Gründen mit Erfolg: Das eigene Startup-Unternehmen [1. Aufl. 2020] 978-3-658-25564-0, 978-3-658-25565-7

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XX
Front Matter ....Pages 1-1
Herausforderungen für Gründer (Catharina van Delden)....Pages 3-5
Unternehmensgründung – aktuelle Trends gezielt aufgreifen (Anabel Ternès von Hattburg)....Pages 7-12
Front Matter ....Pages 13-13
Woher der Anspruch, dass immer alles perfekt läuft? (Andreas Roeske)....Pages 15-20
Umwege erhöhen die Ortskenntnis – warum der gerade Weg nicht immer der sinnvollste ist (Sabine Stengel)....Pages 21-29
Von der Formel 1 und den Herausforderungen beim Gründen (Kurosch D. Habibi)....Pages 31-39
Kreativität, Erfindungsreichtum und ein stabiles Wertegerüst (Tom Rauhe)....Pages 41-46
Fluch und Segen: Warum ich gegründet habe (Amin Guellil)....Pages 47-55
Der Kern einer guten Gründung liegt im Team (Andreas Dittes)....Pages 57-63
Menschen in psychischen Krisen helfen (Farina Schurzfeld)....Pages 65-73
Leidenschaft für HR-Themen (Lea Böhm)....Pages 75-80
Man muss nur 30 Sekunden lang mutig sein! (Alica Paeske)....Pages 81-89
Nichts für schwache Nerven (Alice Brauner)....Pages 91-97
Keine Angst vor Niederlagen und vor allem keine Angst vor Größe (Nelly Kostadinova)....Pages 99-106
Mut, Kreativität und das gewisse Quäntchen Glück (Nina Blasberg)....Pages 107-110
Zusammen wachsen (Anike von Gagern, Kathrin Weiß)....Pages 111-115
Forward ever, backward never (Maximilian von Münch)....Pages 117-122
Front Matter ....Pages 123-123
Geschäftsideen – eine Betrachtung landläufiger Missverständnisse (Thorsten Jahnke)....Pages 125-134
Zielgruppe und Markt – warum der Vertrieb zählt (Marcel Gero Meissner)....Pages 135-139
Geschäftsmodell – ohne das geht gar nichts (Alexander Schabel)....Pages 141-149
Businessplan – das oft ungeliebte, aber starke Fundament (Daniel Schäfer)....Pages 151-165
Personalmanagement – warum die Wahl der richtigen Mitarbeiter so wichtig ist (Kristin Louis)....Pages 167-171
Die Finanzierung – Stolpersteine, Herausforderungen und Lösungen (Sören Frost)....Pages 173-181
Green IT für Gründer - Digital, kosteneffizient, zukunfsfähig (Nele Renée Kammlott)....Pages 183-192
Branding – wirksame und praktische Vorgehensweise für den Außenauftritt (Martina Merz)....Pages 193-205
Authentisches Marketing – gemeinsam Menschen bewegen (Malte Bedürftig)....Pages 207-215
Medien- und Öffentlichkeitsarbeit – erste Schritte zu einer wirksamen Strategie (Irina Kretschmer)....Pages 217-221
Wettbewerbs- und Marktanalysen – die immer wieder unterschätzte Statistik (Mario Hopp)....Pages 223-226
Von Anmeldung bis Zahlung – die oft vergessenen Grundlagen (Sabine Ehlers)....Pages 227-235
Absicherung und Vorsorge – nicht immer beliebt, aber wichtig (Mirco Novotny)....Pages 237-241
Pivotieren, Anpassen, Testen – denn Stillstand wäre Rückschritt (Andreas M. Rickert)....Pages 243-249
Controlling – für alle, die es ernst meinen (Christoph Malkowski)....Pages 251-258
Netzwerken – warum es sich lohnt, gute Kontakte zu haben (Mario José Paladini)....Pages 259-266
Beratung und Coaching – professionelle Hilfe für Gründer (Irina Kretschmer, Julia Derndinger)....Pages 267-272
Gründungs-Alternativen – warum mehrere Startups gleichzeitig eine gute Idee sein können (Alyssa Jade McDonald-Bärtl)....Pages 273-280
Exit – so verkaufen Sie Ihr Unternehmen erfolgreich (Jens Schleuniger)....Pages 281-295
Tipps einer Gründertrainerin (Julia Derndinger)....Pages 297-309

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Anabel Ternès von Hattburg Juliane Reiber Hrsg.

Gründen mit Erfolg Das eigene Startup-Unternehmen

Gründen mit Erfolg

Anabel Ternès von Hattburg • Juliane Reiber Hrsg.

Gründen mit Erfolg Das eigene Startup-Unternehmen

Hrsg. Anabel Ternès von Hattburg Institut für Nachhaltiges Management IISM SRH Hochschule Berlin Berlin, Deutschland

Juliane Reiber GetYourWings gGmbH Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-658-25564-0    ISBN 978-3-658-25565-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Geleitwort

Berlin erlebt eine neue Gründerzeit. Das ist großartig und beflügelt den wirtschaftlichen Erfolg unserer Hauptstadt. Ich freue mich über die vielen motivierten Gründerinnen und Gründer. Es braucht kreative Ideen, Mut und einen geeigneten Rahmen, um den Schritt in die Selbstständigkeit zu gehen. Der Berliner Senat wird alles dafür tun, um gute Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich noch mehr Menschen für eine Gründung entscheiden. Die Gründerzentren an unseren Universitäten sind dabei neben vielen anderen Unterstützungsangeboten ein wichtiger Baustein. Es sind viele Fragen vor einer Gründung zu klären, darunter die der Finanzierung, der Räume, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der Möglichkeiten der Vernetzung. Hier ist es gut, neben den professionellen Beratungsstrukturen von Land und Bezirken auch von den Erfahrungen anderer Gründerinnen und Gründer zu profitieren. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und alles Gute für Ihr Gründungsvorhaben. Der Berliner Senat steht an Ihrer Seite.

Michael Müller Regierender Bürgermeister von Berlin

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Vorwort

Schon wieder ein Gründerbuch? Schon wieder ein Gründerbuch – diesmal mit zahlreichen Geschichten und Tipps erfolgreicher Gründer.1 Denn es ist die gesammelte Erfahrung anderer, die weiterhilft, die erprobte Praxis, die zeigt, was geklappt hat, was nicht, und warum. In diesem Buch beschreiben nicht nur Gründer ihre ganz individuellen Wege, auch Experten kommen zu Wort. Und auch sie schreiben zu den einzelnen Gründungsschritten und den vielfältigen Themen betont subjektiv und schildern, was aus ihrer Sicht funktioniert oder wo die schwierigen Fallstricke liegen, über die man Bescheid wissen sollte, bevor man loslegt. So ist ein Buch entstanden, das sich ebenso zum Nachschlagen eignet wie zum Durchlesen – zum gezielten Nachlesen von Sachinformationen wie auch zur entspannten Lektüre, zur Inspiration oder zum Schmökern. Wir, die Herausgeberinnen, haben dafür unsere Köpfe zusammengesteckt und hatten dabei großartige Unterstützung aus unseren Netzwerken, dem BITKOM, dem BVDW und gründerstarken wie nachhaltig agierenden Personen, Organisationen und Unternehmen. Unser Dank gilt all denen, die mit ihren wertvollen Tipps und mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen vielen Lesern weiterhelfen werden! Das hoffen wir zumindest – denn dieses Buch soll möglichst nachhaltig wirken und gleichzeitig Spaß machen. GetYourWings Berlin, Deutschland

Anabel Ternès von Hattburg und Juliane Reiber

 Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Bezeichnungen verzichtet. Sämtliche Ausführungen beziehen sich jedoch auf beide Geschlechter. 1

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Inhaltsverzeichnis

Teil I  Einführung 1 Herausforderungen für Gründer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   3 Catharina van Delden 1.1 Finanzierung ������������������������������������������������������������������������������������������������   4 1.2 Mitarbeiter����������������������������������������������������������������������������������������������������   4 1.3 Kontakte��������������������������������������������������������������������������������������������������������   4 1.4 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������������������   5 2 Unternehmensgründung – aktuelle Trends gezielt aufgreifen . . . . . . . . . . . . .   7 Anabel Ternès von Hattburg 2.1 Das beste Alter für eine Gründung����������������������������������������������������������������   8 2.2 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������������������   8 2.3 Die beste Branche für ein eigenes Unternehmen������������������������������������������   8 2.3.1 Food��������������������������������������������������������������������������������������������������   9 2.3.2 Künstliche Intelligenz ����������������������������������������������������������������������   9 2.3.3 Cyber-Sicherheit ������������������������������������������������������������������������������   9 2.3.4 Virtuelle Realität ������������������������������������������������������������������������������  10 2.3.5 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������  10 2.4 Die notwendigen Finanzquellen ������������������������������������������������������������������  10 2.4.1 Förderlandschaft ������������������������������������������������������������������������������  10 2.4.2 Investoren������������������������������������������������������������������������������������������  11 2.4.3 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������  11 2.5 Die Rolle der Frauen bei Neugründungen����������������������������������������������������  11 2.6 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  12 Teil II  Gründerstorys 3 Woher der Anspruch, dass immer alles perfekt läuft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15 Andreas Roeske 4 Umwege erhöhen die Ortskenntnis – warum der gerade Weg nicht immer der sinnvollste ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  21 Sabine Stengel IX

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5 Von der Formel 1 und den Herausforderungen beim Gründen. . . . . . . . . . . .  31 Kurosch D. Habibi 6 Kreativität, Erfindungsreichtum und ein stabiles Wertegerüst. . . . . . . . . . . .  41 Tom Rauhe Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  46 7 Fluch und Segen: Warum ich gegründet habe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  47 Amin Guellil 8 Der Kern einer guten Gründung liegt im Team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  57 Andreas Dittes Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  62 9 Menschen in psychischen Krisen helfen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  65 Farina Schurzfeld 10 Leidenschaft für HR-Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  75 Lea Böhm 11 Man muss nur 30 Sekunden lang mutig sein! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  81 Alica Paeske 12 Nichts für schwache Nerven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  91 Alice Brauner 13 Keine Angst vor Niederlagen und vor allem keine Angst vor Größe. . . . . . . .  99 Nelly Kostadinova 14 Mut, Kreativität und das gewisse Quäntchen Glück. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Nina Blasberg 15 Zusammen wachsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Anike von Gagern und Kathrin Weiß 16 Forward ever, backward never . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Maximilian von Münch Teil III  Experten- und Insidertipps 17 Geschäftsideen – eine Betrachtung landläufiger Missverständnisse. . . . . . . . 125 Thorsten Jahnke 17.1 Missverständnis 1: Die Geschäftsidee als Konzept oder als Einfall ���������� 127 17.2 Missverständnis 2: Die gute Geschäftsidee������������������������������������������������ 127 17.3 Missverständnis 3: Mit einem Business Model Canvas wird eine Geschäftsidee automatisch gut�������������������������������������������������������������������� 128 17.4 Missverständnis 4: Die Geschäftsidee entscheidet über den Erfolg ���������� 129 17.5 Missverständnis 5: Am Anfang einer Unternehmensgründung steht eine Geschäftsidee�������������������������������������������������������������������������������������� 129

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17.6 Missverständnis 6: Sozialunternehmen brauchen kein Geschäftsmodell���������������������������������������������������������������������������������� 132 17.7 Fazit������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 133 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 133 18 Zielgruppe und Markt – warum der Vertrieb zählt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Marcel Gero Meissner 18.1 Nutzenargumente definieren – kurz und knackig �������������������������������������� 136 18.2 Aufmerksamkeit erregen – mit Energie und Leidenschaft ������������������������ 136 18.3 Ziele und Strategien festlegen – proaktiv und nachhaltig�������������������������� 137 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 138 19 Geschäftsmodell – ohne das geht gar nichts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Alexander Schabel 19.1 Grundlagen�������������������������������������������������������������������������������������������������� 142 19.2 Geschäftsmodelle entwickeln mit dem Sustainable Business Canvas�������� 144 19.3 Unternehmerischer Prozess������������������������������������������������������������������������ 146 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 148 20 Businessplan – das oft ungeliebte, aber starke Fundament . . . . . . . . . . . . . . . 151 Daniel Schäfer 20.1 Was vor dem Erstellen eines Businessplans zu beachten ist���������������������� 152 20.1.1 Der Adressat���������������������������������������������������������������������������������� 152 20.1.2 Fazit���������������������������������������������������������������������������������������������� 152 20.1.3 Die Form �������������������������������������������������������������������������������������� 153 20.1.4 Die Struktur���������������������������������������������������������������������������������� 154 20.2 Wie ein Businessplan am besten erstellt wird�������������������������������������������� 155 20.2.1 Der Finanzplan – präsentiere wichtige Zahlen ���������������������������� 155 20.2.2 Der lyrische Teil (Text) – präsentiere nur das Wichtigste������������ 163 20.2.3 Anhang und Anträge – hier darf nichts fehlen������������������������������ 163 20.3 Beratung nutzen und Fördermittel dafür beantragen���������������������������������� 164 20.4 Fazit������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 164 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 165 21 Personalmanagement – warum die Wahl der richtigen Mitarbeiter so wichtig ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Kristin Louis 21.1 Herausforderungen für Gründer im Personalmanagement ������������������������ 167 21.2 Die TOP-5-Erfolgsfaktoren im Personalmanagement�������������������������������� 168 21.2.1 Sich selbst erkennen und aufs Netzwerk zurückgreifen �������������� 168 21.2.2 Strukturen festigen – immer mit Blick auf die eigenen Werte������ 168 21.2.3 Team aufbauen und Verantwortung abgeben�������������������������������� 169 21.2.4 Unternehmenskultur pflegen und nach innen kommunizieren ���������������������������������������������������������������������������� 169 21.2.5 Das Unternehmen auf das nächste Level heben �������������������������� 170 21.2.6 Fazit���������������������������������������������������������������������������������������������� 170

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22 Die Finanzierung – Stolpersteine, Herausforderungen und Lösungen. . . . . . 173 Sören Frost 22.1 Eine Idee allein ist nichts wert�������������������������������������������������������������������� 173 22.2 Finanzplanung und Finanzierung���������������������������������������������������������������� 174 22.2.1 Finanzierung durch Freunde und Familie������������������������������������ 174 22.2.2 Fördermittel und Co.�������������������������������������������������������������������� 174 22.2.3 Crowdfunding und Crowdinvesting���������������������������������������������� 176 22.2.4 Business Angels���������������������������������������������������������������������������� 176 22.2.5 Risikokapitalgeber und Beteiligungsgesellschaften �������������������� 177 22.2.6 Kurzfristiges Kapital�������������������������������������������������������������������� 177 22.3 Fazit������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 179 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 180 23 Green IT für Gründer - Digital, kosteneffizient, zukunfsfähig . . . . . . . . . . . . 183 Nele Renée Kammlott 23.1 Wissen und Informationen aufbauen durch externe Beratung�������������������� 183 23.2 Die technische Erstausstattung für Gründer sollte einfach, clever und anpassbar sein �������������������������������������������������������������������������������������������� 185 23.3 Ein schnelles und verfügbares Internet ist die Basis für viele digitale Tools und technische Lösungen ���������������������������������������������������� 185 23.4 Die eigenen Daten sollten direkt, ohne Umwege, überall verfügbar sein���������������������������������������������������������������������������������������������� 186 23.5 Steigende Anforderungen mit zunehmendem Unternehmenswachstum ���������������������������������������������������������������������������� 188 23.6 Aus der Praxis eines jungen Unternehmens������������������������������������������������ 190 24 Branding – wirksame und praktische Vorgehensweise für den Außenauftritt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Martina Merz 24.1 Grundsätzliches beim Branding������������������������������������������������������������������ 194 24.1.1 Funktion und Ziel ������������������������������������������������������������������������ 194 24.1.2 Kundensicht statt Lieblingsdesign������������������������������������������������ 194 24.1.3 Wiedererkennungswert und Prägnanz������������������������������������������ 195 24.1.4 Technische Umsetzbarkeit������������������������������������������������������������ 195 24.1.5 Grafische Anforderungen�������������������������������������������������������������� 196 24.2 Eine Entscheidung mit Tragweite: der Unternehmensname���������������������� 196 24.2.1 Anforderungen an den Namen������������������������������������������������������ 197 24.2.2 Namen entwickeln und bewerten – so geht’s�������������������������������� 199 24.2.3 Prüfung und Eintragung���������������������������������������������������������������� 200 24.3 Do-it-yourself oder Agentur?���������������������������������������������������������������������� 202 24.3.1 Entscheidungshilfen für und gegen eine Agenturbeteiligung ������ 202 24.3.2 Wie finde ich die richtige Agentur oder den passenden Designer?�������������������������������������������������������������������� 203

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24.4 Kostenplanung und Budget������������������������������������������������������������������������ 203 24.4.1 Klarheit und Sicherheit spart Geld ���������������������������������������������� 203 24.4.2 Die wichtigsten Kostenfaktoren���������������������������������������������������� 204 24.4.3 Done is better than perfect!���������������������������������������������������������� 204 25 Authentisches Marketing – gemeinsam Menschen bewegen . . . . . . . . . . . . . . 207 Malte Bedürftig 25.1 Einstellung: Inspirieren vs. Überzeugen ���������������������������������������������������� 207 25.2 Aufbruch: Ziele gemeinsam anpacken und verwirklichen ������������������������ 208 25.3 Orientierung: Eine gemeinsame Vision entwickeln������������������������������������ 209 25.4 Kommunikation: Die Zielgruppe verstehen und ansprechen���������������������� 211 25.5 Wachstum: Märkte erkennen und innovativ bleiben���������������������������������� 212 25.6 Identität: Werte und Feedbackkultur verankern������������������������������������������ 213 25.6.1 Unternehmenswerte im sozialen Startup GoVolunteer���������������� 214 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 214 26 Medien- und Öffentlichkeitsarbeit – erste Schritte zu einer wirksamen Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Irina Kretschmer 26.1 Was genau ist Medien- und Öffentlichkeitsarbeit? ������������������������������������ 217 26.2 Wie mache ich mit geringem Budget auf mein Unternehmen aufmerksam? ���������������������������������������������������������������������������������������������� 218 26.3 Die richtige Ansprache zur richtigen Zeit�������������������������������������������������� 219 26.4 Einsatz von Agenturen: Vorteile und Auswahl�������������������������������������������� 219 26.5 Erfolgsmessung������������������������������������������������������������������������������������������ 220 27 Wettbewerbs- und Marktanalysen – die immer wieder unterschätzte Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Mario Hopp 27.1 Warum ist Marktforschung für Gründer bereits in einer frühen Phase relevant?������������������������������������������������������������������������������������������������������ 223 27.2 Welche Informationen erhalte ich als Gründer durch Marktforschung? ���������������������������������������������������������������������������������������� 224 27.3 Was ist bei der Beauftragung zu beachten?������������������������������������������������ 225 28 Von Anmeldung bis Zahlung – die oft vergessenen Grundlagen. . . . . . . . . . . 227 Sabine Ehlers 28.1 Die Wahl der Rechtsform���������������������������������������������������������������������������� 227 28.1.1 Personengesellschaft vs. Kapitalgesellschaft�������������������������������� 228 28.1.2 Flexibilität von Rechtsformen������������������������������������������������������ 230 28.1.3 Fazit���������������������������������������������������������������������������������������������� 231 28.2 Weitere Elemente einer Unternehmensgründung �������������������������������������� 231 28.2.1 Businessplan �������������������������������������������������������������������������������� 231 28.2.2 Bankkonto������������������������������������������������������������������������������������ 231 28.2.3 Gewerbeschein������������������������������������������������������������������������������ 232

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28.2.4 Handelsregister ���������������������������������������������������������������������������� 232 28.2.5 Steuerberater �������������������������������������������������������������������������������� 232 28.2.6 Umsatzsteuerpflichtige Leistungen���������������������������������������������� 233 28.2.7 Ertragssteuern ������������������������������������������������������������������������������ 233 28.2.8 Software und Datenverarbeitung�������������������������������������������������� 234 28.2.9 Fazit���������������������������������������������������������������������������������������������� 234 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 235 29 Absicherung und Vorsorge – nicht immer beliebt, aber wichtig . . . . . . . . . . . 237 Mirco Novotny 29.1 Versicherungen�������������������������������������������������������������������������������������������� 238 29.2 Altersvorsorge�������������������������������������������������������������������������������������������� 239 29.3 Mitarbeiterbindung ������������������������������������������������������������������������������������ 240 29.4 Fazit������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 241 30 Pivotieren, Anpassen, Testen – denn Stillstand wäre Rückschritt. . . . . . . . . . 243 Andreas M. Rickert 30.1 Die Bedeutung von Anpassung und Lernen������������������������������������������������ 244 30.2 Evaluation und Wirkungsorientierung�������������������������������������������������������� 244 30.3 Die lernende Organisation am Beispiel von Phineo ���������������������������������� 246 30.3.1 Ursprüngliches Ziel: Mehr Transparenz im NPO-Sektor ������������ 246 30.3.2 Erkenntnis: Es braucht eine neue Wertschöpfungskette �������������� 247 30.3.3 Ergebnis der Lernschleife: Impact Investing�������������������������������� 248 31 Controlling – für alle, die es ernst meinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Christoph Malkowski 31.1 Was Controlling bedeutet���������������������������������������������������������������������������� 251 31.2 Typische Anfängerfehler ���������������������������������������������������������������������������� 252 31.3 Controlling vs. Buchhaltung ���������������������������������������������������������������������� 252 31.4 Wie man ein Controlling aufbaut���������������������������������������������������������������� 253 31.4.1 Die ersten Schritte������������������������������������������������������������������������ 253 31.4.2 Preiskalkulation���������������������������������������������������������������������������� 254 31.4.3 Kundenkontakt������������������������������������������������������������������������������ 254 31.4.4 Einkaufscontrolling���������������������������������������������������������������������� 255 31.4.5 Controlling durch Jahres- und Monatspläne�������������������������������� 256 31.4.6 Das Pareto-Prinzip – die berühmte 80-20-Regel�������������������������� 257 32 Netzwerken – warum es sich lohnt, gute Kontakte zu haben. . . . . . . . . . . . . . 259 Mario José Paladini 32.1 Netzwerken ist wichtig ������������������������������������������������������������������������������ 259 32.1.1 Objective �������������������������������������������������������������������������������������� 260 32.1.2 Place���������������������������������������������������������������������������������������������� 260 32.1.3 People ������������������������������������������������������������������������������������������ 261 32.1.4 Intro���������������������������������������������������������������������������������������������� 261 32.1.5 Smile �������������������������������������������������������������������������������������������� 262

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XV

32.1.6 Name�������������������������������������������������������������������������������������������� 262 32.1.7 Lose Fast �������������������������������������������������������������������������������������� 262 32.1.8 Commonalities������������������������������������������������������������������������������ 263 32.1.9 Culture������������������������������������������������������������������������������������������ 263 32.1.10 Recognition���������������������������������������������������������������������������������� 264 32.1.11 Give���������������������������������������������������������������������������������������������� 264 32.1.12 Follow-up�������������������������������������������������������������������������������������� 264 32.1.13 Stay Connected ���������������������������������������������������������������������������� 265 32.1.14 Technology����������������������������������������������������������������������������������� 265 32.2 Fazit������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 266 33 Beratung und Coaching – professionelle Hilfe für Gründer . . . . . . . . . . . . . . 267 Irina Kretschmer und Julia Derndinger 33.1 Was leisten Coaches und Berater?�������������������������������������������������������������� 267 33.1.1 Qualifikation und Erfahrung �������������������������������������������������������� 268 33.1.2 Anlaufstellen�������������������������������������������������������������������������������� 268 33.2 Mentoring als Alternative?�������������������������������������������������������������������������� 269 33.3 Was spricht für professionelles Coaching? ������������������������������������������������ 269 33.4 Wie lässt sich Coaching finanzieren?���������������������������������������������������������� 270 34 Gründungs-Alternativen – warum mehrere Startups gleichzeitig eine gute Idee sein können. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Alyssa Jade McDonald-Bärtl 34.1 Meine Geschichte: aus eins mach drei�������������������������������������������������������� 274 34.2 Drei gute Gründe für die Seriengründung�������������������������������������������������� 275 34.2.1 Das Angebot vereinfachen������������������������������������������������������������ 275 34.2.2 Neue Kundenstämme aufbauen���������������������������������������������������� 276 34.2.3 Ehrenamtliche Arbeit als Mittel zur Unternehmenserweiterung������������������������������������������������������������ 278 34.3 Fazit������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 279 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 280 35 Exit – so verkaufen Sie Ihr Unternehmen erfolgreich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Jens Schleuniger 35.1 Vorab der Check: Reif für einen Exit?�������������������������������������������������������� 282 35.1.1 Funktioniert das Geschäftsmodell auch ohne Gründer?�������������� 282 35.1.2 Ist der Zeitpunkt richtig, um zu verkaufen?���������������������������������� 283 35.1.3 Wie stimmig ist der Investment Case?������������������������������������������ 283 35.1.4 Wie gut ist der Exit vorbereitet? �������������������������������������������������� 283 35.1.5 Wie viele Anteile sollen verkauft werden? ���������������������������������� 284 35.1.6 Warum wollen die Gründer raus? ������������������������������������������������ 284 35.1.7 Wird zusätzlich frisches Kapital benötigt? ���������������������������������� 284 35.2 Die fünf Exit-Strategien für erfolgreiche Startups�������������������������������������� 284 35.2.1 Verkauf an einen strategischen Investor (Corporate Buyer) �������� 284

XVI

Inhaltsverzeichnis

35.2.2 Exit via Trade Sale (Private Equity) �������������������������������������������� 285 35.2.3 Exit durch einen Leveraged Buyout (LBO)���������������������������������� 285 35.2.4 Exit durch Börsengang (IPO) ������������������������������������������������������ 286 35.2.5 Zusammenschluss mit einem Konkurrenten (Merger) ���������������� 286 35.2.6 Weitere Möglichkeiten������������������������������������������������������������������ 286 35.3 IPO: Ein Weg zum Exit, nicht nur für „Einhörner“������������������������������������ 287 35.3.1 Warum überhaupt ein IPO?���������������������������������������������������������� 287 35.3.2 Voraussetzungen für den IPO ������������������������������������������������������ 287 35.3.3 Investor Readiness: Was ist für den Investor wichtig?������������������ 288 35.3.4 Wo erfolgt der IPO?���������������������������������������������������������������������� 289 35.3.5 Wie erfolgt der IPO?�������������������������������������������������������������������� 289 35.3.6 Sieben Tipps für den IPO�������������������������������������������������������������� 290 35.3.7 Und nach dem IPO: Investor Relations���������������������������������������� 292 35.4 Aufbauen, groß machen, verkaufen?���������������������������������������������������������� 294 36 Tipps einer Gründertrainerin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Julia Derndinger 36.1 Meine Rolle als Gründertrainerin �������������������������������������������������������������� 297 36.2 Rund um die Geschäftsidee������������������������������������������������������������������������ 298 36.3 Marktanalysen�������������������������������������������������������������������������������������������� 299 36.4 Der Businessplan���������������������������������������������������������������������������������������� 300 36.5 Mitarbeiter�������������������������������������������������������������������������������������������������� 301 36.6 Investoren���������������������������������������������������������������������������������������������������� 301 36.7 Marketing���������������������������������������������������������������������������������������������������� 302 36.8 Netzwerk ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 303 36.9 Coaching ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 303 36.10 Exit-Strategien�������������������������������������������������������������������������������������������� 304 36.11 Sonstige Tipps�������������������������������������������������������������������������������������������� 304

Die Herausgeberinnen

Prof. Dr. Anabel Ternès von Hattburg  ist Gründerin und Geschäftsführerin mehrerer Tech-Unternehmen, u.  a. der Deutschen Initiative Gesunde Digitalisierung und der GetYourWings gGmbH für die Vermittlung digitaler Kompetenzen vor Ort, durch Workshops, eigene Computerlernspiele und eLearning. Sie setzt sich für gesunde und nachhaltige Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft ein und engagiert sich u. a. als Vorstandsmitglied des Network for Teaching Entrepreneurship Deutschland (NFTE) sowie als Mentorin von Startup TEENS. Anabel Ternès leitet das Institut für Nachhal­tigkeitsmanagement (IISM) und hält eine Professur für E-Business und Communication Management. Juliane Reiber  widmet sich seit über zehn Jahren den Themen Green Entrepreneurship, nachhaltige Entwicklung und Bildung. Den Wandel hin zu Nachhaltigkeit in Gesellschaft und Wirtschaft voranzutreiben, ist der zentrale Schwerpunkt ihrer Arbeit. Sie wirkte maßgeblich am Aufbau und der Umsetzung unterschiedlichster nachhaltigkeitsfokussierter Projekte und Initiativen mit, u. a. Ecopreneur.eu und arbeitete für sozial-ökologische Initiativen.

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Autorenverzeichnis

Malte  Bedürftig  GoVolunteer e.V., Berlin, Deutschland Nina  Blasberg  Onbelle GmbH, Leichlingen, Deutschland Lea  Böhm  Berlin, Deutschland Alice  Brauner  CCC Filmkunst GmbH, Berlin, Deutschland Catharina  van Delden  innosabi GmbH, München, Deutschland Julia  Derndinger  Derndinger GmbH, Berlin, Deutschland Andreas  Dittes  Talentwunder GmbH, Berlin, Deutschland Sabine  Ehlers  Sander Steuerberatungsgesellschaft Berlin GmbH, Berlin, Deutschland Sören  Frost  Gründernest, Dresden, Deutschland Anike  von Gagern  tausendkind GmbH, Berlin, Deutschland Amin  Guellil  ucm.agency, Berlin, Deutschland Kurosch  D.  Habibi  Carl Finance GmbH, Berlin, Deutschland Mario  Hopp  hopp Marktforschung, Berlin, Deutschland Thorsten  Jahnke  Social Impact gGmbH, Potsdam, Deutschland Nele  Renée  Kammlott  kaneo GmbH – green IT solutions, Lüneburg, Deutschland Nelly  Kostadinova  Lingua World, Köln, Deutschland Irina  Kretschmer  Schwetzingen, Deutschland Kristin  Louis  Designerdock Berlin GmbH, Berlin, Deutschland Christoph  Malkowski  Lebenskleidung GbR, Berlin, Deutschland Alyssa  Jade  McDonald-Bärtl  BLYSS GmbH, Berlin, Deutschland Marcel  Gero  Meissner  PLATZHIRSCH Vertriebsagentur, Burgdorf, Deutschland XIX

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Autorenverzeichnis

Martina  Merz  merz punkt gmbh & Co. KG, München, Deutschland Maximilian  von Münch  Lüneburg, Deutschland Mirco  Novotny  Berlin, Deutschland Alica  Paeske  Berlin, Deutschland Mario  José  Paladini  Berlin, Deutschland Tom  Rauhe  München, Deutschland Andreas  M.  Rickert  PHINEO gAG, Berlin, Deutschland Andreas  Roeske  Berlin, Deutschland Alexander    Schabel  Borderstep Institut für Innovation uns Nachhaltigkeit gGmbH, Berlin, Deutschland Daniel  Schäfer  x-Group GmbH, Berlin, Deutschland Jens  Schleuniger  Für Gründer.de GmbH, Frankfurt, Deutschland Farina  Schurzfeld  Berlin, Deutschland Sabine  Stengel  Die Ideenretterin, Berlin, Deutschland Anabel  Ternès von Hattburg  GetYourWings gGmbH, Berlin, Deutschland Kathrin  Weiß  tausendkind GmbH, Berlin, Deutschland

Teil I Einführung

1

Herausforderungen für Gründer Catharina van Delden

Inhaltsverzeichnis 1.1  1.2  1.3  1.4 

Finanzierung  Mitarbeiter  Kontakte  Fazit 

 4  4  4  5

Zukunftsfähige Geschäftsmodelle, moderne Technologien, problemorientierte Ansätze, kundenfreundliche Lösungen – auf diese Weise geben Tech-Startups der gesamten Wirtschaft neuen Schub. Wer heute eine tolle Idee hat und sie mit einem eigenen Startup verwirklichen möchte, der hat es schon deutlich einfacher als noch vor einigen Jahren. Es gibt eine Vielzahl von Anlaufstellen und Förderprogrammen, gerade für die allerersten Schritte – und nicht zuletzt wird in der öffentlichen Wahrnehmung „Startup“ nicht mehr mit leicht verschrobenen Nerds gleichgesetzt, die im heimischen Keller einsam an einer komplizierten Software tüfteln. Drei Bereiche sind es, die Gründern das Leben immer noch besonders schwer machen: • Finanzierung, • Mitarbeiter, • Kontakte. Doch wer sich rechtzeitig damit beschäftigt, der kann diese Hürden meistern.

C. van Delden (*) innosabi GmbH, München, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_1

3

4

1.1

C. van Delden

Finanzierung

Die Finanzierungssituation für Startups in Deutschland hat sich in den letzten Jahren deutlich verbessert. Gerade für die Frühphase der Gründung, wenn es vor allem um niedrige Summen geht, gibt es eine Vielzahl von Programmen und Hilfen. Fragt man die gegründeten Startups aber nach ihrem Kapitalbedarf für die kommenden zwei Jahre, dann ergibt sich regelmäßig ein Finanzierungsvolumen zwischen 2,5 und 3,5 Millionen Euro. Und nur gut jedes vierte Startup weiß schon, wie es an die notwendigen Mittel kommt. Gerade bei Finanzierungsrunden im ein- bis zweistelligen Millionenbereich  – in der Wachstumsphase  – ist es hierzulande nach wie vor sehr schwierig, Investoren etwa für eine internationale Expansion zu finden. Wichtig ist deshalb, sich rechtzeitig mit Finanzierungsfragen zu beschäftigen und möglichst viele verschiedene Wege auszuloten.

1.2

Mitarbeiter

Wenn das Gründer-Team die ersten Schritte gemacht hat und wachsen will, dann stellt sich ein weiteres Problem: geeignete Mitarbeiter zu finden. Im Durchschnitt beschäftigen Startups hierzulande 16 Mitarbeiter – zugleich sind aber fünf Positionen offen und zu besetzen. Dabei erleben Startups ein Problem, das auch kleinen und mittelständischen Betrieben und Großkonzernen nicht fremd ist: Es fehlt an geeigneten Bewerbern für die Positionen. Startups trifft dieser Fachkräftemangel dabei noch härter als andere Unternehmen. Zum einen sind sie auf schnelles Wachstum angewiesen, eine langwierige Personalsuche kann das gesamte Startup gefährden. Zum anderen können sie angesichts begrenzter finanzieller Mittel gerade mit Blick auf Fixgehälter oft nicht mit großen Konkurrenten im Wettbewerb um die besten Köpfe mithalten. Die beste Chance für Startups ist es daher, Bewerbern ein attraktives Gesamtpaket anzubieten und sich womöglich auch international frühzeitig um geeignete Mitarbeiter zu bemühen.

1.3

Kontakte

Und wenn die Finanzierung steht und alle Entwickler-Positionen besetzt sind? Dann braucht es gerade für B2B-Startups Kooperationspartner und für alle natürlich: Kunden. Während der Austausch mit anderen Startups zum Netzwerken bei Stammtischen und Co. inzwischen längst nicht mehr nur in den Startup-Hotspots wie Berlin, München oder Hamburg problemlos möglich ist, ist es schon deutlich schwieriger, an die etablierten Unternehmen aus den Branchen, für die man Lösungen anbietet, heranzukommen. Und das gilt auch umgekehrt: Zwei Drittel der Unternehmen ab 20 Mitarbeitern hierzulande sagen, sie kooperieren aktuell überhaupt nicht mit Startups – drei Viertel von ihnen, weil sie keine Ahnung haben, wie sie in Kontakt mit Gründern kommen sollen. An dieser Stelle setzt auch ein zentrales Angebot des Digitalverbands Bitkom an: Startups mit anderen, bereits erfolgreichen Startups und mit

1  Herausforderungen für Gründer

5

kleineren und größeren etablierten Unternehmen zusammenzubringen, die auf der Suche nach innovativen digitalen Lösungen für ihr Geschäft sind. So lassen sich Kooperationen anbahnen, aber auch Referenzkunden gewinnen.

1.4

Fazit

Die Zeichen für Startups in Deutschland stehen auch in den kommenden Jahren auf Wachstum. Die neue Bundesregierung hat in ihrem Koalitionsvertrag allein 25 Maßnahmen aufgenommen, von denen Startups profitieren würden – und mit denen auch die hier genannten Hürden niedriger würden. Sie reichen von einem Tech Growth Fund über ein Fachkräfteeinwanderungsgesetz bis hin zur systematischen Förderung des Austauschs zwischen Startups und dem Mittelstand. Von ihrer Umsetzung würden Gründer sicherlich profitieren, aber so oder so gilt: Ein erfolgreiches Startup beschäftigt sich rechtzeitig mit den Herausforderungen, die im nächsten Wachstumsschritt bevorstehen. Und ein erfolgreicher Gründer wartet nicht darauf, dass die Politik ihm den roten Teppich ausrollt, sondern er macht es einfach – und holt sich die passende Hilfe, wo er sie benötigt.

Catharina van Delden  ist Gründerin und CEO der innosabi GmbH. Sie ist MBA-­Absolventin der TU München und UC Berkeley und hat davor Betriebswirtschaft und Lebensmittelproduktion studiert. Sie ist Autorin des Buches Crowdsourced Innovation – Revolutionizing Open Innovation with Crowdsourcing. Seit 2013 ist Catharina van Delden Mitglied des Bitkom-Präsidiums, seit 2017 Mitglied des Beirats Süd der Deutschen Bank AG. Nach Ansicht der Computerwoche gehört sie zu den 50 „einflussreichsten Frauen der deutschen IT“. Die innosabi GmbH wurde 2010 von Catharina van Delden, Jan Fischer, Hans-Peter Heid und Moritz S. Wurfbaum gegründet. innosabi entwickelt Software für agiles Ideen- und Innovationsmanagement. Die vier spezialisierten Software-Lösungen schaffen eine digitale Infrastruktur für Innovation in einer vernetzten Welt und bringen mehr Geschwindigkeit in den Innovationsprozess. Bitkom ist der Digitalverband Deutschlands. 1999 als Zusammenschluss einzelner Branchenverbände in Berlin gegründet, vertritt Bitkom mehr als 2600 Unternehmen der digitalen Wirtschaft, unter ihnen mehr als 1000 Mittelständler, über 500 Startups und nahezu alle Global Player. Bitkom setzt sich insbesondere für eine innovative ­Wirtschaftspolitik, eine Modernisierung des Bildungssystems und eine zukunftsorientierte Netzpolitik ein.

2

Unternehmensgründung – aktuelle Trends gezielt aufgreifen Anabel Ternès von Hattburg

Inhaltsverzeichnis 2.1  D  as beste Alter für eine Gründung  2.2  Fazit  2.3  Die beste Branche für ein eigenes Unternehmen  2.3.1  Food  2.3.2  Künstliche Intelligenz  2.3.3  Cyber-Sicherheit  2.3.4  Virtuelle Realität  2.3.5  Fazit  2.4  Die notwendigen Finanzquellen  2.4.1  Förderlandschaft  2.4.2  Investoren  2.4.3  Fazit  2.5  Die Rolle der Frauen bei Neugründungen  2.6  Fazit 

 8  8  8  9  9  9  10  10  10  10  11  11  11  12

Im Gegensatz zu anderen Regionen dieser Welt zeichnet sich Deutschland nicht als Eldorado für Gründungswillige aus: Die Quote liegt bei unter zwei Prozent, Tendenz weiter sinkend. Und doch eröffnen sich insbesondere mit der Digitalisierung neue Potenziale, die sich in interessanten Trends – und Gegentrends – darstellen.

A. Ternès von Hattburg (*) GetYourWings gGmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_2

7

A. Ternès von Hattburg

8

Auch wenn die nackten Zahlen alles andere als optimistisch stimmen, verstecken sich dahinter doch, insbesondere in letzter Zeit, positive Phänomene: Die Gründerszene wird vielfältiger, konzentriert sich auf bestimmte Bereiche und kann mit einer zunehmenden finanziellen Unterstützung rechnen. Das ist auch notwendig, soll die ohnehin schwache Gründungsquote nicht noch weiter sinken. Einige Trends zeichnen sich ab, rufen aber teilweise auch Gegentrends hervor, die sich wiederum ebenfalls als Chancen präsentieren. Nachfolgend ein Überblick.

2.1

Das beste Alter für eine Gründung

Die Bandbreite geht weit auseinander. Werden einerseits bereits von Schülern Unternehmen gegründet, trumpfen auf der anderen Seite Silverpreneure auf. Diese Entwicklung macht Mut, Initiativen wie Rockit Biz, Gründerrepublik oder NFTE sensibilisieren bereits frühzeitig für eine mögliche berufliche Option als Unternehmer. So steigt die Chance, dass sich in Deutschland ganz organisch eine echte Gründerkultur verankert. Aber auch der Gegentrend wird aufgegriffen: Die IHK-Gründungsberatung kennt eine eigene Kategorie Ü50, und in den letzten zehn Jahren stieg der Anteil der Gründungen aus dieser Altersgruppe von 12 auf mehr als 20 Prozent. Das Alter steht also einem beruflichen Neustart in der Selbstständigkeit nicht entgegen, im Gegenteil. Ausschlaggebend ist ohnehin die Einstellung. Unternehmerisches Denken und Handeln taugen jedoch nicht nur dazu, möglichst hohe Gewinne einzuspielen, auch das Gemeinwohl steht hoch im Kurs. Und immer wieder beleben die technologieaffinen Störer die Märkte, derzeit bevorzugt in Form von FinTechs, die die verstaubte Bankenlandschaft mit Crowdfunding oder Robo-Advice kräftig durcheinanderwirbeln. Die Domäne der Etablierten wird plötzlich breit zugänglich und vor allem transparent, was schon für sich genommen die Nachfrage ankurbelt.

2.2

Fazit

Eine erfolgreiche Gründung hängt nicht vom Alter ab, sondern vom Mindset: Unternehmerisches Denken und Handeln, aber auch revolutionäre Ideen sind die wesentlichen ­Erfolgsfaktoren.

2.3

Die beste Branche für ein eigenes Unternehmen

Die aussichtsreichsten Trends sind ebenfalls breit gefächert – sie reichen von sinnvollen selbstlernenden Systemen über den großen Bereich Virtual und Augmented Reality sowie Cyber-Sicherheit bis hin zum Dauerbrenner Gesundheit und Essen.

2  Unternehmensgründung – aktuelle Trends gezielt aufgreifen

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2.3.1 Food Insbesondere das Food-Segment ist prädestiniert für Neugründungen. Laut Schätzungen hat die Ernährungsindustrie im Jahr 2017 ganze 181 Milliarden Euro umgesetzt  – die Zahlen steigen Jahr für Jahr, was nicht zuletzt dem großen Appetit auf Neues geschuldet ist. In den USA sorgte das Startup Zume für Aufsehen, das mit einem mobilen Pizza-­ Roboter dafür sorgt, dass die Pizzen wirklich knackig frisch und heiß beim Besteller ankommen. Die in einem Lieferwagen platzierten Öfen sind ferngesteuert, der Algorithmus errechnet die perfekte Zeit der Zubereitung – je nachdem, wohin die Pizzen geliefert werden sollen. Die Kunden sind begeistert.

2.3.2 Künstliche Intelligenz Künstliche Intelligenz lässt sich nicht auf bestimmte Branchen begrenzen, selbstlernende Systeme werden sämtliche Bereiche des täglichen Lebens verändern. Schaffen es Alexa & Co. irgendwann einmal, die Steuererklärung eigenständig zu erstellen, dürften sich die Entwickler eines reißenden Absatzes erfreuen. Alle Neuerungen, die nicht nur einen Mehrwert bringen, sondern auch für ein Mehr an Bequemlichkeit und Sicherheit sorgen, haben gute Marktchancen. Ein eindrucksvolles Beispiel dafür liefert Parlamind. Das Berliner Startup löst ein immer größer werdendes Problem des boomenden Online-Handels: Die kräftigen Zuwächse dieser jungen Branche sorgen naturgemäß auch für eine steigende Anzahl an Kundenanfragen und Reklamationen – und die werden jetzt automatisch beantwortet. Die Parlamind-­ Anwendung analysiert in Sekunden die eingehende Anfrage und versendet auch gleich eine Antwort. Dabei werden Kundenanliegen, weitere Informationen und die Stimmung des Kunden auf semantischer Ebene erfasst und im Antwortschreiben berücksichtigt – die Empfänger dürften ausgesprochen zufrieden sein.

2.3.3 Cyber-Sicherheit Das Internet bietet auch Raum für einen weiteren Trend, der in den kommenden Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnen dürfte: die Cyber-Sicherheit. Die Anzahl der Cyber-­Angriffe kann nur geschätzt werden, doch es dürfte klar sein, dass ein einfacher Virenscanner auf Dauer nicht zum probaten Gegenmittel taugt. Die kriminelle Kreativität scheint unbegrenzt  – umso wichtiger sind intelligente Lösungen vor allem für Unternehmen. Hier konnten sich beispielsweise die Berliner Gründung Patronus.io und das Startup VMRAY aus Bochum hervortun, die sich bei unterschiedlichen Zielgruppen etablieren konnten. Ersetzt Patronus mit seiner Lösung den Spezialisten für Online-Sicherheit in

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A. Ternès von Hattburg

kleinen und mittelständischen Unternehmen, nutzen selbst Großunternehmen, Strafverfolgungsbehörden und Regierungsorganisationen den Malware-Schutz von VMRAY. Der Bedarf ist enorm und wird weiter wachsen – hier eröffnet sich findigen Köpfen ein riesiges Potenzial.

2.3.4 Virtuelle Realität Am Potenzial der virtuellen Realität wird aktuell erst gekratzt, die enormen Möglichkeiten sind noch gar nicht abzuschätzen. Eine Branche drängt sich geradezu auf, denn die Werbung kann besonders von der virtuellen Welt profitieren. Wenn bestimmte Produkte als visuelle Bestandteile in VR-Spiele integriert werden, dürfte es sich um eine Entwicklung des Startups Vire aus Köln handeln. Die Wirkung ist beeindruckend, die unterschiedlichsten Gegenstände werden mit dem jeweiligen Werbe-­ Logo versehen und bewegen sich gut sichtbar durch den virtuellen Raum – hier wird eine Zielgruppe passgenau angesprochen.

2.3.5 Fazit Technologieorientierte Geschäftsideen dominieren. Besonders aussichtsreich sind clevere Verbindungen zwischen virtueller und realer Welt, die einen Nutzen stiften und das Leben bequemer machen.

2.4

Die notwendigen Finanzquellen

2.4.1 Förderlandschaft Eine große Herausforderung im Zuge eines Gründungsvorhabens ist die Finanzierung. Das Problem wurde erkannt und in ein öffentliches Fördersystem umgesetzt. Unter den zahlreichen Unterstützungsangeboten, die online abgerufen werden können, befindet sich auch eine ganze Reihe nichtmonetärer Instrumente. Interessant ist, dass diese Instrumente dynamisch weiterentwickelt werden, um ein diverses Angebot abzubilden. Es lohnt sich also in jedem Fall, sich intensiv mit den Fördermöglichkeiten auseinanderzusetzen – und das bereits im Vorfeld eines Gründungsvorhabens. Schon die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftskonzeptes kann professionell begleitet werden, soll auf diesem Fundament doch das gesamte Unternehmen aufbauen. Sämtliche Verhandlungen mit Kapitalgebern hängen von der Qualität eines Businessplans und den Kompetenzen der Gründer ab. Kommen dann noch staatliche Fördermittel ins Spiel, kann die Zugangshürde zu den Finanzquellen deutlich niedriger ausfallen.

2  Unternehmensgründung – aktuelle Trends gezielt aufgreifen

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2.4.2 Investoren Startups können eine interessante Situation gezielt ausnutzen: Die Zahl und die Vielfalt der Unterstützungsangebote ist kräftig gestiegen, es hat sich ein eigener Markt entwickelt – Wettbewerb inklusive. Dabei ist jedoch genau zu unterschieden, ob es sich bei den Unterstützern um Unternehmen, professionelle oder öffentliche Anbieter handelt. • Etablierte Unternehmen sind immer auf der Suche nach Innovationsimpulsen, nach frischen Talenten und lukrativen Investitionsmöglichkeiten. Am Ende einer Investitionsphase könnte demnach die Übernahme des Startups stehen. • Für professionelle Anbieter hingegen steht die Rendite im Vordergrund: Je weiter sie die Investitionsreife junger Unternehmen vorantreiben können, desto höher ist der Erlös beim Exit. • Öffentliche Anbieter, wie beispielsweise die Wirtschaftsförderung oder außeruniversitäre Einrichtungen, knüpfen ebenfalls strenge Bedingungen an ein Investment. Insgesamt sind die geforderten Gegenleistungen aber meist moderat. Die Unterstützungslandschaft ist jedoch alles andere als transparent, und insbesondere die öffentlichen Angebote sind schwer zu durchschauen. Hier empfiehlt sich ein kompetenter Berater, um alle in Frage kommenden Instrumente zu recherchieren und aufeinander abzustimmen. Leichter ist die Zusammenarbeit mit privaten Investoren – allerdings kostet das auch Anteile und damit Geld. Und die globale Wirtschaft erweist sich als immer kauffreudiger: Insbesondere die Technologie-Übernahmen in den Bereichen künstliche Intelligenz und virtuelle Realität dürften künftig zu Kassenschlagern werden.

2.4.3 Fazit Startups können vom Wettbewerb der unterschiedlichen Unterstützer profitieren, zumal das öffentliche Angebot immer mehr an Qualität gewinnt. Zwar ist die Recherche der geeigneten Förderinstrumente aufwendig, sie lohnt sich aber.

2.5

Die Rolle der Frauen bei Neugründungen

Mit einem Anteil von 13,9 % (2016) an den deutschen Startups spielen Frauen immer noch eine Nebenrolle – auch wenn der Trend vorsichtig bergauf zeigt. Doch ein Blick auf die aussichtsreichsten Branchen lässt weiterhin Schwierigkeiten befürchten, denn hier dominieren technologiegestützte Geschäftsideen. Die gesamte Digitalszene ist überwiegend männlich, Frauen sind eher in den Bereichen Gesundheit, Mode oder Beauty zu finden. Kein Wunder: Von den deutschen Informatikstudenten sind ganze 23 % weiblich. Allerdings könnte sich

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A. Ternès von Hattburg

das in absehbarer Zeit ändern, denn eine ganze Reihe von Initiativen zielt genau in diese Richtung. Schülerinnen und Studentinnen werden motiviert, sich mit IT, Coding und Tech zu befassen und so die Grundlage für die Selbstständigkeit zu schaffen. Aber auch beim Thema Finanzierung vereiteln immer noch die gängigen Geschlechterklischees die Chancengleichheit. Frauen mögen sicherheitsorientierter an ein Gründungsvorhaben herangehen, die Ideen länger durchdenken und realistischere Ziele stecken, doch diese Eigenheiten könnten auch als Vorteile interpretiert werden. Leider wird das insbesondere von Investoren noch nicht immer so gesehen, und hier haben Frauen eine ausgesprochen kleine Lobby: Nur 4 % der globalen Risikokapitalgeber sind Frauen. Inzwischen hat es dieser Missstand jedoch bereits zum Reizthema geschafft, das in der Venture-­ Capital-­Branche offen diskutiert wird. Präsentieren sich dann auch noch Frauen mit den notwendigen Skills, dürfte sich ein neuer Trend entwickeln. Doch zunächst gilt es, Zugang in den Männerclub zu erhalten – und die Unternehmerwelt ist ein solcher. Netzwerken ist angesagt, denn ohne die wichtigen Beziehungen zu Geldgebern, Kooperationspartnern, Beratern und Auftraggebern kann ein Startup nicht ins Laufen kommen – und das ganz unabhängig vom Geschlecht der Gründer. Hier sind die Frauen selbst gefragt, denn sie werden auf ihrem Weg auf einige Hürden stoßen, die es gekonnt zu überwinden gilt. Die sich seit einiger Zeit entwickelnden Netzwerke für Frauen könnten ein Ansatz sein. Die meisten sind nur Frauen zugänglich, um beispielsweise spezifische Themen zum Business und zur Karriere zu behandeln, einige wenige sind weniger streng. So verschafft beispielsweise die von Unternehmerinnen gegründete Plattform SheTrades die Möglichkeit zur Vernetzung und den wichtigen Zugang zu Märkten. Es wird höchste Zeit, dass derartige Karrierehindernisse aus den Köpfen verschwinden – Netzwerke können dabei ein sinnvolles Instrument der Emanzipation sein.

2.6

Fazit

Frauen sollten selbstbewusst gründen – und das in allen aussichtsreichen Branchen. Es setzt langsam ein Umdenken ein, dass es wichtig ist, die Männerdomänen aufzubrechen.

Prof. Dr. Anabel Ternès von Hattburg    Prof. Dr. Anabel Ternès von Hattburg ist Digitalunternehmerin, Social Entrepreneur und Autorin. Sie ist CEO von GetYourWings und Mitgründerin der Deutschen Initiative Gesunde Digitalisierung. Sie leitet das Institut für Nachhaltigkeitsmanagement (IISM), hält eine Professur für Internationale BWL, ist in verschiedenen Beiräten und Vorständen aktiv, darunter im Vorstand des Bitkom AK Work 4.0 und Innovation, Leiterin des Unternehmernetzwerks der KAS und Mentorin bei StartupTEENS. Sie ist Botschafterin internationaler Organisationen, darunter Miss AI, Impact Hub, Same Sky und Make A Wish. Anabel Ternès von Hattburg war mehrere Jahre in Führungspositionen internationaler Lifestyle-Unternehmen.

Teil II Gründerstorys

3

Woher der Anspruch, dass immer alles perfekt läuft? Andreas Roeske

GetYourWings (GYW): Andreas, du machst, vereinfacht gesagt, Werbung. Ist das so, wie man es sich allgemein vorstellt? Andreas (lacht): Ach ja – wir sind alle kreativ und laufen auch so rum, trinken den ganzen Tag Prosecco und starten den Tag am späten Vormittag mit der Entscheidung, welchen Porsche wir heute nehmen. Kunden beglücken wir mit einem Feuerwerk an Slogans und Grafiken. Und natürlich einer Engelsgeduld, weil wir 95 Prozent unserer Arbeit in die Tonne treten. Schließlich überlegt sich der Kunde ja kurz vor Druckbeginn, dass er doch kein Toastbrot verkaufen will, sondern lieber Zementmischmaschinen. Meinst du das? Ich glaube, es gibt keinen Beruf, um den sich mehr Mythen und Märchen ranken. GYW: Wie ist es denn dann? Andreas: Ich habe auf dem Weg vom Junior-Texter bis zum „Kreativdirektor Text“ einen ganz normalen Büro-Job gemacht. Allerdings mit wenig Für-den-Papierkorb-Arbeiten. Normalerweise arbeitet ein Texter mit einem Grafiker zusammen, in größeren Agenturen zusammen mit, zwei, drei weiteren Kollegen in einer „Unit“. Das Problem an dieser Konstellation ist meist, dass der theorieverantwortliche Berater die anderen außen vorlässt. Das Team arbeitet drauflos, ohne eine Vorstellung davon zu haben, in welche Richtung die Kommunikation eigentlich gehen soll. Was ist an der Pizza besonders? Die Größe, die Zutaten, die Geschmacksrichtungen, die Qualität, der Preis, die einfache Zubereitung, der Hersteller oder vielleicht gar nichts, weil sie einfach nur ein Me-too-Produkt ist? A. Roeske (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_3

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A. Roeske

Der Schlüssel zum Erfolg GYW: Was hast du anders gemacht? Andreas: Ich habe mich von Anfang an mit Beratern zusammengetan, habe schnell gemerkt, dass ich die Theorie, das Entwickeln von Strategien und Konzepten irre spannend finde. Ich war unter anderem in Berlin, Hamburg, Nürnberg, im Schwarzwald und irgendwo in Westfalen, aber irgendwann beginnt die biologische Werber-Uhr zu ticken. GYW: Die was? Andreas: Naja, Ü50, das ist in dieser Branche etwas speziell, leider. Entweder bist du noch immer Angestellter, eine Art skurriles Faktotum inmitten von Kindern (gefühlte Einschätzung). Oder du rückst in die Geschäftsführung auf, wo du entweder teilen oder deinen ehemaligen Chef unauffällig entsorgen musst. Oder du gehst deinen eigenen Weg. Erleichterst deinen Ex-Chef vielleicht noch um ein, zwei Kunden – was soll’s, ohne dich kann er die ja eh nicht mehr versorgen. So ähnlich habe ich es gemacht, zusammen mit meinem damaligen Art Director Marcus Lazzari. Gedanken haben wir uns erst mal keine gemacht. Wir hatten gleich Kunden. Ich war mit meiner neuen Wohnung in Berlin beschäftigt, war endlich wieder in der Nähe von Freundin und Kindern. Zwischen Dortmund und Berlin haben wir bei unseren Netzwerken angeklopft und konnten Kapazitäten skalieren und Leistungen zukaufen, die wir selbst nicht erbringen konnten. Der Weg zur eigenen Agentur GYW: Was wolltest du als Kind werden? Andreas: Pff. Weiß ich nicht. Apotheker wollte ich als kleiner Junge werden, weil ich die Unmengen an Schubladen in den Schränken so toll fand, die in Zeitlupe zufielen. Ansonsten hatte ich nie so klassische Jungs-Dinger, kein Feuerwehrmann, kein Hubschrauberpilot. Mein Onkel ist in der Werbebranche ziemlich weit gekommen, das hat mich irgendwann fasziniert. GYW: Gab es dann irgendein Schlüsselerlebnis? Andreas: Nein, definitiv nicht. Ich war immer eher auf der Suche und habe mich der Werbung langsam angenähert. Das Blöde ist, dass dir niemand die Wahrheit sagt. Entweder die Leute haben keine Ahnung, oder sie spinnen sich was zusammen, um sich aufzuwerten. Bei einem meiner ersten Bewerbungsgespräche hatte ich ein Faltblatt dabei, das ich zusammen mit einem freien Grafiker für einen Kunden gemacht hatte. Der arrogante Typ in der Agentur sagte: „Ja, ganz gut, aber ehrlich: Das wird dir irgendwann peinlich sein“. Weil er selbst natürlich eine Granate nach der anderen zündete. Arschloch, dachte ich. Und ehrlich: Das Faltblatt ist mir heute kein bisschen peinlich. Mein Onkel konnte mir auch nicht richtig helfen, der drehte Filme für Top-Marken und weilte zu der Zeit für einige Jahre in Südamerika.

3  Woher der Anspruch, dass immer alles perfekt läuft?

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GYW:

Wie hast du dir die Agenturen ausgesucht, in denen du dich beworben hast? Hast du da aktiv an deinem Lebenslauf gearbeitet? Andreas: Ja, klar. Also, am Anfang nimmste das, was kommt. Aber ich habe mich ziemlich schnell für kleinere, inhabergeführte Agenturen entschieden. Und noch schneller gegen die, die schon in den Stellenausschreibungen sagen, wie geil sie auf Preise sind. GYW: Ist das nicht ein wichtiges Kriterium? Andreas: Für die Agentur, ja. Aber ich habe mich eigentlich immer als Arbeiter für den Kunden verstanden. Erinnerst du dich an die damalige Kampagne für einen Zigarettenhersteller? Deren Kunden waren jahrzehntelang durch den Dschungel getrieben worden, waren Abenteurer, die sogar eine eigene Trophy auf sich nehmen konnten. Und plötzlich warf dieser Hersteller Stoffkamele aus dem Fenster. Haha, was für ein Kracher. Die Agentur hat Kreativpreise abgesahnt. Aber der Kunde? Dramatischer Einbruch von Verkaufszahlen. Da hätte ich mich in Grund in Boden geschämt, wenn ich an so einem Quatsch beteiligt gewesen wäre. Kreativpreise bedeuten mir nichts. Vielleicht, weil ich auch noch keinen bekommen habe (lacht). cc

Geschichten bleiben hängen!

GYW: Aber kreativ musst du doch schon sein, oder? Andreas: Sagen andere. Ich finde mich gar nicht so kreativ. 20 Headlines in 5 Minuten, nicht meins. Ich schaue eher, wie man eine Positionierung umsetzen kann, wie man den Kunden mit seiner Zielgruppe zusammenbringt. Ja, da braucht es auch Ideen, klar. Also wahrscheinlich bin ich doch kreativ. GYW: Hast du ein Motto? Andreas: Abraham Lincoln hat mal einen tollen Satz gesagt: „Wenn ich acht Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen“. Den mag ich sehr. Zum einen, weil es eine Story ist. Lincoln hätte ja auch sagen können „Vorbereitung ist alles“. Hätte sich niemand für interessiert. Er hat eine kleine Geschichte erzählt, die bleibt hängen. Und zum anderen stimmt das einfach unbedingt: Du hast nichts davon, blind draufloszurennen und irgendwas „hübsch“, „knackig“ oder eben „kreativ“ zu machen. Wenn kein Konzept dahintersteht, ist das Ergebnis reiner Zufall. Vorbilder, Werte und die Bedeutung des Scheiterns GYW: Gibt es außer Lincoln und deinem Onkel noch irgendwelche Vorbilder für dich? Welche Rolle spielten deine Eltern? Andreas: Naja, weder Lincoln noch meinen Onkel würde ich als Vorbild sehen. Meine Eltern auch nicht. Nein. Natürlich gibt es in der Werbebranche große Persönlichkeiten, von denen du lernen kannst. David Ogilvy zum Beispiel, Amir Kassaei, Stefan Kolle. Ich würde mich aber nie mit einem Vorbild aus meiner eigenen Branche belasten. Ich mag grundsätzlich Leute, die nicht abgehoben sind. Erfolg ist keine Schande, aber deswegen auszuflippen finde ich peinlich. Ach ja: Scheitern ist übrigens auch keine Schande!

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GYW:

Ich wollte dich gerade nach deinen Werten fragen. Bodenständigkeit scheint ja einer zu sein. Helfen dir Werte denn in deinem Alltag? Und wie meintest du das gerade mit dem Scheitern? Andreas: Bodenständigkeit finde ich sehr wichtig. Dazu gehört auch die Erkenntnis, dass zwar definitiv ein paar Menschen traurig sein werden, wenn es mich nicht mehr gibt. Aber die Welt wird zum Glück genauso weiterlaufen wie vorher. Ich finde das sehr beruhigend. Beruflich finde ich Ehrlichkeit wichtig. Ich habe Chefs gehabt, die ihren Kunden so einen Blödsinn verkauft haben, nur um selbst Geld zu verdienen. Das sind übrigens die, bei denen du als Angestellter nicht an diesem Segen beteiligt wirst. Authentisch sein, das schadet auch nichts. Ja, das hilft mir im Alltag, natürlich. Und das hilft übrigens auch beim Gründen. Wer sich selbst zu wichtig nimmt, das alles wegen der Kohle macht und sich schon bei der Gründung vornimmt, zukünftige Kunden übern Tisch zu ziehen, kommt in der Regel nicht weit. cc

Scheitern ist eine ganz wichtige Qualifikation!

Scheitern, das finde ich ein ganz wichtiges Thema. Ich spreche manchmal in Schulklassen über Selbstständigkeit  – die staunen immer, wenn ich das in den Mittelpunkt stelle. In Deutschland ist Scheitern ein Makel, das ist ganz schlimm. Wenn du in einem Bewerbungsgespräch 80 Prozent der Zeit zu dem einjährigen Loch im Lebenslauf befragt wirst, steh auf und geh. Solche Personaler können nix, da lege ich mich fest. Man lernt in einem halben Jahr Weltreise mehr fürs Leben als in zwölf Jahren in unserem Schulsystem. Und warum ein Leben in einem Job verbringen, der einem mit 40 keinen Spaß mehr macht? Ist diese Person deshalb nicht trotzdem irre qualifiziert? Kann querdenken, ist mutig, hat in der Regel eine starke Persönlichkeit. Und reichlich Erfahrung, nur eben nicht fachlich. Meinem Erleben nach ist das aber auch das Unwichtigste. GYW: Andreas:

Das Unwichtigste? Naja, klar kann man nicht als Quereinsteiger Unfallchirurg werden. Aber viele Jobs würde ich persönlich lieber mit Leuten besetzen, die einen Haufen Lebenserfahrung mitbringen. Wer ein Team führt, muss in erster Linie ein Team führen können. Ob in einem Elektrogroßhandel oder bei einem Autozulieferer, ist doch erstmal egal. Das Fachwissen hat so jemand in ein paar Monaten drauf. GYW: Bist du mal gescheitert? Andreas: Aber hallo! Mitten in der Selbstständigkeit. Plötzlich klappte nichts mehr, plötzlich sind die ersten Rücklagen vervespert, plötzlich wachst du morgens auf und denkst: „Scheiße, das war alles falsch mit der Selbstständigkeit“. Jeder, der sich selbstständig macht, wird das erleben. Das gehört dazu. In den USA ist das zum Beispiel gar kein Problem. „It’s not how many times you get knocked down that counts, it‘s how many times you get back up“. Da klopfen dir Leute auf die Schultern und sagen, „Ist mir auch passiert“. Warum auch nicht? Woher haben wir nur diesen Anspruch, dass immer alles perfekt läuft? Und warum steht das Lernen beim Scheitern nicht im Vordergrund?

3  Woher der Anspruch, dass immer alles perfekt läuft?

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GYW: Aber wenn es an die Existenz geht? Andreas: Siehste? Wenn der Topf aber nun ein Loch hat, lieber Heinrich … Na und, dann geht es eben an die Existenz. Das kann verdammt schwierig werden. Sichere Jobs gibt es heute eh nicht mehr, fast nicht mehr. Aber auch wenn die Existenz bedroht wird, kann man aus solchen Situationen sehr gestärkt hervorgehen. Lass dir nicht von anderen einreden, dass es schlimm ist, das merkst du schon selbst. Diese Leute sind ganz schlechte Ratgeber. Erinnere dich daran, dass du es schon mal geschafft hast. Warum nicht ein zweites Mal? Hilfreiche Netzwerke, Bücher und andere Tipps GYW: Gibt es Netzwerke, die du empfehlen würdest? Veranstaltungen oder überhaupt Tipps, wie man unter Menschen kommt? Andreas: Wichtig ist, dass du überhaupt netzwerkst. Und da musst du dich durchtesten, nicht jedes Konzept ist jedermanns Sache. Es gibt Treffen, die finden abends statt, jeder trinkt fünf Weißbier und alle reden durcheinander. Andere treffen sich morgens um 7 mit einem strikten Ablauf und verbindlichen Pflichten. Und wieder andere gehen alle paar Wochen gepflegt mittags essen. Und so weiter. Außerdem musst du dich darauf einstellen, dass der Erfolg nicht gleich beim ersten Treffen zentnerschwer auf dich runterfällt. Langfristig können solche festen Treffen Gold wert sein. Trau dich, Menschen anzusprechen. Erzähl ihnen von deiner Idee, deiner Arbeit! Nicht nur, um dich bekannt zu machen – auch deine Freunde sollen wissen, dass du für das brennst, was du machst. cc

Erzähl den Menschen von deiner Idee!

Ich würde gerne noch was anderes empfehlen, darf ich? Es gibt zum einen ein Buch, in dem Deutschlands große Unternehmer erstmals zwischen zwei Buchdeckeln über ihr Scheitern reden: „Mein größter Fehler“ – leider teuer. Und wer als Gründer oder auch gestandener Unternehmer was wirklich Sinnvolles lesen will: Stefan Merath ist in meinen Augen ein toller Autor, garantiert kein „meine erste Million“-Blabla. Da kann man mit jedem Buch eigentlich direkt wieder von vorne anfangen, wenn man es einmal durchhat. GYW:

Hast du zum Schluss noch einen Tipp, worauf junge Gründer unbedingt achten sollten? Andreas: Müssen sie jung sein? Es gibt eine tolle Initiative in Deutschland, die heißt „Gründer 50 plus“! Gründen geht immer und kann auch ein Weg aus der drohenden Altersarmut sein! Ja, ich habe zwei Tipps. Die hören sich vielleicht nach Phrasen an, aber ich halte sie für die wichtigsten überhaupt. Erstens: Du musst es wollen und Spaß an dem haben, was du tust. Ein Job, der dich nicht erfüllt, ist die Hölle. Und das in der Selbstständigkeit, das ist eigentlich unmöglich. Und das zweite habe ich schon gesagt: Du musst bereit sein, zu scheitern. Das lachen viele am Anfang weg und denken, passiert mir schon nicht. Doch, das passiert. Und das ist völlig okay!

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GYW: Wie geht’s bei dir weiter? Andreas: Wir sind heute an einem Punkt angelangt, an dem uns ein strategisches Element im Unternehmen fehlt. Planungen und Gespräche finden statt, während dieses Buch entsteht. Mehr kann ich gerade nicht sagen. Wahrscheinlich steht 2019 eine neue Gründung ins Haus.

Andreas Roeske  (geb. 1969) schloss seinen Magister Artium in Kunstgeschichte, Deutsch und Norwegisch ab. Nachdem er als Angestellter in sechs Bundesländern tätig war, ist er seit 2008 selbstständig. Er hat zwei Söhne und ist bislang Autor von zwei Krimis (Gratmanns erster und zweiter Fall). Gegründete Unternehmen roeske + lazzari, gegründet 3/2008, Branche: Strategische Kommunikation. Mehr Informationen unter www.roeske-lazzari.de

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Umwege erhöhen die Ortskenntnis – warum der gerade Weg nicht immer der sinnvollste ist Sabine Stengel

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens. Mein erstes Unternehmen habe ich vor 23 Jahren gegründet und war dabei Chefin von bis zu zehn Mitarbeitern. Als leidenschaftliche Unternehmerin bin ich 2014 vom Bundeswirtschaftsministerium BMWi als Vorbild-Unternehmerin ausgezeichnet worden. In dieser Funktion habe ich jungen Menschen in Schulen und auf zahlreichen Veranstaltungen von den Höhen, Tiefen und den Herausforderungen meiner Selbstständigkeit erzählt. Bei diesen Gesprächen stellte ich fest, dass so viele Menschen tolle Ideen haben – aber sie wissen oft nicht, wie sie sie umsetzen sollen. Was für eine Verschwendung von Ideen, Potenzialen und Motivation! Deshalb kombiniere ich heute mein Erfahrungswissen aus der alten Landkartenfirma mit meinem Studium des Innovationsmanagements und zahlreichen Weiterbildungen in meinem neuen Unternehmen: Die Ideenretter GmbH. Der Weg ist für mich das Ziel – oberste Priorität: Unabhängigkeit In den Ideenretter-Workshops arbeite ich mit starken Bildern wie der Innovationslandkarte: Stell dir vor, du bist in einer fremden Stadt und möchtest gerne vom Bahnhof zum Schloss laufen. Du hast kein Navi dabei und hast dich schon ein paarmal verlaufen, bis du irgendwann den Mut verlierst, weil die Stadt so groß und unübersichtlich ist. Die Ideenretter geben Orientierung: Wir malen im übertragenen Sinne den Stadtplan auf, zeigen, wo du mit deiner Idee gerade stehst, zeigen dir dein Ziel und die vielen möglichen Wege und

S. Stengel (*) Die Ideenretterin, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_4

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S. Stengel

Hindernisse auf dem Weg. Wir erklären die Symbole und wie das Orientierungssystem, die Innovationslandkarte, funktioniert. Deinen Weg darfst und musst du selbst wählen und gehen. Die Ideenretter sind eine GmbH-Umgründung. Ich konzipiere und organisiere die Ideenretter-Workshops und halte Vorträge als Speakerin. Im kommenden Jahr will ich mehr Blended Learning anbieten, um mein Portfolio zu erweitern und mehr Menschen zu erreichen. Perspektivisch soll sich daraus eine Ideenretter-Community entwickeln, mit inspirierenden Leuten, die – so wie ich – mit Begeisterung Ideen entwickeln und ausprobieren. Sie können dort mit- und voneinander lernen und sich gemeinsam weiterentwickeln. Was macht dein Unternehmen besonders? Ich als Gründerpersönlichkeit mit meinen Werten, meinen Erfahrungen und meinem Blick auf die Welt – das macht mein Unternehmen einzigartig. Was macht dich erfolgreich? Dass ich echt bin, eine ehrliche Haut, dass ich nach meinen Werten lebe und arbeite und meinen ganz eigenen Weg gehen kann. Was wolltest du als Kind werden? Als Kind habe ich über dem Schulatlas gesessen und die Weltkarte mit Butterbrotpapier abgepaust. Ich wäre aber im Leben nicht auf die Idee gekommen, dass das ein Beruf ist – und schon gar nicht, dass dies einmal mein Traumberuf wird! Außerdem habe ich schon immer darüber nachgedacht und ausgetüftelt, wie man dieses oder jenes Ding besser machen könnte. An einen Beruf oder eine Berufung habe ich auch dabei nicht gedacht. Wie bist du auf die Idee zu deinem Unternehmen gekommen? Als ich noch angestellt war, habe ich beobachtet, welche Bedürfnisse und Wünsche die Kunden hatten (die meinen damaligen Chef nicht sonderlich interessiert haben). Daraus habe ich mein erstes Geschäftsmodell entwickelt – „cartogis“. Ich selbst habe immer viele Ideen, und so manche ist leider in meinem Kopf oder in meinem Notizbuch verstaubt. Andere Ideen habe ich aber konsequent und mit allem Schwung umgesetzt, indem ich einfach den allerersten Schritt gegangen bin. In Gesprächen habe ich festgestellt, dass es auch vielen anderen Menschen so geht. Daher habe ich meine Erfolgsfaktoren für die Ideenumsetzung in interaktive, lebendige Workshops gepackt, und dieses Erfahrungswissen gebe ich jetzt weiter  – unter der Firmierung „Die Ideenretter“. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Ich war fünf Jahre fest angestellt, bevor ich mich 1996 mit meiner ersten Firmengründung, cartogis, selbstständig gemacht habe (vgl. Abb.  4.1). Auslöser war mein Chef: Immer, wenn ich ihm eine innovative Idee vorschlug – wir könnten doch mal dieses oder jenes

4  Umwege erhöhen die Ortskenntnis – warum der gerade Weg nicht immer der …

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Abb. 4.1  Dreharbeiten des WDR für ein Firmenportrait von cartogis – einfach schöne Landkarten und das Landkartenprodukt Puzzlemap

ausprobieren, um neue Kunden zu gewinnen –, sagte er: „Mach du dir nicht meinen Kopf“. Irgendwann hatte ich es satt, habe gekündigt, mich innerhalb von drei Monaten selbstständig gemacht und mir geschworen, es besser zu machen als er. An meiner Selbstständigkeit hat mich von Anfang an begeistert, dass ich Dinge selbst anpacken und ausprobieren kann. Das ist für mich ein Ausdruck von Selbstwirksamkeit. Es ist toll, mitzuerleben, wie aus einer ersten Idee Schritt für Schritt ein neues Produkt entsteht! Was mir immer sehr geholfen hat, waren einerseits die Menschen in meinem Freundeskreis als wohlwollend-kritische Begleiter und andererseits meine Netzwerke. Umwege erhöhen die Ortskenntnis Ich habe so einige Fehler gemacht in all den Jahren. Glücklicherweise wurden sie jedes Jahr billiger. In einer sehr traditionell geprägten Branche habe ich radikal neue Angebote entwickelt und ausprobiert  – da läuft man zwangsläufig auch mal in eine Sackgasse. Neues ist nicht planbar, das kannst du nur prototypisch testen. Viele Ideen haben gut funktioniert, manch andere nicht. Mein Prinzip war immer, Fehler nur einmal zu machen und daraus zu lernen. Auch wenn ein Weg sich später als Umweg herausgestellt hat, habe ich auf diesem Weg vieles gelernt, was mir später wieder geholfen hat. Dieses Lebensprinzip, dass ein Umweg immer deine Orientierungsfähigkeit verbessert, nimmt dem Fehlermachen den Schrecken. Höhen und Tiefen Mit meiner ersten Firma habe ich große Erfolge gefeiert. Wir haben trotz zahlreicher Pro­ bleme in Spanien ein riesiges Stadtplanprojekt termingerecht fertiggestellt und für das Who’s Who der deutschen Wirtschaft gearbeitet. Es ist schon klasse, wenn Lufthansa, BMW, Putz-

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meister und Leo Burnett auf deiner Kundenliste stehen! Zugleich musste ich aber auch die ein oder andere Niederlage überstehen. Zum Jahrtausendwechsel 1999/2000 war mein Unternehmen kräftig gewachsen, ich hatte eine neue Abteilung aufgebaut, investiert, Mitarbeiter eingestellt. Wir hatten gut geplant, alles mehrfach durchgerechnet, akquiriert wie die Weltmeister und Auftragszusagen über 500.000 DM auf dem Tisch. Alles verlief nach Plan. Anfang 2000 platzte die Dotcom-Blase, außerdem hatte die deutsche Regierung eine Steuerreform verabschiedet: Der Verkauf von Tochterunternehmen war ab sofort steuerfrei. Ab diesem Moment waren unsere Kunden nur noch mit sich selbst und ihrer Umstrukturierung beschäftigt. Immer wenn ich nachfragte, ab wann wir denn mit dem neuen Projekt beginnen wollten, hieß es: „Wir machen das mit Ihnen, nur mit Ihnen. Aber nicht jetzt“. Was macht man da? Weiter nach Plan und die Durststrecke überstehen, ohne zu wissen, wie lange sie dauern wird? Ich habe mich damals für einen mutigeren Schritt entschieden und die Verantwortung für die Zukunft meiner gesamten Firma übernommen. Ich habe mich schweren Herzens vor meine Belegschaft hingestellt und ihnen gesagt: „Wir haben versucht, den neuen Geschäftsbereich aufzubauen. Leider hat es nicht funktioniert. Jetzt muss ich euch alle entlassen“. Und dann habe ich mit radikal reduziertem Personalbestand die Firma in den nächsten Jahren gesund und organisch wieder wachsen lassen. Umbrüche und Neubeginn Sechs Jahre lang waren wir dank unserer eigenen ausgefeilten Suchmaschinenoptimierung auf Platz eins bei Google, ohne einen Cent für Werbung zu bezahlen. Unsere digitalen Strategien haben wir alle selbst ausgetüftelt, damit war ich in meiner Branche Trendsetter. 2012 zeichnete sich ab, dass sich mein Markt durch die Digitalisierung radikal verändert. Viele Jahre habe ich erfolgreich gegengesteuert und weiter erfolgreich Innovationen entwickelt. Doch irgendwann war klar, dass das herkömmliche Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert, und die komplett andere Arbeitsweise für ein neues Geschäftsmodell hätte mir keinen Spaß gemacht. Und darum habe ich meinen alten Traumberuf, die Landkarten, an den Nagel gehängt und meinen neuen Traumberuf gefunden: Ideen zu retten. Was waren für dich die größten Herausforderungen in Bezug auf dein Unternehmen? Ich stand mit cartogis einmal kurz vor der Insolvenz, weil ein großer Kunde seine Rechnung nicht bezahlt hat. Trotz mehrfacher Mahnung, Anrufe und Androhung rechtlicher Schritte kam das Geld nicht. Die Ausgaben liefen aber weiter, die Konten waren am Limit. Dann musst du eben Verantwortung übernehmen und bei den Krankenkassen und beim Finanzamt anrufen und verhandeln, inwieweit sie einer Ratenzahlung der Abgaben zustimmen. Ich bin penetrant und konsequent am Kunden drangeblieben und hab ihn gedrängelt, seinen Verpflichtungen nachzukommen. Ein paar Wochen später hat er dann endlich ­gezahlt. Das ist einfach nervig: Du willst eine gute Qualität bieten und lieferst pünktlich – und dann zahlt der nicht. Bei ganz wenigen Kunden war das wie ein Wettbewerb, wie weit er uns mit der Angebotssumme drücken kann oder wie lange er die Zahlung aussitzt. Als ich festgestellt habe,

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dass da Methode hinter steckt, habe ich die Zusammenarbeit beendet und bei Neukunden konsequent nur noch gegen Vorkasse geliefert. Zum Glück hatte ich aber in den 23 Jahren zu 99,9 % immer gute und pünktlich zahlende Kunden. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Mein Vater war Beamter, meine Mutter Angestellte und Hausfrau, in meiner Familie und auch in der Schule gab es keinerlei Vorbilder für Unternehmertum oder Selbstständigkeit. Meine Existenzgründung 1996 traf auf völliges Unverständnis. Vorbilder für Unternehmertum habe ich erst später, als ich schon selbstständig war, in meinen Netzwerken gefunden und viel von ihnen gelernt. Und jetzt bin ich selbst ein Vorbild für andere. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Mein wichtigster Wert war immer meine Unabhängigkeit, meine Freiheit. Auf der anderen Seite brauche ich das Gefühl von Sicherheit, auch finanziell. Dabei ist Geld für mich weder Statussymbol noch Selbstzweck. Geld ist kein Wert an sich, sondern ein Mittel, um Dinge zu verändern und zu gestalten. Ich habe mit cartogis in einer stark betriebswirtschaftlich geprägten, männerdominierten Branche gearbeitet. Lange Zeit habe ich mit mir selbst gehadert, weil deren einzig gültige Definition von Erfolg ausschließlich der finanzielle Erfolg war. Firmenwachstum, Anzahl der Mitarbeiter, ein repräsentatives Büro und wer fährt den dickeren Firmenwagen  – das waren ihre Statussymbole. Ich dachte mir immer: Wie langweilig, da muss es doch noch etwas anderes geben, das mich erfolgreich macht? Ein wichtiger Wert für mich ist Sinnhaftigkeit: Wofür ich meine Lebenszeit einsetze, muss Sinn ergeben und etwas bewirken, sonst ist es Zeitverschwendung. Manche Menschen füllen ihr Leben mit Konsum, ich fülle mein Leben mit Sinn. Ich wollte spannende Projekte mit inspirierenden Kunden haben, und das ist mir gelungen! Ich wollte immer meine Lernfreude austoben und habe dafür gesorgt, dass auch meine Mitarbeiter Freiraum zum Lernen haben und wir uns laufend weiterentwickeln können. Echtheit, Ehrlichkeit, Authentizität sind meine Basiswerte. Ich habe immer den Grundsatz „Firmenwahrheit, Firmenklarheit“ befolgt. Ich brauche nichts vorzuspielen, was ich nicht bin, und ich muss mich nicht künstlich aufplustern. „Bullshitting“ ist mir zutiefst zuwider. Bei Projekten habe ich konsequent den Kundennutzen im Fokus. Ich konzipiere Projekte nicht nach der breitesten Gewinnmarge, sondern danach, was aus meiner Sicht das Sinnvollste für den Kunden ist. Win-win-Geschäfte, die machen mir Freude. Meine Werte sind Basis meines Handelns. Unternehmen, die meine Werte nicht teilen, werden keine Kunden, auch wenn die Aufträge noch so lukrativ sind. Als Unternehmerin trage ich auch immer eine soziale, gesamtgesellschaftliche und ökologische Verantwortung: für meine Mitarbeiter, für die Gesellschaft, für die Umwelt, für das, was außerhalb meines Büros passiert. Darum engagiere ich mich auch ehrenamtlich, zum Beispiel in Schulen (Abb. 4.2).

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Abb. 4.2  Sabine Stengel (am Mikro) als Vorbildunternehmerin beim Girls’ Day 2015 im Bundeswirtschaftsministerium

Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Netzwerke Ich habe viele verschiedene Netzwerke ausprobiert und mich dort am wohlsten gefühlt, wo es nicht um penetrante Akquise und Selbstdarstellung ging, sondern um einen entspannten Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer. 19 Jahre war ich Mitglied im Verband deutscher Unternehmerinnen (VdU) und dort viele Jahre auch aktiv im Landesvorstand tätig. Diese Damen, die mit viel Tatkraft erfolgreiche Unternehmen aufgebaut haben, darunter auch Großunternehmen und Weltmarktführer, haben verstanden, was ich meinte, wenn ich über meine Sorgen gesprochen habe. Ich konnte sie immer um Rat fragen, wie ich Liquiditätsengpässe überwinde oder welchen zuverlässigen Dienstleister sie empfehlen können. Das hat mir viele Umwege und teure Fehler erspart. Zwölf Jahre war ich als Mentorin für junge Unternehmerinnen für das Mentoringprogramm TWIN der Käte Ahlmann Stiftung tätig. Die ehrenamtliche Arbeit in diesem Netzwerk war für mich prägend, der Austausch auf Augenhöhe und das Wohlwollen dieser Frauen haben mich sehr unterstützt. Aus diesem Kreis haben sich verlässliche Freundschaften entwickelt. Seit drei Jahren bin ich bei „Außergewöhnlich Berlin“ aktiv. Dieses Netzwerk lebt von der Vielfalt seiner Mitglieder und einer großen Offenheit, Verbindlichkeit und Herzlichkeit, die mich sehr bereichert. Belangloser Smalltalk ist für mich Zeitverschwendung. Ich bringe gerne Dinge auf den Punkt, kremple die Ärmel hoch und liebe es, Verbesserungen anzu-

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schieben – genau das machen die „Außergewöhnlichen Berliner“. Projekte wie „Like Berlin“, „TheHaus“ und „Wandelism“ (temporäre Orte für StreetArt) wurden dort initiiert. Da wird nicht lange gequatscht, sondern gemacht. Vier Jahre habe ich die Initiative Neues Lernen e.V. als Trainerin und Vorstandsmitglied unterstützt, und auch meine ehrenamtliche Tätigkeit bei der Johanniter-Unfall-Hilfe ist ein wichtiges Netzwerk. Man sollte nicht unterschätzen, wen man über ehrenamtliche Arbeit alles kennenlernen kann. Viele verstehen unter Netzwerken ja noch immer, auf einer Veranstaltung strategisch die potenziell gewinnbringendsten Personen abzugrasen und mit einer maximalen Anzahl von Visitenkarten nach Hause zu gehen, um den Leuten dann mit Kaltakquise auf die Nerven zu gehen. Ich lasse es laufen und spreche bei Veranstaltungen entspannt mit einer oder zwei Personen, die ich ein bisschen besser kennenlernen möchte. Und ich gebe immer etwas in das Netzwerk hinein, ohne eine direkte Gegenleistung zu erwarten. Das macht für mich erfolgreiches Netzwerken aus. Veranstaltungen Ich gehe gerne zu Veranstaltungen, die nichts mit meiner Branche zu tun haben, das in­ spiriert mich. Die Dinge, die ich dort lerne, kann ich in meinem Bereich dann wieder nutzen. Ich finde Barcamps und „Unkonferenzen“ gute Veranstaltungsformate. Du kannst nach deinen Interessen von Session zu Session wechseln, und wenn es ein gutes Barcamp ist, zum Beispiel das PM-Camp in Berlin, wird dort keine Eigenwerbung betrieben, sondern Wissen geteilt. Du selbst trägst mit dazu bei, wie die Veranstaltung wird. Im TWIN-Barcamp, das dreimal im Jahr stattfindet, lernen erfahrene Unternehmerinnen und „Frischlinge“ mit- und voneinander, das kann ich sehr empfehlen. Welche Ratschläge kannst du zu den besten Tools/Hilfsmitteln geben, um sich zu organisieren? Trello ist super für mich als Online-Übersicht über meine Projekte. Und das kombiniere ich mit einem Papierkalender, X17. Den habe ich letztes Jahr entdeckt und bin begeistert. Der Kalender ist durchdacht, handlich und ich schreibe immer mit Bleistift rein, um flexibel reagieren zu können. Ein Papierkalender mit Aufgabenliste ist für mich, nach vielen verschiedenen Testläufen, das perfekte Tool. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Wir verlieben uns in unsere Ideen, unsterblich. Das ist auch gut so, denn diese Idee, auf deren Grundlage wir ein Unternehmen gründen, wird uns eine Weile begleiten und unser Lebensmittelpunkt sein. Um erfolgreich zu sein, müssen wir hartnäckig an der Verbesserung unserer Gründungsidee arbeiten. Aber ab und an brauchen wir mal Abstand, wenn es nicht weitergeht. Wie wir wissen, macht Liebe blind, und die rosarote Brille blockiert uns auch für hilfreiches Feedback von außen. Manchmal müssen wir die Perspektive wechseln, uns selbst

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den „Kritikerhut“ aufsetzen und mit Abstand auf das schauen, was wir da tun: Geht das in die richtige Richtung, ergibt das Sinn oder rede ich es mir selbst schön? Sei flexibel, sei agil: Wenn es auf dem alten Pfad nicht weitergeht, welchen anderen Weg kann ich dann ausprobieren? Bis hierhin – und nicht weiter Definiere für dich den Punkt, an dem du dein Vorhaben stoppen wirst. Wenn du eine definierte Summe Geld ausgegeben hast oder bis zu einem festen Zeitpunkt den Mindestumsatz oder die Kundenanzahl nicht erreicht hast, dann drücke die Pausentaste. Der Effectuation-­Ansatz nennt das den „leistbaren Verlust“. Warum? Wir wollen mit aller Kraft unser Ziel erreichen, aber Erfolg lässt sich nicht erzwingen. Das Leben, auch die Unternehmensgründung, ist keine Wunscherfüllungsmaschine und hat keine eingebaute Vollkaskoversicherung. Du wirst tolle Dinge erreichen, und andere werden nicht klappen. Du hast das nicht alles alleine in der Hand! Du kannst noch so hart arbeiten, manchmal liegt es einfach an Umständen, die du nicht beeinflussen kannst. So mancher verliert alles, weil er weiter in ein Produkt investiert, in das er ja „schon so viel Arbeit und Geld reingesteckt hat“. Er hört auf nichts und niemanden, auch wenn der vorher definierte Ausstiegspunkt längst überschritten ist. Darum: Mach mal eine Pause, vielleicht geht es zu einem anderen Zeitpunkt weiter. Oder du musst dich, trotz aller Bemühungen, von deiner Idee in Frieden verabschieden – es gibt keine Garantie. Ich mag es nicht, das Scheitern nach US-amerikanischem Vorbild zu romantisieren („dreimal gescheitert, dann hast du alles gelernt, um durchzustarten …“). Das können diejenigen leicht sagen, die nicht ihr eigenes Geld auf den Kopf hauen. Scheitern um des Scheiterns willen ist keine Heldentat. Das ist, wie mit geschlossenen Augen mit 180 km/h gegen die Betonwand zu fahren. Viel mutiger ist es hingegen, vor dem Aufprall zu bremsen! Eine Insolvenz tut weh, kostet viel Geld, Zeit, Nerven und Arbeitsplätze – und manche stehen danach nie wieder auf. Behalte immer den Überblick in deinen Finanzangelegenheiten Halte immer Ordnung in deinen Finanzen und schaue wöchentlich nach dem finanziellen Stand der Dinge. Einfache Buchhaltung ist keine Weltraumwissenschaft, das kann man leicht in einem Volkshochschulkurs an einem Wochenende erlernen oder sich von jemandem erklären lassen. Auch wenn ein Buchhaltungsservice oder dein Steuerberater für dich die Buchungen übernimmt, ist es immer gut, selbst zu wissen, wie viel Geld wo rein- und wo rausgeht! Halte dich immer an die Regeln von Arbeitsverträgen und Arbeitsschutz. Beschäftige niemanden schwarz oder als scheinselbstständigen Freiberufler, nur um Geld zu sparen. Vielleicht konnte man sich da früher eine Weile durchschummeln, heute sind die Kontrollen so scharf geworden, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis das rauskommt. Und dann wird es teuer und richtig unangenehm! Schummle und trickse nicht mit der Steuer und dem Finanzamt – das macht dich erpressbar. Du wirst dich mit deinen Mitarbeitern super verstehen, aber irgendwann kommt ihr an einen Punkt, wo es auch mal schwierig wird. Und dann fangen die schlaflosen

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Nächte an, weil du dir überlegst, wer was wann von dir mitbekommen hat und wann er oder sie das Wissen gegen dich verwendet, um dich beim Finanzamt anzuschwärzen. Ich klopfe mir noch heute auf die Schulter, dass ich hier immer ganz klar und stringent geblieben bin und ein ruhiges Gewissen habe. Erkenne deine Ziele – und wo du den Zielen anderer hinterherläufst Ein Venture-Capital-Unternehmen kam 1999 auf der Hannover Messe auf mich zu: „Wir finden sehr überzeugend, was Sie machen. Wir geben Ihnen x Millionen, wie lange brauchen Sie, um Ihre Mitarbeiterzahl auf 20 zu erhöhen?“ Ich habe den Mann verständnislos angeschaut – und abgelehnt. Warum? Wachstum um des Wachstums willen war nie mein Ziel. Ich wollte nie ein klassisches Startup mit Fremdkapital und Exit-Strategie sein. Erst viel später habe ich verstanden, warum diese Entscheidung sich für mich immer richtig angefühlt hat: Mein Wert „Unabhängigkeit“ war mir viel wichtiger als das scheinbar große Geld, der Weg zum Ziel für mich immer viel spannender als das Ziel an sich. Heute kenne ich meine Ziele und meine Werte und verstehe, dass ich dann glücklich und erfolgreich bin, wenn ich nach meinen Werten lebe.

Sabine Stengel  ist seit 1986 begeisterte Berlinerin. Zudem ist sie leidenschaftliche Unternehmerin, Mentorin und Expertin für Entrepreneurship Education und wurde vom Bundeswirtschaftsministerium zur „Vorbildunternehmerin“ gekürt. Sabine Stengel hat erfahren, wie ein globales Unternehmen (GoogleMaps) eine ganze Branche, die Kartographie, ausradiert. Viele Jahre hat sie sich erfolgreich und ideenreich gegen den Giganten behauptet und sich schlussendlich für einen neuen Weg entschieden. Mit Ende 40 hat sie noch einmal studiert: Innovationsmanagement an der Leuphana Universität in Lüneburg. Nach Weiterbildungen zur Innovationsmoderatorin, -trainerin und -coach gibt sie ihr Erfahrungswissen jetzt als Ideenretterin weiter. Als Autorin und Speakerin berichtet sie humorvoll von ihren Erfahrungen und macht jungen Menschen Mut, den Schritt in die Selbstständigkeit als Chance für einen inspirierenden Lebensweg zumindest in Betracht zu ziehen. Sie ist vielfältig ehrenamtlich engagiert, u. a. war sie fast 20 Jahre lang aktives Mitglied im Verband deutscher Unternehmerinnen (VdU) sowie im Vorstand für die Initiative Neues Lernen, ein gemeinnütziger Verein, der mit Innovationsworkshops Schule verändert. Gegründete Unternehmen cartogis GmbH, gegründet 8/1996, Branche: digitale Kartographie und Geodaten-­Broking. Mehr Informationen unter www.cartogis.de Die Ideenretter GmbH – vom Planen zum Tun: mit Leichtigkeit Ideen umsetzen, umgegründet 2/2018, Branche: Innovationstrainings und Workshops. Mehr Informationen unter www.die-ideenretter.de

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Von der Formel 1 und den Herausforderungen beim Gründen Kurosch D. Habibi

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens In 2016 habe ich zusammen mit Pascal Stichler das FinTech Carl gegründet. Seitdem bin ich dort einer der beiden Geschäftsführer. Carl ist im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A, dt.: Fusionen & Übernahmen) tätig und hilft Unternehmern mit einem Unternehmenswert zwischen 1 und 50 Mio. €, im Rahmen von ungelösten Nachfolgen einen Unternehmensverkauf zu realisieren (vgl. Abb. 5.1). Dass der Markt sehr viel Potenzial bietet und bis jetzt chronisch unterversorgt war, sehen wir schon daran, dass Carl im ersten Jahr mit Transaktionen mit insgesamt mehr als 500 Mio. € Unternehmenswert mandatiert wurde. Wir unterstützen Unternehmer wie auch M&A-Berater umfassend und nach Wunsch auch entlang des gesamten Verkaufsprozesses. Um das in der gewünschten Qualität und Effizienz zu erreichen, setzen wir stark auf einen technologiegetriebenen Ansatz. Dabei umfasst unser Leistungsspektrum alle wesentlichen Aspekte des Unternehmensverkaufs und reicht von der Erstellung einer Unternehmensbewertung über die Aufbereitung von Kennzahlen, die Erstellung von Unternehmenspräsentationen und Verkaufsexposés, die Identifikation und Ansprache von Kaufinteressenten bis hin zur Kaufpreisverhandlung und der Unterstützung in der Unternehmensprüfung durch den Käufer (Due Diligence). Ein sehr großer Werttreiber ist dabei vor allem, dass wir Kaufinteressenten zentral, anonymisiert und professionell ansprechen können und eine sehr umfassende Datengrundlage über mögliche Käufer im Markt haben. Hier spielen wir unseren technologischen Ansatz voll aus und haben eigens eine dafür entwickelte, vertrauliche Plattform mit einer der größten Käuferdatenbanken im Markt aufgebaut. Das erlaubt es uns, schnell und ­gezielt Kaufinteressenten zu identifizieren, und wahrt demnach auch die Vertraulichkeit, K. D. Habibi (*) Carl Finance GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_5

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Abb. 5.1  Carl – Plattform für mittelständische Unternehmensverkäufe

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da nur jene Käufer angesprochen werden, bei denen es eine realistische Chance gibt, dass sie das Unternehmen letztlich kaufen. Die Streuung wird dadurch minimiert und die Vertraulichkeit des Unternehmensverkaufs deutlich gesteigert. Um mittelständische Unternehmen deutschlandweit betreuen zu können, haben wir ein Partnernetzwerk von rund 160 spezialisierten Beratern aufgebaut, mit denen wir eng zusammenarbeiten. Diese Berater bringen weiteres Fachwissen in den Prozess ein und unterstützen vor Ort. So stellen wir gleichzeitig eine qualitativ hochwertige Prozessbetreuung in ganz Deutschland sicher, die zu zügigen, sicheren und erlösmaximierenden Unternehmensverkäufen führt (vgl. Abb. 5.2). Die Gründung von Carl bin ich dabei nicht allein angegangen, sondern zusammen mit Pascal Stichler. Das Gründen mit einem oder mehreren Mitgründern hat eine ganze Reihe von Vorteilen. Allen voran kann man seine Ideen besser weiterentwickeln – es hilft enorm, wenn man die Gedanken untereinander hin und her spielen kann. Zudem helfen vor allem die komplementären Fähigkeiten, die verschiedenen Netzwerke und doppelte Manpower enorm, das Geschäft schnell aufzubauen, die Dienstleistung ständig weiterzuentwickeln und Neuerungen möglichst schnell zu implementieren. Das jedoch vielleicht wichtigste Argument, zumindest für mich, gemeinsam zu gründen ist, dass Mitgründer dabei helfen, auch und ganz besonders in schwierigen Zeiten am Ball zu bleiben. Operativ sind wir, neben der kontinuierlichen Arbeit am Abschluss verschiedener Unternehmensverkäufe, aktuell darauf fokussiert, unsere bestehenden Wettbewerbsvorteile auszubauen, so zum Beispiel unser Partnernetzwerk wie auch die Digitalisierung und Automatisierung wesentlicher Prozessschritte, vor allem „unter der Haube“, d. h. in den operativen Prozessen. Zudem arbeiten wir stetig daran, unser Team weiter aufzubauen, um mit den klügsten Köpfen an diesen zuweilen großen Herausforderungen zu arbeiten. Langfristig wollen wir mit Carl zu dem Ansprechpartner in Sachen Unternehmensverkauf und Nachfolge für mittelständische Unternehmer werden, nicht nur in Deutschland, sondern in ganz Europa. Was macht euer Unternehmen besonders? Wir bieten mittelständischen Unternehmen an, sie über den gesamten Verkaufsprozess hinweg zu begleiten, wobei wir mit mehr als 160 M&A-Partnerberatern zusammenarbeiten. Wir öffnen diesen Unternehmen eine Tür, die bisher nur Großunternehmen offenstand: zu einem strukturierten und professionellen Unternehmensverkauf. Gestützt wird der Prozess durch den Einsatz proprietärer Technologie in allen Transaktionsphasen. Was macht euch erfolgreich? Wir fühlen uns dem mittelständischen Unternehmertum verpflichtet. Carl zeichnet aus, dass wir ein umfassendes Verständnis für die Abläufe und Herausforderungen in KMU mit in den Verkaufsprozess einbringen. Unser erfahrenes Team konnte sich insbesondere branchenspezifische Erfahrung aneignen und durch den Einsatz von Technologie die Effizienz erreichen, diese Leistung wirtschaftlich anbieten zu können. Offensichtlich haben wir mit diesem Konzept einen Nerv im Markt getroffen.

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Abb. 5.2  Beispiel-Projekt: Verkauf eines Robotik-Unternehmens

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Was wolltest du als Kind werden? Früher war es mein Traum, eines Tages Formel-1-Fahrer zu werden. Mein großes sportliches Vorbild war Mika Häkkinen. Mich hat die Geschwindigkeit gepaart mit Präzision begeistert, das Adrenalin, aber auch die Komplexität und Koordination, die für Erfolge in diesem Sport notwendig ist. Ich empfand es als äußerst spannend, dass so viele Zahnräder ineinandergreifen müssen, angefangen bei der Logistik über das Boxenteam, die Teamleitung bis hin zu spontanen Entscheidungen im Rennen. Nachdem mich meine Eltern jedoch mit der Begründung, dass dies alles zu gefährlich sei, nicht zum Kart-Training gehen lassen wollten, habe ich mir diese Idee irgendwann wieder aus dem Kopf geschlagen. Zunehmend habe ich gemerkt, dass ich gerne selbst etwas aufbauen möchte. Dieser Wunsch hat sich dann – trotz oder vermutlich gerade wegen unterschiedlicher Stationen in Praktika – gefestigt, und so war klar, dass ich eines Tages selbst als Unternehmer tätig sein möchte. Letztlich finden sich tatsächlich erstaunlich viele Parallelen zwischen der Formel 1 und dem Unternehmertum – ich glaube, es sind ähnliche Faktoren, die den Reiz ausmachen. Insgesamt bin ich jedoch sehr froh, den unternehmerischen Weg eingeschlagen zu haben. Ohnehin wäre aus mir vermutlich nur ein sehr mittelmäßiger Rennfahrer geworden. Wie seid ihr auf die Idee zu eurem Unternehmen gekommen? Mein Mitgründer Pascal Stichler und ich stammen aus einer ländlichen Region in der Pfalz. Dort beobachteten wir, dass die Nachfolge für Unternehmen im Mittelstand zwar höchst relevant ist, ihnen jedoch nicht die Möglichkeiten zur Verfügung stehen, auf die Großunternehmen und Konzerne zurückgreifen können, wenn sie Kapital aufnehmen oder ein Unternehmen veräußern wollen. So erkannten wir bereits recht früh den Wert, den Carl für den Mittelstand stiften kann. Mit Carl bieten wir eine Lösung der Nachfolgeproblematik für kleine und mittlere Unternehmen an. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Ich war immer schon an vielen unterschiedlichen Themen interessiert und hatte sicherlich auch einen ganz eigenen Charakter. Zudem hat es vermutlich auch eine Rolle gespielt, dass ich in einem Unternehmerhaushalt aufgewachsen bin und tagein, tagaus gesehen habe, was es bedeutet, Unternehmer zu sein. Schon früh entdeckte ich mein Interesse, selbst zu gestalten, zu kreieren und Neues aufzubauen. In meinem Studium an der WHU – Otto Beisheim School of Management konnte ich mir dann kaufmännische Grundlagen aneignen und interessante Einblicke in die Startup-Welt erlangen. Während des Studiums lernte ich in diversen Praktika auch ganz verschiedene Branchen kennen. Am meisten begeisterte mich schon damals eine Mischung aus Technologie und Wachstum – das ist bis heute so. In verschiedenen Stationen, u. a. in der Unternehmensberatung und bei der Investmentbank J.P.  Morgan, lernte ich den M&A-Markt in Deutschland kennen und merkte, wie veraltet dieser Markt ist und wie wenig neue Technologien eingesetzt werden. Dazu kam,

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dass viele mittelständische Unternehmen überhaupt keinen Zugang zu einer vernünftigen Transaktionsdienstleistung hatten, da sie zu klein und damit nicht interessant genug für die großen Akteure im Markt waren. Dieses Potenzial schien an den meisten vorbeizugehen. Dabei gab – und gibt – es natürlich spezialisierte Dienstleister, die dieses Segment bedienen. Doch wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele dieser Anbieter keine Dienstleistung nach professionellen Standards anbieten. Selbst gute Berater bieten eine Verkaufsbetreuung häufig nur sehr lokal und für gewisse Branchen an – eine Institution in diesem Bereich fehlt völlig. Als wir uns dann intensiver mit dem Markt beschäftigten, haben wir schnell gemerkt, wie gewaltig doch der Bedarf an solch einer Verkaufsunterstützung ist, wie groß das Nachfolgeproblem in Deutschland wirklich ist und wie viele Arbeitsplätze davon abhängen. Da bot sich enormes Potenzial, mit Hilfe moderner Technologie und einer professionellen Lösung Wert für die Unternehmen zu stiften. Was waren für dich die größten Herausforderungen in Bezug auf dein Unternehmen? Rückblickend würde ich sagen, dass das Aufbauen eines Renommees am Markt eine der größten Herausforderungen war. Wir mussten beweisen, dass wir erfüllen, was wir versprechen. Erfolgreich begleitete Unternehmensverkäufe, unser hochkarätiger Beirat und viel positive Presse haben uns dabei geholfen, uns das Vertrauen der mittelständischen Unternehmer zu erarbeiten. In der Gründungsphase war es von enormer Hilfe, auf erfahrene Mentoren zurückgreifen zu können. Da sind zum einen unsere Beiratsmitglieder und Investoren zu nennen, aber auch befreundete Gründer und Unternehmer, mit denen wir uns austauschen konnten. Diese Unterstützung hat uns natürlich sehr geholfen, Carl aufzubauen. Dennoch gibt es bei einer Gründung enorm viele Dinge zu beachten und eine Menge Herausforderungen, die man bewältigen muss. Da wäre unter anderem das Thema Fundraising zu nennen, denn kaum ein junges Unternehmen kann sich ohne finanzielle Unterstützung am Markt eta­ blieren. Insbesondere wenn man das erste Mal Kapital aufnimmt, ist das eine Herausforderung, da das Unternehmen noch weitgehend unbekannt ist und unter dem Radar vieler potenzieller Investoren operiert. Je früher die Phase ist, desto schwieriger ist es auch, Geldgeber von seiner Idee zu überzeugen – vor allem wenn es noch keinen Proof of Concept gibt. Das Kapital ist jedoch letztlich nur Mittel zum Zweck, denn schnell geht der Fokus dahin, das Produkt voranzubringen und erste Kunden von dieser neuen Dienstleistung zu überzeugen. Das geht nur mit qualifizierten Mitarbeitern, und diese zu finden ist gar nicht so einfach. Wir hatten da sehr viel Glück und haben durch diverse Kanäle einen sehr guten Stamm an Mitarbeitern aufbauen können, die einen ganz wesentlichen Anteil am Erfolg von Carl haben. Auch eine gute Führung der Mitarbeiter ist stets eine Herausforderung, der man sich natürlich als junger Unternehmer ganz besonders stellen muss, an der man jedoch auch wächst. Ebenso ist eine gewisse Stressresistenz unabdingbar für Gründer eines Startups. Aber all diese Herausforderungen machen natürlich auch den Reiz des Unternehmerdaseins aus. Langweilig wird es auf jeden Fall nicht.

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Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Grundsätzlich nehmen Familie und enge Freunde eine wichtige Rolle in meinem Leben ein. Emotionaler Rückhalt aus dem persönlichen Umfeld ist enorm wichtig oder zumindest hilfreich. Man kann sich das natürlich nicht wirklich aussuchen, aber wenn man einen guten Rückhalt hat, kann man sich leichter auf das Unternehmen fokussieren und mit Ruhe und klarem Kopf arbeiten. Da schätze ich mich sehr glücklich. Außerdem haben wir einen engen Erfahrungsaustausch in unserem Freundeskreis. Das hilft nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern gibt einem auch die Möglichkeit, über verschiedene Herangehensweisen bei geschäftlichen Herausforderungen vertraulich zu sprechen. Selten findet man solch ehrliche Einschätzungen wie bei guten Freunden und kann sich so offen über Persönliches und Unternehmerisches austauschen. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Mir sind insbesondere Respekt, Loyalität und Rückgrat wichtig. Ganz einfach, weil ohne diese Attribute weder Beziehungen auf der zwischenmenschlichen Ebene noch im Geschäftsumfeld langfristig funktionieren können. Ein respektvoller Umgang miteinander – die Achtung des Anderen und dessen Meinung – ist unerlässlich und für mich eine Grundvoraussetzung eines jeden Miteinanders. Damit einhergehend schätze ich auch Loyalität sehr. Mit den meisten meiner engen Freunde bin ich bereits sehr lange befreundet, mit einem habe ich sogar ein Unternehmen gegründet. Nicht wie ein Fähnchen im Wind zu stehen, sondern loyal gegenüber seinen Mitstreitern zu sein und, wenn es darauf ankommt, Rückgrat zu zeigen, indem man zum Beispiel zu seiner eigenen – vielleicht auch unpopulären – Meinung steht oder sich für andere stark macht, wenn dies sonst keiner tut, das ist mir immens wichtig. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Ich kann da nur aus meiner eigenen Erfahrung sprechen, das lässt sich demnach also nicht unbedingt generalisieren. Aber mir persönlich hat das Netzwerk meiner Alma Mater, der WHU, sehr geholfen. Dort habe ich nicht nur viele Freunde gefunden, sondern auch viele Kontakte aufbauen können, die später einmal geschäftlich weiterhelfen konnten. Dadurch, dass man in einem Ort mit 8500 Einwohnern konstant Zeit miteinander verbringt, baut man viele enge Beziehungen mit intelligenten, motivierten Menschen auf. Das war aber sicherlich ein Glücksgriff und lässt sich nicht einfach planen. Grundsätzlich kann man sich aber auch Netzwerke ganz gezielt aufbauen. Das funktioniert dadurch, dass man viele neue Leute kennenlernt und vor allem auch anderen Leuten hilft, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Ich bin überzeugt davon, dass man dadurch langfristig ein starkes, verlässliches Netzwerk aufbaut. Um die entsprechenden Menschen kennenzulernen, kann und sollte man die einschlägigen Veranstaltungen, Konferenzen, Meetups etc. identifizieren und besuchen, die in dem jeweiligen Bereich relevant sind. Dabei sollte man vor allem darauf achten, welches Publikum diese Veranstaltungen besucht. Wer als Redner auf den jeweiligen Events auftritt, ist meiner Erfahrung nach meist

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deutlich weniger relevant, außer man möchte genau diese eine Person kennenlernen. Um ein konkretes Beispiel zu nennen: in der Gründerszene gibt es Konferenzen, die eher von Investoren besucht werden, andere eher von jungen Gründern, wiederum andere von Entwicklern usw. Zwar sollte man irgendwann den Punkt nicht verpassen, an dem man diese Veranstaltungen seltener und dafür gezielter besucht, sonst hat man keine Zeit mehr, operativ etwas voranzutreiben. Doch generell hilft es meiner Einschätzung nach, einfach proaktiv und umtriebig zu sein und dabei stets Augen und Ohren offen zu halten. Welche Ratschläge kannst du zu den besten Tools/Hilfsmitteln geben, um sich zu organisieren? Grundlage einer guten Organisation ist es, die richtigen Prioritäten zu setzen. Daneben gehören sicherlich Notizbuch, Kalender und E-Mail zu den wesentlichen Organisationstools und sollten entsprechend akribisch gepflegt werden. Bei Carl bilden zudem Tools zur Aufgabenverwaltung, CRM-Systeme sowie eigene Technologien die Grundpfeiler einer erfolgreichen Strukturierung der Arbeitsabläufe. Welche Tipps hast du zu guten Beratungsstellen, Finanzierungsstellen und Kontakten? Für uns war immer der Kontakt zu Personen mit Branchen- und Venture-Erfahrung wertvoll – egal, auf welcher Stufe das eigene Unternehmen steht. Demnach sollten Gründer beim Fundraising auf die Suche nach „Smart Money“ gehen. Investoren, die nicht nur Kapital, sondern auch Erfahrung – am besten branchenspezifische Expertise oder Kontakte – einbringen können, sind von unschätzbarem Wert für das Unternehmen. Eine gute Möglichkeit, sich solche Kontakte aufzubauen, sind Konferenzen. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Ich kann nur jedem Gründer empfehlen, sich den Markt genau anzuschauen und darauf zu achten, dass man mit seiner Idee auf einem größeren Trend aufsetzen oder eine gewisse Dynamik nutzen kann. Das bedeutet nicht einfach, blind dem neuesten Modewort hinterherzulaufen, ganz im Gegenteil. Es geht vielmehr um ein gewisses Momentum und das richtige Timing. Da es ohnehin schon schwer genug ist, ein funktionierendes Unternehmen aufzubauen, sollte man demnach versuchen, möglichst viele Hürden oder Risikofaktoren von vornherein abzubauen. Mit der Auswahl eines schrumpfenden oder schwer zu navigierenden Marktes tut man sich daher keinen Gefallen. Damit einhergehend sollte wirklich jeder Gründer intensiv mit seinen potenziellen Kunden sprechen, um zu verstehen, ob die Idee wirklich ein akutes und großes Problem löst und nicht nur „nice to have“ wäre. Das ist ganz wesentlich. Zudem ist bei der Auswahl der Idee wichtig, dass man Spaß an dem Thema hat. Eine Gründung ist ein Marathon und kein Sprint. Wenn man für das Thema nur lauwarm brennt, wird sich das früher oder später rächen, da immer mal wieder Täler durchschritten werden müssen, in denen es nicht gut läuft. Neben dem Team ist es dann nur die Idee, die einen in solchen Situationen antreibt.

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Das führt mich auch gleich zu dem nächsten Punkt; den Mitgründern. Ich würde stark empfehlen, mit Leuten zu gründen, die man schon lange kennt, mit denen man gerne arbeitet und die idealerweise auch komplementäre Fähigkeiten oder Persönlichkeiten mitbringen. Wenn man einander lange kennt und ein Vertrauensverhältnis zwischen den Gründern herrscht, ist es auch wesentlich leichter, Probleme, die beim Aufbau eines Unternehmens auftreten, gemeinschaftlich durchzustehen. Ein dysfunktionales Gründerteam ist einer der häufigsten Gründe, weswegen Startups scheitern oder in schweres Fahrwasser geraten. Darunter leidet dann die ganze Firma. Bei uns hat das glücklicherweise sehr gut geklappt, aber es gibt auch viele andere Beispiele, bei denen es nach einer gewissen Zeit im Team ziemlich knirscht. Abschließend kann ich jungen Unternehmern mit auf den Weg geben, sich frühzeitig erfahrene Investoren mit an Bord zu holen. Es ist dabei nicht so wichtig, dass es viele Investoren sind oder diese viel Geld investieren, sondern dass dies eine disziplinierende Wirkung hat und die Investoren mit ihrer Erfahrung und auch Kontakten umfassend operativ weiterhelfen können.

Kurosch D. Habibi  ist Gründer und Geschäftsführer der Carl Finance GmbH. Zudem bekleidet er den Posten des Vorsitzenden der FinTech-Plattform des Bundesverbandes Deutsche Startups. Während des Bachelor- und Master-Studiums an der WHU sammelte er Arbeitserfahrung bei internationalen Technologie-, Beratungs- und Konsumgüterunternehmen, darunter SAP und Procter & Gamble. Zudem war er im Investment Banking bei J.P. Morgan tätig und hatte als Führungskraft bei einem Technologie-Startup Personalverantwortung für mehr als 70 Mitarbeiter und Umsatzverantwortung im zweistelligen Millionenbereich. Habibi lebt und arbeitet in Berlin. Gegründete Unternehmen Carl Finance GmbH, gegründet: 2016, Branche : FinTech; Mergers & Acquisitions. Mehr Informationen unter www.carlfinance.de

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Kreativität, Erfindungsreichtum und ein stabiles Wertegerüst Tom Rauhe

Inhaltsverzeichnis Literatur

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Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens. mobalo hat ein weltweit anwendbares Geo-Grid entwickelt, um Lokations- und Bewegungsdaten in Echtzeit zu analysieren. • Durch die Analyse und Aggregation von Bewegungsdaten aus unterschiedlichen Quellen ist mobalo in der Lage, Kunden zu identifizieren, zu segmentieren und Vorhersagen zu treffen. • Für Kunden ergeben sich daraus Maßnahmen aus unserer Visualisierung von Insights und echten Customer Journeys einerseits und zur zielgenauen, geo-basierten Ansprache mittels mobile Media-Buying andererseits (vgl. Abb. 6.1). • Durch Reseller-Lösungen haben Werbetreibende Zugang zu unserer Media-­Buying-­ Technologie. Hier war er bis Juni 2018 als CEO aktiv. Seit Februar 2019 bin ich CEO der Cerulean Circle GmbH, die das erste native IoT und m2m Betriebssystem geschrieben hat.

T. Rauhe (*) München, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_6

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Abb. 6.1  Tom Rauhe im Kundengespräch

Was wolltest du als Kind werden? Als Kind war ich schon Erfinder und wollte das bleiben. Ich bekam meine Inspirationen aus Filmen oder Computerspielen, ich bin ja noch die C64-Generation. Darauf aufbauend habe ich zum Beispiel Karten- oder Brettspiele entworfen. Inspiriert von „Archon 2“ (Youtube 2009a) habe ich ein schachähnliches Brettspiel entwickelt oder aufgrund von Abenteuerbüchern eine Schatzsuche und ein Ereigniskartenspiel gebastelt. Knight Rider und Raumschiff Enterprise haben mich dazu gebracht, wilde Seifenkisten mit fantastischen Fähigkeiten zu „entwickeln“, was natürlich nur in einer normalen Seifenkiste mit vielen aufgemalten Knöpfen endete. Ein Clip der „Sendung mit der Maus“, bei der eine fantastische Eierkochmaschine gezeigt wird (Youtube 2009b), endete in einer tatsächlichen Apparatur aus Holz, bei der man das Ei kreativ köpfen und salzen und pfeffern kann. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Ich hatte angefangen, Wirtschaftsingenieur (Fachrichtung Maschinenbau) in Darmstadt zu studieren, unter anderem weil mein Vater im Bereich Kaltumformungsmaschinen selbstständig war. Allerdings brauchte ich zwei Jahre, um festzustellen, dass das nicht mein Ding war – sowohl inhaltlich als auch vom Setting her. Danach bin ich umgekehrt vorgegangen: Wo würde ich denn gerne studieren? Um dann zu schauen: Was kann man denn da überhaupt studieren? So kam ich letztlich auf „Logik und Wissenschaftstheorie“ (also wissenschaftliche Philosophie) in München, mit Nebenfächern in Politikwissenschaft und Völkerrecht. Das sind Themen, die mich schon immer interessiert hatten, ich hatte also kein konkretes Berufsbild im Kopf sondern wollte mich allgemein weiterbilden.

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Gegen Ende des Studiums kam das Thema Berufsbild notgedrungen wieder auf, wo­ raufhin ich zu diversen Schlüssen kam: 1. Digitale Produkte lassen sich skalieren, physische nur sehr schlecht. Software und digitale Produkte kann ich ohne Infrastruktur beliebig oft verkaufen. Auf der anderen Seite: Würde ich zum Beispiel Pommes herstellen und mich entscheiden, mehr Pommes zu verkaufen, brauche ich mehr von allem (Physischem): mehr Äcker, mehr Traktoren, mehr Traktorfahrer, mehr Saatgut, mehr Lagerräume, mehr Maschinen, mehr Abnehmer, mehr LKW, mehr LKW-Fahrer, mehr Verträge, mehr Angestellte. 2. Das Gleiche gilt für mich und meine Zeit. Tom Rauhe ist nicht skalierbar. Also egal, wie viel ich in der Stunde verdiene und arbeite, gibt es ein Limit an Zeit, insofern gibt es auch ein Limit an Verdienst und Impact, den ich schaffen kann. 3. Für mich stellte sich der „Best Case“ eines Angestellten so dar: Angenommen, man verdient richtig viel Geld als Angestellter, das wären dann vielleicht 200.000 Euro brutto. Das hieße, man hätte in einem der bestbezahlten Jobs in zehn Jahren zwei Millionen Euro verdient. Darauf zahlt man rund 50 % Steuern, bleibt eine Million Euro. Dann hat man aber noch keine Familie, kein Auto, kein Haus, kein Essen, keinen Urlaub, kein Hobby – bleiben also maximal 200.000 Euro übrig. Im bestbezahlten Job. Totgeackert in 10 Jahren. Daraus zog ich den Schluss, dass sowohl das Angestelltendasein als auch eine Vergütung nach Zeit ohne Betrachtung des Imapcts keinen Sinn hat. Zumindest ist das nichts, woraus ich eine Motivation ziehen könnte. Wenn ich für den Kunden oder die Gesellschaft mehr bringe, muss ich auch entsprechend vergütet werden, aber so funktioniert das Angestelltenverhältnis nun mal nicht. Ein Anwalt, der für einen Kunden eine Million Euro mehr rausholt, verdient deswegen nicht 100.000 Euro mehr. Beruf, Berufung und Arbeitsmotivation Ich war zuerst acht Jahre selbstständig auf Provisionsbasis im Bereich Digitalmarketing unterwegs. In diesem Bereich gibt es bis heute keine Ausbildung, die auch nur annähernd auf dem Stand der Technik wäre, insofern sind das sowieso alles Learning-by-doing-Leute. In dem Bereich konnte ich mir auf unterschiedlichen Seiten (Reichweitenvermarkter, Publisher und Agentur) das nötige Handwerkszeug selbstständig aneignen. Bis ich auf der dmexco 2012, der wichtigsten Digitalmarketingmesse in Deutschland, sah, dass man lokalisierte Werbung auf mobilen Endgeräten automatisiert einkaufen kann (programmatic advertising). Ich kam zu dem Schluss: Wenn man eine Plattform aufsetzen würde, die jedermann Zugriff gibt (Einzelhändlern und Dienstleistern zum Beispiel), dann fällt das normale Mindestbuchungsvolumen weg. Das existiert bei Marketingdienstleistern ja nur, weil Menschen Faxe und Emails schreiben und telefonieren und Angebote übermitteln müssen. Durch eine Plattform und algorithmischen Einkauf fiele das weg. So war die ursprüngliche Idee von mobalo geboren, und ich war mangels ­Programmierkenntnissen „gezwungen“, mir Dr. Michael Ihne und Manfred Kuhn zu suchen und eine Firma zu gründen.

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Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Meine wichtigsten Inspirationen kamen von James Altucher (Choose Yourself) oder Simon Sinek (Start with Why) und inspirativen Philosophen wie Seneca oder Marcus Aurelius. Mein Vater war auch die längste Zeit selbstständig; daher kamen sicherlich erste Anstöße, dass es etwas anderes gibt, als angestellt zu sein. Bezüglich Vorbildern ist das so eine Sache. Hier spielt der sogenannte Cognitive Bias eine große Rolle. Erfolgreiche Menschen geben den eigenen Anteil am Erfolg gerne als sehr hoch an. Tatsächlich ist jeglicher Erfolg zu über 90 % dem Zufall zuzuschreiben, auch wenn das keiner gerne zugibt. Erfolgreiche Menschen scheitern zwar auch in manchen Dingen, trotzdem müssen sie ja unweigerlich viele Entscheidungen getroffen haben, die zum Erfolg geführt haben. Die Gefahr hier ist der sogenannte „Outcome Bias“, also Entscheidungen anhand ihres Ergebnisses zu beurteilen. Pokerspieler verstehen das sofort. Dass man im Lotto gewonnen hat, macht die ursprüngliche Entscheidung, überhaupt Lotto zu spielen, nicht sinnvoller. Dass eine Entscheidung zum Erfolg führt, ist ebenfalls oft Zufall. Umgekehrt kann eine Entscheidung „richtig“ gewesen sein, obwohl sie nicht zum gewünschten Ergebnis geführt hat, weil sie anhand aller Faktoren, die man kannte oder kennen konnte, die richtige Entscheidung war. Eine eindrucksvolle Visualisierung davon, die immer wieder auf den Boden zurückholen sollte, ist das „Millionen-Affen-Theorem“, anschaulich von Rolf Dobelli (2014, S. 81 ff.) erklärt: Wenn man einer Million Affen jeweils ein Startkapital gibt und bunte Knöpfe, mit denen sie zufällig Aktien kaufen und verkaufen, ist statistisch unweigerlich nach einer gewissen Zeit mindestens einer Millionär. Und diesen Affen fragt man dann, was ihn so erfolgreich gemacht hat, und lebt danach? Ich denke nicht. Und davon sehen wir sehr viele in der Öffentlichkeit. Das macht auch viele Ratgeber-Bücher (so auch dieses hier) relativ, weil man die meisten Umstände nicht kennt, warum jemand dort ist, wo er ist, und sich, wie gesagt, jeder seinen Erfolg am liebsten selbst zuschreibt. Faktoren wie Stand, Intelligenz, Persönlichkeitsstruktur, soziokulturelle Prägung, Umfeld, anfänglicher familiärer finanzieller Status usw. sind alle völlig zufällig. Welche entscheidenden Leute man wann wo trifft, was man zufällig liest, sieht, lernt und erfährt, all das spielt in den Erfolg mit rein und ist größtenteils außerhalb der eigenen Kontrolle. Ein Blick in jegliche eigene Vergangenheit belegt das. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Der Begriff „Werte“ wird heute sehr inflationär verwendet, bedauerlicherweise meist von den falschen Leuten, vornehmlich in Politik und Gesellschaft, insbesondere gerne am rechten Rand. „Unsere deutschen Werte“ zum Beispiel. Was soll das sein? Sicherlich nicht die deutschen Werte von 1942. Welche dann? 1996, als Vergewaltigung in der Ehe in Deutschland noch legal war? Christliche Werte, nach denen Homosexualität verboten ist und Kondome schlimmer sind als Schutz vor HIV? Oder doch lieber nur Cherry Picking der jeweiligen Werte, die einem gerade in den Kram passen? „Westliche Werte“? Hier wird’s ja ganz diffus. Westen von wo aus gesehen? Und demokratische Werte? Einmal zwei Kreuze machen in vier Jahren geht bei uns ja als Herrschaft des Volkes durch. Selbst innerhalb Deutschlands wird da kein Begriff draus. Ich habe sicherlich andere Werte als

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die schwäbische Hausfrau, der Berliner Hipster oder der ländliche Sachse. Bei diesem Begriff muss man also sehr vorsichtig sein. Meine „Werte“, wenn ich diesen Begriff mal verwenden darf oder muss, sind die Liebe zu meiner Tochter, Ehrlichkeit, Loyalität und Sozialverträglichkeit. Wobei hier selbst Ehrlichkeit natürlich situativ zu bewerten ist. Muss ich einem Gegenüber sagen, dass ich ihn für ein unfähiges, überhebliches Rindvieh halte? Nicht unbedingt. Ehrlichkeit darf aber nicht gegenüber persönlichen Befindlichkeiten zurückstehen. Meine persönlichen Werte haben viel mit der Lehre des Stoizismus gemein. Im Jetzt leben. Der Weg ist das Ziel. Ich sage immer: Um ein Unternehmen zu gründen, muss man entweder Psychopath oder Stoiker sein. Die Wissenschaft gibt mir hier offenbar Recht, denn der Beruf mit den meisten Psychopathen ist CEO. Da habe ich mit dem Stoizismus noch mal Glück gehabt. So oder so muss man in der Lage sein, die Meinung anderer objektiv und ohne Befindlichkeiten bewerten zu können, und auch mal „I don’t give a shit, let’s do this“ sagen können. Hierzu gibt es einen Talk von mir online: https://www.youtube.com/watch?v=xwTeA6gAEfA&t=14s Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Zum Netzwerken sind XING und LinkedIn in Deutschland beide unerlässlich. Startup-Veranstaltungen, die man mal gesehen haben sollte: Bits & Pretzels, Web Summit, Mobile World Congress (wer was mit Mobile macht). Andere Veranstaltungen sind dann schon zugeschnitten auf meine Branche, wie dmexco, Online Marketing Rockstars, d3con usw. Als bestes Business-Netzwerk empfinde ich sicherlich den Bundesverband Digitaler Wirtschaft (BVDW). Es gibt praktisch kein Startup, bei dem eine Mitgliedschaft hier keinen Sinn macht oder ein Engagement verschwendet wäre. Hier bekommt man direkten kollegialen Zugang zu Topentscheidern aus der jeweiligen Branche (digital Health, IoT, Programmatic, Mobility etc.). Wer's etwas großkopferter, institutioneller und politischer will, sollte sich im bitkom engagieren, hier gibt es ebenfalls sehr viele Möglichkeiten. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Meine Tipps beziehen sich auf Dinge und Rückschlüsse aus dem, was ich schon gesagt habe. Ideen sind nichts wert, Machen ist das, was zählt. 2012 wusste ich: Wenn ich das jetzt nicht mache, würde ich mich in ein paar Jahren sicherlich in den Allerwertesten beißen. Ich musste das machen. Ich konnte nicht programmieren und hatte mich mit ­Programmatic noch nicht ausführlich beschäftigt. Learning by doing. Sehr viele Gründer sind Berater, die haben eine sehr breite und keine spezielle Ausbildung. Genau wie der Weg der Philosophie, den ich gewählt habe. Was Gründung angeht, hat Deutschland zu wenig Mut und Gründer zuwenig sozialen Rückhalt. Leider wird unternehmerischer Mut gesellschaftlich nicht belohnt, worin meiner Meinung nach der Hauptgrund für den Mangel an Unternehmertum und Innovation in Deutschland liegt. Wenn man mit einer guten Ausbildung gründet, hält einen das soziale Umfeld erst mal für verrückt, statt einen zu ermutigen. „Warum gehst du nicht zu Sie-

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mens?“ Wenn man aber ein absurd hohes Risiko eingeht und keine gesellschaftliche Anerkennung bekommt, sondern maximal ein „Hab ich’s dir doch gesagt“, wenn's nicht klappt, dann gründet eben auch keiner.

Literatur Dobelli, R. (2014). Die Kunst des klaren Denkens. München: dtv. Youtube. (2009a). C64 Longplay  – Archon 2 (HQ). https://www.youtube.com/watch?v= NsQ3boKQ6xQ. Zugegriffen am 19.12.2018. Youtube. (2009b). Die Sendung mit der Maus  – Mausspot  – Eiermaschine  – 80er-Jahre. https:// www.youtube.com/watch?v=MbBzPltJy7M. Zugegriffen am 19.12.2018.

Tom Rauhe  (eigentlich Thomas) studierte Logik und Wissenschaftstheorie in München, bevor er acht Jahre lang selbstständig auf Provisionsbasis im Bereich Digitalmarketing arbeitete. Nach einem Besuch auf der dmexco 2012 entwickelte er die ursprüngliche Idee der lokalisierten mobile Werbung  zu mobalo und gründete das Unternehmen gemeinsam mit Dr. Michael Ihne und Manfred Kuhn. Heute ist er nicht nur Unternehmer und Berater, sondern gibt sein Gründerwissen auch als Mentor weiter und ist seit Februar 2019 als CEO der Cerulean Circle, die eine neuartige IoT Infrastruktur realisiert hat, aktiv. Gegründete Unternehmen mobalo GmbH, gegründet 03/2013, Branche: Geo-Marketing und Geo-Intelligence. Mehr Informationen unter www.mobalo.com, CEO der Cerulean Circle GmbH, gegründet 01/2017, Branche: IoT Infrastruktur

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Fluch und Segen: Warum ich gegründet habe Amin Guellil

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens Wie bereits erwähnt, bin ich Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens ucm.agency. Wir sind ein HR-Startup (Schwerpunkt Eventpersonal) mit Hauptsitz in Berlin und betreuen seit 2014 verschiedenste Events und Veranstaltungen, d.  h. wir statten diese mit Personal aus (vgl. Abb. 7.1 und 7.2). In den vergangenen zwei Jahren konnten wir zudem ein aktives Netzwerk an Partneragenturen in ganz Europa aufbauen, mit dem wir auch Aufträge im Ausland professionell abwickeln können. Das Herzstück unserer jungen Firma ist die von uns eigens entwickelte und programmierte Projektmanagementsoftware, die gleichzeitig auch als Onlineplattform für unsere Kunden und unser Personal dient (vgl. Abb. 7.3). Über diese Plattform bilden wir vollständig sowohl alle internen Prozesse als auch alle Projekte und deren Betreuung ab. Die Software ermöglicht unserem externen Personalpool mit derzeit über 20.000 registrierten Studenten, innerhalb weniger Stunden auf neue Projekte gebucht zu werden. Wir bieten unseren Kunden außerdem weitere optionale Leistungen, wie die Bereitstellung von mehrsprachigen Videopräsentationen, Foto-Sedcards, Qualifikationszertifikate etc. an, um den Selektionsprozess so angenehm wie möglich zu gestalten. Momentan arbeiten wir an der Finalisierung einer App. Die App soll uns helfen, die direkte Kommunikation zu unseren externen Mitarbeitern weiter zu vereinfachen und das gezielte Jobmatching zu unterstützen. Gerade heutzutage ist der Einsatz solcher Technologien für die reibungslose und kosteneffiziente Zusammenarbeit unabdingbar. Die nächste große Herausforderung wird unsere geplante Standorterweiterung innerhalb Deutschlands, aber auch im Ausland. Wir haben zwar schon Aufträge und Personal in ganz Deutschland, A. Guellil (*) ucm.agency, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_7

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Abb. 7.1  ucm.agency vor Ort

für eine größere Nähe zu unserem externen Personal und unseren Kunden ist der Aufbau von Service-Centern in den großen deutschen Eventstädten aber ein sinnvoller Schritt. Davon versprechen wir uns eine höhere Qualität und engere Kundenbindung. Wir lieben Veranstaltungen und geben immer alles, um unsere Kunden mit der Planung und der Personaldisposition zu unterstützen. Der schönste Moment ist für uns, wenn wir die zufriedenen Gäste und Kunden auf dem Event sehen. Dann wissen wir, dass wir genau das Richtige machen. Was wolltest du als Kind werden? Als Kind wollte ich lange Zeit Erzieher werden. Die generelle Begeisterungsfähigkeit von Kindern und die Möglichkeit, sie beim Erwachsenwerden zu unterstützen, fand ich einfach nur toll. Ich habe deswegen zu Schulzeiten ein Praktikum in einer Kita absolviert. Parallel hat mich schon immer der Beruf des Kinowerbungs-Produzenten fasziniert, wobei ich nicht sicher bin, ob es die Bezeichnung überhaupt gibt. Der hohe qualitative und kreative Anspruch bei der Vermarktung eines Produktes reizte mich sehr, und ich war neugierig auf den Blick hinter die Kulissen eines solch ausgefallenen Storytellings. Auch das zugrundeliegende Analysieren der Psyche des Konsumenten fand ich reizvoll, wobei ich mich leider nie näher damit auseinandersetzte. Was ich jetzt mache, hat mit beiden Sachen gar nichts zu tun – dennoch kann ich sagen, trotz aller Höhen und Tiefen, die der Gründer-­ Alltag so mit sich bringt, bin ich mit meiner finalen Berufswahl doch sehr zufrieden.

7  Fluch und Segen: Warum ich gegründet habe

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Abb. 7.2  ucm.agency Team

Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Mit viel Schweiß, Tränen und sicherlich auch ein paar (kleineren) Panikattacken. Nun – um es nicht ganz so dramatisch klingen zu lassen: Ich hatte schon immer den Drang und den Ehrgeiz, Dinge selber besser machen zu wollen als andere. Dabei ging es nicht primär darum, andere zu übertreffen, sondern eher darum, sich nicht mit dem Status quo zufriedenzugeben und einen besseren Weg zu finden, etwas zu machen bzw. zu lösen. Es ist also der Wunsch, Dinge zu optimieren und sich selber zu beweisen, dass man es kann, und dabei daran zu glauben, dass es funktioniert. Wie kam ich jedoch zu meiner jetzigen Firma? Als ich vor der Wahl zwischen Gründung und Anstellung stand, fiel meine Wahl auf die Selbstständigkeit. Die Kombination aus keiner eigenen Familie und keinem bequemen Jobpolster begünstigten die Entscheidung. Ich pflege seit Jahren eine „ewige Liste“ an Gründungsideen. Aus dieser Liste entschied ich mich dann für die Idee mit der geringsten Einstiegshürde – das heißt, wenig Kapitalbedarf und gebundenes Anlagevermögen. Ich brauchte für den Start also nicht viel mehr als den eigenen Kopf, eine Website und eine App – alles Dinge, die sich ohne Kapital mit viel Eigenleistung selbst bewältigen ließen. Ich wollte es vermeiden, mich schon direkt zu Beginn meiner Gründerkarriere von zu vielen anderen (finanziell) abhängig zu machen. Dreimal kräftig rühren und voilá – so oder so ähnlich ist die heutige Firma mit über 40 Festangestellten und tausenden externen Mitarbeitern entstanden (vgl. Abb. 7.2).

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Abb. 7.3  ucm.agency Booking-Plattform

Oder fast so. Ganz so einfach war es dann doch nicht. Nachdem ich mich für die Gründung entschieden hatte, tat ich mich mit einer damaligen Freundin zusammen, die ebenfalls Interesse an meiner Idee bekundet hatte. Allerdings kamen wir gemeinsam über das anfängliche Brainstorming nicht hinaus, und es wurde schnell klar, dass sie sich aufgrund unserer nicht vorhandenen Gründererfahrung den Weg in die Selbstständigkeit vorerst nicht weiter vorstellen konnte. Ich fand schließlich zwei andere Mitgründer, die nicht aus meinem privaten Umfeld kamen, und legte mit ihnen den Grundstein für das heutige Geschäft. Was ist das heutige Geschäft aber eigentlich überhaupt genau? Grundsätzlich war unser Produkt bzw. unsere Dienstleistung schon immer die Vermittlung von (Event-)Personal, auch wenn die Erkenntnis dazu etwas später kam. Wir waren ursprünglich als reine Onlineplattform mit dem Ziel gestartet, die Prozesse anderer Firmen und Mitarbeiter zu verbessern. Daraus wurde dann aus rechtlichen, aber auch aus qualitativen Gründen schnell eine Agentur mit eigenem Personal und zugeschnittener Software. Beides hat sich im Kern bis heute nicht geändert. Es ging damals wie heute um die effizientere Gestaltung von Kommunikation und genaueres Matchmaking von Qualifikationen und Fähigkeiten der jeweiligen Personen an die jeweiligen Anforderungen der Kunden. Anfänglich haben wir uns außerdem noch in der Werbebranche versucht und uns auf den Modelmarkt konzen­ triert. Allerdings stellte sich der Markt als zu klein und komplex heraus, um sinnvoll

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erschlossen zu werden. Das Geschäft entwickelte sich von Beginn an kontinuierlich und zügig weiter, sodass wir glücklicherweise relativ schnell am realen Markt agieren und Umsätze generieren konnten. Wir sammelten kurz nach der Gründung erfolgreich ein wenig Geld ein, um die Weiterentwicklung zu finanzieren, und konnten das Kapital schließlich nutzen, um nach nur 1,5 Jahren gewinnbringend zu wirtschaften. Der Grundstein war also gelegt. Nun, vier Jahre später, haben wir einen festen und stetig wachsenden Kundenstamm, viele herausfordernde Aufträge und sind mittlerweile ein Team von fast 50 tollen Mitarbeitern. Dabei gab es natürlich auch eine Menge Probleme und Herausforderungen, gerade solche, mit denen man nicht gerechnet hat bzw. die man bis dato noch gar nicht kannte. Hauptsächlich waren das viele Punkte, die sich nicht direkt auf das Produkt bezogen, sondern eher auf das Drumherum. Sei es Verwaltung, Liquidität, Führung und all die anderen Dinge, die für die eigentliche Problemlösung keine Rolle spielen, die aber einen wesentlichen Bestandteil des Unternehmertums an sich darstellen. Viele Themen waren unerwartet bzw. waren im Vorfeld ihre Relevanz und ihr Ausmaß nicht bewusst. Wie stellt man Leute ein? Wie geht man mit zwischenmenschlichen Problemen um? Wo bekommt man gute Leute überhaupt her? Welche Aufgabenpakete schnürt man oder welche Ziele setzt man ihnen? Zusammengefasst: Das Unternehmen rund um unsere Dienstleistung aufzubauen, das war die bis dato große Unbekannte – und ist auch immer noch die größte Herausforderung. Schritt für Schritt haben mein Team und ich aber diesen Berg erklommen, es wurden immer mehr Mitarbeiter eingestellt, Abteilungen gegründet und die Firma somit nach und nach aufgebaut. Vieles ist passiert, und wir versuchen den ganz normalen Wahnsinn zu bewältigen, den natürlich auch alle anderen Firmen erleben, die meisten Außenstehenden aber nicht mitbekommen. Umso schöner ist es dann, festzustellen, dass sich Bemühungen, Fleiß und Ehrgeiz auch auszahlen und wir gesetzte Ziele erreichen, immer mehr Kunden für uns gewinnen, technologische Hürden bewältigen, verschiedene Apps online gehen, Arbeitsschritte digitalisiert werden und, und, und. Es sind kleine Milestones und erreichte Teilziele, die man sich immer wieder vor Augen halten sollte, um sich selbst und vor allem auch seine Mitarbeiter zu motivieren und auch zu emotionalisieren. Dabei sollte allerdings auch die persönliche Entwicklung nicht unbeachtet bleiben, die ich in den Jahren seit der Gründung durchgemacht habe. Führungsstärke und Kommunikationsfähigkeit gehören zu den Schlüsselkompetenzen, die ich stets weiter verbessern musste, um Herr der Lage zu bleiben. Ich habe gelernt, viel mehr Geduld für Dinge zu haben, die den eigenen Ansprüchen erst mal nicht genügen. Zum anderen bin ich viel pragmatischer geworden, auf Kosten meines zuvor stark ausgeprägten Perfektionismus. Bei der Vielzahl an Verantwortungsbereichen ist der Fokus auf das Wesentliche essenziell, um überhaupt voranzukommen. Es ist nicht so, dass ich ein neuer Mensch geworden bin, aber viele meiner Eigenschaften wurden erst durch die Gründung entsprechend ausgeprägt.

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Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Ich hatte nie ein klassisches Vorbild – also eine Person, bei der ich dachte: „Hey, so will ich sein!“. Es gab eher Menschen, bei denen ich dachte: „Hey, das mache ich auch!“ Natürlich kommen einem da einschlägige Gründer in den Kopf, die man auf internationaler Ebene kennt, wie bspw. Zuckerberg oder Musk etc., zu denen ich aufschaue und von denen ich mich inspirieren lasse. Mich fasziniert vor allem der grenzenlose Ehrgeiz, mit dem sie ihre Visionen verfolgen und nicht ruhen, bis alles ihrem Anspruch gerecht wird – der Anspruch, eine ganzheitliche Lösung für ein Problem zu finden, die die Situation für alle Beteiligten zum Besseren verändert. Ich bin in einem Elternhaus aufgewachsen, in dem mir viele meiner Gründereigenschaften mit auf den Weg gegeben wurden: Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein, Tatendrang. Gerade meiner Mutter verdanke ich meinen ausgeprägten Ehrgeiz sowie meinen Hang zu Sorgfalt und einem hohen Anspruch an mich und meine Leistung. Auch, an einer Sache festzuhalten und sich durchzubeißen, auch wenn es schwierig wird und nicht planmäßig verläuft. Glücklicherweise hatte ich während der Gründungs- und Anfangsphase auch ein privates Umfeld, welches mich in vielerlei Hinsicht unterstützt hat. Dies war eine große Stütze und enorme Hilfe, um mein sonstiges Leben „nebenbei“ gut zu bewältigen und mich auf meine Firma konzentrieren zu können. Leider litten auch viele zwischenmenschliche Beziehungen darunter, dass ich so viel Zeit in die Gründung investierte und immer noch investiere. Ein weiterer wichtiger Anker für mich war mein erweiterter Familienkreis, in welchem sich auch einige Gründer und Unternehmer in erster Generation befinden. Keiner hat bisher ein Digital-Startup gegründet, aber der unternehmerische Part ist ihnen natürlich wohlbekannt. Ich wurde sowohl fachlich als auch mental gestützt und verdanke diesem Umstand sicher einen Teil des eingetretenen Erfolges. Auch finanziell wurde ich in der Anfangsphase in Form eines Kredites unterstützt, was mir die Freiheit und Zeit gab, mich voll auf das Geschäftsmodell zu konzentrieren. Dies war gerade in der Startphase, in der man mit den „normalen“ Methoden viel Zeit damit verloren hätte, das eigene, noch nicht existente Geschäftsmodell nach außen zu validieren und glaubhaft zu präsentieren, essenziell. Die finanzielle Stütze hat den weiteren Prozess also definitiv vereinfacht. Der Umfang war dabei überschaubar, aber gerade ohne eigene Mittel nach dem Studium und mit so einem großen Vorhaben war jede Hilfe eine verhältnismäßig große. Mittlerweile bewegt sich die Firma in anderen finanziellen Dimensionen. Dank der bisherigen Entwicklung ist nun die Ausgangslage für eine weitere Wachstumsfinanzierung gegeben. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Kurz gesagt: Ehrgeiz, Willenskraft und Loyalität sich selbst und dem eigenen Ziel gegenüber. Diese Eigenschaften sind für mich die Grundvoraussetzung, um eine Unternehmung erfolgreich umzusetzen. Der tägliche Anspruch, den ich an mich selber und auch an meine Mitarbeiter habe, ist eigentlich „nur“, dass die Dinge laufen. Was viel einfacher klingt, als es tatsächlich ist. Es impliziert, dass man strukturell vorankommt und dass jeder Einzelne Verantwortung für sich und seinen Aufgabenbereich übernimmt. Jeder sollte zufrieden

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sein können mit dem, was er erreicht hat. Zusammen mit meinem Team haben wir ucm. agency aufgebaut, und nun ist es an der Zeit, sich mit dem Blick nach vorne weiterzuentwickeln. Dabei lege ich Wert darauf, dass meine Mitarbeiter und Kollegen, genau wie ich, ihre Stärken erkennen und bewusst einsetzen. Gleichzeitig sollte der Wille, Fehler zu reduzieren und an seinen Schwächen zu arbeiten, nicht zu kurz kommen. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Das ist natürlich branchenabhängig, und jeder Gründer sollte sich mit seiner eigenen Branche auseinandersetzen und diese verstehen. Startup ist ein Trendbegriff, aber leider viel zu generisch, um in den zugehörigen Netzwerken sinnvollen Anschluss zu finden. Angefangen beim Verbandssommerfest und Kundenveranstaltungen, um Kontakte zu knüpfen, bis hin zu Meet-ups, die Fachthemen behandeln  – alle erfüllen ihren Zweck beim Ausbau des persönlichen Branchennetzwerks. Das Ergebnis ist ein besseres Verständnis für den eigenen Markt, die potenziellen Kunden und die möglichen Geschäftspartner. Der größte Fehler, den meiner Meinung nach viele machen – mich damals eingeschlossen –, ist, nur in die Gründerszene und die dazugehörigen Veranstaltungen zu schauen. Vieles, was man als Gründer wissen bzw. lernen muss, kommt meistens nicht von anderen Neu-Gründern, sondern vielmehr aus der eigenen Branche oder etablierten Unternehmen, also denjenigen, die den Kampf, in dem man gerade selbst steckt, schon hinter sich haben. Natürlich kann man die Anfangszeit nutzen, um sich in der Gründerszene umzuschauen. Gerade, um einen Einstieg mit vielen kontaktfreudigen Unternehmern zu bekommen und um zu lernen, wie man sich selber und seine Idee gut verkauft. Um das eigene Business jedoch gerade am Anfang greifbar und real zu machen, sollte dann zeitig der Absprung zu eigenen Branchentreffen gewagt werden. Eine Mischung halte ich daher für sinnvoll. Ich will auf keinen Fall den Gründernetzwerken die Existenzberechtigung absprechen, aber ihre Relevanz ist sehr viel kleiner, als viele sie einschätzen. Das begründet sich meiner Ansicht nach vor allem in der doch sehr großen Heterogenität ihrer Mitglieder. Mein Netzwerk wurde erst in dem Moment zum Wachstumsschub für meine Firma, als ich mich aus der Gründerszene verabschiedet hatte und mich in die richtige Branche getraut habe. Ich habe schon immer nie nur eine Sache machen können. In meiner Kindheit und Jugendzeit hat sich das vor allem in den verschiedensten Sportarten und musikalischen Tätigkeiten widergespiegelt. Aus Hobbys wurden später Verpflichtungen, natürlich auch freiwilligen Ursprungs, aber dennoch hatte ich immer das Bedürfnis, Dinge voranzutreiben und Neues zu machen. Selbiges Grundbedürfnis führte zu meiner verstärkten Aktivität in Verbänden. Zum einen habe ich zusammen mit einigen Mitgründern den ZEUS e.V., einen Zusammenschluss aus verschiedenen EventTech-Startups und Firmen, ins Leben gerufen. Ziel von ZEUS ist es, junge professionelle Technologie-Unternehmen rund um die Meeting-, Incentive-, Convention- und Events-Branche (MICE) zusammenzubringen und den Dialog mit bestehenden Verbänden und Marktteilnehmern herzustellen und zu verstärken. Zum anderen bin ich derzeit zweiter Vorsitzender und Vorstand

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beim visitBerlin ­Convention Partner e.V. Auch hier treibt mich der Gedanke an, es besser machen zu wollen – es für andere besser machen zu wollen. Dabei liegt es mir besonders am Herzen, Probleme anzusprechen, Lösungsvorschläge zu entwerfen und im Interesse aller Beteiligten umzusetzen. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Das ist so eine große Frage, dass es schwierig ist, sie sinnvoll in einem Interview zu beantworten. Aber ich werde versuchen, sie nachvollziehbar auf ein paar Key Learnings herunterzubrechen, weil ich mich damals auch über ein paar konkrete Tipps sehr gefreut hätte. 1. Team: Es gibt diese allgemeine Empfehlung, die man immer wieder zu Ohren bekommt: „Das Team ist alles!“ Auch ich kann diese Aussage unterstreichen und befürworten. Das betrifft sowohl das Gründer-Team als auch das Thema Hiring. Jeder Euro, den man vermeintlich im Hiring spart, kostet mittelfristig im Zweifelsfall das Hundertfache. Im Umkehrschluss bedeutet das meistens, eine unbesetzte Position ist besser als eine falsch besetzte Position. 2. Struktur: Fangt frühzeitig damit an, euer Unternehmen in Abteilungen und Fachbereiche zu untergliedern, mit einer klaren Teilung der Verantwortung, der Themen, der Aufgaben, der Projekte, der Zielsetzung etc. Auch wenn das bedeutet, dass eine Abteilung manchmal nur aus einer Person besteht oder dieselbe Person zunächst sogar mehrere Abteilungen verantwortet. Ich selbst war beispielsweise anfänglich die Rechtsabteilung, HR-Abteilung, Verwaltung, Abrechnung, Produktentwicklung und der Vertrieb in einer Person. Im Nachhinein hilft das Aufteilen ungemein, die Aufgabenbereiche im Wachstum sinnvoll abzugeben, eine funktionierende Kommunikation aufzubauen und strukturiert zu arbeiten. Wenn man erst mal im laufenden Geschäft drin ist, ist es unheimlich schwer, strukturelle Veränderungen vorzunehmen, vor allem weil diese mit den existierenden Strukturen kompatibel sein müssen. Wir haben das, soweit es ging, getan, und ich bin sehr froh darüber, auf dieser Grundlage aufbauen zu können. Ich würde dies auch immer wieder so machen, nur viel sorgfältiger. 3. Machen: Schnell anfangen! Das soll nicht unbedingt bedeuten, die Unternehmung schnell groß zu machen, sondern schnell realen Input zu liefern. Man idealisiert vieles, und gleichzeitig denkt man manche Sachen nicht bis zum Ende durch. Man braucht unheimlich viel praktische Erfahrung, um all die möglichen Eventualitäten, die eintreten könnten, nach und nach zu verarbeiten oder im besten Fall ausschließen zu können. Also – machen! Natürlich habe ich auch Fehler gemacht, aber solange das Ergebnis, der Status quo oder der noch bevorstehende Weg zufriedenstellend oder zumindest positiv sind, kann kein Schritt per se ganz falsch gewesen sein. Dass manche Schritte oder Entscheidungen schwierig oder unangenehm waren, keine Frage – natürlich. Aber trotzdem halte ich mir immer vor Augen, dass ich vielleicht nicht da wäre, wo ich bin, wenn ich den jeweiligen Schritt nicht getan hätte.

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Noch ein Tipp zum Schluss  Sucht auch eine Beschäftigung neben dem Beruf. Das kann ein Hobby, eine ehrenamtliche Tätigkeit, das private Umfeld oder ähnliches sein – aber schafft euch bewusst einen Ausgleich, der euch guttut und nichts mit der Firma zu tun hat, um neue Energie schöpfen zu können. Bei mir ist es das Golfen geworden – ein kleines Klischee –, aber es lässt sich einfach optimal nutzen, um abzuschalten und viel Zeit an der frischen Luft zu verbringen. Nebenbei lässt sich tatsächlich auch der ein oder andere Business-Kontakt knüpfen.

Amin Guellil,  geboren in Istanbul und aufgewachsen in Ecuador, der Türkei und Brandenburg, hat im Alter von 25 Jahren nach Abschluss seines Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens in Karlsruhe und Stockholm und diversen Auslandsaufenthalten in Dubai, Zypern und Australien die Personal- und Eventagentur ucm.agency in seiner Wahlheimatstadt Berlin gegründet. Seit Mai 2014 widmet er sich nun vorrangig der Personalführung, Prozessoptimierung und dem Einsatz von Eventpersonal in ganz Deutschland und Europa. Gegründete Unternehmen ucm.agency, gegründet 2014, Branche: Personalvermittlung. Mehr Informationen unter www.ucm.agency

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Der Kern einer guten Gründung liegt im Team Andreas Dittes

Inhaltsverzeichnis Literatur

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Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens. Die Talentwunder GmbH habe ich im Oktober 2014 mit meinem Mitgründer, Dr. Jörg Rech, in Berlin gegründet (vgl. Abb. 8.1). Nach knapp vier Jahren hat die Firma bereits 35 Mitarbeiter, über 200 Kunden und ist weltweit eines der innovativsten Unternehmen in der Branche. Talentwunder und der „War for Talent“ Mit Talentwunder helfen wir Unternehmen dabei, neue Mitarbeiter zu finden (vgl. Abb. 8.2). In vielen Bereichen spricht man bereits vom „War for Talent“ oder auch vom „Fachkräftemangel“. Das heißt, dass eine Stellenausschreibung alleine nicht mehr ausreicht, um die richtigen Mitarbeiter zu finden. Gerade in stark nachgefragten Branchen wie Software-Entwickler oder Pflegekräfte haben es Unternehmen hier sehr schwer. Mit Talentwunder haben wir eine Technologie entwickelt, die den Prozess der Personalbeschaffung umdreht: Statt dass der Bewerber bei einer Firma anklopft, bewirbt sich die Firma bei dem Kandidaten. Das Modell bezeichnet man als „Talent Sourcing“ – die direkte Ansprache von Personen, die für den Job zwar in Frage kommen könnten, aber von der offenen Stelle nichts wissen. A. Dittes (*) Talentwunder GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_8

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Abb. 8.1  Andreas Dittes (li) und Dr. Jörg Rech (re)

Abb. 8.2 Talentwunder

Traditionell gehen auch Personalberater diesen Weg und haben dafür eigene Datenbanken aufgebaut. Bei Talentwunder haben wir uns gefragt, ob das noch zeitgemäß ist, und das Modell etwas angepasst. Unsere Technologie funktioniert ähnlich wie Google – wir haben also eine Suchmaschine gebaut. Allerdings nutzen wir als Datenquelle nur Personenprofile aus sozialen Netzwerken. Dadurch können wir unseren Kunden helfen, weltweit über 1,8

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Milliarden Profile zu durchsuchen. Zusätzlich machen wir viele Analysen auf Basis der Daten, um zum Beispiel herauszufinden, bei welchen Personen eine besonders hohe Wechselbereitschaft existiert oder wer sich vermutlich mehr für einen Umzug in eine andere Stadt interessieren könnte. Unsere Kunden sind mittelständische Unternehmen, Konzerne wie die Deutsche Bahn oder ERGO, aber auch Agenturen im Personalumfeld. Was wolltest du als Kind werden? Als Kind konnte ich mir immer viele verschiedene Berufe vorstellen. Darunter waren auch Polizist und Feuerwehrmann. Ich glaube auch, dass jemand, der später Unternehmer wird, es bei der Berufswahl nicht so einfach hat. Denn Unternehmer sind oft vielseitig begabt. Immerhin muss man sich in verschiedene Bereiche schnell eindenken und Entscheidungen treffen können. In der Schule wird durch einen systematischen Ansatz versucht, bei der Berufsentscheidung zu helfen. In Baden-Württemberg hatten wir dafür die BOGY  – die Berufs- und Studienorientierung am Gymnasium (Landesbildungsserver Baden-Württemberg 2018). Und die Idee ist ja richtig, mit einem kleinen Test herauszufinden, wo die eigenen Stärken liegen. Doch das hatte zumindest mir kein bisschen geholfen. Nachdem ich dort den Neigungstest gemacht hatte, kam als erstes Ergebnis „Schornsteinfeger“ heraus. Ich glaube, dass es das Ergebnis „Unternehmer“ im BOGY-System gar nicht gibt. Während eines Ferienaufenthaltes am Bodensee hatte ich mal das Berufsziel Schiffskapitän (vgl. Abb. 8.3) – und hier gibt es tatsächlich viele Zusammenhänge mit Unternehmern, wie auch viele Redewendungen belegen. Von daher wünsche ich auch anderen immer „eine Handbreit Wasser unterm Kiel“! Abb. 8.3  Andreas Dittes übt sich als Schiffskapitän

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Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Zu einer erfolgreichen Gründung gehören immer viele verschiedene Dinge. Für mich sind vor allem vier Punkte dabei wesentlich: 1. Die Motivation Als Gründer muss man unglaublich viel Motivation und Durchhaltevermögen haben, denn eine Gründung gleicht einer Achterbahnfahrt: Manchmal gelingt einem gar nichts, und einen Tag später kann schon wieder der beste Tag deines Lebens sein. Für mich war es auch ein großer Lernprozess, mit diesen Schwankungen umgehen zu lernen, und das gelingt mir durch die starke Motivation, aus einer Idee eine richtige Firma entstehen zu lassen. 2. Die Idee Aus meiner Sicht wird der Wert von Ideen immer falsch dargestellt. Denn die Idee an sich ist zwar wichtig, aber nur dann, wenn sie auch einen Kundennutzen erzeugt, der groß genug ist, um daraus ein profitables Geschäft zu machen. In den USA wird daher auch immer der Spruch zitiert: „Ideas are cheap“ – also „Ideen sind günstig zu haben“ – weil die Idee alleine natürlich niemals zu einer Firma wird. Es benötigt immer Personen, die eine Idee zu einer erfolgreichen Unternehmung machen. 3. Das Team Eigentlich der wichtigste Punkt, denn am Ende dreht sich alles um das Team. Die meisten Gründungen scheitern auch genau an diesem Punkt. Daher ist es super wichtig, sich ganz intensiv mit diesem Thema zu beschäftigen. Ich habe immer mit mindestens einem Mitgründer meine Unternehmen gestartet. Damit hat man auch immer einen Gesprächspartner, und die Aufgaben sind vom ersten Tag an auf mehreren Schultern verteilt. 4. Der richtige Zeitpunkt Auch der Zeitpunkt ist sehr wichtig, denn nicht jede Idee funktioniert zu jeder Zeit. Ein tolles Beispiel ist hier der Eisverkäufer, der früher Wohnungen mit Eis beliefert hat, um Nahrungsmittel haltbar zu machen. Mit der Erfindung des Kühlschranks wurde dieses Geschäftsmodell dann überflüssig. Ich selbst habe auch schon den Fehler gemacht, eine Idee zu früh an den Markt zu bringen. Damit ist man dann innovativ, aber oft lässt sich daraus keine Firma aufbauen. Bei meinen eigenen Gründungen waren auch sehr viele Schritte notwendig, um dahin zu kommen, wo ich jetzt bin. Hinter jedem „Erfolg über Nacht“ steckt in Wirklichkeit viel Arbeit. Bei mir hat das alles in der Schule angefangen, dort habe ich eine Computer-AG ins Leben gerufen, um mein Interesse mit anderen zu teilen. Später habe ich dann als einer der ersten in Deutschland angefangen, einen Weblog zu betreiben, und das hat mir sehr viele Türen geöffnet. Ich habe täglich ein bis zwei Einträge verfasst, und nach einigen hundert Artikeln haben jeden Tag bis zu 15.000 Personen meinen Blog gelesen. Darunter war auch Lars Hinrichs, der Gründer von XING. Lars ist selbst Unternehmer und hat für seine Gründungen sein Studium abgebrochen. Er hat mit XING eine Firma erschaffen, die mittlerweile mit über 1,6 Milliarden Euro an der Börse bewertet ist.

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Mit Anfang 20, als ich gerade mit meinem Studium angefangen hatte, war es Lars, der mich bei einem Treffen gefragt hat, warum ich denn eigentlich kein Unternehmen gründe. Damals hatte ich mir eigentlich keine konkreten Gedanken dazu gemacht. Aber ich fand es sehr spannend, wie Lars und andere Unternehmer aus einer Idee ein funktionierendes Unternehmen bauen konnten. Und für mich war es auch sehr wichtig, mit Lars jemanden zu haben, der mich in diese Richtung motiviert hat. Und einige Monate später war es dann auch so weit – ich habe mein Studium abgebrochen, um meine erste Firma – die Telewebber GmbH – zusammen mit zwei Partnern zu gründen. Diese Firma war der erste Schritt zu meiner heutigen Firma – der Talentwunder GmbH. Für mich war die beste Erkenntnis, dass man offen sein muss als Unternehmer. Sehr viele wichtige Schritte und Kontakte auf meinem Weg habe ich nur durch Offenheit und das Interesse an Austausch vollbracht. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Weil eine Gründung eine Achterbahnfahrt der Gefühle ist, benötigt man ein Umfeld, das einen in schwierigen Phasen unterstützt. Da sind Freunde und Familie natürlich sehr wichtig. Auch Vorbilder und Mentoren können hier sehr gut helfen. Ich hatte das Glück, dass Lars Hinrichs mich motiviert hat, diesen Schritt zu gehen. Leider ist in Deutschland die generelle Einstellung gegenüber Gründungen noch verhalten. Auch in meinem Umfeld haben viele hinterfragt, warum ich denn ein Studium mit sicherem Job gegen so ein unsicheres Unterfangen tauschen will. Hier kann es auch helfen, sich mit anderen Gründern zu vernetzen und über Probleme und Erfolge zu sprechen. Fast alle Probleme, mit denen man sich als Gründer beschäftigt, sind nicht neu, und man kann von der Erfahrung anderer Gründer profitieren. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Dadurch, dass ich in Süddeutschland aufgewachsen bin, habe ich viele Werte kennengelernt, die man dort als typisch ansieht: Fleiß, Ausdauer, Sparsamkeit, Zusammenhalt und vielleicht auch etwas Zurückhaltung. Diese Werte kann man auch als Unternehmer gut einsetzen. Zurückhaltung wird in dem Zusammenhang oft negativ gesehen, weil oft die Draufgänger präsentiert werden, die Schlagzeilen um jeden Preis suchen. Bei Kunden, Geschäftspartnern und Investoren habe ich aber wahrgenommen, dass eine gewisse Zurückhaltung sehr gut ankommt. In Amerika würde man sagen „Underpromise and overdeliver“ – also erst mal nicht zu viel zu versprechen, dafür aber mehr als erwartet zu liefern. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Als Unternehmer sollte man in vielen Netzwerken aktiv sein. Aktuell kann ich vor allem LinkedIn empfehlen. LinkedIn ist das größte Geschäftsnetzwerk der Welt und ermöglicht einem, mit wenigen Klicks mit anderen Personen in Kontakt zu treten. Du kannst dort auch mein Profil finden.

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Auch mit dem Besuch von Veranstaltungen sollte man nicht sparen – gerade am Anfang vor der Gründung oder in den ersten Monaten danach. Hier hilft es z. B., Meetup-Gruppen (Meetup 2018) in der eigenen Stadt zu recherchieren oder Gründerevents zu besuchen. Diese können teilweise auch sehr teuer sein – ich würde erst mal mit den kostenfreien oder den günstigen anfangen. Auf den Veranstaltungsseiten findet man auch meist eine Liste der Vortragenden, um zu sehen, ob das Event den eigenen Interessen entspricht. Außerdem kannst du auch jemanden auf XING oder LinkedIn anschreiben, auch wenn du nicht auf dem Event warst. Schreibe dazu zur Kontaktaufnahme einfach eine Nachricht, dass du leider nicht auf dem Event sein kannst, aber gerne in Kontakt treten würdest. Das funktioniert meistens sehr gut. Mutig zu sein ist daher auch einer der besten Ratschläge, und zum Beispiel auf den Events auch einfach fremde Menschen anzusprechen. Das ist nicht für jeden einfach, aber das lohnt sich wirklich! Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Der Kern einer guten Gründung liegt im Team. Daher würde ich auch mit diesem Punkt anfangen und versuchen, einen oder mehrere gute Partner für die Gründung zu finden. Damit das auch langfristig funktioniert, sollte sich das Gründungsteam dann auch frühzeitig darüber klar werden, was man erreichen will. Dabei kann ein einfacher Business Plan, zum Beispiel anhand des Business Model Canvas (Youtube 2012), helfen. Der zweite wichtige Tipp ist, sich zu überlegen, was die kleinste Version meines Produktes/meiner Dienstleistung ist. In der Lean-Startup-Methode nennt man dieses Konzept „MVP“ (mean viable product; Wikipedia 2018). Und dieses MVP sollte man dann auch so schnell wie möglich mit echten Kunden testen. Denn meistens lernt man nur durch dieses Kundenfeedback, wie das Produkt eigentlich beschaffen sein sollte. Und wenn man dann offen ist für das Feedback der Kunden und dieses schnell umsetzen kann, dann ist man auf einem guten Weg, ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln. Ich wünsche dir auf jeden Fall viel Erfolg bei deiner eigenen Gründung und freue mich, von dir zu hören!

Literatur Landesbildungsserver Baden-Württemberg. (2018). BOGY: Berufs- und Studienorientierung am Gymnasium. http://www.schule-bw.de/themen-und-impulse/leitperspektiven/berufliche-orientierung/bogy. Zugegriffen am 19.12.2018. Meetup. (2018). https://meetup.com. Zugegriffen am 19.12.2018. Wikipedia. (2018). Minimum Viable Product. https://de.wikipedia.org/wiki/Minimum_Viable_Product. Zugegriffen am 19.12.2018. Youtube. (2012). Business Model Canvas  – Zeitung  – Auf deutsch erklärt. https://www.youtube. com/watch?v=c0gEggSP7Mw. Zugegriffen am 19.12.2018.

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Andreas Dittes  ist Unternehmer aus Leidenschaft. Er betreibt mit Dittes Ventures ein Innovationslabor, mit dem er digitale Geschäftsmodelle aufbaut und Unternehmen dabei hilft, die digitale Revolution aktiv mitzugestalten. Andreas ist außerdem Mitgründer und Geschäftsführer von Talentwunder, einem Berliner Startup, das durch Big-Data-Analysen Personalvermittlung der nächsten Generation ermöglicht. Andreas ist außerdem Dozent an der Karlshochschule International University in Karlsruhe und veranstaltet in seiner Freizeit mit hack.institute Innovations-Events mit Software-­Entwicklern. Als Autor und Redner zu den Themen Innovation, Unternehmertum, Big Data und Recruiting wurde er unter anderem vom Haufe Personalmagazin zum TOP 25 HR-Influencer gekürt. Gegründete Unternehmen Talentwunder GmbH, gegründet 10/2014, Branche: Recruiting/ Human Resources. Mehr Informationen unter www.talentwunder.com

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Menschen in psychischen Krisen helfen Farina Schurzfeld

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens. Mit Selfapy ist es unser Ziel, Menschen mit Depressionen, Angststörungen, Essstörungen und Burnout zu helfen. Hierzu bieten wir Online-Therapiekurse an, die durch wöchentliche Gespräche per Telefon oder Chat von Psychologen begleitet werden (Abb. 9.1). Das Online-Programm dient der Überbrückung der Wartezeit auf einen Therapieplatz sowie als Nachsorge im Anschluss an eine Therapie und kann auch als Ersatz für eine Psychotherapie dienen. Selfapy ist ein zertifiziertes Medizinprodukt. Eine Studie des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf konnte zeigen, dass das Selfapy Programm nachweislich Symptome lindert. Einige unserer Kurse werden bereits von den Krankenkassen erstattet. Seit dem Launch im April 2016 haben über 20.000 Nutzer unseren 12-Wochen-TherapieKurs abgeschlossen. Das Thema wurde zu einem Herzensprojekt, nachdem ich selber erlebt hatte, wie mühsam die Suche nach einem Psychotherapeuten sein kann und mit welchem Stigma Menschen mit psychischen Erkrankungen heute immer noch zu kämpfen haben. Was macht euer Unternehmen besonders? Allein die Tatsache, dass Selfapy von drei Frauen gegründet wurde, räumt mit den Stereotypen der deutschen Startup-Szene auf. Außerdem besteht unser Team zu 90 % aus Frauen, was im psychologischen Bereich wohl dem Durchschnitt entspricht. Die Frauenquote erfüllen wir also allemal.

F. Schurzfeld (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_9

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Abb. 9.1  Farina Schurzfeld bei der Präsentation des Online-Programms von Selfapy bei der Bits & Pretzels Start up Konferenz

Wir glauben, dass es keine schönere Motivation geben kann, als Menschen zu helfen, die sich in psychischen Krisen befinden. Unsere Mission ist, Erkrankten, wirksame, niedrigschwellige, Soforthilfe zu bieten. Wir wollen diese Menschen auf ihrem Weg aus der Krise begleiten und ihnen Hilfe zur Selbsthilfe bieten, denn viele Betroffene haben noch nicht die Kraft, sich selbst zu helfen. Wir wollen dazu aufrufen, den Kopf als unser wertvollstes Gut zu betrachten, den man auch so behandeln sollte. Damit revolutionieren wir einen Bereich, der bisher nicht wirklich mit dem Thema Digitalisierung in Berührung gekommen ist (zumindest in Deutschland). Das Thema Mental Health boomt, national und auch international. Dazu kombinieren wir On- und Offline-Angebote, indem wir ein digitales Programm begleitet durch Telefongespräche mit Psychologen anbieten, was die Durchhaltequote der Nutzer exponentiell steigert. Unser Fokus ist, Nutzern zu helfen, statt auf reine Skalierbarkeit zu optimieren. Was macht euch erfolgreich? Wir arbeiten an einem Thema, dem wir uns leidenschaftlich widmen. Die Versorgung von psychisch kranken Menschen in Deutschland ist leider sehr mangelhaft. Täglich erfahren wir vom Leid der Menschen das an vielen Stellen im Gesundheitssystem Optimierungsbedarf

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ist und wir senken die Hemmschwelle für Menschen sich Hilfe zu suchen, ortsunabhängig, zeitlich flexibel und anonym. Das gesamte Team arbeitet mit viel Herz an einer Lösung der mangelhaften Versorgungssituation. Durch unsere Nutzer erfahren wir viel Dankbarkeit, was uns immer wieder neue Kraft gibt, in dem lethargischen Gesundheitsmarkt Fortschritte zu machen. Natürlich hoffen wir, die Versorgungssituation in Deutschland nachhaltig verbessern zu können und so viele Betroffene wie möglich zu erreichen. Was wolltest du als Kind werden? Ich glaube, als Kind hatte ich keine konkreten beruflichen Vorstellungen. Ich war fasziniert von vielen Dingen, vor allem aber wollte ich die Welt erkunden und habe schnell gemerkt, dass das Kleinstadtleben mich einengt. Ich habe als Tanzlehrerin gejobbt, gekellnert und schnell erkannt, dass das, was ich suche, vor allem Abwechslung und Abenteuer sind. Da ich immer schon gern gereist bin, habe ich das Geld, das ich erarbeitet hatte, für Freizeit und Reisen ausgegeben – das tue ich noch heute. Ein Paar Schuhe mehr oder weniger interessieren mich nicht. Mir bedeuten neue Eindrücke und faszinierende Länder mehr als ein großer Kleiderschrank. Heute kann ich mir verschiedenste Lebensentwürfe vorstellen von CMO von Selfapy, TV Moderation oder auch als Betreiberin eines Bed & Breakfast in der Sonne- ich sehe mich hier als eine Art Entrepreneur meines eigenen Lebens. Wie seid ihr auf die Idee zu eurem Unternehmen gekommen? Die Idee zu Selfapy entstand bei uns Gründerinnen aus verschiedenen Perspektiven. Meine Mitgründerinnen Kati und Nora lernten sich im Psychologiestudium an der Cambridge University kennen. Schnell wurde das Versorgungssystem für psychisch Erkrankte in Deutschland zu einem wichtigen Thema. Diesen Zustand der fehlenden Versorgung erlebte ich selbst hautnah mit, als meine Mutter schwer erkrankte und es einfach nicht möglich war, in meiner Heimat einen Psychotherapeuten zu finden, der sie in der schweren Zeit begleiten konnte. Die Frustration über diese Versorgungslücke war riesig. Während der fünf Jahre in Australien lernte ich das Konzept der Online-Therapie kennen, nur leider war dies in Deutschland noch nicht angekommen. Durch meine Recherchen zu dem Thema stieß ich dann auf Kati und Nora. Noch vor der ersten Finanzierungsrunde stieg ich als dritte Gründerin bei Selfapy mit ein (vgl. Abb. 9.2). Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Wenn ich zurückblicke, waren es vor allem die Herausforderungen in meinem Leben, die mich stärker gemacht, mir Vertrauen gegeben und mir einen Weg aufgezeigt haben. Und von denen gab es einige, wofür ich sehr dankbar bin. Bei den Firmen, die ich aufgebaut habe, war ein Erfolg nicht immer ersichtlich: Es gab einige Tiefs, und manchmal blieb der gewünschte Erfolg auch komplett aus. Es fiel mir anfangs nicht leicht, meinen Glauben an ein Produkt oder eine Dienstleistung aufzugeben, wenn es nicht gut lief – aber bevor das ganze Schiff sinkt, sollte man doch lieber das Paddel ins Meer werfen. Was mir in meinem

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Abb. 9.2  Die drei Gründerinnen von Selfapy (von links nach rechts): Katrin Bermbach, Nora Blum und Farina Schurzfeld

Leben wohl am meisten geholfen hat, war mein Bauchgefühl und eine Art positives Vertrauen in das, was auf mich zukommt. Als ich für das Master-Studium nach Australien ging, hätte ich nie damit gerechnet, mal fünf Jahre dort zu bleiben, zwei Firmen aufzubauen und in die Startup-Welt einzutauchen. Ich wusste nicht einmal, was das heißt, „Startup“. Am Ende bin ich dankbar und froh über die Chancen, die sich aufgetan haben. Ich bin sehr erfüllt von all den tollen Begegnungen mit Menschen und den Möglichkeiten, die sich mir eröffneten. Aber wie langweilig wäre schließlich das Leben, wenn alles vorhersehbar wäre! cc

Life has bigger plans for you than you can possibly know

Auch privat haben mich vor allem die schwierigen Erlebnisse geprägt. Den größten Verlust in meinem Leben und die wahrscheinlich lehrreichste Zeit erfuhr ich, als meine Mutter schwer erkrankte und dann im Oktober 2017 verstarb. Durch solch eine Situation verschieben sich die Prioritäten und Ansichten im Leben grundlegend. Der Verlust ist riesig und schmerzhaft, doch ich glaube trotzdem fest daran, dass ich durch den Weg, den meine Mutter gehen musste, gelernt habe, das Leben mit anderen Augen zu sehen, die Realität mit anderen Augen zu sehen. Nun weiß ich zum Beispiel, dass mir klare Werte wie Vertrauen, Ehrlichkeit und Offenheit in meinem Umfeld und eine nachhaltige Mission in meinem Team viel wichtiger sind als kurzfristiger Ruhm und Erfolg. Dazu hat es mir geholfen meinen Blick aus der „Opferrolle“ hin zu einer Macherin meiner Realität zu verändern.

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Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Meine Eltern und mein Stiefvater haben mir viel mit auf den Weg gegeben. Meine Mutter war ein sehr liebevolles Wesen, fast zu gut für die Welt. Von Ihr habe ich unendliche Liebe erfahren. Von Ihr habe ich jedoch auch gelernt, dass es wichtig ist seinen eigenen Wert zu erkennen und nicht Leid als Währung in z. B. einer Partnerschaft zu nutzen. Mein Stiefvater wiederum hat mir immer wieder eingeprägt, wie wichtig es ist unabhängig zu sein, auf eigenen Beinen zu stehen. Er hat mich gefördert und mir zugehört. Dazu war er viel auf Reisen und hat somit einen Abenteuergeist und meine Neugierde in mir geweckt, den ich bis heute lebe und genieße. Mein leiblicher Vater ist der Unternehmer in der Familie. Er hat mir gezeigt, was man mit harter Arbeit und Ehrgeiz alles schaffen kann. Auch wenn meine Patchwork-­Familie nicht immer dramenfrei war, so bin ich wohl eine Mischung aus diesen drei Charakteren geworden, mit einer Prise eigener Erfahrungen, viel Lebenslust und Neugierde. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Am Anfang meiner Karriere war es vor allem die Neugierde, die mich getrieben hat – mein Wissensdurst, mein Wille, immer noch mehr zu lernen, und die Neugier auf neue Menschen, neue Fähigkeiten und neue Kulturen. Daraus haben sich meine Werte entwickelt, die sich über die Jahre verändert haben. Ich habe in verschiedenen Ländern gelebt und gearbeitet, mein Wertesystem ist daher ein Konglomerat aus diesen Erfahrungen. Ich begreife das Leben als einen ständigen Wandel. Wer nicht weiß, was auf ihn zukommt, benötigt Vertrauen: in sich selbst und seine Fähigkeiten im gleichen Maße wie auch in seine Umwelt und die Mitmenschen. Dieses Vertrauen hatte ich nicht immer, durch viel Selbstreflektion und das arbeiten mit einem persönlichen Coach konnte ich dies in den letzten Jahren aufbauen. Vertrauen (in sich selbst) schafft Erfolg, denn wer vertraut, der kann schneller entscheiden, Unsicherheiten reduzieren und hat Freude dabei (vgl. Abb. 9.3). Vertrauen schafft Erfolg Vertrauen basiert außerdem auf den Werten, die man miteinander teilt. Dadurch ist sichergestellt, dass das Gegenüber dasselbe anstrebt wie man selbst auch, niemand sich anpasst um dem anderen zu gefallen. Man zieht an einem gemeinsamen Strang. Solche gemeinsamen Werte bilden auch den stabilen Kern in den veränderlichen Zeiten, die in einem Startup nun mal Alltag sind. Zauberwort Selbstreflexion Gleichzeitig ist es für mich wichtig, mir meiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu sein. Ich war mir nie zu schade, auch mal nach Hilfe zu fragen oder Hilfe anzubieten, denn am Ende sind es die zwischenmenschlichen Beziehungen, die den Erfolg ausmachen. Es gab eine Zeit in meinem Leben da fiel es mir sehr schwer nach Hilfe zu fragen, Kritik nahm ich lange Zeit sehr persönlich und hatte Angst vor Leuten zu versagen. Es war viel Selbstreflektion und coaching, was mir half diese Unsicherheiten zu ersetzen. Die Begeisterung

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Abb. 9.3  Das Team von Airtasker bei einem Team Ausflug 2013

der Menschen für das, was sie tun, ob gemeinsam oder allein, ist immer ein Spiegel unseres selbst. Somit sind auch die Beziehungen ein Spiegel, in dem wir uns selbst erkennen können, eine Art Spiegel der Realität unseres Seins. Meine eigene Freiheit Ich selbst bin ein sehr freiheitsliebender Mensch, daher stelle ich diese Anforderung wohl auch an mein Umfeld, ob privat oder beruflich. Für mich bedeutet Freiheit nicht unbedingt physischer Freiraum, sondern mehr, gedanklichen Raum und auch Zeit für mich selbst zu haben. So genieße ich zum Beispiel einen Abend auf dem Sofa mit einem guten Buch. Ich tue eben die Dinge, die ich liebe, und ich verwirkliche mich selbst – auch das bedeutet Freiheit für mich. Sich nicht von anderen eingrenzen zu lassen, niemandem etwas beweisen zu müssen außer sich selbst, sich ständig neu erfinden zu können und seinen eigenen Weg zu gehen – mir diese Freiheit zu geben ist meine Erwartung an mich selbst, aber auch die Erwartung an mein Umfeld. Für mich sollten die persönlichen Werte und die des Unternehmens im Einklang stehen, nur dann kann man gemeinsam maximalen Erfolg erreichen. So frage ich neue Bewerber meist nach ihren wichtigsten Werten und habe das für mich als wichtiges Einstellungskriterium erkannt. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Ich gehe regelmäßig auf Veranstaltungen und Treffen, ob zu Frauennetzwerken, Infotalks oder Themen-Kongressen. Bis heute habe ich ein Grummeln im Bauch, wenn ich keine

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bekannten Gesichter sehe und zum Smalltalk gezwungen werde. Was ich vor allem wichtig finde, ist, nicht immer mit einem direkten Output (aka einer relevanten Begegnung) zu rechnen, sondern die Dinge fließen zu lassen. Man muss nur neugierig bleiben. Viele Kontakte, die ich auf diesen Veranstaltungen geknüpft habe, haben sich erst im Nachhinein und ganz unerwartet als hilfreich entpuppt. Viele Events, die ich im ersten Moment als uninteressant eingeschätzt hatte, haben im Nachhinein spannende Begegnungen geschaffen. Wichtig ist, sich zu trauen, auch mal rauszugehen. Auch wenn man bei einem Event das unangenehme Gefühl hat, niemanden zu kennen, oder Gespräche eher zäh verlaufen, sollte man diese Blockade ­erkennen und sie überwinden. Ich persönlich habe das Ziel, alle zwei Wochen auf eine neue Veranstaltung zu gehen. Das klappt zwar nicht immer, aber so habe ich einen gewissen Druck, rauszugehen. Welche Ratschläge kannst du zu den besten Tools/Hilfsmitteln geben, um sich zu organisieren? Für unser Projektmanagement benutzen wir Asana. Das Erstellen, Verwalten und Koordinieren von Projekten ist hiermit leicht zu überblicken und ermöglicht einen transparenten Arbeitsablauf. Für mich funktioniert jedoch ain PM Tool wie asana nur, wenn es von ALLEN genutzt und auch gepflegt wird. Die Kommunikation innerhalb der Teams findet bei uns über Slack statt. Das Chat Programm ist intuitiv, und mit „Lunch Train“ gibt es keine Diskussionen mehr über die Lunch-Bestellungen. Welche Tipps hast du zu guten Beratungsstellen, Finanzierungsstellen und Kontakten? Wenn ihr gerade loslegt mit dem Gründen, empfehlen wir Berlin Partner, um insbesondere Gründerzuschuss oder andere Förderungen zu beantragen und sich zu informieren. Bei der Innovationsförderung wurden wir durch sie gut unterstützt, und der Service ist schnell und unkompliziert. Im Fokus sollten vor allem auch Mentoren stehen, die euch mit ihrem Netzwerk, aber auch mit Fachexpertise zur Seite stehen. Diese können extrem wichtig sein für die Reichweite und den Erfolg der Gründung. Vor allem strategischen Fehlern am Anfang kann meines Erachtens so vorgebeugt werden. Was waren für euch die größten Herausforderungen in Bezug auf euer Unternehmen? Am schwierigsten gestaltet sich das Fundraising in der digitalen Gesundheitsbranche. Es gibt noch wenige externe Kapitalgeber, die sich auf den Gesundheitsmarkt spezialisiert haben, vor allem, wenn man Deutschland und im ersten Schritt Selbstzahler adressiert. Hier sind uns andere Länder einfach schon weit voraus. In Deutschland ist der Gesundheitsbereich sehr träge, und die Umsätze sind nur schleppend voranzubringen. Behörden und Regulierungen (wie z. B. die DGSVO) sind gerade im Gesundheitssektor zusätzliche Hürden, die man überwinden muss.

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Eine andere typische Herausforderung aus dem Gesundheitsbereich ist die Zusammenarbeit mit Krankenkassen & Versicherungen. Das sind oft riesigge (bürokratische) Tanker, als kleines Start up hier gemeinsame Prozesse, Vertragsgrundlagen etc zu finden kann manchmal sehr müßig sein. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Schwierige Frage, denn um ehrlich zu sein, nutze ich nicht viele von den fachlich relevanten Fertigkeiten aus meinem Studium. Manchmal wünschte ich mir, ich hätte etwas „Gehaltvolleres“ studiert als nur das reine BWL. Was ich aber wohl primär aus dem Studium nutze, sind die Grundkenntnisse in Buchhaltung und Finanzen. Diese sind mir schon oft von großem Nutzen gewesen. In den Vorlesungen also bitte nicht schlafen, denn einiges kann für das Erstellen von Businessplänen sowie für die Finanzplanung sehr hilfreich sein. Das meiste Wissen geht zurück auf meine ‚on the job‘-Erfahrungen, also die praktischen Erfahrungen, die ich erst während der tatsächlichen Ausführung meines Berufes sammeln konnte. Ein Tipp hier ist das Thema Operations nicht zu unterschätzen und gerade wenn ein Unternehmen in die Wachstumsphase kommt, eine dedizierte Ressource einzustellen die sich Prozessen etc widmet um das Haus auf ein solides Fundament zu stellen. Unternehmenskultur als Herzensangelegenheit Im beruflichen Kontext ist vor allem die Unternehmenskultur das, was mir sehr am Herzen liegt und worauf ich großen Wert lege. Denn nach einem kurzen Einblick in die Welt von Rocket Internet habe ich gelernt, dass für mich der Erfolg des Unternehmens das Nebenprodukt einer gesunden Unternehmenskultur ist. Man sollte versuchen, Freiräume zu schaffen, ob nun kreativ oder auf anderer Ebene. Zum Beispiel sind Home Office und sportliche Aktivitäten Dinge, die für mich persönlich einen Platz in der Unternehmenskultur haben sollten oder eher haben müssen. Auch die gemeinsame Karriereplanung und die Förderstrukturen haben für mich persönlich und auch unternehmerisch einen hohen Stellenwert. Ich denke aber auch, dass man erst einmal selbst die Erfahrung machen muss, um dann später zu erkennen, welche Aspekte für einen persönlich relevant sind. Bei mir steht die Freude an dem was wir tun im Vordergrund und so versuche ich gemeinsam mit meinem Team diese Freude täglich zu fördern. Durch die verschiedenen Strategien und Werte im Unternehmen (die Führungskräfte und Mitarbeiter rein bringen) prägt man die Firmenkultur gemeinsam, daher ist es essenziell, sich zu fragen, welchen gemeinsamen Weg man gehen möchte und ob dieser alle Ansprüche vereint.

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Farina Schurzfeld  ist Mitgründerin der Online-Therapie-Plattform Selfapy, die psychisch erkrankten Menschen eine digitale Soforthilfe bietet. Sie lebte lange Zeit in Australien, wo sie als Teil des Gründungsteams von Groupon Australien und als General Manager von Airtasker (Sydney/NYC) arbeitete. Als Seriengründerin startete sie außerdem Sydneys größten Co-Working Space, TSL, der heute mehr als 10.000 Mitglieder hat. Farina hat einen M.Sc. in International Business und wurde 2017  in die Forbes-Liste „Top 30 under 30“ gewählt. Sie erhielt unter anderem Auszeichnungen als eine der „25 Frauen, die die Welt verändern“ und den Victress Award für besonderes Engagement. Gegründete Unternehmen Selfapy GmbH, gegründet 4/2016, Branche: Gesundheit. Mehr Informationen unter www.selfapy.de

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Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens. Ich bin Geschäftsführerin von AllesRoger. Wir sind New-Work-Facilitatoren. Wir begleiten Veränderungen, die Unternehmen darin unterstützen, morgen noch besser zu werden. Konkret heißt das, dass wir sie darin unterstützen, sich an die dynamische Umwelt anzupassen und in selbstorganisierten Strukturen effizient zu arbeiten. Wir geben Trainings, insbesondere im Bereich der Soft Skills, die in einer dynamischen Umgebung besonders wichtig sind, coachen Führungskräfte und entwickeln Teams und ganze Organisationsstrukturen. Dabei bringen wir Best Practices ein, fokussieren aber auf die Entwicklung eigener Kompetenzen und individueller Strukturen. Das heißt: Was andere machen, kann für die zwar gut funktionieren, muss aber noch lange nicht zu jedem passen. Darüber hinaus begleiten wir unser Trainingsangebot mit digitalen Lösungen. Wir entwickeln Onlinekurse, mit denen unseren Kunden der Transfer des Erlernten in ihren Alltag gelingt. Die Kurse sind individuell angepasst und gestalten den Transfer nachhaltig. Mit Übungs- und Reflexionsaufgaben, kurzen Wiederholungen und Wissensquizzes werden viele kurze Präsenztrainings ergänzt, so dass aus dem Wissen Kompetenzen entwickelt werden können. Mit AllesRoger bin ich 2015 gestartet. Zunächst habe ich alleine gegründet, und glücklicherweise hat mich Friederike Euwens im letzten Jahr im Internet entdeckt und sich bei mir gemeldet. Sie hatte anfangs an eine Kooperation gedacht und wollte sich einfach mal auf einen Kaffee treffen. Nach einem gemeinsamen Projekt ist dann mehr daraus ­geworden.

L. Böhm (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_10

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Die ursprüngliche Gründungsidee war eigentlich ganz anders, die Vision – eine Welt, in der alle mit Leichtigkeit zusammenarbeiten – ist aber gleich geblieben. Die Produktidee der ersten Stunde hat sich einfach nicht richtig gut verkauft. Wir haben Do-it-Yourself-­ Workshops für Führungskräfte entwickelt. Das Produkt hat Begeisterung bei Human Resources ausgelöst, doch die Führungskräfte haben sich leider häufig nicht in der Lage gefühlt, die Workshops selbst durchzuführen. Deswegen haben wir den Fokus schnell auf die persönliche Dienstleistung gelegt und die DIY-Workshops nun erst langsam wieder ins Programm aufgenommen. Es gibt heute andere technische Möglichkeiten, die die Nutzer besser darin unterstützen, die Workshops umzusetzen. Insbesondere die Plattform, die wir für unsere Online-Kurse nutzen, ist da ein deutlicher Pluspunkt. Die nächsten Schritte sehen wir im Bereich der digitalen Produkte, wie beispielsweise der Onlinekurse. Hier wollen wir unser Angebot auf jeden Fall weiter ausbauen. Auch für die nächsten 5 bis 10 Jahre sehen wir hier den Fokus. Jeder soll die Möglichkeit haben, sich entsprechend dem eigenen Tempo, den persönlichen Herausforderungen und dem vorhandenen Kompetenzlevel unabhängig und maßgeschneidert Zugang zu neuen und vertieften sozialen Kompetenzen zu verschaffen und sich weiterzuentwickeln. VR und AI bieten da sicherlich auch sehr spannende Möglichkeiten, unsere Produkte weiter anzureichern und etwas ganz Neues zu erschaffen. Wir werden aber immer eine Kombination aus persönlichen und digitalen Lösungen anbieten. Soziale Kompetenz ohne soziale Interaktion aufzubauen sehen wir nicht als Ziel. Was die konkrete Planung angeht, denken wir nicht zu weit in die Zukunft. Es gibt so viele Dinge, die sich innerhalb kürzester Zeit ändern, dass eine zu detaillierte, langfristige Planung einfach pure Zeitverschwendung ist. Man muss auf jeden Fall die Balance finden zwischen der strategischen Ausrichtung und der konkreten, kurzfristigen Planung. Neue Umstände müssen immer wieder berücksichtigt werden. Was wolltest du als Kind werden? Als Kind habe ich gerne Ballett getanzt und wollte Ballerina werden. Dann hat sich der Wunsch weiterentwickelt zur Schauspielerin. Seit ich ungefähr in der zweiten Klasse war, habe ich dann angefangen, in die Freundschaftsbücher bei der Frage „Das will ich werden“ Managerin reinzuschreiben. Die Idee dazu hatte ich natürlich nicht selbst. Mein Vater war schon immer ein Feminist und hat mir viele Dinge quasi klammheimlich untergeschoben. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Nach der Schule war ich unschlüssig, was ich studieren sollte. Eigentlich wollte ich gerne etwas Kreatives machen, aber eine klare Vorstellung zu meiner beruflichen Zukunft hatte ich nicht. So fiel meine Wahl auf VWL soz. – Volkswirtschaftslehre mit sozialwissenschaftlicher Richtung. Der Studiengang klang vielversprechend, da er verschiedene Disziplinen vereinte und ich mir außerdem alles offenhalten konnte. Bis zum Abschluss hatte ich mir immer noch keine Gedanken dazu gemacht, was ich danach eigentlich machen wollte. So bewarb ich mich in viele verschiedene Richtungen und fing schließlich als

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Assistenz der Geschäftsführung an. Der Job klang vielversprechend. Auch hier musste ich mich quasi nicht festlegen, sondern konnte verschiedene Talente nutzen. Das war mir wichtig. Leider stellte sich schnell heraus, dass ich mit der Chefin einfach nicht zusammenarbeiten konnte. Nach knapp zwei Monaten verließ ich das Unternehmen wieder. Und auch die nächsten beiden Jobs waren einfach nicht das Richtige für mich. Innerhalb der ersten eineinhalb Jahre nach der Uni wechselte ich dreimal den Job. Ich hatte eine sehr klare Vorstellung davon, wie mein Arbeitsumfeld und mein Job auszusehen hatten. Dabei ging es mir nie so sehr um die inhaltliche Ausgestaltung meiner Aufgaben, sondern eher um das Drumherum. Es waren Themen wie Wertschätzung, Entscheidungsfreiheit und auch die Entwicklungskurve, die mich antrieben. In meinem vierten Job fand ich dann endlich, wonach ich gesucht hatte. Neben den menschlichen Faktoren stimmten hier auch die inhaltlichen Themen: mein Quereinstieg in den HR-Bereich. Mir war schnell klar, dass hier meine Leidenschaft lag. Ich entwickelte das Team und die Unternehmenskultur, begleitete die Führungskräfte und setzte die Organisationsstrukturen auf. Parallel absolvierte ich eine Mediations- und Coaching-Ausbildung. Als das Unternehmen schließlich insolvent ging, war mir klar, dass ich inhaltlich an den Themen weiterarbeiten und nicht mehr von schrecklichen oder auch durchschnittlichen Arbeitgebern abhängig sein wollte. Ich machte mich selbstständig. Nach einem Dreivierteljahr war mir dann klar, dass ich keine Einzelunternehmerin sein wollte. Es war auf jeden Fall spannend, sich in neue Bereiche einzuarbeiten – am Ende des Tages vereint man in sich schließlich alle Abteilungen, für die man sonst verschiedene Experten hat. Was mir allerdings fehlte, war das Team, gemeinsame Ziele und Deadlines und auch der Austausch mit Kollegen. Außerdem war mir klar, dass ich ein flexibles Setup brauche, in dem ich relativ unabhängig arbeiten kann. Mit einer Dienstleistung, die ausschließlich persönlich erbracht werden kann, ist das sehr schwierig. Ein skalierbares Produkt bietet in dem Zusammenhang enorme Vorteile. Da ich in den letzten Jahren immer im Technologiebereich gearbeitet hatte, war klar, in welche Richtung ich mich verändern wollte. So habe ich schließlich AllesRoger gegründet. Ich bin mit der Idee für die DIY-Workshops gestartet. Ich habe darin die beste Möglichkeit für ein skalierbares Produkt gesehen, das eine ähnliche Wirkung wie meine bisherige Arbeit versprach. In den ersten drei Monaten habe ich dann mit über 100 Leuten zu dem Thema gesprochen und mir Feedback eingeholt. Es hat sich schnell herausgestellt, dass das Produkt noch nicht ganz auf die Zielgruppe abgestimmt war. So bin ich dann zur Dienstleistungsidee zurückgekehrt, habe den Fokus neu ausgerichtet und die Kommunikation anders gestaltet. Ganz in der Schublade verschwunden sind die DIY-Workshops allerdings nicht. Zusammen mit den Onlinekursen und auch anderen Anleitungen und Guidelines bieten wir unseren Kunden das Rundum-Paket: Beratung, Trainings, Workshops und Coachings wie auch die Anleitung dazu, die Themen selbst anzugehen. Meine größte Herausforderung der letzten Jahre war sicherlich das Emotionsmanagement. Insbesondere in der Anfangsphase gibt es immer wieder Tage, an denen alles Scheiße ist und man sich eigentlich im Bett vergraben, aufgeben und heulen möchte. Sich aus diesen Tiefs wieder rauszuholen, wieder motiviert an die Arbeit zu gehen und auf neue

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Erfolge hinzuarbeiten ist hart. Dazu gehört auch, dass man häufig das Gefühl hat, für die Tonne zu arbeiten. Die Welt wartet ja nicht unbedingt auf dein Produkt, so dass man sehr viel Eigenmotivation braucht. Was definitiv hilft, ist, sich Erfolge regelmäßig und ganz bewusst vor Augen zu führen und sie mit dem Team zu feiern. Darüber hinaus ist auch klar, dass es ein großartiges Gefühl ist, sich seine Arbeit und auch den Arbeitsplatz komplett selbst gestalten zu können. Es gibt niemanden, der einem unsinnige Vorschriften macht, und ich kann Feierabend und Urlaub machen, wann ich will. Darüber hinaus ist es sehr hilfreich, zu wissen, was man will und wie die persönliche Zukunftsvision aussieht. Freunde und Familie waren außerdem eine große Unterstützung. Sie haben mich immer wieder dazu ermutigt, weiterzumachen. Mir hat sicherlich auch mein Finance-­ Background geholfen. Steuern, Buchhaltung und Finanzplanung waren dadurch nie schwierige Themen für mich. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Für mich war das Gründen nie eine endgültige oder ultimative Entscheidung. Ich habe mir – wie bei vielen Dingen, die ich tue – keine großen Gedanken dazu gemacht. Vielleicht hätte ich es sonst nicht gemacht. Ich denke, die Unterstützung meiner Eltern war vor allem emotional wichtig. Es ist nicht leicht, seine beruflichen Pläne voranzutreiben, wenn man permanent eine Stimme im Kopf hat, die einem sagt, dass man einen vernünftigen Job braucht usw. Die größte Rolle haben meine Eltern somit, denke ich, in meiner Erziehung gespielt. Ich habe kein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis, bin sehr genügsam, wenn es nötig ist, habe Durchsetzungsvermögen, Disziplin und Durchhaltevermögen. Und das Growth Mindset sowie Effectuation sind zwei Themen, die wir nicht nur gerne im Training ansprechen, sondern die auch für mich persönlich sehr wichtig sind. Konkrete Vorbilder habe ich nicht. Ich denke, dass jeder seinen eigenen Weg finden muss. Abschreckende Beispiele sind für mich allerdings viele vorhanden. Ich erlebe immer wieder Menschen, die gründen, weil sie schnell reich werden wollen oder Ähnliches, und nicht, weil sie ihre (eigene) Idee besonders gut finden. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? In meiner Anfangsphase, also bei den ersten Jobs nach dem Studium, habe ich schnell gemerkt, was mir im persönlichen Umgang sehr wichtig ist. Die Klarheit dazu hatte mir bis dahin gefehlt, da das meiste für mich immer eine Selbstverständlichkeit gewesen war. Im Arbeitsleben stellte sich dann heraus, dass es da noch viele andere Perspektiven gibt, die ich nicht teilen kann. So hat sich meine professionelle Reise und auch Entwicklung stark an meinem Werteverständnis orientiert. Ich möchte eine Arbeitswelt sehen, in der jeder Mensch gleiche Chancen hat, sich einzubringen, sich wertgeschätzt und herausgefordert fühlt, gehört wird und alle nach dem gleichen Maßstab behandelt werden. Ich denke, dass das in vielen Unternehmen noch nicht gegeben ist. Mir persönlich ist es außerdem wichtig, Dinge zu Ende zu bringen, nach einem Rückschlag wieder aufzustehen und weiterzumachen, Dinge zu tun, anstatt zu zögern, und auch das Leben und sich selbst nicht zu ernst zu nehmen.

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Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Das beste Netzwerk ist für mich Panda. Panda führt jedes Jahr einen Women Leadership Contest durch. Ich habe 2015 das erste Mal teilgenommen, und es war eine tolle Erfahrung. Ich habe mein Leben lang in der Tech Industry gearbeitet, und als ich dann plötzlich mit 100 großartigen Frauen in einem Raum war, war es einfach Inspiration und Empowerment pur. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Mein Tipp: Überlege dir vor der Gründung, wie viel du bereit bist zu investieren und wie das Ergebnis am Ende für dich aussehen soll. Möchtest du dir selbst einen Arbeitsplatz schaffen und dafür anfänglich auch auf Gehalt verzichten oder soll es doch lieber das durchfinanzierte Projekt sein, bei dem du deine Investoren immer auch überzeugen musst? Ein Unternehmen aufzubauen dauert sehr lange und es ist ein steiniger Weg. Je klarer man das persönliche Ziel wie auch die dahinterliegende Motivation vor Augen hat, desto schöner wird es sein, diesen Weg zu gehen. Auch Rückschläge werden dadurch leichter. Ein Zitat möchte ich in diesem Sinne gerne erwähnen: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer“. (Antoine de Saint-Exupéry)

Such dir ein Team, das deine Vision und Sehnsucht teilt und dich daran erinnert, wenn du selbst sie nicht mehr siehst (vgl. Abb. 10.1). Stell sicher, dass du sehr verschiedene Menschen an Bord hast, so dass jeder individuelle Stärken ins Team einbringt und ihr euch gegenseitig ergänzt. Bei meiner nächsten Gründung würde ich mir vielleicht zuerst nebenberuflich ein Team suchen, das zwischenmenschliche Zusammenspiel austarieren, Kompetenzen, Stärken

Abb. 10.1  Als Team durchstarten: Lea Böhm (li) und Friederike Euwens (re)

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und Schwächen transparent machen. Im nächsten Schritt würde ich gemeinsam Meilensteine und konkrete smarte Ziele setzen. Ich denke aber, das Wichtigste bei jeder Gründung ist, dass man sich stets vor Augen führt, dass man sich gemeinsam auf eine Lernreise begibt. Wir können die Zukunft nicht vorhersagen und lernen immer unsere Kunden, das eigene Produkt sowie den Markt neu kennen – egal, wie viel Erfahrung wir mitbringen. Sobald einem das klar ist, gibt es keine Misserfolge mehr, alles wird zum Learning.

Lea Böhm  ist CEO und Gründerin des New Work Facilitators AllesRoger, CEO bei BLS Venture Capital und Mitbegründerin der Mentoring-Plattform gangalo. Als Executive Coach, Kommunikationstrainerin und Beraterin unterstützt sie seit über 10 Jahren etablierte Unternehmen und Startups bei der Verbesserung ihrer Organisationsstruktur und Führungskultur. Employer Branding, Unternehmenskultur, Diversity, Selbstorganisation, Führungsentwicklung und Kommunikation gehören zu ihren wichtigsten Kompetenzen. Gegründete Unternehmen AllesRoger, gegründet 6/2015, Branche: Human Resources/Coaching und Consulting. Mehr Informationen unter www.allesroger.io

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Alica Paeske

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens. Ich arbeite als Geschäftsführerin und Gründerin von sPERANTO worldwide und als professionelle freischaffende Künstlerin. Wir ermöglichen Unternehmen mit sPERANTO worldwide, gesellschaftliche Verant­ wortung zu übernehmen und ihre Geschäftsziele in Wachstum, Profitabilität, Mitarbeiterengagement und Kundentreue zu erreichen. Dafür bieten wir ihnen ein Corporate Social Res­ ponsibility (CSR)-Komplettpaket an, bei welchem wir die Planung, Durchführung und Dokumentation unserer sPERANTO-Empowerment-Projekte durch moderne Technologien wie 360-Grad-Videos, Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) übernehmen. Diese zeitsparende Lösung, inklusive dem hochwertigen Foto- und Videomaterial, stellen wir Unternehmen unter Einbindung ihrer Mitarbeiter sowie deren Kindern zur Markenstärkung für ihre CSR- und Marketingmaßnahmen  zur Verfügung. Dadurch wird die immer größer werdende Nachfrage ihrer Kunden und Mitarbeiter nach gesellschaftlich verantwortlichem Handeln gedeckt. Wir arbeiten vor Ort mit lokalen Kooperationspartnern, Jugendinstitutionen, Künstlern und Pädagogen zusammen, die die Projekte nachhaltig weiterführen. Unsere sPERANTO-Projekte stärken Jugendliche durch Tanz und Musik in ihrer Persönlichkeitsentwicklung in Deutschland, Ecuador und weltweit. Dafür werden einwöchige bis sechsmonatige Projekte in sozialen Brennpunkten durchgeführt  – für traumatisierte Jugendliche mit psychischen Auffälligkeiten oder als präventives Angebot. Jedes Projekt schließt mit einer Videoproduktion oder Abschlussaufführung. Der Name sPERANTO ist an das spanische „Esperanza“ angelehnt und bedeutet Hoffnung. Außerdem ist er aus der

A. Paeske (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_11

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Plansprache Esperanto abgeleitet und steht dafür, dass sich Menschen unterschiedlicher kultureller und sozialer Herkunft über die Sprache Tanz weltweit verstehen. Warum Tanz? Tanz hat die Kraft, eine heilende Wirkung zu erzeugen. Durch Tanz kann Verdrängtes und Erlebtes bewusst wahrgenommen, ausgedrückt und verarbeitet werden. Nicht zuletzt schafft Tanz auch Gemeinschaftsgefühl und Gemeinschaftssinn und überwindet kulturelle und soziale Unterschiede. Hip-Hop ist eine weltweite urbane Subkultur der Jugend und ermöglicht einen authentischen Zugang zu den Jugendlichen, um mit ihnen auf einer vertrauensvollen Basis zu arbeiten. Eigene Ideen tänzerisch, musikalisch und textlich umzusetzen stärkt ihr Selbstvertrauen und ihre Selbstverantwortung, fördert Kreativität, Konzentrations- und Koordinationsfähigkeiten sowie das Sozialverhalten. Durch die Stärkung des Selbstwertgefühls reduzieren sich psychische Auffälligkeiten. Durch die Förderung des Durchhaltevermögens brechen weniger Kinder und Jugendliche die Schule ab. Die Steigerung der Empathie führt zu weniger Mobbing, Fremdenfeindlichkeit, Rassismus und Diskriminierung. Alle diese erlernten Kompetenzen führen zu nachhaltigen positiven Veränderungen in Alltag, Schule und dem späteren Berufsleben. Wir leisten damit einen aktiven Beitrag zum Erreichen der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen. Es wurden bereits über 100 Jugendliche in insgesamt vier Städten in Deutschland und Ecuador empowert (vgl. Abb. 11.1). Für meine Arbeit bei sPERANTO worldwide wurde ich vom Wirtschaftsministerium und dem u-Institut als „Kreativpionierin“ ausgezeichnet

Abb. 11.1  sPERANTO worldwide in Ecuador, Foto: Belton Bravo

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und vom Social Impact Lab und von SAP mit dem halbjährigen Accelerator-­Stipen­ dienprogramm „Startery Professional“. Derzeitig wird sPERANTO worldwide durch das Berliner Startup Stipendium im Rahmen des Europäischen Sozialfonds gefördert. Gründung Ich habe sPERANTO worldwide alleine gegründet, weil ich diese starke Vision hatte und sie flexibel, schnell und nach meinen Vorstellungen umsetzen wollte. Außerdem habe ich niemanden gekannt (und auch nicht aktiv danach gesucht), der auf der einen Seite diese Leidenschaft zu dem Thema teilt und die gleiche Risikobereitschaft mitbringt. Ich hatte genug Kraft und den Glauben daran, es alleine zu schaffen. Gemäß einem afrikanischen Sprichwort geht man alleine schneller und zusammen weiter. Seit September 2018 arbeitet ein Team aus vier Personen, bestehend aus Marketing, Vertrieb, Projektmanagement und Business Development, in Vollzeit an dem neuen Geschäftsmodell von sPERANTO worldwide und an der Organisation und Umsetzung von verschiedenen sPERANTO-Tanz- und Musik-Empowerment-Projekten weltweit. Vision Meine Vision ist, dass sich Menschen wieder selber lieben und akzeptieren können als die Person, die sie wirklich sind. Dass sie einen Zugang zu sich selber finden und an sich arbeiten. Ich glaube daran, dass sich Menschen wieder gegenseitig mit einem Lächeln und mehr Verständnis füreinander, für Fremdes und für Neues begegnen können. sPERANTO worldwide leistet einen Beitrag dazu, dass Jugendliche wieder mehr an sich glauben und sich selber lieben lernen. Indem sie dazu befähigt werden, ihr gesamtes Potenzial zu entfalten, eröffnen sich ihnen bessere persönliche, berufliche und soziale Möglichkeiten. Dies bildet die Basis für eine mitdenkende Gesellschaft, in der Individuen nachhaltig und bewusst handeln, innovative und kreative Lösungsansätze entwickeln und sich widerum für das Wohl der Gesellschaft einsetzen. Es werden Fähigkeiten geschult, die nach den "Future Work Skills 2020" für den Erfolg am Arbeitsmarkt ausschlaggebend sind.  Mit sPERANTO worldwide wird eine Plattform für ein besseres gesellschaftliches Miteinander, Solidarität und Nächstenliebe geschaffen, und Kulturen und Länder werden weltweit verbunden. Selbstständige Künstlerin Als professionelle Tänzerin, Choreografin, Coach, Model und Schauspielerin arbeite ich vor der Kamera und arbeite projektabhängig. Als Tänzerin trat ich unter anderem als Backgroundtänzerin für die Black Eyed Peas bei Wetten, dass …?, für Madcon bei The Dome oder für verschiedene Videoproduktionen wie Deutschland sucht den Superstar oder für Peter Fox auf. Als Choreografin habe ich unter anderem TV-Werbespots für Unitymedia, künstlerische Videoprojekte und ein etwa einstündiges Jugendmusical choreografiert. Als Foto- und Laufstegmodel waren meine Kunden unter anderem der Designer Kaseee für die MB Fashion Week Berlin, VW/KSM, Wellensteyn und Channel 21. Und als Schauspielerin konnte ich bereits als Kleindarstellerin in der KIKA-Serie In Your Dream, im Tatort und aktuell in einem Film, der bei der Berlinale vorgestellt wird, auftreten. Als Coach und studierte Kultur- und Medienpädagogin gebe ich Tanzworkshops bei sPERANTO worldwide (vgl. Abb. 11.2).

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Abb. 11.2  Tanzworkshop mit Alica Paeske, Foto: Andy Franz

Projektkoordinatorin der Initiative „Ich mach mich selbstständig!“, IHK Berlin Bei der Initiative „Ich mach mich selbstständig!“ der IHK Berlin werden Schüler für das Thema Selbstständigkeit und Unternehmertum sensibilisiert. Dazu gehen Entrepreneure und Unternehmer, begleitet von der IHK Berlin, ehrenamtlich an die Schulen und Hochschulen Berlins und berichten von ihrer Gründerstory und ihren persönlichen Erfahrungen und geben Tipps weiter. Während meiner zweijährigen Tätigkeit in Teilzeit bei der Initiative haben wir pro Jahr etwa 70 Veranstaltungen organisiert und in den zwei Jahren knapp 2000 Schüler und Studenten erreicht. Nach meinem Ausstieg als angestellte Projektkoordinatorin bei der IHK Berlin unterstütze ich die Initiative weiterhin ehrenamtlich, da es mir wichtig ist, dass Jugendliche und junge Erwachsene ermutigt werden, an ihre Visionen und Träume zu ­glauben, ihren eigenen Weg zu verfolgen, und neben der Option des Angestelltseins die Selbstständigkeit als gleichwertige Möglichkeit kennenlernen. Die nächsten Schritte Momentan arbeite ich mit dem sPERANTO-Team daran, Empowerment-Projekte in Lateinamerika, Afrika, im Nahen Osten, Asien und Europa ab 2019 zu realisieren. Dazu bauen wir ein Netzwerk an Kooperationspartnern, Jugendeinrichtungen, NGOs, Flüchtlingscamps, Jugendstrafanstalten, Jugendtherapieeinrichtungen, professionellen Künstlern, Pädagogen und Botschaftern auf. Des Weiteren gehen wir aktiv in die Kundenakquise, um noch mehr

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Jugendliche durch sPERANTO-Projekte zu empowern und Unternehmen bei der Stärkung ihrer Marke und dem Leisten eines gesellschaftlichen Beitrags zu unterstützen. Als Künstlerin bin ich weiterhin aktiv und werde in den nächsten Monaten durch eine Künstlermanagerin unterstützt. Was wolltest du als Kind werden? Als Kind wollte ich mit etwa sieben Jahren Erfinderin werden, wie Daniel Düsentrieb. Nachdem ich dachte, dass ich die technischen Fähigkeiten nicht besitze und auch nicht besitzen werde, war das, was für mich erstrebenswert war, kein Beruf, sondern einfach glücklich zu sein. Ich hatte immer das Gefühl, dass es das, was mich erfüllen würde, noch nicht gibt bzw. ich es noch nicht gefunden habe und mir das selber schaffen müsste, um alle meine Interessen zu vereinen. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Ich kann mich an Erlebnisse in meiner Kindheit erinnern, denen ich damals keine große Bedeutung zugemessen habe. Mit etwa acht Jahren wollte ich ein Straßenfest in unserer Nachbarschaft organisieren, weil ich den Zusammenhalt und die Gemeinschaft der Nachbarn mehr fördern wollte (dazu ist es leider nicht gekommen, weil ich nicht genug Vertrauen hatte, dass ein Kind das machen könnte). Ich habe Plastikjoghurtbecher gesammelt, weil ich es merkwürdig fand, dass das Material einfach weggeworfen wird und nicht weiter genutzt wird. Ich wollte es aufbereiten und verkaufen. Nachdem ich drei große Plastiksäcke gesammelt und dann einen Fernsehbeitrag zu Messies in Deutschland gesehen hatte, entsorgte ich mein Material. Ich habe mit meinem Xylophon eigene Lieder und Texte komponiert und ich habe eine Fotoserie von Blumen gemacht – nachdem ich einen Fotofilm entwickelt hatte und alle Bilder verschwommen waren, gab ich es erst einmal wieder auf. Neben diesen ersten Anläufen, die ich jetzt als unternehmerisches Handeln wahrnehme, habe ich früh angefangen, eigenes Geld zu verdienen. Mit etwa 10 Jahren habe ich zusammen mit meiner besten Freundin auf dem Flohmarkt gebrauchte Sachen verkauft (mir hat das Handeln damals schon viel Spaß gemacht), mit 12 Jahren bin ich Zeitung austragen gegangen, und mit 13 wollte ich bereits als Model arbeiten. Die Modelagenturen wollten mich erst ab 18 Jahren aufnehmen – also habe ich fünf Jahre gewartet. Mit 16 Jahren gründete ich meine erste Tanz-Crew, nachdem ich bereits fünf Jahre in einer Tanzschule und im Jugendzentrum trainiert hatte. Ab meinem 16. Lebensjahr habe ich außerdem als Kellnerin im Café und Restaurant gearbeitet und Schülern Nachhilfeunterricht gegeben. Schon als junger Teenager wollte ich meine Leidenschaft für Kunst komplett ausleben und tanzte bis zu sechs Mal pro Woche, sowohl Hip Hop als auch Standard- und lateinamerikanischen Tanz, schrieb eigene Songs, die ich versuchte zu rappen oder zu singen, zeichnete am liebsten Portraits mit Bleistift oder Landschaften mit Tieren oder Fantasiewelten auf Leinwände mit Acryl und machte Fotoshootings und Tanzvideos mit Freunden und mit meiner Schwester, um diese dann bei Agenturen einzureichen.

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Mit ungefähr 13 Jahren und dem Wechsel auf eine neue Schule, einem Gymnasium in meiner Heimatstadt Peine, kamen schwierigere Zeiten auf mich zu. Ich fühlte mich in der Schule oft alleine und ich empfand den Großteil meiner Mitschüler als egoistisch und oberflächlich. Ich habe meinen Frust und meine Emotionen in den Tanz fließen lassen und konnte damit das ausdrücken, was ich nicht in Worte fassen konnte, und mich so ein Stück weit davon befreien. Auf der anderen Seite hatte das den Effekt, dass ich mich stark verbesserte und nun den Neid anderer Schüler auf mich zog. Dieser Hass gegen mich verunsicherte mich, und ich verstand ihn nicht. Etwa zehn Jahre später wusste ich, wozu diese Phase meines Lebens gut gewesen war, und ich wollte Jugendlichen helfen, die genau wie ich damals in schwierigen Situationen sind und nicht „gesehen werden“. Ich wollte sie durch Tanz individuell stärken und einen Raum erzeugen, in dem Gemeinschaft gelebt wird. Während meines Bachelorstudiums zur Kultur- und Medienpädagogin startete ich ein sPERANTO-Pilotprojekt (damals noch eMOTION), welches ich wissenschaftlich auswertete, und schrieb meine Bachelorarbeit über „Soziale Arbeit und Sport – Interventionen von Blockaden durch Projektarbeit“. Nach meinem Studium war ich zwei Jahre selbstständig, habe sPERANTO-Projekte in Ecuador und Deutschland durchgeführt, Spendenaktionen für eine indigene Gemeinschaft im Amazonas Ecuadors initiiert und als Künstlerin gearbeitet. Ich bin ohne festen Job nach Berlin gezogen und dachte, dass nun die Aufträge kommen müssten. Dem war aber nicht so – ich war ohne Netzwerk und nur mit einer Website, einem kleinen Facebook-Auftritt und Visitenkarten ausgerüstet –, daher fing ich an, an meinen Fähigkeiten zu zweifeln. Ich kämpfte, und wenn ich einen Job haben wollte, wie zum Beispiel als Laufstegmodel bei der Mercedes Benz Fashion Week Berlin zu laufen, schrieb ich 99 Designer an, um schließlich über einen Designer den Job zu bekommen. Ich habe in dieser Zeit viele Promotion- und Messehostess-Jobs angenommen. Ich entschied, dass ich nun doch „den normalen Weg“ einschlagen müsste, um mich langfristig finanzieren zu können. In 2016 fing ich an, bei der IHK Berlin in Teilzeit zu arbeiten, und betreute die Initiative „Ich mach mich selbstständig!“. Es war das Beste, was mir passieren konnte – ich lernte viel, hatte ein Team, in dem ich arbeitete, und verfolgte nebenbei meine Selbstständigkeit. In dieser Zeit bot ich drei sPERANTO-Projekte in Berlin an, wurde mit drei Stipendien ausgezeichnet und hatte größere Aufträge und Projekte als Choreografin, Tänzerin, Model und Schauspielerin. Um mich vollständig auf sPERANTO zu konzentrieren, verließ ich die IHK Berlin Ende Juli 2018 und erhielt im September 2018 das Berliner Startup Stipendium. Dieses ermöglichte es mir, drei Mitarbeiter einzustellen sowie einen unterstützenden Mentor und eigene Büroräume zu bekommen. Eine der drei größten Herausforderungen auf dem Weg bis dahin waren die Zweifel an mir selber und, damit verbunden, nicht aufzugeben, weiter zu kämpfen und sich alleine jeden Tag aufs Neue zu motivieren. Eine weitere Herausforderung war, mit zu viel Arbeit und Stress umzugehen und mir Ruhezeiten zu gönnen. Meine Tätigkeit ist meine Leidenschaft, und wenn ich in einen Flow komme, vergesse ich teilweise zu essen, zu schlafen etc. Die dritte Herausforderung ist, die Selbstständigkeit wirtschaftlich zu organisieren und regelmäßig an Aufträge und Finanzierungen zu kommen.

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Zusammenfassend waren meine wichtigsten Erlebnisse die Rückschläge und die Zeit für mich alleine, durch die ich mich persönlich weiterentwickelt habe und achtsamer geworden bin, sowie die Erfolge und der Austausch mit Menschen, die ihre eigenen Visionen verfolgen. Ich habe gelernt, wie wichtig es ist, sich ein Netzwerk aufzubauen und von den gewonnenen Auszeichnungen und Stipendienprogrammen zu profitieren. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Meine Eltern haben mich immer unterstützt und mir die Freiheit und das Vertrauen gegeben, das zu machen, was ich will und was mich glücklich macht. Durch sie vergesse ich nie, worauf es wirklich im Leben ankommt. Meine Eltern sind beide angestellt, und ihnen war es wichtig, dass ich trotz der Selbstständigkeit eine Sicherheit, einen Plan B habe und etwas Bodenständiges lerne. Viele meiner Lehrer haben mich und meine Art zu denken nicht wirklich verstanden. Mehrere Lehrer haben mich des Öfteren der Klasse als dumm vorgeführt und sich über mich lustig gemacht. Ich kann mich aber auch an einige wenige Lehrer erinnern, die an mich geglaubt haben und mich ermutigt haben, meinen Weg zu gehen. Meine Mitschüler zu Schulzeiten haben die Möglichkeit, meine Leidenschaft zum Beruf zu machen, und meine Risikobereitschaft, wie zum Beispiel ohne feste Aufträge nach Berlin zu ziehen, eher belächelt und nicht als gut durchdacht eingeschätzt. Mittlerweile hat sich das größtenteils geändert, und bei Klassentreffen bekommen auch ihre Augen ein Funkeln bei der Vorstellung, dass man das machen könnte, was man sich von Herzen wünscht. Meine Freunde fanden es immer außergewöhnlich, was ich mache, und waren begeistert und interessiert. Ich denke trotzdem, dass viele dachten: „Irgendwann muss sie ja dann auch mal ‚etwas Richtiges‘ machen“. Meine Vorbilder als Kind waren Simba aus König der Löwen und Spirit, der wilde Mustang. Ich mochte den Mut, die Unangepasstheit und die Neugier der Charaktere. Als Teenager waren meine Vorbilder Alicia Keys und Beyoncé, zwei starke Frauen, die ihre Leidenschaft und Kunst mit voller Überzeugung ausüben und zum Beruf machten. Später, als Jugendliche und junge Erwachsene, waren meine Vorbilder Menschen aus meinem näheren Umfeld, die weise und glücklich sind bzw. daran arbeiten, und die ihre Zeit für das Wohlergehen und Glück anderer einsetzen. Bis heute dienen mir alle diese Vorbilder als Inspiration und Kompass. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Für mich sind die Werte Gemeinschaft und Nächstenliebe sehr wichtig. Die Hingabe für Gleichheit, soziale Gerechtigkeit und Schutz aller Menschen bilden die Grundmotivation meiner Arbeit. Sie sind für mich der Weg, Liebe zu geben und zu erfahren und in einer humaneren und gerechteren Welt zu leben. Außerdem sind für mich die Werte Selbstwirksamkeit, Selbstvertrauen und Mut eine wichtige Basis, um sich und seine Ideen frei entfalten und eigene Entscheidungen treffen zu können. Dazu ist eine stetige achtsame Arbeit an sich selber notwendig, mit dem Ziel, persönlich zu wachsen und Glück und Frieden zu erlangen.

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Daran schließt sich der dritte für mich wichtige Wert an, Weisheit. Für mich ist es erstrebenswert, eine Klarheit im Leben zu erreichen, sein Selbst zu finden und „aufzuwachen“. Durch das Wissen können Liebe anderen und sich selbst gegenüber wahrhaft gelebt und innerer Frieden und Glück erreicht werden. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Ich kann das Netzwerk der Initiative „Ich mach mich selbstständig!“ der IHK Berlin empfehlen. Um dem Netzwerk beizutreten, bewirbt man sich und engagiert sich nach erfolgreicher Aufnahme ehrenamtlich bei 2–4 Veranstaltungen pro Jahr an Schulen und Hochschulen und gibt seine Erfahrungen als Gründer oder Gründerin weiter. Außerdem kann ich es sehr empfehlen, sich bei Stipendien-, Accelerator-, Inkubatoren- oder Auszeichnungsprogrammen zu bewerben, sich darüber sein Netzwerk aufzubauen und von kostenfreien Coachings zu profitieren. Unternehmernetzwerke mit geringem Kostenbeitrag sind die Wirtschaftsjunioren und der Bundesverband Deutsche Startups. Was ich außerdem noch empfehlen kann, ist die Beratung des Kompetenzzentrums Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundes. Dort wird man individuell und geduldig beraten und es werden kostenfreie Veranstaltungen zu verschiedenen Themen angeboten. Des Weiteren bietet der Businessplanwettbewerb BPW Berlin-Brandenburg viele kostenfreie Seminare und Veranstaltungen mit kompetenten Dozenten an. Bei der IHK Berlin kann ich besonders die Veranstaltung „Pitch Me!“ empfehlen, die etwa alle 2–3 Monate stattfindet und bei der sich Gründer bewerben können, um ihre Geschäftsidee in wenigen Minuten vor einer ausgewählten Jury und vor Publikum zu präsentieren. Die Veranstaltung ist kostenfrei, und man kann sich sowohl als Pitcher bewerben als auch als Publikumsgast lernen und sich vernetzen. Die Veranstaltungsreihe „FuckUp Nights“ ist besonders interessant, da Unternehmer vom Scheitern berichten und man bekanntlich aus Fehlern am meisten lernt. Die Startup-class der IHK Berlin und die kostenfreie einstündige Einstiegsberatung für Existenzgründer im Bereich Industrie und Handel und Gründung in Berlin kann ich ebenfalls nur ans Herz legen. Über die Website www.gruenden-in-berlin.de kann man einen Businessplan mit Anleitungen zu den einzelnen Kapiteln schreiben, und man bekommt einen persönlichen Tutor zugeteilt, dem man Fragen stellen kann. Über die Website findet man außerdem nützliche Veranstaltungshinweise. Bei der IBB Berlin oder der KFW kann man sich über Zuschüsse bei einer Gründung informieren. Es macht viel Sinn, sich vor (!) einer Gründung über finanzielle Zuschüsse zu informieren, da einige Programme nur vor der Gründung bezuschussen, wie zum Beispiel das Exist-Gründerstipendium. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Wenn man ganz am Anfang steht, würde ich mir jemanden suchen, der mit genauso viel Leidenschaft hinter der Idee steht und mit dem man gemeinsam gründet. Entscheidungen können so gemeinsam diskutiert werden, und die Verantwortung ist auf zwei Schultern verteilt. Die Gründung sollte am besten mit einer Person erfolgen, die die Bereiche abdeckt, in denen man

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selber nur geringe Kenntnisse hat. Wenn man alleine gründen möchte, empfehle ich, viel Durchhaltevermögen und eine hohe Stressresistenz mitzubringen – wenn man wirklich für eine Sache brennt, hat und entwickelt man das – und sich später ein unterstützendes Team zusammenzustellen. Ich würde Misserfolge noch weniger persönlich nehmen und einfach weitermachen. Ich empfehle, sich Menschen zu suchen, die schon das erreicht haben, was man schaffen will, sich mit ihnen auszutauschen und sich einen Mentor zu suchen. Diesen Mentor kann man über die bereits genannten Stipendienprogramme finden, über das Netzwerken oder über das wiederholte Präsentieren seiner Idee. Diese Idee sollte man in wenigen Sätzen so gut zusammenfassen können, dass andere schnell verstehen, was man macht. Bei Fragen rund um das Thema Gründen im Bereich Industrie und Handel kann man sich an die IHK wenden (sie bieten z. B. eine kostenlose einstündige individuelle Existenzgründereinstiegsberatung an) oder an die Handwerkskammer bei Handwerksberufen. Meine ganz persönlichen Tipps Gelernt habe ich, an mich selber zu glauben und bei Rückschlägen durchzuhalten. Außerdem habe ich gelernt, dass es wichtig ist, zwischendurch aufzutanken, und um das Wichtigste nicht zu vergessen: Spaß an der Sache zu haben, glücklich zu sein, bei sich zu sein und anderen dabei zu helfen, ebenfalls ihr Glück und ihren Frieden zu finden. Für mich sollte man als Gründerpersönlichkeit am besten mitbringen: ein kleines bisschen Verrücktheit, die Liebe/Leidenschaft für und den Glauben an sein Produkt oder seine Dienstleistung, Durchhaltevermögen und ­Organisationsfähigkeit. Ein tolles Unternehmen kombiniert für mich einen sozialen und/oder nachhaltigen Ansatz mit Wirtschaftlichkeit. Brenne für etwas mit Leidenschaft, werde Meister in dieser Sache, hör auf dein Bauchgefühl und lass dich auch von Familie und Vertrauten nicht davon abhalten. Hab keine Angst vorm Scheitern, Fehler machen ist erlaubt und gut, um zu lernen und besser zu werden. Ich würde es immer wieder so machen, da das Leben zu kurz und zu kostbar ist, als dass man nicht seine Visionen und Träume verwirklicht. Mein Motto: Einfach machen! Alica Paeske,  27, ist Gründerin und Geschäftsführerin des Sozialunternehmens sPERANTO worldwide, sowie professionelle Tän­ zerin und Choreografin, Tanzcoach, Model, Schauspielerin und Kultur- und Medienpädagogin. sPERANTO worldwide bietet Unternehmen die Möglichkeit sich gesellschaftlich zu engagieren und ihre Geschäftsziele über ein Corporate Social Responsibility -Komplettpaket  zu erreichen, bei welchem die Planung, Durchführung und Dokumentation der hauseigenen Empowerment-Projekte für Jugendliche aus sozialen Brennpunkten in Deutschland, Ecuador und weltweit übernommen werden. Sie arbeitet seit ihrem 18. Lebensjahr selbstständig als Freiberuflerin und hat ihr Sozialunternehmen mit 23 Jahren ins Leben gerufen. Gegründete Unternehmen sPERANTO  worldwide, gegründet 4/2014, Branche: Human Resources/Coaching, Kunst. Mehr Informationen unter www.speranto-worldwide.com, www.ap-speranto.com

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Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens Unser Film „Crescendo“#makemusicnotwar wurde gerade fertiggestellt und kommt im Januar 2020 in die Kinos. Dieser wichtige Film bietet einen politischen Impuls und zeigt, inspiriert von Daniel Barenboims West-Eastern Divan Orchester, in dem arabische und israelische Jugendliche zusammen musizieren, dass Frieden in einem Mikrokosmos durchaus möglich ist (vgl. Abb. 12.1). Aktuell bereite ich außerdem in Zusammenarbeit mit dem ZDF die Culture-Clash Komödie „Matze, Kebab und Sauerkraut“ vor. Darin geht es um eine tiefe Freundschaft zwischen einem Juden und einem Moslem, die sich in dieselbe Frau, eine Katholikin, verlieben. Parallel beschäftige ich mich sehr intensiv mit der Umsetzung einer neuen Serie à la Medici und Borgia. Im Fokus steht die Familie Della Scala und Dante Alighieri. Ein überaus spannendes Thema. Dazu entwickle ich gerade mit dem WDR einen Zweiteiler über den Raketeningenieur Wernher von Braun und als weiteres Projekt beschäftige ich mich mit einer neuartigen High- End-Serie nach den Buchvorlagen „Final Cut“ des Bestsellerautors Veit Etzold. Hier werden die tiefsten menschlichen Abgründe in einer fesselnden und realistischen Art und Weise dargestellt, der sich keiner entziehen kann. Das ist nichts für schwache Nerven! Dazu müssen diverse Drehbuchbesprechungen mit den Autoren stattfinden und die Finanzierung gestemmt werden. Zeitgleich arbeite ich mit einer englischen Produktionsfirma an der Wiederauferstehung unserer berühmten Dr. Mabuse-Filme. Es wird eine packende internationale Mystery-­ Serie für SKY. A. Brauner (*) CCC Filmkunst GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_12

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Abb. 12.1  Alice Brauner als Filmproduzentin

Ein weiterer meiner Arbeitsschwerpunkte ist die digitale Sicherung des filmischen Erbes unserer ca. 270 Filme, um die analogen filmischen Werke auch künftigen Generationen dauerhaft zugänglich zu machen. Dies ist mit enormen technischen und logistischen Herausforderungen verbunden. Die CCC ist das älteste unabhängige, noch aktive Filmproduktionsunternehmen Deutschlands. Mein Vater, Artur Brauner, gründete 1946 die CCC („Central Cinema Company“). In den über 70 Jahren ihres Bestehens produzierte die CCC rund 260 Kinofilme. Zu den „Entdeckungen“ von CCC gehören die Schauspielerinnen Sonja Ziemann, Elke Sommer, Senta Berger sowie Caterina Valente. Berlins Ruf als „Filmstadt“ beruht im Wesentlichen auf den CCC-Studios. Was wolltest du als Kind werden? Ich wollte immer Journalistin werden, weil ich schon als kleines Mädchen gerne geschrieben habe. Ich war sehr neugierig, hatte schon früh viel gelesen. Für mich gab es gar keinen anderen Weg. Mein Abitur war leider nicht ausreichend, um Publizistik zu studieren. So habe ich mich für Geschichte, politische Wissenschaften und Romanistik entschieden. Das Studium war enorm wichtig, um mir das Maß an Allgemeinwissen anzueignen, das man als Journalistin braucht. Meine Arbeit als Journalistin, aber auch als Moderatorin machte mir Spaß. Auf n-tv hatte ich ein Jahr lang eine Büchersendung. Das war einzigartig. Lesen gehört zu meinen liebsten Beschäftigungen. Jede Woche ein Buch lesen zu dürfen und dann den entsprechenden Autor bzw. die Autorin zu interviewen, das empfand ich als puren Luxus. Heute arbeite ich als kreative Filmproduzentin, das heißt, ich bin nicht nur für die Geldbeschaffung unterwegs, sondern am ganzen Entwicklungsprozess beteiligt. Ich überlege mir, welches Material wir brauchen, mit welchen Drehbuchautoren und mit welchen Regisseuren wir arbeiten, und entscheide mit, welche Schauspieler für die Rollen gewählt werden. Dieser ganze kreative Prozess bis hin zur Entstehung des Films ist vergleichbar

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mit dem Schreiben einer Geschichte. Insofern gibt es bei meiner heutigen Arbeit einige Parallelen zum Journalismus.

Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Meine Mutter erzählte mir in meiner Kindheit sehr viel von der Journalistin Oriana Fallaci, die das Buch Brief an ein nie geborenes Kind geschrieben hatte. Darüber hatte ich viel recherchiert und diese Journalistin sehr bewundert. So wollte ich auch werden. Sie war mein Vorbild. Ich hatte klein angefangen, für das Spandauer Volksblatt zu schreiben, was mir viel Spaß machte. Zudem war ich immer offen für Angebote von außen. So musste ich mich danach auch nie wieder bewerben. Ich habe meine Karriere nicht geplant. Mein Werdegang wurde eigentlich aufgrund von Anfragen in die Bahnen gelenkt, in denen ich mich sukzessive wiedergefunden hatte. Mein Einstieg ins Filmgeschäft war 2006, als der Herstellungsleiter bei der Filmproduktion Der letzte Zug ausfiel und ich die Produktion auf Wunsch meines Vaters übernehmen sollte. So bin ich ins eiskalte Wasser gesprungen und habe ein Jahr lang von der Pike auf alles gelernt, musste mir aber viel selber beibringen. Ich hätte mir nie vorstellen können, einmal Filmproduzentin zu werden. Zum einen, weil ich nie mit meinem Vater zusammenarbeiten wollte, und zum anderen, weil es in Deutschland sehr wenige unabhängige Filmproduzentinnen gibt. Man muss sich da in einem stark männerdominierten Bereich durchsetzen und braucht dazu einen unglaublich starken Willen. Aber die Resonanz, die ich auf meine Projekte erhalte, zeigt mir, dass ich auf dem richtigen Weg bin. Meine Filme wurden auf zahlreichen Festivals weltweit gezeigt und erhielten etliche Awards. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Mein Vater hat mir beigebracht, immer wieder aufzustehen und sich niemals unterkriegen zu lassen. Das kommt natürlich aus seiner Kriegsvergangenheit, denn wer den Holocaust überlebt hat, dem kann nichts Schlimmeres mehr passieren. Dieses „Immer-wieder-­ Aufstehen“ war meinen Eltern in der Erziehung wichtig. Auch wenn es sehr abgedroschen klingt: Ein Rückschlag bringt uns am Schluss weiter, sofern wir darüber nachdenken, was falsch gelaufen ist und was man hätte besser machen können. Wenn ich heute nochmals geboren werden würde, würde ich nichts anders machen. Auch die Rückschläge, die ich erlebt habe, waren wichtig. Jeder denkt natürlich sofort, dass durch meine Herkunft mein beruflicher Werdegang einfacher gewesen wäre und ich den Erfolg in die Wiege gelegt bekommen hätte. Das ist natürlich absurd. Als Tochter muss man sich viel stärker durch seine eigenen Leistungen hervorheben. Das kann sehr mühsam sein, weil man dabei auch manchmal sein ehrliches Ich aus den Augen verliert und sich vorkommt, als müsse man der Branche und der Gesellschaft fortwährend und über ein normales Maß hinaus beweisen, dass man sich seinen Erfolg durch eigene Qualitäten erarbeitet hat.

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Gerade im Filmgeschäft braucht man ein dickes Fell. Man bekommt so viele Absagen bei Projekten, an denen man zum Teil jahrelang gearbeitet hat – weil das Geld nicht da ist oder weil das Thema im Moment nicht passt. Alle paar Monate frage ich mich, was ich hier in der Filmbranche überhaupt mache. Zum Beispiel dann, wenn ich glaube, einen sensationellen Stoff oder einen Bestseller entdeckt zu haben. Ich sehe den Film schon buchstäblich vor mir und weiß, dass er die Welt bewegen wird. Und dann schaffe ich es nicht, das Projekt auf die Beine zu stellen, weil es von so vielen, vor allem monetären Faktoren abhängig ist. Da können einem schon mal Zweifel kommen, ob man überhaupt das Richtige macht. Aber diese Zweifel vergehen relativ schnell wieder, wenn auf der anderen Seite ein Erfolgserlebnis da ist (Abb. 12.2). Daran halte ich mich dann fest. Meine Söhne sagen mir, wenn ich deprimiert bin: „Mama, das ist doch nicht so schlimm, wir haben ja uns“. Das ist für mich das Wesentliche. Ich habe das große Glück – und dafür bin ich auch unendlich dankbar –, dass ich mit meinem Mann, Michael Zechbauer, und den Zwillingen Ben und David eine ganz tolle und starke Familie im Rücken habe. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Ich bin glücklicherweise ein durch und durch positiv eingestellter Mensch. Was auch immer ich an negativen Nachrichten bekomme, sobald ich diese rational betrachtet habe, versuche ich, recht schnell wieder nach vorne zu schauen. Diese gute Eigenschaft wurde mir in die Wiege gelegt. Meine Mutter hat mich sehr geprägt, sie war meine beste Freundin, meine ehrlichste Ratgeberin und hat mir Toleranz, Herzlichkeit und Hilfsbereitschaft vorgelebt. Außerdem gibt mir mein Glaube Kraft und Stärke.

Abb. 12.2  Plakat zum Film Auf das Leben! (2014)

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Was mich konstant beschäftigt, ist das Thema Ungerechtigkeit, die als fester Bestandteil unseres Lebens akzeptiert werden muss, aber die einen fortwährend nachdenklich macht: Warum bin ich auf der Sonnenseite des Lebens geboren, während andere seit ihrer Geburt nicht aus dem Schatten kommen können? Der Ungerechtigkeit, der ungleichen Verteilung aller Ressourcen auf der Welt ein Ende zu machen, damit Philanthropie, Würde und Toleranz wieder mehr ins ganzheitliche Bewusstsein rücken und eine größere Rolle spielen als unbändiger Hass, Neid und Missgunst, die zu so viel Elend auf der Welt führen, wäre etwas, wofür ich mich einsetzen würde, wäre ich Superwoman (wie im Film)! Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? In unserer Branche würde ich immer empfehlen, in die Verbände der einzelnen Gewerke einzutreten, für Regisseure, Drehbuchautoren, Produzenten usw. Netzwerken ist in meiner Branche das Wichtigste (vgl. Abb. 12.3). Ich hätte gar nicht in die Filmbranche einsteigen können, hätte ich nicht schon vorher ein Netzwerk aus dem Journalismus gehabt. Der Name Brauner kann zwar durchaus als Türöffner dienen, aber dann muss man selber zeigen, was man kann. Glücklicherweise verstehe ich mich mit den meisten Menschen gut. Ich pflege noch heute den Kontakt zu Menschen, mit denen ich vor zwanzig Jahren zusammengearbeitet habe. Diese Kontakte sind ein gegenseitiges Geben und Nehmen. Mein Netzwerk konnte ich gut aufbauen und halten, weil ich von meinen Eltern gelernt habe, immer bescheiden und auf dem Boden zu bleiben, egal welchen Erfolg man hat. Denn Hoch-

Abb. 12.3  Netzwerken am Set: (von links) Gudrun Landgrebe, Johannes Zirner, Natalia Avelon, Dr. Alice Brauner und Michael Mendl

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A. Brauner

mut kommt vor dem Fall. Ein gutes Netzwerk bedingt zudem, mit den Personen einen menschlichen Umgangston zu pflegen. Mein Netzwerk besteht nicht nur aus „wichtigen“ Menschen, sondern vor allem aus Menschen, mit denen ich mich stark verbunden fühle. Dafür war meine Zeit als Journalistin und Moderatorin viel wert, weil damals wertvolle Kontakte entstanden sind. Natürlich kann ich nicht jede Woche mit Bekannten essen gehen, weil der Abend für meine Familie reserviert ist. Aber das ist auch gar nicht nötig. Kontakt halten kann man auch mit einer E-Mail, über Facebook und Insta­ gram oder mit Geburtstags- und Weihnachtskarten. Diese Dinge sind mir sehr wichtig. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Eine frühe Orientierung wäre schon sinnvoll, wenn man rechtzeitig weiß, in welche Richtung man sich entwickeln möchte. Ich war erst Journalistin und bin meines Erachtens zu spät in die Filmbranche eingestiegen. Dadurch waren mir die anderen, die schon mit Anfang 20 Filme produziert hatten, weit voraus und sind es zum Teil bis heute geblieben. Das ist der einzige Wermutstropfen, den ich dann und wann verspüre. Und das Wichtigste aus meiner Sicht, sowohl im Studium als auch im Beruf: Wenn Du das, wofür Du Dich entscheidest, nicht mit voller Leidenschaft und Überzeugung machst, dann führt das gerade in unserer Branche unweigerlich zu Misserfolg und Frustration. Also Liebe und Leidenschaft aktivieren, und los geht’s!

Alice Brauner  wurde in Berlin geboren. Nach dem Abitur studierte sie Neuere Geschichte, Politische Wissenschaften und Romanistik (Französisch) an der Freien Universität Berlin. Nach ihrer Tätigkeit als Redakteurin für verschiedene Printmedien wurde sie Interviewerin und Referentin bei der Stiftung Survivors of the Shoah Visual History ­Foundation. Diese Stiftung von Steven Spielberg archiviert Aussagen von Überlebenden des Holocaust. Es folgte die Promotion am Zentrum für Antisemitismusforschung der Technischen Universität Berlin über „Antidemokratische und rassistische Tendenzen in der Neuen Rechten in Deutschland“. 1999 wurde sie TV-Moderatorin, zunächst bei TV-­Berlin, später bei n-tv. Heute ist sie in der Geschäftsführung der CCC Filmkunst GmbH und der CCC Filmstudios tätig. Sie ist Film-, Fernseh- und Web-Produzentin. Ihren ersten preisgekrönten Kinofilm, Der letzte Zug (2006), realisierte sie gemeinsam mit ihrem Vater. Es folgten u. a. TV-Filme wie So ein Schlamassel für die ARD und preisgekrönte Kinofilme wie Wunderkinder (2012) und Auf das Leben! (2014). 2013 produzierte sie als eine der ersten Produzentinnen in Deutschland für das Streamingportal MyVideo die Sitcom Mission Housemen. 2017 feierte ihre Dokumentation Marina, Mabuse, Morituri Premiere auf dem goEast!-Festival in Wiesbaden.

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Für die neu sanierten, knapp 70 Jahre alten CCC-Filmstudios konnte sie die erste deutsche Netflix-Serie, Dark, und die zweite Staffel von Ku’damm 56 mit dem Titel Ku’damm 59 (Produzent: Ufa) gewinnen. Unternehmen CCC Filmkunst GmbH, CCC Cinema und Television GmbH, Filmatelier Haselhorst GmbH (CCC Filmstudios) in Berlin und München, gegründet 1946 durch Artur Brauner, Branche: Filmproduktion. Mehr Informationen unter www.ccc-film.de

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Nelly Kostadinova

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens Der Name des Unternehmens ist kein Zufall. Die Lingua-World steht für ständige Weiterentwicklung. Gerade erst habe ich eine neue Filiale in Ruanda eröffnet, denn zurzeit legen wir den Fokus auf den afrikanischen Kontinent. Seit 2012 gibt es bereits ein Übersetzungsbüro in Johannesburg. Im März 2017 haben wir eine Niederlassung in Kapstadt eröffnet. Ich blicke also bereits auf sechs Jahre Erfahrung in Südafrika zurück. Der Bedarf an qualitativ hochwertigen Übersetzungen und besonders auch die Adaption der Außenkommunikation vieler Unternehmer auf den vielschichtigen afrikanischen Markt ist enorm. Damit sind die Wachstumsmöglichkeiten für Lingua-World immens, und ich möchte dort weiter expandieren. Im Mut zur Expansion liegt sicherlich eine große persönliche Stärke, die ich konstant in mein Unternehmen einbringe. Vom Schreibtisch im Lampenladen zum weltumspannenden Netzwerk Gestartet habe ich das Business als Untermieterin in einem Lampenladen in Köln (vgl. Abb. 13.1). Das ist heute kaum noch vorstellbar. Denn inzwischen verfügen wir weltweit über 19 Standorte. 10.000 Übersetzer übersetzen in 180 Sprachen und bauen damit Brücken für unsere Kunden, aber auch in den internationalen Teams, die für mich arbeiten. Das multikulturelle Köln am Rhein ist allerdings noch immer der Hauptsitz meines Übersetzer- und Dolmetscherservices, der wirklich alle Leistungen aus der Welt der Sprache anbietet – auch die Gebärdensprache.

N. Kostadinova (*) Lingua World, Köln, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_13

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N. Kostadinova

Abb. 13.1  Die Anfänge von Lingua-World

Mit dem 2015 gelaunchten Lingua-for-growth, meinem Lokalisierungsservice, möchte ich auch anderen Unternehmen den Schritt in die Internationalisierung erleichtern. Mit ­unserer Hilfe legen diese Unternehmen einen passenden und überzeugenden Auftritt im Ausland hin. Denn internationaler Geschäftserfolg ist nicht nur von der richtigen Übersetzung abhängig, sondern von vielen anderen Faktoren: Unter anderem spielt die richtige Farbwahl in der Außendarstellung eine große Rolle, oder auch die Möglichkeiten der Kontaktaufnahme, um nur zwei Beispiele zu nennen. Solche Innovationen tragen Lingua-World seit 20 Jahren. Ich renne lieber, als zu gehen Zu meinen Stärken gehört sicherlich, dass ich bereits geschmiedete Pläne auch wieder loslassen kann, wenn sie sich nicht richtig anfühlen. Ursprünglich sollte Lingua-World, nach dem Vorbild vieler internationaler Unternehmen, nach New  York expandieren. Der Pitch bei Business Angels vor Ort war schon gemacht, und sowohl die multikulturelle Atmosphäre als auch das Tempo und der Sportsgeist der amerikanischen Metropole hätten gut zu mir und meinem Unternehmen gepasst. Denn ich renne lieber, als zu gehen. Statt aber rein auf die Umsatzchancen in den USA zu setzen, standen Werte wie Lebensfreude und Zufriedenheit bei meinen Expansions-Entscheidungen im Vordergrund. Werte, die ich auf dem afrikanischen Kontinent gefunden habe. Afrika und Deutschland

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passen wunderbar zusammen. Ruanda beispielsweise hat mich schon immer interessiert. Es ist übrigens für viele ausländische Unternehmen ein interessanter Standort. Im weltweiten Sicherheitsranking des World Economic Forums nimmt der Staat zurzeit Platz 9 ein, direkt hinter der Schweiz  – Tendenz steigend. Deutschland hingegen liegt weit ­abgeschlagen auf Platz 51 – Tendenz fallend. Ich mag außerdem den „Spirit“ des Aufbruchs, der dort trotz der traumatischen Vergangenheit herrscht, und finde es wunderbar, ein Teil der afrikanischen Wirtschaft zu sein. Daher ist es selbstverständlich, dass Lingua-World und auch ich persönlich in soziale Projekte investieren. Für mich gehört zum „Brückenbauen“ dazu, dass wir als Unternehmen nicht nur die Ressourcen nutzen, die uns ein Land bietet. Soziale Verantwortung ist eine Aufgabe, die wir gleichzeitig wahrnehmen möchten. Diese Unterstützung vor Ort ist bei uns Chefsache (vgl. Abb.  13.2). Ich setze mich mit meinem Team, aber auch ganz persönlich für Kinder und Jugendliche im Township Soweto ein. Gemeinsam mit YAM (Youth Alive Ministries) haben wir bereits 2013 eine Computerschule in Soweto eröffnet. Seither unterstützen wir hier stetig mit Sachspenden und persönlichem Engagement (vgl. Abb. 13.3). Denn Bildung ist hier, ebenso wie in Europa, der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft. Was wolltest du als Kind werden? Bevor ich 1990 aus Bulgarien nach Deutschland kam – und auch noch in den ersten Jahren hier – habe ich als Journalistin gearbeitet. Genau das war schon im Alter von sieben Jahren mein Traumjob. Mit Hut und Brille wollte ich als rasende Reporterin unterwegs sein. Gesagt, getan. Lange dachte ich, ich würde bis an mein Lebensende schreiben. Jetzt hat sich

Abb. 13.2  Nelly Kostadinova vor Ort

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N. Kostadinova

Abb. 13.3  Sachspenden von Lingua-World für eine bessere Bildung

mein Beruf zwar enorm verändert, aber die Unternehmerin hat mehr mit der Journalistin gemein, als man denkt: Beide Berufe sind kreativ, und meine Arbeit ist nach wie vor den Menschen gewidmet. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? „Der Markt ist übersättigt“. Diese nüchterne Analyse habe ich bekommen, als ich mein Firmenkonzept bei der IHK eingereicht habe. Man mag jetzt meinen, dass mich das total verschreckt hat. Das Gegenteil ist passiert. Ich habe mir Gedanken gemacht, wie ich in einem scheinbar übersättigten Markt das Gedränge umgehe und meine Nische finde. Ich wurde dabei von meiner Leidenschaft getrieben, etwas einzupflanzen und dann zu sehen, wie es treibt und sich zu einer wunderschönen Pflanze entwickelt. Nachdem ich mich als Dolmetscherin auf dem Markt positioniert hatte, wollte ich also unbedingt weiterwachsen. Internationalisierung als Lebensmotto Internationales Engagement ist nicht nur meine berufliche Leidenschaft, sondern auch schon immer mein Lebensmotto. Vielleicht liegt es daran, dass man mich von Anfang an mit offenen Armen empfangen hat – im Journalismus und beim Dolmetschen geht es ja darum, die richtigen Worte zu finden. Die Branchen liegen also ganz dicht beisammen. Sobald ich die Chance entdeckte, fing ich an, international zu agieren, konnte schnell Kunden aus unterschiedlichen Branchen und verschiedenen Ländern bedienen. Dabei bot

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mir besonders das Internet eine riesige Chance, die ich sofort ergriffen habe. Von meinen Mitbewerbern habe ich mich dadurch abgehoben, dass ich die Dienstleistung „Übersetzung“ mithilfe von Menschen angeboten habe, die in ihre oder aus ihrer Muttersprache übersetzen. Dokumente und Texte für chinesische Unternehmungen wurden zum Beispiel von Chinesen übersetzt, die in China leben, denn nur die sind nah an der gelebten Sprache oder der entsprechenden Fachsprache. Brücken bauen Ich wollte über die Sprache von Anfang an stabile Brücken zwischen Ländern und Menschen bauen, die in persönlichen oder Geschäftsbeziehungen zueinander stehen. Meine größte Herausforderung dabei bestand darin, mich selbst zu strukturieren. Dafür musste ich mich oft bremsen, um mir nicht mit meinem Enthusiasmus selbst im Weg zu stehen. Das hieß: priorisieren, entscheiden und strukturieren. Ich wollte von Beginn an wachsen und musste manchmal auch Zwangsbremsungen einlegen. Durch die Zusammenarbeit mit Sparringspartnern, mit denen ich mich regelmäßig austauschen konnte, habe ich herausgefunden, was wichtig und notwendig ist und wie ich meinen Weg am besten und ertragreichsten gehe. So einen Austausch kann ich jedem Gründer nur empfehlen. Es gab in der Anfangsphase Zeiten, da nannten mich meine Mitarbeiter „unbremsbar“, und ich habe das gar nicht verstanden – ich wollte ja noch so viel schaffen. Erst heute kann ich nachvollziehen, wie sie das meinten. Damals hätte ich am liebsten alle meine Ideen gleichzeitig umgesetzt. Heute weiß ich, dass ich daran gescheitert wäre, und gehe lieber ein Projekt nach dem anderen an, aber das beständig. Momentan ist das die weitere Expansion in Afrika. Dadurch hat sich natürlich auch meine Arbeitsweise stark verändert – auch dank der technologischen Entwicklungen und digitalen Möglichkeiten, mit meinen Mitarbeitern und Geschäftspartnern zu kommunizieren. Heute kann ich überall arbeiten und bin kaum noch im Hauptsitz in Köln, sondern viel unterwegs, um mein Unternehmen zu erweitern, zu netzwerken und Neues zu entdecken. Sportsgeist und Teamspirit Mein Vater, der nur 21 Jahre älter ist als ich, hatte sich eigentlich einen Jungen gewünscht. Also hat er mich schon im Alter von vier Jahren immer in ein nahegelegenes Stadion mitgenommen. Wir gingen zum Ringen, zum Motocross oder auch zum Fußball. So hat er das kleine Mädchen an seiner Seite schon früh mit Sportsgeist und Teamspirit in Berührung gebracht. Als ich etwas älter war, zwängte ich mich mit meiner schlanken Figur durch ein Loch im Stadionzaun, das ich gefunden hatte, und war so bei zahlreichen Veranstaltungen mit Freude dabei. Ich mochte die Sieger auf dem Treppchen und habe mich immer mit denjenigen verbunden gefühlt, die im Kampf alles gegeben haben. Es fühlte sich so an, als ob wir gemeinsam ihre Leistung und ihren Erfolg erlebten und genossen. Das Bild vom siegenden Kämpfer hat mich im Leben immer begleitet, auch in den Momenten, in denen

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ich nicht wusste, wohin mein Weg mich führen sollte. Dann bin ich in mein „inneres Stadion“ zurückgekehrt, um meinen Kampfgeist wiederzufinden. Meine enorme Bindung an den Sport und seine Zielsetzung haben mich vorangebracht. Ich sah Sportler, die zwar verloren hatten, aber nicht frustriert waren, sondern aus ihren Niederlagen lernten und gestärkt hervorgingen. Einen bleibenden Eindruck hat die Erkenntnis hinterlassen, dass es im Fußball nicht nur auf die Leistung der einzelnen Spieler, sondern auch auf ihre Positionierung ankommt. Das ist wie im Business. Ich habe Mitarbeiter, die Stürmer sind, und welche, die die Position eines Verteidigers innehaben. Wichtig ist, ihnen die richtigen Aufgaben im Unternehmen zu geben. Bleiben wir in diesem Bild, dann stellen meine Kunden die Fans dar. Dazu musste ich sie aber erst machen. Dabei haben mir meine Erlebnisse im Stadion sehr geholfen, ebenso wie bei der Führung meiner Mitarbeiter. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Ich war noch sehr jung und habe studiert, als ich zum ersten Mal Mutter wurde. Das zweite Kind kam nur zwei Jahre danach. Meine Kinder haben mich gelehrt, was es heißt, Verantwortung für Menschen zu übernehmen. Ich habe trotz der Kinder weiterstudiert, das erste Studium schnell beendet und im zweiten Durchgang Journalismus studiert. Im Alter von 19 Jahren fing ich an zu schreiben und durfte das Genre Film in Bulgarien für eine Zeitschrift in Texte fassen. Zweimal hatte ich die Gelegenheit, große Namen des bulgarischen Kinos zu interviewen. Die Begegnung mit diesen Menschen hat mich herausgefordert und angespornt, einmal dazuzugehören, um der nächsten Generation etwas erzählen zu können. Auch hier dienten mir meine Kinder als Inspirationsquelle. Ihre Achtung, ihr Glaube und Vertrauen in mich und meine Fähigkeiten haben mich getragen. Ihr Blick auf mich hat mich jeden Tag aufs Neue inspiriert. Mein Vorbild: Angela Merkel Damals noch als Ministerin für Frauen und Jugend im Kabinett Kohl durfte ich Angela Merkel 1992 im Rahmen meiner journalistischen Tätigkeit kennenlernen. Schon da habe ich gespürt, wie sehr sie sich den Menschen widmet. Auch heute noch ist klar, dass es Frau Merkel um die Menschen in Europa geht und nicht darum, das große Geld zu machen. In der freien Wirtschaft würde sie viel mehr verdienen als inzwischen als Kanzlerin. Das qualifiziert sie für mich zum Vorbild, denn auch mir sind Werte wichtiger als reiner Gewinn, was sich auch im sozialen Engagement von Lingua-World zeigt – lokal in Köln und international. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Die Möglichkeit, in Westeuropa in einer transparenten und vertrauensvollen Umgebung zu arbeiten und darin meine Ideen zu entwickeln, hat mich stark geprägt. Deshalb möchte ich Menschen in meiner Umgebung immer eine Chance geben. Als Unternehmerin nutze ich gerne die Gelegenheit, Menschen direkt nach dem Studium einzustellen und zu sehen, wie sie sich entwickeln. Dafür lasse ich ihnen immer genug Freiräume, damit sie sich entfalten

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und weiterentwickeln können. Das Gemeinschaftsgefühl bedeutet mir viel, und ich fördere Synergieeffekte, die zwischen Menschen entstehen. Das führt zu weiteren Inspirationen und Innovationen. In meinem Unternehmen denken und erschaffen wir gemeinsam – mittlerweile sogar in internationalen Teams. Feedbackkultur als Führungstool Als wichtiges Tool haben wir eine Feedbackkultur im Unternehmen eingeführt, die wir als Sprungbrett zur weiteren Entwicklung sehen. Auf dem internationalen Markt entwickeln wir so eine Energie, die zu besonderen Leistungen führt. Unsere internationalen Teams bündeln die Werte aus verschiedenen Ländern. Die Leichtigkeit aus Afrika trifft zum Beispiel auf europäische Präzision. Dabei entstehen wunderbare neue Konzepte, die die Unterschiede widerspiegeln. Führt man sie zusammen und bündelt sie in der Gemeinschaft, entsteht daraus pure positive Energie. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Ich kann den Stifterverband (www.stifterverband.org) sehr empfehlen. Schon bei meinem ersten Besuch fiel mir auf, dass alle, die sich darin engagieren, eines gemeinsam haben: Sie wollen geben und sind getrieben von der Idee, etwas zu stiften, was anderen Menschen Gutes tut. Besonders wertvoll für Frauen, die ein Unternehmen führen, sind die internationalen Treffen des globalen Netzwerks WEConnect International (https://weconnectinternational.org/en). Die Organisation verbindet frauengeführte Firmen weltweit mit potenziellen Käufern. In einer von Männern dominierten Unternehmerwelt spürt man hier: Du bist nicht allein. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Um ein Unternehmen zu gründen, braucht man nicht nur viel Leidenschaft und Liebe, sondern muss auch gewillt sein, hart zu arbeiten. Die Vision stellt das grobe Konzept dar. Doch auch die Details muss man immer im Auge behalten. Das erfordert viel Arbeitsleistung. Je besser wir die Details ausarbeiten, desto stabiler steht später das Gesamtkonstrukt. Die Balance ist jedoch essenziell. Wenn man Details überpräzise ausarbeitet, verliert man schnell die Vision aus den Augen. Aufbau und Detailarbeit sollten also immer im Einklang miteinander stehen. Eine wichtige Rolle spielen auch innovative Herangehensweisen und eine gute Vorbereitung. Bei meiner ersten Expansion ins europäische Ausland habe ich zum Beispiel die Unterschiede der holländischen Mentalität im Vergleich zur deutschen unterschätzt. Heute hole ich von Beginn an bereits Fachleute aus einem Land, in das ich expandiere, ins Boot, um der Mentalität meiner Kunden authentisch zu begegnen. Das Beispiel Holland zeigt deutlich, dass räumliche Nähe nicht gleichzeitig bedeutet, dass die Mentalitäten im Business nahe beieinander liegen.

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N. Kostadinova Nelly Kostadinova  beschäftigt sich mit dem wichtigsten Verbindungsglied zwischen den Menschen: der Sprache. Gestartet in Köln, baute die gebürtige Bulgarin ihren Übersetzer- und Dolmetscherservice Lingua-World innerhalb weniger Jahre zu einem international agierenden Unternehmen aus, das permanent expandiert. Zurzeit agiert Lingua-World weltweit mit 19 Filialen auf zwei Kontinenten. Das Unternehmen verfügt über Standorte in ganz Deutschland, Großbritannien und Südafrika. Ganz neu ist in 2018 Ruanda dazugekommen. Mit ihrem großen Netzwerk aus 10.000 Übersetzern baut Nelly Kostadinova Brücken in rund 180 Sprachen und Dialekten – von Afrikaans bis Zulu. Ferner berät sie mit ihrem Lokalisierungsservice Lingua-for-growth seit 2015 Unternehmen dabei, ihre Webseiten und ihre Präsenz erfolgreich in verschiedenen Märkten zu etablieren. Lokalisierung bedeutet, dass nicht nur stimmig übersetzt wird, sondern besonders auf nationale Besonderheiten und die kulturellen Voraussetzungen der jeweiligen Zielgruppen eingegangen wird. Ferner zeichnet sich Nelly Kostadinova durch ihr großes soziales Engagement im In- und Ausland aus. Gegründete Unternehmen Lingua-World, gegründet 1997, Branche: Sprachdienstleister. Mehr Informationen unter www.lingua-world.de

Mut, Kreativität und das gewisse Quäntchen Glück

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Nina Blasberg

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens Ich bin Gründerin von myonbelle.de – Deutschlands erster Mode-Flatrate. Nach dem amerikanischen Vorbild Rent the Runway ermöglichen wir es Frauen in Deutschland, hochwertige Mode für einige Zeit online zu mieten (vgl. Abb. 14.1). Das Unternehmen habe ich mit zwei Freunden gegründet. Mir gefiel die Idee sowohl aus Kunden- als auch aus unternehmerischer Perspektive. Ich habe diese Idee in den USA gesehen und dachte, so etwas brauchen wir auch in Deutschland – und dann haben wir einfach losgelegt. Meine Vision für das Unternehmen ist es, das Mieten von Mode in Deutschland als echte Alternative zum traditionellen Einkaufsverhalten zu etablieren. Was macht dein Unternehmen besonders? Das Modell, hochwertige Mode für eine gewisse Zeit online zu mieten, ist noch relativ neu, und wir sind noch lange nicht in einem Stadium, in dem die breite Masse der Gesellschaft bereit ist, neue Modelle des Modekonsums als echte Alternative zum Shopping-­Verhalten in Betracht zu ziehen. Dennoch haben sich auch andere Modelle im Sharing-­Bereich durchgesetzt – Beispiel AirBnB. Wir glauben, dass das Thema Sharing und damit Nachhaltigkeit auch in Bezug auf Modekonsum in Zukunft stärker an Bedeutung gewinnen werden. Was macht euch erfolgreich? Wir sind derzeit noch auf dem Weg, eine große Masse an Personen für eine andere Art des Modekonsums zu begeistern. Wir stehen ganz am Anfang der Entwicklung. N. Blasberg (*) Onbelle GmbH, Leichlingen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_14

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N. Blasberg

Abb. 14.1  Nina Blasberg und ihre Mode zum Mieten

Was wolltest du als Kind werden? Als Kind hatte ich einige Berufswünsche. Für längere Zeit stand Journalistin ganz oben auf der Wunschliste. Meine Leidenschaft fürs Unternehmertum habe ich während des Studiums entdeckt. Wie bist du auf die Idee zu deinem Unternehmen gekommen? Die Inspiration für die Geschäftsidee des Unternehmens kam aus den USA – dort gibt es ähnliche Geschäftsmodelle. Sicherlich gibt es Unterschiede, was die Präferenzen der Konsumenten im jeweiligen Markt angeht. Trotzdem ist es hilfreich, ab und an schauen zu können, wie sich die Unternehmen in anderen Ländern, wie z. B. den USA, entwickeln, um eventuelle Learnings auch auf den deutschen Markt zu übertragen. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Auf die Idee bin ich durch einige Vorbilder in den USA gekommen. Dort gibt es ein ähnliches Geschäftsmodell schon länger und einige Player im Markt, die das Modell, Mode zu mieten, vorantreiben. Gleichzeitig wollte ich gerne ein eigenes Unternehmen gründen  – hier kam dann eins zum anderen. In der Gründungsphase habe ich sehr viel Unterstützung erhalten, angefangen bei meinen Eltern bis hin zu einigen Personen, die mir immer wieder mit Rat und Tat beiseitestanden. Die wichtigsten Erlebnisse, die einen weiterbringen, sind meist nur bedingt planbar. Häufig trägt auch eine Portion Glück zum Erreichen einiger Meilensteine bei.

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Als Startup hat man ständig viele verschiedene Herausforderungen zu meistern. Sich zu fokussieren und auf die richtigen Dinge zu konzentrieren ist entscheidend. Die größte Herausforderung ist nach wie vor das Wachstum des Unternehmens. Man hat immer einige Probleme, die man zur gleichen Zeit lösen muss. Grundsätzlich sind es vor allem die Menschen, auf die man stößt und die die eigene Vision teilen, die einen voranbringen. Man darf nicht zu schüchtern sein, um aktiv nach Hilfe zu fragen. Eine gewisse Portion Mut gehört natürlich zum Gründen dazu, den Rest lernt man „on the go“. Einfach machen – nach dem Trial-und-Error-Prinzip. Wichtig ist nur, jeden Fehler nur einmal zu machen. Solange man kontinuierlich lernt, kommt man voran. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Meine Eltern und enge Vertraute stellten vor allem zu Beginn der Gründungsphase eine gute Stütze dar. Die Achterbahnfahrt, die so eine Unternehmensgründung mit sich bringt, ist einfacher zu meistern, wenn man einige Personen hinter sich hat, die einem den Rücken stärken und einem ein gewisses Maß an Normalität und Sicherheit im turbulenten Gründeralltag bieten. Jeder muss für sich selbst den richtigen Ausgleich finden. Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Als Gründer(in) ist es wichtig, selbstbewusst und optimistisch zu sein. Man muss sich flexibel an Marktgegebenheiten anpassen können und mutig eine Richtung einschlagen, aber auch nicht zu stolz sein, um diese gegebenenfalls zu ändern, sollten sich der Markt, das Produkt oder das Geschäftsmodell nicht den Erwartungen entsprechend entwickeln. Ganz wichtig ist es, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen – nur so kann man zum gewünschten Ziel kommen. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Es kommt immer darauf an, zu welchem Zeitpunkt der Gründungs- oder Unternehmensphase man welche Kontakte benötigt. Recht früh sind zum Beispiel Universitätsnetzwerke hilfreich, wie zum Beispiel das der WHU.  Später ist eine Konferenz wie die NOAH-­ Konferenz sicherlich eine gute Plattform, um hilfreiche Kontakte zu knüpfen. Welche Ratschläge kannst du zu den besten Tools/Hilfsmitteln geben, um sich zu organisieren? Für die Zusammenarbeit empfehlen wir Slack. Ansonsten kommt es auf die jeweiligen Bedürfnisse des Geschäftsmodells an. Welche Tipps hast du zu guten Beratungsstellen, Finanzierungsstellen und Kontakten? Lokale Business-Angel-Initiativen sind häufig ein guter Anlaufpunkt für erste Finanzierungsgespräche. Schafft man es, erfahrene Unternehmer von der Geschäftsidee zu überzeugen, hat man sowohl Kapital und Netzwerk als auch wertvolle Unterstützung im Rücken.

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Ansonsten gibt es auch gute Netzwerkveranstaltungen je nach Stadium des Unternehmens, wie zum Beispiel die NOAH-Konferenz. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Sowohl Investoren als auch Gründer werden immer wieder betonen, wie wichtig das Team ist. Investoren schauen zuallererst, wer sich mit der Geschäftsidee beschäftigt und ob das Team das Potenzial hat, diese Idee groß zu machen und „auf die Straße zu bringen“. Hier sind sowohl unterschiedliche Stärken als auch eine gute Zusammenarbeit ausschlaggebend. Man sollte sich zu Beginn ganz genau überlegen, mit wem man zusammenarbeitet und wie man die Zusammenarbeit gestaltet (Anteilsverteilung, was passiert, wenn ein Gründer ausscheidet etc.). Sich vorher schon in Arbeitssituationen zu kennen ist sehr förderlich, da nichts ein Unternehmen schneller zerstören kann als ein zerstrittenes Gründerteam. Zusätzlich zum Team ist natürlich die Geschäftsidee ausschlaggebend. Meist wird diese über die Zeit allerdings häufiger angepasst, um auf Marktgegebenheiten zu reagieren. Nicht zuletzt ist es wichtig, einfach „zu machen“, sich zu trauen – um dann nach dem Trial-und-Error-Prinzip mit der richtigen Motivation und hoffentlich den richtigen Leuten, die einen voranbringen, sowie letztlich auch einem Quäntchen Glück zum Erfolg zu gelangen.

Nina Blasberg  ist Gründerin von myonbelle.de – Deutschlands erster Mode-Flatrate. Nach dem amerikanischen Vorbild Rent the Runway ermöglicht myonbelle.de es Frauen in Deutschland, hochwertige Mode für einige Zeit online zu mieten. Das Unternehmen hat sie mit zwei Freunden gegründet. Ihr gefiel die Idee sowohl aus Kunden- als auch aus unternehmerischer Perspektive. Sie hat diese Idee in den USA gesehen und dachte: „So etwas brauchen wir auch in Deutschland“, und dann haben sie einfach losgelegt. Ihre Vision für das Unternehmen ist es, das Mieten von Mode in Deutschland als echte Alternative zum traditionellen Einkaufsverhalten zu etablieren. Gegründete Unternehmen onbelle GmbH, gegründet 2/2014, Branche: Mode, E-Commerce. Mehr Informationen unter www.myonbelle.de

Zusammen wachsen

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Anike von Gagern und Kathrin Weiß

Anike von Gagern und Kathrin Weiß lernten sich als Kolleginnen kennen und schätzen, dann wurden sie gute Freundinnen, und 2010 wagten sie sich zusammen an das Abenteuer Gründung. Seitdem gibt es den Online-Shop tausendkind in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die beiden Gründerinnen sind nach wie vor an Bord und lassen ihren Traum jeden Tag mit Begeisterung weiter wachsen. In der Firmenzentrale in Berlin-­Charlottenburg teilen sich die beiden nicht nur ein Büro, sondern auch den Wunsch, sich zusammen mit ihrem Team immer weiterzuentwickeln. Was macht ihr momentan? Bitte beschreibt euer Unternehmen und das Produkt/ die Produkte eures Unternehmens Wir sind Gründerinnen und Geschäftsführerinnen von tausendkind und arbeiten tagtäglich mit viel Begeisterung am weiteren Wachstum unseres Online-Shops. Für die operativen Bereiche wie z.  B.  Einkauf und Marketing zeichnen wir uns seit der Gründung selbst ­verantwortlich und haben vor kurzem mit Jörn Rumpel einen dritten Geschäftsführer für ­Finanzen an Bord geholt. tausendkind vertreibt Baby- und Kinderprodukte in allen Preissegmenten, von Mode und Schuhen über Spielzeug und Accessoires bis hin zu kompletten Kinderzimmer-­ Einrichtungen. Wir sind stolz darauf, dass wir sowohl große, bekannte Marken führen als auch handverlesene Designer-Labels, die man nicht überall findet. Unsere Kunden – zu 95 % sind es Kundinnen – schätzen vor allem unseren Qualitätsanspruch, sei es beim Sortiment oder beim Einkaufserlebnis. Neben der Sortimentsvielfalt legen wir beim tausendkind-Shop besonderen Wert auf eine intuitive Navigation und eine Vielzahl an Filtern für schnelles Suchen und Finden. A. von Gagern (*) · K. Weiß tausendkind GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_15

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A. von Gagern und K. Weiß

Darüber hinaus bieten wir in unserem Online-Magazin auch einen liebevoll kuratierten Inspirations- und Ratgeberbereich, sodass man sich bei uns Tipps für besondere Geschenk­ ideen ebenso holen kann wie Checklisten für die Babyausstattung. Anfang 2019 lag die Zahl der registrierten Kunden bei über 1 Million, die tausendkind-­ Shops in Deutschland, Österreich und der Schweiz verzeichnen monatlich über 2 Millionen Besuche. Unser Ziel ist es, im deutschsprachigen Raum die erste Online-Adresse für qualitativ hochwertige Baby- und Kinderprodukte zu werden. Was wolltet ihr als Kinder werden? Kathrin: Ich habe schon immer gerne gestaltet und mich mit Kunst beschäftigt. Als Kind wollte ich Architektin oder Produktdesignerin werden  – aber dann haben mich Zahlen doch mehr fasziniert. Jetzt freue ich mich jeden Tag, dass ich beides kombinieren kann. Anike: Ein konkreter Berufswunsch ist mir nicht in Erinnerung. Aber als Kind habe ich mit meinen Eltern viele Reisen unternommen und davon geträumt, als Erwachsene erst mal die Welt zu entdecken. Zum Glück konnte ich dieses Ziel abhaken, bevor ich mit Kathrin tausendkind gegründet habe – jetzt bin ich glücklich in Berlin. Wie seid ihr dahin gekommen, wo ihr heute seid? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die euch weitergebracht haben? Wir waren beide Beraterinnen bei McKinsey. Dadurch haben wir viele verschiedene Branchen und Unternehmenssituationen kennengelernt und uns das nötige analytische und konzeptionelle Know-how sowie Projektmanagement-Expertise erarbeitet. Vorher haben wir BWL studiert und unsere Studien mit der Promotion abgeschlossen. In dieser Zeit haben wir gelernt, uns immer wieder selbst zu motivieren und auch dann nicht aufzugeben, wenn es schwierig wurde oder sich ein Thema nicht sofort erschlossen hat. Wir haben aber auch festgestellt, wie wichtig ein funktionierendes Umfeld ist  – Freunde und Familienmitglieder, die einen unterstützen und für einen da sind. Unsere Idee Auf die Idee zu tausendkind sind wir ebenfalls durch Freunde gekommen: Freunde, die sich als junge Eltern perfekt mit Kinderprodukten auskannten. Damals wurden Excel-­Listen mit den betreffenden Marken herumgereicht. Für uns war es kaum zu glauben: Alle waren auf der Suche nach den besonderen, ausgefallenen Produkten, die man als gute Freundin oder Tante gerne schenken wollte und die junge Eltern gerne geschenkt bekamen – aber diese Produkte wurden nirgendwo gebündelt online angeboten. Diese Marktlücke brachte uns auf die Idee zu unserem Shop, die wir dann sehr zielstrebig verfolgt haben. Von der Idee zur Gründung Kathrin hatte die Idee zu tausendkind schon eine ganze Weile im Hinterkopf. Dann saßen wir nach einem langen und harten Tag bei McKinsey noch bei einem Kaffee zusammen und Anike fragte nach dem aktuellen Stand der Dinge. Innerhalb von Sekunden wurde uns beiden klar, dass wir den Schritt zur Gründung gemeinsam gehen wollten. Weil wir sonst

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nicht unbedingt zu solchen spontanen Reaktionen neigen, haben wir uns erst einmal ganz groß angesehen und mussten den Gedanken über Nacht sacken lassen. Natürlich haben wir uns vor der Gründung mit unseren Familien beraten – und durchweg positives Feedback bekommen. Es folgten intensive Marktrecherchen und ein Austausch mit anderen E-Commerce-Gründern. Dann haben wir unseren Businessplan aufgestellt und uns mit potenziellen Investoren getroffen. Dass wir zu zweit gegründet haben, betrachten wir als riesigen Vorteil, denn wir ergänzen uns nach wie vor optimal und können uns in jeder Situation hundertprozentig auf­ei­ nan­der verlassen. Unsere ersten Schritte als Unternehmerinnen Ein Unternehmen zu leiten war für uns eine große Veränderung. Auf einmal hatten wir eine ganz andere Art von Verantwortung für unser Team zu tragen, als wir es aus dem Angestelltenverhältnis kannten, aber auch ungeahnte Freiheiten. Die Möglichkeit, gemeinsam etwas Neues aufzubauen, hat uns von Anfang an fasziniert. Unsere größte He­ raus­forderung waren im Rückblick die Finanzierungsrunden. Welche Rolle hatten dabei eure Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Ohne die Unterstützung unserer verständnisvollen und immer einsatzbereiten Familien hätten wir unser „Baby“ tausendkind nicht zu dem machen können, was es heute ist. Wir sind beide verheiratet und konnten bei unseren Männern, die selbst Unternehmer sind, von Anfang an auf das notwendige Verständnis für den manchmal verrückten Gründeralltag zählen. Im Lauf unserer Studien- und Berufsjahre haben wir immer wieder inspirierende Persönlichkeiten kennengelernt. Das waren völlig verschiedene Personen, von denen wir ganz unterschiedliche Dinge gelernt haben. Fasziniert hat uns auch der 2000er Grün­der­ hype. Ein richtiges Vorbild haben wir aber nicht, auch wenn wir natürlich Leute wie Jeff Bezos bewundern – sein Unternehmen hat dem E-Commerce zum Durchbruch verholfen. Welche Werte haben euch geprägt, welche sind euch wichtig und warum? Wir sind beide so aufgewachsen, dass uns der Wert „Familie“ besonders viel bedeutet. Mit insgesamt sechs Kindern sind wir beide inzwischen erfahrene „Mompreneurs“ und unterstützen uns gegenseitig, aber auch unsere Belegschaft dabei, Beruf und Kinder optimal miteinander zu verbinden. Zum Wert „Familie“ gehört für uns aber auch, dass wir uns innerhalb des Unternehmens als Familie sehen, die gemeinsam wächst. Außerdem übernehmen wir sehr gerne soziale Verantwortung. Auch damit sind wir beide groß geworden. Weil Kinder bei tausendkind im Mittelpunkt stehen, ist es für uns eine Herzensangelegenheit, Projekte und Institutionen, die sich an Kinder richten, mit Spenden zu unterstützen. Vom Bundeswirtschaftsministerium wurden wir im Rahmen der Initiative „FRAUEN unternehmen“ als „Vorbild-Unternehmerinnen“ ausgezeichnet und engagieren uns ­seitdem ehrenamtlich in Schulen, Berufsschulen und Universitäten, um Mädchen und junge Frauen an das Thema Unternehmertum heranzuführen. Das macht uns großen Spaß!

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A. von Gagern und K. Weiß

Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken könnt ihr empfehlen? Welches Netzwerk einem am meisten weiterhilft, hängt natürlich von der Branche ab und kann individuell sehr verschieden sein. Wir selber pflegen unsere Kontakte sehr intensiv und auch sehr gerne, aber das ist für uns keine quantitative Frage. Wir finden, dass man nicht unbedingt auf vielen Netzwerkveranstaltungen präsent sein muss, sondern lieber gut vorbereitet auf denen, die einem persönlich wichtig sind. Zur Erweiterung des eigenen Know-hows gibt es unserer Meinung nach ebenfalls kein Patentrezept. Wichtig ist vor allem, dass man niemals aufhört, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Da können einen inspirierende Konferenzen ebenso weiterbringen wie intensive Reflexion im eigenen Büro. Welche Ratschläge könnt ihr zu den besten Tools/Hilfsmitteln geben, um sich zu organisieren? Wir arbeiten gerne mit dem Projektmanagementtool Trello. Und Wunderlist erleichtert die Organisation von To-do-Listen und vielem mehr. Welche Tipps habt ihr zu guten Beratungsstellen, Finanzierungsstellen und Kontakten? Wir können unseren Investor, die Investitionsbank Berlin, weiterempfehlen. Die IBB bietet Wirtschaftsförderung für Unternehmen jeder Größe an:  https://www.ibb.de/de/wirtschaftsfoerderung/foerderfinder-wirtschaftsfoerderung/foerderfinder-wirtschaftsfoerderung.html Sehr wertvoll sind auch die Angebote von Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie: https://www.berlin-partner.de Beim Start hilft die Gründungsbroschüre der IHK Berlin, die auf Deutsch und Englisch verfügbar ist: https://www.ihk-berlin.de/Service-und-Beratung/Existenzgruendung/Orientierungsphase/Gruendungsbroschuere/2264188 Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens könnt ihr weitergeben? Neu-Gründern können wir zuallererst empfehlen, nur dann zu gründen, wenn es einen klaren Markt für die Idee gibt. Danach ist es wichtig, ohne allzu viele Zweifel ins kalte Wasser zu springen. Man kann ruhig mal etwas ausprobieren und wieder verwerfen, wenn man eine bessere Lösung findet. Jeder Fehler bringt einen ja auch weiter, zumindest dann, wenn man bereit ist, daraus zu lernen. Wir selber sind jedenfalls aus unseren Krisen – und die gibt es bei jeder Gründung – immer gestärkt herausgegangen. Nehmt euch immer wieder Zeit für einen Blick auf das große Ganze, auf eure Prozesse und auf die Konkurrenz, statt euch nur auf das Tagesgeschäft zu konzentrieren. Bitte auch nicht vergessen: Die schönen Momente muss man genießen, selbstverständlich ohne sich darauf auszuruhen.

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Sehr wichtig finden wir eine gut ausbalancierte Kombination aus Herz und Verstand. Als Gründer muss man sehr zahlengetrieben entscheiden, aber gleichzeitig mit viel Leidenschaft und Emotion bei der Sache sein. Ein bisschen Größenwahn sollte ab und zu auch dabei sein, denn sonst setzt man sich zu niedrige Ziele. Last but not least ist die Zusammenstellung des richtigen Teams essenziell wichtig. Eurem Team müsst ihr zu 100 % vertrauen können. Bei Neueinstellungen legen wir am meisten Wert auf Lernbereitschaft, denn die kann man niemandem „verordnen“, sie muss von innen heraus kommen. Fehlende Kompetenzen dagegen können sich die Leute auch nach und nach aneignen. Deshalb ist es uns wichtig, solche „tausendkinder“ einzustellen, die wirklich gerne und von sich aus dazulernen, genauso wie wir selber es jeden Tag tun.

Dr. Anike von Gagern  absolvierte nach dem Abitur zunächst eine Bankausbildung, dann ein Wirtschaftsstudium an der Universität Witten/Herdecke sowie in Paris. Ihre Promotion zum Thema „Strategieprozesse an Universitäten“ schloss sie an der Bergischen Universität Wuppertal ab. Sie war danach sieben Jahre lang als Beraterin bei McKinsey tätig. Sie ist verheiratet und hat zwei Töchter.

Dr. Kathrin Weiß  studierte BWL an der FU Berlin, der HHL Leipzig und in Hongkong. An der RWTH Aachen promovierte sie zum Thema „Organisationales Lernen“ und war wie Anike sieben Jahre lang strategische Beraterin bei McKinsey. Mit ihrem Mann hat sie vier Kinder. Gegründete Unternehmen tausendkind GmbH, gegründet 2010, Branche: Baby- und Kinderprodukte, E-­Commerce. Mehr Informationen unter www.tausendkind.de

Forward ever, backward never

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Maximilian von Münch

Was machst du momentan? Bitte beschreibe dein Unternehmen und das Produkt/ die Produkte deines Unternehmens Die KissMyApps oHG entwickelt und betreibt die intelligente Einkaufslisten-App listy. Durch Einsatz von künstlicher Intelligenz sortiert sich die Liste automatisch so, dass das nächste Produkt auf der Liste (dieses wird hervorgehoben) auch das nächstgelegene ist, egal in welchem Supermarkt man einkauft (www.listy-app.de). Ein derartiges Projekt ist niemals „abgeschlossen“. Wir entwickeln die App kontinuierlich weiter, um unseren Nutzern das bestmögliche Produkt anbieten zu können. Dazu haben wir viele Ideen, von denen wir ständig testen müssen, ob sie von den Nutzern auch positiv angenommen werden. Die anyapps GmbH hat zunächst, noch unter dem Namen myDigitalMe GmbH, eine hyperlokale Social-Media-App (SPOT IT – Discover what’s happening around you) entwickelt. Nach Umfirmierung und Aufnahme eines weiteren Gesellschafters entwickelt sie nun das cryptocurrency-Portal cryptopilot (www.cryptopilot.de). Hier soll man in deutscher Sprache Informationen rund um das Thema und viele weitere nützliche Tools finden. Wir wollen erste Anlaufstelle für Leute sein, die sich mit dem Thema auseinandersetzen und sinnvolle Informationen erhalten wollen. Zudem betreibt sie die App Feelgood – Positive Gedanken (www.feelgood-app.com/de).

M. von Münch (*) Lüneburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_16

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M. von Münch

Was macht euer Unternehmen besonders? Wir gehen nicht den herkömmlichen Business-Weg, der vollkommen geld- und/oder erfolgsgetrieben ist. Wir Mitgründer versuchen, uns genügend Raum zu lassen, um das Leben zu führen, das wir wollen, aber gleichzeitig auch wenig Limits zu setzen für das, was möglich sein könnte. In 10 Jahren ist die Welt sowieso wieder ganz anders, also lassen wir uns nicht von jetzigen Konventionen aufhalten. Was macht euch erfolgreich? Ich hoffe, wir werden erfolgreich sein, weil wir unserem Herz folgen und dabei Produkte erschaffen, bei denen die Nutzer genau das spüren. Was wolltest du als Kind werden? Ich glaube, die Frage sollte eher sein, ob man noch Kind genug geblieben ist, um erfolgreich zu sein. Von Kindern – meine Kompagnons und ich haben alle Kinder – kann man unheimlich viel lernen. Wenn sie anfangen zu laufen, fallen sie hunderte Male hin und tun sich weh, aber sie lassen sich nicht beirren, bis sie es können. Kinder machen unglaublich gefährliche Sachen, weil sie neugierig sind und es ausprobieren wollen – und sie lernen aus ihren Fehlern. Kindern kann man zwar immer wieder etwas sagen, aber sie müssen es selber ausprobieren, um das Gefühl zu bekommen, ob es für sie richtig oder falsch ist. Wie bist du auf die Idee zu deinem Unternehmen gekommen? Ich habe den Drang gespürt, etwas zu machen, und hatte das Gefühl, dass die Zeit dafür richtig ist. Ideen gibt es dann immer viele, da muss man einfach abwägen, ob tatsächlich die Chance besteht, die Idee mit den Mitteln, die man hat, auch zu verwirklichen. Wie bist du dahin gekommen, wo du heute bist? Was waren dabei die wichtigsten Erlebnisse, die dich weitergebracht haben? Bei meinem ersten Unternehmen wollte ich sofort alles auf einmal: Es musste eine GmbH sein, das Produkt sollte schon 1000 Features haben, durchdacht und ausgereift sein. Am Ende hat bei der App noch nicht mal mehr der Login richtig funktioniert, und ich habe viel Geld in ein Produkt gesteckt, das niemals auch nur in die Nähe dessen gekommen ist, was ich mir vorgestellt hatte. Deshalb habe ich mit meinem ersten Geschäftspartner kleiner angefangen: Eine oHG, die einfacher zu gründen ist, eine erste Version, die nicht schon alles kann, was man sich vorstellt, denn vielleicht wollen die späteren Nutzer einige Funktionen gar nicht. Trotzdem hat auch bei der Entwicklung dieses Produktes vieles nicht so geklappt, wie wir uns das vorgestellt haben. Daher versuche ich mit der anderen Gesellschaft, so vieles wie möglich von Anfang an selber zu machen, da man dann die Entwicklung selber in der Hand hat. „Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life“. (Steve Jobs)

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Ich bin kein Riesen-Fan von Steve Jobs, obwohl er immerhin das Gerät erfunden hat, das die Welt und das Leben von vielen grundlegend verändert hat. Aber sein Motto ist so wahr, weil es nicht nur in der Tech-Branche, in der ich mich inzwischen bewege und aus der Steve Jobs ja auch kommt, sondern auch in vielen anderen Bereichen seine Richtigkeit hat: Leb dein eigenes Leben, nicht dasjenige, von dem du denkst, dass es von dir erwartet wird – oder das vielleicht tatsächlich von dir oder von wem auch immer, erwartet wird. Finde heraus, was du magst, was dir wichtig ist und was dein Ziel ist, und dann lebe danach. Dabei ist es vollkommen egal, wie dieses Ziel von anderen bewertet wird. Wenn du die Welt verändern willst, versuche es! Wenn du gerne um 17 Uhr nach Hause kommst und deine Ruhe haben willst, mach es! Nicht jeder muss ein Unternehmer sein, 100 Stunden pro Woche arbeiten und den riesengroßen Traum leben. Aber wenn du das Feuer fühlst, dass irgendetwas aus dir herauswill, du weißt nur nicht genau, was, dann gehe dem Gefühl nach. Lass dich nicht von Ausreden oder Ängsten vereinnahmen, die dich hemmen, das zu tun, was du eigentlich möchtest: kein Geld, keine Zeit, andere können das besser, ich bin zu jung, zu alt, zu untalentiert, das Produkt gibt es schon … das gilt alles nicht. Es wird immer Limitierungen geben  – von außen, von innen, Dinge, die du nicht verändern kannst. Aber es gibt so viele Beispiele von Menschen, die geschafft haben, was kaum jemand geglaubt hätte, weil sie an sich geglaubt haben. Und wenn das, was du dir vorgenommen hattest, nicht geklappt hat und das Projekt endgültig gescheitert ist, dann wird dir der Weg dorthin trotzdem viel mehr gegeben haben, als wenn du den Weg gar nicht gegangen wärst. Ich mag Analogien zum Sport, weil es dort so viele Situationen gibt, die man auf andere Lebenssituationen übertragen kann. Mein Sport ist Tennis, ein Kampf gegen einen Einzelnen, bei dem man nur mit sich selbst auf dem Platz ist. Auch da gilt: Spiel dein Spiel, nicht das deines Gegners oder deines Trainers. Dazu musst du erst selber herausfinden, was dein Spiel ist (aggressiv, defensiv, gleichbleibend, variabel etc.) – dabei kann dir niemand wirklich helfen. Und komm mit dir selber zurecht, so wie du bist. Du bist still und verziehst im Spiel keine Miene? Super, du wirst deinen Gegner wahnsinnig machen, er wird nervös und macht Fehler. Du musst dich immer pushen, bist hippelig und schreist auch mal rum? Auch gut, denn dein Gegner wird merken, dass du es ernst meinst und nicht leicht zu schlagen bist. Außerdem wirst du nur besser werden, wenn du analysierst, was deine Fehler und Schwächen sind, und diese trainierst. Die Schwierigkeit besteht darin, herauszufinden, was man wirklich möchte. Ich habe lange Zeit dafür gebraucht, und der Prozess ist nie abgeschlossen. Ich versuche, mit meinen Mitgründern immer wieder zu schauen, was unsere Werte und unsere Ziele sind – privat und als Unternehmen – und ob wir das auch tatsächlich leben. Es muss nicht jeder die gleichen Ziele haben – es ist sogar gut, wenn die Gründer unterschiedlich sind. Es ist nur wichtig, dass sich jeder die Unterschiede klar macht und nicht unausgesprochene Erwartungen zu Missstimmungen führen, die sich dann nur schwer wieder verbessern lassen – das gilt für jede Partnerschaft, auch die private.

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Was waren für dich die größten Herausforderungen in Bezug auf dein Unternehmen? Ich glaube, die größte Herausforderung ist, sich treu zu bleiben, den Mut nicht zu verlieren und sich immer wieder zu vergegenwärtigen, dass das, was man macht, das Richtige ist – auch wenn einzelne Entscheidungen falsch sind. Welche Rolle hatten dabei deine Eltern/Familie/Lehrer/Vertrauten/Vorbilder? Ich ziehe schon lange Zeit viel mehr aus Büchern, die mich beeindrucken. Zum Thema Gründungen sind das zum Beispiel die folgenden Titel: • Dr. Mario Herger: Das Silicon Valley Mindset. Hier wird beschrieben, wie das Silicon Valley insgesamt dahin gekommen ist, wo es jetzt steht: an der Spitze der Innovationskraft der Welt, und zwar mit Werten, die man auf den ersten Blick vielleicht gar nicht erwartet hätte, nämlich nicht mit Turbokapitalismus und extremem Wettbewerb, sondern im Gegenteil mit der Förderung untereinander, um einen gemeinsamen höheren Zweck zu erreichen. • Ben Horowitz: Wenn es hart auf hart kommt Ein super Buch, auch wenn es eigentlich für Manager geschrieben ist und der zweite Teil daher für mich nicht wirklich gepasst hat. Der Autor leitet inzwischen eine der größten Venture-Capital-Firmen („Andreessen Horowitz“), beschreibt aber, wie er trotz seines phänomenalen Erfolges auf seinem Weg immer wieder auch Zweifel an sich selbst überwinden musste. • Tony Hsieh: Delivering Happiness Eine irre Geschichte von jemandem, der mit Anfang 20 sein Unternehmen schon für viel Geld verkauft hat, sich alles leisten kann und dann doch noch einmal alles auf eine Karte setzt, weil er an seine Vision glaubt. Außerdem inspirierend für jeden, der Produkte erschaffen will, die möglichst viele Menschen begeistern sollen, und ein Unternehmen gründen will, in dem die Mitarbeiter happy sind. • Ray Dario: Principles Ein Buch, in dem einer der erfolgreichsten Hedgefonds-Manager der letzten Jahrzehnte über sein Leben und seine Strategien erzählt und erklärt, wie man seine Ziele erreichen kann. Und dann vielleicht doch noch eine Biografie: • Andrea Wulf: Alexander von Humboldt und die Erfindung der Natur Unglaublich, was Menschen früher für Strapazen auf sich genommen haben, um dem Ruf ihrer inneren Stimme zu folgen.

Welche Werte haben dich geprägt, welche sind dir wichtig und warum? Ich persönlich glaube daran, dass man mit Ehrlichkeit und Offenheit langfristig am weitesten kommt und sich nicht einreden muss, etwas darstellen zu müssen, was man nicht ist. Am Ende merken Menschen, ob man sich verstellt oder es ernst meint. Fehler einzugestehen und sich auch zu entschuldigen, wenn man etwas verbockt hat, gehört ebenfalls dazu.

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Und am allerwichtigsten ist wahrscheinlich die Ehrlichkeit gegenüber sich selbst. Stell dich deinen Schwächen und Ängsten und versuche, sie zu überwinden. Sei nicht zu hochmütig, dir Hilfe zu holen und sie anzunehmen. Ich versuche auch immer, Leuten zu helfen und sie zu motivieren. Dazu gehört auch, schnell zu antworten und das Rad weiterzudrehen, sonst bleibt es stehen. Wenn sich diejenigen nicht helfen lassen wollen oder es gerade der falsche Zeitpunkt ist, dann ist es eben so. Welches Netzwerk und welche Veranstaltung zur Erweiterung des eigenen Know-­ hows oder zum Netzwerken kannst du empfehlen? Ich benutze einige Social-Media-Kanäle, versuche aber, sie zu trennen. Facebook benutze ich als Person auch nur im persönlichen Umfeld. Beruflich ist es natürlich weiterhin ein super Marketing-Kanal. Als Netzwerk nutze ich XING, weil ich hauptsächlich im deutschen Raum tätig bin.1 Für internationale Kontakte bietet sich LinkedIn an, auch wenn die Übernahme durch Microsoft der Plattform meiner Ansicht nach nicht wirklich gutgetan hat, allerdings langsam auch in Deutschland zum Hauptkanal entwickelt. Zum Kennenlernen nutze ich z. B. Meetup (www.meetup.com), eine super Plattform für ganz viele unterschiedliche Bereiche, nicht nur im Tech-Umfeld. Auch hier gilt: Du ärgerst dich, dass es etwas nicht gibt? Mach es selber! Gründe eine Gruppe, gib an, was dir vorschwebt, und schau, was passiert. So habe ich es auch gemacht, es ist nicht teuer, und du lernst ganz unterschiedliche Leute kennen. Da eines meiner Themen aufgrund meiner großen Familie die Vereinbarkeit von Unternehmensgründung und Familie ist, habe ich z.  B.  Meetups zum Thema „Gründen trotz Familie“ organisiert. Und da in der kleinen Stadt, in der ich lebe, nicht viel organisiert wird, habe ich ein zweites Meetup mit dem Thema „Lüneburger Gründer Meetup“ ins Leben gerufen. Es kommt nur einer zum ersten Treffen? Besser als niemand! Der Gründer von Meetup hat irgendwo geschrieben, dass er zuerst auch allein dasaß und sich gefragt hat, was er falsch gemacht hat. Aber er ist drangeblieben, weil er an seine Idee geglaubt hat, und nun ist die Plattform super erfolgreich – und 2017 von WeWork übernommen worden. Gehe zu Events und lerne Leute kennen. Zu teuer? Frag nach, ob es einen „Startup-­ Rabatt“ gibt, das klappt oft. Wenn niemand Interessantes dabei war, hast du eben Pech gehabt, aber wenn du gar nicht hingegangen wärst, hättest du nicht einmal eine Chance gehabt. Hilf Leuten, auch wenn du nicht das Gefühl hast, dass sie dir auch helfen könnten. Jeder braucht Hilfe, und keiner kann alles im Überblick haben. Derjenige wird sich freuen – und du dich auch. Welche Ratschläge kannst du zu den besten Tools/Hilfsmitteln geben, um sich zu organisieren? Wir kommen ja aus dem Tech-Bereich, daher: Slack, Trello, geteilte Kalender – auch mit dem/der privaten Partner/in, alle Messenger (WhatsApp, Signal, Telegram etc.), geteilte GoogleDocs, Skype und appear.in – alles häufig zwischendurch auf dem Handy. Wir haben aber auch ein Flipchart im Büro stehen, um mal was zu malen. 1

 https://www.xing.com/profile/Maximilian_vonMuench.

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M. von Münch

Welche Tipps hast du zu guten Beratungsstellen, Finanzierungsstellen und Kontakten? Es gibt so viele Beratungsstellen etc. Ich glaube, man sollte so viele Leute wie möglich treffen, z. B. über Meetup.com, auf XING/LinkedIn-Events oder Konferenzen (häufig gibt es einen Startup-Rabatt, wenn man danach fragt), und dabei herausfinden, was man wirklich braucht. Welche fachlichen Tipps zum Gründen bzw. zum Aufbau eines eigenen Unternehmens kannst du weitergeben? Bei meinem ersten Unternehmen habe ich rückblickend viel falsch gemacht, daher vielleicht einige allgemeine Ratschläge: Mach möglichst nichts allein, und wenn es nicht anders geht, hol dir Ratschläge von anderen und denke wirklich darüber nach. Man braucht viel Feedback – positives wie negatives – um weiterzukommen. Achte auf dein Team und umgib dich mit Leuten, von denen du das Gefühl hast, dass sie dich weiterbringen. Hab Ahnung von dem, was du tun willst, oder hole jemandem ins Boot, der Ahnung hat. Mach kein Restaurant auf, wenn du nicht kochen kannst, sondern engagiere einen Koch. Delegiere, was Zeit kostet, wenn du es dir leisten kannst, mach aber möglichst die Kernaufgaben selber, sonst gibst du die Kontrolle aus der Hand. Ich lasse z. B. die Bilanzen und Buchhaltung von unseren Steuerberatern machen. Aber wir versuchen, so viel wie möglich selbst zu programmieren. Mach dir am besten frühzeitig Gedanken, ob deine Idee auch wirtschaftlich klappen kann, gerade wenn du keinen Wirtschaftswissenschaftler an Bord hast. Wir haben für unsere Projekte immer ein Business Model Canvas auf A1 ausgedruckt, ins Büro gehängt und mit Post-its vollgeklebt. Damit kann mal relativ schnell erkennen, wo noch Lücken sind. Sei mutig, lerne aus deinen Fehlern und entwickle dich immer weiter. Überprüfe, so oft es geht, ob es wirklich das ist, was du tun willst. Wenn du es gefunden hast, macht dir alles Spaß – auch Rechnungen abheften oder das Büro saugen.

Dr. Maximilian von Münch,  wurde 1971 in Essen geboren und wuchs in Hamburg auf. Nach dem Abitur und Zivildienst studierte er zunächst Biologie in Berlin, danach Rechtswissenschaften in Hamburg und Heidelberg. Es folgte die Promotion zum Dr. jur., Referendariat in Lübeck. Anschließend arbeitete er bei der damaligen freenet.de AG als Rechtsanwalt und in der Verwaltung. 2007 wurde er zum Richter am Sozialgericht Lüneburg ernannt. Dr. Maximilian von Münch ist verheiratet und hat sieben Kinder. Gegründete Unternehmen KissMyApps oHG, gegründet 2016, Branche: Mobile Development/IT. Mehr Informationen unter www.KissMyApps.io anyapps GmbH (vormals myDigitalMe GmbH), gegründet: 2014/2018, Branche: Mobile Development/IT.  Mehr Informationen unter www.anyapps.io

Teil III Experten- und Insidertipps

Geschäftsideen – eine Betrachtung landläufiger Missverständnisse

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Thorsten Jahnke

Inhaltsverzeichnis 17.1  M  issverständnis 1: Die Geschäftsidee als Konzept oder als Einfall  17.2  Missverständnis 2: Die gute Geschäftsidee  17.3  Missverständnis 3: Mit einem Business Model Canvas wird eine Geschäftsidee automatisch gut  17.4  Missverständnis 4: Die Geschäftsidee entscheidet über den Erfolg  17.5  Missverständnis 5: Am Anfang einer Unternehmensgründung steht eine Geschäftsidee  17.6  Missverständnis 6: Sozialunternehmen brauchen kein Geschäftsmodell  17.7  Fazit  Literatur 

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Keine Gründung ohne Geschäftsidee – so weit sind sich Wissenschaft und Praxis einig. Doch was macht eigentlich eine gute Geschäftsidee aus, und wie finde ich diese? Ich frage das Internet (Google 2018) und bin begeistert: Über 1029 Geschäftsideen allein auf der ersten Ergebnisseite, und alle sind wahlweise „erfolgreich“, „passend“, „toll“, „neu“, „am besten“, „ertragreich“ oder einfach nur, „um sich nebenher selbstständig zu machen“ (Abb. 17.1). Somit sind die wesentlichen Fragen bereits beantwortet, und dieser Beitrag wird wahrscheinlich der kürzeste in diesem Gründungsratgeber  – wären da nicht diese kleinen ­Missverständnisse.

T. Jahnke (*) Social Impact gGmbH, Potsdam, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_17

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Abb. 17.1  Suchergebnisse zum Stichwort „Geschäftsidee“ (Google 2018)

T. Jahnke

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17.1 M  issverständnis 1: Die Geschäftsidee als Konzept oder als Einfall Nach dem Stand der Entrepreneurship-Wissenschaft ist eine Geschäftsidee noch kein Konzept, aber auch nicht einfach nur ein Einfall oder tautologisch, wie bei Wikipedia, eine Idee für ein Neugeschäft. Eine Geschäftsidee „bezeichnet den Geschäftsgegenstand eines potenziellen Gründungsunternehmens. Gründungsideen können einer beruflichen Tätigkeit der Gründer (Existenzgründer) entstammen oder privat entstanden sein. Je nach Auslöser unterscheidet man zwischen Geschäftsideen, die aus der Wahrnehmung eines nicht gedeckten Kundenbedürfnisses entstanden sind, und solchen, denen eine technologische Innovation bzw. noch nicht für ein Produkt genutzte Technologie zugrunde liegt“ (Achleitner 2018). Eine kreative Weltverbesserin könnte der technologischen Innovation auch eine soziale Innovation zur Seite stellen. Mit dieser Definition lässt sich schon konkreter arbeiten, weil sie zum einen zwischen Idee und Konzept unterscheidet und eine Geschäftsidee nicht als spontanen Einfall, sondern als Ableitung eines nicht gedeckten Kundenbedürfnisses beschreibt.

17.2 Missverständnis 2: Die gute Geschäftsidee Eine Geschäftsidee ist erst einmal weder gut noch schlecht. Auch wenn in diversen Jurys, bei Kammern oder Banken häufig Experten die Qualität einer Geschäftsidee bewerten (wobei bei Bankkrediten inzwischen viele Experten die Beurteilung von Konzepten an digitale Algorithmen abgetreten haben), lässt sich der Erfolg einer Gründung nur über die Bewertung der Angebote durch die Kunden einschätzen. Agile Planungsmethoden für die Gründungsvorbereitung, wie z. B. die Methode Design Thinking, stellen in wiederkehrenden Testschleifen die Nutzer bzw. Kunden in den Mittelpunkt der Konzeptprüfung. Insbesondere bei Geschäftsideen mit neuartigen Produkten oder Leistungen verlassen sich Gründer eher auf die Schwarmintelligenz in Social-Media-Communities oder auf die Crowd beim Funding als auf einzelne Experten. Für die Erarbeitung von passenden Produkten und Leistungen für spezifische Kundeninteressen hat sich der „Value Proposition Canvas“ (Strategyzer 2018) bewährt (Abb. 17.2). Mit diesem Tool können über Kreativ-Methoden für einzelne Kundenziele und -bedenken (im Kreis) eins zu eins unternehmerische Lösungen (im Quadrat) entwickelt werden. Vorgehensweisen werden auf den einschlägigen Videoportalen sehr gut beispielhaft ­vorgestellt.

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T. Jahnke

The Value Proposition Canvas Value Proposition

Gain Creators

Customer Segment

Gains

Products & Services

Customer Job(s)

Pain Relievers

Pains

Abb. 17.2  Value Proposition Canvas (in Anlehnung an Strategyzer 2018)

Die pauschalen Bewertungen von Geschäftsideen ohne Rückkopplung mit spezifischen Kundeninteressen, wie eingangs dargestellt, ist unseriös. Allerdings ist nur die Nutzung eines Canvas ohne methodische Einbindung in das Gründungsvorhaben auch kein Allheilmittel, womit wir zum nächsten Punkt kommen.

17.3 M  issverständnis 3: Mit einem Business Model Canvas wird eine Geschäftsidee automatisch gut Der Business Model Canvas (BMC) zerlegt ein Geschäftskonzept in neun einzelne Elemente und lässt so eine detaillierte Analyse der Bestandteile wie z. B. Kundengruppen, Vertriebskanäle, Schlüsselaktivitäten usw. sowie der Wechselwirkungen dieser im Gesamtkonzept zu. Auf den Aufbau des BMC wird in Abschn. 19.2 näher eingegangen; an dieser Stelle geht es um das Missverständnis, dass der Canvas Geschäftsideen automatisch besser macht. Warum ist dem nicht so? Nun, der Canvas ist zunächst nur eine Abbildung der ihm zu Grunde liegenden Annahmen zu seinen einzelnen Elementen. Er gewinnt dann an Wert, wenn die zu Grunde liegenden Annahmen z. B. durch Kundenbefragungen oder -beobachtungen, das Testen von Prototypen oder Handlungsableitungen in der Realität überprüft werden. Das einfache Übertragen einer Geschäftsidee in einen Canvas ist zwar ein erster guter Schritt, macht ein Geschäftskonzept aber noch nicht besser, wie das so manche Geschäftsideen-­Portale suggerieren. Wenn einige jetzt denken, ha, da lobe ich mir doch den guten alten Businessplan, dann lässt sich demgegenüber sagen, dass dafür natürlich das Gleiche gilt, d. h. der Businessplan ist nur das Ergebnis der zu Grunde liegenden Planungen. Allerdings ist der Business-

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plan ein denkbar schlechtes Planungstool, weil er im Gegensatz zum Canvas sequenziell, d.  h. chronologisch Kapitel für Kapitel gedacht wird. Aus diesem Grund spielt er bei ­agilen Planungsmethoden auch keine Rolle mehr, sondern dient fast ausschließlich nur noch als Service-Leistung für Geldgeber, wie z. B. Arbeitsagenturen oder Banken (soweit letztere für Gründer überhaupt noch in Frage kommen). Auch bilden die langen Planungszeiträume eines Businessplans von mindestens drei Jahren für die Rentabilitätsund Liquiditätsrechnungen von kreativen und innovativen Gründern nicht mehr die Realität ab. Aufgrund fehlender Referenzvorhaben bei innovativen Gründungen ähneln Planungszeiträume über drei Jahre, insbesondere bei unterjähriger Aufteilung von Beträgen, eher einer Kaffeesatzleserei. Zeitgemäßere Planungsformen wie z. B. „Effectuation“ (Society for Effectual Action 2018) gehen nicht von langen Planungshorizonten, sondern von schnellen Anpassungen im Rahmen der aktuell vorhandenen Ressourcen und erreichbaren Teilzielen aus.

17.4 M  issverständnis 4: Die Geschäftsidee entscheidet über den Erfolg Wer kennt das nicht? Der Lieblingssong läuft im Streaming-Portal – allerdings nicht von der gewohnten Interpretin. Tatsächlich kann eine als unpassend empfundene Coverstimme (von Karaoke wollen wir an dieser Stelle mal absehen) einen Song empfundenermaßen zerstören. Aber umgekehrt gibt es auch durchschnittliche Songs, die durch eine als überragend empfundene Interpretation zu gefühlt guten Songs werden. Wie sangen schon in der musikalischen Steinzeit die Rolling Stones: „It‘s the singer not the song!“ Wenn wir jetzt Song durch Geschäftsidee und Singer durch Gründer ersetzen, stellen wir fest, dass auch im Business viel von den handelnden Personen abhängt. Auch in diesem Zusammenhang ist die absolutistische Beurteilung einer Geschäftsidee ohne die Berücksichtigung der Wechselwirkungen mit der Gründungsperson bzw. dem Gründungsteam nicht hilfreich. Dass der Vergleich realistisch ist, lässt sich daran erkennen, dass Gründungsvorhaben von vielen Investoren nicht nur konzeptionell, sondern auch personell geprüft werden. Die Frage nach der Aufstellung des Gründungsteams spielt in Zeiten einer immer arbeitsteiligeren Welt eine zunehmende Bedeutung bei Partnern und Unterstützern.

17.5 M  issverständnis 5: Am Anfang einer Unternehmensgründung steht eine Geschäftsidee Die Vorstellung dabei ist, dass um die Idee herum Konzepte für Entwicklungen, Vertrieb, Marketing und Finanzierung aufgebaut werden (rechnungswesen-verstehen.de 2018). Es kommt natürlich vor, dass beim Duschen oder Zaunreparieren spontan gute Geschäftsideen geboren werden. Bis es dann aber zu einer Gründung kommt, muss der

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Entwicklungsprozess beim Kundenproblem begonnen werden. Das heißt die Überlegung ist nicht: Wie bringe ich meine Geschäftsidee an die Kundschaft?, sondern: Wie muss mein Produkt aus meiner Geschäftsidee gestaltet sein, damit ich die potenziellen Kundenprobleme am besten lösen kann? (siehe „Value Proposition Canvas“). Anders ausgedrückt: Das Marketing richtet sich nicht nach dem Produkt, sondern das Produkt gestaltet sich nach dem Marketing, also den Marktgegebenheiten. Häufig steht vor den konzeptionellen Fragen auch schon die Frage nach der persönlichen Erwerbsperspektive. Welche Ziele möchte ich mit einer Gründung erreichen? Welche Ressourcen habe ich? Welches Know-how habe ich? So gesehen würde dann die Frage der Geschäftsidee chronologisch erst an dritter Stelle vertieft werden. Abb.  17.3 und  17.4 zeigen häufige Motive für die Gründung von Startups, darunter Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und monetäre Motive. Gründungen verlaufen generell nicht linear. Häufig werden durch Ressourcenengpässe, aber auch durch persönliche Entwicklungen oder Phasen der Zweifel Schleifen im Gründungsverlauf gedreht. Abb.  17.5 illustriert einen Gründungsverlauf im Bereich Sozial­ unternehmertum.

Abb. 17.3  Motive für die Gründung eines Startup-Unternehmens in Deutschland 2017 (PwC 2017)

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Abb. 17.4  Wichtigste Motive junger Unternehmer (Creditreform, KfW & ZEW o. J.)

Abb. 17.5  Gründungsverlauf im Bereich Sozialunternehmertum (eigene Darstellung)

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17.6 M  issverständnis 6: Sozialunternehmen brauchen kein Geschäftsmodell Sozialunternehmen – unabhängig davon, ob sie gemeinnützig sind/werden wollen oder nicht – brauchen per Definition auch ein Geschäftsmodell, weil sie am Markt Leistungen erbringen wollen. Soziale Organisationen ohne Geschäftsmodell können natürlich auch wichtige Leistungen im Dienste der Gesellschaft erbringen, da sie sich dann aber im Wesentlichen über Spenden oder andere Zuwendungen finanzieren, werden sie von den meisten Quellen nicht als Sozialunternehmen, sondern als Spendenorganisation betrachtet. Das Geschäftsmodell von Sozialunternehmen (Abb.  17.6) arbeitet häufig mit unterschiedlichen „Kunden“. Der Begriff Kunde wird im Volksmund häufig gleichbedeutend für Zielgruppe benutzt. Für die soziale Geschäftsmodellentwicklung muss hier aber unterschieden werden: Kunden sind die Personen oder Organisationen, die für eine Gegenleistung bezahlen. Hier gibt es einerseits die Kunden der Marktleistung (z.  B.  Kunden in einem Dunkelrestaurant) und andererseits die Kunden der Sozialleistung (z. B. ein JobCenter, das für die Einarbeitung blinder Menschen, also deren Integration ins Arbeitsleben, bezahlt). Der blinde Mensch ist – soweit er für die Integration nicht selbst bezahlt – kein Kunde im Sinn des Geschäftsmodells, sondern der Begünstigte, nennen wir ihn – an das Angelsächsische angelehnt – Benefiziant.

Abb. 17.6  Das Geschäftsmodell von Sozialunternehmen (eigene Darstellung)

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Am Beispiel eines Dunkelrestaurants wird klar, dass der Marktkunde der zahlende Restaurantbesucher ist. Sein Kundennutzen besteht aus der Qualität der Speisen und dem Erlebnis, dass das Auge mal nicht mitessen kann. Die Tatsache, dass blinde Menschen im Restaurant bedienen, ist für den Marktkunden vielleicht ein positiver Nebeneffekt, i. d. R. aber nicht seine Hauptmotivation für einen Besuch. Ein Interesse an der Beschäftigung blinder Menschen hat aber die Arbeitsagentur oder das Integrationsamt, weil sie ansonsten den Unterhalt entsprechend den Regeln des Sozialgesetzbuchs finanzieren müssten. Der Restaurantbetreiber erbringt also nicht nur für den Marktkunden, sondern auch für die Träger der Sozialversicherung eine abrechenbare Leistung. Hier wird die soziale Leistung für den Benefizianten erbracht. Das entscheidende Kriterium der Kundenzufriedenheit ist hier der soziale Mehrwert, im Fall der hier beteiligten Arbeitsverwaltung der Zugang für die Benefizianten zum Arbeitsmarkt sowie die Verbleibsquote. Ein Benefiziant im weiteren Sinne kann auch eine gesellschaftliche Gruppe oder eine Gesellschaft an sich sein. Das ist regelmäßig in Geschäftsmodellen mit Marktkunden im Bereich Ökologie oder Fair Trade der Fall, wenn der ökologische Mehrwert eines Produkts in Form eines höheren Kundennutzens vom Käufer bezahlt wird. Die soziale Leistung wird hier mit dem Benefizianten erbracht.

17.7 Fazit Nachdem nun hoffentlich viele Missverständnisse ausgeräumt wurden, könnte sich ein Blick in die über 1029 Geschäftsideen bei Google vielleicht doch noch lohnen …

Literatur Achleitner, A.-K. (2018). Gründungsidee. Ausführliche Definition. Gabler Wirtschaftslexikon. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/gruendungsidee-52239/version-275381. Zugegriffen am 22.10.2018. Creditreform, KfW & ZEW. (o. J.). Wichtigste Motive junger Unternehmen für die Unternehmensgründung. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/12628/umfrage/wichtigste-motive-fuer-eine-unternehmensgruendung/. Zugegriffen am 26.08.2018. Google. (2018). Suchbegriff „Geschäftsidee“. www.google.de. Zugegriffen am 22.10.2018. PwC. (2017). Was hat Sie motiviert, das Unternehmen zu gründen bzw. in die Geschäftsführung einzusteigen? Inwieweit treffen die folgenden Gründe auf Sie zu? https://de.statista.com/ statistik/daten/studie/726906/umfrage/motive-fuer-die-gruendung-eines-start-up-unternehmens-in-deutschland/. Zugegriffen am 26.08.2018. rechnungswesen-verstehen.de. (2018). Geschäftsidee. http://www.rechnungswesen-verstehen.de/ lexikon/geschaeftsidee.php. Zugegriffen am 22.10.2018. Society for Effectual Action. (2018). Effectuation. http://www.effectuation.org. Zugegriffen am 22.10.2018. Strategyzer. (2018). Resources. Value Proposition Canvas. http://strategyzer.com/platform/resources. Zugegriffen am 22.10.2018.

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T. Jahnke Thorsten Jahnke  ist Gesellschafter und Mitgründer der Social Impact gGmbH und Geschäftsführer der iq consult GmbH. Er leitet die Social Impact Labs in Berlin und ­Brandenburg. Die Social Impact gGmbH entwickelt Produkte und Dienstleitungen, die zur Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft beitragen, und konzentriert sich seit 2011auf die Entwicklung einer Infrastruktur zur Förderung sozialer Innovationen. Im Mittelpunkt stehen der Aufbau von Social Impact Labs und die Unterstützung von Social Startups, die mit ihren Ideen gesellschaftliche Herausforderungen unternehmerisch lösen.

Zielgruppe und Markt – warum der Vertrieb zählt

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Marcel Gero Meissner

Inhaltsverzeichnis 18.1  Nutzenargumente definieren – kurz und knackig  18.2  Aufmerksamkeit erregen – mit Energie und Leidenschaft  18.3  Ziele und Strategien festlegen – proaktiv und nachhaltig  Literatur 

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Im Zuge der Erstellung Ihres Businessplans haben Sie sich sicher bereits mit Ihrer Zielgruppe, dem Kaufverhalten Ihrer möglichen Kunden und den Gegebenheiten des Absatzmarktes auseinandergesetzt. Wichtig hierbei ist es, ehrlich zu sich selbst zu sein. Das Geschäftsmodell anderer Gründer zu kopieren und zu denken, „bei denen hat es geklappt, dann geht es auch bei mir durch die Decke“, wird nicht ausreichen. Brechen Sie Denk- und Verhaltensmuster auf, setzen Sie Zeichen, seien Sie anders! „Positive Musterdurchbrechung“ ist hierbei eine wichtige Grundvoraussetzung. Als ich vor einigen Jahren meine Agentur gründete, war es mir wichtig, verstaubtes Denken hinter mir zu lassen und eine dynamische Vertriebsagentur zu gründen. Ich entschied mich für den Namen PLATZHIRSCH Vertriebsagentur und integrierte damit den Claim „Verteidigt Ihr Revier“ direkt im Logo. Warum tat ich das? Ich wollte meiner Dienstleistung (Vertrieb und Marketing) ein Gefühl, eine Emotion geben. Ich wollte nicht eine weitere Agentur im Marketingdschungel sein und einfach im Internet verschwinden.

M. G. Meissner (*) PLATZHIRSCH Vertriebsagentur, Burgdorf, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_18

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M. G. Meissner

18.1 Nutzenargumente definieren – kurz und knackig Der PLATZHIRSCH ist bereit, Mitbewerber zu vertreiben und sich nachhaltig für sein Revier einzusetzen. Selbiges tun wir für unsere Kunden in den Bereichen Vertrieb und eben auch im Marketing. Überlegen Sie sich also schon bei der Wahl Ihres Logos Ihre Alleinstellungsmerkmale und definieren Sie Ihre Nutzenargumente – und zwar aus Sicht Ihrer Kunden. Versuchen Sie diese Argumente möglichst schon über das Logo zu transportieren, erzeugen Sie über ein Bild Emotionen und Gefühle. Erstellen Sie eine passende Webseite, im Idealfall über Profis, denn diese ist Ihr Aushängeschild. Eine gut gemachte Webadresse ist Ihr Tor zur Welt. Diese generiert im Idealfall als „24-Stunden-Vertriebler“ Geschäft/Umsatz – ruiniert im Umkehrschluss aber auch alle Bemühungen, wenn es eine billig erscheinende Bauchladenvariante ist. Als junger Gründer haben Sie eine wichtige Entscheidung für Ihr Leben getroffen. Sie haben sich für ein selbstbestimmtes Leben nach eigener Wertvorstellung entschieden. Dies sind neben den monetären Beweggründen für mich die wichtigsten Faktoren, jeden Tag alles zu geben und eben keinen „Nine-to-five-Job“ auszuüben. Sie müssen es schaffen, sich und Ihre Dienstleistung in einem Satz zu definieren. Stellen Sie sich vor, Sie steigen mit einem potenziellen Kunden in einen Fahrstuhl („Elevator Pitch“). Sie fahren in den dritten Stock und haben zwei Minuten Zeit, einen Dialog aufzubauen. Nun sollten Sie imstande sein, Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt in einem Satz zu verkaufen („stupid, simple, sexy“). Die Tür des Fahrstuhls geht auf, und Ihr Gesprächspartner fragt nach Ihrer Visitenkarte. Nichts ist schlimmer als dieses Rumgeschwafel in einer Kneipenrunde an der Bar, bei der sich Selbstdarsteller zum Teil minutenlang präsentieren und doch irgendwie nichts sagen. Seien Sie fokussiert auf die Frage: „Was machst du beruflich?“ Es muss also ein knackiger Satz folgen, der den Kunden in den Fokus stellt und so viel Interesse weckt, dass danach die Frage folgt: „Wie machst du das denn“?

18.2 Aufmerksamkeit erregen – mit Energie und Leidenschaft Eine gute Idee zu haben reicht bei der aktuellen Marktsättigung und der Vielzahl an besetzten Nischen nicht mehr aus. Überlegen Sie sich eine Verkaufsstrategie, nutzen Sie soziale Netzwerke und machen Sie auf sich aufmerksam. Erzeugen Sie Nachfragedruck, und ganz wichtig: Putzen Sie Klinken! Die ersten zwei Jahre meiner Selbstständigkeit bin ich abends von 18 bis 21 Uhr zu Fahrschulen gefahren und habe dort das „ADAC young generation“-Programm vorgestellt. Diese Mitgliedschaft war im ersten Jahr kostenlos und auch ab dem zweiten Jahr relativ günstig. Dazu gab es Vergünstigungen für Kinos, lokale Events und Festivals, in den ersten Jahren einen kostenlosen Rücktransport aus dem Ausland im Falle eines Unfalls, ein tolles Fahrsicherheitstraining etc. Ich konnte also voll und ganz hinter diesem Produkt stehen und habe es den Fahrschülern auch so vermittelt, denn „nur wer selber brennt, kann andere anzünden“. Trotzdem war es eine harte Zeit, tagsüber mein Geschäftsmodell am Markt zu

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etablieren und abends die Kosten für den Betrieb reinzuholen. Vor bis zu 50 Leuten zu präsentieren, diese emotional einzufangen und eine kleine Verkaufsparty zu schmeißen war zum Teil herausfordernd. Auch hier durchbrach ich den verstaubten Gesprächsleitfaden, betrat die Fahrschule mit lässigen, aber wertigen Sneakers, beschallte den Raum mit aktueller Musik aus den Charts, verteilte Gummibärchen und schmiss eine tolle Party. Ich lobte im ersten Satz die Wahl der Fahrschule und baute schnell eine persönliche Ebene zu den Fahrschülern und eben auch den Inhabern der Fahrschule auf. Innerhalb von 6 Monaten führte ich die ADAC-Vertriebsumsätze an und generierte in einer Woche so viele Mitgliedschaften wie andere ADAC-Vertriebler im ganzen Monat. Mein Motto gegenüber den in die Jahre gekommenen bestehenden Vertriebsteams war: „Der Wurm muss dem Karpfen schmecken und nicht dem Angler“. Leidenschaft ist das, was uns Gründer am Leben hält – der unbedingte Wille, bis zu 16 Stunden am Tag für das eigene Portemonnaie zu schuften und einfach alles zu geben, um den gesellschaftlichen Normen zu entfliehen. Jeder Selbstständige ist auch eine Art Aussteiger, und gerade in den ersten Jahren ist eine tägliche Selbstmotivierung essenziell. Verlieren Sie Ihre Ziele nicht aus den Augen, definieren Sie Ihre Absatzstrategie  – ein tolles Produkt oder eine tolle Dienstleistung auf den Markt zu werfen, welches Sie aber nicht verkauft bekommen, hat schon anderen Gründern das Genick gebrochen.

18.3 Ziele und Strategien festlegen – proaktiv und nachhaltig Leben Sie nicht in den Tag hinein, definieren Sie Ihre Absatzziele und finden Sie passende Strategien. Halten Sie sich an Budgets und an verbindliche Zeitfenster. Wählen Sie Werbeformen, die zu Ihrer Zielgruppe passen, und versuchen Sie, Streuverluste gering zu halten. Abb. 18.1 zeigt die sogenannten Sinus-Milieus, von denen sich spezifische Eigenschaften einer Zielgruppe ableiten lassen. Greifen Sie zum Hörer, rufen Sie Ihre potenziellen Kunden an. Bereiten Sie diese Vertriebsgespräche vor, erstellen Sie sich einen Gesprächsleitfaden und halten Sie gegebenenfalls Argumente gegen Einwände bereit. Der Kunde hat jedoch immer Recht: Es bringt Ihnen nichts, die Diskussion zu gewinnen und den Kunden zu verlieren. Absatz, Verkauf und Vertrieb sind sicher nicht alles – aber ohne Umsätze ist alles nichts. Gehen Sie unbedingt vorbereitet in Vertriebsdialoge, haben Sie eine Mappe dabei und schreiben Sie wichtige Stichpunkte auf. Ihr Vertriebsgespräch beginnt bereits, wenn Sie den Hof betreten. Fünf Minuten zu spät, nach Zigaretten riechend, Kaugummi vielleicht noch vor die Tür spucken – das fällt Ihnen auf die Füße. Es gibt immer eine Sekretärin, einen Hausmeister oder eine andere Fachkraft, die gerade aus dem Fenster schaut. Seien Sie freundlich zum Vorzimmer, die Damen haben häufig Einfluss auf die Entscheidungen der Chefs. „Ihr erster Eindruck prägt, Ihr letzter Eindruck haftet“. Eine höfliche Verabschiedung mit Händedruck und der Nennung des Namens bleibt in positiver Erinnerung.

138

M. G. Meissner

Abb. 18.1  Sinus-Milieus 2017 (SINUS Markt- und Sozialforschung 2017)

Literatur SINUS Markt- und Sozialforschung. (2017). Sinus-Milieus 2017. Die Sinus-Milieus in Deutschland 2017. https://www.sinus-institut.de/fileadmin/user_data/sinus-institut/Dokumente/downloadcenter/ Sinus_Milieus/2017-01-01_Informationen_zu_den_Sinus-Milieus.pdf. Zugegriffen am 26.08.2018.

Marcel Gero Meissner  schloss nach seinem Abitur im Jahre 1998 und seiner abgeschlossenen Berufsausbildung zum Verlagskaufmann bei der Verlagsgesellschaft Madsack GmbH & Co. KG (Madsack Mediengruppe) 2004 sein BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Internationales Marketing ab. Schon während des Studiums jobbte er auf Messen, um sich selbiges zu finanzieren. Er erarbeitete sich im Laufe der nächsten Jahre die Position des Marketing- und Vertriebsleiters bei der größten deutschsprachigen Kinderzeitschrift JUNIOR. Von hier wechselte er als Leiter des Personenvertriebes für Niedersachsen, Sachsen-Anhalt und Hessen zur Yello Strom GmbH, baute erfolgreich Direktvertriebler und Handelspartner auf und durchlief einige Entwicklungsprogramme für Führungskräfte. Nach einer internen Umstrukturierung wechselte er zur BS|ENERGY und danach zu den Stadtwerken Burgdorf. Sein Wunsch nach einem selbstbestimmten Leben nach eigenen Wertvorstellungen wuchs

18  Zielgruppe und Markt – warum der Vertrieb zählt

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jedoch so sehr in ihm, dass er sich 2013 dazu entschied, sich mit einer unabhängigen Vertriebsagentur selbstständig zu machen. Das ausgeprägte Netzwerk zu Entscheidern des Mittelstandes im gesamten Bundesgebiet war die Basis für einen von Anfang an erfolgreichen Start der PLATZHIRSCH Vertriebsagentur. Die PLATZHIRSCH Vertriebsagentur unterstützt mittelstän­ dische Unternehmen branchenübergreifend bei Neuausrichtungen durch Unternehmensberatungen, Vertriebstrainings, Workshops und Prozessbegleitungen im Tagesgeschäft. Auf Wunsch übernimmt die Agentur auch den gesamten Vertrieb des Unternehmens.

Geschäftsmodell – ohne das geht gar nichts

19

Alexander Schabel

Inhaltsverzeichnis 19.1  Grundlagen  19.2  Geschäftsmodelle entwickeln mit dem Sustainable Business Canvas  19.3  Unternehmerischer Prozess  Literatur 

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Jede Gründung benötigt eine Geschäftsidee, welche im Zentrum der geplanten Aktivitäten steht. Doch wie entwickelt man aus einer anfänglichen Idee Produkte und Dienstleistungen, die Markt- und Umsetzungserfolg versprechen? Welche unternehmerischen Prozesse sind geeignet, um schnell und effektiv ans Ziel zu kommen, und wie lässt sich ein durchdachtes und nachhaltiges Geschäftsmodell entwickeln (Abb. 19.1)? Mit einer Reihe von Tipps und Tools gibt dieser Beitrag Antworten auf diese Fragen und Hintergrundinformationen, welche die Basis schaffen, Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln. Dieser Beitrag richtet sich an all diejenigen, die sich mit der Entwicklung zukunftsweisender Geschäftsmodelle beschäftigen wollen oder dies bereits tun. Sie erhalten wertvolle Informationen und praktische Werkzeuge zur Entwicklung von Geschäftsmodellen, die erfolgsrelevante ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Fragen ­berücksichtigen.

A. Schabel (*) Borderstep Institut für Innovation uns Nachhaltigkeit gGmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_19

141

142

100%

A. Schabel

Skalierbarkeit des Geschäftsmodells (2017)

90% 31.5

80%

59.2

70% 60%

35.8

50% 40% 30%

27.8 23.1

20% 10%

0%

8.8 3.3

8.1

0.9

Wie wichtig ist für dich die Skalierbarkeit deines Geschäftsmodells? Gar nicht

Wenig

1.5

Wie skalierbar ist dein Geschäftsmodell derzeit?

Mittelmäßig

Ziemlich

Sehr

Abb. 19.1  Skalierbarkeit des Geschäftsmodells (in Anlehnung an Kollmann et al. 2017, S. 44)

19.1 Grundlagen Egal ob innovatives Startup (Abb. 19.2) oder klassische Gründung aus dem Handels-, Dienstleistungs- oder Handwerksbereich: Die Entwicklung und konstante Überprüfung eines tragfähigen Geschäftsmodells kann heute schneller denn je zur wichtigen unternehmerischen Überlebensfrage werden. Daher ist es ratsam, sich bei der initialen Überlegung wichtige Kernfragen zu stellen: Worin besteht das Angebot? Wie wird Umsatz erzielt? Wer sind meine Kunden und welchen konkreten Nutzen erhalten sie durch mein Angebot? Zusätzlich zu diesen und weiteren Fragen ist es heutzutage jedoch ebenfalls essenziell, große globale Entwicklungen im Blick zu haben und sich zukunftssicher aufzustellen (Abb.  19.3). Wer heute sein Angebot darauf ausrichtet, Lösungen für wichtige globale Herausforderungen zu entwickeln, hat eine größere Chance auf Erfolg. „Nachhaltigkeit im Geschäftsmodell zu verankern bedeutet, ökonomische, ökologische und soziale Dimensionen von Anfang an zu berücksichtigen und in den Unternehmensstrukturen zu verankern. Dies ist heute ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg und zunehmend ein Faktor, der von Kapitalgebern, Kunden und weiteren Geschäftspartnern gefordert und honoriert wird“. (Prof. Dr. Klaus Fichter, Carl von Ossietzky Universität Oldenburg)

19  Geschäftsmodell – ohne das geht gar nichts

143

Innovationsgrad (2017)

100%

16.3

90% 80%

37.1

44.6

8.5

43.3

70%

18.7

60% 50% 40% 30%

6.1 8.7

10.1

8.7

14

11.4

16.8

12.3

11.9

20% 10% 0%

14.2

42.3

35.3 20.4

19.3

Geschäftsmodell

Technologie

Pozesse

Weltweite Marktneuheit

EU-weite Marktneuheit

Regionale Marktneuheit

Keine Marktneuheit

Produkte/Services

Deutschlandweite Marktneuheit

Abb. 19.2  Geschäftsmodelle mit Innovativität (in Anlehnung an Kollmann et al. 2017, S. 38)

Einfluss der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell (2017)

7%

4%

10%

18%

61%

Sehr großen Einfluss: Mein Geschäsmodell ist stark abhängig vom Thema Digitalisierung Viel Einfluss Mileren Einfluss Wenig Einfluss Überhaupt keinen Einfluss: Mein Geschäsmodell ist unabhängig vom Thema Digitalisierung

Abb. 19.3  Einfluss der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell (in Anlehnung an Kollmann et al. 2017, S. 39)

144

A. Schabel

Abb. 19.4  Das Feld möglicher technologischer, sozialer und organisationaler Innovationen (in Anlehnung an Bocken et al. o. J)

Wie breit das Feld möglicher technologischer, sozialer und organisationaler Innovationen in der Wirtschaft ist, zeigen die in den vergangenen Jahren entwickelten „Archetypen“ nachhaltigkeitsorientierter Geschäftsmodelle (Abb.  19.4). Viele Startups lassen sich einem dieser Grundmodelle zuordnen. Die in der Abbildung gezeigten „Archetypen“ können ein hilfreicher Ausgangspunkt für die initiale Ausgestaltung eines Geschäftsmodells sein. Sie liefern eine praktische Struktur, an der sich der weitere unternehmerische Prozess orientieren kann. Sobald die grundsätzliche Idee abgegrenzt bzw. ein thematischer Fokus gelegt ist, kann die Arbeit mit weiteren Tools fortgesetzt werden.

19.2 G  eschäftsmodelle entwickeln mit dem Sustainable Business Canvas Für die Entwicklung von Geschäftsmodellen gibt es unterschiedliche Konzepte. Insbesondere geschätzt sind Ansätze mit einer klaren Struktur, geringer Komplexität und „Raum zum Experimentieren“. Das Business Model Canvas erfüllt diese Kriterien und hat sich als geeignetes Instrument durchgesetzt. Das Business Model Canvas wurde ursprünglich von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur (2011) entwickelt und dient der Visualisierung und Analyse von Geschäftsmodellen. Derzeit ist es eines der meistgenutzten Instrumente im Startup-Management. Das Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit und die Universität Oldenburg haben darauf aufgebaut und das Sustainable Business Canvas entwickelt (vgl. Abb. 19.5), das nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodellentwicklung ermöglicht (Tiemann and Fichter 2014).

19  Geschäftsmodell – ohne das geht gar nichts

145

Abb. 19.5  Sustainable Business Canvas (eigene Darstellung)

Das Sustainable Business Canvas schließt an der Methodik des Business Model Canvas an und entwickelt das Konzept konsequent weiter, ergänzt um alle Aspekte von Nachhaltigkeit: • „Vision und Mission“: Im Gründungs- und Geschäftsmodellentwicklungsprozess geben die Vision und Mission wichtige Leitorientierungen, sind sinnstiftend und sorgen im Gründungsteam und Unternehmen für Identität, sowohl nach innen als auch nach außen. • „Wettbewerber“: Das Geschäftsmodell soll nicht von seiner Umwelt isoliert betrachtet werden. Insbesondere muss die aktuelle Wettbewerbssituation gut beleuchtet werden. • „Relevante Stakeholder“: Eine ganzheitliche Betrachtung unternehmensinterner und -externer Anspruchsgruppen spielt bei der Geschäftsmodellentwicklung eine wichtige Rolle. Insbesondere für das Geschäftsmodell erfolgsrelevante Stakeholder sollten frühzeitig in die Überlegungen eingebunden werden. Im zweiten Schritt werden, basierend auf den Besonderheiten nachhaltigkeitsorientierter Geschäftsmodelle (wie beispielsweise ganzheitliche Nutzenbetrachtung oder Orientierung an konkreten Nachhaltigkeitsprinzipien), spezifische Leitfragen erarbeitet. Um eine systematische Nachhaltigkeitsorientierung sicherzustellen, wird beim Sustainable Business Canvas ein integrativer Ansatz verfolgt. In alle Geschäftsmodellelemente werden neben klassischen Aspekten die nachhaltigkeitsspezifischen Leitfragen integriert. So werden diese nicht nur als Add-on behandelt, sondern bei allen Aspekten der Geschäftsmodellentwicklung mit betrachtet (Ries 2012).

146

A. Schabel

In der Bearbeitung werden die 10 Segmente anhand der Leitfragen nacheinander analysiert, im Gründerteam besprochen und mit Notizen versehen. Das ausgefüllte Canvas kann zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Geschäftsmodells genutzt werden und dient zudem als ideale Vorbereitung für die etwaige Erstellung eines Businessplans oder von Präsentationen.

19.3 Unternehmerischer Prozess Noch Anfang der 2000er-Jahre dominierten Planungsmodelle das Verständnis vom unternehmerischen Prozess. Dies hat sich in den letzten zehn Jahren grundlegend geändert. Verantwortlich dafür sind die vielen Beispiele von Startups, die trotz hervorragender Planung spektakulär gescheitert sind. Umgekehrt berichten immer mehr erfolgreiche Seriengründer von ihren Erfahrungen. Die Geschichten, die diese Unternehmer erzählen, gleichen so gut wie nie dem linearen „Planung-Umsetzung-Kontrolle“-Schema der Businessplan-Handbücher. Mittlerweile wurden die Erfahrungen erfolgreicher Gründer verdichtet und unter dem Stichwort „Lean Startup“ zu einem systematischen Ansatz weiterentwickelt, der konkrete Handlungsempfehlungen für Gründer liefert.1 Eric Ries und Steve Blank haben den Lean-Startup-Ansatz populär gemacht, der aus der Kritik an dem klassischen Planungsmodell entstanden ist (vgl. The Lean Startup 2019). Einige Grundideen des Ansatzes haben ihren Ursprung in der Software-Entwicklung. Viele Beispiele für Startups, die diese Methode erfolgreich angewandt haben, stammen aus diesem Bereich. Mittlerweile wurde der Ansatz aber generalisiert, so dass er eine Hilfe für alle Arten von innovativen Startups ist. Im Rahmen unseres StartGreen Awards haben wir über viele Jahre hinweg mit zahlreichen Gründerteams gesprochen und deren Aussagen analysiert. Ein wichtiges Kriterium des Erfolgs ist die Fähigkeit, sich an Kundenwünschen zu orientieren und frühzeitig mit diesen in Kontakt zu treten. In vielen Fällen führte dies zu Änderungen am Produkt oder dem Geschäftsmodell an sich. Innovative Startups sind mit einem hohen Grad an Unsicherheit konfrontiert. Anfangs ist das Kundenproblem ebenso ungenau definiert wie die Art der Lösung. Rein analytisch lässt sich diese Ungewissheit nicht auflösen. Das bedeutet: Egal wie sorgfältig ein Team plant und wie viel es recherchiert – es wird keine Gewissheit darüber erlangen, wie der Kunde künftig auf ein Produktangebot reagieren wird. Ein Team, das rein analytisch vorgeht, riskiert, dass es sehr viel Zeit bei der Planung verliert. Zudem operiert es sehr lange mit ungetesteten Hypothesen. In der klassischen Businessplan-Logik kommt ein Angebot erst dann auf den Markt, wenn es voll durchentwickelt ist. Dann jedoch ist das Risiko hoch, dass das Team auf der Basis falscher Annahmen am Markt vorbei ent-

 Das Tool steht kostenfrei zum Download und zur interaktiven Nutzung zur Verfügung unter: https:// start-green.net/tools/grundlagen/. 1

19  Geschäftsmodell – ohne das geht gar nichts

147

wickelt. Im Gegensatz dazu spielen beim Lean-Startup-Ansatz der frühe Kundenkontakt, das kontinuierliche Überarbeiten der eigenen Idee und das Experimentieren in der Frühphase eines Startups eine zentrale Rolle. Ungewissheit wird also durch Interaktion und Ausprobieren reduziert. Zentrale Bestandteile des Lean-Startup-Ansatzes:

• Get out of the building: Gründer sollen rausgehen und Leute befragen, die etwas über den Markt wissen, den sie anvisieren. • Iterationen: Kleine Anpassungen und Verbesserungen auf der Basis von Experimenten und Befragungen finden kontinuierlich im unternehmerischen Prozess statt. Ein Instrument wie das Sustainable Business Canvas ist mit diesem Vorgehen gut kompatibel, weil es mit wenig Aufwand ständig angepasst werden kann. • Pivots: Ein Pivot ist ein grundlegender Schwenk in mindestens einer Komponente des Geschäftsmodells. Erfolgreiche Startups haben typischerweise einen oder mehrere Pivots vollzogen, bevor sie ihr Geschäftsmodell gefunden haben. Fehler und Fehlannahmen sind damit ein natürlicher Bestandteil des unternehmerischen Prozesses. • Minimum Viable Product (MVP): Ein MVP ist ein Produkt- oder Dienstleistungsangebot, das gerade so weit entwickelt ist, dass die Gründer von Pioniernutzern lernen können. Ein MVP fokussiert sich also auf die Kernelemente des Angebots, die den zentralen Nutzen ausmachen, und lässt alles Übrige weg. Testen die Gründer ein MVP, vermindern sie das Risiko, Produkte zu bauen, die nicht benötigt werden. Zudem bergen die Rückmeldungen zu einem MVP ein deutlich höheres Lernpotenzial als abstrakte Marktforschung. Für den Erfolg ist nun nicht relevant, wie tief die Analyse bei der Ausgangsidee war, sondern wie schnell der Zyklus Idee → Bauen → Kodieren → Messen → Daten → Lernen → Idee durchlaufen wird. Die Chancen auf Erfolg steigen, je mehr Iterationen oder Pivots ein Team durchlaufen kann, bevor ihm die Finanzmittel ausgehen. • Validiertes Lernen: Der Lean-Startup-Ansatz propagiert nicht, dass sich Gründer blind auf den Zufall verlassen sollen. Daten spielen durchaus eine große Rolle. Der Fokus liegt aber auf Ist-Daten, die beim Experimentieren anfallen, und nicht auf Plandaten.

Mitunter ist ein Team gezwungen, für einen Moment den unternehmerischen Prozess zu unterbrechen und den aktuellen Stand und die nächsten Schritte analytisch aufzubereiten. Der typische Anlass hierfür ist die externe Finanzierung eines Startups, sei es durch Eigenkapitalgeber oder durch Fördermittelinstitutionen. Hier wird oft ein Businessplan oder wenigstens ein Pitch Deck verlangt. Diese Dokumente sollten jedoch nicht als Realisierungsfahrplan begriffen werden, sondern als eine Momentaufnahme.

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A. Schabel

Fallbeispiel: Calysta Energy

Die Calysta Energy Inc. wurde 2011  in Menlo Park in Kalifornien gegründet. Das Biotechnologie-­Startup adressierte ursprünglich den Markt für Biotreibstoff, dessen Hauptproblem der hohe Rohstoffpreis des bei der Herstellung eingesetzten Zuckers ist. Mit Hilfe von Bakterien konnte Calysta Energy einen erdgasbasierten Herstellungs­ prozess entwickeln, der wirtschaftlicher ist. Hauptbestandteil von Erdgas ist Methan, das anstelle des Zuckers durch die Calysta-Bakterien zu flüssigem Kohlenwasserstoff umgewandelt wird. Kohlenwasserstoff wiederum ist eines der zentralen Vorprodukte für Biotreibstoff. Obwohl das so entwickelte Produktionsverfahren wesentlich effizienter war als der Einsatz von Zucker, ermöglichte es jedoch noch immer keine Produktion zu Preisen, die im Wettbewerb mit fossilen Treibstoffen standhielten. Aus diesem Grund hat das Startup Mitte 2013 den adressierten Zielmarkt und das Geschäftsmodell geändert. Aufbauend auf der gesammelten Erfahrung vollzog Calysta daraufhin ein Pivot. Es nutzte seine Kernressource, das Know-how über methan-verarbeitende Bakterien, und fokussierte sich erfolgreich darauf, seine Technologien an Unternehmen zur Herstellung hochwertigerer Chemikalien zu lizensieren. Unter anderem ist Calysta eine Ko­ operation mit Nature Works in Minnetonka, Michigan, USA, eingegangen, die mit Hilfe der gezüchteten Bakterien methanbasierte Harze herstellen. Seit 2016 fokussiert sich das Unternehmen nun erfolgreich auf die Herstellung von hochwertigem Tierfutter mittels der entwickelten Fermentations-Technologien. cc

Weitere Tipps 

• Die Palette der Instrumente, die in diesem Kapitel vorgestellt werden, sollte nicht dazu verführen, die Analyse ausufern zu lassen („Paralyse durch Analyse“). • Geschwindigkeit zählt. Bewerten Sie als Startup Ihre Entscheidungen auch danach, wie schnell sie sich umsetzen lassen. • Lernen Sie den Kunden nicht nur durch klassische Marktforschung kennen. Nehmen Sie an seiner Kultur teil und beobachten Sie ihn an Orten, an denen er seine Zeit verbringt. • Nutzen Sie das Feedback von Kunden und Partnern, um die eigenen Grundannahmen kritisch zu überprüfen. Sehen Sie Fragen vor, die diesen Prozess unterstützen (z. B. Was hätte ich noch fragen sollen, was habe ich vergessen? Ist noch etwas ganz anderes wichtig? Mit welchen Personen sollte ich noch sprechen?).

Literatur Bocken, N., et  al. (o.  J.). Grundtypen nachhaltigkeitsorientierter Geschäftsmodelle. http://www. plan-c.eu/bmix. Zugegriffen am 26.08.2018. Kollmann, T., et al. (2017). KPMG. Deutscher Startup Monitor 2017. Mut und Macher. Bundesverband Deutsche Startups. http://deutscherstartupmonitor.de/fileadmin/dsm/dsm-17/daten/dsm_2017.pdf. Zugegriffen am 26.08.2018.

19  Geschäftsmodell – ohne das geht gar nichts

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Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Frankfurt: Campus. Ries, E. (2012). Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen. München: Redline. Tiemann, I., & Fichter, K. (2014). Übersicht der Konzepte und Instrumente nachhaltiger Geschäftsmodellentwicklung. Oldenburg/Berlin: Borderstep Institut. The Lean Startup. (2019). The movement that is transforming how new products are built and launched. http://theleanstartup.com/. Zugegriffen am 29.03.2019.

Alexander Schabel  leitet beim Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit den Bereich Sustainable Business Development. Er ist verantwortlich für das Gründerportal start-green.net und den StartGreen Award. Zusätzlich ist er Gründer des Startups sabbatic. com, welches Dienstleistungen für sinnstiftende Auszeiten entwickelt. Vorher war er in leitender Funktion für das Institute for Social and Sustainable Oikonomics (ISSO) und den Startup-Inkubator ISSO|lab tätig. Im Nachhaltigkeitsbereich hat er in unterschiedlichen Funktionen für Organisationen wie die BASF SE, das Carbon Disclosure Project (CDP) und die Deutsch-Australische Handelskammer gearbeitet. Das Borderstep Institut erforscht als unabhängige und gemeinnützige Wissenschaftseinrichtung die Zukunft und untersucht, was kommt (Innovation) und was bleibt (Nachhaltigkeit). Im Mittelpunkt steht dabei die Erarbeitung von Problemlösungen und Handlungsstrategien für ein nachhaltiges Wirtschaften. Borderstep entwickelt kontinuierlich Tools und Informationsangebote für die grüne Gründerszene und ist Betreiber des Portals StartGreen (www.start-green.net). www.borderstep.de

Businessplan – das oft ungeliebte, aber starke Fundament

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Daniel Schäfer

Inhaltsverzeichnis 20.1  W  as vor dem Erstellen eines Businessplans zu beachten ist 20.1.1  Der Adressat 20.1.2  Fazit 20.1.3  Die Form 20.1.4  Die Struktur 20.2  Wie ein Businessplan am besten erstellt wird 20.2.1  Der Finanzplan – präsentiere wichtige Zahlen 20.2.2  Der lyrische Teil (Text) – präsentiere nur das Wichtigste 20.2.3  Anhang und Anträge – hier darf nichts fehlen 20.3  Beratung nutzen und Fördermittel dafür beantragen 20.4  Fazit Literatur

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Wer ein Unternehmen gründen, kaufen oder erweitern möchte, muss normalerweise einen Businessplan für sich selbst, die Bank oder Investoren erstellen. Viele angehende oder bestehende Unternehmer stolpern allerdings über einen oder gleich mehrere Fehler, wenn sie einen Businessplan schreiben. Damit dir dies nicht passiert, solltest du auf einige grundlegende Dinge achten. Mit den folgenden Tipps vervielfachst du deine Chancen, dank einem überzeugenden und bewilligten Businessplan erfolgreich ins Geschäftsleben zu starten und deine Vorhaben umzusetzen.

D. Schäfer (*) x-Group GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_20

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D. Schäfer

20.1 Was vor dem Erstellen eines Businessplans zu beachten ist Ein grundsätzliches No-Go ist die Anfertigung eines standardmäßigen Download- oder Online-Portal-Geschäftsplans, wie man ihn mittlerweile leicht im Internet findet. Nicht nur, dass solche Ausführungen alles andere als individuell zugeschnitten und dadurch höchstwahrscheinlich auch erfolglos sind: Entsprechende Anbieter möchten in der Regel lediglich deine Daten, um dir dann die Unterstützung diverser Berater rund um deine Gründung schmackhaft zu machen oder um die Daten als Lead weiterzuverkaufen. Sei daher generell vorsichtig, welche Inhalte du in deinem Unternehmensplan kommunizierst. Auch wenn Geschäftsgeheimnisse in einer Ausfertigung für dich selbst okay sind, sollten Investoren oder Berater ohne Vertraulichkeitserklärung davon eher nicht erfahren. Verinnerliche daher, dass zwei Arten von Geschäftsplänen existieren: öffentliche und nicht-öffentliche. Doch es gibt noch weitere Aspekte, die du vor der Erstellung im Blick haben solltest.

20.1.1 Der Adressat Vor dem Start hilft es, dir bewusst zu machen, für wen du den Businessplan schreiben willst. Da es viele potenzielle Leser deines Geschäftsplans gibt, solltest du diesen Punkt nicht unterschätzen. Je nachdem, ob du die Aufstellung für deinen Vermieter anfertigst oder Fördermittel bei einem Amt oder einer Bank beantragen möchtest, unterscheiden sich die Kriterien teilweise erheblich. Mach dir klar, wer der Adressat ist: 1. ein Investor, 2. dein Vermieter, 3. das Jobcenter, 4. die Bundesagentur für Arbeit, 5. eine Bank, 6. eine Fördermittel-Institution oder 7. du selbst. Abhängig vom jeweiligen Zweck ist der Unternehmens- oder Vorhabensplan nach konkreten Anforderungen oder Richtlinien zu erstellen. Beispielsweise wird der beim Jobcenter bewilligte Businessplan bei der Bank wahrscheinlich abgelehnt werden. Auch wird der beim Jobcenter bewilligte Businessplan bei der Bundesagentur für Arbeit im Rahmen eines Gründungszuschuss-Antrags abgelehnt werden. Und gleichfalls wird dieser Plan beim Investor wenig Begeisterung und Investitionsbereitschaft erzeugen.

20.1.2 Fazit Der Adressat bestimmt sowohl Form, Struktur, Umfang und Inhalt als auch Auswahl des abgebildeten Szenarios.

20  Businessplan – das oft ungeliebte, aber starke Fundament

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20.1.3 Die Form Neben der Frage nach dem Adressaten deines Businessplans spielt auch die Form eine wichtige Rolle. Zum einen existiert eine klassische Variante, bei der du deine Inhalte in verschiedene Kapitel unterteilst. Ein Dutzend Abschnitte können dabei schon zusammenkommen, aber es sollten möglichst weniger als 30 Seiten sein (ohne Anhang und Zahlenwerk). Zum anderen entscheiden sich viele Gründer für einen Canvas-Businessplan. Diese Form geht auf das Jahr 2004 zurück, als Alexander Osterwalder nach einer geeigneten Methode zur Visualisierung von Geschäftsideen suchte. Dabei präsentierst du deine Ideen auf einem einzigen, wenn auch großen Blatt Papier. Übersichtlichkeit ist hier die ganz große Stärke. Eine dritte mögliche Form bietet sich insbesondere dann an, wenn du von einer Bank ein Darlehen möchtest. Die Bank überprüft neben der Kreditfähigkeit deines Vorhabens vor allem deine Kreditwürdigkeit. Daher schätzen Kreditinstitute anstelle eines klassischen Businessplans die Kreditantragsform, da in dieser Form die Wahrscheinlichkeit der Vollständigkeit aller wichtigen Fakten sehr hoch ist. Die Entscheidung für oder gegen eine bestimmte Form deines Unternehmensplans stimmst du idealerweise mit deinem Berater ab, der die Richtlinien und Vorgaben des Adressaten oder des Förderprogramms kennt. Aufgrund ihrer Häufigkeit wird nachfolgend die Struktur des Canvas-Businessplans und des Antrags für Kredit/Fördermittel wiedergegeben, da diese über 90 % der Anwendungsfälle darstellen. Die drei häufigsten Varianten von Businessplänen sind dementsprechend: 1. Canvas für das Gründungsteam: nicht für die Bank und für Fördermittel geeignet, sondern nur zur Entwicklung des Geschäftsmodells. 2. Kredit-/Fördermittel-Antrag für Gründer: geeignet für Bank, Investoren, Förder­ mittel-­Institute, Vermieter, Arbeitsamt und Jobcenter. Es gibt hier in der Regel noch keine Vergangenheit des Unternehmens, das abgebildet werden muss. Umso wichtiger ist es daher, die Kompetenz des Gründers oder des Teams und die Realisierbarkeit des Vorhabens abzubilden. 3. Kredit-/Fördermittel-Antrag für Bestandsunternehmen: geeignet für Bank, Investoren, Fördermittel-Institute und Vermieter. Hier wird neben dem Zukunfts-Szenario auch das Bestandsunternehmen rückwärts über mindestens zwei bis drei Jahre ab­ gebildet. Neugründer benötigen in der Regel einen ausführlichen Businessplan, da sie noch keine belastbare Vergangenheit aufweisen können und in der Regel nicht direkt mit dem Entscheider zu tun haben. Es gibt zwar ein Bankgespräch, aber die letztendliche Entscheidung trifft häufig eine übergeordnete Person aus dem Bereich Marktfolge, alleine oder gemeinsam mit dem Vor-Ort-Berater. Bestandsunternehmen hingegen benötigen für die Finanzierung eines Vorhabens sowohl die Abbildung des bestehenden Unternehmens als auch eine Beschreibung des geplanten Vorhabens.

154

D. Schäfer

20.1.4 Die Struktur Bei einem Geschäftsplan handelt es sich um ein so bedeutendes Dokument, dass er unbedingt eine klare Struktur haben sollte. Kläre mit einem erfahrenen Berater, der die Richtlinien kennt, wie deine Ausfertigung aufgebaut sein muss und welchen Umfang sie haben soll. Extrem wichtig ist zudem, dass dein Businessplan vollständig ausgearbeitet ist. Fehlt etwas, minimiert dies deine Chancen auf eine Bewilligung – oder du verlierst Zeit, die dich möglicherweise deinen vorgesehenen Standort kostet, da der Vermieter nicht länger auf dich warten will. Vollständigkeit ist ein Muss, auf das Banken ebenso achten wie Vermieter, Investoren und das Jobcenter. Informiere dich daher gründlich, was benötigt wird, damit dein Unternehmensplan tatsächlich lückenlos ist. Dabei kann dir eine Checkliste helfen, die ruhig ein, zwei Seiten lang sein darf. Nur so gehst du zeitraubenden Nachbearbeitungen oder gar einer sofortigen Absage aus dem Weg. Die Struktur des Canvas-Plans enthält folgende neun Elemente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Kundensegmente Wertangebote Kanäle Kundenbeziehungen Einnahmequellen Schlüsselressourcen Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartnerschaften Kostenstruktur

Mehr Information hierzu findet man bei Osterwalder und Pigneur (2011). Die Struktur des typischen Finanzierungsmittelantrag-Businessplans sieht wie folgt aus: Verrate im lyrischen Teil (Text mit Kommentar des Zahlenteils), wer du bist, was du verkaufst und warum du mit deinem Unternehmen Erfolg haben wirst. Dieser Textteil besteht aus folgenden Punkten: • • • • •

Zusammenfassung (Executive Summary) Darstellung des Unternehmens, des Gründers oder des Teams Produkt/Service/Problemlösung als Geschäftsmodell Organisation deiner Firma Finanzierung – Finanzplan-Kommentar inklusive Kapitalbedarf und Finanzierungsmittelaufstellung • wirtschaftliche Situation (besonders wichtig bei Bestandsunternehmen) • der Markt, deine Zielgruppe, die Mitbewerber, dein Marketingplan (inkl. USP) • Sicherheiten

20  Businessplan – das oft ungeliebte, aber starke Fundament

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• Timeline • Risiko-Analyse Den zweiten Teil bildet der Anhang inklusive der geforderten Dokumente – zum Beispiel für das Förder- oder Funding-Programm.

20.2 Wie ein Businessplan am besten erstellt wird Nachdem du dir über den Adressaten, die Form und die Struktur deines Geschäftsplans klar geworden bist, kannst du endlich mit der Erstellung deines Businessplans beginnen. Dabei gehst du am besten in folgender Reihenfolge vor: 1. Finanzplan 2. Lyrischer Teil (Textteil und Kommentar des Finanzplans) 3. Anhang und Anträge (alle Dokumente, Verträge und Anträge) Diese drei Bereiche bauen aufeinander auf und beantworten idealerweise alle Fragen des Lesers rund um deine Geschäftsidee. cc

Wichtig  Beginne mit dem Finanzplan, da sich der Textteil entweder als überflüssig herausstellen kann oder ständig geändert werden muss. Erst wenn du dir deines Geschäftsmodells sicher bist, also die Zahlen sich als kostendeckend und tragfähig erweisen, solltest du dich dem Textteil zuwenden.

20.2.1 Der Finanzplan – präsentiere wichtige Zahlen Wer ein Unternehmen gründen will, braucht nicht nur eine zündende Geschäftsidee und einen plausiblen Businessplan, sondern vor allem einen überzeugenden und belastbaren Finanzplan, der unterschiedliche Szenarien berücksichtigt. Viele Gründer sind in der Vorphase der Gründung von ihrer Geschäftsidee derart elektrisiert, dass sie eventuelle Finanzrisiken komplett ausblenden, wenn sie ihren Finanzplan erstellen. Wenn du ein Unternehmen gründest oder ein neues Vorhaben finanziert haben willst, dann gilt es, Umsätze, Kosten und Gewinne nicht nur kurz-, sondern auch mittel- und langfristig abzubilden. Die dabei angesetzten Zahlen sollten auf der einen Seite der Branche entsprechen und auf der anderen Seite die Umsatzhochlaufphase plausibel abbilden. Diese Zahlen stellen auch die Grundlage für das spätere Controlling (das korrektive Steuern) des Unternehmens dar. Können deine Kalkulationen nicht überzeugen, zweifelt der Leser an der Machbarkeit deines Vorhabens und lehnt deinen Antrag ab. Aus diesem Grund ist dieser Teil des Unternehmensplans besonders wichtig. In ihm zeigst du dem Adressaten die Machbarkeit deines Geschäftsmodells auf.

156

D. Schäfer

Der Finanzplan besteht je nach Art und Größe deines Business aus unterschiedlich vielen Tabellenkalkulationen (in der Regel 12 bis 20), in denen alle anfallenden Kosten detailliert aufgeführt und den geplanten Umsätzen gegenübergestellt werden. Aus dem Differenzbetrag ergeben sich die benötigten Finanzmittel. Im Liquiditätsplan wird die zeitliche Entwicklung von Kosten und Umsätzen bzw. Einnahmen und Ausgaben abgebildet. Hier ein erster Überblick über die benötigten Aufstellungen: • Kostenplan Gründung –– Vorgründungskosten –– Gründungskosten –– Markteintritts- und -auftrittskosten –– Investitionen • Kostenplan laufende Kosten –– Betriebsmittel –– Personalkosten –– Kapitaldienst und Steuern • Umsatzplan • Liquiditätsplan • Kapitalbedarfsplanung und Finanzierung • Rentabilitätsplan Alle Zahlen sind in Nettobeträgen zu rechnen, nur im Liquiditätsplan werden Umsatzsteuer und Vorsteuer sowie die Erstattungen und Zahlungen an das Finanzamt berücksichtigt.

20.2.1.1  Gründungskosten Bevor ein Unternehmen oder ein Vorhaben an den Start gehen kann, fallen bereits diverse Kosten an. Zum einen für Beratung, Gründungsseminare oder Software, um die Gründung zu planen und Finanzierungsmittel zu beantragen. Zum anderen wird teilweise zuerst noch das Produkt/Portal zur Marktreife entwickelt werden müssen (wofür es spezielle Förderprogramme gibt). Hierbei handelt es sich um Vorgründungskosten. Es kommen aber noch andere Kosten hinzu. Wenn der Unternehmer mit einer Gesellschaft startet, also einer UG oder einer GmbH, können leicht zwischen 500 und 2000 Euro für die Gründung anfallen. Weitere Kosten entstehen, wenn der Gründer einen Fachanwalt oder einen Unternehmensberater konsultiert und eventuell noch eine Markenanmeldung vornimmt und Kaution und Provision für ein Mietobjekt aufbringen muss. Schnell kommen da einige Tausend Euro an Gründungskosten zusammen. Nach der „formalen“ Gründung eines Unternehmens steht das Wichtigste erst noch bevor: der Markteintritt. Das heißt, wie sich das Unternehmen am Markt präsentieren und so auftreten will, dass die anvisierten Umsätze auch erreicht werden. Das beginnt

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mit der Corporate Identity sowie dem Corporate Design mit Logo und Visitenkarten, die möglicherweise über eine Agentur erstellt werden, welche die strategische Positionierung des zu gründenden Unternehmens begleitet und den Unternehmer berät. Eine Keyword-/SEO-Analyse oder eine Wettbewerbsanalyse gehören ebenso dazu wie eine Website sowie eine Markteintrittskampagne über soziale Medien wie Facebook und andere Kanäle. Diese Dinge gehen richtig ins Geld, und schnell können dabei Kosten von fünf-, zehn-, zwanzig- oder dreißigtausend Euro an Markteintritts- und -auftrittskosten entstehen. Soll ein Büro oder Ladengeschäft angemietet werden, kommen Kosten für Außenwerbung, Maklerprovision und die Kaution hinzu, die mitunter schon bis zu sechs Monatsmieten betragen kann. Mögliche Umbaumaßnahmen und Raumerschließungskosten sind ebenfalls zu berücksichtigen. Der Unternehmer in spe muss sich außerdem bereits im Vorfeld der Gründung Gedanken über seine Investitionen machen. Hierzu zählen beispielsweise Kosten für Laptop und Software, die Betriebs- und Geschäftsausstattung, das Warenlager sowie eine Anlaufkostenreserve. cc

Wichtig  Banken unterscheiden die Investitionskosten von den Kostenpositionen für Gründung, Marktauf- und -eintritt, Betriebsmittel und Finanzierung und fassen diese insgesamt unter „Betriebsmittelkosten“ zusammen. Das ist deshalb relevant, weil einige Förderprogramme – wie beispielsweise das KfW-­Startgeld – ein Limit für Betriebsmittel haben (30 T€ pro Antragsteller).

20.2.1.2  Laufende Kosten Nach der Gründung und den damit verbundenen Kosten entstehen laufende Kosten (Betriebskosten), die ebenfalls in die Finanzplanung einbezogen werden müssen. Man unterscheidet hier zwischen (fixen und variablen) Betriebsmittelkosten und Personalkosten. Zu den betrieblichen Fixkosten gehören alle regelmäßig anfallenden Kosten, die nicht Personal, Wareneinsatz oder Fremdleistungen betreffen. Also Miete, Mietnebenkosten, Versicherungen, Büromaterial, Buchhaltung, Weiterbildung, Literatur, Softwaregebühren, Kontogebühren etc. In der Regel sind diese Kosten nicht kurzfristig abzustellen und meistens Betriebsvoraussetzung. Zu den variablen Kosten zählen in der Regel alle Kosten, die proportional zum Umsatz steigen oder fallen, wie der Wareneinsatz für Speisen bei einem Restaurant, der ­Produkteinkauf beim (Online-)Shop oder der Einsatz von Fremdleistern, die auftragsbezogen hinzugebucht werden, wie z. B. bei einer Werbeagentur oder Filmproduktionsfirma. Achte bei den variablen Kosten auch auf Versandkosten, E-Pay-Gebühren und Provisionen, die gerade im Online-Vertrieb bis zu 20 % und mehr des Wareneinsatzes ausmachen können. Je nach Geschäftsmodell wirst du entweder alleine im Home Office starten, mit einigen Mitarbeitern in einem Büro, einem Ladengeschäft oder Gastronomiebetrieb, mit Personal

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zur Abdeckung der Aufgabengebiete (Küche, Lager) und der Öffnungszeiten. Fertige einen belastbaren Dienstplan inklusive Absenzen (Urlaub und Krankheit) an und recherchiere die vollständigen Personalkosten, die regional branchenüblich sind. cc

Wichtig  Berücksichtige bei den Personalkosten immer die Arbeitgeberkosten, d. h. inklusive Lohnsteuer, Abgaben zu Arbeitslosen-, Renten- und Pflegeversicherung, sonstigen betrieblichen Zuwendungen sowie Lohnbuchhaltung, Unfallversicherung etc.

Vergiss auf keinen Fall, auch deine privaten Kosten in Form eines Unternehmergehalts abzubilden, da der Leser wissen will, wovon du leben wirst und wie viel Geld du benötigst. Die Banken setzen in der Regel 2,5 T€ für private Kosten an, die Ämter akzeptieren auch niedrigere Beträge. Zusätzlich fallen als Kosten außerdem noch Zinsen für Kapitaldienste sowie Steuern an. Die Tilgung der Darlehen wird im Liquiditätsplan abgebildet, da diese Zahlungen keine Kosten sind.

20.2.1.3  Der Umsatzplan Die anvisierten Umsätze werden in der Umsatzplanung dargelegt und müssen detailliert begründet werden. Sie sollten weniger Wunschdenken widerspiegeln als vielmehr eine belastbare Prognose liefern, die einer Überprüfung von außen standhält und Vergleichbarkeit gewährleistet. Folgende Fragen sind zu beantworten: . Welche Absätze welcher Leistungen/Produkte sind über welche Absatzkanäle geplant? 1 2. Wie genau kommen die Umsatzzahlen im ersten, zweiten und dritten Monat zustande? 3. Wie erklärt sich der Anstieg bis zum 12. Monat? 4. Wie stellen sich die zugehörigen Marketingaktivitäten und -kosten dar, die die angenommenen Umsätze „beweisen“? 5. Welches Budget und welche Maßnahmen wurden hierfür eingeplant? 6. Welche saisonalen Schwankungen könnte es geben? Oder warum nicht? 7. Was sind alternative Pläne, wenn diese Zahlen nicht erreicht werden? Außerdem kannst du in den Zahlenteil deines Umsatzplans weitere Planungen integrieren, beispielsweise zur Auslastung und zum Personal. Dies hängt aber von deiner Geschäftsidee ab. Wer seine Umsatzentwicklung bereits planen kann, weiß anhand der Umsatzkurve ungefähr, ab wann das Unternehmen die Kosten tragen kann beziehungsweise der Breakeven-­ Point, also die Gewinnschwelle, erreicht ist. Ab diesem Punkt erwirtschaftet das Unternehmen Gewinne. Kann das Unternehmen sogar den Unternehmerlohn tragen, so ist die Tragfähigkeit gegeben.

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Wichtig  Das Erreichen von Tragfähigkeit ist Voraussetzung für einen Gründungszuschuss (6 Monate) oder für Einstiegsgeld (6 bis 18 Monate) und muss daher im Businessplan glaubwürdig und nachvollziehbar dargestellt werden.

20.2.1.4  Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) Aus dem Kosten- und Umsatzplan erstellst du eine Gewinn- und Verlustrechnung, die deine Einnahmen und Ausgaben zusammenführt. Das, was nach Abzug aller Kosten von den Einnahmen übrigbleibt, ist der Überschuss, der in Abhängigkeit vom Umsatz von Monat zu Monat variieren kann. Er verrät dem Leser, wann du mit Überschüssen rechnen kannst. 20.2.1.5  Der Liquiditätsplan Ein Liquiditätsplan sollte ebenfalls nicht fehlen, da dieser die Zahlungsfähigkeit, den Kapitaldienst (Zins, Tilgung, Gebühren), die Steuern, die Anfangs- oder Gründungskosten und alle Eigen- und Finanzierungsmittel sowie die vorhandenen Reserven abbildet. cc

Wichtig  Ein Benzintank kann nicht leerer als Null Liter sein – ebenso sollte ein Liquiditätsplan immer positiv sein, da sonst Zahlungsunfähigkeit und Insolvenz drohen. Wenn der Liquiditätsplan negative Zahlen anzeigt, so muss dementsprechend die Betriebsmittel- oder Liquiditätsreserve erhöht werden.

20.2.1.6  Kapitalbedarf und Finanzierung Banken, Investoren und andere Adressaten interessieren sich außerdem für deinen Gesamtkapitalbedarf und die eingeplanten Finanzierungsmittel. Der Gesamtkapitalbedarf errechnet sich aus: • Investitionen: –– Betriebs- und Geschäftsausstattung –– Warenlager Erstausstattung –– Geschäftliche Immobilien • Zugehörige Betriebsmittel: –– Gründungskosten, –– Warenlagerzweitausstattung –– Bedarf für laufende Kosten bis zum Erreichen der Gewinnschwelle/Tragfähigkeit –– Reserven Diesem Bedarf stehen die eingeplanten Finanzierungsmittel gegenüber, die du zum Beispiel so aufführst: 1. Eigenmittel 2. Fremdmittel

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a. Förderprogramme als Zuschuss b. Darlehen c. Sonstige Mittel (Crowdfunding, Beteiligungen etc.)

20.2.1.7  Rentabilitäts-Planung Damit der Erfolg deines Unternehmens auch bewertet werden kann, wird die Rentabilität anhand von Kennzahlen bestimmt. Wir unterschieden hierbei drei Arten der Rentabilitätsrechnung. 1. Eigenkapital-Rentabilität Bei dieser Art der Rentabilitätsbewertung wird der bereinigte Jahresgewinn durch das eingesetzte Eigenkapital geteilt und mit 100 multipliziert. Beispiel: 1. Bereinigter Jahresgewinn: 1.350.000 € 2. Eigenkapital: 7.450.000 € 3. 1.350.000/7.450.000 × 100 = 18,12 % Hiervon wird nun der angenommene Zinssatz für langfristige Kapitalanlagen in Höhe von 3 % abgezogen: 4. Risikoprämie: 15,12 % Die Risikoprämie sollte über die übliche Verzinsung das Unternehmerrisiko abdecken können. 2. Gesamtkapital-Rentabilität 1. Bei dieser Art der Rentabilitätsbewertung wird der bereinigte Jahresgewinn plus Fremdkapitalkosten durch das eingesetzte Eigen- und Fremdkapital geteilt und mit 100 multipliziert. Beispiel: 1. Bereinigter Jahresgewinn: 1.350.000 € 2. Fremdkapitalkosten: 90.000 € 3. Eigen- und Fremdkapital: 18.750.000 € 4. (1.350.000 + 90.000)/18.750.000 x 100 = 7,68 % Hier sollte als Ziel 10 % anvisiert und erreicht werden. 3. Umsatz-Rentabilität Bei dieser Art der Rentabilitätsbewertung wird der bereinigte Jahresgewinn durch die Umsatzerlöse geteilt und mit 100 multipliziert. Beispiel: 1. Bereinigter Jahresgewinn: 1.350.000 € 2. Umsatzerlöse: 37.500.000 € 3. 1.350.000/37.500.000 × 100 = 3,6 % cc

Wichtig  Denke daran, dies alles für einen Zeitraum von mindestens 36 Mona-

ten zu berechnen (Ausnahme Mikrokredite: 24 Monate). Beachte dabei, dass die eventuell fälligen Bankgebühren (Haus-, Förder- und Bürgschaftsbank) meist nicht mit Fördermitteln gedeckt werden dürfen!

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Hausbank-Prinzip In der Regel werden die meisten Förderprogramme über eine Hausbank abgewickelt – das nennt sich „Hausbank-Prinzip“. Hintergrund ist, dass die KfW beispielsweise nicht in allen Bundesländern eine Niederlassung hat und daher ein Regionalpartner (die Hausbank) vorgeschaltet ist. Diese stellt dann den Antrag beim Fördermittelinstitut (z. B. der KfW). Fremdkapital und Eigenkapital Da die KfW nur zu 80  % (beim Programm Startgeld) oder zu 50  % (andere ERP-­ Programme) eine Bürgschaft übernimmt, hat die Hausbank das verbleibende Restrisiko von 20 bzw. 50 % zu tragen. Daher ist es wahrscheinlich, dass die Hausbank den Einsatz von Eigenmitteln von dir verlangt, nicht selten in Höhe von 15 % vom Gesamtkapitalbedarf. Der geforderte Eigenmittelanteil kann aber je nach Branche auch höher liegen, wie beispielsweise in der Gastronomiebranche in Berlin bei bis zu 50 %. Achte daher darauf, deine Eigenmittel zu schonen und mindestens 15 % einzuplanen, auch wenn in den Richtlinien der Förderprogramme steht, dass selbst mit 0 % Eigenkapitalquote finanziert werden kann.

20.2.1.8  Der größte Fehler bei der Finanzplanung: fehlende Reserven Wenn Gründer ihren Finanzplan schreiben, blenden sie häufig aus, dass der angestrebte, zum Breakeven (Gewinnschwelle) und zur Tragfähigkeit des Unternehmens benötigte Umsatz nicht vom ersten Tag an vorhanden ist. Man braucht einen Vorlauf von einigen Monaten, bis der Umsatz sich so weit entwickelt hat, dass er sämtliche Kosten sowie den Unternehmerlohn abdeckt. Das Problem dabei ist: Die Kosten für Miete, Strom und Personal, also die Fixkosten, laufen vom ersten Tag an und müssen gedeckt werden. Eventuell verlangt das Finanzamt bereits Steuern im Rahmen der Umsatzsteuervoranmeldung, die Banken wollen Zinsen sowie die vereinbarten Tilgungsraten für die aufgenommenen Kredite haben, und schließlich will auch der Lieferant Geld für seine gelieferte Ware sehen. Zu guter Letzt braucht auch der Gründer Geld, um seine laufenden Lebenshaltungskosten zu decken, falls er keine Transferleistungen wie ALG II oder Gründungszuschuss bezieht. Jedes neu gegründete Unternehmen durchläuft in der Startphase solch eine finanzielle Durststrecke. Wenn die eigenen Mittel nicht ausreichen, um diese Phase finanziell zu überbrücken, kann es schnell eng werden. Im ersten Monat fehlen vielleicht 7000 Euro, im zweiten 6000 Euro und im dritten 5000 Euro. Schnell können so in den ersten 18 Monaten nach der Gründung bis zu 25.000 Euro oder mehr an Verlusten entstehen, denn die laufenden Kosten kumulieren sich. Im Worst Case kann das dazu führen, dass das Unternehmen in die Insolvenz schlittert. cc

Merke  Der kalkulierte Umsatz kommt meistens erst ein halbes Jahr später –

und dann auch nur zur Hälfte (alte Unternehmensberater-Regel). Sorge mit Reserven dafür, dass du auch schlechtere Szenarien „überlebst“!

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Daher sollten alle laufenden Kosten für mindestens 3 bis hin zu 9 Monaten als Betriebsmittelreserve eingeplant werden. Die Umsatzentwicklung sollte dabei unter verschiedenen Aspekten geplant werden und neben dem „normalen“ Management-Szenario unbedingt auch ein Worst-Case-Szenario enthalten. Dabei heißt es, die anfängliche Durststrecke großzügig zu kalkulieren und den Geldbedarf zur Überbrückung dieser Phase als Betriebsmittelreserve dem Gesamtkapitalbedarf hinzuzurechnen. Denke dabei auch an eine Reserve für die Investitionen, denn auch hier kann es zu ungeplanten Mehrkosten kommen, zum Beispiel bei einem notwendigen Umbau. Ein Gründer beispielsweise musste kurz vor der Eröffnung noch eine Zwischendecke zur Schalldämmung in das Objekt einziehen. cc

Tipp  Plane ausreichend Reserven für die Betriebsmittel (laufende Fixkosten,

Marketingkosten, Personalkosten etc.) ein, die die Investitionen sowie sonstige Risiken abpuffern, wenn du nicht riskieren willst, dass du dein Unternehmen kurz vor dem Erfolg (= Tragfähigkeit) schließen musst.

Risiken im Worst Case Geht der Jungunternehmer erst zur Bank, nachdem schon 10.000 bis 15.000 Euro an Verbindlichkeiten aufgelaufen sind und der Kreditrahmen vollständig ausgereizt wurde, wird er von der Bank keinen neuen Kredit bekommen. Nach Ansicht der Bank wurde in solch einem Fall im Unternehmen ganz einfach schlecht gewirtschaftet. Zudem werden Vorhaben, die bereits begonnen oder finanziert wurden, kein zweites Mal finanziert. Davon abgesehen würde es vom Antrag bis zur Bewilligung eines neuen Kreditrahmens mindestens ein bis zwei Monate dauern. Bis dahin ist das Unternehmen möglicherweise längst insolvent, wenn nicht zusätzliches Kapital zum Nachlegen zur Verfügung steht. Wird dieser Worst-Case-Kapitalbedarf jedoch von vornherein mit einberechnet, und die Geschäfte entwickeln sich besser als angenommen, hat das Unternehmen am Jahresende einen hohen Betrag auf dem Konto. Das tut angesichts der gegenwärtig niedrigen Zinsen weniger weh als umgekehrt. Der Unternehmer hat dann verschiedene Optionen. Er kann das Geld zur vorzeitigen Tilgung einsetzen (u. U. gegen eine Vorfälligkeitsentschädigung, falls keine Möglichkeit zu Sondertilgungen vereinbart wurde), es für andere Investitionen verwenden oder als Betriebsmittelreserve auf dem Konto belassen.

20.2.1.9  Fazit Plane eher eine größere Betriebsmittelreserve ein als eine zu geringe. Denn Nachfinanzierungen zum selben Vorhaben lehnen Banken in der Regel ab, weil es nach kaufmännischer Fehlplanung aussieht. Und mehr Geld auf dem Konto zu haben als geplant hat noch keinem geschadet.

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20.2.2 Der lyrische Teil (Text) – präsentiere nur das Wichtigste In diesem Teil werden alle Argumente und Beschreibungen so kurz wie möglich und so ausführlich wie nötig abgehandelt. Versuche die Seitenzahl dieses Teils (inklusive Inhaltsverzeichnis und Finanzteil-Kommentar) bei unter 30 Seiten zu halten. In der Regel liest der Leser die Zusammenfassung und sucht dann über das Inhaltsverzeichnis die Seiten heraus, die relevant erscheinen. Die inhaltliche Struktur wurde bereits weiter oben in Abschn. 20.1.3 erläutert. Beim Finanzplan sind die „nackten Zahlen“ deiner Kalkulationen der Ausgangspunkt für die nötigen Erläuterungen. Ohne nähere Informationen über deine Person und dein Produkt kann schließlich kein Leser deinen Zahlenteil deuten.

20.2.3 Anhang und Anträge – hier darf nichts fehlen Im dritten Teil geht es darum, deine schriftlichen Erläuterungen sowie den Finanzplan zu belegen. Lehne dich bei deinen Aussagen daher nicht zu weit aus dem Fenster, wenn du ihre Gültigkeit nicht beweisen kannst. Integriere deshalb auch alle Dokumente in den Anhang, die dir zur Verfügung stehen. Folgende Punkte sind meist relevant: 1. Zeugnisse 2. Lebensläufe aller beteiligten Personen 3. Zertifikat vom Gründerseminar 4. Steuerunterlagen der letzten drei Jahre 5. Aktuelle BWA (betriebswirtschaftliche Auswertung) oder EÜR (Einnahmen-­ Überschuss-­Rechnung) bei Bestandsunternehmen 6. Miet-, Arbeits- und weitere Verträge 7. Gesellschaftsvertrag 8. Gewerbeanmeldung 9. Steuernummer 10. Grundrisse und Fotos der möglichen Immobilien 11. Preisliste, Preiskarte 12. Marketingunterlagen (falls vorhanden) 13. SCHUFA-Erklärung 14. Selbstauskunft 15. Auskunft des Finanzamts 16. Auskunft der Krankenkassen 17. Zulassungserlaubnis 18. Kontoauszug mit Eigenmitteln Es folgen unter Umständen weitere Dokumente, die das jeweilige Förderprogramm einfordert (Personaleinsatzplanung, verbundene Unternehmung, Branchenklassifizierung etc.).

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D. Schäfer Tipp  In Banken, Behörden und Fördermittelinstituten sitzen an allererster Stelle „Häkchenmacher“, die lediglich die Vollständigkeit der Unterlagen überprüfen. Diese Schwelle gilt es gekonnt zu nehmen – durch sorgfältige Fleißarbeit.

20.3 Beratung nutzen und Fördermittel dafür beantragen In den letzten Jahren wurden über 100 Förderprogramme für Vorgründungs-, Gründungsund Unternehmensberatung entwickelt. Diese unterscheiden sich in Bezug auf die regionale Reichweite, das Unternehmensalter (Vorgründung, Jung- oder Bestandsunternehmen), nach der aktuellen Situation (Krise, Forschung und Entwicklung) und nach der Branche (z. B. Kreativ-, Hightech- oder Biotech-Branche). AVGS-Vorgründungsberatung Für jedes Programm gibt es eine Richtlinie, die erläutert, wer zugelassen und wer ausgeschlossen ist, in welcher Höhe Fördermittel zur Verfügung stehen und wer Berater sein kann. Unter anderem wird auch eine Vorgründungsberatung beim Bezug von Arbeitslosengeld (ALG 1 oder 2) bezuschusst. Die Förderung kann bis zu einer 100 %-Kostenübernahme bei einem AVGS (Aktivierungs- und Vermittlungsgutschein) betragen und kann in der Regel mehrfach pro Unternehmen beantragt werden. AVGS können nur bei Beratungsunternehmen eingelöst werden, die über eine Zertifizierung nach AZAV (Akkreditierungsund Zulassungsverordnung Arbeitsförderung) sowie über eine Maßnahmennummer bei der Agentur für Arbeit verfügen. BAFA-Beratungsförderung – Förderung unternehmerischen Know-hows In diesem Programm werden ESF-Mittel über die BAFA an deutsche Jung- und Bestandsunternehmen verteilt. Hierbei gibt es Zuschüsse von 50 bis 90 % der Beratungskosten; diese können mehrere Male beantragt werden. Voraussetzung hierfür ist ein Beratungsunternehmen mit nachgewiesenem Qualitätsmanagement und einer gültigen Akkreditierung bei der BAFA. Wer selbst nach einem Berater sucht, sollte bei der Auswahl unbedingt darauf achten, dass dieser über entsprechende Qualifikationen und Erfahrungen im jeweiligen Bereich verfügt, selbst ein Unternehmen mit Mitarbeitern hat und mit anderen Experten vernetzt ist, denn niemand ist Spezialist auf allen Gebieten  – und es ist gut, wenn dein Berater schon über bewährte Kontakte verfügt, die du dann ebenfalls nutzen kannst.

20.4 Fazit Wer seinen Businessplan für Ämter, Banken oder Investoren optimieren möchte, kann Beratungsfördermittel (AVGS, BAFA „Förderung unternehmerischen Know-hows“ etc.) beantragen, um dann gemeinsam mit zertifizierten und akkreditierten Beratern die Unterlagen zu finalisieren.

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Literatur Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Frankfurt: Campus.

Daniel Schäfer,  1974 in Berlin geboren, ist Gründer des Unternehmens X-GROUP GmbH (Beratungsagentur für Gründung, Finanzierung und Geschäftsentwicklung) sowie vieler weiterer Firmen (u. a. survicamp.de). In seiner Beratungspraxis hat er mehr als 2000 Personen bei der Gründung und Unternehmensführung begleitet. Mit einem Team aus über 40 Beratern hilft er bundesweit Gründern und Unternehmern, ihre Vorhaben von der Gründung bis zur Betriebsübergabe umzusetzen. Sein Unternehmen ist sowohl AZAV-­zerti­ fiziert als auch BAFA-akkreditiert. Alle Inhalte dieses Beitrags können über den Youtube-Kanal „Daniel Schäfer: Ideen verwirklichen“ vertiefend betrachtet werden und stehen dort kostenfrei zur ­Verfügung.

Personalmanagement – warum die Wahl der richtigen Mitarbeiter so wichtig ist

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Inhaltsverzeichnis 21.1  H  erausforderungen für Gründer im Personalmanagement 21.2  Die TOP-5-Erfolgsfaktoren im Personalmanagement 21.2.1  Sich selbst erkennen und aufs Netzwerk zurückgreifen 21.2.2  Strukturen festigen – immer mit Blick auf die eigenen Werte 21.2.3  Team aufbauen und Verantwortung abgeben 21.2.4  Unternehmenskultur pflegen und nach innen kommunizieren 21.2.5  Das Unternehmen auf das nächste Level heben 21.2.6  Fazit

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21.1 Herausforderungen für Gründer im Personalmanagement Einfach mal Einhorn sein und den Erfolg der eigenen Unternehmensidee voll auskosten? Klingt traumhaft. Doch der Weg vom ersten Pitch bis hin zum top bewerteten Startup ist steinig. Zwischen der ersten Geschäftsidee und einem nachhaltigen Wirtschaftserfolg liegen zahlreiche Hürden, die überwunden werden müssen. Das Zauberwort heißt: nachhaltige Skalierung. Aber nicht nur der Businessplan und das Produktportfolio müssen ­mitwachsen, sondern auch eine weitere elementare Stütze: das Personalmanagement, das viele junge Unternehmer und zukünftige Einhörner immer noch stiefmütterlich behandeln. Eine suboptimale Performance und unzufriedene Mitarbeiter sind die Folge.

K. Louis (*) Designerdock Berlin GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_21

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Dass sich die Arbeitswelt in den letzten Jahren grundlegend verändert hat – Stichwort: New Work –, dürfte mittlerweile vor allem bei Gründern angekommen sein. Die neue Arbeitsethik, die unter anderem für flache Hierarchien, agile Arbeitsweisen und die Bereitstellung von Remote-Arbeitsplätzen steht, wird bereits größtenteils gelebt. Jedoch bedarf es mehr, um im heutigen „War for Talents“ zu bestehen. Elementarer Bestandteil der Management-Strategie für zukünftige Unicorns sollte ein konkreter Plan zum Umgang mit den Mitarbeitern sein. Hier richtet sich das Augenmerk schnell auf das Gründungsteam. Denn für viele Venture Capitalists und Business Angels sind die Köpfe hinter einer Gründung – und damit die Strukturen – wichtiger als die eigentliche Idee selbst. Oder wie es Eugene Kleiner von Kleiner Perkins, einer der renommiertesten Wagniskapitalfirmen aus dem Silicon Valley, auf den Punkt brachte: „I invest in management, not ideas“.

21.2 Die TOP-5-Erfolgsfaktoren im Personalmanagement 21.2.1 Sich selbst erkennen und aufs Netzwerk zurückgreifen Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne – das wusste schon Herrmann Hesse. In der Planungs- und Gründungsphase des Unternehmens kann dieser Zauber jedoch schnell in Hektik und vorschnelle Reaktionen umschlagen. Im ersten Schritt sollte das Credo daher lauten: Erkenne dich selbst, stelle dich deinen Herausforderungen und frage einfach die richtigen Experten, falls du Zweifel hast. Konkret bedeutet das, die eigenen Stärken und Schwächen auszuloten, um dann genau zu prüfen, in welchen Bereichen es gut läuft und wo Nachhol- und Beratungsbedarf herrscht. Bist du eher der verschlossene, introvertierte Typ, hilft der externe Kommunikationsexperte weiter. Kommen Fragen beim Thema Lohnabrechnung oder Kündigungsschutz auf, weiß der Rechtsexperte, was zu tun ist. Und bei extremen Projektspitzen bieten Freelancer ihre Dienste an  – vom Projektmanagement bis zum UX-Design. Spätestens hier kommen die zahlreichen Netzwerke zum Zug, die man von Anfang an hegen und pflegen sollte.

21.2.2 Strukturen festigen – immer mit Blick auf die eigenen Werte Der erste Gründerstaub hat sich gelegt – und jetzt geht’s erst richtig los. Wer jetzt die Hände in den Schoß legt, hat schon verloren. Kreatives Chaos kann bei der Weiterentwicklung des Unternehmens oder des Produkts nützlich sein, sollte jedoch nicht überhandnehmen. Für den Chef bedeutet das erst einmal jede Menge Koordinationsarbeit. Neben einem Personalplan, der unter anderem auch ein Entlohnungssystem und die Arbeitszeitregelung beinhalten sollte, muss eine attraktive Arbeitgebermarke erschaffen und gestärkt werden. Hierzu gehören neben einer konkreten Haltung auch ein attraktives Design und klare Richtlinien zur Selbstdarstellung. Für was steht das Unternehmen und wie trägt man die definierten Werte erfolgreich nach außen? Kennt jedes Teammitglied die Kommunikationsspielregeln?

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Der Gesamtauftritt erhöht (oder verringert) die Glaubwürdigkeit insgesamt, was wiederum die Entscheidungen von Neukunden und weiteren Investoren beeinflusst. In dieser Phase muss sich auch jeder verantwortungsvolle Gründer fragen: Habe ich das Team noch selbst im Griff, oder sollte ich einen HR-Manager mit an Bord nehmen?

21.2.3 Team aufbauen und Verantwortung abgeben In der Aufbauphase einer Gründung sollte die Festigung des Teams im Fokus stehen, ohne zu vergessen, dass ein optimaler Personal-Mix  – also eine ausgewogene Mischung aus Erfahrung und neuen Ideen – das Maß aller Dinge ist. Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass der Personalentwicklung in jungen Unternehmen deutlich weniger Aufmerksamkeit gewidmet wird als der Gewinnung von Fachkräften oder der Team-Motivation. Ein Grund: die hohe operative Belastung der Mitarbeiter, die zeitintensive Schulungen kaum zulässt. Ebenso spielen die Kosten solcher Maßnahmen eine wichtige Rolle. Interne Maßnahmen der Personalentwicklung wie Training on the Job und Coaching durch Mitglieder des Managementteams können hier Abhilfe schaffen. Das Team zu führen und zu entwickeln ist das eine, neue Fachkräfte zu rekrutieren das andere. Letzteres ist nicht gerade einfacher geworden. Insbesondere im Digitalbereich herrscht akuter Nachwuchsmangel. Die Top-Talente sind schwer zu finden, und viele verzichten ganz einfach auf das starre Korsett einer Festanstellung. Hier empfiehlt es sich, auf Recruiting-Spezialisten und Personaldienstleister zu setzen, die ohne großen Aufwand das richtige Talent für den jeweiligen Job finden. Externe Personalberater sind Profis im Formulieren eines eindeutigen Anforderungsprofils für neue Stellenanzeigen. Klare Anforderungen an die neuen Talente sind wichtig, da bei falschem Erwartungsmanagement das darauffolgende Jobinterview ins Leere läuft. Sobald die wichtigsten Posten besetzt sind, die Aufbauphase sich dem Ende zuneigt und die dringendsten Aufgaben verteilt sind, gilt es, Fach- und Führungskräfte zu benennen. Hier gilt das Motto: Aufgaben abgeben und Vertrauen aufbauen. Denn Gründer sind in erster Linie Geschäftsführer und sollten sich nicht in Unterprojekten verlieren, sondern das große Ganze im Blick behalten.

21.2.4 Unternehmenskultur pflegen und nach innen kommunizieren Die Kultur und Haltung, die ein Unternehmen vertritt, spielen eine immer wichtigere Rolle. Immer mehr Mitarbeiter möchten sich persönlich mit dem Arbeitgeber (und natürlich auch mit ihrer Arbeit) identifizieren. Sofern die Unternehmenswerte noch nicht ­festgelegt sein sollten, ist spätestens jetzt die Zeit gekommen. Denn was nützen vordergründige Versprechen und Angebote an die Mitarbeiter, wenn nur Worthülsen dahinterstecken? Was bringt ein gutgelaunter Feelgood-Manager, der nicht weiß, welche Werte und Ziele er den lieben Kollegen vermitteln soll?

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Sobald die eigene Unternehmenskultur definiert ist, muss sie intern nachvollziehbar und konsistent kommuniziert werden – idealerweise durch die Gründer selbst. Erst dann lohnt sich die Einbindung in den Unternehmensalltag und den Zyklus jedes Mitarbeiters, vom Tag des Onboardings bis zum Exit-Gespräch. Die Definition und die Analyse der eigenen Unternehmenskultur liefern auch die Grundlage für personalpolitische Entscheidungen. Die Geschäftsführung muss sich laufend die Frage stellen: Passt die Kultur zu den Mitarbeitern und – fast noch wichtiger – passen die Mitarbeiter zur Kultur? Im Zweifel muss neu justiert werden, was unter Umständen personelle Entscheidungen mit sich bringt.

21.2.5 Das Unternehmen auf das nächste Level heben Das Personalmanagement ist ein Fulltime-Job, den junge Gründer bereits zu Beginn ernst nehmen sollten. So wie der Businessplan und das Produktportfolio müssen das Team und die dazugehörige Unternehmenskultur mitwachsen. Führungskräfte müssen sich an einem bestimmten Punkt fragen, wann der Punkt der eigentlichen Gründung überschritten ist und es Zeit wird, professionelle Strukturen einzuführen – nicht zuletzt, um die eigene Firma „auf das nächste Level“ zu heben. Bei dieser Überprüfung hilft sicherlich auch der Blick von außen durch einen externen Berater. Das ständige In-Frage-Stellen des Status quo gilt auch insgesamt für das Personalmanagement, welches ständig dem Risiko unterliegt, im operativen Management stecken zu bleiben. Längerfristige strategische Ziele geraten infolgedessen schnell aus dem Blickfeld. Dies wiederum kann sehr riskant sein, da der demografische Wandel und der ständige Bedarf an guten Leuten eine Vision für die Mitarbeiterentwicklung nötig macht.

21.2.6 Fazit Gerade in einer digitalen Welt, die sich in einem stetigen Wandel befindet, muss das Personalmanagement in die Gesamtstrategie eingebettet sein, um schon heute Antworten auf die Fragen von morgen parat zu haben. Das gilt für etablierte Mittelständler ebenso wie für junge Unternehmen, die sich als Startup positionieren (und irgendwann Unicorn sein möchten). Die digitale Welt ist kleiner geworden, die Herausforderungen für Unternehmen und Entrepreneure jedoch größer, insbesondere im Bereich der Personalplanung.

21  Personalmanagement – warum die Wahl der richtigen Mitarbeiter so wichtig ist

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Kristin Louis  leitet seit mehr als 12 Jahren das Berliner Büro von DESIGNERDOCK, der Personalberatung für die Kommunikati­ onsbranche. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing folgten leitende Positionen bei namhaften Consultingfirmen und Werbeagenturen in den Bereichen Finanzen, Controlling und Employer Branding. Für DESIGNERDOCK ist Kristin Louis darüber hinaus standortübergreifend für alle Kommunikationsmaßnahmen verantwortlich. An acht Standorten  kümmern sich insgesamt 40 Personalberater um mehr als 300 neue Kundenanfragen pro Monat. Damit ist DESIGNERDOCK die erfolgreichste Personalberatung für die Kommunikationsbranche  im deutschsprachigen Raum. Seit über 20 Jahren vermittelt das Team Designer, Werber, Kommunikations- und Marketingspezialisten. Exzellent vernetzt, berät DESIGNERDOCK namhafte Agenturen und Unternehmen bei der Rekrutierung von qualifiziertem Personal.

Die Finanzierung – Stolpersteine, Herausforderungen und Lösungen

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Sören Frost

Inhaltsverzeichnis 22.1  E  ine Idee allein ist nichts wert  22.2  Finanzplanung und Finanzierung  22.2.1  Finanzierung durch Freunde und Familie  22.2.2  Fördermittel und Co.  22.2.3  Crowdfunding und Crowdinvesting  22.2.4  Business Angels  22.2.5  Risikokapitalgeber und Beteiligungsgesellschaften  22.2.6  Kurzfristiges Kapital  22.3  Fazit  Literatur 

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22.1 Eine Idee allein ist nichts wert Ideen haben viele. Nur ist eine Idee erst dann etwas wert, wenn sie umgesetzt ist. Die Umsetzung aber kostet in den meisten Fällen mehr Geld, als der Gründer am Anfang erwartet. Um also nicht gleich am Anfang zu scheitern – bevor man überhaupt losgegangen ist –, benötigt man eine solide Finanzplanung, die auch Kreditgeber und potenzielle Investoren überzeugt. Natürlich kann man die Zahlen, gerade wenn es um innovative Gründungen geht, in der Regel nicht exakt ermitteln, aber man sollte zumindest von plausiblen Annahmen ausgehen. Daher ist eine ausführliche Finanzplanung notwendig, um Entscheidungen S. Frost (*) Gründernest, Dresden, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_22

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hinsichtlich der Finanzierungsform treffen zu können. Und es hat sich gezeigt, dass Gründer, die sich ausgiebig mit den Finanzzahlen auseinandergesetzt hatten, den Markteintritt um 50 Prozent erfolgreicher geschafft haben als andere.

22.2 Finanzplanung und Finanzierung Der Gründer ermittelt zuerst den langfristig notwendigen Kapitalbedarf für Anlage- und Umlaufvermögen sowie den notwendigen kurzfristigen Kapitalbedarf. (Ein Finanzplanungstemplate kann der Gründer, sofern er über BWL-Fähigkeiten verfügt, selbst erstellen. Wenn er dieses Wissen nicht hat, sollte er sich Mitgründer oder Partner holen, die ihm dabei zur Hand gehen.) Um den notwendigen Kapitalbedarf zu decken, kommen grundsätzlich zwei Finanzierungsmöglichkeiten in Betracht: Eigenkapital (EK) und Fremdkapital (FK). Zum Eigenkapital werden Bar- oder Sacheinlagen, Partneraufnahme oder Beteiligungen, stille Teilhaber, aber auch Venture Capital gerechnet. Meist reicht aber die EK-­ Finanzierung nicht aus, und es muss daher auf Fremdkapital zurückgegriffen werden. Die wichtigste Fremdkapitalquelle sind die Banken, gefolgt von öffentlichen Fördermitteln von Bund, Land oder EU. Eine kurzfristige Finanzierung kann durch Lieferantenkredite, Factoring oder Warenvorfinanzierung eingebunden werden. Bei den meisten Gründungen liegt ein Mix aus den verschiedenen Finanzierungsformen vor. Da die unterschiedlichen Finanzierungsformen verschiedene Rahmenbedingungen aufweisen und die Gründung verschiedene Phasen durchläuft, ist es wichtig zu wissen, welche Form in jedem Moment die beste ist und welche Auswirkungen sie für die Zukunft mit sich bringt (vgl. Abb. 22.1).

22.2.1 Finanzierung durch Freunde und Familie Diese Form der Finanzierung ist die einfachste. Sie sollte aber gut überlegt sein. Die Motivation in der Familie oder im Bekanntenkreis ist eine andere als die eines Investors. Die Oma meint es gut, der Bruder will helfen, und Eltern geben vielleicht mehr, als sie eigentlich geben sollten. Alles gut, solange keine Probleme auftauchen (das Geld immer noch nicht reicht oder der Erfolg sich nicht einstellt). Keiner möchte bei der Familienfeier auf die Probleme angesprochen werden, und niemand möchte Familienmitglieder in irgendeiner Form in Schwierigkeiten bringen. Daher immer gut überlegen: Wenn Geld von der Familie kommt, dann sollte es kein Problem für den Jeweiligen sein, sollte er es nicht wieder zurückbekommen.

22.2.2 Fördermittel und Co. Fördermittel von Bund, Land und EU sind Hilfsmittel, die entweder als gefördertes Darlehen, Bürgschaft oder Zuschuss gewährt werden.

22  Die Finanzierung – Stolpersteine, Herausforderungen und Lösungen

175

Finanzierungsquellen (2017) Eigene Ersparnisse

82.40%

Staatliche Fördermittel

34.70%

Family and Friends

31.60%

Business Angel

21.30%

Innenfinanzierung (operativer Cashflow)

18.60%

Venture Capital

15.90%

Bankdarlehen

14.10%

Inkubator/Company Builder und/oder Accelerator Crowdfunding/Crowdinvesting Venture Dept

10.90% 4.10% 1.80%

IPO/Börsengang 0.20% Andere Kapitalquellen

1.90%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%

Abb. 22.1  Finanzierungsquellen deutscher Startups (2017) (in Anlehnung an Kollmann et al. 2017, S. 52)

Die beste Form für Gründer ist natürlich immer der Zuschuss. Hierbei übernimmt der Fördermittelgeber einen prozentualen Anteil am Projekt. Dieser Anteil ist an die programmrelevanten Fördermittelregeln geknüpft. Es gibt für fast alles eine Möglichkeit der Bezuschussung. Je innovativer das Startup, umso besser und wahrscheinlicher ist die Bezuschussung. cc

Wichtig  Bei allen Förderungen muss es externe Kosten geben, denn nur diese werden bezuschusst. Es gibt natürlich auch Ausnahmen. Dies sind sogenannte Stipendien, die vergeben werden, um den Lebensunterhalt zu bezahlen, damit der jeweilige Gründer sich voll und ganz auf sein Projekt konzentrieren kann.

Eine andere Form sind die bezuschussten Kredite. Dabei wird der jeweilige Zinssatz bezuschusst, und man erhält als Gründer dann ein sehr günstiges Darlehen. Diese Kredite werden von der KfW oder den jeweiligen Landesbanken vergeben. Um für das jeweilige Projekt das passende Darlehen zu bekommen, ist der erste Weg immer der zur Hausbank. Die Hausbank erstellt die Antragsunterlagen, und in manchen Fällen erspart sich die ­Hausbank diesen Aufwand sogar und vergibt denselben Zinssatz ohne den Fördermittelgeber. Aber auch eine Hausbank vergibt kein Geld ohne Sicherheiten. Daher sollten mindestens 10–20 Prozent der gewünschten Kreditsumme als Eigenkapital vorrätig sein.

176

S. Frost

Wenn das Eigenkapital nicht ausreicht, besteht auch die Möglichkeit, eine Bürgschaftsbank mit in den Finanzierungsmix einzubeziehen. Die Banken übernehmen dann eine Bürgschaft, teilweise bis zu 80 %, gegenüber der Hausbank. Mit dieser Bürgschaft sinkt das Risiko für die Hausbank, und beim Gründer steigt die Erfolgsaussicht auf ein Darlehen auch bei relativ geringen Sicherheiten. Natürlich fallen auch hier Kosten an. In der Regel wird eine Bearbeitungsgebühr (1,0 %) der genehmigten Bürgschaft und eine Bürgschaftsprovision (1,0 % p. a.), jeweils vom Kreditbetrag, fällig.

22.2.3 Crowdfunding und Crowdinvesting Crowdfunding, auch Schwarm- oder Gruppenfinanzierung genannt, ist eine Finanzierungsform, bei der viele Kapitalgeber (meist Privatleute) Geld zur Verfügung stellen. Eine so finanzierte Unternehmung wird auch als „Aktion“ bezeichnet. Diese Aktion ist durch eine Mindestkapitalmenge gekennzeichnet, die in einem festgelegten Zeitraum durch die Masse der potenziellen Kapitalgeber finanziert werden muss. Erst bei Erreichen der Mindestkapitalmenge kommt die Aktion zustande. Der Geldgeber  – auch als Crowdfunder bezeichnet – erhält in der Regel für sein Geld eine Gegenleistung. Diese Leistung kann aus Rechten, Geld- oder Sachleistungen bestehen, aber auch aus einem ideellen Wert. Es hängt von der Art der Aktion bzw. des Geschäftsmodells ab, welcher Gegenwert sinnvoll ist. Crowdfunding erfordert ein intensives Marketing sowie ein möglichst großes Netzwerk und gilt eher als Nischenfinanzierung. Demgegenüber steht das Crowdinvesting. Auch hier geben viele Investoren Geld, erhalten aber Beteiligungen am Unternehmen. Sie erhalten somit Anteile am Unternehmensgewinn oder am Verkaufserlös. Die Anteile können nach einer Mindestlaufzeit aber auch wieder verkauft werden. Diese Finanzierungsform wird sehr oft von Startups genutzt. Beide Arten von Finanzierungen laufen meist über Plattformen. Dabei übernimmt die Plattform die Kommunikation zwischen Geldgebern und -nehmern und macht die jeweilige Aktion für alle Interessierten zugänglich. Es gibt zahlreiche Plattformen in Deutschland und noch mehr auf internationaler Ebene. Viele Plattformen besitzen einen bestimmten Fokus. Es ist daher ratsam, diese im Vorfeld genau zu sichten, bevor man seine Aktion auf der falschen Plattform veröffentlicht.

22.2.4 Business Angels Ein Business Angel ist jemand, der sich an Unternehmen finanziell beteiligt, und zwar meist in einer sehr frühen Phase. Business Angels werden meist kurz vor oder kurz nach einer Gründung aktiv. Sie sind für Gründer und Startups sehr interessant, da sie nicht nur zeitig finanzieren, sondern eine Existenzgründung auch mit Know-how und Kontakten voranbringen können. Meistens sind Business Angels nämlich erfahrene Unternehmer oder Gründer, die nach dem Börsengang oder dem Verkauf ihres Unternehmens zu Investoren

22  Die Finanzierung – Stolpersteine, Herausforderungen und Lösungen

177

geworden sind und nun mit ihrer Erfahrung, ihrem Netzwerk und mit Investitionskapital helfen können. Sie wissen daher auch mit der hohen Dynamik umzugehen, die beim Start entsteht. Die Finanzierungshilfen belaufen sich im Durchschnitt auf rund 100.000,00 EUR. Viele Business Angels sind in Netzwerken und Verbänden organisiert, die regelmäßige „Pitching-Events“ veranstalten. Da Business Angels immer einen bestimmten Erfahrungsfokus besitzen, sollten Gründer jedoch die rosarote Geldbrille absetzen und nach wirklich intelligentem Smart Money suchen. Denn meist zeigt sich, dass das Geld nicht ausreicht und man mit Marktzugang und Netzwerk für die eigene Unternehmung mehr gewonnen hätte als nur schnelles Geld. Daher sollten sich Gründer immer die Frage stellen: Besitzt der Business Angel Erfahrung auf meinem Gebiet?

22.2.5 Risikokapitalgeber und Beteiligungsgesellschaften Dabei handelt es sich um private bzw. institutionalisierte Investoren, die sich an Startups oder jungen Unternehmen beteiligen. Sie stellen sogenanntes Risikokapital oder Wagniskapital (Venture Capital) zur Verfügung. Dieses Wagniskapital wird als vollhaftendes Eigenkapital oder eigenkapitalähnliches Finanzierungsinstrument wie Mezzanine-Kapital oder Wandelanleihen ins Unternehmen eingebracht. Diese Beteiligungsform zeichnet sich dadurch aus, dass nur in nicht börsennotierte Unternehmen, vorwiegend in technologie-orientierte Startups, investiert wird. Da die Gründer meist zu wenig Sicherheiten für eine klassische Bankenfinanzierung besitzen, die Finanzierungssummen aber oft sehr hoch sind, greifen hier die Risikokapitalgeber unter die Arme (vgl. Abb. 22.2 und 22.3). Natürlich machen sie das nur, wenn zu erwarten ist, dass sich eine Investition auch auszahlen wird. In der Regel wird dabei von einem Faktor von 10 ausgegangen. Der Venture-Capital-Geber (VCG) ist dabei nicht an Gewinnen oder Renditen interessiert, sondern am Verkauf der Beteiligung, auch Exit genannt. Da die Beteiligung mit einem hohen Risiko verbunden ist, bei dem auch ein Totalverlust vorkommen kann, besitzt der VCG in der Regel ein Informations-, Kontroll- oder Mitspracherecht und unterstützt das Startup mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen. Die Ausrichtung bei dieser Finanzierungsform sollte jedem Gründer klar sein. Es geht nicht um den langfristigen Aufbau, sondern um die möglichst rasche Wertsteigerung des Unternehmens mit dem Ziel, die Beteiligung nach relativ kurzer Zeit für einen hohen Wert zu verkaufen.

22.2.6 Kurzfristiges Kapital Bei kurzfristigem Kapital geht es nicht darum, das Unternehmen zu finanzieren oder aufzubauen, sondern die Liquidität im Unternehmen zu erhalten. Das kann in Form eines klassischen Kontokorrentkredites durch die Hausbank geschehen, aber auch als Factoring,

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S. Frost Venture-Capital-finanzierte Startups (2017)

40.0% 35.0%

33.20%

30.0%

25.0% 20.0%

15.90%

15.70%

15.0%

15.50%

14.50%

10.0%

14.30% 8.20%

5.0% 0.0%

Abb. 22.2  Venture-Capital-finanzierte Startups (2017 & Deutscher Startup Monitor DSM gesamt) (in Anlehnung an Kollmann et al. 2017, S. 53)

Art der Venture-Capital-Investoren (2017) 10% 25% 22%

43%

Öffentliche Investoren (zum Beispiel HTGF, KfW, Bayern Kapital) Private Finanzinvestoren (zum Beispiel Earlybird, German Startups Group, Kleiner Perkins Strategische Investoren (zum Beispiel Konzerne, die eine strategische Partnerschaft anstreben) Keine Angabe

Abb. 22.3  Art der Venture-Capital-Investoren (2017) (in Anlehnung an Kollmann et al. 2017, S. 53)

22  Die Finanzierung – Stolpersteine, Herausforderungen und Lösungen

179

bei dem gegen Gebühr eine Forderung vor ihrer Fälligkeit an den Factor übertragen wird. Dabei wird das Geld in der Regel innerhalb von 48 Stunden auf das Firmenkonto gutgeschrieben. Auch eine Warenvorfinanzierung durch Spezialanbieter ist möglich. Hier wird bei unterschriebenem Auftrag das Geld vorgestreckt, welches notwendig ist, um den Auftrag auszuführen. Auch hier ist eine Gebühr fällig und auch hier ist in der Regel die Antragstellung unbürokratisch und schnell erledigt.

22.3 Fazit Es gibt viele Möglichkeiten, sein Projekt zu finanzieren. Das, was Sie immer benötigen, sind eine innovative und tragfähige Idee und die entsprechenden Eigenmittel für den Start. Sollte eines davon fehlen, sollten Sie noch mal eine Schleife drehen, um Ihre Idee zu verbessern oder das notwendige Geld für die Eigenmittel aufzutreiben. Auch ist es wichtig, sich über die jeweiligen Antragszeiten zu informieren. Denn je mehr Partner im Finanzierungsmix eine Rolle spielen, umso länger wird der Prozess bis zur Auszahlung dauern. Nicht selten können bei größeren Projekten mehrere Monate ins Land gehen. Auch ist nicht jede Form der Finanzierung für den jeweiligen Zeitraum möglich oder sinnvoll. Daher spricht man auch von verschiedenen Phasen, in denen bestimmte Finanzierungsformen möglich sind: So ist die Seed-Stage-Phase die frühe Startphase, bei der es darum geht, die vielen Annahmen erst einmal zu bestätigen. In dieser Phase gibt es drei Möglichkeiten der Finanzierung: Hilfe durch einen Business Angel, über einen Gründerfond oder über Venture-­ Capital-­ Investoren. Ein Business Angel finanziert meist die ganz frühe Phase des Unternehmens, in der die strategische Planung erfolgt und der Prototyp bereits bei Kunden ausprobiert wird. Ein guter Business Angel ist aber nicht nur Investor, sondern er unterstützt auch mit Kontakten und Wissen. Daher ist es wichtig, einen Business Angel mit dem notwendigen Branchenwissen auszuwählen. Gründerfonds unterstützen nur finanziell durch eine direkte Beteiligung am Eigenkapital und Darlehen. Eine zusätzliche Unterstützung über Kontakte und Wissen ist hier nicht gegeben. Early-Stage-VC-Investoren sind Investoren, die mit ihrer Investition ein hohes Risiko eingehen, bei dem auf Rendite verzichtet oder sogar ein Totalverlust einkalkuliert wird. Für die Gründer muss aber klar sein, dass sie dafür viel Anteil am Unternehmen abgeben müssen. In der Expansion-Stage-Phase (Wachstumsphase) ist das Produkt marktreif und erzielt bereits Umsätze. Eine rasche Marktdurchdringung muss erreicht werden, und der Kapitalbedarf steigt stark an. In dieser Phase geht es meist nicht mehr nur um den einen ­Finanzierungspartner, sondern es werden gleich mehrere Investoren gesucht. Auch hier sind Business Angels eine Möglichkeit. Steigt aber der Kapitalbedarf über die typische Höhe, kommen nur noch VCG in Frage. Aber auch der Gang an die Börse ist hier eine Option. Hierbei geht es um eine Überbrückungsfinanzierung. Diese wird meist so strukturiert, dass

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S. Frost

sie mit den Erträgen aus dem Börsengang zurückgezahlt werden kann. Hierbei handelt es sich um Investment-Banken und Emissionsgesellschaften, die sich auf diese Art der Finanzierung spezialisiert haben. In der Later-Stage-Phase geht es um Sanierung, Umstrukturierung oder um Diversifikationen in neue Produkte oder Dienstleistungen. Die Formen der Finanzierung sind hier sehr unterschiedlich. Handelt es sich z. B. um Management Buy-out oder Buy-in, kann die Finanzierung über Investoren und Fremdkapital erfolgen. Aber auch erwirtschaftete Eigenmittel aus dem Unternehmen, Fördermittel oder über den Börsengang erzielte Gewinne sind eine Möglichkeit. Wer es als Gründer bis hierher geschafft hat, kann sich am Ende noch mit einer der fünf Exit-Strategien auseinandersetzen: 1. dem bereits erwähnten Börsengang (IPO), bei dem Aktien des Startups über die Börse angeboten werden. 2. dem Trade Sale, bei dem Beteiligungen am Startup an einen anderen strategischen Erwerber verkauft werden. Der Erwerb kann im Rahmen eines Asset Deals, eines Mergers, eines Share Deals oder eines Anteilskaufs erfolgen. 3. Bei der Secondary-Purchase-Option verkauft ein VCG seine Beteiligung an einen anderen VCG.  Hintergrund ist meistens das Laufzeitende des jeweiligen VC-Fonds. Das Risiko für den VCG ist hier geringer, da das Unternehmen schon eine Weile am Markt existiert und das Geschäftsmodell funktioniert. 4. Unter Buy-back durch die Gründer versteht man den Rückkauf der Anteile durch die Gründer des Startups. Dies ist selten, da hier sehr viel Kapital für den Rückkauf benötigt wird. 5. Liquidation, darunter versteht man die Auflösung und Aufgabe des Unternehmens. Dies ist natürlich die am wenigsten beliebte Form, aber gleichzeitig die am häufigsten auftretende Exit-Strategie. cc

Tipp  Welche Strategie in welcher Phase die beste ist, sollte jedes Startup prüfen und für sich entscheiden. Sich dabei Hilfe zu holen ist nicht verkehrt. Die größten Fehler, die begangen werden, lassen sich in der Regel auf mangelnde Zuhilfenahme von Experten oder auf zu wenig intensive Auseinandersetzung mit den Finanzkennzahlen zurückführen.

Literatur Kollmann, T., et al. (2017). KPMG. Deutscher Startup Monitor 2017. Mut und Macher. Bundesverband Deutsche Startups. http://deutscherstartupmonitor.de/fileadmin/dsm/dsm-17/daten/dsm_2017.pdf. Zugegriffen am 26.08.2018.

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Sören Frost,  geboren 1973, ist verheiratet und hat drei Kinder. Er ist Geschäftsmodellentwickler, Unternehmer, Netzwerker und Veranstalter in der sächsischen Startup-Szene. Seit 1996 ist er Gründer mehrerer Unternehmen, seit 2006 Kompetenztrainer für Existenzgründer und KMUs in Leipzig. Sören Frost ist Founder der Gründernest GmbH und seit 2018 der Frost Venture GmbH. Er veranstaltet die Gründerfrühstück-Events in Leipzig und Dresden sowie die Flip-The-Flop Nights.

Green IT für Gründer - Digital, kosteneffizient, zukunfsfähig

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Nele Renée Kammlott

Inhaltsverzeichnis 23.1  W  issen und Informationen aufbauen durch externe Beratung  23.2  Die technische Erstausstattung für Gründer sollte einfach, clever und anpassbar sein  23.3  Ein schnelles und verfügbares Internet ist die Basis für viele digitale Tools und technische Lösungen  23.4  Die eigenen Daten sollten direkt, ohne Umwege, überall verfügbar sein  23.5  Steigende Anforderungen mit zunehmendem Unternehmenswachstum  23.6  Aus der Praxis eines jungen Unternehmens 

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23.1 W  issen und Informationen aufbauen durch externe Beratung Wie in vielen Bereichen sind auch bezüglich der IT umfangreiches Wissen und Informationen wertvoll und wichtig. Information und Wissen bezüglich der eigenen IT-Systeme erhalten zusätzlich eine besondere Bedeutung, weil die alltäglichen Arbeitsprozesse digital ablaufen und es dadurch zu einer gewissen Abhängigkeit von der IT und dem Wissen darum kommt. Daher ist es besonders für neu gegründete und junge Unternehmen ­empfehlenswert, in eine umfassende Beratung hinsichtlich Arbeitsmethoden und IT-Lösungen zu investieren – und zwar noch vor der Anschaffung einer Softwarelösung. Wichtiger als die Anschaffung z. B. eines umfangreichen ERP-Systems ist eine Beratung, die auf die tatsächlichen Bedürfnisse und finanziellen Möglichkeiten von Gründerteams eingeht. Wir stellen immer wieder fest, dass junge Unternehmen auf fertige Soft-

N. R. Kammlott (*) kaneo GmbH – green IT solutions, Lüneburg, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_23

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N. R. Kammlott

warelösungen setzen, ohne ihren tatsächlichen Bedarf zu kennen. Um möglichst schnell professionell arbeiten zu können, werden dann teilweise hohe Summen für die Anschaffung von Systemen investiert. Bemerkt man erst anschließend, dass die angeschaffte Lösung eine falsche Entscheidung war oder dass sich das gewünschte Ergebnis mit einer anderen, kostengünstigeren Lösung hätte erzielen lassen, ist das nicht nur ärgerlich, sondern insbesondere für junge Unternehmen eine enorme finanzielle Belastung. In unserer täglichen Praxis stellen wir leider immer wieder fest, dass es bei Herstellern mehr gut geschulte Sales-Mitarbeiter gibt als gute objektive Berater, die Unternehmer übergreifend und langfristig beraten und anschließend das Unternehmen und das Team auch in ihren Wachstumsphasen professionell begleiten. Wir zeigen unseren Kunden Methoden und technische Tools, die ihre Arbeit ideal unterstützen, ohne dabei bereits zu Beginn ein umfangreiches und mächtiges Unternehmens-­ Tool anschaffen zu müssen (vgl. Abb. 23.1). Ein sinnvoll erstelltes Tabellenkalkulations-­ Dokument zum Beispiel kann dabei schon zielführender sein als ein fertiges System, nach dessen Methoden man sich dann richten muss. Insbesondere in der ersten Zeit nach der Gründung wird man immer wieder Arbeitsprozesse umstellen und anpassen müssen. Zum einen, weil man sein eigenes Portfolio in der Anfangszeit immer wieder verändern und an die tatsächlichen Anforderungen seiner potenziellen Kunden anpassen muss. Zum anderen erkennt man geeignete Arbeitsprozesse erst, nachdem Portfolio, Kundenstamm und internes Team sowie die Schnittstellen zu ­externen Partnern wie Steuerberatern, inhaltlichen und strategischen Partnern etwas gefestigter sind. Damit man nicht erst nach zwei Jahren Geschäftsbetrieb sein gelebtes Chaos in eine Struktur gießt, bietet es sich an, bereits zu Beginn Methoden zu etablieren, die einerseits einen gewissen Rahmen bieten und andererseits Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ermöglichen.

Abb. 23.1  Unterstützende Tools und Methoden für Kunden: Energiesparmaßnahmen

23   Green IT für Gründer - Digital, kosteneffizient, zukunfsfähig

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Und genau dafür ist ein Partner wichtig, der Gründer methodisch unterstützt und diese Anforderungen stückweise in digitale Prozesse überführt.

23.2 D  ie technische Erstausstattung für Gründer sollte einfach, clever und anpassbar sein Neben der Investition in eine gute Beratung benötigen Gründer eine solide, aber einfache Grundausstattung, um digital zu arbeiten. Meistens sind bereits Laptops vorhanden, welche die Gründer aus ihrem Privatbestand mitbringen, um Kosten zu sparen. Das ist auch sinnvoll, und genau so haben wir das bei unserer Gründung auch gemacht. Vor der neuen Hardware-Anschaffung für weitere Teammitglieder sollte man sich möglichst auf ein Mindestmaß an Hardware-Standard einigen – das ist für die spätere Verwaltung sowie für Sicherheitsupdates wichtig. Professionalität und Kosteneffizienz kann man übrigens mit sogenannter „refurbished“ Hardware erzielen: Das ist professionelle Business-Hardware, die von großen Konzernen nach kurzer Nutzungsdauer aussortiert und dann fachgerecht gereinigt und zertifiziert aufbereitet wird. Das schont nicht nur wertvolle Ressourcen für die Herstellung der Geräte, sondern zugleich das IT-Budget. Wenn man an einem festen Standort wie dem eigenen Büro, einem Platz in einer Bürogemeinschaft oder im Home Office arbeitet, ist neben dem Laptop zum Arbeiten eine Dockingstation für den einfachen Anschluss von Monitoren, Tastatur, Maus und Netzwerkkabel angenehm. Viele Anwendungen lassen sich mit mehreren Bildschirmen (externer Monitor und Laptop-Monitor) einfacher und angenehmer bedienen. Die Nutzung von mindestens zwei Monitoren ist, wann immer möglich, zur technischen Standardausrüstung eines digitalen Arbeitsplatzes geworden. Dockingstation und Monitore lassen sich ebenfalls hochwertig und kostengünstig als refurbished Hardware kaufen. Bei Tastatur und Maus sollte man auf eine gute Qualität achten, denn diese Geräte halten dann länger, sind angenehmer zum Arbeiten und geben meistens auch weniger Schadstoffe ab als billig produzierte Geräte. Man kann sich bei Hardware an Gütesiegeln wie TCO, Epeat und EU ECOLABEL (vgl.: https://www.kaneo-gmbh.de/green-it/umweltsiegel) orientieren.

23.3 E  in schnelles und verfügbares Internet ist die Basis für viele digitale Tools und technische Lösungen Wenn man die Räumlichkeiten in einer Bürogemeinschaft nutzt, dann darf man oftmals auch den Internetanschluss der Bürogemeinschaft mit nutzen. Wenn man im Home Office arbeitet, hat man ohnehin selbst einen Internetanschluss. Gegebenenfalls muss dieser aufgestockt werden, was das Datenvolumen betrifft. Steuerlich lässt sich die Nutzung des

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N. R. Kammlott

Internetanschlusses übrigens geltend machen. Am besten spricht man hierfür sowie für die anteilige Nutzung eines Arbeitszimmers den eigenen Steuerberater an – auch dieser sollte ein wichtiger, vertrauensvoller und langjähriger Partner sein. Nutzt man einen eigenen Büroraum und benötigt einen eigenen Internetanschluss, sollte man darauf achten, welches Datenvolumen man benötigt. Wann immer möglich, sollte man den Tarif mit der höchstmöglichen Datenübertragungsrate wählen und hierbei auch auf die Internet-Geschwindigkeit (Download und Upload) achten. Bedauerlicherweise weicht die Theorie der schnellen und verfügbaren Internetleistung teilweise deutlich von der Realität ab. Nicht nur deshalb muss genau abgewogen werden, welche Daten dauerhaft über die Internetleitung verfügbar sein müssen, wie z. B. Cloud-­ Dienste, und welche Daten täglich über die eigene Internetverbindung zu einem Rechenzentrum übertragen werden müssen wie z. B. ein tägliches externes Backup. Unsere Erfahrungen beim Aufbau und der Betreuung von IT-Infrastrukturen verschiedenster Unternehmen und Branchen in sämtlichen Regionen innerhalb Deutschlands zeigen, dass es sinnvoll ist, einige Anwendungen besser lokal bereitzustellen, also auf dem eigenen Server im eigenen Unternehmensstandort, statt über den Speicherplatz im Rechenzentrum über die eigene (schwache) Internetleitung. Dienste wie der E-Mail-Server oder das Hosting der eigenen Webseite sollten professionell betreut und im Rechenzentrum auf einem eigenen separaten virtuellen Bereich vorgehalten werden. Zum einen sollen E-Mail und Webseite ja auch von überall verfügbar sein, und zum anderen sind diese beiden Dienste relevant für die Außenwirkung eines Unternehmens und sollten eine hohe Verfügbarkeit haben. Die Entscheidung, ob und welche Dienste über einen Cloud-Anbieter genutzt werden, ist also zum einen eine technische Frage der vorhandenen Infrastruktur und Möglichkeiten, zum anderen aber auch eine Frage der eigenen Unternehmenspolitik, der Compliance und der Vereinbarungen mit Kunden und Lieferanten, auch in Hinblick auf die Einhaltung von Rechtsvorschriften wie der europäischen Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO). Wichtig ist daher, dass sich junge Unternehmer beraten lassen, was ihre Anforderungen sind und mit welchen Mitteln sie diese umsetzen können. Grundsätzlich gilt, dass eine gute Methode wichtiger und zielführender ist als die Anschaffung einer Anwendung als vermeintlich beste technische Lösung.

23.4 D  ie eigenen Daten sollten direkt, ohne Umwege, überall verfügbar sein Neben der technischen Ausstattung geht es beim Arbeiten ja vor allem um eines: digitale Datenverarbeitung, die möglichst einfach, sicher und auf sämtlichen Geräten verfügbar sein soll. Als kleines Team oder einzelner Gründer muss man nicht nur zu Beginn, sondern erfahrungsgemäß oft länger als geplant und erhofft mehrere Funktionen erfüllen und viele

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Aufgaben erledigen, für die es in größeren Unternehmen eigene Mitarbeiter oder sogar Abteilungen gibt. Tagsüber wird also die Akquise neuer Kunden gemacht, neue Absatzmärkte werden erschlossen, neue Kontakte und Partnerschaften geknüpft, und auf der Rückfahrt im ICE oder im Hotel werden dann administrative Arbeiten wie das Schreiben von Angeboten, das Beantworten von E-Mails und die Erstellung und der Versand von Rechnungen erledigt. Gerade für Gründer ist es also wichtig, dass sie ihr Büro quasi immer bei sich haben, um von unterwegs aus, am Wochenende oder auch im Urlaub mit der Familie handlungsfähig zu bleiben und den Aufbau des eigenen Unternehmens nicht zu gefährden. Es gibt diverse Angebote, die eigenen Daten bequem in der Cloud oder in Cloud-­ Plattformen und -Anwendungen zu speichern. Praktisch daran ist, dass man keinen eigenen Speicherplatz vorhalten muss, dass die Daten meistens automatisch auf sämtlichen mobilen Geräten synchronisiert werden und dass man sich somit auch vermeintlich nicht um die Sicherung seiner Daten, also um ein Backup, kümmern muss. Wie bereits erläutert, ist hierfür jedoch auch eine stabile und leistungsstarke Internetleitung notwendig, die nicht immer gegeben ist. Zu bedenken ist bei der Nutzung von Cloud-Diensten zusätzlich, dass sich je nach Anwendung die Daten nicht ohne Weiteres aus dem Cloud-System exportieren lassen und dass bei einem Verkauf der Plattform an einen anderen Eigentümer die genutzte Plattform vom Markt genommen werden kann (vgl. z. B. die Übernahme von 6Wunderkinder durch die Microsoft Corporation und die daraufhin geplante Einstellung der Anwendung „Wunderlist“). Selbst wenn man von vornherein ausschließlich auf die Dienste von Weltmarktführern setzt, muss man als realistisches Risiko einkalkulieren, dass ein genutzter Dienst in seiner Form verändert oder komplett eingestellt wird und man dann nicht mehr wie gewohnt Arbeitsabläufe, Datenaustausch und -speicherung hierüber realisieren kann. Insbesondere zu Beginn der eigenen Gründung benötigt man neben der minimalen technischen Ausstattung des eigenen Arbeitsplatzes einen Ort für die Ablage der generierten Daten. Diese können zu Beginn z. B. auch in einem strukturierten Tabellendokument vorliegen. Damit lassen sich Akquisetätigkeiten nachvollziehbar und transparent festhalten und auch das wichtige Nachfassen und Abschätzen von Verkaufschancen dokumentieren. Ebenfalls müssen dahintergeschaltete Abläufe wie das Erstellen und Versenden von Rechnungen mit dazugehöriger Zuweisung der Buchungen sowie der eingehende ­ Rechnungslauf nachgehalten und dokumentiert werden. Diese wichtigen, täglich veränderten Daten sollten durch ein tägliches automatisches und validiertes Backup gesichert werden. Wenn man technisch versiert ist, kann man die Aufgabe der täglichen Sicherung sowie der Kontrolle und gegebenenfalls Korrektur des Backups selbst vornehmen. Andernfalls sollte man diese wichtige Aufgabe besser in die Hände von Experten geben – immerhin handelt es sich bei diesen und anderen Daten um die Grundlage des eigenen Unternehmens, die entsprechend wertvoll ist, gegebenenfalls auch für Dritte.

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23.5 S  teigende Anforderungen mit zunehmendem Unternehmenswachstum Nachdem erste Ideen eventuell wieder verworfen wurden, die ersten Schritte gegangen wurden und sich das Geschäftsmodell trägt oder mit Hilfe von Investoren und ähnlichen Partnern weiter ausbauen lässt, entwickeln sich auch die Ansprüche weiter. Externe Partner wie Kunden und Lieferanten fordern Professionalität ein, und die eigenen Ansprüche nehmen mit den ersten kleinen Erfolgen und Zukunftsplänen und dem zunehmenden Workflow, den es zu bewältigen gilt, ebenfalls zu. Dieser Zeitpunkt ist eine gute Gelegenheit, um die richtigen und wichtigen Grundsteine einer smarten, effizienten und zukunftsweisenden IT-Struktur zu legen, mit der man professionell aufgestellt ist und dennoch genügend Flexibilität hat, um auf Engpässe, neue Entwicklungen und Herausforderungen reagieren zu können (vgl. Abb. 23.2). Auch hier entscheiden die Bedürfnisse des individuellen Unternehmens mit seinem Kerngeschäft, seinen Kunden, seinem Budget und u. U. auch Restriktionen durch den Einsatz notwendiger und obligatorischer Branchensoftware darüber, wie das passende Szenario der IT-Struktur aussehen sollte (Abb. 23.3 und 23.4). Trotz dieser Unterschiede haben wir jedoch während unserer Zeit als IT-Partner für junge, kleine und mittelständische Unternehmen immer wieder festgestellt, dass es in Bezug auf das, was ein Unternehmen für ein digitales Arbeiten benötigt, viele Gemeinsamkeiten gibt. Ein grundlegender Bestandteil ist ein Mini-Server, der dem technischen State of the Art entspricht, klein, effizient und kostengünstig in der Beschaffung ist und einen Energiebe-

Abb. 23.2  Ausbau der IT-Strukturen

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Abb. 23.3  Energieverbrauch: IT-Testszenarien

Abb. 23.4  IT optimieren, um Energie zu sparen

darf von durchschnittlich 40 Watt hat. Die Serverhardware wird immer leistungsstärker und auch energieeffizienter. Dennoch beobachten wir fortlaufend, dass überdimensionierte, große und teure Server auch an junge und kleine Unternehmen verkauft werden. Es ist jedoch weder zielführend für die (jungen) Unternehmen noch besonders innovativ, wenn IT-Systemhäuser solche Hardware anbieten. Auf einer kleinen, smarten und effizienten Serverhardware sollte, wann immer möglich, Linux als Serverbetriebssystem installiert sein. Dies spart nicht nur immense Kosten im Hinblick auf Lizenzen, sondern benötigt darüber hinaus oftmals weniger Rechenkapazität und Speicherplatz als andere, proprietäre Betriebssysteme. Linux ist schon lange keine exotische Anwendung für Technikenthusiasten mehr, sondern inzwischen etablierter und professioneller Standard und wird auch von großen internationalen Anbietern als Grundlage für Softwareprodukte eingesetzt.

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Weitere Dienste werden dann ebenfalls virtualisiert getrennt voneinander auf dem physischen Mini-Server installiert. Ein Backupserver erledigt jede Nacht automatisiert und verlässlich eine Sicherung aller zuvor definierten Unternehmensdaten und speichert das Backup idealerweise inkrementell sowohl lokal als auch in einem externen Rechenzentrum.

23.6 Aus der Praxis eines jungen Unternehmens Jedes Unternehmen ist einzigartig, und nach meiner Erfahrung gründen insbesondere solche Menschen ein eigenes Unternehmen, die mit einer innovativen Geschäftsidee alte Muster aufbrechen und etwas bewirken wollen. Als Unternehmer will man etwas Eigenes schaffen, sein eigenes Unternehmen aufbauen, formen und lenken und gegebenenfalls zuvor gemachten schlechten Erfahrungen mit einer anderen Vorgehensweise begegnen. So war es auch bei einem jungen Unternehmen in unserer Region mit einer innovativen Idee im Bereich Gesundheit. Das Gründer- bzw. Kernteam besteht aus fünf Personen, die Geschäftsidee scheint zukunftsträchtig und die Entwicklung des eigenen Produkts war abgeschlossen. Bevor es dann richtig ins operative Geschäft starten sollte, wollten die Gründer die richtigen Weichen für die Zukunft stellen und eine solide Basis für ihre IT schaffen, die sie auch in den nächsten Jahren noch sinnvoll würden nutzen können. Wir begannen unsere Arbeit als IT-Partner also mit einem gemeinsamen Workshop mit dem Team. Zunächst schauten wir uns an, wie das Unternehmen arbeitet, welche Daten wo erstellt und wo verarbeitet werden und wer diese Daten wann und wofür benötigt. Außerdem wollten wir wissen, mit welchen Tools die Gründer bereits arbeiten, wie ihr persönlicher Geschmack ist und welche eigenen Ideen und Vorstellungen sie selbst schon haben. Wir haben unser Wissen und unsere jahrelange Erfahrung aus der gemeinsamen Arbeit mit unterschiedlichen Unternehmen, Unternehmensgrößen und Branchen mit dem Team geteilt und erklärt, worauf das Team jetzt achten muss, um die passende Lösung auch in Hinblick auf Aufwände und Budget zu bekommen und bereits zu Beginn die richtigen Bausteine für später zu legen. Gemeinsam haben wir Vor- und Nachteile verschiedener Techniken diskutiert und mögliche Lösungen erörtert. Mit einer soliden und dennoch schlanken und unkomplizierten IT-Struktur können sie ihre Daten nun sicher und einfach speichern und nutzen einen geschützten Datenaustausch mit wichtigen Partnern. Außerdem haben wir ein Backup, eine Firewall sowie eine Domäne für die zentrale Steuerung der Unternehmens-IT eingerichtet. Dazu kamen ein eigener E-Mail-Server mit dazugehörigem Mailarchiv, um auch rechtliche Anforderungen zu erfüllen, und einige spezifische Fachanwendungen. Das Netzwerk inklusive W-LAN und Anbindungen zu anderen Anwendungen haben wir ebenfalls umgesetzt. Weil sich das Unternehmen aufgrund von Kundenvereinbarungen keinerlei Ausfall der IT, wie z.  B. durch einen Hardwareausfall des Servers, erlauben kann, haben wir das IT-System redundant, also doppelt verfügbar, ausgelegt. Unser Kunde ist aber nicht nur mit der eigenen Geschäftsidee innovativ, sondern als Unternehmen selbst ebenfalls zukunftsorientiert und verantwortungsbewusst. Deshalb

23   Green IT für Gründer - Digital, kosteneffizient, zukunfsfähig

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legten die Gründer großen Wert darauf, ihr Unternehmen in einem ökonomisch vertretbaren Rahmen möglichst ökologisch auszurichten. Da Server 24 Stunden am Tag an 365 Tagen im Jahr durchgehend laufen, kommt für den IT-Betrieb eine ordentliche Summe an Stromverbrauch zusammen. Weil unsere Mini-Green-IT-Server für alle Anforderungen von kleinen Teams bis ca. 15 Mitarbeitern nur 40 Watt verbrauchen, konnten wir den Gründern eine professionelle, effiziente, ökologisch verantwortungsvolle und wirtschaftlich leistbare Lösung für ihre IT-Infrastruktur bieten. Hinsichtlich der Effizienz haben die Hersteller bereits einen guten Job gemacht, das Dilemma liegt oftmals jedoch in den ressourcenhungrigen Anwendungen. Insbesondere komplexe Anwendungen, wie z. B. ein Warenwirtschaftssystem oder Enterprise Resource Planning System (ERP), benötigen hohe Mengen an Rechenkapazität und Speicherplatz. Doch auch hier kann man deutlich effizienter programmieren und schlankere Anwendungen einsetzen. Denn auch das ist Teil einer Green-IT-Strategie. Auch unser junges Gründerteam wollte bereits zu Beginn ihres operativen Geschäfts eine professionelle Lösung einsetzen, um Leads für mögliche Kunden zu verwalten und eine transparente, zielführende und dokumentierte Akquise umzusetzen. Außerdem sollten mit Hilfe eines eigenen ERP-Systems Angebote, Rechnungen, Auftragsbestätigungen, Lieferscheine und Buchungen erzeugt, verfolgt und abgearbeitet werden können. Zudem sollte auch die Produktion inklusive Wareneinkauf, Lagerhaltung, Projektmanagement und Workflow dargestellt werden. Da wir viele innovative Unternehmen zu unseren Kunden zählen, konnten wir in den letzten Jahren wertvolle Erfahrungen sammeln und eine ganze Reihe unterschiedlicher Prozessabläufe kennenlernen. Das hat uns dazu befähigt, inzwischen selbst Unternehmensanwendungen für unterschiedliche Unternehmen als „Maßanzug für die eigenen individuellen Prozesse“ zu programmieren. Dabei setzen wir ausschließlich auf OpenSource, also quelloffene Programmierung, sodass die Informationen der Programmierung sowohl für unseren Kunden als auch für weitere Anpassungen und Erweiterungen der Anwendung transparent vorliegen. Dabei tätigen die Unternehmen eine Investition für die Anschaffung eines Systems, welches exakt die Anforderungen erfüllt und einen echten Mehrwert für die Firmen bedeutet. So besteht zu jeder Zeit Datenhoheit über alle Informationen, die das Unternehmen in das System eingibt, verarbeitet und speichert. Wie viele unserer Kunden ist auch dieses Unternehmen nicht nur als Firma einzigartig, sondern setzt ganz bewusst auf ein neues Geschäftsmodell und andere Arbeitsmethoden und hat deshalb auch besondere Anforderungen. Daher wäre es für die Gründer nicht ohne große Kompromisse und Abweichungen ihrer innovativen Abläufe möglich gewesen, ein marktübliches System einzusetzen. Als Jungunternehmer sollte man die Entscheidung für die Entwicklung eines eigenen Systems selbstverständlich zu Beginn sehr genau abwägen. Die Entwicklung eines Systems bedeutet zunächst eine größere Investition, und die Verwendung einer fertigen Cloud-Lösung erscheint gegebenenfalls auf den ersten Blick günstiger. Jedoch sollten Möglichkeiten für den Datenexport, Vereinbarungen mit Kunden, die eigene Datensicherheit und die Hoheit über die eigenen innovativen Geschäftsinterna dagegen abgewogen werden.

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N. R. Kammlott

Unser Gründerteam hat sich für die Entwicklung eines eigenen Systems entschieden, weil sie sie ihr innovatives Geschäftsmodell gegen Dritte schützen wollen, weil sie ihre Arbeitsprozesse nicht von den Lizenzbedingungen von Cloud-Anbietern bestimmen lassen und keine regelmäßigen Kosten für Lizenzen zahlen wollten. Darüber hinaus war den Gründern wichtig, dass sie das System unkompliziert anpassen können, wenn sich interne Prozesse gefestigt haben oder sich ändern. Die entwickelte Unternehmensanwendung läuft ebenfalls auf der schlanken Serverstruktur und gehört vollständig dem Unternehmen. Anpassungen macht unser Kunde entweder selbst oder in Zusammenarbeit mit uns als IT-Partner. Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass insbesondere zu Beginn eine objektive Beratung durch einen erfahrenen Partner wichtig ist. So können Gründer einerseits bereits frühzeitig digitale Tools effizient nutzen und sicherstellen, dass Aufwände, Ressourcen und Kosten zielführend eingesetzt werden. Gleichzeitig baut das junge Unternehmen eigenes internes Wissen auf und ist dadurch weniger abhängig von Dritten.

Nele Renée Kammlott  (geb. Lübberstedt) fokussierte sich aus Überzeugung auf die Themen Nachhaltiges Wirtschaften und Nachhaltigkeit in der IT-Branche (vgl. Lübberstedt, N. (2014). Nachhaltige IT-Infrastruktur. Leitfaden zur Umsetzung in KMU.). nachdem sie im Luftfahrtumfeld und in einem internationalen Versandhandel als Qualitätsmanagerin verantwortlich tätig gewesen war. Im Jahr 2014 gründete sie gemeinsam mit ihrem Partner die kaneo GmbH, welche sich auf die Entwicklung und Umsetzung nachhaltiger IT-Infrastrukturen spezialisiert hat. Als Expertin wird sie als Referentin für Fachvorträge und Podiumsdiskussionen angefragt. Darüber hi­ naus engagiert sich Nele seit 2015 ehrenamtlich als geschäftsführender Vorstand im Unternehmerverband UnternehmensGrün e.V., dem Bundesverband der nachhaltigen Wirtschaft.  Die „kaneo GmbH – green IT solutions“ ist ein IT-Dienstleister aus Lüneburg, der sich deutschlandweit auf die Beratung, Umsetzung sowie Betreuung von IT-­Infrastrukturen in kleinen, mittelständischen und neu gegründeten Unternehmen spezialisiert hat. Bedarfe für Energie, Hardware und Lizenzen werden minimiert, die Langlebigkeit und Anpassungsfähigkeit der IT-Systeme wird erhöht. Durch die modulare IT-Architektur haben Unternehmen ein stabiles Fundament für ihre digitalen Arbeitsprozesse und gleichzeitig die notwendige Flexibilität und Skalierbarkeit bei veränderten Anforderungen. Benötigte IT-Ressourcen für Hardware und Energie sinken um durchschnittlich 50 Prozent. Für die eigene Halbierung des Energiebedarfs wurde die kaneo GmbH im Jahr 2016 durch die Generaldirektion Umwelt der Europäischen Kommission in Brüssel als europäischer Gewinner ausgezeichnet.

Branding – wirksame und praktische Vorgehensweise für den Außenauftritt

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Martina Merz

Inhaltsverzeichnis 24.1  G  rundsätzliches beim Branding 24.1.1  Funktion und Ziel 24.1.2  Kundensicht statt Lieblingsdesign 24.1.3  Wiedererkennungswert und Prägnanz 24.1.4  Technische Umsetzbarkeit 24.1.5  Grafische Anforderungen 24.2  Eine Entscheidung mit Tragweite: der Unternehmensname 24.2.1  Anforderungen an den Namen 24.2.2  Namen entwickeln und bewerten – so geht’s 24.2.3  Prüfung und Eintragung 24.3  Do-it-yourself oder Agentur?  24.3.1  Entscheidungshilfen für und gegen eine Agenturbeteiligung 24.3.2  Wie finde ich die richtige Agentur oder den passenden Designer?  24.4  Kostenplanung und Budget 24.4.1  Klarheit und Sicherheit spart Geld 24.4.2  Die wichtigsten Kostenfaktoren 24.4.3  Done is better than perfect! 

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Als Beraterin erlebe ich immer wieder Gründer, die mir voller Stolz ihr neues Logo oder ihren kreativen Unternehmensnamen präsentieren, nicht selten lange bevor ihr Konzept für das Unternehmen fertig ist. Leider erfüllen diese Entwürfe häufig überhaupt nicht die notwendigen Voraussetzungen, um ein neues Unternehmen nach außen zu repräsentieren. M. Merz (*) merz punkt gmbh & Co. KG, München, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_24

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M. Merz

Doch welchen Anforderungen muss eigentlich ein Logo, ein Firmenname oder ein Erscheinungsbild genügen? Wie finden wir zu einer Lösung, die zu den Gründern und zum Markt passt? Und wie professionell muss ein Unternehmensauftritt von Anfang an sein? Hier finden sich hilfreiche Antworten auf all diese Fragen.

24.1 Grundsätzliches beim Branding 24.1.1 Funktion und Ziel Hilfreich ist es, die Funktion und das Ziel von Logo, Firmenname und Erscheinungsbild zu betrachten. Tatsächlich geht es immer um: 1. Aufmerksamkeit: Hallo, hier bin ich! 2. Erkennungszeichen > Markierung (Markenzeichen) > Abgrenzung zu den Mitbewerbern und Wiedererkennung 3. Identifikation/Verbindung: Diese Marke passt zu mir, für Kunden und Team. 4. Emotion: So wollen wir wirken, dieses Gefühl wollen wir auslösen. 5. Verbindung zum Konsumenten: Entscheide dich für mich! 6. Orientierung: Das gibt es bei uns. cc

Grundprinzipien 

• Der äußere Auftritt ist die Übersetzung eines Konzeptes in Ästhetik. • Die Qualität des Auftritts ist Ausdruck der Qualität des Produktes.

Die wichtigsten Kommunikationstools eures Erscheinungsbildes sind die Website, eure Visitenkarte, euer Produkt – und vor allem ihr als Menschen! Die Gesamtwirkung muss im Außenauftritt stimmig sein.

24.1.2 Kundensicht statt Lieblingsdesign Oft taucht in Designprozessen der Satz auf: „Diese Version gefällt mir am besten …“ Der wichtigste Punkt ist allerdings nicht, was ihr wollt und was euch gefällt, sondern was sich eure Zielgruppe wünscht. • Worauf reagiert euer idealer Kunde? • Welche formalen/sprachlichen/emotionalen Bedürfnisse haben die Menschen, die euer Produkt, eure Dienstleistung kaufen sollen? • Passt euer Logo zu den Vorlieben eurer Kunden? • Welche Reaktion soll bei den Kunden ausgelöst werden?

24  Branding – wirksame und praktische Vorgehensweise für den Außenauftritt

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Eigentlich geht es immer um Wirkung! „Gefällt mir“ ist kein Argument. Der Außenauftritt muss in erster Linie der Zielgruppe gefallen und sie in ihren Bedürfnissen und ihren stilistischen Vorlieben abholen. Zwingt euch regelmäßig und immer wieder zu dieser Betrachtungsweise! Versetzt euch in die Bedürfnisse, Sehnsüchte und Vorlieben eurer potenziellen Kunden: • • • • •

Sind es eher Männer oder eher Frauen? Welche Wirkung hat euer Name, euer Logoentwurf auf sie? Vermittelt euer Auftritt Verlässlichkeit oder nicht? Wirkt er dynamisch oder eher ruhig? Wirkt er hochwertig oder preiswert?

„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“, sagt eine wichtige Marketingregel. Gerade bei inhabergeführten Unternehmen muss er allerdings den Anglern ebenfalls schmecken, denn das Outfit wirkt auch nach innen. Es stärkt und verbindet das Team, was gerade in der anstrengenden und reibungsintensiven Gründungszeit sehr wichtig ist.

24.1.3 Wiedererkennungswert und Prägnanz Es ist gut, wenn ein Logo erklärt, was ihr anbietet, und es sollte natürlich auch zur Branche passen. Aber ein Logo ist keine Illustration oder Information – diese Aufgabe übernimmt eure Kommunikation. Merkbarkeit, Unterscheidbarkeit und Wiedererkennungswert sind viel wichtiger! Dazu gehört auch, dass das Logo eine gewisse Lautstärke hat und sich in einem lauten Umfeld von den Mitbewerbern abhebt. Bester Test hierfür: Stellt das Logo in eine dichte, chaotische Sammlung von 15–20 Logos eures Marktumfeldes auf einem A5-Format. Kann man euch gut und schnell finden? Oder seid ihr so fein/verspielt/unauffällig, dass man das Zeichen übersieht oder suchen muss? Man nennt diese wichtige Anforderung Prägnanz. Seid penetrant mit dem Logo, verwendet es so oft wie möglich und möglichst immer in der gleichen Form und an der gleichen Stelle, zum Beispiel oben in der Mitte von Webseiten, Werbematerialien, Rechnungsformularen etc. Auch wenn sich das aufdringlich oder langweilig anfühlt: Die Konsumenten nehmen es so besser wahr und können es sich leichter merken.

24.1.4 Technische Umsetzbarkeit An nächster Stelle steht dann angesichts enger Budgets in der Gründungsphase auch die Frage: Wie und wo muss unser Logo rein technisch funktionieren und einsetzbar sein? Wenn ich ein Logo in Textil-Etiketten sticken lassen möchte, darf es nicht zu fein

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sein, wenn ich es als Food-Startup selber auf viele Verpackungsmaterialien stempeln möchte, darf es nicht mehrfarbig sein. Ein Logo muss analog und digital funktionieren und bis auf eine Minimalgröße von ca. 2 cm Breite skalierbar sein. Deshalb sollte der Name so groß wie möglich geschrieben werden. Unbedingt testen! Hier lässt sich eine Menge Zeit und Geld einsparen, wenn ich mir alle möglichen Verwendungsarten vorher klar mache. cc

Tipp  Extreme Höhen oder Breiten machen das Logo sperrig in der täglichen

Verwendung, deshalb eher kompakt denken. Die kleinstmögliche Anwendung ist meist die Nutzung als Profilbild bei Social Media. Hierfür lohnt es sich, von Anfang an eine quadratische, reduzierte Version des Logos mitzuentwickeln, falls das Zeichen selbst in dieser Form nicht funktioniert.

24.1.5 Grafische Anforderungen Der Ton macht die Musik – und die Farbe das Bild! Farben haben ganz unterschiedliche Wirkungen – diese sollten bei der Verwendung also mit bedacht werden. Dasselbe gilt auch für die Typografie: Der Charakter einer Schrift macht die Musik einer Marke aus und ist Kernelement eines Logos (vgl. Abb. 24.1). Typografie vermittelt extern den Charakter eines Unternehmens. Systemschriften sind weit verbreitet, normal, austauschbar (oben links). Eine individuelle, hochwertige Schrift wirkt auch so (rechts). Die Wahrnehmung dieser Charaktere beim Betrachter ist nicht zu unterschätzen. Welcher Schriftcharakter passt am besten zu eurem Produkt und zu euren Zielgruppen? Billige Gratisschriften wirken häufig auch genau so, hochwertige, kostenpflichtige Fonts sind meist feiner und professioneller ausgearbeitet – und sie werden nicht von jedem benutzt, sind also individueller.

24.2 Eine Entscheidung mit Tragweite: der Unternehmensname Vieles lässt sich später noch ändern oder weiterentwickeln, doch der Name des Unternehmens sollte möglichst nicht mehr geändert werden (müssen). Eine spätere Korrektur würde einen Rattenschwanz an Korrekturen mit weitreichenden Konsequenzen nach sich ziehen. Beispielsweise müsste auch der Name der Website geändert werden, wodurch das Ranking in Suchmaschinen verloren geht. Die Änderung müsste auch im Handelsregister eingetragen werden. Daher sollte der geplante Name frühzeitig rechtlich geprüft werden und vor Beginn der Arbeit am Logo final sein. Weil das Thema Name so wichtig ist, folgen hier alle Details, die bei der Entwicklung, Orientierung und Entscheidung eine Rolle spielen und teilweise auch auf Logo und Erscheinungsbild übertragen werden können.

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Abb. 24.1  Der Charakter einer Schrift ist Kernelement eines Logos

24.2.1 Anforderungen an den Namen Den grafischen Auftritt kann man später noch korrigieren und weiterentwickeln, notfalls sogar das Logo. Der Name jedoch muss sitzen. Er muss geprüft und auf mindestens zehn Jahre angelegt sein. Die Subline lässt sich ändern, aber der Grundbaustein des Namens sollte für die Wiedererkennung immer erhalten bleiben. Merkbarkeit/Klang Der Name eines Unternehmens bzw. eines Produktes muss außerdem so einprägsam, merkbar und unverwechselbar sein wie möglich. Ideal sind Namen mit 5–7 Buchstaben. Die Kreativität kommt hierbei erst an zweiter Stelle. Der Name sollte gesprochen einen guten Klang haben, wenn ihr euch am Telefon meldet. Schreib- und Sprechweise sollten sich möglichst wenig voneinander unterscheiden. Der Betrachter sollte sich nicht beim Lesen fragen müssen, wie der Name wohl ausgesprochen wird. Eindeutigkeit zählt!

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Regionalität/Internationalität Der Name muss in der gesamten Region funktionieren, in der ihr eure Leistung anbieten möchtet. Ein österreichisches Wort wie beispielsweise „leiwand“ transportiert zwar Herkunft und Charakter, ist aber für einen größeren Markt nicht sinnvoll, denn es kann bereits in Süddeutschland zu Irritationen und möglicherweise Fehlinterpretationen führen. Beides reduziert den Kaufimpuls und das Vertrauen im Entscheidungsprozess der Kunden. Für international agierende Gründer oder international wirkende Produkte ist es zudem wichtig, dass der Name in anderen Sprachen keine zusätzliche Bedeutung hat. Am besten ist es, Muttersprachler in den Zielländern um entsprechendes Feedback zu bitten.

Zusammenfassung der Anforderungen, die ähnlich auch für das Logo gelten

• • • • • • • • •

merkbar prägnant eindeutig unverwechselbar gut und eindeutig aussprechbar guter Klang (Wie meldet ihr euch am Telefon?) langlebig kurz und knackig (prägnant) passt zur Zielgruppe und zur gewünschten Wirkung

Suchfähigkeit/Schützbarkeit Der Name sollte so einzigartig sein, dass er bei Suchmaschinen immer an erster Stelle auftaucht. Das lässt sich zum Beispiel durch Hinzufügen eines Buchstabens bewirken, wie ein doppeltes „o“, das viele Startups der letzten Jahrzehnte genutzt haben (google, joomla, oosh etc.). Es kann aber auch durch die Verbindung zweier Worte entstehen, wie z. B. bei Quäse, einem Neuprodukt aus Quark und Käse. Einzigartige (unique) Namen sind als Wortmarke schützbar (vgl. Abb. 24.2), Namen, die auch von anderen genutzt werden, nur als Wort-Bildmarke. Wort-Bildmarken bestehen aus einem Wort sowie einer bestimmten bildnerischen Form oder zusätzlichen Bildelementen (vgl. Abb. 24.3). Doch Achtung: Falls auch nur ein Teil davon später geändert wird, erlischt der Schutz komplett und muss für das neue Design neu beantragt werden. Außerdem können auch andere Unternehmen den Markennamen verwenden, falls es sich um ein allgemeingültiges Wort handelt. Das bedeutet, dass der Schutz deutlich geringer ist. Daher ist es immer besser, einen Namen zu entwickeln, der schützbar ist. cc

Achtung  Ortsnamen sind als Markennamen nicht schützbar!

24  Branding – wirksame und praktische Vorgehensweise für den Außenauftritt

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Abb. 24.2  Ein Unternehmensname ist nur als Wortmarke schützbar, wenn das Wort einzigartig und unverwechselbar ist – so also nicht! Abb. 24.3 Wort-Bildmarke

24.2.2 Namen entwickeln und bewerten – so geht’s Bei Namensentwicklungen nutzen wir gern Kreativitätstechniken wie zum Beispiel die Reizworttechnik. Oder wir sammeln in einem „Creative Storm“ alle Begriffe, Wörter, Bilder, die uns zum Produkt und zum Unternehmen einfallen, inklusive Nutzen, Anwendungszweck, NoGoes, (Vor-)Namen der Gründer etc. (vgl. Abb. 24.4). Wir wandeln diese Wörter ab, gehen spielerisch vor, erlauben uns völlig abstruse Wortspielereien. Je mehr gelacht wird, desto größer ist die Chance, eine neue, knackige Lösung zu finden. Bewährt hat sich auch eine Technik, die wir Begriffs-Pingpong nennen, abgeleitet von der 6-3-5-Methode: Jeder schreibt ein bis drei Wörter auf ein DINA4-Blatt, dreht es um, gibt es im Uhrzeigersinn weiter, sehr schnell. Der Nächste greift die Wörter auf und entwickelt sie weiter oder ergänzt neue. Auch hier ist es gut, den Blickwinkel und die Sprachgewohnheiten eurer Zielgruppe im Auge zu behalten. Dann wird alles aufgehängt oder auf Flipcharts gesammelt, und jeder von euch wählt – beispielsweise mit Klebepunkten – drei bis maximal fünf Favoriten aus. Schon dabei oder im Anschluss reduziert ihr weiter nach folgenden Gesichtspunkten: • • • •

Welcher gefällt unseren Wunschkunden am besten? Welcher wirkt am professionellsten? Welcher ist gut merkbar und gleichzeitig außergewöhnlich? Welcher unterscheidet sich deutlich von den Mitbewerbern oder, bei einem Me-too-­ Konzept, welcher greift Aspekte der Mitbewerber am besten auf? • Welcher sieht als Wortbild am besten aus? Sobald die Favoriten extrahiert sind, fragt Menschen, die nicht bei dem Prozess dabei waren, nach der Wirkung der Namen auf sie. Ihr könnt dazu die Fragen oben benutzen oder aber auch folgende: • • • • • • •

Welcher Name zieht dich an? Welchem vertraust du? Bei welchem würdest du einkaufen/buchen etc.? Welcher wirkt auf dich am unseriösesten? Welcher passt zu unserer Firma/unserem Produkt (nicht zu uns als Menschen!)? Und erst ganz am Schluss: Welcher gefällt dir am besten? (vgl. Abb. 24.5 und 24.6) Fragt bewusst auch negative Assoziationen ab!

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Abb. 24.4  Praxisbeispiel Namensbrainstorming, Creative Storm. Die Überprüfung des bevorzugten Namens im Web ergab allerdings, dass der Name bereits im selben Marktsystem verwendet wird. Also: Kein Risiko eingehen und weitersuchen!

24.2.3 Prüfung und Eintragung Ob der Wunschname schon genutzt wird, sollte unbedingt vorab geprüft werden: • Mit der geplanten sowie mit ähnlichen Schreibweisen im Web nach dem Begriff suchen. • Mit einer Recherche im kostenlos zugänglichen Markenregister des DPMA (Deutsches Patent- und Markenamt), zu finden unter https://register.dpma.de/DPMAregister/ marke/einsteiger • Um ganz sicher zu gehen, empfehlen wir die Prüfung durch eine Kanzlei mit Patentoder Markenspezialisierung.

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Abb. 24.5  Praxisbeispiel aus einem konkreten Projekt. Finaler Name: „Die Honigwanderer“

Abb. 24.6  Umsetzung für den Kunden Jonas & Daniel Die Honigwanderer

Die Eintragung beim Patentamt, um einen Namen/ein Logo schützen zu lassen, kann selbst gemacht werden. Vor allem bei einzigartigen Neuentwicklungen lohnt sich der Aufwand, damit Name, Marke und Produkt nicht oder nicht so leicht kopiert werden können. Die vorläufige Prüfung und Freigabe dauern ca. drei Monate, die endgültige Eintragung sechs Monate. cc

Tipp  Weil die Namensentwicklung bis zur finalen Eintragung einige Zeit dauern kann, rechtzeitig vor dem Markteintritt damit beginnen!

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Checkliste zum Unternehmensnamen

• • • •

Checken, ob der Name geschützt ist. Checken, ob die Domain noch frei ist. Internationale Marke? Bedeutung prüfen! Als Wortmarke oder Wort-Bild-Marke eintragen lassen.

24.3 Do-it-yourself oder Agentur? 24.3.1 Entscheidungshilfen für und gegen eine Agenturbeteiligung Ob ihr eine Agentur oder einen erfahrenen Designer braucht, kommt auf das Unternehmen und die Designaffinität der Zielgruppe an  – und auch darauf, ob Ihr ein B2B- oder B2C-Produkt auf den Markt bringen wollt. Von der Wertigkeit eures Auftritts schließe ich als Betrachter auf die Wertigkeit eurer Leistung. Wenn ihr ein Startup seid, das sehr schnell wirtschaftlich arbeiten und ­multiplizierbar sein soll, empfehle ich die Hilfe von Profis. Je größer ihr von Anfang an denkt, desto größer ist auch der Bedarf an professioneller und markterfahrener Unterstützung durch Designer oder eine Agentur. Auch Lifestyle-Produkte mit stark design- und lifestyle-orientierten Kunden, wie beispielsweise Gastronomie, Getränke, Szeneprodukte, Mode, also tendenziell alle B2C-­ Angebote, brauchen einen top gestylten Außenauftritt. Designaffine Gründer können hier vorarbeiten und sich durch selbstständige Designer Unterstützung holen, dabei allerdings pragmatische, einfach verwendbare Lösungen einfordern! Für Gründungen im kleinen Stil, die stärker aus der inneren Überzeugung kommen, kann auch „DIY“ funktionieren. In diesem Falle gilt: Keep it simple! Gestaltet euer Erscheinungsbild so, dass ihr nicht für alles eine Agentur braucht bzw. lasst euch eine pragmatische Lösung entwickeln, mit der ihr intern leicht und schnell arbeiten könnt. Standards und einige wenige Grundregeln, an die sich alle halten, sichern die Wiedererkennung und erleichtern die schnelle, kostengünstige Umsetzung. Viele von uns sind mittlerweile auch ohne Designausbildung gute DIY-Gestalter – und es gibt zahlreiche Portale oder Stockmaterialanbieter, bei denen man für wenig Geld ein Grundlogo kaufen und individualisieren kann. Das kann für den Anfang ausreichen. Was allerdings gar nicht geht, sind „selbstgemalte Logos der Cousine“ oder 08/15-Schriften wie Times, Arial, Comic sans! Euer Auftritt sollte professionell wirken, muss aber nicht von Anfang an extravagant oder perfekt sein. Manchmal reicht die Investition in ein tolles Logo und die konsequente Beschränkung auf eine oder zwei Hausschriften, einheitliche Raster und Stilvorlagen sowie eine durchgängige Farbwelt. Gleiches gilt für die Umsetzung auf Erscheinungsbild, Werbematerialien, Webdesign & Co. Nutzt professionelle Templates, die für nahezu alle analogen und digitalen Bereiche sehr günstig im Handel oder als Download verfügbar sind.

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24.3.2 Wie finde ich die richtige Agentur oder den passenden Designer? Fragt Kollegen, Freunde und Mentoren nach Empfehlungen, denn es kommt nicht nur auf gute Gestaltung an, sondern auch auf Erfahrung, Entscheidungshilfe und zuverlässige Abwicklung. Im Idealfall hat euer Designpartner Erfahrung in dem Marktsegment, in dem ihr euch positioniert. Die Person sollte euch beim kostenlosen, unverbindlichen Erstgespräch nach euren Zielgruppen fragen, nach eurem Markt, nach euren Visionen, zumindest aber dieses Thema ernsthaft aufgreifen und erforschen, wenn ihr es thematisiert. Wer nur danach fragt, was euch persönlich gefällt, gestaltet leicht an euren Kunden vorbei! Junge Unternehmen wählen häufig auch junge Designer, was nicht verkehrt ist. Häufig fehlen hier allerdings die Markterfahrung und die Bereitschaft, sich auf die gestalterischen Vorlieben eurer Kunden einzulassen. Allzu oft gestalten gerade junge Designer für sich selber oder fürs Designbuch! Lasst euch hier nicht verführen, bleibt kritisch, nehmt die Zielgruppenperspektive ein. Dieser Beitrag hilft euch dabei, die wichtigsten Prioritäten einzufordern und in der Auswahl zu berücksichtigen. Nachfragen solltet ihr unbedingt auch, ob euer Designpartner Erfahrung mit den Produktionstechniken hat, die ihr benötigt. Denn die Einschränkungen, die sich aus bestimmten Drucktechniken ergeben, müssen bei der Gestaltung von Anfang an berücksichtigt werden. Es ist frustrierend und teuer, wenn alles fertig ist und ihr dann erst merkt, dass die erstellte Lösung technisch gar nicht oder nur zu extrem hohen Kosten umsetzbar ist! Leider ist dies ein häufiger Anfängerfehler in der Praxis.

24.4 Kostenplanung und Budget Ein guter Außenauftritt ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Plant deshalb genug Budget dafür ein und definiert die Kosten, auch für die Umsetzung, so präzise wie möglich im Vorfeld – mit mindestens 50–100 % Puffer! Das reale Budget würde ich jedoch nicht an die Gestalter weitergeben, sondern mit ihnen einen rationellen, disziplinierten Prozess entwickeln, der zu eurem „halben“ Budget passt. Wenn man beim Thema Marke und Erscheinungsbild unerfahren ist, erkennt man Denkfehler und Notwendigkeiten häufig erst im gemeinsamen Entwickeln. Dies gilt sowohl für die Gründer wie auch für die Gestalter. Und das ist normal!

24.4.1 Klarheit und Sicherheit spart Geld Beim Außenauftritt vorher zu recherchieren und zu definieren, was das Produkt, die Zielgruppen und die technische Umsetzung brauchen, spart hinterher viel Geld. Was dagegen richtig viel Budget kostet, sind unzählige Korrekturrunden in Minischritten, immer neue Varianten, Unsicherheiten und Richtungswechsel.

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Man lernt das mit der Zeit, aber es ist für alle Beteiligten extrem hilfreich, wenn man hier sehr diszipliniert ist und sich nicht ständig umentscheidet. Dagegen hilft nur Fokussierung: Fragt nicht zu viele Menschen nach ihrer Meinung, denn das führt eher zu Verunsicherung statt zu Klarheit. Vertraut auf euer Gefühl und sucht euch für den Gesamtprozess bewusst zwei bis drei Menschen, die sich idealerweise mit dem Thema auskennen und deren Feedback euch wirklich und sehr konkret weiterhilft. Recherchiert vor Beauftragung eures Designpartners die Logos und Auftritte der wichtigsten Mitbewerber und Akteure, die sich in eurem Marktfeld tummeln. Klärt mit der Agentur, ob ihr euch davon abgrenzen wollt, wenn ja, wie und warum, oder ob ihr bewusst eine me-too-Lösung sucht. Dann gilt es allerdings, besonders vorsichtig mit dem Themenkomplex Plagiat und Urheberrecht umzugehen. cc

Tipp: Rückwärtssuche zur visuellen Prüfung eures Logos 

Gebt euer Logo als Bild bei Google ein und schaut, was ihr im Web an ähnlichen Logos findet. So vermeidet ihr Urheberrechts-Streitigkeiten. Dieses Vorgehen hilft zu erkennen, was richtig und wichtig ist und in welchem Umfeld ihr euch bewegt. Vorher recherchieren, denken und entscheiden spart im Prozess richtig viel Budget, das ihr dann für ein gutes Design ausgeben könnt!

24.4.2 Die wichtigsten Kostenfaktoren Kosten, die auf euch zukommen können und deren Prüfung und Einsatz sich für ein individuelles Erscheinungsbild lohnen: • Gebühren für Schriftlizenzen. Verwendet aktuelle Schriften, auf keinen Fall Systemschriften! Investition: je Schriftschnitt (Variation) ca. 0–40 €. • Bildrechte, falls Stockmaterial verwendet wird. cc

Wichtig  Unbedingt darauf achten, dass ihr als Markeninhaber die Bildrechte be-

kommt, nicht die Agentur, und dass die Nutzungsrechte genau definiert sind!

24.4.3 Done is better than perfect! Diese Grundregel ist fast immer gültig. Schnelligkeit und überschaubarer Aufwand sind wichtiger als Top-Design und das letzte Detail. Nutzt die 80:20 Regel! Logo und Erscheinungsbild darf man notfalls auch noch mal korrigieren, wenn man erste Erfahrungen auf dem Markt gesammelt hat. Allerdings ist auch klar: Je mehr ihr mit dem neuen Erscheinungsbild anfertigen lasst und je langlebiger diese Dinge sind, desto größer sind die Kosten, wenn ihr hinterher nachbessern müsst (z. B. Fahrzeug-/Hausbeschriftungen, Kleidung, Werbemittel etc.)!

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Euer Außenauftritt muss ansprechend sein, die gewünschte Wirkung vermitteln und einfach umsetzbar sein. Mit einem Designpreis gewinnt ihr vielleicht Aufmerksamkeit, aber selten neue Kunden! Diesen Mechanismus im Hinterkopf zu behalten hilft, die Budgets hierfür bewusst einzusetzen.

Martina Merz  ist Gründerin und Geschäftsführerin der Agentur mërz punkt in München und Berlin. Mehr als 25 Jahre lang betreute sie mit ihrer umweltorientierten Designagentur große und kleine Unternehmen bei Markenentwicklung, Corporate Design, Kommunikation und Packaging. Heute begleitet sie als Strategieberaterin mit dem Fokus Marke und Design nachhaltige Unternehmen. Ihre liebsten Projekte sind Startups, Socialpreneure und Gründer in den ersten Jahren. Themen-Schwerpunkte sind Biolebensmittel, Nachhaltigkeit, Handel und Verbände. Martina Merz ist Juryvorsitzende des wichtigen Next Organic Startup Awards.

Authentisches Marketing – gemeinsam Menschen bewegen

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Malte Bedürftig

Inhaltsverzeichnis 25.1  25.2  25.3  25.4  25.5  25.6 

 instellung: Inspirieren vs. Überzeugen  E Aufbruch: Ziele gemeinsam anpacken und verwirklichen  Orientierung: Eine gemeinsame Vision entwickeln  Kommunikation: Die Zielgruppe verstehen und ansprechen  Wachstum: Märkte erkennen und innovativ bleiben  Identität: Werte und Feedbackkultur verankern  25.6.1  Unternehmenswerte im sozialen Startup GoVolunteer   iteratur  L

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25.1 Einstellung: Inspirieren vs. Überzeugen Marketing habe ich nie mit Überreden oder Manipulieren in Verbindung gebracht. Auch der Begriff Überzeugen erscheint mir nicht zielführend, da er oft als Synonym dafür verwendet wird, Menschen dazu zu bringen, etwas zu tun, das sie nicht aus sich selbst heraus wollen. Als Gründer eines sozialen Startups bemühe mich nicht darum, andere Menschen zu beeindrucken oder zu beeinflussen: Statt Selbstbestätigung soll Wirkung im Zentrum stehen. Ich möchte Menschen inspirieren und mich gemeinsam mit ihnen auf eine Reise begeben, die uns alle vorwärtsbringt. Meiner Erfahrung nach kommt ein erfolgreicher Marketing-Ansatz aus dem eigenen Engagement, aus dem Herzen heraus. Dies ist der Weg, der mir dabei geholfen hat, über die Jahre nicht nur viele Abnehmer für unsere Produkte und Dienstleistungen, sondern auch engagierte Mitstreiter zu finden, die sich von meiner Vision einer partizipativen und M. Bedürftig (*) GoVolunteer e.V., Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_25

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M. Bedürftig

sozialen Gesellschaft inspirieren ließen. Einige gehören inzwischen zu meinen engsten Mitarbeitern, viele sind zu verlässlichen Partnern und überzeugten Kunden geworden. Sie alle sind heute Botschafter für die Arbeit von GoVolunteer und das aus voller, eigener Überzeugung. Die Gründungsgeschichte von GoVolunteer Ich habe GoVolunteer 2015 gegründet. Das soziale Startup hat sich inzwischen zu Deutschlands größter Community für soziales Engagement entwickelt. Heute hat die Organisation 40 Mitarbeiter und koordiniert mehr als 3500 soziale Projekte mit freiwilligen Helfern in rund 250 Städten in Deutschland, Österreich und der Schweiz (www.govolunteer.com). Meine Motivation entsprang meiner eigenen Erfahrung als Freiwilliger. Die Situation Anfang 2015 war dramatisch: Hunderttausende Menschen flohen vor Krieg und wirtschaftlicher Not aus ihren Heimatländern, um in Deutschland Schutz zu suchen. Zu einem Zeitpunkt, als öffentliche Hilfsprogramme versagten, wollte ich handeln und trommelte eine Gruppe junger Freiwilliger zusammen. Bald waren wir über 100 Menschen, die sich ehrenamtlich engagierten. Wir gingen täglich in die örtlichen Flüchtlingsunterkünfte und leisteten die nötige Hilfe – von der Essensausgabe über die Betreuung von Kindern und Familien bis hin zum Aufbau von Bibliotheken und Integrationskursen. Die große Hilfsbereitschaft in allen Teilen der Gesellschaft hat mich sehr inspiriert. Ich beobachtete aber, dass diese Dynamik an Kraft verlor, weil die Koordination versagte und viele potenzielle Freiwillige nicht wussten, wo sie anfangen oder wie sie aktiv werden sollten. Eine intelligente und nachhaltige Lösung fehlte. Deshalb entschied ich mich zu handeln: Innerhalb von drei Monaten entwickelte ich GoVolunteer.com als einfache Anlaufstelle für Menschen, die helfen möchten, und etablierte ein wachsendes Netzwerk von sozialen Innovatoren, Hilfsprojekten und Wohlfahrtsinitiativen. Dieser neue Ansatz für Transparenz und Koordination ermöglichte es den Menschen, ihre individuellen Fähigkeiten in wirksames soziales Handeln zu lenken. Heute vernetzt GoVolunteer freiwillige Helfer mit Projekten, unterstützt Initiativen durch Marketing, Networking und Coaching und tritt öffentlich für soziales Handeln ein. Die Bundesbeauftragte für Migration und Flüchtlinge hat GoVolunteer als wichtigen Motor für Integration ausgezeichnet. Mehr als 100 Politiker und Prominente aus Sport, Kultur und Gesellschaft bekennen sich öffentlich zur Botschaft von GoVolunteer für Vielfalt und Engagement (www.govolunteer.com/ambassadors).

25.2 Aufbruch: Ziele gemeinsam anpacken und verwirklichen Ein erfolgreicher Marketing-Ansatz benötigt das „Buy-in“ aller Mitarbeiter und Partner. Er setzt deshalb zunächst innerhalb des eigenen Unternehmens an. So integriere ich die Potenziale und Wünsche meines Teams, meiner Kooperationspartner und meiner Nutzer, um einen starken Auftritt nach außen zu erreichen. Ich möchte ihnen zeigen, dass wir als Organisation und Gemeinschaft die Ziele, die ihnen persönlich wichtig sind, gemeinsam verwirklichen können (zumindest einige davon). Dazu ist es wichtig, im Team und im erweiterten Netzwerk Ownership für eine gemeinsam erarbeitete Vision zu erzeugen. Jeder Einzelne soll die Chance haben, auf eigene Ziele und Prioritäten hinzuarbeiten und nicht nur vorgegebene Aufgaben zu erfüllen. Deshalb führen wir im Team regelmäßig die folgende Übung durch: Wir schreiben auf, was uns im Leben wichtig ist und was wir

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erreichen möchten. Dann gleichen wir das mit unserer Arbeit bei GoVolunteer ab und überlegen, an welchen Zielen wir gemeinsam arbeiten und wie wir uns gegenseitig unterstützen können. Wann immer ich Unterstützung brauchte, war es für mich die erfolgreichste Strategie, anderen zu verdeutlichen, dass ein gemeinsames Unterfangen in ihrem eigenen Interesse liegt. Ich bin stolz darauf, dass ich seit mehreren Jahren ein wachsendes Team von Freiwilligen dazu motivieren kann, ihre Zeit und ihre kreative Kraft dafür einzusetzen, dass GoVolunteer wächst und gedeiht. Engagement von Menschen einzufordern, ohne einen relevanten monetären Ausgleich zu bieten, ist keine leichte Aufgabe. Mit einer inspirierenden Vision und einer klaren Mission habe ich viele Unterstützer für unser Anliegen gewonnen: Integration und eine sozial engagierte Gesellschaft für so viele Menschen wie möglich zur Realität werden zu lassen. Als Grundlage für unsere Zusammenarbeit wählte ich die Werte und Überzeugungen, die mir selbst am wichtigsten sind: Ehrlichkeit und Offenheit. Ich setzte einen Schwerpunkt auf Eigenverantwortung und stellte meine Mitstreiter so vor die Herausforderung und Chance, selbst kreativ zu werden und aktiv etwas zu unternehmen. Dieses Rezept hat meine Organisation trotz begrenzter finanzieller Ressourcen sehr weit gebracht. Gutes Marketing braucht also zunächst eine starke Vision und Mission. Alle Beteiligten müssen das große Ganze verstehen können. Die Schaffung von „Buy-in“ bei Kunden und Führungskräften war für mich bereits in meiner Arbeit als Berater bei McKinsey eine Kernkompetenz. Heute finde ich mich als CEO von GoVolunteer fast täglich in Situationen wieder, in denen ich Partner, Förderer und Mitarbeiter inspirieren muss, um gemeinsam neue Ziele in Angriff zu nehmen.

25.3 Orientierung: Eine gemeinsame Vision entwickeln Marketing ohne eine klare, überzeugende Vision ist wie ein Glas ohne Inhalt: uninteressant und schnell durchschaubar. Deswegen ist es so wichtig, gleich zu Beginn einer jeden Unternehmensgründung ausreichend Zeit in die präzise Formulierung der Vision zu investieren. Denn dieses „Statement“ bildet das Fundament für alle späteren Aktivitäten – von der Strategieentwicklung über Branding bis hin zur Kommunikation im Alltag. Die Vision muss zunächst von den Gründern selbst kommen. Jeder Gründer trägt sie als Gründungsmotivation in sich. Denn sie sollte eine Antwort auf die entscheidende Frage beinhalten: Was will ich verändern und wofür wird mein Unternehmen gebraucht? Wie erwähnt, ist es jedoch nicht ausreichend, die Vision implizit zu verfolgen und als inneren Kompass zu verwenden. Erfolg stellt sich dann ein, wenn der Gründer imstande ist, sie klar und überzeugend nach außen zu kommunizieren. Hierfür ist ein sogenanntes Vision Statement ein guter Weg: Das Vision Statement ist ein präzise formulierter Satz, der beschreibt, was eine Organisation langfristig verändern möchte. Dieses langfristige Ziel wird hier in einer Weise formuliert, die Menschen schnell verstehen, in Erinnerung behalten und leicht an andere weitergeben können. Wichtig dabei: Dream big and focus on success!

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Ein mögliches Format sieht folgendermaßen aus: „Wir wollen X für Y sein – und damit Y helfen, Z zu erreichen“. Gute Beispiele für starke, aussagekräftige Vision Statements bieten die Zielformulierungen, hinter denen sich große, internationale NGOs und NPOs versammeln. Das Prinzip dahinter – Klarheit, Langfristigkeit und Aufbruchsstimmung – ist auch auf den kommerziellen Sektor anwendbar. Im Folgenden liste ich zehn erfolgreiche Beispiele im englischen Original auf:

Erfolgreiche Vision Statements aus dem internationalen Non-Profit-Sektor

• Human Rights Campaign: Equality for everyone. • Oxfam: A just world without poverty. • NPR: NPR, with its network of independent member stations, is America’s pre-eminent news institution. • Kiva: We envision a world where all people – even in the most remote areas of the globe – hold the power to create opportunity for themselves and others. • WWF: We seek to save a planet, a world of life. Reconciling the needs of human beings and the needs of others that share the Earth … • Save the Children: Our vision is a world in which every child attains the right to survival, protection, development and participation. • Amnesty International: Amnesty International’s vision is of a world in which every person enjoys all of the human rights enshrined in the Universal Declaration of Human Rights and other international human rights instruments. • charity: water: charity: water believes that we can end the water crisis in our lifetime by ensuring that every person on the planet has access to life’s most basic need – clean drinking water. • Special Olympics: To transform communities by inspiring people throughout the world to open their minds, accept and include people with intellectual disabilities and thereby anyone who is perceived as different. • Creative Commons: Nothing less than realizing the full potential of the Internet – universal access to research and education, full participation in culture – to drive a new era of development, growth, and productivity.

Die Formulierung, Überprüfung und Weiterentwicklung der Unternehmensvision ist ein kontinuierlicher Prozess, der stets vom Top-Management begleitet werden sollte. Die Kunst besteht darin, auch Mitarbeiter und Partner dauerhaft in diesen Prozess einzubeziehen. Bei GoVolunteer formuliert jedes Team (z. B. Communications, Community, Partnerships, Development, Fundraising) eine eigene Vision, die sich in die Gesamtvision einfügt und die dauerhafte Wirkung beschreibt, die das entsprechende Team für unsere Zielgruppen erreichen möchte. Wir halten regelmäßig Strategie-Workshops ab, in denen alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihr Verständnis der GoVolunteer-Vision zu äußern und an ihrer Weiterentwicklung mitzuwirken. Wir haben diese Workshops inzwischen

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auch für andere Startups geöffnet, die wir dabei unterstützen, ihre eigene Unternehmensvision zu entwickeln und zu verinnerlichen. Dabei hört es nicht auf: Die Unternehmensvision muss im Arbeitsalltag Einzug halten. Sie muss der Startpunkt für jede Aktivität und jedes operative Ziel im Unternehmen sein. Der Test für jeden Mitarbeiter bei GoVolunteer lautet: Leiste ich durch das, was ich gerade tue, einen Beitrag zur Verwirklichung der GoVolunteer-Vision? Wenn ich diese Frage mit nein beantworte, sollte ich es bleiben lassen und mich anderen Prioritäten zuwenden. Ein nützlicher Zwischenschritt für diese nachhaltige Implementierung des Visionsgedankens ist die Konkretisierung in einem Mission Statement. Dieses listet konkrete Wirkungsziele bezogen auf alle Zielgruppen auf. Operationalisiert werden können diese „Impact Goals“ durch das System der Objectives & Key Results (OKRs), das Google seit den 1990er-Jahren flächendeckend verwendet. Das Gute daran: Jeder Mitarbeiter kann zu jedem Zeitpunkt klar nachvollziehen, welchen Beitrag seine Tätigkeit zur Verwirklichung der Unternehmensvision leistet. Das große Ganze im Blick zu haben, motiviert, schafft Identifikation und erzeugt Stolz auf die eigene Leistung.

25.4 Kommunikation: Die Zielgruppe verstehen und ansprechen Ich habe das Glück, ein Team aus engagierten Begleitern zu haben. Da wir verschiedene Typen von Menschen und Charakteren vereinen, können wir auch verschiedene Zielgruppen gut verstehen. Nachdem wir definiert hatten, wer unsere Zielgruppen sind und wo sie sich aufhalten, haben wir die dazu passenden Kanäle für unsere Marketing-Kampagnen ausfindig ­gemacht. In unserem Fall war das recht eindeutig Facebook. Auf dieser Plattform treffen Engagierte, Initiativen und Organisationen aufeinander, teilen Motivations-Posts und rufen zum Mitmachen und zu Abstimmungen auf. Wir haben deshalb unsere Marketing-­ Aktivitäten auf diese Plattform fokussiert und einen Conversion Funnel entwickelt, der potenzielle Nutzer zu tatsächlichen Nutzern unserer Angebote macht. Das heißt, wir haben unsere Zielgruppe dort abgeholt, wo sie sich aufhält, und bestimmte Schritte festgelegt, die die Besucher unserer Facebook-Seite durchlaufen sollten, um zu Helfern, Förderern oder Multiplikatoren zu werden. Auch bei der Kampagne So bunt ist Deutschland spielte Facebook als Kanal eine tragende Rolle, wie der folgende Abschnitt illustriert. Ein Produkt mit Sinn und eine besondere Medienkampagne Ende 2016 traf ich meinen besten Freund auf ein Bier. Wir unterhielten uns darüber, wie Menschen Vielfalt wahrnehmen und ihre Kinder in einem multikulturellen Umfeld erziehen. Dabei sind wir auf ein seltsames Wort in der deutschen Sprache gestoßen: hautfarben. Das Wort wird meist mit einem hellen Rosa assoziiert. Diese Farbe spiegelt jedoch keineswegs wider, wie die Menschen in unserer Gesellschaft wirklich aussehen. Denn das Spektrum der Vielfalt in den Gesichtern ist inzwischen groß  – und zwar überall, wo wir hinschauen, unter unseren Freunden, Verwandten und Kollegen genauso wie in der U-Bahn und im Supermarkt. Dennoch: In der Schule lehren wir unsere Kinder, die Gesichter der Menschen mit einem rosafarbenen Stift zu zeichnen. Kein Wunder, dass sie in einer Welt voller Stereotypen aufwachsen.

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Ich dachte, es sei an der Zeit, das zu ändern: Ich habe meine besten Designer versammelt, bei Buntstiftproduzenten in aller Welt angerufen, und zwei Wochen später war unser neues Set mit 12 hautfarbenen Stiften auf dem Markt (www.hautfarben-buntstifte.de). Das Produkt ging viral und wurde in kurzer Zeit mehr als 20.000 Mal verkauft. Heute werden unsere Hautfarben-Stifte nicht nur online, sondern auch in jedem großen Buch- und Spielzeugladen vertrieben, wobei alle Erlöse in die Integrationsprojekte von GoVolunteer fließen. Der Verkauf von Stiften für einen guten Zweck reichte jedoch nicht aus: Wir wollten die Denkweise der Menschen verändern und über das Denken auch ihre Handlungsweisen. Also beschlossen wir, unsere Produktidee in eine landesweite Awareness-Kampagne für Vielfalt und Engagement unter dem Titel So bunt ist Deutschland umzuwandeln. Das Ziel war klar: Die Menschen darauf aufmerksam zu machen, dass wir alle von unterschiedlichen Kulturen und der Vielfalt der Menschen in unserer Gesellschaft profitieren. Außerdem wollte ich allen die Möglichkeit geben, aktiv mitzuwirken und unsere bunte Community zu gestalten (www.so-bunt-ist-deutschland.de). Wie kann man das besser tun als durch ein ehrenamtliches Engagement? Mir wurde klar, dass der Erfolg davon abhängt, die richtigen Partner zu finden und eine dynamische, offene Bewegung zu schaffen. Wir konnten mehr als 100 NGOs, soziale Initiativen und Unternehmen dafür begeistern, sich für unsere gemeinsame Sache einzusetzen. Facebook steuerte ein kostenloses Werbebudget bei, und mehrere Werbeagenturen halfen, qualitativ hochwertige Medien zu erstellen. So konnten wir allein über unsere Social-Media-Kampagne mehr als 6 Millionen Menschen erreichen. Über 100 Prominente haben uns als Botschafter für eine aktive und vielfältige Gesellschaft unterstützt (darunter Andrea Nahles, Gregor Gysi, Michael Müller, Annegret Kramp-­ Karrenbauer, Jürgen von der Lippe, Ursula von der Leyen, Michael Preetz, Anton Hofreiter, Sabine Christiansen, Kaya Yanar, Doris Dörrie, Axel Hacke). Der Aufwand hat sich ausgezahlt: Immer neue freiwillige Helfer kommen zu uns, und Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft bekennen sich zu Vielfalt und Integration.

25.5 Wachstum: Märkte erkennen und innovativ bleiben Es gibt keine magische Wachstumsformel: Nichts wird wachsen, was nicht gebraucht wird. „Market Making“ ist in 99 % der Fälle eine Illusion. Menschen reagieren nur auf Bedürfnisse und Sehnsüchte, die sie schon in sich tragen. Deshalb muss sich ein erfolgreiches Produkt eng an diesen orientieren. Allerdings ist es gar nicht so einfach, herauszufinden, welche Bedürfnisse das sind, da sie nur selten klar artikuliert werden. Ausgangspunkt für einen Gründer ist immer die eigene Erfahrung. Wenn man selbst ein ungestilltes Bedürfnis oder eine lange unerfüllte Sehnsucht in sich spürt, besteht die realistische Möglichkeit (allerdings nicht die Gewissheit), dass es anderen genauso geht. Wenn das eigene Produkt für den Gründer selbst keinen Mehrwert bietet, geht das vielen Kunden wahrscheinlich genauso. Um dauerhaft zu wachsen, muss ein Startup innovativ und flexibel bleiben. Zwei Voraussetzungen halte ich in diesem Zusammenhang für entscheidend: Erstens sollten die Gründer und ihr Team dauerhaft (mindestens) ein Auge und ein Ohr am Markt behalten und verstehen, wie sich die Bedarfe und Sehnsüchte der Zielgruppe entwickeln. Zweitens sollte die Bereitschaft zu Veränderung in der eigenen Organisationskultur verankert werden.

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1. Zielgruppe im Auge behalten: Um die Zielgruppe besser zu verstehen und ihre Bedarfe zu ermitteln, ist es hilfreich, sich als Gründer immer wieder folgende Fragen zu stellen: • Wem nützt mein Produkt? • Was wollen diese Menschen wirklich? • Was sind gegebenenfalls Gründe, warum mein Produkt der Zielgruppe bisher nicht hilft? Auch hierfür ist der „geistige Rollentausch“ bzw. Perspektivwechsel eine aufschlussreiche Übung: Ich stelle mir eine konkrete Person vor, die zu meiner Zielgruppe gehört, und versuche mich in sie hineinzuversetzen. Wie würde ich reagieren, wenn ich in derselben Situation wäre, wenn ich dabei dieselben Wünsche, Hoffnungen und Erfahrungen wie dieser Mensch hätte? 2. Auf Veränderungen reagieren: Wichtige Faktoren, um sich auf Bedarfe und Wünsche der Zielgruppe einzustellen, sind Transparenz und Schnelligkeit bzw. Flexibilität in der eigenen Organisation. Von Beginn an sollte ein Unternehmen alle kundenorientierten Aktivitäten und ihre Wirkung in Echtzeit messen und beobachten. So können der Sales Funnel genauer bestimmt und Wachstumspotenziale und -hindernisse identifiziert werden. Hierfür sind insbesondere folgende Fragen zu beantworten: • Wie funktioniert der Kauf- und Konsumprozess im Detail? • Welche Rolle spielt mein Produkt im Leben meiner Kunden? • Wie schaffe ich es, die Beziehung, die ich zu meinem Kunden aufgebaut habe, wachsen zu lassen? Key-Performance-Indikatoren (KPIs) sind ein wichtiges Instrument: Ein guter Startpunkt ist es, die User/Consumer Journeys genau nachzuvollziehen und auf jeder Stufe Hindernisse und Anreize zu identifizieren, um dann zu überlegen, wie diese messbar gemacht werden können. KPIs werden in vielen Startups bisweilen sorgfältig definiert, aber im Alltag zu häufig wieder vergessen. Dabei ist ein kontinuierliches Monitoring das A und O, um Zusammenhänge zu verstehen und Probleme wie auch Chancen frühzeitig zu erkennen. Anschließend kommt es darauf an, Dinge auszuprobieren sowie schnell zu reagieren, wenn etwas nicht funktioniert, und daraus für die Zukunft zu lernen. Je häufiger dieser Trial-and-Error-Zyklus durchlaufen wird, desto innovativer und krisenfester ist das Unternehmen.

25.6 Identität: Werte und Feedbackkultur verankern Märkte sind zunehmend volatil und Präferenzen entwickeln sich in vielen Feldern rasant schnell. Deshalb reicht eine gute Gründungsidee nicht aus. Innovation muss fest im Unternehmen verankert werden und sich auch in den Werten und der Kultur der Organisation

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widerspiegeln. Das hilft insbesondere dann, wenn Wandel und stetige Veränderung einen Teil der täglichen Arbeit bilden. Durch eine offene, ehrliche Feedbackkultur kann die gesamte kreative Energie des Teams genutzt werden. Basierend auf dem Feedback aller haben wir bei GoVolunteer gemeinsam identitätsstiftende Werte ausgearbeitet, an denen wir uns als Organisation und Interessengemeinschaft orientieren (www.govolunteer.com/values). Darin sind auch die Themen Veränderungsbereitschaft und persönliche Entwicklung verankert.

25.6.1 Unternehmenswerte im sozialen Startup GoVolunteer „Wir bleiben innovativ und heißen Veränderung willkommen – Niemand hat immer Recht, und keine Lösung ist in Stein gemeißelt. Um den dringendsten sozialen Herausforderungen zu begegnen, sind wir bereit, uns immer wieder neu zu erfinden und neue Wege zu gehen“. „Wir entwickeln uns gemeinsam weiter – Wir sind lernbegierig und schätzen die einzigartigen Erfahrungen, die wir miteinander teilen können. Lernen und Vermitteln helfen uns gemeinsam zu wachsen – sowohl menschlich als auch professionell“. (GoVolunteer 2018)

Werte und gegenseitiger Respekt helfen dabei, zu einem gesunden Selbstverständnis zu gelangen: Auch der Schlauste von uns hat nicht in jeder Situation und nicht zu jedem Zeitpunkt Recht – schon allein deswegen, weil es auf die großen strategischen Fragen in unserer Organisation immer mehr als eine Antwort gibt. Es ist gut, eigene Grenzen zu erkennen, anderen zuzuhören und zu wissen, dass eine Antwort nicht Bestand haben muss, sondern sich weiterentwickeln kann. Eine konstruktive Fehlerkultur, Feedback und Erneuerung sind die Basis für Innovation und damit für unseren Unternehmenserfolg. Deshalb haben sie einen festen Platz in unseren Prozessstrukturen: Beobachten, Implementieren, Nachhalten, Verbessern. Bei GoVolunteer bringen unsere Mitarbeiter ihre eigenen Ideen ein und tragen auch die Verantwortung für die Ergebnisse  – das ist wichtig. Wir führen regelmäßig Einzel-­ Feedback-­Gespräche mit Zielvereinbarungen, einmal im Monat ein großes Feedback-­ Meeting im Team und alle zwei Monate ein Strategie-Update durch. Hier überlegen wir gemeinsam, mit welcher Priorität wir welche Ziele und Themen angehen. Bei der Weiterentwicklung unserer Organisation legen wir den Schwerpunkt darauf, im engen Kontakt mit der Zielgruppe zu stehen und uns auf wenige Angebote und Projekte zu fokussieren. Denn Ideen gibt es viele. Letztendlich zählen aber die Ausführung und das Ergebnis.

Literatur GoVolunteer. (2018). Werte. https://govolunteer.com/en/about/values. Zugegriffen am 19.12.2018.

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Malte Bedürftig  ist Gründer und CEO von GoVolunteer sowie freiberuflicher Berater und Coach. Er begann seine berufliche Karriere bei der Unternehmensberatung McKinsey & Company. Während seiner  10-jährigenTätigkeit als Management-­Berater  konzentrierte er sich auf Projekte im öffentlichen und sozialen Sektor und entwickelte besondere Expertise in den Bereichen Strategie und digitale Technologien. Im Jahr 2015 gründete Malte Bedürftig das soziale Startup GoVolunteer mit dem Ziel, jedem Menschen die Chance zu geben, unser gesellschaftliches Zusammenleben durch ein persönliches Engagement mitzugestalten. Die NGO hat sich inzwischen zur größten Helfer-­Community mit über 3500 sozialen Projekten in 250 Städten in Deutschland, Österreich und der Schweiz entwickelt. Neben seiner Leitungstätigkeit bei GoVolunteer unterstützt Malte Bedürftig als freiberuflicher Berater und Coach Unternehmen, öffentliche Institutionen und Non-Profit-­Organisationen in den Bereichen Strategie, soziale Verantwortung und O ­ rganisationsentwicklung.

Medien- und Öffentlichkeitsarbeit – erste Schritte zu einer wirksamen Strategie

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Irina Kretschmer

Inhaltsverzeichnis 26.1  26.2  26.3  26.4  26.5 

 as genau ist Medien- und Öffentlichkeitsarbeit?  W Wie mache ich mit geringem Budget auf mein Unternehmen aufmerksam?  Die richtige Ansprache zur richtigen Zeit Einsatz von Agenturen: Vorteile und Auswahl Erfolgsmessung

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26.1 Was genau ist Medien- und Öffentlichkeitsarbeit? Auf den Punkt gebracht: Medien- und Öffentlichkeitsarbeit bezeichnet das Management deiner Kommunikation mit allen Stakeholdern, zu denen nicht nur Teilhaber, Investoren oder Stiftungen, sondern eben auch Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten zählen. Es geht insbesondere auch um Medienvertreter, wie beispielsweise Journalisten oder Blogger, die für dein Geschäftsvorhaben als Multiplikatoren auftreten können. Die Öffentlichkeitsarbeit wendet sich somit an verschiedene Zielgruppen und ist entsprechend zuzuschneiden. Insbesondere für Startups ist es wichtig, das eigene Unternehmen nicht nur bekannt zu machen, sondern gezielt an einem guten Image zu arbeiten: • Du kannst mit Medien- und Öffentlichkeitsarbeit diejenigen aufmerksam machen, die dein Unternehmen noch nicht kennen. • Du kannst aber auch dort das Vertrauen stärken, wo dein Vorhaben schon bekannt ist. • Und du kannst bei den potenziellen Berichterstattern deine Glaubwürdigkeit erhöhen. I. Kretschmer (*) Schwetzingen, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_26

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I. Kretschmer

Es ist also sinnvoll, kontinuierlich über die Entwicklungen in deinem Startup zu berichten. Wichtig ist es jedoch, wirklich Relevantes zu kommunizieren: • • • •

Wodurch unterscheidest du dich vom Wettbewerb? Welche Probleme löst du? Warum sollten Kunden sich für dein Angebot entscheiden? Welchen Mehrwert kannst du bieten?

So baust du dir Schritt für Schritt auf lange Sicht eine ansprechende Reputation auf. Genau an dieser Stelle grenzt sich Medien- und Öffentlichkeitsarbeit von Werbung ab. Während Medien- und Öffentlichkeitsarbeit auf eine langfristige Wirkung ausgerichtet ist, zielt Werbung auf einen kurzfristigen Effekt in Form von Umsatzsteigerung ab, die sich beispielsweise mit Hilfe von Anzeigen bewerkstelligen lässt.

26.2 W  ie mache ich mit geringem Budget auf mein Unternehmen aufmerksam? Das beginnt schon mit der grundlegenden Ausstattung: mit dem Corporate Design. Alle Elemente der Außendarstellung, also beispielsweise Visitenkarten, Briefpapier und Flyer, aber vor allem auch die Webseite, sollten stimmig gestaltet und professionell ausgeführt ein. Der erste Eindruck ist oft genug entscheidend. Im nächsten Schritt ist es sinnvoll, die Kanäle und Instrumente zu ermitteln, die sich für die Öffentlichkeitsarbeit deines Unternehmens empfehlen – und dabei muss es sich nicht zwangsläufig um Radio, TV oder Print-Medien handeln. Das Internet hat hier längst die klassischen Medien abgelöst. Allerdings hängt die optimale Auswahl der Kommunikationskanäle entscheidend von deinem Geschäftskonzept ab: Bist du eher regional aktiv oder spielt der regionale Bezug keine Rolle? Während du deine Kundschaft vor Ort auf kurzem Weg ansprechen kannst, kommen ansonsten die sozialen Netzwerke und Online-Portale der gängigen Medien in Frage. Beachte jedoch bei Pressemitteilungen, dass die Online-Ausgaben oftmals eine eigene Redaktion haben. Weitere Kanäle können Bewertungsportale und Foren sein, die du ebenso mit Beiträgen bestücken kannst wie verschiedene Blogs, die in vielen Branchen unterhalten werden. Eines ist jedoch Fakt: Auch diese Medien- und Öffentlichkeitsarbeit verursacht einen Aufwand – entweder finanzieller Natur, solltest du eine Agentur einschalten, oder in Form von Zeit. Weitere Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit, auf die du nicht verzichten solltest, sind deine Präsenz auf Messen und Events, aber vor allem ein prägnanter Internetauftritt. Nicht zu unterschätzen ist auch die interne Kommunikation: Motivierte, engagierte und vom Unternehmen überzeugte Mitarbeiter sind die effektivste Form der Öffentlichkeitsarbeit. Informiere deine Mitstreiter immer als erste, noch vor der Presse, über Neuigkeiten.

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Dadurch lässt sich auch das Thema Krisenkommunikation gut in den Griff bekommen, denn mit präventiven Maßnahmen kannst du einen möglichen Reputationsschaden von vornherein abfangen.

26.3 Die richtige Ansprache zur richtigen Zeit Für die grundlegende Ausstattung, also von der Visitenkarte über Broschüren bis zum prägnanten Internetauftritt, solltest du Mittel einplanen, falls du nicht selbst über die zur Erstellung notwendigen Kompetenzen verfügst. Je professioneller du hier vorgehst, desto besser ist die Außenwirkung deines Unternehmens. Du schaffst dir so eine solide Grundlage, auf der du aufbauen kannst. Selbstverständlich solltest du für dein Unternehmen einen Eintrag bei Google My Business App erstellen, um für potenzielle Kunden in deiner Nähe online sichtbar zu werden, denn die meisten Menschen sondieren zunächst online das regionale Angebot. Die Webseite und deine Social-Media-Kanäle sollten regelmäßig mit News und sinnvollen Informationen bestückt werden, um nicht nur deine Kunden, sondern vor allem auch die Suchmaschinen von deiner Relevanz zu überzeugen. Es müssen geeigneter Content, Bilder oder auch Videos erstellt werden, die die jeweilige Zielgruppe ansprechen und für die gewünschte Aufmerksamkeit sorgen. Der damit verbundene Aufwand hängt von deinem Knowhow ab. Über die weiteren Marketingmaßnahmen entscheidet die genaue Ausrichtung deines Unternehmens. Ein Handwerksunternehmen oder ein gastronomischer Betrieb ist auf Kundschaft vor Ort angewiesen – also kommen neben der Webseite und der Eintragung bei Google My Business App beispielsweise auch in der Umgebung verteilte Handzettel oder ein Inserat in der Tageszeitung in Frage. Die lassen sich schnell und günstig erstellen, sollten aber trotzdem qualitativ ansprechend sein. Ein bewährtes Mittel zum Netzwerken ist das Sponsoring einschlägiger lokaler Vereine, das dein Unternehmen bekannt macht. Und natürlich erstklassige Qualität in deiner Arbeit, die zu nachhaltiger Kundenzufriedenheit führt. Zielst du aber mit Dienstleistungen oder einem Online-Shop auf eine überregionale Kundengruppe ab, spielen die Online-Kanäle eine deutlich größere Rolle – und hier ist Spezialwissen gefragt. Beherrschst du nicht selbst alle Spielarten des Suchmaschinenmarketings, solltest du in Profis investieren. Wird dein Internetauftritt nämlich optimal in den Suchmaschinen gerankt, wirkt sich das direkt auf deinen Online-Umsatz aus.

26.4 Einsatz von Agenturen: Vorteile und Auswahl In erster Linie ist es die Expertise, die die Einbindung einer Agentur sinnvoll machen kann, denn Öffentlichkeitsarbeit kostet in jedem Fall Zeit – und das unabhängig von der Ausrichtung deines Unternehmens.

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Es gilt die zur Zielgruppe passende Ansprache zu formulieren, die richtigen Kanäle zu sondieren und natürlich den ausschlaggebenden relevanten Content zu erstellen. Hier zählt nicht nur das Knowhow, sondern vor allem die präzise und hochwertige Umsetzung. Die damit verbundenen Kosten sind also gegen den zu erzielenden Nutzen abzuwägen. Bei der Auswahl einer Agentur solltest du darauf achten, ob diese bereits Erfahrungen mit einem ähnlichen Unternehmen vorweisen kann. Referenzbeispiele anzusehen, vor allem bei den Mitbewerbern, kann dir hier schnell weiterhelfen. Und dann heißt es: Verhandeln!

26.5 Erfolgsmessung „A man who stops advertising to save money is like a man who stops a clock to save time“ – so Henry Ford (1863–1947).

Medien- und Öffentlichkeitsarbeit lohnt sich also bereits, wenn du mit dem Unternehmensaufbau beginnst. Du bist auf Kunden angewiesen, willst deine Investoren überzeugen und Mitarbeiter motivieren. Sobald du die Aufmerksamkeit Dritter brauchst, Vertrauen aufbauen und im besten Fall Empfehlungen generieren willst, rechnet sich der Aufwand. Die Erfolgsmessung ist zunächst eine Frage der konkreten Zielsetzung, wie beispielsweise die Verbesserung des Bekanntheitsgrades oder die gezielte Umsatzsteigerung für bestimmte Artikel oder Dienstleistungen. Danach hilft nur gezieltes Fragen: • Wie und wo haben Sie von unserem Unternehmen erfahren? • Wie und wo sind Sie auf Produkt XY aufmerksam geworden? Für die Erfolgsmessung der Pressearbeit eignen sich gezielte Recherchen – in erster Linie über Google. Bei Bedarf kannst du auch dafür Agenturen einschalten, die detaillierte Analysen zu den Veröffentlichungen erstellen, sowohl in puncto Quantität als auch Qualität. Hier kannst du gezielt bestimmte Kampagnen auswerten, aber mit regelmäßigen Abfragen auch die Entwicklung erfassen. Eine Frage hilft dabei, die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit richtig einzuschätzen: Kannst du es dir leisten, dein Unternehmen nicht der Öffentlichkeit zu zeigen? Bringst du dich mit deiner Geschäftsidee nämlich nicht ins Gespräch, ziehst du keine Interessenten und damit keine potenziellen Kunden an. Das heißt, du kannst keine Mitarbeiter beschäftigen, gewinnst keine Partner – der Umsatz bleibt aus.

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Irina Kretschmer,  geboren 1961 in Gera, arbeitet seit 2013 als freie Texterin/Autorin mit Schwerpunkt Finanzdienstleistungen, Marketing und Wirtschaft. Die ehemalige Studentin für Wirtschaftswissenschaften in Leipzig schwenkte im Zuge der Wende in die Versicherungsbranche um. Rund 20 Jahre war die ausgebildete Versicherungsfachfrau als Maklerin in ihrer Wunschbranche und begleitend bei einigen Gründungen tätig, bevor sie neue berufliche Herausforderungen suchte. Seit nunmehr fünf Jahren schreibt sie – und erfüllte sich damit einen langgehegten Traum. Irina Kretschmer ist geschieden und hat eine erwachsene Tochter.

Wettbewerbs- und Marktanalysen – die immer wieder unterschätzte Statistik

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Mario Hopp

Inhaltsverzeichnis 27.1  W  arum ist Marktforschung für Gründer bereits in einer frühen Phase relevant?  27.2  Welche Informationen erhalte ich als Gründer durch Marktforschung?  27.3  Was ist bei der Beauftragung zu beachten? 

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27.1 W  arum ist Marktforschung für Gründer bereits in einer frühen Phase relevant? Marktforschung kann den potenziellen Erfolg einer Produkt- oder Serviceidee am Markt bewerten – das ist eine ihrer Kernaufgaben. Über die Hälfte aller Startups scheitert nach spätestens fünf Jahren. Häufigster Grund: zu wenig Bedarf am Markt. Ich hege persönlich die feste Überzeugung, dass sich ein großer Teil dieser Pleiten durch Marktforschung verhindern ließe. Lässt sich nämlich frühzeitig feststellen, dass es überhaupt keinen Markt für das Produkt gibt, brauche ich als Gründer nicht mehr in die weitere Entwicklung des Unternehmens zu investieren. Vor allem bei der Entwicklung völlig neuartiger Produkte oder Dienstleistungen ist die Marktforschung von zentraler Bedeutung. Denn Produktentwicklung und Markteinführung sind fast immer mit hohem Zeit- und Kapitaleinsatz verbunden. Meist sind die Ergebnisse einer Marktanalyse aber wesentlich differenzierter. So kann in einer frühen Phase ermittelt werden, welche Lösungen die Zielgruppe derzeit einsetzt, welche Aspekte der Produktidee überzeugen und welche nicht, wie groß die kaufbereite

M. Hopp (*) hopp Marktforschung, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_27

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Zielgruppe ist und wie hoch deren Zahlungsbereitschaft. Das alles hat einen wesentlichen Einfluss auf die weitere Produktentwicklung und kann den Erfolg maßgeblich beeinflussen. Für Startups gilt also: Vor der Markteinführung sollte eine Potenzialanalyse durchgeführt werden, um die Akzeptanz des neuen Angebots zu überprüfen und das vorhandene Marktpotenzial abzuschätzen (vgl. Abb.  27.1 und  27.2). Eine Potenzialanalyse beruht meist auf einer repräsentativen Befragung der Zielgruppe. Mit ihr kann die zukünftige Nachfrage für das Produkt quantitativ abgeschätzt werden.

27.2 W  elche Informationen erhalte ich als Gründer durch Marktforschung? Im Fokus steht zunächst einmal der zentrale Kundennutzen. Es wird überprüft, ob dieser für den Kunden tatsächlich so relevant ist, wie der Entwickler des Produkts dies annimmt. Im schlimmsten Fall kann an diesem Punkt bereits eine Entscheidung gegen die Markteinführung des Produktes fallen, um einen Flop zu verhindern. Ebenso wichtig ist die Ermittlung der Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe. Im Rahmen eines Preistests kann der am Markt durchsetzbare Betrag für das neue Produkt oder die Dienstleistung ermittelt w ­ erden. Weiterhin richtet sich der Blick auf den Wettbewerb: Es wird untersucht, mit welchen Angeboten die Zielgruppe derzeit ihren Bedarf befriedigt bzw. wie substituierbar das neue

Abb. 27.1  Beispielauswertungen einer Potenzialanalyse: Nutzungspotenzial

27  Wettbewerbs- und Marktanalysen – die immer wieder unterschätzte Statistik

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Abb. 27.2  Beispielauswertungen einer Potenzialanalyse: Preisakzeptanz

Produkt ist. Verfügt dieses über ein einmaliges Herausstellungsmerkmal, kann es sich gut vom Wettbewerb abgrenzen und die Chancen einer erfolgreichen Markteinführung steigen. Zeigt sich dagegen, dass die Zielgruppe mit anderen – möglicherweise kostengünstigeren – Lösungen denselben Nutzen generieren kann, sollte das Produkt natürlich kritisch hinterfragt werden. Schließlich können die potenziellen Kunden zu einzelnen Aspekten des Produkts oder der Dienstleistung Feedback geben. Die Präferenzen der Zielgruppe können so frühzeitig erkannt werden und in die weitere Produktentwicklung mit einfließen. Für die Ansprache des neuen Potenzials über Marketingmaßnahmen kann ein Zielgruppenprofil der potenziellen Käufer unter soziodemografischen oder regionalen Gesichtspunkten erstellt und die von ihnen genutzten Informationsquellen können für eine möglichst effiziente Ansprache über passende Marketingmaßnahmen ermittelt werden.

27.3 Was ist bei der Beauftragung zu beachten? Viele Unternehmensgründer haben zu Beginn wenig Kapital zur Verfügung. Ohne Beauftragung eines Marktforschungsinstituts kann man nur sehr begrenzt Marktforschung betreiben, da in der Regel nicht nur das Know-how, sondern auch die personellen und technischen Mittel nicht vorhanden sind. Man kann und sollte dann aber zumindest eine

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Markterkundung durchführen, indem man mit möglichst vielen potenziellen Käufern über das neue Produkt spricht. Deren Feedback kann gerade in der frühen Phase der Produktentwicklung zu wichtigen Weichenstellungen führen. Zudem sollte man eine systematische, möglichst internationale Internetrecherche zu möglichen Wettbewerbern und zur eigenen Zielgruppe durchführen und diese schriftlich auswerten. Entscheidet man sich für eine professionelle Analyse, hängen die Kosten natürlich sehr vom Umfang und der spezifischen Zielgruppe ab. Kleine Potenzialanalysen kann man schon für 3000 bis 5000 € durchführen lassen. Dies erfolgt dann meist online und ist daher nicht repräsentativ. Telefonische oder persönliche Zielgruppenbefragungen liefern meist deutlich validere Daten, der Aufwand dafür ist aber entsprechend höher. Die Kosten liegen hier üblicherweise zwischen 10.000 und 30.000 €. Der letztendliche Aufwand hängt sehr vom Umfang der zu beschaffenden Daten ab sowie davon, wie schwer die Zielgruppe zu befragen ist. Bei der konkreten Auswahl des Dienstleisters ist es empfehlenswert, auf bestimmte Qualitätskriterien zu achten. Das Marktforschungsunternehmen sollte Mitglied im Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V. (BVM) und/oder in der European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) sein, da diese sich an gemeinsam erarbeitete Richtlinien halten. Auf der Webseite des BVM und auf dem Branchenportal Marktforschung.de findet sich ein Register mit nahezu allen Marktforschungsunternehmen in Deutschland. Bei einer Anfrage sollten Zielgruppe, Produkt und Zielsetzung der Marktforschung möglichst präzise beschrieben werden, damit das Institut eine möglichst passende Lösung anbieten kann.

Mario Hopp  ist Dipl.-Sozialwissenschaftler, BVM Marktforscher und Experte für Potenzialanalysen, Werbewirkung und Kundenbindung. Als Dozent zu diesen Themen referiert er für Branchenverbände, auf Kundenworkshops sowie in Seminaren der Deutschen Presseakademie. Seit 15 Jahren ist er Inhaber des Marktforschungsunternehmens hopp Marktforschung. hopp Marktforschung besteht aus einem Team von Marktforschungs-Experten mit langjähriger Projekterfahrung und liefert Auftraggebern Antworten auf ihre unternehmerischen Fragestellungen. hopp Marktforschung fusioniert dabei Marktforschung mit betriebs­ wirtschaftlichem Denken und kann dadurch Entscheidern am Geschäftserfolg orientierte Handlungsempfehlungen geben.

Von Anmeldung bis Zahlung – die oft vergessenen Grundlagen

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Sabine Ehlers

Inhaltsverzeichnis 28.1  D  ie Wahl der Rechtsform  28.1.1  Personengesellschaft vs. Kapitalgesellschaft  28.1.2  Flexibilität von Rechtsformen  28.1.3  Fazit  28.2  Weitere Elemente einer Unternehmensgründung  28.2.1  Businessplan  28.2.2  Bankkonto  28.2.3  Gewerbeschein  28.2.4  Handelsregister  28.2.5  Steuerberater  28.2.6  Umsatzsteuerpflichtige Leistungen  28.2.7  Ertragssteuern  28.2.8  Software und Datenverarbeitung  28.2.9  Fazit  Literatur 

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28.1 Die Wahl der Rechtsform Wenn die Geschäftsidee schon etwas weiter fortgeschritten ist, kommt man als Gründer automatisch zu der Frage, welche Rechtsform für das eigene Unternehmen die geeignetste ist. Hier stellt sich die zentrale Frage: „Wie stelle ich mir mein Unternehmen vor?“ Damit einher gehen weitere Fragen, unter anderem, welche Probleme, z. B. Haftungsprobleme, S. Ehlers (*) Sander Steuerberatungsgesellschaft Berlin GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_28

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S. Ehlers

Abb. 28.1  Rechtsformen für Sologründer im Vergleich (Für-Gründer.de o. J.)

entstehen können. Außerdem geht es darum, wie viel Kapital für die Gründung zur Verfügung steht, wie formalistisch die Gründung sein darf und wie viele Kosten wiederum entstehen dürfen. Eine Variante besteht darin, einfach mal loszulegen. Beispielsweise könnte man einfach starten – allein oder auch zu zweit – und sich als Gründer damit begnügen, dass ein Einzelunternehmen oder eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) entstehen. Beide Rechtsformen entstehen durch schlichtes Handeln. Empfehlenswert ist es allerdings, sich als Gründer über die Wahl der passenden Rechtsform Gedanken zu machen und sich kompetent beraten zu lassen, damit auch dieser Aspekt der Gründung zielgerichtet bearbeitet werden kann und Fehler vermieden werden. Neben einem ersten Überblick über mögliche Rechtsformen beinhaltet dies auch das Einholen von Informationen über die jeweiligen Vor- und Nachteile sowie Startvoraussetzungen (vgl. Abb. 28.1).

28.1.1 Personengesellschaft vs. Kapitalgesellschaft Als Gründer kann man sich von vornherein überlegen, ob Haftungsrisiken bestehen und ob diese durch eine Rechtsform begrenzt werden sollen. Wenn ja, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Man kann im Rahmen einer sogenannten Personengesellschaft mit

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­Haftungsbegrenzung, z. B. einer GmbH & Co. KG, agieren. Oder man wählt eine Kapitalgesellschaft, die unabhängig von den Gründern eine eigene Rechtspersönlichkeit hat und mit dieser Rechtspersönlichkeit im Markt auftritt. Bei den Kapitalgesellschaften kommen abhängig von der Unternehmensgröße insbesondere die GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung), die UG (Unternehmergesellschaft), die vor einigen Jahren als Äquivalent zur britischen Limited geschaffen worden ist, oder die AG (Aktiengesellschaft) in Frage. Konkret ist die Wahl der Rechtsform davon abhängig, welche Geschäftsidee ein Gründer hat und welches Unternehmenswachstum er plant. Neben dieser grundsätzlichen Überlegung sollte man auch bedenken, welches Signal man mit einer bestimmten Rechtsform geben kann. Die folgenden zwei Beispiele zeigen, was hiermit gemeint ist: • Wenn von vornherein eine AG gegründet wird, erfolgt ein Signal an das Gegenüber, dass man beabsichtigt, etwas Großes zu gründen. • Wenn man dagegen von vornherein eine UG gründet, für die außer 1 Euro Startkapital und einem Notar – theoretisch zumindest – nichts weiter benötigt wird, signalisiert man dem Gegenüber: Ich habe wenig Kapital und ich bin auch nicht fähig oder willens, mehr Kapital in das Unternehmen hineinzugeben. Das kann natürlich beim Gegenüber, wenn es sich zum Beispiel um eine Bank handelt oder um jemanden, den man für das Unternehmen begeistern möchte, zu Irritationen führen. Nachfolgend werden die verschiedenen Gesellschaftsformen ausführlicher beschrieben. GmbH Die GmbH ist in diesem Zusammenhang eine absolut unproblematische Kapitalgesellschaftsform. Man investiert hier ein Mindeststartkapital von 25.000 €, von dem grundsätzlich die Hälfte bei Gründung eingezahlt werden muss. Die GmbH ist im Geschäftsverkehr so weit etabliert, dass es in der Regel – im Gegensatz zur UG – zu keinen hinderlichen Vorannahmen des Gegenübers kommt. GmbH & Co. KG Eine GmbH als Komplementärin sowie ein oder mehrere Kommanditisten sind die Voraussetzungen, um eine GmbH & Co.KG gründen zu können. Die GmbH nimmt dabei die Vollhafterstellung ein. Die Kommanditisten beteiligen sich mit der Höhe nach beschränkten Einlagen an dieser Gesellschaft und haften auch nur in Höhe dieser Pflichteinlagen. Steuerlich ist diese Form recht komplex, sie verbindet jedoch die Vorteile einer haftungsbeschränkten Kapitalgesellschaft mit der gesellschaftsrechtlichen Flexibilität einer P ­ ersonengesellschaft. Sie kann von einer Person gegründet werden, die gleichzeitig alleiniger Anteilseigner der GmbH und alleiniger Kommanditist ist. Eine Beteiligung von weiteren Personen als Kommanditisten ist ohne notarielle Beurkundung möglich.

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UG (haftungsbeschränkt) Die UG kann in einer zweistufigen Gründung interessant sein, insbesondere wenn ein Gründer von vornherein davon ausgeht, dass er die entwickelte Geschäftsidee am Ende veräußern wird, also den sogenannten Exit anstrebt, oder weitere Investoren für das Unternehmen gewinnen möchte. Man kann in diesem Fall zunächst eine UG gründen (Holding), die dann ihrerseits das Unternehmen gründet, welches die marktfähige Idee entwickelt. Vom Ablauf her ist es ganz einfach – man geht zum Notar und gründet die UG, die dann wiederum im nächsten Schritt z. B. eine GmbH gründet. Wenn man später Anteile an der GmbH verkauft, werden diese nicht aus dem Privatvermögen, sondern aus der UG heraus verkauft. Das hat steuerlich enorme Vorteile, weshalb dies von Gründern frühzeitig bedacht werden sollte. Andererseits kann eine UG als operative Gesellschaft und nicht nur als Holding langfristig problematisch sein, da man ein Viertel der Gewinne im Unternehmen belassen muss. Auch hat die UG gefühlt stets ein schlechteres Ansehen im Geschäftsverkehr als beispielsweise die GmbH. Will man von der UG zur GmbH wechseln, wird dies regelmäßig teurer, als wenn man gleich eine GmbH gegründet hätte. Hat man z. B. so viel Gewinn in der UG erwirtschaftet und nicht ausgeschüttet (thesauriert), wie als Stammkapitel der GmbH notwendig ist, braucht man einen Wirtschaftsprüfer, der die Werthaltigkeit dieser Summe bestätigt. Dies ist ein recht formalistischer Prüfprozess. Alternativ kann der Gewinn der UG an den Anteilseigner ausgezahlt werden, der damit das notwendige Stammkapital der GmbH einzahlt, sodass die GmbH im Handelsregister eingetragen werden kann. Der Gewinn ist dann jedoch vom Anteilseigner zu versteuern. Oder aber der Anteilseigner zahlt das Stammkapital ein. Das, was man am Anfang bei der Gründung einer UG einspart, kann sich also manchmal später als teure Entscheidung erweisen. cc

Tipp  Wenn es mit der Gründung sehr schnell gehen muss, kann man bei Nota-

ren eine sogenannte Vorratsgesellschaft erwerben. Dies sind Kapitalgesellschaften, die eigens für den Zweck gegründet wurden, sie später an einen Gründer zu übertragen. Damit hat man eine fertige Gesellschaft in der Hand, die im Handelsregister eingetragen ist und für die bereits die volle Haftungsbegrenzung gilt.

28.1.2 Flexibilität von Rechtsformen Rechtsformen kann man immer wieder wechseln. Beispielsweise kann man in Form einer GbR (Gesellschaft bürgerlichen Rechts) beginnen und später in eine Kapitalgesellschaft wechseln, wenn Haftungsrisiken dies erforderlich machen. Dafür gibt es das Umwandlungsrecht und das Umwandlungssteuerrecht. Ein Wechsel zur Kapitalgesellschaft ist dann jedoch mit bestimmten aufwändigen Prüfschritten verbunden, denn es muss nachgewiesen werden, dass das Kapital, das für die Haftung der

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­ läubiger zur Verfügung stehen soll, auch vorhanden ist. Bei einem Einzelunternehmen G oder einer GbR haften die Gründer unbeschränkt und persönlich mit allem, was sie haben. Eine Kapitalgesellschaft hingegen haftet nur mit ihrem Vermögen. Die Registergerichte prüfen daher auch besonders kritisch, ob dieses Haftkapital  – im Falle der GmbH 25.000  €  – wirklich aufgebracht wurde. Darüber hinaus fallen Kosten für die Umwandlung an.

28.1.3 Fazit Man sollte rechtzeitig sorgfältig prüfen, mit welcher Rechtsform man mittel- und langfristig am Markt auftreten möchte, insbesondere im Hinblick auf Kreditaufnahmen oder Investoren, die die Gründungsidee finanzieren sollen. Banken werden einer UG oder einer GmbH nicht ohne weiteres Geld zur Verfügung stellen. Der Gründer muss sich im Klaren sein, dass er wahrscheinlich eine persönliche Bürgschaft übernehmen oder Sicherheiten für die Kredite beibringen muss, die die Bank seiner Kapitalgesellschaft geben soll. Aufgrund dieser hohen Komplexität sollte die Rechtsformwahl immer von einem Berater (Wirtschaftsprüfer, Steuerberater oder Rechtsanwalt) begleitet werden.

28.2 Weitere Elemente einer Unternehmensgründung 28.2.1 Businessplan Bevor man ein Unternehmen gründet, ist es wichtig, dass man seine Ideen in einem strukturierten Plan dokumentiert – für sich und andere. Ein solcher Businessplan ist für eine erfolgreiche Gründung nahezu unverzichtbar. Eine gute Unterstützung hierbei kann die Teilnahme an Gründungswettbewerben sein. Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg beispielsweise motiviert Gründer dazu, einen Businessplan zu erstellen, und bietet ihnen kostenlos sehr viel Sachverstand, Anleitung und Hilfestellung.

28.2.2 Bankkonto Ein Bankkonto zu eröffnen gehört zu den anfänglichen Aktivitäten einer Gründung. Es kann unter Vorlage des Personalausweises bzw. Reisepasses bei der Bank für das Unternehmen eröffnet werden. Wenn eine Kapitalgesellschaft gegründet werden soll, die noch nicht notariell beurkundet wurde, kann für diese Kapitalgesellschaft unter einem vorläufigen Namen „XYZ in Gründung“ ein Konto beantragt werden. Darauf kann wiederum das Stammkapital eingezahlt werden.

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28.2.3 Gewerbeschein Ob man als Gründer einen Gewerbeschein benötigt, hängt davon ab, ob das geplante Unternehmen genehmigungspflichtig ist oder nicht. Welche Gewerbe genehmigungspflichtig sind, muss man im Vorfeld in Erfahrung bringen. Falls man in eine solche Kategorie fällt, sollte man als Gründer rechtzeitig die Genehmigung beantragen, sodass der Gründungsprozess nicht behindert wird. Normalerweise geschieht dies durch die einfache Anmeldung bei der Gewerbeaufsicht und den Meldeämtern.

28.2.4 Handelsregister Im Handelsregister müssen alle kaufmännischen Unternehmen eingetragen werden. Es dient der Information, Publizität, Darstellung und Verifizierung von Unternehmen. Die Publizität ist besonders relevant, da Dritte im Handelsregister nachschauen können, ob das Unternehmen existiert und wer als Geschäftsführer bzw. Prokurist eingetragen ist, d. h. wer handlungsberechtigt ist. Änderungen der Geschäftsführung bzw. des gesetzlichen Vertreters des Unternehmens müssen im Handelsregister vermerkt werden. Das Handelsregister ist auch für die Gründer selbst wichtig. Hier kann man recherchieren, welche Dienstleister und Zulieferer für einen relevant sind und mit welcher Rechtsform diejenigen dort registriert sind. Kapitalgesellschaften (auch GmbH & Co. KG) müssen darüber hinaus ihre Jahresabschlüsse im elektronischen Bundesanzeiger hinterlegen oder offenlegen.

28.2.5 Steuerberater Da der gesamte Gründungsprozess sehr komplex ist, braucht man unbedingt einen fachkundigen Begleiter. Dies können ein Steuerberater oder ein Rechtsanwalt sein, der sowohl die gesellschaftsrechtliche als auch die steuerrechtliche Seite abschätzen kann. Je komplexer die Gründung, desto mehr Ansprechpartner braucht man, die einem mit Rat und Tat zur Seite stehen. Einen guten Steuerberater wird man aber auf alle Fälle brauchen. Insbesondere wenn Personal beschäftigt werden soll, sind ein Steuerbüro und/oder ein Lohnbüro wichtig. Da es sehr enge Fristen gibt, um Lohnsteuern und Sozialversicherungsbeiträge abzuführen, können erhebliche Haftungsrisiken für den Gründer bzw. Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft entstehen. Selbst wenn man eine GmbH oder eine UG gründet und damit die Haftung grundsätzlich auf das Unternehmensvermögen begrenzt, gibt es persönliche Haftungsrisiken für den Geschäftsführer bzw. Gründer, wenn die ­steuerlichen oder sozialversicherungsrechtlichen Pflichten nicht so erfüllt werden, wie vom Gesetzgeber vorgeschrieben. Daher gebietet die Sorgfaltspflicht, dass man sich hierzu gut beraten lässt, um sich als Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft nicht angreifbar zu machen.

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Auch weiß der Steuerberater, dass automatisch eine Meldung an das Finanzamt erfolgt, wenn man beim Notar die Gründung einer Kapitalgesellschaft vorgenommen hat, und dass man daraufhin vom Finanzamt und von den entsprechenden Registern angeschrieben wird. Der Steuerberater kann den Gründer an die Hand nehmen und sicher durch den Anmeldeprozess führen. Insbesondere die steuerlichen Fragebögen der Finanzämter sind mit Sorgfalt und Vorsicht auszufüllen, damit keine finanziellen Nachteile entstehen. Hinsichtlich der Organisation der Buchhaltung kann der Steuerberater verschiedene Modelle aufzeigen, die den Gründer mehr oder weniger einbeziehen. Die automatische Übernahme von Buchungsinformationen kann die Arbeit für beide Seiten erleichtern, Doppelerfassungen vermeiden und Kosten sparen.

28.2.6 Umsatzsteuerpflichtige Leistungen In den ersten zwei Jahren nach Gründung ist monatlich, danach je nach Umsatzvolumen monatlich oder quartalsweise eine Umsatzsteuervoranmeldung abzugeben, in der die Umsatzsteuer aus den eigenen Leistungen dem Finanzamt gemeldet und abgeführt werden muss. Sie kann mit der sogenannten Vorsteuer verrechnet werden, also der Umsatzsteuer aus Vorleistungen, d. h. aus Rechnungen, die man selbst bezahlt. Mit der Umsatzsteuervoranmeldung wird die Differenz von Umsatzsteuer und Vorsteuer an das Finanzamt gemeldet. Viele Gründer nehmen für diesen Prozess einen Steuerberater in Anspruch, um sich abzusichern. Hat man viel mit Bargeldgeschäften zu tun, ist besondere Vorsicht geboten. Die Anforderungen der Finanzverwaltung bzw. des Gesetzgebers sowie die Prüfungsdichte sind in diesem Bereich sehr hoch. Es ist daher ratsam, sich frühzeitig über die betriebliche Organisation Gedanken zu machen und sehr eng mit einem Berater zusammenzuarbeiten. Da die Finanzverwaltung nur noch ganz bestimmte Kassensysteme akzeptiert, sollte man sich bereits bei der Auswahl des Kassensystems beraten lassen, um eine Fehlinvestition zu vermeiden.

28.2.7 Ertragssteuern Sobald ein Unternehmen und insbesondere eine Kapitalgesellschaft gegründet ist, wird das Finanzamt einen steuerlichen Fragebogen schicken, in dem der Gründer seinen zukünftigen Umsatz und Gewinn einschätzen muss. An dieser Stelle ist Vorsicht geboten, da aus diesen Angaben Steuervorauszahlungen abgeleitet werden. Wenn man bisher als Arbeitnehmer tätig war, wurde monatlich Lohnsteuer abgezogen. Wenn man sich selbstständig macht oder eine Kapitalgesellschaft gründet, müssen in der Regel Steuervorauszahlungen geleistet werden. Diese sogenannten Ertragssteuern werden in Form von Einkommensteuer und ggf. Gewerbesteuer entrichtet, wenn es sich um eine natürliche Person handelt, oder in Form von Körperschaftssteuer und Gewerbesteuer, wenn es sich um eine Kapitalgesellschaft handelt.

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Bei Kapitalgesellschaften beträgt die Steuerquote aus Körperschaftssteuer und Gewerbesteuer rund 30 Prozent. Man sollte sich daher beim Erstellen des Businessplans bewusst machen, dass bei optimistischer Planung vierteljährliche Vorauszahlungen an das Finanzamt fällig werden, die als Liquiditätsabflüsse eingeplant werden müssen.

28.2.8 Software und Datenverarbeitung Hinsichtlich der (Steuer-)Software ist es empfehlenswert, mit einer gängigen Software wie Kanzlei-Rechnungswesen von Datev oder Lexware zu arbeiten, da diese Produkte i. d. R. kompatibel sind mit der Software, die Steuerberater bzw. Buchhalter üblicherweise nutzen. Die hierüber erfassten Daten können so ordentlich und fachgerecht dargestellt werden. Weiterhin ist es empfehlenswert, dass man alle Daten, die in einem sogenannten Vorsystem erfasst werden, elektronisch an seinen Steuerberater weiterleiten kann. Durch diese Schnittstellen zur Software des Steuerberaters müssen Daten nicht doppelt erfasst werden. Das gleiche gilt auch für Bankdaten. Es wird in der Praxis zunehmend üblich, dass Steuerberater von den Unternehmen, die sie betreuen, Zugänge zu den elektronischen Bankdaten bekommen und diese direkt übernehmen können. Zunächst bedarf es hierfür einer Zustimmung des Mandanten und seiner Bank. Die Bank berechnet eine geringfügige Gebühr für den Zugang. Darüber hinaus ist es wichtig zu berücksichtigen, dass alles, was der Gründer oder das Unternehmen an elektronischen Daten verarbeitet – also in Vorsystemen, einer Branchensoftware, Lagerhaltungssystemen, Planungssystemen etc.  – Gegenstand einer Betriebsprüfung sein kann. In unserer digitalen Welt können – und das muss einem klar sein – alle digitalen Daten, sofern sie steuerlich relevant sind (und das sind die meisten), vom Finanzamt angefordert werden. Es ist daher wichtig, dass das, was man an digitalen Daten in den eigenen Systemen verarbeitet, übereinstimmt mit dem, was an digitalen Daten beim Steuerberater ankommt. Wenn es dabei zu Abweichungen kommt, kann die Buchhaltung vom Finanzamt angezweifelt werden und es können hohe Summen hinzugeschätzt werden. Insbesondere Gründer werden relativ schnell vom Finanzamt überprüft, vor allem in Form von Umsatzsteuersonderprüfungen. Ist diese Prüfung gut verlaufen – und das ist bei unseren Mandanten in der Regel der Fall –, dann hat der Gründer die Rechtssicherheit, dass die Sachverhalte richtig beurteilt wurden, und es entsteht kein steuerlicher Schaden. Bei Bargeldgeschäften hat die Finanzverwaltung zusätzlich die Möglichkeit, eine sogenannte Kassennachschau zu machen, d. h. sie kommt in einen Laden oder ein Restaurant und fordert eine sofortige Prüfung der Kasse. Diese Möglichkeit sollte man von vornherein berücksichtigen und nicht unterschätzen.

28.2.9 Fazit Steuerberater stehen Gründern mit vielen Hinweisen und laufender Beratung zur Seite und übernehmen als Profis die Kommunikation mit dem Finanzamt, so dass der Kontakt reibungslos und angstfrei gestaltet werden kann.

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Literatur Für-Gründer.de. (o. J.). Rechtsformen für Sologründer im Vergleich. https://www.fuer-gruender.de/ wissen/existenzgruendung-planen/recht-und-steuern/rechtsform/einzelunternehmen/. Zugegriffen am 26.08.2018.

Sabine Ehlers  ist seit 2001 Steuerberaterin und betreut überwiegend mittelständische Mandanten. Im Rahmen des Business-Plan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg begleitete sie viele Gründerinnen und Gründer in unterschiedlichen Phasen der Gründung, begutachtete Businesspläne und hielt Vorträge zum Thema Rechtsformwahl. Ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre sowie ihre langjährige Erfahrung in der Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung mittelständischer Mandanten ermöglichen ihr eine fundierte Beratung von Gründern. Das Steuerbüro Sander betreut mittelständische Unternehmen sowie Privatpersonen in allen steuerlichen Fragestellungen. Zum Leistungsspektrum zählt neben der Finanzbuchhaltung, der Jahresabschlusserstellung und der Steuerdeklaration auch die Beratung von Gründern hinsichtlich Rechtsformwahl und Organisation von betrieblichen Abläufen. Neueste IT sowie ein Abstimmen der Arbeitsabläufe auf die Bedürfnisse des Mandanten bestimmen die Arbeitsweise der Kanzlei, die darüber hinaus in einem größeren Netzwerk von namhaften Berliner Büros organisiert ist (www.tatortsteuern.de).

Absicherung und Vorsorge – nicht immer beliebt, aber wichtig

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Mirco Novotny

Inhaltsverzeichnis 29.1  29.2  29.3  29.4 

Versicherungen   ltersvorsorge  A Mitarbeiterbindung  Fazit 

 238  239  240  241

„Der Weg ist das Ziel“ – dieses bekannte Zitat bildet für viele das Motto ihrer Arbeit oder ihrer Arbeitsweise. Ich hingegen sage immer: Das Ziel bestimmt den Weg! In diesem Satz steckt in meinen Augen sehr viel mehr Wahrheit, was das Erreichen von Zielen, gerade bei Gründern, betrifft. Damit Gründer ihre Ziele erreichen, müssen sie den richtigen Fokus finden, nicht aus den Augen verlieren und dranbleiben, egal welche Steine ihnen in den Weg gelegt werden. Vergesst aber bitte nicht, auch mal links und rechts auf die Dinge zu schauen, die euren Weg begleiten. Die Parkbänke am Straßenrand, auf denen ihr mal ruhen und nachdenken solltet, ob alles so weit funktioniert. Die Begleiter des Weges, mit denen ihr vielleicht die Kraft der Last teilen solltet, oder natürlich auch eventuelle Abkürzungen, die euch schneller ans Ziel bringen könnten. All diese Dinge werden euch auf eurem Weg immer wieder begegnen. Ich möchte hier ein paar Tipps geben, wie kleine Steine eures Weges nicht zu Stolpersteinen werden, wie sie zu beachten, zu umgehen oder zu nutzen sind. Hier geht es nämlich um den Schutz und die Absicherung für euer Vorhaben. M. Novotny (*) Berlin, Deutschland e-mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_29

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Als Gründer solltet ihr natürlich von vornherein die Firma im Fokus haben. Dennoch dürft ihr euch selbst nicht aus den Augen verlieren, denn es gibt nichts Wichtigeres und Unbezahlbareres als euch selbst – eure Arbeitskraft, euer Wissen, eure Kreativität und vor allem eure Idee!

29.1 Versicherungen Hierbei muss ich natürlich das ungeliebte Wort Versicherung in den Mund nehmen, denn so blöd es auch klingt, ohne sie geht es einfach nicht. Was ist, wenn … Macht euch Gedanken, was ihr wirklich braucht, denn „versichern ist Luxus, den ich mir leisten können muss“! Es beginnt, wie im privaten Bereich, mit einer Haftpflichtversicherung. Als Arbeitgeber sollte ich mit einer Betriebshaftpflicht ausgestattet sein. Je nach Branche kann das wichtiger denn je sein, sowohl für eure Arbeitnehmer als auch für eine Dienstleistung oder ein Produkt, welches ihr herstellen wollt. Fast genauso wichtig ist die Absicherung der Betriebsstätte, gegen Einbruchdiebstahl wie auch gegen elementare Schäden. Diese Geschäftsinhaltversicherung zahlt euch zum Beispiel eine Übergangsleistung aus, falls das Büro auf Grund von Schäden nicht nutzbar ist oder ihr den Laden nicht öffnen könnt, um produktiv zu sein. Hier ist auch euer Inventar versichert, welches bei einem möglichen Schaden im Optimalfall 1:1 ersetzt wird. Eine Rechtsschutzversicherung kann immer von Relevanz sein; je nach Branche, Produkt, Dienstleistung und Mitarbeiterstruktur ist sie oft unabdingbar. Hier sollte immer das Bedingungswerk daraufhin geprüft werden, ob die notwendigen Bereiche wirklich ausreichend abgedeckt sind. Ich rate hier immer zu einem Experten, der sich auskennt und der ehrlich ist und euch nicht zu viel anbietet. Ich weiß, den wünscht sich jeder und der ist schwer zu finden – hört da gern auf gute Empfehlungen. Große, namhafte Anbieter sind hier mit ihren Erfahrungen und Abwicklungen im Leistungsfall eher ratsam als günstige Nischenanbieter. Ein schneller und guter Service ist oft wichtiger, als an den falschen Ecken zu sparen, gerade wenn eure Produktivität sonst leiden würde. Das Wichtigste aber – das erwähne ich gerne noch einmal: Vergesst niemals euch selbst dabei! Als Gründer seid ihr von enormer Bedeutung für euer Unternehmen. Daher solltet ihr euch immer fragen, wie ihr eure Firma absichern könnt für den Fall, dass euch etwas passiert, und sei es nur ein Unfall oder eine längere Erkrankung. Ich gebe hier gerne die sogenannte Keyperson-Absicherung als Tipp mit auf den Weg, damit schnell Geld da ist, um einen Geschäftsführer als Ersatz für euch zu organisieren. Die Keyperson-­Absicherung versichert schwere Krankheiten (Krebs, Herzinfarkt, MS, Schlaganfall etc.) und leistet eine Einmalzahlung, entweder zur schnelleren Genesung oder um einen Ersatz zu besorgen, so dass die Firma keinen finanziellen Mehraufwand hat.

29  Absicherung und Vorsorge – nicht immer beliebt, aber wichtig

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Was ihr euch selbst außerdem noch gönnt, zum Beispiel eine Berufsunfähigkeitsversicherung oder ähnliches, bleibt euch überlassen, denn das hängt auch von der persönlichen Situation ab. Mit einem Thema solltet ihr euch aber von Anfang an beschäftigen: der Altersvorsorge.

29.2 Altersvorsorge Als Gründer und Gesellschafter-Geschäftsführer einer GmbH müsst ihr nicht in die gesetzliche Renten-, Arbeitslosen- und Krankenversicherung einzahlen. Ihr könnt euch privat versichern, was viel günstiger und in jedem Fall zu empfehlen ist, und ihr könnt euer Gehalt selbst festlegen. Doch wenn ihr auf eine private Altersvorsorge verzichtet, stellt ihr euch schlechter als eure Angestellten. Ein entsprechendes Budget sollte von vornherein in jeder Firma mit einkalkuliert werden, da ihr die in jungen Jahren verlorene Zeit in eurem Altersvorsorgeplan nur schwer wieder aufholen könnt. Die Beiträge, die ihr später entrichten müsst, um das Gleiche herauszubekommen, werden mit der Zeit immer höher, so dass es sich lohnt, frühzeitig einzusteigen (Zinseszinseffekt). Kalkuliert also bei der Budgetplanung 20  % vom Brutto-Unternehmergehalt für die Altersvorsorge bzw. entsprechende Rücklagen ein. Als Gründer einer GmbH könnt ihr zwar nicht von Beginn an alle steuerlichen Vorteile der betrieblichen Altersversorgung ausnutzen, doch ihr könnt zumindest damit starten, und zwar in Form einer Direktversicherung mit einem monatlichen Beitrag in Höhe von bis zu 4 % der Beitragsbemessungsgrenze, entweder durch Entgeltumwandlung oder als firmenfinanzierte Variante. Dabei ist es äußerst ratsam, einen Steuerberater mit ins Boot zu holen, damit geklärt werden kann, wann ihr welchen Weg starten dürft, um nicht in eine verdeckte Gewinnausschüttung zu rutschen. Zudem ist der Beitritt zu einer Unterstützungskasse sinnvoll, ein Instrument der betrieblichen Altersversorgung. Diese darf nach einer gewissen Probe- und Wartezeit gestartet werden. Bei einer GmbH sind 5 Jahre Bestehen am Markt Vorraussetzung, dazu zählt auch eine vorherige Firmierung als z.B. UG oder GBR. Die Tätigkeit als Geschäftsführer muss seit mindestens drei Jahren verrichtet worden sein. Entweder in dieser Firma oder in gleicher Ausübung der Tätigkeit bei branchennahen Firmen. Es gibt zwar Möglichkeiten, dieses Vorhaben auch etwas früher zu starten, doch das sollte durch eine Anfrage eures Steuerberaters bei dem zuständigen Bundesstättenfinanzamt geklärt werden. Bei einer Unterstützungskasse ist die Höhe des Beitrages, den ihr steuerfrei einzahlen dürft, nicht begrenzt, weshalb sie sehr attraktiv sein kann. Jedoch gibt es auch hier Grenzen, die beachtet und eingehalten werden müssen. Ihr dürft euch zum Beispiel im Alter nicht durch die steuerfreien Einzahlungen insoweit bereichern, dass eure Rente aus der Unterstützungskasse höher ausfällt als 75 % eures ­Gesamtbezüge.

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Wichtig  Holt euch einen Experten an Bord, der nicht nur auf verschiedene Anbieter zurückgreifen kann, sondern auch erklärt, warum er welchen empfiehlt. Leider gibt es zu viele Berater am Markt, die nur das verkaufen, was ihnen eine Software sagt, ohne die Produkte zu kennen, die sie verkaufen. Macht euch also unbedingt vorab einen Eindruck und vertraut eurem Bauchgefühl.

cc

Tipp  Gerade im Firmengeschäft ist es üblich, dass Rabatte genutzt werden. Das sollte auch bei der Versorgung der Geschäftsführung und natürlich auch der Mitarbeiter gelten. Sucht euch also einen Berater, der von vornherein einen Rabatt anbietet (für eine höhere Ablaufleistung in der Versorgung), der eine nachhaltige und sinnvolle Abwicklung garantiert, vor allem im Hinblick auf kommende Mitarbeiter, gerade wenn die Firma stark und schnell expandiert, und der zusätzliche Experten kennt und mitbringt, um die Firma ganzheitlich zu betreuen. Schließlich kann nie ein einziger Berater alles wissen und können. Vertrauen sollte hier das A und O sein, damit ihr euch voll auf euer Ziel fokussieren könnt, während alles andere seinen Weg geht.

29.3 Mitarbeiterbindung Es ist enorm teuer und aufwändig, einen guten Mitarbeiter zu ersetzen. Man muss nicht nur einen neuen Mitarbeiter für die zu besetzende Stelle suchen, eventuell mithilfe eines Headhunters, sondern es braucht auch jemanden, der diesen einarbeitet, und währenddessen hat dieser Kollege nicht mehr ausreichend Zeit, sich um seine eigene Arbeit zu kümmern. Im Schnitt sind fast zwei volle Arbeitsstellen dafür einzukalkulieren. Überdies geht Erfahrung verloren und der Workflow wird unter Umständen gestört, was gerade bei einer neu gegründeten und wachsenden Firma kritisch sein kann. Daher ist es umso wichtiger, die Mitarbeiter möglichst lange zu halten. Mein Geheimtipp dazu lautet: Kopiert das Erfolgsmodell großer Firmen. Die binden gute Mitarbeiter und Fachkräfte mit vielen Extras. Kleinere Firmen glauben oft, dass sie sich so etwas nicht leisten können, weil das alles zu viel Geld kostet. Das stimmt jedoch nicht ganz. Es muss nicht viel kosten, wichtiger ist, dass das Kapital richtig eingesetzt wird! Zieht also Experten zu Rate, die euch sagen können, wie das Entgeltmanagement bei euren Mitarbeitern am besten funktioniert. In diesem Zusammenhang geht es zum Beispiel darum, wie sich mehr Nettogehalt bei gleichem Bruttoverdienst erzielen lässt, wie Anteile am Unternehmensgewinn am besten weitergegeben werden können oder wie Zuschüsse gezahlt werden können, ohne die Firmenkasse zu sehr zu belasten. Unterstützt und gemanagt durch einen guten Steuerberater, bedeutet ein optimales Entgeltmanagement kaum Aufwand. Es macht euer Unternehmen aber mindestens genauso attraktiv wie ein Großunternehmen, wobei ihr eventuell sogar noch bessere Perspektiven für eure Mitarbeiter anzubieten habt.

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29.4 Fazit Für viele klingt das Thema Versicherungen und Vorsorge zunächst sehr trocken und langweilig, doch das muss es nicht sein. Es bietet extrem viele Wege und Möglichkeiten, euren Weg zu begleiten und zu erleichtern. Entscheidend dabei ist, dass ihr das Thema frühzeitig angeht und nicht auf die lange Bank schiebt, sonst kann es zu einem Stolperstein werden, der euch irgendwann aufhält. Hier meine wichtigsten Tipps in Kurzform: • Versichern ist Luxus, den ihr euch leisten können müsst. • Plant beim Budget von Anfang an 20 % vom Brutto-Unternehmergehalt für eure Vorsorge ein – stellt euch nicht schlechter als eure Angestellten. • Sucht euch einen Experten, der weitere Experten mitbringt. • Nutzt die steuerlichen Hebel der betrieblichen Altersversorgung. • Geht das Thema Mitarbeiterbindung rechtzeitig und sinnvoll an. Kümmert euch nicht alleine um alles. Es ist ein wenig umfangreich, wenn man alles selbst verstehen möchte, und dann ist die grüne Wiese am Rande des Weges auf einmal sehr attraktiv und entfernt euch von eurem Ziel. Daher bestimmt immer das Ziel den Weg. Ich hoffe, ihr wählt für euch den schnellsten, besten und nachhaltigsten, und wünsche viel Erfolg!

Mirco Novotny  ist gebürtiger Flensburger und frischgebackener Familienvater und seit 2004 in der Branche unterwegs. Nach seiner Bundeswehrzeit entschied er sich für eine Ausbildung zum Bankkaufmann in Hamburg Blankenese. Seit 2009 ist er selbstständiger Berater für die tecis Finanzdienstleistungen AG. Ende 2010 führte ihn sein Weg nach Berlin. Dort ist er seit 2012 für den Fachbereich betriebliche Altersversorgung verantwortlich. Als Weiterbildung hat der 35-Jährige im Januar 2018 das Studium als Spezialist der betrieblichen Altersversorgung an der DVA (Deutsche Versicherungsakademie) abgeschlossen. Seit 2017 ist er als Regionalleiter für die Region Ostdeutschland zuständig, betreut mehrere Standorte und bildet weitere Spezialisten aus. Die tecis Finanzdienstleistungen AG wurde 1986 gegründet und ist heute mit über 4400 Beraterinnen und Beratern deutschlandweit vertreten. Die Vertriebspartner arbeiten mit der Philosophie „Berate Kunden so, wie du selbst beraten werden möchtest“. Sie arbeiten in rund 160 regionalen Teams, sind untereinander eng vernetzt und von Nord nach Süd und von West nach Ost nahezu überall vertreten.

Pivotieren, Anpassen, Testen – denn Stillstand wäre Rückschritt

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Andreas M. Rickert

Inhaltsverzeichnis 30.1  D  ie Bedeutung von Anpassung und Lernen 30.2  Evaluation und Wirkungsorientierung 30.3  Die lernende Organisation am Beispiel von Phineo 30.3.1  Ursprüngliches Ziel: Mehr Transparenz im NPO-Sektor 30.3.2  Erkenntnis: Es braucht eine neue Wertschöpfungskette 30.3.3  Ergebnis der Lernschleife: Impact Investing

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Vorweggenommen: Gründertum liegt mir sehr am Herzen, da eine große gesellschaftliche Kraft dahinterliegt. Ich würde mir daher wünschen, dass es in Deutschland eine stärkere Gründerkultur gäbe. Das passiert langsam, und es kommt mehr, aber da ist noch sehr viel mehr Musik drin. Ich nehme mal den Vergleich zu den USA: Als ich in USA studierte und als Molekularbiologe im Labor stand, dachten alle meine Kommilitonen die ganze Zeit darüber nach, wie man mithilfe von Forschungsergebnissen ein Unternehmen gründen könnte. Das war eine Denkweise, die ich bis dato nie kennengelernt hatte. Die Idee, Gründer zu werden, hatte ich weder in der Schule noch im Studium in Deutschland mitbekommen, sodass die Zeit in den USA ein Augenöffner für mich war. Mir wurde klar, dass man nicht nur eine Unternehmenslaufbahn oder eine wissenschaftliche Karriere durchlaufen oder in den öffentlichen Sektor gehen, sondern auch gründen kann. Es ist schade, dass man in Deutschland aufwachsen kann, ohne jemals mit dieser Option konfrontiert zu werden. Ich hoffe,

A. M. Rickert (*) PHINEO gAG, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_30

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dass wir hier in Deutschland eine Gründungswelle bekommen, und sehe mit Freude, dass wir eine ganze Reihe von Institutionen haben, die das Thema voranbringen. Ein gutes Beispiel ist Startup Teens, die die Idee des Gründertums in Schulen hineintragen. Von solchen Organisationen gibt es viele, was mich ganz zuversichtlich macht. Der zweite Trend, den ich sehe und der mich zuversichtlich stimmt, ist, dass es mittlerweile in Deutschland eine Startup-Szene gibt, die eine gewisse Strahlkraft hat und die das Thema auch sexy werden lässt. Ich hoffe, dass das auch dazu führt, dass sich mehr Menschen mit dem Thema Gründen beschäftigen. Drittens finde ich Gründertum per se wichtig und finde es noch schöner, wenn aus einer gesellschaftlichen Perspektive der Relevanz heraus gegründet wird. Das heißt, dass Unternehmen versuchen, mit ihrem unternehmerischen Handeln geschäftlich erfolgreich zu sein und gleichzeitig gesellschaftlich einen Mehrwert zu erzielen. Das ist auch das Kernthema, für das ich stehe: Wie können wir mit unternehmerischen Ansätzen, mit unternehmerischer Denkweise, eine gesellschaftliche Wirkung und einen gesellschaftlichen Mehrwert erzielen?

30.1 Die Bedeutung von Anpassung und Lernen Ich verstehe Phineo als eine lernende Organisation, und ich habe den Eindruck, dass der Aspekt einer lernenden Kultur wichtiger denn je ist. Wir leben in einer Welt, die extrem volatil ist, und gerade Startups bewegen sich in einem Feld, in dem sie sich sehr schnell anpassen und verstehen müssen, wie sie sich weiterentwickeln können. Statisch an einem Businessplan festzuhalten, der noch so gut durchdacht sein mag, und dann daran hängenzubleiben, kann auch zum Scheitern führen. Deswegen ist es im ersten Schritt nicht eine Frage von Tools oder Ansätzen, sondern eine Frage der Haltung: Sind wir wirklich – als Gesellschaft wie auch als Einzelne – bereit und willens, über Fehler nachzudenken, Fehler zu akzeptieren und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen, was man besser machen kann? Das ist quasi die Kerngeschichte. Das betrifft das Individuum, das Unternehmen, das einzelne Startup. Letztendlich brauchen wir aber eine Kultur in der Gesellschaft, die auch wirklich offenes Feedback gibt und offen, konstruktiv und- kritisch über Sachen nachdenkt. Wenn wir das haben, dann können wir auch auf die Instrumente und die Tools eingehen. Das ist für Startups relevant, genauso aber für sozial orientierte Organisationen wie Not-For-Profit-Organisationen (NPO) und auch für ganz klassische Unternehmen.

30.2 Evaluation und Wirkungsorientierung Die Umsetzung fängt mit der Strategie an – und letztendlich ist alles, was man macht, eine Strategie –, d.  h. man sollte von vornherein einen Prozess aufsetzen, der einen Feedback-­Kreislauf beinhaltet. Das bedeutet, zuerst eine Strategie zu haben, danach die

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Implementierung vorzunehmen, also das Operative, dann (von vornherein) einen kritischen Blick auf das zu richten, was man tut, und schließlich in der vierten Stufe zu sagen, welche Anpassungen aus dem Gelernten folgen. In diesem Zusammenhang können sowohl die klassische Startup-Szene als auch das Unternehmertum von der NPO-Welt lernen, in der die Beschäftigung mit dem, was am Ende herauskommt, unter dem etwas schnöden Begriff der Evaluation schon lange gang und gäbe ist. Der Schritt, die Ergebnisse dann auch zum Lernen zu nutzen, ist noch einmal ein anderer. Gleichzeitig sind bereits sehr viele Instrumentarien vorhanden, die übertragen werden können – möglicherweise auch auf die allgemeine Unternehmer- und Startup-­Landschaft. Das ist der Ursprung. Ich webe jetzt noch einmal das Thema Wirkungsorientierung mit hinein. Wir als Phineo stehen auch dafür, dass wir dem gemeinnützigen Sektor sehr deutlich gesagt haben: Es kann nicht sein, dass wir über eine input-gesteuerte Landschaft reden, also dass man sich darüber definiert, wie viel Geld man gibt. Stattdessen sollte es um eine wirkungsorientierte Steuerung gehen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass man, wenn man sich mit einem Problem beschäftigt, auch vom Problem ausgehend denkt. Nehmen wir an, wir beschäftigen uns mit dem Thema Jugendarbeitslosigkeit und wollen diese reduzieren. Wir denken also von der Zielgruppe aus, planen rückwärts und finden zunächst heraus, was deren Bedürfnisse und Bedarfe sind und wie wir diese erreichen können. Erst dann entwickeln wir Maßnahmen und befinden uns auf der Ebene, auf der wir definieren können, wie viel Budget wir brauchen und wie wir das Problem angehen. In der Realität ist der Zyklus allerdings häufig ein anderer: Ich habe das Thema Jugendarbeitslosigkeit und ein bestimmtes Budget und denke mir daraufhin irgendwelche Maßnahmen aus. Entscheidend für Wirkungsorientierung ist, dass man diesen Prozess umkehrt, immer von den Problemen und den Zielen her denkt und am Ende des Tages bei den Maßnahmen landet. Und wenn man das einmal gemacht hat, ist es auch logisch, dass man von vornherein begleitend prüft, ob die gewählten Ansätze und durchgeführten Maßnahmen bei den Zielgruppen etwas bewirken. Hierfür bieten sich unter anderem Feedbackbögen und andere Methoden an, die unterschiedlich in die Tiefe gehen. Die Ergebnisse und Erkenntnisse nutzt man anschließend „to prove and to improve“. Auf der einen Seite kann man einer interessierten Stakeholdergruppe zeigen, was man erreicht hat. Für NPOs ist dies vor allem in Bezug auf Öffentlichkeitsarbeit und Geldgeber relevant, für Startups in Bezug auf Investoren, um das eigene Vorgehen zu legitimieren. Gleichzeitig kann man die gewonnenen Erkenntnisse immer wieder nutzen, um sich kontinuierlich anzupassen. Wie geht man bei der Wirkungsanalyse konkret vor? Im ersten Schritt ist es eine Frage des Mindsets, im zweiten Schritt eine der Strategie (d. h., wie baue ich eine vernünftige Strategie auf, die Wirkungsorientierung ermöglicht?) und im dritten Schritt eine Frage der Methoden, die man einsetzt. Wenn man auf der Ebene der Methoden ist, geht es immer um Angemessenheit. Deswegen gibt es auch keine Standardmethodik, mit der man arbeiten kann. Beispielsweise kann eine Wirkungsanalyse bei einem Startup oder einer NPO je nach Größenordnung sehr unterschiedlich aussehen. Bei sehr kleinen Initiativen mag es ausreichen, sich anekdotisch

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erzählen zu lassen, ob die durchgeführten Maßnahmen die geplante Wirkung hatten. Bei größeren Organisationen können über einen längeren Zeitraum hinweg immer wieder Feedbackbögen ausgefüllt und analysiert werden. In einer differenzierten Welt, in der größere Volumina bewegt werden, ist es wichtig, dass man Projekte wissenschaftlich begleitet und Vergleichsstudien macht. Dazu vergleicht man eine Gruppe, die die Maßnahmen erhalten hat, mit einer, die die Maßnahmen nicht hatte, um dann die Unterschiede herauszuarbeiten. Als Faustregel kann man sagen, dass 3 bis 5 Prozent des Budgets, das man zur Verfügung hat, für die kontinuierliche Erfassung der Wirkung genutzt werden sollten. Im NPO-Bereich sollte man diese Zahl transparent darstellen, denn diese Information ist für die Investoren wichtig. Und natürlich muss man gleichzeitig auf der Geberseite Akteure haben, die dieses Vorgehen verstehen und bereit sind, dafür Geld zur Verfügung zu stellen. Im For-Profit-Bereich muss man das mit den Investoren besprechen und mit einem Budget planen, das es einem ermöglicht, das Unternehmen von vornherein zu einer lernenden Organisation zu machen und es kontinuierlich anzupassen. Diese Kosten für die Wirkungserfassung sollte man immer von vornherein mit einplanen, da dies für den Erfolg eines Social Businesses entscheidend ist. Die Unternehmen, die sich dieser Methodik bedienen, sind weitaus agiler als konventionelle, und dies ist gerade in einer volatilen Welt wie der unseren sehr wichtig.

30.3 Die lernende Organisation am Beispiel von Phineo Phineo kann man als Beispiel dafür nehmen, dass man als Organisation lernen und sich adaptieren muss. Nachfolgend werden die Lernschritte im Detail beschrieben.

30.3.1 Ursprüngliches Ziel: Mehr Transparenz im NPO-Sektor Vor 8 Jahren wurde Phineo in der Bertelsmann Stiftung inkubiert. Damals haben wir uns den NPO-Markt angesehen und festgestellt, dass eine Institution wie Phineo benötigt wird. Wir haben mit großer Begeisterung realisiert, dass dieser Markt riesengroß ist, mit allein 600.000 NPOs in Deutschland mit einem Jahresbudget von ca. 100 Mio. Euro. Diese Zahlen zeigen die Kraft und Stärke des NPO-Sektors. Gleichzeitig ist es sehr schade, dass das Potenzial nicht voll ausgeschöpft wird, weil wir eine systemische Intransparenz haben. Man weiß nicht genau, wer diese 600.000 NPOs sind, man kann nicht kooperieren, und auch für die Geldgeber ist es schwierig, da sie nicht genau wissen, wem sie ihr Geld geben können. Unsere Grundidee war daher, im gemeinnützigen Sektor für mehr Transparenz und Orientierung zu sorgen, mit dem Ziel, dass Geberinnen und Geber sich begeistern, sich engagieren und gute Organisationen unterstützen. Daraus ergab sich unser Kernprodukt. Nachdem wir uns Themenfelder und gesellschaftliche Handlungsfelder genau angesehen und die Probleme und Herausforderungen,

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die Rollen von Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft sowie die Lücken, die wir schließen konnten, identifiziert hatten, analysierten wir Organisationen und erarbeiteten ausführliche Darstellungen für die besonders guten.

30.3.2 Erkenntnis: Es braucht eine neue Wertschöpfungskette Mittlerweile haben wir eine Datenbank mit über 1000 Organisationen, die mit uns durch eine tiefe Wirkungsprüfung gegangen sind, deren Ergebnisse öffentlich dargestellt und für jeden zugänglich sind. Dieses Wissen zur Verfügung zu stellen und Orientierung zu geben war ursprünglich das alleinige Ziel von Phineo gewesen. Etwa zwei Jahre später, nachdem wir schon viele Organisationen analysiert und deren Wirkziele herausgearbeitet hatten, kam uns jedoch die Erkenntnis, dass wir damit am Ende des Tages überhaupt nichts bewegen. Wir haben nämlich festgestellt, dass es keinen realen Anreiz und daher auch kein unmittelbares Interesse gibt, diese hochqualitativen und wichtigen Informationen zu nutzen. Ich ziehe hierfür einen Vergleich heran: Wenn ich in der Finanzindustrie als Investor unterwegs bin und eine Entscheidung treffen muss, wo ich mein Geld investiere, dann nutze ich alle verfügbaren Informationen, um eine bestmögliche Entscheidung zu treffen. Ich werde Ratingagenturen, Analystenberichte etc. heranziehen. Denn davon, ob ich eine gute oder eine schlechte Entscheidung treffe, bin ich unmittelbar wieder betroffen. Entweder ich verliere Geld oder ich gewinne Geld. Analog dazu haben wir versucht, im Non-­Profit-­Sektor Informationen zur Verfügung zu stellen. Der Unterschied ist jedoch, dass ein Geldgeber im NPO-Bereich nicht unmittelbar davon betroffen ist, ob er eine gute oder schlechte Entscheidung getroffen hat. Das Geld ist durch die Spende bereits weg, und es gibt keine direkte Feedbackschleife, in der man anschließend erfährt, ob man etwas Gutes bewirkt hat oder nicht. Das war eine wichtige Erkenntnis. Wir hatten zwar Informationen zur Verfügung gestellt, im Sektor selbst gab es jedoch keine Anreizstrukturen, diese Informationen zu nutzen. Diese Erkenntnis hat schließlich dazu geführt, dass wir unsere eigene Wertschöpfungskette erweitert haben. Wir haben angefangen, sehr viel stärker als Agenda-Setter aufzutreten, sodass das Thema stärker in die relevanten Stakeholdergruppen hineingebracht wird und überhaupt erst ein Bewusstsein dafür entsteht, dass es auf die Wirkung ankommt. Wirkung bedeutet, dass man mit gesellschaftlichen Interventionen einen gesellschaftlichen Mehrwert schafft. Dieser Mehrwert manifestiert sich sowohl bei den Zielgruppen direkt als auch auf der gesamtgesellschaftlichen Ebene. In der sogenannten ‚alten‘ Welt ging es – sehr vereinfacht und verallgemeinert – darum, wie viel man gespendet hat, und nicht, wie viele positive Effekte bzw. Wirkungen man erzielt hat. Das war das Umdenken, das stattgefunden hat. Diese Änderung unsererseits  – die Advocacy-Arbeit und Änderung des Mindsets der Akteure – führte zu einer höheren Sensibilität für das Thema, was dann wiederum dazu führte, dass die Akteure unser Wissen genutzt haben. Das war also der erste Schritt, bei dem wir nur durch Lernen unsere eigenen Tätigkeiten überprüft und erweitert haben. Anschließend, als unser Wissen genutzt wurde, hat sich ein anderer Tätigkeitsbereich aufgetan.

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Plötzlich kamen viele Anfragen von Organisationen, die sich, nachdem sie für das Thema sensibilisiert waren, fragten, wie sie als Organisation oder auch als Geldgeber besser werden können. Dadurch hat sich wiederum bei uns ein komplett neuer Strang aufgetan: Wir sind zu einer Befähigungsorganisation geworden, die mit NPOs eng zusammenarbeitet und ihnen durch Capacity Building hilft, wirkungsorientierter zu arbeiten, z.  B. mittels der Lernplattform www.wirkung-lernen.de. Vor allen Dingen sind wir eine Organisation, die mit sehr viel Geberinnen und Gebern zusammenarbeitet – seien es Stiftungen, Privatpersonen oder Unternehmen – und mit ihnen zusammen erarbeitet, wie sie sich sinnvoll engagieren können. All das haben wir aber nur machen können, weil wir sehr sensibel in das Feld hineingehört haben. Phineo ist also insofern ein gutes Beispiel, als wir über die Jahre hinweg unser Portfolio erweitert und angepasst haben, weil wir festgestellt haben, dass bestimmte Dinge nicht funktionierten und wir anders an das Thema herangehen mussten.

30.3.3 Ergebnis der Lernschleife: Impact Investing In Deutschland wurde bisher sehr holzschnittartig der Non-Profit- vom For-Profit-Bereich getrennt. Gerade entsteht jedoch eine interessante Zwitterwelt, die man unter dem Begriff des Impact Investing erfassen kann. Es handelt sich dabei um Unternehmen, die ein Geschäftsmodell haben, mit dem sie eigene Gewinne generieren können – die also nicht von Spenden oder Zuwendungen abhängig sind –, die aber gleichzeitig, neben einer finanziellen Nachhaltigkeit, auch dezidiert einen gesellschaftlichen Mehrwert erzielen wollen. Es gibt bereits eine ganze Reihe von Unternehmen, die gesellschaftlich wirken und besonders nachhaltig wirtschaften. Beim Impact Investing ist die Besonderheit, dass nicht nur die Intention vorhanden ist, gesellschaftlich etwas Gutes zu tun, sondern dass die Wirkung auch tatsächlich messbar ist und nachgewiesen werden kann. Hier entsteht gerade eine neue, hochspannende Szene aus Social Startups, die genau mit diesem Mindset unterwegs sind, und spiegelbildlich dazu Impact-Investoren, die mit ihren Investments von vornherein auch einen gesellschaftlichen Mehrwert erreichen wollen. Die Szene ist in Deutschland derzeit noch relativ klein, vor allem im Vergleich zu anderen Ländern. In den angelsächsischen Ländern, aus denen dieser Trend kommt, ist er dagegen stark vorangetrieben worden. Hierfür gibt es unterschiedliche Gründe, die struktureller und kultureller Art sind. Zum einen gab es dort einen breiteren Ausgangspunkt, weil häufiger zwischen den Sektoren hin und her gewandert wird, sowohl in der Erwerbsbiografie als auch vom Mindset her, und weil man auch im sozialen Bereich eine höhere Affinität zu Marktinstrumenten hat. Zum anderen wurde gerade in England das Thema stark vorangetrieben, weil es einen hohen Finanzierungsbedarf für soziale Themen gab und weil man hoffte und auch gezielt stimulierte, dass privatwirtschaftliche Gelder für den gesellschaftlichen Raum mobilisiert werden. In Deutschland haben wir zum Glück nicht die Situation, dass wir Impact Investment als Lückenbüßer für einen sich zurückziehenden Staat einsetzen müssen. Stattdessen kann es komplementär zu staatlichen Aktivitäten laufen.

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Auch wenn die Szene noch klein ist, sehen wir, dass das Thema in Deutschland derzeit an Fahrt aufnimmt. Dies hat mit beiden Zielgruppen zu tun. Es gibt zunehmend Investoren, die wirklich impact-getrieben sind, die also mit ihren Investments nicht nur keinen Schaden anrichten wollen, indem sie zum Beispiel bewusst keine Kinderarbeit oder Rüstungsvorhaben finanzieren. Stattdessen wollen sie vielmehr sehen, was der gesellschaftliche Mehrwert der Investition ist. Gleichzeitig finden sich immer mehr Akteure, die mit unternehmerischen Ansätzen auch gesellschaftlich helfen und etwas bewegen wollen. Das passiert sowohl bei großen etablierten Institutionen, beispielsweise Wohlfahrtsverbänden, als auch bei sehr vielen Startups. Ich sehe viele Gründerteams, die mit dem entsprechenden Mindset und Drive antreten, und denen es darum geht, eine gesellschaftliche Wirkung zu erzielen. Diese beiden Szenen entstehen momentan parallel, so dass wir vermutlich bald ein substanzielles Wachstum des Impact Investments in Deutschland haben werden. In einer eigenen Analyse haben wir herausgefunden, dass bisher erst rund 70 Millionen Euro investiert wurden, wenn man eine strikte Definition von Impact Investment anwendet. Wir gehen aber davon aus, dass dieser Bereich zukünftig substanziell wachsen wird.

Dr. Andreas M.  Rickert  ist seit Dezember 2009 Vorstandsvorsitzender und Gründer der gemeinnützigen PHINEO AG. Er ist für den Aufbau von Partnerschaften, den Ausbau von Geschäftsbeziehungen sowie die Gesamtstrategie zuständig. Zuvor war er zwei Jahre bei der Bertelsmann Stiftung als Direktor des Programms „Zukunft der Zivilgesellschaft“ tätig und unterstützte den Vorstand als Assistent. In dieser Zeit stellte er die Weichen für die Gründung der PHINEO gAG.  Davor war Andreas Rickert bei der Weltbank in Washington D.C. als Senior Governance Specialist für ein neues Programm für NGOs zuständig (GPSA). Seine Karriere begann er bei der Unternehmensberatung McKinsey & Company, wo er, zuletzt als Engagement Manager, insgesamt vier Jahre lang primär im Öffentlichen und Healthcare-Sektor tätig war. Andreas Rickert hat Biologie in Düsseldorf, Davis und Bonn studiert und in Molekularbiologie in Köln und Stanford promoviert. Dr. Rickert ist in diversen Gremien tätig, wie beispielsweise im Rat für nachhaltige Entwicklung, im Expertenbeirat der Europä­ ischen Kommission zu Social Entrepreneurship und in der durch die G7 initiierten Task Force on Impact Investing. PHINEO gAG ist ein gemeinnütziges Analyse- und Beratungshaus für wirkungsvolles gesellschaftliches Engagement. Ziel ist es, die Zivilgesellschaft zu stärken. Mit Wirkungsanalysen, einem kostenfreien Spendensiegel, Publikationen, Workshops und Beratung unterstützt PHINEO gemeinnützige Organisationen und Investoren wie Stiftungen oder Unternehmen dabei, sich noch erfolgreicher zu engagieren.

Controlling – für alle, die es ernst meinen

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Christoph Malkowski

Inhaltsverzeichnis 31.1  31.2  31.3  31.4 

 as Controlling bedeutet W Typische Anfängerfehler Controlling vs. Buchhaltung Wie man ein Controlling aufbaut 31.4.1  Die ersten Schritte 31.4.2  Preiskalkulation 31.4.3  Kundenkontakt 31.4.4  Einkaufscontrolling 31.4.5  Controlling durch Jahres- und Monatspläne 31.4.6  Das Pareto-Prinzip – die berühmte 80-20-Regel

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31.1 Was Controlling bedeutet Die Bedeutung von Controlling ist „steuern“, also das Steuern von Prozessen, Aktionen, Zahlen. Damit man Prozesse gut steuern kann, ist eine gewisse Datengrundlage notwendig. Da man gerade am Anfang schlicht keine Daten hat, sollte man so schnell wie möglich mit dem Sammeln und Erfassen von Daten beginnen. Aber zunächst sollte man alle möglichen verfügbaren Daten von anderen Firmen im jeweiligen Bereich zusammentragen und damit die erste Grundlage für die eigenen Planungen schaffen.

C. Malkowski (*) Lebenskleidung GbR, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_31

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Wir von Lebenskleidung haben von Anfang an ein Buchhaltungsprogramm genutzt. Es hieß Lexware Büro Easy und ist ein einfaches Programm. Damit konnten wir alles Wichtige und Notwendige machen: Bestellungen anlegen, Lieferscheine ausstellen, Rechnungen schreiben und Konten erfassen und bebuchen. Damit haben wir mit geringem Aufwand die ersten Daten gesammelt. Des Weiteren lässt sich schon mit solchen einfachen Buchhaltungsprogrammen eine Umsatzsteuervoranmeldung erstellen, die sehr wichtig ist. Durch die permanente Erfassung der Buchhaltungsdaten konnten wir zu Beginn sogar allein die Steuererklärung erstellen. Wenn man von Anfang an eine solche Software benutzt, beginnt man direkt Daten zu sammeln, mit denen man arbeiten kann. Über diesen Weg lernt man auch seine Kunden kennen, kann Produkte auswerten und hat seine Einnahmen und Ausgaben gut im Blick. Und das ist extrem wichtig.

31.2 Typische Anfängerfehler Der erste Fehler besteht ganz klar darin, mit einer Excel-Tabelle anzufangen und zu versuchen, die Buchhaltung damit zu machen. Man kann zwar ganze Kalkulationen ohne Probleme mit Excel machen, doch man sollte nicht anfangen, Rechnungen in Excel zu schreiben. Denn dabei kann es passieren, dass man Rechnungsnummern doppelt vergibt, das falsche Datum auftaucht oder plötzlich alle Daten verschwunden sind. Das passiert nicht, wenn man ein professionelles Buchhaltungsprogramm nutzt. Solche Programme gibt es mittlerweile auch als Online-Tools, sodass man sie von jedem Platz auf der Welt aus verwenden kann. Man gründet ja ein Unternehmen, um damit seine Existenzgrundlage aufzubauen. Wenn man dann nur Excel-Dateien hat und/oder die Dokumente „im Schuhkarton“ sammelt, bekommt man erhebliche Probleme, sobald es darum geht, den Jahresabschluss bzw. die Steuererklärung zu erstellen. Es ist wichtig, ständig zu wissen, wo man welche Dokumente und Rechnungen schnell finden kann, welche Kunden die Rechnung noch nicht bezahlt haben oder welche Rechnungen bei den Lieferanten bezahlt werden müssen. Last but not least kommt früher oder später das Finanzamt und führt eine Betriebsprüfung durch, und wenn dann die Unterlagen nicht ordentlich und schnell abrufbar sind, kommt man schnell „in Teufels Küche“; statistisch gesehen ist jedes Unternehmen alle drei bis vier Jahre mit einer Betriebsprüfung dran.

31.3 Controlling vs. Buchhaltung Die Buchhaltung ist ein wichtiger Bestandteil jeder Firma und muss vom ersten Tag an gewissenhaft betrieben werden. Die Buchhaltung unterliegt bestimmten Rahmenbedingungen, die für jedes Unternehmen im Grundsatz gleich sind. Die Gesetzgebung schafft Rahmenbedingungen im Einkommensteuergesetz und im Handelsgesetzbuch (HGB). Im HGB sind beispielsweise die Grundsätze der ordentlichen Buchführung (GoB) geregelt.

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Die Buchhaltung hat eine Außenperspektive, d. h. die Zahlen müssen unter bestimmten Umständen veröffentlicht werden. Außerdem sind sie für Investoren und Banken und natürlich für den Unternehmer selbst wichtig, um einen Eindruck von der Lage des Unternehmens zu bekommen. Das Controlling hat eher die Innenperspektive im Fokus. Das heißt hier werden Zahlen, Daten, Fakten ausgewertet, die für die internen Prozesse wichtig sind. Vor allem geht es um eine Erfolgskontrolle mit Hilfe einer Finanz- und Liquiditätsaufstellung. Dabei werden Deckungsbeiträge für Produkte und Kunden ermittelt. In großen Unternehmen gibt es nicht umsonst eine Buchhaltungs- und eine Controlling-­ Abteilung, wobei diese Bereiche getrennt voneinander aufgestellt sind. Die Buchhaltung ist die Grundlage für das Controlling, denn hier werden Kosten, Ausgaben und Einnahmen erfasst. Im Controlling betrachtet man Konten, die zuvor in der Buchhaltung bebucht wurden, aus einer anderen Perspektive und möchte sie mehr nach Details aufgesplittet haben. Beispielsweise soll der Einkauf besser bewertet und gesteuert werden können. Dafür sucht man beispielsweise gezielt nach Kosten, die bei bestimmten Lieferanten auftreten, und stellt diesen die Erträge mit den entsprechenden Produkten gegenüber. Lieferanten, bei denen höhere Kosten entstehen, z. B. durch mehr Qualitätskontrollen, höheren Ausschuss oder mehr Besuche, werden kritisch betrachtet. Das Kontrollsystem ermöglicht es, rechtzeitig gegenzusteuern und sich auf Lieferanten zu konzentrieren, die weniger Kosten verursachen. In der Buchhaltung werden die Kosten für den Einkauf einfach nur auf ein Konto „Wareneingang“ gebucht; Reisekosten, die beim Besuch von Lieferanten anfallen, auf ein Konto „Reisekosten“. Im Controlling werden diese Daten aufgesplittet und auf die jeweilige Fragestellung bezogen. Das Controlling hilft also, Entscheidungen zu steuern. Am Anfang kann man das noch relativ einfach selbst überblicken, indem man sich aus einer Tabelle oder einem Konto die relevanten Daten heraussucht, z. B. die Reisekosten, die für bestimmte Lieferanten angefallen sind. Aber später, wenn man jemanden für die Buchhaltung beschäftigt, kann derjenige auch die Kostenstellen bearbeiten. Dadurch wird es viel einfacher zu erkennen, welcher Lieferant mehr oder weniger Kosten verursacht.

31.4 Wie man ein Controlling aufbaut 31.4.1 Die ersten Schritte Um sich die Dinge zu erleichtern und gleichzeitig zukunftsorientiert zu planen, sollte man von Tag eins an ein Buchhaltungsprogramm nutzen. Möglich wäre es auch, sofort zum Steuerberater zu gehen, doch ist dies mit teilweise erheblichen Kosten verbunden, und auch dieser möchte die Daten aufbereitet haben. Denn es ist eine Illusion zu glauben, dass man die Belege einfach nur im Schuhkarton zum Steuerberater bringen muss, der dann alles für einen erledigt und dafür auch noch wenig Geld verlangt.

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Es ist also empfehlenswert, gleich eine professionelle Buchhaltungssoftware zu kaufen. Die Programme sind sehr intuitiv aufgebaut, so dass dafür in der Regel keine weiteren Anleitungen erforderlich sind, und gerade am Anfang bucht man noch sehr wenig. Gleichzeitig ist es sinnvoll, mit einem Buchhalter und einem Steuerberater zu sprechen. Diese Investition von ein paar hundert Euro zahlt sich später aus. Darüber hinaus gibt es kostenlose Beratungsprogramme und Gründungsunterstützung. Beispiel: Beratung für Gründer nutzen

Wir hatten unsere ersten Schreibtische im Gründungszentrum der HWR (Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin-Schöneberg). Solche Gründerzentren gibt es auch an anderen Hochschulen. Zusätzlich zu den eigenen Studenten werden an der HWR bewusst auch externe Gründer, also nicht eingeschriebene Studenten, aufgenommen. Neben einem eigenen Büroplatz werden auch kostenlose Beratungen angeboten. So kann man die ersten Gespräche mit Steuerberatern, Rechtsanwälten oder Fachleuten in den Bereichen Personal und Marketing führen.

31.4.2 Preiskalkulation In der Preiskalkulation wird der Preis ermittelt, zu dem das Produkt am Markt angeboten werden soll: Einkaufspreise + Marge = Netto-Verkaufspreise. Der Einkaufspreis umfasst alle Kosten, die durch die Beschaffung des Produktes entstehen, und die Marge ist der Preisanteil, der benötigt wird, um alle anderen Kosten (Overhead) zu decken und am Ende einen Gewinn auszuweisen. Die Preiskalkulation ist ein Teil des Controllings. Über den Preis kann gesteuert werden, wie viel man verkauft bzw. wie viel man verkaufen will und wie viel man verdienen will. Die einzelnen Kalkulationen sind dabei branchen- und produktabhängig. Steuern kann man hier auch, wie schnell man skalieren und wachsen will. Werden die Produkte günstiger angeboten, als es am Markt üblich ist, kann man schneller wachsen, macht aber unter Umständen anfangs Verluste. Oder es wird darauf gesetzt, einen möglichst hohen Preis und damit eine hohe Marge (Gewinn) zu erziehen, bevor andere Anbieter auf den Markt kommen und das Produkt oder die Dienstleistung günstiger anbieten. Ganz wichtig ist es, von Anfang an Daten zu sammeln, die man dann für die Preiskalkulation verwenden kann.

31.4.3 Kundenkontakt Extrem wichtig ist es, die Kunden und den Markt zu kennen. Daher muss man gleich am Anfang mit den potenziellen Kunden in Kontakt treten und herausfinden, ob sie das Produkt bzw. die Dienstleistung überhaupt kaufen würden und wenn ja, zu welchem Preis.

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In einer frühen Phase von Lebenskleidung hat sich schnell herausgestellt, dass unsere potenziellen Kunden unsere Produkte in der von uns zunächst angedachten Form nicht kaufen wollten. Durch Gespräche im neu entstandenen Modenetzwerk in Berlin haben wir herausgefunden, dass es eine hohe Nachfrage nach nachhaltigen Stoffen in kleinen Mengen gibt. Der Engpass lag in der Beschaffung und kurzfristigen Verfügbarkeit. Daraufhin haben wir unser Geschäftsmodell entsprechend angepasst.

31.4.4 Einkaufscontrolling In der Regel ist zu Beginn einer Gründung die Ressource Geld besonders knapp, und das war auch bei uns so. Deswegen haben wir mit Sammelbestellungen angefangen. Wir haben Adressen im Internet und auf Veranstaltungen gesammelt, potenzielle Kunden angerufen, Mund-zu-Mund-Propaganda gemacht. Mit den gesammelten Informationen haben wir das erste Sortiment aufgestellt und den Kunden zur Vorbestellung angeboten, die Anzahlungen eingesammelt und die Stoffe produziert. Ein Teil wurde direkt für die Vorbestellungen ausgeliefert, und den Rest haben wir ins Lager genommen, um andere Kunden damit ab Lager zu beliefern. Über die Vorbestellungen haben wir einen Eindruck davon bekommen, welche Qualitäten und Farben benötigt werden, und haben mit dem Gewinn aus den Vorbestellungen mehr Stoff eingekauft. Wir gehen noch immer nach diesem Prinzip vor, jetzt allerdings mittels einer Portfolio-­ Analyse. Halbjährlich führen wir diese Portfolio-Analyse durch und schauen, was in welchem Umfang gekauft wurde, um unser Warenlager dementsprechend zu steuern. Wir kaufen nur ein, was einen bestimmten Absatz hat, schauen uns also die Bestellmengen und Erträge an. Wichtig ist auch zu prüfen, welche Kunden bestellt haben. Beispielsweise unterscheiden wir, ob es viele Kunden sind, die den jeweiligen Stoff bestellt haben, oder ein paar einzelne Kunden mit großen Bestellmengen. In letzterem Fall sind es Kunden, die die jeweiligen Stoffe saisonal kaufen, eine Kollektion damit kreieren und sie danach nicht mehr benötigen. Dieses Produkt hat es schwerer, im Portfolio zu bleiben. In ersterem Fall – also bei vielen Kunden mit kleinen Mengen – handelt es sich um ­sogenannte On-Demand-Kunden, Kunden, die den Stoff zum jeweiligen Zeitpunkt benötigen, damit etwas produzieren und es verkaufen. Diese Kunden werden diesen Stoff in der gleichen Qualität und Menge später wieder benötigen. Diese Stoffe halten wir also auf Lager, da sie in regelmäßigen Abständen gekauft werden. Als nachhaltiges Unternehmen ist es uns jedoch wichtig, dass wir alle Stoffe über einen längeren Zeitraum vorrätig haben. Wir tauschen also nicht halbjährlich unser gesamtes Sortiment aus, wie es im konventionellen Stoffhandel oft üblich ist, sondern bieten unseren Kunden an, langfristig mit den Stoffen zu planen. Die Kunden können dadurch in kleineren Mengen kaufen und kleine Kollektionen kreieren, wodurch wiederum weniger Abfall entsteht. Durch die regelmäßige Analyse können wir die Produkte bzw. Produktgruppen in „Renner“ und „Penner“ aufteilen. Renner sind Produkte, die wesentlich zum Erfolg beitragen. Penner sind schnellstmöglich zu identifizieren und aus dem Sortiment zu entfernen, da diese vor allem Kosten durch die Lagerhaltung verursachen und nichts zum Umsatz beitragen.

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31.4.5 Controlling durch Jahres- und Monatspläne Seit einiger Zeit nutzen wir Jahrespläne und haben dafür eine immer bessere Datengrundlage. Am Anfang arbeitet man immer mit Durchschnittswerten, bis die Datengrundlage einen gewissen Reifegrad erreicht hat und man Tendenzen im Jahresverlauf erkennen kann. Es gibt starke Monate und schwache Monate. So sind die Monate im Herbst und vor Weihnachten für den Einzelhandel besonders wichtig. Für uns als Großhändler und Vorlieferant für Konfektionäre und Designer, die ihre Produkte später im Einzelhandelt verkaufen, ist es deshalb wichtig, die Stoffe in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt vorrätig zu haben. Für die Jahrespläne nimmt man die Daten aus der Buchhaltung. Hier zeigt sich wieder, wie wichtig es ist, die Buchhaltung gleich ordentlich machen  – z.  B. die Umsätze und Einkäufe richtig einzutragen und auf die richtigen Konten im richtigen Monat einzubuchen. Zwei unterschiedliche Kontenrahmen (SKR03 und SKR04) können hierfür genutzt werden. Für welchen von beiden man sich entscheidet, ist egal, solange man ihn konsequent benutzt. Sobald die Buchhaltung abgeschlossen ist, kann man im Idealfall alle Daten per Knopfdruck in eine Excel-Tabelle ziehen und sich das gesamte letzte Jahr abbilden lassen. Man sieht, wann welche Umsätze oder Einkäufe gemacht wurden und wann welche Kosten entstanden sind. Das bildet die Grundlage der Projektion für das nächste Jahr. Das Team kann sich nun zusammensetzen und gemeinsam überlegen, wie sich die Umsätze entwickeln sollen und was das im Rückschluss für den Einkauf bedeutet. Wenn man mehr Umsatz machen möchte, kann man natürlich die Preise senken und mehr verkaufen. Oder man entscheidet sich, mehr Gewinn zu machen; dazu können die Preise angehoben und so die Marge verbessert werden. Ob man dann genauso viele Produkte verkauft oder mehr oder weniger, kann man auf dieser Basis natürlich nicht vorhersagen. Die Steuerung fängt an, sobald das nächste Jahr geplant ist. Oft werden Business- und Finanzpläne erstellt, die dann in der Schublade verschwinden, doch das sollte nicht so sein. Der Businessplan repräsentiert die Zukunftsplanung und ist wichtig, um den eigenen Erfolg daran zu messen. Mein Tipp ist daher, regelmäßig wenigstens die Finanzplanung zur Hand zu nehmen und jeweils den Umsatz der vergangenen Monate abzugleichen mit dem, was für diese Monate geplant war. Wenn die Daten in der Buchhaltung ordentlich vorliegen und in Excel exportiert werden können, sieht man ganz schnell, was eingetroffen ist und wo es eventuell Abweichungen gab. Die Daten können an dieser Stelle auch weiter verdichtet werden. cc

Tipp  Excel oder ein vergleichbares Kalkulationsprogramm sind hierfür wichtig. Wer sich nicht damit auskennt, kann in einem Grundkurs das nötige Wissen erwerben.

Der nächste Schritt besteht darin, nach den Ursachen der Abweichungen zu suchen. Beispielsweise könnte man sich fragen, ob man das Marketingbudget voll ausgeschöpft hat, wie es ausgegeben wurde und ob die passenden Kanäle für die (potenziellen) Kunden gewählt

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wurden. Vielleicht ist das Ergebnis, dass man die Kanäle verändern sollte oder dass man auf die Bremse treten und erst einmal nichts für Marketing ausgeben sollte, weil nicht der gewünschte Effekt erzielt wurde. Bei vielen Maßnahmen erkennt man erst irgendwann in der Zukunft, ob sie sich ausgezahlt haben oder nicht. Wenn man die Daten jedoch in Zeiträumen von zwei bis drei Monaten betrachtet, lassen sich die Fehlerquellen ausmachen, so dass gegengesteuert werden kann. Wir werten monatlich die Umsätze mit Produkten und Kunden aus und setzen diese ins Verhältnis zu den vorangegangenen Zeiträumen, gleichen sie mit unserer SOLL-Planung ab und projizieren auf dieser Basis dann wiederum die zukünftigen Erwartungen an Verkaufszahlen, Umsatz und Gewinn.

31.4.6 Das Pareto-Prinzip – die berühmte 80-20-Regel Das Pareto-Prinzip besagt, dass 80 % der Umsätze mit 20 % der Kunden erwirtschaftet werden. Nach unserer Erfahrung ist dies zutreffend. Das Prinzip ist sowohl auf die Produkte als auch auf die Länder anwendbar, in denen ein Unternehmen verkauft. Wir bedienen mit Lebenskleidung 30 Länder und machen mit sechs dieser Länder 80 % des Umsatzes. Mit einer ordentlich geführten Buchhaltung ist es einfach, die entsprechenden ­Daten herauszuziehen und die sogenannten A-Kunden, Cashcow-Produkte oder die besten Märkte zu identifizieren. Wir wissen so, welche Kunden und Produkte im Fokus unseres Handelns sind. Wir sprechen diese Kunden immer wieder individuell an, um sie und ihre Bedürfnisse noch besser kennenzulernen und unser Angebot entsprechend anzupassen und zu verbessern. Das ist letztendlich das A und O der ganzen Sache! Meine Tipps für Gründer

1. Fangt sofort an, Daten ordentlich zu sammeln! Nehmt dafür ein einfaches Programm! 2. Schaut euch die Daten regelmäßig an  – und regelmäßig bedeutet mindestens monatlich. Die Daten müssen gepflegt werden. Das heißt konkret, dass man sich hinsetzen und die Buchhaltungsdaten eingeben muss. Das Sammeln der Daten dient, neben den gesetzlichen Vorgaben, z. B. für GoB oder Umsatzsteuermeldungen, auch zur Steuerung eures Unternehmens. 3. Zieht Experten zu Rate, tauscht eure Erfahrung und euer Wissen mit anderen Gründern und Unternehmern aus. 4. Nichts ist so ungewiss wie die Zukunft, und deshalb sind Abweichungen von der Planung ganz normal. Es sind keine Fehler, sondern Erfahrungen, die helfen, bei der nächsten Planung die Zukunft etwas besser vorauszusagen.

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C. Malkowski Christoph Malkowski  ist Mitgründer von Lebenskleidung. Christoph ist zuständig für alles, was mit Zahlen zu tun hat, also das Finanzwesen, die Buchhaltung, und seit einiger Zeit auch das Con­ trolling. Lebenskleidung wurde im Jahr 2010 gegründet und ist ein nachhaltiges Textilunternehmen. Lebenskleidung handelt mit ökologischen Stoffen, welche primär an gewerbliche Kunden weiterverkauft werden.

Netzwerken – warum es sich lohnt, gute Kontakte zu haben

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Mario José Paladini

Inhaltsverzeichnis 32.1  N  etzwerken ist wichtig  32.1.1  Objective  32.1.2  Place  32.1.3  People  32.1.4  Intro  32.1.5  Smile  32.1.6  Name  32.1.7  Lose Fast  32.1.8  Commonalities  32.1.9  Culture  32.1.10  Recognition  32.1.11  Give  32.1.12  Follow-up  32.1.13  Stay Connected  32.1.14  Technology  32.2  Fazit 

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32.1 Netzwerken ist wichtig Netzwerken ist ein ziemlich abgedroschener Begriff. Jeder weiß, dass man netzwerken sollte, am besten immer, überall und andauernd. Das hört sich ziemlich anstrengend an – ist es auch. M. J. Paladini (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_32

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Ich habe oft erleben dürfen, wie mächtig Netzwerke sind und wie sie, richtig genutzt, helfen können, deine Ziele zu erreichen. Dabei geht es nicht um Vetternwirtschaft oder Bevorzugung, es geht vielmehr darum, dass dein Netzwerk dir Zugang zu den richtigen Menschen ermöglicht. Ob du den Auftrag bekommst, ob du beim Interview für den neuen Job überzeugst oder ob du einen Investor für dein Projekt begeistern kannst, liegt am Ende bei dir. Mir hat mein Netzwerk beispielsweise geholfen, meinen ersten Job in Buenos Aires zu bekommen, und später half es mir bei meinem Sprung nach Europa. Mit Hilfe einer Nachricht über Xing konnte ich das Interesse des damaligen Teamleiters bei Oracle wecken, und zwei Wochen später saß ich in einem Flugzeug nach Berlin zu meinem Jobinterview. Und heute hilft mir mein Netzwerk tagtäglich, um beispielsweise neue Geschäftspartner zu finden, Investoren zu identifizieren und neue Mitarbeiter zu rekrutieren. Ein sorgfältig aufgebautes und gepflegtes Netzwerk kann dir gute Dienste leisten und dir viel Zeit und Mühe sparen. Ich persönlich ziehe sehr viel Energie aus dem Zusammensein mit anderen Menschen und habe Spaß am Austausch, aber nicht jedem fällt es leicht, auf Unbekannte zuzugehen. Deshalb möchte ich hier einige Tipps und Tricks weitergeben, die dich dabei unterstützen können, ein für dich sinnvolles und hilfreiches Netzwerk aufzubauen.

32.1.1  Objective Zunächst solltest du dir klar machen, warum du netzwerken willst. Was ist dein Ziel, was genau suchst du? Denn wenn dir nicht klar ist, warum du dich mit anderen Menschen austauschen willst, kannst du deinen Gesprächspartnern auch nicht sinnvoll erklären, was dein Anliegen ist. Definiere also ein klares Ziel, so dass du in der Lage bist, dieses Ziel einfach und verständlich zu kommunizieren. Solche Ziele könnten z. B. lauten: „Ich suche Auftraggeber für meine Übersetzungsarbeit aus dem Französischen ins Deutsche mit Schwerpunkt Wirtschaft“ oder „Ich suche jemanden, der sich mit dem Import von Gewürzen aus Mexiko auskennt“. Das mag sehr spezifisch sein, aber je genauer du sagen kannst, was oder wen du suchst, desto besser können deine Gesprächspartner dich verstehen und dir im besten Fall helfen. Und sei dir sicher: Die meisten Menschen werden versuchen, dich zu unterstützen, wenn sie verstanden haben, was du brauchst, und wenn sie Kontakte oder Kenntnisse dazu haben.

32.1.2  Place Sobald du weißt, was oder wen du suchst, mache dich an die Arbeit und identifiziere Veranstaltungen, die dir die besten Kontakte ermöglichen. Wobei die besten Kontakte in diesem Fall jene sind, die dir beim Erreichen deines Ziels weiterhelfen können.

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Fokussiere dich nur auf diese Events und verschwende deine Zeit nicht auf Veranstaltungen, die dich nicht weiterbringen.

32.1.3  People Hast du dich für eine Veranstaltung entschieden, beginnt die die Phase der Vorbereitung. Für viele Events wird im Vorhinein die Gästeliste verschickt. Versuche also, wenn möglich, herauszufinden, wer die anderen Teilnehmer sind. Prüfe ihre Profile und überlege dir, mit wem du sprechen willst. Ich präge mir oft die Gesichter und Namen der Menschen ein, die ich kennenlernen möchte, und suche sie dann gezielt bei der Veranstaltung auf, um mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Ein kleiner Tipp: Mir hilft es, die Screenshots der Gesichter und Namen meiner Wunschkontakte auf dem Handy zu speichern, so dass ich während der Veranstaltung noch mal kurz checken kann, wen ich suche. Natürlich gibt es eine Menge von Veranstaltungen und Konferenzen, bei denen die Gästeliste nicht publik gemacht wird, aber oft gibt es eine Liste mit Rednern. Überlege dir auch hier, wer von den Rednern dich interessiert und welche Fragen du ihm oder ihr stellen willst. Finde also möglichst immer schon vor einer Veranstaltung heraus, wen du treffen wirst, und bereite dich darauf vor.

32.1.4  Intro Bei der Veranstaltung geht es nun darum, die Menschen zu treffen, die du während deiner Vorbereitungen als potenziell hilfreiche Kontakte identifiziert hast. Aber wie stellt man das am besten an, ohne mit der Tür ins Haus zu fallen, dein Gegenüber zu überrumpeln oder einfach mit deinem Anliegen zu überfahren? Dafür nutze ich sehr oft die Hilfe der Gastgeber. Bei jeder Veranstaltung gibt es einen Gastgeber, bei jedem Kongress einen Moderator, und bei Messen jemanden, der den Stand betreut. Im besten Fall kennst du den Gastgeber. Wenn er dich eingeladen hat, kannst du davon ausgehen, dass er deinen Namen kennt. Ich gehe also direkt zum Gastgeber und bitte ihn oder sie, mich der gewünschten Person vorzustellen. Das hat zwei ganz wunderbare Effekte: Erstens „überfällst“ du deinen Wunschkontakt nicht, sondern lässt dich vorstellen; du musst auf diese Weise nicht über dich selbst reden und wie großartig du bist, sondern lässt den Gastgeber erzählen, wer du bist, was sehr viel sympathischer wirkt. Und zweitens vertraut dein Gesprächspartner dem Gastgeber, denn auch sie kennen sich, und dieses Vertrauen wird durch eine kurze Vorstellung durch den Gastgeber auch auf dich übertragen. Solltest du den Gastgeber nicht kennen, empfehle ich, dich in der Nähe des Buffets oder an der Bar zu positionieren, denn hier ergeben sich in den meisten Fällen sehr gute Möglichkeiten für ein Gespräch.

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32.1.5  Smile Es ist so einfach und kostet dich nichts, doch ein Lächeln öffnet Türen und Herzen. Menschen freuen sich über freundliche Gesichter und umgeben sich gerne mit Personen, die eine positive Ausstrahlung haben. Also nutze diese simple Geste, um einfacher ins Gespräch zu kommen.

32.1.6  Name Du wurdest vorgestellt und bist nun hoffentlich im Gespräch mit der gewünschten Person. Zeige ihr, dass du sie wertschätzt, indem du sie mit ihrem Namen ansprichst. Die meisten Menschen freuen sich, wenn sie mit ihrem Namen angesprochen werden, und werden dir diese kleine, aber sehr persönliche Geste positiv anrechnen. Mir ist es auch schon oft passiert, dass ich Menschen mit für mich sehr komplizierten oder schwer aussprechbaren Namen treffe. In solchen Fällen versuche ich, mir den Namen zu merken, indem ich ihn mit etwas verbinde, was ich bereits kenne, beispielsweise einem ähnlichen Namen. Wenn es passt, frage ich mein Gegenüber auch nach einem Kurznamen oder Spitznamen. Warum haben wir zwei Ohren und nur einen Mund? Weil wir mehr zuhören als reden sollten! Menschen fühlen sich gut und wichtig, wenn du ihnen zuhörst. Also nutze die Zeit des jeweiligen Gesprächs, um möglichst viel von deinem Gegenüber zu erfahren, und konzentriere dich darauf, ihm deine Informationen möglichst präzise und prägnant zu geben. Dafür solltest du deine sogenannte „Elevator Pitch“ (Kurzpräsentation) immer parat haben. Niemand möchte zugequatscht werden, also erspare dir die Mühe und erschlage deinen Gesprächspartner nicht mit einer ausgefeilten verbalen Selbstpräsentation. Dein Gegenüber wird an diesem Abend vermutlich mit vielen Menschen sprechen und die unterschiedlichsten Anliegen hören. Er wird sich sowieso nicht alle Inhalte merken. Also fokussiere dich darauf, die wichtigsten Fakten über dich und dein Anliegen zu vermitteln, und dann höre zu.

32.1.7  Lose Fast Du hast dich deinem Kontakt vorstellen lassen, hast ihm erläutert, was oder wen du suchst, und hast ihm zugehört, was er dir anbieten kann. Schon nach wenigen Gesprächsminuten wirst du feststellen können, ob dich dein Gesprächspartner deinem anvisierten Ziel tatsächlich näherbringt. Sobald du erkennst, dass dieser Kontakt nicht die erhoffte Hilfestellung bieten kann, verabschiede dich höflich, aber bestimmt.

32  Netzwerken – warum es sich lohnt, gute Kontakte zu haben

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In solchen Situationen sage ich oft, dass ich noch jemand Weiteren sprechen möchte und nun weiter muss, oder ich erkläre, dass ich mir noch ein Getränk holen möchte oder mal zur Toilette muss. Dein Gegenüber wird es dir danken, wenn du nicht unnötig deine und seine Zeit verschwendest. Also gib schnell auf und beende Gespräche, die nicht weiterführen, denn das gibt dir umso mehr Zeit, die richtigen Menschen zu treffen.

32.1.8  Commonalities Hast du tatsächlich jemanden getroffen, der dir weiterhelfen kann, dann versuche mit dieser Person eine Beziehung aufzubauen. Das ist natürlich leichter gesagt als getan, vor allem, wenn man davon ausgeht, dass diese Person an dem Abend noch mit zwanzig weiteren Menschen sprechen wird. Also versuche, Gemeinsamkeiten zu identifizieren, denn das schafft Sympathien, weckt Interesse und vor allem hilft es dem anderen, sich an dich zu erinnern. Ich nutze z. B. oft meine Herkunft aus Argentinien, denn viele Leute haben Argentinien bereits besucht oder interessieren sich dafür. Oder ich spreche mögliche Interessen an, beispielsweise Reiten oder Golf. In den meisten Fällen wird es dir möglich sein, eine Gemeinsamkeit zu identifizieren. Und wer weiß  – vielleicht kannst du deinem Kontakt ja ebenfalls helfen. Mir ist es schon sehr oft passiert, dass sich im Laufe solcher Gespräche Interessen und Wünsche gezeigt haben, bei denen ich weiterhelfen konnte, z. B. mit einem Tipp für einen guten Weinhändler für Malbec, oder dazu, wo man in Berlin gutes Argentinisches Steak kaufen kann, oder, oder, oder. Die Möglichkeiten sind unbegrenzt, und wenn man sich es recht überlegt, ist eigentlich jeder Mensch ein Experte für ein bestimmtes Gebiet. Mach dir bewusst, welches das deine ist.

32.1.9  Culture Je nachdem, in welchen Kreisen und Communities du dich bewegst, ist es unabdingbar, dass du den kulturellen Faktor berücksichtigst. Zu meinen Zeiten als Botschafter von InterNations waren die von mir organisierten Veranstaltungen durch ein internationales Publikum geprägt. Wenn ich im Gespräch mit meinen Gästen war, hat es mir immer geholfen, zu verstehen, woher sie kommen, und ich gebe zu, dass ich dabei einen einfachen, aber sehr hilfreichen Trick genutzt habe, um das Eis zu brechen. Auf Basis der Herkunft meiner Gäste konnte ich relativ schnell entscheiden, ob ich es mit einem Menschen zu tun hatte, der „people-oriented“ oder „task-­oriented“ war. Und ja, es klingt klischeehaft, aber es hat sich im Naturell der Menschen sehr oft bestätigt. Andererseits habe ich beispielsweise einen Finnen kennenlernen dürfen, der so gar nicht nordisch und kühl war, sondern das ganze Gegenteil, und auch das freut die Menschen zu hören, denn jeder möchte gerne etwas Besonderes sein und dies hören. Ich selbst sage von mir, dass ich englisch spreche, deutsch denke und argentinisch fühle.

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32.1.10  Recognition Ein weiterer wichtiger Punkt, der mir immer wieder auffällt, ist das Thema Anerkennung. Stell dir vor, du bist im Gespräch mit deinem Kontakt und zwei oder drei weitere Personen gesellen sich dazu. Oft vergrößert sich die Gruppe im Laufe eines Gesprächs, und bei solchen Veranstaltungen ist das auch in Ordnung, denn schließlich geht es um ein lockeres Kennenlernen und Knüpfen von Kontakten. In vielen Situationen habe ich aber erlebt, dass Leute diese Gespräche nutzen, um sich zu profilieren und zu zeigen, dass sie schlauer sind, vielleicht etwas besser wissen. Im schlimmsten Fall stellen sie jemanden in der Gruppe bloß. Aber darum geht es beim Netzwerken nicht; es geht nicht darum, Recht zu haben, sondern es geht darum, sich kennenzulernen, Sympathien aufzubauen und anderen Menschen das Gefühl der Wertschätzung zu geben. Also halte dich zurück, auch wenn du vielleicht etwas besser weißt; stelle niemanden bloß, sondern nutze diese Gespräche, um anderen Leuten ein gutes Gefühl zu geben. Mache ihnen Komplimente. Das können Kleinigkeiten sein, z.  B. irgendein Detail an der Kleidung, eine Brille, ein technisches Gerät. Die meisten Menschen werden sich über solch ein Kompliment freuen, denn sie haben ihre Garderobe sicherlich mit Sorgfalt ausgewählt und freuen sich, wenn andere Leute diese bemerken. Nutze also dieses erste Kennenlernen, um den Menschen ein gutes Gefühl zu geben, denn dann haben sie auch Lust, dich wiederzusehen.

32.1.11  Give Die meisten Menschen gehen auf Veranstaltungen, weil sie ihr Netzwerk ausbauen möchten, weil sie etwas suchen, weil sie etwas möchten. Versuchen wir dies einmal von einer anderen Perspektive zu betrachten, und zwar nicht aus der Perspektive des Nehmens, sondern des Gebens. Denke einfach einmal darüber nach, was du geben kannst. Wie kannst du diese Veranstaltung mit deinem Wissen, deinen Kontakten bereichern, was ist dein Beitrag? Wenn du mit dieser Einstellung in deine Gespräche gehst, kannst du dir sicher sein, dass deine Gesprächspartner die Unterhaltung mit dir sehr schätzen werden. Für sie wird es ein Gewinn sein, mit dir zu sprechen, und sie werden großes Interesse haben, dich wiederzusehen.

32.1.12  Follow-up Die Arbeit am Aufbau deines Netzwerks endet nicht mit der Veranstaltung; es ist vielmehr essenziell, dass du sie danach weiterführst. Stelle sicher, dass du deine neuen Bekanntschaften über die jeweils relevanten digitalen Kanäle kontaktierst. Je nachdem, wie konkret euer Gespräch bereits war, macht es Sinn, im Nachgang eine E-Mail mit näheren Informationen zu deiner Firma, deinem Projekt oder deinem Vorhaben

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zu schicken. Ich selbst habe mir als zeitliche Grenze gesetzt, dass ich innerhalb von 48 Stunden mit jedem neuen Kontakt ein Follow-up mache, und wenn es nur eine kurze Nachricht ist, die auf unser Treffen verweist und darauf, dass ich mich wieder melden werde. So hat derjenige deine Kontaktdaten, wird nochmals an dich erinnert, und du kannst ihn jederzeit ansprechen. Viele Sachen versuche ich auch sofort während der Veranstaltung zu erledigen. Wenn jemand z. B. einen Kontakt benötigt, bei dem ich ihm weiterhelfen kann, schreibe ich ein kurzes Intro direkt auf LinkedIn. So stelle ich sicher, dass ich meinen Beitrag leiste und keine leeren Versprechungen mache. Denn natürlich hat dieses Intro für mich keine Priorität, aber es könnte für meinen Gesprächspartner wichtig sein, und ich helfe gern, wenn ich kann, so wie mir mein neuer Kontakt dann hoffentlich in einem anderen Moment weiterhelfen wird.

32.1.13  Stay Connected Ich werde oft gefragt, was ich eigentlich mit all den Kontakten mache, die ich sammle – und im Lauf der letzten zehn Jahre habe ich bestimmt tausende Kontakte gesammelt. Wichtig ist dabei, immer im Auge zu behalten, wer dir wann nützen kann, und dann im entscheidenden Moment einen Kontakt zu reaktivieren, den du vielleicht vor Jahren gemacht hast. Dazu habe ich zwei Tipps: 1. Identifiziere die passenden Communities für deine aktuellen Ziele und versuche, dort Fuß zu fassen. Nimm regelmäßig an Veranstaltungen teil, partizipiere in den jeweiligen digitalen Foren, höre zu, versuche, Interessen zu erkennen und zu helfen, wo es dir möglich ist. 2. Bleibe darüber hinaus im lockeren Kontakt mit Menschen, die für dein Netzwerk aktuell noch nicht wichtig sind. Ich habe beispielsweise schon sehr früh Investoren kennengelernt, obwohl ich mit meiner Gründung noch gar nicht so weit war. Den Kontakt zu diesen Menschen habe ich aber regelmäßig gepflegt, indem ich ihnen kurze Updates zu meinen Aktivitäten oder auch Einladungen zu meinen Veranstaltungen geschickt habe, so dass ich dann zu einem passenderen Zeitpunkt auf sie zugehen konnte.

32.1.14  Technology Ich nutze die aktuellen technologischen Möglichkeiten, um mein Netzwerk zu organisieren, zu pflegen und möglichst aktuell zu halten. Das können entsprechende Labels, Tags oder Gruppen auf LinkedIn oder Xing sein. Ich persönlich nutze auf Grund der Vielzahl meiner Kontakte seit einigen Jahren Customer-Relationship-Management (CRM)-Systeme. Es gibt einige CRM-Systeme, die sogar kostenfrei angeboten werden und die eine

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große Hilfe sein können. Am Ende hängt es aber davon ab, wie groß dein Netzwerk sein sollte, um dein eigentliches Ziel zu erreichen. Ganz wichtig: Füge nicht einfach irgendwelche Kontakte auf LinkedIn oder Xing hinzu, nur um ein möglichst großes Netzwerk aufzubauen. Im Idealfall kannst du diese Personen auf Veranstaltungen treffen und dann als Follow-up eine Kontaktanfrage schicken. Wenn du keine Möglichkeit hast, diese Personen erst einmal persönlich zu treffen, dann schreibe ihnen eine Nachricht, warum sie mit dir in Kontakt sein sollten, und versuche ihr Interesse zu wecken.

32.2 Fazit Du siehst, Netzwerken kann harte Arbeit bedeuten, ist aber im besten Fall auch sehr lohnenswert. Mir macht es großen Spaß, andere Menschen zu treffen, ihre Geschichten zu hören und ihre Ansichten kennenzulernen. Mir ist bewusst, dass dies nicht für jeden gleichermaßen gilt, aber mein wichtigster Tipp für dich ist, dass Netzwerken vor allem Spaß machen sollte. Dein Gegenüber wird spüren, ob du verkrampft bist oder dich verstellst, sei also in jedem Fall authentisch. So wirst du am leichtesten die dir sympathischen Menschen identifizieren und am Ende deinem großen Ziel ein Stückchen näherkommen. Dabei wünsche ich dir viel Erfolg!

Mario José Paladini  stammt aus Córdoba in Argentinien und lebt seit über 10 Jahren in Berlin. Nach seinem BWL-Studium in Argentinien und Deutschland startete er seine Karriere als Software-Verkäufer in Buenos Aires und zog dann im Anschluss nach Berlin, wo er bei Oracle arbeitete. Nebenbei begann er, als Botschafter für InterNations in Berlin regelmäßige Events zu organisieren, die rasch größer wurden. 2009 begann Mario José Paladini, sich bei Rotary zu engagieren und gründete „Berlin International“, den ersten englischsprachigen Rotary Club in Deutschland. 2011 erfolgte die Gründung eines zweiten Clubs, bei dem die Digitalisierung im Vordergrund stand. So entstand der erste E-Rotary Club in Deutschland, in dem sich die Mitglieder online und offline treffen. Aus dem Hobby in Verbindung mit seiner Leidenschaft, dem Netzwerken, wurde eine Geschäftsidee, und so gründete er 2014 den Club GLOBALS, eine Plattform für digitale Nomaden und globale Entrepreneure. 2017 kam AiRelo auf den Markt, ein c­ hatbot-­basierter Service, der Neuankömmlingen in der Stadt hilft, sich auf einfache und schnelle Weise im Einwohnermeldeamt zu registrieren. Heute ist Mario José Paladini ein aktiv gestaltendes Mitglied der Berliner ­Startup-­Szene.

Beratung und Coaching – professionelle Hilfe für Gründer

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Irina Kretschmer und Julia Derndinger

Inhaltsverzeichnis 33.1  W  as leisten Coaches und Berater?  33.1.1  Qualifikation und Erfahrung 33.1.2  Anlaufstellen 33.2  Mentoring als Alternative?  33.3  Was spricht für professionelles Coaching?  33.4  Wie lässt sich Coaching finanzieren? 

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33.1 Was leisten Coaches und Berater? Rund um eine Gründung sind viele Themen zu bedenken, wie beispielsweise: • • • • •

Ist die Idee nachhaltig marktfähig? In welcher Gesellschaftsform sollte das Vorhaben umgesetzt werden? Welche Investitionen sind zur Geschäftsaufnahme notwendig? Wie präsentiert sich der Markt? Wie können potenzielle Kunden angesprochen werden?

Während sich spezialisierte Berater mit einzelnen Schwerpunkten wie Steuern oder Vertragsgestaltung befassen, begleitet ein Coach bei Bedarf während des gesamten Pro-

I. Kretschmer (*) Schwetzingen, Deutschland E-Mail: [email protected] J. Derndinger Derndinger GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_33

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I. Kretschmer und J. Derndinger

zesses – von der Entwicklung eines schlüssigen Geschäftskonzeptes über die wichtigen Finanzierungsverhandlungen bis hin zur tatsächlichen Gründung. Der Coach stellt zunächst viele Fragen, um das Vorhaben, die Idee und bereits vorhandene Konzepte mit den Gründern abzuklären und auf dieser Grundlage die weitere Vorgehensweise zu erarbeiten. Punktuell bindet er spezialisierte Berater mit ein, die den Gründern einzelne Schwerpunkte erläutern und somit die Entwicklung eines Geschäftsmodells vorantreiben. Abhängig vom Fachgebiet und der Spezialisierung berechnen Coaches und Berater ihre Honorare in Tagessätzen, die von 500 bis weit über 1000 Euro reichen können. Der Arbeitsumfang der Berater und Coaches hängt davon ab, inwieweit die Gründer bereits Grundlagen erarbeitet haben. Meist umfassen Coachings drei bis fünf Tage, während Berater abhängig vom Thema einbezogen werden.

33.1.1 Qualifikation und Erfahrung Ein Coach bietet in erster Linie eine Prozessberatung, wozu er ein besonderes Gespür für die Stärken und Schwächen der Gründer, aber auch breit gefächerte Kompetenzen in allen Prozessfeldern benötigt. Im Gegensatz dazu befasst sich ein Berater mit einem bestimmten Schwerpunkt, wie beispielsweise als Steuerberater, Rechtsanwalt, Arbeitsmediziner oder IT-Berater, und bringt seine Expertise punktuell ein. Beide Experten sollten bereits Gründungsprojekte begleitet haben, über Berufserfahrung und vor allem über Kontakte verfügen.

33.1.2 Anlaufstellen Ein guter Anlaufpunkt ist die zuständige IHK, die in jedem Fall ein Verzeichnis der zertifizierten Coaches vorhält und auch zum Thema Förderung Auskunft geben kann. Für handwerkliche Gründungen sind die Handwerkskammern zuständig. In einigen Städten und für bestimmte Branchen gibt es Gründungs- oder Startzentren, in denen die unterschiedlichsten Themen bedient werden. Orientierung in puncto Beratungs- und Coaching-Qualität gibt die Zulassung der jeweiligen Experten für eine staatlich geförderte Gründungsberatung: Die Berater und Coaches werden dafür von der IHK gelistet. Zudem gibt es das KfW Gründercoaching Deutschland. Diese Beraterbörse entstand in Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. Gründer erhalten hier die Möglichkeit, noch vor der Gründung Gründerberater zu finden, deren Kosten je nach Bundesland bis zu 80 % übernommen werden. Die KfW Bankengruppe bietet darüber hinaus noch weitere interessante  Förderprogramme für Gründer an.

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33.2 Mentoring als Alternative? Eine Gründung sollte von einem professionellen Coach mit umfangreichen Erfahrungen und vor allem Kontakten begleitet werden. Er bringt das Knowhow und die Kompetenzen ein, die einem Gründer in der Regel fehlen – von der Erstellung des Geschäftskonzeptes bis hin zum Wissen um die in Frage kommenden staatlichen Förderungen, die Anforderungen der Banken und die üblichen Anlaufschwierigkeiten von Startups. Mentoring kann keine Gründungsberatung ersetzen, aber eine Menge an wertvollen Impulsen geben. Eine erfahrene Person gibt in diesem Fall ihr Wissen weiter, in erster Linie also eigene Erfahrungen, Ratschläge und natürlich auch Kontakte. Dieses aktive Miteinander ist als Begleitung gedacht, nicht jedoch als Coaching oder Beratung. Es gibt interessante Mentoring-Programme, die sich auf unterschiedliche Phasen konzentrieren. Während einige Mentoren in der Vorgründungs- und Gründungsphase aktiv sind, haben sich andere auf junge Unternehmen spezialisiert. Sinnvoll ist es in jedem Fall, das passende Programm zu recherchieren und sich rechtzeitig zu bewerben.

Die Unterschiede zwischen Coaching, Beratung und Mentoring

• Sobald Gründer eine klare Vorstellung von ihrer Geschäftsidee haben, kann ein Coaching die optimale Unterstützung für den Gründungsprozess darstellen. • Beratung fokussiert hingegen immer auf bestimmte Themen und sollte das Coaching inhaltlich ergänzen, indem beispielsweise mit dem Rechtsanwalt die geeignete Gesellschaftsform und alle zu berücksichtigenden Aspekte erörtert werden. • Im Mentoring wiederum können Gründer von den praktischen Erfahrungen ihres Mentors beim Umgang mit den ganz alltäglichen Herausforderungen profitieren – vor oder während der Gründung und in der Startphase.

33.3 Was spricht für professionelles Coaching? Der Erfolg einer Gründung hängt entscheidend vom Geschäftsmodell ab, aber eben auch von einer stringenten und zum Thema passenden Organisation und Aufgabenteilung im Team. Auf dem Weg  von einer interessanten Idee zum funktionierenden Unternehmen sind deswegen wichtige vorbereitende Schritte zu gehen. Einerseits ist das Geschäftskonzept selbst im Vorfeld auf Herz und Nieren zu prüfen. Dabei spielen so grundlegende Fragen wie die nach der Wettbewerbssituation und dem daraus resultierenden Marktpotenzial, der geeigneten Marketing- und Vertriebsstrategie, aber eben auch der detaillierten Aufstellung eines fundierten Finanzplanes eine wichtige Rolle. Diese Bestandteile eines professionellen Businessplanes sollten so erarbeitet werden, dass sie auch nach der Gründung noch als Leitfaden zum Handeln tauglich sind: Sie lassen sich dann nämlich an ver-

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änderte Voraussetzungen anpassen und immer wieder zum Abgleich mit der realen Entwicklung einsetzen. Während eine Beratung in der Regel einzelne Themen, wie zum Beispiel die geeignete Gesellschaftsform für das Unternehmen oder die Entwicklung einer Marketingstrategie, zum Gegenstand hat, begleitet ein umfassendes Gründer-Coaching bis hin zur Vorlage eines fundierten Businessplanes. Dabei wird das Konzept einer Prüfung aus mehreren Blickwinkeln unterzogen, aber eben auch ein tragfähiges Zahlenwerk, das sich als Grundlage für Finanzierungsverhandlungen eignet, erarbeitet. Wichtige Bestandteile sind nicht nur Investitionspläne, sondern auch Preiskalkulationen für Produkte und Dienstleistungen, eine Ertragsvorschau sowie eine Liquiditätsbetrachtung für die nächsten Jahre. In diese Vorarbeiten ausreichend zu investieren, erleichtert das gesamte Gründungsvorhaben. Einerseits vertieft sich das Verständnis für die eigene Unternehmung und eventuelle Schwächen werden rechtzeitig aufgedeckt, andererseits zeugt ein solches Vorgehen von Professionalität, was sich insbesondere in den Gesprächen mit potenziellen Kapitalgebern positiv niederschlagen wird. An dieser Stelle zu sparen, kann somit unter dem Strich sehr teuer werden.

33.4 Wie lässt sich Coaching finanzieren? Viele jungen Gründer haben kein Geld für einen teuren Business-Coach. Doch es gibt durchaus Stellen und Programme, die bezuschusste und zum Teil sogar kostenfreie Beratung und Unterstützung leisten. Zunächst empfehlen sich die IHKn als Anlaufstellen, zumal dort regelmäßig Gründerworkshops und -beratungen stattfinden. Allerdings sind diese sehr pauschal und können ein individuelles Coaching nicht ersetzen. Dazu empfehlen die IHKn Coaches, die von der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) anerkannt sind und das geförderte Gründercoaching durchführen dürfen. Dieses wird von der KfW auf Antrag zu einem großen Teil bezuschusst. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl an Gründercoaching-Programmen, die in Tab. 33.1 zusammengefasst sind (Stand: 12.12.2018).

33  Beratung und Coaching – professionelle Hilfe für Gründer

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Tab. 33.1  Übersicht über Coaching-Programme für Gründer Programm-Name Coaching Bonus Innovationen brauchen Mut (WLBB) Förderung unternehmerischen Know-hows (BAFA)

Link für weitere Informationen https://www.coachingbonus.de/ http://www.gruendung-in-brandenburg.de/ gruendungsberaterinnen-berater/ http://www.bafa.de/DE/Wirtschafts_Mittelstandsfoerderung/ Beratung_Finanzierung/Unternehmensberatung/ unternehmensberatung_node.html Exi-Gründungs-Gutscheine http://www.rkw-bw.de/rde/ueber-uns/ (RKW Baden-Württemberg: foerderprogramme/#anchor_a6e603d0_Accordion-1Beratung in der Gründerphase) Coachingprogramm Förderprogramm der IHK https://www.ihk-muenchen.de/de/ München und Oberbayern Service/F%C3%B6rderung-Finanzierung/Coaching/ Vorgr%C3%BCndungs-und-Nachfolgecoaching/ https://www.ihk-nuernberg.de/de/Geschaeftsbereiche/ Vorgründungs- und Standortpolitik-und-Unternehmensfoerderung/gruendung/ Nachfolgecoaching Bayern coaching/Vorgruendungs-und-Nachfolgecoaching-Bayern/ (IHK Nürnberg für Mittelfranken) Förderung der https://www.rkw-hessen.de/beratungsfoerderung/gruendungExistenzgründungsberatung foerderung.html (RKW Hessen) https://isb.rlp.de/foerderung/134.html Beratungsprogramm für Existenzgründungen (Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz) Beratungsprogramm für https://www.pfalz.ihk24.de/existenzgruendung_und_ Existenzgründer in Rheinland-­ unternehmensfoerderung/Unternehmensfinanzierung/ Pfalz (IHK RLP) Oeffentliche_Finanzierungshilfen_von_Bund_und_Land/ Beratungsprogramm_fuer_Existenzgruender_in_ RLP/1284736#titleInText0 Beratungsprogramm Wirtschaft https://www.nrwbank.de/de/foerderlotse-produkte/ NRW (BPW) Beratungsprogramm-Wirtschaft-NRW-BPW/15211/ produktdetail.html Gründungsberatung Sächsische https://www.sab.sachsen.de/f%C3%B6rderprogramme/ Aufbaubank sie-m%C3%B6chten-ein-unternehmen-gr%C3%BCnden-oderin-ihr-unternehmen-investieren/betriebsberatung-coaching.jsp Existenzgründerberatung http://www.starthaus-bremen.de/foerderprogramme/ START (Förderbank Bremen existenzgruendungsberatung und Bremerhaven) ego.-START (Investitionsbank https://www.ib-sachsen-anhalt.de/firmenkunden/gruenden/ Sachsen-Anhalt) ego-start.html hei.Wertschecks (Hamburger http://www.hei-hamburg.de/ Existenzgründungsinitiative)

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I. Kretschmer und J. Derndinger Irina Kretschmer,  geboren 1961 in Gera, arbeitet seit 2013 als freie Texterin/Autorin mit Schwerpunkt Finanzdienstleistungen, Marketing und Wirtschaft. Nach einem Studium der Wirtschaftswissenschaften in Leipzig schwenkte sie im Zuge der Wende in die Versicherungsbranche um. Rund 20 Jahre war die ausgebildete Versicherungsfachfrau als Maklerin in ihrer Wunschbranche und begleitend bei einigen Gründungen tätig, bevor sie neue berufliche Herausforderungen suchte. Seit nunmehr fünf Jahren schreibt sie und erfüllte sich damit einen langgehegten Traum. Irina Kretschmer ist geschieden und hat eine erwachsene Tochter.

Julia Derndinger  ist erfahrene Gründerin, Unternehmerin und Investorin. Seit Jahren ist sie als „die Gründertrainerin“ (www.die-gruendertrainerin.de) fest in der deutschen Startup-Szene etabliert. Als Sparringspartnerin und Netzwerkerin steht sie vielen namhaften und erfolgreichen Unternehmerinnen und Unternehmern zur Seite. Zudem hat Julia bereits selber erfolgreich gegründet, Firmen aufgebaut und in aussichtsreiche Geschäftsmodelle investiert. Darüber hinaus ist sie in diversen Jurys, Beiräten und Aufsichtsräten aktiv und engagiert sich auch ehrenamtlich für Unternehmertum in Deutschland.

Gründungs-Alternativen – warum mehrere Startups gleichzeitig eine gute Idee sein können

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Alyssa Jade McDonald-Bärtl

Inhaltsverzeichnis 34.1  M  eine Geschichte: aus eins mach drei  34.2  Drei gute Gründe für die Seriengründung  34.2.1  Das Angebot vereinfachen  34.2.2  Neue Kundenstämme aufbauen  34.2.3  Ehrenamtliche Arbeit als Mittel zur Unternehmenserweiterung  34.3  Fazit  Literatur 

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Das Serienunternehmertum (Serial Entrepreneurship) als Startup-Alternative ist ein bisher weitgehend unterschätztes Konzept. In diesem Beitrag werde ich erläutern, warum es eine wunderbare Idee sein kann, neben Ihrem Unternehmen ein zweites zu gründen. Dieser Ratschlag gilt hauptsächlich für jene, deren Vision oder Ziel ein positiver Beitrag zu einer nachhaltigen Weltwirtschaft ist. Allen, die ein Unternehmen gründen, wird gesagt, dass sie fokussiert bleiben und ihre Ideen klein und überschaubar halten sollten. Das ist ein hervorragender Rat, dem ich grundsätzlich absolut zustimme. Wie kann man sich jedoch auf etwas fokussieren, wenn man verschiedene Ideen im Kopf hat? Und was, wenn man dann auch noch versucht, alle diese Ideen in einem einzigen Unternehmen unterzubringen, das dann wie ein Monster wirkt und nicht wie ein klar durchdachter Beitrag zur Geschäftswelt?

A. J. McDonald-Bärtl (*) BLYSS GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_34

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Haben Sie manchmal das Gefühl, dass der Rat, nur eine Sache zu machen, und die gut, Sie einschränkt und nicht für Sie geeignet ist? Haben Sie manchmal das Gefühl, dass Ihre Lebenserfahrungen und Ihre Visionen für die Zukunft facettenreich sind und nicht einfach in einem „kleinen Eckladen“ untergebracht werden können? Dann geht es Ihnen möglicherweise wie mir, und Serial Entrepreneurship könnte die Lösung für Sie sein.

34.1 Meine Geschichte: aus eins mach drei Als ich mein Schokoladenunternehmen BLYSS gründete, waren meine ersten Geschäftsmodelle klar und meiner Meinung nach bescheiden und fokussiert. Wir bauten Kakaobohnen an und machten aus dem Kakao Schokoladentafeln, also das, was der heutige Markt als „handwerklich hergestellte“ Schokolade kennt. Meine Ambitionen waren groß. Zwei Jahre lang hatte ich an der Geschäftsentwicklung gearbeitet und die Abendschule besucht, um meine Kenntnisse rund um rechtliche Fragestellungen zu verbessern. Zudem hatte ich schöne Excel-Tabellen und PowerPoint-­Dateien zu meinen Zielen erstellt. Nachdem ich ein Jahr lang auf Kakao-Plantagen gelebt und gearbeitet hatte und mit meinem geliebten Produkt nach Europa zurückkam, holte mich die Realität des Lebensmittelmarktes ein. Mir wurde bewusst, dass meine Fähigkeiten, Mittel und Ziele nicht zur Gründung einer solchen Art von Unternehmen geeignet waren. Tatsächlich erkannte ich drei andere Unternehmen darin. Denn mein Ziel war nicht einfach nur die handwerkliche Herstellung einer Schokolade aus biologischem Anbau. Es ging mir darum, die agrarökologischen Gegebenheiten in Entwicklungsländern positiv zu beeinflussen, weil meine Familie schon seit zwei Generationen u. a. in Papua-Neuguinea tätig gewesen war. Das umfasst die Ausbildung von Landwirten und Köchen, die Begleitung von Gemeinden auf ihrem Weg zu nachhaltiger Landwirtschaft und fairem Handel sowie die politische Entwicklung im Bereich Landwirtschaft, Handel und nachhaltige Geschäftspraktiken. Mit der Unterstützung eines fantastischen Teams von Partnern, Mitarbeitern und Mentoren wurde ich also zur Serienunternehmerin und teilte mein ursprüngliches Unternehmen in drei Firmen auf: • CACAO.academy, eine Bildungseinrichtung, die die Ausbildung von Bauern ermöglicht sowie Praktikumsstellen auf Plantagen vermittelt. • BLYSS, eine kleine Kakaoplantage und gleichzeitig als Schokoladenmanufaktur Abnehmer von Kakaobohnen, die von Studenten der CACAO.academy angebaut werden. • ChangeMaker.land, eine Unternehmensberatung, die ähnliche Unternehmen bei der Umstellung auf mehr Nachhaltigkeit unterstützt, sowie eine Business Development Group für nachhaltig agierende Unternehmer. Während ich zuvor versucht hatte, mein ursprüngliches Ziel in einem einzigen Unternehmen unterzubringen, ließ ich jetzt den Ideen freien Lauf und folgte ganz natürlich

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den Kunden, Leistungen und Bedürfnissen, so dass drei ganz unterschiedliche Unternehmen entstanden.

34.2 Drei gute Gründe für die Seriengründung Nachfolgend werde ich drei Gründe erläutern, warum die Gründung mehrerer kleiner Unternehmen einer großen, allumfassenden Vision häufig vorzuziehen ist. Das ist besonders für die Startup-Visionäre interessant, die verschiedene Wege zur Unternehmensgründung sehen und nicht wissen, welchen sie einschlagen sollen. Ich werde Gründe dafür nennen, Gründungen parallel, nacheinander oder in beiden Varianten auszuprobieren. Das sind die Erfahrungen aus etwas mehr als zehn Jahren eigener Geschäftsführung, und das Ergebnis der Realisierung meiner eigenen Träume, um mithilfe einer wirtschaftlichen Tätigkeit ein umfassenderes Ziel zu erreichen. Ich gebe Ihnen Tipps, wie Sie mehrere Unternehmen gründen können, um . Ihr Angebot zu vereinfachen, 1 2. neue Kunden zu gewinnen und 3. durch das Einbeziehen ehrenamtlicher Arbeit in neue Bereiche vorzudringen.

34.2.1 Das Angebot vereinfachen Die Gründung mehrerer Startups ist eine gute Möglichkeit, Ihr Angebot zu vereinfachen. Manchmal haben wir verschiedene Ideen im Kopf, sind uns aber nicht sicher, welche Kombination von Angebot und Zielgruppe am besten zusammenpasst. Anstatt ein kompliziertes Unternehmen mit einer Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen (von denen manche nicht zusammenpassen) zu gründen, ist es dann besser, getrennte Unternehmen zu gründen oder verschiedene Projekte zu verfolgen. „Einfachheit ist die höchste Stufe der Vollendung“. (Leonardo da Vinci)

Bei meinem ersten Startup, BLYSS, erkannte ich schnell, dass die Unternehmensstruktur eines einzigen Unternehmens nicht das facettenreiche Konzept umfassen konnte, welches ich im Kopf hatte. Mir ging es darum, wie vielen anderen engagierten Unternehmern auch, durch die Gründung eines Unternehmens dazu beizutragen, bestimmte negative Zustände zu beheben, Positives für die Erde zu bewirken und soziale Verhältnisse zu verbessern. Wir betrieben Landwirtschaft und stellten Schokolade her, bildeten Köche und Bauern aus und setzten uns für Agrarökologiepolitik ein. Doch diese Vielfalt an Zielen verwirrte meine Kunden. Deshalb ist die Trennung von Ideen bei der Gründung eines Startups eine gute Möglichkeit, um die gesetzten Ziele über mehrere unterschiedliche Konzepte zu erreichen. Nachdem ich die Ausbildung der Bauern

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(CACAO.academy) vom Kakaoanbau (BLYSS) getrennt hatte, konnte ich mich besser auf jedes einzelne Ziel konzentrieren und mit unterschiedlichen Partnern, Teams und Kunden zusammenarbeiten, die das strategische Ziel des jeweiligen Unternehmens verstanden.

Fragen zur Klärung

• Überlegen Sie sich, was Ihre Startup-Idee ist, und fragen Sie sich, ob es ein einziges Unternehmen oder Projekt ist oder ob es mehrere Unternehmen sind. • Bestehen diese Geschäftsideen parallel bzw. zeitgleich? Ich habe zum Beispiel festgestellt, dass ich die Ausbildung der Bauern und den Anbau der Kakaobohnen gleichzeitig durchführen konnte, weil gewisse Zusammenhänge bestanden und die Lernenden und Teams aus den jeweiligen Unternehmen sich gegenseitig unterstützten. • Was sind die Vorteile/Nachteile einer getrennten Gründung? • Macht eine Trennung der Unternehmen es leichter für Sie, die Komplexität zu reduzieren und dadurch das Ziel schneller und einfacher zu erreichen? Macht die Trennung es einfacher, mehr Marktanteile auf Ihrem Zielmarkt zu gewinnen? • Wenn Sie mehrere Ideen für ein Startup haben und es möglich ist, diese zu trennen, gibt es darunter eine spezielle Idee, die Ihnen besonders aus dem Herzen spricht und eine höhere Wahrscheinlichkeit auf raschen Erfolg hat?

34.2.2 Neue Kundenstämme aufbauen Die Gründung mehrerer Startups – entweder als Nebenprojekte oder als eine Reihe von Unternehmen –, kann Ihnen dabei helfen, bestimmte Kunden gezielter anzusprechen. Ich zum Beispiel gründete am Anfang ein Schokoladenunternehmen für „Bauern, Feinschmecker, Autoren und Köche“. So stand es sogar auf meiner Visitenkarte, und die Leute schauten mich immer seltsam an, weil sie sich wunderten, warum und wie wir so viele Zielmärkte bedienen konnten. Ich brauchte auch ziemlich viel Zeit für meine Kurzpräsentation. Nachdem ich das alles in separate Unternehmensprojekte unterteilt hatte, konnte ich mich viel besser auf meine jeweiligen Zielgruppen konzentrieren und meine Zeit sinnvoll nutzen, was unser Marketing positiv beeinflusste. Nachdem jedes Unternehmen klar definiert war, hörte ich auf, zu allgemeinen Konferenzen zu gehen, und besuchte fortan nur noch besondere Nischenaktionen – von der Teilnahme an DLD (Digital Life Design) bis zu wissenschaftlichen Veranstaltungen zum Thema Kakao, von Treffen von Sozialunternehmern bis zu Diskussionsrunden zur Kreislaufwirtschaft für die Regierung. Die klarere und sehr viel engere Definition dessen, was meine Unternehmen taten, ermöglichte es mir, meine Ziele und die Personen, die mit mir zusammenarbeiteten, leichter zu erreichen. Ich konzentrierte mich auf meinen Kundenstamm und auf die Beziehung zu diesen Kunden. Innerhalb der jeweiligen Zielgruppen war mein Angebot einzigartig und sehr gut auf die Kunden zugeschnitten.

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Eine im Social Enterprise Journal veröffentlichte Studie (Barraket et al. 2017) listete folgende Gründe für die Gründung sozialer Unternehmen auf: • • • • • • •

Deckung unerfüllter Bedürfnisse bisher nicht berücksichtigter Gruppen oder Gebiete, Förderung von gemeinschaftlichen und gemeinnützigen Zwecken, Schaffung von Möglichkeiten zur Gemeindebeteiligung, Bereitstellung von Möglichkeiten zur Arbeitsintegration von benachteiligten Gruppen, Förderung von ethischem Konsum durch ethische Produktion und Versorgung, Stärkung der Sozialwirtschaft, soziale und ökologische Innovation.

Damit erklärt diese Studie perfekt das Konzept des Serienunternehmertums und macht verständlich, warum Unternehmer sich zur gleichzeitigen Gründung mehrerer voneinander getrennter Unternehmen entscheiden. Selbst bei einem so begrenzten Thema wie dem biologischen Anbau von Kakaobohnen und der Schokoladenherstellung lassen sich aus diesen sieben Gründen sieben unterschiedliche Unternehmensmodelle ableiten. WEN wir beliefern, WAS wir erreichen möchten und WIE wir dabei vorgehen – all das kann bereits die Grundlage einzelner Unternehmen darstellen und zur gleichzeitigen Gründung mehrerer kleinerer Projekte führen, insbesondere, wenn das Ziel sehr groß und komplex ist. Fragen zur Klärung

• Wenn Sie Ihr Startup in mehrere kleinere Unternehmen oder Projekte aufteilen, würde das die Bedürfnisse Ihrer Kunden/Zielgruppen besser decken? • Können Sie neue und intensivere Kundenbeziehungen schaffen, wenn Sie Ihr Angebot in verschiedene Unternehmen aufteilen? • Sind Sie als Serienunternehmer attraktiv für Mitarbeiter, die ganz genau die Fähigkeiten haben, die Sie für ein bestimmtes Element ihres Unternehmens brauchen? • Wenn Sie Ihr Startup in mehrere kleinere Projekte aufteilen, können Sie dann ganz spezifische neue Kunden direkter ansprechen?

Als ich meine Kakao-Akademie von meinem Unternehmen für den Anbau trennte, musste ich wieder eine neue Marktnische finden. Meine Ausbildung schloss Bauern von den Plantagen im Pazifik ebenso ein wie Köche aus Feinschmeckerlokalen, denn beide Gruppen waren daran interessiert. Ich musste mich erneut entscheiden und eine Zielgruppe auswählen. Wir entschieden uns für die Bauern, weil sie unsere Dienstleistungen am meisten brauchten, obwohl es sehr viel gewinnbringender gewesen wäre, in Europa das Training für die Gastronomie durchzuführen. Letztlich musste ich mein Anliegen als Sozialunternehmerin (Förderung der Kakaoindustrie) mit der spezifischen Teilung des Unternehmens und dem jeweils neuen Fokus in Einklang bringen.

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Die Ausbildung der Bauern innerhalb der CACAO.academy ist seit der Teilung stark auf die Regionen und die Methoden ausgerichtet. Die Ausbildung der Köche dagegen blieb ein Teil von BLYSS, dem Handelsunternehmen, da sie sich besser mit dem Verkauf und dem Edutainment in den nördlichen Ländern verbinden ließ. Die Zusammenfassung bestimmter Produkte und Dienstleistungen unter den verschiedenen Unternehmensstrukturen signalisierte unserem Team ganz klar, wo unser Fokus lag, wo wir jeweils unsere wichtigsten Ressourcen einsetzen wollten und was wir einfach als Nebenangebote hinzunehmen konnten.

34.2.3 Ehrenamtliche Arbeit als Mittel zur Unternehmenserweiterung Ehrenamtliche Arbeit ist eine wunderbare Möglichkeit, nebenbei neue Fähigkeiten zu erwerben, während Sie Ihr Startup entwickeln oder neue Projekte umsetzen. Vor Jahren erkannte ich, dass ich bereits recht viel über biologische Landwirtschaft sowie die Notlagen und Bedürfnisse der Entwicklungsländer wusste, dass meine Tätigkeit in Europa jedoch nicht die Werte unserer Plantage widerspiegelte. Zum Beispiel war ich verschwenderisch im Umgang mit Ressourcen für Verpackungen und Technologie, was meinen ökologischen Fußabdruck im Norden vergrößerte. Mir wurde bewusst, dass ich nicht wusste, wie ich die nachhaltigen Ziele unserer Plantage auf Europa übertragen sollte, da ich ganz auf die Landwirtschaft in meiner Ursprungsheimat fokussiert war. So war die erste handwerklich hergestellte Schokolade, die wir in Europa auf den Markt brachten, in Aluminiumfolie gewickelt und in einer Metalldose verpackt. Jede Entscheidung, die wir für nachhaltige Landwirtschaft getroffen hatten, wurde durch meine Entscheidungen im Hinblick auf Logistik, Verpackung und die letzten Produktionsschritte im wahrsten Sinne des Wortes wieder zunichtegemacht. Das war vor zehn Jahren, und der Markt hat sich inzwischen im Hinblick auf qualifizierte Berater und verfügbare Materialien definitiv weiterentwickelt, was die Entscheidungen für Unternehmer heute einfacher macht. Damals wusste ich jedoch nicht, wo ich mir ein entsprechendes Wissen aneignen konnte. Meine Branchen, nämlich der Anbau und Verkauf von Kakaobohnen, bei dem es um Saatgut und Pestizidanwendung geht, sowie die Herstellung von Schokolade, die eng mit der Süßwarenindustrie verwandt ist, waren nicht ausreichend, um den gesamten Prozess vom Anfang bis zum Ende zu durchdenken. Aus dem einfachen Wunsch heraus, Einfluss auf den ökologischen Fußabdruck im globalen Norden zu nehmen, entschied ich mich damals, ehrenamtlich als Hub Manager bei einer Laptop-Recycling-Stiftung zu arbeiten. Das öffnete mir die Augen für eine Welt, von der ich mehr wissen wollte. Ich schloss mich Labdoo.org an, einer Stiftung, die gespendete Laptops abholt, sie dann mit einem neuen System und Lernsoftware aufrüstet und an Menschen und Schulen weitergibt, die Bedarf für Bildungsunterstützung angemeldet haben. Das vereinte meine beiden Welten, da meine Bauern Kinder hatten, die Zugang zum Schul- und Bildungswesen brauchten, der ihnen aufgrund ihrer Abgeschiedenheit oder

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aufgrund kultureller oder religiöser Gründe versagt blieb. Außerdem lebte ich in Industrie­ ländern, wo Elektroschrott zum täglichen Leben gehörte, und sah jetzt zum ersten Mal die Möglichkeiten von Upcycling, Recycling, Abfallreduzierung und Materialkreisläufen, und zwar nicht nur in einem Zeitungsartikel oder einem Statement bei einer Umweltkonferenz, sondern ganz konkret. Die ehrenamtliche Arbeit auf einem vollkommen anderen Gebiet gab mir die Möglichkeit, Probleme in meinem eigenen Unternehmen, die ich bis jetzt noch nicht verstanden hatte oder anzugehen wusste, zu erkennen und zu lösen. Plötzlich traf ich viele Leute, die in nachhaltigen Unternehmen und im Bereich Materialeffizienz arbeiteten. So öffnete mir diese Arbeit Türen zu neuen Kollegen, Mentoren, Beratern und Pionieren der Materialwissenschaft und Abfallwirtschaft, die ich innerhalb meiner kleinen Branche nicht getroffen hätte. Deshalb ist ehrenamtliche Arbeit eine großartige Möglichkeit, sich weiterzuqualifizieren und Neues zu lernen, das in Ihrem Unternehmen oder bei Ihrem Ziel weiterhelfen kann. Ein positiver Nebeneffekt der ehrenamtlichen Arbeit für eine ganz andere Organisation ist die Möglichkeit, weit „über den Tellerrand“ hinauszusehen. Als Unternehmern kann es uns passieren, dass wir ganz und gar auf unsere kleine Welt fokussiert sind und nicht merken, dass es die Antworten zu unseren Problemen im Nachbarmarkt bereits gibt. Fragen zur Klärung

• Überlegen Sie, welche Kapazitäten Sie einer Freiwilligenorganisation zur Verfügung stellen können: Zeit, Ressourcen, virtuell oder physisch. • Überlegen Sie sich, welche Fähigkeiten oder Kenntnisse Sie sich aneignen möchten und welche Wohltätigkeitsorganisation oder Organisation von dem, was Sie zu bieten haben, profitieren könnten. • Bleiben Sie offen. Nur weil eine Organisation nicht um ehrenamtliche Mitarbeiter wirbt, heißt das nicht, dass sie keine braucht. Melden Sie sich einfach bei einer Organisation, die Ihnen am Herzen liegt, treffen Sie sich auf einen Kaffee und finden Sie heraus, ob das, was Sie zu bieten haben, etwas ist, was dieser Organisation helfen könnte.

34.3 Fazit Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Idee, Ihr Startup in kleinere getrennte Unternehmen aufzuteilen, hilfreich ist, um Ihr Angebot zu vereinfachen und sich auf bestimmte Zielgruppen zu fokussieren. Sie können auf diese Weise Ihre großen Ziele über gezielte geschäftliche Schritte erreichen. Vielleicht erkennen Sie auch, dass ehrenamtliche Arbeit eine gute Möglichkeit ist, Ihre Fähigkeiten zu erweitern und gleichzeitig Ihren Kopf ­freizumachen.

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Ich wünsche Ihnen einen spannenden Entwicklungsweg und möchte Ihnen noch diesen einen Gedanken mit auf den Weg geben: Haben Sie den Mut, die Welt zu entdecken, oder schaffen Sie sich eine Welt, in der Sie Ihre Ideen entfalten können. Betrachten Sie Ihre facettenreiche Natur als einen Bonus, der Ihnen helfen kann, etwas wirklich Einzigartiges zu erschaffen, und nicht als ein Ungeheuer, das Sie zähmen müssen. Hätte ich alle meine Ideen gezähmt, dann hätte ich meine großen Ziele aufgegeben und einfach einen Schokoladenladen an einer Straßenecke eröffnet. Das tun alle normalen Menschen in meiner Branche. Aber das ist nicht das, was ich mir vorgestellt hatte. Ich sah meine Liebe für Schokolade und meine Branche in eine ganze Reihe von Ideen münden, weshalb ich mich für das Serienunternehmertum entschieden habe, um diese Ideen wachsen zu lassen. Alternative Wege, Startups zu gründen, können dazu anregen, über die Möglichkeiten, die wir haben, intensiver nachzudenken und unser(e) Unternehmen so zu gestalten, dass sie einen Beitrag zum großen sozialen und ökologischen Umschwung leisten können, den wir heute überall sehen.

Literatur Barraket, J., et al. (2017). Classifying social enterprise models in Australia. Social Enterprise Journal, 13, 345–361. https://doi.org/10.1108/SEJ-09-2017-0045.

Alyssa Jade McDonald-Bärtl  ist eine engagierte Sozialunternehmerin, die es sich zum Ziel gemacht hat, die Ernährungssouveränität und Agrarökologie in Entwicklungsländern durch die Weiterentwicklung ambitionierter Standards positiv zu beeinflussen. Zu den von ihr gegründeten Unternehmen zählen die BLYSS GmbH, die CACAOacademy und ChangeMaker.land. Sie ist Vorstandsmitglied bei UnternehmensGrün, dem deutschen Bundesverband der Grünen Wirtschaft, bei Ecopreneur.eu und beim Europäischen Verband der nachhaltigen Wirtschaftsverbände. Die BLYSS GmbH fokussiert sich gemeinsam mit über 1000 Bauernfamilien auf den Philippinen, in Papua-Neuguinea und Ecuador auf den Anbau und Verkauf von nachhaltig angebautem Kakao. Die CACAOacademy hat seit ihrer Gründung über 1600 Mitarbeiter entlang der Lieferkette anhand von zehn Prinzipien geschult und leistet damit einen Beitrag zum Direktvertrieb und zur Zukunft des nachhaltigen Kakao-Anbaus. ChangeMaker.land ist ein Beratungsunternehmen, das Unternehmen hilft, auf Basis eines 4-­Punkte-Prozesses mehr Zirkularität sowie nachhaltigere Produkte und Strukturen zu entwickeln.

Exit – so verkaufen Sie Ihr Unternehmen erfolgreich

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Inhaltsverzeichnis 35.1  V  orab der Check: Reif für einen Exit?  35.1.1  Funktioniert das Geschäftsmodell auch ohne Gründer?  35.1.2  Ist der Zeitpunkt richtig, um zu verkaufen?  35.1.3  Wie stimmig ist der Investment Case?  35.1.4  Wie gut ist der Exit vorbereitet?  35.1.5  Wie viele Anteile sollen verkauft werden?  35.1.6  Warum wollen die Gründer raus?  35.1.7  Wird zusätzlich frisches Kapital benötigt?  35.2  Die fünf Exit-Strategien für erfolgreiche Startups 35.2.1  Verkauf an einen strategischen Investor (Corporate Buyer)  35.2.2  Exit via Trade Sale (Private Equity)  35.2.3  Exit durch einen Leveraged Buyout (LBO)  35.2.4  Exit durch Börsengang (IPO)  35.2.5  Zusammenschluss mit einem Konkurrenten (Merger)  35.2.6  Weitere Möglichkeiten 35.3  IPO: Ein Weg zum Exit, nicht nur für „Einhörner“  35.3.1  Warum überhaupt ein IPO?  35.3.2  Voraussetzungen für den IPO 35.3.3  Investor Readiness: Was ist für den Investor wichtig?  35.3.4  Wo erfolgt der IPO?  35.3.5  Wie erfolgt der IPO?  35.3.6  Sieben Tipps für den IPO 35.3.7  Und nach dem IPO: Investor Relations 35.4  Aufbauen, groß machen, verkaufen? 

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J. Schleuniger (*) Für Gründer.de GmbH, Frankfurt, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_35

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Der Exit – oder Unternehmensverkauf – ist für einige Gründer von Anfang an das Ziel, da sie sich nicht langfristig in der Rolle eines Managers sehen. Doch nicht nur aus Sicht der Gründer ist das Thema Exit relevant. Auch Investoren suchen von Finanzierungsrunde zu Finanzierungsrunde ihren Ausstieg. Tab. 35.1 gibt einen groben Überblick über die üblichen Finanzierungsrunden.

35.1 Vorab der Check: Reif für einen Exit? Viele Gründer träumen davon, doch nur wenige schaffen es: einen erfolgreichen Exit zu erzielen. Ob man nur davon träumen kann oder sich ernsthaft Gedanken über mögliche Exit-Strategien machen sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Ob das eigene Startup „exit-geeignet“ bzw. „exit-bereit“ ist, kann man anhand der nachfolgenden sieben Fragen relativ schnell abschätzen: . Funktioniert das Geschäftsmodell auch ohne Gründer? 1 2. Ist der Zeitpunkt richtig, um zu verkaufen? 3. Wie stimmig ist der Investment Case? 4. Wie gut ist der Exit vorbereitet? 5. Wie viele Anteile sollen verkauft werden? 6. Warum wollen die Gründer raus? 7. Wird zusätzlich frisches Kapital benötigt?

35.1.1 Funktioniert das Geschäftsmodell auch ohne Gründer? Das Gründerteam ist fast immer der entscheidende Faktor für den Erfolg eines Startups. Insofern stellt sich jeder potenzielle Käufer natürlich auch die Frage, ob das Unternehmen nach der Übernahme weiter auf Erfolgskurs bleiben kann, auch wenn die Gründer nicht mehr an Bord sind. Ist eine erfolgreiche Weiterführung ohne Gründer nicht möglich oder zumindest fraglich, dürfte es sehr schwer sein, einen Exit zu realisieren. Tab. 35.1  Finanzierungsrunden vom Startup bis zum IPO Phase Start Seed

Höhe Häufig gering Bis 500.000 Euro

Series A Series B Series C, D, E ... IPO

1 Mio. Euro bis 10 Mio. Euro >10. Mio. Euro Millionen-, teils Milliardenhöhe

Wer? Der Gründer selbst sowie Family & Friends Business Angels, z.T. auch VCs (wie z.B. der High-Tech Gründerfonds) Venture Capital Fonds Bestehende Investoren, Private Equity Fonds Bestehende Investoren Privatanleger, institutionelle Investoren wie Banken, Fonds, Versicherungen

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35.1.2 Ist der Zeitpunkt richtig, um zu verkaufen? Den richtigen Zeitpunkt für den Exit festzulegen ist gar nicht so einfach. Auf der einen Seite sollte das Unternehmen eine gewisse Größe vorweisen, damit es für mögliche Käufer in Frage kommt. Auf der anderen Seite sollte das Startup weiteres Wachstumspotenzial aufweisen, da dieser Faktor für die Unternehmensbewertung sehr wichtig ist. Bedenken sollte man auch, dass ein Exit-Prozess gut und gerne zwischen sechs und zwölf Monaten in Anspruch nehmen kann und nicht zwingend zum Erfolg führen muss. In dieser Zeit ruht das Tagesgeschäft meist weitgehend, da das Gründerteam mit dem Exit-Prozess beschäftigt ist und sich daher nicht voll auf das operative Geschäft konzen­ trieren kann. Aus diesem Grund ist es in der Regel ratsam, einen Exit nicht in der wachstumsstärksten Phase des Unternehmens zu suchen, da so schnell substanzieller Unternehmenswert vernichtet werden könnte.

35.1.3 Wie stimmig ist der Investment Case? Nüchtern betrachtet, sollten sich die Gründer fragen, ob und für wen das Startup interessant sein könnte. Wichtig sind neben Branche und Unternehmensgröße auch das Potenzial für weiteres Wachstum, die Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells, ggf. der Strategic Fit sowie die Gesellschafterstruktur. Wenn es bei einem dieser Faktoren ein oder mehrere Fragezeichen gibt, sollten Lösungsansätze vor dem Erstgespräch mit dem potenziellen Käufer schon erarbeitet worden sein.

35.1.4 Wie gut ist der Exit vorbereitet? Wer einen erfolgreichen Exit erzielen möchte, sollte sich bestmöglich auf den Exit-­Prozess vorbereiten. Für das Erstgespräch sollte eine überzeugende Unternehmenspräsentation vorliegen, und auch zum Unternehmenswert sollten sich die Eigentümer schon ausreichend Gedanken gemacht haben. Hat man einen möglichen Käufer angesprochen und entscheidet sich dieser, das mögliche Investment zu prüfen, wird er nach Unterzeichnung des Non-Disclosure Agreement (NDA) im Rahmen der Due Diligence zahlreiche Unterlagen einsehen wollen. Diese Unterlagen – wie z. B. Gesellschaftervertrag, Businesspläne, Finanzpläne, betriebswirtschaftliche Auswertungen, Verträge mit wichtigen Kunden etc.  – sollten beim Start des Due Diligence-Prozesses bereits vorliegen. Meist fragt der mögliche Käufer auch nach einem Finanzmodell, auf dessen Basis er seine Unternehmensbewertung vornehmen kann. Daher ist es wichtig, bereits im Vorfeld Berater und Anwälte einzubinden (also das eigene Team aufzustellen).

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35.1.5 Wie viele Anteile sollen verkauft werden? In der großen Mehrheit der Fälle wird ein Startup nicht direkt komplett verkauft. Daher sollte man im Rahmen des Gesellschafterkreises offen besprechen, wer wie viele Anteile abgeben möchte. Meist ziehen Investoren im ersten Schritt eine Sperrminorität von 25,1 % vor, um danach ggf. die Mehrheit zu übernehmen.

35.1.6 Warum wollen die Gründer raus? Auf diese Frage muss das Gründerteam eine klare Antwort haben. Überzeugt die Antwort der Gründer nicht, dann dürften auf Seiten eines möglichen Käufers schnell Zweifel aufkommen. Ein Argument, das von Gründern häufig vorgebracht wird, ist, dass man als erfolgreicher Gründer nicht unbedingt ein guter Manager sein muss. Gründerteams tun sich oft schwer, wenn es nach der großen Wachstumsphase plötzlich darum geht, das aufgebaute Unternehmen solide zu managen und auf Wachstumskurs zu halten. Weitere Argumente könnten aber auch private Umstände oder strategische Ziele (z. B. Fokus auf ein neues Geschäftsmodell) sein. Ein Zerwürfnis unter den Gesellschaftern ist dagegen für einen Investor meist ein Grund, die Finger vom Startup zu lassen.

35.1.7 Wird zusätzlich frisches Kapital benötigt? Die meisten Startups benötigen kontinuierlich Kapital, um das Unternehmenswachstum weiter finanzieren zu können. Eine Kapitalerhöhung bietet dem Gründerteam dabei unter Umständen die Chance, einen Teil-Exit zu erzielen. Bei der Finanzierungsrunde wird dabei nicht nur frisches Kapital aufgenommen, sondern existierende Gesellschafter verkaufen zusätzlich auch einen Teil ihrer Anteile.

35.2 Die fünf Exit-Strategien für erfolgreiche Startups Falls man die Exit-Option in Betracht zieht, stellt sich unweigerlich die Frage, welche Exit-Strategien sich für Startups anbieten und wie man diese im Idealfall angeht. Nachfolgend werden die wichtigsten Möglichkeiten aufgezeigt, einen erfolgreichen Exit hinzulegen. Bei allen fünf Strategien wird im Detail erklärt, worauf Unternehmer achten sollten. Dabei ist insbesondere die Frage wichtig, an wen man verkaufen möchte.

35.2.1 Verkauf an einen strategischen Investor (Corporate Buyer) Die „Corporate Startup-Kultur“ in Deutschland nimmt eindeutig zu – viele größere Konzerne verfügen neben eigenen Inkubatoren und Accelerator-Programmen auch über eine spezialisierte Unternehmenseinheit, die sich um Beteiligungen und Übernahmen von Startups kümmert.

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Bevor man als Startup jedoch einen solchen Corporate Buyer angeht, sollte man vorab den „Strategic Fit“ prüfen. Dabei geht es um die Frage, ob das eigene Unternehmen zu der Strategie des Großkonzerns passt bzw. ob man mit dem eigenen Startup ein Geschäftsfeld besetzt, das vom Konzern noch nicht abgedeckt, aber als attraktiv erachtet wird. Im Hinblick auf einen Corporate Buyer ist zu beachten, dass ein strategischer Investor in der Regel Interesse daran hat, das Startup perspektivisch zu 100  % zu übernehmen. Daher ist es von großer Bedeutung, dass alle bestehenden Gesellschafter hinter dieser Exit-Option stehen.

35.2.2 Exit via Trade Sale (Private Equity) An einen institutionellen Investor – wie z. B. einen Private Equity Investor – zu verkaufen stellt eine weitere wichtige Exit-Möglichkeit dar. Die meisten institutionellen Investoren investieren über einen entsprechenden Fonds, der jeweils eine bestimmte Investmentstrategie verfolgt. Bevor man sich daher entscheidet, den Private Equity Investor XY anzugehen, sollte man sich genau über dessen Investmentvehikel informieren. Entscheidend ist, ob das eigene Unternehmen in die Investmentstrategie des jeweiligen Fonds passt. Relevant sind diesbezüglich insbesondere Kriterien wie z. B. die Branche, die Unternehmensphase sowie die Beteiligungshöhe. In der Praxis empfiehlt es sich, den Verkaufsprozess zusammen mit einem erfahrenen Berater/Team (z. B. einer spezialisierten Investmentbank oder M&A Boutique) vorzubereiten – professionelle Investoren sollten professionell angegangen werden. Neben einer realistischen Unternehmensbewertung sollten ein überzeugendes Finanzmodell sowie alle weiteren Due-Diligence-Unterlagen vorliegen, damit der Verkaufsprozess effizient erfolgen kann.

35.2.3 Exit durch einen Leveraged Buyout (LBO) Wenn sich unter den Gesellschaftern bereits ein professioneller Investor befindet und das Gründerteam einen Exit sucht, können die Unternehmensanteile  – sofern Interesse besteht – auch an den bestehenden Investor verkauft werden. Dies kann z.  B. über einen Leveraged Buyout erfolgen, bei dem der Investor das ­Gründerteam mit Hilfe von Fremdkapital herauskauft. Hierfür sollte das Unternehmen jedoch schon eine Unternehmensphase erreicht haben, in der positive Cashflows generiert werden. Aus diesen kann der Käufer dann Zinsen und Tilgung für das aufgenommene ­Darlehen bezahlen. Wenn man das eigene Unternehmen durch einen LBO an einen bestehenden Eigentümer oder einen auf LBO spezialisierten institutionellen Investor verkaufen möchte, sollte man das Unternehmen im Rahmen der Unternehmensführung darauf ausrichten, dass ein positiver Cashflow generiert wird (das bedeutet, weniger in das weitere Unternehmenswachstum zu investieren).

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35.2.4 Exit durch Börsengang (IPO) Der Königsweg eines Exits ist vermutlich der Börsengang. Allerdings muss man realistischerweise auch eingestehen, dass ein Initial Public Offering (IPO) nur für ganz erfolgreiche Startups in Frage kommen wird. Hinzu kommt, dass ein IPO oft keinen klassischen Exit darstellt, da die Altaktionäre im Zuge des Börsengangs, wenn überhaupt, dann meist nur einen Teil ihrer Anteile verkaufen. Ein IPO muss dabei sorgfältig geplant und vorbereitet werden und dauert daher in der Regel deutlich länger als ein Trade Sale. Der nachfolgende Abschn. 35.3 beleuchtet den IPO im Detail, von den Voraussetzungen bis hin zur erfolgreichen Kommunikation mit Investoren.

35.2.5 Zusammenschluss mit einem Konkurrenten (Merger) Ein eher unkonventioneller Weg des Exits ist der in Form eines Zusammenschlusses (Merger). Will sich beispielsweise das Gründerteam von Unternehmen A aus der operativen Führung herausziehen, so kann der Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen eine Option sein. Allerdings ergibt eine Fusion nur dann Sinn, wenn mögliche Synergieeffekte genutzt werden können. Hinzu kommt, dass die Gesellschafter der Unternehmen A und B neue Anteile an der fusionierten Gesellschaft C erhalten – insofern ist damit noch kein vollständiger Exit erzielt worden. Können sich jedoch die Gründer von Unternehmen A aus der operativen Führung zurückziehen (sofern das Management von Unternehmen B das neue Unternehmen weiterhin führen möchte) und ihre Anteile an der neuen Gesellschaft verkaufen, ist ein erfolgreicher Exit möglich.

35.2.6 Weitere Möglichkeiten Neben den erwähnten Exit-Möglichkeiten sind noch weitere Exit-Strategien denkbar. Ein versteckter Exit ist z. B. durch hohe Ausschüttungen an die Gründer in Form von hohem Gehalt und/oder hohen Boni möglich. Dieser Weg ist allerdings in der Praxis nicht ratsam, da dem Unternehmen so zunehmend die Substanz genommen wird. Hinzu kommt, dass dies nur bei sehr profitablen Unternehmen möglich ist und ein solches Verhalten oft zu Problemen innerhalb des Gesellschafterkreises führt. Häufiger findet vermutlich ein „stiller Exit“ durch eine durch die Gesellschafter beschlossene Liquidation statt. Diese Quasi-Exit-Option kann dann in Erwägung gezogen werden, wenn der große unternehmerische Erfolg ausgeblieben ist, das Unternehmen aber trotzdem Vermögenswerte geschaffen hat, die bei einer Unternehmensaufgabe unter den Gesellschaftern verteilt werden können. Diese Möglichkeit für einen „Quasi-Exit“ macht allerdings nur dann Sinn, wenn die Gesellschafter beschließen, dass keine andere Exit-­ Option möglich ist und man das Unternehmen nicht mehr weiterführen möchte.

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35.3 IPO: Ein Weg zum Exit, nicht nur für „Einhörner“ Für viele Startups ist der IPO (Abkürzung für Initial Public Offering, zu Deutsch Börsengang) fester Bestandteil des Pitch Decks. „Ein Börsengang wird in 10 Jahren angestrebt“ – so eine gängige Aussage. Warum aber wird ein IPO überhaupt in der Unternehmenspräsentation explizit hervorgehoben, wieso ist der Börsengang ein so wichtiges Unternehmensziel für einen großen Teil der Startups und wie läuft ein IPO ab?

35.3.1 Warum überhaupt ein IPO? Die Gründe, weshalb der Königsweg IPO von vielen Startups in Betracht gezogen wird, sind vielfältig. Nachfolgend sind die wichtigsten Gründe für einen IPO zusammengefasst: • erleichterter Zugang zu frischem Kapital, • erhöhte Liquidität der Unternehmensanteile und Exit-Möglichkeit für die Altinvestoren, • transparente Unternehmensbewertung, • Branding & Marketing – Medienaufmerksamkeit, • Attraktivität für Mitarbeiter.

35.3.2 Voraussetzungen für den IPO In Bezug auf den Zeitpunkt eines möglichen IPOs sind insbesondere zwei Faktoren relevant: • Die Erfüllung der Voraussetzungen für die Zulassung zum Handel an einer Börse. • Die strategische Frage, ob der „richtige“ Zeitpunkt wirklich schon gekommen ist. Neben den gesetzlichen und öffentlich-rechtlichen Vorgaben hat jede Börse ihre Zulassungs- und Einbeziehungskriterien, die ein Unternehmen erfüllen (und später einhalten) muss, um zum Börsenhandel zugelassen zu werden. Darüber hinaus gibt es Zulassungspflichten, die fortlaufend erfüllt werden müssen. Zu beachten ist, dass manche Börsen – wie z. B. die Deutsche Börse – unterschiedliche Börsensegmente betreiben, für die unterschiedlich hohe Anforderungen gelten. So sind beispielsweise die formalen Anforderungen für ein Listing im Segment Scale (für kleine und mittlere Unternehmen, abgekürzt KMU) maßgeschneidert auf die Bedürfnisse von KMU. Unabhängig von der Überprüfung der rechtlichen Anforderungen sollte sich aber jedes Startup intensiv Gedanken über den idealen Zeitpunkt eines IPO machen. Insbesondere die Marktreife und die internen Prozesse sollten hinterfragt werden. Hat man nämlich erst

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einmal den Börsengang hinter sich gebracht, steht man in der Öffentlichkeit und wird kritisch beobachtet. Insbesondere die Kapitalmarktkommunikation muss deutlich verstärkt werden. Dies zieht einen entsprechend höheren Aufwand nach sich. Macht ein Startup z. B. beim Börsengang noch keinen Gewinn, zeigt aber im Emissionsprospekt starke Wachstumsraten auf, wird es an den Vorhersagen gemessen. Umso wichtiger ist es, frühzeitig ein professionelles Controlling, Reporting, Risikomanagement sowie ein Investor-Relations-Team aufzubauen, das die Kommunikation mit den Kapitalmarktteilnehmern übernimmt.

35.3.3 Investor Readiness: Was ist für den Investor wichtig? Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die sogenannte Investor Readiness. Damit Investoren bereit sind, ihr Geld zu investieren und ein Risiko auf sich zu nehmen, müssen gewisse Grundvoraussetzungen erfüllt sein  – das Startup muss „Investor ready“ sein. Dabei spielen je nach Phase unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen der jeweiligen Investorengruppen eine Rolle. Unabhängig von den Besonderheiten der jeweiligen Finanzierungsphasen gibt es einige Grundvoraussetzungen, die jeder Investor gerne erfüllt sehen möchte: • • • • •

klare Wachstumsstrategie, realistische Unternehmensbewertung, vollumfängliche Transparenz, rechtlich saubere Verträge, ein plausibles Exit-Szenario.

Ist als Exit-Strategie ein IPO geplant, erhöhen sich die Anforderungen an die Investor Readiness weiter. Denn neben den bisher genannten Aspekten sind nun auch formale Voraussetzungen an ein Börsenlisting sowie gesetzliche Anforderungen zu erfüllen. Das betrifft die Voraussetzungen im Vorfeld des IPO zur Zulassung zum Handel an der Börse, wie z. B.: • vorgeschriebene Mindest-Marktkapitalisierung entsprechend dem gewählten Börsensegment, • Unternehmensgröße und Mindest-Eigenkapital, • Alter der Gesellschaft, • Erstellung eines Börsenprospekts, • Festlegung der Emissionsbank oder • Ermittlung der Unternehmensbewertung im Rahmen einer Due Diligence. Nach dem Börsengang müssen hohe Anforderungen an die Bilanzierung und umfassende Transparenzvorschriften erfüllt werden; außerdem braucht es ein regelmäßiges Investoren-­ Reporting und kontinuierliche Investor Relations. Dazu ist meistens der Aufbau einer eigenen Investor-Relations-Abteilung im Unternehmen erforderlich.

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35.3.4 Wo erfolgt der IPO? Wurde die Frage, ob ein IPO erfolgen soll, positiv entschieden, steht im nächsten Schritt die Entscheidung an, an welcher Börse das Listing erfolgen soll. Folgende Fragen sind bei der Wahl des Börsenplatzes u. a. relevant: • Börsenplatz: Meist wird sich das Unternehmen für einen Börsenplatz in dem Land entscheiden, in dem der Firmensitz liegt. Das muss aber nicht zwangsläufig der Fall sein. Ist der strategisch bedeutende Zielmarkt in einem anderen Land, kann der Börsengang auch in einem anderen Land erfolgen. Auch die Kosten spielen bei dieser Entscheidung eine wesentliche Rolle • Börsensegment: Die meisten Wertpapierbörsen verfügen über unterschiedliche Segmente mit jeweils unterschiedlichen Transparenzanforderungen. Bei der Deutschen Börse – als Beispiel – gibt es zwei Marktsegmente mit drei unterschiedlichen Transparenzanforderungen. Das Marktsegment „Regulierter Markt“ wird durch das Gesetz reguliert – Zulassungsbedingungen und Transparenzanforderungen werden von der EU vorgegeben. Der Freiverkehr, der an der Frankfurter Börse seit Oktober 2005 „Open Market“ heißt, wird dagegen von den Börsen selbst reguliert. Unternehmen im Freiverkehr gelten damit übrigens im strengen Sinne nicht als „börsennotiert“. • Emissionskosten: Die Kosten für einen IPO können bis zu 10 % des gesamten Emissionsvolumens betragen. Deshalb spielen diese auch eine wesentliche Rolle bei der Wahl des Börsenplatzes. Der Börsenkandidat muss sich u. a. fragen, wo relevante Banken sitzen, wo Roadshows am effektivsten durchgeführt werden können und wie hoch nach dem Börsengang die Folgekosten aus der nun erhöhten Transparenzpflicht sind. • Strategische Bedeutung des Zielmarktes: Wo kann die Visibilität eines Börsengangs das Produkt strategisch am besten unterstützen? • Investoren: Bei der Auswahl des Börsenplatzes sollte sich der Börsenkandidat außerdem fragen, wo die wirklich wichtigen Investoren, die mit dem Börsengang angesprochen werden sollen, sitzen. Allerdings hat die Bedeutung dieses Aspektes durch die fortschreitende Digitalisierung deutlich abgenommen.

35.3.5 Wie erfolgt der IPO? Wurde der Gang an die Börse von den Gesellschaftern und dem Management der Gesellschaft beschlossen, sind zahlreiche Schritte notwendig, bevor der Handel der eigenen Aktien am regulären Markt beginnt. Nachfolgend sind die wichtigsten Schritte eines IPOs zusammengefasst. • Wahl der Emissionsbank: Der IPO-Prozess beginnt mit Gesprächen mit Investmentbanken, die den IPO begleiten und durchführen werden. Meist wird im Rahmen eines Beauty Contests eine federführende Bank (Konsortialführer) bestimmt, die dann die Aktienemission mit anderen Banken, die dem Konsortium angehören, koordiniert. Normalerweise erhalten zwischen drei bis fünf Investmentbanken das Mandat.

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• Due Diligence und Emissionsprospekt: Als nächster Schritt wird im Rahmen einer Due Diligence eine eingehende Prüfung des Unternehmens durchgeführt. Rechtliche Strukturen werden genauso geprüft wie z. B. Marktchancen und Risiken. Die gesamte Analyse fließt in den Emissionsprospekt – oft auch Börsenprospekt genannt – ein, der für ein Börsenlisting notwendig ist. • Roadshows und Equity Story: Der Börsenprospekt wird von den jeweiligen Investmentbanken potenziellen Investoren – z. B. Investmentfonds – zur Verfügung gestellt. Analysten der jeweiligen Banken präsentieren dann die Equity Story (eine überzeugende Unternehmenspräsentation ist dabei sehr wichtig!) und holen im Rahmen der „Investor Education“ Feedback (insbesondere zur vorgeschlagenen Unternehmensbewertung) von möglichen Investoren ein. Danach findet in der Regel ein Treffen zwischen Management und möglichen Investoren statt. • Bookbuilding-Verfahren, Emissionspreis und Zuteilung: Auf Basis des Feedbacks der Investoren wird die Preisspanne für die Aktie und damit die Spanne für die Unternehmensbewertung vom Management in enger Abstimmung mit der Konsortialbank festgelegt. Investoren haben dann innerhalb der Zeichnungsfrist die Möglichkeit, Aktien innerhalb der Preisspanne zu zeichnen. Nach Ablauf der Zeichnungsfrist wird im Rahmen des Bookbuilding-Verfahrens der Ausgabepreis ermittelt und die Aktien werden zugeteilt. Der Emittent hat dabei ein Mitspracherecht und kann so auf die Zuteilung Einfluss nehmen. • Erstnotiz und regulärer Handel: Nachdem die Aktien den neuen Miteigentümern zugeteilt und in das Depot eingebucht worden sind, kann der reguläre Handel an der Börse beginnen. • Reporting und Investor Relations: Mit dem Börsenlisting beginnt nun die eigentliche Arbeit des Investor-Relations-Teams. Zusätzlich muss der Emittent darauf achten, dass die gesetzlichen Vorgaben – wie z. B. Reportingpflichten – eingehalten werden.

35.3.6 Sieben Tipps für den IPO 1. Den richtigen Zeitpunkt abwarten. Ein IPO ist für ein junges Unternehmen ein sehr wichtiger Meilenstein, der einerseits das Unternehmen einen großen Schritt nach vorne bringen kann. Gleichzeitig bindet ein IPO aber auch einen großen Teil an Ressourcen, die ein auf Wachstum programmiertes Startup möglicherweise nur zulasten des Kerngeschäfts aufbringen kann. Diesen Faktor gilt es sorgfältig abzuwägen. 2. Investoren müssen das Geschäftsmodell und die Struktur verstehen können. Warren Buffett, der wohl erfolgreichste Investor der Welt, kauft nur Aktien von Unternehmen, deren Geschäftsmodell er auf Anhieb versteht. Und so wie Buffett halten es viele andere Investoren. Je erklärungsbedürftiger und schwerer verständlich das eigene Geschäftsmodell ist, desto schwieriger wird es, Investoren vom

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Kauf der Aktien zu überzeugen. Deshalb gilt: Das Geschäftsmodell möglichst einfach und verständlich erklären. Dies gilt im Übrigen auch für die Unternehmensstruktur. Eine komplexe Holdingstruktur mit diversen Unterbeteiligungen ist für Investoren tendenziell schwierig zu verstehen. Im Zweifel lässt man dann lieber die Finger davon. Streubesitz von weniger als 10 %? Bloß nicht! Der Streubesitz (Free Float) ist der Anteil aller Aktien eines Unternehmens, der im Börsenhandel „frei fließt“, also gehandelt werden kann. Je höher dieser Anteil, desto leichter ist es für Anleger, ihre Papiere zu einem fairen Preis zu kaufen und zu verkaufen, d. h. desto liquider ist der Handel in der Regel. Je höher der Streubesitz, desto weniger schwankungsanfällig ist die Aktie und desto eher werden auch Investoren bereit sein, in die Papiere zu investieren. Bewertung realistisch ansetzen. Börsenaspiranten sollten im Rahmen ihres IPO unbedingt der Versuchung widerstehen, durch eine zu hohe Bewertung mit dem IPO das Maximum herausholen zu wollen. Das heißt nicht, dass man mit dem Börsengang Geld verschwenden sollte. Aber die Bewertung, zu der die Aktien an den Markt gebracht werden sollen, sollte so realistisch wie möglich sein, um kein Vertrauen bei den Investoren zu verspielen. Denn für die Unternehmensreputation ist nichts schädlicher als ein gefloppter Börsengang, bei dem die Bookbuilding-Spanne aufgrund einer zu geringen Nachfrage mehrfach nach unten angepasst werden muss und die Aktien dann am Ende immer noch am unteren Ende der Spanne platziert werden. Dann dürfte vermutlich auch der Börsenstart nicht von Erfolg gekrönt sein. Investor-Relations-Team aufbauen. Eine kontinuierliche Kapitalmarktkommunikation ist auch nach dem IPO wichtig, um Investoren langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Das wird zum Beispiel wichtig, wenn Kapitalerhöhungen durchgeführt werden sollen, aber auch, um für eine stabile Aktienkursentwicklung zu sorgen. Aber auch grundsätzlich nützt eine regelmäßige und verlässliche Unternehmensinformation, da sie die Reputation erhöht. Prognosen vorsichtig optimistisch gestalten. Prognosen über den zukünftigen Geschäftsverlauf sollten realistisch, aber nicht zu optimistisch sein. Denn werden Unternehmensziele zu großspurig angekündigt und können dann nicht erreicht werden, führt das bei den Investoren zu Enttäuschung. Nichts wiegt an der Börse schwerer als enttäuschte Anleger, was sich in der Folge auch im Aktienkurs widerspiegelt. Eine weitere Regel ist, dass zerstörtes Vertrauen nur sehr schwer wieder aufgebaut werden kann – daher sollte man seine Prognosen realistisch ansetzen. Gründer sollten langfristig dabeibleiben. Dieser Tipp gilt sowohl für das operative Management wie auch für die Unternehmensbeteiligung. Denn stoßen die Gründer direkt nach dem IPO den Großteil ihrer Anteile ab, sendet das negative Signale an die anderen Investoren. Halten die Gründer dagegen an ihrer Beteiligung fest bzw. ziehen sie beim IPO mit, dann signalisiert das Vertrauen in das eigene Geschäftsmodell und in die Wachstumsaussichten des eigenen Unternehmens.

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35.3.7 Und nach dem IPO: Investor Relations Die Kommunikation mit der Presse (PR) gehört für viele Startups von Anfang an zum Tagesgeschäft. Nach den ersten größeren Finanzierungsrunden gewinnt auch die Kommunikation mit Investoren stetig an Bedeutung. Zur Vorbereitung des Börsengangs ist dann eine professionelle Kapitalmarktkommunikation notwendig – bezeichnet als Investor Relations (IR). Je größer die Finanzierungsrunden, desto umfangreicher auch die Kommunikation mit den Investoren. Doch dies ist nichts im Vergleich zu den Anforderungen an die Kapi­ talmarktkommunikation nach einem Börsengang. IR muss einerseits zahlreichen gesetzlichen Anforderungen an Transparenz und Veröffentlichungspflichten genügen und ­andererseits im kontinuierlichen Kontakt mit Aktionären, potenziellen Investoren, Analysten und Finanzmedien Vertrauen am Kapitalmarkt aufbauen und erhalten. Welchen Grundsätzen gute IR folgen sollten, welche Aufgaben zu erfüllen sind und welche Instrumente zur Verfügung stehen, ist nachfolgend zusammengestellt.

35.3.7.1  Investor Relations: Worum geht es? IR-Arbeit umfasst alle Maßnahmen der Kommunikation eines Unternehmens, mit denen Kapitalmarktteilnehmer erreicht und informiert werden sollen. Dabei sind es im Wesentlichen drei Gruppen, die im Mittelpunkt der IR-Aktivitäten stehen: • (potenzielle) Investoren, • Analysten, • Finanzmedien. Bestimmte Informationspflichten, die von kapitalmarktnotierten Unternehmen zu erfüllen sind, haben der Gesetzgeber sowie die einzelnen Börsen für das jeweilige Handelssegment festgelegt. Darüber hinaus hat sich in der Praxis ein sehr umfangreicher Instrumentenkoffer für zahlreiche weitere freiwillige Maßnahmen etabliert. Schließlich stehen die Unternehmen nicht nur in Konkurrenz um Kunden miteinander. Mit dem Börsengang gilt es auch, die Gunst des Kapitalmarktes zu erlangen und – noch wichtiger – zu erhalten. Investor Relations beschreibt jedoch keine One-way-Kommunikation. Neben der nach außen gerichteten Wahrnehmung erfüllt Investor Relations im Idealfall auch interne Funktionen und dient als Schnittstelle zwischen dem Kapitalmarkt und dem Management. So ist es auch die Aufgabe eines IR-Managers, beispielsweise die Einschätzungen des Marktes gegenüber möglichen operativen und strategischen Entscheidungen in das Unternehmen hineinzutragen, sodass diese bei der Entscheidungsfindung im Management berücksichtigt werden können.

35.3.7.2  Was zeichnet gute Investor Relations aus? Zur Orientierung bei der Kapitalmarktkommunikation hat der Deutsche Investor Relations Verband (DIRK) Grundsätze für Investor Relations aufgestellt. Diese bilden – unabhängig

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von gesetzlichen Vorgaben – ein Mindset, das IR-Verantwortliche bei all ihren Aktivitäten berücksichtigen sollten. Gute Investor Relations wird wie folgt definiert: • • • • • •

Sachlichkeit, Glaubwürdigkeit, Zeitnähe, Wesentlichkeit und Vollständigkeit der Informationen, Kontinuität, Stetigkeit und Vergleichbarkeit, Zukunftsorientierung, zeitliche und inhaltliche Gleichbehandlung, keine Weitergabe oder Ausnutzung von Insiderinformationen.

35.3.7.3  Pflichten der Investor Relations Pflicht und Kür – so lässt sich die Arbeit der IR-Abteilung ohne Frage aufteilen. Die Pflicht ergibt sich aus gesetzlichen Regelungen sowie der Börsenregulierung. Vor der Notierung an der Börse greift das Wertpapierprospektgesetz, das zahlreiche Vorgaben zu dessen Erstellung macht. Zu den relevanten Gesetzen für die IR-Pflichten nach dem IPO zählt bspw. das Wertpapierhandelsgesetz (kurz WPHG). Über die gesetzlichen Anforderungen hinaus kann die jeweilige Börse über zusätzliche Transparenzanforderungen verfügen. Die Deutsche Börse hat diese Regelungen in der Börsenordnung festgehalten. Darin sind Vorschriften für Unternehmen enthalten, die im Prime Standard oder dem Segment Scale (früher Entry Standard) notiert sein wollen. Bei Notierungen im General Standard greifen lediglich die gesetzlichen Regelungen. 35.3.7.4  Praktische Maßnahmen der IR Zu den praktischen Maßnahmen, die von den IR-Mitarbeitern im Unternehmen zu erledigen sind, zählen beispielsweise: • Aufbau und Pflege eines IR-Bereichs auf der Website, • Veröffentlichungen von kapitalmarktrelevanten Mitteilungen, insbesondere unter Berücksichtigung von Adhoc-Mitteilungen, die eine sofortige Veröffentlichung kursrelevanter Meldungen zur Folge haben, • Erstellung und Veröffentlichung von Finanzberichten: die zuvor genannten Fristen werden in der Praxis häufig nicht ausgeschöpft, da sich als Best practice der Investor Relations deutliche kürzere Veröffentlichungszeiträume etabliert haben, • Telefonkonferenzen, insbesondere zur Veröffentlichung der Quartals- und Geschäftsberichte, • Mitarbeit bei der Organisation der Hauptversammlung: Präsentationserstellung, Redenschreiben, Q&A, • Ausarbeitung und kontinuierliche Pflege der Equity Story des Unternehmens, • Erstellung und kontinuierliche Aktualisierung eines Factbooks für das Unternehmen, • Organisation und Durchführung von Roadshows zur Gewinnung neuer Investoren und Beziehungspflege mit Altinvestoren, • Auf- und Ausbau von Coverage für die Aktie,

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• Debt Investor Relations, • Veranstaltung des Capital Market Day, • interne Kommunikation und Mitwirkung bei der internen Strategieentwicklung aus Sicht des Kapitalmarktes, • Positionierung des CFO am Kapitalmarkt, • Reden des CFO/CEO schreiben, • Kommunikation mit aktiven Investoren, • Übernahmen abwehren. Überspitzt formuliert, ist das Produkt Ihrer IR-Mitarbeiter die Aktie Ihres Unternehmens. Und wie im klassischen Vertrieb sollte diese Aufgabe nicht unterschätzt werden. Die IR-Arbeit sollte von Tag 1 an nach den Leitlinien guter Investor Relations erfolgen. Maßstab sollte dabei die am Markt etablierte Best Practice sein.

Fazit Der Börsengang ist eine Möglichkeit für Unternehmen, über den Kapitalmarkt Eigenkapital aufzunehmen und so z. B. das weitere Wachstum zu forcieren, in neue Märkte zu expandieren oder den Verschuldungsgrad durch den Abbau von Verbindlichkeiten zu reduzieren. Im Zuge eines Börsenganges nutzen häufig auch Altinvestoren die Gelegenheit, um sich von Anteilen zu trennen und dadurch einen Unternehmens-Exit zu erreichen (z. B. VCGs oder Business Angels). Spannend ist dabei insbesondere, dass man durch ein Initial Public Offering eine Vielzahl an institutionellen Investoren im In- und Ausland erreichen kann (z. B. Investmentfonds), die ausschließlich in börsennotierte Unternehmen investieren können. Hinzu kommt, dass ein IPO grundsätzlich ein medienwirksames Event ist, das sich positiv auf die Bekanntheit des Unternehmens, die Attraktivität als Arbeitgeber und als Geschäftspartner auswirken kann. Gleichzeitig ist ein Börsengang häufig eine große Herausforderung für das Unternehmen, da zahlreiche zusätzliche Anforderungen wie z. B. der Auf- bzw. Ausbau der PR-­ Abteilung, der Aufbau einer separaten Investor-Relations-Abteilung und eine intensive Finanzmarktkommunikation notwendig werden. Zudem ist der Börsengang mit Kosten für die Konsortialbanken verbunden, die den Emissionserlös schmälern. Nach dem Börsengang müssen regelmäßige Berichtspflichten gegenüber dem Kapitalmarkt erfüllt werden, außerdem erfordert der Börsengang häufig eine Umstellung der Rechnungslegung auf internationale Standards.

35.4 Aufbauen, groß machen, verkaufen? Selbst beim Thema Exit ist es wie so oft im Leben: Viele Wege führen nach Rom. Für alle Startups gilt jedoch: Egal ob man sein Unternehmen erfolgreich an einen Corporate Investor verkaufen will, einen Exit durch einen Trade Sale an einen Private Equity Fonds

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erzielen möchte oder ob man zu den wenigen gehört, die durch einen Börsengang den erfolgreichen Exit schaffen: eine optimale Vorbereitung sowie die professionelle Durchführung des Verkaufsprozesses bilden stets die Basis für einen erfolgreichen Abschluss. Trotzdem ist der Weg zum erfolgreichen Exit meist steinig, und viele Startups werden in der Regel mehrere Anläufe nehmen müssen, bis man seine Unterschrift unter den Verkaufsvertrag setzen kann. Dass während dieser Zeit das operative Geschäft nicht ganz so stark vorangetrieben werden kann, sollte man im Vorherein mit einkalkulieren. Möglich ist ein erfolgreicher Exit aber allemal.

Jens Schleuniger  (38) ist Co-Founder der Für-Gründer.de GmbH. Das Unternehmen verantwortet neben dem führenden Onlineportal Für-Gründer.de auch Deutschlands größte digitale Gründerplattform Unternehmerheld und das Magazin GründerDaily. Jens Schleuniger war vor seiner Funktion als Co-Founder unter anderem als Fondsmanager bei der DWS, im strategischen Management bei JPMorgan und bei der UBS als Investment Advisor tätig. Der gebürtige Schweizer ist verheiratet, hat zwei tolle Kinder und wohnt seit 2006 in Frankfurt am Main.

Tipps einer Gründertrainerin

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Inhaltsverzeichnis 36.1  36.2  36.3  36.4  36.5  36.6  36.7  36.8  36.9  36.10  36.11 

 eine Rolle als Gründertrainerin M Rund um die Geschäftsidee Marktanalysen Der Businessplan Mitarbeiter Investoren Marketing Netzwerk Coaching Exit-Strategien Sonstige Tipps

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36.1 Meine Rolle als Gründertrainerin Bereits 2011 erschien ein Interview mit mir in der Wirtschaftswoche. Es ging damals um die Rolle von Frauen in der Wirtschaft und das Interview hatte den Titel „Frau sein zahlt sich aus“. Der Journalist Jens Tönnesmann hatte unter mein Bild geschrieben: „Die Gründertrainerin“ – er hatte wohl damals schon erkannt, dass meine Leidenschaft Gründern und Unternehmern gilt – und mir quasi als erster diesen Titel verliehen. Es hat dann noch

J. Derndinger (*) Derndinger GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Ternès von Hattburg, J. Reiber (Hrsg.), Gründen mit Erfolg, https://doi.org/10.1007/978-3-658-25565-7_36

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einige Jahre gedauert, bis ich mich aufgrund verschiedener Anfragen von Gründern dazu entschlossen habe, mein bisheriges Hobby, nämlich anderen Gründern und Unternehmern als Sparringspartnerin zur Verfügung zu stehen, zum Beruf zu machen. In der Umsetzung meiner Dienstleistung bin ich dann immer vom Kunden ausgegangen, also davon, was der Gründer wirklich braucht. Darum biete ich eher kurze Einheiten an und keine großen Workshops. Ich begleite die Gründer oder Gründerinnen über viele Wochen und Monate und helfe ihnen einmal in der Woche beim Reflektieren und Treffen von Entscheidungen.

36.2 Rund um die Geschäftsidee Wenn ich eine Geschäftsidee habe – woraufhin und wie muss ich sie prüfen? Hat man eine Idee, sollte man so viel wie möglich mit Leuten darüber reden, um sie zu validieren und weiterzuentwickeln. Dadurch bekommt man ein gutes Gespür dafür, ob man wirklich für die Idee brennt und ob es einem Freude macht, daran weiterzuspinnen. Außerdem bekommt man auch ein Gespür dafür, ob jemand das Produkt später kaufen würde. Bei meiner ersten Geschäftsidee habe ich mir eine Kiste Handyanhänger aus China besorgt. Das Produkt gab es damals in Europa noch nicht, und ich habe die Muster auf eine Pappe geklebt und mich mit meinem Geschäftspartner in die Fußgängerzone von Düsseldorf gestellt und wildfremde Menschen gefragt: „Wissen Sie, was das ist? Wie finden Sie das? Würden Sie das kaufen? Was würden sie dafür bezahlen?“ Durch diese Marktbefragung kamen wir auf die Idee, Lizenzen zu kaufen; durch diese Lizenzen konnte wir die Marke J-Straps positiv aufladen und hatten später einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber etablierten Herstellern und Distributoren von Mobilfunkzubehör. Gleichzeitig war es ein großer Schritt aus der eigenen Komfortzone, denn es hätte ja auch jemand sagen können: „Was ist das denn für ein hässliches Plastikzeug?“ Manche Menschen meinen, man sollte nicht über seine Idee reden, denn ein anderer könnte sie ja klauen. Ich glaube, dass diese Gefahr nur in ganz seltenen Fällen besteht. Die meisten Menschen wollen selbst gar keine Unternehmer sein, denken aber gerne für einen mit und geben Feedback. Und wenn ein anderer meine Idee genauso gut oder besser umsetzen kann als ich, dann ist meine Idee noch nicht gut genug und wird auch später zu schnell kopiert. Welches Problem kann beim Entwickeln einer Geschäftsidee auftreten? Häufig ist es so, dass für ganz neue Ideen zwar ein Bedarf vorhanden ist, aber da es keinen Wettbewerb gibt, sucht der Kunde auch nicht nach der neuen Lösung. Im Onlinebereich beobachten wir häufig das Phänomen, dass es für neue Services noch kein Suchvolumen gibt.

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Was ist deiner Erfahrung nach der größte Fehler, den man bei einem Geschäftsmodell machen kann? Die Kunden kaufen in der Regel die Lösung eines Problems, alles andere interessiert sie nicht. Viele vergessen, ausreichend mit dem Kunden zu reden und die Zahlungsbereitschaft zu testen. Eine erste Idee für ein Geschäftsmodell kann in der Theorie entstehen, muss dann aber in der Realität getestet werden. Der permanente Dialog mit der Kundenund Zielgruppe ist daher sehr wichtig. Wie definiere ich die richtige Zielgruppe? Wenn du ein kleines Business hast  – also nur eine Handvoll Kunden  – dann frage ich gerne: „Wer ist dein bester Kunde und warum? Kannst du den beschreiben?“ Häufig hilft das konkrete Beispiel, den Zielkunden zu identifizieren, um im nächsten Schritt dann zu überlegen, wo sich dieser Kunde am besten finden lässt. Viele Gründer machen den Fehler, über viele Wochen und Monate hinweg ihr Produkt zu entwickeln, bevor sie es dem Markt und potenziellen Käufern präsentieren. Ich empfehle, sich zunächst zu überlegen, wer denn die Zielgruppe sein könnte. Häufig ist eine etwas kleinere, aber spitze Zielgruppe besser, als wenn sich mein Produkt zum Beispiel an alle Frauen wendet. Denn eine spitzere Zielgruppe kann ich besser adressieren, und es fällt mir auch leichter, mehr über sie zu lernen und so mein Produkt sehr klar auf ihre Bedürfnisse auszurichten.

36.3 Marktanalysen Wie gehe ich ganz pragmatisch an eine Marktanalyse heran? Ich sollte mir anschauen, welche Wettbewerber es für mein Produkt oder meine Dienstleistung gibt. Im physischen Geschäft kann ich das durch Abfahren und Ablaufen der Umgebung machen. Will ich mir online einen Überblick über den Markt verschaffen, ist Google als dominante Suchmaschine in der Regel ein guter Anlaufpunkt. Ich kann hier die Begriffe, unter denen ich auch mein Angebot gerne finden würde, systematisch absuchen und schauen, welches Ergebnis ich bekomme. Habe ich relevante Wettbewerber identifiziert, macht es Sinn, diesen bei Facebook zu folgen (Unternehmensseiten), ihre Newsletter zu abonnieren und ihnen gegebenenfalls sogar bei Twitter zu folgen. Auch in diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, möglichst vielen Freunden und Geschäftspartnern von der eigenen Idee zu erzählen, da diese alle die Augen und Ohren im Markt offenhalten und manchmal schon etwas mitbekommen, das noch nicht öffentlich bekannt ist. Was sind typische Fehler bei der Marktanalyse? Viele Gründer neigen hier zu Überschätzungen und glauben, dass sie mit ihrem neuartigen Produkt bestimmt 10 % des Marktes adressieren können. Das ist aber in der Regel nur mit einem riesigen Marketingbudget und voller Vertriebspower realistisch. Oder ich habe ein

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so sensationelles Produkt, dass alle Medien (Zeitschriften, TV, Radio, Internetseiten, Blogs und Influencer) freiwillig über mein neues Produkt berichten. Dann ist so ein enormer Einschlag möglich. Aber wo Erfolg ist, sind die Nachahmer nicht weit und bieten schnell ähnliche Produkte zu einem günstigeren Preis an. Wie oft muss man Zielgruppentests und Marktanalysen wiederholen? Ich empfehle, die Augen und Ohren permanent auf den Markt und die Wettbewerber gerichtet zu haben – genauso, wie die Augen und Ohren immer auf den Kunden gerichtet zu halten. Hier lerne ich, was im Markt passiert und was sich die Kunden wünschen! Das heißt, dass ich natürlich die Newsletter meiner Wettbewerber abonniere und ihnen bei Instagram, Twitter und Facebook, Xing und LinkedIn folge. Für das Abonnieren empfehle ich gelegentlich eine anonyme Email-Adresse, die gegebenenfalls an die eigene weitergeleitet wird. Man muss den Wettbewerb ja nicht unbedingt auf die Idee bringen, das gleiche bei einem selbst zu tun. Wer sich ganz viel Mühe machen will, richtet für jeden Wettbewerber eine eigene Email-Adresse ein. Das hat den Vorteil, dass ich dann genau sehen kann, was der Wettbewerber mit seinen Email-Adressen macht.

36.4 Der Businessplan Wozu brauche ich einen Businessplan? Die Fragen, die im Businessplan beantwortet werden, muss man als Gründer beantworten können. Insofern kann das Schreiben eines Businessplans einem helfen, zu sehen, wo man steht und ob man in der Lage ist, Fragen von Externen gut und auf den Punkt zu beantworten. Der schriftliche Businessplan ist also auch eine Art Checkliste, ob ich an alles gedacht habe. Gibt es Dinge, auf die man beim Erstellen des Businessplans ganz besonders achten sollte? Der vermutlich wichtigste Rat für einen Gründer ist: „Just fucking do it“. Auch wenn sich das jetzt so hingerotzt anhört: Die meisten Gründer scheitern daran, dass sie gar nicht erst anfangen und nicht loslegen. Dazu gibt es ein schönes Poster mit dem Spruch: „Machen ist wie wollen, nur krasser“. Klar sollte man nicht blind loslaufen, ohne Plan, aber als Gründer ist es eine der wichtigsten Eigenschaften, einfach mal loszulegen – sonst macht es nämlich ein anderer. Also fangt doch einfach mal an, den Businessplan zu schreiben! Die Lust kommt bei der Arbeit. Am zweitwichtigsten ist es vermutlich, ehrlich zu sich selber zu sein. Am Anfang einer Idee sind viele Gründer euphorisch, und das ist auch gut so. Diese Energie brauchen wir, um durchzuhalten. Sie darf uns aber nicht davon abhalten, unsere Idee kritisch zu hinterfragen und permanent besser zu machen.

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36.5 Mitarbeiter Welche Tipps hast du für die Suche nach passenden Mitarbeitern? Ich glaube, am Anfang kommen Mitarbeiter primär wegen einer Person oder einer Idee an Bord. Jeder Kontakt, den man hat, ist eine gute Gelegenheit, für sich und seine Idee zu werben. Ich empfehle, sowohl Menschen im eigenen Netzwerk anzuschreiben – und ihnen am besten gleich die passende Jobausschreibung zu schicken – als auch auf Facebook, LinkedIn und Xing die Suche (kostenlos) zu posten. Außerdem gibt es diverse Jobportale, bei denen man seine Stellen und auch offene Praktika posten kann. Dringend empfehle ich auch, mehr als ein Bewerbungsgespräch zu führen, um verschiedene Kontaktpunkte mit dem Kandidaten zu haben. Man sollte sich auch auf die Zusammenarbeit freuen. Alle Punkte des Bewerbungsprozesses nützen nichts, wenn man nicht wirklich freudig auf die Zusammenarbeit blickt. Der Praktikant von heute ist übrigens nicht selten der Mitarbeiter von morgen. So ist ein gutes Praktikum also eine tolle Gelegenheit, sich spätere Mitarbeiter gut anzusehen – was natürlich auch andersherum gilt: So ist ein zufriedener Praktikant ein guter Multiplikator an seiner Uni und in seinem Umfeld.

36.6 Investoren Welche Tipps hast du für die Suche nach Investoren? Viele Gründer kommen auf mich zu und möchten gerne, dass ich mein Netzwerk nutze, um für sie nach Investoren zu suchen. Das ist für mich ein No-Go – mein Netzwerk und meine Kontakte sind über Jahre gewachsen und meine Partner vertrauen mir. Meiner Meinung nach ist die Wahrscheinlichkeit für einen Gründer deutlich höher, dass es jemanden in seinem Netzwerk gibt, der in ihn investiert, als in meinem. Jemand, der schon mal mit ihm erfolgreich zusammengearbeitet hat, seine Werte, seine Talente kennt, gibt sicher lieber Geld als jemand, den man noch kalt von sich überzeugen muss. Darum würde ich als erstes in meinem Umfeld aus früheren Vorgesetzten, Kollegen, Familienmitgliedern, Lieferanten und anderen Partnern schauen. Meiner Erfahrung nach sind gerade bei kleineren Projekten die Investoren häufig Menschen, die man heute schon kennt: Menschen, mit denen man schon mal z­ usammengearbeitet hat (Ex-Chef, Kollegen, Studienfreunde, befreundete Unternehmer) oder auch Familienmitglieder. Die Chance, so jemanden von sich zu überzeugen, ist deutlich höher, da sie einen schon kennen und einem vertrauen (glauben keine meiner Freunde an meine Idee oder vertrauen mir nicht, ist das aber auch ein Alarmsignal). Viele Gründer und Startups machen sogenannte Familienrunden mit Menschen, die zu einem frühen Zeitpunkt einsteigen, wenn noch kein fremder Business Angel oder Investor einsteigen würde. Das erzeugt zum einen eine große Motivation, zum anderen aber auch Druck, das Vertrauen, das in einen gesetzt wurde, nicht zu enttäuschen.

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Frage so viele Menschen wie möglich nach Feedback zu deiner Idee und deinem Unternehmen. So lernst du permanent weiter, und die Chance ist gar nicht so schlecht, dass jemand, der genug Geld hat, auf dich zukommt und fragt, ob er investieren darf. Ein englischer Spruch lautet: „If you ask for money you get advice – and if you ask for advice you get money“. Welches Risiko birgt die Zusammenarbeit mit strategischen Investoren? Hat man sich einmal mit einem strategischen Investor eingelassen, gibt es häufig keinen anderen Exit-Partner mehr (weil er sich das vertraglich so zusichern lässt, mit Vorkaufsrechten etc.). Außerdem sind solche Strategen häufig große etablierte Partner, die Verhandlungen dauern oft Monate, und in der Hoffnung auf einen dicken Deal vernachlässigt man es, mit anderen Partnern zu verhandeln. Ich habe mehrfach gesehen, wie Startups all ihre Hoffnungen in das Investment eines DAX-Konzerns gesteckt haben, bei dem sich dann nach Monaten der Fokus, das Management oder andere Rahmenbedingungen geändert haben.

36.7 Marketing Was sollte ich bei der Zusammenarbeit mit einer Marketing-Agentur beachten? Habe ich mich für die Zusammenarbeit mit einer Agentur entschieden, empfehle ich, die Anforderungen sehr genau zu definieren und bei verschiedenen Agenturen ein Angebot anzufordern. Je genauer ich definieren kann (am besten auch schriftlich), was ich haben möchte, umso genauer und spezifischer bekomme ich ein Angebot, welches ich mit den anderen Angeboten vergleichen kann. Was war die außergewöhnlichste Marketing- oder PR-Idee, die du oder von dir betreute Startups hatten? Und wie erfolgreich war sie? In meiner Zeit als Mitarbeiterin bei einem großen Mobilfunkunternehmen habe ich mal durchgeboxt, dass wir allen Mitarbeitern eines Kunden (große Unternehmensberatung), der gekündigt hatte, einen grundgebührbefreiten Vertrag (das war damals noch nicht üblich) und kostenlose Telefonie in unserem Netz angeboten haben. So haben wir die Kündigung des Kunden unterlaufen, und diverse Mitarbeiter haben unseren Vertrag privat übernommen. Wir haben dadurch die Kündigungsquote reduziert und sind bei zukünftigen Industrieentscheidern in der Hosentasche geblieben. Der Kunde war für uns bereits verloren, aber so konnten wir mit einer guten Anzahl an Entscheidern eine neue Vertragsbeziehung eingehen. Meine Überlegung war dabei, dass diese Personen in Zukunft bei anderen Firmen arbeiten werden und uns dann in guter Erinnerung behalten. Dieses Angebot hat uns fast nichts gekostet und den Kunden, der uns verlassen hat, sicher zum Nachdenken gebracht. Ich habe später mal gehört, dass es durchaus für Wirbel gesorgt hat.

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36.8 Netzwerk Was ist dein wichtigster Tipp zum Thema Netzwerken? Ich mag den Begriff Netzwerken nicht so, obwohl viele Menschen über mich sagen, ich wäre eine besonders gute Netzwerkerin. Der Begriff ist bei mir immer mit Assoziationen von Zweckgebundenheit und Zielgerichtetheit verbunden. Ich glaube, mein Vorteil ist, dass ich mich für Menschen interessiere und gerne helfe. Da ich das seit vielen Jahren tue, kenne ich sehr viele Menschen und weiß auch, womit sie sich beschäftigen. Fällt mir eine mögliche Verbindung zwischen Menschen ein, stelle ich gerne den Kontakt her. All das fällt positiv auf mich zurück, und wenn ich mal Hilfe brauche, gibt es viele Menschen, die mir gerne etwas zurückgeben. Das klassische Netzwerken im Sinne von „Gib mir deine Visitenkarte und ich adde dich dann auf LinkedIn oder XING“ ist nicht so meins, da meiner Meinung nach der Mensch und die Individualität dabei auf der Strecke bleiben. Aber es gibt sicher auch Menschen, die das perfektioniert haben. Grundsätzlich empfehle ich, wenn man auf jemanden zugeht, sich vorher stets zu fragen: Was kann ich für die andere Person tun? Niemand investiert gerne Zeit oder geht in einen Dialog mit einer anderen Person, die einfach nur ihr Produkt verkaufen oder kostenlos Wissen absaugen will. Auch finde ich es ein Zeichen von Wertschätzung, nach einem guten Termin noch mal eine E-Mail zu schreiben und sich für die Zeit zu bedanken oder den anderen auf dem Laufenden zu halten, für welche Richtung man sich entschieden hat. Toll finde ich es auch, wenn jemand, der das Gespräch mit mir sucht, am Ende fragt, ob es etwas gibt, wobei er mich unterstützen kann. So entstehen wertvolle Verbindungen.

36.9 Coaching Wann macht ein Gründercoach Sinn? Wenn man noch nie gegründet hat, macht es sicher Sinn, sich mit einem Gründercoach auszutauschen. Es gibt sowohl von der Bafa als auch von manchen Regional-­Förderbanken entsprechende Angebote. Der Vorteil eines Gründercoaches besteht darin, dass er schon viele Gründer begleitet hat und genau weiß, was in einen Businessplan gehört oder worauf eine Bank achtet und welche Fördermittel es gibt. Ist man schon etwas weiter, empfehle ich, sich ein eigenes Supportnetzwerk an Experten, Gleichgesinnten und erfahrenen Mentoren aufzubauen. Das können Menschen sein, die das aus Gefälligkeit, im Austausch oder gegen Geld tun. Wichtig ist, dass sie selber schon Dinge erfolgreich auf die Beine gestellt haben und im entscheidenden Moment auch Zeit für mich haben. Ich finde es sinnvoll, so ein „Zwecknetzwerk“ zu haben, welches auch über das Umfeld der eigenen Freunde und Familie hinausgeht, da man von Menschen, die einem nicht so nahestehen, manchmal ehrlicheres Feedback bekommt.

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36.10 Exit-Strategien Welche Tipps hast du für den Fall, dass ich mein Unternehmen verkaufen möchte oder muss? Grundsätzlich ist es meiner Erfahrung nach immer von Vorteil, wenn ein unbeteiligter Dritter (ob nun Berater, befreundeter Unternehmer oder Anwalt) beim Prozess unterstützt. Man hat dadurch jemanden, der – ohne gleich preiszugeben, um welches Unternehmen es geht – die Fühler im Markt ausstrecken kann. Erst wenn er weiß, dass die andere Seite grundsätzlich interessiert ist und auch eine Zahlungsbereitschaft besteht, kann er „die Katze aus dem Sack lassen“ und beide Seiten an den Tisch bringen. Hat man diese Person nicht, kann man natürlich gegenüber dem eigenen Netzwerk und potenziellen Käufern ‚Andeutungen‘ machen, oder auch direkt fragen: „Ich möchte mich gerne verändern – gibt es bei euch ein Interesse, mein Unternehmen zu übernehmen?“ Was man dabei im Hinterkopf behalten muss  – wie bei jedem Geschäft –, ist die Tatsache, dass, wenn man das Unternehmen selber anbietet, der andere weiß, dass man verkaufen möchte bzw. muss, was sich gegebenenfalls auf den Preis auswirkt. Am besten verkauft man das Unternehmen natürlich zu einem Zeitpunkt, zu dem man nicht verkaufen muss und zu dem es mehrere Wettbewerber gibt, die an einer Übernahme interessiert sind. So kann man den besten Kaufpreis erzielen und sich den Wunschkäufer für das eigene ‚Baby‘ aussuchen.

36.11 Sonstige Tipps Welche Tipps hast du sonst noch? Beim Aufbau eines Unternehmens gibt es viele Stolpersteine und Höhen und Tiefen, die gemeistert werden müssen. Dabei hilft es sehr, wenn man eine große Leidenschaft für sein Thema hat und es nicht nur umsetzt, weil sich da gerade eine gute Marktchance bietet. Mein genereller Tipp für junge Gründer (jung bezieht sich hier darauf, dass jemand noch nicht gegründet hat oder nicht viel Budget zur Verfügung steht): Such dir Gleichgesinnte! Es muss kein Co-Founder sein, sondern es kann auch jemand sein, der in der gleichen Situation ist, oder gar eine ganze Gruppe. Trefft euch regelmäßig und beantwortet euch aufkommende Fragen gegenseitig. Gemeinsam macht es mehr Spaß, und an schwierigen Tagen wird man von anderen aufgefangen. Als Gründer wird Feedback zu deinem neuen Freund. Denn jedes Feedback hilft dir, besser zu werden, und bringt dich dem Erfolg ein Stückchen näher. Welches sind die größten Herausforderungen, mit denen Gründer zu dir kommen? Die größte Herausforderung für Gründer besteht darin, ihr Produkt, Geschäftsmodell oder Angebot immer wieder in Frage zu stellen und immer wieder zu verbessern. Zu mir kommen Menschen, die eine ehrliche und trotzdem loyale Meinung und einen Austausch suchen und jemanden, mit dem sie Entscheidungen reflektieren können, bevor sie sie kommunizieren.

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Um was es da im Einzelnen geht, ist sehr unterschiedlich und reicht von: „Wohin entwickle ich mein Unternehmen?“ über „Wie besetze ich welche Stelle?“ oder „Wen brauche ich eigentlich noch in meinem Team?“ bis hin zur Kommunikationsstrategie gegenüber Investoren oder Mitarbeitern. Auch die Themen Mitarbeiterführung und Konflikte im Unternehmen oder im Gesellschafterkreis nehmen einen hohen Stellenwert ein. Mein erster Geschäftspartner zum Beispiel wollte unbedingt, dass Anteile im Todesfall nicht vererbt werden können. Als Kind einer Unternehmerfamilie über acht Generationen war es für mich selbstverständlich, Anteile auch vererben zu können. Ich verstand jedoch sein Argument, dass bei ihm zum Beispiel seine minderjährige Tochter erben würde, und bin froh, dass wir ausführlich über diesen Punkt diskutiert haben. Auch glaube ich, dass man viele Dinge, die man vorab klärt, nie braucht, und sie trotzdem nötig sind, um ruhig schlafen zu können. Was war für dich die größte Herausforderung als Gründerin und wie hast du sie gemeistert? Für mich persönlich besteht die größte Herausforderung darin, anzufangen Ich sehe häufig schon so viele Fallstricke und Probleme am Horizont, dass ich neue Ideen gar nicht erst umsetze. Ansonsten ist natürlich das Thema Vertrieb eine der größten Herausforderungen. Sobald man das gelöst hat, kommen ja Umsätze rein und die helfen, alle anderen Probleme zu lösen. Was würdest du sagen: Wie viel ist beim Gründen Bauchgefühl, wie viel rationale, wissensbasierte Entscheidung? Und: In welchem Bereich sollte man am ehesten auf sein Bauchgefühl hören? Ich glaube, das Bauchgefühl, wenn man es denn hat, ist super wichtig. Das Bauchgefühl ist ja auf undefinierte Art und Weise die Summe unserer bisherigen Erfahrungen. Schlägt es an und sendet uns ein negatives Signal, ist da häufig was dran. Ich empfehle stets, so viele Fakten wie möglich zu sammeln und dann die Fakten und das Bauchgefühl rational zu bewerten und eben dem Bauchgefühl auch eine „Stimme“ zu geben. Scheitern ist Teil des Gründeralltags. Motivierst du von dir beratene Gründer, nicht aufzugeben, und wenn ja, wie? Wenn man nur müde und frustriert ist, kann man sicher kurzfristig motiviert werden, aber wenn eine Geschäftsidee nicht funktioniert und kein Plan am Horizont in Sicht ist, bin ich durchaus ein Fan davon, Dinge schnell zu beenden. Sobald man etwas beendet hat, hat man dann Zeit, sich auf neue, positive Dinge zu konzentrieren. Ich habe schon viele Gründer gesehen, die sich nach Jahren von einer schlechten Geschäftsidee getrennt haben und mit einer neuen in wenigen Jahren voll durchstarten konnten. Es gibt da, glaube ich, so einen Spruch: „Wenn das Pferd tot ist, steig ab“.

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Welche Fragen sollte ich mir stellen, wenn ich nicht sicher bin, ob Gründen das Richtige für mich ist? 1. Wovor hast du Angst? Was kann passieren, wenn du diesen Schritt machst? 2. Warum möchtest du gründen? 3. Was willst du gründen? 4. Gibt es das Produkt oder die Dienstleistung schon? 5. Was ist an deiner Vision besser? Was kannst du besser als der Wettbewerb? Kann ein anderer das Produkt/die Dienstleistung kopieren, z. B. wenn er viel mehr Geld hat? 6. Wie wird das Produkt/die Dienstleistung hergestellt? Welche Lieferanten und Partner brauchst du? 7. Mit wem willst du gründen? 8. Wer bekommt wie viele Anteile? 9. Wie werden Entscheidungen getroffen? 10. Wie willst du Kunden auf dein Angebot aufmerksam machen? 11. Was soll es kosten? 12. Wie viel musst du verkaufen, um den Break-Even-Point zu erreichen? 13. Was könnte dich scheitern lassen? 14. Was machst du, wenn es nicht gleich klappt? 15. Wer kann dir wobei helfen? Wo bekommst du Rat und Expertise? 16. Wie finanzierst du deine Gründung? 17. Wie viel Geld brauchst du zum Leben? 18. Inwiefern unterstützt dich deine Familie oder dein Partner? Hier sind wir auch wieder beim Bauchgefühl. Wenn dein Bauch sich mit dem Gedanken nicht wohl fühlt, lass es. Nicht jeder muss Gründer oder Unternehmer sein, und du kannst auch in einem Unternehmen, einer Verwaltung, einem Verband oder in deiner Familie unternehmerisch handeln. Wichtig ist doch, dass man seine Berufung findet und Dinge macht, in denen man gut ist und die einem Freude machen. Für alle, die sich bereits entschieden haben, zu gründen, sind Businessplan-­Wettbewerbe eine hervorragende Möglichkeit, sein Geschäftsmodell zu überprüfen und Kontakte zu potenziellen Investoren zu knüpfen. Eine Übersicht über die wichtigsten Wettbewerbe gibt Tab. 36.1.

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Tab. 36.1 Businessplan-Wettbewerbe Bundesland Baden-­ Württemberg

Bayern

Name des Wettbewerbs Innovationspreis des Landes Baden-Württemberg Businessplan Wettbewerb Südwest Cyberone Hightech Award BW Goes Mobile Grow Wettbewerb Gründerpreis Mittelfranken Hochsprung Award Bayerischer Gründerpreis Businessplan Wettbewerb ideenReich Südostbayern Businessplan Wettbewerb Nordbayern Businessplan Wettbewerb Schwaben Gründerpreis Ingolstadt Paulaner Salvator-Preis Münchener Businessplan Wettbewerb PlanB Gründerwettbewerb

Berlin Brandenburg Bremen Hamburg

Hessen

Businessplan Wettbewerb Berlin Brandenburg BRIDGE CAMPUSiDEEN Hamburg Innovation Awards Gründergeist Hamburg

Link https://www.innovationspreis-bw.de/ http://www.startinsland.de/ http://www.cyberone.de/ https://bw-goes-mobile.mfg.de/ http://grow.pioniergarage.de/ http://www.ihk-gruenderpreis-mittelfranken. de/ http://www.hoch-sprung.de/index. php?page=hochsprung-award http://www.bayerischer-gruenderpreis.de/ gruenderpreis.html http://www.baystartup.de/bayerischebusinessplan-wettbewerbe/bpwideenreich. html http://www.baystartup.de/bayerischebusinessplan-wettbewerbe/bpwnordbayern/ http://www.baystartup.de/bayerischebusinessplan-wettbewerbe/bpwschwaben. html http://www.gruenderpreis-in.de/ http://www.paulaner-salvator-preis.de/ http://www.baystartup.de/bayerischebusinessplan-wettbewerbe/muenchenerbusinessplan-wettbewerb.html https://www.planb-wettbewerb.de/ gruenderwettbewerb/ https://www.b-p-w.de/wettbewerb/

http://www.bridge-online.de/Campusideen http://hamburg-innovation-awards.de/ https://www.wj-hamburg.de/projekte-events/ gruendergeist/ TU Darmstadt Ideenwettbewerb https://www.highest.tu-darmstadt.de/ ideenwettbewerb/tu_ideenwettbewerb_2018. de.jsp promotion Nordhessen http://www.promotion-nordhessen.de/ Unikat Ideenwettbewerb www.unikat-ideenwettbewerb.de (Fortsetzung)

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308 Tab. 36.1 (Fortsetzung) Bundesland Mecklenburg-­ Vorpommern

Name des Wettbewerbs Inno-Award Mecklenburg-­ Vorpommern Inspired Ideenwettbewerb in Mecklenburg-Vorpommern

Link http://www.inno-award.de/

https://www.zfe.uni-rostock.de/ ideenwettbewerb/allgemeine-informationen/ wettbewerb/ Unique Ideenwettbewerb http://www.unique.uni-greifswald.de/index. php?id=1 Niedersachsen Startup Impuls Hannover https://www.wirtschaftsfoerderung-hannover. de/Startup-Impuls Ideenwettbewerb an http://www.wtt-os.de/einzelansichtOsnabrücker Hochschulen nachrichten/unser-8-ideenwettbewerb-diesieger-stehen-fest/ InnovateAward https://innovate-os.de Nordrhein-­ Senkrechtstarter Bochum https://www.senkrechtstarter.de/ Westfalen AC2 Gründerwettbewerb https://www.gruenderregion.de/wettbewerbe/ ac2-der-gruendungswettbewerb/ablauf.html NUK Businessplan Wettbewerb http://www.neuesunternehmertum.de/ der-nuk-bpw/ JU DO! http://www.wjsw.de/ak-existenzgruendungju-do-98.html START-UP-Hochschul-­ https://www.ptj.de/hochschulausgruendung Ausgründungen Startup Camp Ruhr http://startupcamp.ruhr/ KUER Gründungswettbewerb http://www.kuer-startbahn.de/ Ideenwettbewerb der Kölner https://www.hgnc.de/ideenwettbewerb/ Hochschulen Rheinland-Pfalz Pioniergeist Rheinland-Pfalz http://pioniergeist.rlp.de/ Ideenwettbewerb Rheinland-­ http://www.ideenwettbewerb-rlp.de/go.to/ Pfalz modix/now/zielsetzung.html Kreativsonar http://kreativsonar.de/teilnahme/vorbereitung/ Saarland KWT Geschäftsideen-­ http://www.kwt-uni-saarland.de/de/bereiche/ Wettbewerb Saarland unternehmensgruendungen/ gruendungsfoerderung/wettbewerbe/ kwt-geschaeftsideen-wettbewerb.html 1,2,3 Go http://123go-networking.org/ Sachsen futureSAX-Ideenwettbewerb http://www.futuresax.de/gruenderpreis LEX – Lausitzer http://www.wil-ev.de/index.php/lex.html Existenzgründer Wettbewerb Leipziger Gründernacht https://www.smile.uni-leipzig.de/ gruendernacht/ SAXEED Schicke Ideen https://www.saxeed.net/schickeideen Sachen-Anhalt Scidea Ideenwettbewerb http://scidea.de/ueber-scidea/ (Fortsetzung)

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Tab. 36.1 (Fortsetzung) Bundesland Schleswig-­ Holstein

Name des Wettbewerbs GründerCup Kiel Gründerpreis der Sparkasse Lübeck

Thüringen

Thüringer Gründungsideenwettbewerb Gründungswettbewerb Ostthüringen Gründungswettbewerb Südwestthüringen

Link http://www.gruendercup.de/ http://www.bio-med-tec.de/gruendercube/ gruendungsrelevante-veranstaltungen/ wettbewerbe/gruenderpreis.html https://www.thex.de/innovativ/wettbewerbe/ ideenwettbewerb/ http://www.tiz-gera.de/fuer-gruender/ gruendungsideenwettbewerb-ostthueringen. html https://www.tgf-schmalkalden.de/was-bietenwir/existenzgruendung/ gruendungsideenwettbewerb/giwsuedwestthueringen.html

Julia Derndinger  ist erfahrene Gründerin, Unternehmerin und Investorin. Seit Jahren ist sie als „die Gründertrainerin“ (www.die-gruendertrainerin.de) fest in der deutschen Startup-Szene etabliert. Als Sparringspartnerin und Netzwerkerin steht sie vielen namenhaften und erfolgreichen Unternehmerinnen und Unternehmern zur Seite. Zudem hat Julia bereits selber erfolgreich gegründet, Firmen aufgebaut und in aussichtsreiche Geschäftsmodelle investiert. Darüber hinaus ist sie in diversen Jurys, Beiräten und Aufsichtsräten aktiv und engagiert sich auch ehrenamtlich für Unternehmertum in ­Deutschland.