Gestão de Recursos Humanos: ontem, hoje e amanhã [2 ed.] 9786588208007

Table of contents :
Apresentação
01
Recursos Humanos Estratégicos: Primeiras Abordagens
Capítulo 1
Abordagem contingencial
Capítulo 2
Abordagem universalista
Capítulo 3
Visão simbólica/cultural
Capítulo 4
Visão baseada em recursos (Resourse Based View - RBV)
02
Recursos Humanos Estratégicos: Abordagens Contemporâneas
Capítulo 5
A vantagem competitiva pela GRH
Capítulo 6
Competências
Capítulo 7
Competências, conhecimento e aprendizagem organizacional
03
Contrapontos às Abordagens em Recursos Humanos Estratégicos
Capítulo 8
Contraponto conceitual
Capítulo 9
Contraponto institucional
Capítulo 10
Contraponto histórico-contextual
Capítulo 11
Contraponto empírico
Capítulo 12
Contraponto racional econômico
Capítulo 13
Contraponto cultural
Capítulo 14
Contraponto gerencialista
Capítulo 15
Contraponto crítico
04
O Futuro da Gestão de Recursos Humanos ou a Gestão de Recursos Humanos do Futuro?
Capítulo 16
Educação e desenvolvimento de competências no mundo hiperconectado
Capítulo 17
Breve introdução à inovação em Gestão de Recursos Humanos
Capítulo 18
Gestão de Recursos Humanos nas organizações em aprendizagem
Capítulo 19
Startups e a Gestão de Recursos Humanos
Capítulo 20
Novas tecnologias e a Gestão de Recursos Humanos do futuro
Capítulo 21
Sustentabilidade e responsabilidade socioambiental em GRH
Capítulo 22
GRH e Diversidade: uma Abordagem Socioantropológica da Inclusão
05
Gestão de Recursos Humanos Ontem, Hoje e Amanhã
Capítulo 23
Da gestão estratégica à Gestão Sustentável de Recursos Humanos
Capítulo 24
Uma agenda propositiva para o Futuro do RH
Referências bibliográficas

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Gestão de Recursos Humanos Ontem, Hoje e Amanhã 1a Edição Allan Claudius Queiroz Barbosa André Ofenhejm Mascarenhas

Copyright © 2020 de Allan Claudius Queiroz Barbosa e André Ofenhejm Mascarenhas.Todos os direitos reservados à Allan Claudius Queiroz Barbosa e André Ofenhejm Mascarenhas. Capa: João Zanusso Minetto Pintura Capa: Adriana Coppio, Sem Título, 2019. Acrílica sobre tela. Projeto Gráfico e Diagramação: João Zanusso Minetto e Pedro Okabayashi Revisão: Roberto Alves

B238g Barbosa, Allan Claudius Queiroz. 2020 Gestão de recursos humanos: ontem, hoje e amanhã /Allan Claudius Queiroz Barbosa, André Ofenhejm Mascarenhas. – Belo Horizonte: FACE - UFMG, 2020. 304p.: il. ISBN: 978-65-88208-00-7 Inclui bibliografia. 1. Recursos humanos – Administração. 2. Recursos humanos – Avaliação. 3. Administração. I. Mascarenhas, André Ofenhejm. II. Título. CDD: 658.3 Elaborada por Leonardo Vasconcelos Renault CRB-6/2211 Biblioteca da FACE/UFMG. – LVR/111/2019 A reprodução não-autorizada desta publicação, por qualquer meio, seja total ou parcial, constitui violação da Lei no 9.610/98. Conheça em www.grhontemhojeeamanha.com.br Participe do Fórum de Leitores em: https://zetesis.net/gestaoderecursoshumanos A venda pela Amazon.com

Às famílias e aos amigos e amigas.

Sobre os autores Allan Claudius Queiroz Barbosa Professor Titular da Faculdade Ciências Econômicas da UFMG. Professor Residente do Instituto de Estudos Avançados Transdisciplinares da UFMG (2019/2020) e Professor Afiliado da Universidade do Porto. Economista (PUC/MG), Mestre (UFMG), Doutor (USP) com Pós-Doutorado em Administração (Universidade de Lisboa). Pesquisador com projetos financiados por agências nacionais e internacionais nos campos de recursos humanos, saúde, inovação e competências. Atua como editor, parecerista e membro de comitês editoriais de revistas cientificas e encontros acadêmicos nacionais e internacionais. André Ofenhejm Mascarenhas Administrador e Cientista Social, Empreendedor, Professor e Pesquisador em Gestão de Recursos Humanos. Co-fundador da Zëtesis TI Educacional (zetesis.com.br), startup cujo propósito é construir tecnologias que valorizem o trabalho docente e facilitem seu dia-adia. Mestre e Doutor em Administração pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP/FGV). Contribui regularmente com periódicos científicos como autor, parecerista e editor científico. Seus projetos vêm sendo financiados pela FAPESP (Pesquisa Inovativa na Pequena Empresa) e pelo CNPq (Edital Universal e Produtividade em Pesquisa) nas áreas de GRH e inovação.

Sobre os coautores Carlos Frederico Lucio Professor da ESPM-SP. Doutor em Ciências Sociais pelo Instituto de Filosofia e Ciências Humanas (UNICAMP). Mestre em Antropologia Social pela UNICAMP na área de Etnologia Indígena. Bacharel Licenciado em Filosofia pela PUC-MG. Charbel José Chiappetta Jabbour Professor Titular na Montpellier Business School (França) e Visiting Global Professor na University of Lincoln (UK). É Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo. Editor Associado do Journal of Cleaner Production. Em 2019, foi reconhecido pela British Academy (UK) como “talento excepcional” na área de Administração. Dalila Alves Correa Professora do PPGEP - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UNIARA - Universidade de Araraquara. Doutora em Administração pela FEA-USP Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. Mestre em Administração pela EAESP-FGV. Daniel Paulino Teixeira Lopes

Professor na Pós-Graduação stricto sensu em Administração do Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais - CEFET/MG. Coordenador do Núcleo de Inovação, Competitividade e Empreendedorismo (NICE) e Coordenador de Transferência de Tecnologia e Gerente da Nascente Incubadora de Empresas. Mestre e Doutor em Administração pela UFMG. Douglas William Scott Renwick Professor Associado da Nottingham Trent University (UK) e professor visitante da Universidade de Viena, Áustria. Membro de conselhos editoriais de importantes periódicos científicos. Doutor em Gestão de Recursos Humanos pela The University of Sheffield, UK. Mestre pela The London School of Economics and Political Science (LSE), UK. Gabriela Victorelli Founder & Chief Knowledge Officer (CKO) da startup Learning Group. Graduada e Mestre em Odontologia pela Faculdade Leopoldo Mandic. Doutoranda no Programa de Clínica Médica – concentração em Ensino em Saúde pela FCM UNICAMP. Atualmente atua em tempo integral como Consultora Técnica de Pós-Graduação da Faculdade São Leopoldo Mandic. Pedro Jaime Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração do Centro Universitário FEI e dos cursos de Graduação em Comunicação Social da ESPM. Doutor em Antropologia Social pela USP e em Sociologia e Antropologia pela Université Lumière Lyon 2. Mestre em Antropologia Social pela UNICAMP. Graduado em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Thiago Augusto Hernandes Rocha Psicólogo, Mestre e Doutor em Administração pela UFMG. Pesquisador na área de saúde. Atuou como Pesquisador Assistente do Observatório de Recursos Humanos em Saúde da FACE/UFMG.

Sumário Apresentação

01 Recursos Humanos Estratégicos: Primeiras Abordagens Capítulo 1 Abordagem contingencial Capítulo 2 Abordagem universalista Capítulo 3 Visão simbólica/cultural Capítulo 4 Visão baseada em recursos (Resourse Based View - RBV)

02 Recursos Humanos Estratégicos: Abordagens Contemporâneas Capítulo 5 A vantagem competitiva pela GRH Capítulo 6 Competências Capítulo 7 Competências, conhecimento e aprendizagem organizacional

03 Contrapontos às Abordagens em Recursos Humanos Estratégicos Capítulo 8 Contraponto conceitual Capítulo 9 Contraponto institucional Capítulo 10 Contraponto histórico-contextual Capítulo 11 Contraponto empírico

Capítulo 12 Contraponto racional econômico Capítulo 13 Contraponto cultural Capítulo 14 Contraponto gerencialista Capítulo 15 Contraponto crítico

04 O Futuro da Gestão de Recursos Humanos ou a Gestão de Recursos Humanos do Futuro? Capítulo 16 Educação e desenvolvimento de competências no mundo hiperconectado Capítulo 17 Breve introdução à inovação em Gestão de Recursos Humanos Capítulo 18 Gestão de Recursos Humanos nas organizações em aprendizagem Capítulo 19 Startups e a Gestão de Recursos Humanos Capítulo 20 Novas tecnologias e a Gestão de Recursos Humanos do futuro Capítulo 21 Sustentabilidade e responsabilidade socioambiental em GRH Capítulo 22 GRH e Diversidade: uma Abordagem Socioantropológica da Inclusão

05 Gestão de Recursos Humanos Ontem, Hoje e Amanhã Capítulo 23 Da gestão estratégica à Gestão Sustentável de Recursos Humanos Capítulo 24 Uma agenda propositiva para o Futuro do RH

Referências bibliográficas

Preâmbulo Este livro, que teve uma primeira edição publicada ainda em 2008, surge em um momento de inflexão do debate acadêmico em torno de recursos humanos. Quando entabulamos as primeiras e frenéticas discussões que acabaram tornando possível sua publicação, tinhamos em mente questões norteadoras simples: qual contribuição poderia ser dada para não tornar o livro “mais um”? Como atualizar o debate sem perder a visão analítica e ao mesmo tempo desnudar as fragilidades de um campo construído historicamente em torno de paradoxos e contradições? E, last but not least, teríamos algo a dizer? Passados doze anos, entendemos que poderíamos, se não responder estas indagações, tornálas parte de nosso trabalho. Foi o que procuramos fazer com entusiasmo contagiante, para tornar palatável uma obra que percorre diferentes trajetos e perspectivas. Em meio à complexidade do ambiente que perpassa e interfere decisivamente em práticas e construções teóricas, nossa proposta aqui é que acadêmicos, profissionais e gestores busquem ampliar sua reflexão para além de aspectos triviais e/ou destituidos de rigor científico. Longe de ser um manual ou mesmo um guia sobre o pensamento em recursos humanos, procuramos assegurar a pluralidade e a diversidade de um campo em permanente transformação. Sin perder la ternura, desafios não faltarão e certamente ainda estarão presentes para aqueles e aquelas que almejam navegar em águas turbulentas e desafiadoras. Os autores

Apresentação A segunda edição desta obra, revista e atualizada, traz consigo o desafio que a própria Gestão de Recursos Humanos (GRH) vivencia contemporaneamente. Se, por um lado, a área permitiu que se incorporassem avanços e novas perspectivas, ainda deixa em aberto abordagens teórico-metodológicas que desnudam a fragilidade e as contradições inerentes a um campo jovem, diversificado e complexo. Quando do lançamento da primeira edição, em 2008, se o debate sobre Recursos Humanos, de um lado, ainda favorecia o viés comportamental e voltado a funcionalidades, de outro, também abria espaço a visões consideradas críticas e de cunho marcadamente social. Soma-se a isso o permanente debate sobre como abordar de forma consistente e propositiva, com instrumental condizente, um objeto marcado por múltiplas perspectivas, em constante movimento e eivado de idiossincrasias. De lá para cá, é notável que as transformações observadas na sociedade tenham tido tão pouco impacto no modus operandi em GRH. A concentração massiva em temas de cariz clássico1, em um ambiente que frequentemente demonstra-se vulnerável a profundas transformações sociais e suscetível aos impactos nas relações entre indivíduos e organizações, pode ser impressionisticamente interpretada como evidência de fragilidade frente aos desígnios científicos. Passados mais de oitenta anos desde os estudos clássicos de Elton Mayo nas fábricas da Western Electric, seria natural que o campo ainda estivesse em fase de consolidação teórica e mesmo paradigmática, antes de proceder a uma “passagem” para outros campos de interesse. Ou, por outro lado, essa extemporaneidade pode ser interpretada pela perspectiva conservadora sempre presente no tratamento de questões centrais no ambiente organizacional. Ou, ainda, que a pouca abertura ao novo, embora percentualmente reduzida, não representa a enormidade de assuntos, temas, linhas de estudos, interdisciplinaridades e nuances que a fazem uma das mais fecundas áreas do conhecimento administrativo. Certo é que, desde 2008, muita coisa mudou, ainda que, paradoxalmente, pouca coisa tenha, de fato, mudado no campo. Este livro marca-se pela busca de maior interdisciplinaridade, visando mais bem informar a prática da GRH2. As tendências indicam valorização da função de RH na organização, com conseqüências à sua ortodoxia. As teorias e conceitos discutidos ultrapassam a descrição clássica de subáreas do RH e avançam tanto por estes outros campos da administração, como também sobre campos científicos correlatos, com maior entrelaçamento de suas abordagens. Um exemplo é o debate sobre gestão sustentável, que aproximou a GRH de outros campos e chama à reflexão possíveis relações e potencialidades. O debate vai além das discussões marcantes em períodos passados, superando - como pontua Kamoche (2001) - temas até então em voga, tais como a “descoberta” da estratégia, a cultura da qualidade e a busca de excelência, dentre aqueles temas que foram definidores de uma forma de abordar e entender a discussão em RH.

Discutir a Gestão Estratégica de Pessoas permanece entre os desafios atuais. Como campo especializado, o conceito contemporâneo da GRH não pode estar associado apenas ao domínio técnico de seus processos tradicionais, mas também à reflexão e à ação sobre a condição humana nos processos em que se constrói a estratégia em contextos pluralistas, com stakeholders (partes interessadas nas atividades) do RH atuando dentro e de fora da organização (Jarzabkowski e Fenton, 2006). Nesta linha, esta segunda edição da obra mantém seu caráter evolutivo, ao reconhecer o nascimento (ontem), o amadurecimento (hoje) e as suas próximas fronteiras e debates (amanhã) da GRH Estratégica. A estrutura do livro está representada pela Figura 1, nosso “plano de voo”: cinco grandes tópicos que convergem ao reconhecer a importância de várias temáticas para compreender seu pensamento atual. São apresentadas as primeiras abordagens, as abordagens contemporâneas e os contrapontos à Gestão Estratégica de Pessoas. Em seguida, abordamos o futuro da Gestão de Recursos Humanos. O livro conclui-se com a agenda propositiva para a pesquisa e a prática atual em RH. Os textos buscam, de modo consciente, apontar e desenrolar reflexões sem padronizar seus modos de argumentar, intercalando discussões marcadamente atuais à apresentação dos fundamentos dos conceitos e das teorias abordadas, sem deixar de introduzir no debate o conjunto de críticas construídas ao longo das décadas, com o objetivo de evidenciar múltiplos aspectos das interdisciplinaridades existentes, bem como o de marcar os cenários intelectuais e políticos de que emergem, ou que dialogam com o campo. Os textos tampouco deixam de tomar posição frente aos desafios do campo, apontando ao longo dos capítulos, problemáticas candentes que vão demandar a atenção e o posicionamento dos profissionais de RH, senão agora, no futuro próximo.

Figura 1 Plano de voo do livro (elaborado pelos autores)

Não é intenção propor um livro à maneira de um manual, descrevendo best practices de RH. A preocupação presente é a de que, embora a idéia de um modelo universalmente adequado seja uma questão clássica, ela estará sempre sujeita a e deverá incorporar críticas diversas. Os autores acreditam que, fundamentalmente, a finalidade da obra é fornecer aos profissionais uma reflexão que minimize perigosos efeitos da pretensa idéia de um modelo de RH que possua capacidade de reaplicacão indiscriminada no ambiente organizacional. Considera-se que o ambiente da Gestão de Recursos Humanos é uma realidade tanto subjetiva como objetiva, dinâmica e historicamente construída. Modelos gerenciais nas organizações são sempre únicos, porque moldados às contingências históricas e seus contextos: ideologias, tecnologias, aspectos culturais, político-institucionais, territoriais e outros.

Outra caractetística é navegar por um percurso de interpretações em abordagens teóricometodológicas capazes de enfrentar a ingênua dicotomia qualitativo versus quantitativo em recursos humanos. Considera-se, para efeito de análise, que não é possível uma dissociação que gere antagonismos, muito menos a negação de uma abordagem pela outra. Isso é muito importante porque o campo da Gestão de Recursos Humanos tem sido historicamente objeto de críticas sobre as concepções teóricas e metodológicas que alicerçam sua prática. O dia a dia da administração apoia-se em conceitos, princípios, estratégias e políticas para estabelecer prioridades, e usa ferramentas gerenciais para direcionar e engajar o comportamento no trabalho. GRH é um campo sensível à ética e seu impacto nos sujeitos é enviesado por idiossincrasias e interpretações particularizantes que moldam estratégias de ação. Sendo assim, as abordagens selecionadas são rigorosas, robustas, consistentes e afeitas ao que preconiza o bom método, e estas predominam sobre aquilo que é tido como pouco científico e, portanto, pouco condizente com uma perspectiva teórica e aplicada em recursos humanos. O conceito geral da natureza da função de gestão de pessoas indica mobilização, orientação, alinhamento e administração da dotação de recursos humanos na organização3. Conceitos usuais que definem o campo costumam estar vinculados à administração dos sistemas de RH, que ganham vida nas interações sociais na organização, “incluindo os atores envolvidos em formular, comunicar e responder aos elementos do sistema de GRH. O conjunto de atores da GRH, profissionais de RH, gerentes de linha e empregados é chamado por Jackson e Schuler (2003) de HR Triad” (Jackson, Schuler e Jiang, 2014, p. 4). Porém, o approach adotado na obra vai além do contexto notado por Araujo, Barbosa e Parente (2015), que expressa status organizacional relativamente alto de recursos humanos, mas ainda com vinculação à área de pessoal, com ênfase legal e normativa, o que reduz a preponderância do campo em aspectos afeitos à dinâmica contemporânea da GRH. Em uma outra linha, a obra interpreta o movimento da GRH Estratégica entre a década de 1980 e suas tendências atuais. O período compreende o que denominamos duas “eras do RH”, a partir do momento em que o campo refutou o rótulo de gestor administrativo para pensar no fator humano como fonte de vantagem competitiva (Quadro 1).

As Eras do RH O recorte que propomos identifica três “Eras do RH” (Quadro I). Conforme Lengnick-Hall et al. (2009), no início da GRH (Era Clássica), a ênfase era garantir que os empregados tivessem a qualificação para os cargos e postos de trabalho, e que houvesse trabalhadores em número e habilidades adequadas e suficientes. Para Jackson, Schuler e Jiang (2014), na Era Clássica, a eficácia da GRH era avaliada em função dos critérios técnicos da profissão, critérios sociais incorporados em leis (por exemplo, o direito) e reações individuais (por exemplo, satisfação e desempenho no trabalho). Apesar de a idéia de estratégia de RH já se fazer implícita antes, fortaleceu-se a tese do alinhamento sistêmico com o trabalho elementar de Tichy, Fombrun e Devanna (1982), que abordou o RH que busca resultados

que impactem o desempenho individual e organizacional, de modo que, a gestão estratégica eficaz sempre requeira gestão eficaz das pessoas. A partir deste marco, abordamos a Gestão Estratégica de Pessoas de forma evolutiva. O que distingue a GRH Estratégica é o RH contribuir com as estratégias fazendo gestão dos sistemas de recursos humanos, em vez de entender práticas individuais como direcionadoras do desempenho (Lepak et al., 2006). Na Era I, abordada na primeira parte do livro, o debate assimilou os pressupostos de que a GRH contribui para a implantação da estratégia, sendo que o RH deve formatar o comportamento organizacional frente aos aspectos do negócio, visando melhor desempenho. Os recursos humanos adotam papéis organizacionais, cujos comportamentos esperados são um importante fator mediador entre as estratégias e a sua implantação. O alinhamento dos recursos humanos é um dos objetivos da gestão. Essas ideias são associadas a visões clássicas em Estratégia, dado seus pressupostos de adaptação e de escolha racional. É o que acontece, por exemplo, ao buscar padronizar dimensões afetivas e cognitivas do grupo (cultura organizacional) para que os comportamentos sejam coerentes com os negócios. A Gestão Estratégica de Pessoas evolui sob a influência da visão da firma baseada em recursos (resource-based view of the firm), como o conhecimento, e a partir dos conceitos de aprendizagem e de capacidades dinâmicas para explicar a vantagem competitiva, abordados na segunda e na quarta parte do livro, respectivamente. Estes referenciais destacam os indivíduos em seus relacionamentos, seus conhecimentos tácitos e competências distintivas, a gestão da mudança e a efetividade de arquiteturas excepcionais de RH. Dada a erosão das bases associadas à vantagem competitiva (como o acesso privilegiado a mercados, capital e tecnologias), a GRH Estratégica observa, já no novo milênio, que um posicionamento estabelecido é insuficiente para sustentar a vantagem competitiva. Os indivíduos são importantes como agentes de competitividade não somente por implantar posicionamentos estratégicos (que podem erodir), mas também por construir capacidades para inovação no ecossistema de negócios. Explorar ativos valiosos de conhecimento em configurações exclusivas e dinâmicas de recursos e competências torna-se fator chave para o sucesso da empresa. Sendo assim, a Era II assimilou uma inflexão: em vez de pensar práticas de RH em decorrência do planejamento estratégico, a gestão estratégica também é delineada em decorrência do potencial dos recursos humanos. Neste ponto, o campo já dispunha de correntes de pesquisa que apontavam incoerências e críticas, que são abordadas na terceira parte. Assimilou-se, por exemplo, que as fronteiras entre formular e implantar a estratégia são menos nítidas, até porque formular requer identificar as competências que permitam a própria execução da estratégia. Este livro traz em sua origem a proposta de interpretar de forma evolutiva conceitos, teorias e respectivas críticas em Gestão Estratégica de Pessoas, e assume não ser possível demarcar este entendimento sem antes homogeneizar as terminologias usuais do campo empregadas ao longo do texto, tais como Recursos Humanos, GRH Estratégica, RH, Gestão de Pessoas, Administração de Recursos Humanos e afins4. É verdade que essa

diversidade terminológica reflete a juventude do campo, ávido por estabelecer seus quadros referenciais, ou, pelo menos, marcar retoricamente sua evolução. Contudo, entendemos que sua compreensão deve ir além de marcar os termos que eventualmente o rotulam. A atual essência da função de RH abrange seus temas clássicos e temáticas transversais, como as da inovação e da diversidade. A proposta teórica e aplicada que o livro desenvolve está detalhada principalmente em sua quarta e quinta partes, e sugere associar estes e outros temas às agendas por competitividade e sustentabilidade nas arenas global e local, o que passa a ser função do RH ao construir recursos e competências que sustentam a vantagem competitiva e promovem desenvolvimento sustentável (DS). Nestas duas partes, perguntamo-nos sobre a capacidade de a GRH atuar mais fortemente junto à variedade de stakeholders que são sua realidade diária. E argumentamos que sua abordagem contemporânea deve abranger ações e suas reflexões que levem em conta as inúmeras questões humanas e sociais implicadas em organizar as atividades produtivas e perseguir o desenvolvimento sustentável. O objetivo é construir uma GRH não apenas ciente dos contextos com os quais o campo dialoga, mas, principalmente, atenta e responsiva aos desafios atuais que impactam seus stakeholders. Muito frequentemente se fala sobre o fim do departamento de RH. Argumentamos que a função de GRH nunca foi tão importante. Buscamos evidenciar como perspectivas aplicadas da Estratégia e da GRH se fundem no dia a dia da empresa inovadora e responsiva. No contexto que destaca a versatilidade, a flexibilidade do emprego e a aptidão para aprender e adaptar-se a novas funções (Kunda e Ailon-Souday, 2009), propomos que uma perspectiva teórica e aplicada municie as pessoas tanto para uma visão arguta de como perpetuar uma organização, quanto para a visão humanista de se construir algo que faça mais sentido a todos. Esta linha propositiva oferece, ao final, uma agenda para sua evolução. QUADRO 1 TRÊS ERAS EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 3 Eras em Gestão de Pessoas

Adequação indivíduocargo

Eras do RH

Era Clássica do RH ou, Era I da Gestão Estratégica de Era II da Gestão Estratégica de Administração de Pessoal Pessoas (primeiras abordagens, Pessoas. (abordagens contemporâneas (até anos 1980) em 1980 e 1990) e futuras, nos anos 2000)

Vetores de competitividade

Alinhamento sistêmico

Recursos Humanos como potencial competitivo

Economias de escala

Globalização Competição

Quarta revolução industrial

Eficiência e produtividade

Qualidade total e reengenharia

Competição baseada em conhecimento Inovação nos mercados Alianças e parcerias Sustentabilidade e grand

Sustentabilidade e grand challenges

Ênfase da estratégia de RH

Práticas de Administração de Pessoal

Parceria estratégica

Parceria estratégica

Implantação da estratégia

“Formação” da estratégia

Tarefas

Comportamentos

Cargos

Culturas Papéis organizacionais Desempenho

Competências e recursos estratégicos Conhecimento, cultura e aprendizagem. Identidades e diversidade na empresa Sustentabilidade e responsabilidade socioambiental em RH Stakeholders do RH Inovação em GRH e-HRM

Lógica prevalente

Parâmetros de planejamento

Análise dos cargos

Síntese, integração, alinhamento

Transformacional

Divisão de tarefas

Alinhamento interno

Valor estratégico dos recursos

Padronização do trabalho Estabilidade no emprego Eficiência de processos Facilidade de substituição de RH

Questões de gestão e avaliação de resultados

Alinhamento externo Sistemas de trabalho de alto desempenho Configurações Modelos contingenciais

Engajamento com stakeholders de RH Disponilidade e análise de dados (big data) em RH Criação, transferência e integração do conhecimento. Agilidade, flexibilidade e resiliência.

Legislação trabalhista

Desenvolvimento sustentável

Eficiência de custos e metas de despesas

Inovação em GRH

Eficiência (custo por empregado) Satisfação no

Sistemas distintos de gestão de pessoas

Sinergia entre práticas

Capital humano e intelectual

Consenso e convergência

P,D&I e propriedade industrial

Satisfação no trabalho.

Implantação da estratégia

Capital social e organizacional

Rotatividade e absenteísmo

Desempenho financeiro da firma

Reputação organizacional

Tamanho do departamento de RH

Balanced scorecard

Ambidestria organizacional Balanço social e ambiental Capacidade de inovação

Elaborado pelos autores a partir de Fischer (2002) e Snell, Shadur e Wright (2005) e Lengnick-Hall et al. (2009). 1 É o que se observa ao se examinar, por exemplo, a radiografia atual da Academy of Management - entidade criada na década de 1930 e que congrega aproxidamente 19.000 membros de 120 países, voltada prioritariamente a fazer avançar uma “ciência” administrativa, e que tem, entre suas 25 divisões, uma dedicada exclusivamente a recursos humanos. Esta divisão, que congrega 3330 membros, possui 2065 que atuam na subdivisão denominada Organizational Behavior. Ou seja, 62,01% do total de seus membros adotam este olhar. Vem a seguir, com 594 membros, ou 17,84%, a divisão denominada Research Methods. 2 Isso porque, notam-se inter-relações cada vez mais complexas e abrangentes entre as literaturas destas áreas com Gestão Estratégica de Recursos Humanos, como se observa pela noção de capacidades dinâmicas, que incorpora dimensões de Comportamento Organizacional (como processos internos, cultura e mudança) como nenhuma outra teoria em Estratégia (Vasconcelos e Cyrino, 2000; Snell, Shadur e Wright, 2005). Diversos autores acreditam que a busca por maior interdisciplinaridade em Gestão de Recursos Humanos seja um dos desafios atuais do campo. 3 Segundo explicam Lengnick-Hall et al. (2009), “Schuler (1992) identificou a estrutura da função de RH e os componentes que a compreendem: filosofia, políticas, programas, práticas e processos. Uma filosofia é como a organização considera seus recursos humanos, que papel desempenham no sucesso do negócio como um todo, e como devem ser gerenciados. Políticas de RH fornecem diretrizes para a ação em questões de negócios relacionados a pessoas, e para o desenvolvimento de programas e práticas de RH baseadas nas necessidades estratégicas. Programas de RH são esforços coordenados especificamente destinados a iniciar, disseminar e sustentar esforços de mudança organizacional exigidos pelas necessidades estratégicas do negócio. As práticas de RH incluem comportamentos costumeiros que apoiam necessidades estratégicas. Por fim, os processos de RH são como todas as outras atividades de RH são identificadas, formuladas e implementadas” (p. 72). 4 Adotamos a terminologia Gestão de Recursos Humanos, que está presente e pode ser reconhecida nas demais denominações usualmente utilizadas (Recursos Humanos, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Administração de Pessoal, Função de Recursos Humanos, dentre outras). Todas se referem ao campo especializado, profissional e acadêmico assim entendido e pertencente ao campo maior da Administração.

01 Recursos Humanos Estratégicos: Primeiras Abordagens Para marcar as primeiras abordagens da GRH Estratégica, elegemos o corte evolutivo como uma forma de abordar e entender a discussão sobre GRH1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos nomeia o debate que foi além das discussões técnicas, marcantes em períodos passados, e expandiu o campo aos temas da estratégia, cultura da qualidade, busca de excelência, desempenho e valorização dos empregados, entre outros temas pioneiros. Questionada por gerar custos, e não se constituir em fonte de lucro, a legitimidade do RH foi posta em debate nos tempos da reengenharia, terceirização e cortes de custos na década de 1990. Em suma, na visão de Beer et al. (1984), uma organização deve ter uma estratégia externa, para competir no mercado, mas precisa de uma estratégia interna (de GRH) para definir como seus recursos humanos serão admitidos, desenvolvidos e motivados. Essas estratégias devem estar relacionadas. As abordagens propunham que modelos de GRH provessem os comportamentos adequados às empresas, em distintos cenários de competição. 1 O corte evolutivo que elegemos como interpretação da evolução do campo da GRH Estratégica é uma proposta baseada em outras sínteses que propõem visões alternativas ao leitor que busca compreensão mais ampla. Outras leituras enfatizam outros aspectos da riqueza conceitual e empírica do campo, olhando para o seu passado, presente e futuro. Entre estas leituras mais recentes estão Ulrich e Dulebohn (2015); Wright e Ulrich (2017); Jiang e Messersmith (2018); e De Stefano, Bagdadli e Camuffo (2018).

Capítulo 1

Abordagem contingencial A Era I da Gestão Estratégica de Pessoas surge ao se constatar que a GRH até então pouco contribuía para as estratégias corporativas. Para Lengnick-Hall et al. (2009), que traçam a evolução mainstream1 do campo, duas linhas de pesquisa ditaram a agenda e são particularmente importantes por continuar a influenciá-la desde os anos 1980. Na primeira linha estão os estudos pelas perspectivas contingencial (contingency perspectives) e de alinhamento (fit), que tem a finalidade de vincular políticas e práticas de RH a diversos contextos e elementos estratégicos - diferentes parâmetros para acessar fit - como fatores contingentes. O alinhamento da GRH é analisado como (1) externo (vertical) e (2) interno (horizontal). O alinhamento externo é a adaptação da GRH às contingências externas, como a estratégia que adota. O alinhamento interno se refere ao fato de as práticas de RH se reforçarem mutuamente, ou seja, ao fato de as estratégias serem apoiadas por políticas e processos de RH consistentes2. Para Baird e Meshoulam (1988), o alinhamento da GRH muda à medida que a organização avança estágios no seu ciclo de vida. Primeiras noções de Recursos Humanos Estratégicos tinham referência em estudos clássicos, como por exemplo, Strategy and structure: chapters in the history of industrial enterprise, em que Chandler (1962) sugere a importante idéia, muito citada, de que a estrutura de uma organização deriva de sua estratégia. Outros autores elaboraram as relações entre aspectos organizacionais e as condições ambientais como Burns e Stalker (1961), Lawrence e Lorsch (1967), Perrow (1967) e Thompson (1967), que desenvolveram parâmetros ou critérios para as escolhas de estruturas e de processos organizacionais, consideradas a natureza do ambiente e as opções da administração (Vasconcelos, 2007). Entre os autores que ampliaram a análise à GRH, Galbraith e Nathanson (1978) enfatizaram o alinhamento entre estrutura, estratégia e práticas de GRH como medidas de desempenho, sistemas de remuneração e carreiras. Os teóricos desenvolveram a influente perspectiva que considera comportamentos como mediadores entre a estratégia e o desempenho da empresa e sugeriram que, dependendo das contingências, padrões distintos são requeridos nas organizações (comportamento repetitivo versus criativo, focado no curto prazo versus no longo prazo, cooperativo versus individualista). Conforme esta visão, cada organização compete em um setor específico e enfrenta desafios únicos ao adotar estratégias, o que implica alinhar a GRH, induzindo comportamentos coerentes para obter desempenho. Os comportamentos desejados definem o conjunto de políticas de RH mais viável na situação particular, enquanto a filosofia de RH justifica as escolhas de RH (Lepak, Marrone e Takeuchi, 2004). Nesta perspectiva, os estudos incluem variáveis externas à GRH e focam-se nos modos de configurar vários aspectos da gestão, entre eles estrutura e estratégia, e em como relacionálos ao modelo de gestão de recursos humanos (Gerstein, Reisman, 1983). Sugerem que

cada organização adote sistemas de gestão e promova as culturas de trabalho que se adaptem melhor ao ambiente, para que, como consequência, alcancem melhor desempenho nos negócios. Conforme se lê em Lengnick-Hall et al. (2009), teóricos observaram que certos conjuntos de práticas provavelmente têm desempenho melhor se alinhados a objetivos, condições e contextos específicos, de maneira que a pesquisa inaugural analisou relações contingentes, buscando alcançar fit entre atividades de GRH, comportamentos e os resultados estratégicos desejados3. As 3 estratégias genéricas de GRH de Schuler e Jackson (1987) (Quadro 1.1), por exemplo, foram bastante populares. QUADRO 1.1 ESTRATÉGIAS E MODELOS GENÉRICOS DE GESTÃO DE PESSOAS Adaptado de Schuler e Jackson (1987) Estratégia genérica Inovação

Comportamentos adequados Políticas e práticas de RH

Nível alto de comportamentos Ênfase no recrutamento externo de talentos. criativos. Cargos requerem interação e coordenação entre grupos de Ênfase no médio e longo indivíduos. prazo. Avaliações de resultado tendem a refletir realizações Comportamentos cooperativos e interdependentes em alta intensidade

coletivas e em médio e longo prazo.

Média priorização à qualidade.

Sistemas de remuneração flexíveis que enfatizam a equivalência interna ao invés da equivalência externa ou de mercado.

Média priorização à quantidade. Priorização aos processos e aos resultados equivalente.

Cargos flexíveis que permitem o desenvolvimento de uma variedade de competências, passíveis de serem empregadas em outras posições na empresa.

Carreiras definidas de maneira ampla para promover o desenvolvimento de uma variedade de competências.

Alta propensão ao risco. Alta tolerância à ambigüidade e à imprevisibilidade. Diferenciação Comportamentos pela relativamente repetitivos e qualidade previsíveis Ênfase no médio prazo Comportamentos cooperativos e interdependentes em intensidade moderada

Descrições de cargo relativamente flexíveis, deixando algum espaço à ambigüidade Alta participação dos indivíduos em decisões relevantes às condições imediatas de trabalho e ao emprego em si. Composição de critérios coletivos e individuais à avaliação de desempenho que é focada no médio prazo e em resultados.

Alta priorização à qualidade

Tratamento relativamente igualitário dos empregados e algum nível de garantia no emprego.

Média priorização à quantidade

Treinamento e desenvolvimento extensivo e contínuo de empregados

Alta priorização aos processos Baixa propensão ao risco

Comprometimento com os objetivos da organização Redução de custos

Comportamentos repetitivos e previsíveis

Descrições de cargo rígidas e explícitas, deixando pouco espaço à ambigüidade

Ênfase no curto prazo Atividades individualizadas

Cargos e carreiras definidas de maneira estreita para encorajar a especialização, a expertise e a eficiência.

Média priorização à qualidade

A avaliação de desempenho focada no curto prazo e em resultados.

Alta priorização à quantidade Monitoramento dos níveis de remuneração do mercado como critério a decisões de remuneração. Alta priorização aos Sistemas rígidos de controle. resultados Níveis mínimos de treinamento e desenvolvimento de Muito baixa propensão ao empregados risco Nível relativamente alto de conforto e estabilidade no emprego. Fonte: Adaptado de Schuler, R., Jackson, S., Linking “Competitive strategies with human resource management practices” In: Academy of Management Executive, vol. 1(3), pp. 207-219, (1987)

Noutra linha, estudos buscavam construir a ênfase do RH como fonte de contribuições estratégicas, passando a abranger, posteriormente, contribuições do capital humano e social, e de sistemas cada vez mais complexos de GRH. Como explicam Lengnick-Hall et al. (2009), muitos estudos empíricos foram publicados examinando a relação entre sistemas de RH e o desempenho organizacional em variadas configurações (“Uma série de estudos ofereceu um cardápio de práticas de RH que demonstraram resultados estratégicos importantes” - p. 70), seguindo uma linha de pesquisa que continua a atrair atenção. Suas implicações vêm sendo particularmente importantes para reformular o papel dos profissionais e das atividades de RH nas organizações. Outra tema importante examina os elementos e a estrutura dos sistemas de GRH em esforços para ajustar aspectos de sistemas de RH a resultados ou processos. Verificou-se que políticas e práticas de GRH são processos interdependentes e não podem ser observadas de modo independente, mas examinadas como subsistemas ou pacotes (bundles). Esta constatação levou a esforços para descompactar sistemas de RH em elementos examinados em maior detalhe e agregados em configurações únicas de atividades como sistemas integrados4. Ficou claro que as empresas raramente têm um único sistema de RH. A maioria têm pelo menos dois sistemas (gerencial e horista), de forma que o termo “arquitetura de RH” tornou-se amplamente aceito para descrever vários sistemas de RH dentro da organização (Lengnick-Hall et al., 2009). A mudança da administração de pessoal para a busca por vantagem competitiva da empresa alçou a visibilidade e a influência do RH na virada do século. Pode-se dizer que a pesquisa desenvolveu-se em linhas interdependentes e cada tema teve papel significativo na evolução do campo. Em geral, as idéias refletiram dois entendimentos amplos sobre o escopo da GRH estratégica, abordagens que não seriam necessariamente incompatíveis

(Snell e Dean, 1992). O modelo tipo hard converge para entendimentos utilitaristas e instrumentais e busca alinhar o comportamento organizacional ao posicionamento estratégico. O “modelo de Michigan” enfatiza o controle estratégico rígido e define a contribuição da GRH em termos de melhor desempenho econômico da empresa. Esse objetivo enfatiza as melhores práticas de seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento de RH para aumentar o valor do acionista, o que é tratado como único objetivo da empresa. Preocupações sociais ou ambientais dos stakeholders não são consideradas (Fombrun, Tichy e Devanna, 1984; Aust, Matthews e Muller-Camen, 2019). Consistente com o modelo hard, considera-se que: 1. Os indivíduos e o trabalho são recursos a serem geridos da mesma maneira que os demais. A área de RH é a intermediária entre a direção e os demais grupos. 2. A função de RH contribui adaptando-se a estratégias, buscando maximizar resultados pelo desempenho dos empregados. Operam os subsistemas de seleção, remuneração, desenvolvimento e outros – de forma efetiva e com o menor custo. 3. Os empregados buscam seus interesses pessoais, mas são condicionáveis por técnicas baseadas no conceito de estímulo-resposta segundo uma estratégia de controle de RH. 4. A estratégia de controle caracteriza-se por princípios como: divisão do trabalho com responsabilidades restritas, separação entre planejamento e execução, controle top-down, hierarquia, pagamento justo pelo dia de trabalho atrelado ao cargo, opinião do empregado permitida em uma agenda bastante limitada, informações distribuídas a quem precisa saber, interesses dos empregados devem ser alinhados aos interesses da organização (Walton, 1997). Em outro entendimento sobre o escopo da GRH, o modelo soft é inspirado nas abordagens de relações industriais e no movimento de Relações Humanas (Beer et al., 1984), segundo uma visão humanista do desenvolvimento de RH e ênfase mais abrangente nos stakeholders e em fatores situacionais da GRH. A estratégia baseia-se nos conceitos de comprometimento, flexibilidade e qualidade e visa melhorar o desempenho por meio de uma política de gestão de alto envolvimento em que o comportamento é auto-regulado em uma cultura de confiança e cooperação (Guest, 1987). A estratégia de comprometimento abrange princípios como: 1. O comprometimento dos indivíduos é um ativo valioso ao empregar suas capacidades e competências às situações de negócios. 2. Os empregados são sujeitos pró-ativos e capazes de contribuir para a formulação e implantação estratégica, não sendo apenas recursos pouco diferenciáveis disponíveis aos estrategistas (Brabet, 1993). 3. Os cargos devem ser mais amplos, com ênfase no trabalho em equipes, e em objetivos amplos que tendem a ser dinâmicos e orientados ao mercado.

4. Avaliação dos resultados feita pelos grupos em estruturas organizacionais horizontais, objetivos compartilhados, diferenças de status minimizadas, sistemáticas sofisticadas de remuneração, participação do empregado estimulada, informações empresariais amplamente distribuídas, mutualidade nas relações de trabalho; interesses complexos e divergentes são reconhecidos e continuamente negociados (Walton, 1997). Apesar de incorporar conseqüências mais amplas no longo prazo (como bem-estar social e individual e eficácia organizacional), o objetivo ainda é criar valor ao acionista por meio de resultados de RH relacionados (comprometimento, competência, custo-efetividade) (Beer, Boselie e Brewster, 2015). Tampouco o modelo soft incorpora fatores societais locais e desafios sociais e ecológicos globais (Aust, Matthews e Muller-Camen, 2019). O alinhamento também é função da GRH, mas maior ênfase recai sobre o potencial criativo dos indivíduos. 1 Segundo Jackson, Schuler e Jiang (2014), a perspectiva mainstream da GRH, embora raramente reconhecida, tende a ser americana, com conteúdo prescritivo que depende de generalizações ingênuas sobre o valor da GRH. Sua produção tem estado ocupada com a oferta de conselhos práticos ou com a apresentação de dados empíricos. É centrada na manutenção de sistemas segundo a abordagem funcionalista, em que a GRH é vista como um mecanismo para consecução de objetivos organizacionais, preocupada com a melhoria na eficiência, segundo uma visão individualista (centra-se no trabalhador individual como uma unidade) e unitarista (assume singularidade de propósito e metas) das relações de emprego. Segundo Ferrary (2005), a GRH aparece como ciência instrumental que define e analisa suas práticas, mas ignora jogos de poder e conflitos de interesse que podem induzir. A GRH segue a lógica da gestão cujo objetivo é otimizar o desempenho financeiro da empresa, apesar de observadores do funcionamento organizacional perceberem que as práticas gerenciais resultam não apenas da aplicação estrita de critérios racionais, mas também podem ser influenciadas por stakeholders cuja linha de raciocínio seria de um tipo diferente. Abordaremos outros aspectos da dita GRH mainstream ao longo do livro. 2 Por “consistente” entende-se consistência relativa ao indivíduo (single employee consistency), isto é, coerência e complementaridade das políticas que incidem sobre o empregado, a consistência entre empregados (among employee consistency), isto é, a consistência das políticas que incidem sobre indivíduos com funções similares, e a consistência temporal (temporal consistency), isto é, a coerência no tratamento de empregados no decorrer do tempo. 3 Entre os exemplos dessas perspectivas teóricas, podemos citar Rajagopalan (1996), que adota a tipologia de orientações estratégicas de Miles et al. (1978) para estudar as relações entre estratégias e adoção de sistemas de remuneração. Gómez-Mejía e Balkin (1992) e Kerr (1985), que investigou a existência de relações entre estratégias e práticas de remuneração sem relacioná-las ao desempenho da empresa. Já Terpstra e Rozell (1993) abordaram a adoção de práticas de seleção e o nível de rentabilidade da empresa. 4 Segundo Boxall e Macky (2009), “qualquer sistema de RH abrange a gestão de algum domínio de trabalho e a gestão das pessoas que fazem este trabalho. Os sistemas de RH envolvem dois tipos gerais de práticas: práticas de trabalho e práticas de emprego (work and employment practices). Práticas de trabalho têm a ver com a maneira como o trabalho é organizado, incluindo sua estrutura (por exemplo, trabalhos taylorizados, trabalho de grupo supervisionado, equipes autogerenciadas, trabalhos profissionais autônomos) e quaisquer oportunidades de se envolver na solução de problemas e gestão de mudanças relacionadas aos processos de trabalho (como em círculos de qualidade e reuniões de equipe). As práticas de emprego incluem todas as práticas usadas para recrutar, selecionar, motivar, consultar, negociar, desenvolver e reter empregados, além de demitir.”

Capítulo 2

Abordagem universalista A emergência simultânea das abordagens hard e soft gerou diferentes percursos e debates em Gestão Estratégica de Recursos Humanos. A literatura discute métodos adequados à previsão de necessidades de mão-de-obra e ferramentas ao emparelhamento entre a GRH, a estratégia empresarial, a estrutura e as características do ambiente. Na arena política do campo, passou-se a questionar o discurso de “valorização dos empregados”, que mal escondia contradições presentes no fato de o RH representar os interesses dos empregados e o dos empregadores ao mesmo tempo. Noutra linha, teóricos defendiam que práticas alinhadas à abordagem soft estariam diretamente relacionadas a níveis superiores de desempenho (Arthur, 1994). Walton (1997) e Pfeffer (1998), entre outros, criticavam a ênfase no controle das estratégias de GRH, e afirmavam que, para gerar comprometimento, seria preciso reestruturar a GRH dominante. É verdade que este raciocínio está na própria fundação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos: segundo Lengnick-Hall et al. (2009), embora a maior parte da literatura tenha sido publicada nos últimos 30 anos, suas raízes estão nos anos 1920 nos EUA, quando uma elite de gestores buscou substituir sistemas de controle do trabalho como commodity ao ressaltar o trabalho segundo a visão estratégica das políticas de RH. Na pesquisa, a suposição implícita foi a de que os achados deveriam poder ser aplicados em todas as circunstâncias: o que é típico de uma “ciência apropriada” que busca respostas universais e identifica melhores práticas (Brewster, 1999). As “melhores práticas” propiciaram base às atividades de GRH, que evoluiu para a ideia de que fatores situacionais também deveriam ser considerados. Recursos humanos estratégicos remete a ideias clássicas, eficazes ao considerarem o fator humano na empresa. Na década de 1950, McGregor propos em The human side of entreprise um importante argumento a favor de reformas das ideologias gerenciais. McGregor e Cutcher-Gershenfeld (1957) afirmaram que o que provoca nos empregados reações de frustração, passividade, desinteresse e resistência são os pressupostos hegemônicos da administração, no exercício do controle intenso. Estas reações não se referem a um suposto caráter indolente, mas são consequência dos pressupostos inadequados deste estilo gerencial, que impedem a satisfação de necessidades humanas e acabam por justificar o próprio estilo. McGregor acreditava que a gerência deve, em última instância, definir condições de trabalho e permitir que as pessoas não apenas se saiam bem, mas queiram se sair bem, de forma que o RH Estratégico não configura exatamente uma ideia nova e sim um domínio que evoluiu na direção de uma importante perspectiva sobre o papel do RH (Lengnick-Hall et al., 2009). Segundo Patel, Messersmith e Lepak (2013), embora o conceito de sistemas de trabalho de alto comprometimento não seja definido de forma consistente e precisa na literatura, ele é

utilizado para descrever sistemas de “melhores práticas” de trabalho e emprego, alinhadas horizontal e verticalmente para dispor das habilidades e da motivação dos sujeitos, com o objetivo de atrair, reter e motivar recursos humanos para cumprir objetivos organizacionais, criando o ajuste das habilidades das pessoas às tarefas, deveres e responsabilidades exigidos no trabalho1. Esses sistemas de práticas incluem o modelo de alto comprometimento (HCM, high commitment model), que alega aumentar a produtividade e a motivação por meio da segurança no emprego, planejamento dos cargos e desenvolvimento das pessoas2, e sistemas de trabalho de alto comprometimento (HCWS, high commitment work systems), que enfatizam autonomia e empoderamento mediante políticas agressivas de remuneração, às custas de maior segurança no emprego e do recrutamento interno. Os autores citados observam: “A literatura afirma que as práticas de GRH em si não produzem vantagem competitiva; em vez disso, os ganhos de desempenho e produtividade surgem dos recursos humanos em sistemas de trabalho de alto comprometimento” (p. 1421). Sistemas de trabalho de alto desempenho e comprometimento são como «grupos de práticas de GRH interconectadas, projetadas para aprimorar as habilidades e o esforço discricionário dos empregados» (Takeuchi et al., 2007, p.1069). Incluem práticas de recrutamento e seleção, remuneração por desempenho e planos de remuneração baseados em incentivos, avaliação de desempenho e desenvolvimento em habilidades genéricas e específicas da empresa. Para Boxall e Macky (2009), em sistemas de alto comprometimento, práticas de RH se reforçam mutuamente e ressaltam atitudes de responsabilidade sobre o trabalho, empoderamento e interdependência. Está pressuposta a idéia de que os sujeitos não têm aversão ao trabalho e sim, são capazes de autogestão se comprometidos com o grupo, buscam responsabilidades e preferem tarefas em que possam desenvolver sua criatividade na busca por soluções. O desempenho no trabalho deve aumentar à medida que as ações se tornam autônomas e coerentes com o negócio. Sistemas de trabalho de alto desempenho assimilam abordagens sobre motivação em políticas diferenciadas de emprego. Segundo Albuquerque (1999), a estratégia de comprometimento requer investimentos da empresa no desenvolvimento das competências das pessoas e em sistemas de GRH capazes de engajá-las. 1 Segundo Boxall e Macky (2009), a noção de “sistemas de trabalho de alto desempenho” (HPWSs) despertou grande interesse e pode ser relacionada a um influente relatório público, America’s choice: high skills or low wages! (Comissão sobre as Competências da Força de Trabalho Americana, 1990): “Este relatório, preocupado com o destino dos empregos nos EUA e altamente crítico da organização do trabalho taylorista, defendeu o investimento substancial em organização do trabalho de alto desempenho e em habilidades superiores. Da mesma forma, o relatório The new american workplace argumentava que as empresas americanas precisavam encontrar sua própria versão do tipo de sistemas avançados de trabalho vistos no Japão (‘lean production’), Suécia (sistemas sócio-técnicos), Alemanha (produção diversificada de qualidade) e Itália (especialização flexível). A mensagem foi reforçada com a publicação de Manufacturing advantage em 2000, que argumentou “que os avanços tecnológicos não poderiam salvar a manufatura doméstica americana: reformas nos sistemas de trabalho, embora não sejam suficientes em si, também seriam necessárias”. 2 Conforme Beer et al. (1984), “esforços para aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos da organização por meio da delegação de poder e responsabilidades (...) provavelmente terão de ser apoiadas por políticas de gestão de pessoas que promovam um senso de segurança no trabalho e sistemas de remuneração que encorajem a

aquisição de conhecimentos e propiciem o compartilhamento, entre os empregados, de eventuais ganhos com aperfeiçoamentos ou redução de custos” (Beer et al., 1984, p. 12).

Capítulo 3

Visão simbólica/cultural Enquanto autores propunham práticas e discutiam ideias contingencialistas com ênfase nos comportamentos requeridos e no planejamento de GRH, outra corrente de pesquisa e consultoria surgia com força, especialmente nos Estados Unidos, enfatizando aspectos simbólicos no trabalho, ou na cultura organizacional. Gerentes americanos estavam preocupados com as empresas japonesas avançando sobre seus mercados e buscavam explicações quanto ao desempenho analisando as particularidades culturais da gestão. Perceberam como particularmente notável o caráter coletivista da cultura nas empresas japonesas, em constraste com o individualismo americano. Na área de Administração, pode-se definir cultura como um sistema de valores e crenças compartilhados, que gera expectativas comportamentais. Este conceito consolidou-se na década de 1980, tornando-se noção central a partir da qual foram elaboradas proposições em Gestão Estratégica de Pessoas. Pressupoe-se não ser possível compreender as dinâmicas de gestão de pessoas se não se entende as organizações como instâncias caracterizadas por práticas, significados e símbolos culturais, bem como pelo envolvimento moral. A cultura organizacional é a variável que caracteriza a coletividade; é compartilhada, no sentido de ser amplamente aceita, transformando-se lentamente (Schein, 1985). Apesar das divergências que surgiram desde a ascensão do conceito, para a linha de pesquisa dominante era possível intervir intencionalmente para transformar a cultura de uma organização (Martin, 2002). Disputa outrora fundamental em Teoria das Organizações e Gestão Estratégica de Pessoas, o embate podia ser colocado a partir das perguntas: podemos gerenciar a cultura? (e como o faríamos?) Edgar Schein é o autor mais referendado e defende uma visão segundo a qual a cultura organizacional é gerenciável por líderes inspiradores e ordenadores da gestão simbólica – visão que enfatiza a possibilidade de as lideranças transformarem significados e valores, conduzindo a coletividade a uma cultura organizacional forte (Schein, 1985; Silverzweig e Allen, 1976; Ouchi, 1982; Peters e Waterman, 1982, entre muitos outros). Para Deal e Kennedy (1982), uma cultura forte é um sistema de regras caracterizado por um alta grau de consistência interna dos conteúdos culturais, que afirma comportamentos e gera conformidade voluntária aos valores organizacionais, vistos como mais adequados. O cenário da disputa, ao longo da década de 1990, caracterizou-se pela multiplicação das obras que seguiam Schein ou das que negavam suas premissas, mediadas por outras que as reconheciam apenas parcialmente. Para estes autores, os sistemas formais de gestão e de autoridade racionalmente construídos não restringem as preferências pessoais na organização. Coesão e lealdade são fontes de produtividade e os gestores devem assumir a responsabilidade por formatar fenômenos culturais e processos sociais, instituir normas e valores, inspirar e motivar os empregados, direcionando seus valores, sentimentos e emoções.

Schein argumenta que todo grupo organizacional tem uma história em comum com a totalidade de seus membros, ao longo da qual puderam resolver problemas e desafios, construindo entendimentos sobre as maneiras de percebê-los, aproveitá-los e resolvê-los. Esses entendimentos seriam compartilhados pelos indivíduos, que produziriam ícones, lendas, mitos e valores para a ação, transformando-os em premissas inconscientes. Para Schein, a cultura é um fenômeno histórico, uma força estabilizadora e integradora que pode ser transformada pela intervenção gerencial. Baseando-se em conceitos da psicologia social, Schein sugere que a construção da cultura obedeceria a dois mecanismos: solução de problemas e redução da ansiedade. Os indivíduos selecionam fórmulas ou entendimentos capazes de solucionar diversas categorias de problemas, incorporando comportamentos. Isso reduz a ansiedade e gera ordem e consistência cognitiva. Seu modelo abrange três níveis da cultura. Os indivíduos compartilham premissas inconscientes, o nível mais profundo da cultura, ou seja, as crenças sobre a natureza humana e a realidade social que fugiriam do reconhecimento cotidiano. Os valores são conteúdos conscientes com valor intrínseco e que justificam comportamentos, inconscientemente referidos a premissas. Artefatos são padrões visíveis e audíveis do comportamento, parte do mundo como o vemos, são fundamentados em valores e, consequentemente, em premissas inconscientes. Para Edgar Schein, a liderança pode interferir na cultura acionando deliberadamente seus mecanismos. Uma vez que se entende a cultura como esfera gerenciável, a gestão simbólica propõe atenção aos aspectos simbólicos e aos aspectos objetivos do grupo organizacional. Para um diagnóstico cultural, deve-se reconhecer que uma cultura abrange práticas sociais persistentes – a dimensão objetiva da organização – às quais podem ser associados significados – a dimensão simbólica da organização. Assim, a gestão cultural deve abranger tanto as ideologias ou significados como as práticas sociais que as expressam. Os sistemas de GRH (recrutamento, seleção, socialização, remuneração, treinamento e outros) agregam significados às práticas para constituir sistemas amplos para a gestão do fator humano via manipulação do simbolismo. Deve-se impactar as experiências das pessoas para que reformulem seus esquemas cognitivos e afetivos, em busca de comprometimento efetivo e sentimento de pertencimento, para difundir os padrões de comportamento às novas gerações (Sergiovanni e Corbally, 1984; Schein, 1985). A cultura entendida como variável concreta possui elementos que desempenham funções no sistema sócio-cultural e que podem ser manipulados pela liderança. Por exemplo, missão e visão da empresa são declarações de valores organizacionais, definições do que é importante, prioritário, certo ou errado no grupo. A placa com a missão e a visão da empresa é um elemento cultural – um totem – carregado de significados a serem compartilhados. Um mito é uma história atemporal que molda e reflete a experiência humana no grupo: exprime desejos, medos, esperanças, objetivos, viabilizando sua autocompreensão. No campo organizacional, mitos são histórias de sucesso ou fracasso, que informam os indivíduos, demarcando comportamentos aprovados ou desaconselhados, explicitando procedimentos, valores e estratégias de ação. Um ritual constitui-se a partir de uma série de atividades cuidadosamente planejadas e executadas em contextos sociais, com

começo e fim bem delimitados e caracterizados por papéis sociais bem definidos. Os rituais podem ser associados, numa analogia com o teatro, a papéis e scripts. Os rituais são, por natureza, repetitivos, transformam-se em rotina. Entre suas funções, os rituais: [...] comunicam a maneira como as pessoas devem se comportar, sinalizam os padrões de intimidade e decoro aceitáveis, exemplificam a maneira como os procedimentos devem ser executados, liberam tensões e ansiedades, visto que geralmente têm um lado criativo ou lúdico, dramatizam os valores básicos e exibem experiências que poderão ser lembradas com mais facilidade (Freitas, 2007, p. 19). O Quadro 3.1 traz os rituais mais comuns nas organizações. QUADRO 3.1 RITUAIS MAIS COMUNS NAS ORGANIZAÇÕES Rituais de iniciação

Doutrinação de empregados novos ou recém-promovidos. Por exemplo, processos de integração de empregados.

Rituais de Reconhecimento do bom desempenho. Por exemplo, premiação de empregados reconhecimento exemplares. Rituais de degradação

Difamação ou remoção do desempenho ruim. Por exemplo, uma avaliação de resultados que gere desligamentos.

Rituais de renovação

Reforço de laços ao chamar a atenção da coletividade para uma questão específica. Por exemplo, uma reunião de um grupo desestimulado, visando delegar novos desafios.

Rituais de integração

Fortalecimento de laços entre participantes que, muitas vezes, têm status sociais diferentes e são chamados a suspender suas diferenças. Por exemplo, a confraternização de fim de ano com os diretores do departamento.

Rituais de redução de conflitos

Reconstituição de laços a partir de momentos que possam ter abalado relacionamentos. Por exemplo, encontros da uma equipe fora do expediente, depois de uma semana difícil.

Fonte: Adaptado de Trice e Beyer, 2001.

A popularidade dos conceitos de cultura organizacional e gestão simbólica é vista por Wood (2000) através das “organizações de simbolismo intensivo”, um tipo organizacional marcado pela retórica da cultura na gestão. A liderança assume o caráter de liderança simbólica, ou seja, exerce suas funções por meio do controle dos significados e da manipulação simbólica, criando e recriando referências para os indivíduos por meio de artefatos, retórica, imagens e metáforas. As mudanças são tratadas como eventos dramáticos, com forte componente teatral, elemento de persuasão usado pelos líderes, que devem gerar empatia, entusiasmo e suporte. Líderes e liderados utilizam maciçamente técnicas de gerenciamento das impressões a serem causadas na busca de entendimentos comuns sobre eventos. A retórica cria narrativas que escondem contradições, mistificam

ações e decisões, de forma que discurso e imagem ganham precedência sobre a realidade. Analistas simbólicos manipulam símbolos, traduzem realidades idealizadas em mensagens a serem comunicadas e, eventualmente, institucionalizadas. Segundo Wood (2000), as organizações de simbolismo intensivo são como arenas teatrais ou cenários cinematográficos, onde encenações acontecem simultaneamente, para idealizar, reinterpretar, editar e exibir tanto o passado como a realidade atual da organização.

Capítulo 4

Visão baseada em recursos (Resourse Based View - RBV) As origens da teoria dos recursos são encontradas em idéias de autores que, nas décadas de 1960 e 1970, discutiam as empresas como conjuntos únicos de recursos produtivos integrados ao longo da sua histórica (Penrose, 1995) e detentoras de competências distintivas exploradas para gerar vantagem competitiva (Andrews, 1971). Pelo menos no curto prazo, as decisões estratégicas são dependentes dos recursos e das competências atuais (path dependency), o que pode também dificultar ou mesmo impedir mudanças (core rigidities, Leonard-Barton, 1992). Para a gestão de recursos humanos, a teoria dos recursos proveu um arcabouço teórico mais sólido às pesquisas e alegações do campo. Esta corrente de pensamento torna-se central no campo da Estratégia Empresarial. A teoria dos recursos busca entender as diferenças de desempenho entre as firmas. Se a consideração quanto ao setor das empresas fosse determinante primordial do desempenho e suas diferenças internas fossem irrelevantes, as empresas tenderiam a apresentar desempenho econômico similar. Mas firmas apresentam desempenhos distintos e isto ocorre porque detêm e exploram recursos em capacidades heterogêneas. A teoria dos recursos sugere que a fonte da vantagem competitiva encontra-se, primariamente, no conjunto de recursos e competências controlados pela empresa e, secundariamente, na estrutura dos setores nos quais elas se posicionam (Wernerfelt e Montgomery, 1986; Rumelt, 1991). A teoria desenvolveu-se em duas direções, uma centrada nos recursos propriamente ditos e outra nos conceitos de competências e capacidades dinâmicas1 da empresa. As empresas são feixes de recursos ou conjuntos de competências e capacidades (Wernerfelt, 1984; Prahalad e Hamel, 1997). Recursos são ativos tangíveis ou intangíveis constituídos por uma ampla variedade de atributos atrelados à organização e que lhe permitem conceber e implantar estratégias de negócios. Conforme Barney (1986), os recursos da firma são: financeiros, físicos, humanos e organizacionais. Recursos financeiros incluem todos os tipos de capital de que a empresa dispõe. Recursos físicos incluem sua tecnologia, fábricas e equipamentos, posição geográfica e acesso a matérias primas. Recursos humanos incluem a qualificação, a experiência, o julgamento, e os relacionamentos entre os empregados. Recursos organizacionais são os atributos da organização que permitem que outros recursos sejam explorados efetivamente, de forma que se possa extrair-lhes valor. Exemplos são a cultura organizacional da empresa e seus sistemas de coordenação e controle. Entre os recursos de uma firma, o conhecimento disponível pode ser conceituado como a informação cuja

validade foi testada e estabelecida (diferenciando-se de opiniões e especulações não validadas), incluindo o conhecimento codificado e explícito e o conhecimento tácito (Liebeskind, 1996). A teoria pressupõe heterogeneidade de recursos, ou seja, empresas são diferentes conjuntos de recursos, construídos e integrados ao longo de sua história. Recursos estão distribuídos assimetricamente no mercado e há certo grau de imobilidade de recursos, que não são copiados ou comercializados facilmente. Dierickx e Cool (1989) falam do desenvolvimento interno dos recursos, acumulados ao longo de um histórico de ações, denominando-o acumulação, um processo contínuo e persistente, mediado por um conjunto de políticas ao longo do tempo. O trabalho de Dierickx e Cool (1989) é particularmente importante porque foca recursos não negociáveis, com dimensões tácitas e socialmente complexas, por surgirem como aprendizagem da empresa. Mas identificá-los pode não ser uma tarefa fácil. Firmas concorrentes possuem recursos distintos, mas também semelhantes, o que dificulta explicar diferenças de rentabilidade. Estas situações são comuns quando recursos estratégicos são entidades sociais complexas, explorando conhecimentos tácitos idiossincráticos à empresa. Segundo Barney (1991), uma empresa tem vantagens competitivas sustentáveis em um mercado quando sua estratégia permite criar valor econômico, enquanto outras não estão engajadas em ações semelhantes, porque não é possível ou desejável. Assim, a empresa depende da heterogeneidade de recursos. Alguns recursos são apenas requisitos básicos, dão paridade competitiva e sua falta gera desvantagem competitiva. O recurso é estratégico no caso de ser considerado valioso, raro, de difícil imitação ou substituição, além de ser bem gerenciado pela organização. Estes são os quatro pré-requisitos do modelo VRIO para o recurso estratégico: 1. O primeiro pré-requisito é a capacidade de os recursos permitirem à empresa responder adequadamente a oportunidades e ameaças. Trata-se da questão do valor: quais recursos permitem implantar boas estratégias no mercado? Para Grant (1996) e outros, conhecimentos específicos, marcas e patentes valiosas são recursos muito relevantes das firmas. Quanto à gestão de pessoas, competências, relacionamentos, o julgamento e a criatividade dos integrantes da equipe de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) são recursos valiosos se gerarem valor em estratégias inovadoras no mercado. 2. O segundo diz respeito à raridade deste recurso. Se um recurso tem valor para a empresa, isto é, preenche o primeiro pré-requisito, ele não poderá estar disponível para outras empresas se for fonte de vantagem competitiva. A questão da raridade destaca que os recursos estratégicos são aqueles que permitem a implantação de uma estratégia de criação de valor que não é simultaneamente empregada por outras empresas. 3. O terceiro enfatiza a possibilidade de imitação ou substituição deste recurso. Além de ser classificado como valioso e raro, o recurso só continuará sendo estratégico se outros competidores não puderem imitá-lo perfeitamente ou

substituí-lo por outro, implantando estratégias similares. A organização só consegue sustentar a vantagem competitiva se mantiver a estratégia da empresa preservada de cópia por parte de outras empresas. 4. O quarto pré-requisito diz respeito à organização para a utilização eficaz dos recursos. Considerados os quesitos anteriores, o recurso será estratégico se a empresa estiver organizada para explorá-lo. Atributos organizacionais são relevantes como recursos complementares, que têm capacidade de gerar vantagem competitiva se combinados com outros recursos que permitam que a empresa realize o seu potencial. Segundo a teoria dos recursos, a exclusividade na exploração de recursos valiosos é fundamental à geração sustentável de alta rentabilidade, o que põe em destaque barreiras à mobilidade de recursos estratégicos (resource mobility barriers) (Peteraf, 1993; Mueller, 1996). Em GRH, a questão que se coloca é: como reproduzir, em suas características distintivas, as dinâmicas sociais únicas de uma equipe de sucesso? Mesmo ao contratar pessoas talentosas, o alto desempenho não é certo, dado o caráter pouco previsível das interações nas equipes, que constroem suas culturas de modo dificilmente replicável por esforços de gestão. É possível que um forte conjunto de valores compartilhados indique como a equipe conduz as atividades ou, também, que a fragmentação cultural e a gestão da divergência ajudem a explicar êxitos. Culturas são processos históricos e imbricados, o que impede sua transferência ou cópia. (Barney, 1986; Barney, 1995; Purcell, 2001, Mascarenhas, 2010). Na perspectiva da RBV o papel estratégico da gestão não é somente alocar recursos escassos aos objetivos bem definidos, mas também fazer a gestão dos processos de acumulação, de coordenação e de difusão de recursos (Peteraf, 1993; Lippman e Rumelt, 1982). A teoria das competências essenciais (core competencies), por exemplo, afirma que as organizações que criam o futuro influenciam o mercado ao competir pelo domínio de competências essenciais, que dão o foco do seu horizonte competitivo para a evolução contínua de sua dotação de recursos. Para que a empresa reinvente seu setor, uma competência essencial é valiosa e versátil, pois dá acesso a uma variedade de mercados, oferece aos clientes benefícios variados e é de difícil imitação por competidores (Prahalad e Hamel, 1997). 1 Trataremos em maior detalhe do conceito de capacidades organizacionais na quarta parte do livro.

02 Recursos Humanos Estratégicos: Abordagens Contemporâneas A GRH estratégica desenvolveu-se a partir das abordagens contingencial, universalista e cultural. Verificou-se que cada orientação estratégica (entre outros aspectos contingentes) demanda certa configuração organizacional e práticas de recursos humanos ou, ainda, uma cultura que reforce papéis organizacionais e comportamentos coerentes. Pressupõe-se que as contingências do negócio determinam as estratégias de GRH. Para os contingencialistas, o papel principal da administração é identificar as contingências da organização e adaptar modelos de gestão. Porém, o subsequente debate fez críticas a este foco estreito, que ignora a potencialidade da GRH para transformar os ambientes de competição (Hendry e Pettigrew, 1990). Abordagens contemporâneas superam essas limitações ao pressupor organizações construindo seus ambientes competitivos por meio dos recursos humanos. Segundo Snell, Shadur e Wright (2005), este é um movimento de busca por convergência entre as literaturas de GRH e Estratégia. Os modelos baseiam-se na psicologia e evoluiram para integrar a teoria das organizações a perspectivas econômicas e à compreensão da estratégia de RH.

Capítulo 5

A vantagem competitiva pela GRH A influência das teorias em Estratégia Empresarial na GRH evoluiu associada à tradição importante de estudos que explora as origens da vantagem competitiva. Dizemos que uma empresa detém vantagem competitiva sustentável quando apresenta, consistentemente, resultados acima da média de seu setor. Esta tradição trata das explicações que podem dar conta do sucesso ou fracasso da empresa, daí sua popularidade, consolidada em diversos quadros teóricos (Vasconcelos e Cyrino, 2000). Entre eles, visões clássicas da origem da vantagem competitiva dão destaque a recursos e dinâmicas internas das organizações, em que a GRH, de coadjuvante e operacional, torna-se essencial à compreensão e à geração de resultados superiores. Entre as reformulações em GRH, destacamos o novo status a ser atribuído às pessoas nas organizações. As primeiras abordagens haviam elevado a importância das pessoas nas organizações, já que as consideravam aptas a implementar estratégias e gerar resultados superiores. Porém, críticas denunciavam o status ainda reduzido da GRH, principalmente na vertente hard. Com base na teoria dos recursos, Lado e Wilson (1994) e Wright, McMahan e McWilliams (1994) observaram que a GRH Estratégica havia adotado uma perspectiva comportamental, em que as práticas de GRH devem originar comportamentos consistentes com os conteúdos das decisões da alta direção. No entanto, a perspectiva comportamental é orientada externamente: (...) de acordo com a visão, os resultados e o comportamento organizacional e individual são, em grande extensão, determinados por condições (ou estímulos) ambientais externos; a volição e os processos cognitivos internos, não seriam necessários à compreensão de como resultados organizacionais são gerados. (Lado, Wilson, 1994, p. 701). A perspectiva comportamental não oferece explicação consistente à vantagem competitiva sustentável. Papéis organizacionais são observáveis e imitáveis e as empresas adotam práticas para copiar papéis organizacionais de outras. O grande mercado de consultoria induz, inclusive, à padronização de políticas e práticas de GRH. Mas, copiar ou imitar não gera necessariamente o mesmo nível de resultados. Segundo Wright, McMahan e McWilliams (1994), padrões distintos de resultados devem ser relacionados à qualidade dos recursos humanos em relação de emprego com a empresa, que é considerada fator mediador importante nesta relação. Para Barney e Wright (1998), a teoria dos recursos foi capaz de responder a uma antiga necessidade dos profissionais de RH: explicar, numa linha racional e econômica, como as pessoas geram vantagens competitivas para a organização e como a função de RH contribui para a geração de resultados superiores (Quadro 5.1).

QUADRO 5.1 VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DAS PESSOAS (MODELO VRIO) As pessoas são recursos estratégicos e contribuem para vantagem competitiva se... A questão do valor

Geram valor à empresa, isto é, se seu desempenho alavanca os resultados da empresa.

A questão da raridade

Forem recursos raros. Pessoas com competências raras não estão disponíveis a todas as empresas.

A questão da imitabilidade

Competidores não puderem copiar as qualidades distintivas do capital humano gerador de resultados superiores.

A questão da organização

As pessoas atuarem em interdependência com outros recursos em culturas e sistemas de trabalho que desenvolvam o máximo potencial dos indivíduos.

Fonte: Adaptado de Wright, McMahan e McWilliams (1994).

Capital humano é o conjunto de capacidades humanas capazes de gerar resultados. Como outros ativos, esse capital tem valor de mercado; porém, o que o diferencia é o fato de seu valor potencial ser realizado somente por meio da cooperação e do engajamento (Jackson e Schuler, 1999; Flamholtz e Lacey, 1981; Kamoche, 1996; Barney e Wright, 1998; Barney, 1991; Snow e Snell, 1992; Capelli e Crocker-Hefter, 1996; Walton, 1997). As pessoas não são importantes simplesmente por adotarem papéis definidos na implantação de estratégias, mas principalmente, pela combinação de suas capacidades singulares, o que pode contribuir para resultados superiores. Os conhecimentos, os relacionamentos, a experiência e as habilidades das pessoas conferem valor econômico às empresas se estiverem organizadas em interdependência com outros recursos para desenvolver seu potencial. Os custos associados ao desenvolvimento do capital humano são investimentos (ao motivar, monitorar, reter) que se justificam por antecipar retornos futuros, sendo distintos dependendo da estratégia usada (desenvolver internamente ou “comprar no mercado”, por exemplo). Quanto mais complexa é a combinação de capacidades singulares, mais difícil é a sua imitação (Lado e Wilson, 1994). São estas configurações únicas de pessoas que, se geradoras de valor para a organização, são fontes de vantagem competitiva. Como sugere Purcell (1999, p. 35), “a implicação disto tudo é que se aponta à incomparabilidade [da gestão de pessoas], para a inexistência de um melhor modelo e para a ênfase em organizações individuais num dado setor ou indústria”. Para Barney e Wright (1998), a função de RH deve estar centrada no desenvolvimento contínuo de uma arquitetura de RH cujos elementos preencham os pré-requisitos do modelo VRIO, provendo a organização com recursos que gerem valor, sejam raros e não possam ser imitados facilmente por outras.

Para Purcell (1999), a noção de gestão estatégica de pessoas é posta em evidência: não mais como uma lista precisa de itens a serem alinhados estrategicamente, mas como arquitetura de RH, que diferenciará a organização de suas concorrentes. A busca por vantagem competitiva requer coordenar recursos e processos internos, incluindo as pessoas e processos de GRH. Na visão da firma baseada em recursos (resource-based view), a GRH se constitui na forma de princípios, práticas, políticas e processos com que recursos organizacionais são desenvolvidos; entre eles, estão o capital humano (as pessoas, dotadas de inteligência, em relação de emprego com a empresa), capital social (seus relacionamentos) e os sistemas de gestão que facilitem a aprendizagem em culturas cooperativas de trabalho. A contribuição da GRH deve ultrapassar a noção reativa de adaptação e ser avaliada pela sua capacidade de desenvolver recursos estratégicos, capacidades e competências organizacionais em arquiteturas de RH mais inteligentes que as dos competidores, com níveis altos de coordenação, cooperação, e inovação (Boxall, 1996; Lepak e Snell, 2002). Coerente com a visão baseada em recursos, Mueller (1996) propõe um modelo evolucionário de criação de recursos humanos estratégicos. A teoria dos recursos faz entender as condições nas quais recursos humanos e organizacionais se tornam raros e de difícil imitação. Políticas de GRH são relevantes quando, em vez de incorporar modismos, mostram-se capazes de preencher os requisitos do modelo VRIO e indicam a necessidade de construir capacidades organizacionais para avaliar sua relevância e o seu impacto. As barreiras à mobilidade de recursos (RMB) são importantes para a compreensão das iniciativas de GRH capazes de gerar vantagem competitiva. Apesar de a gerência fazer muita diferença, a preocupação com as suas políticas explícitas justifica-se apenas se contribuírem para a construção de recursos estratégicos. Para isso, precisaríam atentar, em especial, a aspectos não codificados do comportamento organizacional para encontrar barreiras à mobilidade destes recursos. Por exemplo, vantagem competitiva pode vir de conhecimentos específicos à firma (como uma cultura de trabalho ou tecnologia produtiva patenteada), e não dos conhecimentos facilmente disponíveis no mercado. Vantagem competitiva também pode vir de grupos de indivíduos com qualidades distintivas trabalhando em sinergia (constituindo uma entidade social complexa), e não de indivíduos cuja visibilidade de seu desempenho sempre atrai novas ofertas de trabalho. Uma fonte de vantagem competitiva reside mais provavelmente nas complexas interconexões entre capital humano, estratégias, práticas e políticas de GRH. Mueller (1996) faz cinco proposições para a construção de barreiras à mobilidade de recursos. Em primeiro lugar, temos a ideia de que o desenvolvimento de recursos humanos estratégicos acontece ao longo de processo incremental e evolucionário, resultando em padrões ou arquitetura social. Devido à sua natureza incerta e complexa, este processo é uma barreira à mobilidade de recursos por impedir a imitação rápida e fácil. Esta visão alerta para os limites das políticas de GRH na construção da arquitetura social valiosa ou estratégica. Em geral, o investimento em GRH vem com imprevisibilidade, não permite remanejamentos rápidos, tampouco gera retorno imediato. A segunda proposição determina a uma organização que busca persistentemente a construção de recursos estratégicos que

ela deva ter uma “intenção estratégica”. Esta intenção é, em si, um potencial recurso valioso e de difícil imitação, se gerar coerência nas ações de GRH ao longo do tempo. Uma ação ou política isolada pode ser facilmente copiada por concorrentes, mas não uma atitude de aperfeiçoamento contínuo, composta por decisões igualmente contínuas de GRH que desenvolvam um estoque de conhecimento tácito. Como terceira proposição, deve-se salientar que desenvolver competências é um processo dependente de experiências no trabalho, no contexto cotidiano, e não apenas de iniciativas formais de treinamento. A construção de competências pode ser facilitada por práticas facilmente imitáveis, mas não pode ser substituída por essas práticas, com o que, tem-se uma barreira à mobilidade de recursos. A quarta proposta supõe prever que padrões de cooperação entre os indivíduos constituam uma característica da arquitetura organizacional, tornando-se recursos de difícil imitação, por não poderem ser nem mesmo observados por membros externos. A cooperação é resultado de comportamentos informais dos indivíduos, de jogos de poder, de subculturas, de processos de negociação e aglutinação de interesses no dia a dia. Políticas de RH podem incidir sobre padrões escondidos, por exemplo, ao implantar carreiras não especializadas que reconheçam a cooperação. O fato de a cooperação estar imbricada entre a prática informal e políticas formais constitui uma barreira à mobilidade de recursos. Uma quinta e última proposição prevê que os recursos humanos se desenvolvam em interdependência com outros recursos. Os indivíduos contribuem para a construção de vantagem competitiva somente em inter-relação com outros recursos (marcas, patentes, tecnologias de produção, acesso a mercados etc), o que nos leva a pensar na interdependência de recursos como uma barreira à sua mobilização (Mueller, 1996).

Capítulo 6

Competências A noção de competência permite uma enorme variedade de entendimentos e não existe consenso sobre sua definição. Suleman (2003) considera sua definição “uma tarefa difícil, senão mesmo complexa, e não reúne um consenso entre os autores e os ‘actores’ envolvidos” (p. 29). Repleta de nuances, trata-se de noção amplamente utilizada nos campos da educação, formação profissional, economia e gestão, o que confere ao termo uma grande plasticidade. As tendências no plano organizacional enfatizam a necessidade de maximização do resultado e aumento de capacidade competitiva pelas pessoas na economia orientada a serviços e conhecimento (Quadro 6.2). As pessoas geram vantagem competitiva por meio de: (1) suas qualidades distintivas, incluindo seus estoques de conhecimentos e habilidades e (2) seus engajamentos efetivos. As organizações obtêm resultados superiores por meio das competências que detêm, individuais e organizacionais. Desenvolvê-las é estratégico para as organizações. Por outro lado, há uma evidente pressão sobre o trabalho e, conseqüentemente, sobre o empregado. Alguns analistas consideram competência uma noção imprecisa, com fortes marcas políticas e ideológicas e carente da idéia de relação social (Hirata, 1994). Outros, na mesma linha, a veem como um paradoxo: embora sua determinação seja legítima e necessária, sua definição constitui-se como uma questão insolúvel (Schwartz, 1995). São identificados três grandes eixos quanto à noção de competência: 1. O primeiro eixo concebe a competência como uma “característica profunda de um indivíduo em relação a um desempenho eficaz e/ou superior em um posto ou situação dada” (Spencer e Spencer, 1993). 2. Um segundo eixo está associado ao projeto Management Charter Iniative (M.C.I.), empreendimento do National Council for Vocational Qualifications (N.V.Q.) e do Scottish Council for Vocational Qualifications (S.C.O.T.V.E.C.), entidades que implementaram uma iniciativa governamental com o propósito de estabelecer padrões mínimos de desempenho em nível nacional. A abordagem britânica está voltada à definição de tarefas e descritores de resultados, sendo que esse último elemento é considerado como o que materializa, de fato, as competências (Mertens, 1996). 3. O terceiro eixo remete à tradição francesa, cujas características diferenciais são a visão que essa tradição tem do tema e as práticas que preconiza. No que se refere à visão do tema, Geffroy e Tijou (2002) identificam quatro pontos básicos na forma como as empresas francesas concebem a gestão de competências (a competência é uma abordagem de natureza estratégica; é o motor do desempenho

empresarial, juntamente com a organização e a gestão; é o resultado de uma dupla evolução, tanto da organização quanto da gestão e é própria a cada empresa, departamento ou unidade de negócios). De forma geral, a sistematização elaborada por Bitencourt e Barbosa (2010), apresentada no Quadro 6.1, reforça a diversidade conceitual e as distintas concepções e ênfase dada a cada uma delas. QUADRO 6.1 MAPEAMENTO CONCEITUAL DAS COMPETÊNCIAS Autor

Conceito

Ênfase1

1. Boyatizis (1982, p. 23)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização”.

Formação, comportamentos, resultados.

2. Boog (1995, p. 16)

“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo Aptidão, valores assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e formação. e idoneidade”.

3. Spencer “A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que e Spencer influenciam e servem de referencial para seu desempenho no ambiente de (1993, p. trabalho”. 9)

Formação e resultado.

4. Sparrow “Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a Estratégias, ação e obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma e resultados. Bognanno carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa”. (1994, p. 3) 5. Moscovicci (1994, p. 26)

“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais Aptidão e ação. inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade”.

6. Cravino “As competências se definem mediante padrões de comportamentos Ação e (1994, p. observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes por sua vez, são resultados. 161) a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho”. 7. Parry (1996, p.48)

“Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.

Resultado, formação.

8. Sandberg (1996, p. 411)

“A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de atributos”.

Formação e interação.

9. Bruce (1996, p. 6)

“Competência é o resultado final da aprendizagem”.

Aprendizagem individual e autodesenvolvimento.

10. Le Boterf (1997, p. 267)

“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular”.

Mobilização e ação.

11. “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam Magalhães um profissional a exercer determinada função”. e Rocha (1997, p. 14)

Aptidão e formação.

12. “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se Perrenoud mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir (1999, p.1) de experiências”.

Formação e ação.

13. “Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e Durand necessárias à consecução de determinado propósito”2. (1998, p.3)

Formação e resultados

14. Dutra et al. (1998, p. 3)

“Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos Aptidão, e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultados, resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e formação. atitudes necessários para o seu atingimento (input)”.

15. Ruas (1999, p. 10)

“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área”.

Ação e resultados.

16. Fleury e Fleury (2000, p. 21)

“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Ação e resultado.

17. Hipólito (2000, p. 7)

“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”.

Formação, resultados, perspectiva dinâmica.

18. Davis

“As competências descrevem de forma holística a aplicação de habilidades, Ação e

18. Davis “As competências descrevem de forma holística a aplicação de habilidades, Ação e (2000, p. 1 conhecimentos, habilidades de comunicação no ambiente de trabalho (...). resultados. e 15) São essenciais para uma participação mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focalizam-se na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho”. 19. Zarifian (2001, p. 66)

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir”.

20. Becker “Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou et al. características de personalidade que influenciam diretamente o (2001, p. desempenho das pessoas”. 156)

Aptidão, ação, resultado.

Formação e desempenho.

Fonte: Bitencourt e Barbosa (2003, 2010)

Este leque de definições, longe de ser definitivo, traz consigo aspectos importantes de reflexão, notadamente quanto ao seu desdobramento funcional, isto é, sua aplicabilidade ao contexto das organizações. Nesta linha, destacam-se os trabalhos de Bitencourt (2001 e 2004), Fleury e Fleury (2004), Barbosa (2002, 2003 e 2005), Parente (2008) e Scianni (2008), dentre outros. O Quadro 6.2 compara o conceito de qualificação ao de competência: QUADRO 6.2 COMPETÊNCIAS X QUALIFICAÇÃO QUALIFICAÇÃO

COMPETÊNCIA

Relativa estabilidade da atividade econômica

Baixa previsibilidade de negócios e atividades

Concorrência localizada

Intensificação e ampliação da abrangência da concorrência

Lógica predominante: indústria (processos e padrões de produção previstos)

Lógica predominante: serviços (eventos)

Emprego formal e base sindical

Relações de trabalho informais e flexíveis; crise dos sindicatos

Organização tradicional do trabalho, com base em postos definidos e tarefas prescritas e programadas

Novas formas organizacionais que destacam o trabalho com base em metas, a delegação de responsabilidades e a multifuncionalidade

Foco no processo

Foco nos resultados

Fonte: adaptado de Ruas, R., “Gestão por competências – uma contribuição à estratégia das organizações” In: Ruas, R., Antonello, C., Boff, L., Os novos horizontes da gestão – aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre, Bookman, 2005, p. 37.

Entre as políticas, a gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios tradicionais de administração de RH. Consiste em deixar de administrar a carreira do empregado, deixar de avaliar suas atividades e funções com base em sua posição hierárquica ou tempo de casa, e fazê-lo segundo critérios de complexidade das suas responsabilidades e das suas contribuições para a organização (Dutra, 2004). Quanto às práticas de GRH, a vinculação direta do desempenho individual e funcional às metas é acrescida da coordenação das competências. Observa-se um forte consenso entre os gestores de recursos humanos quanto ao significado, valor social e importância das competências adquiridas e quanto à sua validação em situação real de trabalho. Podemos citar, entre as críticas, a de que não haveria diferença significativa entre filosofias e metodologias de gestão do desempenho e das competências (Brandão, Guimarães, 2001), uma vez que as inter-relações entre competência individual e organizacional são entendidas de forma simplista: o que há são tendências à individualização na avaliação do trabalho, ou ligadas à debilidade das metodologias (Araujo, Barbosa, Parente, 2015). Nesta linha, Barbosa (2003) aponta o modelo de competências afeito a respostas para problemas ligados à remuneração, tendo em vista sua aproximação à gestão da produção. 1 Os autores afirmam que “esta coluna foi elaborada visando auxiliar a possibilidade de complementar os conceitos apresentados pelos diferentes autores” (página 245, ed. 2003). 2 Segundo os autores, “Durand teve como base o trabalho de Pestalozzi, que considerava como chave para o aprendizado os “três Hs” – head, hand, heart (apud Brandão e Guimarães, 1999)”(página 245, ed. 2003)

Capítulo 7

Competências, conhecimento e aprendizagem organizacional Associada ao debate sobre a definição das competências, consolidou-se a pesquisa que relaciona competências e capacidades organizacionais. Competência organizacional são configurações de recursos específicos da firma, agregados e integrados em clusters, inclusive indivíduos, conhecimentos e tecnologias (Teece, Pisano e Shuen, 1997). Competências e capacidades distintivas são valiosas e de difícil imitação, não são constituídas por recursos isolados, mas por múltiplos recursos integrados ao longo da história da organização. No curto prazo, as organizações se mostram dependentes de seus recursos e competências atuais porque têm capacidade limitada para desenvolver novos recursos estratégicos rapidamente (tais como conhecimentos tácitos valiosos na engenharia de produção e reputação da marca). Os trabalhos falam em desenvolver competências integrando recursos de conhecimento às instâncias da organização, e destacam a gestão em contextos de aprendizagem. Estes estudos alinham-se à visão da firma baseada em conhecimentos (knowledge-based view of the firm), que seriam seus recursos mais importantes. De acordo com EasterbySmith e Prieto (2008), esta visão enfatiza o estoque de conhecimentos na empresa, busca compreender o que é o conhecimento, suas tipologias e melhores formas de gerenciá-lo. O principal desafio está em compreender a natureza e os processos do conhecimento tácito, que é pessoal, contextual, ambiguo, intimamente ligado aos significados construídos pelo sujeito. O conhecimento pode ser entendido como estando “situado” na prática do trabalho, em vez de ser um atributo de indivíduos; ele é, por isso, difícil de ser comunicado ou gerenciado (Alvesson e Kärreman, 2001). Outra visão entende que o conhecimento na organização é sustentado em processos sociais, em “comunidades de prática”, ao invés de ser simplesmente a soma das cognições dos indivíduos (Cook e Yanow, 2001). O conhecimento explícito está codificado e é transmitido facilmente em linguagem sistemática, armazenado e distribuído entre soluções tecnológicas modernas. A literatura sobre aprendizagem organizacional é vasta e enfatiza as capacidades de gestão para coletar, organizar, socializar e reter conhecimentos na organização, capacidades que lhe permitem interpretar, reagir a, ditar e aproveitar tendências no ambiente. Mas Alvesson e Kärreman (2001) questionam a pretensão atribuída à gestão do conhecimento, por este ser um fenômeno inespecífico e dinâmico, intrinsecamente relacionado à compreensão e ao processo, de difícil manejo, de modo que sua gestão opera mais provavelmente como uma prática de gestão de pessoas e da informação do que como prática afinada para facilitar a criação de conhecimentos. É nesta linha a observação de que a função do RH quanto à coordenação das competências, pressupõe tomar decisões estratégias quanto ao porquê e ao como combiná-las entre si e a outros recursos. Em GRH, coordenar competências é,

necessariamente, combinar recursos das pessoas (expertises, habilidades, recursos cognitivos, emocionais, relacionais) com outros recursos no ambiente (conhecimentos tecnologias etc), ao longo de processos de aprendizagem em que a organização desenvolve suas competências organizacionais. A gestão do conhecimento compreende práticas que empregam ferramentas para suportar os processos de que depende a construção de capacidades: a socialização (conversão do conhecimento tácito em tácito); a externalização (tácito em explícito); a combinação (explícito em explícito) e a internalização (explícito em tácito) (Nonaka, 1991). Para Grant (1996), enquanto a combinação do conhecimento explícito levanta menos questões (devido às atuais possibilidades da tecnologia), o conhecimento tácito pode ser integrado por sua codificação em normas e regras explícitas, ou em rotinas: “A essência da rotina é o fato de os indivíduos desenvolverem padrões seqüenciais de interação que permitem integração de conhecimentos especializados sem precisar comunicá-los” (Grant, 1996, p. 379). Num hospital, uma equipe de cirurgiões em ação coordenada é um bom exemplo quanto a mecanismos de socialização de conhecimentos tácitos e sua integração em rotinas que configuram a competência coletiva. A criação de conhecimentos são processos em que se transforma conhecimento tácito em explícito e vice-versa, ao capturar, reter e transferir conhecimentos nos níveis pessoal, grupal e organizacional. Le Boterf (2003) aponta os principais aspectos da competência coletiva: 1. Saber elaborar representações compartilhadas. A competência organizacional requer que os indivíduos compartilhem um sistema comum de referências para o cotidiano. Uma equipe médica que se reúne semanalmente para discutir as últimas recomendações consensuais de tratamento constrói um referencial para a ação, freqüentemente na forma de mapas cognitivos comuns. Estes mapas contêm relações de causa e efeito, classificações e tipologias: “Representações compartilhadas são compostas de normas, valores coletivos, de prioridades, de esquemas de interpretação, (...) e de temas de ação. Favorecem a convergência de iniciativas individuais, previsibilidade mútua dos comportamentos e a busca de acordos” (LeBoterf, 2003, p.235). 2. Saber comunicar-se. No trabalho, sujeitos desenvolvem uma linguagem operativa que os integra às situações práticas cotidianas. Trata-se de um saber social. Um exemplo é a linguagem desenvolvida pelos operadores de tráfego aéreo. A linguagem incorpora afetividade (equipes esportivas): “Somente quando se sentirem à vontade na equipe é que seus membros terão prazer em fazer juntos o que fazem, poderão valorizar uma vivência comum, e criar uma imagem positiva do grupo, quando o investimento em uma competência organizacional será intenso” (p. 236). 3. Saber cooperar. Uma competência organizacional requer compartilhar e cooperar. No fazer coletivo, há um grau de complementaridade entre competências individuais. Por cooperação entende-se o processo em que o grupo define uma missão e conjuga as atividades necessárias. Os indivíduos interagem

de modo a direcionar suas ações em direção ao objetivo comum. Trata-se da “articulação buscada entre competências de programação e de regulação do equipamento, ordenação, controle de qualidade e manutenção. Trata-se de uma cooperação e de ajuda mútua diária: fala-se, discute-se para encontrar uma solução ao problema” (pág. 237). 4. Saber aprender coletivamente. A competência organizacional existe na medida em que é a coletividade que aprende com suas experiências e não apenas um indivíduo ou alguns de seus membros. O aprendizado em equipe supõe a capacidade de distanciamento que permite aprender ao elaborar coletivamente uma análise dos acontecimentos. Como evoluiu o projeto? O que aprendemos com os erros? Como enfrentar desafios futuros? As questões coletivas são incorporadas ao mapa cognitivo comum que guia as ações coordenadas dos indivíduos e viabiliza a competência organizacional. A proposta conceitual de LeBoterf (2003) é como uma fotografia mais ou menos estática que revela nuances do fazer coletivo. O debate revela nuances quanto a como fazeres coletivos são construídos, segundo a tradição de pesquisa de diversas vertentes e cujo início deu-se há mais de 50 anos, com os trabalhos de Simon (1969), Bateson (1971), Argyris e Schön (1978) e outros. São muitas definições, sendo comum a idéia de que a aprendizagem organizacional é mais que a soma da aprendizagem dos sujeitos, e que pode ser entendida como a mudança de entendimentos e comportamentos a partir da crescente aquisição de conhecimentos sobre si e sobre o ambiente. A aprendizagem organizacional abrange os processos pelos quais as organizações desenvolvem suas competências, aprimorando as existentes e criando novas. O desenvolvimento de competências são processos inter-relacionados de aprendizagem que abrangem os níveis do indivíduo, dos grupos e da organização. No nível organizacional, a aprendizagem é fundada na experiência coletiva. Fiol e Lyles (1985) conceituam-na como processos de aperfeiçoamento de ações da organização a partir de um maior conhecimento e compreensão da realidade. Cook e Yanow (2001) pensam a organização como contexto cultural onde aprender é adquirir, sustentar ou mudar sentidos intersubjetivos expressados e transmitidos por artefatos culturais no comportamento coletivo da organização. O conceito de grupo de trabalho integra os indivíduos à organização. Este é composto por duas ou mais pessoas com papéis mais ou menos determinados, com objetivos comuns, interdependentes e convergentes, sendo, usualmente, uma configuração temporária. Suas práticas e relações cotidianas são carregadas de improvisações, ou seja, conhecimento relevante, mas não necessariamente aproveitado. Outro conceito é a comunidade de prática, que reúne sujeitos com interesses comuns, expostos a uma problemática para a qual buscam soluções integrando conhecimentos. Estudos mostram grupos que compartilham aspectos identitários como instâncias importantes para a produção do conhecimento e ao aprendizado (Wuchty, Jones e Uzzi, 2007). A comunidade de prática foi definida por Wenger e Snyder (2000): pessoas associadas por especialidades e know-how compartilhado e paixão pelo empreendimento.

Como aprendem o indivíduo e um grupo no trabalho? Entre as perspectivas mais populares está a abordagem cognitiva. Como explicam Bastos e Borges-Andrade (2004), cognição é um termo genérico que diz respeito aos processos envolvidos no ato de conhecer. Para psicólogos cognitivistas, os sujeitos são ativos na seleção de estímulos e conhecimentos com os quais organizam a vida. Processos envolvidos no ato de conhecer incluem aquisição, organização e uso dos conhecimentos, entre os quais o raciocínio, julgamentos, afirmações, associações e interpretações. Estruturas cognitivas são esquemas, conjuntos de conhecimentos (cognições), percepções e informações inter-relacionadas e relativas aos atributos ou à natureza de certa entidade e às suas relações com outras1. Os traços de memória são percepções organizadas que as experiências e situações do dia a dia deixam no sistema nervoso e influenciam os atos individuais de conhecer. Os esquemas que compõem a estrutura cognitiva influenciam a capacidade de recordar e associar fatos, fazer inferências, orientar julgamentos e decisões. São essenciais para a redução da ambigüidade ao nosso redor e, portanto, adequados para a operação no mundo. Para os cognitivistas, a aprendizagem é a mudança dos esquemas, ou a reestruturação das estruturas de cognições que construímos sobre os fenômenos ao nosso redor. As estruturas cognitivas têm papel crucial fornecendo ordem e significado às experiências do dia a dia. A psicologia mostra como a capacidade restrita de processar informações e vieses ao interpretar situações e tomar decisões caracterizam as estruturas cognitivas individuais. Nossos esquemas são limitados e influenciados pela nossa trajetória individual e por conteúdos culturais; já as decisões nas organizações se caracterizam pela racionalidade limitada: não são ótimas, mas sim, satisfatórias. As estruturas cognitivas restritas dos indivíduos fazem com que tendam a reconhecer somente as informações em relação às quais foram treinados, a partir de suas experiências prévias, o que leva a percepções incompletas dos eventos. O argumento pela diversidade nas equipes reconhece a variedade de estruturas cognitivas dos sujeitos como possibilidade de construir mapas mentais compartilhados que reflitam convergências mais ricas de entendimentos. Os sujeitos aprendem e atingem seus objetivos por meio da interação em múltiplos sistemas de atores em situações concretas, incluindo as disputas por recursos e os sujeitos em relações com grupos externos. As equipes cujos membros têm estruturas cognitivas suficientemente desiguais podem acessar, interpretar e reagir aos estímulos do ambiente a partir de conjuntos mais diversificados de esquemas. A aprendizagem pode ser conceituada como a construção coletiva de novos conhecimentos pelo grupo (Brooks, 1994). A abordagem interpretativa investiga como novos significados são criados pondo em evidência que os dados disponíveis podem ser percebidos e interpretados de maneiras diferentes. Apesar de os eventos vividos e de as informações coletadas serem ativadores de mudanças, estas influências são moderadas por esquemas interpretativos construídos socialmente. A partir de estruturas cognitivas diferentes, os processos mentais dos sujeitos interagentes interpretam estímulos e analisam situações, integrando percepções e propõem visões alternativas. Suas cognições e esquemas são explicitados e contrastados, podendo reformular os “mapas mentais compartilhados”, ou seja, as estruturas cognitivas coletivas, representações e associações que permitem aos

indivíduos sua comunicação e certa convergência de interpretações e decisões (Mathieu et al., 2000). Argyris e Schön (1978) entendem que as pessoas buscam referências externas para interagir, o que as faz construir imagens e representações incompletas das teorias praticadas no grupo, ou seja, de como as pessoas pensam e agem. Estas representações se articulam como mapas organizacionais públicos e compartilhados que os indivíduos constroem coletivamente e usam para guiar suas ações no cotidiano. A aprendizagem organizacional acontece àmedida que as adaptações, descobertas e inovações são incorporadas às imagens e representações dos indivíduos e aos mapas coletivos; caso contrário, somente o indivíduo terá aprendido2. Enquanto Argyris e Schön (1978) falam de “teorias praticadas”, Lyles e Schwenk (1992) discutem a “estrutura de conhecimentos” da organização, um núcleo de elementos cognitivos caracterizados pelo amplo consenso, entre os quais, sua missão, as justificativas para sua existência e sua proposta básica de negócios. Elementos periféricos da estrutura incluem as relações de causa e efeito entre variáveis no ambiente, os meios para alcançar expectativas do núcleo da estrutura, não necessariamente consensuais. A estrutura de conhecimentos se diferencia do conceito de esquema por sua natureza coletiva, socialmente construída e que requer negociação, consenso e compromisso. Mas, quando transformações afetam o grupo e seu desempenho, e o fenômeno passa a não ser mais explicável, cria-se um desafio à atual estrutura de conhecimentos. Nestas situações, indivíduos ou grupos políticos são chamados a defender posições em processos em que uns tentam persuadir outros da validade de seus esquemas. A coletividade constrói representações e narrativas novas (sempre incompletas e imprecisas) dos eventos na memória organizacional, que se atrelam a mecanismos como políticas, modelos, sistemas gerenciais e de metas, rotinas etc. Aprendizagem são processos caracterizados por relações de poder, já que os indivíduos têm capacidades diferenciadas de impor seus esquemas interpretativos e construir consensos. O que é reinterpretado, armazenado ou recuperado depende da estrutura de conhecimentos atual, de eventos indutores da negociação de novos conhecimentos e da interação e pactuação entre as pessoas (Lyles e Schwenk, 1992). Estudos sobre expatriação de executivos, por exemplo, mostram que é mais difícil aos executivos expatriados para a matriz construir alianças que lhes permitam atuar como agentes de mudanças. O impacto que um indivíduo da periferia exerce no centro do poder depende de sua capacidade de ação política, sem o que enfrenta dificuldades em se inserir nos jogos de poder e influenciar as dinâmicas na matriz (Nunes, Vasconcelos e Jaussaud, 2007). Em contextos multiculturais, a diversidade pode potencializar conflitos, mal-entendidos, discriminação, preconceito e choque cultural. De acordo com teorias da identidade social, as pessoas interagem a partir de percepções enviesadas. Ao se perceber semelhante, experimenta emoções positivas que facilitam laços e a possibilidade de interação e intimidade; ao não se identificar, experimenta baixo senso de controle, emprega estereótipos e evita o outro (Pereira e Hanashiro, 2007). O Quadro 7.1 resume a discussão. QUADRO 7.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, COMPETÊNCIAS E GRH

Natureza holística

Aprendizagem é um fenômeno holístico. Os sujeitos são ao mesmo tempo seres racionais, emocionais e culturais em evolução. As organizações são entidades sociais complexas e dinâmicas em suas relações com o ambiente.

Foco na interrelação entre níveis do processo

A aprendizagem na organização são processos que acontecem em três níveis interrelacionados: organizacional, grupal, pessoal.

Aprendizagem, A aprendizagem envolve mudanças nos comportamentos, em estruturas cognitivas, e nos mudança e modelos de negócios, que colocam as inovações no mercado. inovação. Aprendizagem Aprendizagem são processos em que são desenvolvidas novas ou antigas competências e na organização. competências Natureza coletiva

A aprendizagem organizacional enfatiza a interação, a negociação e o coletivo, tal como disposto em relações de poder.

Foco na ação

Da perspectiva pragmática, a aprendizagem se dá pela apropriação e disseminação do conhecimento. Da perspectiva sociológica, pela ênfase na interação social, na experimentação e no compartilhamento de experiências.

Natureza cultural, tecnológica e situacional

A aprendizagem ocorre na situação e no contexto social, geracional e tecnológico, sendo carregada de significações culturais.

História

Fenômeno coletivo que gera uma histórica compartilhada, a aprendizagem é o processo no qual são construídos os significados com que ordenamos o mundo.

Papel da GRH Coordenar competências pressupõe decidir o porquê e como combiná-las entre si e a outros recursos. Trata-se de construir ambientes propícios à aprendizagem. Coletar, sistematizar, socializar e reter conhecimentos na organização e combiná-los, necessariamente, aos recursos das pessoas e aos demais recursos no ambiente. Fonte: construído pelos autores com base em Antonello, C., “A metamorfose da aprendizagem organizacional – uma revisão crítica” In: Ruas, R., Antonello, C. e Boff, L., Os novos horizontes da gestão – aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre, Bookman, 2005. 1 Há diversos tipos de esquemas: esquemas de pessoas, que nos descrevem as personalidades dos outros; esquemas do eu, que nos descrevem nossos próprios atributos; esquemas de grupo (ou estereótipos); esquemas de papéis e os esquemas de acontecimentos. 2 É preciso apontar que o tom otimista sobre aprendizagem organizacional contrasta com leituras clássicas e com um corpo vasto de literatura que questiona os mecanismos pelos quais as organizações pretensamente aprederiam. Em primeiro lugar, nem todo aprendizado é benéfico à organização, levando-a a lidar melhor com desafios e oportunidades. Estudos sobre aprendizagem social sugerem que os indivíduos aprendem observando comportamentos e replicando-os, caso reconhecidos, legitimados e recompensados. É comum aprender para não mudar, o que também inclui o contraproducente. Outra crítica aponta para a conceituação débil da aprendizagem organizacional, que não aprofunda os mecanismos pelos quais a aprendizagem de indivíduos é transferida à organização e vice-versa. Não há definição

clara da natureza destes mecanismos (Weick e Westley, 1996; Maier, Prange e Rosenstiel, 2001; Cook, Yanow, 2001; Lähteenmäki, Toivonen e Mattila, 2001). Em outra linha, pode-se verificar como indivíduos e grupos buscam definir sua organização de maneiras particulares, à medida que fazem movimentos hegemônicos em uma luta contínua pelo controle sobre a organização como um espaço discursivo. Nesta linha, a aprendizagem organizacional é um processo submetido às dinâmicas políticas em que indivíduos buscam impor suas construções identitárias (Brown, 2006).

03 Contrapontos às Abordagens em Recursos Humanos Estratégicos Tanto as primeiras abordagens quanto diversas abordagens contemporâneas apresentam limitações que permitiram aprofundar o debate sobre possíveis caminhos e alternativas de reflexão. Ao trazerem aportes de referenciais teóricos de outras áreas do conhecimento, reforçam a relevância de integrá-los à pesquisa em Recursos Humanos de forma propositiva e rigorosa, sendo este um dos desafios atuais do campo. Isso sem esquecer os riscos de que os esforços podem gerar fragmentação e, eventualmente, expressem sua natureza afeita à padronização e prescrição de soluções modelares.

Capítulo 8

Contraponto conceitual O contraponto conceitual ressalta complexidades das inter-relações entre conceitos de gestão estratégica e GRH (Schuler e Jackson, 2001). De acordo com Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988), as primeiras visões destas inter-relações adotavam três pressupostos. Primeiro, o fato de os rumos estratégicos da empresa serem definidos antes das estratégias de GRH, que são desdobramentos das decisões da alta diretoria. Segundo, a suposição de que o processo de implantação da estratégia implica somente em identificar e utilizar meios para se atingir objetivos e não tem qualquer papel na formulação da estratégia, pois estes processos são independentes. Terceiro, as responsabilidades pelos processos: a formulação das estratégias é competência da alta direção. Enfim, fazer gestão estratégica de recursos humanos seria somente um meio para implantar as estratégias. Entende-se aí a noção de alinhamento estratégico da GRH. Os pressupostos são coerentes com o caráter deliberado, intencional, racional e centralizador da visão clássica de planejamento estratégico. Por exemplo, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as escolas clássicas de Estratégia adotam pressupostos econômicos de decisão racional, segundo uma concepção absoluta de racionalidade (os estrategistas têm acesso às informações necessárias, conhecem todas as decisões possíveis e as consequências), são influenciadas pelo pensamento militar, e pela idéia do mercado como sistema auto-regulado de alocação de recursos escassos (Vasconcelos, 2007). Estas escolas1 são prescritivas, ou seja, propõem métodos para formular estratégias: o planejador acessa informações, analisa-as e define a estratégia a ser, então, implementada. Ao final, analisa os resultados para incorporá-los a uma nova etapa de formulação. Segundo Crubellate, Grave e Mendes (2004), tais pressupostos remetem a gestão estratégica a um modelo de escolha racional segundo um processo que é lógico e linear, numa perspectiva em que estratégia e planejamento podem ser considerados sinônimos, e cujo objetivo é acessar o ambiente da empresa, projetar seu futuro e ajustar estruturas e recursos em conformidade, inclusive recursos humanos. Contudo, conforme explicam Crubellate, Grave e Mendes (2004), houve rupturas na teoria organizacional e em outras ciências relacionadas para que os pressupostos de escolha racional em estratégia fossem questionados. Quanto ao processo decisório, por exemplo, Simon (1970) desenvolveu o modelo segundo o qual há limitações cognitivas dos decisores e também limitações na quantidade e na qualidade das informações disponíveis, que permitem somente decisões “racionalmente limitadas”. Lindblon (1959) defendeu que planejamento e ação são dependentes de fatores não sujeitos à previsão racional. Weick (1969) argumentou que o ato de planejar está mais vinculado a um contexto de justificação, ao organizar a realidade e a experiência passada dos decisores, do que à antecipação do futuro. O contraponto conceitual parte destas rupturas que destacam a inadequação do

pressuposto racional em estratégia, o que acaba por sugerir o caráter simplista da noção de alinhamento estratégico da GRH. Esta noção não explica como os recursos humanos contribuem à gestão estratégia, até porque, as escolas clássicas de estratégia (escolha racional) não explicam como estratégias são realmente formuladas e implantadas. A ideia de alinhamento estratégico é muito limitada quanto à capacidade de explicar como decisões relacionadas às pessoas são tomadas, implementadas e performadas; ou, como os atores de RH, os empregados e outros stakeholders interpretam e se envolvem com a GRH; ou ainda, quais são os efeitos a curto e longo prazo das decisões, ações e atividades de GRH (Björkman et al., 2014). A natureza essencialmente prescritiva da ideia de alinhamento reflete o caráter secundário da GRH, principalmente em sua vertente hard, coerente com os primórdios da GRH Estratégica. A escola do posicionamento (Porter), por exemplo, explica níveis superiores de desempenho da empresa preponderantemente por fatores externos a ela, como a estrutura do setor, e diminui a importância de fatores internos, como a GRH. Seus trabalhos utilizam o setor como unidade de análise, enquanto a empresa é vista como um conjunto de atividades indiferenciadas. Apesar de autores discutirem implicações à GRH, o comportamento organizacional só contribui à explicação do desempenho da firma na medida em que reforça o seu posicionamento de mercado considerado ótimo (Vasconcelos e Cyrino, 2000). O alinhamento estratégico da GRH deve atender a este propósito. Existem diversas propostas metateóricas que buscam resumir a multiplicidade de abordagens em Estratégia (Vasconcelos, 2007). Whittington (2002) descreve perspectivas que sugerem maior complexidade nas inter-relações entre conceitos de gestão estratégica e GRH. A abordagem evolucionária questiona o caráter racional da abordagem clássica e discute a relevância do planejamento estratégico em ambientes de negócios pouco previsíveis. Adota a metáfora da evolução biológica, pois a competição seleciona as empresas mais aptas a adequar-se e a evoluir, e desloca ao mercado o poder de selecionar estratégias vencedoras, não aos gerentes. Essa visão sugere que, se for mais provável que a adaptação da firma no mercado seja obra de cirscunstâncias ao acaso, ou até de erros, investir em uma estratégia corporativa deliberada é ilusão. Torna-se impossível associar GRH a melhor desempenho e a GRH deveria simplesmente facilitar a implantação das estratégias acertadas. A abordagem processual também discute a relativa irrelevância do planejamento formal (estratégia deliberada), porém é mais positiva quanto ao controle que a empresa exerce no seu destino. Para Mintzberg, a estratégia emerge como resultado de processos de aprendizado e comprometimento na organização (estratégia emergente), e não é necessariamente ótima, pois os processos de seleção no mercado são imperfeitos. Em Ascensão e queda do planejamento estratégico, Mintzberg ataca premissas do planejamento estratégico e noções de previsibilidade e formalização (e escolha racional), além de defender a idéia de visão estratégica, uma lógica subjacente que informa as iniciativas dos sujeitos. Segundo Mintzberg (1994, p.107), a essência do pensamento estratégico é “capturar o que o gerente aprende por todas as fontes (tanto insights de sua experiência pessoal como as experiências de outros na organização e os dados ‘duros’ de

pesquisas de mercado) e então sintetizar estes conhecimentos a uma visão que o negócio deve trilhar”. A estratégia de GRH é o padrão que emerge ao longo de um fluxo de decisões e ações no decorrer do tempo (Bamberger e Phillips, 1991). O contraponto conceitual chama a atenção para a variedade de abordagens em Estratégia, e para como a GRH vem se apropriando delas: quais são as inter-relações possíveis entre estratégia e recursos humanos? Para evidenciar a complexidade da gestão estratégica, Vasconcelos (2007) discute, por exemplo, como altos executivos brasileiros adotam posturas pragmáticas. As empresas efetuam sofisticado planejamento estratégico, mas buscam não perder de vista as estratégias emergentes que possam surgir no ambiente de negócios e no seu interior, segundo posturas de escuta em relação à base social da organização e aos demais atores no setor, reconhecendo restrições institucionais, políticas, culturais e ambientais sobre a administração. Segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), houve convergência entre temáticas das áreas de Estratégia e Teoria das Organizações, com implicações amplas para a GRH. Quais são elas? Como integrar estas tradições distintas de pesquisa? O amadurecimento dos campos pode acontecer por sua evolução conjunta? Acreditamos em linhas de pesquisa híbridas. 1 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se referem às escolas de Estratégia chamadas design, planejamento e posicionamento.

Capítulo 9

Contraponto institucional Segundo Lewis, Cardy e Huang (2019), o campo da GRH tem sido criticado pela ausência de teoria, ou teorização débil. Um aspecto que requer maior fudamentação é o contexto das decisões e práticas de GRH. Ao enfatizar a escolha racional, o conceito de alinhamento da GRH reproduz visões mitificadas de como são tomadas decisões nas organizações. Conforme Crubellate, Grave e Mendes (2004) explicam, frente ao pressuposto de escolha racional, a perspectiva institucional incorpora elementos ambientais, culturais, cognitivos e sistêmicos à compreensão da formação estratégica como processo socialmente construído. A perspectiva institucional permite superar um mito que imperou na literatura administrativa, segundo o qual o estrategista é alguém capaz de observar a realidade e suas inter-relações, e planejar ações autonomamente para corrigi-las. A abordagem contingencial já olhava para o contexto das decisões em GRH, mas na medida em que certas contingências ditavam as necessidades de tomada de decisão, entendida como um processo racional. Na verdade, é um mito a visão do estrategista como absolutamente independente, racional e onipotente frente à realidade acessível, organizada e coerente. A teoria institucional vem sendo utilizada para entender a natureza e a eficácia de sistemas de GRH, atentando aos processos simbólicos e políticos subjacentes, em vez de aderir a uma racionalidade simples. O contraponto institucional propõe entender a Gestão de Recursos Humanos não somente como atividades voltadas à eficiência, mas também, e principalmente, como atividades moldadas pelas dimensões cultural e política (seu ambiente institucional) que são inerentes à vida organizacional e a posicionam no ambiente externo (Meyer e Rowan, 1977). Muitos fatores externos à organização moldam as estruturas e práticas de GRH, de maneira que a teorização em nível macro é necessária para se entender como e por que estas respondem a pressões, restrições e prescrições externas. Ou seja, não se trata de analisar somente as dinâmicas internas das organizações, como é clássico em GRH1, mas verificar como estas dinâmicas são moldadas e podem moldar o ambiente institucional. As organizações estão submetidas a pressões institucionais que levam à difusão de práticas, e tendem a se copiar quando há incerteza ambiental, de forma que as fórmulas adotadas por empresas de prestígio são perseguidas por outras que buscam alçar legitimidade e pleitear recursos no ambiente. Ou seja, perseguir o desenvolvimento de sistemas de GRH “de ponta” é visto como objetivo das empresas que buscam se posicionar como competidoras legítimas no ambiente de negócios e no mercado de trabalho, na busca por diversos tipos de recursos. O conceito de legitimidade é essencial à compreensão das dinâmicas institucionais. Suchman (1995) elucida três tipos: a legitimidade moral (acumulada à medida que a entidade social é consistente com os valores morais ou éticos predominantes),

a legitimidade pragmática (acumulada à medida que a entidade provê benefícios ao público-alvo que a avalia) e a legitimidade cognitiva (alcançada à medida que a estrutura ou prática torna-se tão comum que é automaticamente tomada como um fato social). A partir da revisão da literatura de GRH baseada na teoria institucional, Lewis, Cardy e Huang (2019) mostram que o contraponto institucional resume-se ao efeito de restrição (constraint) que o ambiente institucional exerce. Entre as referências básicas, Meyer e Rowan (1977) argumentam que, em vez de buscarem maior eficiência, o que as organizações buscam é legitimidade ao adotarem práticas que são mitos institucionalizados em seu ambiente. Ao longo de processos culturais adjacentes à gestão, os decisores são constrangidos por uma gama estreita de ações legítimas, e estas restrições compartilhadas levam ao isomorfismo, ou seja, as organizações no mesmo ambiente institucional começam a se parecer. São exemplos disso os certificados ISO, que atestam a conformidade das organizações a padrões de qualidade no que tange a vários aspectos da gestão e são exigidos no ambiente de negócios, de modo a se tornarem referências quase obrigatórias, mesmo que a detentora da certificação os abandone, em parte por sua inadequação, o que frequentemente gera ambiguidades no ambiente de trabalho (Caldas, Wood, 1997; Vasconcelos e Vasconcelos, 2003). Scott (2014) apresenta uma estrutura para entender o conteúdo das instituições e as fontes de isomorfismo: o pilar regulatório (leis, normas), o pilar normativo (normas e valores mantidos socialmente e relativos ao comportamento apropriado) e o pilar cultural-cognitivo (como as identidades, esquemas etc.). DiMaggio e Powell (1991) delinearam os mecanismos pelos quais o isomorfismo ocorre. O isomorfismo coercitivo é resultado das expectativas formais (leis e regulamentos) e informais (empresas estarem envolvidas em ações de responsabilidade social) em face das sanções formais e informais (multas, perda de legitimidade). A difusão de práticas acontece à medida que o governo ou organizações parceiras impõem-nas com frequência “à força.” O isomorfismo normativo diz respeito às regras, metodologias e valores difundidos na medida em que o trabalho se profissionaliza num domínio. As universidades, associações profissionais, consultorias e seus gurus são mecanismos de isomorfismo normativo, e seu grau depende da influência dessas organizações no setor ou na profissão. O isomorfismo mimético ocorre quando as organizações buscam reduzir os custos da escolha em face da incerteza, ou quando as práticas se tornam tão difundidas que são adotadas como padrão, sendo que falhar na sua adoção resulta em perda de legitimidade cognitiva. De acordo com Lewis, Cardy e Huang (2019), boa parte da literatura em GRH baseada na teoria institucional enfatiza os efeitos isomórficos que o ambiente exerce, bem como as restrições cognitivas compartilhadas e induzidas pelo ambiente institucional. Os trabalhos mostram que, à medida que as práticas de GRH ganham legitimidade cognitiva, tornam-se inquestionáveis, o que lhes confere imensa resiliência, conservando-se até que, por exemplo, contradições internas irreconciliáveis corroam sua legitimidade e abram espaço para pensar em mudança (Seo e Creed, 2002). Em essência, quando as entidades sociais ganham alta legitimidade cognitiva, tornam-se o padrão inquestionável. Eisenhardt (1988) sugere que os gerentes tendem a apoiar políticas de remuneração porque são tão

institucionalizadas que uma alternativa nunca é considerada. A literatura argumenta que, na medida em que as pressões institucionais não se alinham necessariamente a considerações de eficiência e as práticas assemelham-se, o potencial de a GRH impactar o desempenho de uma organização torna-se limitado, ou seja, quanto mais institucionalizado um ambiente, menor o efeito que a GRH pode apresentar (Huselid, Jackson e Schuler, 1997). Nesta linha de raciocínio, o debate da GRH estratégica revela ideologias do mundo anglosaxão, com menor controle estatal sobre as relações de trabalho e baseadas em pressupostos de primazia da empresa. Nesta linha histórica, a GRH enfatizou a análise micro da gestão, pressupondo a realidade psicossocial pretensamente objetiva e mensurável cientificamente, em que indivíduos são como estoques de capacidades gerenciadas “estrategicamente” pelo RH. Estas ideias permeiam a pesquisa em GRH e resultam do próprio processo sociopolítico em que o campo se consolidou, na medida em que o poder crescente nas corporações deu à esfera gerencial primazia para construir discursos e agendas que acabaram disseminadas na sociedade (Dobbin e Sutton, 1998). A partir da década de 1980, a GRH se ocupa de sua “proposta de valor” e dá prioridade aos interesses dos acionistas, segundo uma ideologia pró-mercado que busca criar valor no curto prazo ao associar GRH ao desempenho e legitimar sua alegação estratégica (Becker et al., 1997). Apesar destas ideias terem se tornado essenciais à profissão em recursos humanos, constituindo-se em fonte de isomorfismo normativo, o atual contexto do RH se coloca questões renovadas em um ritmo crescente frente às contradições que permeiam a evolução do campo, e sugere maior fragmentação do ideário em recursos humanos. 1 Tal como no debate entre os modelos soft e hard.

Capítulo 10

Contraponto histórico-contextual Entre as implicações da teoria, o contraponto revela diferenças entre organizações operando em ambientes institucionais distintos. Apesar das forças homogeneizantes da globalização, o debate sobre GRH não tem uma coerência universal. Estudos comparativos mostram que a localização tem efeito importante sobre como a Gestão de Recursos Humanos é entendida, quais stakeholders são privilegiados, quais práticas têm legitimidade e quais são os prováveis efeitos dessas práticas (Brewster e Mayrhofer, 2012). Bondarouk e Brewster (2016), por exemplo, destacam que os países têm sistemas diferentes de GRH pois são contextos diferentes: “A GRH será diferente entre países pequenos e grandes, entre países ricos e pobres, entre países estabelecidos há tempo e aqueles que estão buscando se estabelecer, entre países mono e multilíngues e assim por diante. Estas situações têm ramificações substanciais que afetam o modo como as organizações gerenciam pessoas” (p. 2656). Para Brewster (1995), a incorporação da GRH em países da Comunidade Européia foi problemática devido a ambientes institucionais e histórias distintas: Na Europa o bem-estar social é um valor mais prevalente que a primazia da empresa. No Brasil, a evolução da GRH foi descrita por Wood, Tonelli e Cooke (2011) como permeada por movimentos de colonização oriundos do estrangeiro, assimetrias de poder, interdependências e recriações de práticas e de modismos gerenciais, aspectos que são estudados também pela perspectiva pós-colonialista (Alcadipani e Caldas, 2012). O contraponto histórico-contextual também chama a atenção ao encaixe sociocultural da GRH. Por exemplo, sujeitos e organizações no setor público têm histórias e propósitos, além de estarem sujeitos a normas diferentes das do setor privado, o que faz com que seu ambiente institucional guarde características que devam ser reconhecidas ao se gerenciar pessoas. Para qualificar o debate sobre gestão pública, estudos apregoam que se reconheçam as dinâmicas motivacionais e institucionais das organizações e das carreiras no setor e seus aspectos histórico-culturais, que pedem pesquisas específicas (Perry e Hondeghem, 2008). Entre os desafios da gestão pública brasileira estão problemas de evasão e insatisfação profissional em diversas carreiras públicas no país: no setor bancário (Medina, 1987), na saúde (Campos, 2005), no planejamento e gestão (Klein e Mascarenhas, 2016) e na docência superior (César, 2019). A Gestão de Recursos Humanos no setor público requer reconhecer as institucionalidades do aparelho estatal. Por exemplo, os estudos antropológicos de Barbosa (1999) localizam uma questão crucial em torno da compreensão intersubjetiva de mérito, ou seja, o reconhecimento público da capacidade de cada um realizar uma tarefa ou posicionar-se em certa hierarquia com base no talento ou esforço pessoal. Segundo a antropóloga, é diferente compreender a meritocracia como “mais um critério de ordenação social” e como a ideologia amplamente aceita. O mérito pode ser um critério de ordenação dos indivíduos numa sociedade em certas circunstâncias, enquanto, como ideologia, reconhecer o mérito é

um valor social básico, critério moralmente correto para toda e qualquer ordenação social. Na visão de mundo da meritocracia como ideologia, a igualdade na sociedade norteamericana refere-se à igualdade de oportunidades na esfera civil e política e exclui a econômica, pois há atributos distribuídos aleatoriamente entre os sujeitos (talento, vontade de realizar). Self-made man/woman é o sujeito independente, valorizado pelo esforço pessoal independente de condições sociais, critérios legítimos que o/a diferenciam. Valoriza-se a definição de critérios objetivos de avaliação das pessoas, livres de interesses particulares, privilégios sociais ou vieses subjetivos. No setor público brasileiro, Barbosa (1999) constata que a ideologia original norteamericana foi reinterpretada segundo ideias locais (Sahlins, 2013). No Brasil, não se adota a meritocracia como valor fundamental, apenas a invoca-se em circunstâncias especiais (concursos públicos). Mais do que um direito ou formalidade jurídica, no Brasil, igualdade é um fato moral: somos todos humanidade, compartilhamos condição física e destino final, e estamos sujeitos a uma ordem social complexa, que se impõe. Não achamos naturais as diferenças entre as pessoas, mas as vemos como fruto de condições sociais distintas e injustas. Segundo Barbosa (1996), a luta por reconhecimento do mérito individual, nesse contexto, é extremamente polêmica1, pois tende a minimizar o resultado meritoso, que também é o resultado das influências do ambiente e das circunstâncias, e não apenas de empenho pessoal. Análises da administração pública brasileira mostram que a implantação da gestão do desempenho reforçou uma cultura de leniência em que os gestores desconsideram os critérios, o que erode a legitimidade do sistema (Grillo, 1982). É a sensibilidade sociológica que nos incita a pensar sobre o “encaixe” social e histórico da GRH. Segundo DaMatta (1998), o Brasil é uma cultura hierarquizada, com organização social e política desprovida de valores de igualdade social e inclusão. No Brasil, vários autores abordam a adoção de critérios personalistas e paternalistas nas relações de trabalho, de forma a revelar o caráter mitológico da pretensa racionalidade da GRH, cuja dinâmica é atrelada ao cultural (Bresler, 1997; Davel e Vasconcellos, 1997). Um exemplo de difusão de práticas de GRH é a importação da gestão da diversidade. Observou-se a transferência de práticas das matrizes às empresas subsidiárias no Brasil simultaneamente à luta dos movimentos sociais por dignidade, aos processos recentes de reconhecimento de direitos civis no legislativo e no judiciário e à implantação de políticas públicas visando inclusão social (ver o capítulo de Jaime e Lúcio, adiante). Mas, entre nossas particularidades na gestão da diversidade, o mito da “democracia racial” dificulta o reconhecimento da discriminação pois sugere acomodação social igualitária, como se nossa sociedade estivesse sob uma ordem democrática, apesar de preservar a essência do antigo regime (Fernandes, 1965). No Brasil, o preconceito é menos visível, é contextualizado e sofisticado, enquanto o racismo norte-americano é mais explícito e direto. No Brasil, o racismo não é admitido, mas camuflado, com efeitos na estrutura social extremamente desigual. A “democracia racial” é o alicerce ideológico que concilia conflitos sociais no campo do visível, ao se adaptar à desigualdade de direitos reais entre brancos e negros, conciliando-os sem perspectiva de transformar a essência das relações sociais. Assim, no

Brasil, a GRH deve, primeiro, reconhecer e compreender a desigualdade e o preconceito, o que conflita com a democracia racial como alicerce ideológico e cultural (Alves e GaleãoSilva, 2004). 1 “Polêmico porque, socialmente, quem clama explicitamente pelo reconhecimento público de suas produções individuais é visto de forma bastante negativa. O reconhecimento público das produções individuais tem que vir junto com uma boa política de relações humanas. No Brasil, quem quer fazer carreira, de forma ostensiva pelo seu alto desempenho é, via de regra, hostilizado, porque este agente, através de sua trajetória, impõe a todos, no contexto onde se encontra, a explicitação de uma competição baseada em uma concepção de desempenho por produções objetivamente mensuráveis, do tipo ‘eu fiz, eu vendi, eu realizei etc’, que desconhece as variáveis [históricas e sociais] e que gera um ambiente agressivo devido à hierarquia que irá instituir se tiver seu reconhecimento estabelecido.” (Barbosa, 1996, p. 90)

Capítulo 11

Contraponto empírico Lengnick-Hall et al. (2009) identificam as principais temáticas na literatura em GRH Estratégica: (1) perspectivas contingentes e de alinhamento (fit); (2) foco nas contribuições estratégicas de RH; (3) design da estrutura de sistemas de RH; (4) ampliação do escopo do RH; (5) implementação e execução em RH; (6) mensuração dos resultados em GRH e (7) questões metodológicas. Apesar desta variedade, para a direção, prioridades como aumentar produtividade, rentabilidade e eficiência impõem desafios para legitimar temas que não são facilmente compatibilizados (Kamoche, 1998). A agenda empresarial dominante desvaloriza atividades cuja contribuição é considerada tênue ou indeterminada, de modo que o RH continua pressionado para reduzir custos e enxugar suas estruturas. O descolamento entre a prática das empresas e a pesquisa acadêmica é significativo, e deve ser discutido. Para o RH, suas funções poderiam alcançar status na organização ao serem reconhecidas como estratégicas. Contudo, para muitos autores, a GRH Estratégica é a reformulação e a sofisticação dos mecanismos de controle gerencial, coordenados “estrategicamente” pelo RH na nova situação de financeirização das economias no contexto do neoliberalismo. Nessa linha, a agenda do RH busca demonstrar seu valor funcional às empresas e, por isso, perpetua prioridades da gestão, replica técnicas e instrumentos usados com outros recursos, adotando pressupostos do tipo “individualismo extremo” (hyper-individualism), incorporando a retórica pró-mercado1 à medida que o sistema de produção-consumo promove o individualismo nas noções de identidade do consumidor, que também se encaixa nas relações de trabalho e emprego (Dundon e Rafferty, 2018). A consequência é o não reconhecimento da natureza complexa do ser humano, ocasionando problemas de credibilidade e legitimidade da área. Abordagens dominantes em GRH são simplistas pois enfatizam a motivação essencialmente econômica do sujeito, pressupõem alienação nas relações de trabalho2, além da fantasiosa sobreposição da identidade organizacional à individual (o sujeito se identifica tanto que passa a “ser a empresa”). Estes pressupostos revelam incompreensão da natureza das relações de trabalho e originam, segundo Godard (2014), problemas de confiança e insegurança que, em última análise, explicam por que é limitado o sucesso de práticas preconizadas pela literatura. Quanto às hipóteses de que práticas de GRH impactam positivamente o desempenho da empresa, a pesquisa é farta sobre a proposta de valor do RH, mas levanta inúmeras dúvidas quanto a como identificar e mensurar a contribuição do RH3 (Boxall, 1996; Paauwe e Boselie, 2005; Prowse e Prowse, 2010). Muitas meta-análises sobre a produção em GRH revelam as controvérsias. Jiang e Messersmith (2018), por exemplo, analisaram 87 trabalhos que questionam a medição de sistemas de GRH, a medição dos resultados de desempenho, o nível de análise, o design das pesquisa e as variáveis ausentes. Por um lado,

colocou-se na agenda a questão do impacto das práticas de gestão de pessoas no desempenho das organizações. Contudo, Purcell (1999), Wood e Wall (2002) e Becker e Huselid (2006) afirmam que muitas pesquisas carecem de base empírica mais ampla e base teórica mais rigorosa. Wood e Wall (2002) sugerem que a causalidade entre as variáveis não é clara, com possibilidade de interpretações divergentes. Resultados mostram que as práticas de GRH estão associadas a desempenho superior, mas podem também mostrar que as melhores empresas são mais capazes de investir em GRH. Segundo Legge (2006), as premissas da GRH carecem de investigações empíricas rigorosas e aprofundadas, que reconheçam a natureza dos indivíduos, dos processos de gestão estratégica e de sua integração com a GRH. No Brasil, Tonelli et al. (2003) analisaram a produção na década de 1990 e revelaram suas preocupações: o campo é pouco original, com escopo temático contestado pela autonomia do campo de comportamento organizacional, sua base epistemológica é funcionalista e sua base metodológica é frágil, com pouca diversidade de origem. Mascarenhas e Barbosa (2013) estudaram a década de 2000 e, ao analisar quatro aspectos dos textos em gestão de pessoas (contribuição, referencial teórico, procedimentos metodológicos e discussão), chamaram à atenção, embora não de forma direta, para artigos publicados nos periódicos nacionais de maior impacto, entre 2000 e 2010. Ao observar fragilidades em aspectos de rigor e relevância diante das políticas editoriais preconizadas por top journals, em português e inglês, indicaram aspectos que podem ser adotados num estudo que vise reconhecimento e inserção propositiva com maior impacto (Quadro 11.1). QUADRO 11.1 PRINCIPAIS FRAGILIDADES DOS TEXTOS EM GESTÃO DE PESSOAS Aspecto

Fragilidades

Contribuição Introduções genéricas e imprecisas. Prevalência de objetivos, com raras referências à contribuição. Dificuldade de os autores sistematizarem tendências na literatura Referencial teórico

Predomínio de abordagens descritivas e conceituais. Conexão frágil entre teoria e metodologia.Referenciais teóricos extensos minimizam contribuição original do texto.

Metodologia Justificativas insuficientes.Alegação formal de procedimentos.Pouco detalhamento do percurso metodológico. Discussão

Discussão insuficiente.Pouco comprometimento com agenda futura. Alegações genéricas quanto a limitações dos estudos.

Fonte: Mascarenhas e Barbosa, 2013.

Sem fundamentação empírica suficientemente sólida, as práticas preconizadas constituemse em abstrações, racionalizações ou simplificações muito gerais para prover auxílio. A

pesquisa sobre o impacto da GRH no desempenho assumiu quatro perspectivas teóricas principais, conforme o Quadro 11.2. QUADRO 11.2 EMPIRISMO E A PESQUISA SOBRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Universalista

Sugere que a adoção de certas práticas de RH está diretamente relacionada a níveis superiores de desempenho. Há evidências que associam, por exemplo, a estratégia de comprometimento ao desempenho superiores das empresas (Guest, 1997). Mas a abordagem é controversa e se submete aos contrapontos conceitual, empírico e institucional (Boxall, Marky, 2009).

Contingencial

Sugere que padrões distintos de comportamento e práticas de GRH são mais adequadas para determinados contextos. Busca analisar o efeito de práticas de RH no desempenho das organizações, segundo modelos de pesquisa que consideram variáveis situacionais. Mas não acha evidência empírica conclusiva.

Configuracionista Sugere que coleções únicas de práticas de RH geram resultados superiores. Investiga configurações de múltiplas práticas interdependentes. A crítica alega ser necessária uma visão mais complexa e pormenorizada da relação entre a GRH e o desempenho. Simbólico/cultural Busca estabelecer relações entre resultados empresariais e culturas fortes, com conclusões controversas (Calori e Sarnin, 1991; Hotter e Heskett, 1992). Há dificuldades metodológicas para investigar a mudança cultural, porque são transformações subjetivas e objetivas ao longo do tempo. Ao associar mudança da cultura e desempenho, são necessárias pesquisas longitudinais. Fonte: elaborado pelos autores a partir de Delery e Doty (1996)

A evolução da GRH vem sendo marcada por desafios conceituais e metodológicos. Mueller (1996) já questionava se não se estaria considerando a retórica da gestão ao valor de face, em que políticas de RH são respostas racionais aos problemas, levando a melhor desempenho. Legge (2006) já alegava falta de estudos em profundidade, junto à propensão a métodos quantitativos baseados em questionários com baixos índices de respostas, à fundamentação empírica débil com ênfase prescritiva. Segundo Boselie, Brewster e Paauwe (2009) a maioria das pesquisas empíricas adota uma visão de “melhores práticas” limitada a um único país, privilegia os interesses dos gerentes ou acionistas e carece de uma atitude crítica em relação aos efeitos sobre outros stakeholders, concentrando-se nos empregados “principais” (gerentes e trabalhadores do conhecimento). Recentemente, Dundon e Rafferty (2018) falam em um estado de “agitação da GRH”, atormentada por problemas conceituais e teorias inadequadas para explicar relações com desempenho, com seu espaço intelectual dominado por uma psicologia positivista acrítica (Godard, 2014). Jackson, Schuler e Jiang (2014) analisam a evolução do campo mostrando que, mesmo partindo de variadas perspectivas teóricas (como teoria de sistemas, teoria dos papéis, teoria baseada em recursos, teoria institucional, do capital humano e capital social), as abordagens teórico-conceituais recentes são mais restritas, e grande parte da pesquisa empírica ignora influências ambientais.

Pouca originalidade temática, teórica e metodológica não permitem que a produção alce voos maiores, fazendo-a incapaz de iluminar desafios de relevância social, o que fragiliza sua legitimidade social. Embora maior rigor dos métodos seja importante nos próximos 30 anos, a pesquisa em GRH estratégica deve contribuir de modo mais assertivo aos debates de cunho social sobre oportunidades e problemas das relações de trabalho e emprego. Boxall (2018) afirma, por exemplo, ser necessário entender a história do comportamento dos empregadores em contextos distintos, e apela à integração de teorias de outras disciplinas e à abertura a métodos que possam estar além das preferências pessoais dos pesquisadores. 1 Ver, mais adiante, o item Contraponto Crítico, para aprofundamento da discussão sobre a adoção de pressupostos pró-mercado em GRH. 2 Segundo Godard (2014), “é até mesmo possível que os próprios sujeitos passem a internalizar essa ontologia, refletindo práticas de seleção, treinamento e gestão de desempenho que os estimulam a se comportar como se fossem recursos a serem empregados de acordo com os objetivos ‘organizacionais’, tanto que venham a se ver como instrumentos. Os trabalhadores se afastam não apenas do trabalho, mas também de si mesmos, perdendo contato com sua subjetividade, com seus interesses distintos, e desenvolvendo uma identidade de “outro”, em vez do “eu”. (...) A ‘nova’ GRH leva isso adiante porque requer, essencialmente, que os indivíduos se auto-alienem para alcançar o sucesso no mercado de trabalho. (...) Significa também que os sujeitos esperam e até desejam um regime totalitário e repressivo - em que possam existir mecanismos de voz (voice), mas inteiramente para servir aos interesses do regime, de modo que, qualquer pessoa que deseje mecanismos reais de voz do empregado provavelmente será marginalizada e, em última instância, ‘encorajada’ a sair por conta do ‘desajuste com a organização’ (poor person-organization fit)” (p. 11). 3 No geral, há controvérsias relevantes sobre como medir sistemas de RH e seus resultados. Por exemplo, Boxall e Marky (2009) têm como opinião sobre sistemas de trabalho de alto desempenho (HPWS) que tentativas de defini-los apenas através da identificação de um conjunto de práticas são falhas: “Mesmo que um conjunto de práticas contextualizadas (context‐delineated practices) possa ser identificado, existe o problema de que os dados que não levam em conta variações quanto a como a prática é implementada nunca podem ser totalmente confiáveis. As maneiras pelas quais práticas como avaliação e remuneração por desempenho são realmente implementadas varia enormemente, levando a impactos muito diferentes sobre a confiança, satisfação, comprometimento e desempenho dos empregados. Uma empresa pode ter uma prática de RH no lugar, mas em uma condição muito desmoralizada ou disfuncional. Para fazer verdadeiro progresso teórico, os pesquisadores devem, portanto, ir além da construção de listas de práticas e procurar identificar os processos e as variáveis mediadoras que um conjunto de práticas deve influenciar. É aí que a linguagem dos HPWS simplesmente falha: não há nada no próprio termo que signifique os caminhos previstos para levar a desempenho individual, de equipe ou organizacional superior, e devemos aceitar que há diversidade nos caminhos que as organizações seguem”. A opinião de Jiang e Messersmith (2018), é a de que “os sistemas de trabalho de alto desempenho e alto envolvimento merecem maiores níveis de escrutínio, já que a explicação e a previsão bem-sucedidas dependem do uso de um construto central semelhante que ajuste o rótulo a todo o campo. Enquanto o campo continua a aceitar várias medidas, estes construtos permanecem mal definidos e dificultam a taxa de progresso no campo” (p. 20).

Capítulo 12

Contraponto racional econômico Um aspecto fundamental do debate passa por reconhecer que, entre as diversas críticas feitas à teoria dos recursos, esta teria forte componente estático, enfatizando o equilíbrio. A firma só consegue sustentar a vantagem competitiva se mantiver sua estratégia isolada de cópia por parte de outras empresas. Mas, o que hoje é uma fonte de vantagem competitiva pode, com a mudança do ambiente, tornar-se a fraqueza da empresa para enfrentar nova concorrência e, assim, a competência essencial pode tornar-se rigidez essencial da organização (Leonard-Barton, 1992). Como mostram Teece, Pisano e Shuen (1997), empresas de tecnologia vêm acumulando recursos valiosos, protegidos por patentes, sem que isso se mostre suficiente para sustentar suas vantagens no médio e longo prazos. Assim, a teoria dos recursos explica bem a vantagem competitiva em mercados relativamente estáveis. Porém, um recurso estratégico pode perder este status, por exemplo, no caso de inovações disruptivas nas tecnologias ou nas dinâmicas de mercado. Estas críticas encontram paralelo no modo como a teoria dos recursos foi incorporada aos estudos em GRH. Para a abordagem configuracionista, a visão baseada em recursos (RBV) forneceu princípios teóricos a estudos empíricos sobre como certas configurações (bundles) de práticas de GRH (variáveis independentes) afetam o desempenho organizacional (variáveis dependentes). A arquitetura de RH é o locus de criação de valor da GRH e compreende sistemas, práticas e competências dos empregados, ou seja, o modo como é gerido o capital humano da empresa (Becker e Huselid, 2006). No entanto, a crítica a essas pesquisas sugere impacto limitado do trabalho teórico da RBV sobre a literatura empírica em GRH, uma vez que a literatura da RBV fornece simplesmente um contexto teórico para examinar as implicações da GRH no desempenho da empresa (Barney, 2001; Becker e Huselid, 2006). De acordo com Dunford, Wright e Snell (2001), em vez de alegar a relação entre GRH e desempenho, é fundamental reconhecer que os sistemas de GRH podem afetar o desempenho de várias maneiras. Isso certamente requer uma visão mais complexa da relação entre a GRH e o desempenho, em relação ao que é normalmente encontrado na literatura empírica. A relação entre a arquitetura de RH de uma empresa e o seu desempenho é a representação mais simples do modelo de GRH, representando apenas uma “caixa-preta”. Para avançar, Becker e Huselid (2006) sugerem mais trabalhos sobre essa “caixa-preta”, que devem cobrir a integração da GRH aos avanços da literatura em Estratégia, à análise dos processos de implantação de estratégia e à descrição dos mecanismos pelos quais a arquitetura de RH influencia o desempenho. Macky e Boxall (2008), por exemplo, examinaram a relação entre sistemas de trabalho de alto desempenho e atitudes dos empregados e verificaram relações positivas com atitudes de satisfação, confiança na administração, identificação psicológica com a organização e intenção de continuar empregado. Para Lengnick-Hall et

al. (2009), as abordagens teóricas, apesar de não levantarem medidas financeiras de desempenho, devem avançar a compreensão do que media a relação entre os sistemas de trabalho e desempenho da organização. A formulação da estratégia tem sido a principal preocupação e, no entanto, é o alinhamento adequado entre a arquitetura de RH e as escolhas estratégicas que se impõe. Questões que seguem à formulação da estratégia de RH (como sua implantação) vêm sendo negligenciadas (Becker e Huselid, 2006, Barney, 2001). A implementação de estratégias (Becker e Huselid, 2006), o processo de estratégia de RH (Tyson, 1997), a gestão das mudanças (Purcell, 1999), o papel do gerente de linha (Purcell e Hutchinson, 2007) e capacidades estratégicas (Teece, Pisano e Shuen, 1997; Dunford, Wright e Snell, 2001) são caminhos para avançar a teoria em GRH. As capacidades para inovação tornaram-se um domínio investigativo promissor para explorar a “caixa-preta” ao permitir a compreensão de como certas arquiteturas de RH impactam o desempenho inovativo da empresa (Becker e Gerhart, 1996, Subramaniam, Youndt, 2005). É necessário que a GRH avance em reconhecer a evolução da teoria dos recursos (Peteraf e Barney, 2003), incorporando outros referenciais teóricos que lhe sejam consistentes, uma vez que ligar a arquitetura de RH aos conceitos básicos da RBV permanece abstrato e indireto para guiar o trabalho empírico sobre a “caixa-preta” em GRH (Becker e Huselid, 2006).

Capítulo 13

Contraponto cultural Apesar de inúmeros relatos de mudanças culturais bem sucedidas, a suposição de que as culturas organizacionais são gerenciáveis é problemática. Numa linha socioantropológica, muitos trabalhos apontam à inadequação da visão que pressupõe conformidade acrítica dos sujeitos à retórica e ao simbolismo intensivo nas organizações (Kunda, 1992; Wood, 2000). Os supostos níveis de consenso ignoram a fragmentação de interesses e de interpretações (Martin, 2002), bem como os modos criativos como sujeitos atuam no universo corporativo, produzindo consequências inesperadas (Benson, 1977). Estudos contemporâneos consideram as organizações como fluxos de interações entre indivíduos dotados de interesses que lutam por recursos e transformam estruturas sociais (Mascarenhas e Vasconcelos, 2009). Estudos problematizam o próprio conceito de organização; é mais adequado o uso do verbo organizar, por trazer a ideia de processo (Langley et al., 2013). Nesta perspectiva, a dimensão cultural é histórica, e pode ser contestada, pois as estruturas sociais abrangem relações de poder e de conflito (Sahlins, 2013). Em posições distintas nas estruturas, os sujeitos não compartilham, necessariamente, os sentidos e as intenções da administração, e o consenso cultural torna-se um mito. Numa linha psicossociológica, Lhuilier (2014) fala do indivíduo engajado não somente na intersubjetividade, ou seja, ligado aos outros pelo imaginário e pelo simbólico, mas também em relações de confrontação e transformação da realidade. Perspectivas transformacionais da gestão consideram a ação do sujeito sob pontos de vista menos racionalizados e salientam a ambivalência e a singularidade do indivíduo: seus aspectos afetivos, culturais, políticos e psíquicos (Dejours, 1987; Vince, Broussine, 1996; Antonacopoulou e Gabriel, 2001; Carr, 2001; Carr e Gabriel, 2001; Laine, 2007; Liu e Perrewé, 2005; Vince, 2006), a complexidade dos processos relacionais, de representação, comunicação e socialização -- fenômenos simbólicos e inconscientes nas organizações --, denunciando o mito do alinhamento a mudanças top-down e a simplicidade do conceito de “resistência à mudança” (Dent e Goldberg, 1999; Diamond, 1986; Oreg, 2006; Piderit, 2000; Silva e Vergara, 2003). Nesta linha, segundo Lhuilier (2014, p. 16), “nunca é demais dizer: o sentido do trabalho não se prescreve, não se decreta, não se dá. Ele é sempre coconstruído em um duplo movimento de investimento de desejos inconscientes e de validações sociais” 1. A gestão simbólica reverbera as visões da administração. O contraponto cultural denuncia a natureza manipuladora dessas práticas de persuasão e coerção sutis do comportamento (Kunda, 1992). Para a administração, entender e operacionalizar o conceito de cultura implica considerá-la como um aglutinador do comportamento organizacional. Esta idéia se baseia no conceito de cultura como uma composição de símbolos e valores que devem ser compartilhados pelo grupo, no qual a palavra compartilhar (share) quer dizer, concordar e

se comprometer. Porém, a ritualização do dia a dia organizacional não garante convergência, ou seja, a definição quanto a que rituais, por sua mera existência, serviriam aos propósitos da direção. Isso porque os indivíduos empregam seus repertórios culturais prévios, para atuar dentro de suas margens de manobra, conforme seus sensos de prioridade, freqüentemente divergentes da gerência. Paradoxos e divergências são consequências de iniciativas racionais de mudança cultural, de maneira que a busca por sentidos comuns ao grupo torna-se uma utopia gerencialista2 (Van Maanen e Kunda, 1989). Para Kunda (1992), é irrealista buscar mudar uma cultura pela ordenação racional de processos sócio-culturais. O autor ilustra contradições e conseqüências da gestão simbólica nas maneiras pelas quais os engenheiros da Tech3 interpretam os sinais da gestão e formam seu comportamento real no ambiente organizacional. A cultura formata papéis sociais cuja incorporação é esperada, mas gera respostas alternadas de distanciamento (role distancing) e adoção (role embracement). Assim, os sujeitos constroem autopercepção em vários contextos de interação na empresa, de forma que se pode falar num “eu organizacional” (organizational self) como os “significados subjetivos atribuídos ao eu que emerge do equilíbrio entre aceitar e rejeitar a ideologia e o papel social prescrito na empresa” (Kunda, 1992, p. 162). Através de uma etnografia, o autor discute comprometimento com cinismo e ironia. A autopercepção forma-se tanto pelas maneiras como indivíduos se identificam com papéis sociais prescritos, como pelos modos como se distanciam deles (Goffman, 1961). Comprometer-se significa adotar a ideologia corporativa em sobreposição ao eu organizacional temporário, já que os indivíduos se reservam o direito de controlar a extensão e o grau ao assumir a ideologia. Distanciar-se do papel prescrito é uma capacidade valorizada, de forma que construir a autopercepção requer gerenciar a impressão dos papéis sociais prescritos e os limites entre a vida no trabalho e a vida pessoal (Harris, 2002; Harris e Ogbonna, 2002a; Stanley, Meyer e Topolnytsky, 2005). 1 O contraponto cultural remete o leitor à questão mais profunda do sentido do trabalho: “Em nossa clínica, identificamos que, para o sujeito, o que dá valor à sua atividade não é a simples satisfação de seus desejos pessoais, tampouco a simples conformidade a modelos genéricos de profissão, mas sim sua ligação a controvérsias axiológicas (...). Essas controvérsias axiológicas trans-atividades, trans-profissões, trans-organizações, contribuem para o trabalho de cultura, um trabalho de civilização do real e de humanização. Ele inscreve cada um em um conjunto trans-histórico: o da civilização a ser preservada e desenvolvida. E a participação nesse trabalho de cultura pode ser lida a partir de cada uma de nossas atividades. Elas nos poupam uma parte do sofrimento ontológico que é, ao mesmo tempo, experiência de desprazer e estimulante da busca de vias substitutivas de satisfação. Sofrimento inerente à finitude da vida, e que dá toda a sua importância à questão da transmissão, inclusive no trabalho. Sofrimento inerente à prova de realidade que impõe obstáculos aos desejos e projetos, e que sustenta, no trabalho, a busca de transformação da realidade, não apenas a adaptação a ela. Sofrimento, ainda, que tem ligação com nossas relações com os outros seres humanos, e que solicita o investimento nas vias de resistência à destrutividade, através da mediação de um trabalho comum, a serviço da Kulturarbeit” (Lhuilier, 2014, p. 17). 2 Segundo Enriquez (1997, p. 29), “a idéia de criar empresas que tomam emprestado do modelo nipônico e do modelo americano o que eles têm de melhor (fantasia desenvolvida pelos que crêem na “empresa do terceiro tipo”) - o pertencimento ao grupo e a iniciativa individual - revela-se aberrante, pois essas duas culturas possuem identidades pronunciadas e um patchwork entre elas não seria, como dizem os alquimistas, senão o casamento impossível entre a água e o fogo”. 3 A Tech era uma empresa real, estudada pelo professor Kunda (1992). Tech é seu nome fictício.

Capítulo 14

Contraponto gerencialista O contraponto gerencialista observa que a ideia de alinhamento da GRH não consegue traduzir a complexidade dos ambientes de negócios, com atenção às crescentes demandas por transparência e engajamento com stakeholders. O modelo de gestão de pessoas deve ser entendido de forma mais ampla, como um conjunto de recursos, práticas e políticas que suportam a implantação das estratégias com responsabilidade socioambiental, o que eleva o status do RH e lhe exige posturas proativas frente às novas questões do campo. Na esfera da gestão, questiona-se a adaptação, ou seja, a noção de que as estratégias da empresa já estão decididas antes da estratégia de RH. Ao desconsiderar que os processos de gestão estratégica e de GRH são interdependentes, ignora-se não só as pessoas mas também a qualidade da GRH em contribuir à definição dos rumos da organização, no curto e no longo prazo. Trata-se de considerar o potencial da GRH para a mudança e a dinamização da organização e do próprio ambiente competitivo. Por exemplo, a escola processual da Estratégia salienta a interdependência dos sujeitos nos vários níveis da organização, em que os processos de formular e de implantar as estratégias são indissociáveis. Fazer gestão estratégica requer fazer GRH, algo visto holisticamente como um esforço coletivo no qual padrões de ação emergem ao longo de processos de aprendizagem envolvendo sujeitos interagentes cujas iniciativas, eventualmente, se tornam estratégicas. Pensar estrategicamente envolve análise, intuição e criatividade para chegar a sínteses ou perspectivas integradas dos negócios que transcendam categorias e conceitos tradicionais no mercado e na organização. Também abarca uma visão de futuro não tão precisamente articulada para dar espaço a uma variedade de iniciativas potencialmente estratégicas. Estratégias emergentes são linhas de ação reconhecidas somente na medida em que são desenvolvidas, ou até mesmo somente depois de totalmente implantadas. Assim, a estratégia global da organização é influenciada por cada decisão tomada, cada projeto levado adiante (Mariotto, 2003). A clássica seqüência “formulação > implantação” perde parte do sentido, já que a estratégia é formada (crafted) na ação. As decisões são complexas e entrelaçadas. Os sujeitos buscam influenciar com seus conhecimentos o rumo das ações, impondo uma certa diluição do poder na organização que torna difícil definir com precisão aqueles que são responsáveis pelas estratégias, o que é comum em organizações inovadoras. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o empreendedorismo interno se refere às iniciativas de grupos com autonomia para perseguir idéias, que devem lutar pelo reconhecimento de seus esforços com recursos escassos. A gerência tem papel seletivo: fomentar um ambiente no qual proposições criativas possam emergir, para incentivá-las ou interrompê-las.

Mas como pensar a GRH como processo holístico de aprendizagem na empresa? Vários estudos abordaram dificuldades enfrentadas pelo RH ao fazer seu planejamento estratégico, pois a formação da estratégia é um processo menos explícito, consciente e planejado do que pressupõe a ideia de alinhamento (Purcell, 1999; Mueller, 1996; Golden e Ramanujam, 1985; Buller, 1988; Burack, 1986; Martell e Carroll, 1995; Bosquetti e Albuquerque, 2005; Coda, Cesar e Garcia, 2005). O planejamento estratégico é caro e limitado, adiciona complexidade às decisões, requer comprometimentos de recursos que muitas vezes se mostram inadequados ou desnecessários. Requer a modelagem das variáveis estratégicas, bem como estimar inter-relações mediante um esforço questionável frente à preeminência da mudança. A análise dos desdobramentos das estratégias para a GRH assume um nível de precisão de processos de GRH que tem difícil verificação na prática (Hendry e Pettigrew, 1990; Brewster, 1995; Purcell, 2001; Mintzberg e Waters, 1985). Estudos como o de Arthur e Hendry (1990) em empresas na Inglaterra mostram que o planejamento estratégico da GRH não detinha visões realistas dos desafios e que seria mais adequado descrever cenários internos e externos de maneira menos ordenada. Coerentemente, Bamberger e Phillips (1991, p. 157) conceituaram a estratégia de gestão de pessoas como “um padrão emergente num fluxo de decisões de gestão de pessoas ao longo do tempo”. O conceito apoia-se em duas questões. Primeira: até que ponto as empresas aderem, no curto, médio e longo prazo, a um padrão estratégico deliberado, convergente, com implicações claras à gestão de pessoas? Segunda questão: como identificar e implantar necessidades de gestão de pessoas coerentes com iniciativas estratégicas ainda desconhecidas? É provavel que a GRH nas startups seja o fenômeno atual mais evidentemente alinhado ao contraponto gerencialista. Seus formatos organizacionais dinâmicos e temporários se tornam valiosos ao desenvolver a capacidade sistêmica de aprender rápido ao perseguir a inovação. “Startups existem para aprender a construir negócios” (Ries, 2012, p. 9). Como startups, muitas empresas implementam apenas a menor parte dos seus planos formais, o que sugere que complexas estratégias corporativas e de GRH são racionalizações ex-post. Vários autores notam que a arquitetura de RH deve assimilar um caráter dinâmico e multifacetado para prover necessidades futuras imprevistas e não apenas refletir condições atuais ou passadas. O foco no alinhamento pode ser contraprodutivo se mudanças são necessárias ou se a organização adotou estratégias de RH em parte conflitantes (ambidestria, por exemplo) (Lengnick-Hall e Lengnick-Hall, 1988). A GRH deve construir flexibilidade organizacional, isto é, a capacidade de a organização reconfigurar seus recursos e atividades em resposta a desafios e tendências, estratégias emergentes ou reorientações estratégicas. Para Wright e Snell (1998), a flexibilidade pode existir em termos de habilidades, comportamentos e práticas de RH. Para cada conceito, pode haver flexibilidade de recursos (com diferentes usos para cada conceito em particular) e flexibilidade de coordenação (capacidade de alterar e reconfigurar rapidamente estes conceitos). Nas startups, por exemplo, métodos clássicos de gestão estratégica ajudam pouco pois presumem histórico operacional e ambiente definido, o que estas empresas não têm e, por isso, buscam desenvolver o que Wright, McMahan e McWilliams (1994)

chamaram de ”competência superior”: as capacidades e conhecimentos de base a partir dos quais os sujeitos flexibilizam sua atuação e adequam-na a novas decisões e circunstâncias no ambiente de negócios. Conforme discutem Wright e Ulrich (2017), o conceito de alinhamento foi assimilado sem o devido questionamento e não encontrou evidência empírica suficiente (Delery e Doty, 1996). Os autores citam Nadler e Tushman (1980), que definem alinhamento (ou fit) como “o grau em que as necessidades, demandas, metas, objetivos e/ou estrutura de um componente estão consistentes com as necessidades, demandas, metas, objetivos e/ou estrutura de outro” (p. 90). Ao olharmos atentamente, veremos que raciocinar em termos de flexibilidade aponta para um conceito mais útil. Wright e Snell (1998) observaram que o alinhamento implica em congruência entre duas ou mais construções dinâmicas, o que pode ser considerado apenas como um estado temporário. O alinhamento no tempo 1 não garante alinhamento no tempo 2, enquanto a flexibilidade pode ser medida somente ao longo do tempo, ou seja, ao se evidenciar o alinhamento no tempo 1 sob um conjunto de circunstâncias e, em seguida, o alinhamento no Tempo 2, sob outro conjunto de circunstâncias. O conceito de flexibilidade tornou-se central à literatura de GRH Estratégica. As pesquisas mostram sua relação positiva com o desempenho, sendo um aspecto moderador nesta relação a dinamicidade e previsibilidade no ambiente externo da empresa (Way e outros, 2018): “Como os investimentos em flexibilidade podem ser onerosos, é de esperar a relação positiva em ambientes dinâmicos; em ambientes estáveis, seu custo pode superar seus benefícios” (Wright e Ulrich, 2017, p. 55). Nesta linha, Jackson, Schuler e Jiang (2014) descrevem como a flexibilidade da GRH e sua interdependência com a gestão passam a permear o cotidiano nas organizações em contextos dinâmicos: Os profissionais de RH projetavam políticas de GRH em resposta a planos de negócios, os supervisores transformavam as políticas em práticas cotidianas e os empregados reagiam à forma como eram tratados. Essas funções estão mudando: o RH se envolve mais ativamente em planejar negócios, políticas formais tornaram-se mais sujeitas à interpretação por parte dos gerentes à medida que se esforçam para responder a situações que mudam rapidamente, e os empregados de talento negociam contratos de trabalho com condições personalizadas (p. 4).

Capítulo 15

Contraponto crítico Perspectivas críticas em administração vêm trabalhando a desconstrução de discursos e ideologias, desnaturalizando processos que são socialmente construídos, buscando explicar a atual globalização dos interesses gerenciais e a primazia da racionalidade instrumental sobre as necessidades sociais e humanas (Alvesson, Deetz, 1999). O contraponto crítico direciona o olhar da GRH aos atuais processos políticos, econômicos e demográficos que impactam o emprego e a qualidade de vida1. De acordo com Dundon e Rafferty (2018), para entender a GRH atual, é fundamental verificar o afastamento do gerencialismo pósguerra em direção à crescente financeirização da economia mundial e ampliação do papel dos mercados financeiros, com mudança do eixo do poder dos gerentes aos investidores2, e novas pressões sobre a GRH. Segundo Dundon e Rafferty (2018), a atual financeirização das economias pode ser contextualizada no neoliberalismo, cujas perspectivas cultural e política marcam a ideologia gerencial e a GRH. De uma perspectiva ampla, o neo-liberalismo é a doutrina da economia política segundo a qual o bem-estar avança quando se estimula o empreendedorismo em mercados livres. O neoliberalismo fornece essa base ideológica (maior individualismo voltado ao mercado livre) a diferentes áreas de negócios, incluindo a GRH, de maneira que, “hoje, tudo na sociedade e nas organizações seja construído a fazer o sujeito crer na sua vocação de homem livre e criador” (Enriquez, 1997, p. 18). Ainda de acordo com Dundon e Rafferty (2018), o neoliberalismo minimiza a importância de agentes sociais e institucionais na crescente desregulamentação dos sistemas de emprego segundo interesses do capital e através de suposições ideológicas que não são, em si, corretas ou incorretas, até porque requerem validação analítica ou empírica e ética no contexto onde se verificarem. O ressurgimento do individualismo nas relações de trabalho é um desafio a modelos socialdemocratas. A paranoia da guerra fria e o apoio do capital a governos de centro-direita (começando nas crises econômicas dos anos 1970) culminou em crescente individualização das relações de trabalho. Nas décadas de 1990 e 2000, a abertura das economias, a maior estabilidade econômica e a retomada do crescimento foram seguidas do enfraquecimento de estratégias de reivindicação coletiva em favor da crescente individualização no trabalho (Costa, 2005). Estas décadas foram caracterizadas pela dinamização de setores da economia, fusões, aquisições, privatizações, aumento da concorrência em escala global, demissões e reformas organizacionais radicais, justificadas pela retórica do “racionalismo de mercado”, que postula mercados mudando em velocidade dramática, o que dá aos clientes um poder nunca antes visto, impondo às organizações novos “paradigmas de

gestão” e aos indivíduos novas relações de trabalho. Empresas devem entregar produtos customizados, distribuição instantânea e valor agregado, além da qualidade (Kunda e Ailon-Souday, 2009). Nesta linha ideológica, proposições como a terceirização e a reestruturação permitem maior diversificação, eficiência, flexibilidade e a necessária adaptação à imprevisibilidade dos mercados. O RH não fugiu às reestruturações. Os sujeitos são vistos como consumidores e os mesmos pressupostos de mercado são justificativas para reestruturar o emprego. As empresas exigem comprometimento, mas não garantem estabilidade no emprego, responsabilizando os empregados por manter sua empregabilidade atual e futura (Vasconcelos e Crubelatte, 2004). Estas mudanças não se limitam a regimes de mercado liberal como o Reino Unido ou os Estados Unidos, até porque as reformas do mercado de trabalho pós-crise avançaram segundo a agenda neoliberal em muitos regimes econômicos. No Brasil, as recentes reformas trabalhistas vão nesta mesma direção, e a retórica do “construa seu próprio destino” permeia também a educação média e profissional. Dundon e Rafferty (2018) relacionam as mudanças a uma série de práticas gerenciais modernas de RH que fazem gestão individualizada de pessoas, moldadas por princípios de concorrência. É o caso, por exemplo, de sistemas muito desiguais de remuneração, responsabilidade individual por adquirir competências, culto à liderança, autogerenciamento da carreira, pool de talentos e a marca do empregador (employer branding). Braga e Reis (2016) descrevem essa tendência, provavelmente a onda gerencial mais explicitamente alinhada à retórica pró-mercado nas relações de trabalho: Employer branding consiste em ações que as corporações elaboram no sentido de promover a sua marca enquanto empregadora e se tornar a empresa escolhida pelos profissionais que ela deseja atrair e reter. O objetivo é assegurar o pipeline de talentos e competências de que a organização necessita. Nesse processo, a marca visa desenvolver uma relação de lealdade com seu público-alvo e, em geral, reforça atributos exclusivos e atraentes que a empresa oferece a atuais e potenciais colaboradores. Trata-se de evidenciar, de maneira clara, a proposição de valor da organização, ou seja, como necessidades e expectativas dos colaboradores são atendidas (...). Pode-se dizer que a corporação se posiciona como empregadora, comunicando de que forma se diferencia das demais empresas e o que oferece de único e valioso aos empregados (Braga e Reis, 2016, p. 18) (os itálicos são nossos e evidenciam a terminologia pró-mercado em GRH). Nesta linha, a preocupação com temas como liderança ou gestão de desempenho pode significar que outros desafios sociais mais amplos - como preocupações sobre disparidades salariais entre os gêneros, prevalência de preconceitos e assédios nas empresas, desigualdades na remuneração dos executivos, índices alarmantes de adoecimentos, acidentes e mortes no local de trabalho - são excluídos ou marginalizados da agenda. É fato que o pressuposto individualista é socialmente construído e é incoerente com a natureza social do ser humano, de forma que é necessário, urgente mesmo, avaliar como relações de emprego reguladas por princípios de livre mercado estão sendo transferidas para economias

como a brasileira, em que enormes disparidades no acesso a oportunidades de educação reproduzem desigualdades sociais. Embora os indivíduos forneçam a base legítima à GRH, isso não significa que todos os fenômenos possam ou devam ser adequadamente explicados ou justificados em termos individualistas. A Gestão de Recursos Humanos nas organizações não pode ser entendida isolada de suas inter-relações econômicas, sociais e institucionais. O atual viés ideológico permeia o fato de que a GRH adotou uma orientação para promover objetivos corporativos de curto prazo em vez de preocupações com bem-estar. O impacto a longo prazo da Gestão de Recursos Humanos não é prevalente na pesquisa. Para Bondarouk e Brewster (2016), por exemplo, o silêncio da comunidade acadêmica sobre a responsabilidade da GRH na crise econômica global iniciada em 2008, e sobre alternativas às práticas de GRH implicadas na crise, é um indicativo importante dos limites do campo. Mais do que isso, LeBaron (2018) associa a crise global de 2008 a salários estagnados e ao declínio de mecanismos protetores dos empregados, cada vez mais sob arbítrio privado, em cadeias de produção poderosas que induzem a crescente precarização, em formas severas de exploração do trabalho3. Sob tal regime, o papel do RH torna-se não o de “parceiro estratégico” ou “campeão do empregado”, mas o de “servo da eficiência” (Dundon, Rafferty, 2018), que extrai valor ao investidor via medidas que precarizam e “racionalizam” o trabalho: desregulamentação e flexibilização com prejuízo de direitos, trabalho parcial ou casual, economia dos “bicos” (gig economy), informalização, intensificação, terceirização e quarteirização do trabalho, aumento da duração da jornada de trabalho com acúmulo de funções, exposição a fatores de riscos à saúde, rebaixamento dos níveis salariais, estresse e instabilidade no emprego, fragilização de sindicatos e ações coletivas, rotatividade e feminização da mão-de-obra com redução salarial4. O foco nos resultados financeiros de curto prazo deixou a GRH com uma capacidade limitada de participar dos debates do longo prazo. Diversos autores instigam o campo a atuar politicamente nas esferas de elaboração de políticas, não apenas organizacionais, mas também setoriais e públicas, o que é coerente frente à realidade do trabalho. Isso porque, segundo Dundon e Rafferty (2018), no atual contexto, os gestores são supervisionados de perto por acionistas e consórcios de private equity, de forma a que impulsionem o imperativo de reduzir custos. A agenda atual deve enfatizar a insustentabilidade destas práticas, priorizar os problemas e inovar, expandindo debates clássicos e subvertendo crenças da administração, como por exemplo, a afirmação de que não mais existe trabalho escravo5 (George et al., 2016; Tonelli, 2017; Delbridge, Hauptmeier e Sengupta, 2011). Apesar do trabalho escravo contemporâneo ser um aspecto brutal da globalização da produção e do consumo, é uma mazela negligenciada pela administração e pela GRH (Banerjee, 2020). Segundo Banerjee (2020), o trabalho escravo é uma condição necessária à reprodução do sistema capitalista, aparece em meio a relações entre empresas globais e seus fornecedores e envolve práticas que ferem os direitos humanos, como o trabalho forçado, a escravidão por posse, por dívida ou por contrato (Bales, Trodd e Williamson, 2009). Sua identificação já é, em si, problemática, pois não diz respeito somente aos entendimentos quanto a que

práticas o constituem, mas porque sua inclusão sob a rubrica de “escravidão” impõe obrigações de Estado para erradicá-la. Bales e Robbins (2001) propõem aspectos centrais do conceito: o controle do sujeito sobre outro, apropriação da força de trabalho e a imposição destas condições por violência ou ameaça6. A escravidão contemporânea reflete vulnerabilidade social, escassez de oportunidades, pobreza crônica, analfabetismo, isolamento, autoritarismo e corrupção, realidades locais que a GRH não pode negligenciar (Bales, 2007; Le Breton, 2002; Silva, 2004). Apesar dos avanços, a legislação é questionada na política. Há muitas razões para preocupação quanto ao futuro da exclusão. A crescente insegurança e a precarização do trabalho são associadas à necessidade de flexibilidade em prol da competitividade (Thornley, Jefferys e Appay, 2010). Mas, em regiões carentes, as empresas locais e multinacionais operam mecanismos coercitivos da globalização, reproduzindo condições históricas de desigualdade (Banerjee, Chio e Mir, 2009). A lógica do fracionamento das cadeias produtivas incorporou parte dos bolsões de mão-de-obra barata sem a obrigação de elevar-lhes a renda. Verifica-se que essa lógica não elimina a pobreza com a simples expansão dos mercados, já que a projeção das cadeias produtivas fortalece as empresas, mas não permite, necessariamente, que os trabalhadores ascendam. Em vez disso, as formas de exploração do trabalho perpetuam a pobreza crônica (Barrientos et al., 2010; Phillips e Sakamoto, 2011). Vozes realistas sugerem o desafio, que não é evidente, e requerem que se abrace uma concepção crítica de GRH (Keenoy, 1999). O cenário atual de mazelas no trabalho e de desequilíbrios do poder não é propício à possibilidade de os sujeitos viverem vidas repletas de sentidos de emancipação7 (Padilha, 2009). Segundo Banerjee (2020, p .4): Enquanto nossas pesquisas sobre RSE, códigos de conduta, ética nos negócios, transparência, auto-regulação e iniciativas com stakeholders continuarão a florescer, nenhuma dessas iniciativas abordará o problema real da escravidão moderna: a busca incansável por baixos custos de fabricação para maximizar lucros, e a pressão sobre os fornecedores para entregar seus produtos o mais barato possível. Se a escravidão moderna tiver que ser erradicada, esse modelo de negócios deverá ser alterado. LeBaron (2018) vê sinais da crise no emprego se relacionarem à atual crise civilizatória. Gianetti (2016) considera irrupções recorrentes de atos violentos sem motivação aparente, suicídios e a explosão da demanda por drogas legais e ilegais (antidepressivos, ansiolíticos, soníferos, narcóticos, estimulantes e substâncias psicoativas) como evidências de o mundo moderno possivelmente padecer de degradação do ambiente psicossocial análoga à devastação do ambiente físico8. Essas constatações provocam a GRH a questionar a precarização do trabalho como questão ética e a combater mazelas prevalentes: trabalho escravo, trabalho infantil, trabalho precário e insalubre, intensificação do trabalho, acidentes e mortes no trabalho, adoecimentos e suicídios, assédios9 e discriminação. O contraponto crítico reconhece que as pressões para que a estratégia de RH suporte

lucratividade de curto prazo levam ao foco pró-mercado (pro-valuation), que, por sua vez, conflita com objetivos de desenvolvimento pró-negócio (pró-crescimento) de prazo mais longo, incluindo interesses societais como o bem-estar dos empregados10. O paradigma do emprego está em processo irreversível de mudança. A perspectiva das novas tecnologias no mercado de trabalho aponta para outras tendências preocupantes quanto à exclusão social de trabalhadores pouco qualificados, em escala global. Postos de trabalho formal crescem menos que os investimentos diretos. Se por um lado, surgem oportunidades bem remuneradas no trabalho flexível com alta qualificação, por outro, o setor informal abriga o emprego precário e a miséria. Especialmente em países de economia periférica, seus governos não têm orçamento nem estruturas suficientes para garantir a sobrevivência dos novos excluídos. É preciso que a agenda de pesquisa em GRH investigue os mecanismos que reforçam a pobreza nas relações de trabalho, buscando compreender o que fundamenta sistemas locais sustentáveis de trabalho (Docherty, Kira e Shani, 2009). Neste sentido, o contraponto crítico aponta a necessários desdobramentos do debate sobre inclusão no trabalho. É importante investigar as capacidades de GRH para a erradicação de mazelas no trabalho e para implantar estratégias próprias destinadas ao alívio da exclusão e da pobreza (Slavin, 2019). Apesar de controverso, o debate sobre a responsabilidade das empresas e o desafio de reduzir a pobreza são centrais ao desenvolvimento sustentável, e um aspecto crucial à expansão dos negócios, principalmente nos países em desenvolvimento (Newell e Frynas, 2007; Khavul e Bruton, 2013; Gudi, Rosenbloom e Parkes, 2014). O avanço tecnológico não parece garantir que as sociedades consigam gerar, unicamente por mecanismos de mercado, os postos de trabalho compatíveis às necessidades básicas da população mundial. Por isso, a GRH deve chamar para si maior atenção à responsabilidade socioambiental na periferia do capitalismo, e compreender o contexto da pobreza, bem como suas interrelações com o sistema de produção-consumo. A desigualdade é reproduzida em sistemas que exploram, enquanto as práticas usadas para explorar seguem pouco conhecidas. O campo não detém a compreensão do que é a pobreza e de como está implicado em reproduzi-la (Mascarenhas, Gonçalves-Dias e Baptista, 2015; Hamann e Bertels, 2017). As questões relevantes à GRH incluem, portanto, questões centrais: em que condições as empresas se engajam no combate às mazelas socioambientais? Como podem fazê-lo? A GRH precisa levar a sério a pesquisa e a prática em sistemas sustentáveis de trabalho, como compromisso de retribuição à sociedade11 (Singer, 2006). Segundo Kolk e Tulder (2006), apesar de pouco significativos, os esforços das multinacionais no alívio à pobreza e um olhar mais atento às dinâmicas setoriais podem revelar aspectos do seu envolvimento nestas questões. Pode ser proveitoso facilitar diálogo e ação no nível setorial (meso) e não somente no nível da empresa (micro) ou das nações (macro), como tendem a fazer as ONGs. O que não pode acontecer é o RH ser reduzido a um mero preposto dos investidores na empresa, destinado a tornar mínimo o custo com salários, reduzir benefícios e facilitar aquisições hostis (Dundon e Rafferty, 2018).

1 A atual crise decorrente da pandemia de COVID-19 é um evento planetário que nos ajuda a compreender o quanto o cenário econômico e político é instável e contestável, por ser socialmente construído, e suscetível a transformações frente a contingências históricas que nos levam a caminhos também pouco previsíveis. A natureza das relações socioeconômicas e do impacto das tecnologias no mundo não é algo dado (como nossa visão histórica limitada tende a assumir), mas sim, o resultado dos caminhos levados adiante pela escolhas humanas imbricadas nestes contextos históricos (Harari, 2018). Em 2020, a primazia do discurso neoliberal (que parece amplamente vitorioso no cenário político e econômico após sucessivas crises fiscais em países centrais e emergentes, no contexto de financeirização da economia mundial) é colocada em debate frente à paralização mundial pela quarentena, com impactos profundos nos negócios (principalmente nos pequenos) e nas pessoas (principalmente nas classes e regiões mais vulneráveis). As questões éticas que apareceram urgentes recolocam o debate em torno do papel do Estado no bem-estar social, sob pena de a humanidade enfrentar os efeitos de um darwinismo sanitário e econômico odioso decorrente de um vírus competente. A atual crise global exige que as empresas reajam e alterem práticas de uma maneira sem precedentes. A COVID-19 deve ser um ponto de inflexão sobre como se comporta uma empresa responsável, um teste amargo para um capitalismo de stakeholders e com “propósitos”. 2 Segundo Selznick (1992, p. 346), “talvez o mais importante, a primazia do acionista teve um efeito pernicioso sobre o que consideramos ser racionalidade corporativa. Se a questão crucial da corporação for o retorno ao investidor, em dividendos ou em aumento do valor da ação, é fácil supor que a racionalidade consiste em maximizar o retorno do acionista. Presumivelmente, é isso que os investidores individuais gostariam. Seus interesses não chegam mais longe ... Quando uma oferta de aquisição é feita, eles pensam em suas próprias vantagens, e o fazem com consciência tranquila. O que é racional para eles, entretanto, não é necessariamente racional à empresa, que pode ser sobrecarregada com dívidas como resultado da aquisição, desmantelada e até saqueada.” 3 Por exemplo, na cadeia de produção do tabaco na região sul do Brasil, Mascarenhas (2006) verifica a incidência de trabalho infantil, trabalho insalubre, degradação ambiental e desagregação social entre os agricultores fornecedores da indústria do fumo. Estudos associam o uso prolongado de fertilizantes químicos à incidência de doenças no sistema nervoso entre os produtores, estando isso possivelmente associado a um nível alto de suicídios na região (Falk et al., 1996). As regiões produtoras de fumo no interior dos estados do Sul sofrem com o empobrecimento dos “colonos”, agricultores familiares, o que estimula migração dos jovens às cidades (Abramovay e Camarano, 1999; Stropasolas, 2006). As famílias, dedicadas há décadas à monocultura, vêm-se despreparadas para diversificar sua renda (Prieb, 2005), ficando vinculadas à indústria do fumo em condições desfavoráveis. Outro exemplo é a escravidão contemporânea, com incidência em setores como agricultura e pecuária, construção civil, têxtil, extrativismo. Nas margens das cadeias produtivas, empregadores e intermediários violam direitos humanos dos trabalhadores, mantêmnos em condições desumanas, violentam-nos, isolam-nos e os exploram para diminuir custos de produção. Práticas de subcontratação generalizadas em muitos setores tornam difícil, senão impossível, identificar empreiteiros individuais que podem estar a cinco ou seis camadas para dentro da cadeia de suprimentos, como é a norma na indústria de confecções (Banerjee (2020). Outro exempo é a concentração de terras na Amazônia, que expande a agropecuária e induz a formação de um mercado de trabalho pela população local, desalojada e vulnerável, a quem pouca alternativa resta além da sujeição à condição de escravo em fazendas que abastecem o Brasil e o exterior (Le Breton, 2002; Sakamoto, 2008; Phillips e Sakamoto, 2011). 4 Na economia de “bicos” (gig economy), por exemplo, uma tendência bastante celebrada é como os aplicativos ligados a serviços entregam valor ao consumidor e criam trabalho e renda, mas precarizam o trabalho (Slee, 2017). Segundo Dundon e Rafferty (2018), “uma implicação é que menos proprietários querem ou precisam ter um relacionamento cooperativo com a força de trabalho, ou fornecedores. Por exemplo, nos últimos tempos, a economia gig retrata uma relação empregado-empregador em que maior parcela do risco transacional se desloca ao trabalho, pela tecnologia. De acordo com estudo da Organização Internacional do Trabalho, empregados em situação não padrão de emprego (por exemplo, a tempo parcial, casual, autônomo) podem enfrentar diminuição salarial de 30%. Plataformas de economia de compartilhamento e Gig utilizando tecnologias para controlar o trabalho podem negligenciar padrões de regulamentação, com poucas evidências de essas organizações desenvolverem o capital humano colaborativo”. 5 Embora seja tecnicamente um crime sob o direito internacional, a escravidão continua sendo uma prática de gestão viável e lucrativa para os negócios. Segundo Banerjee (2020, p. 1-2), “a escravidão moderna, longe de ser uma aberração, é um resultado lógico do modo como nosso sistema econômico político é organizado, e de suas origens históricas no empreendimento colonial. Assim como a escravidão histórica foi uma condição capacitadora do capitalismo industrial (Cooke, 2003), a escravidão moderna é uma condição propulsora do capitalismo neoliberal global”. Há mais escravos no mundo hoje do que quando a escravidão era legal. O Relatório da Organização Internacional do Trabalho de 2016 (OIT, 2017) estima de forma conservadora que existem 40,3 milhões vítimas da escravidão. O relatório sugere que 71% dos escravos modernos são mulheres e uma em cada quatro vítimas são

crianças. Segundo Banerjee (2020), há grande escassez de pesquisas sobre o tema no campo da Administração, o que é preocupante, pois são os negócios que exploram grande parte do trabalho escravo. Por exemplo, as indústrias da construção, manufatura, agricultura e pesca foram responsáveis por 44% de todo o trabalho forçado, de acordo com a OIT (2017). A escravidão também é um negócio muito lucrativo: os lucros por escravo podem variar de alguns milhares de dólares por ano a algumas centenas de milhares de dólares por ano, com os lucros totais anuais em escravidão estimados em até US $ 150 bilhões (OIT, 2014). 6 A legislação brasileira é considerada avançada na tipificação do trabalho escravo. A partir de sua edição em 2003, o artigo 149 do Código Penal Brasileiro definiu o crime de reduzir alguém “à condição análoga à de escravo”, identificando condutas que, em conjunto ou isoladas, caracterizam o crime: i) submeter o trabalhador a trabalho forçado; ii) a jornada exaustiva; iii) a condições degradantes de trabalho e iv) restringir sua locomoção (MTE, 2011). Jornada exaustiva e condições degradantes referem-se às condições de trabalho incompatíveis com a dignidade humana, caracterizadas pela violação de direitos fundamentais, colocando em risco a saúde e a vida. Assim, o Código chama atenção para a coisificação do trabalhador: todo ser humano nasce igual em direito à mesma dignidade, sem o que, nos transformamos em coisas, instrumentos descartáveis de trabalho. Quando o trabalhador mantém sua liberdade, mas é excluído de condições mínimas de dignidade, temos também caracterizado trabalho escravo. 7 Banerjee (2020) acha difícil ver “como e por que as empresas contribuirão para qualquer ‘reforma estrutural’ que possa eliminar o trabalho forçado. A reputação e o gerenciamento da imagem por meio da RSE são uma estratégia corporativa muito mais eficaz, especialmente quando as estruturas atuais do mercado de trabalho global em termos de diferenciais salariais, falta de poder de barganha dos trabalhadores, legislação fraca de proteção do trabalho e poder de mercado das marcas globais são fontes de vantagem competitiva que permite que as empresas se beneficiem da arbitragem global do trabalho” (p. 4). 8 Também para Enriquez (1997), “atualmente, as empresas de estruturas estratégicas não podem levar seus trabalhadores senão a uma usura mental provocada pela carga psíquica desmesurada dedicada à manutenção da função ocupada, e que os coloca em um doublebind [uma situação em que uma pessoa é confrontada com duas exigências irreconciliáveis ou uma escolha entre dois cursos de ação indesejáveis] constante que faz com que, não importa o que cumpram a longo prazo (salvo para alguns eleitos), eles terão errado. Os colaboradores são, pois, submetidos a constante estresse profissional, e não se podem manter senão graças à absorção massiva de psicotrópicos.” 9 O assédio moral, por exemplo, pode ser conceituado como uma situação prolongada, repetitiva, que fere a dignidade de um indivíduo no ambiente de trabalho, vinda de um superior hierárquico, ou mesmo de um colega, com o objetivo de humilhar, constranger, desprezar e excluir (Freitas, Heloani e Barreto, 2008). 10 A diferença entre a orientação pró-mercado e pró-negócios diz respeito ao foco estrito da primeira no valor da empresa aos acionistas e em seu valuation em mercados em que os movimentos de compra e venda de empresas são constantes. A gestão pró-mercado tende a cortar custos e otimizar estratégias de rentabilização para aumentar o valor da empresa no mercado. Numa outra visão, segundo Wheeler e Sillanpa (1998), muitas evidências sugerem que as empresas administradas com vistas aos interesses de longo prazo de seus stakeholders têm maior probabilidade de prosperar do que aquelas que adotam uma abordagem de curto prazo. As forças da globalização econômica e os desenvolvimentos na tecnologia tornarão a inclusão das partes interessadas um componente cada vez mais essencial da estratégia corporativa no século XXI. 11 O contraponto crítico coloca ao campo da GRH a questão complexa sobre como abordar problemas sociais crônicos. Ao abordar esta questão, Guarido Filho (2018) destaca que a desigualdade social é um dos problemas mais relevantes da sociedade brasileira. Apresenta-se como reflexo do arranjo institucional da sociedade e, uma vez naturalizada e reproduzida, reverbera sobre o encolhimento da solidariedade e da convivência democrática. Segundo o autor, há duas formas de lidar com a relação entre desigualdade social e a pesquisa em Administração: a negação e o enfrentamento. “Admitindo que a segunda é melhor do que a primeira, aproximamos a discussão com a preocupação acerca do impacto societal da pesquisa a partir de duas demarcações de ciência: a responsável e a responsiva. A primeira faz referência ao engajamento social da pesquisa, ou seja, aos vínculos de compromisso com problemas ou causas sociais manifestados nas práticas de inserção social de programas de pós-graduação e em suas delimitações de preferência por determinados fenômenos. A segunda destaca a integridade institucional, localizando o debate na estrutura de regras e no compromisso moral da comunidade acadêmica”. Seu argumento é que “a aproximação da pesquisa com problemas sociais, em especial daqueles mais pervasivos e perniciosos como é a desigualdade social, exige a cumplicidade de mecanismos no nível organizacional e institucional do campo científico da Administração, o que implica considerar a articulação entre intenções de pesquisa e espaços de intervenção sobre a realidade social, por um lado, e indução formal e compromisso moral na infusão de valores que aproximam a prática científica da transformação da sociedade, por outro”(p. 511). Veja também Amis et al. (2018).

04 O Futuro da Gestão de Recursos Humanos ou a Gestão de Recursos Humanos do Futuro? Na visão de Boltanski e Chiapello (1999), o capitalismo assimila as críticas que lhe são feitas. A crítica é a própria força motriz da sua evolução, e isto acontece porque o sistema revelou-se capaz de formular, em diferentes contextos, esquemas de justificação que, ao responder a reivindicações da sociedade, garantem a sua legitimidade. O “novo espírito do capitalismo” nasce da coexistência de um capitalismo regenerado e da degradação da situação econômica e social que afeta mais e mais pessoas. Atualmente, as garantias conferidas pelos diplomas superiores diminuíram, as aposentadorias estão ameaçadas e desastres ambientais são frequentes, enquanto as carreiras não são mais asseguradas. Por um lado, o capital vai bem, mas a sociedade vai mal. Por outro, as procedentes e indignadas críticas ainda não se fazem acompanhar, paralelamente, de alternativas viáveis e em grande escala. A lógica de Recursos Humanos se submete a exigências de lucratividade, mas, agora, ligase à idéia de que o indivíduo deve ser capaz de ser o diferencial competitivo, e o paradoxo ganha contornos de realidade. Na busca por melhores posições competitivas, as empresas exigem que o sujeito comprove sua indispensabilidade mediante resultados mensuráveis e de monta. Frente a este aspecto, perguntamo-nos sobre a capacidade de a GRH atuar fortemente junto à variedade de stakeholders que são sua realidade diária. A trajetória das ideias acerca de recursos humanos, à luz dos referidos debates, apresenta no atual ambiente uma compreensão e conceituação que indicam seu fortalecimento no contexto organizacional. Nesta perspectiva, torna-se essencial fortalecer uma agenda que contribua para reestruturar práticas e criar condições favoráveis à competitividade. Somamse objetivos associados a resultados sociais e ambientais, performance inovativa e valorização do indivíduo. Estas preocupações sinalizam que se deve valorizar a GRH para tornar mais legítima e rentável uma atividade. Neste ambiente, os temas devem fortalecer perspectivas que encaminhem a valorização das pessoas e o bom debate. Convidamos o(a) leitor(a) a adentrar temáticas segundo reflexões elaboradas em parceria com autores e autoras interessados(as) no debate contextual e propositivo.

Capítulo 16

Educação e desenvolvimento de competências no mundo hiperconectado André Ofenhejm Mascarenhas Gabriela Victorelli Dalila Alves Correa

Uma vasta literatura surgiu recentemente sobre o futuro do trabalho e sobre como podemos moldá-lo (Balliester e Elsheikhi, 2018). Há incertezas em relação ao que direciona as mudanças e o que se pode esperar do futuro: os críticos alternam-se ao apresentarem tanto surtos otimistas quanto pessimistas sobre o tema. Muitos estudos abordam os impactos da chamada Quarta Revolução Industrial. Porém, deve-se considerar que, paralelamente à revolução tecnológica, observam-se outros fatores socioeconômicos amplos, impulsionadores geopolíticos e demográficos que geram mudanças cujos impactos podem ser ainda mais significativos e duradouros no mundo do trabalho. Este capítulo aborda o cenário da Quarta Revolução Industrial reconhecendo impactos incertos sobre a evolução da educação para o trabalho, com especial atenção ao papel do professor e das instituições de ensino superior. Adotamos como pressuposto a necessidade do diálogo entre o campo da GRH e os agentes de inovação nos sistemas educacionais atuais. A denominação Quarta Revolução Industrial refere-se ao conjunto de tendências na economia, na produção e na sociedade cujos impactos começamos a sentir no modo como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Para Schwab (2016) as transformações são em escala, escopo e complexidade nunca antes vistos, evoluem em ritmo exponencial e trazem mudanças em nível profundo. As novas tecnologias geram muitas outras e provocam alterações sem precedentes na sociedade, nos negócios e na vida dos indivíduos, modificando sistemas inteiros; ou seja, não mudam apenas o quê e como fazemos mas, também, quem somos: “Imagine possibilidades ilimitadas de bilhões de pessoas conectadas por dispositivos móveis, originando um poder de processamento, armazenamento e acesso a conhecimento sem precedentes” (p.11). As transformações relacionam-se a inovações em muitos setores, que fundem tecnologias relativas a mundos físicos, digitais e biológicos, tais como inteligência artificial, internet das coisas, biotecnologias, computação em nuvem, ciência dos materiais, impressão 3D, nanotecnologia, robótica, genética, energia renovável e computação quântica, entre outros.

Muitas inovações já são implantadas num cenário global marcado pelo aumento da disponibilidade de dados (big data), por avanços em internet móvel, inteligência artificial e computação em nuvem. Além da tecnologia, as temáticas ligadas a mudanças climáticas, à globalização e à demografia são megatendências que despontam nos debates acerca do trabalho e projetam-se para desempenhar papel determinante nos próximos anos: estamos apenas no início das transformações. Entender como estas megatendências influenciarão a sociedade é crucial para nos prepararmos para as mudanças (Balliester e Elsheikhi, 2018). Segundo o Fórum Econômico Mundial (2018), o mundo provavelmente verá mudanças nas trajetórias nacionais de crescimento, maior afluência das economias em desenvolvimento, a expansão da educação, avanços em novas fontes de energia e expansão das classes médias, com impactos positivos no crescimento dos negócios. Por outro lado, o aumento do protecionismo, ameaças cibernéticas e os efeitos das mudanças climáticas, da pandemia de COVID-19, do envelhecimento da sociedade e das mudanças nas legislações sobre migração trarão impactos negativos ou incertos ao referido crescimento. As empresas competirão com base em aplicações inovadoras das novas tecnologias (ver Tabela 16.1), transformando modelos de negócios tradicionais em mercados cada vez mais constituídos por consumidores “nativos digitais”. Impacto significativo é o que se denomina “indústria 4.0”: fábricas inteligentes em que os sistemas físico e virtual de fabricação cooperam de forma flexível, permitindo a criação de novos modelos operacionais e de negócios. As consequências no sistema global de produção serão profundas. De acordo com Choudary (2018), sistemas de manufatura digital reduzem os custos de produção e favorecem cadeias localmente concentradas, o que aponta para uma reversão parcial da era da terceirização. Empresas de todo o mundo estão considerando alternativas de produção baseadas nas novas tecnologias e que sejam mais baratas e eficazes que a terceirização1. Além disso, os efeitos de curto prazo da pandemia de COVID-19, que paralizou as cadeias globais de produção com impactos extremos nas situações locais de saúde pública e no mercado de trabalho, mostraram que o paradigma da produção distribuída globalmente revela-se menos resiliente no momento da calamidade, impondo riscos irreconciliáveis à governança global. O cenário de pós-pandemia e de revolução tecnológica é pouco previsível. O mercado de trabalho se transforma, na medida em que mais tarefas são executadas por máquinas e algoritmos. A disponibilidade de talentos é o principal critério para as decisões de investimentos das empresas, seguido pelo custo da mão de obra. São tendências observáveis o contrato de trabalho flexível, o trabalho remoto, a redução da mão de obra total nas empresas por conta da automação e a criação de novos postos ligados à busca por maior produtividade. Balliester e Elsheikhi (2018) destacam estudos quanto à magnitude dos impactos no mercado de trabalho. Há muitos estudos sobre o impacto dos novos modelos de negócios no trabalho e sobre o encolhimento dos sistemas de proteção social com maior flexibilidade e precarização nos regimes de trabalho (um exemplo é a gig economy), com consequências positivas e negativas para as partes envolvidas (Slee, 2017). Evidencia-se a crescente erosão das instituições do mercado de trabalho e da representação sindical, além de impactos da financeirização da economia em prejuízo dos trabalhadores.

TABELA 16.1 TECNOLOGIAS POR PROPORÇÃO DE EMPRESAS COM PROBABILIDADE DE ADOTÁ-LAS ATÉ 2022 (PROJETADAS) Análise de Big data de usuários e entidades

95

Mercados possibilitados por aplicativos e Web

75

Internet das coisas

75

Aprendizado de máquina (machine learning)

73

Computação em nuvem

72

Comércio eletrônico

59

Realidade aumentada e virtual

58

Encriptação

54

Novos materiais

52

Eletrônica wearable

46

Blockchain

45

Impressao 3D

41

Transporte autônomo

40

Robôs estacionários

37

Computação quântica

36

Robôs terrestres não humanóides

33

Biotecnologia

28

Robôs humanóides

23

Robôs aéreos e submarinos

19

Fonte: Fórum Econômico Mundial (2018).

Desafios da educação para o trabalho no século XXI Um desafio trazido pela Quarta Revolução Industrial refere-se à educação para o trabalho. São bastante discutidas a extinção de postos de trabalho para a automatização e o surgimento de novos postos decorrentes da nova tecnologia. Diversos autores abordam este processo como esgotamento do modelo burocrático taylorista, com requalificação do trabalho. Neste milênio, a reestruturação produtiva continua transformando os conteúdos do trabalho e seus pré-requisitos. O trabalho de menor qualificação é substituído por tecnologias de automação cada vez mais sofisticadas, segundo um processo irreversível que diversifica responsabilidades associadas a novos cargos, bem como as capacidades por eles requeridas. Segundo o Fórum Econômico Mundial de 2018, até mesmo tarefas essencialmente humanas começarão a ser automatizadas até 2022, tais como comunicar, interagir e tomar decisões. Neste cenário, grandes empresas declaram a intenção de contratar, treinar ou, então, automatizar funções. Entretanto, devem investir prioritariamente nos empregados ocupando cargos de alto valor ou alto desempenho, em detrimento daqueles em risco frente às disrupções tecnológicas. Este quadro de intenções coloca enormes preocupações quanto à inclusão dos trabalhadores mais vulneráveis. Em GRH, desenvolver competências para os novos processos industriais no Brasil, em uma economia recém-orientada aos serviços, exigirá formar recursos humanos em habilidades interpessoais, além das novas habilidades técnicas. Há estimativas que indicam criação de novas posições de trabalho em número até maior que o declínio de empregos, o que chama atenção para as estratégias de requalificação: em 2022, 54% dos empregados das empresas pesquisadas pelo Fórum Econômico Mundial de 2018 precisarão requalificar-se, de modo que, são necessárias novas estratégias de desenvolvimento de recursos humanos nos níveis corporativo, nacional e global para dar conta destas transformações. Estas novas estratégias podem melhorar a qualidade de vida se forem bem gerenciadas ou, se não, aumentar as desigualdades sociais. Vale aqui o alerta segundo o qual devemos avaliar com urgência como a revolução tecnológica e outros fatores indutores de mudanças afetam sociedades como a brasileira, com enormes disparidades no acesso às oportunidades de educação, crescimento da economia informal, do emprego precário e da miséria. No que diz respeito aos países de economia periférica, em especial, o campo da GRH deve dialogar com os demais atores envolvidos nos projetos nacionais e setoriais, para garantir que as estratégias de ação, nos diversos níveis e esferas da sociedade, garantam espaços aos novos excluídos. O diálogo sobre a educação integral e para o trabalho é um eixo central neste desafio. Os desafios atuais valorizam os trabalhadores do conhecimento (knowledge workers) (Quadro 17.1), em detrimento da massa de trabalhadores com qualificações mais precárias. Os trabalhadores do conhecimento incluem cientistas de dados que exploram autonomamente os recursos disponíveis e desenvolvem variadas competências complexas de investigação ao se engajarem em processos de experimentação que tornam os dados valiosos. Este tipo de qualificação é imprescindível a quem lida com o problema da referência dos dados, ou seja, a que se referem e o que significam os dados. Levy e Murnane (2004) falam em pensamento especialista: a habilidade de reconhecer padrões e inter-relações entre os dados que não são acessíveis aos novatos, a partir da compreensão

teórica dos processos aos quais os dados se referem, para chegar a proposições que transcendem o que os dados fornecem de imediato. Entre as tendências observadas, destaca-se a ligada a máquinas que serão equipadas com sistemas e sensores inteligentes que informam como devem operar as etapa da manufatura, enviando dados para análises nas empresas (Fapesp, 2017). Devido ao fato de a produtividade ser crescentemente dependente das taxas de desempenho dos equipamentos, os analistas têm que prevenir falhas e racionalizar os sistemas, o que exige compreender o processo em profundidade, de modo que, a formação especializada continua valorizada, mas terá que integrar conceitos de outras áreas do conhecimento, e construir soluções inovadoras a partir dessas convergências. Devem ser capazes de questionar conhecimentos técnicos acumulados e refletir sobre por que e como esses conhecimentos dão sentido às coisas, além de analisar a eficácia das soluções, refazendo-as se preciso, e comunicando as alternativas. Geri-los exige reconhecer os aspectos motivacionais envolvidos em interpretar e comunicar significados complexos, e incentivar o desenvolvimento potencial do sujeito. Formá-los é um dos desafios atuais, e em especial, no Brasil. QUADRO 16.2 COMPETÊNCIAS MAIS DEMANDADAS E COM DEMANDA DECLINANTE EM 2022. Dez competências mais demandadas em 20222 Pensamento analítico e inovação Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem Criatividade, originalidade e iniciativa Design e programação de tecnologia Pensamento crítico e análise Resolução de problemas complexos Liderança e influência social Inteligência emocional Raciocínio, resolução de problemas e ideação Análise e avaliação de sistemas Dez competências com demanda declinante em 2022 Destreza manual, resistência e precisão Memória, habilidades verbais, auditivas e espaciais Gestão de recursos financeiros e materiais Instalação e manutenção de tecnologia Leitura, escrita, matemática e escuta ativa Gestão de pessoal Controle de qualidade e conscientização de segurança Coordenação e gerenciamento de tempo Habilidades visuais, auditivas e de fala Uso, monitoramento e controle de tecnologia

Fonte: Fórum Econômico Mundial (2018).

Na educação técnica, superior e corporativa, o atual cenário é de busca por inovações. As instituições procuram entender as transformações na sociedade e evoluir suas estruturas, currículos, programas acadêmicos, práticas pedagógicas e de gestão para educar as novas gerações3 e requalificar os profissionais. Instituições e docentes buscam entender quem são e em que mundo viverão os “nativos digitais”, que aprendem conectados (Silva, L. A., 2009; Kennie e Price, 2012). Pedagogias contemporâneas incorporam tecnologias e expandem seus contextos, que passam a conectar os indivíduos entre si e aos conteúdos fora da sala de aula. A geração Z de “nativos digitais” ingressa agora no mercado de trabalho e traz consigo novas maneiras de estar no mundo, que precisam ser bem compreendidas pela GRH (Turner, 2015; Kirchmayer e Fratričová, 2018; Kultalahti e Viitala, 2015). A GRH deve apontar à crescente virtualização dos contextos de aprendizagem e pedir por mudanças nas esferas da educação. Mais do que isso, é preciso que a GRH reconheça a necessidade do diálogo mais estreito e assertivo entre o campo e o universo educacional, por exemplo, pela via da gestão universitária, expandindo seu olhar a aspectos com os quais certamente tem como contribuir. Ao pensarmos o Brasil, por exemplo, a dependência acentuada entre os objetivos da GRH e os resultados alcançados pelas instituições educacionais, em geral, e pelos docentes, em particular, dão destaque a aspectos de gestão bastante controversos – como a avaliação do desempenho do professor –, e que se constituem em arenas potencialmente produtivas para expandir o ideário em GRH numa perspectiva aplicada e mutuamente proveitosa. O desafio contemporâneo já está bem balizado. O número de estudantes em nível superior mais que dobrou no mundo entre 2000 e 2014: de 100 milhões para 207 milhões (Unesco, 2017). Porém, os jovens são socializados na tecnologia e estranham a escola tradicional, orientada para a educação em massa da era industrial (Prensky, 2001; Turner, 2015). Por um lado, os aprendizes tendem a ser mais autônomos e automotivados, e a escolher seus recursos de aprendizagem. Por outro, o cenário atual do trabalho é cada vez mais agressivo e instável e requer comprometimento sem dar garantias de reciprocidade. Neste contexto, é esperado que a formação dos jovens os estimule a exercer maior autonomia e a perseguir seus próprios objetivos compartilhando conhecimentos na web em um processo que se desdobra ao longo da vida (lifelong learning) e constrói uma rede de contatos (Siemens, 2006; Downes, 2010). O cenário atual impõe ameaças e revela oportunidades aos modelos de negócios das instituições, enquanto o campo da Educação luta para compreender de forma mais clara e precisa os fenômenos a ele relacionados e como esses fenômenos podem ser adequados às necessidades de hoje, o que emerge da demanda por inovação dos processos core nas instituições, ou seja, processos pedagógicos de ensino-aprendizagem. Entre as tendências, evidencia-se que o ensino constituído basicamente da aula expositiva, em que o centro do processo é o docente, passa a ser repensado4. A mudança de paradigma está em o professor deixar de ser o provedor único do conhecimento, tornando-se o facilitador da aprendizagem. O plano de ensino se inicia por propor o estudante como centro: ele passa a ser instigado a discutir, raciocinar, perguntar e até colocar-se na posição

de ensinar seus colegas, possibilitando que construa ativamente seu aprendizado. Por produzir conteúdos (textos, vídeos e áudios) e preparar aulas ativas, o professor facilitador tem a carga de trabalho aumentada, uma contradição evidente em relação à suposta ideia quanto à substituição do professor pela tecnologia, em que muitos creem hoje. A tendência por personalizar o ensino sugere ser necessário que o professor avalie e desenvolva a metodologia a ser aplicada frente às características da turma, e também, de cada indivíduo. O contexto de inovações sociais e tecnológicas molda as tendências na educação superior e corporativa, como a aprendizagem móvel (mobile learning), a aprendizagem ao longo da vida (lifelong learning), a aprendizagem sem fronteiras (seamless learning), a aprendizagem no trabalho (on-the-job-learning), jogos e mundos virtuais, realidade aumentada, ferramentas sociais, ensino híbrido (blended learning), ensino a distância (EaD), entre outras. Estas novas realidades requerem que o campo da Educação e da gestão universitária repensem vários aspectos há muito tempo negligenciados, tais como a carreira do professor, sua formação especializada e continuada, suas condições de trabalho, estímulos e ferramentas para sua maior profissionalização. Estes desafios são transversais à evolução da educação no Brasil e fazem parte do escopo da GRH. O mindset atual fez com que as chamadas metodologias ativas fossem estudadas e validadas pedagógica e cientificamente. Novas tecnologias dão forma ao mundo hiperconectado, que evolui para maior liberdade de produção, organização e publicação de conteúdos e, por isso, sugere que as instituições acadêmicas repensem o tradicional modelo conteudista (em que o conteúdo é transferido do professor aos alunos), em prol de pedagogias que produzam protagonismo e personalização ao longo da formação do aluno. Exemplos como problem based learning (PBL), team based learning (TBL), sala de aula invertida (flipped classroom), aprendizado baseado em projetos (ABP), Design Thinking e Gamificação têm mostrado resultados relevantes em relação a índices de engajamento e de motivação dos universitários, com evidências de aumento da retenção e da transferência do conhecimento quando comparada a metodologia ativa com a tradicional (Albanese e Michaell, 1993; Hrynchak e Batty, 2012; Bergmann e Sams, 2012; Koh et al., 2015; Grangeia et al., 2016). O que várias pesquisas reiteram é que o processo de ensinoaprendizagem de sucesso possibilita ao aluno apropriar-se do objeto de conhecimento e estabelecer um vínculo afetivo positivo com o mesmo. Nesse contexto, o papel do professor também é o de inspirar interações afetivas no ambiente educacional, de modo a colocar diferentes dimensões dos sujeitos em aprendizagem em contato, ao longo de um processo cuja natureza é pedagógica, psicológica, relacional, política e cultural (Leite, 2018). Em suma, argumenta-se que, o que está em jogo é a capacidade de os sistemas educacionais transformarem seu papel tradicionalmente reativo e pouco afeito a inovações para assumirem a liderança na construção de um mundo com mais inclusão social, inovação e qualidade de vida. Numa sociedade como a brasileira, os desafios são particulares, imensos e urgentes. Os objetivos da GRH contemporânea estão diretamente ligados às evoluções na educação, o que concebe potencial para o diálogo. Neste caminho, observar referências internacionais pode ser proveitoso. O sistema educacional finlandês,

por exemplo, promove a cooperação estreita entre suas instituições educacionais e o mundo do trabalho, o que se tornou central na política educacional e de emprego. A aprendizagem no trabalho é o estudo focado, supervisionado e avaliado segundo objetivos definidos no currículo. As razões para a adoção do modelo são: a mudança tecnológica, a dificuldade em alinhar competências às tarefas e responsabilidades no trabalho, o alto desemprego entre os jovens e a crescente importância do aprendizado ao longo da vida. Entende-se que a educação profissional deve contribuir à empregabilidade e proporcionar aos jovens competências para o emprego autônomo (Hanhijoki et al., 2012). Os autores agradecem a Fapesp pelo auxílio à realização desta pesquisa no âmbito do programa PIPE – Pesquisa Inovativa na Pequena Empresa (projeto PIPE 2013/50867-0 | 01/04/2017–31/03/2019).

1 A Adidas, por exemplo, anunciou que está transferindo parte de sua produção da China para a Alemanha devido aos custos mais baixos da fabricação robótica (Choudary, 2018). 2 Sugerimos a consulta ao relatório do Fórum Econômico Mundial de 2018 para a descrição das competências. 3 Uma geração é definida em termos de eventos e fenômenos históricos que criam senso de proximidade social e cultural, além de distanciamento geracional. Segundo Turner (2015), a cultura americana atual inclui a Grande Geração (nascidos entre 1922-1945), a geração babyboomers (1946-1964), a geração X (1965-1977), a geração dos milênios (1977-1993) e a geração Z (1993-2005), que entra no mercado de trabalho. McCrindle e Wolfinger (2009) caracterizam a Geração Z como a mais materialmente dotada, tecnologicamente saturada e globalmente conectada, sendo a geração mais formalmente educada que o mundo já viu. Espera-se que se tornem mais instruídos do que qualquer uma das gerações anteriores, com preferência por ambientes de aprendizagem adaptativos, para engajamento e interação. São “globalmente focados”, uma vez que constituem a primeira geração a viver a globalização desde o início de suas vidas. São conectados pelas mídias sociais a pessoas de diferentes culturas, origens e circunstâncias. Valorizam a diversidade e estão preocupados com igualdade e meio ambiente. A geração Z compartilha valores e busca expressar sua individualidade no trabalho, não procura por empregos para a vida toda e são atraídos pela reputação da empresa, por seu grau de inovação e pelo quanto o emprego pode alavancar seu autodesenvolvimento. Segundo Kirchmayer e Fratričová (2018), a pesquisa atual sobre a Geração Z aborda: (1) traços associados à Geração Z que a fazem diferente das anteriores; (2) fluência digital dos membros da Geração Z, uso de tecnologias e plataformas sociais; (3) suas preferências de compra e comportamento de consumo; (4) como as características da Geração Z afetam o processo educacional e o papel dos professores e finalmente (5) como a Geração Z afeta as relações de emprego e GRH nas organizações. Para entender como os traços das diferentes gerações impactam as políticas de GRH, veja Reis e Braga (2016). Contudo, a literatura sobre diferenças geracionais é bastante controversa (ver, por exemplo, Wong et al., 2008). 4 Na prática dos 70 docentes que entrevistamos identificamos dois extremos: o grupo de docentes das ciências exatas afirmaram que mudam menos os métodos pedagógicos. Supõe-se que as abordagens tradicionais funcionem apesar de a reprovação ser mais alta comparada a outras áreas. Já na área da saúde pudemos diagnosticar que as instituições e os docentes são mais preocupados e atualizados frente às diferentes metodologias de ensino-aprendizagem. Verificamos que são atentos e conscientes do que são estratégias de ensino-aprendizagem ativas. Contudo, os docentes entrevistados nessa área disseram que ainda existe um gap entre o que é discutido e diagnosticado frente o que é percebido como mudança dentro das salas de aula. O enfrentamento desse desafio e mudança vai além da modificação de método e/ou conduta em sala de aula. O professor universitário que trabalha com metodologias de ensino ativo passa a ser visto e notado também em sua atuação fora de sala de aula. Para que isso seja efetivo é sugestivo que ocorra uma mudança comportamental das instituições, para que apoiem, valorizem e incentivem o docente que inova na sala de aula, além de investir em capacitação pedagógica para sua comunidade de professores. Assim, os professores poderão se considerar aptos e reconhecidos para melhorar o ensino-aprendizagem nas universidades.

Capítulo 17

Breve introdução à inovação em Gestão de Recursos Humanos André Ofenhejm Mascarenhas Allan Claudius Queiroz Barbosa Daniel Paulino Teixeira Lopes

Apesar de o discurso da inovação já ter se consolidado em Administração, posicionarmos uma introdução ao tema na seção sobre o futuro da GHR. Trata-se aqui de chamar a atenção dos leitores para a prática da inovação em GRH, dando primeiros passos na fundamentação teórica e experimentação. Barreto et al. (2010) observam, por exemplo, que as políticas e as práticas de recursos humanos, ao procurar responder questões complexas como integração geracional nas empresas, baixa qualificação da força de trabalho, baixo comprometimento e engajamento das pessoas, flexibilização do trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e reconhecimento do profissional como parceiro estratégico, passam a permitir a construção de indicadores voltados à mensuração da inovação. Numa outra via, avançar requer pensar em diferentes approaches que proporcionem contrutos organizacionais dinâmicos, inovativos e responsivos. Isso porque a área de RH, nas últimas décadas, está associada a padrões de competitividade e traz à tona suas recentes e candentes interfaces, muitas vezes inovativas. A dimensão dos Recursos Humanos, apesar de difícil mensuração, é tida como a principal fonte de potencial competitivo sustentável (Becker, Huselid, Ulrich, 2001). As práticas de GRH (recrutamento, seleção, desenvolvimento, gestão de desempenho, remuneração etc) impactam decisivamente na dinâmica do comportamento organizacional (liderança, comprometimento, clima e outras) e são consideradas críticas na criação, implantação e manutenção de capacidades organizacionais, bem como na formação da estratégia, sobretudo ao configurar recursos internos. Como consequência, pode-se dizer que as perspectivas aplicadas da Estratégia e da GRH se fundem no dia a dia da empresa.

Primeiros Estudos Os primeiros trabalhos sobre GRH e a inovação remetem à releitura das abordagens clássicas e contemporâneas. Esse debate se reflete nos desafios de GRH priorizados na última década, que se associam ao alinhamento entre pessoas, desempenho e competências humanas às estratégias e objetivos organizacionais, dentre outros. Neste sentido, os

recursos humanos e sua relevância ao debate sobre inovações tem sido discutidos em variados estudos, com contribuições que denotam múltiplos aspectos. A discussão sinaliza que a Gestão de Recursos Humanos está naturalmente ligada à inovação, a qual por sua vez é fator decisivo para a performance organizacional na contemporaneidade. Organizações de desempenho superior são capazes de combinar inovações nos produtos (bens ou serviços), nos processos de produção desses produtos e na gestão (Damanpour, Walker, Avellaneda, 2009; Mol e Birkinshaw, 2013; Camisón e Villar-López, 2014; Le Bas et al., 2015; Tavassoli e Karlsson, 2015). Beugelsdijk (2008), por exemplo, chama atenção para abordagens recentes sobre as relações entre recursos humanos e inovação. Para o autor, as inovações radicais são influenciadas por práticas que proporcionam maior autonomia e flexibilidade à atuação dos empregados. Laursen e Foss (2003), ao estudar 1.900 empresas dinamarquesas, observaram que novas práticas de recursos humanos, desde que complementares entre si e em relação às demais práticas de gestão, influenciam positivamente não somente o desempenho financeiro da organização, mas também o seu desempenho inovativo. Wang e Zang (2005) constataram a importância das práticas de recursos humanos para a inovação e o empreendedorismo em organizações chinesas. Para estes autores, as dimensões funcionais e estratégicas de recursos humanos, associadas à estratégia de inovação e ao modelo empreendedor, têm efeitos positivos sobre o desempenho organizacional. Lopez-Cabrales et al. (2009) observara também a influência das práticas de gestão de recursos humanos colaborativas e baseadas em conhecimento sobre as atividades de inovação em produto e, consequentemente, sobre o desempenho organizacional. O estudo de Cavagnoli (2011) argumentou sobre a importância da presença de indivíduos capazes de inovar e motivados para tal, reconhecendo o papel de práticas de recursos humanos para a criação de hábitos que promovam a inovação no longo prazo. Cooke e Saini (2010) destacam como as estratégias de gestão de recursos humanos apoiam estratégias de negócio orientadas para a inovação. Os autores identificaram que as práticas mais utilizadas para o apoio à inovação em empresas indianas foram treinamento e desenvolvimento, programas de sugestões, iniciativas de gestão da qualidade, avaliação e remuneração por desempenho, promoção por mérito e programas de reconhecimento e recompensa. Shipton et al. (2006), ao investigarem em estudo longitudinal aspectos relacionados ao ambiente de mercado, estrutura organizacional, estratégias competitivas, tecnologia de produção, desenho do trabalho, práticas de qualidade, gestão de RH, treinamento e pesquisa e desenvolvimento, concluíram que a Gestão de Recursos Humanos é fator que antecede a inovação. Parolin e Albuquerque (2009) identificaram as principais políticas e práticas que integram inovação e gestão de pessoas, apontando elementos relacionados às características organizacionais e à criatividade como favoráveis à capacidade inovativa. O INNFORM (Innovative Forms of Organizing) coordenado por Pettigrew (2003), demonstra a importância das novas práticas de recursos humanos para o desenvolvimento de mudanças significativas na gestão e na organização. Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2008) mostraram o efeito positivo da Gestão de Recursos Humanos sobre a inovação “administrativa” e o desempenho da organização.

Esses e outros estudos evidenciam a importância da Gestão de Recursos Humanos para a capacidade e o desempenho inovativo das organizações. O Quadro 17.1 apresenta práticas de GRH voltadas para a inovação agrupadas em torno de cinco temas usuais na perspectiva tradicional de recursos humanos. QUADRO 17.1 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VOLTADAS À INOVAÇÃO Categoria

Práticas de GRH

Delegação de responsabilidade

Trabalho em equipe

Responsabilidade e autonomia

Programas de qualidade

Equipes autogerenciadas

Descentralização

Grupos de trabalho interdisciplinares

Níveis hierárquicos

Programas de participação

Incentivos ao conhecimento Incentivos individuais e de grupo Remuneração por habilidades e conhecimento Remuneração variável e divisão de lucros Avaliação de desempenho

Stock options Incentivos ao compartilhamento do conhecimento

Promoção por mérito e desempenho Comunicação interna

Compartilhamento de informação

Reuniões programadas

Troca de conhecimentos

Integração de funções

Mecanismos de comunicação

Sugestões de melhoria

Atendimento de reclamações Job rotation

Programa de incentivo à participação dos empregados

Trabalho flexível

Trabalho em equipe Equipes interdisciplinares

Treinamento

Recrutamento e retenção

Treinamentos interno e externo

Treinamento em habilidades

Horas de treinamento

Incentivos para treinamento

Políticas e processos de seleção Provas para contratação Análise do cargo

Promoção interna

Fonte: extraído e adaptado de Laursen e Foss (2014) e Lopes (2016).

Fundamentos econômicos e organizacionais de estratégia e inovação A teoria dos recursos (RBV) não explica como certas empresas mantêm vantagem competitiva em situações de mudança rápida e imprevisível. É bastante discutida a crítica feita à RBV no sentido de ela ter forte componente estático e enfatizar o equilíbrio no mercado competitivo, ou seja, para a RBV, a empresa só sustenta vantagem competitiva se mantiver sua estratégia isolada de cópia para explorar seus recursos raros e valiosos.

Entretanto, recursos que hoje são fonte de vantagem competitiva podem, com mudanças do ambiente competitivo, tornarem-se fonte de rigidez (core rigidities) da empresa (LeonardBarton, 1992). É preciso, então, analisar um referencial teórico complementar que considere o contexto evolucionário dos mercados e reconheça instabilidade e dinamismo. A abordagem das capacidades dinâmicas expande a RBV ao enfatizar rendas schumpeterianas1, ou seja, obtidas por empresas que introduzem inovações no mercado enquanto não são copiadas. Segundo Teece (2014, p.348), desenvolvimentos na economia global colocoram um prêmio à capacidade de as empresas tornarem-se empreendedoras e ágeis em seus mercados, exigindo que a gerência formule e siga boas estratégias que permitam a flexibilidade, aprendizagem e inovação. A abordagem das capacidades dinâmicas ajuda a preencher uma lacuna antiga no pensamento econômico ortodoxo, ao realçar a diferenciação interna das empresas, que não são conjuntos indiferenciados de atividades e recursos2: “onde as capacidades de nível empresarial se encaixam na estrutura intelectual que a economia emprega?” (p.344) Segundo o autor, a teoria econômica mainstream não reconhece adequadamente que a administração não trata somente da especialização e da divisão de trabalho, mas também, de ideação, criação e coordenação de novos produtos e serviços inovadores, que são tão importantes, se não mais, do que a divisão do trabalho. As rendas não são provenientes apenas da organização e exploração dos recursos da firma num dado momento, mas também de sua habilidade de reconfigurá-los ou transformá-los. Em suma, a abordagem das capacidades alega que produzir de forma competente uma variedade de produtos por meio de certos processos não garante que a empresa sobreviva. Para ser bem sucedida no longo prazo a organização precisa aprender a inovar. A inovação – uma nova combinação dos meios de produção (Schumpeter, 1997) - é apontada como elemento fundamental da dinâmica do capitalismo contemporâneo e requer que avancemos a compreensão dos efeitos da liderança e da estrutura organizacional, entre outros aspectos, sobre as capacidades de as organizações aprenderem e criarem novos conhecimentos, para, assim, evoluírem suas posições no cenário competitivo. De acordo com Nelson (1997), capacidades para inovação devem tirar vantagem econômica da inovação. Entre as críticas, a maneira como estas capacidades afetam precisamente o desempenho permanece incerta, uma vez que o teste empírico desta ligação vem sendo dificultada pela falta de consenso sobre definições e operacionalização, e sua alegada conexão tautológica com o desempenho (Easterby-Smith e Prieto, 2008). De acordo com Teece (2012), a literatura empírica apenas iniciou a a compreensão dos vínculos entre ações gerenciais, processos organizacionais, rotinas, capacidades dinâmicas e o desempenho da empresa a longo prazo. A abordagem das capacidades dinâmicas entende a organização como uma coleção única de rotinas, recursos e capacidades, que estão distribuídos assimetricamente no mercado. Uma distinção básica refere-se às noções de recursos e capacidades. Recursos são ativos explorados pelas organizações, específicos e freqüentemente difíceis de imitar ou transferir ou, também, ativos não específicos de uma empresa, sendo transferíveis ou comerciáveis. Capacidades são necessariamente específicas das organizações e são acionadas para mobilizar recursos (Amit e Schoemaker, 1993; Nelson e Winter, 1982); de maneira que,

imitá-las esbarra em diferenças contextuais. Segundo Teece (2014), uma capacidade organizacional é um conjunto de atividades atuais ou potenciais que utilizam recursos produtivos da empresa para fabricar e/ou fornecer produtos e serviços. A abordagem reconhece também que (1) nem todas as empresas estão na fronteira das melhores práticas e que (2) mesmo as empresas que adotaram melhores práticas podem estar produzindo produtos errados (frente às exigências atuais do mercado e às oportunidades tecnológicas) e fariam melhor se inovassem (Teece, Pisano e Shuen, 1997). Perseguir a vantagem competitiva passa a ser compreendido como a capacidade gerencial de reconfigurar recursos para sustentar novas posições de mercado, inovando em processos e produtos. Capacidades podem ser ordinárias e dinâmicas. Capacidades ordinárias abrangem as funções administrativas, operacionais e de governança que são tecnicamente necessárias para realizar tarefas. Já as capacidades dinâmicas envolvem atividades de nível superior que podem capacitar a empresa a direcionar capacidades ordinárias para altos retornos. Teece, Pisano e Shuen (1997) definem-nas como as capacidades que integram, constroem e reconfiguram recursos internos e externos para a firma poder competir em cenários dinâmicos. As capacidades dinâmicas são de ordem superior e imprescindíveis tanto para reconfigurar capacidades de nível operacional como ao aprendizado em novos domínios, essencial às atividades de inovação (Jantunen, Ellonen e Johansson, 2012). Capacidades ordinárias suportam a eficiência técnica, ou seja, “fazer as coisas direito”, enquanto que as capacidades dinâmicas permitem adaptação evolutiva ou inovação, além de “fazer as coisas certas” e continuar a fazê-las à medida que o ambiente de negócios se transforma (Teece, 2009, p.7). A eficiência sozinha não garante a sobrevivência e o crescimento, o que significa que capacidades ordinárias podem ser terceirizadas mais facilmente. A teoria fornece insights e ferramentas que permitem à gestão estratégica alcançar a compreensão mais profunda da competitividade duradoura no nível da firma, do desenvolvimento econômico e do bom funcionamento do sistema econômico (Teece, 2014). Outra distinção importante é entre rotinas e capacidades. De acordo com Feldman e Pentland (2003, p. 95), rotinas são “padrões repetitivos e reconhecíveis de ações interdependentes, realizadas por múltiplos atores”. Em qualquer momento, as rotinas construídas definem uma série de coisas que a firma é capaz de fazer. As rotinas são explicitamente coletivas e a ênfase é colocada nas interações, mais do que nos sujeitos que estão interagindo. Capacidades são constituídas por tudo aquilo que a organização aprendeu a fazer, dependem da dotação específica de recursos (asset position) e das rotinas e processos construídos ao longo da sua história (Teece, Pisano e Shuen, 1997). Nelson e Winter (1982) falam em hierarquias de rotinas, capacidades de ordem superior e inferior, que devem ser coordenadas. Seguindo Winter (2000, p. 983), capacidade é “um nível de rotina (ou coleção de rotinas) que, juntamente com seus fluxos de inputs, confere à administração um conjunto de opções de decisão para produzir certo resultado” – concepção esta que considera aprendizagem, experiência, recursos e rotinas como inputs das capacidades e se refere a colocar inputs em ação. Para Eisenhardt e Martin (2000), as capacidades dinâmicas são “rotinas organizacionais e estratégicas por meio das quais as firmas obtêm novas configurações de recursos na medida em que mercados emergem,

colidem, dividem-se, evoluem e morrem” (p.1107). Mas, na visão de Teece (2014), as capacidades dinâmicas não estão inscritas apenas em rotinas e abrangem também a ação dos gerentes, que usam do arbítrio (discretion), de metodologias e heurísticas para reconfigurar recursos. Em grandes e pequenas empresas, é o empreendedor gerencial quem estabelece e sustenta o desempenho financeiro superior (Teece, 2012). Capacidades dinâmicas são as capacidades da empresa de, propositalmente, criar, ampliar ou modificar a base de recursos, ou que lhe permite modificar a oferta de produtos ou serviços (o modelo de negócios), como em processos para desenvolver e/ou entregar um novo produto ou serviço, ou novos mercados consumidores (Helfat et al., 2007; Winter, 2003; Ellonen, Jantunen e Kuivalainen, 2011). As principais capacidades dinâmicas, como a identificação de novas oportunidades de mercado, envolvem avaliações e julgamentos difíceis de codificar e, portanto, difíceis de imitar. Estas capacidades são parcialmente inscritas na liderança, tornando-as bastante idiossincráticas. As capacidades dinâmicas são fortes quando a liderança é sábia. Capacidades fracas são perigosas, pois fazem a organização perseguir novas posições que lhe colocam em desvantagem ainda maior. Capacidades ordinárias exigem boa administração, são importantes para o desempenho da empresa, mas não têm o impacto de longo prazo na gestão de mudanças, uma vez que estas são dependentes da liderança, que é aspecto essencial das capacidades dinâmicas fortes (Teece, 2014). Segundo Teece (2014, p. 333), as capacidades dinâmicas não operam sozinhas, pois devem estar acopladas ao strategizing eficaz para trazer vantagem competitiva: “Em momentos críticos, a capacidade da alta gerência em reconhecer uma tendência ou desenvolvimentochave e, então, delinear uma resposta e conduzir a empresa à frente pode ser o aspecto mais proeminente das suas capacidades dinâmicas”. Uma capacidade gerencial dinâmica é a orquestração de recursos (resource orchestration), ou seja, “identificar complementaridades, comprar ou arquitetar ativos faltantes e, então, alinhá-los.” (Teece, 2012, p. 1397). As capacidades dinâmicas são respostas à necessidade de mudanças, ou frente a novas oportunidades. Podem ser criadas à medida que a alta gerência fornece uma visão aos processos que visam modelá-las. Novas alocações e usos de recursos – como capital humano e tecnológico, e capital em ativos tangíveis – são a parte crítica das capacidades dinâmicas. Os autores abordam vários tipos de capacidades dinâmicas. Num nível básico, Teece (2007) discute três: (1) identificar e avaliar oportunidade (sensing); (2) apropriar (seizing), ou mobilizar recursos para aproveitar uma oportunidade e captar valor e (3) transformar (transforming), ou seja, transformar o modelo de negócios. Ambrosini, Bowman e Collier (2009) falam em capacidades incrementais e renovadoras, que usam e alavancam a base atual de recursos, e capacidades regenerativas, que reavaliam e adaptam o portfólio geral. De acordo com Easterby‐Smith, Lyles e Peteraf (2009), as empresas podem ter tipos distintos de capacidades dinâmicas, como de ideação, de desenvolvimento de produtos e processos e de marketing. Segundo Easterby‐Smith e Prieto (2008) o conceito de capacidades dinâmicas foi adotado pela literatura funcional em duas linhas. Primeiro, capacidades funcionais (de marketing, RH) produzem rotinas que sustentam as capacidades dinâmicas; segundo, as próprias

rotinas e procedimentos funcionais incorporam capacidades dinâmicas. Um exemplo de capacidades funcionais no marketing é a introdução de ferramentas para cultivar relacionamentos estreitos com os clientes, que permitem à empresa responder a mudanças potenciais ou reais no mercado. Ou, em RH, a introdução de inovações em recrutamento e seleção, que deixam estes processos mais ágeis na busca pela reconfiguração necessária das competências. De fato, as empresas perseguem vantagem competitiva acionando diferentes camadas de capacidades dinâmicas. Por exemplo, McKelvie e Davidsson (2009) verificaram que o acesso à expertise humana e tecnológica e a recursos operacionais sofisticados em empresas novas relaciona-se positivamente ao que denominam capacidade de disrupção do mercado. Constataram que melhoramentos em recursos tecnológicos e de reputação estão ligadas a uma capacidade dinâmica de desenvolvimento de novos produtos (Teece, 2012). A GRH é função central para construir capacidades. A análise das suas próprias capacidades torna-se prioridade para as organizações que queiram alçá-la à esfera estratégica em consonância com outras funções. Realizá-la depende de entender fundamentos da mudança organizacional, e como as práticas de GRH contribuem para a reconfiguração de recursos e para a inovação. Seus subsistemas (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, avaliação de desempenho) são capacidades funcionais que incidem, direta ou indiretamente, nas capacidades da empresa, pois remetem à atuação dos sujeitos, agentes tomadores de decisões, e às estruturas organizacionais por onde flui o comportamento empreendedor3 (Felin et al., 2012; Felin e Powell, 2016). Por um lado, Teece (2012) trata do papel individual dos executivos na estrutura das capacidades dinâmicas e aponta para um portfólio de microfundamentos da mudança (building blocks), como rotinas de mudança (com o desenvolvimento de produto ao longo de uma trajetória conhecida) e metodologias de análise (como em opções de investimento) (p. 1397). Por outro lado, o autor aponta que, ao contrário das capacidades comuns, certas capacidades dinâmicas baseiam-se em habilidades e conhecimentos de uma ou poucas pessoas que não estão inscritas em rotinas: “em organizações dinamicamente competitivas, um papel crítico do gerente empreendedor é tanto transformar a organização como modelar seu ecossistema por atos sui generis que não derivam de rotinas (ou algoritmos) nem precisam originá-las” (p. 1395). Elementos pessoais como habilidades, emoções, esquemas, cognições, percepções, escolhas, memória, relações sociais, personalidade e comportamentos subconscientes são alicerces para entender rotinas e capacidades organizacionais. Para Felin et al. (2012), rotinas e capacidades podem depender crucialmente dos sujeitos envolvidos, pois são acionadas no arbítrio de gerentes orquestradores de recursos ao longo de processos e rotinas, mediante decisões mediadas por mindsets mais ou menos compartilhados. Por um lado, capacidades dinâmicas residem em funções dos sujeitos: ao tomar decisões e realocar recursos, transformar processos organizacionais. Por outro, muitos trabalhos consideram diferenças no design de estruturas organizacionais e como essas diferenças afetam rotinas e capacidades (Felin e Powell, 2016). É reconhecido que a complexidade da estrutura (por exemplo, hierárquico versus horizontal, matriz, matriz

virtual ou em rede) impacta a natureza, a intensidade e a difusão de atividades básicas, como processar e compartilhar conhecimentos (Easterby‐Smith, Lyles e Peteraf, 2009; Felin et al., 2012). Para Teece (2014), a compreensão de como organizações e seus líderes acionam capacidades dinâmicas fortes ou fracas requer insights de muitas disciplinas das ciências sociais4: “Uma abordagem multidisciplinar é ainda mais crítica à compreensão da questão profunda de como ecossistemas de negócios facilitam a integração de idéias e sua conversão em ações que geram resultados” (p. 344).

Estratégia e organizações nos ecossistemas de inovação A vantagem competitiva advém de recursos distintivos e das capacidades dinâmicas da empresa e depende da renovação contínua de competências valiosas, sustentadas por rotinas de difícil imitação, ou as rendas serão diluídas facilmente. As empresas enfrentam rupturas tecnológicas em ambientes de competição que mudam em velocidade nunca antes vista, com as novas aplicações de tecnologias disruptivas. A vantagem competitiva não vem das capacidades dinâmicas em si, mas das novas configurações de recursos e das rotinas operacionais resultantes. Empresas atentas a disrupções na sociedade expandem criativamente os limites dos mercados e criam novos espaços de competição (Prahalad e Hamel, 1997; Kim e Mauborgne, 2005). Capacidades dinâmicas se configuram na habilidade de a organização aprender a integrar, reconstruir e reconfigurar competências em cenários em transformação, onde fazer negócios significa assumir riscos. Frequentemente corporações são chamadas a adquirir as competências, as tecnologias e os recursos necessários para competir com novos entrantes e firmas estabelecidas, em ciclos de produtos cadas vez mais curtos e que trazem a possibilidade de disrupção no modelo de negócios. O que entendemos por modelo de negócios é o modo estruturado como a empresa cria e entrega valor ao cliente e os mecanismos que capturam parte desse valor de modo a manter um bom ajuste, ou mesmo transformar o ecossistema de que faz parte (Cheng e Chen, 2013; Teece, 2018). Corporações globais operam modelos de negócios, porém, a possibilidade de disrupção – a introdução de elementos novos no modelo consagrado, tornando-o obsoleto – passa a mobilizá-las em agilidade. Ambientes muito competitivos exigem alterar continuamente o que a empresa faz e, quando necessário, reformular o modelo de negócios. Nestes cenários, a ideia de orquestrar recursos continuamente se destaca frente ao posicionamento de mercado clássico, buscar inovação gerencial e recombinações de recursos destacam-se frente à estrutura fixa, e a colaboração transformadora adquire relevância frente às estratégias de custo ou diferenciação tradicionais. A ênfase em aprendizagem e em inovação aponta para as relações entre as empresas. Para Shuen e Sieber (2009), a web mudou a economia em torno da colaboração e da cocriação como caminho à vantagem competitiva. Organizações inovadoras não concebem capacidades isoladamente. Aprendem a cocriá-las no contexto amplo e dinâmico dos ecossistemas de inovação, que incluem “redes de desenvolvedores baseadas em padrões orquestrados, comunidades e multidões de usuários, até afiliados de e-commerce, em negócios complementares que cruzam as divisas dos setores” (Choudary, 2018, blog).

Inovações surgem nos ecossistemas, em redes de empresas ou arranjos institucionais entre empresas que se tornam interdependentes em torno de objetivos comuns, e são organizadas como joint ventures, a partir de aceleradoras, em projetos de inovação aberta (open innovation) ou compartilhada, na coordenação de cadeias globais (compras, PD&I, produção) ou, também, organizadas em plataformas digitais. Gomes et al. (2018) identificaram uma inflexão na literatura, com a transição do ecossistema de negócios ao de inovação. O ecossistema de negócios referia-se principalmente à captura de valor, enquanto o ecossistema de inovação refere-se à criação de valor. Em busca de crescimento, empresas compram outras menores, trocam conhecimentos e recursos críticos (tecnologias de produção, conhecimentos de mercados etc). Devem coordenar estruturas de governança e incorporar as capacidades da empresa adquirida, o que é, em si, uma importante capacidade dinâmica. Adquirir e incorporar empresas menores são capacidades que requerem a identificação do potencial de sinergias e, sobretudo, da capacidade da adquirente para integrar recursos chave adquiridos da maneira esperada. A confiança mútua advinda de propósitos comuns consiste na crença em compartilhar expectativas que se expressam em princípios abstratos, acordados para a colaboração, coordenação e compartilhamento de conhecimentos, quando as empresas formam estratégias coletivamente (Sydow, 1998; Chatterji e Patro, 2014). Uma tendência importante que vem reestabelecendo conceitos em Estratégia é a constituída pelos ecossistemas em plataformas digitais (digital platform-based ecosystems). Para Van Alstyne, Parker e Choudary (2016), a falha mais notória de uma organização, hoje, talvez seja a de não entender o potencial do ecossistema de consumidores e de outros agentes, o que acontece quando a empresa fracassa ao não superar a ideia de vender, enquando poderia estar construindo ecossistemas. AirBnB, Uber e Alibaba são estruturas de intermediação que vêm abalando mercados tradicionais ao conectar dois ou mais grupos de usuários, de diferentes perfis e motivações, para sua interação direta e realização de trocas de valor eficientes, que se aproveitam dos efeitos de rede, ou seja, quanto mais usuários nos diferentes lados da plataforma, mais trocas e maior o valor produzido (Zhu e Furr, 2016). Os efeitos de rede surgem quando o valor para uma parte, de um lado da plataforma, depende do número e da qualidade das partes do(s) outro(s) lado(s) (Helfat e Raubitschek, 2018). Segundo a competição baseada em recursos, a firma leva vantagem ao explorar ativos escassos e valiosos. Nos ecossistemas digitais, a empresa cria valor pela plataforma que conecta seus usuários. Nestes casos, os ativos difíceis de copiar são a própria comunidade de usuários, os recursos que possuem e com os quais contribuem, sejam quartos, carros ou ideias e informações. De acordo com Choudary (2018), alguns fatores estão impulsionando mudanças no comércio globalizado, do comércio tradicional, linear, ao baseado nas plataformas. A estrutura do comércio mundial sofre profundas transformações, ocasionadas pelo ambiente digital: há um aumento no comércio de serviços e nos fluxos de dados transfronteiriços. Tecnologias digitais permitem que modelos de negócios baseados em produtos se transformem em modelos baseados em serviços. É o caso de empresas como a GE e a Siemens, que estão mudando cada vez mais da venda de equipamentos para o fornecimento

de serviços de dados, incluindo a manutenção de equipamentos preditivos e a locação baseada no uso. Neste cenário, as plataformas permitem que empresas pequenas participem do comércio global sem investir em cadeias de fornecimento. O Alibaba viabiliza uma parcela expressiva do comércio de PMEs e passou a financiá-las na China. À medida que as plataformas crescem, pode-se ver maior concentração dos pontos de controle do comércio não nos países constituídos e demarcados politicamente, mas nas plataformas digitais. Segundo Choudary (2018), esta é uma das mudanças que definem a atualidade. Plataformas se tornam poderosas e terão um papel cada vez maior a desempenhar no futuro do comércio global, na medida em que controlam transações sociais ou econômicas e capturam dados que são usados para tomadas de decisão amplas e sofisticadas. Um exemplo dessa tendência é o fato de os dados capturados pela plataforma de comércio Alibaba servirem agora como sistema de classificação de crédito financeiro5. De acordo com Helfat e Raubitschek (2018), modelos de negócios de ecossistemas baseados em plataformas digitais raramente emergem prontos, o que requer que as empresas se abram à mentalidade de plataforma (platform mindset), pois nela “é provável que descubra[m] como criar mais valor para os usuários existentes ou não-usuários que, de outra forma, estariam invisíveis” (Zhu e Ferr, 2016). A mentalidade de plataforma convida a empresa a repensar o escopo de sua missão: do foco no valor do cliente ao foco no valor do ecossistema onde opera. Plataformas buscam maximizar o valor total do ecossistema em um processo de PD&I circular, iterativo e orientado continuamente por feedback (Helfat e Raubitschek, 2018). Os líderes de plataformas (platform leaders) são como arquitetos que devem projetar, gerenciar e transformá-las à medida que as condições ambientais mudam. Estas são tarefas muito complexas, dadas as características de múltiplos agentes envolvidos e alta incerteza: “Líderes de plataformas operam num mundo com falhas de mercado, informações imperfeitas sobre as escolhas possíveis e os resultados de tomá-las, em um cenário que exige decisões altamente interdependentes devido à presença de efeitos de rede” (p. 1391). Segundo Helfat e Raubitschek (2018), os líderes de plataformas digitais devem inovar e redesenhar os modelos de negócios, segundo um processo de “sequenciamento de produto”. Capacidades dinâmicas específicas podem ajudá-los a tomar decisões e ações de forma eficaz sob condições desafiadoras e ajudar as empresas não só a criar valor, mas também, a capturá-lo. Segundo Teece (2018b), o problema da captura de valor na economia digital envolve desafios diferentes daqueles enfrentados na economia industrial. Haveria no mínimo três capacidades dinâmicas críticas para os líderes de plataformas: capacidades de escaneamento do ambiente de negócios, capacidades integradoras à orquestração de ecossistemas e capacidades de inovação e detecção de ameaças e oportunidades. De acordo com Helfat e Raubitschek (2018), capacidades integrativas para o design de modelos de negócios também desempenham papel central, dada a necessidade de criar interdependências entre provedores de ativos e usuários operando em lados distintos da plataforma: “Capacidades integrativas criam valor reduzindo os custos de transação para o líder de plataforma que contrata com provedores de ativos

complementares, enquanto, ao mesmo tempo, ajudam-no a capturar valor colocando-o em uma posição indispensável - lição geral destacada por Teece (1986), e central ao conceito de valor adicionado” (p. 1392). 1 O economista e cientista político austríaco Joseph Schumpeter (1883-1950) foi um expoente da corrente de pensamento econômico que enfatiza o desequilíbrio constante dos mercados e suas dinâmicas de competição e inovação. 2 Segundo Teece (2014, p.348) “no entanto, a teoria econômica, se não a própria gerência, está décadas atrás no reconhecimento dessas novas realidades. (...) Devido às suposições feitas, não há um papel relevante ao gerente na teoria econômica clássica, neoclássica e moderna”. Como extensão plausível destas teorias, a abordagem das capacidades surge com muita força no debate acadêmico (ver Teece e Winter, 1984). De fato, segundo Teece (2014, p. 329): “a questão fundamental que está sendo colocada – talvez a questão mais fundamental na Gestão Estratégica – seja: ‘Qual é a fonte inerente dos fluxos de caixa futuros gerados pelas empresas?’ Descobrir os fundamentos ou fontes inerentes de geração de fluxo de caixa no longo prazo é, em um nível profundo, um das maiores enigmas na teoria econômica e financeira. Apesar de sua importância, recebe pouca atenção fora do campo da gestão estratégica. Nem a teoria financeira nem a econômica tentam explicar os fundamentos da geração de fluxo de caixa, mesmo sendo o fluxo de caixa central às metodologias de avaliação empresarial. O questão raramente é abordada em um nível fundamental, não porque não seja importante, mas porque é extremamente difícil respondê-la em qualquer nível de generalidade. É o mesmo que explicar as fundações da vantagem competitiva da empresa (no longo prazo)”. 3 Por exemplo, Felin e Powell (2016) discutem o formato organizacional da Valve Corporation, fundada em 1996 como uma empresa de video games que evoluiu para uma empresa de distribuição digital por plataforma. Os autores mostram que ambientes de alta velocidade favorecem a organização aberta e processos que convertem rapidamente capacidades individuais em recursos acionáveis de intelecto coletivo e examinam novos princípios de design - tais como poliarquia, provas sociais e novas formas de organização – que permitem que as organizações construam capacidades dinâmicas para inovação sustentada em ambientes dinâmicos. As práticas de GRH incidem direta ou indiretamente nas capacidades dinâmicas da empresa: “Processos de recrutamento na Valve não se concentram em contratar a cargos específicos com descrições fixas, mas em encontrar pessoas com as capacidades de criar valor em um mercado de idéias. A questão não é se o candidato consegue aprender as regras, escrever relatórios e trabalhar dentro dos requisitos de sua função, mas em quão bem ele/a pode prosperar quando recebe os recursos e a liberdade para identificar e criar uma nova oportunidade de mercado. Na Valve, os critérios de seleção estão diretamente relacionados à formação de capacidades dinâmicas - ou seja, a empresa seleciona pela capacidade de reconhecer (sense), moldar e conquistar (seize) novas oportunidades de mercado (…) A responsabilidade em perceber, moldar e aproveitar oportunidades não cabe ao topo da equipe de gestão, ou a um grupo de marketing ou departamento de PD&I, mas a todos os empregados. Recompensas e incentivos individuais na Valve Corporation estão intimamente ligados à geração de ideias, ao sucesso de projetos e resultados de mercado. Um elemento crucial à remuneração e à avaliação de desempenho é um sistema de avaliação por pares, no qual as pessoas e equipes de projeto são classificados por seus pares com base em medidas de inovação, contribuição e criação de valor” (p. 11). 4 Um debate importante na literatura sobre capacidades dinâmicas diz respeito à sua imbricação (ou não) em rotinas, o que coloca maior ou menor ênfase na atuação idiossincrática da gestão ou na capacidade organizativa das rotinas (Eisenhardt e Martin, 2000; Teece, 2014). Este debate não parece estar resolvido, ou mesmo, que deva necessiamente ser resolvido, dada a real complexidade e ambiguidade que marcam o fenômeno da busca por vantagem competitiva, visto desde o interior da organização e em suas inter-relações com o ambiente. Para Teece (2012), “as capacidades dinâmicas no nível corporativo consistem em mais do que um agregado de rotinas. As rotinas identificam como os projetos são executados, mas não necessariamente como são identificados, priorizados e selecionados. Por exemplo, a elaboração de estratégias e a orquestração de ativos (identificando complementaridades, comprando ou construindo ativos perdidos e depois alinhando-os) só podem ser rotinizadas em um sentido limitado. Muitas ações e transformações estratégicas exigem ações que nunca se podem replicar”. Sua tese é que as habilidades empreendedoras e de liderança da alta gerência para a identificação (sensing), a apropriação (seizing) e a transformação (transforming) são necessárias para sustentar as capacidades dinâmicas: “Em outras palavras, uma função gerencial importante - talvez a mais importante - é alcançar a orquestração e renovação semi-contínua de ativos, incluindo o redesenho de rotinas. A orquestração periódica, se não contínua, de ativos (ou seja, alinhamento de ativos, realinhamento e redistribuição) é necessária para minimizar conflitos internos e maximizar as complementaridades dentro e fora da empresa” (p. 1396). O mesmo autor argumenta que a gestão empreendedora é exigida para a empresa deter capacidades dinâmicas: “Empreendedorismo é sobre identificar e entender oportunidades, começar as coisas e encontrar novas e melhores

maneiras de arranjar as coisas. Trata-se de coordenar criativamente a montagem de elementos díspares e usualmente co-especializados. A gestão empreendedora tem pouco a ver com análise e otimização padronizadas. Trata-se mais de descobrir a próxima grande oportunidade ou desafio e como resolvê-lo - em vez de manter e aperfeiçoar os procedimentos existentes” (p. 1396). Evidências desta linha de pensamento são encontradas no estudo das histórias corporativas. Na Apple, por exemplo, “o ex-CEO Steve Jobs foi lendário por conduzir seus engenheiros a altas conquistas. Sua presença foi vista como crítica para o sucesso da Apple. Épocas quanto ele estava presente podem ser comparadas com aquelas quando ele estava ausente (fornecendo um grau de experimento controlado ou natural). Sua grande importância para a empresa é consistente com o declínio do desempenho da Apple depois que ele foi demitido como CEO em 1985, e com o desempenho exponencial da empresa desde seu retorno em 1997” (p. 1397). Teece (2012) transcreve uma entrevista que Jobs deu sobre o desenvolvimento de produtos na Apple como uma mistura de criatividade e rotinas: “Não há sistema. Isso não significa que não tenhamos processo. A Apple é uma empresa muito disciplinada e temos ótimos processos. Mas não é disso que se trata. O processo torna você mais eficiente. Mas a inovação vem de pessoas que se encontram nos corredores ou ligam umas para as outras às 10h30 da noite com uma ideia nova, ou porque perceberam algo que desconstrói o que pensávamos sobre um problema. São reuniões ad hoc de seis pessoas convocadas por alguém que pensa ter descoberto a novidade mais legal de todas, e que quer saber o que as outras pessoas acham da sua ideia. Quer dizer também dizer não a 1000 coisas para ter certeza de que não estamos no caminho errado, ou tentamos fazer demais. Estamos sempre pensando em novos mercados nos quais poderíamos entrar, mas é apenas ao dizer ‘não’ que você pode se concentrar nas coisas que são realmente importantes.” (Steve Jobs) Se é verdade que a história da Apple destaca o talento extraordinário de Jobs, “talentos individuais, ou ‘traços’, podem, ao longo do tempo, ser incorporados na cultura corporativa e nas rotinas organizacionais formalmente (Apple University) ou por repetidas demonstrações e comunicação. No caso das capacidades de identificação, por exemplo, a abordagem mais desejável em muitos casos é incorporar processos interpretativos e de varredura em toda a organização, ao mesmo tempo em que fornece os canais de feedback necessários à alta administração.” (Teece, 2012, p. 1398). 5 Os próprios países terão que pensar como plataformas que lhes afetarão diretamente e até competirão com eles. Segundo Choudary (2018), por exemplo, “plataformas de freelancers que centralizam a captura de receita tiram dinheiro de impostos de países como Bangladesh e Filipinas com uma alta concentração de freelancers. Mas o mais importante é que plataformas como o Alibaba podem impulsionar o crescimento das PMEs e a inclusão financeira em um país e ter influência direta em seu desenvolvimento. Isso dá às plataformas um incrível poder de negociação. Isso também levanta preocupações geopolíticas, especialmente quando as plataformas são monitoradas de perto pelo governo do país de origem. Eu já havia delineado uma estrutura de estratégia de plataforma para os países, tendo Cingapura como exemplo. Qualquer país que deseje participar dessa nova ordem global de comércio deve pensar em atrair fluxos comerciais de todo o mundo” [Blog Post].

Capítulo 18

Gestão de Recursos Humanos nas organizações em aprendizagem Quanto às capacidades dinâmicas, é preciso que as organizações acumulem e recombinem recursos em novas configurações capazes de sustentar sua vantagem competitiva. Proposições teóricas e aplicadas destacam aspectos organizacionais, gerenciais e de GRH, ao enfatizar a necessidade de construir a organização capaz de aprender e inovar. Abordam mecanismos e processos que provocam mudanças organizacionais e se referem a questões de importância para os gerentes: gestão das mudanças, renovação, adaptação e crescimento (Easterby‐Smith, Lyles e Peteraf, 2009). As linhas teóricas reconhecem também dinâmicas temporais, como ciclos de vida das capacidades e caminhos evolutivos das empresas e setores, e se ligam à aprendizagem organizacional, à visão da firma baseada no conhecimento e à gestão do conhecimento (Fiol e Lyles, 1985; Kogut e Zander, 1992; Easterby-Smith e Prieto, 2008; Teece, 2018). Podemos associá-las à organização em aprendizagem. Garvin (2001) fala da organização que dispõe de capacidades para criar, adquirir e transferir novos conhecimentos, além de modificar seus comportamentos a partir de novos entendimentos. Este capítulo aborda de forma introdutória aspectos que caracterizam a Gestão de Recursos Humanos nestas organizações. Para entender a aprendizagem organizacional, a abordagem interpretativa de Daft e Weick (1984) é um marco teórico que concebe as organizações como sistemas de interpretação socialmente construídos na interação dos sujeitos, dotados de seus esquemas cognitivos, que comunicam significados e negociam decisões por meio dos símbolos e da linguagem, em busca de esquemas cognitivos compartilhados (Lyles e Schwenk, 1992; Prahalad Bettis, 1986). No âmbito dos sujeitos, esquemas cognitivos são conjuntos de conhecimentos (ou cognições), percepções e informações inter-relacionadas e relativas aos atributos ou à natureza de certa entidade e às suas relações com as outras. A construção de interpretações coletivas sobre o ambiente como base para ações e decisões é atividade básica dos indivíduos nas organizações, que são sistemas complexos e abertos. Interpretar informações é selecioná-las e traduzi-las, relacioná-las em modos de compreensão, destacar significados e buscar esquemas conceituais negociados. Estes processos são dependentes dos indivíduos dotados de subjetividade que percebem o ambiente, processam as informações e determinam objetivos, apoiados por uma variedade de métodos, ferramentas e sistemáticas. Estes processos afluem a sistemas cognitivos coletivos e memórias organizacionais. Apesar de os gestores não necessariamente compartilharem interpretações e esquemas cognitivos, o ato de organizar requer buscar mínima coerência entre perspectivas. Ainda que se mantenham sempre como sistemas de interpretação do ambiente, as organizações diferem nos modos ou processos pelos quais constroem essas interpretações, com impactos na

tomada de decisões. A abordagem cognitiva aplica esses conceitos para entender a aprendizagem organizacional. Uma definição se refere a mudanças em padrões cognitivos dos tomadores de decisão e das pessoas em geral. Nas visões dos autores, os sistemas cognitivos compartilhados são mapas causais coletivos (Weick e Bougon, 1986), modelos mentais compartilhados (Senge, 1990), teorias praticadas (Argyris e Schön, 1978), padrão de pressupostos básicos (Schein, 1985) ou estrutura de conhecimentos compartilhados (Lyles e Schwenk, 1992). A aprendizagem acontece quando as pessoas explicitam seus modelos mentais e os modificam mutuamente para a criação de novos modelos mentais compartilhados (Fiol e Lyles, 1985). Giniuniene e Jurksiene (2015) analisam as capacidades dinâmicas segundo um referencial que explica como aprendizagem organizacional e inovação relacionam-se ao desempenho da empresa. Em consenso, observa-se a distinção entre capacidades dinâmicas e operacionais, de modo que o resultado visível de se acionar as capacidades dinâmicas são alterações nas capacidades operacionais (ordinárias). Lembrando que capacidade é um potencial para algo, deve-se observar que, por serem “dinâmicas”, essas capacidades consistem no potencial para evoluir, ao modificar recursos, rotinas e competências. Os processos de aprendizagem são um elemento central na criação e renovação de capacidades dinâmicas, de modo que, seu exame torna-se essencial para entendê-las. Zollo e Winter (2002), por exemplo, tratam dos mecanismos deliberados de aprendizado pela experiência que podem criar novos processos e rotinas: metodologias de PD&I, de ideação e de solução de problemas, além do uso de tecnologias para codificar e compartilhar conhecimentos de marketing, que permitem à empresa reagir a mudanças em sua base de clientes. Aprendizagem e inovação são processos distintos que mediam a relação entre capacidades dinâmicas e o desempenho da firma. Para Giniuniene e Jurksiene (2015), a aprendizagem organizacional é um mediador da relação entre capacidades dinâmicas e a inovação, de maneira que a inovação se torna o resultado positivo da relação entre as capacidades dinâmicas acionadas e a aprendizagem organizacional. Uma importante perspectivação teórica foi proposta por March (1991, p. 71), que descreveu dois modos de aprendizado: explotação (exploitation), constituída por processos de “refinamento, escolha, produção, eficiência, implantação, execução”, e exploração (exploration), que envolve “busca, variação, assumir riscos, teste, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação”. Pesquisadores no campo da inovação usam esta dicotomia para distinguir a inovação radical (exploratória) da incremental (explotatória). Explotação e exploração se combinam na ambidestria organizacional (organizational ambidexterity), ou a capacidade de descobrir o equilíbrio adequado entre exploração e explotação, e que se refere à simultaneidade de atividades afeitas ao alinhamento e à adaptabilidade1. Inovações radicais criam soluções novas a partir de conhecimentos adquiridos pela pesquisa que rompe com quadros atuais de referência. As inovações incrementais constituem-se em pequenas melhorias obtidas por recombinações e refinamentos do conhecimento dentro do quadro de referências existente. Estes conceitos também são debatidos em termos da capacidade de a empresa reconfigurar elementos do modelo de negócios para buscar inovação. Segundo Fjeldstad e Snow (2018),

os fundamentos do conceito de modelo de negócios relacionam-se aos seguintes elementos: clientes, proposições e ofertas de valor, mecanismos de criação e de apropriação de valor. Segundo Foss e Saebi (2018), um modelo de negócios refere-se à arquitetura dos mecanismos de criação, entrega e captura de valor, sendo chave a existência de complementaridade entre as atividades da empresa subjacentes a esses mecanismos. A inovação no modelo de negócios é a mudança destas relações. Fjeldstad e Snow (2018), por exemplo, mostram como o design da organização é afetado pela configuração do valor e como formas organizacionais colaborativas permitem modelos de negócios mais abertos e ágeis. De acordo com Teece (2018), o design da organização, somado às práticas de GRH, influenciam a força das capacidades dinâmicas e ajudam a moldar sua competência no design e inovação em modelos de negócios. Pesquisas sobre sistemas de GRH mostram seu papel como antecedentes e geradores de impacto na ambidestria. De acordo com Patel, Messersmith e Lepak (2013), as organizações precisam encontrar o equilíbrio entre eficiência, padronização e replicação de capacidades ordinárias, além de flexibilidade, improvisação e renovação por meio das capacidades dinâmicas. Esses e outros autores tratam do papel da GRH no modo como a organização lida com o dinamismo ambiental. Eisenhardt e Martin (2000), por exemplo, abordam como as diferenças nas dinâmicas ambientais definem o nível de complexidade com que os sujeitos lidam. Em mercados de alta velocidade2, a complexidade é alta, e a heurística de tomada de decisão e os esquemas cognitivos devem ser alterados constantemente para que as empresas possam lidar eficazmente com situações novas. As empresas baseiam-se em regras simples para se adaptar e criar conhecimentos frente à incerteza3. Nos mercados moderadamente dinâmicos4, a complexidade é menor, e as heurísticas e esquemas cognitivos não se tornam obsoletos tão rapidamente. A depender do ambiente, há necessidade de requisitos específicos para as arquiteturas de RH: design exploratório em mercados de alta velocidade, design explorativo em mercados moderadamente dinâmicos, e projetos ambidestros em mercados que requerem tanto a eficiência como a inovação (Hansen, Güttel e Swart, 201). Em muitos mercados, as empresas lucram explotando suas capacidades existentes e crescem replicando capacidades ordinárias (McDonalds, Starbucks), adaptando o design explotativo, enquanto outras empregam um design exploratório para trabalhar em inovações disruptivas (como a Apple e Embrapa). Um projeto de explotação permite confiabilidade e desempenho (caso de companhias aéreas ou hospitais), rotinas e modelos de negócios replicados e decisões altamente previsíveis (administração pública e em tribunais). Em mercados moderadamente dinâmicos, inovações radicais podem ameaçar as capacidades estabelecidas e os modelos de negócios, de modo que, as inovações em companhias aéreas, hospitais ou usinas são normalmente pequenas melhorias. Projetos ambidestros equilibram adaptabilidade e alinhamento, com vistas à inovação radical e incremental, ambas imprescindíveis: empresas farmacêuticas ou de TIC, por exemplo, são ambidestras (Hansen, Güttel e Swart, 201). Vários autores discutem como sistemas de GRH facilitam a ambidestria: por exemplo, sistemas de alto desempenho permitem a

ambidestria contextual via comportamentos de alinhamento (disciplina e stretch, ou seja, definir metas cada vez mais ambiciosas com incentivos adequados) e de adaptação (suporte, confiança e apoio) simultaneamente. Organizações com diferentes graus de ambidestria operam em ecossistemas de negócios em diferentes graus de dinamismo (Eisenhardt e Martin, 2000). Os mercados com tendências à disrupção e com modelos de negócio emergentes (como a biologia molecular e a computação quântica, por exemplo) exigem adaptabilidade, mesmo para empresas bem estabelecidas (Hansen, Güttel e Swart, 2019). Considerando os contextos global e local, as organizações precisam estar cientes dos desafios a fim de investir cuidadosamente em arquiteturas de RH. A questão das redes de empresas chama a atenção para arquiteturas de RH que apoiam capacidades organizacionais compartilhadas. As vantagens de parcerias em torno de recursos e competências incluem a criação de conhecimentos e de tecnologias, economias de escala e redução de riscos. Nestes arranjos, mais de uma arquitetura de RH coexistem, o que requer inovações em estruturas, processos e práticas.

Capacidades organizacionais críticas das organizações em aprendizagem Em vários níveis de análise da GRH, pode-se falar em pelo menos oito capacidades críticas das organizações em aprendizagem: 1. Desenvolver o pensamento sistêmico: Organizações em aprendizagem desenvolvem capacidades para a análise crítica de pressupostos do sistema e para aprendizagem contínua. O pensamento convencional do gerente pressupõe que a relação entre os problemas e suas causas são óbvias e fáceis de traçar (Stroh, 2015). Os gerentes aceitam sucesso no curto prazo como garantia de sucesso no longo prazo; para isso, atuam sobre variados sintomas de forma simultânea e independente. Porém, sistemas5 tais como o clima na Terra, os mercados financeiros, os sistemas de previdência social, de saúde e de educação, são formados por elementos interconectados, organizados de forma a alcançar algo. O sistema tem uma função ou propósito; contudo, o que ele alcança de fato não é necessariamente o que se gostaria que alcançasse. Para Meadows (2008), pensamento sistêmico é a capacidade de entender as complexas interconecções do sistema para levá-lo a alcançar o que se deseja. Segundo Senge (1995), o pensamento sistêmico é mais adequado que o convencional frente a problemas complexos, que requerem identificar linhas de ação de curto prazo que contribuam deliberadamente para a transformação no longo prazo, que tenham impactos amplos no funcionamento do sistema e em nível profundo, ao invés de atacar somente seus sintomas visíveis. Na organização em aprendizagem, os processos devem ser melhorados com vistas à capacidade de reexaminar pressupostos do sistema e compreender a complexidade, o que é encorajado com vistas à inovação e à atuação efetiva frente a desafios crônicos. Assim, torna-se crucial um alto grau de transparência e acesso ao conhecimento.

2. Atribuir sentido comum à ação: A fim de promover aprendizagem, a gerência toma a iniciativa de romper com as teorias praticadas ou modelos mentais6 (mindsets) e construir junto aos stakeholders visões compartilhadas do que a organização deve ser, de como deve se relacionar com os sujeitos e outras organizações para atuar frente tanto aos desafios de negócios como aos problemas sociais e ambientais. Frente a um problema complexo, Senge (1995) aborda a tensão criativa que emerge do indivíduo e do grupo à medida que os stakeholders desenvolvem a visão compartilhada de onde estão, do porquê quanto a estarem em determinada situação ou do porquê quanto aos resultados de um sistema num dado momento, apesar de aspirarem a outros. Estes paradoxos e inconsistências podem mover a reconstrução criativa do sistema. Indivíduos insatisfeitos são agentes de mudança em potencial, uma vez que podem se movimentar no sentido de questionar o sistema e agir no sentido de modificá-lo. Entretanto, este movimento requer compreender a complexidade do mundo. Construir uma visão compartilhada requer fazer emergir os resultados que frequentemente estão ocultos no funcionamento do sistema daquele momento, bem como construir a consciência de como os sujeitos, naquele momento, estão implicados no funcionamento do sistema, como eventualmente se beneficiam dele e o que é que, coletivamente, tem poder de engajar a todos em busca da visão dos resultados ideais. Pensamento sistêmico pressupõe reconhecer que atuamos, frequentemente, pressionados por forças que não estão postas para transformar as estruturas do sistema, mas incidem sobre sintomas superficiais, o que leva a consequências inesperadas, que podem, inclusive, intensificar os problemas. 3. Fazer gestão da mudança organizacional: Diversos autores associam a GRH à gestão das mudanças, a ser coordenada pela área de RH. Purcell (1999), por exemplo, sugere ser a gestão da mudança a melhor perspectiva para integrar o RH à gestão estratégica. Os gestores devem prestar atenção ao impacto das políticas e práticas de RH na construção de competências e capacidades dinâmicas, pois é função do RH desenvolver a capacidade de a organização realizar mudanças. Esta perspectiva vai além da adoção de “melhores práticas” e da (complexa e engessada) modelagem e alinhamento de variáveis contingenciais, ao salientar a contribuição do RH à sustentação de competências e rotinas de difícil imitação. Em suma, Purcell (1999, p. 37) acredita que a “preocupação deveria ser menos a precisão do conjunto de políticas [de GRH] e mais o ‘como’ e o ‘quando’ a organização gerencia o lado humano da mudança”. Porém, entendimentos clássicos de gestão da mudança organizacional são essencialmente atomísticos, baseiam-se na idéia de mudança como resolução racional de problemas abrangendo a formação de coalizões internas poderosas, o alinhamento top-down e a ação contra resistências (Kotter, 1996). Não se reconhece a organização como entidade social complexa e pluralista e, tampouco, o fato de as mudanças estarem frequentemente imbricadas em sistemas mais

amplos, em que a diversidade de stakeholders está implicada em problemas sócio-ambientais crônicos e complexos (Stroh, 2015). Outra noção considera a organização um sistema aberto com convergências e divergências sendo administradas permanentemente e os indivíduos como seres racionais e emocionais simultaneamente, influenciando a mudança em seus níveis de atuação e margens de manobra. Para que a aprendizagem se torne um elemento central da identidade organizacional, é preciso reconhecer interesses ocultos e lidar com bloqueios gerados por mecanismos de defesa inerentes às mudança (Vasconcelos e Vasconcelos, 2004). 4. Integrar os sujeitos às dinâmicas de aprendizagem e auto-conhecimento: Os sujeitos detêm conhecimentos tácitos e abordagens únicas no trabalho, valiosas para si e para a organização. Uma imagem que sintetiza a organização são os sujeitos cooperando em torno do banco de dados, organizando-se transitoriamente para levantar e testar hipóteses, em processos nos quais aspectos essenciais da organização e de seus stakeholders são vistos de forma diferente e em que o próprio autoconceito do indivíduo é reconstruído em interação com os outros. Senge (1995) aborda o domínio pessoal (personal mastery), que requer a habilidade de o indivíduo se focar em seus motivos intrínsecos mais profundos e “navegar” o sistema de forma significativa, em busca de suas visões ideais. Isso requer uma série de posturas quanto às dimensões mentais, emocionais, físicas e espirituais da sua existência no mundo (Stroh, 2015). O trabalho torna-se uma investigação constante e as contribuições das pessoas dependem de sua capacidade de perceber, refletir e explorar o conhecimento. É preciso construir as condições necessárias para que os sujeitos e grupos se integrem a dinâmicas de aprendizagem, por mecanismos que mobilizem sua energia motivacional em torno de suas visões de mundo. A identidade do sujeito é uma estrutura que evolui frente às experiências pessoais e profissionais, em cenários em que uma série de narrativas contemporâneas, filosóficas, ideológicas e (neo)científicas (incluindo as fake news) passam a permear o dia a dia. Seligman e Csikszentmihalyi (2014), por exemplo, propõem uma nova psicologia da experiência positiva capaz de melhorar a qualidade de vida e prevenir patologias da vida estéril e sem sentido7. As questões incluem o que permite a felicidade os efeitos da autonomia e autorregulação, como o otimismo e a esperança afetam a saúde, o que constitui a sabedoria e como o talento e a criatividade afloram. Questões ligadas à espiritualidade ganharam relevância nas organizações (Burack, 1999; Poole, 2009). 5. Desenvolver formas organizacionais mais fluídas e horizontais: A noção de organizações em aprendizagem põe em destaque como construir formas organizacionais fluídas e horizontais, como organizações orgânicas (Burns e Stalker, 1961), virtuais (Nohria e Berkley, 1994), pós-burocráticas (Heckscher e Donnellon, 1994), em rede (Powell, 1990) e a adhocracia (Mintzberg, 2003), além do enfoque das organizações pluralistas (Brès e Raufflet, 2013) e das

empresas startup (Ries, 2012; Maurya, 2018). A eclosão da pandemia de COVID-19 colocou no topo da agenda do RH as questões de fluidez da comunicação, teletrabalho, gestão de equipes remotas, e-work, ensino a distância, entre outras aspectos exigidos pela quarentena que remetem à consolidação do trabalho mediado pela tecnologia e baseado na confiança entre os indivíduos (De Leede & Kraijenbrink, 2014). Estes tipos ideais enfatizam organizações nas quais se buscam consensos por meio da institucionalização do diálogo, do uso da capacidade de persuasão pelo conhecimento e não simplesmente pelo poder formal. A unidade básica de aprendizagem é o grupo: pessoas trabalhando de maneira interdependente e em busca de resultados, cujas relações baseiem-se na capacidade de negociação e construção das soluções adequadas às questões. Processos e práticas de GRH devem construir contextos onde os sujeitos possam expor suas racionalidades e construir identidades autônomas. Hagan (1996) sugere implicações da competição baseada em competências: responsabilidades requerem expertise e conhecimentos compartilhados pelo uso de equipes e pela mobilidade de especialistas, em posturas pró-ativas para dispor dos conhecimentos, mesmo daqueles que não estão facilmente disponíveis na empresa. Desse contexto decorrerá também maior flexibilidade das políticas de remuneração, que refletem abordagens complexas para a avaliação de desempenho e seguem critérios que espelhem os riscos inerentes aos projetos, as características e as intenções estratégicas da organização. 6. Desenvolver capacidades de resiliência e de orientação empreendedora: Organizações resilientes prosperam em ambientes surpreendentemente complexos, adversos e instáveis. Para Lengnick-Hall, Beck e Lengnick-Hall (2011), a capacidade de resiliência da organização é construída pela GRH ao desenvolver competências de indivíduos (habilidades cognitivas, emocionais e atributos comportamentais), que, quando agregadas ao nível organizacional, possibilitam que respondam a choques de modo que não apenas “retornem ao estado original”, mas, principalmente, sejam capazes de capitalizar de várias maneiras os desafios enfrentados: “Firmas resilientes prosperam e se tornam melhores em parte porque enfrentaram e superaram desafios complexos” (p. 243). A orientação empreendedora (OE) é a capacidade de a organização transformar oportunidades no cenário competitivo em novas ou renovadas trajetórias de crescimento (Lumpkin e Dess, 1996). Segundo Miller (1983), as empresas orientadas ao empreendedorismo desenham e trilham caminhos para alavancar o crescimento pela inovação, com proatividade e tomada de riscos nos processos estratégicos e no comportamento organizacional. Segundo o estudo de Messersmith e Wales (2013), para que empresas jovens sejam capazes de traduzir a OE em novas trajetórias de crescimento, devem desenvolver a capacidade de alavancar e orquestrar os recursos humanos de modo eficaz. Segundo

Castrogiovanni Urbano e Loras, (2011), há evidências de que desenvolver relacionamentos pessoais com comunicação ampla e aberta ajuda a explicar comportamentos empreendedores nas pequenas empresas. 7. Desenvolver capacidades para gerenciar a diversidade organizacional e para promover inclusão: Para Lívia Barbosa (2002), o mundo globalizado viu emergir uma cultura transnacional e arcabouço ideológico do mundo empresarial que busca traduzir, em termos de tecnologia gerencial, a agenda social e política atual. A gestão da diversidade origina-se nesse movimento. Na perspectiva ética da GRH, as organizações não podem estar alheias à sociedade e ao seu tempo, pois são produto e produtoras da sociedade. A filosofia gerencial deve abarcar o pluralismo que reflete a própria estrutura e a história da sociedade, com objetivo de nos considerarmos parte dela, aprendermos a conviver com pessoas diferentes de nós e valorizarmos nossas diferenças, sem fazê-las fonte de desigualdade (Jaime, 2015). As organizações devem reconhecer que a sociedade dá condições desiguais de acesso a recursos de desenvolvimento aos cidadãos em distintas classes sociais e de renda, e a grupos identitários marginalizados e sob violência sistêmica. Devem evidenciar os limites do discurso da meritocracia, e construir abordagens mais sólidas e inclusivas à gestão do talento8 (Dries, 2013; Cleveland, Byrne e Cavanagh, 2015). Os fenômenos da desigualdade de gênero no trabalho, da dupla jornada feminina, o preconceito e discriminação, a violência física e verbal, assédios e crescentes taxas de adoecimento refletem traços autoritários enraizados nas empresas e nas sociedades em geral. As organizações em aprendizagem são ambientes onde a diversidade se reflete no acesso indiscriminado aos recursos pelos quais se manifestam as dimensões do sujeito: seus aspectos psicológicos, técnicos, culturais, políticos ou afetivos que marcam suas relações sociais e as formas como ele ou ela se coloca no mundo. 8. Institucionalizar a aprendizagem como elemento central da identidade organizacional: A identidade de uma organização não é fixa, muda com o tempo. Argyris e Schön (1978) discutem a aprendizagem nas organizações e, em especial, as dificuldades em aprender. Abordam os mecanismos de defesa dos sujeitos, que podem se dizer favoráveis a novos comportamentos, podem até acreditar na sua validade, mas bloqueios afetivos e cognitivos os impedem de adotá-los. A ansiedade frente ao novo pode desencadear defesas, devido à dor de ter que desaprender o que já foi internalizado. O indivíduo, ao ver negado o valor às suas competências, vivencia a negação simbólica do que era sua identidade, o que aumenta sua angústia, levando-o a resistir, de forma que sua reação pode ser de pânico, evasão ou negação. Conflitos emergem racional, relacional e emocionalmente, ou podem não emergir. Contudo, aprender requer que o sujeito supere atitudes defensivas e comprometa-se com sua autocompreensão. Isso porque, expor ações, decisões, opiniões e sentimentos torna o indivíduo vulnerável às reações dos outros. Em consequência, as interações sociais são muito marcadas pela disposição implícita à “vitória”, de modo a evitar

embaraços, a considerar corretas as opiniões dos outros, a suprimir sentimentos negativos, a enfatizar a “racionalidade” e a desencorajar os questionamentos. Os sujeitos buscam controlar o ambiente e as tarefas e, simultaneamente, proteger-se e aos outros. As conseqüências incluem relações defendidas, baixa liberdade de escolha, produção reduzida de informações válidas e teste público de idéias pouco frequente. Lopes (2017) mostrou que a mesma arquitetura que facilita a inovação tecnológica não obtem necessariamente os mesmos resultados em inovações gerenciais. Buscar arquiteturas inovadoras exige atuação renovada da GRH: como função capaz de “se inovar”, a GRH tem a oportunidade de incorporar definitivamente as distintas facetas da inovação à sua agenda. Isso pode requerer a captura (ou, talvez, a retomada) de práticas vitais aos processos de gestão da inovação abrigadas em outras funções (como na gestão da qualidade e na gestão do conhecimento), além do desenvolvimento da capacidade sistêmica de lidar com grandes volumes de informações (Big Data). Quanto às arquiteturas de RH para a inovação, é importante discutir como a GRH pode contribuir para desenvolver, por exemplo, redes de empresas, identificando práticas que facilitam o networking (Jolink e Dankbaar, 2010). 1 A literatura aponta três visões para alcançar a ambidestria organizacional. Segundo Turner, Swart e Maylor (2013): a ambidestria estrutural, na qual exploração e explotação ocorrem em diferentes departamentos ou unidades de negócios; a ambidestria contextual (Gibson e Birkinshaw, 2004, p. 209), que é “a capacidade comportamental de mostrar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade em toda a unidade de negócios” e a ambidestria temporal, em que a exploração e a explotação variam ao longo do tempo. De acordo com Patel, Messersmith e Lepak (2013), a ambidestria não surge provavelmente do conjunto de práticas, mas da base única de recursos humanos da empresa, ou mais especificamente, será realizada através da flexibilidade de alocação de tempo e atenção de recursos humanos para explotação e exploração (p. 1421). Para aprofundar a discussão sobre a ambidestria organizacional e a GRH, veja Hansen, Güttel e Swart (2019). 2 Mercados de alta velocidade (high-velocity markets) são muito dinâmicos e neles “a mudança é não-linear e menos previsível”, suas fronteiras são obscuras, os modelos de negócio bem sucedidos não estão claros e os players mudam. Nestes mercados, a estrutura geral do setor está pouco clara e seus estados futuros (por exemplo, mercados orientados por P&D, como mercados de TIC ou das ciências da vida) não são definíveis a priori (Eisenhardt e Martin, 2000). 3 Um exemplo de regra simples para adaptação e criação de novos conhecimentos em ambientes de incerteza foi descrito por Felin e Powell (2016): “Os executivos da Valve não queriam prejudicar a iniciativa individual, exigindo o cumprimento de etapas para a aprovação do projeto. Eles haviam aprendido com a experiência que um ou dois indivíduos, não importa quão talentosos, não poderiam comandar informações ou recursos suficientes para perceber, moldar e aproveitar uma oportunidade de mercado em larga escala. Para resolver esse problema, os fundadores criaram um método de convergência social que eles chamaram de ‘regra dos três’, uma nova solução simples que aproveitava as capacidades dos indivíduos para sentir e moldar oportunidades, proporcionando incentivos comportamentais para coordenar as atividades e minimizar ineficiências. De acordo com essa regra, uma ou duas pessoas agindo sozinhas não poderiam mover um projeto adiante, mas um grupo de três poderia receber a luz verde. Isso permitiu que as equipes de projeto usassem recursos da empresa e a ‘sabedoria das multidões’ para projetar e entregar produtos, enquanto dá aos tomadores de decisão um ‘ponto de inflexão’ claro e implementável para decisões de investimento. Como princípio de convergência social, a ‘regra de três’ é uma intervenção relativamente leve, e simples, que permite à empresa estimular a inovação e trazer o caos da poliarquia sob controle”(p. 13). 4 Em mercados moderadamente dinâmicos (moderately dynamic markets), as mudanças ocorrem ao longo de caminhos quase previsíveis e lineares. A estrutura do setor é mais ou menos estável e seus players são bem conhecidos. Nestes ambientes (por exemplo, setores de varejo ou automobilístico), as empresas são mais propensas a confiar em rotinas complexas para reconfigurar sua base de conhecimento (Eisenhardt e Martin, 2000).

5 Quando pensamos em termos sistêmicos abordamos problemas complexos a partir da compreensão da estrutura do sistema e da inter-relação entre seus elementos, suas conexões. As coisas estão complexamente conectadas. São características do pensamento sistêmico: falar em arquétipos de sistema, ou seja, estruturas comuns de sistemas, que produzem padrões de comportamento característicos; reconhecer que a racionalidade é limitada, ou seja, a mesma lógica que leva a decisões ou ações que fazem sentido dentro de uma parte do sistema produz resultados não razoáveis em seu contexto mais amplo, ou quando visto como parte do sistema mais amplo. Pensar em termos de fluxo, ou seja, material ou informação que entra ou sai de um estoque durante um período de tempo também pode ser considerado um exemplo de pensamento sistêmico (Meadows, 2008): “A tendência de confundir estoques (ou níveis) com fluxos é um problema pervasivo e importante do raciocínio humano” (Stroh, 2015, p. 66). Outros autores enfatizam que o pensamento sistêmico requer uma série de posturas quanto às dimensões mentais, emocionais, físicas e espirituais da existência do sujeito no mundo (Senge, 1995; Stroh, 2015). 6 Segundo Meadows (2008), tudo o que achamos que sabemos sobre o mundo são modelos (mindsets). Nossos modelos podem ter forte congruência com o mundo, mas estão longe de representar totalmente o mundo real. 7 Para uma crítica à Psicologia Positiva, ver McDonald e O’Callaghan (2008). 8 A gestão do talento fundamenta-se no pressuposto de que o que diferencia uma organização da outra são as habilidades, os conhecimentos, e o comprometimento dos seus empregados, que são diferentes uns dos outros. A organização deve reconhecer que a gestão de talentos está diretamente relacionada à diversidade organizacional e aos modos como compreende as relações recíprocas no ambiente de trabalho. De acordo com Cleveland, Byrne e Cavanagh (2015), talvez um dos aspectos mais importantes do modelo ecológico que adotam para pensar o RH do futuro seja a ênfase nos efeitos recíprocos ao longo do tempo: “o comportamento é o resultado de interações longitudinais com seus ambientes, e o ambiente é o resultado do comportamento coletivo ao longo do tempo. Da perspectiva da GRH, podemos melhorar o desempenho organizacional investindo em relacionamentos a longo prazo com os empregados, em vez de restringi-los a acordos contratuais [...] pela linguagem explícita e econômica do contrato” (p. 150). A gestão de talentos requer combater “locais de trabalho tóxicos, ambientes de trabalho em que os sujeitos são mal tratados (por exemplo, desrespeito, exigências implacáveis, crueldade, discriminação sutil porém crônica, fofocas e boatos excessivos), que afugentam os sujeitos. O RH pode intervir nessas situações. Combater um local de trabalho tóxico requer desenvolver a segurança psicossocial: “O clima de segurança psicossocial refere-se às percepções compartilhadas de políticas organizacionais que se concentram na voz, segurança e saúde dos empregados. A pesquisa tem mostrado que um clima positivo de segurança psicossocial está negativamente relacionado ao assédio moral, ao bullying e à discriminação, que podem levar a problemas de saúde no trabalho (Law e outros, 2011)” (p. 153).

Capítulo 19

Startups e a Gestão de Recursos Humanos André Ofenhejm Mascarenhas

O movimento atual das startups nos ecossistemas de empreendedorismo coloca à GRH novas oportunidades ao evidenciar aspectos cruciais sobre como as pessoas se organizam para perseguir o sucesso em situações de alto risco e imprevisibilidade. O estudo da GRH em startups tem o potencial de revelar como o(s) fundador1(es) (geralmente, quem toma decisões estratégicas em GRH) assume(m) um papel no processo de inovação em que suas decisões estão mais diretamente ligadas à orquestração de recursos e afetam decisivamente o sucesso ou fracasso da empresa (Pennings, Lee e van Witteloostuijn, 1998; Teece, 2012). Este capítulo trata das oportunidades que o ecossistema de empreendedorismo coloca atualmente à GRH.

Startups e a inovação em Gestão de Recursos Humanos Startups são empreendimentos nascentes em formatos dinâmicos e temporários, em rápida aprendizagem e em busca de modelos de negócios rentáveis e escaláveis. É comum associar o conceito às empresas baseadas em tecnologia. Segundo Stinchcombe (1965), empresas jovens enfrentam um conjunto distinto de desafios, incluindo a obtenção de legitimidade social, estabilidade de recursos e eficiência operacional. Empresas recémfundadas enfrentam restrições severas de recursos e precisam fazer concessões sobre como organizam o trabalho, em que pese o fato de que poucas terão investido no desenvolvimento de sistemas formais de gestão de recursos humanos (Cassell et al., 2002). O ecossistema de empreendedorismo é o ambiente de inovação, em rede e em distintos graus de maturidade, que acolhe startups de forma a facilitar-lhes o sucesso. O ecossistema abrange stakeholders: investidores-anjo (pessoas físicas), universidades, instituições de apoio à pesquisa e organizações tais como incubadoras, aceleradoras, agências financiadoras, investidores Venture Capital, fornecedores e prestadores de serviços. As startups de base tecnológica no Brasil utilizam várias formas de trabalho, o que requer inventividade para atrair e reter pessoas. Suas estratégias de GRH incluem perseguir um propósito maior e causar impacto social, acumular expertises raras, explorar novos mercados, criar/desenvolver recursos e capacidades, como parcerias em busca de investimentos e outros recursos escassos. Nos cenários atuais de competição e disrupções tecnológicas as empresas buscam construir sinergias em estratégias capazes de alavancar o potencial de inovação. O risco da inovação e as dificuldades no domínio de metodologias contemporâneas de PD&I2 impulsionam as

corporações a desenvolver projetos em que se tornam parceiras de startups, com interesse estratégico mútuo (Hora et al., 2018). Uma explicação possível para certos tipos de associação é a de que firmas bem estruturadas, em posições de mercado consolidadas, atingem um alto grau de enrijecimento de estruturas e relações de poder, além de alta dependência de conhecimentos validados, o que dificulta o PD&I tal como realizado em empresas altamente inovativas ou recém-entradas no mercado. De acordo com Christensen (2000), as empresas dominantes têm dificuldade em enxergar tecnologias emergentes ou tendências de mercado que podem tornar obsoletos seus produtos antes inovadores. Porém, as grandes empresas devem entender que trabalhar com startups demanda novos contratos e relacionamentos. Implica em trabalho colaborativo, porque as soluções provavelmente serão desenvolvidas em conjunto (Mendes e Azambuja, 2018). Weiblen e Chesbrough (2015) abordam os desafios nas relações entre corporações e startups, entre os quais pode-se citar as diferenças culturais, como “velocidades distintas do relógio organizacional que cobram seu preço ao longo do caminho”. Nos últimos anos, os esforços corporativos para alcançar o ecossistema de inovação aumentaram. Na busca por velocidade na inovação, a indústria de tecnologia, em especial, produziu uma variedade de maneiras de se relacionar com startups. Modelos estabelecidos, como o Corporate Venture Capital, agora são complementados por abordagens novas que parecem conectar melhor estes dois mundos, a fim de acompanhar o ritmo do ambiente dinâmico, potencialmente disruptivo. Os riscos de introduzir inovações no mercado são altos, e as parcerias fazem sentido dada a escassez de recursos nas startups, a inércia das estruturas enrijecidas nas grandes empresas e o potencial de inovação nas universidades (Leih e Teece, 2016). Corporações vêm buscando seus objetivos através das aceleradoras corporativas, que fazem parcerias com as startups para compartilhar recursos (como acesso a mercados e tecnologias), em processos de mentoria nos quais detêm participação direta no empreendimento. Auxiliam as startups a gerenciar seus riscos, a definir o modelo de negócios e a se alavancar no mercado, até estarem prontas a novos investimentos ou à reintegração a novas unidades da corporação. Recentemente, os Programas de Startups (Startup Programs) são feitos para que as corporações relacionem-se com mais startups. Os programas são projetados como complementos das ofertas existentes no ecossistema, não envolvem compra de ativos nem o nível de serviços de uma incubadora. Weiblen e Chesbrough (2015) identificaram dois tipos: o primeiro busca a inovação de fora para dentro (outside-in), tornando as novas tecnologias das startups acessíveis e úteis à empresa patrocinadora; o segundo busca a inovação aberta, de dentro para fora (inside-out) para promover e estabelecer o uso da plataforma técnica da empresa patrocinadora por outras empresas. O resultado é um processo de governança mais leve, que permite às empresas se moverem rapidamente. Segundo Weiblen e Chesbrough (2015) o fenômeno das startups parece firmar-se como grande força motriz da inovação. Além das muitas instituições de apoio, os fundadores hoje têm acesso a metodologias e ferramentas hands-on para iniciar uma empresa. Escolas de negócios no mundo todo ensinam empreendedorismo, oferecem clínicas de inovação e realizam competições. No mercado de trabalho, fundar ou trabalhar em uma startup está

superando o desejo pelos bancos de investimentos nos planos de carreira dos estudantes de MBA de hoje. Agências governamentais de apoio à pesquisa, como a National Science Foundation, nos EUA, e a Fapesp, no Brasil, incentivam cada vez mais cientistas a trazer seus resultados de pesquisa básica ao mercado. Neste movimento, as startups vêm consolidando conhecimentos novos e valiosos, além de pouco aderentes à prática das corporações, o que origina, de imediato, duas oportunidades para a GRH: 1. Cocriar e incorporar as inovações que já acontecem no mercado de soluções em serviços de RH, para perseguir ganhos em inteligência, flexibilidade, eficiência, eficácia e satisfação em processos de RH. As startups no segmento de soluções tecnológicas para processos de Gestão de Recursos Humanos são chamadas HR Techs. Apesar de os serviços online de divulgação de vagas já existirem há bastante tempo, o mercado de HR Techs se abriu a partir de 20163. Segundo Mendes e Azambuja (2018), atualmente os serviços são ferramentas tecnológicas para employer branding, gestão de processos de RH, people analytics, entrevistas online, marketplace de talentos e soluções para produtividade e cultura nas empresas. As soluções ajudam a organização a gerenciar seus recursos humanos, por exemplo, a partir da análise aprofundada sobre os dados disponíveis, possibilitam prever cenários, gerar insights, traçar objetivos e otimizar resultados. As inovações das HR Techs parecem ter o potencial de finalmente dar o salto de qualidade na atuação do RH, provendo as organizações de novos patamares de serviços e flexibilidade em GRH. Este salto é necessário, dado que, por exemplo, o segmento de recrutamento e seleção ainda corresponde a 70,9% do total das HR Techs, evidenciando-o como gargalo clássico em GRH: “Podemos entender esses números como resultado do longo tempo médio das seleções no Brasil (39 dias)” (Mendes e Azambuja, 2018, p. 25). Estudos mostram que o futuro do recrutamento e da seleção está sendo reescrito pelas startups. 2. Evolucionar capacidades para inovação associando o desenvolvimento de capacidades organizacionais e da arquitetura de RH das empresas às metodologias e conhecimentos inovativos que estão sendo consolidados nas startups. É parte desta tendência, além do fato de as corporações estarem de olho no potencial das startups e nas suas parcerias com a academia, a indicação de que as grandes empresas já começaram a incorporar células internas que funcionem como as startups e que dominem as metodologias lean empregadas pelas startups (Altug, 2015; Edison, 2016). Ao considerar as startups como um tipo de organização que acumula expertise multidisciplinar e métodos enxutos de PD&I, seus arranjos organizacionais tornam-se valiosos ao desenvolver a capacidade sistêmica de aprender rápido ao perseguir a inovação. Um bom exemplo disso é o fato de corporações (ou mesmo startups maiores) estarem adquirindo startups ou empresas menores e incorporando seus recursos internos, um fenômeno forte no Vale do Silício (EUA) que chega ao Brasil (EUA) chamado acqui-hiring (adquirir + contratar), que se refere ao ato de adquirir startups, principalmente nas fases précomerciais, para incorporar seu capital humano, em vez dos produtos, clientes ou receitas da adquirida (Chatterji e Patro, 2014). Nas startups, o que diferencia o arranjo

organizacional é o esforço sistêmico para inovar, verificado na atuação de empreeendedores e parceiros como agentes de inovação capazes de reconhecer stakeholders implicados em problemas socioambientais complexos, que requerem soluções efetivas (Stroh, 2015).

Capacidades dinâmicas e a Gestão de Recursos Humanos Ágil Capacidades dinâmicas estão associadas à atuação de empreendedores, aos métodos e conhecimentos que acumulam e utilizam. Elas se revelam, em especial, quando se relativiza noções de emprendedorismo centrados no valor da ideia e do plano de negócios: atualmente, o movimento lean startup, ou “startup enxuta”, supõe que os empreendedores conhecem pouco sobre seus clientes no mundo imprevisível, e que as ferramentas de gestão tradicionais pouco ajudam, porque presumem histórico operacional e ambiente de competição estável, que eles não têm. “Startups existem para aprender a construir negócios sustentáveis. Seu aprendizado pode ser validado por experimentos científicos que permitam aos empreendedores testar cada elemento de sua visão” (Ries, 2012, p.9). Na visão lean, startups são como experimentos científicos desenhados para testar hipóteses em ambientes de extrema incerteza, com foco na implementação de um modelo de negócios a partir de um produto mínimo viável (o MVP, ou minimum viable product) validado no mercado, ou seja, o menor produto capaz de entregar valor ao cliente. A inovação tem como unidade básica de progresso os ciclos de aprendizagem com base em evidências. Cabe às equipes fazer com que os ciclos girem no sentido da maior escalabilidade e rentabilidade do modelo de negócios (Maurya, 2018). O desenvolvimento do produto abandona planos fechados lineares e pré-definidos (método “em cascata”) e abraça metodologias iterativas com validação de pressupostos do modelo de negócios no processo de PD&I e implementação com feedback constante dos usuários. Estas metodologias baseiam-se em princípios ágeis4 e partem do pressuposto de que, ao iniciar um projeto, a equipe não tem a visão clara dos requisitos, pois o próprio processo de PD&I cria a receita exata do produto. As metodologias ágeis requerem a imersão de pesquisadores nos contextos de uso e técnicas modernas de programação e de design da experiência do usuário5. Arranjos organizacionais flexíveis facilitam a aprendizagem contínua em torno dos projetos. Princípios ágeis são uma base atual para pensarmos em Gestão de Recursos Humanos. A web transformou a forma como novos produtos e serviços são entregues aos clientes, que têm maior poder de influência nos canais digitais e questionam a forma de as empresas lhes “empurrarem produtos”. Os riscos com tal abordagem são altos, o que as chama a buscar a inovação em arranjos organizacionais com capacidade de aprender rápido. A velocidade atual da inovação relativiza visões de curto prazo quanto ao que os consumidores estão dispostos a consumir, o que requer enfoques de PD&I que sejam não apenas sensíveis ao comportamento do consumidor mas, principalmente, que diminuam o risco de um novo produto ser rejeitado em favor de outras inovações, ou frente à disrupção. Por outro lado, as empresas sabem que ter boas ideias não é o suficiente. Por isso, devem testar muitas ideias ao mesmo tempo, de maneira que a nova competência central torne-se a “velocidade de

aprendizagem”, isto é, o entendimento de como obter tração do modelo de negócios em construção,6 o que requer, além de entender bem o problema, oferecer a solução certa, com o cliente engajado na inovação. Na GRH, princípios ágeis referem-se ao modo inovador de a área engajar-se com stakeholders para buscar ganhos de produtividade, qualidade e agilidade em seus processo, alavancando suas capacidades funcionais e capacidades dinâmicas, inclusive por meio de projetos de e-HRM. Quanto à arquitetura de RH, podemos afirmar que a orientação empreendedora (EO) é a capacidade das empresas de transformar oportunidades empresariais em novas ou renovadas trajetórias de crescimento (Lumpkin e Dess, 1996). Para Miller (1983), empresas orientadas ao empreendedorismo buscam e descobrem caminhos para alavancar o crescimento pela ênfase em inovação, proatividade e tomada de riscos. Os recursos humanos desempenham um papel integral no processo empreendedor, uma vez que o conduzem, de modo que, os fatores de RH que afetam escolhas comportamentais e o desempenho das pessoas são orquestrais ao sucesso da orientação empreendedora. Assim, por exemplo, a flexibilidade nas equipes deve permitir-lhes entender o dinamismo no mercado, o comportamento dos consumidores e o uso do produto inovador. Equipes flexíveis estarão, por conseguinte, aptas a expandir a visão do negócio, ao coletar e validar dados continuamente junto aos usuários, o que remete a práticas em equipes autogerenciáveis de PD&I, como as que enfatizam a comunicação intensa durante o projeto entre indivíduos motivados, com ambiente e suporte adequados. No ambiente empreendedor, as startups devem desenvolver e acionar capacidades dinâmicas para alcançar seus objetivos. Segundo Teece (2012; 2018), capacidades dinâmicas fortes são essenciais para o sucesso, especialmente quando a empresa inovadora precisa ser pioneira em um mercado ou em uma categoria de produto. As capacidades dinâmicas assentadas em competências empreendedoras emergem na criação do empreendimento e ajudam-no a superar os desafios da construção e comercialização de tecnologias inovadoras, além de o ajudarem a sobreviver no cenário competitivo. Em linha com Messersmith e Wales (2013), as startups que investem deliberadamente para melhorar sua base de capital humano parecem alavancar o esforço empreendedor a um nível que afeta o desempenho significativamente7. Em startups, os autores enfatizam o esforço de alavancar processos desenvolvendo uma cultura de parceria que segue uma abordagem sistemática para a seleção de pessoas, treinamento, análise do trabalho e remuneração. No modelo de GRH baseado na parceria, os fundadores veem os empregados como parceiros estratégicos no sucesso da empresa, estando embutida aí a noção de mutualidade, ou seja, o que é bom para a relação de emprego também será benéfico à organização, o que significa criar uma base comum que ajude os sujeitos a pensar e se comportar como co-proprietários (Dietz, 2004; Guest et al., 2008). Guest e Peccei (2001) descrevem-na como um esforço orquestrado para criar um ambiente em que os empregados tenham participação psicológica importante, por altos níveis de apego, comprometimento e envolvimento no empreendimento, frequentemente, mediante abordagens de participação nos resultados. A parceria estimula a todos a se concentrarem em metas compartilhadas, sem perder o rumo

devido a posições potencialmente distintas, para o que a “confiança pode ser o elemento chave a liberar a orientação empreendedora em empresas jovens” (Messersmith e Wales, 2013, p. 120). Um objetivo da GRH é desenvolver capacidades e conhecimentos de base a partir dos quais os empreendedores se adaptam às demandas. É preciso desenvolver o capital humano e social de modo que a startup conte com as competências e conhecimentos necessários à execução do projeto, que é passível de reorientações estratégicas do tipo pivot, quando a startup não alcança validação robusta de seu plano A e passa, com base na experiência acumulada, a um plano B (Maurya, 2012). A capacidade de “pivotar” parece ser crítica ao empreendimento nascente. Segundo Boccardelli e Magnusson (2006), baseados em um estudo com 59 startups suecas de internet móvel, aquelas que pivotaram mudando o foco do mercado tiveram a probabilidade significativamente maior de sobreviver os primeiros anos. Os autores descobriram que a mudança no foco ocorreu sem qualquer alteração nos recursos até então utilizados, e indicaram o uso flexível de recursos como um fator importante na busca por sua conexão adequada às oportunidades no mercado (product/market fit). Esse modo de aprendizado e adaptação é diferente da aquisição e transformação de recursos. Em vez disso, as capacidades dinâmicas do estágio inicial revelam-se como bricolagem, ou a capacidade de reinterpretar e recombinar recursos já existentes e melhorar sua adequação às demandas e oportunidades que se apresentam. A bricolagem é o ato de fazer a partir dos recursos que estão à mão, é improvisar e criar novas formas a partir dos recursos e ferramentas disponíveis. Em suma, o sujeito empreendedor é fonte de capacidades dinâmicas. No ambiente de alto risco, a qualidade e o nível de engajamento e relacionamento dos fundadores e seus parceiros são pilares em atividades com requisitos variados, intensa demanda por compartilhamento e comunicação de problemas e ideação de soluções. Boccardelli e Magnusson (2006) ressaltam a importância de se equilibrar a busca por capacidades que produzam vantagem competitiva pela experimentação e improvisação e que são necessárias para a adequação ao mercado. Para Shuen e Sieber (2009), as possibilidades da tecnologia permitem que as organizações acionem capacidades dinâmicas muito mais facilmente, ao viabilizar a colaboração e a interação contínuas entre empresas e seus clientes no ecossistema de inovação, originando novos tipos de inovação. Neste cenário atual, a complexidade na economia digital reduz a probabilidade de sucesso de empresas totalmente autônomas e a inovação colaborativa torna-se prioridade entre os executivos. O autor agradece a FAPESP pela subvenção dada à pesquisa através do Programa Pesquisa Inovativa na Pequena Empresa (projeto PIPE 2013/50867-0 | 01/04/2017–31/03/2019). Agradece também aos comentários feitos pelo Prof. Flávio Tonidandel.

1 O estudo de Bosma, van Praag e Thurik (2004, p. 228) conclui que o diferencial de talento do fundador não é o único determinante do desempenho da startup, entendido em termos da sua sobrevivência, de obtenção de lucro e dos empregos gerados. O investimento no capital humano e social específico do setor e específico ao empreendedorismo contribui para a explicação do desempenho dos fundadores: “Mais precisamente: investimentos em capitais específicos do setor, como a experiência no setor específico, melhoram o desempenho, independentemente da medida usada. E

investimentos em capital humano e social específicos para o empreendedorismo, como experiência anterior em acelerar negócios e a associação com outros fundadores geram startups mais promissoras”. 2 Lean Development, Customer Development, Design Thinking e outras. Mas as empresas não estão preparadas e fazem PD&I sem validamento contínuo junto aos consumidores, que, daí, escolhem pelo competidor. Como consequência disso as empresas acabam assumindo poucos projetos por vez, considerado o risco de levar adiante esse tipo de PD&I. O fracasso de qualquer projeto torna-se maior, o que as leva ao ciclo vicioso em que o ecossistema de inovação adiciona governança à ideação para investir somente nas ideias aparentemente mais seguras mas que não protegem modelos de negócios das disrupções no mercado (Maurya, 2018). É neste sentido que se pode afirmar que as startups têm margem de experimentação e estrutura mais flexível para fazer PD&I. 3 Segundo Mendes e Azambuja (2018), o boom das HR Techs nos EUA aconteceu no início da década de 2010, quando os investimentos nesse nicho chegaram a mais de US$ 1,6 bilhão. No Brasil, de 2015 a 2018, o volume de investimentos nas HR Techs foi bem menor: R$ 51,5 milhões. Apesar do potencial, apenas 0,99% das startups associadas à Associação Brasileira de Startups são HR Techs (128 empresas) (31/03/2020). 4 O movimento de reinvenção das fábricas de software da década de 1990 foi inspirado no Manifesto Ágil, assinado por 17 eminentes desenvolvedores que valorizam, “... indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas; software em funcionamento, mais que documentação abrangente; colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos; responder a mudanças, mais que a um plano pré-definido”. O manifesto intensificou um movimento de questionamento das metodologias tradicionais de desenvolvimento “em cascata”, em que o software é desenvolvido ao longo de um processo linear e bem marcado, pouco aberto a mudanças, em que se pressupõe conhecimento prévio dos requisitos do projeto. Atualmente, princípios ágeis inspiram também novas abordagens de gestão e inovação, inclusive a GRH. 5 Uma metodologia que vem ganhando espaço no debate em gestão é o SCRUM (Rubin, 2012). 6 Segundo a plataforma de inovação Leanstack, de Maurya (2018), o processo de inovação contínua deve prover ferramentas leves de modelagem de negócios (Lean Canvas), para acelerar a aprendizagem, em vez dos complexos métodos tradicionais de planejamento de negócios (Plano de Negócios). Ou então, se a “velocidade de execução do plano” for o critério principal de avaliação do projeto, há o risco de algo inútil estar sendo desenvolvido. Apesar deste entendimento já se expandir para além das empresas baseadas em tecnologia, Maurya (2018) acredita que a visão lean esteja ainda na infância quanto à elaboração de uma metodologia completa. 7 De acordo com a revisão feita por Messersmith e Wales (2013), vários estudos notáveis mostram como as práticas de recursos humanos influenciam o comportamento empreendedor da empresa jovem. Primeiro, empresas que buscam um alto nível de orientação empreededora se beneficiarão provavelmente do pareamento dessa postura com um abordagem bastante seletiva ao recrutamento e seleção de pessoal, que fornece melhores informações aos tomadores de decisão, e aumentam a sua validade na empresa: “Isto é particularmente crítico em empresas jovens, onde a contratação de candidatos sub-ótimos pode ter implicações desastrosas à dinâmica e crescimento organizacional” (p. 119). Segundo, as empresas jovens que investem rotineiramente em atividades de treinamento e desenvolvimento provavelmente verão um aumento nos níveis de conhecimento e habilidades nas organizações, e permitem que as empresas alcancem níveis mais produtivos de inovação. Terceiro, empresas que utilizam práticas estruturadas de remuneração que recompensam o alto desempenho percebem benefícios. Um bom exemplo disso, segundo os autores, vem de Hayton (2003): ele descobriu que as pequenas empresas que empregam práticas de GRH que promovem o comportamento discricionário têm melhor desempenho: “Muitos elementos-chave dos comportamentos discricionários estudados por Hayton (2003) estavam ligados a práticas de remuneração, como participação nos lucros e remuneração baseada em incentivos” (p. 119). Quarto, práticas de compartilhamento de informações fazem organizações mais flexíveis e adaptáveis ao experimentar novas iniciativas: “O compartilhamento de informações apoia a orientação empreendedora à medida que novas iniciativas empreendedoras surgem por meio da agência e volição humanas quando os indivíduos processam e selecionam oportunidades de prosseguir”(p. 119).

Capítulo 20

Novas tecnologias e a Gestão de Recursos Humanos do futuro Allan Claudius Queiroz Barbosa André Ofenhejm Mascarenhas Thiago Augusto Hernandes Rocha

A GRH vivencia rearranjos em decorrência de novas tecnologias. Desde a década de 1980 a função de recursos humanos utiliza soluções de tecnologia de informação (TI) para processar folhas de pagamento e fazer a gestão de benefícios (Desanctis, 1986). Decorridos 40 anos, a TI perpassa de modo muito significativo todos os processos de RH e tem provocado modificações profundas na forma como seus serviços são entregues (Bondarouk e Ruël, 2009). Os investimentos em sistemas capazes de manejar funções de RH estão consolidados, com soluções incorporadas aos ERP (Enterprise Resource Planning) e, mais recentemente, o boom das HR Techs, startups no segmento de soluções inovadoras para GRH. Estas evoluções levaram ao surgimento de uma nova leitura sobre RH. O uso em larga escala de sistemas dedicados ao manejo de aspectos ligados à GRH cunhou uma área denominada e-HRM (eletronic human resources management ou gestão de recursos humanos eletrônica1), que, mais recentemente, abriu caminho ao Human Resource Analytics a partir da geração de big data. Este capítulo busca compreender como as soluções de analytics são constituídas e de que forma podem contribuir para configurar a função de RH como fonte de vantagem competitiva a partir de projetos de e-HRM.

A Gestão Eletrônica de Recursos Humanos (e-HRM). Segundo Boundarouk e Ruël (2009), e-HRM pode ser entendido como um termo que cobre todos os possíveis conteúdos e mecanismos de integração entre a GRH e as tecnologias de informação, objetivando a criação de valor dentro e entre organizações para os empregados e gestores. Sua definição aglutina quatro aspectos. O primeiro remete aos conteúdos de RH, entendidos como qualquer conjunto de práticas que receba suporte por soluções de TI. Um segundo aspecto envolve a implementação do e-HRM, e abarca as atividades necessárias para a adoção e apropriação, por parte dos empregados, de soluções de RH ancoradas em sistemas de informação. O terceiro aspecto da definição diz respeito à criação de valor para gestores e empregados. O e-HRM trouxe consigo a necessidade de direcionar ações e oportunidades com a TI não só para o RH, mas também para quem utiliza as aplicações

desenvolvidas, já que ações de GRH passaram a ser parte do cotidiano de outros profissionais e não mais uma função exclusiva da área de pessoas (Bondarouck e Ruël, 2009). O quarto aspecto trata da criação de valor propiciada pela adoção do e-HRM, que deve ser subjetivamente percebida pelos usuários das soluções desenvolvidas, do que irá decorrer a propensão aos investimentos financeiros ou de outra ordem (Lepak e Snell, 1998; Lepak; Smith e Taylor, 2007). Conforme apontam Bondarouk e Brewster (2016), esta evolução trouxe ao campo uma nova terminologia à medida que as tecnologias vêm não apenas facilitando novas práticas, como também, acrescentando novo grau de complexidade ao debate atual em Gestão de Recursos Humanos: e-recruitment, e-training, e-competence management, HRM data mining e cloud computing, apps de GRH, SMAC (Social Media, Analytics, Clouds), e HRM big data. Além disso, a tecnologia da informação vem promovendo uma revolução nos modos como organizamos e performamos o trabalho, com o teletrabalho, plataformas digitais, soluções de produtividade, de trabalho em equipe e de comunicação, tendências genericamente chamadas e-work. Estas mudanças vêm ampliando os limites geográficos das práticas de GRH e abrangendo novos stakeholders: “Mesmo a noção de empregado mostra incompatibilidade com a realidade, à medida que os desenvolvimentos tecnológicos esticam os limites dos contratos e impactam no tempo, de modo que se torna mais apropriado falar sobre ‘trabalhadores’, para incluir quem trabalha mas não está empregado na organização” (p. 2653). Segundo Bondarouk e Brewster (2016) as perguntas atuais são: Até que ponto o e-HRM apóia os diferentes (e novos) stakeholders? E quais serão os resultados positivos e negativos de curto e longo prazo do e-HRM para esses stakeholders? Os primeiros trabalhos sobre e-HRM prometiam novas “entregas” de GRH, por meio dos sistemas de autoatendimento dos empregados com acesso remoto, expandindo os limites de tempo-espaço das atividades e interações nos processos de GRH. Esses trabalhos assumiram certo determinismo ao pressupor que as novas tecnologias teriam características intrínsecas que gerariam os resultados esperados (Dawson, 1998; Zampetti e Adamson, 2001). Segundo Mascarenhas e Vasconcelos (2004), por exemplo, a adoção do e-HRM permitiria informatizar e diminuir custos das atividades administrativas de gestão de pessoal e reorganizar processos transferindo-as aos gestores das áreas com níveis de segurança e governança adequados. O e-HRM facilitaria implantar formatos como a “consultoria interna” ao diminuir o volume de tarefas burocráticas do RH, liberar suas equipes para atividades mais estratégicas e permitir reduzir e mudar o perfil destas equipes. Contudo, a ideia de que a informatização das funções de RH, por si só, iria produzir resultados de competividade significativos não resistiu à prova do tempo. Outras abordagens alegam que as novas tecnologias trazem resultados ao longo de processos sociais contextualizados, em que é a ação humana que cria e recria os sentidos que lhes dá, de modo que, é importante considerar que a interface entre a GRH e as novas tecnologias está vinculada ao contexto de atuação da organização, e a como seus profissionais encaram a complexidade dos fenômenos de GRH. As questões de contexto estão diretamente relacionadas à eficácia do e-HRM. Por exemplo, Bondarouk, Schilling e Ruël (2016) verificaram que, em geral, os desafios com o e-HRM

em subsidiárias de multinacionais em economias emergentes são relacionados à complexidade do sistema jurídico, político e econômico, bem como, ao papel administrativo tradicional da função de RH nesses contextos. Os autores tratam também da familiaridade com a TI, que provavelmente é muito maior nas empresas “inteligentes”, que fazem uso das tecnologias 4.0 como núcleo de suas atividades, do que na grande maioria. Outros aspectos contextuais que podem ser observados incluem o tamanho da organização, “com as maiores e, talvez, as menores e mais novas, exibindo maior aceitação; embora a eficácia possa variar entre as duas” (p. 2661). Outra hipótese provável refere-se ao país: “Organizações em países menores com altos níveis educacionais provavelmente farão uso mais eficaz do e-HRM do que aquelas baseadas em países maiores com níveis mais baixos de educação” (p. 2661). Estas hipóteses gerais remetem-se ao fato de o desenho da tecnologia ser resultado de escolhas e capacidades humanas, bem como o é a forma como as pessoas irão incorporá-la no seu dia a dia, de modo que, o resultado da mudança só pode ser verificado empiricamente e ao longo do processo. A atenção ao contexto é, portanto, crucial ao pensarmos na capacidade de o e-HRM produzir resultados estratégicos. O estudo de caso de Luvizan e Mascarenhas (2015), por exemplo, mostra que o e-HRM, mesmo após 10 anos de adoção, não atinge o patamar transformacional desejado pelo RH e corrobora Strohmeier (2007), que não encontrou confirmações empíricas robustas da realização do potencial do e-HRM, mas apenas indicações de melhorias. Em geral, a adoção do e-HRM é marcada por dois problemas: foco nas questões de TI sem levar em conta aspectos importantes de GRH, além da priorização de modificações processuais de funções isoladas e limitadas de RH, automatizando-as sem produzir articulação estratégica sólida (Ruël; Bondarouk e Der Veld, 2007). Luvizan e Mascarenhas (2015) mostram como um sistema “caseiro” perde relevância quando a matriz decide substitui-lo por um sistema global de e-HRM, segundo estratégia que reduziu a complexidade do contexto da GRH em prol do alinhamento. A baixa congruência do novo sistema global de e-HRM remete à sua construção centralizada no RH corporativo, abrindo pouco espaço para a participação dos RH das filiais, dos Business Partners de RH alocados nas áreas de negócio ou dos gestores da empresa. O envolvimento de stakeholders importantes do RH, como fornecedores em contratos de trabalho temporário com a organização, perderam seu caráter prioritário.

Human Resources Analytics A disponibilidade de informações, a diminuição do custo do armazenamento e a ampliação do acesso a sistemas de alta capacidade computacional viabilizaram o surgimento de uma nova área: a business analytics (BA). Liberatore e Luo (2011) definem a BA como um conjunto de métodos que transformam dados brutos em ação, por meio da geração de insights capazes de subsidiar a tomada de decisão. De fato, o impasse produzido pela ausência de resultados realmente inovadores com projetos de e-HRM foi o substrato a partir do qual se desenvolveu um novo conjunto de soluções. Os sistemas de informação de RH passaram a produzir registros de informações funcionais, como níveis de desempenho no trabalho, aspectos de qualidade de vida, de remuneração e

práticas de benefícios, dentre outros. O conjunto de informações registrado pelos sistemas de e-HRM se configura como base para o desenho de soluções de analytics voltadas para a GRH. A aplicação dos novos métodos de análise de dados a este conjunto de informações permitiu a criação de soluções de BA dedicadas à função de RH, criando a Human Resources Analytics (HRA). Com a promessa de superar desafios que não puderam ser manejados pela adoção do e-HRM, a HRA tem chamado atenção em função de suas potencialidades, e o interesse cresce significativamente ao longo dos anos. Diversos sistemas de business intelligence (BI) com HRA embarcado foram desenvolvidos por empresas de tecnologia dedicadas a soluções de RH, tais como: Fusion, OrgVue, Eleks, Peakon, e Workday (Pape, 2016), e por gigantes da tecnologia em seus ERPs: IBM com o Kenexa, SAP com o SuccessFactors e Oracle com o Taleo talent management suite. Esses desenvolvimentos remontam ao fim da década de 2010. Pode-se afirmar que as soluções de HRA ainda se encontram em uma fase incipiente, com um foco mais operacional que estratégico (Smith, 2013). Olszak e Ziemba (2012) destacam que o e-HRM foi marcado pela geração de um volume grande de informações sobre GRH e criou condições para que fosse possível se pensar em soluções de analytics para a área. Mas, as circunstâncias que dificultam o desenvolvimento da HRA mantém forte relação com a agenda de pesquisa proposta por Ulrich (1998), que ainda é atual e tem interferido na forma como soluções inovadoras são absorvidas pela função de RH. Os profissionais não tem uma consciência clara sobre o tipo de informação que pode fornecer insights para embasar a tomada de decisão com foco em objetivos estratégicos (Pape, 2016). Parte dessa inabilidade em definir dados que sejam proxies de funções capazes de agregar valor ao negócio repousa na inabilidade metodológica de atribuir à GRH uma magnitude de impacto nos resultados estratégicos das organizações. Essas dificuldades já se revelavam ao final da década de 1990 e ainda não foram superadas. De fato, grande parte da informação já disponível nem sempre é útil do ponto de vista de mensuração de resultados estratégicos. Uma parcela significativa dessas informações ainda está vinculada a aspectos mais operacionais da GRH, estando, frequentemente, em estado bruto, o que dificulta o seu processamento (Pape, 2016). David Guest (2011) discute essas dificuldades com profundidade, ao percorrer os passos que foram adotados em busca de evidências que pudessem sustentar a noção de que o RH é capaz de gerar impacto positivo nos resultados organizacionais. O autor onclui que é preciso buscar respostas para perguntas como: a função RH é capaz de fomentar resultados significativos nas organizações?; qual o melhor conjunto de práticas de RH para cada modelo de negócio? E como os elementos da GRH se relacionam com outros aspectos da organização para produzir resultados? (Guest, 2011) A incapacidade de fornecer respostas satisfatórias para essas questões fundamentais tem produzido soluções de HRA com um foco ainda muito operacional e pouco estratégico. A despeito dos obstáculos supracitados, as soluções de analytics têm sido descritas como imprescindíveis para os profissionais de RH demonstrarem a criação de valor a partir das pessoas e como um atalho para que o RH possa incrementar sua inserção estratégica (Angrave et al., 2016). Esse conjunto de percepções é, em parte, fomentado pela própria

indústria de HRA. Há poucos fornecedores de tecnologia dessa natureza e seu intuito principal é disseminar seu produto pela maior quantidade possível de empresas e, uma vez comercializada a solução de BA, é do interesse do fornecedor a manutenção do cliente, mesmo que os resultados prometidos não tenham sido totalmente alcançados. Assim, outros atores podem ser responsabilizados por eventuais insucessos da solução de tecnologia, como o ambiente externo ou as crises econômicas. Novas atualizações podem ser ofertadas como uma via de resolução da falta de resultados observada (Angrave et al., 2016). A evolução da incorporação de soluções de e-HRM seguiu por este caminho e acabou se exaurindo, uma vez que o discurso comercial, apontando para a potencialidade de resultados, não resistiu à prova do tempo. O cenário que começa a se delinear com a disseminação de soluções de HRA sinaliza um caminho semelhante, no qual mais uma vez a função de RH pode buscar demonstrar de que forma é capaz de contribuir para os resultados estratégicos da organização. Este debate é, em última instância, uma discussão metodológica e conceitual, como aquelas apontadas por David Guest (2011) e Dave Ulrich (1998). Sem que os profissionais de GRH tenham capacidade de apreciação crítica das potencialidades e limitações adjacentes às novas soluções de TI, não será possível escapar das armadilhas do passado que, atualmente, vem assumindo uma nova roupagem. A falta de capacidade dos especialistas em RH em demonstrar formas efetivas de agregar valor ao negócio levou, no passado, à infiltração de uma lógica financeira na gestão de pessoas. Segundo esta, a GRH é fonte de despesas e todo e qualquer esforço para minimização de custos deve ser empreendido, a despeito de eventuais prejuízos na qualidade dos serviços ofertados e das implicações na qualidade de vida do trabalhador. Esta lógica não leva em conta aspectos atrelados à dimensão humana, que podem se configurar como fonte de vantagem competitiva. Assim, é preciso que os especialistas de RH tenham em mente a perspectiva histórica de RH e adotem formas inovadoras de contornar situações que, pregressamente, acabaram por culminar em situações deletérias. As questões chave que precisam ser discutidas são: como a HRA pode ser utilizada para criar, capturar, elevar e proteger o valor da função de RH? e como os programas de HRA existentes, essencialmente descritivos, podem evoluir para se concentrar na medição e modelagem do impacto estratégico dos insumos de capital humano, criando assim melhores ferramentas de gestão (Boudreau e Lawler, 2015)? O desenvolvimento e a aplicação de soluções de HRA demandam um perfil profissional que é escasso globalmente. Cientistas de dados são profissionais com conhecimento profundo em determinado campo do saber, mas dominam também estatística e técnicas de programação e visualização de dados. Este profissional detém o conjunto de saberes apropriado para, a partir de dados brutos, sejam eles estruturados ou não, desenvolver aplicações de analytics capazes de produzir evidências e que tenham cunho propositivo. Quando se observa a disponibilidade, no mercado, deste tipo de profissional com saberes aprofundados em relação à função de RH é possível constatar um cenário de severa escassez. Além disso, o perfil de profissionais atuando na GRH, seja por desconhecimento ou por viés de formação, é cético quanto a adotar métricas quantitativas para

dimensionamento de impacto de ações de GRH. Mesmo entre os níveis mais elevados de gestão ainda é possível encontrar este tipo de pensamento que dificulta a inserção de soluções na analytics no contexto organizacional (Rasmussen e Ulrich, 2015). Pode-se considerar que o quadro descrito constitui o panorama global, mas no contexto brasileiro o cenário é ainda pior. Muitas empresas sequer possuem elementos básicos de gestão como plano de cargos e salários, práticas de avaliação de desempenho, sistemas informatizados capazes de subsidiar ações operacionais de e-HRM. Os profissionais que atuam em GRH tem uma formação deficitária, com parcos conhecimentos de metodologia científica e manejo de dados quantitativos. É muito difícil encontrar um profissional que atenda minimamente aos critérios de conhecimento essenciais de formação de um cientista de dados, com ênfase em GRH. A escassez de profissionais com conhecimentos de GRH e que dominem de modo satisfatório metodologias quantitativas tem levado à infiltração no campo por profissionais de ciências exatas, fomentando a lógica de controle baseada em custos e aumentando os efeitos negativos atrelados a qualidade e satisfação dos clientes.

Human Resources Analytics: um “novo” campo em amadurecimento É importante compreender como as soluções de analytics são constituídas e de que forma podem contribuir para configurar a função de RH como fonte de vantagem competitiva. Os conjuntos de dados modernos, como os bancos de dados estruturados - que fazem parte de soluções de ERP ou de e-HRM - são capazes de armazenar um volume de informações impensável há vinte anos atrás. Todas as atividades relacionadas à vida profissional do empregado podem ser registradas. Informações como desempenho em avaliações, registro de ponto, escolaridade, padrão de trabalho no ERP da organização, participação em treinamentos, volume de e-mails para os colegas de trabalho, dados sociodemográficos, competências, histórico de empregos e outras informações podem ser registradas e analisadas para a depreensão de padrões. As atividades dos empregados nas redes sociais, fotos postadas, check-ins realizados, revisões em aplicativos, tweets, padrões de consumo e compras na internet são exemplos de outros conjuntos de dados que podem ser vinculados às informações profissionais para fins de predição de desempenho, seleção ou balizamento de políticas de promoção. Todo esse volume de informações pode, eventualmente, se caracterizar como uma fonte de dados de larga escala ou Big Data. Um conjunto de dados de Big Data difere de bancos de dados tradicionais de três formas: pelo volume, velocidade de geração de novos dados e pela variedade de informações disponíveis (Ali et al., 2016). Um banco de dados pode ser considerado de Big Data não apenas pelo tamanho em si, mas pela pressuposta necessidade de utilização de técnicas não tradicionais para o seu manuseio. Esse conjunto de técnicas envolve uma série de recursos e conceitos computacionais, tais como: paralelização (Banerjee et al., 1993), utilização de soluções como sistema de arquivos distribuídos com suporte de HADOOP (White, 2012), processamento de dados com a utilização de algoritmos de inteligência artificial e apoio computacional de graphic processing units (GPU) (Nickolls e Dally, 2010). Além das formas de manipulação diferenciadas em relação aos bancos de dados tradicionais, a introdução do conceito de Big Data trouxe à tona o

conceito de dados não estruturados. Esse conjunto de dados não se apresenta de forma tabular, organizada por linhas e colunas, como num banco de dados tradicional. São exemplos de dados dessa natureza: posts no Facebook ou no Twitter, páginas de internet, fotos, arquivos de aúdio ou podcasts, e-mails e geolocalização. Grande parte das informações disponíveis em meio digital, atualmente, seguem esse padrão de falta de estrutura e, portanto, precisam ser trabalhadas, para que possam ser utilizadas para o fornecimento de insights. Dentre as técnicas de análise associadas ao processamento de Big Data assumem destaque aquelas vinculadas à aprendizagem das máquinas ou machine learning (ML). ML é um subcampo de estudo da área de inteligência artificial. O grupo de técnicas de ML se dedica a possibilitar que sistemas computacionais aprendam a detectar padrões a partir de dados, para que possam executar de modo automático um conjunto de tarefas (Ali et al., 2016). Dentre as aplicações de ML destacam-se a tomada de decisão e a realização de análises preditivas. As análises preditivas dizem respeito às tecnologias que objetivam fornecer vantagem competitiva ao predizer ocorrências ou comportamentos futuros, baseando-se na experiência passada. Para essas análises, são articulados saberes referentes a ciência de dados, ML, modelagem estatística, ciência da computação e suporte de sistemas computacionais de alta performance (Ali et al., 2016). A aplicação de conceitos de análises preditivas é o que embasa, do ponto de vista técnico, a estruturação de sistemas de HRA. Todo sistema de HRA é um sistema capaz de realizar previsões com base em padrões depreendidos a partir de um conjunto de dados. Além disso, as soluções de HRA, usualmente, possuem uma solução integrada de visualização de dados. O gestor que depende de informações para tomar decisões de cunho estratégico pode não possuir conhecimentos técnicos sobre estatística ou ciência da computação. Nem sempre interessa ao decisor dominar as minúcias operacionais do cálculo de algoritmos e de estruturação computacional de soluções de ML, mas lhe interessa a obtenção de informações precisas, no tempo certo, para que possa embasar suas deliberações em evidências. Assim, a incorporação de soluções de visualização de dados ou BI é algo natural junto aos sistemas de HRA. Os sistemas de visualização sofreram algumas alterações com o advento do Big Data e da aplicação de algoritmos de ML. Sistemas de BI baseados em bancos de dados tradicionais estão ancorados no paradigma de que o usuário sabe quais são as questões que precisam de resposta e, consecutivamente, quais dados são necessários para respondê-las. Esses sistemas são delineados a partir de bancos de dados estruturados, com itens escolhidos com base no conhecimento de especialistas, para fornecer evidências sobre questões específicas. É o usuário quem escolhe quais informações são relevantes para se produzir evidências acerca de um problema específico, sendo que os dados disponíveis foram selecionados previamente. A criação de dados novos, sua organização, limpeza e disponibilização para análise geralmente é custosa, dos pontos de vista financeiro e operacional (Chen; Chiang e Storey, 2012; Pape, 2016). A lógica é um pouco diferente para os sistemas de visualização preparados para a manipulação de Big Data. Esses sistemas se valem do uso de técnicas de ML que podem

ser aplicadas a dados estruturados ou não estruturados, como fotos, e-mails, posts em redes sociais, podcasts e outros (Anderson, C. 2008; Katal; Wazid e Goudar, 2013). Neste cenário é o sistema que decide quais dados são relevantes para se responder a uma determinada pergunta, e não o usuário ou o especialista. O sistema muda a lógica de geração de evidências para o que é conhecido como abordagem direcionada pelos dados (Ali et al., 2016). Ao examinar uma massa de múltiplos formatos e origens, os algoritmos de ML são capazes de identificar padrões que auxiliam na previsão de um determinado desfecho e, a partir disso, selecionam quais conjuntos de dados são mais relevantes para compreender o fenômeno em questão. Assim, as variáveis mais importantes emergem dos dados e não são definidas a priori por um especialista no campo. Os desafios implicados nesse tipo de sistema estão muito atrelados a custos de TI, armazenamento, disponibilidade de pessoal especializado para parametrização do sistema e capacidade computacional. Como o volume de informações produzido pelos empregados nos sistemas de ERP e redes sociais aumenta de modo incessante, esses desafios, inevitavelmente, em algum momento, acabam por se configurar como gargalos operacionais. Levando-se em conta os balizamentos acerca desse novo grupo de técnicas é de fundamental importância discutir quais elementos são essenciais para se incorporar, de modo satisfatório, soluções de HRA.

Desafios de Human Resources Analytics Quatro conjuntos de condições devem ser atendidos simultaneamente para que se incorpore a HRA de modo satisfatório. O primeiro perpassa o desenvolvimento do entendimento, por parte dos profissionais de RH, de como o capital humano contribui para o sucesso da sua respectiva organização (Angrave et al., 2016). Uma estratégia é algo idiossincrático a cada firma e para que seja possível respaldar o seu desenvolvimento, pela via do capital humano, são necessárias ações adequadas a cada contexto. A capacidade de articular conceitos de RH com insights para a consecução da estratégia preconizada pela firma é algo que pode facilitar a percepção de valor, por parte das lideranças da organização, e valorizar a soluções de HRA (Lepak; Smith e Taylor, 2007). O segundo aspecto diz respeito ao profundo conhecimento sobre os dados a serem utilizados e ao contexto no qual eles são coletados, pois só assim é possível gerar insights relevantes (Bourdreau e Jesuthasan, 2011). Isso permite a construção de métricas capazes de subsidiar comparações de custobenefício entre as diferentes estratégias de RH a serem adotadas (Angrave et al., 2016). As métricas adequadas permitem identificar grupos de empregados cujas atividades impactam substancialmente os resultados da empresa, sendo este o terceiro condicionante para a incorporação bem sucedida de HRA. Por último, as decisões de gestão, baseadas em abordagem direcionada pelos dados, devem aliar métodos de ML para identificar de que forma o capital humano afeta o desempenho da organização e, assim, evidenciar de que maneira o RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. A materialização de melhorias acontece quando a solução de

analytics demonstra que uma política em particular, ou determinada abordagem, foi capaz de promover incremento de desempenho, junto a um resultado capaz de trazer retornos para a firma e seus stakeholders (Angrave et al., 2016; Bourdreau e Jesuthasan, 2011). Embora muitas organizações tenham se engajado na incorporação de práticas de HRA, poucas conseguiram transpor a barreira do sistema de BI, de cunho operacional (Parry e Tyson, 2011; Rasmussen e Ulrich, 2015). A superação desse desafio não é só de cunho tecnológico, mas perpassa questões metodológicas da função de RH que ainda carecem de respostas (Guest, 2011). Outro tópico que merece atenção é a mentalidade de silo que pode ser observada em muitas organizações, mais voltada à estocagem do conhecimento (Angrave et al., 2016). Só é possível estimar os possíveis impactos de ações de GRH ao se confrontar dados de RH com outras informações da empresa, que nem sempre mantém relação direta com práticas de RH, mas que podem ser indiretamente influenciadas por elas. A construção de indicadores capazes de estimar o impacto da GRH nos objetivos estratégicos de uma organização pressupõe o inter-relacionamento de diferentes fontes de dados a partir das concepções teóricas adequadas. Sem isso é improvável que sistemas de HRA sejam capazes de se mostrar úteis, para além do mero aprimoramento operacional de RH (Angrave et al., 2016). Parte deste problema é de responsabilidade da indústria de analytics que desenvolve soluções estanques, incapazes de abarcar todo o contexto de atuação da firma e a complexidade dos fenômenos da GRH. A compra de soluções prontas, como aquelas desenvolvidas pela Oracle, SAP, Workday é caracterizada por esse tipo de problema. Além disso, estas soluções são voltadas para o controle de aspectos operacionais de RH e não para desenvolver soluções customizadas para a estratégia de cada negócio, e sem incorporar concepções teóricas mais sofisticadas dos fenômenos da GRH (Angrave et al., 2016). Por exemplo, para Bondarouk, Schilling e Ruël (2016), associar informações tradicionais de gestão de desempenho a medidas baseadas na detecção “objetiva” da quantidade e da qualidade das tarefas individuais pode informar definitivamente o RH sobre o nível de produção, mas ignorará aspectos cruciais ao indivíduo: seu comprometimento, sua intenção de deixar a empresa ou o seu comportamento social. Desenvolver soluções que considerem as idiossincrasias estratégicas e da GRH de cada empresa demanda profissionais com formação em ciência de dados. Apesar de desejável, esta opção enfrenta problemas de escassez de mão de obra. Porém, pesa a necessidade de analisar o que tem sido feito, concretamente, pelas empresas, no que tange à adoção de HRA. O exame da práxis atualmente vigente permite embasar a discussão a respeito das dificuldades observadas, bem como a definição de pontos a serem abordados para a busca de melhorias. Citando (Angrave et al., 2016), sobre o que tem sido feito nas empresas em relação à HRA, a resposta, apesar de caricatural, usualmente é: nada! O que pode ser percebido, no que tange à incorporação de HRA, é a aquisição de soluções preconcebidas, sem alinhamento estratégico e voltada exclusivamente a aspectos operacionais da GRH. Apesar de todo o discurso comercial sobre impacto das soluções, tal retórica não resiste a um exame mais minucioso de profissionais dotados de capacidade crítica. Muitas vezes, decisões equivocadas, que acabam por prejudicar o negócio, são adotadas

com base no ferramental inadequado de mensuração de impacto de RH. Os softwares das grandes companhias não reconhecem a flexibilidade do trabalho, ou seja, que níveis de produtividade e desempenho mudam dependendo do nível de habilidades, da motivação e do tipo de interação entre pessoas e processos. Para tais soluções o capital humano é um custo que precisa ser controlado. Os dashboards construídos segundo essa lógica reforçam ainda mais essas percepções equivocadas sobre RH e acabam por levar os gestores a tomar decisões sobre práticas de RH sem conhecer as reais repercussões de suas decisões (Cooper e Hooper, 2010). Ton (2009) cita um exemplo no qual a priorização exclusiva de custos acabou por deteriorar a qualidade do trabalho e disparou um efeito cascata, que culminou com o prejuízo global do negócio. O aumento da força de trabalho estava relacionado a aumentos de lucratividade, pois influenciava na qualidade do trabalho de venda realizado e este impacto era mais significativo para a empresa que os custos de pessoal. Este caso particular ilustra como os conhecimentos aprofundados de RH e das especificidades do negócio podem ser combinados para embasar o desenho de sistemas de HRA que sejam efetivamente úteis para auxiliar no cumprimento de objetivos estratégicos específicos. Os gestores não dominam com profundidade os aspectos de RH, desconhecem as minúcias parametrizadas em um dashboard e apenas reagem ao que o software lhes indica, adotando as medidas recomendadas sem ter real dimensão da repercussão de suas ações. Isso acontece frequentemente em decorrência do uso de soluções pré-formatadas. Os técnicos do fornecedor do software conhecem bem a ferramenta, mas lhes falta conhecimento sobre a realidade do negócio. Os decisores que optam pela compra de uma solução pré-concebida conhecem satisfatoriamente o negócio, mas lhes faltam conhecimentos sobre os detalhes técnicos atrelados aos algoritmos de monitoramento de RH. A mistura dessas circunstâncias culmina com o desenho de sistemas de HRA que não se adequam à realidade do negócio, mas que, entretanto, serão utilizados para tomar decisões que irão impactá-lo. Assim, o conhecimento de RH contextualizado para a realidade do negócio é posto de lado quando deveria ser determinante para o desenho de métricas eficazes (Rasmussen e Ulrich, 2015). Quanto às técnicas de ML empregadas, a maioria dos algoritmos é de aprendizagem das máquinas de primeira geração, que são mais simples e apresentam algumas limitações, como por exemplo o efeito platô de desempenho. Um sistema de ML aprende a partir dos dados e, à medida que dados novos vão sendo inseridos, o algoritmo pode ser novamente treinado, para que seja possível incrementar seu nível de acurácia. Os algoritmos de primeira geração com árvores de decisão, redes neurais, support vector machines, regressões e análise de cluster, após atingirem um determinado nível máximo de desempenho, param de se beneficiar da entrada de dados novos para fins de incremento de acurácia. Este efeito é conhecido como efeito platô. Já os algoritmos de segunda geração podem ser apoiados em técnicas de ensemble. Assim, eles se valem da união de dois conjuntos de algoritmos diferentes, objetivando, através da combinação de técnicas, melhorar a precisão na realização de previsões. O atual estado da arte é baseado no conceito de deep learning (Lecun et al., 2015). Este tipo de algoritmo é ancorado no conceito de rede neural, mas apresenta diferenças. Antes do

barateamento da capacidade computacional de alta performance não era possível desenhar redes neurais com um número grande de camadas, 100 ou mais níveis, por exemplo. Entretanto, o acesso a esse tipo de serviço pode ser feito hoje a um custo baixo e as técnicas de deep learning puderam ser operacionalizadas. Os algoritmos de deep learning não apresentam o efeito platô e podem ser otimizados indefinidamente com a entrada de novos dados capazes de explicar uma variável de desfecho. Este conjunto de técnicas é utilizado para funções de inteligência artificial sofisticadas, como processamento de linguagem natural e identificação de padrões em imagens (Lecun et al., 2015). Se por um lado há a inabilidade dos softwares em atender satisfatoriamente os prérequisitos básicos para a implantação de um sistema de HRA efetivo, por outro, há falta de profissionais qualificados que possam capitanear o desenvolvimento de soluções customizadas. Uma solução alternativa que pode ser observada em alguns casos é o trabalho cooperado entre empresas e universidades. Nas universidades existem técnicos com conhecimento necessário para o desenvolvimento de soluções personalizadas, mas muitas vezes lhes falta um corpo de saberes mais voltado à prática, especialmente no que se refere ao conhecimento de um negócio. Contudo, o trabalho conjunto pode suprir as deficiências que a academia apresenta, permitindo a criação de valor para os envolvidos. Há interesse por parte da academia neste tipo de parceria, pois existem dificuldades de inserção dos pesquisadores em ambientes empresariais para poder realizar pesquisas e coletar dados. Este tipo de arranjo tem gerado ganhos mútuos com resultados interessantes2. Um outro aspecto que chama a atenção é a carência de estudos comparativos que analisem conjuntamente os resultados auferidos pela utilização de HRA e aqueles alcançados por métodos tradicionais. Sem que existam evidências da superioridade de resultados alcançados pelo uso de HRA, no que tange a desfechos estratégicos, não há justificativa empírica que motive sua adoção (Strohmeier e Piazza, 2013).

O futuro das novas tecnologias em GRH O e-HRM é parte do cotidiano das organizações que dependem, em alguma medida, de uma função estruturada de RH. Na opinião de Bondarouk e Brewster (2016), o futuro destas novas tecnologias está atrelado à prática dos indivíduos nessas organizações. Tansley et. al (2014) acham importante equilibrar explotação e exploração pelos sistemas de e-HRM; a explotação é conseguida através das práticas cotidianas nas organizações, enquanto a exploração do e-HRM é dependente do esforço intencional em torno deste objetivo. A aplicação das novas tecnologias no domínio da GRH abrange configurações específicas de práticas entre stakeholders em suas micro-dinâmicas políticas, que são eventualmente alteradas pela mediação tecnológica. Gerentes e especialistas de RH constroem relações de cooperação com stakeholders, incluindo gerentes de linha, a alta direção, os empregados (ou trabalhadores com contratos diferenciados junto à organização), além de fornecedores de TI, startups HR Techs, consultores e, possivelmente, profissionais acadêmicos. Em

geral, o desafio da adoção do e-HRM é sobrepujar o foco excessivo na dimensão da TI e enfatizar os aspectos de GRH, priorizando as modificações processuais de funções com automação e articulação estratégica sólida (Ruël; Bondarouk e Der Veld, 2007). Bondarouk e Brewster (2016) vislumbram três cenários para a evolução do e-HRM. Em um cenário de “inércia” a atuação dos stakeholders é à “moda antiga”: pouca ou nenhuma alteração significativa nos processos de GRH, envolvimento inconsistente da alta gerência, recursos insuficientes e responsabilidades concentradas nos consultores e fornecedores de TI. Neste cenário os usuários têm envolvimento limitado na implementação, não são convidados a participar dos projetos, ou sua participação é solicitada para ser, então, ignorada. No cenário de “ajuste mútuo”, os grupos de stakeholders se esforçam para refinar suas práticas de GRH presenciais e integrá-las às possibilidades da TI. Neste cenário há mais pesquisa e análise de problemas da GRH, com aprimoramento das propriedades da tecnologia de e-HRM ao longo do tempo e envolvimento mais consistente dos stakeholders. Nestes cenários, é possível apontar limitações das soluções atuais, sejam as oferecidas pelos ERPs das gigantes do setor, sejam também as soluções inovadoras criadas pelas startups HR Techs. Apesar de as soluções trazidas pelas HR Techs ajudarem a organização a gerenciar por meio da análise dos dados, de cenários, insights, otimizando resultados, as soluções são focais a processos tradicionais (ou a novos processos), sem permitir necessariamente sua articulação a uma abordagem inovadora mais completa do modelo de GRH da organização. Apesar dos ganhos de produtividade e de qualidade dos processos, a evolução do e-HRM adiciona novas camadas de complexidade à GRH, impondo frequentemente conflitos entre stakeholders pela sobrecarga de trabalho percebida, ou também, devido à curva de aprendizagem imposta até que se perceba o valor criado à operação da GRH, principalmente em contextos de modelos operacionais de Gestão de Recursos Humanos, com baixo grau de inovação incorporada. Já o terceiro cenário de Bondarouk e Brewster (2016), “baseado na improvisação”, exige o refinamento dos métodos existentes para executar tarefas de GRH, resultando em alterações drásticas nos processos com o uso de aplicativos. Os stakeholders demonstram compreensão da tecnologia e de sua finalidade e estão comprometidos em trabalhar com ela. O RH consegue seu envolvimento consistente na implementação do e-HRM. Os gerentes estão ativamente envolvidos em grupos de projetos de e-HRM. Nesse cenário, os stakeholders “são solicitados a participar, assumindo o controle da implementação do eHRM, ou através do envolvimento em grupos de trabalho, como membros da equipe de design ou em grupos de prototipagem” (p. 2666). Este cenário é o mais apropriado para o e-HRM de nova geração, em que os dados fornecidos por tecnologias inteligentes poderão expandir e melhorar significativamente o potencial de uso das informações de GRH de diferentes maneiras, abrindo caminhos pouco previsíveis quanto aos impactos esperados e suas potencialidades. De fato, este cenário esbarra na limitação dos softwares em implantar sistemas efetivos e na falta de profissionais qualificados para liderar o desenvolvimento de soluções customizadas. Porém, é este cenário que guarda o maior potencial de evoluir as

capacidades de inovação do RH, por exemplo, associando o desenvolvimento da arquitetura de RH às metodologias lean e ágeis que são empregadas pelas startups, o que será necessário frente ao potencial das tecnologias inteligentes. Por exemplo, a detecção permitirá a medição em massa de aspectos que estão além da mera observação humana, como os níveis de estresse no trabalho. Uma vez disponíveis aos empregados, os sensores acabarão por lhes impor responsabilidades extras em monitorar e gerenciar o estresse, com consequências controversas junto aos stakeholders (Sharma e Gedeon, 2012). Nesta linha, os projetos de e-HRM se estendem ao longo do tempo no esforço sistêmico de inovar verificado na atuação dos stakeholders capazes de se reconhecer implicados em problemas complexos, que demandam soluções efetivas. É deste modo que o RH desenvolve suas capacidades funcionais que contribuem decisivamente às capacidades dinâmicas da organização. 1 Foi feita a opção ao longo do trabalho pela utilização da sigla em inglês para definir essa nova área. Nossa intenção foi a de facilitar a busca por material aprofundado sobre o tema para os leitores de português, uma vez que a palavra chave utilizada em trabalhos sobre o tema costuma aparecer em inglês. A busca pela expressão em português, junto aos meios de divulgação acadêmica, não levará a resultados satisfatórios, uma vez que é raramente utilizada. 2 Strohmeier e Piazza (2013) fizeram um trabalho de revisão sistemática da literatura, pesquisando quais aplicações práticas de HRA têm sido desenvolvidas no âmbito das empresas. Suas conclusões apontam que HRA é um campo recente, em que há ainda poucos trabalhos e todos publicados a partir de 1999. O aumento expressivo dos trabalhos ocorreu somente após 2008, muitos deles divulgados apenas em anais de eventos. A maior parte volta-se para o controle do tamanho da força de trabalho, avaliação de desempenho, predição de turnover, retenção de profissionais e critérios de seleção. Há pouquíssimos dedicados ao dimensionamento do impacto de ações de GRH nos resultados organizacionais e a maioria deles se volta para questões operacionais. Não há trabalhos que tenham feito o acompanhamento longitudinal da força de trabalho. A revisão não identificou a aplicação desse conjunto de técnicas mais sofisticadas em nenhum dos trabalhos analisados. Também a aplicação de algoritmos de ML de segunda geração não foi identificada.

Capítulo 21

Sustentabilidade e responsabilidade socioambiental em GRH André Ofenhejm Mascarenhas Allan Claudius Queiroz Barbosa Charbel José Chiappetta Jabbour Douglas William Scott Renwick

Sustentabilidade é um conceito de larga multiplicidade semântica frequentemente referido à manutenção de sistemas no longo prazo, levando-se em conta aspectos econômicos, sociais e ambientais. O desenvolvimento sustentável (DS) caracteriza o ambiente histórico e sociopolítico contemporâneo de inserção da GRH como campo especializado relevante (Crane e Matten, 2010; Dyllick e Muff, 2016; Chams e García-Blandón, 2019). Este capítulo reconhece que, enquanto a maioria das pesquisas sobre o nexo entre responsabilidade social empresarial (RSE) e sustentabilidade enfoca o nível macro, a GRH pode fornecer referenciais promissores para apoiar a tradução de estratégias de RSE em ações, práticas e resultados (Jamali, El Dirani, Harwood, 2015; Järlström, Saru e Vanhala, 2018). Nesta linha, deve-se expandir a definição do campo às “instituições, discursos e práticas de GRH em relações de emprego, constituídas por redes de atores das esferas pública e privada” (Voegtlin e Greenwood, 2016, p. 182) e essa definição deve incluir a responsabilidade social empresarial (RSE) e suas relações com as “práticas e estratégias de GRH contestadas politicamente entre empresa, governo e sociedade civil em torno dos interesses dos stakeholders em vários contextos institucionais, socioambientais e de negócios em mudanças” (Voegtlin e Greenwood, 2016, p. 182). O debate contemporâneo sobre o nexo entre GRH e RSE abrange sustentabilidade e DS e avança por perspectivas diversas. O capítulo propõe um referencial a partir destes conceitos, e busca expandir a compreensão do papel da GRH a partir de uma mentalidade voltada aos stakeholders (stakeholder-driven mindset)1. Desenvolvimento sustentável (DS) é entendido como o padrão de desenvolvimento que atende às necessidades das gerações atuais preservando as capacidades das gerações futuras de atender às suas. Refere-se a processos de governança compartilhados que pressupõem finitude dos recursos e a necessidade de não esgotamento, de conservação e renovação dos recursos naturais e humanos, além do respeito aos direitos humanos e a promoção de justiça social, o que produz revisões da atuação das empresas no sistema capitalista de

produção-consumo (Guzmán, 1997; Barbieri et al., 2010). Como decorrência dessa caracterização, o DS pressupõe que impactos nefastos das atividades empresariais sejam mitigados desde já (Hahn, 2009) e pede a integração de questões críticas às atividades e à evolução humana no curto e longo prazo. Ainda que em permanente construção e desconstrução, o debate acerca do DS dá espaço a entendimentos sobre linhas de ação em vários níveis na arena global, provendo referências normativas, conceitos e caminhos para a ação e para a análise empírica e avaliativa dos vários objetivos da sociedade. Nas últimas décadas, o contexto global mudou rapidamente e muitas organizações buscam múltiplos propósitos e não somente resultados financeiros. As empresas sofrem pressões na arena global por transparência e interação com stakeholders e os aspectos sociais e ambientais do desempenho na cadeia produtiva vêm sendo avaliados (Barbieri et al., 2010; Kolk, 2016). Segundo Schoemaker, Nijhof e Jonker (2006), o cenário da RSE é de crescente interconexão, interdependência e transatividade das organizações nos ambientes social, político, econômico e ecológico. As empresas não respondem a cada stakeholder isoladamente, mas a múltiplas influências de um conjunto de stakeholders que interagem entre si (Rowley, 1997). Trata-se de um movimento amplo. De acordo com Wheeler e Sillanpaa (1998), as organizações (como também os governos e outras instituições) precisam ouvir, processar e responder aos interesses e valores dos stakeholders. Perseguir RSE e DS nas organizações requer estratégias e práticas de negócios que atendam às expectativas dos stakeholders2 em proteger, manter e renovar os recursos necessários às gerações futuras. Segundo Aust, Matthew e Muller-Camen (2019), por exemplo, os recursos naturais e o capital social são cada vez mais vistos como ativos tão valiosos quanto o capital econômico, sendo reconhecida a necessidade de sua proteção por meio de práticas de GRH (Guerci e Carollo, 2016). Atualmente, o caráter quase mandatório da RSE não pode ser menosprezado, considerando as interações de um número crescente de stakeholders com poder ampliado, que influenciam empresas a implantar estratégias de RSE (Steurer et al., 2005). As empresas perseguem RSE pelo cumprimento de normas e regulamentações e por sistemas de gestão, entre eles, a gestão das relações com partes interessadas (stakeholder relations management, SRM). A SRM atraiu interesse a partir da década de 1980, ao longo de um processo global em que as relações entre as corporações e grupos da sociedade ficaram menos sujeitas à intervenção estatal, o que fez retornar à corporação o debate sobre formas responsivas de interação com seus stakeholders: “O engajamento com stakeholders abrange práticas com as quais a organização se compromete a envolvê-los de modo positivo nas atividades organizacionais. Responsabilidade corporativa é entendida como responsabilidade da corporação para agir no interesse de seus stakeholders legítimos” (Greenwood, 2007, p. 315). Estas práticas podem integrar as empresas às partes interessadas, para construir e contestar a sustentabilidade das estratégias. Mas, de acordo com Greenwood (2007), engajar-se com stakeholders não é necessariamente uma prática responsável, e pode ser visto desde uma variedade de perspectivas; pode, por exemplo, envolver ou não uma dimensão moral, sendo, primariamente, uma prática moralmente neutra, que se abre à ideia de irresponsabilidade corporativa3.

A literatura recente em GRH está sensível ao contexto atual e enfatiza propósitos sociais, ambientais, culturais e legais, apontando para as múltiplas funções da GRH em atender às expectativas dos empregados e parceiros, nos limites da organização (empregados, clientes e fornecedores) e além dela (governo, família e sociedade). No debate sobre o nexo entre GRH e RSE, a GRH sustentável é definida por Ehnert et al. (2016, p. 3) como a adaptação das estratégias e práticas de GRH para permitir benefícios financeiros, sociais e ecológicos, com impactos variados dentro e fora da organização, segundo a visão de longo prazo que controla os efeitos colaterais não intencionais e o feedback negativo. As definições se abrem a múltiplos objetivos simultâneos e às complexas relações entre os sistemas de GRH e seus ambientes internos e externos, permitindo o que Beer, Boselie e Brewster (2015) chamaram de “modelo aberto de GRH”. As diferentes visões sobre o que constitui a Gestão de Recursos Humanos Sustentável realçam aspectos relevantes do campo emergente, dimensões éticas, relacionais, dinâmicas, políticas e institucionais que extrapolam fronteiras funcionais da GRH, bem como seu enclausuramento na empresa4. Para que se alcance os resultados de GRH desejados, ou seja, ampla percepção de justiça, de responsabilidade social e ambiental e de legitimidade social, busca-se, em vez de priorizar tão somente necessidades estratégias ou necessidades humanas, construir sistemas integrados que persigam mutualidades de valor e ultrapassem dicotomias do tipo estratégico versus humano, eficiência versus justiça (Paauwe, 2004). Estes caminhos são importantes, dado que o mainstream deslocou a GRH para as estratégias em detrimento das pessoas, não priorizando sua viabilidade no longo prazo e negligenciando seu papel na renovação, reprodução e ascensão da base de recursos dos quais as organizações e as comunidades dependem (Kamoche, 1994; Van Burren, Greenwood e Sheehan, 2011).

A GRH sustentável e a teoria dos stakeholders Uma definição de GRH sustentável deve dialogar com a teoria dos stakeholders, já que suas reinvindicações têm impacto no desempenho social, ambiental e econômico da organização (Guerci, Shani e Solari, 2014). Segundo Greenwood e Freeman (2011) a teoria é apoiada na suposição de diversidade de interesses entre grupos de stakeholders, que, frente à organização, são distintos e detêm necessidades e interesses legitimos ou não, e em potencial conflito5. Quanto à importância da teoria ao pensamento em GRH, autores apontam à necessidade de desenvolver uma mentalidade orientada aos stakeholders (stakeholder-driven mindset), que seja responsiva aos desafios contemporâneos ao ampliar seu escopo para além dos objetivos econômicos dos acionistas, o que tornaria a GRH mais coerente com o contexto societal e de negócios, com impactos na sua legitimidade. Supõese que desenvolver ações alinhadas a essa mentalidade melhora a percepção sobre o valor da GRH segundo uma perspectiva que se diferencia do enfoque meramente instrumental (em que a percepção dos conflitos é baseada apenas nas relações supostamente antagônicas no trabalho), favorecendo processos éticos e a percepção da justiça procedimental e distributiva na organização (Guerci e Shani, 2013; Järlström, Saru e Vanhala, 2018). As perspectivas dos stakeholders na GRH ganharam mais atenção recentemente e recuperaram ideias pioneiras no campo (Jackson, Schuler e Jiang, 2014; Beer, Boselie e

Brewster, 2015). Segundo Lengnick-Hall et al. (2009), foi Tsui (1987) quem propôs múltiplos constituintes do RH, que buscam múltiplos objetivos e estão não apenas dentro da organização, mas também fora dela (por exemplo, agências reguladoras), de modo a tornar relevante um amplo conjunto de resultados de desempenho. Mas, pode-se também abordar que os stakeholders do RH surgiram simultaneamente ao nascimento da GRH estratégica, com o modelo de Harvard (Beer et al., 1984). Segundo Jackson, Schuler, Jiang (2014), até hoje, as prioridades dos proprietários e investidores recebem mais atenção, enquanto os interesses de clientes, da sociedade, gerentes e outras organizações são reconhecidas como potencialmente relevantes ao RH6. Stakeholders do RH incluem acionistas e proprietários, gerentes, empregados, sindicatos, organizações da sociedade civil, governo, instituições acadêmicas, fornecedores de serviços e de suprimentos, redes de parceiros, grupos comunitários e de ativismo, por exemplo (Dundon e Rafferty, 2018). A atenção ao reconhecimento dos stakeholders do RH firma-se como alternativa para balizar debates sobre como o campo pode melhorar sua posição acerca das questões que a atuação responsiva traz à tona atualmente. A atuação responsiva requer comprometimento do campo em aprofundar a leitura das inter-relações entre a teoria dos stakeholders e a GRH.7. O que constitui o tratamento moral dos empregados torna-se questão decorrente, essencial para a GRH ética, e que deve ser bem abordada (Greenwood e Freeman, 2011). Entender todos os empregados como stakeholders é praticamente consensual, revela potencialidades mas também levanta controvérsias. De qualquer modo, e em linha com Greenwood e Freeman (2011), a teoria é compatível com uma visão pluralista das relações de emprego, e ajuda a diminuir uma lacuna importante entre teoria e prática: A teoria é importante por várias razões. Primeiro, os empregados nas suas atribuições como stakeholders são seres humanos. A teoria não abstrai a um raciocínio de negócios livre da lógica ética/humana, tornando impossível uma análise dos negócios como se fosse “livre de valores”. Assim, sua integração à GRH preenche lacunas normativas importantes. Segundo, os empregados geralmente formam o elemento central de qualquer modelo de negócio, definido como a maneira como a organização alavanca (“torna melhores”) seus stakeholders, fazendo o bem a um grupo, beneficia os outros. A teoria propõe que o propósito, os princípios e a relação da organização com a sociedade sejam um processo compartilhado em que os empregados estejam no centro e engajados (Greenwood e Freeman, 2011, p. 275-6). A literatura sobre stakeholders merece atenção dos profissionais de GRH. Para Greenwood e Freeman (2011, p. 269), entender as relações de trabalho como relações entre stakeholders introduz a análise ética: “Trata-se da necessidade de o RH adotar entendimentos mais amplos de humanidade como requisito para tratar seus stakeholders como sujeitos morais, com nomes e rostos”. Na vertente normativa da teoria há duas questões essenciais, sendo a primeira: quem é uma parte interessada legítima e o que a torna tal, e a segunda: como suas múltiplas reivindicações e os deveres correspondentes devem ser administrados. Guerci et al. (2014) levantam outras questões: que oportunidades, desafios e responsabilidades os diversos stakeholders colocam aos sistemas de GRH?

Quanto à primeira questão, e segundo Greewood e Freeman (2011), identificar as partes interessadas é central ao debate sobre a natureza das suas relações com as organizações, e é uma maneira imediata e observável de averiguar a postura ampla de uma organização quanto aos seus stakeholders. A literatura sugere muitos conceitos e critérios às questões de identificação das partes interessadas (em Mitchell et al., 1997, p.853, por exemplo). As tentativas de dar sentido à variedade de critérios vêm categorizando-os. Freeman (1984) descreveu definições restritas ou amplas. Definições restritas incluem grupos essenciais à sobrevivência e ao sucesso da organização. Definições amplas incluem qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela corporação. Para Greenwood e Freeman (2011, p. 277), é tentador ver a definição ampla como mais moral ou responsável: “A inclusão dos stakeholders afetados (em oposição àqueles que apenas afetam a organização) sugere relação moral ausente na definição restrita”. Segundo Kaler (2002), há uma divisão entre definições que veem os stakeholders como pessoas ou entidades com as quais as organizações têm que assumir responsabilidades (claimant) e definições que os veem como pessoas ou entidades que devem ser consideradas, mas não devido a qualquer responsabilidade sobre elas (influencer). Para Kaler (2002), demarcar os stakeholders deve permitir identificar quais relações entre a organização e seus stakeholders são baseadas em alegações morais, e excluir aquelas sem uma participação moral. Ao dividir os stakeholders em “reivindicantes” (claimant) e “influenciadores” (influencer), os deveres morais da organização podem ser clarificados. Segundo Mitchell et al. (1997) influenciadores têm poder sobre a organização, podem ou não ter qualquer reivindicação, ou ainda, pressionar ou não por elas. Reivindicantes (claimant) têm reivindicações legítimas (ou ilegítimas) e eventualmente algum poder de influência. Poder e legitimidade são dimensões distintas que às vezes se sobrepõem, mas podem existir uma sem a outra. Segundo Greenwood e Freeman (2011), definições de stakeholders como tendo influência na organização e/ou sendo influenciados pela ela mantêm tão-somente considerações estratégicas, sendo moralmente neutras. As noções de stakeholder como reivindicante (claimant) tendem a ser baseadas em direitos e implicam obrigações perfeitas ou imperfeitas8 do negócio com este stakeholder, sendo, como tais, definições morais. Sobre a segunda questão, para entender como a multiplicidade de reivindicações de stakeholders deve ser gerenciada é importante apresentar a abordagem descritiva da saliência dos stakeholders, de acordo com a teoria de Mitchell et al. (1997), que ajuda a entender a dinâmica das relações entre corporações e seus stakeholders. Segundo os autores, classes de stakeholders podem ser identificadas pelo domínio de um, dois, ou os três atributos: (1) poder de influenciar a empresa; (2) legitimidade da relação com a empresa e (3) urgência da reivindicação à empresa. Os stakeholders do tipo reivindicação (claimant) estão no topo de atributos de legitimidade, em vez dos ligados a poder ou urgência. Em contraste, os atores de influência (influencer) têm poder e/ou urgência em vez de legitimidade. A teoria produz uma tipologia com base no pressuposto normativo de que

estas variáveis definem o campo de ação dos stakeholders. A partir da tipologia pode-se dizer que os gerentes prestam certos graus de atenção a determinados tipos de stakeholders para alcançar certos fins, ou devido a fatores perceptivos. De acordo com Mitchell et al. (1997), as reivindicações dos stakeholders são variadas, mudam em saliência, e podem variar de questão em questão e de tempos em tempos, exigindo diversos graus e tipos de atenção. Assim, sugerem um modelo dinâmico que permite tanto reconhecer situações singulares e sua percepção gerencial como explicar o modo pelo qual gerentes priorizam os relacionamentos com stakeholders. A tipologia de identificação permite fazer previsões do comportamento gerencial com relação a cada classe de stakeholder, previsões de como os stakeholders mudam de uma classe para outra e o que isso significa para os gerentes. A teoria da saliência das partes interessadas é descritiva das relações entre empresa e seus stakeholders; assim, não argumenta que os gerentes devam prestar atenção a essa ou aquela classe de stakeholders, mas oferece um panorama dinâmico convincente do que se pode esperar das relações entre empresa e stakeholders. Segundo Mitchell et al. (1997, p. 879): Stakeholders “latentes” podem aumentar em saliência tornando-se “expectantes”, adquirindo mais um dos atributos [poder, legitimidade, urgência]. Se o stakeholder é particularmente inteligente, por exemplo, na construção de coalizões, ação política ou construção social da realidade, pode tornar-se definitivo (caracterizada por alta saliência aos gerentes). Mapas estáticos do ambiente de stakeholders da empresa são heuristicamente úteis se a intenção é aumentar a consciência sobre “quem ou o que realmente importa” aos gerentes, ou para especificar a configuração das partes em um dado momento. Mas mesmo que a maioria possa buscar por clareza estática, os gerentes nunca devem esquecer que os stakeholders mudam em saliência, exigindo distintos graus e tipos de atenção, dependendo da posse de poder, legitimidade e/ou urgência.

Os empregados como stakeholders As diversas correntes da teoria consideram os empregados stakeholders da empresa, tanto do ponto de vista normativo (Phillips, 1997) quanto instrumental (Mitchell et al., 1997). Segundo Greenwood e Freeman (2011), a relação de emprego é como um esquema cooperativo no qual obrigações de justiça são criadas, os empregados são altamente salientes, a quem a organização tem deveres perfeitos. Nessa perspectiva, os empregados são “influenciadores” de alto poder e “reivindicantes” com alta legitimidade, profundamente integrados na empresa, desempenhando um papel peculiar entre todos os outros. Contribuem de formas essenciais e “constituem” eles mesmos a organização, sendo muito afetados pelo seu sucesso ou fracasso. Segundo Greenwood e Anderson (2009, p. 190), os empregados investem continuamente na empresa, em experiência, habilidades e recursos acumulados. Fazem um investimento grande ao assumir um trabalho, o que inclui eventual mudança geográfica e nas relações sociais. Nesse sentido podem também se tornar dependentes financeiramente da

organização. Dado o tempo e esforço que investem nas carreiras e em seus cargos, os sujeitos dependem do trabalho para seus relacionamentos, sua identidade e autorrealização. No caso de trabalhadores de baixa renda e stakeholders assim situados, Van Buren e Greenwood (2011) acham-nos prováveis portadores de riscos não compensados. Estes trabalhadores assumem riscos na relação de emprego, sem necessariamente estar cientes de tais riscos e, também, sem poder para negociar sua exposição a eles. Correm o risco econômico de uma remuneração inadequada; correm riscos à saúde, devido a condições de trabalho em locais inadequados e correm-nos também quando são expostos a agentes químicos no campo. Não podem ser esquecidos, entre muitos outros, os riscos de insegurança financeira na aposentadoria, pois sua remuneração faz com que sejam menos propensos a acumular poupança. Van Buren e Greenwood (2011, p. 10) concluem: “De maneira mais sutil, os empregados são pessoas com nomes e rostos, e muito mais que um conjunto de resultados, úteis em algum sentido aos objetivos da empresa. Têm seus próprios projetos, alguns dos quais se cruzam com projetos da empresa.” Pela reinvidicação moral com alta legitimidade, os empregados são como um grupo heterogêneo quanto a atributos e interesses, cujos membros pertencem a outros grupos de stakeholders simultaneamente. Quanto às teorias éticas que fundamentam sua reivindicação moral, Greenwood e Freeman (2011) discutem que, seguindo o princípio de justiça de Phillips (1997), a aceitação da contribuição do stakeholder confere à organização um dever moral com este em proporção ao benefício acumulado. Van Buren e Greenwood (2011) realçam que em seu trabalho sobre justiça nas relações com stakeholders, Phillips (1997) se baseia na idéia de empreendimentos cooperativos de Rawls. A sociedade pode ser vista como um empreendimento cooperativo que deve ser sustentado por princípios de justiça que pessoas livres e racionais escolheriam de uma posição de igualdade original. O princípio da justiça de Phillips (1997) afirma que stakeholders devem ser compensados em proporção às contribuições e aos sacrifícios feitos. Ao formular uma revisão do princípio da justiça, Van Buren (2001) se concentra no poder como a variável que determina como um stakeholder será tratado por uma corporação; ele reafirma o princípio da justiça pela adição do consentimento das partes interessadas e da participação no processo de governança. Já segundo o que sugere Gibson (2000), a organização deve exibir parcialidade ética aos stakeholders da mesma forma que os indivíduos a exibem aos outros, baseada em reciprocidade, reparação e gratidão. Mas quando os deveres entram em conflito, cabe a afirmação de Rowan (2000) de que a organização deve cumprir o dever de demonstrar o maior respeito pelas pessoas, tratá-las como racionais, com dignidade e, quando possível, como fim em si e por si. Comum a esses princípios de justiça é a suposição implícita de que os gerentes devem servir como fiduciários para os stakeholders que contribuem para o sucesso da organização. A GRH sustentável propõe análises éticas das relações de trabalho reconhecendo os subgrupos vulneráveis, de forma que a análise não se limite a estratégias de nível empresarial, mas se estenda às políticas públicas. Os stakeholders são do tipo dependentes quando têm reivindicações legítimas e urgentes, mas nenhum poder para persegui-las. De acordo com

Van Buren e Greenwood (2011, p. 17), questões relativas ao tratamento de trabalhadores dependentes e vulneráveis são centrais à análise ética das relações de emprego atuais, já que com frequência lhes resta buscar construir coalizões com stakeholders mais fortes para fazer valer suas reivindicações: “[O modo] como as organizações tratam esses grupos, que não têm poder e meio de mudar os termos de troca com seus empregadores, deve ser um foco central no trabalho em ética nos negócos e na análise de stakeholders” do RH. Uma vez que este desafio é atual nos países ditos centrais e ricos, Reed (2002a) argumenta que as responsabilidades aumentam em países em desenvolvimento, devido às circunstâncias (econômicas, políticas e socioculturais) sob as quais as corporações operam nestes países9. No contexto anglo-saxão, os trabalhadores mal remunerados têm sido objeto de atenção (Van Buren e Greenwood, 2011). Preocupações sobre os termos de emprego estão sendo expressas por trabalhadores que não pertencem à categoria de baixos salários, mas acreditam que podem ter este destino. Muitos trabalhadores sofrem maus tratos, pois são tratados como conjuntos indiferenciados de mãos, facilmente substituíveis e incapazes de exigir tratamento digno. Seus interesses são combatidos por agentes governamentais ávidos por investimentos. Nesse sentido, Van Buren e Greenwood (2011, p. 5-6) advertem que: “A política pública em muitos países fracassa em responder às mudanças no emprego, e muitas famílias sentem-se cada vez mais vulneráveis, econômica e socialmente”. É nessa perspectiva que, de acordo com Greenwood e Anderson (2009, p. 191), apesar dos atributos de alta legitimidade e alto poder, o tratamento justo não é garantido: “Apesar de investirem alto nas organizações, os empregados são vulneráveis a realocações, fechamentos, ou insolvências”, podem não ser alertados de situações em que não conseguem proteger seus interesses tanto quanto outros stakeholders. Nos países em desenvolvimento, Reed (2002a) fundamenta análises normativas na teoria crítica habermasiana para propor responsabilidades das corporações a partir do reconhecimento da justificabilidade do capitalismo corporativo na visão dos stakeholders. Nestes países, é comum que as estruturas de mercado sejam mais precárias e mais imperfeitas que nos países ricos do ocidente, que as instituições sejam menos consolidadas, tenham menos autonomia e estejam em menor número, e que heranças coloniais adversas estejam mais abertas e operativas. Sua inserção no sistema de produção e consumo é frequentemente baseada em recursos primários, mão de obra barata e condições precárias de trabalho (Reed, 2002b)10. A “reivindicação de oportunidades econômicas justas” está enraizada no interesse de todos em suprir necessidades básicas. O capitalismo pode ser justificado à medida que a economia funciona bem e viabiliza esses interesses. Em linha com essa lógica, pode-se entender que as organizações capitalistas individuais têm a obrigação de agir (em relação a distintos grupos de stakeholders) de modo que suas ações contribuam ao bem comum, ou seja, de modo que todos acessem oportunidades econômicas. A “reivindicação por igualdade política” deve refletir o interesse dos stakeholders em influenciar as normas e políticas de interação pública, que deve ser coordenada com base na lei legítima arraigada nos discursos da sociedade, ao mesmo tempo que impõe às empresas a obrigação não só de obedecê-las mas também de respeitar as condições de sua geração. A “reivindicação de autenticidade” consiste nos interesses em

poder desenvolver e sustentar nossas identidades; justifica-se no entendimento de que os stakeholders vivem de acordo com normas e valores de suas comunidades escolhidas e impõem às organizações a responsabilidade de funcionar de acordo com elas. As obrigações decorrentes dessas alegações são universais, ainda que o modo como são satisfeitas possa variar de acordo com o contexto (Reed, 2002a). Com relação à relação de reciprocidade entre empresas e empregados, Reed (2002a, p. 180) afirma que: Os empregados (e organizações que representam seus interesses) têm uma reivindicação econômica a que a corporação lhes forneça trabalho seguro, humano e não discriminatório, e salário digno. Dependendo de sua relação com os valores defendidos, podem reivindicar autenticidade na corporação. (...) Com o tempo, construíram um relacionamento que cria algum senso de obrigação especial pela corporação (e mútua). Por exemplo, se a corporação tem proclamado que os empregados são seu ativo mais importante e tenta construir algum senso de comunidade (comumente para incentivá-los a ser mais eficientes), então esses empregados podem esperar tratamento especial (por exemplo, retenção de empregos em tempos de crise econômica). Entender os empregados como stakeholders do RH traz em si tanto potencialidades como também controvérsias. De acordo com Van Buren e Greenwood (2011, p. 15), por exemplo, as empresas dependem das contribuições de uma miríade de partes interessadas para serem bem sucedidas no longo prazo. À medida que todas co-criam valor, uma das funções dos gestores seria criar um acordo explícito em que todos os stakeholders possam ganhar ao longo do tempo, incluindo tratamento justo aos trabalhadores de baixa remuneração (Freeman, 1984). Mas, segundo Greenwood e Anderson (2009) um perigo de nomear os empregados como um grupo de stakeholders é homogeneizar e excluir diversos interesses divergentes: os empregados podem, por exemplo, pertencer a diferentes grupos étnicos, políticos e de gênero; ou, podem ser empregados em tempo parcial, o que fará com que tenham, provavelmente, interesses diferentes dos de tempo integral. Os empregados podem ter também interesses diferentes frente à empresa: uns podem valorizar o bem-estar familiar e a estabilidade; outros buscam se qualificar e galgar desafios no mercado, enquanto a empresa avalia o retorno do investimento. Ao mesmo tempo, terão também interesses comuns, como a sobrevivência da empresa, o que fará com que trabalhem juntos. A organização pode tomar ações no interesse dos empregados, mas isso não significa que compartilhe seus valores11. Ao classificá-los como stakeholders, seus valores (em contraste com seus interesses) podem ser assumidos como homogêneos e alinhados, ainda que se considere que possam ter outros interesses e valores não baseados no papel organizacional. No entanto, são tratados como entidade única, para que o respeito e o dever de cuidado ao indivíduo possa ser abrandado. A organização pode ignorar direitos individuais e suprimir dissidências, para controlar a influência dos empregados. A finalidade de consultar os empregados como influencers é moldá-los aos interesses da empresa. Independência, poder e legitimidade são aspectos chave da voz eficaz de stakeholders claimant, muito frequentemente ausentes. Segundo Greenwood e Anderson (2009) a coletividade é

necessária para garantir a eficácia do grupo de stakeholders, pois o poder é derivado de um grupo coletivo independente com recursos para perceber, interpretar e agir sobre a informação, de modo que a força dos empregados como stakeholders depende de estabilidade e capacidade como grupo. O perigo refere-se ao caráter instável das relações de trabalho atuais, em que se valoriza o turnover estratégico, na era do enfraquecimento da representação. Quando o mercado se flexibiliza, o poder de conceder e manter o status de stakeholder ao empregado recai ao empregador, que lhes retira mecanismos de voz em regimes flexíveis e instáveis.

A dimensão territorial da GRH A organização sustentável contribui para o DS ao entregar resultados econômicos, sociais e ambientais simultaneamente, o que é frequentemente referido como triple bottom line (people, planet and profit) das empresas (Elkington, 1997; Hart e Milstein, 2003). Em uma agenda do RH sustentável, seu pilar econômico refere-se ao fato de a GRH poder construir soluções que assegurem viabilidade, competitividade e legitimidade a empresas e a setores inteiros, no longo prazo. O pilar social do RH pressupõe uma ética na gestão de pessoas em sistemas de trabalho e emprego em que se persegue renovação, regeneração, proteção e ascensão dos recursos humanos e capital social, satisfazendo necessidades legítimas dos stakeholders (Guerci, Shani e Solari, 2014; Phillips, 2003). A perspectiva ambiental se revela na inter-relação entre trabalho humano e meio ambiente. Podemos considerar meio ambiente como o conjunto de componentes físicos, químicos, biológicos e sociais capazes de causar efeitos diretos ou indiretos, em um prazo curto ou longo, sobre os seres vivos e as atividades humanas (ONU, 1972; Zink, 2014). Em GRH, pensar na sustentabilidade dos sistemas de trabalho e emprego constitui-se uma revisão muito necessária frente às mudanças climáticas, às tendências de precarização do trabalho, aos impactos da chamada Quarta Revolução Industrial, entre outros muitos fatores que incidem sobre estas relações. Sistemas sustentáveis de trabalho pressupõem que a gestão das relações de trabalho e emprego vá além dos aspectos comportamentais e econômicos, já que minimizar prejuízos humanos, sociais e ambientais gerados nessas relações torna-se responsabilidade dos negócios e da sociedade (Docherty, Kira e Shani, 2009). É particularmente importante que a GRH reconheça novas fronteiras em potencial e aprofunde a compreensão da dimensão territorial de sua atuação. Isto deve acontecer porque o trabalho gera valor em cadeias produtivas globais, ao longo de redes de empresas localizadas em distintos territórios, nos quais causam variados impactos. Aqui é preciso dizer que o território não é concebido só como espaço geográfico, mas também como espaço social e cultural onde as inovações ocorrem ao longo de processos históricos de criação e reprodução de identidades e de sentimentos de pertencimento (Santos, 1999). Muitas linhas de pesquisa destacam a dimensão territorial dos negócios (como em clusters produtivos e ecossistemas de negócios); mas o interesse no envolvimento do RH no território é recente (Everaere e Glée, 2014; Uzan et al., 2017; Loufrani-Fedida, SaintGermes, 2018). Diversas linhas teóricas podem apoiar a reflexão. O desenvolvimento endógeno por exemplo surge em alternativa ao paradigma fordista de difusão tecnológica

“de cima para baixo”, ou “do centro à periferia”, e diz respeito à capacidade local de dar respostas a desafios globais, a partir das especificidades culturais e recursos humanos, sociais, econômicos e naturais no território. A experiência ressalta a importância do apoio a capacidades locais para reagir a fatores externos, inovar, desencadear mudanças positivas que reorganizem fatores produtivos, favorecendo a inserção econômica de comunidades, municípios ou regiões12. Segundo teorias do desenvolvimento endógeno (Delmar, Wennberg e Hellerstedt, 2011), há uma clara associação entre a quantidade de conhecimentos localizados e o crescimento no território, o que inclui sua transformação econômica, social e tecnológica, e onde três fatores exercem papéis centrais: o capital humano, a inovação e o empreendedorismo. Nesta visão, a ênfase das estratégias recai nas organizações e no entorno institucional, nas potencialidades das pessoas e de suas relações produtivas, na história e nos valores locais e na exploração sustentável de recursos naturais, por exemplo. Ao exceder as fronteiras da empresa, espera-se que a GRH o faça territorialmente (Uzan et al., 2017). Quando suas práticas incidiam exclusivamente na gestão de empregados, o foco era naturalmente o que ocorria dentro da organização. Mas, ao mudar a ênfase para as capacidades estratégicas e contribuições competitivas da GRH, sua arena se amplia para além da unidade de negócios, da empresa, ou somente de um grupo de stakeholders (Lengnick-Hall et al., 2009). Ao reconhecer sua dependência dos recursos naturais, humanos e de capital social nos territórios, as empresas devem se integrar aos objetivos e processos de DS na sociedade. Pode-se discutir que a GRH sustentável necessariamente assimila uma dimensão territorial, e acrescenta um novo ângulo às responsabilidades da empresa (Wildhagen et al., 2015). Enquanto responsabilidades em RSE enfatizam o nível institucional, a GRH inclui práticas no nível (inter)organizacional que devem dialogar com as especificidades do território. É neste sentido que o contexto condiciona muito do que se revela como prioritário à GRH sustentável (Reed, 2002a). Um bom exemplo da especificidade do contexto é o estudo de Järlström, Saru e Vanhala (2018), cujo território em análise é a Finlândia, que ocupa posições altas em igualdade, bem-estar social e atividades de RSE, além de ser atraente à GRH, pois o trabalhador local está familiarizado com o pensamento sobre sustentabilidade13. O estudo colocou o debate aos gestores de empresas finlandesas, que então marcaram os stakeholders salientes do RH em quatro dimensões associadas à responsabilidade legal e ética, econômica e social14: (i) justiça e igualdade, (ii) práticas transparentes, (iii) lucratividade, e (iv) bem-estar dos empregados. Quanto aos stakeholders salientes da GRH, dependendo da dimensão, alguns são mais importantes do que outros: Legisladores e sindicatos relacionam-se a justiça e igualdade; proprietários, acionistas e gerentes relacionam-se à lucratividade. Gerentes se relacionam ao bem-estar do empregado, e os empregados se relacionam a práticas transparentes, bem-estar e lucratividade, com grande saliência. Segundo os gerentes finlandeses, a GRH sustentável adiciona a perspectiva de longo prazo ao discurso da GRH e levanta novas questões sobre a vantagem competitiva sustentável. Um elemento-chave na dimensão da rentabilidade da GRH é a integração com a estratégia, o que traz à tona o pensamento holístico no RH, que o relaciona à visão e às estratégias da

empresa, a seus recursos e ao meio ambiente. Para os gerentes, a dimensão relativa a justiça e igualdade abrange tópicos relacionados à obediência a leis (fundamento da GRH), atenção à diversidade, aos valores éticos e ao comportamento exemplar dos gerentes, que se ligam a responsabilidades éticas e legais na RSE (Carroll 1991) e à discussão sobre ética na GRH (Greenwood, 2013). Quanto a práticas transparentes: recrutamento, alocação de recursos, comunicação, avaliação e desenvolvimento de competências, salários, planejamento de carreira, e sistemas flexíveis de GRH que gerem ganhos mútuos amplamente difundidos são associadas à equidade e justiça. Jornadas flexíveis, trabalho remoto, flexibilidade no descanso e nas saídas são vistas como importantes ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, com ganhos mútuos. Sobre lucratividade, os gestores falam da necessidade da GRH ter posturas pró-ativas, pensar no longo prazo, e criar condições favoráveis ao desempenho e valorização das pessoas. A parceria estratégica inclui dar visibilidade às visões de sustentabilidade, à RSE e à marca do empregador (employer brand). O bem-estar dos empregados compreende a saúde física e mental, e cuidados, como, por exemplo, salvaguardar as relações entre colegas, prestar atenção ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, ao envelhecimento e às necessidades distintas em diferentes momentos da vida do sujeito. Aspectos da boa liderança incluem a sensibilidade para lidar com a singularidade dos sujeitos. Os gerentes associaram o bem-estar dos empregados ao desempenho financeiro da empresa, por exemplo, quando a boa imagem do empregador atrai e retem talentos (Järlström, Saru e Vanhala, 2018). Segundo Bories-Azeau et al. (2015), as questões provenientes da abertura do RH ao espaço territorial aumentam o escopo de intervenção do campo aos impactos da reestruturação produtiva, à demanda por competências e à gestão compartilhada de projetos colaborativos de inovação e de responsabilidade social, entre outros muitos aspectos a serem trabalhados. Por exemplo, políticas de desenvolvimento endógeno têm se focado em capacitar localmente para o empreendedorismo e fortalecer o capital social, tornando as populações parceiras. Ampliar a capacidade empreendedora é tema central. Evidencia-se a relevância de processos cooperativos de aprendizagem, de modo a tornar familiar o território: cruzamos os limites das organizações para reunir conhecimentos. Políticas de estímulo aos clusters produtivos, por exemplo, trazem empresas com orientação empreendedora para perto das universidades, gerando desenvolvimento humano e econômico ao aproximar a pesquisa do mercado, criar empregos e culturas empreendedoras e fortalecer tecidos sociais inovativos (Cozzi et al., 2008; Rasmussen e Borch, 2010). Fatores culturais, locais e territoriais passam a ser referências às políticas de RSE. As empresas destinam investimentos sociais ao seu público interno, na melhoria de condições de trabalho e benefícios, e ao entorno das plantas industriais, investindo na manutenção de áreas de esporte e lazer, escolas e outros provedores de políticas sociais (Costa, 2002). Mas, construir sistemas sustentáveis de trabalho depende de ação coordenada entre os governos, a sociedade civil organizada e as empresas. Neste ponto, é importante reconhecer limites da teoria dos stakeholders, que coloca a empresa em um papel central. Segundo Wildhagen et al. (2015), abordar a sustentabilidade a partir do território requer considerá-lo um todo em que confluem diferentes atores, incluindo a empresa, o que requer

problematizar as diferentes capacidades em termos das relações de poder no espaço. A sustentabilidade dos territórios demanda atuação de atores da sociedade civil, do poder público e das organizações privadas e requer problematizá-la a partir do território como um todo, sem reservar o papel central à empresa. É verdade que a dimensão ambiental do DS pede por soluções globais, já que os riscos não se limitam a fronteiras bem definidas. Apesar disso, os instrumentos de intervenção centralizados são levados a dialogar com especificidades e demandas locais, de maneira que o campo da GRH é chamado a contribuir em projetos ampliados, com multiplicidade de atores que misturam lógicas de ação pública e privada, segundo uma visão de empresa baseada em parcerias e socialmente envolvida nos territórios (Uzan et al., 2017). A GRH sustentável relaciona-se, preferencialmente, à Agenda 2030 do DS, composta por 17 metas construídas sobre os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio pela Organização das Nações Unidas (ONU) (Chams e García-Blandón, 2019). No nível organizacional, adotar a orientação pró-negócios, inclusiva e pró-crescimento, incorpora as dimensões econômica, social e ambiental. Os objetivos incluem produzir as condições específicas ao crescimento econômico sustentado, à alocação eficiente de recursos, à prosperidade coletiva e ao trabalho decente. Para que a GRH participe das políticas de desenvolvimento nos territórios, é preciso construir a capacidade de aglutinar interesses e articular recursos em torno de estratégias que serão negociadas localmente. São desafios para a GRH, incorporar a problemática do DS, entender questões críticas e responsabilidades em jogo junto aos stakeholders, para direcioná-las coletivamente, avançando visões e estratégias em torno dos objetivos no horizonte de atuação e avaliação na empresa responsiva. O objetivo é construir economias inovadoras, inclusivas e orientadas aos indivíduos e ao emprego, com oportunidades de desenvolvimento pessoal também aos jovens e às mulheres. Ao serem estimuladas à implementação de estratégias próprias de desenvolvimento, com controle local, as comunidades passam por mudanças que independem das intenções ou dos investimentos das grandes corporações. As especificidades do território (como mercado de trabalho, recursos naturais, relacionamentos institucionais, estrutura produtiva, capacidade empresarial, organizativa e cultura política) podem potencializar-se gerando crescimento econômico e qualidade de vida. As instituições democráticas deliberativas são referências aos processos de desenvolvimento ao envolver os cidadãos em definir prioridades econômicas e sociais, expandindo o que o processo lhes proporciona, dando-lhes oportunidade de exercer a capacidade de fazer escolhas. A participação política dos envolvidos e o fortalecimento do seu poder de decisão são fundamentais para desencadear processos de tutoria ou gestão social de projetos, construindo as competências locais necessárias à sustentabilidade das mudanças. Em suma, a GRH sustentável parte da noção, comum aos estudos críticos, de que as várias facetas do gerencialismo são reflexos e aspectos constitutivos do ambiente sociopolítico – sempre incerto, instável e contestado -- e sugere que os níveis micro, meso e macro das influências da GRH ganhem atenção, pois reconhece o poder político crescente da empresa e a consequente diminuição do controle estatal sobre relações de trabalho nos países. E rejeita a falácia de as relações de trabalho serem modeladas por partes livres, justas e

independentes (Dobbin e Sutton, 1998; Legault e Bellemare, 2008). A GRH sustentável reconhece que a política pública nos países não responde às mudanças nas relações de emprego de forma a beneficiar os empregados. Este conjunto de visões justifica que o campo da GRH dialogue com referenciais éticos normativos15. Para Buren, Greenwood e Sheehan (2011, p. 211), “apesar de que proteger práticas justas de emprego e empregados vulneráveis continua papel das políticas públicas e das instituições, é evidente que esse papel está sendo, cada vez mais, transferido às organizações e à GRH”. Neste cenário, o RH têm mais poder discricionário sobre o emprego: “Espera-se que os profissionais atuem como gestores éticos: a ‘consciência’ das organizações.” (Buren, Greenwood e Sheehan, 2011, p. 211).

A agenda permanente da Gestão de Recursos Humanos Verde A Gestão de Recursos Humanos Verde (green HRM) é uma área emergente que enfatiza a dimensão humana das organizações ao gerenciá-las voltadas à sustentabilidade ambiental, entendida tanto como sustentabilidade ambiental organizacional como societal (Renwick, 2013; 2018; Renwick et al., 2016). As iniciativas ambientalmente sustentáveis são orientadas à mitigação da degradação ambiental. A GRH verde é uma área pioneira, transversal a várias áreas da administração, tais como a gestão ambiental (Jabbour e Santos, 2008), a gestão das operações (Daily, Bishop, Massoud, 2012) e a Gestão de Recursos Humanos (Jackson et al., 2011), ao caracterizar, desta forma, a vanguarda da produção acadêmica em GRH. Nessa perspectiva, enquanto o lado hard e tecnológico progride com as tecnologias limpas, o lado soft e humano das mudanças continua um desafio principal em projetos de sustentabilidade ambiental (Wehrmeyer, 1996). A temática se ancora em argumentos a favor do impacto positivo dos aspectos humanos na gestão das operações (Boudreau et al., 2003) e da necessidade de alinhamento da GRH à orientação estratégica da empresa (Schuler e Jackson, 1987). É necessário conceituar recursos humanos verde, considerar praticas de GRH verde, destacar pesquisas sobre a dimensão humana das organizações sustentáveis e uma agenda de pesquisas futuras. A respeito do suporte aos objetivos estratégicos e do impacto das práticas, a GRH verde ressalta a proposta de se construir organizações ambientalmente sustentáveis ao alinhar suas práticas (recrutamento, treinamento, avaliação e remuneração) ao foco estratégico (as dimensões como cultura, trabalho em equipe e empoderamento das pessoas), em linha com os objetivos da organização em termos de meio ambiente e ecologia (Renwick, 2013; 2018). Segundo Järlström, Saru e Vanhala (2018), o papel da GRH verde pode ser relacionado à gestão ambiental ao enfatizar a cultura orientada a metas de gestão ambiental, ou no modo em que as práticas de GRH são ambientalmente responsáveis para desenvolver produtos verdes (Govindarajulu e Daily, 2004), apoiar respostas às mudanças climáticas (Hoffman, 2005), construir e manter sistemas de gestão ambiental (Daily e Huang, 2001), e inspirar para as inovações que melhorem o desempenho ambiental das empresas (Ramus e Steger, 2000; Daily, Bishop, Massoud, 2012).

Entre as críticas à GRH verde, Järlström, Saru e Vanhala (2018) observam que a ideia de uma GRH sustentável é mais ampla do que a de perseguir resultados ambientais, que são o centro do interesse da GRH verde. Esse aspecto se alinha mais diretamente ao contexto das economias centrais do sistema de produção e consumo (Pfeffer, 2010). Segundo Reed (2002a) a teoria dos stakeholders progride mais lentamente em apreciar que a aplicação das teorias éticas pode estar bastante condicionada pelos contextos onde são empregadas, o que é “real quanto às corporações operando em países em desenvolvimento. Há menos trabalhos sobre como responsabilidades corporativas mudam quando estas operam sob as circunstâncias que tendem a caracterizar estes países” (p. 166). Para Mascarenhas, Gonçalves-Dias e Baptista (2015) o debate revela-se demasiadamente centrado em economia verde, questões ambientais e seus desdobramentos para a GRH, e reflete apenas parcialmente a realidade de países em desenvolvimento, em que os desafios são socioambientais e incidem sobre comunidades nas margens das cadeias de produção globais. Pode-se dizer ser embrionária a discussão das relações do lado soft e humano das organizações sustentáveis na mudança organizacional. Até porque a arena da GRH ainda não confronta mazelas, considerando-as inevitáveis, apesar de estudos apontarem os impactos crescentes da intensificação do trabalho (Thornley, Jeffreys e Appay, 2010), da digitalização (Schwab, 2016) e das mudanças climáticas (Renwick et al., 2016). Estudos incluem o tema dos direitos humanos nas cadeias produtivas globais, que pouco resvala na GRH (Choi-Fitzpatrick, 2015; Pinheiro, Emberson e Trautrims, 2019). Apesar de ser controversa sua responsabilidade no combate às mazelas (Friedman, 1970; Freeman e Liedtka, 1991; Porter e Kramer, 2006; Parmar et al., 2010; Birch et al., 2017), organizações responsivas provêm educação, saúde e trabalho, proteção do meio ambiente, direitos humanos e inclusão social como retribuições à sociedade (Singer, 2006; Valente e Crane, 2010). Porém, o cenário globalizado é complexo. Ainda que haja pressões quanto à RSE, desequilíbrios de poder se revelam na exploração do trabalho e meio ambiente, principalmente ao se considerar o trabalho de baixa qualificação e os elos fracos das cadeias produtivas. Noutra direção, a pesquisa é promissora, por exemplo, ao estabelecer relações entre GRH e sustentabilidade nas cadeias produtivas globais (Jabbour e Jabbour, 2016; Nejati et al., 2017). Adotando uma perspectiva propositiva é possível enumerar questões que possam pautar uma agenda: 1. Como a dimensão humana das organizações contribui para estratégias, produtos e processos de produção que não agridam o meio ambiente e beneficiem as pessoas? 2. O que é novo em termos de sistemas de GRH verde (Jabbour et al., 2017), GRH verde estratégica (Renwick et al., 2016) e comportamento verde voluntário globalmente entendido (Kim et al., 2017; Norton et al., 2015)? 3. Qual é o papel da GRH verde na adoção de práticas sustentáveis pelos empregados, e em motivá-los a buscar excelência em práticas sustentáveis?

4. Que fatores impulsionam o comportamento verde de líderes e liderados? 5. Em que extensão teorias atuais explicam o comportamento dos empregados e da organização com GRH verde? Quais outros referenciais teóricos podem auxiliar na compreensão do comportamento verde dos stakeholders? 6. Quais padrões morais e éticos devem ser adotados na GRH verde? 7. Como capacitar a mão de obra nas competências requeridas para o manejo das tecnologias limpas? Estas reflexões não podem deixar de lado aspectos de impacto societal e que necessariamente devem ser levados em conta por quem atua na GRH verde: 8. Quais as novas formas de empregos verdes que emergem globalmente? 9. Qual é o papel do RH em combater mazelas do trabalho? 10. Como a mão de obra agrícola se adapta às perdas potenciais devidas a inundações e deflorestamento ocasionados por mudanças climáticas? Estes trabalhadores podem se capacitar para atuar em outros lugares? 11. Que padrões de migração do trabalho emergem da movimentação dos trabalhadores agrícolas, imigrantes e refugiados globalmente? 12. Como é abordada a saúde dos trabalhadores no campo? 13. Como equilibrar o estímulo à criação de posições de trabalho em setores sustentáveis em relação aos setores tradicionais? 14. Quais são os impactos regulatórios na GRH verde? 15. Como a GRH verde pode exercer papel significativo no novo ambiente produtivo e social? 16. Qual é o potencial das novas tecnologias na construção de sistemas mais cooperativos e sustentáveis de trabalho? Os autores agradecem o auxílio recebido do CNPq para o desenvolvimento deste capítulo (projeto 471962/2013-9 Edital Universal. Da gestão estratégica a gestão sustentável: funções e competências para um modelo multi-stakeholder de atuação do RH).

1 O debate sobre sustentabilidade em GRH tem raízes acadêmicas diversificadas e inclui várias áreas de pesquisa e disciplinas que a ele contribuem (Macke e Genari, 2019). GRH sustentável é um termo amplo que abrange várias dimensões, vários níveis de análise e uma certa dinâmica ao longo do tempo. Começou a ser discutida no final dos anos noventa na Alemanha, Suíça e Austrália e pode ser vista como uma extensão de GRH estratégica, abordando alguns de seus limites mais relevantes e colocando-a em novo patamar. No que toca a esses limites, podemos citar, por exemplo, a ênfase estratégica no desenvolvimento de pessoas segundo uma perspectiva de longo prazo, que é típica da abordagem soft de GRH estratégica e carece dos fundamentos éticos que apóiem os objetivos pretendidos. A GRH sustentável também permite novos insights sobre a relação entre GRH e desempenho financeiro da empresa (Ehnert e Harry, 2012). 2 Segundo Rowley (1997) um dos desafios na análise das partes interessadas (stakeholders) tem sido chegar a uma definição universalmente aceitável do termo “participação” (stake). Segundo Rowley (1997, p. 889), “a definição de

Freeman de partes interessadas, ‘qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da empresa’ (1984: 25), fornece os limites básicos do que constitui uma participação. Embora o debate continue sobre ampliar ou restringir a definição, a maioria dos pesquisadores utilizou uma variação do conceito de Freeman, como por exemplo, Hill e Jones, que definem partes interessadas como ‘constituintes que têm uma reivindicação legítima sobre a empresa’ (1992, p.133). Carroll (1993) também argumenta que grupos ou indivíduos podem ser partes interessadas em virtude de sua legitimidade, mas ele amplia o escopo da definição para incluir aqueles que têm poder (a capacidade de impactar a organização). Clarkson (1995) sugere uma abordagem alternativa para identificar e avaliar as demandas das partes interessadas, o que, estritamente, define as partes interessadas como detentoras de risco. Ele sustenta que o stakeholder tem alguma forma de capital, seja financeiro ou humano, em risco e, portanto, tem algo a perder ou a ganhar dependendo do comportamento da organização”. Deve-se notar que, de acordo com o modelo de saliência dos stakeholders de Mitchell et al. (1997), a definição original de Freeman é claramente uma definição de influência (influencer). 3 Com o objetivo de apresentar aspectos críticos e nuances importantes da teoria dos stakeholders, citamos a discussão que Greenwood (2007, p.325) introduz sobre irresponsabilidade corporativa: “Ocorre quando a gestão estratégia das partes interessadas (...) torna-se uma prática imoral com base no engano e na manipulação de partes interessadas. Décadas atrás, Friedman (1970) observou o que ele via como fraude potencial em nome da empresa: Há uma forte tentação de racionalizar ações como um exercício de responsabilidade social (...) para uma corporação gerar boa vontade como subproduto das despesas que são inteiramente justificados em seu próprio interesse. (...) Esta preocupação foi notada por vozes críticas. Windsor (2001) expressa inquietude quanto à apropriação da conceituação acadêmica de responsabilidade social por pontos de vista de profissionais orientados à riqueza (...) Ten Bos e Willmott (2001) desafiam o domínio dos pressupostos racionais em ética de negócios. Owen et al. (2001, p. 264) expressam preocupação sobre a ‘captura gerencial’ da contabilidade social e da agenda social mais ampla: isto é, ‘os meios pelos quais as corporações, através das ações da gestão, assumem o controle do debate sobre o que a RSE envolve, tentando delinear a sua própria definição, que é preocupada principalmente com a prossecução de objetivos corporativos de maximização da riqueza das partes interessadas’(O’Dwyer, 2003, p. 524)” [para uma discussão atual, crítica e propositiva sobre a ação de motivação instrumental das empresas frente à agenda social ler o capítulo de Pedro Jaime e Fred Lúcio adiante]. Segundo Greenwood (2007), mesmo que a fraude e outras atividades ilegais sejam identificáveis como comportamentos irresponsáveis, o controle das partes interessadas e de seus projetos sob o disfarce de responsabilidade social não foi assim identificada. Para uma apreciação ampla das maneiras como as organizações se engajam com stakeholders, veja Greenwood (2007). 4 Para uma revisão conceitual em Gestão de Recursos Humanos Sustentável veja Macke e Genari (2019), que analisam a evolução do campo na última década. 5 De acordo com Greenwood (2008, p. 3), “a teoria dos stakeholders tem sido criticada pela esquerda por ser gerencialista e pela direita de ser socialista. Para alguns, a tese subjacente a essa teoria é potencialmente radical: sugere que não-proprietários têm direitos na empresa, o que é uma execração à teoria econômica neoclássica (Friedman, 1970) e parece equivaler ao socialismo”. Mas a teoria é pragmática e estratégica por reconhecer inter-relações das organizações com agentes no ambiente, e retirá-las do isolacionismo a que parte da teoria das organizações e da economia as condenam: “Uma análise permite vê-la como uma teoria de pluralismo político (Stoney e Winstanley, 2001). (...) Mais precisamente, a teoria sustenta um meio termo do pluralismo e sofre limitações por esse efeito” (Greenwood, 2008, p. 4). Uma das críticas diz que a teoria tende a contornar a questão do poder. “Stoney e Winstanley (2001) denunciam ‘uma conceituação excessivamente simplista do poder como uma mercadoria que pode ser negociada entre a organização e os grupos de stakeholders e, portanto, é limitada em explicar os meios pelos quais diferentes interesses de grupos de stakeholders surgem e são gerados na sociedade. Sem a capacidade de distinguir os interesses divergentes dos stakeholders daquelas das organização, a teoria pode ser facilmente subvertida a um conceito unitarista”(Greenwood, 2008, p. 4). Argumenta-se por exemplo que o conceito foi formulado a partir da visão da firma e usado para fins de controle gerencial e para privação de direitos de stakeholders sem poder (Banerjee, 2000). 6 Segundo Järlström, Saru e Vanhala (2018), cada grupo de stakeholder do RH tem interesses e necessidades específicas. Proprietários e investidores esperam por retornos sobre investimentos e reputação corporativa. Clientes esperam por qualidade dos serviços e produtos, velocidade, baixos custos, inovação e conveniência. A sociedade requer conformidade legal, responsabilidade social e práticas éticas de gestão. Os empregados e suas famílias almejam pagamento e tratamento justo, qualidade de vida no trabalho e emprego a longo prazo. Fornecedores, sindicatos e parceiros valorizam confiabilidade e solução colaborativa de problemas. 7 Este esforço vem sendo empreendido por autores que abordam, por exemplo, (i) o status de stakeholder do empregado (Greenwood e Anderson, 2009); (ii) as contribuições mútuas entre a abordagem dos stakeholders e o campo

das relações de trabalho (Industrial Relations) (Van Buren e Greenwood, 2011); (iii) a inclusão de stakeholders na tomada de decisão (Mitchell et al., 2015) e (iv) a decorrente questão da criação (ou não) de valor ao acionista (Hillman e Keim, 2001). Mitchel et al. (2015) revelam o aspecto transdisciplinar da teoria ao mostrarem que o problema da inclusão dos stakeholders na tomada de decisões decorre também da adoção de teoria e prática contábil inadequadas e sugerem que a contabilização de stakeholders abranja “a parceria para criação de valor e compartilhamento de riscos” entre stakeholders da organização. Segundo Mitchell e outros (2015), por exemplo, sobre a inclusão de stakeholders na tomada de decisões na organização, “para contribuir à narrativa de inclusão das partes interessadas, vamos além da abordagem centrada na empresa quanto à contabilidade e à criação de valor. Fazemos isso porque os sistemas contábeis existentes, mesmo aqueles propostos como alternativas mais inclusivas das partes interessadas à contabilidade financeira tradicional, assumem implicitamente que a empresa está no centro da análise, seja em termos de como o valor é criado, ou, desde a perspectiva de quem a tarefa da contabilidade é realizada. Nosso objetivo é conceituar a contabilidade para criação de valor como parceria entre uma empresa e outras partes interessadas que compartilham riscos. Mas nosso objetivo é também aproveitar as três disciplinas contribuintes (contabilidade, criação de valor / empreendedorismo e teoria dos stakeholders) de maneiras que revelem mais potencial à inclusão das partes interessadas” (p.5). 8 “Como diferenciar deveres perfeitos dos imperfeitos? Os deveres imperfeitos pressupõem uma colaboração da natureza, que é finita, assim podemos não ter os recursos para cumpri-lo. No dever perfeito não precisamos de nenhuma colaboração da natureza para não fazer algo. É necessário apenas a boa vontade e nada mais. Então, eu não preciso de recursos materiais para não cometer suicídio, ou eu não preciso de recursos materiais para não pedir dinheiro emprestado com a intenção de não retornar. Na seqüência do Fundamento da Metafísica da Moral, Kant apresenta quatro exemplos que representam cada combinação: O exemplo 1 representa um dever perfeito interno (não cometer suicídio); O Exemplo 2 representa um dever perfeito externo (não pedir dinheiro emprestado com a intenção de não pagar de volta); O exemplo 3 representa um dever imperfeito interno (cultivar nossos talentos); O exemplo 4 representa o dever imperfeito externo (ajudar os outros em perigo).” Fonte: https://www.quora.com/What-are-Kants-perfect-andimperfect-duties [post editado]. 9 Devemos notar que a teoria dos stakeholders é uma construção originalmente anglo-saxã cuja aplicação nos países em desenvolvimento apresenta nuances e coloca questões e desafios. Segundo Reed (2002, p. 171), por exemplo, “a utilização de análises normativas dos stakeholders nos domínios da ética nos negócios e das empresas na sociedade, no entanto, pode variar em relação ao escopo do que deve ser investigado. Pode-se, por exemplo, limitar o foco às responsabilidades da administração no ‘contexto das leis ou instituições existentes’, ou pode-se fazer perguntas mais amplas sobre a possível necessidade de mudança nas leis e instituições existentes. Um caminho possível para conceituar essa diferença é entre empregar a análise dos stakeholders (compreendida de forma estreita) como uma ética profissional, que assume a legitimidade básica não apenas da profissão, mas de como ela é atualmente regulada, ou como uma forma (compreendida de uma forma ampla) de ética prática, disposta a questionar a legitimidade da profissão e como está atualmente regulamentada. A abordagem da teoria crítica para a teoria dos stakeholders que defendi é melhor compreendida no último sentido, como forma de ética prática que investiga não só as responsabilidades da administração no contexto de leis ou instituições existentes, mas também o contexto institucional e estrutural mais amplo das práticas de negócios”. Há certos princípios normativos que não são incorporados à análise ética das responsabilidades corporativas, em parte devido à natureza emergente da teoria e em parte porque não são sempre tão relevantes no contexto de países onde a teoria dos stakeholders tem sido empregada predominantemente. 10 Segundo Reed (2002, p. 181), é preciso problematizar como processos de globalização econômica afetam dramaticamente os ambientes econômico, jurídico-político e sociocultural dos países em desenvolvimento. “As principais diferenças que os cidadãos enfrentam podem incluir: a) menos segurança e garantias de direitos civis e políticos; b) menor oportunidade prática de exercer tais direitos (devido ao analfabetismo, pobreza, etc); c) instituições menos que plenamente democráticas (por exemplo, corrupção endêmica na administração, lentidão, ineficácia legal sistemas eleitorais dominados por um único partido, influência sobre o sistema eleitoral pelos militares, etc) e; d) organizações da sociedade civil mais fracas ou menos densas. O que todas essas circunstâncias têm em comum é que eles minam o controle democrático sobre a economia. As empresas podem se beneficiar destas circunstâncias, indiretamente ajudar a perpetuar tais circunstâncias, e até ter sido diretamente responsáveis por tais circunstâncias”. 11 Ainda de acordo com Greenwood e Anderson (2009), apesar do caráter pluralista da teoria, de que o trabalho é mais do que uma mercadoria ou um fator de produção, de que existe desigualdade de poder de barganha e metas distintas de empregadores e empregados em mercados de trabalho imperfeitos, construir os empregados como stakeholders suscita o potencial para aplicar premissas unitaristas, ao permitir que a empresa os molde à entidade de que precisam, ou à qual querem que pertençam. O unitarismo refere-se à visão gerencial da organização como estrutura com harmonia, confiança e valores compartilhados, onde os empregados buscam objetivos comuns, que os unem em torno do

empreendimento (“todos vestindo a camisa da empresa”). A suposição de que a organização age com motivação moral impulsionada por valores comuns frente aos interesse dos stakeholders é falaciosa, pois desmente a necessidade e a capacidade da organização de agir de acordo com seus próprios objetivos, e prejudica o reconhecimento da importância de dar voz independente ao empregado (Greenwood, 2007). A organização pode oferecer respeito e benefício ao grupo de stakeholders como um todo, mas isso não significa tratamento moral do indivíduo empregado. Nas empresas onde stakeholders têm poder ou influência, é mais provável que recebam melhor tratamento, derivado da teoria da dependência de recursos (Pfeffer e Salancik, 2003). Por outro lado, se a organização acredita que pode facilmente substituir as contribuições de um grupo de stakeholders, como as dos trabalhadores de baixa renda, tem pouco incentivo para tratá-los com justiça. Muitos estudos mostram que, ao se submeter ao contrato de trabalho, o empregado deve trabalhar em nome dos empregadores, o que lhe impõe, automaticamente, uma hierarquia de interesses e, por isso, os mecanismos de voz devem ser independentes do controle gerencial, ou servirão para garantir que o interesse gerencial esteja sempre em prevalência (Van Buren e Greenwood, 2011). 12 Estas noções fortalecem a idéia de que a promoção do desenvolvimento, para ser efetiva, deve estar enraizada, de alguma forma, no conjunto de especificidades culturais historicamente estabelecidas. Quanto ao desenvolvimento rural, por exemplo, Abramovay (2001) sugere a inadequação das noções tradicionais que associam-no à “urbanização do campo”. A ruralidade não deve ser vista como etapa a ser vencida pelo desenvolvimento. Entre os atributos do meio rural, a relação mais próxima à natureza e a relativa dispersão populacional seriam valorizados diante do crescimento e da interiorização das médias e grandes cidades. Neste sentido, o dinamismo rural dependeria da renda urbana, não somente dos mercados consumidores anônimos e distantes destinatários dos produtos agropecuários, mas sobretudo da renda associada ao aproveitamento das virtudes rurais mais valorizadas, entre as quais o autor cita a produção territorializada da qualidade, a paisagem, a biodiversidade e o certo modo de vida das populações rurais. 13 Os países escandinávos e nórdicos gozam de uma reputação de benefícios sociais generosos a todos os cidadãos, alto nível de bem-estar, igualdade nas relações de gênero e um sistema corporativo de relações de emprego com estreita cooperação entre sindicatos, empregadores e o Estado. A tributação e a transparência são altas nestes países (Järlström, Saru e Vanhala, 2018). 14 O estudo de Järlström, Saru e Vanhala (2018) assinala que os modelos de GRH sustentável não discutem responsabilidades da GRH sustentável, como ocorre nas discussões sobre sustentabilidade e RSE, e em que estas são econômicas, legais, éticas e / ou filantrópicas. “De acordo com Carroll (1991), a responsabilidade econômica é um dos pilares da responsabilidade social. Para a responsabilidade econômica, as organizações fornecem um retorno sobre o investimento aos acionistas, empregos e pagamentos justos aos empregados, e novos produtos e serviços aos clientes. Especialmente em GRH, a responsabilidade legal com a sociedade é enfatizada. Organizações e GRH precisam garantir requisitos legais mínimos. Embora aspectos éticos de justiça se relacionem com responsabilidades econômicas e legais, a responsabilidade ética também abrange normas morais (o que é certo e justo) que surgem acima da lei e dizem respeito aos aspectos humanos da GRH em termos de refletir as expectativas dos stakeholders. A responsabilidade filantrópica refere-se a ações corporativas e recursos financeiros que a organização contribui de volta à comunidade, embora não no sentido ético ou moral. GRH sustentável pode ser uma parte mais visível de relatórios e programas de RSE no futuro, o que também aumentará a consciência deste tópico. As dimensões da GRH sustentável também podem ser complementadas por medidas, por exemplo, como a qualidade dos relacionamentos no emprego, a saúde e o bemestar da força de trabalho, a produtividade real, a qualidade das relações de trabalho, a marca do empregador, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e os custos ecológicos associados às viagens de negócios” (p. 718) 15 Segundo Greenwood e Freeman (2011, p .273), “a introdução da teoria ética e da teoria dos stakeholders na discussão em GRH é uma ocorrência nova. Enquanto alguns expõem práticas de GRH como se objetificassem indivíduos, suprimindo a resistência e o confronto, em suma, como manipuladores dos empregados, adotam uma postura crítica e não explicitamente normativa”. Para a GRH dialogar com referenciais éticos normativos, perguntas como “isso é certo ou errado” ou “como as organizações devem se comportar” devem ser feitas. “O fato de que a maneira como os empregados são gerenciados pode convidar ao escrutínio ético parece ter sido negligenciado”. As teorias de desenvolvimento ético, responsabilidade social corporativa ou gestão de stakeholders podem oferecer insights sobre a GRH que são diferentes, mas igualmente importante que outras teorias da organização. Apenas alguns teóricos tentaram aplicar a teoria ética diretamente a GRH (Legge, 2006; Miller (1996). Winstanley e Woodall (2000), e depois, Greenwood e Freeman (2011) notam que os debates sobre a ética em GRH tem tendido aos extremos: “ou no nível macro (é a totalidade de RH ‘ética’?) ou o nível micro (é a prática individual de RH ‘ética’?) No limite micro da escala, a avaliação ética das práticas individuais tem valor limitado, pois isso diz muito pouco sobre o que impulsiona a gestão de recursos humanos ou como a gestão de recursos humanos é vivenciada. (...) Meras listas de direitos dos empregados podem ser ambíguas e, como tal, abertas à variedade de interpretações e aplicações. No limite macro da escala, uma tentativa foi feita para embutir a teoria ética na teoria de GRH. Esta análise, na sua maioria limitada ao

“trio típico” das teorias de direitos / justiça, deontologia e consequencialismo, está em um estágio inicial, tem muitas lacunas e requer desenvolvimento significativo” (Greenwood, Freeman, 2011, p. 274). Winstanley e Woodall (2000) clamam por aumentar o nível do debate ético adotando diversos referenciais, e argumentam que aumentar a consciência e a sensibilidade ética seria a principal tarefa tanto de praticantes como pesquisadores de GRH.

Capítulo 22

GRH e Diversidade: uma Abordagem Socioantropológica da Inclusão Pedro Jaime Fred Lúcio

Um aspecto importante vem ocupando a cena na sociedade contemporânea, afetando a gestão empresarial e, em especial, a GRH: a diversidade sociocultural e as muitas tensões que ela comporta. Este capítulo destaca o contexto histórico-social em que o tema da diversidade emerge nas empresas e na literatura em gestão. O argumento dominante é o de que a diversidade melhora o desempenho do negócio, sendo um recurso organizacional valioso se gerenciado (Cox e Blake, 1991; Thomas e Ely, 1996). Em outra visão, normativa, a conduta empresarial socialmente responsável e eticamente comprometida em promover o bem comum não pode limitar a temática a esta lógica instrumental. O capítulo expressa preocupação com a “captura gerencial” dessa agenda social mais ampla em uma discussão crítica e propositiva sobre a lógica de ação das empresas frente à agenda da diversidade. E marca a necessidade de a GRH adotar concepções, tanto na pesquisa como nas práticas, que busquem principalmente singularizar, vincular e valorizar as pessoas que trabalham, em vez de somente mensurá-las e controlá-las, ou seja, coisificar quantificando. Em uma perspectiva ética, o campo da GRH deve articular, de forma mais aprofundada, sustentabilidade e diversidade ao debate mais amplo sobre ética e moral. A contribuição do capítulo é uma abordagem socioantropológica à questão da diversidade a partir dos recortes de gênero/sexualidade e raça/etnia. Mesmo considerando que a questão da diversidade e da construção das identidades perpasse outras dimensões humanas (geração e etarismo, nacionalidade, religião, PCDs etc. - cada uma com suas especificidades), notamos que esses dois recortes estão mais amadurecidos no cenário empresarial brasileiro e permitem fundamentar a discussão, que pode ser expandida a outros contextos e temas. Propomos ultrapassar a lógica instrumental usual, remetendo a outra lógica, mais inclusiva e voltada a contextos sociais mais amplos. Ganhos econômicos advêm dos efeitos virtuosos de prazo mais longo, ao garantir que a oportunidade de aprender e acessar bons empregos seja aberta a homens e mulheres de todas as origens e identidades. Segundo Kochan (2005), é preciso sempre renovar nossa empatia e solidariedade, trabalhando juntos pelo bem comum para que os ganhos e as dificuldades dos boons de crescimento que estão por vir sejam compartilhados mais equitativamente.

O contexto histórico-cultural da gestão da diversidade Entendemos a gestão da diversidade no sentido que a antropóloga Lívia Barbosa (2002) emprestou a esse termo. Para ela, o mundo globalizado viu emergir uma cultura transnacional de negócios, entendida como uma série de fluxos de imagens, valores, símbolos e significados que permeiam o discurso e as práticas gerenciais das corporações multinacionais. Uma das características dessa cultura transnacional de negócios, que funciona como o arcabouço ideológico do mundo empresarial, é a busca por traduzir, em termos de tecnologia gerencial, a agenda social e política contemporânea. Dentre os exemplos de tecnologias gerenciais originadas nesse movimento, ela aponta a diversidade. Trata-se, segundo ela, de uma resposta do mundo empresarial aos movimentos sociais articulados em torno do direito à diferença, tais como o movimento negro, o movimento feminista e o movimento LGBT. Diferenças que, como se verá a seguir, devem ser entendidas como agregadoras de pluralidade. A perspectiva da autora corrobora a visão dos sociólogos Luc Boltanski e Eve Chiapello (1999). Em O novo espírito do capitalismo, eles argumentam que o capitalismo assimila as críticas que lhe são feitas, sem colocar em perigo sua lógica de acumulação. Segundo eles, a crítica é, na verdade, a própria força motriz da evolução do capitalismo, uma vez que esse sistema revelou-se capaz de formular, em diferentes contextos, esquemas de justificação que, ao integrarem críticas e responderem a reivindicações originadas da sociedade, garantem a sua legitimidade. Porém, ao contextualizar os programas de gestão da diversidade no marco da transnacional cultura de negócios, Barbosa (2002) ressalta que sua compreensão não pode parar na constatação de que é o lucro o grande fator que leva as empresas a desenvolverem ações dessa natureza. Dizer que, dentro do sistema capitalista, o principal objetivo das empresas é obter lucros é dizer o óbvio. A questão que se coloca, adverte, é a de saber por que em determinados contextos a obtenção do lucro passa por formular certos discursos e práticas relacionados com demandas sociais. Entre elas, por exemplo, a pauta da sustentabilidade e da diversidade. Qual é o contexto próprio ao nosso tempo que atrela a obtenção do lucro pelas corporações multinacionais à formulação de discursos e práticas relativos à diversidade? Para responder a essa questão é necessário avaliar mais detidamente a agenda social e política contemporânea. Para tanto, recorremos ao pensamento de três dos mais importantes filósofos da atualidade. A despeito de divergências, o canadense Charles Taylor, o alemão Axel Honneth e a estadunidense Nancy Fraser concordam que as questões relacionadas à diversidade possuem estreitas conexões com as lutas por reconhecimento encampadas por grupos historicamente subalternizados, seja em razão da sua orientação sexual, da sua identidade de gênero, da sua cor de pele, da sua origem étnica, da sua crença religiosa, ou de outros marcadores sociais da diferença. Essas lutas por reconhecimento são parte central da gramática dos conflitos sociais do mundo contemporâneo (Jaime, 2009; Jaime, Lúcio e Aragón, 2018). Segundo Nancy Fraser (2006), desde o final do século XX, as grandes lutas sociais passaram a ser travadas menos contra desigualdades socioeconômicas e mais pelo

reconhecimento das diferenças culturais. Em um contexto visto como pós-socialista, as identidades baseadas em dimensões étnico-raciais, de gênero e sexualidade, dentre outras, teriam sobrepujado os interesses de classe como principal mote de mobilização coletiva. Isso porque a dominação cultural teria suplantado a exploração econômica como fundamento das injustiças e, consequentemente, o reconhecimento cultural teria substituído a redistribuição socioeconômica como medida corretiva dessas injustiças. De acordo com Charles Taylor (1994), esse deslocamento da arena dos conflitos políticos estaria estreitamente ligado ao caráter multicultural de muitas sociedades contemporâneas. Para ele, segmentos subalternizados nessas formações sociais teriam encampado lutas por reconhecimento das suas identidades por parte dos grupos hegemônicos, uma vez que uma imagem limitada, desprezível ou aviltante das suas identidades, por parte dos setores dominantes, lhes causaria prejuízos, por poderem passar a se ver de maneira deformada. Esse processo comprometeria a sua autoestima, constituindo assim uma forma de opressão, uma marca de injustiça. Já Honneth (2009), baseando-se em Hegel, entende que o reconhecimento diz respeito à relação ética e recíproca entre sujeitos, com o intuito de construir suas identidades. Isso porque, para que um dado sujeito possa existir, é necessário que ele seja reconhecido pelos demais sujeitos com os quais interage em sociedade. Esse reconhecimento pode ser categorizado de três formas: o amor, que gera o autocontrole; o direito, que resulta no respeito e a solidariedade, que redunda na autoestima. Para o autor, ao ferirmos qualquer uma dessas formas, as lutas por reconhecimento emergem como conflitos sociais. Vale destacar ainda que nas distintas formulações desses três filósofos as lutas por reconhecimento, que resultam das injustiças culturais, se articulam de formas complexas com as lutas por redistribuição de riqueza, que, por sua vez, remetem às injustiças econômicas. E ambas resultam em demandas encaminhadas ao Estado, sejam as relativas a políticas de redistribuição, formuladas com foco nas classes sociais e implementadas para mitigar desigualdades socioeconômicas, sejam as demandas por políticas de reconhecimento, concebidas em torno da questão do respeito às identidades e do direito à diferença, visando corrigir opressões culturais. A complexidade envolvida na construção da autoestima será melhor entendida na próxima seção, quando será abordado o conceito socioantropológico de identidade. Neste momento, destacamos que é nesse mesmo contexto histórico-social que a preocupação com a diversidade emerge nas práticas de gestão das empresas e na literatura científica do campo da administração. Desde o início dos anos 1990, diversos textos sobre gestão da diversidade foram publicados nos EUA, país que representa o mainstream dessa área do saber. Dentre eles, dois trabalhos merecem destaque, dada a notoriedade internacional que seus autores ganharam enquanto referências centrais para esse tema. São os artigos “Managing cultural diversity: implications for organizational competitiviness” (Cox e Blake, 1991), e “Making differences matter: a new paradigm for managing diversity” (Thomas e Ely, 1996). A despeito de diferenças no tratamento da questão, o ponto central da argumentação dos

autores é o mesmo: se for bem gerenciada a diversidade melhora o desempenho do negócio, representando uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas. Isso porque a companhia que possui um programa de gestão da diversidade consistente é capaz de atrair e reter os melhores talentos, formar equipes de trabalho compostas por indivíduos que possuem diferentes experiências sociais e repertórios culturais, sendo, portanto, mais criativas, inovadoras e capazes de atender às distintas demandas dos variados segmentos de mercado presentes numa sociedade multicultural.1 Alguns anos mais tarde, a gestão da diversidade chega ao Brasil. Em 2000, a então professora da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Maria Tereza Leme Fleury, publica um artigo pioneiro intitulado “Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas brasileiras” na Revista de Administração de Empresas da EAESP-FGV. O referencial conceitual proposto por Fleury para analisar as experiências brasileiras é formado a partir de autores americanos: Taylor Cox e David Thomas têm lugar de destaque na sua bibliografia. Fleury (2000, p. 19) inicia seu texto justificando a importância do estudo sobre a adoção de programas de diversidade pelas empresas brasileiras. Ela afirma que o projeto de colonização do Brasil baseou-se “no binômio exploração da riqueza tropical (cana-deaçúcar, madeira, minerais e café) e exploração do trabalho escravo (no início, os índios nativos e, mais tarde, os negros trazidos da África)”. Prossegue apontando que, ao longo da nossa história, determinados padrões culturais foram se desenvolvendo no país, “como resultado da formação de uma população culturalmente diversificada e miscigenada pelos casamentos interraciais”. Se, por um lado, o texto parece retomar de maneira acrítica o mito da democracia racial, por outro, fica claro que sua posição a esse respeito é mais complexa, já que afirma as contradições sociais que emergiram. A principal delas se expressaria no fato de que os brasileiros “valorizam sua origem diversificada, incluindo as raízes africanas, presentes na música, na alimentação, no sincretismo religioso” e gostam “de se imaginar como uma sociedade sem preconceitos de raça ou cor”, mas constituíram uma sociedade estratificada, em que “o acesso às oportunidades educacionais e às posições de prestígio no mercado de trabalho é definido pelas origens econômica e racial”. Segundo Fleury (2000, p. 19-20), é neste contexto diversificado e contraditório que o tema surge no Brasil, no quadro das mudanças experimentadas pelas empresas que operavam no país no ambiente extremamente competitivo dos anos 1990. De acordo com a autora, este surgimento se deve sobretudo à ação das subsidiárias de multinacionais americanas, em consequência de pressões da matriz, não tendo, assim, “origem em dispositivos legais, como ocorre em outros países”. Esta seria uma especificidade da experiência brasileira, comparativamente aos EUA e ao Canadá. Isto porque, nos EUA esta tecnologia gerencial estaria relacionada às políticas de ação afirmativa implementadas no final da década de 1960, “como resposta à discriminação racial observada nas empresas e instituições de ensino”. Fleury lembra que por regulamentação federal “as empresas que tinham contratos com o governo ou que dele recebiam recursos e benefícios deviam avaliar a diversidade existente em seu corpo de empregados e procurar balancear sua composição, em face da diversidade existente no mercado de trabalho”. Já no Canadá, medidas relativas à igualdade

de oportunidades foram promulgadas em 1986 e inspiradas no modelo estadunidense. Elas visavam “ampliar o espaço das minorias, não somente aumentando e melhorando a representação numérica, por meio do sistema de cotas nas empresas, mas também promovendo relações mais equitativas e justas de emprego”. Passemos então ao conceito socioantropológico de identidade, seguido da reflexão mais detida da articulação da questão da identidade com as dimensões de raça/etnia e gênero/sexualidade que informam a diversidade humana. Em seguida, poderemos retomar a reflexão quanto à passagem, nas organizações, da diversidade para a gestão da diversidade, pontuando com maior complexidade as razões que levam as companhias a implementarem programas de gestão da diversidade.

Identidade e diversidade: uma perspectiva socioantropológica Em termos lógicos, pensar em diversidade é ter em mente que se está lidando com unidades que formam um todo plural. Dizer de um conjunto qualquer que é “diverso” indica que contém partes que são supostamente definidas, delimitadas e distintas entre si, ao mesmo tempo que inter-relacionadas. Ao conceber o conceito nesta conotação, evita-se cair na armadilha de uma perspectiva autocentrada, que concebe como diverso aquele que é colocado no lugar de um “outro”, que não é o “eu”, o “normal”. Nesta perspectiva, considera-se diferente aquele que não sou eu, que não pertence ao meu grupo. Numa abordagem socioantropológica, ao falarmos em diversidade, estamos nos referindo a grupos formados em determinados contextos (Ross, 2012). Tais grupos podem ser uma comunidade virtual formada numa rede social, um pequeno vilarejo onde todos se conhecem efetivamente (e se reconhecem como membros daquela coletividade), ou até unidades bem mais amplas (como grupos étnicos, nações, conglomerados internacionais ou grupos de afinidades e interesses, como torcidas de futebol, por exemplo, ou coletividades segmentadas por gênero). Estas últimas formam aquilo que o historiador e cientista social Benedict Anderson B. (2008) chama de “comunidade imaginada”. Diferentemente da comunidade real, formada pela interação efetiva e concreta de seus integrantes (como num pequeno vilarejo), a imaginada é formada pela percepção de que os indivíduos são parte de um grupo à medida que há laços que os unem, distinguindo-os dos demais. É esse caráter imaginado dessas comunidades que lhes confere força, tanto simbólica quanto real. A diversidade, nessa acepção socioantropológica, remete necessariamente a um conceito que está intimamente relacionado a ela: o de identidade. Este nos leva a indagar como os indivíduos que compõem esses grupos concebem quem são e como recrutam, articulam e organizam elementos que criam categorias coletivas para se autorreferirem, o que, por sua vez, os tornam específicos, ao mesmo tempo que distintos daqueles que pertencem a outras coletividades. E, mais ainda, o mesmo conceito leva ainda a interrogar como esses grupos assim constituídos se relacionam entre si e os indivíduos com eles: cooperações, tensões, poder etc. Essas questões emergem quando pensamos no binômio identidade/diversidade. Embora seja um vocábulo de uso comum no campo das ciências humanas, o conceito de identidade não é muito fácil de ser explicado e compreendido. Sobretudo quando se pensa a

intersecção de duas de suas dimensões mais correntes, com as quais lidamos em nosso cotidiano e que estão indicadas no parágrafo anterior: a dimensão referente ao âmbito individual (relacionada à subjetividade, e que tem na psicologia sua principal área de investigação) e a que se manifesta e se constrói na esfera coletiva (relativa ao pertencimento grupal, típica das análises das ciências sociais). Um dos grandes problemas com relação à identidade como questão está relacionado a uma ideia que permaneceu durante muito tempo consagrada nas ciências humanas (e ainda continua muito forte no senso comum): a de que a identidade de um indivíduo ou de um grupo seria uma “coisa”, algo como uma “pedra”, bastante sólida e delimitada, remetendo a uma essência; se houver variabilidade, a identidade se perde. É assim que, no senso comum, fala-se de um indivíduo pertencente a uma etnia indígena que mora na cidade, transitando em todas as dimensões do mundo “não indígena”, que ele não seria mais índio, que teria perdido sua “indianidade”, sua essência, sua identidade indígena. Da mesma forma, afirma-se que negros que votam em candidatos considerados racistas estariam traindo seus semelhantes ou sua “causa”. Como se verá, estas são maneiras não muito adequadas para se pensar as identidades, uma vez que não são bem sucedidas na explicação de como os conflitos de interesses no interior de comunidades identitárias se formaram, nem de como apareceram, foram e são geridos, especialmente no contexto plural e dinâmico da globalização. Esta remissão a um essencialismo reducionista a que está sujeita a reflexão sobre identidade está, em grande medida, relacionada à própria armadilha da etimologia do termo, tal como considerado por filósofos desde a antiguidade clássica. Em praticamente todos os idiomas em que foram geradas as ciências humanas (mesmo aqueles de origem não latina), a palavra identidade deriva de id, significando “coisa” em latim. E, de maneira mais específica, “a coisa que é igual a si mesma” (idem). Não é mera casualidade a semelhança entre as palavras em vários idiomas, como na língua portuguesa, por exemplo: identidade, idêntico, idem... Tal perspectiva essencialista tornou-se ainda mais forte nas ciências sociais com o desenvolvimento de teorias sobre a identidade que, segundo o antropólogo Guilhermo Ruben (1988), remonta ao período de efervescência do Romantismo Alemão (séc. XVIII), com a instauração da ideia de Nação trazida pela Revolução Francesa. Nesse contexto, pensadores como Hegel, Goethe e, posteriormente, Marx se perguntavam sobre a consistência dos vínculos de solidariedade necessários para consolidar a nação alemã. Tais vínculos formariam justamente aquilo que viria a ser chamado inicialmente de “identidade” da nação. Para Ruben, essa abordagem do Romantismo Alemão parte de uma reflexão sobre o processo social que implica a minimização dos conflitos, das diferenças e das desigualdades, apresentando-se como uma teoria da não contradição e da unidade. E é justamente essa perspectiva que permanecerá válida em uma das suas primeiras formulações no século XX, na contribuição do filósofo estadunidense George Hebert Mead.2

Em seu último livro, The ties thad bind: rethinking identity (2018), o filósofo anglo-ganês, Kwame Anthony Appiah, afirma que até a segunda metade do século XX, quando o conceito emergia em reflexões teóricas, a visão sobre identidade era fortemente particular e individual. Ele toma como referência o clássico Mind, Self and Society (1934), em que G. H. Mead indica que a identidade é construída numa relação de alteridade. Segundo essa perspectiva, com efeito, o indivíduo constrói a sua identidade sempre em relação ao que designou como “outros significativos”, formando nele uma imagem de si enquanto responde a demandas sociais desses outros. À medida em que essas demandas vão sendo internalizadas, ocorre um processo de consolidação de certa configuração do próprio eu. Focado na perspectiva do indivíduo, segundo Appiah, esse processo é muito diferente do que ocorre hoje, em que as construções identitárias estão muito fortemente referenciadas em coletividades imaginadas. Quando perguntado sobre sua identidade, naquele momento, ninguém mencionaria termos como raça, sexo, classe, nacionalidade, região ou religião (Appiah, 2018). Um símbolo desse tempo, que persiste até nossos dias, é a chamada “cédula de identidade”, marca e registro civil do indivíduo. Appiah (2018) ressalta que, atualmente, por ser partilhada frequentemente com milhões ou bilhões de outros, a identidade passou a ter uma perspectiva mais social, de construção imaginada (e, nem por isso, pouco real e concreta), em que as pessoas se reconhecem vinculadas por causas, condição, escolhas, gosto etc. E isso ganha dimensões ainda maiores e mais complexas se considerarmos a dualidade real/virtual posta pelo cenário das tecnologias de informação e comunicação que trouxeram o fenômeno das redes sociais (Castells, 2018). De fato, a partir do pós-guerra e, em particular, na virada do século XX para o XXI, com a intensificação dos processos que culminaram com o fenômeno denominado globalização, houve uma forte ressignificação da identidade como fenômeno social. Como afirmam Jaime e Lucio (2018, p. 221): O fluxo de pessoas de um canto a outro do planeta aumentou o caráter cosmopolita das grandes e médias cidades, onde convive (bem verdade que nem sempre harmoniosamente) uma miríade de grupos étnicos e religiosos das mais diversas origens e escopos. Os movimentos sociais organizados, a partir dos anos 1960, em torno da raça e do gênero/sexualidade (tanto os feminismos, quanto o movimento LGBT) produziram uma legião de ativistas, que reivindicam o reconhecimento de suas identidades. O aumento da expectativa de vida vem colocando para a sociedade a necessidade de rever antigos conceitos sobre envelhecimento e sobre a produtividade na maturidade, com o mercado tendendo a incorporar uma mão de obra mais madura, qualificada e experiente. Enfim, a contemporaneidade coloca indivíduos e grupos distintos vivendo em constante interação. Tudo isso vem trazendo a problematização sobre a construção de identidades e, consequentemente, sobre a diversidade nos espaços socioculturais no mundo contemporâneo. Appiah relata em seu livro que, ao realizar uma busca pela expressão “identity social science” no Google, obteve mais de 120 milhões de resultados; acrescentando a palavra “problem”, o resultado diminuiu, mas mesmo assim mostrou mais

de 30 milhões de entradas (Appiah, 2012, p. 17). Seguindo esta ideia, seis anos depois, para redigir este capítulo, realizamos a mesma busca: o resultado revelou 256 milhões de entradas para a primeira e 185 milhões para a segunda, apontando um crescimento vertiginoso. Sem dúvida alguma, este indicador é expressivo do quanto este tema vem se tornando cada vez mais relevante no mundo contemporâneo e, consequentemente, no campo das ciências sociais. Aliás, algo semelhante (mas sem os dados fornecidos pela pesquisa em rede) já havia sido indicado pelo especialista nos estudos socioantropológicos sobre identidade, o antropólogo Roberto Cardoso de Oliveira (Oliveira, 2000). Mas o que, exatamente, estamos chamando de identidade no campo social? Como ela se caracteriza, se configura e qual o seu papel na construção dos cenários socioculturais da contemporaneidade? Diante da fluidez e da liquefação de fronteiras de grupos e nações, que colocaram em xeque a noção essencialista de identidade, como ficam as construções identitárias hoje? E, finalmente, que relações a problemática da identidade tem com a diversidade. É o que pretendemos refletir nas próximas linhas. Segundo Mitchel (2010, p.368), a palavra identidade entrou com força e definitivamente para o vocabulário socioantropológico a partir da década de 1960, com os trabalhos da Escola de Manchester, influenciados pela tradição do interacionismo simbólico e do construtivismo social. Nesse sentido, segundo ele, tornaram-se clássicas e seminais duas obras: Ethnic groups and boundaries, uma coletânea resultante de pesquisas dirigidas pelo antropólogo norueguês Frederik Barth (1969) e Ethos and identity (1978), obra que coroa a pesquisa sobre etnicidade e política no continente africano, do antropólogo inglês Arnold Leonard Epstein (1978). Esses dois trabalhos focam na formação das identidades em grupos étnicos, enfatizando sua construção contextual e dinâmica numa abordagem criativa sobre os limites (boundaries) das construções identitárias e não no conteúdo ou essência da identidade étnica. Considerada seminal para a abordagem contemporânea da identidade, Ethnic groups and boundaries apresenta resultados de pesquisas sobre identidades e fronteiras, tendo como referência grupos étnicos situados em diferentes contextos. Enfocando situações de fronteiras identitárias - o que Roberto Cardoso de Oliveira (1976) chamou de “fricção interétnica” - as etnografias aí reunidas trouxeram uma nova perspectiva para pensar a identidade; não de forma essencialista e estática, mas relacional e dinâmica. A identidade deveria ser vista como uma construção social, e não como um dado. Uma representação, portanto. Assim, os indivíduos pertencentes a determinado grupo são “os próprios atores que atribuem uma significação a esta vinculação, em função da situação relacional em que eles se encontram. Deve-se considerar que a identidade se constrói e se reconstrói constantemente no interior das trocas sociais” (Cuche, 2002, p.183). Isto garante um tal dinamismo que, de outra forma, não se poderia pensar a alta fluidez das construções identitárias no mundo contemporâneo (Bauman, 2007). Na introdução desta obra de referência, Barth lança as bases para a construção do conceito contemporâneo de identidade, que será aprimorado e desenvolvido por outros autores em estudos mais recentes. Em resumo, ele afirma que o termo grupo étnico deve ser entendido para designar uma população que:

a. Perpetua-se biologicamente ao longo do tempo; b. Partilha valores culturais fundamentais; c. Cria um campo comum de comunicação e interação; d. Possui algum critério autodefinido para estabelecer quem é membro e quem não é; e. Possui grupo de membros que se identifica e é identificado por outros como se constituísse uma categoria diferenciável de outras categorias do mesmo tipo. (Barth, 1969, p.10-11) Pode-se notar que estão aí presentes, agenciados para definir um grupo social, alguns temas clássicos das ciências sociais. Neste caso, fala-se em grupo étnico porque o critério adotado é o cultural, mas esses elementos podem ser utilizados para outros recortes identitários: “sensação subjetiva de pertencimento (Durkheim), crença nos valores culturais como sendo diferenciadores (Weber), comunicação/ troca (Lévi-Strauss, seguindo Mauss) e relação de alteridade/ diferenciação”(Lúcio, 2013, p.121). Esta contribuição pioneira revolucionou a teoria moderna da identidade nas ciências sociais. Publicado quase dez anos depois e seguindo esta trilha de leitura crítica da identidade, Ethos and identity, de Epstein, levanta o problema de como se formam novas identidades sociais e como elas interagem com aquelas já pré-existentes e interroga em que circunstâncias as identidades estabelecidas são abandonadas e até mesmo deixam de existir. O livro consolida a perspectiva de desessencializar a identidade, permitindo pensar, de maneira mais consistente e adequada, as construções identitárias na chamada sociedade pós-moderna, caracterizada pela fluidez, mobilidade e multidimensionalidade (Hall, 2005; Bauman, 2007). A identidade deixa, definitivamente, de ser concebida como fixa, essencial e permanente. Além disso, como afirma Stuart Hall (2005), as identidades assumidas pelo sujeito “não são unificadas ao redor de um ‘eu’ coerente”, podendo, num mesmo sujeito, haver identidades múltiplas e contraditórias. Mais recentemente, Appiah (2012; 2018), resume de maneira bem didática as características contemporâneas importantes para pensarmos as identidades sociais. Em primeiro lugar, todas elas possuem um rótulo, ou seja: todos nós reagimos aos outros e pensamos sobre nós mesmos a partir de determinados rótulos (brasileiro, gay, negro, católico, umbandista...). No entanto, embora seja necessário expressar essas características por um nome, é preciso sempre lembrar (com Foucault) que as palavras não são as coisas e, portanto, esses rótulos precisam ser tomados como construções fluidas, dinâmicas, substituíveis entre si, além de serem contestáveis em suas fronteiras. Do contrário, voltaremos à reificação das identidades num essencialismo vazio que, segundo Appiah, é fantasioso. E é exatamente nos espaços das intersecções, nas fronteiras, que surgem novas construções identitárias. E isso acontece precisamente porque sempre haverá um grupo de indivíduos que não se reconhecerá como um dos lados dessa fronteira.

Um segundo ponto trazido por ele é que esses rótulos sempre têm um caráter normativo. Para o filósofo, há aí dois tipos de normas funcionais: aquelas de identificação (como as pessoas vão se identificar) e as de tratamento (expectativa de ação e/ou reação a determinados grupos). Entretanto, essa normativa não necessariamente tem caráter moral: esperar, por exemplo, que um homem, na sociedade brasileira, não use saia pode não expressar um julgamento moral, embora seja algo comumente associado a este “rótulo”. Assim como os rótulos, essa normatividade também é contestável (embora seja esperado que eu não use saia, posso muito bem usar exatamente como forma de contestar um padrão com o qual eu não concordo e/ou não me reconheço). Aí entra o terceiro aspecto das identidades sociais na análise de Appiah: elas possuem um caráter subjetivo na medida em que é sempre um sujeito que a carrega consigo, embora ela se refira a uma construção social. E é justamente este sujeito o elemento que pode subverter e contestar rótulos e normativas relacionadas às construções identitárias, subvertendo-as: pertenço à categoria “católico”, mas o sou à minha maneira (mesmo sendo divorciado, por exemplo, vou à missa e comungo). Esta perspectiva subjetiva evidencia a tensão entre as dimensões pública e privada da identidade social. Embora as identidades possam dizer respeito à intimidade e à privacidade do sujeito, na convivência social, sua dimensão pública tem se mostrado útil para a construção de laços de solidariedade justamente em contextos de embates por reivindicação de direitos e lugares políticos. Assim, por exemplo, ouvimos de um militante LGBT sobre os diferentes contextos em que ele usava os termos “homossexual” e “gay”: “Ser homossexual diz respeito à minha vida íntima, privada; à minha orientação de desejo. Ser gay possui uma dimensão política, de luta, de afirmação”. Trata-se de um exemplo claro desse embate entre público e privado na construção identitária, segundo a leitura de Appiah.

Gênero/sexualidade e raça/etnia como dimensões da diversidade humana A condição humana é marcada por uma ambiguidade que nos coloca como únicos entre os seres do planeta: pertencemos simultaneamente à dimensão da natureza e da cultura. Temos um corpo submetido às leis naturais e, de alguma forma, delimitado por elas. No entanto, somos dotados de racionalidade, característica que nos permite atribuir sentido e significado às leis da natureza e até mesmo ao nosso próprio corpo, orientando nosso comportamento de acordo com vontades, convenções, crenças, valores etc. Nesse sentido, criamos cultura. É com base nos valores criados e veiculados pela cultura que agimos, ainda que não tenhamos consciência disso todo o tempo. Por mais que alguns de nossos comportamentos nos pareçam “naturais”, eles estão prenhes de significados e valores que pertencem ao âmbito da cultura. Assim, ritualizamos o comer, o beber e o dormir, por exemplo, coisa que nenhuma espécie animal faz. Em resumo, nosso comportamento não pode ser explicado unicamente (sequer prioritariamente) a partir de nossa condição animal, como se nós simplesmente fôssemos impelidos a agir de acordo com nossa natureza. Um exemplo: se somos dotados de uma força que incute em nós um apelo sexual, não simplesmente “acasalamos”, mas

ritualizamos a sexualidade, atribuindo significado ao ato sexual, conferimos sentidos a ele, organizando em torno dele as noções de família, de parentesco, o sistema moral e de direitos, deveres e obrigações sociais que dele derivam. Inclusive construímos categorias para os dois polos do binarismo animal (macho e fêmea), simbolizando e atribuindo significados ao ser homem e ao ser mulher, ainda que não de forma exatamente igual na miríade de sociedades humanas. Enfim, ainda que exista uma força natural agindo sobre nós, seres humanos, somos nós que dizemos a ela quando e como pode operar. Até mesmo “se” ela o pode fazer (afinal, voltando ao exemplo da pulsão sexual, eu posso escolher ser celibatário e nunca ter relações sexuais). Ou seja, embora atuem sobre nós, as chamadas “leis” da natureza, elas não são determinantes do nosso comportamento ou mesmo das nossas capacidades. O exemplo dado acima para a questão sexual, vale para quaisquer outras formas de comportamento ou mesmo de características humanas. Em todos os contextos, nós simbolizamos, significamos e construímos sentido, sempre reelaborando os dados naturais e agindo conforme essas elaborações. Pensemos num outro exemplo. Dotados que somos de um corpo sujeito a leis naturais, é certo que podemos ter características que nos são transmitidas geneticamente (capacidade aeróbica, por exemplo, que me predispõe a ser um exímio corredor; ou um fator genético que me predispõe a ser canhoto). Entretanto, se vamos ou não ser um ás na corrida ou escrever com a mão esquerda vai depender mais dos estímulos e das coerções do meio em que vivemos do que desta condição genética. Por outro lado, uma pessoa que não tem predisposição genética a ser um corredor, recebendo muito estímulo de sua cultura, pode se tornar um grande maratonista. Esses exemplos comprovam que não há fator determinante3 de nosso comportamento que venha de nossa condição animal. Por sermos a única espécie classificada como sapiens, possuímos um aparato racional que nos confere esta capacidade de atribuir sentido para a realidade, de criar valores que orientam a tomada de decisão sobre como agir. Não é, portanto, de acordo com supostas leis naturais que agimos. Infelizmente, embora as chamadas ciências da conduta tenham avançado muito nos últimos 150 anos na compreensão desta concepção sobre as capacidades e o comportamento humanos, o senso comum ainda vive com os pressupostos conceituais de meados do século XIX. É ainda muito forte a tendência de pensar que há uma preponderância determinante da esfera natural sobre a cultural. Esta ideia ficou consagrada sob a expressão “determinismo biológico” e é uma herança muito forte do modelo de ciência que ainda temos, pautado pelos princípios das chamadas ciências naturais que se constituíram naquele momento. Na visão daqueles que seguem esta perspectiva ultrapassada, basta conhecermos nossa realidade “animal” para compreendermos as verdadeiras razões do comportamento humano e explicá-lo. Nada mais equivocado, como bem demonstraram, ao longo do século XX, a psicanálise e a antropologia. As razões e a natureza do comportamento humano e o desenvolvimento de capacidades são muito mais complexas, estando sujeitas a elementos que atuam muito além do previsto no âmbito das leis naturais. Aliás, é sempre bom lembrar que, para que surgissem e fossem desenvolvidas, nossas capacidades intelectuais precisaram, ao longo dos milhões de anos de história do nosso

processo evolutivo, do aprimoramento do córtex cerebral e do desenvolvimento de um sofisticadíssimo sistema neurológico. Entretanto, uma vez constituído, foi o nosso sistema nervoso que se tornou dependente dos estímulos da cultura para se desenvolver. As chamadas sinapses nervosas são multiplicadas exponencialmente quanto mais estímulo recebemos do meio externo. E isso aumenta nossa capacidade cognitiva e intelectual (Geertz, 1989ª; Geertz, 1989b). Os casos das famosas crianças-lobo, bem documentados na literatura científica, mostraram que, justamente por não terem recebido o estímulo da cultura, elas tinham uma reduzida capacidade intelectual e cognitiva e só aprenderam rudimentos da fala e do raciocínio (Lévi-Strauss, 1982). Ou seja, histórias como Mowgli ou Tarzan – pelo menos no que tange à sofisticação intelectual e cognitiva dos personagens – só poderiam realmente existir na ficção. No campo das ciências sociais, algumas variantes perversas desse pensamento determinista se concretizaram com consequências bastante graves na história, sendo as ideias de “raça” e “sexo” duas das mais relevantes. Essa reflexão sobre a distinção entre Natureza e Cultura no ser humano nos ajudará a compreender o fundamento do debate sobre raça/etnia e sexo/gênero. Os dois temas possuem uma base comum: podem gerar formas de discriminação e segregação que usam como argumento o viés determinista abordado previamente. *** Com relação ao debate sobre as construções de gênero, fica claro, como vimos, que temos um corpo dado pela natureza que, por sua vez, estabelece a distinção entre macho (XY) e fêmea (XX). Entretanto, as sociedades, ao longo do tempo, criaram e continuam a criar uma infinidade de modos de existir como “homem” e como “mulher”, expressando uma leitura muito própria sobre o corpo. Muitas, inclusive (e não somente a ocidental contemporânea), rompem ou romperam com esse binarismo, construindo categorias para além desta dicotomia presente na natureza. Em síntese, é essa construção sociocultural dos sentidos do corpo e dos papeis, valores, significados a ele atribuídos, que se chama de gênero. Uma definição que se tornou clássica é dada pela historiadora estadunidense, especialista em gêneros, Joan Scott (1994, p. 13): Gênero é a organização social da diferença sexual percebida. O que não significa que gênero reflita ou implemente diferenças físicas e naturais entre homens e mulheres, mas sim que gênero é o saber que estabelece significados para as diferenças corporais. Outra autora de referência nesta discussão é a filósofa Judith Butler (2018) que, ao propor uma ruptura do binarismo sexo/natural e gênero/social, recusa a ideia de que exista este corpo natural, como um dado pré-existente. Para ela, o sexo não é um dado, já que é preenchido por significados que são construídos pela cultura. Afinal, tudo o que sabemos sobre ele vem do discurso de uma ciência chamada “Biologia”, e todo discurso, mesmo o científico, é uma construção. Em resumo, nas ciências sociais, o que se chama de gênero é a construção social do sexo, ou seja, um conjunto das representações sociais e culturais construídas com base na

diferença biológica dos sexos (tal como percebida pelas culturas), envolvendo valores, papéis, funções, significados e produzindo efetivamente o masculino e o feminino em suas múltiplas infinitas formas. Em nossa sociedade, por exemplo, existe uma enorme variedade de gêneros, historicamente construída, que, em grande parte, é de difícil compreensão para muitas pessoas. “Homem e mulher” deixam de ser a polaridade básica, podendo ser substituída por realidades diversas como gays, lésbicas, transgêneros, travestis etc. Alguns personagens de ficção exibidos em séries de TV ou filmes podem provocar nosso imaginário e desafiar nossa compreensão, ajudando-nos a pensar sobre a amplitude e a complexidade do debate a respeito de sexo e gênero: mulheres transgênero lésbicas; homens transgênero gays etc.4 A dificuldade de lidar com essas categorias – particularmente quando combinadas com as variáveis da sexualidade – leva as pessoas ao mais cômodo: em vez de procurar compreendê-las, rotulam-nas como anomalias, aberrações, esquisitices, quando não patologias, e com isso o assunto parece encerrado. Tratar as coisas dessa forma revela a persistência de um pensamento simplista, segundo o qual “o certo” é “o natural” e perdemos de vista a armadilha da contradição em que caímos. É possível, portanto, compreender que tanto uma realidade física, material e tangível como o corpo quanto algo abstrato e localizado em nossa psique, como a libido (o desejo sexual), são originários de elaborações simbólicas, constituídas a partir de características sociais e psicológicas relativas às construções com as quais o sujeito se identifica. E exatamente por serem construções, são marcas inexoráveis de nossa condição humana: não seguimos estritamente o que a natureza nos impõe, mas fazemos nossas próprias escolhas e elaborações. Ligados a esse entrecruzamento entre categorias de gênero e sexualidade, fenômenos contemporâneos têm desafiado de forma ainda mais contundente nossa compreensão sobre os gêneros. Em 2014, por exemplo, o Facebook nos Estados Unidos abriu a possibilidade de as pessoas se identificarem com nada menos do que 56 categorias de gênero5. Em 2017, a comissão de Direitos Humanos da cidade de Nova York reconheceu 31 categorias identitárias de gênero. Tal legitimação nos remete à questão da construção de rótulos acerca das identidades que foi abordada acima: devemos sempre lembrar que as identidades são flexíveis, dinâmicas e contestáveis e podem servir, como neste caso, para garantir mais liberdade, além de conferir reconhecimento aos sujeitos implicados no processo de sua constituição. *** Tema bastante discutido na primeira metade do século XX, os problemas ligados à discriminação racial e à miscigenação parecem ainda muito mal resolvidos no campo social brasileiro. Além dos exemplos de discriminação que se multiplicam pela sociedade (a despeito das conquistas no campo jurídico), percebe-se com muita força a sua presença na opinião pública, ainda que, muitas vezes, de forma inconsciente. Isto revela alguns dos mais fortes pressupostos novecentistas que alimentaram (e continuam alimentando) práticas discriminatórias.

É atribuída ao biólogo sueco Carl Nilsson Linnæus (1707–1778), a criação do conceito científico de raça com relação aos grupos humanos. Ele teria proposto a ideia de que a espécie humana poderia ser dividida em subespécies, com base no fato de que existiriam diferenças genotípicas substantivas que levariam às diferenças fenotípicas que podem ser observadas. Sintetizando: no campo estritamente biológico, raça seria uma subdivisão de uma espécie em subespécies. Esta seria uma classificação que poderia ter perdurado até que a Biologia Molecular e a Genética demonstrassem o seu caráter equivocado, uma vez que as variações biológicas entre os humanos não justificam a sua separação em raças (CavalliSforza e Cavalli-Sforza, 2002; Jacquard, 1988). Entretanto, a essa subdivisão associou-se a ideia de uma hierarquização entre as raças. Lineu dividiu o Homo sapiens em quatro raças, associando a cada uma delas características de comportamento (Munanga, 2004) e ressaltando aspectos psicológicos, intelectuais, estéticos e morais, em uma escala de valores claramente tendenciosa. Lineu foi um dos primeiros autores a contribuir para a grande confusão entre natureza e cultura que foi marcante para as ciências da conduta no século XIX e mantém muito de sua força em pleno século XXI. Tal raciocínio se aprofundou com pensadores como Ludwig Gumplowicz (1838–1909) e Joseph Arthur de Gobineau (1816–1882). Este último, reconhecido como “pai do racismo científico”, foi um dos responsáveis pela popularização das bases do pensamento racista quando publicou seu livro intitulado Ensaio sobre a desigualdade das raças humanas. Como o próprio título indica, Gobineau sustentou de maneira taxativa a tese de que haveria uma relação hierárquica (o que, por definição, incluiria a ideia de desigualdade e não apenas a de diferença) entre as raças. E mais: afirmou uma relação de determinação entre raça e cultura, o que implicaria, em última instância, que um povo de raça superior só poderia produzir uma cultura de nível superior (e vice-versa) ou, no caso mais extremo, um povo de raça inferior jamais poderia produzir uma cultura superior. Essa ideia acabou ganhando força e servindo de modo eficaz à Europa colonialista do século XIX e sua influência invade o século XX. Apesar do fato de que tanto a biologia quanto a antropologia tenham demonstrado à exaustão que essa ideia não mantém o menor lastro com a realidade, ela se consolidou de tal maneira no imaginário social que acabou levando à sua reificação, transformando-a, para o senso comum, em um fato da mais alta relevância para o entendimento da vida social. Talvez o conceito de raça seja um dos melhores exemplos, nas relações entre grupos sociais, de uma crença sem fundamento empírico, que, no entanto, assume concretude e constrói um campo de forças antagônicas que, muitas vezes, se revela violento, já que é somente por meio dessas ideias que raça passa a ser utilizada como critério de classificação e, consequentemente, dominação. Esse mecanismo de legitimação guarda semelhança com o debatido fenômeno contemporâneo denominado “pós-verdade”. Até o século XIX, os povos e os grupos sociais sempre foram classificados, discriminados e dominados, por origem, religião, cultura, língua etc., mas nunca pelo critério biológico. Racismo, no sentido estrito do termo, como o conhecemos, foi uma invenção europeia do século XIX. Como foi visto quando tratamos a questão dos gêneros, os estudos raciais também sofreram a herança da tradição eugenista e determinista do evolucionismo cultural – em especial sob

os efeitos do pensamento dos teóricos já mencionados, como Gobineau e Gumplowicz, aos quais se somaram os nomes de Cesare Lombroso (1835–1909) e Georges Lapouge (1854– 1936). Em linhas gerais, essas teses afirmavam não só a existência de raças humanas (no que seguiam os estudos de Lineu), mas que estas se encontravam numa relação hierárquica entre si. Afirmavam também o determinismo entre raça e cultura, além do caráter degenerado da mestiçagem racial. Em reação a essas ideias, desenvolveu-se a abordagem culturalista do antropólogo Franz Boas (1858–1942) e de seus descendentes intelectuais que, rompendo com o paradigma racialista, desconstruíram as teses do determinismo biológico demonstrando que não há relações de determinação entre raça e cultura. Para os culturalistas, a cultura é resultado do processo histórico vivido pelas sociedades e isso nada tem a ver com características genéticas dos povos que as formam, sendo resultado das escolhas que fizeram ao longo de sua trajetória como sociedade. No Brasil, até a década de 1930, autores como Sílvio Romero (1851–1914), Euclides da Cunha (1866–1909), Raimundo Nina Rodrigues (1862–1906) e Oliveira Viana (1883– 1951), difundiram as ideias dos efeitos nocivos da mestiçagem e consideravam grupos étnicos como índios e africanos como inferiores, contribuindo, assim, com a miscigenação, para a formação de um povo e, consequentemente, de uma cultura degenerada no país. A reflexão começou a ganhar novos rumos somente com a publicação de Casa-grande e senzala (1933), de Gilberto Freyre (1900–1987), que pode ser considerado um marco na derrocada das teses do determinismo biológico-racial e no reconhecimento da contribuição das culturas africana e indígena na formação da nossa sociedade. Como já mencionamos, a ciência contemporânea nega a existência de raças humanas. E isso não é novidade. Desde meados do século XX, os campos da Biologia Molecular e da Genética das populações colocaram em xeque esse conceito, considerando-o ineficaz para a descrição de uma realidade humana. Isso foi posteriormente corroborado, na virada do século XX para o XXI, pelos resultados do Projeto Genoma Humano, a mais sofisticada pesquisa relativa ao mapeamento genético da espécie humana já feita até hoje. No campo das ciências sociais, a Associação Antropológica Americana (AAA), uma das mais importantes associações científicas do mundo, divulgou, em 1998, uma declaração na qual afirmava categoricamente a não existência de raças humanas. Entretanto, esses dados científicos não foram suficientes para abolir o conceito de raça do senso comum por uma razão simples: as pessoas naturalizaram e incorporaram o conceito como uma crença e esta emoldura suas ações e pensamentos como se fosse uma realidade. Este é um dos pilares das ideologias e práticas ra cistas. Embora a ciência afirme que não existem raças, as pessoas seguem sendo discriminadas e sofrendo violências por conta de sua “raça”, em uma concretização violenta de relações de alteridade em que se exclui o outro. É como afirma o filósofo francês (de origem grega) Cornelius Castoriadis (1922-1977): O Racismo participa de alguma coisa muito mais universal do que aceitamos admitir habitualmente. O racismo é uma transformação ou um descendente especialmente violento e exacerbado (arrisco-me até mesmo a dizer: uma especificação monstruosa)

de uma característica empiricamente quase universal das sociedades humanas. Trata-se, em primeiro lugar, da aparente incapacidade de se constituir como um si mesmo sem excluir o outro; em seguida, da aparente incapacidade de excluir o outro sem desvalorizá-lo, chegando, finalmente, a odiá-lo. (Castoriadis, 1992, p. 31) Feitas estas considerações teóricas do debate nas ciências sociais sobre sexo/gênero e raça, vamos retomar a questão sob a ótica empresarial.

Da diversidade nas organizações à gestão da diversidade Afirmamos anteriormente neste capítulo que compreendemos a gestão da diversidade como uma tecnologia gerencial, parte da cultura transnacional de negócios, que permite às corporações multinacionais responderem à agenda social e à política contemporânea, estruturada em torno das lutas por reconhecimento das identidades de grupos subalternizados. Como foi visto no tópico anterior, usamos o termo diversidade para designar uma situação em que os sujeitos se diferenciam em relação a algum(ns) atributo(s) identitário(s). Em outras palavras, trata-se do encontro entre as diversas representações assumidas pelas pessoas em um sistema social de indivíduos, o que inclui as suas afiliações a grupos distintos, a partir de critérios auto atribuídos. No mundo empresarial, as dimensões de raça/etnia, gênero/sexualidade e a referente às pessoas com deficiência têm recebido maior atenção das companhias. Consideramos que isso se deve ao fato de elas estarem no centro das lutas por reconhecimento que marcam o mundo contemporâneo. Todavia, vale ressaltar que alguns outros marcadores sociais da diferença, como origem regional, geração, religião, nacionalidade e classe, entre outros, também merecem o cuidado das empresas. A gestão da diversidade pode ser conceituada então como um movimento que envolve planejar e executar sistemas e práticas de gestão empresarial de modo a maximizar as vantagens potenciais da diversidade. Tais práticas remetem desde à aquisição e desenvolvimento de talentos para a comunicação com o mercado e os stakeholders, até o desenvolvimento de produtos/serviços. Ou seja, trata-se de uma metodologia que busca administrar as relações de trabalho, as estratégias de inovação e comunicação organizacional, a fim de atrair e reter talentos também entre as chamadas minorias, ampliando a criatividade e mitigando conflitos com movimentos sociais organizados em torno do direito à diferença (Cox, 1994; Fleury, 2000, p. 20). Vale ressaltar que estes aspectos, especialmente o da comunicação, expõem a empresa para o universo externo, expõem a maneira como ela lida com essas pautas postas pela sociedade, e isso forma, muitas vezes, uma zona de atrito, o que certamente impacta a gestão. Muitos são os exemplos mundo afora de como é importante a companhia estar atenta aos valores cultivados pela sociedade e se posicionar adequadamente frente a eles. Essa definição tem marcado o mainstream da produção científica em administração sobre gestão da diversidade. Contudo, do nosso ponto de vista, ela apresenta um grave problema: muitas reflexões feitas tendem a reduzir a discussão sobre essa tecnologia gerencial à sua face econômica. A perspectiva fica bem evidente no encaminhamento das conclusões que

Fleury (2000, p. 25) aporta ao seu artigo sobre o tema, o que já foi aqui mencionado. Segundo ela, o caminho mais promissor para que os programas de gestão da diversidade frutifiquem é mostrar como uma política de gestão da diversidade pode atrair e desenvolver novas competências, “adicionando valor ao negócio”. Conforme sinalizamos na contextualização histórica da emergência dessa prática de gestão, não há por que negar essa face, uma vez que as empresas que adotam tal metodologia administrativa estão inseridas no contexto da dinâmica capitalista, como parte essencial do sistema. Porém, ela pode ser pensada ao lado de outras, que também justifiquem o interesse das companhias no bom gerenciamento da diversidade no seu quadro de empregados. Quais seriam essas outras faces? A moral e a política. Assim, diferentemente do que sugere a professora Fleury, bem como grande parte da literatura sobre diversity management, não consideramos que as iniciativas de valorização da diversidade das empresas avançarão se elas se mantiverem fixas nesta ideia de que a sua adoção pode adicionar valor ao negócio. Isso só acontecerá se elas se conscientizarem também de que a diversidade é um importante capital simbólico de que podem dispor. Insistimos que não negamos que a via do valor financeiro agregado seja possível, nem que seja necessariamente condenável. Ela faz parte da lógica e do espírito do capitalismo (para usar uma clássica expressão de Max Weber). Mas temos consciência que o capital simbólico agregado pode, inclusive, ser convertido em capital econômico. A questão é que não estamos convencidos de que a gestão da diversidade esteja necessariamente associada à conquista de vantagem competitiva, dentre outras razões porque podemos indagar em que se assentaria esse diferencial se todas as empresas adotassem tal metodologia administrativa (Jaime, 2015). É aqui que entramos num tema profundo e fundamental, bastante discutido a partir dos anos 1990, que é o da ética empresarial, compreendido lato sensu, ou seja, como o conjunto dos valores, compromissos e responsabilidades que as empresas têm por estarem inseridas numa malha social e política da qual dependem, e as ações decorrentes dessa ética (Lucio, 1996; 2006). É certo que assumir posturas reconhecidamente éticas tem trazido ganhos financeiros para as empresas. Mas isso como consequência dos ganhos de credibilidade e reconhecimento e não como objetivo em torno do qual essas questões são trabalhadas.6 Seguindo essa linha de raciocínio, chamamos a atenção para o fato de que, do complexo jogo da diversidade nas organizações fazem parte também, dentre outros agentes, o Estado e os movimentos sociais organizados em torno das lutas por reconhecimento. Assim, mesmo que as companhias não consigam agregar valor ao negócio por meio das suas práticas de gestão da diversidade, elas talvez sejam obrigadas a implementá-las. E isso poderá se dar de forma tão mais consistente quanto mais incisivas forem as pressões desses movimentos sociais, ou quanto mais contundentes forem os marcos regulatórios das políticas públicas relativas ao combate ao racismo, ao sexismo, a LGBTfobia e a outras formas de intolerância no ambiente de trabalho (Jaime, 2015). Este movimento guarda muitas semelhanças com o que aconteceu (e vem acontecendo) em torno da questão da sustentabilidade.

Sendo assim, acreditamos que não estamos diante de uma situação que diga respeito apenas ao cálculo da rentabilidade dos capitais investidos, sejam eles simbólicos ou econômicos. Mas de uma questão que envolve um imperativo de ordem moral: o de que devemos, enfim, aprender a viver juntos, valorizando nossas diferenças e eliminando as desigualdades; não fazendo das diferenças fontes de desigualdades. Este imperativo se inscreve na disputa política e é urgente reinseri-lo na organização da atividade econômica (Jaime, 2015). Dessa forma, estamos entrando num universo dos compromissos que as organizações precisam ter com demandas postas pela sociedade e as respostas que precisam dar de forma consistente e efetiva, o que é um imperativo ético (Lucio, 1996; 2006). Muito presente nas discussões em administração na década de 1990 (a profusão de artigos e livros publicados sobre o tema são uma evidência), esta abordagem mais ampla e profunda da ética da empresa aos poucos foi sendo substituída por uma mais pontual e relativa à ética na empresa. Além disso, a pauta mais ampla da ética da empresa acabou sendo fragmentada e subsumida por pautas bem mais específicas e concretas como a sustentabilidade e a diversidade. Como defendemos neste texto, esses são loci onde se vê claramente os valores professados e praticados pelas organizações. Esta constatação é importante porque, a nosso ver, esta divisão acabou separando, na prática, temas que estão profundamente relacionados. O que sustentabilidade e diversidade tem em comum? Justamente por se conceberem – como visto desde o início do capítulo – como respostas a demandas da sociedade é que ambas expressam valores para além da lógica financeira que orienta o posicionamento da empresa com relação a práticas de gestão. Ao se posicionar ou se omitir frente aos dois temas, a empresa revela qual o seu compromisso e responsabilidade efetivos para com a sociedade. Isso indica qual é a ética mais profunda da corporação e, consequentemente, como a sociedade a enxerga. Até onde temos conhecimento, articular sustentabilidade e diversidade a este debate mais amplo sobre ética e moral ainda não foi algo feito de forma aprofundada. Talvez a incipiente compressão do imperativo moral que envolve a questão do respeito e da valorização das diferenças e da redução das desigualdades raciais e de gênero/sexualidade na sociedade brasileira explique como avançamos pouco na inclusão de mulheres, negros e pessoas LGBTs no mundo empresarial. Talvez nosso retardo se deva aos marcos regulatórios, ainda muito frágeis quanto à inclusão desses segmentos nas posições de maior poder, prestígio e remuneração desse espaço social. Diante dos dados7, é forçoso reconhecer que, no caso brasileiro, só recentemente enfrentamos esse dilema moral por meio de debates mais consistentes, especialmente com relação à adoção de políticas de ação afirmativa (Jaime, 2016; Jaime e Lucio, 2017). Mesmo assim, nossos avanços nesse campo ainda são ínfimos, como atestam os dados relativos às desigualdades no mundo empresarial, e ainda são alvo de discursos de caráter conservador, que negam as violências históricas e sistêmicas, buscando esvaziar demandas sociais e deslegitimizar políticas voltadas a corrigir estas violências e a atender reivindicações por dignidade e direitos. Tais discursos referem-se a medidas voltadas para negros, mulheres e população LGBT. Somase a isso o fato de que o parlamento brasileiro, ao longo de toda nossa história republicana, tem sido praticamente impermeável a pautas relativas à política das identidades. Isso é

relevante porque, como afirmamos previamente, o avanço desta pauta no mundo empresarial depende, em grande medida, de marcos regulatórios definidos no âmbito jurídico-político do Estado brasileiro. É verdade que iniciativas voltadas para a inclusão racial e de gênero, bem como para o respeito aos direitos humanos em relação aos LGBTs têm surgido no meio empresarial. O Grupo Mulheres do Brasil, a Rede de Profissionais Negros, o Fórum São Paulo Diverso (posteriormente transformado em Fórum Brasil Diverso), a Coalização Empresarial pela Equidade Racial e de Gênero, e o Fórum de Empresas e Direitos Humanos LGBT, dentre outros, refletem esse movimento. Há também grupos de afinidade organizados nas próprias empresas, por meio dos quais empregados pertencentes a grupos identitários subalternizados constroem espaços de apoio mútuo e estabelecem alianças necessárias para a promoção de ações de inclusão. É importante ressaltar ainda as iniciativas que vêm sendo adotadas nas instituições de ensino superior que formam administradores e outros profissionais para atuação no mundo empresarial. Em muitas delas, temáticas relativas à diversidade estão presentes no ensino, na pesquisa e na extensão. Ademais, num movimento espontâneo dos alunos, coletivos feministas, LGBT e de afrodescendentes têm ocupado a cena, trazendo pautas importantes. Tudo isso contribui para o aprofundamento do debate sobre diversidade nas organizações. Todavia, reiterando uma ideia importante, esse movimento não pode prescindir de um marco regulatório, a ser criado a partir das negociações e da construção de acordos entre movimentos sociais, representantes do poder público e lideranças empresariais. Tais compromissos são imprescindíveis, pois a pesquisa do Instituto Ethos (2016) revela claramente que ainda é muito baixo o percentual de companhias que afirmam possuir medidas consistentes para incentivar a participação de mulheres e de negros nos níveis hierárquicos superiores da sua estrutura organizacional. O levantamento mostra que apenas 13,7% das 500 maiores empresas que operam no Brasil reconhecem contar com políticas de metas e ações planejadas para ampliar a presença feminina em postos de gerência. O percentual cai para 12% no caso dos cargos de direção. O mais incrível é que 64,9% dessas companhias reconheceram não possuir nenhuma medida para elevar a presença de mulheres nos postos de gerência e 68,4% disseram o mesmo com relação aos cargos de direção. No caso dos negros a constatação é ainda mais chocante. Apenas 3,4% dessas empresas possuem políticas de metas e ações planejadas para ampliar a sua presença seja nos postos de gerência ou de direção. Ao passo que cerca de 85% delas reconheceram não possuir nenhuma medida para elevar a presença desse grupo étnico-racial nesses mesmos cargos. E é forçoso notar que, no caso dos PCDs, como a LEI 8213/91 dispõe sobre cotas, proporcionais ao seu efetivo de pessoal, para contratação de pessoas com deficiência pelas empresas, o percentual de companhias que possuem políticas com metas e ações planejadas para inclusão desse contingente populacional nos seus quadros de gerência e direção é bem superior, chegando a cerca de 20%. Do nosso ponto de vista, isso revela inequivocamente a força dos marcos regulatórios político-institucionais sobre as práticas empresariais.

Considerações finais

Procuramos nesse capítulo destacar como a pauta da diversidade faz parte da agenda social e política da atualidade e afeta as práticas de gestão empresarial, notadamente as relativas à gestão de pessoas. Esta pauta está diretamente associada às lutas por reconhecimento encampadas por grupos historicamente subalternizados. São lutas que se tornaram a gramática dos conflitos sociais no mundo contemporâneo. Consequentemente, foram traduzidas pelas empresas numa linguagem de negócios, nos termos de uma nova tecnologia gerencial: a diversity management. A pauta da diversidade associa-se também, numa dimensão maior, às escolhas éticas profundas das organizações, na medida em que revelam quais são os reais valores que orientam suas práticas e ações. Trabalhamos a gestão da diversidade numa abordagem socioantropológica, ressaltando suas conexões com a questão das identidades, notadamente aquelas construídas em torno de dimensões como raça/etnia e gênero/sexualidade, chamando a atenção para outros marcadores sociais da diferença que influenciam o debate sobre a diversidade nas organizações. Ressaltamos que a conduta empresarial socialmente responsável e eticamente comprometida com a promoção do bem comum não pode prescindir de tratar esse tema da diversidade para além da lógica financeira. Reconhecemos que a busca pelo lucro é parte do espírito do capitalismo, porém sinalizamos para o fato de que da estruturação de uma sociedade pautada pelos princípios desse sistema econômico fazem parte também outros agentes, como os movimentos sociais e o Estado. Das tensões, conflitos e negociações entre esses agentes podem emergir acordos que levem a construção de uma sociedade mais justa e democrática, uma sociedade que não apenas tolere, mas respeite e valorize as nossas diferenças, além de buscar a eliminação das desigualdades. Sublinhamos que as empresas têm sido convocadas a contribuir para essa construção. Gostaríamos de finalizar o capítulo destacando que elas podem revelar o seu compromisso com essa contribuição implantando políticas consistentes de gestão da diversidade. Tais políticas podem partir de algumas medidas básicas, tais como: 1) contar com o comprometimento da direção e o envolvimento dos empregados; 2) criar um comitê para discutir questões relativas à diversidade, desenvolver estudos e implementar ações; 3) realizar treinamento (palestras, oficinas, fóruns), sensibilizando gestores e empregados sobre o valor da diversidade; 4) dialogar permanentemente com os movimentos sociais que atuam nas diferentes pautas relativas à diversidade; 5) alinhar suas ações externas (investimento social privado) e internas (seleção de pessoal, desenvolvimento de produtos e serviços e comunicação com o mercado) com o respeito à diversidade; 6) monitorar a composição do seu quadro de empregados, identificando a representação dos grupos subalternizados nos diferentes níveis hierárquicos; 7) estabelecer metas para ampliar a presença desses grupos em diferentes posições da empresa e 8) avaliar o desempenho dos seus gestores e, consequentemente, sua remuneração e desenvolvimento de carreira, a partir do cumprimento de metas relativas à diversidade. Ao implementar políticas consistentes de gestão da diversidade, as empresas contribuem para a construção de uma sociedade mais plural. E isso, como fica evidente, pode acarretar ganhos em termos dos seus resultados de negócio. Tais ganhos podem vir por meio da redução da rotatividade de pessoal, da melhoria da relação com os movimentos sociais

articulados em torno das lutas por reconhecimento, da redução da vulnerabilidade a processos judiciais ou escândalos que comprometam a sua imagem e reputação, do aperfeiçoamento das suas decisões, da ampliação da sua capacidade criativa e de inovação. O que elas não podem é ficar alheias ao seu tempo. Afinal de contas, nenhuma empresa existe num vácuo histórico e social. As organizações são produto e produtoras da sociedade. 1 Na trilha dessas ideias, surge o conceito de Governança Socioambiental Corporativa (ESG, sigla em inglês para “Environmental, Social and Governance”), que procura mensurar os impactos éticos e ambientais de investimentos em negócios. Um dos critérios avaliados sob a rubrica “Social” é justamente a diversidade. Um exemplo importante dessa perspectiva é o fato de o conglomerado multinacional Thomsom Reuters lançar, anualmente, o “Thomson Reuters D&I Index” (D de diversity e I de inclusion), que classifica as 100 organizações mundiais mais diversificadas internamente e inclusivas. 2 Para mais desdobramentos contemporâneos da teoria da identidade na antropologia, ver Ruben (1992). 3 Aqui é importante uma rápida explicação: “determinar” tem um significado preciso de um fator que necessariamente, obrigatoriamente, leva a uma consequência. É algo bem diferente do sentido do verbo “influenciar”. Assim, é certo conceber que se eu tenho predisposição genética a ser um corredor, isso é um fator de influência no meu desempenho; mas não determina que eu seja um exímio corredor. 4 É importante esclarecer uma dúvida muito comum para aqueles que não estão habituados com terminologias de gênero: “mulher trans” é a pessoa que fez a transição de homem para mulher (nasceu XY, mas sua identidade de gênero é feminina – MTF, “male to female”, em inglês). De modo análogo, “homem trans” é a pessoa que fez a transição de mulher para homem (nasceu XX, mas sua identidade de gênero é masculina – FTM, “female to male”, em inglês). Outro aspecto importante é a distinção, independência e separação entre gênero e sexualidade, entendida como relativa à orientação do desejo e às práticas sexuais. Assim, por exemplo, uma mulher trans pode ser heterossexual, bissexual ou lésbica. 5 Cf. “Confused by All the New Facebook Genders? Here’s What They Mean” (https://slate.com/humaninterest/2014/02/gender-facebook-now-has-56-categories-to-choose-from-including-cisgender-genderqueer-andintersex.html). Cf. “New York City legally recognizes 31 different gender identities” (http://trove42.com/new-yorkcity-recognizes-31-gender-identities/). 6 Importante aqui fazer a distinção entre o que se chama de ética da empresa (os valores, responsabilidades e compromissos da empresa para com a sociedade e o Estado) e ética na empresa (os valores que orientam as normas de conduta de todo o seu corpo de pessoal). Para esta discussão, ver Lucio (2006). 7 Os dados disponíveis revelam como essa desigualdade é acentuada. Elas são facilmente perceptíveis por meio da pesquisa Perfil Social, Racial e de gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e suas Ações Afirmativas, que vem sendo realizado com certa regularidade pelo Instituto Ethos, em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento desde 2003. Conforme o último levantamento, a sub-representação das mulheres nos níveis hierárquicos dessas companhias é notório. Elas correspondem a 13,7% dos profissionais situados em cargos de gerência e 12% daqueles que se encontram em posições de direção das 500 maiores empresas que operam no Brasil. Isso mesmo se em 2013 (ano base tomado como referência pelo Ethos) correspondiam a 51,4% da população, 43,6% da População Economicamente Ativa, 42,6% da População Ocupada. Ademais, possuíam um número médio de anos de escolaridade (7,5), superior ao dos homens (7), e equivaliam a 58,1% dos brasileiros com mais de 15 anos de estudo. A desigualdade é mais gritante no caso dos negros (pretos e pardos, segundo classificação do IBGE). Segundo o mesmo levantamento do Ethos, esse contingente, que em 2013 correspondia a 52,9% da população brasileira, representa 6,3% dos que ocupam cargos de gerência e 4,7% dos situados nos postos de direção. É a situação da mulher negra é ainda mais aberrante. Elas representam 1,6% dos profissionais que estão nas posições de gerência e insignificantes 0,4% da elite situada nos postos de direção. Em números absolutos, há apenas duas mulheres negras entre os 548 diretores, brancos e não-brancos e de ambos os sexos, que atuam nessas companhias. Ainda há um ponto a ser observado, que é a inclusão de pessoas trans no mercado de trabalho e o respeito aos direitos humanos LGBT, o que chama à necessidade de aprofundar o debate sobre gênero/sexualidade no mundo empresarial. (cf. “Perfil Social, Racial e de gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e suas Ações Afirmativas “, Instituto Ethos, 2013). Tal dimensão, embora ausente desta

última edição da pesquisa Ethos/BID (Ethos, 2016), já foi abordada em um manual publicado pelo instituto (Ethos, 2013).

05 Gestão de Recursos Humanos Ontem, Hoje e Amanhã Ao chegarmos à parte final, constatamos que a Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas mais dinâmicas da administração e incorpora vertentes conceituais de várias matizes teóricas ou ideológicas, oriundas de áreas do conhecimento díspares e de campos vizinhos da administração, como a Estratégia e os Estudos Organizacionais e de Relações de Trabalho. O campo da GRH é crivado de interdisciplinaridade desde sua definição mais elementar, o que se pode verificar por cada “lente” usada para analisar os comprometimentos teóricos e temáticos nas linhas de pesquisa e fluxos discursivos em GRH abordados neste livro. Porém, como campo especializado, sua abordagem contemporânea não pode mais estar atrelada apenas ao domínio técnico dos processos tradicionais de RH, e sim, abranger as reflexões e ações que levem em conta as inúmeras questões humanas e sociais implicadas em organizar as atividades produtivas e perseguir o desenvolvimento sustentável. Ao seguir estes caminhos somos capazes de construir uma GRH não apenas ciente dos contextos com os quais o campo dialoga, mas, principalmente, mais atenta e responsiva frente aos desafios contemporâneos que impactam decisivamente seus stakeholders.

Capítulo 23

Da gestão estratégica à Gestão Sustentável de Recursos Humanos Ao percorrer os tópicos do livro é possível entender que incorporar novas abordagens não descarta sua articulação àquelas práticas usuais, e sim que essa atitude, de fato, reforça sua relevância, mostrando que novos conceitos incorporados à gestão estratégica colocam em destaque temáticas e referências teóricas inter-relacionadas, mencionadas na obra (ver Quadro 23.1). QUADRO 23.1 VERTENTES CONCEITUAIS, TEÓRICAS OU IDEOLÓGICAS EM GRH E COMO APARECEM NESTA OBRA Vertentes Visão de GRH conceituais, teóricas ou ideológicas em GRH (sequência na obra)

Conceitos prevalentes e areas de conhecimento

1Administração de Recursos Humanos

Administração de recursos humanos é a função administrativa que garante a dotação da mão de obra necessária à empresa.

Direito/Legislação Perspectivas Processos de RH clássicas, contemporâneas Índices de RH e futuras da GRH

2 - GRH estratégica

GRH estratégica é a função do RH e dos gestores de linha em atrair, selecionar, engajar e desenvolver os indivíduos no trabalho visando vantagem competitiva sustentável.

Estratégia empresarial Cultura e comportamento organizacional Recursos, competências, aprendizagem

Seu desenvolvimento nesta obra

Perspectivas clássicas e contemporâneas da GRH Contrapontos conceitual, racional econômico, gerencialista.

Quarta revolução O futuro da GRH industrial Inovação em RH Identidade e diversidade 3 - GRH segundo uma visão política e institucional

GRH é o campo de ação de profissionais de variadas qualificações que lutam pelo reconhecimento de suas ideias e para definir prioridades junto aos altos executivos e de RH. O campo da GRH são as “instituições, discursos e

Campo da GRH Atores de RH Ideologia e cultura em RH

Perspectivas clássicas, contemporâneas e futuras da GRH Contraponto

4 - GRH na perspectiva da vertente crítica

práticas de gestão de pessoas em relações de emprego, constituídas por redes de múltiplos atores das esferas pública e privada” (Voegtlin, Greenwood, 2016).

Poder nas organizações

Contraponto institucional

Conhecimento

O futuro do RH

GRH é o campo discursivo em que empresas planejam e realizam a captura da experiência do trabalhador; apropriam-se de seu tempo e de sua energia, e os transformam em produtividade pelo menor custo possível.

Teoria Crítica

Práticas e tecnologias de RH

Labour Process Psicoanálise e organizações

Contrapontos empírico, cultural e crítico.

Estudos da escravidão, saúde e trabalho, pobreza e corrupção 5 - GRH na perspectiva da sustentabilidade, ética e direitos humanos

GRH envolve-se no DS e em prover dignidade humana a empregados e outros stakeholders nos territórios, reconhecendo pluralidade de identidades, interesses, capacidades, motivações e comprometimentos dos sujeitos.

Ética e GRH. Filosofia/direitos Humanos. Gestão ambiental. Teoria dos stakeholders História/Geografia Antropologia.

Recursos Humanos Verde (green HRM) Diversidade nas organizações Responsabilidade socioambiental da GRH GRH sustentável GRH territorial

Teorias do desenvolvimento. Educação. Fonte: elaborado pelos autores.

A obra busca responder, mesmo que parcialmente, às alegações de Jackson, Schuler e Jiang (2014) em favor de um modelo aspiracional de GRH (aspirational HRM model), que recupere pressupostos introduzidos pelos pioneiros, o que requer dialogar com uma agenda expandida1. Estes autores acreditam que três décadas de estudos sobre GRH estratégica atraíram muita atenção aos benefícios potenciais de sistemas eficazes de gestão, sendo que o desafio seguinte é buscar uma mais aprofundada compreensão dos processos pelos quais os sistemas de práticas de GRH surgem, se transformam, migram, se enrijecem e atrofiam, pela ação dos stakeholders. Observam que os insights sobre como os gerentes buscam parcerias e moldam a vida dos profissionais de RH ajudarão a pensar em novas estruturas à GRH. Novas práticas e ferramentas de GRH atendem a necessidades na organização e no território, e devem ser pensadas segundo a visão dinâmica que reconhece seus impactos, com resultados sociais, econômicos, e ambientais. A questão que se coloca é: como evoluir estas práticas para buscar sustentabilidade pela GRH? Podgorodnichenko, Edgar e McAndrew (2019) falam em papéis do RH nas organizações sustentáveis; refletir sobre os desafios; e identificar abordagens [estratégicas e operacionais] que promovam

sustentabilidade como objetivo da GRH. As questões remetem ao que muitos autores aspiram ao RH: capacidades para inovação e sustentabilidade, trabalho digno e inclusivo, e conhecimento. É preciso, ainda, refletir sobre até onde as organizações estão dispostas a ir no sentido de fortalecer e reconhecer a GRH como arena de debates que tem impactos sobre as ações organizacionais, sejam elas de natureza estratégica, instrumentais ou funcionais. O poder limitado do RH não é qualquer condição “divina”, mas o resultado do jogo político nas empresas, que acaba revelando seus atuais limites ao buscar status estratégico segundo uma proposta de valor humanístico. Esses limites são fonte de cinismo à medida que as pessoas não são valorizadas e o RH mantém posturas reativas. O debate sobre sustentabilidade, que transversaliza o ambiente organizacional, é a oportunidade que acentua a relevância de se incluir as pessoas como protagonistas. Avançar em uma agenda expandida, segundo este raciocínio, pode sustentar a busca do RH por maior responsividade e impacto societal no contexto contemporâneo (Cleveland, Byrne e Cavanagh, 2015). O profissional de RH tem estado ausente, até porque, construir sua identidade social contemporaneamente pode ser desafiador. O cenário atual da GRH inclui grandes desafios (grand challenges): problemas complexos e capazes de afetar populações inteiras por conterem componentes sociais fortes e parecerem intratáveis. Uma conceituação de base sociológica, ainda que relativa ao intelectual, pode ser útil para entender a evolução do profissional de RH proposta: “A tarefa democrática básica do intelectual é fazer perguntas desconfortáveis (seu papel subversivo), e facilitar a discussão entre quem discorda das respostas (seu papel civil)” (Goldfarb, 2012; p.143). Assim, propõe-se que práticas de GRH sejam arenas para os profissionais se engajarem na ampliação da racionalidade da gestão, ao abarcar a pluralidade ética presente nos interesses de stakeholders, sem privilegiar visões, mas colocando-as em diálogo com outras, até então isoladas ou periféricas. A matéria que aqui se percorreu deixa em aberto inúmeras questões de natureza territorial e de fronteiras de conhecimento que não se esgotam nestas reflexões, mas esta abertura permite manter o contructo sobre uma agenda capaz de estar atenta e propositiva em relação ao ambiente contemporâneo. De modo contundente, reforça-se a necessidade de que praticantes e pesquisadores diversifiquem suas qualificações e busquem interações, para que desenvolvam suas competências em configurações para além do que já se pratica hoje. Argumentou-se-se que, para perseguir a agenda de sustentabilidade, o campo deve ampliar suas competências humanísticas, técnicas e científicas, além de incorporar perspectivas das áreas que subsidiam o enfrentamento de mazelas e desafios de RSE e inovação. Este cenário requer um perfil multidisciplinar2 que dialogue integrando expertises e tradições díspares, expanda lógicas habituais frente aos problemas, estando ciente das fronteiras de sua área3 para procurar inovações também em novos paradigmas e tecnologias (Everaere, 2011; Jarzabkowski et al., 2019; Schad e Smith, 2019; Slavin, 2019)4. A agenda proposta reverbera o debate sobre a abordagem científica do campo5. Os profissionais operam num mundo complexo, onde stakeholders em distintos grau de

saliência constituem a experiência cotidiana. Para equilibrar a variedade de atividades e resultados, parece inadequada a atual psicologização do campo denunciada por Godard (2014), com o domínio de uma psicologia positivista insuficiente para entendimentos do que está em jogo nestas relações. Na opinião de Beer, Boselie e Brewster (2015), para tornar os estudos mais relevantes é necessário ampliar a agenda: “O enfoque exigirá pesquisas qualitativas baseadas em casos e na pesquisa-ação, ausente da pesquisa acadêmica atual” (p. 432). Além disso, tornam-se imprescindíveis reflexões sobre as interações da GRH com áreas associadas ao entendimento das dinâmicas históricas, produtivas e sociais que impactam os stakeholders (o que envolve a Geografia, a Economia, a Demografia, a Sociologia, a História e a Engenharia entre outras áreas). Os autores agradecem ao auxílio recebido do CNPq para o desenvolvimento de capítulos desta obra (projeto 471962/2013-9 Edital Universal. Da gestão estratégica a gestão sustentável: funções e competências para um modelo multi-stakeholder de atuação do RH).

1 Jackson, Schuler e Jiang (2014) encorajam “a nova geração de estudiosos de GRH estratégica a se engajar em pesquisas que abordem desafios significativos que as organizações contemporâneas enfrentam, incluindo a competição, rápida globalização e degradação ambiental, entre outras. Tal trabalho refletirá, sem dúvida, a perspectiva de sistemas abertos que deu origem ao campo de GRH estratégica, engajar um grupo mais diversificado de stakeholders e expandir a relevância do campo para colegas em outras áreas, incluindo gestão estratégica, negócios internacionais, gestão de operações, marketing de serviços, políticas públicas e teoria organizacional, para citar algumas” (p. 40). 2 Podemos pensar em diversas implicações da formação deste profissional de RH. De Stefano, Bagdadli e Camuffo (2018, p. 560) argumentam que “assumir um papel estratégico na sustentabilidade pode se tornar a oportunidade de fazer a transição do RH para uma perspectiva multistakeholder”. Seria preciso, primeiro, que os gerentes alocassem menos atenção para provar o impacto do RH nas medidas financeiras, e intensificassem parcerias com outras funções para desenvolver medidas mais abrangentes de desempenho, o que faria justiça ao papel estratégico e à potencial contribuição de RH à sustentabilidade. Segundo, alcançar esse resultado requer um envolvimento total da gestão na concepção de estruturas organizacionais capazes de facilitar a integração entre funções e profissionais de RH e sustentabilidade/RSE. “O solução arquitetônica mais natural pode ser a fusão da função de RH à RSE para explorar as sobreposições entre as duas e reduzir os conflitos políticos sobre domínios de competência. Essa integração também aumentaria a exposição dos profissionais de RH às reivindicações e demandas de sindicatos, fornecedores, clientes e comunidades locais, forçando-os a inovar e ampliar o escopo de processos e práticas.” 3 Um profissional de RH que busque dialogar integrando especialidades díspares no ambiente contemporâneo deve ser capaz de pensar criticamente os limites de seu próprio domínio especializado. Ao aceitarmos mais profundamente a necessidade de estabelecermos diálogos entre a GRH e outras ciências ou disciplinas, é necessário ter em mente que cada uma constrói sua tradição, ou seja, o conhecimento não pode ser tomado como essencialmente neutro, mas atrelado a formas de compreender e explicar o mundo. Deste modo, cabe uma análise mais detida das formas de compreender e explicar o mundo, típicas da GRH. O trabalho de Cleveland, Byrne e Cavanagh (2015, p. 146) é interessante pois permite à Gestão de Recursos Humanos construir seu próprio autorretrato a partir da reflexão inovadora de como a psicologia, mais particularmente a psicologia organizacional, pode contribuir para a reflexão sobre o futuro da GRH. Compreender adequadamente as diferenças entre contribuições potenciais das ciências e disciplinas é fundamental ao profissional de GRH que busca estabelecer os diálogos contemporâneos que a profissão de RH requer. 4 Jamali, El Dirani e Harwood, (2015) mostram, por exemplo, que traduzir RSE a práticas de GRH e a desempenho gerencial requer entender os microfundamentos da RSE e fortalecer os vínculos entre os objetivos de RSE. A GRH pode fornecer recursos em apoio à RSE, cuja integração ao processo de cocriação de valor junto às outras funções e aos stakeholders pode produzir resultados sinérgicos e mutuamente enriquecedores. Os autores examinam o papel do RH na RSE pela cocriação de valor, proporcionando espaço à inclusão dos stakehoders no processo (cf. também Porter e Kramer, 2006).

5 A agenda proposta também põe em questão o que se consolidou como perspectiva científica mainstream do campo. Rynes e outros (2007), por exemplo, constatam que menos de 1% dos praticantes leem publicações acadêmicas de GRH. Para Beer, Boselie e Brewster (2015), “uma perspectiva multistakeholder requer que a pesquisa em GRH reveja o paradigma de ciência ‘adequada’, no qual a ciência social (e administrativa) busca imitar as ciências físicas (hipóteses sim/não, casos replicados, estatísticas sofisticadas) que a GRH adotou tão entusiasticamente. Jackson, Schuler e Jiang (2014) estão preocupados com o fato de que um desejo aparentemente infinito de melhor mensuração e projetos mais fortes possam paralisar o progresso do campo em questões substantivas. “Em vez de exigir perfeição para qualquer estudo específico, esperamos que acadêmicos de GRH apoiem a proliferação de múltiplas abordagens de medição e mostrem apreciação por replicações em diversos cenários, sob uma variedade de condições ambientais, pois um campo produtivo é um em que mil flores desabrocham e polinizam em cruz. Alternativamente, os argumentos metodológicos de longa data poderiam paralisar o desenvolvimento contínuo do campo se desmotivassem uma nova geração de estudiosos cujas carreiras dependem cada vez mais da publicação com sucesso em periódicos de prestígio” (p. 30).

Capítulo 24

Uma agenda propositiva para o Futuro do RH Com o intuito de marcar o debate, apontamos seis possíveis proposições a uma agenda cujo desafio é reinterpretar papéis da Gestão de Recursos Humanos na contemporaneidade. Repactuar a agenda é importante porque a GRH ainda não consolidou a reflexão sobre seu papel na gestão sustentável para além dos limites organizacionais e de questões ambientais, estando à margem das estratégias de RSE. O debate segue autores em busca de sínteses para uma abordagem de GRH que vá além de como as organizações reproduzem mazelas no mundo do trabalho e na sociedade1.

Superar incoerências em GRH. Na era da “razão tecnologia”, o diferencial humano nas organizações torna-se mais evidente, constituindo o desafio em conseguir revelar todo o potencial da visão e da atuação das pessoas em torno do empreedimento. O gestor se faz pela sua capacidade de entender os negócios - tanto da perspectiva prática quanto de uma mais abstrata - e desenvolver a natureza social e auto-organizadora das pessoas (Davel e Vergara, 2005). Nesta linha, pode-se dizer que a função de RH nunca foi tão importante, pois as perspectivas aplicadas da Estratégia e da GRH se fundem no dia a dia da empresa. O gestor cercado por pessoas deve conseguir entender de modo significativo seus motivos e seus vínculos sociais no trabalho. Implantar estratégias torna-se fazer a gestão das relações entre as pessoas que cooperam e cocriam valor. Propomos que uma perspectiva teórica e aplicada em Gestão Estratégica de Recursos Humanos municie as pessoas tanto a uma visão arguta de como perpetuar uma organização, como quanto à visão humanista de se construir algo que faça mais sentido para todos. O pensamento pró-negócios é um dos pilares da GRH Sustentável, e pede por sua integração à estratégia através do pensamento holístico que relaciona a GRH à visão da organização, às suas capacidades e ao ambiente, no curto e longo prazo (Järlström, Saru e Vanhala, 2018). Esta primeira proposição acaba por ser determinante para as demais, pois o debate em GRH invariavelmente suscita sua legitimidade enquanto campo temático relevante, tanto pela perspectiva teórica quanto aplicada. No campo da geração de ideias, isto está refletido, por exemplo, na qualidade da produção, como sugeriram Mascarenhas e Barbosa (2013). O RH ainda traz consigo a marca de ser operacional e estar associada a uma posição ambígua e com pouco poder no contexto organizacional (Guest e King, 2004; Farndale e HopeHailey, 2009), voltada a práticas rígidas de controle de pessoal e aos mecanismos normativos e assistenciais aos empregados. Na gênese da GRH no Brasil, Albuquerque (1987) indicava influência dos principais fatores ligados à administração de recursos humanos nos Estados Unidos. A adoção dos princípios encontrou, segundo o autor,

dificuldades em função de como foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil, que limitavam a atuação sindical pelas restrições legais criadas na década de 1940 e pela intervenção governamental no período. Nas últimas décadas, Wood, Tonelli e Cooke (2011) narram a evolução da GRH no Brasil como movimentos de colonização via introdução do management, como ideologia e como conjunto de práticas importadas. Embora ainda se observe o status organizacional relativamente baixo da atividade de Recursos Humanos, inclusive sem estar formalizada enquanto área com posição diretiva e/ou assento no board, existe, paradoxalmente, um forte discurso de valorização e reconhecimento do indivíduo nas organizações. Ou seja, o discurso de valorização do indivíduo se opõe a uma incômoda situação concreta, onde a atividade de recursos humanos ainda ocupa posição secundária frente às urgentes demandas e decisões de natureza estratégica das organizações, sem que os profissionais de GRH possam realmente trabalhar os interesses dos indivíduos. Neste ponto, chama atenção a excessiva “comportamentalização” das práticas de GRH, isto é, o fato de estarem muito afeitas aos traços e características das pessoas. Esta situação, que explicita a dificuldade de inserção estratégica, também revela a falta de maior integração da área às demais e as dificuldades em superar uma abordagem menos dinâmica e muito mais estática, com valores prescritivos que determinam sua funcionalidade. O somatório desta equação acaba tendo impactos diretos sobre sua legitimidade. A função de RH perdeu autoridade moral devido à ambiguidade que marca a era da Gestão Estratégica de Pessoas (Kochan, 2007). É farta a pesquisa sobre como a GRH impacta o desempenho da organização, apesar das muitas dúvidas quanto ao bem-estar das pessoas e da sociedade (Fleetwood e Hesketh, 2006; Guest, 2017). Atrelada à visão mainstream, a GRH adota concepções “a-relacionais”, pelas quais se busca coisificar, mensurar, quantificar e controlar, em vez de singularizar, vincular e valorizar. Nesta outra linha, considerar que as “relações entre as pessoas” estão no centro da GRH é mais oportuno, por rejeitar o controle sistemático das relações sociais2. Indivíduos não são estoques de competências sujeitas ao arbítrio gerencial, mas sujeitos que atuam junto a outros para mudar a realidade, de modo que, pode-se dizer que a pesquisa em GRH avançou em reconhecer a importância do capital social como fenômeno do campo. Por exemplo, segundo Gittell et al. (2020, p.1), sistemas de relacionamentos são essenciais para se compreender a atual economia do conhecimento. “Os indivíduos estão inseridos em redes de relacionamentos presenciais e virtuais pelas quais transmitem recursos como informações, boa vontade e influência, que alavancam a eficácia”, de modo que, reconhecer e facilitar constelações de relacionamentos entre os sujeitos é uma competência essencial da GRH3 (Hollenbeck e Jamieson, 2015). Com efeito, esta primeira proposição reconhece que a legitimidade da GRH como área historicamente consolidada está associada à busca por sustentabilidade através da gestão das relações entre os stakeholders, o que requer reavaliar marcos teóricos e superar incoerências4: “Redefinir os resultados de Gestão de Recursos Humanos Sustentável nessa direção envolve abertura aos objetivos não comerciais de justiça social, democracia no trabalho, segurança no emprego, proteção do meio ambiente e dos direitos humanos”

(Aust, Matthews e Muller-Camen, 2019, p. 5). Conceitos importantes incluem os de dialética e dialogismo, noções de proximidade, identidade, alteridade e de competências inseridas no processo de se relacionar (Carpenter, 1993)5. Frente à incoerência de a GRH buscar o controle das pessoas com fim instrumental, sua prática reorienta-se a estimular a vitalidade da natureza social e auto-organizadora das pessoas, sendo que cabe ao líder inspirar relações de qualidade no trabalho. Os valores a serem cultivados incluem confiança, dignidade, solidariedade e reciprocidade (Davel e Vergara, 2005; Aust, Matthews e Muller-Camen, 2019). Na pesquisa organizacional, segundo Bradbury e Lichtenstein (2000), a orientação considera o nexo das relações entre os seres humanos e o ambiente, em vez de se concentrar em fenômenos discretos e abstratos. A orientação à relacionalidade explora o “espaço entre” as pessoas e os fenômenos na vida organizacional, um termo de Martin Buber, filósofo e teológo mais conhecido por seu trabalho sobre o diálogo. Em sua filosofia, a interação ou o significado real emerge do “espaço entre”, o que aponta para a perspectiva relacional de que o eu e o outro não são separáveis, mas, pelo contrário, estão co-evoluindo de maneiras que precisam ser reconhecidas pela pesquisa em GRH. As relações não residem em um só sujeito, “mas em padrões de influência recíproca entre sujeitos, que emergem e evoluem ao longo do tempo.” (Davel e Vergara, 2005; p.11)6. O desafio de uma GRH relacional é captar a natureza inter-relacionada, interdependente e intersubjetiva dos seus fenômenos7. Segundo Bradbury e Lichtenstein (2000) a orientação relacional na pesquisa pode ser associada à descoberta de que as estruturas da consciência cultural e pessoal são inseparáveis8: A orientação relacional rompe com o cartesianismo, em que o pesquisador se considera um ente apartado das questões organizacionais, e na qual a organização é concebida separadamente de quem a está construindo. Teóricos sociais têm notado implicações epistemológicas, políticas e de ação que emergem (como Bourdieu, 1977, Clegg 1975). As implicações epistemológicas são a crença de que o conhecimento deve incluir todos os lados da relação de pesquisa. As implicações políticas referem-se à relação entre conhecimento e poder, que são difíceis de separar (Foucault, 1978). As implicações de ação emergem em como nos engajamos nos estudos acadêmicos, sendo o objetivo causar um impacto na realidade vivida do sujeito e do pesquisador pelos resultados do empreendimento colaborativo de pesquisa (p. 553). Abraçar visões processuais e relacionais dos fenômenos relevantes aos stakeholders dá ao campo novos insights, conectando-o às comunidades, olhando aos problemas do dia a dia com visão e voz única (Kyriakidou e Èzbilgin, 2006). Para Bradbury e Lichtenstein (2000; p.551), adotar uma abordagem relacional na gestão requer caracterizar seus processos a partir das relações que os produzem, de modo a tornar importante entender as relações entre, e não somente as propriedades individuais dos sujeitos. A abordagem supõe que o pesquisador é consciente de que sua pesquisa causa impacto sobre o quê ou quem está sendo pesquisado e, também, como impacta a si mesmo. O profissional de RH deve ser um tipo de “estranho” que presta atenção a suas faculdades críticas, age de forma autônoma em

relação aos centros do poder, no papel especializado de provocar debates bem informados entre os stakeholders sobre questões comuns (Goldfarb, 2012). Este “estranho” reconhece a organização como diversos conjuntos de relacionamentos e dá atenção ao “espaço entre”, aos espaços entre sujeito e objeto, sujeito e pesquisa, pesquisador e sujeito na reflexibilidade do processo de pesquisa (Bradbury e Lichtenstein, 2000). A condição de ser estranho diz respeito à qualidade do sujeito que está no lugar, mas se refere ao seu conhecimento em História e teoria, inclusive àquelas ideias pouco exploradas sobre os stakeholders do RH. A orientação relacional sugere novas possibilidades explicativas do nexo causal entre a GRH e o desempenho, apontando inclusive para a qualidade das relações da organização com seus stakeholders segundo propósitos que façam sentido à sociedade (Gittell, Seidner e Wimbush, 2010; Zambaldi et al., 2010; Hollensbe et al., 2014). Segundo esta perspectiva, os sistemas de e-HRM geram transparência e elevam a confiança nas relações entre stakeholders do RH, por exemplo (Bissola e Imperatori, 2014). Em suma, a orientação relacional torna falaciosa a disputa terminológica na área (administração de pessoal versus gestão estratégica de pessoas; gestão de recursos humanos versus gestão de pessoas). A abordagem da GRH não deve estar atrelada ao seu domínio técnico, mas, principalmente, à reflexão e à ação sobre a condição humana ao longo das relações sociais em que se constroem estratégias. A GRH se organiza em contextos pluralistas, moldados por interesses frequentemente divergentes, de stakeholders que atuam dentro e de fora da organização (Jarzabkowski e Fenton, 2006). Os sujeitos de que trata a GRH atual demandam um projeto ético e pluralista de análise da gestão, definido em termos históricos e relacionais, e que acomode demandas de stakeholders atuando de forma interdependente (Rowley, 1997; Watson, 2005; Brès, Raufflet e Boghossian, 2017).

Compreender e incorporar novos entendimentos sobre ética em GRH O novo ambiente da GRH busca redefinir prioridades. Os estudos sobre ética e RH criticam a noção econômica de recursos humanos, passíveis de administração como não humanos, a serem explorados e abandonados (Greenwood, 2002; De Gama, McKenna e Peticca-Harris, 2012). Além disso, apontam lacunas, como o impacto limitado da teoria dos stakeholders em GRH, na medida em que o campo não reconhece a relação entre empregado e empregador como moral (o empregado: detentor de interesses legítimos), mas somente como instrumental à organização (Greenwood e De Cieri, 2005; Guerci e Shani, 2013). A noção de ética refere-se à aplicação da razão (ou de teorias éticas) para elucidar regras e princípios para a ação, diferenciando o certo do errado numa situação ou contexto. A consideração moral se refere às crenças ao longo de processos sociais que informam os indivíduos sobre o certo ou errado (Crane e Matten, 2010). Essa segunda proposição considera que o campo da pesquisa e da prática em GRH sempre conviveu com múltiplos comprometimentos éticos e contradições frente ao difícil intento de mediar as necessidades dos sujeitos no trabalho (Francis e Keegan, 2006; Boselie, Brewster e Paauwe, 2009). Buscar consistentemente princípios éticos esbarra em complexidades, principalmente quando o RH, buscando status, produz discursos de acordo

com prioridades da gerência, em versões entendidas como causadoras de impactos negativos a outros stakeholders (Nishii, Lepak e Schneider, 2008; Guest e Woodrow, 2012). Unitarismo e gerencialismo convergem na fonte de poder dos gestores e na resistência a reconhecer interesses divergentes. Sua versão atual parte da ideia de engajamento, associando-o a necessidades emocionais profundas e com poder de persuasão9. A promessa da GRH é valorizar as pessoas, desde que alinhadas às visões gerenciais. Por isso, pode-se supor que a pesquisa esteja assentada em construção ideológica tendenciosa, cujos resultados constituem, no máximo, ondas de discursos gerenciais (Barley e Kunda, 1992). Para Greenwood e Van Buren (2017), o unitarismo não é só uma construção ideológica tomada acriticamente, mas o que de fato se considera o campo da GRH, tomado em si e sobre si. Diversos autores apontam para a necessidade de aprofundar o debate sobre ética em GRH, em um enfoque ético-normativo, para abordar assertivamente como as coisas devem ser. Também se afirma a necessidade de reconhecer a natureza pluralista da gestão dos stakeholders do RH, que deve enfrentar a demanda negligenciada por tratar de forma explicita ganhos mútuos nas relações de trabalho (Kochan e Osterman, 1994). Mas, são poucos os trabalhos que abordam como a GRH vem lidando com estas questões no dia a dia (Braga, Kubo e Oliva, 2017). Em um enfoque ético-normativo, a gestão das relações com stakeholders é um processo histórico e sociopolítico que vai além da desconstrução e da crítica e destina-se a abordar questões normativas importantes, reconhecer tendências reducionistas e abstratas de teorias tradicionais e aceitar, de modo complementar e nãodogmático, os quebra-cabeças éticos inerentes às relações de trabalho no contexto sociopolítico. A análise é pluralista, ou seja, as partes têm interesses conflitantes e interesses que coincidem, o que forma a base para a cooperação no trabalho (Greenwood e Freeman, 2011; De Gama, McKenna e Peticca-Harris, 2012; Greenwood, 2013). A perspectiva pluralista de análise do campo e das organizações destaca debates que, em si, valorizam as pessoas e não apenas que revelam como as pessoas criam valor à organização (Guest, 2017). Neste milênio o que se entende como resultado compreende desempenho social e ambiental. Ou seja, a valorização das pessoas no território do trabalho torna-se um resultado em si, e não apenas o mantra que sustenta a função latente do RH de controlar a mão de obra (Barley e Kunda, 1992). Neste contexto, deve-se reconhecer limites dos gerentes de RH quanto às decisões em GRH, de forma que o desafio torna-se o quão longe vão (ou querem ir) ao representar tanto empregadores como empregados, além de como fazê-lo e como adquirir poder para fazê-lo (Guest e Woodrow, 2012)10. É possível que uma agenda atenta a questões contemporâneas seja um fator importante para sustentar alegações por maior status do RH nas organizações responsivas11. Ao abordar o desenvolvimento de pessoas, por exemplo, Kuchinke (2010) chama atenção à dimensão moral e ética do campo, à potencial utilidade do construto do desenvolvimento humano e sua literatura e à necessidade de mais diálogo sobre essas questões. O autor sugere que a GRH comprometa-se com o desenvolvimento entendido de forma ampla, a partir, por exemplo, da visão humanista de Amartya Sen (2000), que critica as visões economicistas clássicas ao conceituar o desenvolvimento como expansão das liberdades

reais que as pessoas detém, ou seja, das capacidades do ser humano12. De acordo com Kuchinke (2010), assim como as organizações travam um debate em torno da ética nos negócios e RSE na economia global, o campo do desenvolvimento de pessoas deve refinar a autocompreensão e reformular a noção sobre o que significa desenvolver indivíduos no contexto do trabalho em empresas e instituições globais, fazendo-se perguntas sobre fins, meios e significados: que objetivos vale a pena perseguir? Quais são as responsabilidades daqueles que educam, treinam e fazem mentoria no trabalho? E dos participantes ou destinatários de tais atividades? De acordo com o autor, o desenvolvimento de pessoas não deve ser entendido como uma tecnologia neutra que realiza qualquer conjunto de metas. Estas considerações éticas perpassam o novo ambiente de GRH. Até porque, para Ehnert (2009), buscar sustentabilidade corporativa exige lidar com os dilemas advindos de escolhas aparentemente excludentes, lógicas temporais conflitantes, com ampla disparidade de poder, além de escassez e desperdício. Estes dilemas são constantes na vida do profissional: de um lado, a GRH busca a eficiência de processos ao reduzir custos, aumentando a rentabilidade no curto prazo; de outro, deve investir no capital humano e garantir viabilidade a longo prazo (Kramar, 2014). Contudo, a literatura revela preferência por papéis ligados ao curto prazo na parceria estratégica, em prejuízo de interesses de prazo mais longo dos empregados e outros stakeholders (Podgorodnichenko, Edgar e McAndrew, 2019). De Stefano, Bagdadli e Camuffo (2018, p. 560) chamam atenção a potenciais conflitos advindos destas preferências, perguntando como os jogos de poder influenciam a responsabilidade frente a questões como gestão da diversidade, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e segurança no trabalho: “Essas atividades são de sustentabilidade [ou RSE] ou devem ficar no domínio de RH e serem principalmente ‘questões de RH’? Gerentes de RH entendem iniciativas de sustentabilidade social como uma ameaça ao seu papel tradicional e à sua área de competência?” O cenário não está claro. Buscar a atuação ética do RH requer rever os limites da atuação do campo e os fundamentos da ação e decisão dos profissionais. Entre os desafios atuais, há dilemas urgentes quanto aos impactos das mudanças climáticas e o recrudecimento do discurso de ódio em escala global, que dá ensejo ao debate sobre diversidade e inclusão. A eclosão da pandemia de COVID-19 é um evento planetário que coloca a GRH no centro do debate nas organizações, com um papel essencial a ser performado também na arena global, dadas as múltiplas implicações nas relações entre empregados e empregadores13. De fato, articular sustentabilidade, diversidade e inclusão nas organizações ao debate mais amplo sobre ética ainda não foi feito de maneira aprofundada, o que fica ainda mais evidente e a partir da pandemia, de modo que, toda uma agenda se encontra nas fronteiras entre as ciências sociais, a filosofia e a administração (Lucio, 2006; Jaime, 2009; Davila-Gomez e Crowther, 2012). Nesse escopo, os compromissos das organizações com o bem comum (trazidos, por exemplo, nos modos como a diversidade e a sustentabilidade se concretizam na gestão e nos negócios) devem ser problematizados sob o guarda-chuva mais amplo das questões éticas e morais, uma vez que remetem ao universo dos valores (Teixeira, 2008) e à própria subsistência dos seres humanos. Também é inegável que o uso massivo de novas tecnologias de informação, visando melhor aproximação ao real, ou criando parâmetros

capazes de serem trilhados, não têm definido seu fundamento ético, visando assegurar equidade (Eubanks, 2018) e privacidade (Harari, 2016)14. Enfim, fortalecer uma cultura de evidências que subsidie estudos comparativos e bases sólidas para o conhecimento teórico e aplicado em GRH carecerá de reflexões e de definir aspectos homogeneizadores nas leituras que, acertadamente, levem em consideração também dados particulares e as especificidades de cada organização.

Entender como as atividades da empresa afetam a base de recursos no território Embora o RH tenha dificuldade em assumir para si esta capacidade, deve trabalhar para cocriar capacidades organizacionais com este objetivo. Entre várias possíveis justificativas, Reed (2002a) destaca obrigações corporativas decorrentes de interesses dos stakeholders em manter identidades individuais e comunais, que são particulares à sua natureza e dependentes do contexto no qual a empresa opera, e da autocompreensão do seu comportamento passado nas relações com as comunidades locais. Neste milênio, a legitimidade da GRH está associada a atuar nestas frentes e a “balancear e integrar necessidades distintas da sociedades onde se estabelecem” (Kochan, 2007, p. 600). Porém, segundo Marchington (2015), o RH tem estado “muito ocupado olhando para cima” e para o curto prazo. O desafio é atingir melhores equilíbrios entre falar pelos empregadores e pelos stakeholders. A legitimidade da GRH advém da sua capacidade de identificar, conhecer e incorporar interesses de stakeholders em processos decisórios, sem os quais se afeta a capacidade de a empresa sobreviver por (i) falta de “licença para operar”, (ii) esgotamento de recursos, ao afetar a disposição e a capacidade de os sujeitos e instituições proverem recursos à empresa e (iii) quando efeitos colaterais e externalidades do negócio dificultam ou impedem a regeneração dos recursos (Mariappanadar, 2014). O resultado é com frequência um quadro problemático de degradação da base de recursos, precarização do trabalho, degradação humana, social e ambiental (Antunes, 2006; Bales, 2004; Hamann e Bertels, 2017). Diversos autores mencionam efeitos colaterais das práticas de GRH quando organizações se concentram em metas de lucratividade, negligenciando o impacto das suas práticas sobre os empregados e seu meio social. Estes autores discutem como a intensificação do trabalho pode afetar negativamente não só os empregados, como também suas famílias, que sofrem com falta de atenção, participação reduzida de membros na família, negligência infantil, abuso de álcool etc., além de afetar as comunidades, por exemplo, na forma dos efeitos da falta de envolvimento, retreinamento / re-emprego e problemas de saúde física e mental, entre outros. Este cenário problemático exige conhecimento da GRH dos efeitos colaterais de suas políticas e práticas e a necessidade de desenvolvê-las com respeito genuíno às necessidades das famílias e comunidades (Mariappanadar, 2014). Os papéis de RH de “suporte social” e “defensor dos empregados” diferem em quem é o stakeholder focal15. A primeira tem as necessidades da comunidade como preocupação central, pois se considera a sociedade como stakeholder da GRH sustentável (Podgorodnichenko, Edgar e McAndrew, 2019). Porém, de um modo geral, o campo da

administração não compreende como suas práticas reproduzem mazelas nos territórios, aspecto ainda obscurecido no debate (Crane, 2013; Gudic, Rosenbloom e Parkes, 2014), de forma que, seria produtivo investigar as relações entre os níveis micro, meso e macro da gestão para revelar e explicitar questões. O suporte social é menos prevalente na literatura, o que evidencia um longo caminho de amadurecimento. Construir sistemas sustentáveis de trabalho requer que a agenda penetre olhares, seja plural e assertiva quanto a construir laços sociais nos territórios, reconhecendo prejuízos humanos no trabalho (desumanização, adoecimentos, desrespeito aos direitos humanos) e prejuízos da exploração de recursos nos territórios (desperdício, deflorestamento, degradação, desagregação, empobrecimento). Esta mudança requer repensar a avaliação tradicional no curto prazo e somente a relativa ao público interno, além de inserir-se no fluxo de discursos e matrizes de valores e interesses relativos ao ato de fazer gestão sustentável no território. Por isso, fundamentos éticos, aspectos conceituais e métodos avaliativos utilizados pela GRH merecem escrutínio. A avaliação de resultados é um aspecto chave para a legitimidade social da área, já que, na perspectiva padrão, o que não é medido tampouco pode ser valorado. A virtude das metodologias são sua capacidade de conectar as contribuições do RH às outras estratégias da empresa, ter conotação didática e dar mais tangibilidade a um domínio árido para os executivos, pelo que é concedido ao RH maior status junto à diretoria (Braga, 2006). Contudo, não se trata tão somente de acrescentar metas de sustentabilidade, mas de revisar a série de pressupostos éticos que embasam este aspecto tão fundamental da prática do campo. A GRH sustentável identifica impactos negativos explicitamente, bem como os impactos positivos aos stakeholders, presta atenção a processos de implantação de políticas e reconhece tensões ao conciliar requisitos. A abordagem assume posições éticas explícitas quanto aos resultados desejados, no curto e no longo prazos, junto ao conjunto de stakeholders (Maak, 2007; Kramar, 2014)16.

Trabalhar os desafios em diferentes níveis de atuação e perspectivas na GRH. Esta proposição sugere que a GRH desenvolva capacidades, trace estratégias e persiga oportunidades nas arenas local e global para contribuir no enfrentamento de mazelas (grand challenges). Um projeto pluralista da GRH reconhece responsabilidades advindas do poder prevalente da empresa, da sua preponderância na gestão do contrato psicológico (Cullinane e Dundon, 2006) e do fato de os interesses no mundo do trabalho e na sociedade não serem necessariamente compartilhados. Profissionais de RH são como agentes do desenvolvimento que devem questionar quais são as condições necessárias para que seus stakeholders realizem o potencial de enriquecer suas vidas, expandir suas capacidades e dos territórios. Reconhecer que investir em GRH é expandir as capacidades das pessoas, suas liberdades reais, é alargar o paradigma da GRH para além da ênfase tradicional de curto prazo, e fazê-la dialogar de modo amplo com as expectativas dos stakeholders (Sen, 2000). Para que a GRH dite tendências, é necessário entender os processos políticos e

sociais, nos diversos níveis e perspectivas de ação da área, para que a GRH não apenas reaja, mas seja, também, propositiva nas esferas da sociedade. Até porque, hoje, o poder discricionário do RH sobre questões de emprego é maior do que no passado. São muitos aspectos desafiadores que emergem na sociedade e na cultura, a serem abordados pelo RH. É importante que se reconheça os impactos da reestruturação produtiva, das novas tecnologias e da globalização nas maneiras como os sujeitos constroem sua vida profissional. Van Buren e Greenwood (2011), por exemplo, abordam questões atinentes a minorias étnicas ou grupos marginalizados, de gênero e imigrantes, desvantagens que os colocam em posição vulnerável à exploração. Os aliados tradicionais (sindicatos, instituições governamentais e políticas públicas) não lhes estão disponíveis. É urgente discutir as formas de poder nas atuais relações de trabalho no âmbito local e global para reconhecer e combater desvantagens sistêmicas enfrentadas por estes stakeholders dependentes. Apesar de estas responsabilidades serem reconhecidas, De Stefano, Bagdadli e Camuffo (2018, p. 557) avaliaram a literatura sobre funções do RH para a sustentabilidade corporativa e verificaram poucos trabalhos, o que permite afirmar que o envolvimento do RH na sociedade ainda é a fronteira da pesquisa. O RH raramente promove iniciativas; em vez disso, fornece recursos para que funções como RSE e comunicação (e ONGs associadas) desenvolvam seus programas comunitários. Cabe perguntar se deve ser papel do RH trabalhar na orquestração dos recursos políticos e técnicos necessários para mudanças sistêmicas no mundo do trabalho, e como fazê-lo. Por exemplo, Ren e Jackson (2019) argumentam que o desafio requer expandir as atividades associadas à função de agente de mudança do RH para poder iniciar e facilitar mudanças que rompam com lógicas institucionais dominantes. Nesta linha, o RH deve utilizar recursos como empreendedores institucionais. Por exemplo, no capitalismo pósguerra, o contrato de trabalho presumia estabilidade no emprego desde que o desempenho fosse adequado. O downsizing era evitado, a progressão de carreira era mediada pela promoção, o compromisso dos empregados era com sua empresa e os salários subiam junto à prosperidade e ao tempo de serviço. Na financeirização da economia, o contrato de trabalho não presume qualquer garantia de estabilidade, o downsizing é frequente, as carreiras estão estruturadas em poucas empresas, o compromisso dos empregados é com seu trabalho e os salários são definidos no mercado (Edwards e Wajcman, 2005). No contexto contemporâneo, perguntas se impõem: Como este cenário impacta o bem estar na sociedade? Em que níveis de intervenção a GRH deve atuar em torno de objetivos de bem estar social frente à atual instabilidade no emprego? Para uma visão eticamente comprometida, é possível discutir o discurso da empregabilidade como anteparo retórico que se presta a justificar processos socioeconômicos que “reestilizam” e esvaziam carreiras?17 Como preparar os adultos e os jovens para o trabalho precarizado e com requisitos inéditos de interdisciplinaridade? As questões revelam paradoxos inerentes à transformação do campo. O RH deve ter o papel de intermediador e questionador de lógicas institucionais, do qual depende sua legitimidade? Caminho promissor é a pesquisa, o diálogo e a ação em espaços em que os atores negociam e estabelecem políticas setoriais, públicas ou privadas, o que requer poder de articulação

política do campo, mediante o trabalho cooperativo com dimensões de rigor, engajamento crítico e afirmativo evidentes (Kolk e Tulder, 2006; Viana, 2007; Valente e Crane, 2010; Choi-Fitzpatrick, 2015). Contudo, a pesquisa mostra a complexidade associada ao combate a problemas sociais e ambientais no capitalismo neoliberal global, o que incita a GRH a adquirir conhecimentos técnicos e a sensibilidade crítica para construir “casos sócioambientais“ sólidos, em parceria com outras funções e, talvez principalmente, com organizações do setor e/ou implicadas nos mesmos desafios18(Watson, 2004; Banerjee, 2008). Medidas legislativas e iniciativas multistakeholders se mostram ineficazes. Apesar de seu pressuposto ser o de aumentar a transparência, a prática é estratégica, revela pouco, confere legitimidade às empresas e a seus esquemas de certificação, enquanto que, “na base da cadeia de suprimentos dos nossos smartphones, provavelmente há uma criança de 11 anos usando uma picareta cuja imagem não aparecerá nos relatórios” (Banerjee, 2020, p. 3). Como pode o RH falar em “agregar valor à organização e à sociedade” sem atuar ou tampouco reconhecer esta realidade? Para Kochan (2005, p. 13), são precisos os esforços de formuladores de políticas em vários níveis, líderes empresariais, acadêmicos e empreendedores para desenvolver os empregos do futuro: “Estão preparados para trabalharem juntos? Devemos insistir a que estejam”. Na pesquisa, o campo deve buscar maior clareza em questões de interesse dos stakeholders. Exemplos dessa postura, de acordo com Van Buren e Greenwood (2011), são pesquisar a natureza da voz do stakeholder, determinar como pode e deve ser exercida e como stakeholders sem voz podem ganhá-la. Trata-se de um importante objetivo, a ser perseguido em conjunto com o campo das Relações de Trabalho, que se engaja no debate político.19 Nesse projeto, é inadequado reconhecer os interesses de stakeholders a partir dos conceitos como satisfação, engajamento e clima. Segundo Guest (2017), os interesses dos empregados são negligenciados nestes modelos de GRH que, apesar do interesse em suas atitudes e comportamentos, veem-nos como meios, e não como fins, estando o foco no desempenho, com pouca preocupação com bem-estar e ganhos mútuos. De fato, como mostram Jiang e Messersmith (2018, p. 20), há falta de clareza quanto à questão do bemestar dos empregados, de modo que, deve-se garantir que leituras alternativas de relações entre construtos possam dialogar e impedir que o que se institui como “valores compartilhados” seja somente a narrativa “guarda-chuva”, a legitimar os empregadores. A alternativa é construir narrativas comuns dos fenômenos da GRH, nas quais várias perspectivas coexistam e se permitam dialogar20.

Compreender o cenário contemporâneo da inovação e cocriar capacidades dinâmicas No novo ambiente da GRH, o campo deve compreender o atual cenário de competição pela inovação. A parceria estratégica (Ulrich, 1998) assume novos contornos frente à dinâmica contemporânea da inovação, que estabelece a necessidade de as empresas atentarem a novos paradigmas frente a disrupções tecnológicas que causam impactos profundos nos mercados, setores econômicos e na sociedade. Neste contexto, é urgente que o RH assuma posturas proativas. Sua legitimidade como esfera estratégica depende de compreender que

as bases da vantagem competitiva estão dadas, como nunca antes, pelas capacidades de a empresa dar dinamismo aos seus recursos distintivos, por exemplo, ao renovar suas competências valiosas (o que a organização faz bem), para enfrentar as rupturas tecnológicas, entre outros desafios e oportunidades que surgem nos contextos de negócios atuais, caracterizados por graus nunca antes vistos de interconexão, interdependência e transatividade social, política, econômica e ecológica. É particularmente importante que o RH reconheça a transição do ecossistema de negócios ao ecossistema de inovação. Neste novo ambiente, o papel da parceria estratégica deve abrir-se ao entorno inovativo e enfatizar os relacionamentos entre empresas e seus stakeholders em busca de sinergias, o que inclui aspectos de capital humano, social e organizacional de modo muito relevante. O RH deve desenvolver competências para buscar sinergias perspicazes no ambiente de inovação, acoplando-se ao strategizing para construir vantagem competitiva. Para fazê-lo, precisa reconhecer de que maneira suas capacidades funcionais contribuem para as capacidades dinâmicas, por exemplo, ao produzir rotinas que apóiem as capacidades, ou ao fazer das próprias rotinas funcionais capacidades dinâmicas. Nesta perspectiva, espera-se que o RH compreenda e trabalhe para construir as diferentes camadas de capacidades dinâmicas. Um exemplo pode ser a ênfase em capacidades básicas. Segundo Teece (2007), (1) identificar e avaliar oportunidades quanto ao potencial do capital humano e organizacional (sensing); (2) apropriar (seizing), ou seja, mobilizar e integrar os recursos humanos para aproveitar uma oportunidade para criar e captar valor, construir capital social e organizacional e (3) transformar (transforming), ao consolidar novos modelos de negócios21. Em suma, o RH deve desenvolver capacidades diversas para compor o ritmo da orquestração de recursos estratégicos que ditam a evolução da posição competitiva da organização. O desafio é o mesmo de 20 anos atrás. Ao se fazer uma retrospectiva da evolução das práticas de GRH, é possível enxergar o quão inovador e utópico foi Dave Ulrich, em 1998, ao propor que o RH deveria ser como um eixo motriz das discussões estratégicas nas organizações. O que Ulrich et al. (2013) defenderão, na atualização da pesquisa sobre papéis do RH, será a necessidade de a área evoluir, dali em diante, segundo uma visão renovada, que reconheça a crescente interconectividade e fluidez no ambiente de negócios e no mercado de trabalho, o que exige um novo olhar, muito mais sagaz em relação ao que sempre fez, e também, pensar em approaches que acomodem contrutos organizacionais dinâmicos, inovativos e responsivos. Os autores argumentam que o RH está associado a padrões de competitividade e deve trazer à tona interfaces recentes, muitas vezes inovativas, da sua contribuição na arquitetura da vantagem competitiva. De fato, muito frequentemente se fala sobre o fim da área de RH. Em muitas empresas esse risco é real se os profissionais não buscarem compreender de maneira crítica como as novas tecnologias têm se relacionado com a função de RH, quais são seus limites e potencialidades. Essa questão certamente permeia todas as funções descritas por Ulrich et al. (2013). Num mundo high tech próximo, os processos de RH estarão otimizados por serviços inovadores entregues diretamente àqueles que, em toda a organização e a qualquer

momento, ocupam-se com questões de pessoas. Ao RH caberá apoiar de maneira decisiva a construção de organizações ágeis no cenário de negócios, assertivas no campo da ética e responsivas nas relações com stakeholders. Porém, o RH perdeu um primeiro timing para se configurar como parceiro estratégico, ao não conseguir aproveitar os adventos da e-HRM para, de fato, assumir um papel propositivo e orientado a resultados. Agora, diante da nova virada tecnológica, há sinais desanimadores de que as coisas seguirão, mais uma vez, pelo caminho errado. Um exemplo disso é o discurso otimista das empresas de software que definem HRA como uma panaceia capaz de atribuir vantagem competitiva por simples adesão, que não resiste à confrontação empírica, a retratar continuamente a situação real da aplicação de analytics junto à função de RH. Um campo incipiente como esse apresenta mais questionamentos do que certezas e ainda paira sobre ele a necessidade de produção de mais evidências para que seja possível analisar os impactos da incorporação de técnicas de analytics junto à GRH. A literatura começa a sofrer expansão e há muita discussão sobre as vantagens e desvantagens atreladas à HRA. A estruturação de soluções de HRA demanda a realização de projetos multinível, requer formular questões estratégicas, exige design de pesquisas, organização de dados e modelagem estatística (Angrave et al., 2016). Todo o processo é complexo e custoso. Uma vez superada a fase de desenho metodológico, inicia-se o intrincado processo de tradução das informações, para que os gestores possam embasar suas decisões nos achados encontrados. Sem que haja alinhamento na organização, beira o impossível cumprir todas essas etapas; de modo que a adoção de HRA tem de ser algo feito com respaldo e apoio organizacional, sob pena de desperdício de tempo e recursos. Quanto ao apoio à condução desse tipo de atividade, a inserção de profissionais acadêmicos é algo que divide opiniões, com teóricos favoráveis (Angrave et al., 2016 e Bourdreau e Jesuthassan, 2011) e outros que julgam este tipo de parceria desnecessária (Rasmussen e Ulrich, 2015). Ambas as posições se sustentam, de algum modo, pois falta aos profissionais da academia o senso prático de cada negócio, ainda que haja neles a expertise para a construção de soluções customizadas de maior qualidade. Assim, Angrave et al. (2016) defende a parceria com universidades, com balizamentos necessários, por considerar que ela auxilia as organizações a desenvolver soluções de maior qualidade e menor custo e que atendam aos elementos mínimos necessários para garantir uma adoção proveitosa de soluções de HRA. Agora, porém, com o advento da inteligência artificial (IA), vários tipos de trabalhos podem ser substituídos por sistemas baseados em IA, principalmente aqueles relacionados a serviços. A definição de programas de remuneração, atividades de seleção de pessoal, treinamento e outras podem ser substituídas por algoritmos de decisão capazes de selecionar “as melhores opções”, de modo que, repetir os erros do passado pode iniciar um processo de substituição definitiva de profissionais de RH por linhas de código. Por isso, buscamos evidenciar neste livro como perspectivas da Estratégia e da GRH se fundem no dia a dia da empresa, num movimento que consideramos essencial para evoluir a parceria estratégica. Seguimos autores que apontam para um movimento coerente de convergência entre estas e outras literaturas (Snell, Shadur e Wright, 2005; Vasconcelos e Cyrino, 2000;

Teece, 2014). Wright e Ulrich (2017) ecoam a convocação para que os pesquisadores em Estratégia e em GRH dialoguem. Os pesquisadores em Estratégia têm uma compreensão profunda dos processos em nível organizacional, enquanto os acadêmicos em GRH têm conhecimento dos processos em nível individual e em equipe. Apesar dos desafios inerentes a tradições distintas, há muito potencial em reunir suas perspectivas e bases de conhecimento. Trabalhar este potencial se mostra pertinente para a evolução da parceria estratégica do RH. Como colocam Bondarouk e Brewster (2016), um novo contexto traz novas questões. Como o RH se prepara para o futuro na era das empresas inteligentes? Diferentemente de outras intervenções, o uso da e-HRM terá impactos não declarados e talvez inesperados sobre como a GRH é conduzida. Isso levanta questões sobre os papéis dos especialistas, muitos dos quais correm o risco de ficar confinados a “alimentar a máquina”, enquanto outros encontrarão novos espaços e terão dados significativos para desenvolver planos de longo prazo. A que já vem acontecendo é o big data mudando as expectativas de como os especialistas em RH devem trabalhar.

Desenvolver capacidades de liderança responsiva para um novo ambiente de GRH Em linha com Dundon e Rafferty (2018) e outros autores, este livro reforça a advertência de que a GRH corre risco de empobrecimento intelectual e profissional por conta da adoção acrítica de uma ontologia pró-mercado, em vez da orientação pró-negócios inclusiva, focada na sustentabilidade de longo prazo de organizações e pessoas e capaz de expandir sua ação para além dos interesses imediatos dos acionistas. Dundon e Rafferty (2018) também falam em uma abordagem de RH que reconheça os interesses das partes interessadas e busque potenciais contribuições aos debates sobre políticas e a desafios sociais mais amplos, o que inclui igualdade de oportunidades e inclusão no trabalho. O mundo enfrenta grandes desafios (grand challenges), como mudanças climáticas, pobreza e impactos adversos da digitalização. Sua complexidade inerente cria tensões paradoxais nos níveis interorganizacionais, às quais seus líderes precisam responder. Essas tensões apontam os limites de visões convencionais que supõem manter a coerência frente a escolhas difíceis e demandas concorrentes. Grandes desafios requerem o pensamento sistêmico frente a demandas concorrentes e, também, frente à escassez: “O líder tradicional propõe uma missão comunicando-a de modo consistente, mas não observa a variedade de stakeholders que avaliam os resultados organizacionais” (Schad e Smith, 2019, p. 56). A abordagem de que tratamos aponta para a liderança responsiva22. Segundo Maak e Pless (2006), liderança responsiva é um fenômeno social, relacional e ético que ocorre ao longo de processos nas esferas locais e globais, nas interações entre uma multitude de stakeholders, e busca o bem comum no território. Liderança responsiva requer comportamento cidadão e visionário frente a questões críticas, capacidade de buscar consensos mais amplos e difíceis do que o habitual nas empresas, e de construir significados comuns a stakeholders participando de processos de DS desde ângulos e posições sociais diversas (Maak e Pless, 2009; Bradley et al., 2012). Esse fenômeno não

pode ser compreendido pelas noções tradicionais da diferença entre líder e seguidor ou da efetividade da liderança na empresa (Voegtlin, Patzer, Scherer, 2012). Isso porque, na arena global, líderes de negócios devem lidar com a complexidade que advém da multitude de alegações de stakeholders, devem buscar envolvimento em relações duradouras e mutuamente benéficas. Para Schad e Smith (2019), abordar questões como mudanças climáticas e pobreza requer colaboração entre organizações detentoras de perspectivas e recursos variados, tornando um desafio o ato de trabalhar em conjunto. Para Maak (2007), líderes responsivos constroem capital social tecendo redes de relações ricas a indivíduos que, de outra forma, estariam isolados. Ao fazê-lo, agregam a energia dos grupos políticos, aguçam perspectivas de mundo e provêm qualidade e acesso à informação, dando atenção a aspectos contextuais e interesses imediatos em projetos ao gerir prioridades de implantação. Por fim, cabe ressaltar que o livro não só permite como estimula a continuidade de um debate inesgotável no campo, bem como, que ele se paute pela busca incessante do fortalecimento da Gestão Estratégica de Recursos Humanos, com referências capazes de compreender sua dinâmica e uma prática cotidiana coerente, equilibrada e que trabalhe a favor dos indivíduos. No ambiente em que vivemos, acreditamos ser o caminho mais adequado. 1 Entre estes autores, citamos Morgeson et. al (2013), Ulrich et al. (2013), Freitas et. Al (2013), De Prins et al. (2014), Parente e Fischer (2014), De Stefano, Bagdadli e Camuffo (2018), Macke e Genari (2019) Aust, Matthews e MullerCamen (2019) Jang e Ardichvili (2020) entre outros. 2 Grey (2004, p. 18) sistetiza críticas à premissa unitarista: “A gestão tipicamente supõe que é possível o controle sistemático das relações sociais e, assim, trata as pessoas como se elas fossem simples objetos, em vez de também sujeitos. Isto é, as pessoas são tidas como receptores passivos das ações de outrem, em vez de serem elas mesmas atores que podem responder diferentemente aos eventos – e o fazem –, interpretando-os de maneiras diversas e, deliberada ou inconscientemente, obstruindo ou subvertendo ações neste sentido. As pessoas são capazes de atentar e refletir sobre o que ocorre ao redor delas, e de agir diferentemente como resultado”. 3 Como Hollenbeck e Jamieson (2015, p. 370) observaram, “muitos dos fenômenos e resultados relacionados ao capital humano, como recrutamento e integração, trabalho em equipe e comunicação, gerenciamento do conhecimento e satisfação dos empregados dependem do capital social e das redes de relacionamentos entre os sujeitos”. 4 É o que fazem, por exemplo, Keenoy (1999), Caldas, Tonelli e Braga (2011), Delbridge, Hauptmeier e Sengupta (2011) e McLennan e Banks (2019), entre muitos outros. 5 Segundo Mascarenhas et al. (2010), diversas questões emergem da adoção do conceito de competência relacional na GRH. É crucial abordar se as empresas são capazes de promover iniciativas para melhorar as competências relacionais de suas equipes. Conceito relacionado ao domínio da psicologia social, seus atributos podem ser inatos e também, depender de atributos geralmente desenvolvidos no cotidiano e não necessariamente relacionados a ambientes profissionais. Os limites relativos ao recrutamento, treinamento, desenvolvimento da competência relacional configuram um assunto interessante para reflexão. Em outras palavras, uma questão útil não é se o conceito de competência relacional é importante em si, mas como a empresa pode incorporá-lo. 6 Segundo Bradbury e Lichtenstein (2000; p. 552), “a natureza interdependente e inter-relacionada do mundo também foi descoberta pelos físicos quânticos. Em sua busca por identificar os blocos básicos do mundo natural, descobriram que as partículas atômicas aparecem mais como relações do que como objetos discretos, e que o próprio espaço não é vazio, mas cheio de potencial. A descoberta de Heisenberg de que todas as observações alteram irrevogavelmente o objeto observado, alimentou ainda mais o reconhecimento de que a consciência humana desempenha um papel irreversível em nossa compreensão da realidade. Nas últimas três décadas [1970-00], pensadores sistêmicos descreveram uma cosmovisão emergente que é relacional e sistêmica em sua essência”.

7 De acordo com Bradbury e Lichtenstein (2000; p. 552), “adotar abordagem relacional significa representar uma constelação de valores e interesses de pesquisa nos quais os fenômenos organizacionais e as relações do pesquisador com esses fenômenos são concebidos como interdependentes e intersubjetivos. Por interdependência queremos dizer que os pesquisadores e os fenômenos que eles pesquisam têm efeitos recursivos - nós impactamos aqueles que estudamos, que nos impactam. Por intersubjetivo queremos dizer que o conhecimento ocorre entre dois sujeitos ou fenômenos ao mesmo tempo, portanto devemos atentar aos significados múltiplos que surgem continuamente ao longo de um processo de pesquisa. Nessas abordagens, valores de relacionamentos e interdependência são congruentes. Escolhemos o termo relacionalidade para nos referirmos a esses valores e significados”. 8 ver citação de Mead (1932), no capítulo de Jaime e Lúcio 9 Falar publicamente em valores associados ao engajamento e ao comprometimento, construtos valorados pela pesquisa mainstream em GRH, teria maior capacidade de persuadir, na medida em que se conectariam às emoções, às afetividades e ao pertencimento. Segundo Greenwood e Freman (2011, p.280), o engajamento é entendido como a extensão em que os sujeitos estão cognitiva e psicologicamente conectados com os outros, e como isso afeta seu desempenho das tarefas na organização. 10 A questão da atuação ética da GRH encontra contexto complexo e controverso. Segundo Guest e Woodrow (2012, p. 118), “pode-se argumentar que a natureza do papel do gerente de RH e qualquer aspiração ao que Kochan (2007) denomina ‘legitimidade social’, exige que mantenham uma postura ética e busquem responder a questões éticas que surjam. Eles podem fazê-lo construindo um sistema de RH ‘forte’, buscando alianças para formulação e implantação de políticas, buscando oportunidades para promover o bem-estar das pessoas e, de modo mais geral, procurando fazer escolhas éticas sempre que a oportunidade surgir. Fazê-lo requer forte senso de auto-eficácia para sustentar até mesmo um único elemento de uma postura ética em tempos desafiadores e contextos desfavoráveis. Porém, realisticamente, devemos aceitar que as atuais restrições, e os limites impostos ao papel de RH, confirmam que não devemos olhar com confiança ao gerente de RH para garantir uma GRH ética” - ver também Godard (2014), para uma crítica mais ampla sobre os atuais limites do campo. 11 A questão do poder do RH para pleitear e assumir novas responsabilidades frente a múltiplos stakeholders parece ser mais complexa. A questão perpassa aspectos de identidade dos profissionais de RH, conflitos com outros profissionais de domínios mais familiares com as demandas de stakeholders externos (como as áreas de comunicação e RSE) e barreiras institucionais à evolução dos papéis de RH. Pode-se evidenciar restrições à expansão da lógica profissional do RH, profundamente enraizada no atendimento de demandas da empresa, envolta com o funcionamento dos processos básicos de provisão e gestão do capital humano. A busca por dar solidez às suas contribuições estaria ameaçada se o RH resolver avançar a domínios desconhecidos, já a cargo de outros profissionais, e nos quais sua contribuição ainda é pouco definida ou palpável. As barreiras estão inclusive bem plantadas desde as escolas de negócios, que correm riscos variados ao ofertarem cursos como “Ética em GRH”, vistos como pouco aplicáveis frente às demandas dos alunos em aumentar sua empregabilidade via competências reconhecidas no mercado de trabalho. De Stefano, Bagdadli e Camuffo (2018, p. 558) analisam como os ambientes institucionais corporativo e acadêmico moldaram o atual cenário da pesquisa sobre o papel do RH, e observam como a pesquisa existente reflete e reforça fronteiras organizacionais e de competência pouco claras do RH relativamente a RSE e sustentabilidade. Identificam áreas (por exemplo, saúde e segurança ocupacional, normas trabalhistas, envolvimento em programas de empregabilidade das comunidades locais) que, embora envolvam processos e competências de RH como fatores estratégicos de sucesso (por exemplo, treinamento e seleção na cadeia de suprimentos e nas comunidades locais), ainda consideram o envolvimento de RH apenas marginal e implícito. “Essas áreas são promissoras para os profissionais do RH que pretendem aumentar sua influência sobre sustentabilidade e RSE. Nossa revisão destaca pesquisas e conversas diversificadas, perspectivas multidisciplinares e abordagens para a tópico que ainda não foram exploradas. O desenvolvimento dessas novas vias de pesquisa tem o potencial de apoiar os gerentes de RH, geralmente com medo de ocupar domínios de outros gerentes, na defesa de um papel mais proeminente para si, graças a modelos teóricos cada vez mais abrangentes e evidências empíricas”. (ver também De Stefano, Bagdadli e Camuffo, 2018, sobre este argumento) 12 Segundo Kuchinke (2010, p. 578-9), “o termo ‘Desenvolvimento Humano’ aponta para um conjunto amplo, multifacetado e global de projetos, iniciativas e metas de domínio público promovidas por governos nacionais e locais, organizações não governamentais e agências internacionais, destinadas a melhorar a saúde, educação, bem-estar, segurança e justiça social em todo o mundo. Exemplos incluem as metas de desenvolvimento do milênio da Organização Mundial da Saúde (OMS) para saúde, a declaração de direitos no trabalho da Organização Internacional do Trabalho, os esforços da Agência de Desenvolvimento das Nações Unidas no combate ao analfabetismo, e muitos outras. O Desenvolvimento Humano é explícito sobre sua base ética. Como Lee Jong-wook Lee, o Diretor-Geral da OMS, observou sobre uma faceta importante do Desenvolvimento Humano: ‘o trabalho realizado globalmente em

saúde deve ser guiado por uma visão ética (...) excelência técnica e compromisso político não tem valor, a menos que tenham objetivos com solidez ética’ (em Alkire e Chen 2004, p. 1069). Ao desenvolver e justificar um propósito ético, a filosofia moral serve a um propósito eminentemente prático, ou seja, orientar as escolhas políticas, moldar como os programas e iniciativas são empreendidos e estabelecer padrões para avaliar sua eficácia. Alkire, teólogo e economista e atualmente diretor da Oxford Poverty Iniciativa de Desenvolvimento Humano, resume quatro escolas que provêm justificação ao Desenvolvimento Humano: humanitarismo, utilitarismo, equidade e direitos humanos, com os dois últimos dando ênfase particular à mutualidade da obrigação entre aqueles que patrocinam ou fornecem iniciativas de desenvolvimento e aqueles a recebê-los. O desenvolvimento, portanto, não é uma indulgência, mas uma responsabilidade, e essa responsabilidade impõe obrigações ao doador e ao destinatário. Aumentar a capacidade dos indivíduos de obter boa saúde ou trabalhar produtivamente, por exemplo, implica a obrigação moral de manter uma boa saúde e usar as habilidades de alguém. O objetivo do desenvolvimento, então, é expandir e igualar a capacidade de cada indivíduo a desfrutar das atividades, modos de vida e ‘funções’ gerais que ele ou ela escolhe como um ser humano maduro e autodirigido no seu contexto social, político, econômico e psicológico (ver Sen, 2000, sobre a abordagem das capacidades como Desenvolvimento Humanos). Ao aceitar essas iniciativas, os indivíduos incorrem a responsabilidade de ser boas alavancas de suas capacidades e colocar suas energias em serviço de si mesmos, de suas comunidades, da sociedade e do mundo em geral”. 13 A eclosão da pandemia de COVID-19 explicitou inúmeras questões éticas relativas à Gestão de Recursos Humanos, que estavam implícitas à reflexão sobre o futuro do campo, e que, agora, tornam-se urgentes à subsistência das pessoas, além de colocar em cheque o sistema econômico mundial. Torna-se premente dar direcionamentos aos dilemas de curto e longo prazos, expressos nas necessidades de manutenção de empregos e de sustentabilidade econômica das empresas, por um lado, e segurança das pessoas (traduzida em termos de saúde física e mental, paz social e viabilidade econômica dos núcleos familiares, comunidades e regiões), por outro. A pandemia escancara a falsa dualidade entre o econômico e o humano revelada na situação extrema. Por exemplo, o debate no Brasil quanto ao valor da quarentena vertical, ao invés da horizontal na primeira fase da epidemia, no intuito de preservar a economia, é rebatida pelos especialistas que alegam que a medida seria extremamente contraprodutiva, além de criminosa, pois a repercussão em termos do contágio pelo vírus seria especialmente desastrosa no Brasil, onde o grande déficit habitacional e a alta densidade populacional nas áreas mais pobres condenariam a população a riscos elevadíssimos de contágio, enquanto as classes altas poderiam preservar os idosos e portadores de comorbidades em maior segurança. O resultado seria o colapso do sistema de saúde, com consequências ainda mais devastadoras na economia. No Brasil, os chamados stakeholders dependentes foram os primeiros a sofrer com demissões em massa e riscos à sobrevivência, devido principalmente à falta de poupança e à hesitação do governo em garantir-lhes renda mínima. A tendência em flexibilizar as relações de trabalho mostrou seu lado “armadilha” aos trabalhadores autônomos, e a discussão sobre o papel do Estado na economia e no bem-estar social volta à tona. A pandemia nos ajuda a relativizar a eficácia do sistema econômico mundial, emparedado por um vírus competente que chama nossa atenção à cultura de consumo desenfreado e de egoísmo, à desigualdade social estrutural e ao lado obscuro da geopolítica da globalização. Na arena organizacional, as implicações imediatas ao RH incluem aspectos como a novidade do teletrabalho como regra de convívio (sem que as pessoas estivessem preparadas para o virtual), as questões de clima organizacional com crescente insegurança no mercado de trabalho, sensação de distanciamento, medo e pânico, estresse e saúde mental, equilíbrio complicado entre vida privada e profissional, a necessidade de rever a gestão de desempenho e a comunicação no contexto da quarentena e na recessão, a pressão desigual sobre as mulheres e muitas outras. Por outro lado, a crise é uma oportunidade para a GRH assumir posturas de liderança não só dentro das empresas, como também nas arenas institucionais. 14 Um bom exemplo dessa indefinição ética se expressa na questão: quais são os principios de privacidade a serem observados no caso de o RH utilizar as novas tecnologias (relógios inteligentes, smartphones, sensores oculares e outras) para coletar constantemente dados do comportamento e do bem-estar dos empregados e usar técnicas de aprendizado das máquinas para analisar e prever como os empregados se adaptam às mudanças em sistemas de GRH? (Jiang e Messersmith, 2018). Neste cenário indefinido, a LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) vai transformar práticas, mudar processos e impactar comportamentos nas empresas, e o RH será muito afetado pela necessidade de reformular procedimentos relativos ao manuseio dos dados: o tratamento começa antes mesmo da contratação, a partir do acesso a informações durante a candidatura do interessado. A classificação da LGPD abrange os dados pessoais (RG, CPF, endereço, telefone, e-mail, dados bancários) e os dados sensíveis (etnia, raça, crenças religiosas, opiniões políticas, orientação sexual, dados genéticos/biométricos, além de informações sobre filiações a organizações quaisquer da pessoa natural). Segundo Peck (2020), a LGPD vai requisitar uma mudança de cultura na área, já que o RH precisará rever práticas e seus fluxos de informações, que devem ser revistas para ficarem mais transparentes quanto ao tratamento dos dados e compartilhamento com terceiros, incluindo todos os sistemas e cadastros com informações sensíveis e confidenciais que precisam ser protegidas.

15 O “defensor dos empregados”, por exemplo, vê as práticas de desenvolvimento em termos dos seus benefícios aos empregados na organização, enquanto o papel de “suporte social” concentra-se no seu impacto na comunidade (reduzir custos sociais ao desenvolver capacidades de empregados de baixa renda e baixa qualificação) (Podgorodnichenko, Edgar e McAndrew, 2019). 16 Conforme Guest (2017), “há um forte argumento ético para a GRH perseguir o bem-estar dos empregados. Mudanças nas condições do trabalho indicam riscos ao bem-estar, e consequências prejudiciais aos empregados e, potencialmente, às organizações. Essas mudanças vêm sendo apontadas, mas ignoradas pela literatura mainstream de RH, o que justifica o campo priorizar práticas que possam ajudar a minimizar estes impactos. Por exemplo, mudanças tecnológicas continuam a afetar o bem-estar no trabalho. Enquanto algumas são positivas, levando à automação de atividades rotineiras, a possibilidades de trabalho remoto e a maior acesso à informação, outras impõem riscos ao bemestar dos empregados” (p.22). O autor cita diversos estudos que evidenciam como a tecnologia da informação pode aumentar a demanda e criar sobrecarga de trabalho, levar a interferências do trabalho em casa, afetar a qualidade do tempo de descanso e recuperação, aumentar a vigilância com perda de controle e aumento do estresse e contribuir à obsolescência de habilidades e à insegurança no emprego (cf. p. 23) Apesar de a pesquisa ter demonstrado benefícios ao bem-estar, ao redesenhar o trabalho para proporcionar maior autonomia, Guest (2017) cita estudos que constatam que, “no Reino Unido, os níveis médios de autonomia diminuíram, enquanto as exigências de trabalho aumentaram, notadamente em empregos de baixa qualificação. Após a crise financeira de 2008, a pressão sobre o trabalho foi exacerbada devido ao desafio da produtividade estagnada na maioria das economias avançadas. Analisando o desafio da produtividade no Reino Unido, Bryson e Forth (2015) encontrou aumentos generalizados na carga de trabalho e salários estagnados, o que reduziu a justiça e ameaçou o bem-estar, mas não melhorou a produtividade” (p.23). 17 Van Buren e Greenwood (2011, p. 7) notam que “para muitos trabalhadores, seu trabalho se tornou uma mercadoria, percebida como tal pelos empregadores e formuladores de políticas, em detrimento destes trabalhadores. Bamber e Russell (2008, p. 11) observam que ‘o uso generalizado de novas metáforas como ‘rede de segurança da sociedade’ e ‘flexibilidade do mercado de trabalho’ bem como a substituição do conceito de salário justo por doutrinas de salário mínimo são tentativas para re-mercantilizar o trabalho em escala social’. A linguagem que é usada no discurso público e na pesquisa acadêmica importa quanto a como responsabilidades éticas devidas a distintos grupos de empregados são definidos e promulgados”. 18 Um exemplo é o Instituto Pacto Nacional pela Erradicação do Trabalho Escravo, que integra empresas em atividades vulneráveis ao trabalho escravo na construção de responsabilidade por monitorar e garantir o respeito aos direitos humanos na cadeia de produção (Baptista, 2016). 19 Van Buren e Greenwood (2011, p. 17) notam que a produção sobre stakeholders, que geralmente aborda suas diferentes preocupações, parece manter uma distância crítica e emocional. Em comparação, os acadêmicos de Relações de Trabalho e Industriais abordam questões de emprego e, ao mesmo tempo, defendem políticas governamentais específicas e práticas de negócios: “Sugerimos que um dos objetivos da produção sobre stakeholders seja advogar pelos interesses de stakeholders dependentes e desempenhar um papel de pressão aos políticos e empregadores para projetar trabalho decente. Como os acadêmicos de Relações Industriais, os teóricos dos stakeholders devem ser advogados daqueles que enfrentam tratamento injusto. Kochan e Rubinstein (2002) afirma que sem uma teoria de stakeholder bem articulada, estudiosos organizacionais são limitados em sua capacidade de participar ou informar estes amplos debates. No entanto, deve haver espaço para advocacy dentro do estudo dos stakeholders, particularmente aqueles como trabalhadores de baixa renda. Nós enfatizamos que a defesa de direitos não precisa vir às custas do rigor da produção científica. Os estudantes das escolas de negócios podem se beneficiar de professores que são simultaneamente bons acadêmicos e defensores efetivos de stakeholders dependentes”. 20 Como exemplo desta reflexão podemos citar Ramsay, Scholarios e Harley (2000), que criticam o domínio da premissa unitarista na pesquisa em GRH marcando a conceituação alternativa dos sistemas de trabalho de alto desempenho, pelo ponto de vista de Labour Process, segundo o qual, as práticas levam a melhorias no uso do arbítrio (discretion), que chegam aos sujeitos, porém, às custas de intensificação do esforço no trabalho, sendo este um fator explicativo chave nas melhorias do desempenho organizacional. Mariappanadar e Kramar (2014) também discutem os sistemas de trabalho de alto desempenho nesta linha de raciocínio. 21 Um bom exemplo do uso destas capacidades é o caso do interesse pela compra da divisão de aeronaves comerciais da Embraer pela Boeing por meio de uma joint venture. A aquisição levaria em conta a complementaridade entre linhas de produtos dos dois fabricantes e, também, a reconhecida capacidade de a engenharia da empresa brasileira construir aeronaves alinhadas às necessidades dos clientes: “O corpo técnico da Embraer, responsável por criar novas aeronaves e melhorar as existentes, é reconhecido por sua criatividade, capacidade de inovar e de encontrar soluções para problemas aeronáuticos. A empresa investe anualmente US$ 600 milhões em projetos de P&D, que estão na origem das

inovações tecnológicas incorporadas a suas aeronaves” (Fapesp, 2018). O capital humano da Embraer seria critério chave na aquisição, até porque a Boeing tem dificuldades em atrair os engenheiros mais bem preparados, dada a atual competição por talentos, principalmente junto a startups e empresas digitais, que hoje exercem maior fascínio sobre os profissionais. Ao incorporar a unidade de aviação comercial de São José dos Campos, SP, a Boeing colocaria à sua disposição a capacidade tecnológica e criativa instalada na região, mas precisaria trabalhar com a diversidade de alegações de stakeholders com interesses em risco. 22 Ao abordarmos a necessidade do RH desenvolver lideranças responsivas, devemos necessariamente reconhecer limites da área quanto a construir esta capacidade. O perfil intelectual, multidisciplinar que alegamos pertinente ao futuro do RH não está prontamente disponível, e o desenvolvimento de lideranças responsivas é dependente da prática real nos contextos políticos e culturais que desafiam os padrões tradicionais de liderança. É verdade que o estado atual da profissão em RH é ambigua, existindo percepções concorrentes quanto ao status do profissional (operacional versus estratégico), o que, segundo Cohen (2015), tem como consequência puxar toda a profissão para o atraso. Este contexto dificulta pretensões maiores do campo. Além de questões de poder e identidade do RH, mencionadas no livro, e que tendem a enraizar o status quo, o histórico da área de RH quanto ao perfil educacional de seus profissionais impõe desafios, já que, vista ao longo de sua história como essencialmente operacional, esteve permeável a diversos perfis e formações, sem sua devida artiulação, aspecto que guarda vantagens e desvantagens. Pode-se especular que a variedade de perfis educacionais envolvidos com RH é um fator que dificulta convergências importantes quanto aos conhecimentos, habilidades e atitudes básicas à profissão. Por outro lado, esta variedade é fonte potencial do perfil multidisciplinar que defendemos, sendo necessário então, construir referenciais que permitam maior convergência entre estes perfis num esforço de legitimar diferentes saberes em GRH. No geral, queremos deixar registrada a necessidade da discussão mais profunda sobre como viabilizar o perfil do profissional de RH requerido a uma atuação multistakeholder, consistente com as oportunidades que se colocam ao futuro da profissão. Para uma introdução a esta discussão no contexto norte-americano, veja Cohen (2015) e Ulrich e Dulebohn (2015).

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