Governo strategico dell'azienda. Estratto 8892102478, 9788892102477

Table of contents :
Cover
Occhiello
Indice
Autori
Prefazione “Il governo strategico dell’azienda”
Parte I Strategia e governo dell’azienda
Capitolo 1 Successo aziendale e strategia Stefano Garzella, Michele Galeotti
Capitolo 2 La formula strategica dell’azienda Pasquale De Luca
Parte II Il sistema delle strategie aziendali
Capitolo 3 La strategia di business Pasquale De Luca
Capitolo 4 La strategia multi-business Stefano Garzella
Capitolo 5 La strategia finanziaria Michele Galeotti
Capitolo 6 La strategia sociale Paola Orlandini
Appendice Strumenti di analisi strategica

Citation preview

GOVERNO STRATEGICO DELL’AZIENDA

MICHELE GALEOTTI - STEFANO GARZELLA (a cura di)

GOVERNO STRATEGICO DELL’AZIENDA Prefazione del Prof. Umberto Bertini

Estratto

G. Giappichelli Editore – Torino

© Copyright 2016 - G. GIAPPICHELLI EDITORE - TORINO VIA PO, 21 - TEL. 011-81.53.111 - FAX 011-81.25.100

http://www.giappichelli.it ISBN/EAN 978-88-921-0247-7

Stampa: LegoDigit s.r.l. - Lavis (TN)

Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume/fascicolo di periodico dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941, n. 633. Le fotocopie effettuate per finalità di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da CLEARedi, Centro Licenze e Autorizzazioni per le Riproduzioni Editoriali, Corso di Porta Romana 108, 20122 Milano, e-mail [email protected] e sito web www.clearedi.org.

Indice V

Indice pag. Autori

XIII

Prefazione. “Il governo strategico dell’azienda”

XV

Parte I

Strategia e governo dell’azienda Capitolo 1

Successo aziendale e strategia 1.1. Il successo aziendale 3. – 1.2. Il governo strategico dell’azienda 8. – 1.3. Il sistema delle idee strategiche, la strategia in atto e il profilo strategico attuale 16. – 1.4. Il versante interno della strategia: l’assetto strategico strutturale dell’azienda 19. – 1.5. Il versante esterno della strategia: il posizionamento dell’azienda nel sistema economico-sociale 20. – 1.6. I confini dell’azienda e le strategie di confine 27. – 1.7. Il sistema delle strategie aziendali 30. – Bibliografia 33. Capitolo 2

La formula strategica dell’azienda 2.1. La strategia e la formula strategica dell’azienda 37. – 2.2. La consonanza della formula strategica 40. – 2.3. La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati reali 43. – 2.4. La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari 48. – 2.5. La valutazione della formula strategica rispetto al contesto sociale 51. – Bibliografia 54.

Parte II

Il sistema delle strategie aziendali Capitolo 3

La strategia di business 3.1. La definizione del business 59. – 3.2. L’analisi del business 62. – 3.3. Il vantaggio compe-

VI Indice titivo e le strategie di base 71. – 3.4. La strategia di costo 77. – 3.5. La strategia di differenziazione 83. – 3.6. La strategia di focalizzazione 89. – 3.7. La strategia del valore dell’offerta 92. – 3.8. La strategia fondata sul vantaggio di presenza 93. – 3.9. La strategia di rete 96. – Bibliografia 99. Capitolo 4

La strategia multi-business 4.1. Il sistema delle sinergie aziendali 101. – 4.2. Il governo delle sinergie e le strategie di diversificazione 108. – 4.3. I percorsi delle sinergie aziendali e la gestione del portafoglio strategico 111. – 4.4. L’analisi e il controllo delle sinergie 118. – Bibliografia 125. Capitolo 5

La strategia finanziaria 5.1. La competizione dell’azienda nei mercati finanziari 127. – 5.2. Il sistema competitivo dei mercati finanziari 130. – 5.3. Le leve competitive dell’azienda nei mercati finanziari 137. – 5.4. La strategia finanziaria competitiva 143. – 5.5. Strategia finanziaria e sviluppo dell’azienda 147. – Bibliografia 150. Capitolo 6

La strategia sociale 6.1. La responsabilità sociale dell’azienda 153. – 6.2. Gli stakeholder aziendali 154. – 6.3. Strategia e consenso sociale 159. – 6.4. La formulazione e l’implementazione della strategia sociale 163. – 6.5. Le tipologie di strategia sociale 165. – Bibliografia 169. Appendice

Strumenti di analisi strategica 1. SWOT Analysis 173. – 2. La mappatura delle ASA 178. – 3. Il modello di analisi strutturale del sistema competitivo 184. – 4. La mappa dei gruppi strategici 191. – 5. Il diamante del posizionamento strategico 194. – 6. Le matrici di portafoglio 195. – 7. L’analisi del portafoglio strategico 199. – 8. Synergy statement 202. – 9. La catena del valore 205. – 10. Il modello di analisi del change management 208. – 11. Le mappe di posizionamento 212. – 12. Gli indicatori di performance strategica 214. – 13. Il business plan 224. – 14. La balanced scorecard 226. – Bibliografia 227.

Indice

VII

Autori

PAOLO BASTIA, Professore Ordinario di Economia aziendale nell’Università di Bologna. PASQUALE DE LUCA, Ricercatore e Professore Aggregato di Economia aziendale nell’Università di Roma Sapienza. SALVATORE FERRI, Professore Associato di Economia aziendale nell’Università di Napoli Parthenope. RAFFAELE FIORENTINO, Ricercatore e Professore Aggregato di Strategia e Politica aziendale nell’Università di Napoli Parthenope. MICHELE GALEOTTI, Professore Ordinario di Strategie aziendali nell’Università di Roma Sapienza. STEFANO GARZELLA, Professore Ordinario di Strategie e valutazioni d’azienda nell’Università di Napoli Parthenope. PAOLA ORLANDINI, Professore Associato di Economia aziendale nell’Università di Milano Bicocca. ALESSANDRA RIGOLINI, Dottore di ricerca e cultore di Strategia e Politica aziendale nell’Università di Pisa. GIULIA ROMANO, Ricercatore e Professore Aggregato di Corporate Governance nell’Università di Pisa.

VIII

Indice

Prefazione

IX

Prefazione “Il governo strategico dell’azienda” Gli studi di strategia vengono solitamente inquadrati nell’ambito delle scienze manageriali, in relazione al loro approccio empirico che tende a privilegiare l’organizzazione e la direzione aziendale. Anche se la loro sistematizzazione è recente – ma a mio giudizio siamo ancora lontani da un assetto definitivo – questi studi sono riconducibili ai comportamenti degli uomini di governo, dei quali riflettono un particolare modo di pensare e di agire. Possono riguardare, indistintamente, qualsiasi tipo di attività istituzionale, economica e non. In ambito economico credo che debba essere riconosciuto a Schumpeter il titolo di “padre fondatore” delle strategie, se non altro per lo sviluppo che ha dato al “pensiero strategico”. Tra gli studiosi di Management le posizioni più avanzate sono quelle di Drucker, Chandler, Andrews, Ansoff, Mintzberg e Porter, che a partire dalla seconda metà degli anni ’50 si sono impegnati a elevare scientificamente il contenuto di questa disciplina. Nella letteratura aziendale italiana manca, fino agli anni ’80, un riferimento preciso alle strategie nel contesto delle problematiche di governo dell’azienda. La questione, però, è forse solo terminologica; probabilmente perché il termine “strategia” non era ben visto dagli aziendalisti, in quanto prevalentemente associato alle arti militari e politiche. Il concetto di strategia deve però, a mio avviso, ritenersi presente nel pensiero dei grandi Maestri dell’Economia aziendale. Come si fa, infatti, a credere che la nozione zappiana di “istituto economico atto a perdurare”, o quella amaduzziana di “sistema dinamico di forze economiche”, o, soprattutto, quella giannessiana di “equilibrio economico a valere nel tempo”, non abbiano avuto alcun implicito riferimento al ruolo delle strategie nella vita dell’azienda? Vero è, però, che l’idea di una disciplina unitaria, con contenuti e finalità proprie, ha preso corpo solo a partire dagli anni ’70. E, infatti, sono passati quasi 40 anni dall’introduzione della strategia nei nostri ordinamenti didattici: lo ricordo perfettamente, perché fui io, allora giovane Preside della Facoltà di Economia e Commercio dell’Università di Pisa, a volerne l’introduzione, nel 1974, tra le materie complementari della mia facoltà. Un anno prima, nel corso di un viaggio di studio negli USA, avevo avuto modo di visitare l’Università del Colorado e mi ero convinto che l’insegnamento di “Business

X

Prefazione

policy”, presente in tutte le scuole di Business Administration americane, non poteva assolutamente mancare negli ordinamenti didattici delle nostre facoltà di economia. Fu così, che nel mese di giugno del 1974 feci approvare dal Consiglio di Facoltà una modifica di statuto che introduceva, per la prima volta in un’università italiana, l’insegnamento di strategia. Lo proposi sotto le non mentite spoglie di “Politica aziendale” e, naturalmente, ne assunsi la titolarità. Esattamente un ventennio dopo, nel 1994, anche il Ministero riconobbe l’importanza degli studi di strategia e inserì nel settore scientifico disciplinare P02A – Economia aziendale, l’insegnamento di “Strategia e Politica aziendale”. Oggi “Strategia e Politica aziendale” è insegnata in quasi tutte le Facoltà di Economia. Non vi è dubbio, però, che l’interesse per questo fondamentale settore dell’economia aziendale sia stato in Italia, almeno fino agli anni ’70, abbastanza limitato. Le ragioni di questo limitato (e ritardato) interesse sono molteplici. Prima di tutto il peso esercitato dalla Ragioneria con le sue tecniche contabili; poi, la difficoltà a ragionare in termini economico-aziendali a tutto tondo; infine la visione dell’azienda completamente proiettata sui “fatti”, sugli “accadimenti”, sulle “operazioni”, e quindi poco sensibile ai “comportamenti soggettivi”, alle “decisioni”, alle “intuizioni manageriali”; inoltre, la scarsa attenzione alle problematiche del Management, e forse anche alcune impostazioni e carenze dottrinali di scuola americana. Con lo sviluppo delle teorie manageriali si è tuttavia cominciato a dare risalto all’azienda come “fenomeno soggettivo”, coniugando il “sistema delle operazioni”, da sempre al centro degli studi di Ragioneria e di Tecnica Industriale e Commerciale, con il “sistema delle decisioni”, punto di forza degli Studi di Management. È allora che, attraverso questo riferimento al ruolo del governo, con tutte le sue implicazioni di carattere quali-quantitativo, si è affermata, con forza, la doppia realtà dell’azienda: oggettiva e soggettiva. È allora che gli studi di strategia hanno cominciato a prendere corpo come settore disciplinare autonomo. È allora che gli aziendalisti hanno finalmente compreso che il fondamento della vita delle aziende sono le idee, che sovrastano, ispirano, guidano e determinano i fenomeni della gestione; e che i fatti, altro non sono che il prodotto della elaborazione di queste idee. Da allora la “Strategia e politica aziendale” – o più semplicemente la “Politica aziendale”, come preferisco chiamarla io, partendo dal presupposto che le strategie, in quanto figlie della politica aziendale, sono tante, mentre la politica aziendale, che è espressione unitaria del processo di governo, è una soltanto – ha visto rafforzare il proprio ruolo nell’ambito delle discipline aziendali. Nell’ultimo decennio sono stati sempre più numerosi gli aziendalisti italiani che, anche sulla scia della dilagante internazionalizzazione dei nostri studi, hanno orientato le loro ricerche verso questo nuovo settore disciplinare. Il concetto di strategia è un concetto molto semplice, come ho scritto in uno dei miei primi lavori di politica aziendale (Creatività e gestione strategica dell’azienda,

Prefazione

XI

1988): è riconducibile a un’azione di governo particolarmente innovativa in grado di modificare radicalmente, e in modo virtuoso, le condizioni operative del sistema, mediante un apporto significativo di economicità “a valere nel tempo”. Ritengo che questa concezione esprima ancora oggi l’intima essenza delle strategie e confermi l’approccio pragmatico che questo settore disciplinare dell’economia aziendale deve avere. Muovendosi in questa direzione, tutti i maggiori studiosi di Management che si sono occupati di Strategia, hanno, infatti, esaltato il ruolo dell’Alta Direzione come “centro propulsore” dei processi strategici dell’azienda; ed hanno individuato, ora la dinamica delle risorse interne, ora quella delle relazioni esterne, come principali fonti del vantaggio competitivo e dello sviluppo aziendale. In particolare è stato sottolineato come ogni disegno strategico richieda un proprio modello organizzativo che coniughi l’evoluzione delle condizioni operative interne con quelle del contesto ambientale e che sia in grado di implementare e potenziare le competenze distintive dell’azienda. Elemento cardine di questo processo sono la “pianificazione strategica” ed il “sistema di politiche di gestione”. Tra i modelli concettuali che sono stati disegnati, la “catena del valore” di Porter è quello che meglio esprime il ruolo delle strategie nell’ambito di una gestione aziendale fortemente dinamica e innovativa. Anche la formula imprenditoriale di Normann e Coda, ricollegandosi alle aziende di successo, offre una valida chiave di lettura del contributo delle strategie allo sviluppo dell’azienda. In ultima analisi, alla luce anche degli studi più recenti, sembra rafforzarsi il ruolo delle strategie come perno di processi virtuosi di governo. Favorite da sistemi aziendali delle idee particolarmente dinamici ed evoluti, frutto della più elevata lungimiranza imprenditoriale e manageriale, le strategie alimentano e determinano, attraverso i loro esclusivi “flussi di economicità”, la formazione di vantaggi competitivi “variegati e ricorrenti”, sicuro preludio a nuove forme di successo. In questa prospettiva di sviluppo virtuoso della gestione, gli studi di strategia hanno modo di arricchirsi di nuovi contenuti, ampliando ed elevando al tempo stesso il loro orizzonte scientifico e culturale. *** Il lavoro curato da Michele Galeotti e Stefano Garzella Governo strategico dell’azienda entra nel merito di queste problematiche che analizza in modo approfondito e convincente. È forse il primo manuale concepito e realizzato in Italia che affronta in modo organico la complessa materia delle strategie, secondo una logica sistemica che fa leva sul successo aziendale. È il frutto della collaborazione di cinque atenei: vi partecipano, infatti, Michele GALEOTTI e Pasquale DE LUCA dell’Università di Roma La Sapienza; Stefano

XII

Prefazione

GARZELLA, Salvatore FERRI e Raffaele FIORENTINO dell’Università di Napoli Parthenope; Paolo BASTIA dell’Università di Bologna; Paola ORLANDINI dell’Università di Milano Bicocca; Giulia ROMANO e Alessandra RIGOLINI dell’Università di Pisa. L’opera è divisa in cinque parti, ciascuna delle quali affronta una particolare tematica connessa alla gestione delle strategie nell’economia dell’azienda. La prima parte evidenzia il carattere soggettivo della gestione ed il ruolo fondamentale del governo: sottolinea come il divenire della gestione, strettamente correlato alle condizioni di contesto proprie di ogni combinazione produttiva, faccia leva sul “sistema delle idee”, del quale l’imprenditorialità e la managerialità costituiscono gli elementi caratterizzanti. La seconda parte, partendo dal vantaggio competitivo, sviluppa un’ampia analisi sui diversi tipi di strategie, che vengono esaminate in un’ottica sistemica che mette bene in evidenza i diversi aspetti della complessa problematica. Di grande interesse, l’analisi dei processi di valutazione e controllo delle sinergie. Un’attenzione particolare poi è rivolta alle strategie finanziarie, che vengono ben analizzate sia in relazione al rapporto rischio/rendimento che nella prospettiva del loro apporto allo sviluppo dell’azienda. Alla luce dell’evoluzione del concetto di responsabilità sociale, sono considerati anche i possibili approcci alle strategie sociali. In merito alla gestione delle risorse viene data particolare enfasi alla teoria delle Resource Based View e all’approccio knowledge based, secondo le più evolute teorie manageriali, che hanno portato alla Dinamic Capability. Molto interessante anche la parte dedicata alle strategie di confine, che sviluppa in modo originale la tesi secondo cui la gestione dei confini si configura come una vera e propria “attività di cuscinetto” in grado di accrescere il processo di creazione del valore. La terza parte affronta il problema della gestione strategica in funzione delle dinamiche di mercato che considera sotto diverse ottiche di settore: il quadro è esaustivo ed offre una panoramica completa delle diverse realtà operative. In particolare viene considerato il “sistema aziendale delle idee” come fattore propulsivo del cambiamento, in grado di stimolare l’innovazione in vari contesti di azienda e di mercato; viene dato anche ampio spazio al turnaround e delle strategie di ristrutturazione e di risanamento. Nella quarta parte sono trattate una serie di questioni che toccano il cuore delle strategie, come quelle della creazione del valore, della misurazione della performance, della formazione dei piani strategici: di particolare interesse il capitolo 19 che affronta il tema della Strategic Intelligence. L’opera si conclude con una carrellata sui principali strumenti di analisi strategica. Ottobre, 2013 UMBERTO BERTINI

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

Parte I

Strategia e governo dell’azienda

1

2

Stefano Garzella, Michele Galeotti

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

3

Capitolo 1

Successo aziendale e strategia Stefano Garzella, Michele Galeotti SOMMARIO: 1.1. Il successo aziendale. – 1.2. Il governo strategico dell’azienda. – 1.3. Il sistema delle idee strategiche, la strategia in atto e il profilo strategico attuale. – 1.4. Il versante interno della strategia: l’assetto strategico strutturale dell’azienda. – 1.5. Il versante esterno della strategia: il posizionamento dell’azienda nel sistema economico-sociale. – 1.6. I confini dell’azienda e le strategie di confine. – 1.7. Il sistema delle strategie aziendali. – Bibliografia.

1.1. Il successo aziendale Le aziende pur accomunate nei tratti funzionali e nelle finalità istituzionali, si caratterizzano e si personalizzano attraverso il processo di governo che si materializza nei peculiari percorsi di sviluppo gestionale. L’organizzazione degli elementi e delle relazioni non è né casuale né sovraordinata, bensì è il risultato delle scelte effettuate dalle persone che, con diversi ruoli e diverse responsabilità, sono impegnate nel governo dell’azienda (Bertini, 1995). Le idee del sistema umano, sempre diverse nel tempo e nello spazio, si oggettivizzano attraverso il sistema delle decisioni, qualificando la combinazione produttiva come realtà unica. Nel tentativo di assicurare la vita a questa “individualità produttiva” il soggetto economico si confronta con l’esterno e con l’ambiente (Miolo Vitali, 1993), cosciente di dover instaurare con esso processi di scambio che talora muovono dall’esterno verso l’azienda, talora in senso opposto (Bertini, 1990; Amaduzzi, 1995). Anche il rapporto dell’azienda con l’ambiente, così come i caratteri interni della stessa azienda, si anima e discende dal processo di governo. Non è infatti possibile individuare un concetto di ambiente avulso da quello di azienda. Nell’ambito del sistema economico generale ed all’interno della complessa dinamica produttiva, l’azienda si pone come sistema relativamente autonomo dotato di possibilità di scelta (Giannessi, 1979; Cassandro, 1982; Coda, 1988).

4

Stefano Garzella, Michele Galeotti

Proprio in virtù della sua autonomia di scelta, l’azienda definisce se stessa e la propria attività, qualificando così l’ambiente come ciò che è diverso ed esterno rispetto a sé e selezionando in esso il proprio “dominio operativo” (Weik, 1969), cioè la porzione con la quale instaurare rapporti diretti e specifici (Cavalieri, Ranalli, 1999; Sciarelli, 1991; Orlandini, 2008). L’azienda, quindi, attraverso una serie continua di scelte qualifica se stessa, il suo ambiente ed i suoi interlocutori; e questo processo trova finalità nel perseguimento di un equilibrio economico durevole. Ossia nella ricerca di una congrua – adeguata – remunerazione di tutti i fattori produttivi utilizzati, nessuno escluso e – pertanto – compresi il capitale, il rischio e l’impegno della “proprietà”. Il rapporto azienda-ambiente, peraltro, si è evoluto nel corso del tempo proprio perché sono cambiati i caratteri dei due oggetti del confronto. L’ambiente da un lato ha delineato una crescita continua della complessità; la varietà e la variabilità degli elementi si è accresciuta, così com’è aumentata l’imprevedibilità delle traiettorie dei cambiamenti in atto. Si è assistito al passaggio da ambienti relativamente stabili, caratterizzati da pochi e sostanzialmente lenti cambiamenti, ad ambienti dinamici, ricchi di modificazioni che pur evolvendosi con rapidità si caratterizzano per le dinamiche tendenzialmente prevedibili, fino ad arrivare ad ambienti turbolenti, di cui l’imprevedibile mutevolezza delle condizioni di riferimento e l’incertezza rappresentano le variabili maggiormente qualificanti. Di fronte alla complessità ambientale l’azienda può adottare un atteggiamento passivo, reattivo o anticipativo, ponendosi, in quest’ultimo caso, essa stessa come fattore propulsivo del cambiamento. Comunque sia, ogni azione, di qualunque azienda, suscita una serie di attenzioni e reazioni da parte delle altre concorrenti, che si muovono con l’intento di impedire il raggiungimento dei risultati sperati dalla prima. La dialettica dell’azienda con l’ambiente si esprime quindi in modo tutt’altro che scontato, tant’è che al sistema aziendale corrisponde in modo ineluttabile uno speculare sistema di rischi, proprio a sottolineare che ogni idea, ogni decisione ed ogni azione racchiude in sé l’eventualità dell’errore, cioè la possibilità di danneggiare anziché consolidare le prospettive di economicità dell’azienda. In questo contesto la vita dell’azienda è sempre accompagnata da un sistema di rischi di natura specifica che trovano nel rischio economico generale, cioè nella possibilità che l’azienda non riesca a remunerare in modo adeguato le risorse e i fattori utilizzati, l’elemento economico unificante. Il divenire dell’azienda, scandito dal processo di governo, non si sviluppa lungo traiettorie preordinate e casuali. L’azienda è artefice, per mezzo degli uomini che la animano, del suo sviluppo. Sono infatti gli uomini che compongono il sistema umano dell’azienda a infondere la volontà della combinazione aziendale ed a stabilirne la direzione di crescita nell’ambito delle varie alternative presenti nel sistema economico generale. Il sistema umano aziendale, peraltro, pur nella sua unitarietà, è scomponibile

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

5

anch’esso in sottosistemi che contribuiscono in modo e con ruoli diversi al processo di trasformazione delle idee in operazioni. In effetti, la “matrice” del governo deve essere ricercata nel sistema delle idee, del quale l’imprenditorialità e la managerialità costituiscono i tratti caratterizzanti (Onida, 1954; Caramiello, 1993; Bertini, 1995; Bianchi Martini, 2001 e 2006). L’aspetto politico del governo, quindi, che si sviluppa dalle idee alle decisioni, incarna i caratteri imprenditoriali e manageriali tipici dell’azienda e che, di questa, ne esprimono la personalità. Per imprenditorialità si intende la capacità dell’azienda di proiettarsi nel futuro per individuare nuove possibilità di sviluppo: essa deve dunque manifestarsi attraverso un comportamento propenso all’innovazione ed al cambiamento. L’accettazione del rischio d’impresa, peraltro, sembra costituirne il carattere peculiare e caratterizzante. La managerialità, d’altra parte, si compone di qualità tecnico-organizzative in grado di assicurare la consonanza della combinazione produttiva alle intuizioni imprenditoriali. Essa si manifesta nella capacità di sviluppare in modo sinergico ed armonico le forze ed i fattori di natura interna ed esterna al fine di consentire all’azienda di pervenire a posizioni di eccellenza. Tuttavia, se imprenditorialità e managerialità sono attitudini libere di muoversi e svilupparsi all’interno dell’intero sistema umano aziendale, solo ad una parte più ristretta di questo – che individua l’“area del soggetto economico” – spetta la responsabilità e l’autorità di governo dell’azienda (Zappa, 1957; Amaduzzi, 1978, Giannessi, 1979; Bertini, 1991; Normann, 1993). La volontà di perdurare economicamente nel tempo impone all’azienda di confrontarsi con l’ambiente non solo per percepirne i segnali evolutivi, ma nella speranza e nel tentativo di riuscire, proprio armonizzando imprenditorialità e managerialità, a parteciparvi in modo attivo. Nel rapporto con l’ambiente e nelle modificazioni sempre più repentine che caratterizzano la competizione interaziendale trova infatti fondamento la necessità di sviluppare un atteggiamento strategico. Il legame che si instaura tra strategia e cambiamento diviene pertanto indissolubile, tant’è che la prima può essere definita proprio come un’azione di governo che comporta cambiamenti rilevanti, cioè cambiamenti radicali nel sistema delle relazioni, tendenzialmente stabili, di natura interna ed esterna, che caratterizzano l’azienda, attuando le condizioni per quello che viene definito “salto di stato” (Sinatra, 1994; Gilardoni, Danovi, 2000). L’azione aziendale diviene strategica quando è in grado di orientare in modo creativo i processi di cambiamento così da realizzare il passaggio – salto – da uno stato di equilibrio verso un nuovo stato contraddistinto da più floride prospettive competitive ed economico-finanziarie. Non si deve peraltro pensare alla strategia come ad un momento isolato o straordinario nella vita dell’azienda. Nonostante la fase attuativa del cambiamento strutturale sia spesso agevolmente

6

Stefano Garzella, Michele Galeotti

identificabile nel tempo, il processo strategico deve alimentarsi continuamente. Nel rapporto tra l’azienda e l’ambiente con cui la prima attua e sviluppa “la formula strategica attuale” deve alimentarsi un progressivo accumulo di tensione positiva che dovrà portare il soggetto economico ad individuare gli embrioni della “formula strategica del domani”. È nella continua tensione verso il cambiamento che è rinvenibile l’atteggiamento strategico, mentre la strategia presuppone la “razionalizzazione creativa” (Bertini, 1995; Simon, 1985; Mintzberg, 1991) di tale atteggiamento in un processo virtuoso che vede trasformarsi idee vincenti in decisioni ed operazioni coerenti ed altrettanto vincenti in grado di assicurare all’azienda risultati superiori rispetto ai rivali sul mercato. L’intuizione creativa prende forma, esaltata dalla conoscenza e dalla razionalità, e, mentre si manifesta attraverso azioni, comportamenti ed operazioni “dell’oggi”, offre all’azienda nuove speranze e prospettive “per il domani” (Abell, 1993; Markides, 2008). Occorre notare che una politica aziendale non diverrà mai strategia se non si proporrà come obiettivo il miglioramento continuo delle condizioni economico-finanziarie derivanti dalla conquista di vantaggio strategico, competitivo ed economico (Porter, 1993, 1996). Nei fatti l’equilibrio economico durevole rappresenta una condizione minima per il perdurare dell’azienda, che in ottica strategica mira invece nel tempo a rafforzare il proprio posizionamento competitivo – vantaggio competitivo – e a sviluppare una superiorità dal punto di vista economico-finanziario – vantaggio economico-finanziario – perseguendo così le condizioni del “successo”. Il successo, infatti, si fonda su una formula strategica unica e originale, in grado di rinnovarsi durevolmente nel tempo e caratterizzata da “superiorità qualiquantitativa nello svolgimento della gestione che si traduce in una redditività maggiore e dalle basi più solide”. Il vantaggio strategico, infatti, pur scaturendo da una superiorità di natura ed origine qualitativa e competitiva, deve essere in grado di tradursi anche in una eccellenza testimoniata dai risultati economici e finanziari. Il successo d’azienda – per esser tale – ha natura durevole e non effimera, poggiando necessariamente sul susseguirsi nel tempo di strategie vincenti (Bertini, 1995). La “strategia del successo” deve puntare alla realizzazione di un vantaggio e di una superiorità dalle basi solide, cioè difendibile e possibilmente rinnovabile. Essa trova origine nel sistema delle idee e nei fattori soggettivi, ma deve concretizzarsi nelle dinamiche oggettive. Diviene così importante la consapevolezza di come e dove si forma il vantaggio strategico che, nella sua natura e fors’anche nella sua entità, può essere ricondotto alle attività aziendali ed alla particolare catena o costellazione del valore nelle quali si articola la struttura aziendale. In effetti il vantaggio può generarsi:

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

7

– a livello di business, all’interno della catena del valore; – a livello di corporate, nelle interrelazioni tra più catene del valore della stessa azienda o con altre aziende (Invernizzi, 2004; Collis, Montgomery, Invernizzi, Molteni, 2008). Dalla capacità di generare con continuità nuove fonti e, conseguentemente, nuove situazioni di vantaggio scaturiscono le premesse per il successo dell’azienda. Considerato quanto fin qui esposto, i fattori e gli elementi qualificanti del successo aziendale possono essere così individuati: a) la lungimiranza del soggetto economico; b) la ‘vitalità’ del capitale di rischio; c) la qualità del management; d) la sistematicità e flessibilità dell’organizzazione; e) l’orientamento strategico della gestione (Bertini, 1995, p. 109). Chiariti i suoi fattori ed elementi qualificanti, è utile specificare che il successo – come processo – si manifesta e deriva dal susseguirsi di strategie vincenti che reciprocamente si alimentano e si sviluppano innescando una spirale di tipo virtuoso. In effetti, il successo è “un fenomeno interfunzionale ad azione progressiva e con capacità di crescita direttamente proporzionata al grado di sistematicità della combinazione produttiva” (Bertini, 1995, p. 97). Esso, quindi, investe l’azienda nella sua globalità e, pur trovando la sua origine in particolari condizioni di eccellenza provenienti da specifiche funzioni aziendali, si realizza unicamente attraverso la capacità di diffondere tali condizioni di eccellenza in modo trasversale a tutte le funzioni ed a tutti i livelli organizzativi. A questa logica può essere in parte ricondotta “l’azione progressiva” che assume, dal nostro punto di vista, una duplice accezione. La prima è quella dinanzi accennata. Il successo raramente coinvolge in modo simultaneo tutte le funzioni aziendali. Esso nasce dapprima in una specifica area – vuoi quella produttiva, del marketing, della ricerca e così via – e solo attraverso il progressivo diffondersi alle altre aree può concretizzarsi in reali situazioni di successo aziendale. Ma non basta. L’azione progressiva, oltre ad avere una configurazione per così dire “orizzontale”, deve anche svilupparsi in modo “verticale”, cioè nel tempo. Il successo infatti non può essere identificato in situazioni di carattere momentaneo, ma deve essere visto come un “fenomeno di crescita economica ‘a valere nel tempo’ e quindi ‘non transeunte’” (Bertini, 1995, p. 97). L’azione progressiva nella dimensione temporale si realizza quindi attraverso la capacità di rinnovare nel tempo le intuizioni vincenti, che alimentano il sistema delle idee e forniscono nuova linfa e nuovi stimoli per la ricerca e la produzione continua di soluzioni innovative. Si forma così una cultura continuamente orientata al cambiamento, cioè una continua tensione volta ad “esaltare il fenomeno dello sviluppo”.

8

Stefano Garzella, Michele Galeotti

Il requisito della sistematicità, infine, esprime la capacità e la possibilità di diffondere a tutti gli elementi del sistema d’azienda l’eccellenza conquistata in alcune aree. Alla sistematicità deve ricondursi la capacità di combinare idee e conoscenze in modo sinergico ed in grado di autoalimentarsi assicurando la coerenza strategica tra le risorse e le condizioni strutturali interne e il suo posizionamento.

1.2. Il governo strategico dell’azienda Per analizzare e gestire strategicamente l’azienda è necessario dotarsi di un appropriato modello teorico di riferimento. Il modello fornisce lo schema di funzionamento dell’azienda, idoneo ad orientare l’approfondimento delle singole problematiche di gestione strategica, senza perdere di vista l’unitarietà del fenomeno aziendale, permettendo, così, di cogliere le specificità e mantenere, al tempo stesso, la visione d’insieme. Il modello strategico qui proposto si fonda sul concetto di sistema d’azienda (Bertini, 1990), che vede l’azienda stessa come una combinazione di parti o subsistemi (operativi, organizzativi, ecc.) che sono riuniti in un tutto ed agiscono in mutua dipendenza. Secondo questa visione, la combinazione delle componenti elementari fa emergere un ulteriore entità rilevante nell’analisi sistemica, la struttura, che definisce appunto i caratteri relativamente stabili delle relazioni che legano le parti. In tal senso l’azienda è una combinazione di fattori della produzione (Giannessi, 1970, p. 15 ss.) dotata di un proprio assetto strutturale e, se osservata con riferimento ad un determinato istante, essa appare come un sistema coordinato di risorse per la produzione di ricchezza. L’assetto strutturale dell’azienda non è, però, statico. La struttura aziendale va intesa in senso dinamico. L’azienda compie un insieme di operazioni tra loro coordinate nel tempo e nello spazio ed unitariamente finalizzate a perseguire l’equilibrio economico a valere nel tempo. La struttura è la premessa di tali operazioni, le quali hanno anche l’effetto di modificarla, determinando un’alterazione dei rapporti strutturali tra le componenti. In questo senso la struttura aziendale è relativamente stabile e si rinnova incessantemente alla ricerca di un equilibrio dinamico. Anzi la modificazione della struttura ed il suo adeguamento al mutare delle condizioni esterne costituisce il tema centrale del governo aziendale, e in particolare di quello strategico. L’azienda è, altresì, un sistema aperto e interattivo (Bertini, 1990) in continuo interscambio con il proprio ambiente. Intrattiene, cioè, una fitta rete di relazioni con altri attori del mondo economico e sociale, è l’oggetto ed il soggetto di aspettative e richieste, è lo snodo centrale di un complesso di flussi materiali, informativi

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

9

e finanziari verso l’esterno e dall’esterno, è il centro di convergenza di esigenze ed aspettative in molti casi tra loro divergenti (Bianchi Martini, 2009). Nel modello sistematico l’azienda viene osservata su due fronti: – da un lato (all’interno), come combinazione di fattori produttivi da cui promana un sistema di operazioni gestionali (sistema della produzione); – dall’altro (verso l’esterno), come snodo di una rete di relazioni con vari interlocutori (sistema delle relazioni azienda-ambiente); i due aspetti, in realtà, sono fra loro avvinti in modo inestricabile, costituendo due facce del medesimo fenomeno (Giannessi, 1970), e possono essere separati solo figurativamente per meglio approfondirne i contenuti. Il sistema della produzione rappresenta l’aspetto interno della realtà aziendale. In tale aspetto assumono rilievo le attività di gestione dei fattori produttivi di cui l’azienda si procura la disponibilità (i materiali e i servizi, gli impianti, il lavoro, le risorse immateriali, il denaro) e la loro combinazione, ossia la loro trasformazione tecnica, nello spazio e nel tempo, volta alla creazione di utilità economica e di ricchezza. L’attività operativa interna dell’azienda si fonda su un sistema di risorse organizzate in funzionamento. Gli elementi essenziali che emergono sotto questo profilo sono dunque: – le risorse a disposizione dell’azienda; – l’organizzazione secondo cui tali risorse vengono integrate nella combinazione produttiva aziendale; – i processi decisionali, operativi e di controllo che sovraintendono il funzionamento delle attività. Il sistema delle relazioni con l’ambiente costituisce l’aspetto esterno della realtà aziendale. Lo svolgimento delle attività operative interne aziendali presuppone l’instaurazione di una organica serie di rapporti continuativi con vari soggetti esterni. Tali rapporti, con al centro l’azienda, riguardano varie categorie di interlocutori, come evidenziato nella figura sotto riportata: a) i fornitori per i processi di approvvigionamento dei fattori correnti e strumentali; b) i clienti in relazione alla collocazione dei prodotti sul mercato; c) i concorrenti per effetto del confronto competitivo nel collocare i prodotti sul mercato; d) i finanziatori per la copertura del fabbisogno di finanziamento; e) gli azionisti con riguardo alla dotazione di capitali stabilmente vincolati all’azienda dai soci (o dal titolare, in caso di impresa individuale); f) i lavoratori, singolarmente e/o riuniti in organizzazioni sindacali, in relazione alle peculiari caratteristiche, non solo tecniche ed economiche, ma anche sociali ed umane, con cui tale fattore partecipa ai processi aziendali;

10

Stefano Garzella, Michele Galeotti

g) la comunità, che comprende tutti quegli enti (il governo, centrale e periferico, e tutte le organizzazioni sociali intermedie in cui i cittadini si associano per perseguire finalità specifiche) che intervengono nell’economia, rapportandosi in vario modo con l’azienda. Fornitori Comunità

Clienti

AZIENDA

Lavoratori

Azionisti

Concorrenti

Finanziatori

Le relazioni che l’azienda instaura con questi soggetti esterni si sostanziano in rapporti di scambio se hanno ad oggetto beni, servizi, denaro, oppure in rapporti di condizionamento se si traducono in vincoli, limiti od opportunità reciprocamente posti. Esse inoltre possono avere contenuto economico, se guidate da giudizi e misurazioni riconducibili a categorie economiche quali prezzi, costi, ricavi, ecc.; oppure contenuto non economico se orientate da motivazioni e valutazioni di altro tipo (sociologiche, ecologiche, ecc.). I responsabili del governo aziendale devono interpretare unitariamente la gestione, realizzando un modello gestionale interno efficace ed efficiente e, al tempo stesso, un equilibrato rapporto con il complesso degli interlocutori (Bianchi Martini, 2009). Il successo aziendale (Bertini, 1995) si fonda sulla “consonanza” dinamica sia tra la struttura dell’impresa ed il sistema economico-sociale di riferimento (consonanza esterna), sia tra i diversi sub-sistemi che definiscono i processi operativi propri dell’azienda (consonanza interna). Le logiche e la strumentazione con cui le imprese ricercano questa consonanza si evolvono nel tempo per effetto delle mutazioni che via via intervengono nel grado di complessità delle problematiche da affrontare, oltre che per lo sviluppo delle conoscenze e delle esperienze economico-aziendali. In questo senso, a partire da una visione della gestione di matrice razionale ed intenzionale, che vedeva nel sistema integrato delle politiche funzionali e nella

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

11

pianificazione a lungo termine la soluzione dei problemi di governo dell’azienda, si è passati alla pianificazione strategica – per meglio rispondere alle minacce ed alle opportunità provenienti da un ambiente caratterizzato da crescente dinamicità e complessità – fino ad arrivare all’attuale affermazione dell’approccio strategico, in cui la direzione aziendale viene intesa come gestione del cambiamento in un contesto fortemente instabile, caratterizzato da accentuata competitività e discontinuità (BERTINI, 1995). L’economicità aziendale dipende dal concorso di fattori sia “soggettivi” che “oggettivi”. I primi sono riconducibili ai comportamenti ed alle qualità del sistema umano, ossia delle persone impegnate a vario titolo nella gestione. I secondi sono relativi alle condizioni operative/competitive interne ed esterne dell’azienda. La gestione si risolve nel continuo intrecciarsi, in una logica sistemica (Bertini, 1990), di idee, decisioni, ed operazioni: il sistema delle idee aziendali, mediante il processo decisionale (Miolo Vitali, 1993), si converte e si concretizza nel sistema delle operazioni. Le ragioni profonde dell’economicità aziendale vanno ricercate in questo “processo di conversione”, nel quale il sistema umano – in particolare la componente legata al soggetto economico – emerge come elemento critico (Ferrero, 1968, p. 99 ss.). Nel fluire della gestione, infatti, la distinzione fra fattori soggettivi e oggettivi perde valore, per lasciare spazio solamente ai primi: le condizioni operative/competitive non sono altro che l’“oggettivazione di intuizioni soggettive” (Bertini 1995, p. 90), il risultato, cioè, di operazioni ideate, decise e realizzate dal sistema umano. Il processo di conversione del sistema delle idee aziendali nel sistema delle operazioni costituisce un processo a formazione progressiva nel quale il fattore tempo gioca un ruolo decisivo (Giannessi, 1969). Lo svolgimento dell’attività aziendale, oltre a determinare i flussi reddituali-monetari che rappresentano il “risultato ultimo” della gestione, si concretizza anche in un insieme di “risultati intermedi o strumentali”, quanto mai rilevanti per la continuità dell’impresa. Si tratta del sistema delle condizioni operative/competitive d’azienda – i fattori oggettivi sopra richiamati – che si formano e si modificano, nel tempo, con un processo di accumulazione, di sedimentazione e di stratificazione. Il sistema delle condizioni operative/competitive realizzate in conseguenza della gestione svolta, rappresenta un risultato “intermedio” essendo, tali condizioni, “strumentali” al conseguimento dei futuri flussi reddituali-monetari. I flussi redditualimonetari, invece, hanno natura di risultato “finale” in quanto già omogenei con le aspettative economiche dei soggetti titolari del capitale proprio dell’impresa. Il sistema delle idee si concretizza, quindi, nel graduale e progressivo formarsi, consolidarsi e modificarsi di un sistema strutturale di condizioni operative/ competitive. Tali condizioni permangono, a vantaggio o a svantaggio dell’azienda, oltre la conclusione delle operazioni dalle quali traggono origine, vincolando i futuri andamenti economici. Il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive, fin qui genericamente richiamato, comprende il complesso di “situazioni di fatto” (Bertini, 1995, p. 98)

12

Stefano Garzella, Michele Galeotti

che, in concreto, definiscono le effettive modalità di funzionamento dell’azienda e ne qualificano l’operatività, sia sul versante interno della struttura materiale, immateriale ed organizzativa, sia su quello esterno dell’interazione con l’ambiente. Costituiscono esempi di condizioni operative/competitive interne le competenze e la motivazione del personale impiegato, le tecnologie utilizzate, la capacità produttiva disponibile, la flessibilità degli impianti installati, ecc. Esempi di condizioni operative/competitive esterne sono, invece, la presenza operativa in determinati settori, la rete di vendita esistente, la quota di mercato controllata, i rapporti instaurati e consolidati con fornitori e finanziatori, l’ubicazione, le connesse eventuali economie nell’acquisizione dei fattori produttivi o nel collocamento dei prodotti, la notorietà dei marchi posseduti, la reputazione commerciale, ecc. Sono queste peculiari circostanze che rendono la singola azienda un fenomeno unico, irripetibile e differente dalle altre aziende, pur inserite in un medesimo contesto ambientale e competitivo (Eminente, 1986, p. 67). Le situazioni di fatto qui esaminate non sono suscettibili di radicali e rapidi mutamenti (Mazzola, 1993, p. 131 ss.). Esse hanno natura strutturale e si pongono, quindi, come premessa e come vincolo alle future performance aziendali. Il carattere strutturale ora richiamato va inteso nella sua più ampia accezione e non vuole, pertanto, evocare semplicemente l’impianto materiale ed organizzativo dell’impresa. Quest’ultimo investe la sola componente interna, mentre il sistema delle condizioni operative/competitive comprende, in un tutto concettualmente unitario, anche la componente esterna, connessa a quanto di non contingente può concepirsi in relazione al modo in cui l’azienda interagisce con l’ambiente (Bertini, 1995; Coda 1989). Il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive interne ed esterne si lega al governo strategico dell’impresa. Le idee, le decisioni e le operazioni, che nel complesso formano il processo gestionale, sono coordinate a sistema dal fine comune della creazione e del mantenimento di condizioni di equilibrio economico “a valere nel tempo” (Giannessi, 1970). Nell’unitarietà sistematica della gestione è, però, possibile scindere idee, decisioni ed operazioni in due sottosistemi, riconducibili rispettivamente alla gestione strategica ed alla gestione corrente. La gestione strategica si occupa, sia nel momento politico sia in quello attuativo, di determinare i caratteri di fondo del modello d’interazione dell’azienda con l’ambiente, nonché di realizzare la struttura materiale ed organizzativa idonea a fornire il miglior supporto a tale processo (Normann, 1987, p. 27). Alla gestione strategica sono riconducibili le idee, le decisioni e le operazioni tese direttamente a definire, creare e modificare il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive interne ed esterne dell’impresa. Ad essa quindi si associano i processi d’investimento, d’innovazione e di apprendimento mediante i quali vengono nel tempo accumulate, sedimentate e stratificate le risorse e le competenze alla base del sistema strutturale delle condizioni operative/competitive aziendali. Le idee, le decisioni e le operazioni strategiche sono suscettibili di condizionare gli andamenti della com-

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

13

binazione produttiva nel senso strutturale sopra accennato e costituiscono, quindi, la ragion d’essere di carattere profondo dell’economicità attuale e prospettica dell’azienda. La gestione corrente è, invece, relativa al conveniente utilizzo del sistema strutturale di condizioni operative/competitive come sopra realizzate. Le idee, le decisioni e le attività correnti sono quelle che tendono a far funzionare in condizioni di massima efficienza la struttura materiale ed organizzativa esistente ed il modello d’interazione con l’ambiente caratterizzanti l’azienda in quella fase della sua vita (Hofer, Schendel 1984, p. 22). Il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive (sinteticamente la struttura) rappresenta il collegamento tra la gestione strategica e quella corrente, costituendo il risultato della prima e la premessa per la seconda, come evidenziato nella seguente figura. Il governo strategico può, dunque, essere inteso come il processo di conversione dei fattori soggettivi aziendali nel sistema strutturale di condizioni oggettive operative/competitive, su cui fondare le attività di produzione e le relazioni di scambio con l’ambiente. Nella dinamica gestionale, peraltro, il sistema strutturale e le attività operative alimentano – a lopro volta – il processo di governo strategico in un processo continuo, circolare e iterativo. Il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive rappresenta il collegamento tra la gestione strategica e quella operativa, Il potenziale economico relativo alle condizioni operative/competitive strutturali si crea e si modifica lentamente nel tempo. Esse realizzano quindi dei “meccanismi inerziali”, che danno fondamento all’economicità mutevole e dinamica dell’azienda. La gestione strategica si lega al concetto di struttura aziendale, intesa in senso ampio. Calando tale concetto nel modello del sistema aziendale, gli elementi strutturali propri della strategia vanno individuati sia nell’ambito del sistema della produzione, sia in quello delle relazioni con l’ambiente. Il primo aspetto rappresenta il versante interno della strategia, in cui emerge l’assetto strutturale dell’azienda. Il secondo profilo costituisce il versante esterno della strategia e si sostanzia nel posizionamento strutturale assunto dall’azienda nell’ambiente di riferimento, così come questo emerge dal sistema di relazioni strutturate con i vari interlocutori aziendali. Nella gestione strategica assumono quindi un ruolo centrale: – l’interazione strutturata dell’azienda con il suo ambiente di riferimento; – la struttura interna che fa da supporto a questa interazione. In questo senso la strategia si sostanzia nella gestione dell’assetto strutturale dell’impresa sia interno (risorse organizzate e processi operativi strutturati) che esterno (relazioni strutturate e posizionamento nell’ambiente). Lo sviluppo ed il successo dell’azienda dipendono congiuntamente dall’efficienza dei processi operativi interni (di produzione, di vendita, di ricerca e sviluppo, di amministrazione, ecc.) e dall’efficacia delle relazioni strutturate di scam-

14

Stefano Garzella, Michele Galeotti

bio o di condizionamento con l’esterno (con i clienti, i fornitori, i concorrenti, i finanziatori, ecc.). La strategia, intesa come attività gestionale o come disegno imprenditoriale, è il modello di ricerca dell’equilibrio economico nei processi operativi interni e nelle relazioni di scambio con l’esterno. Un sistema di idee, decisioni, azioni volto a costruire il sistema strutturale di condizioni operative in funzione del posizionamento strutturale che l’azienda intende assumere nell’ambiente. Le scelte che danno contenuto alla strategia sono, quindi, la risposta a domande del tipo: quali investimenti fare? quali prodotti promuovere? in quali mercati o segmenti operare? quali politiche di gestione seguire nelle diverse aree funzionali dell’azienda? quale struttura organizzativa adottare?, ecc. I caratteri qualificanti della gestione strategica sono: – l’impatto strutturale, in quanto è la strategia che determina l’assetto strutturale interno dell’azienda e le sue relazioni strutturate con l’esterno; – il cambiamento: la strategia si fonda, infatti, sull’innovazione e, comunque, sulla modifica dei fondamenti strutturali alla base dell’economia dell’azienda; – il riferimento al lungo termine, perché le azioni strategiche richiedono spesso ampi spazi temporali per realizzarsi ed esplicare i loro effetti economici; parallelamente, perché le idee e le decisioni di carattere strategico fanno riferimento ad una visione dell’azienda e dell’ambiente proiettata su un orizzonte temporale esteso; – l’azione sulle risorse: il cambiamento strutturale presuppone che il patrimonio tangibile e intangibile dell’azienda, subisca rilevanti mutazioni, quantitative e qualitative, per effetto di un processo di formazione, acquisizione e sviluppo di risorse critiche e distintive; processo che passa attraverso attività di investimento, di apprendimento e di formazione; – il riferimento all’azienda nella sua interezza si lega al fatto che le idee, le decisioni e le azioni strategiche, anche quelle indirizzate ad una parte specifica dell’azienda, rilevano per l’impatto strutturale complessivo che determinano; assumono veste e significato solo nella visione unitaria del fenomeno aziendale ed esplicano comunque effetti sull’intero sistema d’azienda; – la relazione di causa/effetto con il successo e lo sviluppo dell’azienda. La cause ultime non contingenti del successo e dello sviluppo aziendale hanno carattere strutturale e trovano motivazione nella strategia. Solo guardando alle fondamentali scelte strategiche operate dell’impresa è possibile comprendere la motivazioni del suo successo (o del suo insuccesso) e le tappe fondamentali che hanno guidato il suo percorso di sviluppo. È nella strategia che vanno quindi ricercate le ragioni di fondo dell’economia dell’azienda, le specificità che la contraddistinguono, i suoi punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce che la interessano. Nonostante l’ampia portata degli interventi propri della gestione strategica, questa non deve costituire un’attività saltuaria od episodica. Infatti il crescente dinamismo ambientale, la competizione tra imprese sempre più spinta, l’emergere con ac-

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

15

centuata frequenza di elementi innovativi, impongono all’azienda di ripensare la propria strategia in modo continuativo. A fronte della maggiore rapidità con cui i modelli strategici vincenti diventano superati e obsoleti, è necessario che il processo di formulazione della strategia sia costantemente attivo e non rappresenti un fenomeno straordinario nella vita dell’azienda. Sul piano procedurale la gestione strategica costituisce un processo conoscitivo-decisionale. Questo processo segue un percorso logico, che parte dalla formulazione e si concretizza nell’attuazione, in cui si possono individuare le seguenti attività caratteristiche (Invernizzi, 2011, p. 35): – la Diagnosi strategica, che comprende l’analisi della strategia realizzata e in atto, volta a delineare i problemi strategici dell’azienda; – la Generazione delle alternative strategiche, distintamente per ciascuna strategia e per il disegno complessivo; – la Valutazione delle alternative sulla base di criteri appositamente stabiliti; – la Scelta dell’alternativa strategica da realizzare; – l’Implementazione della strategia, mediante l’avvio delle azioni strutturali di cambiamento che questa comporta; – il Controllo strategico, cioè quelle attività di verifica del raggiungimento degli obiettivi strategici e di riscontro delle ipotesi assunte. Il processo di gestione strategica è iterativo, in quanto le fasi come sopra individuate si sviluppano e si ripetono con continuità. Va sottolineato al riguardo che la gestione strategica assume in realtà un complesso carattere “circolare” ed “iterativo” in cui l’approccio deliberato coesiste con quello emergente. Si tratta cioè di un processo che può essere strutturato razionalmente in fasi logico-sequenziale – formulazione della strategia, attuazione, controllo – ma che, contemporaneamente, assume carattere emergente in quanto le idee e le strategie si formano e si modificano per effetto di uno spontaneo processo di apprendimento fondato sul concreto svolgimento delle attività operative e sulla spinta dei fattori imprevisti che si manifestano all’esterno e all’interno dell’impresa (Mintzberg, 1985). Il processo di gestione strategica avviene in condizioni di incertezza informativa. Infatti le problematiche gestionali affrontate dalla strategia riguardano varie situazioni interne all’azienda ed esterne ad essa, quanto mai complesse, caratterizzate da numerosissime variabili e relazioni, molte delle quali di natura qualitativadescrittiva piuttosto che quantitativa, per di più da interpretare in chiave dinamica ed evolutiva. La gestione strategica accresce quindi il fabbisogno informativo aziendale determinando l’esigenza di un vero e proprio sistema di Strategic Intelligence (Galeotti, 2009), cioè un sistema di analisi e di raccolta delle conoscenze necessarie al governo strategico. Nonostante i maggiori sforzi di analisi posti concretamente in essere dall’azienda – oggigiorno la parte preponderante dei sistemi informativi aziendali è orientata

16

Stefano Garzella, Michele Galeotti

all’analisi strategica – la maggior parte delle scelte strategiche va presa, comunque, sulla base di un quadro informativo approssimato ed incompleto. I tempi di azione ed i costi delle informazioni non permettono, infatti, quasi mai di disporre del quadro conoscitivo completo. Senza contare che, in ogni caso, molte delle informazioni strategiche sono rivolte al futuro e sono, quindi, comunque ipotesi e non certezze. Nonostante ogni sforzo di razionalizzazione, la gestione strategica rimane pertanto fortemente influenzata dall’intuizione, dall’originalità e dalla creatività delle persone cui è affidato il governo dell’azienda. Da segnalare, infine, che il processo di gestione strategica, tende a coinvolgere (specie nelle aziende di media-grande dimensione) una pluralità di soggetti e di centri di responsabilità all’interno dell’azienda. Costituisce, infatti, l’oggetto di una intensa dialettica tra i vertici societari (Board e CEO), i vertici della tecnostruttura manageriale (Direttore generale, responsabili di divisione, Area manager), il Top management funzionale (CFO, responsabile Marketing, responsabile Produzione, responsabile R&S), ed organi di Staff quali la Pianificazione.

1.3. Il sistema delle idee strategiche, la strategia in atto e il profilo strategico attuale Il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive si modifica incessantemente per effetto sia della continuità della gestione strategica, sia della dinamicità dell’ambiente e dei mercati. In quest’ottica, è opportuno articolare i processi di governo strategico in tre distinti momenti: – il sistema delle idee strategiche; – la strategia in atto; – il profilo strategico attuale. Il sistema delle idee strategiche è costituito dalle “rappresentazioni” del fenomeno aziendale elaborate e condivise dal sistema umano – o almeno da quella parte del sistema umano che esercita un’influenza dominante nella formazione della volontà aziendale (gli attori-chiave, secondo la definizione do Normann, 1987) – con riferimento ai tratti essenziali della formula strategica dell’impresa (Bertini, 1995). Tale sistema di idee fa da sfondo e da premessa intangibile all’attività gestionale concreta. Rispetto a questa si pone, infatti, come “metodo di ragionamento” mediante il quale, da un lato, “gli sviluppi interni ed esterni ... possono essere identificati ed ordinati”, dall’altro, “vengono scelte e controllate le strategie dell’impresa” (Hinterhuber, 1991, p. 84). Nelle idee strategiche è possibile ritrovare, a livello embrionale e di vocazione di fondo, gli elementi di specificità della singola azienda, vale a dire i tratti fondamentali della struttura organizzativa e del rapporto d’interazione con il mercato, il ruolo dell’azienda nell’ambiente socio-economico, le ragioni essenziali della sua

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

17

vitalità, le ipotesi interpretative dell’attuale scenario ambientale/concorrenziale e delle sue evoluzioni future, i modelli comportamentali ed organizzativi che improntano la condotta manageriale. Il sistema delle idee strategiche si modifica, nel corso del tempo, per effetto di un naturale processo di evoluzione e di affinamento, nonché per l’avvicendarsi di uomini diversi alla guida dell’impresa (Coda, 1989). Le idee in esame trovano coerenza e sistematicità in un disegno strategico complessivo il quale stimola, alimenta ed indirizza la dialettica intersoggettiva che si sviluppa, all’interno dell’impresa, per la formulazione delle linee politiche e per l’assunzione delle scelte gestionali (Vicari, 1991). La strategia deliberata o in atto è costituita dal sistema delle decisioni già assunte e precisate nel quadro del disegno strategico complessivo (Rispoli, 1991). Le decisioni in questione sono volte a concretizzare tale disegno e tendono, quindi, a realizzare o modificare il processo d’interazione azienda/ambiente e la struttura materiale ed organizzativa che costituisce il supporto di tale processo. Rispetto al sistema delle idee, la strategia in atto si pone come momento logicamente successivo (Coda, 1989). Essa presuppone, infatti, una fase di razionalizzazione nella quale le idee vengono tradotte in concreti indirizzi operativi, suscettibili di analisi, di confronto e di giudizio, come pure un’attività volitiva, che seleziona tali indirizzi e li trasforma in concreti modelli d’azione, spesso formalizzandoli in piani e programmi. Entrambe queste fasi possono svolgersi in modo esplicito o implicito, a seconda che la gestione strategica assuma o meno, nella specifica realtà aziendale, il carattere di un processo consapevole, nel quale possono essere individuati, separatamente, il momento della formulazione e quello, conseguente, dell’attuazione. Il profilo strategico attuale (o strategia realizzata) è costituito dal sistema strutturale delle condizioni operative/competitive che, in concreto, caratterizzano l’azienda in un determinato momento della sua vita, definendone le effettive modalità di funzionamento (Rispoli, 1989, p. 748). Tale sistema “reale” è incorporato nella struttura materiale e immateriale interna, nonché nei rapporti strutturati con l’esterno; come tale delinea i contorni qualitativi e quantitativi della gestione corrente. Il profilo strategico attuale coincide con il concetto di formula strategica, la quale risulta definita dallo stato assunto da un complesso di variabili fra loro aggregate e coordinate, come meglio chiarito successivamente. Il profilo strategico attuale sintetizza la storia dell’impresa, rispetto alla quale costituisce un risultato di natura intermedia nel significato in precedenza precisato. I tre momenti sinteticamente descritti possono essere concepiti come successivi “stati di avanzamento” del processo di gestione strategica. Tale distinzione rappresenta, peraltro, solo un’astrazione dato che i diversi momenti non sono legati fra loro semplicemente da relazioni di causa/effetto o di sequenzialità logica e temporale. Ognuno, infatti, interferisce con gli altri influenzandoli ed essendone influenzato.

18

Stefano Garzella, Michele Galeotti

Il profilo strategico attuale costituisce la situazione effettiva, o “identità reale” dell’impresa; esso risponde, quindi alla domanda cosa è attualmente l’impresa? La strategia in atto rappresenta la “situazione voluta”, o “identità desiderata” della stessa, ed esprime quindi cosa l’impresa ha concretamente intenzione di diventare (Buttignon, 1990, p. 25 ss.). Il sistema delle idee strategiche si pone, infine, come la “rete concettuale” che definisce la strategia in atto e che sovraordina le attività tendenti a conformare a quest’ultima la situazione reale. Con riferimento ad ogni azienda, quale che sia la forma giuridica o la dimensione economica, è possibile delineare in ogni tempo una strategia realizzata, cioè un profilo strategico attuale, di successo o perdente, costituito dallo specifico sistema di condizioni operative/competitive esistenti, frutto della storia strategica dell’azienda. Allo stesso modo è possibile individuare una strategia deliberata in atto, cioè un complesso di decisioni già assunte – in modo consapevole ed espresso oppure al di fuori di un processo formale – che si propongono di modificare o consolidare tali condizioni. Infine, è sempre presente un sistema di idee strategiche, concentrato nella sola testa del “capo-azienda” o diffuso tra i soggetti che formano il vertice dell’azienda, che stimola ed indirizza la formulazione e l’attuazione delle strategie. In particolare, il sistema delle idee strategiche “acquisito” al “patrimonio culturale” dell’azienda concorre a determinare i futuri indirizzi gestionali ed influisce, quindi, sui prospettici andamenti economici. In proposito va anzi sottolineato che nella realtà attuale quest’incidenza assume un peso sempre maggiore. L’accresciuta dinamicità/discontinuità del contesto ambientale e competitivo tendono, infatti, a restringere l’orizzonte temporale entro cui la formula strategica in atto (strategia realizzata) è in grado di mantenere inalterate le proprie potenzialità economiche muovendosi lungo percorsi evolutivi di tipo incrementale e inerziale. Di conseguenza aumenta, per le aziende, l’importanza di modificare e rivitalizzare di frequente la propria combinazioni produttiva innovandone radicalmente i contenuti. In altre parole assume crescente rilievo la gestione del cambiamento rispetto alla gestione della continuità (Drucker, 1986). In questo quadro, il sistema delle idee strategiche, quale metodo di ragionamento o rete concettuale che sovraordina i processi gestionali, viene a svolgere un ruolo propulsivo primario, ponendosi come fondamento essenziale del governo strategico dell’azienda (Normann, 1987, p. 33). Se il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive costituisce un fattore determinante per l’economicità prospettica dell’impresa, altrettanto pesa, sul futuro aziendale, il sistema umano, portatore delle idee – quindi delle decisioni e delle operazioni – che si andranno ad innestare su tali condizioni, modificandole e migliorandole. Va in ogni caso sottolineato che la valenza delle idee strategiche nel governo dell’azienda resta determinata dalla loro qualità, in particolare dalla loro capacità di svilupparsi in modo creativo (Bertini, 1995), in aderenza all’evoluzione del sistema ambientale (Coda, 1989, p. 43), realizzando opportuni processi di “apprendimento imprenditoriale” (Faccipieri, 1989, p. 847).

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

19

1.4. Il versante interno della strategia: l’assetto strategico strutturale dell’azienda L’assetto strutturale interno comprende tutti quegli elementi materiali e immateriali che caratterizzano in modo relativamente stabile l’azienda e che formano l’insieme delle condizioni operative capaci di differenziare la singola aziendale, di porla in situazione di vantaggio, di garantirle un ruolo di dominanza in un certo ambito competitivo. Sotto questo profilo gli elementi rilevanti sul piano strategico sono riconducibili a: a) le risorse; b) le attività; c) la struttura organizzativa; d) il sistema di governance. a) Le risorse sono costituite da quegli quei fattori produttivi materiali (gli impianti, le materie prime) e immateriali (la tecnologia, la notorietà del marchio), che l’azienda utilizza per svolgere la propria attività. Tra queste assumono particolare rilievo le risorse strategiche strutturali, cioè quelle risorse, in prevalenza immateriali (come conoscenze e competenze) che risultano scarse, centrali nel creare valore per il mercato e, quindi, determinanti sul piano competitivo (Collis, Montgomery, 1999). Il possesso di tali risorse è fondamentale nell’attribuire all’azienda caratteri di diversità e di superiorità e questa deve dedicare una parte rilevante della propria strategia alla gestione delle stesse. La strategia delle risorse si occupa del patrimonio tangibile e intangibile distintivo dell’azienda, curandone i relativi i processi di formazione, accumulazione e controllo. Parallelamente si occupa di gestire i processi tesi ad individuare le opportunità di impiego offerte dall’ambiente alle risorse distintive dell’azienda, come pure a dare pieno sfruttamento alle loro potenzialità economiche. b) Le attività attengono all’assetto operativo dell’azienda. Vale a dire all’insieme delle operations che vengono svolte direttamente dalla stessa, organizzando e facendo funzionare le proprie risorse. La superiorità aziendale e la sua capacità di stare sul mercato dipendono strettamente dallo svolgimento di attività operative in condizioni di maggiore efficienza ed efficacia. Allo svolgimento delle attività si legano i costi, i ricavi, le entrate e le uscite dell’azienda. Le attività tracciano anche gli ideali confini dell’azienda definendo cosa sta dentro e cosa sta fuori dal sua diretto controllo. La gestione delle operations entra, pertanto, a pieno titolo nella strategia aziendale. La strategia delle operations comprende le decisioni volte a definire strutturalmente quali attività debbano essere svolte dall’azienda e quali lasciate ad altre imprese, come queste operazioni vadano articolate in processi operativi, quali debbano essere i legami tra le varie attività e come questa vadano integrate e coordinate

20

Stefano Garzella, Michele Galeotti

sistematicamente, tra di loro e rispetto a quelle (esternalizzate) eseguite al di fuori dell’azienda. Tutto questo sul presupposto che l’azienda può assicurarsi una posizione di vantaggio strategico individuando delle attività in cui eccelle, concentrandosi su queste e portando all’esterno quelle in cui non possiede punti di forza. c) Le risorse e le attività devono trovare adeguata integrazione e coordinamento. In questo senso le scelte inerenti la struttura organizzativa assumono un ruolo strategico fondamentale nel determinare il complessivo assetto strutturale interno dell’azienda. In questo ambito rilevano le decisioni tese a plasmare l’ambiente organizzativo in cui maturano e si realizzano le scelte, definire i sistemi gestionali (di pianificazione, programmazione e controllo, informativi, di incentivazione, ecc.) che danno impulso e vitalità all’azienda, come pure a far emergere gli elementi soft dell’organizzazione (leadership, stile di direzione, partecipazione, cultura aziendale) che sono alla base di qualità strategicamente importanti come la spinta innovativa, la motivazione del personale, ecc. Queste decisioni, nel complesso, formano la strategia organizzativa dell’azienda, la quale si occupa quindi di definire l’assetto organizzativo interno (Invernizzi, 2011). Oltre agli aspetti richiamati, nella strategia organizzativa rientrano anche le scelte in merito all’individuazione dei livelli di responsabilità strategica all’interno dell’impresa, ed al grado di accentramento/decentramento delle funzioni operative. d) Infine, il sistema di governance dell’azienda (Corporate governance), che in qualche misura corrisponde alla parte piè elevata delle scelte organizzative, definisce le regole ed i meccanismi secondo cui si forma il potere decisionale al vertice dell’azienda, come questo si traduce in strategie e in politiche di gestione, le modalità di implementazione delle decisioni assunte ed i sistemi di controllo volti a garantire il raggiungimento degli obiettivi. Le scelte assunte con riferimento a questi aspetti hanno, evidentemente, un ruolo strategico essenziale. In questo senso si parla di strategia di governance per individuare quel sistema di scelte, prese ai massimi livelli aziendali (e anche sovraaziendali, nell’ambito del capitale di comando) volte a definire l’assetto direzionale dell’azienda.

1.5. Il versante esterno della strategia: il posizionamento dell’azienda nel sistema economico-sociale Per quanto riguarda il versante esterno della strategia è necessario, anzitutto, individuare il contenuto strutturale delle relazioni con gli interlocutori aziendali. Quin-

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

21

di operare un’opportuna segmentazione dell’ambiente esterno con cui l’azienda si rapporta per delineare le differenti logiche che caratterizzano i diversi ambiti. Come sopra richiamato l’azienda si pone al centro di un sistema di relazioni ampio ed articolato che presenta un rilevante contenuto strutturale di stabilità. Tale carattere, che lo pone in stretta relazione alla strategia aziendale, emerge chiaramente dall’esame di queste relazioni. Per quanto riguarda le relazioni con i fornitori, l’acquisizione dei fattori si sostanzia in una sequenza continua di operazioni relativamente autonome, nelle quali, però, è possibile riscontrare rilevanti elementi strutturali. Infatti, i fornitori (almeno quelli da cui si acquistano i fattori chiave della produzione) tendono ad essere scelti in una cerchia ristretta di soggetti, in precedenza selezionati, con cui maturare nel tempo un reciproco affidamento (commerciale e finanziario). Ugualmente i tempi e le modalità concrete delle operazioni di approvvigionamento tendono a seguire procedure prefissate. Questi elementi strutturali risultano ulteriormente rafforzati nella realtà economica odierna in cui le imprese sono sempre più avvinte da rapporti di integrazione e di coordinamento con altre imprese e l’oggetto dello scambio non si esaurisce nel contenuto fisico del prodotto o del servizio fornito, ma coinvolge informazioni, conoscenze, decisioni congiunte. Anche nel caso delle relazioni con i clienti siamo di fronte ad una sequenza ininterrotta di operazioni di vendita, nella quale emergono significativi elementi strutturali. Infatti i clienti dell’azienda tendono ad essere formati da un nucleo stabile e ben individuato di soggetti con cui l’azienda instaura un rapporto ripetitivo di vendita. Questo risulta evidente anche sul piano quantitativo se si pensa che la quota relativa di mercato controllata da un’azienda si modifica lentamente e con variazioni di entità marginale. Alla base della stabilità della relazione con il cliente sta il fatto che questa va sempre più spesso al di là del contenuto fisico del prodotto/servizio venduto per coinvolgere aspetti emotivi di carattere duraturo quali la fiducia e la soddisfazione. Da notare che le tendenze economiche in atto (spinta alla differenziazione dei prodotti, ricerca della customer satisfaction, ecc.) vanno nel senso di un rafforzamento della stabilità di questa relazione con i clienti. Con riferimento alle relazioni con i concorrenti, l’azienda, al fine di acquisire quote di mercato sempre più ampie e remunerative, utilizza con varia intensità le leve competitive a sua disposizione (caratteristiche del prodotto, prezzo, investimenti pubblicitari, canali distributivi, servizi complementari pre e post vendita, ecc.). Tale azione, nel confronto competitivo con i concorrenti, le attribuisce maggiore o minore forza sul mercato, assegnandole un ruolo (posizionamento relativo) di preminenza o di soccombenza nel quadro del sistema competitivo di riferimento. Il raggiungimento di una posizione concorrenziale forte si associa a migliori condizioni di economicità; per questo motivo il rapporto con i concorrenti si alimenta di azioni tese a rafforzare il posizionamento della specifica azienda e di reazioni dei competitor volte a neutralizzare e superare i vantaggi creati dagli altri. Il modello di utilizzo delle leve concorrenziali (modalità e intensità), come pure il posizionamento competitivo che ne deriva, assumono un carattere strutturale che qualifica la rela-

22

Stefano Garzella, Michele Galeotti

zione dell’azienda con i propri concorrenti: una gerarchia ed una modalità di rapporto che nel tempo si forma e si modifica, ma solo per effetto di azioni strategiche di ampio respiro. Pure le relazioni con i finanziatori hanno carattere strutturale in rapporto alla stabilità del fabbisogno finanziario che devono coprire. La struttura del finanziamento aziendale si modifica solamente nel lungo termine e grazie ad operazioni di carattere strategico; mentre, se osservata nel breve periodo, rimane stabile l’identità degli interlocutori finanziari, l’entità dei capitali prestati e le modalità tecniche di finanziamento utilizzate. A questa regola non sfuggono neanche gli affidamenti a breve termine, i quali, al di là della nominale qualificazione giuridica, nella realtà formano un circuito utilizzo/rientro che rimane a lungo continuativamente aperto. La relazione con i finanziatori non è sostenuta solo dai flussi di denaro che vanno dal finanziatore all’azienda e viceversa; essa, infatti, si alimenta anche nel continuo e denso scambio di informazioni tra gli stessi soggetti, volto a creare e rafforzare la necessaria conoscenza e fiducia reciproca. Pure questo profilo della relazione presenta decisivi elementi strutturali. Le relazioni con gli azionisti sono strutturali per definizione. Tali relazioni hanno natura complessa in quanto non riguardano solo la stabile copertura di una parte del fabbisogno finanziario, ma investono anche il governo dell’azienda in virtù dei poteri amministrativi che sono insiti nella titolarità del capitale proprio. Al riguardo occorre differenziare il capitale di comando, che comprende i soci in grado esercitare il controllo sulla società (avendo il possesso della quota di maggioranza assoluta o relativa, detenuta anche con eventuali patti), dal capitale controllato, i soci di minoranza, di fatto privi di una concreta possibilità di influire sulla gestione. Il rapporto con gli azionisti di controllo incide sulla formazione del soggetto economico dell’azienda (Bertini, 1995) e subisce modificazioni solo per effetto di operazioni straordinarie di carattere sovra-aziendale (fusioni, acquisizioni, ecc.). Quello con gli azionisti di minoranza, può essere variamente articolato nelle diverse realtà aziendali; in ogni caso presenta (o almeno è opportuno che presenti) spiccati caratteri di durevolezza e stabilità. Le relazioni con i lavoratori sono tipicamente strutturali ed anzi il fattore lavoro costituisce uno dei principali elementi di rigidità dell’azienda. La forza lavoro assunta non può, infatti, essere modificata in tempi rapidi; ciò, innanzitutto, per ragioni connesse alla normativa posta a tutela dei lavoratori. Non si tratta, però, solo di un problema giuridico che impedisce all’azienda di regolare liberamente la quantità di lavoro impiegata in funzione delle variabili esigenze produttive. La rigidità indotta dai dipendenti va oltre l’aspetto quantitativo per coinvolgere anche quello qualitativo. La manodopera impiegata dalle aziende è sempre più specializzata e, al tempo stesso, cruciale, perché in grado di fare la differenza sul piano competitivo; deve quindi possedere particolari competenze e motivazioni. Per questo sono necessari tempi lunghi sia nel recruiting che nella preparazione del personale, nonché investimenti per la sua formazione. Lo stock di personale, le sue attitudini produttivi e la sua motivazione, caratterizzano e vincolano, quindi, strutturalmente l’operatività dell’azienda.

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

23

L’azienda opera nel contesto della collettività organizzata (la società). Le relazioni con la comunità (Stato, enti locali, gruppi sociali intermedi, ecc.) attengono al ruolo sociale dell’azienda, vale a dire alla sua capacità di rispondere agli interessi ed alle aspettative non solo economici di vari Stakeholders. Parallelamente dagli Stakeholders l’azienda riceve condizionamenti sfavorevoli (limitazioni) o favorevoli (possibilità). Tutto questo si sostanzia in un sistema di relazioni stabili, più o meno intense (ciò in funzione anche della specifica dimensione aziendale) che qualificano strutturalmente l’operatività dell’impresa. Il versante esterno ambientale, comprensivo dei vari interlocutori aziendali, è stato fin qui descritto come un insieme indistinto. In realtà il sistema ambientale verso cui si proietta l’azienda con la sua strategia risulta composto da tre diversi fronti, dotati, ciascuno, di caratteristiche e logiche operative proprie, che è opportuno analizzare separatamente (Galeotti, 2008, p. 19 ss.). In questo senso occorre distinguere: a) i mercati reali; b) i mercati finanziari; c) il contesto sociale. Il versante esterno del governo strategico può, quindi, essere rappresentato come un triangolo in cui ciascuno dei lati rappresenta un fronte strategicamente distinto, come risulta dalla seguente figura:

a) Il fronte dei mercati reali riguarda gli specifici settori (o aree di business) in cui l’azienda svolge la propria attività caratteristica di produzione e vendita di beni o servizi. In ogni singolo mercato reale l’aziende intrattiene relazioni competitive su base economica con dei gruppi ben individuati di clienti, fornitori e concorrenti. Con questi soggetti l’azienda si rapporta mediante lo scambio di beni economici (prodotti o servizi).

24

Stefano Garzella, Michele Galeotti

All’interno del settore i comportamenti dei vari attori sono improntati alla continua ricerca delle migliori condizioni di economicità ed il potenziamento economico di un soggetto va inevitabilmente a discapito di altri. In questo senso il settore costituisce un sistema competitivo (Porter, 1982). Ogni mercato ha regole di funzionamento e logiche competitive proprie. L’impresa, tenuto conto di queste peculiarità, deve azionare opportunamente le leve gestionali a sua disposizione per realizzare il proprio specifico posizionamento competitivo nel settore, cioè un sistema di condizioni produttive e commerciali idoneo a consentirgli una maggiore redditività, una situazione di superiorità ed un ruolo di dominanza. Il posizionamento competitivo si sostanzia nell’offerta di prodotto, che deve risultare economica e concorrenziale e che fa da perno al sistema strutturate di relazioni con clienti, fornitori e competitor. Le idee, le decisioni e le operazioni relative alla gestione del posizionamento competitivo nel settore costituiscono la strategia di business (o strategia competitiva) dell’azienda. La strategia competitiva attiene alla gestione diretta del business e si sostanzia nel governo strategico della relazione con quello specifico mercato reale. Si segnala che i termini strategia di business e strategia competitiva sono spesso usati come sinonimi (e così verranno usati nel testo); in realtà ciò costituisce una forzatura in quanto le aziende competono tra loro nei mercati reali non solo a livello di singolo business, ma anche come portafogli di business. La strategia di business è centrata sulla competizione con i concorrenti e la concorrenza avviene con riferimento ai prodotti, ai clienti ed ai fornitori. Le leve gestionali azionate in questo quadro attengono alle funzioni comprese nella gestione operativa caratteristica: la Produzione, il Marketing, la Ricerca e Sviluppo. L’efficacia della strategia di business si misura in termini di redditività operativa e di successo competitivo raggiunto, sul mercato, dall’offerta di prodotto dell’azienda. L’azienda mono-business ha un solo mercato reale da affrontare e si caratterizza, di conseguenza, per una sola strategia competitiva. L’azienda diversificata, invece, è presente su una pluralità di mercati reali. Ciascuno di questi forma un sistema competitivo relativamente autonomo, caratterizzato da differenti fattori critici e da diverse modalità con cui perseguire condizioni di superiorità e di vantaggio. La risposta strategica dell’azienda diversificata non può essere uniforme su tutti i mercati: la formula vincente in un settore può risultare perdente in un altro. Occorre, così, elaborare una pluralità di strategie di business: una distinta e specifica strategia competitiva per ogni settore autonomamente riconosciuto e affrontato. La diversificazione produttiva non comporta solamente la formulazione di una pluralità di strategie competitive. Nell’azienda multi-business, infatti, si pone il problema strategico di gestire la presenza operativa in una pluralità di mercati, la quale, generalmente, avviene tramite l’istituzione di più sub-unità organizzative aziendali dotate di relativa autonomia nella gestione diretta del business, le cosid-

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

25

dette Strategic Business Unit (SBU) strutturate sotto forma di divisioni o di società controllate. Le idee, decisioni ed operazioni volte a gestire la presenza operativa dell’azienda, congiuntamente, in una pluralità di mercati – o meglio di Aree Strategiche d’Affari (ASA) – costituisce la strategia multi-business (o strategia di portafoglio), la quale è volta, quindi, a definire il posizionamento settoriale dell’azienda, cioè il sistema dei business nei quali essa è coinvolta sul piano competitivo (Invernizzi, 2011). Nella strategia multi-business rientrano, principalmente scelte di portafoglio in senso stretto, che si risolvono nel decidere quali ASA continuare a presidiare, in quali nuove ASA entrare e da quali ASA uscire, in modo da poter partecipare economicamente ad un insieme di settori che si mantengono nel complesso redditizi. Ma non solo. Nel definire la composizione del portafoglio strategico delle ASA, occorre anche stabilire l’allocazione delle risorse finanziarie e manageriali tra la varie SBU, il che significa decidere quali SBU dovranno espandersi e/o rafforzarsi, quali mantenere l’attuale status, e quali ridimensionarsi. Ancora l’azienda diversificata deve, sempre a livello Corporate, coordinare le SBU per valorizzare le interrelazioni tra business. Si tratta di individuare le aree gestionali dei vari business che presentano sovrapposizioni – perché svolgono attività simili, utilizzano le stesse risorse, si basano su conoscenze e competenze comuni – e tradurle in sinergie, cioè in benefici economici in termini di minori costi, maggiori ricavi o contenimento dei capitali investiti. b) Nei mercati finanziari l’azienda si rapporta con gli azionisti ed i finanziatori per attrarre capitali in quantità ed a condizioni adeguate a sostenere il proprio sviluppo. La relazione instaurata con questi interlocutori ha ad oggetto lo scambio di denaro con differenti vincoli giuridici: a titolo di capitale proprio, oppure di debito. I mercati finanziari hanno avuto nel tempo una radicale mutazione e la logica che orienta i comportamenti dei vari attori si è evoluta all’insegna della competizione. In tale sottosistema ambientale – enucleatosi da quello originario degli Stakeholders sociali – la logica della competizione economica tende a soppiantare (e forse ha ormai definitivamente soppiantato) la logica della relazione (Comitato Corporate Governance Società Quotate, 1999). L’azienda riesce ad ottenere sul mercato dei capitali le risorse di cui ha bisogno solo se si pone come una opportunità di investimento finanziario conveniente rispetto alle opportunità di impiego alternative a disposizione degli investitori. Va detto al riguardo che nel sistema dei mercati finanziari l’azienda si pone in competizione non solo con i propri concorrenti diretti (settorialmente definiti), ma con tutti i prenditori di capitali: le imprese di altri settori, i privati consumatori, lo stato, gli enti locali, ecc. La strategia finanziaria dell’azienda si occupa quindi di gestire la relazione con gli investitori in modo da conseguire in questo rapporto un posizionamento finanziario forte rispetto ai concorrenti finanziari, una situazione di vantaggio che le dia accesso a ingenti risorse ed a costo contenuto.

26

Stefano Garzella, Michele Galeotti

Il posizionamento finanziario dell’azienda riflette la sua realtà oggettiva, ma anche la percezione che di essa hanno gli investitori. In questo senso assumono rilievo decisivo anche i comportamenti dell’azienda (trasparenza amministrativa e affidabilità dei processi gestionali) e le informazioni da questa veicolati al mercato, i quali concorrono a determinare la componente immateriale del posizionamento finanziaria basata sulla credibilità e sulla fiducia. La strategia finanziaria ha duplice natura. Infatti oltre a determinare il posizionamento concorrenziale sul mercato dei capitali, ha pure effetto sull’assetto strutturale dell’azienda. In particolare sull’assetto patrimoniale-finanziario. Le decisioni di finanza definiscono in modo relativamente stabile i rapporti strutturali tra impieghi e coperture, tra investimenti e flussi economico finanziari prodotti dalla gestione, come pure i fondamentali rapporti tra debiti e capitale, e tra fonti a breve e fonti a lungo. Elementi questi che fanno da cornice strutturale patrimoniale-finanziaria all’operare dell’azienda (Galeotti, 2008). c) Nel contesto sociale, l’azienda si rapporta con i lavoratori (singolarmente e/o riuniti in organizzazioni sindacali) e con i vari soggetti che formano la comunità (Stato, enti locali, gruppi sociali intermedi, ecc.). Ogni azienda, in funzione della produzione realizzata, della localizzazione, della dimensione raggiunta, della rilevanza fisica, tecnica ed economica, ha un suo specifico contesto sociale di riferimento, formato dall’insieme di Stakeholders sociali che sono portatori di qualificati interessi ed aspettative rispetto all’attività dell’azienda, ai risultati da questa prodotti ed alla ricadute che ne derivano sulla società. I rapporti intrecciati con questi soggetti sono di condizionamento, piuttosto che di scambio, ed hanno contenuto prevalentemente non economico che coinvolge aspetti politici, sociologici, ecologici, ecc. In queste relazioni l’azienda deve, quindi adottare anche criteri e logiche d’azione diversi da quella strettamente economici che le sono propri. Di fatto gli Stakeholders sociali sono titolari di risorse e contributi o sono portatori di consenso che interessano l’azienda, in positivo, perché possono renderla più competitiva ovvero, in negativo, perché possono condizionarla o limitarne l’azione. È necessario che l’azienda attragga gli Stakeholder sociali con la propria proposta di progetto imprenditoriale incorporando nello stesso le loro spinte e le loro attese. Il disegno strategico complessivo deve quindi comprendere idee, decisioni ed operazioni volte a realizzare un positivo posizionamento sociale dell’azienda. Questa componente del complessivo disegno strategico dell’azienda costituisce la strategia sociale, la quale, dunque, tende a dare all’azienda un ruolo nella società, capace di catturare il consenso, “coinvolgere” i lavoratori e la comunità, di indurli a mettere a disposizione dell’azienda stessa le risorse di cui dispongono, a vedere favorevolmente la sua attività economica intendendola come funzionale al raggiungimento anche dei loro obiettivi (Invernizzi, 2011). La strategia sociale segue prevalentemente una logica relazionale (in luogo di quella economico-competitiva propria della strategia di business e finanziaria), in

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

27

quanto la soddisfazione degli interessi e delle aspettative degli Stakeholders sociali non avviene tanto mediante operazioni di scambio economico, quanto, piuttosto, in termini di coinvolgimento nel progetto imprenditoriale e di condivisione degli obiettivi perseguiti. Si tratta, quindi, di realizzare e mantenere nel tempo un equilibrio dinamico tra contributi (in senso lato) richiesti agli interlocutori sociali e prospettive di ricompensa offerte dall’azienda in termini di soddisfazione dei loro interessi ed aspettative.

1.6. I confini dell’azienda e le strategie di confine L’evoluzione dei mercati e le dinamiche competitive hanno evidenziato, nel corso del tempo, una progressiva crescita della complessità. Le aziende, nel tentativo di rafforzare le loro condizioni di economicità e pervenire a posizioni di vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza, hanno intrapreso nuovi percorsi di sviluppo che, di fatto, comportano un ripensamento delle condizioni strategiche, organizzative ed operative su cui si basa la sistematicità della combinazione produttiva. Si sono così delineati nuovi rapporti relazionali interorganizzativi, radicali cambiamenti nell’assetto strategico strutturale dell’azienda ed un moderno e sempre più diretto rapporto con il mercato. Il ritmo di questi significativi mutamenti è in gran parte scandito dall’incessante progresso tecnologico ed informatico che si intreccia, in un rapporto di reciproci condizionamenti e di casualità molteplice, con le modificazioni delle condizioni soggettive e del modo di pensare delle persone impegnate “a fare azienda”. La varietà e la variabilità delle condizioni di riferimento ambientali unite alla continua volontà delle aziende di migliorare il loro posizionamento competitivo hanno favorito la nascita di nuove forme di sviluppo che sono andate ad affiancare o, sempre più spesso, a sostituire l’organizzazione classica dell’impresa produttiva che ha caratterizzato l’età dell’industrializzazione. Così gli studiosi si stanno sforzando di identificare le caratteristiche della “nuova azienda” e, di conseguenza, le caratteristiche del nuovo sistema delle imprese, per il quale si ipotizzano definizioni e appellativi ancora discordi (si sente parlare di neweconomy, età post-industriale, neoindustriale, post-tayloristica, ecc.). Vanno così evolvendosi, spinti dal crescente progresso tecnologico ed informatico, nuovi modelli di gestione delle risorse interne (telelavoro, impresa-rete, azienda virtuale), nuovi modelli di cooperazione interaziendale (reti di imprese, sistemi olonico-virtuali) ed un rapporto sempre più diretto con il mercato (e-commerce, direct marketing, home banking, ecc.) nel tentativo di pervenire ad un miglioramento della flessibilità strategica, organizzativa ed operativa. Cogliendo le uniformità, anziché le diversità, dei nuovi percorsi di sviluppo delle aziende è possibile utilizzare proprio il concetto di confine come elemento centrale

28

Stefano Garzella, Michele Galeotti

ed unificante delle nuove proposte dottrinali, da un lato, e dei nuovi modelli di gestione aziendale, dall’altro. I nuovi processi di interazione azienda-ambiente, i recenti tratti strutturali delle stesse aziende e le numerose applicazioni offerte dall’information technology possono infatti essere utilmente ricondotti al concetto di confine, del quale, peraltro, impongono un sostanziale ripensamento. Gli studi economico-aziendali e di management hanno affrontato queste problematiche attraverso diversi approcci logico-scientifici (teoria contrattualista, modello autopoietico, teoria dei giochi, resource based theory) ed hanno ipotizzato perfino un’azienda “senza confini” (Fiocca, 1987; Abravanel, 1984; Bresciani Brioni, 1996; Demattè, 1997; AIDEA, 2012). In realtà, peraltro, locuzioni come “impresa senza confini”, “azienda senza confini”, “il venire meno dei confini aziendali” devono essere accolte nel loro significato metaforico, evocatorio e, in parte provocatorio, o devono essere ricondotte non al venir meno dei confini dell’azienda, bensì al venir meno dei confini dell’attività dell’azienda, cioè alla dilatazione dei confini della competizione. È, infatti, opportuno evidenziare che l’esistenza dei confini, quantomeno dal punto di vista concettuale e metodologico, sembra non poter essere messa in discussione. L’esistenza dei confini è presupposto necessario per la distinzione del sistema dall’ambiente, senza la quale verrebbe meno la possibilità di individuare e distinguere il sistema, e quindi verrebbe meno l’essenza stessa del sistema (Pascal, 1968; Luhman, 1990; Morin, 1994). È la stessa possibilità di distinguere l’azienda dall’ambiente, l’interno dall’esterno, il presupposto dell’esistenza dei confini, i quali, peraltro, evidenziano l’opportunità di un triplice oggetto di analisi: il sistema, l’ambiente ed i confini stessi, in altre parole ciò che sta dentro il sistema, ciò che ne sta al di fuori e ciò che non sta “ne dentro né fuori”. La distinzione tra risorse ed attività interne ed esterne implica, infatti, la presenza di un elemento, una “zona di passaggio”, cioè un “confine”, ma una cosa è affermare l’esistenza dei confini, altra è, per un sistema aperto e complesso come l’azienda, coglierne i tratti, spesso cangianti, permeabili e mutevoli. Per comprenderne i tratti caratterizzanti, è importante, innanzitutto, cercare di individuare e definire un concetto di confine in grado di spiegare la complessità delle relazioni azienda-ambiente e le leve strategiche ed operative a disposizione del sistema aziendale per rafforzare e sviluppare le proprie condizioni di economicità. L’attenzione si è pertanto concentrata verso gli aspetti soggettivi della gestione, individuando il proprio centro focale nel sistema delle idee e nell’azione di governo che da esso discende. I confini dell’azienda vengono ricondotti all’azione di governo e definiti come quella zona di passaggio tra interno ed esterno che circoscrive le risorse e le attività sulle quali l’azienda stessa è in grado di esercitare la sua “autorità di governo” e sulle quali estende la sua influenza ed il suo controllo (Pfeffer e Salancik, 1978; Garzella, 2000).

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

29

Come sarà approfondito nei capitoli successivi, questa definizione di confine comporta un ribaltamento e una nuova prospettiva di osservazione: l’azione e l’autonomia di governo divengono il criterio di base per individuare i confini dell’azienda, in quanto ne esprimono “la personalità” e la sua “soggettiva indipendenza” (Ferrero, 1968, p. 85), mentre gli altri criteri di tipo giuridico, fisico, comunicazionale e formale-organizzativo assumono un ruolo “strumentale” e divengono parametri utili proprio per capire la forza e l’estensione della stessa azione ed autonomia di governo. L’attenzione sui confini, nell’ottica del governo d’azienda, implica la necessità di comprendere variabili per loro natura soggettive e intangili, per questo il rapporto dell’azienda con l’ambiente e la “forza” nel governare le risorse di confine vengono indagate riscontrando la presenza multipla e combinata di indicatori e parametri più tradizionali. In tal senso, – quando i “parametri indicatori” dell’influenza dell’azione di governo sono presenti – ovvero quando sono presenti diritti giuridico-contrattuali, barriere spaziali e temporali, condivisione di interessi, condivisione di linguaggio, codificazione delle attività – è possibile ritenere di essere in presenza di risorse e relazioni “interne” ai confini aziendali. Al contrario, dobbiamo ritenere di avere a che fare con risorse ed attività esterne. Tra le due “alternative apparentemente antitetiche” si trova una pluralità di possibilità intermedie di strategica rilevanza che evidenzia come il passaggio tra interno ed esterno sia, nella maggior parte dei casi, graduale e progressivo. Infatti, la seconda indicazione che si ricava è che, comunque, nessun approccio, applicato nell’ottica dei sistemi aperti, è in grado di delimitare in modo netto e preciso il confine del sistema aziendale. È, semmai, possibile individuare un continuum caratterizzato da una “zona di confine”, una “periferia”, più o meno ampia, nella quale non è agevole la distinzione tra sistema ed ambiente. In questo senso, i confini vanno assumento un ruolo sempre più “centrale” nelle decisioni strategiche delle aziende e le strategie di confine si mostrano spesso efficaci nella competizione in business moderni e altamenti competitivi. Le moderne dinamiche competitive danno risalto al valore distintivo di “risorse di confine” quali l’immagine, la conoscenza, i sistemi informativi, le capacità relazionali, mostrando come spesso il fondamento dell’economicità aziendale si collochi proprio nella capacità di governare e gestire strategicamente quelle risorse, – immateriali, tecnologiche e relazionali – che difficilmente possono essere considerate esterne, ma altrettanto difficilmente possono essere inquadrate tra le risorse tipicamente interne. Si sviluppano, così, le strategie di confine: processi strategicoorganizzativi che trovano nella “zona di confine”, il punto di partenza per una gestione innovativa dell’assetto strategico strutturale dell’azienda, sul versante interno, e del suo posizionamento nel sistema economico-sociale, su quello esterno (Garzella, 2000). Il concetto di confine viene utilizzato per “rileggere” i nuovi processi di sviluppo aziendale, fino ad identificare le “strategie di confine” come modello di crescita degno di “autonoma rilevanza”.

30

Stefano Garzella, Michele Galeotti

1.7. Il sistema delle strategie aziendali Come risulta dalla trattazione che precede, il governo strategico – si articola su due versanti: quello della struttura interna aziendale e quello delle relazioni esterne con l’ambiente, a cui si aggiunge la zona di confine tra interno ed esterno; – si rivolge a tre distinti fronti esterni: i mercati reali, i mercati finanziari ed il contesto sociale; – si scompone in una pluralità di oggetti: le risorse, le attività, l’organizzazione, il sistema di governo, la competizione all’interno del settore, la competizione sovra settoriale, la competizione finanziaria, le responsabilità sociale; – si sviluppa su più “livelli” organizzativi gerarchicamente ordinati: il livello Corporate dell’azienda nel suo complesso e quello delle singole Strategic Business Unit (SBU) in cui la stessa è suddivisa. L’azienda formula, così, una pluralità di strategie, distinte per versante, per fronte, per oggetto e per livello; tutte queste, però, sono fra loro interrelate e comprese in un disegno strategico unitario complessivo (overall strategy). In questo senso vanno intese, non separatamente, ma come parti inscindibili dell’organico sistema delle strategie aziendali (Coda, 1989, p. 51, Hofer, Schendel, 1984, p. 247). La loro separata trattazione è utile per chiarirne meglio i contenuti, sia a livello teorico che nella concreta realtà dell’impresa, senza però perdere di vista le integrazioni ed i collegamenti che le caratterizzano, in quanto facce differenti dell’unitario governo strategico dell’azienda. Le strategie rivolte all’esterno sono essenzialmente strategie di posizionamento nel senso che tendono a determinare e rafforzare il ruolo dell’azienda nei vari contesti ambientali in cui essa è inserita. In questo senso si individuano: a) la Strategia di business, volta a definire il posizionamento competitivo nel singolo settore; b) la Strategia multi-business volta a definire posizionamento settoriale, ossia la presenza dell’azienda in una pluralità di mercati; c) la Strategia finanziaria volta a definire il posizionamento finanziario dell’azienda nel mercato dei capitali; d) la Strategia sociale volta a definire il posizionamento sociale nella comunità di riferimento. Le seguenti figure rappresentano le Strategie di posizionamento.

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

31

Le strategie rivolte all’interno sono essenzialmente strategie di assetto strutturale nel senso che tendono a definire la struttura aziendale di supporto. In questo senso si individuano: e) la Strategia delle risorse avente ad oggetto il patrimonio tangibile e intangibile distintivo dell’azienda; f) la Strategia delle operations avente ad oggetto l’assetto operativo; g) la Strategia organizzativa avente ad oggetto l’assetto organizzativo; h) la Strategia di governance avente ad oggetto l’assetto direzionale dell’azienda.

32

Stefano Garzella, Michele Galeotti

In questo quadro, come già più sopra chiarito la Strategia finanziaria ha duplice natura, sia interna che esterna, in quanto ha effetti in termini di posizionamento competitivo nei mercati finanziaria, ma anche di assetto strutturale patrimonialefinanziario dell’azienda. La seguente figura rappresenta le Strategie di assetto strutturale.

Le strategie coinvolgono l’intera azienda nel suo complesso e sono quindi a livello corporate. A questa regola fanno eccezione le singole strategie competitive in caso di azienda diversificata; queste, infatti, pur essendo oggetto di analisi e discussione anche a livello corporate nell’ambito della strategia di portafoglio, sono formulate ed implementate a livello di Strategic Business Unit (SBU), cioè dalle specifiche sub-unità organizzative dell’azienda deputate a presidiare gli specifici mercati. In questo senso si distingue la Corporate strategy dalla Business strategy. *** Lo sviluppo del testo segue il modello strategico delineato nel presente capitolo esaminando i vari elementi che lo compongono. In particolare, il capitolo 2 affronta il tema della formula strategica dell’azienda. Nella Parte II del testo vengono, poi, approfondite, una per una, le varie strategie che formano il sistema delle strategie aziendali; dapprima le strategie di posizionamento, quindi quelle relative all’assetto strutturale, infine le strategia di confine. Dopo avere approfondito il posizionamento e l’assetto strutturale dell’azienda in una visione essenzialmente statica, la Parte III del testo, si propone di passare alla visione dinamica della gestione strategica, connessa all’evoluzione del settore, al combinarsi di azioni e reazioni dei concorrenti, al cambiamento strategico ed al risanamento.

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

33

La Parte IV si occupa della gestione strategica come processo ed esamina in particolare la creazione del valore, la misurazione della performance strategica, la formulazione della strategia e l’analisi strategica. Nella Parte V sono riportati una serie di strumenti e di modelli utilizzati nell’analisi e nella gestione strategica. Questa strumentazione costituisce il supporto tecnico alla trattazione che precede e va letta in funzione dei rinvii via via indicati nei precedenti capitoli.

Bibliografia ABELL D.A. (1993), Strategia Duale. Dominare il presente, anticipare il futuro, Il Sole 24 Ore, Milano. ABRAVANEL (1984), Le nuove prospettive dell’impresa senza confini, in “L’impresa”, n. 1. AMADUZZI A. (1987), L’azienda nel suo sistema e nei suoi principi, Utet, Torino. AMADUZZI A. (1995), Studi di economia aziendale, Kappa, Roma. BERTINI U. (1990), Il Sistema d’azienda. Schema di analisi, Giappichelli, Torino. BERTINI U. (1991), Strategie di sviluppo interno e forme organizzative, in A. GOZZI (a cura di), La definizione e la valutazione delle strategie aziendali, Etas, Milano. BERTINI U. (1995), Scritti di politica aziendale, Giappichelli, Torino. BIANCHI MARTINI S. (2001), Idee e strategia, Il Borghetto, Pisa. BIANCHI MARTINI S. (2009), Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Torino. BRESCIANI BRIONI D. (1996), PMI senza confini: con la Simest «joint venture» nei Paesi extra UE, in “PMI”, n. 2/1996. BUTTIGNON F. (1990), La strategia aziendale e il valore economico del capitale, Cedam, Padova. CARAMIELLO C. (1993), L’azienda, Giuffrè, Milano. CASSANDRO P.E. (1982), I gruppi aziendali, Cacucci, Bari. CAVALIERI E., RANALLI F. (a cura di), (1999), Appunti di economia aziendale, Edizioni Kappa, Roma. CODA V. (1984), La valutazione della formula imprenditoriale, in “Sviluppo & Organizzazione”. CODA V. (1989), L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino. COLLIS D.J., MONTGOMERY C.A. (1999), Corporate Strategy, McGraw-Hill, Milano. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE DELLE SOCIETÀ QUOTATE (1999), “Rapporto e Codice di autodisciplina”. DEMATTÈ C. (1997), Competizione senza confini e senza protezione di cambio: una sfida per le aziende e per il paese, in “Economia & Management”, n. 6. DRUCKER P.F. (1986), Innovazione e imprenditorialità, Etas Libri, Milano. EMINENTE G. (1986), Pianificazione e gestione strategica dell’impresa, Il Mulino, Bologna. FACCIPIERI S. (1989), L’analisi strategica, in M. RISPOLI (a cura di), L’impresa industriale, Il Mulino, Bologna. FERRERO G. (1968), Istituzioni di economia d’azienda, Giuffrè, Milano.

34

Stefano Garzella, Michele Galeotti

FIOCCA R. (A cura di) (1987), L’impresa senza confini: sviluppo e nuove forme di organizzazione tra aziende, Etas, Milano. GALEOTTI M. (2008), Le Strategie competitive dell’azienda nei mercati finanziari, Aracne, Roma. GALEOTTI M. (2009), Strategic Intelligence: il sistema delle informazioni e delle analisi per la gestione strategica, Relazione al Convegno “Predictive Enterprise 2009”, Roma. GARZELLA S., (2000) I confini dell’azienda, Giuffrè, Milano. GIANNESSI E. (1969), Il «Kreislauf» tra costi e prezzi come elemento determinante delle condizioni di equilibrio del sistema d’azienda, Cursi, Pisa. GIANNESSI E. (1970), Appunti di economia aziendale, Libreria Scientifica Giordano Pellegrini, Pisa. GILARDONI A.-DANOVI A., (2000) Cambiamento, ristrutturazione, e sviluppo dell’impresa, Egea, Milano. HÅKANSSON H.-SNEHOTA I., (1989) L’impresa non è un’isola, in “Economia & Management”, maggio, vol. 8. HINTERHUBER H. (1991), La strategia come sistema di espedienti, in A. GOZZI (a cura di), La definizione e la valutazione delle strategie aziendali, Etas, Milano. HOFER W., SCHENDEL D. (1984), La formulazione della strategia aziendale, F. Angeli, Milano. INVERNIZZI G. (2008), Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano. INVERNIZZI G. (2011), La strategia nelle imprese multibusiness, McGraw-Hill, Milano. LAI A. (1991), Le aggregazioni di imprese, Franco Angeli, Milano. LUHMANN N. (1990), Sistemi sociali. Fondamenti di una teoria generale, Il Mulino, Bologna. MARKIDES C. (2008), Game Changing Strategies, Jossey Bass, San Francisco. MAZZOLA P. (1993), Analisi strategica e valutazione economica del capitale d’impresa, in AA.VV., Scritti in onore di Carlo Masini, Egea, Milano. MINTZBERG E. (1991), Management: mito e realtà, Garzanti, Milano. MINTZBERG H. (1985), La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna. MIOLO VITALI P. (1993), Il sistema delle decisioni aziendali, Giappichelli, Torino. MIOLO VITALI P. (1993), La valutazione del sistema etico-sociale nel sistema delle decisioni aziendali, in AA.VV., Scritti in Onore di Carlo Masini, Egea, Milano. MORIN E. (1994), Il metodo. Ordine disordine organizzazione, Feltrinelli, Milano. NORMANN R. (1987), Le condizioni di sviluppo dell’impresa, Etas Libri, Milano. NORMANN R. (2002), Ridisegnare l’impresa. Quando la mappa modifica il paesaggio, Etas, Milano. ONIDA P (1971), Economia d’azienda, Utet, Torino. ORLANDINI P. (2008), Rendicontazione e responsabilità sociale, Giappichelli, Torino. PASCAL B. (1968), Pensieri, Mondadori, Milano. PFEFFER-SALANCIK (1978), The External Control of Organizations, Harper & Row, New York. PORTER M.E. (1982), La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia Compositori, Bologna. PORTER M.E. (1993), Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano. PORTER M.E. (1996), What is strategy, in “Harward Business Review”, November. RISPOLI M. (1989), Le opzioni strategiche, in M. RISPOLI (a cura di), L’impresa industriale. Economia, tecnologia e management, Utet, Torino. RISPOLI M. (1991), Sul processo decisionale strategico, in A. GOZZI (a cura di), La definizione e la valutazione delle strategie aziendali, Etas, Milano.

Capitolo 1. Successo aziendale e strategia

35

SCIARELLI S., (1991), Il sistema d’impresa, Cedam, Padova. SIMON H.A. (1964), On the concept of organizational goal, in “Administrative Science Querterly”, n. 9, giugno. SINATRA A. (1994), L’architettura strategica. Modelli, componenti fondamentali e capacità di rinnovamento, Egea, Milano. THOMPSON J.D. (1988), L’azione organizzativa, Isedi, Torino. VICARI S. (1991), L’impresa vivente. Itinerario di una diversa concezione, Etas Libri, Milano. ZAPPA G. (1957), Le produzioni nell’economia delle imprese, Giuffrè, Milano.

36

Stefano Garzella, Michele Galeotti

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

37

Capitolo 2

La formula strategica dell’azienda Pasquale De Luca SOMMARIO: 2.1. La strategia e la formula strategica dell’azienda. – 2.2. La consonanza della formula strategica. – 2.3. La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati reali. – 2.4. La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari. – 2.5. La valutazione della formula strategica rispetto al contesto sociale. – Bibliografia.

2.1. La strategia e la formula strategica dell’azienda Il sistema delle idee, decisioni ed azioni che definiscono in modo unitario ad un dato tempo il “dove”, il “come” ed il “cosa” dell’azienda riferiti ai diversi fronti ed oggetti del governo strategico, costituiscono la Formula strategica dell’azienda (Coda, 1984; Invernizzi, 2008). La formula strategica riveste ruolo centrale nel governo dell’azienda. La definizione della strategia, prima, e la gestione delle attività gestionali ed operative, poi, presuppongono la chiara comprensione dell’assetto competitivo attuale dell’azienda, la relativa validità nel tempo e le possibili linee di sviluppo. La formula strategica, dunque, esprime il profilo strategico dell’azienda in ragione dello stato assunto da una serie di variabili sistematicamente e dinamicamente interconnesse tra loro. Essa è data dal modello organico interno ed esterno che qualifica e caratterizza la singola azienda, definendone gli ambiti operativi, gli interlocutori strutturali e le modalità d’azione. In linea con il modello descritto nel capitolo precedente, la formula strategica dell’azienda risulta dalle scelte di fondo assunte con riguardo a: a) i mercati reali; b) i mercati finanziari; c) il contesto sociale; d) l’assetto strutturale interno.

38

Pasquale De Luca

a) Il primo aspetto definisce i mercati reali ed i segmenti di mercato a cui l’impresa rivolge la propria offerta di prodotti. Individua quindi i sistemi competitivi in cui essa è inserita e, di conseguenza i clienti, i competitor ed i fornitori con cui si rapporta. Nei mercati reali l’azienda compete mediante la strategia di business al fine di soddisfare i bisogni e le attese dei consumatori e rispondere adeguatamente alla concorrenza dei competitor. Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante dei mercati reali sono (Coda, 1984): – gli attori competitivi da cui promanano le forze concorrenziali presenti nel mercato: aziende rivali, produttori, potenziali nuovi entranti, fornitori, clienti (Porter, 1980); – l’offerta di prodotto rivolta dall’azienda al mercato, che risulta definita dal mix di scelte circa i caratteri materiali (qualità, gamma, tecnologia, ecc.) e immateriali (prestigio, eleganza, sicurezza, ecc.) del prodotto, i servizi complementari forniti (assistenza, garanzie, velocità di consegna, ecc.) e le condizioni economiche dello scambio (prezzo, termini e modalità di pagamento, condizioni di trasporto, ecc.). b) Nei mercati finanziari l’azienda compete mediante la strategia finanziaria per acquisire i capitali necessari a sostenere i suoi processi di sviluppo. Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante dei mercati finanziari sono: – gli attori finanziari (azionisti, banche, private equity, obbligazionisti, ecc.) a cui l’azienda si rivolge per attrarre i capitali; – l’offerta finanziaria che corrisponde alla proposta di investimento (in capitale proprio e/o di debito) formulata dall’azienda. Essa trova definizione nei connotati tecnico-giuridici degli strumenti utilizzati per scambiare i capitali ed assume rilievo economico e competitivo in funzione del prezzo-costo dei capitali e del rapporto rischio rendimento prospettato (Galeotti, 2008). c) Il contesto sociale è formato dagli Stakeholders portatori di potenziale consenso ovvero titolari di risorse necessarie alla sopravvivenza ed allo sviluppo dell’azienda. A questi soggetti l’azienda rivolge la propria proposta progettuale che deve incorporare interventi e modalità gestionali tesi a soddisfare anche i loro interessi e le loro aspettative, coinvolgendoli nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Gli elementi strutturali della formula strategica sul versante del contesto sociale sono (Coda, 1984): – gli attori sociali, vale a dire le forze sociali (lavoratori, manager, sindacati, collettività locale, istituzioni, ecc.) coinvolte, o da coinvolgere, nell’agire dell’azienda al fine di consentirne lo sviluppo; – la proposta di progetto imprenditoriale che l’azienda rivolge agli attori sociali al fine di soddisfarne le attese ottenendo in cambio risorse, contributi e consensi. d) L’assetto strutturale interno dell’azienda (struttura in senso stretto) fa da

39

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

supporto all’offerta di prodotto, alla proposta di investimento finanziario ed alla proposta di progetto imprenditoriale formulate dall’azienda. Allo stesso tempo si pone come anello di collegamento stabile fra le stesse. La struttura costituisce l’elemento centrale della formula strategica rappresentando la base su cui si fonda l’operatività dell’azienda nei mercati reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale. Nella struttura rientrano il patrimonio tangibile e intangibile di risorse distintive, l’assetto operativo, l’assetto organizzativo, l’assetto direzionale e l’assetto patrimoniale-finanziario dell’azienda. La struttura fornisce all’azienda l’insieme delle condizioni operative capaci di differenziarla, di porla in situazione di vantaggio, di garantirle un ruolo di dominanza in un certo ambito competitivo. La formula strategica, come sopra definita nei suoi elementi costitutivi, definisce il modo di essere dell’azienda nei sotto-sistemi ambientali di riferimento – i mercati reali, i mercati finanziari, il contesto sociale – in funzione del suo sistema strutturale di risorse organizzate. La formula strategica trova schematica rappresentazione nella Figura 1: Figura 1 – La Formula Strategica dell’azienda Attori competitivi ASA N ASA 2

ASA 1

Attori finanziari Mercati Finanziari

Mercati Reali

Offerta finanziaria

STRUTTURA

Offerta di prodotto

Contesto Sociale Attori sociali

Proposta di progetto imprenditoriale

Gli ambiti in cui opera l’azienda – i mercati reali, i mercati finanziari, il contesto sociale – sono portatori di cambiamenti che possono rappresentare minacce oppure opportunità. Le modalità di risposta dell’azienda a tali sollecitazioni dipendono strettamente dalle risorse e dalle competenze di cui l’azienda stessa dispone. In questo senso l’assetto strutturale dell’azienda può attribuire alla stessa dei punti di forza, quando le risorse e competenze a disposizione consentono di cogliere le opportunità ed arginare le minacce. Viceversa si pongono come punti di

40

Pasquale De Luca

debolezza quando rappresentano delle carenze strategiche che non consentono di cogliere le opportunità ed anzi amplificano le minacce. La Swot analysis permette di analizzare in quest’ottica la formula strategica dell’azienda. Al riguardo si veda il punto 1 della Parte V.

2.2. La consonanza della formula strategica L’azienda deve sviluppare una formula strategica che le consenta di essere, al contempo, competitiva nei mercati reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale, perseguendo così quell’equilibrio economico a valere nel tempo che ne costituisce l’obiettivo primo (Giannessi, 1970). Nell’ottica strategica tale obiettivo si sostanzia nella creazione, difesa e rafforzamento del vantaggio competitivo. È questo, infatti, che consente all’azienda una condizione di successo, una situazione di superiorità rispetto ai competitor, nonché una redditività più elevata e sostenibile nel tempo (Porter, 1985; Grant, 2001). A tal fine l’azienda deve sviluppare una coerenza strategica, statica e dinamica, tra il versante interno (struttura) ed il versante esterno (posizionamento sui mercati reali, finanziari e nel contesto sociale). Ciò richiede che tra tutti gli elementi della formula strategica vi sia un elevato grado di consonanza consentendo all’azienda di evolversi armonicamente nel tempo con il contesto di riferimento (Coda, 1984). La consonanza tra gli elementi della formula strategica è alla base del successo dell’azienda perché si traduce in vantaggio competitivo nei mercati reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale. Il vantaggio competitivo nei mercati reali si realizza se la struttura aziendale, in ragione delle proprie risorse e competenze distintive, permette di realizzare un’offerta di prodotto che risponde in modo efficace ai fattori critici di successo espressi dal mercato, così come risultano dall’interazione tra gli attori competitivi in esso operanti. Il vantaggio competitivo nei mercati finanziari si realizza se la struttura aziendale, in ragione di una governance affidabile, di processi operativi efficaci e trasparenti, di una forte situazione finanziaria, di solide prospettive economiche di sviluppo, permette all’azienda stessa di proporsi come opportunità di impiego dei capitali rispondente alle attese degli investitori finanziari. Il vantaggio competitivo nel contesto sociale si realizza se la struttura aziendale, in ragione della cultura e dei valori che esprime, dell’economicità e dello sviluppo che produce, dell’attenzione alle problematiche ambientali connessa alla sua operatività e in generale alle aspettative sociali che essa genera, riesce, meglio rispetto ai competitor, a formulare una proposta di progetto imprenditoriale capace di ottenere il consenso, la fiducia e la soddisfazione degli attori sociali, inducendoli a sostenerla con le loro le risorse e con il loro consenso. La consonanza della formula strategica è rappresentata nella Figura 2.

Redditività operativa

Offerta di prodotto

Caratteristiche strutturali Interessi Aspettative

Vantaggio competitivo nel Contesto Sociale

Valori e cultura

STRUTTURA

Attese investitori

FORMULA STRATEGICA DI SUCCESSO

Attori sociali

Offerta finanziaria

Disponibilità di capitali a condizioni favorevoli

Vantaggio competitivo nei Mercati Finanziari Caratteristiche strutturali Governance Proc. Gestionali Situaz.finanz. Prosp.sviluppo

Attori finanziari

Fiducia, Consenso, Soddisfazione

Risorse e Competenza distintive

Proposta di progetto imprenditoriale

Caratteristiche strutturali

Vantaggio competitivo nei Mercati Reali

Fattori critici di successo

Attori competitivi

36 Pasquale De Luca Figura 2 – La consonanza tra gli elementi della Formula strategica

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

41

42

Pasquale De Luca

La consonanza deve essere intesa oltre che in termini statici – con riferimento alla coerenza tra gli elementi strutturali della formula strategica ad un dato tempo – anche e soprattutto in un’accezione dinamica. Nessuna formula strategica, per quanto ben sviluppata, può pensarsi immutabile nel tempo. Il crescente dinamismo nei mercati reali (in ragione dell’evoluzione delle attese dei consumatori, della competizione sempre più spinta e della continua ricerca di innovazione), nei mercati finanziari (in ragione dell’innovazione degli strumenti e della sempre maggiore centralità della finanza nel governo dell’azienda) e nel contesto sociale (in ragione dell’evoluzione della società nei suoi bisogni, preferenze ed aspettative con conseguente spinta verso l’alto delle attese degli attori sociali) impone all’azienda un ripensamento continuo e costante della formula strategia al fine di garantirne unicità ed originalità nel tempo. L’attività di governo deve, pertanto, essere orientata non solo al raggiungimento ed al mantenimento dell’efficienza ed efficacia del sistema d’azienda in ragione dell’impostazione strategica adottata, ma anche a consentire processi di cambiamento (Bianchi Martini, 2009). Il successo dell’azienda non può essere identificato in situazioni di carattere momentaneo ma deve essere inteso come un fenomeno di crescita a valere nel tempo (Bertini, 1995). Esso scaturisce dalla capacità di generare nel tempo in modo continuativo e sistematico nuove fonti di vantaggio competitivo capaci di alimentarsi reciprocamente all’interno di un percorso virtuoso. Ciò richiede una qualità superiore della formula strategica che consenta la pro attività, o comunque l’adeguamento rapido, ai cambiamenti nei mercati reali, nei mercati finanziari e nel contesto sociale. In questi ambiti gli elementi strutturali della formula strategica sono, per loro stessa natura, in continua evoluzione modificando continuamente i relativi assetti in vista della consonanza. La continua ricerca della consonanza tra tutti gli elementi della formula strategica, pertanto, più che rappresentare un obiettivo da realizzare ad un dato tempo definisce un approccio strategico improntato al cambiamento. L’azienda deve continuamente immaginare le possibili linee di evoluzione del contesto esterno (mercati reali, finanziari e contesto sociale) al fine di predisporre quei cambiamenti nella struttura che le consentano di mantenere la consonanza in via continuativa. La dinamicità della formula strategica passa attraverso la struttura. Essa deve essere capace di modificarsi nel tempo in modo tale da anticipare ovvero adattarsi ai cambiamenti continui del contesto esterno. È in tal senso che la struttura deve ricercare continuamente un equilibrio strutturale dinamico in senso spazio-temporale. Ciò è funzione principalmente della qualità delle risorse e competenze distintive di cui l’azienda dispone (Peteraf, 1993). Sono queste che, operando all’interno dell’assetto organizzativo, consentono al sistema delle idee di prendere forma e sostanza traducendosi in decisioni strategiche ed operative. Il patrimonio di risorse e competenze distintive dell’azienda, dunque, è soggetto a continui rilevanti cambiamenti che avvengono mediante processi di investimento, apprendimento e innovazione propri di una cultura aziendale orientata al cambiamento e capace di generare una tensione costante allo sviluppo. È solo in tale circo-

43

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

stanza che le risorse e le competenze distintive possono anticipare il cambiamento, ovvero adattarsi rapidamente ad esso, modificando l’assetto organizzativo ed i processi decisionali ed operativi. Una volta definita la formula strategica dell’azienda, occorre valutare la sua coerenza (Coda, 1984). Tale valutazione, secondo lo schema sopra delineato, va condotta rispetto ai mercati reali, ai mercati finanziari ed al contesto sociale.

2.3. La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati reali La consonanza della formula strategica rispetto ai mercati reali deve essere valutata con riferimento al singolo business e, in caso di azienda diversificata, con riferimento all’intero portafoglio di business in cui opera. La valutazione della formula strategica a livello di singolo business, investe congiuntamente il successo competitivo ed il successo reddituale (Coda, 1984). Il successo competitivo si misura in termini di quota di mercato controllata dall’azienda, di posizionamento di prezzo del prodotto, di grado di copertura del mercato, di livello di penetrazione presso le diverse fasce di clientela, ecc. L’obiettivo in questo contesto è di esprimere un giudizio sintetico circa il grado di successo dell’azienda nel mercato di riferimento basandosi sulla manifestazione dei risultati conseguiti. Il successo reddituale può essere misurato in termini di redditività operativa dei capitali investiti dall’azienda per operare in quel business. Sulla base di queste due variabili la valutazione della formula strategica può essere ricondotta alla matrice rappresentata nella Figura 3, nella quale il posizionamento nei vari quadranti assume il significato di seguito esposto. Figura 3 – Valutazione della Formula Strategica a livello di singolo business III

I Alto

Formula strategica di successo

Successo competitivo non supportato dal successo reddituale

II

IV

Successo reddituale derivante da eventi esterni

Formula strategica fallimentare

Alto

Basso

SUCCESSO COMPETITIVO Basso

SUCCESSO REDDITUALE

Fonte: Adattamento da Coda, 1984.

44

Pasquale De Luca

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business sia il successo competitivo che il successo reddituale. In tali circostanze si viene a generare un circolo virtuoso: il successo reddituale deriva dal successo competitivo, il quale, a sua volta, è alimentato dal successo reddituale. Questo circolo virtuoso non è casuale ma il frutto di una formula strategica di successo derivante dalla consonanza strutturale dei suoi elementi: la struttura, oltre ad essere ben dimensionata, si caratterizza per risorse e competenze distintive capaci di realizzare un sistema di prodotto che, per caratteristiche quali-quantitative, risulta perfettamente rispondente ai fattori critici di successo espressi del mercato. Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business un elevato successo reddituale, ma un basso successo competitivo. In questo caso il successo reddituale è indipendente dal successo competitivo e deriva da condizioni esterne favorevoli (tipicamente: barriere all’entrata, forte incremento della domanda, accordi limitativi della concorrenze, basso potere contrattuale dei fornitori, ecc.). La formula strategica dell’azienda, dunque, si caratterizza per dissonanza dei suoi elementi ed è volta unicamente a sfruttare le condizioni esterne favorevoli. Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business un elevato successo competitivo, ma un basso successo reddituale. La mancata trasformazione del successo di mercato in successo reddituale può avere diverse cause; tra queste le principali sono una differenziazione del prodotto troppo costosa, un disallineamento tra la dimensione del mercato e la capacità produttiva disponibile, elevate inefficienze gestionali, una capacità innovativa nei prodotti non accompagnata da adeguata capacità di sfruttamento economico, ecc. In tutti questi casi la formula strategica dell’azienda si caratterizza per dissonanza tra i suoi elementi. Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda realizza nel business un basso successo competitivo e reddituale. La formula strategica dell’azienda risulta, quindi, fallimentare in ragione della dissonanza strutturale dei suoi elementi. In questo caso, la permanenza nel business può giustificarsi solo se motivata da ragioni di convenienza che si manifestano a livello di gestione multi-business. La dimensione competitiva e la dimensione reddituale devono essere analizzate non solo in termini statici – definendo la posizione dell’azienda rispetto ad esse ad un dato tempo – ma soprattutto in termini dinamici con riferimento ai possibili spostamenti nei quadranti (Coda, 1984). In particolare: – nel quadrante I l’azienda deve valutare la effettiva possibilità di mantenere nel tempo un successo reddituale e competitivo in ragione della difendibilità del vantaggio competitivo; – nel quadrante II l’azienda deve valutare la effettiva consistenza e possibile durata delle condizioni esterne di favore oltre che la possibilità di strutturare una formula strategica che possa, nel tempo, far a meno di queste; – nel quadrante III l’azienda deve valutare il potenziale di miglioramento reddituale in ragione dell’allineamento degli elementi della formula strategica;

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

45

– nel quadrante IV l’azienda deve valutare il potenziale di risanamento in ragione soprattutto delle risorse e competenze disponibili ed acquisibili. Gli spostamenti dell’azienda tra i quadranti della matrice possono seguire due opposti percorsi (Coda, 1984): di crisi e di successo. Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV. La dissonanza strutturale degli elementi della formula strategica è tale da generare una spirale di crisi tra redditività e competitività in cui l’una alimenta l’altra sino al fallimento dell’azienda. I passaggi dal quadranti I, II e III al quadrante IV derivano dal deteriorarsi progressivo della formula strategica ove i suoi elementi, a causa di errori strategici in sede decisionale e previsionale, perdono la consonanza con conseguenti effetti in termini reddituali e competitivi. In tal senso è anche possibile che i percorsi di crisi siano di fatto innescati da fallimenti nel perseguimento di percorsi di successo. L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante II a seguito del deteriorarsi della formula strategica che si traduce in riduzione del successo competitivo, ma non in riduzione del successo reddituale. Ciò avviene quando la formula strategica, pur dissonante nei suoi elementi, consente all’azienda di sfruttare una particolare condizione esterna di mercato che si è venuta a generare. Se questa condizione viene meno, e l’azienda non ha risanato la formula strategica eliminando le dissonanze tra gli elementi, viene meno la capacità di generare reddito con conseguente passaggio dal quadrante II al quadrante IV. L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante III in ragione principalmente di inefficienze gestionali, di incapacità di sfruttare la differenziazione del prodotto, di errata previsione degli andamenti del mercato con conseguenti problemi di sovradimensionamento della capacità produttiva. La riduzione della redditività può essere tale da generare nel tempo riduzione progressiva di competitività. Ciò è ascrivibile principalmente alla riduzione della capacità di investimento dell’azienda (per effetto minori flussi economici e finanziari prodotti dalla gestione) con conseguente progressiva incapacità di rispondere alle attese dei consumatori e di fronteggiare la concorrenza. È in tale circostanza che si ha il successivo spostamento dal quadrante III al quadrante IV. È possibile che l’azienda si sposti dal quadrante I al quadrante IV in via diretta. In questo caso la formula strategica è minata in via strutturale nelle sue basi. Ciò avviene sovente per effetto di una evoluzione improvvisa del mercato, in direzioni e con modalità non previste. Nei percorsi di successo il quadrante I è il punto di arrivo. La consonanza strutturale degli elementi della formula strategica è tale da generare un circolo virtuoso tra redditività e competitività in cui l’una alimenta l’altra determinando il successo dell’azienda. Il passaggio dai quadranti II, III e IV al quadrante I avviene per effetto di un processo di apprendimento che si sviluppa nel tempo. È, infatti, molto difficile che l’azienda possa entrare in un mercato posizionandosi da subito nel quadrante I. Il processo di apprendimento si struttura su step di avanzamento sequenziali anche se sovrapponibili (quali tipicamente il concepimento della visione im-

46

Pasquale De Luca

prenditoriale, lo sviluppo e la realizzazione della stessa, il consolidamento), avanza per tentativi ed errori, può svolgersi ininterrottamente o in modo discontinuo e può iniziare nel momento in cui l’azienda decide di entrare nell’ASA, oppure quando l’azienda già opera in essa. L’azienda posizionata nel quadrante II può spostarsi nel quadrante I a seguito di ridefinizione della formula strategica. Se l’azienda opera in mercati in forte sviluppo è possibile che prevalga la spinta a cogliere le situazioni favorevoli presenti rinviando ad un tempo successivo la definizione strutturale della formula strategica. Viceversa, se l’azienda opera in mercati maturi la ridefinizione della formula strategica deve essere operata prima del venir meno della causa esterna favorevole che consente di mantenere elevata la redditività in presenza di insuccesso competitivo. L’azienda che si posiziona nel quadranti III può spostarsi nel quadrante I a seguito del riequilibrio di quegli elementi della formula strategica che non consentono la traduzione del successo competitivo in successo reddituale. Considerando le cause indicate nel percorso di crisi, l’azienda deve eliminare le inefficienze gestionali, valorizzare la differenzazione del prodotto, mantenere una struttura produttiva in linea con l’evoluzione della domanda. Infine, l’azienda che si posiziona nel quadrante IV deve affrontare un profondo percorso di risanamento volto alla definizione di una nuova formula strategica. Ciò è funzione principalmente delle risorse e competenze disponibili e di quelle acquisibili. Il risanamento deve passare per la ridefinizione della struttura in tutti i suoi elementi e può spingersi sino a richiedere una ridefinizione del sistema aziendale delle idee. La valutazione della formula strategica a livello multi-business si riferisce alla consonanza dell’intero portafoglio strategico. Le spinte alla diversificazione possono avere origine interna all’azienda, in ragione di particolari condizioni strutturali, o esterna ad essa derivando da condizioni favorevoli di mercato; inoltre possono seguire una logica offensiva, in vista dello sfruttamento di possibilità di mercato o di caratteristiche interne all’azienda, o difensiva derivando dalla necessità di fronteggiare una minaccia alla sopravvivenza dell’azienda. In senso contrario la diversificazione può incontrare degli ostacoli. Anche questi possono avere origine interna all’azienda o esterna derivando dal mercato. Le spinte e gli ostacoli non solo determinano l’effettiva possibilità di diversificazione, ma ne orientano anche le modalità e la direzione. L’azienda è chiamata a valutare costantemente il proprio portafoglio strategico di business, individuando i mercati da abbandonare, quelli in cui continuare ad investire e quelli in cui entrare. Così facendo modifica, in parallelo, le proprie condizioni di economicità e di successo competitivo nei diversi business coinvolti. La valutazione della formula strategica a livello multi-business può essere operata facendo ricorso a due variabili: le sinergie realizzate e l’ampiezza del portafoglio. Le sinergie dipendono dalle interrelazioni (condivisione di risorse, attività in comune, ecc.) realizzate tra i vari business in cui opera l’azienda e si traducono in

47

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

un miglioramento delle sue condizioni di redditività per effetto dell’aumento dei ricavi o della riduzione dei costi aziendali. L’ampiezza del portafoglio indica il numero di business in cui l’azienda opera. Facendo ricorso a queste due variabili è possibile costruire la matrice di valutazione della formula strategica a livello multi business indicata in Figura 4. Figura 4 – Valutazione della Formula Strategica a livello multi-business

Alto

I

III

Formula strategica di successo

Sottostima delle sinergie

II

IV

Sovrastima delle sinergie

Formula strategica fallimentare

Alto

Basso

SINERGIE REALIZZATE Basso

AMPIEZZA DEL PORTAFOGLIO

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda presenta un ampio portafoglio ASA e realizza elevate sinergie. In tali circostanze la diversificazione del portafoglio ASA risulta ottimale in termini sia quantitativi, in ragione dell’elevato numero delle business compresi nel portafoglio, sia qualitativi in ragione del rilevante impatto economico positivo prodotto dalle sinergie realizzate. Il quadrante II indica una condizione in cui l’ampiezza del portafoglio è elevata ma le sinergie realizzate sono basse. In questo contesto le sinergie realizzabili sono sovrastimate e l’ampliamento del portafoglio è operato più sulla speranza che sulla corretta valutazione delle sinergie. Le sinergie ipotizzate non si traducono in sinergie effettive principalmente a causa di errori di valutazione in sede di individuazione dei business da integrare o di sottovalutazione delle problematiche operative in sede di attuazione. Il quadrante III indica una condizione in cui l’ampiezza del portafoglio è contenuta, ma le sinergie realizzate sono alte. Ciò significa che l’azienda dispone di risorse strategiche sovra-settoriali, capaci di produrre condizioni di vantaggio in numerosi mercati, ulteriori rispetto a quelli attualmente in portafoglio, che però l’azienda stessa sfrutta in modo ridotto, perché non ne comporende pienamente il potenziale o perché non dispone della necessaria capacità di investimento. Infine, il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda presenta un contenuto portafoglio di business e realizza basse sinergie. In queste circostanze la formula strategica è “fallimentare”, nel senso che manca sostanzialmente il contributo della

48

Pasquale De Luca

diversificazione alla redditività aziendale e questo per la rinuncia ad entrare in nuovi mercato e/o per l’incapacità di generare sinergie. Anche in questo caso le variabili considerare – sinergie realizzate ed ampiezza del portafoglio – devono essere analizzate non solo in termini statici, definendo la posizione dell’azienda rispetto ad esse ad un dato tempo, ma soprattutto in termini dinamici con riferimento ai possibili spostamenti nei quadranti in ragione del continuo evolversi dei mercati e dell’azienda. La gestione del portafoglio ASA ed il governo delle sinergie determina spostamenti nei quadrati che possono seguire due diversi percorsi: di crisi e di successo. Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV. I passaggi dai quadranti I, II e III al quadrante IV derivano dal deteriorarsi progressivo della formula strategica ove viene meno l’allineamento tra i fattori critici di successo propri dei vari business compresi nel portafoglio e le risorse e competenze distintive dell’azienda, con conseguente riduzione della capacità di sviluppare sinergie. In tal senso i percorsi di crisi si innescano principalmente quando si sovrastima la trasferibilità delle risorse e competenze da un business a un altro, ovvero si sovrastima il valore delle risorse di tipo generale nella creazione di un vantaggio competitivo in nuovi mercati (Collis, Montgomery, 2012). Il passaggio dal quadrante I al quadrante IV può avvenire passando dal quadrante II, se l’azienda perde progressivamente la capacità di sfruttare e presidiare le sinergie realizzate. Passa invece attraverso il quadrante III se l’azienda non riesce ad individuare ed aggredire nuovi mercati sinergici, capaci di sostituire quelli in portafoglio, via via che essi esauriscono le loro potenzialità economiche. Nei percorsi di successo il quadrante I è il punto di arrivo. In questo percorso l’elemento virtuoso della diversificazione del portafoglio strategico è costituito dalla coerenza che deve sussistere tra le risorse e competenze distintive dell’azienda, da un lato, ed i fattori critici di successo dei business di riferimento, dall’altro. In tal senso i percorsi di successo si innescano quando l’aziende acquisisce, o forma al suo interno, risorse e competenze distintive sovra-settoriali e, parallelamente, individua ulteriori spazi di mercato in cui queste possono tradursi in nuovi vantaggi competitivi. In questa impostazione il passaggio dal quadrante IV al quadrante I attraversa il quadrante II oppure il quadrante III a seconda che le traiettorie di sviluppo del portafoglio strategico siano, rispettivamente, trainate dalle opportunità di mercato ovvero spinte dalla ricerca di nuovi utilizzo per le risorse disponibili.

2.4. La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari La valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari può essere condotta facendo ricorso a due variabili: l’entità dei capitali raccolti dall’azienda ed il costo del capitale.

49

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

L’entità dei capitali finanziari investiti nell’azienda fa riferimento ai capitali raccolti nei mercati finanziari, sottoforma di equity e debito, ed investiti nelle attività aziendali. Il costo dei capitale per l’azienda esprime la remunerazione richiesta dai mercati finanziari per investire capitali nell’azienda. Facendo ricorso a queste due variabili è possibile procedere alla valutazione della formula strategica rispetto ai mercati finanziari con la matrice indicato in Figura 5. Figura 5 – Valutazione della Formula Strategica rispetto ai Mercati Finanziari

Alto

I

III

Formula strategica di successo

Non soddisfazione piena delle attese degli investitori

II

IV

Sub-ottimizzazione degli investimenti

Formula strategica fallimentare

ENTITÀ CAPITALI FINANZIARI Basso

Basso

Alto COSTO DEI CAPITALI

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei mercati finanziari elevati capitali da investire nelle sue attività ad un costo contenuto. In questo caso l’azienda corrisponde pienamente alle attese degli investitori i quali concedono capitali in quantità elevata a condizioni favorevoli. La formula strategica è di successo. Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei mercati finanziari pochi capitali da investire nelle sue attività ad un costo contenuto. In questo caso l’azienda persegue un modello di autosufficienza finanziaria. Il management, in vista del pieno controllo e flessibilità della gestione, privilegia le fonti di finanziamento interne (autofinanziamento) alle fonti esterne ed ove si rende necessario preferisce il debito all’equity. Il problema connesso a tale situazione risiede nella probabile sub-ottimizzazione degli investimenti. La riduzione dei capitali disponibili non consente, infatti, di cogliere tutte le opportunità di investimento profittevoli che si presentano all’azienda. Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda raccoglie nei mercati finanziari elevati capitali da investire nelle sue attività, ma ad un costo elevato. In questo caso l’azienda non soddisfa pienamente le attese degli investitori con conseguente incremento del rendimento da questi atteso che, per l’azienda, si traduce

50

Pasquale De Luca

nell’incremento del costo del capitale e nella conseguente riduzione della profittabilità degli investimenti aziendali. Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda raccoglie bassi capitali nei mercati finanziari da investire nelle sue attività e, per di più, ad ad un costo elevato. In questo caso l’azienda non risponde alle attese degli investitori con conseguente accesso limitato ai capitali in termini di quantità e costo. La formula strategica è fallimentare. Anche nella prospettiva dei mercati finanziari la valutazione della formula strategica deve essere operata sia in termini statici – mediante definizione della posizione dell’azienda rispetto alle due dimensioni ad un certo tempo – sia in termini dinamici. In tal senso si rende necessario individuare i possibili spostamenti all’interno dei quadranti in ragione della naturale evoluzione dei mercati finanziari e della capacità dell’azienda di operarvi. Gli spostamenti all’interno dei quadranti possono seguire due percorsi: di crisi e di successo. Nei percorsi di crisi l’azienda si sposta verso il quadrante IV ove si avvita in una spirale di crisi. L’incapacità di produrre ricchezza determina l’impossibilità di far fronte alle attese degli investitori. Ciò si traduce in un più ridotto accesso ai mercati finanziari in termini di entità dei capitali attratti e di relativo costo che, a sua volta, si traduce nella ulteriore incapacità di generare valore. La spirale di crisi, superato un determinato livello, non può che condurre al fallimento. Lo spostamento dal quadrante I al quadrante IV può avvenire passando dal quadrante II o dal quadrante III. Il passaggio dal quadrante II si verifica ove l’azienda decida di investire basandosi esclusivamente sulle fonti di capitale interno. La sub-ottimizzazione che ne consegue, in presenza di investimenti profittevoli che non possono essere colti per la bassa entità dei capitali disponibili, determina insoddisfazione delle attese degli investitori con conseguente incremento del costo del capitale. Ciò determina il successivo spostamento dal quadrante II al quadrante IV. Il passaggio dal quadrante III si ha se l’azienda, pur generando valore, non soddisfa le attese degli investitori. Ciò si verifica se l’azienda trattiene la ricchezza generata per finanziare il suo sviluppo o questa viene assorbita in ragione dei conflitti di agenzia intercorrenti tra azionisti, manager ed obbligazionisti. L’incremento del costo del capitale che ne consegue determina, nel tempo, riduzione dell’entità dei capitali attratti in ragione della crescente difficoltà di generare valore per l’eccessivo costo del capitale. È possibile che l’azienda si sposti in via diretta dal quadrante I al quadrante IV. Ciò avviene principalmente in presenza di sopravvenuta incapacità di competere nei mercati reali in ragioni di mutamenti interni alla struttura o esterni derivanti da dinamiche di mercato. La drastica riduzione dei rendimenti attesi dagli impieghi aziendali si accompagna alla riduzione della capacità di rispondere alle attese degli investitori, che si traduce nella difficoltà di accesso ai mercati finanziari in termini di entità di capitali attratti e relativo costo. Nei percorsi di successo l’azienda si sposta verso il quadrante I in cui benefi-

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

51

cia, in ragione di una formula strategica di successo, di un circolo virtuoso tra entità dei capitali attratti e relativo costo. La capacità di generare valore determina incremento della possibilità di soddisfare le attese degli investitori che si traduce in maggiori capitali da investire nelle attività aziendali ad un costo contenuto. L’azienda posizionata nel quadrante II può spostarsi nel quadrante I a seguito di apertura alle fonti di finanziamento esterne in presenza di investimenti profittevoli. Ciò consente di incrementare la capacità di generare valore in ragione di rendimenti attesi sui capitali investiti maggiori del relativo costo. L’azienda posizionata nel quadrante III può spostarsi nel quadrante I a seguito del maggior rilascio della ricchezza prodotta, da un lato, risultando più attenta alle attese degli investitori e, dall’altro, mediante riduzione della conflittualità tra azionisti, manager ed obbligazionisti. L’azienda che si posiziona nel quadrante IV per spostarsi nel quadrante I deve porre in essere un rilevante processo di risanamento che consenta di accedere ai mercati finanziari a condizioni favorevoli prima in termini di costo (con passaggio al quadrante II) e poi in termini di entità dei capitali attratti (con passaggio al quadrante I). La possibilità di ridurre il costo del capitale consente, anche in presenza di bassa entità di capitali disponibili, di cogliere più facilmente investimenti profittevoli in ragione dell’elevata probabilità che i rendimenti sugli impieghi siano maggiori rispetto al costo delle fonti. Il valore così generato determina, poi, la capacità di raccogliere ulteriori capitali con conseguente incremento della possibilità di generare valore.

2.5. La valutazione della formula strategica rispetto al contesto sociale La valutazione della formula strategica rispetto al contesto sociale può essere operata facendo ricorso a due variabili (Coda, 1984): il consenso sociale e il successo reddituale. Il consenso sociale è funzione dei livelli di soddisfazione degli attori sociali non economici (lavoratori, managers, rappresentanti sindacali, collettività locale, istituzioni, ecc.). In termini generali quanto maggiore è il consenso sociale tanto maggiore è la capacità dell’azienda di attrarre quelle risorse e collaborazioni di cui necessita per realizzar le sue attività. Il successo reddituale è funzione della redditività netta dei mezzi propri (reddito netto su capitale di rischio). Facendo ricorso a queste due variabili è possibile valutare la formula strategica rispetto al contesto sociale mediante la matrice (Coda, 1984) rappresentata in Figura 6.

52

Pasquale De Luca

Figura 6 – Valutazione della Formula Strategica rispetto al Contesto Sociale I Alto CONSENSO SOCIALE

III

Formula strategica di successo

Consenso sociale a danno della dimensione reddituale

II Basso

IV

Successo reddituale a danno della dimensione sociale

Formula strategica fallimentare

Alto

Basso SUCCESSO REDDITUALE

Fonte: Adattamento da Coda, 1984.

Il quadrante I indica la condizione in cui l’azienda, al contempo, realizza elevato successo reddituale e consegue elevato consenso sociale. In questo caso l’azienda genera un circolo virtuoso: il successo reddituale consente di soddisfare le attese degli attori sociali il cui benessere si traduce, poi, in maggiore produttività, efficienza, efficacia e, dunque, in maggiore redditività. Il quadrante II indica la condizione in cui l’azienda realizza elevato successo reddituale ma basso consenso sociale. In questo caso l’azienda sottostima strutturalmente il contesto sociale con riferimento ad una o più categorie di portatori di interessi critici. La formula strategica presenta dissonanza tra i suoi elementi ove la dimensione reddituale è ottenuta a scapito della dimensione sociale. Il quadrante III indica la condizione in cui l’azienda realizza basso successo reddituale ma elevato consenso sociale. In questo caso l’azienda presenta un elevato grado di attenzione alle attese degli attori sociali a danno, però, della redditività con conseguenti effetti negativi sull’equilibrio economico-finanziario a valere nel tempo. La formula strategica presenta dissonanza tra i suoi elementi dal momento che il consenso sociale è ottenuto a scapito del successo reddituale. Il quadrante IV indica la condizione in cui l’azienda realizza al contempo basso successo reddituale e basso consenso sociale. L’azienda pertanto versa in una condizione di crisi. La riduzione dei livelli di redditività e l’insoddisfazione degli attori sociali si alimentano vicendevolmente all’interno di una spirale di crisi. La formula strategica è fallimentare in ragione della dissonanza strutturale dei suoi elementi. Anche con riferimento al contesto sociale la valutazione della formula strategica deve essere operata in senso dinamico oltre che statico. Il successo reddituale ed il consenso sociale non devono essere analizzati solo in termini statici – mediante analisi della posizione dell’azienda rispetto a queste due dimensione ad un dato tempo – ma anche e soprattutto in termini dinamici in ragione dei possibili sposta-

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

53

menti dell’azienda nei quadranti a seguito del continuo evolversi del contesto sociale e della sua capacità reddituale (Coda, 1984). L’azienda che si colloca nel quadrante I deve valutare la effettiva possibilità di mantenere nel tempo la sua capacità di interagire positivamente con gli interlocutori sociali, rispondendo alle loro attese, senza compromettere il suo equilibrio economico-finanziario e dunque mantenendo una elevata redditività. Nel quadrante II l’azienda deve valutare le possibilità e le modalità di mantenere un’elevata redditività a fronte di una crescente pressione sociale. Nel quadrante III l’azienda deve valutare la possibilità di contenere le attese sociali o di fronteggiarle con un minor sacrificio del profilo economico. Nel quadrante IV l’azienda deve necessariamente affrontare un complesso e doloroso processo di risanamento che investe anche il versante delle relazioni con gli interlocutori sociali. Anche in questo caso gli spostamenti dell’azienda nei quadranti possono essere operati seguendo due opposti percorsi: di crisi e di successo. Nei percorsi di crisi (Coda, 1984) l’azienda si sposta verso il quadrante IV ove si avvita in una spirale di crisi in cui la bassa redditività e l’incapacità di far fronte alle attese sociali si alimentano reciprocamente: l’incapacità di generare reddito determina riduzione della possibilità di soddisfare le attese degli attori sociali con conseguente incremento delle tensioni a cui si accompagnano cali di produttività, efficienza e consenso che si traducono in ulteriore riduzione della redditività. Si impone, dunque, un profondo processo di risanamento che passa attraverso la ridefinizione della formula strategica. In queste situazioni eventuali scelte “assistenziali” con intervento dello Stato, tipiche delle economie assistite, aventi come obiettivo la stabilizzazione della crisi (con aggravio della spesa pubblica) in vista del controllo delle tensioni sociali, hanno l’effetto, nel tempo, di peggiorare inesorabilmente lo stato di crisi dell’azienda; l’assistenzialismo, in qualsiasi forma e grado, incrementa le inefficienze della gestione, riduce la capacità innovativa ed elimina la necessaria tensione verso i risultati economici positivi, facendo venire meno definitivamete la capacità dell’azienda di stare sul mercato. L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante II ove decida di mantenere un elevato livello di redditività sacrificando le attese degli attori sociali. Le tensioni sociali che così si generano possono, però, ridurre la capacità dell’azienda di ottenere quelle risorse e consensi necessari alla realizzazione delle sue attività con contestuale riduzione della capacità di generare reddito nel tempo. Ciò determina il successivo spostamento dal quadrante II al quadrante IV. L’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi nel quadrante III ove decida di assecondare la pressione crescente esercitata dagli attori sociali a danno della redditività. La riduzione della redditività, però, genera nel tempo riduzione della capacità dell’azienda di far fronte alle attese crescenti degli attori sociali. Il consenso sociale, infatti, non viene a fondarsi sul successo reddituale, ma, anzi, è ottenuto proprio a discapito di questo. Il disequilibrio economico-finanziario che si genera di conseguenza determina la non sostenibilità del consenso sociale con conseguente passaggio dal quadrante III al quadrante IV.

54

Pasquale De Luca

Infine, l’azienda posizionata nel quadrante I può spostarsi direttamente nel quadrante IV se il successo sociale e reddituale sono frutto di fattori esterni favorevoli. Il venir meno di questi determina lo spostamento dell’azienda in via diretta nel quadrante IV. Nei percorsi di successo (Coda, 1984) l’azienda si sposta verso il quadrante I ove beneficia, in ragione di una formula strategica di successo, di un circolo virtuoso tra dimensione reddituale e sociale: il successo reddituale consente all’azienda di far fronte adeguatamente alle attese degli attori sociali la cui soddisfazione si traduce in incremento della produttività, efficienza e maggiori consensi con conseguenti effetti positivi sulla redditività. La possibilità per l’azienda di mantenere il suo posizionamento nel quadrante I passa attraverso la sua capacità di rinnovarsi continuamente mantenendo equilibrio tra la dimensione reddituale e la dimensione sociale. Il passaggio dai quadranti II, III e IV al quadrante I si realizza nel tempo mediante processi di apprendimento e di risanamento. L’azienda posizionata nel quadrante II per potersi spostare nel quadrante I deve rafforzare la sua cultura sociale cercando di comprendere ed assecondare, nei limiti del livello di redditività atteso, le aspettative degli attori sociali. Il riequilibrio della formula strategica deve passare attraverso il contenimento degli obiettivi reddituali a vantaggio di una maggiore attenzione alle spinte sociali. L’azienda posizionata nel quadrante III per spostare nel quadrante I deve rafforzare la tensione verso obiettivi economici anche riducendo, la focalizzazione verso gli obiettivi sociali. Il riequilibrio della formula strategica deve passare attraverso il contenimento della dimensione sociale a vantaggio di quella reddituale. Da ultimo, l’azienda posizionata nel quadrante IV deve intraprendere percorsi di risanamento profondi, radicali e spesso dolorosi. La formula strategica deve essere ridefinita in ragione delle risorse e competenze disponibili o acquisibili nel mercato al di fuori di qualsiasi logica assistenziale.

Bibliografia AMIT R., SCHOEMAKER P.J. (1993), Strategic Assets and Organizational Rent, in “Strategic Management Journal”, n. 14, pp. 33-46. BARNEY J.B. (1986), Strategic Factor Markets: expectations, luck and business strategy, in “Management Science”, 32, n. 10. BERTINI U. (1990), Il sistema d’azienda. Schema di analisi, Giappichelli, Torino. BERTINI U. (1995), Scritti di politica aziendale, Giappichelli, Torino. BIANCHI MARTINI S. (2009), Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Torino. BUTTIGNON F. (1996), Le competenze aziendali, Utet, Torino. CAPALDO P. (1998), Reddito, capitale e bilancio di esercizio, Giuffrè, Milano. CARAMIELLO C. (1993), L’azienda, Giuffrè, Milano.

Capitolo 2. La formula strategica dell’azienda

55

CODA V. (1984), La valutazione della formula imprenditoriale, in “Sviluppo e Organizzazione”, n. 82, marzo-aprile. CODA V. (1988), L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino. COLLIS D.J., MONTGOMERY C.A. (1999), Corporate Strategy, McGraw-Hill, Milano. COLLIS D.J., MONTGOMERY C.A., INVERNIZZI G., MOLTENI M. (2012), Corporate level strategy, 3a ed., McGraw-Hill, Milano. DIAMOND D.W. (1989), Reputation acquisition in debt markets, in “Journal of Political Economy”, n. 97, pp. 828-862. DIERICKX, I., COOL K. (1989), Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, in “Management Science”, 35, n. 12. FARJOUN M. (1994), Beyond Industry Boundaries Human Expertise, Diversification and Resource-related Industry Groups, in “Organization Science”, maggio. FERRERO G. (1968), Istituzioni di economia aziendale, Giuffrè, Milano. GARZELLA S. (2006), Il governo delle sinergie. Sistematicità e valore nella gestione dell’azienda, Giappichelli, Torino. GIANNESSI E. (1969), Il «Kreislauf» tra costi e prezzi come elemento determinante delle condizioni di equilibrio del sistema d’azienda, Cursi, Pisa. GIANNESSI E. (1970), Appunti di economia aziendale, Libreria Scientifica Giordano Pellegrini, Pisa. GRANT R.M. (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: implications for strategy formulation, in “California Management Review”, estate. GRANT R.M. (1991), Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, Oxford, Blackwell (trad. it. L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1994). GUATRI L. (2000), Il giudizio integrato di valutazione dalle formule al processo valutativo, Egea, Milano. HARRIS M., RAVIV A. (1991), The theory of Capital Structure, in “The Journal of Finance”, n. 1, pp. 297-355. HINTERHUBER H. (1991), La strategia come sistema di espedienti, in A. GOZZI (a cura di), La definizione e la valutazione delle strategie aziendali, Etas, Milano. INVERNIZZI G. (1999), Il sistema delle strategie a livello aziendale, McGraw-Hill, Milano. INVERNIZZI G. (2004), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. INVERNIZZI G. (2008), Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano. INVERNIZZI G. (2011), La strategia nelle imprese multibusiness, McGraw-Hill, Milano. JENSEN M.C. (1986), Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers, in “American Economic Review”, n. 76, pp. 323-329. JENSEN M.C., MECKLING W. (1976), Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs, and capital structure, in “Journal of Financial Economics”, n. 3, pp. 305-360. KAPLAN R., NORTON D. (2002), L’impresa orientata alla strategia. Balanced Scorecard in azione, Isedi, Torino. MACDONALD J.M. (1985), R&D and the Directions of Diversification, in “Review of Economics and Statistics”, novembre. MARKIDES C. (1997a), Strategic innovation, in “Sloan Management Review”. MARKIDES C. (1997b), To diversify or not to diversify, in “Harvard Business Review”. MIOLO VITALI P. (1993), Il sistema delle decisioni aziendali, Giappichelli, Torino. MYERS S.C. (1984), The Capital Structure Puzzle, in “Journal of Finance”.

56

Pasquale De Luca

MYERS S.C., MAJLUF N. (1984), Corporate financing and investment decisions when firms have information investors do not have, in “Journal of Financial Economics”. NELSON R.R., WINTER S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Cambrige. PENROSE E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, New York. PETERAF M. (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: a resource-based view, in “Strategic Management Journal”, n. 14, pp. 179-191. PORTER M.E. (1980), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York (trad. it. La strategia competitiva – Analisi per le decisioni, Edizioni Della Tipografia Compositori, Bologna, 1982). PORTER M.E. (1985), Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York (trad. it. Il vantaggio competitivo, Piccola Biblioteca Einaudi, Torino, 2011). PORTER M.E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York (trad. it. Il vantaggio competitivo delle nazioni, Mondadori, Milano, 1991). PRAHALAD C.K., HAMEL G., 1990, The Core Competence of the Corporation, in “Harvard Business Review”, maggio-giungo. RISPOLI M. (1998), Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, Il Mulino, Bologna. RUMELT R.P. (1984), Towards a strategic theory of the firm, in R. LAMB (ed.), Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, New Jersey. VICARI S. (1991), L’impresa vivente. Itinerario di una diversa concezione, Etas Libri, Milano. THOMPSON A.A., STRICKLAND A.J., GAMBLE J.E. (2009), Strategia aziendale, McGraw-Hill, Milano. WERNERFELT B. (1984), A Resource-Based View of the Firm, in “Strategic Management Journal”, n. 5, pp. 171-180.

Capitolo 3. La strategia di business

Parte II

Il sistema delle strategie aziendali

57

58

Pasquale De Luca

Capitolo 3. La strategia di business

59

Capitolo 3

La strategia di business Pasquale De Luca SOMMARIO: 3.1. La definizione del business. – 3.2. L’analisi del business. – 3.3. Il vantaggio competitivo e le strategie di base. – 3.4. La strategia di costo. – 3.5. La strategia di differenziazione. – 3.6. La strategia di focalizzazione. – 3.7. La strategia del valore dell’offerta. – 3.8. La strategia fondata sul vantaggio di presenza. – 3.9. La strategia di rete. – Bibliografia.

3.1. La definizione del business La definizione del business rappresenta un momento fondamentale dell’analisi strategica. Rispondendo all’esigenza di esplicitare l’oggetto della competizione e di delimitare l’ambito concorrenziale in cui l’azienda opera o intende operare. Il business viene spesso identificato con il settore industriale o con il mercato. Il settore industriale corrisponde alla porzione del sistema economico in cui si incontrano domanda e offerta; nel settore operano aziende simili che producono beni simili e che sono fra loro interdipendenti. Il mercato è un concetto molto affine a quello di settore che attribuisce, però maggiore rilevanza al criterio identificativo basato sulla domanda (Barbarito, 1999, p. 15 ss.). Il riferimento al settore od al mercato pone, però, due principali questioni (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, p. 176): – il prodotto realizzato dall’azienda potrebbe rientrare in più settori; – il settore potrebbe contenere prodotti che l’azienda non realizza. Un ulteriore problema si manifesta, poi, con riferimento ai prodotti complementari e a quelli sostitutivi, i quali, pur avendo di fatto un ruolo nella competizione, vengono tendenzialmente considerati esterni al perimetro del settore se sono oggetto di scambio autonomo generando un proprio mercato di riferimento (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, p. 178). Il problema della definizione del perimetro del settore non è, comunque, risol-

60

Pasquale De Luca

vibile in modo oggettivo, anche perché il criterio della sostituibilità presuppone un certo grado di discrezionalità in sede di analisi (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, p. 177). Tracciare i confini del settore è, infatti, funzione dei criteri adottati in vista degli obiettivi perseguiti e del contesto di riferimento dell’analisi strategica (Grant, 2001, p. 98). I settori industriali spesso non sono uniformi e si qualificano per la presenza di segmenti costituiti da gruppi di clienti omogenei al loro interno e disomogenei rispetto agli altri segmenti. Ogni segmento, in relazione alle sue specificità, è suscettibile di porsi quale autonomo obiettivo di mercato per l’azienda, formando un sistema competitivo relativamente indipendente da presidiare con una specifica strategia. La segmentazione del settore assume una funzione centrale nel delimitare l’ambito competitivo costituendo, da un lato, la base per definire le strategie di focalizzazione e, dall’altro, elemento di conoscenza indispensabile per applicare strategie ad ampio spettro evidenziando segmenti che possono essere oggetto di attacchi da parte di aziende focalizzate e segmenti poco attraenti che possono essere abbandonati (Porter, 2011, p. 264). Il riferimento al settore/mercato o ai segmenti non è, però, sufficiente ai fini della definizione della strategia competitiva. Il settore, infatti, si pone ad un livello di aggregazione troppo elevato incorporando elementi eterogenei. I segmenti, per contro, pur omogenei al loro interno, risultano incapaci per difetto di cogliere completamente l’ambito economico in cui si sviluppa la competizione tra le aziende. In ragione di questi limiti è stata individuata una diversa unità elementare di riferimento per l’analisi strategica: l’Area Strategica d’Affari (ASA). Il concetto di ASA ha un ruolo primario nell’analisi strategica perché consente la piena rispondenza tra ambito competitivo e strategia competitiva dell’azienda; inoltre perché fa emergere, in caso di impresa multi-business, le sub unità dell’organizzazione aziendale deputate a gestire i processi concorrenziali. In termini generali, dunque, l’ASA rappresenta un passo rilevante per il miglioramento del governo strategico dell’azienda (Invernizzi, 2004, p. 26). La teoria dell’ASA (Abell, 1980) è stata elaborata partendo dalla constatazione che lo spazio competitivo dell’azienda è individuato attraverso la combinazione di prodotto e mercato. Entrambe le variabili, però, sono suscettibili di una duplice connotazione di (Beretta Zanoni, 2010, pp. 57-58): – con la nozione di mercato, si può far riferimento sia ai clienti che ai loro bisogni o funzioni d’uso; – con la nozione di prodotto, si può far riferimento sia alla tecnologia impiegata che alla relativa funzione d’uso. La funzione d’uso può, pertanto, essere presente in entrambe le variabili. Pertanto gli elementi di riferimento sono sostanzialmente tre: i clienti, la funzione d’uso, la tecnologia. In tal senso le scelte di posizionamento competitivo riguardano so-

Capitolo 3. La strategia di business

61

stanzialmente: l’identità dei clienti, la tipologia dei bisogni serviti ovvero la funzione d’uso e la natura della tecnologia. Per ciascuna delle variabili l’azienda deve definire l’ampiezza dell’offerta ed il grado di differenziazione ovvero l’articolazione dell’offerta. Le possibili scelte sono riconducibili a tre principali modelli di riferimento (Beretta Zanoni, 2010, p. 58): – approccio differenziato, in cui l’obiettivo è rappresentato dall’intero mercato potenziale differenziando l’offerta in ragione dei singoli segmenti individuati; – approccio indifferenziato, in cui l’obiettivo è rappresentato dall’intero mercato potenziale senza operare alcuna segmentazione; – approccio focalizzato, in cui l’obiettivo è rappresentato da un segmento specifico verso cui focalizzare l’offerta. L’ASA va intesa come una porzione di settore industriale definibile in termini di combinazione prodotto/mercato/tecnologia e si caratterizza per autonomia strategica ed operativa. Essa identifica il business dell’azienda e si presenta come un tutto relativamente omogeneo ed unitario e, dunque, come unità di sintesi e di responsabilità con propria struttura economico-finanziaria (Invernizzi, 2004, p. 34). L’ASA è la combinazione di 3 dimensioni: – i bisogni e la funzione d’uso dei clienti, che individuano il Prodotto capace di soddisfarli; – il gruppo di clienti portatori del bisogno, che individuano il Mercato obiettivo dell’azienda; – i processi produttivi utilizzati per fabbricare quel prodotto, sintetizzati nella Tecnologia che li supporta. In concreto l’individuazione dell’ASA può avvenire integrando due prospettive di analisi. Da un lato quella dell’offerta che consente di distinguere un complesso di processi e di tecnologie produttive sintetizzate in un insieme di prodotti omogenei sul piano competitivo. Dall’altro quella della domanda in cui è possibile cogliere un complesso di bisogni e di funzioni d’uso che tali prodotti riescono a soddisfare. Sovrapponendo queste due prospettive emergono un gruppo di clienti e un gruppo di concorrenti avvinti da un forte legame competitivo in quanto condividono i fattori critici che condizionano e orientano i loro comportamenti ed i loro risultati. L’ASA non coincide necessariamente con un segmento del mercato, potendo racchiudere una pluralità di segmenti, e comprende in una visione unitaria la domanda, l’offerta e tutti gli altri elementi che formano il Sistema Competitivo. Così intesa l’ASA è l’unità elementare di base del ragionamento strategico sul versante dei mercati reali. Come tale è oggetto di analisi specifica e di formulazione di una distinta strategia competitiva. Ad essa, inoltre, occorre associare un risultato economico sezionale, misurato in termini di Reddito operativo e di Cash flow operativo. Le combinazioni prodotto/mercato che, in ragione di questi elementi presentano caratteri di rilevanza e al contempo di differenzazione rispetto alle altre combina-

62

Pasquale De Luca

zioni, definiscono ASA autonome; differentemente le combinazioni prodotto/mercato che presentano più somiglianze che distinzioni rispetto alle altre combinazioni possono essere raggruppate in una unica ASA. Nel modello di Abell l’incrocio delle variabili prodotto-mercato-tecnologia (declinate in ragione dei rispettivi principali elementi) da vita ad un solido la cui area esprime la dimensione dell’ASA come indicato in Figura 1. Figura 1 – Modello di Abell Prodotto

ASA

Clienti

Tecnologia

In termini operativi ciascuna combinazione prodotto/mercato può essere valutata sulla base di alcuni principali elementi (Invernizzi, 2004, p. 27): – la struttura dell’offerta; – le caratteristiche della domanda; – la dinamica concorrenziale; – i fattori critici di successo; – la struttura dei costi e il ciclo monetario. Al punto 2 della Parte V, cui si rinvia, viene approfondito il processo di mappatura delle ASA, con cui l’azienda può individuare le sue Aree Strategiche di riferimento.

3.2. L’analisi del business Una volta individuato il business di riferimento, questo deve essere analizzato strategicamente. L’analisi è funzionale alla formulazione della strategia di business; deve quindi fornire all’azienda il quadro informativo necessario a valutare la

Capitolo 3. La strategia di business

63

convenienza economica a operare in quel settore, nonché le possibilità e le modalità per stabilire nello stesso una posizione di successo. In questo senso l’analisi strategica esamina il business in una prospettiva sia statico-strutturale che dinamico-evolutiva volta a comprenderne elementi fondamentali quali l’oggettiva attrattività, le prospettive di sviluppo e le logiche competitive che lo caratterizzano. Schematicamente l’analisi strategica può articolarsi sui seguenti punti essenziali: – analisi statica del business: attrattività e struttura del sistema competitivo; – analisi dei competitor: raggruppamenti strategici e concorrenti diretti; – analisi dinamica del business; – logiche competitive e fattori critici di successo. La prospettiva statica consente di analizzare la struttura del business al fine di comprenderne le caratteristiche portanti ad un dato tempo. L’attrattività del business è funzione della sua redditività intrinseca ovvero del rendimento medio di lungo periodo che le aziende in esso operanti possono realizzare. L’attrattività è per sua stessa natura mutevole nello spazio (è differente da business a business) e nel tempo (è differente per lo stesso business in tempi diversi) e risulta dall’interazione di un insieme di forze che determinano la struttura del sistema competitivo e fissano la redditività del business incidendo sulle fondamentali determinanti di costo, di ricavo e di investimento. In termini generali l’attrattività del business è funzione della sua struttura, della sua dimensione economica e del relativo tasso di crescita (Porter, 2011, pp. 289-292). La redditività del business si misura in termini di Redditività operativa, quindi come rapporto tra il Reddito operativo e gli Investimenti operativi netti (investimenti in capitale fisso + capitale di esercizio al netto dei debiti non finanziari). Il rapporto così definito è un indicatore di economicità che rappresenta in modo sintetico l’efficacia e l’efficienza dei processi gestionali tipici del business (Coda, 2004, p. 39). La redditività intrinseca del business è fattore principale a base della concorrenza sovra-settoriale; i vari business, infatti, sono in concorrenza tra loro e le aziende decidono di entrare o di uscire dagli stessi confrontando la relativa redditività. La concorrenza intra-settoriale si sviluppa, invece, all’interno del singolo business tra le aziende che in esso operano e che competono per raggiungere una posizione di superiorità relativa l’una rispetto alle altre. L’attrattività/redditività del business è funzione della struttura del sistema competitivo che si sviluppa nel business stesso, ovvero dell’insieme di attori competitivi che in esso operano e delle forze che da questi promanano (Grant, 2001, p. 76). Le forze concorrenziali presenti nel business riflettono l’azione dei competitor, dei produttori sostitutivi, degli entranti potenziali, dei fornitori e dei clienti. Esse determinano l’intensità delle dinamiche competitive e la redditività strutturale del business influenzando i prezzi-ricavo, i prezzi-costi e gli investimenti che le azien-

64

Pasquale De Luca

de devono sostenere (Mazzola, 2004a, pp. 94-96). In tal senso basti considerare come (Porter, 2011, p. 11) il potere dei clienti e la minaccia di sostituzioni incida sul prezzo di vendita; il potere contrattuale dei fornitori incida sui costi di produzione; l’intensità della concorrenza incida sul livello dei prezzi e dei costi; la minaccia di ingresso di nuovi entranti incida sui prezzi di vendita e sugli investimenti. La rilevanza di ciascuna forza competitiva è funzione della struttura del business con riferimento alle sue caratteristiche economiche e tecniche. L’incidenza di ciascuna forza competitiva, dunque, varia nello spazio (da business a business) e nel tempo (nello stesso business in momento differenti). In termini generali nei business in cui le forze competitive sono favorevoli, le aziende tendono a realizzare rilevanti profitti, mentre nei business in cui la pressione di una o più forze competitive è intensa si conseguono in media modesti risultati (Porter, 2011, p. 10). Esiste una relazione di proporzionalità inversa tra le forze competitive e la redditività media del business: quanto maggiori sono le forze competitive tanto maggiore è la pressione che queste esercitano e, dunque, tanto minore è la redditività media del business. In altre parole quando più le forze competitive sono in grado di esercitare una pressione significativa, tanto più la redditività media del business risulta strutturalmente contenuta con conseguente perdita di attrattività. In tal senso basti considerare come l’incremento della concorrenza nel business possa indurre le aziende che vi operano a sostenere maggiori costi ovvero a ridurre i prezzi di vendita al fine di sostenere il confronto con conseguente riduzione del livello generale dei profitti (Mazzola, 2004a, p. 96). Il punto 3 della Parte V approfondisce l’esame della struttura del sistema competitivo secondo il modello di Porter; si rinvia a tale punto per i necessari approfondimenti metodologici e concettuali dell’analisi qui richiamata. In termini specifici la redditività media del business è funzione del condizionamento esercitato dalle forze competitive sul suo spazio economico e sul suo spazio operativo (Mazzola, 2004a, pp. 96-98). Per quanto riguarda il primo aspetto, le forze competitive incidono sul livello delle variabili economiche principali del settore: i prezzi-ricavo, i prezzi-costo (costi variabili), l’entità dei fissi, gli investimenti, i volumi operativi. In questo modo accrescono o riducono lo spazio economico del business, ossia l’ammontare della ricchezza che si produce nel business stesso e che viene ripartita tra i vari attori competitivi in esso operanti. Le stesse forze competitive concorrono, poi, a determinare l’estensione orizzontale e verticale dell’ambito economico occupato dagli operatori del business, il cosiddetto spazio operativo. L’estensione dello spazio operativo in termini orizzontali, coincide con il volume della domanda soddisfatta dalle aziende operanti nel business ed è traducibile in valore mediante i ricavi complessivamente realizzati; l’ampiezza orizzontale del business è funzione principalmente della diffusione, della rilevanza e della quantità dei bisogni soddisfatti dalle aziende in esso operanti e, dunque, dipende dalla loro capacità di moltiplicare le occasioni d’uso del prodotto

Capitolo 3. La strategia di business

65

e di collocarlo presso un numero sempre crescente di clienti. L’estensione dello spazio operativo in termini verticali, fa riferimento al numero di fasi mediamente realizzato dalle aziende del settore; tale dimensione, che riflette il grado di integrazione verticale del business, può tradursi in termini monetari in ragione del valore complessivamente generato in ciascuna di esse. Nell’analizzare il sistema competitivo che caratterizza il business una particolare attenzione va dedicata i competitor. L’analisi dei competitors (Porter, 1982, p. 53 ss.) riguarda le aziende che già si rivolgono agli stessi clienti dell’azienda (concorrenti diretti). L’analisi va, però, anche estesa alle aziende che pur operando attualmente in un altro mercato (merceologico, geografico, ecc.) o segmento di mercato, potrebbero entrare nella settore (concorrenti potenziali). Questi ultimi possono essere individuati tra le aziende fuori del settore in grado di superare le barriere all’entrata, come pure tra le aziende che hanno delle sinergie potenziali, nonché tra i clienti o i fornitori del settore potenzialmente interessati all’integrazione verticale a monte o a valle. All’analisi possono anche essere aggiunti i fornitori di prodotti sostitutivi. Con riferimento ai competitors (o almeno a quelli più significativi) occorre raccogliere un insieme sistematico di informazioni per delineare singolarmente e nell’insieme il contesto competitivo. Gli elementi qualificanti dell’analisi sono per ciascun competitor (Grant, 2010, p.106 ss.): – il sistema dell’offerta di prodotto, che comprende il livello qualitativo del prodotto, i servizi accessori e complementari, i canali di vendita, il grado di differenziazione, la forza del marchio, ecc.; – il fatturato, la quota di mercato, il tasso di crescita del fatturato, l’ambito geografico ed i segmenti coperti; – la redditività operativa, il prezzo di vendita ed il livello dei principali fattori di costo (materie prime, lavoro, fattori strutturali, ecc.); – la storia, la strategia e gli obiettivi perseguiti, i punti di forza/debolezza, i comportamenti offensivi e difensivi. Sempre guardando ai competitor, nel business è possibile individuare gruppi di aziende che, perseguendo strategie uguali o simili con riferimento a date dimensioni usate come base di classificazione, danno vita ai raggruppamenti strategici. Le dimensioni strategiche includono variabili decisionali che consentono di distinguere le strategie di business. Queste possono includere principalmente la sfera prodotto/mercato, in termini di gamma di prodotti e di estensione geografica, la scelta del canale distributivo, il grado di integrazione verticale, la scelta della tecnologia, ecc. Pertanto individuate le dimensioni strategiche ritenute più rilevanti, e posizionata ciascuna azienda rispetto a queste, è possibile individuare uno o più gruppi strategici composti da aziende che hanno adottato approcci uguali o simili nella competizione nel business (Grant, 2001, p. 124). La redditività che in media le aziende dei diversi raggruppamenti possono conse-

66

Pasquale De Luca

guire è differente. Le varie forze competitive hanno, infatti, rilevanza diversa in ragione della struttura dello specifico raggruppamento strategico (Mazzola, 2004a, p. 104). Per ciascuna azienda del raggruppamento, dunque, si rende necessario individuare quella o quelle forze competitive il cui operare incide maggiormente sulla redditività del raggruppamento strategico di riferimento (Mazzola, 2004a, p. 104). L’analisi dei gruppi strategici si concentra sulle similarità strategiche tra le aziende piuttosto che sulle relazioni competitive. Non consente, dunque, di spiegare le differenze reddituali tra aziende. Essa è, invece, utile per ottenere un quadro completo delle aziende presenti nel business, dei tipi di strategie perseguite e del posizionamento delle aziende le une rispetto alle altre. In tal senso l’analisi dei gruppi strategici consente di meglio comprendere il business e le sue possibili direzioni di sviluppo (Grant, 2001, p. 126). Al punto 4 della Parte V, cui si rinvia, sono trattate le metodologie di analisi e mappatura dei raggruppamenti strategici. In sede di analisi del business si rende necessario adottare, accanto alla prospettiva statica, sopra esaminata, anche la prospettiva dinamica volta ad evidenziare l’evoluzione strutturale del settore nel tempo. Ogni business, per sua stessa natura, è soggetto a cambiamenti nel tempo, più o meno rilevanti, che incidono sulla sua redditività strutturale. L’evoluzione nel tempo di un business presenta caratteristiche ed ha implicazioni diverse sulla strategia competitiva dell’azienda in ragione delle diverse cause generatrici. Essa può essere il risultato di (Mazzola, 2004c, pp. 167-175): – dinamiche congiunturali; – dinamiche strutturali; – dinamiche di ricomposizione di più settori; – mutamenti delle “regole del gioco” competitivo. Le dinamiche congiunturali influenzano momentaneamente i rapporti fra gli attori del business e non ne modificano la redditività media nel tempo. Le modifiche che si vengono a generare hanno carattere temporaneo non incidendo sulle caratteristiche strutturali del business che, dunque, ritorna nel breve-medio periodo alla sua configurazione originaria. La strategia competitiva, allorché volta alla ricerca di un fondamentale equilibrio rispetto alle condizioni strutturali del business, deve comunque fronteggiare i cambiamenti congiunturali che si manifestano soprattutto se tendono a ripetersi seguendo schemi regolari. Per questo la gestione delle dinamiche congiunturali richiede flessibilità strategica in vista dell’adattamento (Mazzola, 2004c, p. 168). Le dinamiche strutturali si caratterizzano per cambiamenti del business. La variazione del sistema competitivo, dello spazio economico ed operativo, determina la variazione della sua redditività media strutturale. In questo contesto l’azienda sovente deve operare un ripensamento della propria strategia al fine di rispondere o anticipare i cambiamenti.

Capitolo 3. La strategia di business

67

Le principali cause dei cambiamenti sono ascrivibili: – ai comportamenti adottati da singole aziende già operanti nel business; – ai mutamenti in una o più variabili tecniche o economiche di base del business; – ai mutamenti intervenuti nei business a monte, a valle o adiacenti; – ai mutamenti del contesto macroeconomico generale. Tutte queste cause, e le altre ragionevolmente ipotizzabili, in presenza di dinamiche strutturali generano un processo di cambiamento delle caratteristiche di base del business. In termini generali è possibile individuare cinque principali direttrici del cambiamento (Mazzola, 2004c, pp. 170-173): – ciclo di vita: il business, in linea teorica, si caratterizza per un proprio ciclo di vita ideale le cui fasi sono funzione principalmente dello sviluppo temporale delle vendite. In particolare: in fase di introduzione lo sviluppo dei nuovi prodotti è limitato a causa delle difficoltà incontrate dalle aziende nel superare l’inerzia degli acquirenti; in fase di sviluppo l’affermazione del prodotto è crescente con conseguente incremento del tasso di sviluppo delle vendite; in fase di maturità la domanda di nuovi consumatori tende ad annullarsi permanendo la sola domanda di sostituzione per cui il tasso di crescita delle vendite si stabilizza; in fase di declino le vendite si contraggono a seguito della comparsa di prodotti sostitutivi. Il percorso indicato è rappresentativo di un modello ideale. Nella realtà non necessariamente tutte le fasi trovano attuazione. Inoltre, ove presenti, non necessariamente seguono uno sviluppo lineare e possono caratterizzarsi per intensità e durata differente. L’evoluzione del business con il relativo passaggio dall’una all’altra fase, indipendentemente dall’andamento effettivamente seguito, determina cambiamenti rilevanti nelle caratteristiche, nella struttura e nel sistema competitivo del business con conseguenti effetti sulla sua redditività media di lungo periodo. La redditività media del business, infatti, assume valori anche notevolmente differenti nelle singole fasi del ciclo di vita; – processo di internazionalizzazione: si verifica con il passaggio del business da una struttura prevalentemente locale ad una multi-domestica (per effetto dell’ampliamento geografico delle attività svolte dalle aziende operanti nel business) e da una struttura multi-domestica ad una globale (per effetto dei cambiamenti nel grado di integrazione dei mercati dei diversi Paesi). Le variazioni nel grado di internazionalizzzione determinano cambiamenti strutturali del business principalmente in ragione della modifica dei rapporti di forza tra gli attori del sistema competitivo con conseguente modifica strutturale della redditività media di lungo periodo. In tal senso basti considerare come esso determini aumento in termini quantitativi e qualitativi delle attività (acquisto, produzione, distribuzione, vendita) che le aziende operanti nel business devono realizzare con problemi di riposizionamento su scala internazionale e conseguenti effetti nelle dinamiche competitive;

68

Pasquale De Luca

– processo di concentrazione e di frammentazione: si verifica a seguito della variazione del numero di attori nel business (con la concentrazione il numero si riduce mentre con la frammentazione il numero aumenta) e conseguente variazione della relativa dimensione (aumento dimensionale in caso di concentrazione e riduzione dimensionale in caso di frammentazione). L’incremento della concentrazione ovvero della frammentazione, determina cambiamenti strutturali del business in ragione principalmente del mutare della sua struttura. In tal senso basti considerare come ciò determini la variazione del numero dei concorrenti, del loro peso relativo rispetto a clienti e fornitori, del livello delle barriere all’entrata; – ciclo di sostituzione: si verifica con il progressivo spostamento della domanda tra business attigui in ragione della capacità di un prodotto di rispondere ad un diverso bisogno. Il cambiamento si sviluppa con uno spostamento della convenienza relativa tra prodotti di diversi business. La velocità del cambiamento è funzione del divario di convenienza, della effettiva disponibilità dei consumatori al cambiamento e del grado di sostituibilità tecnico-funzionale dei prodotti. Il verificarsi della sostituzione determina variazioni strutturali del business con riferimento principalmente alla sua dimensione operativa a cui si accompagna la variazione della redditività media di lungo periodo; – processo di internalizzazione e di esternalizzazione: si verifica a seguito del mutamento del livello di integrazione verticale delle aziende operanti nel business in ragione della mutata convenienza all’internalizzazione ovvero all’esternalizzazione. L’evoluzione del business lungo questa direttrice determina variazioni delle sue condizioni strutturali. In tal senso basti considerare come ciò determini la modifica delle dimensione e del grado di rigidità degli attori, variazioni nei rapporti di forza con clienti e fornitori, variazioni nel livello delle barriere all’entrata. Tutto ciò si accompagna, inevitabilmente, alla variazione della redditività media di lungo periodo. Si osservi come le dinamiche indicate, accumunate dalla capacità di generare variazioni strutturali del business, possano essere correlate tra loro. Inoltre non tutti i business sono soggetti ad esse ed ove si verificano non necessariamente si svolgono secondo linearità. L’azienda, anche in loro assenza, non può ignorare che queste dinamiche esistono e possono verificarsi con conseguenti effetti rilevanti sul suo operato. Per quanto possibile è chiamata pertanto ad immaginare in modo continuativo nel tempo il possibile verificarsi di tali dinamiche e la relativa direzione al fine di anticiparle o comunque di rispondere in modo efficiente, efficace e tempestivo. Le dinamiche di ricomposizione di più settori si verificano per effetto dei processi di aggregazione/integrazione di più business esistenti in un nuovo ambito competitivo con propri confini, sistema competitivo e livello di redditività media. Il mutamento delle “regole del gioco” competitivo nel business determina variazione del sistema competitivo nel suo complesso. In ogni business tendono ad affermarsi, in un dato tempo, delle cosiddette “regole del gioco” competitivo, cioè

Capitolo 3. La strategia di business

69

delle modalità strutturali, relativamente stabili, secondo cui si svolge la competizione. Tali regole si diffondono tra i vari operatori del business, che le conoscono e le condividono, adeguando ad esse i propri comportamenti. I meccanismi che portano all’affermazione delle regole in un settore passano solitamente attraverso (Mazzola, 2004c, pp. 174-175): – l’emergere di uno o più leader di successo: all’interno del business tendono a svilupparsi differenti approcci strategici sino a che non si afferma un leader capace di controllare e determinare gli andamenti di mercato. Il leader, con il proprio successo competitivo, impone nei fatti i propri comportamenti come standard che diventano il modello di riferimento oggetto di un processo imitativo da parte degli altri attori; – la progressiva incorporazione delle regole comportamentali nelle scelte di struttura e nella filosofia gestionale: le scelte e le azioni degli attori del business tendono ad essere coerenti con le regole competitive. I comportamenti adottati, dunque, sono progressivamente interiorizzati dagli attori del business entrando a far parte di una filosofia gestionale condivisa ed accettata. L’assimilazione di questi comportamenti genera, naturalmente, ostacoli al cambiamento con ciò rafforzando quei modelli competitivi già affermatisi. Le regole del gioco non sono però immutevoli, ed anzi il loro cambiamento costituisce uno dei principali fattori di innovazione strutturale del business. Il cambiamento delle regole del gioco può essere operata: – da un’azienda proveniente da un diverso business, che dotata di risorse e competenze adeguate e libera dai condizionamenti propri del business, può intaccare il modello di riferimento senza incontrare particolari resistenze; – da un’azienda già operante nel business, che trovandosi in una condizione di debolezza rispetto al modello competitivo affermato, sviluppa una nuova formula competitiva differente recuperando, così, il proprio svantaggio; – dall’azienda leader, che accorgendosi che altri attori stanno progressivamente erodendo il suo vantaggio mediante processo emulativo, decide di modificare le regole del gioco cercando di rafforzare la sua posizione. Indipendentemente dall’origine, il cambiamento delle regole del gioco competitivo costituisce un rilevante elemento di discontinuità capace di generare cambiamenti radicali nella dinamica del business. Per una efficacie analisi strategica del business accanto all’analisi delle forze competitive si rende necessaria l’analisi dei fattori critici di successo che il business esprime (Mazzola, 2004a, p. 104). I fattori critici di successo (FCS) del business esprimono gli elementi determinanti per il successo nel business, fattori capaci di determinare chi vince chi perde la competizione nel settore. I fattori critici di successo variano da un business a un altro in ragione delle relative caratteristiche. Essi possono, altresì, variare all’in-

70

Pasquale De Luca

terno di uno stesso settore, pur rimanendo relativamente stabili per lunghi periodi di tempo. I fattori critici di successo risultano dall’interazione di due principali fattori (Hofer, Schendel, 1984, p. 108): – le caratteristiche economiche e tecnologiche del business, con riferimento principalmente alla struttura dell’ASA, al comportamento d’acquisto dei clienti, alle caratteristiche di prodotto e di processo ed allo stadio di evoluzione del business; – gli strumenti competitivi adottati dalle aziende, con riferimento principalmente alla definizione della rete commerciale, ai vantaggi offerti ai clienti, alle caratteristiche fondamentali del prodotto. In termini generali i fattori critici di successo fanno principalmente riferimento: – alle caratteristiche del prodotto al fine di soddisfare i bisogni e le attese del mercato; – alle risorse e competenze di cui l’azienda deve dotarsi per poter cogliere le necessità del mercato e rispondere in maniera tempestiva ed efficace; – alla capacità competitiva che l’azienda deve avere per poter far fronte alla concorrenza nel business. I fattori critici di successo dipendono principalmente dalle caratteristiche della domanda, dalla natura della concorrenza e dalla posizione di mercato comparata delle aziende concorrenti e dalle relative scelte (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 148). In un business i fattori critici di successo sono solitamente noti e relativamente pochi (in genere non più di cinque o sei) e tra questi ad avere maggiore peso sono, solitamete, non più di due o tre. Tanto l’analisi statica quanto quella dinamica non sono di per se sufficienti a consentire un giudizio complessivo circa l’attrattività del business nell’ottica della specifica azienda. Tale giudizio, infatti, non può prescindere dalle caratteristiche dell’azienda stessa in ragione delle sue risorse e competenze. Non esistono business che possano definirsi a priori ed in termini assoluti interessanti o non interessanti per l’azienda. Esistono business che possono essere congeniali o non congeniali in funzione della compatibilità della loro struttura con le caratteristiche dell’azienda, con le sue risorse e con le sue competenze. In tal senso è necessario che vi sia consonanza sistematica e dinamica nel tempo tra i fattori critici di successo che il business esprime e le risorse e competenze dell’azienda. Solo in questo caso, infatti, la strategia competitiva può effettivamente strutturarsi su un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Capitolo 3. La strategia di business

71

3.3. Il vantaggio competitivo e le strategie di base La redditività operativa dell’azienda nell’ASA dipende non solo dall’attrattività del business ma anche dal suo posizionamento competitivo. In termini generali il posizionamento strategico dell’azienda nel business è funzione delle condizioni operative e competitive secondo cui questa valorizza i propri input ed output nelle attività produttive e nelle transazioni con il mercato. In tal senso il posizionamento è la risultante delle variabili interne ed esterne su cui l’azienda può agire con la propria strategia competitiva (Galeotti, 2006, p. 53). Più specificamente il posizionamento è funzione della capacità dell’azienda di realizzare attività diverse rispetto ai concorrenti ovvero di realizzare attività simili ma in modo differente (Invernizzi, 2004, p. 10). Il posizionamento dell’azienda nel business è funzione della sua strategica competitiva, la quale si propone di determinare performance economico-finanziarie differenti e superiori rispetto alla media del settore. La strategia di business (o strategia competitiva) si occupa, quindi, del posizionamento competitivo dell’azienda nell’ASA e fa leva sui fattori critici di successo per garantire all’azienda una situazione di superiorità rispetto ai concorrenti, il cosiddetto vantaggio competitivo (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 148-149). L’azienda non subisce passivamente il business in cui opera. Può, attraverso la propria strategia, assumere un ruolo attivo influenzando in misura più o meno rilevante il sistema competitivo e, dunque, la struttura stessa del business. In tal senso quanto maggiore è la forza dell’azienda all’interno del business tanto maggiore è la sua potenzialità di incidere sulla relativa dinamica (Porter, 2011, pp. 12-15). La strategia competitiva, per essere efficace, deve strutturarsi su un insieme unico di attività strettamente connesse tra loro secondo una logica sistemica e dinamica capaci di rendere l’azienda diversa rispetto ai concorrenti in ragione dell’offerta ai clienti di un mix unico di valore (Invernizzi, 2004, p. 12). Se in un settore fosse possibile realizzare un’unica serie di attività per ottenere i prodotti e soddisfare i bisogni, allora la performance aziendale dipenderebbe unicamente dall’efficienza operativa e la strategia non avrebbe ragion d’essere. Si avrebbe, infatti, una unica posizione ideale e l’azienda, una volta individuata, dovrebbe solo preoccuparsi di raggiungerla prima dei concorrenti (Invernizzi, 2004, pp. 12-13). Il posizionamento strategico, per risultare sostenibile nel tempo, deve accompagnarsi a scelte di trade-off tra alternative che si escludono fra loro. La costruzione di una posizione competitiva superiore presuppone, infatti, scelte ben marcate e, al tempo stesso, coerenti relativamente all’oggetto dell’offerta aziendale, alle modalità di relazione con i clienti ed alle attività operative da svolgere. Tali scelte caratterizzano e differenziano l’azienda, ma devono risultare fra loro consonanti per non generare disorientamento fra i clienti, asincronia nei processi operativi e disfunzionalità tra le varie unità organizzative coinvolte nell’azione.

72

Pasquale De Luca

I trade-off sono parte del contesto competitivo e rappresentano un pilastro della strategia laddove (Invernizzi, 2004, p. 13): – impongono la scelta del posizionamento strategico; – consentono di delimitare i servizi/prodotti offerti dall’azienda; – rappresentano un deterrente per gli imitatori incerti o in cerca di riposizionamento i quali, al fine di porre in essere il processo imitativo, devono rivedere le proprie strategie di base riducendo, così, il valore delle attività poste in essere. Le posizioni strategiche più valide sono quelle in cui la presenza dei trade-off genera incompatibilità delle attività aziendali (Invernizzi, 2004, p. 15). In tal senso l’essenza stessa della strategia risiede proprio nella creazione di trade-off competitivi ove all’efficienza operativa è demandata la ricerca del massimo risultato per ciascuna delle attività individuate (Invernizzi, 2004, p. 14; Grant, 2001, p. 73). Il vantaggio competitivo deriva dalle diverse attività che l’azienda realizza nel progettare, produrre, vendere, distribuire ed assistere i suoi prodotti. Si tratta delle attività generatrici di valore ossia delle attività fisicamente e tecnologicamente distinte che l’azienda compie e che sono alla base dell’offerta di prodotto (Porter, 2011, p. 48). L’azienda realizza un vantaggio competitivo quando svolge queste attività strategicamente rilevanti in modo più efficace ed efficiente rispetto ai suoi concorrenti (Porter, 2011, p. 43). Ciò presuppone l’allineamento dei punti di forza dell’azienda, basati sulle sue risorse e competenze distintive, con i fattori critici di successo del business ovvero di quei fattori strutturali in ordine ai quali si determina la capacità di sopravvivenza e di sviluppo dell’azienda. Il vantaggio competitivo si esprime nella condizione dell’azienda di realizzare, in modo continuativo, e dunque sostenibile nel tempo, una redditività più elevata dei concorrenti (Grant, 2001, p. 218). Rappresenta, pertanto una situazione di superiorità della gestione dell’azienda che si traduce in una maggiore redditività. Tale superiorità trova manifestazione nella capacità d’interagire con l’ambiente in modo più efficiente e/o nel raggiungimento di una posizione di dominanza nell’ambito competitivo. Ciò significa che l’azienda ottiene un medesimo valore percepito dal mercato, impiegando una minore consistenza di input, ovvero che riesce a valorizzare in misura maggiore gli input facendosi riconoscere dal mercato un prezzo di vendita superiore (Galeotti, 2006, pp. 53-54). In altre parole l’azienda supera i concorrenti se riesce ad imporsi con qualcosa di differente che possa preservare nel tempo. In tal senso deve offrire ai clienti maggiore valore rispetto ai propri concorrenti, oppure un valore comparabile ma a minor prezzo, oppure ancora realizzare una migliore combinazione valore/prezzo del prodotto. Così operando l’azienda genera un meccanismo moltiplicativo della redditività: da un lato, il maggior valore offerto ai clienti si traduce in prezzi unitari di vendita più elevati; dall’altro, la maggiore efficienza si traduce in costi medi unitari più bassi (Invernizzi, 2004, p. 10). I tipi fondamentali di vantaggio competitivo sono due (Porter, 2011, p. 18 ss.): – il vantaggio di costo, che si realizza se l’azienda ha costi cumulativi per svolgere le attività generatrici di valore strutturalmente più bassi dei suoi concorrenti;

Capitolo 3. La strategia di business

73

– il vantaggio di differenzazione, che si realizza se l’azienda riesce ad essere unica in qualcosa che abbia valore per i clienti, differenziandosi, così, dai concorrenti. I diversi percorsi che conducono alla costruzione del vantaggio competitivo hanno come comune denominatore la percezione da parte dei clienti di un maggior valore dell’offerta proveniente dall’azienda, perché superiore nei contenuti o più conveniente nel prezzo. La creazione del valore per il cliente è condizione necessaria ma non sufficiente per il vantaggio competitivo. L’azienda deve riuscire non solo a generare valore ma anche a trattenere per se, in tutto o almeno in parte significativa, il valore creato (Porter, 2011, p. 15). Il valore che l’azienda produce svolgendo le proprie attività, infatti, si distribuisce tra i clienti e i produttori in ragione della rispettiva forza competitiva (Grant, 2001, pp. 75-76). Esaminando la questione sotto un diverso punto di vista, le situazioni di vantaggio competitivo possono essere ricondotte a due principali elementi (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, pp. 50-58): il posizionamento e le risorse e competenze dell’azienda. I vantaggi competitivi derivanti dal posizionamento dell’azienda consentono performance superiori in ragione di un posizionamento di mercato vantaggioso e difendibile. In questo caso il vantaggio competitivo è funzione del contesto esterno dell’azienda. Le diverse forme che esso può assumere sono riconducibili: – al vantaggio di posizionamento derivante dalla struttura del business, in cui è la struttura stessa del business ad apportare benefici all’azienda; – al vantaggio di posizionamento derivante dall’eterogeneità del business, in cui è la particolare posizione dell’azienda nel business che genera vantaggio; – al vantaggio di posizionamento derivante da un network di relazioni, in cui sono le relazioni che legano l’azienda agli altri operatori all’interno del business a generare vantaggio. I vantaggi competitivi derivanti dalle risorse e competenze dell’azienda consentono performance superiore in ragione della loro natura distintiva (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 231). In questo caso il vantaggio competitivo è riconducibile al contesto interno dell’azienda. La disponibilità di risorse e competenze è condizione necessaria ma non sufficiente ai fini del vantaggio competitivo. A tal fine è necessario che esse siano: – impiegate in uno specifico ambito competitivo; – rispondenti ai fattori critici di successo espressi dal business generando consonanza; – superiori rispetto alle risorse e competenze possedute dai concorrenti attuali e potenziali; – difficilmente imitabili. Solo in presenza di queste condizioni le risorse e competenze dell’azienda possono definirsi distintive, sostenibili nel tempo e, dunque, generatrici del vantaggio competitivo.

74

Pasquale De Luca

Pur avendo trattato separatamente il vantaggio derivante dal posizionamento ed il vantaggio derivante dalle competenze, la relazione tra questi elementi è particolarmente forte: posizionamento e competenze interagiscono continuamente e sovente si rafforzano tra loro nel produrre il vantaggio competitivo. Ciò nondimeno è fondamentale avere ben chiara la fonte del vantaggio competitivo dell’azienda – posizionamento o competenze e relativa forma – in vista della migliore comprensione degli elementi distintivi da sfruttare e da difendere (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, p. 52 ss.). Inoltre la comprensione delle determinanti del vantaggio competitivo consente di meglio valutare le opportunità insite nella strategia competitiva prescelta. L’azienda che ritiene il suo vantaggio competitivo strutturato sul posizionamento sarà maggiormente incline ad investire sulla propria linea di prodotti mediante riposizionamento, potenziamento e progressiva estensione della gamma esistente. Differentemente l’azienda che ritiene il suo vantaggio competitivo strutturato sulle competenze sarà maggiormente spinta all’applicazione di esse a nuove categorie merceologiche (Grant, 2001, p. 218 ss.). In termini di analisi strategica non basta comprendere le fonti del vantaggio competitivo – posizionamento, competenze e loro interrelazioni – ma è anche importante prevedere la relativa dinamica, connessa ai cambiamenti sia esterni che interni all’azienda. I cambiamenti esterni provocano effetti adattivi e reattivi ed hanno impatto differente sulle aziende in quanto ciascuna di esse si differenzia in termini di risorse, competenze e posizionamento. I cambiamenti interni hanno natura proattiva, provenendo dalla singola azienda, e sono generati principalmente dall’innovazione, la quale non solo determina il vantaggio competitivo dell’azienda ma concorre in modo significativo a rovesciare il vantaggio competitivo delle aziende concorrenti. In questo ambito l’innovazione va intesa nel senso ampio di nuove idee e conoscenze che si traducono non solo in nuovi prodotti o processi, ma anche in nuovi modi di concepire e svolgere le attività aziendali. Il vantaggio competitivo realizzato dall’azienda deve essere sostenibile (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, pp. 47-48). È infatti necessario che la condizione di superiorità conseguita possa essere mantenuta a lungo in modo da consentire all’azienda di raccoglierne i frutti nel tempo (Grant, 2001, p. 231). Il vantaggio competitivo è soggetto ad erosione per effetto della concorrenza. La velocità di indebolimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità dei concorrenti di operare processi imitativi ed innovativi. Per mantenere nel tempo il vantaggio competitivo occorre costruire meccanismi di isolamento capaci di ridurre le probabilità di successo dei processi imitativi (Rumelt, 1984, pp. 556-570). Quanto più efficaci sono i meccanismi di isolamento, tanto maggiore è la capacità dell’azienda di difendere nel tempo il proprio vantaggio competitivo. La predisposizione dei meccanismi di isolamento richiede la comprensione del processo imitativo. Tale processo risulta composto dalle seguenti fasi (Grant, 2001, p. 226):

Capitolo 3. La strategia di business

75

– identificazione: i competitor devono, anzitutto, riconoscere il vantaggio competitivo posseduto dall’azienda in posizione di vantaggio; – incentivo: i competitor devono, poi, ipotizzare che investendo nell’imitazione del vantaggio competitivo possono migliorare la loro redditività; – diagnosi: i competitor devono quindi comprendere gli elementi strutturali su cui poggia il vantaggio competitivo oggetto di imitazione; – acquisizione: i competitor, infine, devono acquisire le risorse e le competenze necessarie ad imitare il vantaggio competitivo, mediante trasferimento o replicazione delle stesse. L’azienda deve conoscere le fasi del processo imitativo al fine di costruire meccanismi di isolamento per ciascuna di esse (Grant, 2001, pp. 226-231). In fase di identificazione, l’azienda può reagire all’imitazione cercando di occultare la performance superiore. La modalità più efficace per nascondere il vantaggio competitivo posseduto e cercare di scoraggiare i concorrenti rinunciando ai profitti nel breve periodo. In tal senso l’azienda con una posizione di mercato forte può decidere, nel breve periodo, di operare con prezzi di vendita non attrattivi per i nuovi entranti. In fase di valutazione dell’incentivo, l’azienda può reagire all’imitazione mediante attività di dissuasione ed anticipazione. La dissuasione si attua mediante segnali di minaccia tali da indurre a ritenere l’imitazione non profittevole per la forte reazione dell’azienda oppure incapace di generare elevati livelli di redditività. L’anticipazione si attua mediante l’occupazione di tutti gli spazi di mercato, esistenti e potenziali, riducendo così le opportunità dei concorrenti. In fase di diagnosi, l’azienda può reagire all’imitazione mediante la cosiddetta ambiguità causale (Lippman, Rumelt, 1982, pp. 418-438). Non sempre è di immediata comprensione il rapporto intercorrente tra i risultati e le risorse e competenze che li consentono. In termini generali quanto più il vantaggio competitivo poggia su un complesso sistema di risorse e competenze organizzate dall’azienda, tanto più è difficile comprendere quali siano effettivamente i fattori determinanti del successo (Invernizzi, 2004, p. 15). Tale ambiguità causale impedisce, quindi, la chiara individuazione dei fattori strutturali su cui poggia il vantaggio competitivo. In fase di acquisizione delle risorse e competenze, l’azienda può reagire all’imitazione mediante l’impiego di risorse e competenze non trasferibili per caratteristiche proprie o per vincoli giuridici, ovvero difficili da replicare in quanto realizzate mediante processi incerti, lunghi e molto costosi. I pilastri del processo imitativo e le azioni volte a contrastarlo sono sintetizzate nella Tabella 1. Da quanto esposto si comprende come l’obiettivo primo della strategia di business sia quello di ricercare un vantaggio competitivo, sostenibile nel tempo, strutturato sugli elementi distintivi dell’azienda ed allineati con i fattori critici di successo espressi dal mercato. In termini generali la strategia è volta alla ricerca di una posizione di superiorità dell’azienda (Grant, 2001, p. 217) e definisce lo schema d’azio-

76

Pasquale De Luca

ne che le consente di competere efficacemente nel business (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 231). Tabella 1 – Imitazione e difesa del vantaggio competitivo Fasi strutturali del processo imitativo

Meccanismi di isolamento

Identificazione del vantaggio competitivo

Occultamento della performance superiore

Incentivazione all’imitazione

Dissuasione ed Anticipazione

Diagnosi del vantaggio competitivo

Ambiguità causale

Acquisizione di risorse e competenze

Non trasferibilità e replicabilità di risorse e competenze

Fonte: Adattamento da Grant, 2001, p. 226.

Le strategie competitive adottate dalle aziende si differenziano in ragione di molte varianti. Ogni azienda elabora il proprio approccio strategico in funzione delle specifiche necessità e caratteristiche. Sotto questo profilo uno strumento di analisi particolarmente utile per confrontare strategicamente l’azienda ed i competitor è costituito dal diamante del posizionamento descritto al punto 5 della Parte V, cui si rinvia. Benché la strategia rappresenti un aspetto individuale e qualificante della singola azienda è comunque possibile identificare degli archetipi di riferimento meglio noti come strategie competitive di base (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 231232). Sono tali: – la strategia di costo, incentrata sulla ricerca di un vantaggio competitivo strutturato sulla riduzione dei costi; – la strategia di differenzazione, incentrata sulla ricerca di un vantaggio competitivo strutturato sulla differenzazione del prodotto; – la strategia di focalizzazione, incentrata sulla ricerca di un vantaggio competitivo, di costo o di differenzazione, in un segmento specifico di mercato (nicchia di mercato); – la strategia del valore dell’offerta, incentrata sulla ricerca di un vantaggio competitivo strutturato sull’ibridazione della riduzione dei costi e della differenzazione del prodotto; – la strategia di rete, incentrata sulla ricerca di un vantaggio competitivo strutturato sulla rete del valore; – la strategia del vantaggio di presenza, incentrata sulla ricerca di un vantaggio competitivo strutturato sulla presenza in un business nel quale è difficile accedere. Le singole strategie competitive di base saranno esaminate nei prossimi paragrafi.

77

Capitolo 3. La strategia di business

3.4. La strategia di costo La strategia di costo si propone di raggiungere il vantaggio competitivo, e la connessa maggiore redditività, mediante lo svolgimento delle attività operative ad un costo cumulativo strutturalmente inferiore rispetto ai concorrenti ed alla media del settore (Porter, 2011, pp. 76 e 114). I minori costi devono realizzarsi senza che ne consegua un peggioramento apprezzabile delle caratteristiche del prodotto né una perdita di valore commerciale del prodotto stesso. In questo modo l’effetto positivo della riduzione dei costi non viene azzerato dall’effetto negativo derivante dalla necessità di dover ridurre il prezzo di vendita in ragione di un valore del prodotto inferiore rispetto alla concorrenza. La strategia di costo si struttura sulla capacità produttiva e distributiva dell’azienda richiedendo rilevanti investimenti in impianti, tecnologie e reti di distribuzione (Pellicelli, 2010, p. 471). La strategia di costo può essere valutata in relazione al combinarsi delle due variabili che ne determinano il successo (Russo, 2004, p. 123): – i costi inferiori ai concorrenti, intesa come la capacità dell’azienda di operare a costi strutturalmente inferiori ai concorrenti; – l’accettabilità dell’offerta da parte dei clienti, intesa come la capacità dell’azienda di realizzare prodotti di qualità pari alla concorrenza praticando prezzi di vendita pari o più bassi (prossimi) ai concorrenti. Solo il verificarsi delle due condizioni da vita ad una leadership di costo ben riuscita come indicato nella matrice in Figura 2. Figura 2 – Valutazione della leadership di costo Accettabilità dell’offerta

Sì

Bassa

Alta

II

I

Strategia di leadership di costo incongrua o vulnerabile

Strategia di leadership di costo riuscita

IV

III

Strategia di leadership di costo fallimentare

Strategia di leadership di costo parzialmente riuscita

Costi inferiori ai concorrenti NO

Fonte: Russo, 2004, p. 123.

78

Pasquale De Luca

Dall’incrocio delle variabili – costi inferiori ai concorrenti ed accettabilità dell’offerta – emergono quattro possibili situazioni: – Quadrante I: la presenza di costi inferiori ai concorrenti e l’alta accettabilità dell’offerta, indicano che la strategia di costo è ben riuscita. L’azienda è in grado di operare a costi strutturalmente inferiori rispetto alla concorrenza e nel contempo di realizzare un prodotto di qualità pari ai concorrenti. Ciò si traduce nella possibilità di applicare prezzi di vendita pari o al più prossimi ai concorrenti realizzando un vantaggio competitivo da costo. – Quadrante II: la presenza di costi inferiori ai concorrenti ma una bassa accettabilità dell’offerta, indicano che la strategia di costo perseguita è incongrua o vulnerabile. L’azienda, da un lato, è in grado di operare a costi strutturalmente inferiori rispetto alla concorrenza ma, dall’altro, il suo prodotto non è di pari qualità. – Quadrante III: la presenza di alta accettabilità dell’offerta ma l’assenza di costi inferiori ai concorrenti, indicano che la strategia di costo è solo parzialmente riuscita. L’azienda non è in grado di operare a costi strutturalmente inferiori rispetto alla concorrenza anche se il suo prodotto presenta qualità pari a quella dei concorrenti. – Quadrante IV: l’assenza di costi inferiori ai concorrenti e bassa accettabilità dell’offerta, indicano che la strategia di costo è fallimentare. L’azienda non è in grado di operare a costi strutturalmente inferiori rispetto alla concorrenza né di realizzare un prodotto di pari qualità. La leadership di costo è una posizione competitiva ambita e contesa. Per sua stessa natura è possibile che nel business vi sia un solo leader. I second leader, e più in generale i follower, tuttavia, applicando una valida strategia di costo, possono realizzare una redditività che, ancorché inferiore rispetto al leader, risulti comunque superiore alla media di mercato. Il problema del second leader e dei follower risiede nella opportunità che sovente il leader ha di fissare un prezzo di vendita tale da determinare, per se, utili anche se in misura contenuta e, per gli altri, perdite. Per contro il problema del leader è difendere nel tempo la sua posizione. Il problema è tanto più rilevante se si considera che l’ascesa di un concorrente alla leadership di costo può avvenire solo e soltanto a danno dell’attuale leader (Russo, 2004, pp. 125-126). La posizione di costo dell’azienda è causata dalla composizione delle sue attività rispetto a quella dei concorrenti e dalla sua posizione relativa rispetto alle determinanti di costo delle singole attività (Porter, 2011, p. 114). Di conseguenza l’azienda può conseguire il vantaggio di costo seguendo due principali direttrici (Porter, 2011, p. 116; Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 233 e 239-240): – riducendo i costi delle attività aziendali, grazie al controllo delle loro determinanti; – riconfigurando le attività aziendali, così da realizzare un modo diverso di concepire, produrre, distribuire e vendere il prodotto.

Capitolo 3. La strategia di business

79

Se pur indicate separatamente, queste due direttrici di intervento possono essere seguite congiuntamente. La riduzione dei costi delle attività aziendali richiede l’adozione di politiche capaci di incidere in modo strutturale sulle determinanti di costo delle attività. La posizione di costo dell’azienda è, infatti, funzione del comportamento, in termini di costo, delle sue attività (Porter, 2011, pp. 75, 82-83). Le determinanti di costo sono le cause strutturali dei costi di un’attività ed il relativo impatto varia in ragione della natura dell’attività. Le principali determinanti che influenzano l’andamento dei costi delle attività aziendali sono le seguenti (Porter, 2011, pp. 83-98): – le economie di scala: riflettono la riduzione dei costi unitari di prodotto all’aumentare della scala produttiva in caso di pieno utilizzo della capacità disponibile. Le economie di scala possono derivare da efficienze nella realizzazione delle attività su una scala più ampia o dall’incremento meno che proporzionale dei costi infrastrutturali e delle spese generali al crescere dei volumi di dette attività; – il modello di utilizzo della capacità produttiva: incide suoi costi unitari di prodotto in quanto all’aumentare del grado di utilizzo della capacità produttiva disponibile cresce l’efficienza ed i costi fissi degli impianti e del personale si distribuiscono su un volume maggiore di prodotti; – i processi di apprendimento: sono legati al konw-how acquisito mediante lo svolgimento delle attività operative, il quale consente nel tempo di migliorare l’efficienza e ridurre strutturalmente i costi. Queste conoscenze applicative assumono particolare rilievo se esclusive dell’azienda perché legate al suo operare specifico, per cui i benefici economici non vengono condivisi con i concorrenti; – le politiche discrezionali: riflettono le scelte strategiche e incidono in modo rilevante sui costi dell’azienda. In particolare le scelte che qui assumono maggiore rilievo sono quelle relative alle caratteristiche del prodotto gamma, alla gamma, al livello di servizio offerto, ai tempi di consegna, ai canali utilizzati, alle materie prime, alla tecnologia impiegata, alla gestione delle risorse umane; – il fattore tempo: la scelta del tempo per la realizzazione di una determinata attività può incidere sul suo costo. Talvolta l’azienda può acquisire un vantaggio di costo se per prima pone in essere una determinata attività. In tal senso basti pensare a come l’azienda che per prima si muove in un nuovo business possa sostenere nel tempo costi inferiori rispetto alle aziende che decidono di entrare in un secondo momento. Altre volte, però, il vantaggio di costo è realizzato dall’azienda che si muove in un momento successivo; questa, infatti, può evitare di sostenere i costi di ricerca di base e concentrarsi sui miglioramenti incrementali che determinano riduzioni di costi. In termini generali, dunque, è la scelta del “giusto tempo” a determinare un vantaggio di costo tanto nel breve quanto nel lungo periodo. – le interrelazioni: il costo di un’attività aziendale può riflettere le interrelazioni tra le diverse unità di business. La condivisione di un’attività aziendale tra le diverse unità può incrementare la produttività e ridurre i costi. Può, infatti, generare

80

Pasquale De Luca

economie di scala, spostamenti lungo la curva di apprendimento, saturazione della capacità produttiva; – l’integrazione: può modificare l’andamento dei costi delle attività aziendali in relazione alla natura ed alle caratteristiche degli input di riferimento. Le attività aziendali potrebbero richiedere risorse e competenze non presenti in azienda con contestuale valutazione dell’opportunità di procedere a processi di integrazione o di outsourcing. La valutazione deve essere operata non solo considerando i costi delle singole attività, ma anche la qualità del prodotto. L’obiettivo perseguito deve essere la riduzione strutturale dei costi senza modificare la qualità del prodotto; – i collegamenti: il costo di un’attività aziendale può essere influenzato dalle modalità attraverso cui sono svolte le altre attività. I collegamenti possono avere natura interna (orizzontale) se riguardano solo attività svolte in azienda, ovvero esterna (verticale) se mettono in relazione le attività dell’azienda con le attività dei fornitori a monte e dei distributori a valle. In presenza di collegamenti interni, la riduzione del costo di una specifica attività è funzione delle relazioni sistemiche e dinamiche con le altre attività; in presenza di collegamenti esterni, la riduzione del costo di una specifica attività dell’azienda richiede la realizzazione di determinate attività da parte dei fornitori e/o dei distributori in una logica allargata; – la localizzazione geografica: incide in modo rilevante sui costi dell’azienda in ragione del rapporto con la localizzazione dei fattori di produzione e dei connessi vantaggi e svantaggi. Sovente i costi legati alla localizzazione geografica dell’azienda sono tra i principali fattori di scelta sia in fase di start-up che in una qualsiasi fase del ciclo di sviluppo dell’azienda in cui si valuta l’opportunità di un diverso collocamento territoriale; – i fattori istituzionali: non sono direttamente sotto il controllo dell’azienda, ma possono incidere in misura rilevante sul costo delle sue attività. In tal senso si consideri come le infrastrutture, il costo del lavoro, la fiscalità, incidano in modo rilevante sui costi dell’azienda. Le determinanti di costo interagiscono tra loro e solo raramente operano in modo autonomo. È molto difficile che sia una sola determinante a definire la posizione di costo dell’azienda (Porter, 2011, p. 83). L’interazione può assumere due principali forme: – rinforzo reciproco, per cui l’azienda deve operare mediante coordinamento; – contrapposizione, con conseguente annullamento dei reciproci effetti, per cui l’azienda deve operare mediante ottimizzazione. Tanto il coordinamento quanto l’ottimizzazione devono essere operati in vista della minimizzazione del costo delle attività aziendali (Porter, 2011, pp. 99-103). L’analisi delle determinanti di costo e delle relative interrelazioni deve essere posta sia in ottica statica che dinamica. I costi delle attività aziendali sono soggetti a continui cambiamenti in ragione di fattori tanto esogeni quanto endogeni. Nell’analisi della dinamica dei costi ciò che rileva per l’azienda è la compren-

Capitolo 3. La strategia di business

81

sione delle modalità attraverso cui le determinanti di costo possano cambiare nel tempo e la propria incidenza (Porter, 2011, p. 111). La riconfigurazione delle attività aziendali può realizzarsi seguendo diverse direttrici. Tra queste le principali attengono (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 236-237): – alla modifica del canale distributivo, con il passaggio da un canale lungo ad un canale corto mediante l’impiego di una forza vendita diretta e viceversa; – alla reingegnerizzazione delle attività, mediante ricorso a tecnologie rapide ed economiche; – allo snellimento delle operazioni, mediante l’eliminazione di fasi ed attività a basso valore aggiunto; – alla modifica della localizzazione delle strutture, in ragione del contenimento dei costi inerenti le attività di logistica in entrata ed uscita; – alla modifica del prodotto, mediante l’eliminazione di quelle caratteristiche aggiuntive non in linea con la strategia di costo perseguita. La riconfigurazione delle attività aziendali può generare vantaggio di costo in ragione di due principali ordini di considerazione (Porter, 2011, pp. 128-129); se: – rappresenta un’opportunità per ristrutturare i costi dell’azienda abbandonando quella logica di miglioramento incrementale che non sempre risulta efficacie; – consente di modificare le logiche di base della concorrenza favorendo i punti di forza dell’azienda. La strategia di costo consente al cost-leader di essere nel contempo price-leader. Questi ha la possibilità di stabilire il prezzo di mercato o comunque di decidere di accettare il prezzo fissato dai concorrenti ove lo ritenga conveniente (Russo, 2004, p. 124). Le politiche che il leader di costo può perseguire in vista di una redditività superiore rispetto alla media di mercato sono principalmente tre (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 233): – tenere invariato il margine di profitto unitario di prodotto: così operando si trasferisce in via diretta il vantaggio di costo nella riduzione del prezzo unitario di vendita del prodotto. La riduzione di prezzo, compensata dal divario di costo esistente con i concorrenti, determina incremento del volume di vendita che, a parità di margine di profitto unitario, si traduce in incremento della redditività complessiva; – tenere invariato il prezzo unitario di vendita del prodotto: così operando il vantaggio di costo si traduce nell’incremento del margine di profitto unitario di prodotto. In questo caso l’incremento della redditività complessiva è funzione di un maggior profitto unitario di prodotto a parità di volumi di vendita; – ridurre il prezzo unitario di vendita del prodotto in misura inferiore rispetto alla riduzione di costo effettivamente realizzata: così operando il prezzo unitario di vendita del prodotto risulta non sensibilmente inferiori rispetto ai competitor ma

82

Pasquale De Luca

capace, comunque, di generare un margine unitario di profitto superiore rispetto a questi in virtù dei minori costi sostenuti. L’incremento della redditività complessiva dell’azienda è ascrivibile, da un lato, ad un margine di profitto unitario di prodotto superiore rispetto ai concorrenti e, dall’altro, ai maggiori volumi di vendita. Questa terza politica si pone ad un livello intermedio rispetto alle due precedenti. Non tutti i business, per loro natura e struttura, consentono di perseguire una strategia di costo. In termini generali il vantaggio di costo è perseguibile se la variabilità dei costi e dei prezzi di vendita è tale da consentire all’azienda di operare sulla riduzione strutturale dei costi ottenendo una redditività del capitale investito maggiore della media di settore. In questi casi, infatti, l’andamento dei costi incide sulla redditività del capitale investito (Russo, 2004, p. 119). Queste condizioni solitamente si riscontrano in mercati che si caratterizzano principalmente per (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 240-241): – elevata sensibilità dei clienti al prezzo di vendita: in questi contesti il prezzo di vendita è la principale leva competitiva innescando una intensa concorrenza. L’azienda è chiamata ad operare con costi strutturalmente più bassi della concorrenza in vista del perseguimento del vantaggio di costo. Solo in questo caso potrà avere l’opportunità di ridurre i prezzi di vendita o di realizzare, a parità di prezzo, un margine di profitto unitario più elevato dei concorrenti; – somiglianza dei prodotti concorrenti ed elevata reperibilità: in questi contesti l’offerta di prodotti di consumo indifferenziati ed un’ampia disponibilità di essi presso rivenditori aggressivi nella vendita determina elevata concorrenza sul prezzo; – utilizzo standardizzato del prodotto e bassa differenzazione: in questi contesti la maggior parte dei clienti presenta il medesimo bisogno. Si tende, dunque, a far ricorso allo stesso prodotto e relativa funzione d’uso. Un’offerta standardizzata risulta ottimale e le possibili differenzazioni tra le aziende tendono a non essere rilevanti perché incapaci di generare valore per i clienti in modo significativo; – bassi costi di trasferimento: in questi contesti i costi di transizione sono contenuti con la conseguente possibilità, per i clienti, di passare a prodotti concorrenti o sostituitivi senza sostenere elevati costi. Per l’azienda il prezzo è la leva più efficace per evitare fenomeni di migrazione verso i concorrenti; – barriere all’entrata: in questi contesti la forte concorrenza sui prezzi di vendita genera forti barriere all’entrata. I nuovi entranti sono costretti a praticare prezzi ancora più bassi con conseguente necessità di disporre di una struttura dei costi molto competitiva. Il vantaggio di costo, al fine di determinare una effettiva superiorità dell’azienda rispetto ai concorrenti, deve essere difendibile ovvero sostenibile nel tempo (Porter, 2011, p. 131). È nella sostenibilità che risiede il valore del vantaggio di costo. In termini generali la sostenibilità del vantaggio di costo si verifica se le fonti su cui esso poggia sono difficili da imitare o duplicare da parte dei concorrenti (Porter,

Capitolo 3. La strategia di business

83

2011, p. 114; Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 233). La difendibilità del vantaggio di costo passa quindi attraverso (Russo, 2004, pp. 127-128): – la definizione di un prodotto e/o processo produttivo innovativo ed esclusivo, che per sua stessa natura risulti difficilmente imitabile. L’azienda deve investire continuamente in innovazione risultando elevato il rischio che possa esserci la perdita del vantaggio di costo per effetto dello sviluppo di una nuova tecnologia da parte di un concorrente; – l’acquisizione e la difesa della quota di mercato, che condiziona due delle principali determinanti di costo: le economie di scala ed il grado di utilizzo della capacità produttiva. A queste si legano, inoltre, investimenti che si caratterizzano per essere ingenti e difficilmente riconvertibili con conseguenti elevati rischi; – lo sfruttamento delle interrelazioni e dei collegamenti tra l’azienda e l’ambiente in quanto difficilmente codificabili in ragione delle particolari caratteristiche dell’azienda e dell’ambiente; – lo sfruttamento delle curve di apprendimento, da cui deriva il know-how aziendale. L’azienda può non comprendere a pieno le determinanti di costo e le relative interrelazioni incorrendo in errori strategici ed operativi quali (Porter, 2011, pp. 135-137): – la focalizzazione sul costo di specifiche attività: l’azienda spesso si concentra solo su alcune attività ritenute fonti principali di costo trascurando tutte le altre. Tipico è il caso della focalizzazione sulla produzione o sulla manodopera non considerando i costi delle altre attività; – l’incapacità di sfruttare i collegamenti: l’azienda può non riconoscere tutti i collegamenti che incidono sulle determinanti di costo; – l’incoerenza nelle logiche di riduzione dei costi: l’azienda spesso non opera in ragione di un quadro chiaro delle determinanti di costo e delle loro interrelazioni, ma seguendo una logica quasi-casuale. Da quanto detto si comprende come il successo della leadership di costo è strutturalmente imperniato su una attenzione costante ai costi, la quale, più che una politica, viene a rappresentare una forma mentis. La diminuzione strutturale dei costi, infatti, non avviene per caso o automaticamente ma richiede costante attenzione da parte dell’azienda (Porter, 2011, p. 133).

3.5. La strategia di differenziazione L’azienda si differenzia dai propri concorrenti quando riesce ad essere “unica” in qualcosa che abbia valore per i clienti. La differenziazione deriva dalle attività specifiche realizzate dall’azienda, in ragione delle sue risorse e competenze, e dalle modalità di interrelazione con il cliente.

84

Pasquale De Luca

L’azienda può definirsi differente ma non differenziata dai concorrenti se l’unicità perseguita non è riconosciuta ed apprezzata dai clienti (Porter, 2011, pp. 139140). In tal senso è necessario che l’azienda comprenda pienamente i bisogni, le preferenze, le aspettative e i comportamento d’acquisto dei clienti al fine di realizzare un’offerta che sia da questi ritenuta unica e di valore (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 242). La differenzazione si deve tradurre in un premium price ovvero nella possibilità di applicare un prezzo di vendita superiore al prezzo medio di mercato. A tal fine è necessario che l’azienda comprenda pienamente le modalità di interrelazione tra il prodotto ed i clienti in termini sia di percezione che di effettiva funzione d’uso. Ogni punto di contatto tra l’azienda ed i clienti rappresenta una opportunità di differenziazione (Porter, 2011, pp. 154-156). In termini generali l’azienda può generare valore per il cliente seguendo due principali direttrici (Porter, 2011, pp. 152 e 156-160): – rendendo minimi i costi per il cliente: quali tipicamente i costi di consegna, installazione, assistenza, finanziamento ed utilizzazione del prodotto; – migliorando la prestazione del cliente: mediante la piena comprensione dei suoi bisogni, preferenze, aspettative e successiva traduzione in specifiche di prodotto perfettamente corrispondenti. Il premium price, oltre a dover riflettere il valore dell’offerta di prodotto, deve essere sempre maggiore dei costi di differenzazione (Porter, 2011, p. 151). I costi di differenziazione sono funzione della posizione dell’azienda rispetto alla determinanti di costo che consento la differenzazione e possono essere più o meno elevati in ragione del tipo di differenziazione perseguita. L’ammontare dei costi di differenziazione, dunque, è funzione delle determinanti di unicità a cui l’azienda fa riferimento (Porter, 2011, p. 177). In termini generali tra unicità e determinanti di costo esiste una relazione diretta. Le determinanti di unicità possono incidere sulle determinanti di costo e viceversa: è possibile che l’unicità incrementi i costi agendo sulle sue determinanti così come le determinanti di costo, a loro volta, incidano sul costo della differenzazione (Porter, 2011, p. 149). La posizione dell’azienda rispetto alle sue determinanti di costo definisce il costo della strategia di differenzazione rispetto ai concorrenti. Poiché, inoltre, il costo della differenziazione è diverso per ciascuna attività, l’azienda deve individuare quelle attività il cui contributo al valore per il cliente è più elevato rispetto al relativo costo (Porter, 2011, p. 177). Da quanto detto emerge come l’azienda, al fine di realizzare un vantaggio di differenzazione, deve operare su due fronti: – da un lato, deve generare unicità nell’offerta di prodotto il cui valore è riconosciuto dal cliente in modo da poter applicare un premium price; – dall’altro lato, deve controllare le determinanti di costo assicurandosi che i co-

85

Capitolo 3. La strategia di business

sti inerenti la differenzazione siano inferiori rispetto al premium price e che gli altri costi non siano superiori rispetto a quelli dei concorrenti. La strategia di differenziazione mira a creare il più ampio divario tra valore creato per il cliente, tradotto in termini di premium price, e costi sostenuti per la differenzazione. Al fine di valutare la strategia di differenzazione è utile ricorrere ad una matrice le cui variabili sono: il premium price ed il margine di differenzazione (pari alla differenza tra premium price e costi di differenzazione) come indicato nella seguente Figura 3. Figura 3 – Valutazione della strategia di differenzazione

Alto

II

I

Vantaggio competitivo di differenziazione realizzato a metà

Vantaggio competitivo di differenzazione ben costruito

IV

III

Strategia di differenzazione fallimentare

Vantaggio competitivo di differenzazione vulnerabile o incongruo

Negativo

Positivo

Premium Price

Basso

Margine di differenzazione (Premium Price – Oneri di differenzazione)

Fonte: Adattamento da Mazzola, 2004b, p. 108.

L’analisi dei quadranti della matrice pone in evidenza quanto segue: – Quadrante I: il vantaggio competitivo di differenziazione è ben costruito in quanto l’azienda ha sviluppato, sulla base di elementi di unicità, un prodotto capace di generare valore per il cliente operando, nel contempo, in modo efficiente sul fronte dei costi; – Quadrante II: il vantaggio competitivo di differenziazione è realizzato a metà in quanto l’azienda ha sviluppato, sulla base di elementi di unicità, un prodotto capace di generare valore per il cliente ma non ha operato in modo efficiente sul fronte dei costi. L’azienda non riesce a trarre beneficio sul piano reddituale dalla differenzazione in ragione degli eccessivi costi sostenuti; – Quadrante III: il vantaggio competitivo di differenziazione è incongruo o vul-

86

Pasquale De Luca

nerabile in quanto l’azienda risulta efficiente sui costi ma carente in sede di differenzazione non risultando percepita l’unicità del suo prodotto; – Quadrante IV: il vantaggio competitivo di differenzazione è assente in quanto l’azienda non ottiene risultati né sul fronte dell’unicità del prodotto né su quello dei costi. Il vantaggio di differenzazione si struttura sulle determinanti di unicità. Esse indicano gli elementi di base su cui poggia l’unicità dell’azienda e fanno riferimento (Porter, 2011, pp. 144-148): – ai fattori di scala: l’unicità è funzione della capacità dell’azienda di operare su vasta scala ove ciò consente di realizzare attività non possibili a livelli di scala inferiori; – all’apprendimento e sue ricadute: l’unicità è funzione dell’apprendimento esclusivo che determina l’accumulo di competenze nella realizzazione delle attività aziendali; – alle politiche aziendali: l’unicità, è funzione delle politiche aziendali con riferimento alle attività da svolgere e loro modalità. Si pensi in tal senso alle scelte inerenti le caratteristiche dei prodotti, il livello di assistenza, l’intensità ed il contenuto di una data attività, la tecnologia e gli input impiegati, le informazioni utilizzate per il controllo di un’attività; – al fattore tempo: l’unicità è funzione del tempo in cui l’azienda ha iniziato a realizzare una data attività. Sovente essere i primi (first mover) a realizzare una certa attività genera differenzazione in quanto determina unicità. Non sempre, però, ciò è vero. A volte agire in un momento successivo (second mover) o addirittura per ultimi (last mover) può consentire all’azienda di sfruttare le innovazioni tecnologiche in vista della differenzazione. In termini generali, ciò che rileva è operare nel “giusto tempo” in vista dell’unicità che in alcuni business vuol dire operare da first mover mentre in altri da second mover o addirittura da last mover; – alle interrelazioni: l’unicità è funzione della condivisione di risorse e del trasferimento delle competenze sviluppate in ragione della presenza in molteplici business; – all’integrazione: l’unicità può essere il risultato di un efficiente ed efficace grado di integrazione verticale che consente di controllare e coordinare al meglio le attività aziendali; – ai collegamenti: l’unicità deriva da collegamenti tra le attività aziendali o da collegamenti con i fornitori (a monte) e i canali distributivi (a valle). I collegamenti generano unicità se le modalità attraverso cui un’attività viene svolta determina effetti diretti o indiretti su altre; – alla collocazione geografica: l’unicità è funzione della localizzazione di tutte o parte delle attività aziendali in specifiche aree geografiche; – ai fattori istituzionali: l’unicità è funzione di fattori istituzionali che generano condizioni vantaggiose per l’azienda.

Capitolo 3. La strategia di business

87

Le determinanti di unicità, al pari delle determinanti di costo, per lo più sono interrelate tra loro e solo difficilmente operano in modo atomistico. Inoltre esse variano per ciascuna attività e per la medesima attività in ragione dei diversi business. L’azienda deve analizzare ogni area di unicità al fine di individuare le determinanti su cui poggia. Ciò richiede anche un confronto con quelle dei concorrenti in quanto l’unicità è sempre da intendersi in senso relativo. Inoltre è necessario identificare la tipologia di cliente a cui rivolgersi al fine di comprenderne i bisogni e le aspettative (Mazzola, 2004b, p. 112). Una volta definite le determinanti di unicità, diversi sono i percorsi che l’azienda può seguire per una efficace differenzazione. In particolare è possibile (Porter, 2011, pp. 177-183): – enfatizzare le fonti di unicità, mediante la moltiplicazione delle fonti di differenzazione e la piena comprensione dell’utilizzo del prodotto da parte del cliente. Ciò consente di ottenere una funzione d’uso rispondente alle attese del cliente e, nel contempo, l’invio di robusti segnali di differenzazione verso questi; – trasformare i costi della differenziazione in un vantaggio principalmente mediante: lo sfruttamento di tutte le fonti di differenziazione non costose in modo da generare differenzazione sostenendo un basso costo addizionale; la minimizzazione del costo della differenzazione attraverso il controllo delle determinanti di costo; la valorizzazione di quelle forme di differenzazione per le quali l’azienda presenta un vantaggio di costo sostenibile; la riduzione e, dove possibile, l’eliminazione di tutti quei costi che non sono connessi al valore per il cliente; – cambiare le regole per creare l’unicità, principalmente mediante: la individuazione di bisogni, funzioni d’uso e criteri di acquisto non noti consentendo all’azienda di assicurarsi una nuova base per la differenziazione ed acquisire, nel contempo, benefici duraturi di immagine e reputazione; la risposta tempestiva al variare delle condizioni in cui sovente operano le scelte i clienti e degli attori a monte ed a valle dove il cambiamento può creare nuove basi per la differenzazione; – ridefinire le attività aziendali per perseguire in modo nuovo la differenzazione, principalmente mediante la progettazione di una nuova configurazione delle attività aziendali secondo criteri innovativi maggiormente efficienti ed efficaci. Le strategie di differenziazione sono tanto più attrattive quanto più i bisogni e le preferenze dei consumatori sono eterogenei richiedendo prodotti non standardizzati. In particolare esse consentono i migliori risultati in presenza di alcune principali condizioni di business come quelle di seguito descritte (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 242-246): – bisogni e preferenze dei clienti eterogenei: la presenza di clienti con bisogni e preferenze differenti richiede prodotti non standardizzati con conseguenti opportunità di differenziazione; – possibilità ampie di differenziazione del prodotto: in ragione di caratteristiche

88

Pasquale De Luca

e funzioni d’uso ritenute generatrici di valore dai clienti con conseguenti opportunità di differenzazione; – presenza di pochi concorrenti con simile approccio alla differenzazione: in questo caso le scelte di differenzazione più efficaci si strutturano su caratteristiche ritenute non rilevanti da parte dei concorrenti; – rapidi cambiamenti tecnologici: che impongono una concorrenza strutturata principalmente sulla veloce evoluzione del prodotto nelle sue caratteristiche strutturali e nella sua funzione d’uso. La principale difficoltà della strategia di differenziazione risiede nella capacità dell’azienda di rispondere costantemente nel tempo alle attese dei clienti mediante prodotti da questi percepiti come unici. La sostenibilità del vantaggio di differenzazione è elemento centrale dell’intera strategia competitiva. La sostenibilità dipende principalmente dai fattori di differenziazione utilizzati che possono generare barriere contro i comportamenti imitativi dei concorrenti (Porter, 2011, p. 183). Con il tempo anche la migliore strategia di differenzazione è soggetta ad imitazione con la conseguenza di rendere standard ciò che sino ad un tempo prima era distintivo. È dunque necessario che la differenziazione si strutturi non già su una specificità tangibile di prodotto quanto piuttosto su elementi intangibili quali le risorse e competenze dell’azienda. Sono queste che combinate in modo sistemico e dinamico nel tempo conferiscono unicità, innovazione ed affidabilità alle attività aziendali (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 242). In termini generali è possibile affermare che il vantaggio di differenzazione risulta maggiormente sostenibile (Porter, 2011, pp. 183-184) se: – le fonti di unicità dell’azienda sono molteplici e sono combinate tra loro in modo sistematico e dinamico in ragione di risorse e competenze distintive ed uniche, idonee a generare barriere per i concorrenti difficilmente superabili; – le attività aziendali sono continuamente oggetto di innovazione, così che il vantaggio competitivo risulti funzione della capacità dell’azienda di adeguarsi in modo efficace ai mutamenti nelle preferenze e nei bisogni dei clienti. Ciò è tanto più rilevante nei mercati caratterizzati da elevato sviluppo della tecnologia, sia di processo che di prodotto, che determina sovente rapidi mutamenti nei bisogni, nelle preferenze e nelle attese dei clienti; – le attività capaci di generare valore per il cliente sono realizzate in ragione di determinati di costo per le quali l’azienda presenta un vantaggio rispetto ai concorrenti e se queste sono tali da generare costi di sostituzione per il cliente ove decida di aderire all’offerta dei concorrenti. I principali rischi insiti nella strategia di differenziazione sono ascrivibili (Porter, 2011, pp. 183-186; Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 246-247): – ai possibili cambiamenti nel tempo dei bisogni, delle preferenze e delle aspettative dei clienti: in ragione di fattori esogeni ed endogeni all’azienda;

Capitolo 3. La strategia di business

89

– alla possibile imitazione da parte dei concorrenti: la strategia di differenziazione è destinata all’insuccesso se strutturata su un vantaggio che può essere facilmente imitato nel breve periodo dai concorrenti; – all’unicità non produttrice di valore: la circostanza che l’azienda sia unica in qualche cosa non significa necessariamente che essa sia differenziata. L’unicità di per se è condizione necessaria ma non sufficiente per avere differenzazione. È necessario che questa unicità corrisponda alle attese dei clienti. Sovente la differenzazione è costruita su elementi a cui i clienti riconoscono poco valore; – all’eccessiva o scarsa differenziazione: se l’azienda non ha piena comprensione dei meccanismi mediante i quali le sue attività incidono sul valore del cliente, potrebbe realizzare una eccessiva ovvero una scarsa differenzazione. Da un lato è possibile che l’azienda ponga in essere differenzazioni non necessarie ove non produttrici di valore per il cliente; dall’altro è possibile che l’azienda si caratterizzi per l’assenza di un netto distacco dalla concorrenza in ragione di elementi di differenzazione ritenuti marginali dai clienti; – all’eccessivo differenziale di prezzo: il premium price è funzione del valore attribuito dai clienti alla differenzazione ed alla sua sostenibilità nel tempo. Il corretto vantaggio di prezzo per l’azienda dipende, però, anche dai costi della differenzazione. È possibile che la crescita dei costi di differenzazione spinga il premium price verso livelli che i clienti non sono disposti a sostenere pur riconoscendo l’unicità del prodotto; – alla scarsa valutazione della necessità di segnalare il valore: l’azienda sovente tende a trascurare i segnali di valore che deve inviare al mercato. Questi sono tanto più rilevanti quanto più i clienti non hanno le capacità necessarie a distinguere gli elementi di effettiva differenzazione; – alla non conoscenza del costo effettivo della differenziazione: l’azienda sovente persegue una strategia di differenzazione senza isolare le relative determinanti di costo. Così operando non riesce ad avere una chiara conoscenza della dinamica dei costi di differenzazione. Inoltre non può ricercare quegli elementi distintivi che pur essendo a basso costo incidono sulla percezione dei clienti incrementandone la soddisfazione; – all’incapacità di riconoscere i segmenti di acquisto: i criteri di acquisto dei clienti sovente variano dall’uno all’altro creando, di fatto, dei veri e propri segmenti di acquisto. L’esistenza di questi segmenti implica che l’azienda deve basare la sua differenzazione su quei criteri di acquisto che risultano maggiormente valorizzati dai clienti.

3.6. La strategia di focalizzazione L’azienda può scegliere di operare con un raggio di azione limitato individuando una specifica nicchia di mercato (o segmento di mercato) in cui operare piutto-

90

Pasquale De Luca

sto che con un raggio di azione ampio avendo come riferimento l’intero mercato. La strategia di focalizzazione richiede l’individuazione di una nicchia (o più nicchie) di mercato di riferimento e l’adattamento delle proprie scelte strategiche in vista di un vantaggio competitivo di costo o di differenzazione. Realizzare un vantaggio competitivo all’interno di una nicchia di mercato non implica avere pari opportunità di realizzarlo operando con raggio di azione ampio avendo come riferimento l’intero mercato (Porter, 2011, pp. 18 e 22). La nicchia di mercato può caratterizzarsi per specificità in ragione della particolare ubicazione geografica, dei bisogni e preferenze dei clienti o per le caratteristiche del prodotto (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 250). Così come per le strategie ad ampio raggio, sia di costo che di differenzazione, anche in questo caso è necessario che le risorse e competenze distintive dell’azienda siano rispondenti ai fattori critici espressi dalla nicchia di mercato. Pertanto l’azienda che intende perseguire una strategia di focalizzazione deve individuare una nicchia che per caratteristiche strutturali meglio si accordi alle proprie risorse e competenze distintive (Porter, 2011, p. 263). Solo in questo caso la strategia di focalizzazione consente di realizzare vantaggi. La focalizzazione permette di approfittare della sub-ottimizzazione da parte dei concorrenti che perseguono obiettivi a largo raggio (Porter, 2011, p. 22). Con una strategia di focalizzazione l’azienda concentra le proprie risorse e competenze su una nicchia di mercato e sviluppa la propria strategia competitiva offrendo prodotti pensati proprio in ragione delle sue specifiche caratteristiche (Pellicelli, 2010, p. 481). Gran parte dei settori industriali sono ripartiti all’interno in segmenti che si caratterizzano per diversi bisogni e preferenze dei clienti, diverso sistema competitivo e diverse potenzialità reddituali. La presenza di segmenti interessanti presuppone, al contempo, la presenza di segmenti meno interessanti. È in tal senso che l’azienda capace di realizzare una efficace strategia di focalizzazione in una nicchia strutturalmente vantaggiosa ha la possibilità di realizzare risultati superiori alla media dell’intero settore (Porter, 2011, p. 23). La strategia di focalizzazione ha due varianti (Porter, 2011, p. 22): – la focalizzazione orientata al costo, in cui l’azienda persegue un vantaggio di costo nella nicchia sfruttando le differenze di comportamento delle determinanti di costo rispetto all’intero mercato risultando maggiormente efficiente; – la focalizzazione orientata alla differenziazione, in cui l’azienda persegue un vantaggio di differenziazione nella nicchia sfruttando gli specifici bisogni e preferenze dei clienti in modo differente rispetto ai concorrenti. La strategia di focalizzazione orientata al costo si differenzia dalla leadership di costo in ragione principalmente della dimensione del gruppo di clienti target: la focalizzazione orientata al costo è volta a soddisfare i bisogni dei clienti che fanno parte di una nicchia di mercato ristretta; la leadership di costo è volta a soddisfare i bisogni della maggior parte dei gruppi di clienti e dei segmenti che compongono il mercato (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 250-251).

Capitolo 3. La strategia di business

91

La focalizzazione sui costi si struttura sul presupposto che i costi delle attività aziendali variano in ragione delle caratteristiche della nicchia di mercato e possono essere inferiori rispetto ai costi da sostenere operando sull’intero mercato. Pertanto l’azienda che ben opera all’interno di una nicchia ha l’opportunità di ridurre i costi in modo significativo (Porter, 2011, p. 130). La strategia di focalizzazione sui costi può strutturarsi: – sul controllo più efficace delle determinanti di costo, che il raggio d’azione limitato maggiormente consente rispetto al raggio di azione ampio. In tal senso la focalizzazione può consentire di ridurre i costi se la nicchia di mercato in cui si opera è strettamente correlata con una determinante di costo fondamentale (Porter, 2011, p. 130); – sulla riconfigurazione delle attività aziendali, in ragione di specifici bisogni e preferenze del cliente; – su entrambe. In genere i miglioramenti più rilevanti nella posizione di costo relativa si verificano in presenza dell’adozione di una configurazione delle attività aziendali pensata specificatamente per rispondere alle peculiari esigenze della nicchia di riferimento (Porter, 2011, p. 130). La focalizzazione di costo risulta efficace principalmente quando l’azienda che opera nella nicchia di mercato sostiene costi inferiori rispetto all’azienda che opera con ampio raggio la quale, dovendo tener conto anche se solo in certa misura degli standard di tutti i segmenti di mercato, sostiene costi maggiori (Russo, 2004, p. 128). La focalizzazione orientata al costo, pur avendo valenza teorica, trova poco spazio in termini operativi. Le determinanti di costo, infatti, rispondono principalmente ai volumi di vendita. È molto difficile che all’interno di una nicchia di mercato, per quanto florida, vi sia la possibilità di realizzare elevati volumi di vendita a differenza di quanto accade nell’intero mercato. La strategia di focalizzazione orientata alla differenzazione è volta ad ottenere un vantaggio competitivo in ragione di un’offerta di prodotto definita su specifici bisogni e preferenze di un target di clienti ristretto e ben delimitato. Il successo di questa strategia è funzione della effettiva esistenza di una nicchia di mercato dove i clienti sono specificatamente interessati a determinate caratteristiche del prodotto e sono particolarmente sensibili alla capacità dell’azienda di distinguersi dai concorrenti (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 251). In termini generali una strategia di focalizzazione, tanto orientata ai costi quanto alla differenzazione, è particolarmente attraente in presenza di alcune principali condizioni (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 252): – la nicchia di riferimento presenta dimensioni sufficienti a generare profitto e consentire la crescita; – la nicchia richiede risorse e competenze distintive particolari tali per cui i leader di settore non ritengono vantaggioso operare su di essa;

92

Pasquale De Luca

– le aziende che operano in altre nicchie di mercato non trovano conveniente operare nella nicchia di riferimento in ragione della mancanza di risorse e competenze specifiche la cui acquisizione risulterebbe difficile e costosa; – il mercato si caratterizza per la presenza di più nicchie consentendo all’azienda di scegliere la nicchia in cui operare in ragione delle sue specifiche caratteristiche. Ciò consente la riduzione della concorrenza diretta tra aziende che perseguono la medesima strategia di focalizzazione; – le aziende che cercano di specializzarsi nella medesima nicchia sono in numero molto limitato con conseguente riduzione del rischio di sovraffollamento; – la nicchia di mercato si caratterizza per la fedeltà dei clienti di riferimento consentendo all’azienda che vi opera di godere di una rilevante barriera all’entrata nei confronti di nuovi potenziali entranti. Al pari di ogni strategia, anche la strategia di focalizzazione presenta particolari rischi. In particolare (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 253): – la nicchia di mercato può rapidamente mutare, sino anche a svanire, soprattutto per effetto dell’innovazione e dei cambiamenti dei bisogni e delle preferenze dei clienti. In tal senso deve anche considerarsi il rischio della trasformazione dei bisogni e delle preferenze dei clienti della nicchia in direzione di caratteristiche di prodotto richieste dalla maggioranza dei clienti del mercato. L’erosione delle differenze tra le nicchie riduce le barriere all’ingresso con conseguente incremento della possibilità di concorrenza; – i concorrenti potrebbero sviluppare risorse e competenze nuove, in ragione principalmente dello sviluppo tecnologico, tali da consentire l’offerta di un prodotto che meglio risponde all’evolvere dei bisogni e delle preferenze dei clienti; – la nicchia può svilupparsi al punto tale da attrarre, in breve tempo, un numero elevato di concorrenti con conseguente intensificazione della concorrenza e riduzione del reddito medio.

3.7. La strategia del valore dell’offerta La strategia del valore dell’offerta è volta ad offrire un prodotto che per caratteristiche, qualità, performance e servizio sia percepito di elevato valore dal cliente ad un costo inferiore rispetto ai concorrenti che offrono pari standard (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, pp. 247-248). La strategia del valore dell’offerta si colloca a metà strada tra la strategia di costo e la strategia di differenzazione: è un ibrido strutturato sul bilanciamento tra l’attenzione ai costi e l’enfasi sulla differenzazione (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 248). Questa strategia competitiva risulta valida per i business in cui i clienti, pur alla ricerca di elevata qualità, sono attenti al prezzo. In particolare si rivolge a quei clienti

Capitolo 3. La strategia di business

93

che sono alla continua ricerca di un “prezzo attraente” in ragione del bilanciamento tra qualità elevata e prezzo contenuto del prodotto. È proprio l’esistenza di questo target di cliente a generare uno spazio tra la strategia di costo e la strategia di differenzazione in cui si inserisce la strategia del valore dell’offerta (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 248). L’adozione della strategia del valore dell’offerta presuppone che l’azienda possieda le risorse e le competenze necessarie a conciliare qualità del prodotto e costi contenuti. Tale strategia può realizzarsi secondo due principali modalità: – offrire un prodotto di qualità media a un prezzo inferiore alla media di mercato; – offrire un prodotto di elevata qualità ad un prezzo lievemente superiore alla media di mercato. Per lungo tempo le strategie di costo e di differenziazione sono state considerate alternative in tal senso si sosteneva che l’azienda che persegue entrambe le strategie si trova “bloccata a metà del guado” non possedendo alcun vantaggio competitivo risultando svantaggiata verso le aziende che perseguono una strategia di costo o di differenzazione (Porter, 2011, p. 24). La conciliazione della differenziazione con bassi costi ha rappresentato una della maggiori sfide strategiche degli anni ’90. Le innovazioni nella tecnologia di prodotto e di processo intervenute nella gestione aziendale hanno reso possibile conciliare costi e qualità generando simultaneamente l’incremento della produttività e della qualità (Grant, 2001, p. 240). Il principale rischio insito nella strategia del valore dell’offerta è connesso alla possibilità di avere poco spazio di manovra tra i concorrenti che perseguono una strategia di costo ed i concorrenti che perseguono una strategia di differenzazione nella fascia alta del mercato. Per questo è importante che l’azienda abbia le risorse e competenze necessarie ad offrire prodotti di valore tale da giustificare un prezzo più elevato rispetto a quello praticato dai leader di costo e, nel contempo, operare con un costo notevolmente inferiore rispetto a quello sostenuto dalle aziende che si differenziano (Thompson, Strickland, Gamble, 2009, p. 250). Lo spazio tra le aziende che perseguono un vantaggio di costo e le aziende che perseguono un vantaggio di differenzazione sovente è molto sottile e può essere pienamente colto con una strategia di valore dell’offerta solo in presenza di risorse e competenze distintive tali da consentire la soddisfazione piena di particolari esigenze dei clienti.

3.8. La strategia fondata sul vantaggio di presenza La strategia fondata sul vantaggio di presenza riguarda le aziende che si trovano ad operare in un settore strutturalmente redditizio ed ha l’obiettivo di creare le con-

94

Pasquale De Luca

dizioni per evitare che nuovi competitor possano entrare nel business, con conseguente riduzione della redditività dell’azienda che in esso opera. In termini generali una elevata redditività media del business attrae nuovi potenziali concorrenti la cui entrata determina incremento della concorrenza e, dunque, riduzione della redditività media (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, pp. 253-254). Le barriere all’entrata rappresentano l’elemento fondamentale per rendere un tale business poco attraente. Esse, infatti, generano asimmetrie di posizionamento: vantaggi di presenza ovvero vantaggi competitivi per le aziende che operano nel business; svantaggi di assenza per le aziende che vogliono entrare nel business in ragione degli elevati costi ed investimenti da sopportare nel tempo (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, p. 254). Le barriere all’entrata capaci di generare vantaggi di presenza derivano principalmente (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, pp. 255-274): – dalle economie di scala; – dagli investimenti cumulativi; – dal raggio d’azione. Con la strategia qui in esame l’azienda deve operare su questi elementi al fine di creare quelle barriere all’entrata che le consentano di realizzare un vantaggi di presenza. Le economie di scala generano barriere all’entrata ove consentono di ridurre l’incidenza dei costi fissi sul margine di profitto. L’azienda che intende realizzare il vantaggio di presenza, deve essere capace di porre in essere economie di scala tali da consentire una riduzione dei costi fissi significativa e strutturale. In questo modo ha l’opportunità di ingaggiare una concorrenza sui prezzi con i potenziali entranti nel breve-medio periodo. Gli investimenti cumulati generano una barriera quando richiedono di essere sostenuti con continuità in un arco temporale ampio per poi rilasciare i propri effetti positivi, soprattutto in termini di riduzione dei costi, in un tempo successivo. L’azienda che intende realizzare un vantaggio di presenza deve realizzare investimenti cumulati principalmente in: – innovazione, soprattutto quando si accompagna alla possibilità, per effetto del know-how accumulato, di realizzare lo step evolutivo successivo in una logica di sviluppo; – promozione, in quanto il brend per potersi affermare richiede ingenti investimenti nel tempo. La notorietà di un brend richiede tempo per consolidarsi e rilascia la sua utilità, soprattutto intermini di costi e di differenzazione, man mano che si afferma; – fedeltà dei consumatori, mediante l’offerta di prodotti esperienziali il cui valore è percepito dal cliente solo mediante l’utilizzo prolungato nel tempo. In questi casi i clienti che conoscono ed apprezzano il prodotto difficilmente saranno disposti a cambiarlo. In termini generali la probabilità di sostituzione del prodotto è inversamente proporzionale al grado di soddisfazione del cliente;

Capitolo 3. La strategia di business

95

– incremento dei costi di trasferimento, mediante l’offerta di prodotti che presuppongono elevati costi di trasferimento ovvero di quei costi che il cliente deve sostenere in caso di passaggio al prodotto di un competitor; – incremento dei rendimenti crescenti della domanda, mediante l’offerta di prodotti il cui valore per il cliente aumenta proporzionalmente all’aumento della relativa domanda; – incremento dei costi non recuperabili, derivanti dagli investimenti in risorse che non possono essere impiegate in modo differente generando barriere all’uscita del business. Il raggio d’azione, in termini di linea completa di prodotti e di economie di varietà, rappresenta una barriera all’entrata quando risulta difficilmente imitabile. L’azienda che intende realizzare un vantaggio di presenza è chiamata ad operare con: – economie di varietà, che si realizzano in presenza di molti prodotti dove il costo associato alla relativa produzione e vendita è inferiore rispetto alla somma dei rispettivi singoli costi; – una linea completa di prodotti, capace di consentire al cliente la riduzione dei suoi costi. Ciò accade principalmente quando i clienti hanno la possibilità di rivolgersi ad un’unica azienda per diversi prodotti riducendo i costi di transazioni associati al ricorso a più produttori. Con l’introduzione di prodotti multipli l’azienda, da un lato, cerca di aumentare la quota di mercato e, dall’altro, di ridurre gli spazi di manovra per eventuali potenziali entranti. Se l’introduzione di più prodotti risponde alla primaria esigenza di non lasciare spazi competitivi, è possibile che ciò si realizzati a scapito del profitto soprattutto nel breve periodo. Non sempre le barriere all’entrata derivano dalla strategia deliberata dell’azienda. È possibile che esse traggano origine da effetti collaterali della competizione tra le aziende del business. Solo quando le barriere all’entrata sono frutto di una strategia deliberata e non di effetti collaterali connessi alle dinamiche competitive nel business, l’azienda persegue una strategia volta all’ottenimento di un vantaggio di presenza. L’azienda, oltre a creare le condizioni volte ad evitare l’ingresso di nuovi competitor nel business, deve essere in grado di comunicare in modo efficacie e credibile al mercato la piena determinazione a difendere il proprio vantaggio di posizione. Pertanto deve porre in essere azioni volte ad una credibile “segnalazione di minaccia” ai competitor mediante l’adozione di politiche aggressive (Saloner, Shepard, Podolny, 2002, pp. 276-283). Tra queste la guerra dei prezzi è la più efficacie. La minaccia di una riduzione rilevante del prezzo di vendita è quella che maggiormente preoccupa i potenziali entranti in ragione degli effetti negativi immediati che si producono sui margini di profitto. In presenza di una simile minaccia il potenziale entrante deve ben valutarne l’effettiva portata:

96

Pasquale De Luca

– in termini qualitativi, in ragione della effettiva credibilità della minaccia; – in termini quantitativi, in ragione degli effetti che la sua attuazione determinerebbe nei margini di profitto. La valutazione quali-quantitativa della minaccia da parte del potenziale entrante è volta a comprendere l’effettiva possibilità di fronteggiarla nel tempo in ragione della sua struttura economico-finanziaria.

3.9. La strategia di rete Nell’acquistare un prodotto il cliente beneficia del valore complessivo generato dalle attività interconnesse di diversi attori economici tutti legati, anche se con ruoli e modalità differenti, alla realizzazione del prodotto stesso. In tale contesto, l’azienda che si preoccupa esclusivamente del suo operato non considerando, in una prospettiva allargata, l’operato degli altri attori che fanno parte del sistema di creazione del valore per il cliente, trascura gli effetti che gli eventuali errori da questi commessi producono sull’intero sistema (Parolini, 2004, p. 132). L’azienda pur realizzando al meglio le proprie attività, potrebbe così essere parte di un sistema di creazione del valore che nel complesso risulta perdente. In una prospettiva allargata, dunque, ogni azienda è parte di un sistema di creazione del valore per il cliente. Ciò che rileva è l’ottica del cliente finale e, dunque, la sua percezione del valore in ragione di un giudizio complessivo e sintetico dell’intero sistema di creazione del valore e non della singola azienda che ve ne fa parte (Parolini, 2004, p. 136). La strategia di rete ha ad oggetto la creazione e la gestione del sistema di creazione del valore nell’ottica del cliente. In tal senso è volta a comprendere le attività che generano valore per il cliente ed a gestirle unitariamente in chiave strategica. A rilevare non sono le aziende che compartecipano al sistema, ma le attività da queste svolte e le relative interconnessioni in un’ottica allargata nella prospettiva del cliente (Parolini, 2004, p. 138). La strategia di rete si sviluppa in una dimensione allargata dovendo individuare e gestire le attività che generano valore per il cliente in una dimensione sovraaziendale spostando il focus dell’analisi strategica dall’azienda al sistema di creazione del valore (Normann, Ramirez, 1993). Il sistema del valore nell’ottica del cliente è rappresentato mediante rete del valore (Parolini, 2004, p. 136). Nella rete del valore l’ottica di osservazione assunta è quella del cliente finale ed oggetto di analisi sono le attività che generano per questo valore indipendentemente dalle aziende che quelle attività le pongono in essere. La rete del valore oltre a strutturasi su una prospettiva strategica allargata, ponendo come riferimento l’ottica del cliente finale, assume un cambiamento di metodo: oggetto di analisi non è l’azienda ed il suo business ma la rete del valore intesa come insieme di attività in vista del consumo finale (Parolini, 2004, pp. 139-140).

Capitolo 3. La strategia di business

97

Il modello della rete del valore tenta di superare i limiti strutturali dei modelli che pongono al centro dell’analisi strategica l’azienda. Questi modelli non consentono una definizione organica delle attività che generano valore per il cliente avendo ad oggetto la individuazione e l’analisi delle sole attività aziendali (Parolini, 2004, p. 146). Le attività della rete del valore possono essere raggruppate in tre principali categorie (Parolini, 2004, pp. 146-147): – attività di realizzazione, volte alla creazione fisica di un bene ed al relativo trasferimento nel tempo e nello spazio; – attività di supporto, volte al mantenimento ed al miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza delle altre attività senza, però, intervenire nella produzione fisica del prodotto; – attività di gestione delle transazioni esterne, volte alla gestione e controllo delle transazioni tra attori distinti. In termini grafici la rete del valore può essere rappresentata come indicato nella Figura 4 dove le attività sono rappresentate come nodi e le relazioni tra queste intercorrenti come archi. Figura 4 – La rete del valore

Cliente finale

Fonte: Adattamento da Parolini, 2004, p. 140.

I nodi della rete (Parolini, 2004, pp. 141-143) rappresentano le attività generatrici di valore o di relativo consumo. In particolare ciascun nodo rappresenta un insieme di attività ritenute, in sede di analisi, non separabili. Rappresenta, dunque, il massimo livello di disaggregazione realizzabile in ragione del livello di analisi ritenuto opportuno.

98

Pasquale De Luca

In termini teorici i nodi possono essere infiniti risultando funzione del livello di analisi che si vuole perseguire: quanto maggiore è il livello di dettaglio, tanto maggiore sono le attività che vengono ad essere mappate e, dunque, tanto maggiori sono i nodi della rete. In sede di analisi strategica si rende necessario definire preliminarmente il livello di aggregazione. Detta scelta deve essere operata tenendo presente che l’aumento del livello di disaggregazione delle attività generatrici di valore, da un lato, consente di innalzare l’accuratezza dell’analisi in ragione di un maggior dettaglio mentre, dall’altro, proprio il maggior dettaglio implica maggiore complessità da gestire e maggiori costi. È dunque necessario che i nodi risultino nel contempo: – sufficientemente disaggregati, al fine di consentire le scelte aziendali sulla base della chiara comprensione delle dinamiche inerenti le attività generatrici di valore nell’ottica del cliente finale; – sufficientemente aggregati, al fine di evitare una eccessiva complessità del modello e conseguentemente un suo difficile utilizzo. Questa scelta preliminare si impone in quanto i sistemi di creazione del valore, per loro stessa natura, non presentano confini oggettivamente definibili. Il perimetro deve essere definito soggettivamente dalla singola azienda in sede di analisi strategica. È compito di ciascuna azienda definire il livello di dettaglio desiderabile in ragione principalmente della sua posizione nel sistema e degli obiettivi perseguiti. In tale sede si rende, inoltre, necessario considerare che il livello di separabilità o aggregabilità delle attività è soggetto anche a variazioni nel tempo per effetto principalmente dell’innovazione tecnologica. Gli archi della rete (Parolini, 2004, pp. 143-145) descrivono le relazioni tra i nodi rappresentando, di volta in volta, flussi di materiali, servizi e informazioni, o più genericamente relazioni di influenza. Ai fini dell’analisi non si rende necessario rappresentare nel modello tutti i possibili flussi esistenti tra i nodi limitandosi a quelli ritenuti più rilevanti. In particolare si ritiene opportuno evidenziare: – i flussi che si ritengono determinanti ai fini del vantaggio competitivo; – i flussi che hanno configurazione diversa rispetto a sistemi di creazione del valore alternativi; – i flussi che presentano problematicità a diversi livelli potendo comportare perdite di valore. I principali problemi che si pongono per la strategia di rete con riferimento alle attività ed alle relative connessioni sono principalmente due (Parolini, 2004, pp. 134-135). In primo luogo il sistema di creazione del valore non presenta confini oggettivamente definiti. Il perimetro della rete deve essere determinato in sede di analisi

Capitolo 3. La strategia di business

99

strategica. A tal fine la strategia di rete deve essere sviluppata bilanciando i vantaggi derivanti da un’analisi dettagliata con gli svantaggi derivanti dalla gestione strategica della relativa complessità e costi. In secondo luogo la vastità e complessità del sistema di attività della rete può essere tale da rendere molto difficile l’attuazione della strategia. Le attività della rete non sono svolte dall’azienda ma da diverse aziende. In termini generali quanto maggiore è la complessità della rete tanto maggiori sono gli attori coinvolti. La strategia di rete, dunque, deve porre in essere meccanismi di indirizzo, coordinamento e controllo, in via diretta ed indiretta, delle attività della rete mediante il contemporaneo bilanciamento degli interessi dei diversi attori coinvolti.

Bibliografia ABELL D.F. (1980), Defining the Business: the Starting Point of Strategic Planning, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. BARBARITO L. (1999), L’analisi di settore. Metodologia e applicazioni, Franco Angeli, Milano. BERETTA ZANONI A. (2010), Governo strategico dell’assetto competitivo, Egea, Milano. CODA V. (1988), L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino. CODA V. (2004), Le determinanti della redditività operativa, in G. INVERNIZZI (a cura di), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. GALEOTTI M. (2006), Governo dell’azienda e indicatori di performance, Giappichelli, Torino. GRANT R.M. (2001), L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna (tit. orig. Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, Blackwell, Oxford, 1991). HOFER C., SCHENDEL D. (1984), La formulazione della strategia aziendale, Franco Angeli, Milano (tit. orig. Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, St. Paul, MN, 1977). INVERNIZZI G. (2004), L’individuaione dell’assetto strategico dell’azienda, in G. INVERNIZZI (a cura di), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. LIPPMAN S.A., RUMELT R.P. (1982), Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition, in “Bell Journal of Economics”, n. 13. MAZZOLA P. (2004a), L’analisi della struttura del settore, in G. INVERNIZZI (a cura di), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. MAZZOLA P. (2004b), Costruire e sostenere un vantaggio competitivo di differenziazione, in G. INVERNIZZI (a cura di), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. MAZZOLA P. (2004c), L’analisi della evoluzione del settore, in G. INVERNIZZI (a cura di), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. NORMANN R., RAMIREZ R. (1993), Designing Interactive Strategy: from value chain to value constellation, in “Harvard Business Review”, luglio-agosto. PAROLINI C. (2004), La rete del valore, in G. INVERNIZZI (a cura di), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. PELLICELLI G. (2010), Strategie d’impresa, 3a ed., Egea, Milano. PORTER M.E. (2011), Il vantaggio competitivo, Piccola Biblioteca Einaudi, Torino (tit. orig.

100

Pasquale De Luca

Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Simon & Schuster Inc., New York, 1985). PRAHALAD C.K., HAMEL G. (1990), The core competence of the corporation, in “Harvard Business Review”, maggio-giugno. RISPOLI M. (1998), Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, Il Mulino, Bologna. RUMELT R.P. (1984), Toward a Strategic Theory of the Firm, in R. LAMP (a cura di), Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. RUSSO P. (2004), Le strategie incentrate sul vantaggio di costo, in G. INVERNIZZI (a cura di), Strategia e politica aziendale: testi, McGraw-Hill, Milano. SALONER G., SHEPARD A., PODOLNY J. (2002), Strategia d’impresa, Etas, Milano (tit. orig. Strategic Management, John Wiley & Sons Inc., New York, 2001). THOMPSON A.A., STRICKLAND A.J., GAMBLE J.E. (2009), Strategia aziendale, McGraw-Hill, Milano (tit. orig. Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage: Concepts and Cases, 16th ed., University of Alabama, Tuscaloosa).

Capitolo 4. La strategia multi-business

101

Capitolo 4

La strategia multi-business Stefano Garzella SOMMARIO: 4.1. Il sistema delle sinergie aziendali. – 4.2. Il governo delle sinergie e le strategie di diversificazione. – 4.3. I percorsi delle sinergie aziendali e la gestione del portafoglio strategico. – 4.4. L’analisi e il controllo delle sinergie. – Bibliografia.

4.1. Il sistema delle sinergie aziendali Le sinergie si esprimono nel maggior valore del sistema aziendale, in virtù delle interrelazioni che ne caratterizzano i principali processi e le principali aree strategiche, rispetto al valore della sommatoria dei singoli elementi atomisticamente considerati (Bertini, 1990; Cafferata, 1988; Garzella, 2006; Kaplan e Norton, 2002; Zappa, 1937). L’effetto incrementativo sul valore complessivo, inoltre, si collega alla flessibilità e all’estensibilità di risorse che palesano la capacità di agire contemporaneamente sul flusso dei ricavi e dei costi attuali e/o prospettici di più aree di business (Capasso, 1990; Guatri, 2000). Lo schema di analisi della formula strategica dell’azienda va completandosi e, chiarito il legame tra le risorse distintive e il vantaggio competitivo, la comprensione del sistema delle strategie aziendali suggerisce che anche la gestione e l’analisi delle sinergie può essere sistematicamente studiata, seppur articolata su livelli gerarchicamente ordinati, per rispecchiare la formula strategica dell’azienda (Coda, 1984; Collis, Montgomery, 1997). Si possono individuare sinergie funzionali, di ASA e di corporate, fino ad arrivare progressivamente verso un concetto di sinergie che esprime il grado di sistematicità nel tempo della combinazione economico-produttiva e tende a sovrapporsi al concetto di economicità. (Donna, 1992; Galeotti, 1995; Guatri, 1991; Porter, 1993). Perché questo sia possibile pensiamo sia utile riflettere ancora sulla formula strategica dell’azienda, sulle ASA che compongono il portafoglio e sulle interrelazioni

102

Stefano Garzella

tra le stesse; nonché utilizzare tutti gli strumenti per favorire questa riflessione, agevolando, tra l’altro, anche il passaggio dalle analisi qualitative a quelle quantitative orientate al valore. In questo senso giova distinguere le sinergie ed i flussi di ricchezza ad esse riconducibili, in linea con le schematizzazioni più diffuse per analizzare e rappresentare gli andamenti economico-finanziari, in tre aree di riferimento – operativo-caratteristica, finanziaria, fiscale – e individuare per ciascuna di esse una specifica e correlata categoria di sinergie (Guatri, 2000). In particolare, occorre tenere come punto fermo di partenza che le sinergie producono un miglioramento delle condizioni di economicità delle ASA o dell’azienda nel suo complesso, attraverso un incremento dei ricavi, una riduzione dei costi, una riduzione della rischiosità, una riduzione del fabbisogno finanziario. Conseguentemente è possibile rilevare come alle differenti tipologie di interrelazioni si “accostano” altrettanto differenti logiche gestionali che, contrariamente a quanto potrebbe apparire, risultano tutt’altro che in antitesi tra di loro (Angiola 2004; Markides, 1997; Rispoli, 1998). La logica tipicamente industriale tesa al rafforzamento del potere e della forza di mercato, da un lato, e/o all’efficientamento dei processi, dall’altro, è alla base delle sinergie operativo/caratteristiche. Sul fronte operativo-caratteristico, ricollegandoci a quanto affermato circa il ruolo delle risorse e dei clienti, è possibile distinguere le interrelazioni che si rilevano principalmente sul mercato e quelle che caratterizzano i processi della produzione o, ancor prima, degli approvvigionamenti. L’obiettivo è quello di ricercare e sfruttare al massimo le interrelazioni esistenti tra le attività e le ASA attuali, e tra queste e quelle potenziali (Garzella, 2005; Porter, 1993; Sinatra, 1989). Attraverso la condivisione di risorse, processi e clienti si mira ad incrementare i volumi e/o i prezzi dei prodotti venduti, sul fronte dei ricavi, e a ridurre le quantità dei fattori produttivi impiegati e/o il loro costo unitario, sul fronte dei costi. Tali interrelazioni possono definirsi tangibili quando si originano da una condivisione di elementi, processi e clienti fisicamente ed economicamente individuabili, mentre si è soliti parlare di sinergie intangibili nel caso di condivisione di elementi e risorse non agevolmente identificabili dal punto di vista fisico-economico. Si tratta, in quest’ultimo caso, in larga misura della comunanza di abilità e capacita imprenditoriali e manageriali, così come della possibilità di condividere routine o capacità organizzative in senso lato. Il presupposto delle sinergie di mercato consiste nella possibilità di servire gli stessi clienti fornendo loro una molteplicità di prodotti/servizi differenziati o diversificati in grado di trainarsi l’un l’altro incrementando i margini complessivi. Possono essere ricercate ed intraprese azioni sì da mirare a risultati simultanei sul fronte dei prezzi e dei volumi di vendita sfruttando interrelazioni nell’immagine percepita dei prodotti e servizi offerti, nella gestione della rete di vendita, nella pubblicità e nelle attività di comunicazione, nelle attività di “supporto alla vendita” e “assistenza”.

Capitolo 4. La strategia multi-business

103

Nella dimensione tipicamente produttiva le sinergie si sviluppano dalle interrelazioni nelle fasi della produzione, più specificamente nella possibilità di fabbricare o utilizzare componenti comuni, nella possibilità di uniformare le attività e la gestione della logistica, nell’utilizzo e sviluppo delle tecnologie. A monte del processo produttivo in senso stretto, possono essere sviluppate sinergie di approvvigionamento che, attraverso la gestione accentrata degli acquisti, si manifestano in migliori condizioni di acquisizione dei fattori produttivi in termini di qualità, tempi e costi. Parallelamente alle sinergie operative di mercato, di produzione in senso stretto e di approvvigionamento, vi sono le sinergie infrastrutturali, rese possibili dalla gestione comune di attività di supporto quali la gestione del personale, la gestione amministrativa, la gestione legale, e così via. Le sinergie finanziarie trovano, invece, nella riduzione dell’onerosità complessiva dei finanziamenti il proprio obiettivo caratterizzante, da perseguire ottimizzando la condivisione delle risorse finanziarie e sfruttando eventuali asincronie tra i flussi finanziari delle varie ASA sì da ottenere una riduzione del fabbisogno finanziario complessivo e/o una riduzione della sua onerosità. Nell’ambito delle sinergie finanziarie possono essere inquadrate anche le azioni volte alla riduzione del rischio diversificabile (Capasso, 1990; Donna, Borsic, 2000). Attraverso una logica da “conglomerato puro” e una semplice diversificazione degli investimenti si mira ad una riduzione della rischiosità aziendale. L’impatto di queste azioni, peraltro, è da considerarsi unicamente in quanto può aggiungersi alle altre tipologie sinergiche. Sembra invece improbabile che la logica della diversificazione del rischio possa divenire il criterio guida nella gestione strategica di un’impresa industriale; poiché la diversificazione viene effettuata in modo più efficace ed efficiente dagli stessi mercati regolamentati e dalle aziende, quali ad esempio i fondi di investimento, ad essa specificamente demandate. Nell’ambito delle sinergie finanziarie, le strategie di diversificazione conglomerata sembrano avere, pertanto, un ruolo minore e spesso quasi trascurabile. L’analisi si completa con l’approfondimento delle logiche gestionali tese a perseguire sinergie attraverso una riduzione del carico fiscale (Copeland, Koller e Murrin, 1991; Onesti, 1990; Zanetti, 2000; Zattoni, 2000). Si cerca di pervenire per mezzo di una gestione sistematica di ASA diverse, in molti casi rappresentate anche da più soggetti giuridici, ad una minore onerosità tributaria attraverso la riduzione della base imponibile complessiva e/o una riduzione dell’aliquota media unitaria. Ci preme precisare che il processo di creazione del valore si sviluppa, come anticipato, prevalentemente attraverso la realizzazione di sinergie operativo-caratteristiche, supportate dalle sinergie finanziarie che possono costituire un’ulteriore importante leva gestionale. I processi che mirano a realizzare sinergie fiscali appaiono di minor impatto nella creazione del valore, se non altro per la sempre più stringente normativa antielusiva, fatti salvi casi di strategie con risanamenti e turnaround dove l’azione delle sinergie fiscali sembra poter ancora avere un impatto di rilievo.

104

Stefano Garzella

Figura 1 – La natura delle sinergie di mercato

operativo /caratteristica

La natura delle sinergie

finanziaria

produttive in senso stretto

di approvvigionamento infrastrutturali

fiscale

In sintesi, pertanto, il valore sinergico si crea prevalentemente nei business operativi e nelle interrelazioni fra gli stessi, mentre le sinergie finanziarie e fiscali possono, in ipotesi favorevoli, aggiungersi alle sinergie operative e non rappresentare esse stesse il principale obiettivo strategico. Volendo, poi, soffermarsi sul “luogo concettuale” dove si sviluppano le sinergie è possibile concordare sul fatto che mentre le sinergie finanziarie e fiscali si sviluppano a livello di corporate, le sinergie operative possono manifestarsi sia nelle ASA che a livello corporate. Le sinergie di mercato, produttive in senso stretto e degli approvvigionanti si manifestano generalmente a livello di area strategica, ma possono anche manifestarsi a livello di corporate in caso di strutture organizzative “miste” che vedono “elevate” ed accentrate alla corporate anche attività operative non infrastrutturali (es. gli acquisti, la ricerca, la tecnologia, alcune fasi produttive, pubblicità, ecc.). Le sinergie infrastrutturali, viceversa, si collocano generalmente a livello corporate. È il caso di dare evidenza del fatto che le sinergie, specie quelle operativo-caratteristiche, spesso trovano manifestazione nelle diverse ASA, ma esse spesso – quando non scaturiscono da interrelazioni infrastrutturali – non sono attribuibili in modo esclusivo ad alcuna ASA, bensì discendono e sono patrimonio del sistema azienda nella sua articolazione e globalità. La difficoltà, al fine di sviluppare uno studio efficace e completo delle sinergie, è quella di ricercare i vantaggi sinergici nei flussi dei ricavi e dei costi spesso “semplicisticamente” attribuiti alle ASA, estrapolarli dalle ASA stesse e darne autonoma evidenza. Il percorso risulta più agevole ed intuitivo nei processi di acquisizione o integrazione, poiché spesso l’analisi riguarda sinergie potenziali che non hanno ancora

Capitolo 4. La strategia multi-business

105

trovato manifestazione nelle ASA e appaiono più facilmente identificabili e isolabili. Qualora l’analisi sinergica non si sia accompagnata al processo di sviluppo e articolazione dell’azienda, viceversa, occorrerà come detto riuscire dapprima ad identificare le sinergie all’interno della già strutturata gestione aziendale e quindi isolarle per darne autonoma evidenza e valorizzazione. Pr completare l’inquadramento è necessario introdurre un’ulteriore dimensione, quella temporale. Possono individuarsi, quindi, con riferimento al fattore tempo, tre principali aree sinergiche: le sinergie in atto, le sinergie potenziali attivabili nello spazio attuale e le sinergie potenziali di tempo, riconducibili alle opzioni reali o strategiche (si veda il cap. 16). Il sistema delle sinergie, che abbiamo sopra descritto, può essere così ampliato per tenere conto della distinzione tra le sinergie in atto e quelle potenziali (Garzella, 2005; Storlazzi, 2009). È utile precisare che per sinergie in atto non intendiamo sinergie già manifestatesi e concluse, bensì sinergie legate all’attuale formula strategica dell’azienda e la cui manifestazione è già iniziata seppur, in molti casi, tutt’altro che conclusa. Le sinergie potenziali, a loro, volta possono essere distinte nelle potenzialità sinergiche “di spazio” o “di tempo” e presuppongono interventi evidenti e radicali nella formula strategica attuale. Figura 2 – La “dimensione tempo” e le sinergie Sinergie in atto La dimensione tempo e le sinergie

di spazio Sinergie potenziali

di tempo/opzioni reali

Sia chiaro, peraltro, che, trattandosi di potenzialità sinergiche e non di sinergie in atto, la dimensione temporale è sempre presente, ciò che cambia è il suo ruolo – del fattore tempo – non tanto nella reale concretizzazione delle sinergie quanto nell’attivazione del processo che porta alla loro realizzazione. Le potenzialità sinergiche di spazio si caratterizzano per il fatto che gli elementi ad origine delle sinergie sono già presenti nel mercato e nell’ambiente, l’attivazione del processo per la realizzazione delle sinergie dipende pertanto uni-

106

Stefano Garzella

camente dalla volontà e dalle decisioni degli attori presenti e coinvolti. Per le sinergie di tempo, viceversa, non è sufficiente la decisione degli attori presenti sul mercato per attivare il processo teso alla trasformazione delle sinergie potenziali in sinergie effettive, poiché lo stesso processo abbisogna del verificarsi di ulteriori situazioni ed elementi non ancora presenti nell’ambiente attuale. Si tratta a ben vedere di interrelazioni che non possono verificarsi tra attività e business dei mercati attuali, bensì potrebbero manifestarsi tra queste e le aree di business che caratterizzeranno i mercati del futuro. In riferimento alle potenzialità sinergiche di tempo occorre rimarcare che la possibilità di trasformare le sinergie potenziali in sinergie effettive richiede cambiamenti ambientali ancora più rilevanti cui sono subordinate le future decisioni: forte è il richiamo al concetto di opzione reale, proprio in considerazioni dell’elevato grado di incertezza che ingloba così come alla sequenza di numerose decisioni, generalmente correlate da aggiuntivi e successivi investimenti. Siamo consapevoli che la distinzione delle potenzialità sinergiche nelle due categorie – di spazio e di tempo – è, in realtà, sfumata e tutt’altro che facilmente intuibile; peraltro, poiché siamo convinti che trattasi di sinergie che si caratterizzano per proprie peculiarità e per uno specifico livello di valore/potenzialità e rischio/ probabilità, divenendo così utile una loro autonoma identificazione ed analisi. Come anticipato, le sinergie potenziali di tempo richiamano direttamente il concetto di opzione reale e si sostanziano nella circostanza che le risorse possedute e le azioni compiute in taluni casi danno vita alla possibilità di intraprendere nel futuro un’azione tale da influenzare la capacità e il processo aziendale di creare ricchezza (Micalizzi 1997; Galeotti, 2005). Come detto la sinergia di tempo richiama non un dovere, ma una sorta di possibilità/opportunità di poter beneficiare in futuro di particolari situazioni e/o decisioni attuali. Le sinergie di tempo, opzioni reali, sono connesse direttamente: – alle interrelazioni tra risorse, fatti e decisioni attuali, da un alto, e situazioni e scelte che potranno verificarsi in futuro, dall’altro; – alla capacità di tali interrelazioni di creare dei differenziali di valore nelle aziende che ne beneficiano; – alle capacità aziendali di cogliere e utilizzare quanto più efficacemente possibile tali opportunità. Come le altre tipologie di interrelazioni sinergiche, le opzioni possono manifestarsi a livello di specifica area di affari oppure interessare più aree di affari e la corporate. Ogni azienda crea ed attrae opportunità di crescita e l’esistenza di un diverso ventaglio di opportunità di sviluppo costituisce obiettivamente un importante elemento di distinzione tra le aziende. Le occasioni di sviluppo non si offrono infatti in via generalizzata e in modo omogeneo a tutte le imprese. Per coglierle è necessario disporre di particolari competenze distintive, di risorse specifiche, di conoscenze specialistiche, di informazioni riservate. Inoltre, tali opportunità sono sfruttate

Capitolo 4. La strategia multi-business

107

con differente grado di economicità dalle diverse imprese, in funzione delle loro specifiche condizioni operative (Bianchi Martini, Cinquini, Di Stefano, Galeotti, 2000, p. 101). Emerge, pertanto, la necessità di inserire nell’analisi strategica le sinergie di tempo, dando adeguato rilievo agli effetti che sono in grado di generare nel processo di creazione di ricchezza. Non si può disconoscere, peraltro, il carattere spesso fortemente incerto, poiché legato a radicali modificazioni della formula strategica attuale e, in molti casi, anche del percorso strategico ipotizzato. Le opzioni, infatti, si caratterizzano proprio per la natura potenziale, incerta e correlata con una decisione futura, in molti casi accompagnata anche da un futuro investimento. In ogni caso, peraltro, la flessibilità strategica riconducibile alle opzioni rappresenta un’importante variabile da considerare per governare con efficacia l’azienda in ambienti complessi come quelli che caratterizzano gli attuali contesti competitivi. La globalizzazione dell’economia, l’accorciamento della vita utile dei prodotti, la presenza di una concorrenza sempre più agguerrita spesso non regolamentata mostrano che il successo si lega sempre più alla capacità di generare con continuità sempre nuove situazioni di vantaggio competitivo piuttosto che alla semplice difesa delle situazioni conquistate in passato. La presenza ed il possesso di opzioni reali non è di per sé sufficiente a trasformarle in effettivi flussi di ricchezza e valore. In effetti la capacità di cogliere, nei fatti, ed utilizzare le opportunità racchiuse nelle opzioni dipende da fattori oggettivi e, ancor prima, soggettivi dell’azienda. Con riferimento alle condizioni oggettive giova ricordare che le opzioni reali, quali sinergie potenziali di tempo, si sostanziano in interrelazioni positive che possono venire ad instaurarsi tra la formula strategica attuale, con le sue qualificanti condizioni operative, e le condizioni che caratterizzeranno la competizione nei mercati del domani. Non solo la capacità di sfruttare le opzioni, ma anche il semplice possesso delle stesse presuppongono l’esistenza di fattori oggettivi – ad esempio competenze esclusive, marchi, brevetti, routine operative, condizioni di localizzazione o possesso di materie prime in vie esclusiva, ecc. – e, in molti casi, anche le risorse finanziarie necessarie per supportare gli investimenti ulteriori che spesso accompagnano l’esercizio delle opzioni. Le condizioni soggettive sono rappresentate dalla capacità del soggetto economico e degli uomini posti al governo dell’azienda di individuare la presenza di opzioni reali e di ideare e realizzare con prontezza adeguate strategie sì da sfruttarne e massimizzarne gli effetti favorevoli. Le idee, peraltro, non di per sé sufficienti, evocano direttamente il sistema umano aziendale e la capacità di governo del soggetto economico, che, nella componente imprenditoriale, deve mostrarsi in grado di intuire e cogliere nuovi percorsi ed opportunità di sviluppo strategico e, in quella manageriale, deve renderne concretezza

108

Stefano Garzella

attraverso efficaci ed efficienti azioni organizzative sì da darne manifestazione nei risultati economico-finanziari (Bertini, 1995; Bianchi Martini, 2001).

4.2. Il governo delle sinergie e le strategie di diversificazione Le considerazioni fin qui sviluppate rischierebbero di dare una rappresentazione troppo statica della gestione strategica, mentre diviene indispensabile progettare ed individuare un percorso in grado di delineare la formula strategica dell’oggi e del domani, nonché ipotizzare i passaggi essenziali del percorso e le azioni necessarie per attivare e monitorare i cambiamenti (Galeotti, 1995; Mazzola, 1996). Il governo strategico delle sinergie è essenziale per incrementare il valore sistemico della combinazione economico-produttiva, per definire la complessiva offerta dell’azienda e sviluppare “meccanismi di isolamento” della sua formula strategica. Il tutto si completa con la gestione, l’analisi e il controllo delle interrelazioni che possono instaurarsi tra diverse aree di business dell’azienda che ne caratterizzano la formula strategica attuale e quelle che consentiranno di partecipare con successo alla competizione del domani. La formula strategica di oggi e di domani, infatti, si integrano in un più ampio ed esteso disegno strategico nel quale si ritrovano nell’una i presupposti dell’altra (Coda, 1984; Coda, 1988; Fiorentino, 2011). Nei fatti, se è vero che l’azienda può mutare così radicalmente la propria fisionomia, interna e nei rapporti con l’esterno, è altrettanto vero che, come in una sorta di “metamorfosi”, nella maggior parte dei casi è individuabile un filo condutture – insito nelle persone, nei valori ispiratori e nella vocazione di fondo del soggetto economico, nello stile di leadership, nel rapporto con i clienti, nei rapporti tra i prodotti o le tecnologie, ecc. – che rappresenta un elemento di “permanenza nella mutabilità” (Bianchi Martini, 2006; Fiorentino, 2011; Garzella, 2006; Onida, 1971). In alcuni casi l’elemento che collega le diverse formule imprenditoriali che segnano nel loro susseguirsi il processo di sviluppo dell’azienda è insito, come accennato, nell’aspetto soggettivo dell’azienda e nel sistema delle idee, in altri il passaggio da uno “stato” ad un altro e la radicale modificazione della formula strategica vede nel sistema di prodotto o in particolari beni immateriali – ad esempio nei brevetti posseduti o nei marchi – l’anello di congiunzione e l’elemento che consentono di comprendere e guidare le traiettorie di sviluppo dell’azienda. È difficile individuare una giustificazione nel passaggio da un business ad un altro, come affiancarne ad uno in essere uno nuovo, qualora non vi siano sinergie potenziali, cioè interrelazioni tra i due. Non è, infatti, logico ipotizzare che un’azienda decida di trasformarsi dando vita ad una formula strategica radicalmente nuova senza alcun collegamento con la formula attuale. Se riconosciamo, allora, che anche i cambiamenti di rottura e l’ingresso in una nuova area di business devono essere in qualche modo collegati alla formula stra-

Capitolo 4. La strategia multi-business

109

tegica e alle aree di business attuali, acquisiamo consapevolezza dell’importanza di procedere nella ricerca delle sinergie attraverso un processo di analisi che muove dalla formula strategica attuale verso le risorse distintive insite nel patrimonio aziendale e da queste verso nuovi business attuali e futuri. Il soggetto economico è spinto cioè a meditare ed approfondire i caratteri dell’ambiente e della formula strategica attuali per individuare i fattori critici di successo e risalire alle risorse distintive e poi, ancora, a domandarsi: queste risorse critiche in quali altri business possono rappresentare competenze distintive incarnando i fattori critici di successo? Cosa deve essere aggiunto o come devono essere modificate queste risorse e competenze affinché possano divenire competenze distintive in business ancora inesplorati dall’azienda? (Harding, Rovit, 2005; Markides, 1997). Il ragionamento e la ricerca delle sinergie può muovere, in modo solo apparentemente alternativo, individuando l’origine nel cliente attuale. Si tratta allora di domandarsi: il nostro cliente tipo verso quali altri business è rivolto? Come ripartisce il suo consumo e la sua spesa? Siamo in grado, riposizionando le risorse attuali e, se del caso, acquisendone sinergicamente di nuove, di soddisfare le sue esigenze anche negli altri business individuati? Come detto si tratta, a ben vedere, di due approcci non alternativi ma complementari. Il loro utilizzo simultaneo può conferire maggiore completezza al ragionamento e favorire la capacità di individuare e realizzare interrelazioni sinergiche. Per approfondire ulteriormente lo studio, inoltre, ci pare di interesse proporre una ulteriore metodologia di analisi che, in “prima battuta”, potrebbe apparire in contraddizione con quanto appena affermato circa l’esigenza di collegare la formula strategica dell’oggi a quella del domani. La metodologia in esame, altresì denominata “teoria dell’abbandono” (Drucker, 1996, p. 33) muove dalla domanda: dimenticando e indipendentemente dai mercati attuali e dall’odierna formula imprenditoriale, come potrebbero essere i mercati del domani e quale potrebbe essere una formula strategica di successo? Abbiamo parlato di apparente contraddizione perché, in realtà, il processo di analisi non solo non dimentica, bensì mira proprio a ricercare i collegamenti e le sinergie tra l’oggi e il domani. Semplicemente inverte il percorso. Infatti, dopo aver immaginato i mercati del domani, svincolati dalla situazione attuale, si reintroducono nel ragionamento le risorse e la formula strategica dell’oggi e, in un processo a ritroso, si riflette sulle risposte a domande del tipo: qual è il percorso necessario per collegare le due situazioni? Che cosa è destinato a permanere dell’attuale formula strategica perché sarà determinante anche nella formula strategica di domani? Se così immagino i business e la competizione di domani, in che modo partendo dalla situazione attuale e sfruttando le potenzialità attuali potrò in essi posizionarmi con successo? Del resto questa tecnica, spesso denominata “tecnica dello scalatore” (Nardone, Mariott, Milanese e Fiorenza, 2000, p. 42), è già praticata con successo in discipline non molto lontane dalla nostra e, a ben vedere, in modo più o meno consapevole, anche nell’ambito degli stessi studi di economia aziendale.

110

Stefano Garzella

Figura 3 – Il processo di ricerca e individuazione delle sinergie potenziali Il processo di ricerca ed individuazione delle sinergie potenziali

Risorse

Cliente

In quali altri business le nostre risorse distintive possono o potranno essere strategicamente rilevanti?

Quali altre aree di business condividono sinergicamente i nostri clienti?

E’ È possibile attivare le risorse ed entrare efficacemente in tali business?

Quali sono le risorse critiche per competere in tali business?

Come competere e come posizionarsi per sviluppare situazioni di vantaggio competitivo nei business?

L’azienda ha già oppure come potrebbe avere le risorse per competervi con successo?

Cliente

Sinergie/Vantaggio competitivo

Risorse

Fonte: Garzella, 2006.

Ancor di più, ci sentiamo di poter affermare che per stimolare appieno l’organizzazione, forzandone i limiti, aumentandone le capacità e valorizzandone le potenzialità è opportuno domandarsi anche “che cosa vogliamo fare” piuttosto che non solo “che cosa possiamo fare”, e poi – conseguentemente – verificare le reali possibilità e le modalità. Si tratta, anche in questo caso, di produrre un ragionamento completo, che invertendo e sostituendo continuamente l’inizio e la fine, il punto di partenza e il punto di arrivo, si mostri in grado di apprezzare compiutamente le interrelazioni in atto e potenziali.

Capitolo 4. La strategia multi-business

111

4.3. I percorsi delle sinergie aziendali e la gestione del portafoglio strategico Le sinergie, così come il vantaggio competitivo, possono assumere forme ed aspetti diversi, svilupparsi nello spazio e nel tempo, all’interno di una catena del valore e nel rapporto tra più catene del valore, così come, infine, nel più vasto e complesso sistema di relazioni che legano l’azienda al suo ambiente. Figura 4 – L’origine delle sinergie nella complessiva formula strategica e nel sistema del valore

L’origine delle sinergie

nelle interrelazioni tra più catene del valore

all’interno di una catena del valore

Come anticipato le sinergie possono svilupparsi e originarsi nelle interrelazioni tra le attività di una catena del valore, come tra quelle che avvincono più catene del valore. Quest’ultimo caso spiega le azioni che sono alla base della diversificazione e delle strategie orizzontali, per mezzo delle quali, appunto, le aziende ricercano lo sviluppo di sinergie operativo-caratteristiche, finanziarie o fiscali. La rilevanza e le opportunità correlate allo sviluppo di sinergie per mezzo di interazioni tra più catene del valore sono alla base di numerose decisioni e azioni strategiche, giustificando percorsi di crescita “per vie interne” quanto “esterne”. Nell’ambito di questi ultimi si collocano i processi di merger and acquisition che fortemente hanno caratterizzato e caratterizzano le dinamiche competitive dei mercati (Bertini, 1995; Mazzola, Reboa, 1990; Risaliti, 2004). Abbiamo già rilevato l’opportunità di dare allo studio, al perseguimento ed al monitoraggio delle sinergie autonoma rilevanza; adesso vogliamo affermare che il collegamento tra le sinergie, la gestione del portafoglio ed i processi di acquisizione e fusione costituisce un’ulteriore aspetto di rilievo del complessivo schema di analisi delle sinergie. Abbiamo proposto uno schema che, dopo aver dato risalto alle forme ed alle tipologie di sinergie attivabili, alle modalità per ricercare e individuare le interrela-

112

Stefano Garzella

zioni (nell’ambito di un’ASA, tra più ASA o nell’ambito di una complessiva formula strategica), ai tempi ed alle probabilità di possibile attivazione delle stesse sinergie, si completa con l’esame dei percorsi strategici, generalmente denominati di sviluppo esterno o interno, utilizzati per la loro generazione. Nei fatti si tratta, a ben vedere, di un’ulteriore e diversa dimensione di analisi che si associa e si affianca, integrandole, alle altre – livello, origine, natura, dimensione tempo – già in precedenza esaminate: basti pensare che è possibile perseguire sinergie di portafoglio – tra più catene del valore – tanto per vie di sviluppo esterno – magari con processi di merger and acquisition – quanto attraverso strategie di sviluppo per vie cosiddette interne; come d’altra parte possono essere sviluppate strategie di sviluppo per vie esterne per rafforzare un’ASA – aumentando cioè le interrelazioni nell’ambito di stessa catena del valore – senza diversificare il portafoglio, oppure per diversificare il portafoglio. Nei processi di crescita esterna, pertanto, che prevedono la combinazione di sistemi economici in funzionamento relativamente autonomi l’analisi delle sinergie si applica e si sviluppa, in ogni caso, anche qualora le aziende oggetto di analisi siano operative in aree strategiche, per catena del valore, simili o analoghe. La decisione del percorso da intraprendere rappresenta un importante interrogativo strategico, poiché alle due citate logiche tradizionali ed “estreme” – sviluppo interno e sviluppo esterno – corrispondono vantaggi e svantaggi, in termini di rapidità, reversibilità, disponibilità di informazioni e probabilità di successo spesso diversi e in molti casi addirittura antitetici e speculari: i punti di forza di una modalità di sviluppo costituiscono i punti di debolezza dell’altra, e viceversa. Figura 5 – I percorsi di sviluppo delle sinergie per vie interne

I percorsi di sviluppo delle sinergie

per vie esterne

per mezzo di alleanze strategiche

Proprio per questo in non pochi casi vengono ricercate forme di sviluppo che si collocano in una modalità intermedia tra quelle di puro sviluppo interno od esterno. Si tratta di ricercare più floride situazioni reddituali e, in molti casi, di perseguire la rea-

Capitolo 4. La strategia multi-business

113

lizzazione di sinergie attraverso accordi ed alleanze strategiche tra più aziende (Calza, 2002; Depperu e Turati, 1992; Fazzini 2006; Lorenzoni, 1992; Mancini, 1999). È pertanto possibile, pur nelle specificità delle varie situazioni, sottolineare l’importanza della ricerca del “partner” con il quale condividere la strategia di sviluppo e indicare come i principali requisiti di successo delle integrazioni tra più soggetti o sistemi in funzionamento: – la convergenza strategica; – la compatibilità organizzativa; – la complementarietà operativa. È utile evidenziare che tali requisiti possono manifestarsi tanto nella similarità quanto nella difformità (Garzella, 2008). Nell’un caso si tratta di favorire le dinamiche sinergiche sfruttando la somiglianza e le affinità di valori, ideali e stili di governo, nell’altro caso invece i benefici scaturiscono proprio dalla possibilità di combinare le organizzazioni in modo che si completino vicendevolmente, limitando così le carenze e le aree di debolezza nei modelli di governo e nei processi gestionali. Più nettamente orientate verso la complementarietà, invece, sembrano le esigenze operative, dove il rischio di una moltiplicazione di risorse simili in eccesso è tutt’altro che remoto e l’integrazione molto spesso richiede di rivedere congiuntamente gli asset aziendali al fine di dismettere i beni sottoutilizzati. Sembra così chiarirsi un percorso teso all’effettiva realizzazione delle potenzialità sinergiche dell’azienda, cioè volto ad individuare e sprigionare le potenzialità delle risorse aziendali in modo da consentire la loro efficace gestione attraverso la combinazione con altre risorse simili o complementari. In questo senso si individuano alcuni particolari e diversi atteggiamenti strategici che spingono un soggetto esterno, individuo o sistema in funzionamento che sia, a sostenere una strategia di diversificazione e di sviluppo per vie esterne. Tali logiche, possono essere anche cumulate e sono anch’esse riconducibili al tipo di sinergie realizzabili. Si parla così di: – logica di portafoglio pura; – logica della condivisione di risorse/competenze e conoscenze industriali e competitive; – logica dell’integrazione finanziaria; – logica dello sfruttamento delle disposizioni tributarie. Risulta quindi evidente che mentre il principale obiettivo della logica di portafoglio è quella della diversificazione degli investimenti al fine di ridurre il rischio diversificabile; nella logica dell’integrazione finanziaria si ricerca una riduzione del costo dei finanziamenti riducendo l’entità del debito o il suo costo unitario. La logica industriale e competitiva è determinata dalla possibilità di sfruttare delle

114

Stefano Garzella

sinergie operative ed appare di gran lunga la più efficace nella prospettiva della durevole creazione di valore. Tuttavia, incarna a pieno i rischi e le difficoltà di armonizzare i piani industriali ed i modelli gestionali dei soggetti coinvolti nell’integrazione di cui abbiamo già avuto modo di parlare. Figura 6 – Logiche di gestione dell’integrazione tra aziende LOGICHE DI GESTIONE DELL’INTEGRAZIONE TRA AZIENDE Logica di portafoglio pura (semplice diversificazione degli investimenti)  riduzione rischio diversificabile Logica di condivisione delle risorse finanziarie  riduzione debiti finanziari  riduzione tassi di finanziamento    riduzione costi di finanziamento Logica di sfruttamento delle agevolazioni tributarie  riduzione base imponibile  riduzione aliquota media d’imposta    riduzione imposte sul reddito Logica di condivisione/trasferimento di risorse/capacità/competenze  riduzione costi operativi (totali o unitari)  aumento prezzi di vendita  aumento volumi di vendita    aumento ricavi/margini

Senza entrare ad esaminare nel dettaglio i punti di forza e di debolezza delle diverse modalità di sviluppo, vogliamo qui dare conto al fatto che le sinergie potenziali collegate alle operazioni di merger and acquisition sono state spesso utilizzate come riferimento per la determinazione della loro fattibilità, nella definizione del prezzo e nella valutazione del successo o dell’insuccesso delle stesse operazioni. In molti casi, tuttavia, la difficoltà di trasformare poi le sinergie potenziali in sinergie effettive ha palesato l’inopportunità e, spesso, anche il fallimento economico dell’operazione (Aaker, 2006; Porter, 1993; Sirower, 1997; Zollo, Meier, 2008). Diviene così importante sottolineare alcune considerazioni. In primo luogo si pone la necessità di capire che cosa determina spesso un errore di valutazione delle sinergie e, di conseguenza, l’errata decisione strategica in ordine alla modalità di crescita.

Capitolo 4. La strategia multi-business

115

L’errore può essere dovuto ad un’inesatta percezione delle sinergie potenziali. Spesso la presenza di interrelazioni tra business, unita alla bramosia per la crescita, induce a sovrastimare gli effetti positivi delle stesse ed a sottostimare le difficoltà, i rischi ed i costi delle attività di integrazione. Si forma così il convincimento che induce a considerare facili ed a portata di mano situazioni che, in realtà, inglobano elevati contenuti di difficoltà strategico-organizzative. Il soggetto economico si auto-inganna e la situazione immaginata è talvolta correlata proprio alle difficoltà della situazione attuale ed all’illusione di trovare un rimedio in processi di sviluppo esterno. Il soggetto economico incapace di individuare potenzialità interne, vede più o meno inconsciamente come unica via per il rilancio la possibilità di sviluppare sinergie con altri sistemi in funzionamento. In altre situazioni il miraggio delle sinergie è artificiosamente costruito dal management, o da una parte di esso, a seguito di processi informativi distorti, che mirano a perseguire obiettivi in tutto o in parte non collimanti con le istituzionali finalità aziendali In questi casi le sinergie costituiscono il mezzo utilizzato per perseguire obiettivi diversi e specifici, quali il rafforzamento di un gruppo di potere, il rafforzamento del potere e della visibilità del management attraverso il controllo di più entità economiche e attraverso il maggior peso sociale, la ricerca di nuovi stimoli da parte del management e il ricollocamento in realtà e business diversi, o anche – nella peggiore delle ipotesi – un mezzo per offuscare la realtà della situazione economico-finanziaria aziendale oltreché le rilevanze contabili. Va rilevato, tuttavia, che, eccezion fatta per le situazioni qui da ultimo richiamate, in taluni casi è da ritenersi fisiologico il rafforzamento di un management che riesce con successo a sviluppare sinergie e creare valore attraverso processi di sviluppo per vie esterne; più discutibile è quando, invertendo i rapporti causa-effetto, il management è mosso dall’obiettivo primario di rafforzare il proprio potere anche a discapito della complessiva redditività del sistema d’azienda. In questi casi i processi di sviluppo per vie esterne – che notoriamente si caratterizzano per la difficile reversibilità, l’onerosità e le risorse finanziarie che assorbono – non devono essere affrettati, ma meditati ed analizzati con cura. Non sfuggirà, peraltro, come questo processo di pianificazione ed analisi strategica sia imperniato proprio sullo studio e sulla valutazione delle sinergie, che pertanto richiede di esser sviluppato in modo approfondito e attraverso l’utilizzo di corrette metodologie ed idonei strumenti. Nel caso sopra richiamato, il valore delle sinergie stimato, derivante da errori – che siano voluti o meno – di valutazione, è in realtà difforme dal valore delle sinergie potenziali. Vi sono, d’altra parte, anche situazioni in cui il valore delle sinergie potenziali è elevato, reale e ben individuato, ma sono le azioni necessarie per trasformare le sinergie potenziali in sinergie effettive che – ad operazione avvenuta – non vengono poi sviluppate adeguatamente. Questo evento in taluni casi segue una serie di errori e disattenzioni che deriva-

116

Stefano Garzella

no principalmente dall’effettiva enfasi posta sul momento di predisposizione della M&A, che viene talvolta considerata prevalentemente un’operazione di finanza straordinaria anziché un’operazione di sviluppo strategico nel senso più complesso del termine, e viene erroneamente assegnato un profilo non adeguato alla dimensione “industriale” ed “operativa” dell’operazione. Il soggetto economico, terminate le operazioni di finanza straordinaria, sembra dimenticarsi delle difficoltà e delle considerazioni che già in fase di valutazione erano pur sorte in merito alla trasformazione delle sinergie potenziali in sinergie effettive, trasformazione che viene considerata come spontanea evoluzione del processo avviato più che non come una sfida strategica da completare. In altri termini, il soggetto economico è come se dimenticasse che l’operazione di acquisizione in senso stretto è solo il primo passo di un processo di sviluppo strategico, che deve essere seguito da ulteriori passi altrettanto importanti e meritevoli di attenzione tesi all’integrazione sia dei business sia dei soggetti coinvolti, così come alla ristrutturazione o successiva alienazione delle ASA coinvolte nell’acquisizione ma difficilmente integrabili. Esiste infine la situazione in cui la stima delle sinergie potenziali è corretta, l’attenzione e l’impegno dedicati alla conversione delle sinergie potenziali in effettive adeguati, tuttavia il passaggio delle sinergie potenziali in effettive risulta assai più “in salita” e difficoltoso di quanto previsto, finendo con il determinare un valore effettivo delle sinergie stesse inferiore rispetto a quello stimato. Questi errori nella stima e nel governo delle sinergie, peraltro, non sono di esclusiva pertinenza dei processi di sviluppo per vie esterne, bensì è possibile che condizionino anche quelli di crescita interna. I due percorsi di sviluppo, seppur con le specifiche peculiarità, con la diversa rapidità e con le più o meno rilevanti difficoltà organizzative, presentano delle omogeneità in relazione allo sviluppo di sinergie. Il soggetto economico è talvolta spinto, senza un’adeguata riflessione strategica, ad entrare in nuove aree di business in virtù di interrelazioni che difficilmente daranno vita a sviluppo di sinergie effettive tali da giustificare l’operazione e da tradursi in una crescita duratura del valore aziendale. Nel tentativo di rafforzare l’economicità, correttamente, si ricercano percorsi volti a dare la massima valorizzazione delle potenzialità e delle risorse aziendali, ma alcune volte accade che questa ricerca sia svolta in modo unicamente intuitivo per non dire superficiale, senza un adeguato esame delle interrelazioni potenziali, un’attenta valutazione dei rischi connessi e un appropriato studio del valore sinergico generabile. In taluni casi, la scelta di affiancare nuovi business a quello o a quelli attuali è dettata più dalla sola speranza – magari proprio perché sta esaurendosi il vantaggio nel business attuale – che non dall’effettiva potenzialità di generare sinergie. Così basta individuare alcuni, spesso isolati e sporadici, punti di contatto tra ASA che subito si immaginano ottimisticamente interrelazioni “illusoriamente” destinate a dare vita a ingenti sinergie ed a un forte processo di creazione di valore.

Capitolo 4. La strategia multi-business

117

Sulla base di queste premesse, si rileva che i processi di sviluppo per vie cosiddette interne, infatti, rendono più agevole la gestione di alcuni aspetti attuativi rilevanti e riducono problemi attinenti alla convergenza strategica, alla compatibilità organizzativa, alla complementarietà operativa; tuttavia presentano, con riferimento alle strategie di portafoglio e all’entrata in nuove arene competitive, insidie tutt’altro che trascurabili e principalmente riconducibili alla necessità di fare proprie le conoscenze e le competenze necessarie per interpretare le dinamiche di un nuovo settore produttivo. In questo senso la comunanza dei clienti tra business, oltreché l’utilizzo di conoscenze congiunte derivanti da fattori quali ad esempio la localizzazione ed i canali distributivi possono svolgere un importante ruolo facilitatore. Non è possibile, inoltre, sottacere la considerazione che la decisione di entrare in una nuova area di business comporta una modificazione dinamico-evolutiva degli assetti competitivi nella stessa, dovuta alle reazioni al nuovo ingresso degli attori già presenti, così come dei potenziali entranti che potrebbero accelerare o rinunciare alla nuova possibilità di sviluppo. Parallelamente all’esame dei percorsi di sviluppo strategico, è importante evidenziare, infine, che la possibilità e la capacità di studiare in modo autonomo le sinergie risulta essenziale (Garzella, 2006; Gates, Very, 2003), non solo nei processi di integrazione di aree strategiche, ma anche negli opposti processi di cessione e dismissione. È quanto mai utile, infatti, sapere quali sono gli effetti che l’alienazione di un’area strategica produrrà nella complessiva economicità aziendale. In altri termini, è importante conoscere la riduzione di sinergie, talvolta erroneamente considerate patrimonio di altre aree strategiche, che comporterà la decisione di cedere una o più aree di business. È utile precisare, del resto, che lo studio delle sinergie è di rilevante importanza anche durante la gestione simultanea di attività differenziate, indipendentemente dal compiersi o meno di operazioni di finanza straordinaria. Come abbiamo affermato, l’obiettivo principe è rappresentato dallo sviluppo di sinergie, mentre il momento di finanza straordinaria rappresenta unicamente un singolo passo nell’ambito di una specifica modalità di sviluppo – quella per vie prevalentemente esterne – nel tentativo di sviluppare sinergie. Per richiamare, infine, le sinergie che si sviluppano all’interno di un’area di business, in taluni casi proprio per mezzo di percorsi di sviluppo esterno ed operazioni di M&A, così come all’indissolubile legame che si instaura tra sinergie, grado di sistematicità ed economicità su cui ci siamo soffermati. Appare chiaro, altresì, che la decisione di ricercare sinergie collegate a strategie di portafoglio deve essere meditata, valutata e monitorata nel tempo con attenzione. Questo implica la necessità di utilizzare un sistema di pianificazione e controllo e richiede il compimento di un percorso di indagine il più completo e organico possibile. Affinché ciò accada può in molti casi essere utile anche il tentativo di formalizzare il processo, così come l’ausilio di un’idonea strumentazione.

118

Stefano Garzella

Certo è che il processo di analisi manageriale e la strumentazione strategica non possono né potranno mai sostituirsi all’intuizione imprenditoriale, con la quale devono completarsi vicendevolmente nella realizzazione di un efficace sistema di governo. Se è vero che l’imprenditorialità – nella sua veste più creativa, intuitiva ed innovativa – consente di intravedere e percepire potenzialità sinergiche e interrelazioni positive tra elementi patrimoniali e business, è altrettanto vero che la managerialità aumenta le possibilità di convertire le visioni e le intuizioni imprenditoriali in successo reale, riducendo la probabilità che le stesse intuizioni imprenditoriali si risolvano in pericolosi “salti nel buio” in grado di compromettere le condizioni di sviluppo dell’azienda. Questo processo di bilanciamento tra attitudini imprenditoriali e manageriali deve, inoltre, esser realizzato nella consapevolezza della crucialità che il fattore tempo assume nella definizione e realizzazione della nuova iniziativa strategica, così come della necessità di presidio della conoscenza e di “segretezza” che possono richiedersi.

4.4. L’analisi e il controllo delle sinergie Meditare sulla formula strategica, attuale e futura, per rafforzare le condizioni di economicità per mezzo di strategie orizzontali diviene un momento di rilevante importanza, poiché fornisce al soggetto economico consapevolezza dei fattori critici che attraverso il vantaggio competitivo portano al successo dell’azienda. Questa riflessione sulla formula e sulla gestione strategica è agevolata, oltreché da un logico e corretto schema di analisi, da una serie di strumenti che nel loro complementare utilizzo forniscono un essenziale contributo nel favorire la coerenza della stessa formula strategica attraverso il presidio e lo sviluppo delle sinergie aziendali. È divenuto più chiaro che la gestione delle sinergie e le strategie di diversificazione devono focalizzarsi e svilupparsi nella sistematica organizzazione, nel complesso rapporto azienda-ambiente, nelle interrelazioni che avvincono la dimensione competitiva e quella sociale alla struttura organizzativa aziendale, nel rapporto tra le varie ASA e, all’intero di ogni ASA, nella catena di attività che nel loro susseguirsi ordinato e non casuale delineano gli specifici processi tecnico-produttivi. Il tutto nel convincimento che la sistematicità nel tempo di un sistema sociale non spontaneo, quale è l’azienda, si realizza unicamente attraverso una consonanza ed un armonia tra le forze interne ed esterne, e tra le diverse aree strategiche e gestionali. In forza di queste considerazioni è opportuno evidenziare l’importanza che anche i processi di valutazione e controllo delle sinergie e delle strategie orizzontali si inseriscono nel sistema di pianificazione e controllo aziendale caratterizzandosi per continuità e abbandonando, così, il carattere di strumento di analisi di natura straordinaria, se non addirittura intermittente.

Capitolo 4. La strategia multi-business

119

Diviene, di conseguenza, tanto spontaneo quanto necessario richiamare adesso alcuni strumenti da tempo noti nel campo delle analisi strategiche che possono dimostrarsi di grande utilità anche quando il focus si porta, specificamente, sulla gestione delle sinergie. Con riferimento alla gestione delle sinergie e delle potenzialità sinergiche nell’ambito di un’area strategica, uno degli strumenti di analisi maggiormente noto e diffuso è sicuramente la catena del valore (si veda il punto 9 della Parte V), nelle sue molteplici forme e rappresentazioni (Porter, 1993; Shank, Govindarajan, 1996; Valdani, 2000). Paradossalmente la catena del valore si è talmente diffusa che quasi ne sono stati dimenticate la portata e la flessibilità di utilizzo. In realtà, le attività mostrate nella “figura” porteriana più citata e diffusa rappresentano unicamente uno schema generale di lettura, utile punto di partenza per descriverne le molteplici possibilità di utilizzo. La catena del valore può essere applicata, oltreché per approfondire le interrelazioni tra le diverse attività di un processo all’interno di un’area strategica, anche per studiare le sinergie ed i rapporti tra le diverse attività nell’ottica del perseguimento del vantaggio a livello corporate, in particolare nell’ambito delle strategie di portafoglio. Si tratta, in altri termini, di scomporre i principali processi delle diverse ASA individuate nelle attività fondamentali e, dopo aver meditato sulle interrelazioni possibili tra risorse e attività, dare evidenza grafica alle stesse affiancando/sovrapponendo le diverse catene del valore specificamente costruite. Porter, nel “Vantaggio competitivo”, accanto alla descrizione della logica sottostante la catena del valore e accanto alla visualizzazione della “catena del valore generica” e di sue possibili applicazioni, mostra anche alcune dimostrazioni circa il possibile utilizzo della stessa catena del valore nello studio delle interrelazioni tra ASA. Si riportano, a titolo di esempio, alcune di queste varianti proposte dallo stesso Porter. Figura 7 CATENA DEL VALORE DELL’IMPRESA

CATENA DEL VALORE DELL’ACQUIRENTE

AI

AI

GRU

GRU

ST

ST

A

A

LE

O

LU

Fonte: Porter, 1993, p. 155.

M+V S

LE

O

LU

M+V S

120

Stefano Garzella

Figura 8

Fonte: Porter, 1993, p. 293.

Sulla scia di queste considerazioni altri Autori hanno utilizzato lo strumento logico della catena del valore – con le sue possibili varianti ed evoluzioni – per analizzare le sinergie di portafoglio. Accertate le attività condivise, dove si generano o possono generarsi le interrelazioni, diviene importante completare questo processo logico esplorativo con l’esame e l’approfondimento degli effetti che possono prodursi attraverso la gestione di queste interrelazioni in termini di vantaggi sinergici, attuali e futuri, sul fronte dei costi e dei ricavi. In altri termini si rende opportuno esaminare se e in che misura queste interrelazioni sono in grado di porsi come determinanti di situazioni di vantaggio competitivo. L’approfondimento degli strumenti utilizzabili nelle strategie di portafoglio e nello studio delle sinergie impone di esplorare anche le potenzialità di un ulteriore strumento di analisi: le matrici di portafoglio.

Capitolo 4. La strategia multi-business

121

Figura 9 – “La via lattea”, evoluzione della catena del valore per l’analisi delle sinergie proposta da Valdan

American Express

WEB TRAVEL

TV ON WEB

Dream Work BKG ENTERTAINMENT

MICROSOFT MAIN CAPACITY STREAM

VISA

TRANSAZIONI ON LINE

NEWS NBC

Verifone

Fonte: Valdani, 2000, p. 244.

In questo caso, la matrice forse più nota e rappresentata è quella formalizzata dalla Boston Consulting Group (BCG), che dividendo lo spazio di rappresentazione in quattro quadranti si concentra sulle dinamiche dei flussi finanziari – generati o assorbiti – dalle varie ASA per fornire indicazioni sulla strutturazione del portafoglio. Rinviando al punto 6 della Parte V per l’esame dettagliato della matrice BCG e dei punti di forza e di debolezza della stessa, lo studio delle sinergie spinge ad alcune riflessioni sulla portata informativa del modello di Boston e, più in generale, sulle matrici (Black, Wright e Bachman, 1999). Innanzi tutto, così come rilevato, alcuni strumenti sviluppano le loro potenzialità in quanto modelli o schemi di analisi, di ragionamento e riflessione piuttosto che non come rigide rappresentazioni predefinite, caricate di contenuti talvolta prescrittivi. In questo senso, le matrici si pongono come schemi di lettura delle dinamiche gestionali in grado di correlare due – talvolta tre – dimensioni strategicamente rilevanti sì da supportare il sistema decisionale. L’attrattività del business e il posizionamento competitivo rappresentino due variabili di rilevante importanza per apprezzare la bontà di una strategia. In molti casi, tuttavia, diviene necessario strutturare maggiormente l’analisi per evitare che il processo di riduzione della complessità nella correlazione tra poche variabili possa fornire informazioni fuorvianti. A titolo di esempio, per continuare ad approfondire il ruolo della matrice più nota nello studio delle sinergie, è possibile notare come la BCG si mostri in grado di fornire informazioni sulle sinergie finanziarie, mentre tralasci quasi completamente le ben più rilevanti sinergie operativo-caratteristiche.

122

Stefano Garzella

In altre parole, gli strumenti dell’analisi strategica devono costituire una tappa del ragionamento e non il punto di arrivo. Le matrici rappresentano strumenti di rilievo nell’ambito dell’analisi delle strategie di diversificazione e delle sinergie. Un loro ruolo principale consiste nel costringere a riflettere su quali siano le dimensioni cui dare maggiore rilievo nello studio delle sinergie e sulle quali articolare le matrici di analisi. Dimensioni da valutare situazione per situazione, da relazionare alle specifiche caratteristiche degli oggetti di analisi, nonché alle predisposizioni ed alle esigenze dell’osservatore. In linea generale, peraltro, è possibile già evidenziare alcuni aspetti qualificanti che possono, per importanza e per capacità descrittiva, porsi come dimensioni di eventuali matrici per lo studio delle sinergie; senza considerare poi che – come nella BCG – la grandezza delle “aree” – generalmente di forma circolare – da collocare nei quadranti può anch’essa essere utilizzata come ulteriore dimensione di indagine. Emergono così, già in prima battuta, le seguenti variabili: il tempo, la probabilità di realizzazione delle sinergie, la compatibilità culturale dei soggetti coinvolti nello sviluppo delle sinergie, la percentuale rappresentata dalle sinergie sul valore delle ASA, la tipologia e la natura delle sinergie, e così via. Possono quindi articolarsi una pluralità di matrici ciascuna dedicata all’esame degli specifici aspetti che, di volta in volta, risulteranno particolarmente rilevanti. Figura 10 – “Matrice delle sinergie” proposta da Black-Wright-Bachkman

Rapida

4 2 1

Velocità di realizzazione 3 Lenta

Debole

Forte Effetto sullo SHV dell’acquirente

Fonte: Black, Wright, Bachkman, 1999, p. 138.

123

Capitolo 4. La strategia multi-business

Figura 11 – Matrice proposta da Porter per lo studio delle “attività condivise” Alta Potenzialmente importante se cambia l’andamento dei costi

Interrelazioni strategiche

Percentuale dei costi operativi o dell’attivo patrimoniale rappresentati dall’attività generatrice di valore Interrelazioni non importanti

Potenzialmente importante se cambia la struttura dei costi

Bassa Bassa

Sensibilità al fattore scala, all’apprendimento o all’utilizzazione nell’attività generatrice di valore

Alta

Fonte: Porter, 1993, p. 371.

Figura 12 – Matrice sinergie-tempo-probabilità lungo

Tempo di realizzazione

breve alta

Probabilità di realizzazione

bassa

“La dimensione degli spazi circolari presenti nei riquadri della matrice rappresenta il valore delle diverse sinergie e l’azione strategica è tesa a ‘spingerli’ verso l’angolo in basso a sinistra. Le frecce indicano possibili percorsi mostrati a titolo meramente esemplificativo, nella consapevolezza che potrebbero individuarsi molteplici traiettorie e perfino verificarsi trade-off tra la probabilità e il tempo”.

124

Stefano Garzella

Lo studio delle sinergie attraverso le matrici, come si sarà compreso, ha evidenziato che, in molti casi, la divisione in riquadri dell’area di rappresentazione sia caratterizzata da elementi di soggettività e complessità non irrilevanti. Per questo, sovente, “l’area di rappresentazione” non viene suddivisa in quadranti, essendo peraltro sufficiente la semplice visualizzazione su di essa dei vari oggetti – in molti casi “bolle” – rappresentati. In questo senso è inquadrabile un ulteriore strumento di utilità nell’analisi delle sinergie: “l’Analisi del portafoglio strategico” riportata al punto 7 della Parte V. In ogni caso, uno studio completo sulle sinergie non può prescindere dalla loro valorizzazione economico-finanziaria (Cotta Ramusino, Rinaldi, 2003; Garzella, 2006; Mazzola, Reboa, 1990; Rappaport, 1989). Diviene pertanto indispensabile realizzare alcuni prospetti – Synergy statement – in grado di consentire la valutazione e il monitoraggio, in termini economico-monetari, del processo di sviluppo e creazione di sinergie. Al riguardo si rinvia al punto 8 della Parte V. In questa ottica l’analisi deve in ogni caso caratterizzarsi per aspetti sia qualitativi sia quantitativi, nella convinzione che essi debbano completarsi e comprovarsi vicendevolmente. La stima del valore delle sinergie aziendali presuppone, infatti, la consapevolezza e la conoscenza delle ipotesi fondanti e delle variabili determinanti della formula strategica soggettivamente ed oggettivamente intesa. La validità dell’analisi qualitativa, la comprensione dei principali fattori di successo nella competizione, la consapevolezza dei valori di fondo del profilo strategico aziendale, dei punti di forza e di debolezza dell’impresa rappresentano le condizioni per una buona analisi delle sinergie e il presupposto per la loro conseguente rappresentazione in termini economico-quantitativi. Per questo, in coerenza con quanto descritto, si ritiene che la stima e la rappresentazione del valore delle sinergie si colleghi all’analisi qualitativa proposta e si strutturi distinguendo le sinergie in operativo-caratteristiche – a loro volta distinte in sinergie di mercato, produttive in senso stretto, degli approvvigionamenti e infrastrutturali – finanziarie e fiscali. L’analisi e la gestione delle sinergie assume, così, autonoma dignità ed il sistema di pianificazione e controllo, i modelli di reporting vengono riorientati, pertanto, verso la gestione efficace ed efficiente delle interrelazioni al fine di massimizzare le sinergie in atto e potenziali. Metodologie, schemi di analisi e strumenti gestionali debbono essere elaborati e dedicati, pertanto, in via continuativa anche a supporto del “governo strategico delle sinergie”.

Capitolo 4. La strategia multi-business

125

Bibliografia AAKER D.A. (2006), La gestione strategica del mercato, trad. it., Etas, Milano. ANGIOLA N. (2004), Imprese diversificate e informativa settoriale, Giappichelli, Torino. BERTINI U. (1990), Il sistema d’azienda. Schema di analisi, Giappichelli, Torino. BERTINI U. (1995), Scritti di politica aziendale, Giappichelli, Torino. BIANCHI MARTINI S. (2001), Idee e strategia. Modelli di analisi e schemi interpretativi dell’‘Azienda-pensiero’, Il Borghetto, Pisa. BIANCHI MARTINI S. (2006), Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Il Borghetto, Pisa. BIANCHI MARTINI S., CINQUINI L., DI STEFANO G., GALEOTTI M. (2000), Introduzione alla valutazione del capitale economico, Franco Angeli, Milano. BLACK A., WRIGHT P., BACHKMAN J.E. (1999), La ricerca del valore nell’impresa. Analisi e gestione dei fattori di successo della performance, Franco Angeli, Milano. CAFFERATA R. (1988), Sistemi, ambiente e tecnologia. Come si integrano la continuità e il mutamento nell’impresa, Giappichelli, Torino. CALZA F. (2002), Alleanze strategiche per l’innovazione tecnologica, Giappichelli, Torino. CAPASSO A. (1990), Economia e finanza delle acquisizioni aziendali, Cedam, Padova. CODA V. (1984), La valutazione della formula imprenditoriale, in “Sviluppo & Organizzazione”, f. 82. CODA V. (1988), L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino. COLLIS D.J., MONTGOMERY C.A. (1997), Corporate Strategy, McGraw-Hill, Milano. COPELAND T., KOLLER T., MURRIN J. (1991), La ricerca del valore, Il Sole 24 Ore, Milano. COTTA RAMUSINO E., RINALDI L. (2003), La valutazione delle aziende, Il Sole 24 Ore, Milano. DEPPERU D., TURATI C. (1992), Il disegno organizzativo delle alleanze tra imprese, in “Sviluppo & Organizzazione”, luglio/agosto. DONNA G. (1992), La valutazione economica delle strategie d’impresa, Giuffrè, Milano. DONNA G., BORSIC D. (2000), La sfida del valore. Strumenti e strategie per il successo dell’impresa, Guerini, Milano. DRUCKER P.F. (1996), Il grande cambiamento. Imprese e manager nell’età dell’informazione, trad. it. Sperling & Kupfer, Milano. FAZZINI M. (2006), Aggregazioni, accordi e alleanze tra imprese, Franco Angeli, Milano. FIORENTINO R. (2011), Il cambiamento strategico nel governo dell’azienda, Aracne, Roma. GALEOTTI M. (1995), La valutazione strategica nell’ipotesi di cessione dell’azienda, Giuffrè, Milano. GALEOTTI, M. (2005), Governo dell’azienda e indicatori di performance, Giappichelli, Torino. GARZELLA S. (2005), Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. Una “visione” strategica per il risanamento, Giappichelli, Torino. GARZELLA S. (2006), Il governo delle sinergie. Sistematicità e valore nella gestione dell’azienda, Giappichelli, Torino. GUATRI L. (1991), La teoria della creazione del valore, Egea, Milano. GUATRI L. (2000), Il giudizio integrato di valutazione dalle formule al processo valutativo, Egea, Milano.

126

Stefano Garzella

HARDING, D., ROVIT S. (2005), Prendere o lasciare? Le quattro decisioni critiche in una strategia di M&A, Etas, Milano. KAPLAN, NORTON (2002), L’impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, Isedi, Torino. LORENZONI G. (a cura di) (1992), Accordi, reti e vantaggio competitivo, Etas, Milano. MANCINI D. (1999), L’azienda nella “rete di imprese”, Giuffrè, Milano. MARKIDES C. (1997a), Strategic innovation, in “Sloan Management Review”, Spring. MARKIDES C. (1997b), To diversify or not to diversify, in “Harward Business Review”, novembre. MAZZOLA P. (1996), La diagnosi strategica nella gestione d’impresa. Metodologie e strumenti per la diagnosi della strategia competitiva, Egea, Milano. MAZZOLA P., REBOA M. (1991), La valutazione delle strategie acquisitive, in A. GOZZI (a cura di), La definizione e la valutazione delle strategie aziendali. Casi, metodi, esperienze, Etas, Milano. MICALIZZI A. (1997), Le opzioni reali. Logiche e casi di valutazione degli investimenti in contesti di incertezza, Egea, Milano. NARDONE G., MARIOTTI R., MILANESE R., FIORENZA A. (2000), La terapia dell’azienda malata. Problem-solving strategico per organizzazioni, Ponte alle Grazie, Milano. ONESTI T. (1990), La valutazione delle partecipazioni: aspetti economici, civilistici e fiscali, Cedam, Padova. ONIDA P. (1971), Economia d’azienda, Utet, Torino. PORTER M.E. (1993), Il vantaggio competitivo, trad. it., Edizioni di Comunità, Milano. RAPPAPORT A. (1989), La strategia del valore, Franco Angeli, Milano. RISALITI G. (2004), Partecipazioni e sviluppo aziendale. Profili strategici e di bilancio, Giuffrè, Milano. RISPOLI M. (1998), Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, Il Mulino, Bologna. SINATRA A. (1989), Impresa e sistema competitivo: strategie di innovazione e strategie di consolidamento, Utet, Torino. STORLAZZI A. (2009), Le sinergie nel governo d’impresa. Una risposta sistemica alla complessità, Giappichelli, Torino. VALDANI E. (2000), L’impresa pro-attiva. Co-evolvere e competere nell’era dell’immaginazione, McGraw Hill, Milano. ZANETTI L. (2000), La valutazione delle acquisizioni. Sinergie, rischio e prezzi, Egea, Milano. ZAPPA G. (1937), Il Reddito d’impresa. Scritture doppie, conti, e bilanci di aziende commerciali, Giuffrè, Milano. ZATTONI A. (2000), Economia e governo dei gruppi aziendali, Egea, Milano.

Capitolo 5. La strategia finanziaria

127

Capitolo 5

La strategia finanziaria Michele Galeotti SOMMARIO: 5.1. La competizione dell’azienda nei mercati finanziari. – 5.2. Il sistema competitivo dei mercati finanziari. – 5.3. Le leve competitive dell’azienda nei mercati finanziari. – 5.4. La strategia finanziaria competitiva. – 5.5. Strategia finanziaria e sviluppo dell’azienda. – Bibliografia.

5.1. La competizione dell’azienda nei mercati finanziari I mercati finanziari hanno registrato un rilevante processo di sviluppo, qualitativo e quantitativo, indotto anche dalle forti spinte alla globalizzazione ed alla deregolamentazione. Nell’ottica dell’azienda ciò si è tradotto in una crescente spinta competitiva che va nel senso di una maggiore valorizzazione del risparmio che in volumi crescenti si dirige verso l’impiego in aziende. L’attenzione si è così a focalizzarsi sulle attese dei finanziatori e degli azionisti, in particolare quelli che rimangono esterni al governo dell’azienda e guardano a quest’ultima come opportunità di investimento finanziario. Si viene affermando, dunque, l’ottica dell’investitore nella conduzione aziendale; il che significa che l’impresa viene giudicata e valutata nelle sue performance dal punto di vista del mercato dei capitali, in funzione della capacità di rispondere alle attese in termini di rischi e rendimenti. Questo nuovo scenario modifica la prospettiva di riferimento per la conduzione aziendale. L’impresa, infatti, deve esprimere la propria competitività, non più solamente sui mercati reali dei prodotti, ma anche su quello dei capitali. Deve essere in grado, quindi, di attrarre e trattenere capitali (sia azionari, sia di finanziamento) proponendosi quale occasione di investimento conveniente sotto il profilo della combinazione rischio/rendimento rispetto alle possibili forme di impiego finanziario alternative (Galeotti, 2008). Nei mercati finanziari l’azienda compete per attrarre capitali in quantità ed a condizioni adeguate a sostenere il proprio sviluppo. In tale contesto la logica della com-

128

Michele Galeotti

petizione economica tende a soppiantare (e forse ha ormai definitivamente soppiantato) la logica della relazione (Comitato per la Corporate Governance delle Società Quotate, 1999, p. 1). Questa nuova situazione impone alle aziende di offrire agli investitori rendimenti in linea con le loro aspettative economiche, così come queste risultano definite dal confronto con gli impieghi alternativi disponibili sul mercato. La pressione competitiva proveniente dai mercati finanziari non si manifesta solo in termini di rendimenti, ma anche di crescente richiesta di informazione economico-finanziaria, associata a trasparenza amministrativa e affidabilità dei processi gestionali. In questo senso, all’azienda, non basta più disporre di punti di forza e di strategie vincenti; occorre pure saperle comunicare ed essere capace di farle apprezzare al mercato finanziario. La spinta competitiva dei mercati finanziari si esprime a livello internazionale; è infatti globale lo scenario competitivo di riferimento in cui trovano apprezzamento rischi e rendimenti. Nel complesso, lo sviluppo dei mercati finanziari e l’evoluzione delle relative logiche di funzionamento, inducono a ripensare il quadro generale di riferimento per individuare, in una nuova e più attuale concezione, i principi ed i criteri gestionali cui ispirare l’azione aziendale. I mercati finanziari sono tradizionalmente concepiti come lo spazio economico in cui si scambiano i capitali: dal lato della domanda le aziende chiedono ed acquistano i mezzi finanziari necessari per i propri investimenti; sul fronte dell’offerta, i detentori di capitali cedono i mezzi finanziari assumendo la veste di azionisti, finanziatori, obbligazionisti, ecc. In tale visione il bisogno che viene soddisfatto è il fabbisogno finanziario delle imprese. Questa impostazione può essere rivista e, nell’ottica dell’azienda, rovesciata. Infatti, a seguito dei mutamenti sopra richiamati occorre ridefinire l’oggetto dello scambio e vanno riallocate le posizioni relative degli operatori nel mercato. Per quanto riguarda l’oggetto dello scambio, questo va individuato, non nei capitali, bensì nelle “opportunità di investimento dei capitali”. Sui mercati finanziari si producono, si offrono e si scambiano delle convenienti modalità di impiego per i mezzi finanziari: l’investitore acquista un flusso prospettico di ricchezza connotato da un certo grado di aleatorietà/rischiosità. Le opportunità di investimento dei capitali – i prodotti finanziari secondo la terminologia oggi diffusa – possono assumere varie forme tecnico-giuridiche (azioni, bond, commercial paper, mutui, leasing, aperture di credito in conto corrente, ecc.), ma la caratteristica economica comune, la funzione d’uso alla quale tutte queste assolvono è quella di soddisfare l’esigenza di mettere a frutto i capitali finanziari disponibili. Nello specifico, le opportunità di impiego dei capitali offerte dalle aziende agli investitori possono ricondursi a differenti forme: capitale di rischio (azioni), capitale di debito (prestiti bancari, obbligazioni, leasing, ecc.), strumenti ibridi, i quali combinano una componente di debito con una di capitale (obbligazioni converti-

Capitolo 5. La strategia finanziaria

129

bili). A questi si aggiunge un numero crescente di nuovi prodotti finanziari, che sfuggono alla classificazione che precede e che, comprendendo, in forme articolate e complesse, anche la copertura ed il trasferimento di varie categorie di rischi aziendali (di interesse, di mercato, di cambio, ecc.). In questa prospettiva i ruoli dei protagonisti del mercato finanziario si invertono. La domanda (di prodotti finanziari) si associa agli investitori, che, disponendo dei capitali finanziari, vanno alla ricerca di impieghi redditizi e acquistano flussi prospettici di ricchezza. Le aziende, invece, si pongono dal lato dell’offerta, proponendosi quale occasione di impiego dei capitali stessi e a questo scopo devono formulare attraenti offerte di flussi prospettici di ricchezza (Kotler, Kartajaja, Young, 2007, p. 179 ss.). La rivisitazione dell’oggetto e dei ruoli permette di affrontare in una nuova prospettiva la relazione dell’azienda con i mercati finanziari. Si modifica, infatti il concetto stesso di operazione di finanziamento, nonché la visione del contesto competitivo in cui essa si realizza. Seguendo tale impostazione poco cambia se l’azienda colloca sul mercato azioni di nuova emissione, ovvero se propone agli istituti di credito un progetto di investimento da finanziare, oppure se offre ad un fondo di private equity un quota del proprio capitale sociale per sostenere il proprio sviluppo, oppure ancora se propone ad una società di leasing di finanziare l’acquisto di un macchinario. In tutti i casi l’azienda, di fatto, “mette sul mercato” una opportunità di investimento, un prodotto finanziario che verrà acquistato se la proposta sarà giudicata, dall’investitore, conveniente rispetto alle alternative di investimento disponibili. Nell’ottica del mercato le varie forme di investimento ora richiamate (azioni di nuova emissione, mutui, ecc.) costituiscono beni fungibili che assolvono alla stessa funzione di impiego redditizio dei capitali finanziari. Così intesi questi prodotti sono comparabili e fra loro in competizione. Sui mercati finanziari le opportunità di investimento offerte dai vari prenditori di capitali sono tutte “concorrenti” rispetto alla domanda proveniente dagli investitori e la comparazione, il confronto competitivo, avviene essenzialmente raffrontando le diverse forme di impiego sotto il profilo del rapporto rischio/rendimento. L’analisi rischio/rendimento permette, infatti, di esprimere i capitali investiti (a prescindere dalla loro forma tecnico-giuridica) in termini di valore attuale risk-adjusted, vale a dire come sommatoria dei flussi prospettici attesi attualizzati ad un tasso proporzionato al rischio assunto dall’investitore. Espresse in valore attuale risk-adjusted, i vari impieghi di capitali sono perfettamente confrontabili e la scelta ricadrà su quello che ex-ante massimizza il valore attuale per unità di capitale investito. Il tema della comparazione delle alternative di investimento, peraltro, non è così semplice e lineare come queste affermazione potrebbe far credere; il tema verrà ripreso più avanti allorché sarà esaminata le possibilità di “differenziare” l’opportunità di investimento finanziario, sottraendola alla competizione basata esclusivamente sulla convenienza economica comparata. Il riferimento al confronto in termini di rischio/rendimento è comunque utile, a questo punto della trattazione, per

130

Michele Galeotti

evidenziare l’essenza e l’esistenza dello scontro competitivo tra le offerte di impiego dei capitale proposte dalle aziende. Nel mercato in esame, dal lato dell’offerta delle opportunità di investimento, si collocano tutti i prenditori di capitali, quindi le imprese, indipendentemente dal settore specifico di appartenenza, ma non solo. In esso, rientrano, infatti, anche quei soggetti, numerosi e molto rilevanti per volume di capitali scambiati, che, nella visione degli investitori, costituiscono delle “alternative di investimento”: le banche che offrono depositi remunerati o titoli di propria emissione con cui effettuano la raccolta; lo Stato che vende titoli a breve e a medio/lungo termine; le Pubbliche Amministrazioni che collocano sul mercato finanziamenti bancari, bond, ecc.; i privati che offrono al mercato l’opportunità di concedere mutui ipotecari per l’acquisto di immobili o credito al consumo (anche sotto forma di carte di credito), le varie istituzioni (associazioni, fondazioni, aziende non profit) che reperiscono finanziamenti, ecc. È con tutti questi soggetti che l’azienda, in una visione ampia, si pone in competizione sui mercati finanziari. Rispetto a questi soggetti l’azienda deve esprimere una proposta di impiego finanziario più conveniente agli occhi degli investitori. Si tratta, pertanto, di una competizione che coinvolge le imprese (e non solo quelle di uno stesso settore) le istituzioni (statali e private), i privati consumatori. Anche dal lato della domanda il panorama dei soggetti attivi è ampio ed articolato. Infatti, gli investitori alla ricerca di valide opportunità di impiego comprendono le banche, i privati risparmiatori, i fondi pensione, le società di gestione del risparmio (SGR), le assicurazioni, i fondi di private equity, ecc.

5.2. Il sistema competitivo dei mercati finanziari Il mercato finanziario forma un sistema altamente competitivo a cui è utile applicare i modelli di analisi strategica elaborati per i mercati reali e centrati sui concetti di concorrenza allargata, attrattiva del settore e vantaggio competitivo (Porter, 1993, p. 24 ss.; Rispoli, 1998, p. 105 ss.). Applicando al settore finanziario tali modelli di analisi è possibile inquadrare con maggiore chiarezza le fondamentali linee d’azione per conseguire condizioni economico-competitive vantaggiose. L’analisi consente di individuare le varie categorie di attori della competizione – i concorrenti diretti, i concorrenti indiretti, i clienti-investitori, i produttori complementari, i regolatori – nonché le forze competitive che da essi promanano, come evidenziato nella Figura 1 e nella Tabella 1.

Capitolo 5. La strategia finanziaria

131

Figura 1 – Il sistema competitivo dei mercati finanziari Regolatori – Legislatore – Istituzioni-mercato – Autorità di vigilanza

Concorrenti indiretti – Banche – Stato – Privati – Istituzioni

Concorrenti diretti – Aziende

– – – – –

–

Produttori complementari Intermed.finanz. Market-maker Advisor finanziari Banche d’affari Analisti finanziari Società di rating

Clienti-Investitori Finanziatori istituzionali Privati capitalisti Investitori istituzionali Private equity – Speculatori

– – – –

Tabella 1 – Gli attori competitivi del mercato finanziario CONCORRENTI DIRETTI

CONCORRENTI INDIRETTI

Aziende, di ogni settore, che ricorrono al mercato dei capitali per coprire il proprio fabbisogno finanziario. L’intensità della concorrenza riflette il grado di utilizzo delle leve finanziarie competitive. Tutti gli altri prenditori di capitali (Banche, Stato, Privati, Istituzioni). La concorrenza è di tipo “indiretto” in quanto non avviene tra singoli soggetti, ma tra categorie di soggetti, e non sulla singola operazione di impiego, bensì in fase di formulazione della strategia di portafoglio da parte degli investitori.

CLIENTI/INVESTITORI

I vari soggetti alla ricerca di opportunità di investimento per i propri capitali (banche, finanziarie, leasing e factoring, fondi pensione, SGR, assicurazioni Private equity, Speculatori, ecc.). Tali soggetti esprimono un diverso potere contrattuale sul mercato.

PRODUTTORI

Produttori di servizi finanziari utilizzati congiuntamente all’investimento in capitale aziendale (Intermediari finanziari, Market-maker, Advisor, Banche d’affari, Analisti, information providers, Società di rating).

COMPLEMENTARI

REGOLATORI

Istituzioni (Legislatore, Borse valori, Autorità di vigilanza) che esercitano un potere normativo di guida e controllo del mercato finanziario. Tali soggetti concorrono a determinare il livello di economicità del settore e le sue prospettive di sviluppo.

132

Michele Galeotti

Attori e forze competitivi incidono sulle determinanti strutturali del mercato finanziario quali: i costi, i volumi operativi, i capitali disponibili, la qualità e quantità dei flussi informativi scambiati tra gli operatori, la velocità e la complessità delle transazioni finanziarie, ecc. La struttura del sistema competitivo è la risultante dell’interazione delle forze competitive in campo e si manifesta in termini di efficienza e di sviluppo del mercato finanziario. Delineando in questo modo il sistema competitivo del settore finanziario, il concetto di attrattività corrisponde al grado di convenienza nel reperimento dei capitali, la quale, a sua volta, riflette un insieme di condizioni economiche:  il costo del capitale;  la liquidità (ammontare dei mezzi finanziari presenti sul mercato);  la velocità (con cui questi affluiscono ai prenditori dei capitali). In particolare, il costo del capitale (di rischio e di credito) costituisce il parametro strutturale fondamentale che sintetizza l’economicità del mercato finanziario. Esso esprime il tasso di rendimento atteso dagli investitori per impiegare i mezzi finanziari in capitale aziendale, tenuto conto dei differenti livelli di rischio. Come noto, il costo del capitale è dato dal rendimento corrente degli investimenti senza rischio incrementato di una maggiorazione (il premio per il rischio nel caso di capitale proprio, lo spread nel caso di capitale di credito) per remunerare l’aleatorietà connessa all’impiego aziendale. Il rendimento senza rischio, il premio per il rischio e lo spread, sono determinati dal mercato in funzione della sua struttura quale sistema competitivo, ossia per effetto del combinarsi delle varie forze competitive in gioco. Il rendimento degli investimenti senza rischio costituisce la componente base del costo del capitale. La misura e le variazioni di tale rendimento riflettono gli andamenti di fondo del sistema economico, definiti dalla domanda e offerta di investimenti “reali”, dal livello tecnologico e dalla produttività del sistema, dalla propensione al risparmio, dai modelli di consumo. Il premio per il rischio risulta dalla combinazione della domanda e dell’offerta di opportunità di investimento finanziario. Al riguardo, sulla base del Capital Asset Pricing Model CAPM (Sharpe, 1964; Black, Jensen, Scholes, 1972), è possibile individuare la Security Market Line che esprime i rendimenti attesi dal mercato per investire in un’attività rischiosa in funzione dell’intensità del rischio sopportato (Brealey, Myers, 1990, p. 139 ss.). La linea ha l’andamento crescente rappresentato nella Figura 2 sotto riportata ed è costruita interpolando il tasso di rendimento (rf) degli investimenti risk free corrispondente ad un rischio (e Beta) pari a 0, ed il tasso di rendimento del portafoglio ideale costituito dall’intero mercato (rm) corrispondente al rischio medio di mercato e ad un Beta pari a 1. Lungo la linea si collocano i rendimenti attesi corrispondenti ai diversi livelli di rischio, misurati dal coefficiente Beta. Il punto di intersezione con le ordinate esprime il tasso di rendimento risk free (rf) ed il premio per il rischio riferito ai diversi livello di rischio è pari alla differenza tra il valore in ordinata ed il tasso risk free.

133

Capitolo 5. La strategia finanziaria

Figura 2 – Security Market Line

Rendimento

A SML Rm

M

B Rf

0

0,8

1

1,2

Rischio Beta

Ogni punto della linea esprime una combinazione rischio/rendimento ritenuta conveniente dal mercato. Qualora un titolo si trovi (come combinazione rischio/rendimento) al di sopra della linea (ad esempio nel punto A della figura) si determina un flusso di acquisti su quel titolo con conseguente innalzamento del prezzo e calo del rendimento fino ad un suo riposizionamento sulla linea. Il contrario accade per un titolo che si trova sotto la linea (ad esempio nel punto B della figura) che sarà investito da un flusso di vendite. In questo quadro il premio per rischio medio di mercato corrisponde al valore di Beta pari all’unità (rm – rf). Esso può essere misurato raffrontando l’andamento storico dei principali indici di borsa con i corrispondenti rendimenti dei titoli di stato. Un discorso del tutto analogo vale per lo spread relativo al capitale di credito. Anche in questo caso, è possibile individuare sul mercato la linea del credit spread in funzione del rischio ed il credit spread medio di mercato. La struttura del sistema competitivo determina il grado di sviluppo, di efficienza e di economicità del mercato finanziario definendo i parametri strutturali del settore: il costo, la liquidità e la velocità di circolazione dei capitali. In tale contesto la specifica azienda può conseguire una posizione di vantaggio competitivo finanziario se ottiene condizioni più favorevoli (rispetto ai parametri strutturali medi del mercato) riguardo al suo costo dei capitali, alla quantità di mezzi finanziari che essa attrae ed alla velocità con cui i capitale affluiscono alla stessa.

134

Michele Galeotti

Questa situazione di superiorità rappresenta il risultato (e al tempo stesso l’obiettivo) della strategia competitiva dell’azienda nei mercati finanziari e si realizza mediante la gestione coerente ed efficace delle leve competitive a disposizione in modo da formulare un’offerta di prodotto finanziario valida ed attraente per gli investitori. In sostanza l’impresa, azionando le leve competitive finanziarie, agisce sul proprio profilo di rischio e/o di rendimento, spostandosi, di fatto, lungo le linee di mercato del premio per il rischio e dello spread come sopra individuate, oppure, meglio, modificando la propria posizione relativa rispetto a dette linee. In questo modo definisce le proprie specifiche condizioni del rapporto rischio/rendimento che risulteranno comparativamente più o meno convenienti e quindi più o meno capaci di attrarre i capitali. L’azienda si trova in una situazione di vantaggio competitivo se la sua combinazione rischio/rendimento si colloca sopra la linea di mercato ed attrae, per questo, capitali costituendo, per gli investitori, una migliore opportunità di investimento. Viceversa si trova in una posizione di debolezza competitiva in caso di combinazione rischio/rendimento sotto la linea. L’azienda, con la sua strategia competitiva modifica il proprio profilo di rischio o il proprio rendimento determinando, così, il suo posizionamento competitivo sul mercato finanziario rispetto agli altri competitors ed alla media del mercato. In questo quadro il vantaggio competitivo finanziario da costo è sostanzialmente riconducibile al contenimento del rischio aziendale e/o alle migliori prospettive di rendimento; mentre il vantaggio finanziario da differenziazione deriva da un’offerta di prodotto capace di rispondere meglio alle esigenze dell’investitore in quanto differenziata sotto il profilo della tecnicalità del prodotto, della sua innovazione o per effetto di altri fattori quali il marchio o l’immagine aziendale. Il vantaggio competitivo finanziario riflette i fattori critici di successo, ossia le variabili-chiave che risultano determinanti per raggiungere una posizione di superiorità e di dominanza. Essi scaturiscono dall’interazione tra gli elementi che caratterizzano il settore sul piano economico, tecnico e commerciale e gli strumenti concorrenziali che risultano competitivamente più efficaci. Nel settore finanziario, i fattori critici di successo possono essere individuati con riferimento ai processi di creazione del valore per l’investitore e, quindi, con riguardo agli elementi che influenzano, da un lato, la convenienza economica dell’investimento nel capitale dell’azienda (rischio e rendimento), dall’altro, la relazione con gli investitori (affidabilità, trasparenza, Governance). Rispetto ai fattori critici di successo l’azienda possiede dei punti di forza se dispone delle risorse distintive necessarie per svolgere quelle attività o condurre quelle relazioni in condizioni di eccellenza o comunque di superiorità rispetto ai concorrenti. L’opportunità di investimento offerta dall’azienda sul mercato finanziario è definita dall’insieme di variabili che la qualificano in termini di proposta di valore per gli investitori: si tratta, infatti, di convincere questi ultimi che l’azienda offre un profilo di valore superiore rispetto alle opportunità alternative di investimento. Nel

Capitolo 5. La strategia finanziaria

135

settore finanziario i fattori critici di successo vanno dunque individuati con riferimento ai processi di creazione del valore per l’investitore e quindi in relazione alle variabili che influenzano, da un lato, il rapporto rischio/rendimento, dall’altro la differenziazione. Il rapporto rischio/rendimento permette di valutare comparativamente l’opportunità di investimento offerta dall’azienda rispetto ai valori espressi dal mercato (posizionamento rispetto alla linea di equilibrio rischio/rendimento) e alle alternative di investimento finanziario disponibili. Su questo rapporto influiscono, oltre alla dimensione oggettiva del rischio e delle prospettive di rendimento, anche le specifiche condizioni aziendali che consentono all’investitore di conoscere in modo più completo ed esauriente tali profili (trasparenza amministrativa, informativa esterna) e di riporre maggiore fiducia nella correttezza e nella qualità gestionale dell’azienda stessa (Governance, sistemi amministrativi e di controllo). La differenziazione riflette, invece, i caratteri di specificità che rendono l’offerta di prodotto finanziario dell’azienda diversa, unica e più aderente alle preferenze degli investitori. Essa si lega alle caratteristiche tecniche dello strumento finanziario, al suo grado di innovazione e alle modalità con cui l’azienda si relaziona con gli investitori; può, inoltre, risultare dall’immagine assunta dall’azienda sul mercato finanziario per effetto del successo economico, commerciale e competitivo raggiunto nel suo specifico settore di attività. Se l’azienda riesce a formulare proposte di investimento uniche, con caratteristiche che meglio si adattano alle esigenze di specifici (segmenti di) investitori, il confronto competitivo si svincola, in qualche misura, dal rapporto rischio/rendimento e la concorrenza tende a non realizzarsi sul prezzo-costo del capitale, riducendosi il potere contrattuale degli investitori nei confronti dell’azienda. Il mercato finanziario risulta strutturalmente diviso in segmenti (Kotler, Kartajaja, Young, 2007, p. 147 ss. I parametri che definiscono la segmentazione sono molteplici: la tipologia dello strumento di investimento finanziario, il grado di rischio, la tipologia del cliente-investitore, il grado di regolamentazione del mercato, la sua dimensione geografica locale o globale. La segmentazione del mercato finanziario risulta dall’interazione delle forze competitive in campo, in particolare dai caratteri propri delle varie tipologie di investitori. La singola azienda non ha la possibilità di modificarla, ma deve riconoscere i vari segmenti e comprenderne le diverse logiche di funzionamento, in modo da poterli selezionare e da relazionarsi con essi in modo appropriato. I vari segmenti, infatti, si caratterizzano per un diverso grado di liquidità, per un diverso livello del costo del capitale, per una diversa onerosità dell’attività che in essi l’azienda svolge (in materia di informativa esterna, di sistemi di controllo, di modelli di Governance). Ogni segmento, inoltre, si contraddistingue sotto il profilo delle motivazioni e delle logiche di impiego dei capitali, le quali riflettono il sistema del valore degli investitori che in esso operano. La Tabella 2 delinea i segmenti del mercato finanziario (inteso come mercato delle opportunità di investimento finanziario) con l’indicazione dei fattori decisionali rilevanti in ciascun segmento.

136

Michele Galeotti

Tabella 2 – I segmenti del mercato finanziario Strumen. finanz.

Segmenti

Credito bancario

Clienti Investitori Banche Soc. finanziare Soc. leasing Soc. factoring

– – – – –

Privati capital. Investit. istituz.

– Rating – Caratteristiche titolo

Capitale di credito Bond

Fattori decisionali

Privati capital. Azioni Investit. istituz.

– – – –

Rating Trasparenza ammin.va Disciplina gestionale Governance Gest. andamentale rapporto creditizio

Controllo azienda Ritorno econ.-finanziario Rischio Criteri non economici (a.e. familiari)

– Liquidità – Strategia di investimento

Capitale di rischio

Private equity

– – – Vent. cap. istituz. – Ven. cap. pubbl. – Divisioni – Pers. vent. cap. –

Ritorno e Rischio elevato Potenziale crescita Affidabilità Direzione Coinvolgimento gestionale Fase della crescita Fabbis. finanziario Sistemi di ammin., programmaz., controllo – Strategia dell’investitore – Ruolo sociale azienda – Rilevanza strategica e competitiva nel settore

Alcuni segmenti del mercato finanziario sono aperti a tutti i competitors; altri presentano delle barriere all’ingresso legate alla propria struttura legale od economica e sono, pertanto, accessibili solo ad imprese in possesso di specifici requisiti. L’azienda, in relazione alle diverse motivazioni che guidano gli investitori ed alle caratteristiche quali-quantitative del proprio specifico fabbisogno finanziario, seleziona un set di interlocutori finanziari con cui rapportarsi e da cui trarre le risorse monetarie che le servono. Ogni azienda, quindi, si caratterizza per il proprio raggio d’azione sul mercato finanziario, definito dai segmenti di investitori cui indirizza la propria proposta di investimento, nonché dall’ambito geografico, locale o globale, in cui essa opera.

Capitolo 5. La strategia finanziaria

137

5.3. Le leve competitive dell’azienda nei mercati finanziari Le leve gestionali per competere sui mercati finanziari sono costituite dalle variabili che l’azienda può governare per formulare un’offerta vantaggiosa per gli investitori inducendoli a conferire mezzi monetari (a titolo di capitale di rischio o di credito) in misura elevata ed a condizioni vantaggiose. Le leve competitive trovano corrispondenza nei fattori-chiave da cui dipendono le scelte di impiego degli investitori e sono riconducibili ai seguenti cinque profili: a) il rendimento, legato alle prospettive economico finanziarie della gestione; b) il profilo di rischio; c) la trasparenza amministrativa e la comunicazione delle strategie; d) la Corporate Governance e l’affidabilità dei processi gestionali; e) la differenziazione dell’offerta finanziaria. Questi driver, capaci di orientare le scelte degli investitori, sono, in effetti, dei “contenitori” di variabili; la risultante, cioè, di un mix di elementi, su cui in concreto fa leva la strategia finanziaria dell’impresa. a) Nell’ottica dell’investitore, il rendimento dei capitali conferiti o prestati si lega alla futura capacità aziendale di produrre ricchezza. In linea con questa impostazione le leve competitive comprese nel driver rendimento vanno individuate nei fattori che determinano le prospettive economico-finanziarie della gestione. Secondo gli schemi di analisi strategica che definiscono il sistema di valore degli investitori finanziari, le prospettive aziendali riflettono congiuntamente i seguenti fattori (Zara, 2005, p. 170 ss.):  l’attrattiva del settore di appartenenza;  i vantaggi competitivi posseduti dall’azienda;  le sinergie realizzate (per le aziende multi-business);  la componente monetaria dei flussi reddituali;  le opzioni strategiche di sviluppo. I primi tre fattori sono già stati trattati nei precedenti capitoli cui si rinvia; gli altri due meritano invece alcune precisazioni. La componente monetaria dei flussi reddituali è legata al grado di liquidità del reddito prospettico. Tale componente assume rilievo per gli investitori perché il cash flow dell’azienda influenza in modo decisivo la possibilità di restituire i finanziamenti ottenuti e/o di ripartire gli utili prodotti sotto forma di dividendi. Nell’ottica degli investitori finanziari non è, quindi, indifferente il fatto che i flussi economici prodotti dalla gestione si traducano con ritardo oppure in anticipo in flussi monetari. La gestione dei flussi di cassa e le azioni in grado di modificarne l’andamento (le decisioni su entità e tempi degli investimenti, su tempi di incasso e pagamento, su consistenza e turn-over del magazzino, ecc.) si riflettono, quindi, sulle

138

Michele Galeotti

aspettative degli investitori finanziari, divenendo così importanti elementi della strategia economico-finanziaria dell’azienda. Attrattiva del settore, vantaggi competitivi, sinergie e componente monetaria dei flussi reddituali non esauriscono la prospettiva economiche nell’ottica dell’investitore. Occorre, infatti, estendere l’analisi anche alle potenzialità di sviluppo dell’azienda. Emerge, così, un ulteriore fattore da cui dipende il rendimento nell’ottica dei mercati finanziari: le opzioni strategiche. Le opzioni strategiche sono le opportunità di crescita dell’impresa connesse a future modificazioni strutturali della formula strategica, ossia ad ipotesi di sviluppo complementari o alternative rispetto a quella legata da continuità gestionale con l’attuale realtà aziendale. Gli sviluppi in questione investono la possibilità di espandere la formula imprenditoriale sul piano della dimensione operativa (ingresso in nuovi mercati geografici, sviluppo di economie di scala), ovvero su quello dell’estensione orizzontale e/o verticale (ingresso in nuovi business, integrazione di attività a monte o a valle, alleanze strategiche, ecc.). Le opzioni strategiche assumono rilievo nella prospettiva dei mercati finanziari solo se i futuri investimenti connessi al loro sfruttamento appaiono in grado di conseguire un rendimento superiore al costo dei capitali impiegati, ossia se preludono a nuovi vantaggi competitivi, oppure al potenziamento di quelli già posseduti. Il portafoglio di opzioni strategiche a disposizioni dell’azienda è un elemento di rilievo nell’apprezzamento degli investitori finanziari. Pertanto la consistenza di tale portafoglio e le azioni in grado di modificarlo – legate essenzialmente all’accumulazione di risorse strategiche ed all’individuazione di opportunità strategiche – rappresentano importanti leve competitive della strategia finanziaria dell’azienda. b) Il secondo driver della competizione finanziaria è il rischio. Nell’ottica dei mercati finanziari il rischio esprime le condizioni di variabilità/incertezza in cui maturano i flussi economico-finanziari prodotti dalla gestione. Tali condizioni incidono sul comportamento degli investitori finanziari in virtù della loro istituzionale avversione al rischio, che si traduce in una richiesta di maggiore rendimento (premio per il rischio o spread più elevati) quale condizione per conferire o prestare capitali al crescere della rischiosità aziendale. L’intensità del rischio varia da impresa ad impresa e, per una stessa impresa, nel tempo a causa del vario combinarsi di diversi fattori (Bertini, 1987, p. 36 ss.). Alcuni di questi sono sotto il controllo dell’azienda, che li può orientare con le proprie scelte gestionali; altri riflettono condizioni esterne e sono scarsamente governabili. L’evoluzione nel tempo del profilo di rischio può avere una valenza positiva o negativa che si riflette direttamente sull’apprezzamento dei capitali che vengono conferiti o prestati. Per questo motivo tale evoluzione, per la parte dipendente dall’azione aziendale, qualifica a tutti gli effetti la strategia finanziaria dell’azienda. Le determinanti del rischio costituiscono le variabili elementari su cui fa leva la strategia finanziaria dell’impresa. Queste vanno individuate separando la componente operativa da quella finanziaria e distinguendo, nell’ambito operativo, il ri-

Capitolo 5. La strategia finanziaria

139

schio sistematico e quello specifico. Il rischio operativo si associa alla variabilità del flusso economico-finanziario proprio della gestione caratteristica ed è misurato con riferimento al reddito operativo. Esso viene distinto in sistematico e specifico; il primo riflette l’azione dei fenomeni di carattere generale che incidono sugli andamenti di tutte le aziende inserite in uno stesso contesto ambientale. Il secondo, detto anche rischio non sistematico o diversificabile, riflette le peculiarità del sistema di condizioni operative e competitive proprie della specifica azienda. Il rischio finanziario esprime la quota ulteriore di variabilità dei flussi economico-finanziari prospettici connessa alle obbligazioni ed ai vincoli imposti dalla struttura finanziaria. Le leve competitive elementari connesse al profilo di rischio vanno individuate in corrispondenza delle variabili che incidono sulle tre componenti del rischio sopra richiamate, focalizzando l’attenzione, in particolare, su quelle che sono sotto il governo dell’azienda. Tali variabili corrispondono ai parametri di apprezzamento del rischio utilizzati dagli investitori finanziari. In linea con questa impostazione, il rischio operativo sistematico riflette, da un lato, la sensibilità dello specifico settore agli andamenti macroeconomici; dall’altro, l’elasticità-flessibilità dell’azienda (Damodoran, 1996, p. 32 ss.). Le determinanti strategiche del rischio operativo specifico sono costituite dalla potenziale variabilità della redditività intrinseca del settore e dalla stabilità dei vantaggi competitivi posseduti (Bianchi Martini, 1996, pp. 201-202). Infine, per quanto riguarda il rischio finanziario, assume rilievo la struttura finanziaria e gli elementi che la qualificano (livello di indebitamento, situazione di liquidità, turnover degli investimenti, grado di immobilizzo degli impieghi, margine di struttura e leva finanziaria). Nell’ottica dell’investitore finanziario sussiste poi un’ulteriore componente di incertezza legata al fatto che egli si pone al di fuori del nucleo di controllo della gestione aziendale, affidata istituzionalmente al management ed agli azionisti di comando. Ciò significa che non ha la possibilità di influire direttamente sugli andamenti gestionali e che la sua conoscenza della situazione aziendale è mediata dagli organi di governo dell’impresa. Questa componente di incertezza pesa sulle valutazioni dell’investitore in modo simile alla rischiosità dell’impresa. Infatti, il rischio percepito dall’investitore stesso risulta, nel complesso, inversamente proporzionale alla fiducia che egli ripone nei soggetti che guidano l’impresa ed al grado di conoscenza della realtà aziendale. L’incertezza, per l’investitore, ha quindi due componenti: una legata alla rischiosità oggettiva dell’azienda, l’altra al fatto che l’investitore stesso ha una conoscenza indiretta della realtà aziendale e non può incidere sulla gestione. Per questo motivo la trasparenza amministrativa e l’efficace comunicazione delle strategie aziendali, come pure l’affidabilità dei processi gestionali ed il modello di Governance adottato, costituiscono ulteriori elementi della strategia finanziaria (Fiori, Tiscini, 2005, p. 9 ss.). Su questi l’azienda può e deve far leva per competere in modo più efficace sul mercati dei capitali. Infatti, analogamente a quanto avviene per il rischio, l’insufficiente trasparenza amministrativa e la scarsa affi-

140

Michele Galeotti

dabilità gestionale si traducono in una penalizzazione per l’azienda, che si manifesta nella minore propensione degli investitori a finanziarla e nel maggiore costo del capitale. c) La trasparenza amministrativa e la comunicazione delle strategie attiene al complesso di attività tese a favorire una migliore comprensione, da parte degli investitori, degli andamenti e delle prospettive aziendali. La capacità di dialogare con gli operatori finanziari nella piena consapevolezza delle loro esigenze conoscitive, costituisce una leva competitiva fondamentale nell’attuale realtà delle imprese. La qualità, la quantità e l’attendibilità dell’informazione economico-finanziaria costituiscono, così, un profilo rilevante della strategia finanziaria dell’azienda, essendo indispensabili per alimentare correttamente le aspettative degli investitori (Di Stefano, 1990, p. 139 ss.). La trasparenza amministrativa, oltre a ridurre la percezione del rischio da parte degli investitori, concorre anche a formare e consolidare la credibilità dell’azienda nel settore finanziario, la quale costituisce un primario elemento distintivo del suo posizionamento sul mercato dei capitali (Kotler, Kartajaja, Young, 2007, pp. 156157). L’affidabilità e la diffusione di una informativa trasparente e corretta sono, quindi, strumento essenziali per creare valore per l’investitore. La comunicazione rivolta agli investitori nel quadro della strategia finanziaria dell’azienda riguarda i risultati economici, finanziari e patrimoniali, il modello di business e le strategie in atto e deliberate, specifici fatti, decisioni ed operazioni aventi rilievo strategico, le prospettive economiche della gestione e le potenzialità di sviluppo dell’azienda. In questo quadro l’aspetto più rilevante è costituito dalla capacità di rappresentare efficacemente agli investitori le strategie aziendali e le connesse prospettive economico-finanziarie della gestione. Nell’odierna realtà dei mercati finanziari il Business Plan viene così ad assumere un ruolo comunicativo centrale nella strategia finanziaria dell’azienda. d) L’affidabilità dei processi gestionali riguarda la fiducia che gli investitori ripongono nella struttura di governo o Corporate Governance dell’azienda. Con tale termine si fa riferimento al sistema di regole, modelli, relazioni, procedure e strumenti (tecnici, di mercato, istituzionali, normativi) secondo cui si forma il potere all’interno dell’azienda, vengono assunte le principali scelte gestionali, operano i meccanismi che guidano l’azione degli organi sociali e, infine, viene controllata l’attività amministrativa. L’affidabilità gestionale attiene al rapporto di delega che azionisti e finanziatori instaurano con i vertici dell’azienda attribuendo loro l’amministrazione dei capitali. Gli elementi costitutivi di tale rapporto fiduciario sono, da un lato, il riconoscimento delle capacità e delle competenze per gestire il futuro aziendale formulando strategie vincenti e realizzando programmi ambiziosi; dall’altro l’aspettativa che non verranno attuati comportamenti opportunistici a danno degli investitori e che sa-

Capitolo 5. La strategia finanziaria

141

ranno perseguite le finalità dell’azienda equilibrando in modo appropriato gli interessi dei diversi stakeholders. In questo quadro l’istituzione di un valido sistema di Corporate Governance costituisce un fattore chiave di successo nella competizione dell’impresa sui mercati finanziari, in quanto si traduce, nell’ottica degli investitori, in una maggiore efficacia dei processi decisionali aziendali ed in scelte assunte in vista degli obiettivi istituzionali dell’impresa e non degli interessi particolari propri di taluni soggetti (Bertini, 2004, p. 9). L’affidabilità gestionale riflette, congiuntamente, le condizioni soggettive e oggettive della direzione aziendale. Sul piano soggettivo tali condizioni attengono alle qualità personali e professionali degli uomini posti al vertice dell’azienda; su quello oggettivo, invece, riguardano i processi decisionali e, più in particolare, le modalità, i tempi ed i meccanismi relazionali con cui i diversi soggetti partecipano a detti processi. Le questioni qui richiamate sono anche oggetto di specifiche leggi e regolamenti che inducono le aziende a ridisegnare i propri comportamenti ed i propri assetti giuridici ed organizzativi per renderli più competitivi rispetto all’evoluzione dei mercati finanziari ed alle modificate relazioni in essi intrattenute dalle aziende stesse. A questo riguardo le variabili più rilevanti interessano: – il ruolo, la composizione e le modalità di funzionamento dell’organo amministrativo; – i sistemi di controllo; – la partecipazione delle minoranze al governo dell’azienda. e) Un’ulteriore importante leva competitiva è costituita dalla differenziazione dell’offerta finanziaria. La differenziazione riflette i caratteri di specificità che possono rendere l’offerta finanziaria dell’azienda diversa, unica e più aderente alle preferenze degli investitori. In termini generali i principali fattori di differenziazione finanziaria riguardano:  le caratteristiche tecniche dello strumento finanziario;  le modalità di relazione con gli investitori;  l’immagine dell’azienda. Anche in questo caso, siamo di fronte a delle variabile che riflettono l’azione di più elementi. Questi elementi consentono all’azienda di creare valore per l’investitore finanziario, senza modificare il proprio rapporto rischio/rendimento. Su questi fattori l’azienda può incidere con la propria strategia finanziaria. Essi costituiscono, quindi, le leve competitive elementari della differenziazione sul mercato finanziario. Per quanto riguarda le caratteristiche tecniche dello strumento finanziario le determinanti di differenziazione vanno individuate nei seguenti profili:  il contenuto giuridico ed economico (diritti/obblighi, benefici/oneri a carico dell’azienda e dell’investitore;

142

Michele Galeotti

 il grado di innovazione e personalizzazione (customizzazione);  la protezione dell’investitore (tutele e garanzie);  la liquidità dell’investimento (possibilità di disinvestimento). Le modalità di relazione con gli investitori costituiscono un secondo fattore di differenziazione dell’offerta di investimento finanziario. Per competere sui mercati finanziari, l’azienda deve fornire un servizio agli investitori; tale servizio è da questi apprezzato in termini di valore. La relazione con gli investitori, sia attuali che potenziali, presuppone un intenso scambio di informazioni. Gli strumenti di comunicazione utilizzati, le modalità di trasmissione ed il contenuto dell’informativa sono in grado di incidere in modo rilevante sul processo di valutazione dell’investitore e di orientarne i giudizi, differenziando di fatto l’offerta di prodotto finanziario della singola azienda. A questo proposito viene utilizzata una vasta gamma di strumenti quali il personal selling, le pubbliche relazioni e l’Investor relationship. Nel complesso tali strumenti tendono ad affermare sul mercato gli elementi distintivi dell’azienda e della sua proposta di investimento finanziario, a generare un apprezzamento positivo e una preferenza nei confronti dell’azienda stessa da parte degli investitori, ad aumentarne la consapevolezza circa le performance future e, in generale, a creare un clima di fiducia intorno all’azienda. L’immagine dell’azienda rappresenta, infine, un ulteriore importante fattore di differenziazione. Gli investitori non conoscono direttamente l’azienda, hanno informazioni filtrate dalla direzione aziendale e non possono incidere sulla gestione. Essi, pertanto, devono superare un “buco” informativo ed un “vuoto” di potere gestionale, mediante il grado di fiducia che ripongono nella direzione aziendale. L’immagine corrisponde al posizionamento dell’azienda così come questo viene percepito nella mente degli investitori e si qualifica positivamente se risulta una forte personalizzazione dell’identità aziendale. Il posizionamento forte si associa ad alcuni caratteri particolarmente apprezzati dagli investitori, come la stabilità dei dividendi dimostrata dall’azienda nel tempo, la saldezza dei corsi azionari, la regolarità dei profitti, oppure l’orientamento alla crescita, o ancora la spinta innovativa. Spesso l’immagine attraente sui mercati finanziari scaturisce dal successo competitivo maturato dall’azienda nel suo specifico settore operativo (possesso di un marchio molto rinomato, o di un prodotto leader o di una tecnologia di avanguardia), dalle competenze distintive ivi manifestate, dalla forza innovativa, dalla capacità di affermare valori imprenditoriali virtuosi, dalla credibilità delle persone che la guidano e, in generale, da tutte quelle motivazioni capaci di generare un’empatia positiva nei confronti dell’azienda stessa e un’aspettativa sulle sue capacità di alimentare un percorso di crescita.

Capitolo 5. La strategia finanziaria

143

5.4. La strategia finanziaria competitiva La concezione del mercato finanziario quale luogo di scambio delle opportunità di investimento dei capitali impone all’azienda di assumere, in tale contesto, un ruolo sempre più attivo e propositivo. Essa deve, infatti, comprendere le tendenze, le possibilità ed i limiti di questo mercato, come pure interpretare le logiche di comportamento dei soggetti in esso operanti e gli obiettivi che li guidano: cioè il loro sistema di valore. Solo così riesce a formulare un’attraente proposta di investimento finanziario, capace di combinare armonicamente il proprio fabbisogno di capitali, la sua capacità di impiegarli in modo economico e le aspettative degli investitori. La strategia finanziaria tende, così, ad assumere una nuova fisionomia sotto il profilo degli obiettivi e dei contenuti. Si modifica, inoltre, il modo in cui essa si inserisce nel sistema delle strategie aziendali. In questa concezione – che possiamo qualificare con il termine di Strategia finanziaria competitiva – il focus si sposta dall’assetto finanziario dell’azienda al suo posizionamento (nel mercato) finanziario, nel senso che in luogo della ricerca della struttura economico-finanziaria migliore, a supporto delle strategie di business, il problema centrale diventa l’acquisizione di un ruolo competitivo forte nel mercato dei capitali per alimentare e orientare lo sviluppo economico ed operativo dell’azienda. Così intesa la strategia finanziaria non si limita a recepire le strategie aziendali rivolte ai mercati reali così come vengono elaborate dai responsabili di ASA e/o Corporate, ma interviene nel processo formativo delle strategie di business e delle strategie di portafoglio con un ruolo più attivo e propositivo, teso a valorizzare l’ottica del mercato dei capitali, cioè il sistema di valore proprio degli investitoti finanziari. Assume, inoltre, una più intensa spinta innovativa e una più forte tensione competitiva. Una più intensa spinta innovativa, in quanto l’orientamento alla creazione del valore per il mercato dei capitali induce a ricercare sempre nuove soluzioni alle esigenze finanziarie dell’azienda, idonee a rispondere in modo comparativamente migliore alle aspettative specifiche e personalizzate degli investitori finanziari (o di particolari segmenti di investitori finanziari), costantemente alla ricerca di più convenienti forme e opportunità di impiego ai propri capitali. Una più forte tensione competitiva in quanto la gestione finanziaria, accanto agli obiettivi strutturali tipici di quest’area aziendale (liquidità, solidità, sviluppo, redditività) (Invernizzi, 1999, p. 41 ss.) deve focalizzarsi su obiettivi di carattere più propriamente competitivo, quali il costo dei capitali, l’entità dei capitali attratti, la velocità di attivazione dei capitali, la durata della disponibilità dei mezzi finanziari, l’immagine dell’azienda sui mercati finanziari. Per le società quotate, a questi obiettivi se ne aggiungono altri misurabili direttamente sul mercato, quali l’andamento della quotazione azionaria, il grado di “penetrazione commerciale” presso gli investitori istituzionali, lo spessore degli scambi e la liquidità del titolo. Il quadro degli obiettivi finanziari viene quindi ad articolarsi come evidenziato nella Figura 3.

144

Michele Galeotti

Figura 3 – Gli obiettivi finanziari strategici dell’azienda Obiettivi Strutturali    

Liquidità Solidità Sviluppo Redditività

Competitivi        

Costo dei capitali Entità dei capitali Velocità attivazione Durata Immagine finanz. Quotazione Penetrazione Liquidità

Il processo di formulazione delle strategie finanziarie prende avvio dalle opportunità e dagli orientamenti strategici che emergono a livello business e multi-business, i quali delineano il quadro di massima espresso in funzione delle seguenti variabili fondamentali: – la redditività operativa delle ASA (determinata dalla attrattiva del settore e dai vantaggi competitivi posseduti); – le sinergie tra ASA; – le opzioni di sviluppo; – la rischiosità operativa delle singole ASA e la rischiosità finanziaria globale dell’impresa. Nel complesso si delinea, in questo modo, la potenziale struttura quali-quantitativa del capitale investito (derivante dagli investimenti connessi all’attuazione delle strategie deliberate e dagli investimenti in essere) e si determina, parallelamente, il fabbisogno finanziario totale che, almeno in parte, deve trovare copertura in nuove risorse finanziarie da reperire sul mercato dei capitali. La strategia finanziaria assume, in questo quadro, una funzione centrale ponendosi come il sistema di analisi, di valutazione e di decisione che, seguendo un percorso circolare ed iterativo, coinvolge l’intero sistema delle strategie aziendali concorrendo a stabilire in via definitiva ed unitariamente (Bianchi Martini, 2007, p. 37 ss.): – le strategie di Business e le strategie Corporate; – l’assetto finanziario dell’azienda; – il posizionamento competitivo finanziario. Sul piano dei contenuti le strategie finanziarie, oltre a fissare gli obiettivi strategici (sia di assetto strutturale, sia competitivi), determinano gli elementi costitutivi della formula competitiva finanziaria dell’azienda, vale dire i fattori che contraddistinguono la proposta di investimento finanziario (offerta di prodotto finanziario)

Capitolo 5. La strategia finanziaria

145

rivolta al mercato. Tale proposta deve risultare comparativamente migliore per gli investitori e, quindi, in grado di attrarre i capitali in quantità, ad un costo e con una velocità di attivazione idonei a sostenere le potenzialità di sviluppo dell’azienda e le sue capacità di impiegare detti capitali in modo conveniente. Gli elementi costitutivi (Hofer, Schendel, 1984, p. 48 ss.) della strategia finanziaria sono: a) il raggio d’azione; b) il posizionamento competitivo; c) le risorse distintive; d) il sistema di offerta finanziaria. a) La scelta del raggio d’azione definisce i segmenti del mercato finanziario cui indirizzare l’offerta di investimento e l’ambito geografico (locale o globale) in cui operare. I fattori che orientano tale scelta vanno ricercati nei vincoli imposti dalle specifiche condizioni soggettive dell’azienda (fase del ciclo di sviluppo, dimensione economica, struttura organizzativa, assetto proprietario, ecc.), in rapporto ai requisiti oggettivi richiesti dai vari segmenti, come pure nella diversa attrattiva dei segmenti e nella differente possibilità di conquistare in essi posizioni competitivamente forti. Il principio-guida è quello di rivolgersi ai segmenti per i quali le peculiarità dell’azienda costituiscono dei punti di forza che la favoriscono nella conquista dei capitali. Sotto il profilo della convenienza economica l’azienda deve trovare soluzioni di equilibrio tra due tendenze contrapposte: da una parte quella di focalizzare l’attività su pochi segmenti per meglio specializzare l’operatività aziendale e formulare un’offerta finanziaria più aderente alle particolari esigenze e motivazioni degli specifici investitori. Dall’altra, ampliare l’ambito competitivo per aumentare il potere contrattuale nei confronti degli investitori finanziari e ridurre i costi di operatività sul mercato. b) Il posizionamento competitivo nel mercato dei capitali esprime il tipo di vantaggio concorrenziale perseguito dall’azienda. La scelta del vantaggio competitivo finanziario su cui puntare costituisce un elemento essenziale della strategia aziendale e due sono i posizionamenti competitivi di base: il vantaggio nel rapporto rischio/rendimento e il vantaggio da differenziazione dell’offerta finanziaria. c) Il raggiungimento di un posizione di forza nel mercato dei capitali presuppone la disponibilità di risorse e competenze capaci di fare la differenza nella relazione con gli investitori finanziari. La strategia finanziaria deve, quindi, individuare le risorse distintive a disposizione dell’impresa e quelle da sviluppare per rafforzarne la spinta competitiva; deve, inoltre, definire le modalità di loro impiego nel realizzare l’offerta finanziaria. In campo finanziario le risorse distintive sono principalmente immateriali e si collocano, idealmente, all’interno e all’esterno dell’azienda; da un lato attengono alle

146

Michele Galeotti

capacità/competenze specifiche dell’azienda, dall’altro alla fiducia riscossa presso gli investitori. Le principali risorse-chiave sul mercato finanziario possono essere individuate nella Capacità tecnica del management finanziario, nella Capacità relazionale con gli investitori, nella capacità di comunicare le strategie e nella Reputazione finanziaria. A queste risorse immateriali ne vanno aggiunte due ulteriori di carattere materiale che possono assumere rilievo strategico determinante: il cash-flow prospettico e la consistenza patrimoniale. d) Il sistema di offerta finanziaria è costituito dalla proposta di investimento formulata dall’azienda al mercato finanziario, o meglio dal sistema di proposte di investimento, in quanto l’azienda raccoglie capitali congiuntamente su più segmenti del mercato, presso più soggetti e con diversi strumenti tecnici. L’offerta finanziaria assume rilievo economico e competitivo in funzione delle variabili che la qualificano in termini di proposta di valore per l’investitore. Le variabili in questione riguardano, da un lato, il rapporto rischio/rendimento, dall’altro la differenziazione. Sul piano oggettivo, l’offerta finanziaria trova definizione nei quattro elementi tipici del marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e promozione), opportunamente adattati alle specificità del mercato finanziario (Kotler, Kartajaja, Young, 2007, p. 169 ss.). Per quanto riguarda il prodotto, l’offerta è costituita da quote di capitale di rischio o di debito; si basa su titoli di credito oppure su accordi contrattuali; inoltre si qualifica per il contenuto più o meno innovativo e/o personalizzato con cui sono regolamentati i diritti, gli obblighi, i rischi e le aspettative economico-finanziarie dell’investitore. Il prezzo è legato alla somma pagata dall’investitore al momento della sottoscrizione del capitale aziendale (di rischio o di debito) per acquistare il diritto a ricevere un flusso economico-finanziario futuro connotato da un certo grado di rischio. Sul piano della distribuzione, il collocamento dell’offerta di investimento può seguire differenti canali, diretti o indiretti. La relazione diretta con l’investitore (personal selling) riguarda prevalentemente i finanziamenti bancari, le operazioni di Private equity e le emissioni azionarie di aziende a capitale chiuso. In caso di quotazione in borsa, emissione di Corporate bond, finanziamenti bancari in pool e simili, l’offerta finanziaria prevede un accurato utilizzo di intermediari finanziari (banche d’investimento, advisor, intermediari mobiliari, ecc.) per raggiungere l’investitore finale e collocare l’opportunità di investimento sul mercato. Infine la promozione comprende le attività necessarie per far conoscere l’azienda sul mercato dei capitali e per diffondere i parametri di valore dell’opportunità di investimento. Al riguardo, si possono utilizzare diversi strumenti di comunicazione (road-show, presentazioni ufficiali, relazioni dirette con gli investitori, ecc.) ed avvalersi anche di terzi soggetti (agenzie di rating, analisti finanziari, media, ecc.).

Capitolo 5. La strategia finanziaria

147

5.5. Strategia finanziaria e sviluppo dell’azienda Lo sviluppo aziendale è legato in modo inscindibile alle strategie finanziarie. Il percorso di crescita seguito dall’azienda e lo stadio di sviluppo raggiunto, concorrono, infatti, in modo decisivo ad indirizzare le fondamentali scelte competitive sui mercati finanziari (Kotler, Kartajaja, Young, 2007, p. 18 ss.). I passaggi che contraddistinguono le varie fasi dello sviluppo aziendale trasformano nel tempo i caratteri quali-quantitativi del fabbisogno finanziario e modificano le capacità e le modalità dell’azienda di porsi quale attraente occasione di investimento. Nel complesso, le varie fasi del ciclo di sviluppo concorrono a definire l’identità finanziaria strategica dell’azienda, cioè quel insieme sistematico di fattori e condizioni che assumono rilievo nell’apprezzamento degli investitori. Tali fattori sono:  la dimensione economica dell’impresa e il suo tasso di crescita;  la quantità e la qualità del fabbisogno finanziario;  il profilo di rischio;  la redditività e la consistenza dei flussi di cassa prodotti dalla gestione;  la struttura organizzativa, l’assetto proprietario, il livello di managerialità e la struttura di Governance;  la storia economico-finanziaria dell’impresa. Seguendo questa prospettiva di analisi emergono delle situazioni strategichetipo che appare utile approfondire per comprendere le implicazioni che esse comportano sulla capacità competitiva dell’azienda nei mercati finanziari e sulle sue fondamentali scelte strategiche. Tali situazioni-tipo fanno riferimento agli specifici momenti che formano il ciclo di sviluppo dell’azienda a livello di singolo Business e a livello Corporate. A livello di singolo business si possono individuare quattro distinti momenti strategici, posti idealmente in successione, nel ciclo di sviluppo dell’azienda:  l’introduzione;  la crescita;  la maturità;  il declino e l’eventuale ristrutturazione. A livello Corporate, le fasi finanziariamente rilevanti del ciclo vitale dell’azienda attengono alle scelte di modifica del portafoglio strategico, per diversificazione dell’attività e/o per integrazione verticale. Esse riguardano, quindi, i processi di crescita con ingresso in nuovi business o in ulteriori stadi produttive o commerciali. Tali processi di crescita possono avvenire per linee interne oppure esterne mediante acquisizioni e fusioni. In ciascuna delle fasi esaminate l’azienda assume una peculiare identità finanziaria che influenza ed orienta le sue scelte strategiche nel mercato dei capitali. Tra

148

Michele Galeotti

le diverse situazioni sono, in particolare, l’introduzione, la crescita e la ristrutturazione (a livello business) e le acquisizioni (a livello Corporate) che assumono maggiore interesse nell’ottica dei mercati finanziari. Infatti è proprio in questi momenti che preludono allo sviluppo della dimensione economica ed operativa, che l’azienda manifesta il più ampio fabbisogno finanziario, ponendosi nella condizione (e nella necessità) di collocare sul mercato rilevanti quote del proprio capitale di rischio o di credito. Allo stesso tempo, tali fasi di cambiamento radicale realizzano le condizioni più idonee a produrre, in prospettiva, elevati capital gain. Si vengono, quindi, a delineare tre principali tipologie di investimento che l’azienda può offrire con maggior successo al mercato finanziario: a) l’investimento per finanziare le strategie di start-up; b) l’investimento per finanziare le strategie di espansione; c) l’investimento per finanziare le strategie di ristrutturazione. Ciascuna di queste situazioni risulta fortemente caratterizzata nell’orientare gli obiettivi ed i contenuti della strategia finanziaria (raggio d’azione, tipo di vantaggio competitivo finanziario, risorse finanziarie distintive e sistema di offerta finanziaria). a) L’investimento per finanziare lo start-up riguarda le aziende in fase di introduzione o nei primi momenti di crescita. In virtù della particolare configurazione assunta in questo stadio dalle variabile che definiscono l’identità finanziaria strategica dell’azienda – elevata incertezza, ampio fabbisogno di capitali, ristretta base azionaria a cui chiedere ulteriori capitali, assenza di storia economico-finanziaria dell’azienda, ecc. – l’azienda stessa incontra spesso forti difficoltà nel raccogliere risorse finanziarie sui segmenti tradizionali del mercato (bancario, obbligazionario, borsistico, ecc.). Risulta, invece, particolarmente attraente per gli investitori di privare equity (in particolare i venture capitalist), che apprezzano particolarmente le innovazioni (tecnologiche, di prodotto, di mercato, ecc.), le prospettive di crescita e le opzioni di sviluppo. Tutto questo, però, a condizione che l’azienda possegga le adeguate risorse finanziarie strategiche (capacità relazionale, conoscenza del segmento finanziario in questione, ecc.) e sia disposta ad offrire comportamenti improntati alla trasparenza amministrativa (diffusione di dati economico-finanziari completi, strutturati ed attendibili), alla comunicazione delle strategie (un business plan chiaro ed esauriente), all’affidabilità dei sistemi gestionali (efficaci procedure di controllo e una valida struttura di Governance). b) L’investimento per finanziare l’espansione interessa le aziende che hanno avviato un processo di crescita a livello ASA, mediante lo sviluppo della dimensione operativa del proprio business, oppure a livello corporate, mediante un percorso di diversificazione con l’ingresso in nuovi settori o di integrazione verticale, sviluppando la filiera produttiva/commerciale.

Capitolo 5. La strategia finanziaria

149

In questi casi la specifica situazione aziendale assume caratteri differenti, sul piano delle scelte strategiche finanziarie, a seconda che la crescita segua un percorso per linee interne, oppure esterne mediante fusione o acquisizione di imprese già operanti; che avvenga in un settore emergente o in rapido sviluppo, oppure in un settore maturo a lento o nullo ritmo di crescita; che si associ al processo di internazionalizzazione con l’ingresso in nuovi mercati geografici. I capitali raccolti a supporto dell’espansione vengono utilizzati per aumentare la capacità produttiva e competitiva, accumulando nuove risorse materiali e immateriali, oppure per acquisire altre aziende già funzionanti. Nel collocare sul mercato dei capitali gli strumenti di finanziamento delle strategie di espansione, l’azienda, di norma, si trova di fronte a numerose opportunità. Infatti la dimensione economica e organizzativa già raggiunta, unitamente alle prospettive di crescita legate alle strategie di espansione, tendono ad ampliare i segmenti del mercato finanziario accessibili. Inoltre l’azienda si trova nella condizione ideale per esprimere, in molti di questi segmenti, una posizione competitiva forte, potendo contare su risorse finanziarie strategiche di rilievo (notorietà, successo competitivo a livello di business, affidabilità finanziaria, consistenti flussi di cassa, storia documentabile alle spalle). I potenziali clienti-investitori sono molto numerosi e comprendono pressoché tutte le categorie di investitori finanziari, compreso il canale della quotazione in borsa. c) Infine, l’investimento per finanziare il cambiamento attiene alla ristrutturazione di un’azienda in crisi che ha esaurito il suo ciclo di sviluppo e deve rivitalizzare la propria formula strategica. Il cambiamento comprende anche il superamento di problemi societari (ad esempio, passaggio generazionale, volontà di uscita da parte di alcuni azionisti di controllo, divergenze gestionali tra i soci o tra la proprietà ed il management, ecc.) attraverso il mutamento nell’assetto proprietario e di comando della società. Analogamente alle start-up, le aziende in via di ristrutturazione presentano prospettive economico-finanziarie molto incerte e non hanno facile accesso ai segmenti del mercato finanziario tradizionali. Possono, invece, trovare importanti punti di forza nei confronti di investitori quali i privare equity, in particolare fra quelli interessati a finanziare operazione di leveraged buy-out. Nel complesso emerge che l’azienda, dovendo attrarre capitali in un contesto altamente competitivo, in concorrenza con un numero ampio e variegato di soggetti, esprime una forza direttamente connessa alla capacità di portare sul mercato un progetto strategico che sia al tempo stesso:  ambizioso, per la profondità del cambiamento cui prelude, sul piano dimensionale, organizzativo e del profilo di rischio;  solido, per la coerenza interna ed esterna che lo caratterizza;  formulato e comunicato agli investitori in modo efficace;

150

Michele Galeotti

 sorretto da un saldo rapporto di fiducia, da parte degli investitori finanziari, nei confronti dei soggetti e dei modelli chiamati a governare la sua realizzazione. L’azienda, infatti, si finanzia vendendo sul mercato dei capitali il proprio progetto strategico. In linea con questa concezione, la gestione finanziaria dismette ogni carattere di episodicità e di frammentazione, per assumere una logica esclusivamente sistemica, al pari della strategia su cui si fonda. Indipendentemente dal fatto che l’azienda si relazioni con più investitori finanziari, operando su differenti segmenti del mercato dei capitali, adottando una pluralità di strumenti tecnico-giuridici, è la strategia aziendale che viene unitariamente offerta al mercato dei capitali. Ed è questa che il mercato valuta, approva o respinge. Dalla “natura commerciale” dell’operazione di finanziamento – intesa cioè come vendita dell’opportunità di investire capitali nella strategia dell’azienda – consegue la necessità per l’impresa di realizzare un’integrazione di lungo termine con gli investitori, mediante una relazione di reciproca convenienza stabile ed evolutiva, così come avviene nei mercati reali con la fidelizzazione della clientela ai beni e servizi prodotti dall’azienda. Siffatta integrazione si realizza col possesso destinato a perdurare, da parte degli investitori, del capitale (di rischio o di credito) dell’azienda e in un graduale aumento delle risorse finanziarie da loro messe a disposizione; il tutto alimentato dai processi aziendali di creazione del valore. La strategia finanziaria diventa così governo delle relazioni con i soggetti che, a vario titolo, investono capitali nell’azienda. E, alla stregua di questa visione, specie nelle grandi aziende, a larga base azionaria o quotate, il governo dell’assetto azionario (definito in termini di patti di controllo, contendibilità del capitale, presenza di fondi di investimento nel capitale azionario, composizione della compagine sociale, ecc.) viene ad assumere un ruolo cruciale, per la sua capacità di influire su elementi essenziali della vita aziendale quali la stabilità di governo e le potenzialità di sviluppo dell’azienda.

Bibliografia BERTINI U. (1987), Introduzione allo studio dei rischi nell’economia aziendale, Giuffrè, Milano. BERTINI U. (2004), Dissesti aziendali e sistemi di controllo interni, in “Studi e Note di Economia”, n. 2. BIANCHI MARTINI S. (1996), La politica di rischi nel sistema delle decisioni finanziarie d’azienda, Il Borghetto, Pisa. BIANCHI MARTINI S. (2009), Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Torino. BLACK E., JENSEN M.C., SCHOLES M. (1972), The Capital Asset Pricing Model: some empirical tests, in M.C. JENSEN, Studies in th Theory of Capital Markets, Praeger, New York.

Capitolo 5. La strategia finanziaria

151

BREALEY R.A., MYERS S.C. (1990), Finanza aziendale, McGraw-Hill, Milano. COMITATO PER LA CORPORATE GOVERNANCE DELLE SOCIETÀ QUOTATE (1999), “Rapporto e Codice di autodisciplina”. DAMODARAN A. (1996), Manuale di valutazione finanziaria, McGraw-Hill, Milano. DI STEFANO G. (1990), Il sistema delle comunicazioni economico-finanziarie nella realtà aziendale moderna, Giuffrè, Milano. FIORI G., TISCINI R. (2005), Corporate Governance, regolamentazione contabile e trasparenza dell’informativa aziendale, Franco Angeli, Milano. GALEOTTI M. (2008), Le Strategie competitive dell’azienda nei mercati finanziari, Aracne, Roma. HOFER W., SCHENDEL D. (1984), La formulazione della strategia aziendale, Franco Angeli, Milano. KOTLER P., KARTAJAJA H., YOUNG S.D. (2007), Come attrarre gli investitori. Raccogliere capitali per il proprio business con le regole del marketing, Il Sole 24 Ore, Milano. LEV B. (2012), Winning investors over, in “Harvard Business Review Press”. PORTER M.E. (1993), Come le forze competitive modellano la strategia, in C.A. MONTGOMERY, M.E. PORTER (a cura di), Strategia, Il Sole 24 Ore, Milano. RISPOLI M. (1998), Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, Il Mulino, Bologna. SHARPE W.F. (1964), Capital asset prices: a Theory of market equilibrium under condition of risk, in “Journal of Finance”, vol. 19. ZARA C. (2005), Valutazione finanziaria per le decisioni di investimento, Egea, Milano.

152

Michele Galeotti

Capitolo 6. La strategia sociale

153

Capitolo 6

La strategia sociale Paola Orlandini SOMMARIO: 6.1. La responsabilità sociale dell’azienda. – 6.2. Gli stakeholder aziendali. – 6.3. Strategia e consenso sociale. – 6.4. La formulazione e l’implementazione della strategia sociale. – 6.5. Le tipologie di strategia sociale. – Bibliografia.

6.1. La responsabilità sociale dell’azienda Gli studi relative alla strategia sociale si sono sviluppati in anni recenti ed hanno avuto origine dal concetto di responsabilità sociale, cioè dell’“introduzione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate. Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici applicabili, ma anche andare al di là, investendo in capitale umano, nell’ambiente, e nei rapporti con le altre parti interessate” (CE, 2001). Infatti, in questi ultimi cinquant’anni, la complessità dei mercati, la globalizzazione, le nuove tendenze sociali ed i mutamenti collettivi richiedono, da parte delle aziende, nuovi comportamenti, i quali devono tener conto dell’ambiente in cui operano e delle aspettative dei vari portatori d’interesse. Ne consegue che l’azienda deve elaborare una strategia mirante a soddisfare sia le condizioni di equilibrio economico duraturo, sia le attese che provengono dalla società civile. In questo senso la strategia di business quella sociale debbono integrarsi per garantire una creazione di valore per tutti i portatori d’interesse. Al fine di inquadrare la strategia sociale è necessario esplicitare chi sono i portatori d’interesse, e come questi possono influire sull’andamento aziendale nel perseguimento di un doppio equilibrio dinamico, economico e sociale.

154

Paola Orlandini

6.2. Gli stakeholder aziendali Molti sono stati gli studiosi nordamericani ad affrontare questo tema, ma ci preme sottolineare che la teoria degli stakeholder deriva dal filone degli studi di strategia. Il termine stakeholder (portatore d’interesse) si ritrova per la prima volta nella dottrina nordamericana in un documento interno dello Stanford Research Institute (1963) e sta ad indicare quei gruppi senza l’appoggio dei quali l’azienda cesserebbe di esistere. Con l’utilizzo del termine stakeholder nella dottrina nordamericana, molte volte sposata anche da studiosi di altri paesi, si ottiene un’immediata comprensione di chi o di che cosa si vuole parlare. Tuttavia tale termine è anche poco indicativo in quanto, se non viene altrimenti specificato, non si può intendere quali categorie di soggetti che operano nell’ambiente economico-sociale sono compresi e quali sono esclusi. Molti studiosi hanno avvertito questo limite, e quindi si è cercato nel tempo di dare definizioni più specifiche al fine di circoscrivere con maggiore chiarezza i confini di tale espressione. Nel 1984 Freeman propone lo stakeholder model, nuova teoria di management, derivante dall’esigenza di disporre di nuovi strumenti gestionali, essendo quelli sino ad allora adottati entrati in crisi a seguito dei cambiamenti ambientali. Tali cambiamenti obbligarono le aziende a rispondere dei risultati della loro attività a diversi soggetti, anche se questi non avevano nessun tipo di rapporto contrattuale con essa, e quindi anche se il management non avrebbe dovuto tener conto degli interessi di questi soggetti durante la definizione delle strategie aziendali. Per Freeman (1984) quindi lo stakeholder è colui che può influire o essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. Freeman distingue tra stakeholder in senso stretto e stakehoplder in senso ampio. Per stakeholder in senso stretto intende tutti quei soggetti o gruppi individuabili in modo chiaro, dai quali l’azienda dipende per la sua stessa sopravvivenza. In senso ampio intende tutti quei soggetti, anche in questo caso identificabili con chiarezza, che possono influenzare o essere influenzati dall’attività dell’azienda. Tra questi ricomprende i movimenti di protesta, le comunità locali, le associazioni imprenditoriali, i sindacati, i concorrenti, ed altri. Inoltre Freeman sostiene che l’azienda dovrebbe gestire le relazioni con i portatori d’interesse come un unico processo suddiviso su tre livelli:  rational level;  transactional level;  process level. Al primo livello si dovrebbero identificare gli stakeholder in senso stretto, anche se ciò non è semplice perché questi variano in relazione al contesto in cui si trovano, e perché i medesimi gruppi possono svolgere più ruoli. Le azioni che il management deve intraprendere sono complesse; ad esempio esso non deve eccedere

Capitolo 6. La strategia sociale

155

in selettività, escludendo soggetti che solo apparentemente non influenzano i risultati aziendali, e nel contempo deve cercare di implementare una strategia capace di rispondere in modo adeguato ai cambiamenti ambientali. Nel secondo livello si dovrebbero analizzare le caratteristiche delle relazioni tra azienda e stakeholder. Le relazioni che si instaurano tra di loro non si esauriscono in un semplice atto di comunicazione tra due soggetti, in quanto lo stakeholder è in grado di influenzare l’impresa, come singolo ed in modo diretto, ma anche organizzandosi in network. Tutto ciò comporta delle specificità di tali relazioni cui dovranno corrispondere degli atteggiamenti adeguati. Il terzo livello consiste nell’adozione di procedure atte a garantire che il management prenda in considerazione gli interessi dei vari stakeholder, non in modo sporadico, bensì in modo sistematico. Perché solo in questo modo si può interiorizzare il concetto di responsabilità sociale. L’impostazione qui riferita ha il limite di non definire con precisione quali categorie di soggetti sono comprese e quali invece sono escluse. A specificare meglio le categorie di soggetti interviene Clarkson (1995), il quale vede gli stakeholder come coloro che hanno un diritto di proprietà, altri tipi di diritti, un’aspettativa o un interesse nell’azienda, oppure nell’attività che questa ha svolto, o svolgerà in futuro. Si perviene così ad una classificazione in stakeholder primari e secondari. Tra i primi vengono ricompresi tutti coloro la cui partecipazione alla vita dell’azienda è essenziale per la sua continuità, come gli azionisti, i dipendenti, i clienti, i fornitori, lo Stato. Tra i secondari Clarkson ricomprende quei soggetti che esercitano un condizionamento sull’attività dell’azienda o sono condizionati da essa, pur non avendo con la medesima nessun rapporto contrattuale. Gli stakeholder secondari sono rappresentati dai media, associazioni varie, entità accomunate dalla possibilità di mobilitare l’opinione pubblica pro o contro l’azienda. In un secondo momento (Clarkson, 1998) individua stakeholder volontari ed involontari; dei primi fanno parte quei soggetti che hanno effettuato una scelta volontaria nel contribuire all’attività dell’azienda e nell’assumersi il rischio di non ricevere un’adeguata ricompensa. I secondi sono coloro che sono soggetti al rischio di essere danneggiati o svantaggiati, ma senza aver effettuato una scelta autonoma, come è il caso della comunità locale o della società in generale. Carroll (1991) distingue gli stakeholder interni ed esterni, comprendendo tra i primi i dipendenti, gli azionisti ed i manager, tra i secondi i consumatori, i concorrenti, lo Stato, le associazioni, i media, e la collettività in generale. Mitchell, Agle e Wood (1997) sottolineano la necessità di contestualizzare meglio l’identità degli stakeholder e gli interessi di cui sono portatori. A questo fine, a partire dalla distinzione degli stakeholder in primari e secondari, pongono in evidenza i seguenti attributi che permettono di identificare gli stakeholder presenti nell’ambiente aziendale:  il Potere, nel senso che questi soggetti possono influenzare le scelte aziendali; tale potere può essere esercitato in modo coercitivo, utilitario, normativo o sociale;

156

Paola Orlandini

 la Legittimità, in quanto gli stakeholder sono riconosciuti come tali da un insieme di norme, di valori e di credenze;  l’Urgenza degli interessi portati dagli stakeholder, valutata in relazione sia al lasso di tempo in cui l’azienda deve rispondere, sia alla criticità della situazione in un preciso momento. Come si desume da questo breve excursus, vi sono differenti criteri di individuazione degli stakeholder, che riflettono visione ampia o ristretta. La visione ristretta si focalizza sui gruppi di stakeholoder che possono influire sulla vita dell’azienda ed hanno su essa interessi legittimi. Nell’ottica ampia gli stakeholder sono i soggetti che possono influire o essere influenzati dall’operare dell’azienda, anche se non hanno interessi legittimi. Con riferimento alle relazioni con l’azienda, queste vengono ricondotte a diverse tipologie:  lo stakeholder esercita un peso sull’impresa;  l’azienda dipende dallo stakeholder;  lo stakeholder ha potere sull’azienda;  lo stakeholder dipende dall’azienda;  l’azienda ha potere sullo stakeholder;  l’azienda e lo stakeholder hanno una relazione di tipo contrattuale;  lo stakehoder ha un’aspettativa nei confronti dell’azienda;  lo stakeholder ha qualcosa a rischio;  lo stakeholder ha un’aspettativa morale nei confronti dell’azienda;  lo stakeholder ha un interesse nell’azienda. Per ciascuna relazione si hanno diversi tipi di stakeholder classificabili in base alla loro rilevanza come segue:  stakeholder definitivo quando sono cumulati potere, legittimità e urgenza;  stakeholder pericoloso quando sono cumulati potere ed urgenza;  stakeholder dipendente quando sono cumulate legittimità ed urgenza;  stakeholder dominante quando sono cumulati gli attributi di potere e legittimità;  stakeholder discrezionale quando hanno il solo attributo di legittimità;  stakeholder impegnativo se vi è solo l’attributo di urgenza;  stakeholder dormiente se vi è solo l’attributo del potere. A seconda della classe di appartenenza degli stakeholder il management dovrà scegliere gli strumenti più adatti per intrattenere rapporti non conflittuali. Questo approccio permette di individuare gli stakeholder e quindi di sviluppare azioni atte a mantenere rapporti non conflittuali, ma manca della visione delle relazioni che possono esistere tra i vari gruppi di stakeholder, cioè manca di una visione unitaria e interrelata dell’ambiente generale. Gli studiosi italiani, partendo da Zappa (1946), hanno sempre sostenuto l’importanza delle relazioni dell’azienda con il suo ambiente e hanno dimostrato che la durabilità di essa dipende da un corretto rapporto con gli interlocutori sociali (portatori

Capitolo 6. La strategia sociale

157

d’interesse). Senza voler far torto a nessuno, in questo scritto riprenderemo in modo sintetico l’analisi di Masini e quella di Bertini (1987), in quanto, secondo il nostro modesto giudizio, sono le più rilevanti. Masini (1970) parte da un’ottica sistemica nello studio dell’azienda, e quindi vede la stessa come un sistema nel quale convergono numerosi e variegati interessi di diversi soggetti. In relazione alle persone che esprimono i suddetti interessi, classifica questi in istituzionali e non istituzionali. Gli interessi istituzionali hanno la caratteristica di essere prevalenti, poiché l’azienda è istituita e retta proprio per la loro soddisfazione; sono altresì duraturi, in quanto i soggetti che li esprimono sono stabilmente legati all’azienda, e sono anche interni all’azienda poiché sono relativi a coloro che operano nell’azienda stessa. I cosiddetti interessi non istituzionali sono quelli di soggetti esterni all’azienda; sono normalmente transitori e sono condizionati dall’attività aziendale. Infine è determinante distinguere per natura gli interessi in economici in senso stretto e non economici. Tenendo conto di questa visione e ricordando che lo scopo di qualsiasi azienda è la creazione o l’accrescimento di valore, sarà più semplice per le aziende determinare le modalità e gli strumenti di misurazione del valore: a seconda dei soggetti interessati si avranno diverse accezioni di valore e di conseguenza diverse modalità di misurazione (Masini, 1970). L’azienda è un sistema aperto e intrattiene interrelazioni continue e diverse l’una dall’altra con l’ambiente. Lo svolgersi della vita aziendale sottende, come scrive Bertini, “la proiezione dell’azienda all’esterno della sua area materiale e l’instaurazione con l’ambiente ad essa circostante di un’organica serie di rapporti a carattere continuativo, la cui portata trascende in alcuni casi la stessa funzione produttiva”. Bertini sostiene inoltre che non tutti gli accadimenti esterni interagiscono in modo diretto con l’azienda. Si deve poi tenere presente che ogni azienda, nella sua individualità, avrà relazioni specifiche e diverse con il sistema sociale, e quindi si devono definire strategie appropriate, sia economiche che sociali. Ciò premesso è comunque possibile individuare dei rapporti comuni a tutte le aziende che si possono definire sottosistemi di relazioni. Le relazioni dell’azienda con il sistema ambientale riguardano l’acquisizione dei fattori produttivi, la vendita di prodotti/servizi, la formazione dei capitali, il ricorso al credito, il comportamento dello stato e delle altre istituzioni. Il sistema delle relazioni aziende/ambiente si articola così in sottosistemi: a) il sottosistema delle relazioni azienda/fornitori; b) il sottosistema delle relazioni azienda/clienti; c) il sottosistema delle relazioni azienda/banche; d) il sottosistema delle relazioni azienda/capitalisti; e) il sottosistema delle relazioni azienda/concorrenti; f) il sottosistema delle relazioni azienda/comunità. L’azienda quindi si trova al centro del sistema ed ogni qual volta c’è un’intera-

158

Paola Orlandini

zione con l’ambiente si hanno reazioni da tutto il sistema società. Dai rapporti con tutti questi interlocutori dipende la durabilità della vita dell’azienda. L’analisi sistemica mediante la quale si individuano le relazioni tra azienda e ambiente permette di identificare i portatori d’interesse (denominati interlocutori sociali), in una visione dinamica come è la stessa realtà aziendale. Inoltre Bertini (1987) sostiene che “per le interconnessioni esistenti, di fronte ad ogni rapporto che l’azienda instaura con il proprio ambiente si determinano reazioni a catena in tutto il corpo sociale. È come se si mettesse in moto un meccanismo che fa ruotare ciascuna componente elementare su se stessa, alimentando, al tempo medesimo, il sistema sociale nel suo complesso. Esso costituisce il fondamento e al tempo stesso il presupposto della dinamica sociale”. A partire da questa analisi si possono identificare senza ambiguità i portatori d’interesse. Per ogni azienda la conoscenza dei portatori d’interesse, e delle loro aspettative, permette di porre in campo strategie atte ad incrementare la loro capacità di produrre valore. Infatti, se prendiamo l’analisi effettuata da Bertini e la incrociamo con la classificazione delle relazioni che ci è stata proposta da Mitchell Agle e Wood possiamo affermare che i sottosistemi delle relazioni dell’azienda con fornitori, clienti, banche, capitalisti, dipendenti, comunità, rappresentano i portatori d’interesse che hanno gli attributi di potere, legittimità e urgenza, e quindi conoscere anche le loro aspettative o meglio i loro interessi. È utile rilevare che questi vanno tenuti sempre sotto controllo. A tal fine si propone il seguente schema costruito con una tabella a doppia entrata nelle cui colonne si riportano i portatori d’interesse individuati nell’analisi effettuata da Bertini e a ciascuno di essi si affiancano gli attributi di potere, legittimità e urgenza (ripresi da Mitchell, Agle, Wood); nelle righe si riportano le relazioni che questi hanno con l’azienda. Per ogni attributo si individua il suo peso generato dalla relazione che si è instaurata tra l’azienda e il portatore d’interesse. Il peso per ciascun attributo dovrà essere espresso quantitativamente e identificato tra un minimo ed un massimo. Questa tabella, una volta riempita, non può essere statica, ma va continuamente aggiornata in base ai cambiamenti che si hanno sia nell’azienda che nell’ambiente ove essa opera. Conoscere e capire i bisogni dei vari portatori d’interesse con i quali l’azienda si confronta è determinante per la sua vitalità. L’azienda deve inoltre imparare a vedere i portatori d’interesse non come singoli, ma come parti di un sistema, in quanto che, se è pur vero che tra azienda e ciascun portatore d’interesse si instaurano delle relazioni e che gli interessi di un gruppo possono essere conflittuali con quelli di un altro, è anche da tener presente che esistono relazioni tra i vari gruppi, i quali possono condizionarsi reciprocamente e possono allearsi e costituire un fronte unico nei confronti dell’azienda. Soddisfare un gruppo di portatori d’interesse a scapito di un altro può generare benefici per l’azienda solo nel breve periodo, ma non nel lungo. Ecco perché lo schema proposto, se utilizzato in modo corretto, può essere un supporto informativo utile per la definizione di strategie sia competitive che sociali (Orlandini, 2008).

159

Capitolo 6. La strategia sociale

Tabella 1 – Incrocio tra gli attributi degli stakeholder e le relazioni Port. d’int. Fornitori

Clienti

Banche

Capitalisti

Dipendenti

Concorrenti

Comunità

1

1

1

1

Relazioni Attributi:

1

2

3

1

2

3

1

2

3

2

3

2

3

2

3

2

3

A B C D E F G H I J K

Legenda: 1: Potere 2: Legittimità 3: Urgenza A: Il portatore d’interesse esercita un peso sull’azienda B: L’azienda dipende dal portatore d’interesse C: Il portatore d’interesse ha potere sull’azienda D: Il portatore d’interesse dipende dall’azienda E: L’azienda ha potere sul portatore d’interesse F: L’azienda e il portatore d’interesse sono reciprocamente dipendenti G: L’azienda e il portatore d’interesse hanno una relazione contrattuale H: Il portatore d’interesse ha un’aspettativa nei confronti dell’azienda I: Il portatore d’interesse ha qualcosa a rischio J: Il portatore d’interesse nutre un’aspettativa morale nei confronti dell’azienda K: Il portatore d’interesse ha un interesse nell’azienda

Fonte: Orlandini, 2008.

6.3. Strategia e consenso sociale Molti sono gli studiosi che si sono occupati di definire l’oggetto ed il contenuto della strategie sociale. Coda (1988) sostiene che “la strategia sociale è preposta all’ottenimento di un consenso duraturo da parte delle varie categorie di interlocutori sociali che mettono a disposizione dell’impresa le risorse e gli appoggi di cui ha bisogno. Essa è anzitutto strategia di selezione degli interlocutori sociali con cui sintonizzarsi e poi strategia di comunicazione e di interazione con gli stessi, in vista di ottenere l’adesione

160

Paola Orlandini

convinta alle proposte contenenti certe precise richieste di contributi in cambio di certe prospettive di ricompensa che essa stessa concorre a definire”. Freeman (1984), in relazione alle strategie specifiche, sostiene che consistono in “a statement of purpose and action plan for each stakeholder identified at the business and corporate level”. Invernizzi (1999) dichiara che le strategie sociali sono “un insieme delle scelte e delle azioni che determinano il posizionamento strutturale (ossia non modificabile nel breve periodo) realizzato o ricercato simultaneamente rispetto a tutti o mercati e tutti gli interlocutori (eccezion fatta per quelli che entrano in considerazione nelle scelte di strategia competitiva) al fine di migliorare la funzionalità economica duratura dell’azienda”. Per Matacena (1984) la strategia sociale è “la capacità di perseguire effettivamente obiettivi non economici senza che ciò faccia deflettere l’efficacia interaziendale, l’assenza della quale potrebbe determinare la desistemizzazione economica dell’impresa”. Pellegatta (2000) sostiene che “la strategia sociale è definita da tre componenti essenziali: i contenuti, e cioè le risorse, le issues, gli interessi e i valori che gli attori possono scambiarsi, le relazioni tra gli attori del sistema, le specifiche interazioni e dinamiche; l’identità degli attori del sistema sociale in questione (nelle varie dimensioni: istituzionale, economica, sociale, politica, organizzativa e culturale). Nel loro insieme, questi elementi forniscono all’imprenditore e ai manager un quadro diagnostico (una mappa di risorse, interessi, issues e valori e una mappa delle interazioni strategiche) e degli indirizzi verso cui orientare l’azione strategica”. Sintetizzando, si tratta di scelte che dovrebbero permettere all’azienda di raggiungere un posizionamento nell’ambiente in cui opera mediante il consenso dei vari interlocutori sociali e di migliorare la sua condizione di durabilità nel tempo. È da tenere presente, così come scrive Coda (1988) che la strategia sociale dovrebbe essere definita in modo tale da non mettere in discussione l’efficienza operativa dell’azienda, ma anzi in modo da potenziare la sua posizione competitiva. Ciò può avvenire se non si contrappongono esigenze economico-aziendali ed eticosociali, ma se al contrario si valorizzano le sinergie tra socialità ed economicità. Le aziende che operano in un’ottica di massimizzazione del profitto sovente si trovano nella condizione di dover mettere in campo costosi interventi sociali correttivi pena altrimenti la loro sopravvivenza. Ciò può accadere a causa del non considerare quella particolare categoria di rischi (Bertini, 1987) che derivano da comportamenti che non prendono in considerazione le istanze dei portatori d’interesse. Il danno che può scaturire da comportamenti e azioni che non tengono conto degli interessi dei vari interlocutori sociali può portare alla dissoluzione dell’azienda stessa. L’azienda, nello sviluppare una strategia sociale deve tenere conto delle caratteristiche dei suoi interlocutori sociali, e del contenuto aggregante delle sue politiche sociali. Infatti l’azienda riceve dal sistema socio-economico, di cui è anche una parte, input per poter attuare tutti i processi di trasformazione, produzione, ed erogazione,

Capitolo 6. La strategia sociale

161

ed allo stesso sistema essa offre prodotti e servizi. Tuttavia, un tale processo di scambio risulta economicamente valido solo se l’azienda sa cogliere appieno le opportunità e superare i vincoli, grazie all’analisi delle condizioni che l’ambiente socioeconomico pone di fronte ad essa. Cioè individuare le opportunità e le minacce che derivano dall’ambiente, conoscere i suoi punti di forza e di debolezza, presenti e potenziali, prendere conoscenza dei sistemi di valori che guidano il management, identificare gli obiettivi sociali (ed in certi casi gli obblighi sociali). L’azienda, per attuare le strategie sociali, necessita del consenso da parte dei portatori d’interesse, in particolare, quando si genera uno scostamento tra consenso reale e consenso necessario. Il consenso reale ricomprende la collaborazione e la partecipazione da parte dei portatori d’interesse. Il consenso necessario è rappresentato dall’approvazione dell’operare aziendale da parte dei medesimi. Per l’implementazione di una strategia sociale è indispensabile che il consenso reale non sia minore del consenso necessario. Dalla Figura 1 si può desumere quali sono i fattori che determinano il consenso reale ed il consenso necessario. Il consenso reale deriva dalla percezione che i portatori d’interesse hanno sull’intensità del rapporto con l’azienda, e questo aumenta se aumenta l’attrattività verso l’azienda. L’attrattività dell’azienda cresce nel momento in cui i portatori d’interesse reputano che l’azienda è in grado di soddisfare le loro aspettative. Il consenso necessario dipende dalla disponibilità da parte dei portatori d’interesse di accollarsi sacrifici, rischi, impegni. Detta disponibilità può aumentare o diminuire in rapporto alla percezione sullo stato di salute dell’azienda, all’intensità della concorrenza ed al livello di ambizione degli obiettivi strategici. L’azienda, al fine di acquisire il consenso da parte dei portatori d’interesse, si può impegnare in azioni di convincimento. A tal fine si suggeriscono modelli che il management può scegliere a seconda della situazione in cui si trova. Detti modelli sono (Coda):  modello autoritario;  modello della persuasione;  modello della manipolazione;  modello dell’emulazione;  modello dell’antagonismo. Il modello autoritario è tipico nelle relazioni azienda/dipendenti: il consenso viene imposto. Il modello della persuasione si basa sul dialogo continuo tra azienda e portatori d’interesse al fine di pervenire alla condivisione del progetto strategico. Si accettano da parte dell’azienda critiche e suggerimenti. In sostanza si crea un’effettiva partecipazione dei portatori d’interesse alla determinazione delle strategie da adottare. Il modello della manipolazione si basa sulla fiducia esistente tra portatori d’interesse e azienda. In sostanza l’azienda cerca di evitare possibili critiche e ascolta eventuali difficoltà utilizzando i rapporti di fiducia che ha precedentemente instaurato con i portatori d’interesse. Questo modello non risulta essere premiante in quan-

162

Paola Orlandini

to determinate difficoltà, o peggio ancora comportamenti antisociali, non possono essere nascosti per lungo tempo, e quindi, nel momento in cui i portatori d’interesse ne vengono informati, essi reagiscono in modo ostile nei confronti dell’azienda, fino a generare, possibilmente, una perdita totale di consenso. Figura 1 – Consenso reale e consenso necessario Grado di razionalità economica dei portatori d’interesse

Valori prevalenti negli ambienti socio-culturali di riferimento

Alternative di cui dispongono i portatori d’interesse

Attese dei portatori d’interesse

Rapporti intercorsi in passato

Capacità percepita dell’azienda di soddisfare le attese

Stato di salute dell’azienda

Progetto strategico

Attrattività percepita del rapporto di partecipazione

Consenso reale

Info sulle prospettive di evoluzione del rapporto Sistema percettivo e valutativo dei portatori d’interesse

Intensità della concorrenza Livello di ambizione degli obiettivi strategici

Disponibilità al sacrificio/impegno/rischio richiesta ai portatori d’interesse

Consenso necessario

Divario di consenso da colmare

Fonte: Coda.

Il modello dell’emulazione si basa sull’attivazione da parte dell’azienda di comportamenti emulativi da parte dei propri portatori d’interesse. Ad esempio, nei confronti del portatore d’interesse – dipendente, quando l’azienda richiede maggiori sacrifici può mostrare il comportamento tenuto da dipendenti di altre aziende che hanno accettato un maggiore impegno per il raggiungimento di un obiettivo sociale, ottenendo così di soddisfare il loro proprio interesse. Naturalmente questo modello non è applicabile a tutti i portatori d’interesse.

Capitolo 6. La strategia sociale

163

Il modello dell’antagonismo si basa su accordi di origine contrattuale tra azienda e portatori d’interesse ed è tipico dei rapporti azienda-lavoratore. Tra i modelli sopra citati solo il modello della persuasione corrisponde alla logica di responsabilità sociale d’azienda, è l’unico che può essere rivolto a tutti i portatori d’interesse, e solo grazie ad esso l’azienda può essere legittimata nell’ambito in cui opera.

6.4. La formulazione e l’implementazione della strategia sociale Il processo per l’adozione da parte dell’azienda della strategia sociale comprende cinque fasi (Matacena, 1984): a) la definizione del sistema di obiettivi socio-economici di base; b) l’elaborazione della strategia sociale; c) l’elaborazione dei piani e dei programmi sociali; d) l’attività di revisione; e) la comunicazione dei risultati a tutti i portatori d’interesse. a) Definizione del sistema di obiettivi socio-economici di base. Il punto di partenza per l’individuazione degli obiettivi socio-economici di base sta nel determinare il livello di interiorizzazione della responsabilità sociale. Questi obiettivi possono essere raggruppati in tre macro-obiettivi: obiettivo istituzionale, obiettivo organizzativo e obiettivo etico-morale. Definiti questi obiettivi, si dovranno individuare dei sub-obiettivi specifici e consoni alla realtà aziendale, i quali, al fine di permettere la verifica del loro raggiungimento, debbono essere di tipo sia qualitativo che quantitativo. b) Elaborazione della strategia sociale. Per identificare la strategia sociale da adottare è necessaria un’analisi dell’ambiente esterno ed interno, che permetta all’azienda di identificare le problematiche. Per fare ciò diventa determinante costruire una mappa dei portatori d’interesse interni ed esterni, ed individuare le caratteristiche di ciascuno di essi, prendendo conoscenza delle loro aspettative. Oltre a ciò, l’azienda deve cercare di capire come i suoi interlocutori possono influire sulle sue decisioni. Infine deve esaminare quali sono le interlocuzioni che intercorrono tra essa ed i vari portatori d’interesse. Solo al termine di questo processo si può individuare una strategia sociale appropriata. Qualsiasi strategia sociale efficace deve avere i requisiti della chiarezza, completezza, precisione e rilevanza. c) Elaborazione di piani e programmi sociali. Questa fase rappresenta la parte attuativa; di conseguenza sarà necessario un articolato studio relativo agli effetti sociali prodotti dall’azienda, nonché l’elaborazione di un piano-programma indirizzato all’identificazione delle politiche di gestione più adeguate (Bertini, 1977). d) Attività di revisione. Poste in atto le strategie sociali e definiti in modo quali-quantitativo gli obiettivi, è necessario effettuare un confronto tra questi ed i risul-

164

Paola Orlandini

tati raggiunti, perché solo così l’azienda potrà verificare se queste sono state efficaci ed hanno generato valore socio-economico. Solo mediante questo processo di feed-back si può migliorare o correggere le azioni per conseguire la legittimazione interna ed esterna da parte dell’azienda. e) Comunicazione dei risultati. Il processo di comunicazione dei risultati socio-economici raggiunti da parte dell’azienda è fondamentale al fine dell’efficacia delle strategie sociali perché mediante questo processo si può instaurare un dialogo con i portatori d’interesse sia diretti che indiretti. La rendicontazione dell’attività svolta può dimostrare a tutti gli interessati la creazione o l’accrescimento di valore da parte dell’azienda. Il Bilancio Sociale costituisce il documento mediante il quale si attua il processo di comunicazione. Al fine di una corretta elaborazione della strategia sociale, il Clarkson Centre for Business Ethics ha sviluppato dei principi (riportati nella Figura 2) ai quali il manegement dovrebbe attenersi. Figura 2 – Clarkson principles (1996) Principio 1

I manager dovrebbero riconoscere e monitorare attivamente le aspettative di tutti i legittimi portatori d’interesse e dovrebbero prendere in considerazione i loro interessi, nei processi decisionale e nelle operazioni, in maniera appropriata.

Principio 2

I manager dovrebbero ascoltare e comunicare apertamente con i portatori d’interesse circa le loro rispettive preoccupazioni e i loro contributi, e circa i rischi assunti a causa del loro coinvolgimento nell’organizzazione.

Principio 3

I manager dovrebbero dotarsi di processi e modi di comportamento orientati alle preoccupazioni e alle capacità di ogni portatore d’interesse.

Principio 4

I manager dovrebbero riconoscere l’interdipendenza degli sforzi e dei benefici tra i portatori d’interesse e dovrebbero cercare di realizzare una distribuzione equa dei benefici e degli oneri della loro attività organizzativa, tenendo conto dei rispettivi rischi e vulnerabilità.

Principio 5

I manager dovrebbero lavorare cooperando con altri soggetti sia pubblici sia privati, per assicurare che i rischi e i danni derivanti dalle attività organizzative siano ridotti al minimo e, dove non possono essere evitati, adeguatamente ricompensati.

Principio 6

I manager dovrebbero evitare completamente le attività che potrebbero mettere a repentaglio i diritti umani inalienabili o dar luogo a rischi che sarebbero evidentemente inaccettabili per i portatori d’interesse.

Principio 7

I manager dovrebbero riconoscere i potenziali conflitti tra (a) il proprio ruolo di organizzatori dei portatori d’interesse e (b) le proprie responsabilità legali e morali negli interessi dei portatori d’interesse e dovrebbero affrontare eventuali conflitti mediante una comunicazione aperta, reporting adeguato e sistemi di incentivazione e, ove necessario, la revisione di terze parti.

Capitolo 6. La strategia sociale

165

6.5. Le tipologie di strategia sociale In dottrina si trovano sull’argomento molteplici studi che propongono diverse tipologie di strategie sociali. In questo scritto riporteremo alcune delle strategie proposte, tra quelle che riteniamo più significative. Wilson (1984) e successivamente Carroll (1979) propongono quattro possibili approcci strategici: – approccio passivo; – approccio reattivo; – approccio interattivo; – approccio proattivo. Con l’approccio passivo l’azienda non prende iniziative, bensì attende che ci siano pressioni da parte dei portatori d’interesse. In tal caso può non rispondere, oppure reagire con una risposta adatta alla situazione che si è determinata. Ciò può derivare da una scelta strategica motivata dalla consapevolezza da parte dell’azienda di non essere vulnerabile, cioè di avere un dominio forte in tutti i portatori d’interesse. Questo approccio può essere accettato nel breve periodo, ma non nel medio-lungo. Nel caso dell’approccio reattivo l’azienda, mediante l’analisi dell’ambiente, ha una conoscenza dei portatori d’interesse che esercitano pressioni e di conseguenza costruisce una strategia appropriata. Sovente il rischio di questo approccio è quello di non tenere conto della dinamicità dell’ambiente e quindi quello di non includere nella mappatura quei portatori d’interesse, che in un’analisi statica non rappresentano una minaccia. Le azioni intraprese, infatti, possono essere estremamente frammentate a scapito della sistematicità della strategia globale. Con l’approccio interattivo l’azienda effettua un’analisi specifica dell’ambiente e costruisce una classificazione dei portatori d’interesse in categorie omogenee. In questo modo individua quali pressioni possono derivare da ciascuna categoria ed individuarne le cause da cui sono state generate. L’analisi delle pressioni è molto importante perché da questa scaturiscono le azioni da intraprendere, cioè la strategia da porre in campo. La strategia può essere di tre tipi: dissimulazione, concezione, o alleanza. Con la prima non si effettua nessun intervento; con la seconda si evitano i conflitti assecondando la categoria di portatori d’interesse; con la terza si effettuano accordi con quei portatori d’interesse cosiddetti sinergici. Questo approccio porta a favorire le singole categorie di portatori d’interesse senza dimenticarsi di far parte di un sistema e di essere in modo diverso coinvolti con tutti i portatori d’interesse. Infine l’approccio proattivo è il più consono all’azienda vista come sistema economico-sociale che fa parte del sistema ambiente e che di conseguenza influisce su di esso, ma al tempo stesso ne subisce l’influenza. Infatti, l’azienda, con questo approccio, è portata a considerare non solo il presente, ma anche il futuro, cercando

166

Paola Orlandini

di prevedere lo sviluppo nel tempo, e di conseguenza diventando generatrice di mutamenti mediante strategie che le permettano di far parte del sistema sociale futuro, e quindi di continuare ad esistere. Per quanto riguarda quest’ultimo tipo di approccio occorre ricordare, oltre a Wilson e Carroll, anche Sethi (1979), Wood (1991) e Invernizzi (1999). In un secondo tempo Carroll (1992), con Meznar e Chrisman, rivisitando le teorie di Freeman e Gilbert (1988), introducono i tipi di valori/benefici offerti e propongono una tipologia di strategie sociali più articolata che può prevedere comportamenti aziendali alquanto diversi. Le tipologie di strategia che l’azienda può intraprendere sono: – strategia classica; – strategia difensiva ristretta; – strategia difensiva estesa; – strategia accomodante ristretta; – strategia accomodante estesa; – strategia senza scopo di lucro. La Figura 3 riportata in forma integrale dall’opera degli studiosi sopra citati, illustra molto chiaramente questa classificazione delle strategie d’impresa. Figura 3 – Classificazione delle strategie d’impresa

Solo economici Costi economici e costi sociali di ordine minore Benefici economici e costi sociali di ordine superiore Benefici economici e benefici sociali di ordine superiore + minori costi sociali Solo sociali

Solo economici Classica

Ristretti

Estesi

Difensiva ristretta

Difensiva estesa

Offensiva ristretta

Offensiva estesa

Solo sociali

Accomodante Accomodante ristretta estesa

Senza scopo di lucro

Fonte: Meznar, Chrisman, Carroll, 1992.

La strategia classica ha come obiettivo solo la performance economica. In questa logica si prendono in considerazione solo i portatori d’interesse economici e quindi solo i benefici economici. Viene giustificata nel caso di aziende in crisi, per le quali

Capitolo 6. La strategia sociale

167

la sopravvivenza è comunque la soluzione preferibile perché le consente di continuare a fornire valore aggiunto alla società in generale. La strategia difensiva ristretta mira a soddisfare un numero limitato di portatori d’interesse, al fine di ridurre i cosiddetti “costi sociali”. In questo modo l’azienda si assicura la legittimazione almeno verso un certo numero di portatori d’interesse. La strategia difensiva estesa tende a soddisfare più portatori d’interesse, ma la soddisfazione che viene prodotta è minima: in tal modo si otterranno performance economiche e sociali minime, ma i costi sociali sostenuti saranno limitati. Con la strategia offensiva ristretta l’azienda si concentra su un numero limitato di portatori d’interesse, per i quali innalza il livello di soddisfazione, e quindi si sosterranno maggiori costi sociali (vedi beneficenza). Con la strategia offensiva estesa si ricerca l’obiettivo dell’aumento dei beni sociali prodotti e del contestuale aumento del numero di portatori d’interesse da soddisfare. Mediante la strategia accomodante ristretta l’azienda aumenta i benefici sociali, ma si rivolge ad un numero ristretto di portatori d’interesse: in sostanza si avrà una diminuzione dei costi sociali, ma un aumento dei benefici per i portatori d’interesse ritenuti determinanti per il successo dell’azienda (ad. esempio i dipendenti). Con la strategia accomodante estesa l’obiettivo dell’azienda è l’aumento dei benefici e contemporaneamente la soddisfazione del più alto numero di portatori d’interesse. Queste aziende cercano di elevare il benessere sociale e di diminuire contestualmente i costi sociali. Secondo la strategia senza scopo di lucro non si ricercano performance di tipo economico, ma solo di tipo sociale. Tipicamente questa strategia è, o dovrebbe essere, adottata da fondazioni e istituzioni pubbliche. Per Freeman (1984) la sopravvivenza dell’azienda dipende dall’erogare valore ai suoi portatori d’interesse (stakeholder). In base a questa ipotesi egli individua cinque tipi di strategie sociali: – strategia ristretta; l’azienda adottando questa strategia cerca di soddisfare al massimo gli interessi di un solo gruppo di portatori d’interesse di un insieme ristretto dei medesimi; – strategia a favore degli azionisti, cioè ricerca della loro massima soddisfazione; – strategia utilitaristica: l’azienda con questa strategia cerca di soddisfare tutti i portatori d’interesse; – strategia rawlsiana, con la quale l’azienda cerca di alzare il livello di soddisfazione dei portatori d’interesse considerati i più svantaggiati; – strategia dell’armonia sociale: l’azienda punta a creare o a mantenere un buon livello di armonia sociale, ad evitare il crearsi di conflitti e eliminare i conflitti già emersi e ad ottenere un elevato grado di legittimazione. In un lavoro successivo Freeman e Gilbert (1988) propongono un ampliamento e puntualizzano in modo più significativo le possibili strategie sociali che l’azienda può mettere in campo. Queste strategie sono:

168

Paola Orlandini

– strategia dell’azionista, il cui obiettivo è la massima soddisfazione degli azionisti; – strategia della prerogativa manageriale, il cui obiettivo principale è la massima soddisfazione del management; – strategia ristretta degli stakeholder, l’obiettivo è rappresentato dalla soddisfazione massima di un numero ristretto di portatori d’interesse; – strategia estesa agli stakeholder, massimizzare gli interessi del più alto numero di portatori d’interesse; – strategia dell’armonia sociale, con questa strategia l’azienda cerca di eliminare qualsiasi tipo di conflitto con i portatori d’interesse, e quindi tende a massimizzare l’armonia sociale; – strategia rawlsiana, con l’obiettivo di elevare il grado di soddisfazione dei portatori d’interesse più svantaggiati; – strategia dei progetti personali, si punta a sostenere i membri organizzativi nel portare a termine i loro progetti personali. Una critica (Meznar, Chrisman, Carroll, 1992) che si può fare a questa proposta è che non si esplicitano i benefici offerti agli stakeholder e neanche quali sono le modalità mediante le quali vengono ad essere soddisfatte le necessità ambientali. Anche in questo caso non si tiene conto dei valori/benefici offerti. Numerosi sono i vantaggi che possono derivare per l’azienda da una gestione socialmente responsabile. In primo piano si staglia la reputazione aziendale. Il meccanismo della reputazione si basa sul comportamento ripetuto dell’azienda nei confronti dei portatori d’interesse che vedono soddisfatte le proprie aspettative. Comportamenti coerenti con gli impegni assunti e ripetuti nel tempo creano fiducia nell’azienda e quindi proiettano un’immagine positiva della stessa. A sua volta, detta immagine incide positivamente sia sul mercato (aumento delle quote di mercato, fidelizzazione, ecc.), sia sull’amministrazione pubblica (sgravi fiscali, premi per comportamenti socialmente responsabili), sia sulla comunità in cui l’impresa è inserita. Quindi un comportamento socialmente responsabile può diventare nel tempo un fattore di vantaggio competitivo. È importante che l’azienda mantenga nel tempo un’immagine positiva: la perdita di immagine derivante da un comportamento non coerente con l’impegno sociale provoca ripercussioni immediate e porta alla perdita di valore. Altri vantaggi scaturiscono dalla revisione dei processi interni e dalla condivisione degli obiettivi aziendali a tutti i livelli organizzativi. Si genera in questo modo un miglioramento nei rapporti con i dipendenti, che permette di attrarre, di mantenere, e di motivare i giovani ed i professionisti di maggior valore. È opportuno che l’azienda comunichi le strategie a tutti coloro che sono interessati. Ciò deve essere fatto preliminarmente, prima di procedere alla definizione delle strategie, e poi alla loro verifica tramite rendicontazione sociale. La rendicontazione sociale ha una funzione informativa, cioè fornisce informazioni di carattere sociale ed ambientale che integrano quelle di carattere economico-finanziario riportate nel bilancio d’esercizio.

Capitolo 6. La strategia sociale

169

Diversi sono gli standard proposti per la rendicontazione sociale; quelli più comunemente usati in Italia sono: GBS – Principi di redazione del Bilancio Sociale; GRI – Sustainability Reporting Guidelines on Economics Environmental and Social Performance. Qualsiasi modello di rendiconto bilancio sociale è un documento nel quale sono illustrati in modo chiaro e trasparente i risultati socio-economici conseguiti dall’azienda in un periodo di tempo determinato.

Bibliografia BERTINI U. (1987), Il sistema d’azienda, Schema d’analisi, Servizio Editoriale Opera Universitaria, Pisa. CARROL A.B. (1979), Three dimensional model of corporate performance, in “Academy of Management Review”, vol. 4 CARROL A.B. (1991), The pyramid of corporate social responsibility. Toward the moral Management of Organizational Stakeholders, in “Business Horizons”. CLARKSON M.B.E. (1995), A stakeholder framework for analyzing and evaluating Corporate Social Performance, in “Academy of Management Review”, n. 20. CLARKSON M.B.E. (1998), The corporation and its stakeholders. Classic and contemporary readings, University of Tornoto Press, Toronto. CODA V. (1988), L’orientamento strategico d’impresa, Utet, Torino. CODA V. (1995), Dilemmas of business ethics, in “Economia Aziendale”, n. 1. FREEMAN R.E. (1984), Strategic Management. A Stakeholder Approach, Piman, Boston. FREEMAN R.E., GILBERT D.R. (1988), Corporate strategy and the search for ethics, PrenticeHall, Englewood Cliffs, N.J. INVERNIZZI G. (1999), Strategia sociale, Utet, Torino. MASINI C. (1970), Lavoro e risparmio, Utet, Torino. MATACENA M. (1984), Impresa e ambiente. Il bilancio sociale, Clueb, Bologna. MEZNAR M.B., CHRISMAN J.J., CARROL A.B. (1992), Social responsibility and strategic management towards an enterprise and strategy classification, in “Business and Professional Ethics Journal”, vol. 10, n. 1. ORLANDINI P. (2008), Rendicontazione e responsabilità sociale, Giappichelli, Torino. PELLEGATTA M. (2000), Il bilancio sociale come strumento di management, Il Sole 24 Ore, Milano. SETHI S.P. (1979), Conceptual framework for environment analysis of social issues and evolution of business patterns, in “Academy of Management Review”. ZAPPA G. (1946), Il reddito d’impresa, 2a ed., Giuffrè, Milano. WILSON E.O. (1974), Ecology Evolution and population Biology, Readings from Scientific American, W.H. Freeman, San Francisco. WOOD D.J. (1991), Corporate Social Performance revisited, in “Academy of Management Review”, n. 16.

170

Paola Orlandini

Appendice. Strumenti di analisi strategica

171

Appendice

Strumenti di analisi strategica

SOMMARIO: 1. SWOT Analysis. – 2. La mappatura delle ASA. – 3. Il modello di analisi strutturale del sistema competitivo. – 4. La mappa dei gruppi strategici. – 5. Il diamante del posizionamento strategico. – 6. Le matrici di portafoglio. – 7. L’analisi del portafoglio strategico. – 8. Synergy statement. – 9. La catena del valore. – 10. Il modello di analisi del change management. – 11. Le mappe di posizionamento. – 12. Gli indicatori di performance strategica. – 13. Il business plan. – 14. La balanced scorecard. – Bibliografia.

172

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Appendice. Strumenti di analisi strategica

173

1. SWOT Analysis La SWOT Analysis è un passaggio oramai irrinunciabile dell’analisi strategica e deve molto del suo successo alla semplicità descrittiva, ma al tempo stesso efficace, del suo metodo. L’analisi fu introdotta da Andrews (1971), con lo scopo di evidenziare i fattori di rischio, ma anche di eccellenza, dell’impresa operante sul mercato e in competizione. Le dimensioni della SWOT Analysis sono quattro, di cui due riconducibili all’impresa e due al mercato: a) punti di forza dell’impresa (Strenghts); b) punti di debolezza dell’impresa (Weaknesses); c) opportunità dell’ambiente (Opportunities); d) minacce dell’ambiente (Threats). I punti di forza rappresentano i fattori di successo, le leve competitive, che l’impresa deve valorizzare e che appaiono meritevoli di tutela ed eventualmente di destinazione di investimenti. I punti di forza dell’azienda devono anche essere confrontati in termini relativi, con quelli dei concorrenti, per comprendere il grado di competitività che l’impresa può vantare rispetto alla concorrenza. I punti di debolezza consistono nelle carenze aziendali, in termini di risorse, di prodotti, di competenze, o di altri fattori di rilevanza strategica: anche in questo caso i giudizi devono essere svolti, oltre che sull’azienda, in termini comparativi, rispetto ai concorrenti. Questa analisi è fondamentale, per tarare in maniera realistica le potenzialità competitive e di performance dell’impresa, vincolandola ai limiti delle proprie evidenti debolezze che, se strutturali, necessitano di interventi per essere riadeguate. L’analisi dei punti di debolezza potrebbe anche costituire un’occasione per cogliere eventuali sintomi di pre-crisi ed approntare idonee misure di crysis management, volte a ripristinare condizioni di migliore solidità dell’impresa. Le opportunità ambientali identificano i potenziali vantaggi ritraibili dall’ambiente circostante ed in gran parte evidenziati in sede di analisi di scenario. Questo aspetto dell’analisi è estremamente importante per la pianificazione strategica, perché da qui possono essere individuati i vantaggi economici perseguibili da circostanze ed eventi prevedibili, al fine di generare ipotesi strategiche idonee a catturare i potenziali vantaggi ravvisati. Le minacce ambientali rivestono una particolare importanza, perché permettono di definire un perimetro di rischi non controllabili da parte dell’impresa, in quanto derivanti dall’ambiente esterno. La “mappatura dei rischi” che questa analisi consente di realizzare è basilare per impostare strategie aziendali bilanciate in termini di rapporto rendimento/rischio, al fine di prevenire iniziative azzardate e comunque

174

Appendice. Strumenti di analisi strategica

di fornire idonei supporti di fronteggiamento dei rischi per le strategie che vengono consapevolmente varate. Di seguito si presentano due casi aziendali che consentono di esemplificare i contenuti e le potenzialità della SWOT Analysis. A) Nei primi anni l’impresa DELTA ha svolto servizi di design di componentistica microelettronica per conto terzi con clienti internazionali tra cui ALCATEL, ST, TEXAS INSTRUMENTS, PHILIPS, INFINEON. La Società ha poi iniziato a consolidare il proprio know how nel campo della verifica delle funzionalità dei microchip, creando un prodotto software, che era un tool per la verifica automatica delle proprietà di componenti microelettronici. Questo tool si inseriva nel flusso di tool di CADENCE (società leader mondiale nel campo del software per progettazione automatica di sistemi elettronici) e veniva commercializzato attraverso licenze principalmente ai propri clienti. Essendo però questo software legato completamente a CADENCE, e avendo comunque bisogno di alcuni prodotti di base CADENCE per sviluppare la soluzione, la Società non è riuscita a capitalizzare questo asset in modo adeguato. Impresa DELTA-SWOT ANALYSIS Strengths

Weaknesses

 Mercato ampio e globale e con possibilità di entrare anche in altri settori  Team serio con forte competenza tecnologica e reputazione internazionale  Prodotti di base di ottima qualità e già commercializzati  Contatti commerciali importanti già in essere

 Risultati economico finanziari storici non positivi ed inferiori alle attese passate  Necessità di rafforzare la struttura sia nelle aree tecniche che di business e di amministrazione  Attuale mercato di riferimento unico e fortemente ciclico (automotive)

Opportunities

Threats

 Possibilità di aggredire un mercato in crescita a partire dalle competenze tecnologiche della Società  Sviluppo in nuovi settori di applicazione (a partire dal biomedicale)

 Un ritardo nella vendita di licenze porterebbe ad ulteriore stress finanziario  Rischio Intellectual Property: da valutare la protezione derivante dai brevetti

Successivamente, la Società ha sviluppato una competenza specifica sul design automatico di componenti elettronici di tipo fault tolerant (cioè in grado di assicurare un elevato grado di affidabilità tale da essere utilizzabili in situazioni safety

Appendice. Strumenti di analisi strategica

175

critical). Per concentrarsi su questa nuova linea di business e contemporaneamente trovare risorse per finanziarne lo sviluppo ha ceduto a CADENCE il proprio asset di verifica, permettendo una rifocalizzazione e contribuendo anche a migliorare in parte una situazione finanziaria che nel tempo era diventata difficile. B) La società GAMMA è una newco, costituita come spin off da un progetto all’interno dell’Università di Padova, in fase di start up. GAMMA progetta e realizza sistemi di antenna adattativi di ultima generazione per comunicazioni wireless e RFId. Questi trovano applicazione negli access point WiFi, negli smartphone e nei PC portatili, che migliorano in termini di connettività, velocità di download dati e risparmio energetico. Le antenne di GAMMA sviluppate per lettori RFId (che consentono cioè l’identificazione a radiofrequenza di oggetti in modo automatico) sono invece in grado di aumentare l’affidabilità di lettura rispetto ai tradizionali sistemi RFId. GAMMA progetta e sviluppa sistemi di antenne “intelligenti” perché capaci di riconfigurarsi e adattarsi a seconda degli apparecchi che richiedono il segnale di connessione. Si tratta di una tecnologia dal costo e dalle dimensioni ridotte che migliora le prestazioni delle comunicazioni wireless di ultima generazione. I sistemi di GAMMA – gestiti da avanzati software – permettono di modulare i diagrammi di radiazione e di polarizzazione delle antenne integrate: in questo modo ciascun apparecchio collegato in modalità Wi-Fi riceve il segnale in maniera ottimale e con una copertura che i sistemi tradizionali non garantiscono. Per il Wi-Fi, GAMMA progetta sistemi che possono essere utilizzati per l’enterprise e home networking e per la connettività di dispositivi quali smartphone e notebook. Da un punto di vista della soluzione il prodotto di GAMMA consiste in antenne con un design proprietario ed una scheda elettronica comprensiva di un modulo per il controllo della configurazione delle antenne stesse. I clienti naturali di tale prodotto sono i produttori di access point Wi-Fi (E.G. BELKIN, NETGEAR, CISCO) i quali comprano il chipset radio Wi-Fi dai produttori di chipset (E.G. ATHEROS, RAYLINK) ed integrano la soluzione di GAMMA come plug in per migliorar le performance della comunicazione. Il motivo per cui la soluzione di GAMMA è facilmente integrabile è che i chipset Wi-Fi, indipendentemente da chi li produce, hanno una serie di segnali di uscita standard i quali sono utilizzati come input dalla soluzione di GAMMA per procedere alla configurazione ottimale delle antenne. Al momento è stato sviluppato un prototipo che si interfaccia ai chipset Atheros e che è stato testato da BELKIN (uno dei maggiori player mondiali per le soluzioni di access point) con ottimi risultati. Nel futuro verranno sviluppati dei driver per interfacciarsi anche ai chipset di altre marche (il motivo per cui si è partiti da ATHEROS è che ATHEROS offre gratuitamente dei development kit). Per quanto riguarda le soluzioni studiate per il settore RFId esse trovano invece applicazione nei settori in cui è necessario identificare e tracciare prodotti e merci. È quindi di supporto nelle attività di magazzino, di stoccaggio merci ma, anche, per

176

Appendice. Strumenti di analisi strategica

il people tracking. Lo sviluppo dei prodotti in questo settore è tuttavia più indietro visto il focus del team nel realizzare la soluzione per il wi-fi. Il mercato principale per la soluzione di GAMMA è quello Wi-Fi ed è su quello che si concentrerà la Società. Nonostante la soluzione di GAMMA possa essere utilizzata anche per il Wi-Fi embedded (cioè le schede Wi-Fi che vengono integrate dentro i computer o negli smartphone), il primo mercato di riferimento è quello offerto dagli access point (e in special modo quelli alto di gamma) in quanto è proprio in quelle configurazione che la soluzione di GAMMA offre un miglioramento delle performance più marcato. Anche solo questo segmento di mercato è già piuttosto ampio e viene stimato superiore ai 6 milioni di dollari con un tasso di crescita superiore al 10% annuo. Inoltre la possibilità di offrire soluzione di home networking sempre più avanzate (e.g. televisioni, play station e altri device tutti connessi in modo wireless all’interno della casa) è un driver che potrebbe contribuire a far crescere ulteriormente il mercato. Il business model previsto dalla società è quello di vendere una licenza per l’utilizzo della propria soluzione (IP Licensing) che prevede un pagamento upfront assieme a delle royalties sulla soluzione venduta. Anche ipotizzando che la soluzione di GAMMA possa valere 1% del prodotto finale (sotto forma di royalites) il mercato potenziale anche solo di questa nicchia è dell’ordine delle diverse decine di milioni di Euro. Per aggredire questo mercato ci sono due strategie che si possono adottare: 1. vendere la soluzione di GAMMA ai produttori di access point, che poi la integrano nei loro prodotti come plug in rispetto al chipset radio; 2. allearsi con i produttori di chipset radio in modo tale da integrare la soluzione di GAMMA all’interno del chipset radio e vendere il prodotto completo ai produttori di access point. Sebbene la seconda soluzione sia molto più efficiente in termini di costo, performance e velocità di aggressione del mercato (i produttori di chipset radio di quel tipo al mondo sono meno di una decina, mentre i produttori di access point sono di un ordine di grandezza superiore), per poter fare in modo che i produttori di chipset cambino il proprio design per fare spazio alla soluzione di GAMMA ci vuole necessariamente la spinta dei produttori di access point. Di conseguenza la strategia adottata dalla società è quella di vendere la soluzione di GAMMA ai produttori di access point per stimolare poi l’interesse da parte dei produttori di chipset, i quali potrebbero rappresentare anche una opportunità per una eventuale cessione (per esempio ATHEROS, che adesso è parte del gruppo QUALCOMM, non sarebbe nuova a fare operazioni di acquisizione di start up per integrare plug in migliorativi nei propri prodotti).

Appendice. Strumenti di analisi strategica

177

Società GAMMA-SWOT ANALYSIS Strengths

Weaknesses

 Mercato ampio e globale e con possibilità di entrare anche in altri settori  Team serio con forte competenza tecnologica e reputazione internazionale  Prodotti di base di ottima qualità e già commercializzati  Contatti commerciali importanti già in essere

 Risultati economico finanziari storici non positivi ed inferiori alle attese passate  Necessità di rafforzare la struttura sia nelle aree tecniche che di business e di amministrazione  Attuale mercato di riferimento unico e fortemente ciclico (automotive)

Opportunities

Threats

 Possibilità di aggredire un mercato in crescita a partire dalle competenze tecnologiche della Società  Sviluppo in nuovi settori di applicazione (a partire dal biomedicale)

 Un ritardo nella vendita di licenze porterebbe ad ulteriore stress finanziario  Rischio Intellectual Property: da valutare la protezione derivante dai brevetti

178

Appendice. Strumenti di analisi strategica

2. La mappatura delle ASA La mappatura delle ASA è il processo logico che consente all’azienda di individuare le sue Aree Strategiche di riferimento. La mappatura delle ASA parte dalla costruzione della Matrice prodotti/mercati, in cui sono riportati i prodotti realizzati dall’azienda ed i mercati da essa serviti. In particolare i prodotti dell’azienda vengono classificati in relazione alla loro funzione d’uso, vale a dire al bisogno soddisfatto con il prodotto. I mercati sono, invece, individuati come gruppi di clienti portatori di quel bisogno (Invernizzi, 2008, p. 26 ss.). Nella costruzione della matrice vanno evidenziate le combinazioni prodotto/ mercato che trovano riscontro nella specifica realtà aziendale oggetto di analisi, come evidenziato nella Figura 1 in cui le effettive combinazioni prodotto/mercato sono indicate con le lettere. Figura 1 – Matrice Prodotti/Mercati Mercati Prodotti

Mercato 1

Mercato 2

Mercato 3

Prodotto 1

D

Prodotto 2 Prodotto 3 Prodotto 4

Mercato 4

B

F

A

G C

E

H

Le combinazioni prodotto/mercato così individuate devono essere analizzate singolarmente per comprendere i fondamentali caratteri che le qualificano sul piano strutturale. Nel dettaglio occorre focalizzare l’attenzione su: – la struttura dell’offerta; – le caratteristiche quali-quantitative delle domanda; – la dinamica competitiva interna; – la struttura prevalente dei costi e dei flussi di cassa; al fine di individuare i principali fattori critici di successo. I risultati di questa analisi possono essere raccolti e sintetizzati nella Matrice di valutazione delle somiglianze e diversità delle combinazioni Prodotto/Mercato,

Appendice. Strumenti di analisi strategica

179

rappresentata nella Figura 2. Nella matrice è necessario inserire anche un dato (di solito il fatturato) che esprime la dimensione economica della combinazione Prodotto/Mercato nella specifica realtà aziendale. Figura 2 – Matrice di valutazione delle diversità/somiglianze delle combinazioni prodotto/mercato Combinazioni Prodotto/Mercato Caratteristiche delle combinazioni

Combinazione Combinazione Combinazione Combinazione A B C D

Struttura dell’offerta Caratteristiche della domanda Dinamica competitiva Struttura dei costi e ciclo monetario Fattori critici di successo Fatturato aziendale

Fonte: Adattamento da Invernizzi, 2004, p. 28.

I risultati fondamentali emersi da questa analisi (Fattori critici di successo e dimensione economica delle singole combinazioni Prodotto/Mercato) vengono inseriti nella Matrice prodotto/mercato. Partendo da questa rappresentazione è possibile individuare le ASA di riferimento dell’azienda mediante un appropriato processo di aggregazione/separazione. La Figura 3 rappresenta le combinazioni prodotto/mercato dell’azienda con l’indicazione dei relativi Fattori critici di successo (il principale o i primi due) e della dimensione economica (il fatturato aziendale nella specifica combinazione prodotto/ mercato). Il processo di aggregazione/separazione delle combinazioni prodotto/mercato per l’individuazione delle ASA di riferimento dell’azienda avviene sulla base di due criteri: – l’autonomia strategica; – la dimensione sufficiente. L’obiettivo è quello di individuare un numero ridotto di ASA, ciascuna dotata di rilevante dimensione economica e caratterizzata da problematiche strategiche specifiche e distinte.

180

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Figura 3 – Matrice Prodotti/Mercati Mercati Prodotti

Mercato 1

Mercato 2

B FCS Fatturato

Prodotto 2

Prodotto 4

Mercato 4

D FCS Fatturato

Prodotto 1

Prodotto 3

Mercato 3

F FCS Fatturato

A FCS Fatturato

G FCS Fatturato C FCS Fatturato

E FCS Fatturato

H FCS Fatturato

In particolare il criterio dell’autonomia strategica impone di aggregare più combinazioni prodotto/mercato per formare un’unica ASA se queste combinazioni condividono i fattori critici di successo ed è quindi possibile affrontarle con un unitario disegno strategico. Il criterio della dimensione sufficiente stabilisce che un’ASA individuata come autonoma sul piano strategico, può essere gestita separatamente – con una propria strategia di business – solo se raggiunge una rilevanza economica adeguata (ad esempio in termini di fatturato), vale a dire idonea a giustificare ed a sostenere la costituzione di un centro organizzativo e di investimenti distinto nell’ambito della struttura aziendale. Combinando sul piano applicativo i due criteri, l’individuazione delle ASA aziendali avviene come segue: – le combinazioni prodotto/mercato che condividono i fattori critici di successo vanno aggregate per formare un’unica ASA; – le combinazioni prodotto/mercato che presentano problematiche strategiche (fattori critici di successo) distinte dalle altre, formano ASA autonome se raggiungono (attualmente o in prospettiva) una dimensione economica sufficiente; – le combinazioni prodotto/mercato che presentano problematiche strategiche (fattori critici di successo) distinte dalle altre, senza avere, però (attualmente o in prospettiva) una dimensione economica sufficiente, non possono formare ASA autonome e vanno aggregata all’ASA che presenta maggiori somiglianze strategiche, valutando, eventualmente, l’ipotesi di un loro abbandono da parte dell’azienda. A titolo esemplificativo nella situazione rappresentata nella seguente Figura 4, potrebbero individuarsi tre distinte ASA:

181

Appendice. Strumenti di analisi strategica

– ASA 1: formata dalla sola combinazione prodotto mercato A, che presenta problematiche strategiche (fattori critici di successo) del tutto specifici, rispetto alle altre, ed ha una dimensione economica abbastanza rilevante (corrisponde a quasi il 13% del fatturato totale dell’azienda); – ASA 2: formata dalle combinazioni prodotto mercato D-F-G, che presentano le stesse problematiche strategiche (fattori critici di successo) e mettono insieme una notevole dimensione economica (la ASA 2 è la principale ASA aziendale con circa il 58% del fatturato totale dell’azienda); – ASA 3: formata essenzialmente dalle combinazioni prodotto mercato B e C, che presentano uguali problematiche strategiche (fattori critici di successo), cui vanno aggiunte le combinazioni prodotto mercato E e H, non pienamente omogenee sul piano strategico con B e C, ma aventi una dimensione economica insufficiente per assumere rilievo autonomo (E e H insieme coprono meno del 6% del fatturato totale dell’azienda). Figura 4 – Matrice Prodotti/Mercati Mercati Prodotti

Mercato 1

Mercato 2

B FCS: – cond. vendita Fatturato = 1.000

Prodotto 2

Prodotto 4

Mercato 4

D FCS: – costo – distribuz. Fatturato = 1.500

Prodotto 1

Prodotto 3

Mercato 3

F FCS: – costo – distribuz. Fatturato = 2.000

A FCS: – marchio – distribuz. Fatturato = 800

G FCS: – costo – distribuz. Fatturato = 500 C FCS: – prodotto – cond. vendita Fatturato = 100

E FCS – costo – prodotto Fatturato = 100

H FCS: – costo – prodotto Fatturato = 300

182

Appendice. Strumenti di analisi strategica

La scomposizione delle attività aziendali in ASA comporta l’esigenza di raccogliere ed elaborare dati sezionali per analizzarne l’andamento economico e finanziario. Va, quindi, approntato un sistema di rilevazione e di misurazione capace di fornire per ogni ASA le seguenti informazioni analitiche: – fatturato e flussi di ordini; – quota di mercato e previsioni di domanda; – quadro competitivo; – margine di contribuzione; – fabbisogno di capitale (circolante e fisso); – risultato economico; – flussi di cassa; – ecc. In particolare con riferimento all’andamento economico, lo schema di rappresentazione è indicato nella Figura 5. Figura 5 – Andamento economico ASA ASA 1

ASA 2

ASA N

Totale ASA

Ricavi netti

XX

XX

XX

XX

(Costi variabili)

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

= Margine Contribuzione Lordo (Costi fissi speciali) = Margine Contribuz. Semilordo (Costi fissi comuni) = Reddito Operativo di ASA

XX XX

Fonte: Adattamento Invernizzi, 2004, p. 34.

Con riferimento all’andamento finanziario, lo schema di rappresentazione è indicato nella Figura 6:

183

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Figura 6 – Andamento finanziario ASA ASA 1

ASA 2

ASA N

Totale ASA

Margine Contribuzione Semilordo

XX

XX

XX

XX

Ammortamenti (tra costi fissi speciali)

XX

XX

XX

XX

= Flusso di Circolante da gestione ASA

XX

XX

XX

XX

(Investimenti)/Disinvestimenti in Capitale Fisso/Circolante

XX

XX

XX

XX

= Flusso di Cassa Netto da gestione ASA

XX

XX

XX

XX

(Flussi di cassa attività comuni) = Flusso di Cassa Netto totale

Fonte: Adattamento Invernizzi, 2004, p. 35.

XX XX

184

Appendice. Strumenti di analisi strategica

3. Il modello di analisi strutturale del sistema competitivo Lo schema più noto di analisi strutturale del sistema competitivo è il modello della concorrenza allargata sviluppato da Porter (Porter, 2011, pp. 10-17), il quale individua cinque categorie di attori competitivi: a) gli entranti potenziali; b) i concorrenti diretti; c) i produttori sostitutivi; d) i fornitori; e) i clienti; a ciascuna delle quali sono ricondotte specifiche forze competitive, capaci di determinare e modificare il grado di attrattiva del business. a) Gli entranti potenziali sono le aziende che potrebbero entrare nel business attratte dalla sua redditività elevata. I potenziali entranti rappresentano una minaccia per le aziende che già operano nel business. Il loro ingresso, infatti, determina la riduzione del livello medio dei profitti per effetto dell’incremento della concorrenza. La rilevanza della minaccia derivante dai potenziali entranti dipende principalmente da: – la dimensione delle barriere all’entrata; – i comportamenti aggressivi da parte delle aziende già operanti nel business. Nella maggior parte dei business le nuove aziende non possono entrare in condizioni equivalenti rispetto alle aziende che già vi operano. Il vantaggio delle aziende presenti nel business rispetto alle nuove entranti misura l’altezza delle barriere all’entrata. Le barriere all’entrata sono, quindi, gli ostacoli, di natura economica e/o giuridica, che i potenziali entranti devono superare. Le principali fonti di barriera all’entrata sono (Grant, 2001, pp. 82-85): – fabbisogno di capitale: il fabbisogno di capitale per accedere ad un business può essere elevato a tal punto da rendere molto difficile l’ingresso. In termini generali quanto maggiore è il fabbisogno di capitale per operare in un business tanto più elevata è la barriera all’entrata; – economie di scala: nei business ad alta intensità di capitale, di ricerca e sviluppo, di pubblicità, l’efficienza richiede di operare su vasta scala. Il problema principale che si pone riguarda la scelta tra entrare con piccola scala e sostenere elevati costi unitario di prodotto oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell’incremento dei

Appendice. Strumenti di analisi strategica

185

volumi di vendita. In termini generali, dunque, quanto maggiore è la scala per poter operare in un business tanto più elevata è la barriera all’entrata; – vantaggi assoluti di costo: le aziende che operano nel business possono avere un vantaggio assoluto di costo sui nuovi entranti perché operano da tempo nel business. Queste aziende, infatti, possono ottenere forniture ad un costo più basso rispetto ai potenziali entranti o possono avere sviluppato economie di apprendimento che consentono la riduzione dei costi; – differenzazione di prodotto: nei business in cui i prodotti sono differenziati, le aziende affermate ottengono un vantaggio derivante dal riconoscimento del marchio e dalla fedeltà dei clienti. I nuovi entranti devono sostenere ingenti investimenti in pubblicità e promozione per lungo tempo prima di ottenere un livello di riconoscimento pari alle aziende affermate; – accesso ai canali di distribuzione: una scarsa immagine dei nuovi entranti, una limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione, l’avversione al rischio dei dettaglianti e i costi fissi associati alla fornitura del prodotto addizionale, determinano generalmente la riluttanza dei distributori a trattare i nuovi prodotti. Ciò si traduce in una barriera all’entrata molto elevata per i potenziali entranti; – barriere istituzionali e legali: le barriere all’entrata possono essere create dalle autorità pubbliche prevedendo licenze per l’esercizio di determinate attività, Nei business ad alta tecnologia le barriere all’entrata sono costituite sovente dai brevetti, copyright e segreti industriali. Individuate le fonti delle barriere alle entrata si rende necessario valutare quali tra queste costituiscono un effettivo ostacolo all’ingresso di nuovi operatori ed immaginare come potrebbero essere aggirate. L’efficacia delle barriere all’entrata è anche funzione dell’aggressività delle aziende operanti nel business, in ragione delle ritorsioni che queste potrebbero porre in essere in presenza dell’entrata di nuove aziende con conseguenti effetti negativi sui relativi margini di profitto. A questo fine si rende necessario comprendere se le aziende operanti nel business siano realmente in grado di porre in essere azioni difensive-offensive efficaci. In tal senso ciò che rileva è la credibilità dell’azienda e dell’azione minacciata. Indicatori della credibilità della minaccia posta in essere dalle aziende operanti nel business sono principalmente: – precedenti politiche aggressive attive-reattive poste in essere dalle aziende del business; – il livello delle risorse investite nel business, la cui dimensione è direttamente proporzionale all’intensità della reazione in caso di attacco da parte di nuovi competitor; – il controllo dei fornitori e dei canali distributivi, il cui presidio è indicativo di una politica particolarmente aggressiva volta a lasciare poco spazio a nuovi potenziali entranti. La dimensione delle barriere all’entrata e l’efficacia dei comportamenti aggressivi da parte delle aziende operanti nel business sono direttamente proporzionali

186

Appendice. Strumenti di analisi strategica

alla redditività media strutturale del business. Al crescere della redditività aumenta il numero dei potenziali entranti e la relativa consistenza in termini di risorse disponibili da investire con la conseguente necessità, da parte delle aziende operanti nel business, di innalzare le barriere all’entrata ed inasprire i comportamenti aggressivi al fine di ridurre in modo considerevole la convenienza ad entrare. b) I concorrenti diretti rappresentano la variabile più rilevante ai fini della determinazione della redditività media strutturale del business. La concorrenza tra le aziende si manifesta con l’utilizzo delle leve competitive date da: – il prezzo e le condizioni di vendita (sconti, tempi di pagamento, ecc.); – il prodotto ed i connessi investimenti in qualità, innovazione, sviluppo, ecc.; – la pubblicità, promozione, comunicazione, ecc.; – i canali distributivi e la rete commerciale di vendita. L’utilizzo più intenso di queste leve si traduce in minori ricavi o maggiori costi per le aziende e, di conseguenza in margini e redditività meno elevati. L’intensità della competizione varia da settore a settore e nel tempo per uno stesso settore. In termini generali la comprensione della fisionomia e dell’intensità della concorrenza interna al business riflette vari elementi che devono essere opportunamente analizzati e valutati. Tra questi i principali sono (Grant, 2001, pp. 85-88): – la concentrazione: fa riferimento al numero e alla distribuzione per dimensione delle aziende concorrenti all’interno del business. Quando il business è dominato da un ristretto gruppo di aziende leader, la concorrenza di prezzo può essere limitata da una politica comune dei prezzi. In questo caso la concorrenza tende a concentrarsi sulla pubblicità, promozione e sviluppo dei prodotti. Differentemente quando il numero delle aziende cresce è più probabile una concorrenza strutturata sui prezzi; – la diversità dei concorrenti: la capacità dell’azienda di sottrarsi alla concorrenza sui prezzi è funzione anche delle somiglianze tra competitor in termini di obiettivi, costi e strategie; – la differenzazione del prodotto: la capacità dell’azienda di sottrarsi alla concorrenza sui prezzi è funzione della differenzazione. In termini generali quanto più sono simili le offerte di prodotto tra le aziende concorrenti, tanto maggiore è la possibilità per i clienti di sostituire il prodotto e dunque tanto più intensa è la concorrenza sui prezzi. Se i prodotti sono indifferenziati, infatti, il prezzo rappresenta la principale leva competitiva. Viceversa quando i prodotti sono differenziati, la concorrenza sui prezzi tende ad essere debole anche in presenza di molte aziende concorrenti; – le barriere all’uscita: sono i costi associati all’uscita dal business. Nei casi in cui le risorse sono durevoli e specializzate, le barriere all’uscita possono essere rilevanti. È infatti molto difficile riqualificare questi asset destinandoli ad un diverso utilizzo;

Appendice. Strumenti di analisi strategica

187

– le condizioni di costo: la possibilità di competere sui prezzi è funzione della struttura dei costi in ragione del rapporto tra costi fissi e costi variabili. In termini generali quanto maggiore è l’incidenza dei costi fissi sui costi variabili tanto più la riduzione dei prezzi si traduce in una più che proporzionale riduzione dei margini di profitto. L’intensità della concorrenza nel business, con conseguenti effetti diretti sulla sua redditività è funzione della configurazione assunta da queste variabili. c) I produttori sostitutivi generano pressione competitiva in ragione della possibilità da parte dei clienti di acquistare prodotti sostitutivi. In termini generali l’esistenza di prodotti sostitutivi determina elasticità della domanda rispetto ai prezzi. In presenza di aumento del prezzo del prodotto è, infatti, possibile che i clienti si spostino verso prodotti sostitutivi. La valutazione della minaccia dei prodotti sostitutivi deve essere operata sulla base di alcuni principali elementi: – il valore-prezzo dei prodotti sostitutivi: si rende necessario comparare il loro valore per i clienti ed il loro costo rispetto ai prodotti offerti dalle aziende del business. La comparazione deve essere operata considerando tutti i costi sia diretti che indiretti e tenendo conto delle diverse categorie di clienti. Quanto maggiore è la convenienza del prodotto sostitutivo tanto maggiore è la possibilità che i clienti si spostino verso questo; – i costi di sostituzione: si rende necessario valutare i costi che i clienti devono sostenere per passare da un prodotto ad un altro, Quanto minori sono i costi di sostituzione tanto maggiore è la possibilità che i clienti si spostino verso prodotti sostitutivi; – la propensione al cambiamento dei clienti: occorre valutare l’effettiva propensione al cambiamento dei clienti in ragione dei relativi bisogni, preferenze e funzioni d’uso del prodotto. Quanto maggiore è la propensione al cambiamento tanto maggiore è la possibilità che i clienti si spostino verso prodotti sostitutivi. d) I clienti esercitano una pressione competitiva sulle aziende del business. In termini generali le aziende del business operano nei mercati degli input per acquisire i fattori produttivi e nei mercati degli output dove vendono i prodotti. Di conseguenza, la redditività aziendale dipende anche dal potere economico relativo che le parti esprimono nella transazione in ciascuno dei mercati. La valutazione della pressione competitiva che i clienti possono esercitare sull’azienda richiede l’analisi dei fattori che determinano la sensibilità dei clienti al prezzo ed il loro potere negoziale (Grant, 2001, pp. 88-89). La sensibilità dei clienti al prezzo esprime la variabilità della domanda in funzione del prezzo. La sensibilità dei clienti ai prezzi praticati dalle aziende del business è funzione di questi principali fattori:

188

Appendice. Strumenti di analisi strategica

– la rilevanza del prodotto rispetto al costo totale: quanto maggiore è la rilevanza di un componente rispetto al costo totale, tanto più i clienti sono sensibili al prezzo; – il grado di differenzazione dei prodotti: quanto meno differenziati sono i prodotti delle aziende del business, tanto maggiore è la possibilità per i clienti di operare sostituzioni di prodotto in funzione del prezzo; – l’intensità della concorrenza tra i clienti: quanto maggiore è la concorrenza tra i clienti tanto maggiore è la loro pressione per una riduzione dei prezzi da parte dei fornitori; – la rilevanza del prodotto: quanto maggiore è la rilevanza del prodotto in termini di qualità tanto minore è la sensibilità dei clienti al prezzo; – la situazione economico-finanziaria: quanto migliore è la situazione economico-finanziaria dei clienti tanto minore è la relativa sensibilità al prezzo. Il potere negoziale dei clienti esprime il loro potere contrattuale nelle transazioni nel mercato degli output. In termini generali il potere contrattuale è funzione del potenziale rifiuto a concludere una transazione con la controparte. L’equilibrio tra il potere delle parti in una transazione è funzione della credibilità e dell’efficacia della minaccia da questi attuata anche in ragione delle capacità di negoziazione. L’elemento centrale è costituito dal costo che ciascuna parte deve sostenere in conseguenza di una transazione non avvenuta. In tal senso chi sostiene (o fa credere in modo efficace) di sostenere il minor costo evidenzia un maggior potere contrattuale. Gli elementi che influenzano il potere contrattuale dei clienti sono: – la dimensione e concentrazione dei clienti: quanto minore è il numero dei clienti e quanto più elevati sono i loro acquisti rispetto alle aziende del business, tanto maggiore è il loro potere negoziale; – le informazioni dei clienti: quanto maggiori sono le informazioni che i clienti posseggono sulle aziende del business, tanto maggiore è il loro potere negoziale; – la capacità di integrazione verticale: quanto maggiore è la possibilità di integrazione a monte da parte dei clienti tanto maggiore è il loro potere negoziale. Il potere negoziale e la sensibilità al prezzo variano per categorie di clienti. Pertanto devono essere analizzate in modo specifico in ragione della categoria di clienti a cui l’azienda fa riferimento. e) I fornitori esercitano una pressione competitiva sulle aziende del business. La valutazione di questa pressione richiede un’analisi simile a quella operata nei confronti dei clienti. In particolare i principali elementi che influenzano il potere contrattuale dei fornitori sono: – la dimensione e concentrazione dei fornitori: quanto minore è il numero dei fornitori e quanto più elevate sono le loro vendite alle aziende del business, tanto maggiore è il loro potere negoziale;

Appendice. Strumenti di analisi strategica

189

– il grado di differenzazione dei prodotti: quanto meno differenziati sono i prodotti dei fornitori, tanto maggiore è la possibilità per le aziende del business di operare sostituzioni in funzione del prezzo con conseguente riduzione del potere negoziale dei fornitori; – la rilevanza del prodotto: quanto maggiore è la rilevanza del prodotto in termini di qualità tanto maggiore è il potere negoziale dei fornitori rispetto alle aziende del business; – i costi di riconversione: quanto maggiori sono i costi che le aziende devono sostenere per passare da un fornitore all’altro, tanto maggiore è il potere negoziale dei fornitori; – le informazioni dei fornitori: quanto maggiori sono le informazioni che i fornitori posseggono sulle aziende del business, tanto maggiore è il loro potere negoziale; – la capacità di integrazione verticale: quanto maggiore è la possibilità di integrazione a valle da parte dei fornitori tanto maggiore è il loro potere negoziale. In sede di analisi si rende necessario distinguere i fornitori in ragione delle diverse categorie di input acquistati dalle aziende del business. Quando le materie prime, i prodotti semifiniti e i componenti tendono ad essere delle commodities fornite da piccole aziende a grandi aziende, i fornitori mancano di un vero potere negoziale. Per questo i fornitori di commodities sovente cercano di elevare il loro potere contrattuale mediante la creazione di organizzazioni centrali come i cartelli o le cooperative. La rilevanza di ciascuna forza competitiva è funzione della struttura del business in ragione delle sue caratteristiche economico-tecniche (Porter, 2011, p. 11). Le interrelazioni delle forze competitive determinano l’intensità delle dinamiche competitive all’interno del business e la sua redditività operativa strutturale. Il sistema delle forze competitive è schematicamente rappresentata nella Figura 7. Il modello delle 5 forze competitive di Porter è stato integrato da Rispoli (Rispoli, 1998, p. 105 ss.) con l’introduzione di due ulteriori categorie di attori competitivi: – i Regolatori; – i Produttori di beni complementari. I Regolatori comprendono le istituzioni pubbliche o private (quali Pubblica Amministrazione centralo o locale, Sindacati dei lavoratori, Associazioni di categoria, Movimenti di opinione, ecc.) che sviluppano politiche ed emanano normative in grado di incidere sulla struttura del settore e sull’evoluzione della concorrenza. I Produttori complementari sono le aziende che producono e vendono beni e/o servizi utilizzati congiuntamente ai prodotti forniti dalle imprese operanti nel settore. Tali soggetti influenzano la struttura competitiva del settore in quanto possono, con la loro presenza, avvantaggiare taluni competitor migliorandone le condizioni economiche di produzione, oppure rafforzando la loro capacità di attrarre e

190

Appendice. Strumenti di analisi strategica

soddisfare i clienti. In genere questo avviene in caso di offerta di un prodotto complesso (ad esempio i servizi turistici offerti in una certa località) nei quali i singoli componenti si rafforzano o si indeboliscono a vicenda; o anche in caso di processi produttivi molto disintegrati verticalmente e concentrati, sul piano territoriale, in un distretto industriale. Figura 7 – Il sistema competitivo

Minaccia di nuove entrate

Fonte: Porter, 2011, p. 11.

Appendice. Strumenti di analisi strategica

191

4. La mappa dei gruppi strategici Lo studio dei raggruppamenti strategici presenti in un settore si realizza mediante la costruzione di mappe che consentono di individuarne l’esistenza e le caratteristiche. L’analisi parte dalla classificazione delle varie aziende operanti nel settore sulla base di alcune variabili capaci di coglierne il profilo strategico (Barbarito, 2007, p. 249 ss.) quali ad esempio: – il livello di prezzo dei prodotti; – la quota di mercato o il fatturato; – la capacità produttiva; – gli investimenti pubblicitari; – il grado di distribuzione del prodotto sul mercato. Le variabili in questione, opportunamente misurate e standardizzate, sono raccolte in una tabella a doppia entrata, formata dalle m imprese del settore e dalle n variabili strategiche considerate. Sulla base di questi dati si procede alla costruzione della mappa selezionando le due variabili strategiche ritenute più significative (Porter, 1982, p. 123 ss.) e posizionando graficamente le singole aziende in base ai valori assunti per le due variabili scelte. Nella costruzione delle mappe la selezione delle variabili assume un ruolo decisivo; a questo scopo vengono indicati i seguenti criteri di scelta (Invernizzi, 2008, p. 127 ss.): le variabili – devono rappresentare le più rilevanti barriere alla mobilità interna che impediscono lo spostamento delle aziende tra raggruppamenti; – non devono essere tra loro correlate consentendo la individuazione delle diverse alternative strategiche perseguite dalle aziende; – devono essere discrete e non continue consentendo di individuare gruppi di aziende simili. Esempi di mappe rappresentative dei raggruppamenti strategici sono riportati nelle Figure 8 e 9:

192

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Figura 8 – Gruppi strategici nelle costruzioni aereonautiche

Figura 9 – Gruppi strategici nel settore dei gelati

La tecnica statistica di analisi delle componenti principali consente di costruire la mappa dei raggruppamenti strategici considerando contemporaneamente un numero più ampio di variabili, le quali vengono spiegate e ricondotte a due dimensioni (componenti) comuni.

Appendice. Strumenti di analisi strategica

193

In questo caso le variabili di profilo strategico assunte nell’analisi sono di solito comprese tra 5 e 10, e queste vengono ricondotte alle due componenti principali mediante un’apposita applicazione statistica che analizza le correlazioni esistenti tra le variabili strategiche di base. Con questa metodologia è possibile ricondurre le singole imprese del settore ai due valori delle componenti principali, rappresentare il loro collocamento sugli assi cartesiani e individuare così i raggruppamenti strategici, come esposto nella seguente Figura 10, da cui emerge l’esistenza di 3 raggruppamenti strategici; 1° gruppo: aziende A e B; 2° gruppo: aziende D, E ed F; 3° gruppo: aziende G, H e I. Il ricorso alle mappe fornisce un valido supporto all’analisi della struttura interna del business. Da esse, infatti, è possibile trarre indicazioni su (Invernizzi, 2008, p. 127 ss): – l’attrattività dei diversi raggruppamenti in funzione della differente pressione competitiva che li caratterizza; – le barriere alla mobilità interna che proteggono i diversi raggruppamenti strategici; – i gruppi marginali più esposti alla pressione delle forze competitive; – le dinamiche concorrenziali fra i raggruppamenti, vale a dire le azioni aggressive e difensive svolte dalle aziende appartenenti ad un medesimo raggruppamento; – i percorsi interni delle aziende appartenenti allo stesso raggruppamento strategico; – le probabili reazioni delle aziende appartenenti al raggruppamento. Figura 10 – Gruppi strategici Componente A D E F Componente B G A

I H B

194

Appendice. Strumenti di analisi strategica

5. Il diamante del posizionamento strategico Il diamante del posizionamento strategico consente di rappresentare la formula strategica dell’azienda e dei competitor dando evidenza delle similitudini e delle diversità. Il diamante si costruisce sulla base di quattro variabili competitive: – l’ambito geografico (o territoriale); – il livello di integrazione; – il settore di riferimento; – il segmento di riferimento (ove presente). Le quattro variabili sono posizionate su assi cartesiani. Il grafico si costruisce mediante rette che si diramano a raggiera da un unico punto. Ciascuna retta è dedicata ad uno specifico elemento della competizione inteso come possibile fattore di successo ovvero di insuccesso. Su queste rette si colloca l’azienda oggetto di analisi, il leader del business ed eventualmente gli altri competitor ritenuti rilevanti. Un esempio riferito al settore delle macchine per movimento terra è rappresentato dalla Figura 11. Figura 11 – Diamante del posizionamento strategico TERRITORIO ORIENTE

SETTORI 

Komatsu 

TERRITORIO 

INTEGRAZIONE 

Caterpillar 

John Deere 

SEGMENTI 

Appendice. Strumenti di analisi strategica

195

6. Le matrici di portafoglio Tra gli strumenti maggiormente utilizzati per valutare la bontà della formula strategica sono da evidenziare le matrici. A cominciare dagli inizi degli anni ’70 alcune importanti società di consulenza direzionale hanno iniziato ad utilizzare e proporre questo strumento che si è diffuso nel tempo ed è stato proposto in diverse versioni e varianti. Si è soliti individuare due (a parte il caso di matrici tridimensionali) dimensioni strategicamente rilevanti che vanno a costituire gli assi della matrice, al cui interno si forma l’area utilizzata per l’analisi. La grandezza delle “aree” – generalmente di forma circolare e denominate “bolle” – da collocare nei quadranti può anch’essa essere utilizzata come ulteriore dimensione di indagine. Le matrici, come detto, rappresentano un importante strumento per la definizione e l’analisi delle strategie di corporate, tuttavia hanno il problema di potere incrociare un numero limitato di variabili di riferimento. Le citate matrici tridimensionali, che aggiungono una dimensione di analisi rispetto alle più tradizionali a due dimensioni non hanno avuto, fatta eccezione per alcuni casi e modelli, grande diffusione e hanno mostrato criticità e complessità di realizzazione, così come scarsa efficacia rappresentativa e comunicativa. In ogni caso, l’aggiunta di una sola dimensione di analisi non risolve il problema quando le variabili da monitorare e i fattori critici di successo in un business sono più numerosi. Occorre così evidenziare che le matrici di portafoglio sviluppano appieno le loro potenzialità quando sono utilizzate come basi di ragionamento e riflessione piuttosto che non come rigide rappresentazioni predefinite, caricate di contenuti talvolta prescrittivi. In questo senso, le matrici si pongono come schemi di lettura efficaci ed utilissime delle dinamiche gestionali, costringendo il management ad individuare e selezionare le principali variabili strategiche di riferimento correlandone due – talvolta tre – sì da supportare il sistema decisionale. Pur consapevoli di quanto ora affermato e dell’opportunità di selezionare le dimensioni di indagine ritenute più strategiche, è possibile notare che tra le variabili più utilizzate vi sono l’attrattività del business e il posizionamento competitivo. La matrice, come strumento, viene utilizzata in ambito strategico tanto per valutare la bontà della formula strategia, quanto per specifiche strategie di corporate o di ASA. Tra le matrici più note ed utilizzate vi sono quelle che associano come due principali dimensioni di analisi la dimensione del posizionamento competitivo e l’attrattività del business. Vengono poi individuati vari quadranti, a seconda del modello di matrice prescelto, e in essi rappresentate le aree di business dell’azienda. Il collocamento delle aree di business nei quadranti della matrice fornisce elementi sulla bontà della complessiva formula strategica.

196

Appendice. Strumenti di analisi strategica

La matrice “crescita del settore / quota di mercato relativa”, meglio nota come matrice BCG (dal nome della società di consulenza BOSTON CONSULTING GROUP che nel 1968 l’ha ideata), è uno strumento di analisi particolarmente utile nella valutazione del portafoglio ASA dell’azienda e del posizionamento delle singole ASA. La matrice, rappresentata nella Figura 12, partendo dal posizionamento dei business aziendali, consiglia le strategie da seguire sia a livello corporate, sia a livello ASA. Gli assunti alla base della costruzione di questo strumento sono: – le ASA di successo detengono un’alta quota di mercato relativa; – le ASA gestite correttamente generano flussi di cassa a seconda che il settore corrispondente sia o meno in crescita; – un portafoglio strategico equilibrato si contraddistingue per la presenza contemporanea di ASA che producono cassa e di ASA che assorbono liquidità ma producono crescita. Figura 12 – La matrice BCG

Fonte: Henderson, 1970.

Nello specifico, analizzando la matrice, le ASA Star, rappresentano aree di attività che da un lato offrono all’impresa rilevanti possibilità di crescita e redditività in quanto costituiscono forti generatori di cassa, ma dall’altro provocano un forte assor-

Appendice. Strumenti di analisi strategica

197

bimento di risorse che risultano necessarie per finanziare la loro crescita. La strategia da mettere in atto in tal caso dovrebbe essere quella di difesa e mantenimento del vantaggio competitivo in modo che esso possa perdurare il più a lungo possibile, anche se l’iter a cui sono destinate le porterà verso il riquadro delle Cash Cow. Le ASA Question Mark sono individuate da una modesta quota di mercato in un business in rapida espansione e rappresentano dei veri e propri “enigma”; infatti i probabili percorsi che possono attraversarli sono o il passaggio nel riquadro delle Star se riusciranno ad incrementare la quota di mercato, o in quello dei Dog quando ormai il mercato passerà in fase di maturità e declino e la quota di mercato sarà rimasta al modesto stadio originario. La strategia da seguire dovrebbe essere, quindi, il rafforzamento della posizione competitiva mediante ingenti investimenti per diventare leader, se vi sono prospettive di crescita; o l’abbandono se invece tali prospettive sono valutate irraggiungibili. Il quadrante delle Cash Cow individua quei business che pur avendo una elevata quota di mercato operano in settori ormai maturi che non assorbono ma producono risorse finanziarie e che possono essere utilizzate per finanziare le ASA Star e/o Question Mark. Le ASA nel quadrante Dog, che hanno una modesta quota di mercato ed operano in settori maturi ed in declino con bassi margini di redditività, non assicurano utili soddisfacenti e spesso generano persino perdite, per sanare le quali si attingono risorse derivanti dalle ASA più redditizie; l’unica alternativa strategica è quindi il disinvestimento e l’abbandono del business. L’azione strategica è tesa a realizzare un portafoglio ASA equilibrato, formato con aree strategiche che producono cassa impegnate, tra l’altro, a sostenere quelle destinate a produrre crescita e in futuro, a loro volta, cassa. Il tutto in un circuito virtuoso che sovente muove dal quadrante Question mark verso quello Cash cow e deve svilupparsi senza soluzione di continuità. La matrice BCG presenta anche alcuni non irrilevanti elementi di debolezza. In particolare le critiche ad un utilizzo non ragionato di tale strumento evidenziano che: – essa fornisce indicazioni sulla correlazione e sulle sinergie finanziarie tra le ASA del portafoglio (ASA che danno cassa utilizzate per finanziarie ASA che danno crescita), ma non considera le ben più rilevanti correlazioni e sinergie operativocaratteristiche; – in taluni casi la correlazione diretta tra quota di mercato, attrattività dello stesso e reddito spendibile viene meno; – non è detto che i settori maturi evolvano necessariamente verso una fase di declino; talvolta sono ricchi di potenzialità innovative si rivitalizzano. Ne consegue che, come per molti altri strumenti di analisi strategica, anche le matrici valorizzano i loro punti di forza e minimizzano quelli di debolezza solo se utilizzate, come schemi e strumenti informativi per supportare il ragionamento strategico, piuttosto che come elementi prescrittivi da accogliersi acriticamente. Esse rappresentano una base efficace, una tappa, dell’analisi strategica e mai il punto di arrivo.

198

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Un’altra matrice utilizzata per valutare il portafoglio strategico è la matrice ASA/ Risorse. Si tratta di una tabella a doppia entrata in cui sono posizionate verticalmente le Aree strategiche in cui opera l’azienda e orizzontalmente le Risorse distintive a sua disposizione. Gli incroci che vengono così a delinearsi evidenziano il grado di coerenza del portafoglio strategico in quanto individuano le aree operative aziendali in cui possono manifestarsi delle sinergie (Collins, Montgomery 1999, p. 100 ss.).

Appendice. Strumenti di analisi strategica

199

7. L’analisi del portafoglio strategico Le imprese multi-business costituiscono la tipica configurazione di imprese competitive nei mercati internazionali, sia per la flessibilità necessaria ad operare in mercati ed in arene competitive differenti; sia per l’opportunità di sfruttare adeguatamente le economie di scopo, derivanti dall’utilizzo variato di risorse aziendali basiche, capaci di produrre ricadute vantaggiose in diversi business. Trattasi di risorse tipicamente immateriali, quali il marchio, la ricerca e sviluppo, la pubblicità, le competenze organizzative e manageriali, il know how tecnico, il possesso di tecnologie avanzate, la disponibilità di capillari reti distributive, ecc. Solitamente, la crescita dell’impresa multi-business tende a configurare assetti multi ASA, ciascuna delle quali definisce un segmento competitivo rilevante per l’impresa, in termini di omogeneità di clientela, di mercato servito, di prodotti, di impiego della tecnologia, di concorrenza di riferimento. Ne consegue che un’impresa multi ASA (o più tipicamente un gruppo internazionale multi ASA) viene a detenere un portafoglio di business, corrispondenti alle diverse ASA con cui l’impresa (o il gruppo) articola i suoi assetti strategico-organizzativi, anche affidandone le responsabilità formali a direttori di ASA o SBU (Strategic Business Units). Le combinazioni rischio/rendimento delle diverse ASA comporta differenti livelli di profittabilità attesa e di rischio percepito a livello di intero sistema aziendale, con implicazioni sui rischi complessivi, tra cui i rischi strategici, unitamente a quelli finanziari, valutari, di credito, contrattuali, ecc. A tale proposito, l’analisi de portafoglio consente al vertice aziendale di valutare la composizione dei business aziendali e la loro coerenza rispetto ai rapporti rischio/rendimento accettabili e perseguibili a livello di intero sistema azienda, nella tutela dei fondamentali equilibri tendenziali. Appare evidente che diversa sarà la situazione di un’impresa longeva con un solido portafoglio di business in aree consolidate, che decide di creare una nuova ASA in aree geografiche in via di sviluppo; rispetto ad una giovane impresa, con un piccolo portafoglio di nuovi business, che intende espandersi tramite nuove ASA in mercati in potenziale crescita ma non ancora sperimentati. Peraltro, ciascuna ASA presenterà differenti livelli di pressione competitiva e sarà soggetta a varie evoluzioni dei cicli di vita dei business, ovvero presenterà disomogenee condizioni di vantaggio o di rischio competitivo: si pensi a brevetti internazionali di recente registrazione, rispetto a brevetti in scadenza, nell’ambito dell’industria farmaceutica. Pertanto, l’analisi del portafoglio rappresenta un fondamentale strumento di indagine strategica nelle imprese che presentano particolari livelli di complessità e di varietà derivanti dal loro sviluppo strategico: pregresso, attuale e prospettico.

200

Appendice. Strumenti di analisi strategica

La Figura 13 illustra un’analisi in forma grafica del portafoglio prodotti di un’impresa multi ASA, secondo due dimensioni rilevanti: – la posizione competitiva, indicata dalla dimensione dell’“ovale” riferito a ciascun business e che esprime la capacità di dominanza, ovvero la trascurabilità del business gestito nel contesto concorrenziale di riferimento; – il ciclo di vita del business, corrispondente alle diverse fasi di introduzione, sviluppo, maturità, declino. Figura 13 – Analisi di portafoglio

Appare chiaro che un’impresa deve armonizzare la composizione del proprio portafoglio prodotti, in maniera dinamica, introducendo e sostituendo progressivamente nuovi business e nuove ASA, rispetto a quelli di più lunga datazione e quindi giunti oramai ad uno stadio di avanzata maturità. D’altro canto, i business storici consentono, nel breve periodo, di assicurare più ingenti e collaudate fonti di profittabilità, nell’interesse immediato dell’azienda e dei suoi attuali proprietari; ma anche a sostegno dello sviluppo dei nuovi business non ancora autosufficienti o capaci di concorrere pienamente all’autonomia finanziaria ed economica dell’impresa. Evidentemente, la prevalenza di business molto maturi e con debole posizionamento competitivo comporta sul piano strategico elevati profili di rischio, potendo addirittura rappresentare una preoccupante situazione di precrisi, ancorché i risultati economici attuali possano sembrare soddisfacenti. Al contrario, la densità di nuovi business fortemente dominanti nelle arene competitive di riferimento costituisce condizione di probabile successo durevole nel tempo; ma anche questa situazione

Appendice. Strumenti di analisi strategica

201

presenta profili di rischio circa la fattibilità e la sostenibilità prevalentemente finanziaria dello sviluppo, certamente generatore di fabbisogni finanziari. In definitiva, l’analisi del portafoglio costituisce una “mappa” cognitiva che mette a disposizione del top management una sorta di “geografia” della distribuzione dei propri business, a volte anche fattuale, nel mondo e in aree diverse, dall’America all’Asia, specialmente quando dei global player operanti in settori a domanda diffusa, sia nel mass market (alimentare, farmaceutica, abbigliamento sportivo, automobile) che nell’alta gamma (alta moda, pelletteria, yatching, cosmesi, orologi), necessitano di razionalizzare dinamiche strategiche avviate nel passato con nuove strategie da lanciare, combinando e selezionando persistenze del passato e tendenze evolutive.

202

Appendice. Strumenti di analisi strategica

8. Synergy statement Tra gli strumenti più importanti nel governo delle sinergie è da sottolineare il Synergy statement o “prospetto delle sinergie”. Sulla base dell’analisi e dell’articolazione delle sinergie sviluppata nel capitolo 4, è possibile proporre uno schema strutturato nei livelli corporate, ASA e funzionale, per scendere poi in profondità e sviluppare l’analisi delle sinergie in singole voci, articolandole in prima battuta per natura e/o per destinazione gestionale. Si tratta, cioè, di dare rappresentazione e quantificazione, in termini di flussi finanziari e/o economici, al valore derivante dalle sinergie sforzandosi di comprendere: – dove si manifestano (nelle ASA o a livello corporate) le sinergie stesse; – quale è il loro valore e – quali sono le specifiche voci di costo o ricavo nelle quali trovano manifestazione. Volendo individuare schemi per rappresentare tali flussi economici o finanziari, è possibile rappresentare nelle colonne le diverse aree strategiche e la corporate e, nelle righe, le sinergie operativo-caratteristiche (di mercato, produttive in senso stretto, degli approvvigionamenti e infrastrutturali) finanziarie e fiscali. Si perviene così ad un modello articolato su di una duplice dimensione: una tesa a dare rappresentazione della tipologia di sinergia e un’altra ad individuarne l’ASA o la corporate dove si manifestano o manifesteranno i vantaggi/ricavi o gli svantaggi/costi delle interrelazioni. Il prospetto, rappresentato nella Figura 14, si struttura attraverso una rilevazione della dinamica degli investimenti a costi, ricavi e variazioni e costituisce unicamente un esempio illustrativo. L’articolazione delle voci proposta potrebbe risultare in taluni casi ridondante e in altri riduttiva. La profondità dell’analisi e il livello di articolazione delle righe, infatti, varia da azienda ad azienda e da situazione a situazione. In effetti, è noto che la decisione del livello di accuratezza dell’indagine rappresenta spesso un aspetto essenziale. In molti casi si tratta di ottimizzare un trade off che viene a crearsi tra la certezza del dato e le quantità di informazioni. Occorre cioè stabilire come collocarsi tra due situazioni estreme e antitetiche: poche informazioni tendenzialmente oggettive, da un lato, e molte informazioni ad alto grado di soggettività, dall’altro. Come già osservato, la scelta è legata principalmente alle specificità delle aziende oggetto di analisi, alla disponibilità di informazioni, alle finalità dell’indagine e alle caratteristiche e attitudini dell’osservatore. Nella costruzione del prospetto può essere utile rifarsi ad una checklist delle sinergie, per dare sistematicità e completezza all’analisi. A questo scopo nella Figura 15 sono riportate le principali tipologie di sinergie.

203

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Figura 14 – Prospetto di analisi delle sinergie Prospetto di analisi delle sinergie ASA 1 Ricavi di vendita Costi pubblicità Costi distribuzione Costi del personale commerciale Altri costi commerciali Sinergie di mercato Consumi per la produzione in senso stretto Costi personale per la prod. in senso stretto Costi esterni della produzione Altri costi della produzione Costi acquisto materie Variazione magazzino materie Costi acquisto beni ammortizzabili Variazione magazzino prodotti Variazione beni ammortizzabili Sinergie produttive in senso stretto e degli approvvigionamenti Costi ricerca e sviluppo Costi sedi centrali Altri costi infrastrutturali Sinergie infrastrutturali Fabbisogno finanziario Costo dei finanziamenti Sinergie finanziarie Oneri fiscali Sinergie fiscali Totale sinergia

ASA 2

ASA 3

Corporate

Totali sinergie

204

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Figura 15 – Tipologie di sinergie SINERGIE OPERATIVE TANGIBILI (condivisione di risorse/processi/clienti) di mercato: comunanza attività/risorse di scambio/comunicazione con clienti     

Rete di vendita Distribuzione fisica Pubblicità Gestione ordini Assistenza post-vendita

di produzione: condivisione di attività/risorse produttive    

Fasi produttive comuni Logistica in entrata Fabbricazione di componenti Manutenzioni

di approvvigionamento: comunanza input acquisiti  Gestione accentrata acquisti tecnologiche: comunanza attività/risorse per sviluppo patrimonio tecnolog.  Unificazione centri di ricerca infrastrutturali: comunanza attività/risorse di supporto  Unificazione sistema informativo/contabile  Gestione accentrata risorse umane  Gestione accentrata aspetti contrattuali/legali (a.e. contenzioso) SINERGIE OPERATIVE INTANGIBILI (condivisione/trasferimento abilità/conoscenze/capacità/competenze)  Trasferimento tecnologie  Trasferimento managerialità  Trasferimento know-how gestionale SINEGIE FINANZIARIE (andamenti complementari dei flussi reddituali-monetari)    

Autofinanziamento di gruppo Contenimento capitali investiti Differenze nei costi di finanziamento tra ASA Miglioramento operatività nei mercati finanziari

SINERGIE FISCALI (compensazione/trasferimento redditi)  Perdite compensabili  Esistenza regimi fiscali più favorevoli  Possibilità di trasferimento/compensazione redditi

Appendice. Strumenti di analisi strategica

205

9. La catena del valore La “catena del valore” è un’importante strumento di analisi strategica sviluppato da Michael Porter (1985). Tale strumento supporta la formulazione e l’implementazione della strategia delle operations articolando la complessiva gestione aziendale nei vari processi produttivi, individuando in essi le principali attività che li costituiscono e rappresentando il tutto in modo da apprezzare la rilevanza strategica delle singole attività – che vengono distinte anche in primarie e di supporto – nonché la loro modalità di organizzazione e la loro sequenzialità. Nell’ottica di una gestione strategica efficace, la catena del valore consente di superare le separazioni funzionali tipiche delle strutture organizzative tradizionali e di analizzare i processi e le attività aziendali favorendo la flessibilità, l’orientamento al cliente e la valorizzazione dei processi, delle attività e dei legami tra queste intercorrenti nella duplice prospettiva della creazione del valore e della realizzazione dei processi fisico-tecnici. La catena del valore è l’integrazione dei diversi processi, che diventano elementi di un sistema unitario, finalizzato alla creazione di valore per il cliente finale, in funzione del quale la catena delle attività deve essere progettata ed eventualmente riprogettata seguendo le mutevoli esigenze della clientela, promuovendo così dei percorsi virtuosi di selezione, di razionalizzazione e di reingegnerizzazione dei processi operativi dell’impresa. In tal senso, la catena del valore permette la rappresentazione: del valore del prodotto/servizio in funzione delle attività necessarie per la sua realizzazione; delle attività che l’azienda decide di realizzare internamente e di quelle che sceglie, diversamente, di esternalizzare; dei legami tra le attività, evidenziandone le specifiche modalità di svolgimento delle stesse; delle sinergie, sia potenziali che in atto, che possono svilupparsi tra le attività aziendali. Nel modello proposto da Porter, la catena del valore è rappresentata mediante un “diagramma a freccia” (Figura 16) che indica separatamente le cinque attività primarie (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi) e le quattro attività di supporto (attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamento). Le attività primarie, che muovono da sinistra verso destra, sono legate alle attività di supporto, rappresentate in modo trasversale, in modo da evidenziare il contributo alla realizzazione dei “margini” (il valore aggiunto). Le attività primarie sono: – la logistica in entrata che comprende il ricevimento, la gestione e la distribuzione interna delle materie prime, dei semilavorati e dei componenti;

206

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Figura 16 – La catena del valore

ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

ATTIVITÀ DI SUPPORTO

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA IN ENTRATA

ATTIVITÀ OPERATIVE

LOGISTICA IN USCITA

MARKETING E VENDITE

SERVIZI

ATTIVITÀ PRIMARIE

Fonte: Porter M. (1987), Il vantaggio competitivo, Edizioni Comuità, Milano, p. 47.

– le attività operative che riguardando la gestione dei macchinari, la produzione in senso stretto, il packaging e abbracciano la complessiva trasformazione dei fattori produttivi in prodotti finiti; – la logistica in uscita che include la complessa distribuzione dei prodotti finiti ai clienti finali; – il marketing e le vendite pertinenti alle diverse leve del marketing mix, dalla fissazione dei prezzi alla promozione dei prodotti sino alla selezione dei canali di vendita; – i servizi, intesi come il complesso delle operazioni post-vendita di installazione, riparazione e prestazione di garanzie. Le attività di supporto sono: – le attività infrastrutturali individuate nel complesso delle attività quali la gestione amministrativa, la gestione legale, la pianificazione e il controllo e così via; – la gestione delle risorse umane, con riferimento all’organizzazione, al coordinamento, alla selezione, alla formazione e alla valutazione e remunerazione del personale; – lo sviluppo della tecnologia, intesa in modo tale da comprendere la ricerca e sviluppo, il knowledge management, la gestione dell’innovazione; – gli approvvigionamenti, riconducibili alle diverse attività di acquisizione,

Appendice. Strumenti di analisi strategica

207

dalla selezione dei fornitori all’analisi dei costi di acquisto sino alla valutazione delle qualità fisico-tecniche dei fattori produttivi immessi nella catena del valore. Tale schema rappresenta una catena “generica” a partire dalla quale ciascuna azienda dovrebbe: identificare le specifiche attività generatrici di valore; isolare e separare le attività in base alle diverse logiche economiche, al differente impatto potenziale in termini di differenziazione del prodotto/servizio oppure ai crescenti costi ad esse associate. Inoltre a partire dalle attività individuate, si potrebbero effettuare delle disaggregazioni più sottili per alcune attività e/o delle aggregazioni per altre attività individuando il più adeguato grado di disaggregazione in funzione delle caratteristiche gestionali delle attività e degli scopi di analisi strategica. Ciascuna attività e ciascun processo vengono analizzati quantitativamente per determinare l’entità delle risorse impiegate per la loro realizzazione, i costi che essi generano, nonché il loro concorso alla creazione del valore per i clienti. La catena del valore può essere utilizzata come strumento anche nei processi gestiti da diverse aziende in collaborazione reciproca, come accade sempre più sovente nelle nuove configurazioni organizzative interaziendali: gruppi, reti, accordi contrattuali, alleanze strategiche, partnership, collaborazioni su licenza. In ogni caso l’utilità dello strumento, per sua natura duttile e “customizzabile”, è correlata alle capacità di coloro che lo utilizzano e lo personalizzano. Ne discende la straordinaria importanza del management come fonte di vantaggio competitivo, sia in termini di competenze detenute che di capacità di coordinamento.

208

Appendice. Strumenti di analisi strategica

10. Il modello di analisi del change management I differenti percorsi di cambiamento aziendale evidenziano caratteristiche e problematiche ricorrenti che possono essere affrontate mediante il Modello d’analisi del change management, utile strumento a supporto del processo di governo aziendale. Nella progettazione del modello è stata seguita la logica sottostante l’elaborazione dei più apprezzati sistemi multidimensionali che, partendo dalle aree principali della gestione e dai collegati obiettivi, prevedono l’individuazione dei fattori critici di successo e dei key performance indicator. Il modello è articolato in quattro sezioni schematizzate nella tabella utilizzata per la rappresentazione (Figura 17) in quattro colonne: 1. i momenti del processo di governo del cambiamento: “le condizioni di partenza” da cui muove il cambiamento, “la relazione” che l’azienda intende perseguire con l’ambiente, e “la gestione” del cambiamento proposto; 2. le dimensioni da analizzare per definire i tratti caratterizzanti gli specifici processi di cambiamento; 3. le alternative caratteristiche che consentono di contraddistinguere, di caso in caso, ciascun processo di cambiamento; 4. gli indicatori che nel governo del cambiamento dovrebbero essere monitorati con maggiore attenzione. In particolare sono proposte le seguenti dimensioni: – Capacità innovativa. Le aziende con scarsa capacità innovativa dovranno prestare attenzione prevalentemente alle fasi a monte del processo di sviluppo della capacità innovativa. Al contrario, a livelli crescenti di capacità innovativa si dovrebbero associare attenzioni maggiori verso i risultati economico-finanziari dell’innovazione e le possibilità di rompere le regole del gioco. – Stato di salute. I differenti cambiamenti possono avere luogo con modalità e con effetti diversi a seconda della situazione e dello “stato di salute” dell’azienda nella quale si verificano. Una situazione di crisi impone dei vincoli nella pianificazione del cambiamento sia in termini di risorse finanziarie, già scarse, sia di orizzonti temporali. In situazioni di malfunzionamento, i problemi di efficacia/efficienza impongono la ricerca, prima, della redditività operativa e, poi, della redditività netta. In situazioni positive/di successo, il vantaggio di poter pianificare il cambiamento contando su condizioni economico/finanziarie positive rappresenta una condizione favorevole per ricercare la creazione di valore concentrandosi sulle sinergie potenziali di tempo e di spazio.

Appendice. Strumenti di analisi strategica

209

Figura 17 – Il modello d’analisi del change management

– Timing. Uno degli aspetti più critici entra in gioco ancora prima che il processo abbia inizio, poiché risiede nella capacità di individuare il migliore timing del cambiamento riuscendo ad individuare il giusto equilibrio tra le opportunità di “spremere” il modello di business attuale ed il rischio di introdurre in ritardo il nuovo modello di business. Nei cambiamenti attendisti si dovrebbe monitorare soprattutto il rischio di innescare il processo in tempi sub-ottimali quando la strategia è già in fase di declino; nei cambiamenti anticipativi, quando il modello di business non ha intrapreso la fase discendente, si dovrebbe controllare sia il rischio di cannibbalizzazione dei vecchi prodotti che lo sviluppo del nuovo modello di business. – Intensità. Esprime l’impatto che il processo di cambiamento ha nella relazione azienda-ambiente e nelle condizioni di operatività dell’azienda. Il cambiamento evolutivo consta in un miglioramento/perfezionamento di ciò che l’impresa è già. L’azienda evolve nelle proprie strutture, strategie, competenze, tecnologie e mercati attraverso dei lenti cambiamenti incrementali, col rischio che tale atteggiamento pos-

210

Appendice. Strumenti di analisi strategica

sa risultare insufficiente di fronte a sensibili modificazioni nel contesto competitivo. Il cambiamento radicale, comporta un profondo ripensamento dell’azienda, con possibili resistenze all’implementazione del processo e variazioni sensibili nell’immagine percepita dai clienti. – Atteggiamento. Possiamo classificare i cambiamenti anche sulla base del differente atteggiamento assunto nella definizione della relazione azienda/ambiente. In questo caso distinguiamo i cambiamenti tra quelli pro-attivi, processi in cui i sistemi aziendali impongono la struttura all’ambiente, in cui è importante riuscire ad acquisire e difendere il vantaggio del first mover, da quelli adattivo-reattivi, processi di adattamento della struttura interna aziendale all’ambiente esterno, in cui tramite l’adozione di regole del gioco consolidate nel settore si cerca di ridurre il gap nei confronti dei leader di mercato. – Grado di pianificazione. La vision, le principali linee guida strategiche e le connesse azioni di implementazione possono essere definite in modo più o meno articolato in relazione al “grado di pianificazione del cambiamento”. Quando è elevato, l’azione del soggetto economico è guidata da una vision predefinita in fase di progettazione: governare il cambiamento significa in questo caso assicurare la transizione dallo stato iniziale allo stato programmato. Al contrario, quando il grado di pianificazione è limitato l’azienda, in presenza di una leadership efficace, può sfruttare una maggiore flessibilità nell’azione di governo, i cui obiettivi si modificano e si chiariscono progressivamente con l’avanzamento del processo di cambiamento. – Stakeholder maggiormente coinvolti. I cambiamenti possono avere un coinvolgimento ristretto o più ampio delle diverse categorie di stakeholder dell’impresa e delle relazioni tra loro esistenti. La pianificazione e l’implementazione del cambiamento strategico può comportare dei cambiamenti negli assetti proprietari ed essere affidata agli stessi soggetti che hanno governato l’azienda in passato, o a nuovi amministratori, manager e dipendenti: si dovrebbero monitorare soprattutto gli indicatori specifici delle categorie maggiormente coinvolte. – Modello di sviluppo. In relazione a questa dimensione d’analisi il cambiamento si realizza per vie interne se perseguito attraverso lo sviluppo delle risorse proprie dell’organizzazione. L’utilizzo di risorse proprie di altre organizzazioni comporta percorsi di cambiamento che si sviluppino per vie esterne o per alleanze strategiche. La scelta dell’una o delle altre vie di sviluppo comporta caratteristiche diverse e, spesso antitetiche, del cambiamento in termini di rapidità, reversibilità, investimenti e probabilità di successo. – Riposizionamento competitivo. Risulta più o meno rilevante in base al livello di revisione delle relazioni ricercate tra competenze distintive e struttura aziendale, sistema prodotto e vantaggio concorrenziale, ambito competitivo e fattori critici di successo. Al rischio di non riuscire ad acquisire le risorse chiave necessarie al successo di un modello di business profondamente modificato nei riposizionamenti

Appendice. Strumenti di analisi strategica

211

rilevanti, si contrappone il rischio veder svanire i vantaggi competitivi passati nei riposizionamenti modesti. – Ristrutturazione organizzativa. Legata da una relazione biunivoca alla dimensione competitiva, esplicita le decisioni relative alla valutazione delle forme organizzative che meglio possono ridurre i tempi di implementazione delle strategie. Il cambiamento necessita di strumenti ed attenzione diversa in relazioni al carattere più o meno invasivo assunto dallo stesso. – Ristrutturazione finanziaria. La ristrutturazione finanziaria si prefigge lo scopo di modificare la struttura finanziaria attraendo verso l’azienda i mezzi finanziari necessari a dare attuazione agli investimenti. In tal caso in relazione alle fonti di finanziamento prescelte, possiamo distinguere ristrutturazioni equity e non equity. Nel primo caso, si dovrà monitorare la capacità di remunerare adeguatamente il capitale di rischio mentre nel secondo caso, il ricorso prevalente al capitale di credito dovrà essere compatibile con un’adeguata flessibilità finanziaria ed una struttura delle fonti equilibrata. Pur consci che i tratti riconducibili al cambiamento possono, talvolta, sovrapporsi tra i differenti profili d’analisi, ci sembra che gli stessi siano in grado di caratterizzare le alternative scelte effettuate dal soggetto economico spingendo il management a riflettere sugli aspetti maggiormente rilevanti. Ex-ante, nel momento propositivo del governo dell’azienda, il management potrebbe utilizzare le differenti alternative legate a ciascun profilo d’analisi per definire il percorso di cambiamento strategico. In itinere, nel momento esecutivo, gli elementi caratterizzanti possono invece costituire una sorta di “mappa” per la gestione del cambiamento. Ex-post, in sede di valutazione del complessivo processo di cambiamento strategico, l’analisi delle performance in ciascun profilo agevola la verifica del grado di conseguimento degli obiettivi predefiniti. Tenendo conto di ciascun profilo d’analisi e delle relative caratteristiche, il change management potrebbe essere attentamente analizzato e gestito dal management aziendale.

212

Appendice. Strumenti di analisi strategica

11. Le mappe di posizionamento Le mappe di posizionamento (Barbarito, 1999, p. 97 ss.), costruite mediante analisi di mercato, permettono di rappresentare graficamente come il prodotto dell’azienda si pone rispetto a quelli concorrenti. La rappresentazione è effettuata in funzione di due fattori: – il prezzo; e – il parametro di differenziazione ritenuto più significativo. La Figura 18 evidenzia la posizione relativa dei prodotti di varie aziende (A, B …, F) in competizione. Figura 18 – Mappa di posizionamento

Alto *A *C

*E

*D Prezzo

Basso

Alto *B *F

Basso Parametro di differenziazione

 

Un indicatore simile al precedente è quello basato sulle Mappe percettive. Anche queste sono basate su ricerche di mercato e consistono in rappresentazioni grafiche della collocazione competitiva del prodotto aziendale rispetto a quelli concorrenti; la differenza è che in questo caso il posizionamento viene definito rispetto a due parametri di differenziazione, mentre nel caso precedente le variabili considerate erano un solo parametro di differenziazione ed il prezzo. Nella Figura 19 sottostante gli asterischi contrassegnati dalle lettere esemplificano la posizione relativa dei prodotti delle varie aziende in competizione rispetto a 2 parametri).

Appendice. Strumenti di analisi strategica

213

Figura 19 – Mappa percettiva Alto *C

*A *E

*D Parametro 2

Basso

Alto *B *F Basso Parametro 1

Risultati analoghi possono essere conseguiti con la cosiddetta Analisi combinata che, sempre in base a ricerche di mercato, individua i parametri del prodotto che hanno maggior presa sul cliente e ne definisce il peso relativo; quindi determina la graduatoria dei vari prodotti in competizione in funzione del diverso modo di combinare tali parametri. Dall’analisi così condotta è anche possibile determinare le distanze competitive che separano il prodotto dell’azienda dai principali concorrenti (Grant, 1999, p. 279 ss.). Ancora, il posizionamento del prodotto può essere individuato con l’Analisi edonistica di prezzo, la quale studia, sempre con gli strumenti statistici delle ricerche di mercato, le differenze di prezzo tra offerte concorrenti mettendole in relazione ai parametri qualificativi dei singoli prodotti. Tale analisi consente anche di stimare il premium-price legato ad ogni singolo parametro e, in definitiva, il vantaggio competitivo di ricavo che una certa differenziazione (cioè una combinazione di parametri) può generare. Una logica simile seguono anche le Analisi sulla forza del marchio, centrate sul confronto di marchi concorrenti (Predovic, 2004, p. 226 ss.).

214

Appendice. Strumenti di analisi strategica

12. Gli indicatori di performance strategica Gli indicatori della performance strategica dell’azienda volti a misurare il valore creato per l’azionista sono riconducibili ai concetti di redito economico e di reddito residuale:

Reddito Economico

1. 2. 3. 4.

ShareHolder Value (SHV) Valutazione strategica dell’azienda Valutazione in base ai multipli di mercato Risultato Economico Integrato (REI)

Reddito Residuale

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Residual Income (RI) Economic Value Added (EVA) Creazione Valore economico Esercizio (CVE) Economic Profit (EP) Risultato Econom. Integrato Residuale (REIR); Cash Flow Return On Investment (CFROI) Cash Value Added (CVA)

12.1. ShareHolder Value (SHV) Il modello del valore azionario o ShareHolder Value (SHV) (Rappaport, 1989, p. 64 ss.) misura il valore creato dalla strategia come differenza tra il valore azionario finale (al momento della completa implementazione della nuova strategia) e il valore azionario iniziale (al momento di avvio della stessa strategia). Valore creato dalla strategia

=

Valore azionario finale

–

Valore azionario iniziale

Il Modello si basa sul Discounted cash flow (DCF) nella configurazione unlevered, secondo cui, il valore azionario è calcolato come segue:

W =  (CFi  vi) + (Vf vn) – Df in cui: CF = free cash flow (flusso monetario disponibile gest. caratteristica);

Appendice. Strumenti di analisi strategica

215

v = coefficiente di attualizzazione; Vf = valore residuo finale all’anno n; Df = debiti finanziari. Partendo da questa formula lo ShareHolder Value (SHV) stima il valore della strategia inserendo nel calcolo del valore finale il cash-flow determinato in funzione della prevista variazione del fatturato indotta dalla strategia, come di seguito espresso: CF = [V(n – 1)  TcV  MOpUnit  (1 – t)] – Inv CF – Inv CC in cui: V(n – 1)  vendite anno precedente; TcV  tasso di crescita annuale vendite; MopUn  margine operativo unitario, determinato in base al rapporto tra l’utile operativo e le vendite (Uo/V) mediamente registrato in passato; T  aliquota fiscale; InvCF  investimenti aggiuntivi in attività fisse necessari per sostenere l’incremento delle vendite, determinati, al netto degli ammortamenti, in base al coefficiente medio storico che lega la variazione annuale del capitale fisso alla variazione delle vendite; InvCC  investimenti aggiuntivi in attivo circolante connessi all’incremento delle vendite. Si tratta dell’aumento dei crediti commerciali e delle scorte al netto dei maggiori debiti commerciali, calcolato in base al coefficiente medio storico che lega la variazione annuale del capitale di esercizio netto alla variazione delle vendite. Nell’applicazione del modello, il tasso di attualizzazione è calcolato come media del costo del capitale finanziario e di quello azionario, ponderata in funzione degli obiettivi di struttura finanziaria. Il periodo di previsione analitica dei flussi di cassa termina al momento in cui il rendimento atteso dagli investimenti incrementali legati allo sviluppo delle vendite scende sino ad allinearsi al costo del capitale (periodo di vantaggio competitivo). Infine il valore residuo è determinato con una valutazione analitico-patrimoniale (ad esempio di liquidazione), ovvero con una stima economico-sintetica (capitalizzazione perpetua).

12.2. La valutazione strategica dell’azienda Il modello della valutazione strategica (Galeotti, 1995) si propone di determinare il valore dell’azienda in funzione della sua strategia. A questo scopo riflette nel processo di stima:

216

Appendice. Strumenti di analisi strategica

– la struttura strategica dell’azienda articolata in più ASA; – la logica della gestione strategica, che attribuisce alla singole ASA la gestione operativa ed alla Corporate la gestione finanziaria e quella del portafoglio strategico; – le opzioni strategiche di sviluppo. In termini analitici il modello di valutazione strategica trova espressione nella seguente formula:

W =  WASA – DF + WP + PO in cui: WASA = Valore economico del capitale operativo netto investito in singola ASA; = Debiti finanziari; DF WP = Valore del portafoglio strategico; PO = Premio per opzioni strategiche di sviluppo. Il Modello si fonda sul metodo reddituale di stima del capitale economico e prevede la capitalizzazione del reddito medio prospettico della singola ASA, secondo la formula

WASA = R ASA/i in cui: WASA = Valore econ. capitale operativo netto investito in singola ASA; RASA = reddito medio prospettico di ASA; i = tasso di capitalizzazione. Il modello si articola su un duplice piano (Corporate e ASA) e si segmenta in una pluralità di sottosistemi, corrispondenti alle singole unità di business. In questo modo, la stima coglie separatamente il valore dell’attività operativa (il valore delle ASA) ed i valori Corporate della struttura finanziaria e del portafoglio strategico. Il modello segue una configurazione unlevered e concepisce il valore come formato da due componenti fondamentali: il valore del capitale operativo netto investito nella gestione caratteristica e il valore dei debiti finanziari. Il valore del capitale operativo netto investito nella gestione caratteristica risulta dalla capitalizzazione del prospettico flusso di reddito operativo netto, effettuata distintamente per ogni unità strategica. A tal fine si procede, con riferimento ad ogni ASA, alla previsione del risultato operativo e alla valutazione dello specifico premio per rischio da usare nella capitalizzazione. Il valore dei debiti finanziari viene determinato capitalizzando o attualizzando,

Appendice. Strumenti di analisi strategica

217

ad un tasso espressivo del costo dell’indebitamento per l’impresa, rispettivamente gli oneri e le uscite connessi a tali passività. Il valore del portafoglio strategico esprime il contributo economico delle sinergie e risulta dalla capitalizzazione dei differenziali di ricavo e di costo da queste determinati (tali differenziale non vanno ricompresi nei flussi di ricchezza computati per valutare le singole SBU). Il premio per le opzioni di sviluppo rappresenta il maggior valore attribuibile all’impresa in virtù delle sue prospettive di crescita. L’approccio strategico, infatti, fornisce le premesse teoriche per introdurre nella stima una concezione “allargata” del valore economico dell’azienda. Secondo questa concezione, il valore non rispecchia solamente i flussi economici riferibili all’attuale combinazione produttiva, supponendo la costanza o la “naturale evoluzione” delle sue caratteristiche strutturali, ma ne riflette anche le ipotesi complementari e alternative di crescita (Buttignon, 1990).

12.3. La valutazione in base ai multipli di mercato Il ricorso ai multipli (o moltiplicatori) di mercato costituisce un metodo rapido e semplificato di misurazione periodica del valore dell’investimento azionario e quindi del reddito economico. Tale metodo – criticato a livello dottrinale, ma ampiamente diffuso nella prassi operativa – ha un’affidabilità strettamente legata al grado di sviluppo dei mercati finanziari di riferimento. Nel modello in esame il valore dell’investimento azionario viene stimato moltiplicando un indicatore della performance economico-finanziaria dell’azienda, per il corrispondente multiplo desunto dai prezzi “fatti” sul mercato dei capitali (Guatri, 1998, p. 321 ss.), come risulta dalla seguente formulazione: W = Indicatore Performance  Multiplo di Mercato Ciò sul presupposto che si possa estendere anche all’azienda oggetto di analisi la relazione, misurata mediamente per altre imprese simili, che lega l’indicatore di performance al valore del capitale. Il fulcro della stima è rappresentato dal multiplo adottato nel calcolo, il quale viene determinato rapportando i prezzi e le performance rilevati sul mercato dei capitali. Gli indicatori di performance maggiormente utilizzati sono: – l’Utile Netto; – l’EBIT (Earning Before Interest and Taxes); – l’EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization); – il Free Cash Flow o il Cash Flow; – il Fatturato.

218

Appendice. Strumenti di analisi strategica

La rilevazione dei prezzi “fatti” sul mercato può avvenire facendo riferimento alle negoziazioni di borsa ovvero al trasferimento di rilevanti quote di capitale di cui sono noti i dati rilevanti. Sul piano applicativo di tratta di selezionare un campione di società quotate (oppure di casi noti di trasferimenti di società non quotate) che presentino caratteri di similitudine con l’azienda oggetto di analisi (per settore, dimensione, profilo di rischio, tasso di crescita, ecc.) e individuare, con riferimento a tali imprese, l’indicatore di performance da ritenersi più significativo. Si procede quindi al calcolo del multiplo rapportando, per ogni società compresa nel campione, i prezzi di borsa al relativo indicatore di performance e mediando i dati così ottenuti in un valore unitario di sintesi.

12.4. Il Risultato Economico Integrato (REI) Il Risultato economico integrato (REI) (Guatri, 1998, p. 457 ss.) è un indicatore di performance che misura una grandezza sostanzialmente analoga al reddito economico, pur senza passare dalla stima del valore economico del capitale riferita a due momenti successivi. Il calcolo del REI parte dal reddito di periodo e procede apportando a questo valore delle rettifiche ed integrazioni, come risulta dalla seguente formula: REI = Rnorm. + P + Bimm. in cui: Rnorm. = reddito normalizzato; P = Variazione delle plusvalenze e minusvalenze latenti; Bimm. = Variazione dello stock di beni immateriali. Per quanto riguarda il primo elemento, la normalizzazione è un processo di aggiustamento volto a correggere le distorsioni cui spesso soggiace la determinazione del reddito contabile, nonché ad eliminare la casualità di attribuzione di certi componenti reddituali positivi o negativi. Tale processo si sostanzia nella redistribuzione dei componenti di reddito straordinari, nell’eliminazione dei componenti di reddito estranei alla gestione caratteristica e nella neutralizzazione degli effetti di eventuali politiche di bilancio. La seconda componente intende integrare il reddito normalizzato per tenere conto della dinamica di valore che investe alcuni assets (quali le immobilizzazioni materiali) destinate a permanere a lungo nel patrimonio aziendale. In relazioni a tali elementi si formano sovente delle plusvalenze latenti, la cui realizzazione è sistematicamente rinviata nel tempo. Per calcolare pienamente la ricchezza prodotta nel periodo occorre sommare nel calcolo la quota di plusvalenze maturata nel periodo stesso.

Appendice. Strumenti di analisi strategica

219

L’ultima integrazione – la più importante e qualificante dell’indicatore in esame – riguarda la variazione dello stock di beni immateriali a disposizione dell’azienda. Questa componente corrisponde alla differenza tra la somma dei valori propri di tali beni alla fine e all’inizio del periodo analizzato. La stima degli Intangibles presenta non poche difficoltà. Nondimeno la variazione di valore di tali elementi costituisce parte integrante e sostanziale del risultato; come tale va aggiunta al reddito normalizzato. È proprio nell’aggiunta di questo elemento – il quale, nella logica patrimoniale di stima del capitale economico, costituisce la principale componente della dinamica dell’avviamento – che è dato cogliere le analogie e le attinenze con il reddito economico.

12.5. Residual Income (RI) Il Residual Income (RI) è misurato, secondo la proposta elaborata da Anthony (Anthony, 1986), sottraendo dal reddito contabile il costo figurativo del capitale proprio (CCP), come risulta dalla seguente formula: RI = Rcontab. – CCP Ai fini del calcolo, il costo figurativo del capitale proprio (denominato interesse sul patrimonio netto) si determina applicando al capitale di riferimento un tasso pari al costo medio dei finanziamenti esterni ottenuti dell’azienda. Il capitale di riferimento è costituito dall’ammontare dei versamenti effettuati dei soci, incrementato anno per anno dell’interesse sul patrimonio netto e ridotto dei dividendi via via distribuiti. Per comprendere le ragioni di tali modalità di determinazione del costo figurativo del capitale proprio, occorre chiarire che il modello in esame si fonda sul presupposto che l’azienda sia un’entità autonoma rispetto ai soci e che le somme da questi conferite (il patrimonio netto degli azionisti) debbano essere remunerate dall’azienda stessa alla pari dei finanziamenti esterni. Da ciò consegue l’individuazione di un patrimonio netto dell’entita – pari alla differenza tra il capitale netto contabile e il patrimonio netto conferito degli azionisti – che si forma man mano che l’azienda produce un reddito residuale positivo. L’indicatore di performance così costruito sconta nel calcolo il rischio aziendale, ma limitatamente all’ammontare che qualifica il profilo di rischio del finanziatore esterno.

12.6. Economic Value Added (EVA) L’Economic Value Added (EVA) (Stewart III, 1998) è l’indicatore di creazione del valore per l’azionista maggiormente conosciuto. Secondo questo modello, la perfomance aziendale viene misurata sottraendo dal reddito operativo lordo defiscaliz-

220

Appendice. Strumenti di analisi strategica

zato il costo dei mezzi investiti nell’azienda, sia a titolo di capitale proprio che di finanziamento, come di seguito espresso: EVA = NOPAT – (WACC  C) in cui: NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) = reddito operativo lordo defiscalizzato; WACC (Weighted Average Capital Cost) = costo medio ponderato capitale proprio e di terzi; C = capitale investito. L’EVA può anche essere calcolato moltiplicando il capitale investito per il divario tra il rendimento dell’investimento (r) (pari a NOPAT/C) ed il costo del capitale investito, secondo la seguente formulazione: EVA = (r – WACC)  C Nella versione originale elaborata dalla società di consulenza Stern Stewart & Co., il NOPAT si determina apportando al reddito operativo contabile (al netto delle imposte) una serie di rettifiche e di integrazioni, volte a: – “normalizzare” il reddito stesso; – “patrimonializzare” costi imputati al conto economico ma aventi rilievo ai fini dello sviluppo aziendale; – rendere tale grandezza più vicina al flusso di cassa prodotto dalla gestione. Parallelamente anche il capitale investito viene integrato/rettificato per tenere conto degli accantonamenti assimilabili alle riserve e delle variazioni apportate al reddito operativo. Molte delle rettifiche in questione non sono condivise dalla dottrina italiana (Guatri, 1998, p. 453 ss.) e di fatto spesso vengono disapplicate nella realtà operativa delle aziende (Amaduzzi, 1998, p. 71 ss.). L’EVA si collega direttamente al valore di mercato dell’impresa calcolando il Market Value Added (MVA), ossia il valore attuale degli EVA prospettici; ciò sul presupposto che il valore di mercato corrisponda alla somma (MVA + C). Il modello concettuale dell’EVA non presenta, in realtà, sostanziali novità rispetto al modello di valutazione del capitale economico misto patrimoniale reddituale, basato sulla capitalizzazione dell’extrareddito, tipico della dottrina aziendale italiana e più in generale europea (Massari, 1998).

Appendice. Strumenti di analisi strategica

221

12.7. La Creazione di Valore economico di Esercizio (CVE) Partendo dalle stesse premesse concettuali dell’EVA, Donna ha elaborato un articolato modello di misurazione del valore creato dalla gestione, denominato con la sigla CVE (Creazione di Valore economico di Esercizio) (Donna, 1999, p. 65 ss.). Il CVE è sintetizzato dalla seguente formula: CVE = RN – (Ck  K) in cui: RN = reddito netto annuale; Ck = costo annuale del capitale proprio; C = capitale proprio. L’aspetto forse più interessante del modello elaborato da Donna è che questo viene progressivamente sviluppato dalla sua configurazione di base, introducendo opportune ipotesi idonee ad adeguarlo alla complessità dei problemi di gestione strategica. In questo senso vengono ripresi e inseriti nel calcolo vari profili quali il vantaggio competitivo e la sua durata, l’articolazione della stima per ASA, l’inserimento delle opzioni di sviluppo, ecc. Da notare altresì la scelta di fondare il calcolo sul reddito in luogo della grandezza “ibrida” (a metà strada tra l’utile e il flusso di cassa) utilizzata nell’EVA.

12.8. Economic Profit (EP) Sostanzialmente analogo ai precedenti è anche l’Economic Profit (EP) elaborato dalla McKinsey (Copeland, Koller, Murrin, 1998, p. 154 ss.). Tale indicatore, infatti, si ottiene moltiplicando il capitale operativo investito netto per lo scarto tra il rendimento operativo netto dell’azienda dopo le imposte rettificate (Roic) ed il costo medio ponderato del capitale (c), secondo la seguente formula: EP = Ci  (Roic – c) ovvero come differenza tra redito operativo netto (Ronr = Roic  Ci) e oneri relativi al capitale (Oc): EP = Ronr – Oc

222

Appendice. Strumenti di analisi strategica

12.9. Il Risultato Economico Integrato Residuale (REIR) Il Risultato Economico Integrato Residuale (REIR) (Guatri, 1998, p. 463 ss.) costituisce uno sviluppo del REI, già visto al paragrafo 12.4. Il REIR si calcola sottraendo dal REI il costo opportunità del capitale proprio, come espresso dalla seguente formula: REIR = REI – (i  K) In alternativa il REIR può calcolarsi aggiungendo al REI gli interessi passivi (depurati dello scudo fiscale) e sottraendo il costo medio dei capitali propri e di terzi, secondo la formula: REIR = REI + [ I  (1 – t)] – (WACC  C) Nel calcolo, il capitale (K) cui applicare il tasso (i) è da intendersi come rettificato in funzione delle plusvalenze latenti e dello stock inespresso di beni immateriali.

12.10. Cash Flow Return On Investment (CFROI) Il Cash Flow Return On Investment (CFROI) (Black, Wright, Bachman, 1999, p. 77 ss.) deriva dal tasso interno di rendimento (TIR) e misura il rendimento percentuale del capitale investito in base alla seguente formula: CFROI = (Cash flow operativo netto – Amm. economico)/Capitale investito Confrontando il CFROI con il tasso che esprime il costo medio ponderato del capitale, si ottiene, per differenza, un indicatore sintetico che esprime in termini percentuali il valore creato.

12.11. Cash Value Added (CVA) Il Cash Value Added (CVA), elaborato dal Boston Consulting Group, è definito come la ricchezza che residua sottraendo dal flusso di cassa operativo (Operating Cash Flow OCF) i flussi necessari per remunerare i capitali (forniti da azionisti e finanziatori) impiegati negli investimenti strategici dell’azienda (Operating Cash Flow Demand OCFD) (www.valuebasedmanagement.net.); in formula:

Appendice. Strumenti di analisi strategica

223

CVA = OCF – OFCD Il Flusso di Cassa operativo (OCF) è determinato come segue: OCF = EBITDA +/– variaz. CCN – Invest. non strategici L’Operating Cash Flow Demand (OCFD) corrisponde sostanzialmente al costo del capitale per l’azienda. Il modello del CVA è, quindi, il seguente: Sales – Monetary costs (cash charges) = Operating Surplus (EBITDA) +/– Working Capital Movement – Non-strategic Investments = –

Operating Cash Flow OCF Operating Cash Flow Demand (OCFD)

=

Cash Value Added (CVA)

224

Appendice. Strumenti di analisi strategica

13. Il business plan Si riporta di seguito la struttura di un business plan tipo. CAPITOLI

PARAGRAFI

1. LA SOCIETÀ

1.1. Storia della società 1.2. Compagine azionaria, organi societari e persone chiave 1.3. Prodotto e mercato di riferimento

2. IL MERCATO DI RIFERIMENTO E L’ANALISI DEL CLIENTE

2.1. Mappatura delle ASA 2.2. Previsione e simulazione della domanda 2.3. Stabilità ed elasticità della domanda 2.4. Segmentazione del mercato ed analisi dei segmenti 2.5. Quote di mercato 2.6. Grado di concentrazione della domanda e dell’offerta 2.7. Comportamenti d’acquisto del cliente 2.8. Differenziazione e personalizzazione del prodotto 2.9. La qualità 2.10. Soddisfazione e fidelizzazione clientela 2.11. Creazione del valore per cliente

3. IL QUADRO COMPETITIVO DEL SETTORE

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

I competitors La dinamica competitiva Altri elementi strutturali e attrattiva del settore Fattori critici di successo e Swoot analysis Il posizionamento competitivo Analisi del vantaggio competitivo

4. L’AZIENDA

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

La struttura organizzativa Mappatura delle attività analisi della catena del valore La formula strategica Misurazione della performance strategica realizzata Individuazione, analisi e misurazione delle risorse strategiche Individuazione, analisi e misurazione delle sinergie Individuazione, analisi e misurazione delle opzioni di sviluppo Dati economico, finanziari e patrimoniali. Prospetti ed analisi Il profilo di rischio Posizione competitiva nei mercati finanziari e costo del capitale

4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10.

Segue

Appendice. Strumenti di analisi strategica

CAPITOLI

PARAGRAFI

5. LA STRATEGIA DELIBERATA

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

Le intenzioni strategiche Il piano d’azione e gli obiettivi perseguiti Gli investimenti pianificati Il fabbisogno finanziario e le modalità di copertura L’impatto organizzativo Condizioni e vincoli dell’implementazione

6. DATI ECONOMICI, FINANZAIRI E PATRIMONIALI PROSPETTICI

6.1. La proiezione economica 6.2. La proiezione patrimoniale 6.3. La proiezione finanziaria

225

226

Appendice. Strumenti di analisi strategica

14. La balanced scorecard La balanced scorecard rappresenta una metodologia ampiamente divulgata da Kaplan e Norton (1996), che esprime e rappresenta l’approccio multidimensionale del vertice aziendale e quindi del management nell’analisi strategica. La balanced scorecard costituisce un supporto per la progettazione e per il monitoraggio delle iniziative strategiche viste nel loro impatto sotto molteplici dimensioni, tra le quali il contributo degli Autori citati evidenzia: – la convenienza economica e la fattibilità finanziaria, secondo tradizione; – la capacità innovativa dell’impresa, in termini di lancio di nuovi prodotti e di lungimiranza nell’orientamento verso lo sviluppo futuro del business e dell’azienda; – l’impatto sui processi interni e sull’esigenza di una loro reingegnerizzazione; – le implicazioni per la clientela in termini di qualità totale e di grado di soddisfazione. Figura 20 – Struttura di balanced scorecard

Performance economica e finanziaria

1

Creazione del valore

4 Project management life cycle, analisi nuovi prodotti Sviluppo futuro

Activity based management BALANCED SCORECARD

2

Gestione per processi

Qualità totale, redditività per clienti Orientamento al cliente

3

Appendice. Strumenti di analisi strategica

227

Naturalmente l’elencazione non è esaustiva e possono essere rappresentate altre dimensioni rilevanti da un punto di vista strategico, quali l’ammodernamento tecnologico, lo sviluppo delle competenze manageriali, l’ampliamento delle aree e dei mercati serviti, ed altre ancora, a seconda dell’orientamento strategico dell’impresa nei mercati domestico ed internazionale. La Figura 20 semplifica in uno schema la varietà di dimensioni rilevanti per le decisioni strategiche aziendali e per la natura di informazioni da esse richieste.

Bibliografia AMADUZZI A. (1998), Creazione del valore e misure di performance in Pirelli, in “La Valutazione delle Aziende”, n. 10. ANDREWS K. (1971), The concept of Corporate Strategy, Dow-Jones-Irwin, Homewood, Illinois. ANTHONY N.R. (1986), Contabilità e bilancio: uno schema concettuale, Franco Angeli, Milano. BARBARITO L. (1999), L’analisi di settore. Metodologia e applicazioni, Franco Angeli, Milano. BLACK A., WRIGHT P., BACHMAN J.E. (1999), La ricerca del valore nelle imprese. Analisi e gestione dei fattori di successo della performance, Franco Angeli, Milano. BUTTIGNON F. (1990), La strategia aziendale e il valore economico del capitale, Cedam, Padova. COLLIS D.J., MONTGOMERY C.A. (1999), Corporate Strategy, McGraw-Hill, Milano. COPELAND T., KOLLER T., MURRIN J.L. (1998), Il valore dell’impresa, Il Sole 24 Ore, Milano. DONNA G. (1999), La creazione di valore nella gestione dell’impresa, Carocci, Roma. GALEOTTI M. (1995), La valutazione strategica nell’ipotesi di cessione dell’azienda, Giuffrè, Milano. GRANT R.M. (2001), L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna (tit. orig. Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, Blackwell, Oxford, 1991). GUATRI L. (1998), Trattato sulla valutazione delle aziende, Egea, Milano. INVERNIZZI G. (a cura di) (2008), Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Milano. KAPLAN R.S., NORTON D.P. (1996), L’uso strategico della balanced scorecard, in “Harvard Business Review”, n. 5. MASSARI M. (1998), Il metodo misto patrimoniale-reddituale: una nuova giovinezza oltreoceano, in “La Valutazione delle Aziende”, n. 8. PORTER M.E. (2011), La strategia competitiva, Tipografia Compositori, Bologna, 1982 (tit. orig. Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980). PREDOVIC D. (2004), La valutazione del marchio, Egea, Milano. RAPPAPORT A. (1989), La strategia del valore. Le nuove regole della performance aziendale, Franco Angeli, Milano. RISPOLI M. (1998), Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, Il Mulino, Bologna. STEWART III G.B. (1998), La ricerca del valore, Egea, Milano. WILLIAMSON O. (1988), Le istituzioni economiche del capitalismo. Imprese, mercati, rapporti contrattuali, Franco Angeli, Milano.

228

Appendice. Strumenti di analisi strategica

Finito di stampare nel mese di febbraio 2016 nella LegoDigit s.r.l. – Via Galileo Galilei, 15/1 – 38015 Lavis (TN)