Gestion de la rémunération : Théorie et pratique [3e édition ed.] 2765042535, 9782765042532

La nouvelle approche pédagogique de cette 3e édition présente les stratégies actuelles appliquées par les gestionnaires

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Gestion de la rémunération : Théorie et pratique [3e édition ed.]
 2765042535, 9782765042532

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3e édition

Sylvie St-Onge

GESTION DE LA RÉMUNÉRATION THÉORIE ET PRATIQUE

Sylvie St-Onge,

,

,

, Avec la participation de Roland Thériault Conception et rédaction des outils pédagogiques en ligne Catherine Rousseau

3e édition

Gestion de la rémunération Théorie et pratique, 3e édition

Sources iconographiques

Conception éditoriale : Sylvain Ménard Édition : Frédérique Grambin Coordination : Julie Garneau Révision linguistique : Jean-Pierre Leroux Correction d’épreuves : Francine Raymond Conception graphique : Christian Campana Conception de la couverture : Micheline Roy

Couverture : Robin MacDougall/Getty Images ; p. 11 : AVAVA/Shutterstock.com ; p. 58 : Google Media ; p. 88 : Monkey Business Images/ Shutterstock.com ; p. 154 : Goodluz/Shutterstock.com ; p. 201 : Pressmaster/Shutterstock.com ; p. 288 : Kzenon/Shutterstock.com ; p. 331 : wavebreakmedia/Shutterstock.com ; p. 406 : wavebreakmedia/Shutterstock.com ; p. 433 : © Mark Bowden/ iStockphoto ; p. 472 : Andreas Saldavsn/ Shutterstock.com ; p. 560 : lightpoet/Shutterstock.com

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Des marques de commerce sont mentionnées ou illustrées dans cet ouvrage. L’Éditeur tient à préciser qu’il n’a reçu aucun revenu ni avantage conséquemment à la présence de ces marques. Celles-ci sont reproduites à la demande de l’auteur en vue d’appuyer le propos pédagogique ou scientifique de l’ouvrage.

Sylvie St-Onge © 2014 TC Média Livres Inc. © 2006, 2000 Les Éditions de la Chenelière inc.

St-Onge, Sylvie Le matériel complémentaire mis en ligne dans notre site Web est réservé aux résidants du Canada, et ce, à des fins d’enseignement uniquement.

Gestion de la rémunération : théorie et pratique 3e édition. Comprend des références bibliographiques et un index. ISBN 978-2-7650-4253-2 1. Salaires – Gestion. 2. Salaires et productivité. 3. Rendement au travail – Gestion. 4. Systèmes de paiement des salaires. 5. Avantages sociaux. 6. Salaires – Gestion – Problèmes et exercices. i. Titre. HD4926.T55 2014

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C2014-940956-7

TOUS DROITS RÉSERVÉS. Toute reproduction du présent ouvrage, en totalité ou en partie, par tous les moyens présentement connus ou à être découverts, est interdite sans l’autorisation préalable de TC Média Livres Inc. Toute utilisation non expressément autorisée constitue une contrefaçon pouvant donner lieu à une poursuite en justice contre l’individu ou l’établissement qui effectue la reproduction non autorisée. ISBN 978-2-7650-4253-2 Dépôt légal : 2e trimestre 2014 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada Imprimé au Canada 1

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Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada (FLC) pour nos activités d’édition. Gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – Gestion SODEC.

L’achat en ligne est réservé aux résidants du Canada.

Avant-propos La concurrence accrue, tant sur le marché des produits et des services que sur le marché de l’emploi, incite les dirigeants d’entreprise à prendre de plus en plus conscience de l’importance de gérer stratégiquement la rémunération de leur personnel pour assurer le succès de leur organisation, ainsi que pour attirer, motiver et retenir les employés compétents. C’est dans ce contexte que je me réjouis de vous présenter la troisième édition de Gestion de la rémunération : théorie et pratique, dont la première édition remonte à près de 15 ans. Cet ouvrage se veut une référence incontournable en matière de gestion de la rémunération et s’adresse à un profil varié de lecteurs, tels que les dirigeants d’entreprise, les cadres, les consultants externes, les professionnels des ressources humaines, les vérificateurs des comptes, les représentants syndicaux, les employés et les étudiants, désireux d’acquérir des connaissances générales dans ce domaine ou d’approfondir certaines notions. À l’égard de la clientèle universitaire, cet ouvrage saura intéresser les étudiants inscrits à de nombreux programmes, que ce soit en management et supervision, en gestion du personnel, en relations industrielles, en psychologie industrielle, en comportement organisationnel, mais aussi en comptabilité et en marketing, la rémunération pouvant relever des véricateurs des comptes dans certaines entreprises ou encore des directeurs du marketing, dans le cas de la rémunération du personnel de vente.

Les atouts de cette 3e édition : de nombreuses nouveautés ! Cette édition, entièrement révisée sur les plans de la structure, du contenu et de la forme, contient 11 chapitres couvrant de manière exhaustive, pertinente et intéressante la gestion de la rémunération. L’ouvrage propose un modèle de la gestion de la rémunération (présenté dans le chapitre 1) qui sera décrit dans les 11 chapitres grandement renouvelés, dont 4 sont nouveaux. La taille et la structure de cette nouvelle édition sont donc parfaitement adaptées à un cours de spécialisation en gestion de la rémunération qui peut être oert tant au premier cycle universitaire (par exemple, baccalauréat, certicat) qu’au deuxième cycle (par exemple, diplôme, M.Sc., MBA). Toutefois, s’il le désire et selon le contexte, un enseignant peut ne pas couvrir les 11 chapitres et choisir de consacrer plus d’une séance à un chapitre. Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 3 Chapitre 4 Chapitre 5 Chapitre 6 Chapitre 7 Chapitre 8 Chapitre 9 Chapitre 10 Chapitre 11

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle La rémunération globale : enjeux et stratégie Nouveau L’implantation des programmes de rémunération globale Nouveau La gestion des enquêtes de rémunération L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale La gestion des structures salariales La gestion des programmes de reconnaissance La rémunération et la gestion des performances individuelles Nouveau La rémunération de la performance collective La gestion des avantages sociaux et des régimes de retraite Les diérentes catégories de personnel et les contextes particuliers en gestion de la rémunération Nouveau

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Avant-propos

Chaque chapitre ore de nombreux tableaux de synthèse, gures et encadrés ainsi qu’une multitude d’exemples d’application des sujets traités, des cas concrets d’entreprises, des résultats d’enquêtes et des références à jour. De plus, les nouvelles rubriques variées et dynamiques suivantes viennent enrichir chaque chapitre : • Regard sur la pratique : on y trouve des extraits d’articles relatant des faits réels et actuels qui permettent de créer des liens entre théorie et pratique. • Le coin de la loi : on y indique brièvement une ou des lois liées au sujet du chapitre. • Parole d’expert : on y laisse la parole aux experts en gestion des ressources humaines, qu’il s’agisse de praticiens, de consultants ou d’universitaires. • Une théorie d’intérêt : on y présente succinctement une théorie importante, mais souvent peu connue qui permet de comprendre la matière abordée. • Le coin de l’Ordre des CRHA : permet aux plus curieux d’en apprendre davantage. Cette rubrique inclut des suggestions de courtes vidéos que les enseignants et les étudiants apprécieront assurément. Le langage simple et direct favorise l’apprentissage, permettant d’expliquer et de démystier les fondements théoriques, les principes, les concepts, les processus, les pratiques et les techniques du domaine. L’ouvrage aborde une panoplie de dés dans le domaine de la rémunération, notamment à l’égard de la conciliation travail-famille, de l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale, de l’attraction et de la délisation du personnel clé, de la reconnaissance et de la rémunération des performances et des compétences, de la solvabilité des régimes de retraite, du contrôle des coûts des avantages sociaux, de modes de rémunération alignés sur la bonne gouvernance et l’éthique, de l’informatisation et de la sous-traitance de la gestion de la rémunération, de la gestion de la rémunération à l’international, de l’alignement des modes de rémunération sur la stratégie et les valeurs de l’organisation, de la rémunération dans le secteur public et les milieux syndiqués, de la rémunération des dirigeants et des administrateurs de société, de l’exercice d’équité salariale et de l’évaluation de son maintien, du problème de la compression salariale, de la rémunération des expatriés, du personnel de recherche et développement et du personnel atypique, de la rémunération des compétences, etc.

Des ressources numériques généreuses Cette nouvelle édition prend la forme d’un concept « clés en main », puisqu’elle propose aux enseignants et aux étudiants un vaste choix de matériel pédagogique disponible en ligne à l’adresse www.cheneliere.ca/st-onge : • un livre numérique (gratuit pour l’étudiant à l’achat du manuel imprimé) ; • des minicas et des exercices pour chaque chapitre ; • des exemples de questionnaires et de descriptions d’emplois, des comparaisons de régimes, des tableaux-synthèses, etc., identiés dans les chapitres par le pictogramme placé en marge ; • les vidéos des la rubrique du coin de l’Ordre des CRHA ; • la liste des sites Web d’intérêt ; • les fonctions Excel utiles à la rémunération ; • un glossaire numérique. De plus, an de faciliter leur tâche, de dynamiser et de rendre plus concret leur enseignement, les enseignants auront accès à un matériel supplémentaire leur permettant de choisir ce qui correspond à leurs besoins ainsi qu’à la clientèle visée (baccalauréat, certicat, maîtrise ou diplôme), notamment : • une présentation PowerPoint résumant les messages clés du chapitre, dans un format attrayant et apparié avec la maquette de l’ouvrage. Selon l’orientation pédagogique adoptée, l’enseignant pourra choisir parmi une liste d’environ 10 à 20 acétates par chapitre ;

Avant-propos

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les pistes de solutions aux questions des mises en situation de début de chapitre, ainsi que les réponses aux questions de révision et de discussion de n de chapitre ; les tableaux, les encadrés et les gures du manuel selon la norme JPEG ; des exemples de plan de cours et de modes d’évaluation des étudiants ; une vaste gamme de cas, d’exercices, d’incidents critiques, de questions à choix multiples, de questions « Vrai ou faux ? » ainsi que leur solutionnaire, proposés tant par l’auteure de l’ouvrage que par d’autres enseignants et experts. De même, des simulations et des cas, pouvant faire l’objet de travaux d’équipe tout au long de la session, sont accessibles sur le site du Centre de cas de HEC Montréal. Comme chaque enseignant fait ses propres choix pédagogiques, il aura toute liberté pour utiliser et distribuer ce matériel à ses étudiants, à sa convenance et au moment qui lui paraîtra approprié.

Remerciements La publication de cette édition n’aurait pas été possible sans la contribution d’appuis variés dont j’ai eu le privilège de bénécier.

Une reconnaissance particulière à M. Roland ériault Je tiens d’abord à exprimer ma reconnaissance à M. Roland ériault, que j’ai eu le privilège de connaître à plusieurs titres, soit comme professeur, comme consultant et comme coauteur des deux premières éditions de cet ouvrage. En eet, M. ériault a été successivement professeur adjoint, agrégé et titulaire à HEC Montréal pendant près de 15 ans (de 1974 à 1987), après avoir obtenu un doctorat en gestion des ressources humaines de l’université Cornell (Ithaca, New York) et une licence en sciences commerciales de HEC Montréal. En 1983, il publiait le premier ouvrage spécialisé sur la gestion de la rémunération au Québec, intitulé Gestion de la rémunération : politiques et pratiques ecaces et équitables (Gaëtan Morin Éditeur). J’ai d’ailleurs amorcé mon apprentissage de cette matière avec cet ouvrage dans un cours que Roland ériault donnait à HEC Montréal conjointement avec un conseiller en avantages sociaux et en régimes de retraite de la société Mercer. En 1987, Roland ériault décidait de joindre les rangs de la société Mercer, où il a été conseiller principal en rémunération pendant près de 25 ans (de 1987 à 2011), avant de prendre sa retraite. Ainsi, une multitude de gestionnaires travaillant dans des organisations de toutes les tailles et de tous les secteurs ont pu proter de ses conseils, conseils qui ont grandement contribué à améliorer nos pratiques en matière de gestion de la rémunération. En 1991, il publiait le Guide Mercer sur la gestion de la rémunération : théorie et pratique, qui est aussi paru en anglais. En 1998, il me demandait de m’investir dans une première édition d’un livre écrit en collaboration. M’y consacrant avec enthousiasme et me sentant très privilégiée, la première édition de Gestion de la rémunération : théorie et pratique est parue en 2000 et a obtenu le prix François-Albert-Angers du meilleur volume pédagogique de l’année par HEC Montréal. En 2006, nous avons publié la deuxième édition de notre ouvrage. À la lecture du parcours de la carrière de M. Roland ériault, vous comprendrez qu’il importe que nous gardions tous en mémoire le fait que, à titre de consultant et de professeur, il a toujours contribué à former la relève dans le domaine de la rémunération et à améliorer les connaissances ainsi que les pratiques en gestion de la rémunération. Merci, Roland, en mon nom, au nom de tous les lecteurs de cet ouvrage et de tous les praticiens, les étudiants et les collègues que tu as aidés et inspirés tout au long de ta carrière. J’exprime aussi mes plus sincères remerciements à Catherine Rousseau, détentrice d’une M.Sc. en gestion des ressources humaines de HEC Montréal, qui a largement contribué à l’élaboration du matériel pédagogique de l’ouvrage. Cette collaboration est d’autant plus méritoire qu’elle s’est ajoutée à son travail à temps plein et qu’elle s’est inscrite dans la foulée de deux autres ouvrages publiés en 2012 (Gestion de la performance) et en 2013 (Relever les dés de la gestion des ressources humaines), dont elle a aussi contribué à la

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Avant-propos

préparation du matériel pédagogique. Merci encore, Catherine, pour ton autonomie, ton enthousiasme et ta dèle collaboration ! Il est nécessaire de remercier chaleureusement tous les enseignants de diverses institutions qui ont accepté de participer à l’ore de matériel pédagogique accompagnant cet ouvrage, notamment Denis Chênevert (HEC Montréal), Julie Cloutier (ESG-UQAM) et Gérard Deschênes (HEC Montréal). En eet, un ensemble d’enseignants ont accepté de rendre accessibles des cas ou des exercices qu’ils ont développés ou codéveloppés avec d’autres enseignants sur le site Web de cet ouvrage pour amorcer une communauté de pratique sur l’enseignement de la gestion de la rémunération, communauté que nous tenterons de bonier au cours des prochaines éditions. Je remercie aussi les professionnels de la rémunération et les conseillers en rémunération qui œuvrent au sein de sociétés-conseils, d’organisations des secteurs public, privé ou parapublic ou encore à leur propre compte, et qui ont collaboré de diverses façons à cet ouvrage et au site Web l’accompagnant. Tous ces experts, que nous citons dans nos contenus, ont grandement aidé à améliorer la qualité des enseignements oerts. En outre, il importe aussi d’exprimer ma vive reconnaissance à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) du Québec, qui a approuvé la publication de plusieurs articles tirés de son magazine Eectif et nous a permis d’héberger de nombreux et pertinents documents vidéo qui viendront assurément enrichir les cours des professeurs et l’apprentissage des étudiants. J’adresse des félicitations particulières à l’Ordre pour la tenue annuelle d’une Journée de la rémunération, journées auxquelles j’ai pu participer activement au cours des dernières années et qui améliorent le développement des connaissances et le réseautage entre les experts du domaine. Merci également au personnel de la Commission de l’équité salariale qui m’a conseillée dans la rédaction du chapitre 5 et qui m’a proposé des exercices sur le sujet. J’adresse aussi des félicitations au personnel de la Commission pour la qualité et la richesse de son site Web que je recommande fortement aux praticiens comme aux étudiants de consulter. Je désire également souligner le grand professionnalisme du personnel que la maison d’édition a aecté à la réalisation de cet ouvrage, notamment Frédérique Grambin, éditrice, Julie Garneau, chargée de projet, Jean-Pierre Leroux, réviseur linguistique, et Francine Raymond, correctrice d’épreuves. La qualité de la présentation et du texte de cet ouvrage repose sur toute cette équipe qui devait travailler selon des délais serrés. Cette équipe compétente, engagée et consciencieuse de Chenelière Éducation non seulement a facilité la traversée de ce projet, mais a aussi grandement amélioré la qualité du contenu de l’ouvrage que vous avez entre les mains. Je suis reconnaissante à tous ces yeux et à toutes ces têtes qui ont ltré à travers le tamis de leurs expertises tout le contenu de cet ouvrage avant qu’il soit publié. Un merci particulier à Sylvain Ménard, éditeur-concepteur, pour son appui constant au l de chaque édition, et notamment pour avoir organisé les rencontres et les entrevues qui ont permis de récolter les commentaires, les critiques et les recommandations nécessaires à l’enrichissement de cette 3e édition auprès des professeurs et des enseignants suivants : Amélie Bernier (Téluq), Denis Chênevert (HEC Montréal), Érick Chamberland (UQAC), Guy Arcand (Université du Québec à Trois-Rivières), Julie Cloutier (ESG-UQAM), René Lessard (Université Laval, département des relations industrielles) et Roger Zaoré (Université du Québec à Rimouski, campus de Lévis). Je tiens aussi à remercier mon employeur, HEC Montréal, la Direction de la recherche ainsi que la direction du Service de l’enseignement du management, qui m’ont appuyée dans la réalisation de cette édition en lui accordant des ressources nancières et temporelles. Lauréate d’une bourse d’excellence en enseignement de l’administration (2009-2014), je tiens à féliciter et à remercier le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport de son initiative de reconnaître la qualité des enseignements et des outils pédagogiques. Cette

Avant-propos

bourse et les conditions qui y sont aérentes ont aussi facilité la rédaction de cet ouvrage. Je remercie également les organismes gouvernementaux (en particulier le Conseil de la recherche en sciences humaines du Canada et le Fonds québécois de recherche sur la société et la culture) qui ont permis de nancer de multiples projets de recherche et d’intervention en gestion de la rémunération, de développer la relève et d’améliorer les connaissances sur le sujet. Merci aussi aux nombreux professeurs et chargés de cours s’intéressant à la gestion de la rémunération et de la performance que j’ai côtoyés au l des années et à ceux avec qui j’ai mené des recherches sur le sujet, notamment Patrice Gélinas (Université York), Victor Haines (Université de Montréal), Michel Magnan (Université Concordia), Denis Morin (UQAM) et Stéphane Renaud (Université de Montréal). Le partage de connaissances a permis d’améliorer cet ouvrage. En outre, j’ai eu le privilège de diriger et de codiriger plusieurs étudiantes et étudiants dans la réalisation de leur mémoire, de leur thèse ou de leur travail supervisé sur la gestion de la rémunération. Je remercie aussi tous les auteurs des écrits que je cite dans cet ouvrage étant donné que tous et chacun ont contribué à la qualité des synthèses que je présente. Mille mercis aux étudiants et aux gestionnaires à qui j’ai enseigné et que j’ai conseillés au cours de ma carrière. Leurs commentaires et leurs réactions à mes conseils et à mes enseignements ont permis d’améliorer la qualité de mes réexions. Au quotidien, je rends grâce pour le soutien constant de ma famille. Je suis riche de partager ma vie avec Michel Magnan, également professeur à l’université, et avec mes deux bienveillantes grandes lles étudiantes, CarolAnne et Vivianne Magnan-St-Onge. Merci aussi à mon père décédé, Charles, et à ma mère, Mariette, pour leur ténacité et leur foi inspirantes. Enn, merci à chacun de vous, chers lecteurs, d’avoir consacré une partie de votre rémunération pour vous procurer cet ouvrage et de prendre le temps de me lire. J’espère que vous constaterez rapidement qu’il s’agit d’un très bon investissement à bien des égards ! Bonne lecture, Sylvie St-Onge

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Caractéristiques du manuel

Ouverture de chapitre Un plan du chapitre présente les thèmes abordés et permet un repérage rapide des principaux éléments de contenu du chapitre.

Objectifs d’apprentissage Les objectifs d’apprentissage donnent une idée précise des connaissances et des habiletés que le chapitre permet de maîtriser.

Mise en situation Tirée de faits réels, la mise en situation permet un premier contact avec le thème du chapitre.

Dénitions en marge Certains termes clés sont dénis en marge avec leur équivalent en anglais et se trouvent également dans le glossaire à la n de l’ouvrage.

Regard sur la pratique Des extraits d’articles relatant des faits réels et actuels permettent de créer des liens entre théorie et pratique.

Caractéristiques du manuel

Parole d’expert Cette rubrique laisse la parole aux experts en GRH, qu’il s’agisse de praticiens, de consultants ou d’universitaires.

Le coin de la loi Des extraits de lois permettent de mieux comprendre l’aspect légal du sujet.

Une théorie d’intérêt Une théorie importante, souvent moins bien connue, approfondit la matière abordée.

Icône Loi Cette icône indique une référence à une loi citée dans le chapitre.

Picto Pour en savoir plus sur…Ce pictogramme, placé en marge, suggère des sites d’intérêt en lien avec le contenu du chapitre ou renvoie à du matériel supplémentaire disponible sur le site Web de l’ouvrage.

Le coin de l’Ordre des CRHA Cette rubrique ore la possibilité d’approfondir ses connaissances en dressant une liste de vidéos de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.

Questions de révision et de discussion Les questions de révision permettent à l’étudiant de tester et d’évaluer sa compréhension de la matière, tandis que les questions de discussion l’amènent à exercer sa réexion et son sens critique.

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Table des matières CHAPITRE 1

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle   

Mise en situation : La rémunération des conseillers en mode chez BeauMec                     1.1 Une perspective historique                      1.2 Les composantes de la rémunération globale       121 La rémunération en espèces de base       122 La rémunération variable à court, à moyen et à long terme                  123 La rémunération indirecte                124 Les récompenses intangibles              1.3 Le modèle de la gestion de la rémunération       131 Les objectifs de la gestion de la rémunération                         132 Les principes d’équité                    1.4 Les incidences de la gestion de la rémunération                              141 Les incidences sur la société               142 Les incidences sur les organisations        143 Les incidences sur les personnes           1.5 La gestion de la rémunération comme domaine d’expertise professionnelle              Conclusion                                           Questions de révision et de discussion                 

CHAPITRE 2

234

1 2 4 8 9 9 10 11 12 12 15 19 20 21 25 26 30 31

La rémunération globale : enjeux et stratégie                  33

Mise en situation : Déterminer et communiquer les récompenses liées à sa marque d’employeur : le cas de McDonald’s                                  2.1 La dénition de «rémunération globale» ou «récompenses totales»                      2.2 Les incidences du contexte sur la gestion de la rémunération                              221 L’inuence de l’environnement externe                                 222 L’inuence des caractéristiques organisationnelles                       223 L’inuence des caractéristiques des emplois et des employés              2.3 Les raisons d’élaborer une stratégie de rémunération globale                        231 Les facteurs d’attraction, de délisation et d’engagement du personnel            232 L’amélioration de l’ecience et de la cohérence de l’utilisation des ressources                              233 La exibilité de la proposition de valeur faite aux employés                

34 36 39 39 43 54 57 57 60 61

Les sources de la mobilisation du personnel, de la prévention des conits et des résistances aux changements        2.4 Déterminer les dés et les enjeux liés à la gestion de la rémunération globale           241 Comprendre le modèle d’aaires de l’organisation                         242 Solidier la stratégie de ressources humaines appuyant la stratégie d’aaires                                243 Clarier les choix stratégiques inhérents à la stratégie de rémunération globale                    244 Analyser les incidences potentielles de la stratégie de rémunération globale                                 2.5 Les principes d’une bonne stratégie de rémunération globale                        251 Le principe d’alignement                 252 Le principe de diérenciation             253 Le principe de valeur ajoutée              2.6 Les conditions de succès d’une stratégie de rémunération globale                        261 Un appui concret de la direction          262 L’importance d’une bonne communication                         263 Des spécialistes de la rémunération compétents et convaincants              Conclusion                                           Questions de révision et de discussion                  CHAPITRE 3

61 62 62 62 63 65 65 65 69 69 70 70 71 72 73 74

L’implantation des programmes de rémunération globale            75

Mise en situation : Une philosophie de la rémunération : le compas permettant aux professionnels des ressources humaines d’établir la direction de leur stratégie et de leur programme de rémunération                           3.1 La démarche d’implantation des programmes de rémunération globale et les principes sous-jacents                     311 Les principes de justice dans la gestion de la rémunération             312 Les principes d’éthique en gestion de la rémunération                      3.2 Les étapes de l’implantation des programmes de rémunération globale           321 Le diagnostic préalable des problèmes et des besoins de l’organisation                            322 La planication et l’élaboration des programmes de rémunération globale                                

76 78 79 84 85 85 88

Table des matières

3.2.3

L’évaluation, le suivi et la révision des programmes de rémunération sur une base régulière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Les conditions d’une implantation ou d’une révision réussie des programmes de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Désamorcer les résistances aux changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Établir une bonne communication des programmes au sein de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Utiliser des moyens de communication adaptés . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Les conditions du succès de la communication à l’égard de la rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Rechercher l’équilibre entre la standardisation et la exibilité de la gestion des ressources humaines . . . . . . . 3.4 L’application des programmes de rémunération globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 La philosophie de la rémunération . . . . . . . 3.4.2 Le manuel de l’employé : contenu, importance et conditions de succès . . . . . . 3.4.3 Les politiques de rémunération : importance et caractéristiques . . . . . . . . . . . 3.5 Le partage des rôles et de l’autorité en matière de gestion de la rémunération . . . . . . . . . . 3.5.1 Le partage des responsabilités entre les divers acteurs de l’organisation . . . . . . . . 3.5.2 Le partage des diérents types d’autorité et des pouvoirs en gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 L’impartition des activités de gestion de la rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Les atouts de l’impartition . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Les limites de l’impartition . . . . . . . . . . . . . . 3.6.3 Les conditions de succès de l’impartition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de révision et de discussion . . . . . . . . . . . . . . . . . CHAPITRE 4

4.2.3

91 94 94 96 101 105 106 108 109 110 111 113 114 117 119 120 121 122 123 124

La gestion des enquêtes de rémunération                   125

Mise en situation : La révision du processus d’enquête de rémunération chez Transtel inc. . . . . . . . . . . 4.1 L’équité externe : dénition et importance . . . . . . . 4.1.1 La dénition de l’équité externe . . . . . . . . . . 4.1.2 Les facteurs favorisant ou limitant l’importance de l’équité externe . . . . . . . . . . 4.2 Les grandes politiques de l’équité externe . . . . . . . . 4.2.1 Adopter une politique de rémunération diérenciée . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Égaler le marché pour tous les emplois ou certains d’entre eux . . . . . . . . . . .

126 127 128 128 130 130 133

Être à la tête du marché pour tous les emplois ou certains d’entre eux . . . . . . . . 4.2.4 Être à la remorque du marché pour tous les emplois ou certains d’entre eux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Les sources d’information sur la rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Les prévisions annuelles en matière d’augmentations de salaires . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Les enquêtes préétablies faites par des tierces parties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Les enquêtes maison . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Les données sur le Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.5 Les enquêtes de rémunération . . . . . . . . . . . 4.4 Les objectifs de l’enquête de rémunération . . . . . . 4.5 La portée et l’étendue des enquêtes de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Les enquêtes à portée générale ou à portée particulière . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 L’étendue et la spécicité des enquêtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 La détermination du marché d’employeurs de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.1 Les critères de référence : secteur d’activité, type et taille de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.2 Le marché potentiel géographique de l’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.3 Le marché réel des employeurs concurrents pour l’emploi . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 La sélection des enquêtes de rémunération . . . . . . 4.7.1 L’importance de recourir à plus d’une source d’information . . . . . . . . . . . . . . 4.7.2 Les critères de sélection des enquêtes de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Les méthodes d’enquête de rémunération . . . . . . . 4.8.1 L’appariement des emplois repères . . . . . . . 4.8.2 L’appariement des groupes professionnels ou fonctionnels . . . . . . . . . . . 4.8.3 L’appariement par l’évaluation des emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 La collecte des données sur la rémunération auprès du marché de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9.1 L’enquête par questionnaire papier ou électronique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9.2 L’enquête par téléphone ou au cours d’un entretien personnel . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10 L’analyse des données de l’enquête de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10.1 L’actualisation, la pondération et l’agrégation des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10.2 Les mesures de tendance centrale : moyenne, médiane et mode . . . . . . . . . . . . . 4.10.3 Les mesures de distribution : quartiles, percentiles et histogrammes . . . . . . . . . . . . . 4.10.4 Les indices de compétitivité . . . . . . . . . . . . . .

xi

133 136

137 137 138 138 139 140 142 143 143 144 145 146 146 146 148 148 148 150 150 151 152 152 152 154 154 155 157 160 162

xii

Table des matières

Les courbes de maturité . . . . . . . . . . . . . . . . . Les mesures de relations par des régressions multiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10.7 La qualité de l’appariement des emplois et les autres analyses possibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11 Les dés des enquêtes de rémunération . . . . . . . . . 4.11.1 S’assurer de la qualité de l’appariement des emplois . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.2 S’assurer de la qualité des réponses des employeurs aux enquêtes de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.3 S’assurer de la compétitivité des composantes de la rémunération totale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.4 Apprécier la compétitivité des salaires dans un contexte de bandes salariales élargies ou de salaires basés sur les compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.5 Arrimer la rémunération totale oerte aux attentes des employés et des candidats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.6 Reconnaître le caractère subjectif et politique du processus d’enquête . . . . . . 4.11.7 Reconnaître l’existence de conits entre l’équité externe et les autres principes d’équité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.8 Apprécier la compétitivité de la rémunération versée aux titulaires des emplois à temps partiel et atypiques . . . . . . 4.12 Quelques conseils sur la gestion des enquêtes de rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.12.1 Ocialiser le processus d’enquête et de participation à des enquêtes . . . . . . . . 4.12.2 Faire participer le personnel et l’informer sur le processus d’enquête . . . . . 4.12.3 Trouver l’équilibre entre l’équité interne et l’équité externe . . . . . . . . . . . . . . . . 4.13 L’octroi d’incitations favorisant l’équité externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.13.1 Les primes liées à l’attraction . . . . . . . . . . . . . 4.13.2 Les primes de rétention ou de réalisation de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.13.3 Les ententes idiosyncratiques entre superviseurs et employés . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de révision et de discussion . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10.5 4.10.6

CHAPITRE 5

164 165 165 166

5.2

166 167 167

5.3

168 169 169 171

5.4

173 174 174

5.5

174 175 177 177 179 179 185 186

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale                            187

Mise en situation : Pourquoi les femmes gagnent-elles moins que les hommes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 5.1 Le respect du principe de l’équité interne dans la gestion des salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

La dénition de l’équité interne . . . . . . . . . . Les facteurs inuençant l’importance de l’équité interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3 Les pratiques visant à s’assurer de l’équité interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les structures salariales basées sur les exigences relatives des emplois . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Une illustration d’une structure salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Les incidences des caractéristiques d’une structure salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Des structures salariales respectueuses des lois visant à contrer la discrimination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’inégalité de la rémunération selon le sexe : ampleur et causes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Les caractéristiques sociodémographiques et professionnelles des femmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Les préjugés et les stéréotypes envers les travailleuses et leurs emplois . . . . . . . . . . 5.3.3 Les pratiques traditionnelles de l’État, des employeurs, des syndicats et des experts en rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . Le respect des lois canadiennes luttant contre la discrimination basée sur le sexe . . . . . . . . 5.4.1 Le modèle réactif : le plaignant doit prouver la culpabilité de l’employeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Le modèle proactif : l’employeur doit démontrer sa non-culpabilité . . . . . . . . La Loi sur l’équité salariale du Québec . . . . . . . . . . . 5.5.1 L’objectif et le champ d’application de la loi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Les avantages et les inconvénients d’une législation proactive . . . . . . . . . . . . . . . Les processus d’établissement et de maintien de l’équité salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Déterminer la période de référence de calcul de la taille de l’entreprise . . . . . . . . 5.6.2 Déterminer le nombre d’exercices d’équité salariale et leur contenu . . . . . . . . . 5.6.3 Déterminer la composition et les rôles des comités d’équité salariale . . . . . . . . 5.6.4 Déterminer les catégories d’emplois et leur prédominance sexuelle . . . . . . . . . . . 5.6.5 Choisir la méthode et les outils d’évaluation des catégories d’emplois . . . . . 5.6.6 Estimer la rémunération des catégories d’emplois à prédominance sexuelle . . . . . . . 5.6.7 Estimer l’écart de rémunération . . . . . . . . . . 5.6.8 Évaluer le maintien de l’équité salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.9 Procéder à l’achage des résultats de l’exercice d’équité salariale ou de l’évaluation du maintien de l’équité salariale . . . . . . . . . . . 5.1.1 5.1.2

5.6

189 190 191 191 191 193 193 194 194 195 197 198 198 199 201 201 202 206 207 208 209 210 212 213 214 217 220

Table des matières

5.7

Les conditions de succès de l’exercice d’équité salariale et de l’évaluation du maintien de l’équité salariale                  5.8 L’analyse et la description des emplois            581 L’analyse des emplois : importance et approches                            582 La description des emplois et de leurs exigences                     583 Une analyse et une description des emplois respectant le principe de neutralité                               5.9 L’évaluation des emplois : importance et méthodes                                    591 La méthode de comparaison avec le marché                               592 La méthode de rangement des emplois                                 593 La méthode de classication des emplois                                 594 La méthode des points et facteurs         5.10 Les approches utilisées par la méthode des points et facteurs : la grille et le questionnaire    5101 L’approche basée sur la grille d’évaluation préétablie des emplois        5102 L’approche basée sur la grille d’évaluation maison des emplois          5103 L’approche basée sur un questionnaire d’évaluation des emplois                  5.11 La gestion du processus d’évaluation des emplois                                     5111 La composition et les rôles du comité d’évaluation des emplois           5112 La planication du processus d’analyse et d’évaluation des emplois      5113 La communication du processus d’évaluation des emplois                  5114 Le traitement des plaintes en matière d’évaluation des emplois                  Conclusion                                           Questions de révision et de discussion                  CHAPITRE 6

621

221 222 223 225 229 231 232 233 234 235 240 240 243 247 256 256 257 258 259 259 260

La gestion des structures salariales                           261

Mise en situation : Le projet REM-COOP de La Coop fédérée : la transparence pour une meilleure perception de la rémunération                         6.1 Les caractéristiques et l’importance d’une structure salariale                         611 La description d’une structure salariale                                 612 L’importance d’une structure salariale     6.2 L’élaboration ou la mise à jour d’une structure salariale basée sur les exigences des emplois                                   

262 263 264 265 266

Le nombre de structures salariales                                622 La détermination ou la mise à jour des classes d’emplois                     623 La comparaison entre l’ore de l’organisation et celle du marché          624 La détermination ou la mise à jour de l’échelle salariale associée à chaque classe d’emplois                          6.3 Les structures salariales basées sur les compétences des titulaires des emplois       631 Les structures salariales basées sur les compétences : dénition               632 Les structures salariales basées sur les habiletés ou les compétences techniques                              633 Les structures salariales basées sur les compétences générales                634 Les dés liés aux structures salariales basées sur les compétences               635 L’ecacité et les conditions de succès des structures salariales basées sur les compétences                         636 La variété des modes de rémunération des compétences           6.4 Les structures salariales basées sur les bandes de cheminement de carrière et les bandes d’emplois                             641 La gestion des structures salariales en fonction des bandes de cheminement de carrière et des bandes d’emplois        642 Les avantages et les inconvénients de la gestion des structures salariales par bandes d’emplois                    643 Les conditions de succès de la gestion des structures salariales par bandes d’emplois                               6.5 La gestion des structures salariales : ajustement, contrôle et communication         651 L’ajustement des structures salariales et de la masse salariale                   652 La révision et le contrôle des salaires individuels                              653 Le contrôle de la masse salariale                                 654 La communication en matière de gestion des structures salariales           6.6 Les problèmes et les dés en matière de gestion des structures salariales               661 Le problème de la compression salariale                                 662 La double structure salariale ou les clauses de disparité de traitement      663 Les courbes de maturité                  Conclusion                                           Questions de révision et de discussion                 

xiii

266 267 272 276 286 286 287 290 291 292 294 295 295 300 301 303 303 304 307 308 309 309 311 313 313 314

xiv

Table des matières

CHAPITRE 7

La gestion des programmes de reconnaissance                  315

Mise en situation : Gaz Métro : redécouvrir l’importance de la reconnaissance par le jeu            7.1 Les diérentes formes de la reconnaissance                               711 La communication                       712 Les comportements                      713 Les symboles honoriques                714 La visibilité                              715 Les biens                                716 Les conditions de travail                  717 La rémunération variable                 7.2 La reconnaissance de la contribution au travail : perspective théorique et empirique                                    721 Les théories psychologique et économique favorables aux récompenses tangibles ou pécuniaires                          722 Les courants psychologique et économique critiques envers les récompenses tangibles ou pécuniaires                   723 Les études sur les eets de la rémunération variable                 724 Quelques constats à l’intention des praticiens et des professionnels           7.3 Les programmes de reconnaissance : la fréquence d’adoption et les diérents types                              731 La reconnaissance de l’ancienneté         732 La reconnaissance des départs à la retraite                              733 La reconnaissance de cadre à employés                               734 La reconnaissance entre pairs             735 La reconnaissance organisationnelle       7.4 Les retombées positives des programmes de reconnaissance                              7.5 L’administration des programmes de reconnaissance                              751 Les objectifs visés par l’adoption d’une politique de reconnaissance         752 La communication des programmes de reconnaissance                       753 La formation des cadres : une nécessité                            754 L’administration, la budgétisation, le traitement scal et la sous-traitance                         755 L’évaluation des programmes de reconnaissance                       7.6 Les conditions de succès des programmes de reconnaissance                              761 Des récompenses octroyées en fonction des attentes du personnel       

316 318 318 319 319 319 319 320 320 321

321 325 326 330 334 336 337 337 338 338 339 339 340 342 343 345 347 348 350

762 763 764

La gestion des pratiques de reconnaissance                          350 Un contexte favorable à la reconnaissance                        351 Un appui manifeste des dirigeants auprès des cadres                        352

Conclusion                                           353 Questions de révision et de discussion                  354 CHAPITRE 8

La rémunération et la gestion des performances individuelles     355

Mise en situation : Comment communiquer la révision annuelle de la rémunération                           8.1 Les régimes de rémunération variable            811 Les types de régimes de rémunération variable                   812 Les avantages présumés des régimes de rémunération variable                 8.2 Les régimes de rémunération variable basée sur la performance individuelle            821 Les régimes de salaires ou de rémunération au mérite                  822 Les régimes de primes basées sur la performance individuelle               823 Les régimes mixtes de primes et d’augmentations de salaires               824 Les régimes de rémunération à la pièce                               8.3 La gestion de la performance dans un contexte de rémunération variable               831 L’importance de diérencier la rémunération selon la performance individuelle                             832 L’importance d’aligner la gestion de la performance sur les priorités d’aaires                                833 L’importance du maintien des perceptions de justice                    8.4 Les conditions de succès d’un programme de gestion de la performance                    841 Le suivi de l’ecacité d’un programme de gestion de la performance             842 La détermination des cotes globales de performance                         843 L’approbation des cotes globales de performance                         844 Les séances de calibrage entre les cadres                               845 Le rangement forcé des performances individuelles               846 La distribution préétablie des cotes de performance individuelle              847 Le dé de reconnaître les hauts performants et les hauts potentiels        Conclusion                                           Questions de révision et de discussion                 

356 357 358 359 360 360 377 379 381 384 384 385 388 389 391 393 396 398 399 403 404 407 408

Table des matières

CHAPITRE 9

La rémunération de la performance collective             409

Mise en situation : Le régime de rémunération variable adopté par la société Game+                  9.1 Les régimes collectifs de rémunération variable : la dénition et les critères de sélection           911 Les avantages des régimes collectifs de rémunération variable                 912 Les limites des régimes collectifs de rémunération variable                   913 Le choix d’un régime collectif ou individuel de rémunération variable       9.2 Les régimes collectifs de rémunération variable à court terme                           921 Les régimes de participation aux bénéces                           922 Les régimes de partage des gains de productivité                          923 Les régimes de partage du succès          924 Les régimes de rémunération des équipes                             9.3 Les régimes collectifs de rémunération variable à long terme                            931 Les régimes d’achat d’actions et les régimes d’octroi d’actions              932 Les régimes d’options d’achat d’actions                                9.4 Les conditions de succès des régimes individuels ou collectifs de rémunération variable                                        941 Le choix du régime de rémunération variable                                 942 Les caractéristiques des régimes de rémunération variable                 943 La gestion des régimes de rémunération variable                   944 Les caractéristiques du contexte de travail                               945 Les caractéristiques de l’organisation      Conclusion                                           Questions de révision et de discussion                 

1024

410 412

10.3

412 414 416 418

10.4

420 423 427 432 440

10.5 10.6

440 442

10.7

446 446 447 448 10.8

452 453 454 455

CHAPITRE 10 La gestion des avantages sociaux

et des régimes de retraite           457

Mise en situation : Assurance collective : prêt à encaisser le coût ?                               10.1 La dénition des avantages sociaux              10.2 Les principaux régimes d’avantages sociaux gérés par l’État                          1021 La couverture des soins de santé          1022 La protection du revenu lors de l’invalidité, du décès et de la retraite       1023 L’assurance-emploi                      

10.9

458 459 460 460 462 463

10.10

Les accidents du travail et les maladies professionnelles              1025 Les normes du travail : les heures de travail et le temps chômé rémunéré                               Les régimes privés d’assurance frais médicaux                                      1031 Les assurances sans franchise             1032 Les régimes d’assurance médicaments avec ou sans carte de remboursement diéré ou direct                         1033 Les soins paramédicaux                  1034 Le dé de contrôler la croissance des coûts des soins de santé              Les régimes privés d’assurance salaire            1041 L’assurance salaire de courte durée, les congés de maladie et les congés personnels                              1042 L’assurance salaire de longue durée        1043 Le dé de contrôler la croissance des coûts des régimes d’invalidité             Les régimes privés d’assurance vie, mort accidentelle et mutilation                  Les régimes privés de retraite                    1061 Les régimes agréés de retraite             1062 Les régimes non agréés ou les régimes supplémentaires              Les autres types d’avantages privés complémentaires                               1071 La rémunération du temps chômé                                 1072 Les programmes spécialisés               1073 Les régimes d’avantages complémentaires ou de gratications      1074 Les programmes d’avantages sociaux à l’intention des travailleurs âgés          Les régimes exibles d’avantages sociaux         1081 Les types de régimes exibles d’avantages sociaux                      1082 Les avantages et les inconvénients des régimes exibles d’avantages sociaux                                 1083 Le problème de l’antisélection associé aux régimes exibles d’avantages sociaux                      Les atouts et les limites des avantages sociaux                                         1091 Le point de vue des employeurs           1092 Le point de vue des employés             L’importance d’une bonne gestion des avantages sociaux oerts aux employés . . . . . . . . . 10101 L’analyse des besoins du personnel                            10102 L’adoption d’une politique sur les avantages sociaux                   

xv

464 464 465 466 466 467 467 470 470 471 471 473 473 474 482 483 484 484 487 488 490 491 492 493 494 494 495 497 497 499

xvi

Table des matières

10.10.3 La communication des avantages sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.10.4 L’élaboration d’un programme de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de révision et de discussion . . . . . . . . . . . . . . . . .

500 500 502 502

CHAPITRE 11 Les diérentes catégories

de personnel et les contextes particuliers en gestion de la rémunération                    503

Mise en situation : La rémunération des dirigeants sous forme d’options doit cesser . . . . . . . . . . . . 11.1 La rémunération des dirigeants d’entreprise . . . . . 11.1.1 Le salaire des dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2 La rémunération variable à court et à moyen terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.3 La rémunération variable à long terme : quelques régimes possibles . . . . . . . 11.1.4 Les régimes d’options d’achat d’actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.5 Les régimes supplémentaires de retraite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.6 Les parachutes dorés et les indemnités de n d’emplois . . . . . . . . . . . . . . 11.1.7 Les gratications ou avantages divers . . . . . 11.1.8 Des mesures d’encadrement : vers une tendance générale . . . . . . . . . . . . . . 11.1.9 La rémunération des dirigeants : mythes et réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 La rémunération du personnel de vente . . . . . . . . . 11.2.1 Les particularités du personnel de vente et de leur rémunération . . . . . . . . . . . 11.2.2 La gestion des changements dans la rémunération du personnel de vente . . . . . 11.2.3 L’importance relative de la rémunération variable et de la rémunération xe . . . . . . . . 11.2.4 Les commissions et les primes comme formes de rémunération variable . . . . . . . . . 11.2.5 Les conditions de succès et les dés à relever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 La gestion de la rémunération à l’international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.1 Les dés de la gestion de la rémunération à l’international . . . . . . . . . . . .

504 505 506 506 506 509 514 516 517 517 521 533 534 534 537 540 543 545 546

11.3.2

La gestion de la rémunération en fonction des types de mobilité internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.3 La rémunération du personnel expatrié : importance et composantes particulières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.4 Les méthodes de gestion de la rémunération du personnel expatrié . . . . . . . 11.3.5 Le dé d’optimiser les perceptions d’équité des expatriés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.6 Le dé de contrôler les coûts de la rémunération du personnel expatrié . . . . . . . 11.4 La rémunération du personnel de recherche et développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.4.1 Les particularités du personnel . . . . . . . . . . . 11.4.2 Les particularités de la gestion de la rémunération du personnel . . . . . . . . . . . 11.5 La rémunération des membres des conseils d’administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.1 Faut-il rémunérer les administrateurs comme des consultants expérimentés qui exercent une activité à temps plein ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.2 Faut-il compenser pécuniairement les administrateurs pour certains risques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.3 Faut-il contrôler la rémunération des administrateurs par sa divulgation et la tenue d’enquêtes sur le sujet ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.4 Faut-il lier la rémunération des administrateurs à la performance de l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.5.5 Les meilleurs conseils d’administration sont-ils ceux qui paient le plus ? . . . . . . . . . . 11.6 La rémunération du personnel atypique . . . . . . . . . 11.7 La gestion de la rémunération dans les secteurs privé et public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.8 La gestion de la rémunération dans les milieux syndiqués . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.9 La gestion de la rémunération dans les petites et moyennes entreprises . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de révision et de discussion . . . . . . . . . . . . . . . . .

549 550 553 555 556 558 558 559 561

562 563

564 564 565 567 568 570

575 576 577 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578 Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600

CHAPITRE

1

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

PLAN DU CHAPITRE

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Une perspective historique Les composantes de la rémunération globale Le modèle de la gestion de la rémunération Les incidences de la gestion de la rémunération La gestion de la rémunération comme domaine d’expertise professionnelle

O B J E C T I F S D ’A P P R E N T I S S A G E

Ce chapitre vise essentiellement à :

• Décrire la gestion de la rémunération selon une perspective historique. • Distinguer les diverses composantes de la rémunération totale. • Présenter le modèle de la gestion de la rémunération retenu dans cet ouvrage en insistant sur les principes de base que doit respecter la gestion d’un tel processus.

• Expliquer l’importance d’une bonne gestion de la rémunération pour les dirigeants, le personnel, les clients, les investisseurs et le législateur. • Traiter de la gestion de la rémunération comme domaine d’expertise professionnelle.

2

CHAPITRE 1

M I S E E N S I T U AT I O N

La rémunération des conseillers en mode chez BeauMec1 Fondée il y a 30 ans par Laurent Lebeau, l’entreprise BeauMec vend des vêtements sport chics pour homme. Aujourd’hui, elle domine le marché dans ce créneau avec ses 50 boutiques, un chire d’aaires de 40 millions de dollars et un peu plus de 500 employés. Entreprise solide ayant un potentiel de croissance, elle doit son succès à sa stratégie d’aaires ciblée ainsi qu’à sa capacité à innover et à s’adapter aux besoins changeants de sa clientèle. La direction de BeauMec a toujours accordé une attention particulière à la gestion de son personnel. Elle est convaincue que la satisfaction du client passe par la satisfaction des employés. D’ailleurs, les vendeurs sont appelés «conseillers en mode», ce qui reète bien leur rôle au sein de l’entreprise. Comme ils sont en contact avec les clients, ils ont la responsabilité de cultiver une relation de conance an de les déliser et de les amener à se sentir chez eux. Le personnel se partage les activités liées à l’exploitation d’une boutique : de la réception des marchandises jusqu’à l’entretien ménager des lieux de travail. Les conseillers en mode ne sont pas syndiqués. La majorité d’entre eux travaillent à temps partiel, 20 % du personnel est féminin et la moyenne d’âge est de 30 ans. Une boutique type comprend un directeur, un conseiller en mode qui agit comme assistant du directeur et de cinq à sept conseillers. Contrairement à une pratique courante dans ce secteur, la famille Lebeau a toujours cru que la meilleure façon d’établir un climat d’entraide et de collaboration parmi son personnel de vente consiste à donner un salaire de base convenable, sans commission, qui varie selon l’ancienneté et le poste. Des avantages sociaux supérieurs à ce qui s’ore sur le marché et un escompte sur la marchandise s’ajoutent au salaire de base. Jusque-là, ces pratiques semblaient répondre aux besoins des conseillers en mode et de la direction. Au cours de la dernière année, Laurent Lebeau est décédé. Son ls Charles, jusqu’alors vice-président aux achats, a pris la relève. Charles, qui a étudié dans une grande université américaine, croit à l’impact positif de la rémunération variable individuelle sur la motivation et le rendement des employés au travail. Au cours des dernières années, il a d’ailleurs recommandé à plusieurs reprises à son père de modier le mode de rémunération des conseillers en mode. Certes, les résultats nanciers de l’entreprise étaient très bons, mais ils ne lui paraissaient pas optimaux. D’après

1. Reproduit avec la permission du Centre de cas HEC Montréal.

lui, les conseillers ne se préoccupaient pas assez du volume des ventes réalisées par leur boutique. À peine trois mois après son accession à la présidence de l’entreprise, Charles Lebeau informe les directeurs des succursales des nouvelles politiques de rémunération des conseillers en mode. Au cours des prochaines semaines, le salaire de base sera graduellement ramené à environ 30 % de ce qu’il était et un régime de rémunération à la commission sera mis en place. Il incombe au directeur de chaque succursale d’expliquer aux conseillers en mode cette nouvelle formule de rémunération. Les résultats des ventes réalisées au cours des quatre mois suivants sont encourageants. Le volume des ventes a augmenté de 10 %. Quant au salaire moyen des conseillers, il a crû de 2 %. Charles est satisfait : les ventes et la rémunération des employés augmentent. Que demander de plus ? Comme tous les six mois, la direction de BeauMec rencontre les directeurs de succursales dans un hôtel. À l’ordre du jour, il y a une discussion sur les incidences du nouveau mode de rémunération. Derrière des chires de ventes intéressants se cachent certains problèmes. L’atmosphère de travail a changé dans les boutiques. Il semble qu’un climat de compétition s’est insidieusement installé. Alors qu’auparavant on privilégiait l’entraide et l’amitié, la règle du «chacun-pour-soi !» semble se dessiner. Plutôt que de collaborer entre eux, les conseillers en mode se disputent de plus en plus les bons clients et négligent les autres. On s’accuse mutuellement de «voler» des clients. De plus, les conseillers en mode ont commencé à négliger les activités qui n’augmentent pas directement leurs chires de ventes, comme l’entretien, l’étiquetage, la réception et la disposition de la marchandise. Bien des directeurs de magasins disent que le désordre est devenu un vrai problème et qu’il leur faut veiller étroitement à ce que les nouveaux vêtements reçus soient rapidement et correctement placés en magasin, sinon on perd des ventes. La collaboration entre les boutiques en prend aussi un coup. Les conseillers travaillant au sein de diérentes boutiques s’aident de moins en moins an d’orir un bon service aux clients (que ce soit par l’envoi de vêtements, par le fait d’adresser des clients à une autre succursale, par la formation des nouveaux employés, et ainsi de suite).

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

Par ailleurs, au sein des boutiques, les conseillers ayant plus d’ancienneté tiennent de plus en plus à travailler lorsque la fréquentation est la plus forte, laissant les périodes creuses aux nouveaux employés. Les conseillers à temps plein exigent des directeurs qu’ils limitent le recours à des employés à temps partiel pour qu’ainsi, leurs ventes augmentent. De plus, des conseillers qui étaient grandement appréciés par la clientèle ont quitté l’entreprise pour aller travailler chez des concurrents. Les nouveaux employés que l’on a engagés pour les remplacer font bien des erreurs puisque personne ne prend le temps de les former parce que cela nuit à leur rémunération. Les gérants constatent aussi que les plaintes des clients se multiplient. Certains clients critiquent la pression exercée par les conseillers en mode. D’autres disent avoir été négligés au prot de clients plus «payants». Il semble que les employés cherchent à vendre les articles qui rapportent le plus de commissions ainsi qu’à servir les clients dont les achats sont onéreux. Le service après-vente s’avère de moins en moins une préoccupation pour les conseillers, qui font peu d’eorts pour accroître la clientèle. On constate même la perte de clients

3

réguliers qui avaient l’habitude de venir acheter des accessoires ou des vêtements complémentaires (des chaussettes, des sous-vêtements, des cravates, etc.). Charles Lebeau écoute les remarques et les constatations des directeurs de succursales. Selon lui, il s’agit sûrement d’une période d’adaptation qui devrait tirer à sa n. Il demande aux directeurs de réunir leurs conseillers en mode pour leur expliquer l’importance de continuer à travailler ensemble comme une grande équipe et d’orir un bon service à tous les clients, gros ou petits.

Questions 1. Pourquoi le nouveau mode de rémunération n’a-t-il pas donné les résultats escomptés ? Expliquez ses eets sur les attitudes et les comportements des employés. 2. Quels critères ou principes faut-il prendre en considération dans le choix, l’implantation et la gestion d’un nouveau mode de rémunération du personnel de vente ? 3. Pour atteindre les résultats escomptés, quelles autres possibilités auraient pu être envisagées en matière de rémunération des employés ? Justiez.

Source : Adapté de Giroux (2013, p. 3).

D

ans un contexte de concurrence accrue tant sur le marché des produits et des services que sur le marché de l’emploi, il devient de plus en plus important pour l’entreprise de bien gérer l’ensemble des rétributions qu’elle donne à son personnel en échange de ses contributions, et ce, an d’attirer, de retenir et de mobiliser les meilleures ressources humaines. Comme nous le rappellerons souvent dans cet ouvrage, la gestion de la rémunération des employés s’avère une activité clé, puisque non seulement elle alimente et inuence bien d’autres activités et décisions de gestion des ressources humaines (par exemple, la gestion de la performance ou du rendement2, le recrutement externe et interne), mais aussi elle doit être comprise au quotidien par tous les cadres. En eet, quel que soit leur niveau hiérarchique, tous les superviseurs doivent communiquer des informations en matière de rémunération à leurs employés. Ils gagnent donc à accroître leurs connaissances et leurs compétences au regard de cette responsabilité qui leur incombe. Ce chapitre s’amorce avec un survol historique de la gestion de la rémunération comme discipline de gestion et objet d’enseignement. Ensuite, il décrit les diverses composantes de la rémunération globale des employés et traite des raisons pour lesquelles il est important de gérer celles-ci ecacement. Puis, il présente les principales composantes du modèle de la gestion de la rémunération retenu dans ce livre et sur lesquelles s’appuie la structure de ce livre : la détermination et la gestion de la stratégie de rémunération globale, les principes d’équité à respecter et les pratiques adjacentes. Dès lors, l’importance d’une bonne gestion de la rémunération pour les dirigeants, le personnel, 2. Dans ce livre, les termes « rendement » et « performance » sont utilisés comme des synonymes.

4

CHAPITRE 1

les clients, les investisseurs et le législateur est explicitée. Finalement, ce chapitre traite de la gestion de la rémunération comme domaine d’expertise professionnelle requérant des compétences et des habiletés croissantes.

1.1

Une perspective historique

La gestion de la rémunération en tant que discipline de gestion est relativement récente et peu d’auteurs ont tenté de résumer son évolution (par exemple, Bremen et McMullen, 2010a ; Milkovich et Stevens, 2000 ; St-Onge, 1996). Se basant sur ces écrits, le tableau 1.1 et cette section visent à résumer l’histoire de la pratique de la gestion de la rémunération. Au début de l’ère de l’industrialisation, au tournant du e siècle, dans le cadre de cours en économie du travail, il était question de « détermination » des salaires, plutôt que de

TABLEAU 1.1

La gestion de la rémunération depuis un siècle en Amérique du Nord 1900-1925

1925-1945

1945-1980

1980-2000

Aujourd’hui

Primauté des perspectives

Perspective économique

Perspectives institutionnelle et politique

Perspectives psychologique et technique

Perspective stratégique

Perspective du marché

Primauté des acteurs

Contremaîtres

Gouvernements et syndicats

Spécialistes de la rémunération et syndicat

Dirigeants

Dirigeants, employés, investisseurs et clients

Modes de rémunération et composantes

• Contrats

• Contrats collec-

• Croissance

• Adoption de

individuels • Salaires de base ou à la pièce, montants forfaitaires • Protection faible ou inexistante, absence d’avantages sociaux • Certains employeurs paternalistes : alimentation, logement, etc.

tifs de travail • Salaires de base • Émergence de la participation aux bénéces • Émergence des règles et des lois • Avantages sociaux : surtout des régimes publics

des avantages sociaux privés • Pour les cadres : salaire au mérite • Pour les employés : salaire selon l’indice des coûts et l’ancienneté • Émergence du partage des gains et de l’actionnariat pour les employés

• Multiplicité des régimes collectifs composantes de de rémunération la rémunération variable pour globale tous les employés • Gestion exible • Diversité des des compocomposantes santes : modes de la rémunéde rémunération ration (salaire, en fonction des primes, avantages catégories de persociaux, condisonnel et de leurs tions de travail, statuts d’emploi etc.) (contractuels versus réguliers, • Sondages auprès à temps plein des employés versus à temps partiel) • Balisage des salaires sur le marché (par exemple, local, provincial, international) • Recours accru à la technologie et à la soustraitance

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

TABLEAU 1.1

5

La gestion de la rémunération depuis un siècle en Amérique du Nord (suite) 1900-1925

Préoccupations, • Favoritisme des priorités contremaîtres • Imprévisibilité des contrats individuels d’emploi et de la rémunération selon la situation économique des marchés

1925-1945

• Ajustement

1945-1980

• Respect de la des salaires selon convention le marché collective • Adoption de lois • Prévisibilité des • Protection contre salaires, sécurité d’emploi, loyauté les aléas de la vie (santé et sécurité, • Mise au point retraite, invalide techniques : dité, etc.) analyse et évaluation des emplois, grilles d’augmentation de salaires, structures salariales, enquêtes, etc. • Satisfaction et motivation des employés : éviter la syndicalisation

1980-2000

Aujourd’hui

• Coût et exibilité • Compétitivité des avantages sociaux • Rémunération = avantage concurrentiel et levier de développement • Employabilité des employés • Adaptation à la présence accrue des femmes

Sources : Adapté de Bremen et McMullen (2010a, p. 20-25) ; Milkovich et Stevens (2000, p. 48-56) ; St-Onge (1996, p. 52-65).

« gestion » des salaires. À cette époque, vu la prédominance de la perspective économique, on présentait une approche déterministe où les salaires étaient essentiellement fonction de l’état de l’ore et de la demande de main-d’œuvre sur le marché, quand il ne s’agissait pas de taux de salaire à la pièce. Faute d’une réelle réglementation du travail et en l’absence de syndicats, les contremaîtres et les patrons avaient les pleins pouvoirs en matière de gestion des travailleurs (sélection, promotion, salaires, congédiements, etc.), ce qui ouvrait la porte, entre autres, à des décisions salariales inéquitables, injustes et discriminatoires. Le salaire constituait souvent l’unique composante de la rémunération des travailleurs, puisque seuls un petit nombre d’employeurs « paternalistes » oraient d’autres avantages (une retraite, un logement, etc.) et qu’il n’existait pas de réglementation gouvernementale visant à compenser les aléas de la vie (quant à la santé et à la sécurité, au chômage, à la retraite, etc.). Par la suite, la supervision souvent inéquitable des contremaîtres combinée avec un contexte de dépression économique et de chômage dans les années 1930 et 1940 ont incité les gouvernements à adopter diverses lois à caractère social et favorisé la syndicalisation des travailleurs. Dans ce contexte, les conditions de travail ont été davantage ocialisées et balisées par des lois et des règlements gouvernementaux ainsi que par des conventions collectives. Ainsi, les conditions de travail des travailleurs, jusque-là imprévisibles et liées au rendement, sont devenues davantage préétablies et fonction de l’ancienneté, laissant moins de place à l’arbitraire de la part des patrons. Au cours des années 1950, on a cherché de plus en plus à mettre au point des outils et des techniques visant à évaluer les emplois, le rendement des cadres, etc. On a commencé à voir des spécialistes, notamment des psychologues et des spécialistes du comportement organisationnel, se pencher sur les phénomènes de satisfaction et de motivation à l’égard de la rémunération. Délaissant les points de vue collectif et institutionnel des gouvernements

sur un marché international • Contrôle des avantages et des régimes de retraite • Rémunération = source de valeur ajoutée • Attraction et conservation • Adaptation à la nouvelle maind’œuvre (vieillissement, diversité, etc.) • Gestion de la rémunération à l’international

6

CHAPITRE 1

et des syndicats ainsi que le point de vue économique des incidences de l’ore et de la demande de travail sur les salaires, la perspective psychologique a dirigé l’attention sur les employés, plus précisément sur les eets des salaires, de la rémunération variable et des avantages sociaux sur les attitudes (notamment la satisfaction et la motivation) et les comportements des employés au travail. Au début des années 1970, avec la multiplication du nombre des techniques (l’analyse et l’évaluation des emplois, les structures salariales, les grilles d’augmentation de salaires, la rémunération variable), des clauses syndicales et des lois en matière de rémunération, on a commencé à envisager la gestion de la rémunération comme une discipline de gestion. À cette époque, la rémunération se limitait essentiellement au salaire de base, aux avantages sociaux et aux régimes de retraite pour les employés, alors que les cadres supérieurs recevaient une rémunération variable, surtout à court terme. Comme les avantages sociaux étaient plutôt vus comme des droits acquis et que les travailleurs changeaient peu d’employeurs, la composante « salaire » était la priorité à gérer et celle que les employeurs considéraient. Pendant les années 1980 et 1990, les écrits en gestion de la rémunération ont adopté davantage une perspective stratégique, suivant laquelle la rémunération était un levier de changement et de développement organisationnel. Selon cette perspective, la gestion de la rémunération a un caractère volontariste (elle est déterminée par les dirigeants) et proactif comme elle doit être alignée sur la stratégie, les objectifs et les valeurs de gestion. Pour faire face à l’intensication de la concurrence et au besoin d’être plus exibles sur le plan des coûts de la main-d’œuvre dans les années 1980, les organisations ont eu davantage recours aux régimes de rémunération à court terme qui accordent des primes se limitant de moins en moins aux dirigeants des entreprises pour être versées à d’autres niveaux hiérarchiques, surtout après le krach boursier de 1987. Dans les années 1990, les organisations se sont mises à verser davantage une rémunération variable à long terme, notamment sous forme d’options d’achat d’actions surtout pour les dirigeants, mais aussi pour les employés clés ou ayant des expertises rares. Les turbulences économiques que les organisations de nombreuses industries ont traversées au cours de la période de 1987 à 1992, suivies par la montée de la mondialisation des aaires et le boom technologique, ont pressé les organisations à moins promettre un emploi à vie et aussi à tenter de contrôler davantage les coûts des avantages sociaux et des retraites, notamment en faisant participer de plus en plus les employés à leur nancement. On a commencé à voir plus d’employés qui ne passent pas toute leur carrière auprès d’un seul employeur. Finalement, depuis l’an 2000, la gestion de la rémunération tend, d’un côté, à s’aligner sur le marché dans le but de réduire les coûts et, de l’autre, à se distinguer du marché en proposant une rémunération globale alignée sur une marque d’employeur an d’attirer et de retenir les ressources humaines clés. Elle tente particulièrement de relever le dé qui consiste à contrôler les coûts de la main-d’œuvre et, pour certaines entreprises et certains postes, à attirer et à retenir le personnel clé en misant sur les multiples composantes de la rémunération globale. Au Canada, la force du dollar canadien entraîne des problèmes de productivité pour les entreprises manufacturières. Faisant face à la concurrence, de plus en plus d’organisations et de syndicats sont aux prises avec des dilemmes liés au recours à la sous-traitance internationale (notamment avec la Chine et l’Inde, où les coûts de la main-d’œuvre sont moins élevés) au détriment de la création d’emplois ou du maintien des emplois au pays. Par ailleurs, le vieillissement de la population crée de nombreux dés sur le plan du contrôle des coûts des avantages sociaux et des conditions de retraite.

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

En somme, si, dans certaines industries, les employeurs sont préoccupés par leur proposition de valeur pour attirer et retenir les ressources humaines clés, dans d’autres industries, comme l’industrie du commerce et l’industrie manufacturière, la première préoccupation a trait à la réduction des coûts. Ce fait se dégage des récentes enquêtes annuelles menées par le Conference Board du Canada (voir l’encadré 1.1). Cette enquête montre que près de 60 % des organisations ont de la diculté à recruter et à retenir leur personnel, cela étant particulièrement critique pour les employeurs de l’Ouest canadien et pour les industries des ressources naturelles ainsi que des services professionnels, scientiques et techniques.

ENCADRÉ 1.1

La gestion de la rémunération au Canada : priorités et enjeux

A) Les priorités des organisations (n = 404 organisations) Pourcentage des organisations

Priorités des organisations 1

Rester compétitives

47 %

2

Retenir les ressources humaines

45 %

3

Aligner la rémunération sur la stratégie et les objectifs d’aaires

36 %

4

Attirer les ressources humaines

34 %

5

Lier la rémunération à la performance

34 %

B) Les enjeux des négociations en cours (n = 172 organisations) Priorités des employeurs

Priorités des syndicats

1

Salaires

1

Salaires

2

Productivité

2

Sécurité d’emploi (compétitivité)

3

Compétitivité d’aaires

3

Avantages sociaux

4

Changement organisationnel

4

Retraite

5

Aménagements exibles

5

Impartition

6

Avantages sociaux

6

Aménagements exibles

7

Retraite

7

Équité : salariale et en emploi

8

Formation et développement

8

Changement organisationnel

9

Impartition

9

Formation et développement

10

Équité : salariale et en emploi

10

Productivité

11

Sécurité d’emploi

11

Rémunération variable

12

Rémunération variable

12

Autres

13

Changements technologiques

13

Compétitivité d’aaires

14

Autres

14

Changements technologiques

Source : Traduit et adapté de Stewart et Lamontagne (2013, p. 15 et 25).

7

8

CHAPITRE 1

1.2

Les composantes de la rémunération globale

Comme l’indique la gure 1.1, les employés reçoivent diverses rétributions (par exemple, un salaire, des avantages sociaux, des conditions de travail) pour les contributions qu’ils orent à leur employeur (par exemple, du temps, des compétences, des eorts). Les rétributions retirées du travail comportent un ensemble de reconnaissances 3 (ou récompenses) tant extrinsèques ou tangibles qu’intrinsèques ou intangibles. On peut subdiviser la rémunération extrinsèque en deux composantes : la rémunération directe ou versée en espèces aux employés, qui inclut les salaires, les primes et la rémunération variable, de même que la rémunération indirecte ou non versée en espèces aux employés, qui comprend, d’une part, les avantages sociaux et le temps chômé et, d’autre part, les avantages complémentaires et les conditions de travail. Les lois et les règlements balisent les seuils (planchers) ou la gestion de certaines de ces composantes. Dans ce livre, nous utilisons souvent l’expression « rémunération globale », mais bien des auteurs, comme nous le verrons dans le chapitre 2, préfèrent l’expression « récompense totale ». Disons que nous utiliserons ces deux expressions de manière interchangeable ou synonyme dans cet ouvrage. FIGURE 1.1

Les composantes de la rémunération globale tangible et intangible

Source : Adaptée de McMullen, Stark et Côté (2009, p. 34) ; extrait de St-Onge, et al. (2013, p. 261).

3. Aux ns de ce livre, les termes « reconnaissance » et « récompense » seront utilisés de manière interchangeable même si des auteurs estiment que l’expression « reconnaissance » a un caractère plus englobant que le terme « récompense ».

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

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Globalement, le personnel comme les employeurs prennent en compte, au cours de l’évaluation de la rémunération que le personnel reçoit ou que les employeurs versent, deux grandes facettes de la rémunération. Ainsi, il y a les composantes extrinsèques ou tangibles, comme ce qui est versé ou reçu en argent, en primes, en allocations, en actions, en avantages sociaux et en avantages liés à la retraite. De même, il y a les composantes intrinsèques ou intangibles, qui regroupent les diverses autres conditions de travail qui sont considérées par les employés, telles que le climat de travail, le prestige de l’entreprise ou les possibilités de carrière et de développement.

1.2.1 La rémunération en espèces de base Tous les employés reçoivent une rémunération extrinsèque ou tangible de base qui est composée d’un salaire et, dans certains cas, d’une ou de diverses allocations et primes.

Le salaire Le salaire correspond au montant d’argent, garanti par l’employeur, qu’un employé reçoit pour son travail sur une base annuelle, mensuelle, bimensuelle, hebdomadaire ou horaire. Pour la grande majorité des employés, le salaire constitue la composante la plus importante de leur rémunération globale et il détermine la valeur d’autres composantes telles la paie de vacances ou la valeur des régimes d’assurances ou de retraite. Habituellement, les organisations procèdent à des ajustements de salaires de façon régulière an de tenir compte de l’augmentation de l’indice des prix à la consommation, des salaires versés sur le marché et de l’augmentation du salaire minimum. Pour le personnel syndiqué, les augmentations de salaire annuelles sont généralement négociées pour la durée de la convention collective.

Les primes et les allocations Les employés peuvent également recevoir des primes diverses. Celles-ci incluent les primes ou les montants forfaitaires liés à l’exécution du travail dans des conditions particulières, à savoir les heures supplémentaires, le quart de travail de soir ou de nuit, le travail en un lieu éloigné, le travail le week-end ou un jour de congé, le travail eectué dans des conditions dangereuses, etc. Le personnel expatrié, comme nous le verrons dans le chapitre 11, peut aussi recevoir des allocations diverses, par exemple pour contrebalancer un diérentiel de coût de la vie ou pour la scolarité des enfants. Devant relever le dé consistant à recruter et à retenir les meilleurs employés dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre, certains employeurs orent une prime de signature à l’embauche ou une prime de conservation. Il arrive souvent que des organisations orent un montant équivalent à 20 % du salaire à des candidats qu’il est dicile de recruter sur le marché. Au moment de licenciements ou de mises à pied, les organisations accordent aussi des montants forfaitaires (voir la Loi sur les normes du travail). Les contrats de travail des dirigeants comportent souvent des clauses de « parachutes dorés » qui peuvent représenter des montants équivalents à deux ou trois fois leur salaire annuel advenant le cas où ils perdaient leur poste avant la n de leur contrat (par exemple, à la suite d’une fusion ou d’une acquisition).

1.2.2 La rémunération variable à court, à moyen et à long terme La rémunération directe couvre aussi des composantes liées à la rémunération variable à court, à moyen et à long terme. Les chapitres 8 et 9 seront consacrés à ces composantes de la rémunération qui deviennent de plus en plus importantes à mesure que les titulaires

Prime (bonus) Pourcentage du salaire, pourcentage d’un montant cible préétabli ou simple montant d’argent lié à une performance comparée avec un but (par exemple, un quota de vente, la vente d’un nouveau produit, l’adhésion de nouveaux clients, la participation à une exposition commerciale).

10

CHAPITRE 1

occupent des emplois de niveaux hiérarchiques supérieurs ou encore pour certaines catégories de personnel comme les dirigeants des organisations ou le personnel de vente, ce qui fera d’ailleurs l’objet du chapitre 11 de cet ouvrage.

La rémunération variable à court et à moyen terme La rémunération variable à court et à moyen terme comprend toutes les formes pécuniaires de reconnaissance versées au moyen d’augmentations, de primes (montants forfaitaires ou bonis) et de commissions que l’employé peut recevoir en vertu de régimes de rémunération qui tiennent compte du rendement individuel ou collectif, comme les régimes de participation aux bénéces ou de partage des gains de productivité.

La rémunération variable à long terme Pour en savoir plus sur les programmes de rémunération variable

Ce mode de rémunération est principalement versé en actions, en options d’achat d’actions (ou en unités de rendement) que l’employé peut recevoir selon des régimes de rémunération tenant compte de la performance boursière (ou de mesures de la performance comptable à long terme), tels que les régimes d’octroi ou d’achat d’actions ou encore d’options d’achat d’actions.

1.2.3 La rémunération indirecte La rémunération tangible totale compte une partie qui est directe que nous venons de décrire, soit les salaires, les primes, les allocations et la rémunération variable à court, à moyen et à long terme. Toutefois, elle comporte de plus en plus une composante souvent qualiée de « rémunération indirecte », qui n’est pas versée en espèces mais sous forme d’avantages sociaux, d’un régime de retraite, de vacances, de divers congés rémunérés ainsi que de gratications qui correspondent à des avantages complémentaires (par exemple, le remboursement de diverses dépenses). Comme les montants que les employeurs et les employés investissent dans les avantages et les régimes de retraite sont de plus en plus importants en raison de divers facteurs environnementaux, le chapitre 10 y sera consacré.

Les avantages, le temps chômé et les conditions de retraite Les avantages comprennent entre autres les régimes d’assurances qui visent à protéger les employés contre divers aléas de la vie : maladie, invalidité, mortalité, etc. Quant au temps chômé, il comprend les jours de vacances et d’absence équivalents aux exigences légales ou supérieurs à celles-ci. Les régimes de retraite, qui peuvent se présenter selon diverses formules, visent tous à assurer une certaine sécurité nancière aux employés retraités.

LE COIN DE LA LOI

La Loi sur les normes du travail et les obligations familiales

En vertu de l’article 79.7 de la Loi sur les normes du travail (LNT), un salarié peut s’absenter du travail, sans salaire, pendant 10 journées par année pour remplir des obligations reliées à la garde, à la santé ou à l’éducation de son enfant ou de l’enfant de son conjoint, ou en raison de l’état de santé de son conjoint, de son père, de sa mère, d’un frère, d’une sœur ou de l’un de ses grands-parents. […] Le salarié est alors tenu d’aviser l’employeur le plus tôt possible de son absence et de prendre les moyens raisonnables à sa

disposition pour limiter la prise et la durée du congé. […] Les obligations visées par cette disposition sont liées à la garde, à la santé ou à l’éducation de son enfant ou de l’enfant de son conjoint. Contrairement à ce qui prévalait avant le 1er mai 2003, il n’est plus nécessaire que l’enfant soit mineur et l’enfant du conjoint du salarié est maintenant inclus. Le salarié peut également s’absenter en raison de l’état de santé d’autres membres de la famille pourvu que le motif à la base de l’absence soit directement lié à leur état de santé.

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

11

Les avantages complémentaires et les conditions de travail Les avantages complémentaires comprennent les gratications accordées à un employé ou les dépenses remboursées par l’employeur, comme une automobile, une place de stationnement, des repas, des droits de scolarité ou des conseils nanciers. Les conditions de travail, qui incluent notamment les heures de travail et les congés sans solde, ont des répercussions directes et indirectes sur la rémunération du temps travaillé pour l’employeur. Ainsi, l’octroi de congés sans solde peut entraîner des dépenses de formation des employés remplaçants. Au cours des dernières années, de nombreuses organisations ont regroupé des pratiques de gestion favorables à la conciliation travail-famille dans le cadre d’une véritable politique axée sur la famille et présentent cette politique comme une facette importante de leur rémunération totale. Précisons que la nature de tels avantages varie selon les pays. Par exemple, en Chine et au Vietnam, il est fréquent d’accorder des allocations d’habitation et de transport, alors que dans bien des pays d’Europe, les gestionnaires s’attendent à ce qu’une automobile leur soit fournie.

1.2.4 Les récompenses intangibles

Au cours des dernières années, de nombreuses organisations ont regroupé des pratiques de gestion favorables à la conciliation travailfamille.

En plus des reconnaissances extrinsèques, les employés retirent un ensemble de reconnaissances intrinsèques de leur travail. Pensons aux eets bénéques qu’un travail est susceptible d’avoir sur l’estime personnelle, l’autonomie et la conance en soi. Pensons aussi au plaisir de travailler avec des collègues agréables, à la satisfaction de se développer ou de relever des dés sur le plan professionnel, à la reconnaissance exprimée par son supérieur ou ses collègues de même qu’au bonheur de faire un travail intéressant et varié. Quoique ce livre insiste plus sur les composantes tangibles et extrinsèques de la rémunération globale en raison des nombreux outils et techniques permettant de les déterminer, il faut toujours se rappeler que les employés accordent beaucoup d’importance aux aspects plus intangibles de leurs conditions de travail, comme le plaisir au travail, la qualité des relations interpersonnelles, les sentiments de sécurité et d’accomplissement, les possibilités de développement ou de carrière ou encore les dés du travail et la variété de celui-ci. Les employés les prennent en considération lorsqu’ils décident de joindre les rangs d’une entreprise et les employeurs lorsqu’ils Quand la relation supérieur-subordonnés va, présentent et gèrent les conditions de travail globales de tout va ! leurs employés an de se bâtir une marque d’employeur Les gestionnaires entretiennent une relation privilégiée (nous y consacrerons d’ailleurs le chapitre 2). La preuve, avec leurs employés et deviennent ainsi la courroie de une mauvaise relation d’un employé avec son supérieur transmission des messages de l’organisation. D’ailleurs, immédiat est la principale cause de départ de l’entreprise. comme le souligne Jérôme Côté, CRHA, chef de pratique, Rémunération, Hay Group, «la perception des employés Nous soulignerons d’ailleurs à maintes reprises dans ce à l’égard de leur employeur est souvent inuencée par livre l’importance de la rémunération intrinsèque pour la nature de la relation qu’ils entretiennent avec leur supéinuencer les attitudes, les comportements et les résulrieur immédiat». Il s’agit alors pour les professionnels des tats des personnes au travail. Le chapitre 7 de ce livre est ressources humaines de former les gestionnaires an qu’ils d’ailleurs consacré entièrement à l’importance de recourir soient en mesure de bien communiquer les politiques et à diverses formes de reconnaissance non pécuniaires et à les pratiques de l’organisation, mais aussi de créer et de mainla gestion de divers programmes de reconnaissance au tenir un climat de travail favorable au sein de leur équipe. sein des organisations (fréquences, avantages, limites et Source : Extrait adapté de Côté (2010a). conditions de succès).

12

CHAPITRE 1

1.3

Le modèle de la gestion de la rémunération

Le modèle de la gestion de la rémunération adopté aux ns de ce livre s’appuie sur la prémisse que les dirigeants ne gèrent pas leur entreprise en vase clos. Il met en avant une gestion contingente de la rémunération qui varie selon diverses caractéristiques du contexte, soit les caractéristiques de l’environnement externe (par exemple, les contraintes légales, les valeurs de la société), de l’organisation (par exemple, l’industrie, la taille, la culture de gestion, la stratégie d’aaires), des emplois (par exemple, les exigences et les compétences) et des employés (par exemple, l’âge, le sexe et les besoins). Ainsi, tant dans sa manière d’élaborer ses régimes de rémunération que dans celle de les implanter et de les gérer, la direction d’une entreprise doit considérer sa spécicité si elle veut gérer ecacement la rémunération. Il s’agit alors d’aligner verticalement la gestion de la rémunération sur la stratégie et les objectifs d’aaires, les valeurs de gestion et les facteurs de succès de l’organisation. Il faut aussi un alignement horizontal ou encore une cohérence entre la façon dont les employés sont rémunérés et les autres activités de gestion des ressources humaines (GRH) (sélection, évaluation de la performance, formation, etc.) ainsi que les autres fonctions de gestion (gestion des opérations, gestion du marketing, etc.). Nous reviendrons sur ce principe d’alignement tout au long de cet ouvrage. Il n’existe donc pas une manière idéale et unique de gérer la rémunération pour toutes les organisations. Il faut tenir compte de facteurs situationnels — comme la stratégie et les objectifs d’affaires — et avoir une connaissance approfondie de l’organisation, de son historique, de son personnel et de son environnement pour déterminer les pratiques de rémunération à adopter, ou à modifier, les plus pertinentes, utiles et importantes. À cet égard, ce premier chapitre insiste sur le respect des lois et sur les principes d’équité (externe, interne, individuelle et collective) auxquels sont associées les pratiques de rémunération et qui permettent de justifier les décisions de base en la matière. Pour sa part, le chapitre 2 abordera la stratégie de rémunération globale (ou de récompenses totales) en mettant l’accent sur les principes d’alignement, de différenciation et de valeur ajoutée. Le chapitre 3, qui porte sur l’implantation des programmes de rémunération, décrira, quant à lui, les principes de justice organisationnelle (distributive, du processus et interactionnelle) et d’éthique qui doivent également être respectés. De fait, tous ces principes sont aussi importants les uns que les autres et la décision de les exposer dans des chapitres différents relève de considérations pédagogiques. La figure 1.2 représente schématiquement la matière que nous étudierons dans les chapitres 1 à 3.

1.3.1 Les objectifs de la gestion de la rémunération En matière de rémunération, le prestige associé à l’adoption des « meilleures pratiques » à la mode peut devenir très attrayant pour l’organisation, au risque d’amener celle-ci à implanter des modes de rémunération qui ne s’alignent pas sur la stratégie et les valeurs de gestion. En outre, les techniques de rémunération se révèlent parfois si fascinantes et complexes qu’on peut en oublier les objectifs de rémunération. Ce risque est d’ailleurs l’un des plus sérieux qui guettent le professionnel de la rémunération : la technique devient alors une n en soi ! Une question de base comme « Cette technique nous aide-t-elle à atteindre nos objectifs ? » n’est alors pas posée. Il s’avère pourtant primordial de déterminer les objectifs de rémunération et de choisir les politiques, les pratiques et les techniques de rémunération en conséquence.

FIGURE 1.2

Le modèle de la gestion de la rémunération

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

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14

CHAPITRE 1

La variété et l’importance relative des objectifs de rémunération Les objectifs des employeurs en ce qui concerne la rémunération obéissent souvent à deux priorités : l’ecacité et l’équité. On constate que ces deux ns préoccupent les employeurs lorsqu’ils arment que leur gestion de la rémunération vise une variété d’objectifs possibles, qui sont résumés dans l’encadré 1.2. ENCADRÉ 1.2 ■ ■ ■ ■



■ ■ ■

■ ■ ■

Des exemples d’objectifs poursuivis par les employeurs en gestion de la rémunération

Favoriser l’atteinte des objectifs de l’organisation et la réalisation de la stratégie d’aaires. Appuyer les valeurs de l’organisation. Recruter et retenir les meilleurs candidats ou employés. Inciter le personnel à adopter des attitudes et des comportements contribuant à la réalisation des objectifs de l’entreprise et de sa stratégie d’aaires (par exemple, encourager l’innovation et la créativité, la collaboration ou l’esprit d’équipe ainsi que le développement des compétences). Orir des rétributions perçues comme d’un montant juste, gérées équitablement et conformes aux lois et aux règlements. Accorder une rémunération équitable aux emplois et aux diérentes catégories d’emplois. Reconnaître les contributions individuelles ou collectives. Améliorer le rendement selon divers indicateurs (par exemple, la qualité des produits et des services, la quantité produite, le service à la clientèle, la satisfaction des clients, les indicateurs nanciers, la valeur de l’action). Accorder des conditions de rémunération compétitives et respectueuses des capacités de payer de l’organisation. Gérer les coûts de la rémunération de manière ecace, simple et exible. Atteindre divers objectifs précédents en investissant le moins de ressources nancières possible avec un souci d’optimiser le rapport coûts-bénéces.

Les exemples inclus dans l’encadré 1.2 permettent de comprendre que, en plus d’être multiples, les objectifs en matière de rémunération peuvent être conictuels, la réalisation de l’un risquant d’empêcher celle de l’autre. Pour attirer et retenir des spécialistes de l’informatique, une organisation peut être contrainte d’améliorer considérablement leurs conditions de travail, ce qui va à l’encontre de son souci de limiter ses coûts. La gestion de la rémunération demeure donc un art visant l’optimisation de l’ecacité et de l’équité. La xation des objectifs de rémunération constitue ainsi un compromis qui évolue selon le contexte et qu’on peut qualier de choix stratégique. Les dirigeants ne peuvent pas tout faire : des choix et des priorités doivent être établis. Une entreprise peut, par exemple, décider de privilégier la reconnaissance des contributions exceptionnelles an de favoriser l’innovation ; une deuxième entreprise peut se préoccuper principalement de la compétitivité de la rémunération oerte an d’attirer et de retenir le personnel clé ; une troisième peut chercher à susciter un esprit de collaboration parmi les employés ou, à l’opposé, une certaine compétition, selon le modèle le plus approprié à son mode d’organisation du travail. Pour un autre employeur, l’objectif premier peut être de satisfaire les besoins des employés en matière d’avantages sociaux, besoins qui sont probablement fort diérents d’une personne à l’autre, en plus de varier dans le temps. Par ailleurs, inévitablement, l’importance relative des objectifs de rémunération variera d’une organisation à l’autre, d’une unité d’aaires à l’autre au sein d’une entreprise, d’une catégorie de personnel à l’autre et même d’un emploi à l’autre. Selon le contexte et les employés visés, les dirigeants d’entreprise pourront avoir diverses priorités. Par exemple, il est crucial de tenir compte des objectifs de recrutement et de conservation lorsque l’on considère la rémunération du personnel de recherche et développement (R&D).

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

L’importance de xer des objectifs à la gestion de la rémunération La détermination des objectifs s’avère déterminante en matière de gestion de la rémunération pour deux raisons principales. Premièrement, les objectifs indiquent l’importance relative des principes et la nature des pratiques de rémunération à implanter et à gérer pour appliquer ces principes. Une organisation qui veut motiver sa main-d’œuvre à améliorer sa productivité peut, par exemple, utiliser des pratiques de rémunération variable. Si elle juge prioritaire d’orir des conditions de travail compétitives aux employés en recherche et développement, les enquêtes de rémunération représenteront alors un outil important. Si elle estime fondamental d’avoir une main-d’œuvre polyvalente et intéressée à accroître ses connaissances et son savoir-faire, il peut être pertinent de la rémunérer en fonction de ses compétences. Deuxièmement, les objectifs sont importants parce qu’ils permettent d’évaluer l’ecacité de la gestion de la rémunération. Par exemple, si une entreprise veut réduire la rotation de ses informaticiens, elle doit mesurer les eets de ses pratiques de rémunération sur cet indice. Si elle désire modier ses pratiques de rémunération en vue d’inciter son personnel de production à améliorer la qualité de son travail, elle peut en mesurer l’ecacité en analysant le nombre de retours de marchandises eectués. Selon les objectifs poursuivis, divers indices de l’ecacité individuelle et organisationnelle peuvent être observés : les coûts de la main-d’œuvre, la productivité, le climat de travail, le service à la clientèle, le nombre de rejets, etc.

1.3.2 Les principes d’équité Parmi les dés que doivent relever les organisations en ce qui a trait à la gestion de la rémunération, celui qui consiste à payer les employés d’une façon qui sera perçue comme juste ou équitable s’avère sans doute le plus exigeant.

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT La théorie de l’équité La théorie de l’équité (Adams, 1965) renvoie à la notion de «ratio contribution-rétribution» permettant d’évaluer le caractère juste de l’échange contribution-rétribution et au concept de «référents» (ou de «points de repère») qui concerne les personnes avec lesquelles les employés se comparent pour juger de l’équité de leur échange avec l’organisation. Il existe une iniquité lorsque le ratio contribution-rétribution perçu par une personne lui apparaît comme inégal par rapport au ratio contribution-rétribution d’une autre personne — soit à l’interne ou à l’externe — avec qui elle se compare, ou encore d’elle-même, par exemple en considérant la rétribution qu’elle obtenait auparavant ou bien le changement de contribution qu’elle apporte.

Les employés peuvent juger de l’équité de leur ratio contribution-rétribution en le comparant avec divers référents et en associant diérentes dénitions aux termes « contribution » et « rétribution ». Ainsi, la contribution inclut tout ce qu’une personne pense fournir de pertinent dans l’échange — notamment son intelligence, son expérience, sa scolarité, ses eorts, son rendement, son assiduité et ses compétences. Quant à la rétribution, elle comprend tout ce qu’une personne estime comme ayant de la valeur dans l’échange ; il peut s’agir aussi bien du salaire et des avantages sociaux que des autres gratications, comme le statut social ou le pouvoir. Les référents avec lesquels se comparent les personnes sont susceptibles de varier selon le moment et selon leurs caractéristiques. Ces référents peuvent être des personnes

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CHAPITRE 1

qui occupent un même poste ou des postes diérents dans la même entreprise ou dans d’autres entreprises. Un employé peut aussi juger de sa rémunération par rapport à lui-même comme référent, en l’analysant sur la base de critères élaborés à partir de son cheminement professionnel, de sa rémunération passée, de ses attentes, etc. Ainsi, il peut percevoir sa rétribution comme plus ou moins équitable selon qu’il la compare avec celle qu’il recevait dans le passé, avec ses besoins individuels, avec les salaires des autres employés de l’entreprise, avec son rendement ou son ancienneté, avec le salaire attribué ailleurs pour un emploi analogue au sien, avec la performance de son entreprise, avec les lois adoptées dans son pays ou ailleurs et avec la manière dont sa rémunération est déterminée et gérée.

REGARD SUR LA PRATIQUE Dans les faits, qu’en est-il du ratio contribution-rétribution ? Une étude menée en 2007 par le Workforce Institute montre qu’au cours des six mois précédents 61 % des employés sondés ont vu leurs responsabilités et exigences de travail augmenter, mais que seulement 44 % ont reçu une augmentation pendant cette période, alors que 8 % ont subi une baisse par rapport à

l’année précédente. Cela signie que les employés assumaient davantage de responsabilités et travaillaient un plus grand nombre d’heures, ce qui créait une plus grande pression sur leur vie personnelle ou familiale, avec un résultat qui n’était pas clair, ou qui était indirect tout au plus.

Source : Extrait traduit et adapté de Maroney (2008, p. 48).

À la lumière de ce qui précède, il faut reconnaître que l’équité dans le domaine de la rémunération s’avère fondamentalement une question de perception, qui varie d’une personne à l’autre et qui peut être abordée selon divers critères et référents. La complexité de ce sentiment de justice se reète dans les principes d’équité sur lesquels repose le modèle de la gestion de la rémunération retenu dans ce livre : l’équité légale, l’équité externe, l’équité interne, l’équité individuelle et l’équité collective. Ci-après, nous décrirons succinctement ces diérents principes d’équité ainsi que les pratiques et les techniques que les professionnels de la rémunération utilisent pour optimiser le respect de ces principes. Évidemment, les prochains chapitres permettront d’approfondir ces divers principes ainsi que leurs méthodes et outils respectifs.

L’équité légale ou le respect des lois Comme toutes les autres activités de gestion des ressources humaines, la gestion de la rémunération des employés est circonscrite par des lois et des règlements que les employeurs doivent respecter (voir le chapitre 3). La Loi sur les normes du travail, qui balise le salaire minimum, les vacances et les congés, est une loi avec laquelle on se familiarise vite au Québec ; cependant, il existe bien d’autres lois. Bien que toutes les entreprises doivent respecter les lois en vigueur, l’ampleur de ce dé varie d’une entreprise à l’autre et d’un pays à l’autre. En eet, certaines lois contraignent plus ou moins la gestion de la rémunération des entreprises en fonction de leurs caractéristiques : leur nature (entreprise privée ou publique, taille de l’entreprise, etc.), la composition de la main-d’œuvre (syndiquée ou non, etc.), les types d’emplois (emplois de bureau, de production, etc.), et ainsi de suite. Selon qu’une entreprise est de compétence provinciale ou de compétence fédérale, des lois particulières — notamment la Loi sur les normes du travail et le Code canadien du travail — seront applicables. Les pays ont aussi des lois diérentes. Par exemple, il existe au Canada des lois visant l’équité entre la rémunération oerte aux emplois à prédominance féminine et la rémunération oerte

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

aux emplois à prédominance masculine au sein des organisations. Les lois évoluent aussi dans les divers pays. C’est le cas pour les lois sur la divulgation de la rémunération des dirigeants d’entreprise qui ont été adoptées par de nombreux pays au l des années. La particularité de l’équité légale repose sur le fait que les employeurs n’ont pas le choix de s’y conformer ou non. L’équité légale est au-dessus de toutes les autres formes d’équité. Ainsi, un employeur ne peut décider d’orir moins que le salaire minimum à un employé sous prétexte que la contribution au travail de ce dernier est moins importante que celle du titulaire d’un autre emploi payé au taux minimum. Par ailleurs, l’équité interne, ou toute autre forme d’équité, ne peut permettre de déroger aux lois. Les lois xent les préalables minimaux que tous les employeurs doivent respecter en matière de gestion de la rémunération.

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Pour en savoir plus sur les lois et les règlements que les employeurs doivent respecter ainsi que les lois du travail à travers le monde

L’équité externe L’analyse de l’équité externe consiste à examiner la rémunération qu’ore une organisation pour des emplois en relation avec la rémunération qu’orent d’autres organisations (le marché) pour des emplois similaires. La politique de compétitivité adoptée par une organisation peut porter sur le taux de salaire et d’autres composantes de son ore de rémunération. Généralement, une entreprise s’assure de la compétitivité de la rémunération en faisant sa propre enquête de rémunération ou en s’appuyant sur des enquêtes (maison ou préétablies) eectuées par d’autres organisations ou associations. Ce principe fera l’objet du chapitre 4.

Pour en savoir plus sur quelques entreprises de consultation en rémunération

L’équité interne La recherche de l’équité interne consiste à s’assurer qu’au sein d’une organisation les emplois comportant des exigences semblables sont rémunérés de façon équivalente. Pour s’assurer de l’équité interne, les professionnels de la rémunération peuvent s’appuyer sur l’analyse, la description et l’évaluation des emplois en vue d’établir une structure salariale. L’analyse et la description d’un emploi correspondent au processus de collecte, de documentation et d’analyse des données permettant de décrire un emploi. La description d’un emploi comprend les rôles et les responsabilités liés à un emploi, les compétences requises ainsi que le contexte ou les conditions de travail. Le processus d’évaluation des emplois vise à déterminer la valeur relative d’un ensemble d’emplois an de constituer des diérentiels de salaires en conséquence. Il s’agit d’abord de mesurer la valeur ou l’importance relative des emplois (et non des titulaires des emplois) à l’intérieur de l’organisation en comparant leurs exigences relatives et leur apport à la réalisation des objectifs de l’organisation, puis d’établir une hiérarchie des emplois à l’intérieur de l’organisation sur cette base. Jusqu’à quel point, par exemple, les exigences du travail d’un analyste-programmeur se comparent-elles avec celles du travail d’un directeur des achats et avec celles du travail d’un conseiller en relations du travail ? Dans un objectif de cohérence interne, les salaires seront ainsi proportionnels aux exigences des emplois au sein d’une organisation. Une structure salariale représente les diérences dans les taux de salaires pour des emplois ou des classes d’emplois de valeur inégale ou non équivalente. Elle peut contenir des échelles salariales dont les balises permettent de reconnaître les contributions individuelles (par exemple, l’ancienneté, le rendement, les compétences) des titulaires occupant un même emploi ou des emplois appartenant à une même classe d’emplois. Ce principe fera l’objet des chapitres 5 et 6.

L’équité individuelle ou la justice distributive sur le plan individuel Une politique de rémunération relative aux contributions individuelles des employés indique dans quelle mesure une organisation accorde de l’importance à certaines

Évaluation des emplois (job evaluation) Hiérarchisation des emplois dans une organisation en fonction de leurs exigences relatives, de façon à accorder des salaires de base proportionnels à ces exigences.

Politique de rémunération (compensation policy) Ensemble de valeurs, de normes, de pratiques et de principes orientant la gestion de la rémunération et pouvant être énoncé ociellement (c’est-à-dire par écrit) ou non.

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CHAPITRE 1

Équité individuelle (individual equity) Ampleur avec laquelle les titulaires d’un même emploi estiment que leur rémunération tient compte de leur contribution individuelle mesurée par leurs années de service, leur performance, leurs compétences, leur expérience ou leur potentiel.

Équité collective (collective equity) Ampleur avec laquelle un employé perçoit un lien entre sa rémunération et la performance de son unité ou de son organisation.

caractéristiques des employés, comme leur rendement, leurs années de service, leurs compétences ou leur expérience. Un système de rémunération tient compte de l’équité individuelle lorsque la rémunération des titulaires occupant un même emploi dans l’entreprise varie en fonction de ces types de critères (années de service, rendement, compétences ou expérience des personnes). Ainsi, on tient compte des contributions individuelles lorsqu’on gère les salaires des titulaires à l’intérieur d’échelles (ou de fourchettes) salariales comportant un taux minimal et un taux maximal, et lorsqu’on accorde d’autres formes de reconnaissance — telles des primes, des commissions, des actions ou des options d’achat d’actions — en fonction des années de service, du rendement, des compétences ou de l’expérience des employés. Ce principe fera l’objet du chapitre 7. Toutefois, le rapport contribution-rétribution peut aussi être considéré sous un angle collectif : est-ce que le groupe ou l’organisation au sein duquel un employé travaille traite bien les employés au regard de leurs contributions ? Est-ce que les améliorations de la performance que ces employés engendrent pour l’organisation leur protent aussi comme groupe d’employés ? Un système de rémunération tient compte de l’équité collective lorsque la rémunération des employés varie en fonction de leur contribution au succès de l’entreprise ou de l’une de ses unités. On considère les contributions collectives lorsqu’on rend les employés admissibles à un ou plusieurs régimes collectifs de rémunération variable, à court terme (participation aux bénéces, partage des gains de productivité, primes d’équipe, etc.) ou à long terme (achat d’actions, octroi d’actions, options d’achat d’actions, etc.). Ce principe, qui fera l’objet du chapitre 8, traduit l’importance que l’organisation accorde à certains indicateurs de rendement d’une unité, d’une division ou de l’organisation (bénéces, chire d’aaires, taux de rejets, etc.). Ce principe d’équité collective peut et doit aussi être considéré sur le plan sociétal et même mondial. D’ailleurs, nombre d’économistes et de dirigeants à la tête d’organismes économiques sonnent l’alarme face au fait que les travailleurs moyens ne protent pas de la croissance économique dans les pays industrialisés, de la même manière que la croissance des pays industrialisés se fait au détriment d’autres pays qui sont dans la misère.

À qui prote la croissance ? Selon Lawrence Mishel, président de l’Economic Policy Institute à Washington, entre 1973 et 2011, «la productivité a augmenté d’environ 80 % alors que les salaires et les avantages de l’employé médian ont augmenté de près de 11 %, et ce, essentiellement lors de la période 1995-2000. Par conséquent, en dehors de ces années, il n’y a presque pas eu d’augmentations de salaire, mais il y a eu une croissance substantielle de la productivité. Au cours des dernières années, poursuit-il, nous avons observé un phénomène historique de bénéces élevés en parallèle avec un chômage élevé et une faible croissance des salaires pour presque tous les groupes de travailleurs. Les politiques économiques au cours des 30 dernières années ont donc été un échec pour les travailleurs alors qu’elles ont été une réussite à l’égard de ce qu’elles visaient : rendre les organisations meilleures. Ainsi, le riche devient plus riche et les autres travailleurs sont incapables de participer pleinement aux gains de l’économie. Il cite l’exemple d’Apple qui paie ses étudiants diplômés du collège dans ses magasins entre 12 $ et 14 $ l’heure alors que l’entreprise génère tellement d’argent qu’elle ne sait plus quoi en faire. Plusieurs organisations ont une performance extraordinaire, mais cela ne semble pas se traduire par des conditions de rémunération plus élevées pour leurs employés.» Source : Extrait traduit et adapté de Knowledge & Wharton (2013).

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

1.4

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Les incidences de la gestion de la rémunération

La gestion de la rémunération est importante parce qu’elle a des incidences sur les plans sociétal, organisationnel et individuel. Le tableau 1.2 présente ces incidences sur les objectifs et les attentes des diérentes parties prenantes. TABLEAU 1.2

L’importance de gérer la rémunération du point de vue des parties prenantes

Parties prenantes Pour la société : les citoyens, les consom­ mateurs, les investisseurs, les actionnaires, les membres des conseils d’administration et les gouvernements

Objectifs et attentes

• Favoriser le plein emploi au sein de la population tout en sauvegardant la compétitivité des organisations.

• Obtenir le respect des normes, des règlements et des lois en accord avec les valeurs sociales.

• Faire progresser le niveau de vie et contrôler l’ampleur de la polarisation des richesses.

• Contrer la pénurie de la main­d’œuvre et les surplus de main­d’œuvre. • Éviter un excès de rémunération variable se répercutant sur une baisse de la qualité des produits ou des services, des crises nancières, des fraudes, des pots­de­vin, des com­ portements dysfonctionnels, etc. • Éviter une trop grande augmentation de la rémunération qui entraînerait une hausse des prix des produits et des services et une baisse de la valeur des actions, etc. Pour les organisations

• Favoriser l’attraction, l’assiduité, la délisation, la motivation, la mobilisation et l’engagement du personnel.

• Améliorer les attitudes au travail : mobilisation, satisfaction et motivation au travail, engagement dans le travail et dans l’organisation, etc.

• Améliorer les perceptions d’équité, de justice, de compétence, de reconnaissance, etc. • Favoriser l’acceptation d’une promotion ou d’une mutation. • Obtenir un meilleur rendement des investissements ou un meilleur rapport coûts­bénéces.

• Améliorer la performance, la productivité, la compétitivité et le développement des aaires (nouveaux marchés, clients, partenariats).

• Améliorer leur image d’employeur de choix. • Faciliter le changement et le développement organisationnels. • Sauvegarder la satisfaction et les perceptions de justice ou d’équité du personnel et éviter ou limiter la syndicalisation de leur personnel.

• Respecter les lois. • Promouvoir un climat favorable à l’intégrité et à l’éthique limitant l’adoption de comportements dysfonctionnels ou frauduleux.

Pour les individus

• Favoriser l’adoption de comportements de «bons citoyens organisationnels». • Renforcer leur marque d’employeur ou la culture et les valeurs organisationnelles. • Assurer des conditions matérielles et physiques de vie (logement, nourriture, habillement, etc.).

• Inuencer leurs sentiments, leurs attitudes et leurs perceptions sous divers aspects : sécurité, contrôle sur leur vie, autonomie, indépendance, pouvoir, prestige, statut, réalisation de soi, motivation, équité, justice, succès, accomplissement, estime de soi, compétence, reconnaissance, sens donné à la vie, impression d’une plus grande compétence, dés à relever, plaisir, sentiment de reconnaissance.

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CHAPITRE 1

1.4.1 Les incidences sur la société

Pour en savoir plus sur le scandale d’Enron

Sur le plan sociétal, le partage des richesses, et donc de la rémunération, a des incidences importantes. La polarisation accrue des richesses dans les sociétés — caractérisée par un écart croissant entre les riches et les pauvres — entraîne bien des problèmes éthiques, sociaux et organisationnels. Pensons aux riches qui vivent dans leurs villas surveillées par des caméras et, à côté d’eux, les pauvres — toujours plus nombreux — qui en viennent parfois à recourir aux émeutes et aux soulèvements dans l’espoir de faire cesser l’injustice. Chercheur de réputation internationale et professeur à l’université de la Californie, Jared Diamond (2005) décrit comment les comportements et les décisions des élites sont déterminants dans le succès ou l’eondrement d’une société humaine. Son analyse de civilisations qui ont disparu alors qu’elles semblaient au faîte de leur puissance indique que leurs élites politiques, religieuses ou d’aaires bénéciaient directement de pratiques nuisibles à la société et à l’environnement tout en n’étant pas tenues de rendre compte de leurs actions envers le bien commun. L’histoire et les faits le démontrent : la rémunération des dirigeants a une portée qui dépasse la gouvernance des entreprises ; elle interpelle la société dans son ensemble. Aux yeux des consommateurs, la manière dont la rémunération des employés a un eet non seulement sur les prix, mais aussi sur la qualité des biens et des services oerts par les organisations inuence les actions et les décisions des personnes. Il sut de songer aux consommateurs qui tendent à percevoir les augmentations de salaire comme contraires à leurs propres intérêts. Il en est de même pour les citoyens qui estiment que les améliorations apportées aux conditions de rémunération, de retraite ou aux avantages sociaux des employés du secteur public entraînent une hausse des taxes et des impôts et une baisse de l’admissibilité à divers programmes sociaux. La gestion de la rémunération a aussi des incidences sur les actionnaires et les conseils d’administration des organisations. Par exemple, selon les indicateurs de performance privilégiés par leurs régimes de rémunération variable, certains dirigeants peuvent, dans une certaine mesure, inciter les employés à frauder, à adopter des comportements non éthiques, illégaux, dysfonctionnels, etc. Des organisations comme Enron ont fait l’objet de scandales liés à la fraude entre autres parce qu’elles y accordaient une importance disproportionnée à un seul indicateur de la performance nancière à court terme (la valeur de l’action, les bénéces) en y associant des récompenses excessivement élevées. Les nombreux scandales nanciers qui ont marqué le début des années 2000 (par exemple, WorldCom, Vivendi) ont d’ailleurs entraîné l’adoption de lois et de règlements, entre autres sur la rémunération des membres des équipes de direction et des membres des conseils d’administration (par exemple, les lois Sarbanes-Oxley, en 2002, et Dodd-Frank, en 2010, aux États-Unis, et la Loi sur les nouvelles régulations économiques, en 2001, en France) étant donné que celle-ci avait été un facteur déterminant de ces fraudes. Pour les actionnaires, une rémunération excessive des dirigeants peut s’avérer un détournement de ce qu’il leur revient à eux comme à d’autres parties prenantes, tout autant que cela peut nuire à la réputation de l’organisation et communiquer des informations négatives sur les marchés boursiers. La crise économique et nancière mondiale de 2008 a été aussi en partie due à des modes de rémunération incitant le personnel des grandes banques de plusieurs pays à accorder des prêts de manière non viable à long terme. Plus près de nous, au Québec, la commission Charbonneau a montré que des modes de rémunération, des pots-de-vin, entre des sociétés d’ingénierie, des élus et des membres de la maa ont entraîné nombre d’escroqueries et de fraudes.

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

1.4.2 Les incidences sur les organisations Comme cela est indiqué dans la partie droite du modèle (voir la gure 1.2, à la page 13), la gestion de la rémunération au sein des organisations est importante parce qu’elle a des incidences sur la productivité et le climat des sociétés, la performance des organisations, les indicateurs clés de la qualité de la GRH (le taux de rotation, les griefs, etc.), les attitudes, les comportements et les résultats au travail des employés, de même que sur les liens que les organisations entretiennent avec l’environnement externe, à savoir les consommateurs, le public et les investisseurs. Cette sous-section vise à décrire ces incidences. Tant le marché économique des produits et des services que le marché de l’emploi font de la gestion de la rémunération une activité clé pour les entreprises an qu’elles puissent livrer une meilleure concurrence.

Les incidences sur la performance organisationnelle

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Un fossé qui se creuse… L’économiste Joseph Stiglitz (2012, p. 3), lauréat du prix Nobel d’économie en 2001, s’exprime en ces termes dans son livre intitulé e Price of the Inequality : How Today’s Divided Society Endangers Our Future : «Si les riches étaient devenus plus riches et si les membres des classes moyennes et inférieures s’étaient aussi enrichies, cela aurait été une bonne chose, surtout si les eorts de ceux qui sont en haut avaient été essentiels au succès des autres. […] Mais ce n’est pas ce qui s’est produit. Les membres de la classe moyenne américaine ont senti qu’ils souraient depuis longtemps, et ils avaient raison. Pendant les trois décennies qui ont précédé la crise, leur revenu n’a pas augmenté. De fait, le revenu du travailleur mâle typique à temps plein a stagné pendant un tiers de siècle. La crise a créé des inégalités encore pires sous divers angles, outre le taux de sansemploi plus élevé, la perte des maisons et la stagnation des salaires. Les riches avaient plus à perdre en termes de valeur boursière, mais ils ont récupéré leurs pertes assez bien et rapidement. En fait, les gains du “rétablissement” depuis la récession ont proté aux Américains les plus riches : le 1 % des Américains les plus riches a accaparé de 93 % des revenus additionnels créés aux États-Unis en 2010 comparativement à 2009. Presque tout ce que possèdent les pauvres et la classe moyenne se trouve dans l’habitation. Comme le prix moyen des maisons a chuté de plus du tiers entre 2006 et la n de 2011, une grande proportion d’Américains — ceux qui ont des hypothèques importantes — ont vu leur richesse s’envoler. Au sommet, les PDG [présidents-directeurs généraux] ont réussi de manière remarquable à maintenir leur rémunération élevée ; après une légère baisse en 2008, le ratio de la rémunération annuelle des PDG comparée avec la rémunération du travailleur moyen est revenu, en 2010, à ce qu’il était avant la crise, soit 243 pour 1.»

Le marché nord-américain et même mondial des produits et des services est marqué par une compétition plus vive et une croissance économique modérée et plus incertaine. Aussi, dans la mesure où les entreprises disposent des mêmes ressources (capitaux, moyens de production, moyens de mise en marché, etc.), la diérence entre le succès et l’échec se situe de plus en plus dans la gestion des ressources humaines, notamment dans la gestion de leur rémunération. En eet, dans ce contexte, les dirigeants d’entreprise sont souvent préoccupés par la réduction de leurs coûts de production, par l’amélioration de leur productivité et par l’augmentation de la qualité de leurs produits et services. Évidemment, la gestion de la rémunération a un eet sur les coûts et la compétitivité de l’entreprise. Si les coûts de la main-d’œuvre en tant que partie des coûts totaux d’exploitation varient beaucoup d’une entreprise et d’une industrie à l’autre, ils peuvent représenter plus de 50 % des frais totaux dans le secteur privé et plus de 80 % dans le secteur public. Aussi, le fait d’accorder une augmentation de salaire aux employés accroît non seulement la masse salariale, mais aussi le coût de certains avantages sociaux à court et à long terme. Vu les importantes incidences économiques à long terme des décisions en matière de rémunération et leur caractère dicilement réversible, il devient crucial de prendre ces décisions judicieusement et avec soin. L’entreprise doit toutefois se méer du réexe par lequel elle chercherait à diminuer les coûts de la main-d’œuvre ou à se bâtir un avantage concurrentiel à long terme en réduisant ces coûts ; elle doit plutôt tenter d’améliorer la qualité et le caractère innovant de ses produits et services en gérant véritablement les diverses composantes de la rémunération globale.

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CHAPITRE 1

Les incidences sur l’attraction, la délisation et la mobilisation du personnel Par ailleurs, dans un contexte de concurrence accrue sur le marché de l’emploi, la gestion de la rémunération globale peut aider les organisations à attirer, à déliser et à mobiliser leur personnel. En eet, la gestion de la rémunération globale — un aspect important d’une marque d’employeur — inue aussi sur le prol des candidats (par exemple, les besoins et les attentes) que l’organisation parvient à attirer, à retenir et à mobiliser. Selon la manière dont les organisations gèrent la rémunération globale, elles inciteront des prols diérents de personnes à soumettre ou à ne pas soumettre leur candidature pour pourvoir leurs postes et à accepter ou à ne pas accepter une ore d’emploi. De telles pratiques pousseront aussi divers prols d’employés à conserver leur emploi ou à le quitter. Par exemple, plus la rémunération versée tient compte du rendement individuel des employés, moins les employés à haut rendement sont susceptibles de quitter l’entreprise. Songeons aussi au cas d’une organisation qui, en changeant son mode de rémunération variable, voit certains employés protester, et même quitter l’organisation, ces derniers ne se reconnaissant plus dans les valeurs véhiculées par le nouveau mode de rémunération.

REGARD SUR LA PRATIQUE Les eets des programmes de récompenses sur la rotation Une enquête menée auprès des membres de l’Association WorldatWork montre que leurs eorts en matière de gestion des récompenses pour améliorer l’engagement du personnel ont entre autres réduit la rotation du personnel et les plaintes relativement à l’iniquité interne, amélioré la culture et le climat de travail ainsi que la coopération et le rendement.

Le taux de rotation est coûteux, représentant entre 50 % et 150 % du salaire d’un employé. Pour une organisation qui compte 2 000 employés et qui a un taux de rotation de 5 %, cela se traduit par un coût de 4 millions de dollars (en supposant un salaire moyen de 40 000 $).

Source : Extrait traduit et adapté de Bremen et McMullen (2010a, p. 21-24).

Pour en savoir plus sur l’estimation des coûts de la rotation dans divers emplois ou postes

De fait, la manière de gérer la rémunération a des répercussions importantes sur les attitudes, les comportements et la performance de la majorité des employés d’une organisation. Les diérentes composantes de la rémunération totale ou les manières de gérer celles-ci peuvent contribuer à expliquer des attitudes et des comportements semblables parmi le personnel, et ce, à maintes égards, ainsi que l’indique l’encadré 1.3. Notons que la gestion de la rémunération constitue un levier important d’établissement et de renforcement d’une culture ou de valeurs de gestion. Puisque les diérents régimes de rémunération sont porteurs de messages particuliers, les dirigeants peuvent inuencer la culture organisationnelle en s’assurant d’adopter des modes de rémunération qui traduisent les valeurs désirées. Par exemple, en orant de bas salaires assortis à l’octroi de primes ou de commissions élevées selon le rendement individuel, les dirigeants favorisent une culture individualiste et de prise de risques. À l’inverse, la présence d’un régime collectif de primes d’équipe s’accorde mieux avec un climat de collaboration et une culture participative. De la même manière, en adoptant des pratiques favorables à la conciliation travail-famille et des horaires de travail plus exibles ou en donnant aux

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

ENCADRÉ 1.3

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Des exemples de sujets, d’attitudes, de comportements et de décisions des employés susceptibles d’être inuencés par la gestion de la rémunération

La motivation à améliorer leur performance de même que la qualité des produits et des services qui sont oerts. La recherche ou l’acceptation d’une promotion, d’une mutation dans une autre unité d’aaires de l’organisation, d’une expatriation, etc. Le désir de se perfectionner, de se développer, de devenir plus polyvalents. Les insatisfactions, les perceptions de justice et la volonté de se syndiquer. Le nombre de journées d’absence, de congés de maladie et d’invalidité, de retards au travail. Le nombre de griefs et de grèves. Le nombre et la gravité des accidents du travail. Le stress, le bien-être ainsi que le nombre et la gravité des épuisements professionnels. La volonté de faire des heures supplémentaires. Le désir de s’engager dans le travail ou envers l’organisation, ou au contraire de se retirer psychologiquement. La volonté de joindre les rangs d’une organisation. La volonté de rester au service d’une organisation (le taux de rotation). Le désir de prendre leur retraite. La volonté d’accepter une promotion ou une mutation (à l’intérieur de l’organisation ou dans une autre unité d’aaires). L’adoption de comportements conformes à l’éthique et au professionnalisme. La qualité du travail et des services oerts. La volonté de coopérer et d’agir comme de bons citoyens organisationnels. La volonté d’innover et de se montrer créatifs. La motivation à travailler en équipe ou à collaborer ou, au contraire, à entrer en compétition ou à surpasser leurs collègues. Les pressions à la hausse ou à la baisse des pairs sur la performance.

employés la possibilité d’« acheter » des jours de vacances, de prendre une année sabbatique, de s’abonner à un club d’entraînement physique à un tarif privilégié, etc., une organisation lance des signaux sur les valeurs ou la culture de gestion.

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT La théorie des signaux Selon la théorie des signaux (Spence, 1974), les politiques, les régimes et les conditions de rémunération d’une organisation signalent aux employés d’une entreprise, et aux candidats qui y postulent un emploi, les comportements et les résultats qui sont valorisés par les dirigeants. Par conséquent, la gestion de la rémunération est cruciale parce qu’elle inuence le prol des candidats qu’une entreprise recrute ainsi que les attitudes et les comportements des employés en place. En eet, selon la rémunération globale que les organisations orent, elles inciteront certains prols de personnes à soumettre leur candidature pour occuper leurs postes ou à accepter une ore d’emploi. De même, elles amèneront diérents prols d’employés à rester à leur service ou à les quitter. Par exemple, plus la rémunération versée tient compte du rendement individuel des employés, moins les employés ayant un rendement élevé sont susceptibles de quitter l’organisation.

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CHAPITRE 1

Il importe alors pour les dirigeants de se poser des questions comme celles-ci : « Les messages véhiculés par nos régimes ou programmes de rémunération sont-ils ceux que nous désirons transmettre ? », « Les programmes de rémunération communiquent-ils ecacement ces messages ? » En eet, les mesures de performance faisant l’objet du suivi et de l’évaluation des personnes et, encore plus, celles qui font l’objet de la rémunération variable (que ce soient la satisfaction des clients, la valeur des actions, la croissance des ventes ou la part du marché) en disent beaucoup plus sur les valeurs et les priorités des dirigeants que leurs discours. Cela explique d’ailleurs pourquoi de nombreux employés ne croient pas que leurs dirigeants sont sérieux dans leur volonté de changement tant qu’ils ne perçoivent pas que ces derniers modient en conséquence les modes d’évaluation et de rémunération des personnes. Finalement, la gestion de la rémunération, notamment de la rémunération variable, est de nature à entraîner des comportements de bons citoyens ou, à l’inverse, des comportements dysfonctionnels allant à l’encontre des intérêts à long terme de l’organisation, comme l’illustrent les exemples tirés d’entreprises réelles contenus dans l’encadré 1.4.

ENCADRÉ 1.4

Des comportements inappropriés d’entreprises engendrés par leur régime de rémunération

Le cas de Sears Dans le but d’augmenter sa part de marché, la division des centres de services à l’automobiliste de Sears (États-Unis) avait établi un système de rémunération incitative basée sur le montant de la facturation de chaque unité d’exploitation. Dans un contexte où la majorité des clients sont peu en mesure d’estimer la pertinence des réparations eectuées, l’existence de cette incitation a tellement motivé les employés à maximiser le montant de leurs services que l’entreprise a été reconnue coupable d’avoir facturé à ses clients des réparations et des pièces ctives totalisant plusieurs millions de dollars.

Le cas d’IBM An d’inciter ses programmeurs à être plus ecaces, IBM les récompensait en tenant compte du nombre de lignes de codes de programmation. Après plusieurs années, la société a constaté que leurs programmes informatiques étaient plus longs et écrits de manière moins ecace que ceux des concurrents.

Le cas de Géant Vert La société voulait améliorer la qualité de ses légumes en conserve. Pour ce faire, elle a décidé d’octroyer une prime à tous les employés en fonction du nombre de parties d’insectes qu’ils pouvaient retirer de la chaîne de production. Le régime a d’abord paru une réussite étant donné que des centaines de parties d’insectes ont été retournées, ce qui a donné lieu à l’octroi de primes élevées. Toutefois, le problème était que la plupart des parties d’insectes rapportées après l’adoption du régime venaient de la cour ou du jardin du domicile des employés, là où il était bien plus facile de les trouver que sur la chaîne de mise en conserve.

Le cas de Bausch and Lomb Bausch and Lomb, une société de fabrication de verres de contact et de lunettes, avait instauré un régime de rémunération fortement lié à la réalisation des objectifs mensuels et saisonniers pour son personnel de vente. An d’atteindre leurs objectifs et d’être mieux payés, les représentants ont adopté diverses stratégies qui ont nui à la société. Ainsi, ils oraient des escomptes de n de mois tellement importants aux clients que ces derniers en sont venus à attendre ce moment pour passer leurs commandes ; ils proposaient des conditions de paiement diéré excessivement généreuses ; ils menaçaient d’abandonner des distributeurs si ceux-ci n’achetaient pas assez de produits ; enn, ils livraient des produits aux clients même si ceux-ci ne les avaient pas commandés. Sources : Extraits traduits et adaptés de St-Onge et Magnan (2011, p. 28) ; Long (2010, p. 3) ; Maremont (1995, p. 82).

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

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1.4.3 Les incidences sur les personnes Sur le plan individuel, la rémunération représente souvent la principale source de revenu des employés et l’une des plus importantes rétributions retirées de leur échange avec l’organisation. Si l’argent ne fait pas le bonheur, il permet de mieux supporter le malheur en nous procurant la possibilité de nous orir des biens, des soins et des petits plaisirs. N’est-il pas vrai que les sociétés et les personnes les plus riches ont une espérance de vie supérieure ? En plus d’inuencer le bien-être économique des personnes, la rémunération qu’elles reçoivent détermine directement et indirectement leurs attitudes dans la vie à travers les informations qu’elle transmet. En Amérique du Nord, bon nombre de femmes et d’hommes travaillent non seulement en vue d’obtenir l’argent pour se nourrir et se loger, mais aussi an d’entretenir des sentiments de sécurité, de contrôle de leur vie, d’autonomie, de pouvoir, de prestige, de réalisation de soi, de succès, d’estime de soi, de compétence et de reconnaissance. Comme la satisfaction envers la rémunération est souvent un but que recherchent les employeurs, il importe d’en comprendre les principaux déterminants. L’encadré 1.5 présente une synthèse des critères de satisfaction des employés à l’égard de leur rémunération proposés par Robert Heneman, professeur à l’université de l’Ohio. ENCADRÉ 1.5

Les critères permettant de comprendre la satisfaction des employés à l’égard de la rémunération

1. «Quel est le montant de l’augmentation de ma rémunération ?» ■ Valeur de l’augmentation de la rémunération objective ainsi que celle perçue comme requise pour modier les attitudes et les comportements. ■ Valeur de l’augmentation de la rémunération comparativement : – à la rémunération totale et à l’impôt sur le revenu ; – à la rémunération oerte aux autres employés ; – à l’augmentation du coût de la vie ; – au salaire de base. 2. «Quelles sont les possibilités d’améliorer ma rémunération ?» ■ Admissibilité à un régime de participation à la propriété (actionnariat). ■ Possibilité de recevoir des primes. ■ Potentiel de gains totaux. ■ Augmentation : – salariale annuelle prévue ; – de la rémunération associée à une promotion ; – de la rémunération liée aux années de service. 3. «Sous quelles formes vais-je obtenir une augmentation de ma rémunération ?» ■ Montant total de l’augmentation de la rémunération : – en comparaison du salaire de base ; – reçu comme prime, sous la forme de temps non travaillé ou d’une participation à la propriété (actionnariat). 4. «Combien me coûtera l’augmentation de ma rémunération en ce qui a trait au temps, aux eorts, à la diculté et au temps non consacré aux loisirs ?» ■ Réduction du salaire de base. ■ Changements du montant de l’augmentation de la rémunération. ■ Eorts supplémentaires au travail requis.

26

CHAPITRE 1

ENCADRÉ 1.5

Les critères permettant de comprendre la satisfaction des employés à l’égard de la rémunération (suite)

Nombre d’heures de travail plus élevé. ■ Diculté du travail. ■ Acquisition de nouvelles habiletés. 5. «Quelle inuence ai-je sur les indicateurs de performance liés au versement de l’augmentation de ma rémunération ?» ■ Capacité d’inuer sur les normes de performance. ■ Aide des autres dans la réalisation des objectifs de travail. ■ Ressources et temps pour faire le travail. ■ Indicateurs de performance sous son contrôle. ■ Inuence de l’équipe, de l’organisation ou de l’économie sur sa performance. ■ Compréhension des indicateurs de performance. ■ Habiletés à contrôler son travail. 6. «Quelles règles dois-je respecter pour recevoir une augmentation de ma rémunération ?» ■ Capacité d’aider à établir : – les règles d’augmentation de la rémunération ; – les indicateurs de performance. ■ Respect des règles balisant l’augmentation de la rémunération : disponibilité des informations, compréhension, communication, complexité, etc. ■ Fréquence des versements. ■

Source : Traduit et adapté de Heneman, Greenberger et F (2002, p. 68-69).

Suis-je payé susamment ? Selon Terry Sattereld, directeur de la rémunération à Alliance Data, la réponse à cette question dépend de nombreux facteurs, dont certains ne dépendent pas des employeurs. Une personne, en raison de son passé sur le plan nancier ou familial, de ses aspirations de carrière et même du quartier où elle demeure, peut voir un niveau particulier de salaire de manière diérente d’une autre personne. Qu’un employé vienne d’un milieu pauvre ou qu’il soit né dans l’abondance, ce n’est pas quelque chose que l’employeur peut considérer au moment où il détermine les salaires ; pourtant, le passé socioéconomique joue un rôle important dans la satisfaction de l’employé envers son salaire. Source : Extrait traduit et adapté de Sattereld (2008, p. 48).

1.5

Pour en savoir plus sur la gestion de la rémunération comme domaine d’expertise professionnelle

La gestion de la rémunération comme domaine d’expertise professionnelle

Au cours du dernier siècle, l’importance et la complexité de la gestion de la rémunération se sont considérablement accrues, ce qui a créé une pression pour améliorer les compétences des professionnels de la rémunération. Pensons aux nombreux changements qui se sont produits récemment, tels que la multiplication des lois, l’accroissement des exigences sur le plan de la gouvernance, l’augmentation des responsabilités des professionnels ou l’essor de la gestion de la rémunération à l’international.

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

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UNE THÉORIE D’INTÉRÊT La théorie des parties prenantes Selon la théorie des parties prenantes (stakeholders theory) (Freeman, 1984), à l’intérieur comme à l’extérieur des organisations, on trouve divers groupes ayant leurs intérêts et leurs attentes propres. Ainsi, les cadres, les professionnels et les dirigeants devraient considérer ce fait lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques parce que cela aura des eets sur la qualité du processus de décision et sur l’acceptation de ces décisions. Un responsable des ressources humaines, tel que le premier responsable de la rémunération, doit tenir compte des attentes multiples et possiblement conictuelles de divers groupes en matière de gestion du personnel, comme celles des syndicats, des cadres, des dirigeants, des clients, du personnel de production ou des employés de bureau.

En raison des incidences qu’ont les décisions en matière de rémunération sur les coûts, sur la performance des entreprises et sur le rendement des employés, il s’avère aujourd’hui plus important que jamais de se doter de spécialistes de la rémunération compétents qui soient capables de faire plus avec moins de ressources. Aussi, compte tenu du caractère stratégique de leurs dossiers, les enquêtes montrent que les compétences, les responsabilités et les rôles, à caractère autant technique que stratégique, des professionnels de la rémunération se sont accrus et que ceux-ci ont maintenant des interactions plus grandes avec les membres de la direction à la manière d’experts externes. Ils traitent ainsi avec le directeur des nances ou de la comptabilité, les membres du conseil d’administration, le responsable des aaires légales et l’expert scaliste. Il importe désormais de comprendre et de parler le langage nancier, et de démontrer les eets des projets de rémunération sur les indicateurs de la performance organisationnelle ou sur le rendement de l’investissement de leurs programmes tout en s’assurant qu’ils respectent les lois et les exigences sur le plan de la gouvernance qui varie d’une région à l’autre (Ellig, 2008 ; WorldatWork, 2005). Pour être en mesure de jouer un rôle stratégique, le premier responsable de la rémunération doit relever d’un vice-président ou d’un directeur des ressources humaines qui se rapporte directement au président-directeur général et qui participe au processus de planication stratégique de la direction. De plus, la position hiérarchique et le titre du poste du premier responsable des ressources humaines Vers un rôle de véritable partenaire stratégique ont une importance stratégique et symbolique, comme J. Ritchie, vice-président corporatif de la rémunération, c’est souvent le cas pour les responsables des nances, des avantages et des opérations RH chez Microsoft, estime de la production ou du marketing. En eet, le fait que le qu’«il est nécessaire d’avoir plus d’experts en rémunération premier responsable des ressources humaines ne relève qui adoptent une vision globale et intégrée et moins d’expas directement du PDG (mais plutôt d’un autre dirigeant, perts en chiriers Excel. Être capable de collaborer, d’avoir comme le contrôleur) perpétue l’idée selon laquelle le rôle une bonne connaissance des aaires et des personnes, d’exercer une inuence sur le déroulement des aaires, de ce premier responsable des ressources humaines est tout cela est appelé à devenir des compétences clés pour uniquement administratif, ce qui nie son rôle stratégique et, la profession.» Selon Cathy Peen, vice-présidente rémudu coup, celui du premier responsable de la rémunération nération globale et bénéces chez Marriott Vacation, dans la grande entreprise (St-Onge et al., 2013). «les professionnels de la rémunération doivent participer En termes de compétences, une enquête réalisée par à la conception des programmes et non uniquement à l’association WorldatWork auprès de 3 800 professionnels l’exécution des décisions déjà prises ; il leur faut aller vers cela de la rémunération (dont 81 % étaient membres de cette en étant plus prédictifs et moins réactifs». association) montre que les compétences jugées les plus critiques pour réussir dans leur travail sont les suivantes : Source : Extrait traduit de Larson (2012, p. 20).

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CHAPITRE 1

les habiletés analytiques, la communication verbale et écrite, la compréhension des aaires de l’entreprise, l’inuence et la persuasion, la consultation avec la capacité d’endosser les décisions prises et la pensée stratégique (Flores-Reed, 2008 ; Kovac, 2009). Plus de 60 % des répondants détenaient au moins une accréditation professionnelle, le plus souvent celle de professionnel agréé en rémunération (certied compensation professional, CCP) de WorldatWork et, ensuite, celle de professionnel émérite en gestion des ressources humaines (senior professional in human resources management) accordée par la Society for Human Resource Management (SRHM). L’obtention du titre de professionnel agréé en rémunération ou CCP (voir l’encadré 1.6) permet aux professionnels d’améliorer non seulement leurs connaissances, mais aussi leurs possibilités d’emploi et de carrière étant donné qu’un nombre croissant d’employeurs exigent qu’un candidat possède une accréditation. Depuis le début des années 1990, signe de l’importance accrue de la spécialisation en rémunération, le nombre de membres de cette association a fortement augmenté. Cette enquête révèle aussi que 93 % des répondants ont un baccalauréat et que 40 % des répondants qui détiennent une maîtrise ont une maîtrise en administration (82 % ayant soit un baccalauréat ou une maîtrise). Aussi, 93 % des répondants ont de l’expérience en rémunération et avantages sociaux, 64 % dans d’autres activités de GRH. Plusieurs répondants disent qu’ils ont des expériences de travail en nance, en services aux clients, en opérations et en vente. Pour progresser dans une carrière en gestion de la rémunération (allant d’un poste d’un niveau débutant à un niveau intermédiaire puis à un niveau supérieur), l’enquête montre que le cumul d’expériences dans d’autres fonctions que la GRH, notamment en nance, mais aussi en relation client et en gestion de projets, représente clairement un actif utile. Pour terminer, comme c’est le cas pour les experts ou professionnels spécialisés dans les autres domaines de la GRH, le travail des professionnels de la rémunération varie selon la taille de l’entreprise, le secteur et les catégories de personnel. Ainsi, dans les petites entreprises, ce sont souvent les PDG qui prennent les décisions stratégiques et il est fréquent que l’aspect opérationnel — comme la gestion des salaires — soit coné à une société sous-traitante. Dans la grande entreprise, les experts en rémunération peuvent être nombreux et aectés à des domaines variés — salaires, rémunération variable, avantages sociaux, retraite, etc. —, celle-ci courant cependant le risque de pratiquer une gestion en silo. ENCADRÉ 1.6

L’association professionnelle WorldatWork

Fondée en 1955 aux États-Unis, l’association professionnelle WorldatWork (www.worldatwork.org) vise l’avancement des connaissances sous tous les aspects de la rémunération, des avantages sociaux, de l’équilibre travail-vie personnelle et de la rémunération globale. Elle compte plus de 65 000 membres et abonnés à travers le monde et 95 % des sociétés du Fortune 500 emploient un de ses membres. Les services oerts par l’association incluent, entre autres, la réalisation de sondages et de recherches dans le domaine, la publication de journaux et de revues traitant de rémunération (par exemple, WorldatWork Journal, Workspan), la présentation de conférences et un programme de cours permettant d’obtenir six types d’accréditation : ■ professionnel agréé en rémunération (certied compensation professional, CCP) ; ■ professionnel agréé en avantages sociaux (certied benets professional, CBP) ; ■ professionnel agréé en travail-vie personnelle (work-life certied professional, WLCP) ; ■ professionnel agréé en rémunération globale (global remuneration professional, GRP) ; ■ professionnel agréé en rémunération du personnel de vente (certied sales compensation professional, CSCP) ; ■ professionnel agréé en rémunération des dirigeants (certied executive compensation professional, CECP). Source : [En ligne], www.worldatwork.org/home/html/society_home.jsp (2013).

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

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Quelques compétences clés pour les professionnels de la gestion de la rémunération Selon Bill Coleman (2007, p. 69), vice-président principal chez Salary.com, un professionnel de la gestion de la rémunération gagne à développer les habiletés et les compétences suivantes pour se faciliter la tâche : ■ S’inscrire dans le même courant de pensée que le vice-président nance et le président de manière à mieux démontrer le lien entre la rémunération et les mesures de la performance organisationnelle. ■ Devenir un expert en gestion du changement an de faire évoluer la gestion des composantes de la rémunération avec les objectifs et la stratégie d’aaires en obtenant l’appui des dirigeants et en communiquant aux employés la raison d’être de ces changements. ■ Équilibrer la prise en compte de ce que les autres organisations font sur le plan de la rémunération et de ce que les diérentes catégories de personnel de l’organisation à laquelle ils appartiennent veulent comme conditions. ■ Communiquer de façon ecace et continue les pratiques de rémunération au personnel verbalement, par écrit et sur le Web, an que tout le monde partage la même vision et la même compréhension.

Combien gagnent les professionnels de la rémunération ? Il existe diverses sources, dont celles qui font une synthèse de la rémunération que les professionnels communiquent, et d’autres sources, comme dans la rubrique ci-dessous, qui donnent des résultats d’enquêtes menées auprès d’employeurs.

Pour en savoir plus sur les niveaux de salaires attribués à divers emplois au Canada et sur la rémunération de divers emplois au Québec et au Canada de même que pour accéder à un répertoire des enquêtes salariales gratuites et payantes

REGARD SUR LA PRATIQUE Au Canada, combien les professionnels de la rémunération gagnent-ils ? L’analyste en rémunération (poste de débutant) Il est responsable de la gestion des programmes de rémunération de l’entreprise, évalue et analyse les données salariales, détermine les échelles salariales et réalise des enquêtes de rémunération ou participe à celles-ci. Il eectue également des évaluations d’emplois et peut siéger à des comités d’évaluation des emplois.

Ce poste requiert un diplôme de baccalauréat dans un domaine connexe et deux ans ou moins d’expérience pertinente. Le salaire annuel médian d’un analyste débutant en rémunération est illustré dans la gure ci-dessous.

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CHAPITRE 1

Le gestionnaire de la rémunération Il conçoit, planie et met en œuvre des programmes de rémunération, des politiques et des procédures au sein d’entreprises. De plus, il assure le positionnement souhaité de l’entreprise sur le marché et l’atteinte des objectifs en matière de rémunération, en plus de réaliser des enquêtes de rémunération ou de participer à celles-ci. Il veille aussi à ce que le programme de rémunération renforce la capacité de l’organisation d’attirer et de conserver ses employés.

Ce poste requiert un diplôme de baccalauréat dans un domaine connexe et au moins sept années d’expérience pertinente. Le salaire annuel médian d’un gestionnaire de la rémunération est illustré dans la gure ci-dessous.

Le directeur de la rémunération Il assure la conception globale, la mise en œuvre, la communication et l’administration de programmes de rémunération au sein des organisations. Il veille également à ce que les programmes de rémunération soutiennent les objectifs stratégiques de l’entreprise et répondent à toutes les exigences légales.

Ce poste requiert un diplôme de baccalauréat dans le domaine de spécialité et un minimum de 10 années d’expérience pertinente. Le salaire annuel médian d’un directeur de la rémunération est illustré dans la gure ci-dessous.

Source : Extraits traduits et adaptés de Salary.com (2013).

Conclusion Selon une perspective contextuelle (que certains qualient de « congurationnelle » ou de « contingente »), la gestion de la rémunération ne s’établit pas dans l’abstrait ; elle est plutôt le reet de personnes, d’environnements et d’époques. Peu importe la façon dont une organisation gère sa rémunération, cette gestion correspond à un choix eectué parmi un ensemble d’options. Devant un problème de coût de la main-d’œuvre excessif, par exemple, un certain nombre de mesures peuvent être appliquées : accorder des primes

La gestion de la rémunération : dénitions, importance et modèle

en fonction du rendement individuel ou collectif au lieu de reconnaître le rendement par l’entremise des salaires, réduire les augmentations de salaire, etc. Par ailleurs, une gestion ecace de la rémunération ne repose pas sur le choix d’une action ou l’utilisation d’une technique dans l’absolu. Elle dépend plutôt de l’utilisation d’une technique ou de l’implantation d’un régime particulier de rémunération qui tient compte des objectifs de rémunération et des contraintes de l’entreprise, ainsi que du contexte dans lequel elle évolue. On peut alors parler de « congurations ecaces » ou d’« adéquation » entre diverses pratiques et le contexte. En eet, une bonne gestion de la rémunération donne de l’importance au fait que les objectifs, les stratégies, les politiques et les techniques de rémunération soient mutuellement cohérents, intégrés à la gestion stratégique de l’entreprise et adaptés à son environnement tant externe qu’interne.

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LE COIN DE L’ORDRE DES CRHA

La rémunération Par Marc Chartrand, CRHA, sociétaire chez PCI Perrault Conseil inc. Le pouvoir motivationnel de l’argent Par Jacques Forest, CRHA, Ph. D., professeur, Département d’organisation et ressources humaines, ESG-UQÀM Justice, équité et engagement : constats et recommandations Par Jérôme Côté, CRHA, chef de pratique, Rémunération, Hay Group

QUESTIONS DE RÉVISION

1. La gestion de la rémunération a beaucoup évolué au cours du dernier siècle en 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Amérique du Nord. Commentez les principaux changements qui ont marqué la gestion de la rémunération. Quelles sont les composantes de la rémunération globale ? Pourquoi dit-on qu’il n’existe pas une manière idéale et unique de gérer la rémunération pour toutes les organisations ? Quels sont les principaux objectifs liés à la rémunération ? Commentez la nécessité de faire un compromis en la matière. Pourquoi est-il important de déterminer des objectifs en matière de gestion de la rémunération ? «L’équité est une question de perception.» Commentez cette armation à la lumière de la prémisse de la traditionnelle théorie de l’équité et de la notion de «référents». Quels sont les principes d’équité que l’on peut chercher à respecter en matière de gestion de la rémunération ? Associez les principales pratiques ou techniques à chacun de ces principes. Pourquoi est-il important de gérer adéquatement la rémunération des employés ? Pourquoi dit-on que la gestion de la rémunération globale peut aider les organisations à attirer, à déliser et à mobiliser leur personnel ? Un ami songe à faire carrière comme professionnel de la rémunération. Que pouvezvous lui dire au sujet des compétences requises, des possibilités de développement de carrière, etc. ?

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CHAPITRE 1

QUESTIONS DE DISCUSSION

1. « En matière de rémunération, il vaut mieux privilégier l’adoption des meilleures pratiques, parce qu’elles ont fait leurs preuves. Ainsi, on ne risque pas de se tromper.» Commentez cet énoncé. 2. «De faibles coûts de la main-d’œuvre constituent un important facteur de compétitivité à long terme.» Commentez cette assertion.

CHAPITRE

2

La rémunération globale : enjeux et stratégie

PLAN DU CHAPITRE

2.1 La dénition de «rémunération globale» ou «récompenses totales» 2.2 Les incidences du contexte sur la gestion de la rémunération 2.3 Les raisons d’élaborer une stratégie de rémunération globale

2.4 Déterminer les dés et les enjeux liés à la gestion de la rémunération globale 2.5 Les principes d’une bonne stratégie de rémunération globale 2.6 Les conditions de succès d’une stratégie de rémunération globale

O B J E C T I F S D ’A P P R E N T I S S A G E

Ce chapitre vise essentiellement à :

• Dénir la stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales. • Traiter de l’inuence des caractéristiques de l’environnement externe, • • • •

des caractéristiques organisationnelles et des caractéristiques des emplois et de leurs titulaires sur la gestion de la rémunération. Expliquer les raisons d’élaborer une stratégie de rémunération globale. Déterminer les dés et les enjeux associés à la gestion de la rémunération globale. Décrire les principes d’alignement, de diérenciation et de valeur ajoutée que doit respecter la gestion d’une stratégie de rémunération globale. Présenter les conditions de succès d’une stratégie de rémunération globale.

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CHAPITRE 2

M I S E E N S I T U AT I O N

Déterminer et communiquer les récompenses liées à sa marque d’employeur : le cas de McDonald’s Lorsque McDonald’s demanda à ses employés s’ils étaient satisfaits des récompenses qu’elle leur orait, 80 % d’entre eux donnèrent une réponse positive. Lorsque cet employeur posa la même question à ses clients, les réponses obtenues furent nettement moins positives : seulement 30 % à 40 % d’entre eux percevaient l’environnement de travail de façon positive. L’ajout, en 2003, dans le Merriam-Webster de l’expression «McJob» — dénie comme un emploi peu rémunéré et sans avenir — a certainement contribué à alimenter ce problème de perception. An d’améliorer son image, l’entreprise déploya des eorts à l’échelle mondiale pour déterminer les récompenses qui amènent un changement favorable chez ses employés et pour les communiquer sur le marché externe. McDonald’s sonda plus de 9 000 employés travaillant dans 57 pays. Elle demanda d’abord aux employés situés dans 13 pays ce qu’ils aimaient le plus dans le fait de travailler pour McDonald’s. Elle valida ensuite les résultats auprès des employés de 44 autres pays. L’entreprise constata que son avantage concurrentiel sur le plan de l’emploi repose sur trois forces, désignées comme les 3 F, soit : 1. Famille et amis : un milieu où se trouvent des personnes avec lesquelles on travaille et entretient des relations. 2. Flexibilité : des horaires et un contenu de travail souples et variés permettant un meilleur équilibre travail-vie personnelle. 3. Futur : un bon endroit pour commencer à travailler et acquérir des compétences qui seront utiles ailleurs dans la suite de sa carrière. Après avoir découvert ses forces, McDonald’s mit au point une stratégie de communication à l’intention de ses employés potentiels. Le message était simple : les 3 F sont des éléments de diérenciation qui se traduisent en satisfaction au travail pour ses employés. Pour communiquer

son message, McDonald’s chercha à obtenir l’adhésion des dirigeants d’entreprise et des gestionnaires ainsi que des propriétaires et des exploitants de ses 33 000 commerces autour du globe en déployant une stratégie de communication fondée sur l’approche en cascade : elle cibla d’abord les membres de la direction et les chefs fonctionnels lors de rencontres de direction, puis les franchisés à l’occasion du congrès mondial biennal et, nalement, les employés à travers des mémos qu’elle leur envoya. La stratégie de communication de l’entreprise donnait des exemples d’actions possibles pour mettre en œuvre sa proposition de valeur dans l’ensemble des restaurants tout en décentralisant ses messages par marché géographique. Une telle façon de procéder permit à McDonald’s d’obtenir l’engagement de ses parties prenantes et de bénécier de la voix de ses employés, les plus grands défenseurs de sa marque. L’encadré à la page suivante illustre diérentes actions réalisées par McDonald’s pour se distinguer localement sur le plan des 3 F. Le processus de dénition de sa marque d’employeur permit à McDonald’s de déterminer les récompenses reconnues comme des atouts par les employés et d’en tirer parti. Dans ses annonces d’emplois et ses entretiens d’embauche, elle insiste sur ces points auprès des candidats potentiels. Elle rappelle aussi ces atouts pendant les premières semaines de travail des employés, une période où le risque de départ est plus élevé. Cette démarche à l’égard de son image entraîna bien des retombées positives pour cette entreprise. D’abord, elle reçut un nombre accru de candidatures pour pourvoir ses postes. Ensuite, son taux de rotation global de personnel baissa, variant de 60 % à 70 %, alors que la moyenne de l’industrie s’élevait à 125 %. Enn, en 2011, McDonald’s se classa au huitième rang dans la liste des meilleures entreprises multinationales pour lesquelles travailler produite par le Great Place to Work Institute.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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Famille et amis 1. Aux Émirats arabes unis, l’entreprise organise le McDonald’s Spectacular Festival qui souligne l’apport de 20 nationalités. Ce festival multiculturel réunit tous les salariés pour une célébration de quatre jours des fêtes qu’on trouve dans leurs diérents pays. 2. Au Canada, l’entreprise organise les National People Days où les diérents marchés locaux désignent une semaine de l’année où sont célébrés les directeurs de restaurants et les membres de leurs équipes et où sont accordées des marques de reconnaissance (par exemple, la nomination de l’équipier de l’année et l’attribution de bourses d’études). Flexibilié 1. Au Royaume-Uni, McDonald’s a développé un portail d’engagement sur le Web appelé OurLounge (qui sera bientôt introduit en Irlande et en Russie) qui met en relation les 85 000 employés (équipiers et gestionnaires) de McDonald’s au Royaume-Uni et leur permet notamment d’accéder à leurs horaires de travail de la maison, de se réserver certaines périodes pour leur usage personnel et de changer leurs quarts de travail. 2. Le McPasseport de l’Union européenne met à prot la exibilité et la mobilité rendues possibles entre les pays en orant aux membres des équipes la possibilité de se déplacer d’un restaurant McDonald’s à l’autre à l’intérieur des diérents pays. Futur 1. Au Mexique, les gestionnaires peuvent suivre des cours en ligne subventionnés à l’Universidad TecVirtual (nancés à 50 % par McDonald’s) menant à l’obtention d’un baccalauréat. 2. À Singapour, le University Accredited Program permet aux gestionnaires d’obtenir un baccalauréat en gestion des aaires en 21 mois. On leur accorde du temps pour étudier durant les heures de travail et on leur ore des horaires de travail exibles.

Questions 1. À la lumière de cette mise en situation, quelles sont les facettes de la rémunération totale ou les conditions de travail privilégiées par les employés actuels et à venir de McDonald’s ? 2. Sur la base de votre connaissance des restaurants McDonald’s dans le monde, présentez les multiples changements qui

se produisent dans ses environnements externe et interne et qui la pressent de revoir constamment son ore de produits et de services ainsi que la gestion de son personnel, incluant sa politique de rémunération. 3. Citez d’autres entreprises qui doivent relever le dé de revoir leur marque d’employeur. Connaissez-vous des cas de réussite ? des cas d’échec ? Expliquez votre réponse.

Source : Extrait traduit et adapté de Newman et al. (2012, p. 22-24).

L

es entreprises ne fonctionnent pas en vase clos et elles se distinguent les unes des autres. Aussi, leurs politiques en matière de gestion de la rémunération et les dés qu’elles doivent relever sont fonction de diverses caractéristiques de leur environnement interne et de leur environnement externe. Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, le modèle de gestion de la rémunération retenu dans le présent ouvrage met en avant une gestion contingente de la rémunération, soit une gestion qui varie selon les multiples caractéristiques du contexte ou de la situation. Dans ce chapitre, tout d’abord nous dénissons la stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales. Ensuite, nous présentons les incidences du contexte sur la gestion de la rémunération et nous soulevons les principales caractéristiques de l’environnement externe, de l’environnement interne ainsi que des emplois et des employés qui exercent une inuence sur la gestion de la rémunération. Notons que, tout au long du chapitre, nous reviendrons sur l’importance d’adopter des pratiques de rémunération qui s’accordent avec les situations particulières, étant donné qu’il n’existe pas de solution unique idéale. Certains de ces facteurs seront approfondis dans le chapitre 11, qui

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CHAPITRE 2

traite de la gestion de la rémunération dans diérents contextes et de la rémunération de catégories particulières de personnel. Par la suite, nous examinons les raisons d’élaborer une véritable stratégie de rémunération globale dans les milieux des aaires actuels et futurs. Puis, nous analysons les dés et les enjeux rattachés à la gestion de la rémunération globale. Ensuite, nous étudions les principes guidant l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale, à savoir les principes d’alignement, de diérenciation et de valeur ajoutée que ce type de gestion doit prendre en compte. Enn, nous insistons sur les conditions de succès que requiert une implantation réussie d’une stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales.

2.1

La dénition de « rémunération globale » ou « récompenses totales »

Dans bien des pays industrialisés, les organisations disent avoir de la diculté à recruter, à retenir et à mobiliser leur personnel. Évidemment, le problème peut être plus ou moins critique selon leurs secteurs d’activité et selon la catégorie de personnel ou les postes. Les résultats d’une enquête, résumés dans le tableau 2.1, tracent sous forme de pourcentage le portrait des entreprises canadiennes ayant du mal à attirer et à déliser diérentes catégories de personnel. TABLEAU 2.1

La diculté à attirer et à déliser diérentes catégories de personnel Entreprises ayant de la diculté à attirer du personnel

Entreprises ayant de la diculté à déliser son personnel

Employés ayant des compétences clés

57 %

39 %

Employés ayant un rendement supérieur

43 %

31 %

Tous les employés

20 %

11 %

Catégories de personnel

Source : Bergeron et Raikes (2011, p. 5).

Rémunération globale ou récompense totale (total rewards) Ensemble des conditions de travail qu’ore une organisation, notamment la rémunération directe, les avantages sociaux, les possibilités d’avancement et les récompenses.

Une approche qui vise à faciliter l’attraction, la délisation et l’engagement des employés, approche de plus en plus adoptée et prônée, consiste à élaborer et à implanter une stratégie de rémunération globale, que nous qualions aussi dans cet ouvrage de stratégie de récompenses totales (voir la gure 1.1, à la page 8, qui regroupe les composantes de la rémunération globale). Depuis le début des années 2000, le concept de « récompenses totales » est souvent mis en avant par les experts en ressources humaines, les consultants et les associations professionnelles en tant qu’approche permettant d’élaborer une stratégie de rémunération. Une stratégie de récompenses totales (ou de rémunération globale) implique de considérer tous les aspects de l’expérience du travail qui ont une valeur pour les employés an d’attirer, de retenir et de motiver ces derniers (voir la revue de Giancola, 2008a). On peut alors parler d’une approche holistique du capital humain et des composantes de la rémunération. En d’autres termes, le concept de « récompenses totales » englobe « tout ce que les employés valorisent dans leur relation d’emploi » (WorldatWork, 2007, p. 4 ; traduction libre), c’est-à-dire aussi bien les récompenses transactionnelles que les récompenses relationnelles. Sur le plan transactionnel, tous les employés s’attendent à ce que leurs

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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employeurs leur orent des salaires et des avantages compétitifs ; c’est le prix d’entrée dans le monde de la rémunération. Sur le plan relationnel, il importe d’orir au personnel un ensemble de composantes qui répond à des besoins émotionnels, ensemble qu’il sera dicile, voire impossible, pour les concurrents de reproduire (O’Neal, 2005). Une stratégie de récompenses totales peut être désignée par diverses expressions selon les auteurs et les praticiens. Ainsi, certains évoquent la « proposition de valeur d’emploi » que les employeurs font à leur personnel, la « marque d’employeur », le « style de vie » ou l’« expérience de travail ou des employés » — en parallèle avec le terme « expérience client » qu’on rencontre en marketing — an d’être un employeur de choix (Bremen et McMullen, 2010b ; Coco et Brereton, 2012 ; Hill et Tande, 2006). Au l des années, l’association des professionnels en rémunération WorldatWork, comme de nombreuses sociétés-conseils en rémunération (Mercer, Hay Group, Sibson Consulting, Towers Watson, etc.) et des auteurs ont établi une typologie d’aspects de la relation d’emploi ou de récompenses valorisés par les employés. Le tableau 2.2 présente une synthèse non exhaustive de ces travaux. TABLEAU 2.2

Quelques composantes de la stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales

Récompenses pécuniaires

• Salaire • Primes ou alloca-

Avantages

• Retraite • Assurances diverses • Programmes d’aide

Développement et carrière

• Possibilités de

développement tions versées pour • Possibilités de divers risques ou carrière et d’assistance divers conditions de tra• Gestion du • Vacances vail (n de semaine, développement • Gratications sur appel, etc.) • Gestion de la diverses (par • Primes ou autres performance exemple, compte de incitations versées frais, escomptes, club • Gestion des carrières en fonction de d’aaires ou d’entraî- • Gestion de la relève divers régimes ou nement physique) et de la succession programmes (par • Pratiques de concilia• Mutations et mobiexemple, régimes tion travail-famille lité du personnel de rémunération • Sécurité d’emploi • Flexibilité des chemivariable basée sur • Allocations diverses nements et des prola performance individuelle, • Programmes d’achat gressions de carrière d’équipe ou de d’actions • Rétroaction, coaching, l’organisation, mentorat, tutorat • Services sur les prime de rétention, lieux de l’entreprise • Programmes ou d’attraction) (nettoyage, services pratiques de recon• Etc. bancaires, etc.) naissance • Etc. • Etc.

Contenu du travail

• Dés professionnels • Variété du travail • Sens du travail • Qualité de la supervision • Autonomie, liberté • Pouvoir • Prise de décision • Sécurité • Flexibilité des conditions et des horaires de travail • Occasions de s’engager dans la communauté • Etc.

En somme, une stratégie de récompenses totales est une expression de la philosophie de gestion des ressources humaines d’une organisation à l’égard des avantages qu’elle ore. À titre d’exemples, l’encadré 2.1 à la page suivante liste des énoncés que privilégient des entreprises ayant mis au point une stratégie de récompenses totales. La stratégie de récompenses totales est donc un élément de la stratégie de ressources humaines qui, lorsqu’elle est alignée sur la stratégie d’aaires, facilite l’atteinte des objectifs organisationnels en renforçant les comportements requis pour faire avancer l’organisation.

Contexte du travail

• Culture et valeurs de gestion

• Relations et climat de travail

• Organisation du travail • Prestige ou réputation de l’organisation • Qualité du leadership et du personnel (collègues, subordonnés) • Engagement dans la communauté, développement durable, responsabilité sociale • Bien-être, santé et sécurité • Reconnaissance, communication et participation du personnel • Code vestimentaire • Outils de travail • Confort des lieux • Etc.

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CHAPITRE 2

Le tableau 2.3 montre comment une chaîne de magasins de détail a procédé à l’alignement entre sa stratégie d’aaires, sa stratégie de ressources humaines et ses récompenses totales an d’orir un meilleur service aux clients, comme élément de sa stratégie d’aaires, et d’augmenter ses revenus et ses bénéces. ENCADRÉ 2.1 ■

■ ■

■ ■



Des exemples d’énoncés liés à une stratégie claire et distinctive de récompenses totales

«An de ne pas accentuer les diérences de statuts, nous évitons d’octroyer des gratications ou tout autre symbole de statut qui ne sont pas en lien avec les besoins d’aaires. » «Nous veillons à utiliser les bénéces comme un élément distinctif clé dans notre programme de rémunération.» «Nous visons à nous distinguer dans le recrutement et la délisation du personnel en mettant l’accent sur les possibilités que nous orons, particulièrement sous la forme de la rémunération variable, du développement et des possibilités de carrière. Nous accordons des salaires et des avantages compétitifs, mais nous ne cherchons pas à nous distinguer sur ces éléments de la rémunération totale.» «Nous sommes alignés sur le marché, et la compétitivité est jugée plus importante que l’équité interne.» «Nous cherchons à accroître notre réputation en tant qu’organisation qui favorise le développement professionnel. Nous donnons aux employés des possibilités de développement personnel, d’amélioration des compétences, d’avancement de la carrière et de sécurité d’emploi. Les employés ont la responsabilité de leur croissance professionnelle avec l’aide de leur superviseur. Ils sont encouragés à adopter une approche proactive pour planier et développer leur carrière. Les cadres qui développent leurs employés seront reconnus et récompensés, alors que ceux qui ne les développeront pas adéquatement recevront du coaching et, au besoin, seront remplacés.» «Pour aider les employés à gérer les exigences de leur travail et celles de leur vie personnelle, nous créons un environnement ouvert aux aménagements de travail exibles, adoptons des comportements de leadership qui appuient le personnel au cours des périodes exigeantes pour eux et analysons sur une base continue le contenu du travail et des emplois an de nous assurer qu’ils bénécient d’un équilibre travail-famille.»

Source : Extrait traduit de WorldatWork (2007, p. 26).

TABLEAU 2.3

Un exemple d’alignement entre stratégie d’aaires, stratégie de ressources humaines et stratégie de récompenses totales

Stratégie d’aaires

Stratégie de ressources humaines

• Fournir un meilleur

• Attirer les employés des magasins

service aux clients.

• Garder les magasins ouverts lorsque les clients veulent magasiner.

• Orir des produits uniques à des prix raisonnables.

parmi les clients actuels de la chaîne de magasins et les embaucher an que leur loyauté comme clients se transforme en loyauté comme employés.

Stratégie de récompenses totales

• Orir les salaires et les avantages au taux courant pratiqué dans les localités an que l’entreprise soit compétitive. • Adopter un programme d’incitations basées sur la performance d’équipe de chaque magasin où la satisfaction des clients est mesurée par une enquête menée auprès d’eux. • Orir des escomptes aux employés an de les inciter à continuer de faire des achats dans les magasins et de promouvoir des relations positives parmi le personnel.

• Augmenter la main-d’œuvre à temps • Proposer des aménagements de travail exibles partiel pour répondre aux besoins durant les périodes de pointe, les ns de semaine, en soirée.

incluant plus d’horaires à temps partiel. • Compter sur l’embauche de retraités et d’étudiants pour répondre aux besoins durant les périodes de pointe, les ns de semaine, en soirée.

• Embaucher des personnes sans expé- • Donner de la formation en vente et sur les produits. rience et leur donner des possibilités de développement.

Source : Adapté et traduit de Kaplan (2007, p. 17-18).

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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De nombreux dirigeants et spécialistes des ressources humaines croiront à raison que cette recommandation de prendre en considération tous les aspects de l’environnement de travail oerts aux employés est fort semblable à la recommandation traditionnelle d’adopter une stratégie globale de gestion des ressources humaines ou encore à la recommandation plus récente de déterminer la proposition de valeur de l’organisation ou sa marque d’employeur. Depuis longtemps déjà, beaucoup d’organisations, comme General Electric, Procter & Gamble et L’Oréal, attirent et gèrent leur personnel en misant sur des atouts non pécuniaires comme le développement, la réputation de l’employeur ou le climat de travail. Cela a d’ailleurs toujours été le cas pour les organismes sans but lucratif.

2.2

Les incidences du contexte sur la gestion de la rémunération

Aujourd’hui, les consultants et les ordres professionnels sensibilisent de plus en plus les experts en rémunération à reconnaître davantage l’importance des facteurs autres que pécuniaires dans l’élaboration d’une stratégie de récompenses totales. En conséquence, les experts en rémunération doivent étendre leurs compétences, détenir plus de ressources et de pouvoir an d’intervenir sur l’ensemble des conditions de travail des employés. Pour cela, il faut qu’ils connaissent bien les diérents types d’environnements qui inuent sur la gestion de la rémunération globale. Cette section vise à montrer l’inuence des caractéristiques de l’environnement externe, de l’organisation ainsi que des emplois et des employés sur la gestion des diverses composantes de la rémunération.

2.2.1 L’inuence de l’environnement externe De nombreuses caractéristiques environnementales exercent une inuence sur la gestion de la rémunération. Cette sous-section traite de l’inuence des caractéristiques environnementales suivantes : l’état de l’ore et de la demande sur le marché du travail, l’environnement législatif, les environnements économique et concurrentiel, les environnements social et culturel de même que l’environnement démographique.

L’ore et la demande sur le marché du travail Les salaires versés aux employés sont en partie liés à la disponibilité de la main-d’œuvre et aux postes à pouvoir sur le marché du travail. Cela constitue l’essence de la théorie économique classique de l’ore et de la demande de travail, qui sera expliquée plus à fond dans le chapitre 4. Si les postes sont peu nombreux et que le réservoir d’employés proposant leurs services s’avère important, les salaires diminueront. À l’opposé, si les postes sont nombreux et qu’il y ait une pénurie de main-d’œuvre, les salaires augmenteront.

L’environnement législatif Étant donné que les valeurs d’une société évoluent, cela entraîne inévitablement certaines répercussions sur sa législation. Au cours des 25 dernières années, les lois canadiennes fédérales et provinciales ayant trait aux diérences de rémunération basées sur le sexe ont évolué. Au chapitre des avantages sociaux, les valeurs et la législation ont également

Ce qui fonctionne est ce qui s’accorde Selon le très reconnu consultant américain Robert Greene, «ce qui fonctionne est ce qui s’accorde» représente un principe qui devrait être pris au sérieux. Ce qui s’accorde avec la mission, la culture, les réalités interne et externe, la stratégie et la structure est ce qui a le plus de chances d’être ecace. Par conséquent, il importe d’évaluer les caractéristiques du contexte dans lequel une stratégie de rémunération sera implantée et gérée pour ensuite décider ce qui s’accorde avec ce contexte. Peu importe que vous copiiez ou innoviez, il faut que ce que vous faites s’accorde avec le contexte et les objectifs. Vous contrerez ainsi le biais selon lequel une chose est toujours meilleure qu’une autre.» Source : Extrait traduit de Greene (2009a, p. 64).

40

CHAPITRE 2

beaucoup changé ces dernières années, notamment les conditions d’admissibilité aux régimes, qui ont été appliquées à une plus grande proportion de la main-d’œuvre et de la population. Par exemple, au Québec, aux ns de la gestion des avantages sociaux, la dénition du « conjoint » a été étendue aux personnes de même sexe en juin 1996 (conformément à la Charte des droits et libertés de la personne) et aux personnes engagées dans une union civile en 2000. L’encadré 2.2 liste quelques dispositions d’un ensemble de lois ou de règlements qui balisent, au Canada, la gestion de la rémunération tant au niveau provincial qu’au niveau fédéral.

REGARD SUR LA PRATIQUE Quelques carrières d’avenir Quelque 80 des 130 programmes de formation les plus prometteurs en 2013 sont issus des études professionnelles et techniques (DEP et DEC), soit près des deux tiers, selon le tout dernier Bilan des perspectives du marché du travail 2013 de Jobboom dévoilé le 29 janvier 2013. «Le déséquilibre entre l’ore et la demande est saisissant dans plusieurs de ces programmes de formation cruciaux pour l’économie du Québec, et souvent de façon récurrente depuis nombre d’années, soutient Patricia Richard, directrice générale de l’information de Jobboom […]. La situation est telle que, faute de diplômés, les entreprises sont parfois contraintes de recruter des travailleurs à l’étranger an d’assurer leur croissance», poursuit-elle.

Parmi la sélection des formations de Jobboom en 2013, plusieurs DEP orent aussi des salaires hebdomadaires alléchants, comme Forage et dynamitage (1 610 $), Conduite de grues (1 601 $) ou Extraction de minerai (1 387 $). Au collégial, les programmes Technologie minérale (spécialisation en exploitation) (1 025 $), Acupuncture (829 $) et Technologie de l’électronique industrielle (839 $) font également bonne gure. Ces salaires hebdomadaires se comparent très bien à ceux que reçoivent certains diplômés universitaires, comme les enseignants au secondaire (802 $), les physiothérapeutes (908 $) ou les criminologues (797 $).

Source : Extrait adapté de Jobboom (2013, p. 1-3).

Devant des changements démographiques et sociologiques semblables, les États réagissent diéremment à travers les lois, les règlements, les mesures scales et incitatives qu’ils adopteront et les pressions qu’ils exerceront sur les organisations pour favoriser le bien-être de la population. On peut distinguer les États non interventionnistes (comme les États-Unis, l’Angleterre, l’Espagne, le Portugal et la Grèce) qui laissent en grande partie à l’initiative privée le soin de résoudre ces problèmes, les États faiblement interventionnistes (comme l’Allemagne, l’Autriche, l’Italie, les Pays-Bas et le Luxembourg) et les États interventionnistes (comme les pays scandinaves, la France et à un degré moindre le Canada). Ainsi, tandis que la présence des femmes sur le marché du travail est élevée à bien des endroits, le Canada s’avère le pays le plus interventionniste avec ses lois provinciales visant à favoriser l’équité salariale entre les emplois à prédominance féminine et les emplois à prédominance masculine de valeur équivalente dans le secteur public ou le secteur privé. Alors que la main-d’œuvre est vieillissante dans de nombreux pays développés, la France a imposé légalement, en 2009, aux entreprises comptant 50 salariés et plus de négocier un accord d’entreprise ou d’élaborer un plan d’action relatif à l’emploi des salariés âgés, au plus tard le 1er janvier 2010, sous peine d’une pénalité de 1 % de la masse salariale pour chaque mois de retard (voir la rubrique « Le coin de la loi »). Le fait que le marché du travail soit fortement réglementé en France explique pourquoi on y trouve relativement peu de mouvements de personnel entre les organisations. Un pays comme le Mexique

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force depuis longtemps déjà les employeurs à respecter un code du travail très complet dont les dispositions balisent des aspects comme les heures supplémentaires (nombre et fréquence), les primes de Noël et de vacances, le remboursement de certains dépenses éducatives, sociales et culturelles ou le partage des bénéces avec les employés (Des Roberts, 1995a, 1995b).

ENCADRÉ 2.2 ■













■ ■ ■

Des exemples de législations balisant la gestion de la rémunération

Protection des droits des personnes (Charte canadienne des droits et libertés au niveau fédéral et Charte des droits et libertés de la personne au Québec) et non-discrimination dans la détermination des conditions de travail (incluant la rémunération) sur la base du sexe, de l’âge, de la race, etc. Syndicalisation, négociation et administration des conventions collectives au niveau fédéral et dans chaque province (par exemple, Code du travail au Québec) en relation avec la gestion des conditions de travail, incluant la rémunération, dans les milieux syndiqués Élimination de la discrimination dans la rémunération des hommes et des femmes (par exemple, Loi sur l’équité salariale au Québec et Loi canadienne sur les droits de la personne au niveau fédéral) Rémunération des employés intervenant dans la gestion de la santé et de la sécurité et rémunération des accidentés du travail (au Québec, Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles) Conditions de travail (Loi sur les normes du travail au Québec ou Employment Standards Acts dans les autres provinces canadiennes) à divers égards : salaire minimum, heures d’une semaine normale de travail, paiement des heures supplémentaires, vacances, jours fériés, âge minimal pour travailler, primes de séparation, traitement de catégories particulières de personnel (domestiques, gardiens, employés à pourboire, cadres et dirigeants, etc.) Détermination des impôts des particuliers (par exemple, salariés versus travailleurs autonomes, avantages imposables, contributions et déductions) et des organisations (par exemple, contributions obligatoires et déductions possibles) Divulgation de la rémunération des dirigeants des sociétés dont les actions sont négociées à la Bourse (règlement 638 au niveau fédéral) Gestion des régimes de retraite des employeurs Gestion des régimes collectifs de rémunération (par exemple, participation diérée aux bénéces) Mesures ou politiques scales visant à inciter à l’adoption de certains modes ou pratiques de rémunération globale en échange d’allégements scaux (par exemple, régimes collectifs de rémunération variable). Aussi, selon leur traitement scal, les employeurs vont décider de la nature et du montant des récompenses octroyées dans le cadre de leurs programmes de reconnaissance ou de gratications (perks).

LE COIN DE LA LOI

La Loi de nancement de la sécurité sociale de 2009 visant à favoriser l’intégration professionnelle des salariés âgés en France

Depuis le 1er janvier 2010, les entreprises de 50 salariés ou plus ont l’obligation de xer un objectif chiré de maintien en emploi pour les salariés de 55 ans et plus, ou un objectif chiré de recrutement pour les salariés âgés de 50 ans et plus. Ces accords et ces plans doivent préciser une série de dispositions favorables au maintien en emploi et au recrutement des salariés âgés, portant sur au moins trois des six domaines précisés par la loi (avec des objectifs chirés et des Source : Extrait de Poilpot-Rocaboy et al. (2013, p. 8).

indicateurs de mesure). Ces domaines sont : 1) le recrutement des salariés âgés ; 2) l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles ; 3) l’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité ; 4) le développement des compétences et des qualications et l’accès à la formation ; 5) l’aménagement des ns de carrière et de la transition entre activité et retraite ; 6) la transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat.

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CHAPITRE 2

Pour en savoir plus sur l’environnement légal du travail et sur les législations, les règlements et les organismes qui balisent la gestion de la rémunération

Même à l’intérieur d’un pays, des diérences de lois entre des provinces doivent aussi être prises en compte. Au Canada, par exemple, les exigences de la Loi sur l’équité salariale — ayant pour objet de corriger les écarts salariaux dus à la discrimination systématique fondée sur le sexe à l’égard des personnes qui occupent des emplois dans des catégories d’emplois à prédominance féminine — ne sont pas les mêmes au Québec et en Ontario. Aussi, l’employeur qui a un établissement dans les deux provinces doit satisfaire à des exigences légales particulières pour établir et assurer le maintien de l’équité salariale au sein de chacun de ses établissements. Finalement, pour ce qui est des sociétés multinationales, il est également essentiel qu’elles respectent les lois régissant les impôts et les conditions de travail des pays où elles opèrent. Les lois sont diérentes d’un pays à l’autre et peuvent même entrer en conit (pensons au traitement réservé aux femmes et aux minorités dans diérents pays).

Les environnements économique et concurrentiel En raison de la meilleure santé économique et du coût de la vie plus élevé dans les provinces de l’Ontario et de la Colombie-Britannique, les employés de ces provinces gagnent depuis des années un salaire moyen supérieur à celui des employés des autres provinces canadiennes. Au cours des dernières années, toutefois, à cause de la dynamique créée par la forte activité de l’industrie pétrolière, l’Alberta semble avoir au moins rejoint ces dernières provinces. Cette situation complique la gestion de la rémunération au sein des sociétés ayant des unités d’aaires dans des provinces canadiennes dont la santé économique varie grandement. L’analyse des pressions économiques sur la gestion de la rémunération amène l’employeur à se poser de nombreuses questions, comme les suivantes : jusqu’à quel point la situation nancière de l’entreprise — et donc sa capacité d’orir de meilleures conditions de rémunération — est-elle inuencée par la situation économique de la région ? Les taux d’intérêt, la valeur du dollar et la demande de biens et de services sont-ils favorables à la situation nancière de l’entreprise à court terme ? Quelles conditions économiques peuton prévoir pour les mois ou les années à venir ? Quelles sont les incidences du contexte économique sur la gestion de la rémunération ? Vu le phénomène de la mondialisation des marchés, certaines entreprises canadiennes ont de plus en plus de diculté à rester compétitives. Plusieurs pays en voie de développement allient une technologie de pointe, une main-d’œuvre qualiée et des salaires peu élevés. Avec la concurrence de plus en plus forte que se livrent des pays comme la Chine, l’Inde et le Mexique, où le salaire moyen des travailleurs peut être de 10 à 12 fois inférieur au salaire moyen oert au Canada, les entreprises canadiennes ont un énorme dé à relever pour pouvoir rester compétitives. Dans ce contexte d’un libre-échange mondial, les entreprises canadiennes n’ont pas vraiment le choix : elles doivent réduire leurs coûts ou accroître leur productivité. En eet, les entreprises sont de moins en moins en mesure de transmettre une hausse des coûts de la main-d’œuvre aux consommateurs. Ces pressions économiques et concurrentielles ont poussé certaines entreprises nordaméricaines à accorder une plus grande importance à la portion variable de la rémunération qu’à la portion xe.

Les environnements social et culturel On ne peut gérer la rémunération des employés sans considérer la culture nationale, c’est-à-dire les valeurs, les normes et les croyances partagées par les habitants d’un pays. En fait, la manière de gérer la rémunération au sein des entreprises est inuencée par les valeurs de la société tout autant que la manière de gérer la rémunération inuence ou maintient les valeurs sociétales.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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Les liens entre les cultures des sociétés et la perception d’équité ou de justice en matière de gestion de la rémunération sont multiples et variés. Ainsi, en Amérique du Nord, les régimes de rémunération basée sur la contribution individuelle à court terme sont bien plus fréquents qu’en France. Dans ce pays, les salaires de base peuvent varier de façon importante pour les titulaires d’un même poste selon qu’ils sont diplômés d’une école plus ou moins prestigieuse (les « grandes écoles »). En France, on utilise plus l’expression « gestion des compétences » que l’expression « gestion de la performance ». Dans nombre de secteurs et d’organisations, les diplômés des grandes écoles sont présumés avoir une bonne performance à vie quels que soient leurs responsabilités et leurs postes. Pour certains, l’idée même d’évaluer la performance ou les compétences d’un diplômé d’une grande école n’a pas de sens. Dans certains pays, comme le Japon et la Corée du Sud, les salaires des employés sont déterminés en fonction non pas de la nature de leur travail, mais de leur niveau de scolarité et de leur ancienneté ou loyauté. Au Japon, les modes de rémunération récompensent davantage les besoins des employés et des membres de leur famille. En Inde, les conditions de travail de bien des citoyens restent encore liées au système des castes même si cela est illégal depuis 1976. Enn, comparativement aux pays d’Europe et d’Asie, les pays d’Amérique du Nord et d’Amérique du Sud établissent davantage une diérence entre la rémunération des dirigeants d’une entreprise et celle de ses employés. Conformément aux travaux d’Hofstede (1980) sur les cultures nationales, les pays qui valorisent plus les diérences de pouvoir, comme les pays arabes, le Mexique et l’Espagne, auront tendance à adopter des modes de rémunération symbolisant des diérences de statuts, alors que les pays qui prônent plus l’égalité, comme l’Australie, la Suède, la Suisse, la Norvège ou les Pays-Bas, privilégieront des modes de rémunération qui ne favorisent pas d’importants écarts entre les catégories de personnel et les régimes collectifs de rémunération variable.

L’environnement démographique Le prol de la main-d’œuvre canadienne a beaucoup changé au cours des dernières décennies. Pour s’en convaincre, il sut de penser à la féminisation de la main-d’œuvre, au nombre de plus en plus élevé de familles monoparentales, à l’augmentation du nombre de couples à deux carrières, à la scolarisation accrue de la main-d’œuvre, au vieillissement de la population ou au nombre croissant d’employés qui travaillent à temps partiel ou sur une base contractuelle. Plus scolarisée et plus diversiée, la main-d’œuvre d’aujourd’hui a des besoins ou des attentes plus variés et exige davantage d’informations sur les multiples composantes de la rémunération totale et leur gestion, ce qui augmente l’importance de la communication à ces sujets. L’entreprise doit aussi faire en sorte que ses modes de rémunération soient plus exibles et plus personnalisés, an de mieux répondre aux besoins particuliers de sa nouvelle main-d’œuvre. Ainsi, un nombre croissant d’employeurs adoptent des pratiques facilitant la conciliation travail-famille en ce qui a trait aux services de garde et à l’aide aux soins de la famille, aux congés, aux horaires de travail, etc. Cette plus grande exibilité, si elle comporte des atouts, entraîne également un dé important sur le plan des perceptions d’équité parmi le personnel : alors que tous étaient traités de la même manière, ils sont désormais traités diéremment sur la base de leurs besoins et de leurs caractéristiques personnelles.

2.2.2 L’inuence des caractéristiques organisationnelles De nombreuses caractéristiques organisationnelles inuencent la gestion de la rémunération. Dans cette sous-section, nous décrirons les incidences des caractéristiques organisationnelles suivantes : les secteurs d’activité économique et industrielle (l’état de la concurrence

Pour en savoir plus sur le monde du travail au Québec et au Canada

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CHAPITRE 2

et de la demande ainsi que la proportion des coûts de la main-d’œuvre dans les coûts d’exploitation) ; les secteurs privé et public ; la taille et le cycle de vie des organisations ; la situation nancière ; la localisation ; les stratégies d’aaires ; les diérentes activités de gestion (les modes traditionnels de gestion de la rémunération, les autres activités de gestion du personnel de même que les valeurs de gestion et la culture de l’organisation) ; l’organisation du travail (le statut de l’emploi et la présence de syndicats) ; et, enn, l’utilisation des diérentes technologies.

Les secteurs d’activité économique et industrielle En occupant un même emploi, une personne gagnera un salaire différent selon qu’elle travaille dans une industrie plutôt que dans une autre. Selon Milkovich et ses collaborateurs (2011), certaines enquêtes longitudinales indiquent que l’effet du type de secteur d’activité ou de l’industrie sur les conditions de rémunération des employés est demeuré stable au cours des années : les industries qui payaient mieux il y a 70 ans figurent encore aujourd’hui parmi celles qui accordent les meilleures conditions de rémunération ; l’inverse est aussi vrai. Ainsi, les salaires et les augmentations de salaires versés aux employés de diverses industries — notamment ceux du textile, de la chaussure, du meuble, de l’hôtellerie, de la restauration, du commerce de détail et les organismes à but non lucratif — sont beaucoup plus bas que ceux qui sont accordés aux employés des secteurs des mines, de la pétrochimie, des produits pharmaceutiques, du tabac, de la métallurgie, des transports, des communications et des ressources naturelles. Par ailleurs, le fait qu’une importante entreprise manufacturière soit presque le seul employeur dans une petite municipalité lui donne un plus grand pouvoir discrétionnaire pour établir ses modes de rémunération qu’une entreprise de service de la même région qui fait face à une forte concurrence sur le marché de l’emploi. La première entreprise n’entre en concurrence avec aucun employeur pour recruter et retenir ses employés. Ainsi, au-delà d’un certain seuil de rémunération, les employés ne quitteront pas leur région pour aller travailler pour un autre employeur. À moins que cette entreprise ne soit très importante et, conséquemment, qu’elle n’attire des personnes de l’extérieur, une augmentation de la rémunération ne lui permettrait pas d’améliorer la quantité et la qualité des candidats qu’elle attire pour pourvoir certains de ses postes, puisque l’ore de travail est limitée aux employés de la région. De plus, il est possible que, au sein d’une grande société ou d’un conglomérat, des unités d’aaires œuvrant dans diérentes industries (par exemple, les ascenseurs, l’air conditionné, l’aviation) adoptent des stratégies d’aaires et de rémunération très diérentes. Toutefois, dans la mesure où des unités d’aaires se trouvent dans une même industrie et où la société mère veut encourager les échanges de compétences et la standardisation des valeurs de gestion entre les unités d’aaires localisées à l’étranger, de très grandes diérences en matière de gestion de la rémunération peuvent être néfastes. La gestion de la rémunération dans un contexte international ayant ses particularités, nous en traiterons dans le chapitre 11. Il faut aussi reconnaître que même à l’intérieur d’une industrie, comme celle du commerce au détail, les salaires moyens oerts pour des postes semblables varient. Notons également que l’impact d’un changement du salaire minimum obligatoire sur le coût de la main-d’œuvre d’une entreprise sera plus ou moins important selon le secteur d’activité. Ainsi, une augmentation du salaire minimum risque de n’avoir aucun eet sur le coût de la main-d’œuvre dans les secteurs de la pétrochimie et des produits pharmaceutiques, puisque les salaires qu’on y verse sont beaucoup plus élevés que le taux minimal. Par contre, une hausse du salaire minimum augmente substantiellement les

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coûts d’exploitation dans les secteurs du commerce de détail et de la restauration rapide, puisqu’une proportion importante des employés y travaille au taux minimal.

REGARD SUR LA PRATIQUE Les eets « boule de neige » d’une hausse du salaire minimum La Direction de la recherche et de l’innovation en milieu de travail du ministère du Travail du Québec a mené une étude pour estimer l’impact global de la hausse du salaire minimum de mai 2010 (passant 9,00 $ à 9,50 $) sur l’ensemble des salaires au Québec. La notion d’impact global considère deux eets, soit l’eet direct, qui résulte de l’augmentation du taux horaire des salariés qui sont payés au nouveau salaire minimum, et l’eet indirect, qualié d’«eet d’émulation», qui consiste en une augmentation du salaire horaire des salariés dont la rémunération est égale ou supérieure au

nouveau salaire minimum que les employeurs accordent pour des raisons d’équité, d’attraction et de délisation, de motivation du personnel ou encore de respect des clauses d’une convention collective. En 2010, l’eet direct de la hausse du salaire minimum a été évalué à 89,8 millions de dollars et concernait 159 700 salariés. L’eet indirect a été estimé à 200,8 millions de dollars et touchait 569 100 salariés. L’impact global avait donc touché près de 729 000 salariés et s’élevait à près de 291 millions de dollars.

Source : Extrait adapté de Boivin (2012, p. 1).

L’état de la concurrence et les coûts de la main-d’œuvre

La capacité de payer d’une organisation — estimée en fonction de sa productivité et de ses prots actuels et prévus — limite les conditions de rémunération qu’elle peut orir à ses employés, et ce, particulièrement lorsque surviennent des périodes de récession. Cette capacité de payer est liée à la possibilité, pour l’organisation, d’intégrer les augmentations de salaires aux prix de ses produits ou services, laquelle est fonction de l’état de la concurrence dans son secteur d’activité et de l’état de la demande de ses produits ou services. Comment peut-on expliquer les eets de l’industrie sur les taux de salaires ? Des facteurs comme l’état de la concurrence et de la demande ainsi que la proportion des coûts de la main-d’œuvre dans les coûts totaux d’exploitation permettent de mieux comprendre ce phénomène. Ainsi, plus la concurrence est vive, plus la demande des produits ou des services de l’entreprise est faible, et moins celle-ci peut transmettre des augmentations de salaires aux clients en haussant le prix de ses produits ou services, puisque cette façon de faire réduirait ses ventes et, conséquemment, ses revenus. À l’inverse, moins la concurrence est forte, plus la demande de produits ou de services est élevée, et plus les entreprises peuvent se permettre d’adopter une politique de rémunération qui les placera à la tête du marché en transmettant la facture à leurs clients. Par conséquent, si l’état de l’ore de main-d’œuvre xe le taux minimal de salaire permettant d’attirer et de retenir les employés compétents, l’état de la demande de produits ou de services, ou encore l’ampleur de la concurrence dans le secteur d’activité, détermine le taux maximal de salaire qu’une entreprise peut se permettre d’orir (Gunderson et Riddell, 1993). En résumé, les entreprises œuvrant dans des secteurs marqués par une concurrence très vive cherchent rarement à devancer le marché en matière de rémunération pour ne pas trop hausser les coûts de leur main-d’œuvre et rester compétitives. C’est le cas des entreprises de services où les coûts de la main-d’œuvre peuvent représenter plus de 50 % des coûts d’exploitation. Au mieux, ces entreprises tenteront d’accompagner le marché an de pouvoir recruter et retenir un personnel qualié. Au cours des dernières années, les législations et les changements économiques — comme la valeur du dollar canadien — ont grandement agi sur l’état de la concurrence

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CHAPITRE 2

et, par conséquent, sur les possibilités pour les entreprises d’intégrer des augmentations de salaires aux prix des produits ou des services.

Les secteurs privé et public Selon qu’un employé travaille dans le secteur privé ou dans le secteur public, cela aura aussi des incidences sur les modes de gestion de la rémunération. Le chapitre 11 expliquera davantage les particularités du secteur public et ses eets sur la gestion de la rémunération. Mentionnons que plusieurs de ces particularités peuvent aussi caractériser certaines entreprises de grande taille et dotées de lourdes structures hiérarchiques. Selon les résultats d’un rapport produit par l’Institut de la statistique du Québec (2012, p. 9), le salaire des employés de l’administration québécoise montre un retard de 11,2 % par rapport à celui des autres salariés québécois dans l’ensemble des emplois repères. Ce décalage salarial entre les salariés de l’administration publique québécoise et l’ensemble des autres salariés peut s’expliquer par la valeur de leur sécurité d’emploi. Selon cette perspective, il n’y a pas de « retard salarial » du secteur public québécois par rapport au secteur privé, mais plutôt une « diérence compensatoire » : au l des années, les salariés du secteur public ont implicitement troqué une rémunération inférieure à celle que gagnaient leurs homologues du secteur privé contre une plus grande sécurité. La sécurité d’emploi oerte aux employés permanents recouvre un ensemble de privilèges, dont la garantie de ne pas être congédiés faute de travail, le droit au placement prioritaire dans des postes vacants et le maintien de leur traitement en cas de suppression de postes. De plus, les conventions collectives accordent aux employés dont le poste a été supprimé ou cédé le droit de refuser, à certaines conditions, une autre aectation si le poste se trouve à l’extérieur de leur catégorie d’emplois ou de leur unité administrative ou s’il est situé à plus de 50 kilomètres de leur port d’attache.

La taille et le cycle de vie des organisations Au Canada comme aux États-Unis, les études conrment depuis longtemps que la taille des entreprises, mesurée par le chire d’aaires ou le nombre d’employés, a un eet positif sur les taux de rémunération et sur la générosité des avantages sociaux (Julien, 1997 ; Evans et Leighton, 1989). Comparativement aux petites organisations, les grandes organisations ont tendance à verser de meilleurs salaires, même lorsqu’elles appartiennent au même secteur d’activité économique ou qu’elles entrent en concurrence sur un marché. Les organisations de petite taille qui, dans de nombreux cas, sont moins capables de devancer le marché sur le plan de la rémunération (xe et variable) pourront tout de même attirer et conserver une main-d’œuvre de grande qualité en mettant l’accent sur la formation et le perfectionnement au travail, en orant d’excellentes possibilités de promotions, des dés stimulants, un aménagement exible des horaires, etc. La taille des entreprises a une incidence non seulement sur les montants oerts, mais aussi sur la manière de gérer la rémunération du personnel. Le cycle de vie — un concept lié à la taille — peut avoir des répercussions sur la gestion de la rémunération, comme l’indique l’encadré 2.3. Dans les petites entreprises, ce sont les dirigeants et les cadres qui gèrent la rémunération du personnel sans qu’on y trouve de professionnel de la rémunération. À ce jour, les écrits corroborent l’idée que plus une entreprise est petite, plus ses dirigeants s’appuient sur le taux du marché (Garand, 1993) pour gérer leur rémunération, mais aussi sur les caractéristiques individuelles des employés — comme leurs besoins, leur ancienneté ou leur rendement — de manière plus ou moins formelle. Étant donné que dans les petites organisations, la contribution de chacun est plutôt unique (un directeur des ventes, un ingénieur, etc.), il est plus dicile de faire preuve de cohérence et plus facile de négocier

La rémunération globale : enjeux et stratégie

ENCADRÉ 2.3

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L’inuence du cycle de vie de l’organisation

1. Le stade de croissance ■ Besoin d’argent pour nancer l’expansion, les infrastructures et les dépenses de recherche et développement (R&D) ■ Prédominance de l’équité externe sur l’équité interne : besoin d’attirer des employés qualiés aux postes clés ■ Recours aux régimes de rémunération variable à long terme (options d’achat d’actions, options d’achat d’actions ctives, etc.) pour retenir les employés clés (potentiel d’enrichissement à long terme sans débours à court terme) ■ Octroi minimal d’avantages sociaux 2. Le stade de maturité ■ Recherche de l’ecience : minimisation des coûts et maintien ou augmentation des parts du marché ■ Politique de rémunération privilégiée : accompagner le marché ■ Préoccupation pour l’équité interne, la gestion des carrières et la reconnaissance des contributions individuelles (compétences et rendement) 3. Le stade de déclin ■ Réduction des dépenses de rémunération ou adoption de pratiques diérenciées ou innovatrices de rémunération alignées sur des initiatives de redressement

les ententes de rémunération au cas par cas jusqu’à ce que la taille nécessite de mettre de l’ordre dans le chaos au moyen de normes plus standardisées et ocielles qui seront réclamées par certains et craintes par d’autres. Le dé sera alors de trouver un équilibre entre la standardisation (souvent associée à la bureaucratie) et la exibilité. Aussi, plus la taille d’une entreprise s’accroît, plus cette dernière doit ocialiser sa gestion de la rémunération, an de réduire divers problèmes d’iniquité, et plus les exigences légales qu’elle doit respecter sont élevées. Par exemple, la Loi sur l’équité salariale du Québec xe des exigences diérentes en fonction de la taille des entreprises. Nous verrons toutefois que cette loi, même si cela n’était pas son but, a incité et même forcé nombre d’organisations de petite taille à gérer de manière plus ocielle et professionnelle leur rémunération, ce qui est dans l’intérêt tout autant des employés que des employeurs. Nous reviendrons sur le contenu de cette loi dans le chapitre 5. Compte tenu du nombre important de petites et moyennes entreprises (PME) dans de nombreuses économies, dont la nôtre, le chapitre 11, qui abordera la gestion de la rémunération dans diérents contextes, y consacrera une section.

La situation nancière La situation nancière de l’entreprise a inévitablement un impact sur la valeur de la rémunération accordée et sur la nature des programmes de rémunération. En eet, les organisations dont la capacité de payer est supérieure tendent à orir des conditions de rémunération plus avantageuses. La situation nancière dicte aussi le type de régime de rémunération variable choisi, de même qu’elle détermine le succès que ce régime obtiendra. Par exemple, certaines entreprises ont implanté des programmes d’actionnariat an d’éviter de devoir fermer leurs portes. D’autres entreprises abandonnent leurs régimes de participation aux bénéces lorsqu’elles éprouvent des problèmes nanciers parce qu’il est dicile de motiver le personnel avec un régime qui ne paie pas année après année.

La localisation La localisation des organisations ou de leurs unités d’aaires a également un eet sur les montants de rémunération versés (combien ?) et les modes de rémunération adoptés (comment ?). Sur les plans international, national et provincial, les disparités en matière de salaire, de rémunération directe et d’avantages sociaux pour un emploi similaire peuvent

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CHAPITRE 2

être importantes. Ainsi, on tend à orir de meilleurs salaires à Montréal que dans le reste du Québec. Une entreprise dont certaines unités d’aaires se situent loin des grands centres urbains peut, notamment, verser des primes d’éloignement en plus du salaire (c’est le cas pour les entreprises qui exercent leurs activités dans le nord de la Colombie-Britannique, de l’Ontario ou du Québec) ou intégrées au salaire (c’est le cas pour les entreprises minières dont les principales activités s’exercent dans des régions éloignées). Par ailleurs, les lois de l’impôt des diérents pays ont une grande inuence sur la gestion de la rémunération au sein des unités d’aaires d’une société. Ainsi, le système de taxation du Canada limite de façon importante la mutation de professionnels, de cadres et de dirigeants entre les États-Unis et le Canada compte tenu des coûts potentiels additionnels qu’elle entraîne ; pour qu’un Américain muté au Canada (par exemple, à Toronto, à Montréal ou à Calgary) maintienne son niveau de vie, son employeur doit lui accorder une hausse substantielle de rémunération an de compenser la hausse d’impôts à assumer.

Les stratégies d’aaires Toutes les organisations déploient des stratégies d’aaires et des stratégies de rémunération, que ces stratégies soient préétablies de manière délibérée ou qu’elles découlent des décisions prises antérieurement. Selon une perspective stratégique, les entreprises doivent adopter des politiques et des pratiques de rémunération cohérentes par rapport à leurs diverses stratégies d’aaires, que ces dernières soient planiées ou émergentes. En eet, les programmes de gestion de la rémunération sont des outils de communication, de coordination et de mobilisation qui peuvent aider l’entreprise à atteindre ses objectifs d’aaires. À titre d’illustration, on peut s’attendre — et des études le conrment — à ce que, comparées aux entreprises qui poursuivent une stratégie de réduction des coûts, celles qui adoptent une stratégie de diérenciation ou d’innovation aient des pratiques de rémunération qui dièrent (voir le tableau 2.4). Pensons à Nike et à sa stratégie de diérenciation, à Walmart et à sa stratégie de réduction des coûts ou encore à IKEA et à sa stratégie orientée vers les clients. Toutefois, en pratique, de nombreuses organisations se distinguent par un type de stratégie seulement, quelle que soit la typologie retenue. Comme l’ont mis en avant Milkovich et ses collaborateurs (2011), Lincoln Electric et Southwest Airlines s’appuient surtout sur une stratégie de leadership en matière de coûts tout en payant leurs employés bien au-delà de ce qu’ore le marché (par exemple, avec des régimes de participation aux bénéces et des régimes d’options d’achat d’actions) lorsque la performance est bonne. La société SAS Institute poursuit une stratégie d’innovation et de satisfaction des clients en mettant peu l’accent sur la rémunération basée sur la performance. En somme, si les théoriciens prescrivent de tenir compte de la stratégie, la pratique laisse une marge de manœuvre aux experts pour faire des choix de rémunération qui non seulement s’alignent sur la stratégie, mais aussi distinguent les organisations et ont une réelle valeur ajoutée. Nous reviendrons plus loin sur ces derniers points.

Les diérentes activités de gestion Par ailleurs, la stratégie de rémunération des employés doit également s’aligner sur les stratégies des autres fonctions de l’entreprise. Ainsi, des employeurs qui optent pour une stratégie de production de masse au moindre coût ou pour une stratégie de marketing visant les personnes à faible et à moyen revenu peuvent tendre à adopter une politique de rémunération consistant à être à la remorque du marché ou, au mieux, à accompagner le marché. Par exemple, des employeurs comme Nike et Reebok orent des services et des

La rémunération globale : enjeux et stratégie

TABLEAU 2.4

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Lier la rémunération à la stratégie d’aaires

Stratégie d’aaires Diérenciation

Réponse d’aaires

• Favorise le leadership • Favorise l’engagequant au développement de nouveaux produits ou services • Réduit le temps du cycle de fabrication des produits et le temps de réponse aux tendances du marché

Réduction des coûts

ment envers des personnes agiles, qui prennent des risques et qui sont innovatrices

• Ore des salaires incitatifs et des avantages sociaux très compétitifs

• Recherche davantage la exibilité que le contrôle

• Récompense l’innovation dans les produits et les processus aux descriptions et à l’évaluation des emplois (équité interne), privilégiant les descriptions d’emplois exibles ou génériques • Accorde relativement plus d’importance à la reconnaissance des contributions individuelles et collectives (l’équité individuelle et l’équité collective)

avec moins

• Exerce un suivi sur les coûts de la maind’œuvre

• Augmente la rémunération variable alignée sur l’accroissement de la productivité

• Adopte des systèmes de contrôle et de description du travail précis pour contrôler la manière dont le travail est eectué

• Propose des solutions • Enchante les clients, aux consommateurs ou aux segments de consommateurs ciblés • S’exécute avec rapidité sur le marché

Systèmes de rémunération

• Accorde relativement moins d’importance

• Maximise l’excellence • Permet de faire plus ou l’ecience opérationnelle • Recherche des solutions ecaces sur le plan des coûts

Orientation client

Alignement sur les ressources humaines

dépasse leurs attentes

• Ore des incitations liées à la satisfaction des consommateurs

• Valorise les emplois et les habiletés de relations avec les clients

Sources : Tableau compilé sur la base des écrits suivants : Arthur (1992, p. 488-506) ; Gerhart et Rynes (2003, p. 165-166) ; Milkovich et al. (2011) ; Montemayor (1996, p. 889-908).

salaires minimaux à leurs employés ; d’autres employeurs, comme Marriott, orent de bas salaires mais de bons services (par exemple, la conciliation travail-famille, des cours d’anglais et des cours de gestion du budget) ; d’autres encore, comme Medtronic, orent à la fois des salaires et des services élevés (Milkovich et al., 2011). De la même manière, des commerçants qui optent pour une stratégie de vente à bas prix à une clientèle d’adolescentes ou pour une stratégie de vente de produits de luxe visant les personnes ayant un revenu élevé vont certainement se distinguer sur le plan de la rémunération de leur personnel de vente. Dans le premier cas, un commerçant tendra à réduire les salaires en pourvoyant ses postes au moyen d’une main-d’œuvre jeune, à temps partiel et changeante, qu’il pourra rémunérer à commission an de maximiser les ventes. Dans le second cas, un commerçant devra recruter un personnel d’expérience qu’il rémunérera surtout en fonction d’un bon salaire xe an de retenir les employés qui sont appréciés pour leur expertise et qui orent des services personnalisés sans presser indûment les clients d’acheter.

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CHAPITRE 2

Les modes traditionnels de gestion de la rémunération

La manière dont une organisation a traditionnellement géré sa rémunération constitue une contrainte, puisqu’elle justie certaines valeurs qu’adoptent les employés. De fait, une grande partie de la culture d’une organisation peut être attribuée à ses politiques de rémunération antérieures. Il est également important de considérer les modes de rémunération traditionnels, car les employés risqueraient de percevoir comme inacceptables ou inéquitables des changements qui se produiraient trop fréquemment en cette matière. Par exemple, même s’il peut dorénavant être plus approprié de reconnaître le rendement des employés à l’aide de primes plutôt qu’à l’aide d’augmentations de salaires, cette façon de faire risque de constituer un changement inacceptable ou inéquitable à leurs yeux. De même, malgré le fait que les nouveaux modes d’organisation du travail et de structure organisationnelle requièrent plus de exibilité, de polyvalence et d’autonomie de la part du personnel, il faut un certain temps pour amener le personnel à accepter des modes de rémunération plus adaptés aux contextes (la rémunération des équipes, le salaire selon les compétences, la réduction des classes d’emplois, etc.). En fait, la façon de récompenser et de rémunérer les employés représente l’un des meilleurs moyens d’apprécier les valeurs, les croyances et la philosophie d’une entreprise. Le diagnostic des caractéristiques des systèmes de gestion de la rémunération est d’ailleurs essentiel si l’on veut estimer la compatibilité des cultures des entreprises qui participent à des transactions de fusions ou d’acquisitions.

Les autres activités de gestion du personnel Une approche synergique en matière de gestion de la rémunération permet de répondre à des questions comme celle-ci : y a-t-il une cohérence entre les pratiques de rémunération et les autres pratiques de gestion des ressources humaines, de marketing, de production, etc. ? Les politiques et les pratiques de rémunération doivent également s’harmoniser avec les autres activités de gestion des ressources humaines (GRH). Par exemple, le succès d’une politique de rémunération visant à reconnaître le rendement des employés exige que l’activité d’évaluation du rendement soit gérée de façon appropriée et qu’elle soit bien comprise par le personnel. En outre, le recours accru à la rémunération du rendement individuel et collectif au moyen de divers régimes de rémunération variable amène de plus en plus d’entreprises à adopter une politique salariale qui égale le marché ou qui est à sa remorque. De même, un régime de rémunération basée sur les compétences des employés nécessite qu’une organisation élabore, implante et gère des programmes de formation de manière ecace et équitable, et ce, an que les employés aient accès à une formation appropriée. De plus, l’adoption d’une politique de promotion interne doit être renforcée par une politique de rémunération qui prévoit des écarts susants entre les titulaires d’emplois comportant des niveaux de responsabilités diérents. Notons aussi que lorsqu’une entreprise ore des salaires élevés dans le but de pouvoir compter sur une main-d’œuvre de qualité, elle doit également, pour atteindre son objectif, eectuer une sélection minutieuse des candidats retenus parmi le plus grand réservoir de candidats attirés.

Les valeurs de gestion et la culture de l’organisation

La culture d’une organisation correspond aux valeurs, aux croyances et aux actions qui sont partagées, qui se sont développées au sein de l’organisation et qui guident les comportements des employés. Il s’agit en quelque sorte de la personnalité de l’organisation. La culture a des incidences sur le système de rémunération, tout comme elle est inuencée par le système de rémunération en place, puisqu’une composante clé de la culture est son système de récompenses qui reète les valeurs de l’organisation, les actions attendues et les renforcements oerts aux employés pour atteindre certains résultats (Kerr et Slocum, 2005 ; Young, 2000).

La rémunération globale : enjeux et stratégie

La stratégie de rémunération totale, en soi, est un outil de communication, de coordination et de mobilisation qui peut aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Si les dirigeants sont sensibilisés aux conséquences des diverses options en matière de rémunération, ils peuvent agir sur la culture organisationnelle et s’assurer de promouvoir les valeurs désirées. En implantant, par exemple, un régime de primes reconnaissant le rendement individuel, ils favoriseront une culture individualiste, alors qu’en adoptant un régime de primes d’équipe ils susciteront un climat de collaboration. Certains employeurs préconisent une philosophie d’engagement mutuel, selon laquelle ils adoptent des pratiques de gestion à haut rendement — notamment de meilleures conditions de rémunération et une rémunération plus variable — en échange de la qualité, de l’innovation, d’un bon service à la clientèle et des compétences que les employés leur orent (Kochan et Osterman, 1994 ; Pfeer, 1994, 1998b). Une étude montre que, comparativement aux unités d’aaires dont la philosophie de gestion est fondée sur le contrôle, celles qui prônent une philosophie axée sur l’engagement du personnel versent des salaires plus élevés (la diérence étant de 19 %), recourent davantage au travail d’équipe et aux groupes de travail, accordent plus de formation, possèdent une main-d’œuvre plus spécialisée et s’appuient sur une structure davantage décentralisée (Arthur, 1994). Les dirigeants d’entreprise doivent alors se poser des questions comme celles-ci : « Les messages véhiculés par nos régimes de rémunération sont-ils ceux que nous désirons transmettre ? » « Les régimes et les modes de gestion de la rémunération utilisés portentils ecacement ces messages ? » En eet, les mesures de rendement mises en avant par des régimes de rémunération — telles que la satisfaction des clients, la valeur des actions, la croissance des ventes et les parts du marché — révèlent les valeurs et les priorités des dirigeants. Cela explique d’ailleurs pourquoi de nombreux employés ne prennent pas au sérieux leurs dirigeants quant aux valeurs qu’ils expriment, s’ils ne perçoivent pas que les modes de rémunération ou de reconnaissance sont cohérents avec leurs discours. Les études de Cameron et Quinn (1999, 2006) indiquent comment les diérents types de cultures peuvent inuencer la gestion de la rémunération. En pratique, il est rare que les organisations adoptent un type « pur » de ces cultures. Celles-ci comportent plutôt un mélange de caractéristiques de ces diérents types de cultures, tout en pouvant avoir une majorité de caractéristiques d’une culture, auquel cas on parle alors de « culture dominante ». De fait, la culture d’une organisation peut être attribuable en grande partie à ses politiques antérieures de gestion de la performance. Aussi, la façon dont une organisation a traditionnellement géré la rémunération est de nature à constituer un frein au changement étant donné qu’elle inuence la culture et les valeurs qu’adoptent les employés. Ainsi, même s’il peut être plus approprié dorénavant de reconnaître et d’évaluer la performance des employés par l’entremise d’un nouvel outil ou sur la base de nouveaux critères, il est nécessaire de bien gérer le changement qui peut être perçu comme menaçant, inacceptable ou inéquitable.

L’organisation du travail Un environnement plus ouvert, instable et imprévisible contraint les entreprises à s’adapter, à réagir et à agir avec davantage de rapidité et d’ecacité. C’est pourquoi l’organisation du travail a fait une place croissante à l’autonomie et à la responsabilisation des personnes (à travers, par exemple, les groupes semi-autonomes ou les équipes de travail autogérées) de même qu’à un allégement des structures ou des niveaux hiérarchiques. Ainsi, les gratications et les avantages distinguant les employés des diérents niveaux hiérarchiques tendent à être moins fréquents. Ce faisant, les évaluations de la performance des cadres et des employés, et ultimement leurs augmentations de salaires au mérite, sont de plus en

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Pour en savoir plus sur les liens entre la culture de gestion et la gestion de la rémunération, consulter le tableau 2.1W.

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CHAPITRE 2

plus fonction de leurs habiletés de travail en équipe, de coaching, de collaboration, etc. Par ailleurs, les aaires se déroulent davantage au sein d’un village global avec l’ore de travail qui change de localisation dans le monde pour tirer prot d’une main-d’œuvre moins chère et pour combler des manques d’expertise.

Le statut d’emploi

Dans le contexte qui vient d’être décrit, il faut revoir les modes traditionnels de gestion des ressources humaines — notamment le mode de gestion de la rémunération qui favorisait la rigidité et la spécialisation des employés — de manière à les rendre plus exibles et plus polyvalents. On doit alors envisager la rémunération selon les compétences, les bandes salariales élargies, le rendement des équipes, et ainsi de suite. Dans ce nouvel environnement, on a aussi de plus en plus recours à des régimes de rémunération variable comme la participation aux bénéces, l’actionnariat ou le partage des gains de productivité. Certaines études conrment d’ailleurs le fait que les entreprises qui adoptent des modes de travail caractérisés par des équipes de travail, une gestion participative et la recherche de la exibilité tendent davantage à adopter des régimes de rémunération variable, à rémunérer l’acquisition de compétences et à gérer leurs salaires avec plus de transparence (voir Chênevert et Tremblay, 2002, et la recension de Sire et Tremblay, 2000). L’organisation du travail est aussi le résultat de choix qui sont faits à l’égard de la relation d’emploi, laquelle peut être qualiée de typique ou d’atypique, la référence en la matière étant un emploi traditionnel, c’est-à-dire un emploi permanent comportant un contrat de travail à durée indéterminée, à temps complet avec un horaire régulier, où le travail s’eectue essentiellement chez l’employeur. Aujourd’hui, les pressions économiques et concurrentielles ont conduit les organisations à adopter simultanément diverses relations d’emploi avec leur personnel, lesquelles varient en fonction de la durée du travail (temps complet ou temps partiel), de l’horaire de travail (régulier ou variable), de la nature du contrat de travail (indéterminée, déterminée ou contrat de service) et du lieu de travail (chez l’employeur ou en d’autres lieux) (Bourhis et Wils, 2001). Cette nouvelle approche a des répercussions sur la gestion du personnel telles que l’organisation des heures supplémentaires, le partage du temps de travail ou le recours aux mises à pied, aux rappels, aux contrats à durée déterminée et aux employés occasionnels. Elle nécessite ainsi une remise en question des façons de faire traditionnelles en ce qui concerne la gestion de la rémunération (par exemple, l’admissibilité aux avantages sociaux, la détermination des taux de rémunération). Dorénavant, des employés occupant un même poste pour un même employeur peuvent être rémunérés de façons diérentes selon qu’ils sont des employés réguliers, des remplaçants (suppléants), des contractuels, et ainsi de suite.

La présence de syndicats Comparativement aux entreprises dans lesquelles les syndicats ne sont pas implantés, celles qui comportent au moins un syndicat ont une gestion de la rémunération qui tend à comporter les caractéristiques suivantes : • On tient à ocialiser (à mettre par écrit) et à uniformiser davantage les conditions de rémunération des employés. • On détermine les salaires plus en fonction du marché, des classes d’emplois, des années de service ou du coût de la vie et moins en fonction du rendement individuel. • On verse de meilleurs salaires et avantages sociaux (assurance, retraite, congés). • On adopte des structures salariales qui protent davantage aux titulaires des emplois de la base qu’aux titulaires des emplois de plus haut niveau. Par ailleurs, les organisations (pensons à la société IBM) où il n’y a pas de syndicat — et qui veulent que cette situation demeure — orent souvent des conditions de travail (des avantages sociaux, des salaires, la sécurité d’emploi, etc.) qui sont aussi alléchantes, voire plus, que celles qu’orent les entreprises concurrentes où il y a un syndicat.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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Devant ces multiples pressions, les syndicats doivent jongler depuis près de 20 ans avec deux rôles fort diérents, soit un rôle défensif, visant la protection des salaires et des avantages sociaux, des conditions de retraite et des emplois, et un rôle proactif, visant la promotion de nouvelles possibilités d’emploi et la participation des travailleurs au processus décisionnel (Kumar et al., 1998). Contraints par le contexte économique et la concurrence internationale ainsi que par les pressions des employeurs et de certains de leurs membres, les syndicats se montrent plus ouverts à l’égard des nouveaux modes ou composantes de gestion de la rémunération, ou encore se voient obligés de faire Et si le discours sur la concertation patronalecertaines concessions salariales. Ainsi, de nombreux syndicale menaçait la paix industrielle ? syndicats (comme ceux de l’industrie manufacturière) ont En se basant sur les données du ministère du Travail du dû collaborer à l’implantation de nouvelles approches de Québec, la professeure Mélanie Laroche, de l’École des travail (telles que des équipes de travail ou des régimes de relations industrielles de l’Université de Montréal, a analysé partage des gains de productivité) et accepter des concesl’évolution des dispositions conventionnelles entre deux sions salariales comme sur le plan des avantages sociaux périodes de référence (1988-1991 et 2006-2009), sur et de la retraite (notamment en passant d’un régime plus de 15 ans. Elle constate que, «outre la question à prestations déterminées à un régime à cotisations du développement des compétences de la main-d’œuvre, déterminées). Toutefois, il importe que les employeurs les ententes conventionnelles n’intègrent pas les ingrédients ne protent pas du contexte de pouvoir qui penche de essentiels au maintien d’un contrat social plus coopératif leur côté depuis plusieurs années pour exploiter les entre les parties. Si les employeurs ont réussi à intégrer davantage de exibilité dans les conventions collectives, travailleurs (par la suppression d’emplois, la réduction les travailleurs et les syndicats n’ont pas été en mesure de la participation aux gains, etc.) ; sinon, cela menacera de négocier en retour des contreparties signicatives sur inévitablement la paix industrielle. Pour être durable à le plan de la sécurité des emplois ou du partage des gains long terme, une concertation patronale-syndicale doit de productivité. Les compromis négociés sont alors suscepaméliorer la productivité et la compétitivité des entreprises tibles de fragiliser la paix industrielle pourtant si désirée et en même temps proter aux travailleurs syndiqués par les parties.» dans une proportion et à un rythme semblables. Nous reviendrons dans le chapitre 11 sur l’importance de la Source : Extrait de Laroche (2013, p. 1). syndicalisation dans la gestion de la rémunération.

L’utilisation des diérentes technologies Les diérentes technologies utilisées, qu’il s’agisse de technologies de la production, de l’information ou des opérations, inuencent aussi les modes de gestion de la rémunération. Ainsi, une étude montre que, comparées aux usines ayant un système de production de masse, les usines ayant un système de production exible recourent davantage aux régimes de rémunération basée sur la performance organisationnelle (MacDue, 1995). Une autre étude (Dunlop et Weil, 1996) indique que presque toutes les unités qui ont conservé un système de production à la chaîne utilisent un régime de rémunération à la pièce, alors que celles qui mettent en œuvre des systèmes modulaires adoptent davantage les régimes de rémunération basée sur la performance organisationnelle et, dans une moindre mesure, les régimes de rémunération basée sur le rendement individuel. Comme nous l’avons mentionné auparavant, les industries qui font davantage appel aux technologies de pointe (par exemple, les industries pétrolière et pharmaceutique) tendent à orir de meilleures conditions de rémunération que les secteurs qui s’appuient plus sur le personnel (comme les secteurs de l’éducation et des soins de santé). Par ailleurs, l’introduction de nouvelles technologies dans une même industrie ou un même emploi inuence aussi les taux de salaires. Par exemple, le lecteur optique a réduit les exigences de l’emploi des caissiers dans les commerces de détail, ce qui contribue à expliquer la baisse de leurs salaires au cours des 20 dernières années (Budd et McCall, 2001). Dans la grande distribution, l’emploi de caissier est principalement occupé par des femmes et

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CHAPITRE 2

Pour en savoir plus sur le recours aux technologies de l’information dans les organisations

se caractérise à la fois par un travail à temps partiel, des conditions de travail pénibles (une station debout prolongée) et une faible rémunération. Toutefois, des travaux récents révèlent qu’il faudrait revaloriser les salaires an d’inciter les caissières à accompagner la transition technologique vers la robotisation des caisses. Cela permettrait de reconnaître les exigences accrues que la robotisation entraîne pour ce qui est des rapports interpersonnels, de la surveillance et de la multiplicité des tâches (Amadou et Vignon, 2013). En eet, les caisses automatisées obligent les caissières à en faire plus sur les plans de l’accueil du client, de la formation pour apprendre à maîtriser les nouveaux automates et du contrôle pour lutter contre le vol rendu plus aisé par le recours aux nouvelles technologies. Comme l’automatisation des caisses permet de réduire la masse salariale totale, une seule employée pouvant gérer au moins quatre caisses automatisées, une bonication de leur rémunération est rendue possible, pour ne pas dire obligatoire, au Québec, en vue du respect des exigences de la Loi sur l’équité salariale (voir le chapitre 5). Finalement, les nouvelles technologies continuent de révolutionner le travail en ce qui a trait non seulement à l’automatisation du travail, mais aussi à sa virtualisation, de sorte que de plus en plus de cadres travaillent de leur domicile ou de bureaux satellites à l’extérieur des grandes villes. Cette situation a nécessairement des incidences sur le suivi et l’évaluation de leur performance au travail (évaluation davantage orientée vers les résultats et l’atteinte d’objectifs étant donné que les comportements sont dicilement évaluables), et donc sur la gestion des programmes de rémunération variable et sur la gestion des promotions (Taskin et Tremblay, 2010).

2.2.3 L’inuence des caractéristiques des emplois et des employés La gestion de la rémunération peut aussi varier selon les caractéristiques des emplois et de leurs titulaires.

Les compétences des employés ou le capital humain La nature, l’ampleur et la rareté des compétences des employés, ainsi que leur expertise et les exigences de leur travail, peuvent contribuer à expliquer le fait que les catégories de personnel les mieux rémunérées dans le monde soient les professionnels renommés du divertissement (artistes, athlètes, acteurs, mannequins, musiciens, etc.), les entrepreneurs, les dirigeants, les professionnels et une certaine catégorie de représentants de commerce.

Les besoins et les attentes des employés Force est de reconnaître que les besoins et les attentes varient selon les catégories de personnel : techniciens, vendeurs, dirigeants, cadres, personnel scientique, employés de production, employés de bureau, etc. Pour cette raison, de nombreuses organisations adoptent des stratégies de rémunération diérentes selon leurs catégories de personnel.

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT La théorie du capital humain Selon la théorie du capital humain (Becker, 1975), la valeur pécuniaire des habiletés et des compétences d’une personne est fonction du temps, des ressources et des dépenses que leur acquisition a nécessités. Par conséquent, il faudrait accorder une rémunération plus avantageuse aux employés qui ont acquis un capital humain important, soit une expérience, des compétences et un niveau de scolarité supérieurs.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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Ainsi, dans une même entreprise, les représentants commerciaux peuvent être rémunérés en grande partie à commission, les professionnels et les cadres, en fonction de leur rendement, alors que les salaires des employés de production peuvent varier suivant leurs années de service. Une étude montre que, pour le personnel d’encadrement, des modes de rémunération qui reconnaissent les compétences et le rendement individuels entraînent les eets les plus prometteurs sur les perceptions d’équité, sur l’engagement envers l’organisation et sur l’intention de rester au service de son employeur actuel. Quant aux autres employés, les pratiques de rémunération qui reconnaissent le rendement collectif tout en tenant compte de la valeur relative de leur emploi sur le marché et dans leur organisation paraissent être celles qui ont les incidences les plus positives (Howard et Dougherty, 2004).

Les caractéristiques démographiques du personnel La gestion de la rémunération subit aussi l’inuence de certaines caractéristiques démographiques du personnel, notamment le sexe et l’âge des employés, puisqu’elles ont un impact sur leurs besoins et leurs attentes en matière de conditions de travail. En général, les employés plus âgés sont davantage préoccupés par leur retraite, alors que les plus jeunes désirent obtenir davantage d’argent ou un appui en matière de conciliation travail-famille. Depuis quelque temps, nombre d’entreprises révisent leur gestion des avantages sociaux pour adapter ceux-ci au nouveau prol de leur personnel. Par exemple, pensons aux régimes d’avantages sociaux exibles et évolutifs qui permettent aux employés de choisir, parmi diérents types, modules ou plans d’avantages sociaux, celui qui leur convient le mieux (généralement, ce choix doit être refait tous les deux ans), et de modier leurs choix au cours de leur vie professionnelle. Pensons également à la exibilité des aménagements du temps de travail que plusieurs organisations accordent à leur personnel an de faciliter la conciliation travail-famille. Il est toutefois permis de mettre en doute la prétendue diérence d’attentes entre le personnel des diverses générations. Une enquête menée par deux consultantes (Leaf et Ryan, 2010) montre plutôt que la priorité accordée aux récompenses (rémunération directe, avantages sociaux, conciliation travail-famille, développement, reconnaissance) varie, certes, mais bien plus en fonction du cycle de vie ou du fait que le conjoint ait un emploi ou non qu’en fonction de l’âge ou de la génération. Ainsi, les employés expérimentés (souvent plus âgés) valorisent en particulier les avantages sociaux, alors que les employés ayant moins d’expérience (souvent plus jeunes et ayant des enfants en bas âge) se préoccupent en particulier de l’équilibre travail-famille et des possibilités de développement. Pour les employés dont le conjoint ne travaille pas, les avantages sociaux prennent la plus grande importance. Globalement, les hommes préfèrent la rémunération directe, alors que les femmes recherchent en premier lieu la conciliation travail-famille. Au Québec, une étude réalisée par Tania Saba (voir la rubrique « Parole d’expert », à la page suivante) conrme également que les attentes des employés sont nettement moins fonction de l’appartenance générationnelle que d’autres caractéristiques personnelles ou individuelles (par exemple, le stade de carrière, l’expertise, la catégorie d’emplois, les valeurs). En outre, les attentes des employés peuvent changer temporairement selon leur situation économique. La crise économique ou nancière des années 2008-2009, qui d’ailleurs sévit encore dans bien des pays, incite certainement les jeunes comme les moins jeunes à valoriser « le pain et le beurre » comme composantes de la rémunération, soit le salaire, les avantages sociaux et la sécurité d’emploi.

Le statut du personnel Une organisation peut aussi varier ses objectifs et ses pratiques de rémunération suivant le statut de son personnel, qu’il soit régulier, à temps partiel, saisonnier ou contractuel. Par exemple, elle peut vouloir accorder à ses employés réguliers une rémunération directe et

Équilibre travail-famille (work and family balance) Style de vie qui permet d’éviter que le travail empiète sur sa vie personnelle.

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CHAPITRE 2

indirecte compétitive et de l’avancement et un développement intéressants. De même, elle peut choisir de donner des Se méer des généralisations sur les prétendues salaires à la tête du marché, des avantages sociaux minimaux diérences générationnelles ou une bonne formation de sa main-d’œuvre ponctuelle ou L’étude de la professeure Tania Saba, de l’Université de contractuelle. Également, elle peut chercher à attribuer des Montréal, montre que les personnes de toutes les catégosalaires et des avantages sociaux à la remorque du marché ries d’âge expriment des attentes semblables en termes de à son personnel à temps partiel ou à ses télétravailleurs, stabilité d’emploi, d’autonomie et de reconnaissance. «Si et leur orir des pratiques de conciliation travail-famille. les jeunes ont des attentes plus élevées en matière d’équiToutefois, il faut faire preuve de prudence et analyser les libre travail-famille ou d’avancement de carrière, cela ne répercussions de ces pratiques sur les perceptions d’équité veut pas dire que les employés appartenant aux catégories an que celles-ci ne deviennent pas négatives. Lorsqu’une d’âge plus élevées ne recherchent pas la satisfaction de entreprise embauche davantage de contractuels et d’employés ces besoins. Les jeunes s’attendront à une certaine exibià temps partiel, les employés à temps plein peuvent craindre lité dans leur horaire de travail pour étudier ou élever de pour leur sécurité d’emploi. Ou encore, il faut anticiper jeunes enfants. Par ailleurs, les personnes en mi-carrière désireront jouir de cette exibilité pour s’occuper de leurs que les employés réguliers à temps plein ressentiront et adolescents, de leurs parents et pour avoir du temps de exprimeront des insatisfactions s’ils perçoivent que les loisir», souligne-t-elle. Selon cette chercheure, plutôt contractuels sont mieux payés ou réalisent les mandats qu’être fonction des générations, les recherches montrent les plus intéressants. Chose certaine, l’entreprise doit être que les besoins ou les attentes des personnes varient suren mesure de justier auprès de ses employés réguliers tout selon : la diérence de traitement en faisant état de l’ore et de la ■ leur cycle de carrière : début, milieu et n de carrière ; demande de ces expertises sur le marché de l’emploi et de ■ leur niveau de scolarité ou leur expertise : les eml’accès à des compétences clés que cela permet. ployés plus instruits et ayant une expertise peuvent Depuis quelques années, il est question d’offrir des exprimer plus d’attentes et négocier davantage leurs récompenses exibles an d’aider les employeurs à « se conditions de travail ; vendre » pour attirer et déliser leurs employés. Selon cette ■ leur catégorie d’emplois ou leur secteur d’activité : par formule, chaque employé décide d’établir, dans une certaine exemple, les fonctionnaires expriment plus d’attentes mesure, la répartition de sa rémunération totale. Il peut sur le plan de la sécurité d’emploi que les employés du échanger une somme d’argent contre des jours de vacances commerce de détail ; supplémentaires ou aecter une partie des primes de ren■ leurs caractéristiques individuelles : notamment dement à des activités de perfectionnement. Des résultats les valeurs et les traits de personnalité, qui inuencent d’études conrment que, selon leurs traits de personnalité, grandement leurs attentes. certaines personnes trouvent plus attrayants et importants En somme, «les bonnes pratiques étendues à l’ensemble certains types de récompenses au travail (par exemple, la des employés évitent le risque de rompre l’équité dans le rémunération variable, le salaire, les avantages sociaux, les traitement des individus et nivellent les diérences attribuables à la diversité d’âge des employés». relations de travail, les possibilités de carrière, le prestige) (voir Clugston et al., 2000 ; Vandenberghe et al., 2008). Source : Extrait de Saba (2009, p. 35-36). Bien entendu, la valeur accordée par les employés à chaque composante de la rémunération (le salaire, les avantages sociaux, etc.) est fonction de son utilité dans la satisfaction de leurs besoins, lesquels varient selon leurs caractéristiques (l’âge, le sexe, la qualication, les valeurs, les traits de personnalité, etc.) et leur stade de carrière. Toutefois, comme le précisent Rynes et ses collaborateurs (2002), des études montrent que si les personnes sont portées à « déclarer » qu’elles accordent moins d’importance aux salaires que « les autres », elles tendent toutes à attribuer plus de poids aux considérations salariales qu’à d’autres facteurs lorsqu’elles doivent prendre des décisions relatives à l’emploi (par exemple, le choix de joindre tel ou tel employeur ou d’accepter telle ou telle ore d’emploi ou encore de quitter son employeur pour un autre). Cette attitude relève peut-être d’un souci de désirabilité sociale (culturellement ou socialement, il est mal vu de dire que l’argent est une priorité) ou d’un manque de connaissance de soi et de ses propres valeurs.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT La théorie des dispositions personnelles Selon la théorie des dispositions personnelles, les personnes sont prédisposées à percevoir et à évaluer de façon plus ou moins constructive leur environnement et à agir en conséquence (Weiss et Adler, 1984). Les dispositions personnelles sont des tendances naturelles qui colorent la majorité des comportements et des attitudes des individus, telles que l’optimisme, la ténacité, la vivacité, l’extroversion, la conance en soi, la exibilité ou l’estime de soi. Selon Bell et Staw (1989), l’eet des dispositions personnelles serait plus susceptible d’être conrmé dans des situations où les personnes jouissent d’une certaine latitude dans leurs décisions et leurs comportements, ce qui semble le cas de la décision de postuler pour un emploi et de joindre une organisation. En matière d’embauche, le modèle «Attraction/sélection/attrition» (Schneider et Smith, 1994) pose d’ailleurs que les candidats préfèrent joindre les organisations et occuper les emplois qui orent des récompenses et des conditions de travail dont ils pensent qu’ils correspondent à leurs caractéristiques personnelles.

2.3

Les raisons d’élaborer une stratégie de rémunération globale

L’élargissement de la conception de la rémunération au cours des dernières années repose sur plusieurs raisons : la diérenciation et la compétitivité sur le marché de l’emploi, qui favorisent l’attraction, la délisation et l’engagement du personnel ; l’amélioration de l’ecience et de la cohérence de l’utilisation des ressources et, ultimement, des bénéces de l’entreprise ; la exibilité de la proposition de valeur oerte aux employés ; enn, les sources de la mobilisation du personnel, de la prévention des conits ou des résistances aux changements.

2.3.1 Les facteurs d’attraction, de délisation et d’engagement du personnel L’attraction de candidats qualiés et la délisation des employés productifs représentent des dés de plus en plus cruciaux pour les employeurs en raison des changements démographiques et sociologiques qui accentuent la pénurie de main-d’œuvre tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif. Puisque les salaires, les primes et les avantages sociaux sont faciles à imiter, ce sont les composantes plus intangibles de la rémunération totale, comme les possibilités d’avancement ou les pratiques favorables à la conciliation travail-famille, qui diérencieront véritablement la proposition de valeur que font les employeurs sur le marché de l’emploi.

REGARD SUR LA PRATIQUE Ce que les études montrent Les recherches montrent que la rotation et les départs du personnel, dont on estime qu’ils représentent entre 50 % et 150 % du salaire, sont très coûteux (Hillmer et al., 2004 ; Waldman et al., 2004). Ainsi, pour une organisation

qui compte 1 000 employés ayant un salaire moyen de 40 000 $ et un taux de rotation de 5 %, ce coût s’élève à 2 millions de dollars.

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58

CHAPITRE 2

Pour les organisations, le fait de communiquer clairement une stratégie de récompenses totales leur permet d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché de l’emploi. Ce faisant, elles peuvent montrer la valeur totale des récompenses qu’elles orent non seulement aux candidats, mais aussi à leurs employés actuels, ce qui réduit du coup les départs volontaires des meilleurs talents et les coûts directs et indirects qu’ils entraînent. Pour les employés et les candidats aux postes, une stratégie de récompenses totales qui est communiquée les aide à décider si une organisation s’avère un bon endroit pour travailler. Une enquête menée auprès de plus de 50 000 employés en Amérique du Nord et en Europe révèle que les récompenses qui favorisent l’attraction, la délisation et l’engagement au travail Dans l’entreprise de haute technologie dièrent ; il importe donc d’en tenir compte dans la gestion des récompenses Google, un environnement de travail totales. Une telle prise en compte de l’ensemble des besoins des employés attrayant est un avantage concurrentiel d’une stratégie de récompenses totales dans la gestion de la rémunération satisfait les employés, qui rendent par alignée sur la marque d’employeur. le fait même l’organisation capable de mieux satisfaire ses clients et contribuent ainsi à la santé nancière de celle-ci. Le tableau 2.5 illustre les cinq principaux facteurs favorisant l’attraction, la délisation et l’engagement des employés nord-américains et européens. TABLEAU 2.5

Les cinq principaux facteurs d’attraction, de délisation et d’engagement des employés nord-américains et européens Attraction

Fidélisation

Engagement

Avantage concurrentiel sur le plan des soins de santé

Possibilités d’avancement dans la carrière

Cadres supérieurs préoccupés par le bien-être du personnel

Salaire de base compétitif

Fidélisation des employés de haut calibre

Dés au travail

Équilibre travail-famille

Environnement de travail en général

Pouvoir de prendre des décisions

Conditions de retraite compétitives

Développement des compétences

Orientation client

Possibilités d’avancement dans la carrière

Accès aux ressources pour réaliser le travail

Possibilités d’avancement dans la carrière

Source : Traduit de O’Neal (2005, p. 23).

Image de marque d’employeur (employer brand) Notoriété et caractéristiques que l’on attribue à une organisation en tant qu’employeur.

Pour en savoir plus sur Microsoft et SAS Institute

Dans les industries les plus marquées par la rareté de main-d’œuvre, comme celles des technologies de l’information (TI), l’élaboration d’une stratégie de récompenses totales alignée sur la marque d’employeur devient un avantage concurrentiel. Pourtant, si nombre d’organisations travaillent depuis des années à bâtir une image de marque de leurs produits an d’attirer et de déliser des consommateurs, elles sont moins nombreuses à tenter de se bâtir une image de marque d’employeur cohérente facilitant le recrutement et la délisation des talents. Le tableau 2.6 compare Microsoft et SAS Institute, deux sociétés œuvrant dans l’industrie du logiciel qui sont reconnues comme étant parmi les 100 meilleures entreprises où travailler. Comme employeurs de choix, ces deux sociétés orent un ensemble de conditions de travail attrayantes. Même si elles n’ont aucune diculté à recruter du personnel, rares sont les candidats qui vont postuler un emploi auprès de ces deux sociétés. Pourquoi ? Elles ont des marques d’employeur distinctes qui s’expriment par des stratégies de récompenses totales ou de rémunération globale distinctes qui leur permettent d’attirer un plus grand nombre de candidats dont les valeurs sont cohérentes avec leur

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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culture organisationnelle, de sélectionner les candidats parmi un plus grand réservoir et de mieux retenir leurs employés parce qu’ils savent davantage à quoi s’attendre en se joignant à ces entreprises. Celles-ci optent donc pour une gestion ciblée leur permettant de se démarquer favorablement à l’égard de certaines composantes de la rémunération globale bien choisies et en lien avec leurs stratégies et leur culture de gestion. TABLEAU 2.6

Une comparaison des stratégies de rémunération globale de Microsoft et SAS Institute Microsoft

Marque d’employeur

• Elle valorise la richesse personnelle, l’innova-

tion, la compétitivité et les longues heures de famille. La rémunération totale appuie la conciliation travail. La rémunération totale, qui est importravail-famille tout en étant compétitive sur le marché. tante, met l’accent sur l’équité par rapport au • Elle met en avant un partage des bénéces de l’orgamarché, sur les accomplissements individuels et nisation et valorise une culture égalitaire. sur les récompenses basées sur la performance.

Importance de • La rémunération pécuniaire est un aspect la rémunération très important dans la stratégie de la rémunération globale. Équité interne

SAS Institute

• Elle prône la liberté, l’esprit d’équipe, les loisirs et la

• La rémunération pécuniaire appuie la stratégie de la rémunération globale.

• Elle utilise le salaire pour appuyer la

• Elle utilise le salaire pour appuyer la exibilité dans

exibilité dans l’organisation du travail et les promotions. • Les diérences sur le plan des salaires s’avèrent plus importantes et sont vues comme une récompense pour une performance supérieure.

l’organisation du travail et les promotions. • Les diérences sur le plan des salaires s’avèrent moins importantes, conformément à sa philosophie ; son énoncé «Tout le monde fait partie de la famille SAS» valorise l’égalité du traitement plutôt que les diérences de statuts.

Équité externe • La compétitivité de la rémunération est de ou compétitivité première importance. La société cherche à égaler le marché (45e percentile) sur le plan salarial ou à se situer légèrement au-dessus du marché (65e percentile).

Équité individuelle et collective

• Elle utilise abondamment les récompenses

Gestion

• Elle recourt fortement aux TI pour gérer

• Elle livre davantage concurrence sur la base des avantages orientés vers la conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle, notamment en orant une garderie gratuite en milieu de travail, des subventions à des écoles privées pour les enfants des employés, les services de médecins ainsi que divers endroits récréatifs sur les lieux de travail. • Elle encourage son personnel à ne travailler que 35 heures par semaine.

• Elle utilise peu les primes ou les incitations sur pour reconnaître les performances indivila base de la performance individuelle, suivant duelles et organisationnelles. son approche égalitaire. • Elle ore des incitations sous forme de régimes • Elle n’ore pas à ses employés d’incitations sous d’octroi d’actions ainsi que d’options d’achat forme d’actions. d’actions (quoique dans une moins large mesure • Elle gère un régime collectif de participation aux que par le passé dans le second cas). Le nombre bénéces. d’actions ou d’options d’achat d’actions versées aux employés est déterminé subjectivement et varie beaucoup selon les employés, les niveaux hiérarchiques et les secteurs. la rémunération. • Elle ore plus de choix dans la gestion des avantages sociaux et du régime de retraite (régimes exibles).

• Elle recourt fortement aux TI pour gérer la rémunération.

Sources : Synthèse compilée sur la base des écrits suivants : Carrig et Wright (2006, p. 54) ; Gerhart et Rynes (2003, p. 165-166) ; Milkovich et al. (2011, p. 36, 49 et 641).

60

CHAPITRE 2

Pour qu’une marque d’employeur soit ecace, elle doit remplir les conditions suivantes (St-Onge et al., 2013) : • Elle est cohérente : la marque d’employeur s’harmonise avec l’image externe et le marketing de l’organisation. • Elle est exhaustive : la marque d’employeur porte sur toutes les facettes de l’environnement de travail ou sur toutes les composantes de la stratégie de rémunération globale. • Elle est attrayante : les employés actuels et potentiels recherchent la marque d’employeur. • Elle est distincte : la marque d’employeur est dicile à imiter par les concurrents. • Elle est réelle, visible, observable : les composantes de la rémunération globale témoignent de la marque d’employeur. • Elle est optimale : la marque d’employeur répond aux besoins ou aux attentes des diverses parties prenantes (les employeurs, les employés, les clients, les investisseurs, etc.).

2.3.2 L’amélioration de l’ecience et de la cohérence de l’utilisation des ressources Une stratégie de rémunération globale exige de l’entreprise qu’elle ait une meilleure compréhension des préférences des employés et qu’elle revoie ou réalloue en conséquence les investissements (il ne s’agit pas d’augmenter les sommes) dans les diérentes composantes de la rémunération globale. En dénissant la rémunération de manière large, l’entreprise peut mieux reconnaître et cibler les composantes qui lui permettront d’optimiser les retombées des ressources investies aux yeux de ses diérents segments d’employés. On parle alors d’une optimisation ou d’un meilleur contrôle de l’aectation des coûts. Par exemple, un employeur peut décider de mettre l’accent sur les horaires de travail exibles et la conciliation travail-famille plutôt que d’orir d’autres avantages plus coûteux. De fait, un cadre de référence ou une perspective de récompenses totales ou de rémunération globale aide à mieux gérer les investissements totaux dans les ressources humaines, incluant les composantes liées à l’environnement ou aux conditions de travail. Cette exibilité permet aux employeurs de proposer des récompenses dont le coût est raisonnable et que les employés jugeront attrayantes et ayant une valeur appropriée en échange de leurs contributions. Finalement, une préoccupation pour l’élaboration d’une stratégie de récompenses totales a l’avantage d’orir une vue intégrée et exhaustive des diérentes récompenses. Cette stratégie a pour eet d’améliorer la cohérence et l’ecacité de la gestion en relation avec la stratégie d’aaires et la stratégie de ressources humaines, et elle sert de guide aux professionnels des ressources humaines pour la mise au point et la révision des programmes. Cette cohérence entre les diverses composantes de la rémunération globale ainsi qu’avec les autres pratiques de gestion des ressources humaines (par exemple, la sélection) et avec les autres fonctions de gestion réduira du coup les conits ou les incohérences et permettra d’optimiser l’ecacité de l’ensemble. De cette manière, les professionnels des ressources humaines pourront continuer d’aider les dirigeants à réaliser la stratégie d’aaires. Par exemple, si une stratégie de récompenses totales cible l’esprit d’équipe comme une valeur au cœur de la stratégie d’aaires et des valeurs de gestion, il serait inadéquat de recourir essentiellement à des récompenses qui reconnaissent les exploits individuels, puisque de ce fait on encouragerait des comportements allant à l’encontre des valeurs de l’organisation et du succès de sa stratégie d’aaires. Aussi, cette stratégie permet de décider quels programmes ou quelles récompenses sont appropriés pour les besoins de l’organisation et de justier l’acceptation ou le refus de certaines demandes émanant des employés et des dirigeants.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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REGARD SUR LA PRATIQUE Relever les dés de la gestion des ressources humaines en Inde Bien que 8 % des personnes dans le monde ayant moins de 25 ans vivent en Inde, bon nombre d’entre elles n’ont pas le niveau de scolarité nécessaire pour pourvoir les postes oerts par les entreprises du pays. Aussi, quoique les universités forment environ 350 000 ingénieurs par année, seulement 25 % d’entre eux sont jugés employables. Quelle en est la raison ? Il y a trop peu de standards à respecter dans le système éducatif et bien des programmes d’études ne satisfont pas aux standards de la plupart des grandes organisations et des sociétés internationales implantées en Inde. Pour éviter le départ d’employés clés chez les concurrents qui font du maraudage, les organisations sont contraintes à orir des

augmentations de salaires et des avantages sociaux pouvant atteindre 15 % par année. Cette tendance, qui se révèle de plus en plus intenable pour les organisations, réduit les avantages économiques de l’Inde. Que faut-il faire dans cette situation ? Une solution consisterait pour les entreprises implantées en Inde à se tourner vers une stratégie de récompenses totales en misant non seulement sur les salaires, mais surtout sur d’autres aspects valorisés par les jeunes recrues, comme le développement, la carrière et les avantages sociaux. Cela permettrait à ces entreprises de se diérencier davantage et de retenir les meilleurs talents.

Source : Extrait d’Alagananda (2010, p. 47 et 50).

2.3.3 La exibilité de la proposition de valeur faite aux employés Étant donné que le personnel des organisations est de plus en plus diversié, une dénition large de la rémunération permet de mieux répondre aux nombreux besoins et attentes des multiples catégories ou segments de personnel (les employés plus âgés, les employés plus jeunes, les parents, etc.) en leur faisant une ore d’une valeur particulière ou individualisée où ils pourront davantage choisir leur horaire de travail, leur lieu de travail et la manière de travailler. Ce « paradigme des carrières » dans la gestion de la rémunération globale vise à fournir des choix de carrière exible tout au long de la vie professionnelle des employés en reconnaissant qu’une approche de carrière doit mener à des ajustements si l’on veut répondre aux besoins et aux attentes qui changent tout au long de la carrière des employés (Linkow, 2006). Par exemple, une entreprise dont une bonne partie du personnel se trouve à 10 ans de la retraite alors qu’une autre partie est composée d’employés qui commencent leur carrière devrait proposer une stratégie de récompenses totales diérente de celle d’une entreprise dont la plupart des employés en sont à la mi-carrière. De la même manière, comme l’environnement externe et l’environnement interne changent plus rapidement, la proposition de valeur qui est faite aux employés peut être adaptée davantage au nouveau contexte dans lequel se trouve le personnel.

2.3.4 Les sources de la mobilisation du personnel, de la prévention des conits et des résistances aux changements Des composantes de la rémunération globale alignées adéquatement sur les priorités d’aaires et les valeurs de gestion communiquent les résultats et les façons de faire qui sont valorisés. Cela incite les employés à s’intéresser aux objectifs d’aaires et facilite leur engagement ou leur mobilisation. Par ailleurs, le fait d’élaborer une stratégie de rémunération globale en tenant compte des besoins du personnel — ce qui est à la base de cette approche — permet d’appréhender ou de prévenir les résistances aux changements que peuvent entraîner certaines modications dans la gestion des composantes de la rémunération totale.

62

CHAPITRE 2

2.4

Déterminer les dés et les enjeux liés à la gestion de la rémunération globale

L’adoption d’une stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales est importante, car elle permet à une organisation d’indiquer comment elle se distingue des autres. Ainsi, les employés d’une organisation pourront dire : « Chez nous, on recherche des employés qui ont telle et telle valeur, alors que dans l’entreprise XYZ, cela se passe comme ceci et comme cela. » Quoique la plupart des dirigeants se montrent d’accord avec l’idée d’une stratégie de récompenses totales, un moins grand nombre la mettent en pratique. À ce jour, quelques consultants en rémunération ont formulé des conseils pour faciliter l’élaboration d’une telle stratégie (par exemple, Hill et Tande, 2006 ; Graham et al., 2005 ; Kaplan, 2005, 2007). Cette section fait une synthèse de ces conseils.

2.4.1 Comprendre le modèle d’aaires de l’organisation Pour élaborer une stratégie de rémunération globale, il faut d’abord et avant tout bien comprendre les mécanismes internes de l’organisation et ses facteurs de succès. Voici des questions que les dirigeants doivent se poser : • Quelles sont la mission, la vision et les valeurs de l’organisation ? • Quels sont les dés environnementaux les plus pressants ? • Quelle est la stratégie d’aaires ? • Quelles sont les forces, les faiblesses, les occasions et les menaces ? • De quelle façon les clients agissent-ils sur les aaires ? Quelles sont les caractéristiques des clients d’aujourd’hui ? de demain ? • Quelles caractéristiques les employés doivent-ils et devront-ils avoir pour servir les clients actuels et futurs ? Comment combler l’écart entre leurs caractéristiques actuelles et les caractéristiques nécessaires ?

2.4.2 Solidier la stratégie de ressources humaines appuyant la stratégie d’aaires Pour établir la stratégie de rémunération globale, c’est-à-dire la proposition de valeur, Hill et Tande (2006, p. 20-21) suggèrent de se demander ce qu’il faudrait dire ou faire pour attirer et retenir des employés dans le cas où l’organisation devrait les payer 20 % de moins que sur le marché. Pour la plupart des organisations, les programmes de rémunération ne sont pas susants pour attirer, retenir et motiver les employés. Il importe donc d’analyser les données du marché et les meilleures pratiques, puis de se demander en quoi l’organisation se démarque vraiment. Pour trouver des éléments de réponse, ces auteurs proposent de se poser les sous-questions suivantes : • « Comment nos récompenses — autres que la rémunération directe — se distinguentelles ? » Voici des exemples : McDonald’s ore un congé sabbatique de 3 mois après 10 ans de service. La Fondation Levi Strauss fait un don de 500 $ à toutes les organisations communautaires dans lesquelles un employé s’engage activement au cours de l’année. • « En quoi notre gestion des employés est-elle meilleure que celle des autres entreprises ? » Voici des exemples : Boeing gère son personnel en fonction d’une politique d’« absence de messager » par laquelle les membres des équipes doivent résoudre leur problème sur-le-champ et sont dissuadés de chercher un gestionnaire pour le résoudre. Whole Foods Market gère ses rayons d’épicerie, de boulangerie et de production avec des équipes de travail autogérées.

La rémunération globale : enjeux et stratégie



« Qu’est-ce qui rend notre culture particulière ou diérente ? Voici des exemples : Starbucks met en place une culture inclusive en accordant à ses employés à temps partiel tous les avantages et les options d’achat d’actions dont protent les employés à temps plein. Ben & Jerry’s donne 1 % de ses prots à des programmes qui appuient la paix.

En tentant de répondre à de telles questions, les dirigeants constateront probablement que si certains programmes de GRH sont moins robustes que ceux d’autres organisations qui entrent en concurrence pour obtenir les mêmes talents, d’autres programmes sont plus concurrentiels et permettent à l’entreprise de mieux se distinguer. L’important est de s’assurer que les programmes de rémunération totale en place et les messages communiqués reètent les besoins et les préférences des groupes d’employés clés de l’entreprise. Il s’agit alors, sur la base d’un inventaire des pratiques actuelles, de renforcer la stratégie de ressources humaines appuyant la stratégie d’aaires. Voici des exemples : Des dirigeants peuvent observer que les salaires de base oerts dans l’entreprise sont nettement à la remorque du marché en raison de plusieurs années de gel de salaires ou d’un budget d’augmentations de salaires moins important que celui oert par le marché. Toutefois, ces dirigeants peuvent en arriver à la conclusion que leurs programmes de retraite sont supérieurs à ceux du marché, que leurs programmes de développement des carrières sont d’avant-garde et que la réputation de ces programmes est plus solide que celle des programmes de plusieurs autres organisations avec lesquelles ils se comparent. Ils chercheront alors à mettre l’accent sur leurs meilleurs programmes en insistant sur leur préoccupation pour l’avenir et pour le succès à long terme des employés de même que sur la chance de travailler pour une organisation ayant une grande notoriété. Une autre organisation peut découvrir l’inverse, à savoir que ses taux de salaires sont à la tête du marché, mais que ses programmes de retraite, de développement des carrières et sa réputation d’entreprise sont inférieurs à ceux d’autres entreprises. Elle peut alors mettre l’accent sur les salaires en tant que signe de stabilité et de sécurité sur un marché incertain. L’analyse eectuée par ces deux entreprises est exacte et le message qu’elles lancent paraît attrayant à certains groupes de personnes. (Bremen et McMullen, 2010a, p. 23-24) Ainsi, l’élaboration d’une stratégie de rémunération totale requiert de faire un inventaire exhaustif des programmes ou des récompenses déjà en place et de mesurer l’ecacité de chacun d’eux selon leur lien avec la stratégie d’aaires. On peut réaliser un tel inventaire des composantes clés en consultant le personnel, ou en demandant, par exemple, aux cadres de faire une liste des cinq programmes ou récompenses qui leur semblent les plus importants, les plus ecaces ou les plus adaptés à la stratégie d’aaires et une autre liste des cinq programmes ou récompenses qui leur semblent les moins importants, les moins ecaces ou les moins adaptés à la stratégie d’aaires.

2.4.3 Clarier les choix stratégiques inhérents à la stratégie de rémunération globale Quelles récompenses permettent à l’entreprise d’attirer, de retenir et de motiver les meilleurs talents ? Sur quelles récompenses misera-t-elle ou quelles récompenses devra-t-elle délaisser ? Le portefeuille de récompenses ou de composantes clés établi ou ciblé à cette étape doit respecter les principes d’alignement, de diérenciation et de valeur ajoutée. La sous-section suivante explique ces principes. Le tableau 2.7 à la page suivante résume les principaux choix en matière de rémunération que les dirigeants doivent faire en connaissance de cause parce que ces choix sont susceptibles d’inuencer la réussite des organisations. Pour pouvoir retenir une stratégie

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CHAPITRE 2

de rémunération, les dirigeants doivent entre autres déterminer les personnes avec lesquelles des employés seront comparés pour évaluer leur rémunération (référents) ainsi que les formes de rétribution qu’ils privilégient. D’une organisation à l’autre et même d’une catégorie d’emplois à l’autre, l’importance relative accordée aux divers principes d’équité (individuelle, interne, externe, etc.) varie. Toutefois, soulignons qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise stratégie de rémunération globale en soi. De fait, un même système de rémunération peut s’avérer un succès dans une organisation et se solder par un échec dans une autre. TABLEAU 2.7

Quelques questions importantes en matière de gestion de la rémunération Rémunérer …

Reconnaître …

• en fonction des responsabilités

• la performance, l’ancienneté, les

que comporte l’emploi ou des compétences des titulaires ? • en privilégiant l’équité interne ou l’équité externe ? l’équité individuelle ou l’équité collective ? • en étant à la remorque du marché, en égalant le marché ou en étant à la tête du marché ? • en s’appuyant sur une approche traditionnelle ou sur une approche contemporaine de l’évaluation des emplois ? • selon un ratio faible ou un ratio élevé de rémunération xe / rémunération variable ? • en déterminant l’importance relative des composantes de la rémunération totale : salaire, rémunération variable, avantages sociaux et conditions de travail ? • selon le marché des emplois ou selon l’industrie ? • en fonction du marché régional, provincial, national ou international ? • en accentuant les diérences hiérarchiques (statuts) ou en privilégiant une approche égalitaire ? • en misant davantage sur des récompenses non pécuniaires ou en misant davantage sur des récompenses pécuniaires pour attirer, déliser et mobiliser le personnel ?

compétences ou les responsabilités ? • la performance individuelle ou la performance collective ? • la performance de l’entreprise dans son ensemble ou la performance d’une unité d’aaires ? • la performance à court terme ou la performance à long terme ? • la performance par des primes égales ou par des primes diérant selon le niveau hiérarchique ? • la performance par des rétributions de nature pécuniaire ou par des rétributions de nature non pécuniaire ? • la performance par l’entremise des salaires ou par l’entremise de montants forfaitaires ? • la performance en s’appuyant sur une mesure quantitative ou en s’appuyant sur une mesure qualitative ? • les contributions plus ou moins fréquemment ? • la collaboration ou la compétition ? • la prise de risques ou l’aversion pour le risque ? • la créativité ou le respect des règles ?

Gérer la rémunération globale …

• de manière ocielle ou de manière non ocielle ?

• de manière uniforme ou de manière diérenciée selon les employés, les unités d’aaires, les régions, etc. ? • de manière centralisée ou de manière décentralisée ? • de manière transparente (ouverte) ou de manière secrète ? • de manière simple ou de manière complexe ? • de manière exible (souple, au cas par cas) ou rigide (standardisée) ? • de manière participative ou de manière autocratique ? • en conférant du pouvoir aux cadres ou bien aux professionnels de la rémunération ? • soi-même ou en recourant à la sous-traitance ? • de manière manuelle ou traditionnelle ou bien en exploitant les nouvelles technologies de l’information et de la communication ainsi que les réseaux sociaux ? • en privilégiant la réalisation d’un objectif particulier (par exemple, attirer des employés, les retenir, réduire les coûts, reconnaître la contribution des employés, inciter ceux-ci à changer ou à adopter certains comportements, partager les risques) ? • d’une façon qui dière peu ou qui dière grandement selon le niveau hiérarchique ou la catégorie d’emplois des employés ?

La rémunération globale : enjeux et stratégie

2.4.4 Analyser les incidences potentielles de la stratégie de rémunération globale Il est évidemment important d’analyser les incidences de la stratégie de rémunération globale sur les coûts, les clients et les employés an que le projet soit accepté et appuyé par la direction. Le prochain dé sera alors d’implanter cette stratégie, ce qui devient une aaire de gestion du changement. Nous traiterons de cet aspect dans le chapitre 3.

2.5

Les principes d’une bonne stratégie de rémunération globale

Comment déterminer si une stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales procure réellement un avantage concurrentiel qui peut se maintenir dans le temps ? Milkovich et ses collaborateurs (2011) proposent de recourir aux trois tests suivants : cette stratégie est-elle alignée ? Est-ce qu’elle diérencie l’organisation ? Est-ce qu’elle ajoute de la valeur ?

2.5.1 Le principe d’alignement Pour être ecace, une stratégie de rémunération globale doit tenir compte du principe de base de l’alignement optimal sur les éléments suivants : la stratégie et les valeurs de gestion de l’organisation ; les attentes et les besoins des clients et des consommateurs ; les attentes et les besoins des employés ; les autres activités de GRH ; les autres fonctions de gestion ; enn, les changements dans l’environnement externe (voir la gure 2.1). FIGURE 2.1

Le principe d’alignement sur une stratégie de rémunération totale

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CHAPITRE 2

L’alignement sur la stratégie et les valeurs de gestion de l’organisation L’objectif de l’alignement est de faire en sorte que la manière de gérer les diverses composantes de la rémunération soit cohérente, intégrée et conforme aux objectifs et à la Alignement vertical stratégie d’aaires de l’entreprise ainsi qu’à ses valeurs de gestion. C’est ce qu’on appelle (vertical alignment) l’alignement vertical. Arrimage entre la gestion Une enquête de la société Watson Wyatt Worldwide (Sejen, 2006) montre que 86 % des de la rémunération et organisations hautement performantes (celles ayant un rendement total oert aux actionles priorités d’aaires de naires de 117 % sur une période de trois ans) disent que leurs programmes de rémunération l’organisation, sa stratégie, sont à tout le moins modérément ecaces sur le plan de l’alignement, comparativement ses objectifs d’aaires, ses à près de la moitié (47 %) des organisations moins performantes (celles ayant un rendevaleurs de gestion et ses ment total oert aux actionnaires de 26 % sur une période de trois ans). Les organisations facteurs clés de succès. hautement performantes ont aussi davantage tendance à rapporter que leurs régimes de rémunération sont liés à la stratégie d’aaires (61 %) et qu’ils encouragent une culture et des comportements désirés (44 %), comparativement L’alignement sur la stratégie d’aaires : aux organisations moins performantes (respectivement un impératif ! 37 % et 24 %). Michael Graham, conseiller en rémunération, rapporte Ces résultats sont semblables à ceux obtenus par une «le cas d’une organisation qui a adopté une stratégie visant enquête menée par le Groupe Hay (Scott et al., 2007) auprès à faire vivre à ses clients une expérience de service intégrée. de près de 500 professionnels des ressources humaines L’organisation combina ses 10 produits et ses 3 équipes ou de la rémunération, qui montre que les principales de vente an d’alléger son ore. Toutefois, la gestion de la rémunération de son personnel de vente, de son per­ caractéristiques d’une stratégie de rémunération globale sonnel de service et de son personnel d’appui aux ventes ne ecace sont, premièrement, les attributs des programmes supportait pas l’approche de collaboration. Au contraire, couverts (surtout la rémunération de la performance, mais les modes de rémunération respectifs étaient incohérents et aussi la diérenciation, la exibilité et les mesures), deuxièmotivaient toutes ces personnes à ne pas travailler ensemble. mement, leur communication auprès du personnel et, Il est important de pouvoir compter sur de bons systèmes troisièmement, leur alignement sur les objectifs, la stratégie, de rémunération, mais leurs liens avec la stratégie d’aaires la culture, les valeurs de l’organisation de même que l’aliest essentiel.» gnement ou la cohérence entre les diverses composantes de la rémunération globale. Source : Extrait traduit de Graham et al. (2005, p. 34).

L’alignement sur les attentes et les besoins des clients et des consommateurs Une entreprise existe pour ses clients. Une stratégie de récompenses totales doit donc reéter les besoins des clients, notamment les catégories de clients qui sont au cœur de la valeur de l’entreprise. Quels seront les clients de l’avenir ? Quel sera leur prol en termes d’âge, de nationalité, de niveau de scolarité ? Comment cela inuencera-t-il leurs attentes ? Quels produits et services ces clients voudront-ils recevoir ? Comment faudra-t-il les attirer et les déliser ? Une stratégie de récompenses totales doit être cohérente avec la marque des produits et des services. En somme, il faut que les employés et les consommateurs sentent réellement que l’entreprise se distingue d’une manière cohérente, la marque des produits et des services étant arrimée à la marque d’employeur, et ce, en harmonie avec la stratégie et les valeurs de l’organisation. Cet alignement entre les clients et la stratégie d’aaires requiert une bonne compréhension des activités qui créent de la valeur pour l’entreprise et des catégories ou segments d’employés qui contribuent à ce processus de création de valeur. Cette analyse peut demander d’adopter une stratégie de récompenses particulière pour un groupe ou un segment d’employés en particulier, comme les consultants au sein d’une sociétéconseil, le personnel de vente, ou encore les employés aectés à l’entretien dans les parcs d’attractions de Walt Disney (voir la rubrique « Parole d’expert »).

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L’alignement sur les attentes et les besoins des employés

Une stratégie de rémunération globale Des récompenses auront les eets escomptés si elles sont sur mesure : le cas Walt Disney signicatives pour les employés et qu’elles inuencent leur Suivant l’analyse des universitaires John Bouderau et sentiment d’appartenance envers l’organisation. Car une straPeter Ramstad (2007), reprise par Denis Chênevert (2009), tégie de récompenses totales doit aussi répondre aux besoins professeur à HEC Montréal, lorsque la société Walt Disney a des employés, notamment les catégories de personnel qui reconnu dans les commis au balayage la source première du sont au cœur de la mission de l’entreprise. Quels seront service à la clientèle et de la relation client (la satisfaction les employés de l’avenir ? Quel sera leur prol en termes des visiteurs), elle s’est empressée de former ses balayeurs d’âge, de nationalité, de niveau de scolarité ? Comment cela an qu’ils puissent répondre aux questions des visiteurs inuencera-t-il leurs attentes ? Qu’est-ce que l’entreprise (connaissance du parc d’attractions, apprentissage des langues, écoute active, etc.) et mieux exploiter leur latitude devra leur orir pour les attirer, les mobiliser et les retenir ? Il d’action. Elle a aussi cherché pour le poste de balayeur des sera alors nécessaire de segmenter les diérentes catégories candidats possédant des compétences relationnelles et de personnel ou de leur orir des expériences de travail des valeurs liées au service à la clientèle. Dans le même ordre particulières, et ce, an de les attirer, de les déliser et de d’idées, l’entreprise a revu les indicateurs de performance les mobiliser le plus ecacement possible. Les catégories ou an de considérer la propreté des lieux, mais surtout la segments de personnel font référence aux employés âgés, satisfaction de la clientèle. Enn, elle a adopté un salaire aux employés ayant des compétences rares, aux employés de base plus attrayant et des mécanismes de récompense ayant moins de cinq années d’expérience dans l’entreprise, pertinents de manière à attirer, à mobiliser et à déliser ces aux titulaires des postes se trouvant au cœur des aaires acteurs clés dans la performance de Walt Disney. (par exemple, des conseillers pour une société-conseil), etc. Par exemple, puisque les employés âgés ressentent moins le besoin d’être visibles au bureau étant donné que leurs aspirations de carrière ou de promotions sont réduites, le télétravail peut constituer un outil d’aménagement d’une n de carrière à proposer (et non à imposer). Une enquête montre ainsi que plus de 85 % des travailleurs âgés de plus de 55 ans se disent favorables au télétravail (Tremblay et al., 2008). En pratique, toutefois, il semble y avoir du chemin à faire à cet égard. En eet, selon une enquête réalisée par la société Watson Wyatt Worldwide (Sejen, 2006), seulement 38 % des organisations consultent leurs employés et s’appuient sur leurs commentaires et leurs besoins pour élaborer leurs programmes de rémunération totale.

L’alignement sur les autres activités de gestion des ressources humaines Par ailleurs, l’entreprise doit s’assurer de la cohérence entre la gestion de la rémunération et les critères servant à prendre les décisions de sélection, de promotion et de développement du personnel. C’est ce que l’on appelle l’alignement horizontal. Par exemple, les comportements attendus à l’égard de la rémunération de la performance doivent aussi être pris en compte au moment de la sélection des employés et de leur socialisation. D’autre part, il faut accorder les promotions aux employés qui adoptent des comportements cohérents avec les valeurs de gestion ou mis en avant par le programme de gestion de la performance et de la rémunération. Étant donné l’importance des liens entre le programme et les autres activités de GRH, les responsables d’autres activités de GRH au sein des grandes entreprises doivent veiller à ce que les outils et les décisions prises dans leur secteur (formation, rémunération, sélection, etc.) appuient ce programme. Bien sûr, la chose est plus facile à dire qu’à faire et, en pratique, on déplore le fait que les diérentes activités soient gérées en silo.

L’alignement sur les autres fonctions de gestion Les diverses composantes de la rémunération globale doivent être gérées de manière cohérente avec les décisions et les actions qui sont prises à la tête des autres fonctions de gestion dans l’organisation, comme le marketing. Ainsi, la société Southwest Airlines

Alignement horizontal (horizontal alignment) Cohérence entre la gestion de la rémunération et les autres activités de gestion des ressources humaines de même qu’avec les autres fonctions de gestion de l’organisation.

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CHAPITRE 2

a mis sur pied une campagne publicitaire intitulée Vous êtes libre de voyager partout au pays qui communique aux clients la liberté dans l’expérience du voyage en orant divers choix (les bas prix, le grand nombre de villes desservies, la non-obligation de réserver longtemps à l’avance, etc.). Elle a aussi créé un site intranet qui transmet aux employés le même message de liberté comme expérience d’emploi en leur permettant de faire des choix en matière d’avantages sociaux et de conditions de travail (Carrig et Wright, 2006, p. 58).

Est-ce que les bottines suivent les babines ? Selon Mark Hudson, directeur de la rémunération et de la performance chez BP, «comme consultant et gestionnaire, j’ai vu très peu d’entreprises gérer leurs récompenses totales de manière holistique. […] Les contraintes organisationnelles et en matière de ressources humaines sont le principal problème éprouvé. Vous devez être lié très étroitement aux experts dans le développement de la carrière et la gestion des talents. Si vous établissez une stratégie, vous devez amener les syndicats et toutes les parties prenantes à adhérer à sa substance et à bien la communiquer. La clé se trouve dans le fait de vivre ce que vous dites que vous faites : cela alimente la conance parmi le personnel. Dans bien des cas, les organisations parlent aux employés de récompenses totales ou de récompenses, mais quand vient le temps de passer à l’action, on observe un grand écart.» Source : Extrait traduit de WorldatWork (2008a, p. 58).

L’alignement sur les changements dans l’environnement externe Comme nous l’avons indiqué au début de ce chapitre, les organisations ne vivent pas en vase clos, et des changements environnementaux, notamment dans l’industrie et parmi la concurrence, peuvent forcer une organisation à modier plus ou moins rapidement et profondément sa stratégie de récompenses totales an qu’elle puisse rester concurrentielle ou survivre. La rubrique suivante décrit comment cela a été le cas pour la société IBM. En somme, il n’est pas aisé de viser l’ensemble de ces alignements en même temps, puisque l’un d’entre eux peut entrer en conit avec un autre. Ainsi, une gestion réactive est susceptible d’amener une organisation à réviser ses régimes de rémunération en

REGARD SUR LA PRATIQUE Quand l’environnement change, la stratégie et la rémunération changent aussi Pendant des années, IBM a accordé une grande importance à l’alignement interne. Son système d’évaluation des emplois précis, sa prise de décision alignée clairement sur la hiérarchie, ses avantages sur le plan de la conciliation travail-famille et sa politique consistant à ne pas faire de mises à pied l’ont bien servie alors que la société dominait le marché. Toutefois, ces façons de faire traditionnelles ne se sont pas avérées assez exibles pour s’adapter aux changements environnementaux. Aujourd’hui, devant faire face à un nouveau marché et à de Source : Extrait traduit et adapté de Milkovich et al. (2011, p. 142).

fortes pressions concurrentielles, IBM adopte une stratégie orientée sur la croissance et les nouveaux segments de marché porteurs de l’industrie des TI. La société a ainsi changé ses pratiques de rémunération en conséquence en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques, en redénissant ses emplois de manière qu’ils soient plus exibles, en recourant davantage à la rémunération basée sur la performance et en surveillant de près ses coûts.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

examinant une seule problématique — comme les raisons pour lesquelles les employés quittent l’organisation —, de sorte que les régimes qui seront adoptés tiendront certes compte des attentes ou des insatisfactions des employés, mais ils seront moins alignés sur sa stratégie et sa culture de gestion. C’est pourquoi l’optimisation des alignements s’avère importante. Une telle perspective implique aussi de la part de l’organisation une certaine exibilité an qu’elle puisse apporter des modications selon les changements de conditions, mais en gardant en vue les divers types d’alignements. La rémunération n’est pas une science mais un art, et l’œuvre n’est jamais achevée !

2.5.2 Le principe de diérenciation En plus d’être alignée sur les caractéristiques de l’environnement interne et de l’environnement externe, une stratégie de rémunération globale doit se diérencier des stratégies des concurrents de façon à ce qu’elle soit dicilement imitable ou reproduite. Quoique les sociétés Microsoft et SAS Institute (voir le tableau 2.6, à la page 59) valorisent une culture de la performance, leurs stratégies de rémunération globale se distinguent au point qu’il devient impossible pour Microsoft de copier l’atout de la conciliation travailfamille qui diérencie SAS Institute et, pour SAS Institute, de reprendre l’atout d’une forte rémunération variable à court et à long terme qui distingue Microsoft.

2.5.3 Le principe de valeur ajoutée En plus d’être alignée sur les caractéristiques de l’environnement interne et de l’environnement externe et de se diérencier de celle des concurrents, une stratégie de rémunération globale doit ajouter de la valeur et contribuer ultimement à améliorer la performance de l’entreprise. Pour déterminer la valeur ajoutée d’une stratégie de rémunération ou pour la mesurer, il est nécessaire d’adopter une perspective de gestion de la valeur ajoutée (value-based management) dans la gestion de la performance organisationnelle. Une telle approche exige une compréhension approfondie des facteurs ou des conducteurs (drivers) de valeurs au sein de l’entreprise. Koller (1994, p. 94) a montré que, dans une société de télécommunication, de modestes améliorations dans le ratio superviseur/employés et dans le temps que les employés consacrent à la clientèle ont des impacts importants sur la valeur de l’entreprise. Ainsi, une légère diminution du ratio nombre de superviseurs / nombre d’employés a un eet très important sur la performance de l’entreprise sans baisser la qualité du service. De même, étant donné qu’une légère amélioration du temps par employé consacré aux appels a de fortes répercussions sur la performance organisationnelle, il importait de surveiller de près l’emploi du temps rémunéré de ce personnel : appels, formation, pauses, vacances, absences, etc. Bien entendu, il faut mesurer ces répercussions dans une perspective à long terme et sur la base de divers indicateurs tant nanciers que non nanciers, comme la satisfaction des clients ou l’engagement des employés. Ainsi, lorsqu’une organisation perçoit qu’elle est forcée de faire une volte-face stratégique pour survivre, elle doit revoir en conséquence sa stratégie de GRH et sa stratégie de rémunération globale sans égard au fait qu’elle puisse avoir satisfait au principe d’alignement jusqu’à maintenant. Il importe alors qu’elle se diérencie autrement an de créer de la valeur. De la même manière, lorsqu’une organisation perçoit que sa stratégie d’affaires est bonne mais que, an de progresser, elle doit être mieux implantée, elle doit revoir en conséquence sa stratégie de GRH et sa stratégie de rémunération globale an de mieux les mettre en œuvre et de mieux les communiquer à l’interne comme à l’externe.

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CHAPITRE 2

Elle doit alors resserrer les alignements entre la stratégie d’aaires, la stratégie de GRH et la stratégie de rémunération globale et mieux les communiquer an de créer de la valeur et de tirer davantage son épingle du jeu vis-à-vis de la concurrence.

2.6

Les conditions de succès d’une stratégie de rémunération globale

Une stratégie de rémunération globale n’est pas une panacée et ne résout pas tous les problèmes. Ainsi, elle doit être élaborée et implantée par des dirigeants qui communiquent des valeurs partagées et qui mettent en place une culture de gestion forte au lieu de se fonder sur des règles, des politiques, des programmes et des procédures de gestion des ressources humaines, notamment en matière de rémunération.

2.6.1 Un appui concret de la direction Une stratégie d’aaires, une culture et des valeurs claires, partagées et communiquées par les dirigeants qui appuient concrètement l’importance d’une stratégie de rémunération globale sont des conditions essentielles à la réussite de cette stratégie. Il est en eet dicile d’adopter une stratégie de rémunération si la stratégie, la culture et les valeurs de l’organisation ne sont pas dénies avec précision par les dirigeants et si ces derniers la gèrent en réaction aux pressions de l’environnement ou ne visent pas d’objectifs d’aaires particuliers. Dans bien des organisations, on se rend vite compte que la culture et la stratégie d’aaires ne sont pas clairement dénies et discutées ; les responsables de la rémunération n’ont alors qu’une vague idée de ce qu’elles sont (Mercer, 2007). Il en est de même lorsque la stratégie et les valeurs de gestion ne sont dénies et connues que par un petit nombre de cadres supérieurs — ou par le PDG seul qui dirige de manière autocratique — qui ne veulent pas les partager avec les employés par peur, prétendument, de perdre un avantage concurrentiel. C’est aussi le cas lorsque chaque membre de l’équipe de direction a sa propre idée de ce que sont la stratégie et les valeurs de gestion et qu’aucun consensus n’émerge et ne peut être transmis par les mécanismes de gestion. Par ailleurs, certains dirigeants ne perçoivent pas la rémunération comme un outil stratégique et ne reconnaissent pas l’importance Les nouveaux régimes de rémunération : de prendre les décisions de rémunération en optimisant une béquille à un piètre leadership ? le principe d’alignement vu dans ce chapitre. Dans des Selon Jonathan Trevor, professeur à l’Université de entreprises, enn, on résiste à apporter des changements Cambridge, «des comportements productifs sont davanaux modes de rémunération et à aligner ceux-ci sur la stratage garantis lorsque le leadership est ecace, qu’on fait tégie émergente parce que cela va à l’encontre des intérêts appel à la communauté et que les emplois sont conçus personnels de certaines personnes ou de certains groupes. comme intrinsèquement signicatifs. Peut-être que l’attrait pour les régimes de rémunération contemporains D’autres dirigeants, comme les responsables de la repose sur le fait qu’ils semblent agir comme une solution rémunération, ne savent pas vraiment quels messages des magique qui peut nous éviter de nous attaquer au dé du programmes de rémunération particuliers transmettent leadership. En réalité, la rémunération n’est pas un substitut aux employés. Pour comprendre ces messages, il est essenpour un piètre leadership, ou une béquille pour supporter tiel de considérer les objectifs du programme au-delà de des leaders faibles. L’alignement sur un but est plus sûr, l’administration. Giancola (2008b) cite comme exemple comme il l’a toujours été, car il fournit une vision claire de les bandes salariales élargies qu’on peut adopter pour progrès positifs qui font appel à notre meilleure nature.» répondre à deux objectifs : réduire la lourdeur administrative des structures salariales et reéter une organisation Source : Extrait traduit de Trevor (2013, p. 27).

La rémunération globale : enjeux et stratégie

moins hiérarchisée. Ce dernier objectif a un impact culturel plus important, puisqu’il limite les possibilités d’avancement et modie la relation d’emploi. En gardant en tête l’impact sur la culture, les professionnels des ressources humaines seront en mesure de mieux ajuster et communiquer les liens entre les modes de rémunération, la stratégie d’aaires et la culture. Pour reconnaître une culture de gestion, il est possible d’utiliser plusieurs méthodes : le groupe de travail, la revue de l’histoire, de la mission et des énoncés de valeurs des dirigeants de l’organisation dans le temps (rapports de gestion, discours, etc.), les groupes de discussion menés par un consultant interne ou externe, les entrevues avec des employés, surtout ceux de premier niveau car ils représentent le meilleur test d’une culture forte, etc.

2.6.2 L’importance d’une bonne communication Une stratégie de rémunération globale ne fonctionne que si les employés actuels et potentiels la perçoivent et la comprennent. Malheureusement, c’est là où le bât blesse. En plus des résultats d’une enquête menée par Towers Watson présentés dans le tableau 2.8, des enquêtes réalisées par les sociétés Watson Wyatt Worldwide et WorldatWork montrent que près de 20 % des organisations disent qu’elles sont en train de mettre au point une philosophie de récompenses totales et que sur les 70 % des employeurs qui disent avoir mis au point une telle philosophie, seulement le tiers estiment qu’ils la communiquent eectivement ou très ecacement aux employés, seulement la moitié pensent que ces derniers comprennent peu ou ne comprennent pas du tout leur stratégie et 60 % jugent que leurs eorts de communication sont inecaces ou marginalement ecaces (Sejen, 2006 ; Bremen et McMullen, 2010a ; WorldatWork, 2008a). TABLEAU 2.8

La mise en œuvre et la communication de la stratégie de récompenses totales Énoncé

Pourcentage des organisations en accord avec l’énoncé

Notre organisation réussit à bien communiquer sa proposition de valeur à l’employé.

38 %

La proposition de valeur faite à l’employé s’harmonise bien avec l’image de marque, soit ce que l’entreprise représente sur le marché.

53 %

Notre organisation a su mettre en œuvre la proposition de valeur faite à l’employé.

44 %

Source : Bergeron et Raikes (2011, p. 13).

En somme, de nombreuses organisations, si elles ne sont pas au stade d’élaborer une stratégie de rémunération globale, sont au stade de l’implanter et de la communiquer. Le chapitre 3 insistera sur l’élaboration, l’implantation et la communication d’une stratégie de rémunération globale aux employés actuels, mais aussi aux personnes de l’extérieur de l’organisation. Pour le moment, disons qu’un des grands dés dans la communication de cette stratégie est d’identier le ou les responsables des messages à véhiculer parce que cette stratégie porte sur toute la proposition de valeur et qu’elle implique nombre de parties : l’équipe des experts en rémunération, le directeur des communications, l’équipe de la dotation et la direction.

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CHAPITRE 2

2.6.3 Des spécialistes de la rémunération compétents et convaincants Réduire le rôle de la rémunération dans la proposition de valeur faite aux employés ne signie pas réduire le rôle des professionnels de la rémunération, mais le modier. Il importe alors que les experts en rémunération fassent preuve d’ouverture en acceptant de se remettre en question an de travailler en équipe. Il s’agit aussi de se pencher sur des aspects plus diciles que les récompenses pécuniaires et sous lesquels ils ont moins de contrôle et de collaborer plus étroitement avec les cadres, les autres spécialistes de la GRH et les experts des autres fonctions comme le marketing et la nance. Par exemple, le fait pour les professionnels de travailler sur la gestion de la performance et le développement des carrières, comme composantes de la rémunération globale, exige de collaborer plus avec les cadres parce que ces derniers les contrôlent davantage. Il s’agit aussi de briser des barrières et le travail en silo qui est en place dans de nombreuses organisations : les experts en développement organisationnel sont responsables de l’activité X, ceux en sélection, de l’activité Y, ceux en rémunération, de l’activité Z, et ainsi de suite. Ces dés peuvent se révéler énormes étant donné que chaque spécialisation compte ses experts et comporte ses pouvoirs et ses responsabilités. Notons que dans les milieux syndiqués, il est plus facile de commencer par examiner les composantes autres que celles liées à la rémunération, car elles sont moins balisées. Par ailleurs, ainsi que le note Giancola (2008a), certains experts en ressources humaines peuvent croire que cette approche relève d’une mode, sachant qu’il est facile de dire que l’on utilise une approche de récompenses totales mais qu’il est beaucoup plus dicile de se distinguer vraiment sur cette base. Une entreprise peut se vanter, par exemple, de proposer des horaires exibles sans réellement proposer une culture favorable à la conciliation travail-famille, une autre peut faire valoir le recours de la part des dirigeants aux lettres de remerciement sans qu’il existe un véritable programme de reconnaissance, etc. En somme, les nombreux écarts observés entre le discours et la pratique peuvent rendre sceptiques des dirigeants et des professionnels. Le chapitre 3 traite des conditions à respecter dans la gestion de la rémunération, allant de l’élaboration de la stratégie à l’évaluation de ses retombées. De fait, si les concepts de « récompenses totales », de « stratégie de GRH », de « proposition de valeur » ou d’« expérience des employés » ont un sens, ils font probablement face à des résistances aux changements plus grandes parmi les experts en ressources humaines eux-mêmes au moment de leur application et nettement moins grandes parmi la direction ou les autres fonctions de gestion. Tout changement apporté aux manières de faire a des eets sur les responsabilités et les pouvoirs, et l’on peut facilement avancer, parce qu’on éprouve des craintes, que la façon traditionnelle de faire reste optimale. En outre, en élargissant la philosophie de la rémunération, il faut moins mettre l’accent sur les taux de salaires et les taux sur le marché et se soucier davantage d’orir aux employés un environnement de travail attrayant et un travail revêtant un sens. En somme, les professionnels des ressources humaines, dont les experts en ressources humaines, doivent assimiler la notion de récompenses totales ou celle de proposition de valeur an d’inciter les cadres et les dirigeants à les adopter et à les appuyer et à réajuster leurs actions et décisions en conséquence.

La rémunération globale : enjeux et stratégie

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Conclusion Dans ce chapitre, nous avons décrit le contexte entourant le modèle de gestion stratégique de la rémunération globale ou des récompenses totales retenu dans cet ouvrage. En outre, nous avons expliqué qu’une gestion ecace des composantes de la rémunération globale implique l’établissement d’une cohérence entre, d’une part, la gestion des composantes de la rémunération globale et, d’autre part, les caractéristiques de l’environnement, de l’organisation, des emplois et des employés. Ensuite, quoique le titre de cet ouvrage soit Gestion de la rémunération, il importe de considérer la rémunération dans une perspective globale, incluant tous les aspects de l’environnement de travail valorisés par les employés. Nous avons constaté que la gestion de la rémunération est l’art de maintenir un équilibre optimal entre divers objectifs qui peuvent s’avérer conictuels, dont les suivants : • Individualiser ou particulariser la gestion de la rémunération d’un groupe ou d’une catégorie d’employés (par exemple, le personnel de recherche et développement, les vendeurs) tout en préservant les perceptions de justice et d’équité parmi le personnel. • Orir une rémunération compétitive pour attirer et retenir les meilleurs talents tout en contrôlant les coûts. • Adopter des programmes de rémunération simples tout en respectant des exigences légales de plus en plus complexes et nombreuses et tout en répondant à des besoins et à des attentes particuliers de divers segments ou catégories de personnel. • Inciter le personnel à faire les eorts nécessaires en vue d’atteindre des résultats sans les inciter à prendre des moyens ou à adopter des comportements contraires à l’éthique, incorrects ou nuisibles à la performance à long terme de l’organisation. • Inciter le personnel à se dépasser tout en préservant un esprit de collaboration et d’entraide. • Inciter le personnel à se préoccuper de la quantité (résultats), mais aussi de la qualité et du service. • Etc. Certes, il est plus dicile de mettre en application une stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales que de théoriser à son sujet. Ainsi, il serait souhaitable que les professionnels des ressources humaines (ceux de la dotation, du développement organisationnel, de la rémunération, etc.) et les membres de l’équipe de direction parviennent à considérer de manière globale et intégrée l’ensemble de leurs actions. Après le dé consistant à dénir une stratégie de rémunération globale vient un dé encore plus grand, celui d’implanter cette stratégie et de la gérer adéquatement. Le chapitre 3 insiste sur les considérations pratiques du processus de planication, d’implantation et d’évaluation des programmes de rémunération.

LE COIN DE L’ORDRE DES CRHA

La rémunération stratégique : réalité ou utopie ? Par Marc Chartrand, CRHA, associé chez PCI Perrault Conseil inc. La planication stratégique d’aaires Par Richard Blain, CRHA, directeur associé, SECOR Les prochaines pratiques d’excellence en rémunération Par Jérôme Côté, CRHA, chef de pratique, Rémunération, Hay Group

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CHAPITRE 2

QUESTIONS DE RÉVISION

1. Qu’est-ce qu’une stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales ? 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Énumérez certaines de ses composantes. De quelle manière l’environnement externe des entreprises peut-il inuencer la gestion de la rémunération ? Décrivez les incidences des diérentes pressions de l’environnement externe (par exemple, les pressions économiques ou sociologiques) sur la gestion de la rémunération. Quelles caractéristiques des entreprises inuencent la gestion de la rémunération ? Commentez leurs eets respectifs sur la gestion de la rémunération. Quelles caractéristiques des emplois et des employés ont des incidences sur la gestion de la rémunération ? Décrivez leurs incidences potentielles sur la gestion de la rémunération. Pour quelles raisons une entreprise aurait-elle intérêt à élaborer une stratégie de rémunération globale ? Quels préalables les marques d’employeur doivent-elles respecter pour être ecaces ? Que devrait faire un dirigeant qui souhaite élaborer une stratégie de rémunération globale au sein de son organisation ? Comment peut-on déterminer si une stratégie de rémunération globale procure un avantage concurrentiel qui pourra se maintenir dans le temps ? Décrivez les diérents types d’alignements qu’une organisation gagne à optimiser en matière de rémunération globale. Quelles sont les conditions de succès d’une stratégie de rémunération globale ou de récompenses totales ?

QUESTIONS DE DISCUSSION

1. « Les entreprises dans lesquelles un syndicat est implanté oriront toujours de meilleurs salaires et avantages sociaux à l’ensemble de leurs employés.» Commentez cette armation. 2. Présentez les caractéristiques de la marque d’employeur d’une entreprise de votre choix en précisant les raisons pour lesquelles vous désireriez joindre les rangs de cet employeur. Vous pourrez trouver des éléments de réponse en consultant la rubrique «Carrières» du site Web de nombreuses entreprises.

CHAPITRE

3

L’implantation des programmes de rémunération globale

PLAN DU CHAPITRE

3.1 La démarche d’implantation des programmes de rémunération globale et les principes sous-jacents 3.2 Les étapes de l’implantation des programmes de rémunération globale 3.3 Les conditions d’une implantation ou d’une révision réussie des programmes de rémunération

3.4 L’application des programmes de rémunération globale 3.5 Le partage des rôles et de l’autorité en matière de gestion de la rémunération 3.6 L’impartition des activités de gestion de la rémunération

O B J E C T I F S D ’A P P R E N T I S S A G E

Ce chapitre vise essentiellement à :

• Expliquer l’importance des principes de justice et d’éthique en matière de gestion de la rémunération globale.

• Traiter des conditions à respecter au cours des diérentes étapes de l’implantation • • • • •

des programmes de rémunération globale. Faire ressortir l’importance de la participation, de la consultation et de la formation des cadres et des employés en matière de gestion de la rémunération. Explorer les divers aspects de la communication de la rémunération. Expliquer l’importance de la philosophie de la rémunération et les caractéristiques du manuel d’employés et des politiques de rémunération. Traiter du partage des rôles et de l’autorité en matière de gestion de la rémunération. Exposer les dés de l’impartition en matière de gestion de la rémunération.

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CHAPITRE 3

M I S E E N S I T U AT I O N

Une philosophie de la rémunération : le compas permettant aux professionnels des ressources humaines d’établir la direction de leur stratégie et de leur programme de rémunération Une philosophie est le point de départ, et non pas la destination. Elle doit avoir un lien avec la stratégie d’aaires et la mission de l’organisation. Pour constater ce fait dans l’action, considérons ce que disent les deux entreprises suivantes quant à la place qu’occupe la rémunération basée sur la performance dans leur philosophie de la rémunération. En tant que fabricant d’outils d’application très rentables, l’entreprise A possède une puissante marque reconnue. Les clients préfèrent ses produits à ceux de la concurrence malgré leurs coûts plus élevés. Cette entreprise fabrique des produits de qualité supérieure qu’elle vend à un prix plus élevé que ses concurrents. Cette philosophie d’aaires s’applique aussi à ses employés. L’entreprise embauche les personnes les plus qualiées et les rémunère mieux que la concurrence à travers un régime d’intéressement qui s’appuie sur la performance de l’entreprise plutôt que sur la performance individuelle. Les primes cibles sont compétitives, mais le pourcentage de gains maximal est largement supérieur à ce qu’orent les concurrents. Lorsque l’entreprise fait bonne gure, cela se traduit par l’octroi de primes supérieures à ce qui est oert ailleurs sur le marché. Pour l’entreprise A, la rémunération au rendement se traduit par une rémunération supérieure pour des ventes supérieures et par une rémunération moyenne pour des ventes moyennes. Elle reconnaît la performance individuelle à travers les promotions et les augmentations de salaires au mérite et, par conséquent, davantage par le salaire. L’entreprise B fabrique des outils d’application bon marché. Elle dépense moins dans la fabrication de ses produits que la concurrence et elle transmet ses économies à ses clients. Sa marque n’est pas reconnue par la plupart des consommateurs, mais ses produits sont habituellement les moins chers. Les consommateurs sont conscients qu’en achetant les outils de cette entreprise ils sacrient la qualité mais obtiennent le meilleur prix. Cette entreprise embauche de bons candidats, mais les meilleurs candidats lui préfèrent les concurrents parce que le contrôle qu’elle exerce sur ses Source : Extrait traduit de Kelley (2006, p. 26).

coûts se traduit également dans les salaires et le régime d’intéressement. Les primes cibles sont compétitives, mais le pourcentage de versement maximal se situe sous le marché. Son régime collectif de rémunération est basé sur les coûts globaux de l’entreprise : meilleur est le contrôle des coûts, meilleur est le gain. Pour l’entreprise B, la rémunération au rendement se traduit par un salaire plus élevé pour des coûts réduits. L’entreprise A comme l’entreprise B croient en la rémunération au rendement, mais de manière diérente. Leur industrie et leur stratégie concurrentielle de base aident à déterminer leur politique de rémunération. Une bonne politique de rémunération reète la philosophie d’aaires, et non l’inverse. Alors, quelle entreprise a la bonne philosophie de la rémunération ? Peut-être les deux. Pour chaque organisation, l’important est la manière dont sa philosophie s’adapte à chaque phase du cycle de vie de l’entreprise. C’est en comprenant comment l’entreprise évolue et prospère que les professionnels de la rémunération verront se dessiner une stratégie. Beaucoup d’entreprises expriment ce message dans une déclaration de mission. Mais toutes les entreprises ont une stratégie, une façon propre de faire des aaires et un ensemble de croyances de base. Le travail du professionnel de la rémunération est de s’assurer que la philosophie de la rémunération reète bien la philosophie de l’entreprise.

Questions 1. Trouvez des organisations œuvrant au sein d’industries diérentes qui ont une philosophie ou une stratégie de gestion nettement distinctes. Expliquez en quoi cela inuence leur façon de gérer la rémunération de leur personnel. 2. Trouvez ensuite des organisations qui œuvrent au sein du même secteur d’activité économique et dont les stratégies et les cultures sont distinctes. Indiquez comment cela se répercute sur la façon dont elles gèrent la rémunération globale de leur personnel.

L’implantation des programmes de rémunération globale

L

e chapitre 2 a traité de l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale. Dans ce chapitre, il est question de l’implantation de cette stratégie de rémunération ainsi que des changements de stratégie en matière de rémunération que les organisations peuvent opérer. Très souvent, les organisations se soucient de concevoir et de développer des projets impressionnants ou sophistiqués. Pourtant, ce qui compte sur le plan des résultats, c’est avant tout la qualité de l’implantation et de la gestion de ces projets. Cela fait l’objet de ce chapitre. Tout d’abord, nous présentons la démarche d’implantation des programmes de rémunération globale (l’élaboration, l’implantation, la gestion, l’évaluation et la révision des programmes de rémunération) et les principes sous-jacents à cette implantation. Nous traitons des principes de justice (distributive, du processus et interpersonnelle ou interactionnelle) et de leurs implications tout au long de ce processus de gestion de la rémunération. Nous insistons aussi sur l’éthique comme principe de base et ses liens avec la gestion de la rémunération de même que sur les responsabilités de veille des professionnels de la GRH en matière de fraude, de malversations et d’abus. Par la suite, nous décrivons les diérentes étapes de l’implantation d’un programme de rémunération globale en mettant l’accent sur les préalables en ce qui concerne la gestion de la rémunération, tels que l’importance de repérer les problèmes propres à l’organisation avant d’intervenir, de faire participer les diérents acteurs de l’organisation an de répondre à leurs besoins et de susciter leur engagement, de recourir avec sagesse et prudence au balisage externe de manière à respecter les caractéristiques du contexte organisationnel. Puis, nous traitons de l’importance de bien planier les changements relatifs à la rémunération en tenant compte des résistances inévitables qu’ils entraînent. Nous nous penchons sur la formation et la communication en matière de rémunération, deux facettes sur lesquelles les enquêtes menées auprès des organisations révèlent des malaises et suggèrent des améliorations à réaliser. Pour le personnel — surtout les cadres hiérarchiques —, il importe de comprendre les programmes de rémunération pour endosser les responsabilités qui leur reviennent et les communiquer de façon able à leurs employés. Encore ici, ces leçons qui peuvent paraître tenir de l’évidence font souvent défaut dans les pratiques quotidiennes de la gestion de la rémunération au sein des organisations de tous les secteurs d’activité. Avec les avancées des nouvelles technologies de l’information et à l’ère des réseaux sociaux et du Web 2.0, nous voyons aussi comment la communication dans le domaine de la rémunération doit être remise en question, ce qui ébranle bien des croyances et suscite des craintes ou des résistances légitimes. Par ailleurs, dès que l’on veut professionnaliser et standardiser la gestion de la rémunération, il est nécessaire de dénir une philosophie de la rémunération, d’en déterminer les composantes dans le manuel d’employés et de préciser des politiques de rémunération. Il faut alors comprendre ces divers concepts, mais surtout en connaître les atouts, les limites et les règles de gestion à respecter. Puis, nous montrons que la gestion de la rémunération est une activité dont les responsabilités et l’autorité sont partagées entre divers acteurs : les dirigeants, les cadres, les employés, les syndicats, les professionnels des ressources humaines, les conseillers externes et les sous-traitants. Il faut donc que tous ces acteurs comprennent et respectent les responsabilités ainsi que l’autorité respectives (par exemple, hiérarchique, de conseil, fonctionnelle) de chacun. Au quotidien, bien des embûches, des problèmes, des inecacités et des échecs peuvent être évités lorsque les diverses responsabilités deviennent claires pour tout le monde. Finalement, nous abordons l’impartition de la gestion d’une ou de plusieurs composantes de la rémunération et nous constatons que la sous-traitance comporte des avantages, mais aussi des limites et des dés. Il est nécessaire d’en cerner les contours et de mieux comprendre les règles à respecter pour optimiser les retombées positives de l’impartition.

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78

CHAPITRE 3

3.1

La démarche d’implantation des programmes de rémunération globale et les principes sous-jacents

Dès le départ, il est essentiel de constater que l’activité de gestion de la rémunération est présente dans toutes les organisations. En eet, aucune organisation — à l’exception des institutions religieuses (et même là) ou des organismes de bénévoles — ne fait travailler des employés sans les rémunérer. Ainsi, il ne s’agit pas de se poser la question d’adopter ou non des programmes de rémunération, mais de savoir quels programmes adopter et comment les gérer de manière optimale. Aux ns de ce chapitre, nous considérons une vue d’ensemble de la gestion des programmes de rémunération globale, afin de donner des conseils ou de traiter des conditions à respecter en ce qui concerne l’élaboration, l’implantation, la gestion, l’évaluation et la révision des programmes ou de la stratégie de rémunération des organisations (voir la gure 3.1). Comme l’illustre le modèle de cet ouvrage, selon une perspective contingente ou contextuelle, il faut gérer la rémunération en tenant compte de la situation. Dans la présente section, nous observerons qu’une gestion ecace de la rémunération requiert un climat ou un contexte organisationnel exempt de problèmes majeurs, le recours à des programmes et à des outils pertinents et alignés sur les besoins des employés, et surtout des cadres compétents qui s’approprient les modes de gestion de la rémunération. Plus concrètement, des programmes de rémunération variable ne mobiliseront pas le personnel au sein d’une entreprise dont la direction est déciente ou absente. Ils ne seront pas aussi ecaces s’ils se fondent sur des mesures de la performance inadéquates ou s’ils ne sont pas compris ou appuyés par les cadres. Une enquête menée par l’association WorldatWork, l’université Loyola, à Chicago, et le Groupe Hay montre que les professionnels de la rémunération ont tendance à établir un partenariat avec les cadres hiérarchiques et les professionnels de la nance en ce qui concerne la gestion des programmes de rémunération. Ainsi que le résume la gure 3.2 à la page 80, dans la fonction rémunération, les professionnels des ressources humaines semblent davantage être tenus pour responsables de la conception des composantes (comparativement à leur gestion et à leur contrôle), surtout celles touchant la philosophie, la mise au point de politiques, la comparaison avec le marché et l’établissement de structures salariales. Les cadres et les dirigeants, pour leur part, tendent à jouer un rôle plus actif dans la conception des programmes de reconnaissance et de rémunération variable. La gestion des composantes de la rémunération paraît soit partagée avec les professionnels des ressources humaines et les experts en rémunération ou être sous la responsabilité directe des cadres et des professionnels de la nance. Finalement, les professionnels des ressources humaines et ceux de la rémunération exercent surtout un rôle conseil en ce qui a trait au suivi et au contrôle des dépenses des diverses composantes de la rémunération (par exemple, le salaire, la rémunération variable, la reconnaissance). Ce chapitre examine chacune des étapes de la gestion des programmes de rémunération en général. Évidemment, l’implantation d’un programme de retraite ou d’un régime de rémunération au mérite, comme un régime d’achat d’actions, comporte des particularités qui seront abordées au l des prochains chapitres. Toutefois, quel que soit le programme visé, certaines conditions clés doivent être respectées.

L’implantation des programmes de rémunération globale

FIGURE 3.1

Les démarches d’élaboration, d’implantation, de gestion, d’évaluation et de révision des programmes de rémunération

3.1.1 Les principes de justice dans la gestion de la rémunération Une stratégie de rémunération doit être conçue et gérée conformément aux principes d’équité et de justice organisationnelle, soit la justice distributive, la justice du processus et la justice interpersonnelle ou interactionnelle. Notons que tout ce que nous déclarons ici au sujet de la justice au sein des organisations prend son assise sur des études menées en droit à l’égard des décisions légales. Nous n’avons donc rien inventé ; nous avons simplement vérié si ces études pouvaient s’appliquer aux décisions de gestion. Selon les théoriciens du droit, les réactions d’une personne à l’égard d’une décision prise par une instance (jury, juge, tribunal, etc.) dépendent non seulement du résultat ou de la décision prise (le quoi), mais aussi des procédures

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CHAPITRE 3

FIGURE 3.2

Le rôle des professionnels des ressources humaines en matière de rémunération

Source : Compilé, traduit et adapté de Manny et al. (2006, p. 30-31).

L’implantation des programmes de rémunération globale

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adoptées (le comment, soit la justice du processus ou procedural justice) pour en arriver à cette décision et de la manière dont cette décision est communiquée et expliquée à la personne (ibault et Walker, 1975). Les recherches réalisées dans le domaine juridique montrent que les verdicts émanant de procédures tenant compte de la participation des personnes (par exemple, le droit de parole, la consultation, l’information) étaient perçus comme plus justes et étaient mieux acceptés que les verdicts identiques où la participation des personnes n’était pas sollicitée (par exemple, Deutsch, 1975 ; Lind et Tyler, 1988 ; voir la revue de Greenberg, 1990, qui a introduit cette notion dans le domaine de la gestion ou de l’organisation). À l’égard de la gestion de la rémunération, cela signie qu’il est crucial de prendre en considération les diverses perceptions de justice du personnel. Les théoriciens relèvent souvent trois dimensions relatives à la perception de justice : la justice distributive, la justice du processus et la justice interpersonnelle ou interactionnelle (voir la revue de Morin et al., 2007). Le tableau 3.1 énumère certains liens entre ces formes de justice et la gestion de la rémunération.

La justice distributive La justice distributive s’intéresse au caractère équitable des résultats (le quoi et le combien) découlant des décisions prises au sein des organisations. La théorie de l’équité d’Adams (1965) (voir le chapitre 1 à la page 15), qui s’appuie sur le ratio contribution-rétribution

TABLEAU 3.1

Les formes de justice organisationnelle et leurs déterminants potentiels Forme de justice et sa dénition

Justice distributive Le montant : combien ?

Le caractère juste ou équitable du salaire • Lien entre la valeur des emplois et les salaires ou d’une augmentation de salaire compte • Lien entre la cote de performance de l’employé tenu des contributions de la personne et la récompense (augmentation de salaire, prime) telles que son niveau de scolarité, son • Informations communiquées sur la gestion de expérience ou son rendement la rémunération

Justice du processus Le caractère juste ou équitable du Les moyens : comment ? processus de gestion de la rémuné­ ration (le comment ou les moyens pour ce qui est des outils, des règles, des méthodes ou des processus)

Justice interpersonnelle ou interactionnelle Les interactions : comment ?

Exemples de facteurs inuençant la perception de justice envers la gestion de la rémunération

• Participation ou consultation des cadres et des employés à l’égard de la gestion des diverses composantes de la rémunération • Documentation sur les processus de gestion de la rémunération et le contenu des emplois • Possibilité de révision et d’appel • Application uniforme des politiques de rémunération • Pertinence des critères d’évaluation des emplois, d’évaluation de la performance individuelle et organisationnelle, etc.

Le caractère juste ou équitable de • Explication des modes de gestion de la rémunération la relation et des communications • Préoccupation pour les intérêts et les besoins entre le superviseur et le subordonné de l’employé (le comment sur le plan interpersonnel) • Qualité des communications sur la rémunération • Prise en compte des attentes et des besoins des employés • Traitement honnête et intègre • Rétroaction régulière, pertinente et constructive

Source : Adapté de Morin et al. (2007, p. 172).

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CHAPITRE 3

d’autres individus appelés « référents », est à la base du concept de « justice distributive » avancé par Greenberg (1990) à l’égard de toutes les décisions de gestion. En eet, les perceptions de justice envers toutes les décisions prises dans les organisations reposent en partie sur le résultat ou le « quoi » qui a été décidé. Relativement à la rémunération, cela signie que plus une composante de la rémunération est généreuse, plus les personnes ont tendance à la percevoir comme juste, et vice versa. À ce jour, un courant de recherches majeur a conrmé l’importance de l’eet de la justice distributive sur les perceptions de justice chez les acteurs en milieu organisationnel.

La justice du processus Alors que la justice distributive se concentre sur la décision prise (les résultats, le quoi ou le combien), la justice du processus fait référence aux perceptions d’équité à l’égard des procédures et des politiques de gestion (le comment) qui ont amené la prise de décision. Appliquée à la rémunération, la justice du processus de gestion consiste à s’assurer que les décisions et les activités de gestion de la rémunération sont établies de façon équitable et perçues comme telles par les employés. Il s’agit non seulement de savoir si la rémunération est susante (combien ?), mais aussi de se demander si, aux yeux des employés, les décisions liées à la rémunération sont justes et si les régimes de rémunération sont perçus comme gérés équitablement (comment ?). Plus précisément, Leventhal (1980) propose six règles à respecter pour optimiser les perceptions de justice du processus. Ainsi, les procédures doivent être cohérentes ou uniformes pour tous les acteurs, sans biais, précises, faciles à corriger en cas d’erreur, représentatives de toutes les personnes concernées par les décisions (prise en compte de leurs opinions) et, enn, basées sur des standards d’éthique.

La justice interpersonnelle ou interactionnelle La justice interpersonnelle ou interactionnelle renvoie à la mise en valeur du respect et de la dignité au cours du traitement des personnes en s’appuyant sur la prémisse que l’employé demande à être traité de façon juste, c’est-à-dire de façon respectueuse et polie, et qu’il désire recevoir des explications sur des décisions qui sont prises. Il évaluera alors les informations qui lui sont fournies sous divers angles : l’ampleur des informations, leur nature (par exemple, leur précision, leur pertinence), la source qui les communique, les personnes cibles, etc. La justice interpersonnelle peut être envisagée comme une composante de la justice du processus. Par contre, pour plusieurs auteurs et selon des résultats de recherches, les perceptions de justice du processus qu’ont les employés seraient liées davantage à leurs perceptions d’équité à l’égard de l’organisation, alors que leurs perceptions de justice interpersonnelle seraient associées davantage aux comportements du superviseur et à la qualité de la relation superviseur-subordonné (voir la revue de Morin et al., 2007). Quoi qu’il en soit, retenons que les personnes ne jugent pas seulement les moyens qu’on met en œuvre pour prendre une décision, mais aussi la manière dont cette décision est communiquée et expliquée. De là vient l’importance de la communication de la rémunération émanant de l’organisation, du service des ressources humaines et des superviseurs immédiats (et donc de la formation de ces derniers an qu’ils aient la compétence pour donner des explications). Nous reviendrons sur ce sujet dans ce chapitre et tout au long de l’ouvrage.

Les liens entre les principes de justice et la satisfaction envers la rémunération Depuis plus de quatre décennies, les recherches font ressortir l’importance des diverses formes de justice — distributive, du processus et interactionnelle — en matière de rémunération (voir les revues de Heneman, 1985 ; Miceli et Lane, 1991 ; Heneman et Judge, 2000). Récemment, des recherches conrmaient que les diverses perceptions de justice ont un eet sur la satisfaction

L’implantation des programmes de rémunération globale

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des employés envers le salaire de base (voir la méta-analyse de Williamset al., 2006) et d’autres composantes de la rémunération, comme l’augmentation de salaire, les avantages sociaux et la structure salariale (voir les études de Jawahar et Stone, 2011 ; Till et Karren, 2011). Les études universitaires comme les enquêtes menées par les consultants conrment depuis des années les incidences de la communication et de la formation sur les attitudes des employés envers diverses décisions de rémunération. Par exemple, les faits suivants ont été démontrés : • Des dirigeants peuvent réduire les eets négatifs d’une réduction ou d’un gel des salaires sur les attitudes et les comportements des employés s’ils en expliquent les raisons de manière juste et respectueuse (Rynes et al., 2002). • La participation à la conception d’un système de rémunération au mérite est associée à la perception de justice salariale (par exemple, Bullock, 1983). Pour analyser le risque que le système de gestion de la rémunération soit perçu comme injuste ou inéquitable, on peut se poser les questions suivantes : jusqu’à quel point l’organisation communique-t-elle de l’information aux employés en matière de rémunération ? Fait-elle participer les employés à la détermination des changements à apporter à ses politiques et à ses pratiques de rémunération ? Si oui, quels employés interviennent dans l’établissement des changements et dans quelle mesure ? Les employés sont-ils consultés ? L’organisation tient-elle compte de leurs besoins, attentes ou valeurs ? Si oui, qui participe, de quelle façon et jusqu’à quel point ? Les employés comprennent-ils la manière dont les diérentes composantes de la rémunération sont gérées ? Les cadres sont-ils formés pour assumer adéquatement leurs responsabilités à l’égard des décisions relatives à la détermination des cotes de performance et des augmentations de salaires susceptibles d’y être liées ? Au vu de l’importance des perceptions de justice quant aux modes de gestion de la rémunération, nous y reviendrons plus en détail dans ce chapitre et tout au long de l’ouvrage. Aux ns de ce chapitre, rappelons-nous que la satisfaction des employés envers leur rémunération est fonction d’une série de questions que se posent les employés (voir le tableau 3.2). Certes, l’organisation a un rôle à jouer par rapport aux réponses à apporter à TABLEAU 3.2

La communication aux employés des questions clés à la base de leur satisfaction envers la rémunération

Combien suis-je payé ? Faible

Comment a-t-on déterminé Pourquoi suis-je payé ainsi ? combien je suis payé ? Degré d’inuence de l’organisation sur la satisfaction des employés Moyenne Élevée

La satisfaction ou la perception de justice envers la valeur du montant accordé aux yeux de l’employé n’est jamais absolue. Elle varie dans le temps parce qu’elle dépend des points de référence qu’il retient à un moment donné : les collègues, le salaire antérieur, les amis, les données sur le Web, le supérieur immédiat, les subordonnés, etc.

La satisfaction ou les perceptions de justice à l’égard des moyens pris pour décider : • les méthodes permettant de mesurer la valeur des emplois • les politiques d’augmentation de salaires • les programmes de rémunération variable • la gestion de la progression dans les échelles salariales • la consultation ou la participation des cadres et des employés • la communication respectueuse des moyens • etc.

Source : Traduit et adapté de Sattereld (2008, p. 48-49).

La compréhension des choix faits par l’organisation : • les choix quant au marché de comparaison (taille des organisations, industries, etc.) • le rôle et l’importance relative des diverses composantes de la rémunération globale • l’importance relative des diverses formes d’équité (externe, interne, individuelle, collective) • la gestion et la mesure des performances individuelles et collectives • etc.

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CHAPITRE 3

ces questions. Toutefois, sa capacité d’inuencer la satisfaction de chaque employé envers sa rémunération au moyen des réponses qu’elle ore varie beaucoup. En résumé, voici les principales règles à respecter pour favoriser les perceptions d’équité à l’endroit de tout processus de gestion de la rémunération : • Il faut uniformiser et ocialiser le plus possible le processus de gestion de la rémunération. • Il est nécessaire de s’assurer que le processus de gestion n’est pas arbitraire ou biaisé, qu’il ne favorise pas ou ne défavorise pas les intérêts de certaines personnes de manière systématique. • On doit communiquer et expliquer les modes de rémunération au personnel, c’est-àdire faire preuve de transparence. • Il est important d’orir des mécanismes d’appel permettant de réviser certaines décisions. • On doit faire participer les employés au processus de gestion. • Il est essentiel de respecter les lois. • Il faut former les employés (cadres ou non) an qu’ils aient les compétences pour exercer adéquatement les responsabilités que le processus de gestion de la rémunération leur accorde.

3.1.2 Les principes d’éthique en gestion de la rémunération Au cours des 15 dernières années, les fraudes et les problèmes d’intégrité au sein des organisations de toutes les tailles et de tous les secteurs d’activité font régulièrement la une des journaux. Quoique toutes les malversations ne soient pas causées par la gestion de la rémunération, on se rend compte qu’elles sont souvent très importantes dans ce domaine, surtout si l’on considère que la rémunération comporte de nombreuses composantes, tant pécuniaires que non pécuniaires. Aussi, des principes d’éthique explicites et clairs doivent guider la gestion de la rémunération.

Les intérêts des parties prenantes L’éthique relève des règles de la conscience, du bien et du mal, des intérêts de toutes les parties prenantes. Il s’agit donc bien davantage que de se comporter conformément à ce qu’on dit, de faire ce que prescrivent les lois ou de ne pas y contrevenir ou encore de respecter les politiques ou les règles de l’organisation. L’éthique signie qu’il faut se soucier des principes humains tenant compte des intérêts des autres. De nombreux dilemmes éthiques surviennent sans qu’il y ait un non-respect des lois (illégalité) ou des politiques de l’organisation. Pendant longtemps, l’esclavage a été légal. De fait, ce qui n’est pas conforme à l’éthique peut être légal et même balisé par des règles. Lorsque l’esclavage était légal, on balisait le traitement qu’il fallait accorder aux esclaves. La gestion de la rémunération, comme la gestion de toutes les autres activités de GRH, met en avant de multiples dilemmes éthiques, notamment ceux-ci : • Tolérer des comportements inadmissibles, illégaux et dysfonctionnels chez un employé parce qu’il obtient de bons résultats (contrats, ventes). • Ne pas respecter la condentialité des informations reçues ou transmises. • Fournir de fausses informations sur le personnel aux agences d’évaluation, d’accréditation, de certication, etc., ou encore falsier des données, détruire des documents ou signer des documents inexacts. • Utiliser son autorité pour demander des faveurs à certains membres du personnel ou forcer un employé à mentir pour sauver les apparences. • Accepter des cadeaux, des pots-de-vin ou fermer les yeux sur de tels agissements au sein de l’organisation et de la direction. • Intervenir dans un dossier alors qu’on est en conit d’intérêts sans le déclarer.

L’implantation des programmes de rémunération globale

• • •

Accorder des conditions de rémunération disproportionnées ou non justiables à des personnes an de les coopter, d’acheter leurs faveurs. Instaurer des régimes de rémunération variable octroyant d’importantes récompenses pour l’atteinte de résultats à court terme seulement ou incitant le personnel à adopter des comportements dysfonctionnels. Instaurer des régimes de rémunération très généreux basés sur la performance organisationnelle alors qu’il y a peu de contrôle sur la mesure des résultats (par exemple, des vérications, un contrôle interne), ce qui ouvre la porte à la falsication de données.

Une gestion éthique de la rémunération pour un professionnel des ressources humaines vise aussi à éviter certaines activités telles qu’une interprétation abusive des résultats d’une enquête, la sélection biaisée du marché de comparaison, la falsication des résultats de l’évaluation des emplois en vue de ne pas accorder d’augmentations de salaires au cours d’un exercice d’établissement ou de maintien de l’équité salariale ou encore le refus de rémunérer les heures supplémentaires selon les termes de la loi.

L’intégrité des professionnels des ressources humaines en matière de fraudes, de malversations et d’abus Le laisser-aller s’avère aussi un manquement à l’éthique, surtout pour un professionnel des ressources humaines. C’est le cas lorsque celui-ci n’exerce pas son autorité de conseil comme expert en ressources humaines pour informer la direction et les employés de la présence de facteurs donnant lieu à des fraudes. Il existe de nombreux écrits sur le sujet, que les professionnels des ressources humaines doivent non seulement connaître, mais également être en mesure d’en appliquer les recommandations. Dans certains cas, ne rien dire ou ne rien faire, c’est accepter l’inéquitable et y contribuer. Bien des PDG d’entreprise, scandaleusement payés, sont aidés de vice-présidents aux ressources humaines dont ils ont obtenu la complicité en les payant trop bien an qu’ils respectent la loi du silence et se montrent obéissants (les menottes dorées sont également observées chez les responsables des ressources humaines).

3.2

Les étapes de l’implantation des programmes de rémunération globale

L’implantation d’un programme de rémunération globale comprend l’étape du diagnostic des problèmes et des besoins, liés à la réalité de l’entreprise, celle de la planication et de l’élaboration du programme et celle de l’évaluation, du suivi et de la révision du programme qui doivent être faits régulièrement.

3.2.1 Le diagnostic préalable des problèmes et des besoins de l’organisation Certains dirigeants d’entreprise ou professionnels de la rémunération s’aventurent dans des courants de gestion à la mode qui orent souvent des solutions toutes faites ne constituant pas une véritable solution à leurs problèmes. Certains professionnels des ressources humaines se lancent même dans l’implantation successive de programmes dernier cri davantage pour bâtir leur réputation que pour répondre à des besoins d’aaires. D’autres procèdent à des changements majeurs en ce qui a trait à la rémunération alors que des modications modestes ou des changements sur des aspects non pécuniaires

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seraient plus adaptés à leur situation et permettraient d’accroître la performance de leur entreprise. Plutôt que d’augmenter sans cesse la rémunération ou le nombre de programmes de rémunération, l’organisation gagnerait souvent à investir dans l’embauche des personnes adéquates, la communication des indicateurs et l’amélioration des habiletés de leadership. Par ailleurs, si une organisation désire apporter des changements importants en matière de culture, il est recommandé de ne pas prendre la rémunération comme élément moteur de ces changements, car les risques d’échec sont trop élevés. En eet, il est beaucoup plus simple de théoriser sur des changements à faire par rapport à la rémunération que de les implanter. Les dirigeants ne peuvent compter uniquement sur le levier de la rémunération des employés pour réussir une volte-face stratégique ou pour modier la culture de leur entreprise. La rémunération n’est pas un conducteur (driver) de la performance individuelle et organisationnelle, elle ne peut et ne doit être qu’un facilitateur. Cela explique d’ailleurs pourquoi de nombreux employés doutent que leurs dirigeants soient sérieux dans leur volonté de changement jusqu’à ce qu’ils perçoivent que leurs modes de rémunération ou de reconnaissance peuvent s’en trouver modiés. De plus, il est possible que les employés perçoivent une dissonance entre, d’un côté, un message des dirigeants suivant lequel l’organisation valorise l’esprit d’entreprise et la prise de risques et, de l’autre, des modes de rémunération qui accordent plus d’importance aux avantages sociaux et à la retraite qu’à la rémunération variable. À l’instar de Pfeer et Sutton (2006b) qui recommandent aux conseils d’administration de ne pas chercher à recruter un excellent PDG (une vedette), mais plutôt d’éviter d’en choisir un mauvais, nous pourrions dire que l’important pour une organisation n’est pas tant d’établir tel ou tel programme ou politique de rémunération particulier que de veiller à ne pas adopter un mauvais programme ou une mauvaise politique de rémunération, qui entrerait en conit avec ses valeurs de gestion et sa stratégie et qui nuirait à la pérennité de l’entreprise. Pour employer une expression populaire, en matière de gestion de la rémunération, « il faut huiler lorsque ça grince ». Pour sa part, Trevor (2013) considère que la rémunération est comme la plomberie : elle ne devient importante que lorsqu’un problème se déclare. En d’autres termes, si les plaintes proviennent de quelques personnes seulement et que les conséquences négatives sont limitées, il faut conserver le mode de rémunération en vigueur et voir à mieux l’expliquer. Aussi, le point de départ d’un projet d’élaboration ou de révision d’un programme de rémunération repose sur la détermination du problème, des besoins et des attentes de la direction et du personnel en la matière. Généralement, on décide d’implanter ou de réviser un programme de rémunération lorsque l’on constate que son absence ou que les façons de faire actuelles causent du tort ou un malaise qui ne sont plus tolérables : une baisse de performance, des plaintes des clients, un absentéisme trop élevé, etc. On peut alors établir une comparaison entre, d’une part, les coûts des changements ou les obstacles à ceux-ci et, d’autre part, les bénéces des changements sur les plans nancier et humain. Par ailleurs, il est possible que le programme actuel ne nécessite pas de changements majeurs si l’on se rend compte que le problème est attribuable essentiellement au manque de compétences des cadres quant à sa gestion ou au faible lien entre la gestion de la rémunération et les autres activités de GRH, comme la gestion de la performance. Le tableau 3.3 montre que, selon le problème, la solution variera. Pour découvrir les problèmes et les besoins présents dans l’organisation, il est nécessaire de consulter la direction, les professionnels des ressources humaines, les cadres et les employés.

L’implantation des programmes de rémunération globale

TABLEAU 3.3

Des exemples de diagnostics des problèmes permettant de déterminer des changements à apporter dans la gestion de la rémunération

Type de changement Implanter ou réviser un programme de gestion de la rémunération

Exemples de problèmes visés par ce changement

• L’absence de programme ou le programme actuel cause du tort ou un malaise qui n’est plus tolérable.

• Le programme actuel : – n’est pas respecté ; – n’est pas utilisé ou est mal utilisé ; – n’est pas ou n’est plus adapté au contexte ; – n’est pas ou n’est plus aligné sur les objectifs, la stratégie d’aaires et les valeurs de gestion ; – s’appuie sur des critères et des politiques inappropriés, non adaptés aux catégories de personnel, non pertinents, complexes, engendrant des comportements contreproductifs, etc. ; – n’est plus supportable sur le plan des coûts.

Reconnaître la performance

• Les cadres ne distinguent pas et ne reconnaissent pas assez la performance individuelle ou ne sont pas motivés à le faire.

• Les budgets ne susent pas pour reconnaître de façon signicative les meilleurs employés.

• La rémunération variable est considérée comme un droit acquis. • Les meilleurs employés partent. • L’amélioration de la performance organisationnelle ne prote pas aux employés. • Le personnel est incité à décider et à agir d’une manière qui n’est pas dans l’intérêt à long terme de l’organisation. Former et communiquer en matière de gestion de la rémunération

• Les cadres : – ne se sentent pas responsables de la qualité de la gestion de la rémunération, notamment de la rémunération variable basée sur la performance individuelle ; – manquent de formation pour bien assumer leurs responsabilités relatives à la gestion de la performance ; – ne sont pas motivés à assumer leurs responsabilités de coaching au quotidien en ce qui concerne la gestion de la performance et l’explication des modes de rémunération. • Les employés : – ne se sentent pas responsables de leur performance ; – manquent d’information pour bien comprendre les modes de rémunération. • Le programme est mal appliqué ou mal géré (incohérences, iniquités, plaintes, incompréhensions, etc.).

Lier la rémunération aux autres • Le programme de rémunération n’est pas utilisé pour orienter la gestion des talents : activités de GRH (performance, succession et relève, cheminement de carrière, etc. cheminement de carrière, relève • Il y a incohérence ou contradiction entre les critères de rémunération de et succession, formation et la performance et les critères balisant d’autres activités de gestion des talents : développement, dotation — sélection, promotion, etc. sélection, promotion, mutation • Le programme de rémunération n’est pas adapté aux nouveaux modes —, organisation et aménaged’organisation du travail : équipe, télétravail, etc. ment du travail) • Le programme de rémunération est inadapté à la culture et aux valeurs des unités d’aaires présentes dans d’autres pays.

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CHAPITRE 3

3.2.2 La planication et l’élaboration des programmes de rémunération globale Les employés et les cadres, à titre d’utilisateurs ou de gestionnaires du programme de gestion de la rémunération, devraient être consultés pendant l’étape de la planication et de l’élaboration du programme, an d’optimiser son contenu et de favoriser la réceptivité à son égard parmi le personnel.

Faire participer et consulter le personnel à l’égard du processus

La mise sur pied de comités de projets favorise la participation et la consultation du personnel.

Trop souvent, les dirigeants d’entreprise et les responsables des ressources humaines ou de la rémunération négligent de faire participer plusieurs personnes à la gestion des programmes de rémunération parce qu’ils veulent économiser du temps et de l’argent ou qu’ils craignent qu’on leur adresse de nouvelles demandes par rapport à ces programmes. Selon une étude menée par le Groupe Hay, seulement 40 % des organisations sollicitent la participation de leurs cadres et 20 % sollicitent celle de leurs employés à la conception, à l’implantation et à l’évaluation de leurs programmes de rémunération ou de récompenses, alors que leur participation joue un rôle clé dans l’ecacité de ces programmes (McMullen, 2012 ; Scott et al., 2010). Pourtant, il est important d’adopter des programmes de rémunération globale qui tiennent compte de manière optimale des besoins des employés et des organisations. Pour cela, on doit consulter les employés et les cadres, par exemple à travers des entrevues, des groupes de discussion, des groupes de projets ou des sondages électroniques. Par contre, il faut se rappeler que le temps accordé (surtout de la part des superviseurs) à la participation des personnes permet d’éviter bien des problèmes et des résistances, souvent coûteux, au cours de l’implantation et de la gestion du programme de rémunération. Quand la direction demande aux employés d’exprimer leurs opinions et leurs attentes, elle leur transmet le message qu’elle se soucie de leurs idées et de leurs souhaits. Là-dessus, le processus de participation et de consultation qu’on utilise pour décider des résultats (la nature des régimes de rémunération, l’ampleur de la rémunération, etc.) favorise nettement l’acceptation des changements par les employés et permet aux cadres de s’approprier davantage les changements et de se sentir davantage responsables de la communication et de l’explication de ces changements à leur personnel. Pour élaborer ou réviser le programme, il est particulièrement utile de constituer des équipes de projets, que ce soit au moyen de comités de projets ou de groupes de discussion.

La mise sur pied de comités de projets

Un comité de projet peut être composé de quatre ou cinq personnes clés. Ce comité devrait être supervisé par une personne compétente sur les plans technique, stratégique et politique. Généralement, il s’agit du directeur de la fonction ressources humaines ou encore de l’activité « rémunération ou avantages sociaux », puisque c’est le personnel de son service qui sera chargé de la gestion administrative du programme. Dans la mesure du possible, le responsable des ressources humaines — et non ses adjoints — joue un rôle de première importance, car la démarche d’élaboration, d’implantation, de gestion, d’évaluation ou de révision d’un programme de rémunération, et encore plus de la stratégie de rémunération, requiert une expertise technique, stratégique et politique. En eet, il est essentiel de lier les programmes de rémunération aux priorités de l’organisation et de faire en sorte que les dirigeants et tous les utilisateurs les comprennent et les acceptent. En plus des responsables des ressources humaines et de la rémunération, ce comité de projet d’élaboration ou de révision majeure d’un programme de rémunération devrait inclure un dirigeant et un cadre supérieur an de symboliser l’appui de la direction. Le comité gagnerait également à faire appel à un conseiller interne ou à un consultant externe possédant une expertise en gestion de la rémunération. Un consultant externe permet d’interroger des éléments qui sont souvent tenus pour acquis par des membres de l’organisation.

L’implantation des programmes de rémunération globale

Sa présence peut aussi aider le responsable des ressources humaines ou de la rémunération, à la tête du comité, à faire cheminer les membres vers des façons de faire qui dérogent aux habitudes. Ce comité de projet, qui se rapporte à la direction, a le mandat de réaliser et d’implanter le projet selon les ressources mises à sa disposition (temps, budget, etc.). Dès le départ et tout le long du projet, le comité de projet doit recevoir l’appui manifeste des dirigeants et des cadres supérieurs. À cet égard, il ne faut jamais sous-estimer le pouvoir du discours et des comportements des dirigeants. L’appui de ces derniers s’observe aussi à travers les ressources qu’ils voudront investir dans l’élaboration et la révision du programme de rémunération visé, ressources portant entre autres sur le temps, l’argent, les experts, les champions, l’ampleur et la fréquence des communications et des groupes de travail concernés.

La création de groupes de discussion

Par ailleurs, il est important de constituer des groupes de discussion composés de représentants des diérentes catégories de personnel visées pour procéder à l’élaboration ou à la révision de programmes de rémunération. Grâce à leur participation, les nouveaux programmes de rémunération ou les changements apportés aux programmes existants pourront être perçus comme valables, pertinents, etc. Chaque groupe de discussion peut compter de 8 à 12 employés possédant les caractéristiques suivantes : • Ils comprennent des personnes qui seront admissibles ou assujetties au programme en tant que gestionnaires et employés, un ou deux professionnels des ressources humaines, un conseiller externe et un ou plusieurs représentants syndicaux, s’il y a lieu. • Ils comprennent des membres qui ont une bonne connaissance des emplois et de l’organisation et qui sont jugés crédibles par leurs pairs. • Ils s’appuient sur un échantillon représentatif (quant au sexe, à l’âge, aux catégories d’emplois, aux années de service, au niveau hiérarchique, etc.) de la main-d’œuvre qui sera admissible au programme de rémunération visé.

Déterminer les objectifs visés par le nouveau programme ou sa révision Les organisations peuvent adopter un programme ou une démarche de gestion de la rémunération an d’atteindre divers objectifs, tels que les suivants : • Respecter les lois, notamment la Loi sur l’équité salariale. • Inciter le personnel à adopter des attitudes et des comportements contribuant à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à la réalisation de sa stratégie d’aaires (par exemple, encourager l’innovation et la créativité, favoriser la collaboration ou l’esprit d’équipe, promouvoir l’acquisition des compétences). • Mieux reconnaître les performances individuelles ou collectives. • Renforcer le lien entre la performance individuelle et la performance organisationnelle ainsi que la perception que le personnel a de ce lien. • Communiquer la mission, la vision, les objectifs et les valeurs de l’organisation. • Améliorer la performance selon divers indicateurs (par exemple, la qualité des produits et des services, la quantité produite, le service à la clientèle, la satisfaction des clients, les indicateurs nanciers, la valeur de l’action). • Faciliter le recrutement et déliser les meilleurs employés. • Favoriser l’assiduité du personnel. • Favoriser la sécurité nancière des employés à la retraite. • Aider les employés et les membres de leur famille à assumer le coût des aléas de la vie en ce qui a trait à la santé, aux accidents, etc. Selon le contexte, les employés concernés et le programme visé, les dirigeants pourront avoir diverses priorités en matière de gestion de la rémunération. Les objectifs poursuivis par le programme sont importants parce qu’ils servent de base pour analyser leur ecacité.

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CHAPITRE 3

Respecter le caractère distinctif de l’organisation pour créer de la valeur Une analyse des 500 organisations les plus admirées dans le monde de la liste de Fortune montre que ces organisations se tiennent au courant de ce qu’ore le marché, sans pour autant chercher à copier celui-ci (Wright, 1998). Elles veulent que leurs modes de gestion de la rémunération renforcent leur culture et leur stratégie d’aaires et qu’ils soient dicilement copiés par les autres. Il importe donc d’éviter une gestion essayant d’imiter les régimes ou les politiques de rémunération adoptés par des organisations reconnues ou par des concurrents ; il faut plutôt tenter de se bâtir une marque distinctive et concurrentielle sur le marché de l’emploi. Cependant, pour un trop grand nombre de dirigeants et de responsables des ressources humaines et de la rémunération, gérer la rémunération, c’est surtout se soucier d’accorder une rémunération compétitive, puisqu’il est relativement simple de copier les pratiques du marché. Les entreprises s’imitent les unes les autres et tendent à adopter les modes en matière de gestion, et ce, encore plus dans le domaine de la rémunération. Aussi, la popularité de certaines pratiques de rémunération (par exemple, la rémunération variable) est due moins à leur prétendu impact sur la performance des entreprises qu’au fait qu’elles sont oertes par d’autres organisations, souvent les plus prestigieuses, et qu’il devient dès lors dicile de ne pas suivre le courant. Ce faisant, de nombreux dirigeants et cadres recherchent davantage la légitimité que la performance. Par conséquent, beaucoup de programmes de rémunération ne sont pas alignés sur les sources de valeur de l’organisation (et donc sur sa performance), mais sur ce qui apparaît comme les meilleures pratiques à l’externe. Trevor et Brown (2012) ont trouvé une étroite conformité entre les pratiques de rémunération adoptées par sept grandes multinationales de biens de consommation. Toutes ces entreprises utilisent des régimes de rémunération variable basée sur les performances individuelles et collectives qu’elles gèrent toutefois diéremment, ce qui inuence la perception de leur ecacité de la part des cadres à l’extérieur du service des ressources humaines. Devant l’incertitude, les dirigeants qui décident des programmes de rémunération sont portés à reprendre ce qui se fait à l’externe en se disant que si c’est bon pour d’autres entreprises, c’est bon pour eux. Selon les termes d’un directeur de la rémunération : « C’est ce que tout le monde fait. C’est ce que vous devriez faire. La tendance est d’accorder une prime aux personnes ; que cela soit bon, mauvais ou sans eet n’a aucune importance » (Trevor, 2013, p. 24 ; traduction libre). Il est alors possible que des composantes de rémunération, qu’on met en avant en disant qu’elles appuient la stratégie et les valeurs, mais qui sont souvent une copie de ce que d’autres entreprises font dans l’industrie, nuisent en fait à l’alignement stratégique et détruisent plus de valeur qu’elles n’en créent (Trevor, 2011 ; Trevor et Brown, 2012).

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT La théorie institutionnelle Selon la théorie institutionnelle, les organisations adoptent des structures en réponse aux attentes ou aux pressions extérieures et an de démontrer leur légitimité vis-à-vis de la société. Cette tendance des organisations à la conformité, nommée « isomorphisme », est causée par des pressions qui émanent de trois principales sources : l’État à travers ses lois, les autres organisations (surtout celles qui sont perçues comme des modèles) et les organismes professionnels. Toutes ces pressions incitent fortement les organisations à adopter certaines façons de faire et à s’imiter pour accroître leur légitimité, sans pour autant qu’il y ait un lien évident avec la performance. Sources : Meyer et Rowan (1977) ; DiMaggio et Powell (1983).

L’implantation des programmes de rémunération globale

Tenir compte du contexte dans la conception ou la révision du programme

Bien des professionnels de la rémunération ont appris à leurs dépens qu’un programme ou un changement intéressant en matière de rémunération peut être torpillé par des employés et des cadres. Dans la deuxième section du chapitre 2, nous avons insisté sur l’importance du contexte dans la gestion de la rémunération ; il faut donc en tenir compte lorsqu’on conçoit, implante et gère un programme de rémunération. Les professionnels des ressources humaines doivent éviter de prendre le risque de trop se préoccuper des outils et de négliger le contexte organisationnel dans lequel on gère la rémunération, alors que ce dernier a un eet certain sur l’ecacité d’un programme de gestion de la rémunération. On peut reprocher aux professionnels de ne pas susamment se soucier des cadres, non seulement de leurs compétences, mais surtout de leur motivation à comprendre les modes de rémunération des membres de leur équipe. Nous reviendrons sur cet aspect plus loin dans le chapitre.

Planier la période et le mode d’implantation du programme Il est nécessaire d’élaborer et d’implanter un changement dans la gestion de la rémunération durant une période où le climat de travail est bon et qui n’est pas considérée comme la plus exigeante de l’année. Selon les organisations et les programmes à implanter ou à réviser, il peut aussi s’avérer préférable de tester un nouveau programme au sein d’une unité d’aaires, d’un service ou d’un groupe avant de l’étendre à l’ensemble de l’organisation. De même, selon le changement en vue, il peut être préférable d’instaurer progressivement le nouveau programme sur une période de deux à trois ans an que les cadres puissent être formés, que le processus soit mieux géré, que la réussite du projet soit assurée, etc. Pour de nombreux cadres, par exemple, les formulaires d’évaluation à remplir pour déterminer les augmentations de salaires ou les primes basées sur la performance des membres de leur équipe sont une source de frustration en raison de leur longueur, de leur complexité, de la non-pertinence, de la redondance ou de l’absence de certains critères, ou parce qu’ils engendrent des erreurs, des biais ou des manipulations dans les cotes de performance. Dans ce cas comme dans bien d’autres, les prétests permettent de recueillir les opinions des employés tant sur le contenu que sur le format du formulaire et des autres composantes du programme (par exemple, le temps accordé pour faire les évaluations, le lien avec les augmentations de salaires). Si l’organisation ne prévoit pas de prétest du programme, elle implantera alors le programme dans l’ensemble de l’organisation en précisant qu’il sera à l’essai et qu’elle y apportera éventuellement des changements an d’en optimiser le contenu.

3.2.3 L’évaluation, le suivi et la révision des programmes de rémunération sur une base régulière Comme nous l’avons vu jusqu’ici, il n’existe pas dans l’absolu de bons ou de mauvais programmes de gestion de la rémunération. De fait, un même programme peut s’avérer un succès dans une organisation et un échec dans une autre. Il est important de se rappeler qu’une fois ocialisé (mis par écrit) le programme ne devient pas une loi immuable. Curieusement, certains gestionnaires acceptent ou tolèrent des programmes et des politiques de gestion comme s’il était impossible de les modier. Au contraire, un programme doit être constamment peauné. Les professionnels des ressources humaines ont intérêt à introduire de légères améliorations au l du temps en ce qui concerne le contenu, la forme et la gestion d’un programme. En eet, à moins de revoir une caractéristique fondamentale du programme, de nombreux changements peuvent être apportés sans que l’approbation de la direction soit nécessaire. Ainsi, il n’y a nul besoin d’obtenir une approbation pour

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clarier une phrase, une directive ou donner des exemples. Par contre, les cadres et les employés aiment voir que leurs suggestions et leurs commentaires sont pris en compte par les professionnels des ressources humaines. En pratique, toutefois, il semble que les organisations ne font rien de très formel et de très objectif pour évaluer leur programme de rémunération, se contentant souvent de solliciter des opinions et des commentaires.

REGARD SUR LA PRATIQUE L’évaluation des programmes de rémunération : quelques données à l’appui Une enquête menée par l’association WorldatWork, la Chicago Compensation Association et le Groupe Hay montre que 66 % des organisations participantes évaluent l’ecacité de leurs programmes de gestion des salaires et 53 % évaluent leurs programmes de rémunération variable. Cependant, si on analyse les organisations répondantes membres de la liste des organisations les plus admirées, 81 % disent évaluer l’ecacité de leurs programmes de

gestion des salaires et leurs programmes de rémunération variable. Les critères comme les sources et les méthodes pour évaluer les programmes de rémunération varient grandement au sein des organisations. Cependant, la plupart procèdent à cette évaluation de manière informelle, et ce sont les sociétés les plus admirées qui recourent le plus à des méthodes formelles et à des critères d’évaluation objectifs.

Source : Traduit et adapté de Scott et al. (2006, p. 47-53).

Les indicateurs individuels et organisationnels de l’ecacité Les organisations peuvent utiliser de nombreux indicateurs de l’ecacité : le rendement des investissements, la satisfaction des clients, les bénéces, les parts du marché, le rendement de l’avoir des actionnaires, la performance individuelle, la qualité des produits ou des services, le coût de la main-d’œuvre, la rotation du personnel, le taux d’absentéisme, la satisfaction des employés, le respect des lois, et ainsi de suite. Dans les entreprises décentralisées géographiquement, la mesure de l’ecacité pourra même varier d’une division à l’autre. Il faut reconnaître qu’un système de rémunération mal géré est susceptible d’avoir d’importantes incidences négatives. Comme nous l’avons expliqué précédemment, la rémunération peut s’avérer un des meilleurs leviers à la disposition des employeurs pour inuencer les comportements et les résultats des employés au travail. Cependant, de nombreux dirigeants n’exploitent pas ce potentiel. Ils considèrent souvent la rémunération comme une source de coûts à réduire. D’autres dirigeants, qui gèrent sans beaucoup de soin leur système de rémunération, alimentent l’insatisfaction chez des employés ou, sans toujours s’en rendre compte, encouragent l’adoption par ces derniers de comportements contre-productifs ou encore de comportements souhaitables mais entraînant des conséquences indésirables.

Le respect des grands principes Il est possible d’évaluer l’ecacité d’un programme de rémunération en vériant s’il permet d’atteindre les objectifs préalablement xés, mais aussi en se laissant guider par les grands principes que nous avons explicités jusqu’ici, soit les principes d’équité, d’alignement, de diérenciation, de valeur ajoutée, de justice organisationnelle et d’éthique. Ainsi, les dirigeants doivent se demander si leurs modes de rémunération respectent ces grands principes. Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, le fait de concevoir la rémunération comme un levier de changement stratégique revient à considérer celle-ci comme un outil de mobilisation, de communication, de coordination et d’encadrement. Il s’agit

L’implantation des programmes de rémunération globale

alors pour les dirigeants d’entreprise de se poser des questions comme celles-ci : « Les messages véhiculés par nos régimes de rémunération sont-ils ceux que nous désirons véhiculer ? », « Les régimes de rémunération et les modes de gestion de la rémunération utilisés parviennent-ils à communiquer ecacement les messages désirés ? » En eet, les dirigeants peuvent inuer sur la culture organisationnelle en s’assurant d’adopter des modes de rémunération qui transmettent les valeurs désirées. Par exemple, en implantant un régime de primes reconnaissant la performance individuelle, ils sont susceptibles de favoriser une culture individualiste, alors qu’en adoptant un régime de primes d’équipe ils suscitent un climat de collaboration. Les mesures du rendement dans un régime de rémunération variable — comme la satisfaction des clients, la valeur des actions, la croissance des ventes et des parts du marché — peuvent communiquer les valeurs et les priorités de l’organisation. L’étude de Rocheleau et Renaud (2003) montre que la nature des politiques de gestion de l’absentéisme a un impact important sur le taux d’absence au travail des employés.

L’atteinte des objectifs préétablis Par ailleurs, les objectifs qui ont été xés pour le programme de gestion de la rémunération en réponse à la problématique à régler fournissent des critères d’évaluation de son ecacité. Par exemple, si une entreprise veut réduire le taux de rotation de ses informaticiens, elle doit mesurer les eets de ses pratiques de gestion de la rémunération sur cet indicateur. Si elle désire modier ses pratiques de rémunération en vue d’inciter son personnel de production à améliorer la qualité de son travail, elle peut mesurer l’ecacité de ses pratiques actuelles en analysant le nombre de retours, de rejets ou de plaintes. Selon les objectifs poursuivis, divers indicateurs de l’ecacité individuelle et organisationnelle peuvent être retenus : la productivité, le service à la clientèle, la satisfaction des clients, le nombre de rejets, etc. Alors que les prochains chapitres insisteront sur les approches permettant d’évaluer de manière précise diverses activités ou composantes de la rémunération (les budgets, les données d’enquêtes de rémunération, etc.), l’encadré 3.1 propose une liste de questions générales et fondamentales pour évaluer la gestion de la rémunération. ENCADRÉ 3.1

Quelques indicateurs permettant d’évaluer un programme de rémunération

Le programme de rémunération : ■ est géré de manière cohérente avec les autres activités de GRH et les autres composantes de la rémunération globale ; ■ est aligné sur la stratégie d’aaires, les autres fonctions de gestion (par exemple, le marketing, la production) ; ■ est aligné sur les caractéristiques de l’environnement externe sans être déterminé principalement par la concurrence, par les tendances dans l’industrie et par ce qui semble être les meilleures pratiques ; ■ transmet des messages uniformes, cohérents et clairs ; ■ est conçu et géré en conformité avec les intentions, les objectifs et les règles annoncés et établis par les responsables de la rémunération et les dirigeants ; ■ facilite l’attraction, la délisation, l’assiduité et la performance des compétences clés ; ■ contribue à bâtir un avantage concurrentiel, à diérencier l’entreprise ou à ajouter de la valeur ; ■ incite les employés à adopter des comportements productifs ayant des conséquences positives sur la performance ou l’image de l’entreprise ; ■ est compris ou apprécié des employés et des cadres ; ■ entraîne un bon rendement de l’investissement, réduit les coûts et apporte une valeur ajoutée.

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94

CHAPITRE 3

3.3

Les conditions d’une implantation ou d’une révision réussie des programmes de rémunération

La séquence de l’implantation d’un programme de rémunération et la stratégie de communication qui y est liée sont des éléments cruciaux pour assurer l’ecacité et la pérennité de ce programme.

3.3.1 Désamorcer les résistances aux changements Tout changement eectué dans un programme de rémunération globale entraîne des préoccupations et des craintes au sein du personnel que les professionnels des ressources humaines doivent savoir repérer. Les cadres jouent un rôle clé dans la réussite de l’implantation et de la gestion des programmes de rémunération pour diverses raisons (McMullen et al., 2009 ; Trevor, 2011) : • Ils sont en relation directe avec les employés, ils exercent au quotidien la plus grande inuence sur les messages que les employés reçoivent de leur employeur à propos de ce qui est valorisé dans l’organisation. • Les employés tendent à faire davantage conance aux informations données par leur supérieur que par les dirigeants ou les professionnels des ressources humaines. • Les cadres assument les premières responsabilités en matière de coaching, de développement, de reconnaissance du personnel, et donc de rémunération de la performance individuelle. • Ils s’eorcent de maintenir l’harmonie au sein de leurs équipes et de leurs unités. S’ils ne sont pas convaincus de la pertinence d’un changement en matière de rémunération ou s’ils pensent qu’un changement suscitera des conits ou nuira aux perceptions d’équité dans leurs équipes, ils sont en mesure de s’y opposer activement ou passivement et de le faire échouer. Rappelons que l’équité est une question de perception et que, dans un contexte de changements relatifs à la rémunération, les employés sont particulièrement portés à percevoir des décisions inéquitables, notamment lorsque les changements touchent au portefeuille, au statut et aux perceptions de justice, ce qui est le cas de nombreux changements qui concernent la rémunération. On parle alors de contrat psychologique (voir la rubrique « Une théorie d’intérêt »).

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT Le contrat psychologique Pour la plupart des employés, les termes et les conditions de l’échange contribution-reconnaissance ne sont pas précisés par écrit, faisant plutôt l’objet d’un contrat psychologique qui regroupe les croyances individuelles à l’égard de l’échange entre l’employé et son employeur. Ce contrat psychologique s’avère important étant donné qu’il porte sur la rétribution accordée en échange de la contribution, et donc sur la relation d’emploi. Les pratiques de rémunération en place contribuent grandement à alimenter ces croyances à la base de ce contrat souvent informel. La perception du non-respect d’un contrat psychologique explique, par exemple, pourquoi certains employés se sentent trompés lorsque des changements sont apportés à leurs conditions de travail, comme l’introduction de la rémunération incitative, l’augmentation de la contribution des employés à leurs avantages sociaux ou un processus de révision de la valeur des emplois. Source : Adapté de Rousseau et Ho (2000, p. 273-310).

L’implantation des programmes de rémunération globale

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Dans certains cas, des organisations qui ont changé leur mode de rémunération ont vu des employés protester et même démissionner, ces derniers contestant les nouvelles valeurs véhiculées par le mode de rémunération modié ou ne se reconnaissant plus dans ces valeurs. Le tableau 3.4 donne des exemples de changements risquant d’être problématiques. Il importe alors de former les cadres an qu’ils soient en mesure d’apaiser les doutes des employés et de répondre à leurs questions au moyen d’informations et d’explications claires. Nous reviendrons sur ce point un peu plus loin. TABLEAU 3.4

Des exemples de changements pouvant provoquer des résistances ou des préoccupations

Des exemples de changements

Des exemples de résistances à prévoir

Passer d’un salaire progressant sur la base de l’ancienneté à un salaire progressant sur la base du mérite.

Ce changement sera dicile surtout si le personnel en place est habitué depuis longtemps à un salaire versé selon l’ancienneté, qu’il trouve juste et approprié.

Passer d’un régime octroyant les augmentations de salaires selon la performance seulement à un régime tenant compte de la performance et de la position de l’employé dans son échelle salariale.

Un régime qui tient compte de la position dans l’échelle salariale accorde, pour une même performance, des augmentations de salaires moins généreuses aux employés dont le salaire est plus près du maximum, et vice versa. Il est donc probable que les employés les plus performants protesteront et voudront comprendre la logique de ce changement étant donné qu’ils ont été habitués à recevoir les plus fortes augmentations de salaires à ce jour.

Ajouter ou modier des critères d’évaluation de la performance individuelle servant à établir les augmentations de salaires au mérite ou les primes au mérite.

Un tel changement entraînera des résistances chez les cadres et les employés étant donné que cela change les règles du jeu. Si certains voient le changement d’un œil positif, d’autres perçoivent que les indicateurs du passé leur étaient plus favorables.

Si les changements apportés sont importants à l’égard d’un programme de rémunération, il ne faut pas sous-estimer les tensions qu’ils causeront et les ressources qu’ils nécessiteront. Pour optimiser les chances de succès de ces changements, il est indispensable d’appréhender les réactions des personnes. Ce diagnostic des préoccupations ou des inquiétudes est nécessaire si l’on veut planier des réponses adéquates, établir un dialogue constructif avec toutes les parties prenantes touchées par le changement (les employés, les supérieurs immédiats, les dirigeants, le conseil d’administration, les syndicats, etc.), intervenir adéquatement auprès d’elles et, ainsi, accroître la compréhension, la volonté et l’attrait du changement au sein des divers groupes visés (Bareil, 2009). Tout au long de l’implantation des changements en matière de rémunération, l’organisation doit mener une campagne de communication qui cherchera à atteindre autant le cœur que la tête des employés. Tous les employés doivent comprendre en quoi les touchent le nouveau programme de rémunération ou les changements apportés au programme existant. Il est souhaitable de prévoir les craintes an de pouvoir orir un message rassurant, convaincant et enthousiasmant. Dès l’implantation des changements, il faut former les acteurs clés, soit les cadres, les employés et les professionnels des ressources humaines. Toutefois, les instigateurs des changements à apporter aux régimes de rémunération doivent se méer du réexe de blâmer toutes les personnes qui résistent aux changements de diverses façons (par des questions, par la négation d’un problème, par le refus d’adhérer aux changements) et d’y voir une menace. Qui dit changements dit résistances aux changements, surtout pour ce qui est de la rémunération. On ne peut passer à côté d’eux, il faut les prévoir et préparer les réponses aux questions qui seront posées à ce sujet. Il faut aussi reconnaître que certains changements — demandés par le siège social, la direction

96

CHAPITRE 3

ou une autre instance — ne sont pas justiés sur la base d’une analyse exhaustive du pour et du contre. Dans ce dernier cas, cela peut être une très bonne chose d’abandonner l’idée d’implanter un certain programme de rémunération, de le modier ou de le reporter (Ford et Ford, 2009).

3.3.2 Établir une bonne communication des programmes au sein de l’organisation Les perceptions des personnes peuvent s’appuyer sur des messages communiqués ociellement ou résulter d’une interprétation des messages transmis de façon informelle par l’organisation. Il n’existe pas de politiques ni de pratiques de rémunération complètement cachées ; il n’y a que des politiques et des pratiques dont le contenu est transmis ou bien de façon ocielle, ou bien de façon informelle. Dans l’un et l’autre cas, rien ne permet d’assurer que les employés connaissent et comprennent la réalité que veut exprimer la direction de l’organisation. Historiquement, la rémunération est un sujet tabou. Au-delà de la détermination d’une stratégie, Depuis quelques années cependant, en raison de leur son implantation niveau de scolarité accru, les employés exigent de plus en En Angleterre, les recherches réalisées par le consultant plus d’informations et d’explications sur la gestion de leur Duncan Brown, de PricewaterhouseCoopers, et Stephen J. rémunération. Avec les nouvelles technologies, la direcPerkins, professeur à London Metropolitan University, les tion doit se rendre compte que les employés consultent amènent à donner le conseil suivant : Il faut «considérer de nombreux sites Web donnant des informations sur la non seulement les possibilités mais aussi les risques liés à rémunération, des publications gouvernementales, des ordres l’adoption d’une stratégie de rémunération traditionnelle professionnels ainsi que leurs amis et leurs collègues. Faute descendante (top-down) et alignée sur la stratégie. Ces risques sont les suivants : une trop grande importance d’une aide pour apprécier ces données, ils utiliseront quand accordée à la planication au détriment de la pratique même ces sources pour se faire une idée sur la justesse de et des processus ; des ressources massives investies dans leur rémunération et, dans le cas des professionnels et des la conception plutôt que dans la livraison ; une préoccupacadres, pour aller négocier une augmentation de salaire tion trop marquée pour les attentes des professionnels des auprès de leur supérieur. Les employeurs ont donc tout ressources humaines et des conseils d’administration au intérêt à prendre les devants en justiant leurs choix en détriment de celles des cadres et des employés ; le recours matière de rémunération et en expliquant en quoi ces choix excessif aux concepts plutôt qu’à la communication.» se distinguent ou se rapprochent de tels ou tels marchés de référence. Source : Traduit de Brown et Perkins (2007, p. 84).

Le manque fréquent de communication sur la rémunération Il arrive souvent que les organisations investissent beaucoup de temps, d’argent et d’expertise pour élaborer et mettre en place des programmes de rémunération plus ou moins complexes. Paradoxalement, une fois ces programmes déterminés et implantés, elles consacrent trop peu d’eorts et d’argent à la communication à leur sujet et au suivi de leur mise en œuvre. Alors que de nombreux dirigeants présument que les employés comprennent pourquoi ils sont rémunérés comme ils le sont, les enquêtes menées par des sociétés-conseils — comme Towers Watson, Mercer, le Groupe Hay — révèlent que ce n’est pas le cas (Fournier, 2000 ; McMullen, 2012 ; Newsline, 2002, 2003). Pour bien des employés, la rémunération est un sujet tabou et ils peuvent considérer comme un sacrilège ou comme une menace pour leur image le fait de poser des questions sur un sujet qui touche leurs intérêts. Pourtant, selon des études, il serait dans l’intérêt des organisations de devancer ces questions, surtout en ce qui concerne les cadres dont les connaissances et la communication en matière de gestion de la rémunération sont souvent faibles. Ainsi, selon une enquête réalisée par le Groupe Hay, plus des deux tiers des organisations estiment ecace la communication de leurs

L’implantation des programmes de rémunération globale

programmes de rémunération, et ce pourcentage est le même parmi les organisations les plus admirées du magazine Fortune (McMullen, 2012). Cette enquête révèle que si la plupart des employeurs croient avoir une philosophie de la rémunération, seulement 62 % d’entre eux ont documenté celle-ci, ce qui rend sa communication ardue. En outre, cela permet de comprendre pourquoi seulement 33 % et 35 % d’entre eux estiment que leurs employés comprennent respectivement leur philosophie de la rémunération et le fonctionnement de leurs programmes de rémunération (voir le tableau 3.5). TABLEAU 3.5

Le pourcentage d’employés comprenant les diverses facettes de la gestion de la rémunération au sein d’une organisation* Certains employés (jusqu’à 40 %)

La moitié des employés (de 41 % à 60 %)

La plupart des employés (61 % et plus)

Les principes directeurs du programme de rémunération

42 %

23 %

35 %

La manière dont le programme de rémunération est lié aux résultats de l’entreprise

43 %

22 %

36 %

Les raisons pour lesquelles certains employés sont admissibles à un programme de rémunération alors que d’autres ne le sont pas

46 %

20 %

33 %

Les principes et la logique sous-tendant la conception du programme de rémunération de base

49 %

27 %

24 %

La raison d’être des montants cibles ou des minimums et maximums

59 %

22 %

20 %

Les principes et la logique sous-tendant la conception du programme de rémunération variable

50 %

24 %

27 %

Les raisons pour lesquelles l’organisation sélectionne les mesures de performance utilisées pour les programmes de rémunération variable

45 %

22 %

33 %

Les principes et la logique sous-tendant la conception du programme d’avantages sociaux

44 %

26 %

30 %

La manière dont les diérentes composantes de la rémunération (salaire de base, rémunération variable et avantages sociaux) ont été établies

70 %

17 %

13 %

* Les pourcentages étant arrondis, il est possible que leur somme ne totalise pas 100 %. N = 394. Source : Traduit de Scott et al. (2008, p. 10).

De nombreuses raisons peuvent inciter des dirigeants et des cadres à communiquer peu d’informations en matière de rémunération, notamment celles-ci : • Les régimes de rémunération ne sont pas structurés et gérés de façon appropriée et uniformisée, et leur divulgation risque d’entraîner de la confusion et de la dissension parmi les employés. L’exigence d’ouverture nécessite une meilleure gestion de la rémunération, sinon les incohérences et les iniquités feront vite l’objet de questions. • Certains dirigeants peuvent craindre que la communication de renseignements suscite des questions qui requièrent des explications convaincantes.

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98

CHAPITRE 3



Le caractère secret du régime de rémunération s’inscrit dans la culture de l’entreprise et la vision des dirigeants. Notons que dans certains pays, comme les États-Unis et le Canada, la rémunération semble généralement moins un sujet tabou que dans d’autres pays, comme la France.

La compréhension du programme de rémunération et la perception de son équité par les employés Quelle que soit la qualité de la gestion de la rémunération, cette gestion ne sera ecace que dans la mesure où les cadres et les employés la comprennent et la jugent équitable. En eet, pour qu’un élément de la rémunération ait un eet sur les comportements et les attitudes des employés, il faut avant tout que ces derniers lui reconnaissent une certaine pertinence. Par ailleurs, les gens agissent selon leurs perceptions, lesquelles sont liées à ce qu’on leur communique. La communication associée à la rémunération crée une compréhension et transmet une signication à ce sujet. La communication est importante tant pour les employés que pour les employeurs, et ce, pour diverses raisons (Rogers et al., 2003). En ce qui a trait aux employés, la communication leur donne la possibilité de prendre connaissance de la manière dont ils sont rémunérés à La perception est la réalité Selon les consultants Rena Rash et Mark Szypko, du Kenexa des moments appropriés, de clarier leurs attentes et d’accroître leur intérêt à l’endroit des composantes de la High Performance Institute, «les pratiques de rémunération peuvent être intellectuellement complexes et chargées rémunération globale, de décider de joindre les rangs de l’entreprise ou de rester à son service ou encore d’accepter d’émotions. Les attitudes et les sentiments des employés une promotion. En outre, la communication permet de à l’égard de leur rémunération et de son équité sont aussi importants que la réalité. […] Si la perception est la réalité, s’assurer que les employés sont conscients de la variété il est nécessaire de bâtir un environnement dans lequel et de la valeur des composantes de la rémunération qui les employés perçoivent qu’ils sont payés de manière leur sont oertes, qu’ils comprennent la gestion des divers juste. […] Prendre le parti de la transparence permet aux régimes de rémunération (le salaire au mérite, le régime praticiens de la rémunération de relever le dé consistant de primes, les avantages sociaux, etc.). De cette façon, à élaborer des programmes de rémunération équitable et ils feront des liens entre leurs modes de rémunération et concurrentiels favorisant la conance entre les cadres l’eet visé sur leurs comportements et sur leurs eorts, et les employés.» et ils entretiendront moins d’attentes vaines et de Source : Extrait traduit de Rasch et Szypko (2013, p. 73). fausses perceptions.

REGARD SUR LA PRATIQUE Des études conrmant que la communication compte Des enquêtes menées par Watson Wyatt Worldwide entre 2004 et 2006 révèlent les faits suivants : • Les organisations qui ont les communications les plus ecaces présentaient un rendement total pour les investisseurs de 57 % plus élevé et une valeur boursière plus élevée entre 2000 et 2004 que les organisations dont les communications sont moins ecaces. • Les organisations qui ont des communications ecaces connaissent un niveau d’engagement de leur personnel Source : Extrait traduit de Vallas (2006, p. 25-26).



4,5 fois plus élevé et un taux de rotation plus bas de 20 % que les organisations dont les communications ne sont pas ecaces. Les employés qui ont un régime d’avantages sociaux inférieur à la moyenne mais qui est bien communiqué sont plus satisfaits que les employés qui bénécient d’un régime d’avantages sociaux plus généreux mais qui est mal communiqué.

L’implantation des programmes de rémunération globale

Pour ce qui est des employeurs, la communication concernant la rémunération globale aide les régimes de rémunération à atteindre leurs objectifs, contribue à réduire les exigences administratives et permet de se conformer aux exigences légales (par exemple à celles de la Loi sur l’équité salariale en matière d’information). Elle favorise également le changement de comportements et d’attitudes chez les employés. De même, elle améliore la gestion des composantes de la rémunération, la compréhension de celles-ci et la capacité de répondre aux questions des employés. Enn, elle renforce la philosophie, la culture et les valeurs de l’organisation.

La communication des messages clés et des caractéristiques distinctives Comme la rémunération transmet de puissants messages à propos des choix de l’organisation, la façon de traiter ces messages devient une priorité de gestion. Toutefois, dans le domaine de la communication, la règle n’est pas tant de « communiquer, communiquer et communiquer » que de « bien communiquer les bonnes choses de la bonne manière ». Il faut se méer d’une surcharge d’informations, car les employés ne seront alors plus en mesure de trouver rapidement les renseignements qu’ils cherchent. De nombreuses organisations décident de mettre sur le portail (intranet) de l’organisation tous les détails techniques, que la plupart des employés ne comprennent pas et dont ils peuvent même se méer ; elles gagneraient à rendre ces informations disponibles au moyen d’hyperliens seulement. Une communication inadéquate en matière de rémunération peut entraîner de la confusion, alimenter des rumeurs, de fausses perceptions et des attentes, hausser les coûts d’administration et s’avérer, tout compte fait, plus néfaste que l’absence de communication. Pour cette raison, il importe de relever avec soin les caractéristiques distinctives de la rémunération globale (et des changements envisagés, s’il y a lieu) et de les expliquer aux employés. En somme, il faut s’attarder à communiquer un « sens » plutôt que des techniques. Comme l’indique l’encadré 3.2 à la page suivante, la communication doit porter sur l’ensemble des composantes de la rémunération globale et son contenu doit être adapté à l’auditoire visé, soit les dirigeants, les cadres et les employés. En ce qui a trait aux dirigeants, il faut insister sur les liens entre la gestion de la rémunération globale et les valeurs ainsi que la stratégie. Pour ce qui est des cadres, on mettra l’accent sur la façon dont la rémunération inuence les comportements et les attitudes au travail et on leur fournira une liste de réponses à des questions souvent posées par les employés. Enn, dans le cas des employés, on peut expliquer les principaux objectifs justiant les décisions clés qui balisent la gestion des composantes de leur rémunération. Aussi, avant de lancer un message portant sur la rémunération, le responsable des ressources humaines aurait intérêt à tester la compréhension de ce message auprès des employés ou du groupe d’employés visés an d’apporter des changements appropriés tant sur le plan du contenu que sur celui de la forme. Une telle stratégie de communication de la rémunération globale aide l’entreprise à atteindre plusieurs objectifs, dont les suivants : véhiculer auprès des employés une vision claire des objectifs d’aaires, appuyer la culture organisationnelle, faciliter le recrutement et la sélection du personnel en divulguant l’ensemble des conditions de travail oertes, rationaliser les processus administratifs et alléger les structures hiérarchiques. De façon prioritaire, il faut faire ressortir clairement et continuellement les liens existant entre, d’une part, les facteurs de succès et les valeurs de l’organisation et, d’autre part, les modes de rémunération globale qui sont privilégiés. Il doit absolument

99

100

CHAPITRE 3

ENCADRÉ 3.2

La communication des composantes de la rémunération aux dirigeants, aux cadres et aux employés

Composantes de la rémunération globale ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Description et évaluation des emplois Données concernant la rémunération sur le marché Structure salariale et gestion des salaires Régimes individuels et collectifs de rémunération variable Programme de gestion de la performance et de reconnaissance Régimes d’avantages et de retraite Autres avantages non pécuniaires : pratiques de conciliation travail-famille, contenu du travail, possibilités de carrière, etc.

Nature des informations à transmettre au groupe visé Dirigeants ■ Priorité : expliquer les liens entre, d’une part, la rémunération et, d’autre part, la stratégie et les valeurs ainsi que les répercussions stratégiques du régime de rémunération. ■ Les composantes de la rémunération sont expliquées de manière générale. Cadres ■ Priorité : décrire les liens entre la gestion des salaires, de la performance et de la rémunération variable et leur inuence sur les attitudes et les comportements des employés ainsi que l’importance des perceptions de justice interpersonnelle sur laquelle ces composantes de la gestion ont un eet prioritaire. ■ Les choix fondamentaux et les composantes de la rémunération sont expliqués en détail. Employés ■ Priorité : communiquer les choix stratégiques en matière de rémunération et la justice du processus de gestion de la rémunération. ■ Les choix fondamentaux portant sur la rémunération sont expliqués et les composantes de la rémunération sont décrites, particulièrement celles qui ont trait à la rémunération variable. Sources : Inspiré et adapté de Rubino (1992, p. 20) et de StOnge (2004, p. 21).

y avoir une cohérence explicite entre les discours des dirigeants et leurs choix à l’égard des politiques et des pratiques de rémunération. Il se peut que certains employés ne soient pas d’accord avec cette logique et ces résultats, mais du moins ils conviendront aisément que leur rémunération est fonction d’autre chose que des désirs ou des biais des superviseurs. Les dirigeants doivent aussi expliquer comment les modes de rémunération, et tout changement important apporté à cet égard, sont rattachés à la stratégie et à la culture de gestion et, dans la mesure du possible, comment ils se distinguent de ceux que choisissent les entreprises concurrentes. Lorsque les dirigeants adoptent et gèrent des régimes de rémunération ou des composantes de la rémunération globale qui entretiennent des rapports étroits avec les priorités d’aaires et que ces rapports sont communiqués aux employés, il y a plus de chances que ces régimes ou ces composantes soient cohérents, ecaces et perçus comme équitables et pertinents par tout le personnel. Pour terminer, notons que la communication varie selon les composantes visées, soit les salaires, les avantages sociaux, la retraite, etc. Aussi, tout au long de cet ouvrage, nous traiterons de la communication de composantes particulières de la rémunération, lesquelles seront approfondies dans les prochains chapitres.

101

L’implantation des programmes de rémunération globale

3.3.3 Utiliser des moyens de communication adaptés Selon les composantes de la rémunération visées, les employés veulent et doivent recevoir l’information nécessaire. Pour communiquer les politiques et les techniques de rémunération, les dirigeants peuvent utiliser de nombreux moyens, comme l’audiovisuel (transparents, vidéos, téléconférences, etc.), l’imprimerie (brochures, documents, notes de service, manuels, etc.), les relations (rencontres individuelles ou de groupe, réunions, etc.) et l’électronique (courriels, intranet).

La fréquence et l’ecacité de la communication Une étude menée au début des années 2000 auprès de 6 000 cadres et employés travaillant dans 26 grandes organisations localisées aux États-Unis et au Canada montre que les cadres et les employés jugent que les sources traditionnelles d’information en matière de rémunération (par exemple, l’accueil des employés, le manuel de politiques, les vidéos, la formation en classe ou les documents) sont inecaces, que la communication en face-àface avec le superviseur est la source la plus ecace et que l’intranet et les sites Web sont modérément ecaces et complètent à faibles coûts les autres modes d’information (Mulvey et al., 2002, p. 29, 38, 41-42). Ces résultats semblent toujours pertinents à la lumière d’une étude plus récente réalisée auprès des membres de l’association WorldatWork qui visait, entre autres, à évaluer l’ecacité de diverses méthodes pour communiquer certaines composantes de la stratégie de rémunération. Le tableau 3.6 en présente une synthèse.

TABLEAU 3.6

L’utilisation et l’ecacité de diverses méthodes de communication des composantes de la rémunération* Utilisation de la méthode

Méthode non ecace

Méthode peu ecace

Méthode ecace

Méthode très ecace

Déclarations de la rémunération individualisée ou de la rémunération globale envoyées aux employés

67 %

3%

12 %

35 %

50 %

Rencontres dirigées par le service des ressources humaines ou des professionnels de la rémunération

78 %

3%

15 %

45 %

38 %

Rencontres dirigées par la direction

71 %

4%

26 %

40 %

29 %

Courriel ou lettre du supérieur immédiat, du service des ressources humaines ou de la direction

82 %

5%

26 %

43 %

26 %

Documents imprimés (bulletins, brochures, dépliants, etc.)

70 %

6%

29 %

43 %

22 %

Sites intranet ou Internet, CD, DVD ou information numérique

66 %

10 %

31 %

38 %

21 %

Tableaux d’achage ou autres types d’achage (non électronique) sur le lieu de travail

41 %

29 %

42 %

24 %

5%

Blogues et babillards électroniques où un employé peut réagir à des déclarations publiées par d’autres personnes

25 %

34 %

44 %

19 %

3%

* Les pourcentages étant arrondis, il est possible que leur somme ne totalise pas 100 %. N = 394. Source : Traduit et adapté de Scott et al. (2008, p. 11-16).

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CHAPITRE 3

Force est de constater qu’à ce jour on est encore très loin d’avoir épuisé toutes les possibilités de la technologie pour gérer la rémunération du personnel, car les gens sont Pour en savoir plus sur le limités par leurs habitudes et leur capacité d’adaptation. Par ailleurs, les nouvelles techrecours aux technologies nologies, même si elles permettent d’économiser du temps et de l’argent en ce qui touche de l’information dans les à la communication de la rémunération, ne dispensent pas de la nécessité de consulter organisations les employés de manière directe et personnalisée ou en petits groupes. Ici encore, les caractéristiques des destinataires doivent être considérées : le recours accru aux moyens électroniques pour communiquer des composantes de la rémunération nécessite un S’attaquer aux résistances à l’égard personnel susamment familier avec ces médias pour que de l’informatisation de la GRH ceux-ci soient appréciés et utilisés. Selon Romain Charbonneau, CRIA, qui cumule des années d’expérience en GRH, «dans beaucoup d’entreprises, les L’intranet et les centres de services enjeux relatifs à l’informatisation des activités de GRH De nombreux employeurs mettent de l’information sur sont à l’ordre du jour de la direction. Ce qui manque, l’intranet, gèrent de manière électronique l’adhésion aux c’est la capacité de la fonction “ressources humaines” régimes d’avantages sociaux, privilégient le recours au de se remettre en question et de se repositionner. Pour courriel pour ce qui est des demandes d’informations ou un ajustement de salaire, par exemple, les gens sont habide la communication de leurs choix en matière d’avantages tués à ce que deux ou trois signatures soient nécessaires. sociaux (libre-service), et ainsi de suite. Ils ne voient pas comment les choses peuvent être faites L’intranet peut aussi être utilisé pour transmettre des autrement. Pourtant, la technologie permet aujourd’hui à n’importe quel gestionnaire de service d’accéder aux dosrenseignements sur une variété de composantes de la rémusiers de ses employés et d’eectuer un ajustement salarial nération et donner aux employés un relevé personnalisé selon des paramètres déterminés et dans le respect de son de leur rémunération globale et de la valeur pécuniaire de budget. […] Si, pour gérer des achats de plusieurs millions leurs conditions de travail. Cette méthode consiste en une de dollars, on accepte de faire aaire par voie électronique, présentation synthétique et individualisée du contenu des je ne vois pas pourquoi il serait nécessaire qu’une augmendiérents régimes oerts, des droits de l’employé, des coûts tation de salaire de 1 $ l’heure soit faite manuellement.» pour l’employeur et pour l’employé de chacun des régimes ainsi que de la valeur du temps chômé par la personne. Il Source : Extrait de Boucher (2007, p. 26-28). est alors possible pour l’employé de visualiser rapidement l’ensemble de sa rémunération et ses diverses composantes, ce qui l’incite par le fait même à demeurer dans l’entreprise. En présentant le coût des régimes, ce relevé favorise une prise de conscience des dépenses (des investissements) totales de l’employeur pour chacun de ses employés. Certains employeurs utilisent des numéros 1-800, le réseau Internet ou une technologie interactive de réponse vocale pour communiquer de l’information aux employés et pour leur permettre de faire des simulations, d’enregistrer leurs choix ou leurs changements (notamment en ce qui concerne les avantages sociaux), d’obtenir des précisions, etc. Certains employeurs (ou les compagnies d’assurances avec lesquelles ils font aaire) orent, par exemple, un centre de services où l’employé peut appeler pour obtenir des renseignements. Système d’information de gestion des ressources Les systèmes d’information de gestion humaines ou SIRH (human resources informa- des ressources humaines : atouts et limites tion system ou HRIS) Les systèmes d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) majeurs, Ensemble de ressources comme PeopleSoft et SAP (voir l’encadré 3.3), permettent de colliger, d’intégrer, d’anatechnologiques (essentiellyser et de synthétiser une quantité colossale et diversifiée de données en matière lement des logiciels ou des de gestion des ressources humaines et de gestion de la rémunération. Grâce à ces progiciels) qui permettent nouvelles technologies, il est possible non seulement de communiquer (par des textes, de recueillir, de trier, des tableaux, des diagrammes, des images) les diverses composantes de la rémunération, d’analyser et de diuser mais aussi d’administrer celles-ci de manière cohérente et ecace, par la tenue des dossiers des informations relatives des employés, le calcul des primes de rémunération variable, la facturation des aux ressources humaines.

L’implantation des programmes de rémunération globale

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primes d’assurances, l’administration des cotisations prélevées sur les salaires pour les régimes d’assurances, le calcul des avantages imposables, les rapports de gestion, les clauses de conventions collectives, etc.

ENCADRÉ 3.3 ■ ■ ■





■ ■ ■ ■









Des exemples de fournisseurs de progiciels utilisés en ressources humaines

ADP Canada (système intégré de ressources humaines : paie, horaires et présences), www.adp.ca Algo Design (système intégré de ressources humaines : paie, temps et horaires), www.algodesign.com Banque Nationale Groupe nancier (gestion de la paie, ressources humaines), www.bnc.ca/bnc/cda/productfamily/0,2664,divId-2_langId-2_navCode-14837,00.html Ceridian Canada (Dayforce HCM : solution intégrée, horaires, temps, ressources humaines, avantages sociaux, paie), www.ceridian.ca/fr/solutions/dayforce-hcm/index.html D.L.G.L. (V.I.P. : système Web intégré, ressources humaines, paie, temps et horaires), www.dlgl.com Exagon (SOFE RH : progiciel intégré, paie), www.exagon.ca Horarius (gestion des horaires et feuille de temps), http://horarius.net Kronos Mobile Solutions (gestion des eectifs, saisie du temps et horaires), www.kronos.ca/fr/ Services de paie et de ressources humaines Desjardins (gestion de la paie, ressources humaines), www.desjardins.com/ fr/entreprises/solutions/paie/ SuccessFactors (entreprise du groupe SAP) (applications infonuagiques Cloud, ressources humaines, rémunération variable), www.successfactors.com/fr_fr.html Tandem RH (solution ressources humaines, temps, recrutement, évaluation des compétences), www.tandemrh.com Umana (Carver Technologies) (logiciel de gestion des ressources humaines, paie et gestion du temps intégré), www.umana.ca/accueil.php Workday (applications infonuagiques Cloud, ressources humaines, paie), www.workday.com/fr/

Par ailleurs, l’informatisation des processus de GRH à l’interne permet aux professionnels des ressources humaines de gagner du temps, de prendre plus rapidement des décisions (par exemple, le tri de curriculum vitæ sur la base de critères préétablis) et de mieux connaître et suivre le prol de leur personnel et divers indicateurs de GRH, et donc de prévenir et de résoudre des problématiques de GRH (par exemple, l’insusance de la relève, le manque de compétences, les départs volontaires). Grâce aux nouvelles technologies, l’employeur peut aussi évaluer les conséquences de divers scénarios (au moyen de logiciels de simulation) en matière de coûts, tant pour l’ensemble des employés que pour une catégorie de personnel, un groupe d’employés ou un employé en particulier. En eet, on a accès directement et rapidement au dossier de chaque employé, qui peut être mis à jour électroniquement par les professionnels des ressources humaines, les cadres ou les employés eux-mêmes. Toutefois, il faut savoir que le recours à ces technologies exige non seulement de l’argent, mais également du temps et des expertises. Ainsi que l’a fait ressortir Steve Larson (2005), de la société WorldatWork, les possibilités de ces systèmes sont immenses, mais elles sont souvent inexploitées par les organisations en raison des trois facteurs suivants : la mise à jour des systèmes, l’intégration des systèmes et les rapports d’analyses. La plupart des sociétés déplorent le fait que les mises à jour de leurs applications de base accaparent les experts et grèvent les budgets, ce qui empêche de proter des potentialités de ces applications. De plus, bien des organisations disposent de systèmes Web pour diverses activités de GRH (rémunération variable, gestion de la performance, etc.),

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CHAPITRE 3

ce qui augmente les coûts et rend dicile la consolidation des données. Finalement, ces systèmes fournissent une quantité énorme de données que les organisations sont souvent incapables d’analyser faute de compétences techniques. Comme l’indiquent St-Onge et ses collaborateurs (2013), il faut considérer les avantages et les coûts des choix en la matière non seulement au point de vue nancier, mais aussi aux points de vue du personnel et des clients. Par ailleurs, les fournisseurs de services dièrent les uns des autres, et il faut se méer des coûteuses mises à jour de logiciels de même que des consultants qui, une fois l’implantation de leur logiciel de GRH eectuée, laissent l’organisation cliente en plan, sans assurer de suivi ou de maintenance. Il importe aussi de tenir compte des besoins réels de l’organisation. Un système intégré de GRH peut être très complet et orir des potentialités sophistiquées mais ne pas être utilisé par le personnel, qui préférerait avoir des outils plus simples et plus pertinents correspondant à ses besoins. L’informatisation — comme la sous-traitance à des experts externes dont il sera question un peu plus loin — ne constitue pas une solution à tous les problèmes ; elle doit s’inscrire dans des objectifs et une stratégie de GRH clairs et comporter des indicateurs clés pertinents. Informatiser des activités de GRH décientes ou des processus de GRH inutiles ou non pertinents non seulement s’avère coûteux, mais complique la découverte de ces lacunes, qui se trouvent maintenant dans le « système » et qui sont dorénavant perçues comme trop diciles et onéreuses à combler.

REGARD SUR LA PRATIQUE Le logiciel de GRH intégré et personnalisé de D.L.G.L. D.L.G.L. est une PME spécialisée en informatisation de la GRH localisée à Blainville, au Québec. Pour chacun de ses clients, D.L.G.L. développe, implante et entretient le logiciel V.I.P. qui s’utilise par libre-service en ligne à travers un portail des employés et des gestionnaires. Au Canada, le logiciel V.I.P. — un système intégré et individualisé — gère présentement environ un demi-million d’employés. D.L.G.L. vise les entreprises de grande taille comptant plus de 1 000 employés, son segment de marché. Ses concurrents de plus grande taille, comme Ceridian et ADP, ciblent un nombre élevé d’organisations de petite taille. Chez D.L.G.L., chaque client acquiert le logiciel générique V.I.P., qui est adapté et modélisé selon ses particularités. Devant les changements

technologiques et les besoins du marché qui évoluent, l’entreprise améliore et met à jour sur mesure le logiciel V.I.P. De plus, la maintenance du logiciel fait partie intégrante du service oert par la société. L’entreprise fait aussi en sorte que le partage des nouvelles fonctionnalités développées s’eectue entre clients regroupés dans un même bassin. Ainsi, si une fonctionnalité développée pour un client X peut servir à un client Y, ce dernier ne paiera que pour le temps d’adaptation à sa version. Lorsqu’une fonctionnalité peut être appliquée par tous les clients, D.L.G.L. paie les frais de R&D. Cette mise en commun de la R&D favorise un échange gagnant-gagnant entre les clients.

Source : Viau et St-Onge (2014).

Les sites Web et la communication vers l’externe Pour les candidats de l’extérieur, certains dirigeants utilisent aussi leur site Web an de présenter leur entreprise (la stratégie de l’entreprise, ses valeurs, sa culture, etc.) et de donner de l’information sur les composantes de la rémunération globale. Ces candidats peuvent ainsi apprécier rapidement le contenu et la valeur du régime de rémunération, ce qui favorisera leur attraction et leur décision d’accepter une ore d’emploi. Dans le cas des candidats de l’extérieur et des employés, un tel usage du site Web et de l’intranet permet également de réduire le nombre d’appels eectués auprès du personnel du service des ressources humaines pour obtenir des informations sur les conditions de travail.

L’implantation des programmes de rémunération globale

À l’ère du numérique, il importe d’intégrer dans les eorts de communication les réseaux sociaux. Ainsi, on peut exploiter les sites d’échanges (par exemple, LinkedIn, Facebook ou Twitter) pour rejoindre les candidats cibles et tweeter sur une page régulière an de communiquer les avantages de travailler pour l’entreprise, la marque d’employeur ou la stratégie de rémunération globale. On peut aussi se tourner vers YouTube pour y présenter les atouts de l’entreprise.

3.3.4 Les conditions du succès de la communication à l’égard de la rémunération Si l’on veut maximiser l’ecacité de la communication à l’égard des diverses facettes de la rémunération globale, il est nécessaire de respecter certaines conditions. Premièrement, avant de communiquer les divers aspects de la gestion de la rémunération aux employés, les dirigeants de l’entreprise doivent s’assurer de l’équité de la rémunération et compter sur un processus de communication solide. Sinon, la divulgation des informations révélera rapidement le caractère inadéquat des salaires qu’ils accordent ou de leur gestion, trahira des iniquités agrantes ou rendra évidente la diculté à expliquer les motifs de certaines décisions. Aussi, il convient de procéder à des analyses préalables, notamment des informations que l’organisation désire transmettre aux employés et celles que les employés veulent connaître relativement aux salaires. Une fois ces analyses eectuées, les dirigeants s’assureront du caractère adéquat et acceptable de la gestion des salaires dans l’organisation. Deuxièmement, les dirigeants doivent mettre en avant un programme de formation an de veiller à ce que les supérieurs hiérarchiques aient une bonne compréhension des pratiques de gestion des salaires de l’organisation. En eet, comme une partie importante de la communication en matière de salaires qui a lieu dans une organisation passe par les supérieurs hiérarchiques, ceux-ci doivent être en mesure de fournir des réponses adéquates à leurs subalternes plutôt que de les adresser aux spécialistes du service des ressources humaines. Le succès d’un tel programme de communication dépend d’abord et avant tout de la capacité des supérieurs hiérarchiques de l’expliquer à leurs subordonnés. Troisièmement, lorsqu’une organisation s’engage dans un processus de divulgation de l’information, elle doit être prête à répondre aux questions et aux objections des employés, lesquelles peuvent porter sur la façon dont les salaires sont déterminés, sur les personnes responsables des décisions, sur la relation entre les salaires oerts par l’organisation et les salaires oerts sur le marché, sur les diérences entre les salaires accordés à diérents emplois, sur la nature et le choix des avantages, etc. Quatrièmement, l’organisation doit réduire au minimum les contradictions et les incohérences entre les multiples sources de communication relativement à la rémunération. Voici quelques exemples d’incohérences qu’on observe fréquemment entre le discours et les pratiques de rémunération en place : • Un dirigeant déclare qu’il « paye pour la performance », alors que les augmentations de salaires au mérite varient seulement de 2,5 % à 4,5 % comparativement à une augmentation de l’indice des prix à la consommation de 3 %, que le programme d’évaluation de la performance est jugé peu valide par les cadres, que ces derniers n’ont pas reçu la formation qui leur permettrait de reconnaître les performances et qu’on ne gère pas de régimes incitatifs. • Un dirigeant dit qu’il « valorise la progression de carrière », alors que la structure salariale prévoit des écarts salariaux entre deux niveaux hiérarchiques voisins inférieurs à 10 %. • Un dirigeant arme qu’il « ore une rémunération compétitive », alors que des enquêtes salariales sont rarement menées et que les structures salariales sont très peu ajustées étant donné qu’on estime que les départs volontaires ne constituent pas un problème.

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CHAPITRE 3



Un dirigeant indique qu’il « privilégie l’équité interne et l’équité salariale », alors qu’en pratique bien des cas sont gérés comme des exceptions échappant aux balises d’une classication des emplois qui, elle, n’est pas régulièrement mise à jour.

Cinquièmement, dans la mesure où les dirigeants d’une organisation veulent communiquer certaines politiques et pratiques de rémunération, ils doivent : • rédiger un ou des documents ociels décrivant les objectifs de la rémunération poursuivis ainsi que les principales caractéristiques des pratiques qui en découlent ; • tenir des réunions d’information et de formation avec les cadres an de leur expliquer les objectifs de la rémunération recherchés ainsi que les pratiques à adopter, de manière qu’ils puissent les communiquer et les expliquer à leurs subalternes — il ne faut pas négliger le fait que la communication à propos de la rémunération passe d’abord par les cadres dans une organisation ; • faire en sorte qu’une ou plusieurs personnes compétentes et responsables puissent fournir aux cadres et aux employés les précisions requises.

LE COIN DE LA LOI

La Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques

Au Canada, la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques présente les règles que doivent respecter les organisations du secteur privé au moment de la collecte, de l’utilisation et de la communication des renseignements personnels. Le Québec a également, depuis 1994, sa propre Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé. De telles lois ont des incidences sur la gestion de la rémunération, notamment sur la gestion des avantages sociaux. Pour

certains employeurs ou fournisseurs de services d’avantages sociaux, cela signie qu’ils doivent, d’une part, obtenir un avis ou un consentement des employés pour pouvoir accéder ou donner accès à des données sur les employés et, d’autre part, obtenir des ententes sur les informations qu’ils devront échanger pour être en mesure de gérer les régimes. Ces lois exigent de bien analyser les besoins et les pratiques en matière de collecte, de conservation et de communication des données personnelles sur les employés.

Sources : Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé (2014).

3.3.5 Rechercher l’équilibre entre la standardisation et la exibilité de la gestion des ressources humaines Rousseau (2005) dénit les ententes idiosyncratiques (deals) comme des ententes personnalisées, volontaires et non uniformes qui sont négociées entre des personnes et leurs employeurs selon des termes qui bénécient à chaque partie. Aucune organisation ne peut eectivement faire de gestion sans conclure des ententes et déroger quelque peu à certaines politiques et règles ocielles. Comme l’indique Greene (2007), après que les dirigeants et les professionnels des ressources humaines se sont entendus sur des politiques et des programmes ayant trait à l’embauche, à la rémunération, à la retraite, etc., la situation se corse. Ainsi, des cadres commencent à déler dans les bureaux du service des ressources humaines pour plaider leur cause, laquelle nécessite un traitement diérent de celui prévu par la politique pour pouvoir attirer, mobiliser et retenir une ressource clé ; il peut s’agir d’une augmentation de salaire plus généreuse que celle prescrite, d’une possibilité de travailler à domicile, d’un horaire exible, d’une technologie plus ecace, d’un plus grand bureau, et ainsi de suite. Si c’est le cas, ils ne manqueront pas de dire qu’ils ont appris que tel traitement a été accordé à d’autres cadres et que, pour cette raison, il devrait aussi leur être accordé. Selon Greene, de telles situations

L’implantation des programmes de rémunération globale

peuvent sembler désagréables à gérer, mais il y a pire. En eet, les cadres auraient pu négocier ces ententes sans en informer les professionnels des ressources humaines, ou encore les cadres et les professionnels auraient pu convenir ensemble de ce qu’il est optimal de faire au cas par cas. Étant donné que des ententes particulières sont inévitables, il faut bien juger de leur à-propos et de leur nature avec les cadres. Il est possible qu’un cadre croie un candidat ou un employé qui arme que les concurrents orent des conditions supérieures à celles que consent l’entreprise. Il est aussi possible que la politique ou la règle actuelle soit incomprise ou qu’elle soit jugée inappropriée ou désuète par un cadre ou un employé ; reste alors au professionnel des ressources humaines à en démontrer la pertinence. De même, il se peut que les cadres soient incapables d’analyser une entente particulière ou de prévoir les eets négatifs de celle-ci sur les autres employés, les autres cadres, les clients, etc. Il est donc essentiel que les professionnels des ressources humaines et les experts en rémunération n’alimentent pas une culture où les règles comptent plus que les principes et l’intérêt des parties. C’est pourtant là où le bât blesse dans bien des organisations ! On y constate nombre de frustrations ainsi que d’attitudes irrespectueuses à l’endroit du personnel en raison d’une application standardisée des règles et des politiques qui ne prennent pas les personnes en considération. Les politiques existent certainement pour encadrer la très grande majorité des décisions an d’assurer l’équité du traitement. Par contre, dans certains cas, des ententes particulières ou des accommodements sont requis et donneront de meilleurs résultats pour toutes les parties prenantes. Si le travail du professionnel des ressources humaines est de s’en tenir strictement à l’application des règles et des politiques sans tenir compte des cas particuliers, qui se présentent inévitablement, pourquoi une organisation paye-t-elle pour une expertise ? Ne devrait-on pas s’attendre de la part d’un expert à ce qu’il fasse preuve de jugement dans les décisions touchant son domaine de compétences ? Et si le gros bon sens amène un professionnel à ne pas appliquer une politique dans de nombreux cas ? Eh bien, cela signie que la politique n’a plus sa place et qu’il faut mettre tout en œuvre pour l’abandonner ou la modier. Évidemment, les politiques et les règles sont adoptées pour être respectées. Certaines d’entre elles peuvent être inexibles parce qu’elles relèvent de la loi. Aussi, la majorité des employés et des cadres doivent percevoir que les politiques et les règles en vigueur sont presque toujours suivies de manière à sauvegarder un sentiment d’équité et à éviter des plaintes pour favoritisme. Toutefois, le personnel est en mesure de comprendre que des adaptations ou des accommodements peuvent être consentis en raison des forces du marché de l’emploi, des besoins de l’organisation, etc. Par exemple, à la n des années 1990, lorsque la bulle technologique a éclaté, de nombreuses organisations ont ajusté pour deux ou trois ans leurs échelles salariales ou permis des primes d’embauche aux informaticiens an d’être en mesure de les attirer et de les retenir. Lorsque le marché s’est rétabli, elles ont progressivement mis n à la surévaluation articielle de ces emplois, qui ne se justiait plus par le marché, an de maintenir l’équité interne. La Loi sur l’équité salariale prévoit d’ailleurs qu’en réponse à une pénurie de main-d’œuvre il est possible de ne pas prendre en compte certains écarts salariaux, dans la mesure où les employeurs peuvent démontrer que cette dérogation s’avère nécessaire. La pertinence de se distancer d’une politique ou d’une règle reste une question d’analyse coûts-bénéces tant aux yeux de l’organisation qu’à ceux de l’employé. Cette analyse peut prendre en considération des facteurs comme l’importance du poste occupé par l’employé, son expertise, sa performance, l’ampleur et la variété des incidences d’un départ de l’organisation, les risques de poursuites, etc. Nous reviendrons sur ces éléments dans le chapitre 9, où nous traiterons des atouts et des limites des incitations visant à attirer et à retenir certains employés. La gure 3.3 à la page suivante résume des aspects que les cadres et les responsables des ressources humaines doivent considérer pour décider de la pertinence

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CHAPITRE 3

FIGURE 3.3

Évaluer la pertinence, le contenu et la gestion des ententes particulières divergeant des politiques et des règles ocielles

Source : Traduit et adapté de Greene (2007, p. 75).

d’une entente particulière, de son contenu et de sa gestion, incluant sa communication, an d’optimiser le maintien du sentiment d’équité parmi le personnel. La question est complexe, mais une réexion avec les cadres et les employés sur ces divers aspects permettra de s’assurer qu’on prend la bonne décision, laquelle sera comprise et acceptée par les diverses parties prenantes (les employés, les cadres, la direction, les contribuables, les consommateurs, etc.).

3.4

L’application des programmes de rémunération globale

Les employés sont toujours rémunérés en échange de leur travail. Ce qui varie, c’est le caractère plus ou moins ociel (écrit) du processus de gestion de la rémunération. Ainsi, dans de nombreuses petites et moyennes entreprises, la gestion de la rémunération est plutôt ocieuse et consiste souvent à se borner à respecter les lois. Les lois ainsi que

L’implantation des programmes de rémunération globale

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les exigences de gestion pressent les dirigeants à adopter diverses politiques touchant la GRH, notamment une politique de rémunération, une politique de remboursement des dépenses et une politique visant à contrer le harcèlement. Toutefois, lorsque le nombre d’employés augmente, l’absence de formalisation peut engendrer des iniquités qui risquent d’entraîner des départs de personnel ou encore des menaces de syndicalisation. Il devient alors important de compter sur un processus qui s’appuie sur des politiques et des procédures écrites. D’ailleurs, très souvent, une des principales responsabilités d’un premier professionnel des ressources humaines embauché par une petite entreprise ou le premier mandat en matière de GRH donné à un consultant externe par une petite entreprise consiste à préparer un manuel de l’employé. Le manuel de l’employé — un document que les entreprises peuvent qualier de « guide », de « cahier », etc. — permet à tout le personnel de mieux connaître l’entreprise et ses attentes, mais surtout ses conditions de travail, dont celles régissant sa rémunération. Cette section traite de l’ocialisation de la rémunération à travers l’expression d’une philosophie, d’un manuel d’employés et de politiques.

3.4.1 La philosophie de la rémunération Une philosophie est un ensemble de croyances et de principes qui expliquent les actions et les pratiques qui, dans le domaine de la gestion de la rémunération, répond aux questions suivantes (Kelley, 2006, p. 25) : « Dans quels buts gérer la rémunération ? », « Comment établir tous les éléments d’un programme de rémunération ? », « Quels programmes revêtent un sens pour l’organisation ? » Ainsi, les principes mis en avant visent à aider toutes les personnes qui lisent cette politique à comprendre divers choix stratégiques, soit le positionnement de l’organisation sur le marché, la pertinence de diérencier les salaires et, le cas échéant, sur quelle base — la performance, les compétences, l’ancienneté —, la prédominance de la rémunération xe ou l’importance de la rémunération variable. De fait, une philosophie de la rémunération n’est pas simplement un positionnement par rapport au marché — du type « Nous payons au 50e percentile » —, mais l’expression des croyances de l’équipe de direction en la matière, puisque c’est elle qui a l’autorité hiérarchique pour l’accepter et la faire évoluer. Le contenu de cette politique doit être lié à la stratégie d’aaires et à la mission de l’organisation, comme cela a été décrit à travers les cas des entreprises A et B dans la mise en situation de ce chapitre. Il doit donc être exhaustif an d’aider les professionnels des ressources humaines à gérer l’ensemble des composantes de la rémunération globale. Les conseils d’administration et les dirigeants d’entreprise, tout autant que les responsables de la rémunération, sont de plus en plus appelés à communiquer et à justier leurs taux et leurs pratiques de rémunération. S’il existe une philosophie écrite sur le sujet, il est

REGARD SUR LA PRATIQUE La fréquence de la philosophie de la rémunération dans les organisations Selon une enquête menée par WorldatWork (2012), 93 % des organisations auraient une philosophie de la rémunération. Parmi celles-ci, 67 % auraient une philosophie écrite, alors que pour 26 %, cette philosophie serait informelle ou non écrite. Pour 43 % des employeurs, l’ensemble ou la plupart des employés ne comprennent pas la philosophie de la rémunération de Source : WorldatWork (2012, p. 38).

l’entreprise, et ce, indépendamment de leur secteur d’activité. Cependant, si l’on considère seulement les organisations qui ont une politique de rémunération écrite ou ocielle, elles estiment à plus de 80 % que l’ensemble ou la plupart de leurs employés comprennent leur philosophie de la rémunération et disent ne pas connaître un taux de rotation élevé (soit supérieur à 21 %).

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CHAPITRE 3

plus aisé pour tous de répondre à cette attente et de le faire de manière cohérente, similaire et alignée sur les besoins particuliers de l’organisation. Une politique bien exprimée peut aussi aider tout le personnel, les cadres comme les non-cadres, à comprendre les intentions et les croyances des dirigeants en matière de rémunération et les raisons pour lesquelles certains programmes sont en place. Comment mettre au point cette politique ? Évidemment, il n’y a pas de formule idéale, les formules variant selon les contextes et les organisations. Toutefois, le tableau 3.7 propose des conseils relatifs à certains aspects à considérer dans l’établissement d’une philosophie de la rémunération. TABLEAU 3.7

Qui devrait élaborer une philosophie de la rémunération ?

Équipe de direction • Elle mène des entretiens individuels avec chacun des membres de la direction an de les amener à s’engager. • Elle indique quels membres de la direction sont consultés en vue de l’élaboration ou de la révision de la philosophie de la rémunération. • Elle compile les avis et recherche un consensus sur la version nale de la philosophie de la rémunération. Groupes d’employés de divers secteurs

• L’organisation consulte et fait participer des groupes d’employés en

Marché du travail externe

• L’organisation considère les philosophies de la rémunération

communiquant clairement les objectifs et les attentes du processus d’établissement ou de révision de la philosophie de la rémunération. • Elle met sur pied diérents groupes de discussion an d’obtenir des avis diversiés et de qualité. • Elle utilise un questionnaire en ligne pour obtenir des informations plus quantiables mais moins approfondies. • Elle recueille des informations auprès des employés à haut rendement et s’assure de la représentativité démographique des groupes consultés. d’autres organisations présentant des similitudes avec elle.

• L’organisation examine les résultats des enquêtes portant sur les attentes de certaines catégories de personnel si elle a des problèmes de recrutement ou de délisation par rapport à ces dernières. Source : Traduit de Kelley (2006, p. 27).

3.4.2 Le manuel de l’employé : contenu, importance et conditions de succès Le manuel de l’employé1 comprend diverses parties dont le contenu est propre à chaque entreprise selon ses particularités et ses volontés. Une première partie présente globalement l’entreprise, tandis qu’une deuxième partie expose les conditions de travail, dont celles liées à la rémunération, conditions qui doivent minimalement se conformer aux lois (mais qui les complètent ou les bonient très souvent) et aux conventions collectives en vigueur, s’il y a lieu. Une troisième partie énumère les politiques de l’entreprise qui balisent divers aspects de la GRH dont la gestion des diverses composantes de la rémunération du personnel. Dans certains cas, une autre partie peut comporter des règlements relatifs à la santé et à la sécurité, la description de comités de travail ainsi qu’une copie du programme ou du formulaire d’évaluation de la performance. 1. Cette sous-section s’appuie sur des extraits adaptés du chapitre 1 de St-Onge et ses collaborateurs (2013).

L’implantation des programmes de rémunération globale

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Le manuel de l’employé, généralement élaboré et mis à jour par les professionnels des ressources humaines, comporte divers atouts ou utilités. Il fait en sorte que tous — la direction, les spécialistes du service des ressources humaines, les cadres et les subordonnés — aient une même source d’information sur ces diérents sujets. Le fait de connaître et d’appliquer les mêmes règles assure une gestion transparente et équitable du personnel. Un tel manuel favorise l’intégration, le sentiment d’appartenance et d’engagement du personnel, les perceptions de justice et d’équité. Le manuel de l’employé permet aux professionnels des ressources humaines d’économiser du temps, de l’énergie et des coûts dans l’exercice de leur rôle, car les employés trouveront souvent des réponses à leurs questions en le consultant directement (dans un format papier ou sur l’intranet de l’entreprise), tandis que les professionnels trouveront des réponses aux questions des employés et des cadres en consultant le manuel et en les y renvoyant. Étant donné que le manuel précise les conditions de travail et les responsabilités de chacun (organigramme), il améliore les communications, réduit les risques de conits et facilite l’acceptation des politiques et des pratiques. En outre, pour être utile, le manuel de l’employé doit satisfaire aux conditions suivantes : • Il doit être rédigé de manière claire et précise an de minimiser les problèmes d’interprétation. • Son contenu doit être raisonnable, non abusif, non discriminatoire et éviter l’arbitraire. • Les cadres et les dirigeants doivent l’appliquer de manière uniforme, objective et constante. • Il doit être transmis à tous les membres du personnel. • Il doit préciser les conséquences liées au non-respect de son contenu.

LE COIN DE LA LOI

La Loi sur les normes du travail : le plancher des conditions de travail

Le rôle de la Loi sur les normes du travail est de protéger les salariés en imposant des normes à l’égard de diverses conditions minimales de travail au Québec, comme le salaire minimum, la durée de la semaine de travail ou les congés. Un employeur a l’obligation tout au moins de respecter les normes prescrites par cette loi, mais il peut orir des conditions de travail plus avantageuses à ses employés. S’il contrevient à la loi, il s’expose à des amendes ou à des poursuites. En somme, la Loi sur les normes du travail est un peu comme la convention collective des employés

non syndiqués ; tous les employeurs doivent orir minimalement les conditions prescrites, et toute clause d’un contrat de travail qui y contrevient est considérée comme nulle. Pour nombre de petits employeurs dans certaines industries (par exemple, le commerce de détail, les usines, les entreprises de services), c’est essentiellement cette loi qui donne des balises sur les salaires ou sur certains aspects de la rémunération (par exemple, les vacances et les congés, les heures supplémentaires) d’une bonne partie du personnel.

3.4.3 Les politiques de rémunération : importance et caractéristiques Comme nous l’avons vu, le manuel de l’employé2 présente, entre autres, les politiques de GRH, dont une ou plusieurs politiques de rémunération. Une politique est un guide général de pensée qui oriente et dénit les limites de la prise de décision. Certaines politiques visent à orienter les décisions non seulement en accord avec les valeurs de l’organisation, mais aussi en fonction de l’évolution des lois, des organismes de réglementation ou encore 2. Cette sous-section s’appuie sur des extraits adaptés du chapitre 1 de St-Onge et ses collaborateurs (2013).

112

CHAPITRE 3

des technologies. Par exemple, depuis 2004, les organisations doivent adopter et gérer une politique contre le harcèlement psychologique en vertu de la Loi sur les normes du travail. De plus en plus d’entreprises adoptent des politiques balisant l’usage des outils informatiques sur les lieux du travail. Très souvent, par contre, les politiques correspondent à des énoncés fondamentaux communiquant les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise en ce qui a trait aux conduites acceptables ou approuvées dans le domaine de la GRH, notamment la rémunération. En voici des exemples : • À compétence égale, on privilégie les candidats issus de l’entreprise par rapport aux candidats issus de l’extérieur, lorsqu’il s’agit de pourvoir des postes. • La performance de tous les employés doit être évaluée au moins une fois par année ; celle des nouveaux employés doit être évaluée périodiquement. • Les salaires et les avantages sociaux accordés aux employés sont comparables à ceux qu’ore le marché. • Le salaire des cadres est basé sur leur rendement annuel. De fait, les énoncés de politiques ne correspondent pas à des règles strictes (par exemple, le temps accordé à la pause-café ou les endroits où il est permis de fumer), ni à des énoncés généraux de conduite (par exemple, « Les employés doivent être loyaux » ou « Les employés doivent être bien rémunérés »). En réalité, les politiques servent à baliser les décisions de l’ensemble du personnel. Compte tenu de l’importance des politiques, les superviseurs doivent bien les comprendre et apprendre à les interpréter et à les appliquer de manière uniforme et constante. Généralement, les cadres tendent à se montrer réfractaires à tout ce qui réduit leur pouvoir de décision en matière de supervision (ce qu’entraînent les politiques de GRH) parce que ce sont eux qui, nalement, sont tenus pour responsables de la performance de leurs subordonnés. C’est d’ailleurs pourquoi ils expriment souvent à l’égard des politiques et des programmes de GRH des plaintes ou des reproches de ce genre : « Les membres du service des ressources humaines mènent l’entreprise » ou encore « On n’a pas à nous dire ce que nous avons à faire ». Toutefois, lorsque aucune politique n’oriente les décisions d’embauche, de promotion, de rémunération, de discipline ou autres, les cadres risquent de ne pas trop savoir quoi faire, d’avoir besoin de beaucoup de temps pour prendre des décisions relatives au personnel ou de prendre ces décisions de façon incohérente ou inéquitable. Ainsi, l’adoption d’une politique disciplinaire permet d’éviter que, dans des cas similaires d’insubordination, un premier cadre congédie un employé, un deuxième lui donne un avertissement verbal et un troisième lui impose une suspension d’une semaine. De fait, même si le personnel est syndiqué, toutes les organisations ont intérêt à adopter des politiques de GRH qui compléteront le contenu de la convention collective. En somme, les politiques de GRH s’avèrent importantes pour plusieurs raisons, résumées dans l’encadré 3.4. Tout comme dans le cas du manuel de l’employé, les politiques de GRH — de la même manière que les politiques particulières à la gestion de la rémunération — sont utiles dans la mesure où elles respectent certaines conditions : • Elles doivent correspondre à des énoncés généraux qui limitent le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH sans le leur enlever. Par exemple, une politique de promotion interne force les cadres à privilégier, à compétence égale, des candidats issus de l’organisation, mais elle ne les oblige pas à embaucher tel ou tel candidat. • Elles doivent être cohérentes par rapport aux politiques régissant les autres fonctions de gestion, comme les politiques de marketing ou de production. Ainsi, si les

L’implantation des programmes de rémunération globale

ENCADRÉ 3.4 ■













• •

113

Les avantages des politiques de gestion des ressources humaines

Permettre à la direction de l’organisation de déléguer davantage de décisions liées à la GRH — incluant la rémunération — tout en donnant des balises à respecter qu’elle a elle-même établies. Réduire l’incertitude ainsi que le temps nécessaire pour prendre diverses décisions de GRH — en matière, par exemple, de rémunération, d’embauche, de discipline — en établissant des normes claires. Assurer l’équité, la transparence et la prévisibilité des décisions de GRH — dont celles relatives à la rémunération — en réduisant les risques de favoritisme, de partialité ou d’arbitraire, ou encore les incohérences dans la prise de décision des superviseurs et des dirigeants. Faire connaître les droits et les obligations (responsabilités) de tous et chacun sur la base de critères validés et connus ociellement. Délimiter les aspects sur lesquels d’autres intervenants (comme les professionnels des ressources humaines, les contrôleurs) ont une autorité fonctionnelle, c’est-à-dire le pouvoir d’imposer aux superviseurs l’application de règles, de programmes ou de processus de gestion, qu’il s’agisse d’une grille d’augmentations de salaires à respecter, d’un formulaire d’évaluation de la performance, et ainsi de suite. Servir de base à l’élaboration de programmes, de méthodes et de règles de gestion. Par exemple, une politique de rémunération au mérite entraîne l’adoption d’un programme d’évaluation de la performance. Permettre à l’employeur de mieux défendre ses décisions de GRH en cas de litiges, de plaintes ou de poursuites.

politiques de marketing d’une entreprise consistent à orir des services de qualité supérieure à prix élevé à des consommateurs dont le revenu est élevé, une politique de GRH cohérente consistera à orir des salaires supérieurs à ceux du marché et à accorder de la formation, de façon à attirer et à conserver un personnel qualié. Elles doivent correspondre à des moyens permettant d’appuyer la stratégie d’aaires et les valeurs organisationnelles. Elles doivent être révisées, abandonnées, précisées ou clariées sur une base régulière.

Les deux derniers points sont importants. Les politiques de gestion, incluant les politiques de rémunération, ne sont pas une n en soi. Les dirigeants d’entreprise ne remettent pas assez souvent en question la pertinence de leurs politiques alors que les dés ou la stratégie de leur entreprise ont beaucoup changé. Dans la mesure où des politiques de GRH, et donc de rémunération, ne favorisent pas la réalisation des objectifs de l’entreprise, celle-ci doit les éliminer. En plus d’être chargés de veiller à ce que les politiques de GRH soient respectées, les professionnels des ressources humaines ont le devoir de sonder leur utilité et leur pertinence. Ils doivent également s’assurer que les politiques s’harmonisent au discours des dirigeants et aux valeurs organisationnelles.

3.5

Le partage des rôles et de l’autorité en matière de gestion de la rémunération

Comme nous l’avons vu précédemment, la gestion de la rémunération est présente dans toutes les organisations et s’exerce aux diérents niveaux hiérarchiques et dans les divers secteurs de l’organisation. Se pose alors le problème du partage des responsabilités et des pouvoirs (les types d’autorité) dans ce domaine entre les acteurs internes, notamment les dirigeants, les cadres et les professionnels des ressources humaines ou les spécialistes de la rémunération dans la plus grande entreprise. En raison du partenariat qui doit s’établir

114

CHAPITRE 3

entre les dirigeants, les cadres, les syndicats et les professionnels des ressources humaines, il est essentiel que tous ces intervenants comprennent et communiquent les aspects de leur autorité respective au moment de la prise de décision portant sur la rémunération. Plus précisément, ils doivent distinguer les types d’autorité — hiérarchique, de conseil et fonctionnelle — qu’ils possèdent respectivement et les respecter.

Pour en savoir plus sur les multiples lois qui balisent les décisions et les actions des employeurs à l’égard de diverses composantes de la rémunération

TABLEAU 3.8

3.5.1 Le partage des responsabilités entre les divers acteurs de l’organisation La gestion de la rémunération est une activité où le partage des responsabilités entre divers acteurs — le gouvernement, les dirigeants, les professionnels des ressources humaines, les syndicats, etc. — est particulièrement important (voir le tableau 3.8).

Les dirigeants La rémunération, une activité clé de gérance, requiert des dirigeants qu’ils se montrent capables de faire des choix importants qui exerceront une inuence sur les attitudes, les comportements et les résultats des employés. Pensons, par exemple, au fait de tenir compte de l’ancienneté plutôt que de la performance dans la détermination des salaires,

Le partage des responsabilités en matière de gestion de la rémunération

Acteurs Gouvernement

Types de responsabilités

• Baliser ou encadrer la gestion de la rémunération par l’entremise de multiples lois et règlements.

Dirigeants

• Dénir et communiquer une stratégie de rémunération globale et des politiques de rémunération qui soient optimales aux yeux des diverses parties prenantes : actionnaires et propriétaires, clients et employés. • Encourager les cadres à mieux faire valoir l’ensemble des composantes de la rémunération (pécuniaires et non pécuniaires) auprès de leurs employés. • S’assurer que la mise en œuvre des programmes de rémunération n’est pas faite par les professionnels des ressources humaines uniquement, mais avec la participation des cadres, des employés et des syndicats (s’il y a lieu). • S’assurer que les professionnels des ressources humaines apportent l’aide et les informations dont les cadres et les employés ont besoin pour comprendre les modes de rémunération et les expliquer. • S’assurer que les professionnels des ressources humaines proposent et gèrent une stratégie et des programmes de rémunération qui optimisent le respect des divers principes clés : le respect des lois, l’équité, l’alignement, la diérenciation, la valeur ajoutée, la justice et l’éthique.

Conseil d’administration

• Déterminer les conditions de rémunération des dirigeants et, dans le cas du président du conseil, être en mesure d’expliquer aux instances extérieures (les médias, les organismes de règlementation, etc.) les décisions prises à cet égard. • S’assurer que l’équipe de direction propose et gère une stratégie et des programmes de rémunération qui optimisent le respect des divers principes clés : le respect des lois, l’équité, l’alignement, la diérenciation, la valeur ajoutée, la justice et l’éthique.

Cadres

• S’assurer de bien comprendre, de respecter, d’expliquer et d’appliquer les choix stratégiques en matière de rémunération faits par la direction ou négociés avec les syndicats, s’il y a lieu. • Participer à l’élaboration, à l’implantation, à la gestion et à la révision des composantes de la rémunération.

L’implantation des programmes de rémunération globale

TABLEAU 3.8

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Le partage des responsabilités en matière de gestion de la rémunération (suite)

Acteurs

Types de responsabilités

Professionnels des ressources • Élaborer, implanter et gérer des politiques et des pratiques de rémunération ecientes humaines ou spécialistes de et alignées sur le contexte, les valeurs et la stratégie d’aaires de l’organisation. la rémunération • Former, conseiller, faire participer et soutenir le personnel au regard de la gestion des diverses composantes de la rémunération. • Travailler étroitement avec les cadres pour les aider à comprendre, à communiquer et à gérer la rémunération, à adopter une vision globale de la rémunération et à mieux évaluer et reconnaître la performance du personnel. • Mener des enquêtes de rémunération ou des sondages de satisfaction à l’égard de diverses composantes de la rémunération, colliger et analyser des données sur la rémunération. • Constituer ou piloter des comités de travail sur la gestion des diverses composantes de la rémunération. • Communiquer régulièrement et par divers moyens des informations sur la gestion de la rémunération (par exemple, la stratégie de rémunération globale, la justication des augmentations de salaires annuelles, les avantages sociaux et le régime de retraite). Syndicats

• Mener des enquêtes de rémunération, colliger et analyser des données sur la rémunération. • Participer à des comités de travail sur la gestion de la rémunération. • Négocier les conditions de rémunération du personnel syndiqué.

Employés

• Comprendre et respecter les politiques, les pratiques et les règles à la base de la gestion des diverses composantes de la rémunération. • Exprimer leurs attentes et leur satisfaction à l’égard des diverses composantes de la rémunération et de leur gestion. • Participer à des comités de travail, à des sondages, à des groupes de discussion, etc., sur la gestion de la rémunération.

Sous-traitants

• Comprendre le contexte de l’organisation, analyser les besoins de celle-ci et lui proposer des solutions adaptées, ecientes et conformes à l’éthique.

• Respecter leurs engagements et proposer des indicateurs d’ecacité et en exercer le suivi et apporter des correctifs ou des changements avec le client. Source : Adapté de StOnge et al. (2013, p. 262-263).

à l’adoption d’un régime de primes reconnaissant la performance individuelle plutôt que la performance de l’organisation ou encore au caractère plus ou moins transparent de la gestion des composantes de la rémunération. S’ils ont accepté d’implanter des régimes de rémunération basée sur la performance individuelle, ils doivent également s’assurer que les résultats des évaluations faites par les cadres sont utiles et considérés dans les décisions ayant trait à la rémunération variable. En relation avec la gestion de la rémunération, les dirigeants doivent déterminer et communiquer la vision, les valeurs de gestion ainsi que la stratégie et les objectifs d’aaires de l’entreprise, et s’assurer de leur alignement sur les programmes et les composantes de la stratégie de rémunération globale. De même, ils doivent appuyer manifestement cette stratégie de rémunération globale ainsi que les autres programmes ou politiques qui y sont connexes (comme les politiques de rémunération variable, d’absentéisme) en veillant à leur cohérence et en y consacrant les ressources nécessaires, c’est-à-dire l’argent, les ressources humaines, le temps, les techniques adéquates et la formation du personnel. Enn, ils doivent établir un climat d’intégrité dans la gestion de toutes les composantes de la rémunération globale.

116

CHAPITRE 3

Comme le ton vient d’en haut, il importe que les dirigeants exigent que les professionnels des ressources humaines agissent en partenariat avec les cadres et les employés (et les syndicats, s’il y a lieu) dans l’élaboration de la stratégie et des programmes de rémunération et qu’ils leur orent les informations et la formation requises pour faire en sorte que les dépenses en rémunération soient un investissement réel davantage qu’un coût.

Les cadres En ce qui concerne les cadres, ils doivent être disposés à participer à l’élaboration, à l’implantation, à la gestion et à la révision des programmes de rémunération. Il faut qu’ils gèrent la performance de leurs subordonnés jour après jour selon un processus continu (attentes, suivi, évaluation, reconnaissance, développement, contrôle). En outre, les cadres doivent appuyer les employés dans leur travail et dans leur développement et leur exprimer de la reconnaissance. Si les responsabilités des cadres sont cruciales, il semble qu’elles gagneraient à être beaucoup mieux assumées. Des études menées par le Groupe Hay auprès des sociétés les plus admirées listées dans le magazine Fortune conrment qu’elles tendent à considérer leurs cadres comme jouant un rôle primordial dans la diusion de l’information sur les programmes de rémunération auprès du personnel (McMullen et al., 2009). En eet, comme nous l’avons mentionné précédemment, les employés paraissent donner plus de valeur à l’information transmise par leurs supérieurs immédiats qu’à celle venant des dirigeants et des professionnels des ressources humaines relativement à la rémunération. Paradoxalement, les mêmes travaux montrent que les organisations sont conscientes qu’elles doivent faire participer et former davantage les cadres en matière de gestion de la rémunération pour les raisons suivantes : • Seulement 40 % des organisations sondées croient que leurs cadres expliquent de façon ecace les programmes de rémunération à leurs subordonnés. • Seulement 35 % des organisations estiment que leurs cadres communiquent ecacement à leurs employés les liens entre leur travail et les résultats d’aaires. • Seulement 28 % des organisations jugent que leurs cadres gèrent ecacement le lien entre la rémunération et le rendement de leurs subordonnés.

Les employés Les employés doivent accepter de participer à la conception et à la révision des divers programmes ou régimes de rémunération. Par ailleurs, ils doivent préciser et transmettre leurs attentes quant au développement de carrière. Ils solliciteront de manière proactive une rétroaction sur leur contribution. Il est important que les employés agissent conformément aux politiques et au code de conduite de leur employeur. Il leur appartient de connaître leurs obligations et leurs droits comme salariés. Les employés pourront entreprendre une démarche de recours interne (appel) s’ils perçoivent une injustice ou une iniquité quant à leur traitement.

Les syndicats Les syndicats doivent sensibiliser les employés au contenu de la convention collective lié à la gestion de la rémunération et à leurs droits et responsabilités. Ils collaboreront avec les employés à la conception, à l’implantation et à la communication des mesures et des politiques rattachées à la gestion de la rémunération. Les syndicats doivent s’assurer que le processus de gestion de la rémunération au sein de l’entreprise est géré équitablement, respecte la loi et est dèle à la convention collective. Pour cela, il faut que les mesures de gestion de la rémunération soient appliquées uniformément et équitablement. De même, les syndicats doivent défendre leurs membres en déposant des griefs, au besoin.

L’implantation des programmes de rémunération globale

À l’égard d’un personnel syndiqué, nous verrons dans le chapitre 11 que les clauses de rémunération sont un aspect important à négocier avec le syndicat. Celui-ci doit manifester son engagement, car il accorde une grande importance à la justice du processus de gestion des composantes de la rémunération.

Les professionnels des ressources humaines ou de la rémunération Les professionnels des ressources humaines ont la responsabilité de mettre en place des programmes, des politiques et des mesures de gestion de la rémunération conformément aux lois et au contexte organisationnel et de les gérer équitablement. Cela comprend, par exemple, des politiques de gestion de l’assiduité, de rémunération au mérite, de positionnement salarial et d’équité salariale. En plus de concevoir, d’implanter et de gérer un programme de gestion de la rémunération en respectant les divers principes (équité, respect des lois, alignement, diérenciation, valeur ajoutée, justice et éthique), les professionnels des ressources humaines doivent communiquer les programmes et les politiques de rémunération aux employés et aux cadres. Les résultats indiqués précédemment quant au manque de compétences, d’information et de compréhension des cadres et des employés en matière de rémunération devraient inciter les professionnels des ressources humaines ou de la rémunération à changer leurs façons de faire. Ils pourraient ainsi travailler plus étroitement avec les cadres pour les aider à comprendre, à communiquer et à gérer la rémunération, à adopter une vision globale de la rémunération de même qu’à mieux évaluer et reconnaître la performance du personnel. En somme, si ces professionnels sont responsables de l’élaboration, de l’implantation et du respect des politiques et des programmes régissant la gestion des diverses composantes de la rémunération, ce sont les dirigeants et les cadres hiérarchiques qui doivent répondre de leur ecacité, de leur intégrité et de leur crédibilité. Aussi, an que les pratiques de rémunération soient appréciées par les employés, la consultation de ces derniers s’avère essentielle ainsi qu’une meilleure communication des pratiques de rémunération et des outils connexes (une grille d’augmentations de salaires, un formulaire, une politique d’assiduité au travail, etc.). La participation des employés peut se traduire par leur engagement dans des comités, dans l’évaluation de leur emploi, dans des sondages de satisfaction sur la valeur de diverses composantes de leur rémunération (par exemple, les avantages sociaux) et sur les règles pour gérer celles-ci. En résumé, tous les membres de l’organisation, et surtout les dirigeants, les cadres et les professionnels des ressources humaines, doivent reconnaître l’importance du partenariat à assumer quant à la gestion de la rémunération et faire montre de respect à l’égard des autres parties pour ce qui est des responsabilités et des pouvoirs relatifs qu’elles détiennent en la matière. Cela reste un dé constant qu’il n’est pas toujours facile de relever dans la pratique étant donné les divers types d’autorité que tous et chacun exercent. Sans prétendre résoudre ces tensions, ces diérents acteurs doivent à tout le moins comprendre la nature de leur autorité et leurs rôles respectifs.

3.5.2 Le partage des diérents types d’autorité et des pouvoirs en gestion des ressources humaines On distingue trois types d’autorité à l’égard de la gestion des ressources humaines, soit l’autorité hiérarchique, l’autorité de conseil et l’autorité fonctionnelle. Nous décrivons ces diérents pouvoirs dans cette sous-section.

L’autorité hiérarchique Les personnes ayant une autorité hiérarchique peuvent donner des ordres à leurs subordonnés et s’attendre à ce que ces ordres soient exécutés. Au même titre que le directeur

117

118

CHAPITRE 3

Autorité hiérarchique (hierarchical authority) Autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des ordres à leurs subordonnés et s’attendre à ce que ces ordres soient suivis.

du marketing, le directeur du service des ressources humaines est responsable du travail de nombreuses personnes et possède une autorité hiérarchique sur ses subordonnés. Ce type d’autorité est aussi associé régulièrement au pouvoir d’imposer des mesures disciplinaires et, au besoin, de congédier des employés. Précisons que les professionnels de la rémunération, comme les autres professionnels des ressources humaines — qu’ils soient vice-présidents, directeurs ou experts —, ne détiennent pas une autorité hiérarchique sur les cadres et les employés de toute l’organisation. Ils ne peuvent leur donner des directives dans leur travail et agir comme s’ils étaient leurs superviseurs. L’autorité hiérarchique d’un cadre du service des ressources humaines peut seulement s’exercer sur les employés qu’il supervise, s’il y a lieu, dans ce service. Ainsi, il est vrai qu’un directeur de la rémunération dans une grande organisation aura une autorité hiérarchique sur les membres de son équipe composée de commis, de secrétaires, de spécialistes, etc. Toutefois, dans un environnement où l’on gère un programme de primes basées sur la performance individuelle ou encore un programme de reconnaissance des contributions individuelles, il appartient aux cadres d’apprécier les performances ou les contributions des membres de leurs équipes. L’expert en rémunération peut certes les conseiller ou les former de façon qu’ils évaluent bien le personnel et lui communiquent adéquatement leurs appréciations, mais il ne possède pas pour autant une autorité hiérarchique.

L’autorité de conseil Autorité de conseil (authority to advise) Autorité exercée par des personnes qui ont des connaissances spécialisées et reconnues et qui ont la légitimité pour donner des conseils dans le champ de leurs compétences.

Autorité fonctionnelle ( functional authority) Autorité qui confère le pouvoir d’intervenir dans une unité administrative autre que la sienne, d’y analyser des situations et de formuler des directives, lesquelles doivent être suivies comme s’il s’agissait d’ordres provenant de cadres détenant une autorité hiérarchique.

L’autorité de conseil est accordée aux professionnels des ressources humaines qui peuvent conseiller les cadres au cours de leur prise de décision en ce qui concerne la supervision ou les divers aspects de la GRH. Cependant, la plupart du temps, les cadres ne sont pas obligés de suivre leurs recommandations, car les professionnels n’ont pas d’autorité hiérarchique sur eux. Comme, au quotidien, l’action des professionnels des ressources humaines, et donc du spécialiste de la rémunération, relève surtout d’une autorité de conseil, ils devraient posséder des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être importants an d’apparaître crédibles aux yeux des cadres. De plus, cela leur permettrait d’aider les dirigeants et les cadres à relever les dés actuels et futurs relativement aux ressources humaines. Par ailleurs, étant donné que les professionnels des ressources humaines ou de la rémunération n’ont pas d’autorité sur les dirigeants et les employés, ils ne peuvent pas leur ordonner de suivre leurs avis. Ils ne possèdent qu’un pouvoir d’inuence. Il importe donc que les responsables des ressources humaines ou de la rémunération aient une bonne habileté à « vendre » leurs idées ou à persuader les supérieurs hiérarchiques de la nécessité d’un programme ou d’un changement an d’obtenir leur appui. Un programme ou un service oert par le service des ressources humaines n’est valable que si les « clients » — la direction et les cadres — l’appuient (« l’achètent ») en pensant que cela répondra à leurs besoins.

L’autorité fonctionnelle Les professionnels des ressources humaines ne devraient faire appel à l’autorité fonctionnelle que dans des cas exceptionnels, découlant, par exemple, de déciences dans l’application de politiques ou de programmes approuvés par les dirigeants de l’organisation, ou encore dans le respect de lois. Cette autorité est indispensable aux professionnels pour qu’ils puissent s’assurer que les politiques, les programmes de GRH et les lois sont appliqués par l’ensemble des cadres. La situation des professionnels des ressources humaines en matière d’autorité de conseil et d’autorité fonctionnelle n’est pas toujours claire tant à leurs propres yeux qu’aux yeux des cadres et des dirigeants. Il peut alors se produire des conits ou des abus d’autorité ou de pouvoir de la part de l’un des acteurs sur une problématique liée à la GRH. An de prévenir la fréquence et l’importance de ces conits, il faut bien comprendre ces notions

L’implantation des programmes de rémunération globale

d’autorité et respecter les responsabilités respectives des acteurs de la GRH. Certes, une direction d’entreprise qui donne manifestement très peu d’autorité fonctionnelle à son directeur des ressources humaines et à son directeur de la rémunération les empêchera dans les faits d’assumer pleinement leurs responsabilités, faute de pouvoir. Une telle situation incitera d’ailleurs bien des professionnels des ressources humaines à quitter une entreprise pour une autre, dans laquelle ils sentiront qu’ils auront un plus grand rôle à jouer et qu’ils obtiendront le pouvoir pour jouer ce rôle avec succès tout en étant respectés par la direction, les cadres hiérarchiques, les employés et le syndicat, s’il y a lieu. Comme l’autorité fonctionnelle est souvent à l’origine des conits entre les cadres et les professionnels des ressources humaines, dont les spécialistes de la rémunération, il est essentiel de bien la comprendre et la communiquer. Voici quelques exemples d’applications auxquelles elle donne lieu. Au jour le jour, les professionnels des ressources humaines ou de la rémunération détiennent une certaine autorité fonctionnelle sur l’application des politiques de GRH, des règles de la convention collective ou du manuel de l’employé. C’est comme si la direction, en ayant approuvé ces règles et ces politiques de GRH écrites, rendait ces professionnels responsables de l’application des clauses touchant la rémunération, les vacances, etc., et leur attribuait une autorité fonctionnelle à cet égard. De plus, lorsque les dirigeants d’une entreprise ont adopté une politique de rémunération au mérite, le professionnel a, en vertu de son autorité fonctionnelle, le droit d’exercer une pression sur un cadre pour que celui-ci lui transmette son appréciation de la performance des membres de son équipe. De même, lorsque des dirigeants adoptent un programme d’équité salariale en vertu de la loi, le professionnel a le droit d’exiger des cadres qu’ils le respectent et satisfassent aux exigences de la loi.

3.6

L’impartition des activités de gestion de la rémunération

Devant la complexité et le nombre croissant de lois et de régimes de rémunération, l’augmentation des coûts des investissements dans la technologie qui permettra d’administrer les composantes de la rémunération et la rareté des spécialistes de la rémunération sur le marché, certains services des ressources humaines conent à des tiers une partie plus ou moins importante de leurs activités de gestion de la rémunération. Parmi celles-ci, on peut citer la production de la paie, l’administration et le calcul des avantages sociaux, l’interface et la communication avec les employés ou la mise au point et la comptabilisation des régimes. Ainsi, ADP Canada, le plus important fournisseur de services d’impartition du Canada, aide plus de 50 000 entreprises en traitant la paie d’un Canadien sur quatre travaillant dans le secteur privé. Au-delà de la paie, qui s’avère une des activités de rémunération les plus externalisées en Amérique du Nord et en Europe (Quélin, 2005), de nombreuses activités de gestion de la rémunération peuvent être imparties : la gestion des salaires, des avantages sociaux et des régimes de retraite, l’évaluation des emplois, les enquêtes de salaires sur le marché, l’analyse de la compétitivité des structures salariales, etc. Avec l’arrivée de grands fournisseurs de solutions technologiques intégrées, l’impartition des activités de GRH, dont la rémunération, s’inscrit dans un vaste mouvement vers l’impartition de toutes les autres fonctions de gestion de l’organisation, dont la production et la nance. Il faut reconnaître que les développements des technologies de l’information et de la communication, qui sont considérables, rendent dorénavant possible une gestion plus intégrée et globale de multiples activités de GRH, voire de toutes les activités.

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Convention collective (collective agreement) Entente relative aux rapports et aux conditions de travail signée entre les parties patronale et syndicale d’une organisation.

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CHAPITRE 3

3.6.1 Les atouts de l’impartition En raison du nombre d’employés, des exigences légales, de la dispersion géographique des unités d’aaires au pays ou à l’international, de la complexication de la GRH qui requiert une plus grande expertise, de plus en plus d’organisations se tournent vers l’impartition de leurs activités, souvent en commençant par la gestion des salaires dans le prolongement de la gestion des avantages sociaux et des régimes de retraite.

L’amélioration de l’ecience et des pratiques Selon une étude effectuée par PricewaterhouseCoopers et ADP Canada (Canada NewsWire, 2012), les entreprises qui impartissent leurs services de gestion de la paie, des heures et des présences, des ressources humaines et d’administration de la santé et des avantages sociaux dépensent en moyenne 27 % moins que celles qui utilisent une approche ou une méthode à l’interne. En outre, il apparaît que les organisations qui font aaire avec un seul fournisseur de services d’impartition pour intégrer la paie, les heures et les présences dépensent en moyenne 43 % moins que si elles faisaient appel à une méthode manuelle ou non intégrée. En impartissant certaines activités, l’entreprise vise à réaliser celles-ci mieux, plus rapidement et à un moindre coût que si elle les exécutait elle-même. Il faut savoir que la technologie (par exemple, un site intranet ou un centre d’appels), les capitaux et l’expertise qui sont nécessaires pour accomplir un bon nombre de ces activités sont très onéreux pour une entreprise, alors qu’un prestataire de services peut orir ceux-ci à un meilleur coût en raison des économies d’échelle. Au-delà de la réduction des coûts, les organisations peuvent voir dans l’impartition une occasion d’améliorer l’ecience de leurs opérations et d’avoir accès à de meilleures pratiques et technologies.

L’augmentation des ressources consacrées aux aspects stratégiques Certaines tâches administratives plus ou moins routinières pourront être déléguées à une ressource externe qui les eectuera de manière plus systématique et plus spécialisée (grâce à une grande expertise sur les plans légal, technologique, etc.) et livrera ainsi de meilleures solutions tout en permettant à l’entreprise de diminuer ses investissements en gestion des ressources humaines. Ce faisant, les professionnels pourront se consacrer à d’autres activités à long terme ou de nature plus stratégique, telles que l’analyse des besoins, la conception de nouveaux produits et services, la mise au point de stratégies, de politiques ou d’une philosophie.

L’optimisation du succès des changements et la réduction des coûts On peut aussi penser que l’impartition permet de s’adapter aux changements environnementaux d’une manière plus exible et plus rapide que si les solutions à ces changements venaient de l’intérieur de l’organisation. En eet, une organisation peut considérer qu’une relation avec un expert externe s’avère une manière moins coûteuse et plus rapide d’atteindre les objectifs visés que de le faire par elle-même avec ses ressources internes étant donné que ce partenaire est davantage en mesure de fournir des fonctionnalités plus faciles à comprendre et requérant moins de temps de formation.

L’amélioration de l’ecience et la réduction des duplications dans les organisations ayant des unités à l’international Les organisations dont la structure est décentralisée doivent relever un énorme dé consistant à intégrer et à coordonner leurs activités, tout en évitant les redondances. L’impartition peut sembler la meilleure voie pour relever ce dé et pour standardiser davantage les processus de gestion entre les unités ou les divisions.

L’implantation des programmes de rémunération globale

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Une concurrence et un développement meilleurs Les organisations, quelle que soit leur taille, gèrent souvent des processus tout aussi complexes que les très grandes entreprises parce qu’elles font face à des réglementations similaires. Aussi, nombre de PME ont des activités à l’international et sont en concurrence avec des entreprises de grande taille qui recourent à des processus informatisés très sophistiqués. Sachant que les organisations de plus petite taille n’ont pas les expertises à l’interne ni de temps à consacrer à la gestion de ces processus complexes, la soustraitance peut s’avérer pour elles une option raisonnable an d’être compétitives et de se développer mieux et plus rapidement. Malgré les atouts de l’impartition que permettent les nouvelles technologies de l’information, il reste du chemin à faire, surtout chez les PME. En eet, un sondage réalisé en 2006 par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) du Québec montre que près d’une entreprise sur trois (le pourcentage étant plus élevé parmi les PME) ne recourt pas à une solution technologique ou informatique en GRH, faisant encore tout en mode manuel (Boucher, 2007). Tout indique qu’il y a un changement de mentalité à opérer, de nouvelles compétences à développer parmi les professionnels des ressources humaines ou des considérations budgétaires à réévaluer.

Sous-traitance (outsourcing) Forme d’externalisation des activités d’une organisation par laquelle un donneur d’ordre cone à une entreprise assujettie une partie de ses activités d’exploitation, d’entretien ou d’administration.

REGARD SUR LA PRATIQUE L’automatisation : la quête de l’ecience Larry Streur est le directeur des ressources humaines de Derby Lane, une société opérant un circuit de courses de lévriers à St. Petersburg, en Floride. Larry passait entre 10 et 15 heures par semaine à corriger manuellement la comptabilisation des heures non travaillées (vacances et congés de maladie) des 250 employés à temps plein et des 390 employés à temps partiel durant la saison des courses. Il a rompu un contrat avec l’entreprise qui lui fournissait les services de paie : « Avant que je ne stoppe le tout, les concepteurs de logiciels du service de la paie ont travaillé près de 18 mois sans trouver une application qui aurait permis de changer la méthode utilisée pour compiler le temps rémunéré mais non travaillé.» Larry a décidé de se doter d’un système qui gérerait à la fois la paie et les avantages sociaux. Il souhaite

ainsi acquérir un système intégré qui soit convivial, qui puisse être géré et modié facilement à l’interne, qui permette d’intégrer les obligations de reddition des comptes en vertu des lois scales et de produire les rapports de gestion. Ce système devrait aussi permettre de tenir à jour les présences et les absences et être susamment exible pour appuyer la gestion des régimes d’avantages sociaux. De cette manière, il serait possible de faire l’économie d’environ 40 heures de travail qui sont actuellement consacrées à la paie. Comme il l’explique : «On vise un ratio d’une personne au service des ressources humaines pour 100 employés, ratio qui ne peut être atteint que si l’entreprise dispose d’un progiciel permettant d’automatiser des activités liées à la paie et aux avantages sociaux.»

Source : Traduit et adapté de Cangemi (2006, p. 58).

3.6.2 Les limites de l’impartition Toutefois, plusieurs limites sont associées à l’impartition, lesquelles doivent être surmontées le plus rapidement possible.

La dépendance accrue par rapport aux partenaires externes L’impartition entraîne le dé de la perte de maîtrise (des coûts, de la qualité, etc.) et de la dépendance par rapport à un prestataire qui peut échouer, ne pas respecter ses obligations, ne pas satisfaire aux exigences préétablies dans le contrat, éprouver des problèmes techniques ou économiques majeurs, hausser ses coûts de manière inattendue, etc. Notons que, une fois que l’entreprise a commencé à impartir des activités de gestion de la rémunération,

122

CHAPITRE 3

il est dicile de revenir en arrière, puisque les prestataires exigent souvent la signature d’un contrat s’échelonnant sur 5 à 10 ans. Pour limiter les risques de cette dépendance, l’organisation doit pouvoir compter sur des gestionnaires capables de négocier des contrats avec les prestataires. Ces gestionnaires devront exercer un suivi adéquat et signer des ententes précises pouvant être modiées ou résiliées selon l’évolution de la situation.

Les problèmes potentiels de condentialité et de qualité du service L’impartition pose le dé de la condentialité des informations concernant les employés, le plan d’aaires de la société, etc. De plus, elle peut engendrer de la confusion parmi le personnel, qui ne sait plus trop vers qui se tourner, en faisant intervenir un plus grand nombre de participants dans une transaction et en augmentant le risque que la direction perde de vue les attentes et les besoins des employés étant donné qu’elle a moins de contacts directs avec eux. D’autre part, comme les organisations préfèrent impartir leurs activités auprès de grandes sociétés de services de moins en moins nombreuses, il y a un risque que les services oerts tendent à être uniformes et ne répondent pas aux particularités des organisations. Ajoutons que les activités sujettes à l’impartition sont souvent associées à une perte ou, du moins, à la non-acquisition de compétences et de savoir-faire particuliers à l’intérieur de l’organisation. Cette dernière, qui se e à un ou quelques prestataires de services, risque alors de ne plus comprendre ses propres systèmes, de ne plus maîtriser la situation et de ne plus gérer ecacement l’ensemble des composantes de la rémunération.

Les possibles incidences négatives sur les coûts et le climat de travail Finalement, il est possible que les économies d’échelle soient moindres si l’on fait aaire avec plusieurs sous-traitants. Parmi les sociétés qui impartissent plusieurs activités, seulement 8 % tentent de consolider les activités imparties auprès d’un seul prestataire de services (Canadian News, 2005). Sans aller jusqu’à coner toutes les activités à un seul fournisseur, et courir les risques que cela entraîne, il faut veiller à ce que les fournisseurs ne soient pas trop nombreux de manière que la gestion des relations de sous-traitance soit plus simple et moins coûteuse. De plus, étant donné que la décision d’impartir des activités peut avoir des eets sur le maintien, la création et l’abolition de postes au sein de l’entreprise de même que sur la mobilisation et la conservation des employés, cela est de nature à nuire aux relations de travail si l’impartition est gérée de façon inappropriée.

3.6.3 Les conditions de succès de l’impartition La décision d’impartir certaines activités de gestion de la rémunération n’est pas simple et elle doit être mûrie. De nombreux critères doivent être pris en considération, en plus de l’économie d’argent à court terme, soit la qualité et la rapidité des services, les attentes et les réactions des employés, les coûts à long terme, la nature des règles contractuelles, la abilité technologique et économique du prestataire de services, la taille et les capacités technologiques de l’organisation ainsi que la complexité et l’importance stratégique de ses modes de rémunération. La recherche montre que les grandes organisations tendent à croire qu’elles peuvent gérer plus ecacement les salaires et les avantages sociaux à l’intérieur de l’organisation parce qu’elles réalisent plus d’économies d’échelle que les organisations de petite taille (Harrison, 1996). En pratique, les organisations sous-traitent seulement une partie de leurs activités de gestion de la rémunération sur une base temporaire, ponctuelle ou régulière. Il semble y avoir moins de risques lorsque l’organisation sous-traite le travail qu’elle ne peut pas faire adéquatement ou qu’elle recourt à un sous-traitant pour réaliser

L’implantation des programmes de rémunération globale

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des travaux ponctuels qui exigent l’embauche d’experts dont les services ne s’avéreront plus nécessaires dans l’avenir. Une enquête menée par la société Accenture (Newsline, 2004) auprès de 500 organisations faisant appel à la sous-traitance depuis au moins deux ans indique que, pour assurer le succès de l’impartition, il faut respecter les préalables suivants : • Déterminer des résultats d’aaires pour mesurer la performance de l’impartition quant aux bénéces, à la rapidité des services, etc. • Traiter avec un partenaire d’aaires, et non seulement avec un fournisseur de services. Ce partenaire doit posséder une expertise et de l’expérience, orir des prix compétitifs, proposer des services exibles, connaître l’industrie et inspirer conance. • Viser les principaux objectifs (la réduction des coûts, l’amélioration des processus, etc.) et les activités clés qui ont une réelle valeur ajoutée pour l’organisation. • Voir dans l’impartition une relation d’aaires à établir et non uniquement un contrat à signer. • Aligner les résultats de l’impartition sur les objectifs et les dés d’aaires et chercher à améliorer l’ecacité de l’impartition. • Établir des mécanismes de gouvernance pour gérer et suivre les relations avec les sous-traitants. • Désigner une personne qui sera ociellement responsable de la supervision des activités et des contrats de sous-traitance.

Conclusion Dans ce chapitre, nous avons insisté sur le fait de concevoir de bons programmes de rémunération, mais surtout de savoir les implanter et les gérer an d’optimiser leurs retombées positives et les perceptions d’équité et de justice du personnel à leur égard. Pour cela, les dirigeants doivent exposer leur stratégie de rémunération globale de manière que leurs cadres et leurs employés la comprennent et l’adoptent. L’organisation doit présenter sa stratégie d’aaires et les liens existant entre celle-ci et ses programmes de rémunération globale. Il est particulièrement important que le discours des dirigeants soit cohérent avec leurs politiques et leurs pratiques réelles de rémunération et que tout changement apporté à celles-ci soit géré avec soin. Par ailleurs, l’entreprise doit s’assurer que ses cadres sont adéquatement formés à expliquer les pratiques de rémunération aux employés, puisque ce sont les cadres qui ont des interactions quotidiennes avec le personnel. En outre, il est essentiel de consulter le personnel et de gérer minutieusement l’impartition de la gestion de la rémunération et d’exploiter à bon escient les LE COIN DE L’ORDRE DES CRHA technologies de l’information. Pour qu’une gestion de la rémunération soit équitable, il importe aussi d’en baliser ociellement les pourtours par une philosophie, des politiques ou un manuel de l’employé. La communication de la rémunération, c’est payant ! De même, il faut délimiter les pouvoirs et l’autorité des Par Daniel Dumas, directeur, communication, Morneau divers acteurs en la matière, notamment ceux des cadres Sobeco et des professionnels des ressources humaines. La communication organisationnelle Alors que les trois premiers chapitres avaient une portée Par Michel Maletto, CRHA, conseiller, développement générale, le chapitre 4 se penchera sur la gestion d’une activité organisationnel, Maletto et Associés de la gestion de la rémunération, soit les enquêtes de rémuCas d’entreprises : D.L.G.L. nération et le principe d’équité externe ou de compétitivité Par Jacques Guénette, président, D.L.G.L. qu’elles visent à promouvoir.

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CHAPITRE 3

QUESTIONS DE RÉVISION

1. À quoi fait référence le principe de justice du processus et quelles règles devrait-on 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

respecter an d’optimiser les perceptions à son endroit ? Donnez des exemples de facteurs inuençant cette perception de justice envers la gestion de la rémunération. Quelles sont les étapes de la conception (ou de la révision) et de l’implantation d’un programme de rémunération ? Pour chacune de ces étapes, précisez les tâches qui s’y rattachent. L’élaboration d’un programme ecace repose sur le diagnostic des problèmes et des besoins. À quels types de changements ce diagnostic peut-il conduire ? Associez à chaque type de changements un exemple de problème pouvant être relevé. Pourquoi est-il important de consulter et de faire participer les cadres et les employés en matière de gestion de la rémunération ? Au cours de la planication et de l’élaboration d’un programme de rémunération, quelles caractéristiques devrait-on considérer au moment de sélectionner les membres d’un groupe de discussion ? Pourquoi dit-on que les cadres jouent un rôle clé dans la réussite de l’implantation et de la gestion des programmes de rémunération ? Quels éléments permettent d’évaluer l’ecacité d’un programme de rémunération ? Sur quels aspects la formation oerte aux cadres en matière de rémunération devraitelle porter ? Résumez les résultats des recherches concernant la communication liée à la gestion de la rémunération, puis discutez les conditions à respecter pour en maximiser l’ecacité. Pourquoi est-il utile de recourir aux nouvelles technologies en matière de communication de la rémunération ? Pourquoi est-il important de déterminer une politique en ce qui concerne la gestion de la rémunération ? Quels acteurs au sein de l’organisation participent à la gestion de la rémunération ? Précisez les responsabilités de chacun d’eux. De façon générale, de quel type d’autorité l’action des spécialistes de la rémunération relève-t-elle ? Quelle incidence cela a-t-il sur les compétences attendues de ces professionnels ? Quels sont les atouts et les limites d’une impartition accrue des activités de gestion de la rémunération ? Nommez des critères à considérer lorsqu’on doit prendre des décisions à cet égard.

QUESTIONS DE DISCUSSION

1. «Quoi que nous fassions, les employés seront toujours insatisfaits à l’égard de leur rémunération. Le seul moyen de les contenter serait de les payer davantage, mais nous n’en avons pas les moyens.» Commentez cet énoncé. 2. La direction de votre entreprise, qui est consciente de l’importance de bien communiquer la rémunération globale à ses employés, vous demande de la conseiller en la matière. Que lui répondez-vous ? Quelle méthode ou quelles méthodes de communication allez-vous privilégier ? Pourquoi ?

CHAPITRE

4

La gestion des enquêtes de rémunération

PLAN DU CHAPITRE

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

L’équité externe : dénition et importance Les grandes politiques de l’équité externe Les sources d’information sur la rémunération Les objectifs de l’enquête de rémunération La portée et l’étendue des enquêtes de rémunération La détermination du marché d’employeurs de référence 4.7 La sélection des enquêtes de rémunération

4.8 Les méthodes d’enquête de rémunération 4.9 La collecte des données sur la rémunération auprès du marché de référence 4.10 L’analyse des données de l’enquête de rémunération 4.11 Les dés des enquêtes de rémunération 4.12 Quelques conseils sur la gestion des enquêtes de rémunération 4.13 L’octroi d’incitations favorisant l’équité externe

O B J E C T I F S D ’A P P R E N T I S S A G E

Ce chapitre vise essentiellement à :

• Dénir l’équité externe et comprendre l’importance de la compétitivité de la rémunération.

• Présenter les grandes politiques de l’équité externe. • Présenter les sources d’information sur la rémunération et montrer l’utilité • • • • • • • • • •

des enquêtes de rémunération. Décrire les objectifs de l’enquête de rémunération. Examiner la portée et l’étendue des enquêtes de rémunération. Expliquer la détermination du marché d’employeurs de référence. Décrire la sélection des enquêtes de rémunération. Décrire les méthodes d’enquête de rémunération. Expliquer la collecte des données sur la rémunération auprès du marché de référence. Expliquer l’analyse des données de l’enquête de rémunération. Traiter des dés des enquêtes de rémunération. Présenter des conseils sur la conduite d’enquêtes de rémunération. Traiter des octrois d’incitations favorisant l’équité externe an d’attirer et de déliser le personnel.

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CHAPITRE 4

M I S E E N S I T U AT I O N

La révision du processus d’enquête de rémunération chez Transtel inc. La société Transtel inc. ore des services de télécommunications en Amérique du Nord. Elle fournit des services à des millions de clients d’aaires et de clients résidentiels, principalement au Canada, mais également aux États-Unis et outre-mer. La concurrence vive qui anime la majorité des secteurs d’aaires de Transtel fait que son personnel doit constamment acquérir de nouvelles compétences et orir un service professionnel à des prix compétitifs. Ce contexte d’aaires a des répercussions sur l’organisation du travail et sur l’ensemble des activités de gestion des ressources humaines. Dernièrement, de nouvelles pratiques de rémunération axées sur les objectifs d’aaires ont été mises en place de manière que chaque division soit responsable de sa contribution aux résultats globaux de l’entreprise. Par ailleurs, des programmes de rémunération variable tant pour les employés non cadres que pour les cadres ont été adoptés. Le nouveau contexte d’aaires a également amené la direction de Transtel à constituer un comité ayant pour mandat d’examiner et d’évaluer le processus d’enquête sur la rémunération et de formuler des recommandations. Ce comité a constaté qu’à elle seule la division des ressources humaines participe à plus de 50 enquêtes sur la rémunération. Compte tenu de la taille et de la structure de Transtel, d’autres groupes ou unités participent aussi à d’autres enquêtes ponctuelles. En somme, c’est un peu le chaos. Il n’y a pas de processus uniformisé et coordonné en la matière. Selon le comité, les enquêtes sur la rémunération devraient viser les quatre buts suivants : évaluer la compétitivité de la rémunération par rapport au marché cible ; valider les structures salariales ; servir d’intrant à la gestion d’autres activités de gestion des ressources humaines ; servir d’intrant lors des négociations des diérents contrats de travail. Comme les utilisateurs potentiels des résultats de ces enquêtes sont nombreux, il est important que les données soient précises de manière à laisser le moins de place possible à l’interprétation. Le comité a formulé les recommandations suivantes en ce qui concerne la gestion des enquêtes sur la rémunération : • Intégrer toutes les activités relatives aux enquêtes sur la rémunération sous une seule entité administrative. • Constituer et maintenir à jour une banque de données sur la rémunération unique et intégrée. • Établir des règles de participation aux diérentes enquêtes sur la rémunération. • Conclure des alliances avec d’autres entreprises en matière de partage de l’information sur la rémunération.

• Optimiser les moyens de communication des résultats des enquêtes sur la rémunération.

• Renseigner le personnel sur le contenu des enquêtes sur la rémunération. Le comité est d’avis que la méthode d’enquête doit être revue en tenant compte des considérations suivantes : 1. L’information. Selon le comité, pour être en mesure de faire des comparaisons valables au chapitre de la rémunération, il faut recueillir de l’information non seulement sur les salaires, mais aussi sur le mode de rémunération et sur différents aspects liés à la gestion de la rémunération, soit : • Des informations détaillées sur : le salaire de base, la structure salariale (minimum, point milieu, maximum), les critères de progression correspondants aux échelles salariales, la durée de la semaine de travail et le montant des primes annuelles. • Des informations générales sur : la date d’échéance des conventions collectives, le montant et le moment des rajustements salariaux, les classes et les échelles salariales, les statuts des emplois, la rémunération variable et les avantages oerts. 2. Le marché de référence. Historiquement, Transtel inc. comparait les salaires de la majorité des emplois avec les salaires d’un groupe de grandes entreprises de diérents secteurs d’activité économique à travers le Canada. En fait, ces entreprises étaient les meilleurs «payeurs» dans leur secteur respectif. Selon le comité, ce groupe de référence doit être revu à la lumière de deux nouveaux critères : appartenir aux secteurs des télécommunications ou de la haute technologie (75 % des entreprises recensées) ; avoir des stratégies d’aaires et des cultures de gestion similaires (25 % des organisations recensées). 3. Les emplois repères. Le comité propose de sélectionner les emplois repères sur lesquels recueillir des données sur le marché en fonction des cinq critères suivants : • Les emplois repères doivent avoir des rôles et des responsabilités clairement dénis. • Ils doivent être faciles à apparier. • Ils doivent couvrir toutes les classes salariales. • Ils doivent représenter une grande proportion des emplois. • Ils doivent inclure des emplois jugés critiques (hot skills ou hot jobs).

La gestion des enquêtes de rémunération

4. La conduite de l’enquête sur la rémunération. Le comité estime qu’il y a lieu de s’interroger sur les points suivants : devrait-on faire nos propres enquêtes ? Devrait-on coner à des rmes de consultants en rémunération l’exécution des enquêtes ? Devrait-on examiner la possibilité d’établir des partenariats avec d’autres entreprises pour éviter le double emploi et la prolifération des demandes d’informations venant de tous côtés ? Ces questions ne peuvent être tranchées, mais il y a gros à parier que la centralisation des activités liées au processus d’enquête permettrait d’en améliorer l’ecacité. 5. L’organisation et l’analyse des informations recueillies. La présentation des résultats doit être soignée pour assurer la crédibilité du processus d’enquête sur la rémunération. Par ailleurs, on doit être en mesure d’évaluer les répercussions

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de la nouvelle méthode d’enquête sur les résultats. Il est donc recommandé de combiner d’abord l’ancienne et la nouvelle méthodologie an de pouvoir mesurer l’écart séparant les résultats obtenus au moyen de l’une et de l’autre. Le cas échéant, il importera de faire une large place à la communication des résultats et des raisons qui justient les changements apportés à la politique de rémunération.

Questions 1. À la lecture de cette mise en situation, que retenez-vous à propos des multiples exigences ou dés pour une organisation de s’assurer de la compétitivité de la rémunération oerte à son personnel ? 2. Commentez les recommandations du comité de travail chez Transtel inc.

Source : Extrait adapté de Giroux (1999a). Reproduit avec la permission du Centre de cas HEC Montréal.

L’

analyse de l’équité externe consiste à apprécier la rémunération que d’autres organisations (le marché) orent pour des emplois similaires. Dans ce chapitre, nous traitons d’abord de l’importance de s’assurer de la compétitivité de la rémunération. Aucun employeur ne gère la rémunération de son personnel en ignorant le marché, surtout dans le contexte démographique et dans celui du marché de l’emploi actuels. Nous présentons ensuite les grandes politiques de l’équité externe que peuvent adopter les organisations, soit celles d’égaler le marché, de le devancer, d’être à sa remorque ou encore d’appliquer une politique hybride ou de diérenciation. Puis, nous traitons des sources d’information à consulter qui existent sur le marché, c’est-à-dire la collecte d’informations à eectuer. Ensuite, nous examinons les objectifs de l’enquête de rémunération. Nous examinons également la portée et l’étendue des enquêtes de rémunération, la détermination du marché d’employeurs de référence, la sélection des enquêtes de rémunération, avant de décrire les méthodes d’enquête de rémunération. De même, nous nous penchons sur la collecte des données sur la rémunération et sur l’analyse de celles-ci. Ensuite, après avoir examiné les dés liés à la conduite des enquêtes de rémunération, nous donnons des conseils sur la gestion de celles-ci. Finalement, nous traitons de l’octroi de certaines incitations qui favorisent l’équité externe qu’un nombre croissant d’entreprises adopte pour faciliter l’attraction et la délisation de leur personnel ou d’une partie de leur personnel, notamment les primes liées à l’attraction, à la délisation et au recrutement. Nous verrons qu’il faut gérer avec soin ces ajouts aux composantes de la rémunération an d’optimiser leur ecacité et de minimiser leurs incidences négatives sur les comportements ou les attitudes du personnel.

4.1

L’équité externe : dénition et importance

L’analyse de la compétitivité ou de l’équité externe consiste à s’assurer que l’organisation ore une rémunération comparable à celle qu’accordent les autres organisations pour des emplois analogues.

Équité externe (external equity) Rémunération oerte par une entreprise qui est comparable à celle que d’autres organisations octroient pour des emplois semblables.

128

CHAPITRE 4

4.1.1 La dénition de l’équité externe

Pour en savoir plus sur l’équité externe

En principe, lorsqu’une organisation se soucie du principe de l’équité externe, cela signie qu’elle cherche à faire en sorte que ses employés estiment qu’ils reçoivent une rémunération compétitive lorsqu’ils la comparent avec celle qui est oerte aux employés d’autres organisations qui occupent des emplois comparables (référents externes). Il existe un état d’iniquité externe lorsqu’un employé perçoit que le ratio de ses contributions et rétributions n’est pas égal à celui des titulaires d’un emploi semblable travaillant pour une autre organisation. En pratique, toutefois, compte tenu de la multiplicité accrue des composantes de la rémunération (le salaire, les primes, les avantages sociaux, etc.), l’équité externe de la rémunération est plus complexe à atteindre et à maintenir. En outre, l’organisation doit s’assurer d’orir une rémunération globale ou totale compétitive par rapport à la rémunération globale ou totale oerte pour des emplois similaires sur le marché.

4.1.2 Les facteurs favorisant ou limitant l’importance de l’équité externe Au Québec, et encore plus dans les provinces de l’Ouest canadien, depuis plusieurs années, les taux de chômage sont faibles, ce qui veut dire, en pratique, la présence d’un plein emploi. Le prol démographique vieillissant de la main-d’œuvre et un manque de compétences particulières ont pour eet que des employeurs sont constamment à la recherche de candidats pour pourvoir certains de leurs postes spécialisés. Dans ce contexte, le rapport de force ou le pouvoir d’inuence penche davantage du côté des candidats qui ont de meilleures perspectives d’emploi, alors que les employeurs rivalisent pour améliorer leurs conditions de travail ou encore diminuent les exigences pour pourvoir leurs postes. Notons que l’ajustement des conditions de rémunération pour suivre le marché entraîne des déplacements de personnel sur le marché sans augmenter le nombre des candidats qualiés disponibles, du moins à court terme. Par exemple, une mine localisée en Abitibi peut dicilement pourvoir un poste de mineur en embauchant un commis comptable de Trois-Rivières qui se cherche un emploi. Dans ce contexte, on voit même des employeurs de l’Alberta venir tenir des foires de l’emploi à Montréal et dans les Maritimes ou encore des conseillers en placement inviter des programmeurs Java de la région de Québec à un déjeuner collectif au cours duquel ils leur vantent les possibilités de travail au sein de telles ou telles sociétés. Pour des employeurs aux prises avec des pénuries de personnel, l’alignement sur le marché de l’emploi est un facteur d’ination sur toutes les composantes de la rémunération totale. On parle non seulement d’augmentations de salaires, de primes de recrutement ou de primes de délisation données sur une base régulière, mais aussi de cheminement de carrière, de formation interne, de conciliation travail-vie personnelle, d’usage d’un véhicule, de voyages en avion, de exibilité des horaires, de semaine réduite, de journées de congé supplémentaires, etc. L’adoption d’une rémunération totale plus ou moins compétitive sur le marché a des incidences importantes. En ce qui concerne les employés, la compétitivité de la rémunération peut inuencer leurs attitudes et leurs comportements, comme leur intention de joindre un employeur, de quitter leur employeur ou de se syndiquer. Pour les employeurs, une rémunération compétitive inuence leur capacité d’attraction et de conservation du personnel, les coûts de la main-d’œuvre, et donc leur compétitivité sur le marché des produits et des services. Sur le plan théorique, de nombreux auteurs, souvent des économistes, ont mis en avant certaines prémisses an de mieux comprendre les eets du marché sur les conditions de rémunération. Certaines de ces théories d’intérêt sont regroupées dans la rubrique suivante.

La gestion des enquêtes de rémunération

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT Des théories ayant des implications sur la compétitivité de la rémunération 1. Selon le modèle économique de l’ore et de la demande de travail sur le marché, la demande de travail correspond au nombre et aux exigences des emplois oerts sur le marché du travail, alors que l’ore de travail correspond au nombre et aux compétences des employés proposant leurs services sur le marché de l’emploi. La gure ci-dessous montre la façon dont l’état de la demande et de l’ore de travail détermine le taux de salaire pour un type particulier d’emploi sur un marché donné. La courbe de la demande de travail (Dt), dont la pente va vers le bas (descendante), indique que les employeurs veulent engager plus d’employés dans des emplois orant de bas taux de salaires. La courbe de l’ore de travail (Ot), dont la pente va vers le haut (ascendante), indique que plus les taux de salaires oerts par les employeurs sont élevés pour des emplois, plus les travailleurs désirent les occuper.

La relation entre l’ore et la demande de travail et le salaire de la main-d’œuvre

L’hypothèse de ce modèle est que le salaire qui «achète» et «vend» le travail sur le marché correspond au point S1, soit l’intersection des courbes de l’ore et de la demande. À un taux de salaire supérieur à Ss, il y a plus de travailleurs disponibles que de postes à pourvoir par les employeurs, ce qui entraîne une baisse du salaire. À un taux de salaire inférieur à Si, il y a plus de postes à pourvoir que de travailleurs disposés à les occuper, ce qui provoque une hausse de salaire. Ce modèle repose sur cinq hypothèses associées à la compétition parfaite (Kaufman, 1986) : 1) Les employeurs cherchent à maximiser leurs bénéces et les travailleurs veulent maximiser leur rémunération. 2) Les employeurs et les employés ont une connaissance parfaite des salaires et des possibilités d’emploi sur le marché. 3) Les employés sont semblables en ce qui concerne les habiletés et le rendement, et les postes oerts sont semblables quant aux conditions de travail et aux attributs non pécuniaires. 4) Le marché du travail est composé d’une multitude d’employeurs et d’employés et chaque employeur ou employé a une inuence négligeable sur le marché. Il n’y a pas de collusion entre les employeurs pour déterminer les salaires et les employés ne sont pas syndiqués. 5) Tous les postes sur le marché du travail sont ouverts à la compétition et il n’existe pas de barrière institutionnelle à la mobilité des employés. Évidemment, ces hypothèses sont irréalistes et simplistes : la mobilité a un coût, les informations dont disposent les employeurs et les employés ne sont pas nécessairement exactes, les employés peuvent être syndiqués, toutes les entreprises ne cherchent pas à maximiser leurs bénéces (par exemple, certaines désirent davantage augmenter leurs parts du marché ou leur valeur boursière), etc. Aussi, les économistes reconnaissent que les forces de l’ore et de la demande de travail ne déterminent pas un taux unique de salaire par poste, mais plutôt une distribution des salaires entre un salaire inférieur (Si) et un salaire supérieur (Ss) à l’intérieur de laquelle l’employeur a le choix de situer sa propre politique de rémunération.

129

130

CHAPITRE 4

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT (suite) 2. Selon la théorie de l’ecience des salaires (Krueger et Summers, 1987), le fait d’accorder un taux de salaire supérieur à celui du marché augmente l’ecacité des organisations et réduit leurs coûts du personnel. Cela permettrait d’attirer un plus grand nombre de candidats compétents, motivés, engagés et ayant un meilleur rendement, de réduire la rotation du personnel et les besoins en supervision et d’inciter le personnel à mieux travailler. 3. Selon la théorie du diérentiel compensatoire (Mahoney, 1979), des employeurs doivent accorder de meilleures conditions de rémunération an de compenser les inconvénients liés aux postes, à l’organisation ou à l’industrie. 4. Selon la théorie de la dépendance à l’égard des ressources (Pfeer et Salancik, 1978 ; Balkin et Bannister, 1993), l’équité externe est particulièrement importante pour le personnel qui détient des compétences rares ou stratégiques pour leur employeur, qui possède une vaste expérience et apporte des ressources (par exemple, des relations, des expertises) ou génère les revenus de l’organisation. Certes, l’équité externe est importante. Toutefois, son importance en comparaison de celle accordée aux autres formes d’équité varie selon les employeurs, les catégories de personnel et les composantes de la rémunération. Comme nous le verrons plus loin, l’importance de l’équité externe pour un employeur est fonction du marché « réel » de l’emploi pour les titulaires des emplois. Ainsi, l’équité externe a peu d’importance pour une petite ou moyenne entreprise (PME) manufacturière implantée dans une petite ville et qui emploie une bonne partie de la population locale, des employés peu susceptibles de trouver ailleurs dans la localité un emploi aussi satisfaisant. De plus, la préoccupation au sujet de la compétitivité de la rémunération versée peut être moins grande pour les organisations qui valorisent une politique de promotion interne, et qui pourvoient la majorité de leurs emplois (autres que les postes d’entrée) en exploitant la mobilité interne de leur personnel sur la base de leur expérience (promotions, mutations, etc.). Finalement, la compétitivité de la rémunération directe (versée en argent) peut aussi être jugée moins importante au sein d’une organisation qui ore des avantages indirects et intangibles plus nombreux, comme la exibilité des horaires, la sécurité d’emploi ou les possibilités de carrière.

4.2

Les grandes politiques de l’équité externe

Traditionnellement, les organisations se situent par rapport au marché selon trois grandes positions : égaler le marché, le devancer ou être à sa remorque. En pratique, toutefois, peu d’organisations adoptent une politique unique et uniforme en matière de rémunération pour l’ensemble de leur personnel, pour l’ensemble des composantes de la rémunération totale et pour toutes leurs unités d’aaires ; elles optent plutôt pour une politique mixte (voir le tableau 4.1). Dans cette section, nous présentons les divers facteurs de diérenciation ainsi que les trois grandes politiques qu’une organisation peut adopter à l’égard de la rémunération de certains groupes d’emplois ou d’unités ou encore de composantes de la rémunération.

4.2.1 Adopter une politique de rémunération diérenciée Une politique diérenciée (appelée aussi « mixte » ou « hybride ») en matière de rémunération varie selon divers facteurs, comme les caractéristiques des emplois, les caractéristiques des unités d’aaires et les composantes de la rémunération globale.

La gestion des enquêtes de rémunération

TABLEAU 4.1

131

Des exemples de politiques de rémunération par rapport au marché basées sur une augmentation du marché de 4 % par année

Au niveau du marché

À la tête du marché

À la remorque du marché

Politique mixte

Au début de l’année, les salaires sont établis selon la valeur qu’ils atteindront dans six mois (+ 2 %). Au cours des six premiers mois, ils seront supérieurs à ceux du marché, alors que, au cours des six derniers mois, ils seront inférieurs à ceux du marché.

Au début de l’année, les salaires sont établis selon la valeur qu’ils atteindront à la n de l’année (+ 4 %). Au cours de l’année, ils seront supérieurs à ceux du marché jusqu’au prochain ajustement de la structure salariale le 1er janvier.

Au début de l’année, les salaires sont xés de manière à être égaux à ceux du marché. Au cours de l’année, ils seront inférieurs à ceux du marché jusqu’au prochain ajustement de la structure salariale le 1er janvier (4 %).

Selon les catégories de personnel ou les composantes de la rémunération, la gestion des salaires varie.

Les caractéristiques des emplois : niveau, catégorie ou famille Une politique de rémunération peut aussi diérer selon le niveau hiérarchique des emplois. Par exemple, une entreprise peut choisir d’être à la tête du marché pour les cadres supérieurs et d’égaler le marché pour les autres catégories de personnel. En eet, pour les dirigeants d’entreprise, l’équité externe constitue un principe primordial pris en compte dans la détermination de leur rémunération. À l’inverse, dans le cas d’emplois uniques dans une organisation — par exemple, l’emploi de spécialistes du traitement des eaux dans une municipalité — pour lesquels il n’existe pas de barème sur le marché, l’équité interne prend une plus grande importance. Leur rémunération est alors fonction essentiellement de la valeur relative de leurs exigences en comparaison des autres emplois de la municipalité. Une politique de rémunération peut aussi varier selon les catégories de personnel ou de la famille d’emplois, notamment le personnel de vente, les employés de production, les spécialistes de l’informatique, les employés de bureau ou le personnel cadre et professionnel. Par exemple, une organisation peut se situer à la fois : • dans le troisième quart du marché (les trois quarts des employeurs payant le moins et le quart payant le plus) pour les titulaires occupant les emplois clés pour le succès de l’organisation ; • à la médiane du marché (la moitié des employeurs payant le plus et la moitié des employeurs payant le moins) pour les titulaires d’un autre groupe d’emplois moins critiques quant à son succès ; • dans le premier quart du marché (le quart des employeurs payant le moins et les trois quarts payant le plus) pour un troisième groupe d’emplois où les postes sont facilement pourvus sur le marché local.

Les caractéristiques des unités d’aaires La politique de rémunération d’une entreprise peut aussi varier en fonction de la localisation de ses unités d’aaires, de l’ampleur de la concurrence à laquelle elle fait face dans une région donnée, du coût de la vie dans cette région, de la mobilité particulière de ses habitants, etc. C’est le cas pour une entreprise qui décide d’ajuster ses salaires en fonction des villes, des provinces ou des pays où elle implante ses diverses unités d’aaires. En outre, il est permis de penser que les salaires versés pour des emplois comparables dans le secteur manufacturier varient considérablement entre les grands centres urbains et les zones urbaines de taille moyenne. Ainsi, des écarts peuvent atteindre 25 % entre les endroits les plus payants, comme Fort McMurray, en Alberta, et les endroits les moins payants, comme dans les provinces de l’Atlantique. Dans ce contexte, tout employeur

132

CHAPITRE 4

doit faire des choix, soit décider de rémunérer ses employés selon la moyenne nationale pour des raisons de simplicité et d’équité au sein des unités de l’entreprise ou bien tenir compte des diérences régionales de manière à s’adapter au marché local et à mieux cibler ses investissements au pays.

Les composantes de la rémunération Une organisation peut avoir une politique de compétitivité diérente pour chacune des composantes de la rémunération (voir la gure 4.1). Ainsi, il est possible qu’une organisation ait du retard à l’égard des salaires tout en étant dans le peloton de tête en matière

FIGURE 4.1

La répartition de la rémunération globale parmi trois catégories de personnel d’une PME en technologie de l’information

Source : Fafard (2006, p. 4).

La gestion des enquêtes de rémunération

133

de rémunération variable (primes, commissions, etc.), ou encore qu’elle ore une rémunération variable moins importante mais de généreux avantages sociaux. La fréquence accrue des régimes de rémunération variable indique que de plus en plus d’employeurs délaissent leur politique traditionnelle consistant à être à la tête du marché sur le plan des salaires pour adopter une politique résidant dans l’octroi de salaires égaux ou inférieurs à ceux du marché jumelée avec une politique visant à être un chef de le sur le plan de la rémunération variable. De plus en plus, avec l’augmentation des formes de rémunération tangibles et intangibles, le dé des dirigeants consiste à adopter une ou des politiques de rémunération totale qui soient cohérentes avec leur stratégie d’aaires, leurs valeurs de gestion, leurs autres activités de gestion, leur capacité de payer et la présence de facteurs compensatoires comme la sécurité d’emploi, les horaires de travail ou les perspectives de carrière. Par exemple, comparativement à une politique de salaires égalant ceux du marché sans rémunération variable mais comportant de généreux avantages sociaux, une politique de salaires inférieurs à ceux du marché jumelée avec d’importantes primes de rendement envoie des signaux diérents aux employés actuels et permet d’attirer des candidats diérents.

4.2.2 Égaler le marché pour tous les emplois ou certains d’entre eux À l’égard de la composante « salaire », une organisation est au diapason du marché lorsqu’elle présente un écart d’environ 5 % par rapport au taux du marché. La plupart des entreprises arment orir une politique de salaires égalant ceux du marché parce qu’adopter une telle politique comporte moins de risques sur le plan des coûts. Comme cette politique n’a ni avantages ni inconvénients particuliers au point de vue de la rémunération, les employeurs qui l’adoptent doivent souvent établir des politiques plus dynamiques en ce qui concerne d’autres facettes de la gestion des ressources humaines ou d’autres conditions de travail pour être en mesure d’attirer et de conserver leurs meilleurs employés.

La politique de rémunération et la capacité de payer Même le fait d’orir une rémunération égale à la moyenne du marché peut s’avérer un dé pour une organisation dont les coûts de la main-d’œuvre représentent un pourcentage élevé de ses coûts d’exploitation, surtout si elle est en concurrence avec une entreprise dont les frais d’exploitation sont fortement axés sur les infrastructures ou le capital. Par exemple, une banque dont les coûts d’exploitation du personnel s’élèvent à 70 % n’a pas la même latitude qu’une ranerie de pétrole dont 1 % de ses coûts est aecté aux salaires et aux avantages sociaux. Pour les emplois qui se trouvent dans ces deux organisations — comme les emplois de bureau —, la banque ne peut pas livrer une concurrence sur la base de la rémunération. La capacité de payer est un facteur important à considérer dans le choix de sa politique de rémunération. Source : Extrait traduit et adapté de Greene (2010b, p. 40).

4.2.3 Être à la tête du marché pour tous les emplois ou certains d’entre eux Si une organisation ore des salaires supérieurs à ceux du marché et que l’écart dépasse un taux de 5 %, on estime que sa politique consiste à être à la tête du marché.

Le prol des organisations et des emplois associés à une politique de rémunération à la tête du marché Les organisations qui privilégient une politique de rémunération visant à être à la tête du marché pour l’ensemble de leur personnel ont souvent des caractéristiques communes. Certaines catégories d’emplois sont également associées à une telle politique et font qu’une organisation est plus susceptible de les rémunérer avantageusement. L’encadré 4.1 à la page suivante liste les caractéristiques des organisations et des emplois susceptibles d’être associés à cette politique.

134

CHAPITRE 4

ENCADRÉ 4.1

Les caractéristiques des organisations et des emplois dans le cadre d’une politique visant à être à la tête du marché

Caractéristiques des organisations ■





■ ■









Ces entreprises assument des frais d’exploitation liés davantage aux immobilisations (capital intensive) qu’à la main-d’œuvre (people intensive), comme celles appartenant aux secteurs des ressources naturelles, de l’acier et de la pétrochimie. Elles sont de grande taille, ont une certaine notoriété ou veulent construire et maintenir une image de bon payeur ou d’employeur de choix. Elles peuvent assez facilement intégrer une augmentation des coûts de la main-d’œuvre au prix des biens et des services qu’elles orent. Pensons, par exemple, aux sociétés des industries des ressources naturelles et du pétrole, de l’informatique et pharmaceutique. Elles ont une bonne situation nancière. Elles comptent de nombreux emplois diciles à pourvoir (chercheurs, ingénieurs, programmeurs) parce qu’ils nécessitent des compétences poussées. Elles se préoccupent de la satisfaction des employés à l’égard des salaires étant donné que les coûts de recrutement et de rotation sont élevés en raison des budgets importants investis en formation. Elles veulent réduire un problème de rotation du personnel ou encore elles valorisent la conservation du personnel ou jugent que la stabilité du personnel est importante pour les clients et pour la qualité des services oerts. Elles veulent compenser leur performance historique fortement cyclique ayant pour eet que les possibilités d’emplois qu’elles orent sont volatiles ou plus risquées (comme dans le secteur des ressources naturelles). Elles veulent pallier le fait qu’elles se trouvent dans une industrie faisant l’objet de critiques sur le plan social et sur celui de la santé (par exemple, les industries du tabac et des jeux).

Caractéristiques des emplois ■



Ces entreprises doivent et veulent orir de meilleures conditions pour des emplois qui exigent des compétences particulières ou qui sont au cœur de la performance organisationnelle. C’est le cas, par exemple : – du personnel qualié ou aux compétences rares (ingénieurs, programmeurs, pharmaciens, conseillers ou consultants, etc.) qui tend à se montrer plus loyal envers sa profession qu’envers son employeur ; – du personnel technique (peintres, plombiers, etc.) qu’on trouve plus dicilement sur le marché de l’emploi ; – des vedettes du domaine du sport ou de celui des arts dont les sociétés commanditent les exploits ou qu’elles recrutent pour annoncer leurs produits et leurs services ; – des cadres supérieurs ou dirigeants d’entreprise ou encore des conseillers ou consultants clés ou vedettes au sein de grandes sociétés de consultation ; – de certains représentants commerciaux qui non seulement amènent «le pain et le beurre» (leur relation avec le client étant critique pour la conclusion d’une vente), mais savent ce que les concurrents orent (leur emploi étant aux frontières de l’entreprise) et n’hésitent pas à utiliser cette information pour renégocier leur propre rémunération ; – de certains employés expatriés ayant des expertises ou des expériences qu’il faut attirer et garder en poste à l’étranger. Ces entreprises doivent ou veulent compenser les inconvénients liés à des emplois, à leur organisation ou à leur industrie. C’est le cas, par exemple : – des emplois moins bien perçus socialement ou entachés de préjugés ou de stigmates sociaux (comme les éboueurs), caractérisés par une faible sécurité d’emploi (comme les professionnels des sociétés de courtage), où les chances de réussir sont faibles (sportifs professionnels, courtiers d’assurances, etc.), comportent des inconvénients (comme la saleté, l’obligation de voyager ou les risques pour la santé et la sécurité) ou ont un statut d’emploi moins prévisible et orant moins d’avantages sur le plan des assurances et de la retraite (comme les employés contractuels) ; – des emplois faits dans des conditions risquées ou en régions éloignées comme dans les mines, dans la construction d’autoroutes ou de gratte-ciel, dans une unité d’aaires localisée dans une région marquée par une instabilité politique, une guerre, etc.

La gestion des enquêtes de rémunération

On constate que non seulement les compétences requises pour occuper des emplois, mais aussi les conditions de travail à assumer (les horaires, l’obligation de voyager, les conditions d’hygiène, etc.) inuencent les taux de rémunération que l’organisation doit verser pour attirer et retenir le personnel nécessaire. Ainsi, il est possible qu’un emploi d’éboueur ait une valeur égale à celui de commis à la paie, mais que l’éboueur soit beaucoup mieux payé parce qu’il est plus dicile d’attirer des candidats pour ce poste que pour celui de commis à la paie. De nombreux employeurs accordent des primes à des titulaires d’un même emploi an de compenser certains inconvénients. Pensons aux primes de nuit pour le personnel inrmier ou aux primes de combat pour le personnel militaire. D’autres facteurs justient la formulation de politiques et de pratiques de rémunération distinctes pour les diverses catégories de personnel, notamment le fait qu’il y ait un syndicat ou non, l’importance de la catégorie de personnel quant au nombre d’employés ou quant à sa contribution au succès de l’entreprise. Ainsi, le spécialiste principal de la rémunération d’une société orant des conseils en rémunération sera sûrement mieux payé que le directeur de la rémunération d’une organisation appartenant à un autre secteur, puisque le premier a un rôle plus stratégique et se trouve au cœur des aaires. De plus, la présence croissante du personnel contingent a des eets directs sur la gestion de la rémunération, entre autres sur l’importance des salaires et des avantages sociaux versés. Les diérences à l’égard du traitement accordé au personnel contingent font d’ailleurs l’objet de plaintes de plus en plus nombreuses au sujet d’iniquités.

Les incidences d’une politique de rémunération à la tête du marché Une politique de rémunération visant à être à la tête du marché — surtout si elle s’applique à un plus grand pourcentage du personnel — augmente les coûts d’exploitation d’une organisation et réduit sa rentabilité. Cet eet négatif sur la compétitivité des organisations sera d’autant plus prononcé que les coûts de la main-d’œuvre représentent un pourcentage élevé des coûts d’exploitation. Toutefois, plusieurs raisons peuvent inciter un employeur à verser à ses employés une rémunération supérieure à celle du marché. Cela permet d’attirer et de retenir des employés plus compétents et performants, de créer une relation ou un contrat d’échange où les employés se sentent, en retour, obligés de s’engager davantage dans leur travail an de mériter ou de conserver leurs avantages sur le plan de la rémunération. Finalement, certains employeurs décident ou sont forcés d’accorder de meilleures conditions de rémunération à des employés an de compenser les inconvénients associés à leurs postes, à leur organisation ou à leur industrie (voir l’encadré 4.1). À ce jour, quelques chercheurs ont analysé les incidences de l’ore de salaires élevés. En général, les études tendent à conrmer le fait que des salaires élevés ont des eets positifs sur la facilité à attirer de meilleurs employés et des eets négatifs sur le taux de postes vacants, le temps de formation des nouveaux employés, la rotation du personnel (surtout pour des employés au même niveau) et l’absentéisme (voir la revue de Milkovich et al., 2011 ; Riddell, 2011). Toutefois, même au sein des entreprises reconnues pour être de bons payeurs (comme les industries pharmaceutique et pétrochimique), les études ne conrment pas que l’ore de salaires élevés augmente ultimement la performance des sociétés. Peu d’études corroborent l’idée que le versement de salaires supérieurs à ceux du marché incite les employés à faire plus d’eorts et à améliorer leur rendement an de dissiper le malaise d’être surpayés. En outre, l’étude de Gardner et ses collaborateurs (2004) montre que l’octroi de salaires supérieurs à ceux du marché améliore l’estime personnelle des employés (signe qu’ils sont importants pour l’employeur) ainsi que leur rendement et leurs comportements au travail. Par ailleurs, les études révèlent que la plupart des personnes qui se sentent initialement surpayées sont plutôt portées à réviser rapidement à la

135

Personnel contingent (contingent, contractual ou part time sta ) Personnel qui travaille sur une base temporaire, contractuelle ou à temps partiel.

136

CHAPITRE 4

hausse la perception qu’elles ont de la valeur de leurs contributions (leurs compétences, leurs eorts, leur rendement, etc.) pour en venir à considérer leur rémunération comme une juste rétribution (Gerhart et Rynes, 2003). Chose certaine, comme une politique de rémunération visant à devancer le marché permet d’attirer un plus grand nombre d’employés et de les retenir — quels que soient leurs compétences et leur rendement —, une organisation qui décide d’adopter une telle politique doit s’assurer de la qualité de son processus de sélection an d’être en mesure de découvrir et d’embaucher les meilleurs candidats. Par ailleurs, le gain d’ecacité résultant du fait, pour une entreprise, de pouvoir compter sur des employés plus compétents et plus motivés est également fonction de la qualité d’autres facteurs contextuels, comme le contenu du travail, la culture de gestion et la supervision.

4.2.4 Être à la remorque du marché pour tous les emplois ou certains d’entre eux En ce qui concerne la composante « salaire », une organisation se trouve à la remorque du marché lorsque les salaires qu’elle ore à ses employés sont inférieurs à ceux du marché et que l’écart est supérieur à 5 %.

Le prol des organisations et des emplois associés à une politique de rémunération à la remorque du marché Le prol des organisations qui décident d’être à la remorque du marché — sans nécessairement l’admettre publiquement — est présenté dans l’encadré 4.2. En outre, certaines entreprises orent une politique de rémunération inférieure à celle du marché an de mieux traverser une période nancière dicile ou de réduire leurs coûts de la main-d’œuvre, ou encore parce que d’autres conditions de travail compensent le « manque à gagner » aux yeux des employés. Par exemple, certaines petites entreprises du secteur de la haute technologie qui sont incapables d’orir des conditions de rémunération équivalentes à celles des grandes sociétés concurrentes attirent leurs employés en leur proposant des options d’achat d’actions, un mode de rémunération qui permettra éventuellement aux employés de s’enrichir lorsque l’entreprise s’inscrira à la Bourse.

Les incidences d’une politique de rémunération à la remorque du marché Si elle permet d’abaisser les coûts du personnel, une rémunération qui est à la remorque du marché peut rendre plus diciles le recrutement et la conservation du personnel, inciter des employés à se syndiquer ou à réduire leur engagement dans leur travail. Bien ENCADRÉ 4.2









Les caractéristiques des organisations dans le cadre d’une politique visant à être à la remorque du marché

Ces organisations perçoivent que le coût de la rotation de leur personnel est faible, que les emplois visés sont faciles à pourvoir étant donné qu’il y a une grande disponibilité de candidats. Elles ont à assumer des coûts du personnel représentant une proportion importante de leurs coûts totaux d’exploitation (people intensive). Pensons aux entreprises des secteurs de l’hôtellerie, du textile, de la chaussure et de l’enseignement. Elles peuvent limiter l’insatisfaction de leurs employés en ce qui a trait à leur salaire par l’entremise d’autres conditions de travail qui compensent le manque à gagner aux yeux des employés, notamment des horaires de travail exibles, des possibilités de promotion alléchantes, une localisation recherchée ou des gains à plus long terme. Elles traversent une période nancière dicile.

La gestion des enquêtes de rémunération

entendu, l’eet négatif de cette politique sur le recrutement et la délisation des employés sera plus prononcé dans la mesure où il existe d’importantes variations dans les conditions de rémunération oertes pour les postes visés sur le marché du travail. Si certaines recherches semblent confirmer qu’une politique consistant à se situer à la remorque du marché réduit la capacité d’une entreprise d’attirer les meilleurs employés, son eet positif sur la rotation du personnel n’est toutefois pas évident (Lee et Mowday, 1987 ; Noe et al., 1988). Il est possible qu’une organisation qui ore ce qui correspond à un « minimum acceptable » ne voie pas d’incidences sur le recrutement de son personnel si d’autres conditions de travail ont un eet compensatoire. Parmi celles-ci, mentionnons le climat de travail, les pratiques de conciliation travail-famille, les possibilités de carrière, la sécurité d’emploi, les possibilités de transport et le temps requis pour se rendre au travail.

4.3

Les sources d’information sur la rémunération

137

L’importance de la stratégie de communication de la rémunération Selon Normand Fafard, CRHA, associé, ressources humaines et rémunération chez Normandin Beaudry, il n’est évidemment jamais agréable de communiquer un gel des salaires ou un ajustement des structures salariales inférieur au taux d’ination. Toutefois, une communication honnête et crédible permet à l’organisation de traverser une crise avec un plus haut niveau de mobilisation des employés qu’une stratégie du silence. À l’opposé, de très bonnes nouvelles transmises de façon négligée peuvent provoquer des eets négatifs, semer la confusion, alimenter les rumeurs et créer une perception d’iniquité. Cependant, il importe d’adopter une stratégie de communication bien ancrée dans la réalité de l’organisation et de doser la transparence en prenant en compte plusieurs facteurs propres à chaque organisation. La sagesse professionnelle porte à croire que «trop, c’est comme pas assez». Source : Extrait adapté de Fafard (2008, p. 2).

Pour s’assurer de la compétitivité de la rémunération oerte à leurs emplois, les experts en rémunération ont de nombreuses sources à leur disposition. Ils peuvent prendre connaissance des résultats des enquêtes annuelles réalisées auprès d’employeurs an de connaître les augmentations de salaires prévues pour l’année suivante selon les catégories de personnel, le secteur d’activité, la taille de l’organisation, etc. Il leur est possible aussi de consulter des résultats d’enquêtes de rémunération gratuites ou moyennant des coûts, de participer à des enquêtes en échange de résultats ou de mener leur propre enquête de rémunération.

4.3.1 Les prévisions annuelles en matière d’augmentations de salaires Les employeurs peuvent consulter annuellement certains résultats d’enquêtes de planication des salaires, publiées dans la section « Aaires » des journaux, qui présentent les prévisions en matière d’augmentations de salaires pour l’année à venir. Ces prévisions proviennent d’enquêtes menées par des organismes privés (par exemple, le Conference Board du Canada, les entreprises de consultants) ou publics (par exemple, Ressources humaines et Développement des compétences Canada) auprès de certaines catégories d’entreprises (du secteur public, du secteur privé, etc.) ou d’emplois (de bureau, de cadres, de professionnels, etc.). Certaines sociétés-conseils refusent toutefois de publier de telles prévisions an de ne pas contribuer à accélérer l’ination des salaires, alors que d’autres limitent la diusion de celles-ci aux participants à leur enquête an de réduire les risques d’une mauvaise interprétation associée à une présentation qui ne rend pas compte des circonstances de l’enquête. À Montréal, chaque automne, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) présente, lors d’une journée de la rémunération, une synthèse des prévisions en matière salariale qu’ont établies diverses sociétés-conseils à la suite d’une enquête menée

138

CHAPITRE 4

au cours de l’été auprès d’un échantillon d’organisations. On y expose, par secteur d’activité, les moyennes d’augmentations annuelles de salaires prévues pour diverses catégories de personnel, et ce, tant au Québec qu’au Canada.

4.3.2 Les enquêtes préétablies faites par des tierces parties

Pour en savoir plus sur les grandes sources d’enquêtes ou d’information sur la rémunération, consulter l’encadré 4.1W.

Les données d’enquêtes de rémunération sont disponibles à divers prix et sur plusieurs supports autres que le traditionnel support papier : le support PDF, le support électronique, le Web. Ces informations sur la rémunération sont généralement obtenues auprès de professionnels des ressources humaines qui participent à des enquêtes préétablies faites par des tierces parties (comme les sociétés-conseils ou les associations professionnelles) ou à des enquêtes maison que des employeurs ont préparées eux-mêmes ou qu’ils ont fait faire par un consultant (par exemple, une enquête pour une industrie, une enquête locale). Toutefois, les nouveaux outils de communication permettent l’accès à des données sur la rémunération recueillies auprès de personnes qui acceptent de participer à des enquêtes sur le Web. Parmi les tierces parties qui eectuent des enquêtes préétablies, on trouve les organismes gouvernementaux, les associations professionnelles, d’aaires ou industrielles et les sociétés-conseils. En général, ces organismes présentent leurs données de rémunération sur des cédéroms ou sur un support papier. Plusieurs d’entre eux fournissent l’accès à des données ou communiquent les résultats d’enquêtes par l’entremise d’un site Web. Pour les employeurs, il s’avère plus facile et moins coûteux de considérer des enquêtes faites par des tierces parties. Habituellement, les employeurs qui participent à de telles enquêtes de rémunération préétablies peuvent avoir accès aux résultats en échange du temps qu’ils accordent pour répondre à ces enquêtes. Bien entendu, les employeurs obtiendront des résultats plus facilement et plus rapidement de cette manière que s’ils conçoivent et mènent eux-mêmes une enquête maison. En contrepartie, une enquête préétablie conduite par une tierce partie risque de ne pas porter sur des emplois qui intéressent un employeur, de ne pas s’appuyer sur un échantillon de participants pertinent pour un employeur, de ne pas fournir d’informations sur des composantes de la rémunération dont se préoccupe un employeur, et ainsi de suite. Par ailleurs, comme la banque de données est souvent anonyme, l’employeur qui consulte des enquêtes préétablies n’a pas la possibilité de retirer uniquement les informations provenant de concurrents qui lui paraissent pertinents. Toutefois, moyennant des frais additionnels et le respect de certains critères (comme le nombre minimal de participants), il est parfois possible d’obtenir des extraits sélectionnés.

4.3.3 Les enquêtes maison Au lieu de consulter des enquêtes préétablies réalisées par des tierces parties, un employeur peut faire sa propre enquête maison ou demander à une tierce partie d’eectuer une enquête maison qui lui permettra de connaître la rémunération pour certains emplois sur le marché. Les enquêtes maison correspondent aux enquêtes particulières conduites par les employeurs ou par des sociétés-conseils à la demande de clients. On procède souvent à de telles enquêtes pour colliger des informations sur la rémunération accordée à des emplois en recherche et développement ou en informatique (hot skills ou hot jobs). Les enquêtes maison comportent certains avantages. En eet, l’employeur qui mène une enquête maison ou qui demande à un consultant d’en réaliser une pour lui détermine les emplois repères, fait son propre appariement des emplois, choisit les organisations qui participeront à l’enquête et peut s’assurer du professionnalisme et de l’impartialité de l’enquête. À l’inverse, ces enquêtes comportent des inconvénients, lesquels sont toutefois

La gestion des enquêtes de rémunération

139

moins importants lorsque les employeurs font faire des enquêtes maison par une sociétéconseil en rémunération. Ainsi, l’employeur qui eectue une enquête maison est susceptible de connaître les problèmes suivants : • Il n’a peut-être pas les compétences nécessaires pour procéder à cette enquête. • Il risque de voir les titulaires des emplois visés par l’enquête remettre en question l’impartialité des résultats. • Il doit assumer la totalité des coûts d’une enquête, lesquels sont élevés. • Il risque d’obtenir un faible taux de participation, car les employeurs sollicités manquent de temps et peuvent avoir des doutes quant au respect de la condentialité. Aussi, il lui faut favoriser leur participation en leur promettant de préparer et de leur transmettre une synthèse des résultats.

4.3.4 Les données sur le Web Grâce aux nouvelles technologies de l’information, les employés et les employeurs peuvent maintenant accéder rapidement sur le Web à une foule de données concernant la rémunération. Que faut-il penser de cette abondance d’informations ? Pour pouvoir mesurer la valeur des données accessibles sur un site Web, il est important de clarier la nature et l’objectif du site, les caractéristiques des participants ou des visiteurs et la raison pour laquelle ces données sur la rémunération sont publiées. S’agit-il d’un organisme traditionnel (par exemple, une société-conseil, un organisme professionnel) qui utilise le Web comme média supplémentaire pour proposer ses produits ? S’agit-il plutôt d’un site non traditionnel qui demande aux visiteurs de remplir un questionnaire an de maintenir à jour une banque de données ? Ou encore s’agit-il d’un site qui amasse des données des petites annonces ou d’autres sites Web (par exemple, des données gouvernementales sur la rémunération) pour les revendre comme si c’étaient des données à jour ? Ensuite, il faut se demander qui sont les clients du site. Les sites dont les clients sont des personnes orent des données sur le salaire versé à un emploi qui intéressent le visiteur sur une base ponctuelle. Ces sites ne maintiennent pas de relation avec leur clientèle. Pour un certain coût, on peut connaître le salaire moyen accordé à un emploi, sans toutefois rien apprendre sur les autres composantes de la rémunération qui permettraient d’interpréter les résultats. De tels sites portent souvent sur des données recueillies auprès de personnes. Les sites dont les clients sont des employeurs ne se bornent pas à fournir des informations sur le salaire et la rémunération totale en espèces. Ils donnent aussi des informations sur la façon dont les données sont colligées, sur l’échantillon des employeurs participants, etc.

REGARD SUR LA PRATIQUE La consultation de sources d’information en matière de rémunération : des données à l’appui Près de 90 % des organisations disent établir leur rémunération en considérant des enquêtes menées par des tiers (dont la grande majorité, 70 % , celles sollicitant des informations auprès des experts en rémunération et non auprès des titulaires des emplois), 30 % d’entre elles se tournent vers des consultants pour demander leur avis sur la rémunération à verser. En outre, entre 14 % et 20 % des organisations consultent d’autres sources, comme Source : Extrait traduit et adapté de Culpepper and Associates, Inc. (2011).

les enquêtes de sources gouvernementales, les entrevues de sélection, les recruteurs, les annonces de postes et les circulaires d’information des organisations. Pour analyser les données, près de 80 % des organisations utilisent un chirier ou un tableur électronique (par exemple, Excel) et seulement un tiers, surtout les grandes organisations, recourent à des logiciels ou à des outils Web d’une société de rémunération ou de fournisseurs de logiciels.

140

CHAPITRE 4

4.3.5 Les enquêtes de rémunération Enquête de rémunération (compensation survey) Outil qui consiste à colliger des informations sur la rémunération oerte pour des emplois sur le marché du travail.

TABLEAU 4.2

Bien qu’elles ne permettent pas de déterminer à elles seules la valeur des diverses composantes de la rémunération totale, les enquêtes de rémunération demeurent un outil important à considérer.

L’information colligée Par le passé, les enquêtes de rémunération ont surtout été utilisées par les organisations de grande taille pour la détermination des salaires et des augmentations de salaires des employés. On parlait alors d’« enquêtes salariales ». Aujourd’hui, l’expression « enquête de rémunération » décrit davantage la majorité des enquêtes qui étendent la demande d’information aux primes, aux avantages sociaux et aux gratications (voir le tableau 4.2). Les salaires et les informations recueillies à cet égard (les salaires de base, les points « mini-milieu-maxi », l’étendue des échelles salariales, les temps de progression dans les échelles salariales, etc.) ne constituent qu’une partie de la rémunération, l’autre partie étant composée des avantages sociaux (les congés, les vacances, etc.), des conditions de travail (comme les horaires de travail), des primes annuelles (la prime cible, la prime maximum, la prime moyenne, etc.). Ainsi, il est fort diérent de gagner 1 200 $ pour 33 heures de travail par semaine, en disposant de 15 jours de congés payés et de 4 semaines de vacances par année, ainsi que d’un régime de retraite payé à 75 % par l’employeur, et de gagner 1 200 $ pour 38 heures de travail par semaine, en ayant 12 jours de congés payés et 2 semaines de vacances par année, et en ne bénéciant d’aucun régime de retraite.

Les incitations à court terme par catégorie de personnel et selon la taille de l’organisation Direction %

N*

Cadres %

N

%

N

Professionnels Bureau, Opérations, (autres que administration, production, ventes) emplois techniques service % N % N % N

Professionnels (ventes)

1-499 employés Salaire et prime

93 % 132 93 % 133

69 %

98

79 %

113

69 %

99

45 %

58

Prime cible (médiane)

30 %

82 18 %

89

20 %

56

10 %

81

7%

72

5%

35

Prime maximum (médiane)

41 %

77 25 %

81

25 %

50

15 %

72

10 %

62

8%

33

Prime eective en 2012 en pourcentage du salaire de base (médiane)

27 % 102 15 % 114

16 %

70

10 %

96

6%

82

5%

36

Salaire et prime

98 % 121 96 % 119

69 %

85

81 %

101

67 %

83

53 %

62

Prime cible (médiane)

35 %

81 15 %

80

15 %

39

10 %

64

6%

51

5%

33

Prime maximum (médiane)

60 %

73 30 %

74

28 %

36

15 %

60

10 %

49

9%

32

Prime eective en 2012 en pourcentage du salaire de base (médiane)

36 %

79 16 %

81

15 %

39

10 %

66

6%

51

5%

34

1 000-4 999 employés

* N = nombre. Source : Adapté de Mercer (2013, p. 35).

La gestion des enquêtes de rémunération

L’encadré 4.3 présente la liste des renseignements généralement recueillis lors d’une enquête de rémunération. Évidemment, la nature des informations colligées par une entreprise varie en fonction de ses objectifs, de sa taille, de son secteur d’activité économique, de la catégorie ou du niveau hiérarchique des emplois sondés, etc.

Les étapes du processus d’enquête de rémunération Le processus d’enquête de rémunération repose sur les étapes suivantes : la détermination des objectifs et de l’étendue de l’enquête, le choix de la méthode d’enquête, la détermination des sources d’information, la collecte des données ainsi que l’analyse et la présentation des résultats de l’enquête (voir l’encadré 4.4, à la page suivante). Nous décrirons plus en détail ces diérentes étapes dans les sections 4.4 à 4.10. ENCADRÉ 4.3

L’information colligée lors des enquêtes de rémunération

1. Information sur les organisations sondées ■ Secteur d’activité économique ■ Localisation ■ Nombre d’employés permanents et à temps plein ■ Chire d’aaires ■ Pourcentage d’employés syndiqués par catégorie de personnel 2. Information sur la rémunération directe ■ Base de salaire : horaire, hebdomadaire, annuel ■ Nombre d’employés par emploi ■ Échelle des salaires : salaire minimum, point milieu (point de contrôle, maximum normal), salaire maximum au mérite ■ Salaire versé : salaire minimum payé, salaire maximum payé et moyenne pondérée des salaires versés ■ Augmentations de salaires en fonction du rendement individuel, des années de service (en combien de temps passe-t-on du minimum au maximum de l’échelle ?), du coût de la vie, etc. ■ Montant des primes : prime cible, prime maximum possible, primes versées ■ Nombre d’employés admissibles à une prime et ayant reçu une prime ■ Rémunération des heures supplémentaires : après une journée normale, après une semaine normale, samedis et dimanches, jours fériés 3. Information sur les conditions de travail, les avantages sociaux et le régime de retraite ■ Nombre d’heures de travail hebdomadaire ■ Nombre de jours fériés payés ■ Congés au-delà des exigences légales (durée) : naissance ou adoption, décès (famille immédiate ou autres), mariage (personnel, membre de la famille), congés pour des raisons personnelles, etc. ■ Vacances annuelles : nombre de jours selon le nombre d’années de service ■ Avantages sociaux et régime de retraite : assurance vie de groupe, assurance invalidité de longue durée, assurance invalidité de courte durée, assurance accident, assurance maladie, assurance médicaments, assurance dentaire, etc., contribution des employés, contribution de l’employeur ■ Étendue de l’enquête : emploi ou famille d’emplois, organisations

141

142

CHAPITRE 4

ENCADRÉ 4.4

Les cinq étapes du processus d’enquête de rémunération

1. Objectifs et étendue de l’enquête de rémunération ■ Emplois ou familles d’emplois visés, marché de référence 2. Méthode d’enquête de rémunération ■ Méthode d’appariement des emplois repères, d’appariement des groupes professionnels ou fonctionnels, d’appariement par l’évaluation des emplois 3. Sources d’information ■ Tierce partie (par exemple, les gouvernements, les organismes privés ou les consultants) ou enquête maison (par exemple, l’organisation elle-même ou une société-conseil) 4. Modes de collecte des données sur la rémunération ■ Questionnaire envoyé par la poste ou par voie électronique, entretien téléphonique, entrevue en personne, etc. 5. Analyse et présentation des résultats de l’enquête de rémunération ■ Actualisation et pondération, mesures de tendance centrale, mesures de distribution, indice de compétitivité, présentation des résultats

REGARD SUR LA PRATIQUE Réduire ses coûts de la main-d’œuvre en période de crise économique En 2009, lors de la crise économique, et ce, surtout dans les • la réduction ou le gel des primes ou des dépenses secteurs manufacturier, des transports, des communications et de la haute technologie, la plupart des organisations ont pris diverses mesures pour réduire leurs coûts de la main-d’œuvre : • le gel des salaires ; • le gel de l’embauche ou la réduction des eectifs permanents ou temporaires ou encore de la durée de la semaine de travail ;

de voyage ;

• la diérenciation accrue entre les cotes de performance et la rémunération variable des employés.

Source : Extrait adapté de St-Onge (2009, p. 7).

4.4

Les objectifs de l’enquête de rémunération

Les entreprises peuvent eectuer des enquêtes de rémunération pour diverses raisons. Elles doivent donc déterminer les objectifs de l’enquête de rémunération, c’est-à-dire les informations qu’elles souhaitent obtenir (voir l’encadré 4.5). Par ailleurs, les raisons de procéder à des enquêtes de rémunération sont susceptibles de varier selon les acteurs-utilisateurs. Ainsi, les experts en relations du travail veulent connaître les conditions de rémunération oertes sur le marché an de mieux se préparer aux négociations de conventions collectives. Les experts en nance peuvent souhaiter rationaliser les coûts de la main-d’œuvre, tandis que les professionnels des ressources humaines voudront peut-être s’assurer que le départ de certains employés n’est pas causé par une rémunération non compétitive.

La gestion des enquêtes de rémunération

ENCADRÉ 4.5 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

■ ■

143

Quelques raisons d’eectuer des enquêtes de rémunération

Pour valider ou réviser la structure salariale actuelle Pour ajuster les salaires de base Pour déterminer les budgets d’augmentations de salaires ou de primes Pour évaluer la compétitivité de la rémunération par rapport au marché cible Pour se préparer aux négociations de conventions collectives Pour contrôler ou réduire les coûts de la main-d’œuvre Pour savoir quoi et combien orir à un candidat an de l’attirer Pour savoir quoi et combien orir au personnel clé an de le retenir Pour valider les évaluations des emplois Pour analyser certains problèmes d’attraction ou de rotation du personnel Pour estimer les coûts de la main-d’œuvre des concurrents Pour réduire les conits internes et réfuter les plaintes en matière d’iniquités Pour réduire les dicultés de recrutement et de conservation du personnel clé Pour déterminer les diverses composantes de la rémunération totale Pour communiquer aux employés la préoccupation de la direction quant à l’équité et son souci d’avoir une gestion transparente Pour aider à déterminer la classe d’emplois d’un nouveau poste Pour mettre à jour la structure salariale après une longue période de gel des salaires

4.5

La portée et l’étendue des enquêtes de rémunération

Le type d’enquête de rémunération peut varier grandement selon le nombre et la diversité des emplois couverts tout comme selon la précision et les détails des informations colligées. Évidemment, plus on sollicite de détails sur des emplois précis, plus l’enquête est coûteuse en argent et en temps à investir pour l’élaborer, la mettre en œuvre, l’analyser et en synthétiser les résultats.

4.5.1 Les enquêtes à portée générale ou à portée particulière L’entreprise veut-elle colliger des informations pour tous les emplois ou pour un certain nombre d’emplois seulement ? Une enquête de rémunération peut avoir une portée générale ou une portée particulière. Une enquête de rémunération à portée générale vise à recueillir des informations de base sur les conditions de rémunération oertes à plusieurs grandes familles d’emplois qui peuvent être spéciques d’une industrie ou se trouver dans diérentes industries. Les enquêtes à portée générale visent habituellement les buts suivants : mettre à jour la structure salariale, diérencier les salaires accordés aux emplois, connaître les composantes de la rémunération totale versée pour les emplois, déterminer des augmentations de salaires. Les grandes organisations peuvent eectuer ou consulter des enquêtes générales de rémunération sur une base régulière de trois ans. Une enquête à portée particulière ou ciblée s’eectue souvent sur une base ponctuelle pour des groupes fonctionnels (par exemple, les ingénieurs, les employés du service des nances) ou un groupe particulier (par exemple, les dirigeants, les représentants

Structure salariale (pay structure) Ensemble de règles et de procédures balisant ociellement la détermination et la gestion des salaires versés aux titulaires de certains emplois ou au personnel aecté à certains postes de travail.

144

CHAPITRE 4

commerciaux) et collige des informations détaillées. Elle s’applique à des emplois particuliers comme les suivants : • des emplois nouvellement créés ; • des emplois où les postes sont diciles à pourvoir (par exemple, programmeur, pharmacien) ; • des emplois où il est dicile de retenir les titulaires ou qui sont marqués par un taux de rotation élevé ; • des emplois où les titulaires expriment de l’insatisfaction envers leurs conditions de rémunération ; • des emplois où les titulaires présentent un problème de rendement ou de comportement ; • des emplois dont il est dicile d’apprécier la rémunération à l’aide d’une enquête générale ou d’une méthode courante d’évaluation des emplois.

4.5.2 L’étendue et la spécicité des enquêtes On peut aussi distinguer le caractère générique et le caractère spécique d’une enquête de rémunération. Plus une enquête couvre des emplois variés, plus elle est étendue et plus elle est approfondie, plus elle demande des informations précises sur des emplois. Comme l’illustre la gure 4.2, une enquête peut cibler un large groupe fonctionnel, comme les ingénieurs en informatique (sofware) ou des fonctions précises à l’intérieur de ce groupe, comme les ingénieurs d’applications ou les ingénieurs de systèmes d’exploitation. On peut alors parler de l’étendue ou de la profondeur des enquêtes de rémunération. FIGURE 4.2

Une illustration de l’étendue d’une enquête de rémunération pour des emplois en informatique

Plus générique

Plus spécique

Degré de spécicité habituellement utilisé dans une enquête de référence

Degré de spécicité habituellement utilisé dans une enquête portant sur une seule fonction

• Ingénieur en matériel informatique (hardware) • Ingénieur réseau • Ingénieur CAO (conception assistée par ordinateur) • Ingénieur mécanicien Architecture ouverte

Linux

Ingénierie des systèmes Unix d’exploitation

Ingénierie

• Ingénieur en logiciels

Ingénierie de systèmes Ingénierie des systèmes d’exploitation spéciques — d’exploitation

AIX Apple OS X Tiger HP-UX Solaris

Ingénierie de systèmes d’exploitation Windows

Windows Windows NT Vista/XP Serveur Windows

Ingénieur d’applications Source : Traduit de Cardinal (2012, p. 31).

La gestion des enquêtes de rémunération

4.6

145

La détermination du marché d’employeurs de référence

Auprès de quels organisations ou marchés l’enquête de rémunération sera-t-elle eectuée ? Les employeurs veulent savoir ce que d’autres employeurs accordent sur leur marché pour pouvoir ajuster leurs ores de rémunération. Mais quel est donc leur marché ? La détermination du marché de référence de l’enquête de rémunération consiste à délimiter l’étendue géographique de l’enquête et à choisir les organisations à sonder en prenant en considération divers facteurs (l’industrie, la taille, la mobilité des titulaires des emplois visés par l’enquête, etc.). Chaque organisation doit déterminer quels critères parmi les précédents désignent le mieux la concurrence et établir si cette dernière change selon les catégories d’emplois. En eet, une organisation peut fort bien conclure que diérentes catégories de personnel ont divers marchés de référence. Le tableau 4.3 donne un exemple de philosophie de rémunération diérenciée par famille d’emplois, leur marché de référence et leur positionnement ciblé en matière de rémunération en espèces. Selon Claude Leroux, consultant en rémunération, la détermination du marché approprié est fonction, jusqu’à un certain point, de l’objectif poursuivi. Si un employeur veut démontrer que les salaires oerts sont compétitifs, il voudra connaître les salaires dans les entreprises de sa région, de son secteur d’activité, de la même taille ou dans les entreprises qui présentent une combinaison quelconque des critères qui précèdent. S’il veut orir une rémunération attrayante, il doit spécier les prols d’employés qu’il veut attirer et les employeurs avec lesquels il est en concurrence pour embaucher ce prol d’employés. Cela comporte de nombreuses possibilités, comme celles-ci : • Un employeur du secteur privé peut être en concurrence avec des entreprises du secteur public. • Un employeur de petite taille peut perdre des employés au prot de la grande entreprise. TABLEAU 4.3

Emplois

• Personnel de bureau

• Techniques • Professionnels • Gestionnaires

Un exemple de philosophie de rémunération diérenciée au sein d’une organisation Philosophie de rémunération* Marché de référence Positionnement cible au sein du marché de référence

• Marché local • Toutes industries confondues • Entreprises de toutes tailles • Marché provincial • Pour les emplois spéciques à l’industrie : même industrie

• Sinon, toutes industries confondues • Entreprises de toutes tailles (techniques) / de taille comparable (autres niveaux)

• Cadres supérieurs • Marché national • Pour les emplois spéciques à l’industrie : même industrie

• Sinon, toutes industries confondues • Entreprises de taille comparable

• 50e percentile : salaires / rémunération totale en espèces Emplois de vente : • 50e percentile : salaires • 75e percentile : rémunération totale en espèces • Autres familles d’emplois : • 60e percentile : salaires / rémunération totale en espèces

• 60e percentile : salaires • 75e percentile : rémunération totale en espèces • 90e percentile : rémunération directe

* Cet exemple ne présente qu’une portion d’une philosophie de rémunération, soit celle traitant des salaires et de la rémunération variable, et exclut les autres composantes de la rémunération globale, dont les avantages sociaux et les régimes de retraite. Source : Khlat (2012a, p. 6).

146

CHAPITRE 4

• •

Un employeur de grande taille peut voir ses employés de talent fonder leur propre entreprise. Un employeur établi au Québec peut voir des titulaires de certains postes (par exemple, le poste d’inrmière) émigrer vers d’autres provinces ou d’autres pays.

Le marché de référence peut être déni par le secteur d’activité, par le marché géographique potentiel de l’emploi ou par le marché réel pour lequel les employés quittent l’entreprise.

4.6.1 Les critères de référence : secteur d’activité, type et taille de l’organisation Certaines compétences sont propres à une industrie ou à un type d’organisation. Les employeurs peuvent décider de comparer la rémunération qu’ils orent avec celle qu’orent des concurrents sur le marché des produits ou des services, c’est-à-dire des organisations du même secteur d’activité économique ou des organisations semblables. Plus précisément, ils chercheront à se comparer avec des organisations de même taille dans leur industrie. Cela se produit lorsque la mobilité des titulaires de certains emplois est surtout de nature intra-industrielle ou intrasectorielle. Par exemple, un ingénieur en télécommunications, un technicien en radiologie ou un professeur ne peuvent travailler que dans certains secteurs d’activité. En général, on tient compte des salaires oerts par des concurrents dans l’industrie pour des emplois de professionnels et de cadres. On peut aussi vouloir se comparer avec des organisations de même taille, mesurée par le chire d’aaires ou le nombre d’employés, dans une même industrie ou dans des industries particulières. En ce qui concerne les cadres supérieurs, on compare souvent les conditions de rémunération oertes par les organisations de même taille dans l’industrie.

4.6.2 Le marché potentiel géographique de l’emploi Pour juger de la compétitivité de la rémunération oerte, les employeurs peuvent comparer celle-ci avec la rémunération qu’accordent des entreprises sur le marché de l’emploi qui se font concurrence pour attirer et conserver les titulaires des emplois. Ce marché de référence est privilégié pour des titulaires d’emplois qui peuvent postuler un emploi ou quitter leur emploi an d’occuper un poste semblable au sein d’organisations diérentes dans diverses industries, comme c’est le cas pour des employés de bureau (par exemple, les secrétaires, les commis comptables) et de production. En somme, ici, la mobilité potentielle des employés sert à délimiter géographiquement un marché de référence. Pour les emplois de bureau ou les emplois de production non spécialisés, le marché est essentiellement local. Pour certains emplois de professionnels ou de cadres, le marché peut correspondre à une province, à un pays ou au monde entier. En général, plus un emploi est spécialisé et de niveau hiérarchique élevé, plus le marché géographique de cet emploi est grand. Ainsi, une institution nancière peut, par exemple, retenir successivement un marché local, régional ou national pour pourvoir des postes de bureau, de professionnels ou de direction.

4.6.3 Le marché réel des employeurs concurrents pour l’emploi Même si la mobilité potentielle d’un cadre est nationale, la mobilité réelle des cadres d’une entreprise en particulier peut se limiter à une région. C’est le cas pour les cadres qui travaillent pour un employeur important établi dans une petite localité. Dans cette situation, la conduite d’une enquête ayant une portée nationale mènerait à une surestimation des salaires si les salaires oerts dans la région sont moins élevés, ou à une sous-estimation des salaires si les salaires oerts dans la région sont plus élevés. Par exemple, un employeur qui utilise un progiciel de gestion intégré et qui veut savoir combien le marché paie pour

La gestion des enquêtes de rémunération

147

un expert en informatique désirera connaître ce que les organisations possédant aussi un progiciel de gestion intégré paient pour leurs experts en informatique. Lorsqu’un employeur considère la mobilité réelle de son propre personnel pour déterminer géographiquement le marché de référence, il doit se poser les questions suivantes : sur quel marché l’organisation recrute-t-elle le personnel visé ? Quels médias (locaux, régionaux, nationaux, internationaux) utilise-t-elle pour recruter le personnel ? Pour qui les employés visés quittent-ils l’organisation ? Au prot de quel marché l’organisation perd-elle le personnel visé ? Sur quel marché l’organisation accepte-t-elle de faire face à la concurrence pour obtenir ce personnel ? L’étendue géographique de l’enquête dépend alors du marché réel de l’emploi où une organisation fait du recrutement ou perd des employés. De nombreux facteurs inuencent le marché réel de l’emploi. Avec le phénomène du vieillissement de la population, on peut comprendre que des employés dont l’âge moyen tourne autour de 50 ans sont moins portés à changer d’emploi. Les couples à deux carrières sont aussi plus limités au point de vue de la mobilité. La mobilité eective des employés est également fonction de critères tels que le prix des maisons et des logements, le coût de la vie, les taux d’intérêt ou la qualité de la vie. Par ailleurs, avec les nouvelles technologies de l’information, des titulaires de certains emplois peuvent changer d’employeur sans devoir changer de lieu de résidence, ou encore des employeurs considèrent leur marché de l’emploi sur une base internationale (par exemple, des employés en Inde assurant le service à la clientèle d’une société de service américaine ou canadienne). En dénitive, dans de nombreux cas, la diculté pour une entreprise consiste davantage à déterminer le marché de référence qu’à se comparer avec celui-ci. Pour un employeur, le problème relève également du fait que des titulaires de certains postes peuvent décider de se comparer avec un référent externe diérent de celui qu’il retient pour décider de la rémunération de ces postes. Aussi, et comme le démontre la mise en situation en début de chapitre, il est important que l’employeur explique et justie le choix des référents avec lesquels il compare la rémunération pour en évaluer la compétitivité. Le tableau 4.4 synthétise certains compromis associés à diérents types d’enquêtes de rémunération selon l’étendue de l’enquête et les groupes d’employés visés.

TABLEAU 4.4

Les compromis à analyser lors du choix d’un type d’enquête Marché de référence

Groupe d’employés

Marché cible

• Inclut généralement : • Se concentre sur salariés, personnel de soutien, superviseurs, professionnels, gestionnaires • Inclut potentiellement : niveau d’entrée, dirigeants

un sous-ensemble salariés, personnel de particulier de soutien, superviseurs, la population : professionnels, gestionnaires groupe d’employés • Inclut potentiellement : (représentants, niveau d’entrée, dirigeants dirigeants, etc.) exerçant une fonction

Domaine • Étendue : large • Étendue : étroite Fonctionnel • Couvre un très large • Couvre les foncéventail de domaines tions à l’intérieur fonctionnels et comde la population prend généralement choisie chaque grande fonc• Profondeur : tion d’une organisation détaillée • Profondeur : faible Source : Traduit de Cardinal (2012, p. 34).

Secteur d’activité

• Inclut généralement :

• Étendue : étroite • Couvre des fonctions spéci-

Région géographique

• Inclut généralement : salariés, personnel de soutien, superviseurs, professionnels, gestionnaires

• Étendue : large ou étroite • Peut porter sur un secteur

ques d’un secteur d’activité ; d’activité particulier ou une où les niveaux de rémunérafonction à l’intérieur d’une tion pour une fonction plus région géographique ou avoir commune sont propres au une étendue analogue à celle secteur d’activité ciblé de l’enquête de référence • Profondeur : faible à • Profondeur : faible à détaillée détaillée

148

CHAPITRE 4

4.7

Pour en savoir plus sur l’utilisation des enquêtes de rémunération

La sélection des enquêtes de rémunération

Même si l’on se réfère souvent au « taux du marché » pour expliquer les décisions en matière de rémunération, il faut reconnaître qu’il n’existe pas un taux du marché unique. De fait, il y a autant de taux du marché que de marchés. Il faut se rappeler que les enquêtes de rémunération ne reètent pas les conditions de rémunération de l’ensemble de la population visée, mais plutôt celles des employeurs qui ont participé à ces enquêtes. En raison des limites inhérentes à toutes les enquêtes, il est souvent nécessaire de retenir plusieurs enquêtes et de bien les sélectionner.

4.7.1 L’importance de recourir à plus d’une source d’information Un employeur peut analyser les résultats de plusieurs enquêtes de rémunération menées à divers moments et selon diérentes normes. Si une enquête montre que plus de 80 % des entreprises utilisent au moins deux enquêtes pour chaque emploi repère, de toute évidence ce nombre est fonction de la valeur ajoutée de cette information additionnelle en comparaison des coûts que cela entraîne (Weinberger, 2013). Par ailleurs, on doit aussi prendre en compte le fait que le personnel est susceptible d’apporter d’autres chires provenant d’autres enquêtes qu’il faudra considérer. Quoique la qualité d’une source soit plus importante que le nombre de sources, il peut s’avérer important de s’appuyer sur plus d’une source pour maintes raisons : vérier la abilité des données, pallier les limites des diverses sources d’enquête, se comparer avec un plus grand nombre d’entreprises avec lesquelles l’entreprise souhaite se comparer, tenir compte des avis ou des propositions du personnel ou du syndicat, etc. Ainsi, les données sur la rémunération peuvent provenir de diverses sources, chacune comportant des atouts et des limites.

4.7.2 Les critères de sélection des enquêtes de rémunération Les enquêtes de rémunération donnent une indication ou un cadre de référence sur l’étendue des salaires oerts pour un emploi ; elles ne fournissent pas un montant exact et précis. Si les diverses enquêtes donnent lieu à diérents résultats, l’entreprise doit-elle présenter uniquement celles qui conrment la position qu’elle veut faire valoir ? Les enquêtes de rémunération n’ont pas pour but de recueillir des renseignements auprès d’un groupe particulier d’employeurs (ceux qui ont la réputation de mieux payer ou de payer moins, de payer à un certain taux, etc.). Elles visent à obtenir des indications sur l’état général de la rémunération dans les organisations avec lesquelles l’entreprise entre en concurrence pour un emploi donné. Pour sélectionner avec soin les enquêtes, il faut analyser et interroger le processus d’enquête et les données qu’il a permis de recueillir. Les chires qu’on y trouve n’ont de valeur que dans la mesure où le marché examiné est pertinent, où les appariements d’emplois sont eectués correctement, où la méthode d’enquête est bien utilisée et où les résultats sont analysés et interprétés adéquatement. Par conséquent, pour apprécier la valeur de l’enquête de rémunération et de ses résultats, il faut connaître les caractéristiques de l’échantillon des employeurs participants et les particularités de la méthodologie adoptée, qui devrait être jointe à l’enquête. Avec la multiplication des sources dans les réseaux sociaux, il faut se montrer prudent à l’égard des données d’enquêtes oertes gratuitement sur le Web et s’assurer de la délité et de la validité des données. En somme, selon les ressources dont dispose l’entreprise (temps, compétences, budget, information), le choix des enquêtes sera fonction des informations qu’elle possède sur les points suivants : • le nombre et la variété des emplois couverts ; • le nombre, le type, la taille et la localisation des employeurs participants ; • la méthodologie, le déroulement ou le processus de l’enquête ;

La gestion des enquêtes de rémunération

• • • • • •

149

les modes ou la qualité des appariements ; l’âge des données colligées (le plus à jour possible) ; les composantes de la rémunération prises en compte et la manière dont elles sont prises en compte ; les types de données et de statistiques fournies (salaire horaire, moyennes, médiane, percentiles, quartiles, rémunération totale, échelles salariales, taux de abilité, etc.) ; les préférences des parties prenantes (direction, personnel, syndicat, etc.) ; etc.

Par exemple, ce ne sont pas tous les responsables des enquêtes de rémunération qui ramènent sur une base horaire les salaires fournis par les organisations participantes. Pourtant, il est très diérent de gagner 550 $ pour 40 heures de travail par semaine et 550 $ pour 35 heures de travail par semaine. On comprend donc pourquoi un syndicat représentant des employés qui travaillent 37,5 heures par semaine préconise les salaires horaires si les employés des autres entreprises du marché de référence travaillent généralement 35 heures par semaine. Par ailleurs, lorsque les salaires et les avantages sociaux sont analysés séparément, il peut être trompeur de tirer des conclusions à partir de l’une ou l’autre de ces composantes. En eet, une organisation peut se situer en deçà du marché pour ce qui est des salaires et au-delà du marché pour ce qui est des avantages sociaux, ou l’inverse. Aussi, il importe de considérer la précision des données colligées sur les échelles salariales ou encore les primes versées (minimum, cible, maximum). Par exemple, on mentionne le minimum de l’échelle, le maximum de l’échelle (on indique ce taux s’il y a un taux unique) et le salaire « hors échelle » (ce montant correspond à un taux supérieur au maximum de l’échelle, si cela s’applique au titulaire ou à l’un des titulaires, sinon il correspond au taux maximum de l’échelle). Finalement, des enquêtes (annuelles, triennales, etc.) faites ponctuellement par le même organisme présentent aussi un problème de comparaison des résultats. Ainsi, il devient dicile de savoir si les changements dans les données d’un même type d’enquête menée à deux moments diérents reètent l’évolution des salaires sur le marché entre ces deux dates ou s’ils s’expliquent par le fait que le nombre et la nature des employeurs participants n’étaient pas les mêmes pour les deux enquêtes. Les diérences entre les résultats de deux enquêtes successives doivent être interprétées à la lumière des modications qui se sont produites dans les entreprises participantes ou dans les caractéristiques des emplois touchés.

LE COIN DE LA LOI

Les enquêtes de rémunération et la violation des lois antitrust

En 1994, dans l’aaire United States c. Utah Society for Heathcare Human Resources Administration, on alléguait que les hôpitaux de l’Utah ont échangé de façon irrégulière des informations relatives au salaire des inrmières dans une enquête de rémunération. La poursuite, première aaire civile à lier les enquêtes de rémunération à la violation des lois antitrust, et l’enquête devant jury qui s’en est suivie ont amené le ministère de la Justice et la Federal Trade Commission (FTC) à émettre des lignes directrices sur le bon usage des enquêtes de rémunération, dont l’application fut universelle. Selon ces lignes directrices, les enquêtes de rémunération doivent être réalisées, analysées Source : Extrait traduit et adapté de Buchanan (s.d.).

et diusées par un tiers. Dans une autre poursuite intentée en 2001 contre un consortium de 14 entreprises pétrolières, la Cour d’appel a donné raison à la poursuite parce que les entreprises avaient elles-mêmes compilé le rapport d’enquête de rémunération plutôt que d’utiliser les services d’un tiers. Cette décision ainsi que les lignes directrices précisent que l’enquête de rémunération doit provenir d’une entité indépendante ne possédant aucun intérêt dans l’information ou l’analyse du rapport. Une telle entité pourrait être, par exemple, une association professionnelle, une société-conseil ou une entreprise spécialisée dans les enquêtes de rémunération.

150

CHAPITRE 4

4.8

Les méthodes d’enquête de rémunération

Il existe trois grandes méthodes d’enquête de rémunération : l’appariement des emplois repères, l’appariement des groupes professionnels ou fonctionnels et l’appariement par l’évaluation des emplois.

4.8.1 L’appariement des emplois repères Même si une enquête de rémunération porte sur une ou plusieurs familles d’emplois (par exemple, les emplois de cadres, de production, de bureau), elle ne colligera pas de données de rémunération pour tous les emplois de la famille ou des familles d’emplois, sinon l’enquête s’avérerait longue et ardue, à la fois pour la personne qui l’eectue et pour les organisations participantes. De plus, cela soulève des problèmes de comparaison parce qu’il est rare de trouver au sein de deux entreprises — même dans celles d’un même secteur industriel et de même taille — des titres d’emplois identiques ou semblables correspondant au même contenu. En pratique, une enquête de rémunération porte souvent sur un nombre restreint d’emplois dont le contenu est potentiellement identique d’une organisation à l’autre. On détermine ces emplois, que l’on qualie de « repères » ou « clés », en tenant compte des divers critères listés dans l’encadré 4.6. Par exemple, des emplois dont le contenu est stable, déni, assez typique, comportent divers niveaux d’exigences ou un grand nombre de postes. Pour les organisations sondées, cette méthode d’enquête de rémunération consiste à comparer le contenu des emplois repères présentés dans l’enquête avec le contenu de leurs propres emplois et à estimer le degré de similitude entre ces emplois. En d’autres termes, pour un employeur, il s’agit d’analyser la correspondance entre la description d’un emploi eectuée dans une enquête et le contenu réel d’un emploi comparable au sein de son organisation sur la base de diverses caractéristiques : les tâches, les responsabilités, le prol d’exigences, le niveau hiérarchique, le nombre d’employés supervisés, le budget à gérer, etc. Comme les données d’une enquête sont souvent amassées au moyen d’un questionnaire, on présente rarement les descriptions complètes des emplois repères aux employeurs participant à l’enquête. Dans certains cas, on ne révèle d’ailleurs que le titre des emplois sans donner d’aperçu de leur contenu. Plus fréquemment, on ore une description sommaire de ENCADRÉ 4.6

Les caractéristiques des emplois repères

Les emplois repères… ■ sont jugés importants parce qu’ils regroupent un grand nombre d’employés ou qu’ils sont au cœur de la mission de l’entreprise ; ■ sont représentatifs de l’ensemble des emplois de l’entreprise (représentativité horizontale et verticale) quant aux niveaux et aux types de responsabilités, et à l’importance de la rémunération versée ; ■ ont un contenu (rôles, responsabilités, activités) plutôt uniforme, stable, bien déni et connu de tous ; ■ sont courants et existent dans les autres entreprises ; ■ sont jugés par les syndicats et la direction comme étant des emplois clés ; ■ sont perçus comme correctement payés sur le marché ; ■ sont faciles à apparier avec d’autres emplois ; ■ correspondent à des emplois clés, stratégiques ou présentant des dés en matière de recrutement, de conservation et de satisfaction des titulaires.

La gestion des enquêtes de rémunération

l’emploi (voir l’encadré 4.7) ainsi qu’un organigramme. En eet, pour un même emploi, des écarts de salaires importants (de plus de 50 %) peuvent être observés dans des organisations pour un même poste selon le niveau hiérarchique de son titulaire. Certains questionnaires d’enquête exposent, après chaque description sommaire de l’emploi, des caractéristiques des titulaires de l’emploi (expérience, formation, etc.). D’autres enquêtes demandent aux participants d’indiquer si l’emploi décrit dans le questionnaire comporte des responsabilités équivalentes, inférieures ou supérieures à celles qui sont liées à un emploi semblable dans leur organisation an d’obtenir un indicateur de la qualité de l’appariement. En somme, l’appariement des emplois d’une entreprise et de ceux qui sont décrits dans une enquête de rémunération s’avère un processus subjectif. Deux postes, même à l’intérieur d’une organisation, ne comporteront jamais de responsabilités identiques étant donné que celles-ci deviennent inévitablement un reet de leur titulaire. Aussi, il faut bien comprendre que l’objectif de l’appariement n’est pas tant l’exactitude ou la précision que la pertinence.

151

Pour en savoir plus sur d’autres d’exemples de descriptions sommaires d’emplois, consulter l’encadré 4.2W.

4.8.2 L’appariement des groupes professionnels ou fonctionnels L’appariement des groupes professionnels ou fonctionnels consiste à amasser des informations sur tous les emplois d’un groupe professionnel ou fonctionnel, tels que les emplois de bureau, les emplois de production ou les postes d’ingénieurs. Cette méthode permet d’obtenir des informations assez précises dans la mesure où les données recueillies sur la rémunération sont analysées et présentées selon le secteur d’activité économique et la taille des entreprises participantes. Les participants à ce type d’enquête doivent souvent fournir des renseignements sur le niveau hiérarchique et le nombre de titulaires occupant les emplois visés. Les organismes gouvernementaux (comme Statistique Canada) et certaines associations professionnelles utilisent cette méthode d’enquête de rémunération. Dans ce dernier cas, citons l’enquête salariale sur les emplois d’ingénieurs menée dans les provinces canadiennes, qui propose un appariement des emplois d’ingénieurs en fonction non seulement des responsabilités, mais aussi d’autres facteurs comme l’expérience de travail depuis l’obtention du dernier diplôme universitaire, la spécialisation et le type de diplôme

ENCADRÉ 4.7

Une description sommaire de l’emploi d’acheteur présentée dans des questionnaires d’enquêtes de rémunération

Identie, recherche et évalue les fournisseurs tout en répondant aux normes organisationnelles de prix, de qualité, de délais et de abilité de l’approvisionnement. Reconnaît et évalue les ventes, les campagnes de promotion et autres possibilités d’achat à prix réduit. Évalue les produits des fournisseurs an d’assurer la conformité aux spécications et de s’assurer que ces produits répondent aux normes de qualité de l’organisation. Analyse et évalue les soumissions, les appels d’ores, les propositions des fournisseurs ; négocie les prix et les conditions de livraison et conclut les achats (dans les limites de son autorité) selon des termes qui sont dans le meilleur intérêt de l’organisation. Interprète les requêtes d’inventaire, les délais de production, les requêtes d’achat, les commandes et autres documents an de coordonner les activités de vente avec la demande actuelle et prévue des biens et des matériaux de l’organisation. Surveille la qualité et les délais de livraison des matériaux et des biens fournis ; eectue le suivi de l’état des commandes avec les fournisseurs an d’assurer la livraison dans les délais et partage la mise à jour des commandes avec les clients internes. Compte habituellement de deux à quatre années d’expérience. Relève en général du superviseur des achats ou du directeur des achats. Source : Extrait traduit de Mercer (2013, p. 18).

152

CHAPITRE 4

Pour en savoir plus sur les enquêtes de rémunération et l’appariement des groupes professionnels

(baccalauréat, maîtrise, doctorat, postdoctorat). De telles enquêtes sont réalisées plus souvent auprès des professionnels visés, qui doivent fournir les informations demandées, qu’auprès des employeurs.

4.8.3 L’appariement par l’évaluation des emplois L’appariement par l’évaluation des emplois est une méthode qu’on peut utiliser dans deux contextes. Premièrement, il est possible d’y recourir auprès d’employeurs qui adoptent le même système d’évaluation des emplois. Par exemple, la société-conseil Hay eectue des enquêtes auprès de ses clients, qui utilisent tous le système d’évaluation des emplois qu’elle commercialise. De cette manière, l’appariement des emplois est assez précis étant donné que ces derniers sont évalués avec la même méthode. Cependant, tout système d’évaluation des emplois, qu’il soit commun ou non, est essentiellement subjectif (voir le chapitre 5). Par ailleurs, si les employeurs participant à l’enquête peuvent donner des informations sur la rémunération versée pour un emploi X d’une certaine valeur (soit un certain nombre de points selon le système Hay), cela ne leur permet pas de savoir quelle est la rémunération de cet emploi sur le marché. Ainsi, l’employeur qui fait l’enquête connaîtra le salaire que les entreprises participantes versent pour des emplois ayant une valeur semblable, quant au nombre de points, à celle d’un contrôleur d’usine, mais cela ne lui permet pas de savoir combien un contrôleur d’usine gagne sur le marché. De plus, cette méthode exige que l’évaluation des emplois des organisations participantes soit à jour, ce qui est rarement le cas. Enn, cette approche limite le marché de référence aux employeurs qui utilisent le même système d’évaluation des emplois. Deuxièmement, la méthode d’appariement par l’évaluation des emplois peut être utilisée auprès d’employeurs adoptant diérents systèmes d’évaluation des emplois. L’organisation eectuant l’enquête cherche à obtenir des informations (par exemple, la description d’emplois) sur les emplois visés, pour ensuite pouvoir les examiner avec son propre système d’évaluation des emplois. La qualité de l’appariement dépend alors de la qualité des descriptions d’emplois transmises par les organisations sondées, de l’objectivité des personnes qui évaluent les emplois sur la base de ce document et, surtout pour les emplois de cadres, de la structure de leur organisation. Quoique cette méthode ore un appariement précis des emplois, elle est rarement adoptée parce qu’elle requiert trop de temps et d’argent.

4.9

La collecte des données sur la rémunération auprès du marché de référence

Qu’un employeur fasse lui-même une enquête de rémunération ou qu’il recoure aux services de consultants pour mener cette enquête, il doit déterminer la méthode de collecte des informations, soit l’enquête par questionnaire papier ou électronique ou l’enquête par téléphone ou au cours d’un entretien personnel.

4.9.1 L’enquête par questionnaire papier ou électronique Le questionnaire — qui peut prendre une multitude de formes — représente la méthode de collecte d’informations la plus utilisée par la plupart des organismes publics, des organismes privés et des sociétés-conseils. Le plus souvent, ces sociétés-conseils colligent, sur une base continue, régulière ou ponctuelle, des données sur la rémunération de diverses catégories de personnel en demandant aux entreprises de remplir un questionnaire sur support papier ou par voie électronique. Pour assurer la condentialité et la sécurité des informations transmises électroniquement par les employeurs, un mot de passe et une plage de temps sont attribués aux participants.

La gestion des enquêtes de rémunération

Selon les besoins et les préférences des participants, les employeurs participants peuvent avoir la possibilité de répondre (ou d’être aidés à répondre) à l’enquête lors d’un entretien téléphonique ou d’une entrevue avec un conseiller de la société de consultation. Étant donné que de tels questionnaires sont susceptibles d’être remplis par des participants qui s’avèrent plus ou moins compétents et motivés et qui ont plus ou moins de temps à y consacrer, le fait de leur orir de l’aide permettra d’accroître le taux de participation aux enquêtes, d’améliorer la abilité des informations recueillies et d’obtenir les réponses plus rapidement. Comparativement aux autres méthodes de collecte des informations, le questionnaire permet d’obtenir des renseignements auprès d’un grand nombre d’employeurs à un coût moindre. Les avantages du questionnaire sont toutefois fonction de certaines caractéristiques : le questionnaire est-il transmis sur support papier aux employeurs participants ou fait-il l’objet d’un entretien téléphonique avec eux ? Une lettre d’information accompagne-t-elle le questionnaire ? Les questions sont-elles de type fermé ou de type ouvert ? Les participants peuvent-ils recevoir un sommaire des résultats ? Et ainsi de suite. Avant de soumettre un questionnaire, sur support papier mais de plus en plus souvent informatisé, à des employeurs participants, il faut s’assurer qu’il comporte des questions précises, de type fermé et en nombre raisonnable. De même, il doit solliciter des données de nature simple et éviter de demander des informations sur des concepts sujets à interprétation sans qu’une description claire en soit donnée. Se basant sur une revue des écrits, le tableau 4.5 présente une synthèse des principaux problèmes auxquels les participants se heurtent lorsqu’ils remplissent une enquête de rémunération en ligne, problèmes qui les frustrent, les incitent à ne pas répondre ou à répondre de manière moins able (voir, par exemple, Cardinal, 2012).

TABLEAU 4.5

Les principaux problèmes éprouvés par les répondants à des enquêtes de rémunération en ligne et leurs voies de solution Problèmes

Solutions

Enquête trop longue à remplir et impossibilité de répondre par étapes

• Prévoir une enquête d’une longueur raisonnable. Moins le temps requis pour

Navigation dicile ou inexible

• Permettre de ne pas répondre à une section ou à des questions qui ne

répondre à l’enquête est long, plus le taux de réponses et la précision des réponses seront élevés. • Dans le cas d’une enquête longue, préciser le temps requis et permettre d’y répondre par étapes à diérents moments (les réponses étant sauvegardées). • Tâcher d’orir des choix de réponses s’appuyant sur les résultats des enquêtes passées et de réduire les espaces de réponse en blanc. s’appliquent pas. • Éviter les blocages liés à des questions restées sans réponses. • Donner des choix de réponses valides et complets permettant aux participants d’indiquer leur réalité.

Questions mal formulées, ne donnant • Formuler des questions courtes, précises, non sujettes à interprétation et pas l’espace pour y répondre ou exigeant une réponse seulement. auxquelles il est trop dicile de • Poser un nombre limité de questions ouvertes en fournissant un espace répondre susant (nombre de mots) pour y répondre. • Poser des questions auxquelles les répondants peuvent répondre et orir des choix de réponses potentiels. Une technologie qui ne permet pas d’indiquer la réponse précise

• Permettre aux répondants de donner des réponses précises.

153

154

CHAPITRE 4

4.9.2 L’enquête par téléphone ou au cours d’un entretien personnel La collecte des données peut aussi se faire de manière interpersonnelle directe, soit au moyen d’un entretien téléphonique ou d’un entretien en face à face. L’entretien téléphonique est surtout utilisé pour la collecte d’informations sur la rémunération du personnel de production, d’entretien et de bureau. Cette méthode convient lorsque les employeurs se connaissent et que les emplois ciblés par l’enquête sont particuliers, peu nombreux et facilement repérables. Même si l’on utilise peu l’entretien pour colliger des informations sur la rémunération des emplois, cette méthode présente plusieurs atouts. D’abord, un intervieweur compétent et doté de bonnes descriptions d’emplois peut s’assurer de la comparabilité des emplois, obtenir des précisions sur les données recueillies, réduire les problèmes d’interprétation et amasser plus d’informations sur la rémunération totale et les conditions de travail. Par ailleurs, les coûts associés à l’entretien dans une enquête de rémunération peuvent être réduits si l’on fait alterner son usage avec la conversation téléphonique ou le questionnaire sur papier. Finalement, l’entretien peut permettre de valider les données que les participants ont communiquées par écrit.

4.10

L’analyse des données de l’enquête de rémunération

Pour que les données d’une enquête soient valables, il faut s’assurer qu’elle a été menée auprès de 8 à 10 employeurs au minimum. Il est également important de considérer la précision et l’exhaustivité des données. Par exemple, si l’on ne dispose que des données sur les minimums et les maximums des échelles salariales des emplois, il sera impossible de calculer certaines statistiques (comme la moyenne pondérée modiée des salaires). Pour en savoir plus sur les En complément à la lecture de cette section, le lecteur est invité à consulter sur le site résultats d’une enquête Web, à titre d’exemple, les résultats réels d’une enquête à l’égard de l’emploi de « contrôde rémunération pour leur de la société mère » : les composantes de la rémunération (par exemple, les salaires, l’emploi de «Contrôleur de les primes, l’utilisation d’une automobile) ainsi que la nature et la gestion des échelles de la société mère», consulter salaires. Ces informations sont données en fonction de caractéristiques organisationnelles l’encadré 4.3W. comme le secteur d’activité, le type de propriété, les ventes, la valeur de l’actif et le budget d’exploitation. Certaines enquêtes de rémunération menées au moyen d’Internet permettent aux employeurs participants d’accéder aux résultats des enquêtes. Ainsi, ils peuvent retirer leurs propres données pour voir les incidences sur les résultats, refaire des calculs en éliminant des données extrêmes ou en ne retenant que les entreprises d’une certaine taille ou qui comportent ou non un syndicat. Certaines sociétés-conseils orent leur propre logiciel qui permet aux participants d’eectuer des analyses sur les données des enquêtes en respectant des critères de condentialité. Des entreprises utilisent des logiciels d’analyse statistique comme SAS ou SPSS, alors que d’autres organisations se limitent aux Les données d’enquêtes de rémunération doivent potentialités qu’ore Excel pour mener leurs analyses être analysées avec soin. (très souvent des analyses de régression multiple).

La gestion des enquêtes de rémunération

155

L’analyse des données recueillies dans une enquête de rémunération requiert la connaissance de techniques, de méthodes, de ratios et de statistiques comme les suivants : l’actualisation et la pondération des résultats, les mesures de tendance centrale, les mesures de distribution et les indices de compétitivité.

4.10.1 L’actualisation, la pondération et l’agrégation des résultats An de pouvoir comparer les données sur la rémunération d’un emploi ou des emplois provenant de trois ou quatre sources d’enquêtes de rémunération dont les données ont été amassées à des moments diérents, il est nécessaire de faire les opérations suivantes : • actualiser les données de toutes les enquêtes à une date précise en fonction de divers critères (par exemple, l’augmentation de l’indice des prix à la consommation ou IPC) ; • pondérer le poids relatif qu’il faut donner à chacune de ces enquêtes selon divers critères (par exemple, la qualité de l’appariement, le nombre d’observations, le marché de référence privilégié ou indirect) ; • calculer une donnée agrégée ou composée sur la rémunération de l’emploi ou des emplois. Le tableau 4.6 et l’encadré 4.8 montrent comment calculer le taux composé du marché, actualisé à une même date, qui pourrait être une simple moyenne des taux du marché de chaque enquête, ou encore un taux du marché qui est pondéré par le nombre de titulaires, par la taille de l’organisation, la qualité des appariements de l’enquête, etc.

TABLEAU 4.6

Un exemple d’actualisation du calcul d’un taux composé du marché pour un emploi

Enquête

Date des données

Taux du marché

Pourcentages d’actualisation

Salaire actualisé

Poids

Salaire actualisé pondéré

A

Janvier 2013

77 997 $

2%

79 557 $

40 %

31 823 $

B

Février 2013

75 453 $

1,67 %

76 713 $

30 %

23 014 $

C

Octobre 2013

73 197 $

3,2 %

75 539 $

30 %

22 662 $

Taux de salaire composé du marché (actualisé en juillet 2013) = 77 499 $

ENCADRÉ 4.8

Des exemples d’actualisation et de pondération des données des enquêtes de rémunération

A) Actualisation des données des enquêtes Votre organisation adopte une politique qui consiste à être successivement à la tête et à la remorque du marché au cours de l’année. L’année scale débute en janvier. En supposant une augmentation annuelle de 3 % en 2013 et de 4 % en 2014, pour actualiser un taux du marché de 32 100 $ en septembre 2013 (date de l’enquête), au mois de juillet 2014 vous devez eectuer les étapes suivantes : Calculer le pourcentage d’actualisation de 2013 (4 mois) : 4/12 × 3 % = 1,0 % (ou un facteur de 1,01)

Calculer le pourcentage d’actualisation de 2014 (6 mois) : 6/12 × 4 % = 2,0 % (ou un facteur de 1,02)

156

CHAPITRE 4

ENCADRÉ 4.8

Des exemples d’actualisation et de pondération des données des enquêtes de rémunération (suite)

Utiliser ces pourcentages comme facteurs multiplicatifs pour compiler un facteur ou un pourcentage global d’actualisation : 1,01 × 1,02 = 1,030 2 (ou 3,02 %)

Multiplier le taux du marché par ce facteur global d’actualisation : 32 100 $ × 1,030 2 = 33 069,42 $ Par conséquent, le taux du marché de 32 100 $ en septembre 2013 équivaudra à un taux du marché de 33 069,42 $ en juillet 2014. B) Pondération des données des enquêtes Enquête

Taux du marché

Pondération

Taux pondéré du marché

A

37 450 $

25 %

37 450 $ × 0,25 = 9 363 $

B

36 112,50 $

50 %

36 112,50 $ × 0,50 = 18 056 $

C

32 635 $

25 %

32 635 $ × 0,25 = 8 159 $

Taux composé du marché : 9 363 $ + 18 056 $ + 8 159 $ = 35 578 $ C) Actualisation et pondération des données pour un emploi Enquête

Date

Taux du marché

Actualisation

Taux du marché actualisé

Pondération

Taux pondéré du marché

A

Août 2013

45 136 $

4,00 %

46 941 $

40 %

18 777 $

B

Septembre 2013

47 605 $

3,33 %

49 190 $

30 %

14 758 $

C

Octobre 2013

46 042 $

5,82 %

48 722 $

30 %

14 617 $

Taux composé du marché en juillet 2013 : 18 777 $ + 14 758 $ + 14 617 $ = 48 152 $ Source : Traduit, adapté et mis à jour de Bjorndal et Ison (1991, p. 11-13).

Par ailleurs, comment doit-on traiter les emplois diciles à apparier avec les emplois recensés dans une enquête ? La plupart des organisations comptent des emplois qui ne sont pas faciles à apparier. Prenons le cas d’un emploi qui combine des caractéristiques ou des exigences de deux emplois dont les données sur la rémunération sont présentées dans l’enquête. Il est alors possible de déterminer le poids relatif des deux emplois (par exemple, 20/80, 50/50, 40/60) selon divers indicateurs (par exemple, le temps alloué aux activités de chaque emploi, les exigences de chaque emploi) pour calculer le salaire du marché de cet emploi. Par ailleurs, la rémunération à verser à des emplois qui ne sont pas recensés dans une enquête ou pour lesquels il n’y a pas de données provenant du marché peut aussi découler d’un processus de comparaison avec les responsabilités et la rémunération associées à des emplois repères, préférablement de la même famille d’emplois. Nous observons ici que, pour protéger le pouvoir d’achat des employés contre l’érosion de leurs salaires causée par l’ination ou pour rassurer les employés en signant une convention

La gestion des enquêtes de rémunération

collective d’une certaine durée, les parties syndicale et patronale doivent aussi s’entendre sur des clauses relatives à l’indexation des salaires selon l’indice des prix à la consommation. On parle alors d’« indemnité de vie chère » ou IVC (cost-of-living allowance ou COLA).

4.10.2 Les mesures de tendance centrale : moyenne, médiane et mode Quel que soit le marché de référence, les enquêtes révèlent souvent que les salaires versés pour un même emploi varient. Plusieurs raisons expliquent ce fait : la valeur interne d’un même emploi qui change selon les organisations, la culture organisationnelle, les tendances dans l’industrie, la localisation, des diérences organisationnelles dans les responsabilités assignées aux titulaires de l’emploi, etc. Compte tenu de cette dispersion, l’analyse des données d’une enquête exige que l’on calcule divers indicateurs de tendance centrale, notamment diérentes mesures de moyenne (simple, pondérée, modiée), la médiane et le mode.

La moyenne pondérée ou non pondérée La moyenne correspond à la somme des chires fournis par chaque employeur participant à l’enquête, divisée par le nombre d’employeurs participants. Cet indicateur, qui est utilisé fréquemment, s’avère facile à comprendre. Par contre, comme la moyenne est inuencée par les valeurs extrêmes, elle peut mener à des conclusions erronées. Pour limiter ce biais, il s’agit de retirer les chires extrêmes d’une distribution dans le calcul de la moyenne parce qu’ils résultent probablement d’un mauvais appariement des emplois plutôt que des diérences réelles de salaires. Cette décision dépend de la nature de l’emploi : pour un emploi de production ou pour un emploi d’entretien, un écart de plus de 50 % dans le montant du salaire peut représenter un appariement suspect, alors qu’une telle diérence est fréquente pour un emploi de cadre. Le salaire moyen est calculé sur la base de données qui varient souvent du simple au double, voire davantage. L’encadré 4.9 illustre les calculs des diverses moyennes et des indicateurs de tendance centrale pour un emploi X. ENCADRÉ 4.9

Le calcul de quelques indicateurs statistiques sur les données des enquêtes de rémunération

A) Illustration : calcul de diverses moyennes pour l’emploi X Société

Salaires eectifs moyens

Nombre d’employés

Total des salaires

A

550 $

15

8 250 $

B

600 $

7

4 200 $

C

620 $

3

1 860 $

D

725 $

6

4 350 $

E

800 $

20

16 000 $

F

850 $

32

27 200 $

G

765 $

16

12 240 $

H

760 $

8

6 080 $

I

610 $

10

6 100 $

6 280 $

117

86 280 $

Total

157

158

CHAPITRE 4

ENCADRÉ 4.9

Le calcul de quelques indicateurs statistiques sur les données des enquêtes de rémunération (suite)

Moyenne : 6 280 $/9 = 697,78 $ Moyenne pondérée : 86 280 $/117 = 737,44 $ Moyenne pondérée modiée en éliminant les données de la société F : 1. Total des salaires eectifs : 86 280 $ – 27 200 $ = 59 080 $ 2. Nombre d’employés : 117 – 32 = 85 3. Moyenne pondérée modiée : 59 080 $/85 = 695,06 $ Moyenne pondérée modiée en diminuant l’eet de la société F : 1. Nombre moyen d’employés par société : 117/9 = 13 2. Surplus relatif d’employés dans la société F : 32 – 13 = 19 3. Diminution de l’eet du nombre d’employés dans la société F (valeur arbitraire de la diminution, 75 % de surplus relatif d’employés) : 75 % × 19 = 14 4. Nouveau nombre d’employés utilisés pour la société F : 32 – 14 = 18 5. Calcul de la nouvelle moyenne pondérée modiée : Nouveau total des salaires : 70 980 $ [86 280 – (18 × 850)] Nouveau total du nombre d’employés : 103 [117 – (32 – 18)] Nouvelle moyenne pondérée modiée : 70 980 $/103 = 689,13 $ B) Illustration : calcul d’indicateurs de tendance centrale pour l’emploi X Société

Nombre de titulaires

Salaire individuel

Ordre décroissant des salaires

A

2

32 000 $ 34 100 $

5 2

B

3

30 000 $ 29 000 $ 28 800 $

9 12 13

C

1

35 500 $

1

D

2

29 800 $ 30 200 $

10 8

E

1

28 000 $

15

F

1

28 500 $

14

G

2

31 000 $ 30 400 $

6 7

H

1

33 900 $

3

I

1

33 800 $

4

J

1

29 100 $

11

Présentation des résultats – Emploi X Nombre de sociétés Nombre de titulaires Salaire

10

15

Quartile 1

Médiane

Quartile 3

29 000

30 200

33 800

La gestion des enquêtes de rémunération

159

Le calcul d’une moyenne pondérée implique que les données sur la rémunération divulguées par chaque employeur participant à l’enquête sont pondérées selon le nombre de titulaires occupant l’emploi (voir le tableau 4.7 ). De cette façon, les employeurs qui embauchent un plus grand nombre de titulaires pour un emploi inueront davantage sur la moyenne des salaires pour cet emploi. Pour calculer la moyenne, on peut ainsi retirer l’eet d’une organisation en soustrayant son nombre d’employés du nombre total des employés des employeurs ayant participé à l’enquête. Cela peut s’avérer pertinent pour un employeur qui verse un salaire relativement plus élevé (ou plus bas) pour un emploi et qui embauche un grand nombre de titulaires pour cet emploi. TABLEAU 4.7

Un exemple de calcul de taux de salaires du marché

A) Taux de salaires du marché non pondérés Enquête

Nombre d’employeurs

Nombre d’employés

Salaire de base

1

56

60

52 500 $

2

47

55

58 100 $

3

33

35

60 400 $ Total : 171 000 $ Moyenne : 57 000 $ (171 000 $/3)

B) Taux de salaires du marché pondérés par le nombre d’employés Enquête

Nombre d’employeurs

Nombre d’employés

Salaire de base

Salaire de base pondéré

1

56

60

52 500 $

3 150 000

2

47

55

58 100 $

3 195 500

3

33

35

60 400 $

2 114 000

Total : 150

8 459 500 $ Moyenne pondérée : 56 397 $ (8 459 500 $/150)

Source : Traduit, adapté et mis à jour de WorldatWork (2002, p. 35).

La médiane La médiane correspond à la valeur située au milieu d’une distribution de données, soit la valeur au-delà et en deçà de laquelle on trouve 50 % des données, ou encore la valeur qui sépare une série de données en deux parties égales. La médiane correspond donc au 50ecentile ou au 2e quartile. Elle est souvent considérée comme la meilleure estimation du salaire « typique » ou « courant » (de la tendance centrale) versé pour un emploi étant donné qu’elle réduit les eets des valeurs extrêmes dans une distribution. La médiane comporte aussi des limites. L’employeur a un peu plus de diculté à faire accepter la médiane comme balise lors des négociations, puisque le syndicat, surtout au sein des organisations ayant une certaine notoriété, préférera se situer au premier, au deuxième ou au troisième rang sur le marché. Par ailleurs, une liste comportant un nombre impair de données peut mener à des diérences de résultats importantes. Prenons le cas d’une enquête qui montre sept taux mensuels pour un emploi (3 000 $, 3 100 $, 3 110 $, 3 125 $,

160

CHAPITRE 4

5 600 $, 5 800 $, 5 900 $) ; la médiane est de 3 125 $ alors que la moyenne est de 4 234 $ (Greene, 2009a). Avec trois données dans les 3 000 $ et trois données près de 6 000 $, il semble y avoir une grande disparité des salaires mensuels sur le marché dont les causes peuvent être nombreuses : une description d’emploi trop vague, une prise en compte des niveaux hiérarchiques de cet emploi, un échantillon composé de petites et grandes entreprises, etc. Selon l’examen de ces causes, il faut prendre une décision sur ce qui est le meilleur taux du marché pour l’entreprise en considérant l’échantillon qui lui ressemble. Notons toutefois que la moyenne est généralement plus élevée que la médiane (entre 3 % et 5 % dans les grands échantillons, selon Greene, 2009a) étant donné que la distribution ne suit pas une courbe normale et que les plus haut taux de salaires se distinguent davantage de la moyenne ou de la médiane que les plus bas taux de salaires. En conclusion, même si l’on estime que la médiane représente la mesure la plus appropriée et doit constituer le point de départ des analyses, il importe de considérer divers éléments avant de recommander un alignement sur la médiane, notamment (St-Laurent et Aoun, 2013) : • les caractéristiques des entreprises participantes à l’enquête ; • le positionnement actuel des pratiques de l’organisation par rapport à la médiane alignée sur les politiques ; • la rotation du personnel ; • les prévisions d’embauche ; • les autres composantes de la rémunération globale ; • le positionnement de l’entreprise en termes de rang ; • le cycle de vie de l’organisation.

Le mode Le mode correspond au montant de rémunération le plus fréquemment versé au sein de la population d’employeurs sondés. Dans le domaine de la rémunération, il arrive souvent que la moyenne soit quelque peu supérieure (de 3 % à 5 %) à la médiane, laquelle est ellemême supérieure au mode. Une diérence importante entre la valeur de la moyenne et celle de la médiane peut signier que quelques entreprises isolées présentent des valeurs extrêmes (dont les chires sont très élevés ou très bas).

4.10.3 Les mesures de distribution : quartiles, percentiles et histogrammes L’étendue des données d’une enquête correspond à l’écart entre la donnée la plus petite et la donnée la plus grande d’une distribution. Elle permet de se faire une idée de la dispersion dans les données. Le rang d’un employeur correspond à la position du salaire qu’il verse par rapport aux salaires versés par les autres employeurs participant à l’enquête lorsque les données sont rangées de la plus élevée à la plus faible. Par exemple, un employeur peut vouloir verser un salaire équivalent à la médiane du marché et une rémunération totale en espèces au 75e centile. Si certaines organisations retiennent la médiane (dans une plus large mesure) ou la moyenne comme balise pour se comparer avec le marché, bon nombre d’entre elles préfèrent utiliser un quartile ou un percentile xe (par exemple, le troisième quartile ou le 75e percentile), une fourchette de percentiles (entre 40 % et 60 % percentile) ou encore un écart par rapport à la moyenne ou à la médiane (par exemple, plus ou moins 10 %). Le rang centile représente la valeur à laquelle X % des données sont inférieures. Par exemple, le 75e centile est le point où 75 % des données (présentées par ordre) de l’enquête sont inférieures. Le 50e centile correspond à la médiane. Dans une distribution de données présentées par ordre décroissant, le premier décile est le point au-dessus duquel on trouve

La gestion des enquêtes de rémunération

90 % des observations et au-dessous duquel on trouve 10 % de celles-ci. Le neuvième décile consiste dans la situation contraire, où 10 % des salaires observés sont au-dessus de ce point et 90 %, en dessous de lui. Les quartiles divisent une distribution de données en quarts, alors que les percentiles la divisent en 100 parts et les déciles, en 10 parts. Le quartile constitue une autre façon de considérer la distribution des données en la présentant en sous-groupes, par exemple au 75e centile et au 25e centile. Le premier quartile (Q1 ou P25) d’une distribution par ordre décroissant correspond au point où 75 % des observations sont au-dessus et 25 % en dessous, alors que ces chires sont inversés dans le cas du troisième quartile (Q3 ou P75). Les quartiles permettent aux employeurs de déterminer l’écart interquartile — soit le rangement entre le premier et le troisième quartile — et notamment un écart du milieu du deuxième quartile comme indicateur de compétitivité. Une autre mesure plus visuelle de la distribution de données consiste à les représenter sous forme d’histogramme (voir la gure 4.3). L’histogramme permet de voir la nature de cette distribution. Ainsi, les données suivent-elles une distribution normale ? Se trouve-t-on en face d’une distribution bimodale indiquant qu’il existe deux taux de salaires ? Si oui, s’agit-il de deux emplois ? de deux niveaux ? d’organisations de tailles diérentes ? Voilà autant de questions que permet de poser une représentation par histogramme. FIGURE 4.3

La représentation des résultats d’une enquête salariale par histogramme

Les mesures de distribution comme balise de comparaison comportent aussi des limites. D’abord, d’une année à l’autre, le positionnement d’une organisation varie selon les changements dans la composition de l’échantillon des entreprises participantes qui peuvent être importants. Par ailleurs, il est possible que cette balise soit plus dicile à communiquer aux employés que la moyenne ou la médiane.

161

162

CHAPITRE 4

4.10.4 Les indices de compétitivité Certains employeurs calculent des indices de compétitivité par emploi ou par famille d’emplois. Ces indices permettent de comparer la compétitivité relative des salaires qu’ils versent aux titulaires de différents emplois (ou de différentes familles d’emplois) par rapport au taux du marché. On obtient un indice de compétitivité par emploi en divisant la moyenne des salaires versés par emploi par le taux du marché de cet emploi. De même, on obtient un indice de compétitivité par famille d’emplois en divisant la somme des indices de compétitivité des emplois par le nombre d’emplois dans la famille. Le tableau 4.8 montre que, globalement, les titulaires des emplois en comptabilité sont traités de manière équivalente à celle des titulaires des emplois en informatique, puisque les indices globaux de compétitivité de leurs salaires sont semblables, soit de 1,00 et 0,98 respectivement. Par ailleurs, les données sur les salaires peuvent être présentées de diverses façons. À titre d’exemple, le tableau 4.9 donne des informations sur la rémunération oerte par TABLEAU 4.8

Le calcul de l’indice de compétitivité* pour des emplois en comptabilité et en informatique

A) Emplois en comptabilité Classe d’emplois

Titre de l’emploi

Nombre de titulaires

Moyenne des salaires

Taux du marché

Indice de compétitivité

1

A

10

53 000 $

54 000 $

0,98

2

B

6

57 000 $

57 500 $

0,99

3

C

3

63 500 $

63 000 $

1,01

5

D

1

71 000 $

71 000 $

1,00

6

E

1

81 000 $

78 000 $

1,04

Indice global de compétitivité pour les emplois en comptabilité : (0,98 + 0,99 + 1,01 + 1,00 + 1,04) / 5 = 1,00 ou 100 % B) Emplois en informatique Classe d’emplois

Titre de l’emploi

Nombre de titulaires

Moyenne des salaires

Taux du marché

Indice de compétitivité

1

A

6

62 000 $

67 500 $

0,92

2

B

4

64 000 $

66 500 $

0,96

4

C

2

71 000 $

73 000 $

0,97

5

D

1

79 000 $

77 500 $

1,02

6

E

1

88 500 $

87 000 $

1,02

Indice global de compétitivité pour les emplois en informatique : (0,92 + 0,96 + 0,97 + 1,02 + 1,02) / 5 = 0,98 ou 98 % Indice global moyen de compétitivité pour les deux groupes d’emplois : 1,00 + 0,98 = 1,98 / 2 = 0,99 ou 99 % * On utilise couramment l’expression «ratio comparatif» à l’égard du marché.

La gestion des enquêtes de rémunération

TABLEAU 4.9

163

La rémunération versée par la société A par rapport à la rémunération versée sur le marché : le cas de l’emploi «Adjoint – soutien administratif»

Données sur la rémunération (pondérées par participant)

Données du marché Nombre Nombre Moyenne de parti- de titu(1) cipants laires ( $)

Société A

Q1 ( $)

Médiane (2) ( $)

Q3 (3) ( $)

Indices de compétitivité

Nombre Moyenne Ratio Ratio Ratio de titu(4) (4) (1) (4) (2) (4) (3) laires ( $) ( %) ( %) ( %)

Rémunération en espèces Salaire de base

12

275

23,48

21,86

22,88

24,68

804

24,00

1,02

1,05

0,97

Prime versée

6

190

3,41

2,73

3,32

5,21

804

2,70

0,79

0,81

0,52

Rémunération totale en espèces

12

275

25,13

22,91

23,98

25,38

804

26,70

1,06

1,11

1,05

Minimum

13

265

19,72

18,23

19,72

20,84

804

14,79

0,75

0,75

0,71

Point de contrôle / maximum normal

13

265

23,60

22,32

23,15

25,01

804

23,75

1,01

1,03

0,95

Maximum mérite

9

104

27,50

25,20

27,07

29,55

Échelle salariale

la société A, sur la rémunération versée par l’ensemble des employeurs qui ont participé à l’enquête et sur l’indice de compétitivité de la société A, soit sa position par rapport au marché ou aux autres employeurs participants. Pour déterminer si l’organisation paye eectivement ce que sa politique de rémunération vise, il faut considérer les ratios comparatifs aux divers niveaux de l’organisation, des services et des catégories de personnel. Tout en reconnaissant que la comparaison avec le marché n’est pas une science exacte, Khlat (2012a) propose d’interpréter les ratios comparatifs en termes de positionnement par rapport à la politique de l’organisation sur le marché (cible) de la manière présentée dans le tableau 4.10. TABLEAU 4.10 L’interprétation des ratios comparatifs en termes de

positionnement par rapport à la politique sur le marché Ratio comparatif en % (en point en comparaison de 1)

Positionnement au marché

Moins de 80 % (moins de 0,80)

Signicativement en dessous de la cible

80 % à 90 % (entre 0,80 et 0,90)

En dessous de la cible

90 % à 95 % (entre 0,90 et 0,95)

Au niveau de la cible

95 % à 105 % (entre 0,95 et 1,05)

Sur la cible

105 % à 110 % (entre 1,05 et 1,10)

Au niveau de la cible

110 % à 120 % (entre 1,10 et 1,20)

Au-dessus de la cible

Plus de 120 % (plus de 1,20)

Signicativement au-dessus de la cible

Source : Khlat (2012a, p. 15).

164

CHAPITRE 4

4.10.5 Les courbes de maturité Pour certaines catégories de personnel — notamment les avocats, les ingénieurs et les comptables —, les associations professionnelles prescrivent un taux de rémunération lié au nombre d’années d’expérience depuis l’obtention du diplôme. De telles enquêtes qualiées d’« enquêtes de maturité » présentent le lien entre le salaire qu’on trouve sur le marché et l’expérience du candidat depuis l’obtention d’un diplôme professionnel. La gure 4.4 illustre cette relation pour des ingénieurs possédant un baccalauréat et n’occupant pas un poste de cadre au sein d’entreprises se situant au 10e, au 50e et au 90e centile (partie A). L’organisation peut comparer le salaire de ses employés avec ceux du modèle qui ont une expérience similaire, an d’estimer leur compétitivité (partie B).

FIGURE 4.4

Le recours au modèle de la courbe de maturité pour évaluer la compétitivité de la rémunération oerte aux ingénieurs d’une société

A) Modèle de la courbe de maturité s’appliquant à des ingénieurs titulaires d’un baccalauréat et n’occupant pas un poste de cadre

B) Comparaison du salaire oert aux ingénieurs d’une organisation avec le modèle de la courbe de maturité s’appliquant à des ingénieurs

* Données ctives

La gestion des enquêtes de rémunération

4.10.6 Les mesures de relations par des régressions multiples Certaines sociétés-conseils appliquent des modèles statistiques de régression multiple an d’analyser jusqu’à quel point la rémunération (souvent le salaire ou la rémunération totale en espèces) de certaines catégories de personnel (surtout les emplois des cadres supérieurs des entreprises) peut être expliquée par diverses variables : ancienneté dans le poste, ancienneté dans la classe, performance, niveau hiérarchique, etc. Ainsi, on peut légitimement s’attendre à un lien entre la rémunération totale en espèces et les cotes de performance dans une organisation recourant à des régimes de rémunération variable. Recourir à de telles analyses de régression peut aussi s’avérer intéressant pour estimer la présence de biais sexistes, raciaux ou liés à l’âge dans la gestion des diverses composantes de la rémunération ou dans la gestion des carrières. Par exemple, des enquêtes sur la rémunération des cadres supérieurs menées par des sociétés-conseils colligent souvent des données sur les caractéristiques de l’organisation participante (comme la taille, l’industrie), des postes (comme les responsabilités budgétaires, le nombre d’employés supervisés, le niveau hiérarchique par rapport au poste de président) et des titulaires (comme le niveau de scolarité, l’âge, les années de service dans le poste). Ainsi, une société-conseil constate que l’équation de régression suivante reète bien l’inuence relative que divers facteurs exercent sur le salaire d’un cadre en comptabilité : 12 000 $ + (2,73 × nombre d’employés dans l’entreprise) – (8,309 × nombre de niveaux hiérarchiques le séparant du président) + (6,214 × complexité du travail) + (150 × âge) = salaire Chaque coecient de la régression indique l’eet de la variable indépendante (l’âge, le nombre d’employés, etc.) sur le salaire (variable dépendante) d’un titulaire occupant un poste semblable sur le marché. Pour utiliser cette équation dans l’évaluation de la compétitivité du salaire d’un cadre en particulier, il faut y introduire les valeurs des variables indépendantes. Supposons que le superviseur en comptabilité travaille dans une organisation comptant 10 000 employés, qu’il occupe un poste situé à deux niveaux hiérarchiques du président, que son emploi se trouve au quatrième niveau de complexité (selon la dénition de l’enquête) et qu’il ait 40 ans. Le salaire moyen sur le marché serait le suivant : 12 000 $ + (2,73 × 10 000) – (8,309 × 2) + (6,214 × 4) + (150 × 40) = 53 538 $ À titre d’illustration, la gure 4.5 à la page suivante présente des données sur la rémunération sous la forme d’une régression multiple. Une telle formule de régression permet d’estimer les salaires payés selon la valeur exacte d’une caractéristique, ici le chire d’aaires d’une organisation.

4.10.7 La qualité de l’appariement des emplois et les autres analyses possibles An d’estimer s’il y a eu des problèmes d’appariement des emplois, on peut aussi calculer le ratio de salaires minimums par emploi (soit le salaire minimum le plus élevé divisé par le salaire minimum le plus bas) ainsi que le ratio de salaires maximums par emploi (soit le salaire maximum le plus élevé divisé par le salaire maximum le moins élevé). Par exemple, si les ratios de salaires minimums ou maximums sont supérieurs à 2 pour des emplois de production et d’entretien, il se peut que des appariements d’emplois soient douteux et que des salaires de la distribution soient versés pour des emplois diérents. Certaines enquêtes fournissent d’ailleurs aux usagers des indications sur la qualité (élevée, moyenne ou faible) des appariements des emplois. Pour mieux observer la distribution des salaires au sein de l’échantillon des employeurs participant à une enquête, on peut calculer la moyenne des salaires minimums et la moyenne

165

166

CHAPITRE 4

FIGURE 4.5

Les liens entre le salaire et la rémunération totale versés pour un emploi X en fonction du chire d’aaires des organisations

des salaires maximums des échelles de salaires de chaque emploi. Lorsque des données d’enquêtes paraissent surprenantes à la lumière des données des années antérieures, il peut être important de les valider auprès de la société responsable de l’enquête an de les comprendre. Ainsi, un changement dans la nature et le nombre des participants à une enquête est susceptible d’avoir un impact majeur sur les résultats.

4.11

Les dés des enquêtes de rémunération

Les enquêtes de rémunération s’avèrent des outils importants, mais qui comportent toutefois des limites. Leur gestion ou leur utilisation est associée à de nombreux dés plus ou moins diciles à relever, dés que nous exposerons maintenant.

4.11.1 S’assurer de la qualité de l’appariement des emplois La qualité de l’appariement des emplois reste un dé réel en ce qui concerne l’enquête de rémunération. Ce dé est particulièrement présent dans les enquêtes préétablies (« nationales »). Les sociétés-conseils n’ont pas toujours la possibilité d’eectuer une validation exhaustive des résultats auprès des participants dans le cas des enquêtes préétablies. Avec les nouveaux modes d’organisation du travail (le travail d’équipe, la réduction des niveaux hiérarchiques, etc.) et les fréquents changements dans l’attribution des tâches, nombre d’organisations adoptent désormais des descriptions dites « génériques » des emplois qui énumèrent les principales responsabilités des titulaires des emplois sans décrire leurs tâches et leurs activités particulières. Dans ce contexte, les personnes chargées de

La gestion des enquêtes de rémunération

remplir les enquêtes de rémunération sont de plus en plus susceptibles de ne pas être au courant des modications apportées au travail et deviennent plus dépendantes des cadres qui doivent les en tenir informées. Par conséquent, les appariements d’emplois risquent d’être de moins en moins ables et de plus en plus temporaires. Faute de pouvoir s’assurer adéquatement de l’équité externe, certains employeurs sont tentés d’ignorer le marché et de privilégier l’équité interne de leurs salaires.

4.11.2 S’assurer de la qualité des réponses des employeurs aux enquêtes de rémunération Depuis quelques années, de plus en plus d’employeurs demandent à des consultants d’eectuer des enquêtes maison parce qu’ils ne disposent ni de l’expertise ni des ressources susantes pour le faire eux-mêmes. Parallèlement, les sociétés-conseils font face de plus en plus à une situation paradoxale : si un plus grand nombre d’employeurs sont prêts à payer pour obtenir des informations sur les taux de rémunération oerts pour des emplois sur le marché, ils sont également plus réticents à participer à des enquêtes et à attribuer des ressources (du personnel et du temps) à cette activité.

4.11.3 S’assurer de la compétitivité des composantes de la rémunération totale L’importance croissante de la rémunération variable (par exemple, la rémunération à long terme, comme les options d’achat d’actions) et l’octroi d’avantages sociaux (par exemple, l’accès à une garderie) de plus en plus diversiés complexient les comparaisons concernant la rémunération globale, qui inclut les conditions de travail. Il en va de même pour des facteurs tels que le climat de travail, les possibilités de promotion et de formation ou la qualité de la vie oerte dans une ville. Ainsi, les employés considèrent ces nombreuses composantes lorsqu’ils comparent leurs conditions de travail avec celles qui sont oertes à d’autres employés occupant des emplois semblables sur le marché du travail. De fait, compte tenu de la variété des composantes de la rémunération totale, l’analyse de la position relative d’un employeur « facteur par facteur » ne permet pas d’estimer la réelle compétitivité de la rémunération totale qu’il ore et de juger de la cohérence des conditions de travail par rapport à ses valeurs et à ses objectifs d’aaires. Dans ce contexte, il est logique de prôner la conduite d’enquêtes colligeant des informations sur l’ensemble des composantes de la rémunération versée aux titulaires des emplois ciblés. Cette recommandation comporte toutefois des inconvénients pour les entreprises participantes et pour l’organisation qui recueille les données. En eet, les entreprises participantes amassent rarement des informations sur la rémunération variable et les avantages sociaux. En outre, elles ne tiennent pas souvent compte des conditions de travail, comme le climat organisationnel ou les possibilités de promotions. Par ailleurs, la collecte d’informations sur des composantes autres que le salaire exige beaucoup de temps. En pratique, il est souvent dicile d’estimer la valeur de ces facteurs. Par exemple, si un employé aime pouvoir faire du ski à 25 kilomètres de son lieu de résidence, un autre peut être indiérent quant à la distance à parcourir. De plus, comment peut-on comparer la valeur de l’accès à des pentes de ski avec celle de la possibilité de fréquenter un cinéma diérent toutes les semaines ? Par ailleurs, même si les grandes entreprises accordent généralement des salaires plus élevés que ceux des PME, ces dernières peuvent orir des avantages compensatoires quant aux responsabilités, au climat de travail, etc., qui sont diciles à apprécier au point de vue pécuniaire. Enn, comme les questionnaires portant sur la rémunération totale sont souvent longs à remplir, les organisations sont plus enclines à refuser d’y participer ou à les remplir de manière incomplète

167

168

CHAPITRE 4

ou sans le soin requis. Ainsi, le taux de participation des organisations sollicitées risque d’être faible et les résultats, peu représentatifs du marché. Rappelons que les requêtes eectuées auprès des employeurs pour qu’ils participent à des enquêtes de rémunération sont nombreuses et que le personnel qualié, compétent et motivé à le faire est plus rare. Parallèlement, l’élaboration et l’analyse des enquêtes comportant de multiples composantes sont plus coûteuses pour les organisations ou les organismes qui les mènent. Par ailleurs, la collecte d’informations sur les multiples composantes de la rémunération risque d’entraîner un biais dans la composition de l’échantillon d’organisations participantes, car les organisations traditionnelles, qui ont des systèmes de rémunération plus simples comportant moins de composantes et des emplois plus communs, sont davantage portées à répondre aux enquêtes, car leur participation en est simpliée. De fait, les rares enquêtes colligeant des données sur les diverses composantes de la rémunération totale sont dans la plupart des cas eectuées pour le compte d’un employeur et à l’égard d’une catégorie particulière d’emplois. Par conséquent, il devient dicile de comparer les résultats de ces enquêtes « exhaustives » vu leurs particularités quant aux données colligées, aux échantillons de participants, aux emplois ciblés, etc.

4.11.4 Apprécier la compétitivité des salaires dans un contexte de bandes salariales élargies ou de salaires basés sur les compétences

Compétence clé (key competency) Compétence fonda­ mentale pour la réussite d’une activité ou l’atteinte d’un objectif d’aaires.

Au sein de certaines organisations, la gestion des salaires repose désormais sur des bandes salariales élargies où les salaires sont xés en fonction non pas des emplois, mais des attributs individuels des employés, comme leurs compétences et leurs habiletés (voir le chapitre 6). Ainsi, dans une entreprise œuvrant en recherche et développement, il se peut qu’il n’y ait qu’un titre d’emploi pour tout le personnel professionnel, soit « membre de l’équipe technique », ou seulement deux ou trois niveaux d’emplois ayant des titres comme « membre expert de l’équipe technique » ou « membre de l’équipe technique ». En pratique, dans un contexte de « bandes salariales élargies » ou de « salaires basés sur les compétences », les employeurs doivent se contenter d’informations imprécises pour estimer la compétitivité de la rémunération qu’ils orent. En eet, comme ces entreprises peuvent dicilement faire l’appariement entre le travail de leurs employés (qui est propre à chaque entreprise) et les emplois clés (ou repères) standardisés des enquêtes, la participation aux enquêtes ainsi que les données résultant de celles-ci ne sont plus pertinentes pour elles. Comment ces entreprises peuvent-elles s’assurer de la compétitivité de leurs salaires dans la mesure où elles appliquent une logique individuelle de compétences des employés (équité individuelle) — et non pas une logique de valeur des responsabilités des emplois (équité interne) — pour déterminer les salaires ? Plus précisément, comment peuvent-elles répondre à une enquête qui demande le montant du « point milieu » des échelles de salaires des emplois, alors qu’elles ont adopté un système de bandes salariales élargies où le point milieu des bandes n’a pas la même signication ? Certaines sociétés-conseils élaborent des enquêtes dites « de compétences », qui permettront de prédire le salaire des titulaires à partir d’équations de régression où les compétences correspondent aux variables indépendantes (par exemple, les habiletés de communication, l’adaptabilité, les habiletés interpersonnelles, la résolution de problèmes) plutôt qu’à partir d’un prol de l’emploi (voir le tableau 4.11). L’adoption de telles enquêtes basées sur les compétences exige toutefois que les employeurs sollicités s’entendent sur le nombre, la nature, la dénition et les niveaux de leurs compétences clés, ce qui n’est pas le cas. De plus, le taux de réponses à ce type d’enquêtes risque d’être trop faible parce

La gestion des enquêtes de rémunération

169

TABLEAU 4.11 Une comparaison entre l’enquête de rémunération basée sur les caractéristiques

des emplois et l’enquête de rémunération basée sur les compétences des employés Processus d’enquête Dénition des éléments comparés

Rémunération selon les caractéristiques des emplois Appariement des emplois en fonction de leurs exigences, responsabilités et tâches

Rémunération selon les compétences des employés Appariement entre les employés et des modèles de rôles, d’habiletés et de compétences

Responsabilités et exigences Principalement sous la responsabilité des du processus de collecte professionnels de la rémunération, qui des données déterminent parfois l’appariement (notamment pour les enquêtes sur des emplois spécialisés)

Responsabilité partagée entre le professionnel de la rémunération et les cadres

Nature des données

Données portant sur des prols de compétences au sein d’entreprises sélectionnées parce que leurs employés ont des prols de compétences semblables : appariement des individus

Données portant sur des emplois occupés dans un grand nombre d’entreprises : appariement des emplois

qu’elles sont plus fastidieuses à remplir et que les employeurs sollicités hésitent à partager de telles informations entre eux étant donné qu’ils peuvent se concurrencer.

4.11.5 Arrimer la rémunération totale oerte aux attentes des employés et des candidats Le souci de la compétitivité presse les employeurs à se comparer davantage pour s’imiter les uns les autres que pour offrir au personnel ce qu’il désire vraiment. Il apparaît toutefois nécessaire de sonder les attentes du personnel an de mieux connaître ce qu’il veut, aujourd’hui mais aussi dans un avenir rapproché, tout autant que ce que veulent ou voudront les candidats sur le marché du travail (voir la gure 4.6, à la page suivante). Cela reste un dé majeur. On fait appel aux enquêtes de rémunération an de prendre des décisions en matière de rémunération qui orienteront l’avenir, alors que ces enquêtes présentent des données qui reètent les façons de faire actuelles. Les employeurs doivent analyser les données des enquêtes en tenant compte de l’évolution prévue ou attendue des modes de gestion de la rémunération au sein de leurs entreprises.

4.11.6 Reconnaître le caractère subjectif et politique du processus d’enquête Les employeurs ont trop souvent conance dans les enquêtes de rémunération parce qu’elles présentent des données chirées qu’ils croient « objectives ». En réalité, la valeur des données d’une enquête de rémunération dépend de facteurs sur lesquels on a, dans bien des cas, peu de prise : la personne qui demande les informations, la personne qui fournit les informations et la façon dont ces informations sont colligées et analysées. Compte tenu des multiples impondérables liés au processus d’enquête (l’appariement des emplois, les compétences des participants, etc.), il ne paraît pas pertinent de présenter les résultats des enquêtes avec une précision de deux chires après la virgule. Il s’avère aussi plus prudent de considérer qu’une rémunération est compétitive dans la mesure où elle ne s’éloigne pas de plus de 5 % (dans un sens ou dans l’autre) des résultats des enquêtes. En matière d’enquêtes de rémunération, il y a toujours un compromis à faire entre, d’une part, la précision et le caractère exhaustif des données recueillies et, d’autre part, la

170

CHAPITRE 4

FIGURE 4.6

Le dé d’arrimer l’ore de rémunération aux besoins des employés actuels et recherchés d’aujourd’hui et de demain

Source : Leroux (2007, p. 2).

longueur du questionnaire et la diculté à le remplir. Est-il préférable d’établir un questionnaire moins précis mais entraînant un taux de réponses élevé ou un questionnaire long et précis qui sera, au mieux, rempli par un faible nombre des entreprises ciblées ? Ainsi, certains employeurs prônent le calcul du salaire selon une estimation du « coût du temps travaillé » qui tient compte des heures de travail hebdomadaire, des vacances, des congés payés et des pauses. Si cette dernière estimation est plus précise, elle s’avère toutefois plus dicile à compiler, puisque la majorité des employeurs ne la calculent pas. Comme la plupart des entreprises n’ont ni les moyens ni le temps d’eectuer des enquêtes pour tous leurs emplois, elles se contentent souvent de recueillir des données sur la rémunération d’un certain nombre d’emplois repères ou clés. En utilisant la méthode d’appariement des emplois, les employeurs posent l’hypothèse que les données colligées à l’égard des emplois repères sont non seulement valides, mais également pertinentes pour apprécier la rémunération accordée à d’autres emplois dont les exigences sont semblables à celles des emplois repères. Cette prémisse est contestable, puisque la rémunération versée

La gestion des enquêtes de rémunération

pour un emploi repère sur le marché est fonction non seulement de ses exigences, mais également d’autres facteurs, tels que le secteur industriel, la localisation et la capacité de payer des organisations participant à l’enquête. Selon toute vraisemblance, ces facteurs ne sont pas les mêmes pour un emploi repère et pour les autres emplois de la même famille ayant des exigences semblables. On observe aussi que les compétences de la personne mandatée pour faire une enquête de rémunération, ses préférences ainsi que le temps et l’argent dont elle dispose inuenceront ses décisions quant au prol et à la taille de l’échantillon des employeurs sondés, des données recueillies et des analyses des résultats eectuées. Une étude (Viswesvaran et Barrick, 1992) montre que les spécialistes de la rémunération choisissent les entreprises de leur marché de référence selon l’importance qu’ils accordent à divers facteurs : le fait qu’il y ait ou non un syndicat dans l’organisation, la méthode de collecte des données, la perception qu’ils ont à l’égard de la qualité de l’appariement des emplois, la similitude de l’industrie, la localisation, la taille, les politiques d’embauche, la source d’enquête, les données sur les salaires, etc. Par conséquent, le « taux du marché » des enquêtes est fonction des préférences, des habitudes et des expériences des personnes qui ont participé à la détermination des employeurs faisant partie du marché de référence. En dénitive, toutes les étapes du processus d’enquête de rémunération sont associées à des choix à caractère politique qui servent plus ou moins les intérêts de divers intervenants comme les employeurs, les syndicats et les employés. Ainsi, il faut comprendre qu’il n’y a pas un marché comme tel, mais plutôt un choix du marché. Dans ces conditions, on comprend pourquoi certains syndicats et employeurs peuvent diverger d’opinions sur la délimitation géographique du marché de référence, les organisations à sonder (leur taille, la présence d’un syndicat, etc.), le choix des emplois repères, les indicateurs de tendance centrale à privilégier, etc. L’idée qu’on peut faire dire ce qu’on veut aux chires comporte une part de vérité : certaines personnes, plus ou moins consciemment, manipulent les données et les interprètent de manière erronée.

4.11.7 Reconnaître l’existence de conits entre l’équité externe et les autres principes d’équité Selon une perspective économique, l’équité externe est le principe important à considérer dans la détermination des salaires. Toutefois, comme nous l’avons mentionné dans le chapitre 1, un employeur doit aussi s’assurer de respecter d’autres principes d’équité, soit l’équité interne, l’équité individuelle, l’équité collective, les lois et la justice des processus de gestion. Par conséquent, prise isolément, l’enquête de rémunération ou le marché s’avère une balise incomplète et limitée pour optimiser les perceptions d’équité envers la rémunération.

Les problèmes d’équité interne Un processus d’enquête de rémunération ne tient pas compte de l’équité interne, soit l’importance de considérer la valeur relative des emplois au sein d’une organisation pour l’établissement des salaires qui y seront associés. Par conséquent, les politiques de rémunération diérenciées selon les catégories de personnel doivent s’aligner sur les priorités d’aaires et respecter certaines perceptions en ce qui a trait à l’équité interne parmi le personnel. Durant les périodes de rareté de certaines compétences clés, la nécessité de pourvoir des emplois à n’importe quelles conditions de rémunération peut d’ailleurs entraîner divers problèmes d’équité interne. Par exemple, si un employeur privilégie la valeur sur le marché, le titulaire d’un emploi très important pour le succès de son organisation — par exemple,

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172

CHAPITRE 4

un spécialiste de la rémunération au sein d’une société-conseil en rémunération — pourrait être moins bien payé que le titulaire d’un emploi moins critique pour le succès de l’organisation mais mieux payé sur le marché — comme un programmeur. En orant une rémunération trop élevée dès l’embauche, une organisation se retrouve avec des coûts du personnel supérieurs dès que la pénurie disparaît, en plus de subir les plaintes d’autres employés concernant l’équité interne. Ainsi, une politique consistant à être à la tête du marché pour une catégorie de personnel peut obliger plus ou moins rapidement l’employeur à augmenter le salaire d’autres employés an d’éviter des plaintes, voire des départs. Le respect de l’équité externe pose un dé lorsque celle-ci entraîne des changements substantiellement diérents de ce que prévoit la structure salariale de l’entreprise (nous reviendrons sur ce point dans le chapitre 6). Également, si une organisation tente d’être à la tête du marché uniquement pour pourvoir ses postes d’entrée sans ajuster les salaires de ses autres emplois, les titulaires de ces derniers emplois se plaindront d’une iniquité. Certains d’entre eux (surtout les plus compétents) pourront même quitter l’entreprise. C’est ce qui arrive dans des universités qui haussent considérablement l’ore de salaires pour recruter de nouveaux professeurs dans certaines disciplines, alors qu’elles n’accordent qu’une faible augmentation de salaire aux professeurs en place. Par ailleurs, une hausse des salaires pour contrer la rotation du personnel risque souvent d’apporter un remède qui ne s’attaque pas aux causes réelles du départ des employés (un mauvais climat de travail, l’hostilité de collègues de travail, une tâche peu stimulante, etc.). En eet, la diculté à retenir des candidats résulte plus fréquemment d’une mauvaise gestion que d’un problème de rémunération. Nous reviendrons sur ce sujet dans la dernière section du chapitre.

Comment négocier votre rémunération Essayez d’obtenir une information factuelle sur la rémunération oerte pour des postes analogues au vôtre en consultant la section «Carrières» des quotidiens et les sites d’emplois (Jobboom, Workopolis, etc.), propose Jérôme Côté, chef de pratique, Rémunération, chez Hay Group. Plus vous constatez que votre prol est demandé, plus votre pouvoir de négociation augmente. L’Institut de la statistique du Québec (www.stat.gouv.qc.ca) mène une étude annuelle sur la rémunération oerte pour un certain nombre d’emplois au sein d’entreprises comptant 200 employés ou plus. Des sites comme www.salaryscale.com peuvent aussi vous aider, mais les montants énoncés pour un poste donné dépendent de la qualité de l’information fournie par les titulaires participants. Il en va de même pour quelques associations ou ordres professionnels qui mènent une enquête de rémunération auprès de leurs membres. Ensuite, déterminez l’élément que vous voulez négocier. Si vous avez les compétences recherchées et une certaine expérience, les employeurs ont une marge de manœuvre sur le plan du salaire allant de 5 % à 15 %, à moins que le salaire exigé ne se situe déjà très haut dans l’échelle salariale. Si vous êtes le seul titulaire du poste, l’employeur sera aussi plus exible, car il n’a pas à tenir compte d’autres titulaires et de l’équité interne. Les primes, elles, sont assez diciles à négocier, car leur niveau cible est généralement déterminé pour une catégorie d’emplois et non pour un poste. Pensez aussi à négocier les conditions de travail comme les vacances annuelles, le télétravail, la cotisation annuelle à un ordre professionnel, la formation, la participation à un congrès professionnel annuel, un appareil cellulaire, un ordinateur portable, un bureau près d’une fenêtre, l’ore de temps chômé (et possiblement payé) an de faire du bénévolat, etc. Source : Extrait adapté de Côté (2010b, p. 2).

La gestion des enquêtes de rémunération

La perpétuation de diérentes formes de discrimination Le caractère rétrospectif des données d’enquêtes peut aussi contribuer à perpétuer certaines formes de discrimination sur le marché. Ce fait explique la réserve des organismes chargés de l’application des lois sur l’équité salariale à l’égard des enquêtes de rémunération et leur préférence pour l’évaluation des emplois en vue de l’établissement des salaires versés pour des emplois (voir le chapitre 5). De plus, il est loin d’être établi ou admis que la valeur relative des emplois correspond à leur taux relatif de rémunération sur le marché. D’ailleurs, là où il existe une loi proactive en matière d’équité salariale, comme en Ontario et au Québec, il est obligatoire de tenir compte de l’équité interne, soit des exigences relatives des emplois au sein d’un établissement, dans la détermination de leur rémunération. Dans la mesure où une catégo rie d’emplois à prédominance féminine est jugée de valeur équivalente à une autre catégorie d’emplois à prédominance masculine, une entreprise doit leur verser une rémunération égale. Dans ce contexte légal, le fait de s’assurer de l’équité externe de certains emplois peut aussi poser un dé particulier si celle-ci entraîne une hausse de la rémunération à verser à des emplois à prédominance féminine de valeur égale.

Les perceptions d’iniquité entre les unités d’aaires Un employeur dont l’entreprise comprend des unités d’aaires décentralisées géographiquement et qui retient uniquement le critère du marché pour déterminer la rémunération pourrait être amené à orir des salaires diérents pour des emplois identiques selon la localisation de l’unité d’aaires et le taux du marché local. De tels diérentiels de rémunération sont susceptibles d’entraîner des problèmes de perceptions d’iniquité parmi les employés des diérentes unités, et ce, surtout si la mobilité du personnel entre les unités d’aaires est valorisée et fréquente.

Les perceptions d’iniquité sur le plan individuel Pour certaines catégories de personnel — comme les vedettes du monde du sport et de celui des arts —, la rémunération est moins fonction de ce qui est oert sur le marché — comme on y trouve une variance extrême — que des exploits, des succès ou de la popularité de chaque personne (équité individuelle). Cela explique pourquoi les salaires des joueurs d’une même équipe de hockey varient énormément. La rémunération de Céline Dion, comme chanteuse, ne s’établit pas en tenant compte de ce qui est oert aux autres chanteurs sur le marché dans le monde.

4.11.8 Apprécier la compétitivité de la rémunération versée aux titulaires des emplois à temps partiel et atypiques Compte tenu de l’augmentation du nombre d’employés à temps partiel ou d’employés engagés sur une base contractuelle, les entreprises ressentent le besoin d’obtenir plus d’informations à l’égard de leur rémunération. Le dé consistant à estimer la compétitivité de la rémunération de cette catégorie de main-d’œuvre est appelé à prendre de l’importance dans l’avenir. En conclusion, les enquêtes de rémunération ne constituent qu’un résumé des tendances et des pratiques en matière de rémunération sur le marché pour des emplois donnés. La multitude de facteurs qui interviennent dans la détermination de la rémunération, et que nous avons revus dans les chapitres précédents (par exemple, les valeurs, la stratégie et la performance de l’organisation), ne sont pas considérés dans les résultats d’enquêtes.

173

174

CHAPITRE 4

4.12

Quelques conseils sur la gestion des enquêtes de rémunération

Le fait que le processus d’enquête de rémunération ait inévitablement un caractère subjectif, car il implique des choix à faire, ne justie pas qu’il soit mené sans rigueur et sans professionnalisme. Au contraire, cela permet de comprendre pourquoi il est important de respecter des conditions qui rendront utiles les enquêtes de rémunération et de prendre en considération les réactions des divers intervenants à leur sujet. Cette section présente des recommandations à l’égard des enquêtes de rémunération.

4.12.1 Ocialiser le processus d’enquête et de participation à des enquêtes Trop souvent, la recherche d’informations sur la rémunération se fait de manière informelle ou non ocielle. On amasse alors des renseignements d’une façon approximative ou à la pièce, au hasard des rencontres ou des ores d’emplois apparaissant dans les journaux, dans les périodiques ou sur des sites Web. Quoiqu’il soit possible de dégager certaines indications de ces informations, il y a de fortes chances pour qu’elles s’avèrent erronées, puisqu’elles sont souvent incomplètes. Par conséquent, une application hâtive des résultats de telles sources risquerait de créer plus de problèmes qu’elle n’en résoudrait (comme un sentiment d’iniquité et d’insatisfaction, des coûts de la main-d’œuvre excessifs, un taux de rotation du personnel trop élevé). Compte tenu de leurs ressources limitées, les employeurs doivent se montrer sélectifs par rapport aux enquêtes de rémunération dont ils font usage ou auxquelles ils acceptent de participer et se préoccuper de la qualité et de la pertinence de ces enquêtes. An que l’argent investi dans cette activité soit utilisé le mieux possible, ils doivent établir des politiques et des règles à l’égard du marché de référence, de la politique de rémunération, de la participation aux enquêtes ou du partenariat avec d’autres entreprises du secteur pour mener des enquêtes. Cela permettra d’éviter une répétition inutile du travail et de maximiser le ratio coûts-bénéces ou la valeur ajoutée des enquêtes. Finalement, au-delà de l’ocialisation du processus d’enquête, l’entreprise doit s’assurer que les personnes chargées de remplir et d’interpréter les enquêtes sont compétentes, qu’elles ont susamment de temps pour réaliser avec minutie cette activité et qu’elles possèdent une très bonne connaissance des emplois et de l’organisation. De plus, elles ne doivent pas hésiter à privilégier les questionnaires d’enquêtes qui orent une aide dans l’établissement des emplois étant donné que cela contribue à la qualité des données et rendra ces personnes plus aptes à examiner les résultats.

4.12.2 Faire participer le personnel et l’informer sur le processus d’enquête Il arrive très souvent que les enquêtes de rémunération soient eectuées à la demande des employeurs et en fonction de leurs points de comparaison ou de référence. Toutefois, il se peut fort bien que les référents des employés soient diérents de ceux de la direction. Si tel est le cas, les résultats sont moins susceptibles d’être acceptés par les employés (justice du processus). Le fait de consulter le personnel an de déterminer les entreprises de référence peut permettre à celui-ci de mieux comprendre et accepter les résultats des enquêtes. De plus en plus d’entreprises adoptent cette politique de transparence à l’égard d’un personnel plus instruit et dicile à retenir. Une façon de se prémunir contre la perte de conance et le sentiment d’iniquité par rapport à la rémunération consiste à informer

La gestion des enquêtes de rémunération

175

régulièrement les employés à ce sujet. Les employeurs gagneraient à être davantage transparents et proactifs dans la conduite des enquêtes de rémunération. Par exemple, ils peuvent renseigner les employés sur les aspects suivants : • la philosophie de rémunération totale ou encore la situation sur le marché, au regard de multiples composantes : salaire, incitations, avantages sociaux, formation, etc. Par exemple, une performance individuelle qui répond aux attentes peut mener à une rémunération en espèces égale à la médiane du marché, alors que si elle dépasse les attentes, elle peut dépasser le 90e percentile du marché. L’importance relative des diverses composantes doit être communiquée pour être appréciée justement par le personnel ; • les valeurs ou les facteurs jugés importants dans la détermination de la rémunération totale (la créativité, le rendement, la loyauté, etc.) ; • les efforts déployés régulièrement pour colliger des Mieux communiquer la rémunération informations valides sur la rémunération d’emplois pour mobiliser le personnel Selon Marc Chartrand, sociétaire chez PCI Perrault Conseil, similaires auprès de sources compétentes pour assurer pour que l’employeur démontre à ses employés qu’ils sont bien la compétitivité de leur rémunération ; • le marché de référence ou le groupe de comparaison traités sur le plan de la rémunération, il doit avoir une gestion rigoureuse et structurée, être de bonne foi, en plus d’être transainsi que les entreprises le composant et les raisons de parent et de déployer des eorts en matière de communicace choix ; tion de la rémunération. Bien que cette attitude soit exigeante • les résultats des enquêtes considérées ; l’employeur, elle permet de montrer à la très grande • la prise en compte des résultats des enquêtes dans la pour majorité de ses employés que leur rémunération est concurmise à jour des échelles de salaires (point de contrôle) et rentielle, ce qui s’avère une base solide pour les mobiliser. dans la détermination des salaires, des augmentations de salaires et des autres composantes de la rémunération. Source : Extrait adapté de Chartrand (2008, p. 33).

REGARD SUR LA PRATIQUE Les perceptions ne sont pas la réalité Un sondage mené auprès d’employés révèle que la satisfaction envers l’organisation est nettement moindre que par le passé. Des entrevues plus approfondies auprès du personnel indiquent que le personnel se perçoit comme substantiellement moins bien rémunéré que le marché. Certains employés envisagent même la syndicalisation.

L’analyse permet toutefois de constater que les employés considèrent surtout leur salaire sans penser aux primes et aux avantages. L’organisation a alors entrepris un projet de communication par divers moyens pour leur montrer comment leur rémunération globale est compétitive.

Source : Extrait traduit de Werner (2009, p. 68).

4.12.3 Trouver l’équilibre entre l’équité interne et l’équité externe Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, une stratégie de rémunération globale ecace vise à être équitable à l’interne, compétitive avec l’externe, gérée équitablement et acceptée aux yeux du personnel. Elle doit également être respectueuse des lois et tenir compte de la capacité de payer de l’organisation. De même, elle doit s’aligner sur les valeurs et les priorités de l’organisation, tout en reconnaissant les contributions et la performance organisationnelle. Or, le problème est qu’il arrive souvent que certaines de ces caractéristiques entrent en conit les unes avec les autres et qu’il faille trouver le compromis ou l’équilibre optimal.

176

CHAPITRE 4

Réconcilier l’équité interne et l’équité externe est un défi que les professionnels de la rémunération doivent relever fréquemment. Le tableau 4.12 constitue un outil pour déterminer l’équilibre optimal entre l’équité interne et l’équité externe à tous les niveaux : au niveau organisationnel, si une stratégie similaire est retenue pour tous les employés ; au niveau des familles d’emplois, si l’on utilise des stratégies différentes selon les occupations ; et au niveau individuel, si l’organisation veut établir une différenciation sur cette base.

TABLEAU 4.12 La manière de déterminer l’équilibre entre l’équité interne et l’équité externe

Caractéristiques

Priorité à l’équité interne

Priorité à l’équité externe

Nature des compétences professionnelles et des connaissances • Vitesse du changement dans les qualications • Degré d’interdépendance avec le travail des autres employés • Durée probable du rôle

Compétences et connaissances propres à l’organisation • Changement lent, sur de longues périodes • Degré élevé, coopération nécessaire

Compétences et connaissances qui se transmettent entre les organisations • Changement rapide et fréquent

• Emplois stables, à long terme

• Travail par projets, d’une durée

• Incidence élevée

variable • Incidence faible

• Approvisionnement susant

• Pénurie

• Capacité faible

• Capacité élevée

Nature de la longévité de la maind’œuvre ; aspirations de carrière • Taux de rotation • Valeur pour retenir la main-d’œuvre • Orientation culturelle

Service de longue durée ; prévision d’une carrière au sein de l’organisation • Taux faible • Valeur élevée • Orientation collectiviste • Importantes variations possibles dans la rémunération selon le niveau au sein de l’organisation

Service de courte durée ; évaluation constante des options • Taux élevé • Valeur faible • Orientation individualiste • Attentes d’une relation plus égalitaire en termes de rémunération

Dotation et philosophie de développement organisationnel

Embauche sur la base du potentiel ; développement des talents à l’interne ; ore de promotions à l’interne

Recrutement visant à répondre aux besoins actuels ; remplacement du personnel lorsqu’il n’est plus requis

• Incidence du travail sur l’unité ou l’organisation • Ore et demande sur le marché de l’emploi • Capacité de déterminer les taux du marché à travers des enquêtes et des recherches

• Degré faible, actions indépendantes

Source : Traduit de Greene (2010a, p. 54).

Prenons l’exemple d’une entreprise manufacturière ayant de vieilles machineries sophistiquées, que seuls certains employés d’entretien d’expérience (par un savoir-faire particulier acquis sur le tas) peuvent réparer et tenir à jour. L’entreprise est alors fortement dépendante du savoir de ces employés, savoir qui se transmet par tutorat entre les employés d’expérience et les plus jeunes. Dans ce contexte, il est possible qu’elle paie ses employés d’entretien des machines autant que ses ingénieurs étant donné qu’ils sont au cœur de sa réussite, et malgré le fait que des enquêtes de rémunération ne prescrivent pas de leur orir autant. L’équité interne, dans ce contexte, a plus de poids que l’équité externe dans la détermination des salaires.

La gestion des enquêtes de rémunération

À l’opposé, une organisation dans le secteur de la gestion de projets à l’international se trouve continuellement en situation d’embauche de personnel sur une base contractuelle. Dans ce contexte, sa main-d’œuvre est en perpétuel mouvement, elle est surtout attirée par les dés, elle est moins préoccupée par l’équité interne que par la valeur de la rémunération sur le marché parce qu’elle peut travailler à contrat pour d’autres entreprises. L’entreprise peut alors se voir forcée d’orir une rémunération plus élevée que ne l’exige la valeur des responsabilités assumées (équité interne) an d’attirer et de retenir les meilleurs talents (équité externe). En somme, l’équilibre optimal entre l’équité interne et l’équité externe varie selon les organisations, les catégories de personnel et même entre les titulaires d’un poste en particulier. Il n’existe pas de règle standard.

4.13

L’octroi d’incitations favorisant l’équité externe

En vertu de la théorie de l’ore et de la demande, lorsqu’il y a moins de candidats que d’emplois à pourvoir sur le marché, les employeurs payent davantage les employés qui ont le prol recherché, et ce, jusqu’à ce que l’échelle salariale prévue ne permette plus d’attirer et de retenir les candidats les plus intéressants. Dans un contexte de pénurie et de rareté de certaines compétences clés ou de vieillissement des employés (et donc de départs plus nombreux à la retraite), certaines organisations doivent adopter des pratiques particulières de gestion de la rémunération globale pour attirer et déliser les meilleurs talents. Le tableau 4.13 à la page suivante liste les principales stratégies de rémunération pécuniaires qui sont adoptées par les entreprises pour attirer et retenir les talents rares. La stratégie la plus répandue consiste à donner une augmentation de salaire jusqu’à la zone maximum des échelles salariales. Toutefois, après un certain temps, les employés ont atteint le maximum de leur échelle et il faut envisager d’autres options. Plusieurs organisations accordent divers types de primes (de rareté, de signature, de délisation, de localisation, de recrutement, d’étape, etc.) qui, très souvent, n’inuent pas sur le coût des avantages sociaux et des régimes de retraite. Depuis quelques années, des organisations ayant des unités localisées à Calgary, à Edmonton et à Fort McMurray, dans l’Ouest canadien, orent des primes de localisation pour y attirer et y retenir leur personnel. Une enquête montre que, lorsque de telles incitations sont utilisées pour attirer et retenir le personnel, les organisations y recourent le plus fréquemment pour les catégories de personnel suivantes : le personnel d’ingénierie, des technologies de l’information, des nances, des ventes, des opérations et du marketing. Toutefois, elles y font appel moins fréquemment pour le personnel de bureau ou du service à la clientèle (Mercer, 2013). Les montants versés peuvent varier beaucoup selon les entreprises, les niveaux hiérarchiques et l’expertise des employés visés.

4.13.1 Les primes liées à l’attraction Il existe plusieurs types de primes liées à l’attraction. Ainsi, une prime de signature vise à inciter le candidat convoité à joindre l’organisation, surtout lorsque cette décision implique une relocalisation. Cette prime peut aussi servir à compenser une prime de performance ou autre que le candidat aurait obtenue en restant au service de son employeur. L’entreprise peut également décider de verser une prime pour attirer des candidats dont les compétences sont rares et recherchées par de nombreux employeurs (par exemple, un ingénieur d’expérience) ou encore pour des postes qui sont diciles à pourvoir alors

177

Meilleurs talents (best talents) Employés qui présentent un potentiel élevé laissant penser qu’ils seront les dirigeants de demain.

178

CHAPITRE 4

TABLEAU 4.13 Une stratégie de rémunération pour attirer et retenir les employés

(N = 221 ; pourcentages basés sur les entreprises canadiennes ayant rapporté au moins une stratégie) Ocielle

Cas par cas

Les deux

Total

Ajustement (hausse) du salaire

6

52

6

64

Primes de signature

4

47

1

52

Primes de rétention

7

36

2

45

Primes de référence

32

8

1

40

Primes d’étapes

6

18

1

24

Octrois d’options d’achat d’actions

5

11

2

18

Primes de compétences rares et critiques

5

10

1

16

Primes de délisation

1

10

0

10

Autres

5

3

0

8

Les autres stratégies de rémunération incluent : • Primes de marché, de localisation • Création de sous-ensembles de fourchettes salariales • Bonication des avantages (vacances, compte de bien-être) • Formation et aide aux études Note : En raison des arrondissements, le total ne correspond pas forcément à la somme exacte. Source : Traduit de Stewart (2012a, p. 18).

qu’ils sont au cœur de sa mission (par exemple, un généticien pour une entreprise de biotechnologie). La plupart des organisations accordent une prime variant de 5 % à 15 % du salaire de base (Sayed, 2009) pour une durée préétablie dans le contrat, généralement de trois ans. À la n de cette période, une autre enquête de rémunération peut mener à prolonger la prime, à l’augmenter ou à l’annuler. Dans ce dernier cas, il importe d’indiquer clairement que la pénurie est disparue et de ne pas trop craindre de voir l’employé quitter l’entreprise, puisque les salaires auront baissé partout. Une prime de référence vise à inciter les employés actuels d’une organisation à attirer des candidats pour pourvoir des postes jugés critiques pour celle-ci. Pensons à des inrmières dans des centres hospitaliers ou à des agents dans un centre d’appels. La rubrique « Regard sur la pratique » qui suit montre comment un tel programme peut être mis en œuvre au sein d’une entreprise, alors que le tableau 4.14 présente quelques données relatives aux montants de primes de référence octroyés pour pourvoir des postes de cadres ou de non-cadres.

REGARD SUR LA PRATIQUE La prime de référence : le cas de gure de Desjardins Au service Accès D du Mouvement Desjardins, l’attraction de candidats pour pourvoir les postes des centres de contact avec la clientèle (centres d’appels) présente un dé particulier parce que ce secteur est en croissance et que le taux de rotation du personnel est très élevé. An de relever ce dé, Accès D rend les employés de ses centres de contact Source : Extrait adapté de Dahan et St-Onge (2011, p. 13).

avec la clientèle admissibles à un programme de primes de référence qui verse une première prime de 400 $ à un employé qui a recommandé une personne qu’Accès D a embauchée et qui a réussi sa formation initiale, puis une seconde prime de 400 $ à ce même employé dans la mesure où la personne recommandée est toujours en poste après six mois.

La gestion des enquêtes de rémunération

179

TABLEAU 4.14 Les primes de référence octroyées pour pourvoir des postes de cadres ou de non cadres

Valeur de la prime de référence

Référence pour un poste de cadre (N = 642)

Référence pour un poste de non-cadre (N = 646)

Aucune

52 %

48 %

Moins de 1 000 $

15 %

24 %

1 000 $-2 499 $

22 %

21 %

2 500 $-4 999 $

8%

5%

5 000 $-9 999 $

2%

1%

10 000 $ et plus

1%

0%

Source : Traduit de Mercer (2013, p. 36).

4.13.2 Les primes de rétention ou de réalisation de projet Une prime de rétention vise à retenir les talents rares dont la perte a des impacts négatifs ou des personnes clés qui aideront à traverser des périodes critiques comme une restructuration d’entreprise, notamment une fusion ou une acquisition. Le montant versé comme prime de rétention correspond souvent à un pourcentage du salaire de base, sinon il peut s’agir d’un montant à la discrétion du supérieur immédiat ou d’un montant préétabli. La même enquête révèle que cette prime est plus souvent versée de manière ponctuelle ou ad hoc, quoique certaines organisations la versent à intervalles réguliers ou sous forme d’un montant progressif dans le temps. Dans ce dernier cas, on parle alors de prime d’étape de projet. Cette pratique est courante, par exemple, pour rémunérer les ingénieurs en chef de projets majeurs à l’international. Le candidat sait alors dès le début d’un projet qu’il percevra une prime à diverses étapes du projet, et ce, jusqu’à la n de celui-ci. Chercher à réduire la rotation du personnel implique toutefois de bien diagnostiquer la situation sur une base documentée avant de retenir la rémunération comme moyen d’action. Les causes d’une rotation élevée peuvent être multiples. Il peut s’agir d’un processus de recrutement inadéquat, d’une organisation du travail déciente, de perspectives de carrière incertaines ou d’une rémunération insusante (voir l’encadré 4.10 à la page suivante). La rémunération directe et indirecte représente une autre cause possible, mais probablement pas la plus importante. Une méta-analyse réalisée par Williams et ses collaborateurs (2006) sur 203 études menées sur une période de 35 ans montre que la satisfaction à l’égard du salaire est corrélée modérément avec l’intention de quitter l’entreprise et faiblement avec la rotation volontaire et l’absentéisme. An d’apporter un remède à la situation, il est nécessaire d’analyser le début de la chaîne et de bien s’assurer d’embaucher dès le départ des employés qui s’accordent avec la culture de l’organisation et qui endossent ses valeurs. Par exemple, la culture de la société Google valorise les emplois excitants, autonomes et créateurs ainsi que l’intrapreneuriat. Cet environnement risque de ne pas convenir à un candidat qui cherche un emploi de 9 à 5, voire de nuire à sa performance et à sa délisation. Un salaire, des primes et des avantages sociaux ne suront pas à le faire adhérer aux valeurs de l’entreprise et ne changeront pas ses attentes profondes.

4.13.3 Les ententes idiosyncratiques entre superviseurs et employés Les conditions de travail, notamment celles concernant les incitations et la rémunération, sont souvent balisées par des politiques ocielles que tous doivent respecter. Cependant, aucune organisation ne peut éviter complètement la pratique des ententes au cas par cas, personnalisées ou idiosyncratiques entre des cadres et leurs employés.

180

CHAPITRE 4

ENCADRÉ 4.10

Quelques questions clés pour poser un diagnostic en cas de rotation du personnel

Analyse des coûts de la rotation ■ ■

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Combien d’employés quittent l’organisation ? (taux en comparaison de celui de la concurrence) Quels employés quittent l’organisation ? Y a-t-il des caractéristiques individuelles communes ? (performance, sexe, âge, ancienneté, etc.) Où ces départs se produisent-ils dans l’organisation ? (secteurs, localisation, segment d’aaires, catégories d’emplois, etc.) Quand cela arrive-t-il ? (par exemple, événement saisonnier, ancienneté moyenne, etc.) Quels sont les impacts nanciers et humains directs et indirects ? Quels sont les impacts de la rotation sur les relations d’aaires et les clients internes et externes ? sur l’embauche et la formation des remplaçants ? Au prot de qui les employés quittent-ils l’organisation ? (concurrents directs ou autres) Etc. Pourquoi les employés quittent-ils l’organisation et leur poste ? (entrevue de départ) L’organisation attire-t-elle et embauche-t-elle les bonnes personnes ? Que pensent les employés de la stratégie de rémunération totale de l’organisation ? Quels attributs et qualités dénissent une excellente performance ? Les employés performants reçoivent-ils le type et le montant des récompenses qu’ils valorisent le plus ? Parmi les causes que contrôle l’organisation, lesquelles réclament une solution urgente ?

Source : Traduit et adapté de Panchal et Masson (2008, p. 46-47).

Les raisons pour lesquelles les cadres veulent des ententes idiosyncratiques De nombreuses raisons peuvent inciter les cadres à déroger à une politique (Greene, 2010a). D’une part, un employé peut exercer une pression et exprimer des attentes particulières (par exemple, un salaire plus élevé, un horaire exible, des vacances plus longues, un budget plus élevé) qu’ils jugent légitimes après avoir reçu une meilleure ore d’une autre entreprise, après avoir découvert qu’il n’est pas payé équitablement comparativement à un collègue ou à des données d’enquêtes ou étant donné qu’il doit assumer des dépenses supplémentaires dans sa vie personnelle. D’autre part, les cadres peuvent conclure des ententes particulières parce qu’ils ne comprennent pas la raison d’être d’une politique, qu’ils n’analysent pas les conséquences de cette entente ou qu’ils sont convaincus que la politique est inadéquate ou mal gérée. Pour mieux encadrer ce type de situations, il est indispensable d’informer et de former le personnel.

Les contextes pressant les cadres à vouloir conclure des ententes idiosyncratiques Un cadre peut être tenté de conclure une entente particulière dans diverses situations (Greene, 2010a). Plus il est dicile de pourvoir un poste et de retenir un candidat, plus le candidat pourra imposer des conditions (par exemple, un meilleur salaire, une rémunération variable plus élevée) que le cadre jugera légitime. Plus le potentiel et la performance d’un candidat sont exceptionnels, plus ses exigences particulières en matière de récompense seront considérées comme acceptables par un cadre. Avec le vieillissement de la population et les nombreux départs à la retraite, certains employés d’expérience demandent des ententes particulières (touchant, par exemple, l’horaire de travail, le salaire ou les avantages sociaux) pour accepter de continuer à travailler.

Comment gérer ecacement les ententes idiosyncratiques ? Le traitement des demandes de dérogation aux politiques et aux pratiques établies de la part des cadres déplaît souvent aux professionnels des ressources humaines. Mais comme l’indique Greene (2010a), il y a pire : les cadres pourraient conclure des ententes qu’ils

La gestion des enquêtes de rémunération

estiment appropriées sans en informer les professionnels des ressources humaines ou leurs superviseurs. Par ailleurs, certains contextes sont susceptibles de nécessiter des ententes au cas par cas ou des ententes visant une catégorie de personnel entière. Pensons aux experts en informatique, lors de la bulle informatique de la n des années 1990, qui ont incité de nombreuses organisations à ocialiser des ententes particulières. Comme nous l’avons vu dans le chapitre 3 (voir la gure 3.3, à la page 108), le fait d’accepter ou non de faire une entente particulière repose sur une analyse de ses coûts et de ses bénéces à l’égard de diverses parties prenantes (les organisations, les employés, les collègues, les clients, etc.). Une meilleure appréciation du contexte permettra aussi d’améliorer la cohérence et la qualité des ententes qui auront été prises. Il sera alors plus facile de les justier et de les faire accepter par le personnel. En eet, le personnel peut comprendre que des facteurs liés au marché du travail ou aux aaires justient des écarts temporaires, surtout si ces écarts sont ponctuels et mûrement rééchis. Prenons le cas des primes de rétention, qui doivent être gérées avec soin. En eet, il n’est pas toujours facile de déterminer s’il faut verser ces primes et encore moins s’il faut adopter une politique ocielle en la matière, plutôt que de décider d’une prime et de son montant au cas par cas. En outre, il faut se méer d’octroyer rapidement une prime de rétention ponctuelle aux professionnels et aux cadres qui menacent de quitter l’entreprise ou qui disent qu’ils pourraient gagner beaucoup plus dans une autre entreprise, une autre province, un autre pays, etc. Chaque cas mérite qu’on se pose de nombreuses questions, dont les suivantes : • Jusqu’à quel point l’employé (son expertise, sa performance, etc.) exerce-t-il une inuence déterminante sur le succès de l’organisation ? Un expert en rémunération qui travaille pour une société-conseil qui donne des services en rémunération a un emploi plus critique qu’un expert en rémunération qui travaille au sein d’une entreprise dans un autre secteur (par exemple, dans le secteur manufacturier). • Le fait de ne pas accorder de prime à un employé aura quelles incidences sur sa performance future, sur son engagement, etc. ? Quel est le risque réel pour l’organisation de perdre cet employé ? • Quelles sont les conséquences négatives du départ d’un employé sur les clients, les bénéces, les pairs, etc. ? • Pendant combien de temps est-il important de retenir cet employé ? • D’autres récompenses non pécuniaires sauraient-elles retenir plus ecacement l’employé ? • D’autres conditions de travail incitent-elles l’employé à quitter l’entreprises (par exemple, le climat de travail, le superviseur, les équipements) ? • Si l’on accorde une prime à un employé, quel eet cela aura-t-il sur ses collègues ? • Y a-t-il des incidences sur le plan légal à considérer ? • Quel est le rapport coûts-bénéces lié au fait de verser une prime ou une augmentation de salaire ? ou au fait d’établir une politique ocielle ? Nombre d’employés ou de membres d’une catégorie de personnel peuvent réclamer de meilleures conditions. Avec l’abondance de données sur la rémunération qu’on trouve notamment sur le Web, un employé pourrait facilement découvrir un résultat qui justierait l’obtention d’une prime. Toutefois, il est possible que la perception de cet employé soit biaisée, et il faut se rappeler qu’il est dans son intérêt de tenir ce discours. Cependant, quel est le risque véritable de perdre cet employé ? Quel est le taux de rotation ? Quelles seraient les conséquences négatives de ce départ sur les clients, les bénéces, etc. ? Il arrive que le départ d’un cadre, même s’il n’était pas souhaitable ou prévu, ne soit pas aussi dévastateur qu’on le craignait et qu’il permette d’apporter des changements et d’orir des occasions à une relève compétente. Mais si l’entreprise décide de retenir ce cadre, pendant combien de temps serait-il important de le retenir et quel mécanisme avertira l’entreprise du respect de cette durée précise ?

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CHAPITRE 4

Par ailleurs, quelles sont les attentes de l’employé qui menace de quitter l’entreprise ? Est-ce que des récompenses non pécuniaires pourraient davantage le retenir ? En relation avec le concept de rémunération totale, de nombreuses organisations recourent à des pratiques de rémunération non pécuniaires pour attirer et retenir des compétences clés, notamment en orant des horaires de travail ou des aménagements de travail exibles, des vacances supplémentaires ou une aide à la relocalisation (déménagement), en boniant les gratications (perks) ou les allocations de demandes de développement. Est-ce que l’employé qui menace de partir veut relever davantage de dés, obtenir une plus grande reconnaissance, etc. ? La gure 4.7 énumère les raisons pour lesquelles les meilleurs talents quittent une organisation ainsi que les approches utilisées le plus fréquemment pour les retenir. On constate que les mesures pécuniaires sont une des nombreuses raisons FIGURE 4.7

Les meilleurs talents : pourquoi quittent-ils l’organisation et comment les retenir ?

La gestion des enquêtes de rémunération

FIGURE 4.7

Les meilleurs talents : pourquoi quittent-ils l’organisation et comment les retenir ? (suite)

Source : Traduit de Scott et al. (2012, p. 64 et 66).

possibles — et souvent une raison importante — de quitter l’organisation et s’avèrent un des moyens de retenir des employés. Dans le même esprit, est-ce que d’autres conditions de travail incitent cet employé à quitter l’organisation ? Ce pourrait être un mauvais climat de travail, une relation dicile avec son supérieur immédiat, un événement qui l’a atteint dans sa dignité, etc. Dans un tel cas, une prime ou une augmentation de salaire ne réglerait pas le problème. Il faut donc analyser la situation et interroger l’employé en question. Si la plupart des employés quittent l’organisation pour des raisons autres que l’argent (par exemple, des possibilités d’avancement limitées, une insatisfaction envers le management ou un manque de reconnaissance), alors la rémunération ne doit pas être le principal véhicule de rétention du personnel. De plus, les dirigeants, les cadres et les employés devraient cesser de croire au mythe selon lequel la principale raison pour laquelle un employé quitte l’organisation réside dans une rémunération insusante. Comme le dit le théoricien de la motivation Abraham Maslow : « Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous allez voir chaque problème comme un clou. » Notons que les collègues d’un employé qui laisse son emploi ont intérêt à alimenter une rumeur voulant que celui-ci ait quitté l’organisation en vue d’accroître sa rémunération. De cette façon, ils essaieront d’obtenir une bonication de leur propre

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CHAPITRE 4

rémunération. Pourtant, il arrive souvent qu’un événement ponctuel désagréable (une crise ou un choc) amène un employé à vouloir quitter l’organisation, mais, comme tout être raisonnable, il attendra et cherchera l’emploi qui le rémunérera autant, voire davantage, avant de quitter le poste dont il s’est déjà retiré psychologiquement. L’être humain est bien plus complexe qu’une machine… heureusement. Finalement, quel est le rapport coûts-bénéces sur les plans nancier et humain pour l’organisation qui verse une prime ou une augmentation de salaire à un employé ou à une catégorie de personnel ? De même, quel est ce rapport coûts-bénéces lié à l’adoption d’un programme formel de rétention du personnel ? Il est nécessaire de mesurer les eets que sont susceptibles d’entraîner l’octroi de primes ou d’une augmentation de salaire ou encore l’implantation d’un programme, car ces eets peuvent être pernicieux. Pensons à une grande société informatique ou encore à une université dont les programmes indiquent aux informaticiens et aux professeurs qu’ils peuvent obtenir une augmentation de salaire au-delà de leur structure salariale seulement s’ils reçoivent une ore d’emploi formelle d’un autre employeur. Ici, la prémisse est que les meilleurs employés sont ceux que les autres employeurs viennent solliciter. En réalité, bon nombre d’informaticiens et de professeurs ont décidé de poser leur candidature auprès d’autres employeurs, sans avoir l’intention de partir, seulement pour obtenir une ore d’emploi qui leur donnerait droit à une augmentation ou à une prime au sein de leur organisation. Bien entendu, les individus qui agissent ainsi ne sont pas toujours les meilleurs employés. En fait, les meilleurs talents s’attendent souvent à ce que les employeurs sachent reconnaître leur valeur avant même de se voir orir un poste ou sans qu’ils aient à jouer le jeu de chercher un emploi ailleurs, ce qui fait perdre du temps à beaucoup de gens. Il s’agit là d’incidences pernicieuses d’un programme de rémunération voulant justement satisfaire les meilleurs employés. Les paradoxes de la sorte sont fréquents en matière de rémunération, et nous en verrons plusieurs autres dans cet ouvrage.

REGARD SUR LA PRATIQUE Lorsque la rétention des employés se réalise par des moyens autres que la rémunération Cas 1 Un leader dans le domaine de la distribution de produits technologiques s’apprêtait à augmenter sa force de vente de 30 % (1 200 nouvelles embauches). Pour ces employés en contact avec la clientèle, l’entreprise enregistrait déjà un taux de rotation de 42 %, la majorité des employés partant au cours des six premiers mois suivant leur entrée en poste. Les coûts associés à cette rotation étaient estimés à 50 000 $ par directeur de compte, pour un total de 30 millions de dollars. Une équipe, formée de consultants externes et de professionnels des ressources humaines de l’entreprise, s’est penchée sur les causes de la rotation et a découvert la principale raison des départs : une mauvaise adéquation entre la personne et Source : Extrait traduit de Panchal et Masson (2008, p. 48).

l’emploi. L’équipe a alors révisé les sources de recrutement et le processus de sélection de manière à optimiser l’harmonie entre les nouvelles recrues et les exigences de l’emploi. Pour ce faire, elle a évalué les compétences et l’expérience requises pour réussir dans le poste, élargi le réservoir de candidats potentiels sur la base des résultats de l’analyse, mis au point une évaluation de la sélection en fonction des compétences clés du poste, élaboré plusieurs descriptions réalistes de postes pour s’assurer que les candidats ont une bonne compréhension des tâches et des responsabilités et, enn, fait participer les cadres au processus de sélection en les rendant responsables de la rétention des recrues.

La gestion des enquêtes de rémunération

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REGARD SUR LA PRATIQUE (suite) La mise en œuvre de ce processus simplié a permis à l’entreprise d’atteindre ses objectifs de recrutement et de réduire son taux de rotation de 9 % par rapport à celui de 2006 et de 17 % par rapport au taux enregistré en 2005. Le coût total de la rotation a ainsi été réduit de moitié, passant de 30 à 15 millions de dollars.

Cas 2 Une importante entreprise du secteur des technologies des communications sans fil (ayant une main-d’œuvre globale d’environ 15 000 employés) a établi un partenariat avec la société-conseil Hay Group an d’optimiser les eorts investis dans la rétention de son personnel. L’entreprise, ayant observé une hausse importante du taux de rotation de ses employés comptant entre une et deux années de service, cherchait à réduire le nombre des départs touchant ce segment particulier de sa main-d’œuvre. Une enquête par téléphone a d’abord été réalisée auprès d’anciens employés ayant quitté l’entreprise au cours des 18 derniers mois sur une base volontaire. Les entrevues cherchaient à recueillir de l’information sur l’expérience vécue par ces derniers au sein de l’entreprise, sur les raisons ayant motivé leur départ et sur leur perception actuelle de l’entreprise. Une étude plus approfondie sur la rétention, réunissant des données de

diverses sources (employés actuels, anciens employés, analyses de tendances), a ensuite été réalisée. Elle a permis de dresser une liste de recommandations portant sur les six principaux facteurs de rétention désignés comme des aspects fondamentaux de l’image de marque d’employeur de l’organisation. Ces facteurs sont les possibilités de développement, la rémunération totale, un environnement de travail stimulant, une gestion et un leadership de qualité, la gestion de la performance et l’alignement sur les objectifs organisationnels. Avec ces informations en main, l’entreprise a lancé les initiatives suivantes afin de favoriser la rétention de ses employés clés : • Une initiative de planication du développement pour préparer les cadres à aborder des questions relatives à la gestion des carrières avec leurs employés sur une base continue. Il s’agissait d’outiller et de responsabiliser les employés an qu’ils gèrent ecacement leur carrière au sein de l’entreprise. • Des séances organisées pour permettre aux employés de diverses divisions de discuter des projets et des produits novateurs. • La création du programme 52 semaines dans notre entreprise an de favoriser une meilleure compréhension des valeurs des fondateurs de l’entreprise et des facteurs qui rendent la culture organisationnelle unique.

Source : Traduit de Werhane et Royal (2009, p. 40).

Conclusion Dans ce chapitre, nous avons d’abord mis en lumière l’importance de la compétitivité de la rémunération des employés d’une organisation. Nous avons ensuite traité des diverses politiques de rémunération et des démarches que les entreprises peuvent adopter pour s’assurer de la compétitivité de leur rémunération. LE COIN DE L’ORDRE DES CRHA Ce chapitre a montré qu’il n’existe pas de réponses objectives aux questions se posant quant à la rémunération accordée sur le marché. Aussi, il est possible d’apprécier la qualité d’une enquête de rémunération en examinant les La signication de l’argent choix faits en relation avec divers critères pertinents, avec Par Jacques Forest, CRHA, psychologue, professeur, des façons de faire ou des normes courantes et traditionchercheur, ESG UQÀM nelles. L’enquête doit également respecter certaines règles La contre-proposition salariale : entre mal nécessaire ou normes qui régissent les analyses statistiques. Finalement, et décision d’aaires il faut se soucier d’autres types d’équité lorsque l’on gère la Par Jérôme Côté, CRHA, alors qu’il était conseiller rémunération du personnel. Le chapitre 5 porte sur l’analyse principal, Le Groupe Hay Limitée et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale.

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CHAPITRE 4

QUESTIONS DE RÉVISION

1. Qu’est-ce que le principe de l’équité externe ou de la compétitivité dans le domaine 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

de la gestion de la rémunération ? Pourquoi les employeurs doivent-ils se préoccuper de ce principe au regard de la rémunération qu’ils orent ? Les entreprises peuvent adopter diérentes politiques en matière de compétitivité des salaires. Décrivez ces politiques et commentez-les (avantages, limites, conditions de succès, prémisses théoriques, etc.). Quelles sources les experts en rémunération peuvent-ils considérer pour s’assurer de la compétitivité de la rémunération oerte ? Quels objectifs doit poursuivre une entreprise qui veut mener et consulter des enquêtes de rémunération ? Indiquez la pertinence, l’importance et l’utilité des enquêtes de rémunération dans la détermination et la gestion de la rémunération. À partir de quels critères importants une entreprise peut-elle déterminer le marché de référence avec lequel elle comparera la rémunération oerte à son personnel ou à une catégorie de son personnel ? Distinguez et commentez les diérentes méthodes d’enquête de rémunération. Quelles approches permettent de colliger des données sur la rémunération ? Traitez des principaux dés auxquels les employeurs font face lorsque vient le temps de s’assurer de la compétitivité de la rémunération à travers le processus d’enquête de rémunération. Quelles recommandations peut-on faire aux employeurs qui désirent mener des enquêtes de rémunération ou considérer des données d’enquêtes pour prendre des décisions en matière de rémunération ?

QUESTIONS DE DISCUSSION

1. Nommez des organisations qui adoptent une politique de rémunération à la remorque du marché et des organisations qui adoptent une politique de rémunération à la tête du marché. Justiez vos choix et expliquez les conditions de succès des politiques de ces organisations. 2. «La rémunération pécuniaire est le seul véhicule de rétention du personnel. Pour garder ses meilleurs talents et rester dans la course, l’entreprise doit être prête à mettre la main dans ses poches.» Commentez cette armation.

CHAPITRE

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L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

PLAN DU CHAPITRE

5.1 Le respect du principe de l’équité interne dans la gestion des salaires 5.2 Les structures salariales basées sur les exigences relatives des emplois 5.3 L’inégalité de la rémunération selon le sexe : ampleur et causes 5.4 Le respect des lois canadiennes luttant contre la discrimination basée sur le sexe 5.5 La Loi sur l’équité salariale du Québec 5.6 Les processus d’établissement et de maintien de l’équité salariale

5.7 Les conditions de succès de l’exercice d’équité salariale et de l’évaluation du maintien de l’équité salariale 5.8 L’analyse et la description des emplois 5.9 L’évaluation des emplois : importance et méthodes 5.10 Les approches utilisées par la méthode des points et facteurs : la grille et le questionnaire 5.11 La gestion du processus d’évaluation des emplois

O B J E C T I F S D ’A P P R E N T I S S A G E

Ce chapitre vise essentiellement à :

• Traiter du respect de l’équité interne dans la gestion de la rémunération au sein • • • • • • • • •

de l’organisation. Présenter des structures salariales basées sur la valeur relative des exigences des emplois. Expliquer les causes des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. Diérencier les modèles législatifs réactif et proactif en matière de discrimination basée sur le sexe dans la gestion de la rémunération. Présenter la Loi sur l’équité salariale au Québec et exposer les avantages et les inconvénients d’une législation proactive. Décrire les processus d’établissement et de maintien de l’équité salariale. Présenter les conditions de succès de l’exercice d’équité salariale et de l’évaluation du maintien de l’équité salariale. Distinguer les diérentes méthodes d’analyse et d’évaluation des emplois. Décrire les deux principales approches utilisées par la méthode d’évaluation des points et facteurs. Examiner certaines facettes de la gestion du processus d’évaluation des emplois.

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CHAPITRE 5

M I S E E N S I T U AT I O N

Pourquoi les femmes gagnent-elles moins que les hommes ? Malgré les progrès remarquables que les femmes ont réalisés en matière de scolarisation, elles continuent d’acher un revenu de travail inférieur à celui des hommes. En 2011, le salaire horaire moyen des femmes qui travaillaient à temps plein au Canada représentait 87 % de celui des hommes. Au Québec, ce ratio était de 90 %. On doit se réjouir du fait que l’écart salarial entre les sexes se soit atténué au cours des récentes décennies, mais pourquoi un écart persiste-t-il ? Quatre grands constats se dégagent des résultats d’une recherche eectuée à partir de données d’enquêtes de Statistique Canada accumulées au cours des 10 dernières années, dont l’accès a été donné par le Réseau canadien des Centres de données de recherche1. Premier constat : les choix de carrières des femmes contribueraient de façon importante aux écarts salariaux entre les hommes et les femmes. Malgré des percées récentes dans des domaines plus traditionnellement masculins, les femmes sont trop peu nombreuses à choisir des parcours professionnels plus payants. Elles continuent d’être concentrées dans un éventail plus restreint de professions et de secteurs d’activité que les hommes et forment la majorité des travailleurs qui occupent les emplois les moins bien payés et les postes subalternes. En particulier, la forte concentration des femmes dans le secteur de la santé serait un facteur clé expliquant les écarts salariaux entre les sexes au Canada. Deuxième constat : l’hypothèse voulant que les femmes s’intéressent davantage que les hommes aux aspects non pécuniaires des emplois bénécie d’un certain soutien empirique. Si l’importance de ce facteur est reconnue d’un point de vue statistique, sa contribution aux écarts salariaux demeure faible comparée à la portion des écarts imputable à la ségrégation des choix professionnels. Est-ce que les femmes préfèrent des professions ou des secteurs d’activité qui leur donnent plus de exibilité, quitte à être moins bien payées ? Ou est-ce plutôt que les femmes sont prêtes à accepter des salaires plus bas si c’est là la seule façon de concilier leurs rôles de mère et de travailleuse ? La nuance est importante, mais les analyses empiriques ne nous permettent pas de trancher. Troisième constat : les femmes qui ont des enfants gagnent moins que les femmes qui n’en ont pas. Cette «pénalité du bébé» est un phénomène bien documenté d’un point de vue

empirique. En 2012, l’Organisation pour la coopération et le développement économiques (OCDE) publiait des données comparatives montrant que le coût de la maternité en termes de baisse de salaires demeure très élevé au sein des pays de l’OCDE. Parmi les personnes âgées de 25 à 44 ans qui travaillaient à temps plein, l’écart salarial entre les sexes pour les travailleurs et travailleuses sans enfant se situait à 7 % pour l’ensemble des pays de l’OCDE. Pour ceux et celles qui avaient au moins un enfant âgé de 15 ans ou moins, l’écart grimpait de plus de 15 points de pourcentage, pour atteindre 22 %. Au Canada, cet écart atteint 30 %, et il faut en moyenne sept ans pour qu’une mère qui retourne au travail après un congé de maternité ne soit plus pénalisée sur le plan de la rémunération. Quatrième constat : moins de la moitié des écarts salariaux observés s’explique par les caractéristiques productives diérentes des femmes et des hommes, comme le domaine d’études ou la profession, le secteur d’activité, le nombre d’années d’expérience ou le nombre d’heures travaillées. Ce seraient plutôt les diérences dans les rendements que les femmes et les hommes tirent de leurs caractéristiques professionnelles qui donnent lieu aux écarts que nous observons, ce qui suggère que des pratiques discriminatoires envers les femmes pourraient sévir dans certains milieux de travail. Même si les barrières légales à l’embauche des femmes et autres pratiques discriminatoires sont illégales, des préjugés plus ou moins cachés semblent inuencer les pratiques organisationnelles. Les femmes, même celles qui détiennent des diplômes d’études supérieures, occupent souvent des postes subalternes et bénécient moins de chances d’avancement. Il est dicile toutefois de documenter au moyen d’analyses statistiques l’existence de préjugés et de stéréotypes liés au sexe en milieu de travail, et surtout de cerner leur rôle dans les inégalités salariales.

Questions 1. Les constats exprimés dans ce texte vous surprennent-ils ? Pourquoi ? 2. Que pensez-vous des initiatives légales mises en avant au Québec pour contrer les inégalités de la rémunération entre hommes et femmes ? 3. Quelles actions pourraient être prises, au sein d’une organisation, an de favoriser un traitement égal entre hommes et femmes ?

Sources : Extraits adaptés de Vincent (2013a, 2013b).

1. Pour prendre connaissance d’une entrevue réalisée avec l’auteure, voir [En ligne], www.rcinet.ca/fr/2013/10/03/pourquoi-les-femmes-gagnent-elles-moins-que-les-hommes.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

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C

omme nous l’avons vu dans le chapitre 1, le modèle de gestion de la rémunération présenté dans cet ouvrage met en avant le principe de l’équité interne. Dans un premier temps, nous rappelons dans ce chapitre l’importance du principe de l’équité interne ou de la cohérence interne dans l’établissement de la rémunération versée aux emplois que l’on trouve au sein d’une organisation. Cette préoccupation pour l’équité interne vise à établir et à maintenir des structures salariales basées sur la valeur relative des exigences des emplois, c’est-à-dire à s’assurer que, dans une organisation, on ore des salaires équivalents pour des emplois ayant des responsabilités de valeur équivalente et des salaires diérents pour des emplois ayant des responsabilités de valeur diérente. Ensuite, nous traitons de l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes et de ses causes, ce qui nous aidera à comprendre l’intervention de l’État en la matière. Nous décrivons dans leurs grandes lignes les lois canadiennes et résumons le contenu de la Loi sur l’équité salariale, de type proactif, que la province de Québec a adoptée en 1996 et révisée en 2009. Cette loi oblige les employeurs à entreprendre un exercice visant à garantir que les catégories d’emplois à prédominance féminine sont rémunérées comme les catégories d’emplois à prédominance masculine de valeur équivalente et à faire ensuite l’évaluation périodique du maintien de l’équité salariale. Puis, nous exposons les avantages et les inconvénients d’une telle législation de nature proactive en matière d’équité salariale qui est présente ailleurs au pays comme à l’étranger. Par la suite, nous insistons sur les processus d’établissement de l’équité salariale et de son maintien dans le temps selon les dispositions de la Loi sur l’équité salariale que les employeurs doivent respecter dans le cadre de la gestion de la rémunération accordée à tous leurs emplois. Dans ce contexte, nous voyons les conditions de succès d’un exercice d’équité salariale et de l’évaluation du maintien de l’équité salariale. Pour cela, nous examinons comment les employeurs gagnent à s’assurer de l’absence de biais sexiste dans l’analyse, la description et l’évaluation de tous leurs emplois. Puis, nous étudions les diérentes méthodes d’évaluation des emplois utilisées, et plus particulièrement la méthode des points et facteurs, et les approches qu’il est possible d’utiliser (grille et questionnaire d’évaluation). Nous terminons ce chapitre par une revue de la gestion du processus d’évaluation des emplois.

5.1

Le respect du principe de l’équité interne dans la gestion des salaires

Si elle veut optimiser les perceptions d’équité interne, une organisation doit s’assurer d’orir une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération diérente pour des emplois de valeur diérente. Cette forme d’équité doit toujours être considérée quoique certains facteurs contextuels puissent la rendre plus ou moins critique ou importante en comparaison des autres types d’équité à sauvegarder, comme l’équité externe, l’équité individuelle ou l’équité collective. Pour favoriser cette perception d’équité interne, il importe de s’appuyer sur diverses pratiques de gestion.

5.1.1 La dénition de l’équité interne Lorsqu’une organisation se préoccupe de respecter le principe de l’équité interne, elle vise à faire en sorte que les titulaires d’emplois diérents dans une entreprise estiment qu’ils reçoivent une rémunération proportionnelle aux exigences de leur emploi respectif. Ainsi, les emplois comportant des exigences semblables sont rétribués par un salaire semblable

Équité interne (internal equity) Ampleur avec laquelle un employé perçoit que les salaires versés sont équivalents pour des emplois de même valeur et qu’ils sont diérents pour des emplois de valeur inégale.

190

CHAPITRE 5

et les emplois comportant des exigences diérentes, par un salaire proportionnellement diérent. Il existe un état d’iniquité interne lorsque les titulaires d’un emploi perçoivent que le ratio de leur contribution et de leur rétribution n’est pas égal au ratio des titulaires d’un ou de plusieurs emplois qui leur servent de référents dans l’organisation. En somme, l’équité interne concerne la cohérence de la rémunération versée pour diérents emplois dans l’organisation (et non la cohérence de la rémunération versée aux diérents titulaires occupant un même emploi, ce qui est plutôt l’objet de l’équité individuelle). Une rémunération plus avantageuse doit être accordée aux titulaires des emplois qui ont davantage investi en eux-mêmes (expérience, compétences, niveau de scolarité, etc.) pour être aptes à occuper un emploi dont les responsabilités comportent plus d’exigences.

UNE THÉORIE D’INTÉRÊT La théorie de l’équité et la théorie du capital humain Deux théories permettent de mieux comprendre l’importance de l’équité interne ou de la cohérence interne dans les salaires versés pour les divers emplois dans une organisation. D’abord, selon la théorie de l’équité (Adams, 1963), une personne compare sa contribution et sa rétribution (ratio) avec celles d’une autre personne, considérée comme point de repère ou référent. Ensuite, la théorie du capital humain (Becker, 1975) stipule que la valeur pécuniaire des habiletés et des compétences d’une personne est fonction du temps, des ressources et des dépenses exigés pour que celle-ci les acquière.

5.1.2 Les facteurs inuençant l’importance de l’équité interne Toute entreprise doit se soucier de l’équité interne ou de la cohérence des conditions relatives de rémunération qu’elle ore aux titulaires de ses diérents emplois. Toutefois, l’importance de l’équité interne pour une entreprise — tant de manière absolue que de manière relative par rapport à l’importance des autres formes d’équité (externe, individuelle, etc.) — dépend aussi de plusieurs facteurs contextuels comme l’environnement de l’entreprise, sa taille et sa structure, sa stratégie d’aaires, sa philosophie de gestion, l’organisation du travail et la technologie, la catégorie de personnel, les emplois et les pressions syndicales. En outre, la valeur d’un emploi est bien entendu fonction du type d’organisation ou du secteur d’activité auquel elle appartient. Ainsi, un expert-comptable tient un rôle plus important dans la réalisation des objectifs d’aaires s’il occupe un poste d’associé dans un cabinet d’experts-comptables que s’il occupe un poste de contrôleur dans une entreprise manufacturière. Selon les emplois visés, le principe de l’équité interne apparaît toutefois comme plus ou moins pertinent dans la détermination des salaires. En eet, comment pourrait-on apprécier l’élégance et la grâce d’un mannequin ou la rapidité des réexes d’un coureur automobile au moyen de l’évaluation d’un emploi ? Dans ces cas, les caractéristiques de la personne et la loi de l’ore et de la demande sur le marché ont relativement plus de poids dans la détermination du salaire. À l’inverse, la préoccupation à l’égard de l’équité interne semble importante pour les titulaires des emplois qui ne sont pas en contact avec les employés d’autres entreprises, dont la rotation est peu élevée (par exemple, les employés de bureau, de production et d’entretien) et pour lesquels le marché présente peu de balises (par exemple, les techniciens responsables de la qualité de l’eau dans les municipalités).

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

191

Finalement, l’importance de l’équité interne n’est pas non plus étrangère au marché réel de l’emploi des travailleurs en cause. Ainsi, l’équité interne s’avère davantage cruciale pour les organisations qui adoptent une politique de promotion ou de recrutement interne, c’est-à-dire qui pourvoient leurs emplois d’entrée en embauchant des personnes de l’extérieur et leurs autres emplois en faisant appel à la mobilité interne de leur personnel (promotions, mutations, etc.). C’est également le cas pour le secteur public : comme les employés qui travaillent pour le gouvernement tendent à demeurer avec cet employeur, ils sont portés à comparer leurs salaires entre eux plutôt qu’avec ceux qui sont oerts aux employés du secteur privé (dans une certaine mesure, bien entendu).

5.1.3 Les pratiques visant à s’assurer de l’équité interne La recherche de l’équité interne ou de la cohérence interne suppose diérentes pratiques de rémunération : l’analyse des emplois, la description d’emplois (optionnelle), l’évaluation des emplois, l’établissement d’une structure des emplois et l’élaboration d’une structure salariale (voir l’encadré 5.1). ENCADRÉ 5.1 ■









Les pratiques visant à assurer l’équité interne des salaires dans une organisation

Analyse des emplois : processus qui permet de recueillir systématiquement de l’information sur les emplois, soit leurs responsabilités, leurs activités, leurs rôles, leurs compétences, etc. Description d’emplois et de leurs exigences : document qui décrit le contenu de l’emploi en matière de responsabilités, de tâches, d’activités, de compétences, de rôles, etc. Évaluation des emplois : processus qui permet de hiérarchiser les emplois en fonction de la valeur relative de leurs exigences ou de leur importance pour le succès de l’organisation. Établissement d’une structure des emplois : hiérarchie ou classication des emplois en fonction de la valeur relative de leurs exigences, de leurs responsabilités, de leurs activités, de leurs compétences, de leurs rôles, etc. ; résultat du processus d’évaluation des emplois. Élaboration et mise à jour d’une structure salariale visant à déterminer et à gérer les salaires : étendue des taux de salaires versés pour diérents emplois au sein d’une organisation selon la valeur relative de leurs exigences.

5.2

Les structures salariales basées sur les exigences relatives des emplois

Ultimement, l’organisation doit veiller à ce que sa structure salariale respecte le principe de l’équité interne ou de la cohérence interne en orant des salaires proportionnels aux exigences relatives des emplois. Dans cette section, nous illustrerons une structure salariale, traiterons de ses incidences et commenterons le nombre de structures salariales au sein d’une organisation.

5.2.1 Une illustration d’une structure salariale Traditionnellement et encore aujourd’hui dans la majorité des organisations, la structure salariale présente les salaires associés à diérents emplois au sein d’une organisation en fonction de la valeur relative de leurs exigences : plus les emplois comportent des responsabilités élevées, plus leur salaire est élevé. Une structure salariale est à la fois le résultat des décisions antérieures d’une organisation en matière de gestion des salaires et un guide visant à baliser les décisions actuelles et futures en la matière.

192

CHAPITRE 5

La gure 5.1 illustre une structure salariale typique, qui constitue le résultat vers lequel tendent les activités décrites dans ce chapitre, soit l’analyse, la description et l’évaluation des emplois. Nous reviendrons sur cette représentation d’une structure salariale typique an de dénir ses composantes clés (par exemple, les classes d’emplois, l’échelle salariale) et d’approfondir comment on élabore et gère les structures salariales. FIGURE 5.1

La représentation d’une structure salariale et de ses composantes clés

Source : St-Onge et al. (2013).

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

5.2.2 Les incidences des caractéristiques d’une structure salariale Une structure salariale s’avère importante parce qu’elle a un eet sur les attitudes des employés, comme leur satisfaction et leurs perceptions de justice envers les salaires, leur motivation à accepter des promotions ou encore à acquérir des compétences. Elle inuence aussi les comportements des employés, qu’il s’agisse de leur adhésion à un syndicat, de leur attraction pour une organisation, de leur délité à celle-ci, du fait de quitter l’organisation, etc. Par exemple, plus une structure salariale est plate ou peu abrupte — c’est-à-dire qu’elle propose moins de diérences de salaires entre les classes d’emplois —, moins les employés seront portés à accepter des promotions, et plus ils tenteront de faire réviser la valeur de leur emploi aussitôt qu’on leur attribuera des responsabilités supplémentaires. De fait, et c’est sur cet aspect que ce chapitre ainsi que le chapitre 6 insistent, les structures salariales doivent être élaborées de manière à inciter les employés à adopter des comportements et des attitudes qui aideront les entreprises à atteindre leurs objectifs d’aaires et à être jugées comme justes par les employés. Au Canada, les employeurs doivent veiller à respecter des lois — qui varient selon les provinces — visant à s’assurer de l’absence de biais dans l’évaluation des catégories d’emplois à prédominance féminine et des catégories d’emplois à prédominance masculine au sein d’une même entreprise.

5.2.3 Des structures salariales respectueuses des lois visant à contrer la discrimination De façon traditionnelle (et c’est encore le cas aujourd’hui dans les pays où il n’existe pas de législation proactive en matière d’équité salariale), les employeurs ont géré les salaires des emplois de nature semblable en familles d’emplois (job clusters). Ils estimaient que l’évaluation relative de l’ensemble des emplois d’une organisation était trop dicile parce que les emplois présentent beaucoup de diérences. En procédant ainsi, les employeurs établissaient souvent autant de méthodes d’évaluation des emplois que de familles d’emplois, c’est-à-dire des regroupements d’emplois susamment semblables pour être comparés sur la base d’un ensemble de caractéristiques communes et d’un marché de l’emploi similaire. Cette façon de faire les menait à établir le même nombre de structures salariales que de familles d’emplois dans leur organisation. Par exemple, on trouvait une structure salariale pour les emplois de production, une pour les emplois de cadres et de professionnels, une pour les emplois de bureau, une pour le personnel de production et d’entretien et une pour le personnel de vente. En somme, tant que les organisations estiment la valeur relative des emplois par familles d’emplois (perspective intrafamille d’emplois), elles maintiennent l’équité entre les emplois d’une même famille sans toutefois se préoccuper de l’équité relative des salaires versés pour les emplois de diérentes familles d’emplois (perspective interfamilles d’emplois). De fait, le message était le suivant : « Nous veillons à nous assurer que les salaires accordés aux divers emplois d’une famille d’emplois donnée (comme le personnel de bureau) dans l’organisation sont proportionnels à la valeur relative de leurs exigences. » Par contre, dans ce contexte, les employeurs ne comparent pas les exigences relatives des emplois et les salaires relatifs accordés aux emplois de cette famille (comme le personnel de bureau) avec ceux d’une autre famille (comme le personnel de production) sous prétexte que les familles d’emplois sont composées d’emplois trop diérents et trop diciles à comparer, ou encore par simple habitude ou eet de la tradition, cela ayant toujours été géré de cette façon et jugé équitable ainsi. Idéalement, toutefois, l’évaluation des emplois devrait hiérarchiser tous les emplois de l’entreprise en fonction de la valeur relative de leurs exigences an d’assurer la cohérence

193

194

CHAPITRE 5

Équité salariale (pay equity) Rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X équivalant à celle accordée à des emplois à prédominance masculine de même valeur ou de valeur équivalente.

entre les salaires versés pour tous les emplois dans l’organisation. En eet, pour juger de l’équité de leur salaire au sein d’une entreprise, les titulaires des emplois de bureau peuvent tout aussi bien comparer leur ratio « exigences de l’emploi – salaire reçu » avec celui des emplois de production. Ainsi, même si les résultats d’une évaluation des emplois peuvent sembler logiques, cohérents et équitables à l’intérieur d’une famille d’emplois, rien n’assure, a priori, qu’il en est ainsi entre les emplois de diérentes familles d’emplois. En ce sens, la multiplication des structures salariales par familles d’emplois au sein d’une organisation, tout en facilitant les comparaisons entre les emplois à l’intérieur de chaque famille d’emplois (équité intrafamille), peut augmenter les risques d’iniquité quant à la rémunération versée aux emplois des diérentes familles d’emplois dans l’organisation (iniquité interfamilles). Depuis le début des années 1990, au sein des organisations de toutes tailles, on a tendance à réduire le nombre de structures salariales an de simplier la gestion et de réduire les biais dans l’établissement des salaires. Une recommandation ou une demande des défenseurs de la lutte contre la discrimination salariale fondée sur le sexe est d’ailleurs de prescrire aux employeurs de minimalement comparer tous les emplois dans l’entreprise en vue d’établir une seule structure salariale permettant réellement de rémunérer tous les emplois en fonction de leur valeur relative, un préalable au respect véritable de l’équité interne. Nous verrons plus loin que la Loi sur l’équité salariale du Québec ne s’intéresse pas au respect de l’équité interne dans la rémunération versée par les employeurs à l’ensemble de leurs emplois, cette question étant du ressort de l’employeur. La préoccupation du législateur se limite à forcer les employeurs à établir l’équité salariale seulement entre les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine de valeur équivalente au sein de leur entreprise. Toutes les autres catégories d’emplois (ou emplois) « neutres » — où le nombre de femmes et d’hommes est à peu près égal — sont exclues de la loi.

5.3

L’inégalité de la rémunération selon le sexe : ampleur et causes

On estime l’inégalité salariale liée au sexe en comparant les gains moyens ou médians des femmes et des hommes, idéalement sur une base horaire — plutôt qu’hebdomadaire, mensuelle ou annuelle — an d’exclure l’eet de la durée du travail (Baker et Drolet, 2010). En eet, au Canada, si l’on compare les gains annuels de tous les travailleurs, l’écart est de 36 %. Si l’on compare les gains des travailleurs à temps complet seulement, l’écart est de 29 %. Enn, si l’on compare les taux horaires, il est de 15 %. De multiples facteurs expliquent les écarts salariaux entre les hommes et les femmes. On peut les regrouper comme ceci : • les caractéristiques sociodémographiques et professionnelles des femmes ; • les préjugés et les stéréotypes envers les travailleuses et leurs emplois ; • les pratiques traditionnelles de l’État, des employeurs, des syndicats et des experts en rémunération.

5.3.1 Les caractéristiques sociodémographiques et professionnelles des femmes L’écart des gains de rémunération entre les hommes et les femmes, qui est au désavantage de ces dernières, est en partie dû à des facteurs démographiques et professionnels qui caractérisent celles-ci, notamment (Chicha, 2011) :

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

• • • • • • • • •

Elles occupent des emplois moins rémunérés. Elles occupent moins les postes de niveau hiérarchique supérieur. Elles possèdent moins d’années d’expérience parce qu’elles quittent plus souvent et plus longtemps le marché du travail pour des raisons familiales ou autres. Elles travaillent moins à temps plein et sont plus susceptibles d’avoir un emploi temporaire. Elles sont plus susceptibles de s’absenter pour prendre soin de leurs proches. Elles travaillent plus pour des organisations de petite taille qui orent des conditions de rémunération moins avantageuses. Elles étudient dans des disciplines menant à des emplois moins bien rémunérés. Elles occupent des emplois requérant moins de compétences et de responsabilités. Elles sont moins syndiquées.

À la n des années 1990, des chercheurs montraient que près de 70 % à 80 % des écarts salariaux entre les hommes et les femmes s’expliquaient par les diérences suivantes : les hommes tendent à travailler pour des employeurs ayant des caractéristiques distinctes (la taille, l’industrie, etc.) ; ils occupent des postes ayant des exigences diérentes ; ils adoptent des comportements diérents au travail (l’absentéisme, la rotation, le rendement, etc.) ; ils ont des prols de compétences diérents (le niveau de scolarité, l’ancienneté, la qualication professionnelle, etc.) ; ils sont représentés diéremment par les syndicats (Haberfeld et al., 1998 ; Gunderson, 1985 ; Robb, 1987 ; Sorensen, 1994). Selon eux, le reste de cet écart, soit de 20 % à 30 %, était attribuable à la discrimination systémique en emploi, et à l’intérieur de cette proportion, seulement de 5 % à 10 % de l’écart serait dû à la discrimination systémique dans la gestion des salaires. D’après les résultats de la recherche de 2013 présentée dans la mise en situation en début de chapitre, il apparaît que la ségrégation professionnelle des femmes dans les métiers et les professions qui se situent encore aujourd’hui dans le prolongement de leur rôle traditionnel de mère et d’épouse (par exemple, enseignement, soins aux personnes, coiure) persiste toujours. Aussi, les personnes qui privilégient l’équité en emploi, laquelle vise l’intégration et la promotion des femmes dans les emplois plus masculins et mieux rémunérés, croient qu’une présence accrue des femmes dans ces derniers emplois va entraîner une hausse de leur rémunération, et donc contribuer à réduire l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes. Pour certains, ce sont les femmes qui sont victimes de leurs choix de carrières, qui préfèrent des conditions de travail non pécuniaires plutôt que la rémunération ou qui sont forcées de les préférer (exibilité) pour concilier travail et famille, etc. Toutefois, encore aujourd’hui, même après avoir contrôlé ces diverses caractéristiques sociodémographiques et professionnelles — la nature des emplois, la taille des établissements, le taux de syndicalisation, les compétences des emplois, le champ d’études, la durée de l’emploi, le niveau de scolarité, l’âge, etc. —, les enquêtes montrent qu’un écart substantiel défavorisant les femmes subsiste en matière de rémunération (voir la revue de Chicha, 2011).

5.3.2 Les préjugés et les stéréotypes envers les travailleuses et leurs emplois Même si la discrimination basée sur le sexe est illégale depuis longtemps, il semble que le milieu de travail tend encore à accorder moins de promotions, de possibilités de formation et même à évaluer plus sévèrement le rendement des femmes et les exigences de leurs emplois (voir la revue de Vincent, 2013a). Les préjugés et les stéréotypes inuencent encore les décisions des cadres et des dirigeants envers le personnel, dont celle de la valeur accordée aux postes et aux responsabilités qu’elles assument, et donc à la rémunération qu’elles méritent.

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196

CHAPITRE 5

Préjugé (prejudice) Opinion préconçue, positive ou négative, à l’endroit d’une personne ou d’une chose ; idée toute faite, souvent inculquée par le milieu, l’éducation ou les valeurs. Stéréotype (stereotype) Tendance à attribuer des comportements particuliers à une personne en raison de son appartenance à un groupe.

Pendant longtemps, la société a reposé sur la division sexuelle des rôles. D’une part, les femmes devaient être rapidement mères au foyer ou, si elles travaillaient, avoir un revenu « d’appoint ». D’autre part, les hommes devaient assumer un rôle de pourvoyeurs et gagner un salaire susant pour assumer leurs responsabilités de soutien de famille. Bien que les femmes aient intégré le marché du travail à un rythme accéléré au cours des dernières décennies, bien des préjugés et stéréotypes persistent à l’égard de la valeur de leurs emplois, de leurs compétences, de leur motivation, etc. On a longtemps présumé qu’elles étaient moins engagées dans leur travail et envers leur employeur qu’envers leurs tâches domestiques et leur famille. Rappelons que, jusqu’en 1955, les femmes qui travaillaient pour le gouvernement du Canada étaient d’ailleurs obligées de démissionner lorsqu’elles se mariaient. Selon un préjugé répandu, les compétences liées aux emplois surtout occupés par des femmes (patience, attention aux personnes sourantes et dépendantes, aptitudes aux relations interpersonnelles et à la communication, etc.) ne seraient pas acquises avec l’apprentissage ou l’expérience, mais seraient plutôt innées ou naturellement féminines ; elles sont donc sous-estimées ou ignorées. En eet, elles y eectuent des tâches semblables à celles qu’elles réalisent dans l’univers domestique et familial, comme la garde et l’éducation des enfants, les soins aux personnes, l’entretien ménager ou les travaux légers. En plus, on tend encore à tenir pour acquis que les emplois féminins sont peu exigeants sur le plan des eorts physiques et qu’ils comportent des conditions de travail plutôt agréables et un niveau de responsabilites moindre (voir l’encadré 5.2). En raison de stéréotypes, les emplois féminins sont souvent vus comme peu exigeants et comportant peu de responsabilités. Les stéréotypes sur les forces et les faiblesses des femmes persistent et alimentent la ségrégation professionnelle (Chicha, 2011). D’une part, les femmes sont présumées avoir diverses qualités qui les prédisposent à des professions : le souci d’autrui (par exemple, inrmière, médecin, assistante sociale, gardienne d’enfants, enseignante), des talents et de l’expérience sur le plan domestique (par exemple, employée de maison, aide domestique, cuisinière, serveuse, coieuse) ainsi que des habiletés manuelles ou de la minutie (par exemple, couturière, couseuse, secrétaire). D’autre part, les femmes sont présumées avoir diverses limites qui les empêchent d’intégrer des professions : le manque d’autorité ou de leadership (par exemple, directeur, cadre, président), de force physique (par exemple, travailleur manuel, employé de la construction) et d’habiletés dans les mathématiques et les sciences (par exemple, chimiste, mathématicien, architecte). ENCADRÉ 5.2 ■



Deux exemples de sous-évaluation des emplois féminins

Dans un emploi de secrétaire-réceptionniste, on pourrait sous-évaluer, ou oublier, la capacité d’écoute et d’empathie ainsi que la patience nécessaire pour transiger avec une clientèle mécontente ou des personnes impatientes, alors que les mêmes capacités seraient prises en considération dans l’emploi masculin d’agent de recouvrement. Dans l’évaluation d’un emploi de caissière, on pourrait sous-évaluer les eorts physiques demandés par l’obligation de soulever continuellement des poids légers, alors que dans l’évaluation d’un emploi masculin de manutentionnaire, on aurait pris en considération le fait de soulever des poids lourds, même occasionnellement.

Source : Extrait de CES (2014b, p. 7).

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

197

5.3.3 Les pratiques traditionnelles de l’État, des employeurs, des syndicats et des experts en rémunération L’histoire et ses normes sociales et culturelles ont évidemment teinté les façons de penser, d’agir et de gérer traditionnellement, menant à ce que l’on appelle la discrimination systémique. Par le passé, l’État a favorisé la discrimination de la rémunération basée sur le sexe en adoptant, entre autres, une loi sur le salaire minimum selon laquelle le travail des femmes était égal aux deux tiers du travail des hommes (OCDE, 1991). Aussi, pendant longtemps, l’État a s’est servi d’un guide de classication des emplois dans le secteur public — le Dictionnaire des professions — qui accordait peu de considération aux exigences des emplois féminins, contribuant ainsi à leur sous-évaluation et à leur sous-rémunération (Sorensen, 1994 ; Chicha, 2006). L’État a opté pour une position ambivalente : il prône le principe de l’équité salariale en adoptant une loi, mais il en bloque l’application par crainte de ses impacts nanciers étant donné que bon nombre des emplois du secteur public sont à prédominance féminine (Chicha, 2011)3. Historiquement, les syndicats ont davantage représenté et protégé les emplois à prédominance masculine (comme les cols bleus) que les emplois à prédominance féminine (comme les employées de bureau). Les femmes pouvaient donc moins compter sur les syndicats pour défendre leurs intérêts, ces derniers étant plus enclins à défendre les intérêts de la majorité de leurs membres, souvent des hommes qui étaient les pourvoyeurs principaux (notamment en valorisant les caractéristiques et en haussant la rémunération des emplois à prédominance masculine). Par ailleurs, les unités d’accréditation sont historiquement liées à la ségrégation professionnelle : les emplois de bureau, à prédominance féminine, et les emplois de production, à prédominance masculine, faisant partie d’unités d’accréditation distinctes ayant des pouvoirs de négociation fort diérents. En outre, les employeurs et les syndicats ont pendant longtemps convenu de conditions de rémunération diérentes pour des hommes et des femmes occupant des emplois identiques ou similaires. Rappelons que, en 1966, le Conseil du travail du Canada et, en 1976, l’Organisation internationale du travail demandaient aux employeurs et aux syndicats de ne plus faire de discrimination dans la gestion des taux horaires de salaires, des avantages sociaux et des listes d’ancienneté des hommes et des femmes occupant les mêmes postes. Cela a notamment eu pour eet que l’on a adopté des échelles salariales plus longues pour les emplois féminins que pour les emplois masculins. Traditionnellement, les concepteurs des systèmes d’évaluation des emplois — tant les professionnels de la rémunération que les consultants — ont également contribué au maintien et au renforcement des inégalités des gains entre les femmes et les hommes. Ainsi, la pratique de la détermination des salaires selon les « salaires du marché » perpétue les inégalités présentes sur le marché. Historiquement, les salaires versés sur le marché pour les emplois ont représenté aussi une source potentielle de biais dans l’évaluation 2. CES (2014b, p. 6). 3. En outre, la Loi sur l’équité salariale adoptée au Québec en 1996 comprenait un régime principal et un régime préférentiel. Ce dernier visait les programmes de relativité salariale ou d’équité salariale dans les secteurs public et parapublic pendant les années 1980 et 1990. Les ententes en vertu du régime préférentiel ont corrigé les salaires de plusieurs emplois à prépondérance féminine sans respecter nécessairement les principes de l’équité salariale. En 2004, ce chapitre a été jugé inconstitutionnel par la Cour supérieure. Chicha (2011) décrit l’impact négatif majeur que cela a eu sur la mise en œuvre de la loi au Québec.

Discrimination systémique (systemic discrimination) Forme de discrimination qui relève d’un système, d’un ordre établi provenant de pratiques volontaires ou non, neutres en apparence, mais qui donne lieu à des écarts salariaux entre les emplois traditionnellement occupés par les hommes et ceux traditionnellement occupés par les femmes2.

198

CHAPITRE 5

des emplois (Grams et Schwab, 1985 ; Schwab et Grams, 1985 ; Mount et Ellis, 1985 ; Bergeron, 1990 ; Rynes et al., 1989). À titre d’illustration, Grams et Schwab ont montré que la connaissance du salaire versé sur le marché pour des emplois explique jusqu’à 40 % de la variation des résultats de l’évaluation de ses exigences. On tombe alors dans un cercle vicieux : un emploi est jugé moins exigeant parce qu’il est moins bien payé et on lui accorde un salaire moins élevé parce qu’il est jugé moins exigeant. Notons que les méthodes traditionnelles d’évaluation des emplois, élaborées entre le milieu des années 1930 et le milieu des années 1960, reposaient sur le système de valeurs dominantes de l’époque qui avantageait le travail masculin (biais conscients et inconscients) et ignorait, sousestimait ou reconnaissait peu les caractéristiques propres au travail féminin qui était moins fréquent et valorisé à l’époque.

5.4

Le respect des lois canadiennes luttant contre la discrimination basée sur le sexe

Au Canada, la législation visant à contrer la discrimination basée sur le sexe dans les décisions en matière de rémunération s’est élaborée en plusieurs étapes au l des années. On reconnaît deux modèles : le modèle réactif et le modèle proactif.

5.4.1 Le modèle réactif : le plaignant doit prouver la culpabilité de l’employeur Le modèle réactif s’est construit en trois étapes correspondant à des lois traditionnelles, dites « réactives », qui adoptent comme prémisse que la discrimination (volontaire ou intentionnelle) constitue l’exception et qu’il faut que le plaignant prouve que l’employeur a exercé une discrimination. À la première étape, on a prôné le principe du « salaire égal pour un travail égal ». Au fédéral, la première loi sur l’égalité salariale pour les femmes a été votée en 1956, mais elle a été abrogée par la suite. Si certaines provinces canadiennes ont eu un tel type de législation pendant quelque temps, toutes comptent maintenant sur une loi qui relève d’une des étapes subséquentes. À la deuxième étape, on a proposé « un salaire égal pour un travail similaire ». On préconise ici qu’un travail similaire, par exemple un emploi de concierge et un emploi de « femme » de ménage, soient payés de manière égale. Cette étape a été franchie en 1970 avec l’adoption du Code canadien du travail et a été appliquée par la plupart des provinces au cours des années suivantes. La troisième étape reposait sur le principe du « salaire égal pour un travail équivalent ou de valeur égale ». Il est alors possible de comparer des emplois de nature diérente, tels que ceux de secrétaire et de chaueur de camion, et de s’attendre à ce que le même salaire soit oert s’ils sont jugés de valeur équivalente. Ce droit de recevoir un salaire égal pour un travail équivalent est présent dans les lois balisant les droits de la personne depuis 1977. Au Québec, ce droit est également présent depuis 1975, puisqu’il a été consacré par l’article 19 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec, qui stipule que « tout employeur doit, sans discrimination, accorder un traitement ou un salaire égal aux membres de son personnel qui accomplissent un travail équivalent au même endroit. Il n’y a pas de discrimination si une diérence de traitement ou de salaire est fondée sur l’expérience, l’ancienneté, la durée du service, l’évaluation au mérite, la quantité de production ou les heures supplémentaires, si ces critères sont communs à tous les membres du personnel. »

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

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Toutefois, la portée des trois étapes décrites à la page précédente est relativement limitée étant donné que peu d’employés qui se croient victimes de discrimination vont réellement porter plainte (individuellement ou collectivement), faute d’avoir les ressources de temps, d’argent et de courage pour faire la preuve de la culpabilité d’un employeur qui est présumé innocent.

REGARD SUR LA PRATIQUE L’

des États-Unis

Aux États-Unis, l’Equal Pay Act, adoptée en 1963, reste la loi toujours en vigueur et elle prône un salaire égal pour un travail égal. Aussi, il est actuellement légal d’exercer une discrimination sur une femme dans la détermination de son salaire si son travail n’est pas précisément identique au travail réalisé par un homme. Selon James Brennan, de l’Economic Research Institute aux États-Unis, citer «le

marché» comme une excuse pour ne pas adopter une loi protégeant «un salaire égal pour un travail équivalent» est incorrect. Il y avait aussi de bonnes justications économiques de l’esclavage et du travail des enfants. La discrimination de la rémunération basée sur le sexe n’est pas diérente ; elle est mauvaise. Aussi, le fait qu’elle soit économiquement rentable est non pertinent.

Source : Extrait traduit et adapté de Weatherhead et al. (2010).

5.4.2 Le modèle proactif : l’employeur doit démontrer sa non-culpabilité La Loi sur l’équité salariale, qui a un caractère proactif, oblige les employeurs à examiner leurs pratiques de rémunération an de contrer la discrimination systémique — très subtile et non intentionnelle — suivant laquelle divers aspects du travail des femmes ne sont pas considérés à leur juste valeur dans leur rémunération pour des raisons historiques, économiques et culturelles, ce qui contribue à l’écart de rémunération entre les emplois féminins et les emplois masculins. Plus précisément, la loi oblige les employeurs à comparer les emplois à prédominance féminine et masculine dans leur entreprise et à rendre égales la rémunération des emplois à prédominance féminine et celle des emplois à prédominance masculine de même valeur ou de valeur équivalente. Selon les provinces, ces lois proactives peuvent s’appliquer aux employeurs du secteur public seulement ou aux employeurs des secteurs privé et public. En 1996, le Québec est la sixième province canadienne à adopter le modèle proactif après le Manitoba (1985), l’Ontario (1988), la Nouvelle-Écosse (1988), l’Île-du-Prince-Édouard (1988) et le NouveauBrunswick (1990). Seules les lois proactives du Québec et de l’Ontario concernent tous les employeurs du secteur public et les employeurs du secteur privé comptant au moins 10 employés. Les lois proactives des autres provinces canadiennes s’appliquent seulement au secteur public et, dans plusieurs cas, au secteur parapublic. Finalement, en 2009, le gouvernement fédéral a adopté une loi à l’égard de ses fonctionnaires qu’il qualie de « proactive » parce qu’elle fait de l’équité salariale un enjeu qui doit être discuté à la table de négociations plutôt que de la protéger comme un droit de la personne (voir la rubrique « Le coin de la loi », à la page suivante). Estimant que l’actuel processus devant la Commission canadienne des droits de la personne était long et coûteux, le principal employeur au Canada a adopté une loi qui enlève notamment à ses employés le droit de déposer des plaintes en matière d’équité salariale auprès de la Commission canadienne des droits de la personne, les litiges devant dorénavant être tranchés par la Commission des relations du travail (dans la fonction publique) an d’éliminer les recours aux tribunaux. Les syndicats se voient aussi frappés par l’interdiction de représenter leurs

200

CHAPITRE 5

Pour en savoir plus sur la loi adoptée par le gouverne­ ment fédéral et sur la riposte de l’Alliance de la fonction publique du Canada

LE COIN DE LA LOI

membres s’ils désirent porter plainte pour discrimination salariale auprès de la CRT. L’Alliance de la fonction publique du Canada, appuyée par plusieurs autres syndicats, a intenté une procédure judiciaire pour contester cette loi devant les tribunaux et porter plainte contre le gouvernement fédéral à la Commission de la condition de la femme de l’Organisation des Nations unies en réclamant (comme bien d’autres acteurs) que cette mesure législative soit remplacée par une loi sur l’équité salariale véritablement proactive (AFPC, 2013).

L’évolution de l’équité salariale au fédéral

1977 La Loi canadienne sur les droits de la personne entre en vigueur et selon le premier alinéa de l’article 11 : «Constitue un acte discriminatoire le fait pour l’employeur d’instaurer ou de pratiquer la disparité salariale entre les hommes et les femmes qui exécutent, dans le même établissement, des fonctions équivalentes.» 1978 La Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) émet l’Ordonnance de 1978 sur la parité salariale qui donne des précisions sur les facteurs à prendre en compte pour mesurer la valeur du travail (par exemple, compétences, efforts, responsabilités et conditions de travail) et qui énonce des facteurs raisonnables pouvant justifier des écarts de rémunération entre hommes et femmes (par exemple, évaluations de rendement, ancien­ neté, blocage des postes, affectation de réadaptation, rétrogradation, réductions salariales appliquées progres­ sivement, postes de formation temporaires). 1982 La CCDP modie l’Ordonnance an d’y intégrer des motifs de défense additionnels pour l’application des écarts de rémunération entre hommes et femmes, notamment la pénurie de main­d’œuvre interne et le reclassement de postes. 1986 La CCDP émet une autre ordonnance qui renferme des dispositions complémentaires portant notamment sur l’évaluation du travail, la méthode d’évaluation, la dénition du mot « employé» et les facteurs raisonnables pouvant justier des écarts de rémunération. 1985 L’article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés entre en vigueur. Elle énonce ceci : « La loi ne fait

acception de personne et s’applique également à tous, et tous ont droit à la même protection et au même béné­ ce de la loi, indépendamment de toute discrimination, notamment des discriminations fondées sur la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, le sexe, l’âge ou les déciences mentales ou physiques». 2004 Le Groupe de travail sur l’équité salariale présente un rapport intitulé L’équité salariale : une nouvelle approche à un droit fondamental aux ministres de la Justice et du Travail. Le Groupe de travail constate que le régime prévu par la Loi canadienne sur les droits de la personne est un échec et recommande, entre autres, de remplacer le modèle existant d’équité salariale reposant sur des plaintes par une nouvelle loi distincte et proactive en matière d’équité salariale qui ferait de l’équité salariale un droit fondamental de la personne et d’obliger tous les employeurs à élaborer et à mettre en œuvre un plan d’équité salariale. 2009 Le gouvernement adopte la Loi sur l’équité dans la rémunération du secteur public, enchâssée dans la Loi d’exécution du budget. Cette loi soumet l’équité salariale à la négociation collective et au marché. Advenant que l’équité salariale ne soit pas réalisée ainsi, les employées peuvent présenter une plainte à la Commission des relations du travail dans la fonction publique, mais sans le soutien de leur syndicat. La loi impose aussi des amendes pouvant atteindre 50 000 $ aux syndicats qui encouragent un de leurs membres à déposer une plainte.

Source : Extrait adapté de Coalition pour l’équité salariale (2014).

Pour en savoir plus sur la Loi sur l’équité dans la rémunération du secteur public

En conclusion, malgré le fait que certaines lois provinciales au Canada se réfèrent au même principe (qui consiste à assurer un salaire égal pour un travail similaire, équivalent ou de valeur égale, ou à rechercher l’équité salariale par l’entremise d’une loi de nature proactive), elles ne prescrivent pas nécessairement les mêmes moyens, processus ou règles pour veiller à l’application du principe (par exemple, l’établissement d’un plan, la mise sur pied de comités d’équité salariale, la xation d’échéances, la communication, le versement des ajustements). Aussi, il appartient aux employeurs de consulter les sites des organismes législatifs visés pour connaître les particularités de chaque province canadienne en la matière.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

5.5

201

La Loi sur l’équité salariale du Québec

Comme nous venons de le voir, tant au Québec qu’au Canada, comme d’ailleurs dans d’autres pays, la discrimination de la rémunération fondée sur le sexe est interdite depuis plusieurs décennies en vertu de diverses lois balisant les droits de la personne.

5.5.1 L’objectif et le champ d’application de la loi Au Québec, la Commission de l’équité salariale est responsable de l’application de la Loi sur l’équité salariale. Cette Commission doit entendre et régler toute demande relative à ce sujet et les décisions peuvent être portées en appel à la Commission des relations du travail. En 2006, soit 10 ans après l’adoption de la Loi sur l’équité salariale, paraissait le rapport du ministre du Travail (CES, 2006). Dans la foulée des conclusions de ce rapport, en 2009, l’Assemblée nationale du Québec a adopté à l’unanimité le projet de loi 25 ou Loi modiant la Loi sur l’équité salariale. Cette dernière loi proposait Depuis plusieurs décennies, la discrimination de la rémunérades mesures transitoires et nales accordant un délai tion fondée sur le sexe est interdite en vertu de diverses lois. de grâce aux entreprises retardataires qui n’avaient pas respecté les délais prescrits de réalisation de l’équité salariale initialement prévus (articles 46 et suivants de la loi). L’objectif de cette loi reste « de corriger les écarts salariaux dus à la discrimination systémique fondée sur le sexe à l’égard des personnes qui occupent des emplois dans les catégories d’emplois à prédominance féminine » (article 1). Pour ce faire, la Loi vise la reconnaissance de tous les aspects du travail des femmes qui sont souvent ignorés ou sous-évalués, et donc non rémunérés à leur juste valeur. Selon la loi, tous les employeurs qui comptent 10 personnes salariées ou plus doivent réaliser un exercice d’équité salariale et en évaluer périodiquement le maintien. L’entreprise qui atteint une moyenne de 10 personnes salariées au cours d’une année civile devient Pour en savoir plus sur assujettie à la loi dès l’année suivante. Les entreprises qui comptent moins de 10 personnes la Loi sur l’équité salariale salariées doivent respecter le type d’équité salariale prôné par la Charte des droits et du Québec et sur la libertés de la personne (article 19). Cette loi provinciale ne s’applique pas aux entreprises Loi modiant la Loi sur du Québec qui relèvent de la compétence fédérale, comme les banques et les entreprises de l’équité salariale du Québec télécommunications. Au sens de la loi, une entreprise correspond à « l’ensemble des activités, composantes ou moyens qui s’agencent et se complètent pour former une organisation autonome et fonctionnelle » (CES, 2014b, p. 10) ayant une nalité propre et indépendante, notamment sur les plans administratif, juridique et organisationnel. Selon cette loi, est un employeur quiconque fait exécuter un travail par un salarié (article 4). Un même employeur, qu’il s’agisse d’une personne ou d’une organisation, peut être à la tête de plusieurs entreprises. Selon la loi, est un salarié toute personne physique qui s’oblige à exécuter un travail moyennant rémunération, sous la direction ou le contrôle d’un employeur, sauf des exceptions précises (par exemple, certains étudiants, stagiaires, cadres supérieurs, policiers et pompiers, participants à un programme d’aide à l’emploi, certains travailleurs autonomes) (article 8). Les personnes salariées travaillent selon divers horaires (temps plein, temps partiel) ou statuts (par exemple, occasionnel, régulier, saisonnier, temporaire) et peuvent être des personnes salariées absentes pour diverses raisons (par exemple, maladie, maternité,

202

CHAPITRE 5

accident du travail). Les personnes salariées au sein d’une entreprise qui travaillent de manière générale et continue à l’extérieur du Québec ne devraient pas être comptabilisées dans l’établissement de la taille de l’entreprise.

5.5.2 Les avantages et les inconvénients d’une législation proactive La plupart des acteurs des milieux économiques — employeurs, consultants et employés — reconnaissent la légitimité du droit à l’équité salariale, selon un modèle traditionnel basé sur les plaintes. Toutefois, beaucoup de résistances, d’oppositions et de débats portent encore sur le caractère proactif de la loi, et notamment sur son contenu qui oblige les employeurs à entreprendre un exercice pour établir (et pour maintenir dans certains cas, comme au Québec) l’équité salariale selon un échéancier précis et des critères de mise en œuvre imposés. Tous veulent s’en tenir au modèle traditionnel. Ils ne croient pas que les bénéces du modèle proactif en matière d’équité salariale soient supérieurs à ses coûts ou que le modèle proactif réduise substantiellement, par rapport au modèle traditionnel, l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes. Le tableau 5.1 présente une TABLEAU 5.1

Une synthèse des avantages et des inconvénients d’une législation proactive en matière d’équité salariale Avantages

• Une loi proactive en matière d’équité salariale fait évoluer les sociétés. • Elle est nécessaire, car l’expérience montre qu’un système basé sur les plaintes ne corrige pas les injustices dans l’appréciation de la valeur des emplois des femmes et que les employeurs ne changeront pas leurs façons de procéder s’ils ne sont pas forcés de le faire. • Elle complète une loi sur l’équité en emploi qui, elle, vise une représentation équitable des groupes protégés. • Elle est requise parce que les femmes peuvent traditionnellement moins compter sur les syndicats pour défendre leurs intérêts. • Elle n’entraîne pas une hausse substantielle des coûts étant donné que seuls les emplois à prédominance féminine peuvent recevoir des ajustements salariaux et que le versement des ajustements salariaux peut s’étaler sur plusieurs années. • Elle favorise la satisfaction et les perceptions d’équité des femmes à l’égard de leur rémunération, ce qui évite des coûts liés à leur syndicalisation et améliore leur productivité. • Elle force les entreprises à réviser, à rationaliser, à uniformiser et à communiquer leurs modes de rémunération pour le bénéce de tout leur personnel. • Elle pallie les limites du modèle légal traditionnel basé sur le dépôt de plaintes qui s’avère inecace (peu de plaintes sont déposées), entraîne de longs délais et des coûts exorbitants pour la population et s’avère surtout protable aux avocats.

Inconvénients

• Une loi proactive en matière d’équité salariale fait évoluer les sociétés.

• Elle constitue une ingérence dans les relations entre patrons et syndicats.

• Elle n’est pas requise parce que, dans bien des pays, les entreprises ont une obligation d’équité à respecter en fonction de chartes de droits. • Elle ne corrige pas l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes étant donné que cet écart relève de nombreux autres facteurs que la discrimination directe, indirecte ou systémique dans l’évaluation du travail féminin. • Elle impose un exercice technique coûteux, complexe et obscur risquant de faire perdre de vue l’objectif recherché et de voir le processus soumis à des pressions politiques et à des manipulations pour contourner ses exigences. • Elle entraîne une hausse non seulement des coûts du personnel, mais aussi des coûts liés à la mise au point d’exercices d’équité salariale (par exemple, embauche d’experts, comités). • Elle ne mène pas à une saine gestion de la rémunération de l’ensemble du personnel parce qu’elle vise seulement les titulaires des catégories d’emplois à prédominance féminine. • Elle ne s’applique pas ou peut dicilement s’appliquer aux entreprises qui n’embauchent que des femmes. • Elle ne réduit pas les écarts de rémunération entre les emplois à prédominance féminine et les emplois à prédominance masculine entre les entreprises, ni au sein des petites entreprises ou encore, dans bien des cas, au sein des entreprises du secteur privé, car les lois visent principalement les employés du secteur public.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

203

synthèse des avantages et des inconvénients traditionnels les plus fréquemment attribués à une loi proactive en matière d’équité salariale (England, 1992 ; Paul, 1993). La question des eets d’une loi proactive sur la réduction réelle de l’écart entre les gains des hommes et ceux des femmes et sur l’augmentation des coûts de la main-d’œuvre et des coûts de gestion se trouve au cœur du débat. Après avoir fait une analyse de l’expérience québécoise, Chicha (2011) conclut que cette loi a eu une incidence positive très nette sur les salaires de nombreux emplois à prédominance féminine et que ces ajustements n’auraient certainement pas été obtenus dans un tel nombre et dans un tel laps de temps si le système avait été basé exclusivement sur le système du dépôt de plaintes par la voie judiciaire.

REGARD SUR LA PRATIQUE L’équité salariale en pratique La municipalité de Drummondville a appliqué le principe de l’équité salariale en comparant des emplois à prédominance masculine avec des postes à prédominance féminine. Parmi les critères retenus gurent la scolarité, l’expérience, la responsabilité, la force physique. Résultat de cette analyse : «Cela a permis de se rendre compte qu’il n’y avait pas d’iniquité quant au sexe», commente le directeur général de la ville, Claude Proulx.

Dans le secteur privé, l’entreprise Provigo, qui compte plus de 20 000 employés au Québec et en Ontario, a, elle aussi, décidé d’appliquer ce principe et a obtenu des résultats satisfaisants. «Notre entreprise a toujours travaillé pour que l’ore salariale soit transparente, équitable et intéressante. C’est un élément de rétention du personnel, qui peut conduire d’autres personnes à venir travailler chez nous», commente Josée Bédard, directrice des aaires corporatives de l’entreprise.

Source : Extrait de Radio-Canada (2009).

Pour d’autres personnes, une loi proactive soumettrait les entreprises à une contrainte par rapport aux autres provinces ou pays qui n’y sont pas assujettis, puisqu’elle augmente les coûts de la main-d’œuvre. Pour les petites et moyennes entreprises (PME), ce handicap peut même devenir une question de survie. En raison des incidences d’une telle loi sur les coûts de la rémunération et de la gestion de la rémunération, certains observateurs estiment qu’elle a un eet net très peu positif pour les femmes, voire négatif, puisqu’elle pourrait inciter des employeurs à abolir des postes à prédominance féminine de diverses façons (par la réorganisation du travail, par la sous-traitance, par l’informatisation, etc.) pour éviter ou amoindrir la hausse des coûts. Toutefois, et ainsi que l’exprime un expert (Trépanier, 2013), le législateur n’a certainement pas promulgué la Loi sur l’équité salariale pour compromettre la viabilité des entreprises ou nuire à leur productivité et à leur compétitivité. Cette loi vient simplement inuer sur le processus de détermination de la rémunération des employés de manière que les employeurs remplissent leur obligation en matière d’équité, et non se substituer aux employeurs et déterminer comment leurs emplois doivent être rémunérés. En 2006, le rapport du ministre du Travail du Québec sur la mise en œuvre de la Loi sur l’équité salariale (CES, 2006) observait que 62 % des entreprises privées étaient engagées dans la mise en œuvre de la loi et que, selon la taille des entreprises, l’impact sur la masse salariale et les ajustements moyens versés aux catégories d’emplois à prédominance féminine étaient loin d’être exorbitants (voir le tableau 5.2, à la page suivante). Il appert que pour près de 20 % des entreprises ayant terminé leur exercice d’équité salariale, ce dernier n’avait entraîné aucun coût (outre les ajustements salariaux) et que pour près de 40 % des entreprises, les coûts avaient varié de 1 000 $ à 5 000 $. De fait, seules 26 % des entreprises comptant plus de 100 personnes salariées disaient avoir assumé des coûts de gestion supérieurs à 10 000 $.

204

CHAPITRE 5

Certes, une loi proactive en matière d’équité salariale a une portée limitée parce qu’elle n’élimine pas vraiment les diérences de rémunération dues à l’industrie, à la concentration des femmes dans certaines industries (« ghettos féminins ») et à la discrimination en emploi. En eet, la législation en matière d’équité salariale vise à réduire les écarts de rémunération entre les emplois à prédominance féminine et les emplois à prédominance masculine au sein de la même entreprise, et non entre les entreprises. Les documents d’information, diusés par certaines centrales syndicales, dans lesquels on prétend que la loi réduira les écarts salariaux entre le gardien de zoo et l’éducatrice d’enfants d’âge préscolaire sont inexacts, puisque ces emplois s’exerceront nécessairement chez deux employeurs diérents. De fait, le modèle proactif présume que l’équité en emploi et l’équité salariale se complètent pour lutter contre la discrimination systémique basée sur le sexe dans la gestion de la rémunération (voir l’encadré 5.3). Par ailleurs, comme la plupart des employeurs gèrent déjà une méthode d’évaluation des emplois, une loi proactive ne les contraint qu’à revoir leur processus an de réduire au minimum les biais sexistes. Ce faisant, une telle loi force les entreprises à réviser, à rationaliser, à uniformiser et à communiquer leurs modes de rémunération au bénéce de tous les employés. Par conséquent, l’application d’un exercice d’équité salariale peut proter aux titulaires des emplois à prédominance masculine. En eet, étant donné que certaines exigences traditionnellement jugées féminines, comme la motricité ne, sont aujourd’hui requises dans bon nombre d’emplois de production à prédominance masculine

TABLEAU 5.2

Les incidences de l’exercice d’équité salariale dans les entreprises privées 10 à 49 personnes salariées

50 à 99 personnes salariées

100 personnes salariées et plus

Augmentation de la masse salariale

0,7 %

0,7 %

1,2 %

Ajustements moyens aux catégories d’emplois à prédominance féminine

6,8 %

5,9 %

6,4 %

Source : Adapté de CES (2006, p. 75 et 79).

ENCADRÉ 5.3

La complémentarité de l’équité salariale et de l’équité en emploi pour réduire l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes

Équité salariale ■ L’équité salariale s’attaque à la sous-évaluation des exigences des emplois à prédominance féminine, an de réduire l’écart historique entre la rémunération accordée aux femmes et la rémunération accordée aux hommes. ■ Un exercice d’équité salariale vise à faire en sorte qu’au sein des entreprises, la rémunération accordée à des emplois à prédominance féminine de valeur X soit équivalente à la rémunération accordée à des emplois à prédominance masculine de valeur X et que des corrections soient apportées uniquement aux emplois à prédominance féminine. Équité en emploi ■ L’équité en emploi vise à permettre aux femmes, qui le désirent et qui en ont les aptitudes, d’avoir accès aux emplois où elles sont très peu représentées et qui sont mieux payés (cadres supérieurs, emplois de production et d’entretien, ingénieurs, informaticiens, plombiers, conducteurs de poids lourds, etc.) an de réduire les écarts de rémunération entre les hommes et les femmes. ■ Un programme d’accès à l’égalité vise la représentation équitable des membres de quatre groupes « protégés » — les femmes, les membres de diverses communautés ethniques, les Autochtones et les personnes handicapées — et la suppression de la discrimination dans le système d’emploi (recrutement, sélection, promotion, formation, mutation, etc.).

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

où l’on a dorénavant recours aux ordinateurs et aux appareils de haute technologie, tous les salariés ont intérêt à ce que cette exigence soit mieux reconnue dans l’évaluation des emplois. À la suite de consultations visant à examiner les répercussions de la loi ontarienne, Read (1996) conclut que la majorité des groupes consultés convenaient que l’équité salariale avait eu un eet bénéque. Celle-ci avait donné aux employeurs l’occasion de revoir systématiquement leurs pratiques et avait permis aux employés — aussi bien les hommes que les femmes — de participer au processus. Cela les a aidés à mieux comprendre les exigences des autres emplois de l’organisation et le fonctionnement du processus d’établissement des salaires. On reproche aussi au modèle proactif de forcer les employeurs à privilégier l’équité interne au détriment de l’équité externe dans la gestion de la rémunération, alors que les salaires oerts sur le marché peuvent être dicilement ignorés. Une loi proactive ne prend pas assez en considération le marché et compte trop sur l’évaluation des emplois, un processus subjectif, pour établir les salaires. Certains croient aussi que l’adoption d’un système unique pour évaluer tous les emplois d’une entreprise — ce que prône la loi proactive — n’est pas pertinente ni applicable en raison de la variété des emplois. Pour d’autres, le modèle proactif impose trop peu de directives sur la façon de procéder à l’évaluation des emplois et d’implanter l’exercice d’équité salariale. Ce ou a pour eet que le processus devient politique et ouvre la porte à bien des manipulations pour contourner le devoir de verser des ajustements signicatifs et pour réduire les coûts de ces derniers (McDonald et orton, 1998). L’augmentation des coûts serait un exercice futile ayant plus d’eets positifs sur l’embauche de spécialistes et de consultants que sur la réduction de la discrimination. On sait aussi que la portée des lois proactives est plus grande que prévu. Une loi proactive, en corrigeant certaines iniquités, en crée de nouvelles. En eet, la recherche de l’équité salariale entre les emplois à prédominance féminine et les emplois à prédominance masculine de valeur équivalente peut causer plus de problèmes d’insatisfaction à l’égard des salaires qu’elle n’en résout. Prenons le cas d’une entreprise où l’on trouve, entre autres, les emplois de réceptionnistes, de secrétaires de niveau 1 et de commis à la manutention, et où, à ce jour, les réceptionnistes et les secrétaires de niveau 1 se sont toujours comparées entre elles pour juger de l’équité de leurs salaires respectifs, salaires que leur employeur maintenait semblables. Si l’application de la loi amène cette entreprise à conclure que l’emploi de secrétaire de niveau 1, un emploi à prédominance féminine, est équivalent à l’emploi de commis à la manutention, un emploi à prédominance masculine mieux payé, l’employeur doit combler l’écart salarial entre ces deux emplois. Aux yeux des réceptionnistes, qui ont toujours reçu un salaire comparable à celui des secrétaires de niveau 1, ce soudain écart salarial entre elles et les secrétaires risque d’être considéré comme inéquitable étant donné qu’aucune modication n’a été apportée aux tâches de leurs emplois. Si de telles insatisfactions sont nombreuses, les dirigeants peuvent être tentés de revoir tout leur système de rémunération — incluant les salaires des emplois qui ne sont pas visés par l’exercice d’équité salariale — au cours des mois subséquents. En d’autres termes, les décisions prises à l’égard de l’évaluation et de la rémunération des catégories d’emplois à prédominance féminine — à la suite des résultats d’un exercice d’équité salariale imposé par la loi — sont susceptibles de créer des iniquités internes d’une ampleur telle qu’il peut s’avérer préférable ou nécessaire d’aller au-delà des exigences de la loi dès le début de l’exercice ou à plus ou moins court terme en révisant le rangement de tous les emplois (féminins, masculins et neutres) sur le plan de leurs exigences et sur celui de leur rémunération. En dénitive, lutter contre la discrimination de la rémunération basée sur le sexe, en allant au-delà du modèle traditionnel fondé sur les plaintes pour endosser un modèle proactif forçant les employeurs à éliminer la discrimination systémique, fait encore l’objet

205

206

CHAPITRE 5

d’un débat important dans de nombreux pays. Même au Canada, si des résistances se sont manifestées de bien des façons ces dernières années (Chicha, 2011), il faut reconnaître que les mentalités ont grandement évolué à ce sujet, mais qu’il importe de rester vigilant, car les valeurs de la compétitivité et du libre marché sont régulièrement mises dans la balance avec la valeur de l’égalité des travailleuses et leurs droits.

L’équité salariale au cœur de la stratégie des ressources humaines Selon Yves Trépanier (2013), alors vice-président principal chez Aon Hewitt (Montréal), il faut concevoir et gérer la rémunération dans le cadre de la stratégie des ressources humaines, ellemême tributaire de la stratégie globale de l’entreprise. L’équité salariale doit être une préoccupation comme, pour d’autres activités, la sécurité est une préoccupation. Il faut donc que les gestionnaires soient formés en matière d’équité salariale pour ne pas faire de gestes qui auraient des conséquences dans ce domaine. Ainsi, la réduction des heures de travail d’un groupe de salariés dans des emplois à prédominance masculine, sans une réduction équivalente de leur rémunération, peut faire apparaître un écart de rémunération par rapport aux emplois à prédominance féminine avec lesquels ils se comparaient.

5.6

Les processus d’établissement et de maintien de l’équité salariale

Avec son caractère proactif, la Loi sur l’équité salariale oblige les employeurs ayant 10 employés et plus à faire un exercice d’équité salariale. Cette section traite des obligations relatives à la réalisation d’un exercice d’équité salariale et d’un maintien de l’équité salariale en fonction de la mise à jour de la loi en 2009. Notons ici que la Commission de l’équité salariale (CES) du Québec administre les diverses dispositions de la loi et assiste les personnes ou les groupes visés dans leur exercice d’équité salariale et l’évaluation de son maintien, conformément à la loi. Au l des années et sur une base continue, la CES publie des documents de vulgarisation, des guides d’application de la loi et propose des outils divers sur son site Web. En outre, le lecteur a intérêt à considérer les « orientations » adoptées par la Commission communiquant sa position sur divers articles de la loi. Ces dernières doivent être lues et comprises comme étant des lignes directrices mises à jour pouvant servir à l’interprétation de la loi et à faciliter son application ainsi que la mise en œuvre de l’équité salariale au Québec. Sur son site, la CES résume aussi les diérentes étapes pour réaliser un exercice d’équité salariale et en évaluer le maintien sur la base d’un document intitulé Guide détaillé pour réaliser l’équité salariale et en évaluer le maintien (2014b). De plus, depuis quelques années, la CES a élaboré un Progiciel pour réaliser l’équité salariale et en évaluer le maintien. Ce progiciel (qui en est à la version 3.0) guide les entreprises dans la réalisation de l’équité salariale. S’il a été créé pour les entreprises comptant de 10 à 49 employés, des entreprises plus grandes qui n’ont pas un nombre trop élevé de catégories d’emplois peuvent s’y référer an de structurer leur exercice et d’appliquer des méthodes ou des outils proposés par la CES ou d’en adapter l’utilisation. Par exemple, on recourt à Excel pour évaluer les catégories d’emplois avec ses propres dénitions de sousfacteurs, et l’on continue l’exercice d’équité salariale à l’aide du progiciel qui consolidera toute l’information utilisée. La CES est aussi responsable du traitement des diérends et des plaintes des salariés et des employeurs ainsi que des enquêtes visant à favoriser un règlement entre les parties.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

Tous peuvent donc aujourd’hui faire une recherche par mots clés sur les décisions rendues par la Commission à la suite de plaintes, de diérends et autres demandes sur le site de la Commission, sur celui de l’Institut canadien d’information juridique (CANLII) ou encore sur le site de la Société québécoise d’information juridique (SOQUIJ). Cette section vise à présenter les principaux articles de la Loi sur l’équité salariale, sans entrer dans les détails. Comme le site Web de la Commission de l’équité salariale est très bien fait et tenu à jour, le lecteur désireux d’en savoir plus pourra consulter ce site et des ouvrages sur le sujet.

207

Pour en savoir plus sur les ressources mises à disposition sur le site de la CES

5.6.1 Déterminer la période de référence de calcul de la taille de l’entreprise La Loi sur l’équité salariale délimite les obligations d’un employeur pour réaliser un exercice d’équité salariale en fonction de sa taille, qui doit être calculée pendant une période de référence particulière de 12 mois (voir le tableau 5.3). TABLEAU 5.3

La détermination de la période de référence pour calculer la taille de l’entreprise et connaître ses obligations d’employeurs

A) Le calcul de la taille de l’entreprise au cours de la période de référence correspondant au début des activités Début des activités

Période de référence

En activité au 21 novembre 1996

21 novembre 1996 au 20 novembre 1997

Entre le 21 novembre 1996 et le 12 mars 2004

12 mois commençant à la date où la première personne salariée est entrée au service de l’employeur

Entre le 13 mars 2004 et le 12 mars 2008 et dont la première personne salariée est entrée au service de l’employeur au plus tard le 12 mars 2008

12 mois commençant à la date où la première personne salariée est entrée au service de l’employeur

Après le 12 mars 2008 ou entreprises dont la première personne salariée est entrée au service de l’employeur après le 12 mars 2008

1er janvier au 31 décembre d’une même année civile

B) Résumé des obligations de l’employeur selon la taille de son entreprise 10 à 49 personnes salariées

50 à 99 personnes salariées

100 personnes salariées ou plus



Ne s’applique pas

Ne s’applique pas

Former un comité d’équité salariale

Facultatif

Facultatif



Réaliser un programme d’équité salariale

Facultatif





Réaliser un ou des achages dans l’entreprise







Évaluer le maintien de l’équité salariale dans l’entreprise tous les 5 ans







Réaliser l’achage de l’évaluation du maintien







Conserver pendant 5 ans les données ayant servi à la réalisation de l’exercice ou à l’évaluation du maintien et le contenu des achages







Obligations en vertu de la Loi sur l’équité salariale Réaliser une démarche pour déterminer les ajustements salariaux

Source : (CES, 2014b, p. 16 et 23).

208

CHAPITRE 5

En eet, selon la date de début de ses activités ou la date d’entrée en service de son premier salarié, l’employeur doit retenir la période de référence de 12 mois prévue à la loi pour calculer son nombre de personnes salariées (les obligations restent les mêmes, que le nombre de salariés augmente ou diminue par la suite). Dès qu’une entreprise atteint une moyenne de 10 personnes salariées ou plus pendant cette période, elle devient assujettie à la loi. Pour déterminer le nombre de personnes salariées, il faut additionner, pour chaque période de paie, le nombre de personnes salariées inscrites sur le registre de paie au cours des 12 mois de référence et diviser cette somme par le nombre de périodes de paie lors de cette période. L’employeur dont l’entreprise est établie au Québec et qui possède un ou des établissements à l’extérieur du Québec (par exemple, en Ontario) ne doit pas établir sa taille en comptabilisant les salariés de ces derniers établissements, car ils sont couverts par le droit local applicable (la loi ontarienne). Toutefois, il doit inclure dans le calcul de sa taille les personnes qui travaillent habituellement au Québec et qui sont aectées temporairement à l’extérieur du Québec, ou encore une personne salariée qui est appelée à travailler habituellement à l’extérieur du Québec (par exemple, un conseiller au service d’une entreprise implantée au Québec qui doit travailler dans diérents pays). Finalement, la date ou la période pendant laquelle l’entreprise était en activité ou a commencé ses activités délimite aussi le délai maximal qu’un employeur doit respecter pour réaliser un exercice d’équité salariale et payer des ajustements, s’il y a lieu (voir le Guide détaillé pour réaliser l’équité et en évaluer le maintien de la CES). Après qu’un exercice d’équité salariale a été complété ou que des ajustements salariaux ont été déterminés, l’employeur doit évaluer tous les cinq ans le maintien de l’équité salariale dans son entreprise (voir l’article 76.1 de la loi).

5.6.2 Déterminer le nombre d’exercices d’équité salariale et leur contenu Comme l’indique le tableau 5.3 à la page précédente, la loi ne demande pas aux entreprises comptant de 10 à 49 personnes salariées d’élaborer un exercice d’équité salariale, mais seulement de déterminer si des ajustements salariaux sont nécessaires (obligation de résultat uniquement) pour orir une rémunération équitable aux catégories d’emplois à prédominance féminine. Le législateur oblige toutes les entreprises comptant 50 employés et plus à élaborer un exercice d’équité salariale applicable à l’ensemble de leur entreprise (articles 10 et 31). Il s’agit de la prémisse ou de la règle de base : un exercice d’équité salariale doit être réalisé dans l’ensemble de l’entreprise tant par les employeurs comptant de 50 à 99 employés que par les employeurs ayant plus de 100 employés. Toutefois, les employeurs comptant 50 employés et plus peuvent être autorisés par la CES à réaliser un exercice distinct applicable à un ou à plusieurs établissements, si des disparités régionales le justient (articles 10 et 31). En eet, des facteurs sociaux, économiques, politiques, environnementaux ou autres (par exemple, la disponibilité de capitaux, de la main-d’œuvre, de réseaux de transport, de ressources, la localisation des marchés et les matières premières) sont susceptibles de créer des disparités salariales entres des établissements éloignés les uns des autres et peuvent constituer un motif valable pour que, à la demande de l’employeur, la CES autorise l’employeur à établir des exercices distincts pour ces établissements. Par ailleurs, la ou les demandes d’une ou des associations accréditées au sein d’une entreprise peuvent inuer aussi sur le nombre d’exercices. Pour les entreprises comptant de 50 à 99 salariés, la loi indique à l’article 32 que, à la demande d’une association accréditée qui représente des salariés de l’entreprise, l’employeur doit établir conjointement avec cette association un exercice d’équité salariale applicable à ces salariés dans l’ensemble de son entreprise. Pour les entreprises comptant plus de 100 employés, l’article 11 permet d’établir plus d’un exercice d’équité salariale chez un même employeur lorsqu’une association

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

accréditée qui représente des salariés de l’entreprise en fait la demande. L’employeur et une association accréditée qui en a fait la demande, conviennent alors de mettre sur pied un exercice distinct applicable aux salariés qu’ils représentent dans un ou plusieurs établissements de l’entreprise (voir le texte de loi pour plus de précisions). Les entreprises du secteur parapublic sont aussi traitées de manière distincte (article 11). La possibilité pour un employeur d’adopter plus d’un exercice d’équité salariale est considérée par plusieurs comme n’étant pas cohérente avec l’objectif de supprimer les écarts salariaux attribuables à la ségrégation professionnelle entre les emplois à prédominance féminine et les emplois à prédominance masculine (Chicha, 2011 ; David-McNeil et Sabourin, 1998). En eet, les unités d’accréditation reètent souvent une ségrégation des emplois basée sur le sexe (par exemple, le syndicat des employés de bureau, essentiellement des femmes, et le syndicat des cols bleus, essentiellement des hommes). Les syndicats masculins disposent traditionnellement d’un pouvoir de négociation plus fort, ce qui a justement contribué à créer les inégalités de rémunération entre les hommes et les femmes. Dans ce contexte, la possibilité d’établir autant d’exercices d’équité salariale que d’aliations syndicales est susceptible de mener à la réalisation de plusieurs exercices d’équité salariale chez le même employeur avec un résultat indésirable et incohérent quant à l’esprit de la loi : celui d’accorder des ajustements réduits aux emplois du syndicat à majorité féminine qui doivent se comparer d’abord à l’intérieur de leur unité d’accréditation. Finalement, le législateur permet un certain partage ou une certaine collaboration entre plusieurs employeurs probablement pour faciliter l’exercice d’équité salariale et en réduire les coûts de gestion. En eet, à l’article 12, la loi autorise les entreprises à élaborer des modalités communes d’établissement d’un exercice d’équité salariale (par exemple, recourir aux mêmes outils d’évaluation ou experts) applicable à chacune d’elles dans la mesure où cela est fait avec l’accord de leurs comités d’équité salariale respectifs, le cas échéant. Depuis 2009, la loi permet aussi à un regroupement d’employeurs (ayant des caractéristiques similaires ou communes permettant l’application de la loi) de s’adresser à la Commission de l’équité salariale an d’être reconnu comme employeur d’une entreprise unique pour la réalisation d’un exercice d’équité salariale ou de l’évaluation de son maintien. Comme membre d’un regroupement, chaque employeur reste toutefois responsable du versement des ajustements salariaux de son entreprise. Cela peut s’avérer intéressant, par exemple, pour des employeurs membres d’une chaîne de pharmacies (comme Jean Coutu ou Pharmaprix) ou autres franchisés.

5.6.3 Déterminer la composition et les rôles des comités d’équité salariale Pour favoriser la participation des salariés à l’exercice d’équité salariale, la Loi sur l’équité salariale du Québec prévoit la formation d’un comité d’équité salariale. La loi est plus contraignante pour les employeurs qui comptent 100 salariés et plus, car ils ont l’obligation de créer un tel comité, alors que les entreprises de moindre importance peuvent former un tel comité si elles le désirent. Les membres du comité d’équité salariale sont désignés par l’association accréditée ou par l’ensemble des salariés s’il n’y a pas d’association accréditée. Le nombre de membres peut varier d’un minimum de 3 à un maximum de 18. Un tiers des membres représentent l’employeur et les deux autres tiers représentent les salariés. Par ailleurs, au moins la moitié des membres représentant les personnes salariées au sein du comité doivent être des femmes. Le choix des représentants des salariés doit aussi permettre une représentation des principales catégories d’emplois, tant des catégories d’emplois à prédominance féminine que des catégories d’emplois à prédominance masculine. Selon la loi, le pouvoir décisionnel est réparti également, puisque les représentants de l’employeur et des salariés qui font partie de ce comité détiennent respectivement un vote.

209

210

CHAPITRE 5

Si les représentants des salariés ne parviennent pas à une entente selon l’assentiment de la majorité, le pouvoir décisionnel revient à l’employeur. Les employeurs doivent fournir aux membres du comité d’équité salariale la formation requise an que ces derniers puissent assumer leurs rôles et s’absenter — sans perte de salaire — pour assister aux réunions du comité, pour participer aux activités de formation ou pour eectuer les tâches nécessaires en dehors des réunions du comité. Les employeurs doivent également fournir les informations nécessaires pour que les membres du comité puissent remplir leurs rôles, ces membres étant tenus à la condentialité sous peine de sanctions. Selon les étapes de l’élaboration de l’exercice d’équité salariale, le comité d’équité salariale assume un rôle décisionnel ou consultatif sur certains aspects de l’élaboration, ainsi que le résume l’encadré 5.4. Finalement, le chapitre III de la loi permet la constitution de comités sectoriels d’équité salariale représentant des associations d’employeurs, des regroupements régionaux ou des associations sectorielles paritaires pour élaborer des exercices d’équité salariale. Ces comités sectoriels peuvent regrouper des entreprises de tailles diérentes pour autant qu’elles aient des caractéristiques communes en ce qui concerne les produits ou les services, le marché, le processus de production ou les catégories d’emplois. Si ces comités sectoriels possèdent des atouts certains (par exemple, la réduction des coûts de gestion, le partage d’expertises), il semble qu’à ce jour on a observé la présence d’un petit nombre de ces comités, dans les secteurs suivants : l’habillement, le tourisme, la fabrication de portes, fenêtres, meubles et armoires, la pêche, l’Association des écoles juives du Québec, l’entretien des édices publics de la région de Montréal et les Centres de la petite enfance (Chicha, 2011).

5.6.4 Déterminer les catégories d’emplois et leur prédominance sexuelle Selon l’article 60 de la loi, « le comité d’équité salariale ou, à défaut, l’employeur doit comparer les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine, aux ns d’estimer les écarts salariaux entre elles ». L’unité de base sur laquelle repose un exercice d’équité salariale s’avère être les « catégories d’emplois », et non les postes, les emplois, les fonctions ou les familles d’emplois, qui sont les concepts traditionnels de la gestion de la rémunération dont il faut se distancer pour respecter l’idée qu’une catégorie, aux yeux du législateur, peut correspondre à un ou à plusieurs postes ou emplois. En eet, selon l’article 54 : « Aux ns d’identier les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine, doivent être regroupés les emplois, occupés par des salariés, qui ont les caractéristiques communes suivantes :

ENCADRÉ 5.4

Les rôles des comités d’équité salariale

1. Le rôle décisionnel au cours des étapes de l’élaboration d’un exercice d’équité salariale : ■ Détermination des catégories d’emplois à prédominance sexuelle ■ Choix de la méthode, des outils et de la manière d’évaluer ces catégories d’emplois ■ Évaluation de chaque catégorie d’emplois ■ Comparaison des catégories d’emplois à prédominance féminine avec les catégories d’emplois à prédominance masculine ■ Estimation des écarts de rémunération entre les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine ■ Calcul et achage des ajustements salariaux à accorder aux emplois à prédominance féminine 2. Le rôle consultatif : ■ Consultation du comité par l’employeur pour déterminer les modalités de versement des ajustements salariaux

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

211

1. des fonctions ou des responsabilités semblables ; 2. des qualications semblables ; 3. la même rémunération, soit un même taux ou une même échelle de salaire. La rémunération d’une catégorie d’emplois est le taux maximum de salaire ou le maximum de l’échelle de salaire des emplois qui y sont regroupés. Une catégorie d’emplois peut être constituée d’un seul emploi. » La CES (2014b, p. 49) propose un exemple de regroupement d’emplois en une catégorie. Un emploi de messager est occupé par deux personnes et un emploi de commissionnaire est tenu par une personne. Ces deux emplois ont les mêmes responsabilités, exigent la même qualication et orent la même rémunération. Il s’agit donc d’une seule catégorie d’emplois4. Une fois que les catégories d’emplois ont été bien délimitées dans l’entreprise, il faut déterminer si elles présentent des caractéristiques permettant d’estimer si elles sont à prédominance féminine ou masculine, ou si elles sont neutres, ces dernières n’étant pas incluses dans un exercice d’établissement de l’équité salariale ou de maintien de l’équité salariale. Selon l’article 55, « une catégorie d’emplois peut être considérée à prédominance féminine ou masculine dans l’un ou l’autre des cas suivants : 1. elle est couramment associée aux femmes ou aux hommes en raison de stéréotypes occupationnels ; 2. au moins 60 % des salariés qui occupent les emplois en cause sont du même sexe ; 3. l’écart entre le taux de représentation des femmes ou des hommes dans cette catégorie d’emplois et leur taux de représentation dans l’eectif total de l’employeur est jugé signicatif ; 4. l’évolution historique du taux de représentation des femmes ou des hommes dans cette catégorie d’emplois, au sein de l’entreprise, révèle qu’il s’agit d’une catégorie d’emplois à prédominance féminine ou masculine. » Pour déterminer la prédominance sexuelle d’une catégorie d’emplois, les employeurs doivent considérer ces quatre indicateurs de prédominance (tant quantitatifs et qualitatifs) qui sont d’égale importance et, pour trancher les cas ambigus, retenir l’indicateur ou les indicateurs qui correspondent le mieux à l’esprit ou à l’objectif de la loi (voir l’encadré 5.5). ENCADRÉ 5.5

La détermination de la prédominance des catégories d’emplois : quelques cas

1. Dans l’entreprise, la catégorie «téléphoniste» comporte deux postes occupés par deux hommes. Bien que composée à 100 % d’hommes, cette catégorie pourrait tout de même être considérée comme étant à prédominance féminine, puisqu’en vertu des stéréotypes occupationnels elle est couramment associée aux femmes. 2. Si deux postes de téléphonistes sont occupés par un homme et une femme, cette catégorie, malgré une proportion de 50 %, donc mixte, pourrait vraisemblablement être considérée en vertu des stéréotypes occupationnels comme étant à prédominance féminine. 3. Deux postes d’ingénieurs sont présentement occupés par des femmes. Cette catégorie d’emplois est à première vue à prédominance féminine. Or, une recherche historique dans l’entreprise pourrait conduire l’employeur à déterminer que cette catégorie est à prédominance masculine, étant donné que ces postes ont toujours été occupés par des hommes. 4. Si les femmes représentent 55 % de l’eectif d’une catégorie alors qu’elles ne forment que 5 % de l’eectif de l’entreprise, cette catégorie d’emplois pourrait être considérée comme étant à prédominance féminine. Source : Extrait de CES (2014b, p. 51).

4. Étant donné que cette étape s’avère cruciale, le lecteur est invité à consulter le site de la CES et d’autres ouvrages (par exemple, Chicha, 2011) pour y trouver des exemples et mieux comprendre comment déterminer les catégories d’emplois dans une entreprise.

212

CHAPITRE 5

Selon la loi, les catégories d’emplois à prédominance féminine sont celles qui pourraient recevoir des ajustements salariaux et les catégories d’emplois à prédominance masculine sont celles qui doivent servir de comparateurs. Mais examinons les cas suivants : • Que faire lorsqu’il n’y a pas de catégorie à prédominance féminine au sein de l’entreprise, et ce, après qu’on a bien considéré tous les indicateurs de prédominance ? L’exercice d’équité salariale se termine alors à cette étape et le comité d’équité salariale ou l’employeur doit seulement procéder à un achage indiquant qu’aucun ajustement salarial n’est requis. • Que faire lorsqu’il n’y a pas de catégorie à prédominance masculine dans un exercice d’équité salariale d’un employeur, et ce, après qu’on a bien considéré tous les indicateurs de prédominance ? L’article 52 de la loi prévoit cette situation (et limite du coup l’utilisation d’exercices distincts) en précisant que « lorsqu’il y a établissement de plus d’un programme d’équité salariale dans une entreprise et qu’aucune catégorie d’emplois à prédominance masculine n’a été identiée dans le cadre d’un programme, la comparaison des catégories d’emplois à prédominance féminine visées par ce programme doit être eectuée avec l’ensemble des catégories d’emplois à prédominance masculine de l’entreprise ». • Que faire lorsqu’il n’y a pas de catégorie à prédominance masculine dans l’entreprise d’un employeur, et ce, après qu’on a bien considéré tous les indicateurs de prédominance ? L’article 13 propose deux voies d’action. Le programme peut être établi : 1. conformément au Règlement sur l’équité salariale dans les entreprises où il n’existe pas de catégories d’emplois à prédominance masculine en comparant les catégories d’emplois à prédominance féminine avec deux catégories d’emplois à prédominance masculine ctives — contremaître et préposé à la maintenance — qui sont décrites de manière large an de pouvoir s’adapter à divers contextes d’entreprises et d’être évaluées par les outils mis au point par le comité d’équité salariale ou l’employeur de l’entreprise ; 2. en ayant recours à au moins deux catégories d’emplois à prédominance masculine présentes dans une entreprise possédant des caractéristiques analogues à celles de l’entreprise.

Pour en savoir plus sur le Règlement sur l’équité salariale dans les entreprises où il n’existe pas de catégories d’emplois à prédominance masculine

À l’article 13, la loi reconnaît donc que l’absence de comparateur dans l’entreprise ne doit pas être un prétexte pour ne pas réaliser un exercice d’équité salariale et qu’il importe de reconnaître les eets de la ségrégation par sexe dans les secteurs économiques et entre les entreprises de diérentes tailles sur l’écart salarial discriminatoire. Cet article s’applique aux petites entreprises et à de nombreuses entreprises dans les domaines de la vente au détail, des garderies, des services personnels, du tourisme, de la confection de vêtements et de certains services sociaux ou de santé (Chicha, 2011).

5.6.5 Choisir la méthode et les outils d’évaluation des catégories d’emplois En vertu de la loi, seules les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine doivent être évaluées et comparées. La loi ne prescrit le recours à aucune méthode en particulier pour évaluer des catégories d’emplois. Elle impose des balises d’ordre général selon lesquelles il faut utiliser et gérer les mêmes méthodes et outils avec tout autant de rigueur pour évaluer toutes les catégories d’emplois à prédominance féminine et masculine. Plus précisément, selon le législateur, la méthode d’évaluation retenue dans le cadre de l’établissement d’un exercice d’équité salariale doit respecter les critères suivants :

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• •

Tenir compte, pour chaque catégorie d’emplois, des quatre facteurs suivants : les qualications requises, les responsabilités assumées, les eorts requis et les conditions dans lesquelles le travail est eectué (article 57). Notons que les employeurs peuvent décomposer ces facteurs en sous-facteurs an de prendre en considération la diversité des emplois. Permettre une comparaison entre les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine (article 56, alinéa 1). Mettre en évidence tant les caractères propres aux catégories d’emplois à prédominance féminine que ceux propres aux catégories d’emplois à prédominance masculine (article 56, alinéa 2).

En dehors de cela, tout doit être décidé par le comité d’équité salariale ou, à défaut, par l’employeur qui choisira les outils et élaborera un processus d’évaluation des catégories d’emplois. Par la suite, il évaluera, suivant la méthode retenue, chaque catégorie d’emplois à prédominance féminine et chaque catégorie d’emplois à prédominance masculine, et il les comparera en vue d’estimer les écarts salariaux entre elles (articles 58 à 60). Toutefois, la CES (2014b) constate que la méthode des points et facteurs est généralement privilégiée pour évaluer les catégories d’emplois à prédominance sexuelle dans le cadre d’un exercice d’équité salariale en raison de son caractère neutre, analytique et systématique. Nous présenterons cette méthode d’évaluation des emplois plus loin dans ce chapitre.

5.6.6 Estimer la rémunération des catégories d’emplois à prédominance sexuelle L’estimation des écarts salariaux entre les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine consiste à comparer la rémunération qui, au sens de la loi, inclut le salaire et, s’ils ne sont pas également accessibles aux catégories d’emplois comparées, la rémunération exible ou variable et les avantages à valeur pécuniaire (articles 54, 65 et 66). L’article de la loi 54 dénit le salaire comme « le taux maximum de salaire ou le maximum de l’échelle de salaire des emplois qui y sont regroupés ». En sus du salaire, la Loi indique que la rémunération doit tenir compte de la rémunération exible qui « comprend, notamment, la rémunération basée sur les compétences, la rémunération basée sur le rendement et les primes d’intéressement liées à la performance de l’entreprise » (article 65). L’article 66 précise que les avantages à valeur pécuniaire comprennent, outre les indemnités et les primes : • les éléments du temps chômé et payé (par exemple, les congés de maladie, les congés sociaux et parentaux, les vacances et les jours fériés, les pauses ou les heures de repas ou tout autre élément de même nature) ; • les régimes de retraite et de prévoyance collective (par exemple, les caisses de retraite, les régimes d’assurance maladie ou invalidité et tout autre régime collectif ) ; • les avantages hors salaire, tels que le fait de fournir et d’entretenir des outils, des uniformes ou d’autres vêtements (sauf s’ils sont exigés en vertu de la Loi sur la santé et la sécurité du travail ou s’ils sont requis par l’emploi), le stationnement, les allocations de repas, le fait de fournir des véhicules, le paiement de cotisations professionnelles, les congés payés pour études, le remboursement des droits de scolarité, les prêts à taux réduit ou toute autre forme d’avantage. Suivant la loi, les composantes à considérer dans le calcul de l’écart salarial sont donc variées et leur valeur pécuniaire peut être complexe à estimer pour les comités d’équité salariale et les employeurs. Par ailleurs, il faut non seulement considérer

213

214

CHAPITRE 5

la valeur de l’ensemble des composantes de la rémunération reçue, mais aussi les mettre en relation avec le temps de travail requis ou investi pour l’obtenir. An d’aider les employeurs, la CES (notamment le Guide détaillé) donne des informations sur la compilation des diverses composantes de la rémunération comme numérateur d’un ratio, tout autant que sur le calcul du dénominateur du temps de travail réel, le dénominateur de ce ratio, soit le nombre d’heures de l’horaire normal de travail par semaine multiplié par 52 semaines, duquel il faut soustraire les heures de congés fériés, de vacances annuelles, de pauses et de congés de maladie, sociaux, spéciaux ou autres. On détermine la formule de la valeur des composantes de la rémunération comme suit (CES, 2014b, p. 64) : Numérateur : Salaire + rémunération exible (bonis + primes) + valeur des avantages sociaux et particuliers Rémunération = Dénominateur : Nombre d’heures de l’horaire normal de travail – (vacances + congés + pauses) En outre, selon la CES (2014b), si une échelle salariale est basée sur les années de service, il faut retenir le maximum de l’échelle comme salaire et, s’il s’agit d’une échelle au mérite, il faut retenir le taux reconnu comme étant le « maximum normal » comme salaire. Elle donne aussi des guides dans la prise en compte des avantages sociaux et particuliers (par exemple, les assurances collectives, les régimes de retraite) et de la rémunération exible (par exemple, les pourboires, les commissions, les bonis, la rémunération à la pièce, la rémunération basée sur les compétences, les formules d’intéressement liées à la performance de l’entreprise) dans l’établissement de la rémunération d’une catégorie d’emplois. Ainsi, les primes ou les indemnités (primes de quart, de disponibilité, de chef d’équipe, de rappel au travail, d’heures supplémentaires, etc.) ne sont pas considérées dans la rémunération d’une catégorie d’emplois si elles servent à pallier un inconvénient ou une condition particulière de travail pour certains titulaires de la catégorie d’emplois. En ce qui a trait aux bonis, il s’agit du « boni cible », à savoir : le boni qu’on vise à payer si le rendement correspond aux attentes, ou encore du boni payé au cours d’une période de référence donnée et jugée représentative. Il faut également prendre en compte les conditions d’accès à la rémunération exible et aux avantages à valeur pécuniaire ; à ce sujet, des conseils sont oerts par la CES. En outre, quand on compare deux catégories d’emplois de même valeur mais qui n’ont pas accès à la même rémunération exible ou aux mêmes avantages à valeur pécuniaire, deux options sont possibles : rendre ces composantes également accessibles à ces deux catégories d’emplois ou estimer la valeur de la composante qui n’est pas accessible et l’ajouter à la rémunération de la catégorie d’emplois qui n’avait pas accès à cette composante.

5.6.7 Estimer l’écart de rémunération Selon l’article 61 de la loi, « l’estimation des écarts salariaux entre une catégorie d’emplois à prédominance féminine et une catégorie d’emplois à prédominance masculine peut être eectuée sur une base globale ou individuelle ou suivant toute autre méthode d’estimation des écarts salariaux prévue par le règlement de la Commission […] ». Selon l’article 62, l’estimation sur une base globale consiste à comparer chaque catégorie d’emplois à prédominance féminine avec la courbe salariale de l’ensemble des catégories d’emplois à prédominance masculine de l’entreprise ou de l’exercice d’équité salariale (déterminée souvent par la technique de la régression linéaire ou multiple). Par exemple, selon le graphique présenté dans la gure 5.2, il y a un écart

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

FIGURE 5.2

Une illustration d’un écart salarial entre la catégorie d’emplois à prédominance féminine A et la courbe salariale des catégories d’emplois à prédominance masculine

Source : CES (2014a, p. 73).

salarial entre la catégorie d’emplois à prédominance féminine A et la courbe salariale des catégories d’emplois à prédominance masculine. Selon l’article 63, si l’on peut déterminer pour chaque catégorie d’emplois à prédominance féminine la ou les catégories d’emplois à prédominance masculine devant servir de comparateurs, l’approche fondée sur l’estimation individuelle peut prendre deux formes (pour plus de détails, se référer au site de la CES) : • La comparaison par paires : lorsqu’il n’y a qu’une seule catégorie d’emplois à prédominance masculine de même valeur que la catégorie d’emplois à prédominance féminine, on compare leur rémunération pour estimer l’écart (voir un exemple dans le tableau 5.4, à la page suivante). • La comparaison avec un ensemble : si plusieurs catégories d’emplois à prédominance masculine sont de même valeur que la catégorie d’emplois à prédominance féminine, on utilise la rémunération moyenne pour estimer l’écart. Lorsque aucune catégorie d’emplois à prédominance masculine n’est de même valeur que la catégorie d’emplois à prédominance féminine, il est possible de faire une comparaison au moyen de la valeur proportionnelle en utilisant la catégorie d’emplois à prédominance masculine dont la valeur est la plus proche pour estimer proportionnellement l’écart. Par ailleurs, la loi reconnaît qu’une catégorie d’emplois à prédominance féminine puisse recevoir une rémunération inférieure à celle d’une catégorie d’emplois à prédominance masculine de valeur équivalente sans que cette situation soit considérée comme discriminatoire, si cet écart est dû aux facteurs suivants (article 67) : « 1) l’ancienneté, sauf si l’application de ce critère a des eets discriminatoires selon le sexe ; 2) une aectation à durée déterminée, notamment dans le cadre d’un programme de formation, d’apprentissage ou d’initiation au travail ;

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216

CHAPITRE 5

TABLEAU 5.4

Un exemple de comparaison individuelle de la rémunération entre des catégories d’emplois à prédominance féminine et masculine de valeur équivalente qui n’ont pas également accès à certaines composantes de la rémunération

Salaire Maximum Flexible Commissions Pourboires Bonis À la pièce Achats d’actions : Contribution de l’employeur Valeur des avantages Assurances Retraite Autres Uniformes non requis Outils Allocation automobile Frais de scolarité Autres Total annuel

Catégorie d’emplois à prédominance féminine

Catégorie d’emplois à prédominance masculine

26 000,00 $

29 952,00 $

1 000,00 $ 1 497,60 $

1 300,00 $

1 497,60 $

1 800,00 $ 1 800,00 $

1 200,00 $ 1 497,60 $ 300,00 $

100,00 $ 32 000,00 $

35 944,80 $

Heures normales annuelles Heures chômées et payées Congés fériés Vacances Congés de maladie Pauses Autres

1 950,0 h

2 080,0 h

–90,0 h –157,5 h –22,5 h –112,0 h

–96,0 h –160,0 h

Total – heures travaillées

1 568,0 h

1 710,0 h

Taux par heure travaillée

20,41 $

21,02 $

–114,0 h

Écart constaté : 0,61 $ Source : CES (2014b, p. 76).

3) la région dans laquelle la salariée occupe son emploi, sauf si l’application de ce critère a des eets discriminatoires selon le sexe ; 4) une pénurie de main-d’œuvre qualiée ; 5) le salaire d’une personne qui, à la suite d’un reclassement ou d’une rétrogradation, lui est temporairement appliqué pour éviter qu’elle soit désavantagée en raison de son intégration à un nouveau taux de salaire ou à une nouvelle échelle salariale, pourvu que l’écart entre son salaire et celui applicable aux salariés de sa catégorie d’emplois se résorbe à l’intérieur d’un délai raisonnable ;

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

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5.1) le salaire d’une personne handicapée qui lui est appliqué à la suite d’un accommodement particulier ; 6) l’absence d’avantages à valeur pécuniaire, justiée par le caractère temporaire, occasionnel ou saisonnier d’un emploi. » Comme nous l’avons vu précédemment, c’est le comité d’équité salariale ou, à défaut, l’employeur qui doit eectuer le calcul des ajustements visant à corriger un écart défavorisant une catégorie d’emplois à prédominance féminine. Pour corriger cet écart salarial, l’employeur doit bonier la rémunération de la catégorie d’emplois à prédominance féminine ; il ne peut le faire en diminuant la rémunération d’une ou de plusieurs catégories d’emplois à prédominance masculine. Finalement, l’employeur doit prévoir les modalités de versement des ajustements salariaux, après avoir consulté, selon le cas, le comité d’équité salariale ou l’association accréditée avec laquelle il a établi un exercice d’équité salariale. Le versement ou l’étalement de ces ajustements peut se calculer avec le Progiciel pour réaliser l’équité salariale et en évaluer le maintien proposé par la CES.

Le piège à éviter en matière de réajustements salariaux Selon Yves Trépanier (2013), alors vice-président principal chez Aon Hewitt (Montréal), l’exercice d’équité salariale a pu produire la curieuse situation où : la moitié des emplois masculins se retrouve sous la courbe et la moitié au-dessus ; la moitié des emplois féminins a été haussée à cette courbe (ajustements d’équité) et l’autre moitié demeure au-dessus. Si bien que l’on assiste à la demande d’ajustements à la hausse des emplois masculins demeurés sous la courbe. Or, ajuster à la hausse ces derniers aurait pour eet de faire augmenter la courbe, déclenchant un eet de cliquet. C’est le piège dans lequel il ne faut pas tomber.

5.6.8 Évaluer le maintien de l’équité salariale Une évaluation du maintien de l’équité salariale vise à s’assurer que des écarts salariaux ne se recréent pas entre les catégories d’emplois à prédominance masculine et les catégories d’emplois à prédominance féminine de valeur équivalente afin que ces dernières catégories reçoivent toujours une rémunération au moins égale à celle des premières. L’article 76.1 de la loi prévoit que le maintien de l’équité salariale doit être évalué tous les cinq ans après que l’exercice d’équité salariale a été complété. Cela signie que l’achage des résultats de l’évaluation du maintien doit toujours être eectué à la même date, tous les cinq ans. Cette date dite « anniversaire » est celle à laquelle le nouvel achage de l’exercice d’équité salariale a été fait ou aurait dû être fait (voir dans la loi les délais d’exception xés selon la date de début des activités de l’entreprise). Cet achage doit informer les salariés de la démarche que l’organisation a suivie et rappeler leurs droits. Toutefois, selon l’article 76.2, la Loi laisse l’employeur décider, quelle que soit la taille de son entreprise, si le maintien est évalué : par lui seul, par un comité de maintien de l’équité salariale, ou conjointement par l’employeur et l’association accréditée. Si l’employeur décide de constituer un comité de maintien, il doit respecter toutes les règles de composition et de gestion (articles 17 à 30.1) qui s’appliquent au comité d’équité salariale. S’il procède conjointement avec l’association accréditée, il doit, en vertu de l’article 29, fournir l’information nécessaire à l’évaluation du maintien dont les membres sont tenus d’en assurer la condentialité. De la même manière que dans l’exercice d’établissement de l’équité salariale, des employeurs peuvent se regrouper et des comités sectoriels peuvent collaborer pour évaluer le maintien de l’équité salariale. Comme lors de l’établissement de l’équité salariale (dont nous parlerons un peu plus loin), la loi (article 76.4) impose aussi à l’employeur de procéder à des achages et de verser les ajustements salariaux, s’il y a lieu, dans les délais prescrits (article 76.5) et de conserver les renseignements utilisés pendant une période de cinq ans à la suite de l’achage (article 76.8). Selon l’article 76.6, comme

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CHAPITRE 5

dans le cadre d’un exercice d’équité salariale, « les ajustements versés aux catégories d’emplois à prédominance féminine sont réputés faire partie intégrante de la convention collective ou des conditions de travail applicables aux salariés qui occupent des emplois dans ces catégories ». Essentiellement, l’extrait précédent résume ce que la loi, mise à jour en 2009, prescrit pour l’évaluation du maintien de l’équité salariale. Rien d’autre n’est dit sur les moyens et les modalités que l’employeur doit retenir pour évaluer son maintien de l’équité salariale tous les cinq ans. Les employeurs peuvent donc adopter des façons de faire diérentes de celles choisies aux ns de l’exercice d’équité salariale ou de la dernière évaluation du maintien. Les avis au regard de ce silence ou de cette exibilité lors de l’évaluation du maintien de l’équité salariale divergent (par exemple, Chicha, 2011 ; Trépanier, 2013). D’une part, certains observateurs craignent que le manque de directives et de règles ouvre la porte à un retour des iniquités ou à une absence d’intervention sur des iniquités qui apparaîtront. D’autre part, des experts estiment « raisonnable » ce silence ou cette exibilité, le législateur reconnaissant qu’un coup de barre a été donné au préalable lors de l’exercice d’équité salariale. Dans ce contexte vague où les employeurs n’ont pas beaucoup d’obligations à respecter, les opinions sont susceptibles de varier grandement sur ce qui doit ou ne doit pas être fait. Le Guide détaillé pour réaliser l’équité salariale et en évaluer le maintien propose une façon d’évaluer le maintien de l’équité salariale (voir la gure 5.3) et fournit des conseils en la matière. De plus, la CES a adopté des orientations sur l’étape de l’évaluation du maintien an d’aider les employeurs (voir l’encadré 5.6). Le site de la CES permet de suivre les développements en la matière. Tout compte fait, si le nombre et la nature des événements susceptibles de créer de nouveaux écarts salariaux dictent ce qu’il est nécessaire de faire en matière d’évaluation du maintien de l’équité salariale selon la CES, il importe que les employeurs soient très attentifs à des changements particuliers. Plus précisément, on conseille aux employeurs de noter les changements externes et internes ci-dessous, puisqu’ils doivent les apprécier lors de l’évaluation du maintien pour vérier s’ils n’ont pas généré des écarts salariaux entre la rémunération des catégories d’emplois à prédominance féminine et celle des catégories d’emplois à prédominance masculine de même valeur. Une liste des événements ayant généré des ajustements doit d’ailleurs être indiquée dans l’achage des résultats de l’évaluation du maintien (CES, 2006, 2014b ; Chicha, 2011). Voici les changements éventuels à surveiller : • les augmentations de salaires, des modications apportées aux avantages à valeur pécuniaire et l’introduction de nouvelles formes de rémunération ; • la disparition ou l’apparition d’une ou de plusieurs catégories d’emplois ; • la modication des exigences (des tâches et du contenu des emplois) susceptible de changer la valeur ou la prédominance sexuelle d’une catégorie d’emplois ; • la modication de la rémunération d’une catégorie d’emplois à prédominance masculine ayant servi de comparateur lors de l’établissement de l’équité salariale ; • l’augmentation ou la réduction des eectifs de l’entreprise ; • des changements dans la composition du personnel ; • la fusion, la vente ou la cession d’une partie de l’entreprise ou de l’entreprise entière ; • la modication de la mission ou des activités de l’entreprise ; • la négociation et le renouvellement de conventions collectives ; • l’accréditation d’une nouvelle association représentant les salariés ; • la modication des lois du travail et du salaire minimum ; • l’aliénation ou la modication de la structure juridique de l’entreprise.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

FIGURE 5.3

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Une démarche pour évaluer le maintien de l’équité salariale

Démarche proposée L’employeur identie si une ou plusieurs évaluations du maintien de l’équité salariale sont requises au sein de son entreprise.

L’employeur détermine, pour chaque évaluation requise, si le maintien de l’équité salariale est évalué par lui seul, à l’aide d’un comité de maintien de l’équité salariale ou conjointement avec l’association accréditée.

Mettre en place le ou les comités de maintien de l’équité salariale, s’il y a lieu.

Identier les divers changements survenus dans l’entreprise depuis l’exercice d’équité salariale ou la dernière évaluation du maintien de l’équité salariale (par exemple, création de nouveaux emplois, modications aux emplois ou à leurs conditions, hausses salariales, etc.).

Vérier l’identication des catégories d’emplois et la détermination de leur prédominance sexuelle.

Identier, le cas échéant, les nouvelles catégories d’emplois et déterminer leur prédominance sexuelle.

S’assurer qu’il n’y a pas d’écarts salariaux entre les catégories féminines et les catégories masculines équivalentes à l’aide d’une méthode d’évaluation des emplois et d’une méthode d’estimation des écarts salariaux appropriées.

Identier, le cas échéant, les catégories féminines qui ont droit à des ajustements salariaux.

Identier, le cas échéant, le pourcentage ou le montant des ajustements salariaux à verser.

Aviser les personnes salariées de l’achage.

Acher les résultats pendant 60 jours.

Procéder à un nouvel achage pendant 60 jours.

Verser les ajustements salariaux, s’il y a lieu. Conserver pendant 5 ans les renseignements utilisés et le contenu de tout achage. Évaluer le maintien tous les 5 ans. Source : CES (2014b, p. 94).

ENCADRÉ 5.6

Les orientations de la Commission de l’équité salariale au regard de l’évaluation du maintien de l’équité salariale

1. Que faire si plusieurs exercices d’équité salariale ont été complétés dans une entreprise ? Dans ce cas, le maintien de l’équité est évalué de façon distincte pour chacun de ces programmes. De même, lorsqu’un programme général incluant des personnes non syndiquées et des personnes représentées par une association accréditée a été réalisé, il n’est pas possible de réaliser l’évaluation du maintien de façon séparée pour l’association accréditée et les personnes non syndiquées. Les périodes pour procéder à l’évaluation du maintien des exercices d’équité salariale sont diérentes si les programmes ont été complétés à des dates diérentes. L’employeur peut cependant choisir d’évaluer le maintien de l’équité salariale de plusieurs exercices ou de tous les exercices de son entreprise en même temps. Dans ce cas, il doit faire l’évaluation des programmes lorsque vient à échéance la première période d’évaluation de cinq ans parmi ces programmes.

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ENCADRÉ 5.6

Les orientations de la Commission de l’équité salariale au regard de l’évaluation du maintien de l’équité salariale (suite)

2. Comment faire l’évaluation du maintien de l’équité salariale ? Une évaluation suppose minimalement la vérication de la détermination des catégories d’emplois et de leur prédominance sexuelle. L’évaluation du maintien doit être exempte de discrimination fondée sur le sexe et être conforme aux bonnes pratiques en matière d’équité salariale. L’employeur doit également s’assurer que toutes les catégories d’emplois comparées sont ou ont été évaluées avec une même méthode d’évaluation et comparées avec un même mode d’estimation des écarts salariaux. Le nombre et la nature des événements susceptibles de créer de nouveaux écarts salariaux dictent ce qu’il est nécessaire de faire pour vérier si les catégories d’emplois à prédominance féminine et les catégories d’emplois à prédominance masculine de même valeur sont toujours rémunérées de façon égale pour un travail de valeur équivalente au moment de l’évaluation. Le salaire des catégories d’emplois à prédominance féminine utilisé aux ns de l’évaluation périodique est le salaire équitable, c’est-à-dire le salaire qui comprend l’ajustement salarial déterminé lors de l’exercice d’équité salariale. Si l’employeur a choisi d’étaler le paiement des ajustements salariaux et que des versements d’ajustements salariaux se trouvent encore en période d’étalement, le salaire équitable doit néanmoins être utilisé aux ns de comparaison entre des catégories féminines et masculines. Si un écart est constaté au moment de l’évaluation du maintien, il faut faire la correction immédiatement en ajoutant l’ajustement au salaire actuellement versé. 3. Des exemples de bonnes pratiques pour évaluer le maintien dans une entreprise : … où il n’y a toujours pas de catégories d’emplois à prédominance masculine : ■ Évaluer le maintien de l’équité salariale en recourant aux mêmes comparateurs externes (provenant du Règlement ou d’une autre entreprise) que ceux utilisés aux ns de l’exercice d’équité salariale. ■ Déterminer la rémunération d’une nouvelle catégorie féminine selon la courbe des catégories d’emplois à prédominance féminine en lien avec une logique salariale équitable. ■ Surveiller l’évolution du marché des entreprises similaires ayant des catégories masculines. … où il n’y a plus de catégories d’emplois à prédominance masculine : ■ Appliquer une politique de rémunération cohérente à l’égard des catégories à prédominance féminines de l’entreprise, pour autant que cette politique soit exempte de discrimination fondée sur le sexe. ■ Déterminer la rémunération d’une nouvelle catégorie féminine selon la courbe des catégories d’emplois à prédominance féminine en lien avec une logique salariale équitable. ■ Surveiller l’évolution du marché des entreprises similaires ayant des catégories masculines. Source : Extrait adapté de CES (2014a).

5.6.9 Procéder à l’achage des résultats de l’exercice d’équité salariale ou de l’évaluation du maintien de l’équité salariale Le législateur impose d’informer les salariés lors de l’exercice d’équité salariale (articles 75, 76 et 35) ou au terme de l’évaluation du maintien de l’équité salariale (article 76.4). Cet achage doit être daté et se faire dans des endroits visibles et facilement accessibles aux salariés. Les employeurs peuvent utiliser des supports faisant appel aux technologies. La loi balise clairement les avis à transmettre aux salariés pour les informer de l’achage, de sa durée, des moyens d’en prendre connaissance et de leurs droits et recours. Pour la réalisation de l’exercice d’équité salariale, la loi balise le nombre, le moment, le contenu (incluant les droits et recours des salariés et les délais pour les exercer ) et la durée de l’achage selon que les entreprises comptent de 10 à 49 salariés (un seul achage pour indiquer la valeur des ajustements salariaux, s’il y a lieu) ou plus de 50 salariés (deux achages : un premier ache les résultats disponibles après avoir déterminé les catégories d’emplois à prédominance sexuelle et décidé de la méthode, des outils et du processus d’évaluation, et un second présente l’ensemble des résultats de l’exercice d’équité salariale).

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

Au terme de l’évaluation du maintien de l’équité salariale, la loi impose des conditions aussi précises en termes d’achage. Il est nécessaire de procéder à un achage en balisant le moment, sa durée (60 jours) et son contenu : le sommaire de la démarche retenue, la liste des événements ayant généré des ajustements ainsi que des catégories d’emplois à prédominance féminine qui ont eu droit à des ajustements et les droits et recours des salariés et les délais pour les exercer. Dans tous les cas d’achage précédents, l’employeur doit, dans les 30 jours suivant le 60e jour de l’achage, procéder à un nouvel achage d’une durée de 60 jours, qui doit être daté et préciser les modications apportées à la suite des observations reçues ou indiquer qu’aucune modication n’est nécessaire et rappeler, le cas échéant, les recours prévus à la loi ainsi que les délais pour les exercer.

5.7

Les conditions de succès de l’exercice d’équité salariale et de l’évaluation du maintien de l’équité salariale

Au Québec, des recherches visant à analyser les conditions de succès ou les perceptions de justice des employés quant à la mise en œuvre et aux résultats d’un exercice d’équité salariale conrment l’importance des préalables suivants (Boudreau, 2000 ; Cloutier, 2004), dont il faudrait vraisemblablement tenir compte lors d’une évaluation du maintien de l’équité salariale : • l’appui et l’engagement des dirigeants ; • le respect des règles de justice (par exemple, l’absence de biais, la participation des employés, les possibilités d’appel) ; • la communication avec le personnel ; • l’engagement, la consultation et la formation des intervenants, notamment les représentants des employés, des cadres et des membres du comité d’équité salariale ou de maintien de l’équité, et le recours à des conseillers externes servant de guides ; • un climat de travail marqué par le respect, la conance et l’honnêteté ; • une culture de gestion axée sur le partenariat et promulguant des valeurs de transparence. Insistons sur le fait que, dans le contexte de l’élaboration d’un exercice d’équité salariale, la participation des employés et l’information donnée à ceux-ci se révèlent cruciales pour favoriser l’acceptation des résultats, et l’on peut penser que ce sera le cas envers le processus de l’évaluation de son maintien. Au moment de la réalisation d’un exercice d’équité salariale, il s’avère important que la direction et le comité d’équité salariale communiquent rapidement, régulièrement, par divers moyens (verbalement, par écrit, lors de réunions, etc.), de manière transparente, cohérente et accessible pour les raisons suivantes (voir Saba, 2011) : • an de marquer la volonté de la direction de corriger, s’il y a lieu, la discrimination salariale ; • an de faire comprendre le contenu d’un exercice d’équité salariale, soit les concepts clés, les étapes et l’échéancier ; • an de gérer, de clarier et de limiter les attentes des employés et d’obtenir leur collaboration ; • an de prévoir les résistances, de minimiser les insatisfactions et les contestations et de répondre aux questions des employés ; • an d’expliquer et de justier les décisions prises lors de l’exercice d’équité salariale en vue de favoriser chez les employés la compréhension de celui-ci et l’acceptation de ses résultats.

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CHAPITRE 5

En plus des achages requis par la loi, l’employeur gagne à faire périodiquement le point lors d’un exercice d’établissement de l’équité salariale étant donné que cette démarche peut nécessiter quelques mois. Le suivi est susceptible de prendre la forme de rencontres, mais le recours au journal de l’entreprise peut se révéler susant. Par ailleurs, l’expérience montre qu’un plan de communication, au moment de la diusion des résultats d’un exercice d’équité salariale, doit mettre l’accent sur les points suivants, lesquels devraient être pertinents lors de l’évaluation du maintien de l’équité salariale : • L’évaluation des emplois ne constitue qu’un des éléments de la détermination des salaires qui permet de les hiérarchiser en matière d’exigences. • Elle porte sur les caractéristiques des emplois, et non sur celles des employés. • Le processus d’équité salariale et d’évaluation de son maintien n’entraîneront ni suppression d’emplois ni diminution de salaire et n’a pas pour eet d’augmenter le salaire de toutes les femmes, et encore moins celui de tous les employés.

5.8

L’analyse et la description des emplois

Nous avons vu que, aux ns de l’élaboration d’un exercice d’équité salariale ou des évaluations subséquentes de son maintien, le législateur ne s’intéresse qu’à l’égalité de la rémunération des catégories d’emplois à prédominance féminine avec la rémunération des catégories d’emplois à prédominance masculine de valeur comparable dans une entreprise. La Loi sur l’équité salariale n’oblige les employeurs qu’à comparer la valeur de ces catégories, à estimer les écarts de rémunération entre elles et à corriger les écarts qui défavorisent les catégories d’emplois à prédominance féminine. Comme le précise l’article 51, pour y parvenir, « l’employeur doit s’assurer que chacun des éléments du programme d’équité salariale, ainsi que l’application de ces éléments, sont exempts de discrimination fondée sur le sexe ». Si le législateur oblige de faire l’exercice d’équité salariale, il ne se préoccupe pas du fait que les employeurs respectent ou non les principes d’équité interne, externe, individuelle ou collective. Pour les employeurs, l’établissement des structures salariales basées sur la valeur relative des exigences des emplois représente l’approche la plus courante parmi les approches visant à déterminer et à gérer les salaires des employés en Amérique du Nord conformément au principe de l’équité interne. En eet, depuis plusieurs décennies, les employeurs adoptent plus ou moins ociellement des méthodes d’analyse et d’évaluation des emplois an d’assurer que leurs modes de détermination des salaires respectent un principe d’équité interne selon lequel ils accordent à tous les emplois un salaire lié à leurs responsabilités respectives. Cette section sur l’analyse et la description des emplois ainsi que la section suivante sur l’évaluation des emplois permettront de décrire les façons de faire traditionnelles et contemporaines en matière d’équité interne en donnant des conseils qui vont au-delà de la loi. Même si la loi n’exige pas qu’on revoie tout le système de gestion des salaires, des employeurs peuvent être soucieux d’adopter des pratiques plus neutres ou qui réduisent les stéréotypes sexistes et les préjugés dans l’analyse, la description et l’évaluation de tous les emplois, et donc dans l’établissement et la gestion de leurs structures salariales. Les conseils ne correspondent donc pas à des obligations légales, ces dernières ayant été exprimées dans la loi. Ainsi, il appartient à chaque employeur de décider quels conseils mettre en pratique et jusqu’à quel point, étant donné que le législateur le laisse gérer l’équité interne et externe comme il l’entend (dans le respect, bien sûr, des autres lois en matière de rémunération).

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5.8.1 L’analyse des emplois : importance et approches Dans la mesure où les structures salariales reposent sur les exigences relatives des emplois, la première étape de leur établissement consiste à examiner ou à analyser les emplois et leurs exigences. L’analyse des emplois correspond à un processus systématique et formel visant à colliger des informations sur les caractéristiques des emplois et les compétences que des titulaires doivent posséder pour être en mesure d’assumer les responsabilités des emplois. Les caractéristiques (ou le prol) de l’emploi consistent dans les responsabilités, les devoirs, la nature des décisions prises par les titulaires, les tâches et les activités des titulaires, etc. Quant aux compétences (ou au prol des compétences ou de la qualication professionnelle) des titulaires d’un emploi, il s’agit des aptitudes, des habiletés, des connaissances, de l’expérience, etc., requises pour occuper un emploi. L’objectif le plus fréquemment poursuivi par un programme d’analyse des emplois a trait à la rémunération, notamment à l’évaluation et à la hiérarchisation des emplois en fonction de la valeur relative de leurs exigences. En eet, les emplois sont plus susceptibles d’être décrits, diérenciés et évalués de manière juste dans la mesure où l’on peut disposer d’informations précises à leur sujet. Par contre, ce processus d’analyse des emplois — qui mène souvent à la description de leur contenu et de la qualication requise pour les occuper — est à la base de bien d’autres pratiques de gestion des ressources humaines, notamment la dotation, la formation, l’évaluation du rendement et du potentiel ainsi que la gestion des carrières. Les renseignements portant sur le travail peuvent être fournis par les titulaires des emplois, par leurs supérieurs immédiats ou par des analystes, en fonction de la nature de l’emploi, de la qualité des informations désirées, du temps et de l’argent disponibles de même que de la méthode de collecte des informations utilisée. Par exemple, la direction d’une petite ou moyenne entreprise peut demander aux supérieurs immédiats de décrire les tâches des emplois de leurs subalternes. Une autre entreprise peut demander à ses employés de décrire leurs emplois et à leurs supérieurs immédiats d’apprécier leurs réponses. La direction d’une grande entreprise peut faire appel à des analystes de l’intérieur ou de l’extérieur de l’organisation. Les informations sur les emplois destinées à la gestion des salaires peuvent être recueillies au moyen de méthodes dites d’« analyse des emplois » telles que l’observation, le questionnaire ouvert ou fermé, l’entretien ou la consultation de sources externes d’information sur les emplois. Le choix d’une ou de plusieurs méthodes d’analyse des emplois est inuencé par l’organisation du travail, la culture de gestion, les ressources disponibles, l’échéancier de travail, etc.

L’entretien en personne ou par téléphone L’entretien consiste à colliger des informations sur un emploi auprès d’un certain nombre de titulaires d’un emploi, de certains supérieurs immédiats ou des clients que l’on rencontre ou que l’on interroge par téléphone. Cette méthode peut permettre d’apprécier des emplois très techniques ou complexes. Il est possible de conduire l’entretien avec les titulaires de l’emploi, à tour de rôle, ou avec plusieurs titulaires d’un emploi en même temps (groupe de discussion) an de gagner du temps et d’obtenir davantage de renseignements. Pour certains emplois en particulier, on peut aussi recueillir de l’information directement auprès de titulaires en les rencontrant ou au moyen d’un entretien téléphonique. De même, les entretiens peuvent être menés auprès des supérieurs immédiats des titulaires des emplois visés, ou de leurs clients internes ou externes, ce qui permet de vérier, de compléter ou de nuancer les informations qui ont été recueillies auprès des titulaires des emplois. Toutefois, le fait que le supérieur immédiat soit responsable du travail de ses subalternes ou que des personnes soient servies par

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CHAPITRE 5

Pour lire la liste de questions qui peuvent être posées lors d’un entretien visant à connaître le contenu d’un emploi, consulter l’encadré 5.1W.

des employés ne signie pas que les superviseurs et les clients connaissent véritablement toutes les tâches des employés. Comparativement au questionnaire, l’entretien entraîne moins de problèmes sémantiques, n’exige pas de l’analyste d’aptitude ou de motivation à la rédaction et permet à celui-ci de s’exprimer plus librement. Cependant, l’entretien risque de faire ressortir le travail qui devrait être fait plutôt que celui qui est réellement accompli. Finalement, l’entretien s’avère relativement chronophage aussi bien pour l’analyste que pour les participants.

Des notes ou un questionnaire ouvert Pour avoir accès à un questionnaire de type ouvert visant à analyser un emploi de cadre, consulter l’encadré 5.2W.

Il est possible d’obtenir par voie écrite des informations sur le contenu des emplois. Traditionnellement, on a demandé à des titulaires de certains emplois de remplir un journal de leurs tâches ou activités ou encore de noter ce qu’ils font. Cette méthode est appropriée pour des emplois dont les titulaires ont des habiletés d’écriture. On peut la retenir, par exemple, pour compléter une description d’un emploi de cadre dont il n’y a qu’un titulaire dans l’entreprise. On peut aussi distribuer aux titulaires des emplois un questionnaire comportant des questions ouvertes. Cette méthode s’applique mieux aux emplois de cadres ou de professionnels (ne comptant souvent qu’un titulaire) parce qu’ils sont plus susceptibles d’être volontaires et compétents pour communiquer leur travail par écrit. La principale limite du questionnaire ouvert a trait à l’interprétation des informations fournies par les participants. Bien que cette approche permette de colliger des informations riches et détaillées, certains aspects du questionnaire peuvent être oubliés ou, au contraire, trop détaillés selon les perceptions des répondants. En conséquence, le contenu des réponses sera très varié, rendant du coup la tâche de l’interprétation plus ardue. De fait, pour bien comprendre le sens des réponses oertes, il est souvent nécessaire de recourir à une autre méthode, comme l’entrevue, an de valider ou de clarier les propos colligés.

L’observation directe La méthode de l’observation directe sur les lieux du travail consiste à regarder un employé exécuter un travail en prenant des notes. L’observation peut être faite par une personne (l’analyste) ou encore à l’aide d’un enregistrement vidéo ou de données informatisées. Cette méthode est peu ecace pour des emplois dont les activités sont mentales, ayant un long cycle de travail, comportant des tâches peu fréquentes, qui impliquent des déplacements physiques ou qui est réalisé à distance. Elle convient surtout à certains emplois de production, car elle ne révèle de manière objective que ce qui est observable en permettant de compiler des informations sur la fréquence, la durée, le nombre, etc., de certains comportements ou activités. Les analystes peuvent aussi utiliser l’observation pour se sensibiliser à un emploi avant d’analyser son contenu par le recours à d’autres méthodes, comme le questionnaire ou l’entretien étant donné que les informations qu’elles donnent reposent sur les perceptions de l’observateur et non sur celles des employés observés.

La consultation de sources externes L’entreprise peut aussi consulter plusieurs banques de données publiques gratuites pour colliger de l’information sur le contenu générique de certains emplois ou professions (les tâches et les responsabilités habituellement assumées dans un emploi) et le prol de qualification requis pour les occuper. Parmi ces banques de données, mentionnons la Classication nationale des professions au Canada, l’Occupational Information Network (O*Net) aux États-Unis, l’International Standard Classication of Occupation

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

du Bureau international du travail, ou, en Europe, l’EuOccupations. Par ailleurs, plusieurs sites et des organismes accessibles sur le Web orent des informations sur des emplois. Certaines entreprises commercialisent d’ailleurs des logiciels contenant des descriptions de milliers d’emplois présentées sous diérents formats (court, long, résumé, etc.). Ces logiciels permettent aux organisations qui y font appel d’individualiser et de compléter leurs descriptions d’emplois en utilisant un processus interactif de questions et réponses. Certains ouvrages donnent aussi des exemples de descriptions pour des dizaines ou des centaines d’emplois (Plachy et Plachy, 1993). Des organismes externes (par exemple, les ordres professionnels) fournissent des descriptions générales d’emplois (et même des données sur leurs salaires) qui peuvent constituer un bon point de départ pour réaliser un travail d’analyse des emplois (surtout lors du démarrage d’une entreprise), valider des informations obtenues par d’autres méthodes ou les compléter.

5.8.2 La description des emplois et de leurs exigences Une description d’emploi est un document présentant les informations qu’a permis de colliger l’analyse d’un emploi. L’analyste procède à la description d’emploi en ayant en main les informations recueillies à l’aide d’une analyse des emplois eectuée suivant une ou plusieurs des méthodes qui ont été décrites précédemment. En plus des renseignements portant sur les tâches et les activités, ou encore sur les responsabilités et les résultats, une description d’emploi doit renfermer des informations sur les conditions de travail, les outils, les matériaux et les instruments utilisés. Il est aussi courant d’annexer à la description d’emploi un prol d’exigences listant les compétences (par exemple, l’expérience, le niveau de scolarité) que doivent posséder les candidats à un emploi. Le prol d’exigences ne fait généralement pas partie de la description d’emploi comme telle quoiqu’il soit très important dans un contexte d’évaluation des emplois parce qu’on y trouve des informations permettant d’estimer la valeur relative des exigences des emplois. Quel que soit le type de description d’emploi et de ses exigences — selon les tâches et les activités ou selon les responsabilités, les résultats ou les compétences —, elle porte ordinairement sur les emplois et non sur chacun des postes. Ainsi, s’il y a six postes de représentants à la clientèle dans une organisation, on analysera et on décrira souvent un seul emploi, celui de représentant à la clientèle. À des ns de rémunération ou d’exercice d’équité salariale et de son évaluation, il est essentiel de distinguer les concepts clés dénis dans l’encadré 5.7 à la page suivante au sens de la loi. L’encadré 5.8 à la page 227 présente le prol standard d’une description d’emploi ainsi que des conseils de rédaction ayant une portée générale. Les descriptions d’emplois des cadres et des professionnels s’étendent généralement sur une page et demie, celles d’un emploi de bureau, sur une ou deux pages et celles d’un emploi de production, sur une page. Par contre, on tend davantage à réduire qu’à augmenter cette longueur. En eet, des descriptions d’emplois très précises et détaillées peuvent inciter des employés à n’eectuer que le travail qui y est mentionné et à demander une révision de la valeur de leur emploi aussitôt qu’on exige d’eux des activités ou des tâches supplémentaires. Par exemple, la société General Motors classiait auparavant ses emplois en recourant à des titres comme « poseur de sièges avant », « poseur de sièges arrière » ou « poseur de portes », de sorte qu’un poseur de sièges arrière ne posait jamais de sièges avant (Katz, 1985). De telles descriptions détaillées sont peu adaptées aux changements qui surviennent fréquemment dans l’organisation du travail et dont la mise à jour demande trop de ressources (en matière de temps et d’argent).

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Pour en savoir plus sur les banques de données publiques gratuites colligeant de l’information sur le contenu générique de certains emplois ou professions

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CHAPITRE 5

ENCADRÉ 5.7

Une dénition de concepts clés utilisés dans le processus d’analyse, de description et d’évaluation des emplois

Poste Regroupement de devoirs, de tâches et de responsabilités nécessitant les services d’une personne. Dans une organisation, il existe au moins autant de postes qu’il y a de titulaires. Dans une succursale bancaire, par exemple, s’il y a 15 représentants à la clientèle, ils occupent 15 postes. De plus, certains postes peuvent être vacants. Un poste peut exister même s’il n’est pas occupé ; il est alors vacant. En fait, il existe autant de postes de représentants à la clientèle que de personnes exerçant cet emploi et de postes vacants. Emploi Groupe de postes de travail identiques quant à leurs tâches majeures et à leur importance ou encore qui exercent une même fonction. Dans une succursale bancaire, par exemple, l’emploi de représentant à la clientèle peut comprendre plusieurs postes. En général, on rédige une description d’emploi par emploi (ou fonction). Famille d’emplois Regroupement d’emplois traditionnellement établis aux ns de l’évaluation des emplois et de l’administration des salaires sur la base de la similarité de leurs exigences et de leur contenu en matière d’habiletés, de compétences, de conditions de travail, de prol de carrière, de tradition, etc. Il existe, par exemple, une famille d’emplois de production, une famille d’emplois de bureau, une famille d’emplois de cadres, etc. Profession ou métier Groupe d’emplois comportant des tâches semblables ou étroitement apparentées qui nécessitent des compétences, des connaissances et des capacités semblables. Dans la profession comptable, par exemple, il existe des emplois de véricateur interne, de contrôleur, de véricateur public, de comptable en prix de revient, de commis comptable, etc. De façon générale, on tend à réserver le concept de «métier» à l’exécution de tâches de nature manuelle et celui de «profession» à des emplois dont les tâches sont d’ordre intellectuel. Catégorie d’emplois Au sens de la Loi sur l’équité salariale du Québec, elle regroupe des emplois qui ont les caractéristiques suivantes : des fonctions et des responsabilités semblables, des qualications semblables, et la même rémunération, soit un même taux ou une même échelle salariale.

Pour en savoir plus sur la plus importante base de données de descriptions de postes basées sur les résultats

Pour en savoir plus sur les descriptions d’emplois, consulter l’encadré 5.3W.

On traite plutôt de plus en plus de descriptions d’emplois dites « génériques », portant sur un grand nombre d’emplois similaires et permettant des assignations de tâches plus exibles, plus variées et plus enrichissantes. En outre, pour des raisons de exibilité et de pertinence, de moins en moins d’organisations retiennent l’unité administrative comme niveau d’agrégation an de reconnaître, par exemple, que même si la secrétaire du service de la comptabilité accomplit un travail semblable à celui de la secrétaire du service du personnel, la nature de leurs tâches ou de leurs responsabilités respectives n’est pas identique. L’encadré 5.9 à la page 228 ore un exemple de description détaillée basée sur les tâches et les activités d’un emploi de bureau, qui donne en plus des informations utiles à l’évaluation des emplois. En eet, cette description, qui comporte une section bien développée sur les exigences de l’emploi, contient des informations sur les facteurs d’évaluation des catégories d’emplois privilégiés par la Loi sur l’équité salariale. Une fois les ébauches de descriptions rédigées, l’analyste des emplois doit les faire réviser par les titulaires des emplois si ce sont eux qui lui ont transmis l’information requise. Cette révision peut amener l’analyste à modier certains termes, à ajouter certaines tâches ou responsabilités ou encore à rayer certaines d’entre elles. Il peut ensuite soumettre les descriptions d’emplois aux supérieurs hiérarchiques des titulaires de ces emplois en vue d’obtenir leur approbation. Si ces derniers proposent des changements importants,

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

ENCADRÉ 5.8

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Le contenu standard d’une description d’emploi et les règles de rédaction

1. Les renseignements généraux ■ Titre de l’emploi Il doit être juste. Par exemple, le titre de «secrétaire administratif ou administrative» comporte généralement un plus grand nombre de décisions à prendre et, par conséquent, commande un salaire plus élevé que le titre de «secrétaire». Il faut s’assurer que le travail du titulaire implique réellement les responsabilités suggérées. Le titre doit être juste et ne pas constituer un artice visant à augmenter le prestige ou les responsabilités d’un emploi et à entraîner un salaire plus élevé. ■ Service, nombre de titulaires et lieu de l’emploi, le cas échéant Cette information peut se révéler utile pour situer la place d’un emploi dans l’ensemble de l’organisation lorsque ses unités sont dispersées géographiquement. ■ Titre de l’emploi du supérieur hiérarchique et des emplois qui relèvent de l’emploi Cette information précise les relations d’autorité entourant un emploi et situe celui-ci dans la structure de l’organisation. ■ Nombre de subordonnés Cette information indique l’ampleur des responsabilités de supervision. ■ Code de l’emploi Certaines organisations ont un système de codication des emplois ou adoptent celui d’autres entreprises de leur secteur d’activité économique ou de leur industrie. ■ Date de la rédaction Cette indication permet de s’assurer de l’exactitude de la description d’emploi, du besoin de la réviser, de la mettre à jour, etc. 2. Le sommaire de l’emploi ■ La façon suivante de commencer le sommaire de l’emploi se révèle pratique : « Sous la direction de…, le (titre de l’emploi) a la responsabilité de (nommer les principales tâches ou responsabilités).» ■ À la n du sommaire de l’emploi, on ajoute une phrase du type : « De plus, sur demande, il eectue toute autre tâche connexe pouvant relever de cet emploi.» Cette phrase indique que l’esprit doit primer la lettre, car il est impossible de prévoir toutes les situations susceptibles de survenir et d’avoir toujours le mot juste. S’il va de soi que le contenu implicite de cette phrase ne doit pas être trop vaste, il faut aussi éviter de l’interpréter d’une façon trop restrictive. 3. La description des responsabilités et des devoirs ■ La lecture de cette section doit permette à une personne qui n’est pas familière avec l’emploi d’en comprendre la nature, le contenu et la signication. Plus précisément, elle doit indiquer ce que fait le titulaire, comment et pourquoi il le fait. Les phrases doivent commencer par des verbes actifs conjugués au temps présent (par exemple, «Inspecte», «Trie», «Pèse»), l’expression «cet employé» étant implicite. ■ Selon la nature des emplois et de l’organisation du travail, cette section peut être formulée en fonction des tâches, des responsabilités, des comportements, des compétences, etc. Les renseignements peuvent y être présentés selon l’importance des tâches ou des responsabilités, selon l’ordre dans lequel le travail doit être eectué, selon le temps consacré par le titulaire à l’exécution des tâches ou des responsabilités ou selon la fréquence de l’activité (par exemple, quelquefois, régulières ou occasionnelles). ■ On peut indiquer le temps approximatif que l’on consacre à chaque obligation en pourcentage, en un nombre d’heures par jour ou selon leur fréquence (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle). ■ Il faut expliquer les termes techniques en décrivant les procédés, les appareils, les méthodes et les outils de travail utilisés ; pour cela, on se servira de mots faciles à comprendre. Le style de la narration doit être direct, concis et précis. On ne doit pas dire, par exemple, «Fait des poignées de bois» si le titulaire «Sculpte des poignées de bois». Il en va de même pour les expressions «Planie», «Dirige», «Coordonne», «Contrôle», «Supervise», etc., qui ne donnent pas une idée précise des responsabilités inhérentes à l’emploi. Il faut aussi être précis en ce qui concerne les quantités, les poids, les mesures et les fréquences. ■ Si une tâche est bien connue et établie, on peut écrire « Inscrit, conformément à la procédure établie, les recettes et les débours de la journée au grand livre», plutôt que de décrire cette tâche.

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CHAPITRE 5

ENCADRÉ 5.9

Une description détaillée de l’emploi de secrétaire administrative de niveau 1

Le sommaire Le titulaire du poste eectue, sous la supervision d’un cadre, une foule de tâches (soutien administratif et travail de bureau) pour le chef de service ou le chef de division. Cette personne doit entre autres rédiger des procès-verbaux, composer et dactylographier des documents administratifs, condentiels et juridiques, organiser des rendez-vous et des déplacements, et eectuer les tâches habituelles que l’on associe à un poste de secrétaire administrative. Elle pourrait aussi avoir à superviser une petite équipe de commis de bureau. Depuis combien de temps les tâches et la répartition du temps de travail sont-elles comme il est décrit plus bas ? 3 ans Les principales tâches et responsabilités 1. Entretenir des rapports avec des services, des divisions, des organismes externes, des comités, des conseils, etc., relativement à des aaires concernant le superviseur hiérarchique. 2. Rédiger des lettres, des notes de service, des rapports, des formulaires et d’autres documents à partir d’ébauches, de notes de travail et de notes sténographiques, puis les faire examiner et signer par le superviseur, conformément aux politiques du service ou de la division. 3. Rédiger des lettres simples et ordinaires pour le service ou la division. 4. Eectuer d’autres tâches de bureau (rédiger des procès-verbaux, des ordres du jour et d’autres documents pour les comités du service ou de la division). 5. Répondre aux demandes de renseignements adressées par téléphone ou en personne. Fournir des renseignements à des employés et au grand public, et les adresser à des personnes compétentes. 6. Créer et maintenir un système de classement ecace. 7. Organiser des réunions et des horaires pour le personnel du service ou de la division qui se déplace hors de la ville. 8. Faire en sorte qu’il y ait toujours susamment de fournitures, de meubles, d’appareils, etc., en préparant, en traitant et en vériant des ordres d’achat. Préparer des reçus, des factures, des demandes de déplacement, etc., se rapportant aux recettes perçues et aux états nanciers et aux budgets. Doit parfois gérer la petite caisse. 9. Tenir un registre du nombre d’heures travaillées par le personnel du service ou de la division. Doit s’occuper des feuilles de présence et calculer les heures supplémentaires et les avantages sociaux. Doit aussi s’occuper des documents nécessaires à la préparation de la paie. Préparer divers formulaires de mouvement de personnel et coordonner des tâches avec le Bureau des services au personnel, pour garantir l’observation des politiques et des marches à suivre. 10. Peut avoir à superviser des personnes subalternes à être la principale personne-ressource pour le personnel de bureau. Attribuer des tâches à des subordonnés et vérier le travail de ceux-ci. 11. Coordonner tous les détails associés à des activités spéciales, dont la conférence annuelle du personnel des ventes et les réunions trimestrielles de la division. 12. Eectuer d’autres tâches connexes qui lui sont attribuées. Les qualications et habiletés/compétences minimales 1. Avoir un diplôme d’études secondaires ou un diplôme équivalent, ainsi que quatre années d’expérience comme secrétaire ou commis de bureau. Une formation en administration de bureau pourrait être substituée à une année d’expérience si la matière du cours est jugée susante pour remplacer une année d’expérience. 2. Savoir très bien utiliser un ordinateur personnel et avoir une connaissance pratique des logiciels de classement, de traitement de texte, de calcul électronique, de gestion de bases de données et de courrier électronique. Pouvoir taper 60 mots à la minute. Être capable de rédiger des procès-verbaux d’une façon précise, ecace et rapide. Une connaissance de la sténographie et de la tachygraphie serait un atout. 3. Avoir une connaissance pratique de divers appareils de bureau ordinaires et de quelques appareils spéciques (calculatrice, copieur, télécopieur, etc.). 4. Avoir une connaissance pratique des méthodes de travail de bureau associées à un milieu informatisé et relié à un réseau informatique local. 5. Être capable d’organiser des rendez-vous, de concevoir et de tenir à jour un système de classement complexe, et de tenir des registres ordonnés.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

ENCADRÉ 5.9

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Une description détaillée de l’emploi de secrétaire administrative de niveau 1 (suite)

6. Être capable de bien s’entendre avec des collègues, des superviseurs et d’autres employés, des groupes de clients et le grand public. Être capable d’encadrer et de diriger du personnel subordonné. 7. Avoir un permis de conduire en règle. L’eort mental 1. Doit se concentrer mentalement et visuellement pour eectuer avec exactitude quatre ou cinq heures de travail informatisé par jour (entrée et mise en forme de données). 2. Doit écouter attentivement ce que demandent les clients, les supérieurs hiérarchiques, des particuliers, etc. 3. Doit faire plusieurs tâches à la fois et se reconcentrer après des interruptions. L’eort physique 1. Doit travailler au moyen d’un ordinateur et, par conséquent, répéter de nombreuses fois des gestes nécessitant une coordination entre les yeux et les mains, pendant quatre ou cinq heures par jour. 2. Doit lever et ranger tous les jours des fournitures de bureau (poids maximal de 30 livres). 3. Doit travailler assis pendant de longues périodes (jusqu’à cinq heures par jour), utilisant un ordinateur et d’autres appareils de bureau. Les conditions de travail 1. Doit travailler dans un espace conné (un poste de travail peu insonorisé, entouré d’une cloison d’une hauteur de quatre pieds). 2. Doit jongler avec des délais concomitants, malgré des interruptions fréquentes et des priorités divergentes. 3. Doit être en contact de temps à autre avec des collègues, des clients, etc. Doit occasionnellement prendre des appels de personnes contrariées ou en colère. 4. Doit être exposé à l’éblouissement d’un écran d’ordinateur, à de l’encre en poudre et à d’autres substances. 5. Doit lever des boîtes et courir le risque de se blesser au dos, aux pieds ou aux mains. Le genre de supervision reçue 1. Doit travailler sous les ordres du chef de service ou du chef de division. 2. Doit établir des priorités et achever des tâches attribuées conformément à des directives assez générales. Le supérieur hiérarchique vérie de temps à autre si des progrès sont réalisés. Le genre de supervision ou d’aide donnée 1. Peut avoir à superviser des commis de bureau ou à être la principale personne-ressource pour le personnel de secrétariat. 2. Doit attribuer des tâches et établir une échelle de priorités. 3. Doit examiner le travail du personnel subordonné. Source : Extrait de Commission de l’équité salariale de l’Ontario (2014).

il est recommandé que l’analyste en discute avec les titulaires an de valider le tout avec eux et de convenir de modications à apporter. Une fois que les supérieurs hiérarchiques ont accepté les descriptions, il revient à la direction d’approuver celles-ci. Par contre, une description d’emploi n’est jamais dénitive et devrait être mise à jour chaque fois qu’une partie ou l’ensemble du contenu d’un emploi change, ou lorsqu’une demande de mise à jour est faite par le titulaire ou par son supérieur hiérarchique.

5.8.3 Une analyse et une description des emplois respectant le principe de neutralité L’employeur gagne à se soucier de la neutralité du processus de collecte d’informations et de description de l’ensemble des emplois an de faciliter l’application de la loi. Pour

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CHAPITRE 5

cela, il importe que tous les emplois soient décrits en des termes comparables, précis, simples et non sexistes en ne minimisant pas ou en n’excluant pas certaines exigences des catégories d’emplois à prédominance féminine. En eet, le sexisme peut être présent lorsque des emplois occupés majoritairement par des hommes et des femmes sont décrits de façon diérente, avec des termes diérents ou porteurs de jugements de valeur (opinions et qualicatifs). Par exemple, un employeur inuence à la baisse l’évaluation d’un emploi à prédominance féminine dans les cas suivants (Commission de l’équité salariale de l’Ontario, 2013) : • Pour des tâches de supervision semblables pour un emploi à prédominance masculine et un emploi à prédominance féminine, on qualie le premier d’emploi de « gestion » et le second d’emploi de « coordination ». • Les emplois à prédominance masculine sont décrits de façon plus détaillée que ceux à prédominance féminine. • Certains aspects des emplois à prédominance féminine sont omis ou mal décrits. Par ailleurs, les questions — lors des entrevues ou de la passation des questionnaires — visant à obtenir de l’information sur les emplois doivent être claires et porter sur les emplois, et non sur leurs titulaires ; par exemple, on demande non pas le diplôme du titulaire, mais le niveau de scolarité requis pour l’accomplissement des tâches. En outre, il faut préciser la nature de l’équipement utilisé — qui est souvent tenu pour acquis ou négligé dans la description de certains emplois des catégories d’emplois à prédominance féminine —, comme tous les outils et équipements technologiques et informatiques pour les emplois de bureau et pour le personnel de soins. Compte tenu de l’ensemble de ces conditions de neutralité, le recours à un questionnaire fermé peut être jugé préférable, car il réduit les diérences dues au sexe dans l’expression du contenu d’un emploi. En eet, des recherches ont montré que les femmes ont tendance à décrire leurs tâches de manière succincte en utilisant des termes qui sous-estiment leurs responsabilités et qui sont plus imprécis (par exemple, « Coordonne ou supervise des personnes », « Gère des documents et assume des responsabilités de bureau ») en comparaison des hommes (par exemple, « Dirige ou gère du personnel », « Calibre la pression des FP 25 »). La Commission de l’équité salariale de l’Ontario (2013) recommande aussi de prendre en considération les conseils suivants lors de la rédaction ou de la mise à jour d’une description d’emploi an qu’elle soit plus valide et juste : • Se concentrer sur les faits sans surévaluer ou sous-évaluer les caractéristiques d’un emploi (obligations, tâches, connaissances, compétences). • Éviter dans la description des exigences de l’emploi les références générales à la personnalité, à l’intérêt, à l’intelligence ou au jugement. • Supprimer de la description les tâches et les responsabilités qui ne font plus partie de l’emploi ou qui sont prévues dans l’avenir. • Ajouter ou corriger des responsabilités ou des exigences dont on n’avait pas tenu compte par le passé, que l’on avait notées diéremment ou qu’il faut modier parce que le milieu de travail ou les exigences de l’emploi ont changé. • Ne pas considérer la qualication professionnelle (compétences, niveau de scolarité ou expérience) qu’un titulaire d’emploi possède ou peut acquérir sans que cela soit exigé par son emploi. • S’assurer de ne pas modifier ou rédiger une description d’emploi sur la base d’un titulaire qui n’assume pas les responsabilités ou n’exerce pas l’autorité (à la baisse ou à la hausse) qui relèvent de son emploi en clarifiant cela avec le supérieur immédiat.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

5.9

L’évaluation des emplois : importance et méthodes

Un processus ociel d’évaluation des emplois correspond à un processus systématique visant à dénir la valeur relative des emplois au sein d’une organisation. Plus précisément, l’évaluation des emplois permet de hiérarchiser les emplois d’une organisation selon la valeur relative de leurs exigences (la structure des emplois), an d’accorder aux employés des salaires proportionnels à ces exigences ou cohérents par rapport à ces dernières (la structure salariale). En somme, l’évaluation des emplois permet de jauger la contribution relative des emplois au succès de l’organisation en examinant la valeur ou l’importance relative des exigences de ces emplois, et non la contribution des titulaires de ces emplois (qui fait plutôt l’objet de l’évaluation du rendement ou de leurs compétences). Le processus de comparaison et de hiérarchisation des emplois a uniquement pour but d’indiquer quels emplois doivent être rémunérés à des taux semblables et lesquels doivent être rémunérés à des taux diérents. L’objectif de ce processus consiste à accorder aux employés des salaires proportionnels aux exigences de leurs emplois, et non à déterminer des salaires individuels ou des écarts précis entre les salaires. Il ne faut donc pas confondre l’évaluation des emplois avec la détermination des salaires qui y sont associés. En eet, même si la valeur relative des exigences des emplois d’une organisation constitue un critère pertinent et majeur de la détermination des salaires (l’équité interne), d’autres types d’équité doivent être envisagés, notamment l’importance du marché (l’équité externe) et des caractéristiques individuelles (l’équité individuelle). Entre les années 1920 et 1950, le processus d’évaluation des emplois a gagné en popularité parce qu’il donnait la possibilité aux organisations de réduire le pouvoir discrétionnaire des cadres en matière de détermination des salaires en centralisant la gestion des salaires dans le service des ressources humaines. Cette centralisation permettait non seulement d’abaisser les coûts de gestion, mais aussi de réparer des injustices et de diminuer le favoritisme et les iniquités dans la détermination des salaires des employés. Alors que, par le passé, toutes les décisions en matière salariale étaient prises unilatéralement par la direction, on a vu apparaître et se répandre des comités de rémunération dans les milieux non seulement syndiqués, mais aussi non syndiqués. Si rien n’est parfait, il reste qu’un processus d’évaluation des emplois permet de réduire le chaos, l’incohérence, l’arbitraire, l’iniquité et les biais dans la gestion de salaires pour y introduire plus d’ordre, de cohérence, de critères de décision et d’équité. De fait, Quaid (1993) a probablement en partie raison de conclure qu’un processus d’évaluation des emplois est un rituel institutionnel qui permet de traduire ou de justier un système de valeurs dans un processus qui, autrement, s’avérerait très dicile à gérer. Aussi, il y a de bonnes raisons de croire que ce processus va rester, et ce, d’autant plus qu’il est inhérent au respect de la Loi sur l’équité salariale et qu’il constitue un préalable au maintien d’un système neutre de gestion des salaires. Évidemment, toutes les méthodes d’évaluation des emplois, à travers le choix des facteurs ou des valeurs sur lesquels elles reposent, peuvent servir de levier pour appuyer des changements culturels dans l’organisation (par exemple, la réduction des barrières dressées par le pouvoir hiérarchique), tout comme elles peuvent représenter un frein aux changements culturels lorsqu’elles renforcent les valeurs traditionnelles et qu’elles ne sont pas adaptées à la nouvelle réalité. L’ecacité d’un tel processus est fonction du respect d’un certain nombre de préalables clés (voir l’encadré 5.10, à la page suivante) que la présence d’une loi proactive n’empêche aucunement de respecter parce qu’ils sont sous le contrôle des dirigeants et des professionnels de la rémunération.

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CHAPITRE 5

ENCADRÉ 5.10 ■

■ ■ ■ ■ ■

■ ■







Les conditions de succès du processus d’évaluation des emplois

Le processus d’évaluation des emplois devrait être géré de manière assez exible an qu’il puisse s’adapter aux changements survenant dans le contexte et l’organisation du travail. Il ne devrait pas servir à accentuer des hiérarchies d’emplois. Il devrait reéter le contenu plus exible et plus changeant des emplois d’aujourd’hui. Il devrait prendre en considération l’importance accrue accordée au travail d’équipe. Il ne devrait pas s’appuyer sur des descriptions d’emplois très détaillées et contraignantes. Il ne devrait pas entraîner l’organisation dans un processus trop coûteux en ce qui concerne les étapes, les contraintes, les expertises et le temps consacré à la gestion. Il devrait être assez simple à appliquer de manière à faciliter la prise de décision. Il devrait fournir un cadre ociel d’opérations permettant de porter des jugements cohérents et respectueux des exigences des lois qui visent à éliminer la discrimination dans l’évaluation des catégories d’emplois à prédominance sexuelle. Il devrait être révisé à la lumière des changements qui se produisent dans le travail, les valeurs, la culture, les exigences d’aaires, le climat de travail, les lois, etc. Il devrait être géré de manière transparente an que tous les employés touchés comprennent comment il est appliqué et comment son application a des eets sur eux. Il devrait être accepté et perçu comme équitable en optimisant la participation des employés et de leurs représentants à son élaboration et à sa gestion.

Source : Traduit et adapté d’Armstrong et Baron (1996).

On peut classer les méthodes traditionnelles d’évaluation des emplois selon qu’elles sont globales ou analytiques. D’une part, les méthodes globales ou non analytiques d’évaluation des emplois comparent ou analysent les emplois dans leur ensemble et non facette par facette. Elles comprennent la méthode de comparaison avec le marché et la méthode de rangement des emplois. D’autre part, les méthodes analytiques comprennent la méthode de classication des emplois et la méthode des points et facteurs, lesquelles analysent facette par facette la valeur relative des emplois. Cette section traite succinctement de diverses méthodes d’évaluation des emplois. La section 5.10 insistera sur la variété des applications de la méthode des points et facteurs parce qu’elle est la plus fréquemment utilisée.

5.9.1 La méthode de comparaison avec le marché La méthode de comparaison avec le marché mesure la valeur relative des exigences des emplois repères au sein d’une organisation en considérant leur rémunération respective sur le marché et en rangeant ces emplois, les uns par rapport aux autres, selon leur taux de rémunération sur le marché.

La dénition de la méthode Suivant cette méthode, on eectue une ou plusieurs enquêtes de rémunération pour établir la valeur des emplois visés sur le marché. Ensuite, on peut déterminer la valeur des emplois — pour lesquels il n’y a pas de données sur le marché — en les comparant avec la valeur des autres emplois pour lesquels une valeur sur le marché a été déterminée. Il s’agit d’une méthode non analytique selon laquelle les emplois sont comparés avec des emplois repères que l’on présume être correctement classés. Les emplois sont alors rangés comme étant du même groupe ou de la même classe que celui de l’emploi repère avec lequel ils sont jugés globalement comparables. En somme, cette méthode privilégie l’équité externe pour établir l’équité interne.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

Les avantages de la méthode Aux États-Unis, la comparaison avec le marché reste une méthode assez fréquente de détermination des salaires parce qu’elle est simple, souple, facile à comprendre et d’application rapide lorsqu’un nombre restreint d’emplois doivent être évalués. Une étude a d’ailleurs montré que le taux du marché est un meilleur déterminant des taux de salaires des emplois que la valeur en points de leurs exigences (Rynes et al., 1989).

Les limites de la méthode Toutefois, la méthode de comparaison avec le marché comporte plusieurs limites. La hiérarchie des emplois établie à partir d’enquêtes de rémunération repose très souvent sur l’ordre des salaires sur le marché, alors que ceux-ci ne constituent qu’une composante de la rémunération. De plus, cette méthode ne tient pas compte des particularités des entreprises : s’il est ardu de trouver un emploi identique dans une autre organisation, on peut imaginer combien il est dicile de trouver un tel emploi dans une entreprise où les conditions de travail sont identiques. Par ailleurs, lorsque certains emplois sont propres à une organisation, ils n’existent pas sur le marché ; leur évaluation à l’aide de la méthode de comparaison avec le marché est alors impossible. Ensuite, pour des emplois soumis aux aléas des pénuries et des surplus de main-d’œuvre, cette approche peut impliquer d’importants changements de salaires sur une courte période. En outre, comme la valeur d’un emploi sur le marché ne reète pas toujours l’équité interne, car elle est fonction des éléments valorisés par d’autres entreprises, une détermination des salaires fondée seulement sur le taux du marché peut amener certains employés à déposer des plaintes en matière d’iniquité. Enn, étant donné qu’on estime que cette méthode perpétue inévitablement les biais sexistes existant sur le marché du travail, elle est proscrite par les lois visant à contrer les biais dans l’évaluation des catégories d’emplois à prédominance féminine. Aujourd’hui, au Canada comme aux États-Unis, en raison de l’évolution des mentalités et des façons de faire (alignées sur les lois proactives en matière d’équité salariale dans certains pays), la comparaison avec le marché n’est plus considérée comme une méthode d’évaluation des emplois exempte de biais ou permettant d’assurer l’équité interne. On lui reconnaît certes un rôle pour assurer l’équité externe, mais celle-ci ne peut se substituer à l’équité interne, les perceptions de l’une et l’autre devant être optimisées.

5.9.2 La méthode de rangement des emplois La méthode de rangement des emplois consiste à situer les emplois les uns par rapport aux autres selon l’importance relative de leurs exigences considérées de façon globale (à partir de descriptions d’emplois, s’il y a lieu).

La dénition de la méthode Pour eectuer ce rangement des emplois, les membres du comité d’évaluation des emplois peuvent utiliser l’une ou l’autre des techniques suivantes : • Le rangement global général. Les membres du comité (d’abord individuellement, puis en comité, ou directement en comité) rangent les emplois selon la valeur relative de leurs exigences, de l’emploi le plus exigeant à l’emploi le moins exigeant. Cette façon de procéder risque d’être compliquée, longue et imprécise dès que le nombre d’emplois est supérieur à 15. • Le rangement global alternatif. Les membres du comité (d’abord individuellement, puis en comité, ou directement en comité) déterminent l’emploi le plus exigeant, puis l’emploi le moins exigeant, et recommencent ce processus jusqu’à ce que tous les emplois aient été rangés.

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CHAPITRE 5

• •

Le rangement global par paires. Les membres du comité (d’abord individuellement, puis en comité, ou directement en comité) comparent systématiquement les emplois les uns avec les autres en vue de déterminer, pour chaque paire possible, l’emploi le plus exigeant. Le rangement diérencié ou pondéré (général, alternatif ou par paires). Les membres du comité (d’abord individuellement, puis en comité, ou directement en comité) procèdent au rangement des emplois en utilisant plusieurs critères d’exigences. Dans ce cas, le rangement se fait selon chaque critère et le rang d’un emploi correspond à la moyenne des rangs obtenus pour les diérents critères. Si l’on accorde plus ou moins d’importance à un critère, cette technique ressemble à la méthode des points et facteurs, que nous verrons plus loin.

Les avantages de la méthode La méthode de rangement des emplois, qui est simple et facile à comprendre, est surtout utilisée au sein des organisations de petite taille. Peu coûteuse à implanter, elle peut aussi servir à valider les résultats obtenus au moyen d’une autre méthode d’évaluation des emplois. De même, cette méthode peut être présentée initialement aux membres d’un comité d’évaluation an qu’ils prennent conscience de ses limites et qu’ils comprennent les atouts d’une autre méthode.

Les limites de la méthode La méthode de rangement des emplois est relativement longue à appliquer lorsqu’il y a de nombreux emplois à évaluer. De plus, les emplois risquent d’être classés à partir d’une opinion globale incomplète ou biaisée étant donné que les critères permettant d’apprécier la valeur relative des emplois ne sont ni précisés ni pondérés. Cette méthode est plus sujette à entraîner des biais liés aux salaires versés pour les emplois et aux caractéristiques de leurs titulaires (notamment leur sexe). En outre, elle limite les échanges d’informations précises et peut rendre dicile l’obtention d’un consensus chez les membres du comité d’évaluation des emplois, car chacun adopte ses propres critères. Par ailleurs, comme le rangement ne donne aucune information sur l’ampleur de la diérence de valeur entre deux emplois (par exemple, l’écart de valeur entre le 14e et le 15e emploi peut être beaucoup plus grand que l’écart entre le 3 e et le 4e emploi), il est peu utile à l’établissement d’une structure salariale. De plus, cette méthode manque de exibilité : lorsqu’on crée un nouvel emploi ou qu’on modie le contenu d’un emploi existant, il faut reprendre entièrement le processus de rangement des emplois et les évaluer les uns par rapport aux autres.

5.9.3 La méthode de classication des emplois Une autre méthode d’évaluation des emplois assez fréquemment utilisée, surtout dans le secteur public, est celle de la classication des emplois. Cette sous-section la décrit et présente ses avantages et ses inconvénients.

La dénition de la méthode La méthode de classication des emplois consiste à apparier le contenu d’une description d’emploi avec le texte décrivant les exigences d’une classe d’emplois qui s’en rapproche le plus. Par exemple, la classe d’emplois 1 peut se lire ainsi : « Travail simple, très répétitif, accompli sous une direction étroite, nécessitant peu de formation, peu de responsabilités ou peu d’initiative », et la classe d’emplois 5 peut être présentée de la façon suivante : « Travail complexe et varié eectué sous une direction générale. Haut niveau d’habiletés requis. L’employé est responsable de l’équipement et de la sécurité ; il doit régulièrement faire preuve de beaucoup d’initiative. » Le nombre de classes d’emplois varie généralement de quatre à huit. Le fait que cette méthode soit basée sur une description écrite de

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

235

certaines exigences particulières des emplois explique pourquoi on la qualie de méthode « analytique » de type « qualitatif ».

Les avantages de la méthode Une méthode de classication des emplois permet de comparer systématiquement un grand nombre d’emplois pouvant appartenir à des familles d’emplois diérentes. Pour cette raison, au Canada comme aux États-Unis, la gestion des salaires des emplois dans le secteur public s’appuie sur un système dans lequel les emplois sont associés à des classes (ou « grades ») d’emplois. Cette méthode a l’avantage d’être simple à comprendre. De plus, lors de la création de nouveaux emplois ou de la modication d’emplois existants, on n’a pas à recommencer tout le processus d’évaluation des emplois ; il s’agit uniquement de revoir le classement de l’emploi créé ou modié. Par exemple, la General Schedule (GS), établie en 1949, permet d’évaluer plus de la moitié des emplois du gouvernement fédéral américain en fonction de 18 classes (de GS-1 à GS-18).

Les limites de la méthode Par contre, la détermination et la dénition des classes requièrent une connaissance très poussée des emplois et une grande capacité de synthèse. La qualité de cette méthode repose en fait sur le contenu du texte permettant de décrire les diérentes classes d’emplois et de les distinguer entre elles. Dans la mesure où la plupart des emplois, leur organisation du travail et les outils de travail ont changé, le dé consiste à revoir au complet le système de classication des emplois, processus qui peut s’avérer dicile à implanter, particulièrement dans le secteur public.

5.9.4 La méthode des points et facteurs La méthode des points et facteurs, souvent qualiée simplement de « méthode des points », nécessite de retenir des facteurs d’évaluation dont on évalue le degré de présence et auxquels on attribue des points, chaque emploi étant évalué par l’addition des points qu’il obtient pour chaque facteur.

La dénition de la méthode Les facteurs d’évaluation des emplois correspondent aux exigences relatives des emplois qu’une organisation valorise et veut reconnaître par les salaires qu’elle verse. Autrement dit, ils représentent les raisons pour lesquelles certains emplois sont plus exigeants que d’autres et ils sont à la base de la hiérarchisation des emplois suivant leur valeur. À l’égard de l’évaluation de ses emplois à des ns d’équité interne, l’entreprise peut adopter les facteurs qu’elles jugent pertinents pour ses besoins et les pondérer en fonction de l’importance relative qu’elle leur attribue selon divers critères. Toutefois, dans un contexte où l’entreprise se trouve dans une société qui a une loi proactive en matière d’équité salariale ou qui interdit la discrimination dans la détermination de la rémunération fondée sur le sexe, il peut être préférable en vue de l’évaluation de l’équité interne de tenir compte des quatre facteurs imposés par la Loi sur l’équité salariale, d’autant plus que cela n’est pas limitatif, car ces facteurs peuvent tous être subdivisés en autant de sous-facteurs que l’on veut. À titre d’illustration, le tableau 5.5 à la page suivante liste des sous-facteurs parmi lesquels les organisations peuvent choisir pour dénir les quatre facteurs prescrits par la réglementation en matière d’équité salariale aux ns de l’établissement de l’équité salariale. Selon la CES (2014b, p. 59), le poids accordé par les organisations aux quatre facteurs prescrits dans leur exercice d’équité salariale varie de façon générale entre les bornes ci-dessous : • la qualication requise : de 20 % à 35 % ; • les responsabilités assumées : de 25 % à 30 % ;

Pour en savoir plus sur la méthode de classication des emplois

236

CHAPITRE 5

• •

les eorts requis : de 20 % à 40 % ; les conditions dans lesquelles le travail est eectué : de 5 % à 15 %.

La méthode des points mesure le degré de présence de chacun des facteurs d’évaluation retenu sur une échelle de niveaux de présence. De plus, elle accorde une importance et un poids diérents à chacun des facteurs et sous-facteurs qui sera estimé par des points. Selon cette méthode, la valeur relative des emplois — par conséquent, leur position dans la structure des emplois — est déterminée par le total des points obtenus à la suite de leur évaluation. À cause de la décomposition des emplois en diérentes facettes, cette approche constitue une technique analytique, et en raison des valeurs numériques dont elle fait usage, elle constitue une technique quantitative. TABLEAU 5.5

Des exemples de sous-facteurs associés aux quatre facteurs d’évaluation des emplois prescrits légalement

Facteurs requis par la loi Exemples de sous-facteurs pris en considération Qualication requise

• Formation ou niveau de scolarité • Expérience • Connaissances professionnelles • Connaissance des produits ou des services • Durée d’adaptation ou d’entraînement • Coordination et dextérité • Compétences intellectuelles • Compétences interpersonnelles • Compétences ou habiletés de communication (verbale, écrite, langues étrangères)

Responsabilités assumées

• Responsabilité du bien-être ou de la sécurité de personnes (autres que les employés)

• Responsabilité des ressources nancières • Responsabilité des ressources matérielles et informationnelles

• Responsabilité de la supervision, de la direction, de la coordination d’employés

• Responsabilité de la planication, de l’organisation et du développement Eorts requis

• Eorts émotionnels • Eorts mentaux : complexité des tâches,

• Capacités d’analyse • Connaissance du contexte organisationnel • Habiletés analytiques • Habiletés interpersonnelles • Habiletés manuelles et motrices • Habiletés sensorielles • Habiletés interpersonnelles • Habiletés physiques • Initiative et autonomie • Polyvalence • Résolution de problèmes • Décisions et actions • Contacts (public, clients, consommateurs) • Condentialité des informations • Coordination • Élaboration de politiques d’entreprise • Équipement et machinerie • Obligation de rendre compte • Qualité des produits ou des services • Communications • Exigences physiques (complexité, continuité,

intensité, caractère répétitif) initiative et jugement, concentration et • Exigences intellectuelles (complexité, attention sensorielle, caractère répétitif, stress continuité, intensité, caractère répétitif) • Eorts physiques : mouvements, positions • Interactions avec des personnes diciles contraignantes, fatigue • Volume de travail Conditions de travail

• Environnements physique et psychologique • Risques ou dangers : accidents, santé • Travail de nuit et de n de semaine • Horaires de travail variables • Déplacements

• Agressivité des personnes • Imprévisibilité des conditions de travail • Interruptions constantes • Monotonie • Saleté • Stress lié à la multitude de demandes • Rythme de travail, pression exercée par la surcharge

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

Après la méthode de comparaison avec le marché, la méthode des points et facteurs représente la méthode d’évaluation des emplois la plus utilisée en Amérique du Nord. On y fait appel surtout dans les moyennes et les grandes entreprises. Quoique cette méthode ne soit pas obligatoire, les exigences contenues dans la Loi sur l’équité salariale — notamment demandant qu’on tienne compte de quatre facteurs d’évaluation — favorisent son adoption. Toutefois, ce n’est pas parce qu’une organisation choisit ces quatre facteurs qu’elle respecte nécessairement la loi. L’aspect plus ou moins discriminatoire d’un facteur repose fondamentalement sur la dénition qu’on lui donne. Certains facteurs d’évaluation doivent être considérés de façon particulière an que le processus d’évaluation ne soit pas biaisé en faveur de l’un ou de l’autre sexe. On pense, par exemple, à l’expérience et aux conditions de travail. Étant donné qu’on présume souvent que l’expérience nécessaire pour occuper des emplois à prédominance féminine (préposées à l’entretien, préposées aux malades) s’acquiert à la maison ou à l’école (ou pire, l’expérience est nulle puisque les habiletés ciblées sont jugées innées), on tend à estimer que ces emplois nécessitent moins d’expérience sur le marché du travail que les emplois à prédominance masculine. En ce qui concerne les conditions de travail, un emploi de secrétaire peut être coté comme requérant un eort « de très léger à léger », alors qu’un eort « de léger à modéré » est attribué à l’emploi de conducteur de camion. Il faut alors se poser la question suivante : le fait de tenir le volant d’un véhicule requiert-il vraiment plus d’eort physique que le fait de taper sur un clavier ? Une telle interrogation nécessite que l’on reconsidère la signication communément et historiquement accordée au facteur « exigences physiques », qui privilégie le déploiement d’une force physique brute et ignore la fatigue qui résulte de l’exécution d’une tâche nécessitant une force physique peu importante mais continue. La question devient alors celle-ci : est-il toujours vrai que l’eort important mais peu fréquent est plus fatigant que l’eort léger mais continu ? Certaines dénitions de facteurs peuvent privilégier les emplois à prédominance masculine et ne pas prendre en considération certaines exigences davantage associées aux emplois à prédominance féminine (voir l’encadré 5.11). D’autres ouvrages traitent de ces biais et en donnent un plus grand nombre d’exemples (CES, 2014b ; Chicha, 2011).

ENCADRÉ 5.11

237

Pour en savoir plus sur les caractéristiques féminines associées aux quatre facteurs d’évaluation des emplois souvent négligées

Des exemples de discrimination fondée sur le sexe dans le choix et la dénition des facteurs d’évaluation des emplois

A) Exemples de discrimination fondée sur le sexe dans la dénition des facteurs Relations humaines ■ Ne pas inclure les habiletés requises pour travailler avec des personnes autres que les personnes supervisées (par exemple, ne pas tenir compte des habiletés en matière de relations humaines pour le personnel inrmier) ■ Eort physique ■ Mettre l’accent sur le poids des objets à soulever sans considérer la fréquence de l’eort ■ Conditions de travail ■ Considérer la présence évidente de la saleté entourant l’emploi (comme celui de mécanicien) plutôt que la responsabilité de nettoyer (par exemple, pour le personnel d’entretien ménager ou pour le per­ sonnel inrmier)

B) Exemples d’exigences ou de sous­facteurs favorisant les emplois féminins qui sont souvent ignorés Qualications requises ■ Dextérité ■ Exploitation et entretien d’équipements de bureau ■ Rédaction de lettres pour d’autres personnes, relecture et correction du travail de tiers ■ Gestion de documents ■ Gestion des plaintes (par exemple, chez les commis des magasins) ■ Coordination de plusieurs activités ■ Précision ■ Organisation de l’information ■ Attention aux détails ■ Compétence en dactylographie

238

CHAPITRE 5

ENCADRÉ 5.11

Des exemples de discrimination fondée sur le sexe dans le choix et la dénition des facteurs d’évaluation des emplois (suite)

Eorts requis ■ Adaptation aux nouvelles technologies ■ Exécution de tâches exigeant une bonne coordination à la fois visuelle et manuelle ■ Concentration visuelle ■ Prestation simultanée de nombreux services à l’intention de plusieurs personnes ou unités ■ Fréquence de gestes comme se lever et porter des objets ou soulever des personnes (par exemple, dans le travail en garderie) ■ Eort psychique ■ Stress lié au travail dans une aire ouverte ou surpeuplée ■ Stress lié au soin des personnes malades, agressives ou mourantes Responsabilités assumées ■ Formation et orientation du personnel nouvellement embauché ■ Coordination d’horaires pour de nombreuses personnes ■ Soins à prodiguer à des malades, à des enfants, à des personnes âgées, etc. ■ Communication avec les clients et le public (clients internes et externes), relations publiques ■ Gestion de situations inattendues et nouvelles ■ Planication de réunions ou de rendez-vous ■ Relations humaines Conditions de travail ■ Communication avec des personnes en colère ou troublées ■ Risques d’abus verbaux et physiques de la part de clients ou de patients perturbés ■ Exposition à la maladie ■ Entretien de bureaux, d’équipements, soins apportés aux personnes, etc. ■ Interruptions fréquentes d’un travail requérant de la concentration ■ Monotonie ■ Modications fréquentes des horaires de travail C) Exemples d’exigences ou de sous-facteurs favorisant les emplois masculins qui sont souvent considérés Qualication requise ■ Connaissance des machines, des équipements, etc. ■ Niveau de scolarité ■ Expérience

Eorts requis ■ Calcul ■ Résolution de problèmes Responsabilités assumées ■ Équipements ■ Finances ■ Produits ■ Normes Conditions de travail ■ Travail à l’extérieur ■ Risques d’accidents ■ Durée de la journée de travail D) Exemples d’exigences ou de sous-facteurs pouvant être considérés comme neutres Qualication requise ■ Communication ■ Initiative ■ Créativité, originalité, imagination ■ Jugement ou raisonnement ■ Rédaction Eorts requis ■ Coopération ■ Prise de décision ■ Fatigue ■ Endurance Responsabilités assumées ■ Supervision ■ Responsabilisation ■ Environnement sécuritaire pour d’autres personnes ■ Protection du caractère condentiel de dossiers, de données, etc. Conditions de travail ■ Respect d’échéances ■ Saleté

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

Les avantages de la méthode La méthode des points et facteurs présente un certain nombre d’avantages. Elle est simple et facile à expliquer aux employés pourvu qu’on leur communique clairement la dénition des facteurs et des sous-facteurs, sinon ceux-ci pourront être interprétés diéremment selon les personnes. Comparativement à la méthode de rangement des emplois et à la méthode de classication des emplois, elle permet de préciser des facteurs d’évaluation et de les apprécier de manière distincte. Par ailleurs, la détermination de facteurs et de sous-facteurs uniformisés permet de comparer une grande variété d’emplois sous divers angles ou facettes. Cette méthode est très exible : lorsque les responsabilités des emplois sont modiées pour diverses raisons (changements technologiques, réduction d’eectifs, etc.), ou que des emplois sont créés, ces emplois sont réévalués ou évalués à l’aide de la même grille, sans qu’on doive recommencer tout le processus d’évaluation des emplois. De plus, le caractère analytique de cette méthode permet d’apprécier les exigences d’un emploi, alors que son caractère quantitatif rend plus facile et plus rapide le classement des emplois, tout en permettant une évaluation chirée de leurs exigences. En fait, cette approche simplie l’administration et favorise la participation des employés. Par ailleurs, la méthode des points et facteurs est souvent retenue par les employeurs qui doivent appliquer la Loi sur l’équité salariale en raison de son caractère analytique et quantitatif permettant de considérer explicitement les facteurs d’évaluation prescrits (la qualication requise, les responsabilités assumées, les eorts requis et les conditions de travail). Compte tenu des exigences de cette loi quant à l’exercice de l’évaluation des emplois, les méthodes de rangement des emplois et de classication des emplois peuvent être jugées moins appropriées par les employeurs en raison de leur caractère global, imprécis et non analytique qui ouvrent davantage la porte aux biais et aux stéréotypes dans l’évaluation des emplois. En eet, ces dernières méthodes ne tiennent pas compte de manière explicite des quatre facteurs exigés par la loi et elles rendent dicile l’établissement de diérences précises, justes et non arbitraires en matière d’exigences d’emplois.

Les limites de la méthode La méthode des points et facteurs comporte aussi des inconvénients. Quoique son caractère chiré lui confère une objectivité apparente, la détermination, la dénition et la pondération des facteurs et des sous-facteurs sont autant de décisions que les membres du comité d’évaluation des emplois doivent prendre sur la base de leur jugement ou de résultats d’analyses statistiques. De fait, si la somme des points attribués aux emplois est précise, le contenu de chaque étape pour l’établir reste essentiellement subjectif. Par ailleurs, comme seuls les facteurs communs à l’ensemble des emplois doivent être considérés, cette méthode ne permet pas de tenir compte des exigences propres à certains emplois. Il existe deux versions de la méthode des points et facteurs. La première version, traditionnelle, est basée sur l’utilisation d’une grille d’évaluation des points et facteurs qui peut être soit préétablie (validée auprès d’autres organisations), soit « maison » ou élaborée par l’entreprise (reétant alors les valeurs et les emplois propres à l’organisation). La seconde version, apparue au début des années 1980, est une version plus contemporaine de la méthode des points et facteurs qui se fonde sur la distribution d’un questionnaire d’évaluation des emplois parmi le personnel. En raison de la grande popularité de ces deux versions de la méthode des points et facteurs, elles feront l’objet de la prochaine section.

239

240

CHAPITRE 5

5.10

Les approches utilisées par la méthode des points et facteurs : la grille et le questionnaire

Selon l’approche de la grille d’évaluation des emplois, le comité d’évaluation des emplois procède à l’analyse de la description de chacun des emplois (document) et estime leur valeur en s’appuyant sur une grille d’évaluation qu’il a élaborée préalablement (grille d’évaluation maison ou sur mesure) ou sur une grille d’évaluation élaborée et commercialisée par un organisme externe, souvent une société-conseil (grille préétablie). Cette approche de l’évaluation des emplois est utilisée dans les entreprises pour lesquelles les emplois visés font l’objet de descriptions. Elle est aussi adoptée par des entreprises qui ne veulent pas colliger d’informations sur les emplois au moyen d’un questionnaire pour diverses raisons, notamment leur taille, leur type de gestion ou leur climat de travail. Ces organisations préfèrent mettre au point des descriptions d’emplois pour ensuite être en mesure de déterminer la valeur relative des exigences des emplois.

5.10.1 L’approche basée sur la grille d’évaluation préétablie des emplois Il s’agit ici d’évaluer le contenu de chaque emploi en considérant sa description à la lumière d’une grille d’évaluation par points proposée par une entreprise externe, souvent une société-conseil qui la commercialise et en détient les droits d’utilisation. L’analyse d’une description d’emploi permet d’estimer à quel niveau de présence du facteur et du sous-facteur l’emploi correspond le mieux et de faire la somme des points qu’il a obtenus pour les facteurs et les sous-facteurs. Comme on applique cette grille aux descriptions d’emplois, il faut s’assurer que ces descriptions sont à jour, complètes, précises et exemptes de biais sexiste si l’on vise un processus neutre d’évaluation des emplois aux ns de l’établissement de l’équité interne. Comme l’indique l’encadré 5.12, les grilles d’évaluation des emplois préétablies sont utilisées depuis longtemps, surtout dans les milieux industriels. Au Canada, les exigences des lois sur l’équité salariale ont incité les sociétés-conseils à proposer une grille d’évaluation qui est adaptée aux besoins particuliers des clients respectueux de la loi et qui permet d’optimiser la neutralité du processus d’évaluation de tous les emplois. Le tableau 5.6 propose un extrait de grille d’évaluation et de description des facteurs et des sous-facteurs qui peuvent servir à l’évaluation des emplois. L’évaluation ou la cotation des emplois par le comité d’évaluation des emplois consiste à déterminer pour chaque emploi le niveau de présence de chaque facteur et de chaque sous-facteur d’évaluation des emplois sur l’échelle de présence proposée dans la grille d’évaluation des emplois retenue par le comité (une grille maison ou une grille préétablie). Pour coter les emplois, il est préférable que le comité évalue tous les emplois sur un facteur d’évaluation à la fois an de s’assurer d’une meilleure compréhension et d’une application plus constante du facteur d’un emploi à l’autre. Par ailleurs, les membres du comité devraient d’abord coter individuellement les emplois, partager leurs opinions et prendre la décision nale en suivant la règle du consensus plutôt que celle de la moyenne des cotations individuelles. En eet, un échange d’informations entre les membres du comité d’évaluation des emplois augmente les chances que les diérents aspects du travail soient considérés et que les résultats soient acceptés.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

ENCADRÉ 5.12 ■







241

L’origine des méthodes de points et facteurs d’évaluation des emplois préétablies

La méthode CWS. Élaborée en 1944 à la suite des travaux du groupe Co-Operative Wage Study (CWS) mis sur pied par 12 entreprises de l’industrie de l’acier aux États-Unis, cette méthode visait initialement à évaluer les emplois d’usine. Elle repose sur 12 facteurs dont la pondération et la distribution des points ont été établies par une régression multiple qui respectait la distribution des salaires dans le secteur de l’acier à cette époque. Au l des années, on a ajouté une grille d’évaluation conçue pour les emplois techniques et les emplois de bureau en se fondant sur la pondération des facteurs utilisée pour évaluer les emplois d’usine. Cette méthode permet au comité d’évaluation de s’appuyer sur un recueil décrivant et évaluant 662 emplois repères. La méthode NEMA-NMTA (ou MIMA). Implantée en 1937, cette grille d’évaluation comporte 11 facteurs permettant d’évaluer les emplois de production dans les usines d’équipements électriques (Western Electric, General Electric et Westinghouse). En 1949, on lui a annexé une méthode d’évaluation des emplois techniques, de bureau et de direction. Cette méthode est courante dans le secteur manufacturier américain étant donné que son utilisation n’est pas protégée par un copyright. La méthode Hay. Élaborée au cours des années 1930 et 1940 et utilisée partout dans le monde, cette grille d’évaluation des emplois reposait à l’origine sur trois facteurs subdivisés en sous-facteurs : la «compétence», qui comprend les sous-facteurs «scientique et technique», «relations humaines» et «capacité de direction» ; l’«initiative créatrice», qui comporte deux aspects : le «cadre dans lequel a lieu la réexion» et l’«exigence des problèmes à résoudre» ; la «nalité», qui comporte la «liberté d’action», l’«impact plus ou moins direct du poste sur les résultats naux» et l’«ampleur du champ d’action». Au début des années 1980, le facteur «conditions de travail», comportant quatre sous-facteurs («eort physique», «caractère non agréable de l’environnement», «risques» et «attention sensorielle») a été ajouté. La grille de la méthode Hay a été élaborée et est utilisée surtout pour l’évaluation des emplois de direction et d’encadrement. Toutefois, les organisations qui y recourent pour leurs emplois de cadres peuvent aussi — et plusieurs le font — s’en servir pour évaluer des emplois de professionnels et de bureau. La méthode Aiken. Élaborée à la n des années 1940, cette méthode comporte neuf facteurs d’évaluation, dont l’«initiative», les «conséquences des erreurs», le «niveau de scolarité» et les «conditions de travail». Cette méthode est maintenant la propriété de la rme KPMG.

TABLEAU 5.6

Une grille d’évaluation des emplois selon la méthode des points et facteurs

Facteurs d’évaluation des emplois

Minimal I

Niveaux Faible Moyen II III

Élevé IV

1. Responsabilités • Sécurité de la personne • Équipement et matériel • Appui au personnel en formation • Qualité des services et des produits

25 20 5 20

50 40 20 40

75 60 35 60

100 80 50 80

2. Habiletés • Expérience • Formation et scolarité

45 25

90 50

137 75

180 100

3. Eorts • Eort physique • Eort intellectuel

25 35

50 70

75 105

100 150

4. Conditions de travail • Conditions physiques • Risques d’accident • Interventions dans le travail

10 10 10

20 20 20

40 40 30

60 60 40

Total des points

1 000

242

CHAPITRE 5

TABLEAU 5.6

Une grille d’évaluation des emplois selon la méthode des points et facteurs (suite)

Exemple : Dénition du sous-facteur « Responsabilités : équipement et matériel» Responsabilités • Équipement et matériel : L’employé a la responsabilité de maintenir l’équipement en bon état et de s’assurer de la qualité du matériel. Ainsi, il doit rapporter toute défectuosité de l’équipement et du matériel, les garder propres et en état de marche et les réparer au besoin. L’entreprise reconnaît que la responsabilité à l’égard de l’équipement et du matériel varie au sein de l’organisation. Niveau I

L’employé rapporte un mauvais fonctionnement de l’équipement ou une mauvaise qualité du matériel à son supérieur immédiat. Niveau II L’employé s’assure du bon état de l’équipement et commande le matériel requis. Il vérie la sécurité de l’équipement et la qualité du matériel. Niveau III L’employé fait l’entretien préventif de l’équipement. Il exécute les réparations mineures que nécessite l’équipement ou corrige les défectuosités mineures du matériel. Niveau IV L’employé procède à l’entretien majeur de l’équipement et à sa remise en bon état, ou il doit décider du type, de la quantité et de la qualité du matériel à utiliser. Source : St-Onge. (2009, p. 268).

Le recours aux grilles d’évaluation des emplois préétablies peut être associé aux avantages suivants : • Elles permettent d’éviter les étapes de l’élaboration d’une grille d’évaluation des emplois maison (par exemple, la détermination et la dénition des facteurs d’évaluation et de leurs niveaux de présence), et donc d’économiser du temps et des ressources. • Elles peuvent sembler rassurantes étant donné qu’elles sont utilisées, souvent depuis longtemps, par d’autres entreprises et dans d’autres industries et qu’elles ont souvent été testées préalablement auprès de nombreux emplois. • Elles peuvent faciliter la réalisation d’enquêtes de rémunération en permettant un meilleur appariement des emplois. Par exemple, le service complémentaire d’enquêtes de rémunération oert par la société Hay permet aux organisations qui y recourent de comparer les salaires qu’elles versent avec ceux qui sont accordés par d’autres entreprises utilisant la grille d’évaluation Hay. Par contre, les grilles d’évaluation des emplois préétablies comportent les inconvénients suivants : • Certaines grilles, qui ont été élaborées entre les années 1930 et 1950, alimentent des valeurs et des biais nuisant à la juste appréciation des emplois à prédominance féminine. • Ces grilles proposent des facteurs et des niveaux d’évaluation qualiés d’« universels » parce qu’ils sont utilisés partout et négligent la prise en compte de facteurs d’évaluation qui seraient pertinents pour les besoins propres des organisations. • L’interprétation des facteurs et des sous-facteurs des grilles préétablies peut changer d’une organisation à l’autre et d’un comité à l’autre. Il faut consacrer du temps à la formation des membres du comité d’évaluation des emplois an qu’ils comprennent une grille qui n’est pas écrite dans un langage qui leur est familier, ce qui peut d’ailleurs susciter bien des discussions lors de l’évaluation en comité. • La pertinence de l’utilisation des grilles d’évaluation des emplois préétablies (par exemple, la méthode Hay) dans les enquêtes de rémunération peut être mise en doute. Alors que l’évaluation des emplois vise à assurer l’équité interne sur le plan des salaires, l’enquête salariale recherche l’équité externe. Si l’on ne distingue pas l’outil pour mener

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

les enquêtes de rémunération et celui pour faire l’évaluation des emplois, on ne diérencie pas les considérations qui régissent la détermination des salaires.

5.10.2 L’approche basée sur la grille d’évaluation maison des emplois Un comité d’évaluation des emplois au sein d’une organisation peut vouloir élaborer sa propre grille d’évaluation des emplois par points et facteurs. Cela implique, entre autres, de déterminer et de dénir des facteurs et des sous-facteurs d’évaluation des emplois dont nous avons traité précédemment, d’allouer des points aux diérents niveaux des échelles de présence des facteurs et de pondérer les facteurs et les sous-facteurs.

La dénition des facteurs et des sous-facteurs d’évaluation des emplois et de leur niveau de présence Outre le fait d’inclure les quatre facteurs prônés par la Loi sur l’équité salariale, les facteurs et les sous-facteurs d’évaluation des emplois retenus aux ns de l’établissement de l’équité interne devraient posséder les caractéristiques suivantes : • Ils appuient la stratégie d’aaires et reètent les valeurs de la direction. • Ils sont jugés importants pour le succès de l’organisation et cette dernière est prête à y mettre le prix. • Ils facilitent la diérenciation des emplois ; par exemple, si tous les emplois visés requièrent le même niveau de scolarité, il n’y a pas lieu de retenir cette exigence, puisqu’elle ne permet pas de diérencier les emplois en vue de les hiérarchiser. • Ils permettent de mesurer le contenu de l’ensemble des emplois visés. • Ils doivent être dénis, mesurables et pertinents. • Ils sont acceptés ou considérés comme devant être rémunérés par le personnel. • Ils visent à réduire les biais discriminatoires dans l’évaluation des emplois à prédominance féminine. De fait, les facteurs et les sous-facteurs d’évaluation des emplois doivent être adaptés au contexte particulier. Par exemple, une organisation : • dont la stratégie est orientée vers la satisfaction des clients peut adopter comme facteurs la nature et l’ampleur des contacts avec les clients, les habiletés interpersonnelles, etc. ; • pour laquelle la créativité est un facteur de succès peut tenir compte de facteurs comme l’innovation requise, l’initiative et la gestion du changement ; • orientée sur les résultats mesurables peut privilégier des facteurs visant à mesurer les eets et les contributions ; • pour laquelle la exibilité est importante choisira des facteurs tels que la variété des compétences, la polyvalence de même que la diversité et la complexité des tâches ; • qui valorise les habiletés et les compétences ainsi que leur acquisition en fera des facteurs particuliers ; • qui s’intéresse particulièrement aux responsabilités inclura des facteurs comme l’ampleur des ressources à gérer et l’autonomie des titulaires ; • qui est engagée dans les soins donnés aux personnes adoptera des facteurs liés aux relations et aux habiletés dans les soins ; • qui recourt à des employés de production ou manuels tiendra compte de facteurs comme les habiletés manuelles, la dextérité requise, l’eort physique et les conditions physiques ; • qui veut accorder plus d’importance aux opérations internationales peut tenir compte des responsabilités en matière d’opérations internationales ; • qui veut réduire la tentation des cadres d’accroître indûment leur pouvoir pourra retirer ou minimiser le facteur « responsabilité de supervision ».

243

244

CHAPITRE 5

Il n’existe pas de nombre optimal de facteurs d’évaluation des emplois à utiliser. Toutefois, si le nombre de facteurs est trop restreint, la capacité de diérenciation de la méthode risque d’être réduite et cette situation peut amener des employés à penser que certaines exigences du travail ne sont pas prises en considération. À l’inverse, si le nombre de facteurs est trop élevé, il y a un risque de créer un problème de dédoublement. En pratique, les méthodes des points et facteurs traditionnelles comprennent entre 7 et 15 facteurs, avec une moyenne se situant autour de 10. Cependant, il est important de tenir compte des perceptions des titulaires dans le choix des facteurs, puisqu’il y va de l’acceptabilité des résultats. En eet, même si des études passées montrent que de trois à cinq facteurs d’évaluation des emplois peuvent permettre d’obtenir des résultats identiques à ceux que l’on obtient avec un nombre plus élevé de facteurs (Heneman, 2001), il n’est pas évident que les employés percevront qu’un nombre de trois à cinq facteurs est susant pour mesurer équitablement la valeur des emplois.

La détermination des niveaux de présence des facteurs et des sous-facteurs Le comité d’évaluation des emplois doit associer à chacun des facteurs ou des sous-facteurs d’évaluation des emplois retenus des niveaux de présence selon leur intensité, leur diculté ou leur fréquence. En eet, peu de grilles proposent un nombre identique de niveaux de présence pour chacun des facteurs. Par exemple, pour le sous-facteur « niveau de scolarité », le niveau le plus élevé peut être un diplôme de doctorat alors que le niveau le plus faible serait un diplôme d’études secondaires. Selon les facteurs d’évaluation des emplois, le nombre de niveaux d’exigences peut diérer et la nature de la progression des points entre les niveaux d’exigences peut varier selon qu’elle est géométrique, arithmétique ou discontinue, quoique certains praticiens croient qu’il est préférable d’adopter la même approche pour l’ensemble des facteurs (voir l’encadré 5.13). En pratique, en comparaison d’une distribution géométrique, la progression arithmétique est généralement privilégiée parce qu’elle mène à une répartition plus égalitaire des points et à des écarts de points plus faibles (CES, 2014b) davantage conciliable avec les principes d’équité salariale et plus facile à justier auprès du personnel. Généralement, les échelles de présence des facteurs comprennent de trois à sept niveaux. S’il y a trop de niveaux de présence et que certains d’entre eux ne sont pas utilisés, les employés ENCADRÉ 5.13







Les types de progression dans les niveaux de présence des facteurs d’évaluation des emplois

La progression géométrique. Elle correspond à une suite de nombres dans laquelle chaque nombre est le produit du précédent multiplié par une constante. Si a1 est le premier terme de la progression et r, la raison, alors le deuxième terme est a2 = a1 × r, le troisième terme est a3 = a1 × r2, et ainsi de suite. Par exemple, si le premier niveau d’un facteur est égal à 10 et si la constante est de 2, la progression entre les niveaux est la suivante : 10, 20, 40, 80, 160, etc. Si la constante est de 1, 5, la progression est la suivante : 10, 15, 22, 5, 33, 8, 50, 7, etc. Comme une progression géométrique établit un écart croissant et constant entre chaque niveau, elle entraîne plus de diérences entre les salaires alloués aux emplois qu’une progression arithmétique. La progression arithmétique. Elle implique un écart constant entre les niveaux de présence d’un facteur d’évaluation. Selon la grille de pondération présentée dans le tableau 5.6 à la page 241, la somme des écarts entre les facteurs a été établie à 1 250 points. Si l’on accorde une pondération de 10 % à un facteur, on doit répartir 125 points entre ses niveaux de présence, de manière que l’écart entre le degré maximal et le degré minimal soit de 125 points. L’écart entre les niveaux de présence du facteur d’évaluation est égal au nombre de points attribués au facteur divisé par le nombre de niveaux moins 1. Dans le cas du facteur «expérience préalable», l’écart entre les niveaux est le suivant : 125 ÷ (6 – 1) = 25. Le nombre de points à accorder au premier niveau de présence du facteur est arbitraire et sans importance. Toutefois, si le niveau de présence le plus faible est déni par l’expression «aucun», comme il pourrait l’être dans le cas du facteur «supervision», il est préférable de ne pas lui accorder de point. La progression discontinue. Elle implique un écart irrégulier entre la suite de niveaux de présence de facteurs. Par exemple, les écarts entre cinq niveaux consécutifs de présence d’un facteur peuvent être les suivants : 10, 20, 25, 40, 60.

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

245

croiront que les membres du comité d’évaluation ont été trop sévères et seront portés à contester leurs décisions. Par contre, le nombre de niveaux de présence des facteurs doit être susant pour permettre une diérenciation des variations réelles dans les exigences relatives des emplois. Par exemple, si les membres du comité d’évaluation des emplois considèrent que, parmi les emplois à évaluer, il devrait y avoir trois niveaux pour le facteur « habileté manuelle » (« très faible », « moyenne » et « élevée »), l’échelle ne doit comprendre que ces niveaux. Après usage, s’il apparaît que l’ajout d’un autre niveau d’exigence permettrait une évaluation plus précise, il faudra revoir la cotation de tous les emplois en fonction de la nouvelle échelle. Le comité d’évaluation des emplois doit être le plus précis possible dans ses dénitions des niveaux de présence des facteurs. Pour certains facteurs — notamment le facteur « niveau de scolarité requis » —, il peut être facile de faire preuve de précision, alors que, pour d’autres — notamment le facteur « initiative » ou le facteur « complexité des tâches » —, l’exercice n’est pas évident. Dans ce dernier cas, la solution consiste à dénir les niveaux d’exigences au moyen d’expressions générales (« très peu », « moyennement », « passablement » et « beaucoup »). L’encadré 5.14 résume les principales règles à respecter ENCADRÉ 5.14

Les conditions à respecter dans la détermination et la dénition des facteurs et des sous-facteurs et de leurs niveaux de présence

1. La précision et la cohérence La dénition d’un facteur ou d’un sous-facteur ne doit pas renvoyer à plusieurs éléments. Par exemple, si l’on dénit le sous-facteur «complexité des tâches» en se référant à des concepts d’autonomie, de règles à suivre, de créativité et de disponibilité des ressources, il devient impossible de savoir ce que ce sous-facteur mesure réellement. Il faut également s’assurer que les dénitions des niveaux de présence d’un facteur sont cohérentes par rapport à la dénition du facteur. Par exemple, le sous-facteur «habileté analytique», déni comme «l’habileté à examiner des données, à établir des prols et des liens», ne doit pas être associé à des niveaux de fréquence allant de «peu de créativité requise» à «créativité continuelle requise». De plus, les dénitions des diérents niveaux de présence des facteurs d’évaluation doivent être cohérentes entre elles en renvoyant à la même exigence. Par exemple, si les quatre premiers niveaux d’exigences vont de «aucune responsabilité de supervision» à «responsable de 10 employés et plus» et que le niveau 5 mentionne la «responsabilité de l’élaboration des politiques du service», ce dernier niveau mesure une exigence complètement diérente. Ainsi, il est possible de ne pas avoir de responsabilité de supervision, mais de devoir déterminer des politiques de gestion. Il faut aussi s’assurer qu’il y a une continuité d’un niveau à l’autre. Si, pour le facteur «conditions de travail», le premier niveau correspond à «devoir voyager fréquemment» et que le deuxième niveau mentionne une «exposition fréquente à certains risques», il est dicile de classer un emploi qui exige des voyages fréquents et qui comporte des risques. 2. L’absence de chevauchement Lorsque les dénitions de facteurs ou de sous-facteurs se chevauchent, le facteur commun est compté plusieurs fois dans l’évaluation. Très souvent, cette situation survient lorsque le titre de certains facteurs semble diérent mais que leur dénition est similaire et dicile à diérencier. On pense, par exemple, au facteur «jugement», correspondant à la possibilité d’exercer un jugement et à la présence de règles, de procédés et de méthodes visant à baliser la prise de décision, ainsi qu’au facteur «liberté d’agir», déni comme la liberté d’action détenue par les titulaires selon que leurs responsabilités sont plus ou moins clairement délimitées et routinières et que leur travail est plus ou moins contrôlé. Ce peut également être le cas pour les sous-facteurs «responsabilité de relations avec autrui» et «responsabilité de supervision». Les niveaux de présence des facteurs ne doivent pas non plus se chevaucher. Par exemple, pour le facteur «responsabilité de supervision», si le niveau 4 correspond à une supervision de 20 à 30 personnes et que le niveau 5 corresponde à une supervision de 25 à 50 personnes, l’emploi d’un cadre qui supervise 25 employés peut être classé dans les deux niveaux. 3. L’objectivité du processus d’évaluation visant à respecter la gradation des exigences relatives des emplois L’objectif de l’évaluation est d’établir une hiérarchie en examinant les composantes (facteurs et sous-facteurs) des emplois. Toutefois, il existe un risque que le statut actuel des emplois biaise le processus d’évaluation. Par exemple, le facteur «niveau de responsabilité des actions» auquel on accolerait des niveaux de fréquence allant de «se rapporter au superviseur de section» à «se rapporter au président» reète davantage une progression dans la structure hiérarchique qu’une gradation dans les exigences relatives des emplois. C’est aussi le cas si le niveau d’expérience le plus élevé correspond, par exemple, à 20 ans d’ancienneté dans une entreprise.

246

CHAPITRE 5

pour déterminer et dénir les facteurs et les sous-facteurs d’évaluation des emplois et leurs niveaux de présence.

La pondération des facteurs et des sous-facteurs d’évaluation Pondérer un facteur ou un sous-facteur d’évaluation des emplois consiste à déterminer son importance relative pour l’entreprise. Le poids relatif des facteurs d’évaluation des emplois doit reéter les valeurs de l’organisation et ne pas sous-évaluer les facteurs liés aux emplois à prédominance féminine. Le poids d’un facteur est égal à l’écart existant entre le nombre de points accordé au niveau d’exigences le plus élevé du facteur et le nombre de points accordé au niveau d’exigences le plus bas, divisé par la somme des écarts de l’échelle. Par exemple, dans le tableau 5.7, la pondération du facteur « expérience préalable » est de 10 %, soit 125 (la somme des écarts entre le niveau d’exigences le plus élevé et le niveau d’exigences le plus bas) divisé par 1 250 (le total de la somme des écarts entre les niveaux d’exigences pour chaque facteur). Dans le cas de ce facteur, au lieu de répartir les points entre 25 et 150 avec des écarts de 25, on pourrait tout aussi bien les répartir entre 75 et 200, avec des écarts de 25. La somme des écarts demeure égale à 125 et la pondération est la même, soit 10 % (125 divisé par 1 250). Le nombre absolu de points n’a pas d’importance lorsqu’il s’agit de déterminer la valeur relative des exigences des emplois. Que l’on répartisse les points entre 25 et 150 avec des écarts de 25 points ou entre 75 et 200 avec des écarts de 25 points, l’écart entre le nombre total de points obtenus par deux emplois ayant été cotés à un niveau de diérence pour le facteur « expérience préalable » demeure toujours de 25 points. Dans l’application traditionnelle de la méthode maison, le poids des facteurs relevait essentiellement du jugement des membres du comité d’évaluation des emplois et du consensus qu’ils obtenaient au sujet de leur importance relative. Par contre, il est nécessaire de mentionner aux membres que, dans la perspective d’une évaluation neutre (non biaisée par le sexe des emplois), il faut éviter d’attribuer une pondération plus élevée à des sous-facteurs qui privilégient les catégories d’emplois à prédominance masculine ou, à l’inverse, une pondération moins élevée à des sous-facteurs qui sont associés à des emplois à prédominance féminine. Par exemple, quand on compare l’emploi d’assembleur avec celui d’inrmière dans une entreprise, le nombre total de points (avant la pondération) n’est pas lié aux mêmes

1

2

3

4

5

6

Somme des écarts entre les niveaux de présence

Expérience préalable

25

50

75

100

125

150

125

10,0 %

Formation

30

60

90

120

150

120

9,6 %

Supervision

0

15

30

45

45

3,6 %

Responsabilité nancière

30

60

90

120

120

9,6 %

Conditions de travail

10

20

30

40

30

2,4 %















Une grille de pondération des facteurs d’évaluation des emplois



TABLEAU 5.7

Niveaux de présence













1 250

100 %

Facteurs

Total

150

Pondération (%)

L’analyse et l’évaluation des emplois et la Loi sur l’équité salariale

facteurs, mais il est semblable pour les deux emplois. L’emploi d’assembleur obtient plus de points pour les facteurs « activité physique » et « conditions de travail » et moins de points pour les facteurs « complexité des tâches » et « formation » que celui d’inrmière. Une pondération non sexiste dans cette situation requiert que l’on n’accorde pas simultanément une pondération élevée aux facteurs pour lesquels l’emploi d’assembleur obtient relativement plus de points et une pondération basse aux facteurs pour lesquels cet emploi obtient moins de points. En d’autres termes, il ne faut pas attribuer un pourcentage élevé ni bas à des facteurs dont l’importance relative est propre à une catégorie d’emplois. Ainsi, une pondération de 15 % accordée aux conditions de travail, de 15 % à l’activité physique et de 7 % à la complexité des tâches serait probablement discriminatoire envers des femmes, puisque l’emploi d’assembleur serait favorisé au détriment de celui d’inrmière. Une pondération plus équitable pourrait être une pondération de 5 % accordée aux conditions de travail, de 10 % à l’activité physique et de 15 % à la complexité des tâches. Comme l’indique la Commission canadienne des droits de la personne (1998, p. 92-93) : […] imaginez deux facteurs qui mesurent les conditions de travail ; le premier est appelé éléments physiques et le deuxième, éléments psychologiques. Si le niveau du caractère désagréable est en gros équivalent dans les deux facteurs, mais qu’un poids plus grand est attribué aux éléments physiques, qui sont une caractéristique habituelle du travail à prédominance masculine dans l’organisation, par rapport aux éléments psychologiques, qui sont une caractéristique habituelle du travail à prédominance féminine dans l’organisation, les résultats seront biaisés. […] si une organisation œuvrant dans le secteur des services indique dans son mandat que la qualité du service est une priorité absolue, mais n’attribue pourtant qu’un poids de 4 % au facteur relatif au service à la clientèle, il s’avérera peut-être nécessaire de réexaminer cette pondération. Si un poids accordé à un facteur est faible par rapport à d’autres facteurs, et que les emplois qui obtiennent la meilleure cote quant à ce facteur tendent à être à prédominance féminine, le résultat risque d’être empreint de sexisme. Notons que, au moment de l’élaboration d’une grille et de l’évaluation initiale des emplois, on peut recommander de procéder à la cotation des emplois avant de pondérer les facteurs d’évaluation des emplois, puisque la pondération est susceptible d’entraîner des biais. En eet, l’étape de la cotation risque moins d’être biaisée lorsque les évaluateurs ne possèdent pas d’information sur le nombre de points accordés à chaque niveau d’exigences. On évite ainsi de favoriser ou de défavoriser une catégorie d’emplois en gonant ou en dépréciant indûment le niveau de présence d’un facteur ou d’un sous-facteur dont le poids est plus important.

5.10.3 L’approche basée sur un questionnaire d’évaluation des emplois Selon une approche contemporaine rendue accessible avec les nouvelles technologies de l’information, un comité d’évaluation des emplois ou l’employeur distribue un questionnaire structuré d’analyse et d’évaluation des emplois parmi le personnel an de colliger des informations sur les emplois et de les évaluer. Cette approche est souvent utilisée par des entreprises dont les emplois visés ne font pas l’objet de descriptions, de même que par des entreprises qui préfèrent recueillir des informations sur les emplois en distribuant un questionnaire parmi les employés pour diverses raisons (comme leur grande taille, leur type de gestion ou leur climat de travail), pour pouvoir ensuite être en mesure d’apprécier la valeur relative des exigences des emplois.

247

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CHAPITRE 5

La description de la méthode des points et facteurs basée sur un questionnaire Les questionnaires d’évaluation des emplois sont souvent élaborés en collaboration avec des sociétés-conseils en gestion de la rémunération de manière à être adaptés aux besoins, aux emplois et au contexte propres de l’organisation. Le questionnaire d’évaluation des emplois standard est souvent de type fermé ou structuré. Il présente des questions à choix multiple où le titulaire coche ou encercle l’énoncé qui correspond le plus à son opinion. Très souvent, on sollicite un certain pourcentage des titulaires des emplois visés (par exemple, de 20 % à 50 %). Le supérieur immédiat de ces derniers doit aussi remplir ce questionnaire structuré an de valider la abilité des réponses des titulaires des emplois. La société-conseil peut alors fournir un indicateur chiré de la abilité des évaluations des titulaires et des supérieurs pour chacun des emplois. L’encadré 5.15 propose des extraits de questionnaires structurés qui permettent d’analyser un emploi de cadre. Le questionnaire fermé, dont l’élaboration est plus longue et plus exigeante que celle d’un questionnaire ouvert, a toutefois l’avantage d’être facile à remplir et à compiler. Sur un questionnaire informatisé, les répondants n’ont qu’à cliquer sur la réponse de leur choix, alors que sur un qu