Global Sourcing [Reprint 2014 ed.] 9783486791280, 9783486238556

Table of contents :
1. Einführung
1.1 Beschaffung
1.2 Beschaffungsmarketing
1.3 Beschaffungsstrategien
1.3.1 Single Sourcing
1.3.2 Multiple Sourcing
1.3.3 Modular Sourcing
1.3.4 Process Sourcing
1.3.5 Just-in-time
1.4 Internationales Beschaffungsmarketing
1.5 Global Sourcing
2. Philosophie des global sourcing
3. Zielsetzungen des global sourcing
4. Planungskonzepte des global sourcing
4.1 Strategische Entscheidungen
4.1.1 Grundorientierungsformen
4.1.2 Horizontale internationale Beschaffungskooperation
4.1.3 Vertikale internationale Beschaffungskooperation
4.1.4 Beschaffungsmarktwahl
4.1.5 Auswahl attraktiver Beschaffungsmarktsegmente
4.2 Strategieauswahl
4.3 Beschaffungsmarkteintrittszeitpunkt
4.4 Beschaffungsmarktbearbeitung
4.4.1 Direkter Import und indirekter Import
4.4.2 Franchise-Verträge
4.4.3 Contract manufacturing
4.4.4 Einkaufsniederlassung und Tochtergesellschaft
4.4.5 Joint venture
4.4.6 Verbundgeschäfte
5. Internationale Beschaffungsorganisation
5.1 Zentralisierung
5.2 Dezentralisierung
5.3 Beschaffungsgremien
6. Problemfelder des Global Sourcing
6.1 Importbarrieren
6.2 Local-content-Anforderungen
6.3 Importbestimmungen
6.4 Beschaffiingsmarktrisiken
7. Internationale Beschaffungsmarktforschung
7.1 Problembereiche der internationalen Beschaffungsmarktforschung
7.2 Identifikation der Informationsbereiche
7.4 Quellen der internationalen Beschaffungsmarktforschung
7.4.1 Interne Quellen
7.4.2 Externe Quellen
7.5 Internationale Beschaffungsfrühwarnsysteme
7.5.1 Aufbau eines Beschaffungsfrühwarnsystems mit internationaler Reichweite
7.5.2 Fixierung der Frühwarnindikatorenbereiche
7.5.3 Selektion der Frühwarnindikatoren
7.5.4 Frühwarnindikatoren zu den ausländischen Beobachtungsbereichen des Beschaffungsmarketing
7.5.5 Frühwarnindikatoren zur Länderstrukturanalyse je Beschaffungsobjekt
7.5.6 Frühwarnindikatoren zum individuellen ausländischen Beschaffungsmarkt
8. Instrumente des Global Sourcing
8.1 Internationale Bezugspolitik
8.1.1 Konsignationslager
8.1.2 Gebietsspediteurkonzept
8.1.3 Logistische Netzwerke
8.2 Kommunikationspolitik
8.3 Lieferantenpolitik
8.4 Qualitätspolitik
8.5 Entgeltpolitik
9. Kontrolle des global sourcing
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortregister

Citation preview

Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Dorn · Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fischbach, Volkswirtschaftslehre 1,9. Auflage Koch, Marktforschung Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP/R3 Piontek, Controlling Piontek, Global Sourcing Scharnbacher · Kiefer, Kundenzufriedenheit Steger, Kosten- und Leistungsrechnung

Global Sourcing Von

Prof. Dr. Jochem Piontek

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Piontek, Jochem: Global sourcing / Jochem Piontek. - 1. Aufl. - München : Oldenbourg, 1997 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-23855-8

© 1997 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-23855-8

Vorwort „Nur demjenigen Unternehmer gehört sein Unternehmen, der mit seinem gesamten neuronalen Potential regiert. Für ihn ist die Zeit der Fluß, an dem er angeln geht. Und da wir nie zweimal an dem gleichen Fluß angeln können - jedesmal fließt anderes Wasser darin - müssen wir mit dem Fluß leben, das heißt, uns mit ihm wandeln. Wer lange lebt, muß viele Veränderungen mitmachen, und wer das nicht will, lebt nicht lange." (Berger, Business Refraiming 1996, S. 195). Dieses Zitat aus Bergers sehr lesenswerten Werk beschreibt den Grundgedanken dieses Buches. Auch heute noch gilt Deutschland als Exportweltmeister und Importamateur, obwohl die weltweite Globalisierung forciert wird. Deutsche Unternehmen werden in naher Zukunft auch daran gemessen, wie sie sich in die internationalen Beschaffungsmärkte integrieren, wie sie mit „wandeln" und sich dadurch „verwandeln". Der Autor selber befaßt sich nur mehr seit 8 Jahren - auf Anregung und dank der Weitsicht von Prof. Dr. Peter Hammann, Bochum - mit beschaffungspolitischen Problemen und muß trotz zunehmender Veröffentlichungen verschiedener Autoren erkennen, daß die Praxis immer noch nicht durchgreifend global sourcing betreibt. An dieser Stelle ist denjenigen, die das Buch beeinflußt haben, Dank zu sagen. Für zahlreiche Hinweise bin ich Herrn Paulus Haase, Bielefeld; Herrn Dipl.Kfm. Dieter Linnemann, Bremen; Herrn Thomas Lissner, Bremen; Frau Ines Heinz, Bremen; Herrn Prof. Dr. Berger, Berlin; Herrn Dipl.-Wirtschaftsingenieur Daniel Fuß, Paderborn sehr verbunden. Dank auch an Herrn Marketingdirektor Dipl.Psych. Axel Meermann, Beck&Co. Bremen, der mir global sourcing Anfang der 80er Jahre demonstrierte, als das Thema noch völlig unberührt war. Sehr verbunden für die gute Betreuung bin ich Herrn Dipl.-Volkswirt M. Weigert vom Oldenbourg Verlag sowie für die termingerechte Fertigstellung des Textes Frau Petra Frie.

Inhaltsverzeichnis 1. Einführung 1.1 Beschaffung 1.2 Beschaffungsmarketing 1.3 Beschaffungsstrategien 1.3.1 Single Sourcing 1.3.2 Multiple Sourcing 1.3.3 Modular Sourcing 1.3.4 Process Sourcing 1.3.5 Just-in-time 1.4 Internationales Beschaffungsmarketing 1.5 Global Sourcing 2. Philosophie des global sourcing 3. Zielsetzungen des global sourcing 4. Planungskonzepte des global sourcing 4.1 Strategische Entscheidungen 4.1.1 Grundorientierungsformen 4.1.2 Horizontale internationale Beschaffungskooperation 4.1.3 Vertikale internationale Beschaffungskooperation 4.1.4 Beschaffungsmarktwahl 4.1.5 Auswahl attraktiver Beschaffungsmarktsegmente 4.2 Strategieauswahl 4.3 Beschaffungsmarkteintrittszeitpunkt 4.4 Beschaffungsmarktbearbeitung 4.4.1 Direkter Import und indirekter Import 4.4.2 Franchise-Verträge 4.4.3 Contract manufacturing 4.4.4 Einkaufsniederlassung und Tochtergesellschaft 4.4.5 Joint venture 4.4.6 Verbundgeschäfte 4.4.6.1 Internationaler Barter 4.4.6.2 Kompensation im engeren Sinne

1 1 3 7 8 9 12 14 15 18 20 24 27 31 34 35 37 42 48 55 63 67 71 74 76 77 79 80 82 83 84

Vili

Inhaltsverzeichnis

4.4.6.3 Counterpurchase (Junktim- und Parallelgeschäft) 4.4.6.4 Buy-Back-Geschäfte (Rückkaufgeschäfte) 4.4.6.5 Clearing-Abkommen und Switch-Geschäfte 4.4.6.6 Offset-Geschäfte 4.4.6.7 Kooperationsintensive Gegengeschäfte 5. Internationale Beschaffungsorganisation 5.1 Zentralisierung 5.2 Dezentralisierung 5.3 Beschaffungsgremien 6. Problemfelder des Global Sourcing 6.1 Importbarrieren 6.2 Local-content-Anforderungen 6.3 Importbestimmungen 6.4 Beschaffungsmarktrisiken 7. Internationale Beschaffungsmarktforschung 7.1 Problembereiche der internationalen Beschaffungsmarktforschung 7.2 Identifikation der Informationsbereiche 7.4 Quellen der internationalen Beschaffungsmarktforschung 7.4.1 Interne Quellen 7.4.2 Externe Quellen 7.5 Internationale Beschaffungsfrühwarnsysteme 7.5.1 Aufbau eines Beschaffungsfrühwarnsystems mit internationaler Reichweite 7.5.2 Fixierung der Frühwarnindikatorenbereiche 7.5.3 Selektion der Frühwarnindikatoren 7.5 .4 Frühwarnindikatoren zu den ausländischen Beobachtungsbereichen des Beschaffungsmarketing 7.5.5 Frühwarnindikatoren zur Länderstrukturanalyse je Beschaffungsobjekt 7.5.6 Frühwarnindikatoren zum individuellen ausländischen Beschaffungsmarkt

86 87 89 91 92 94 95 97 99 102 104 106 107 115 120 123 125 128 128 130 133 134 134 136 138 141 145

Inhaltsverzeichnis 8. Instrumente des Global Sourcing 8.1 Internationale Bezugspolitik 8.1.1 Konsignationslager 8.1.2 Gebietsspediteurkonzept 8.1.3 Logistische Netzwerke 8.2 Kommunikationspolitik 8.3 Lieferantenpolitik 8.4 Qualitätspolitik 8.5 Entgeltpolitik 9. Kontrolle des global sourcing Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Stichwortregister

IX 148 148 158 160 164 171 178 186 197 214 221 232 234

1.

Einführung

1.1 Beschaffung Hauptaufgabe der Beschaffung ist die Versorgung der Unternehmung mit Material. Die Erfüllung dieser Aufgaben erfolgt im Rahmen eines Beschaffungsprozesses, der sich in mehreren Prozeßphasen vollzieht. Jede dieser Prozeßphasen ist durch eine bestimmte Aufgabenstellung gekennzeichnet, die in mehrere Teilaufgaben gegliedert werden kann, und durch Folge- und Informationsbeziehungen mit anderen Phasen verknüpft (vgl. Friedl 1990, S. 64). Als Phasen des Beschaffungsprozesses können genannt werden (vgl. Hammann/Lohrberg 1986, S. 7; Seggewiß 1985, S. 27): 1. Beschaffüngsvorbereitung - Ermittlung des Beschaffungsbedarfs, - Spezifikation des Beschaffüngsbedarfs; 2. Beschaffüngsanbahnung - Suche nach potentiellen Lieferanten, - Einholen von Angeboten, - Angebotsanalyse, - Lieferantenwahl; 3. Beschaffüngsabschluß - Vertragsverhandlungen, - Vertragsabschluß; 4. Beschaffüngsrealisation - Überwachung der zeitlichen Vertragserfüllungen, - Raumüberbrückung zwischen dem Lieferanten und der beschaffenden Unternehmung, - Warenannahme, - Eingangslagerung. Hauptziele und Objekte der Beschaffüng sind in Abb. 1 festgehalten.

2

1.

Einführung

ZIELE UND OBJEKTE DER BESCHAFFUNG Sachziel: Bereitstellung der für die Leistungserstellung und bei Handelsbetrii : ben für die Leistungsverwertung benötigten Leistungsfaktoren zur erforderli chen Zeit, in der erforderlichen Menge und Qualität Formalziel: Rentabilitätsmaximierung Gewinnmaximierung (bei gegebener Kapitalbindung) Kosten-/Aufwand-Minimierung (Sparsamkeitsprinzip)

Beschaffungsobjekte H A U Ρ Τ L Ε I

Abgrenzimg der Beschaffung

Gebrauchsgüter

Investition

Verbrauchsgüter

Einkauf

Rechte

allgemeine Verwaltung

Informationen

Sachgüterbeschaffung

Beschaffung

S τ υ Ν G

Arbeit und Dienstleistungen

Personalwirtschaft

Finanzmittel

Finanzierung

Ν E Β E Ν L T.

Serviceleistungen Verpackung Lagerung Transport

Abb. 1 : Ziele und Objekte der Beschaffung (vgl. Selchert 1991, S.142)

Versorgungsbereich

1. Einführung

3

In enger Beziehung zu dem hier gewählten Begriff der Beschaffung steht der Begriff der Materialwirtschaft. Die Materialwirtschaft umfaßt alle Vorgänge in der Unternehmung, die einer Bereitstellung des Materials am Einsatzort zum Zwecke der Leistungserstellung dienen (vgl. Grochla 1979, S. 1257 f.). Entsprechend umfaßt sie neben den genannten Aufgaben der Beschaffung auch die Qualitätsprüfung, die Materiallagerung im Fertigungsbereich und den innerbetrieblichen Transport. Weiterhin wird ihr auch häufig die Abfallverwertung und Entsorgung zugeordnet.

1.2 Beschaffungsmarketing Der Begriff Marketing kennzeichnet eine unternehmerische Grundeinstellung, die sich als eine Führung "vom Markt her und auf den Markt hin" charakterisieren läßt (vgl. Treis 1986, S. 134). Die Strategien der jeweiligen Marketingkonzeption zur aktiven Beeinflussung bzw. Anpassung beziehen sich dabei auf zwei entgegengesetzte Pole. Je nach Markt unterscheidet man zwischen einem Beschaffungs- und Absatzmarketing. Biergans versucht dabei beide Zielrichtungen im Sinne eines "Balanced Marketing" zu koordinieren (vgl. Abb. 2):

4

1. Einführung

Abb. 2: Konzeption eines Balanced Marketing nach Biergans (Quelle:Biergans 1992, S. 401) Lösungen wie diese Koordination im konkreten Fall auszusehen hat, gibt er allerdings nicht an. Der Versuch, einen schwerpunktmäßig im Absatzbereich verwendeten Begriff auf das Beschaffungswesen zu übertragen, kann dazu verleiten, in Analogie zu dem Absatzmarketing die Zielsetzung der Beschaffungsmarketingaktivitäten in der Befriedigung der Anbieterbedürfnisse oder Ansprüche zu suchen. Dabei sollte jedoch bedacht werden, daß der Nachfrager im Gegensatz zum Anbieter in einem weitaus stärkeren Maße Nehmer und nicht "Geber von Leistungen ist" (vgl. Hammann/Lohrberg 1986, S. 41). Die Ziele dürfen demnach nicht in Analogie zum Absatzmarkt fixiert werden, sondern müssen aus einer eigenen Geisteshaltung - einer Beschaffungsmarketingphilosophie - entspringen. Die Schwierigkeit liegt hierbei weniger darin eine Beschaffungsmarkt-Philosophie unter Angabe von allgemeinen Grundsätzen und Zielen zu definieren, sondern in der Ableitung und Entwicklung eines eigenständigen und inhaltlich

1. Einführung

5

geschlossenen Instrumentariums. Eine Vielzahl von Autoren vernachlässigt dabei die interaktiven und kommunikativen Prozesse im Beschaffungsmarketing (vgl. z.B. Berg 1981; Harlander/Platz 1989) oder definieren ihre Konzeption zur Gestaltung des Beschaffungsmarktes so allgemein, daß konkrete Instrumente zur Lenkung der Marktpartner sich nicht entwickeln lassen (vgl. z.B. Lippmann 1979; Treis 1986). Häufig wird dabei auch vernachlässigt, daß es sich beim Beschaffungsmarketing nicht bloß um Einkauf sondern um den Aufbau und die Pflege von Beziehungen handelt. Das beschaffungspolitische Instrumentarium sollte daher eingesetzt werden, um das Verhalten der Anbieter zu beeinflussen (vgl. Hammann/ Lohrberg 1986, S. 43). In diese Richtung tendiert auch der Begriff" "Reverse Marketing", wo der Beschaffer am Markt zuerst die Initiative ergreift, und dessen primäres Ziel es ist, die Lieferanten zur Auslieferung besonderer Leistungen zu motivieren (vgl. Leenders/Blenkhorn 1989). Grundsätzlich ist demnach der Begriff" "Reverse Marketing" dem Beschaffungmarketingbegriff zu subsumieren. Letztendlich hängt eine konkrete Definition von den jeweiligen Ausgangsgrößen , z.B. von den unterschiedlichen Zielsetzungen und den verschiedenen Rollen der Nachfrager und Anbieter, ab. Somit scheint eine Definition zunächst nur allgemein möglich. Im folgenden sollen unter Beschaffungsmarketing alle Aktivitäten von beschaffenden Organisationen verstanden werden (vgl. Menze 1993, S. 34): • die auf eine Integration der Zielvorstellungen des beschaffenden Unternehmens mit den Nutzenerwartungen der Lieferanten abzielen, • die die Motivation und Entwickung potentieller und aktueller Lieferanten zum Gegenstand haben (Kommunikation, Kooperation), • die systematisch weltweit Beschaffungsmärkte in bezug auf ihr Erfolgspotential analysieren (Marktforschung, Markt- und Lieferantenwahl) • und dabei aufgrund ihrer Einbettung in die strategische Unternehmensführung in allen Phasen die Bedürfnisse und Anforderungen

6

1. Einführung der Absatzmärkte (Absatzorientierung).

und

deren

Umfeld

berücksichtigen

Abb. 3 zeigt die Unterschiede zwischen dem traditionellen und dem marketingorientierten Beschaffungsverhalten. Traditionelles Beschaffungsverhalten Autokratische, abweisende Partner Kurzfristig orientiert Viele Bezugsquellen Primär preisorientierte Einkaufsentscheidungen Standard-Qualitätsvorschriften, fest vorgeschriebene Spezifikation Im Vordergrund steht das fertige Produkt bzw. die abgeschlossene Dienstleistung Große Lose mit häufig verspäteter Lieferung Kaum Vorausplanung

Marktorientiertes Beschafiungsverhalten Miteinander agierende Partner Langfristig orientiert Wenige Lieferanten Lieferantenauswahl unter Berücksichtigung langfristiger Gesamtkosten Gemeinsam entwickelte Leistungskriterien Im Vordergrund stehen Design, Materialeigenschaften, verfahrenstechnische Kapazitäten usw. Häufigere, stets pünktliche Lieferung kleinerer Mengen Genauere Vorausplanung

Abb. 3: Unterschiede zwischen traditionellen und arketingorientierten Beschaffungsverhalten (Quelle: o.V., IfM-News 4/1990, S. 27) Das Beschaffungsmarketing wird also bewußt abgegrenzt von administrativen Tätigkeiten der Beschaffung. Das Beschaffungsmarketing findet seine Anwendungsbereiche vor allem in strategischen Aufgabenstellungen. Es wird damit aktuellen Tendenzen in Unternehmen Rechnung getragen, die strategischen Bereiche der Beschaffung vom abwicklungsorientierten Tagesgeschäft zu differenzieren. Die Verhaltensgrundsätze des Beschaffers im Markt sind im einzelnen (vgl. Kern 1995, S. 25): • Systematisches, zielorientiertes Erschließen der Lieferseite mit der Absicht, sie zu fuhren, nicht von ihr geführt zu werden. • Ständige Einflußnahme und Formung der Anbieterseite nach eigenen Erfolgserwartungen. • Einwirken auf die unternehmenseigenen Bedarfsvorgaben und -Vorstellungen, einmal durch Ergründen des Bedarfs, nicht nur

1. Einführung

7

durch dessen Entgegennahme, zum anderen durch Präsentieren eigener Resultate aus den Märkten. • Dies erfordert das Erschließen neuer Märkte, die dem Einkäufer durch die Sache, aber nicht durch die mögliche Lösung nahegelegt werden.

1.3 Beschaffungsstrategien Als wesentliche Betrachtungsfelder der Beschaffungsstrategien lassen sich nach Wildemann (1988, S. 8 ff.) folgende Bereiche definieren: • • • • • •

der Markt, der Lieferant, das Produkt, die Bevorratung, die Steuerung der Kapazitäten und die Entwicklung.

Die Orientierung der Beschañungsstrategie wird gekennzeichnet durch die differierenden Ausprägungsmöglichkeiten für die einzelnen Felder. Von besonderem Interesse sind in der letzten Zeit die Sourcingstrategien. Sourcing bedeutet, daß man sich außerhalb des Unternehmens liegender Quellen bedient, d.h. die Verantwortung für umfangreiche festgelegte Ressourcen wird auf einen Externen übertragen. Mit dieser Definition ist in keiner Weise eine Beschränkung auf den Informations-Technologie-Bereich verbunden. Eine solche Abgrenzung stellt somit eine unzulässige Einengung des Sourcing dar. Sourcing darf auch nicht mit make-or-buy verwechselt werden, da der dem Outsourcing analoge Begriff des make (insourcing) nicht existiert (vgl. Piontek 1996, S.52). Innerhalb des Sourcing gibt es wiederum verschiedene Varianten:

8 • • • • •

1. Einführung Single Sourcing, Multiple Sourcing, Modular Sourcing, Process Sourcing, Just-in-time Sourcing.

1.3.1 Single Sourcing Single Sourcing heißt, es wird nur ein Zulieferteil von nur einem Zulieferer bezogen. In der Vergangenheit mußte ein guter Lieferant einen relativ kleinen, fertigungtechnologisch eindeutig abgegrenzten Teileumfang mit hoher Prozeßstabilität und Qualität fertigen und liefern. Gegenwärtig muß ein Systemlieferant nahezu sämtliche Entwicklungsleistungen, Vorplanungen, Koordinations- und Abstimmungsaufgaben, Sublieferantenauswahl sowie Preisverhandlungen und Terminplanungen in eigner Verantwortung bearbeiten. Er wird auf Basis eines festgelegten System-Teileumfangs und eines Fahrzeugkonzeptes dem Hersteller eigenständig (oder mit Unterstützung eines Dritten), ein durchgängiges, qualitativ und quantitativ bewertetes Produkt-, Entwicklungs-, Beschañungs-, Fertigungs-, Montage, Versorgungs- und Entsorgungskonzept für Serien- und Ersatzteile aufzeigen. Dieses muß er dann weitgehend eigenständig ausplanen, realisieren und haftungsrechtlich verantworten. Für einen systematischen Aufbau von einem Systemlieferanten sind fünf Elemente notwendig: • • • • •

eine Systemstruktur, eine Teile- und Lieferantenklassifizierung mit Anforderungsprofil, standardisierte Aufgaben- und Terminvereinbarungen, konkrete Systemlieferanten-Qualifizierungskonzepte und prozeßübergreifende Optimierungsstrategien gestützt durch einen prozeßorientierten Potentialnachweis.

1. Einführung

9

Die Systemstruktur grenzt den Teileumfang des Systems ab. Sie bildet die Grundlage der Zusammenarbeit und zeigt zukünftige technologische Handlungsfelder auf. Der aktuelle Leistungsstand und zukünftige Qualifizierungsfelder des potentiellen Systemlieferanten werden mit einem Anforderungsprofil transparent dargestellt. Die daraus resultierende Klassifizierung bestimmt Art, Umfang und Optmierungsfelder der Zusammenarbeit. Eine Aufgaben- und Terminvereinbarung zur Strukturierung der Aktivitäten im Produktentstehungsprozeß bildet den standardisierten Orientierungsrahmen der Zusammenarbeit. Single Sourcing bietet viele Vorteile u.a. weil (vgl. Roland 1993, S. 45): • Bedarfsmengen gebündelt werden können, wodurch sich Preisund Konditionenvorteile ergeben können, • eine größere Gleichmäßigkeit der Qualität gewährleistet ist, • die Auftragsabwicklung durch einen kleineren Lieferantenkreis effizienter wird, • Kosten gespart werden können, falls die Herstellung eines Beschaffungsobjektes mit großen Lernkurveneffekten und/oder hohen Aufwendungen fur Werkzeuge oder Entwicklung verbunden ist. Auf der anderen Seite ist der Beschaffer von seinem Lieferanten stark abhängig, denn neben der Single Source hat der Beschaffer keine alternativen Zulieferquellen.

1.3.2 Multiple Sourcing Werden die Bezugsmengen auf mehrere Lieferanten aufgeteilt, spricht man von Order Splitting bzw. Multiple Sourcing. Dadurch reduzieren sich die Risiken von Lieferstörungen; die Intensität des Wettbewerbs unter den Lieferanten wird tendenziell gefördert. Abhängigkeitsbeziehungen werden bewußt vermieden. Handlungsspielräume können für eine flexible und situationsspezifische Beschaffungspolitik genutzt werden.

10

1. Einführung

Bei einem Wechsel vom single sourcing zum multiple sourcing werden die Beziehungen zum bisherigen Lieferanten in Frage gestellt, zumindest im Hinblick auf den Lieferumfang. Die Angebotskonkurrenz in einem Marktsegment kann erhöht werden, indem bereits existierende, auf anderen ausländischen Marktsegmenten agierende Lieferanten durch bestimmte Förderungsmaßnahmen veranlaßt werden, sich auf neuen Marktsegmenten zu betätigen, oder indem gänzlich neue Lieferanten aufgebaut bzw. beauftragt werden. Im Rahmen der im Beschaftungsprozeß zu treffenden Entscheidungen kann die Lieferantensuche als Vorauswahl der erfolgversprechenden Lieferanten aus der Vielzahl der theoretisch möglichen Lieferanten verstanden werden. Die Auswahl beruht auf einem interpersonalen Beeinflussungsprozeß, der von Erfahrungen und Einstellungen gegenüber möglichen Anbietern und von dem Durchsetzungsvermögen der an der Auswahl beteiligten Entscheidungsträger geprägt wird. Es erscheint fur die beschaffende Unternehmung ratsam zu prüfen, welche ausländischen Lieferanten fur die Bedarfsdeckung in Frage kommen, wie es um ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sowie um ihre Zuverlässigkeit bestellt ist und welche sonstigen Vor- und Nachteile im Umgang mit dem einzelnen Lieferanten zu berücksichtigen sind. Mehrquellenversorgung, kurzfristige Verträge und Preiswettbewerb zwischen den Lieferanten zielen primär darauf ab, die Materialversorgung in der Zukunft zu sichern und wechselnde Marktbedingungen voll zu nutzen. Die Anwendung dieser Strategie fuhrt jedoch zwangsläufig zu kleinen Auftragslosgrößen bei den einzelnen Lieferanten und zu Unsicherheit bei den Lieferanten, ob der Kunde nicht an einen Wettbewerber abwandert. Daher können die Lieferanten chronisch unzufrieden und wenig weiterentwickelt werden. Auf der anderen Seite kann festgestellt werden, daß durch multiple sourcing

1. Einführung

11

• Produktionsstörungen eines Lieferanten geringere Auswirkungen haben und so das Risiko gestreut wird, • der Wettbewerb zwischen den Anbietern offengehalten werden kann und das Streben der Lieferanten nach einer höheren Effizienz der Prozeßabläufe als Basis einer Ergebnisverbesserung erhalten bleibt, • Bedarfsschwankungen besser ausgeglichen werden können und sich die Flexibilität erhöht. Sowohl single sourcing als auch multiple sourcing weisen allerdings auch Nachteile auf, die sich spiegelbildlich aus den Vorteilen der jeweils anderen Option ergeben. Aus diesem Grund bieten sich Lösungsansätze an, die sich zwischen den beiden Extremen bewegen (vgl. Bedacht 1995, S. 88): • Das Konzept des dual sourcing sieht zwei verschiedene Bezugsquellen pro Beschaffungsobjekt als bessere Präferenzen. Auf diese Weise wird der Koordinationsaufwand in Grenzen gehalten, dennoch erfolgt gleichzeitig eine gewisse Reduzierung von Risiken. • Aus dem dual sourcing leitet sich das cross sourcing ab, bei dem ebenfalls zwei Lieferanten je Beschaffungsobjekt bevorzugt werden. Die Lieferantenbasis wird hier allerdings gegenüber dem dual sourcing reduziert, indem der Abnehmer von einem Lieferanten mehrere verschiedene Leistungen bezieht. Jede einzelne dieser Leistungen wird zusätzlich noch von einem anderen Beschaffungspartner bezogen, der selbst als Bezugsquelle fur weitere Produkte funkgiert. Diese Alternative ermöglicht eine ähnlich schmale Lieferantenbasis wie das single sourcing, realisiert jedoch zugleich die risikostreuende Wirkung des dual sourcing.

12

1. Einführung

1.3.3 Modular Sourcing Das Modular Sourcing versucht möglichst viel der eigenen Kombinationsarbeit (Montage, Disposition) nach außen zu verlagern. Ein Hauptlieferant erhält den Auftrag, Produktgruppen zu liefern und für Unterlieferanten und deren Zulieferung zu sorgen. Die Systemlieferanten liefern komplette Systeme, wie z.B. Bremsen, auf die Bosch oder Teves spezialisiert sind oder Sitzgarnituren, die von Keiper Recaro geliefert werden können. Die Komponenten werden von den Komponentenanlieferern zusammengebaut, bevor sie an die Systemlieferanten verkauft werden. Produktionsspezialisten zeichnen sich insbesondere dadurch aus, daß sie in Billiglohnländern angesiedelt sind. Die Ausrichtung des Beschaffungsprozesses auf Module reduziert beim Abnehmer die Komplexität der Lieferbeziehungen, da die Zahl der Lieferanten signifikant sinkt. Ein Grund hierfür ist die Tatsache, daß nicht alle bisherigen Direktlieferanten von Einzelteilen die für einen Modullieferanten relevanten Kompetenzen besitzen. Zum anderen wird mit der abnehmenden Zahl der Lieferanten der finanzielle und zeitliche Aufwand für den Aufbau, die Pflege und die Koordination entsprechender Beziehungen gesenkt. Das Modular Sourcing führt zu einer Reduzierung der Transaktionskosten. Ferner reduziert sich beim Modular Sourcing die Zahl der vom Abnehmer zu verwaltenden Materialpositionen. Die Bündelung und Koordination der Materialflüsse von Einzelteilelieferanten zu Modulen erfolgt nunmehr durch den Modullieferanten. Aufgrund einer größeren Flexibilität der dispositiven Bereiche in der Beschaffung und Produktion des Modullieferanten kann der Abnehmer Flexibilitäts- und Zeiteinsparungspotentiale realisieren, die bei einer internen Beschaffüng nur mit einem höheren finanziellen Aufwand möglich sind. Parallel zum Anstieg der Produktkomplexität steigt auch der F&EAufwand. Deshalb werden die Unternehmungen gezwungen sein, sich auch im Entwicklungsbereich auf die Kernbereiche zu konzentrieren, was mit der Verringerung der Fertigungstiefe des Herstellers

1. Einführung

13

gekoppelt ist. Hinzu kommt die Forderung nach kürzeren Entwicklungszeiten und schnelleren Produktionseinfuhrungen (vgl. Wildemann 1992, S. 34). Um diesen Anforderungen im internationalen Wettbewerb gewachsen zu sein, tendieren die Unternehmungen immer mehr dazu, vom Teile- zur Komponenten- und SystemBeschaffung überzugehen und Entwicklungspartnerschaften mit den Lieferanten anzustreben. Dabei werden die Entwicklungstätigkeiten komplett auf den Systemlieferanten übertragen, um somit das technologische Know-how des Lieferanten und des Abnehmers kombinieren zu können. Die kooperative Zusammenarbeit mit den Zulieferanten setzt dann bereits im Entwicklungsstadium der neuen Modelle ein und zieht sich über alle Fachbereiche, die von der Produktkonzeption betroffen sind, hin. Der Systemlieferant wird von dem Abnehmer gezielt in die eigene Wertschöpfungskette eingebunden. Dadurch können bei Produktänderungen und -Verbesserungen sowie Produktneuanläufen Leistungssteigerungen und Kostensenkungs- und Zeiteinsparungspotentiale erzielt werden. Das modular sourcing läßt sich wie folgt zusammenfassen: • • • •

wenige Module, wenige Modullieferanten, pyramidenförmige Zuliefererstruktur, geringer Informations- und Steuerungsaufwand in Beschaffung und Produktion, • Übertragung der (Vor-)Montage-, Qualitätssicherungs- und Beschaffungsfunktion auf den Modul-Lieferanten. Das modular sourcing beinhaltet darüber hinaus eine Reihe Vorteile: • geringe Frachtkosten aufgrund seltenerer Modulanlieferungen, • geringe Personalintensität an Rampe, Wareneingang und Lager aufgrund koordinierter Anlieferungen, • geringe Kapitalbindung durch weitgehenden Verzicht auf Vorratshaltung, geringe Lagerverwaltung im Bereich Auflragsüberwachung, Lieferterminüberwachung und Lagerbestandsverwaltung,

14

1. Einführung

• geringe Fixkosten im Bereich Personal, Lageranlagen, Lagereinrichtungen und Lagerverwaltung. Trotz dieser Vorteile beinhaltet das modular sourcing die gleichen Risiken wie das single sourcing.

1.3.4 Process Sourcing Das Process Sourcing kennzeichnet die intensive crossfunktionale Vernetzung der unternehmungseigenen Wertschöfpungsaktivitäten mit denen der Zulieferer. Dabei greifen die wertschöpfenden Prozesse von Abnehmer und Zulieferer an mehreren Stellen der Wertkette intensiver ineinander. Kaufmann (1995, S. 283f.) unterscheidet folgende Stufen des Process Sourcing: 1. „Produktionszentrierte Zulieferung Hier liegt eine beschränkte Wertschöpfungspartnerschaft vor. Der Zulieferer stellt im Grunde Fertigungskapazität bereit, wobei ein Mindestniveau der Qualität und geringstmögliche Kostenverursachung angestrebt werden. Neben traditionellen Verfahren (wie Value Analysis und Standardisierung) werden hier die Konzepte des Target Costing sowie die Durchfurhung von produktionsbezogenen Qualitätssicherungs-Systemaudits diskutiert. 2. Logistik-integrierte Zulieferung Auf dieser Stufe werden zusätzlich logistische Prozesse (RaumZeit-Überbrückung) in die Wertschöpfungspartnerschaft eingebracht. Zentrales Stichwort ist hier die Just-in-time-Belieferung. 3. Know-how-integrierte Zulieferung Diese sind praktiziert, wenn auch die produkt- und prozeßbezogene Forschung und vor allem die Entwicklung Teil des vom Zulie-

1. Einführung

15

ferer erbrachten (Zusatzdienst-) Leistungsbündels ist, wenn dieser also bereits in den Frühphasen des Produktlebenszykluses Beiträge erbringt. Diese Entwicklungsstufe wird oft im Zusammenhang mit dem organisatorischen Ansatz des Simultaneous Engineering und dem Target Costing diskutiert. Spätestens das Erreichen dieser Stufe des Process Sourcing erfordert eine Lieferantenfestlegung bereits in der Entwicklungsphase von Produkten (Advance Purchasing bzw. Forward Sourcing). 4. Entsorgungs-integrierte Zulieferung Auf dieser Entwicklungsstufe übernimmt der Zulieferer zusätzlich noch Entsorgungsaufgaben im Hinblick auf die von ihm erstellten Zuliefererteile. Der Zulieferer hat dann Gesamtverantwortung über den Lebenszyklus des von ihm hervorgebrachten Moduls bzw. Zulieferteils. Zentrale Stichworte für diese Entwicklungsstufe sind das Recycling von Zulieferteilen (z.B. Katalysatoren) sowie u.a. der Ansatz des Design for Assembly, Disassembly und Recycling (DFADR) "

1.3.5 Just-in-time Das Just-in-time-Sourcing verfolgt das Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung (PSB), mit der man eine höhere Flexibilität und Planungssicherheit sowie eine Verringerung der Wiederbeschaffungszeit der Bestände und Senkung des Verwaltungsaufwandes erreichen kann. Diese Form der Geschäftsbeziehung basiert auf einer wesentlich engeren Bindung der Marktbeteiligten aneinander, als dies beispielsweise im Rahmen herkömmlicher Rahmenlieferungsverträge üblich ist. Gründe für diese enge Verbindung sind in der Tendenz der Abnehmer zu sehen, ihre eigene Fertigungstiefe insbesondere in Randbereichen zu verringern (Outsourcing), so wie in der Bestrebung, die Zahl der Zulieferer je Teileart auf ein Minimum zu reduzieren. Insofern wird die Bedeutung der in Geschäftsbeziehung zum Abnehmer verbleiben-

16

1. Einführung

den Zulieferer größer. Andererseits begibt sich der Zulieferer in eine starke Abhängigkeit, da er Produkte und Sortiment, aber auch nahezu seine gesamte Distribution stark an den Abnehmerbedürfnissen ausrichten muß. Die Realisierung grenzüberschreitender Zulieferbeziehungen nach dem JIT-Konzept wird in erster Linie davon abhängen, inwieweit sich die Einsatzbedingungen einer produktionssynchronen Beschaffung, die ihre ökonomische Vorteilhaftigkeit primär im Inland begründet, auch im europäischen Maßstab verwirklichen lassen. Dabei ist insbesondere die hohe Versorgungssicherheit in zeitlicher und quantitativer Hinsicht durch den Zulieferer als zentrale Grundvoraussetzung für eine bestandsarme und kundenauftragsbezogene Produktion der Abnehmer anzusehen. Diese Anforderung wird zur Folge haben, daß die Direktanlieferung als Idealfall einer produktionssynchronen Beschaffung auf europäischer Ebene nur im Ausnahmefall realisierbar wird. Denn zum einen steigt mit zunehmender Entfernung zwischen den Marktpartnern das Risiko von Diskontinuitäten im Güter- und Informationsfluß, was eine Verringerung der „garantiefähigen" Lieferzuverlässigkeit bedeutet. Zum anderen fuhrt euro-sourcing zu tendenziell größeren Beschaffungsradien und damit zwangsläufig zu längeren Transportzeiten Diese impliziert eine Verringerung auftragsbezogener Lieferabrufe und fuhrt somit beim Abnehmer zum Aufbau spekulativer Bestände, die die Wirtschaftlichkeit einer PSB auf europäischer Ebene beinträchtigen. Letztlich werden auch noch vorhandene Zweifel der deutschen Unternehmen an der Produktqualität ausländischer Zulieferungen verhindern, daß diese ungeprüft in den Produktionsprozeß einfließen werden (vgl. Piontek 1994, S. 131). Die Verwirklichung des europäischen Binnenmarktes und die Öffnung der Grenzen nach Osten wird Deutschland (als wichtigstes Transitland in der Mitte Europas) zu einer spürbaren Zunahme des Güterfernverkehrs führen. Dies muß bei der Entscheidung über eine JIT-Logistik in zweierlei Hinsicht Berücksichtigung finden. Zum einen wird sich die Differenz zwischen Nachfrage und Angebot nach einer guten Verkehrsinfrastruktur weiter verschärfen; damit werden auch die Transportrisiken im Güterfernverkehr zunehmen. Zum anderen muß mit politischen Entscheidungen gerechnet werden, die über

1. Einführung

17

eine Verteuerung des Straßengüterverkehrs eine Entlastung des Straßennetzes und den Schutz der Umwelt intendieren. Da sich aber PSB aus vielfältigen Gründen bisher nur in Ausnahmefällen über die Schiene abwickeln läßt, wird diese Beschaffungsstrategie höchstens zu einem Teil von den prognostizierten Preissenkungen durch die Verkehrsmarktregulierung profitieren. Im Rahmen der Just-in-time Beschaffung praktizieren heute einige Unternehmen eine sogenannte Zeitfenstersteuerung. Darunter versteht man ein Steuerungssystem zur Optimierung des Warenzulaufs im Rahmen der produktionssynchronen Beschaffung, d.h. daß die LKW innerhalb eines vorgegebenen Zeitfensters die Ware im Unternehmen anliefern und dementsprechend zügig entladen werden. Ziel der Zeitfenstersteuerung ist es, den Spediteuren die komplette Wareneingangsabwicklung eines LKW innerhalb eines vorher definierten und zugewiesenen Zeitfensters zu garantieren. Daraus sollte eine deutliche Reduzierung der vor Einfuhrung noch erheblichen Standgeldzahlungen der Beschaffer an die Spediteure erfolgen. Desweiteren ist die Zeitfenstersteuerung eine wesentliche Voraussetzung für eine gleichmäßig hohe Auslastung aller für die Wareneingangsabwicklung benötigten Kapazitäten (Fläche, Personal, Maschinen, etc.) unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Optimierungsstrategien der angrenzenden Bereiche. Durch die Zeitfenstersteuerung sollen folgende qualitative Vorteile erreicht werden: • eine Glättung der Anlieferströme, • eine verstärkte Transparenz in den LKW-Ankunftszeiten einzelner Spediteure, • eine verbesserte Planbarkeit der Entladekapazitäten, • eine Reduzierung und optimierte Transparenz der Standzeiten. Aufgabe des Koordinators einer Zeitfenstersteuerung ist es, die Einhaltung der Zeitfenster seiner Möglichkeiten dauernd zu überwachen. Dies gilt sowohl für die Einhaltung der Zeitfenster durch die Lieferanten und Spediteure als auch durch den Beschaffer.

18

1. Einführung

Eine dauernde Nichteinhaltung der Zeitfenster durch den Lieferanten bzw. Spediteur fuhrt nicht zu rechtlichen Konsequenzen . Im Rahmen der Zeitfenstersteuerung sollte durch den Koordinator Zeitfenstersteuerung jedoch auf die Einhaltung der Zeitfenster in bilateralen Gesprächen mit den Lieferanten bzw. Spediteuren gedrängt werden. Der Koordinator Zeitfenstersteuerung hat sicherzustellen, daß die Anlieferungsqualität bezüglich der Zeitfenstereinhaltung des Lieferanten bzw. Spediteurs in die von der Disposition durchgeführte Lieferantenbewertung oder -beurteilung einfließt. Der Lieferant oder Spediteur wird auf die Verwendung der Daten hingewiesen.

1.4 Internationales Beschaffiingsmarketing Beschaffungsmarketing als Analyse, Planung und Kontrolle aller auf die potentiellen Beschaffungsmärkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur Steuerung der Lieferanten einerseits und zur Verwirklichung der Unternehmensziele andererseits gewinnt im Inlandsgeschäft mehr und mehr an Dominanz (vgl. z.B. Biergans 1992; Hammann/Lohrberg 1986; Leenders/Blenkhorn 1989; Jetter 1990). Obwohl die formalen Prinzipien des Beschaffungsmarketing in jedem Land gültig sind, trifft das international tätige Unternehmen des öfteren auf verschiedene Umwelten (Sprache, Rechtsordnung, Währung, Klima usw.), die eine qualitative Anpassung der Beschaffungsmarketing-Konzeptionen erforderlich machen. Die Einbeziehung von ausländischen Beschaffungsmärkten erfordert von einem internationalen Unternehmen nicht nur eine Vervielfachung der im Binnenmarkt realisierten Beschaffungsaktivitäten, sondern auch eine umfassende und konsequente organisatorische sowie methodische Umstellung des gesamten Beschaffungsprozesses. Das macht eine umfassende Sichtweise erforderlich, die landesspezifisches

1. Einführung

19

und länderübergreifendes Denken und Handeln sowie die Vielfalt von Varianten zur Erschließung von internationalen Beschaffungsmärkten berücksichtigt. Die Einbeziehung grenzüberschreitender Aktivitäten und die damit verbundenen Lösungen der mannigfaltigen Problemstellungen bilden das wichtigste Merkmal des internationalen Beschaffungsmarketing (vgl. Arnold 1991, S. 66 f.; Moore 1992, S. 26 f.; Werner 1991, S. 22). Unter internationalem Beschaffungsmarketing soll demnach eine Konzeption zur marktorientierten, umweltangepaßten, politisch und kulturell sensiblen Koordinierung und Steuerung weltwirtschaftlicher Beschaffungsprozesse verstanden werden. Dabei werden verschiedene Intensitätsgrade der internationalen Beschaffungstätigkeit bezüglich der Anzahl der zu bearbeitenden ausländischen Beschaffungsmärkte, des Importanteils am Gesamtbeschaffungsvolumen und des Ausmaßes, mit dem Beschaffungsfunktionen im Ausland (Einkäufer im Ausland; Einkaufsorganisation im Ausland usw.) ausgeübt werden, berücksichtigt. Die heutige generelle Marktsituation im In- und Ausland macht es für die Unternehmen unablässig, sich mit Internationalisierungstendenzen auseinanderzusetzen. Dieser Trend wird auf den Beschaffungsmärkten u.a. durch folgende Schritte ausgelöst: • Die Homogenität der nachgefragten Güter auf den Absatzmärkten nimmt zu, so daß der Absatz von standardisierten Produkten von den gesättigten Inlandsmärkten zu den internationalen Märkten ausgedehnt werden muß. Ausgelöst durch die internationalen Absatztätigkeiten ergibt sich auch eine Beschaffung auf den globalen Märkten. • Tarifäre und nicht tarifäre Handelshemmnisse fördern die Ansiedlung von Produktions- und Betriebsstätten im Ausland, um Absatz- und Beschaffungsmärkte zu sichern, nutzen und zu bedienen. • Ausnutzung von Faktorkostenvorteilen in Niedriglohnländern sowie der preisgünstigen ausländischen Angebote. • Verbesserte integrierte Logistikstrukturen erleichtern den internationalen Transport. • Sicherung der durch die allgemeine Rohstoffverknappung begrenzten Versorgungsquellen.

20

1. Einführung

• Tendenzen zur Bündelung der Nachfragevolumina durch vermehrte horizontale Einkaufskooperationen verschiedener beschaffender Unternehmen, die weltweit agieren. Aufgrund von Standardisierungstendenzen bei Produktkomponenten können auch unternehmensübergreifende Aktivitäten von SkalenefFekten profitieren.

1.5 Global Sourcing Befinden sich Zulieferer und Abnehmer im selben Land, so wird von einem local sourcing gesprochen. Nimmt der Abnehmer Rückgriff auf Lieferanten aus Staaten der Europäischen Gemeinschaft, handelt es sich ein euro sourcing. Mit Vollendung des Europäischen Binnenmarktes ist dieses zu einem local sourcing mutiert. Bezieht das Unternehmen seine Komponenten von Zulieferern aus der ganzen Welt, wird dies mit dem Terminus global sourcing umschrieben (vgl. Dogan 1994, S. 265). Beim global sourcing geht es um das systematische Beschaffungsmarketing auf den Weltmärkten unter Berücksichtigung unternehmensinterner Gesichtspunkte zur Ausnutzung globaler Wettbewerbsvorteile. Global sourcing, das den Wettbewerb auf dem Weltmarkt stimuliert, hat auch eine starke Rückwirkung auf die nationalen Lieferanten, da diese mit der Wettbewerbssituation des Weltmarktes konfrontiert werden und auf den verstärkten Konkurrenzdruck reagieren müssen (vgl. Bedacht 1995; Mair 1995). Das global sourcing umfaßt zwei Dimensionen (vgl. Arnold 1995, S.107): • Die erste Dimension umfaßt eine Funktionalstrategie, die geeignete „strategic programs" fur die „business strategies" bzw. „portfolio strategies" zu entwickeln hat. • Die zweite Dimension verdeutlicht, daß entsprechend dem umweltspezifischen Kontext und den internen Handlungsmöglichkeiten die Beschaffungspolitik auch in Auslandsmärkten geeignete

1. Einführung

21

Lieferquellen erschließt, um funktionsspezifische Ziele (z.B. Qualitäts- und/oder Kostenziele) oder geschäftspolitische Ziele (z.B. Brückenkopf für spätere Produktions- oder Vertriebsaktivitäten) zu erreichen. Die Dimensionen zeigen, daß auch inhaltlich das global sourcing einer Erweiterung bedarf. Denn die bislang dominierende Vorstellung, global sourcing erschöpfe sich in einer räumlichen Ausdehnung der Beschaffungsmärkte (Internationalisierung) verhindert das Ausschöpfen des gesamten Erfolgspotentials. Anstatt durch das global sourcing beim Einkauf der Zulieferteile lediglich einige Prozentpunkte einsparen zu können, müssen die Unternehmen das global sourcing als strategische Chance antizipieren. Dies geschieht durch die strategische Ausrichtung der Beschaffung im Rahmen der Evolutionslogistik. Die Globalisierung ist dabei wesentlicher Bestandteil einer konsequenten Ausrichtung des Beschaffungsprozesses auf die Realisierung von Entwicklungspotentialen einer Unternehmung (vgl. Dogan 1994, S. 265). Das global sourcing bedarf daher einer scharfen Trennung zur herkömmlichen „einfachen" internationalen Beschaffung. Global sourcing beinhaltet im Gegensatz zur simplen internationalen Beschaffung einen strategischen Transaktions- und Aktionsrahmen (vgl. Abb.4).

22

7. Einführung

weltweit

2 Internationale Beschaffung

4 global sourcing

national

1 local sourcing

3 Strategische Beschaffungspolitik

nur operative und abgeleitete Funktion

strategische, an Erfolgspotentialen orientierte Funktion

QUALITATIVE REICHWEITENDIMENSION

Abb. 4: Abgrenzung des global sourcing

Diese Unterscheidungen sind gedanklich-strukturierender Art, tatsächlich ist der Übergang vom global zum local sourcing fließend. Die Eignung von Zulieferteilen für die eine oder andere Beschaffungsart hängt von deren konkreten Eigenschaftsmerkmalen ab (vgl. Abb. 5). Eine Optimierung der Versorgung des Abnehmers wird nur durch eine situationsbezogene Verzahnung von global und local sourcing zu einem global sourcing möglich. Die internationale Beschaffung einzelner personalkostenintensiver Teile wird dabei zumeist durch den Lieferanten durchgeführt. Diese wiederum liefern von ihnen zusammengebaute Module bzw. Systeme dann (intra-)national an die Abnehmer. Dadurch lassen sich für den Abnehmer günstige internationale Kostenniveaugefälle ausnutzen.

1. Einführung

Merkmale

Global Sourcing Local Sourcing

Volumen

Kleinteile

Schwere

leichte Teile

schwere Teile

Homogenität

homogene Teile^_

variantenreiche Teile

Wert

geringer Wert

Preis Wett-

Preiswettbewerb Λ

«-

4

großvolumige Teile

> hoher Wert

• nichtpreislicher bewerb (Preis als Hygienefaktor)

Abstimmungsnotwendigk.

gering

hoch

Kommunikation

wenig, «unkritisch

viele, spezifisch

Abb. 5: Orientierungen fur ein global oder local sourcing

23

24

2. Philosophie des global sourcing

2. Philosophie des global sourcing Man kann das global sourcing (oder das von vielen Unternehmen schon langjährig praktizierte weltweite Einkaufen) aus purem Selbstzweck betreiben, einfach weil es momentan "in" ist und man mit dem Zug der Zeit gehen möchte. Professionelles Materialmanagement wird aber den Aktivitäten eine Strategie und eine quantifizierte Zielsetzung voranstellen, die hinsichtlich des erreichten Erfolges kontrollierbar ist. Der Umfang und die Fülle der Vorarbeiten bzw. der Festlegung der generellen Strategie zum Global Sourcing sollte nicht vom "going instrumental" abhalten. Für eine langfristig tragbare Basis ist diese Analyse unbedingt erforderlich, um diese Herausforderung auch zu bestehen (vgl. Zeuch 1990, S. 18). Die Philosophie eines Unternehmens umfaßt daher die Formulierung von Wertorientierungen und grundlegenden Überzeugungen, um damit den Sinn der unternehmerischen Existenz zu definieren und übergreifende Handlungsprinzipien festzuschreiben. Aufbauend auf dem geozentrischen Orientierungssystem läßt sich die internationale Beschaffungsmarketing-Philosophie in einer Unternehmung beispielhaft durch folgende Ankerpunkte konkretisieren: • Durch "Denken und Handeln in Weltmarkt-Dimensionen" sind partikulare (einzelland- oder regionalorientierte) Betrachtungsweisen und Handlungskonzepte zu überwinden. Die durch Staatsgrenzen verursachte Trennung des Weltmarktes wird durch ein geozentrisches Orientierungssystem aufgehoben. Die Ziele einzelner Beschaffungseinheiten sind im Hinblick auf ihre Vereinbarkeit mit der globalen Zielsetzung zu überprüfen und gegebenenfalls zu modifizieren. • Die Unternehmenseinheiten (Stammhaus, Länderniederlassungen) sind zur Vermeidung von Isolationstendenzen und Inselstrategien in ein weltweites System der Arbeitsteilung und Spezialisierung einzubinden. Durch eine intensive Kooperation und Kommunikation sind Synergie- und Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen.

2. Philosophie des global sourcing

25

Hierzu ist ein offener Informationsaustausch sicherzustellen, der auch eine Kommunikation unmittelbar zwischen den betroffenen Einheiten ermöglicht (vgl. Kreutzer 1989, S. 38 ff.). • Zur Optimierung der Zielerreichung aller Unternehmenseinheiten wird ein "kalkulatorischer Länderausgleich" angestrebt. Wird dieser Ansatz als Verlustausgleich ausgestaltet, so treten Beschaffungseinheiten, orientiert an einem Länder übergreifenden Gesamtkonzept, als Ausgleichsgeber bzw. -nehmer auf, um bspw. Konkurrenzkämpfe in Schlüsselmärkten zu finanzieren. Hierzu kann auch eine Kostendifferenzierung zwischen den Unternehmenseinheiten beitragen, soweit diese die Wettbewerbsposition in ausgewählten Ländern verstärkt. Bei der Umsetzung eines solchen Ausgleichs werden in einzelnen Niederlassungen kurz- oder auch längerfristig suboptimale Lösungen akzeptiert, soweit dies der Erreichung der globalen Beschaffungsziele dient. Hiermit wird deutlich, daß die übergreifende Leitidee nicht mehr eine Optimierung einzelner Länder- oder Regionenkonzepte, sondern eines Weltkonzepts ist. Um dies zu gewährleisten, ist zwischen den Einheiten anstelle eines ausgeprägten internen Konkurrenzdenkens ein Klima aufgeschlossener Kooperation sicherzustellen, indem sich die Beschaffungseinheiten bei der Zielerreichung produkt- und funktionsübergreifend unterstützen. • Die Kennzeichnung der Global Beschaffungsmarketing-Philosophie sowie das zugrunde liegende geozentrische Orientierungssystem machen deutlich, daß der Begriff des Global Beschaffungsmarketing eine Prozeßstandardisierung einschließt. Bei der Prozeßstandardisierung geht es in erster Linie um die Frage, inwieweit Vorgehensweisen zur Entwicklung und Durchsetzung von Beschaffungs-Konzeptionen sowie die sie begleitenden und durchdringenden Informations-, Kontroll- und Steuerungsprozesse standardisiert werden können. Darüber hinaus ist zu analysieren, ob und in welcher Weise Maßnahmen der Beschaffungs- und Logistikprozesse durch Standardisierung effizienter gestaltet werden können. Basierend auf den Erkenntnissen einer standardisierungsorientierten Analyse sind einzelne Arbeitsschritte oder ganze Prozeßabläufe durch die Vorgabe von Standards zu routinieren, um Problemstellungen regional oder auf weltweiter Basis - mit unter-

26

2. Philosophie des global sourcing schiedlicher Intensität - einer einheitlichen Regelung zuzuführen. Diesen Standardisierungsbestrebungen länderübergreifend tätiger Unternehmen liegen folgende miteinander verbundene Ziele zugrunde (vgl. Kreutzer 1989, S. 39): 1. Entlastung der Beschaffungsinstanzen durch eine standardisierungsbedingte Reduktion von Unsicherheit ("Ungewißheitsabsorption") und Komplexität, 2. Effizienzsteigerung durch Aufbau und Ausschöpfimg organisatorischen Rationalisierungspotentials, 3. Erleichterung der Koordination durch Schaffung von Transparenz über die in den verschiedenen Beschaffungseinheiten ablaufenden Prozesse, 4. Erleichterung der Durchfuhrung länderübergreifender Beschaffungs-Controllingaktivitäten, 5. inhaltliche Konvergenz von länderspezifischen Plänen und Aktivitäten.

• Internationales Beschaffungsmarketing impliziert die umfassende, funktionsübergreifende Ausrichtung zur Sicherung der Erfolgspotentiale eines Unternehmens. Das Materialmanagement hat die Aufgabe, die Marktchancen heterogener Umwelten für ein Unternehmen insgesamt zu erschließen. Andererseits sollen spezifische Risiken rechtzeitig erkannt und handhabbar gemacht werden. Die strategische Aufgabeneinstellung macht letztlich eine intensive Einbindung des Materialmanagements in die Unternehmenspolitik (vertikal) und eine enge horizontale Abstimmung mit den übrigen Teilpolitiken (Produktion, Marketing usw.) erforderlich. Ausdrücklich muß die strategische Aufgabe betont werden. Gemeint sind eigenständige Erfolgssicherung und -Verbesserung. Das Supply Management muß mit seinen internen und externen Handlungsmöglichkeiten "strategische Fenster für das gesamte Unternehmen öffnen" (vgl. Arnold 1991, S. 67).

3. Zielsetzungen des global sourcing

27

3. Zielsetzungen des global sourcing Mit dem Ausbau von internatinalen Beschaffungsaktivitäten können für ein gebietsansässiges Unternehmen verschiedene Motive verbunden sein. Die nachfolgend angeführten Gründe, die einem Auslandsengagement zugrundegelegt werden können, sind je nach der Konstellation der determinierenden Einflußfaktoren von unterschiedlicher Relevanz: • Langfristige Sicherstellung der Verfügbarkeit einzelner Beschaffüngsobjekte (Bloech 1992, S. 39). Das Streben nach Versorgungssicherheit erfordert bei ausgeschöpften Binnenmärkten in zunehmendem Maße eine weltweite Ausrichtung der Beschaffungsmarktbearbeitung, weil eine Vielzahl von Beschaffüngsobjekten nur noch auf ausländischen Märkten vorhanden ist. • Abbau der Abhängigkeit von einem Beschafíüngsmarkt und somit Risikostreuung durch Gewinnung zusätzlicher Märkte und Lieferanten im Ausland (vgl. Friedl 1990, S. 102). Insbesondere können saisonale Angebotsschwankungen des Binnenmarktes kompensiert werden. • Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen auf internationalen Beschaffungsmärkten (vgl. Piontek 1991a, S. 56). Das Streben nach kostengünstigeren Beschafíüngsquellen erfordert die Suche nach Möglichkeiten zur Beschaffüng billigerer aber qualitativ gleichwertiger Beschaffungsobjekte. Ausländische Lieferanten können des öfteren durch Kostenvorteile (Löhne, Rohstoffe, Steuern etc.) inländische Konkurrenten preispolitisch unterbieten. • Stabilisierung der Beschaffungspreispolitik oder gar Vergrößerung des preispolitischen Spielraums auf dem Binnenmarkt und Kompensation von Wechselkursschwankungen durch Einkauf in den betreffenden Ländern. • Verbesserung der Beschaffungsobjektqualität durch größere Auswahlmöglichkeiten. Internationale Beschaffungsaktivitäten unterstützen diese Unternehmen im Streben nach einer hohen Beschaffungsqualität, wodurch die Kongruenz zwischen den Lei-

28

3. Zielsetzungen des global sourcing

stungen der Beschaffungsobjekte und den Ansprüchen der Bedarfsträger vielfach vergrößert wird. • Ausschöpfung von Integrationsvorteilen In Unternehmen, die in verschiedenen Ländern einkaufen, entsteht eine starke Tendenz zur Fragmentierung. Um die Vorteile der Größe und Internationalität eines Unternehmens im Bereich Beschaffung auszunutzen, ist diese Tendenz zu "zähmen". Die Einbindung der Unternehmenseinheiten in eine Global MarketingKonzeption erfolgt mit dem Ziel, die geforderte Integration sicherzustellen. Die Prozeßstandardisierung im Informations-, Planungs- und Kontrollsystem soll dabei ein koordiniertes Agieren der Einheiten fördern, indem bspw. ein länderübergreifender Austausch bzw. ein Pooling von Informationen und Personal sichergestellt wird. Durch eine damit einhergehende länderübergreifende Arbeitsteilung wird eine Ausschöpfung des globalen Beschaffungspotentials (etwa im Hinblick auf das Kreatiwermögen) gesichert. • Versorgungssicherung bei Unikaten Die Sicherheit der Versorgung zu garantieren, ist nicht immer einfach. Dabei sind manche Branchen durchaus gezwungen, sich internationale Lieferanten zu suchen, da der nationale Markt die benötigten Güter nicht anbietet. Sicherheit heißt dann, die Produkte überhaupt und ohne große Abstriche zu bekommen. Als rohstoffarmes Land muß Deutschland für mehr als 70% der Rohstoffe seiner Primärversorgung auf weltweite Beschaffungsquellen zurückgreifen. Die Chip-Überlegenheit Japans und hochqualitative Diamanten, die nur in Süd-Afrika abgebaut werden, sind aufgrund ihrer einzigartigen Beschaffenheit weitere Beispiele für die Notwendigkeit von global sourcing. • Risikostreuung Versorgungsschwierigkeiten können auch durch partielle Lieferverzögerung oder totale Lieferantenausfälle, bedingt durch Streiks in den Vormärkten der Lieferanten, politische Unruhen/Entscheidungen und durch Naturkatastrophen entstehen. Kaffeeröster z.B. schützen sich durch die klimabezogene Differenzierung der Lieferquellen gegen temperaturbedingte Ernteausfälle. In diesem Fall handelt es sich um die Stärkung der Versorgungssicherheit

3. Zielsetzungen des global sourcing

29

durch Risikostreuung auf internationale Quellen. In konjunkturellen Hochphasen kann es durch Überlastung auf regionaler und nationaler Ebene zu Versorgungsengpässen kommen. Durch global sourcing wird dann ein höheres Maß an Versorgungssicherheit erreicht, weil ausländische Lieferanten in Anspruch genommen werden können. • Flexibilität Das Flexibilitätsziel des global sourcing hat zwei Aspekte. Zum einen Flexibilität im Sinne von Unabhängigkeit von einem (inländischen) Lieferanten, um sicherzustellen, daß man nicht ad infinitum die festgefahrenen Strukturen, die teilweise Hoflieferanten-Charakter angenommen haben können, beizubehalten; zum anderen schnelles Anpassungsvermögen bei veränderten Marktbedingungen. Nachfrageschwankungen und verkürzte Produktlebenszyklen erfordern Qualitäts- und Quantitätsanpassungen, die oft in JIT-Produktion und Absatz resultieren. Hierfür werden flexible Marktpartner gebraucht, die meist nur durch eine Vergrößerung des Marktfeldes zu finden sind. • Verteilung von Standortrisiken Global sourcing bewirkt eine weitgehende Parallelität von Absatzund Beschaffungsströmen und somit können Risiken, bedingt durch starke Schwankungen der Wechselkurse, ausgeschaltet werden. Dies gilt besonders bei einer hohen Exportabhängigkeit. Das Wechselkursrisiko wird zu einem Problemfaktor der internationalen Beschaffung, wenn Importgeschäfte aus Ländern vorgenommen werden, in denen kein Absatzmarkt präsent ist. Zusätzlich kann der Abbau von Importbeschränkungen auf der Vertriebsseite durch Einkaufsaktivitäten erreicht werden. Sogenannte „local-content"-Bestimmungen zum Schutz der heimischen Industrie sehen einen nationalen Anteil an der Wertschöpfimg des Produktes vor. • Effizienzsteigerung unternehmensinterner Prozesse Die Vereinheitlichung von Arbeitsschritten und Problemlösungsansätzen (etwa Planungsprozessen, Personalschulungsprogrammen, Konzepten des Informationsaustauschs und der -erhebung) fuhrt zu einer Rationalisierung unternehmensinterner Prozesse. Eine länderübergreifende Transparenz über die Vorgehensweisen

30

3. Zielsetzungen des global sourcing

der Beschaffungseinheiten durch einheitlich strukturierte Planungssysteme mit einer frühzeitigen Definition von Planungsschnittstellen verringert Reibungsverluste und trägt über eine Reduktion von Koordinationskosten ebenfalls zur Steigerung der prozessualen Effizienz bei. Gleichzeitig wird durch Standardprozesse (etwa im Bereich der Informationsbereitstellung) eine Entlastung von Routineaufgaben angestrebt. • Länderübergreifener Aufbau eines einheitlichen BeschaffungsKnow-how-Levels Durch einen Systemtransfer i.S. einer Bereitstellung von Beschaffungs-Marktforschungskonzepten, Beschaffiings-Controlling-Instrumenten und Planungsabläufen sowie durch den Austausch von Personal zwischen den Unternehmenseinheiten kann ein Beitrag zur Angleichung divergierender Know-how-Levels erreicht werden. Hierzu trägt auch die Übertragung von Problemlösungskonzepten bei (etwa ausfuhrlich dokumentierter Beschaffungs-Marketing-Pläne), die nicht nur als Anschauungsmaterial fungieren, sondern mit denen auch im Zuge der Umsetzung eine intensive Auseinandersetzung stattzufinden hat. Primäres Ziel des global sourcing bleibt aber sicherlich die Kostenreduktion. In der Kostenbilanz muß ex post dokumentiert werden, ob sich global sourcing rechnet. Folgenden hauptsächlichen Kostenreduzierungen (vgl. Kleinau 1995, S.67): • niedrige Produktionskosten in Ländern mit tieferem Lohnniveau; • Steuervorteile, aufgrund nationaler Unterschiede im Steuerrecht; • Kostenvorteile im Immobilien- und Bausektor; • unterschiedliche Subventions- und Fördermaßnahmen; • sinkende Transportkosten im Falle einer internationalen Unternehmensorganisation; sind entsprechende Kostenerhöhungen: • steigende Transportkosten im Falle zentraler Unternehmensorganisation;

4. Planungskonzepte des global sourcing

31

• steigende Lagerkosten durch Erhöhung des Lager- und Pufferbestandes; • erhöhte Versicherungsgebühren; • erhöhter Verwaltungsaufwand (Einholung von Akkreditiven, Erledigung von Zollformalitäten etc.); • die Notwendigkeit der Absicherung gegen eventuelle Währungsrisiken gegenüberzustellen.

4. Planungskonzepte des global sourcing Die strategische Planung des global sourcing weist Besonderheiten gegenüber der strategischen Planung fur die nationale Beschaffung auf. Diese stammen vor allem aus der Komplexität sowie der unterschiedlichen Umfeldbedingungen, die es zu beachten gilt. Eine vollständige Neukonzeption des global sourcing im Vergleich zur rein national orientierten strategischen Beschaffung ist nicht notwendig, sehr wohl jedoch eine breitere inhaltliche Orientierung. Im Folgenden sind einige zentrale Merkmale der Planung des global sourcing zusammengestellt, die zugleich deren Besonderheiten ausmachen (vgl. Wißmeier 1994, S. 108): • höhere Komplexität durch die Länder- bzw. Märktevielfalt; • schwierigere Beschaffung der Planungsinformationen durch die Entfernung, Sprachen, Definitions- und Verständnisunterschiede; • unterschiedliche Datenqualität in unterschiedlcihen Ländern; • teilweise keine Daten, insbesondere Marktdaten, erhältlich; • Problem der Interaktion zwischen den einzelnen Ländermärkten, teilweise Verweigerungshaltung ausländischer Tochtergesellschaften.

32

4. Planungskonzepte des global sourcing

Aus folgenden Bestandteilen sollte der internationale Beschaffungsmarketing-Plan bestehen (vgl. Hermanns, 1994, S. 61): (1)Management Summary (Kurzform): Es wird ein Gesamtüberblick über den vorgesehenen Plan zur schnellen Information gegeben. (2)Internationales Orientierungssystem: Die wichtigsten Grundsätze der Internationalisierung werden hier zusammengefaßt und begründet, z.B. dezentrale Beschaffung. (3)Analyse mit Prognose der aktuellen dezentralen Beschaffung: Zusammenstellung der wichtigsten Hintergrunddaten und Entwicklungstendenzen über den Ländermarkt, das Produkt, die Konkurrenz und die Makroumwelt. (4)Analyse der Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen: Zusammenstellung der wichtigsten Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen einschließlich wichtiger Problemfragen unter Ländergesichtspunkten. (5)Beschaffungsziele: Aufzeigen und Begründung des global sourcing-Zielsystems auf der Basis von Ländern nach Produktgruppen oder Produkten unter Berücksichtigung der strategischen und operativen Beschaffungsziele. (6)Beschaffungsstrategien: Zusammenstellung und Begründung der gewählten Beschaffungsstrategien zur Verfolgung der strategischen Beschaffungsziele. (7)Einsatz der Beschaffungsinstrumente und Aufgabenzuordnung: Darlegung, was im einzelnen getan wird, wer es tun wird und wann es getan werden soll. (8)BeschafTungs-Budget einschließlich Ergebnisplanrechnung: Ermittlung und Zuordnung der Beschaffungs-Kosten für das strategische Beschaffungsmarketing sowie für die Maßnahmen der kommenden Planungsperiode sowie die Darstellung der voraussichtlichen Erträge, ebenfalls in strategischer und operativer Sicht. Letztendlich ist der global sourcing-Plan ein Orientierungssystem, welcher als Schnittstelle zwischen dem internationalen Management allgemein und dem internationalen Beschaffungsmarketing-Management gesehen werden kann. Folgende Orientierungsrichtungen sollte der Plan demnach enthalten:

4. Planungskonzepte des global sourcing • • • • • • •

33

Länderphilosophie, Konkurrenzorientierung, Kooperationsorientierung, angestrebter Inernationalisierungsgrad, Fristigkeit beschaffungspolitischer Ziele, Marktpositionierung, Innovationsorientierung.

Grundsätzlich sollte zumindest die allgemeine Haltung gegenüber der internationalen Beschaffungsmarktbearbeitung sowie Aussagen über das angestrebte Ausmaß des internationalen Engagements im Sinne eines internationalen Orientierungssystems festgelegt werden. Die Detailschritte des global sourcing müssen sich an den individuellen Märkten orientieren. Eine Vorgehensweise könnte sich wie folgt ergeben (vgl. Kern 1995, S. 224): • Grob- und Feinplanung des Vorgehens; • komprimierte Beobachtung des neuen Beschaffungsmarktes, Versuch der Vergleiche mit anderen Lieferanten und des Schlusses auf die Vormärkte des neuen Lieferanten; • Ermittlung der Vorschriften zu Normierung/Standardisierung; • Vorbereitung von Rechts- und Konditionsvergleichen fur die Verhandlungen; • eine im Unternehmen im Team vorzunehmende Bewertung der Details des zu beschaffenden Gutes (Verarbeitbarkeit, Transportfähigkeit, Lagerung, Lebensdauer, Qualitätssicherung usw.); • Vorbereitung einer Preisstrategie mit den Aspekten: internationale Vergleiche, Standortvor- und -nachteile, Kostenvergleiche (Arbeit, Material, Energie, Umwelt); • Vorbereitung von Maßnahmen, um Störungen der Geschäftsbeziehungen (z.B. plötzliche Wettbewerbseingriffe, Auseinandersetzungen über geschriebene Bedingungen oder Forderung nach Gegengeschäften) positiv begegnen zu können;

34

4. Planungskonzepte des global sourcing

• Entsendung von Fachleuten zum neuen Lieferanten, um Unterstützung vor Ort zu leisten (vorherige vertragliche Fixierung); • Erteilung von Probeaufträgen, um Rückzugsmöglichkeiten aus dem Vertrag oder neue Verhandlungen begründen zu können; • Festlegung von Wiederholungslieferungen zur Abwicklungsstabilisierung beim Lieferanten.

4.1 Strategische Entscheidungen Die Vorstellung, internationales Beschaffungsmarketing erschöpfe sich in einer lediglich räumlichen Ausdehnung der Beschaffungsmarktaktivitäten, greift zu kurz. Vielmehr muß sich ein global orientiertes Beschaffungsmarketing aus der strategischen Aufgabenstellung des Materialmanagement ergeben (vgl. Arnold 1991, S. 67 f.). Strategische Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten und internationale Beschaffiingsmarktbearbietung sind dementsprechend Korrelate. Unter einer internationalen Beschaffungsmarketingstrategie wird eine auf die internationalen bzw. den Weltmarkt gerichtete, grundsätzliche Entscheidung und die daraus resultierende Vorgehensweise verstanden, mit denen stategische internationale Beschaffungsziele erreicht werden sollen. Die internationalen Beschaffungsstrategien unterscheiden sich hinsichtlich ihres Charakters, wie weiter oben schon angedeutet, nicht grundsätzlich von nationalen Beschaffungsstrategien. Der Hauptunterschied liegt vielmehr in ihrer anderen Bezugsebene. Zur Verdeutlichung des Charakters internationaler Beschaffungsstrategien sind nachfolgend einige Merkmale aufgelistet (vgl. Wißmeier 1994, S. 111): • • • • •

hoher Abstraktions- und Aggregationsgrad, strukturbestimmender (konstitutiver) Charakter, (mittel-/) langfristige Entscheidungsorientierung, schwere Korrigierbarkeit, verzögerte bzw. stufenweise Wirksamkeit,

4. Planungskonzepte des global sourcing • • • • •

35

Existenz eines Strategiefokus, Existenz echter Strategiealternativen, Determinierung nachgelagerter operativer Entscheidungen, Zielrichtung: Beschaffimgsmarkt, Bezugsebene: mindestens zwei Ländermärkte.

4.1.1 Grundorientierungsformen In einem verhaltensorientierten Betrachtungsansatz wurden empirisch unterschiedliche Managementorientierungen ermittelt: ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch und geozentrisch. Diese stellen u.a. eine Beziehung zwischen der vorherrschenden Auslandsorientierung des Unternehmens und dem Führungsverhalten im internationalen Beschaffungsmarkt her (vgl. Hünerberg 1994, S. 114): 1. Ethnozentrische Orientierung Das Stammland beherrscht die Auslandsaktivitäten: Der Heimmarkt bildet den Schwerpunkt der Beschaffungsaktivitäten. Dabei werden die Auslandsaktivitäten aus der Perspektive des Heimmarktes gesteuert und umgesetzt, indem die stammlandsoptimale Strategie auf die ausländischen Beschaffungsmärkte übertragen wird. Das Unternehmen bzw. Unternehmensstelle im Stammland treffen daher in der Regel zentral die beschaffungspolitischen Entscheidungen. Schlüsselpositionen bei ausländischen Unternehmensteilen sind mit Führungskräften aus dem Stammland besetzt. Die ethnozentrische Orientierung ist Grundlage für den Import. 2. Polyzentrische Orientierung Alle ausländischen Beschaffungsmärkte werden gleichberechtigt und spezifisch behandelt: Die einzelnen Ländermärkte werden mit individuell auf die Besonderheiten der jeweiligen Märkte zugeschnittenen Beschaffungskonzepten bearbeitet. In der Regel werden die Entscheidungen national bzw. lokal von den Unternehmen/Unternehmensteilen vor Ort getroffen. Die Führungspositio-

36

4. Planungskonzepte des global sourcing nen sind mit Mitarbeitern aus dem jeweiligen Ländern besetzt. Die polyzentrische Orientierung ist die Grundlage für die multinationale Beschaffung.

3. Regiozentrische Orientierung Die Beschaffungsmärkte werden zu homogenen Ländergruppen zusammengefaßt und innerhalb einer Gruppe einheitlich bearbeitet. Die Clusterung erfolgt aufgrund kultureller, ökonomischer oder sozio-politischer Kriterien. Meist werden Entscheidungen innerhalb einer Ländergruppe zentral getroffen. Die Führungskräfte stammen aus den jeweiligen Regionen. Eine regiozentrische Orientierung ist Grundlage für ein eurosourcing. 4. Geozentrische Orientierung Die Beschaffung in vielen Ländermärkten wird länderunabhängig durchgeführt. Die Menge aller Länder wird als einheitlicher Beschaffüngsmarkt bearbeitet, und bestehende Länderunterschiede werden bewußt ignoriert. Man orientiert sich an länderübergreifenden Lieferanten. Oft werden Entscheidungen zentral getroffen oder in einem weltweiten Netzwerk erarbeitet. Die Schlüsselpositionen besetzen Mitarbeiter, die weltweit gesucht werden. Eine geozentrische Orientierung gilt als Basis für das global sourcing. Aus den Managementorientierungen ergibt sich teilweise schon die Antwort auf die Frage: Standardisierung oder Differenzierung. Eine standardisierte Strategie zeichnet sich dadurch aus, daß das Beschaffüngsverhalten in allen Märkten, sowohl landes- als auch lieferantenbezogen, in gleichartiger Weise konzipiert wird. Dies knüpft an die Voraussetzung an, daß die für den inländischen oder einen wichtigen Hauptbeschaffüngsmarkt entwickelten Methoden und Instrumente auf die anderen Märkte ohne Vornahme von Veränderungen übertragbar sind. Eine solche Übertragung ist nur dann möglich, wenn in bezug auf bestimmte Beschaffüngsobjekte eine länderübergreifende Angleichung von Lieferantenstrukturen und -Strategien festgestellt wird. Die Standardisierungsthese ist umso eher sinnvoll, je ähnlicher die Auslandsmärkte untereinander sind. Eine Standardi-

4. Planungskonzepte des global sourcing

37

sierung wird demnach einem Länder- oder Lieferantencluster zugeordnet (vgl. Menze 1993, S. 198). Differenzierte Strategien im internationalen Beschaffungsmarketing sind durch eine landes- bzw. lieferantenspezifische Anpassung der Beschaffung gekennzeichnet. Sie folgen der Überlegung, daß die Ziele des Beschaffungsmarketing durch ein angepaßtes Vorgehen effizienter realisiert werden können als durch eine standardisierte Bearbeitung. Häufig ergibt sich eine Differenzierung schon aufgrund einer gesetzlichen Vorschrift (z.B. Local-Content-Vorschriften). Differenzierungen sind zwar kostenintensiv aber notwendig, wenn aufgrund übergeordneter Ziele ein Beschaffungsmarkt erschlossen werden soll, dessen Entwicklungsstadium (z.B. im Hinblick auf Qualitätssicherungssysteme) in seiner jetzigen Form nicht den Anforderungen des beschaffenden Unternehmens entspricht (vgl. Menze 1993, S. 202).

4.1.2 Horizontale internationale Beschaffungskooperation Die sogenannten Importgemeinschaften oder Importkooperationen gelten als Sonderform des Imports. Es handelt sich hier um Zusammenschlüsse verschiedener Beschaffer, die gleiche Bedürfnisse haben, die gleiche Zielgruppen ansprechen oder aber ein größeres, abgerundeteres Beschaffiingsvolumen im Ausland (und damit größere Preisnachlässe) realisieren wollen (vgl. Harlander/Platz 1989, S. 63). Als organisatorische Lösungen für eine kooperative Beschaffung bieten sich an (vgl. Westermann 1995, S. 32): • Einrichtung eines Gemeinschaftseinkaufs, • Einschaltung von Beschaffungsagenten (insbesondere zum Aufbau weltweiter Beschaffungsstrukturen),

38

4. Planungskonzepte des global sourcing

• Einschaltung von externen Beschaffungsmarktforschungsinstituten, • Einschaltung von Full-Service-Einkaufsdienstleistern, • arbeitsteilige Zuordnung der Beschaffung bestimmter Güter oder Gütergruppen auf die einzelnen Beschaffungspartner. Folgende Aufgaben können einer Importkooperation durch die eigene Institution selbst oder durch Mitgliedsfirmen wahrgenommen werden: • Informationsgewinnung und -Verarbeitung im Rahmen der Vorbereitung eines Engagements auf ausländischen Beschaffungsmärkten (Marktforschungs- und Planungsarbeiten); • Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen zur Kontaktanbahnung bzw. Markterschließung (Lieferantengewinnung, Messebesuche etc.); • Realisierung von Kontakten (Bearbeitung von Angeboten, Preisund Konditionenpolitik, Beachtung von Länderbesonderheiten etc.); • Vertragsgestaltung (Abwicklungsmodalitäten, insbesondere Liefer- und Zahlungsbedingungen, Gewährleistungsfragen, Qualitätssicherung und -prüfung, etc.); • Durchfuhrung des Auslandsgeschäfts/Vertragserfüllung (einschl. Verpackungs- und Versandfragen, Übergabe der Ware und Prüfung etc.); • Finanzierung von Auslandsgeschäften (Mahnwesen, Einholung von Kreditauskünften, Importfinanzierung, Ausfallbürgschaft, etc.); • Lagerhaltung (Vor- bzw. Auslieferungslager, Ersatzteillager). Für ein Unternehmen, das sich mit dem Gedanken der Kooperation trägt, ist bei der Entscheidung für eine bestimmte Art und Weise der Kooperation folgendes von besonderer Relevanz (vgl. Walldorf 1987, S. 42): Bestimmung der eigenen Erwartungswerte in bezug auf eine Kooperation, insbesondere im Hinblick auf

4. Planungskonzepte des global sourcing

39

• Art der Probleme, die im Rahmen der Kooperation abgedeckt werden sollen und Umfang der Problemlösung, die erwartet wird. • Nutzen, den man sich von einer Teilnahme verspricht. • Partnerprofil (Branche, Größe, Erfahrungen und Know-how, etc.). • eigenen Beitrag, den man im Rahmen der Zusammenarbeit zu leisten bereit ist. • Grad der angestrebten Beeinträchtigung von Handlungsspielraum und -freiheit, der noch toleriert würde. • Grad der angestrebten Bindung an die Kooperation und Grad der Abhängigkeit, der noch akzeptiert würde. Bei der Kooperation von BeschafFern aus unterschiedlichen Ländern kann man regelmäßig von einer erheblichen Verschärfung des möglichen Konfliktpotentials ausgehen. Die besonderen international bedingten Misfits der Beteiligten resultieren im wesentlichen aus den (internen) Kulturunterschieden von Unternehmen in differierenden nationalen Umfeldern. Ziel muß es dabei sein, ein kompatibles System von gemeinsamen Werten, Normen und Verhaltensweisen zu schaffen, das eine effektive Synthese unterschiedlicher Landeskulturen und daraus abgeleitet Leitlinien und Grundsätze für die Beschaffiingspolitiken schafft. Folgende Misfits treten häufig auf (vgl. Hünerberg 1994, S. 121): • Defizite/Unterschiede bei Kommunikationsmöglichkeiten (z.B. Sprachbarrieren), • unterschiedlich relative Wichtigkeit von Kooperationsvereinbarungen für die Partner, • unterschiedliche Erwartungshaltung an die Beiträge der Partner, • keine Synergieeffekte bei den Stärken, • Multiplikation von Schwächen, • kein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht, • Unterschiedliche Unternehmensphilosophien, • verschiedene Corporate Identities, • unterschiedliche Wertvorstellungen und Grundsätze im Unternehmen, • unterschiedliche Wahrnehmung von Rahmen-, Markt- und Wettbewerbsbedingungen,

40

4. Planungskonzepte des global sourcing

• divergierende Organisations- und Kommunikationsstrukturen, • unterschiedliche Führungs- und Anreizsysteme, • unterschiedliche Offenheit gegenüber Partnern und Veränderungen, • unterschiedliche Lernstruktur und -fähigkeit der Partner, • nicht-kompatible Ziele und Interessen, • unterschiedliche Bearbeitungsstrategien, • nicht-kompatible strategische Stoßrichtungen und Wettbewerbsstrategien. Durch eine passive Konflikthandhabung wird versucht, durch Tolerieren und/oder absichtliches Übersehen des Konflikts einen Disput zu vermeiden. Dadurch wird der Konflikt jedoch nicht gelöst. Es ist abzusehen, daß die friedliche Koexistenz nur bis zum Erreichen einer Schwelle bestehen bleibt, von der an die Konflikte nicht länger toleriert werden können. Intensivere Formen der Konflikthandhabung sind daher erforderlich. Bei aktiver Konflikthandhabung streben die Konfliktbeteiligten einen Interessensausgleich an. Dies kann durch Überdeckung (z.B. durch eine monetäre Kompensation), Beseitigung (z.B. Einwirkung auf die Konfliktursache) oder Suchen einer neuen Problemlösung geschehen. Die Strategie der Selbstlösung ist darauf ausgerichtet, den Konflikt zwischen den Konfliktbeteiligten selbst auszutragen, während die Strategie der Einschaltung einer Drittpartei zunächst einmal die Kommunikation zwischen den Parteien fördern und im Sinne einer Objektivierung, Beschwichtigung, Vermittlung oder Schlichtung zu einer Konfliktlösung fuhren soll. Aus der Konfliktvermeidung oder -handhabung läßt sich eine unternehmensindividuelles Erwartungsprofil in bezug auf eine Kooperation ableiten, das zugleich aber auch Auskunft gibt über die Konditionen, zu denen man zu einer Zusammenarbeit bereit wäre. Im nächsten Schritt müßten - quasi als "Pendant" hierzu - in bezug auf einzelne in Betracht kommende Kooperationen folgendes abgeklärt werden:

4. Planungskonzepte des global sourcing

41

Feststellung der Anforderungswerte der potentiellen Kooperationspartner, die an ein (neues) Mitglied gestellt werden, speziell im Hinblick auf • Partnerprofil (Branche, Größe, Erfahrung und Know-how, etc.). • Beiträge, die von einem Partner im Rahmen der Kooperation erwartet werden. • Nutzen, den man sich von einem (neuen) Partner verspricht. • Grad der Einschränkung des Handlungsspielraumes und der Autonomie des potentiellen Partners. Von den Mitgliedsfirmen einzelner Formen der Importkooperation können die folgenden Größenvorteile (= economies of large scale) angestrebt werden (vgl. Hammann/Lohrberg 1986, S. 151 f.; Walldorf 1987, S. 40 f.): • Economies of large scale buying [Preisvorteil bei gemeinschaftlicher Beschaffung sowie Kostenvorteile (Konditionen) für die einzelnen Partnerfirmen, wenn diese mit Firmen Verträge abschließen, mit denen ein kooperatives Rahmenabkommen getroffen worden ist.] • Economies of large scale information (Größenvorteile durch Einrichtung einer gemeinsamen Beschaffungsmarktforschungsabteilung, gemeinsame Durchfuhrung von Beschaffungsmarktforschungsprojekten, Nutzung der Partnererfahrungen etc.) • Economies of large scale transport [Kosteneinsparungen im Bereich der Beschaffungslogistik (gemeinsame Lagerhaltung, Bezug etc.)] • Economies of large scale communication (Größenvorteile durch gemeinsame Beschaffungswerbung - evtl. gekoppelt mit Messeteilnahmen oder ähnlichen Schritten in der Fachöffentlichkeit.) • Economies of large scale range (Größenvorteile durch ein gemeinsam getragenes Beschaffungsvolumen, wodurch Aufträge vergeben werden können, deren Erfüllung die Leistungsfähigkeit einzelner Mitglieder weit übersteigt.

42

4. Planungskonzepte des global sourcing

Das sich ergänzende Beschaffungsvolumen steigert die Beschaffungschancen der einzelnen Partnerfirmen.) • Economies of large scale financing (Größenvorteile bei der Importfinanzierung durch z.B. günstigere Bankkonditionen als bei individuellem Vorgehen.) Der Schwerpunkt lag vorerst beim gemeinsamen Beschaffungsmarketing im Fernen Osten, wo man zusammen Projekte bearbeitete, neue Lieferanten evaluierte und qualifizierte, um danach gemeinsame Vertragsgrundlagen zu formulieren, die aber den einzelnen Unternehmen die volle Selbständigkeit und Flexibilität einräumten. Sehr bald wurde klar, daß ein weiterer aktiver Aufbau des Beziehungsnetzes nur Sinn machen kann, wenn im Beschaffungsraum eine Koordinationsstelle geschaffen wird, die direkt vor Ort (im Beschaffungsmarkt) agiert (vgl. Silberstein 1994, S. 38).

4.1.3 Vertikale internationale Beschaffungskooperation Eine vertikale internationale Beschaffungskooperation ist durch eine langristige Partnerschaft mit dem Lieferanten gekennzeichnet (Partnering; Aktion Schulterschluß). Letztendlich geht es darum neue Formen der Aufgabenzuordnung in der Organisation der Wertschöpfungsprozesse zu finden, die zu kostengünstigeren und qualitativ besseren Ergebnissen der Beteiligten fuhren. Denn der Aufwand, der ansonsten notwendig wird, um immer wieder neue geeignete Lieferanten zu suchen, zu überprüfen, zu mahnen und schließlich wenn die Probleme zu Tage treten - beim Lieferanten zu reklamieren, ist immens hoch. Wechselseitiges Blockieren, Doppelarbeit, umständliche Transaktionen verursachen hohe Kosten. Eine kooperative Lieferantenpolitik ist durch folgende Attribute gekennzeichnet (vgl. Wolters 1995, S. 49):

4. Planungskonzepte des global sourcing

43

• Die Unternehmen arbeiten auf Basis einer langfristigen Bindung zusammen. • Der Zulieferer ist verantwortlich für die Entwicklung funktional abgrenzbarer Baugruppen und wird in den Entwicklungsprozeß frühzeitig integriert. • Umfangreiche Leistungsumfänge in Entwicklung und Produktion werden auf den Zulieferer übertragen, die dieser selbständig erbringt und für die er die volle Gewährleistung übernimmt. • Die Beschaffungsumfänge werden vom Lieferanten produktionssynchron angeliefert, ohne daß diese vom Abnehmer zur Kontrolle zwischengelagert werden. • Der Hersteller unterstützt den Zulieferer durch Training und Beratung, um eine kontinuierliche Verbesserung von Preisen und Qualitäten zu erreichen. • Informationen zur Verbesserung der Produkte und Prozesse werden zwischen Hersteller und Zulieferer kontinuierlich ausgetauscht. Auch die Philosophien und Kulturen von vertikal kooperierenden Unternehmen haben Einfluß auf den Erfolg einer solchen Strategie. Wichtig ist, daß die verbale Betonung partnerschaftlicher Zusammenarbeit und die tägliche Praxis nicht auseinanderklaffen, da ansonsten kein vertrauensbildender Prozeß aufrechterhalten werden kann (mental sourcing) Im Hinblick auf Kosteneinsparungen, die aus solchen engen und gleichberechtigten Partnerschaften erwachsen, sind drei Punkte wichtig: Der erste betrifft die Zusammenarbeit im Bereich technischer Entwicklung und Innovation, der zweite sogenannte „computerized links" zwischen dem Beschaffer und dem Lieferanten und der dritte schließlich die Vorteile multinationaler Partnerschaften. 1. Wissenstransfer: Damit verbunden ist eine verstärkte Lieferantenintegration, die ein Involvieren der Zulieferer in die Entwicklung und Konstruktion von Produktkomponenten impliziert. Damit übernimmt der Zulieferer die volle Verantwortung fur die

44

4. Planungskonzepte des global sourcing

Qualität der von ihm gelieferten Objekte. Die Sicherstellung eines konstant hohen Qualitätsniveaus der Beschaffungsobjekte ist Voraussetzung für die Realisierung eines zeiteffizienten Produktionsprozesses beim abnehmenden Unternehmen. Unter der Prämisse, daß keine kapazitiven Restriktionen bestehen, stellt sich der Abnehmer mit lediglich einem Lieferanten für eine bestimmte Komponente besser. Sorgfältig ausgesucht und partnerschaftlich behandelt bietet ein solcher Zulieferer aufgrund seiner Mitverantwortung für das Endprodukt die sicherste Qualitätsgarantie (vgl. Dogan 1994, S. 240). 2. Computer links: Diese werden in der Zukunft immer häufiger den in verschiedenen Unternehmen tätigen Fachexperten und Kooperationspartnern einen effizienten Dialog ermöglichen und diesen eine weitgehend ungehinderte Kommunikation erlauben, welche die Entwicklung partnerschaftlicher Beziehungen unterstützen kann. Mit der Schaffung des World Wide Weg (WWW) wurde der Informationsmegapool Internet sozusagen gebändigt und ist nun für Millionen von Anwendern greifbar geworden. Auch für den Beschaffüngsbereich bietet das Internet jetzt schon so umfangreiche und kostengünstige Ressourcen, daß sich eine nähere Betrachtung dieses Werkzeuges geradezu aufdrängt (vgl. Sütterlin 1996, S. 42). 3. Multinationale Partnerschaften: Vorteile multinationaler Partnerschaften sind: die weltweite Verfügbarkeit der Serviceleistungen des Lieferanten, wodurch Zeit und Kosten gespart werden können, und weltweite Gültigkeit von Preislisten des Lieferanten, die schnelle und verläßliche Kalkulationen erlauben. Globale Partnerschaften eröffnen zudem die Möglichkeit hoher Abnahmegarantien des Kunden, die weitere Kosten einsparen, insbesondere diejenigen Kosten, die beim Lieferanten sonst aufgrund von ungewissen Planungsdaten und unnötig kleinen Losgrößen entstehen. Wenn sich solche leistungsfähigen Kooperationen zukünftig entwickeln, ist es schließlich auch denkbar, politische Genehmigungs- und Normungsverfahren, die heute kaum mehr auf nationaler Ebene stattfinden, gemeinsam wirkungsvoll zu beeinflussen (vgl. o.V. 1995, S. 44).

4. Planungskonzepte des global sourcing

45

Im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit den Zulieferern sollte folglich die Unternehmungsführung des Abnehmers Einfluß auf die Sourcing-Kultur nehmen. Ansatzpunkte hierzu ergeben sich für den Abnehmer u.a. im symbolischen Management. In die Kategorie symbolisches Management fallen (vgl. Kaufmann 1995, S. 294): • die Betonung partnerschaftlicher Verhältnisse mit Zulieferern bei offiziellen Veranstaltungen, wie Neuproduktpräsentationen auf Messen; • die verschiedenen Arten von Lieferantenauszeichnungen und auch • eine entsprechende Behandlung von Zulieferervertretern z.B. bei Lieferantentagen. Ein wesentlicher Aspekt beim Aufbau und der Entwicklung einer länderübergreifenden vertikalen Beschaffüngskooperation ist die Beachtung der unterschiedlichen, national geprägten Unternehmenskulturen. Für die Zusammenarbeit mit einem ausländischen Partner ist es wichtig zu verstehen, daß die Unternehmen, geprägt durch das jeweilige nationale Umfeld, tendenziell unterschiedliche Charakteristika mit möglicherweise unterschiedlichen Stärken und Schwächen aufweisen. Gerade durch diese nationalen Unterschiede finden sich große Hürden, aber eventuell auch gute Ansatzpunkte für eine länderübergreifende strategische Allianz. Demnach ist insbesondere für eine erfolgreiche, länderübergreifende strategische Allianz der „richtige" Partner - der Partner, der zu einem paßt - einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Partnerauswahlkriterien für eine länderübergreifende strategische Allianz sind (vgl. Skuin 1995, S. 63): • Markt-/Branchenposition der Unternehmung, • Besitzverhältnisse und Firmenstruktur, • Ressourcensituation der Unternehmung: • Anlagenstatuts (Alter, Kapazitäten, Innovationsgrad), • Sachmittelstatus; • Innovationspotential der Unternehmung, • finanzielle Situation, Stabilität und Bonität der Unternehmung,

46

4. Planungskonzepte des global sourcing

• Konw-how-Arten und -Umfang sowie Fähigkeiten: • Technik, • Qualität, • Produkt, • Fertigung; • Lieferzuverlässigkeit: • terminlich, • qualitativ; • Firmenimage, • Auslandserfahrung, • persönliche, menschliche Aspekte des Partners: • gegenseitige Sympathien, • gegenseitiges Mentalitätsverständnis, • gegenseitige Akzeptanz, • Kooperationsbereitschaft, • erkennbare Fairness, • Ehrlichkeit, • Offenheit, • Vertrauen, • Korrektheit. Bei einem strategischen Outsourcing müssen neben den variablen Kosten auch die als fix geltenden Gemeinkosten bei der Entscheidung berücksichtigt werden, denn sie lassen sich auf lange Sicht abbauen. Deshalb ist es korrekt, bei einem Preisvergleich mit Vollkosten zu rechnen. Der Preisvergleich auf Vollkostenbasis ist aber nur dann gerechtfertigt, wenn die als fix geltenden Gemeinkosten nach dem Outsourcing tatsächlich reduziert werden. Andernfalls dürfen sie nicht in den Preisvergleich eingehen. Während die Kosten bei nationaler Beschaffung noch relativ einfach zu ermitteln sind, verlangt eine Entscheidung im global sourcing die Einbeziehung einer Vielzahl unterschiedlicher Kostenelemente. Neben Kostenbestandteilen sind Zuschlagssätze zu bilden, mit denen u.a. das Währungsrisiko, das Lieferantenausfallrisiko, das Risiko für Folgekosten von Lieferverfehlungen und das Risiko für Transportbeschädigungen abgedeckt werden. Insbesondere Kosten als Folge ei-

4. Planungskonzepte des global sourcing

47

ner erhöhten Kapitalanbindung fur das Währungshedging und für zusätzliche Verwaltungsarbeiten werden in vielen Fällen nicht adäquat kalkuliert, was dann zu einem Erschrecken über die effektiven Kosten des global sourcing fuhrt. Im Einzelfall muß geklärt werden, welche der nachfolgenden Kosten des global sourcing durch ein outsourcing abgebaut werden können: • Einstandspreis, • Kosten für Beschaffungshelfer, • Export- und Importzölle, • Transportkosten, • Akkreditivkosten, • Hedgingkosten, • Reisekosten, • Kommunikationskosten, • Kapitalkosten, • Lagerkosten • Verwaltungskosten, • Qualitätssicherungskosten, • Kosten für Lieferantenforderung. Weitere Vorteile der vertikalen Koordination sind (vgl. Bedacht 1995, S. 56): • Flexibilität, • Größenvergleich des Lieferanten, • Nutzung von Spezialkenntnissen, • Nutzung von Standardvorteilen, • Qualitätsvorteile des Spezialisten, • Zeitvorteile des Spezialisten, • Wettbewerb unter den Lieferanten, • flexible Reaktion auf Bedarfsschwankungen, • geringerer Kapitalbedarf, • Entlastung der Managementkapazitäten.

48

4. Planungskonzepte des global sourcing

4.1.4 Beschaffungsmarktwahl Entscheidungen über die Marktauswahl können nicht autonom gefällt werden, sondern sie sind eingebettet in einen situativen Kontext. Für die Beschaffung werden diese Rahmenbedingungen durch Beschaffungskonstellationen beschrieben. Sie wirken von außen auf die Beschaffung ein und lassen sich nach den Partialumwelten in Absatzmarkt bedingte, Beschaffungsmarkt bedingte, Umwelt bedingte sowie durch die eigene Unternehmung bedingte Konstellationen differenzieren. Ausgehend von der Intention einer internationalen Beschaffung stellt sich fur ein Unternehmen vor dem Hintergrund der Ländervielzahl das Entscheidungsproblem der Auswahl der den Beschaffungszielen entsprechenden optimalen Beschaffungsmärkte. Die sich aus dem Selektionsprozeß ergebende Beurteilung einzelner Länder als potentielle Beschaffungsmärkte basiert letztlich entscheidend auf (vgl. Harlander/Platz 1989, S. 133; Friedl 1990, S. 216 f.) • dem dort vorhandenen Angebotsvolumen (nach differenzierten Teilmärkten), • den dort bei einzelnen Lieferantensegementen gegebenen Beschaffungsvoraussetzungen (Qualität, Kosten, Preisakzeptanz etc.), • den dort bei einzelnen Lieferantensegmenten gegebenen risikoarmen Beschaffungsrealisierungen (Versorgungssicherheit), • den damit zusammenhängenden Konsequenzen fur das Gesamtunternehmen (Kosten-, Deckungsbeitragssituation, Wettbewerbsfähigkeit, etc.). Generell können bei der Selektion der Ländergruppen folgende vier Stufen unterschieden werden.

4. Planungskonzepte des global sourcing

49

1. Stufe Innerhalb der Marktsegementierung muß zunächst einmal darauf abgestellt werden, solche Ländersegmente zu bilden, die jeweils ein homogenes Niveau der allgemeinen Liefervoraussetzungen aufweisen bzw. solche herauszufiltern, deren Liefervoraussetzungen für einen Markterfolg nicht ausreichend scheinen. Bei der Vorauswahl werden solche Länder aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen, die gewisse objektive Erfordernisse nicht erfüllen oder spezifischen Werthaltungen des Managements bzw. unternehmenspolitischen Prioritäten nicht entsprechen. Als Kriterien, die dabei eine Rolle spielen können, lassen sich vor allem folgende Punkte nennen: • Sachliche Gründe (z.B. Exportverbot der Länder, ständige Naturkatastrophen); • spezifische Werthaltungen des Managements (z.B. Abneigungen oder Vorlieben gegenüber bestimmten Ländern aus weltanschaulichen Gründen); • strategische Vorentscheidungen (z.B. grundsätzliche Beschränkung auf bestimmte Erdteile); • faustregelartig festgelegte Höchst- bzw. Mindestanforderungen (bzgl. Transportmöglichkeiten etc.).

2. Stufe Im Rahmen der Präselektion muß eine länderspezifische Analyse der politischen und ökonomischen Risikosituation und -entwicklung erfolgen. Hierzu dienen sogenannte "country-ratings" (vgl. Waldorf 1987, S. 283) zur Beurteilung, Beobachtung und Kontrolle der Ländermärkte). Abb. 6 gibt einen Überblick über ausgewählte Länderrisiko-Indizes.

50

4. Planungskonzepte des global sourcing

Index

Unterindizes

Anzahl d. Kriterien

BERIGeschäftsrisikosystem

ORI (Operation Risk Index) PRI (Political Risk Index) R-Factor (Repayment Factor)

15 10 16

mm-Ländertest

Politische Stabilität Binnenwirtschaft Außenwirtschaft

8 11 11

Institutional Investor-Index

Kreditwürdigkeit

1

Forelend-Index

LRquan*(quantiativer Index) LRqual(qualitativer Index) LRenvir(sozialer Index)

9 11 26

* LR steht für Lender Risk

Abb. 6: Überblick über ausgewählte Länderrisiko-Indizien In der Literatur findet man viele Kriterienkataloge für die Länderbzw. Marktbeurteilung und -auswahl. In Abb.7 (siehe nächste Seite) sind einige Möglichkeiten aufgeführt, um einen Eindruck davon zu vermitteln, welche der Kriterien von zentraler Bedeutung sind. Es ist anzumerken, daß viele dieser Kriterien schwer quantifizierbare Variablen darstellen.

3. Stufe Aus der Zahl der in der Grobauswahl selektierten Länder sind dann jene zu isolieren, in denen aufgrund ökonomischer Kriterien ein Markteintritt lohnt.

4. Planungskonzepte des global sourcing

Betrachtete Kriterien Leistungsbewertungsmöglichkeiten (5) Leistungserstellungsmöglichkeiten (4) Finanzierungsverhältnisse(4) Politisch-rechtliche Verhältnisse (5) Gesellschaftliche Verhältnisse (3) Exportbedingungen (3) Absatzbedingungen (4) Absatzchancen (6) Risiken aus dem Umfeld (2) Marktdynamik (3) Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen (8) Marktzugangsrestriktionen (3) Politisches Risiko (3) Ökonomische Merkmale (2) Sozio-kulturelle Merkmale (4) Politisch-rechtliche Merkmale (3) Natürlich-technische Merkmale (6) Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen (6) Naturbedingte und kulturelle Gegebenh. (3) Marktbezogene Gegebenheiten (5) Geographische Dimensionen (6) Soziodemographische Dimensionen (6) Politische Dimensionen (2) Rechtliche Dimensionen (2) Wirtschaftliche Dimensionen (13) Naturgegebene Voraussetzungen (1)* Wirtschaftliche Entwicklungen (1)" Technologischer Standard (1)* Rechtliches politisches System (1)* Kulturelle Rahmenbedingungen (1)* (Die Zahlen in Klammern geben die Anzahl der Unterkriterien an, * bedeutet, daß keine Unterkriterien angegeben wurden.)

Abb. 7: Hauptkriterien für die Beurteilung ausländischer Märkte (vgl. Espejo 1989, S. 21)

51

52

4. Planungskonzepte des global sourcing

4. Stufe Auf der letzten Stufe erfolgt für jedes der in der 2. Stufe ausgewählten "Α-Länder" eine weiterfuhrende Analyse segmentspezifischer Erfolgschancen. Dadurch sollen endgültige Aufschlüsse gegeben werden, welchem Land welcher Platz in der Rangfolge zugemessen werden soll. Dem schließt sich auch die gezielte Erarbeitung von Beschaffimgsinstrumenten für einen ausländischen Beschaftüngsmarkt in bezug auf die Beschañüngsziele an. Im Rahmen der einzelnen Selektionsstufen können sowohl heuristische als auch analytische Verfahren zum Zug kommen (vgl. hierzu Meffert/Althans 1982, S. 308; Stahr 1979, S. 152; Köhler/Hüttemann 1989, S. 1437). Auf der Zwischenauswahlstufe stehen verschiedene heuristische Verfahren als Entscheidungshilfe zur Verfügung, von denen im folgenden eine Auswahl kurz erwähnt werden soll: Beim einfachen Checklist-Verfahren werden die einzelnen Länder anhand eines Katalogs entscheidungsrelevanter Merkmale überprüft. Dieser Ansatz ermöglicht lediglich eine systematische Feststellung von Ist- oder erwarteten Zukunfts-Zuständen. In der Literatur finden sich zahlreiche Vorschläge für derartige Checklisten, die jedoch im Anwendungsfall noch spezifischer an die jeweilige Entscheidungssituation anzupassen sind. Beim Verfahren der aspektweisen Elimination muß zuerst die Rangfolge der heranzuziehenden Beurteilungsmerkmale nach ihrer Wichtigkeit sowie ein kritisches Mindest- oder Höchstniveau für jedes Merkmal vorgegeben werden. Für Länder, welche die Anforderungen in bezug auf das wichtigste Merkmal erfüllen, wird geprüft, ob sie der Anforderung bezüglich des zweitwichtigsten Merkmals entsprechen usw. Zu beachten ist, daß sowohl die Wichtigkeit der Beurteilungskriterien als auch die kritischen Niveaus mit von der Form des geplanten Markteintritts abhängen. Während die Schlechterfüllung eines Merkmals beim Verfahren der aspektweisen Elimination nicht durch die besonders gute Erfüllung eines anderen Merkmals ausgeglichen werden kann, ist das Punktbewertungsverfahren gerade durch die Möglichkeit der Kompensation gekennzeichnet. Entscheidungsgrundlage ist die Summe der anhand einer Bewertungsskala vergebenen Punkte für die einzelnen entschei-

4. Planungskonzepte des global sourcing

53

dungsrelevanten Ländermerkmale, wobei diese Merkmale entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet werden können. Eine weitere Möglichkeit zur Selektion von Ländermärkten bietet die kategorielle Verbundmessung. Der Entscheider bekommt eine Reihe hypothetischer Länderprofile vorgelegt (deren Struktur unvollständigen faktoriellen Designs entspricht) mit der Maßgabe, diese Profile in Attraktivitäts-Kategorien zu gruppieren. Die Anwendung der kategoriellen Verbundmessung liefert dann partielle Nutzenwerte für die einzelnen Ausprägungen der Profilkomponenten. Die Einstufung eines konkreten Ländermarktes erfolgt darauf aufbauend anhand der partiellen Nutzenwerte, die den tatsächlichen Merkmalsausprägungen des Profils zukommen. In der Endauswahlstufe kommt ebenfalls heuristischen Verfahrensweisen eine vorrangige Bedeutung zu. Zur Beantwortung der Frage nach dem "optimalen" Gesamtbündel ausländischer Zielmärkte bietet es sich an, an Techniken der PortfolioAnalyse anzuknüpfen, wie sie in der strategischen Planung vielfältige Verwendung finden. Zur Auswahl der einzelnen länder-spezifischen Beschaffiingsmöglichkeiten ist hier insb. das Beschaffüngsmarktattraktivität-relativeWettbewerbsvorteilsportfolio zu nennen (vgl. Abb. 8 und 9).

54

4. Planungskonzepte des global sourcing

Beschaffungsmarktattraktivität

relativer beschaffungsbezogener Wettbewerbsvorteil

1. Allgemeine Umweltfaktoren - demographische Faktoren - politisch-gesetzliche Faktoren - ökolog./technol. Faktoren

1. Relative Beschaffiingsmarktpositionen - Beschaffungsmarktanteil - Beschaffiingsmarketingpotential - Austrittsbarrieren

2. Beschaffungsmarktwachstum und große

2. Relatives technologisches Leistungspotential - Anpassungsmöglichkeiten des Produktionsapparates - Faktorsubsitutionsmöglichk. - techn. Rationalisierungsgrad - Flexibilität des potentiellen Fertigungsprogrammes - Lagerfähigkeit d. Einzelfaktoren - Reifenotwendigkeit d. Einsatzfaktores -Forschungs- und Entwicklungskapatzitäten - Erfahrungen mit neuartigen Technologien usw.

3. Beschafiungsmarktqualität - Wettbewerbsverhalten etabl. Lieferanten - Eintrittsbarrieren für neue Lieferanten - Möglichkeiten des Auftretens von Substitutionsmaterialien - Verhalten konkurrierender Abnehmer - Möglichkeiten des Auftretens neuer Abnehmergruppen - Verhalten von Arbeitnehmern und deren Organisationen - Marktbezogene Eingriffe des Staates 4. Versorgungsrisiko des Beschafifungsmarktes - Verhalten von Vorlieferanten - Störanfälligkeit von Distributionskanälen Recyclinganteil bei Lieferanten/Vorlieferanten - Realtive Knappheit von RohstoflVorkommen - Gefahr politisch bedingter Angebotsverknappungen

3. Relatives finanzielles Leistungspotential - Anteil der Beschaffungskosten an den Gesamtkosten -Eigenkapitalbasis/V erschuldungsspielräume - Abhängigkeit von Kapitalgebern - Finanzierungsrestriktionen usw. 4.Relatives organisationales/per-sonales Leistungspotential Flexibilität der Aufbau-/Ablauforganisation - Qualität der Führungssysteme - Abhängigkeit vom Mutteruntem. - Motivation/Wertvorstellung - Aus- und Weiterbildung - Innovationsklima usw. 5. Relatives informationales Leistungspotential - Systematisierung von Systemaufbau und -ablauf - Umfang der Informationsaufnahme - Automatisierungsgrad usw.

Abb. 8: Kriterien zur Beurteilung der Beschaffungsmarktattraktivität und des relativen beschaffungsbezogenen Wettbewerbsvorteils der beschaffenden Unternehmung (vgl. Friedl 1990, S.220)

4. Planungskonzepte des global sourcing

55

4.1.5 Auswahl attraktiver Beschaffungsmarktsegmente Ergebnis der Marktselektion sind Teilmärkte, für die spezifische Beschaffimgs-Maßnahmen entwickelt werden. Die Teilmärkte stehen jedoch nicht isoliert nebeneinander, sondern bilden vielmehr das Beschaffüngsmarktportfolio des Unternehmens. Bei der Zusammenstellung des Beschaffungsmarktportfolios können zahlreiche Kriterien Bedeutung erlangen. Anhand folgender Dimensionen lassen sich Beschafïungsmarktportfolios entwickeln (vgl. Piontek 1994, S. 114f): • • • • • • • • • • •

Leistungsrisiko, Entgeltrisiko, Lieferausfallrisiko, Lieferantenmacht, Beschaffungsmarktattraktivität, Beschaffungsmarktpotential, relative Wettbewerbsstärke, Technologieattraktivität, Kostenentwicklung, Verfügbarkeit der Beschaffungsobjekte, Produktlebenszyklus der Lieferantenprodukte.

Beispiele für solche Dimensionskombinationen geben die Abbildungen 9 und 10. Die Desinvestitionsstrategie beinhaltet einen stufenweisen Rückzug vom Beschaffüngsmarktsegment (Vernachlässigung der Lieferantenkontakte, Abbau der Beratungsebenen, Verkauf der Einkaufsbüros, Abkehr von der Lieferantenentwicklung etc.). Die Investitionsstrategie verhält sich zur Desinvestitionsstrategie analog mit umgekehrtem Vorzeichen. Ein fiktives Beispiel für ein Beschañungsmarktportfolio, das auf der Basis der Dimension „politisches Risiko" und Beschaffüngsmarktportfolio beruht und für eine spezifische Unternehmenssituation gilt, findet sich in Abbildung 10. Abbildung 11 zeigt die Konsequenzen für die Beschaffüng, die sich aus diesem Beispiel ergibt.

56

4. Planungskonzepte des global sourcing

Beschaffungsmarktaktivität

hoch DI

I

mittel

DI

niedrig

I

Haltestrategie

DI DI

I

hing

MM·! niedrig

mittel

hoch

Relative Wettbewerbsstärke DI = Desinvestition (Rückzug) I = Investition

Abb. 9: Beschaffungsmarktattraktivität - relative Wettbewerbsstäken-Portfolio Politisches Risiko i hoch Land A

LandC

mittel Land Β

niedrig Land D niedrig

Land E mittel

hoch

Beschaffungsmarktpotential

Abb. 10:Bespiel für ein internationales Beschaffungsportfolio

4. Planungskonzepte des global sourcing

57

Bedeutung für die zukünftigen Beschaffungsmaßnahmen Schwerpunkt-ZKennmärkte (starkes Engagement, hohe Mittelzuweisung) Präsenzmärkte (wichtige Märkte, selektive Ressourcenzuweisung) Gelegenheitsmärkte (nur für sporadische Beschallung zur Mitnahme lukrativer Nebengeschäfte; geringe Ressourcenzuweisung) Abstinenzmärkte (Rückzug)

Abb.ll: Konsequenzen aus dem internationalen Beschaffungsmarktportfolio Zur Festlegung eines konkreten strategischen Marktengagements bedarf es für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten der rationalen Auswahl und Fixierung attraktiver Marktsegmente aus ausgewählten lukrativen Ländermärkten. Zu diesem Zweck müßte grundsätzlich die Struktur der Marktsegmente auf allen bearbeiteten Ländermärkten bekannt sein. Um die Kosten der Beschaffungsmarktforschung in einer vernünftigen Relation zum voraussichtlichen Erfolg zu halten, empfiehlt sich eine Segmentanalyse in der Regel nur für die wichtigsten Ländermärkte, also die sogenannten Schwerpunktmärkte der ersten und ggf zweiten Kategorie. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese Märkte gleichzeitig als Referenzmärkte für eine ganze Ländergruppe fungieren. Die Beschaffungsmarktsegmentierung im internationalen Geschäft zielt darauf ab, auf den bedeutsamsten Ländermärkten wirtschaftlich interessante, möglichst in sich homogene Lieferantengruppen zu identifizieren, d.h. ein Marktsegment ist demnach eine Kombination von Beschaffüngsobjektvarianten und Lieferanten mit bestimmten Charakteristika, die in Zukunft vorrangig bearbeitet werden sollen

58

4. Planungskonzepte des global sourcing

(vgl. Abb. 12). Man sollte in diesem Zusammenhang von einer intranationalen Marktsegementierung sprechen. Nach der Selektion der Länderauswahl kann sich die Marktsegmentierung - ausgehend von einem konkreten Beschaffungsobjekt-/Länderfall - in folgenden Schritten vollziehen (vgl. Pekayvaz 1985, S.76£): (1) Erarbeitung von generellen Beschaffungsobjektgruppen- und landesspezifischen Kriterien, nach denen ein Beschaffungsmarkt in Teilmärkte untergliedert werden könnte, einschließlich der Untersegmente bzw. Lieferantengruppen (Cluster). (2) Festlegung der Segmentierungsbasis durch Untersuchung der einzelnen Kriterien im Hinblick auf deren Bedeutung für das Beschaffungsvolumen. (3) Anwendung des durch Festlegung der Segmentierungsbasis festgelegten Kriterienkatalogs, 3.1 Definition der Cluster-Konstellation, 3.2 Festlegung der einzelnen Segmentprofile. (4) Beschaffungssegment- bzw. lieferantengruppenspezifische Ermittlung von 4.1 Beschaffungsmarktpotential, 4.2 Beschaffungsmarktvolumen, 4.3 Beschaffungsmarktbesonderheiten (Monopol-Anbieter, Verwendungsrestriktionen, Ausfuhrverbote etc.), 4.4 Erwartungen in bezug auf die Beschaffungswirtschaftlichkeit (Kosten, Deckungsbeiträge etc.) (5) Beschaffungsmarktsegment- bzw. Lieferantengruppenunterscheidung als Basis fur die Planung, Gestaltung und Umsetzung der Beschaffungsmarketingstrategien bzw. den Instrumenteneinsatz. Der ausgewählte Beschaffungsmarkt ließe sich dann nach folgenden Kriterien segmentieren (vgl. Hammann/Lohrberg 1986, S. 45 f.): (1) Geographische Kriterien. (2) Struktur des Beschaffungsmarktes, d.h. Aufbau und Wirkungsweise des jeweiligen Marktes einschließlich der beteiligten Lieferanten, Mitnachfrager und Beschaffungsmittler.

4. Planungskonzepte des global sourcing

59

(3) Marktentwicklung, d.h. mittel- bis langfristige Projektion des Potentials bzw. Volumens des Beschaffungsmarktes. (4) Lieferantenverhalten, d.h. Marktverhaltensweisen der effektiven und potentiellen Lieferanten. (5) Bisherige Lieferantenbeziehungen, - Aktiv-Lieferant, - Bedeutung des Lieferanten, - ehemaliger Lieferant (Passiv-Lieferant), - Kontakt besteht bereits (Alt-Lieferant), - Erstkontakt wurde angestrebt. (6) Konkurrentenverhalten, d.h. Marktverhaltensweisen der Mitnachfrager. (7) Mittlerverhalten, d.h. Marktverhalten der Beschaffungsmittler (insbesondere der Handelsbetriebe). (8) Umweltrestriktionen, d.h. Beschränkungen des eigenen Beschaffungsverhaltens durch die gesamtwirtschaftliche Entwicklung, die Rechtsordnung, das ökologische Umfeld usw. Die Beschaffungssegmentierung dient nicht nur der Zusammenfassung von Anbietern mit inhaltlich ähnlichen Ansprüchen bzw. Leistungen, sondern auch der Bildung von Segmenten, die intensitätsmäßig anreiz- und/oder forderungspolitisch unterschiedlich bearbeitet werden müssen bzw. können. Es bietet sich im Hinblick auf den effizienten Einsatz der zur Verfugung stehenden Forderungs- und Anreizinstrumente an, das Problem der Beschaffungsmarktsegementierung zunächst analytisch anzugehen und die Segmentierung des Marktes unter einzelnen Zwecksetzungen zu betrachten. Damit können einzelne Probleme gelöst und Fragen beantwortet werden, die sich grundsätzlich beim Einsatz der BeschaffungsmarktInstrumente stellen. Die inhaltliche Forderungssegmentierung beantwortet die Frage, welche Beiträge ein bestimmtes Marktsegment leistet oder zu leisten vermag und somit gleichzeitig die Frage, welche

60

4. Planungskonzepte des global sourcing

Forderungen gegenüber Anbietern dieses Segments gestellt werden können oder sollten. Die intensitätsmäßige Forderungssegmentierung kann einerseits als Subsegmentierung der inhaltlichen betrieben werden, andererseits aber auch den Gesamtmarkt in Segmente aufteilen, die mit unterschiedlichen Forderungsniveaus (hoch, mittel, gering) konfrontiert werden können. Entsprechend liefert die inhaltliche Anreizsegmentierung Antworten auf die Fragen, welche Erwartungen eine Zielgruppe hat und welche Anreize schwerpunktmäßig einzusetzen sind, die intensitätsmäßige Anreizsegmentierung gibt Antworten auf die Fragen, wie intensiv generell Anreizpolitik auf Teilmärkten des Gesamtmarktes zu betreiben ist. Gelingt es, Länder und Zielgruppen mit Hilfe der Beschaffungsmarktsegementierung in lukrative Teilmärkte zu segmentieren, ergeben sich vielfältige Beschaffungschancen für das internationale Unternehmen. Dieser Chance stehen insbesondere die Risiken der Informationsbeschaffüng und -bewertung gegenüber. Wird aus Kostengründen auf Primäruntersuchungen verzichtet, so kann Sekundärforschung oft nur unzureichend zur Absicherung von Markteintrittschancen Ersatz leisten. Aufgrund der Dynamik des internationalen Wirtschaftsgeschehens und des internationalen Handels ist darüber hinaus eine kontinuierliche Fortschreibung der Marktanalyse sowie erhöhte Flexibilität in der Marktbearbeitung gefordert .(vgl. Piontek 1991b). Andererseits verstärken Entwicklungen in der Kommunikations- und Transporttechnologie den Trend zu immer homogeneren, länderübergreifenden Lieferanten.

4. Planungskonzepte des global sourcing

•ä -a>

ì •ä SM a

1 I

1 S ω

s

Ηβ-Η

Λυυ

υ

ο α ο S

* -a

61

α ω α

1 60 'S ¡O ε C A e 0

I (A ìt/3

1•a

'S l/l

•8

Tf m (S ζ/ί co 00 ON öo α «υ> 2 η Μ υ e S C A β O JE

C/3 "öb

α aUJ

Is cω ΙΛ 1e ëe I o o

£ jj 1λ 3> Jo

I 1 ¡

.2Μ W o )4' 3g

3

H '

IbO

S

1OH

P I fluì

α aCA

0

1M •p Q

cυ


Einfluß auf das Erfolgspotential ABC-Klassifikation nach

Wert

I

Menge Volumen Anwendungsbereich

Abb. 15: Global sourcing Portfolio (Quelle:Gruschwitz, 1993, S.118)

Anhand dieser Matrix bieten sich zwei Alternativen fur das global sourcing Portfolio. So gibt es technologisch attraktive Beschaffungsgüter, die einen großen Einfluß auf das Erfolgspotential des Unter-

66

4. Planungskonzepte des global sourcing

nehmens haben (technologieinduziertes global sourcing) und technologisch wenig attraktive Beschaffungsgüter, die aber auch einen großen Einfluß auf das Erfolgspotential ausüben (kosteninduziertes global sourcing). Der Einfluß, den Produkte auf das Erfolgspotential des beschaffenden Unternehmens ausüben, kann mit Hilfe einer ABC-Analyse erfaßt werden. Die Unterscheidung zwischen wichtigen und weniger wichtigen Objekten erlaubt eine Konzentration auf bedeutsame A-Objekte und eine Effizienzsteigerung. Strategien für das global sourcing bieten sich bei Objekten mit großem Einfluß auf das Erfolgspotential (Α-Objekte) und • niedriger Technologieattraktivität (kosteninduziertes global sourcing) oder • hoher Technologieattraktivität (technologieinduziertes global sourcing) an. Die Beschaffungspolitik bei einem kosteninduzierten global sourcing läßt sich folgendermaßen kennzeichnen (vgl. Grunschwitz 1993, S.125): • aggressive Bearbeitung weltweiter Beschaffungsmärkte; • Aufbau und Nutzung von Nachfragemacht; • Stimulierung des Anbieterwettbewerbs durch Second Source-Politik bzw. Multiple Sourcing-Politik; • Nutzung aller Gestaltungsmöglichkeiten, um ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis zu erzielen; • Förderung und Qualifizierung der weltweit wichtigsten Lieferanten; • Aufbau eines internationalen Informationssystems über Lieferantenleistungen (insbesondere Preisinformationen), um weltweit die günstigste Bezugsquelle erschließen zu können. Im Gegensatz dazu erfordert ein technologieinduziertes global sourcing andere Strategiekombinationen:

4. Planungskonzepte des global sourcing

67

• partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Auslandslieferanten („technical support", Beteiligung an FuE-Projekten); • Unterstützung bei technisch anspruchsvollen Verfahren; • Einflußnahme auf Produktionsprozeß und Qualitätssicherung; • gemeinsame Standardisierungsbemühungen von technisch anspruchsvollen Β eschaffungsobj ekten, • langfristige Verträge; • Tendenz zum single sourcing; • Optimierung des Informationsflusses zwischen Auslandslieferanten und Abnehmern (UN/EDIFACT-Standard, Electronic Mail).

4.3 Beschaffungsmarkteintrittszeitpunkt Für die Beschaffungsmarkteintrittspunkte zur Erschließung der im Rahmen der Beschaffungsmarktauswahl selektierten Ländermärkte stehen die sukzessive („Wasserfall-Strategie") und die gleichzeitige Erschließung der Ziel-Ländermärkte („Sprinkler-Strategie") zur Verfügung. Für Beschaffer, die sich durch eine ethnozentrische Orientierung auszeichnen, kommt zumeist nur eine schrittweise Ausweitung der bearbeiteten Ländermärkte in Frage, da die Zahl von Ländermärkten mit Ähnlichkeiten zum Heimatmarkt begrenzt ist (vgl. Backhaus etal. 1995). Dementsprechend erweitern die Beschaffer bei der Wasserfallstrategie (vgl. Abb. 16) die Anzahl der von ihnen bearbeiteten Länder sukzessiv. Nach einleitenden Erfahrungen im Heimatland beschafft der Einkäufer das Beschaffungsobjekt aus ausgewählten ausländischen Beschaffungsmärkten.

68

4. Planungskonzepte des global sourcing Wasserfall-Strategie

Land A Land Β LandC LandD Land E Land Fl |> Jahre

ZeitstrahlJ1

2

3

4

"Einstieg)

6

Sprinkler-Strategie

IT,anri A 11 T.an7fíllT.anH r.llï anri D lll.anri F. liT^irt F I Zeitstrahlj 1>

kombinierte Strategie Land A LandBl J LandC 1 Land D. ' Land E Land Fl ZeitStrah1

. Jahre ^

\

Ï

Ï

Abb. 16: Zeitliche Beschaffungsmarkteintrittsstrategien (Quelle: Hünerberg, 1994, S. 132)

Dabei bietet es sich an, die Beschaffungsmärkte so auszuwählen, daß eine größtmögliche Ähnlichkeit zum Heimatmarkt besteht. Nur mit Hilfe eines solchen Vorgehens kann der Beschaffer sicherstellen, daß er auf die im Heimatmarkt gemachten Erfahrungen zurückgreifen kann. Mit jeder weiteren Stufe des Modells steigt der Grad der Hete-

4. Planungskonzepte des global sourcing

69

rogenität der zusätzlich in Anspruch genommenen ausländischen Beschaffungsmärkte. Das Verfolgen einer Wasserfallstrategie bietet gegenüber einem Simultanansatz eine Reihe von Vorteilen (vgl.Hünenberg 1994,S. 133): • geringeres Risiko durch Vermeidung der Verzettelung und Kräftezersplitterung; • stärkere Konzentration auf und Berücksichtigung von Besonderheiten und Anforderungen der einzelnen Länder; • Zunahme der Erfahrung kann zu Risikoreduzierung beim Eintritt in neue Märkte fuhren; • kalkulatorischer Ausgleich von Anfangsverlusten bei Neueinstieg durch eine erfolgreich abgeschlossene Marktbearbeitung. Nachteile der Wasserfallstrategie sind insbesondere: • Gefahr der Fehleinschätzung durch Erfahrungstransformation auf eine nachfolgende Beschaffungsbearbeitung; • sukzessives Vorgehen wird von der Beschaffungskonkurrenz oft frühzeitig wahrgenommen und mit entsprechenden Gegenmaßnahmen vergolten (z.B. schnellere Besetzung potentieller Märkte); • langwieriges Vorgehen. Im Rahmen der Sprinkler-Strategie werden die Beschaffungsobjekte nicht aus den einzelnen Auslandsmärkten sukzessiv, sondern innerhalb einer relativ kurzen Zeitspanne simultan beschafft. Im Gegensatz zur Wasserfall-Strategie ist der Zeitraum, der bis zur Aufnahme eines weiteren Länderbündels in die Gruppe der beauftragten ausländischen Beschaffungsmärkte verstreicht, sehr gering. Somit kommt den unterschiedlichen Eintrittszeitpunkten nicht die Rolle einer wesentlichen Eigenschaft zu. Unterschiedliche Eintrittszeitpunkte ergeben sich vielmehr aus operativen Beschaffungsproblemen. Für eine Ausweitung der Beschaffungsaktivitäten entsprechend der Sprinkler-Strategie sprechen in erster Linie folgende Gründe (vgl. Hünerberg 1994, S. 133):

70

4. Planungskonzepte des global sourcing

• schnelle Beschaffung aus mehreren Ländermärkten, • kürzere Amortisationszeiten, • breitere Beschaffung aus mehreren Ländern fördert den Aufbau eines Industriestandards, • Risikoausgleich durch Länderstreuung (Portfolio-Effekt), • Imagegewinn bei Innovationen als globaler Pionier, • Ausnutzung von Standardisierungspotentialen. Die simultane Erschließung der ausländischen Beschaffungsmärkte fuhrt allerdings dazu, daß alle zwischen den Ländermärkten existierenden Rückkopplungen koordinationsrelevant werden. Für einen Beschaffer ergibt sich somit ein vom Ausmaß her enormes Koordinationsproblem. Zudem sind die daher notwendigen Instrumente der Beschaffungskoordination relativ schnell zu entwickeln, da die im Rahmen der Wasserfall-Strategie vorhandene Anpassungszeit fehlt. Weitere Nachteile der Sprinkler-Strategie sind: • Oft geringe Beschaffungsmarktbearbeitungsintensität, • meist nur geringe Nachfragemacht in den einzelnen Ländern, • oft unzureichende Berücksichtigung von Markt- und Lieferantenbesonderheiten durch ein standardisiertes Vorgehen. Neben diesen beiden Strategien sind auch kombinierte Ansätze mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen möglich.

4. Planungskonzepte des global sourcing

71

4.4 Beschaffungsmarktbearbeitung Strategische Beschaffungsmarktbearbeitung bedeutet in diesem Zusammenhang die umfassende, funktionsübergreifende Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten zur Sicherung der Erfolgspotentiale des Unternehmens. Zentrale Aufgabe ist es, die Marktchancen heterogener Umwelten insgesamt zu erschließen (vgl. Pekayvaz 1985, S. 67 f.) sowie spezifische Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu handhaben (vgl. Piontek 1991b, S. 175 f.). Hierbei ist es erforderlich, die Beschaffungsfiihrung in die Unternehmenspolitik (vertikal) einzubinden und eine enge horizontale Abstimmung mit den übrigen Teilpolitiken (z.B. Produktion, Absatzmarketing) zu suchen. Die Beschaffungsfiihrung muß mit ihren internen und externen Handlungsmöglichkeiten strategische Optionen fur das gesamte Unternehmen öffnen (vgl. hierzu auch Katzmarzyk 1988, S. 122 f.). Strategische Dimensionen sind hierbei (vgl. Arnold 1991, S. 67): • Ansatzpunkt Materialbedarf mit dem Ziel, die Integrationsfähigkeit von Inputgütern zu verbessern (produkt- und prozeßbezogene Systemfähigkeit). Dazu gehört zunehmend auch die Aufgabe der Abfallvermeidung bzw. -Verwertung. • Ansatzpunkt Marktseitenverhältnis mit dem Ziel, die Position als Nachfrager gegenüber den Lieferanten zu verbessern und ggf. eine Alleinstellung und exklusive Behandlung im Hinblick auf Qualitäten und/oder Konditionen zu erreichen. Hier wird also die vertikale Struktur der Austauschbeziehungen zum Gegenstand strategischen Handelns. • Ansatzpunkt Lieferant mit dem Ziel, die Problemlösungsfähigkeit der Zulieferanten zur Erzielung eigener Wettbewerbsvorteile zu erschließen. Damit sind vor allem Qualitäts- und Zeitvorteile gemeint. • Ansatzpunkt Nachfrageseite mit dem Ziel, horizontale Verbundeffekte auszuschöpfen. Dazu zählen Beschaffungskooperationen und strategische Beschaffungsallianzen.

72

4. Planungskonzepte des global sourcing

Es ist sogar vorstellbar, daß beschafiungspolitische Ziele den ersten Schritt zu einer Internationalisierung eines Unternehmens bewerkstelligen. Dabei müssen jedoch die strategischen Aufgabenstellungen der Beschaffimgsführung in einen internationalen Transaktionsrahmen gestellt werden (vgl. Arnold 1991, S. 68). Die Etablierung enger Transaktionsbeziehungen erfordert jedoch erhebliche Investitionen. Diese sind zwar längerfristig unter dem Gesichtspunkt einer späteren Amortisation sinnvoll, fuhren aber dazu, daß der Beschaffer sich aufgrund dieser zunächst hohen Kosten lieber an inländisch bekannte Lieferanten bindet und auch im Laufe der Zeit günstigere ausländische Partner am Markt nicht mehr berücksichtigt (vgl. Piontek 1991a, S. 57). Anstatt zum jeweils günstigsten Transaktionspartner zu wechseln, verhalten sich die Beschaffer aus Sicherheitsgründen oft risikoavers. Die Vorteile enger Transaktionsbeziehungen und dadurch geringer Transaktionskosten werden langfristig durch erhöhte nicht ausgenutzte Kostensenkungspotentiale überkompensiert. Die Erfahrung aus bisherigen Auslandaktivitäten lehrt, daß langfristig Anreize fur den Beschaffer fur die Ausschöpfiing von Kostensenkungspotentialen verschwinden und erhöhte Preise der inländischen Transaktionspartner bereitwillig akzeptiert werden. Eine weitere Aufgabenstellung der Beschaffungsfuhrung innerhalb eines internationalen Transaktionsrahmens besteht sicherlich in der Unterstützung der eigenen Technologieforschung. Hierbei können sowohl aktuelle als auch potentielle ausländische Lieferanten als ständige Informationsquelle dienen (vgl. Cavinato 1984, S. 206). So richten Unternehmen häufig in verschiedenen Auslandsmärkten Beschaffungsbüros ein, um besser und schneller über technologische Veränderungen informiert zu werden. Wenn die Geschäftsleitungen die Vorteile stärkerer internationaler Leistungsverflechtungen einzusehen beginnen, wird dies Konsequenzen für die Strukturorganisation der Unternehmen haben. Die Möglichkeiten internationaler Beschaffungsmärkte können nur dann ausgeschöpft werden, wenn die BeschafFer stärker in den ausländischen Märkten präsent sind. Für die eigenen Marketingchancen ist es wichtig, eine Insider-Postition in ausländischen Zielmärkten auf-

4. Planungskonzepte des global sourcing

73

zubauen, um Akzeptanzprobleme bei Politikern, Verwaltungen und schließlich auch bei Käufern lösen zu können. Internationales Beschaffungsmarketing kann demnach als eine Unternehmensteilpolitik aufgefaßt werden, die dazu beiträgt, in einem bisher nicht bearbeiteten Zielmarkt einen strategischen Brückenkopf zu bilden. Mit Hilfe der Präsenz im Beschaffungsmarkt kann ein später eingeplanter Eintritt in die Absatzmärkte sorgfältig und systematisch vorbereitet werden. Die theoretische Darstellung der möglichen Hauptarten einer Betätigung gebietsansässiger Unternehmen auf ausländischen Beschaffungsmärkten erfolgt mit eindeutiger Beschaffungs(markt)-Präferenz aus der Sicht des Herstellers. Abb. 17 strukturiert die Formen der ausländischen Beschaffungsaktivitäten.

Ausländische Beschaffungsaktivitäten

Ausprägungsform

Import

- Indirekter Import - Direkter Import - Sonderform des Imports z.B. Importgemeinschaft

Vertragliche Kooperation ohne Kapitalbeteiligung

- Franchise-Verträge - Management-Verträge - Contract manufacturing

ausländische Beschaffungsmarktbearbeitung mit direkter Kapitalbeteiligung

- Einkaufsniederlassung - Tochtergesellschaft - Joint Venture

Sonderformen: Verbundgeschäfte

- Gegengeschäft - Offset - Bartergeschäft - Switch - Rückkaufgeschäft - Kompensation - Junktimgeschäft - kooperationsintensive Geeeneeschäfte

Abb. 17: Formen der ausländischn Beschaffungsaktivitäten

74

4. Planungskonzepte des global sourcing

4.4.1 Direkter Import und indirekter Import Beim indirekten Import wird ein Importeur (Händler, Überseehaus etc.) eingeschaltet, der i.d.R. alle mit der Einfuhr zusammenhängenden Funktionen wie Transport, Lagerhaltung, Beratung usw. übernimmt. Aus der Übernahme der mit der Funktionsausübung verbundenen Risiken leiten die Importeure ihre Existenzberechtigung ab (vgl. Kulhavy 1986, S. 14). Die klassische Form der internationalen Beschaffung ist der direkte Einkauf. Hier stellt das Unternehmen einen direkten Kontakt mit seinen ausländischen Partnern (Exporteure, Vertreter, Großhändler) her. Im Vergleich zum indirekten Import besteht beim direkten Import weitaus mehr die Möglichkeit der Einflußnahme auf das Beschaffungsgeschehen, da auf dem Weg vom ausländischen Unternehmen zum inländischen Beschaffer keine fremden bzw. nur im Sinne der Beschaffungsmarketing-Zielsetzung mittragenden Organe im In- oder Ausland eingeschaltet werden (vgl. Walldorf 1987, S. 29). Das Hauptmerkmal des direkten Imports ist demnach die Möglichkeit zur unmittelbaren Einflußnahme auf das Beschaffungsgeschehen in einem Auslandsmarkt, insbesondere durch eigenständige, individuelle Kontaktanbahnung, Marktbearbeitung, Auftragsabwicklung und Lieferantensteuerung. Als wesentliche Merkmale des direkten und indirekten Import sind zu nennen (vgl. Jahrmann 1991, S. 35): Direkter Import: • Verwendung insbesondere bei Rohstoffen und unfertigen Erzeugnissen, • längerfristige Disposition größerer Mengen, kontinuierlicher Materialfluß, • unmittelbarer Kontakt zum Lieferanten, • ggf. eigene Einkaufsniederlassungen, • eigener Marktüberblick, eigene Aquisition, • Transportrisiko beim Importeur, • höherer Kapitalbedarf,

4. Planungskonzepte des global sourcing

75

• spontaner und kostengünstiger, • spontaner und kostengünstiger Einkauf über Auktionen, • Spekulation oder Preissicherung über Warenbörsen. Indirekter Import: • Importbedarf zeitweilig und/oder zu kleinen Mengen, • breit gestreuter Import aus vielen Ländern, • günstige Preise durch Großeinkauf des Außenhandelsunternehmens, • Nutzung der Markterfahrung und -Spezialisierung des Außenhandelsunternehmens, • Prüfungsmöglichkeit der Ware am Ort, • Aufbereitung der Ware durch den Außenhändler im Hinblick auf inländischen Geschmack und Qualitätserwartungen, • keine Bezugsquellenprobleme, • i.d.R. ständige Lieferbereitschaft, Es sind deshalb in den letzten Jahren eine Reihe von Leitfäden für den Import in die Bundesrepublik, z.T. in verschiedenen Sprachen, veröffentlicht worden, die entweder kostenlos oder gegen geringes Entgeld erhältlich sind. In diesen Broschüren sind Hinweise über die Einfuhrbestimmungen, die für bestimmte Produkte zu beachtenden Kennzeichnungs-, Markierungs- und Verpackungsvorschriften, über die Beteiligung an Mesen und Ausstellungen, über wichtige Kontaktadressen etc. in leicht verständlicher Form zusammengefaßt. Darüber hinaus ist eine Kontaktaufnahme mit den Industrie- und Handelskammern zu empfehlen. Aufgrund der in Deutschland bestehenden Pflichtmitglieder sind "automatisch" alle gewerblichen Unternehmen in dieser Selbsverwaltungseinrichtung der Wirtschaft organisiert. Industrie- und Handelskammern sind in nahezu jeder größeren Stadt vertreten. Sie sind für eine bestimmte Region zuständig und verfügen deshalb über besonders gute Firmenkenntnisse. Auf Anfrage kann deshalb jede Kammer Auskunft erteilen, welche Firmen sich im Bezirk mit dem Import bestimmter Waren befassen. Im Regelfall geschieht dies dadurch, daß die Kammer Importlisten, die nach Produkten gegliedert sind, kostenlos bereithält. Mit diesem Importförde-

76

4. Planungskonzepte des global sourcing

rungsservice der Kammern ist eine direkte Kontaktaufnahme zu Facheinkäufern und Fachimporteuren möglich. Darüber hinaus läßt sich dadurch bereits mit geringem Aufwand überschlägig testen, ob überhaupt an einem bestimmten Produkt Interesse besteht, oder welche Voraussetzungen für einen Import vorliegen müssen. In vielen Fällen kann der Importeur nämlich auf Anfrage konkrete Hinweise geben, welche Produkt- oder Verpackungsänderungen erforderlich sind, oder unter welchen Lieferungs- und Zahlungsbedingungen bzw. Preisvorstellungen er bereit ist, in weitere Verhandlungen einzutreten (vgl. Krempl 1989, S. 826).

4.4.2 Franchise-Verträge Bei Franchise-Verträgen gewährt ein ausländischer Franchisegeber einem inländischen Franchisenehmer gegen Bezahlung einer Franchisegebühr das Recht, seinen Markennamen zu verwenden. Von der so erzielten Unternehmensidentität (Corporate Identity) profitiert der Beschaffer, weil er am Image des potenten Franchisegebers partizipiert (vgl. Espejo 1989, S. 15). In einer stärkeren Form fuhrt der Franchise-Nehmer sein Unternehmen nach den Weisungen und unter der Kontrolle des FranchiseGebers. Der rechtlich selbständige Franchise-Nehmer verkauft nach der Marketingstrategie und mit dem Warenzeichen des ausländischen Franchise-Gebers innerhalb bestimmter regionaler Grenzen und Warengruppen. Ein Franchise-Nehmer kann durchaus mehrere Franchise-Geber für jeweils verschiedene Produkte haben. Merkmale des Franchising (vgl. Jahrmann 1991, S. 40): • rechtlich selbständige Vertragspartner, • Führung des Unternehmens nach den Weisungen und unter der Kontrolle des Franchise-Gebers, • Marketingstrategie des Franchise-Gebers, • Warenzeichen des Franchise-Gebers,

4. Planungskonzepte des global sourcing

77

• Einbeziehung in die Werbekampagne des Franchise-Gebers, • Gebietsschutz für den Franchise-Nehmer, • Verbot der Aufnahme konkurrierender Produkte durch den Franchise-Nehmer, • Möglichkeit des Abschlusses mehrerer Franchise-Verträge für nicht konkurrierende Produkte, • Absatzgeldkredit für den Franchise-Nehmer, • Finanzierung der Lagerhaltung durch den Franchise-Geber, • starker Einfluß auf am Auslandsmarkt ansässiges (und bekanntes) Unternehmen durch den Franchise-Geber. Der Franchise-Geber behält sich beim Franchising eine weitergehende Kontrolle und Einflußnahme auf die Produktion, auf die Produktgestaltung, auf die Produktbildung, auf die Werbung und andere Teilbereiche vor als bei der reinen Lizenzfertigung.

4.4.3 Contract manufacturing Das generelle konstitutive Merkmal bei contract manufacturing ist, daß einem Lieferanten, der in einem fremden Wirtschaftsgebiet ansässig ist, auf vertraglicher Basis von einem gebietsfremden Beschaffer bestimmte Stufen der Herstellung seines Erzeugnisse übertragen werden. Es werden mehrere Stufen des contract manufacturing unterschieden (vgl. Walldorf 1987, S. 49): (1) Vorproduktion (Teilefertigung) Der Kontraktpartner (z.B. in Korea) übernimmt für den ausländischen Auftragsgeber (z.B. aus Deutschland) eine vorgelagerte Stufe der Produktion eines Erzeugnisses oder die Herstellung von bestimmten Zubehörteilen des Endproduktes. Diese werden dann durch Montage, die in dessen Wirtschaftsgebiet (Deutschland) oder/und im eigenen Land (Korea) oder/und in Drittländern erfolgen kann, mit den anderen Produktteilen, die ebenfalls Gegenstand weiterer "contract manufactoring"-Beziehungen sein können, zum Enderzeugnis zusam-

78

4. Planungskonzepte des global sourcing

mengefuhrt. Das contract-manufactoring hat in diesem Falle sein eindeutiges Schwergewicht im Zulieferbereich. (2) Konfektionierung oder Formulierung Unter Konfektionierung oder Formulierung eines Produkts wird allgemein die Fertigung der letzten Stufen verstanden. Der technische Begriff der Konfektionierung erfaßt in der pharmazeutischen Industrie die Pressung von Tabletten und der Abpakkung sowie Fertigung und Abfüllung liquider Präparate. Allerdings sind Konfektionierungsvorgänge auch in anderen Sektoren industrieller Fertigung zu finden, z.B. in der Textilbranche sowie bei bestimmten Spezialgebieten der kunststoff- und metallverarbeitenden Betriebe. Dagegen wird die Bezeichnung Formulierung ausschließlich bei Fertigungsvorgängen der chemischen Industrie verwendet. Zur Konfektionierung oder Formulierung bedarf es entsprechender Know-howund technischer Grundlagen des Kontraktnehmers. (3) Veredelung (passiv) Gemäß §33b AWV handelt es sich hierbei um "Waren, die aus dem freien Verkehr des Wirtschaftsgebietes zur Bearbeitung, Verarbeitung oder Ausbesserung in fremde Wirtschaftsgebiete gebracht" werden. Die Waren können nach Beendigung des Veredelungsvorganges wieder eingeführt werden. (4) Montage Es handelt sich hierbei um den Zusammenbau zugelieferter Teile und Komponenten, wodurch sich ein materieller Unterschied zur Teilefertigung ergibt. (5) Komplette Fertigung Hier ist die Herstellung des gesamten Produktes - in der Regel unter Anwendung des Herstellungsverfahrens des Kontraktgebers - Gegenstand des contract manufacturing.

4. Planungskonzepte des global sourcing

79

Verlagerung und Reexport in das Wirtschaftsgebiet des Kontraktgebers sind immer dann sinnvoll, wenn entsprechende Vergünstigungen gegeben sind, wie z.B.: • Kostenvorteile (Löhne, Rohstoffe, etc.); • Überwindung von Exportrestriktionen im Gastland (Da hierdurch in erster Linie Arbeitsplätze erhalten und geschaffen werden und zudem noch Devisen ins Land kommen, erfahren die im Gastland erstellten Erzeugnisse eine administrativ bevorzugte Behandlung.) • Imagevorteile für den eigenen Produktwert (z.B. Produkt besteht aus high-tech Komponenten, die in Japan erstellt worden sind.)

4.4.4 Einkaufsniederlassung und Tochtergesellschaft Strebt ein Unternehmen eine vollständige Kontrolle über seine Auslandsniederlassung an, so ist ein hundertprozentiges Eigentum erforderlich. Einkaufsniederlassungen können dabei in der Form einer Zweigniederlassung oder als selbständige Tochtergesellschaft betrieben werden. Dem Vorteil des Alleineigentums und der dadurch gegebenen Vermeidung von Interessenkonflikten steht der große Nachteil des Enteignungsrisikos entgegen (vgl. Kulhavy 1986, S. 27). Die ausländischen Niederlassungen der internationalen Unternehmung sollen als quasi-selbständige Unternehmungen in ihren Gastländern operieren. Sie erhalten eine je nach Führungsorganisation unterschiedlich große Entscheidungsautonomie, die ihnen eine gewisse Eigenständigkeit bei der Leistungsverwertung und der Leistungserstellung und damit auch bei der Materialbeschaffung bietet. Sie werden mit rechtlicher Selbständigkeit ausgestattet, so daß die internationale Unternehmung in der Regel einen Konzern darstellt. Für die Beschaffung bedeutet dies, daß die Beziehungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften sowie zwischen den Schwestergesellschaften in unterschiedlichen Ländern vertraglicher Regelungen bedürfen, und daß die Beschaffung aus dem Konzern eine AI-

80

4. Planungskonzepte des global sourcing

ternative neben der Beschaffung aus den lokalen Märkten oder aus Drittländern darstellt (vgl. Grochla/Fieten 1989, S. 204). Hinsichtlich der Festlegung der Beschaffungspolitik und der Zuordnung der hierfür maßgeblichen Kompetenzen auf Mutter- oder Tochtergesellschaften befinden sich internationale Unternehmungen in einem Dilemma. Die heterogenen, von einer zentralen Stelle kaum überschaubaren Beschaffüngsmärkte der Tochtergesellschaften erfordern von diesen eine möglichst weitgehende lokale Anpassung an die jeweiligen Gegebenheiten der Gastländer. Die Tochtergesellschaften müssen zu diesem Zweck eine hinreichende Autonomie hinsichtlich der beschaffungspolitischen Entscheidungen besitzen. Neben dem Streben nach umweltspezifischer Differenzierung ist bei der Beschaffung jedoch auch die Tatsache zu berücksichtigen, daß die einzelnen nationalen Tochtergesellschaften einem weltweiten Konzernverbund angehören, in dem es im Interesse einer hohen ökonomischen Effizienz darauf ankommt, Verbundvorteile bei der Materialversorgung zu realisieren. Dies macht auch in der Beschaffung eine globale Integration über die Landesgrenzen hinweg notwendig, bedingt indessen eine Einschränkung der Autonomie der Tochtergesellschaften.

4.4.5 Joint venture Für eine nur anteilsmäßige Auslandsbeteiligung bietet sich die Beschaffung über ein joint venture an. Hier gründen Unternehmen aus zwei verschiedenen Ländern gemeinsam ein drittes Unternehmen, dessen Standort in der Regel im Land eines der Beteiligten liegt (vgl. Berekoven 1985, S. 48). International tätige Unternehmungen mit joint-venture-Engagements haben über die mit der Auslandsbearbeitung ohnehin verbundenen Probleme hinaus noch diejenigen der Abstimmung der Beschaffungspolitik mit ihrem Beteiligungspartner. Als Hauptgründe für die Wahl eines Joint Ventures als Form der Auslandsbetätigung können aufgeführt werden:

4. Planungskonzepte des global sourcing

81

• Importrestriktionen oder -verböte; • im Vergleich zu einer 100 %-igen Auslandsbeteiligung kommt es zu einer Minderung von Kapitalbedarf und Risiko; Eine 100 %-ige Auslandsbeteiligung schließt sich wegen der Risikosituation (Enteignungsgefahr) aus, oder sie wird durch die Gesetze des Ziellandes verhindert, die z.B. eine einheimische Beteiligung vorschreiben (erzwungenes Joint Venture). Es kann sich hierbei um eine Minoritätsbeteiligung des ausländischen Partners handeln, mit einer entsprechend starken Position der Investorseite des Gastlandes, oder um eine Mehrheitsbeteiligung, mit möglicherweise der gegenteiligen Auswirkung, oder um eine Gleichheitsbeteiligung, die z.B. Managementkonflikte bzw. weniger günstige Entscheidungsverhältnisse und -Situationen mit sich bringen kann. • Durch diese Partnerschaft erschließt sich der ausländische Investor Imagevorteile im Gastland, indem er als quasi-heimisches Unternehmen auftreten kann. Dies eröffnet auch die Möglichkeit zu einem vergleichsweise höheren Akzeptanzgrad, z.B. durch Regierungsstellen, politische Gremien und Marktpartner (Zulieferfirmen). • Nutzung von Förderprogrammen des Gastlandes, die ausländischen Investoren oder/und gebietsansässigen Firmen gewährt werden, einschließlich der Berücksichtigung bei der Vergabe von Staatsaufträgen oder bei öffentlichen Ausschreibungen. • Wettbewerbsvorteile im Gastland durch technisches oder/und Beschaffungsmarketing- bzw. Management-Know-how des ausländischen Investors, gekoppelt mit den Marktkenntnissen und der Landeserfahrung des Partners aus dem Gastland sowie dessen Kontakte zu potentiellen Lieferanten und zur administrativen Seite. • Verbesserung der Möglichkeiten zur Erschließung und Bearbeitung weiterer Auslandsmärkte.

82

4. Planungskonzepte des global sourcing

Um eventuell Konflikte zwischen an dem Joint Venture beteiligten Unternehmen möglichst einzugrenzen, ist ein detaillierter JointVenture-Vertrag abzuschließen. Auf der Grundlage eines solchen Rahmenvertrages erarbeitet man in der Regel eine Reihe von Unterverträgen wie Lieferverträge, Lizenzverträge, Verträge über die technische Kooperation und über die Verantwortung für Beschaffungsentscheidungen. Die genannten Vereinbarungen sollen eine kontrollierbare und erfolgreiche Geschäftsführung auch dann absichern, wenn die Zusammenarbeit mit Partnern völlig anderer Mentalität und Herkunft erfolgt. In jedem Fall sollte das Management des Partnerschaftsunternehmens in Unternehmen des Inlands hinreichend trainiert werden. Die gleichen Schulungsbedingungen sind aber auch für Manager zu schaffen, die man aus dem Inland in das Partnerunternehmen entsendet (vgl. Stahr 1991, S. 59).

4.4.6 Verbundgeschäfte In der Praxis haben sich sehr unterschiedliche Formen von Verbundgeschäften entwickelt. Um eine entsprechende Untergliederung vornehmen zu können, wird zusätzlich zur Unterscheidung zwischen Real- und Nominalgütern auch die Gestaltung und Anzahl der Verträge sowie der Zeitpunkt der Lieferung bei einem Verbundgeschäft betrachtet. Weiterhin gilt der Austauschmodus als Systematisierungskriterium. Es können lediglich Realgüter gegen Realgüter oder Realgüter zuerst gegen Nominalgüter und zu einem späteren Zeitpunkt Nominalgüter gegen Realgüter getauscht werden. In Anlehnung an Frauendorfer (1988, S. 39) sollen aufgrund einer klaren Systematisierung die folgenden sechs Grundformen dargestellt werden: 1. 2. 3. 4.

Internationaler Barter, Kompensation im engeren Sinne, Counterpurchase (Parallel Contract/Advance Payment), Buy-back (Rückkaufgeschäfte),

4. Planungskonzepte des global sourcing

83

5. Switch-Geschäfte, 6. Offset-Geschäfte. Als kleinster gemeinsamer Nenner derartiger Geschäftsoperationen gilt (vgl. Hagen/Pohl 1992, S. B3): A kauft von B, und deshalb kauf Β von A oder A liefert an B, und deshalb liefert Β an A. Zwei an sich getrennte Transaktionen werden auf diese Weise miteinander verknüpft. Dabei können die gekauften und verkauften Waren separat bezahlt werden oder aber der Wert der Waren wird gegenseitig verrechnet.

4.4.6.1 Internationaler Barter Bei den Bartergeschäften handelt es sich um einen bilateralen Tausch, bei dem ursprüngliche Realgüter direkt gegen ursprüngliche Realgüter ausgetauscht werden. Es wird nur ein Vertrag abgeschlossen, in dem sowohl fur den Export als auch fur den Import die Bedingungen und Auflagen vereinbart werden und das Volumen der Tauschwaren abgestimmt wird. In der Regel wird der Vertrag nur fur ein Geschäft geschlossen. Es entstehen keine Finanzströme, d.h. Barter wird ohne Geldzahlungen abgewickelt. Allerdings werden den auszutauschenden Gütern und Dienstleistungen bestimmte Geldwerte zu Verrechnungszwecken zugeordnet. Um Preise festsetzen zu können, bedient man sich beispielsweise der Weltmarktpreise oder vergleichbarer Preise an den entsprechenden Rohstoffterminbörsen. Nur eventuell auftretende Spitzenbeträge, die sich bei der Verrechnung ergeben können, werden durch Geld ausgeglichen (vgl. Abb. 18).

84

4. Planungskonzepte des global sourcing

Abb. 18: Bartergeschäft

Die Abwicklung des Austauschprozesses erfolgt simultan, also zeitgleich. Beim Bartergeschäft ist im Gegensatz zu den nachfolgend beschriebenen Formen des Kompensationsgeschäftes zu beachten, daß die Verpflichtung, die Gegenware auch abzunehmen, nicht auf einen Dritten übertragbar ist.

4.4.6.2 Kompensation im engeren Sinne In der wissenschaftlichen Literatur wird von einigen Autoren das Kompensationsgeschäft auch als Unterbegriff verwendet, und dann als „Kompensation im engeren Sinne" bezeichnet. Deshalb soll es hier nicht unerwähnt bleiben. Kompensation im engeren Sinne liegt vor, wenn die Bezahlung von gelieferten Waren vollständig oder anteilig mittels Realgüter erfolgt. Je nach Kompensationsgehalt kann zwischen den Hauptformen Vollkompensation und Teilkompensation unterschieden werden. In jedem Fall ist aber für Kompensation im engeren Sinne kennzeichnend, daß wiederum nur ein Vertrag abgeschlossen wird, in dem beide Seiten Leistung und Gegenleistung regeln. Allerdings kann im Gegensatz zum Bartergeschäft bei Bedarf ein dritter Partner (und mehr) eingeschaltet werden, an den die Kompensationsverpflichtung abgetreten werden kann (vgl. Hagen 1992, S. B4).

4. Planungskonzepte des global sourcing

85

Abb. 19: Kompensationsgeschäft im engeren Sinne bei Vollkompensation Vollkompensation: Die Vollkompensation unterscheidet sich von Bartergeschäften im wesentlichen dadurch, daß jedem Güter- oder Dienstleistungsfluß ein Zahlungsstrom folgt. Verkauf und Kompensationsverkauf werden separat fakturiert. Abb. 19 verdeutlicht die Waren- und Zahlungsströme bei der Vollkompensation. Diese Form der Kompensation im engeren Sinne kommt in der Praxis relativ selten vor, weil ein exakt hundertprozentiger Ausgleich selten zu gewährleisten ist. Teilkompensation: Bei der Hauptform erfolgt die Bezahlung der Lieferung nur teilweise mit Realgütern. Der restliche Teil wird in Form von Geld beglichen. Die Kompensationsquote kann frei ausgehandelt werden, liegt aber immer unter 100%. Dabei ist es für den Exporteur umso vorteilhafter, je geringer diese Quote für ihn ausfällt, es sei denn, er kann die Gegenware günstig im eigenen Produktionsprozess verwerten. Über den Gesamterlös kann der Verkäufer nämlich erst nach Realisierung der Gegenlieferung verfugen.

86

4. Planungskonzepte des global sourcing

4.4.6.3 Counterpurchase (Junktim- und Parallelgeschäft) Beim Computerpurchase verpflichtet sich der Verkäufer, bestimmte Güter und/oder Dienstleistungen in Höhe eines bestimmten Prozentsatzes des Liefervertrages innerhalb einer vereinbarten Frist aus dem Abnehmerland zu kaufen. Dabei ist im Gegensatz zum Bartergeschäft und der Kompensation im engeren Sinne wesentlich, daß Import- und Exportvertrag zwei unabhängige Verträge darstellen, die getrennt realisiert werden. Sie werden lediglich zeitgleich verhandelt und unterzeichnet. Neben den Güterströmen erfolgen die jeweils entgegengesetzten Zahlungsströme (vgl. Abb. 20). Durch die Existenz von zwei Verträgen ergibt sich eine höhere Flexibilität fur die Gestaltung des Gesamtgeschäftes. Je nach der im Vertrag vereinbarten Reihenfolge der Abwicklung kann zwischen dem sogenannten Jinktimgeschäft, auch Vorkaufgeschäft genannt, und dem Parallelgeschäft unterschieden werden (vgl. Frauendorfer 1988, S. 40). Erfüllt der Lieferant seine GegenkaufVerpflichtung zuerst, liegt ein Junktimgeschäft vor. Duch die Vermarktung der Gegenware stehen dem Importeur Devisen zur Begleichung seiner Verbindlichkeiten zur Verfügung. Umgekehrt erfolgt beim Parallelgeschäft die Realisierung des Exportvertrages vor dem Gegenlieferungsvertrag. Counterpurchase ist die häufigste Erscheinungsform des Kompensationsgeschäftes. Es ist festzuhalten, daß das Parallelgeschäft eher in kreditfähigen Ländern zur Anwendung kommt. Denn der Importeur muß zunächst Devisen für das Liefergeschäft aufbringen, die er erst nach Erbringung der Gegenleistung zurückerhält. Beim Junktimgeschäft hingegen stellt der Exporteur a priori die nötige Währung durch den Kauf der Gegenware dem Importeur zur Verfugung. Die Währungsreserven des Abnehmerlandes in der Devisenbilanz verändern sich im Endeffekt in beiden Fällen nicht, womit sowohl das Parallelgeschäft, als auch das Junktimgeschäft dem Finanzierungsproblem der devisenschwachen Länder entgegenkommt.

4. Planungskonzepte des global sourcing

87

Gegenliefervertrag mit Kompensationsquote

Warenströme Zahlungsströme

• ^

Abb. 20: Counterpurchase

4.4.6:4 Buy-Back-Geschäfte (Rückkaufgeschäfte) Bei Rückkaufgeschäften oder Produktaufnahmeverträgen (engl, buyback arrangements) verpflichtet sich der Lieferant einer Industrieanlage, die mit dieser Anaige produzierten Erzeugnisse bis zu einer bestimmten Höhe seines Lieferwertes als Bezahlung zu akzeptieren. Neben Maschinen oder Anlagen können auch eine Technologie, ein Know-how oder eine Lizenz Liefergegenstand sein (vgl. Hagen 1992, S. B5). Charakteristisch für die Geschäftskonstruktion ist zum einen, daß zwei juristisch getrennte Verträge abgeschlossen werden (vgl. Schill 1988, S. 23). Im ersten werden die Lieferung der Anlage, im zweiten - dem RückkaufVertrag - Art und Termine der Gegenlieferung festgeschrieben. Wegen der oftmals sehr zeitintensiven Aufbauphase der

88

4. Planungskonzepte des global sourcing

Anlage, übernimmt der Exporteur hier eine Finanzierungsfunktion. Die Güter, mit denen seine Forderung beglichen werden soll, können erst dann produziert werden, wenn die gelieferte Anlage betriebsbereit ist. In der Regel wird dieser Zeitraum durch einen Kredit überbrückt. Die Fakturierung beider Verträge erfolgt in einer vereinbarten Währung. Teilweise wird verlangt, mehr als 100% des Exportwertes durch Rückkauf auszugleichen, um die Aufwendungen fur die Finanzierung und die „local-costs" decken zu können. Man spricht in diesem Fall auch von Überkompensation. Da der Lieferant einer Anlage selten auch noch mit dem Vertrieb der darauf herstellbaren Produkte beschäftigt ist, werden gerade bei derartigen buy-back-Geschäfien häufig dritte Partner mit der Abnahme der Gegenware beauftragt. In diesem Fall wird dann von Dreiecksgeschäften gesprochen. Abb. 21 verdeutlicht den Ablauf eines buy-back-Geschäftes mit Finanzierung. Zwischen dem Exporteur im Land A und dem Importeur in Land Β wird ein Anliefervertrag (AI) und ein buy-back-Vertrag (A2) abgeschlossen. Für den Kauf der Anlage wird dem Importeur im Land Β von der Hausbank im Land A durch Vermittlung des Exporteurs eine Finanzierung zur Verfügung gestellt (Cl). Als Sicherheit für die Hausbank im Land A dient eine Liefer-/Zahlungsgarantie einer Bank im Land des Importeurs (Bl). Aufgrund entsprechender Sicherheiten, die der Importeur zur Verfugung stellt, ist die Bank im Land Β in der Lage, die vertragsgemäßen Lieferungen und Zahlungen des Importeurs der Hausbank im Land A zu garantieren. Mit dem Erlös der auf der gekauften Anlage produzierten Waren wird der Kredit bei der Hausbank im Land A i.d.R. durch Ratenzahlung getilgt.

4. Planungskonzepte des global sourcing

Exporteur Land A

Bank Land Β

©

89

^Hausbank Land A

Θ

€

Importeur Land Β A= Verträge/Vereinbarungen Β = Garantie C = Finanzierung/Zahlung

Abb. 21: Buy-back-Geschäft

4.4.6.5 Clearing-Abkommen und Switch-Geschäfte Ein Clearing-Abkommen ist ein bilateraler Handelsvertrag, der gewöhnlich zwischen Regierungen zweier Staaten abgeschlossen wird Der Austausch von Waren und Dienstleistungen soll für einen bestimmten Zeitraum über Verrechnungskonten wertmäßig gegeneinander aufgerechnet werden, ohne daß zwischen beiden Ländern Zahlungsströme fließen. Ein derartiges Abkommen ermöglicht den beteiligten Staaten also einen Warenaustausch, ohne dafür harte Devisen einzusetzen. Nach Ablauf des Abkommens sollten die Konten ausgeglichen werden. In der Praxis ist jedoch ein vollständiger Ausgleich in einem kurzen Zeitraum kaum durchführbar, so daß z.B. die Exporte die Importe übersteigen können. Es entstehen Guthaben oder Defizite. Deshalb vereinbaren die Vertragspartner einen sogenannten „Swing", der eine Art Überziehungskredit auf dem Clearing-Konto darstellt. Es kann aber auch eine Vereinbarung getroffen werden, daß das Clearing-Konto durch eine dritte Partei ausgeglichen wird. Dies geschieht über Switchgeschäfte, bei denen der Anspruch an einen Dritten abgetreten wird, gegen sog. Clearing-Devisen Waren aus dem Schuldnerland geliefert zu bekommen. Die Abwicklung eines solchen Switchgeschäftes zeigt Abb. 22.

90

4. Planungskonzepte des global sourcing

Land A

(5) Devisen (4) Harte Devisen

Waren (1)

LandC

Land Β

Switch- Händler

Clearing Devisen (3) (2) Waren

Abb. 22: Switchgeschäfte (Quelle: Jalloh 1990, S. 87)

Land Β und C haben ein Clearing-Abkommen abgeschlossen, bei dem Exportüberschüsse, also Guthaben, entstanden sind. Beide Parteien sind an einem Ausgleich der Konten interessiert, da Land C die Waren ohne Aufwand von Devisen dringend benötigt und Land Β auf den Export nicht verzichten möchte. Das Unternehmen aus Land Β importiert Waren (1) aus Land A, für die ihm die notwendigen Devisen zur Bezahlung nicht zur Verfugung stehen. Das Unternehmen bietet dem Exporteur aus Land A einen Teil des aus einer früheren Lieferung (2) entstandenen Anspruchs auf Gegenlieferung (ClearingDevisen) als Bezahlung an. Geht der Exporteur nach Abzug eines Disagios von i.d.R. 15 bis 25% auf das Angebot ein, so kann er damit Waren in Land C erwerben. Dieses Geschäft wird als „SwitchTrading" bezeichnet (vgl. Jalloh 1990, S. 87). Eine weiterfuhrende Form des Switch-Geschäftes, das „Financial Switch", ermöglicht dem Exporteur noch einen Weiterverkauf der Clearing-Devisen an einen Switch-Händler (3), der dann seinerseits Waren in Land C beziehen kann. Allerdings würde ein erneuter Abschlag auf den Wert der Clearing-Devisen vorgenommen.

4. Planungskonzepte des global sourcing

91

4.4.6.6 Offset-Geschäfte Jetzt soll das Offset-Geschäft - zu deutsch Ausgleichsvereinbarung angesprochen werden. Dabei handelt es sich um die am häufigsten praktizierte Form des Kompensationsgeschäftes zwischen einem entwickelten und einem aufstrebenden Industriestaat, bei denen sich der exportierende Staat verpflichtet, die Wirtschaft des importierenden Staates zu fördern. Offset-Programme treten meist nur im Rahmen von internationalen Großprojekten zwischen Regierungen als Käufer und multinationalen Unternehmen oder Regierungskonzernen als Verkäufer auf (vgl. Keßler 1990, S. 70). Sie finden primär im Bereich der Herstellung militärischer Güter Anwendung, aber auch beispielsweise bei Ausschreibungen für den Bau von Gas- und Ölbohrinseln sowie Kernkraftwerken. Die geforderte Unterstützung kann eine Investition in dem auftraggebenden Land in Form eines Know-how-Transfers für Koproduktionen sein, oder es kann sich um die Errichtung und den Betrieb von Produktionsstätten handeln, sog. Direktinvestitionen. OffsetGeschäfte fallen unter den Oberbegriff Kompensation, da zwischen den Vertragsparteien Rückkäufe im Zuge eines Computerpurchase-Geschäftes vereinbart werden. Auch Absatz- und Vermarktungshilfen für die Wirtschaft des Kundenlandes können als Offset-Forderungen an den Auftrag gebunden werden (vgl. Seil 1988, S. 452). Der Exporteur hat für den ausländischen Produzenten also eine Marketingleistung im eigenen Land oder einem Drittland zu erbringen, normalerweise durch Vermittlung von Geschäftspartnern. Schließlich kann noch in einem Abkommen die sog. „Subcontractor Production" berücksichtigt werden, bei der die Vergabe von Unteraufträgen an Unternehmen aus dem Auftragsland vorgesehen ist.

92

4. Planungskonzepte des global sourcing

4.4.6.7 Kooperationsintensive Gegengeschäfte Die dritte Countertrade-Variante, die gegenwärtig an Bedeutung gewinnt, ist das "kooperationsintensive Gegengeschäft". In diesen Fällen wird der Countertrade vom exportierenden Unternehmen nicht einfach als notwendiges Übel hingenommen, sondern aktiv beeinflußt. Der westliche Anbieter bemüht sich darum, das Gegengeschäft zu gestalten. Diese aktive Kompensationsstrategie beginnt schon damit, daß man über die Liefermöglichkeiten der Gegenseite intensiv nachdenkt und so eventuell ein noch nicht erschlossenes Lieferpotential entdeckt. Weiterhin bemüht man sich darum, vorhandene Liefermöglichkeiten der Gegenseite zu verbessern, indem man beispielsweise Hilfestellung bei der Produktion anbietet, sei es in Form von Beratungsdienstleistungen, durch Bereitstellung von Maschinen oder durch Zulieferungen (Teile, Verpackungsmaterial usw.). Schließlich versucht man, auch den Liefervorgang möglichst weitgehend zu beeinflussen, indem man z.B. Transportkapazitäten bereitstellt oder zuverlässige Spediteure vermittelt. Damit erfordert das "kooperationsintensive Gegengeschäft" alles in allem den Einsatz des gesamten beschaffungspolitischen Instrumentariums, angefangen mit der Beschaffungsmarktforschung über die Bezugsquellensicherung bis hin zu einer eventuellen Lagerhaltung, um Auffangmöglichkeiten fur Lieferstörungen oder -Verzögerungen zu haben. Damit ein solcher Countertrade gelingt, ist eine intensive und vielschichtige Zusammenarbeit erforderlich, und zwar sowohl eine externe als auch eine interne. Mit ersterer ist die Kooperation mit der Gegenseite gemeint, aber auch die Zusammenarbeit mit den Banken, Versicherungsunternehmen und Spediteuren. Trotz der Fülle von Informationen über die Praxis des Countertrade und der öffentlich zugänglichen Musterverträge ist es ratsam, bei der Anbahnung, Verhandlung und Durchfuhrung von CountertradeGeschäften vorsichtig zu sein. Es empfiehlt sich, vor jedem Geschäft intensive Vorbereitungen zu treffen und fachmännischen Rat von einem Kreditinstitut oder von einem Unternehmensberater zu holen. Denn der Abschluß eines Countertrade-Geschäfls ist nicht nur langwierig, sondern auch kostenintensiv.

4. Planungskonzepte

des global sourcing

93

Zu den üblichen Kosten eines Countertrade-Geschäfts zählen die Vermittlungsgebühren oder Provisionen, Inspektionsgebühren, Kommissionen und Stützungsprämien beim Absatz von Kompensationswaren über Dritte. Abb. 23 gibt einen Überblick über die üblichen Countertrade-Kosten. Kosten

Zweck

Inspektionsgebühren

Untersuchung am Verstandort zur Feststellung von Menge, Qualität, Verpackung, Sortimentierung, Umweltund Gesundheitsbestimmungen U.S.W.

Kommissionen

Übernahme der Gegenware oder Erfüllung der Kompensationsverpflichtung durch Fremdkompensateure oder spezialisierte Handelshäuser.

Sie richten sich nach dem Volumen des Geschäfts und den Auflagen der Kom pensationsvereinbarung und variieren zwischen 1-15%.

Provisionen

Anbahnung oder Vermittlung eines Gegengeschäftes durch ein Kreditinstitut oder durch eine Beratungsfirma. Verwaltungsaufwandes vereinbaren.

In der Regel zwischen 13%. Banken sind dennoch oft bereit, mit guten Kunden einen festen Betrag. „Fiat fee", zur Deckung des zu

Stützungsprämien

Subventionierung der schwer absetzbaren Kompensationsware bei Übergabe an Drittfirmen.

Sie können, je nach Warenart und Marktlage zwischen 10-15% oder manchmal bis zu 30% betragen.

Abb. 23 : Countertrade-Kosten im Überblick (Quelle: Jalloh 1990, S. 129)

Sätze (in Prozent des Kauf- bzw. Vertragswertes) In der Regel betragen sie zwischen 0,2-0,5%

94

5. Internationale

Beschaffungsorganisation

5. Internationale Beschaffungsorganisation Aufgabe der internationalen Beschaffungsorganisation ist es, eine der Internationalisierungsstrategie und dem Internationalisierungsgrad des Unternehmens angemessene Rahmenstruktur zu geben, in der Interaktions- und Transaktionsbeziehungen zwischen in- und ausländischen Beschaffiingseinheiten gesteuert werden. Das Ziel der organisatorischen Strukturierungsaufgabe besteht darin, den Zusammenhalt zwischen der Zentrale und den dezentralen Beschaffungseinheiten sicherzustellen. Neben einer geeigneten Ansiedlung der Beschaffungs-Abteilung in die Strukturorganisation des internationalen Unternehmens besteht als systemimmanentes Problem die Suche nach einem Ausgleich zwischen dem Bedürfnis nach Koordination und Kontrolle aus gesamtorganisatorischer Sicht und einer notwendigen Flexibilität durch Gewährung einer gewissen Eigenständigkeit in den regionalen Gesellschaften (Weber 1989, Sp. 1568). Die räumliche Dislozierung der verschiedenen Beschaffungsaktivitäten, die damit erschwerte, teure und langsamere Kommunikation, ein gestiegener Informationsbedarf als auch der Autonomiedrang der ausländischen Töchter stellen hohe Anforderungen an internationale Organisationsformen. Nach Grochla/Fieten (1989, S. 219 ff.) lassen sich drei Varianten einer internationalen Beschaffungsorganisation unterschieden.

5. Internationale Beschaffungsorganisation

95

5.1 Zentralisierung Die erste ist durch die partielle Zentralisation der Beschaffungsaufgaben gekennzeichnet. Die für die Beschaffung verantwortliche organisatorische Einheit der Muttergesellschaft nimmt zentral übergreifende Beschaffüngs- und Bevorratungsaufgaben für die Tochtergesellschaften wahr, behält sich die Zustimmung zu wichtigen Abschlüssen der Tochtergesellschaften vor und entwickelt die Beschaffungspläne und -Strategien für wichtige, von mehreren Tochtergesellschaften benötigte Materialien. Den Beschaffüngsabteilungen der Tochtergesellschaften verbleiben bei dieser organisatorischen Regelung primär taktische und operative Beschaffungsentscheidungen und die Wahrnehmung der beschaffüngslogistischen Aufgaben, die nur in enger Abstimmung mit den lokalen Produktivitäten erfüllt werden können. Sie verfügen dann lediglich über eingeengte Spielräume für eine lokal angepaßte Beschaffüngspolitik. Es ist dann nur folgerichtig, daß auch der Einkauf europäisch denkt. Dezentrale nationale Einkaufsabteilungen verlieren demnach an Bedeutung, weil sie weniger gut in europäischen Kategorien denken und handeln können. An ihre Stelle treten zentral verantwortliche Einheiten, die über bessere Möglichkeiten verfügen, den gesamten europäischen Beschaffüngsmarkt zu überblicken. Neu entstehende Produktionsstrukturen werden gleichfalls die Tendenz zur Zentralisierung verstärken. Es kann davon ausgegangen werden, daß Unternehmen ihre Produktionsstandorte weiter zentralisieren. Damit werden nicht nur Produktionsbetriebe aufgelöst, sondern auch zugehörige Einkaufsabteilungen, (vgl. Fischer 1990, S. 20) Weiterhin ist zu bedenken, daß Zentralisierung nicht gleich Zentralisierung ist. Die Zusammenfassung von Einkaufsaufgaben kann entweder räumlich oder nur logisch erfolgen. Bei der räumlichen Zentralisierung werden Beschaffungsaufgaben an einem Standort, z.B. der Konzernzentrale, zusammen gefaßt. Bei einer logischen Zentralisierung werden zwar auch Aufgaben zusam-

96

5. Internationale

Beschaffungorganisation

mengefaßt, es kommt dabei aber nicht zu einer räumlichen Zentralisierung. Das Ziel dieser Reorganisation ist es, den Einkauf paneuropäisch zu strukturieren und gleichzeitig die Interessen der Produktsparten stärker zu betonen.

Ebenen der Einkaufsentscheidung Strategische Entscheidungen -Definieren Erfolgsfaktoren -Spezifikation für Lieferanten und Produkte -Grundsätze Bedarfsplanung -Einkaufspolitik Taktische Entscheidungen -Verhandlungen -Kriterien für Leistungsmessung Operative Entscheidungen -Bestellungen -Abrufe -Terminverfolgung

Kritische Erfolgsfaktoren im Einkauf

Verantwortung

-Einkaufsmacht oder Partnerschaften -Größenvorteile -Produktrisiko -Lieferantenrisiko

Zentraleinkauf

-Vereinbarte Ziele -Lieferantenzertifikat

-Lieferzeit -Lieferzuverlässigkeit -Leistungskontrolle

?

Dezentraler Einkauf

Abb. 24: Ebenen der Entscheidungsfindung (Quelle: Fischer 1990, S. 21)

Die Vorteile der Zentralisierung sind: •

die Durchsetzung weltweiter Beschañungskonzepte wird erleichtert;

• •

bessere Ausnutzung länderübergreifender Synergien und Vermeidung von Doppelarbeiten.

5. Internationale Beschaffungsorganisation

97

5.2 Dezentralisierung Die zweite organisatorisch relevante Variante ist durch eine kontrollierte Dezentralisation der Beschaffungsaufgaben und -entscheidungen gekennzeichnet. Die bei der Muttergesellschaft angesiedelte Beschaffungsabteilung konzentriert sich auf die Deckung des dort anfallenden Bedarfes und greift lediglich koordinierend und beratend in die sich dezentral vollziehenden Beschaffungsaktivitäten der Tochtergesellschaften ein. Zu den Koordinations- und Beratungsaufgaben zählen die Entwicklung allgemeiner beschaffungspolitischer Grundsätze, die kooperative Abstimmung beschaffungspolitischer Ziele, die Vorbereitung organisatorischer Verbesserungen, die Erarbeitung von Plänen und Maßnahmen der Weiterbildung der Mitarbeiter in den Beschaffungsabteilungen sowie die Mitwirkung an der Besetzung von Führungspositionen in den Beschaffungsabteilungen. In großen internationalen Unternehmungen, bei denen es zwischen der Muttergesellschaft im Stammland und der Tochtergesellschaften in den einzelnen Gastländern zwischengeschaltete, für bestimmte zusammengehörige Ländergruppen verantwortliche Konzerneinheiten gibt, nehmen diese häufig regiozentrisch bestimmte Beschaffungsaufgaben übergreifend für die ihnen nachgeordneten Ländergesellschaften wahr; sie sind die Bindeglieder zur Muttergesellschaft, der in dieser Organisationsform lediglich die übergreifende Koordination der Beschaffungspolitik im Konzern insgesamt obliegt. Die Vorteile der Dezentralisierung sind (vgl. Hermanns 1994, S. 35): • • • • •

Berücksichtigung von Länderspezifika, höhere Entscheidungsflexibilität, Entlastung der Unternehmenszentrale, Informationsvorteile und Motivation des lokalen Managements.

Arnold (1995, S. 201) unterbreitet Vorschläge, welche Tätigkeiten von ausländischen Beschaffungsniederlassungen durchgeführt werden sollten:

98

5. Internationale

Beschaffungsorganisation

• „Unterstützung der internatonalen Beschaffungsaktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche vor Ort; • Herstellung bzw. Pflege von Kontakten zu Lieferanten, Behörden, Verbänden und logistischen Dienstleistern; • Information der Unternehmensbereiche über marktliche, gesellschaftlich/kulturelle, politische und technische Veränderungen in den jeweiligen Ländern bzw. Marktregionen; • Hilfestellung bei technischen und fremdsprachlichen Kommunikationsproblemen; • Vorbereitung und Durchfuhrung von Geschäftsbesprechungen, Firmenpräsentationen und Lieferantentagen; • Unterstützung der Unternehmensbereiche bei Lieferantenbesuchen; • Untersuchung von Anknüpfungspunkten für Beschaffungskooperationen im jeweiligen Auslandsmarkt; • PR-Politik für das gesamte Unternehmen und Unterstützung von öffentlichkeitsgerichteten Veranstaltungen der Unternehmensbereiche; • Durchführung operativer Beschaffungsaufgaben im Auftrag der Unternehmensbereiche; • Suche nach neuen Lieferantentechnologien fur eine innovationsorientierte Beschaffungspolitik." Für Großunternehmen, die weltweit tätig sind, ist es natürlich wichtig, die unterschiedlichen Beschaffungsmärkte entsprechend den dortigen Gegebenheiten zu bearbeiten. Das ist mit der Divisional- und der Matrixorganisation nicht möglich. Deswegen hat man Berücksichtigung der unterschiedlichen Beschaffungsmärkte über die Matrixorganisation eine weitere, dritte Ebene gelegt: Regionalabteilungen. Damit besteht die Tensororganisation aus drei Ebenen: • Vertikale Beschaffungsobjektebene, • horizontale, funktionale Verrichtungsebene, • längsgerichtete, Marktebene.

5. Internationale Beschaffungsorganisation

99

Die Tensororganisation ist durch die Mehrfachunterstellung der Stellen besonders gekennzeichnet (vgö- Abb. 25).

Abb. 25: Beispiel einer Tensororganisation für die Beschaffung

5.3 Beschaffungsgremien Eine dritte organisatorische Variante ist dadurch gekennzeichnet, daß innerhalb des internationalen Konzerns oder innerhalb von bestimmten Ländergruppen diejenigen Tochtergesellschaften identifiziert werden, die als Hauptbedarfsträger fur einzelne fremdbezogene Materialgruppen anzusehen sind (vgl. Grochla/Fieten 1989, S. 212 ff ). Sie werden damit beauftragt, den Konzernbedarf materialgruppenspezifisch zu bündeln und aus dieser Position heraus federführend für Schwestergesellschaften zu verhandeln und Verträge abzuschließen. Eine solche polyzentrische Lösung macht es möglich, daß Tochtergesellschaften mit vergleichsweise geringem Bedarfsvolumen in den

100

5. Internationale

Beschaffungsorganisation

Genuß günstiger Einstandspreise und -konditionen gelangen. Hiervon abgesehen wird die beschaffungspolitische Autonomie der Tochtergesellschaften bei dieser Lösung nicht durch zentrale Eingriffe der Muttergesellschaft beeinträchtigt. Andererseits werden die Abrechnungsmodalitäten in einem grenzüberschreitenden Beschaffungsverbund erschwert. Wie aus einem empirischen Befund hervorgeht, fuhrt eine hohe Umweltdynamik tendenziell zu größeren Beschaffungsgremien. Die Notwendigkeit hierzu ergibt sich wahrscheinlich dadurch, daß die Vielfalt der zu verarbeitenden Informationen eine größere Anzahl von involvierten Personen verlangt, um die Komplexität der Umwelt zu erfassen (vgl. Geider 1986, S. 268). Die Möglichkeit von auftretenden Konflikten wird dann um so größer werden, je unterschiedlicher die spezifischen Umwelten der an der Beschaffung beteiligten Personen sind. Wenn die spezifischen Umwelten des Produktgestaltungsbereiches und der Produktion eine relativ niedrige Dynamik aufweisen und eine hohe Dynamik auf den Beschaffungsmärkten gegeben ist, so sind Unterschiede im Risikoverhalten der beteiligten Personen zu erwarten. Dadurch, daß sich der Funktionsbereich mit der größeren Umweltdynamik aufgrund von Erfahrungen bzw. Lerneffekten an deren Unregelmäßigkeiten gewöhnt hat, wird er tendenziell anders agieren als Funktionsbereiche, deren spezifische Umweltdynamik relativ niedrig ist. Funktionsbereiche, die der zuletztgenannten Kategorie angehören, werden wiederum "Sicherheitslösungen" präferieren, während bei der anderen Gruppe risikofreudigeres Beschaffungsverhalten zu erwarten ist. Mit wachsender Dynamik auf den Beschaffungsmärkten· wächst auch der Einfluß der Beschaffungsabteilung. Die Grundlagen dieses Einflußzuwachses werden wahrscheinlich in der Zunahme der Expertenund Informationsmacht der Beschaffungsabteilung liegen (vgl. Geider 1986, S. 269). Größere Unternehmen besitzen - ceteris paribus - i.d.R. ein relativ großes Beschaffungsgremium, was zu einem hohen Koordinations-

5. Internationale Beschaffungsorganisation

101

bedarf zwischen den einzelnen Bereichen fuhren kann. Sind viele Personen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen an der Beschaffungsentscheidung beteiligt, so nimmt die Wahrscheinlichkeit zu, daß Konflikte auftreten. Die Ursache dieser Konflikte liegt nicht nur in den inkompatiblen Anforderungen der Bereiche, sondern häufig in den unterschiedlichen Werten und Überzeugungen der Individuen. Obwohl die Beschaffungsabteilung in kleineren Unternehmen frühzeitig an dem Entscheidungsprozeß beteiligt ist, ist ihr Einfluß - ebenso wie der der Produktion - relativ gering. Die Entscheidungen werden häufig von der Unternehmensleitung getroffen. Wie aus einer anderen Studie hervorgeht, dürfte der Einfluß der Beschaffungsabteilung am größten in mittelgroßen Unternehmen sein, während in großen Unternehmen der Produktgestaltungsbereich den relativ stärksten Einfluß besitzt.

102

6. Problemfelder des Global Sourcing

6. Problemfelder des Global Sourcing Die Bearbeitung mehrerer Beschaffungsmärkte bringt nicht nur vermehrte, sondern auch komplexere und andersartige Probleme und Aufgabenstellungen mit sich. Darüberhinaus sind technische, organisatorische aber auch finanzielle Fragen viel stärker zu berücksichtigen, als dieses noch im nationalen Beschaffungsmarkt der Fall ist. Das internationale Beschaffungsmarketingkonzept erfordert deshalb eine sehr viel längerfristige und mehr strategische Orientierung als die Beschaffung im Inland. Die Gründe sind dafür u.a.: • Erhebliche Kosten und vielfältiger Aufwand im Zusammenhang mit den Aktivitäten der internationalen Beschaffungsmarktforschung (vgl. Blom 1982, S. 106 f.). • Die Höhe der notwendigen Investitionen bei Auslandsaktivitäten, wie beispielsweise bei der Einrichtung einer Auslandsbeschaffungsabteilung. • Die erforderliche Dauer bei der Abwicklung einer Auslandsbeschaffung, die einer Just-in-time Beschaffung häufig entgegenwirkt. Die Aufrechterhaltung des einheimischen Qualitätsstandards ist auf den internationalen Beschaffungsmärkten besonders schwierig, da Kontrollen nur aufwendig durchfuhrbar sind und die Lieferanten möglicherweise einen minderwertigen technischen Entwicklungsstand haben, einschließlich eines gering ausgeprägten Qualitätsbewußtseins. Daraus resultiert meist eine niedrigere Produktivitätsrate, die die günstigen Angebotspreise aufgrund niedriger Löhne zunichte macht. Zur Beseitigung dieses Problems kann sich das Unternehmen durch gezieltes Schulen und/oder Know-how-Übertragung bei Auswahl und Aufbau des Lieferanten engagieren. Dies kann bis zu einer beachtlichen finanziellen Beteiligung an dem ausländischen Lieferanten gehen.

6. Problemfelder des Global Sourcing

103

Trotz der oben angesprochenen verbesserten logistischen Möglichkeiten stellt dieser Aspekt die Unternehmen vor schwierige Aufgaben. Durch die mit den weiten Transportstrecken bis zum Mutterhaus verbundenen Kosten können die billigen Einstandspreise uninteressant werden. Die Kommunikationsbestrebungen werden aufgrund der Entfernungen zwischen Lieferant und Beschaffer erschwert. Die Beschaffung muß mit einem größeren Kostenbudget rechnen, da sich aus der vermehrten Reisetätigkeit und des Kommunikationsaufwandes ergibt. Um trotz allem eine intensive Kooperation zu ermöglichen, ist die Einrichtung eines lokalen Beschaffungsbüros wegen der Präsenz im regionalen Markt nützlich. Auch der Aufbau eines integrierten Datenverarbeitungssystems ist wegen des aktuellen Informationsaustausches wichtig. Kulturelle Unterschiede erschweren den Kontakt zwischen den Handelspartnern. Sprachprobleme und verschiedene Mentalitäten erschweren die Verhandlungen und die Vertragsrealisation. Die politische Situation ist in vielen Ländern der Dritten Welt nicht sehr stabil, was einen großen Risikofaktor für die Investitionen des Unternehmens darstellt. Politische Restriktionen engen den Handlungsspielraum des Unternehmens ein und können bis zur Enteignung gehen. Ein kurzfristiger Rückzug aus einem internationalen Beschaffungsengagement verschließt in der Regel die Möglichkeit einer späteren Verstärkung der internationalen Beschaffung. Internationales Beschaffungsmarketing erfordert demnach neben einer langfristigen Orientierung auch eine systematische Entscheidungsvorbereitung.

104

6. Problemfelder des Global Sourcing

6.1 Importbarrieren Je nach Preisempfindlichkeit der betroffenen Produkte haben Zölle im Extremfall prohibitive Wirkungen auf den Import. Dennoch werden Zölle im Vergleich zu nicht-tarifären Barrieren von den Unternehmen meist als das kleinere Übel gesehen, da sie zumindest prinzipiell den Handel nicht unterdrücken, sondern "nur" die preisliche Wettbewerbsfähigkeit berühren. Aber auch nicht tarifäre Barrieren behindern den Import. Maßnahmen zur Importbehinderung sind hier insbesondere (vgl. Simon 1989, S. 1443): • generelles Einfuhrverbot (global, produktspezifisch); • Kontingente, Quoten (global, produktionsspezifisch, mengenoder wertmäßig); • Verwendungszwänge; • Kompensationsvorschriften; • Einfuhrmindest- oder -höchstpreise; • Devisenbeschränkungen; • Einfuhrbardepots; • Local-Content-Vorschriften; • Bevorzugung inländischer Lieferanten bei staatlicher Auftragsvergabe; • Staatshandelsmonopole; • Formen der Zollabwicklung, -klassifikation etc.; • Patente, Warenzeichen, Schutzrechte; • Technische Normen und Standards; • Prüflings- und Sicherheitsvorschriften; • Verbraucherschutzbestimmungen; • Eingriffe in die Preispolitik. Importbarrieren beruhen desweiteren auf Wahrnehmung, Präferenzen und Gewohnheiten, die nicht selten von nationalen, regionalen, rassischen, ideologischen, religiösen oder ähnlichen Faktoren beeinflußt werden. Solche Barrieren können auch inländische Newcomer, die in einen neuen Markt eintreten wollen, treffen. Die Grenzen sind inso-

6. Problemfelder des Global Sourcirtg

105

fern fließend. Es sei angemerkt, daß eine Zurückhaltung inländischer Beschaffer gegenüber ausländischer Lieferanten ökonomisch durchaus begründet sein kann. So besitzt ein etablierter inländischer Lieferant in aller Regel einen Goodwill-Vorteil, der durch die aus der Vergangenheit bekannten Leistungen "verdient" wurde. In der Praxis läßt sich deshalb immer wieder feststellen, daß c.p. der inländische Lieferant bevorzugt wird. Es kommt häufig hinzu, daß ausländische Unternehmen gerade in der Eintrittsphase unzureichende Leistungen in der Lieferpolitik, der Distribution und im After-Sales-Service bieten, (vgl. Simon 1986). Die bisher diskutierten Eintrittsbarrieren bezogen sich im wesentlichen auf Merkmale des avisierten Zielmarktes. Die Literatur beschränkt sich generell auf diese Art von Markteintrittsbarrieren. Der Hinweis erscheint jedoch angebracht, daß es auch auf Seiten des Unternehmens Sachverhalte geben kann, die hinsichtlich ihrer ökonomischen Auswirkungen den oben diskutierten Eintrittshemmnissen gleichzusetzen sind. An erster Stelle sind hier sicherlich Unzulänglichkeiten in der Information über ausländische Märkte zu nennen. In etwas generellerem Sinne lassen sich oft erhebliche "Fehlwahrnehmungen" von Eintrittsbarrieren diagnostizieren. Mißt man den Einschätzungen der deutschen Expatriates die höhere Validität zu, so sind eindeutige Fehlwahrnehmungen zu diagnostizieren. Als Konsequenz kann sich ergeben, daß der Markteintritt - trotz möglicherweise guter Chancen - erst gar nicht versucht wird bzw. bei einem eventuellen Eintrittsversuch gravierende Fehler gemacht werden. Neben derartigen informationsmäßigen oder kognitiven Problemen gibt es auch psychische oder eher affektive Barrieren, d.h. das Management hat einfach Angst vor dem Eintritt in einen ausländischen Beschaffungsmarkt. So sind mehrere Fälle bekannt, in denen der Schritt ins Ausland erst nach einem Generationswechsel im Management gewagt wurde. Es versteht sich von selbst, daß neben der generellen unternehmerischen Risikobereitschaft Auslandserfahrungen, Sprachkenntnisse, Studium im Ausland etc. einen starken Einfluß auf die Einstellung zur Internationalisierung haben (vgl. Simon 1989, S.1447).

106

6. Problemfelder des Global Sourcing

6.2 Local-content-Anforderungen Der Aspekt der Internationalität kann die Aufgaben der Beschaffung auch in Form von local-content-Anforderungen beeinflussen. Der Begriff „local content" besagt, daß ein bestimmter Prozentsatz des gesamten Projektumfanges in dem Land bezogen wird, für das die Anlage bestimmt ist. Ziel dieser Forderung ist, die einheimische Industrie zu unterstützen. Entweder wird der Anlagenanbieter verpflichtet, bestimmte Anlagentiele oder Komponenten im Bestimungsland zu fertigen (local manufacturing), d.h. er produziert selbst in diesem Land, oder er bezieht Güter oder Dienstleistungen von lokalen Firmen, indem er sie entweder zu Bau- und Montagearbieten heranzieht oder Bauteile dort beschafft. Gebrauch von der „local content Forderung" machen bisher China, Indonesien, Nigeria und Thailand. Experten schätzen den Umfang bei Turn-key-Projekten auf ca. 40% vom Gesamtauftragswert. Die Vorteile dieser Forderung für die Länder sind in zweifacher Hinsicht zu sehen: 1. Die inländische Wirtschaft wird gestärkt, indem Arbeitsplätze geschaffen, Zahlungsbilanzdefizite reduziert und Allokationseffekte erreicht werden, d.h. durch Einführung einer kapitalintensiven Fertigung können die dort frei werdenden Arbeitskräfte in anderen Bereichen beschäftigt werden. 2. Die wirtschaftliche Stellung und Stärke im Weltmarkt kann unterstützt werden, so daß sich diese Länder zu leistungsfähigen Partnern der Industrieländer entwickeln können. Der positive Nebeneffekt für die Industrieländer ist darin zu sehen, daß auf diese Weise auch neue Absatzmärkte entstehen. Voraussetzung einer local-content-Anforderung muß allerdings sein, daß die zu beschaffenden Produkte, sofern es sich um technische Komponenten handelt, den erforderlichen technischen Mindeststandards genügen.

6. Problemfelder des Global Sourcing

107

Aus der Sicht der Beschaffung ist die „local-content-Anforderung" daher problematisch, da sowohl höhere Beschaffungsfunktions- als auch Beschaffungsobjektkosten dadurch entstehen können, daß der Lieferant indirekt vorgeschrieben wird. Höhere Beschaffungsfunktionskosten können damit erklärt werden, daß eine Kooperation zwischen zwei sich bisher fremden Firmen verbindlich wird, was zu höheren Transaktionskosten fuhren kann. Höhere Beschaffungsobjektkosten können auch damit erklärt werden, daß die Entscheidung einer Auftragsvergabe nicht mehr unter Wettbewerbsbedingungen stattfindet, denn aufgrund der „localcontent-Bestimmung" finden potentielle Lieferanten aus Drittländern automatisch keine Berücksichtigung mehr. Als Fazit zur „local-content-Bestimmung" läßt sich festhalten, daß die Aufgaben der Beschaffer nicht erleichtert werden, zumal mit dieser Bestimmung auch ein erhöhtes Qualitätsrisiko verbunden ist.

6.3 Importbestimmungen Die Importbestimmungen werden im Außenwirtschaftsgesetz" (AWG) und in der "Außenwirtschaftsverordnung" (AWV) geregelt. Im Gegensatz zu vielen anderen Ländern ist jedoch das Außenwirtschaftsrecht der Bundesrepublik Deutschland ausgesprochen liberal gestaltet. Es macht das Verbot zur Ausnahme und die Freiheit zur Regel! Neben außenwirtschaftsrechtlichen Vorschriften sind auch eine Reihe von Zollbestimmungen zu beachten. Überwacht wird die Einfuhr von der Zollverwaltung. Zollstellen befinden sich jedoch nicht nur an der Grenze, sondern auch in sämtlichen größeren Städten. Grundsätzlich ist bei der Einfuhr zwischen genehmigungsfreien und genehmigungspflichtigen Waren zu unterscheiden. Die Einfuhr von Industrieerzeugnissen in der Bundesrepublik ist allerdings nahezu

108

6. Problemfelder des Global Sourcing

vollständig liberalisiert: Einfuhrgenehmigungen bzw. Einfuhrerklärungen sind nicht erforderlich. Voraussetzung jedoch ist, daß der Importeur gebietsansässig ist. Dies bedeutet, daß der Importeur in Deutschland seinen Wohnsitz haben muß oder im Bundesgebiet ein Gewerbe betreibt (vgl. Krempl 1988, S. 819). Das außenwirtschaftliche Verfahren wird überwiegend durch partikulares Recht in Deutschland, nämlich durch das Außenwirtschaftsgesetz (AWG vom 28.04.1961, BGBl. I 481 mit späterer Änderung) sowie durch die Außenwirtschaftsverordnung (AWV, in der Form vom 20.12.1966 BGBl. 19671 mit späterer Änderung), geregelt. Die Einfuhrgenehmigungsfreiheit/-bedürftigkeit geht dabei aus einer Warenliste in Verbindung mit Länderlisten und entsprechenden Anwendungsvorschriften hervor. Sie kann durch Rechtsverordnungen geändert werden. Durch die EG-Verordnung 288/82 vom 09.02.1982 erfolgte eine Neuregelung bezüglich der Einfuhrbestimmungen für die Einfuhr industrieller Erzeugnisse aus Nicht-EG-Ländern; durch einen Übergang von Positiv- zu Negativlisten werden nunmehr alle Einfuhren aufgelistet, die limitiert bzw. überwacht werden. Durch ein einer entsprechenden Auflistung vorausgehendes, neues Untersuchungsverfahren wird der Beschaffer vorgewarnt, so daß er durch die Bereitstellung von Informationen bzw. durch zurückhaltendes Beschaffiingsverhalten auf den Ausgang der Beurteilung Einfluß nehmen kann. Für den Beschaffer kann somit aus den außenwirtschaftlichen Einfuhrbestimmungen die Gefahr resultieren, daß durch eine Importbeschränkung der Zugang zu einem ausländischen Beschañungsmarkt versperrt wird (vgl. Böcke 1986, S. 124). Neben Marktbeschränkungen durch Einfuhrverbote ist auch eine Marktbeschränkung eines Exportverbotes, das von einem Lieferland ausgesprochen wird, möglich. So sind etwa für Produkte auf hohem technischen Stand Exportverbote durchaus denkbar. Zu denken ist auch an Exportrestriktionen für Rohstoffe aus politisch instabilen Ländern des afrikanischen und arabischen Raums.

6. Problemfelder des Global Sourcing

109

Marktbeschränkungen durch Import- und Exportrestriktionen dürften zwar nur vereinzelt auftreten, sollten jedoch vom Beschaffer als grundsätzlich zu beachtende Rechtsaspekte gerade im Hinblick auf die Minimierung von Beschaffimgsrisiken nicht unbeachtet bleiben. Sie erscheinen insbesondere dann von Interesse, wenn sich die Auslandsbeschaffung auf ein weit entferntes Lieferland (hohe Angebotsweite) bezieht, wenn für den Bezug des Beschaffungsobjektes Risiken (hohe Angebotsgefährdung) bestehen oder wenn es sich um Produkte mit hoher Bedarfsmenge und hoher Bedarfsintensität handelt, für die eine kurzfristige Ersatzbeschaffung problematisch oder teuer ist. Die Geltung von Handelsbräuchen dokumentiert sich in starkem Maße in der Verwendung von Handelsklauseln. Handelsklauseln (insbesondere Incoterms) dienen zur vereinfachenden Regelung der rechtsgeschäftlichen Modalitäten und besitzen insbesondere zur Vereinheitlichung auf internationalen Märkten eine große Bedeutung. Der Beschaffer sollte wissen, inwieweit auf einem bestimmten Beschaffungsmarkt bestimmte Vertragsmodalitäten, wie Kosten- und Risikoverteilung durch vereinfachende Handelsklauseln geregelt werden können. Einmal kann er dieses Wissen zur Beurteilung der mit diesem Markt verbundenen Kosten (z.B. Zahlungsbedingungen, Zahlung mit Akkreditiven) sowie zur Beurteilung der Mengen- und Qualitätsfestlegungsmöglichkeiten nutzen. Zum anderen dürften beim Vergleich von Beschaffungsmärkten solche günstiger sein, bei denen die Anwendung von Handelsklauseln eine größere Rechtssicherheit und eindeutigkeit bietet. Jede Unternehmung wird, um Rechtsunsicherheiten zu vermeiden, versuchen, im Geschäft mit ausländischen Geschäftspartnern Verträge auf der Grundlage des heimischen Rechts oder zumindest unter Zugrundelegung internationalen Kaufrechts abzuschließen. Dabei existiert kein einheitliches gültiges internationales Kaufrecht, sondern lediglich das "Einheitliche Gesetz über den internationalen Kauf beweglicher Sachen", dessen Anwendung frei vereinbar ist und das nur von einigen Staaten unterzeichnet worden ist.

110

6. Problemfelder des Global Sourcing

Für den Beschaffer kann sich ein Beschaffungsmarkt dann als nachteilig erweisen, wenn dort wenig Bereitschaft zur fremden oder zur internationalen Rechtsanwendung besteht. Zunehmende Probleme tauchen beispielsweise auf den islamischen Märkten in Arabien, Afrika und Asien für ausländische Handelspartner auf. In vielen islamischen Staaten gilt auch bei Verträgen mit ausländischen Handelspartnern grundsätzlich das jeweilige nationale islamische Recht, was für den ausländischen Partner zu Rechtsunsicherheiten in Fragen der Auslegung von Verträgen, bei Gewährleistungsfragen, bei Zahlungsvereinbarungen sowie bei der Anerkennung internationaler Schiedsgerichte führen kann. Abweichungen vom Deutschen Recht sind insbesondere bei • • • • •

Eigentumsvorbehalten (in vielen Ländern nicht vereinbar), AGB, Wechselrecht, Anerkennung von Handelsbräuchen, Anerkennung von Schiedsgerichten

zu erwarten. Die Frage der Rechtsanwendung in bezug auf den Abschluß adäquater vertraglicher Vereinbarungen und die Einhaltung relevanter Limitierungen stellt ein nicht unwesentliches Entscheidungskriterium für die Marktauswahl dar. Einen weiteren Gesichtspunkt bei der Auswahl von Beschaffungsmärkten kann die Abwicklung der auf der Grundlage des Zollgesetzes erforderlichen Zollformalitäten für Güter von ausländischen Beschaffungsmärkten darstellen. Der Beschaffer sollte für mögliche ausländische Beschaffungsmärkte die erforderlichen Zollformalitäten (Anmeldung, Dokumentation usw.), die zu erwartende Zollbelastung auf der Grundlage des Zolltarifgesetzes sowie die zusammen mit dem Zoll abzuführende Einfuhrumsatzsteuer gemäß Umsatzsteuergesetz in sein Entscheidungskalkül einbeziehen. Die Berücksichtigung von

6. Problemfelder des Global Sourcing

111

Zollvorschriften und daraus resultierenden Modalitäten erscheint für Beschaftiingsobjekte mit hoher Angebotsweite (größerer Zollabwicklungsaufwand), niedrigem Produktwert (Zollabwicklungskosten fallen besonders ins Gewicht) oder hoher Bedarfsintensität (Verzögerungsgefahr durch Zollabwicklung) besonders relevant. Dreh- und Angelpunkt für die Einführ ist die sog. Einführliste. Diese Einführliste gibt für jede Ware an, ob der Import ohne Genehmigung zulässig ist, oder ob die Einführ der Genehmigung bedarf. Darüber hinaus zeigt die Einführliste auch, ob bei der Einführ einer bestimmten Ware besondere zusätzliche Papiere, wie Ursprungszeugnisse, Ursprungserklärungen, Einführerklärungen oder Einführkontrollmeldungen etc. erforderlich sind. Diese Einführliste kann im einschlägigen Fachhandel bzw. über Fachverlage bezogen werden. Die Einführliste gliedert sich im wesentlichen in drei Teile (vgl. Krempl 1988, S. 822): • Anwendungsvorschriften; • Länderlisten; • Warenliste. Die Länderliste A umfaßt die OECD-Länder (Organization for Economic Cooperation and Development = Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung: europäische Länder sowie USA, Kanada, Australien, Japan, Neuseeland und Türkei). Die Länderliste Β umfaßt alle sonstigen westlichen Länder, soweit sie nicht in der Länderliste C geführt sind. Die Länderliste C umfaßt (noch) die Staatshandelsländer. Die Länderliste D umfaßt alle Länder, die internationale Einführbescheinungen ausstellen. Die Länderliste E enthält die Länder, die Durchführberechtigungsscheine ausstellen. Die Länderliste F enthält die Länder, die für die Beförderung von Stückgut durch Schiffe unter fremder Flagge keine Genehmigung verlangen.

112

6. Problemfelder des Global Sourcing

Die Länderliste G enthält die Länder, die fur den Abschluß von Versicherungen für den Luft- oder Seeweg bzw. das Transportmittel bei ausländischen Unternehmen keine Genehmigung verlangen. Die Länderliste H umfaßt alle besonders sensitiven Länder, (vgl. Jahrmann 1991, S. 71) In der Warenliste sind alle Warenpositionen des Warenverzeichnisses für die Außenhandelsstatistik aufgeführt. Zum schnelleren Auffinden der einzelnen Warennummern wurde der Warenliste ein Inhaltsverzeichnis mit Angaben der Teilabschnitte der Liste vorangestellt: Aufbau der Warenlistee Spalte 2 Spalte 3 Spalte 1 Warenbe- Waren- Zuständignennung nummer keit 01-20 für Bundesamt für gewerbliche Wirtschaft/ 00 für Bundesamt für Ernährung und Fortswirtschaft

Spalte 4 Genehmigungshinweis +0

Spalte 5 Bemerkungen

U: wenn Ursprungserzeugn. erforderlich UE: wenn eine (+)(-) L Ursprungserkl. und beson- d. Lieferanten dere Vor- GMO: Gemeins. aussetzung Marktordnung EG wie z.B. EEG: Gemeins. QualitätsEinfuhrüberwachung normen EE: nationale Einführüberwachung gem. J28a AWV + -

6. Problemfelder des Global Sourcing

113

Erläuterung zu Spalte 3: Bei 00, 01, 02, 03 und 08 ist eine Einfuhrkontrollmeldung abzugeben. Erläuterung zu Spalte 4: +0: Die Ware ist ohne Genehmigung und ohne Einfiihrerklärung zu importieren, wenn das Einkaufs- und Ursprungsland in den Länderlisten Α, Β oder C genannt sind. Ist ein Land nicht aufgeführt, das Ursprungsland oder Einkaufsland ist, ist die Einfuhr genehmigungspflichtig. +: Die Ware kann zwar genehmigungsfrei eingeführt werden, es ist aber eine Einfuhrerklärung abzugeben, die bei der zuständigen LZB abzustempeln ist, allerdings nur, sofern das Einkaufsund Ursprungsland in den Länderlisten A und Β genannt sind. Erfolgt keine Nennung in den Länderlisten A und B, bedarf es der Einfuhrgenehmigung. Neben den bereits erörterten Zoll- und Außenwirtschaftsrechtsvorschriften bestehen bei der Einfuhr einige besondere Verbote und Beschränkungen, die ebenfalls von den Zollstellen bei der Einfuhrabfertigung überwacht werden. Sie ergeben sich aus den unterschiedlichsten Bestimmungen und dienen dem Schutz der öffentlichen Ordnung, der Umwelt, der menschlichen Gesundheit, der Tier- und Pflanzenwelt und des Kulturgutes. Daneben besteht ein gewerblicher Rechtsschutz, durch den falsche Herkunftsangeben auf Waren vermieden sowie bestimmte Waren und Herkunftsbezeichnungen geschützt werden sollen. Ferner ist bei der internationalen Beschaffung die Einfuhrsteuer zu beachten. Die Einfuhrumsatzsteuer beträgt 15% und ist als besondere Erhebung der Mehrwertsteuer zu sehen. Mit dieser Zahlung erfolgt eine umsatzsteuerliche Gleichstellung der eingeführten mit den im Inland hergestellten Waren, um Wettbewerbsnachteile der heimischen Wirtschaft zu vermeiden. Vorzugssteuerabzugsberechtigte Importunternehmen können diese Abgaben in voller Höhe mit dem Finanzamt verrechnen. Nachfolgend wird an einem Beispiel die Berechnung der Zollwerte und der Einfuhrumsatzsteuer gezeigt (vgl. Bundesstelle für Außenhandelsinformationen 1991, S. 32 f.):

114

6. Problemfelder des Global Sourcirtg

Rechnungsendbetrag in ausländischer Währung (z.B. US$) Umrechnungskurs: 1,50 DM/$ Lieferbedingungen: fob New York Zahlungsbedingungen: 3% Skonto Zollsatz für die eingeführten Waren: 10% Rechnungsbetrag in nationaler Währung : (hier: DM) 3% Skonto

10.000,-$

15.000, -DM 450,-DM

= Nettopreis in DM + Seefracht (z.B. bis Rostock) + Versicherung

14.550,-DM 2.000,-DM 500,-DM

= Zollwert (cif-Wert) + zuzahlender Betrag an Zoll ( 10%) + innergemeinschaftliche Beförderungskosten (z.B. für die Strecke von Rostock nach Dresden) = Bemessungsgrundlage für die Einführumsatzsteuer

17.050,-DM 1.750,-DM 300,-DM

Einfuhrumsatzsteuer (15%)

2.932,50DM

19.055,-DM

Diese aufgeführten Bestimmungen gelten nur für Importe aus Drittländern (Staaten außerhalb der Europäischen Union). Bestimmungen für Importe aus EU-Ländern seit dem 01.01.1993: • Wegfall aller früheren Zollformalitäten, • Wegfall der Einführumsatzsteuer, dafür neue Steuern auf den Erwerb, • monatliche Meldung für die Intrahandelsstatistik (gilt nur für Waren mit einem Jahreswert von mehr als 200.000 DM). Durch diese neuen Bestimmungen bilden Zölle heutzutage ein geringeres Hemmnis für den Welthandel als die sogenannten nichttarifären Handelshemmnisse, wie z.B. Einführ- und Ausführbeschränkungen.

6. Problemfelder des Global Sourcing

115

6.4 Beschaffungsmarktrisiken Die Chancen, die sich im internationalen Feld für die Unternehmungen ergeben, implizieren zugleich auch spezifische Risiken, die sich zu dem charakteristischen Importrisiko addieren. Der Vorteil einer internationalen Arbeitsstellung besteht fur transnationale Unternehmungen gerade darin, daß sie besser in der Lage sind, die Außenhandelsrisiken abzusichern bzw. diese Risiken zu analysieren und Strategien der Risikoverteilung und somit auch der Risikominderung zu verfolgen. Unter dem Beschaffungsrisiko ist die Gefahr, daß Ereignisse eintreten, die dazu fuhren, daß die gefällte Entscheidung unter Berücksichtigung der zugrundeliegenden Beschaffungsziele nicht optimal war, zu verstehen. Im Mittelpunkt der Beschaffungsrisikoziele stehen also die möglichen Störungen bei der Versorgung des Unternehmens mit Β eschaffungsobj ekten. Man unterscheidet zunächst Risiken in den sogenannten Gestaltungsleistungen und Risiken bezüglich den Mengenleistungen, was zusammenfassend auch als Objektleistungsrisiko bezeichnet wird. Das Objektleistungsrisiko ergibt sich allgemein aus Differenzen zwischen dem Istzustand und den Bedarfs- und Leistungsplanungen der jeweiligen Unternehmen (vgl. Stangl 1987, S. 112). Die Gestaltungsproblematik bezieht sich dabei auf Risiken in Form von Abweichungen von dem gewünschten Stoff, der Form, der Farbe, der Zeichen, der Funktion oder Konstruktion des Beschaffungsobjektes. Aus diesem Risiko ergibt sich die Möglichkeit, daß die gelieferten Objekte im Transformationsprozeß der Unternehmung nicht mehr einsetzbar sind. Die Risiken der Mengenleistungen hingegen umfassen die möglichen Abweichungen zwischen der realisierten Bedarfsdeckung und dem geplanten Sollbestand. Die drohende Folge sind zusätzliche Kosten in Form von Verwaltungs- und Lagerkosten oder schlichtweg geringere Umsätze und Erlöse.

116

6. Problemfelder des Global Sourcing

Als zweiten Punkt sind die Risiken der Liefermodalitäten aufzufuhren. Hierbei handelt es sich um Abweichungen von Vereinbarungen bezüglich des Lieferzeitpunktes, des Lieferortes, des Services (im Hinblick auf den Kundendienst, der Garantie oder der Versorgung eines Unternehmens mit Ersatzteilen) und möglichen Problemen im Bereich der Kommunikation, der Entgeltleistungen, dem Preis, der Rabatte, der Finanzierung etc. (vgl. Meyer 1986, S. 129 ff ). Drittens müssen Störungen durch Natureinflüße (z.B. Hagel, Sturm oder Frost) sowie durch die politische Umwelt (beispielsweise Tarifkämpfe, Umweltgesetzgebung), Störungen aus der marktbezogenen Umwelt (z.B. Nachfrageboom, Angebotssenkung) und Störungen aus der betrieblichen Sphäre (Lager-, Produktions- oder Transportschäden, Finanzprobleme) erkannt werden und es muß frühzeitig versucht werden, den damit verbundenen Beschaffungsproblemen entgegenzuwirken. Im internationalen Kontext zeigen sich Beschaffungsrisiken häufig in Form eines • wirtschaftlichen Risikos, • politischen Risikos, • Transfer- und Währungsrisikos, • Substitutionsrisikos. Das makro-ökonomische Risiko des Imports entsteht vor allem aus der Wirtschaftspolitik, die von anderen Ländern verfolgt wird. Die Importchancen eines Importeurs hängen vom Maß des wirtschaftlichen Wachstums, von den intendierten strukturellen Veränderungen und den finanzpolitischen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes ab. Ein konjunktureller Einbruch in einem Land fuhrt regelmäßig zu einer überproportionalen Verringerung des Angebots: es kommt zu einem Abbau der freien Produktionskapazitäten. Das wirtschaftliche Risiko im Außenhandel ist somit abhängig von der konjunkturellen Entwicklung auf den wichtigsten Beschaffungsmärkten. Ein weltwirtschaftlicher Überblick zeigt, daß die kon-

6. Problemfelder des Global Sourcing

117

junkturelle Entwicklung und die strukturellen Veränderungen in den einzelnen Ländern sehr wohl unterschiedlich ausgeprägt sein können. Politisches Risiko tritt in mittelbarer und in unmittelbarer Form auf. Unmittelbares politisches Risiko entsteht im Zusammenhang mit militärischen Konflikten, innenpolitischen Auseinandersetzungen und revolutionären Unruhen, die zur Vernichtung der bestellten Produkte fuhren oder es nicht ermöglichen, daß sie ausgeführt werden (Transferrisiko). Der gegebene Zusammenhang der unterschiedlichen Außenhandelsaktivitäten fuhrt zu einem charakteristischen Substitutionsrisiko im Außenhandel: Bisherige ausländische Kunden werden durch lokale Nachfrager ersetzt. Daß die Importabhängigkeit, die politische Instabilität in der Region, aus der beschafft wird, und die Ernteabhängigkeit bei einem Beschaffungsobjekt das Lieferrisiko vergrößern, bedarf wohl keiner Erklärung. Die Einflüsse "Strukturelle Angebotsbeschränkungen" und "Nachlassender Lieferantenwettbewerb" beziehen sich auf den Monopolisierungsgrad des Angebots, wobei ersteres die statische, letzteres die dynamische Betrachtung darstellt. Ein klassisches Beispiel für strukturelle Angebotsbeschränkungen stellen die sogenannten Rohstoffabkommen dar. Solche kartellartigen Zusammenschlüsse zur Monopolisierung des Angebots existieren beispielsweise für Kaffee, Kakao, Zucker, Weizen, Olivenöl, Zinn, Kupfer, Bauxit u.a. Durch die darin festgelegten Höchstabgabemengen wird die Gefahr der Nichtbelieferung im Bedarfsfall erheblich vergrössert (vgl. Stangl 1986, S. 117). Auch der Einfluß solcher Rohstoffabkommen auf die Höhe des Beschaffungsrisikos kann aber nicht isoliert von anderen Faktoren gesehen werden. In Fällen des Angebotsüberhangs bei einem Rohstoff beispielsweise versuchen die einem solchen Abkommen angeschlossenen Anbieter zumeist, die vertraglich festgelegten Höchstabgabemenge zu umgehen, so daß aufgrund der egoistischen Motive der einzelnen Vertragspartner das Ziel der Rohstoffabkommen in einer solchen Situation nicht erreicht wird. Die gleichen Konsequenzen für das Lieferausfallrisiko können sich ergeben, wenn ein Staat nahezu auschließlicher Anbieter für einen bestimmten Rohstoff ist, da in diesem Fall der durch die Rohstoffabkommen angestrebte Zustand, näm-

118

6. Problemfelder des Global Sourcing

lieh die Monopolisierung des Angebots, durch die regionale Konzentration des Rohstoffvorkommens schon besteht. In weniger ungünstigen Fällen können strukturelle Angebotsbeschränkungen, wie oben grundsätzlich schon erwähnt, auch das Leistungs- bzw. Entgeltrisiko erheblich vergrößern. Die Zielsetzung im Rahmen des Problemfeldes „Beschaffungsrisiko" ist es, etwaige Störungen im Beschaffungsbereich bereits im Planungs- und Entscheidungsprozeß zu berücksichtigen bzw. solche Handlungsalternativen auszuwählen, bei denen das Störungsrisiko sehr gering ist. Einer derartigen Vorgehensweise entspricht beispielsweise der Abschluß langfristiger Beschaffungsobjektverträge mit dem jeweiligen Lieferanten und der Versuch, die Versorgung des Unternehmens auf eine veränderbare Anzahl an Lieferanten einzustellen, so daß man schnell auf einen anderen Lieferanten zurückgreifen kann, falls es zu Versorgungsschwankungen kommen sollte. Um eine derartige Versorgungskonstanz zu gewährleisten und Beschaffungsrisiken zu verringern, müssen weiterhin auch Mittel wie „Frühwarnsysteme" o.ä. geschaffen werden, damit Ressourcenverknappungen, Trends, technische Neuerungen oder geänderte Umweltrestriktionen frühzeitig erkannt und negative Konsequenzen für das Unternehmen verhindert werden können. Zudem können mittels der Lieferantenpflege die Beziehungen zu den Lieferanten verbessert werden, damit die vereinbarten Lieferzeiten, Lieferorte, Lieferservice, sowie die festgelegten Kommunikationsleistungen und Entgeltleistungen auch eingehalten werden. In diesem Zusammenhang kann es auch von Nutzen sein, die Abhängigkeit von interdependenten Beschaffungsgütern zu minimieren (beispielsweise die Weiterverwendung vorgefertigter Mikrocomputer, die nur in Verbindung mit einer Aufrüstung durch einen ganz bestimmten, nicht substiuierbaren Chipsatz und Prozessortyp produktgerecht erfolgen kann). Sollte es bei einem der beiden Beschaffungsgüter (vorgefertigter Mikrocomputer bzw. Nachrüstungschipsatz) zu Lieferschwierigkeiten kommen, kann der betriebliche Transformationsprozeß nicht

6. Problemfelder des Global Sourcing

119

fortgesetzt werden, zumal bei derartigen Spezialgütern Ersatzlieferanten i.d.R. nicht oder nur zu sehr ungünstigen Konditionen ermittelt werden können. Daher sollten Abhängigkeiten von interdependenten Beschaffungsgütern frühzeitig erkannt und deren Konsequenzen eingeplant werden. Die wesentlichen Hinderungsgründe für ein global sourcing können wie folgt zusammengefaßt werden: • im fehlenden Beschaffungsvolumen, • in der nicht vorhandenen eigenen Infrastruktur (Personalpotential, Budget), • in der mangelnden Erfahrung und dem fehlenden Beziehungsnetz, • in der teilweise fehlenden Bereitschaft, sich mit anderen Mentalitäten und Kulturen auseinanderzusetzen, • in Sprach- und Verständigungsproblemen (inkl. Dokumenten, Zeichnungen, Unterlagen etc.), • in der Bequemlichkeit, • im fehlenden Support der Geschäftsleitung.

120

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung Unter Beschaffungsmarktforschung wird die planvolle und systematische Erfassung der Bedingungen und Vorgänge auf den Beschaffungsmärkten eines Unternehmens verstanden (vgl. Stangl 1986; Lohrberg 1978). Der Gegenstand der Beschaffungsmarktforschung ist abhängig von der Art der angestrebten oder verwirklichten Geschäftsbeziehungen im Ausland. Dabei ergibt sich eine stark unterschiedliche Aufgabe der Beschaffungsmarktforschung, die sich in der Spanne zwischen der Eröffnung ganz neuer Geschäftsbeziehungen mit einem bis dahin nicht bekannten Lieferanten in einem für das Unternehmen bis dato unbekannten Land und der Beschaffung eines bekannten Produktes in einem auch ansonsten bekannten Auslandsmarkt bewegt. Die Ziele der Beschaffungsmarktforschung haben den Charakter von Subzielen der Beschaffung, deren Ziele wiederum aus dem gesamten Zielsystem des Unternehmens abgeleitet werden können. Im einzelnen handelt es sich um (vgl. Hapke 1990, S. 15): • Die Verbesserung der Markttransparenz internationaler Märkte. • Die Versorgung der Entscheidungsträger mit sachdienlichen Informationen aus den ausländischen Beschaffungsmärkten. • Die langfristige Sicherstellung einer optimalen Versorgung (Erschließung neuer Beschaffungsquellen, Erkennung von Substituten für Einsatzgüter, Vermeidung von Lieferengpässen) durch Erweiterung des Beschaffungsradius. • Rechtzeitiges Erkennen der zukünftigen Entwicklung in den sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Beschaffüngsmärkten. Die Gewinnung zukunftsgerichteter Informationen. Eine systematische Beschaffungsmarktforschung erfolgt in folgenden Stufen:

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

121

a) Auswahl der Beschaffiingsgiiter für die Beschaffungsmarktforschung: Die Anzahl aller zu beschaffenden Güter einerseits sowie die Kosten einer Marktforschung andererseits sprechen dafür, die Produkte zu ermitteln, die einen signifikanten Anteil am Beschaffungsvolumen einnehmen und deren Beschaffenheit der Gestalt ist, daß eine kostenintensive Suche nach Alternativprodukten diesen Aufwand rechtfertigt. Dies kann z.B. in Form einer ABC-Analyse geschehen, d.h. die Produkte werden eingeteilt in A (wichtig), Β (weniger wichtig) oder C (unwichtig). b) Festlegung der Schwerpunkte der Beschaffungsmarktforschung: Nach der Auswahl der Produkte können die Inhalte festgelegt werden, die für die Beschaffungsmarktforschung sinnvoll erscheinen. Diese können u.a. das Leistungsangebot (welche Lieferanten z.B. über das grundsätzliche Know-how sowie über die Kapazitäten der benötigten Produkte verfügen) oder die Marktstruktur (welche Marktform z.B. auf der Anbieter- oder Nachfragerseite vorliegt) sein. c) Bestimmung der Informationsquellen: Hier besteht die Möglichkeit zwischen Primär- und Sekundärquellen zu wählen. Von Primärquellen spricht man, wenn ein Unternehmen selbst aktiv wird und den Markt erforscht. Bei Sekundärquellen handelt es sich um die Auswertung von bereits erhobenen Daten durch andere Unternehmen oder Institutionen. Bei der Verwendung von Primärquellen ist anzumerken, daß die Erhebung und Auswertung mit einem relativ hohen finanziellen Aufwand verbunden ist, so daß i.d.R. zuerst Sekundärquellen auf ihre Brauchbarkeit hin überprüft werden. d) Aufbereitung und Darstellung der Ergebnisse der Beschaffungsmarktforschung: Sind die erforderlichen Daten erhoben, besteht der letzte Schritt darin, diese Informationen, z.B. mittels moderner EDV-Anlagen, übersichtlich aufzubereiten, um eine Aktualisierung leicht zu ermöglichen. Die hauptsächlichen Unterschiede zwischen Binnen- und AuslandsBeschaffungsmarktforschung sind wie folgt festzuhalten:

122

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

• Wechselnde Umweltsituationen des ausländischen Beschaffungsmarktes bedingten eine ständige Variation des Informationsbedarfs (unterschiedliche Relevanz von Informationen in verschiedenen Ländern) und machen Anpassungen im computergestützten Methodeneinsatz (vgl. Piontek 1990b, S. 44; Piontek 1992, S. 45) und der Durchfuhrung des Erhebungsprozesses erforderlich. • Häufig werden beschaffungsobjektbezogene Informationen gerade aus entfernten bzw. wenig entwickelten Anbieterländern nicht erhoben, während gesamtwirtschaftliche und politische Sachverhalte im Wege der Sekundärforschung bereits gewonnen worden sind. Aber auch das Sekundärmaterial ist häufig unvollständig und ungenau (Blom 1982, S. 131 f.). • Das Kostenmoment spielt bei der ausländischen Beschaffungsmarktforschung eine oft viel größere Rolle als bei der inländischen Beschaffungsmarktforschung. Da von ausländischen Märkten in der Regel weitaus weniger bezogen wird als im Inland und demnach die Relation Kosten der Beschaffüngsmarktforschung und realisiertes Beschaffungsvolumen ein weitaus ungünstigeres Verhältnis wiedergibt als dies der Fall bei inländischen Beschaffungen ist, wird das Unternehmen häufig gezwungen, eine direkte Untersuchung spezieller Beschaffungsmarktfaktoren auf einzelnen Beschafimgsmärkten zu unterlassen. • Die von Land zu Land variierenden Verhältnisse verlangen oft, daß von Auslandsmarkt zu Auslandsmarkt eine neue Verfahrenskombination der Beschaffungsmarktforschungsmethoden vorgenommen wird (vgl. Walldorf 1987, S. 262). Außerdem berührt die Beschaffungsmarktforschung im Ausland Bereiche, die, da sie zu Selbstverständlichkeiten und Gewohnheiten des Inländers gehören, nicht näher von ansässigen Unternehmen untersucht worden sind. Im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung erweist es sich als unmöglich, für alle Einsatzprodukte Untersuchungen durchzufuhren, da hierfür die Anzahl der zu berücksichtigenden Märkte viel zu groß ist. Somit kommt der Entscheidung, für welche Produktionsfaktoren Markterhebungen durchgeführt werden sollen, eine wesentliche Bedeutung zu. Bei der Auswahl der Produktionsfaktoren für die laufen-

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

123

de Beschaffungsmarktforschung sind u.a. die nachstehenden Kriterien zu beachten (vgl. Hamann/Lohrberg 1986, S. 79): • Häufigkeit der Veränderungen der Marktsituation, • Bedeutung des Beschaffungsgutes für die laufende Aufrechterhaltung des Beschaffungsprozesses, • Standort des/der Lieferanten, • Einfluß vorgelagerter Marktstufen, • Häufigkeit und Ausmaß der Preisveränderungen, • Häufigkeit des Beschaffungsvorganges.

7.1 Problembereiche der internationalen Beschaffimgsmarktforschung Problemkomplexe der Beschaffungsmarktforschung im Ausland sind insbesondere: • die Ermittlung der relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen; • das Auffinden geeigneter Beschaffungshelfer; • die Erforschung der relevanten Märkte für neue Beschaffüngsobjekte. Man spricht hier auch von komperativer Beschaffungsmarktforschung. Wichtige Probleme der unternehmensintern orientierten Beschaffüngsmarktforschung betreffen Informationen über die Führung international tätiger Unternehmen. Dazu gehören spezifische Bedingungen in den Bereichen Planung, Organisation, Rechnungswesen oder Kontrolle. Hier bilden Marktforschungsuntersuchungen eine Grundlage für eine Harmonisierung und Vereinheitlichung, z.B. im Rechnungswesen, wie die EG-Richtlinien zeigen.

124

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

Das Konzept der Gleichheit muß bei der internationalen Beschaffungsmarktforschung durch das Konzept der Gleichwertigkeit abgelöst werden: a) Gleichartigkeit der Informationsvoraussetzungen • kulturelle Bedingungen, • Verwendungsunterschiede, • Klimaunterschiede, • begriffliche Unterschiede. b) Gleichartigkeit der Erhebungsprogramme • sprachliche Gleichheit; • Gleichartigkeit der Erhebungssituation, so Grenzen beim Intervieweinsatz, Einflüsse des Erhebungsortes, keine Befragungsmöglichkeiten; • Verfügbarkeit von Instrumenten: Restriktionen bei Fragen durch kulturelle Grenzen, z.B. länderspezifische TabuGegenstände; Verfälschungen bei Antworten durch Unterschiede der Ja- und Nein-Sager oder der Eignung von offenen oder geschlossenen Fragen; • generelle Antwortbereitschaft, so kulturelle Unterschiede bei der Antwortverweigerung. Insbesondere Sekundärinformationen beinhalten erhebliche Probleme wie z.B. (vgl. Hünerberg 1994, S. 375): • Verzerrung von internationalen Verbrauchsvergleichen durch unterschiedliche Wechselkurse und Steuern; • Schattenwirtschaft wird nicht in die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung integriert; • Klasseneinteilung für Merkmalsausprägungen differiert bei Ländervergleichen; • aktuelle Daten fehlen; • differierende/relevante Bedeutungsinhalte, z.B. Faktoren wie Steuern wirken sich unterschiedlich aus; • differierende Kategorien, z.B. nicht alle Leistungsangebote der Lieferanten werden aufgeführt;

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

125

• differierender Zeitbezug, z.B. beziehen sich manche Lieferantenangaben auf unterschiedliche Zeitpunkte; • differierende Erhebungsgrundlagen, z.B. werden unterschiedliche Erhebungsinstrumente eingesetzt; • differierende Auswertungsprogramme, z.B. werden unterschiedliche Auswertungsmethoden herangezogen.

7.2 Identifikation der Informationsbereiche Einen ersten Schritt im Rahmen der Informationsplanung zur Adaption des Informationswesens an veränderte internationale strategische und/oder organisatorische Gegebenheiten stellt eine Identifikation der Informationsbedarfsbereiche dar, die an den u.U. länderübergreifenden Wirkungsbereichen von Beschaffungsmanagern auszurichten sind. Eines der bedeutendsten Informationsfelder umfaßt die generellen unternehmerischen Leitlinien selbst. Die ziel- und strategiebezogene Informationsversorgung der Unternehmenseinheiten sind häufig extrem unterentwickelt. Mit diesem Informationsmangel geht nicht nur das Fehlen von Verständnis fur Vorgaben der Zentrale oder fur Maßnahmen im Unternehmensverbund einher, sondern es stellen sich auch Demotivation und Orientierungslosigkeit ein, verbunden mit der Gefahr von Fehlallokationen, Parallelarbeiten sowie einer er Inkompatibilität von Beschaffiingsmaßnahmen. Deshalb ist die normative Vorgabe zentraler Informationsbedarfsfelder ein unverzichtbarer Bestandteil des globalen Informationswesens. Die folgenden Bereiche sollten als solche erkannt und ausgefüllt werden, um eine länderübergreifende identische informatorische Grundausstattung hinsichtlich der folgenden Elemente zu erreichen. Die Bereiche der Beschaffungsmarktforschung lassen sich folgendermaßen klassifizieren (vgl. Blom 1982, S. 131 f.; Pekayvaz 1985, S. 76 f.; Harlander/Platz 1989, S. 30 f.; Hapke 1990, S. 14 f.):

126

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

• Marktökonomische Gesichtspunkte: Die Beschaffiangsmöglichkeiten des Unternehmens im Ausland hängen vom Angebot der Marktgegenseite, von der Nachfrage der konkurrierenden Unternehmen der eigenen Marktseite (Beschaffungskonkurrenz im Ausund Inland) und schließlich von den in den Beschaffungsweg eingeschalteten Institutionen ab. Daraus abgeleitet kann die Beschaffungsmarktforschung unter marktökonomischen Gesichtspunkten gegliedert werden in die Erforschung des Angebots, in die Erforschung des Bedarfs der Mitnachfrager - auch des Nachfragebedarfs aus anderen substituierenden Industriezweigen - und in die Erforschung der Beschaffungswege im Aus- und Inland. • Untersuchungsmethode: Es sind ferner zwei grundverschiedene Betrachtungsweisen der Beschaffungsmärkte möglich. Sofern das Erkenntnisinteresse die Grundstruktur eines Beschaffungsmarktes zu einem bestimmten Zeitpunkt ist, spricht man von Marktanalyse. Liegt das Erkenntnisinteresse zeitlich weiter gefaßt, also auf Zeiträume ausgerichtet, wird von Marktbeobachtung gesprochen. In bezug auf die internationale Beschaffung sind dazu z.T. mühsame Informationssammlungen erforderlich, um die landesinternen oder die "importierten" Ursachen der Marktänderungen ermitteln zu können. • Regelmäßigkeit: In der internationalen Beschaffung werden wegen der oft hohen Bedeutung häufig sowohl fallweise als auch kontinuierliche Beschaffungsforschungen parallel angewendet. Dabei bestimmt die jeweils gewählte Strategie (Grundversorgung aus dem Ausland oder Deckung des Zusatzbedarfs aus dem Ausland), in welcher Form Beschaffungsmarktforschung zu betreiben ist. • Intensität: Bei der Betrachtung der Intensität der Bemühungen im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung gelangt man zur Unterscheidung zwischen der Untersuchung der Märkte in der eigenen Fertigungsstufe (Eigenmärkte) oder, darüber hinausgehend, der Untersuchung der Märkte, die den eigenen Märkten im Veredelungsprozeß vorgelagert sind (Vormärkte). • Informationsspektrum: Hinsichtlich des von der Beschaffungsmarktforschung zu deckenden Informationsbedarfs kann zwischen

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

127

produkt- bzw. lieferantenbezogenem und länderbezogenem Informationsbedarf unterschieden werden: • Das Informationsbedürfnis bezogen auf die Produkte erstreckt sich auf Bestandteile, Qualität, Herstellungsverfahren, Eigenschaften und Verwendungsmöglichkeiten. • Die lieferantenbezogenen Informationen umfassen Größe (Umsatz), Produktionsprogramm, Kundenkreis, Auftragslage, Kapazitäten. • Die länderbezogenen Informationen schließlich sind ausgerichtet auf die Anzahl und Größe des Beschaffungsgebietes, Infrastruktur, Wirtschaftssystem, Außenhandelsvolumina, Verschuldung, Handelshemmnisse und durch die ethnologische Zusammensetzung des Landes bedingte Besonderheiten.

marktorientiertes strategische Beschañungs-Teilinformationsprogramm

Informationsprogramm der Lieferanten-Planung und -kontrolle

- Marktvolumen relevanter Beschaffungsmärkte - Marktwachstum relevanter Beschaffungsobjekte - Marktanteile relevanter Beschaffiingsobjekte - Entwicklung der Vorratsmengen relevanter Ressourcen - Entwicklung des Angebotes an Substitutionsfaktoren - Preisentwicklungen relevanter Beschaffungsobjekte - Entwicklung der Wettbewerbsstruktur in relevanten Beschaffungsmärkten - Kapazitätsauslastungsgrade in relevanten Beschaffiingsmärkten

- Produktpreise - Rabattgewährung - Mindestabnahmemengen - Lieferzeiten - Termintreue - Servicegrad der Lieferanten - Reklamationsverhalten - Liquiditäts- und Vermögenslage der Lieferanten - Marktstellung der Lieferanten - Mengenanteil der Lieferanten - Lieferflexibilität - Lieferzuverlässigkeit

Abb. 26: Beschaffungsinformationsprogramm

128

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

1A Quellen der internationalen Beschaffungsmarktforschung 7.4.1 Interne Quellen Als interne Quellen bietet das Rechnungswesen mit seinen traditionellen Teilbereichen Finanzbuchfiihrung und Bilanz-, Kosten- und Erlösrechnung, betriebswirtschaftliche Statistik und Vergleichsrechnung, Planungsrechnung eine Fülle von Informationen für die internationale Beschaffung. Sämtliche Kostensenkungspotentiale sollen dabei aufgezeigt werden, um anschließend durch die Beschaffungsmarketinginstrumente ausgeschöpft zu werden. Daher ist es notwendig, die Beschaffungskosten so aufzugliedern, daß selektive Beschaffungsentscheidungen möglich sind. Im Gegensatz zur herkömmlichen Kostenrechnung ist es deshalb notwendig, nicht nur die Materialien als Bezugsgröße fur die Beschaffungskosten zu nehmen, sondern auch die Gebiete und die Länder bzw. die Einkäufer und Lieferanten in den Gebieten und Ländern. Dabei ist sicherzustellen, daß möglichst viele Kosten als Einzelkosten den ausländischen Beschaffungssegmenten zugerechnet werden können. Neben der eindimensionalen Segmentanalyse auf den Auslandsmärkten (z.B. Lieferant—» Gebiet —> Land) können mehrdimensional hinzukommen, d.h. es sollen bestimmte Beschaffungsteilsegmente im Rahmen anderer Segmente untersucht werden, z.B. lassen sich die Kosten über folgende Segmente aggregieren: Lieferant - Material

I

Lieferantentyp - Gebiet - Material

1

Lieferantentyp - Land - Material

I Lieferantentyp - Land

I Lieferantentyp

I Gesamt

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

129

Eine derart differenzierte Beschaffungssegmentrechnung stellt sicher, daß der Beschaffer bei der Auslandsbeschaffung die relevanten Informationen zur Ausschöpfung von Kostensenkungspotentialen erhält. Das beschaffende Unternehmen muß begreifen, welche Kosten bei der Auslandsbeschaffung segmentspezifisch entstehen. Erst dann kann es versuchen, die Kostenstruktur zu verändern und insbesondere für die Eliminierung der Kosten (z.B. erhöhte Preise, die in den Verhandlungen ohne weiteres gebilligt werden) zu sorgen. Kosteninformationen dienen letztendlich als Mittel, um ein effizienteres Beschaffungsmarketing auch im Auslandsgeschäft zu realisieren und einen wettbewerbsmäßigen Vorsprung zu erzielen. Internationale Zurechnungsobjekte sind z.B.: • • • • • • • • • •

Importmengen, Importabteilung, Länder/Ländergruppen/Regionen/Orte, Lieferantengruppen, einzelne Lieferanten in bestimmten Ländern, länderübergreifende Lieferanten, Joint-Venture, Tochtergesellschaft, Einkaufsbüro, im Ausland bezogene Beschaffungsobjekte / Objektgruppen / Objektbereiche.

Auch Einkäuferberichte aus dem Ausland dienen als interne Informationsquellen. Sie enthalten u.a. folgende Informationen (vgl. Hünerberg 1994, S. 358): • Beschaffungsquellen, • Preise und Lieferbedingungen von Anbietern, • Lieferqualitäten und -zeiten, • Informationen über Einkäufe von Wettbewerbern (Mengen, Produkte usw.), • neue Technologien/Angebotsinnovationen, • vertikale Integrationstendenzen von Lieferanten, • Verbesserungsmöglichkeiten in der Einkaufsabwicklung.

130

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

Damit die Beschaffung von Konkurrenzinformationen nicht vom Goodwill einzelner Mitarbeiter abhängt, empfiehlt es sich, eine standardisierte Vorgehensweise einzuführen, was mit Hilfe einer Matrix geschehen kann (siehe Abb. 27 nächste Seite).

7.4.2 Externe Quellen Die Vielfalt von Dimensionen der Informationsbedürfnisse und die große Zahl der Teilmärkte in der Welt erfordern einen außerordentlich hohen und weitgefächerten Informationsstandard als Voraussetzung für die Durchführung rationaler Entscheidungen im Rahmen des internationalen Beschaffungsmarketings einer Unternehmung. Informationen und langjährige Erfahrungen sind wesentliche Faktoren im internationalen Wettbewerb und werden von den einzelnen Firmen auch entsprechend sorgfältig monopolisiert. Mit der Spezialisierung der Beschaffung auf einzelne Regionen der Welt, erlangte die Informationspolitik der Unternehmungen eine noch größere Bedeutung für den internationalen Wettbewerb. Mit der zunehmenden Bedeutung des direkten Imports übertragen sich die Informationsbedürfnisse auf eine große Zahl verschiedener Industrie- und Dienstleistungsunternehmungen. Dabei erlangten die großen Unternehmungen, die über weltweite Kontakte und weitgestreute Beziehungen verfügen, einen wirksamen Wettbewerbsvorteil. Die Berichte der Vertreter in den einzelnen Teilmärkten, aber auch die Informationen und Erfahrungen der in den einzelnen Märkten tätigen Mitarbeiter sowie auch die unmittelbaren Kontakte, die sich zwischen Herstellern und Lieferanten z.B. bei Messen ergeben, stellen deshalb in ähnlicher Weise wie bei den Außenhandelsfirmen eine wichtige Grundlage der betrieblichen Informationspolitik im internationalen Beschaffungsmarketing dar.

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

Verantwortlich« Stell· za liefernd· Informationen

BeKhiftang Bestellwesen

Steuerung (S)

Lager Lieferantenkontakte

Produkte

Verfahren

Komponenten

BedartsS

Unternehmensstruktur - Global - übergeordnete Einbindung - interne Struktur - GrôBe produkMeistungsbezogen - Produktgestaltung - Produktleistung - Bewährung - Verträglichkeit Firmen Know-how - Produktinnovation - Produktionsinnovation Produktherstellung - Produktherstellung i.e.S. - Fertigungsstätten - Investitionen - Herstellkosten Vertrieb - Kommunikation - Pre-Sales-Service - Sales-Service Art der Einkaufsobjekte Realisierungsstatus Herkunft der Verbrauchsfaktoren Marktbreite eigene Durchdringung K-seitige Durchdringung ErpreSbarkeit Rechtsform praktiziertes Sourcing Substitutionen Lagerung (Just-In-Time) Logistik Liefersituation - Terminmoral - Leistungstreue - Kostentreue Qualitätssicherung QS - Qualitätskosten - QS-Existenz - QS-Akzeptanz - Kontrolle -Aktualisierung - modification control

Abb. 27: Informationsmatrix zur Beschaffung (Quelle: Dreger 1996, S. 13)

AuftragsS

131

Logistik KostenS

BestandsS

Externes Transportwesen

Internes Transportwesen

132

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

Die Außenhandelsinformation ist zu einem so zentralen Faktor für die Entwicklung der Weltwirtschaft geworden, daß diese Funktion auch von einer Reihe anderer Institutionen wahrgenommen wird, wie von diplomatischen Missionen, zwischenstaatlichen Industrie- und Handelskammern, Instituten fur Wirtschaftsforschung, Ländervereinen, Außenhandelskammern, Fachverbänden sowie von internationalen und supranationalen Organisationen. Generell muß festgestellt werden, daß viele Unternehmen bei der Suche nach Informationsquellen ein viel zu enges Gesichtsfeld haben. So beschränken sie sich vielfach auf Quellen aus dem Inland sowie Quellen des jeweils interessierenden Auslandes. Sie vergessen, daß es daneben noch supranationale Organisationen mit beträchtlichen Informationspotential gibt, so die Weltbank, die Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), die Vereinten Nationen (UN), der International Monetary Fund (IMF) oder Institutionen supranationaler Wirtschaftsgemeinschaften (EG, EFTA, ASEAN, LAFTA, usw.). Aber auch Organisationen aus Drittländern können als wertvolle Informationsquellen dienen. So besitzt die Japan External Trade Organization (JETRO) wichtige, zusätzliche Informationen. Gleichermaßen interessant können für diesen Zweck z.B. Recherchen in amerikanischen Datenbanken sein. Bei der Quellensuche sollten diesbezüglich vor allem solche Drittländer beachtet werden, die beachtliche Wirtschaftsbeziehungen zur interessierenden Zielnation besitzen. Auch Spediteure, Makler, Versicherer, Banken, Werbeagenturen, Zulieferer und andere Firmen, mit denen die Unternehmung Geschäftskontakte pflegt, können als Informationen dienen. Die Unüberschaubarkeit von Informationsquellen und Informationen führt bei internationalen Unternehmen z.T. dazu, daß sie diesbezüglich Aufgaben bewußt auslagern, indem sie verstärkt externe Datenbanken nutzen, auf die sie über sogenannte Hosts zugreifen können. In den USA, Japan und Großbritannien ist die Speicherung von online-abrufbaren Informationen am weitesten fortgeschritten. Durch den Bezug von Informationen aus den jeweils fachspezifischen Datenbanken entsteht die Möglichkeit interdisziplinär zu arbeiten,

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

133

d.h. die Informationen aus mehreren Datenbanken zu kombinieren, um ein Beschaffungsproblem zu lösen (vgl. Piontek 1991b, S. 50). Die Informationen, die zur Lösung der Fragestellung aus On-Line Datenbanken abgerufen werden, lassen sich wie folgt gliedern: • Ermittlung von Lieferanten für bestimmte Produkte, evtl. in definierten geographischen Bereichen (Einkaufsführer), • Informationen über die gesamte Produktpalette von potentiellen Lieferanten (Einkaufsführer, Unternehmensinformationssysteme), • Informationen über Beschaffungskonzepte - z.B. KANBAN (bibliographische Datenbanken, Volltextdatenbanken), • Informationen zum Thema "Beschaffung und Unternehmensstrategie" (bibliographische Datenbanken). (vgl. Wienand 1988, S. 1137-1138)

7.5 Internationale Beschaffimgsfrühwarnsysteme Früherkennungssysteme nehmen eine besondere Stellung im Rahmen der Beschaffungsmarktforschung ein (vgl. Piontek 1991b, S. 175 f.). Durch ihren Einsatz sollen Entstehung und Entwicklung bestimmter Risiken auf den Beschaffungsmärkten rechtzeitig erkennbar und abschätzbar werden. Ihre Anwendung soll dazu dienen, Trends auf dem Auslandsmarkt, z.B. im Lieferantenserviceniveau, möglichst vor der Beschaffüngskonkurrenz, zu erkennen. Dadurch kann sich die Unternehmung frühzeitig auf Bedrohungen bzw. Chancen auf dem ausländischen Beschaffüngsmarkt einstellen.

134

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

7.5.1 Aufbau eines Beschaffungsfrühwarnsystems mit internationaler Reichweite Ausgangspunkt fur den Aufbau eines Frühwarnsystems ist die Kennzeichnung derjenigen Bereiche, die zum Ausgangspunkt von Versorgungsgefährdungen bzw. Kostenerhöhungen werden können, die aber auch unter Umständen besondere Chancen für das Beschaffungsmarketing beinhalten (wie z.B. Kostenüberwälzungen, Transportübernahme etc.). Grundsätzlich sind drei Beobachtungsbereiche zu unterscheiden (vgl. Piontek 1996, S. 158 f.): • Generelle externe Beobachtungsbereiche, welche sich aus dem wirtschaftlichen Umsystem, z.B. konjunkturellen und strukturellen Entwicklungen der Länder, und aus dem technologischen Umsystem, z.B. neue Beschaffüngsobjekttechnologien, zusammensetzen. • Unternehmensindividuelle externe Bereiche, welche sich aus den jeweiligen ausländischen Beschaffungsmärkten der Unternehmung im Hinblick auf Produkte und Regionen zusammensetzen. • Interne Beobachtungsbereiche, welche sich aus dem internationalen Beschaffungsprogramm zusammensetzen. Bei der Festlegung der Bereiche ist umfangreiches Datenmaterial aus externen und internen Datenbanken auszuwerten. Durch die Bestimmung der Beobachtungsbereiche werden die Datenbereiche festgelegt, welche in das System einbezogen werden. • Diese Entscheidung determiniert sowohl die Selektion der bereits in Datenbanken erfaßten Daten als auch die Spezifizierung der noch zu erfassenden Daten.

7.5.2 Fixierung der Friihwarnindikatorenbereiche Nach der Bestimmung der Beobachtungsbereiche sind die Indikatoren zu bestimmen, die die relevanten Entwicklungen und Erscheinungen anzeigen, um mögliche Gefährdungen in der Versorgung der Unternehmen signalisieren können. Die Suche sollte sich dabei primär an solchen Indikatoren orientieren, deren prognostizierte Wirkung für die Erreichung der Beschaffungsziele von besonderer Bedeutung ist.

7. Internationale Beschaffungsmariaforschung

135

Bei der Festlegung der Indikatoren sind insbesondere die Entwicklungen (vgl. Berg 1981, S. 86) • des Materialpreises, • der Lieferzeit, • und der Menge und Qualität von Interesse. In diesem Zusammenhang müssen auch die Frühwarnsignale festgelegt werden. Frühwarnsignale sollen die Veränderungen der Indikatoren bzw. Kennzahlen mit einem bestimmten zeitlichen Verlauf anzeigen und eine Abschätzung der zu erwartenden Auswirkungen ermöglichen (vgl. Berg 1981, S. 88). Nach der Stärke des Wirkungszusammenhangs zwischen Ereignis und Veränderung der Indikatoren bzw. Kennzahlen werden schwache und starke Signale unterschieden (vgl. Kirsch/Trux 1983, S. 227). Bei der Auswahl der Indikatoren ist zu entscheiden, welchen Verdichtungen die Daten des Frühwarnsystems zu unterwerfen sind. Für eine frühzeitige Warnung scheint es sinnvoll zu sein, nur solche Aggregationen von Daten zuzulassen, deren zeitliche Entwicklung statistischen Gesetzen gehorcht. In diesem Zusammenhang ist auch über die Bestimmung der Zeitspannen zu entscheiden, über die die Daten aggregiert werden sollen. Die Schwierigkeit bei der Bestimmung besteht einerseits darin, daß je kleiner die Zeitspannen gewählt werden, desto größer ist der Einfluß von Zufallsschwankungen und umgekehrt, je größer die Zeitspannen ausgedehnt werden, desto später lassen sich signifikante Normabweichungen erkennen. Ein Kompromiß zwischen beiden Erscheinungen ist daher anzustreben. Die Aggregation sowie die Zeitintervalle der Aggregation der Daten hat sich dabei an dem jeweiligen Indikatorenmodell zu orientieren. Bei der Suche nach den Frühwarnindikatoren ist eine systematische und umfassende Auswertung der internationalen Literatur (z.B. Fachbücher, Zeitschriften wie Beschaffung aktuell, Angebote der Lieferanten usw.) sehr nützlich. Von entscheidender Wichtigkeit für die Erkennung kritischer Entwicklungen durch Indikatoren ist die Vorgabe der einzuhaltenden Norm- und Toleranzwerte je Indikator. Die Festlegung der Norm-

136

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

und Toleranzwerte je Indikator hat von den Beschaffungsmarketingzielen sowie den daraus abgeleiteten speziellen Zielen auszugehen.

7.5.3 Selektion der Frühwarnindikatoren Von zentraler Bedeutung für die Wirksamkeit eines Frühwarnsystems ist die Wahl der richtigen Frühwarnindikatoren. Frühwarnindikatoren zeigen vorauseilend potentielle Veränderungen und Entwicklungen an, welche für mögliche Gefährdungen in der Versorgung und für die Maßnahmen zur Kostenreduktion von Bedeutung sein können. Dabei haben die Frühwarnindikatoren zwei Hauptaufgaben zu erfüllen (vgl. Berg 1981, S. 88): • Frühwarnindikatoren sollen die internationalen Veränderungen mit einem bestimmten zeitlichen Vorlauf anzeigen. • Frühwarnindikatoren sollen eine Abschätzung der wahrscheinlichen Auswirkungen ermöglichen. Die Indikatorenauswahl muß sich an den sachlogischen Beziehungen zwischen der Entwicklung einer Variablen und dem Entwicklungsverlauf einer oder mehrerer anderer Variablen (Frühwarnindikatoren oder vorauseilende Indikatoren) orientieren. Wenn z.B. zwischen der Kapazitätsauslastung und der Termintreue eines ausländischen Lieferanten ein Zusammenhang vermutet wird, bietet es sich an zu überprüfen, ob zeitstabile, quantitative Zusammenhänge zwischen diesen Variablen bestehen. Frühwarnindikatoren lassen sich wie folgt klassifizieren: • ökonomische Frühwarnindikatoren (gesamtwirtschaftliche Entwicklung), • Frühwarnindikatoren der Marktentwicklung, • technologische Frühwarnindikatoren (neue Produkte),

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

137

• soziale Frühwarnindikatoren (demographische und soziale Trends), • politische Frühwarnindikatoren (Gesetzgebung im Inland, Ausland), • interne Frühwarnindikatoren (innerbetriebliche Krisensymptome). Von diesen Frühwarnindikatoren lassen sich nur die wenigsten aus den Daten der bisherigen Beschaffungsmarktforschungskonzepte gewinnen. Dies liegt vor allem daran, daß die vorauseilenden Ereignisse zum Teil aus schwachen Signalen bestehen, die die konventionelle Beschaffimgsmarktforschung im allgemeinen nicht berücksichtigt. Auf der Basis des Konzeptes der Unschärfenpositionierung liegt die Annahme nahe, daß sich abrupte, strategisch relevante Veränderungen des Beschaflungsmarktes nicht völlig überraschend ereignen und zufällig ablaufen, sondern sich durch schwache Signale im voraus ankündigen. Schwache Signale sind aber dadurch gekennzeichnet, daß ihr Wirkungsbezug zu den Entwicklungen des Beschaffüngsmarktes und zu den davon abhängigen Beschaffungszeiten nicht offensichtlich ist. Ein Wirkungszusammenhang läßt sich nicht zuverlässig diagnostizieren. Politische Unruhen z.B. in einem Land, das für den Abnehmer ein wichtiger Lieferant ist, brauchen nicht unbedingt in einen Lieferboykott umschlagen. Die politischen Unruhen stellen demnach ein schwaches Signal dafür dar, daß es zu einem Lieferboykott kommt. Tritt er allerdings tatsächlich ein, so ist dies ein starkes Signal für den Abnehmer. Das wesentliche Problem der schwachen Signale besteht also in ihrer Identifizierung als mögliches späteres starkes Signal. Demnach verweisen schwache Signale auf schlecht definierte Informationen, "die den Empfänger in einem Stadium hoher Ignoranz belassen" (vgl. Kirsch/Trux 1983, S. 227). Solche Informationen lassen mehrere Interpretationen zu: Die Beschaffungsmarketingabteilungen entziehen sich häufig der Berücksichtigung solcher Informationen und warten mit dem Einsatz der Instrumente ab, bis sie die empfangenden Daten eindeutig interpretieren können.

138

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

7.5.4 Frühwarnindikatoren zu den ausländischen Beobachtungsbereichen des BeschafTungsmarketing Frühwarnindikatoren zu den generell externen Beobachtungsbereichen des Beschaffungsmarketings lassen sich aus der Leistungsverflechtung der Unternehmung mit der Volks- und Weltwirtschaft ableiten. In diesem Bereich ist für die Frühwarnung primär die Vorleistungsverflechtung von Interesse. Es ist ratsam, die Indikatoren nach strukturellen, konjunkturellen, soziopolitischen und technologischen Gesichtspunkten zu ordnen. Entsprechend dieser Vierteilung lassen sich folgende internationale Frühwarnindikatoren bilden: 1. Konjunkturelle Frühwarnindikatoren nach Branchen/Produkten : • Industrieumsatz, • Außenhandelsvolumen, Exportquote, • Importquote, • Investitionsquote, • geplante Investitionen, • angelaufene Investitionen, • Kapazitätsauslastung, • Auftragseingänge, • Auftragsbestände, • Lagerbestandsquote, • Produktionshöhe, • Arbeitslosenquote, • Geschäftsklimaindex (EFO-Indikator), • Lohn- und Gehaltsentwicklung, • Preisindex, Inflationsindex, • Zinsindex, Diskontsatzentwicklungen, • Wachtumsindikatoren, BSP, • Zahlungsbilanzindikatoren.

Ländern/Regionen/

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

139

2. Strukturelle Frühwarnindikatoren nach Ländern/Regionen/Branchen/Produkten: • Bevölkerungsdichte bzw. -wachstumsrate, • Gründungs- bzw. Konkursquote, • Subventionsrate, • Veränderungsrate der Arbeitsproduktivität, • durchschnittliche Arbeitszeit, • Arbeitsvolumen. 3. Soziopolitische Frühwarnindikatoren nach Ländern/Regionen/ Branchen/Produkten : • politischer Risiko-Index, • Lebensqualität (IFO-Indikator), • Wahlergebnisse, • Kursstabilitätsindikatoren, • Streiktage, • Enteignungsvolumen, • Lieferboykottvolumen, • Dumpingquote, • Währungsstabilitätsrate, • Zollquote. 4. Technologische Kennzahlen nach Ländern/Regionen/Branchen/ Produkten: • Qualitätssteigerungsquote, • Innovationsrate, • geologische Reichweite von Rohstoffen, • Verfahrensänderungsanzahl, • Ausschußquote. Die Frühwarnindikatoren zu den generell externen Beobachtungsbereichen entstammen dabei der Aufgabenumwelt des Beschafïungsmarketings, d.h. der Makroumwelt des ausländischen Marktsystems. Die Konjunkturindikatoren sollen dabei unter Marktgesichtspunkten die konjunkturellen Schwankungen, die länder-, branchen- und produktspezifisch zu differenzieren sind, ermitteln. Die konjunkturellen

140

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

Schwankungen drücken insbesondere die Marktmachtverhältnisse aus. So ist z.B. während der Hochkonjunkturphase der Beschaffungsmarkt in der Regel ein Verkäufermarkt, d.h. die Marktmacht liegt beim Anbieter, da die Nachfrage das Angebot übersteigt. Im umgekehrten Fall, während der Rezession liegt die Marktmacht in der Regel beim Abnehmer, d.h. es handelt sich um einen Käufermarkt, der durch verkürzte Lieferfristen, hohen Lieferservice, zunehmende Liefertreue usw. gekennzeichnet ist. Zur Beurteilung der branchen- bzw. produktspezifischen Marktkonjunktur sind eine Reihe von Konjunkturindikatoren notwendig, um die jeweiligen Konjunkturen richtig zu beurteilen. Daher sind multikausale Theorien und deren Konjunkturindikatoren als fuhrende Ursachen zum Aufbau von Frühwarnsystemen heranzuziehen. Die Konjunkturindikatoren haben die Aufgabe, Signale über mögliche Konjunkturentwicklungen und -beurteilungen in den einzelnen Ländern zu liefern. Zu den relevanten Branchenkonjunkturen zählen dabei nicht nur die internationale Lieferbranchenkonjunktur, sondern auch die Vormarktkonjunktur sowie die Konjunkturen der wesentlichen Abnehmerbranchen. Hinsichtlich der Konjunkturen für die einzelnen Produkte ist zu unterscheiden zwischen solchen Artikeln, die gegenüber konjunkturellen Entwicklungen unempfindlich sind und solchen, die im Verlauf der Konjunkturgrößen Schwankungen unterliegen. So zeigt sich z.B., daß in Zeiten konjunkturellen Aufschwungs Lieferzeiten und der Lieferservice sich verschlechtern, während in der Tiefkonjunktur sie sich meist verbessern. Die jeweiligen Frühwarnindikatoren haben bezüglich der Konjunkturen unterschiedliche Aussagebedeutung. Der Industrieumsatz z.B., der sich aus der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung als Bruttoinlandsprodukt der einzelnen Wirtschaftszweige ergibt, gilt als Indikator für die Abhängigkeit der Branche bzw. des Produkts von allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklungen in den Ländern. Das Außenhandelsvolumen, das den Wert der gesamten Ein- und Ausfuhr eines Landes kennzeichnet, gibt Auskunft über die internationalen Verflechtungen und der Export-Abhängigkeit des jeweiligen Landes und der jeweiligen Branche. Der Produktionsindex, der die Nettoleistungsentwicklung einzelner Länder und Branchen mißt,

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

141

zeigt Entwicklungen potentieller Lieferländer und gilt bei steigendem Trend als Indikator für einen Verkäufermarkt und bei sinkenden Trends als Indikator für einen Käufermarkt. Die Investitionsrate, gilt entsprechend dem Multiplikator- bzw. Akzeleratorprinzip (vgl. Pätzold 1987, S. 62) als dominierender Indikator fur die Wirtschaftsaktivitäten in einem Land bzw. einer Branche. Zur Beurteilung des jeweiligen Zulieferlandes sind insbesondere Daten über die Anlageninvestitionen von Wichtigkeit. Die Kapazitätsauslastungen, die an Auftragseingängen bzw. -beständen gemessen werden, determinieren in der Regel die Lieferzeiten einer Branche.

7.5.5 Frühwarnindikatoren zur Länderstrukturanalyse je Beschaffungsobj ekt Vor dem Hintergrund länderspezifische Risiken auszuschalten bzw. zu minimieren, scheint eine systematische Auflistung der Frühwarnsignale aus dem potentiellen Bezugsland notwendig. In erster Linie sind dabei Informationen, die die konjunkturelle Lage eines Landes wiedergeben, von Interesse. Zusätzlich kann die Aufnahme von Strukturdaten, die Einfluß auf die gesamtwirtschaftliche Konjunkturlage haben, sinnvoll sein. Demnach sollten die länderspezifischen Frühwarnindikatoren je Beschaffimgsobjekt in vier Grobrubriken geordnet werden: • • • •

Saisonale Schwankungsindikatoren, Konjunkturschwankungsindikatoren, Konjunkturstabilitätsindikatoren, Politische Indikatoren.

Saisonale Schwankungsindikatoren dokumentieren die Anfälligkeit eines Bezugslandes für jahreszeitliche Änderungen. Die Schwankungen können dabei natürlichen Ursprungs aufgrund von klimatischen Veränderungen sein (z.B. Ernteausfälle aufgrund von Wet-

142

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

terschwankungen; Transportausfalle, die durch Frost und Schnee verursacht werden) oder künstlich bedingt sein (z.B. Produktion und Angebot nur zu bestimmten Jahreszeiten). Neben der Existenz und deren mengen- wie wertmäßigen Ausprägung der Schwankung ist ferner deren zeitliches Ausmaß von Interesse. So kann es sinnvoll sein, die Saisonschwankungen über Jahre zu kontrollieren, um die Schwankungsintervalle voraussagen zu können. Konjunkturelle Schwankungsindikatoren sollen Auskunft über die konjunkturelle Lage eines Landes geben, um deren Stabilität und Sensibilität zu erkunden. Von zentraler Bedeutung sind hier junge aufstrebende Volkswirtschaften. Blom (1982, S. 282) fuhrt hierzu folgende Konjunkturindikatoren an: • Industrieumsatz, • Außenhandelsvolumen, • Zahlungsbilanzsummen, • Produktionshöhe, • Auftragseingangswert und -zahl, • Arbeitslosenquote, • Lohn- und Gehaltsentwicklungen, • Preisindex, • Investitionsvolumen. Neben diesen konjunkturellen und strukturellen Frühwarnindikatoren dienen die soziopolitischen und technologischen Kennzahlen einer, wenn auch mehrstufigen, Kausalanalyse. Die soziopolitischen Indikatoren kennzeichnen dabei Entwicklungen, die in der Regel nicht im Einflußbereich wirtschaftlicher Maßnahmen liegen. Der politische Risikoindex zeigt die Wahrscheinlichkeit von Umstürzen, radikalen Kursänderungen und Kriegen während der nächsten 5-10 Jahre (vgl. Berg 1981, S. 91) an, wobei derlei politische Änderungen oft zu Preissteigerungen, Lieferverkürzungen bzw. Lieferexpansionen, Verstaatlichungen von Lieferbranchen, staatlich geförderter Bevorratung etc. fuhren. Das Enteignungsvolumen, das das wertmäßige Besitzänderungsvolumen zeigt, hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Angebotsstruktur eines Landes bzw. einer Branche.

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

143

Die technologischen Frühwarnindikatoren zeigen die Fähigkeit eines Landes bzw. einer Branche den wachsenden Anforderungen der Abnehmer gerecht zu werden. Der Innovationsgrad zeigt dabei, wie sich ein Land bzw. eine Branche dem technologischen Wandel anpaßt. Die kurze beispielhafte Analyse dieser Zusammenhänge zeigt, welche Interpretationsmöglichkeiten die Kenntnis der Frühwarnindikatoren zu den generell externen Beobachtungsbereichen bieten. Der Anwender hat allerdings zu verdeutlichen, auf welcher Systemstufe Land/Branche/Region/Produktgruppe - er sich befindet, um die Indikatoren richtig zu interpretieren. Der Industrieumsatz mit seinen Unterteilungen in Inlandsumsatz und Auslandsumsatz läßt sich aus der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung als Bruttoinlandsprodukt der einzelnen Wirtschaftszweige ermitteln. Er ist i.d.R. ein Indikator für die Reagibilität der Gesamtkonjunktur auf konjunkturelle branchenbezogene Ereignisse und für die Sensibilität weiterer Konjunkturentwicklungen. Das Außenhandelsvolumen kennzeichnet den Wert der gesamten Ein- und Ausfuhr eines Landes und dokumentiert die internationalen Verflechtungen sowie die Export- und Importabhängigkeit eines Landes. Die Produktionshöhe wird von einem Produktionsindex gemessen, der unter Ausschaltung von Preisänderungen die Leistungsentwicklung des Anbieterlandes sowie deren Produktionstrend zeigt. Die Arbeitslosenquote, die durch den Anteil der registrierten Arbeitslosen und den abhängigen Erwerbstätigen ermittelt wird (vgl. Pätzold 1987, S.26), dient zur Beurteilung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung sowie der sozialen Stabilität eines Bezugslandes. Der Preisindex vergleicht die Preisentwicklungen eines Landes und bietet Möglichkeiten zur Beurteilung der Import- bzw. Exportpreise. Die Auftragseingänge werden innerhalb der industriellen Berichterstattung statistisch erfaßt und kennzeichnen die Konjunkturlage dadurch, daß sie eng mit den anderen Konjunkturindikatoren, z.B. Nachfrageentwicklung, Kapazitätsauslastung, Industrieumsatz, Produktionshöhe, korreliert sind. Die Lohn- und Gehaltsentwicklung dient zur Beurteilung der Materialkosten eines Landes und korrespondiert mit den Preisen für substitutive Produktionsfaktoren. Die Zahlungsbilanzsummen und -posten zeigen die Auslandsverschuldung eines Anbieterlandes und damit

144

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

deren internationale Wettbewerbsfähigkeit sowie die Wechselkursstabilität an. Das Investitionsvolumen schließlich gilt als Indikator für das Vertrauen der Industrie in die allgemeine Konjunkturentwicklung des Landes. Die Konjunkturstadiumsindikatoren kennzeichnen die jeweilige Phase der Konjunkturentwicklung. In der Aufschwungsphase läßt es sich generell feststellen, daß die Marktmacht auf der Angebotsseite mit steigender Zahl der Wettbewerber und mit der Heterogenität der Anbieter sinkt. In der Rezession, wo nur noch eine geringe Anbieterzahl vorhanden ist, hat dagegen der Abnehmer i.d.R. weniger Marktmacht, da er beschränkt in seinen Möglichkeiten ist, auf andere Bezugsquellen auszuweichen und die Lieferanten gegeneinander auszuspielen (vgl. Heege 1986, S. 16). Hierdurch ergibt sich auch die Gefahr der Angebotsverknappung, was mit einer Ausdehnung der Lieferfristen, geringerer Produktqualität, geringerer Termintreue und einem schlechteren Servicegrad verbunden ist. In Zeiten der Tiefkonjunktur und Rezession übersteigt i.d.R. das Angebot die Nachfrage, so daß die Lieferfristen sinken und die Liefertreue sowie der Qualitätsgrad steigt. Die Integration von politischen Frühwarnindikatoren ermöglicht, daß auch staatspolitische Gegebenheiten und Beschlüsse des Anbieterlandes berücksichtigt werden können. Lieferboykott, Embargos oder Kriegshandlungen machen sich bereits kurzfristig in der Versorgungssitutation bemerkbar (vgl. Lohrberg 1978, S. 163). Solche politischen Restriktionen führen zur Reduzierung des Angebots in einem Land. Extreme Auswirkungen sind von Kriegen zu erwarten, die zu Lieferboykotten, Verstaatlichungen, Preissteigerungen, längeren Lieferfristen etc. führen.

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

145

7.5.6 Frühwarnindikatoren zum individuellen ausländischen Beschaffungsmarkt Frühwarnindikatoren zum individuellen ausländischen Beschaffungsmarkt sind Kennzahlen, die dem Unternehmer Auskunft über die zukünftige Erfolgsträchtigkeit des jeweils relevanten Beschaffungsmarktes geben sollen. Bei näherer Betrachtung der ausländischen Marktstruktur wird erkennbar, daß auf den Märkten grundsätzlich verschiedene Arten von Veränderungen und Bewegungen festzustellen und zu unterscheiden sind. Blom (1982, S. 107) unterscheidet bei der Marktstrukturanalyse zwischen absoluten Merkmalen, z.B. Betriebsformen, und relationalen Merkmalen, z.B. Konkurrenzbeziehungen. Im Gegensatz zu den relationalen Indikatoren haben die absoluten Merkmale Aussage- und Frühwarncharakter auch ohne Vergleich zu anderen Größen. Hier sind vor allem der Distributionsgrad, die Zahl der eingeschalteten Absatzstufen und die Betriebsformen des Handels zu nennen. Der Distributionsgrad kennzeichnet den Prozentsatz an Händlern, die in einem Marktsegment einen bestimmten Artikel im Sortiment haben. Die Zahl der eingeschalteten Absatzstufen in einem ausländischen Markt zeigt die alternativen Beschaffungs- und Absatzwege und verdeutlicht die Leistungsfähigkeit, Abhängigkeiten und Machtverhältnisse in einem Markt. Von Bedeutung sind ferner quantitative Daten, die die Konkurrenz-, Kooperations-, Rollen- und Machtbeziehungen sowie die Kommunikationsstruktur des Marktes verdeutlichen. Die Konkurrenzsituation ist ein Indiz fur die potentielle Marktmacht der Marktteilnehmer und bildet die Ausgangsbasis für die Entwicklung der Beschaffungsstrategien (vgl. Heege 1986, S. 20). Kooperation bedeutet eine bewußte Verhaltensbeschränkung zum Nutzen der Kooperationteilnehmer und stellt aus wettbewerbspolitischen Gründen eine Gefahr dar. Die Kommunikationsstruktur läßt sich durch die Anzahl der Kommunikationskontakte messen und spiegelt somit Marktverflechtungen und -beziehungen wieder. Schließlich wird die Marktstruktur durch die Machtbeziehungen ersichtlich (vgl. Heege 1986, S. 16 ff.). Die überwiegende Angebots- und Nachfragemacht bestimmt

146

7. Internationale

Beschaffungsmarktforschung

letztlich, ob der Anbieter oder Abnehmer seine Forderungen durchsetzen kann.

Frühwarnindikatoren zur Länderstrukturanalyse je Beschaffungsobj ekt

Saisonale Schwankungsindikatoren a) Wert + Volumen der Ernteausfälle b) Wert + Volumen der wetterbedingten Transportausfälle c) Wert + Volumen der nur in bestimmten Jahreszeiten angebotenen Beschaffungsobjekte

Konjunkturstadiumsindikatoren 4— a) Wert + Volumen der Angebots b) Wert + Volumen des Nachfragerückgangs c) Lieferfristen d) Liefertreuegrad e) Qualitätsgrad f) Kapazitätsauslastungsgrad

I

Konjunktruschwankungsindikatoren a) Industrieumsatz - Inlandsumsatz - Auslandsumsatz b) Außenhandelsvolumen c) Produktionshöhe d) Arbeitslosenquote e) Wert + Volumen der Auftragseingänge f) Investitionsvolumen g) Gehalt- und Lohnkostenanteil h) Preisindex i) Inflationsrate j) Handelsumsatz politische Indikatoren a) Preissteigerungsindex aufgrund von Kriegshandlungen b) Enteignungsvolumen c) Verstaatlichungsvolumen d) Staatlich gefördertes Bevorratungsvolumen e) Verbotene Ausfuhrvolumen Q Subventioniertes Ausfuhrvolumen

Abb. 28: Frühwarnindikatoren zur Länder Strukturanalyse je Beschaffungsobjekt

Eine Einteilung der Frühwarnindikatoren nach Produkten, Regionen und Lieferanten kann die Beschaffungsmarktstruktur ursachengerecht aufschlüsseln und demnach die Marktstruktur nicht nur, wie oben gezeigt, kennzeichnen, sondern auch Informationen zu ihrer Modifikation bzw. Beeinflussung geben.

7. Internationale Beschaffungsmarktforschung

i

Marktstrukturindikatoren i absolute Merkmale

147

relationale Merkmale

a) Distributionsgrad b) Zahl der eingeschalteten Absatzstufen c) Merkmale der Handelsbetriebsformen Ci) Betriebsgrößen c 2 ) Preisentwicklungen C3) Organisationsmitgliederzahl C4) Sortimentszahl c 3 ) Bilanzsummen Ce)(Zah^d Zah] der Standorte

a) Konkurrenzsituation ai) Anzahl aktueller und potentieller Nachfrager 3.1) Anzahl aktueller und potentieller Anbieter a 3 ) Marktanteil der einzelnen Anbieter 84) Anzahl der Substitutionsgüter aj) Zahl und Art der Markteingangsbeschränkungen a«) Zahl und Art der Marktzugangs a?) Zahl und Intensität der Konkurrenzbeziehungen

d) Kooperationsbeziehungen di) Zahl und Art der horizontalen Kooperationen d2) Zahl und Art der vertikalen Kooperation

b) Kommunikationsstruktur bi) Zahl + Art d. Kommunikationkontakte d. Herst. b2) Zahl + Art d. Kommunikationskontakte der Absatzmittler b]) Zahl und Art der Kommunikationskontakte der Beeinflusser b