Здоровье руководителя: Глазами газеты “Financial Times” 0273654284, 9668216466

Citation preview

Глазами газеты “Financial Times”

ЗДОРОВЬЕ РУКОВОДИТЕЛЯ Укрепление силы, управление риском

Джеймс Кэмпбелл Квик, Кэри Л. Купер, Джонатан Д. Квик, доктор медицины, и Джоанна X. Гэйвин

Специально для www.koob.ru

The Financial Times Guide to

EXECUTIVE HEALTH Building your strength, managing your risks

James Campbell Quick, Cary L. Cooper, Jonathan D. Quick MD and Joanne H. Gavin

ББК 88.4 К 98

Квик Джеймс Кэмпбелл, Купер Кэри Л., Квик Джонатан Д., Гэйвин Джоанна X. К 98 Здоровье руководителя: Глазами газеты “Financial Times” / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 208 с. ISBN 0-273-65428-4 (англ.) ISBN 966-8216-46-6 Здоровье компании — это здоровье ее руководителей, а забота о здоровье руководителей - главная задача организации. Эта книга предлагает современный подход к управлению своим здоровьем и благополучием во всех сферах жизни: физической, психологической, духовной и этической Она дает рекомендации по применению физических и интеллектуальных способностей для достижения личного успеха. В результате вам гарантирован карьерный рост и долгая жизнь.

Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством Pearson Education Limited (Edinburgh Gate, Harlow, Essex CM20 2JE, United Kingdom). Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. This translation of “The Financial Times Guide to Executive Health” First Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited.

Содержание Содержание ............................................................................................................................3 Благодарность .......................................................................................................................4 Предисловие ..........................................................................................................................5 ЧАСТЬ I ВАШЕ ВЕЛИЧАЙШЕЕ БЛАГО: БЫТЬ ЗДОРОВЫМ, ЧТОБЫ ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА .................................................................................................6 1. КОНКУРЕНЦИЯ, КОНФЛИКТ И ЗДОРОВЬЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ...................................................... 7

ЧАСТЬ II РИСКОВАННЫЙ БИЗНЕС: УГРОЗЫ ЗДОРОВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЯ ...........................................................................................................19 2. АХИЛЛЕСОВА ПЯТА: РИСК И УЯЗВИМОСТЬ ..............................................................................20 3. ОДИНОЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ ...............................................................................................36 4. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ РАБОТОЙ, И КОМАНДИРОВКИ..........................................46 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КРИЗИС И ЛИЧНАЯ ТРАГЕДИЯ ...........................................................60

ЧАСТЬ III СОЗДАНИЕ СИЛЫ И РАВНОВЕСИЯ .....................................................70 6. ФИЗИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ ...........................................................................................................71 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ ................................................................................................85 8. ДУХОВНОЕ ЗДОРОВЬЕ................................................................................................................99 9. ЭТИЧЕСКИМ ХАРАКТЕР ............................................................................................................109

ЧАСТЬ IV САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ .........................................119 10. НАДЕЖНАЯ ПЛАТФОРМА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЙ И УСПЕХА ...................................................120

ПРИЛОЖЕНИЕ: ОЦЕНКА ЗДОРОВЬЯ И СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ......131 БИБЛИОГРАФИЯ ...........................................................................................................133 УКАЗАТЕЛЬ .....................................................................................................................143

3

Благодарность Авторы выражают свою благодарность Рейчел Сток, своему редактору газеты “Файненшел таймс” в Лондоне, за помощь в создании данной книги. Авторы хотели бы подчеркнуть, что для проведения исследований, которые легли в основу книги, были использованы три источника. Во-первых, это крупнейшая компания медицинского страхования и группа частных больниц в Великобритании, которые финансировали проведение исследований группы Кэри Купера в Университете при Институте науки и технологии в Манчестере. Во-вторых, Джеймс Кэмпбелл Квик из Центра изучения методов руководства в Университете Техаса в Арлингтоне и Джонатан Д. Квик из Всемирной организации здравоохранения благодарят за выделенные средства в поддержку своей программы исследования проблем, связанных со здоровьем руководителя. В-третьих, Джеймс Кэмпбелл Квик благодарит Университет Техаса в Арлингтоне за предоставленный ему отпуск, сыгравший огромную роль в изучении вопроса на ранней стадии. Авторам хотелось бы выразить признательность семьям, друзьям и коллегам, которые оказывали всяческую помощь в ходе выполнения работы: Дейвиду Дж. Гейвину, Шерри Шембер Квик, Джоэль Квинтанс, Руфь Квиллиан-Волевера, Елене Радева, Дейвиду Сэмпсону, Кристоферу Шуку, Кевину Уотерсу, доктору медицины. Особые слова благодарности нам хотелось бы выразить Шейле Паффер и ее редакторской команде, в частности Бобу Форду и Джеку Вейга из Академии для руководящего персонала за их активную поддержку при разработке специального вопроса (май 2000 года), касающегося здоровья руководителя. Это мнение авторов, оно не обязательно должно отражать взгляды Университета Техаса или Всемирной организации здравоохранения.

4

Предисловие Решившись написать это предисловие, я рискую навлечь на себя упреки в том, что выставляю собственную персону в качестве образца физического и психологического здоровья. Если бы можно было к этой статье приложить маленькую фотографию, она бы сразу развеяла все иллюзии на этот счет! Я пишу это предисловие в самолете в 3 часа утра. Это мой десятый перелет за девять дней, и то, что я пишу это предисловие, говорит о том, насколько необходима данная книга. Она произвела на меня впечатление как оригинальное, практическое и крайне необходимое руководство к действию. В ней содержится та информация, которую должны были предложить вам в Школе бизнеса, но почему-то этого не произошло. Я бы смело заменил несколько курсов на один этот, если бы мог. Как и в других сферах жизни и деятельности - спорте, искусстве, науке, - быть самым лучшим в мире намного труднее как физически, так и интеллектуально, чем, например, в маленьком городе. Конечно, нельзя сравнивать физическую и интеллектуальную подготовку спортсменов с подготовкой бизнес-менеджеров. Хотя, на мой взгляд, они во многом равнозначны. Мне импонирует тот факт, что основной идеей книги является понимание и принятие напряжения и давления современного бизнеса, а не порицание его. Это должно помочь читателю что-то предпринимать в этом плане. Авторы показывают различные аспекты жизни менеджера, физическое здоровье, взаимоотношения, стиль руководства, атмосферу, создавая между ними связи, тем самым давая нам повод для размышлений. Эта книга заставила меня по-новому посмотреть на свою жизнь и изменить ее к лучшему. Пусть у вас сложится свое впечатление о книге! Терри Лихи 20 мая 2002 года

5

ЧАСТЬ I ВАШЕ ВЕЛИЧАЙШЕЕ БЛАГО: БЫТЬ ЗДОРОВЫМ, ЧТОБЫ ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА

6

1. КОНКУРЕНЦИЯ, КОНФЛИКТ И ЗДОРОВЬЕ РУКОВОДИТЕЛЯ “Да, часто бывали дни, полные “стресса и напряжения", сказал он в преклонном возрасте, “дни, наполненные тревогой, это правда, и все же полные такого счастья, что трудно выразить словами: счастья, потому что у нас были достижения, потому что мы торжествовали, когда преодолевали трудности, мы набирались сил и готовились к еще большим свершениям”. Джон Д. Рокфеллер старший, основатель “Стандард ойл”. Размышления о создании бизнеса в конце 1880-х годов.

“Здоровье — это состояние полного физического, умственного и социального благополучия, а не просто отсутствие болезни или недомогания”. Всемирная организация здравоохранения, Конституция, 1948 год. Одержимость Джона Д. Рокфеллера старшего работой и заботами в тот период, когда он создавал свой бизнес, привели к стрессу, напряжению и очень серьезным проблемам со здоровьем, когда ему было пятьдесят лет. Если бы мистер Рокфеллер не изменил свою жизнь, чтобы улучшить состояние здоровья, он не дожил бы почти до 100 лет. Борьба, с которой он столкнулся, пытаясь сбалансировать свои амбициозные порывы и заботу о здоровье, остается вечным вопросом для руководителей. Однако есть три причины, по которым здоровье руководства стало особенно важным вопросом нынешней жизни. Вопервых, жестокая конкуренция увеличила давление и незащищенность на работе, которой подвергаются менеджеры. Во-вторых, менеджеры и руководители играют ключевые роли в создании экономических благ и богатства не только для себя и своих семей, но и для широких кругов общества. В-третьих, существует экономический и организационный риск и множество затрат, в результате которых менеджеры и исполнители могут получить увечья или даже умереть, за что расплачиваются не только они и их семьи, но и огромное количество клиентов.

Глобализация, сложность и изменения Руководители в тисках Здоровье руководителей во всем мире находится под угрозой в результате двух действующих на них противоположных сил. Этими силами являются давление конкуренции и незащищенность на работе. Давление конкуренции, оказывающей влияние на организации и руководство, усиливается, а вместе с ним растет и непредсказуемость этого давления. То есть в условиях возникновения нового типа экономики и продолжающихся сдвигов в старой, трудно будет предсказывать и прогнозировать давление конкуренции на менеджеров 7

и более крупных руководителей. Наряду с увеличением давления и сдвигов возрастает также и сопровождающая их незащищенность на работе, испытываемая многими менеджерами и руководителями. Кроме этих двух противоположных сил, действующих на руководство, имеет место возрастающая сложность и изменения в бизнесе. Появление и бурный рост компаний в сети Интернет в 1999 году, а также неожиданное снижение их количества годом позже лучше всего отражает возрастающую сложность ситуации вокруг новой экономики. Этот спад в секторе технологий финансовых рынков стал причиной падения более мощных рынков в течение года, он также создал напряженность и непредсказуемость как в индивидуальной, так и в корпоративной стабильности. Развитие технологий также повлияло на возрастание сложности бизнеса. Автомеханик уже не работает со смазанными маслом деталями, как это делал его отец. Нынешний автомеханик — это компьютерно грамотный специалист, который может производить компьютерную диагностику для определения неполадок в моторе точно так же, как кардиолог читает кардиограмму, проверяя работу сердца руководителя. Сектор высоких технологий в глобальной макроэкономике является движущей силой растущей сложности бизнеса, но он одновременно и повышает уровень изменений в бизнесе. Растущий уровень изменений отражается в технологическом прогрессе, особенно в сфере коммуникационных и информационных технологий, которые могут привести к очень неожиданным сдвигам доли рынка для больших компаний в течение относительно небольшого периода времени. Например, конкуренты компании “Майкрософт” в разное время имели большинство акций рынка браузеров и всего за один-два года стали свидетелями того, как сдвиг доли рынка на 20 - 30 процентов разрушил их непоколебимые позиции. Изменения в старых секторах экономики могут не быть такими стремительными и неожиданными, но они все же происходят. Джон Чейн, главнокомандующий Стратегическими военно-воздушными силами в конце 1980-х годов, сказал как-то, что надо возвратиться назад к временам Мартина Лютера, чтобы попасть в ту эру истории человечества, которая имела столь богатые предпосылки для коренных перемен. Окончание холодной войны и падение “железного занавеса” послужили толчком для значительных перемен, а также открыли путь второму великому периоду глобализации. Предыдущий великий период глобализации наступил перед Первой мировой войной; это было время, когда массы европейцев, особенно из Восточной Европы, ринулись на восточное побережье Соединенных Штатов. Прибывшие туда люди, мужчины и женщины, шли на работу в сталелитейную и родственные ей отрасли промышленности, помогая американской экономике развиваться и стать тем, что сегодня является центром глобальной макроэкономики.

Маргарет Тэтчер и глобализация Нынешний период глобализации осуществил главное реструктурирование конкуренции для многих отраслей промышленности, и это реструктурирование продолжается. Маргарет Тэтчер была символом и значительной движущей силой этого периода глобализации. Как британский политик, который стал лидером Консервативной партии в 1975 году из числа протеже, выдвинутых Уинстоном Черчиллем, Тэтчер в 1976 году выступила с двумя речами, наполненными воинствующей враждебностью по отношению к Коммунистической партии. В результате этого в Советском Союзе ее назвали “железной леди” и определили ее глобальную индивидуальность. Она стала премьер-министром в 1979 году, провела Британию через войну на Фолклендских островах в 1983 году и трансформирова8

ла экономику Британии в высоко конкурентоспособную экономическую систему. Хотя политика Тэтчер и была символом эры глобализации и быстрой экспансии свободного предпринимательства, некоторые из ее последствий имели социальный характер. Например, уровень разводов в Великобритании до правления Тэтчер был самым низким в Европейском Союзе (ЕС), а после ее правления он стал самым высоким в ЕС. Тэтчер была инициатором приватизации многих отраслей промышленности в 1980-х годах, процесса, который помог создать более конкурентоспособный промышленный простор в Великобритании. По мере открытия рынков во всем мире менеджерам, руководителям или организациям становится все труднее найти безопасную гавань, защищенную от продолжающихся изменений, которые охватили все отрасли промышленности и секторы экономики. Возрастающая глобализация сопровождается соответствующим ростом глобальной взаимозависимости, распространяющейся как вверх, так и вниз. Например, прогресс в секторе высоких технологий помог создать дополнительные рабочие места в Европе в конце 1990-х годов. Однако после реструктуризации и сокращения штатов в 2000 году в результате взаимозависимости разных видов промышленности многие остались без работы. Если на экономику США после Второй мировой войны приходилось около 35 процентов активности мировой экономики, то в результате перестройки экономики в Японии и Европе она была отодвинута на уровень 16%. Однако к 2000 году валовой национальный продукт США составлял почти 30% мирового уровня производства, что на 26% больше, чем в 1992 году. Далее, компании США имеют почти 50% всей мировой корпоративной прибыли, что составляет 33% роста за десятилетие. Глобализация в 1990-х годах также поставила компании США в большую зависимость от доходов из-за рубежа.

Конкуренция и конфликт Глобализация и открытие рынков вызвали к концу холодной войны ожесточенную конкуренцию в основных отраслях промышленности Японии, Европы и Америки. Рост конкуренции привел к различным войнам, которые велись не военными силами этих стран, а мультинациональными корпорациями. Если угрозы здоровью от проводимых военных действий всем хорошо понятны, это увечья, смерть или психологическая травма с последующим стрессом, то угроза здоровью, связанная с корпоративными войнами, завуалирована и не видна на первый взгляд. Там, где корпоративная война переходит в насилие на рабочем месте, физическую угрозу, киднеппинг руководителей, она приравнивается к операциям военных действий. В основе как военных действий, так и корпоративных войн лежит восприятие мира как источника ограниченных ресурсов, в котором ведется жестокая конкурентная борьба за скудные ресурсы, какими бы они ни были: будь это земля, сырье, люди или экономические рынки.

Два вида воздействий, связанных со здоровьем Конкуренция и конфликт оказывают на менеджеров и руководителей воздействие, имеющее двоякий характер. Первое — это реакция “борьба или бегство”, особенно ярко выраженная у мужчин, которая сводится к физиологическому возбуждению, связанному с конкуренцией и давлением. Конкуренция имеет естественную тенденцию выявлять угрозу и потенциальную утрату, которые являются факторами, вызывающими стресс. Длительная конкуренция и давление могут привести менеджеров к хроническим реакциям, которые имеют место при борьбе, а именно: учащенное сердцебиение, напряжение мышц, депрессивность иммунной системы и повышенное кровяное давление. Если кратковременное воздействие этих физических изменений является высоко адаптивным в чрезвычай9

ных ситуациях, то при долгосрочном воздействии они носят разрушительный характер и ставят здоровье менеджеров в условия риска, такие как сердечно-сосудистые заболевания, депрессия и тревога. Некоторые из них носят летальный характер, как это произошло с Джерри Джанкинсом во время крупного сокращения рабочих корпорации “Техас инструменте” (ТИ) в 1996 году. Как председатель, директор и президент ТИ, мистер Джанкинс проводил сокращение штатов и реструктурирование, когда в Штутгарте, Германия, у него совершенно неожиданно случился фатальный сердечный приступ. Поэтому реакция “борьба или бегство” может иметь фатальный исход для менеджеров и руководителей в разгар конкуренции и/или конфликтных ситуаций на работе. Второе воздействие конкуренции и конфликта является более тонким и не таким заметным, но оно имеет далеко идущие последствия. Речь идет о социальной изоляции и отсутствии поддержки. Менеджеры и руководители структурно находятся у власти и несут ответственность за жизнь организации, что означает их исключение из рядовых членов. Физическое воздействие социальной изоляции и одиночества бывает скорее хроническим и прогрессирующим, чем острым. Утрата социальной целостности и психологической привязанности может воздействовать на руководителя или менеджера, которые не могут преодолеть барьер в общении, возникающий в результате этого. Такая изоляция может привести к отчаянию, которое может толкнуть к самоубийству, как это произошло с Джоном Кертисом младшим в 1997 году, всего несколько месяцев спустя после того, как его назначили генеральным директором (см. главу 3).

Люди, прибыль и сокращение штатов: парадокс Кто-то может сказать, что примеры руководителей, которые не могут справиться с давлением конкуренции, единичны. Эта точка зрения не принимает во внимание нашу коллективистскую природу и признает прогнозы Американской ассоциации менеджмента о предстоящем сокращении числа менеджеров и руководителей. Наше будущее зависит от наших способностей работать продуктивно и в то же время проявлять заботу о людях. Когда в зале заседаний возникает коллизия между людьми и прибылью, она бьет в самое сердце системы свободного предпринимательства. Если некоторые считают, что коллизии между людьми и прибылью действительно существуют, то мы ставим это под вопрос. Одной из самых распространенных стратегий организации, используемых менеджерами и руководителями в 1990-х годах в борьбе с давлением конкуренции, было сокращение рабочих, направленное на улучшение финансовой деятельности и эффективности всей организации. Сокращение штатов (то есть сокращение на 5% или более) не является путем к финансовому успеху. Другими словами, сокращение людей не приводит к прибыли. С другой стороны, Кассио и его коллеги (1997) нашли-таки доказательства того, что реструктурирование активов может привести к улучшению финансовой деятельности. Вместо того чтобы вести к организации, которая является худой и жадной, сокращение штатов ведет к организации, которая является худой и слабой. Крайним проявлением этого были действия “Карбайд юнион” в Бхопале, Индия. Он был настолько ослаблен, что, когда в 1985 году разразился кризис, местные руководители не смогли справиться с проблемой. По количеству смертных случаев Бхопал стал крупнейшей промышленной катастрофой в истории, несмотря на самые лучшие намерения и отчаянные усилия со стороны генерального директора Уоррена Андерсона спасти ситуацию (более подробно о Бхопале см. главу 5). Если менеджеры и руководители лицом к лицу сталкиваются с эпохой изощренной конкуренции с ее давлением и незащищенностью на работе, то деловая активность всегда 10

была конкурентной. Джон Д. Рокфеллер прошел через тот неизбежный стресс, конкуренцию и трудности достижения успеха в бизнесе, с которыми сталкивается каждое поколение деловых людей. Представленное в начале данной главы описание Рокфеллером стресса и напряжения, через которые он прошел на заре своей карьеры, производит впечатление на любого бизнесмена. Рокфеллер добился ошеломляющего успеха, когда ему было всего 33 года, стал первым миллионером в мире, к 43 годам владел крупнейшей на планете монополией “Стандард ойл компани”. Однако тот же чрезвычайный дисбаланс, который привел его к финансовому успеху, поставил его здоровье под угрозу, и к 53 годам Джон Рокфеллер старший был почти банкротом в смысле состояния здоровья. Ему повезло, что он не умер в том возрасте, а занялся такой деятельностью, которая внесла коррективы в его жизнь, улучшила его здоровье, продлила ему жизнь почти на полстолетия. Джон Д. Рокфеллер прожил до 98 лет.

Эпидемия? Тест на стресс Рокфеллер явно прошел тест на стресс в своей жизни, если этот тест измеряется длительностью прожитых лет. Он прожил намного дольше, чем было на роду написано, ведь судьба отводила ему каких-то 45 лет. А смог бы он пройти тест на стресс сегодня? Американский институт стресса называет стресс от работы эпидемией, основанной на ряде показателей, включающих опросы, данные об отсутствии на работе без причины, случаи, связанные с насилием на работе, количество потерявших работу. Опрос, проведенный в 2001 году в День труда компанией “Мартин” в сотрудничестве с Американским институтом стресса, показал, что 35% опрошенных считают работу виновницей их физического и эмоционального нездоровья; 50% работников отметили, что рабочая нагрузка стала намного больше, чем год назад; 42% сообщили, что давление на работе мешает их личной жизни. Еще в 1980 году Национальный институт безопасности труда и здоровья (НИБТЗ) определил стресс и психологические расстройства на рабочем месте как одну из десяти главных угроз здоровью в Америке. Увольнения и сокращения продолжались и в 1990-х годах. Реструктурирование даже привело к “управленческой резне” в 1980-е годы (Сандерсон, Шейн, 1986). Находятся ли руководители в центре эпидемии? Прямой перевод слова “эпидемия” с греческого означает “на людей”. Эпидемиология является базовой наукой и фундаментальной практикой превентивной медицины и практического здравоохранения. Эпидемии инфекционных заболеваний обычно оцениваются по трем показателям: Процент населения, пораженного заболеванием. Скорость распространения заболевания. Интенсивность осложнений после заболевания. Если в древности не было достаточных знаний и все, что можно было сделать, это наблюдать за жертвами и регистрировать смертельные случаи, то развитие превентивной медицины с середины 1800-х годов создало условия для остановки эпидемий. Если лечение является малоэффективным при любой эпидемии, то профилактика играет существенную роль в борьбе с любой напастью. По некоторым данным, борьбу можно выиграть, если использовать в качестве индикатора американские данные по социальной демографии. Вопреки заглавию, опубликованному в “Бизнес уик”: “Стресс: тест, в котором американцы терпят неудачу”, американцы проходят тест на стресс, когда продолжительность жизни является операциональной мерой. Американцы, - как мужчины, так и женщины, увеличили свою продолжительность жизни на 50% менее чем за сто лет: от 50 лет в 1900 году до 75 лет к середине 1980-х, (“Статистика жизни в США”, 1988). Конечно, некоторые стрессы можно считать полезными, не всякий стресс бывает плохим. Стресс как от1. 2. 3.

11

ветный ход является нормальной психофизиологической реакцией на события, имеющие травматический или стрессовый характер, на катаклизмы окружающей среды и межличностные конфликты. Но в то же время стресс представляет собой определенный риск для здоровья, когда случается слишком часто, слишком интенсивно, или затягивается на длительное время, или когда энергия, возникающая во время стресса, направляется в неверное русло. К сожалению, стресс все еще является причиной, прямой или косвенной, почти 50% случаев заболеваний или смертности (Купер, Квик, 1999). В Соединенных Штатах и других развитых странах 80% всех смертельных случаев объясняются десятью главными причинами. Стресс прямо связан с четырьмя из десяти (болезни сердца, инсульты, травмы и самоубийства или убийства) и косвенно связан еще с тремя (рак, хронические заболевания печени, эмфиземы и хронические бронхиты). Это более широкий социальнодемографический контекст, в котором надо рассматривать здоровье руководителей, но, кроме жизни и смерти, есть и другие важные вопросы.

Руководители и экономическая активность Руководители играют ключевую роль в создании экономической деятельности и богатства внутри общества. Их сравнительно низкий уровень заболеваемости и смертности отмечался официально в течение столетий. Общество от этого только выигрывает. На более низких социоэкономических уровнях отмечается высокий уровень смертности. Люди низкого социоэкономического статуса имеют не только высокий уровень смертности, но и высокие показатели повышенного кровяного давления, курения и других факторов риска для здоровья. Эти данные используются некоторыми как аргументы в пользу того, что нашей главной коллективной заботой должно быть благосостояние бедных, лишенных избирательного права, и безработных. Мы признаем, что общество ценят по тому, как оно относится к своим самым обездоленным гражданам, но мы должны также помнить и о том, что руководители играют главную и решающую роль в создании, укреплении, развитии и сохранении экономического богатства нации. В своем изучении богатства наций Адам Смит занимался вопросами продуктивного использования труда, влияния технологий как рычага управления и другими. Мы согласны с этим, но в дополнение к этому считаем, что здоровье руководителей является современным фактором, который тоже является частью богатства нации. Изучение высших эшелонов и самого высокого управленческого аппарата показывает их положительное влияние на успех фирмы и, следовательно, на создание богатства. Например, Джек Уэлч, занимая пост генерального директора “Дженерал электрик” (СЕ), дополнительно заработал для компании 52 миллиарда долларов, а Роберто Гоизуета, занимая такой же пост в компании “Кока-Кола”, заработал для нее 59 миллиардов (Моррис, 2001).

Баланс между любовью и работой Центральной темой нашего исследования и данной книги является баланс, равновесие. Мы говорим о балансе в различных аспектах жизни, который необходим для улучшения здоровья. К нему относится баланс в работе и вне работы, в деятельности, связанной с усилиями и без них, в напряжении и релаксации, нагрузке мышц и их растяжении, во взаимоотношениях с другими людьми. Гиппократ считается отцом медицины, и среди его ранних высказываний было изречение о балансе организма как средстве, которое помогает избежать болезни и улучшить здоровье. 12

Фрейд использовал понятие баланса в своем ответе на вопрос о том, что составляет счастливую, здоровую жизнь. Его ответ был такой: любовь и работа. Люди испытывают необходимость в мастерстве и продуктивной деятельности, но в то же время они испытывают и необходимость любить и заботиться о других. Установление баланса между головой и сердцем не означает, что этот баланс должен быть 50:50 или 60:40. Баланс означает, что должна быть удовлетворена необходимость руководителя иметь достижения, то же относится и к необходимости любить и быть любимым. Доктор Смайли Блэнтон рассматривает важность этого главного вопроса жизни в своей книге “Люби или погибай". Его тезис таков: люди в зрелом возрасте должны любить, уделять время и отдавать свою энергию другим, заботиться о них, иначе, если этого не будет, они могут иметь серьезные проблемы со здоровьем, включая преждевременную смерть.

Здоровье руководителей: безопасность через укрепление силы Когда руководителю компании информационных технологий исполнилось 50 лет, он сказал нам, напомнив старую шутку: “Если бы я знал, что проживу так долго, я бы лучше о себе заботился”. К счастью, он вполне здоров, счастлив, отличается высокой работоспособностью, он пережил своего отца на 14 лет. Те руководители, которые следят за своим здоровьем, в конечном итоге имеют огромные преимущества. Как только Джон Д. Рокфеллер стал следить за своим здоровьем, он, можно сказать, удвоил свою продолжительность жизни, прожив почти сто лет, что в то время было совершенно необычным. Перед лицом советской угрозы в 1980-х годах Президент США Рональд Рейган и Премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер использовали ту же стратегию, а именно: безопасность через укрепление силы. Мы полагаем, что этот же подход можно применить и к менеджерам, руководителям и их организациям, которые заботятся о своем здоровье. Менеджеры и руководители тоже достигают безопасности через укрепление силы. Мы используем парадигму превентивной медицины для нашей модели здоровья руководителей (см. рис. 1.1). Эта парадигма включает укрепление факторов силы при исключении, уменьшении и/или управлении факторами риска для здоровья. Мы понимаем эти два набора факторов как ключевые детерминанты здоровья руководителей. Эта модель включает также ключевые личные результаты здоровья и результаты здоровья организации. К тому же мы ставим цель сосредоточить свое внимание на позитивном здоровье, выходящем за рамки обычной профилактики болезни или ее отсутствия. Здоровье руководителей включает физическое, психологическое, духовное и этическое благосостояние. Каждая из этих составляющих вносит вклад в силу и безопасность руководителя. Когда каждая составляющая достаточно сильна, руководители могут очень эффективно работать как личности, как менеджеры, как коллеги и как лидеры внутри организаций.

Личные результаты и результаты организации Здоровье руководителя имеет последствия, которые проявляются как в личных результатах, так и в результатах организации. Первое — это индивидуальная энергия, которая является основой жизни в полном умственном и физическом здравии. Второе — это низкий уровень заболеваемости и смертности. Третье — это здоровье организации, определяемое высоким уровнем трудоспособности, адаптивностью и гибкостью. Высокий уровень здоровья руководителей по всем четырем параметрам влияет на индивидуальную жизнеспособность, низкий уровень заболеваемости и смертности. Кроме того, высокий уровень здоровья руководителей в организации является гарантом здоровья всего учре13

ждения. Наше главное внимание направлено на выработку курса на достижение отличного здоровья руководителей путем укрепления силы и управления факторами риска, обеспечивая таким образом успех как личных результатов, так и результатов всей организации.

Четыре составные части здоровья руководителя Физическое здоровье, первая составляющая здоровья руководителя, находится под влиянием биологической наследственности и физической формы. Биологическую наследственность изменить нельзя, но ею можно управлять, зная свои сильные стороны и уязвимые места. Полное физическое здоровье включает здоровую сердечно-сосудистую систему, крепкий скелет и мускулатуру, пластичность мышц. Эти дополнительные аспекты физического здоровья, вместе взятые, служат фундаментом, на котором строится психологическое, духовное и этическое здоровье. Среди самых опасных факторов риска для здоровья руководителя следует назвать сердечно-сосудистые заболевания; от инфарктов за последние годы внезапно скончались несколько ведущих американских, японских и крупных руководителей других стран. Заболевания сердца являются главной причиной смертных случаев в Соединенных Штатах и 14

во всех развитых странах. Из факторов риска коронарной недостаточности следует выделить гипертонию, курение, диету, диабет, недостаточную физическую нагрузку, а также наследственность. Хорошая физическая форма снижает вероятность инфарктов и других, как фатальных, так и нефатальных, состояний, которые ставят под угрозу здоровье руководителя. Психологическое здоровье, второй параметр здоровья руководителя, — это способность конструктивно справляться с действительностью, способность адаптироваться к переменам, способность любить и направлять свою эмоциональную энергию в созидательное и конструктивное русло. Психологическое здоровье руководителей влияет на их способность принимать решения. Чтобы принять решение, необходимо оценить ситуацию, рассмотреть нужды и интересы каждого, имея четкое представление о реальности, и действовать решительно. Решающим фактором для принятия решений является способность руководителя перерабатывать информацию и четко интерпретировать ее. Таким образом, высокий уровень психологического здоровья у руководителей организации способствует улучшению их способности принимать правильные решения, что в свою очередь способствует улучшению здоровья организации. Ухудшение психологического здоровья у руководителей может ослабить и даже разрушить организацию. Психологическое здоровье влияет также на способность руководителя устанавливать и поддерживать межличностные отношения, что является важным аспектом здоровья и процветания. Хорошо развитая сеть социальной поддержки улучшает позитивное здоровье и уменьшает уровень заболеваемости и смертности. Для оптимального эмоционального здоровья руководителям надо иметь поддержку тех коллег, с которыми они чувствуют себя комфортно и могут общаться открыто и честно. Возможности разделить свои опасения, поделиться мыслями и проблемами могут играть важную роль для психологического здоровья в трудные времена. Духовная сила — это трудно различимый аспект здоровья руководителя, на воздействие которого часто не обращают внимания. В трудные времена руководители, дух которых не подорван, часто приходят к мысли, что, кроме текущих трудностей, существует еще и жизнь. Они осознают большую цель в жизни. Кроме глобального взгляда на свою личную жизнь, духовно здоровые руководители выходят за рамки собственных интересов и занимаются нуждами и проблемами других. Они признают свою способность выйти за рамки выполнения основных функций организации, используя свое положение и власть для улучшения жизни членов организации и всего коллектива. Некоторые руководители достигли такого уровня духовного здоровья, который позволяет им лично и через свои организации воздействовать на перемены для всех. Президент США Буш сделал серьезные усилия, чтобы признать существование более широкой культуры, основанной на вере, заботе о ближних, проявлении интереса к ним, и интегрироваться в нее. Многих сейчас волнует современный вопрос, как можно соединить религию и духовность на рабочем месте. Эндрю Карнеги является великолепным примером духовно здорового руководителя. В июне 1889 года “Норт Американ Ревю” опубликовало его статью под заголовком “Богатство”. В ответе редколлегии на его статью в декабре того же года появился термин “Доктрина богатства”. Карнеги защищал большое богатство как неизбежный результат капиталистической системы и говорил, что богатство может приносить большую пользу при условии, что тот, кто его накапливает, будет рассматривать себя как управляющий, несущий ответственность за возвращение этого богатства обществу, благодаря которому оно и было создано. При жизни, благодаря своим многочисленным филантропическим начинаниям, Карнеги отдал обществу 350 миллионов долларов. Билл Гейтс и Тед Тернер — это современные бизнесмены, филантропия которых может сравниться только с Карнеги. 15

Этический характер завершает тот фундамент, на котором может функционировать здоровый руководитель. Характер — это кто вы есть, когда за вами никто не наблюдает (Муррей, 1998). Характер — это личный код, который дает силу и озарение, чтобы принимать этически здоровые решения, особенно в трудных ситуациях. Как и психологическое здоровье, характер является важным фактором, позволяющим руководителю принимать эффективные решения. Обязательство руководителя перед этическими действиями организации, особенно перед лицом трудного выбора, является чрезвычайно важным для длительного успеха организации и всех держателей акций. Этический характер позволяет руководителю принимать трудные решения сейчас, чтобы обеспечить наилучший результат для всех в дальнейшем. Характер руководителя дает ему силы принимать правильные решения, даже если он сталкивается с вероятностью немедленной отрицательной реакции. Кроме Эндрю Карнеги, другим примером человека с крепким этическим характером является Милтон Херши. В конце XIX века он создал компанию, а также сообщество вокруг нее. Кроме бизнес-комплекса, Херши построил город со всеми атрибутами большого мегаполиса. В городе Херши, Пенсильвания, была больница, театр, парк, колледж и приют для сирот. Но самое важное в истории о Милтоне Херши — это сила его характера перед лицом “великой депрессии”. Хотя в 1933 году доход компании упал до 21 миллиона долларов, уменьшившись наполовину по сравнению с 1929 годом, Херши сделал все, что мог, чтобы люди в его городе не страдали. Он поддерживал жесткий график производства, не снижая зарплаты и не сокращая рабочих. Перед лицом такого трудного времени он боролся с депрессией, проводя свою кампанию строительства, вложив более 10 миллионов долларов в развитие города, построил там аттракционы для привлечения туристов, расширил фабрику, создав тем самым новые рабочие места. Милтон Херши поставил будущее людей и города выше своих собственных финансовых трудностей.

Укрепление силы и управление риском для здоровья Смысл наших рассуждений о здоровье руководителя зиждется на предположении о том, что оно является динамической или идеализированной целью, которой хотят добиться, а не конечным пунктом прибытия. То есть здоровый руководитель всегда хочет улучшить свое здоровье и благосостояние. Как мы видели на рис. 1.1, модель здоровья руководителя предполагает, что состояние физического, психологического, духовного и этического здоровья руководителя оптимизируется через непрерывный процесс управления факторами риска и укрепления силы. Руководители могут укреплять силу, определяя наследственную одаренность, дополняя ее приобретением навыков и умений, направленных на укрепление своих сильных сторон. Руководители могут также управлять здоровьем, определив источники угрозы своему здоровью, а затем посредством соответствующих шагов предотвратить эти угрозы. Например, в результате одного опроса было обнаружено, что список факторов, создающих угрозу для здоровья руководителя, возглавляли употребление алкоголя и командировки (Вейга, 2000). Важным элементом превентивной медицины является ранняя идентификация таких факторов риска для здоровья, прежде чем они перейдут в бессимптоматические физические и психологические проблемы (например, забитые бляшками артерии без боли в груди или затрудненное дыхание при нагрузках) или, что еще хуже, в симптоматические болезни, расстройства или поведенческие проблемы (например, сердечный приступ). Применение этого подхода превентивной медицины к нашей модели здоровья руководителя предполагает, что первым его шагом должен быть сбор информации о гене16

тических, наследственных, приобретенных факторах, а также факторах, связанных с окружающей средой, которые могут угрожать его здоровью и благополучию. Если важные факторы риска могут быть генетическими, или наследственными, то другая группа факторов риска имеет природу, связанную с окружающей средой. Некоторые организации или терпят и/или поощряют нефункциональное поведение, определяемое как мотивированное поведение, которое имеет негативные последствия для групп и/или для самих организаций (Гриффин и др., 1998). Другие организации занимают нетерпимую позицию к тому, что причиняет людям эмоциональную боль и страдания. Профессор по менеджменту Питер Фрост считает, что те менеджеры и руководители, которые поддерживают отрицательное воздействие организаций на эмоциональное состояние сотрудников, вызывающее боль и страдания, являются героями, которые подвергают себя, свое здоровье и благосостояние риску (Фрост, Робинсон, 1999).

План книги Данная книга состоит из четырех частей и десяти глав, целью которых является помочь руководителям и менеджерам лучше понять свою уязвимость и угрозы своему здоровью, а также свои сильные стороны. Часть I состоит из данной первой главы, которая определяет границы вопросов, касающихся здоровья руководства, и важность этих вопросов в нынешнее трудное время. Здоровье любого руководителя является его главным богатством, так как без него можно потерять все остальное. Часть II данной книги сосредоточивает свое внимание на угрозах здоровью, с которыми сталкиваются руководители и менеджеры. Одним из ключей к здоровому образу жизни является управление факторами риска. Жизнь работающего человека неизбежно полна риска, иногда дающего долгожданный шанс, а иногда представляющего опасность и угрозу для здоровья. Первым шагом в управлении факторами риска является их выявление. Данная часть книги состоит из четырех глав. Глава 2 рассматривает ахиллесову пяту руководителя, которой является унаследованная и приобретенная уязвимость, а также пять основных факторов риска для здоровья, с которыми сталкиваются руководители. Глава 3 описывает одиночество, которое неизбежно сопутствует жизни человека, возглавляющего организацию. В главе 4 делается обзор требований, предъявляемых работой, и анализируется стресс, который испытывает руководитель во время командировок. Глава 5 завершает эту часть книги и рассматривает, как можно справиться с кризисом и неудачами. Своевременное определение ранних признаков проблем или опасности является одним из лучших превентивных действий, которые руководитель может предпринять для защиты своего здоровья, обеспечивая сбалансированные, долгосрочные достижения и успех, а также предотвращая серьезные проблемы со здоровьем и инвалидность. Часть III является второй крупной частью книги; в ней уделяется внимание тем проактивным шагам, которые могут быть предприняты руководителями для укрепления и установления равновесия между четырьмя аспектами здоровья. В главе 6 рассматривается физическое здоровье как краеугольный камень силы руководителя и его деятельности. В главе 7 изучается психологическое здоровье, уделяется внимание как познавательному мышлению, так и эмоциональным переживаниям. Глава 8 обращается к духовной жизнеспособности в более широком контексте, чем это принято понимать в рамках религии или вероисповедания. Глава 9 рассматривает вопросы этики на рабочем месте и решающую роль уживчивого характера для здорового образа жизни. Часть IV - заключительная часть книги, подчеркивающая, как важно для руководителя полагаться на себя, быть независимым в личных взаимоотношениях и профессиональном сотрудничестве. Полагающийся на себя руководитель в равной мере уделяет внимание 17

достижению и успеху, с одной стороны, и поддержанию своего здоровья и благосостояния, с другой.

Выводы по главе 1 1. Руководители и менеджеры находятся в эпицентре процесса глобализации, в результате чего они оказываются зажатыми между давлением конкуренции и незащищенностью на работе. 2. Этот период в бизнесе характеризуется постоянным ростом изменений и конфликтов. 3. Давление и постоянные перемены ставят руководителей и менеджеров под угрозу риска, однако спорным остается вопрос, захватывает ли их эпидемия стресса от работы. 4. Менеджеры и руководители играют центральную роль в экономической деятельности и создании богатства и экономических благ для общества. 5. Менеджеры и руководители могут найти защиту через укрепление силы, развивая все аспекты своего здоровья: физический, психологический, духовный и этический.

18

ЧАСТЬ II РИСКОВАННЫЙ БИЗНЕС: УГРОЗЫ ЗДОРОВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЯ

19

2. АХИЛЛЕСОВА ПЯТА: РИСК И УЯЗВИМОСТЬ “Моей единственной работой в жизни является стремление оставаться здоровым”. Джек Уэлч, генеральный директор “Дженерал электрик”, 30 марта 2001 года, в ожидании выхода на пенсию.

“Это правда, что трудная работа еще никого не убила, но я думаю, зачем рисковать?” Рональд Рейган, Президент США, 22 апреля 1987 года, на ежегодном обеде в Гридироне. Глобализация и конкуренция увеличили стресс и давление, которые испытывают руководители, менеджеры и рядовые сотрудники на работе. Давление и стресс не всегда оказывают негативное воздействие на здоровье. Стресс может быть приправой, он может бросить человеку или организации вызов достичь более высоких результатов, как это случилось с Харли Дэвидсоном, который в конце 1980-х годов прошел через самовосстановление, когда его организация боролась за выживание. Поэтому стресс может улучшать работу, а в определенных дозах может также улучшать и здоровье. Но у стресса и давления есть и другая сторона, потому что они могут усилить риск и уязвимость, приводя к разнообразным проблемам со здоровьем, включая медицинские, поведенческие и психологические. Джек Уэлч, приближаясь к выходу на пенсию, казалось, пребывал в бодром состоянии и хорошей форме, но в 1995 году ему была сделана ангиопластика, в результате которой открылись артерии, что и предотвратило дальнейшие сердечно-сосудистые проблемы, такие как сердечные приступы и инфаркт. Председателю Совета директоров и генеральному директору компании “Техас инструменте” (ТИ) Джерри Р. Джанкинсу повезло не так, как мистеру Уэлчу. ТИ в начале 1990-х была процветающей организацией: за пять лет, с 1990 года до сентября 1995-го, стоимость ее фондов увеличилась на 500%, цена за одну акцию возросла с 2 до 10 долларов. Затем последовало расширение бизнеса, связанное с большими трудностями, и мистер Джанкинс занялся реструктурированием компании, на которое уходило много времени и сил. Мистер Джанкинс, который имел хорошую физическую форму и пользовался любовью всех сотрудников, вскоре превратился в уставшего от реструктурирования и сокращения персонала человека. Свою лепту в его состояние внесло также и падение цен на акции, в результате которого ТИ за шесть месяцев потеряла более 40% своих капиталов. После второго крупного сокращения, в среду, 29 мая 1996 года, по дороге в Штутгарт, Германия, у мистера Джанкинса, когда он вел машину, случился инфаркт. Он умер преждевременно в возрасте 58 лет, не имея никаких показателей наследственности по поводу сердечных заболеваний. Можно сказать, что мистер Джанкинс умер не напрасно, хотя это слабое утешение для его коллег, семьи и людей, которых он любил. Его компания, пережив тяжелые времена во время смерти своего руководителя, в течение последующих четырех лет сделала такой скачок, в результате которого цены на акции возросли с 6 долларов до 48 долларов за ак20

цию, то есть в восемь раз. Главная цель данной главы - изучение ахиллесовой пяты руководителя, то есть тех факторов риска и уязвимости, которым он подвергается. Когда стресс поражает слабое звено, существует вероятность того, что удар даст о себе знать, а возможно, даже станет фатальным, что и произошло с мистером Джанкинсом. Но начнем с короткой дискуссии о стрессах, работе и достижениях.

Стресс, работа и достижения Многие люди, особенно руководители, считают стресс неблагозвучным словом и предпочитают заменять его словом “трудности”. Ганс Селье, врач, который популяризировал понятие стресса, остановился на слове “eustress”, которое можно определить как здоровый, позитивный, конструктивный результат событий, вызывающих напряжение, и ответная реакция на него. Зависимость стресса от работы известна с 1908 года, когда Роберт Йеркс и Джеймс Додсон продемонстрировали интенсивную работу в условиях возбуждения до оптимального уровня, как показано на рис. 2.1.

Как следует из рисунка, работоспособность возрастает с ростом стрессовых нагрузок до оптимального уровня, а затем стрессовые нагрузки становятся слишком большими, что ведет к замедленному темпу работы, снижению активности. Оптимальные стрессовые нагрузки, повышающие работоспособность, зависят от индивидуума и заданий, в основе которых лежат определенные соображения. Индивидуальные особенности включают подверженность стрессу, усталость, психологические и познавательные навыки и физические возможности. Соображения, связанные с заданием, включают сложность задания, трудность его выполнения, длительность выполнения и интенсивность работы. Взаимодействие, которое отражается в знакомстве человека с заданием, также влияет на конфигурацию и размер кривой в диаграмме Йеркса-Додсона. Слабый стресс и незначительное возбуждение часто не способствуют стимулированию деятельности, а слишком большой 21

стресс и чрезмерное возбуждение могут помешать выполнению задания, особенно сложного. Главная цель нашего подхода к здоровью руководителя - выработка способа усиления воздействия здорового стресса и нахождение пути, определяющего оптимальную точку пика работы на кривой между недостаточным уровнем интенсивности и перенапряжением. Можно поддерживать отличное здоровье и благосостояние наряду с высоким уровнем достижений. Это является целью программ здоровья руководителя, таких как программа Дюка, занимающаяся здоровьем руководителей в Центре жизнеобеспечения. Первая часть этой программы включает персональную оценку, специально подготовленную согласно образу жизни и стилю работы руководителя. Затем разрабатываются планирование здоровья и стратегии управления факторами риска для здоровья и теми слабыми местами, которые были определены в персональной оценке.

Риск и уязвимость Одним из мифов американской культуры является история о Джоне Уэйне. Этот рассказ является не только выдумкой, но и несправедлив по отношению к кинонаследию Джона Уэйна. Миф гласит, что зрелые мужчины должны быть сильными, независимыми и неуязвимыми. Есть и женщины, которые тоже приписывают себе эти черты, пытаясь быть похожими на мужчин. Этот миф создает большую дистанцию между теми, кто соответствует ему, и теми, кто отрицает свою собственную уязвимость, свои слабости и недостатки. Только когда руководитель согласен с тем, что он уязвим, что у него есть слабости и недостатки, и понимает это, можно использовать ресурсы, стратегии, инструменты и межличностные отношения для оказания помощи тем, которые в ней нуждаются. Миф о Джоне Уэйне гласит, что зрелые мужчины должны быть сильными, независимыми и неуязвимыми. Есть и женщины, которые тоже приписывают себе эти черты, пытаясь быть похожими на мужчин. Этот миф несправедлив по отношению к Джону Уэйну и его кинонаследию. Тщательный обзор вестернов Джона Уэйна и фильмов о войне показывает, что Уэйн всегда окружен группой поддерживающих его людей, которые борются за правое дело, справедливость, за американский образ жизни. Это героические личности, которые помогают друг другу преодолеть трудности и в конечном счете выйти победителями. Этот сюжет и действующие лица применимы и к миру бизнеса. Когда корпорация “Крайслер” вела борьбу за свое выживание в 1980-е годы, она приняла на работу бывшего руководителя компании “Форд” Ли Якокка. Мистер Якокка не пришел в “Крайслер” как одинокий боец (которого, между прочим, Джон Уэйн и не изображал), полный решимости спасти компанию собственноручно. Это было бы глупо и рискованно. Вместо этого мистер Якокка отобрал команду экспертов, среди которых было много бывших менеджеров компании “Форд”, которым он мог доверять, и с ними пришел в “Крайслер”. Впоследствии он сравнивал себя с генералом, который вел войну за спасение “Крайслера”. Он добился успеха и заработал массу денег для казны США, которые гарантировали банковские займы и спасли компанию. Куда должны смотреть менеджеры или руководители, чтобы определить факторы личного риска и уязвимости? Во-первых, надо смотреть на родословную, желательно на несколько поколений назад, чтобы определить, в каком возрасте умирали предки, что было причиной смерти, каковы были главные проблемы со здоровьем у биологических предков. Мы работали с менеджерами и руководителями, которых усыновили, поэтому они не могли проследить историю своих биологических семей. Это очень плохо, так как отсут22

ствие информации не освобождает человека от риска для здоровья и тех проблем, с которыми сталкивались его предки. Оценка здоровья семьи во многом помогает руководителю или менеджеру определить свою ахиллесову пяту.

Ахиллесова пята Ахиллесова пята — это самое уязвимое место человека, приобретенное или унаследованное. Понятие ахиллесовой пяты пришло из греческой мифологии и в последнее время применяется в медицине как гипотеза о неполноценности определенного органа.1 Согласно этой гипотезе, человек подвержен какому-то заболеванию, которое может поразить самый слабый орган или систему организма, например, сердечно-сосудистую. Гарольд Вульф, специалист в психосоматической медицине, был первым, кто сформулировал концепцию ахиллесовой пяты. Последующие медицинские и психологические исследования подтвердили основную гипотезу Вульфа, а изучение истории семьи является богатым источником данных для определения генетической, или наследственной, ахиллесовой пяты. В частности, наблюдения за людьми с повышенным кровяным давлением ясно показало, какое влияние может оказывать медицинская история семьи на здоровье человека. Если понятие ахиллесовой пяты может помочь руководителям определить факторы риска для здоровья и уязвимость, то следует помнить, что эти факторы являются предрасполагающими, а не предопределяющими. Если ваш отец и дед умерли в возрасте до 70 лет, это не значит, что и вас это ожидает. Это различие является очень важным и существенным для тех, кто использует понятие оценки риска для здоровья из превентивной медицины. Если термин “предопределяющий” предполагает определенную неизбежность того, что проблема со здоровьем или преждевременная смерть являются результатом фактора риска для здоровья, то “предрасположенность” предполагает уязвимость, которая, при условии профилактики и предупреждения, может никогда не причинить ни проблем, ни стать причиной преждевременной смерти.

Родословная Например, ранняя смерть отца, директора предприятия металлургической промышленности, в возрасте 54 лет, а также смерть деда, предпринимателя в автомобильной промышленности, в возрасте 48 лет, привели к тому, что Джеймс Ф. Квик младший считал, что не проживет больше 60 лет. Наш герой составил план своей жизни, который бы обеспечил образование его сыновей и финансовое обеспечение жены в преклонном возрасте. Эти планы были составлены без учета того, что он умрет в возрасте 60 лет, но с учетом того, что могло бы случиться, на основе самой надежной информации 1930-х и 1940-х годов, чтобы обеспечить будущее тех людей, ответственность за которых он нес. Как оказалось, нашему герою не понадобился этот план. Несмотря на то что по отцовской линии история его семьи говорила о том, что он может закончить свой жизненный путь до 60 лет, он выработал стратегии и здоровые привычки, которые улучшили его здоровье и самочувствие. Эти действия по управлению своим образом жизни и программа превентивного управления здоровьем продлили ему жизнь на 25 лет. Будучи на пенсии, он вел активный образ жизни и дожил до 85 лет. Он ушел из жизни, оставив свою жену действительно хорошо обеспеченной, а своих сыновей в расцвете их производственной карьеры. Термин “ахиллесова пята” стал синонимом потенциальной слабости. Его значение восходит к древнегреческому герою Ахиллесу, самому храброму воину Троянской войны. Судьба напророчила ему, что он погибнет во время Троянской войны. Опасаясь этого предсказания, Тетис искупала своего младенца в реке Стикс, чтобы сделать его бессмертным. Только пятка, за которую она держала его, осталась уязвимым местом. 23 1

Составление своей родословной на предмет факторов риска для здоровья не считается очень трудным делом, хотя порой бывает нелегко найти нужную информацию. Мы настоятельно рекомендуем руководителям и менеджерам найти такую информацию для составления долгосрочного планирования здоровья. Многие менеджеры и руководители, с которыми мы работали много лет, просто составляют генеалогическое дерево семьи с учетом нескольких поколений. На каждой ветви дерева они записывают имя, возраст, когда человек умер, причину смерти и главные проблемы со здоровьем этого члена семьи. Часто некоторых родственников не упоминают, порой не достает какой-то информации, но это не играет решающей роли. Главное — это создание общей картины. Когда руководитель может внести в родословное дерево 24 из 36 членов семьи из предыдущих поколений, то возникает модель, которая показывает или долгожителей с некоторыми проблемами здоровья, или модель, в которой определенное количество членов семьи скончалось от сердечных заболеваний или рака в относительно раннем возрасте.

Риск для здоровья руководителя Каковы самые крупные медицинские проблемы, которые ставят под угрозу здоровье руководителя? Мы определяем пять серьезных проблем, на которые должны обратить внимание руководители, менеджеры и их организации. К их числу относятся как психологические, так и медицинские проблемы. Кроме того, существуют менее известные проблемы и уникальные слабые места в здоровье, которые появляются во время персональной оценки факторов риска для здоровья руководителя. Руководитель не должен отбрасывать эти менее известные проблемы, так как они могут быть опасными и даже летальными, в отличие от обычных, хорошо известных заболеваний. Поэтому мы сосредоточиваем свое внимание, во-первых, на крупных факторах риска, основанных на данных эпидемиологических, медицинских и психологических исследований. Руководители и менеджеры должны объединить эту общую информацию о факторах риска с более детальным пониманием своей личной истории, истории семьи и особыми обстоятельствами окружающей среды. Пять крупных факторов риска для здоровья, на которые мы обращаем свое внимание, в первую очередь включают: • • • • •

Трудоголизм и сжигание себя на работе. Депрессию и тревогу. Недостаточную физическую нагрузку. Нездоровое питание. Злоупотребление курением, алкоголем или наркотиками.

Каждый их этих факторов имеет неблагоприятные последствия для руководителя или менеджера, их семей и в конечном итоге для их организации. Один из ключей к поддержанию отличного здоровья и избавлению от различных проблем со здоровьем - ранняя диагностика и вмешательство. Характерным осложнением у руководителей с появившимися проблемами является отрицание ранних предупреждающих признаков или симптомов. Так как они рассматривают свои силы с точки зрения собственных способностей оказывать позитивное влияние на свои организации и производство, руководители могут не обратить внимание на внутренние проблемы и их понимание, что абсолютно необходимо для раннего распознавания потенциальных проблем. Руководители могут полагаться и на ответную реакцию других. Например, жена одного главного инженера в организации по обслуживанию нефтяных скважин, с которым мы работали, была отличным источником обратной связи для него, она видела ранние при24

знаки его переутомления, например, его раздражительность. Если его менеджеры не хотели демонстрировать ему обратную связь, то жена всегда помогала ему поддерживать здоровье и хорошую форму.

Трудоголизм и сжигание себя на работе Трудоголизм В своем очень личном отчете о трудоголизме “Человек, который по ошибке принимал свою работу за жизнь” литературный агент и очень успешный предприниматель Джонатон Лазир прослеживает свой путь через вершину славы к ведущей вниз спирали отстраненности и разочарования трудоголизмом, который привел его к тому, что “он проснулся в горящем доме”. Он описывает свой путь назад к продуктивным, но сбалансированным отношениям с работой и, что важнее, путь назад к полному здравию через восстановление связей с самим собой, со своим партнером, с детьми и с обществом. Работать много считается современной добродетелью. В Европе влияние реформатора французской церкви Джона Кальвина привело к тому, что ценностями считались бережливость, трудолюбие и упорный труд. В Соединенных Штатах этот дух находит свое отражение в пуританской этике. Ценными качествами в современном мире конкуренции являются преданность делу, долгий рабочий день, высокий уровень работоспособности, вовлеченность в работу и надежность (управление компанией очень эффективно по строгим правилам). В разумных пределах эти характеристики являются жизненно важными для успеха руководителя. В крайностях такое поведение может быть разрушительным. Термин “трудоголик” стал очень популярным и означает человека, работающего долго или очень интенсивно. Но когда этот термин, автором которого был У.И. Оутс, появился в 1960-х годах, он означал неконтролируемое поведение алкоголиков (Портер, 1960). Трудоголики - не просто люди, которые работают много и тяжело. Как и алкоголик, трудоголик пренебрегает своей семьей, личными взаимоотношениями и другими обязанностями. Трудоголики чувствуют себя некомфортно вне работы. Их волнуют подспудные чувства неадекватности, и они работают еще больше, чтобы повысить свою самооценку. Как и алкоголики, трудоголики живут в состоянии отрицания, не видят влияния своего поведения на семью и коллег, часто пытаются скрыть свое аддиктивное поведение, например, ускользают от семьи во время отдыха, чтобы позвонить или отправить почту. Трудоголиков называют “респектабельными наркоманами” (Киллинджер, 1991). Таблица 2.1 демонстрирует самооценку отношений и поведения трудоголика. Таблица 2.1 Как узнать, что вы - трудоголик? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Вам работа нравится больше, чем семья или друзья? Получаете ли вы от работы заряд? Берете ли вы с собой работу на дом? На выходные? В отпуск? Является ли для вас работа тем, чем вам больше всего нравится заниматься и обсуждать? Работаете ли вы более 40 часов в неделю? Превращаете ли вы свои хобби в источник заработка? Чувствуете ли вы полную ответственность за результаты свой работы? Ваша семья и друзья все еще ожидают, что вы придете вовремя? Беретесь ли вы за дополнительную работу, так как знаете, что все равно ее никто другой не сделает? 25

10. Правильно ли вы оцениваете затраты времени на выполнение того или иного проекта или недооцениваете его, а затем в спешке завершаете? 11. Верите ли вы в то, что работать допоздна над тем, что вам нравится, это хорошо? 12. Толерантны ли вы к тем людям, у которых, кроме работы, есть и другие дела? 13. Не опасаетесь ли вы, что если не будете много работать, то можете потерять место или стать неудачником? 14. Является ли будущее причиной для постоянного беспокойства, даже когда все идет очень хорошо? 15. Делаете ли вы все энергично, с элементами соревнования, включая игру? 16. Раздражает ли вас, когда люди просят прекратить работу, чтобы заняться чем- то другим? 17. Мешает ли длительное пребывание на работе вашей семейной жизни или отношениям с другими? 18. Думаете ли вы о работе, когда ведете машину, когда засыпаете или во время общей беседы? 19. Работаете ли вы или читаете во время еды? 20. Верите ли вы в то, что большее количество денег решит проблемы в вашей жизни? Источник: перепечатано с разрешения “Анонимные трудоголики”, Всемирная организация обслуживания (2002). Характерные черты трудоголика включают стремление к совершенству, постоянную потребность в контроле, нерациональную приверженность чрезмерной работе, чрезмерное желание удовлетворить других людей и сильная тенденция поставить их нужды на первое место. Трудоголики являются классическим примером людей, которые много работают и добиваются успеха. Когда трудоголики достигают своего апогея, это отражается на работе, семье и друзьях, на всем их благосостоянии. Их ожидают: хроническая усталость, навязчивое беспокойство, раздражительность, утрата навыков общения, подозрительность, граничащая с паранойей, притупление чувства юмора и способности развлекаться. Страх стать неудачником может подорвать уверенность в себе и явиться причиной постоянной обеспокоенности. Может также возникнуть пристрастие к алкоголю или наркотикам. Появляются отстраненность от детей и внебрачные связи. Как крайность, могут иметь место утрата целостности, этические провалы, нечестность (Киллинджер, 1991; Портер, 1996). Благодаря компетентности, преданности работе и трудолюбию общественная жизнь трудоголиков может быть успешной. Однако их частная жизнь всегда терпит крах. Но, как показывает опыт Пурвиса Дж. Трэша старшего и многих других генеральных директоров и старших менеджеров, вполне возможно много работать и во всем успевать, не будучи одержимым трудоголизмом. Пурвис Дж. Трэш - генеральный директор с перспективой Пурвис Дж. Трэш - по образованию инженер-нефтяник, прошел все этапы карьеры в нефтехимической промышленности и стал генеральным директором корпорации “Отис инжиниринг”. В этой должности он проработал более десяти лет. “Отис инжиниринг” специализируется на проектировании и производстве оборудования для нефтескважин. В 1988 году “Отис инжиниринг” имел 350 миллионов долларов годового дохода и около 4 000 персонала. Трэш управлял компанией в период беспрецедентно жесткой конкуренции в нефтяной промышленности и резких колебаний спроса в мировом масштабе на оборудование для нефтедобычи и услуги. Его аналитический подход к перспективе, умелое распределение обязанностей, тщательное планирование и сильная социальная система под26

держки создали все основания для высокоэффективной работы. Но он не очень волновался и переживал по поводу работы. Размышляя о своей карьере в “Отисе”, он говорил нам следующее (Квик, Нельсон, Квик, 1990): “Для меня моя семья, мои друзья, моя церковь, мои личные удовольствия от жизни на самом деле являются более важными, чем работа... [Я] наслаждаюсь жизнью за пределами работы, что, на мой взгляд, очень важно для счастливого, довольного жизнью человека, пребывающего на должности, где приходится принимать решения, связанные с судьбами людей... В моей карьере и в жизни других людей были времена, которые требовали длительного пребывания на работе. Но, на мой взгляд, это должна быть какая- то временная ситуация, связанная с особенными обстоятельствами. Я полагаю, что, если руководитель постоянно работает в таком режиме, значит, существует какая-то проблема, вероятнее всего - со стилем руководства”. Трэш вышел на пенсию в полном здравии; он оставил компанию “Отис инжиниринг” высокорентабельной, вносящей достойный вклад в свою материнскую компанию “Халлибертон компани”. Действительно, Трэш добился успехов в своем деле, но это был взвешенный успех без переживаний и волнений по поводу работы.

Усталость и апатия из-за тяжелой работы Усталость и апатия из-за тяжелой работы — это особый риск для руководителя, который является результатом безвозвратной потери энергии. Руководители — это амбициозные и талантливые люди, прилагающие огромную энергию для достижения цели, поставленных задач и того уровня успеха, который они установили для себя или который был установлен советом директоров, боссами или диктуется производственными условиями. Ничего нездорового нет ни в амбициях, ни в желании добиться поставленной цели. Проблема усталости и апатии возникает тогда, когда руководитель или менеджер не выделяет времени на достаточный отдых и восстановление после напряженной работы и/или не имеет близкого окружения, обеспечивающего поддержку, от которой черпается энергия. Усталость и апатия характеризуются эмоциональной усталостью и отношением деперсонализации. Эмоциональная усталость — это самая важная разновидность усталости и апатии, ее можно назвать словосочетанием “бензин закончился”. Короткие и временные периоды эмоционального истощения — это не то же, что эмоциональная усталость и апатия. Эмоциональное истощение является естественным следствием чрезмерно тяжелой работы, физического или умственного напряжения или высоких производственных достижений. Руководитель, который признает это и выделяет время для реабилитации, может быстро добиться полного восстановления энергии. Усталость и апатия наступают тогда, когда руководитель продолжает настаивать и требовать выполнения обязанностей в период эмоционального истощения, который переходит в эмоциональный срыв. Руководитель, у которого не хватает сил работать в течение нескольких дней или недель, вероятнее всего, оказывается в состоянии эмоциональной усталости и апатии. Наряду с эмоциональным истощением, отрицательный момент в усталость и апатию вносит деперсонализация, вторая составляющая этого состояния. Деперсонализация — это негативное и циничное отношение к другим, как на работе, так и дома. Если эмоциональное истощение ведет к пассивности и безответственному отношению к работе, то деперсонализация является активным и разрушительным компонентом усталости и апатии. Деперсонализация ведет к едким замечаниям и колкостям, которые наносят вред взаимоотношениям, а не создают и поддерживают их. Усталость и апатия — это не просто психологическая проблема; в ней есть также физический и поведенческий аспекты. Физические симптомы включают головную боль, физическую усталость, бессонницу, потерю веса, одышку. Поведенческие симптомы могут 27

включать повышенную раздражительность, проявление злости, склонность к разочарованиям, повышенную рискованность и плохое настроение. На более поздних стадиях усталости и апатии руководители и менеджеры начинают заниматься самолечением при помощи алкоголя и транквилизаторов, что в итоге приводит к злоупотреблению ими. В этот период руководители и менеджеры становятся жесткими и негибкими.

Депрессия и беспокойство Депрессия Депрессия относится к одной из самых распространенных реакций на стресс, с которыми сталкиваются семейные врачи (Купер, Квик, 1999). Считается, что депрессия ежегодно обходится предприятиям в 70 миллиардов долларов (Таною, 2001). Депрессия может сопровождаться состоянием крайнего беспокойства, о котором мы поговорим позже. Депрессию как главный фактор риска для здоровья руководителя надо отличать от проблем психического здоровья маниакально-депрессивного характера, ныне известного как биполярное расстройство. Последнее имеет физиологическую основу, часто переданную по наследству медицинскую проблему, требующую длительного фармакологического и психотерапевтического лечения. Биполярное расстройство характеризуется периодами большой энергии, возбуждения и производительности, чередующихся с периодами сонливости и инертности. Биполярные расстройства, чреватые риском самоубийства, поддаются успешному лечению. Они подлежат длительному медикаментозному и психологическому лечению. В противовес биполярному расстройству однополярная депрессия является риском, в котором играют роль работа, обстановка на работе, цели и устремления руководителя. Высокие ожидания и амбиции в жизни руководителя являются положительными атрибутами, ведущими к успеху и достижениям, но в то же время они также несут семена депрессии. Невозможность достижения поставленной цели или невозможность помочь компании достичь цели ведет к депрессии. Многое было написано о периодах депрессии Уинстона Черчилля, но эти данные несколько преувеличены. Примером эмоционального срыва, вызванного работой, который может дать толчок депрессии, могло быть, в случае с Уинстоном Черчиллем, поражение, которое он потерпел в руководимой им операции в Дарданеллах. Если в основном депрессия сопровождается неспособностью забыть опыт поражения, который влияет на нормальную жизнь, то Черчилль подал в отставку, предпринял действия, которые он считал уместными в данных обстоятельствах, и продолжал вести обычный образ жизни. Руководитель должен видеть разницу между “чувством угнетенности’’ и самой депрессией, которая требует психологического и медикаментозного лечения. Чувство угнетенности как результат большой утраты, в профессиональном плане или личном, является естественным и нормальным следствием такого эмоционального переживания. Все менеджеры и руководители могут чувствовать угнетенность в течение короткого промежутка времени. Депрессия становится проблемой здоровья, когда чувство угнетенности не покидает человека длительное время, когда оно усугубляется, мешает нормальной работе и личной жизни. Некоторые виды депрессии не имеют явных причин, многие вызываются эмоциональным срывом или неожиданными утратами, на которые руководители и менеджеры реагируют особо остро. Поводом для депрессии, как в случае с Черчиллем, часто бывает болезненное поражение. Поражение может быть во взаимоотношениях, например, с близким коллегой, или поражение, сопровождаемое материальными или финансовыми убытками. Например, неожиданные неудачи во многих технологических фондах и предприяти28

ях в 2000 и 2001 годах, сопровождавшиеся утратой состояний и накоплением долгов, были благодатной почвой для депрессии, возникшей у менеджеров и руководителей, которые понесли тяжелые потери. Депрессия может также следовать за большим успехом, она сопровождается устранением цели или задачи как главной мотивации. Не все руководители и менеджеры в равной мере находятся перед риском депрессии. В среднем риску подвержены 10% руководителей, более высокая вероятность риска существует для тех, кто занят в секторе высоких экономических технологий. Риск зависит также от карьеры и положения в обществе. Поэтому чаще всего депрессия угрожает руководителям и менеджерам среднего возраста, а также тем, кто ожидает выхода на пенсию. Хотя самым распространенным симптомом депрессии является меланхолия, депрессия часто сопровождается физическими симптомами. Это расстройства пищеварения и сна, а также утрата интереса к сексу. В некоторых случаях несварение, запоры и головная боль могут быть симптомами депрессии. Крайним симптомом является попытка самоубийства. Это произошло с главой военно-морскими операциями США Джереми М. Бурда, который покончил жизнь самоубийством 16 мая 1996 года в возрасте 56 лет. Поводом для этого печального случая послужил доклад следственной комиссии о его боевом прошлом и наградах, достоверность которых кое-кто ставил под сомнение.

Беспокойство Беспокойство и депрессия относятся к самым распространенным жалобам, с которыми сталкиваются семейные врачи. Хотя беспокойство поражает около 16% американцев и около 20% работающих в Великобритании, нет достоверных данных, указывающих на уровень поражения руководителей и менеджеров синдромом беспокойства, которое, как и стресс, не обязательно является проблемой. Беспокойство — это соответствующая реакция, связанная со страхом, в обстановке угрозы, опасности или неопределенности. Однако оно становится проблемой для здоровья, когда переходит в то или иное расстройство. Первым, кто обратил внимание на беспокойство, был Фрейд; сейчас существуют семь категорий расстройств, которые включают острое расстройство, связанное со стрессом, посттравматическое расстройство (ПТРС), расстройство, связанное с паникой, расстройство навязчивых состояний, социальная фобия, агорафобия и общее расстройство. Как острое расстройство, связанное со стрессом, так и ПТРС случаются после некоторых травмирующих или катастрофических событий, таких как смертный случай на рабочем месте. Острое расстройство, связанное со стрессом, является характерным образцом беспокойства, диссоциации и других симптомов, которые случаются сразу же после травмы. Например, председатель Совета директоров кафетериев Люби, вероятнее всего, испытал острое расстройство, связанное со стрессом, когда узнал о самоубийстве генерального директора компании в 1998 году. В конечном итоге он счел необходимым оставить свой пост в компании. Симптомы длятся по меньшей мере два дня и часто затягиваются на месяц, с лечением или без него. Однако острое расстройство может также перейти в депрессию, ПТРС или одно из нескольких других хронических состояний. По сравнению с острым расстройством, связанным со стрессом, симптомы ПТРС длятся более месяца. Проведенные исследования касались в основном ветеранов военных действий, таких как бывший сенатор Боб Керри, которые имели военные травмы, а также тех, кто пережил природные катаклизмы. Однако все больше внимания уделяется руководителям, менеджерам и специалистам, пережившим промышленные катастрофы, такие как в Бхопале, Индия, а также случаи насилия на рабочем месте, наподобие того, которое имело место в юридической фирме “Петит и Мартин” в Сан-Франциско (Франс, Арндт, 29

2001). Убийство и самоубийство квалифицируются как травматические события на рабочем месте, к ним также относят увольнения и перемещения, хотя и в меньшей мере. Расстройства, связанные с паникой, характеризуются периодическими приступами паники с целым диапазоном симптомов, таких как учащенное сердцебиение, потливость, дрожь, одышка и другие острые симптомы. У руководителей и менеджеров могут быть предсказуемые причины панического состояния, например, выступление перед большой аудиторией или полет на самолете. Эти расстройства легко поддаются лечению, особенно если знать их причины. Характерным является пример Говарда Хьюза, хорошо известного в своей отрасли руководителя, страдающего от расстройств, связанных с беспокойством, которые в конечном итоге привели его к замкнутому, уединенному образу жизни. Собранные доказательства говорят о том, что в случае с ним имеет место сочетание синдрома навязчивых состояний, социальная фобия и агорафобия. Эти расстройства, связанные с беспокойством, поддаются лечению, после чего человек живет более полной жизнью, но если их не лечить, они, каждое в отдельности и все вместе взятые, действуют разрушительно, так как ограничивают функционирование и деятельность руководителя. Расстройства, связанные с беспокойством, не угрожают жизни так, как депрессия, которую не диагностировали и не лечили, когда она подводит свою жертву к суициду или сердечно-сосудистым заболеваниям.

Недостаточная физическая нагрузка Долгий рабочий день, частые командировки, вечерние заседания, общественные обязанности и забота о семье — все это препятствует регулярным физическим тренировкам. А если привычка тренироваться не была выработана в детстве, то в зрелом возрасте начинать тренировки трудно. И все же, согласно данным Всемирной организации здравоохранения, недостаточность физических нагрузок является причиной более чем 2 миллионов смертельных случаев во всем мире. Недостаточную физическую тренировку связывают с преждевременной смертью от коронарных заболеваний сердца, диабета и отдельных видов рака. Она также является причиной инвалидности от артритов, повышенного риска падений людей преклонного возраста и тысячи других проблем, связанных со здоровьем и благополучием. Физиологически модель влияния недостаточных физических нагрузок на здоровье похожа на модель старения организма. При регулярной, длительной физической тренировке (пять или более раз в неделю по 30 минут) можно значительно улучшить состояние здоровья. По этому определению только один из четырех мужчин и одна из пяти женщин в Соединенных Штатах являются физически тренированными. В Великобритании по этому же определению более одной трети мужчин и одной четвертой женщин занимаются физическими тренировками - от умеренных нагрузок до очень напряженных (Департамент здравоохранения и услуг для населения США, 1996). В общем, в странах ЕС одна треть взрослых на протяжении недели не имеет во время отдыха физических нагрузок. Почти половина населения Евросоюза проводит от двух до шести часов на сидячей работе, а одна пятая на сидячей работе проводит шесть часов (Британский кардиологический фонд, 2002). Среди мужчин в США разница между возрастными группами от 30 до 44 и свыше 65 лет в плане их физической активности незаметна. Однако с возрастом модель физических тренировок значительно изменяется. В 1991 году, по данным анкетирования органов Национального здравоохранения, мужчины в возрасте 3044 лет в два раза больше занимались ездой на велосипеде, чем мужчины старше 65 лет (18% против 10%), и в десять раз больше занимались бегом (14% против 1,4%). 30

По данным одного анкетирования из 3 000 занимавших высокий пост руководителей американских компаний две трети тренировались три раза в неделю, показывая уровень тренированности выше среднего для США (Британский кардиологический фонд, 2000). Данные по Великобритании, однако, показывают, что половина мужчин, занятых на работах, не требующих квалификации, соответствуют указанным выше уровням регулярных тренировок, по сравнению с одной третью людей, занятых на работе, требующей профессиональной подготовки. Самые высокие физические нагрузки отмечаются у людей со средним уровнем доходов на семью, а самые низкие - у людей или с самым высоким доходом, или с самым низким (Нек, Купер, 2000).

Нездоровая диета и избыточный вес По наблюдениям, проведенным в течение 1990-х годов, средний вес руководителя в общем снизился. Не потому, что среди руководителей предприятий появилось больше женщин, а потому, что многие крупные руководители поняли, какое значение имеет физическое здоровье, а контроль за весом является важной частью физического здоровья. Тем не менее по данным 1999 года 61% американцев страдали от избыточного веса или ожирения, что позволяет считать США страной с населением, страдающим от избыточного веса. Как в Европе, так и в США избыток веса и ожирение увеличились в два раза с 1980 года (Британский кардиологический фонд, 2000). От ожирения в США ежегодно умирает на 300 000 людей больше, чем по другим причинам. Ожирение стоит на втором месте после курения как причина смертности, которую можно предотвратить. Смертные случаи от переедания и ожирения происходят по причинам, связанным с сердечнососудистыми заболеваниями, которые возникают в результате повышенного кровяного давления, нарушения липидного состава крови, нарушений сна, заболеваний кожи. В 2000 году прямые и косвенные расходы на лечение ожирения были оценены в 117 миллиардов долларов. Избыточный вес оказывает влияние на здоровье людей и в Европе, что ведет к значительному увеличению расходов на здравоохранение (Департамент здравоохранения и услуг для населения США, 2001). Хотя дебаты все еще продолжаются, но имеющиеся доказательства говорят о том, что только одна треть случаев ожирения и избыточного веса объясняется наследственными факторами. Увеличению веса могут способствовать некоторые медикаменты от депрессии, состояния беспокойства и другие. Но для большинства людей излишний вес объясняется отсутствием баланса между диетой и физическими нагрузками. Как и в банковском счете, если депозит (поступление калорий) выше, чем затраты (потребление калорий), накопления растут.

Табак, алкоголь и наркотики Злоупотребление этими веществами является еще одной крупной проблемой, которая ставит под угрозу здоровье руководителей и менеджеров. Злоупотребление веществами включает легально продающиеся и прописанные по рецепту медикаменты, а также нелегально приобретаемые вещества. Табак, алкоголь и наркотики представляют большой риск для здоровья. Злоупотребление веществами может быть очень скрытым и незаметным фактором риска по двум причинам. Во-первых, существуют социальные, культурные и религиозные табу, сопровождающие употребление табака, алкоголя и наркотиков. Эти табу могут привести к тому, что руководители начинают принимать их тайно, так что это трудно диагностировать, а поэтому и лечить на ранних стадиях. Во-вторых, многие вещества и наркотики, являясь токсичными по своей природе, обладают терапевтическими свойствами в медицинских дозах. Поэтому они, как обоюдоострые мечи, могут помогать здоровью и лечению, если их применять соответствующим образом, но могут и представлять опасность и иметь серьезные последствия, если принимать неправильно. 31

Употребление табака и злоупотребление им является самой видимой для глаза угрозой для здоровья. Кроме сердечных заболеваний и инсультов, табак является причиной возникновения различных форм рака. Бывший генеральный директор компании “КокаКола” Роберто Гоизуета был хорошо известным любителем сигар. После того как у него развился рак, который привел его к преждевременной смерти, в компании началась борьба за руководящий пост, длившаяся несколько лет. Как знать, постигли бы “Кока-Колу” те трудности, с которыми она столкнулась потом, останься мистер Гоизуета у руля со своим богатым опытом руководства компанией.

Последствия - инфаркты у руководителей Описанные выше факторы риска имеют прямое и очень сильное влияние на физическое здоровье и производительность. Самый непоправимый, летальный исход чаще всего случается от инфаркта, инсульта и других форм сердечно-сосудистых заболеваний. Сердечно-сосудистые заболевания являются основной причиной смерти в Соединенных Штатах, Европе и других промышленно развитых частях мира за последние 100 лет. Сердечно-сосудистая система в первую очередь реагирует на стресс, во вторую очередь - на расстройства, связанные с состоянием беспокойства. Не диагностированные, не подвергавшиеся лечению сердечные заболевания могут быть смертельными, как в случае с Джерри Джанкинсом. Однако сердечно-сосудистые проблемы руководителей и менеджеров второго и третьего эшелонов в организации могут представлять больший риск, чем у генеральных директоров, которые уже достигли того уровня успеха, к которому стремились. Несмотря на то что сердечно-сосудистые заболевания являются причиной номер один смертности, все же это та проблема здоровья руководителей, которую легче всего описать, так как факторы риска хорошо изучены. Многими известными факторами можно управлять, хотя три фактора сердечных заболеваний изменить нельзя. К ним относятся возраст, принадлежность к мужскому полу, наследственность, включая историю семьи и расу. Из тех, кто умирает от сердечных заболеваний, 80% — это люди в возрасте 65 лет и выше, мужчин больше, чем женщин. Кроме того, предрасположенность к сердечнососудистым заболеваниям определяется наследственностью, которую можно проследить, изучив родословную, а также принадлежностью к расовой группе. Руководители и менеджеры могут принимать меры, значительно снижающие риск приобретения сердечнососудистых заболеваний. Среди известных факторов риска существует шесть, которыми можно управлять непосредственно: курение, высокое содержание холестерина в крови, высокое кровяное давление, недостаточная физическая тренированность, ожирение и избыточный вес, диабет. По данным Всемирной организации здравоохранения, 80% преждевременных коронарных заболеваний связаны с курением табака, недостаточной физической тренированностью, неправильным питанием. Только курение увеличивает риск сердечно-сосудистых сюрпризов в два-четыре раза, в дополнение к другим проблемам со здоровьем. (Одним ограничением в исследовании, которое определило эти факторы риска, является небольшая выборка женщин, включенных в опрос.) Виртуально все эти управляемые факторы риска имеют отношение к образу жизни и поведению, которые можно контролировать. За последние несколько десятилетий проведено много исследований влияния образа жизни и поведения на работу сердца. Одним из факторов, получивших новую трактовку за последнее десятилетие, является влияние эмоций на состояние сердечно-сосудистой системы. Раннее исследование Уолте32

ра Б. Кэннона было посвящено влиянию эмоций, связанных с болью, голодом, страхом и гневом, на нервную и сердечно-сосудистую системы организма. Редфорд Уильямс позже (1993) обнаружил, что эмоции злости имеют летальный характер, они могут убить. Его более позднее исследование показало, что эмоциональное здоровье оказывает положительное влияние на сердечно-сосудистую систему, а жизнь, наполненная отрицательными эмоциями, - плохое влияние. Это можно продемонстрировать на примере Дуайта Д. Эйзенхауэра, президента Соединенных Штатов, который очень переволновался как раз перед инфарктом в 1955 году. Его инфаркт был большой травмой и поводом для беспокойства всей страны, что отразилось неприятным образом на экономике.

Оценка риска для здоровья Ранняя диагностика, раннее предупреждение Оценка риска для здоровья может привести к ранней диагностике и раннему предупреждению проблем со здоровьем руководителей. Ранняя диагностика является одним из лучших вмешательств, предотвращающих серьезные проблемы. Отличительной чертой Программы здоровья руководителей Дюка, избранной корпорацией “Дженерал моторе”, является усиленное внимание к оценке общего состояния здоровья, включающей ориентацию на превентивную медицину. Оценку Дюка по четырем компонентам, представленную в таблице 2.2, проводят врачи, клинические психологи, диетологи и физиологи. Таблица 2.2 Оценка состояния здоровья руководителей Медицинская оценка • История болезни • Лабораторные анализы Экранирование психосоциальных факторов риска • • • •

Восприятие стресса Враждебность/цинизм Депрессия Социальная поддержка

Оценка питания • Модель диеты и вопросы образа жизни • Журнал записи еды за три дня Оценка физической формы • Гибкость • Сердечно-сосудистая система • Сила Источник: Программа здоровья руководителей Дюка. •

Медицинская оценка. Первым компонентом общей оценки является медицинская оценка, которая начинается с истории болезни, за которой следуют полный физический осмотр и лабораторные анализы. Дополнительные диагностические процедуры могут включать сигмо-эндоскопию прямой кишки на рак и другие отклонения толстого кишечника, анализ на заболевания коронарной артерии, проверка состояния глаз, 33

•

•

•

анализ на ВИЧ. Для женщин-руководителей проводится маммография, осмотр гинеколога, мазок, квантитативная цифровая радиография на определение плотности костей для выявления остеопороза и УЗИ органов таза. Экранирование психосоциальных факторов риска. Вторым компонентом является экранирование на определение факторов риска, отмеченное в таблице 2.2. Стресс, враждебность, депрессия и недостаток социальной поддержки известны как факторы риска, которые недооцениваются руководителями. Депрессия является главным фактором риска для суицида, как было показано на примере адмирала Бурда. Оценка питания. Третьим компонентом является оценка питания, которая включает обзор типичных моделей диеты руководителя, а также факторы его образа жизни, которые влияют на выбор пищи. Доказано, что диета играет важную роль в здоровом образе жизни, в различных расстройствах здоровья, от ожирения до сердечнососудистых заболеваний. Это проводится под наблюдением диетолога и направлено на подбор питания для обеспечения активного образа жизни руководителя. Оценка физической формы. Четвертым компонентом является оценка физической формы, которая вместе с тремя другими входит в таблицу 2.2. Физиолог по тренировкам может использовать оценку для создания и детальной разработки частотности, интенсивности, длительности физических упражнений и тренировок руководителя. Индивидуальный план тренировок и рекомендаций является путеводителем для руководителя, который хочет сохранить здоровье.

Превентивное управление здоровьем В главе 1 мы рассматривали давление обстоятельств, в которых оказывались руководители, и интересовались вопросом, находятся ли руководители в центре эпидемии стресса, связанного с работой. Превентивные меры — это соответствующая реакция. Проблемы здоровья руководителей, обсуждаемые в данной главе, не являются неизбежными. Существует огромное количество превентивных мероприятий, которые мы будем обсуждать на протяжении всей книги и которые укрепляют здоровье и помогают противостоять факторам риска и потенциальным проблемам. Кроме того, в практике превентивной медицины важными компонентами являются быстрая реакция на знаки предупреждения и точная ранняя диагностика. Они важны не только для руководителей, но и для здоровья всей организации.

Последствия состояния здоровья руководителя для организации Здоровье руководителя — это не личный вопрос; он имеет последствия для всех членов организации, которые находятся в зависимости от опыта, здоровья, умений, квалификации своих руководителей. Временная или постоянная утрата руководителя, особенно главного, может иметь очень серьезные последствия для всей организации. Один крепкий, здоровый руководитель, занимающий ключевой пост в организации, может служить как первичный превентивный компонент для десятков, сотен или даже тысяч работников, работающих под его или ее крылом. Поэтому превентивное управление здоровьем руководящих кадров служит интересам организации и ее отдельных руководителей.

Выводы по главе 2 1.

Если стрессом руководителя управлять и не давать ему разрастаться и набирать силу, то можно добиться повышения производительности и более высоких достижений. 34

2. 3. 4.

5.

Руководители подвержены тем же медицинским, психологическим и поведенческим проблемам и расстройствам, которым подвергаются рядовые работники. Трудоголизм, усталость и апатия, депрессия и состояние беспокойства - главные факторы риска для руководителей. Недостаточная физическая тренированность, нездоровое питание, вредные привычки (алкоголь, курение и т. д.) являются ключевыми факторами, способствующими инфарктам и другим проблемам со здоровьем, имеющим тяжелые последствия. Оценка факторов риска для здоровья и превентивное управление здоровьем - главное оружие в борьбе с этими проблемами и расстройствами.

35

3. ОДИНОЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ “Часто спрашивают, какая разница между лидером и боссом... Лидер работает открыто, а босс свои действия прикрывает. Лидер ведет, а босс заставляет идти”. Теодор Рузвельт (1858-1919), республиканец США (позже - прогрессивный), президент. Из речи 24 октября 1910 года, Бингемтон, Нью-Йорк.

“Платой за лидерство является одиночество”. X. Уилер Робинсон, баптистский ученый и бывший президент Общества по изучению Ветхого Завета. Для большинства людей, вступающих на руководящие посты, конечной целью является продолжение подъема вверх по корпоративной лестнице, чтобы достичь самой высокой должности. Те, кто стремится к такой цели, видят внешнюю сторону работы руководителя. Они видят власть, блеск и престиж, но обычно не задумываются над другой стороной такой высокой должности, которая у всех на виду. Мало кто из руководства позволяет даже самым близким подчиненным увидеть ту сторону этого поста, которая связана с одиночеством. Руководители организаций часто испытывают чувство эмоциональной изоляции или одиночества. Высокий руководящий пост по своей природе отделяет человека от других людей, оставляя его без равных себе друзей внутри организации. Они лишены настоящей дружеской поддержки. Им не с кем поделиться своими мыслями, поговорить по душам. Они оказываются изолированными от людей, которые могли бы дать дельный совет при решении важных производственных проблем. Хотя многие руководители смиряются с навязанной им изоляцией, для них чрезвычайно важно понять ее причину и потенциальный риск, связанный с ней. В данной главе мы излагаем наш взгляд на причины изоляции, ее влияние на руководителя и всю организацию, а также предлагаем некоторые превентивные меры, которые помогут руководителю и организации работать стабильно и успешно.

Причины изоляции Кроме характера работы на изоляцию и одиночество руководителя влияют такие факторы, как тип организации, уровень культуры и личные качества человека. С точки зрения организации, вертикальная природа основных иерархий вынуждает высшие слои дистанцироваться от низших. С каждым шагом вверх по лестнице человек отрывается от большинства своих друзей и сверстников. Тот уровень отношений, который у человека был с друзьями и коллегами, сейчас может рассматриваться как чрезмерное панибратство с подчиненными. Другим компонентом, вносящим свой вклад в изоляцию лидера, являются культурные ценности. Во многих западных культурах большое внимание уделяется независимости. В нашей культуре восхищаются людьми, которые готовы вступать в борьбу, особенно теми, 36

кто справляется с трудностями в одиночку. Даже на рабочем месте существует тенденция к идеализации своего лидера. Члены организации, сознательно или неосознанно, видят своих лидеров непоколебимыми и обладающими в некоторой степени “магическими” силами (Кете де Вриз, 1994). Это почти мистическое видение руководителя способствует тому, что он вынужден скрывать свои слабости. И, наконец, изоляции и одиночеству могут способствовать две черты характера руководителя. Первая из них — это контрзависимость. Контрзависимость является одним из следствий ненормального развития, когда у ребенка не появляются прочные здоровые привязанности во время его развития и становления. Когда ребенок “привязывается” к своим родителям, особенно во время угрозы или кризиса, родители всегда с ним рядом, они готовы помочь ему, поддержать его, следовательно, ребенок вырастает здоровым и защищенным, и когда становится взрослым, он уже во всем полагается на себя. Однако когда ребенок привязывается к личностям ненадежным, которые не всегда оказывают ему поддержку, у такого ребенка развиваются неправильные стратегии достижения чувства защищенности во время опасности. Одной из таких стратегий является контрзависимость, которая состоит в том, чтобы во время угрозы или опасности игнорировать их или отрицать. Она представляет собой попытку человека достичь самодостаточности по отношению к другим, дистанцируясь от них. Другими словами, она позволяет человеку, который никогда не мог положиться на других, когда это было ему необходимо, найти утешение в игнорировании необходимости поддержки других. Контрзависимые люди становятся изолированными и одинокими именно в самое неподходящее для себя время. Если эта черта личности присутствует у руководителя, она только усугубляет предрасположенность к одиночеству. Второй чертой является межличностная защитная реакция. Это фактор поведения, который способствует возникновению тенденций к проявлению изоляции, о которой мы уже говорили. Межличностная защитная реакция всегда ведет к тому, что человек устанавливает барьеры между собой и другими для создания расстояния во взаимоотношениях, что усложняет общение, а порой делает его невозможным. К тому же человек может демонстрировать активную защитную реакцию, выраженную в том, что он всегда прав, а другие всегда неправы. Другой тип защитной реакции является более пассивным, он выражается в отношении, которое можно назвать “извините меня за то, что я живу”. Любая из этих форм чревата проблемами изоляции и одиночества, в чем мы убедимся на приведенных ниже примерах. Симон Банки Кнудсен Иногда изоляция руководителя бывает логична, когда в организацию на пост лидера приходит аутсайдер. Наглядным тому примером является случай с преуспевающим аутсайдером Симоном Банки Кнудсеном, который потерпел фиаско после того, как его пригласили на руководящий пост в другую компанию (Якокка, 1984). Банки Кнудсен был чудо-мальчиком в автомобилестроительной промышленности Детройта в 1960-х годах. Он был сыном Уильяма Кнудсена, эмигранта из Дании, который в 1920-х возглавил компанию "Шевроле". Банки завоевал признание без помощи со стороны, самостоятельно. В возрасте 44 лет его назначили руководителем отдела “Понтиак” компании “Дженерал моторс” (Дж.М). Он был самым молодым руководителем отдела в истории Дж.М. В 1968 году Генри Форду II удалось заманить Кнудсена из Дж.М в свою компанию за 600 000 долларов в год. Такую же зарплату в то время получал сам Форд, когда Кнудсен зимой 1968 года стал президентом компании "Форд". Он пробыл на этом посту всего 19 месяцев. Что могло случиться в таком коротком промежутке времени, чтобы чудо37

мальчик из Детройта потерпел сокрушительное поражение? Наиболее вероятным ответом на этот вопрос является следующий: изоляция, которую переживал Кнудсен в то время. В Детройте не было большего соперничества ни тогда, ни сейчас, чем то, которое существует между компаниями Дж.М и “Форд”. Банки Кнудсен вошел в “Форд” не только как аутсайдер, но и, по мнению многих в компании, как представитель конкурирующей стороны. Люди, занимавшие руководящие посты в компании “Форд”, не любили, когда их приглашали на работу в Дж.М. Кроме того, они понимали, что система менеджмента Дж.М никогда не будет работать на предприятиях “Форда”. Они ничего не делали для того, чтобы Кнудсен понял это. Они сидели, наблюдали и ожидали, когда же он потерпит неудачу, и их поведение внесло свой вклад в его поражение. Кнудсен пришел в компанию со своей командой единомышленников из Дж.М. По мнению Генри Форда, это могло бы сблизить две корпорации. Но две разные культуры не уживались вместе. Кнудсен никогда не работал внутри системы, которая была создана в компании “Форда”. Он проводил свою линию в компании, и в процессе работы отчуждался от людей, включая Генри Форда. Конец карьеры Кнудсена навсегда запомнился по фразе, которая вскоре стала известной во всей компании Форда: “Генри Форд I однажды сказал, что история — это предания, а сегодня в область предания уходит Банки (Хиггинс, 2001)”. Как показано в истории о Банки Кнудсене, изоляция на вершине власти в организации может быть очень трудной. Но такую историю легче понять, если знать, что он не понимал отношений, сложившихся в организации, культуру организации и работающих там людей. Случай Кнудсена является классическим примером влияния иерархической природы организации на изоляцию и отсутствия дружеских отношений из- за того, что руководящий пост занял аутсайдер. Мало что в этой истории свидетельствует о влиянии психологии руководителя на его поведение. А случай с Джоном Кертисом младшим является более тревожным примером того, как личность может сыграть роковую роль в изоляции и одиночестве руководителя и привести его к более серьезным последствиям, чем потеря работы {"Ньюсуик", 31 марта, 1997). Джон Кертис младший Внешне Джон Кертис являлся воплощением американского успеха. До того как ему исполнилось 50 лет, его называли просто генеральным директором очень успешной сети кафетериев. За год до занятия этого поста он заработал 358 000 долларов компенсации как президент. Он был женат на своей сокурснице, у них было трое детей. Никто не мог предвидеть, какой ужасный поступок совершит человек, на которого, казалось, работало все. Кертис в 1969 году закончил с отличием Технологический университет в Техасе, женился на девушке по имени Кейти, которая влюбилась в него еще в школе. У них было трое детей, старшие дети пошли по стопам отца, став дипломированными бухгалтерами. Кертис был также попечителем евангелистской церкви, он всегда был готов прийти на помощь тем, кто в ней нуждался. Кертис пришел в организацию Люби в 1979 году. Поднимаясь по служебной лестнице, он в 1988 году достиг поста финансового директора. Через восемь лет его повысили до должности президента. Он занял самый высокий пост генерального директора в январе 1997 года. Члены организации Люби и его семья характеризовали Кертиса очень положительно. Он был предан своему делу, стремился к тому, чтобы все было на высшем уровне. Его предшественник, Ральф Эрбен, сказал, что у Кертиса было “настоящее чувство собственного достоинства”. Его жена говорила: “Он любил меня и детей. Он был хорошим человеком, благочестивым человеком” (“Хьюстон Кроникл”, 15 марта, 1997). И наконец, 38

обозреватели говорят, что Кертис был полон энтузиазма по поводу расширения сети ресторанов Люби, а также концепции совместного предприятия с рестораном “Корпус Кристи”, специализировавшемся на морских продуктах, под названием “Водная улица, инк.”. То, что произошло на столь благополучном фоне, повергло в изумление всех без исключения. 14 марта 1997 года Джон Кертис поселился в мотеле и в ту же ночь покончил жизнь самоубийством. На следующее утро его жена обнаружила предсмертную записку, которую он оставил ей. Полиция нашла его тело в луже крови в комнате мотеля. Описание суицида было таким же загадочным, как и само событие. Сообщалось, что с помощью кухонного ножа он вначале пытался перерезать себе вены на левой руке, а затем распороть себе живот. В конечном итоге он нанес три ножевых раны в шею и перерезал себе сонную артерию. Когда появилось это ужасное сообщение, люди, знавшие его, были в состоянии шока. Никто, ни сотрудники Люби, ни его семья, не могли объяснить, что случилось с их любимым лидером. Его жена заявила на поминальной службе: “Я не сомневаюсь, что на него нашло какое-то затмение”. Его сын Даниэль сказал: “Не было повода для случившегося. Не думаю, что он мог нести груз давления, находясь на посту генерального директора”. Даже тот человек, который выбрал Кертиса себе в преемники, не знал, с какими трудностями ему придется столкнуться. Мистер Эрбен был так же шокирован, как и другие, когда узнал о случившемся. Расследование, последовавшее после смерти Кертиса, выяснило, что его крайне волновал вопрос производительности компании. Его жена в показаниях полиции говорила, что ее мужа постоянно мучила бессонница из-за возможных закрытий магазинов и предполагавшегося сокращения штатов. И наконец, в ресторанах Люби наметилось снижение прибыли, которое Кертис планировал обсудить на следующем заседании директоров компании. Что бы там ни было, но оказалось, что Кертис не смог конструктивно справиться с ситуацией.

Результаты изоляции Поведенческие результаты Целеустремленные руководители на протяжении всей своей карьеры стремятся попасть на самый высокий пост в организации. Какой бы ни была за это цена, они готовы платить ее. Если организация приветствует крепкую производственную этику, такие претенденты на высший пост будут проводить на работе больше времени, чем кто-либо другой. Они будут приезжать на работу раньше всех и уходить с работы позже всех. Если в организации приветствуется агрессивность, они будут демонстрировать агрессивность, чтобы запугать сотрудников. В игре офисной политики такие претенденты будут преуспевать. На пути к достижению поста генерального директора они за ценой не постоят. Важной чертой поведения амбициозного руководителя является установление взаимоотношений и налаживание связей. В борьбе за высший пост он понимает, что добрые отношения с нужными людьми могут стать решающим фактором для получения места наверху. Например, очень важны менторские отношения, которые дают возможность целеустремленному лидеру обходить препятствия и проникать в святая святых компании. Немногие руководители действительно подготовлены к изменениям, происходящим тогда, когда они достигают своей конечной цели в росте карьеры. По пути наверх лидеры так или иначе вовлекаются в те действия, которые прокладывают им дорогу. Например, устанавливаются тесные взаимоотношения с “нужными людьми”: нужным ментором, 39

нужным боссом и нужными коллегами. Они становятся членами нужных клубов, читают авторитетные газеты и журналы, занимаются популярными видами спорта. Другой важной чертой продвижения наверх являются те ограничения, с которыми лидерам приходится согласиться. Самое явное ограничение заключается в отношениях с начальством. Даже самый агрессивный лидер не захочет обидеть своего начальника, так как это может задерживать его продвижение. Некоторое сдерживание его действий исходит от коллег. На целеустремленного лидера могут оказывать воздействие насмешка, сплетни, брошенный вызов. Уже стало обычным, что лидеры испытывают сильное чувство одиночества и отдаленности от своей организации. Обычным стало и то, что лидеры вместо профилактики проблем сами создают трудности и проблемы в дополнение к уже существующим. Если вовремя на это не обратить внимания, такое поведение может иметь отрицательное воздействие на подчиненных, на здоровье организации и на карьеру первого руководителя. Например, ограничения, которые сдерживали и контролировали лидера на пути наверх, внезапно исчезают. Взаимоотношения, которые были важны для достижения успеха, могут больше не играть прежней роли. Подчиненные также могут выразить свое отношение, так как они сейчас видят лидера совершенно другим, отдаленным от них. Подчиненные могут сами быть сдержанными в открытом и откровенном общении с руководителем. Менторские взаимоотношения могут прекратиться тогда, когда лидер добился места наверху. Он может не оценить совет, который когда-то ему был так нужен. Взаимоотношения с начальством могут ослабнуть, когда лидер сам станет начальником. Если хорошо работающий и компетентный совет директоров не будет оказывать соответствующего влияния, лидер может неосознанно верить, что у него нет преград на пути к будущему успеху. Когда ограничения исчезают, лидер может заниматься грандиозными проектами, которые могут иметь успех или не иметь его. Если эти проекты успешны, лидер оправдывает поклонение к себе со стороны подчиненных. С другой стороны, если проект неудачен, лидер может не видеть и не слышать знаки предупреждения. Он также может возлагать вину за провал на подчиненных. Все эти формы поведения являются причиной разочарований для подчиненных и нестабильности для организации. Депрессия является еще одной формой поведения руководителя, связанного с созданием дополнительных трудностей. Когда лидер испытывает неконтролируемое чувство одиночества и изоляции, депрессии не избежать. По мере глубокого погружения в депрессию лидер становится все более одиноким и изолированным. Это может привести к иррациональным решениям и недостойному поведению, которые, в свою очередь, отчуждают подчиненных и заказчиков. Люди, которые когда-то помогли лидеру в продвижении наверх, сейчас рассматриваются как недостойные доверия или по меньшей мере как люди, интересы которых не совпадают с интересами лидера. Депрессия может также привести к алкоголизму, употреблению наркотиков или другим средствам ухода от действительности. Кульминационным моментом этих пристрастий может в конечном итоге быть разрушение карьеры лидера. Иногда лидеры саботируют свой собственный успех из-за подсознательного чувства тревоги или вины. Они могут тревожиться и волноваться по поводу своего успеха в новой руководящей должности. У них может быть чувство вины по поводу того, что они достигли такого высокого поста, хотя в действительности они его не заслуживают. Они также могут испытывать чувство вины перед теми людьми, которые не достигли такого же успеха. Потенциальной проблемой для лидера является также трансференция. Работники могут переносить прежние чувства к фигуре руководителя на нынешнего лидера. Они могут 40

“идеализировать” лидера для того, чтобы сохранить чувство защищенности, которое у них было при прежнем начальстве. Результатом идеализации может быть непомерно раздутое “я” лидера. Сотрудники могут искать пути к завоеванию благосклонности лидера и могут стать конформистами. С другой стороны, сотрудники могут возлагать на своего лидера вину за то, что он не соответствует их ожиданиям. Это может привести к изменению отношений от восхищения до враждебности. Тогда на лидера начнут возлагать всю ответственность за проблемы в организации. Если лидер начинает чувствовать эти обвинения и несправедливое преследование, он может дать сотрудникам отпор. Это может вызвать страх и тревогу во всей компании. Дж. Клиффорд Бакстер Иногда вина и ответственность, возлагаемые на руководителя, становятся для них невыносимыми. И бывают времена, когда руководитель берет на себя больше вины, чем может взять один человек. Примером этого может стать ситуация с Дж. Клиффордом Бакстером – “Клиффом” из корпорации “Энрон”. В конце 2001 года “Энрон” обанкротился, оставив многих кредиторов, акционеров и работников без копейки денег. Ожидавшийся крах гигантской корпорации был очевиден руководителям “Энрона” в течение нескольких месяцев, однако они молчали по поводу своих финансовых проблем. Все это время руководители переводили свои акции в наличные деньги и с октября 1998 года по ноябрь 2001-го покинули компанию с 1,1 миллиарда долларов (www.msnbc.com/news). Клифф Бакстер был среди 29 бывших и нынешних руководителей и членов совета, названных виновными в федеральном судебном процессе, который открылся в январе 2002 года. Истцы заявили, что Бакстер продал 577 436 акций компании “Энрон” на сумму 35,2 миллиона долларов. Бакстер не мог и не хотел принимать эти обвинения. И покончил жизнь самоубийством 25 января 2002 года. Полиция Хьюстона, штат Техас, нашла Бакстера мертвым в своей машине: он выстрелил себе в голову. На момент смерти ему было всего 43 года. Когда сотрудники, акционеры и широкая публика возложила вину за крах “Энрона” на лидеров корпорации, Клиффа Бакстера считали одним из руководителей, который пытался остановить обман держателей акций еще весной 2001 года. Он подал заявление об уходе в мае того же года, выдвинув причину, что хотел проводить больше времени с семьей. Многие поверили в то, что отставка была прямым результатом финансовой политики, проводимой “Энроном” с целью держать сотни миллионов за пределами своих счетов.

Физиологические результаты Одним из результатов изоляции лидера является то, что он не всегда владеет полной и точной информацией об организации и ее членах. Эта недостаточная информированность может в дальнейшем усугубить чувство одиночества руководителя, который не сможет принимать участие в самых простых разговорах. Изоляция и чувство одиночества оказывают более серьезное влияние, чем принято считать. Это очень четко показано в работе Джеймса Линча (2000). С начала 1960-х годов Линч занимался изучением большой группы людей, которые попадали в больницу с жалобами на сжатие в области сердца. Результаты его исследования показали влияние эмоциональной изоляции на состояние здоровья. Одним из самых важных результатов было то, что люди часто не знают о влиянии, которое оказывают изоляция и одиночество на их здоровье. Например, при обсуждении каких-то отрицательных фактов или событий сердце пациента проявляло симптомы, которые могли бы привести человека к сердечному приступу. Много раз в своих интервью 41

Линч прерывал своего пациента, возвращаясь к отрицательным событиям и фактам, просил его успокоиться и начать дышать медленно и глубоко. Когда Линч затем спрашивал, чувствовал ли пациент влияние того, что было показано на мониторе кровяного давления, пациент часто говорил “нет”. Другими словами, организм пациента показывал наличие большого стресса, но пациент об этом состоянии совершенно ничего не знал. Казалось бы, что в качестве противоядия от одиночества и изоляции можно прописать больше контактов с людьми, но Линч считает, что не все так просто. Например, человек, который находится на переполненном стадионе, все же может чувствовать себя одиноким и изолированным. Настоящим тестом на устранение одиночества будет ситуация, при которой одинокий человек вступит в общение и контакт только с одним человеком. Линч называет состояние пациентов, у которых были проявления сжатости в области сердца, как “физиология инклюзии”. Это состояние гармонии между человеком и окружающим его миром. Оно противопоставляется “физиологии эксклюзии”, которое предполагает существование человека в бесконечном состоянии самосохранения, в котором он конкурирует с окружающим его миром за свое выживание. Эта модель еще известна под названием “борьба или смерть” и является причиной постоянного состояния изоляции и одиночества.

Превентивные меры для руководителей Хотя и существуют трудности, возникающие от переживаемых руководителями изоляции и одиночества, все же существуют способы, предотвращающие негативные последствия и проблемы со здоровьем. В этом разделе данной главы мы рассмотрим некоторые из них. Они включают обучение руководителей, поддержку коллег со стороны, доверенных лиц и ведение дневника.

Обучение руководителей Одним из самых эффективных методов преодоления недостатка обратной связи от организации является обучение руководителей. Обучение предлагает руководителям, менеджерам и владельцам предприятий конфиденциальный форум, на котором можно высказать свои идеи, поделиться трудностями и проблемами. Ведущие обучение тренеры обеспечивают компетентных слушателей, на которых происходит апробирование идей, и предлагают полную критики обратную связь, которой так не достает в жизни руководителя в связи с тем, что его коллеги уже стали его же подчиненными. Тренер является для менеджеров и руководителей тем человеком, у которого нет личных интересов в данном процессе, кроме обязательства оказывать помощь клиенту своими советами и знаниями. Тренер — это не только тот человек, с которым руководитель может свободно поделиться своими проблемами, но который хорошо знает данную организацию, отрасль промышленности и/или психологические аспекты консультирования индивидуумов. В некоторых случаях тренер может быть более полезным, чем личное доверенное лицо, потому что он может быть эмоционально более отдаленным и поэтому рассматривать вопросы руководителя с более объективной точки зрения. Многие менеджеры и руководители прошли через обучение в форме наставничества (менторства) со стороны более опытных руководителей. Наставничество является очень эффективным средством формирования менеджеров и руководителей, но наставников, к которым можно обратиться за помощью, становится все меньше и меньше. Когда человек попадает на высшие уровни организации, он остается без опытных наставников и часто вынужден обращаться за помощью к внешним источникам. 42

Поддержка единомышленников Как уже говорилось в данной главе, найти единомышленников, находясь на высших уровнях организации, очень трудно, если вообще возможно. Одни обращаются к тренерам, другие предпочитают искать коллег за пределами своей организации. Если человеку повезло, у него могут быть друзья в неконкурирующих организациях, которые занимают подобное положение и с которыми они могут откровенно обсуждать свои проблемы. Однако такие друзья есть далеко не у всех. Возможным решением данной проблемы является поиск организации, которая могла бы предоставить возможность знакомиться с другими людьми. Одной из таких организаций является Организация молодых президентов (YPO: www.ypo.org). Основанная в 1950 году Рэем Хикоком, YPO была создана с целью оказания помощи молодым руководителям. Сейчас это международная организация, предоставляющая возможность молодым людям учиться друг у друга и обмениваться опытом. Ее целью является “воспитание лидеров через их обучение и обмен идеями в глобальном масштабе”. Членство в организации дает возможность пользоваться безграничными ресурсами личного опыта и идеями, помогающими решать проблемы, с которыми молодые руководители сталкиваются в процессе работы. Членство в YPO или других подобных организациях может заменить поддержку коллег, утраченную руководителем в своей организации.

Доверенное лицо В некоторых случаях лидеры и руководители понимают, что имеют накопленные знания и получают поддержку для достижения будущих успехов компании и своих собственных. Но им нужен кто-то, с кем они могут поделиться своими эмоциями, кто выслушает их и сможет понять их самые сокровенные опасения и тревоги. Многие руководители в таких случаях обращаются к своим женам. Тем менеджерам и руководителям, у которых хорошо сложились отношения с супругой или партнером, повезло, что им есть с кем поговорить и получить поддержку. История знает примеры таких руководителей, которые получали личную поддержку и обратную связь от супругов, которым они доверяли. Одним из них является Ли Якокка, который в течение 37 лет полагался на поддержку своей жены Мэри. Хотя у нас нет письменных подтверждений их взаимоотношений, как это имеет место в других случаях, у нас есть непрямые свидетельства реакции Якокка на смерть жены в 1983 году (Романо, 1985). Когда рухнула его система поддержки, казалось, что у Якокка земля ушла из-под ног. В течение следующих 11 лет он дважды женился и разводился. Он пытался найти в других ту же поддержку, которую ему оказывала его покойная жена. Другим примером крупного руководителя, которому супруга оказывала всяческую поддержку, является президент Джон Адамс, который на протяжении многих лет супружеской жизни жил и работал в другом городе, вдали от своей жены Абигаль. Их взаимоотношения нашли свое отражение в переписке. Любовь Абигаль, ее поддержка и понимание явно были источником силы и вдохновения для Адамса. Но самым ярким, подкрепленным документами примером супружеской поддержки являются отношения между Уинстоном и Клементиной Черчилль. В своей книге “Уинстон и Клементина: личная переписка Черчиллей” Мэри Соумс предлагает нам посмотреть на личную жизнь своих родителей. Вполне очевидна та любовь и взаимопонимание, которые были между ними. Трудно переоценить ту поддержку, которую он получал от нее во время страшных событий Второй мировой войны.

43

Ведение дневника Одним из самых интересных и простых методов борьбы с влиянием изоляции можно считать ведение дневника. Джеймс Пеннебейкер провел исследование влияния дневников на людей, которые перенесли травму. Полученные результаты трудно переоценить. Например, если вы пишете о событиях, которые вас волнуют, это помогает закончить начатое дело. Руководителей на протяжении дня заваливают различными вопросами. Порой очень трудно решить или приблизиться к решению каждого вопроса, если еще надо думать и о своих делах. Кроме того, ведение дневника помогает справиться с бессонницей и ее негативными последствиями. Записи в дневнике помогают руководителю не думать о множестве серьезных вопросов, помогают сосредоточиться на одном. Общаясь с дневником или компьютером, руководитель должен четко и логически мыслить, организовывать свои мысли таким образом, чтобы написанное было понятным и содержало самое главное. Одним словом, процесс письма заставляет нас структурировать и организовывать наши мысли в связные предложения. Пеннебейкер обнаружил, что нерешенные вопросы находятся на переднем плане мыслительного процесса человека. Только решенные вопросы можно забыть, позволяя, таким образом, мыслям двигаться дальше. Другим важным положительным аспектом письма является то, что оно помогает лучше понять самого себя. Оно помогает найти выход в трудных ситуациях. Крупным руководителям приходится очень часто иметь дело с такими вопросами, на которые нет и не может быть правильного или неправильного ответа. В принятии решений руководители знают, что каким бы оно ни было, найдется кто-то, кто подвергнет его критике. Это часто заставляет руководителей искать смысл, стоящий за этими решениями, чтобы можно было уверенно сказать, что принято “правильное” решение. Было доказано, что письмо имеет и терапевтическое воздействие на людей, которым надо справиться с неудачами. Независимо от того, насколько успешно работает компания или ее директор, так или иначе в процессе работы могут быть спады и подъемы. По своей природе бизнес не может функционировать без конкуренции. И не бывает такого, чтобы в конкуренции кто-то один всегда выигрывал. Ведение дневника помогает быстро восстанавливаться после неудач. Когда люди пишут о своих неудачах, они могут отвлечься от ситуации. То есть они начинают смотреть на ситуацию объективно, делать более рациональные выводы. Одним из интересных выводов, сделанных в процессе изучения влияния письма, является его способность снимать эмоциональное напряжение, в результате чего с эмоциональной точки зрения человек не впадает в крайности. Это обстоятельство способствует также более объективной интерпретации травматических событий. Все это позволяет руководителю быстро решать вопросы и иметь больше времени и сил для работы над новыми проблемами. Таким образом, наблюдения показывают, что письмо может способствовать улучшению здоровья человека и повышению его работоспособности и производительности. Если ведение дневника вошло в повседневную привычку, то оно помогает руководителю разобраться и понять нерешенные вопросы. И он может встречать каждый день полным сил и энергии для преодоления любых трудностей.

Заключение Природу занимаемого руководителем положения, а также сопутствующие ему изоляцию и одиночество изменить почти невозможно, но руководитель должен быть знаком с 44

факторами риска и возможными последствиями, которыми чревата эта проблема. Каждый по-своему может реагировать на нее и искать ту поддержку, которая будет самой эффективной. Но ни в коем случае нельзя игнорировать эту проблему, иначе она может привести к непоправимому исходу как для руководителя, так и для его организации.

Выводы по главе 3 1. 2. 3. 4.

По мере продвижения к высшим эшелонам власти в организации менеджеры и руководители могут оказаться в некоторой изоляции и ощутить чувство одиночества. Одиночество может объясняться объективными и личными причинами, а также причинами внутри организации. Руководители, которые сталкиваются с проблемами изоляции и одиночества, находятся под угрозой возникновения психологических и поведенческих проблем. Тренировки руководителей, поддержка коллег, доверенные лица и ведение дневника являются теми средствами, которые помогают руководителю справиться с изоляцией и одиночеством.

45

4. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ РАБОТОЙ, И КОМАНДИРОВКИ “Для того чтобы люди получали от работы удовольствие, нужны следующие три фактора: они должны соответствовать этой работе, они не должны делать из нее культа и они должны быть уверенными в успехе”. Джон Раскин, британский реформатор в области социальной сферы, начало индустриальной революции, 1851 год. Установить равновесие между требованиями, предъявляемыми работой, и командировками, с одной стороны, и семьей - с другой, всегда было трудно, но особенно тяжела эта проблема для тех руководителей, которые работают по 60-100 часов в неделю. Чрезмерные нагрузки, долгий рабочий день, командировки и тому подобное подрывают качество жизни многих руководителей. Это давление не только представляет риск для физического и психологического здоровья, но также ведет к текучести кадров среди руководителей. Например, в Великобритании генеральный директор одной из самых крупных страховых компаний Дэнни О’Нил решил бросить работу в возрасте 41 года из-за постоянных командировок и дисбаланса между работой и его личной жизнью. Он сказал в интервью национальной прессе в январе 2002 года, что перелом наступил тогда, когда его 18-летняя дочь уехала на учебу в университет и он понял, что не проводил столько времени, сколько ему хотелось бы ни с ней, ни с девятилетними тройняшками. Он сказал: “Я решил изменить свою жизнь, чтобы установить баланс между работой и личной жизнью”. В течение той же недели в январе 2002 года один крупный государственный служащий, которому предложили работу в качестве постоянного секретаря Департамента международного развития при правительстве Британии, сказал, что согласится на этот пост при условии, что он сможет уходить с работы в 17.30 каждый день и проводить время со своей семьей. Эта работа обычно требовала 70 часов нагрузки в неделю плюс сверхурочные часы, которые входили в нормальный рабочий день. Но министр понял, что баланс между работой и семьей играет огромную роль, признал необходимость такого баланса и согласился на его условия. В данной главе мы рассмотрим те требования, предъявляемые работой, и аспекты деловых командировок, которые представляют факторы риска для здоровья и могут привести или к требованиям, которые предъявил постоянный секретарь, или к отставке, как это было с Дэнни О’Нилом.

Источники стресса и напряжения на работе Херба Келлехера все знали как лидера с творческим подходом, который мог пошутить в нужный момент, но никто не видел того напряжения и стресса, которые он испытал в самом начале работы по созданию “Юго- Западных авиалиний” в конце 1960-х годов. Келлехер был одним из основателей компании “Юго-Западные авиалинии”, инкорпорированных в 1967-м и сертифицированных комиссией по аэронавтике Техаса в 1968 году. Однако прежде чем первый самолет смог подняться в воздух со взлетной полосы того, что впоследствии стало называться “Юго-Западными авиалиниями”, в течение трех лет по всей Америке велась открытая война. Три другие авиалинии (“Бранифф”, “Транс Техас” и 46

“Континенталь”) вели борьбу против Келлехера и его авиалинии через федеральную судебную систему и систему штатов, включая Верховный суд Техаса и Верховный суд США. На эту борьбу ушло много сил и времени, но “Юго-Западные авиалинии” вышли победителем. Из трех оппонентов компании сейчас работает только “Континенталь”. “Юго-Западные авиалинии” были единственным крупным перевозчиком США, который не проводил сокращения штатов в результате событий 11 сентября. Судебные процессы, хотя и трудные, но необходимые, являются неотъемлемой частью жизни руководителя. Судебное разбирательство - одно из семи обстоятельств, присущих работе руководителя. Итак, семь источников напряжения и стресса на работе: • • • • • • •

Факторы, характерные для работы. Командировки. Роль человека в организации. Взаимоотношения на работе. Стресс, сопутствующий карьерному росту, и изменившийся характер работы. Культура руководителя и культура организации. Напряжение, существующее в пространстве “дом-работа”.

Эти главные источники стресса и напряжения представлены на рисунке 4.1.

47

48

Факторы, характерные для работы Главным источником стресса для менеджеров и руководителей являются перегрузки на работе. Отношения между нагрузкой и производительностью объясняется в терминах закона Йеркса-Додсона, которые мы обсуждали в главе 2 (стр. 23). Перевернутая буква и обозначает здоровье и производительность, как показано на рис. 4.2. Перегрузки на работе могут иметь место из-за объема и характера работы. Перегрузка может привести к сверхурочной работе, которая вызывает увеличение стресса и напряжения. С перегрузкой на работе можно, например, спутать давление времени, когда работу надо сделать в срок, но и оно является дополнительным источником стресса. Исследования показывают, что уровень стресса увеличивается по мере приближения срока сдачи работы. Мы обнаружили высокий уровень беспокойства и депрессии при перегрузках на работе у британских служащих налоговой полиции, занимающих высокие посты (Купер, Роден, 1985). Перегрузка на работе может также иметь место у менеджеров среднего звена, которые получили повышение на основании хорошей работы, но не имеют опыта работы на стратегических постах. Хороший, опытный менеджер испытывает значительный стресс, потому что у него еще нет навыков выполнения новой стратегической работы. Стресс может усугубиться, если этому человеку надо принимать дисциплинарные меры по отношению к бывшему приятелю-сотруднику. Если за один рабочий день надо сделать слишком много, это приводит к перегрузкам и сверхурочной работе. К тому же менеджеру, который старается выполнить очень трудную работу, необходимо больше времени для завершения задания, поэтому ему нужно работать сверхурочно, чтобы выполнить все в соответствии со стандартами. Была установлена связь между количеством отработанных часов и смертью от коронарной недостаточности (Бреслоу, Буэлль, 1960). Помимо этого наблюдения за 100 молодыми пациентами, страдающими коронарной недостаточностью, показали, что 25% из них работали на двух работах, еще 40% работали по 60 часов в неделю и больше (Рассек, Зохманн, 1958). В течение последних пяти лет Институт менеджмента в Великобритании проводит анкетирование по вопросам качества рабочей жизни на репрезентативной выборке 5000 менеджеров - от младших до уровня председателя (Уорралл, Купер, 2001). В 2000 году более 40% менеджеров постоянно проводили на работе более 51 часа в неделю, около 10% - более 61 часа, 77% - более 41 часа. Когда им задали вопрос, почему они так долго остаются на работе, два из трех сказали, что это является частью культуры организации, а 54% заявили, что “этого ожидает работодатель”, даже если им почти нечего делать. Вызывает тревогу аспект, связанный с влиянием количества проведенного на работе времени на здоровье и взаимоотношения. 65% говорят, что это наносит вред здоровью, 71% - социальной жизни, 59% считают, что это влияет на их моральное состояние, 59% - на производительность труда, 72% - на их отношения с супругой или партнером и 77% - на взаимоотношения с детьми. Интересно отметить, что это происходит на всех уровнях управления. Длительное пребывание на работе генерального директора или председателя правления оказывает такое же влияние на взаимоотношения в семье, здоровье и производительность труда, как и у менеджеров более низкого ранга.

49

Командировки До 11 сентября 2001 года поездки самолетом были обычным делом для многих менеджеров и руководителей. Сразу же после трагедии многие корпорации ограничили своих менеджеров и руководителей и сократили их коммерческие поездки, а некоторые компании продолжают устанавливать ограничения. К поездкам на самолетах, принадлежащих корпорациям, отношение другое, хотя их не так много. Кроме разочарований, напряжения, раздражения, руководитель вынужден терять массу времени на перелеты и ожидания, в результате чего он еще меньше времени проводит со своей семьей и друзьями. После 11 сентября фактор спешки и стресса, связанный с использованием коммерческих аэропортов и рейсов, значительно усилился. Во всех аэропортах Европы досмотр всегда был важным компонентом перелета, но его важность в США возросла в несколько раз. Говорят, что путешествия расширяют кругозор, но в то же время можно сказать, что они тяжелым бременем ложатся на плечи руководителей. Ежедневно стресс, связанный с работой, начинается задолго до того, как человек приедет на рабочее место. Многими исследованиями было доказано, что командировки и поездки являются причиной стресса и влияют на процесс выполнения работы. Не так давно группа Всемирного банка провела международный симпозиум “Стресс, деловые поездки и корпоративное здоровье”, основное внимание на котором было сосредоточено на различных формах воздействия стресса на здоровье руководителей. Кроме того, у супругов руководителей, часто выезжающих в деловые поездки, значительно больше проблем со здоровьем, чем у тех, мужья или жены которых не выезжают. При изучении влияния факторов риска, связанных с командировками, на здоровье, обращалось внимание на потребности и хлопоты перед поездкой, во время поездки и после (ДеФранк и др., 2000). Дорога на работу и с работы в пределах города также выдвигает ряд требований руководителю. Мы пришли к выводу в результате опроса 120 руководителей высокого ранга Великобритании, что автомобиль является тем видом транспорта, который вызывает 50

наибольший стресс (Картрайт, Купер, 1998). Как свидетельствуют данные, полученные от некоторых руководителей, после проведенных в машине двух или более часов очень трудно сосредоточиться и продуктивно работать. Водители, находящиеся в состоянии стресса, чаще совершают ошибки, неправильно оценивая скорость других автомобилей и расстояние между ними. Следовательно, человеческий фактор сказывается и на дорожных происшествиях. Более того, в результате опроса более 100 водителей компании была установлена связь между стрессом и дорожными происшествиями, в которые они попадали (Картрайт, Купер, Баррон, 1993). В течение трехлетнего периода водители руководителей, попадавшие в аварию, имели уровень стресса значительно выше, чем те, которые не попадали в аварию. Возраст водителя не имел отношения к попаданию в аварию, однако те водители, которые имели навыки регулирования времени отдыха и работы, реже попадали в аварии, чем те, у которых этих навыков не было. Это объясняется тем, что при планировании поездок надо учитывать фактор времени и организовывать график работы так, чтобы снизить езду на очень высокой скорости.

Роль в организации Классическое исследование Роберта Кана (1964) ясно показало две основные причины стресса в организации: это конфликт ролей или должностей и неопределенность. Позже к ним добавилась еще одна причина, а именно: степень ответственности за других в организации. Конфликт ролей возникает у человека, когда сталкиваются интересы других людей. Например, Карли Фиорина оказалась втянута в конфликт ролей как генеральный директор компании “Хьюлетт-Паккард” (ХП), когда сыновья двух учредителей компании публично выступили против приобретения ХП компании “Компак инкорпорейтед”. Она вступила в конфликт с большинством своих директоров правления, которые поддерживали это приобретение. Как видно на данном примере, многие менеджеры часто разрываются между двумя группами людей, которые требуют различной манеры поведения или которые полагают, что работа менеджера имеет полярные функции. Пост старшего руководителя чреват конфликтами ролей, когда различные держатели акций преследуют диаметрально противоположные цели и возлагают на него противоположные надежды. Неопределенность роли — это второй крупный источник стресса для руководителей, возникающий, когда существуют неясные и нечеткие ожидания от результатов работы. Эта неопределенность может быть причиной того, что руководитель нечетко изложил менеджеру понимание своей роли. Государственный секретарь США Александр Хейг проявил такого рода смешение ролей в 1981 году после покушения на Рональда Рейгана. Добравшись впопыхах до Белого дома, Хейг заявил представителям прессы, что “в настоящее время здесь, в Белом доме, я все держу под контролем...” (Джилберт, 2000). Это, в действительности, было не так, принимая во внимание установленную конституцией линию преемственности власти, которая возлагалась на вице-президента Джорджа X.У.Буша, принимавшего на себя полномочия президента в случае болезни последнего. Третьим источником стресса в организации является ответственность. Ответственность в организации бывает двух типов: одна - за людей, другая - за финансовые и материальные ресурсы. Ответственность за людей больше всего приводит к стрессам. Исследования показывают, что ответственность за людей больше приводит к заболеваниям коронарных сосудов сердца, чем ответственность за ресурсы. Ответственность за людей вынуждает проводить много времени с людьми, посещать собрания, соблюдать графики 51

окончания и сдачи работы. Исследование, которое проводилось ранее, показало на выборке 1200 менеджеров связь между физическим стрессом, возрастом и уровнем ответственности (Пинчерле, 1972).

Взаимоотношения на работе Одним из аспектов жизни, вызывающих стресс, является работа и общение с людьми. Главным фактором личного здоровья и здоровья организации считаются хорошие отношения между членами рабочей группы. Низкая степень доверия, низкий уровень поддержки и незначительный интерес к решению вопросов внутри организации характеризуют плохие взаимоотношения на работе. Более того, недоверие явно относится к высокой степени неоднозначности ролей, которая, в свою очередь, приводит к неадекватному межличностному общению и психологической напряженности (Сазерленд, Купер, 1999). Руководители, подавляющие коллег, могут помимо своей воли вызвать у них стресс, потому что они игнорируют точку зрения собеседников (Левинсон, 1978). Грубые личности обычно ориентированы на достижение цели и жесткое руководство. Они умны, но эмоционально неустойчивы. Их стремление к совершенству, занятость собой и снисходительный стиль общения способствуют появлению чувства неадекватности у их собеседников. С грубыми людьми трудно иметь дело; когда они у власти, они наносят вред межличностным взаимоотношениям и провоцируют высокую вероятность стресса у подчиненных. Конкуренция в организациях между менеджерами и руководителями неизбежна, и в какой-то степени она носит здоровый характер. Между тем конкуренция может привести к стрессу, разочарованиям, особенно если она не способствует доброжелательному стилю поведения. Следующий пример показывает, как коллегиальная конкуренция и соответствующая стратегия, направленная на избежание конкуренции, были контрпродуктивными. Карен была менеджером среднего звена в небольшой компании. Карен очень хотела преуспевать на работе, но она понимала, что от нее исходила угроза коллегам-мужчинам. Они часто с сарказмом высказывались о степени ее администрирования. “Называешь себя администратором; ты даже кофе не можешь приготовить, не пролив его", - шутили они. Им очень нравилось, когда она шутила с ними и прикидывалась глупенькой пустышкой, а ей это очень хорошо удавалось. Пока она выступала в этой роли, то пользовалась всеобщей симпатией. Но когда она выделялась среди других скоростью и качеством выполнения работы, то насмешки коллег становились злыми. Поэтому Карен решила, что успех такой ценой ей не нужен. Пожертвовав стремлением к карьере, Карен стала молчаливой и утратила свою естественность. Это пример того, как стремление избегать конкуренции с коллегами может оказывать отрицательное воздействие на личность и порождать состояние беспокойства. Важно увидеть и понять признаки угрозы, нависшей над коллегой, и определить ее источники. Признаки ее таковы: • • • • • • •

Прикрывание бумаг на своем столе, когда вы заходите в комнату. Постоянное выступление против вас на собраниях в присутствии босса. Припрятывание от вас важных папок или материалов. Попытки опорочить вас перед коллегами или боссом. Использование анонимок как средства скомпрометировать вас. Игнорирование вашей персоны при проведении мероприятий в отделе. Прекращение оживленного разговора при вашем появлении. 52

Когда вы поймете, что над коллегой нависла угроза, попытайтесь установить причину. Угрожает ли ей или ему ваша компетентность, ваш интерес к более высокому положению в компании (который он или она скрывают), отношение босса к вам или несовместимость с вашим стилем работы или управления? Только определив источник проблемы, можно искать способ борьбы с нею. В каждом способе борьбы есть свои плюсы и минусы; выбирайте тот, в котором больше плюсов.

Карьерный стресс и изменение специфики работы Карьерный стресс изменился с изменением специфики работы, с переходом от старой экономики к новой, с процессом глобализации. Опыт Ли Терберна отражает карьерный стресс в условиях новой экономики. Ли был очень успешным предпринимателем в технологическом секторе новой экономики как учредитель “Флэшнет”, провайдера Интернетуслуг. Ли создал концепцию своего нового бизнеса в середине 1990-х, воспользовался большим венчурным капиталом, поставил свой бизнес на ноги, а затем в 2000 году стал свидетелем его падения. Ли получил карьерный стресс из-за “Флэшнета”, который он оставил и начал работать над новой идеей, воплотившейся в жизнь как “АЛТ Капитал менеджмент”. Опубликованная в журнале “Экономист” статья продемонстрировала запоздалую реакцию в Соединенных Штатах на ситуацию с безработицей, сложившуюся в результате глобализации. Глобализация ведет к более высокой мобильности рабочей силы, к отсутствию гарантий на работе, к возникновению практики кратковременных контрактов и в конечном итоге - к виртуальным организациям. Перед Европой стоит вопрос, должна ли она идти этим же путем или, как писал поэт Роберт Фрост: “В лесу дорога разделялась на две, я пошел по нехоженой”. Европа должна пойти новым путем, в культурном плане более подходящим для нее. Европа, и особенно Британия, очень далеко пошла по пути американизации производства, так как все больше и больше компаний используют ресурсы и рабочую силу извне, в них происходит расслоение, используется “временный менеджмент” и тому подобное, все больше работников продают свои услуги организациям как свободные предприниматели или на основе краткосрочных контрактов. Это привело к тому, что работодатели сейчас называют “гибкой рабочей силой”, хотя этот благозвучный термин означает все, кроме гибкости. Психологический контракт между работником и работодателем на условиях “постоянной в разумных пределах занятости за хорошо выполненную работу” действительно подрывается, так как все больше и больше работников уже не рассматривают свою занятость как гарантию работы, и многие заняты на краткосрочных контрактах или работают неполный рабочий день. В одном исследовании, которое охватывало 8 миллионов рабочих из 400 компаний в 17 странах мира, гарантии занятости уменьшались с середины 1980-х до середины 1990-х годов. Например, в Великобритании показатель упал с 70 до 48%, в Германии - с 83 до 55%, во Франции - с 64 до 50%, в Нидерландах - с 73 до 61 %, в Бельгии - 60 до 54% и в Италии - с 62 до 57%. К тому же с начала 1980-х до конца 1990-х количество мужчин, занятых неполный рабочий день в Великобритании, увеличилось в два раза. В анкетирование по вопросам качества рабочей жизни, проведенное Институтом менеджмента, был включен широкий диапазон вопросов относительно меняющегося характера работы в экономике Великобритании - от влияния крупного реструктурирования работы до продолжительности рабочего дня в промышленности. С 1997 по 2000 год две третьих из когорты 5000 менеджеров указали, что их организации подверглись крупным сокращениям, 50% ввели временный персонал, 36% используют контрактных рабочих, 37% - задержки и отсрочки, 34% - используют рабочую силу извне и т. д. Другими словами, в большинстве этих организаций наблюдается поступательное движение вперед к практике 53

краткосрочных контрактов, при этом менеджеры все больше продают свои услуги на непостоянной основе. Вследствие этих перемен лояльность менеджеров уменьшилась на 49%, дисциплина - на 64%, мотивация - на 53%, а гарантия занятости снизилась на 60%. Многое зависит от стадии карьеры руководителя. Существуют три четко выраженных стадии карьеры; ожидания и привлекательность отличаются как функции каждой стадии. В начале карьеры, когда менеджер находится в стадии становления, он должен завоевать признание и получить определенные гарантии. Поднимаясь по служебной лестнице вверх, человека меньше интересует соответствие организации, чем овладение ситуацией в ней. И, наконец, наступает стадия адаптации и налаженного процесса управления. Факторы стресса также отличаются в зависимости от цикла карьеры. Например, на ранней стадии главной заботой являются взаимоотношения с боссом, на следующей - могут ухудшаться отношения с сотрудниками, если они рассматриваются как угроза перспективе повышения. Сосредоточенность на работе в этот важный период может оказывать неблагоприятное влияние на семейную жизнь.

Культура руководителя и культура организации Культура организации может иметь такое же значение для успеха бизнеса, как и финансовые факторы. Это особенно касается случаев слияния и приобретения компаний. Определяющими факторами здоровой культуры и здорового климата в организации являются руководитель, стиль управления и роль персонала. Один банк, с которым мы работали в Техасе, имел серьезные проблемы из-за крайне авторитарного стиля работы своего председателя. Это контрастировало с достигнутым ранее успехом, которого добилась другая корпорация, поставившая перед собой такие же цели. Вопрос культуры организации является главным в управлении процессом слияния и приобретения. При управлении культурными различиями Ларри Шейн обнаружил, что умения справляться со стрессом и беспокойством, такие как профессионализм, в сочетании с требовательностью и мягкостью одновременно, являются главным фактором при решении вопросов перегрузки и риска во время слияния и приобретения компании. Эдгар Шейн глубже рассмотрел вопрос культуры руководителя. Культура руководителя чаще выходит за пределы организации, чем остается внутри нее. Шейн указывает, что предприниматели (например, Ли Терберн из “Флэшнет”), учредители организаций (например, Херб Келлехер в “Юго-Западных авиалиниях”) и члены семей-владельцев (Джон Д. Рокфеллер мл.) очень отличаются друг от друга и не являются образцом для подражания, разработанного для генеральных директоров и крупных руководителей. Предположения об уровне культуры руководителя представлены в таблице 4.1. Картина, которая вырисовывается из этой таблицы, представляется логической и абстрактной. Для многих руководителей ведущаяся борьба сосредоточена вокруг личных проблем, межличностных отношений и эмоциональной жизни. С одной стороны, они не могут обойти эти неизбежные аспекты жизни человека, с другой стороны, они не настроены в своей эмоциональной жизни на тот лад, который дает им возможность чувствовать себя комфортно. Личное изучение этой дилеммы Уорреном Буффеттом представляет собой очень интересный случай (Лоуэнстейн, 1995). Буффетт был так настроен осуществить свою американскую мечту исключительно посредством инвестирования, что в течение нескольких лет не замечал, что жена оклеила стены его рабочего кабинета деньгами вместо обоев. Он был так невнимателен к своей жене и ее эмоциональной жизни, что она из Омахи переехала на западное побережье и посоветовала Уоррену найти себе кого-нибудь другого. Описание Шейном героя-одиночки, думающего только о финансах, не только резонирует с наблюдениями и опытом, но и освещает внутреннюю культуру руководителя и недостаток открытости по отношению к тем, кого он не воспринимает как коллег или рав54

ных по статусу в своих профессиональных правах. После всего сказанного опасно делать заключения об отдельных руководителях на основе предположений, стереотипных образцов или изолированной природы культуры. Есть внимательные и заботливые руководители, которые каким-то образом достигают баланса между финансовой и человеческой сторонами предприятия. Гордон Форвард приводит пример руководителя, который сделал себе карьеру, основанную на реальной заботе о людях и одновременно на производстве стали. Это поставило его имя в один ряд с 12 лучшими производителями стали XX столетия наряду с Эндрю Карнеги и другими. Таблица 4.1 Предположения об уровне культуры руководителя Финансовый аспект • Руководитель сосредоточивает внимание на выживании и росте организации, чтобы обеспечить прибыль акционерам и обществу. • Финансовое выживание является эквивалентом постоянной войны со своими конкурентами. Собственный имидж: герой-одиночка, утомленный борьбой • Экономическое окружение является постоянно конкурентным и потенциально враждебным, поэтому генеральный директор одинок и находится в изоляции, кажется всесильным и держащим ситуацию под контролем и чувствует себя незаменимым. • Руководители не могут получить надежные данные от подчиненных, поэтому они должны доверять своим собственным суждениям. Иерархический и индивидуальный аспекты • Организация и менеджмент внутренне иерархичны; иерархия является мерой статуса и успеха и первичным средством удержания контроля. • Организация должна представлять собой команду, но отчетность должна быть индивидуальной. • Желание экспериментировать и идти на риск распространяется только на то, что позволяет руководителю держать все под контролем. Сосредоточенность на задаче и контроле • Из-за того что организация слишком большая, она становится деперсонализированной и абстрактной и поэтому должна управляться по правилам, рутине (системе) и ритуалам (“машинная бюрократия”). • Внутренне присущие ценности взаимоотношений и сообщества утрачиваются по мере того, как руководитель поднимается по иерархической лестнице. • Привлекательностью работы становятся трудности, высокий уровень ответственности и чувство выполненного долга (не взаимоотношения). • Идеальная обстановка — это когда организация работает, как хорошо отлаженная машина, которой только иногда нужны профилактика и ремонт. • Люди — это необходимое зло, а не главное богатство. • Хорошо отлаженная организация не нуждается в людях, ей нужна только деятельность по контракту. Источник: перепечатано из книги “Три культуры менеджмента: ключ к изучению организации”, Э.Х.Шейн, “Слоун менеджмент ревю”, 38 (1), с. 9 - 20, по разрешению издателя. Авторское право 1996 принадлежит “Слоун менеджмент ревю ассоциации”. Все права защищены. 55

Напряжение, связанное с соотношением “дом-работа” Берк и Грингласс считают, что надо глубже разобраться во взаимоотношениях между работой и домом. Данные исследований показывают, что работа и удовлетворение жизненных потребностей находятся под влиянием требований и конфликтов семейной жизни (Купер, Льюис, 1997). Напряжение, связанное с соотношением “дом-работа”, характерно для любого руководителя, но особенно трудно бывает тем руководителям, которые вынуждены уехать в другую страну или отдаленную местность. Из-за изменений в экономике и на рынке труда переезды становятся все большей необходимостью для тех, кто хочет иметь постоянную занятость. Менеджеры в Великобритании меняют место работы от десяти до двенадцати раз в течение своей карьеры. Это связано с переездом семьи на новое место или необходимостью работать вдали от дома в течение длительного периода времени. Хотя некоторым нравится такой образ жизни и они вполне им довольны, для других бытовая неустроенность является источником стресса и психологических травм. Если это случается, то имеет место ситуация, в которой все проигрывают: работающие, их семьи, организация и общество, потому что утрачиваются тесные связи. Изучение проблемы стресса и напряжения, связанного с переездом на новое место работы, показывает, что поведение руководителей среднего и высшего звена зависит от возраста людей (Маршалл, Купер, 1979). Например, молодые неженатые работники испытывают напряжение, приступая к новой работе в новом месте без семьи и поддержки. Им нужно создать совершенно новый уклад жизни без поддержки партнера, семьи или друзей, при этом сохраняя все старые связи. Молодые женатые и замужние меньше всего подвержены напряжению, но, если в семейной паре работают оба супруга, они сталкиваются с дополнительными проблемами, когда вынужден переезжать один из супругов. Для детей переезды также связаны со стрессовыми ситуациями. Малыши чувствуют незащищенность, когда нарушается их обычный распорядок дня, дети постарше должны познакомиться с новой школой и завести новых друзей. Супруга, остающаяся дома, не получает поддержки организации в установлении новых социальных связей и может чувствовать себя на первых порах брошенной и одинокой. Гест и Уильямс обнаружили, что удовлетворение от переезда в другие страны зависит от приспособленности супруги к переменам. Поэтому переезд — это событие, вызывающее стресс, но решение переезжать или не переезжать может быть также и источником напряжения, если человек чувствует, что стабильность работы и карьерные устремления находятся под угрозой из-за его выбора. Это может быть источником огромного стресса для замужней женщины, посвятившей себя карьере и более тонко чувствующей обязанности перед семьей.

Управление требованиями, предъявляемыми работой, и командировки Некоторое напряжение, которое руководители испытывают на работе, создается ими самими; чтобы установить баланс между работой и личной жизнью, нужно научиться выстраивать приоритеты в работе, регулировать вмешательство со стороны и стиль поведения с трудными коллегами и боссами. В данном разделе мы рассмотрим некоторые возможные ответы на чрезмерные требования, предъявляемые работой.

56

Выстраивание приоритетов и определение границ Для эффективного управления требованиями, предъявляемыми работой, необходимо четко представлять приоритеты. Во время своей успешной деятельности на посту генерального директора компании “Отис инжиниринг” Пурвис Трэш всегда четко знал, что его работа важна, но это не самая главная часть его жизни; его семья и вера были выше работы. У разных руководителей будут разные приоритеты, но важно четко и ясно их представлять. Чтобы лучше управлять своим временем, надо выстроить приоритеты в своей работе. Но прежде чем это делать, вам надо проанализировать, насколько эффективно вы работаете, записывая в течение недели или двух расход времени на ту или иную деятельность. Проведите учет времени, разделив каждый день на 15-минутные отрезки, а затем в конце каждого часа посмотрите, чем вы занимались на протяжении каждого из этих отрезков. В конце каждого дня подведите итоги для каждого вида деятельности. Это можно делать при помощи настольного календаря или дать задание своему помощнику (Адер, 1982). В конце недели снова подведите итоги, чтобы определить количество затраченного времени в процентном соотношении к общему времени на каждый вид деятельности. •

•

Теряете время? Это поможет вам определить, теряете ли вы время и где, а также те области, в которых вам надо быть более организованным или передать эту работу кому-то из подчиненных. Если в процессе этого анализа появится перегрузка, хронометраж поможет вам определить, нужен ли дополнительный персонал. Чтобы получить поддержку других и разделить перегрузки, целесообразно проводить регулярные собрания, на которых обсуждать текущую нагрузку и приоритеты выполнения заданий, особенно если вы получаете работу из разных источников. Скажите “нет”. Причиной перегрузки на работе может быть ваше неумение сказать “нет” или неумение передать эту работу другому. Наше желание сделать приятное другому и чувство вины — это результат воспитания. Родители и учителя хвалят ребенка, когда он послушен, а не противится выполнению порученного задания. Если вы не научились говорить “нет” и перегружаете себя, помните, что однажды сказал Вуди Аллен: “Я не хочу заслужить бессмертия своей работой. Я хочу заслужить его и не умереть”.

Регулируйте вмешательство со стороны Существуют два вида вмешательства в ваше рабочее пространство и время — это телефоны и посетители. Вмешательство телефонов можно регулировать следующим образом: • • • •

Дозируйте телефонные звонки. Планируйте заранее, что вы хотите сказать или узнать. Ограничивайте время каждого телефонного разговора. Пользуйтесь электронной почтой, факсом или другими письменными формами общения для передачи сложной информации. • Во время напряженной работы пользуйтесь телефоном. • Дайте задание секретарю или ассистенту просеивать звонки и отвечать на некоторые из них. “Норт Вестерн мючуал лайф”, страховая компания США, ввела для своих работников “тихий час”; все входящие звонки блокировались, на них отвечал коммутатор. Это было настолько успешно, что компания имела 23% роста производительности труда за год. 57

Вмешательство посетителей в ваше рабочее пространство и время может быть настоящим бедствием. Отдельные визиты безболезненно отвлекают на какое-то время, но если их много — это уже время, выброшенное на ветер, раздражение и отвлечение от дела. Не все вмешательства являются таковыми. Руководитель может в течение дня вступать в краткие контакты около 100 раз. И все же вмешательства могут стать проблемой, если менеджеры пытаются быть доступными для своих подчиненных и проводят политику открытых дверей. Предлагаем некоторые стратегии для управления вмешательствами: • • • •

Установите тихие часы, во время которых вы сможете работать без помех. Установите и доведите до сведения всех часы приема посетителей. Организовывайте встречи за пределами своего офиса и рабочего места. Иногда достаточно приятно улыбнуться вместо обычного ничего не значащего разговора о том, о сем. • Не предлагайте случайному посетителю сесть, иначе он задержится у вас. • Спросите у нежданного посетителя, сколько времени ему потребуется, затем установите свое время.

Общение с трудным коллегой Некоторые коллеги чувствуют необъяснимую угрозу, исходящую от сильных руководителей, с другими бывает им просто трудно общаться. В таких случаях положительная реакция или конструктивный подход могут помочь вам перевести отношения в более дружеское русло. Например, когда коллега постоянно критикует вас во время собраний, вы можете подумать: “Что его так волнует?” вместо “Ну почему он создает проблемы?”. Положительная ответная реакция и конструктивный разговор с самим собой могут повернуть отношения с коллегами в положительную сторону, если вы будете иначе думать о стрессовых ситуациях и если будете развивать в себе самоконтроль. Защита или отрицательные ответы могут только подлить масла в огонь. Руководители всегда могут делать выбор. Какие подходы можно использовать в общении с трудными коллегами? • Человек, идущий напролом. Вызывает ярость и злость. Поговорите об этом с другими. • Прагматик. Воспринимайте это как факт жизни. Продолжайте делать свое дело. • Реформатор. Проведите кампанию в фирме по поводу лучшего принятия решений, включая консультации на уровне отдела, где вы найдете настоящее понимание. Можно обсудить свои проблемы конфиденциально с теми коллегами, которых вы уважаете. • Алхимики. Превратите металл в золото. Постарайтесь из плохого сделать хорошее. Настройтесь на то, чтобы справиться с трудностями, когда совсем ничего не получается. Надо принять решение остаться и смотреть на все с положительной точки зрения или уйти.

Общение с трудным боссом Если в общении с подчиненными и коллегами можно задавать вопросы “как” и “почему”, то в отношениях с боссом, деловых отношениях на рабочем месте, этого делать нельзя. В общении с боссом не следует забывать, что существует несколько типов руководителей с присущими им личными запросами, стилем управления, поэтому при общении с каждым из них надо применять соответствующие стратегии. В данной книге мы рассмотрим четыре типа боссов, общение с которыми вызывает трудности: это бюрократы, авто58

краты, махинаторы и лентяи (Мейкин и др., 1988). Если вы хотите оказывать на своего босса влияние, разработайте особую политику и подготовьтесь или к защите, или к нападению. Бернард Шоу писал в своей пьесе “Профессия миссис Уоррен”: “Люди всегда возлагают вину на обстоятельства за то, какими они есть. Я не верю в обстоятельства. Живущие в этом мире люди встают по утрам и начинают искать те обстоятельства, которые им нужны, и, если не могут их найти, они их создают”. •

•

•

•

Бюрократы обычно приятные люди с хорошими манерами, но делают все медленно. Они очень осторожны при принятии решений. По словам Дина Ачесона, бывшего Государственного секретаря США, главным правилом бюрократа является посылать записки не с целью информирования получателя, а с целью защиты отправителя. Все записки от бюрократа надо читать. Чтобы иметь дело с таким типом босса, надо знать правила и инструкции на работе, чтобы выступать с предложениями, которые будут в русле системы. Автократы имеют очень четкую точку зрения относительно того, что надо делать в любой ситуации. Она исходит из собственных убеждений, а не из правил организации. Они не очень прислушиваются к мнению других. Они издают инструкции и не допускают никаких вопросов по этому поводу. Часто проявляют нетерпимость, злость, что выражается в холодном тоне и отдаленности. Они приветствуют соглашательство и личное уважение. С ними очень трудно вступать в конфронтацию. Махинаторы проводят много времени в переговорах с другими отделами по поводу выделения ресурсов, по вопросам закупок и сбыта. Они часто пускают дела на самотек. Часто проявляют нетерпение. От них персонал получает мало советов, но инициатива персонала всегда находит поддержку, а невыполнение каких-то заданий игнорируется. В общем, ощущается динамизм, но вместе с тем и определенная доля хаоса. Будьте готовы проявить инициативу, принимать собственные решения, справляться с задачами, но держите босса в курсе дела. Ленивые боссы, будучи технически грамотными, пускают управление отделом на самотек и не поощряют персонал к работе. Если возникают технические проблемы, они предлагают помощь, когда их попросят. Когда случается что-то необычное, от них трудно получить решение. Они отличаются новаторским подходом к техническим вопросам. Главная проблема с такими боссами - вовлечь их в межличностное взаимодействие. Вы можете предложить ему на выбор несколько альтернатив, подкрепляя избранную вами необходимыми доказательствами.

Выводы по главе 4 1. 2. 3. 4.

5.

Здоровье руководителя может ухудшаться от перегрузок на работе и долгого рабочего дня. Причиной стресса являются судебные разбирательства, конфликты, неоднозначность, ответственность и грубость сотрудников. Изменение характера работы является причиной стресса для руководителей и менеджеров. Напряжение, вызванное отношениями "дом-работа", проблемы, связанные с переездами и командировками, являются источником стресса для руководителя; ключом к решению вопроса является сбалансированность ситуации. Навыки управления требованиями, предъявляемыми работой, включают способность выстраивать приоритеты и управлять вмешательством в работу посторонних факторов, а также урегулирование отношений с трудными коллегами и боссами. 59

5. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КРИЗИС И ЛИЧНАЯ ТРАГЕДИЯ “Препятствий не бывает, бывают только трудности”. Лорд Луис Маунтбэттен, член династии Виндзоров, убит Ирландской республиканской армией. “Страх — это единственное, чего надо бояться”. Франклин Делано Рузвельт, Президент Соединенных Штатов Америки с 1933 по 1945 год. Он вывел страну из “великой депрессии” и привел ее к победе во Второй мировой войне. 11 сентября 2001 года, вторник, в 8.45 утра самолет рейса 11 “Американских авиалиний” врезался в северную башню Всемирного торгового центра. Через 18 минут, в 9.03, самолет рейса 175 “Американских авиалиний” врезался в южную башню ВТЦ. В южной башне самым крупным арендатором Всемирного торгового центра была компания Морган Стэнли Дин Уиттер, в которой работало 3500 работников, размещавшихся на 20 этажах (этажи 43-46, 56, 59-74). Эта ведущая инвестиционная фирма, которая восходила к легендарному финансисту Дж. П. Моргану старшему, потеряла в этой трагедии национального масштаба менее 20 своих работников, 50 человек получили травмы. После взрыва во Всемирном торговом центре в 1993 году компания Морган Стэнли разработала планы для таких чрезвычайных обстоятельств, и это спасло жизни многим. В самом крупном исследовании по вопросам развития взрослых Джордж Вайлант пришел к выводу, что каждый человек, включенный в эксперимент, переживал в своей жизни кризис или трагедию. Это, однако, не было отличительной чертой жизни тех людей, которых он изучал. Здоровые люди поднимались над кризисом или трагедией. В данной главе мы рассмотрим различные виды кризисных ситуаций и трагедий, которые являются угрозой для здоровья руководителя и менеджера - как краткосрочной, так и долговременной. Управлять кризисом и трагедией лучше всего объединенными совместными усилиями, а не индивидуально (Джилберт, 2000). Эти угрозы разделяются на две большие категории, одной из которых является профессиональный кризис. Эта категория включает политические события, терроризм, деятельность по промышленному реструктурированию, трудовые конфликты и производственные несчастные случаи. Второй большой категорией является личная трагедия. Она включает потерю близких, утрату финансовых и материальных ресурсов, личные трагедии других и проблемы собственного здоровья. Когда речь идет о профессиональном кризисе и личной трагедии, надо помнить о двух различиях. Одно - между нормальным и экстремальным стрессом, другое - между нормальным стрессом и здоровьем. Эта глава посвящена экстремальному стрессу, напряженности и обстоятельствам, которые испытывают вас на прочность, а не просто нормальный уровень стресса, которому подвержен руководитель. Жизнь руководителя, как известно, полна трудностей и стрессов. Бизнес — это тяжелая работа, особенно на уровне менеджера и руководителя. Бывают, однако, события и обстоятельства, которые выходят за привычные рамки, это нередко случается в процессе работы и в жизни. То, что произошло во Всемирном торговом центре 11 сентября 2001 года, — это экстремальное событие, унес60

шее многие жизни и многим причинившее ущерб здоровью. По своей природе любой кризис или трагедия выходят за рамки нормального хода событий. У людей, которые подвергаются экстремальным событиям, существует угроза нормальным действиям и поведению. С клинической и диагностической точки зрения иногда бывает трудно отличить людей, которые подверглись чрезвычайным экстремальным событиям, от тех, у которых имеются генетические ограничения или ограничения развития. Данная глава акцентирует внимание на нормальных руководителях и менеджерах, которые прошли через экстремальный и очень болезненный опыт в результате обстоятельств или событий, находящихся вне их контроля. Самым распространенным результатом этих событий является нарушение психического и физического здоровья, поскольку такие события ложатся тяжким бременем на силы и энергию руководителя. Экстремальные события не проходят бесследно даже для здоровых, нормальных людей, их посттравматические симптомы проявляются в виде боли в груди, головных болей или в своеобразном проявлении эмоций и чувств. Второе различие проводится между нормальным и здоровым. То, что является нормальным, не всегда может быть здоровым. Например, для работников фондовой биржи вполне нормальным считается кричать, визжать и орать в течение всего дня, хотя это может быть очень плохо для голоса. В этом частном случае специалисты, занимающиеся вопросами патологии голоса и речи, могли бы оказать помощь в постановке дыхания, навыках артикуляции и проецировании голоса, чтобы работа в этом плане носила здоровый характер. Нормальным является то, что представляет собой норму или стандарт поведения в контексте рабочей обстановки. Нормальное должно оцениваться на фоне самой надежной информации о стандартах того, что считается здоровым. Как ни в какое другое время своей жизни, руководителю в состоянии профессионального кризиса или личной трагедии надо вести диалог между своим сердцем и головой, между познавательными процессами мышления и эмоциональными процессами ощущений. Мы не предлагаем и не рекомендуем, чтобы в разгар кризиса или трагедии менеджеры руководствовались эмоциями. Как раз наоборот, кризис и трагедия требуют качественных решений на основе имеющейся информации. Самые лучшие результаты дадут принятие качественных решений и мыслительные процессы, однако, если не учитывать эмоциональное состояние, это может повлечь за собой долговременные проблемы со здоровьем. Эмоции играют центральную роль в состоянии здоровья, независимо от того, идет ли речь о сердечно-сосудистой системе или психологическом здоровье.

Профессиональные кризисы Существует пять категорий профессионального кризиса, которые могут поставить под угрозу здоровье руководителя и даже его жизнь. Они включают политические беспорядки, терроризм и военные действия, деятельность по реструктурированию промышленности, трудовые споры и производственные несчастные случаи. Угрозы бизнесу или организации различаются в той степени, в которой они на персональном уровне представляют угрозу для руководителей и менеджеров. Между здоровьем организации и здоровьем руководителей и менеджеров существует взаимозависимость. Если руководитель или менеджер может оставаться здоровым и высокопродуктивным в нездоровом окружении на работе, то для поддержания этого здоровья в таких условиях необходимы внешние взаимоотношения и ресурсы. Руководители, менеджеры и их семьи должны принимать во внимание влияние различных факторов на их здоровье. Если некоторые могут разграничить работу, дом и дру61

гие сферы жизни, то границы между этими сферами не всегда закрыты. А это значит, что происходящее в одной сфере, дома или на работе, может переходить и в другую. В данной главе мы, в первую очередь, рассмотрим распространение влияния профессионального кризиса на дом и семью, личной трагедии - на работу и профессиональную сферу деятельности.

Политическая нестабильность Национальная и международная политика влияет на деловые операции и подвергает руководителя риску, разочарованиям или даже опасности. Например, Джек Уэлч и “Дженерал электрик” были очень разочарованы тем, что их планы на приобретение Ханиуэлл не осуществились из-за некоторых вопросов и сдержанности Европы, а не по вине правительства США. Взаимоотношения между правительственными организациями и деловыми кругами заметно отличаются в Европейском Союзе и в США. Эти различия не имеют таких крайних форм, как между развивающимися странами и неразвитыми. Руководители, работающие в неразвитых странах, подвергаются большому риску. Политическая нестабильность и смена правительства в Иране в конце 1970-х годов создали особые факторы риска и угрозу для двух американских руководителей. В 1975 году Система электронных данных (СЭД) узнала, что Министерство здравоохранения в Тегеране ищет компанию, имеющую опыт обработки данных в области страхования здоровья и социальных гарантий работы. Эта компания сделала предложение министерству, и в августе 1976 года был подписан контракт (Фоллетт, 1983). Пол Чаппароне был назначен президентом корпорации СЭД в Иране. В течение 1978 года внутренняя политическая ситуация в стране стала неожиданно меняться. Аятолла Хомейни намеревался покончить с режимом шаха и его династией Пехлеви. К концу 1978 года политическая ситуация в Иране резко ухудшилась, шах уже не контролировал ситуацию в стране. Политические беспорядки достигли своей кульминации захватом посольства США в Тегеране 4 ноября 1979 года и взятием 52 граждан США в заложники на целый год. События в Тегеране омрачили пребывание Джимми Картера на посту президента, когда попытки освободить заложников не увенчались успехом. Именно в этом контексте мистер Чаппароне и его заместитель Билл Гейлорд предприняли действия, которые впоследствии обернулись для них угрозой для жизни со стороны воинствующих иранцев. В декабре 1978 года правительство Ирана отобрало у этих двух американских граждан паспорта, арестовало и посадило в тюрьму. Попытки американского посольства освободить их не увенчались успехом частично из-за политических беспорядков в Иране. Президент Картер принял решение послать одного из генералов ВВС США с секретной миссией в Тегеран (Хьюзер, 1984). Генерал Хьюзер прибыл в Тегеран в начале января 1979 года во время последних дней режима шаха. Он стал свидетелем перехода власти в руки правительства Бахтияра и Временного совета и отправился домой после возвращения Аятоллы Хомейни в начале февраля 1979 года. Председатель СЭД Росс Перо взял на себя обязанность обеспечить освобождение из тюрьмы своего ценного работника. Ответственным за это он назначил отставного полковника Булла Симонса. В отличие от провалившихся попыток спасти заложников американского посольства в Тегеране, полковник Симонс смог обеспечить освобождение двух руководителей СЭД и переправить их через северо-западную границу из Ирана в Турцию. Несколько иранских офицеров высокого ранга последовали их примеру, рискуя своими жизнями, зная, что накануне несколько военных руководителей из правительства шаха подвергались пыткам и были казнены в течение суток после вынесения приговора. Не удивительно, что, когда в 1996 году компания СЭД отделилась от “Дженерал электрик”, 62

она все еще тратила 250 000 долларов в год на систему личной безопасности мистера Чаппароне, который к тому времени стал вице-президентом СЭД. Политические беспорядки во Вьетнаме создали большое напряжение и угрозу для крупных американских правительственных лиц, таких как Роберт Макнамара. Угрозы Макнамаре непосредственно не было, как это имело место в случае с Чаппароне и Гейлордом, и личность Макнамары оказывала здоровое влияние на ситуацию, в которую он попал. Роберт Макнамара всегда характеризовался как человек с холодным, расчетливым интеллектом, лишенный каких-либо эмоций. Он был эмоционально отстраненным, что, возможно, помогало ему преодолевать на протяжении своей карьеры стресс, напряжение и проблемы со здоровьем, хотя у него никогда не было особых проблем со здоровьем. Его случай является отличным примером перекрестного воздействия. Перекрестное воздействие имеет место тогда, когда человек, который находится под стрессом, не испытывает никаких признаков напряжения и расстройства, в то время как их испытывает его супруга, сопереживая ему. В случае с Макнамарой здоровье его жены пошатнулось, у нее обнаружили язву желудка, которая на самом деле должна была появиться у него... Напряжение политической нестабильности и военного поражения во Вьетнамской войне не прошло бесследно для Соединенных Штатов и оставило глубокий след в сознании тех, кто в ней участвовал. Макнамара оказался почти сверхчеловеком в том, как он реагировал на военные события. Он говорил всегда короткими фразами, в деловом тоне, обсуждал человеческие потери логически и безлично. В то время как для многих американцев, американских военных и для всей нации это явно была кризисная ситуация, Макнамара ничем не проявлял своей озабоченности, он никогда не терял над собой контроль. Вполне возможно, что он не поддавался эмоциям в то время, передавая все бремя эмоций своей жене, но в последующие 20 лет он таки вернулся к тем событиям, обдумывая и анализируя ход Вьетнамской войны (Макнамара, Вандемарк, 1996). Эмоции необязательно затихают со временем, а возвращаются и напоминают о себе спустя годы и десятилетия. Поэтому очень важно справляться со своими чувствами и эмоциями по мере их возникновения.

Терроризм Кризис, который обрушился на Всемирный торговый центр 11 сентября 2001 года, был неожиданным для многих, однако его предупреждением был взрыв в одной из башен за восемь лет до этого. Морган Стэнли извлек из событий 1993 года урок и использовал его для профилактики возможных неприятностей. Благодаря этому вовремя удалось принять нужное решение, в результате чего были спасены тысячи служащих, менеджеров и руководителей. Большинство гражданских менеджеров и служащих не думают, что они могут стать жертвой военного нападения. Однако именно торговые и финансовые центры становятся мишенями террористов, если учесть еще и страх, который они порождают, и экономический ущерб, который они наносят. Индекс Доу Джонса достиг максимального падения в течение недели. После атаки на Нью-Йорк он упал на 1300 единиц и почти на 14%. Руководители и менеджеры, работающие в менее развитых регионах мира, более привычны к угрозам террористов, поэтому они разрабатывают стратегии защиты. Например, руководители, живущие в Найроби, Кения, никогда не ездят в аэропорт в одной машине ночью; они обычно едут в двух или более машинах одновременно. Вооруженная охрана, закрытые жилища для семей, круглосуточная охрана по периметру всей территории являются предупредительными мерами безопасности. Оценка угрозы, мониторинг угроз и запланированная ответная реакция также являются определенными элементами превентивных мер от терроризма. 63

Цель террористов - запугать, вселить страх, нанести ущерб и потенциально извлечь пользу через выкуп. Последнее имело место в случае с Полем Гетти и его семьей, когда был похищен один из его внуков, за которого потребовали выкуп. Угрозы и в конечном итоге то, что внуку отрезали ухо, дали нулевой результат, когда Гетти отказался вести переговоры, так как это могло поставить под угрозу других его внуков. К счастью, внука возвратили живым, и после этого никто из членов семьи Гетти не подвергался актам терроризма. Террористы наносят главный удар по самому высокому руководству, тем самым вызывая страх во всей организации или в правительстве. Это имело место, когда воинствующие ирландские экстремисты убили лорда Маунтбэттена, выдающегося члена династии Виндзоров, правнука королевы Виктории, английского морского офицера, который имел высшие государственные награды. Адмирал граф Маунтбэттен Бирманский прошел Первую и Вторую мировые войны. Он был первым министром Военно-морских сил с 1955 по 1959 годы, а затем возглавил штаб обороны Великобритании. Во время прогулки по морю около своей летней резиденции в графстве Слиго 27 августа 1979 года он был убит вместе с двумя молодыми людьми в результате взрыва бомбы, заложенной ирландскими боевиками. Смерть лорда Маунтбэттена была сильным психологическим ударом для британской королевской семьи. Однако она не изменила политику британского правительства по отношению к Ирландии (Зиглер, 1987, 1988, 2001).

Промышленная реструктуризация Деятельность, связанная с реструктуризацией, в особенности сокращение штатов, легла тяжелым бременем на плечи руководителей и менеджеров в некоторых сферах производства. Эта деятельность в Соединенных Штатах началась в середине 1980-х и не затихает до настоящего времени. Сокращение штатов происходит тогда, когда организация сокращает численность работающих более чем на 5 процентов. Большинство американских предприятий не проводят сокращение, но некоторые отрасли и секторы экономики являются более уязвимыми, чем другие. Сокращение штатов все больше и больше имеет место в Великобритании, с тех пор как Маргарет Тэтчер начала проводить политику американизации британской экономики в начале периода глобализации. Медицинское обслуживание и банковское дело — это те два сектора экономики США, в которых имела место реструктуризация, оказывавшая во многих случаях непредсказуемое влияние на отдельных руководителей. Кризис со сбережениями и займами в Соединенных Штатах и великий обвал банковской системы в Техасе в 1980-х годах имели далеко идущие последствия для организаций, руководителей и менеджеров, многие из которых потеряли работу, а в некоторых случаях и все, чем владели. За период с 1985 по 1990 годы Техас потерял почти все из своих десяти главных банковских учреждений. Контроль за их активами осуществлялся Банком Один, НСНБ, Чейз и другими национальными банками и финансовыми институтами, находившимися за пределами штата. Им оказывала поддержку Корпорация по страхованию федеральных депозитов (КСФД). Одним из руководителей в то время был доктор Джозеф М. Грант, председатель совета директоров и генеральный директор компании “Техас американ банкшеерс инк.” (Грант, 1996). Во время этого кризиса рухнул один из ведущих банков Техаса, ТАБ, и от доктора Гранта потребовали передать устав банка, имевшего 113-летнюю историю, федеральным банковским регуляторам. Рискуя всем, он не ушел от своих обязанностей, которые должен был исполнять перед своими менеджерами, оставаясь с ними до конца. Он объясняет поддержание своего здоровья несколькими факторами, включая свой регламент тренировок, здоровую семью, тесную связь с коллегами, а также здоровый план дальнейшего развития своей карьеры. Мы бы могли добавить 64

к этому его характер и цельность натуры, два краеугольных камня, которые легли в основу его очень успешной послекризисной карьеры в СЕД и “Техас американ банкшеерс” при поддержке коллег по профессии.

Трудовые конфликты Взаимоотношения между рабочими и руководством имеют сложную, порой полную конфликтов историю, в которой руководители, менеджеры и рабочие в равной мере находятся в состоянии риска. Во время конфликтов между руководством и рабочими в металлургической промышленности США в 1920-х и 1930-х годах руководителям и менеджерам для самозащиты выдали пистолеты 32-го калибра. Как рабочие, так и руководители иногда приходили на работу вооруженными, тем самым создавая угрозу для подчиненных. К счастью, вооруженные конфликты являются скорее исключением, чем нормой в истории взаимоотношений между рабочими и руководством. Крупным профессиональным кризисом для Джона Д. Рокфеллера мл. была резня в Людлоу, которая произошла в октябре 1913 года на предприятии по производству топлива и металла (СФИ), которое контролировал Рокфеллер в Колорадо (Чернов, 1998). Неудачное сотрудничество Рокфеллера с СФИ относилось к 1902 году, когда Джон Д. старший завладел 40% прибыли компании, продав железную руду компании “Сталь США”. Джон Д. старший был воинственно настроен против профсоюзов, и основная конфронтация между руководителями СФИ и шахтерами возникла в 1913 году в результате жалоб рабочих по поводу техники безопасности, оплаты и жилищных условий. В течение одного года в результате несчастных случаев погибло более 400 шахтеров. Когда руководство СФИ не смогло дать ответ на требования рабочих, 11 000 из 14000 к концу сентября объявили забастовку. Шахтеры и охрана руководства были вооружены. Для контроля над ситуацией правительство направило войска Национальной гвардии. К сожалению, один выстрел послужил поводом к тому, что в рабочих начали стрелять, палатки были сожжены, более дюжины женщин и детей были убиты. В конфликт вмешался президент Уилсон, направив туда федеральные войска, которые оставались в Колорадо до конца 1914 года, а Джон Д. мл. вынужден был давать показания перед конгрессом США. В этот период на него были покушения, но эти события стали испытанием, которое изменило его отношение к рабочим и с рабочими. До трудового конфликта 1913 года Джону Д. мл. пришлось много поработать, чтобы реабилитировать запятнанное имя семьи, для чего и был организован щедрый филантропический Фонд Рокфеллера. В результате кризиса он создал в своем фонде новый Департамент производственных отношений, трансформировав как свое отношение, так и поведение по отношению к взаимоотношениям между рабочими и руководством. Например, когда компания “Сталь США” твердо отстаивала свою позицию по поводу рабочего дня в 1920 году, Джон Д. мл. продал все свои акции этой компании. Применение силы на рабочих местах в современных условиях не сосредоточено на оси взаимоотношений между подчиненными и руководством. По оценкам ФБР, 85-90% применения силы можно предотвратить, оно часто возникает в результате стрессовых ситуаций. Рабочие и руководство по-прежнему имеют разные цели и отношения конкуренции, однако они должны быть готовы к сотрудничеству, чтобы избежать кризиса, через который прошел Рокфеллер в 1913 году. Это сотрудничество основано на открытом диалоге и переговорах, на отношениях взаимозависимости, на взаимной поддержке. Это было проиллюстрировано как на примере того, как Джон Д. мл. справился с кризисной ситуа65

цией, так и на примере Ли Якокка, который пригласил лидера профсоюзов Дугласа Фрейзера в правление директоров компании “Крайслер корпорейшн”. Установление взаимоотношений и ведение переговоров по поводу конфликтов снижают напряжение, стресс и риск для всех участников конфликта.

Несчастные случаи на производстве Несчастные случаи на производстве являются пятой категорией профессионального кризиса, который создает угрозу для руководителей и менеджеров. Несчастные случаи на производстве являются потенциальной угрозой для жизни. Многие производственные операции требуют проведения безопасных процедур, наличия защитной одежды, очков и других средств. Тяжелое оборудование и его движущиеся части представляют опасность для хорошо подготовленных операторов, знакомых с технологическими процессами и общей обстановкой в цехе, а для руководителей и менеджеров, не привыкших к такой обстановке и условиям работы, они представляют огромный фактор риска. Те менеджеры, которые не выполняют правила техники безопасности, подвергают себя и свое здоровье опасности. Такой случай произошел с одним менеджером на железнодорожном транспорте. После двух нарушений правил техники безопасности его не освободили от занимаемой должности. Этот менеджер вмешался в работу старшего исполнителя, и вместо того, чтобы освободить его от работы, он защитил его. Позже этот работник допустил еще одно нарушение правил техники безопасности: не закрепил цепью два борта вагона, совершавшего операции по подъему грузов. Когда менеджер был на рабочей площадке и наблюдал за операцией, один борт вагона, весивший несколько тонн, отвалился и убил его насмерть. Как ни печально, но он сам поспособствовал своей смерти. Физические угрозы на рабочем месте являются не единственным источником опасности для руководителей и менеджеров. Пожалуй, самой крупной известной промышленной катастрофой, повлекшей больше всего смертных случаев, была катастрофа 3 декабря 1984 года в Бхопале, Индия, на заводе “Юнион карбайд”, в результате которой погибло 25 000 человек (Шривастава, 1987). До этого, в начале прошлого века, самым крупным считался несчастный случай, связанный со взрывом корабля с грузом нитрата аммиака в Техас Сити, в результате которого погибли 500 человек. Правительство Индии назвало кризис в Бхопале “промышленной катастрофой”, “Юнион карбайд” назвал ее “инцидентом”, жертвы этой катастрофы - “бедствием”, социальные активисты - “трагедией” или “резней”. Такие разные точки зрения привели к такой же различной ответной реакции, которая усугубляла и без того серьезную ситуацию. На менеджеров завода были открыты уголовные дела, другие официальные лица “Юнион карбайд”, включая директора Уоррена М. Андерсона, когда они поехали в Бхопал 7 декабря, тоже были арестованы. Вместо того чтобы рассматривать поездку Андерсона в Бхопал как проявление заботы и сочувствия, связанную, кстати, с риском для собственного здоровья или даже жизни, власти Индии восприняли эту поездку как попытку приуменьшить юридическую ответственность предприятия “Юнион карбайд”. Андерсон взял на себя моральную ответственность за эту катастрофу и предпринял существенные шаги для улучшения коммуникации в течение всего кризиса. Слабее профессиональный кризис проявляется в результате экономической нестабильности и развала бизнеса. Экономическая нестабильность и падение “Энрона”, начавшееся осенью 2001 года, является печальным примером корпорации, которая занимала на каком-то этапе седьмое место в списке журнала “Форчун 500”, а затем потерпела неожиданное поражение. Развал компании, начавшийся с объявления 1 миллиарда долларов списания, и продолжавшийся с последующим выявлением бухгалтерских нарушений, привел корпорацию в суд по делу о банкротстве. Одной из первых жертв этого кризиса 66

был Дж. Клиффорд Бакстер, один из старших руководителей корпорации, который ушел в отставку в начале 2001 года из-за несогласия с инкриминируемыми нарушениями, а затем покончил жизнь самоубийством.

Личные трагедии Потеря семьи, утрата друзей, финансовые ресурсы и проблемы здоровья составляют перечень личных трагедий, которые могут обрушиться на руководителя или менеджера. Все руководители так или иначе чувствительны к таким утратам и проблемам. Миф о Джоне Уэйне представляет сильных людей неуязвимыми. Этот миф - плод фантазии и воображения его авторов. Миф нашел свое воплощение в комментарии Гарольда Гинина, когда он занимал пост главы компании ITT: “Если бы у меня было достаточно рук, ног и времени, я бы все делал сам”. Многие верят в этот миф; во всяком случае подчиненные хотят, чтобы их менеджеры, руководители и лидеры были сильными и уверенными в себе. Зависимость от помощи окружающих заводит многих руководителей в ловушку секретности и нежелания раскрыть свои тайны, особенно если это касается личных вопросов. Франклин Делано Рузвельт очень умело скрывал свою инвалидность вследствие полиомиелита, создавая имидж сильного, здорового руководителя страны.

Утрата близких Утрата близких является личной трагедией, которая может выбить руководителя из равновесия и привести к неожиданным последствиям. Крутой поворот в жизни директора компании “Хьюлетт-Паккард” Лью Платта произошел после смерти его первой жены Сюзанны в 1981 году. Личная трагедия создала возможности для роста самого Лью Платта с неожиданным положительным результатом для “Хьюлетт-Паккард” как организации, а также позитивным влиянием на политику ХП в течение десятилетия (Кент, 1998). Когда Сюзен умерла, мистер Платт был генеральным менеджером компании. В течение нескольких месяцев после ее смерти ему пришлось справляться со служебными обязанностями и заботиться о своих двух дочерях девяти и одиннадцати лет. Он начал понимать, какая ответственность лежит на женщинах-менеджерах. При жизни Сюзен все обязанности в доме и в семье были возложены на нее. Лью Платту приходилось нелегко после ее смерти. Через два года Лью Платт женился во второй раз. Его жена Джоан восстановила баланс в его работе и личной жизни. Однако предшествующий период изменил мистера Платта, он по-прежнему сочувствовал трудной судьбе женщин-менеджеров и работниц в ХП, обремененных воспитанием детей в дополнение к служебным обязанностям. В результате этого, в 1992 году, когда мистер Платт стал генеральным директором ХП, он обнаружил, что из компании начался массовый уход женщин-менеджеров, многие из которых так и не возвратились, и только несколько из них поднялись до ранга старших руководителей. Он также обнаружил, что политика ХП не была достаточно гибкой по отношению к организации жизни руководителей за пределами работы. После введения политики, направленной на поддержку семьи, ХП стала более эгалитарной компанией для таких людей, как Бренда Ватхауэр, менеджер по маркетингу, которая возвратилась на работу после рождения ребенка, так как ХП предоставила ей свободу организовывать свой собственный распорядок дня. Понадобилось время, чтобы положительные результаты личной трагедии Лью Платта дали о себе знать. То же произошло и после смерти жены Ли Якокка Мэри. Он тоже был выбит из колеи и пережил трагедию своей личной жизни. После ее смерти он женился дважды, браки были недолговременными, но потом в его жизни установилось равновесие. 67

Утрата финансовых и материальных ресурсов Во время великого обвала банков Техаса в 1980-х многие руководители утратили значительные финансовые и материальные ресурсы. Штат Техас потерял сотни тысяч рабочих мест, и все крупные банки Техаса утратили свою независимость, за исключением Банка Фроста (Грант, 1996). Джозеф М. Грант был одним из тех руководителей, который пережил значительные финансовые и материальные утраты как председатель и генеральный директор “Техас американ банкшеерс инк.”. В конце трагедии доктор Грант был вынужден сдать устав банка, имевший 113-летнюю историю, официальным представителям Корпорации по страхованию федеральных депозитов (КСФД). Доктор Грант предпринял в этот период своей карьеры некоторые меры превентивного управления своим здоровьем. Два главных якоря, которые обеспечивали ему здоровье, — это команда единомышленников, которые были с ним до конца в ТАБ, и личная/профессиональная дружба, которая поддерживала его в финансовом плане, пока он не смог восстановить свою банковскую карьеру. Он смог сделать это, проработав годы в качестве главного финансиста СЕД, а сейчас занимает пост генерального директора “Техас американ банкшеерс” в Далласе, Техас.

Личные трагедии для других В своей автобиографии Кэтрин Грэхем, покойный председатель “Вашингтон пост”, описывает переживания на рабочем месте, причиненные маниакально-депрессивными эпизодами своего покойного мужа Филиппа в то время, когда он занимал пост президента и редактора газеты “Пост” (Грэхем, 1997). Он покончил с собой в 1963 году, оставив свою жену Кэтрин не готовой возложить на себя ответственность за газету, которую основал ее отец, а затем привлек Филиппа к руководству. Как и Лью Платт, Кэтрин Грэхем превратила личную трагедию в опыт положительного развития, хоть и очень непростого. Пройдя через годы трудного роста, она добилась личного могущества и высокого профессионализма. Она не одинока как руководитель, который вступил в схватку с личной трагедией, поднялся над ней, окреп и в конечном итоге реализовал свой потенциал, о котором в другое время мог только мечтать.

Проблемы со здоровьем Уязвимость может стать проблемой в тяжелое для экономики время. Так случилось с Теодором Джоном “Тедом” Арнесоном, основателем корпорации “Профешенл инструменте”, инженерной фирмы, в 1946 году (Таною, 2001). Мистер Арнесон подвергся тяжелой депрессии в 1969 году в результате финансового кризиса, в котором поднялись процентные ставки, банки выдали займы по заниженным ставкам, и крупные клиенты аннулировали контракты. Эти перипетии в бизнесе сказались на его здоровье, хотя ему и его компании удалось выйти из этого кризиса. Однако это был сигнал тревоги, и, когда через семь лет снова возникли трудности, мистер Арнесон совершил попытку самоубийства. К счастью, эта неудавшаяся попытка привела к вмешательству психологов при поддержке семьи и друзей. Хотя он все еще был председателем совета директоров в 2001 году, компанией управляли его три сына, а основное личное время было посвящено профилактике суицида. Пребывание Майка Уэлча на посту генерального директора компании “Теннеко” не было безоблачным. У Майка Уэлча установили рак мозга, но он продолжал выполнять обязанности руководителя компании в период очень тяжелого лечения. В конечном итоге Майк Уэлч проиграл борьбу с раком. Такое, к сожалению, случается не так уж редко. 68

Затишье? Профессиональный кризис и личные трагедии — это темные тучи, проплывающие над руководителями. Однако не после каждой бури наступает затишье. Не всем нам нравится переживать бури и ненастье, однако к ним надо быть готовыми, с ними надо учиться справляться. Меньше всего солдату хочется отправляться на войну, но это то, к чему он готовится. Точно так же менеджеру меньше всего нужен профессиональный кризис или личная трагедия, однако в рамках превентивного управления здоровьем это первое, с чем он должен быть готов столкнуться. Как мы уже видели, именно в разгар профессионального кризиса или личной трагедии мы узнаем, кто мы есть, каковы наши сильные стороны, как происходит наше становление. Редьярд Киплинг сказал: [...] “О, если ты покоен, не растерян, Когда теряют головы вокруг; [...] И если ты своей владеешь страстью, А не тобою властвует она; [...] Земля - твое, мой мальчик, достоянье! И более того, ты - человек! (Перевод С. Маршака) Из стихотворения “Если” (1910)

Выводы по главе 5 1. 2. 3. 4. 5.

Руководители и менеджеры неизбежно в какой-то период своей карьеры проходят через профессиональный кризис и личную трагедию. Этот кризис или трагедия преодолимы, они могут быть использованы как возможность для роста. Никогда не принимайте негативные явления слишком близко к сердцу; вы не первый, кто проходит через кризис или трагедию. Всегда обращайтесь за помощью, которая вам необходима, к самым опытным экспертам. Планируйте свою карьеру и жизнь организации, а затем постепенно, день за днем, выполняйте задуманное.

69

ЧАСТЬ III СОЗДАНИЕ СИЛЫ И РАВНОВЕСИЯ

70

6. ФИЗИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ “Я хочу поклоняться не доктрине никчемной легкой жизни, а доктрине, в основе которой лежит жизнь, полная труда и напряжения”. Теодор Рузвельт, Президент США, из выступления в 1899 году.

“Отсутствие хорошей физической формы является угрозой нашей безопасности”. Джон Ф. Кеннеди, Президент США, 1960 год.

“Люди, которые говорят, что не могут найти время на тренировки, должны понять, что именно программа тренировок и предоставляет им это время”. Доктор Джордж Шихан.

“Люди, которые не знают, как поддерживать хорошее здоровье, должны соблюдать приличия и организовать свои похороны, а не тратить попусту время”. Генрик Ибсен, норвежский драматург, конец XIX столетия. Физическое здоровье является краеугольным камнем здоровья руководителя, источником его энергии и трудоспособности. Напряжение и стрессы, характерные для образа жизни руководителя, могут оказывать негативное воздействие на его физическое здоровье, о чем мы писали в главе 2. Инфаркты миокарда - самая серьезная угроза, с которой сталкиваются руководители. Иллюстрируют это инфаркт, перенесенный Дуайтом Эйзенхауэром, внезапная смерть Джерри Джанкинса, ангиопластика Джека Уэлча. Чтобы оберегать краеугольный камень своего здоровья, руководителям надо вести здоровый образ жизни, улучшать свою физическую форму и придерживаться здоровой диеты. Помимо этих трех аспектов физического здоровья можно привести еще дополнительные стратегии здорового образа жизни. Президент Соединенных Штатов Теодор Рузвельт считал, что жизненные силы и физическое здоровье являются тем фундаментом, на котором держатся интеллект и характер. Отличительной чертой его удивительного характера были физическая выносливость и любовь к спорту на свежем воздухе. Он всю жизнь пропагандировал “напряженную работу". Крепкое здоровье и физическая энергия Тедди Рузвельта были результатом его огромных усилий, дисциплины и устремлений. В детстве Рузвельт был болезненным ребенком, страдавшим от астмы и плохого зрения. Однако он не мог с этим смириться. В юношеском возрасте занялся интенсивными тренировками, подъемом тяжестей, что укрепляло его физическую форму и вселяло здоровый дух. Его вторая жена, Эдит, поставила для него теннисный стол в Белом доме, где он продолжал свои интенсивные тренировки, привычка к которым осталась на всю жизнь (Моррис, 2001). 71

Здоровый образ жизни Коронарная недостаточность - самая большая угроза для здоровья и благополучия руководителя. Доказательством этой реальности является жизнь Дуайта Эйзенхауэра, Джерри Джанкинса, Джека Уэлча и многих других руководителей и лидеров, а также эпидемиологические данные, представленные в главе 2. И в то же время здоровый образ жизни и забота о здоровом сердце могут буквально продлить жизнь и сделать ее активной и продуктивной. Это значит, что надо принять проактивный подход к здоровому образу жизни, определить и управлять медицинскими факторами риска и заняться вопросами личности и стресса. Действия, направленные на снижение шансов инфаркта также снижают и возможность инсульта и других сердечно-сосудистых заболеваний.

Управление факторами риска сердечно-сосудистых заболеваний Чтобы уменьшить факторы риска инфарктов и инсультов, необходимо соблюдать три основных требования: • Проходить обычные профосмотры для определения факторов риска и дальнейшего управления ними. • Вести здоровый образ жизни, способствующий профилактике сердечных заболеваний. • Бороться со стрессом и личными проблемами, которые создают ситуации, близкие к риску. Прямые и непрямые факторы риска для развития коронарной недостаточности и связанных с ней сердечно-сосудистых состояний включают высокое кровяное давление, нарушение липидного состава крови, диабет, курение, лишний вес и ожирение, недостаточную физическую нагрузку, недостаток социальной поддержки, враждебность и, вероятно, модель поведения типа А, как указано в главе 2. Некоторые из этих факторов, включая высокое кровяное давление и нарушение липидного обмена в крови, имеют генетический компонент. Хотя эти гены пока не могут быть определены, их влияние можно значительно уменьшить путем активного управления клиникой заболевания. Обычные профилактические осмотры и управление уже определенными факторами риска — это первая линия обороны. Американская ассоциация кардиологов, Американская академия семейной медицины, Европейское общество кардиологов, Всемирная организация здравоохранения выработали рекомендации для обычного выявления факторов риска для сердечно-сосудистых заболеваний. Высокое кровяное давление, нарушение липидного обмена и диабет — это те факторы риска, которые можно на начальной стадии и в мягкой форме успешно лечить регулярными физическими упражнениями и изменением диеты. Для каждого из этих состояний существуют лекарства, которые, как показала практика, предотвращают инфаркты и спасают жизнь. Поэтому руководителям непременно надо проходить профилактические осмотры и выполнять все рекомендации врача. Здоровый образ жизни может прибавить вам годы жизни и сделать их продуктивными. Согласно установкам Европейского общества кардиологов по “Профилактике коронарной недостаточности в клинической практике’’ (Вуд и др., 1998) и последнему обзору литературы по вопросам профилактики коронарной недостаточности при помощи диеты и образа жизни (Кромхоут и др., 2002), существует четыре рекомендации по поводу образа жизни, которые могут снизить смертность от инфарктов: • Не курите. • Если употребляете алкоголь, делайте это в умеренных дозах. • Ежедневно занимайтесь физическими тренировками не менее 30 минут. 72

• Придерживайтесь здоровой диеты и следите за своим весом. Кроме благотворного влияния на сердечно-сосудистую систему, данные рекомендации полезны и в целом для здоровья. Далее в данной главе на каждой из них остановимся подробнее.

Стресс на работе Стресс, особенно на работе, считается фактором риска для заболевания коронарных артерий (Британская ассоциация кардиологов, 2002). Рассек и Зохманн сравнили молодых пациентов в возрасте от 25 до 40 лет с диагнозом “коронарная недостаточность” (некоторые с подтвержденным инфарктом миокарда, другие только с болями в области груди) с контрольной группой здоровых людей и обнаружили, что 91% коронарных больных находился в условиях стресса, связанного со служебными обязанностями, по сравнению с 20% людей в контрольной группе. Они выяснили, что 25% раньше работали на двух работах, еще 46% работали по 60 часов в неделю, а 20% сообщили о фрустрации, неудовлетворенности, отсутствии перспектив или неопределенности, связанных с работой. Вульф обнаружил подобные жалобы на неудовлетворенность со стороны пациентов с инфарктом миокарда в отличие от контрольной группы. Наблюдалась также огромная разница в кровяном давлении (как систолическом, так и диастолическом) у тех, кто впоследствии умер от заболевания коронарных сосудов. Эта психофизиологическая реакция на эмоциональный стресс называется реактивностью. Результаты исследования свидетельствуют, что для коронарной недостаточности факторами риска являются темперамент и поведение (Бирн, 1987). Обзор исследований психологических факторов в этиологии и прогнозе коронарных заболеваний, представленный в Британском медицинском журнале за 1999 год, показал, что существует взаимосвязь между стрессом на работе и заболеваниями коронарных сосудов (Хемингуэй, Мармот, 1999). В главе 7 рассматривается превентивный подход к стрессу на работе. Майк Голдсмит Английский бизнесмен Майк Голдсмит описал в национальной газете (“Индепендент”, 1991) ужасный шок, который он пережил во время инфаркта. Почти всегда есть какое-то предупреждение, но в больничные палаты и на кладбища попадает много людей, которые не смогли распознать его. У меня были какие-то страхи, а у какого ипохондрика их нет? - но они не входят ни в какое сравнение с тем, что произошло в действительности. Майк Голдсмит не знал, что с ним происходит, и не хотел признавать, что это произошло. Когда я возвратился домой после короткого пребывания в общей палате, я пытался понять, что со мной произошло. У нас в семье никто не страдал от сердечных заболеваний, я преднамеренно исключил из своей диеты жиры, а по вечерам занимался тренировками, при помощи которых контролировал свой вес. Единственной причиной мог быть стресс. За несколько недель до этого я посещал специальный курс, который помогал справиться со стрессом. На этом курсе я был единственным человеком, который сказал, что со стрессом у меня нет никаких проблем. И в этом была моя проблема. Я работал в местном правительстве, где происходила реструктуризация, которая мне не очень нравилась. После некоторых перестановок мне надо было выполнять еще две другие работы, вакансии на которые не были замещены, и проводить обучение нового персонала... Дома я начал строительные работы по расширению дома, что было связано с согласованиями и подписанием документов в отделах планирования и строительства. За73

тем были занятия по французскому языку и уроки вождения автомобиля, которые я давал своему сыну. В течение одного года умерли родители моей жены, к которым я был очень привязан. Но я оставался спокойным. Я всегда мог контролировать себя, сохраняя спокойствие. В конечном итоге мой организм подсказал мне, куда девался мой самоконтроль. Майку Голдсмиту повезло. Он выжил. Более того, его потрясающая честность и желание изменить свой образ жизни являются достойным примером для подражания.

Поведение, способствующее развитию коронарной недостаточности, и враждебность Руководители, занимающие должности, от которых ожидаются высокие показатели и достижения, должны обратить внимание на влияние стресса и личных качеств на заболевания сердца. Еще в 1910 году сэр Уильям Ослер заметил, что боль в груди была особенно характерной для успешных бизнесменов, и он отчасти объяснял это быстрым темпом жизни. Даже за сто лет до этого Жан Николь Корвизар де Маре (1755-1821), выдающийся кардиолог, который, как говорят, заложил основы кардиосимптоматики и описал механику инфаркта (1806), отметил, что заболевание сердца зависит от двух главных причин: от работы самого органа и от эмоций, которые переживает человек. Как отметил Корвизар де Маре, эмоции — это злость, ярость, страх, ревность, отчаяние, радость, жадность, стремление к наживе, амбиции и мстительность. В своей ранней работе 1970-х годов Майер Фридман и Рэй Розенман обнаружили, что пациенты с коронарной недостаточностью были чрезвычайно активны, агрессивны, отличались нетерпением, стремлением к высоким достижениям. Для них были характерны активная речь, напряженные мышцы лица, казалось, что они постоянно находятся под давлением времени и возложенных на них обязанностей. Эти два кардиолога назвали это “моделью поведения типа А” (ТАМП), в противовес модели поведения людей с низким фактором риска коронарной недостаточности, которую они назвали тип В. Оказалось, что тип А превалирует у людей высокого статуса. Было проведено исследование 943 “белых воротничков”, мужчин среднего класса в Буффало, Нью-Йорк. Мужчины представляли различные группы занятости: среди них были административные и профессиональные работники здравоохранения, старший персонал из организаций государственной службы, работники промышленных и профессиональных союзов, профессорскопреподавательский состав университетов и административные работники большой банковской корпорации. Модель поведения типа А в значительной степени определялась статусом, а именно: престижностью занимаемой должности и доходом, а также быстрым карьерным ростом и ростом дохода по отношению к возрасту (Меттлин, 1976). Данные исследований, проводившихся в 1970-х и в начале 1980-х годов, показали, что тип В в плане коронарной недостаточности не зависит от психологических факторов риска. Последующие крупномасштабные работы не продемонстрировали зависимости заболевания коронарных сосудов от факторов риска для типа В. Чтобы объяснить этот отрицательный результат, были проведены исследования, которые пытались определить наличие компонента “склонности к коронарной недостаточности” в модели типа А. Теодор Дембровски был первым, кто предложил “потенциал враждебности” как наиболее вероятный “токсический” компонент типа А. Враждебность рассматривается как черта личности, которая характеризуется “стабильным отрицательным отношением к людям и событиям и их негативной оценкой”. Она может включать негативный взгляд на все окружающее, отвращение, презрение и даже открытую агрессию (Мендес де Львон, Мистере, 1991). 74

Сейчас существует множество доказательств того, что враждебность больше предсказывает коронарную недостаточность, чем ТАМП. Это на сегодня остается неопровержимым фактом. Анализ, проведенный в 1996 году (Миллер и др.) и включавший 45 исследований, показал в структурированных интервью значительную связь между показателями враждебности и заболеваниями коронарных сосудов сердца. Из шести перспективных исследований по методу определения уровня враждебности, введенного Куком-Медли на основании многофазового индекса личности, разработанного в штате Миннесота (ММИЛ), три обнаружили четкую связь между враждебностью и заболеванием коронар75

ных артерий (Лейпкер, 1998). Эти исследования охватывали исключительно мужчин; по поводу взаимосвязи враждебности и заболеванием коронарных артерий у женщин собрано мало информации. Согласно некоторым данным, именно проявление злости приводит к коронарной недостаточности. Шкала враждебного отношения (ШВО), легко определяемая мера враждебности, представлена в таблице 6.1. Имеется, по крайней мере, одно опубликованное свидетельство значительной корреляции между ШВО и ангиографическими показателями коронарной недостаточности (Артур и др., 1999).

Поведение, способствующее укреплению сердечно-сосудистой системы Доказательства общего влияния модели поведения типа А (ТАМП) весьма сумбурны. По крайней мере, лишь в одной работе утверждается, что изменение поведения людей, входящих в группу риска, привело к снижению риска развития инфаркта (Фридман и др., 1984). Хотя модель поведения типа А часто ассоциируется с успешным, энергичным руководителем, существуют некоторые данные, свидетельствующие о том, что самые успешные руководители все-таки больше похожи на личности типа В. То есть наиболее удачливые не являются очень энергичными и агрессивными, они, скорее всего, проявляют ту теплоту, которая притягивает к ним других. Фридман и Розенман предлагают ряд стратегий, помогающих управлять некоторыми элементами поведения, характерными для типа А. Они включают стратегии против “болезни спешки”, стратегии, помогающие сосредоточиться на тех отношениях и взглядах, которые действительно стоит иметь, и стратегии против враждебности. Последние из перечисленных включают следующие четыре упражнения, которые рекомендуется делать ежедневно (Фридман, Розенман, 1974): 1. Следите за своим враждебным отношением и поведением. Напоминайте себе о своей враждебности и склонности вспыхивать и “заводиться”. Старайтесь на протяжении всего дня лучше узнавать, чего хотят ваши друзья, вместе с тем пытайтесь свести до минимума свои возможные нападки на них. 2. Выражайте искреннюю благодарность людям за хорошо выполненную работу. 3. Прекратите разговоры о своих идеалах и разочарованиях, как будто у других людей их нет. “Большинство так называемых “идеалистов” являются разочарованными и враждебно настроенными божками...”. Не придирайтесь и не обвиняйте других за неудачи и разочарования. 4. Улыбайтесь как можно чаще, улыбайтесь всем людям, с которыми встречаетесь. Старайтесь найти такие качества у других, которые вызывают уважение, восторг и любовь. Если вы проявляете поведение типа А, особенно компонент враждебности, знайте, что он не появился всего неделю-две назад. Чтобы изменить эту модель поведения, потребуются месяцы и даже годы, однако усилия, направленные на улучшение физического здоровья и сведения до минимума риска инфаркта стоят того, чтобы этим заниматься.

Физическая форма Поддержание хорошей физической формы благодаря регулярным занятиям - второй аспект физического здоровья руководителя. Положительное влияние физических упражнений на здоровье и общее состояние так велико, что если бы разлить физические нагрузки в бутылки и продавать их на улице, то можно было бы приклеить на них этикетки, как это делали в XIX веке, и написать: “Масло змеи” или “Тоник от всех болезней”. Научные 76

данные подтверждают неоспоримую пользу физических нагрузок для психологического и физического здоровья как детей, так и взрослых всех возрастных групп. Регулярные физические упражнения значительно снижают частоту и фатальный исход инфарктов; задерживают повышение артериального давления и снижают его у людей, уже страдающих гипертонией; обеспечивают контроль над весом; помогают поддерживать здоровый уровень липидов в крови; уменьшают риск рака прямой кишки; снижают риск заболевания диабетом у взрослых, а также уровень смертности у больных диабетом; улучшают психологическое состояние; поддерживают силу мышц и гибкость костей; улучшают общее функционирование организма и риск падения людей преклонного возраста (Департамент здравоохранения и услуг для населения США, 1996). Длительное изучение вопроса показывает, например, что риск коронарных заболеваний у физически активных людей в два раза меньше, чем у неактивных (Пауэлл и др., 1987). В дополнение к этим доказанным положениям существуют также аргументы в пользу того, что регулярные физические упражнения могут снизить риск депрессии, случаи заболевания раком груди, простатитом и другими видами рака, развитие остеопороза у женщин после менопаузы. Руководителям с высоким уровнем стресса упражнения помогают снизить психологические последствия напряженных ситуаций, быстро изменить настроение и избавиться от некоторых состояний за более длительное время (например, беспокойства и депрессии) (Бортнер, 1969). Регулярные физические упражнения могут уменьшить уровень психологического возбуждения, которое наблюдается в стрессовых ситуациях, и помогает установить состояние релаксации. Однако остаются до конца не раскрытыми точные психологические и физиологические процессы, происходящие в результате упражнений, направленных на управление стрессом. В качестве антидота стрессу получили одобрение занятия аэробикой, во время которых сердце и частота дыхания поддерживаются на высоком уровне в течение 20 - 30 минут. Бег трусцой, быстрая ходьба, танцы в ритме аэробики и плавание — все это относится к аэробике. Она является той формой упражнений, которая способствует укреплению сердечно-сосудистой системы. Такие виды спорта, как теннис и бадминтон, могут отлично снимать напряжение, но они не дают того эффекта, какой дает аэробика. Многие получают удовольствие от любимых увлечений: работы в саду, шитья, хорошей музыки или горячей ванны. Это все хорошо для снятия напряжения и делается для удовольствия. Несмотря на то что эти традиционные способы снятия стресса не получили достаточного внимания со стороны ученых, многие и так знают, что любимые виды деятельности могут оказывать восстанавливающее действие после тяжелого рабочего дня.

Основные элементы хорошей физической формы Существует три компонента хорошей физической формы: сердечно-сосудистая (известная также как аэробная форма или выносливость), гибкость мышц и сила мышц. Каждый из основных элементов хорошей физической формы (аэробная тренировка, тренировка гибкости мышц и силы мышц) вносит свой вклад в физическое здоровье руководителя. Этих трех аспектов можно достичь различными путями. Например, развлекательный спорт, такой как боулинг, софтбол, верховая езда, игры с ракетками, работа в саду и рубка дров могут оказывать благоприятное воздействие на физическую форму и быть хорошим средством для освобождения энергии, накопившейся в результате стресса, фрустрации и агрессии. От каждой из этих форм есть определенная польза. •

Аэробная тренировка относится к сердечно-сосудистой, достигаемой путем тренировок на выносливость, таких как бег или езда на велосипеде. Аэробные упражнения — это любая форма повторяющейся физической деятельности, которая создает ритм 77

сердца, респирацию и скорость обмена веществ в течение периода не менее 20 - 30 минут. Примерами таких упражнений являются бег трусцой, плавание, аэробные танцы, быстрая ходьба, гребля, длительная езда на велосипеде, большой теннис или другие игры с ракеткой, ходьба на лыжах. Аэробные упражнения/тренировки на выносливость должны вовлекать группы крупных мышц, быть ритмичными и длительными. Это те упражнения, благодаря которым достигается хорошая форма сердечнососудистой системы. Одна программа аэробики, рассчитанная на восемь недель, у молодых людей улучшает деятельность парасимпатической нервной системы и снижает латеральность центральной нервной системы. В основе этих изменений лежит аэробная тренировка (Кубиц, Ландерс, 1993). Физические упражнения оказывают также положительное эмоциональное, психологическое и физиологическое воздействие. Результаты исследования 11 молодых спортсменов-мужчин показали, что в разных условиях окружающей среды сила аэробной тренировки и масса тела оказывают влияние на выброс гормонов, вызванный тренировками. Поэтому при разработке программы тренировок необходимо учитывать условия окружающей среды. Влияние физических упражнений на ментальный стресс неоднозначны. Одно исследование отвергло тренировки как фактор, оказывающий благоприятное влияние на физиологические реакции на ментальный стресс (Стептоу и др., 1993). Продолжительные исследования голландских ученых показали, что регулярные упражнения мужчин не увеличивали сопротивляемость расстройствам, связанным со стрессом (де Гейс и др., 1993). Однако при изучении 48 женщин было обнаружено, что аэробные упражнения снижают физиологическую реактивность и уменьшают чувство беспокойства (Реджески и др., 1992). Это подтверждает те данные исследований, которые свидетельствуют, что бег трусцой и ответная реакция на релаксацию у женщин более эффективны, чем у мужчин (Бергер и др., 1988). Однако при единичных пробежках не отмечалось улучшение, что говорит о необходимости соблюдения дисциплины при проведении тренировок по бегу для получения результата. •

Гибкость мышц является вторым фактором хорошей физической формы. Она достигается через более мягкие формы физических тренировок, что также имеет большое значение для индивидуальных мер предотвращения стресса. Так как при стрессе кровь приливает к головному мозгу и крупным мышцам, возникает необходимость оказать противодействие, направленное на достижение гибкости и релаксации мышц через регулярные, рутинные ритмичные упражнения, которые не обязательно должны регулировать сердечно-сосудистую деятельность. Простая гимнастика и упражнения на улучшение тонуса мышц, современные танцы, китайская система символических движений, известная как Тай Чи Чуань, и другие восточные системы, такие как хатхайога и айкидо, являются примерами достижения гибкости мышц. Нек и Купер рекомендуют растяжки три раза в день, которые надо производить постепенно, ровно, сосредоточивая дополнительное внимание на сжатых мышцах, которым нужно на 50 процентов больше растяжки. Если у вас была травма, то перед растяжкой следует прогреть мышцы или связки. Растяжка мышц и тренировки на гибкость неразрывно связаны с тренировками по релаксации, потому что как те, так и другие снижают субъективное состояние возбуждения. Тай Чи, медитация в движениях, характеризуется как умеренное физическое упражнение, которое может иметь главенствующее влияние на восстановление после стрессовых состояний. Во время эксперимента, проводившегося в течение шести недель на заводе электроники, в результате десятиминутных занятий наблюдались 78

•

скромные улучшения настроения и гибкости (Пронк и др., 1995). Связь между гибкостью и силой мышц заключается в том, что очень трудно достичь полной силы в напряженных мышцах, у которых нет гибкости. Тренировка силы мышц, третий элемент хорошей физической формы, может играть главную роль в успешном управлении некоторыми факторами стресса. Например, летчики ВВС США, проходившие тренировку по снижению веса и увеличению массы мышц, смогли переносить более высокий уровень G-сил, вызываемых высоким линейным ускорением в самолетах-истребителях типа Е-15 “Страйк игл”, чем летчики в контрольной группе. Поэтому некоторые профессии и должности требуют определенной силы мышц, необходимой для выполнения работы. Сама по себе эта форма упражнений не способствует улучшению уровня состояния сердечно-сосудистой системы, однако вполне может быть эффективной для освобождения от враждебности, релаксации мышц и создания имиджа. Кроме того, такая тренировка увеличивает массу мышц, что повышает уровень сжигания калорий. В одном исследовании было установлено, что тренировка силы мышц, то есть анаэробные упражнения, не дали такого же положительного результата, как аэробные упражнения (Норрис и др., 1990).

Джоди Грант - хорошая физическая форма, несмотря на испытания Со степенями магистра экономики управления и доктора философии в области экономики Джозеф М. (Джоди) Грант имел выдающуюся, хотя и не лишенную трудностей карьеру. Среди множества должностей как в бизнесе, так и в общественной жизни Грант также занимал должность президента Организации молодых президентов (МПО). МПО состоит из тех, кто стал президентами или генеральными директорами крупных компаний в возрасте до 40 лет. Будучи в студенческие годы чемпионом по плаванию, Грант продолжал заниматься плаванием для удовольствия, увлекся бегом и принял участие в нескольких марафонах. Он пережил два крупных карьерных кризиса, во время которых продолжал регулярные физические тренировки. Первым испытанием было банкротство во время большого кризиса 1980-х годов в “Техас американ банкшеерс”, президентом которого в то время был Грант. Вторым кризисом стал его перевод из корпорации СЕД, в которой он занимал пост главного финансового директора, в "Дженерал моторе". С тех пор Грант работает генеральным директором успешного коммерческого банка “Техас капитал”, который обслуживает огромное количество компаний среднего размера. Грант отдает должное своей хорошей физической форме, которая помогла ему сохранить здоровье, положительный настрой и успешно выйти из двух крупных потрясений в своей карьере.

Пять причин, по которым хотят избежать регулярных тренировок Уровень физических нагрузок, рекомендованный Министерством здравоохранения США (2001) для достижения хорошего здоровья, — это пять или более раз в неделю умеренных тренировок, таких как быстрая ходьба в течение 30 минут или более. Такого же эффекта можно достичь и более короткими, но напряженными тренировками (к примеру, 15-20- минутным бегом трусцой). Лучшие результаты дают более длительные тренировки. Том Монаган, основатель пиццерий “Домино”; Джуди Каплан, бывший генеральный директор фирмы “Экшен продактс интернэшнл”; доктор Томас Фрист мл., генеральный директор компании “Коламбия Хелскэер”; Чарльз О. Россотти из Внутренней налоговой службы США, Джулиан С. Дэй, главный финансовый директор компании “Сирс, Ребак и Ко” - все они постоянно занимаются тренировками - от бега трусцой три раза в неделю до ежедневных пробежек на расстояние до пяти миль, марафонов и полумарафонов (Нек, Купер, 2000). Эти руководители говорят о той пользе, которую дают им тренировки в 79

плане энергии, концентрации внимания, способности принимать решения, уверенности в себе и общего состояния. Несмотря на явную пользу от физических нагрузок, которая зафиксирована в документах исследователей и со слов самих руководителей, от одной трети до двух третьих руководителей и менеджеров в США и Европе не занимаются тренировками регулярно. Почему? Существует пять аргументов против таких занятий, и короткие контраргументы для каждого: 1.

2.

3.

4.

5.

У меня нет времени... Тренировки отнимают время от работы, семьи или других занятий. Многие, если не все, кто тренируется регулярно, считают, что они фактически выигрывают во времени, улучшая свое внимание, способность решать проблемы и другие преимущества. Мне скучно бегать. Хорошая физическая форма приобретается в результате индивидуальной или групповой работы, включая ходьбу, плавание, езду на велосипеде, баскетбол, волейбол, активную работу в саду, быстрые танцы, сгребание листьев. Чередуя различные формы занятий в разные дни и изменяя маршруты ходьбы, бега или езды на велосипеде, вы можете добиться положительных результатов. Утренние пробежки могут помочь вам узнать лучше новые города во время их посещения. У меня болит колено (спина и т.д.). Некоторые физические проблемы бывают настолько серьезны, что могут помешать активным упражнениям. Но лучше выбрать те формы упражнений, которые вам больше всего подходят. При некоторых видах хронической боли в спине именно упражнения могут помочь решить проблемы. Если у вас есть сомнения, посоветуйтесь с врачом. Никогда нет удобного времени... Всегда ухожу с работы, когда темно, или рано иду на работу... Часто бываю в командировках. Люди, которые регулярно занимаются тренировками, всегда находят для них время. Это можно делать методом проб и ошибок. Для этого могут потребоваться изменения некоторых привычек или вашего отношения к пробежкам в темноте. Как мне начать? Я не могу подняться даже на два лестничных пролета. Для людей, не занимавшихся ранее активными видами деятельности, главное - медленно начать с небольших занятий по 5-10 минут каждое и постепенно увеличивать нагрузки до желаемого уровня в течение нескольких недель.

Отрицательных результатов тренировок немного. Травмы можно предотвратить, если нагрузки увеличивать постепенно, а не резко. Падения, травмы от езды, сердечные приступы могут иметь место при интенсивных тренировках; но общая цель физических упражнений - уменьшить риск смертности от сердечно-сосудистых заболеваний. Для уменьшения отрицательного влияния Американский колледж спортивной медицины (АКСМ) рекомендует людям начинать программы тренировок, постепенно увеличивая нагрузки. Кроме того, людям с серьезными проблемами, такими как повышенное давление, мужчинам после 40 и женщинам после 50 лет необходимо проконсультироваться со своим врачом, прежде чем приступать к программе тренировок или увеличивать нагрузки.

Здоровое питание и контроль веса Как уже отмечалось выше, неправильное питание и лишний вес являются важными факторами риска для людей, страдающих сердечно-сосудистыми заболеваниями. К тому же, по данным Всемирной организации здравоохранения, при соблюдении здоровой диеты, при постоянном контроле веса и физических нагрузках в течение всей жизни можно предотвратить около одной трети случаев заболевания раком. 80

Так как избыточный вес и ожирение являются результатом дисбаланса между потреблением калорий и их расходом, самый эффективный способ управления весом - комбинация упражнений и разумного питания. При отсутствии упражнений диета стимулирует “рефлекс голода”, при котором уменьшается скорость обмена веществ. Это означает, что расход калорий можно уменьшить, только придерживаясь диеты. Сочетание разумного питания и регулярных упражнений показало самый лучший долгосрочный результат - снижение избыточного веса и поддержание этого снижения. Увеличение расхода энергии до 500 калорий в день (что примерно эквивалентно бегу трусцой на расстояние в четыре мили) при одновременном снижении потребления пищи на 500 калорий в день (один “Биг мак”) может привести к потере 2 фунтов (1 килограмма) веса в неделю. Хотя и существует множество противоречивых точек зрения в вопросах диеты и здоровья, большинство исследователей, занимающихся проблемами стресса, похоже, поддерживают мнение о том, что питаться надо таким образом, чтобы в течение дня поддерживать запас энергии и вес на необходимом уровне. Вполне резонным является проверенный временем совет: во всем придерживаться умеренности. Огромное количество сахара, переработанная пища, алкоголь и кофеин вызывают плохое общее состояние здоровья, пониженную сопротивляемость болезням и стрессу. Имеются также данные о возможной зависимости между определенными продуктами и аллергией, преступностью, беспокойством, головными болями, напряжением и усталостью. Риппер описывает огромное количество психиатрических проблем у взрослых, связанных с неполноценным питанием, аллергией на пищу, пристрастиями к той или иной пище и потреблению кофеина. Она говорит о том, что бесполезно рекомендовать человеку тренировки для релаксации, если он употребляет в день около 1 грамма кофеина, который поступает с кофе, чаем, шоколадом или кока-колой. Если людям с необычными симптомами нужна оценка профессионалов, то для большинства из нас питание должно отражать сбалансированную диету, которая поддерживает вес тела в рамках здоровых медицинских показателей. Конечно, легче об этом сказать, чем делать, потому что часто мы находимся под давлением обстоятельств и под влиянием средств массовой информации, которые создают образцы для подражания. Разумеется, надо самим уяснить себе, кто мы есть и кем можем стать. Отказ от диеты или тренировок является результатом попыток достичь совершенно нереальных целей. Питание, как и прием лекарств, оказывает влияние на внимание, память и настроение. Исследования показывают, что после употребления еды с высоким содержанием углеводов и низким содержанием белка у человека притупляется память и снижается способность к концентрации, а после приема пищи с низким содержанием углеводов и высоким содержанием белка все происходит наоборот (Спринг и др., 1982-1983). Важен также и режим питания. Постоянное содержание сахара в крови является очень ценным для того, чтобы эффективно справиться со стрессом. Для нормальной работы мозгу также необходим постоянный приток глюкозы. Чтобы организм хорошо и правильно функционировал, лучше всего есть четыре-пять раз в день, но понемногу. Люди, которые едят один раз в день, потребляя всю норму калорий в основном вечером, чаще всего склонны к увеличению веса и повышению уровня холестерина в крови. Хронический стресс связан с повышенным уровнем холестерина в крови, являющимся фактором риска для сердечных и других заболеваний. Исследование Дина Орниша показало, что управление стрессом помогает снизить уровень холестерина и улучшить работу кровеносных сосудов. Кроме этого, Орниш предписывает также для профилактики сердечных заболеваний придерживаться очень низкокалорийной диеты. Его работа свиде81

тельствует, что диета, в которой содержание жира составляет менее 10% общего количества калорий в день, способствует профилактике сердечно-сосудистых заболеваний. Реверсивная диета Орниша включает 10% жира, 70-75% углеводов, 15 - 20% белков и 5 миллиграммов холестерина в день. Его превентивная диета похожа на реверсивную, но потребление жира можно увеличить не более чем в два раза по сравнению с реверсивной. Ученый рекомендует поддерживать общий уровень холестерина ниже 150, а соотношение общего холестерина и липопротеинов высокой плотности (ЛВП) - менее чем 3,0. ВПЛ — это здоровый холестерин. Исследователи (Кромхоут и др., 2002) из Нидерландов, Италии, Бельгии и Испании, подводя итог работы Европейского общества кардиологов, Американской ассоциации кардиологов, Национальной программы популяризации здорового питания и другие международные программы, дают следующие рекомендации по поводу диет, предотвращающих инфаркты, инсульты и другие сердечно-сосудистые заболевания: • • • • •

Необходимо поддерживать баланс энергии для контроля веса (это определяется индексом массы тела минус 25 кг на кв. метр). Необходимо потреблять менее 10 процентов калорий от насыщенных жиров. Надо есть рыбу (жирную) хотя бы раз в неделю. В день необходимо есть хотя бы 400 граммов овощей и фруктов. Надо ограничить потребление соли до 6 граммов в день.

Следующие десять шагов составляют полный, но простой рецепт здоровой диеты, которая способствует борьбе со стрессом (Дейвис и др., 1995). Пища должна быть разнообразной. Поддерживайте идеальный вес. Излишний вес ассоциируется с риском для здоровья, а именно с диабетом, инфарктом и инсультом. Даже несколько лишних фунтов могут повлиять на вашу способность реагировать на стресс, а также на самооценку. 3. Избегайте жиров. Типичная диета американца включает 37% жира, что является очень высоким показателем и ставит многих людей на грань риска. 4. Ешьте натуральные продукты. Употребляя сырые или приготовленные на пару овощи, фрукты, каши, рис, вы увеличиваете потребление клетчатки. Она необходима для контроля веса и предупреждения заболеваний. 5. Откажитесь от сахара. Не давая ничего, кроме калорий, сахар создает быстрый приток энергии, но в конечном итоге приводит уровень сахара в крови к более низкому, чем до его употребления. 6. Потребляйте соль в умеренных количествах. Натрий опасен для людей, имеющих высокое кровяное давление. 7. Потребляйте алкоголь в умеренных количествах. Имея высокое содержание калорий, алкоголь выводит из организма витамины группы В, которые необходимы для борьбы со стрессом. 8. Потребляйте кофеин в умеренных количествах. Он уменьшает способность справляться со стрессом и способствует выведению витамина В из организма. 9. Употребляйте витамины и минеральные добавки. По поводу пищевых добавок, правда, существуют противоречивые мнения. Люди в состоянии стресса требуют больше витаминов и минералов, особенно витамина В. Орниш рекомендует мультивитамины без содержания железа. 10. Есть надо спокойно и часто. При частом употреблении пищи поддерживается постоянный уровень сахара в крови. Природная релаксация наступает от питательной еды, потребляемой в благоприятных условиях. 1. 2.

82

Положительные личные привычки Картрайт и Купер предложили другие способы улучшения физического состояния во время работы. Они включают организацию рабочего места, регулярные перерывы, которые надо использовать для отдыха и глубокого дыхания, а также определение предела своих физических возможностей. Кроме того, мы рекомендуем проветривание помещений и сон.

Сон для отдыха Мозг, контролирующий биологическое выживание, нуждается в отдыхе для поддержания своего равновесия. Без адекватного отдыха и сна мозг не может поддерживать биохимический и электрический балансы, необходимые для эффективного функционирования. Когда в мозге нарушается состояние равновесия, человек не может эффективно управлять ситуациями (Квик и др., 1997). Нарушение сна влияет как на работу мозга, так и на настроение, а также лишает организм возможности восстанавливаться. Трудности при засыпании, бессонница, раннее пробуждение являются отражением депрессии или беспокойства. Люди, прибегающие к алкоголю, чтобы расслабиться и уснуть вечером, часто просыпаются рано утром, когда их организм реагирует на вызванный алкоголем адреналин (Квик и др. 1997). Индивидуальные различия и модели поведения по отношению ко сну у каждого свои, но мы, выделяя собственные модели, понимаем, что любые изменения могут сигнализировать о стрессе или усталости. Релаксация, прогулка с собакой, теплая ванна, вечером могут улучшить сон. Необходимо откладывать решение эмоциональных конфликтов на другое время и избегать переедания на ночь. Полезен также отдых днем. Это может быть просто перерыв, во время которого надо полностью отвлечься от работы, или даже кратковременная смена обстановки. Шаффер также считает, что отдых днем улучшает состояние здоровья.

Алкоголь и курение Несмотря на то что потребление алкоголя и курение могут иметь фатальные последствия, между ними существует одно важное различие. Алкоголь в умеренном количестве может продлевать жизнь. С другой стороны, курение вредно в любом количестве и в конечном итоге является первопричиной смерти у половины курильщиков. Множество исследований подтвердило благотворное влияние умеренного потребления алкоголя (один-два раза в день). Это связывают со снижением на 30 - 40% риска коронарных заболеваний. Есть некоторые показатели того, что полифенолы, обладающие сильными антиоксидантными свойствами, придают красному вину дополнительные защитные качества. Однако чрезмерное потребление алкоголя разрушительно как для физического состояния, так и для рабочего и социального функционирования человека. Высокий уровень алкоголя, особенно у обжор, ассоциируется с повышенным риском к заболеванию коронарных сосудов. Для преодоления алкогольной зависимости нужны объединенные усилия семьи, медиков, консультационной службы и групп поддержки, таких как “Анонимные алкоголики”. Уровень курения продолжает снижаться для всех возрастных групп в Соединенных Штатах и в большинстве стран Западной и Северной Европы. Исключение составляют курящие девочки-подростки, количество которых за последнее десятилетие значительно возросло. Бросить вредную привычку можно при сочетании таких факторов, как решимость, изменение поведенческих моделей, замена никотиносодержащих сигарет на другие продукты и при содействии групп поддержки. 83

Превентивное поддержание здоровья В 1887 году американский путешественник, писатель Марк Твен написал об одном из своих героев так: “У него был большой опыт общения с врачами, после чего он сказал, что здоровье можно сохранить, если есть то, что ты не хочешь, пить то, что тебе не нравится, и делать то, что тебе не по душе”. Многие занятые начальники настолько добросовестны, что тратят больше времени на уход за своими “Мерседесами” и “Рейндж Роверами”, чем на уход за своим здоровьем. Машине, которую можно поменять через несколько лет или в любое время, уделяется больше внимания, чем собственному физическому здоровью, которое необходимо на протяжении всей жизни и которое никогда и ничем заменить нельзя. Превентивными мерами сохранения здоровья являются образ жизни, способствующий сохранению здоровой сердечно-сосудистой системы, физическая форма, здоровое питание и здоровые привычки. Регулярные профосмотры и выборочные анализы помогают отслеживать факторы риска и вовремя определять рак на ранней стадии. Все больше форм рака поддаются лечению, некоторые излечиваются, если провести диагностику вовремя. Если для некоторых видов диагностики и частоты их проведения существуют определенные рекомендации, то абсолютно точно доказана необходимость и польза от проверки кровяного давления, содержания липидов в крови, диагностики рака простаты, прямой кишки, молочной железы и многих других поддающихся лечению заболеваний.

Результат: эффективность, благосостояние и долголетие Физическое здоровье является основой долголетия и общего благосостояния. Мы не можем поменять свои гены, которые могут оказывать значительное влияние на развитие того или иного заболевания и на процесс старения. Однако мы можем определить и управлять факторами риска сердечно-сосудистых заболеваний, регулярно заниматься физическими упражнениями, следить за своим весом и придерживаться здоровой диеты, умеренно употреблять алкоголь и организовать здоровый сон. Руководители многих отраслей определили, что поддержание физического здоровья, включая хорошую физическую форму и вес, возможно даже при быстром темпе жизни. Здоровые привычки не отнимают время, а наоборот, увеличивают энергию, повышают производительность и способствуют успеху.

Выводы по главе 6 1. 2.

3. 4. 5.

Физическое здоровье является краеугольным камнем способности руководителя и менеджера хорошо работать и добиваться успеха. Очень важно, чтобы руководители и менеджеры научились распознавать факторы риска сердечно-сосудистых заболеваний и управлять ими, включая такие, как враждебность и стресс. Желательно, чтобы руководители придерживались поведения, способствующего здоровому образу жизни. Ежедневные умеренные физические упражнения значительно улучшают физическое и психологическое здоровье. Важно также проводить тренировки мышц. Здоровая диета и контроль веса являются главными составляющими физического здоровья и долголетия. Добавьте к трем аспектам физического здоровья свои личные методы улучшения здоровья.

84

7. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ “Бизнес нельзя превращать в хобби только потому, что это нравится его владельцу; страдания никогда не были причиной для уклонения от уплаты налогов. Успех в бизнесе достигается за счет интереса, приносящего удовольствие”. Уилсон против Эйснера, 282 Е. 38 (2-й округ 1922). Правила Федерального налогового суда США о налоговых отчислениях от бизнеса.

“Сила тела — это хорошо, а сила ума — еще лучше...” Теодор Рузвельт, Президент США. Об идеях, которые лежат в основе жизни, 31 марта 1900 года.

“Важно не количество прожитых лет, а их качество”. Авраам Линкольн, Президент США в годы Гражданской войны. В июне 2001 года в США внимание привлек вопрос о том, во что обходятся психические заболевания. За этим последовали события 11 сентября и связанные с ними психологические травмы. Однако руководители должны помнить, что психологическое здоровье и благосостояние в большей степени являются проблемой для человека, нежели психологические расстройства и психические заболевания. К сожалению, никто не говорит о том, что, когда напряжение превышает способность руководителя справляться с ситуацией, он или она попадают в область стресса, и ухудшение здоровья не заставляет себя ждать. Многие случаи заболеваний, связанных со стрессом, проявляются в форме плохого психологического состояния или психического заболевания. Поэтому среди менеджеров единственной серьезной причиной заболеваний и отсутствия на работе было душевное состояние. Но так не должно быть. Возьмите, например, опыт Уинстона Черчилля, который всю свою жизнь боролся с депрессией и депрессивными симптомами. Трудности у него чередовались с огромным количеством здоровых привычек, благодаря которым он прожил долгую, плодотворную жизнь. Эмоциональная экспрессивность в его интимных письмах к жене Клементине и его занятия живописью были тем положительным психологическим настроем, который создавал его психологическое равновесие.

Стратегии для улучшения психологического здоровья Существуют разнообразные стратегии управления здоровьем, которыми руководители могут пользоваться для улучшения своего психического здоровья и благосостояния. В улучшении психологического здоровья надо преследовать две главные цели: преодоление трудоголизма и управление или преодоление враждебности. Между ними находятся понимание самого себя, календарное планирование и управление временем, а также управление своим восприятием событий. 85

Понимание самого себя В этом разделе мы предложим некоторые меры по снижению уровня стресса, но мы твердо уверены, что любой успех в борьбе со стрессом должен исходить из понимания и знания самого себя. Например, вам надо знать, исходит ли это от ваших внутренних личных конфликтов или от необходимости создать больше равновесия в вашей жизни, а может быть, от источников, находящихся за пределами вашего непосредственного контроля. Многие эксперты, занимающиеся управлением стрессом, критикуют организации за то, что они очень мало делают для снижения стресса на работе. Это очень важно, потому что человек должен понимать, что не во всех бедах обязательно его вина. Неправильное восприятие вины может привести к несоответствующим стратегиям, направленным на выход из трудной ситуации. Например, если вы верите, что вы - единственный человек в отделе, который не может справиться с рабочей нагрузкой, вы можете плохо себя чувствовать или выпить больше, чтобы расслабиться, и уснуть, пока такое поведение не войдет в привычку. Большинству людей приходится решать не одну проблему, и нет единого правильного ответа на поставленные жизнью вопросы. Борьба со стрессом обычно включает много факторов, таких как личность человека и стратегии борьбы со стрессом, создавшиеся ситуации и степень социальной поддержки. Существуют факторы, которые человек не может контролировать, такие как утрата любимых людей, но существуют и те факторы, которыми человек может управлять или хотя бы изменять. Часто понимание самого себя ведет к пониманию того, что человек должен изменить свои восприятия, поведение, образ жизни или личную ситуацию для того, чтобы успешно справиться со стрессом. В таблице 7.1 представлены некоторые проблемы руководителей, а также дан сравнительный анализ адаптивного и неадаптивного поведения. Как видно, неадаптивное поведение часто связано с отрицанием проблемы; ее избегают или игнорируют, она часто усугубляется до такой степени, что ситуация становится хронической или острой. Во всех ситуациях, представленных в таблице 7.1, есть что-то такое, что человек может сделать, чтобы трансформировать неадаптивное поведение, которое является вредным для него и окружающих, в адаптивное. Для некоторых требуемые изменения являются простыми, но любой из видов поведения основывается на каком-то источнике стресса, и каждый решает его, иногда на время, иногда навсегда. Поэтому проблему надо видеть. Это не всегда удается, потому что мы часто не замечаем реальных причин за своими проблемами. Мы находим второстепенные источники стресса и возлагаем на них вину. Например, в сверхурочной работе видим порой причину изменения своего поведения, усталости, плохого сна, злоупотребления курением. В действительности реальной причиной стресса может быть разочарование от неудавшегося повышения по службе, уязвленного самолюбия, но признаться себе и другим в этом бывает трудно. Это может быть источником стресса и конечно же может создать трудности в преодолении ситуации со сверхурочной работой. Трудные ситуации не возникают изолированно. Купер и Келли называют это цепочкой стрессовых ситуаций, когда одна ситуация связана с другой. Чтобы понять всю серию связанных между собой событий в течение рабочего дня, недели и месяца, которые являются причиной ваших разочарований, было бы целесообразно вести дневник возникающих стрессовых ситуаций. Он может дать вам информацию о типе ситуации или человеке, который является причиной самых больших трудностей. Понимание этого должно помочь вам разработать план действий, чтобы свести к минимуму или исключить факторы стресса, или по меньшей мере оно насторожит вас и подготовит к подобным событиям. В течение двух-четырех недель в конце каждого дня перечислите все основные случаи и людей, причинивших вам беспокойство и разочарование на протяжении рабочего дня. Кроме того, укажите, что вы чувствуете, какие действия пред86

приняли или что надо было бы сделать в ретроспективе. Было бы неплохо проследить свою реакцию на источник стресса. Вскоре вы научитесь распознавать такие предупредительные сигналы своего стресса, как головная боль, боль в желудке, напряженные мышцы, депрессия, беспокойство или сильное желание уйти от данной ситуации. Попытайтесь записать следующее: • • • • • •

день недели и время; что произошло; кто принимал участие; что вы делали; ваше физическое и/или эмоциональное состояние; что вам надо было сделать.

Таблица 7.1 Адаптивная и неадаптивная реакция руководителя на проблемы, связанные со здоровьем Причина, вызывающая стресс Переутомление на работе

Недостаток информированности об определенной политике компании Неналаженность рабочих отношений с коллегами Недостаток продвижения по службе Противопоставление требований, предъявляемых компанией и семьей Неоднозначность выполняемой роли

Адаптивное поведение Распределяет работу между подчиненными Знакомится с политикой компании Обсуждает вопросы с коллегами и налаживает с ними взаимоотношения Находит работу в другой организации Ведет переговоры с боссом в пользу семьи (например, меньше командировок, короче рабочий день и т. д.) Выясняет этот вопрос с коллегами или начальством

Неадаптивное поведение Соглашается с перегрузкой на работе, в результате чего снижается общая работоспособность Теряется в догадках Нападает на коллег через третью сторону Теряет уверенность и убеждается в собственной неадекватности Обвиняет компанию в своих семейных неурядицах Уходит от некоторых аспектов занимаемой должности

Источник’. Купер, Купер, Икер, 1988. В конце выделенного времени изучите все случаи и вовлеченных в них людей, которые стали причиной стресса, и попытайтесь точно определить типы событий и людей, которые постоянно стояли за стрессовыми ситуациями. Например, были ли источники стресса разные или их можно сгруппировать по какому-то признаку? Имели ли они отношение к: • Накопившимся проблемам дома или на работе (конфликт проблем)? • Вашей роли на работе (четкость, ответственность)? • Перегрузке, давлению времени и т. д.? 87

• Взаимоотношениям на работе? • Стилю организации (высокая конкуренция, отсутствие поддержки)? Появлялись ли одни и те же люди в стрессовых ситуациях, например, ваш босс, коллеги, подчиненные, пациенты, супруг, партнер, семья и т. д.? Посмотрите на все типы событий и их участников и начинайте составлять план действий на будущее, который поможет вам справляться с трудными ситуациями. Например, если у вас постоянно возникают проблемы с боссом, когда приходит время сдачи работы, подумайте об альтернативной стратегии, которая поможет вам справиться с подобной ситуацией, или примите во внимание личностные особенности вашего босса. Любой ситуацией и взаимоотношениями можно управлять, если точно определить проблему и постоянно искать пути ее решения или альтернативные методы, которые помогут справиться с этой проблемой. Затем надо провести ранжирование намеченных стратегий по их вероятности достижения цели, сведению до минимума будущих стрессов и возможности завершения поставленных целей. Следует выделить несколько часов для анализа времени, места и причины пережитого вами состояния стресса и напряжения. Периодически выделяйте время для анализа источников стресса, и равновесие в вашей жизни может стать заслуженной наградой. К тому же, как только вы начнете понимать реакцию своего организма на стресс и беспокойство, вы овладеете ценным ключом к тому, что происходит в вашей жизни. Для некоторых могут иметь значение реальные перемены дома и на работе, для других важны перемены в поведении; например, им достаточно научиться расслабляться или стать более настойчивым. Конечно, человек всегда может сделать выбор, менять ли ему поведение или оставаться на прежнем уровне и надеяться на лучшее. Тот, кто отказывается от изменений в своей жизни, соглашается с существующим положением вещей и не стремится к улучшению ситуации. Перемены и новые обязательства могут сопрягаться с трудностями, но вознаграждение с точки зрения личного счастья и эффективности работы может стоить любых усилий. Альбрехт (1979) приводит сравнение жизни руководителя с низким уровнем стресса и с высоким уровнем, хотя эти модели являются типичными для многих профессиональных групп. В таблице 7.2 видны различия между моделью разумной организации жизни и деструктивной моделью с высоким уровнем стресса. Таблица показывает, что многие элементы жизни с низким уровнем стресса основаны на здравом смысле, такие как умеренное и сбалансированное питание и умеренное потребление алкоголя или отказ от него. Другие элементы, такие как поиск путей, помогающих избежать стресса, или образ жизни, в котором конфликт занимает незначительное место, требуют более творческого подхода. Таблица 7.2 Образ жизни с высоким и низким уровнем стресса Высокий уровень стресса Человек испытывает хроническую напряженность Попадает в ловушку одной или двух стрессовых ситуаций; борется со стрессовыми межличностными отношениями (в семье, с любимым человеком, с боссом, сотрудниками и т. д.)

Низкий уровень стресса Человек принимает “созидательный” стресс на какой-то период выполнения трудной работы Имеет “пути отступления”, позволяющие ему отвлечься и расслабиться; утверждает свои права и нужды; вступает в переговоры для налаживания отношений взаимного уважения с низким уровнем стресса; внимательно выбирает себе дру88

Выполняет тупую, неприятную для себя работу, которая не приносит ему удовлетворения Испытывает постоянный дефицит времени; слишком много надо сделать за очень короткое время Волнуется по поводу предстоящих потенциально неприятных событий Имеет вредные привычки, ведущие к ухудшению здоровья: нерегулярное питание, курение, употребление спиртного, отсутствие физических упражнений, сосредоточенность на чем-то одном, например, на работе, зарабатывании денег, одиночестве, общественной деятельности или тренировках Испытывает трудности, если надо просто расслабиться и хорошо провести время, ему неприятна сексуальная активность или он рассматривает ее как недостойную внимания Смотрит на жизнь как на серьезную, трудную ситуацию; имеет притупленное чувство юмора Находит утешение в уединении и отказе от социальных ролей Пассивно воспринимает давление стрессовых ситуаций; страдает молча

зей; устанавливает взаимоотношения, которые не причиняют вреда, а приносят пользу Выполняет трудную работу, которая приносит удовлетворение и значимость Имеет сбалансированную и трудную рабочую нагрузку; перегрузки и кризисы чередуются с периодами отдыха Устанавливает баланс между угрожающими событиями и целями, между трудностями и тем положительным, к которому надо стремиться Поддерживает высокий уровень физической формы, правильно питается, умеренно курит и умеренно потребляет алкоголь, занимается разнообразной деятельностью (например, сочетает работу с общественной деятельностью, отдыхом, уделяет достаточно времени культурным мероприятиям, семье, друзьям), что, в конечном итоге, приносит чувство удовлетворения Получает удовольствие от простой работы, не прибегая к необходимости оправдываться за свое игривое поведение; получает удовольствие от сексуальной жизни Радуется жизни в целом; может смеяться над собой, имеет хорошо развитое чувство юмора Ведет жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать свои желания и чувства, не испытывая при этом никаких комплексов Проявляет настойчивость и может изменить стрессовую ситуацию; может вступить в переговоры и перенести конечные сроки выполнения работ; избегает попадания в ненужные стрессовые ситуации; эффективно управляет своим временем

Источник: Альбрехт, 1979.

Управление своим образом жизни После того как вы определили, что происходит в вашей жизни на работе и дома и как вы хотите жить, можете сделать выбор из нескольких вариантов, которые могут помочь вам устранить/уменьшить стресс или дадут вам возможность справляться со стрессом и напряжением более эффективно. Это повлечет за собой изменения, которые, на первый взгляд, покажутся всеобъемлющими, однако Купер и другие полагают, что стресс не явля89

ется той всемогущей силой, которой нельзя противостоять. Если вы будете вести дневник, в который внесете все, связанное со стрессом, то увидите, что стрессовые ситуации можно изменять, ими можно управлять, их можно уравновешивать положительным опытом; например, организовать себе отдых в конце недели после того, как в трудной и угрожающей ситуации было найдено положительное решение. Необходимо также определить, почему вы сопротивляетесь изменениям или настаиваете на старых методах решения проблемы, которые кажутся надежными, но в конечном итоге могут нанести вред. Часто чужие ошибки видны более четко, чем свои, поэтому понаблюдайте за близким человеком, который может страдать от стресса, и подумайте, как этот человек мог бы изменить или улучшить свою ситуацию. Почему он или она берут на себя все больше и больше работы вместо того, чтобы сказать “нет”? Вы тоже себя так ведете? К сожалению, людям в состоянии депрессии трудно увидеть другие варианты решений, поэтому наблюдатель со стороны мог бы предложить более подходящую альтернативу поведения. Мы должны проявлять гибкость, готовность к переменам, пробовать новые модели поведения для того, чтобы уменьшить или свести до минимума последствия стресса. Способность встать на место другого человека, сосредоточиться на проблемах других, проявлять альтруизм является психологически здоровым аспектом управления образом жизни. Председатель совета директоров “Юго-Западных авиалиний” Херб Келлехер личным примером в течение 20 лет внедрял это психологически здоровое отношение в своей отрасли. Самой конкретной иллюстрацией такого отношения является активная поддержка его работниками и им самим домов Рональда Макдональда в тех городах, которые обслуживали авиалинии. Эти дома давали пищу и кров семьям с детьми, страдающими хроническими формами рака. Херб и служащие компании “Юго-Западные авиалинии” очень серьезно относились к своей работе, они сосредоточили свое внимание на обеспечении благополучия других, а не только на своем. Они поняли, что, отдавая другим, они становятся богаче духовно.

Управление временем Время, как и деньги, — это ограниченный ресурс, который можно использовать или хорошо, или плохо. Денег можно заработать больше, но что касается времени, то оно ограничено 24 часами в сутки. Часто источником стресса является неспособность управлять временем эффективно. Хотя находящееся под личным контролем время и может стимулировать деятельность, все же постоянная работа под давлением времени, над которым, как нам кажется, мы осуществляем контроль, вряд ли приносит хороший результат. Мы можем обвинять других в том, что они тратят попусту наше время, но в принципе это наша вина. Четырьмя главными факторами пустой траты времени являются: откладывание выполнения работы на потом, плохая организация работы, нечеткость понимания задания и неспособность распределить работу между подчиненными. В противовес этим четырем факторам существуют две продуктивные альтернативы, помогающие сэкономить время: это конечная цель и выполнение задания. Для здорового, успешного руководителя главными важными видами деятельности, направленной на экономию времени, являются восстановление сил и энергии. Они включают такое времяпрепровождение, которое в конечном итоге принесет пользу. В 1915 году военно-морской министр Уинстон Черчилль замыслил свою смелую кампанию в Дарданеллах. Если бы она имела успех, то Британский флот нарушил бы баланс сил и ускорил бы исход Первой мировой войны. Вместо этого командующий флотом адмирал дал отбой всего за несколько минут до победы. Премьер-министр от него отвернулся, пресса не пожалела черных красок, Адмиралтейство дало ему отставку, но Черчилль остался в кабинете министров, хотя и не имел никакой власти. В этом поражении, пожа90

луй, в самый мрачный период своей жизни, Черчилль увлекся “музой изобразительного искусства”. В своем эссе “Изобразительное искусство как времяпрепровождение” Черчилль говорит о том, как важно выделить время и уйти от стресса, вызванного высокой ответственностью: “Людям, которые в течение длительного времени должны нести исключительную ответственность и выполнять свои широкомасштабные обязанности, предлагают много средств, способствующих уменьшению беспокойства и умственного перенапряжения. Некоторые советуют заняться тренировками, другие рекомендуют расслабиться. Одни советуют отправиться в путешествие, другие - отойти от дел и отдохнуть. Некоторые восхваляют уединение, другие - веселье. Несомненно, в зависимости от темперамента человека все эти советы могут сыграть положительную роль. Но главным компонентом, который является общим и неизменным для всех из них, является Перемена. Перемена — это главный ключ к достижению цели. Та часть мозга, которая постоянно используется и устает, может износиться, так же как протираются рукава на локтях... но уставшие участки мозга могут отдохнуть и укрепиться, но не от безделья, а за счет использования других участков... Только когда новые клетки включаются в работу, когда появляются новые звезды, наступает облегчение, отдых и обновление”. Другие виды времяпрепровождения включают занятия спортом, активные или пассивные. К первым относятся упражнения и тренировки. Ко вторым - наблюдения за спортивными соревнованиями, которые могут быть расслабляющими или нет. В любом случае это конструктивная альтернатива для того, чтобы сконцентрировать свое внимание на выполнении задания.

Релаксация и восстановление Изменение давно установившихся моделей поведения требует больших усилий, направленных на уменьшение стресса, а на это нужно время. Проблемы не всегда бывают простыми и не существует одного правильного ответа. Пока вы вкладываете время и энергию в то, чтобы разобраться с факторами стресса, тем временем наступает релаксация. Целью тренировки релаксации является уменьшение уровня возбудимости человека и создание спокойной обстановки, как психологической, так и физиологической. С психологической точки зрения успешная релаксация способствует улучшению самочувствия, умиротворению, повышению чувства контроля, снижению напряжения и беспокойства; с физиологической - понижению кровяного давления, выравниванию дыхания и нормализации пульса. Некоторые из первоначальных исследований, посвященных изучению ответной реакции релаксации на стресс, были проведены Бенсоном, хотя технология прогрессивной релаксации была разработана доктором Эдмундом Якобсоном в 1920-х годах. Эта технология включает различные формы медитации, аутогенной тренировки (сочетание релаксации мышц и медитации), дыхательные упражнения, прогрессивную релаксацию мышц, самогипноз, воображение и визуализацию. Каррингтон и другие, которые ввели технику медитации/релаксации в программу контроля над стрессом для телефонной компании Нью-Йорка, определили, что эта техника легко усваивается и имеет положительный психологический и физический результат, если ее проводить регулярно. Организму для отдыха и восстановления после ежедневного стресса требуется время. Некоторые могут развеять стресс, другие глубоко прячут его; для последних жизнь кажется целой серией кризисов. Человек, находящийся в состоянии хронического напряжения, воспринимает даже самую мелкую проблему как критическую, как будто его выживание поставлено под угрозу. Внезапный вызов к боссу, изменение в графике, разногласие с со91

трудником или проблема с ребенком кажутся огромными проблемами для находящегося в постоянном напряжении человека. У такого индивидуума даже малейшая проблемная ситуация вызывает ненужную интенсивную реакцию (Альбрехт, 1979). Подобного рода стресс отражается в ряде вредных поведенческих реакций, таких как чрезмерное потребление кофе или чая, курение или употребление наркотиков. Многие верят, например, что перерывы на кофе способствуют релаксации, и не без основания. Однако они создают не релаксацию, а условия для дальнейшего приема стимулирующих веществ, которые оказывают обратное действие на биохимический баланс организма. В течение дня мы совершаем множество поступков, которые кажутся нам правильными в данное время, но которые оказывают вредное воздействие в более отдаленное время. Шаффер в своей книге “Жизнь после стресса” описывает самые распространенные попытки расслабиться. Например: • • •

Курение рассматривается как способ расслабиться и средство социализации, которое придает энергию, но вместе с тем оно является причиной плохого пищеварения и нарушения сна. Вино рассматривается тоже как средство социализации, которое приводит к расслаблению мышц, но оно также является и депрессантом. Употребление сахара и шоколада повышает энергетический запас, способствует возбуждению, но сахар дает только пустые калории, его питательная ценность незначительна.

Релаксация может противостоять некоторым из этих обратных реакций. В таблице 7.3 представлены результаты позитивной реакции организма на глубокую релаксацию как средство, помогающее справиться с пиком возбуждения. Она достигается при помощи техники глубокой релаксации. Это простая техника, которой может овладеть каждый. Если вам не нравится идея использования такой техники в своей ежедневной практике, мы предлагаем вам попрактиковаться ежедневно в течение месяца, а потом решить для себя, хотите вы этим заниматься или нет. После описания этой техники вы найдете краткое описание более простой техники релаксации, которая может быть более приемлемой для вашего образа жизни. Для оптимальной эффективности глубокую релаксацию лучше всего проводить один или два раза в день. Не расслабляйтесь слишком часто, потому что это может вызвать сонливость; не делайте это слишком долго, чтобы не вызвать галлюцинаций. Релаксация помогает организму восстановиться, предотвратить напряжение, усталость и беспокойство. К релаксации люди на Западе прибегали в течение столетий во время молитв, а на Востоке во время медитаций. Таблица 7.3 Реакция на стресс против реакции на релаксацию Физиологический показатель Адреналин Дыхание Сердце Артерии Кровяное давление Обмен веществ Напряжение мышц Кислотность желудка Сахар в крови Инсулин

Пик возбуждения

Глубокая релаксация

Больше Быстрее Быстрее Сжатые Повышенное Быстрее Повышенное Больше Больше Больше

Меньше Медленнее Медленнее Расширенные Пониженное Медленнее Пониженное Меньше Меньше Меньше

92

Холестерин в крови Больше Блестящая мысль Бета Источник: Бенсон и Старк, 1996.

Меньше Альфа или тета

Короткое упражнение на расслабление Как только руководитель научится расслабляться, на короткое упражнение на релаксацию ему понадобится всего десять минут, которых будет достаточно для восстановления. Цель релаксации и краткого упражнения на расслабление - восстановление энергии и снижение уровня стресса или напряжения. Целью этого упражнения не является полное отключение человека.

Упражнение на пять-десять минут: 1. Выберите удобное положение, сидя или слегка откинувшись назад. 2. Закройте глаза и представьте себе то место, где вы были когда-то и которое является для вас идеальным местом для физической и умственной релаксации. (Это должно быть спокойное, тихое место, может, на берегу моря, в горах или в вашем саду. Если не можете вспомнить идеальное место для релаксации, тогда вообразите его.) 3. Теперь представьте, что вы действительно находитесь в этом идеальном месте для релаксации. Представьте, что вы видите все краски, слышите все звуки, ощущаете все ароматы. Откиньтесь назад и наслаждайтесь этим успокаивающим, восстанавливающим окружением. 4. Почувствуйте умиротворение, спокойствие и представьте, что весь ваш организм и мозг обновляется и восстанавливается. 5. Через пять или десять минут откройте глаза и потянитесь. Теперь вы знаете, что можете мгновенно возвратиться в свое место релаксации, когда захотите, и почувствовать спокойствие и умиротворение ума и тела.

Управление своим восприятием событий Методы управления стрессом, которые рассматривались ранее, направлены на создание сопротивляемости стрессу и/или снижение вашей реакции на стрессовые ситуации. В данном разделе представлен более позитивный подход, который рассматривает пути снижения вашей реакции на стрессовые ситуации, основанные на управлении вашего восприятия событий дня. Как мы уже говорили в предыдущих главах, восприятие человеком любой ситуации значительно влияет на реакцию в стрессовых ситуациях. Например, люди типа А всегда реагируют на стресс, воспринимая жизнь как конкуренцию, ориентированную на время. Люди, которые не могут осуществлять контроль над ситуацией, воспринимают ситуацию как находящуюся вне их контроля. В противовес этому здоровый человек понимает, что он полностью контролирует свою жизнь. В последних двух случаях не столько важна способность справляться с ситуацией, сколько понимание того, что ты способен с ней справиться. Другие исследования показали, что методы, при помощи которых человек справляется с ситуацией, зависят от самой личности и связаны со здоровьем и болезнями. Например, в управлении диабетом Кокс описал связь между типом личности и поведенческими тенденциями: “Диабетикиинтроверты более осторожно подходят к приему количества пищи, которое должно соот93

ветствовать приему инсулина, и более тщательно следят за соблюдением стерильности при введении лекарства”. Более того, они способны лучше регулировать свой образ жизни в соответствии с требованиями своего заболевания. Диабетики-экстраверты, с другой стороны, легкомысленнее относятся к своему заболеванию, недооценивают важность соблюдения диеты, меньше заботятся о строгом соблюдении режима введения инсулина. Во многих докладах раковые больные описываются как репрессивные (Бэнсон, 1981; Датторе и др., 1980). Таким образом, восприятие событий и/или те методы, при помощи которых человек стравляется со стрессом, могут оказывать влияние на течение болезни и способствовать выздоровлению или предотвращать болезнь. Существует несколько приемов, которые помогают по-новому посмотреть на стрессовую ситуацию: 1.

2.

3.

4.

Конструктивная беседа с самим собой описывается как прерывистый ментальный монолог, который многие люди ведут о событиях, которые они переживают, и своей реакции на эти события. Этот монолог или беседа с самим собой может быть от мягко положительного до резко изобличающего. Когда беседа с самим собой имеет негативный характер, человек ничего не добивается, а просто поддерживает стресс, затрачивая при этом свою эмоциональную энергию. Если же беседа с самим собой имеет конструктивный характер, она дает более положительный психологический результат. В таблице 7.4 представлен целый ряд примеров ситуаций, ментальных монологов и альтер-нативных стратегий для положительной беседы с самим собой. Быстрое восстановление является способностью возвращать себе хорошую форму после неудачи. Чтобы научиться восстанавливаться быстро, понадобится больше времени, чем на то, чтобы просто понять, как ты восстанавливаешься. Как описывает Альбрехт, как только вы начинаете думать о своей эмоциональной реакции, вы можете распознать процесс возврата к эмоциональному равновесию после того, как исчезнут провоцирующие факторы. Например, если вы оказались втянутым в личную конфронтацию, скорее всего, вы будете сердиться и быстро реагировать на ситуацию. Ваши мыслительные процессы, происходящие на более высоком уровне, возможно, будут заторможены, говорит Альбрехт. Однако в какой-то момент ваши эмоции начнут затихать, и вы поймете, что сердитесь. То есть ваша злость будет как интеллектуальным, так и физическим чувством. Альбрехт утверждает, что в этот момент у вас есть выбор: с одной стороны, продолжать усугублять свою злость, повторяя провокацию, оправдывая свою позицию, начиная новую атаку на своего противника, и снова злиться на него за неблагоразумное поведение. С другой стороны, метод быстрого восстановления поможет вам прекратить негативное отношение, стать более разумным и меньше думать о своей необходимости выйти победителем. Остановись и подумай означает признание неконструктивного мышления, отношения и поведения, а также решение прекратить их немедленно, представив себе, например, большой знак “СТОП”. Затем сделайте паузу и подумайте о положительном и конструктивном подходе. Ментальное отвлечение поворачивает тему, вопрос или кризис в другую сторону, и они будут управляемыми до тех пор, пока у вас будут ресурсы справляться с ними. Как полагают Квик и Квик, одним из способов изменить модель мышления является ориентирование себя к более положительной теме. Например, когда вы подготовились соответствующим образом к грядущим событиям, таким как презентация или интервью, навязчивое волнение может только истощить ваши эмоциональные ресурсы. Направьте свои мысли на более приятный объект, это поможет заблокировать негативную модель мышления. 94

Таблица 7.4 Конструктивная беседа с самим собой Ситуация

Типичный монолог

Поездка на работу в день, на который у вас назначено много встреч и потенциально стрессовых совещаний

О боже, что за день! Это же будет сущий ад! Я никогда не переделаю всю работу! К концу дня я устану.

Ожидание презентации на семинаре или публичного выступления

А что, если это будет провалом? Никто не оценит мою шутку в начале выступления. А что, если они спросят о ...? Терпеть не могу выступать перед аудиторией. Я чуть не умер. Скоро умру. Я никогда не смогу возвратиться на работу. Я никогда не смогу снова заниматься спортом.

Выздоровление после инфаркта

Трудности с начальником на работе

Во время деловой поездки спустил скат

ментальный

Терпеть не могу этого человека! В его присутствии я чувствую себя дураком. Мы никогда не сможем поладить. Черт бы забрал эту старую колымагу! (Хождение вокруг машины с заламыванием рук.) Я пропущу все встречи. Никакой надежды.

Конструктивная беседа с самим собой как альтернатива Похоже, будет жаркий денек. Этот день должен быть очень результативным. Мне многое удастся сделать. Я заслуживаю хорошего отдыха после такого дня. Да, будет нелегко. Я сделаю глубокий вдох и расслаблюсь. Им это понравится. С каждой презентацией я набираюсь опыта. Я жив. Я выкарабкался. Доктор говорит, что я смогу скоро снова выйти на работу. Я могу вести активный образ жизни и постепенно возобновить занятия спортом. Я чувствую себя некомфортно в его присутствии. Я позволяю себе заводиться. Чтобы поладить с ним, надо приложить коекакие усилия. Неподходящее время для спущенного колеса. (Извлечение инструментов и запасного колеса из багажника.) Позвоню с ближайшего телефона и отменю встречу с Дженкинсом. На остальные встречи я должен успеть.

Эмоциональная разрядка Для психологического здоровья главным является способность естественным образом выражать свои эмоции и чувства, что может иметь разнообразные формы. Уинстон Чер95

чилль и Абигаль Адамс, жена президента Америки Джона Адамса, писали письма своим супругам, и это было для них средством эмоциональной разрядки. Президент США Гарри Трумэн прославился тем, что писал суровые письма редакторам печатных изданий, которые критиковали его жену или дочь. Письма могли и не доходить до адресата, но важно было то, что они были написаны и зарегистрированы как циркуляры. Президент выражал себя при этом, не нанося ущерба профессиональным взаимоотношениям, которые во всех других смыслах были безоблачными. Сочинение писем было для Трумэна формой психологической разрядки. Выход эмоциям может происходить через юмор и шутки, но именно те шутки, которые не наносят вреда другому человеку. Например, когда Херб Келлехер вручал награду президенту “Американских авиалиний” Бобу Крандаллу за выдающиеся заслуги в бизнеслидерстве в 1990 году, он украсил свое выступление юмором (Квик, 1992, с. 49): “Боб, мне доставляет огромное удовольствие быть здесь в этот вечер и вручать тебе награду. Правда, было бы лучше, если бы было наоборот, и ты мне вручал эту награду. Но ... я прощаю создателю его ошибку в принятии этого решения”. Ведение дневника и юмор являются двумя формами выражения эмоций, способствующих психологическому здоровью. Остроумное замечание может сочетаться с песней, создавая положительную реакцию в профессиональной обстановке. Эбби Хэллидэй, предпринимательница, которая стояла у истоков одной из крупнейших частных компаний, занимающихся продажей недвижимости в США, часто использовала песню о трудностях в индустрии недвижимости в Техасе в 1980-х годах, что помогало ей поднять настроение как себе, так и своим коллегам во время трудных совещаний. После серьезного выступления на ранней стадии выздоровления индустрии Эбби Хэллидэй устроила целое представление на мотив песни “Снова настали счастливые дни” (Квик, Нельсон, Квик, 1990, с. 112): И снова настали счастливые дни, Процентные ставки вниз поползли, Строители строят, риэлтеры не скрывают улыбок, Снова настали счастливые дни. Даже если упали цены на нефть, Можно заняться другим. Закатай рукава - всегда чем заняться есть – Продавай дома, новые и старые, И всегда есть земля, участки, реклама. Снова настали счастливые дни! Даже злость можно выразить так, чтобы не задеть самолюбие и чувства людей. Если враждебность наносит смертельный вред здоровью, особенно сердцу, то опыт и выражение злости соответствующим образом освобождает руководителя от бремени скрытой враждебности.

В поисках социальной поддержки В дополнение к различным формам помощи самому себе, описанным выше, важно также найти и социальную поддержку. Исследования показали, что социальная поддержка действует как сильный буфер против стресса на работе и в жизни. Главный источник поддержки можно найти в семье и у друзей, а также в дружеских отношениях, сформировавшихся на работе. 96

Поддержка членов семьи В большинстве случаев значительная часть стресса создается на рабочем месте, а не в семье, в домашней обстановке. Однако накопившийся на работе стресс выплескивается на семьи и друзей. Перемены в жизни общества также оказывают давление и создают напряжение в семейной жизни. Чтобы свести до минимума эти проблемы и избежать накопления стресса по спирали, семья должна работать как единое целое. Как утверждает Шаффер, хорошее общение в семье является первым жизненно важным шагом в обеспечении фундамента для атмосферы доверия и открытости. Он считает, что члены семьи должны говорить откровенно друг с другом, проверять и перепроверять, правильно ли они понимают друг друга, и не допускать двусмысленности. Для того чтобы создать прочный союз, который мог бы справляться с проблемами, все члены семьи должны принимать участие в принятии стратегий, где обсуждаются вопросы ролей, границ и конфликтов. Это не должно быть просто обсуждение, в котором члены семьи взрываются или критикуют друг друга за отсутствие поддержки. Это скорее должно быть конструктивное, детальное и краткое исследование конфликта, временные обязательства, распределение ролей или что-то другое, что подрывает целостность семьи. В заключение разговора надо принять план действий, который распределяет задания между членами семьи, разрешает некоторые конфликты или каким-то другим путем продвигается к решению важных вопросов для семьи или одного из ее членов. Например, если есть проблемы, касающиеся нарушения сроков выполнения работы и/или распределения обязанностей среди членов семьи, можно принять следующую стратегию распределения ролей и обязанностей (Купер и др., 1988): 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Подготовьте сводный баланс обязанностей по дому и на работе, с четким указанием затраты времени, заданий и т. д. Организуйте официальное собрание членов семьи, чтобы поделиться своими тревогами, и доведите до их сведения список обязанностей. Обсудите очень подробно все обязанности каждого члена семьи. Составьте планы взаимодействия на ближайшие три месяца и согласуйте их со всеми членами семьи. В конце этого трехмесячного периода подведите итоги, выделите, что было сделано успешно, что нет. Составьте новый план действий с учетом накопленного опыта. Продолжайте в таком же духе, пока все стороны не будут удовлетворены организацией работы.

Семья может обеспечить отличную поддержку в борьбе против напряжения на работе. Однако если со стороны семьи поддержки нет, то создается двойная угроза для того человека, который подвергается стрессу на работе.

Поддержка на работе В дополнение к поддержке со стороны семьи руководитель может искать поддержку и на работе. Одним из самых важных источников социальной поддержки являются неформальные группы на работе. Сложные взаимоотношения на работе и их потенциал для конфликтов и неоднозначности заставляют людей искать поддержку у своих единомышленников. В этом отношении Купер и др. предлагают ряд различных подходов. Вопервых, те, кто отвечает за персонал в организации, должны создавать благоприятную атмосферу, способствующую созданию сети социальной поддержки, и предоставлять самые 97

разнообразные ресурсы для управления стрессом. Во-вторых, сам человек может создавать такие сети. Ниже приводятся шаги, которые находящийся под стрессом человек может предпринять, чтобы найти социальную поддержку на работе: 1.

2.

3. 4.

Выберите человека на работе, с которым, на ваш взгляд, можно поговорить, кого-то, от кого не исходит угроза и кому вы можете доверительно открыть свою душу. Избегайте людей, которых вы можете использовать на подсознательном уровне как пешку в игре политики организации. На саму по себе стратегию надо очень внимательно смотреть! Сблизьтесь с этим человеком и объясните ему, что у вас на работе или за ее пределами проблема, которую вы бы хотели обсудить с ним. Признайтесь, что вам нужна помощь, а он или она - лучший человек, с которым можно проконсультироваться, потому что вы доверяете его или ее мнению, он вам нравится как человек и вы чувствуете, что он может разобраться в вашей ситуации. Старайтесь поддерживать и укреплять эти взаимоотношения, даже в то время, когда кризис миновал. Время от времени пересматривайте природу этих взаимоотношений, чтобы убедиться, дают ли они вам эмоциональную поддержку, которая вам нужна, чтобы справляться с возникающими трудностями. Если эти взаимоотношения не являются конструктивными или изменилась природа ваших проблем (для чего нужен другого типа советчик), тогда ищите для поддержки другого человека.

Часто люди понимают, что начальник не оказывает необходимой поддержки на работе. Если это понимание разделяют другие группы или команда на работе, этот вопрос можно рассматривать на уровне этого коллектива. В таких обстоятельствах нельзя настаивать на своих требованиях и заявлять о своих намерениях, лучше использовать модели открытого общения и желание изменить ситуацию или вести переговоры, которые могут помочь улучшить социальный климат на работе. Для тех, кому нужна помощь, важно самим понять свои трудности, а не полагаться полностью на организацию, которая все знает и во всем поможет. Надо проявлять собственную инициативу и искать ту профессиональную помощь, которая вам нужна, когда с напряжением на работе вы не можете справиться сами.

Выводы по главе 7 1. 2. 3. 4. 5.

Первым шагом к позитивному психологическому благосостоянию является познание самого себя. Управление образом жизни и установление баланса между работой и личной жизнью способствуют улучшению психического здоровья. Управление временем как на работе, так и во время отдыха и развлечений является ключом к равновесию и здоровью. Релаксации можно достичь многими путями, включая молитву и медитацию. Управление своим восприятием и выражение эмоций способствует улучшению психологического здоровья.

98

8. ДУХОВНОЕ ЗДОРОВЬЕ “Как быстро мы можем утолить голод или жажду нашего тела, но как медленно мы удовлетворяем голод и жажду наших душ!” Генри Дейвид Торо, 1853 год.

“Я полагаю, что прощать их — это дело божье. Наша задача заключается в том, чтобы организовать встречу”. Ответ генерала (в отставке) Нормана Шварцкопфа на вопрос, можно ли простить тех, кто давал приют и оказывал пособничество террористам, которые совершили террористические акты в Америке 11 сентября. Вторая половина XX столетия внесла много изменений в наше восприятие личной и профессиональной жизни. В 1950-х годах большинство бизнесменов мечтали о доме в пригороде, о том, чтобы жена не работала, о трех-четырех детях и о карьере, которая состояла бы из одной стабильной должности. Сегодня мечта и реальность изменились. Мужчины и женщины в равной мере являются рабочей силой. Их мечты о будущем часто включают супруга (супругу) с карьерой, по меньшей мере, не уступающей своей. Если дети составляют часть мечты, их количество уменьшилось до одного-двух, а дом в пригороде иногда превращается в квартиру в кондоминимуме в центре города. Когда эта новая мечта стала воплощением наших материальных и финансовых желаний, она оставила многих с чувством пустоты. Они достигли всего, о чем только мечтали, но в какой-то мере продолжают чувствовать себя неудовлетворенными. Эта пустота заставила многих подумать над тем, что они утратили. Мы полагаем, что недостающей частью в жизни многих является удовлетворение высшего порядка, это воспитание и становление души. Другими словами, мы полагаем, что недостающей частью является духовность личной и деловой жизни.

Здоровые лидеры Как показано в предыдущих главах этой книги, менеджер должен прежде всего позаботиться о своем физическом здоровье. Именно на этом фундаменте строятся все остальные аспекты здоровья. Если менеджер или руководитель может думать, что забота о нуждах других является более важной, чем забота о его здоровье, то где гарантия того, что он останется на руководящей должности и будет продолжать работать? Время, оторванное от работы и посвященное вопросам собственного здоровья, таким как тренировка или диета, стоит того, чтобы это делать. Внимание этим вопросам, уделяемое руководителем, будет способствовать укреплению способности менеджера хорошо руководить предприятием. Когда вне угрозы здоровье руководителя или менеджера, он может сосредоточить свое внимание на психологическом состоянии. Способность четко видеть реальность является решающим фактором для руководителя. Руководитель задает психологический тон всей организации. Если лидер подозрителен и страдает паранойей, организация будет такой же. Если лидер отличается стабильностью, это будет отличительной чертой и организации. 99

Без физического и психологического здоровья трудно, если вообще возможно, создавать духовность. У духовности нет единого определения. Ее описывают по-разному. В исследовании “Духовный аудит корпоративной Америки” Иан Митрофф и Элизабет Дентон провели беседы со многими людьми, выясняя значение духовности. Во время сбора информации неоднократно предлагалось несколько идей. В общем, высказывалась мысль о том, что духовность является в высокой степени индивидуальным и очень личным вопросом. Существует основная вера в то, что это высшая сила. Духовность — это вера в то, что все взаимосвязано, это ощущение взаимозависимости. Это вера в то, что, несмотря ни на что, все образуется, и мы здесь для того, чтобы это сделать. И, наконец, духовность связывается с заботой о других, надеждой, добротой, любовью и оптимизмом. Используя эти ответы на вопрос о значении духовности, Митрофф и Дентон составили определение данного понятия, которое включает следующее: универсальный, не измеряемый временем источник, из которого черпается значение жизни и ее цель. Это определение включает также то, чем не является духовность. Она не принадлежит ни к какой религии и в противоположность традиционной религии не является ни формальной, структурированной, ни организованной. Духовность — это глубокое чувство взаимосвязи со всем, внутренний мир и спокойствие, неисчерпаемый источник веры и силы воли, которые так важны во всех аспектах нашей жизни. Чувство удовлетворенности и духовной энергии привносит глубину и смысл в жизнь руководителя. Она позволяет ему выходить за рамки ежедневных жизненных проблем и видеть высокую цель в жизни. Духовность позволяет менеджеру или руководителю не только признать это новое измерение своей личной жизни, но и привнести его в жизнь организации. Духовно здоровый менеджер может вести организацию к духовному пробуждению, которое улучшит жизнь каждого члена организации.

Здоровая организация Любая бизнес-организация выполняет три функции: производить, потреблять и защищать. Какой бы ни была организация, производящей или обслуживающей, для того, чтобы оставаться жизнеспособной единицей, она должна производить, потреблять и защищать. Первой задачей организации является производить свой продукт или услугу. Она должна производить продукт, который имеет качество и цену. Далее, организация должна продавать свой продукт потребителям. Она должна продать его по цене, достаточно низкой и приемлемой для потребителя, одновременно обеспечивая достаточный капитал для оплаты счетов и получения нормальной прибыли. И, наконец, организация должна защитить себя от конкурентов, которые хотят увести от нее клиентов. Эти функции являются императивными для выживания организации. Но, как и человек, успешно производящий, потребляющий и защищающий, организация может оставаться пустой, без чувства удовлетворенности. Духовно здоровый лидер может зарядить организацию энергией и направить ее на достижение чувства удовлетворения всего общества. Духовно здоровая организация выходит далеко за пределы своих трех основных функций. Она возвращает накопленное своим членам и обществу, в котором живет. Она позволяет извлекать пользу из своего существования. Митрофф и Дентон предлагают несколько моделей духовности для корпоративных организаций. Первая модель — это “организация, основанная на религии”. Эта модель является самой экстремальной с точки зрения развития духовности на рабочем месте, она предлагает шаблон для людей, учреждающих организацию, фундаментально основанную на определенной религии и ее положениях. Если такой тип организации является идеальным для основанных на религии организаций, таких как церкви, синагоги или мечети, то она мало что предлагает светским корпорациям. Следующие две модели являются “эво100

люционными организациями” и “восстанавливающимися организациями”. Как одна, так и другая, они немного более традиционные, чем основанные на религии организации. Эволюционная организация — это организация, которая возникла и развилась за пределами религиозной, ее миссия более светская. Отличным примером такой организации является Организация молодых христиан. Она изначально формировалась как протестантская христианская организация для оказания помощи людям, которые переселялись с ферм в городскую зону. Это было место, где эти люди могли жить, есть и молиться, чтобы избежать вредных соблазнов города. С начала своего зарождения миссия ОМХ стала более разнообразной, чем простое обеспечение христианину убежища на его пути в город. Восстанавливающая организация в своих взглядах старается быть несколько экстремальной. Ее часто возглавляют руководители, которые находятся на лечении от алкоголизма или азартных игр, и которые руководствуются принципами программы восстановления. Такими, например, как принципами программы “Анонимные алкоголики”. Духовная природа этой организации заключается в преданности каждого этим руководящим принципам и воплощении в них духовности. Эта организация охватывает духовность, которая произрастает из преданности руководящим принципам, но она старается не культивировать никакие другие формы духовности. Четвертая модель духовной организации — это организация, “основанная на ценностях”. Ведущими в этой организации являются главные философские принципы или ценности. Она не подстраивается под религию и прямо не взывает к духовности; однако в этих организациях чувствуется скрытое определение духовности. Эта последняя модель, предложенная Митрофф и Дентон, является “социально ответственной организацией”. Она обычно основывается людьми с крепкими духовными принципами или ценностями, которые они применяют в бизнесе. Эти лидеры имеют сильное чувство преданности и ответственности не только перед членами организации, но и перед всеми акционерами. Эндрю Карнеги Одним из величайших исторических примеров духовно здорового руководителя, который создал социально ответственную организацию, является Эндрю Карнеги. Карнеги был первенцем в бедной семье из Шотландии. В возрасте двенадцати лет Карнеги эмигрировал в Соединенные Штаты со своим отцом, матерью и младшим братом. Когда они переехали в Пенсильванию, его отцу трудно было найти работу (Хакер, 1968). Оставив поиски работы, он содержал семью тем, что дома организовал ткацкое производство и продавал свои товары, развозя их по домам. Несмотря на суровую экономию в семье, Карнеги пришлось пойти подмастерьем на ткацкую фабрику всего за 1,20 доллара в неделю. Карнеги быстро привык к Америке. Ему нравились те возможности, которые Америка предоставляла каждому. В отличие от жесткой классовой системы в Объединенном Королевстве, в этой стране финансового успеха можно было достичь благодаря тяжелой работе. Карнеги был полон решимости добиться этого. С 1856 года, когда он получил свой первый чек на дивиденды всего на 5 долларов, и до 1902 года, когда Дж. П. Морган купил “Карнеги стил” за 480 миллионов долларов, он зарабатывал деньги. Однако деньги никогда не были конечной целью для Карнеги. Деньги были просто средством для себя, своей семьи, друзей и общества. В июне 1889 года в “Норт Американ ревю” была опубликована статья под названием "Богатство", на которую в декабре 1889 года был дан ответ редактора, где был впервые употреблен термин "доктрина богатства". Карнеги защищал большое богатство как неизбежный результат капиталистической системы. Он также говорил, что оно приносит пользу тогда, когда накопитель богатства понимает, что он или она являются всего лишь лицом, ответственным за возвращение этого богатства обществу, от которого оно произо101

шло. В своей статье “Богатство” Карнеги описывает четыре из своих филантропических устремлений. Первое — это пожертвование библиотеке, самой известной и почитаемой из всех его благотворительных актов. Тремя другими являются Фонд помощи имени Эндрю Карнеги, основанный в 1901 году для оказания финансовой помощи его работникам, оказавшимся в нужде; Институт Карнеги в Вашингтоне, который обеспечивает средства для проведения исследований и открытий; и Фонд героев имени Карнеги, пенсионный фонд для героев-инвалидов или для оказания помощи семьям погибших в героических актах. В общем, через эти четыре фонда вместе с многочисленными другими Эндрю Карнеги отдал обществу за всю свою жизнь более 350 миллионов долларов (Уолл, 1992).

Духовность против религии Мы хотим подчеркнуть, что то, о чем мы здесь говорим, является духовностью, а не религией. Религия не должна вторгаться на рабочее место. Религия — это структурированная система веры, которая рассматривает универсальные духовные вопросы и предоставляет рамки для понимания смысла своего существования. Она организованна и предполагает общую приверженность особой системе устоев. Каждый из нас имеет право исповедовать свои собственные религиозные убеждения в любой религии, которую мы выбираем. У нас также есть право на сохранение тайны вероисповедания и на свободу от преследований или насмешек на рабочем месте. Однако эта приватность личного религиозного выбора не препятствует праву работать в духовно здоровом окружении. С другой стороны, духовность более широкое понятие, которое имеет отношение к вопросам цели, надежды и взаимоотношений. Духовность позволяет людям всех вероисповеданий работать вместе для создания организации, которая объединяется в своей вере вокруг единой великой цели. Духовно здоровая организация дает возможность своим членам почувствовать, что их день на работе является большим вкладом, чем просто выполнение поставленных заданий и получение заработка. Духовные организации предлагают своим членам возможность почувствовать, что они вносят вклад в достижение более высокой и благородной цели. Она позволяет людям подниматься над своими собственными нуждами и делать вклады, выходящие за пределы своих собственных достижений. До некоторой степени мы все работаем за финансовую компенсацию, которая сопутствует работе. Многие из нас достигают уровня профессиональных достижений, который помогает нам прекрасно жить. Иногда достижения человека поднимаются так высоко, что он получает больше, чем мог бы вообразить. Эти люди пользуются такой финансовой свободой, что им не только ничего не надо, но они ничего и не хотят. У них все есть, и они все могут купить; однако они недовольны своей жизнью. Одним из таких примеров является Джон Д. Рокфеллер. Рокфеллер - образец того человека, который спас свою собственную жизнь, когда понял, что только финансовый успех очень мало что дает в конечном итоге. Джон Д. Рокфеллер Изучение ранних лет жизни Джона Д. Рокфеллера предлагает нам пример человека, единственной страстью в жизни которого было делать деньги и затем сберегать их только для себя. В отличие от Карнеги, Рокфеллер желал иметь деньги как конечную цель в жизни. Его не интересовали ни семья, ни друзья, ни общество. Все, что он хотел, — это делать деньги, больше и больше, стараясь экономить каждый цент. Таким был Джон Д. Рокфеллер старший, по крайней мере, в первой половине своей жизни. 102

В возрасте 53 лет Рокфеллер оказался на грани смерти. Его мучила какая-то таинственная проблема, связанная с пищеварением. Он сильно похудел, его волосы выпали, брови и ресницы высыпались, и врачи разрешали ему есть только несколько крекеров в день и пить ацидофильное молоко. Он не мог стоять прямо. Что могло вызвать у такого относительно молодого человека такие страдания? В корне проблем, связанных со здоровьем Рокфеллера, была жизнь, полная тревог и напряжения. Рокфеллер уже в возрасте 23 лет был полностью поглощен деланием денег. Он всегда был угрюмым, за исключением тех случаев, когда удавалось провернуть хорошую сделку, приносившую много денег. Каждый вечер он ложился спать со страхом потерять свои деньги. Этот страх никогда не покидал его. Даже когда его компания делала солидный бизнес на 500 000 долларов в год, Рокфеллер так расстраивался по поводу потери 150 долларов, что в течение двух дней не поднимался с постели. Рокфеллер заявлял, что хочет, чтобы его любили, однако его любовь к деньгам заставляла его делать такие вещи, за которые люди презирали его. Люди, работавшие в "Стандард ойл компани", ненавидели его и посылали в его офис письма, полные угроз, в результате чего Рокфеллеру пришлось нанять личную охрану. Другие миллионеры, такие как Дж. П. Морган, не любили его до такой степени, что не хотели вести с ним бизнес, если не было другой альтернативы. Даже его собственный брат так презирал его, что не разрешил никому из членов своей семьи быть похороненными на том участке кладбища, где покоился Джон. Хотя Рокфеллер старался игнорировать окружающую его ненависть, ему это не удавалось. Все это, а также страх потерять свои деньги стало причиной его заболевания в возрасте 53 лет. Именно в этот момент врачи сказали Джону, что ему надо прекратить волноваться и отдохнуть, иначе он умрет. Рокфеллер прислушался к совету врачей и повернул свою жизнь вспять. Во время выздоровления он начал размышлять над своей жизнью и отношением к другим. Он стал понимать, что все деньги, которые он накопил в течение жизни, так и не сделали его счастливым. Именно в этот момент Рокфеллер начал раздавать свои миллионы людям. От его щедрости многие извлекли пользу, но больше всего он сам. Он понял в середине жизни, что любовь к деньгам разрушала его. Понадобились годы тревоги, жадности, ненависти других к нему, чтобы понять, что в жизни есть еще что-то, кроме денег. Милтон Херши Если Рокфеллеру понадобилось более 50 лет, чтобы прийти к пониманию этого, другие люди начали свою профессиональную карьеру, признавая важность создания такой организации, которая обеспечивает не только финансовую прибыль хозяину и рабочим, но и предлагает более полный, богатый опыт. Одним из самых ярких примеров этого типа людей является Милтон Херши. С самого начала Херши заботился о благосостоянии работников своей организации. В начале XX столетия Херши создал компанию, которая превратилась в самый яркий пример духовно здоровой и социально ответственной организации. Он также создал вокруг этой компании общество с тем, чтобы все могли делиться своими планами и успехами. В дополнение к бизнес-комплексу Херши построил город со всей инфраструктурой большого мегаполиса. В городе Херши, Пенсильвания, были построены больница, театр, разбит парк, открыты колледж и дом для сирот. Но что именно делает рассказ о Херши очень важным, так это сила его характера перед лицом “великой депрессии”. Хотя доход компании упал до отметки 21 миллион долларов в 1933 году, наполовину от своего пика в 1929 году, Херши позаботился о том, чтобы граждане его города не страдали. Он поддерживал жесткий график производства, не уменьшал зарплату и не сокра103

щал рабочих. Вместо этого перед лицом такого трудного времени он боролся с “великой депрессией” вместе со своей строительной компанией, выделяя на расходы более 10 миллионов долларов на улучшение города, возводя аттракционы в городе для привлечения туристов, расширяя фабрику и создавая новые рабочие места. Милтон Херши поставил будущее людей и города выше своей финансовой безопасности. Как Рокфеллер, так и Херши создавали свои империи в начале столетия, когда предпринимательский дух и упорная работа приводили к желаемому успеху. Их способность потратить свои состояния еще не изучена средствами массовой информации или советом директоров, хотя многие современные корпорации сталкиваются с этим в современной жизни. Руководители сегодняшнего дня должны решить много проблем, определяя направления развития своих компаний. Принимая решение о развитии организации, которая бы соответствовала духовным запросам работников и всего общества, руководитель должен признать, что его убеждения могут создать проблемы для бизнеса, с которым сталкиваются его конкуренты. Случай с Труетт Кэти и “Чик-фил-А” является примером организации, успешно конкурирующей, придерживающейся своих собственных правил относительно духовной позиции. Труетт Кэти Когда думаешь о большой цепи ресторанов быстрого питания, обычно первое, с чем она ассоциируется, — это “Макдональде”, “Уэнди” и “Кентукки фрайд чикен” (курица покентукски). Когда думаешь о бизнес-лидерах цепи быстрого питания, первыми именами, которые приходят в голову, являются Рэй Крок, Р. Дейвид Томас и полковник Сандерс. Однако сейчас создается новый титан в сфере гигантов быстрого питания. Это компания "Чик-фил-А", а ее основателем является Труетт Кэти. Уникальность ситуации заключается в том, что это частная компания, которую отличает сплав духовности и деловой смекалки. В настоящее время компания насчитывает более девятисот ресторанов, работающих в 34 штатах и Южной Африке. Ежегодный объем продаж составляет более 1 миллиарда долларов. Что еще более удивительно, так это то, что этот объем продаж достигается всего за шесть дней, а не за семь, как это имеет место в других ресторанах такого типа. Решение не работать по воскресеньям было принято более 50 лет назад и остается неизменным по сей день. Это не опция для ресторанов, а обязательное условие работы. У большинства ресторанов воскресные продажи составляют 20% всего объема, и закрыть их в воскресенье означало бы решиться на большие убытки. Причина, по которой “Чик-фил-А” не работает по воскресеньям, восходит к их духовным убеждениям. Мистер Кэти полагает, что его работники должны проводить воскресенье со своими семьями, ходить в церковь и хорошо отдыхать. Он верит в то, что его бизнес процветает, потому что результатом такого решения является более лояльный и счастливый работник. “Чик-фил-А” среди всех независимых компаний данной индустрии имеет одну из самых низких текучесть кадров, которая составляет 4%. Труетта Кэти знают как глубоко религиозного человека, который верит, что упорный труд, библейские принципы и служба на благо человека являются краеугольными камнями успеха в жизни и бизнесе. Это легко просматривается в заявлении о миссии организации “Чик-фил-А”: "Прославлять Бога проявлением своего верного служения всему тому, что нам доверено. Оказывать положительное влияние на всех, кто приходит в “Чик-филА”. В дополнение к тому, что по воскресеньям они не работают, они также уделяют большое внимание и оказывают поддержку системе образования. Начиная с 1973 года компания выделила более 14,6 миллиона долларов на стипендии. В 1999 году компания выплатила стипендий на общую сумму 993 000 долларов. 104

Другой заслуживающей внимания программой является поддержка мистером Кэти детей. Посетив Берри колледж, расположенный в Риме, штат Джорджия, в 1982 году, Кэти составил план помощи детям из малообеспеченных семей. Во-первых, он создал институт под названием УинШейп центр. В центре внимания этого института было заведение для стипендиатов компании “Чик- фил-А”, летний лагерь для мальчиков и девочек, сиротский дом. Далее он организовал фонд, во главе которого стоит “Чик-фил-А”. В 1984 году 68 студентов были зачислены в УинШейп центр, а в 1997-м их количество возросло до 120. Эти студенты получают 10 000 долларов в год в течение первого года обучения и меньшие суммы в последующие годы. Это соответствует вере мистера Кэти в упорный труд, поэтому студентам предлагают работать, чтобы оплачивать часть своего обучения в колледже. Центр начинал свою работу летом 1985 года как летний лагерь для мальчиков. Летний лагерь для девочек был открыт в 1987 году. Лагерь посещают дети в возрасте от семи до шестнадцати лет, которые заняты различными видами деятельности от зари до зари. От скромных размеров в первые годы лагерь значительно вырос и сейчас принимает более 1500 человек. Программа домов УинШейп обеспечивает жилье для малообеспеченных детей. Начиная с одного дома в 5000 квадратных футов, они выросли до 11. В каждом доме живет семейная пара, которая создает домашнюю атмосферу и служит образцом для подражания, и 12 детей. Цель этой программы - помочь каждому ребенку со времени его поступления в центр и до достижения им 18 лет. В конечном итоге - подготовить ребенка к вступлению во взрослую жизнь, к карьере, которую он выберет.

Польза для мира от духовно здорового руководителя Примеры духовности, которые мы привели в данной главе, показывают, что понимание руководителями того влияния, которое они сами и их компании могут оказывать, кроме выполнения своих утилитарных функций, может принести дополнительную духовную пользу. Однако не только эти люди являются примером для подражания. Мы все больше и больше слышим истории о людях, мужчинах и женщинах, которые, используя свое положение лидера и свою известность, способствуют продвижению дел, близких их душе. Мы расскажем о некоторых из них, о тех, кто, используя свои деньги и влияние, хочет сделать мир лучше. Р. Дейвид Томас Все знали покойного Р. Дейвида Томаса как основателя “Уэндиз Интернэшнл” и отца сети ресторанов под названием “Уэнди”. По всем стандартам он был очень успешным бизнесменом. Он также представлял памятную всем рекламу “Уэнди”. Кроме успеха в ресторанном бизнесе, он стал знаменитым по двум другим причинам. Первая — это усыновление, вторая - образование. Интересно отметить, что как одна, так и другая причины имели особое значение для мистера Томаса. Усыновление было очень важным для мистера Томаса, потому что он сам ребенком был усыновлен. Он не знал об этом до тринадцати лет, а когда узнал, то новость потрясла его. Он обозлился на семью за то, что от него так долго скрывали этот факт. Хотя он был благодарен семье за то, что его усыновили, а не оставили на попечении государства, он хотел найти и познакомиться со своими биологическими родителями. Несколькими десятилетиями позже, когда президент Буш попросил мистера Томаса сделать что-то для детей, ожидающих усыновления, он счел эту просьбу делом чести для себя. Он создал про105

грамму, которая дает работникам “Уэнди” пособие на усыновление, включая финансовую помощь и оплаченный отпуск для оформления всех документов, касающихся усыновления. В дополнение к этой программе он связался с главами 1000 крупнейших американских компаний и призвал их последовать его примеру. Другое дело, образование, также имело особое значение для мистера Томаса. Он ушел из школы после десятого класса, так как знал, что хочет стать ресторатором, а школа не давала той подготовки, которая нужна была ему для этой работы. Однако он ценит роль образования в нынешней жизни и делает все возможное, чтобы молодые люди могли получить образование. В качестве доказательства его интереса к этому вопросу можно сказать, что он сделал значительный вклад в Университет Дюка. В свою очередь, университет создал Центр Дейвида Томаса, который является частью Школы бизнеса Фука. Центр Дейвида Томаса обеспечивает образование для менеджеров из различных отраслей. Джон Темплтон 45-летнюю карьеру сэра Джона Маркса Темплтона на Уолл-стрит можно было бы определить тремя характерными чертами: скромность, противоречивость и невероятный успех. Именно благодаря скромности он смог увидеть нужды своих заказчиков. Понимая, что им нужна хорошая финансовая прибыль, но они не хотят рисковать своими деньгами, которые с таким трудом заработали на одной или двух акциях, он начал свои инвестиции в международном масштабе. Это поспособствовало тому, что его узнали как человека, который выступает против всего, потому что его методы были абсолютно противоположны господствовавшей мудрости того времени. Однако его инвестиционные стратегии оказались очень успешными, рост прибыли составлял 15% в течение 45 лет. Свою карьеру Темплтон начал с заседания в совете теологической семинарии Принстона, а позднее стал его председателем. С этой позиции, которая значительно расширила его кругозор, он сравнивал прогресс, сделанный в религиозном мышлении, с научным прогрессом. Он видел, что между ними существует огромный разрыв. За 30 лет, которые он провел в составе совета, почти не появилось новых идей. Создавалось ощущение, будто религия бездеятельна, будто на все уже готовы ответы, поэтому новое мышление не поощрялось. Чтобы поощрить развитие религиозного мышления, мистер Темплтон в 1972 году учредил ежегодную "Премию Темплтона" в 1 миллион долларов. Она предназначалась тому человеку, который сделает самый выдающийся инновационный вклад в религию. Первым призером премии стала мать Тереза. Она получила ее за сострадание к несчастным. Большую часть своей жизни она посвятила заботам о нуждах умирающих в самых бедных странах планеты. Сэр Джон Темплтон создал в 1987 году собственный Фонд, чтобы способствовать развитию и продвижению морального и духовного аспектов жизни. Его Фонд поддерживает исследования в этих областях. В настоящее время существует более 150 проектов, исследований, программ и публикаций во всем мире. В 1977 году была создана типография Фонда Темплтона для публикации научных и профессиональных книг по темам, таким как связь между наукой и религией, духовным выздоровлением и медициной, универсальными духовными законами и развитием характера. Книга Темплтона (1997) "Всемирные законы жизни" явилась следствием его веры в то, что духовная мудрость существует не только в религиозных учениях, но и в мудрости других культур, например, в обычных народных высказываниях. Чтобы прекратить компиляцию этих высказываний, он финансировал группу ученых, которые собрали и систематизировали их. В результате проделанной работы появился сборник, состоящий из 200 106

афоризмов, отражающих вечные принципы, которые приводят к формированию характера. Через четыре десятилетия после того, как он выиграл стипендию Рода для учебы в Оксфорде, сэр Джон Темплтон возвратил свой долг тем, что построил колледж Темплтона и Школу бизнеса в Оксфорде. Другим проектом, получившим поддержку Фонда, являются семинары Темплтона в Оксфорде по вопросам науки и христианства. Цель семинаров собрать вместе лучших ученых из США и Британии в области религии, науки и философии и способствовать участию молодых ученых в проведении исследований в этой области. Это отражает цель Фонда Джона Темплтона - объединить религиозные и научные общества для создания научных взаимоотношений между этими двумя сферами. Билл Гейтс Если вы когда-либо пользовались компьютером, то наверняка слышали имя Билла Гейтса. Он является одним из основателей и движущей силой, стоящей за корпорацией “Майкрософт”. Мистер Гейтс известен своим агрессивным подходом к бизнесу и высоко конкурентным характером. Кроме всего прочего, Билл Гейтс делает себе имя и в сфере филантропии. Вместе со своей женой он основал Фонд имени Уильяма и Мелинды Гейтс. Этот фонд является результатом объединения трех фондов в один. Фонд Уильяма и Мелинды Гейтс поглотил Фонд обучения Гейтса и Фонд Уильяма X. Гейтса. Этот новый фонд отличается размером дара, внесенного Биллом и Мелиндой Гейтс, составляющего 21,8 миллиарда долларов и является самым крупным фондом в истории. Мистер Гейтс идет по стопам своих родителей, принимавших активное участие в работе благотворительных организаций. Фактически его отец, Уильям X. Гейтс старший, был членом национального совета “Объединенный путь”. Его матери, также одному из лидеров "Объединенного пути", отдают должное за то, что она оказала большое влияние на филантропические взгляды своего сына. Мистер Гейтс также следует образцам, созданным другими гигантами бизнеса, такими как Джон Д. Рокфеллер, Эндрю Карнеги, Генри Форд и Дейвид Паккард. Создавая свои огромные состояния на нефти, стали, автомобилях и технологиях, они завершали свою карьеру тем, что жертвовали свое богатство на совершенствование человечества. Фонды, созданные этими лидерами бизнеса, все еще предоставляют средства даже после завершения своей карьеры. В центре внимания Фонда Уильяма и Мелинды Гейтс находятся здравоохранение и образование. Гранты на программы, связанные со здоровьем, превысили 2,5 миллиарда долларов. Они включают 25 миллионов долларов, выделенных Международной инициативе вакцинации против СПИДа, и 50 миллионов долларов Инициативе вакцинации против малярии. Грант в сумме 750 миллионов долларов, пожертвованный Глобальному фонду по производству вакцин для детей, стал основой фонда, созданного в партнерстве с Мировым банком, Всемирной организацией здравоохранения и Фондом Рокфеллера. Этот фонд намерен поддерживать Глобальный союз по производству вакцин и проведению иммунизации. Ближе к дому Фонд выделил гранты размером более 100 миллионов долларов программе вакцинации, базирующейся в Сиэттле. Билл и Мелинда полны решимости оказывать помощь детям во всем мире. В сфере образования Фонд выделил 1 миллиард долларов Объединенному фонду негритянских колледжей на стипендии Гейтса "Миллениум", которые будут выплачиваться в течение 20 лет. Библиотекам также пообещали 200 миллионов долларов на доступ к Интернету. Университет Вашингтона получил 12 миллионов долларов на развитие юридической библиотеки, которой должно быть присвоено имя отца Билла Гейтса, а также 10 107

миллионов долларов на стипендии в честь его матери. В дополнение к этому Университет Вашингтона получил грант в 12 миллионов долларов на новое здание биотехнического факультета. Академия Урсулайн в Далласе, Техас, которую закончила Мелинда, получила 1 миллион долларов. И наконец, Университету Кембриджа также обещаны 20 миллионов долларов на новый компьютерный центр (Leonard, www.salon.com). Если филантропия Билла Гейтса помогла многим организациям, то самое большое влияние он оказывает на созданную им самим организацию. "Майкрософт" пошел по стопам мистера Гейтса и разработал свою собственную благотворительную программу. Только в 2001 году благотворительная программа “Майкрософт” выделила 215 миллионов долларов, чтобы помочь людям и обществу понять свой потенциал. С 1983 года компания “Майкрософт” следует примеру Билла и Мелинды Гейтс, отдавая деньги обществу, которое помогло им стать исключительно успешными.

Заключение История знает много людей, у которых есть свой взгляд и способность создавать организации для свершения великих дел. В этой главе мы привели примеры отдельных людей с их представлениями о духовной жизни организаций. Это четкое представление об организации, которая может быть финансово успешной и использовать свой успех для улучшения общества. Каждый их них по-своему обратился к нуждам людей и общества и по-своему создал такое окружение, в котором все могут благополучно сосуществовать. Каждый из них использовал свой профессиональный успех, чтобы создать лучшую жизнь для работников организации и для общества, в котором она функционирует.

Выводы по главе 8 1. 2. 3. 4. 5.

Для того чтобы обращаться к духовности, во главе организации должен быть физически и психологически здоровый лидер. Для того чтобы обеспечить свое выживание, организация сама должна быть здоровой с финансовой точки зрения. Руководство организации и ее члены должны понимать разницу между духовностью и религией. Духовно здоровая организация может быть создана под руководством духовно здорового лидера. От духовности выигрывают не только члены организации, но и все общество.

108

9. ЭТИЧЕСКИМ ХАРАКТЕР “Человек, который берется за руководство в моменты важнейшего выбора, уже был определен тысячью другими выборами, сделанными ранее, в незначительные, на первый взгляд, моменты жизни. Он был определен всеми “незначительными" выборами прошлых лет - во всех тех ситуациях, когда голос совести находился в противоречии с голосом соблазна, (а это был) лживый шепот, что “это совершенно не имеет значения". Он был определен всеми ежедневными решениями, принятыми тогда, когда жизнь казалась такой далекой - решениями, которые шаг за шагом способствовали развитию навыков дисциплины или лени, навыков самопожертвования или потворства своим желаниям; навыков долга, чести и целостности - или бесчестия и стыда”. Рональд Рейган, 1993 год. Лидерам редко удается заглянуть в глубины своей души, поэтому остается довольствоваться признанием того, что внешность здорового человека включает и свойства характера. Мало быть физически, психологически и духовно здоровым. Для полноты счастья надо изучить свой собственный характер, чтобы обеспечить себе максимально благополучную жизнь. Финальная часть нашей четырехмерной модели, наш характер, может получить развитие и совершенствование так же, как и физическое или психологическое здоровье. В жизни каждому из нас приходится принимать решения, которые становятся поворотным моментом. Эти решения представляются в нашей памяти важнейшими. Они или вызывают чувство гордости и удовлетворения за хорошо сделанный выбор, или напоминают о наших неудачах; например, о времени, когда надо было уделить больше внимания другим, или заставляют посмотреть на вещи с другой точки зрения. Что общего у этих воспоминаний? Они вносят свой вклад в формирование того характера, которым мы обладаем. Но характер нами создается и развивается не только под влиянием таких определяющих моментов критического выбора. Он формируется и изменяется ежедневно под влиянием маленьких, на первый взгляд не имеющих последствий решений, которые мы принимаем. Именно на этих маленьких решениях и строится тот фундамент, который помогает нам принимать крупные решения, являющиеся определяющими в нашей жизни.

Целостность личности В литературе уделяется большое внимание определению характера. Некоторые рассматривают характер как противоположность личности. Личность — это то, что мы показываем внешнему миру, в то время как характер — это наша внутренняя сущность. Другие считают, что характер и личность виртуально взаимозаменяемы, за исключением оттенка морали, который привносится в сознание характером. Для наших целей мы определяем характер как целостность личности. Целостность определяется как “состояние здравого смысла, здорового духа, состояние цельности, нераздвоенности, завершенности”. Че109

ловек является цельным в своей фундаментальной вере и отношениях, предъявляя эти ценности другим. В книге “Лучший, способ думать о бизнесе” Роберт Соломон (1999) рассматривает идею целостности личности. Соломон говорит, что целостность часто понимается неправильно, как просто сопротивление соблазну. В действительности от человека с целостной личностью часто требуется совершение действий против обстоятельств, которые кажутся несправедливыми. Такой человек просто не может отказаться от участия в принятии решений. Человек с настоящей целостностью должен отстаивать то, во что он верит. Точно так же целостные люди считаются негибкими, не игроками команды. Отказ принимать участие в действиях, которые выходят за пределы его собственных ценностей и верований, не является показателем того, что этот человек не игрок команды. Скорее, это качество, воспринимаемое как негибкость, демонстрирует личный уровень преданности идеалам, которые не подлежат обсуждению. Не человек является негибким, а неизменным остается его стремление сохранять свою цельность. Великолепным примером преданности своей целостности является адмирал Джереми Майкл Бурда (Томас, Барри, 1996). 15 мая 1996 года адмирал Бурда в возрасте 56 лет покончил с жизнью в ответ на сообщение о расследовании его правомочности носить крошечную бронзовую букву “V” в петлицах своей униформы. Многие понимали, что у него есть право носить эти медали, и он пережил бы это расследование, но личная целостность была настолько важна для него, что он не смог смириться даже с малейшим намеком на обман со своей стороны. Адмирал Бурда был первым человеком, который прошел все ступени от рядового до высших командных высот во флоте. Его все очень любили, и многие отзывались о нем как о “моряке из моряков”. Он верил в принятие личной ответственности за себя и за всех, кто служил под его командованием. Незадолго до своей смерти в выступлении перед курсантами военно-морского училища в Аннаполисе Бурда заявил, что “у каждого моряка во флоте должен быть один лидер, на которого они могут посмотреть и сказать: “Этот человек несет за меня ответственность””. Бурда верил в то, что он и есть таким человеком. По настоящей морской традиции он верил, что капитан в бою всегда тонет вместе с кораблем. Как “капитан” флота, он воспринимал себя ответственным за все, что происходило во флоте, независимо от того, была в том его вина или нет. Бурда сформировал себя как пример для своих подчиненных и не мог вынести того, что его целостность была поставлена под сомнение. Сегодня правила, по которым вручается знак “V”, очень четки. В 1965 году они были неоднозначны и просто утверждали, что значком “V” награждались за “непосредственное участие в боевых операциях”. Некоторые высокопоставленные официальные лица во флоте пришли к заключению, что он имел полное право носить знак “V” за доблесть. Даже сенатор от штата Аризона Джон МакКейн, бывший военнопленный Вьетнамской войны, заявил, что ношение такой награды “могло бы быть честной ошибкой” и что “совершенно несправедливо даже предполагать, что он преднамеренно мог исказить то, что было великолепным доказательством его подвигов” (Придди, 1999). Пытаясь в конечном итоге поставить точку в деле адмирала Бурда для его семьи и для флота, министр Военно-морских сил США Джон Дальтон подписал документ, в котором он цитировал письмо адмирала в отставке И. Р. Цумвальта, шефа военных операций во время Вьетнамской войны. В этом письме адмирал Цумвальт писал, что Бурда “имел полное право” носить эти медали и что это ношение было “уместным, оправданным и правомерным”. К сожалению, в конце адмирал Бурда сделал то, что считал правильным для себя, своей семьи и для флота. Предсмертная записка, оставленная Бурда флоту или “моим матро110

сам", как он называл весь флот, объясняла, что “он не хотел быть бременем, еще одним ударом по его (флота) чести”. Бурда выбрал смерть, а не жизнь с вызовом, брошенным его личной целостности и целостности флота.

Интеграция личности Идея интеграции личности является существенно важной для целостности личности. Интеграция личности — это развитие сбалансированной личности, имеющей достаточно автономии, здоровых принципов и характера для применения этих принципов в жизни. Короче говоря, это целостность или завершенность человека. Одним из аспектов интеграции, с которым сталкиваются люди, является сдерживание эмоций. Даже для самых цельных личностей тенденция загнать трудные эмоции внутрь и попытаться забыть их или проигнорировать является очень сильной. Исследование, проведенное Джеймсом Пеннебейкером по вопросам сдерживания эмоций, продемонстрировало, какой физический и психологический ущерб наносит утаивание эмоциональной реакции. Сдерживание эмоций может не только иметь отрицательное влияние на здоровье, это и тяжкие последствия для того, кто сдерживает их. Чтобы активно скрывать свои мысли, чувства и поведение, нужны физиологические усилия, работа. Она может вызвать немедленные биологические изменения, такие как учащенное сердцебиение и потливость. Со временем усилия, расходуемые на сдерживание эмоций, служат кумулятивным источником стресса, увеличивая вероятность заболеваний и связанных со стрессом физических и психологических проблем. Чем больше человек старается скрыть свои эмоции, тем сильнее влияние стресса на организм. В дополнение к проблемам со здоровьем, игнорирование своих эмоций также ограничивает способность мыслить. Ограничивая свои раздумья о трудных или беспокойных событиях, мы не можем включиться в широкий и целостный мыслительный процесс. Этот процесс также препятствует другим говорить об этом событии, ограничивая таким образом понимание самого события. Если сдерживание эмоций является проблемой для всех и каждого, то для руководителей оно является особенной проблемой. Как говорилось в главе 3, менеджеры и руководители часто оказываются в изоляции внутри своей организации. Эта изоляция предоставляет меньше возможностей поговорить об эмоциях или найти выход своим чувствам. Пеннебейкер предлагает в качестве опции заняться письмом. Описывая трудные переживаемые эмоции, мы уменьшаем влияние насильного сдерживания и спокойно обдумываем факты или события. Бывший президент Джимми Картер является одним из самых ярких примеров того, какое воздействие оказывало сдерживание эмоций на физическое состояние. Эмоциональное давление четырех лет его президентства оказало влияние на старение всего организма. Из-за практического стиля руководства было очевидно, что Картер брал на себя личную ответственность за все, что происходило в стране. Несмотря на то что у него были великолепные отношения с женой Розелин, этого было недостаточно, чтобы удовлетворить его потребность в эмоциональной разрядке, которая была ему так необходима. Руководители и менеджеры часто оказываются в такой же изоляции, находясь у власти.

Этический характер Характер не определяется как неизменяемый аспект личности; скорее, это всеохватывающий взгляд, который рассматривает все наше существо. Характер — это степень, в ко111

торой человек имеет способность действовать согласно его ценностям. Это сила и убеждение отстаивать свою точку зрения и принимать морально правильные решения, даже когда это очень трудно сделать. Сила характера означает, что человек имеет способность считаться с нуждами всех, с которыми он сотрудничает, а не только со своими собственными нуждами, и проектировать эти нужды в будущем, а не просто свести вместе проблемы нынешнего дня. Принятие решений по вопросам, на которые существует правильный ответ и неправильный, всем легко. Трудные решения — это те, в которых нет четко правильного или неправильного ответа и одна из сторон обязательно будет в проигрыше. Это те ситуации, в которых люди с характером принимают лучшие решения. У них есть способность оценить ситуацию и сделать трудный выбор, когда это необходимо, даже когда решение, кажется, будет иметь немедленный негативный результат.

Основы характера Существует несколько различных этических основ, на которых человек может развивать свои этические устои. Первая известна как основанная на правилах этика, корни которой уходят в труды Иммануила Канта. Работы Канта фокусируют внимание на правах и обязанностях человека. Он утверждает, что люди должны вести моральный образ жизни, что требования морали всегда более важны, чем любые другие мотивы для тех или иных поступков, когда существует противоречие между двумя из них. Кант считает, что человек должен следовать универсальному требованию, смысл которого заключается в том, что человек должен всегда быть готовым делать то, чего требует от него моральный долг, независимо от последствий. Вторая основа называется этика, основанная на последствиях. Она получила развитие в трудах известных философов Джона С. Милла и Иеремии Бентама. Эта этическая модель фокусируется на последствиях действий. Выбранные действия должны давать только самый лучший результат для огромного количества людей и должны быть направлены на конечный результат действия, а не просто на обязанность своему долгу. У этих двух этических моделей есть общая цель в решении вопроса “Что делать?”. Они отличаются, однако, тем, как надо решать этот вопрос. Этическая модель, основанная на последствиях, считает, что на вопрос “Что такое хорошо?” надо дать ответ прежде, чем поставить вопрос "Что делать?”. Отвечая на вопрос “Что такое хорошо?”, человек может узнать, как лучше достичь это “хорошо”. Основанная на правилах этика утверждает, что то, что надо делать, направляется моралью. Например, если основанная на последствиях этика считает, что аборт — это плохо, но для того, чтобы спасти жизнь матери, он приемлем, то кантианская или основанная на правилах этика не может принять прерывание беременности, даже если жизнь матери будет утрачена. Эти две этические модели дают человеку основания для минимально требуемых действий, которых они должны придерживаться. Однако, предлагая руководство, как стать лучшим человеком, а значит, и лучшим членом организации, они не учитывают третью модель - этику, основанную на добродетели. Признавая это, многие моралисты-философы начали возвращаться к взглядам Аристотеля на этику, который первым обратился лично к человеку, а затем обращается к человеку как члену организации. Другими словами, мы не можем создать этическую организацию, написав свод процедур и определив политику. Чтобы сделать организацию этической, во-первых, надо сформировать этически подготовленных работников, затем появится организация как целое. Многогранное понятие характера пытались определить многие. В службе, проведенной в 1998 году, доктор Стивен Муррей определил характер как “кто вы такой, когда за вами не наблюдают”. Кеннеди утверждает, что можно определить свой характер, задав два 112

вопроса. Первый: “Что было бы правильным сделать в данной ситуации?”, а второй: “Каким человеком должен я стать, чтобы сделать это правильное?”. Ньюмен и его сотрудники считают, что характер человека проявляется в ответах на вопрос: “Кем я буду?”. Тесно связано с результатами Ньюмена предположение Бадаракко, что если мы спросим себя: “Кто я такой?” - то сможем понять корни нашего собственного характера. Эти все определения объединяет описание характера как продукта сознательного решения и обязательства жить под воздействием этого решения. Аристотель предложил очень простой вариант. Он рассматривал человека или скорее характер человека как сумму всех его предыдущих решений.

“Хороший человек” и “хорошая жизнь” Аристотель был одним из первых философов, которые изучали вопрос о характере в терминах этики, основанной на добродетели. В книге “Этика никомахов” Аристотель рассматривает основанную на добродетели этику как движущую силу для определения, кем мы являемся как люди. Он утверждал, что мы, как индивидуумы, должны стремиться к достижению “хорошей жизни” за счет того, что сами будем “хорошими людьми”. Для Аристотеля “хорошая жизнь” достигалась благодаря стремлению добиться конечной цели. Целью было счастье. Он понимал, что счастье — это единственное, чего хочет для себя человек. Мы не хотим, чтобы счастье привело к какому-то иному результату. Мы хотим счастья ради счастья. Все другие желания являются просто средством для других конечных целей. Нет ничего выше счастья; оно - конечная цель хорошей жизни. “Хороший человек” для Аристотеля — это человек, который вел добропорядочную жизнь для достижения желаемой цели, счастья. Он представлял, что этот путь вымощен добродетелями. Они вели человека, когда он решал, что будет самым лучшим при достижении своей цели и совершенствовании общества в целом. Определив добродетели как направление в жизни, философ понимал, что у человека всегда будут критерии оценки ситуации и правильных действий, которые приведут к “хорошей жизни”. Аристотель включал многие черты характера в определение добродетели. Те из них, которые он перечислил, можно разделить на две категории. Одни добродетели были “интеллектуальными”, включая такие, как мудрость или понимание. Им можно было научить. Их можно было воспитывать и демонстрировать с течением времени. Вторая категория добродетелей была “моральной” и включала щедрость и самоконтроль. Моральным добродетелям научить нельзя, они формируются привычками. Их можно наблюдать и имитировать. Когда мы видим честные, добропорядочные поступки, то понимаем, какими они должны быть, а если нам надо сделать выбор, то начинаем включать такие поступки в свою жизнь. Мы становимся справедливыми, совершая справедливые поступки, смелыми, проявляя смелость. Важным элементом этики Аристотеля является то, что не бывает в конечном итоге ни хороших черт, ни плохих. Каждая черта имеет диапазон между двумя крайностями. С одной стороны континуума эта черта находится в избытке, а на другой ощущается ее дефицит. Добродетельный человек всегда стремится к соответствующему количеству той или иной характерной черты, в зависимости от оценки ситуации. Честный выбор — это где-то в середине, где нет ни излишков, ни дефицита, лишь нужное количество этой черты для данной ситуации. Чтобы быть смелым, надо оценить ситуацию и проявить необходимое количество смелости. Если проявить слишком мало смелости, то произойдет сдвиг в сторону дефицита, и человек станет трусом, убегающим от трудностей. Если проявить слишком много смелости, ситуация сдвинется в сторону излишков, и человек станет безжалостным, представляющим опасность. 113

Цель Аристотеля при определении добродетелей и их использовании была ясна. Он хотел, чтобы все понимали их и использовали соответствующим образом в стремлении достичь “хорошей жизни”. Каждый раз, когда мы правильно оцениваем ситуацию и высказываем правильное суждение, то укрепляем характер и приближаемся к тому, чтобы стать “хорошим человеком”. Каждое новое правильное решение укрепляет характер, который мы стараемся сформировать. Другие философы также рассматривали характер в подобном ракурсе. Бадаракко объясняет развитие характера через “определяющие моменты” в нашей жизни. Он утверждает: “Определяющие моменты заставляют нас делать выбор между двумя или более идеалами, в которые мы глубоко верим. Мы формируем свой характер в определяющие моменты, потому что встаем на необратимый курс действий, формирующих наши личные и профессиональные черты характера”. Симмонс рассматривает развитие характера как процесс принятия новых решений. Нам надо исключить те решения, которые уводят нас от конечной цели, и добавить новые, которые направляют нас по верному пути.

Принятие решений Часто в обществе, которое сосредоточено на своей личности и в котором мы живем, очень трудно увидеть и понять, что есть “хорошо” для меня самого и “хорошо” для общества. Снова мы сталкиваемся с дилеммой, что очевидное решение для отдельного человека и для общества может быть разным в короткий промежуток времени, однако может быть одинаковым для обоих в более длительный период. Только при очень квалифицированной оценке ситуации человек может увидеть, что он и общество идут одним и тем же путем к конечной цели. Создавая общество этически подготовленных граждан, мы обеспечиваем этическое окружение для всех. Понимание взаимоотношений между этическими индивидуумами и этическим обществом приводит нас к следующему логическому шагу, распространению этого понятия на организации. Наблюдение за развитием этических организаций с этой точки зрения заставляет нас дать новую оценку тому, как лучше использовать время, усилия и деньги, которые компании тратят на служащих и программы по этике. Помогая отдельным членам организации признать свои личные обязанности по отношению к этическому окружению, мы можем помочь в продвижении организации по пути к достижению этой цели.

Правильное решение Позиция, которую приняло Депо по ремонту домов во Флориде после урагана Эндрю, является отличным примером того, как можно учитывать личные потребности и потребности организации. После разрушений, оставленных ураганом Эндрю, компании по ремонту домов во Флориде значительно повысили цены на поставки, необходимые для срочного ремонта уцелевших домов. Разрушения были настолько серьезными, что компании могли называть любую цену и пользоваться данной ситуацией для наживы. Но Депо по ремонту домов сделало другой выбор. Они решили не получать раздутую прибыль, а предпочли вместо этого показать своим заказчикам и соседям, что они больше заинтересованы в оказании им помощи, нежели в получении высокой прибыли. Компания решила обратить внимание на потребности и нужды всех пострадавших граждан, а не на увеличение своих капиталов в данный момент. 114

Пример Депо по ремонту домов продемонстрировал не только необходимость рассматривать потребности всех в процессе принятия решений, но и пользу от этого в долговременной перспективе по сравнению с краткосрочной наживой. Когда руководители Депо сделали свой выбор в пользу целостности, а не прибыли, они также создали атмосферу лояльности среди своих заказчиков, которая со временем даст им больше прибыли, чем временно раздутые цены их конкурентов. Решение компании было не только правильным в тот момент для пострадавших в южной Флориде, но в конечном счете и для самой компании. Редко то или иное решение может быть хорошим для всех. В большинстве случаев любой альтернативный исход, кажется, оставляет победителя проигравшим. Во многих примерах, однако, такое случается, если результат рассматривается с точки зрения настоящего момента, и будущее игнорируется. Долгосрочная перспектива рассматривалась только в одной ситуации. Это был взрыв в “Юнион карбайд” в Бхопале, Индия (Шривастава, 1987). Генеральный директор Уоррен Андерсон предпринял немедленные меры, когда произошла катастрофа, и срочно вылетел в Бхопал. Он взял полную ответственность за взрыв на себя. Это решение дорого ему обошлось в первые после взрыва дни. Андерсона посадили в тюрьму в Индии, но он хотел вынести все кратковременные трудности, чтобы найти долговременное решение, которое удовлетворяло бы в результате всех. Иногда трудно иметь такие убеждения, как у Уоррена Андерсона, и трудно отстаивать свои ценности и убеждения. Но когда человек может это сделать, в итоге выигрывают все. Поль Майер, как и Андерсон, хотел отстаивать свою компанию и свои убеждения. Майер, генеральный директор Института мотивации успеха в Вако, Техас, рано добился финансового успеха. В 27 лет Поль был миллионером. Он занимался страхованием, и его компания насчитывала более 800 человек (Майер, 1986). За очень короткое время фирма продала так много страховок, что юрист сообщил Полю, что у компании нет средств для покрытия расходов застрахованных. Одновременно с этим было обнаружено, что его партнер проматывал деньги компании. Юрист сказал Полю, что он прямо не несет ответственность за случившееся и может просто выйти из дела, сохранив свое состояние. Поль, однако, понимал, что он в долгу перед людьми, которые ему доверяли, и принял решение остаться и бороться с кризисом. Поль использовал свое собственное состояние, чтобы расплатиться с кредиторами компании. В результате принятого решения он потратил два года своей жизни, которые стоили ему личного богатства, и оставили 89 000 долларов долга. Вместо того чтобы сокрушаться, он верил в то, что выживет, приобретя самое важное в своей жизни - целостность и свое доброе имя.

Неправильное решение Бывают времена, когда принятие правильного решения стоит так дорого, что человек не хочет платить такую цену. Другим так сильно хочется получить что-то, что они готовы делать все для получения желаемого результата. Одним из подобных примеров является Джозеф П. Кеннеди. Кеннеди так хотел завладеть некоторыми вещами, что вместо того, чтобы рисковать, он пошел легким путем к достижению своей цели. Кеннеди верил, что победа — это единственное, что имеет значение. Каким образом она достается, не важно, главное — оставаться среди участников соревнования, пока не закончится игра. Он четко передал это и своим детям. Когда старший сын Кеннеди, Джо младший, хотел стать членом бейсбольной команды в Гарварде, отец дал взятку тренеру за то, чтобы тот разрешил сыну тренироваться задолго до получения разрешения на ношение инициалов команды (Кесслер, 1997). Они не думали о том, что такая честь ничего не значила, так как не была заслужена. Это было просто то, что он хотел получить, и его отец купил ему это. 115

Кеннеди неоднократно демонстрировал, что принятие морально неправильных решений мало волновало его. На начальной стадии борьбы Джона за место на политической арене Джозеф Кеннеди использовал свои деньги для покупки голосов, чтобы обеспечить своему сыну успех в его политических устремлениях. В то время когда Джозеф Кеннеди вмешивался в голосование со своими деньгами, не было свидетельства того, что Джон проиграет в избирательной кампании, но отец не мог допустить и мысли о поражении. Недостаток характера, который Джозеф Кеннеди сформировал, а затем передал своим сыновьям, оказал разрушительное действие на семью. Одной из трагедий была смерть Кеннеди младшего. Смерть Джо младшего была прямым результатом приобретенной неспособности принимать поражение. Прибыв на побывку во время войны, Джо младший был на большом празднике, во время которого его брата Джека встречали как героя за спасение людей в то время, когда его лодка РТ 109 затонула. Джо младший не мог смириться со второй ролью при своем брате, он дал клятву возвратиться на войну и совершить нечто большее, чем Джек. Возвратившись на фронт, он вызвался добровольно выполнять очень опасную миссию на территории врага. Уверенный в том, что ему будут оказаны большие почести за храбрость, чем Джеку, Джо с готовностью отправился в полет, даже не рассматривая возможности поражения. Ведь раньше он всегда выходил победителем, об этом заботился его отец. К сожалению, Кеннеди старший столкнулся с тем, что нельзя было купить или контролировать. Он погиб при выполнении того опасного задания. Он погиб, пытаясь привлечь внимание отца и всей своей семьи и друзей. Джозеф Кеннеди не единственный в своем желании сделать что угодно для достижения победы. К сожалению, в мире так много людей, подобных ему. К счастью, однако, есть много тех, кто выбирает трудные пути и принимает трудные решения, которые в конечном счете приводят к самым лучшим результатам для всех. Уинстон Черчилль продемонстрировал свой характер во время Второй мировой войны. В самый разгар войны одной из главных миссий союзных войск было сделать прорыв в коммуникационном коде немецких войск. Британские шпионы были мастерами своего дела и вскоре доставили Черчиллю расшифрованный текст. Речь в нем шла о кошмарной операции: запланированной бомбардировке маленького городка. Военные решили предпринять упредительные меры согласно этой информации. Но Черчилль велел хранить молчание о расшифровке кода. Он понимал, что если спасти жизни жителям этого городка, то противник поймет, что его агенты вскрыли код. Эта информация могла спасти жизни нескольких сотен жителей, но не дала бы союзникам возможности получать дальнейшую информацию, так необходимую для завершения войны. Хотя это было и трудное решение, Черчилль был готов нести бремя вины за смерть жителей деревни во имя спасения большего количества жизней в конечном итоге. Многие философы и теологи могли рассматривать этот случай как пример “грязных рук”. Понятие “грязные руки” означает, что в некоторых случаях человек может немного замарать руки, чтобы сделать что-то более значительное. Черчилль готов был пожертвовать жизнью нескольких сот человек для того, чтобы закончить войну и спасти тысячи жизней. Трудно представить себе эмоциональное и психологическое влияние, которое может оказать подобное решение на человека. Мы все выиграли оттого, что у Черчилля было достаточно характера, чтобы принимать трудные решения.

Характер и организация Многие организации выражают свою преданность этическому характеру через издаваемые заявления о миссии организации, политику или свод своих моральных правил. Одной из таких компаний является Джонсон и Джонсон. Эта компания сделала свое кредо 116

главной идеей компании, установив также стандарты, по которым все должны жить. Их кредо гласит, в частности, что первой обязанностью компании является ответственность перед медицинским персоналом и семьями, которые пользуются их продукцией и услугами. Оно декларирует ответственность компании перед своими работниками и обществом, в котором она работает. Наконец, их кредо гласит, что компания должна нести ответственность перед акционерами и честно делить прибыль. Это кредо в деталях заявляет об ответственности компании перед всеми, с кем она соприкасается. Это кредо было и есть основой всего, что делала компания Джонсон и Джонсон с тех пор, как Роберт Вуд Джонсон составил его в середине 1940-х. Один из самых характерных случаев, когда Джонсон и Джонсон выполнял все по закону, предписанному этим кредо, произошел в 1982 году, когда семь человек скончались от тайленола в цианистой оболочке. В отличие от других компаний, которые откладывают до последнего момента отзыв своей продукции, Джонсон и Джонсон немедленно изъяла весь тайленол из розничной продажи. Компания также использовала средства массовой информации, чтобы проинформировать население о кризисе. Официальные лица компании предложили заменить все приобретенные капсулы тайленола на таблетки. Была проведена оценка, установившая, что компания понесла убытки на 1,24 миллиарда долларов. Это примерно составляло 14% стоимости компании; спад был настолько значительным, что многие засомневались, сможет ли компания когда-нибудь восстановиться. Ранней осенью 1982 года, в то время, когда по чьей-то вине был произведен бракованный тайленол, это лекарство составляло 37% всего рынка болеутоляющих препаратов, которые продавались без рецепта. Вслед за октябрьским кризисом резко упали цены на акции. К концу года, однако, тайленол вышел на уровень 24% акций. Он продолжал завоевывать долю рынка в течение всей зимы и к весне вышел на начальный уровень. Когда спросили, почему компания Джонсон и Джонсон решила занять такую принципиальную позицию в ответ на брак, ее президент Дейвид Р. Клер сказал: “Именно наше кредо подсказало нам те действия, которые помогли нам принять правильные решения на ранней стадии, что в конечном итоге привело к восстановлению”. Лоренс Фостер, вице-президент Джонсон и Джонсон во время этого отравления, продемонстрировал то, что Роберт Джонсон сформулировал для своей компании 40 лет назад в качестве кредо - что компания несет ответственность перед “потребителями и медицинскими работниками, которые используют ее продукцию, перед работниками и обществом, в котором эти люди работают и живут, а также перед своими акционерами”. Джонсон верил, что, если его компания будет верна своим обязательствам, его бизнес будет процветать в конечном итоге. Кредо, которое он написал, было не только моральным, но и выгодным. Чтобы кредо компании было больше, чем просто слова, компания и ее руководство должны жить по нему, а не просто упоминать о нем, когда выгодно. Джонсон и Джонсон доказали, что их кредо больше, чем риторика, тем, как они справились с кризисной ситуацией, в которую попали в 1982 году с тайленолом. Руководство Джонсон и Джонсон жило по этому кредо, когда без колебаний они убрали весь тайленол с полок. Не было никакой задержки в оценке стоимости этой акции и в определении стоимости судебных процессов за утраченные жизни, как это было в компании “Форд мотор корпорейшн” и компании “Пинто автомобиль” (Джиоа, 1992). Первой и единственной заботой менеджмента Джонсон и Джонсон были жизни их клиентов.

Заключение Как мы убедились, личный характер выходит за пределы только одной личности. Руководитель или менеджер с сильным характером могут представлять большую ценность 117

для всех, кто их окружает. Люди с характером, управляющие нашими организациями, создадут лучший мир для всех. Конечно, каждому важно иметь личную целостность и характер, но особенно важны они для тех людей, которые оказывают влияние на жизни других: для тех, кто управляет организациями, и становится образцом для тех, кто с ними работает. Если крупными корпорациями управляют по-настоящему целостные люди, то мир наверняка станет лучшим местом во вселенной.

Выводы по главе 9 1. 2. 3.

4. 5.

Целостность — это обладание личным характером с целью вести себя в соответствии с тем, за кого этот человек себя выдает. Наш характер развивается от того, что мы берем на себя личную ответственность за свои решения и действия, вызванные этими решениями. Принятие решений направляется этическими основами, в которые мы верим: следует ли человек правилам, оценивает ли он последствия или принимает свои решения, основанные на определении наилучшего хода событий в условиях конкретной ситуации. Каждый раз, когда мы принимаем трудное решение, укрепляется сила характера. Чем сильнее у нас характер, тем легче принимать трудные решения.

118

ЧАСТЬ IV САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

119

10. НАДЕЖНАЯ ПЛАТФОРМА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЙ И УСПЕХА “Настоящая свобода человека не может существовать без экономической основы и независимости. Диктатуры создаются для голодных и безработных”. “Чаяния Республики не могут постоянно выносить ни незаслуженную бедность, ни обслуживающее себя богатство”. Франклин Делано Рузвельт, 32-й Президент Соединенных Штатов (1933-1945). Вывел страну из “великой депрессии”. Главной идеей данной книги является мысль о том, что здоровье руководителя — это надежная платформа для достижений и успеха. Сбалансированное внимание к своему здоровью и благополучию является очень важным для весомых, долгосрочных достижений. И наоборот, пренебрежение здоровьем ставит руководителя под угрозу потерпеть неудачу, а в экстремальных обстоятельствах и умереть. Менеджеры и руководители должны определить свои сильные и слабые стороны, уязвимые места и ограничения для того, чтобы основывать свою деятельность на первых и уберегать себя от последних. Стержнем модели здоровья руководителя является знание и использование превентивной медицины. В этой заключительной главе мы кратко подведем итоги, остановимся на роли баланса в здоровье, представим советы наших успешных и здоровых руководителей и обсудим важность самодостаточности как средства создания здоровых, безопасных связей. Мы живем в трудное время перемен, которое создает руководителям и менеджерам ситуации, связанные с риском. Люди, возглавляющие организации, должны быть крепкими, здоровыми и надежными, чтобы помогать себе и организации справляться с трудностями нового тысячелетия. Те, кто поддерживает свое физическое и психологическое здоровье, могут прийти к успеху и преодолеть невзгоды, тем самым способствуя развитию здорового бизнеса и экономическому развитию во всем мире.

Резюме книги Глава 1 дает описание окружения, полного стрессов и трудностей, с которым сталкиваются руководители и менеджеры в результате глобализации, растущей промышленной конкуренции и увеличивающейся опасности на рабочих местах. Эти процессы загоняют руководителей и менеджеров в тиски, которые отнимают у них силы и чувство защищенности. Мы живем в трудное, напряженное время, но ведь жизнь деловых людей всегда была связана со стрессом и трудностями. Бизнес — это профессия, связанная с риском и вызовом, в ней выживают только сильные люди. В главе 1 также представлена модель здоровья руководителя, рассматривающая факторы риска и факторы силы для менеджеров и руководителей. Многие руководители понимают это, а также те современные процессы, которые способствуют появлению риска и трудностей. Но они могут пренебречь тем, как важно уделять первостепенное внимание 120

своему здоровью и сделать его номером один в списке ежедневных задач и обязанностей. Игнорирование этого положения может привести к серьезным проблемам как для руководителя, так и для его подчиненных. Здоровый руководитель может способствовать улучшению здоровья всего коллектива, в котором он работает. Таким образом, хорошая превентивная программа управления здоровьем является важным орудием для успешного руководителя.

Факторы риска для здоровья: угрозы здоровью руководителя Наряду со многими положительными сторонами работы руководителя или менеджера существуют факторы риска для здоровья, которые они должны выявить и которыми должны управлять. Вот четыре из них: феномен ахиллесовой пяты, одиночество, требования, предъявляемые работой, и стресс, а также кризис и неудача. Эти факторы рассматриваются в четырех главах части II данной книги. Феномен ахиллесовой пяты относится к уникальной уязвимости руководителя, унаследованной или приобретенной. История болезни семьи является важным источником информации об особых слабостях, которыми может обладать руководитель, таких как риск сердечно-сосудистых заболеваний, депрессивных расстройств и других болезней. Существует предрасположенность к тому или иному заболеванию, но их нельзя рассматривать как предопределяющие факторы риска. Если эти факторы риска присутствуют, то их идентификация может привести к превентивным действиям, а ранняя интервенция может предотвратить их пагубное влияние. Ключом к превентивной медицине будет выявление, а затем управление факторами риска. Одиночество командира является уникальным фактором риска для генерального директора и других социально изолированных руководителей высокого ранга. Если о лидерах, руководителях и старших менеджерах можно думать как о сильных и одиноких фигурах, то это не значит, что им не нужна поддержка, чувство защищенности и надежный контакт с действительностью. Фактически, необходимость в зависимости руководителя является нормальным аспектом здоровья человека, даже если факторы зависимости временами могут причинять руководителю дискомфорт. Ограничения в поисках равных себе друзей и единомышленников, с которыми можно поговорить откровенно внутри организации, приводят руководителей и менеджеров к большей изоляции, чем считается приемлемым для здоровья. Требования, предъявляемые работой, стресс и командировки являются третьей важной категорией факторов риска для руководителей. Средняя рабочая неделя для многих руководителей составляет 60-70 часов, во время которых происходит общение с различными акционерами компании, с которыми надо вступать в контакт и взаимодействие. Руководителей и генеральных директоров вряд ли можно освободить от давления и сил, действующих на этом конкурентном поле битвы. Если до 11 сентября 2001 года с поездками руководителей были связаны одни стрессы, то после этой даты они приобрели совершенно иной характер. И, наконец, среди самых важных факторов, создающих угрозу риска для здоровья, следует назвать давление, оказываемое выполнением работы. Кризисы в бизнесе и неудачи могут быть среди самых травматических факторов риска. Они включают остановку производства, временные кризисы, несчастные случаи на производстве, банкротство, угрозы или даже физические атаки на руководителей. В своем классическом исследовании, посвященном здоровой, продолжительной жизни, Джордж Вайлант обнаружил некоторые травмы или кризисы в опыте каждого человека, у которого он брал интервью и изучал. Кризис или травма, однако, не были определяющими в жизни человека, определяющим скорее было то, как человеку удалось с ними справиться. По121

этому руководители должны предусматривать кризисные ситуации на каких-то этапах своей карьеры.

Факторы силы: улучшение здоровья Несомненно, определение, понимание и управление факторами риска являются важными категориями в жизни руководителя, однако не только они составляют предмет размышлений для руководителя. Не менее важной категорией являются факторы силы. Главным принципом превентивной медицины и позитивной психологии является создание силы. Фактор силы, который рассматривался в части III, включает физическую форму, сеть профессиональных и личных взаимоотношений руководителя, умение управлять стрессом и сбалансированное внимание, которое надо уделять всем аспектам жизни. Исследования и доказательства в поддержку физической формы для здоровья всем хорошо известны. Руководители могут достичь оптимально хорошей физической формы благодаря тренировкам и диете, вниманию к здоровью сердечно-сосудистой системы, гибкости и соответствующей физической силе. Оптимальная физическая форма улучшает психологическое и физическое здоровье. Физическое здоровье нельзя приравнивать к спортивной форме, так как руководитель не должен быть спортсменом для того, чтобы быть физически здоровым. Существуют различные формы физических тренировок, такие как быстрая ходьба, которые нельзя назвать спортом. Руководители черпают силы из хороших личных и профессиональных взаимоотношений. Левинсон правильно считает, что совет и моральная поддержка семьи и друзей придают руководителю силы и способность процветать в наш новый век самостоятельности. Широкая сеть профессиональных и личных взаимоотношений, устанавливающихся на протяжении жизни, становится той основой, на которой строится запасная платформа как альтернатива в тех случаях, когда настоящая ситуация не выдерживает проверки на прочность. Однако взаимоотношения не могут заменить навыки личного управления стрессом, такие как планирование, управление временем, релаксацию, духовную дисциплину и познавательные навыки поведения. Менеджеры и руководители должны иметь инструментарий, который поможет им осуществлять самоконтроль и саморегулирование в самое трудное время. Таким образом, навыки по управлению стрессом становятся дополнительной формой превентивного управления стрессом в трудное время, повышая самоуверенность и чувство внутренней силы руководителя. Из этого следует, что поиск равновесия в жизни является великим фактором силы для руководителя. Важность баланса в здоровье восходит к временам великого греческого врача Гиппократа, который считал баланс внутри организма ключом к здоровью, а дисбаланс - риском заболевания. Мы считаем баланс инвестиций в различные сферы своей жизни важной частью здоровья руководителя. Самые лучшие стратегии финансовых инвестиций требуют разнообразия, точно так же в равной мере требуют разнообразия и инвестиции в жизнь, работу и здоровье.

Поиск баланса в работе и жизни Дополнительного внимания в этой заключительной главе заслуживает та энергия, которая обнаруживается при установлении баланса между работой и жизнью. Риск для здоровья, причиной которого является повышенное внимание к работе, одержимость работой и сосредоточенность только на работе, изучался еще в 1869 году в клинических исследованиях Фон Дейча. Он был первым, кто отметил отрицательное влияние перегрузок на работу сердечно-сосудистой системы. Вариации этих оригинальных наблюдений были впо122

следствии сделаны Уильямом Ослером в начале 1900-х годов, а затем Стюартом Вульфом и командой кардиологов Фридмана и Розенмана. Конечно, недостаток внимания к своей работе нежелателен и чреват совершенно иным набором факторов риска и проблем. Поэтому эти две крайности являются вредными для руководителя. Чрезмерная сосредоточенность и одержимость работой чревата риском для личного здоровья и здоровья семьи, в то время как недостаточное внимание работе грозит ее потерей. Как же можно установить баланс? Поиск баланса между работой и стремлением к хорошей жизни представляется трудной проблемой. С точки зрения Аристотеля, это значит искать счастье путем добродетели, но не прибегая к крайностям. Очень трудно установить равновесие между работой и жизнью вне работы. Очень легко можно рассердиться, но трудно рассердиться до нужной степени, на нужного человека и в нужное время. Для этого нужен самоконтроль, доброжелательность и хорошие манеры. Это - сердце искусства и умения хорошего управления. Самым драматичным примером риска неудачи установить баланс между стремлением к достижениям и временем на отдых и релаксацию может быть пример Джона Д. Рокфеллера старшего, который так много работал в первой половине своей жизни, что к 50 годам довел себя до смертного одра. Вторая половина его жизни была примером возврата к балансу, он проводил много времени за пределами своего офиса, помогал сыну Джону Д. младшему реструктурировать то, что стало огромным филантропическим трестом Рокфеллеров.

Правила для здорового успеха и достижений Мы пришли к заключению на примерах биографических данных и профессиональной деятельности руководителей и менеджеров, что не существует единой модели или набора правил, которые могут гарантировать здоровье, достижения, успех. Существует несколько моделей, которые сформировались на примерах выдающихся деятелей, но нельзя сказать, что какая-то одна лучше другой. То есть нельзя утверждать, что все здоровые руководители постоянно делают физические упражнения, что каждый здоровый руководитель молится или регулярно занимается медитацией. Нельзя также и утверждать, что каждый здоровый руководитель является глубоко религиозным человеком. Хотя это и могут быть пути к здоровью и успеху для некоторых, но они не могут быть примерами для всех. 123

Таким образом, можно сказать, что именно от уникальности каждого руководителя, каждого менеджера зависит путь к здоровью. Вместе с тем руководители не должны игнорировать некоторые полезные правила, способствующие улучшению здоровья. Скорее, им надо приспособить их к своим личным предпочтениям, уникальным обстоятельствам. К тому же существуют два обобщения, которые можно воспринимать как руководство к действию. Первое - мы пришли к выводу, что необходимо взять за основу свои сильные стороны и способности, определить, а затем и управлять своими слабостями. Второе - здоровые и успешные руководители включены в профессиональные, личные и другие взаимоотношения с единомышленниками, семьей, религиозными группами. Они не одинокие волки. Трудная работа руководителя сказывается на его жизни, поэтому забота о себе и управление собой становятся главным делом руководителя. Это так же важно, как и для главного руководителя Соединенных Штатов Америки, президента. Стоит только посмотреть на средний возраст президентов США, чтобы увидеть, что они умирают в более молодом возрасте, чем их современники. Ниже мы предлагаем три правила: 1. Развивайте свои природные способности и укрепляйте свои сильные стороны. 2. Определите свои слабые стороны и уязвимые места и управляйте ими. 3. Принимайте свои утраты и травмы и поднимайтесь над ними.

Развивайте свои природные способности и укрепляйте свои сильные стороны Каждый руководитель наделен от природы целым рядом способностей и талантов. Они должны стать главным фундаментом для здорового успеха и достижений, потому что они представляют положительную суть личности руководителя. Никто не может стать иным, чем он есть, если он хочет жить целостно. Есть несколько руководителей, которые являются примерами этого правила. Наиболее яркий из них, пожалуй, Теодор Рузвельт, самый молодой президент в истории Америки. К другим относятся Дж. П. Морган младший, Эндрю Карнеги, Билл Гейтс и Джозеф П. Кеннеди. Наследием Теодора Рузвельта было то, что этот крепкий и здоровый руководитель был в детстве слабым ребенком, страдавшим от астмы. Вместо того чтобы сосредоточиться на своих слабостях, Рузвельт уделял много времени и сил поднятию тяжестей, развивая свои физические данные. Он укрепил свое здоровье, физическое и эмоциональное. Он стал крепким и активным юношей. Его образ в истории Америки связан с сильным, напористым лидером, действия которого основывались на силе и убеждениях. Джон П. Морган младший был ведущим американским руководителем, который проявил силу, сделав свою жизнь противоположной той, которая была у его отца, Джона П. Моргана старшего. Если Джон старший вел очень расточительную, беззаботную жизнь, игнорируя семью, уделяя все свое внимание работе, то Джон младший создал независимо успешную жизнь, которая была зеркальным отражением жизни отца, но не ее моделью. Будучи на виду у всех, отец позволял себе такие поступки, которые его сын поклялся никогда не повторять. Сын проявил огромную силу, находясь в тени такого сильного и знаменитого отца. Многие сыновья просто повторяют образ жизни и поведение своих отцов, здоровое или нет, но есть и такие разборчивые сыновья, способные сделать мудрый и независимый выбор. Джону П. младшему удалось разорвать круг поведения отца, и, будучи в профессиональном отношении таким же успешным, он был предан семье и друзьям. Хо124

тя он иногда и проявлял вспышки бурного темперамента отца, но межличностные качества и умения были его главной силой.

Эндрю Карнеги не отличался ни выдающимися физическими качествами, ни тем, что возвышался на фоне своего знаменитого отца. Он скорее был известен своей филантропией, занимавшей прочное место в его вере и целостности. Это были два столпа, на которых держалась его сила. Он также стал знаменитым, опубликовав в “Норт Американ ревю” свой трактат “Богатство” (1899), который впоследствии получил известность как евангелие (хорошая новость) богатства. Для Карнеги богатые были всего лишь хранителями денег и финансовых источников, находящихся в их распоряжении, которые, по его мнению, они должны возвратить обществу, от которого их получили. Отсюда одним из его сильнейших качеств было то, что он поднялся над своими собственными нуждами и обратил внимание на нужды других. Через Фонд Карнеги он построил библиотеки и учредил фонды поддержки и оказания финансовой помощи семьям тех людей, которые пострадали при героических актах. К концу своей жизни в 1919 году Эндрю Карнеги пожертвовал более 350 миллионов долларов на благо людей, окружавших его (Уолл, 1992). Основатель “Майкрософта” Билл Гейтс является первым руководителем века, который сравнялся с Карнеги, а затем и превзошел его в своей филантропической деятельности. Гейтс разделяет взгляды Карнеги на богатство, его философия богатства очень похожа на философию его современника Уоррена Буффетта. Как самый богатый человек в мире, Билл Гейтс использовал возможность отплатить стране, которая помогла ему заработать такое состояние, признавая, что к этому состоянию его привели исторические обстоятельства, а также его личные и коллективные усилия. Гейтс и его жена Мелинда приняли личный вызов и обратили внимание на проблемы здоровья в мире. Недавно Гейтс заявил, что технологии не являются ответом на все проблемы в мире. Он сосредоточил некоторые ресурсы своего фонда на медицинских проблемах, работая со Всемирной организацией здравоохранения. В этом русле чета Гейтс выделила более 5,5 миллиарда долларов своего собственного состояния для обеспечения медицинской помощи и научных исследований для малообеспеченных людей во всем мире (Хафнер, 1999). Хотя никто другой в мире не может сравниться в щедрости с Биллом Гейтсом, все же многие руководители щедро делятся своими средствами через такие организации, как Фонд Ротари. 125

Одной из сильных сторон Джозефа П. Кеннеди была его способность устанавливать взаимоотношения со многими людьми. Но любая сила в крайних проявлениях превращается в проблему. Кеннеди был тем человеком, неуемная энергия и амбиции которого приводили часто к злоупотреблениям своим влиянием. Кеннеди вырос в атмосфере, которая одобряла нездоровое использование политической власти. Его отец Патрик был влиятельным членом Ирландской общины Бостона и использовал свое влияние на друзей и соратников, чтобы завладеть оплотом в восьмом избирательном округе Бостона (Уэйлен, 1964). Те же самые уроки были преподнесены и тестем Кеннеди, Джоном Ф. “милым Фитцем” Фитцджеральдом. Злоупотребление властью было передано дальше, сыновьям Джозефа Кеннеди в раннем возрасте. Когда Джо младшего не брали в спортивную команду в последний год его пребывания в Гарварде, вмешался Джозеф, используя свое “убеждение”: он и его друзья уговорили тренера разрешить Джо играть один матч, чтобы стать членом команды (Кесслер, 1997). Каждый их этих пяти человек укреплял свое стремление к успеху и достижениям, кто - ценой физических тренировок, как Тедди Рузвельт, кто - своей верой и целостностью, как Эндрю Карнеги. Это способствовало укреплению их здоровья и благополучия.

Определите свои слабые стороны и уязвимые места и управляйте ими Кроме природной одаренности и талантов, каждый руководитель имеет также слабости и уязвимые места, которые представляют угрозу его достижениям и здоровью. Если сильные стороны являются фундаментом для достижения успеха, то слабости, если их не определить и не управлять ими, могут разрушить даже самый лучший фундамент. Можно назвать целый ряд крупных руководителей, слабости которых были определены и принимались во внимание, в результате чего не было нанесено никакого вреда их здоровью и не создавались помехи достижениям и вкладу в жизнь общества. Мы рассмотрим здесь примеры Уинстона Черчилля, Джона Д. Рокфеллера старшего, Майкла Эйснера и необычный пример Роберта Макнамары. Прежде чем мы приступим к рассмотрению этих положительных примеров, давайте вспомним примеры Джона Кертиса и Дж. Клиффорда Бакстера, которым не удалось управлять своими слабостями, что привело к трагедии. Оба они покончили жизнь самоубийством, но при различных обстоятельствах. У Джона Кертиса младшего, казалось, была идеальная жизнь, он был новым генеральным директором кафетериев Люби в середине 1990-х. Он был женат на женщине, которую любил со средней школы и колледжа, у них было трое детей. Кертис был активным в церкви и гражданских организациях. Он проработал в Люби 18 лет и считался кандидатом на пост генерального директора. Организация преуспевала, и, казалось, что у этого 49-летнего человека нет никаких причин для напряжения. Поэтому все удивились, когда он перерезал себе горло в дешевом мотеле всего три месяца спустя после назначения на новую работу. История Клиффорда Бакстера, одного из руководителей “Энрона”, была другой. В тот период, когда его незаслуженно обвиняли в том, что он выразил озабоченность методами ведения бухгалтерских дел на энергетическом гиганте в Хьюстоне, мистер Бакстер покончил с собой в возрасте 40 лет. Слабости и уязвимость между тем не должны быть причиной смерти. Уинстон Черчилль - отличный пример человека, который знал о своих слабостях, включая клинические формы депрессии, и который разработал несколько стратегий, помогавших ему управлять своими слабостями. Психологическое здоровье руководителя очень важно для логического и эффективного принятия решений. Если выработка здоро126

вого решения является решающей в любой организации, то она еще важнее, когда страна находится в состоянии войны. Во время Второй мировой войны, когда будущее мира висело на волоске, Уинстон Черчилль был премьер- министром Англии. В течение всей своей взрослой жизни Черчилль страдал от приступов депрессии, с которыми справлялся при помощи такой физической деятельности, как богатое, эмоционально-экспрессивное общение через письма со своей женой Клементиной. Таким образом, управляя своими приступами депрессии, Черчилль смог подниматься над проблемами и вел страну к победе во время войны. Ему также удавалось все время скрывать этот недуг, мало кто в его окружении знал, с какой психологической проблемой он сталкивался.

Уязвимость Джона Д. Рокфеллера старшего была совершенно иной. Мы уже говорили о его слабостях, он никому не доверял, был одержимым и жадным. В первой половине своей жизни он был как Скрудж. Его постоянно терзала мысль, что он может потерять свое богатство, он не пользовался плодами своего труда. Его личность и поведение имели такие крайние формы в то время, что он даже отдалился от своего собственного брата (Карнеги, 1984). В середине 1950-х годов, когда проблемы с пищеварением довели его до такой степени, что он не мог есть, его поместили в клинику. Ему трудно было есть даже молоко и простые крекеры. К тому же он начал лысеть. У врачей было мало надежды на его выживание. Он буквально убивал себя. В этот момент Рокфеллер принимает решение прекратить волноваться по поводу утраты своих денег, решает вместо этого сам наслаждаться ими и делиться своим богатством с другими. Управляя своими слабостями, он возвратился к жизни, преодолел свои страхи и нашел утешение и радость в том, что раздавал то, что накопил. Вместо того чтобы умереть в возрасте 53 лет, Рокфеллер жил плодотворно до 98 лет и использовал свое богатство для улучшения жизни миллионов людей во всем мире. Слабым местом Майкла Эйснера была проблема не психологическая, а связанная с сердечно-сосудистым заболеванием. В июле 1994 года Эйснеру было сделано аортокоронарное шунтирование, целью которого было улучшить состояние здоровья и предотвратить инфаркт. Болезнь сердца не бывает внезапной, как мы уже видели в этой книге; скорее, это хроническое, длительное заболевание, которое является главной причиной смерти 127

в индустриализированных странах. Эйснер был очень важной фигурой в компании “Дисней”, учитывая его руководящую роль вместе с покойным Фрэнком Уэллсом в реставрации имиджа и рентабельности компании в течение десяти лет начиная с 1984 года. Как только объявили о том, что ему была сделана операция, цены на акции компании “Дисней” упали. Эйснер быстро пошел на поправку, и в течение двух дней после его возвращения акции выросли в цене на 5 долларов за штуку и продолжали расти (Хьюи, 1995). Это было намного лучше для компании, чем когда легендарному Уолту Диснею был поставлен диагноз рак в 1967 году. Когда на Уолл-стрит услышали о смерти Диснея, акции компании резко упали (Уоррелл и другие, 1986). Пятнадцать лет спустя “Уолл-стрит джорнал” все еще спрашивал, выздоровела ли компания. Пример Роберта С. Макнамары необычен в том, что он никогда не производил впечатление человека уязвимого, с какими-либо слабостями. Он фактически является примером человека, который эффективно справляется с трудностями, легко переключается с одного вида деятельности на другой. Когда руководитель производит впечатление, что он успешно справляется с кризисной ситуацией, а сам переносит бремя на супругу (или супруга), тогда присутствует эффект переключения (Уэстман, Этзион, 1995). Во время вьетнамского конфликта, когда Макнамара принимал решения отправлять тысячи молодых людей на смерть, он, казалось, справлялся со стрессом очень хорошо. Многие восхищались его способностью отстраниться от эмоциональной стороны работы. Некоторые считали, что он слишком далеко заходит, отстраняя себя, и что он стал совершенно бесстрастным по поводу количества загубленных жизней и той цены, которую стране приходилось платить за его решения (Бирн, 1993). Но многие не знали и не могли знать в то время, что жена Макнамары страдала от язвы желудка, причиной которой была работа мужа. Слабости и уязвимость являются человеческими характеристиками, которые руководители должны определить и управлять ими, чтобы предотвратить их обратное влияние. Эти слабости включают как психологический риск в случае с Уинстоном Черчиллем, так и физические расстройства в случае с Майклом Эйснером. Эти руководители управляли своими проблемами очень хорошо. Этим же отличался и Роберт МакНамара, но именно его жена должна была платить цену за то бремя, которое нес ее муж.

Принимайте свои утраты и травмы и поднимайтесь над ними Все руководители в то или иное время переживали утраты и травмы в прошлом и могут ожидать их в будущем. В своем знаменитом “Исследовании грантов” Джордж Вайлант говорит, что все его испытуемые за 35- летний период переживали травму или утрату. Однако жизнь не характеризуется ни травмой, ни утратой. Здоровые респонденты приняли этот трудный опыт своей жизни и поднялись над ним, продолжая жить и работать. Это отражается также и на примере жизни целого ряда лидеров, таких как Франклин Д. Рузвельт, Кэтрин Грэхем, сэр Джон Темплтон и Ли Якокка. Франклин Д. Рузвельт известный как лидер, который вывел страну из “великой депрессии” и Второй мировой войны, в самые трудные для страны времена в XX столетии. Рузвельт был активным политиком, убедительным оратором и мощным лидером мирового масштаба. В самые свои продуктивные годы жизни его поразил недуг - полиомиелит. Как это могло случиться? Он родился здоровым, а полиомиелитом заболел в ранней юности. В результате заболевания были парализованы ноги, и с этим недугом он жил до конца своих дней. Сравнительно немного людей знали о его недуге во время его президентства, потому что это тщательно скрывалось от посторонних. Он занимался тренировками верхней части тела, чтобы иметь возможность частично компенсировать свою утрату, и находился 128

в зависимости от других, полагаясь на их ноги, их силу и выдержку. Рузвельт воспринял эту травму и поднялся над ней, применяя разнообразные стратегии и усилия. Кэтрин Грэхем - еще один пример человека, преодолевшего личную утрату и трагедию, высоко поднявшись над ними. После внезапной смерти ее талантливого и энергичного мужа Фила Грэхема Кэтрин оказалась у руля одной из самых крупных и вряд ли самой уважаемой газеты в стране. Хотя “Вашингтон пост” первоначально принадлежала ее отцу, со времени их женитьбы газетой управлял Фил Грэхем, в то время как Кэтрин занималась домом и воспитанием детей. К тому времени, как он покончил жизнь самоубийством, Кэтрин забыла о своей мечте сделать карьеру в журналистике. Она стала женой успешного человека и посвятила себя роли жены и матери. С его смертью Кэтрин должна была или утратить “Пост”, который был семейным делом в течение многих лет, или найти мужество, отбросить страх и опасения и овладеть трудным делом руководителя. Она нашла в себе мужество и смогла создать крепкую сеть друзей и коллег, от которых черпала силы и знания. Кэтрин Грэхем стала одним из самых успешных и уважаемых журналистов XX столетия. Сэр Джон Темплтон является еще одним примером человека, пережившего трагедию утраты жены, с которой прожил много лет. Вместо того чтобы вывести его из равновесия, трагедия помогла Темплтону узнать, как необходим баланс в его жизни. Сэр Темплтон понял после смерти жены, что даже если что-то было не так в первой половине жизни, у человека есть возможность исправить ситуацию (Берреса, Курцнер, 1988). В течение первой половины своей жизни он много работал на Уолл-стрит, как и Джон Д. Рокфеллер, и решил, что что-то в жизни он упускает. В 1987 году Темплтон учредил Фонд Джона Темплтона в поддержку более 100 программ во всем мире, в который вошли его личные деньги. Благодаря его личному руководству фонд значительно пополнил денежные средства Нобелевской премии и других программ, которые продвигают первичные цели фонда. Эти цели включают серьезные связи между наукой и всеми религиями, продвижение оценки формирования характера и поощрение оценки завоеваний свободы. В усилиях Темплтона по организации фонда большую роль, кроме смерти жены, сыграла поддержка его сына. Понимая, какой утратой для отца была смерть его матери, сын сделал все возможное, чтобы установить и укрепить взаимоотношения отца с овдовевшей соседкой. Эти взаимоотношения переросли во второй брак Темплтона. Ли Якокка так не повезло. Он тоже потерял жену и партнера в то время, которое могло бы стать для него кризисным. Этим кризисом и была для него смерть жены, с которой он прожил 37 лет. После ее смерти жизнь Якокка утратила равновесие, и он начал искать, чем заменить пустоту после смерти Мэри. В следующие 11 лет он дважды женился и разводился. Оба раза он женился на женщинах моложе себя, и оба брака длились не более трех лет. После того как женитьбы не помогли ему найти равновесие в жизни, он сам нашел стабильность. Утраты и травмы могут сломить некоторых руководителей, а неуправляемые слабости привести к трагедии. Однако так быть не должно. Руководители, которые принимают утрату и поднимаются над травмой, способны двигаться дальше, вести здоровую жизнь и иметь продуктивную карьеру.

Самостоятельность и гарантии Самостоятельность - парадоксальный термин, относящийся к взаимозависимости руководителя, который признает свою зависимость и готов нести за нее ответственность. Обычным свидетельством самостоятельности как независимости является фантазия и миф, которые руководитель преодолевает ради своего здоровья и благосостояния. 129

Самостоятельность, как мы понимаем этот термин, воплощает принятие силы, слабости и уязвимости. Вместо того чтобы следовать фантазии, выраженной в словах Гарольда Гинина: “Если бы у меня было достаточно рук, ног и времени, я бы сделал это сам”, самостоятельный руководитель обращается к другим и полагается на их силу и талант. Этот процесс создания здоровых привязанностей ведет к образованию сети надежных взаимоотношений на те трудные времена, которые неизбежны в ведении бизнеса. Поэтому развитие самостоятельности и надежного плацдарма входит в число методов превентивной медицины для успешного руководителя.

Выводы по главе 10 1. 2. 3. 4. 5.

Развивайте свои природные способности и укрепляйте свои сильные стороны. Определите свои слабые стороны и уязвимые места и управляйте ими. Принимайте свои утраты и травмы и поднимайтесь над ними. Здоровье руководителя является краеугольным камнем благополучной жизни, а не самоцелью. Несите ответственность за свое состояние, щедро делитесь с другими и с благодарностью принимайте от других.

130

ПРИЛОЖЕНИЕ: ОЦЕНКА ЗДОРОВЬЯ И СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ Несмотря на хорошо спланированную жизнь и бизнес, всегда могут возникнуть неожиданные проблемы. Здоровый руководитель лучше всего справится с неожиданным и неприятным. С целью получения информации о здоровье и здоровых привычках руководители могут использовать один из двух или оба диагностических инструмента, которые могут использовать самостоятельно. Это “Стресс и методы борьбы с ним” (SCI) и ASSET. Кроме того, руководители должны обращаться к профессионалам по вопросам своего здоровья. Несмотря на то что можно многое сделать самостоятельно в плане сохранения здоровья и его улучшения, есть вопросы, которые могут решаться только профессионалами, готовыми прийти на помощь. К ним относятся врачи, психологи и психиатры, церковнослужители, философы и специалисты по вопросам этики. Их надо рассматривать как личный штат руководителя. Эти профессионалы помогают укрепить сильные стороны и способность к высокой производительности труда руководителя. Центры, занимающиеся здоровьем руководителей, обычно делятся на две категории: центры превентивной медицины и ориентации психического здоровья. Первые более известны. Лидерами превентивной медицины являются клиника Купера в Далласе, Техас; Программа здоровья руководителя Дюка в Дареме, Северная Каролина; Программа здоровья руководителя Джона Хопкинса в Балтиморе, Мэриленд; Программа здоровья руководителя клиники Майо в Рочестере, Миннесота; Программа здоровья руководителя клиники в Кливленде, Огайо. Лидером в сфере сохранения психического здоровья руководителей является клиника Меннингера в Топике, Канзас. Некоторые руководители могут отдать предпочтение самооценке до того, как обратиться к профессионалам или в клинические диагностические центры. Перечень “Стресс и методы борьбы с ним” можно получить по адресу: Ричард X. Рейх, доктор медицины, Программа оценки здоровья, инк., 638 Лоренс авеню, Рино, Невада, 89509, США, 702/348-8586, www.DrRichardRahe.com. Центр SCI обеспечивает детальной информацией по трем широким категориям: • История здоровья, факторы риска, стресс и напряжение: − − − −

биологические и биографические данные; последние изменения в жизни; последние результаты физического и психологического обследования; поведение, связанное с риском для здоровья, и эмоции.

• Здоровые привычки и внутренние ресурсы: − − − −

здоровые привычки, диета и упражнения; способности решать проблемы; социальная поддержка семьи и друзей; удовлетворение, получаемое от веры и юмора.

• Равновесие в жизни:

131

ASSET можно получить от РСЛ лтд, Уильямс Хаус, Манчестер Сайенс парк, Ллойд стрит Норт, Манчестер, М15 6SE, UK (факс 44 161 870 3333 591), www.robertsoncooper.com. ASSET предлагает детальную информацию с учетом профессиональной и организационной ориентации: • Источник стресса и напряжения на работе: − − − − − − −

взаимоотношения на работе; баланс между работой и жизнью; перегрузки; гарантии работы; контроль; ресурсы и коммуникация; зарплата и пособия.

• Общее удовлетворение от работы. • Отношение к вашей организации: − преданность организации своим работникам; − преданность работников организации. • Влияние стресса и напряжения на здоровье: − психологическое благополучие; − физическое здоровье. Определение признаков проблем со здоровьем на ранней стадии является ключом среди превентивных мер. Некоторые ранние признаки должны быть использованы как сигналы для дополнительного отдыха и восстановления. К ним относятся усталость, упадок сил, небольшой дискомфорт. Однако такие признаки, как депрессивное настроение, изменение аппетита, вес, нарушение сна, общее беспокойствие или приступы паники и другие физические симптомы, игнорировать нельзя. Руководитель должен выполнять те же три правила, которым следует врач при определении диагноза. 1. Будьте внимательны к симптомам и жалобам, для которых нет особых физических оснований, таким как боль в груди при отсутствии сердечно-сосудистых заболеваний и беспокойства или депрессия без больших перемен в жизни или травм. 2. Будьте внимательны к жалобам или симптомам, имеющим длительный, затяжной характер после перенесенной вами травмы в жизни. 3. Оценка здоровья может быть осложнена накапливающимися от стресса нарушениями и сдвигами психологического порядка. В таких случаях требуется помощь знающего психиатра.

132

БИБЛИОГРАФИЯ Adair, J. Effective Time Management. London: Pan Books, 1982. Adler, N. E., W. T. Boyce, M. A. Chesney, S. Folkman, and S. L. Syme. “Socioeconomic inequalities in health: No easy solution.” Journal of the American Medical Association, 269 (1993): 3140-45. Albrecht, K. Stress and the Manager. New Jersey: Prentice-Hall, 1979. American College of Sports Medicines. Guidelines for Exercise Testing and Prescription. 4th edn, Philadelphia: Lea and Febiger, 1991. Aristotle. The Nicomachean Ethics. Oxford: Oxford University Press, 1998. Arthur, H. M., P. E. Garfinkel and J. Irvine. “Development and testing of a new hostility scale.” Canadian Journal of Cardiology, May 15 (5) (1999): 539-44. Astrup, A. “Healthy lifestyles in Europe: prevention of obesity and type II diabetes by diet and physical activity.” Public Health Nutr ‘2001, Apr 4’ (2B): 499-515. Austin American-Statesman. “Luby’s CEO suicide shocks workers’ family.” March 20 (1997): Cl. Badaracco, J. K. Jr “The discipline of building character.” Harvard Business Review, 76 (1998): 114-24. Bahnson, С. B. “Stress and cancer: The state of the art, part 2.” Psychosomatics, 22 (1981): 207-20. Baier, K. “Deontelogical theories.” Encyclopedia of Bioethics. Vol. 1. New York: Free Press, 1978. Barry, J. “Doing good by eating chicken: A profile of Chick-fil-A Inc.’s Truett Cathy.” Philanthropy, September/October 1998. Benson, H. The Relaxation Response. New York: William Morrow, 1975. Benson, H. and M. Stark. Timeless Healing: The Power and Biology of Belief. New York: Scribner, 1996. Bentham, J. An Introduction to the Principles of Morals and Legislation. New York: Hafner, 1948. Berger, В. G., Е. Friedman and M. Eaton. “Comparison of jogging, the relaxation response and group interaction for stress reduction”. Journal of Sport and Exercise Psychology, 10 (1988): 431-47. Berryessa, N. and E. Kurzner. Global Investing: The Templeton Way. Hamewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1988. Beschloss, M. R. Kennedy and Roosevelt: The Uneasy Alliance. New York: W. W. Norton, 1980. Bortner, R.W. “A short rating scale as a potential measure of Pattern A behavior”. Journal of Chronic Diseases, 22 (1969): 87-91. Brenner, J. G. The Emperors of Chocolate. New York: Random House, 1999. Breslow, L. and P. Buell. “Mortality from coronary heart disease and physical activity of work in California”. Journal of Chronic Diseases, 11 (1960): 615-25. Brinker, N. On the Brink: The Life and Leadership of Norman Brinker. Arlington, Texas: Summit, 1996. British Heart Foundation Health Promotion Research Group. European Cardiovascular Disease Statistics, 2000 edn. Oxford: British Heart Foundation, 2000 (http://www.bhf.org.uk/, accessed 3 March 2002). 133

British Heart Foundation. British Heart Foundation Statistics Database 2002. Oxford: British Heart Foundation, 2002 (http://www.bhf.org.uk/, accessed 3 March 2002). Burke, R. J. and E. R. Greenglass. “Work and family.” International Review of Industrial and Organizational Psychology, 1987. Byrne, D. G. Invited review. “Personality, life events and cardiovascular disease.” Journal of Psychosomatic Research, 21 (1987): 666-71. Byrne, J. A. The Whiz Kids: The Founding Fathers of American Business and the Legacy They Left Us. New York: Currency Book, 1993. Cannon, W. B. Alternative Satisfactions for the Fighting Emotions. Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage: An Account of Recent Researches into the Function of Emotional Excitement, New York: Appleton, 1929 (Original work published 1915), 377-92. Cannon-Bowers, J. A. and E. Salas. Making Decisions under Stress: Implications for Individual and Team Training. Washington, DC: American Psychological Association, 1998. Carlson, C. R., F. L. Collins, A.J. Nitz and E. T. Sturgis. “Muscle stretching as an alternative relaxation training procedure.” Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry; 21 (1990): 29-38. Carnegie, A. “Wealth.” North American Review, 148 (889): 653-64. Carnegie, D. How to Stop Worrying and Start Living. New York: Pocket Books, 1984. Carrington, P., G. Collings and H. Benson. “The use of meditation - relaxation for the management of stress in a working population.” Journal of Occupational Medicine, 22 (1980), 22131. Cartwright, S., C.L. Cooper and A. Barron. “Manager stress and road accidents.” Journal of General Management, 19 (1993):78-85. Cartwright, S. and C. L. Cooper. Managing Workplace Stress. Sage Publications, 1998. Cascio, W. F., C. E. Young, and. R. Morri. “Financial consequences of employment change decisions in major US corporations.” Academy of Management Journal, 40 (1997): 1175-80. Cascio, W. F. “Learning from outcomes: financial experiences of 300 firms that have downsized.” In M. Gowing, J. Kraft, and J. C. Quick, eds. The New Organizational Reality. Washington, DC: American Psychological Association. 1998, 55-70. Cash, K. C. and G. R. Gray. “A framework for accommodating religion and spirituality in the workplace.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 124-34. Chernow, R. Titan'. The Life of John D. Rockefeller Sr. New York: Random House, 1998. Churchill, W. S. Painting as a Pastime. Introduction by Os Guinness. Virginia: The Trinity Forum, 2001 (Original essay published in London by Odhams Press Ltd, 1948.). Cook, W. W., and D. M. Medley. “Proposed hostility and pharisaic-virtue scales for the MMPI.” Journal of Applied Psychology, 38 (1954): 414-18. Cooper, C. L. Handbook of Stress, Medicine, and Health. Boca Raton, FL: CRC, 1996. Cooper, C. L. and S. Cartwright. “Healthy mind, healthy organization: A proactive approach to occupational stress.” Human Relations, 47 (1994): 455-71. Cooper, С. L., R.D. Cooper and L. D. Eaker. Living With Stress. London: Penguin, 1988. Cooper, C. L. and M. Kelly. “Stress among blue-collar workers.” Employee Relations, 3 (1981): 2. Cooper, C. L. and S. Lewis. Balancing your Career, Family and Life. London: Kogan Page, 1997. Cooper, C. L. and J. C. Quick. FAST FACTS: Stress and Strain (clinical monograph). Oxford, England: Health Press, 1999. Cooper, C. L. and J. Roden. “Mental health and satisfaction among tax officers.” Social Science and Medicine, 21 (1985): 747-51.

134

Cowley, G. “Bill’s biggest bet yet.” Newsweek, February 4, 2002, 44-49. Cox, T. Stress. Macmillan, London, 1985. Dattore, P., F. Shontz, and L. Coyne. “Premorbid personality differentiation of cancer and non-cancer groups.” Journal of Consulting and Clinical Psychology, 48 (1980): 388-94. Davis, M., E. R. Eshelman, and M. McKay. The Relaxation and Stress Reduction Workbook (4th edn), Oakland, CA: New Harbinger, 1995. DeFrank, R. S., R. Konopaske and J. M. Ivancevich. “Executive travel stress: perils of the Road Warrior.” Academy of Management Executive 14 (2000): 58-71. de Geus, E. J., Van Doornen, L. J. and J. F. Orlebeke. “Regular exercise and aerobic fitness in relation to psychological make-up and physiological stress reactivity.” Psychosomatic Medicine, 55 (1993): 347-63. Dembroski, T. M., and J. M. MacDougall. “Behavioral and psychophysiological perspectives on coronary-prone behavior.” In T. M. Dembroski, T. H. Schmidt, and G. Blumchen (eds), Biobehavioral bases of coronary heart disease. New York: Karger, 1983, 106-29. Follett, K. On Wings of Eagles. New York: Penguin Books, 1983. Forbes, J. D., J. P. Morgan Jr, 1867-1943. Charlottesville: University Press of Virginia, 1981. Foster, L. “The Johnson & Johnson credo and the Tylenol crisis.” New Jersey Bell Journal, 6 (1983): 1. France, M. and M. Arndt. “After the shooting stops.” Business Week (March 12, 2001): 98. Freud, S. The Problem of Anxiety. New York: The Psychoanalytic Quarterly Press, 1936. Friedman, M. and R. H. Rosenman. Type A: Your Behavior and Your Heart. Knopf, New York, 1974, 266-68. Friedman M., C. E. Thorensen, and J. J. Gill, et al. “Alteration of Type A Behavior and Reduction in Cardiac Recurrences in Post-Myocardial Infarction Patients.” American Heart Journal, 108 (1984): 237-48. Frost, P. and S. Robinson. “The toxic handler: organizational hero - and casualty.” Harvard Business Review, 77 (1999): 97-106. Geletkanyca, M. A. and D. C. Hambrick. “The external ties of top executives: implications for strategic choice and performance.” Administrative Science Quarterly, 42: 654-81. Gilbert, R. E. The Mortal Presidency: Illness and Anguish in the White House. New York: Fordham University Press, 1998. Gilbert, R. E., eA. Managing Crisis: Presidential Disability and the Twenty- Fifth Amendment. New York: Fordham University Press, 2000. Gioia, D. A. “Pinto fires and personal ethics: A script analysis of missed opportunities.” Journal of Business Ethics, 11 (1992): 379-89. Gordon, G. “Tending the spirit while watching the bottom line.” New Hampshire Magazine. August, 2000. Graham, K. Personal History. New York: Alfred A. Knopf, 1997. Grant, J. M. The Great Texas Banking Crash: An Insider’s Account. Austin: University of Texas Press, 1996. Griffin, R. W., A. M. O'Leary-Kelly, and J. Collins, eds. Dysfunctional Behavior in Organizations: Violent and Deviant Behavior. Monographs in Organizational Behavior and Industrial Relations, Vol. 23, Parts A and B. Stamford: JAI, 1998. Groppel, J. L. and B. Andelman. The Corporate Athlete: How to Achieve Maximal Performance in Business and Life. New York: John Wiley & Sons, 2000. Guest, D. and R. Williams. “How home affects work”. New Society, 23 (1973): 114-17. Guiness, Os, ed. When No One Sees - The Importance of Character in an Age of Image. Colorado Springs: Navpress, 2000. 135

Hacker, L. M. The World of Andrew Carnegie: 1865-1901. New York: J. B. Lippincott, 1968. Hafner, K. “Bill Gates, Wife Donate $3.3 billion.” The Oregonian, February, 7, 1999 Bl 1. Hall, B. H. and R. Rhodes. Living in a Troubled World. Kansas City, MO: Hallmark Cards, 1981. Hallowell, E. M. Connect. New York: Pantheon Books, 1999. Hambrick, D. C. “The top management team: key to strategic success.” California Management Review, 30 (1987): 88-108. Harris, G. T. “Sir John Templeton: mixing science, religion, and humility.” Spirituality & Health, Fall (2001):36-39. Hawke, D. F. John D.: The Founding Father of the Rockefellers. New York: Harper & Row, 1980. Hemingway, H., and M. Marmot. “Psychosocial factors in the aetiology and prognosis of coronary heart disease: systematic review of prospective cohort studies.” British Medical Journal, 318 (1999): 1460-67. Herrick, T. “Suicide of Luby’s CEO attributed to job stress.” Houston Chronicle, March 15, 1997, 29. Higgins, J. V. “Outsiders reminded of family clout: past is replete with casualties who crossed the fords.” The Detroit News, July 27, 2001. Hinkle, L. E. and S. Wolf. “The effects of stressful life situations on the concentration of blood glucose in diabetic and non-diabetic humans.” Diabetes, 1 (1952): 383. House, J. S., K. R. Landis, and D. Umberson. “Social relationships and health.” Science, 241 (1988): 540-45. Huey, J. “Eisner explains everything.” Fortune, April 17, 1995, p. 44. Hugdahl, K. Psychophysiology: The Mind-Body Perspective. Cambridge: Harvard University Press, 2001. Huyser, General R. E. Mission to Tehran. New York: Harper & Row, 1986. lacocca, L. lacocca: An Autobiography. New York: Bantam Books, 1984. lacocca, L. Talking Straight. New York: Bantam Books, 1988. Jin, P. “Efficacy of Tai Chi, brisk walking, meditation and reading in reducing mental and emotional stress. Journal of Psychosomatic Research, 36 (1992): 361-70. Kahn, R. L., D. M. Wolfe, R. P. Quinn, J. D. Snoek and R. A. Rosenthal. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley, 1964. Kant, I. Groundwork of the Metaphysics of Morals. Trans, by H. J. Paton. New York: Harper & Row, 1964. Kennedy, R. G. “Virtue and corporate culture: the ethical formation of baby wolverines.” Review of Business, 17 (1995-96): 10-15. Kent, H. Personal communication, December 30, 1998. Kessler, R. The Sins of the Father: Joseph P. Kennedy and the Dynasty he Founded. New York: Warner Books, Inc., 1997. Kets de Vries, M. F. R. “Leaders who self-destruct: the causes and cures.” Organizational Dynamics, 17 (1989): 5-17. Kets de Vries, M. F. R. Life and Death in the Executive Fast Lane. San Francisco: JosseyBass, 1995. Kets de Vries, M. F. R., M. Loper and J. Doyle. “The leadership mystique: executive commentary.” Academy of Management Executive, 8 (1994): 73-92. Kets de Vries, M. F. R., and D. Miller. The Neurotic Organization. Jossey- Bass: San Francisco, 1985.

136

Kilburg, R. R. Executive Coaching: Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos. Washington, DC: American Psychological Association, 2000. Killinger, B. Workaholics: The Respectable Addicts. Buffalo, NY: Firefly Books, 1991. Kline, J. Jr, and L. Sussman. “An executive guide to workplace depression.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 103-14. Koskoff, D. E. Joseph P. Kennedy: A Life and Times. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1974. Kromhout, D., A. Menotti, H. Kesteloot and S. Sans. “Prevention of coronary heart disease by diet and lifestyle: evidence from prospective cross-cultural, cohort, and intervention studies. Circulation, 105 (2002): 893-98. Kubitz, K. A., and D. M. Landers. “The effects of aerobic training on cardiovascular responses to mental stress: an examination of underlying mechanisms.” Journal of Sport & Exercise Psychology, 15 (1993): 326-37. Kupperman, J. Character. New York: Oxford University Press, 1991. Laird, D. A. Psychology and Profits. New York: B. C. Forbes, 1929. Latham, Е., ed. John D. Rockefeller - Robber Baron or Industrial Statesman? Boston: D.C. Heath, 1949. Lazear, J. The Man who Mistook his Job for a Life. New York: Crown Publishers, 2001. Leonard, A. “Is Bill Gates a closet Liberal?” www.salon.com. Leupker, R. V. “Heart disease.” In R. B. Wallace, ed. Public Health and Preventive Medicine. Stamford, CN: Appleton & Lange, 1998. Levinson, H. The Exceptional Executive: A Psychological Conception. Cambridge: Harvard University Press, 1968. Levinson, H. “The abrasive personality.” Harvard Business Review, 56 (1978): 86-94. Levinson, H. “When executives burn out.” Harvard Business Review, 59 (1981): 73-81. Levinson, H. and J. C. Wofford. “Approaching retirement as the flexibility phase.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 84-95. Lewis, C. S. Mere Christianity. New York: Macmillan, 1979. Loehr, J. and T. Schwartz. “The making of a corporate athlete.” Harvard Business Review, 79 (2001): 120-28. Lowenstein, R. Buffett: The Making of an American Capitalist. New York: Random House, 1995. Lynch, J. J. A Cry Unheard: New Insights into the Medical Consequences of Loneliness. Baltimore, MD: Bancroft, 2000. Mack, D. A. and J. C. Quick. “EDS an inside view of a corporate life cycle transition.” Organizational Dynamics, 31 (2002): 282-93. Makin, P., C. L. Cooper and C. Cox. Managing people at work. London: Routledge, 1988. Marshall, J. and C. L. Cooper. Executives Under Pressure. London: Macmillan, 1979. Matteson, M. T. and J.M. Ivancevich. “Individual stress management interventions: Evaluation of Techniques. "Journal of Managerial Psychology, 2 (1987), 24-30. ИФД McCullough, D. John Adams. New York: Simon & Schuster, 2001. McMurray, R. G., P. L. Kocher and S. M. Horvath. “Aerobic power and body size affects the exercise-induced stress hormone response to varying water temperature.” Aviation Space and Environmental Medicine, 65 (1994): 809-14. McNamara R. S. and B. Vandemark. In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam. New York: David Mckay, 1996.

137

Mendes de Lwon, C.F., and M. G. Meesters. In A. Appels, J. Groen, J. Koolhaas, J. van Dixhoorn, L. van Doornen, C. Mendes de Leon, and C. Meesters (eds), Behavioral Observations in Cardiovascular Research. Amsterdam: Swets & Zeitlinger B.V., 1991, 107-28. Mettlin, C. “Occupational careers and the prevention of coronary-prone behavior.” Social Science and Medicine, 10 (1976): 367-72. Meyer, P. J. The Story of Paul J. Meyer: The Million Dollar Personal Success Plan. Hollywood, FL: Frederick Fell Publishers, Inc., 1986. Mill, J. S. Utilitarianism, Liberty, and Representative Government. London: Dent, 1910. Miller, J. D. “The NIOSH-suggested list of the ten leading work-related diseases and injuries. Journal of Occupational Medicine, 26 (1984): 340-41. Miller, T. Q., T. W. Smith, C. W. Turner, M. L. Guijarro and A. J. Hallet. “A meta-analytic review of research on hostility and physical health.” Psychological Bulletin, 119(2) (1996): 32248. Mitroff, I. I. and E. A. Denton. A Spiritual Audit of Corporate America: A Hard Look at Spirituality, Religion, and Values in the Workplace. San Francisco: Jossey-Bass, 1999. Morris, B. “The wealth builders.” Fortune, December 11:80, 1995. Morris, B. and N. A. Tarpley. “So you’re a player. Do you need a coach?” Fortune, 141 (2000): 144-50. Morris, M. Theodore Rex. New York: Random House, 2001. Morris, J. R., W. F. Cascio and C. E. Young. “Downsizing after all these years.” Organizational Dynamics, Winter (1999): 78-87. Murphy, P. E. “Character and virtue ethics in international marketing: an agenda for managers, researchers, and educators.” Journal of Business Ethics, 18 (1999): 107-24. Murray, C. J. L. and A. D. Lopez. “Global and regional cause-of-death patterns in 1990.” In C. J. L. Murray and A. D. Lopez, eds. Global Comparative Assessments in the Health Sector. Geneva: World Health Organization, 1994. Murray, S. A. “What is character?” Sermon given at First Presbyterian Church in Arlington, Texas, on December 13, 1998. Neck, C. P. and K. H. Cooper. “The fit executive: exercise and diet guidelines for enhancing performance.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 72-83. Nelson, D. L. and R. J. Burke. “Women executives: health, stress, and success.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 107-21. Newman, J. L., E. A. Gray, and D. R. Fuqua. “Beyond ethical decisionmaking.” Consulting Psychology, 48 (1996): 230-36. Norris, R., D. Carroll and R. Cochrane. “The effects of aerobic and anaerobic training on fitness, blood pressure and psychological stress and well-being.” Journal of Psychosomatic Research, 34 (1990): 367-75. Ornish, D. Dr Dean Ornish’s Program for Reversing Heart Disease. New York: Ivy Books, 1990. Pedersen, D. “A lonely death in Texas” (suicide of Luby’s CEO, John E. Curtis Jr). Newsweek, March 31, 53 (1997). Pennebaker, J. W., ed. Emotion, Disclosure, & Health. Washington, DC: American Psychological Association, 1995. Pennebaker, J.W, ed., Opening Up: The Healing Power of Expressing Emotions. New York: Jilford, 1997. Pincherle, A. “Fitness for work.” Proceedings of the Royal Society of Medicine, 65 (1972): 321-24. Porter, G. “Organizational impact of workaholism: suggestions for researching the negative outcomes of excessive work.” Journal of Occupational Health Psychology, 1(1) (1996):70-84. 138

Powell, H. E., P. D. Thomson, C. J. Caspersen, et al. “Physical activity and incidence of coronary heart disease.” Annual Review of Public Health, 8 (1987): 253-87. Priddy R. C. “The human whole.” http://home.no.net/rrpiddy/psy/, 1999. Pronk, S. J., N. P. Pronk, A. Sisco and D. S. Ingalls. “Impact of a daily 10-minute strength and flexibility program in a manufacturing plant.” American Journal of Health Promotion, 9 (1995): 175-78. Puchalski, C. M. Official Publications of Center to Improve Care of the Dying. The George Washington University School of Medicine, 1999.http: / / www.gwu.edu/-cicd/AR.HTM Quick, J. C. “Crafting an organizational culture: herb’s hand at Southwest Airlines.” Organizational Dynamics, 21 (1992): 45-56. Quick, J. C., J. H. Gavin, C. L. Cooper and J. D. Quick. “Executive health: building strength, making risks.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 34-46. Quick, J. C., D. L. Nelson, J. R. Joplin and J. D. Quick. “Emotional isolation and loneliness: executive problems.” The 1992 Annual: Developing Human Resources. Pfeiffer & Company, 1992. Quick, J. C., D. L. Nelson, and J. D. Quick. “Successful executives: how independent?” Academy of Management Executive, 1 (1987): 139-46. Quick, J. C., D. L. Nelson, and J. D. Quick. Stress and Challenge at the Top: The Paradox of the Successful Executive. Chichester: John Wiley & Sons, 1990. Quick, J. D., C. L. Cooper, J. H. Gavin and J. C. Quick. “Executive health: building selfreliance for challenging times.” International Review of Industrial and Organizational Psychology, 14 (2002): 187-216. Quick, J. C., J. D. Quick, and J. H. Gavin. “Stress: measurement.” In N. Schneiderman (ed.), Health Psychology Section, Encyclopedia of Psychology. Washington, DC: APA and Oxford University Press, USA, 2000: 484-87. Quick, J. C., D. L. Nelson, and J. J. Hurrell Jr. Preventive Stress Management in Organizations. Washington, DC: American Psychological Association, 1997. Quick, J. F. “Time to Move On?” In J. C. Quick, R. Hess, J. Hermaline, and J. D. Quick, eds. Career Stress in Changing Times. New York: Haworth, 1990: 239-50. Rejeski, W. J., A. Thompson, P. H. Brubaker and H. S. Miller. “Acute exercise: buffering psychosocial stress responses in women.” Health Psychology, 11 (1992): 355-62. Rippere, V. “Nutrition and adult psychiatric problems.” Paper presented at the Annual Conference, the British Psychological Society, St Andrews, March 1989. Robinson, В. Е. Chained to the Desk: A Guidebook for Workaholics, Their Partners and Children, and the Clinicians Who Treat Them. New York: New York University Press, 1998. Roherty, J. M. Decisions of Robert S. McNamara: A Study of the Role of the Secretary of Defense. Coral Gables: University of Miami Press, 1970. Romano, L. “Is Lee lacocca a driven man? You betcha! The Chrysler Chairman, beating the odds with grit and perseverance.” The Washington Post, September 3, 1985. Rosch, P. J. “The quandary of job stress compensation.” Health and Stress, 3 (2001): 1-4. Russek, H. I. and B. L. Zohman. “Relative significance of heredity, diet and occupational stress in CHD of young adults.” American Journal of Medical Sciences, 235 (1958): 266-75. Ryff, C. D. and B. Singer. “The contours of positive human health. “Psychological Inquiry, 9 (1998): 1-28. Salmon, P. “Emotional effects of physical exercise.” In S. C. Stanford and P. Salmon (eds). Stress: From Snyapse to Syndrome. London: Academic Press, 1993, 395-419. Sanchez, J. L, P. E. Spector, and C. L. Cooper. “Adapting to a boundaryless world: A developmental expatriate model.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 96-106.

139

Sanderson, S. R. and L. Schein. “Sizing up the down-sizing era.” Across the Board, 23 (1986): 15-23. Sauter, S. L., L. R. Murphy, and J. J. Hurrell. “Prevention of work-related psychological disorders: a national strategy proposed by the National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH),” American Psychologist, 45 (1990): 1146-58. Schein, E. H. “Culture: the missing concept in organization studies.” Administrative Science Quarterly, 41 (1996): 229-40. Schein, E. H. “Three cultures of management: the key to organizational learning.” Sloan Management Review, 38 (1996), 9-20. Schein, L. Managing Culture in Mergers and Acquisitions. New York: The Conference Board, 2001. Schweitzer, M. E. and J. L. Kerr. “Bargaining under the influence: the role of Alcohol in Negotiations.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 47-57. PEI Seligman, M. E. P. and M. Csikszentmihalyi (eds). “Positive psychology”. Special issue, American Psychologist, 55 (2000). Shaffer, M. Life After Stress. Chicago: Contemporary Books, 1983. Shrivastava, P. Bhopal: Anatomy of a Crisis. Cambridge, MA: Ballinger, 1987. Simmons, S. and J. C. Simmons. Measuring Emotional Intelligence. Arlington, TX: Summit, 1997. Smith, A. An Inquiry into the Nature and Causes for the Wealth of Nations. New York: Collier, 1776. Smith, E. T. and J. Brott. “Stress: the test Americans are failing.” Business Week, April 18, 1988: 74-77. Snavely, J. R. Milton S. Hershey - Builder. Hershey, PA: Self-published, 1935. Soames, M. Winston and Clementine: The Personal Letters of the Churchills. New York: Houghton Miffin, 1999. Solomon, R. C. “Corporate roles, personal virtues: an Aristotelian approach to business ethics.” Business Ethics Quarterly, 2 (1992): 317-39. Solomon, R. C. Ethics and Excellence. New York: Oxford University Press, 1992. Solomon, R. C. A Better Way to Think About Business. New York: Oxford Business Press, 1999. Spring, B., 0. Maeler, J. Wurtman, L. Digman and L. Cozolino. “Effects of protein and carbohydrate meals on moods and performance: interactions with sex and age.” Journal of Psychiatric Research, 17 (1982-83): 155-67. Stanley, T. J. and W. D. Danko. The Millionaire Next Door. The Surprising Secrets of America’s Wealthy. Atlanta: Longstreet, 1996. Steptoe, A., J. Moses, S. Edwards and A. Mathews. “Exercise and responsivity to mental stress: discrepancies between the subjective and physiological effects of aerobic training” (Special issue: Exercise and psychological well being. International Journal of Sport Psychology, 24 (1993): 110-29. Sutherland, V. and C. L. Cooper. Strategic Stress Management: An Organizational Approach. London: MacMillan. 1999. Tanouye, E. “Mental illness: a rising workplace cost.” Wall Street Journal, June 13, 2001, B1-B6. БИБЛИОГРАФИЯ Taylor, F. W. Scientific Management. New York: Harper, 1947. Teerlink, R. and L. Ozley. More than a Motorcycle: The Leadership Journey at HarleyDavidson. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 140

Templeton, J. M. The Worldwide Laws of Life: 200 Eternal Spiritual Principles. Philadelphia: Templeton Foundation, 1997. Thomas, E. and J. Barry. “A Matter of Honor.” Newsweek, May 27 (1996), 127 (22): 24-30. Thomas, R. D. Dave’s Way: A New Approach to Old-Fashioned Success. New York: G. P. Putnam’s Sons, 1991. Thun, M. J., R. Peto, A. D. Lopez, et al. “Alcohol Consumption and Mortality among Middle-Aged and Elderly US Adults.” New England Journal of Medicine, 337 (1997): 1705-14. Thurow, L. C. Head to head: The Coming Economic Battle among Japan, Europe, and America. New York: Morrow, 1992. Tyler, C. W. Jr, and J. M. Last. “Epidemiology.” In R. B. Wallace, J. M. Last, and B. N. Doebbeling, eds. Maxcy-Rosenau-Last: Public Health and Preventive Medicine. Stamford, CT: Appleton and Lange, 1998. US Department of Health and Human Services. Physical Activity and Health. A Report of the Surgeon General. Atlanta, Georgia; US Department of Health and Human Services, Centers for Disease Control and Prevention, 1996. US Department of Health and Human Services. The Surgeon General’s Call to Action to Prevent and Decrease Overweight and Obesity. Rockville, MD: US Department of Health and Human Services, Public Health Service, Office of the Surgeon General, 2001 (http://www.surgeongeneral.gov/ topics/obesity/). Vaillant, G. E. Adaptation to Life. Boston: Little, Brown, 1977. Veiga, J. F. “AME’s Executive Advisory Panel Goes for a Check-Up.” Academy of Management Executive, 14 (2000): 25-27. Vital Statistics of the United States, 1985, Life tables, Vol. II, Section 6. (DHHS Publication No. PHS 88-1104. January 1988). Washington DC: US Department of Health and Human Services, Public Health Service, National Center for Health Statistics, 1988. Wall, J. F., ed. The Andrew Carnegie Reader. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1992. Wall Street Journal (1982) “Disney’s Epcot Center, Big $1 Billion Gamble Opens in Florida Oct. 1.” September 16, 1, 21. Wallace, R. B., J. M. Last and B. N. Doebbeling, eds. Maxcy-Rosenau- Last: Public Health and Preventive Medicine. Stamford, CT: Appleton and Lange, 1998. Westman, M. “Stress and strain crossover.” Human Relations, 54 (2001): 717-49. Westman, M., and D. Etzion. “Crossover of stress, strain and resources from one Spouse to Another.” Journal of Organizational Behavior, 16 (1995): 169-81. Whalen, R. J. The Founding Father: The Story of Joseph P. Kennedy. New York: New American Library, 1964. Wheeler, G. Pierpont Morgan and Friends: The Anatomy of a Myth. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ, 1967. Wielgosz, A. T., and R. P. Nolan. “Biobehavioural Factors in the Context of Ischemic Cardiovascular Diseases.” Journal of Psychosomatic Research, Apr-May, 48 (2000): 339-45. Williams, R. Anger Kills. New York: Times Books, 1993. Williams, R., J. Kiecolt-Glazer, M. J. Legato, D. Ornish, L. H. Powell, S. L. Syme and V. Williams. “The Impact of Emotions on Cardiovascular Health.” The Journal of Gender-Specific Medicine, 2 (1999): 52-58. Wolf, S. Psychosocial Forces in Myocardial Infarction and Sudden Death. In Society, Stress and Disease, Vol. 1 (ed L. Levi). New York: Oxford University Press, 1971. Wolff, H. Stress and Disease. Springfield, IL: Charles C Thomas, 1953.

141

Wood, D., G. DeBacker, O. Faergeman, et al. “Task force report: prevention of coronary heart disease in clinical practice.” European Heart Journal, 19 (1998): 1434-1503. Worrell, D. L., W. N. Davidson, P. R. Chandy, and S. L. Garrison. “Management turnover through deaths of key executives: effects on investor wealth.” Academy of Management Journal, 29 (1986): 674-94. Worrall, L. and C. L. Cooper. Quality of Working Life Survey. London: Institute of Management, 2001. Wren, D. A. Management Innovations: The People and Ideas That Have Shaped Modern Business. New York: Oxford University Press, 1998. БИБЛИОГРАФИЯ Yerkes, R. M. and J. D. Dodson. “The relation of strength of stimulus to rapidity of habitformation.” Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18 (1908): 459-82. \ Young, H. The Iron Lady: A Biography of Margaret Thatcher. New York: Farrar Straus Giroux, 1989. Zaleznik, A. “The leadership gap.” Academy of Management Executive, 4 (1990): 7-22. Ziegler, P, ed. The Diaries of Admiral the Lord Louis Mountbatten (two volumes). London: Collins, 1987, 1988. Ziegler, P. Mountbatten. Pompano Beach, FL: Phoenix Press, 2001.

142

УКАЗАТЕЛЬ Примечание: большинство ссылок сделаны на руководителей и на США, если нет других пометок. Страницы, выделенные жирным шрифтом, означают главы. Авиалинии и самолеты 56, 65, 115, 123 и терроризм см. Всемирный торговый центр передвижение по воздуху 59-60 Автократический босс 71 Автомобильные фирмы кризис и трагедия 77, 81 одиночество начальника 43-4 риск и уязвимость 23-4, 37-8 этический характер 151 Агорафобия 33, 34 Адамс, Абигаль 51, 122 Адамс, Джон 51 Адер, Джон 68 Айкидо 99 АКСМ (Американский колледж спортивной медицины) 101 Алкоголь см. Злоупотребление веществами Аллен, Вуди 69 “АЛТ Капитал Менеджмент” 63 Алхимический подход к трудным коллегам 70 Альбрехт, К. 113-4, 118, 121 Альтруизм 115 см. также Филантропия Амбиции 45 “Американ Стил” 80 Американизация работы 63, 64, 79 Американская академия семейной медицины 91 Американская ассоциация кардиологов 91, 103 Американская ассоциация менеджмента 7 “Американские авиалинии” 73, 123 Американский институт изучения стресса 8 Ангиопластика 21, 89 Андерсон, Уоррен М. 82, 147 Анкетирование 35 “Анонимные алкоголики” 106, 130 Аристотель 144-6, 159 Арндт, М. 33 Арнесон, Теодор Джон (Тед) 84-5 Артрит 34, 35

Артур, X. М. 95 ASSET 169, 170 Аутогенная тренировка 117 Ахиллесова пята 24-5 см. также риск и уязвимость Ачесон, Дин 71 Аэробное здоровье и выдержка 97, 98-9 Бадаракко, Дж. К. мл. 144, 146 Бакстер, Дж. Клиффорд “Энрон” 47-8, 82, 163-4 Баланс в работе и жизни 159-60 в работе и любви 10-11 личность 141-2 недостаток 113-4 поиск 159-60 см. также Укрепление силы Банк Один 79 Банки 60, 65, 100 кризис 79, 84 Барри, Томас 140 Баррон, А. 60 Башни-близнецы см. также Трагедия ВТЦ Безопасность через укрепление 11-16 параметры здоровья 13-15 см. также Этический характер; физическое здоровье; психологическое здоровье; духовное здоровье превентивная медицина парадигма 11, 12, 15-16 Безопасность, труда 63-4 Бельгия 64, 103 Бенсон, X. 117, 119 Бентам, Иеремия 143 Бергер, Б. Дж. 98 Берк, Р. Дж. 67 Берреса, Н. 167 Беседа, само- 68, 120-1, 122 Беспокойство 7, 114 и одиночество 47 и риск и уязвимость 26-7,32-4 и требования, предъявляемые работой 57, 58 143

и физическое здоровье 96, 98, 105 см. также Депрессия Биполярная депрессия 31, 84 Бирн, Д. Дж. 92, 166 Благотворительная программа (“Майкрософт”) 138 Близкие взаимоотношения доверие, важность 50-1 и духовное здоровье 128 и утраты 83, 166-8 необходимость 10-1,49, 50-1 см. также Семейная жизнь Блэнтон, Смайли 11 Богатство 14, 130-1, 162 см. также Филантропия Болезнь коронарных сосудов см. Сердечно-сосудистые проблемы Болезнь печени 10 “Болезнь спешки” 95 Боль в груди 91, 92 Борьба или бегство 6-7 Бортнер, Р. У. 97 Браки, связанные с двойственной карьерой 57, 67, 127 “Бранифф” 56 Бреслоу, Л. 58 Британия см. Объединенное Королевство Британский кардиологический фонд 35 Бронхит 10 Бурда, адмирал Джереми М., 32, 39, 140-1 Буффетт, Уоррен 65 Буш, Джордж, X. У. 61, 135 Буэлль, П. 58 Бхопал (Индия), несчастный случай на производстве 8, 33, 81-2, 147 Бэнсон, С. Б. 120 Бюрократический босс 71 Вайлант, Джордж 73, 157, 166 Вандемарк, Б. 77 Ватхауэр, Бренда 83 “Вашингтон пост” 84, 167 Вашингтон, Университет 138 Вейга, Дж. Ф. 15 Взаимоотношения 161 любовь см. Близкие взаимоотношения; семья как источник стресса и давления 56, 57, 58-9, 70 см. также Семейная жизнь; создание сети связей

Взлом кода 149 Визуализация 117 Вина 47 “Включение, психология” 49 Внутренние факторы как источник стресса и напряжения 56, 57, 58-9 Внутренняя налоговая служба (США) 100 Военно-воздушные силы США 99 Военные дела см. Вооруженные силы, Вьетнамская война Вознаграждение 115 Возраст при смерти см. Преждевременная в рубрике Инфаркт Воображение 117 Вооруженные силы 5 Восприятие событий, управление 120-2 Враждебность см. Злость и враждебность Вредные привычки (наркотики, курение, алкоголь) 57, 91 алкоголь в диете 104,105,106 воздержание 106 и релаксация 118 и риск и уязвимость 26, 29, 31, 36, 37 Временная работа увеличение 63-4 “Временный менеджмент” 63 Время краткосрочные контракты 64 рабочее см. Трудоголизм стресс 114 трата 68, 116 управление 116-7 учет 68 Всемирная организация здравоохранения 3, 162 и духовное здоровье 137 и риск и уязвимость 34, 37 и физическое здоровье 91,102 Вуд, Д. 91 Вульф, Гарольд 25 Вульф, С. 92 Вульф, Стюарт 159 Выздоровление 121 “организации” 130 и релаксация 117-9 Выкуп 78 Выносливость 97-8 Высокие технологии см. Компьютеры Высокое кровяное давление 37, 57, 91, 96 Выстраивание приоритетов 68-9 144

Вьетнамская война 77, 141, 165 Гейс, И. Дж. Де 98 Гейтс Уильям X., ст. 137 Гейтс, Билл и “Майкрософт” 5, 14, 137-8, 161, 162 Гейтс, Мелинда 137-8, 162 Генетика (история семьи) 13, 25-6, 36, 37, 91 Германия 64, 149 Гест, Д. 67 Гетти, Джон Поль 78 Гибкая рабочая сила 63 Гинин, Гарольд 82, 168 Гипертония 25, 35, 96 Гипотеза органа неполноценности 21 Гиппократ 11, 158 Глобализация 5-6, 21, 63 Глобальный союз по производству вакцины и проведению иммунизации 137 Глобальный фонд по производству вакцин для детей 137 Гоизуета, Роберто 10, 36 Голдсмит, Майк 92 Грант, Джозеф М. (Джоди) 79, 84, 100 Грингласс, Е. Р. 67 Гриффин, Р. У. 16 Группа Всемирного банка 60 Группа/ команда неформальная работа 125-6 экспертов 24 Грэхем, Катарина 84, 166, 167 Грэхем, Филипп 84, 167 Гэйвин, Дж. X. 12 Дальтон, Джон 141 Датторе, П. 120 Двусмысленность 57, 61, 112 Де Гейс, Е. Дж. 98 Дезорганизация 116 Дей, Джулиан С. 100 Дейвис, М. 104 Дембровски, Теодор М. 93 Дентон, Элизабет 128-30 Департамент здравоохранения США 34, 35, 96, 100 Департаменты, правительство Объединенное Королевство 55 Соединенные Штаты 34, 35, 96 Деперсонализация 30 Депо по ремонту домов 146

Депрессия 6 и критические события 32,34 и личная трагедия 84-5 и одиночество лидера 46-7 и психологическое здоровье 110, 115 и риск и уязвимость 26-7, 31, 32, 34 и требования, предъявляемые работой 57, 58 и физическое здоровье 91-2, 96-7, 105 маниакальная(биполярная) 31, 84 см. также Беспокойство; Черчилль Дети 134-5, 135-6 см. также Семейная жизнь ДеФранк, Р. С. 60 Деятельность и продуктивность 22-3, 57, 59, 129 Джанкинс, Джерри Р. 7, 22, 37, 89, 90 “Дженерал моторе” (Дж. М) 38, 43, 100 “Дженерал электрик” (Дж. Э) и Джек Уэлч 10, 21-2, 76, 89, 90 Джилберт, P. Е. 61, 73 Джиоа, Д. А. 151 Джонсон и Джонсон 149-51 Джонсон, Роберт Вуд 150-1 Диабет 13, 91, 96 Диета 13 здоровое питание и контроль веса 1024 и личность 120 и риск и уязвимость 34, 35, 36-7 и физическое здоровье 103-4 ожирение 25-6, 37, 90 оценка питания 38, 39 см. также Быстрое питание Дисней, Уолт и компания “Дисней” 165 Дистанцирование/отстраненность 43. 52 Дневник см. Журнал Добродетель 143 - этика, основанная 144-6 см. также Этический характер; хороший трудоголизм как 29 Доверенные лица 50-1 Доверие, низкий уровень 62 Додсон, Джеймс: кривая Йеркса-Додсона 22-3, 58 Дом см. Семейная жизнь Достижение 22-3 Другие аспект на см. Альтруизм; 145

филантропия; взаимоотношения обвинение 46-8 Духовное здоровье 12, 13-4, 17, 127-38, 157-8 здоровая организация 129-31 здоровые лидеры 128-9 польза для мира см. Филантропия религия против 129-30, 131-5 Душа см. Духовное здоровье Дыхательные упражнения 117-8 Европа и Европейский Союз конкуренция и конфликт 5, 6 кризис и трагедия 76 риск и уязвимость 27,34-5,36 см. также Объединенное Королевство требования, предъявляемые работой 63-4 физическое здоровье 91, 98, 103, 106 этический характер 148-9 Европейское общество кардиологов 91, 103 Женщины не изучено 37 физическое здоровье 95, 96- 7, 98 Жиры в диете, исключение 102-3 Журнал/ведение дневника 123 предотвращение изоляции 51-2 стресса 111-3, 115 Забастовки 57, 80 Заболевания и расстройства 11 дегенеративные 33-4, 35, 37 предупреждение вакцинацией 137 см. также Рак, сердечно-сосудистые проблемы, диабет Зависимость см. Злоупотребление веществами; трудоголизм Задержки 63-4 Закон 56 Заложники посольства в Тегеране 76-7 Запутанная ситуация 116 Защита 129, 148-9 военная см. Вооруженные силы Защищенность, межличностная 43 Здоровье 11 см. также Физическое здоровье; духовное здоровье Здоровье оценка и справочные материалы 16971

проблемы как персональная трагедия 84-5 см. также Стресс руководителя, риск для здоровья, риск и уязвимость Злость и враждебность 90, 93-4, 159 выход чувствам 124 действия против 95-6 летальный 38 менеджмент 121 Зохманн, Б. И., 58, 91 Ибсен, Генрик 89 Идеи, преданность 140-1 Иерархия, вертикальная 42, 44, 66 см. также Лидерство; одиночество Изоляция см. Одиночество Изучение качества рабочей жизни (Великобритания) 58-9, 63-4 Икер, Л. Д. 112 Инвалидность 166-7 Индивидуальный см. Этический характер, личность, самоИндия см. Бхопал Инертность см. Психология 48 Инициатива вакцинации против малярии 137 Институт менеджмента (Великобритания) 58-9, 63-4 Институт мотивации успеха 147 Инсульты 10, 36-7 Интеграция личности 141-3 “Интеллектуальные добродетели” 144-5 Интернет 63-4, 70 Интроверсия 120 Инфаркты 15-6, 48, 89, 91-2 диета как превентивная мера 102-5 и враждебность 93-6 и преждевременная смерть 7, 9-10, 13, 22, 34, 35, 37, 58, 93 и риск и уязвимость 21, 22, 34, 35, 37-8 опыт 92-3 см. также Сердечно-сосудистые проблемы тренировки 98 уменьшение риска (здоровый образ жизни) 90-6, 97-8, 102-5 Инфаркты миокарда см. Сердечные приступы Информация, недостаток 48-9 Иран 76-7 146

Ирландия 78-9 Испания 103 “Исследование грантов” (Вайлант) 73, 157, 166 История семьи см. Генетика Источники стресса и давления 56-68 взаимоотношения 56, 57, 62-3 внутренние факторы 56, 57, 58-9 давление работа-дом 56, 57, 67-8 карьера и перемены 56, 57, 63-4 командировки 56, 57, 59-60 культура организации 56, 57, 65-6 роль в организации 56, 57, 61 Истощение 26, 29, 30 Италия 64, 103 ITT 82 Йеркс, Роберт: кривая Йеркса-Додсона 22-3, 58 Кальвин, Джон 27 Кан, Роберт 61 Кант, Иммануил 143, 144 Каплан, Джуди 100 “Карнеги стал” 130 Карнеги, Эндрю 66 духовное здоровье 15, 130-1, 137 самостоятельность 161-2, 163, 165 Каррингтон, П. 117 Картер, Джимми 76, 142 Картер, Розелин 142 Картрайт, С. 60, 105 Карьера двойственная 57, 68, 127 как источник стресса и напряжения 56, 57, 63-4 Кассио, У. И. 8 Кафетерии Люби 33 Кертис 7, 44-5, 163-4 Квик, Дж. Д. 13, 121, 123 Квик, Дж. С. 10, 13, 32, 105, 121, 123 Квик, Джеймс Ф., мл. 26 Келлехер, Херб 56, 65, 115, 123 Келли, М. 111 Кембриджский университет 138 Кения 78 Кеннеди Джон Ф. 89, 148 Кеннеди, Джек 148-9 Кеннеди, Джо, мл. 148-9, 163 Кеннеди, Джозеф П. 148-9, 161, 163 Кеннеди, Патрик 163 Кеннеди, Р. Дж. 144

Кент, X. 83 Керри, Боб 33 Кертис, Джон мл. 7,44-5,163-4 Кертис, Даниэль 45 Кесслер, Р. 148, 163 Кете де Вриз, М.Ф.Р. 42 Киднеппинг 78 Киллинджер, Б. 28, 29 Киплинг, Редьярд 85 Китайские упражнения 99 Класс, социальный 10-11, 130 Клер, Дейвид Р. 150 Клиника Купера 169 Клиника Меннингера 169 Клиническая программа здоровья руководителя в Клив-ленде 169 Кнудсен, Симон (Банки) 43-4 Кожные заболевания 35 “Кока-Кола” И, 36 “Коламбия Хелскэер” 100 Коллапс бизнеса 82 Колледж, премия и Фонд Темплтона 1367 “Колорадо топливо и металл” (КТМ) 80 Команда см. Группа Командировки 15, 56, 57, 59-60 “Компак инк.” 61 Компания “Мартин” 8 Компьютеры и высокие технологии 4-5, 6 см. также Гейтс, Билл фирмы 5, 61, 83, 84-5 Конкуренция и конфликт 3-17, 21, 156 см. также Безопасность через укрепление силы и требования, предъявляемые работой 62-3 глобализация, сложность и влияние 46 влияние 6-7 уменьшение размеров 7-8 тест на стресс 8-10 экономическая активность 10 Консервативная партия (Объединенное Королевство) 5, 11, 79 Конструктивная беседа с собой 70, 120-1, 122 “Континенталь” 56 Контракты 63, 64 Контрзависимость 42-3

147

Контроль аспект 66 место 120 само- 145, 158 см. также Лидерство Контроль за весом 102-4 Контроль качества, плохой 57 Конфликт Вьетнамская война 77, 141, 165-6 роль 61 см. также Конкуренция и конфликт Корвизар де 93 Корпорация “Крайслер” 24, 81 Корпорация “Профешенл инструменте” 84 Корпорация “Энрон” см. Бак-стер Корпорация по страхованию федеральных депозитов (КСФД) 79, 84 Крандалл, Боб 123 Краткосрочные контракты 63 Крах банков в Техасе 79, 84 Кредо (миссия) 149-51 Кризис жизни 57 Кризис и трагедия 12, 17, 73-86, 157 см. также Персональные трагедии, профессиональный кризис Кровь давление, высокое 37, 57, 90, 96 нарушение липидного обмена 35, 90, 95, 103 см. также Сердечно-сосудистые Крок, Рэй 134 Кромхоут, Д. 91, 103 КСБ (коронарно-сердечные заболевания) см. Сердечно-сосудистые заболевания Кубиц, К. А. 98 Кук, У. У. 95 Культура национальная 42 см. также под Организация Культура, сосредоточенная на выполнении задания 66 Купер К. X. 35 Купер Р. Д. 112 Купер, С. Л. о здоровье руководителя 10, 12, 31 о психологическом благополучии 111, 112, 115, 124-5 о требованиях, предъявляемых рабо-

той 57, 58, 60, 62, 67 о физическом здоровье 99, 100, 105 Курение см. Вредные привычки Курцнер, Е. 167 Кэннон, Уолтер Б. 37 Кэти, Труетт 133-5 Лазир, Джонатон 27 Ландерс, Д. М. 98 ЛВП (липопротеины высокой плотности) 103 Левинсон, X. 62, 158 Лейпкер, Р. В. 95 Ленивый босс 71 Лидерство “магическая” власть 42 и духовное здоровье 128-9 см. также Одиночество руководителя стран см. президенты, премьерминистры Линкольн, Авраам 109 Линч, Джеймс 48-9 Личность и индивидуальные характеристики 57 грубые 62 и восприятие событий 120 и отличительные черты характера 141 интегрированные 141-3 сбалансированные 141-1 см. также Этический характер; Я тесты 93 Личные взаимоотношения см. близкие взаимоотношения. Семейная жизнь; взаимоотношения Личные трагедии 73, 74 для других 84 проблемы со здоровьем 84-5 утрата любимых людей 83, 167-8 финансовые и материальные ресурсы, утрата 84 Льюис, С. 67 Любовь см. Близкие взаимоотношения “Магическая” власть лидеров 42 Майер, Поль 147-8 “Майкрософт” см. Гейтс, Билл МакКейн, Джон 141 Макнамара, Роберт С. 77, 163, 165-6 Маниакальная депрессия (биполярная) 31. 84 Маре, Жан Николь Корвизар де 93 148

Мармот, М. 92 Маршалл, Дж. 67 Маунтбэттен, лорд Луис 73, 78 Медитация 99, 117, 118 Медицинская оценка факторов риска для здоровья 38 Медли, Д. М. 95 Международная инициатива вакцинации против СПИДа 137 Межличностная защищенность 43 Мейкин, П. 70 Мендес де Львон, С. Ф. 95 Ментальное отвлечение 121 Менторство 49 Металлургическая промышленность 80-1 Меттлин, С. 93 Милл, Джон С. 143 Миллер, Т. К. 95 Мистере, М. Дж. 95 Митрофф, Иан 12830 Миф о мачо 23-4, 82-3 Многофазовый индекс личности, разработанный в Миннесоте (MMPI) 95 Монаган, Том 100 Мораль см. Этический характер “Моральные добродетели” 143, 144-5 Морган, Дж. П. мл. 161, 162 Морган, Дж. П. ст. 73, 130, 161-2 Морган, Стэнли 73, 78 Моррис, М. 90 Мудрость 145 Мужчины инфаркты 37 миф о мачо 23-4, 82-3 обычные предметы изучения 38 Муррей, Стивен 14, 144 Мышцы гибкость и сила 98, 99 релаксация 117 Налаживание связей 45, 125-6, 163, 168 Налоговый инспектор 58 Наркотики см. Злоупотребление веществами Нарушение липидного обмена, кровь 35, 90, 96, 103 Нарушения, связанные с посттравматическим стрессом (ПТСН) 33 Насилие см. Военные дела; суицид; терроризм

Национальная гвардия 80 Национальная программа популяризации здорового питания 103 Национальное здравоохранение (Великобритания) данные анкетирования 35 Национальный институт безопасности труда и здоровья (НИБТЗ) 9 Невротизм 57 Нек С. П. 35, 99, 100 Неконструктивные мысли 121 Нельсон, Д. Л. 123 Несчастные случаи 9 вождение автомобиля 60 см. также Несчастные случаи на производстве Несчастные случаи на производстве 8, 33, 80, 147 как профессиональные кризисы 81-2 “Нет”, способность сказать 69 Неудача см. Поражение Неявка на работу 57, 109 Нидерланды 64, 103 Норрис, Р. 99 “Норт Вестерн мючуал лайф” 69 НСНБ (банк) 79 Ньюмен, кардинал Джон Генри 144 О’Нил, Дэнни 55 Обвинение других 46-8 Общество, этическое 146 Общий синдром беспокойства 145 Объединенное Королевство 164 духовное здоровье 137 Консервативная партия 5, И, 79 одиночество руководителя 51-2 психологическое здоровье 109, 116-7 риск и уязвимость 32-3, 34, 35 требования, предъявляемые работой 55, 58-9, 60, 64, 67 физическая активность 34, 35 этический характер 149 “Объединенный путь” 137 Объединенный фонд негритянских колледжей 138 Обязанности и права 143 Обязательное поведение см. Навязчивое поведение Ограничение мыслительных способностей 142 Ограничения 46 149

Одиночество руководителя 7, 12, 16, 4153, 142, 157 причины 42-5 см. также Лидерство; результаты изоляции; предотвращение изоляции Однополярная депрессия 31-2 см. также Депрессия Ожирение см. под диета Оксфордский университет 137 “Определяющие моменты” 146 Оптимальный стресс 22-3 “Организации, основанные на религии” 129-30 Организация молодых президентов 50, 100 Организация молодых христиан 130 Организация/ организационная культура как источник стресса и напряжения 56, 57, 59, 65-6 и духовное здоровье 129-31 и этический характер 149-51 проблемы 57 “Организация, основанная на ценностях” 130 Орниш, Дин 103 Оружие для самозащиты 79 Ослер, сэр Уильям 93, 159 Основные элементы физической формы 97-9 гибкость мышц и сила 98, 99 сердечно-сосудистая / аэробная форма и выносливость 96, 97-8 Остановка мысли 121 Остеопороз 97 Острые расстройства, связанные со стрессом 33 Ответная реакция и риск для здоровья 267 Ответственность 61 и вина 47-8 организации 150 “Отис инжиниринг” 29-30, 68 Отрицание стресса 92 Отрицательный разговор с собой 120 Отстраненность/дистанцирование 43, 52 Отсутствие гибкости, восприятие 125-6 Отчетность см. Ответственность Оутс, У. И. 28 Паккард, Дейвид 137

Паническое состояние 33-4 Параметры здоровья 13-5 Пассивное страдание 114 Пауэлл, X. Е. 96 Пение 123 Пеннебейкер, Джеймс 51, 142 Передача обязательств невозможна 116 Переезд 67 Перекрестный эффект 76-7, 165-6 Перемены 4-6 как источник стресса и напряжения 56, 57, 63-4 необходимость 112-3, 117 Перечень “Стресс и методы борьбы с ним” 169, 170 Перо, Росс 76 “Петит и Мартин” 33 Пехлеви, Мохаммед Реза, шах Ирана 76 Пинчерле, А. 61 Письмо дневник стресса 111-3, 115 письма как выход эмоций 123, 164 профилактика изоляции 51-2 см. также Журнал/дневник Питание см. Диета, быстрая еда Пиццерии “Домино” 100 План действий 111-2 Платт, Лью 83, 84 Платт, Сюзан 83 Победа как важный фактор 148-9 Поведение 26, 27-31 навязчивое 33, 34, 159 результаты изоляции 45-7 типа А 57, 90, 93-6, 120 типа В 93-5 Поведение, ведущее к ожирению 158-9 навязчивые состояния 33, 34 Повод и депрессия 32-4 Поддержка, два уровня 62 Поддержка единомышленников отсутствие см. Одиночество руководителя предотвращение изоляции 50 Подход к трудным коллегам 70 Позитивные личные привычки 105-6 Поиск ресурсов 63, 64 Политические беспорядки и профессиональный кризис 76-7 Положительная реакция 70 Положительный стресс 22 150

Понимание как добродетель 145 Понятие “грязных рук” 149 Поражение/неудача 52 приобретенная неспособность принимать 148 Портер, Дж. 28 Права и обязанности 143 Правила для здорового успеха 160-8 утрата и травма 166-8 слабости/уязвимость определение и управление 163-6 укрепление силы и развитие природных способностей 161-3 Прагматический подход к трудным коллегам 70 Преданность идеям 140-1 Предрасположенность к проблемам со здоровьем см. Генетика Президенты США 11, 21, 61, 135 возраст смерти 160 и кризис и трагедия 73, 76, 83 и одиночество руководителя 41, 51 и психологическое благополучие 109, 122-3 и риск и уязвимость 38 и самостоятельность 155, 161, 163-4, и физическое здоровье 89,90 и этический характер 139, 141-3, 148-9 Премьер-министры Великобритании 5, 11, 79 см. также Черчилль Прибыль 7-8 Привычка и добродетель 144-5 Придди, Р. С. 141 Принятие решений и этический характер 146-9 неправильные решения 148-9 правильные решения 146-8 Приобретенная неспособность принимать поражение 148 Приоритеты 68-9 Пробивной босс 70-1 Программа Джона Хопкинса, посвященная вопросам здоровья руководителей 169 Программа здоровья руководителей 23, 38, 169 см. также Укрепление силы, конкуренция и конфликт; самостоятельность; тренировки и здоровье 96-105

Программа здоровья руководителей Дюка 23, 38, 169 Программа здоровья руководителей, проводимая клиникой Майо 169 Продолжительность жизни 9 см. также Смерть Производительность см. Работа Производственные отношения 57, 80-1 Промедление 116 Пронк, С. Дж. 99 Профессиональный кризис 74, 75-82 напряжение на работе 80-1 несчастные случаи на производстве 81-2 политические беспорядки 76-7 реструктуризация 79 терроризм 78-9 Профилактика изоляции 49-52 ведение дневника 51-2 доверенные лица 50-1 обучение руководителя 49-50 поддержка единомышленников 50 Профилактика плохого здоровья И, 12, 15-6, 39-40, 97, 102-6 Психические заболевания 109 см. также Психологическое благополучие Психосоциальные факторы риска 38 Психологический контракт 64 Психологическое здоровье 13, 14, 17,10926, 110-5, 128 восприятие событий, управление 120-2 и физическое здоровье 98- 9, 102-3 см. также Образ жизни, управление; психическое здоровье социальная поддержка 124-6 стратегии улучшения 110-5 эмоциональное выражение и выход чувств 122 Пуританская этика 33 Путешествие на автомобиле 60 Пьянство см. Злоупотребление веществами Рабочая фаза карьеры 64 Развитие врожденных способностей 1612 Развод 5 Разочарования от отсутствия продвижения 110, 111 151

Разрядка 122-6 Рак 10, 85, 96 и психология 115, 120 и риск и уязвимость 34, 36 Раскин, Джон 55 Рассек, X. И. 58 Реактивность 92 см. также Симптомы Реальность, способность увидеть 128 Реджески, У. Дж. 98 Резня в Людлоу 80 Результаты изоляции 45-9 поведенческие 45-8 физиологические 48-9 Рейган, Рональд 11,21,61,139 Релаксация и психологическое здоровье 115, 11720 и физическое здоровье 97, 98, 99 короткие тренировки 119-20 против ответной реакции на стресс 119 Религия против духовности 129, 131-5 Репрессивная личность 120 Реструктуризация как профессиональный кризис 79 Реформаторский подход к трудным коллегам 70 Риппер, В. 102 Риск и уязвимость 12, 16, 21-40 деятельность и достижения 22-3 и сила 156-62 последствия состояния здоровья руководителя для организации 36-8 родословная 23-4 см. также Факторы риска для здоровья, инфаркты Робинсон, С. 16 Робинсон, X. Уилер 41 Роден, Дж. 58 Розенман, Рэй 93, 95, 159 Рокфеллер, Джон Д. мл. 65, 80, 160 Рокфеллер, Джон. Д. ст. 80 духовное здоровье 132-3, 133, 137 конкуренция и конфликт 3, 8, 11 самостоятельность 159, 163, 164-5, 167 Роль двусмысленности 61, 112 как источник стресса и давления 56, 57, 61

конфликта 61 стратегии переговоров 124-5 Россотти, Чарльз О. 100 Рузвельт, Теодор 41, 89, 90, 109, 161, 163 Рузвельт, Франклин Делано 73, 83, 155, 166 Сазерленд, В. 62 Самовознаграждение 115 -гипноз 117 -достаточность и дистанцирование 43 духовный 128 и этическое общество 146 -контроль 145, 159 -оценка и трудоголизм 27-9 -познание и психологическое здоровье 102-3, 110-5 см. также Этический характер; личность; самостоятельность -сосредоточенность на культуре руководителя 66 Самостоятельность 17,155-68 баланс между работой и жизнью 15960 см. также Правила; факторы риска; сильные стороны Сандерсон, С. Р. 9 Сдерживание, эмоциональное 141-3 Селье, Ганс 22 Семейная жизнь/личная жизнь 110 браки, связанные с двойственной карьерой 57, 67, 127 знаменитые отцы 161-3 и одиночество лидера 50-1 и психологическое здоровье 112, 113 и требования, предъявляемые работой 55-6, 57, 67-8 и этический характер 159 поддержка 124-5 проблемы 57, 59, 82 развод 5 см. также Взаимоотношения сопереживание супруга 77, 165-6 утрата любимых 83, 166-8 Сентябрь 11 (2002) см. Всемирный торговый центр Сердечно-сосудистые проблемы и болезнь коронарных сосудов заболевание артерий 21, 89, 95 152

и самостоятельность 159, 165 и требования, предъявляемые на работе 57, 58 см. также Инфаркты факторы риска, управление 34, 90-1 и конкуренция и конфликт 6-7, 13, 14 инсульты 10, 36 Сердечно-сосудистое здоровье и выдержка 96, 97-8 Сильные стороны 157-8 и риск 156-8 см. также Укрепление силы; этический характер; физическое здоровье; психологическое здоровье, духовное здоровье Симмонс, С. И. Дж. С. 146 Симонс, полковник Булл 77 Симптомы плохого здоровья (в основном сердечных заболеваний) 57, 91-2 см. также Беспокойство; холестерин, депрессия; высокое кровяное давление; нарушение липидного обмена; вредные привычки “Сирс, Ребак и компания” 100 Система электронных данных (СЭД) 767, 79, 84, 100 Слабые места см. Уязвимость Сложность увеличенная 4-6 Смертность см. Болезни Смертность см. Смерть Смерть 11, 24, 38, 160 главные причины 10 см. также Самоубийство и под Инфаркты Смит, Адам 10 Снижение уровня лояльности 64 Советский Союз, бывший 11 Соединенные Штаты см. Предварительные заметки к указателю Сокращения 64 Соломон, Роберт 140 Сон 35, 105 Сопереживание супруга 77, 165-6 Сотрудничество 73 Соумс, Мэри 51 Социальная изоляция см. Одиночество Социальная поддержка 124-6 дома см. Семья на работе см. Налаживание связей

Социальная фобия 33, 34 Социальная цена глобализации 5 “Социально ответственная организация” 130 Социальные роли 114 Социальный класс 10, 130-1 Союзы 57, 80-1 Спад мотивации 69 Спорт 97 см. также Физическое здоровье Спринг, Б. 103 Сравнение адаптивной и неадаптивной ответной реакции 112 Сравнение образа жизни с низким и высоким уровнем стресса 114 Средний показатель Доу Джонса 78 “Стандард ойл” 3, 8, 132 см. также Рокфеллер, Дж. Д. ст. Старк, М. 119 Стептоу, А. Дж. 98 Стоимость болезни 35-6, 109 Страдания тайные 114 Стратегии улучшения психологического здоровья 110-4 Стратегия избежания 66-7 Стратегия переговоров, роль 124-5 Стремление к совершенству 29 Судебные разбирательства 56 Суицид 10 Бакстера 48, 82, 163 Бурда 32, 39, 140-1 Кертиса 44, 163-4 попытка 84-5 риск 31 Супруг см. Семейная жизнь Счастье и “хорошая жизнь” 145 ТАБ (Акционерный банк Техаса) 79, 84, 100 ТАБП см. Поведение типа А Тай Чи 99 Тайленол 150 Таною, Е. 31, 84 Твен, Марк 106 Телефонная компания Нью- Йорка 117 Телефонные звонки 69 Темплтон, сэр Джон Маркс 136-7, 166, 167 Терберн, Ли 63, 65 Тернер, Тед 14 153

Терроризм 59-60, 73-4, 109, 127, 157 и профессиональный кризис 78-9 см. также Трагедия ВТЦ “Техас американ банкшеерс инк.” 79, 84, 100 “Техас инструменте” 7, 21-2 см. также Джанкинс Техасская комиссия по аэронавтике 56 ТИ см. “Техас инструменте” “Тихий час” 69 Томас, Р. Дейвид 134, 135-6 Торо, Генри Дейвид 127 Травма 51, 109 Трагедия Всемирного торгового центра 60, 73-4, 78, 109, 127, 157 Трагедия см. Личные трагедии “Транс Техас” 56 Трансференция 47 Требования, предъявляемые работой 12, 17, 55-72, 157 превентивное поддержание здоровья 106 см. также Источники стресса и напряжения управление 68-71 Тренировки и здоровье 96-104 здоровое питание и контроль за весом 102-4 недостаток см. Физическая инертность оценка хорошей формы 38, 39 см. также Основные элементы, физическое здоровье, физическая инертность уход от, причины 100-1 Тренировки для устранения изоляции 4950 Труд напряжение как профессиональный кризис 80-1 текучесть кадров 57 Трудные люди и управление работой 70, 71 Трудоголизм и переработка 159 и психологические проблемы 111, 112 и требования, предъявляемые работой 55, 58-9 и риск и уязвимость 26, 27-9 Трумэн, Гарри, С. 122-3 Трэш Пурвис Дж., ст. 29-30, 68 Тэтчер, Маргарет 5, 11, 79

Убийство 10 Уверенность в своих силах 161, 162-3, 164 Угрозы, восприятие 62-3 см. также Кризис и трагедия; одиночество; риск и уязвимость; требования, предъявляемые работой Удовлетворенность, чувство 129 Уилсон, Томас Вудро 80 Уильямс Редфорд 7, 67 УинШейп центр 134-5 Укрепление силы и баланс см. Этический характер, физическое здоровье, психологическое благополучие, духовное здоровье Улыбка 96 Уменьшение размеров 7-8, 79 Умеренность 102 Универсальность духовного здоровья 128 Уолл, Дж. Ф. 131, 162 Уорралл, Л., 58 Уоррелл, Д. Л., 165 Упадок сил (истощение) 26, 29, 30 Управление 63-4 злость 121 слабости/уязвимость 163-6 см. также Управление образом жизни требования, выдвигаемые работой 6871 Управление образом жизни 115-20 релаксация и восстановление 117-20 управление временем 116-7 Ураган Эндрю 146 Уровень холестерина 37, 57,103 Урсулайн академия 138 Усталость см. Трудоголизм Установившаяся фаза карьеры 64 Утрата 31-2 которую приняли 166-8 любимых 82, 167-8 финансовая 84 Уэйн, Джон 23-4, 82 Уэйлен, Р. Дж. 163 Уэллс, Фрэнк 165 Уэлч, Джек 10, 21, 76, 89, 90 Уэлч, Майк 85 “Уэндиз интернэшнл” 135 Уэстман, М. 165

154

Уязвимость выявленная и управляемая 163-6 см. также Риск и уязвимость Фаза продвижения по службе 64 Факсы 69 Факторы риска 12, 26, 36 истощение 26, 29, 30 оценка и раннее предупреждение 3839 см. также Беспокойство; депрессия; диета; эмоции; инфаркт; физическая инертность; злоупотребление веществами трудоголизм 27, 28-9 факторы см. Кризис и трагедия; одиночество; риск и уязвимость; требования, предъявляемые работой ФБР 81 Физиологические результаты изоляции 48-9 Физическая инертность 9, 90, 114 и риск и уязвимость 27, 34-5, 36, 37 см. также Тренировки и здоровье Физическое здоровье 13, 17, 89-107, 128, 158 здоровый образ жизни 90-96 позитивные личные привычки 105-6 см. также Основные элементы; тренировки и здоровье Филантропия 130-8 Гейтс 137-8, 162 Карнеги 15, 130-1, 137 Кэти 133-5 Рокфеллер 80, 137, 160 Темплтон 136-7 Томас 135-6 Херши 133 Финансовая стоимость болезни 35-6, 109 Финансовые и материальные ресурсы, утрата 84 Финансовые институты см. Банки Финансовый аспект культуры руководителя 66 Фиорина, Карли 61 Фирмы по производству быстрой еды 7,33,44-5,100,134-5, 135-6 Фитцджеральд, Джон Ф. (милый Фитц) 163 “Флэшнет” 63, 65

Фоллетт, К. 76 Фон Дейч (доктор) 159 Фонд Гейтса и стипендии 137-8, 162 Фонд Джона Темплтона 136,167 Фонд помощи Эндрю Карнеги, 131 Фонд Рокфеллера 80, 137, 160 Фонд Уильяма и Мелинды Гейтс 137-8, 162 Фонд Уильяма X. Гейтса 137 Фонды Карнеги 131, 162 Форвард, Гордон 66 Форд, Генри I 43, 137 Форд, Генри II 43 “Форд мотор корпорейшн” 24, 43, 151 “Форчун 500” 82 Фостер, Лоренс 150 Франс, М. 33 Франция 64 Фрейд, Зигмунд 11, 33 Фрейзер, Дуглас 81 Фридман, Майер 93, 95, 159 Фрист, Томас мл. 100 Фрост банк 84 Фрост, Питер 16 Фрост, Роберт 63 Хакер, Л. М. 130 Ханиуелл 76 Характер см. Этический характер, личность Харли Дэвидсон 21 Хатха-йога 99 Хафнер, К. 162 Хейг, Александр 61 Хемингуэй, Э. 92 Херши, Милтон (и город) 15,133 Хикок, Рэй 50 Холодная война 5 Хомейни, Аятолла 76 Хорошая форма см. Тренировки и здоровье Хороший “хороший человек” и “хорошая жизнь” 144-6 великое для огромного числа 143 см. также Этический характер, филантропия Христианство 129 см. также Религия Хьюз, Говард 34 155

Хьюзер, генерал Р. Е. 76 Хьюи, Дж. 165 “Хьюлетт-Паккард” 61, 83 Хэллидэй, Эбби 123 Целостность личности и честь 140-3, 147 и суицид (Бурда) 32, 39, 141 Центр жизни см. Здоровье руководителя Цепочка стрессов 111 “Стресс и методы борьбы с ним” 169, 170 дневник 111-3, 115 см. также Укрепление силы, конкуренция и конфликт; самостоятельность; угроза тесты 9-10 Цумвальт, адмирал И. Р. 141 Чаппароне, Пол 76-7 Часы работы см. Трудоголизм Чейн, Джон 5 Чернов, Р. 80 Черчилль, леди Клементина 51, 109-10 Черчилль, сэр Уинстон поддержка супруга 51, 109-10 психологическое благополучие 109-10, 116, 122 риск и уязвимость 31-2 самостоятельность 163, 164 этический характер 149 Честь см. Целостность личности “Чик-фил-А” 134-5 Чувства см. Эмоции Шаффер, М. 105, 118, 124 Шварцкопф, генерал Норман 127 (ШВО) шкала враждебного отношения 94, 95 “Шевроле” 43 Шейн, Ларри 65 Шейн, Эдгар X. 9, 65, 66 Шихан, Джордж 89 Шоу, Джордж Бернард 70 Шривастава, П. 82, 147 “Эволюционная организация” 129-30 Эйзенхауэр, Дуайт Д. 38, 89, 90 Эйснер, Майкл 163, 165, 166 Экранирование на выявление психосоциальных факторов риска 38, 39 Эксперты, команды из 24

Экстраверсия 120 Экстремальные события 74 см. также Трагедия ВТЦ “Экшен продактс Интернэшнл” 100 Электронная почта 69 Эмоции/эмоциональный 37 разрядка 122-6 и болезни сердца 91, 93-5, 95-6, 99 и одиночество 41, 49 истощение 30 ненужная интенсивность 118 необходимость 84 письма как выражение 123, 164 равновесие, быстрое восстановление 121 расстояние 76-7 сдерживание 141-3 см. также Злость и враждебность; беспокойство; близкие взаимоотношения; депрессия; тип А Эмфизема 10 Эпидемия, стресс 9-10 Эрбен, Ральф 44, 45 Этика, основанная на последствиях 143 Этика, основанная на правилах 143, 144 Этический характер 12, 14-5, 17, 139-51, 159 неудачи 29 организация и 149-51 основы 143-4 см. также Принятие решений; хорошее, целостность личности Этзион, Д. 165 ЮАУ (союз) 81 “Юго-Западные авиалинии” 56, 65, 115 “Юнион карбайд” см. Бхопал Южная Африка 134 Юмор выход эмоций 123 недостаток чувства 114 Якобсон, Эдмунд 119 Якокка, Ли 24, 50-1, 81, 83, 166, 167-8 Якокка, Мэри 50, 83, 167 Япония 6, 13

156

Квик Джеймс Кэмпбелл, Купер Кэри Л., Квик Джонатан Д., Гэйвин Джоанна X. К 98 Здоровье руководителя: Глазами газеты “Financial Times” / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 208с.

Здоров‘я компанії - це здоров’я ii керівників, а турбота про здоров’я керівників - головне завдання організації. Ця книга пропонує сучасний підхід до управління своїм здоров’ям i благополуччям у всіх сферах життя: фізичній, психологічній, духовній та етичній. Вона дає рекомендації щодо використання фiзичних та інтелектуальних здібностей для досягнення особистого успіху. В результатi вам гарантоване кар’єрне зростання i довге життя.

Научно-популярное издание Джеймс Кэмпбелл Квик, Кэри Л. Купер, Джонатан Д. Квик, Джоанна X. Гэйвин

Здоровье руководителя Глазами газеты “Financial Times” На русском языке Перевод канд. филол. наук Байсара Л.И., технический редактор Запольская С. В., корректор Моторина О.П., верстка Бовкун А.Ю., дизайн обложки Лагно Е. В. ООО “Баланс-Клуб”, 49070, Украина, Днепропетровск, ул. Серова, 4. Свидетельство ДК № 39 от 24.04.2000 г. Подписано в печать 07.11.03 г. Формат 70 х 100 1/16. Усл. печ. л. 16,9. Тираж 2000 экз. Заказ № 761. Печать и цветоделение типографии ООО “Баланс-Клуб”. 49008, Украина, Днепропетровск, проезд Станкостроительный, 4. Тел. (056) 370-44-25. E-mail: [email protected]

ISBN 0-273-65428-4 (англ.) ISBN 966-8216-46-6

© Pearson Education Limited, 2002 © “Баланс-Клуб”, 2003

157

158

159

160

Специально для www.koob.ru

161