangebots sowie in Bezug auf die geplanten Nebenleistungen. Des Weiteren werden die Grundzüge des zukünftigen strategischen und operativen Vermarktungskonzepts, in Bezug auf die konkrete Zielgruppenaus­ richtung und die spezifische Positionierung skizziert. Auf der konkreten Leistungs­ ebene der Angebots- und Servicepolitik bieten sich bei der Entwicklung von Hotel­ projekten grundsätzlich drei Ebenen der Angebots- und Leistungsdifferenzierung an (Gardini 2015, S. 185 ff. und die dort angegebene Literatur):

Qualität Eine qualitätsbezogene Differenzierung kann dabei über das Leistungsangebot und seine materiellen Ausstattungsmerkmale und/oder über die persönlichen Dienstleis­ tungselemente erfolgen und so die Leistung der Wettbewerber übertreffen (z. B. Brei­ te/Tiefe des Angebots, Design, atmosphärische Gestaltung, persönliche Zuwendung, Mitarbeiter, Marke usw.). Auch die Innovationsfähigkeit eines Hotelunternehmens, d. h. die Fähigkeit, Problemlösungen für Kunden zu entwickeln, die vorher so nicht angeboten wurden, ist hier zu berücksichtigen (z. B. Kinder-Biohotel). Eng zusammen geht damit auch die Fähigkeit eines Hotelunternehmens einher, einzigartige Kunden­ erlebnisse bzw. Kundenerfahrungen vermitteln zu können und sich aus Sicht der Kun­ den über die rein materiellen und immateriellen Leistungselemente der Hotelleistung hinaus unverwechselbar zu machen.

Zeit Eine zeitbezogene Differenzierung heißt, es dem Kunden schneller als der Wettbe­ werb zu ermöglichen, aus dem Produkt oder der Leistung Nutzen zu ziehen (z. B. Reaktions- oder Bearbeitungszeiten, On-/Offline-Systemmöglichkeiten, SelfserviceOptionen). Mobile Dienste wie ein mobiler Check-in/-out, Reservierungen über mo­ bile Telekommunikationsdienste, Business-Dienstleistungen wie mobiles Drucken oder Sekretariatsdienste können hierbei aus Sicht des Hotelkunden Zeitsparangebo­

5.5 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie

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129

te darstellen. Individuelle persönliche oder geschäftliche Einkaufsservices oder das „Early-/Take-away-Breakfast“ vor 6 Uhr für Geschäftsreisende stellen ebenfalls An­ satzpunkte dar, wie Zeit- bzw. Convenience-Vorteile für Hotelkunden generiert werden können. Auch die Innovationsgeschwindigkeit von Unternehmen fällt in diese Kate­ gorie, d. h., die Fähigkeit, derartige Qualitäts- bzw. Serviceverbesserungen schneller als der Wettbewerb zu entwickeln und am Markt durchzusetzen.

Preis Eine Differenzierung auf der Preisebene stellt darauf ab, gleichartige Produkte oder Dienstleistungen zu einem günstigeren Preis anzubieten (z. B. Beschränkung auf das Kernprodukt Übernachtung im Low-Budget-Segment). So hat die Hotelkette Motel One in der Vergangenheit die etablierten Low-Budget-Marken und Preisführer von Accor wie Ibis oder Etap mit der kombinierten Differenzierung „cheap and chic“ (heute: „Viel Design für wenig Geld“) attackiert und sich über die Kombination von Preis- und De­ signelementen in kürzester Zeit im deutschen Budget-Markt als erfolgreiche Hotelal­ ternative etabliert. Easy-Hotels hingegen gehen den entgegengesetzten Weg im Bud­ get-Segment und reduzieren das Leistungspaket noch stärker. So zahlt man nur für das Zimmer bzw. den Schlafplatz, möchte der Kunde Extras wie z. B. das Fernsehen in Anspruch nehmen, muss er dies gesondert zahlen. Auf der Ebene der strategischen Vermarktung muss jedes Hotelunternehmen bestrebt sein, vor dem Hintergrund der spezifischen Wettbewerbssituation seine we­ sentlichen Leistungsstärken besonders herauszustellen, vorausgesetzt, die Kunden messen in den anvisierten Segmenten diesen Stärken einen Wert bei. Dies erfolgt im Zuge der Positionierung, die als das Bestreben eines Unternehmens definiert wird, „[. . . ] sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein des Zielkunden einen beson­ deren und geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten Platz einnimmt“ (Kotler/ Bliemel 2001, S. 495). Hierauf aufbauend gilt es, ein genau definiertes Leistungsver­ sprechen abzugeben, das dem Kunden einen konkreten Nutzen anbietet und ihm konkrete Kaufgründe liefert („Unique Selling Proposition“). Thus, effective positioning also must promise the benefit the customer will receive, it must create the expectation, and it must offer a solution to the customer’s problem. And that solution, if at all possible, should be different from and better than the competition’s, especially if one of the competitors is already offering the same solution. (Shoemaker et al. 2007, S. 355)

Jedes Hotelunternehmen muss dabei vor dem Hintergrund der spezifischen Stand­ ort- und Marktsituation für sich überprüfen, ob es auf eine Positionierung über be­ sondere Eigenschaften abzielt, einen bestimmten Nutzen hervorhebt, nur bestimmte Anwender anspricht, die direkte Abgrenzung zum Wettbewerber sucht oder sich auf einem bestimmten Qualitäts- bzw. Preisniveau positioniert (siehe Kapitel 4.1.2). Ope­ rativ ist die angestrebte Positionierung eines neuen Hotels in der Folge, neben der

130 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

leistungs- und kundenspezifischen Grundausrichtung, zusätzlich durch aufeinander abgestimmte Festlegungen im Bereich der Preis-, der Distributions- und Kommunika­ tionspolitik zu unterstützen. Wirtschaftlichkeitsvorausschau Die Wirtschaftlichkeitsvorausschaurechnung (WVR) als letzter Schritt der Markt- und Standortanalyse umfasst, basierend auf den vorangegangen Analysen und Prämis­ sen, in der Regel eine Planungsrechnung der ersten vier Jahre des Geschäftsbetriebs eines Hotels. Diese Anlaufphase benötigt nach Ansicht der Unternehmenspraxis ein neues Hotel, um vollständig am Markt präsent zu sein, und so wird unterstellt, dass erst im dritten bzw. vierten Jahr das sog. Normaljahr des Geschäftsbetriebs erreicht wird (Rainer-Pöselt 2009, S. 285). Die WVR basiert dabei auf dem Sonderkontenrah­ men SKR 70, den der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband gemeinsam mit der DATEV als Instrument der Gewinn-und-Verlustrechnung entwickelt hat, um den be­ sonderen Belangen des Hotel- und Gaststättengewerbes gerecht zu werden (Tab. 5.3). Grundlegender Ansatz der WVR ist es, Ertrags- und Aufwandsschätzungen für die nächsten zehn Jahre vorzunehmen (mit dem dritten bzw. vierten Jahr als Normaljahr), um damit Aussagen über die potenzielle Wirtschaftlichkeit eines geplanten Hotelvor­ habens treffen zu können. Tab. 5.3: Prinzipdarstellung einer Wirtschaftlichkeitsvorausschaurechnung nach SKR 70 (in Anlehnung an Freyberg 2008). Position

Normaljahr in TEUR

Logis F&B Wellness Sonstige

3.303,7 1.829,8 433,9 475,4

Gesamtertrag

6.042,8

Ware Personal Energie Steuern, Versicherungen, Beiträge Betriebs- und Verwaltungsaufwand

508,0 1.918,2 418,1 120,9 1.064,2

8,4 % 31,7 % 6,9 % 2,0 % 17,6 %

Betriebsbedingter Aufwand

4.029,3

66,7 %

Betriebsergebnis I

2.013,5

33,3 %

Management-Fee Leasing/Mietkauf Instandhaltung inkl. Reserve

277,2 81,6 302,1

4,6 % 1,4 % 5,0 %

Anlagebedingter Aufwand

660,9

10,9 %

1.352,6

22,4 %

Betriebsergebnis II vor Afa und Kapitaldienst

2017 in % 54,7 % 30,3 % 7,2 % 7,9 % 100 %

5.5 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie

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131

Aufgabe der WVR ist es, im Einzelnen detailliert darzustellen, aus welchen Ziel­ gruppen und Leistungsbereichen die einzelnen Erträge generiert werden sollen. Die ausgearbeitete Preispolitik/Arrangements, Nachfrage- und Buchungsverhalten so­ wie spezifische Besonderheiten der einzelnen Zielgruppen werden entsprechend recherchiert und berücksichtigt (z. B. Wahl der Zimmerkategorie, Doppelbelegungs­ faktor). Standortübliche Zimmerpreise und Zimmerauslastung werden auf Basis der Markt- und Wettbewerbsanalyse ermittelt bzw. sind auf Basis kommerzieller Markt­ analysen erhältlich, wie sie bspw. von Anbietern wie Deloitte, PKF, MKG Consulting etc. angeboten werden. Daraus ergeben sich Occupancy und Average Room Rate als wesentliche Kennzahlen des Logisbereichs. Ähnlich wird bei den Erträgen in den anderen Funktionsbereichen des jeweiligen Hotelkonzepts vorgegangen (F & B, Veranstaltung, Wellness, Sonstige Erträge) (Feid 2009, S. 411). Die WVR fußt dabei auf verschiedensten Prämissen, die auf den Ergebnissen der Markt- und Standort­ analyse, Wettbewerbs- und Konzeptvergleichen, dem Grundkonzept des geplanten Hotelprojekts sowie Erfahrungs- und Vergleichswerten aus der Unternehmenspra­ xis basieren. So resultieren die den Schätzungen zugrunde liegenden Ertrags- und Aufwandsstrukturen auf Hotelbetriebsvergleichen, wie sie bspw. die TREUGAST oder das Deutsche Institut für Fremdenverkehr für unterschiedlichste Hoteltypen und Größenverhältnisse jährlich ermitteln (z. B. Auslastung, RevPAR, ARR, Wareneinsatz­ quote). Bei der Planung der Aufwandsstruktur werden alle betriebsspezifischen Eigen­ schaften und relevanten Besonderheiten berücksichtigt. Für einzelne Kostenposi­ tionen, wie Energie, Steuern, Versicherungen und Beiträge sowie Instandhaltung, kommen Benchmarks und Erfahrungswerte zur Anwendung. Betriebsspezifische Be­ sonderheiten wie bspw. bestimmte Freizeitanlagen oder Tagungskapazitäten werden definiert, die wesentlichen Abweichungen von den Benchmark-Werten kommen­ tiert. Für das konkrete Hotelkonzept und dessen spezifische Auslastung bzw. Zim­ merpreis werden dann unter Umständen bestimmte Aufschläge oder Zusatzerträge einberechnet, die bspw. die Innovativität, Einzigartigkeit oder bestimmte Standort­ vorteile berücksichtigen. Für wesentliche Aufwandspositionen, wie Ware, Personal, Betriebs- und Verwaltungsaufwand, werden auf Basis des zugrunde liegenden Be­ triebsführungskonzepts detaillierte Kostenanalysen erarbeitet (z. B. Personalstel­ lenplan, Einzelauflistung der Positionen des Betriebs- und Verwaltungsaufwands, Wareneinsatzquoten für unterschiedliche Bereiche wie Getränke, Bankett, Frühstück etc.). Den Abschluss einer WVR bildet oftmals eine Sensitivitätsanalyse, die basie­ rend auf wechselnden Prämissen und Annahmen verschiedene Szenarien entwickelt (Best, Worst, Average Case) (Feid 2009, S. 411). Die Frage, ob ein geplantes Objekt rentabel ist und als solches realisiert wer­ den sollte, hängt im Wesentlichen von den spezifischen Renditeerwartungen eines Investors ab, der diese in Abhängigkeit von Standort- und Marktkonzept sowie Be­ treiber bzw. Betreibervertrag bildet. Grundsätzlich lässt sich die vereinfachte Regel aufstellen, das Hotelprojekte einen GOP zwischen ca. 25 % und 50 % und einen NOP

132 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

von mindestens 5,5 bzw. 6 % aufwärts aufweisen sollten, um als renditeträchtiges Investment zu gelten. Die Rendite nimmt dabei aus Investorensicht mit zunehmen­ dem Standard des Leistungskonzepts ab, und so lassen sich aus Sicht eines Investors bei Managementverträgen und niedrigen Sternekategorien häufig deutlich höhere Renditen erzielen, wie Tabelle 5.4 zeigt: Tab. 5.4: Renditeerwartungen nach Vertragsart und Sternekategorien (Eberhard 2008). Vertragsart

2 Sterne

3 Sterne

4 Sterne

Pachtvertrag Management/Franchising

8 bis 8,5 % 10 bis 11 %

7 bis 7,5 % 8 bis 9 %

6 bis 6,5 % 6,5 bis 7,5 %

5.5.2 Betreiber- und Vertragsmodell Ob und welche Hotelkette für den Betrieb der Hotelimmobilie gewonnen wird, ist stark vom Konzept und vom Standort abhängig. Daneben sind auch der Vermark­ tungsaspekt und insbesondere der Aufbau bzw. die Existenz eines Markennamens von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Nicht jeder Betreiber ist für jeden Standort bzw. für jedes Konzept geeignet, und umgekehrt wird nicht jeder Standort in das Konzept oder in die strategische Expansionsplanung einer Hotelkette passen. Standorte mit einem hohen Anteil internationaler Gäste passen in der Regel besser zu einer international bekannten Hotelmarke als Standorte, die überwiegend natio­ nale Touristenströme verbuchen. Dies führt auch dazu, dass sich in den städtischen Gebieten zunehmend die Kettenhotellerie konzentriert, während eher ländliche Ge­ biete von kleineren Hotelketten oder inhabergeführten Betrieben dominiert werden (Rainer-Pöselt 2009, S. 278). Entscheidend für die erfolgreiche Markteinführung eines neuen Hotelkonzepts ist ein strategischer Fit zwischen Standortwahl, Produktkonzept und Betreiberform. Bei der Frage, welcher Betreiber für den Betrieb einer Hotelimmobilie gewonnen werden soll (Eignungsfeststellung und Bonitätsprüfung), ist entlang verschiedenar­ tiger Fragestellungen das Geschäftsmodell eines Betreibers zu analysieren (Pauen 2007, S. 62 f.; Fidlschuster/Fidlschuster 2011, S. 54 f.): – Für welche Kunden (Zielgruppen) werden welche Leistungen erbracht und wie standardisiert bzw. individualisiert ist das Hotelprodukt? (Leistungskonzept) – Wie wurde bzw. wird das Wachstum des Unternehmens in Bezug auf die Finanzie­ rungssituation, das Betreibermodell, die anvisierten Marktsegmente und Destina­ tionen sichergestellt? Was sind die strategischen Zielsetzungen und wie wird das Expansionstempo sichergestellt? (Wachstumskonzept) – Wie und mit welchen Hotelprodukten und Dienstleistungen wurden bzw. werden Einnahmen generiert? (Ertragskonzept)

5.5 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie

– –

–

|

133

Wie werden Strukturen, Prozesse und Kompetenzen organisiert? (Organisations­ konzept) Mit wem wird bzw. soll vertrieblich zusammengearbeitet werden? Welche Koope­ rationspartner bringen welchen Mehrwert für das Unternehmen? (Kooperations­ konzept) Wie stark ist die Hotelmarke und wie wird sie kommunikativ am Markt positio­ niert? Wie stark sind Markenloyalität und Kundenbindung? (Kommunikations­ konzept)

Neben der konkreten Analyse des betreiberspezifischen Geschäftsmodells gehen oft­ mals auch Branchen- und Investmentratings in die Bewertung eines geeigneten Be­ treibers mit ein (z. B. TREUGAST Investmentranking 2018a). Abbildung 5.10 fasst die grundlegenden Kriterien zur Auswahl eines geeigneten Betreibers nochmals zusam­ men. Leistungskonzept

Wachstumskonzept

Organisationskonzept Kooperationskonzept

Eignung/Bonität eines Hotelbetreibers

Ertragskonzept

Kommunikationskonzept

Abb. 5.10: Kriterien zur Auswahl eines geeigneten Betreibers (in Anlehnung an Pauen 2007, S. 63).

Neben der grundsätzlichen Eignung des Geschäftsmodells des Betreibers sind bei der konkreten Festlegung des Vertragsmodells (Pacht, Management, Franchise) zwischen Investor und Betreiber, außer der grundlegenden Austarierung des wirtschaftlichen Risikos zwischen den Parteien und dem gewünschten Grad an Einflussnahme des Ei­ gentümers auf das Management des Hotelbetriebs, zusätzlich weitere Fragen zu klä­ ren (Baurmann 2007, S. 59 f.): – Welche steuerliche Einkunftsart wünscht der Investor (Eigentümer)? Einkünfte aus Gewerbebetrieb (bedingt den Managementvertrag) oder Einkünfte aus Ver­ mietung und Verpachtung (bedingt den Pachtvertrag)? – Was sind die gesetzlichen Rahmenbedingungen in den jeweiligen Ländern? Wel­ che Auswirkungen haben sie auf die Handlungsspielräume des Investors/des Be­ treibers? – Welche partnerschaftlichen Regelungen und Verantwortlichkeiten gilt es festzu­ legen (z. B. Verantwortlichkeiten hinsichtlich Instandhaltung, Personal, Zusam­ menarbeit während der Errichtungsphase usw.)?

134 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

–

– –

Welche Anforderungen und Beleihungskriterien (z. B. Sicherheiten, Eigenkapital­ quoten) stellt der finanzierende Partner auf? Werden bspw. Garantien oder eine Patronatserklärung einer Muttergesellschaft verlangt? Wie lange soll die Laufzeit sein? Sind Verlängerungsoptionen vorgesehen? ...

Abbildung 5.11 fasst die grundlegenden Kriterien zur Realisierung eines geeigneten Vertragsmodells nochmals zusammen.

Kenntnisse, Betreiber, Produkte und Märkte

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Beleihungskriterien

Vorfestlegung Vertragsmodell

Kooperationskonzept

Risikobereitschaft

Steuerliche Zielsetzung

Abb. 5.11: Entscheidungskriterien für ein Vertragsmodell (Baurmann 2007, S. 60).

5.5.3 Finanzierung und Finanzierungspartner Die Finanzierung eines Hotelprojekts ist in Deutschland sowie in den meisten eu­ ropäischen Ländern weiterhin ein schwieriges Unterfangen und dies umso mehr, als sich die großen internationalen Hotelketten zunehmend von langfristigen Pacht­ verhältnissen lösen bzw. diese gar nicht mehr eingehen. Der größte Teil des Inves­ titionsrisikos geht somit an den Hoteleigentümer bzw. den Investor über. Da die Hotelentwicklung hinsichtlich der Finanzierung grundsätzlich im Wettbewerb mit anderen Anlagemöglichkeiten steht, muss dieses Risiko bewertet werden und sich in einer dementsprechenden Rendite ausdrücken. Je nach Betriebsform (Pachtbetrieb, Managementbetrieb, Franchise, Eigentum) bzw. je nach Risikoverteilung variieren die Rendite- bzw. die Sicherungsanforderungen der finanzierenden Projektpartner. Da die größeren internationalen Hotelketten das vermeintlich geringste Risiko dar­ stellen, was die Erfolgsaussichten des Projekts angeht, werden hier die geringsten Anforderungen gestellt. So werden in den vergangenen Jahren auch in Zentraleuropa zunehmend reine Managementverträge ohne jegliche Garantien auch von deutschen Banken finanziert und auch Finanzierungsstrukturen mit über 70%iger Fremdkapital­ finanzierung ermöglicht. Voraussetzung ist, dass das Hotel über einen ausgezeichne­ ten Standort mit renommierter Hotelmarke und ein entsprechend hohes Marktpoten­ zial verfügt (Rainer-Pöselt 2009, S. 275). So haben nicht nur die Investoren, sondern

5.5 Kriterien von Investitionsentscheidungen in der Hotellerie

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auch die Betreiber in der Regel favorisierte Vertrags- und Finanzierungsmodelle, von denen ungern abgewichen wird. Wird hingegen ein deutsches Finanzierungsinstitut herangezogen, so ist aufgrund der Beleihungskriterien ein Pachtvertrag oft ein Muss oder es muss eine deutlich höhere Eigenkapitalquote akzeptiert werden (Baurmann 2007, S. 59). Grundsätzlich lässt sich die vereinfachte Regel aufstellen, dass bei Ho­ telprojekten je nach Investor, Standort, Betreiber/Betreibervertrag ca. 25 % bis 40 % Eigenfinanzierung verlangt wird und der Rest entsprechend über eine traditionelle Fremdfinanzierung vorgenommen wird (z. B. von Hypothekenbanken, Landesban­ ken, Volksbanken, Sparkassen). Unter heutigen Kapitalmarktbedingungen haben sich allerdings mittlerweile neue Finanzierungsregelungen ergeben. Im Falle inhabergeführter Betriebe oder kleinerer Hotelketten steigen die Anforde­ rungen der finanzierenden Partner in der Regel hingegen deutlich an. Da die Möglich­ keit vieler Hoteliers beschränkt ist, Eigenkapital aus der operativen Betriebstätigkeit oder privaten Quellen zu generieren, ist die Bank nach wie vor klassischer Finanzie­ rungspartner in der klein- und mittelständischen Hotellerie. So macht der Finanzie­ rungsanteil des Bankkredits an den Passiva ca. 75 % bei der Mehrzahl der inhaber­ geführten Betriebe aus. Für Familienunternehmen ergibt sich dadurch in der Praxis eine Finanzierungslücke zwischen Eigen- und Fremdkapital, da aufseiten der Unter­ nehmer bzw. Eigenkapitalgeber die Finanzierungsmöglichkeiten aus Eigenmitteln be­ schränkt sind und aufseiten der Kapitalgeber die Kredithöhe durch die vorhandenen Sicherheiten (z. B. die Immobilie) oder durch Ratings (BASEL III) begrenzt sind. Für die klein- und mittelständische Hotellerie in Deutschland stellt diese Situation ein ge­ wichtiges Problem dar. In letzter Konsequenz führt auch dieser Aspekt zu der beschrie­ benen zunehmenden Konzentration von kettengebundenen Hotels, deren Entwick­ lung durch diese Finanzierungsbedingungen erleichtert wird (Hartl 2007, S. 42 ff.). In der konkreten Ausgestaltung der Finanzierung sind jedoch seit einigen Jah­ ren aufgrund veränderter gesetzlicher Rahmenbedingungen, der Entwicklung inno­ vativer Finanzprodukte und der Spezialisierung institutioneller Investoren im Bereich der Hotelimmobilienfinanzierung eine große Vielfalt alternativer Finanzierungsmög­ lichkeiten außerhalb des klassischen Bankkredits entstanden (Bieger/Laesser 2007; Hartl 2007). Ungeachtet der grundsätzlichen jeweiligen Finanzierungsmodelle wird der Finanzierungsfaktor jedoch immer dann problematisch, wenn im Rahmen der Pro­ jektvorbereitung keine oder eine unqualifizierte Marktanalyse für die Berechnung der Renditeerwartungen herangezogen wurde. Die meisten finanziellen Engpässe im Ho­ telbetrieb basieren auf fehlerhaften Markteinschätzungen und überzogenen Rendite­ erwartungen. Dies kann dazu führen, dass Hotels für das jeweilige Marktpotenzial zu teuer gebaut werden und die Hoteleinnahmen später den Kapitaldienst nicht decken können. Oftmals wird der Tatsache nicht ausreichend Rechnung getragen, dass Hotels generell eine Anlaufphase von bis zu vier Jahren benötigen, um vollständig am Markt präsent zu sein. Diese niedrige Anfangsrendite muss auch bei der Renditeberechnung berücksichtigt werden (Rainer-Pöselt 2009, S. 275).

136 | 5 Hotelmanagement und Hotelimmobilie

Wichtige Erkenntnisse – Ein Wesensmerkmal der Kettenhotellerie ist die Trennung von Immobilienbesitz und Hotelbe­ trieb. – In Deutschland dominiert der Pachtvertrag als Vertragsmodell, international hingegen der Ma­ nagementvertrag. – Für den erfolgreichen Markteintritt eines neuen Hotels bedarf es eines in sich stimmigen Drei­ klangs zwischen Standortwahl, Betreiberform und Produktkonzept. – Die Entscheidungen für einen bestimmten Standort und ein spezifisches Hotelkonzept sind wei­ testgehend konstitutiver Natur. – Bei der Finanzierung von Hotelprojekten verfügt die klein- und mittelständische Hotellerie im Vergleich zur Ketten- bzw. Konzernhotellerie über geringere Gestaltungsmöglichkeiten.

Kontrollfragen – Was sind die grundlegenden Motive und Probleme der Trennung von Hotelimmobilie und Hotel­ betrieb? – Was macht den deutschen Hotelimmobilienmarkt für in- und ausländische Investoren so interes­ sant? – Welche Arten von Investitionen gilt es in der Hotellerie zu unterscheiden? – Was sind die drei Erfolgsfaktoren bei Investitionsentscheidungen in der Hotellerie? – Was versteht man unter Positionierung und wie können Hotelunternehmen eine erfolgreiche Po­ sitionierung erreichen?

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Stichwortverzeichnis Absatzoptimierungen 37 Allroundanbieter 83 Ambiente 60, 93 Anbietergruppen 83 Anbietersicht 35 Angebots– elastizität 71 – kategorien 13 – strukturen 70 Anlagevermögen 111 Anspruchsinflation 47, 58 Aparthotel 5 Appartement 4 Auslastung 71, 72, 76 Ausnahmekomponente 46 Ausstellungen 100 B2B Markt 98 Basisanbieter 83 Basisanforderungen 57 Bedürfnisstrukturen 107 Begeisterung 89 Begeisterungsanforderungen 57 Begeisterungseigenschaften 46 Beherbergungsbereich 51 Beherbergungsfunktion 3 Beherbergungskapazitäten 98 Beherbergungsvertrag 53 Beschwerdepolitik 66 Best Agers 105 Betreiber 113, 132 Betreiberformen 114 Betriebsarten 1, 3, 6–8, 23 Betriebstyp 64 Bettenauslastung 71 Bettenkapazität 18 Bewertungskriterien 15 Boardinghouse 97 Boutiquehotel 93 Branchenanalyse 125 Branchenstruktur 6, 16 Budgethotellerie 94, 95, 97 Budget-Kettenhotellerie 86 Business-Travel-Management 100 Camping 4 Corporate Key Accounts 99 https://doi.org/10.1515/9783110666663-007

Dachmarkenstrategie 12 demografische Entwicklung 17 Designhotel 93 Destination Clubs 91 Dienstleistungs– angebote 90 – definitionen 25 – dimension 25 – interaktion 29, 60 – konzepte 43, 90 – marketing 37 – prozess 26, 60 – qualität 27, 44, 46 – spezifika 34, 62 – umgebung 60 Differenzierung 127 Differenzierungs– merkmal 28, 51 – mittel 94 Durchschnittlicher Zimmererlös 75 Durchschnittlicher Zimmerpreis 75 Eigenfinanzierung 135 Eigentumshotel 11, 116 Eigentumsstrukturen 17 Emotive Variablen 45 Endkombination 27 Entscheidungsträger 114 Erbauungsnutzen 57 Erfahrungseigenschaften 28 Erfahrungsgüter 28 Erfahrungswissen 45 Erfolgspositionen 89 Erlebniswelt 29 Externer Faktor 27 Faktorkombinationsprozess 26 Familienbetriebe 16 Familienreisen 107 Ferienhotellerie 62, 102 Ferienwohnung 4 Finanzierung 134 Finanzierungsmodell 135 Firmenkunden 99 Food & Beverage 53 Fragmentierte Branche 16 Franchisee 117

148 | Stichwortverzeichnis

Franchisehotel 117 Franchisevertrag 117 Franchisor 117 Fremdfinanzierung 135 funktionale Dimension 32 Gap-Modell 41, 44 Gästezimmer 52 Gasthof 4 Gastronomie 53 Gehobene Kettenhotellerie 87 Geltungsnutzen 57 Gesamtkonzept 92 Geschäftsreisemarkt 98 Geschäftsreisen 72, 87, 99 Geschäftsreisende 85, 86, 88, 93, 98 Gesundheitstourismus 103 Gewinnerzielung 73 Gewöhnungseffekte 58 Globalisierung 17, 18, 21, 22 GOP 114, 131 Größenklassen 7 Grundleistungen 59 Gruppentourismus 100 Homo oeconomicus 72 Hostel 96 Hostel-Konzepte 69, 86 Hotel– betreiber 114 – betrieb 55 – bewertungsportale 15 – garni 4 – gastronomie 54 – gruppen 10, 96 – immobilie 112, 124, 128 – immobilienmarkt 119 – investitionen 121 – investmentmarkt 18 – investoren 22 – kapazität 18 – ketten 11, 96, 117 – klassifizierung 13 – konzept 59, 75, 86, 126 – konzerne 12, 22 – kooperationen 12, 91 – management 111 – marktanalyse 126 – märkte 16

– projekte 121 – resorts 86 – typen 5 – unternehmen 5 Hotelketten 1, 11, 12, 16, 20–23, 63, 86, 93, 95, 98, 108, 112, 132, 134, 135, 139, 141, 143 Hotelklassifizierung 1, 13–15, 23, 39 Hotelkooperationen 1, 10, 12, 22 Hotellerie – Deutschland 16 – individual 10, 16 – international 18, 118 – klassisch 4 – traditionell 3 Hotelmarkt 1, 6, 12, 13, 20, 68, 69, 81, 83, 94, 95, 119–121, 136, 138, 141, 142, 144 Hybridverträge 119 Image 46 Immaterialität 26–28 Immobilie 111 Immobilieneigentümer 114 Immobilieninvestment 112 Incentive-Reisen 101 Individualhotels 85, 86, 102, 116, 123 Informationsarmut 35 Informationsdefizite 34 Informelle Kommunikation 46 Infrastruktur 1 Innovation 85 Innovationsmanagement 68 Instandhaltungsrückstau 83 Intangibilität 26 Interaktions– ergebnis 31 – partner 30 – prozess 31 – umfeld 30 Interaktivität 60 Internationaler Hotelkonzern 19 Internationalisierung 20 Investitionen 121, 123 Investitions– entscheidungen 124 – intensität 70 – projekte 87, 123 – risiko 134 – sicherheit 86 – stau 123

Stichwortverzeichnis

– summen 121 – volumen 87 Investoren 88, 112, 119, 124, 131, 134 Jugendherberge 4, 96 Kapazität 75 Kapazitäts– angebot 70 – auslastung 76 – erweiterung 71 – management 37 Kapitalbedarf 113 Kapitalrisiko 113 Kapselhotels 96 Kaufmotive 98 Kennzahlen 75 Kernfunktionen des Tourismus 1 Kernnutzen 56, 96 Kernprodukt 64 Kettenhotellerie 88, 132 Key-Player 22, 127 Klassifizierung 15 Kognitive Variablen 45 Komfortpolitik 67 Kongresshotel 92 Kongresswesen 100 Konkurrenzanalyse 127 Konstitutives Element 2, 25, 62, 66 Konsumtrends 103 Kontextvariablen 45 Konzentrationsmaß 17 Konzentrationsprozess 20 Konzepte 86, 90, 93, 132 Konzeptionsebene 56 Konzernhotellerie 76 Kriterienkatalog 14 Kunde-Mitarbeiter-Interaktionskontext 31 Kunden– erwartungen 43, 44 – kontaktmomente 30 – kontaktsituationen 38 – präsenz 28 – sicht 34 – wahrnehmung 44 – zufriedenheit 15, 32, 43, 46 Lage 62 Lagerfähigkeit 71

Leistungs– angebot 89 – differenzierung 69, 128 – elemente 66 – elimination 70 – erstellungsprozess 28, 60 – fähigkeiten 25 – innovation 69 – kombination 59 – modifikation 68 – performance 75 – politik 56 – programm 56, 66 – programmplanung 68 – standardisierung 70 – transparenz 13 – versprechen 25, 36, 129 Lifestylehotel 93 Lohas 105 Low-Budget-Hotel 69, 95 Luxus– anbieter 84 – begriff 90 – hotel 84, 90 – hotellerie 54 – klientel 91 Makroanalyse 62, 125 Managementhotel 116 Managementvertrag 117 Marken 95 Marken– bewusstsein 22 – durchdringung 86, 87 – hotellerie 12 – image 37 – positionierung 37 – profilierung 88 Marketing 56 Marketingkooperation 102, 108 Marketing-Mix 38, 67, 79 Marketing-Orientierung 37 Marketing-Philosophie 79 Marketing-Politik 56 Markt– analyse 126, 135 – anteil 16, 74 – bereinigung 16, 87, 119 – durchdringung 16

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150 | Stichwortverzeichnis

– einführung 132 – forschungsaktivitäten 43 – segmentierung 107 – trend 18 – volumen 6, 99 Masterfranchising 118 Medical Wellness 104 Messen 100 Mietdienst 53 Mikroanalyse 64, 125 Mittelklassehotellerie 87 Mittelstandscharakter 16 Mobile Hotels 97, 98 Moments of Truth 29 Motel 4 Motive 72 Nachfrageschwankungen 72 Nachfragespitzen 98 Nachfragestrukturen 70 Nebenleistungen 56, 59 Nichtlagerfähigkeit 27, 37 Nischen 85 Nischensegment 97 Organigramm 55 Organisationsformen 10 Pachthotel 116 Parahotellerie 3, 4 Pension 4 Personalqualität 76 Positionierung 86, 94, 127, 129 Preis– gestaltungsmöglichkeiten 37 – normierung 13 – transparenz 13 – wettbewerb 22 Privathotel 11 Produkt– konzept 54, 56, 70, 88 – lebenszyklen 68 – philosophie 108 Professionalisierungsdruck 17 Profilbildung 89 Profilierungsleistung 57 Profilierungspotenzial 85 Programmbreite 68 Programmtiefe 69

Qualitäts– begriff 39 – beurteilung 29 – dimensionen 40, 61 – kategorien 13 – kontrolle 36 – lücken 41 – management 41 – niveau 45, 129 – sicherung 36 – standards 105 – verständnis 40 – wahrnehmung 29, 31, 114 Reiseausgaben 100 Reisebranche 101 Reisemotive 94 Rendite 84, 86, 87 Renditeerwartungen 131 Renditepotenzial 113 Residenzprinzip 71 Resorthotel 92 RevPAR 75 Risiko 116 Risikoreduktion 111 Risikoübernahme 114 ROI 74 Routinekomponente 46 sachrationale Ebene 31 Schlüsselanbieter 83 Schrankpreis 76 Segmentierung 104 Senioren-Marketing 107 Service– abläufe 67 – ereignis 31 – leistungen 85 – politik 66, 67 – qualität 41 Serviced Appartments 97 SERVQUAL-Ansatz 40 sozioemotionale Ebene 31 Spezialisten 85 Städtetourismus 102 Standardisierung 86 Standards 5 Standort 85, 94, 98

Stichwortverzeichnis

Standort– analyse 62, 125 – frage 36 – gebundenheit 36, 71 – konzept 124 – profil 126 – qualität 65, 125 – wahl 62, 71, 124 Sternekategorien 69, 90, 94, 123, 132 Sternerestaurants 54 Stimmungsmanagement 30 Strategische Gruppe 83, 126 Strategischer Fit 87 Strukturwandel 16, 20, 84 Sucheigenschaften 27 Systematisierungsansätze 25 Tagungshotel 92 Tagungsveranstalter 93 Tagungswesen 100 technische Dimension 32 Technologiesprünge 17 Thema 90, 94 Themenhotel 94 Top Ten 10 Trends 67, 102 Überkapazitäten 6 Umsatz– entwicklung 6 – erlöse 87 – ziele 75 Umwelteinflüsse 30 Uno-actu-Prinzip 26, 36 Unternehmens– image 37 – kommunikation 45 – philosophie 73 USP 85, 129 Veränderungstreiber 16 Veranstaltungsstätte 92

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Verdrängungswettbewerb 88 Vergleichsvariablen 45 Verlustrisiko 113 Vermarktungskooperation 12 Vermarktungszentrale 12 Vertragslaufzeiten 113 Vertragsmodell 133, 135 Vertrauenseigenschaften 28 Verzinsung 112 Volatilität 27, 70 Vorkombination 26 Wachstumsmarkt 86 Wachstumsraten 6 Wachstumsstrategien 22 Wellness 103 Wertkettenverknüpfung 2 Wertschöpfungskette 1, 2 Wettbewerbs– analyse 125 – differenzierung 102 – druck 86, 87, 102 – fähigkeit 13 – intensität 16, 20 – profilierung 88 Wirtschaftlichkeitsvorausschau 130 Wirtschaftskrise 84, 88 Yield Management 76 Zeitdimension 26 Zeitgebundenheit 71 Zertifizierung 14 Zielgrößen 73 Zielgruppe 84, 89, 93, 94, 106, 107, 126, 131 Zielgruppenausrichtung 102 Zielsystem 73 Zimmerauslastung 102 Zimmerbelegungsquote 75 Zusatzleistungen 57

Über den Autor Prof. Dr. rer. pol. Marco A. Gardini ist Prodekan der Fakultät Tourismus an der Hoch­ schule Kempten und vertritt seit 2008 die Professur für BWL/Tourismus, insbesondere Internationales Hospitality Management und Marketing. Nach dem Studium der Be­ triebswirtschaft in Marburg und Gießen mit Abschluss Diplom-Kaufmann folgte 1996 die Promotion (zum Thema Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmun­ gen – dargestellt am Beispiel der Hotellerie) an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Er verfügt über langjährige Marketing- und Beratungserfahrung und ist seit vielen Jahren für namhafte Industrie- und Dienstleistungsunternehmen als Berater, Trainer, Coach und Referent tätig. Darüber hinaus nimmt er seit vielen Jahren neben seinen sonstigen beruflichen Tätigkeiten zahlreiche Lehraufträge und Aufgaben an verschie­ denen Universitäten und Hochschulen im In- und Ausland wahr (JLU Gießen, WHU Vallendar, FU Bozen, GUTECH Oman, MCI Innsbruck, HWTH Chur u. a.). In der Gastronomie aufgewachsen, sind seine Schwerpunkte in Forschung, Leh­ re und Beratung Themen aus dem Bereich internationales Hospitality Management und Marketing, Strategie, Organisation sowie Marken-, Qualitäts- und Kundenzu­ friedenheitsmanagement. Er ist Autor verschiedener Standardwerke im Tourismus (Marketing-Management in der Hotellerie [3. Aufl.]; Grundlagen des Tourismus [3. Aufl.]), Herausgeber zahlreicher Sammelbände (Marketingexzellenz im Touris­ mus; Personalmanagement im Tourismus; Mit der Marke zum Erfolg; Handbuch Hospitality Management; Management internationaler Dienstleistungen etc.) sowie Autor von zahlreichen Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Journalen, Fach­ zeitschriften und Praktikermagazinen. Er ist stellvertretender Institutsleiter des Bayerischen Zentrums für Tourismus, Vorstand des Mittelstandsinstituts der Hochschule Kempten und in verschiede­ nen Beiräten diverser privater Unternehmen und öffentlicher Institutionen aktiv (Deutscher Tourismusverband, Allgäu Marketing, SCOPAR-Unternehmensberatung). Darüber hinaus dient er als Editor und Gutachter in verschiedenen deutschen und englischsprachigen Wissenschaftsjournalen, engagiert sich als Juror in zahlreichen Wettbewerben der Hotelindustrie und ist Mitglied in verschiedenen wissenschaft­ lichen und branchenspezifischen Organisationen (DGT, EuroChrie, Marketing-Club Allgäu).

https://doi.org/10.1515/9783110666663-008