Estrategias de internacionalización de la empresa : cómo realizar negocios internacionales 9788436827330, 8436827333

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GLORIA GARCÍA DIRECTOR Y PROFESOR DEL MÁSTER EN DIRECCIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES (MIB), ICADE BUSINESS SCHOOL, MADRID

Estrategias de internacionalización de la empresa Cómo realizar negocios internacionales

EDICIONES PIRÁMIDE

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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA» Director:

Miguel Santesmases Mestre Catedrático de la Universidad de Alcalá

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del copyright.

© Gloria García, 2012

© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2012 Para cualquier información pueden dirigirse a [email protected] Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid Teléfono: 91 393 89 89 www.edicionespiramide.es ISBN: 978-84-368-2733-0

Cuando reflexiono sobre mi experiencia, tanto en el ámbito internacional de la empresa como en el ámbito académico, considero que probablemente la actividad más dura que haya realizado, sin contar con la tesis doctoral, no haya sido trabajar en la internacionalización de la empresa y los negocios internacionales, sino formar a profesionales capacitados para llevarlos a cabo. Así, dedico este libro a todos los profesionales de los negocios internacionales que hayan sido profesores o alumnos.

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Índice

Prólogo..................................................................................................................

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1. Introducción a la internacionalización de la empresa ........................

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1.1. Internacionalización de la empresa y negocios internacionales ................ 1.2. Comprobar que la internacionalización es la estrategia adecuada para la empresa..................................................................................................... 1.3. Internacionalización y negocio internacional de la exportación ............... 1.4. Estrategias de internacionalización: negocio internacional adecuado para entrar en cada país..................................................................................... Resumen: lo aprendido en este capítulo............................................................. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo .................. Referencias bibliográficas ..................................................................................

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2. Marco de los negocios internacionales ..................................................

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2.1. Introducción ............................................................................................. 2.2. Tendencias que afectan a los negocios internacionales ............................. 2.3. Organizaciones internacionales relacionadas con la empresa internacional ........................................................................................................ 2.3.1. Fondo Monetario Internacional (FMI) ........................................ 2.3.2. Organización Mundial del Comercio (OMC) ............................... 2.3.3. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ........................................................................................ 2.3.4. Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) .................................................................................. 2.3.5. Club de París ................................................................................ 2.3.6. Cámara de Comercio Internacional (CCI) ................................... 2.4. Ética de los negocios internacionales ........................................................ Resumen: lo aprendido en este capítulo.............................................................

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Índice

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Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo .................. Referencias bibliográficas ..................................................................................

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3. Estrategia de importación .........................................................................

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3.1. Introducción ............................................................................................. 3.2. Empresa importadora e importación: razones para realizar el NI de la importación .............................................................................................. 3.3. Estrategia para conseguir proveedores en mercados exteriores ................. 3.4. Etapas del proceso de importación de la empresa..................................... 3.5. Departamento de importación.................................................................. Resumen: lo aprendido en este capítulo............................................................. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo ................. Referencias bibliográficas ..................................................................................

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4. Estrategia de exportación ..........................................................................

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4.1. Introducción ............................................................................................. 4.2. Exportación y empresa exportadora ......................................................... 4.3. Actividad exportable y diferenciación para competir en mercados exteriores ......................................................................................................... 4.4. País destino de la exportación: análisis y selección. Búsqueda de información de mercados exteriores ................................................................. 4.5. Forma de exportar y otros modos de entrada: análisis y determinación. Departamento de exportación .................................................................. 4.6. Mercado exterior objetivo (MEO): análisis, determinación e investigación posterior ........................................................................................ 4.7. Estrategia de comercialización en el mercado exterior objetivo ................ 4.7.1. Producto global adecuado para el MEO objetivo: análisis y determinación................................................................................... 4.7.2. Puntos de venta adecuados en el exterior: análisis y selección ...... 4.7.3. Instrumentos de promoción exterior adecuados: análisis y selección........................................................................................... 4.8. Precio de exportación y viabilidad de la exportación. ............................... Resumen: lo aprendido en este capítulo............................................................. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo ................. Referencias bibliográficas ..................................................................................

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5. Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial y de inversiones directas en el exterior...........................................

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5.1. Introducción ............................................................................................. 5.2. Superar obstáculos en la exportación y/o consolidar las exportaciones .... 5.3. Cooperación empresarial .......................................................................... 5.3.1. Tipos de cooperación empresarial ................................................ 5.3.2. Cooperación, AICE y contrato jurídico .......................................

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Índice 5.4. Estrategia de acuerdo internacional de cooperación empresarial.............. 5.4.1. Estrategia de AICE comercial ...................................................... 5.4.2. Estrategia de AICE productivo..................................................... 5.4.3. Joint venture: equity y non-equity .................................................. 5.5. Estrategia de inversión directa en el exterior ............................................. 5.5.1. Concepto y tipos de inversión directa en el exterior (IDE) ........... 5.5.2. Estrategia de adquisición .............................................................. 5.5.3. Estrategia de constitución ............................................................. 5.6. Financiación de las inversiones directas en el exterior .............................. 5.6.1. Elementos de la IDE susceptibles de financiación ........................ 5.6.2. Financiación multilateral, bilateral y comercial ............................ Resumen: lo aprendido en este capítulo............................................................. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo .................. Referencias bibliográficas ..................................................................................

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6. Estrategia de proyectos en mercados exteriores ................................

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6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Introducción ............................................................................................. Proyecto en mercados exteriores: diferencias con la exportación .............. Estrategia de los proyectos: conseguir contratos en mercados exteriores .. El papel de los organismos multilaterales ................................................. 6.4.1. Ciclo de vida del proyecto en los OM ........................................... 6.4.2. Tipos de proyectos en los OM ...................................................... 6.4.3. La licitación pública internacional en los OM .............................. 6.5. Financiación de los proyectos en mercados exteriores .............................. 6.6. Posterior gestión de la ejecución del proyecto ........................................... Resumen: lo aprendido en este capítulo............................................................. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo .................. Referencias bibliográficas ..................................................................................

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7. Negociación de los negocios internacionales .......................................

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7.1. Introducción ............................................................................................. 7.2. Estrategia de la negociación...................................................................... 7.3. Importancia de la cultura en la negociación de los NI ............................. Resumen: lo aprendido en este capítulo............................................................. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo .................. Referencias bibliográficas ..................................................................................

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Anexos ...................................................................................................................

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Anexo 1: INCOTERMS 2012 ........................................................................... Anexo 2: Estructura de costes para calcular el precio de la exportación ........... Anexo 3: Medios de pago en los negocios internacionales ................................ Anexo 4: Medios de transporte internacional ....................................................

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Bibliografía ...........................................................................................................

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Prólogo

La internacionalización de la empresa y cómo competir en mercados exteriores son dos de los principales temas de interés no sólo del sector empresarial de los países sino también de sus gobiernos, ya que afectan de forma directa a su economía. Por esta razón, se han escrito multitud de libros que tratan de aproximarse a la internacionalización de la empresa y a los negocios internacionales que la forman, desde tres perspectivas. La primera abarca los libros que tratan de explicar las causas y formas de internacionalización en base a teorías existentes y utilizando para ello las estadísticas de lo que han hecho las empresas internacionalizadas. Un segundo tipo de libros son los que muestran las técnicas de comercio exterior, tales como el transporte, medios de pago, contratos y otros documentos, fiscalidad y aduanas, sobre las cuales, al estar muy reguladas, es sencillo obtener información sin necesidad de haberlas llevado a la práctica y que, aunque se hayan realizado en la vida real, constituyen aspectos complementarios que no permiten a una empresa saber cómo desarrollar su actividad en mercados exteriores. Por último, el tercer tipo consiste en libros escritos por profesionales en los que describen sus experiencias concretas y cuyas recomendaciones, por tanto, aunque interesantes, no serían generalizables a cualquier otra empresa. Entendiendo que estas perspectivas no ayudan a comprender, aprender, analizar y tomar decisiones empresariales y, por tanto, a que una empresa realice negocios internacionales en cualquier situación en la que se encuentre, este libro dejará de lado los enfoques más teóricos, los meramente descriptivos, así como los limitados a las técnicas del comercio exterior, y se enfocará en el análisis de la estrategia específica de cada uno de los negocios internacionales que forman la internacionalización de la empresa. Los negocios internacionales contribuyen al progreso de las empresas de un país y al crecimiento y desarrollo del propio país. De ahí la existencia e importancia, a nivel mundial, de los diferentes programas públicos que ofrecen apoyo a la internacionalización de la empresa, con especial énfasis en las pymes. En el caso © Ediciones Pirámide

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Prólogo español, a raíz del programa público de ámbito nacional denominado PIPE, en el que he tenido la oportunidad de participar desde 1998, la exportación española creció en el período 1998-2009 un 92,2%, sin duda como consecuencia de la aportación de las aproximadamente 5.000 nuevas pymes exportadoras1. A partir de 2012, con el nuevo ICEX-Next2, es de esperar que siga esta tendencia de crecimiento internacional. Todo ello hace que el enfoque y el contenido de este libro tengan una especial relevancia al tratarse de uno de los primeros textos no traducidos que estudia, desde un punto de vista empresarial y académico, la estrategia de todos los negocios internacionales que puede realizar la empresa, y no sólo los relacionados con el comercio exterior. De este modo, el libro está concebido para permitir comprender, aprender, analizar y tomar decisiones empresariales y, por tanto, para realizar negocios internacionales en cualquier situación en la que se encuentre la empresa. Es fruto de una adecuada combinación empresarial y académica que aporta más de 25 años de experiencia profesional en los negocios internacionales de forma estructurada y adaptada al método académico gracias a los años transcurridos desde 2003 como directora del máster en Dirección de Negocios Internacionales (MIB) de ICADE Business School, así como profesora e investigadora de estrategias de internacionalización de la empresa, negocios con Asia y negociación intercultural, que han requerido estructurar todo el conocimiento y experiencias adquiridos para que pudieran ser transmitidos a las personas que realizan estudios de postgrado y que comienzan su carrera profesional en el apasionante y complejo mundo de la internacionalización de la empresa. A lo largo del libro se abordarán las estrategias de los negocios internacionales desde un enfoque conceptual-práctico que permita entender los principales elementos de la internacionalización de la empresa, así como adquirir las competencias necesarias para analizarlos y tomar las decisiones que forman la estrategia de cada uno de los negocios internacionales que puede llevar a cabo una empresa en mercados exteriores. Para conseguirlo, el libro sigue una estructura empresarial que permite analizar todas las decisiones que se necesitan para acometer cada uno de los negocios internacionales (NI). Así, en los capítulos 1 y 2 se estudia lo que es y lo que implica la internacionalización para las empresas y se presenta el contexto de los NI. En el capítulo 3 se estudian los elementos que deben tenerse en cuenta para realizar importaciones. A continuación, en el capítulo 4 se analizan las decisiones que debe tomar una empresa para elaborar su estrategia de exportación, en el caso de que sea la estrategia de crecimiento adecuada. En el capítulo 5 se desarrollan las estrategias de acuerdos internacionales de cooperación empresarial (AICE) y de 1

Fuente: Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX). La autora ha sido seleccionada como experta en internacionalización de la empresa en este nuevo programa. 2

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Prólogo inversiones directas en el exterior (IDE) como NI alternativos y complementarios que permiten solucionar determinadas dificultades en la exportación y se describe la financiación existente relacionada con las IDE. En el capítulo 6 se estudia la estrategia de los proyectos en mercados exteriores y se presenta a los organismos multilaterales como fuente de proyectos para la empresa, continuando con la descripción de la financiación bilateral con apoyo oficial. Finalmente, el capítulo 7 expone los elementos más importantes en una negociación de NI, así como la influencia de los valores culturales de los negociadores durante el proceso negociador. GLORIA GARCÍA Directora del máster en Dirección de Negocios Internacionales (MIB) ICADE Business School Madrid

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Introducción a la internacionalización de la empresa

En este capítulo se desarrollan los siguientes aspectos: 1.1. Internacionalización de la empresa y negocios internacionales. 1.2. Comprobar que la internacionalización es la estrategia adecuada para la empresa. 1.3. Internacionalización y negocio internacional de la exportación. 1.4. Estrategias de internacionalización: negocio internacional adecuado para entrar en cada país. Resumen: lo aprendido en este capítulo. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo. Referencias bibliográficas.

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La internacionalización de la empresa española es un fenómeno relativamente reciente respecto al entorno de los países europeos. Desde los años ochenta las multinacionales extranjeras localizadas en España producían para exportar a países principalmente de Europa junto con empresas españolas. Pero las empresas que fabricaban y se internacionalizaban no eran, en su mayoría, grandes empresas españolas ni tampoco pequeñas y medianas empresas (pymes). Desde hace dos décadas, siguiendo a las grandes empresas españolas, así como la tendencia de sus homólogas europeas, las pymes españolas se han incorporado masivamente al proceso de internacionalización. De esta manera, desde 1997 hasta 2009, aproximadamente 5.000 pymes españolas han comenzado a exportar de forma regular1 y un 70% de ellas crearon un departamento internacional incorporando profesionales formados en comercio exterior2. Este hecho ha sido posible gracias a la unión de dos factores: por una parte, la concienciación de los gerentes de estas pymes sobre la importancia de la exportación para la continuidad de su empresa, y, por otra, gracias al apoyo ofrecido por los programas públicos, que no se limitan a aportar recursos financieros sino que también impulsan el desarrollo de las capacidades de las pymes para competir en mercados exteriores. Si se tiene en cuenta que el sector empresarial de la Unión Europea (UE) está formado en un 99% por pymes y el de España por un 98%, no es difícil imaginar lo que supondría que esta amplia base de empresas comenzara y posteriormente consolidara su internacionalización. Si embargo, aunque la exportación es la estrategia de NI más utilizada por las empresas de la UE3, es un hecho el que no todas las empresas pueden expor1 2 3

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Fuente: Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX). Fuente: Consejo Superior de Cámaras de Comercio de España. Fuente: European Commission.

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Estrategias de internacionalización de la empresa tar  aunque estén capacitadas para hacerlo. Adicionalmente, las empresas que están exportando con éxito pueden encontrarse con dificultades en el mercado al que se dirigen que impiden la consolidación de sus exportaciones en los mercados exteriores. Por estos motivos, y como analizaremos en detalle en los capítulos siguientes, aprender a realizar otros negocios internacionales complementarios al comercio exterior es un aspecto clave de la internacionalización de la empresa. En este primer capítulo se estudiará el concepto de internacionalización, cuándo la estrategia de internacionalización es adecuada para una empresa, la relación entre internacionalización y negocio internacional de la exportación, las estrategias de internacionalización que puede seguir una empresa en función de sus circunstancias y cómo realizarlas.

1.1. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES La internacionalización es un proceso que la empresa desarrolla a lo largo de los años y que comprende todos los negocios empresariales que puede realizar en mercados exteriores. La exportación es el negocio internacional (NI) más habitual utilizado por las empresas para comenzar su internacionalización4, pero no es el único. Como se analizará a lo largo de este libro, en determinadas circunstancias una empresa deberá realizar otros negocios diferentes de la exportación con objeto de comenzar o continuar su proceso de internacionalización. Así, el concepto de internacionalización no se refiere a un tipo de negocio internacional concreto, como por ejemplo el de la exportación, sino al conjunto de todos ellos, ya que una empresa puede estar realizando diferentes negocios en cada uno de los mercados exteriores a los que se dirige. En la tabla 1.1 se puede observar la clasificación de los negocios internacionales según su naturaleza comercial, cooperativa, inversora o una combinación de ellas. — Comercio exterior: el comercio exterior tiene una naturaleza eminentemente comercial, ya que consiste en el intercambio de bienes y servicios por dinero entre empresas localizadas en diferentes países. El comercio exterior incluye dos tipos de negocios internacionales: (1) la importación o compra de bienes y servicios en países diferentes del propio y (2) la exportación o venta de bienes y servicios a otros países. En los capítulos 3 y 4 analizaremos en profundidad estos dos NI.

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European Commission, Enterprise and Industry: http://ec.europa.eu/enterprise. © Ediciones Pirámide

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Introducción a la internacionalización de la empresa TABLA 1.1 Tipología de los negocios internacionales Tipología general

Negocio internacional

Naturaleza

Importación

Comercial

Exportación

Comercial

Cooperación contractual

Acuerdo internacional de cooperación empresarial

Cooperativa

Inversión en otra empresa

Inversión directa en el exterior

Inversora

Combinación de los anteriores

Proyecto en mercados exteriores

Combinación

Comercio exterior

FUENTE: elaboración propia.

— Cooperación contractual: los acuerdos internacionales de cooperación empresarial tienen una naturaleza cooperativa y consisten en acuerdos entre dos empresas de diferentes países con el fin de cooperar para llevar a cabo un objetivo común que suele acreditarse en un documento contractual. Los acuerdos internacionales de cooperación empresarial pueden tener un objetivo productivo, comercial, de investigación (i+I+D), financiero o cualquier otro que las empresas que lo forman decidan llevar a cabo. Su estrategia será estudiada en el capítulo 5. — Inversión en otra empresa: cuando una empresa decide tener una participación prolongada en una compañía localizada en otro país con el propósito de obtener un control efectivo de su gestión, estará realizando el negocio internacional denominado «inversión directa en el exterior» (IDE). Las IDE pueden consistir en la constitución de una empresa nueva, la adquisición de una ya existente en un país destino o la participación es ésta. Los principales elementos de su estrategia se analizarán en profundidad en el capítulo 5. — Proyectos en mercados exteriores: como se verá en el capítulo 6, los proyectos son difíciles de definir por su diversidad y complejidad. Adicionalmente, es un término que también se suele aplicar en otros ámbitos diferentes de los NI para referirse a algo que se tiene en perspectiva, pudiendo utilizarse el término «proyecto de inversión» para referirse a una inversión directa en el exterior. En este libro, un proyecto en mercados exteriores es un tipo de NI que incluye múltiples actividades y que puede incorporar diferentes combinaciones de exportación de bienes y de servicios de cooperación e incluso de inversión directa en el exterior. © Ediciones Pirámide

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1.2. COMPROBAR QUE LA INTERNACIONALIZACIÓN ES LA ESTRATEGIA ADECUADA PARA LA EMPRESA Aunque en el mundo actual es importante actuar en otros mercados además del local, una empresa debe analizar si la internacionalización es la estrategia adecuada para conseguir sus objetivos en un momento dado. Una empresa puede incrementar sus ingresos siguiendo alguna de las tres estrategias corporativas siguientes: 1.

2.

3.

Estrategia de expansión de producto: la empresa incrementa sus actividades o unidades de negocio con el fin de poder aumentar las ventas de sus clientes actuales. Es el caso de una empresa comercial con puntos de venta situados en su mercado local y dedicada a la venta de libros, dvd y objetos relacionados con los viajes. Su base de clientes son la mayoría de las personas interesadas en los viajes, por lo que difícilmente podrá incrementar sus ventas y su participación en el mercado. Decide llevar a cabo una estrategia de expansión ampliando sus actividades y empezando a comercializar, por ejemplo, viajes especiales para sus clientes. Esta estrategia es lo contrario a centrarse en uno o pocos segmentos empresariales, es decir, segmentos de actividad en que las empresas pueden especializarse y lograr ventaja competitiva, como por ejemplo los viajes de alto riesgo. Estrategia de expansión de mercado: la empresa incrementa los segmentos de mercado o tipos de clientes a los que se dirige en el mercado local, ofreciendo la misma actividad pero adaptada a las preferencias de cada segmento del mercado local. Un ejemplo sería una empresa que produce pañuelos de mujer y decide ampliar sus clientes en el mercado local produciendo y comercializando también pañuelos para hombres. Esta estrategia es lo contrario a centrarse en un único segmento del mercado potencial, es decir, en un grupo de clientes con preferencias homogéneas y diferentes de las de los otros grupos o segmentos del mercado potencial. Estrategia de expansión geográfica: la empresa incrementa sus mercados geográficos, ofreciendo su actividad a su segmento de clientes pero localizado en otros países diferentes del local. Un ejemplo sería una empresa fabricante de equipos de cirugía láser que ya vende a todos los hospitales privados de su mercado local y decide ampliar sus ventas exportando su actividad a hospitales privados localizados en otros países.

A lo largo de este libro, nos centraremos en la estrategia de expansión geográfica, es decir, en la estrategia de internacionalización de la empresa.

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Introducción a la internacionalización de la empresa Sin entrar todavía a analizar las razones particulares por las que una empresa decide realizar cada uno de los diferentes NI presentados, a continuación se presentarán las causas habituales que llevan a una compañía que está comercializando su producción en el mercado local a comenzar su internacionalización y se mostrará cómo debe comprobar si la internacionalización es la estrategia adecuada. Las posibles causas por las que una empresa decide comenzar su proceso de internacionalización pueden clasificarse en las siguientes: A) Aparecen problemas o limitaciones relacionados con la actividad que realiza la empresa. 1.

2.

3.

Se vuelve menos competitiva: ya sea en producto, en plazos de entrega o en precio. La empresa debe analizar la causa de la pérdida de competitividad y decidir si puede ser resuelta en los mercados exteriores, ya que, como veremos, para que una sociedad pueda internacionalizarse debe ser competitiva en su mercado local. En los capítulos siguientes estudiaremos cuándo se pueden utilizar los diferentes NI para solucionar este problema y cómo la empresa puede hacerlo. Sus clientes locales son empresas nacionales que se internacionalizan: la empresa debe seguirlos para no perderlos. En este caso la internacionalización es la estrategia adecuada; la siguiente decisión que la empresa deberá tomar será qué NI debe realizar. La empresa mantiene una capacidad ociosa, es decir, produce menos unidades de las que sus equipos podrían fabricar, y ello provoca unos costes de producción excesivos que deben ser reducidos. La empresa necesita incrementar sus ventas para poder aumentar su producción y reducir sus costes por este concepto. En caso de que no sea posible incrementar sus ventas en el mercado local, a pesar de que la empresa es competitiva, la estrategia de internacionalización sería adecuada para conseguir este objetivo.

B) El mercado local está saturado o aparecen limitaciones en él. 4.

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La empresa desea crecer pero su mercado local no lo permite porque está saturado, y el coste de incrementar sus ventas a costa de que un competidor las pierda supera los posibles beneficios: la internacionalización sería la estrategia adecuada para crecer en mercados exteriores, siempre que no sea posible expandirse a nuevos segmentos del mercado potencial local. Han entrado nuevos competidores en su mercado local y la empresa necesita compensar las reducciones de su cuota de mercado: puede compensar la pérdida de cuota de mercado local con la consecución de cuota en

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mercados exteriores. En este caso es importante que la empresa analice cuál es la verdadera causa de su pérdida de mercado. Si la verdadera razón es que sus rivales son más competitivos y los clientes prefieren comprarles a ellos, difícilmente esta empresa podrá competir con ellos y con muchos otros más en los mercados exteriores. En este caso, la internacionalización no sería la estrategia adecuada para conseguir su objetivo. Se han registrado cambios en la legislación de su país que le impiden producir o vender como lo hacía hasta ese momento o desea diversificar los riesgos de posibles cambios el estar en un solo país. Esta causa requiere un análisis amplio, ya que habrá que valorar cómo afectan estos cambios al proceso productivo, por ejemplo si afectan a las materias primas o al proceso en sí porque genera daños medioambientales. O si los cambios no afectan a la producción sino a la comercialización, bien porque se prohíba su venta en los actuales puntos de venta y la empresa no pueda introducirse en otros, bien porque se exijan nuevas características a los productos o servicios que la empresa no puede ofrecer. En algunos de estos casos la internacionalización será adecuada, pero en otros no.

1.3. INTERNACIONALIZACIÓN Y NEGOCIO INTERNACIONAL DE LA EXPORTACIÓN Una empresa pasa por diferentes etapas a lo largo de su proceso de internacionalización, comenzando por el tipo de negocio más adecuado en un determinado momento y circunstancia, que, como hemos comentado, habitualmente es la exportación, aunque no siempre es así. Posteriormente, a medida que avanza en su proceso de internacionalización, puede ser preciso que acometa otros negocios internacionales en el mismo país en el que ya realiza la exportación o cuando se dirija a nuevos países. Por tanto: Toda empresa que exporta → está internacionalizada PERO... toda empresa que se internacionaliza → NO tiene por qué exportar

Cuando una empresa decide internacionalizarse, no siempre podrá comenzar este proceso con el NI de la exportación. Este hecho no incluye a las empresas que no están preparadas para exportar porque tienen alguna debilidad interna que se lo impida, sino a aquellas que aun teniendo capacidad para exportar no pueden comenzar su proceso de internacionalización con este NI. Adicionalmente se debe

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Introducción a la internacionalización de la empresa recordar que, aun en el caso de que la empresa ya esté exportando, para continuar su proceso de internacionalización a lo largo de los años, ya sea en el país en el que exporta, ya para entrar en nuevos países, la compañía probablemente necesitará realizar otros NI diferentes a la exportación. La pregunta que surge entonces es doble: ¿por qué una empresa decide comenzar su internacionalización sin exportar?

y, en caso de que ya exporte: ¿por qué decide realizar otros NI diferentes de la exportación en el país al que ya exporta o en nuevos países a los que se dirige?

Una empresa comenzará su internacionalización realizando otro tipo de NI diferente de la exportación cuando exista alguna razón que le impida exportar. Podemos clasificar estas razones en dos grupos generales: 1.

No es posible iniciar la internacionalización mediante la exportación debido a: a) Actividad de negocio: cuando la propia naturaleza de la actividad de negocio de la empresa impida que sea exportada, como es el caso de algunos servicios que no se materializan en un medio físico. Un servicio jurídico puede ser materializado en papel o en un fichero de ordenador y ser enviado, pero un servicio de hostelería como el alojamiento no es posible producirlo en un lugar y realizarlo en otro. b) Legislación: cuando la legislación del país destino no permite la comercialización de los bienes o servicios que produce la empresa, bien por sus características o componentes, bien por razones que atañen al origen de la mercancía. c) Costes de transporte: cuando, por las características del producto (peso, volumen, exigencia de condiciones especiales, pequeños márgenes, pedido mínimo...) o las exigencias del mercado, los costes del transporte hasta el país destino ocasionen pérdidas a la empresa, la exportación no será viable. d) Aranceles y/o contingentes aduaneros: cuando los aranceles o contingentes que se aplican en las aduanas del país destino impidan la entrada de las mercancías que la empresa produce.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Comercialización en país destino: cuando en el país destino existan determinadas barreras invisibles, diferentes de las legales, que no permitan a la empresa exportadora la comercialización de sus bienes o servicios. Un ejemplo podría ser la inexistencia de puntos de venta adecuados a la estrategia de la empresa o la imposibilidad de acceder a los canales comerciales para llegar hasta ellos. El propósito de la empresa para internacionalizarse no es la exportación: Una empresa no siempre se internacionaliza porque quiera exportar; también puede hacerlo por otros motivos, como por ejemplo porque necesite comprar materias primas del exterior (importación), subcontratar parte de su producción en otro país (acuerdo internacional de cooperación empresarial) o porque deba constituir puntos de venta adecuados a su estrategia o incorporar el fondo de comercio de una empresa local en país destino (inversión directa en el exterior). e)

2.

1.4. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN: NEGOCIO INTERNACIONAL ADECUADO PARA ENTRAR EN CADA PAÍS La empresa debe decidir cuál es el modo de entrada o NI más adecuado para cada país al que decide dirigirse. Cuando es posible conseguir ingresos con la exportación, probablemente éste sea el NI seleccionado para hacer negocios en otros países; sin embargo, cuando no sea posible exportar, la empresa deberá analizar qué otra forma de entrada es la adecuada para conseguir ingresos en otros países. Así, cuando la empresa ya está internacionalizada realizando el NI de la exportación, puede decidir realizar otros NI diferentes para consolidar las exportaciones y también para entrar en nuevos países en los que la exportación no sea posible por alguna de las razones comentadas anteriormente. Como ya se ha dicho, este libro se centra en el análisis de las decisiones que forman la estrategia de cada NI, por entender que es lo prioritario para conseguir desarrollar internacionalmente una empresa. Sin embargo, no se debe olvidar que, tal como se muestra en la figura 1.1, cada NI se compone de tres elementos: estrategia, implementación o ejecución y técnicas comunes a todos ellos. Así, cada uno de los NI que puede realizar una empresa en mercados exteriores requiere una estrategia distinta, que debe ser implementada de forma diferente, y unas técnicas de comercio exterior (principalmente trasporte internacional, aduanas, contratos y medios de pago internacionales) que son comunes. A lo largo de los siguientes capítulos se analizarán en detalle las decisiones de la estrategia de cada uno de los NI. La implementación consistiría en poner en marcha cada una de las decisiones tomadas en la estrategia, y respecto a las técnicas, aun-

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Introducción a la internacionalización de la empresa

Estrategia Técnicas comunes

Implementación

Negocio internacional

Figura 1.1. Estrategia, implementación y técnicas de los NI. FUENTE: elaboración propia.

que no constituyen el objeto de este libro, se hará referencia a ellas cuando sea preciso para que se pueda tener una visión completa de todos ellos. Pero, antes de avanzar, debemos comprender lo que es una estrategia. ¿Qué es una estrategia y cuál es su utilidad? Podemos definir una estrategia como el conjunto de decisiones consecutivas y necesarias que debe analizar y tomar una empresa para conseguir su objetivo. Definición del objetivo → Decisión 1 → Decisión 2 → ... → Decisión n → Objetivo

Para elaborar una estrategia, lo primero que se debe hacer es determinar el objetivo que se quiere conseguir. A continuación se debe analizar la información relevante en cada etapa e ir tomando una resolución sobre cada una de ellas, que será diferente para cada NI. Seguidamente se deberá comprobar en el terreno que las decisiones tomadas son las adecuados, para lo cual habrá que desplazarse al país destino. Finalmente, cuando se haya comprobado que son adecuadas o en otro caso se hayan realizado las modificaciones apropiadas, podrá implementarse la estrategia oportuna con el fin de conseguir el objetivo previamente determinado. Objetivo → Información → Análisis → Decisión → Comprobación → → → Implementación ESTRATEGIA

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Estrategias de internacionalización de la empresa En el caso de la estrategia de internacionalización, su utilidad reside en que, al exigir a la empresa reflexión y análisis sobre cada una de las decisiones que comporta, aquélla puede conseguir su objetivo con los menores riesgos y errores posibles, es decir, la compañía puede realizar con éxito el NI que considera más adecuado a las circunstancias existentes en cada etapa de su proceso de internacionalización. La estrategia es necesaria para el éxito en los negocios internacionales porque: 1. 2. 3. 4. 5.

La empresa tiene que analizar cada elemento necesario para tomar la decisión adecuada. Permite prever y evitar los posibles riesgos o inconvenientes existentes. Reduce el nivel de incertidumbre y de errores en su posterior implementación. Permite conseguir resultados con menores costes en términos de tiempo y dinero. Evita perder mercados por ofrecer una mala imagen como consecuencia de haber cometido errores innecesarios.

Pero para conseguir estas ventajas, la estrategia debe ser elaborada e implementada adecuadamente. Características de los negocios que forman la internacionalización de la empresa Cada NI presenta unas características diferentes, tal como se verá en los capítulos siguientes. Por ejemplo, el NI de la exportación consiste principalmente en realizar ventas recurrentes a clientes localizados en mercados exteriores, para lo cual habrá que tomar varias decisiones, entre ellas identificar los clientes a los que la empresa va a dirigirse y elaborar una estrategia de comercialización para satisfacer sus necesidades y preferencias. Sin embargo, el NI de la inversión directa en el exterior consiste principalmente en tener una empresa localizada en otro país, y para ello habrá que tomar otro tipo de decisiones, entre ellas el tipo de empresa adecuado, ya sea productiva o comercial, si se crea una empresa nueva en el país destino o se compra una ya existente o si se realiza en solitario o conjuntamente con un socio local. Estas características diferentes determinan que los objetivos que la empresa puede conseguir con cada NI sean distintos. Por ejemplo, exportando, la empresa logra el objetivo de conseguir clientes en mercados exteriores enviando los productos; sin embargo, realizando inversiones directas en el exterior podrá tener una empresa en otro país que le permita producir en destino o comercializar sin intermediarios.

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Introducción a la internacionalización de la empresa A continuación se adelantan brevemente el objetivo y las principales caracteristicas de cada uno de los NI que se estudiarán en este libro: 1.

NI de la importación Consiste en comprar las materias primas o componentes que se incorporarán en el proceso productivo de la empresa a proveedores localizados en mercados exteriores fuera del territorio aduanero. Objetivo de la importación: conseguir proveedores en mercados exteriores. Estrategia de importación → CÓMO conseguir proveedores en mercados exteriores.

2.

NI de la exportación Consiste en vender de forma recurrente y estable lo que produce la empresa a clientes localizados en mercados exteriores, fuera del territorio aduanero. Objetivo de la exportación: conseguir clientes en mercados exteriores. Estrategia de exportación → CÓMO conseguir clientes en mercados exteriores.

3.

NI de los acuerdos internacionales de cooperación empresarial Estos acuerdos consisten en la cooperación entre empresas de diferentes países, con una duración determinada y con el propósito de conseguir un objetivo común o beneficios mutuos sin necesidad de recurrir a otros socios. Objetivo: conseguir el propósito deseado mediante la cooperación con la empresa-socio adecuada. Estrategia acuerdos → CÓMO conseguir llegar a un acuerdo con la empresa-socio adecuada para lograr el objetivo específico común.

4.

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NI de las inversiones directas en el exterior (IDE) Una IDE consiste en una empresa fundada en un país diferente del inversor, constituida según la ley del país destino y que, a diferencia de los AICE, exige que los socios aporten capital y se constituya por una duración indefinida. Se puede realizar en solitario o con un socio y su constitución debe hacerse pública mediante el registro de los documentos que representan la propiedad en el Registro Mercantil de país destino. Objetivo: ejercer el control y gestión de la empresa en país destino.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Estrategia IDE → CÓMO conseguir la empresa en país destino que necesita la empresa que realiza el NI.

5.

NI de los proyectos en mercados exteriores Este NI consiste en conseguir proyectos para poder ejecutarlos en mercados exteriores, fuera del territorio aduanero. Un proyecto puede combinar características de todos los negocios anteriores. Objetivo: conseguir el contrato del proyecto, no tanto un cliente «recurrente», como en el caso del NI de la exportación. Estrategia de proyectos → CÓMO conseguir contratos de proyectos en mercados exteriores.

¿Por qué existen diferentes estrategias de internacionalización? Recordemos que estrategia es el conjunto de decisiones necesarias y consecutivas más adecuadas para conseguir un objetivo y, como acabamos de ver, las características y los objetivos que se pueden conseguir con cada uno de los NI son diferentes. Por tanto, las decisiones que la empresa debe analizar y tomar para conseguir el objetivo de cada NI también deberán ser diferentes. Entonces, la estrategia a seguir para cada negocio internacional también será diferente. Cada NEGOCIO INTERNACIONAL

→

OBJETIVO DIFERENTE

→

ESTRATEGIA DIFERENTE

Así, existen diferentes estrategias de internacionalización porque cada NI requiere su propia estrategia, conformada por diferentes decisiones. Por ello, cuando hablamos de las estrategias de internacionalización de la empresa, nos estamos refiriendo a los diferentes negocios internacionales o modos de entrada que una empresa puede desarrollar en cada uno de los mercados exteriores a los que se dirige. Estrategia es: — Analizar y tomar las decisiones para conseguir un objetivo, con los recursos que la empresa tiene en cada momento. — Si cada negocio internacional tiene un objetivo distinto, y cada objetivo necesita una estrategia diferente, cada negocio internacional necesitará una estrategia propia.

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Introducción a la internacionalización de la empresa

RESUMEN Lo aprendido en este capítulo 1.

Internacionalización es un proceso a lo largo del cual la empresa va realizando diferentes negocios internacionales.

2. Internacionalización no se refiere a un solo negocio internacional, sino que incluye importación, exportación, acuerdos de cooperación empresarial internacional, inversiones directas en el exterior (IDE) y proyectos en mercados exteriores.

3. Cuándo la internacionalización es la estrategia adecuada para la empresa. 4. Cuándo una empresa no puede utilizar el NI de la exportación para internacionalizarse. 5. Existen diferentes estrategias de internacionalización porque cada negocio internacional necesita una distinta ya que tiene objetivos y características propios.

APLICA LO APRENDIDO Reflexiona individualmente y debate en grupo 1. ¿Qué es la internacionalización de la empresa? 2. ¿Cuándo una empresa no debe internacionalizarse y cuándo sí? 3. ¿Por qué el proceso de internacionalización y el NI de la exportación no son términos equivalentes? 4. ¿Cuándo una empresa se internacionaliza sin exportar?

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5. ¿Por qué una empresa realiza otros NI diferentes de la exportación? 6. ¿Por qué cada negocio internacional necesita una estrategia diferente? 7. ¿Por qué es de utilidad la estrategia en los negocios internacionales? 8. ¿Qué relación existe entre objetivo y estrategia?

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Estrategias de internacionalización de la empresa

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Czinkota, M. R., Ronkainen, I. A. y Moffett, M. H. (2011): International Business. Danvers, MA: John Wiley & Sons, Inc. Lambin, J.-J. (2003): Marketing estratégico. Madrid: ESIC. Munuera, J. L. y Rodríguez, A. I. (1999): Marketing estratégico: teoría y casos. Madrid: Pirámide. Rugman, M. y Collinson, S. (2009): International Business. Essex: Prentice Hall.

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Marco de los negocios internacionales

En este capítulo se desarrollan los siguientes aspectos: 2.1. Introducción. 2.2. Tendencias que afectan a los negocios internacionales. 2.3. Organizaciones internacionales relacionadas con la empresa internacional. 2.4. Ética de los negocios internacionales. Resumen: lo aprendido en este capítulo. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo. Referencias bibliográficas.

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2.1. INTRODUCCIÓN El marco de los NI se refiere a aquellos elementos del entorno que afectan de alguna forma a una empresa internacionalizada. En este sentido, no sólo es importante conocer lo que constituye este marco, sino entender cómo se relacionan las diferentes partes. En este capítulo se estudiarán tres grupos de elementos: las tendencias, las organizaciones internacionales y la ética en los NI. Las tendencias actuales deben ser objeto de análisis para la empresa internacional ya que no son elementos aislados sino que todas ellas de forma conjunta permiten entender el mundo en el que se realizan los NI. El conocimiento de los objetivos y funcionamiento de los organismos internacionales permite a la empresa estar al corriente de las estadísticas mundiales relacionadas con los NI, así como de la situación de cada uno de los países. Finalmente, no deben olvidarse las cuestiones éticas a la hora de hacer NI. A diferencia de las leyes que son de obligado cumplimiento, podría decirse que la ética se cumple de forma voluntaria según las normas de cada uno, por lo que debería ser motivo de reflexión. En este sentido veremos que ni la rigidez ni el extremo relativismo ayudan a hacer NI ni a mejorar el mundo.

2.2. TENDENCIAS QUE AFECTAN A LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Una tendencia es un patrón de comportamiento, respecto a los diversos factores de un entorno particular, que se observa durante un período de tiempo. En este sentido, las tendencias que afectan a los NI serían los diferentes patrones de comportamiento observados a nivel mundial que influyen en las estrategias de © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa internacionalización que decide utilizar una empresa. En la actualidad, se observan cinco tendencias principales que impactan en la forma de hacer negocios en mercados exteriores. 1. Globalización Podríamos comenzar el análisis de este polémico concepto mencionando el debate existente sobre si es adecuado el término «globalización» o si debería denominarse «mundialización», ya que, a diferencia de lo que ocurre en inglés, en español «global» no equivale a «mundial». Sin embargo, el Diccionario de la Real Academia Española1 define globalización como la «tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales», y no incorpora el término «mundialización». A pesar de tratarse de un término extensamente utilizado, parece que no existe una definición exacta y ampliamente aceptada. De hecho, la variedad de significados no se limitan a la economía o las finanzas, sino que abarcan otros aspectos tales como los sociales, culturales o políticos. La polémica en torno a la globalización se divide entre los que argumentan que el rápido crecimiento y la reducción de la pobreza en países como China, India, Vietnam, Bostuana o Namibia han sido un aspecto positivo de la globalización y los que se oponen a ella por el aumento de las desigualdades y la degradación medioambiental que ha provocado. Lo que sí parece ser aceptado es que la globalización implica una creciente integración de las economías y de las sociedades de todo el mundo. Desde este punto de vista, la globalización económica no sería una tendencia totalmente nueva, sino que habría existido desde tiempos remotos, cuando pequeñas poblaciones dispersas comenzaron a desarrollar gradualmente relaciones económicas más amplias y complejas. Sin embargo, no sería hasta finales del siglo XIX cuando comenzó lo que conocemos como globalización, principalmente entre los países que hoy se denominan desarrollados o ricos y cuyos flujos comerciales en relación con el PIB se acercaban a los de la actualidad. Sin embargo, este crecimiento se paró en la primera mitad del siglo XX como consecuencia del creciente proteccionismo ocurrido en un contexto de luchas nacionales y de poder, guerras mundiales, revoluciones, auge de ideologías autoritarias y gran inestabilidad económica y política. A partir de la década de 1950, se potenciaron las relaciones internacionales gracias al sistema de Naciones Unidas como medio de resolver pacíficamente las diferencias políticas entre los Estados y también al papel de otras instituciones internacionales, que serán estudiadas en el apartado 2.3. El ritmo de la integración económica internacional se aceleró en las décadas de los años ochenta y noventa, cuando comenzó la paulatina reducción mundial de las barreras nacionales que obstaculizaban el comercio y la inversión internacionales. 1

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Diccionario de la Real Academia Española (DRAE), 23.ª ed., 2006. © Ediciones Pirámide

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Marco de los negocios internacionales La globalización económica se relaciona con el hecho de que, en los últimos años, una parte del crecimiento de la actividad económica mundial esté teniendo lugar entre empresas y personas que viven en países diferentes, en vez de localizarse en el mismo país. Según el Grupo Banco Mundial, este incremento de las actividades económicas transfronterizas adopta las formas de: — Comercio internacional: cada vez crece más la parte del consumo de un país que son importaciones y la parte de la producción que exporta a otros países. Según el Banco Mundial2, la integración de la economía global ha estado marcada por un rápido incremento del comercio internacional, y las exportaciones han conducido al crecimiento de los países. Por ejemplo, en el período 2000-2007, el crecimiento de las economías de renta bajamedia fue debido a sus exportaciones (mercancías en el caso de China y servicios en el de la India), que crecieron a una tasa anual del 12 %. Asimismo, las exportaciones de las economías de renta baja-media cada vez tienen un mayor peso en el comercio internacional, habiéndose incrementado desde el 21 % del comercio mundial en 2000 hasta el 29 % en 2007. Es importante promover el comercio entre economías de baja-media renta para que siga aumentando y se diversifique, ya que la mayoría de sus exportaciones todavía se dirige a las economías de renta alta. — Inversión directa exterior (IDE): en el último decenio han ido aumentando gradualmente las inversiones que realizan las empresas localizadas en un país para establecerse y realizar negocios en otros. Según la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD)3, la IDE mundial se estancó en 2010 (0,7 %) tras grandes reducciones en 2008 (15,7 %) y 2009 (37 %) como consecuencia de la crisis. Sin embargo, el comportamiento fue desigual, reduciéndose un 7 % en los países desarrollados y aumentando un 9,7 % en los países en desarrollo. Teniendo en cuenta el retraso con el que suele reaccionar la IDE respecto a los cambios de coyuntura y que la recuperación internacional es un hecho, este organismo internacional estimó un crecimiento mundial de la IDE entre el 20 y el 35 % para 2011. — Flujos del mercado de capitales: se trata de la inversión en activos financieros, que principalmente consisten en bonos, acciones y préstamos del exterior. Se trata de un tema puramente financiero que queda fuera del objeto de este libro. El grado de participación de los distintos países en la globalización no está siendo uniforme. Para muchos de los países menos desarrollados el problema no sólo radica en que la globalización los haga más pobres o que aumente las des2 3

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Fuente: Banco Mundial, Indicadores de Desarrollo Mundial 2009. Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), http://unctad.org.

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Estrategias de internacionalización de la empresa igualdades sino sobre todo en quedar excluidos de ella. La globalización es un proceso mundial neutro e imparable, y el estancamiento en la pobreza de algunos países no debería ser achacado a la globalización, sino al hecho de no haber podido participar en ella, perdiendo las ventajas de integrarse en este proceso. Quizá la solución no resida tanto en las subvenciones como en la ayuda para transformar sus sistemas económicos, haciendo que la IDE y el comercio internacional en ellos sean posibles. Así, una conclusión de la globalización podría ser que, aunque proporciona oportunidades de mayor crecimiento económico y de mejor nivel de vida gracias a la mayor apertura de las economías, también ocasiona riesgos para los países menos desarrollados porque, a pesar de que puedan constatar que la pobreza disminuye en sentido general, también asisten a un aumento de las desigualdades regionales o sectoriales. No se debería finalizar el apartado de la globalización sin hacer referencia al «índice de globalización», que es un indicador que mide la relación, integración e interdependencia global de los países en los ámbitos cultural, ecológico, económico, político, social y tecnológico. Existen diferentes clasificaciones de los países del mundo respecto de su nivel de globalización. Uno de ellos es el Índice de Globalización Mundial (KOF), elaborado por el Instituto Tecnológico Federal de Suiza4, que define la globalización como el proceso a través del cual se crean redes de conexión mediante una serie de flujos de personas, información, ideas, capital y bienes, en su mayoría, en diferentes continentes. El índice ha sido calculado desde 1970, y en 2011 cubrió 208 países. Está basado en tres dimensiones de la globalización que son medidas de uno a cien por una serie de indicadores básicos seleccionados. Una puntuación más alta indica un mayor grado de globalización. 1.

2.

3.

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Globalización económica: caracterizada por el comercio de bienes, servicios y capital. Se determina cuantificando las exportaciones e importaciones, la inversión directa en el exterior y las restricciones comerciales existentes en cada país. Globalización social: refleja el flujo de información vinculado a medios de comunicación, Internet, telecomunicaciones y proximidad cultural, incluyendo la libertad de información y la calidad de vida de los habitantes. Se mide mediante indicadores tales como el tráfico telefónico, el uso del Internet, la importancia del sector turístico o el número de McDonald’s en el país. Globalización política: analiza el grado de cooperación entre países y la participación en organismos y tratados internacionales, así como el nivel de democratización.

KOF, http://globalization.kof.ethz.ch. © Ediciones Pirámide

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Marco de los negocios internacionales Según el KOF de 2011, Bélgica aparece como el país más globalizado del mundo, seguido por Austria, Países Bajos, Suecia y Suiza. España ocupa el puesto número 17 detrás de Alemania. Los países más cerrados, según este índice, son países poco desarrollados como Myanmar, Bután, Eritrea o Afganistán. Es interesante ver cómo países con un alto índice de globalización general muestran bajos niveles de globalización social o política, y viceversa. Ejemplo de esto es Singapur, que, a pesar de ocupar el primer lugar en el ranking de globalización económica, se ubica en niveles bajos de globalización social (22) y política (77) que lo colocan en la posición número 18 a nivel general. Caso contrario es el de Austria, que se ubica en las primeras posiciones en las dimensiones social (2) y política (4) y, sin embargo, ocupa el puesto 22 en el índice general. 2. Integración regional y económica Las relaciones económicas entre países pueden tener diferentes grados de integración, desde las meras relaciones comerciales hasta las uniones económicas y políticas que suponen una plena integración, pasando por los diferentes acuerdos regionales de libre comercio, las uniones aduaneras y los mercados comunes.

Acuerdo libre comercio

Unión aduanera

Mercado común

Unión económica

Plena integración

Los acuerdos de libre comercio entre países permiten eliminar los aranceles entre ellos pero manteniendo cada uno sus propios aranceles frente a terceros. Es el caso del North American Free Trade Agreeement (NAFTA), formado en 1993 por Estados Unidos, Canadá y México, o de The Association of Southeast Asian Nations (ASEAN), creada en 1967 por cinco países del sudeste asiático, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur y Tailandia, y, en la actualidad la forman diez miembros con la incorporación de Brunéi (1984), Vietnam (1995), Laos (1997), Birmania (1997) y Camboya (1999). Las uniones aduaneras suponen la eliminación de aranceles entre los países que las forman y también el establecimiento de un arancel común frente a terceros países. Los mercados comunes implican, además, la libre circulación de bienes, servicios, capitales y trabajadores. Es el caso de la Comunidad Andina (Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú) o del MERCOSUR (Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay). Las uniones económicas implican una moneda única y la armonización de las diferentes políticas económicas, tales como la monetaria o la fiscal. Es el caso de la Unión Europea, exceptuando a los países que no forman parte de la zona euro. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Las uniones políticas implican una integración económica completa mediante el establecimiento de una autoridad supranacional con capacidad de tomar decisiones vinculantes para los Estados miembros. 3. Localismo A pesar de la posible homogeneización que puede provocar la globalización y del intenso intercambio entre países causado por la integración regional, simultáneamente se está produciendo una vuelta a las raíces en los habitantes de los países. Lo local se refiere a las características y costumbres propias de un lugar concreto, y, en el entorno de los NI, a esta tendencia de valorar y preferir lo que es propio se la denomina «localismo». Este localismo es un aspecto que debe ser tenido en cuenta para evitar la equivocación de creer que todo el mundo es igual y que las preferencias propias coinciden con las de los consumidores en los mercados exteriores. En un mundo tan globalizado y abierto como el actual, que genera complejidad e incrementa las dudas y ansiedades, es precisamente esta creciente complejidad la que puede estar suscitando en la gente el deseo de recuperar un sentido de «hogar» dentro de este entorno global. Sin embargo, «global» y «local» no son conceptos incompatibles sino procesos estrechamente relacionados. En la actualidad, una empresa que quiera desarrollar NI deberá pensar en el mercado «global» pero adaptándose a lo «local» para satisfacer las preferencias específicas de los clientes en cada mercado exterior al que se dirija. Cuando se piensa sobre las empresas más globalizadas, habitualmente suelen venir a la memoria ejemplos como los de Coca-Cola o McDonald’s. Sin embargo, estas empresas que se dirigen a un mercado global también se adaptan a las preferencias y gustos locales de cada mercado, variando sabores, colores y texturas o introduciendo nuevos productos como, por ejemplo, los que se muestran en las fotos para el caso de McDonal’s China y de McDonald’s India.

FUENTE: McDonald’s Corp.

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Marco de los negocios internacionales 4. Tecnologías de la información Los NI también han sido impulsados por el progreso tecnológico, el cual no sólo está reduciendo los costes y duración del transporte sino que también está cambiando la forma de comunicarse, de informar y de comercializar de las empresas que actúan en el mercado internacional, gracias a las tecnologías de la información. Las tecnologías de la información (TI) no se refieren sólo a Internet, sino que abarcan todas aquellas desarrolladas en el ámbito de las telecomunicaciones y de la informática y que permiten mejorar el procesamiento, almacenamiento y la transmisión de la información permitiendo a la empresa realizar negocios en lugares dispersos y lejanos. Para una empresa internacionalizada, Internet ha supuesto una mejora en la forma en que puede realizar sus NI. Sin embargo, debe recordarse que Internet es sólo un medio, una herramienta de transmisión de la información, y que su ámbito es más amplio que la World Wide Web, con la que se le suele confundir, o el correo electrónico (email). Aunque ambos utilizan Internet como medio de transmisión, Internet también hace posible, por ejemplo, la transmisión de archivos, las conversaciones en línea, los boletines electrónicos, el acceso remoto a otros dispositivos o las redes sociales. Las posibilidades se convierten en realidades cuando se conocen y se saben utilizar correctamente. Así, una empresa debe conocer y utilizar las diversas herramientas de Internet que sean más adecuadas para conseguir los objetivos de su estrategia de internacionalización. En términos generales, las diversas herramientas de Internet permiten a la empresa con NI realizar las cinco acciones siguientes: 1.

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Búsqueda de información sobre mercados exteriores: poder acceder a bases de datos, estadísticas e informes realizados por organizaciones internacionales y oficiales sobre países o sectores. Promoción e información de la empresa: una forma de promoción más ágil y completa que la edición de folletos y catálogos, siempre que su existencia sea conocida. Venta: aunque no todas las empresas pueden utilizar el denominado ecommerce para comercializar su actividad, sin duda es una forma adecuada para determinadas compañías que cuenten con una buena logística que permita ofrecer seguridad a los posibles clientes. Fidelización: aunque, como veremos en capítulos posteriores, la clave de la fidelización de los clientes reside en que la empresa cumpla con sus expectativas, puede utilizar las diferentes herramientas de Internet para mantener una comunicación directa con ellos, ofrecerles beneficios adicionales e información, ayuda y sugerencias en aspectos relacionados con la actividad de la compañía. Mantener un contacto permanente con todas las personas que trabajan en la empresa, con independencia del país en el que estén en cada momento.

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Estrategias de internacionalización de la empresa 5. Diferentes percepciones del mundo Desde la perspectiva de los NI, el mundo es una cuestión de percepción y, como veremos, este hecho tiene gran importancia para una empresa internacionalizada. La percepción puede ser entendida como la visión del mundo que tienen los diferentes grupos sociales y que les permite realizar juicios subjetivos sobre la realidad. Lo que se experimenta a través de los sentidos es interpretado y adquiere significado según los patrones socioculturales específicos aprendidos desde la infancia. La forma en que se clasifica la realidad que se percibe está influida por la cultura en la que se ha sido educado, el grupo en el que se está inserto en la sociedad, la clase social a la que se pertenece... Todo ello es aprendido y reproducido por los sujetos de un grupo social. La percepción es relativa y varía con el espacio y el tiempo, con las circunstancias cambiantes y con las diferentes experiencias adquiridas, que la modifican y permiten adaptarla a las nuevas condiciones. En la vida cotidiana se suele pensar que lo percibido es exactamente igual que los objetos o sucesos de la realidad y, por ello, pocas veces se tiene en cuenta que las cosas pueden ser percibidas de otra manera. En otras palabras, se suele creer que lo percibido es la realidad en sí misma y no una mera representación parcial, pero lo cierto es que lo que parece evidente lo es sólo dentro de un cierto contexto físico, temporal, cultural e ideológico. Ante el mismo objeto o suceso, que es algo objetivo y externo a nosotros, cada uno entiende o ve cosas diferentes, que son subjetivas e internas. Objeto → Percepciones → Imagen → Sentimientos → Acciones

El objeto es igual para todos, pero cada uno lo percibe de forma diferente. La imagen que nos formamos de lo que percibimos está dentro de nuestra cabeza, no reside en el objeto exterior. Podemos imaginar las diferentes percepciones que se pueden tener del mundo dependiendo de si se observa el mapamundi de la izquierda o el mapa de la derecha.

FUENTE: Google.

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Marco de los negocios internacionales Para una persona que se dedica a la actividad internacional de la empresa, es importante darse cuenta de las percepciones que se tienen respecto a los diferentes países del mundo con el fin de no cometer equivocaciones u ofensas cuando esté con personas de otros países. Por ejemplo, un elemento muy esclarecedor es el caso de los europeos que consideran a Egipto, Israel o Siria como Oriente Próximo, a Pakistán e India como Oriente Medio y a China o Japón como Extremo o Lejano Oriente. Imaginemos a un europeo que va a Japón a hacer negocios y, sin pensar en la posición geográfica de los países percibida desde el país en el que se encuentra, comenta que su empresa ya está exportando a otros países de Oriente, refiriéndose a la India y Egipto. Es obvio que para un japonés estos países no son Oriente, y para un indio tampoco lo sería Egipto.

2.3. ORGANIZACIONES INTERNACIONALES RELACIONADAS CON LA EMPRESA INTERNACIONAL Las organizaciones internacionales (OI) son asociaciones públicas intergubernamentales con alcance internacional, cuyos miembros son Estados soberanos, establecidas por tratados internacionales y dotadas de órganos permanentes, propios e independientes. La primera organización internacional fue la Sociedad de las Naciones, fundada en 1919. En la actualidad, las principales OI relacionadas con los NI y que se van a tratar en ese apartado son el Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organización Mundial del Comercio (OMC), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el Club de París y la Cámara de Comercio Internacional (CCI). Las OI no son los denominados organismos multilaterales (OM), tales como el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo o el Banco Asiático de Desarrollo, ya que éstos son grupos de instituciones que ofrecen financiación para proyectos del sector privado realizados en los países en desarrollo localizados en el área geográfica que cubren. Las OI pueden ser analizadas desde un enfoque teórico o institucional, que consiste en conocer sus datos básicos, su historia y su funcionamiento interno, aspecto sobre el cual se han escrito infinidad de libros y documentos, o desde otro enfoque más práctico o empresarial, que consiste en saber cómo afectan a una empresa con negocios internacionales y cómo pueden serle a ésta de utilidad. En este libro se sigue este segundo enfoque, recomendando acudir a las propias páginas web de los OI para ampliar información.

2.3.1. Fondo Monetario Internacional (FMI) El propósito del Fondo Monetario Internacional (FMI) es asegurar la estabilidad del sistema monetario internacional, y para ello trata de fomentar la coope© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa ración monetaria internacional, afianzar la estabilidad financiera, facilitar el comercio internacional, promover un elevado nivel de empleo y un crecimiento económico sostenible y reducir la pobreza en el mundo. Fundado en 1945 por 36 países, en el año 2012 es administrado por 187 Estados miembros, prácticamente todos los países del mundo, ante los cuales debe justificar sus actuaciones, una responsabilidad esencial para la eficacia de la institución. Tiene su sede en Washington D.C. y un personal de aproximadamente 2.470 funcionarios procedentes de 141 países. Los recursos del FMI proceden de sus países miembros, principalmente mediante el pago de cuotas que se basan en el tamaño de la economía del país y determinan el número de votos y la magnitud de la financiación que puede recibir como miembro. El artículo I del convenio constitutivo establece los principales fines del FMI5: i)

ii)

iii)

iv)

v)

vi)

Fomentar la cooperación monetaria internacional por medio de una institución permanente que sirva de mecanismo de consulta y colaboración en cuestiones monetarias internacionales. Facilitar la expansión y el crecimiento equilibrado del comercio internacional, contribuyendo así a alcanzar y mantener altos niveles de ocupación y de ingresos reales y a desarrollar los recursos productivos de todos los países miembros como objetivos primordiales de política económica. Fomentar la estabilidad cambiaria, procurar que los países miembros mantengan regímenes de cambios ordenados y evitar depreciaciones cambiarias competitivas. Coadyuvar a establecer un sistema multilateral de pagos para las transacciones corrientes que se realicen entre los países miembros y eliminar las restricciones cambiarias que dificulten la expansión del comercio mundial. Infundir confianza a los países miembros poniendo a su disposición temporalmente y con las garantías adecuadas los recursos generales del Fondo, dándoles así oportunidad de que corrijan los desequilibrios de sus balanzas de pagos sin recurrir a medidas perniciosas para la prosperidad nacional o internacional. De acuerdo con lo que antecede, acortar la duración y aminorar el grado de desequilibrio de las balanzas de pagos de los países miembros.

El fondo se atendrá en todas sus normas y decisiones a los fines enunciados en este artículo. El FMI presta básicamente tres tipos de servicios a sus países miembros: 5

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Artículo 1 del convenio constitutivo del FMI. Fuente: FMI, www.imf.org. © Ediciones Pirámide

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Marco de los negocios internacionales 1. Supervisión internacional y asesoramiento sobre medidas de política económica El FMI tiene la función de supervisar el sistema monetario internacional y hacer un seguimiento de las políticas económicas y financieras de sus 187 países miembros. La supervisión puede ser tanto mundial como nacional en cada uno de los países, y es realizada por un equipo de economistas del FMI en colaboración con funcionarios del gobierno y del banco central. Durante el proceso de supervisión, se analizan las políticas fiscal, monetaria y cambiaria, se evalúa la solidez del sistema financiero y se estudia la política económica en sus aspectos industrial, social, laboral, gestión del gobierno, ambiental y cualquier otro que pudiera influir en los resultados macroeconómicos. La supervisión del FMI abarca dos ámbitos de actuación: — La supervisión bilateral, consistente en la evaluación de las políticas económicas nacionales de cada uno de los países miembros. Los economistas del FMI realizan un seguimiento continuo de sus economías y, anualmente, visitan los países con objeto de intercambiar opiniones con los gobiernos y los bancos centrales e identificar posibles riesgos que requieran ajustes de las políticas económicas o financieras. Al regresar a la sede, el personal técnico presenta al directorio ejecutivo del FMI un informe para que lo analice y, posteriormente, las opiniones del directorio se transmiten a las autoridades del país. En los últimos años, la supervisión se ha hecho cada vez más transparente, y actualmente también se publica el informe del personal técnico del FMI y los análisis relacionados. — La supervisión multilateral, que consiste en el examen de la situación de la economía mundial mediante el análisis de las tendencias económicas regionales y mundiales. Esta supervisión multilateral se realiza básicamente a través de las publicaciones semestrales, tales como el informe sobre las «Perspectivas de la economía mundial», en el que se presentan diversos análisis detallados sobre la situación de la economía mundial, el informe sobre la «Estabilidad financiera mundial» (Global Financial Stability Report), en el que se efectúa una evaluación actualizada de los mercados financieros mundiales y sus perspectivas y se destacan los desequilibrios y los factores de vulnerabilidad que podrían entrañar riesgos para la estabilidad de los mercados financieros. El FMI también publica informes económicos regionales (Regional Economic Outlook Reports) en los que se presentan los análisis detallados de las perspectivas económicas de las cinco principales regiones del mundo, para los cuales colabora estrechamente con otros grupos, como el grupo de los veinte países industrializados y de mercados emergentes (G-20). La empresa internacional puede utilizar los © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa diferentes informes para conocer la situación de los países miembros y los riesgos de hacer negocios en ellos. 2. Préstamos del FMI a países miembros con problemas de balanza de pagos Una de las funciones principales del FMI es otorgar préstamos a los países miembros que tienen problemas de balanza de pagos, cuando no pueden obtener los importes de financiación suficientes, y en condiciones accesibles para efectuar sus pagos internacionales netos y al mismo tiempo mantener un nivel adecuado de reservas para hacer frente a necesidades futuras. A diferencia de los organismos multilaterales, el FMI no financia proyectos específicos del sector privado, sino que se trata de préstamos a países depositados en sus bancos centrales y nominados en derechos especiales de giro (DEG) o en divisas de economías consideradas sólidas, como el dólar norteamericano, el euro o el yen japonés. Este apoyo financiero ayuda a los países a recuperar un nivel apropiado de reservas internacionales, estabilizar su moneda, seguir pagando sus importaciones y restablecer las condiciones necesarias para un firme crecimiento económico. Al mismo tiempo, al ser una financiación condicionada a que el país implemente las medidas de política económica necesarias para corregir los problemas subyacentes que han provocado el problema de balanza de pagos, se asegura que el país podrá enderezar su economía y devolver el préstamo. 3. Asistencia técnica y capacitación Aunque el FMI es más conocido por el asesoramiento en materia de política económica y por los préstamos que otorga cuando un país tiene problemas de balanza de pagos, también comparte regularmente sus conocimientos y experiencia con los países miembros. La asistencia técnica del FMI ayuda a fortalecer el sistema financiero internacional y es un importante complemento a sus programas de supervisión y préstamos. Abarca sus principales ámbitos de competencia, esto es, política macroeconómica, política fiscal, gestión del gasto, política monetaria, regímenes cambiarios, estabilidad del sector financiero, marcos legislativos y estadísticas macroeconómicas y financieras. Alrededor de dos tercios de la asistencia técnica del FMI va dirigida a países de ingreso bajo y medio-bajo. Además de los beneficios inmediatos para los países receptores, al ayudar a los países a reducir deficiencias y vulnerabilidades, la asistencia técnica también contribuye a crear una economía internacional más estable. La recopilación, gestión y divulgación de datos estadísticos tales como las «Estadísticas de la deuda externa de países», y la publicación de informes como, por ejemplo, «Perspectivas de la economía mundial», «Informe sobre la estabilidad financiera mundial» y «Perspectivas económicas sobre regiones» como las

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Marco de los negocios internacionales Américas o Europa, ayudan a la empresa con negocios internacionales a obtener información fiable que le permita tomar decisiones correctas.

2.3.2. Organización Mundial del Comercio (OMC) La Organización Mundial del Comercio (OMC), con sede en Ginebra y 153 países miembros, fue creada en 1995 con el propósito de vigilar que el comercio internacional se realizase de la manera más fluida, previsible y libre posible. Así, su principal función es ocuparse de las normas mundiales por las que se rige el comercio entre las naciones. Los acuerdos de la OMC son extensos y complejos porque consisten en textos jurídicos que abarcan una gran variedad de actividades y sectores, como, por ejemplo, la agricultura, textiles, servicios bancarios, telecomunicaciones, contratación pública, normas industriales y seguridad de los productos, reglamentos sobre sanidad de los alimentos o la propiedad intelectual. Sin embargo, todos los documentos están inspirados en varios principios simples y fundamentales que constituyen la base del sistema multilateral de comercio. 1. Comercio sin discriminaciones a) Cláusula de la nación más favorecida (NMF) El principio de igual trato para todos los demás que el de la nación más favorecida (NMF) tiene tanta importancia que es el primer artículo del Acuerdo General sobre Aranceles aduaneros y Comercio (GATT), que regula el comercio de mercancías. En general, el trato NMF significa que cada vez que un país reduce un obstáculo al comercio (como una reducción del tipo arancelario para uno de sus productos) o abre un mercado, tiene que hacer lo mismo para los mismos productos o servicios de todos sus interlocutores comerciales que sean miembros de la OMC. Existen ciertas excepciones a esta cláusula, como las zonas de libre comercio o las uniones aduaneras entre países, cuyas ventajas se aplican únicamente a los productos objeto de comercio dentro del grupo, y se permite hacer discriminaciones con respecto a los productos de terceros países, el acceso especial para los países en desarrollo o los obstáculos a los productos que se consideren objeto de un comercio desleal procedentes de países específicos. b) Principio de trato nacional Las mercancías y servicios importados y los producidos en el país deben recibir el mismo trato una vez que las mercancías extranjeras hayan entrado en el mercado. Lo mismo debe ocurrir en el caso de las marcas de fábrica o de comer© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa cio, los derechos de autor y las patentes extranjeras y nacionales. El trato nacional sólo se aplica una vez que el producto, el servicio o la obra de propiedad intelectual ha entrado en el mercado; por tanto, la aplicación de derechos de aduana a las importaciones no constituye una transgresión del trato nacional, aunque a los productos fabricados en el país no se les aplique un impuesto equivalente. 2. Supresión de las restricciones al comercio La reducción de los obstáculos al comercio de manera progresiva y mediante negociaciones es uno de los principales medios de estimular el comercio internacional. Estos obstáculos incluyen los derechos de aduana (o aranceles), las prohibiciones de las importaciones o los contingentes que restringen selectivamente las cantidades importadas. Desde la entrada en vigor del GATT en 1948, se han realizado ocho rondas de negociaciones comerciales, y actualmente está en curso una novena ronda, en el marco del programa de Doha para el desarrollo. Al principio, estas negociaciones se centraban en la reducción de los aranceles aplicables a las mercancías importadas consiguiendo que, a mediados de los años noventa, los aranceles aplicados por los países industrializados a los productos industriales disminuyesen hasta situarse en menos del 4 %. A partir de 1980, se ampliaron las negociaciones para incluir los obstáculos no arancelarios aplicados a las mercancías y los ámbitos nuevos, como el del comercio de los servicios y la propiedad intelectual. 3. Previsibilidad A veces, la promesa de no aumentar un obstáculo al comercio puede ser tan importante como reducir otro, ya que la promesa permite que las empresas internacionalizadas tengan una visión más clara de sus negocios internacionales en un futuro. El sistema multilateral de comercio constituye un intento de los gobiernos de dar estabilidad y previsibilidad al entorno comercial. En la OMC, cuando los países deciden abrir sus mercados de mercancías y servicios, «consolidan» sus compromisos. Respecto a las mercancías, estas consolidaciones equivalen a establecer límites máximos a los tipos arancelarios aplicados. Así, en el caso de los países en desarrollo, los derechos de importación aplicados tienden a ser inferiores a los tipos consolidados, y en los países desarrollados los tipos efectivamente aplicados y los consolidados, suelen ser iguales. En la agricultura, por ejemplo, todos los productos tienen actualmente aranceles consolidados. La OMC también trata de que las normas comerciales de los países sean tan claras y públicas (transparentes) como sea posible. Para ello, en muchos de los acuerdos de la OMC se exige que los gobiernos divulguen públicamente sus políticas y prácticas en el país o mediante notificación a la OMC y, adicionalmente,

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Marco de los negocios internacionales ésta supervisa periódicamente las políticas comerciales nacionales por medio del mecanismo de examen. El resultado de todo ello es un grado considerablemente mayor de seguridad de los mercados para las empresas exportadoras y para las que realizan IDE. 4. Fomento de una competencia leal: dumping y subvenciones Algunas veces se describe a la OMC como una institución de «libre comercio», lo que no es completamente exacto, ya que, en determinadas circunstancias, se permite la aplicación de aranceles y otras formas de protección. Sería más correcto decir que es un sistema de normas enfocado a conseguir una competencia libre, leal y sin distorsiones. Ya hemos visto que las normas sobre no discriminación de la cláusula de NMF y trato nacional tienen por objeto lograr condiciones equitativas en el comercio. Las normas relativas al dumping (exportación a precios inferiores al de coste para adquirir cuotas de mercado) y las subvenciones también están relacionadas con la no discriminación entre países y tratan de establecer lo que es leal o desleal y cómo pueden actuar los gobiernos para compensar el daño ocasionado por el comercio desleal (principalmente mediante la aplicación de derechos de importación adicionales). 5. Promoción del desarrollo y la reforma económica Los acuerdos de la OMC incorporan las disposiciones anteriores del GATT que prevén asistencia y concesiones comerciales especiales para los países en desarrollo. Más de las tres cuartas partes de los miembros de la OMC son países en desarrollo y países en transición a economías de mercado. Recientemente, los países desarrollados han empezado a permitir la importación libre de aranceles y de contingentes de casi todos los productos procedentes de los países menos desarrollados. Los tres principales aspectos del comercio de los que se ocupa la OMC son: 1.

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El Acuerdo General sobre Aranceles aduaneros y Comercio de mercancías (GATT-1994), que continúa trabajando en la liberalización del comercio de mercancías, no sólo respecto a aranceles y contingentes sino también respecto a medidas sanitarias y fitosanitarias, normas técnicas, normas de origen, subvenciones y medidas compensatorias. El Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (GATS), cuyo objetivo es liberalizar el comercio mundial de servicios, actividad que supone un importante volumen de las exportaciones de los países desarrollados. En el ámbito de los servicios, lo primero que se hizo fue buscar una definición adecuada de lo que se entendía por «comercio de servicios». Así, partiendo del reconocimiento de que bienes y servicios tienen una naturaleza

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Estrategias de internacionalización de la empresa económica distinta, el acuerdo se refiere al concepto de «suministro de servicios» y establece cuatro modos de suministrarlos internacionalmente, tal como se muestra en la tabla 2.1. TABLA 2.1 Modos de suministro internacional de servicios 1. Suministro transfronterizo

Servicios que pueden ser enviados mediante las tecnologías de la información.

Servicios bancarios, estudios, planos...

2. Consumo en el extranjero

Servicios que son consumidos por el comprador extranjero en el lugar de origen del suministrador del servicio.

Turistas, pacientes...

3. Presencia comercial

Servicios que para ser prestados fuera del lugar de origen necesitan una presencia permanente en destino.

Hoteles, restaurantes...

4. Presencia de personas físicas

Servicios prestados en destino mediante el desplazamiento de personas capaces de prestarlos.

Servicios médicos, profesionales...

FUENTE: elaboración propia con datos de la World Trade Organization.

3.

El Acuerdo sobre los aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (ADPIC), orientado a proteger la propiedad intelectual que esté relacionada con la actividad comercial. Este acuerdo pone de manifiesto la naturaleza privada de los derechos de propiedad intelectual (DPI) y el impacto de las mercancías falsificadas sobre el comercio. El ADPIC regula derechos de propiedad tales como los derechos de autor, las marcas de fábrica, las indicaciones geográficas, los dibujos y modelos industriales, las patentes y la protección de semiconductores.

Por último se debe mencionar que la OMC también publica documentos de interés para una empresa con negocios internacionales, tales como el «Informe sobre el Comercio Mundial 2012» o el «Exporting Under Trade Policy Uncertainty: Theory and Evidence».

2.3.3. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) es una organización de cooperación internacional creada por el Convenio de París de diciembre de 1960 como continuación y ampliación de la Organización Euro-

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Marco de los negocios internacionales pea para la Cooperación Económica, fundada en 1947 para gestionar los fondos ofrecidos por Estados Unidos en el marco del Plan Marshall para ayudar a la recuperación de los países europeos después de la Segunda Guerra Mundial. Fue constituida por 18 países europeos más Estados Unidos y Canadá con el propósito de crear una organización dedicada al desarrollo mundial y tiene, por tanto, entre otros muchos objetivos, la reglamentación de la ayuda al desarrollo y de las prácticas comerciales internacionales para evitar la competencia desleal entre países. En la tabla 2.2 se muestran los 34 miembros de la OCDE en 2012, que incluyen a los países más desarrollados del mundo y también a países emergentes como México, Chile o Turquía. TABLA 2.2 Países miembros de la OCDE y fecha de incorporación Alemania (1960) Australia (1971) Austria (1960) Bélgica (1960) Canadá (1960) Chile (2010) Corea del Sur (1996) Dinamarca (1960) Eslovenia (2010) España (1960) Estados Unidos (1960) Estonia (2010)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Finlandia (1969) Francia (1960) Grecia (1960) Holanda (1960) Hungría (1996) Irlanda (1960) Islandia (1960) Israel (2010) Italia (1960) Japón (1964) Luxemburgo (1960) México (1994)

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Nueva Zelanda (1973) Noruega (1960) Polonia (1996) Portugal (1960) Reino Unido (1960) República Checa (1995) República Eslovaca (2000) Suecia (1960) Suiza (1960) Turquía (1960)

FUENTE: elaboración propia con datos de la OCDE.

Algunas de las actividades de la OCDE que son de interés para la empresa con NI son las siguientes: 1. Información La OCDE es una de las principales editoriales del mundo en el campo económico. Sus publicaciones incluyen desde estadísticas por países y sectores, diversos tipos de informes, documentos de trabajo, anuarios y journals hasta libros sobre los principales sectores y temas de la economía6. 2. Comités y grupos de trabajo Los comités y grupos de trabajo están formados por expertos y responsables de las administraciones de los Estados miembros que viajan para asistir a las reu6

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Fuente: OCDE, www.oecd-ilibrary.org/books.

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Estrategias de internacionalización de la empresa niones de trabajo y por los consejeros del área correspondiente de la representación permanente que tiene cada Estado miembro. En 2012 existen cerca de 200 comités y grupos de trabajo centrados en catorce áreas de trabajo. A continuación se analizan tres de ellas: el área de economía, el de estadística y el de desarrollo. 2.1. Área de economía El Departamento de Asuntos Económicos es el servicio más grande de la OCDE y analiza, entre otros, las perspectivas económicas mundiales y cuestiones relacionadas con el comercio exterior. En junio y diciembre de cada año esta área hace previsiones económicas detalladas para el conjunto de los países de la OCDE que son publicadas con el título de «Perspectivas económicas de la OCDE». Aproximadamente cada 18 meses, las políticas y resultados económicos de cada país miembro son examinados en profundidad y publicados en la serie «Estudios económicos de la OCDE». El Comité de Examen de las Situaciones Económicas y de los Problemas de Desarrollo publica anualmente una veintena de estudios económicos. 2.2. Área de estadística La Dirección de Estadísticas recoge datos económicos de todos los países de la OCDE que son normalizados para que puedan ser comparados y cuyos resultados son publicados en papel y en e-books. Una de las principales publicaciones es mensual y se denomina «Principales indicadores». Otras publicaciones reflejan estadísticas actualizadas sobre comercio exterior, cuentas nacionales, evolución de los precios al consumo, aspectos sociales y servicios industriales. 2.3. Área de desarrollo El Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) se encarga de promover y armonizar la ayuda financiera que los países en vías de desarrollo reciben de los Estados miembros de la OCDE, la cual supone más del 90 % del total de la ayuda oficial al desarrollo mundial. También es la OCDE quien define lo que es la ayuda al desarrollo. Aunque la OCDE actúa por consenso de sus miembros, tomándose las decisiones por unanimidad y siendo éstas vinculantes, lo habitual es que actúe a través de recomendaciones o declaraciones. Desde 1978 todos sus miembros aplican el llamado «consenso de la OCDE», o acuerdo general sobre las líneas directrices que debe seguir cada país miembro en materia de crédito a la exportación con apoyo oficial. El consenso de la OCDE es un «pacto entre caballeros», es decir, un acuerdo informal que establece unos límites en cuanto a las condiciones en las que se pueden ofrecer los diferentes tipos de crédito a la exportación a medio y largo plazo con ayuda oficial. Estas condiciones se refieren a los tipos de exportaciones que pueden recibir este apoyo, al porcentaje máximo de financiación de bienes y ser-

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Marco de los negocios internacionales vicios locales, a los plazos máximos de amortización, a los pagos anticipados, a los tipos de interés mínimos, al porcentaje máximo de financiación de gastos locales y al porcentaje máximo de financiación de material extranjero. A partir de su adopción por la Unión Europea (UE) en 1992, se convierte en norma de obligado cumplimiento para todos los países miembros de la UE. El consenso se encuentra en continua evolución, y ha conocido ya sucesivas reformas. El consenso OCDE distingue entre dos tipos de créditos: — Créditos comerciales: el acuerdo se aplica a créditos con apoyo oficial y un plazo de amortización superior a dos años, con determinados límites. Se establecen unos tipos mínimos en función de la moneda del crédito, y la amortización del principal se realiza por medio de cuotas semestrales, iguales y consecutivas. — Créditos concesionales o de ayuda: sólo podrán ser beneficiarios los países que no sobrepasen el límite de renta establecido para recibir préstamos del Banco Mundial a 17-20 años. No se financian proyectos comercialmente viables, salvo en los denominados países menos avanzados. El objetivo del consenso de la OCDE se refleja en el siguiente texto: Las políticas de los países miembros de la OCDE relativas a los créditos a la exportación y a los créditos concesionales ligados deberían ser complementarias. La política de créditos a la exportación debería estar basada en la competencia abierta y en el libre juego de las fuerzas de mercado. La política de créditos concesionales ligados debería suministrar los recursos externos necesarios para los países, sectores o proyectos con poco o ningún acceso a la financiación de mercado, asegurar la mejor utilización de fondos, minimizar distorsiones comerciales y contribuir a la utilización de esos recursos de forma efectiva para el desarrollo. Las restantes once áreas de trabajo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. © Ediciones Pirámide

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Medio ambiente. Administración pública y desarrollo territorial. Comercio. Asuntos financieros y empresariales. Asuntos fiscales. Iniciativa empresarial. Ciencia, tecnología e industria. Educación. Política social y empleo.

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Estrategias de internacionalización de la empresa 10. Agricultura, pesca y alimentación. 11. Energía.

2.3.4. Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) se crea en 1964, y en diciembre del mismo año se convierte en órgano permanente con sede en Ginebra y dependiente de la Asamblea General de la Organización de Naciones Unidas (ONU). Nace con el propósito de regular el sistema comercial internacional y sus implicaciones en el desarrollo económico, y en 2012 cuenta con 193 países miembros. Los programas de la UNCTAD sobre el comercio internacional tienen los siguientes objetivos7: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Fomentar el desarrollo de los países menos desarrollados mediante el comercio internacional. Ofrecer apoyo para que esos países participen en las negociaciones comerciales internacionales. Aumentar la capacidad del sector de servicios de los países en desarrollo. Fomentar la integración del comercio, el medio ambiente y el desarrollo. Analizar las cuestiones relacionadas con el derecho de la competencia, la política económica y el desarrollo. Intensificar la contribución al desarrollo del sector de los productos por medio de la diversificación y la gestión del riesgo.

La actividad de la UNCTAD se agrupa en torno a ocho áreas: productos básicos, comercio internacional, financiación al desarrollo, transporte marítimo mundial, acceso a las tecnologías, cooperación económica entre países en desarrollo, países en desarrollo sin litoral y países insulares en desarrollo y países menos adelantados. Área de comercio internacional En las actividades de la UNCTAD sobre el comercio internacional se pueden mencionar dos principales logros: la aprobación del sistema de preferencias generalizadas (SGP) y la eliminación de las prácticas comerciales restrictivas que afectan al comercio. 7

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Fuente: UNCTAD, www.unctad.org. © Ediciones Pirámide

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Marco de los negocios internacionales Área de financiación al desarrollo La actuación de la UNCTAD respecto a la financiación al desarrollo se ha centrado en identificar los aspectos monetarios y financieros que frenan el desarrollo económico de los países en vías de desarrollo y en profundizar en la forma de incrementar los recursos transferidos desde los países desarrollados hacia los menos desarrollados. Formas tales como incrementar la ayuda oficial al desarrollo, mejorar los mecanismos de reducción de la deuda externa, comprometer más a los organismos multilaterales y avanzar en el crédito a la exportación.

2.3.5. Club de París El Club de París es un foro informal creado en 1956 por un grupo de países acreedores con el objeto de establecer por consenso general las condiciones que se ofrecen a los países deudores en las renegociaciones de su deuda externa. Aunque el Club de París ha seguido siendo un foro informal entre países acreedores y países deudores, su trabajo se basa en cinco principios acordados por los países acreedores para facilitar el proceso de la toma de decisiones y el establecimiento de acuerdos. Estos cinco principios son los siguientes: 1. 2. 3.

Las decisiones se toman caso a caso, con el objeto de poder adaptar la acción a la situación de cada país deudor. Las decisiones son tomadas por consenso entre los países acreedores participantes. El Club de París sólo negocia restructuraciones de deuda con países deudores que: — Puedan demostrar que no pueden cumplir con los pagos de su deuda. Los países deudores deben proporcionar una descripción precisa de su situación económica y financiera, con especial énfasis en su balanza de pagos y en la carga de la deuda. — Se hayan comprometido a implementar reformas para resolver su situación económica y financiera. — Tengan en curso uno de los programas de reforma aprobado por el FMI (Stand-By, Extended Fund Facility, Poverty Reduction and Growth Facility, Policy Support Instrument).

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Todos los miembros acreedores del Club de París acuerdan actuar solidariamente como un grupo en su trato con un determinado país deudor y ser conscientes del efecto que la gestión de sus particulares reclamaciones puede tener en las reclamaciones de los otros miembros.

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Estrategias de internacionalización de la empresa 5.

Igualdad de tratamiento entre los acreedores. Un país deudor que firma un acuerdo con sus acreedores del Club de París no debería aceptar de sus acreedores que no pertenezcan al Club términos del tratamiento de su deuda menos favorables que los acordados con este organismo.

La deuda que puede ser negociada en el Club de París abarca los préstamos bilaterales con apoyo oficial de gobierno a gobierno (deuda pública) y los créditos a la exportación que son garantizados por agencias oficiales bilaterales; ambos son deuda a medio y largo plazo. La deuda concesional, o fondos de ayuda al desarrollo, tal como está definida por el consenso de la OCDE, tiene vencimientos largos, tasas de interés inferiores a las de mercado y un elemento de donación superior al 35 %. El crédito a la exportación, aunque no es concesional, tiene un apoyo oficial, ya que es garantizado por una agencia del gobierno, y también se puede negociar en el Club de París, aunque con un tratamiento diferente del de la deuda concesional.

2.3.6. Cámara de Comercio Internacional (CCI) La Cámara de Comercio Internacional (CCI) es la única organización empresarial que representa mundialmente los intereses empresariales de sus miembros. Se constituyó en París en 1919 con una naturaleza jurídica asociativa y con personalidad propia. En sus estatutos se establece que sus principales objetivos son fomentar la apertura del comercio y de la inversión internacionales y crear instrumentos que lo faciliten, ya que, desde sus orígenes, se considera que las relaciones económicas internacionales originan una prosperidad general y la paz entre los países. De hecho, se puede mencionar que el grupo de líderes empresariales que fundaron la CCI se llamaron a sí mismos «mercaderes de la paz». Los miembros de la CCI son empresas que realizan negocios internacionales procedentes de más de 130 países y organizadas en más de 90 comités nacionales y asociaciones empresariales tales como las cámaras de comercio. El Comité Español de la CCI se constituyó en 1922 como una asociación formal con personalidad propia y, según sus estatutos, pueden ser miembros de ella las empresas, las cámaras de comercio y las asociaciones empresariales y profesionales. Actualmente, su sede estatutaria se localiza en Madrid, y su secretaría, en Barcelona. En 1946, un año después de que la Organización de Naciones Unidas (ONU) fuera creada, la CCI obtuvo el rango de organismo consultivo y comenzó a trabajar con aquélla y sus agencias especializadas. Es también un organismo consultivo importante de otras organizaciones internacionales tales como la Organización Mundial de Comercio, el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial, la OCDE y la Comisión Europea. También el G-8 recibe en cada una de sus

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Marco de los negocios internacionales reuniones un informe de la CCI sobre las grandes preocupaciones empresariales del momento, que es entregado en visita ad hoc al primer ministro del Estado anfitrión. Dentro de su actividad de creación de instrumentos que faciliten el comercio y las inversiones internacionales, se pueden destacar: 1. 2.

3.

El Reglamento de la Corte Internacional de Arbitraje de la CCI. La recopilación y actualización de usos comerciales internacionales, tales como los incoterms de la CCI o las reglas y usos uniformes relativos a los créditos documentarios de la CCI. La elaboración de reglas y códigos de conducta sobre diversos aspectos de la actividad empresarial internacional, como, por ejemplo, el código de prácticas legales en publicidad, el código de buenas prácticas para la elaboración de estudios de mercado, las reglas contra la extorsión y el cohecho en las transacciones internacionales o la guía para el comercio electrónico.

2.4. ÉTICA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES El multifacético pensador Jean-Paul Sartre consideraba que la libertad y la aceptación de la responsabilidad personal son los valores principales de la vida, y que los individuos deben confiar más en la fuerza de su creatividad y decisión que en lo que dicte la autoridad social o religiosa. Siguiendo esta línea de pensamiento, el propósito de este apartado es incitar a la reflexión sobre ciertas cuestiones que una persona debe plantearse si pretende trabajar en el ámbito de los negocios internacionales de la empresa. Son cuestiones que, para que fueran efectivas, quizá deberían ser establecidas de forma individual, ya que de este modo cada persona y empresa serían responsables de las implicaciones de todas y cada una de las decisiones que llevaran a cabo, ya fueran consideradas éticas o no en un momento dado o en una determinada sociedad. Como muestra de la importancia que tiene la ética en la actividad empresarial y en sus NI, se puede nombrar a las universidades pioneras en la enseñanza de la ética8, tales como la Universidad de Harvard, el Instituto Tecnológico de Illinois, la Universidad de Columbia y, en el entorno español, la Universidad Pontificia Comillas de Madrid, la Universidad de Barcelona o la Universidad de Valencia. Para desarrollar nuestra reflexiones en el ámbito de la internacionalización de la empresa, debemos comenzar por establecer el concepto de ética que vamos a utilizar. 8

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Citadas por la profesora Pérez Cruz en su tesis doctoral.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Así, si la palabra «ética» procede del término griego ethos, que significa «carácter» o «manera de ser», la ética en los NI podría entenderse como la «manera correcta de actuar». Pero si esto es así, se podría continuar exponiendo que probablemente no exista una única forma de actuar, sino muchas y diversas, que dependerán de factores tales como la educación recibida, el entorno sociocultural donde se viva y de la época en que se sitúe nuestra existencia. Esto significaría que una manera de actuar concreta sólo podría ser calificada de correcta o no correcta desde un punto de vista subjetivo. Pero, aun en el caso de que dicha calificación no fuera subjetiva, ¿quién podría determinar lo que es correcto en cada una de las situaciones diarias de los NI, con personas de distintas partes del mundo, con culturas y visiones del mundo diferentes y con diferentes circunstancias? Con objeto de avanzar en la reflexión, se podría definir lo ético en los NI como aquellas acciones fruto de la decisión propia cuyos resultados no causan perjuicio a terceros, considerando que así se podrá obtener un mayor acuerdo. En este sentido, quizá uno de los elementos más importantes relacionados con los aspectos éticos de los NI sea el de la corrupción. Así, nos centraremos en este elemento, analizando algunos conceptos y ofreciendo una visión de la situación de la ética en los NI desde el punto de vista de la corrupción. Por tanto, este enfoque pretende la reflexión de la ética de los NI como forma de reducir y evitar la corrupción, en lugar de ayudar a potenciarla mediante su aceptación. Concepto de corrupción Una afirmación habitual en los NI establece que la corrupción consiste en sobornar a una autoridad con dinero, regalos o beneficios para conseguir de ella alguna cosa, generalmente ilegal o injusta. Sin embargo, está definición no tiene en cuenta otros tipos de corrupción que son definidos en la tabla 2.3. TABLA 2.3 Tres principales formas de corrupción 1. Soborno

Corromper a alguien con dinero o regalos para conseguir de él una cosa, generalmente ilegal o injusta.

2. Fraude

Engaño para eludir una obligación legal o usurpar derechos con el fin de obtener un beneficio (con perjuicio del Estado o de terceros).

3. Extorsión

Exigir por la fuerza pagos por servicios a los que se tiene derecho (como, por ejemplo, la expedición de licencias o el abandono de un proyecto).

FUENTE: elaboración propia.

A pesar de que muchas de los definiciones hacen mayor hincapié en el sector público, la corrupción puede darse tanto en el entorno público como en el privado.

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Marco de los negocios internacionales Desde 1995, el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) publicado por Transparency International (TI)9 ordena los países según sus niveles percibidos de corrupción del sector público. Es un indicador agregado que combina diferentes fuentes de información sobre la corrupción, haciendo posible la comparación entre países. El IPC podría llevarnos a pensar que la corrupción también es una cuestión de percepción, ya que este índice de la «corrupción percibida» está elaborado por dicha institución con la colaboración y aceptación de empresas e instituciones de prácticamente todo el mundo. Sin embargo, a pesar de la seguridad que podría dar este reconocimiento mundial, TI alerta sobre el hecho de que la peor valoración obtenida no indica que el país sea realmente corrupto, sino que es percibido como el más corrupto. Esta matización es importante. El IPC de 2011 refleja que ningún país o región del mundo es inmune a la corrupción del sector publico: la mayoría de los 183 países y territorios valorados han obtenido una puntuación inferior a 5 en una escala de 0 (muy corrupto) a 10 (muy limpio). Como se muestra en la tabla 2.4, en el ranking de 2011 Nueva Zelanda, Dinamarca y Finlandia obtuvieron las mayores puntuaciones de la clasificación; por el contrario, en la tabla 2.5 se puede observar que Corea del Norte y Somalia ocuparon los últimos puestos. TABLA 2.4 Países con una valoración superior a 5 puntos, según Transparency International 1 2 4 5 6 7 8 8 10 11 12 13 14 16 19 21

Nueva Zelanda Dinamarca, Finlandia Suecia Singapur Noruega Países Bajos Australia Suiza Canadá Luxemburgo Hong Kong Islandia Alemania, Japón Austria, Barbados, Reino Unido Bélgica, Irlanda Bahamas

9,5 9,4 9,3 9,2 9,0 8,9 8,8 8,8 8,7 8,5 8,4 8,3 8,0 7,8 7,5 7,3

22 24 25 28 29 30 31 32 35 36 38 39 41 43 44 46

Chile, Catar Estados Unidos Francia, Santa Lucía, Uruguay Emiratos Árabes Unidos Estonia Chipre España Botsuana, Portugal, Taiwán Eslovenia Israel, San Vicente y las Granadinas Bután Malta, Puerto Rico Cabo Verde, Polonia Corea del Sur Brunéi, Dominica Baréin, Macao, Mauricio

7,2 7,1 7,0 6,9 6,4 6,3 6,2 6,1 5,9 5,8 5,7 5,6 5,5 5,4 5,2 5,1

FUENTE: elaboración propia con datos del ranking de 2001 de Transparency International. 9

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Transparency International, www.transparency.org.

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Estrategias de internacionalización de la empresa TABLA 2.5 Países con una valoración igual o inferior a 2,5 puntos según Transparency International 134

Camerún, Eritrea, Guyana, Líbano, Maldivas, Nicaragua, Nigeria, Pakistán, Sierra Leona

2,5

Azerbaiyán, Bielorrusia, Comoras, Mauritania, Nigeria, Rusia, Timor-Leste, Togo, Uganda

2,4

152

Tayikistán, Ucrania

2,3

154

República Centroafricana, República del Congo, Costa de Marfil, GuineaBissau, Kenia, Laos, Nepal, Papúa Nueva Guinea, Paraguay, Zimbabue

2,2

164

Camboya, Guinea, Kirguizistán, Yemen

2,1

168

Angola, Chad, República Democrática del Congo, Libia

2,0

172

Burundi, Guinea Ecuatorial, Venezuela

1,9

175

Haití, Irak

1,8

177

Sudán, Turkmenistán, Uzbekistán

1,6

180

Afganistán, Myanmar

1,5

182

Corea del Norte, Somalia

1,0

143

FUENTE: elaboración propia con datos de Transparency International.

Las encuestas y valoraciones utilizadas para obtener el IPC incluyen aspectos relacionados con sobornos a funcionarios públicos, sobornos en compras públicas, desfalco de fondos públicos y cuestiones que sondean la resistencia y eficacia de los esfuerzos anticorrupción del sector público. El IPC utiliza las percepciones porque, en gran medida, la corrupción es una  actividad oculta difícil de medir y a lo largo de los años han demostrado  ser  una estimación fiable de ella. Sin embargo, los indicadores que se basan  en la percepción para medir la corrupción plantean algunos problemas, como, por ejemplo, que la percepción depende del nivel de conocimiento de los hechos corruptos que tenga la opinión pública. En este sentido es paradójico que un aumento de la transparencia, que es una forma de eliminar la corrupción, pueda incrementar la percepción de corrupción aunque no la corrupción misma. Transparencia Internacional (TI) define corrupción como «el abuso del poder encomendado para obtener beneficios privados». Adicionalmente diferencia entre corrupción «según la regulación» y corrupción «contra la regulación». Un ejemplo del primer tipo de corrupción son los pagos de facilitación, es decir,

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Marco de los negocios internacionales pagos de sobornos con el objeto de recibir tratamiento preferencial en algo que el receptor del soborno debe hacer por ley. El segundo tipo consistiría en un soborno pagado para obtener servicios que el receptor del soborno tiene prohibido proporcionar. El Banco Mundial define la corrupción como el «abuso del funcionariado público para beneficio privado», y la Convención de Naciones Unidas contra la Corrupción ofrece una descripción de las diversas formas de corrupción, tanto en el sector público como en el sector privado, admitiendo la posibilidad de que puedan surgir otras (tabla 2.6).

TABLA 2.6 Formas de corrupción según la Convención de Naciones Unidas 1. Soborno de funcionarios públicos nacionales. La promesa, el ofrecimiento o la concesión a un funcionario público y/o la solicitud o aceptación por un funcionario público, en forma directa o indirecta, de un beneficio  indebido que redunde en su propio provecho o en el de otra persona o entidad con el fin de que actúe o se abstenga de actuar en el cumplimiento de sus funciones oficiales. 2. Soborno de funcionarios públicos extranjeros y de funcionarios de organizaciones internacionales públicas. 3. Malversación o robo, apropiación indebida u otras formas de desviación de bienes por un funcionario público, en beneficio propio o de terceros u otras entidades, de bienes, fondos o títulos públicos o privados o cualquier otra cosa de valor que se hayan confiado al funcionario en virtud de su cargo. 4. Tráfico de influencias. La promesa, el ofrecimiento o la concesión a un funcionario público o a cualquier otra persona y la solicitud o aceptación por un funcionario público o cualquier otra persona, en forma directa o indirecta, de un beneficio indebido que redunde en su provecho o el de otra persona con el fin de que el funcionario público o la persona abuse de su influencia real o supuesta para obtener de una administración o autoridad del Estado parte un beneficio indebido que redunde en provecho del instigador original del acto o de cualquier otra persona. 5. Abuso de funciones. Cuando se cometa intencionalmente la realización u omisión de un acto, en violación de la ley, por parte de un funcionario público en el ejercicio de sus funciones, con el fin de obtener un beneficio indebido para sí mismo o para otra persona o entidad. 6. Enriquecimiento ilícito. Cuando se cometa intencionalmente el incremento significativo del patrimonio de un funcionario público respecto de sus ingresos legítimos que no pueda ser razonablemente justificado por él.

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Estrategias de internacionalización de la empresa TABLA 2.6 (continuación) 7. Soborno en el sector privado. Cuando se cometan intencionalmente en el curso de actividades económicas, financieras o comerciales la promesa, el ofrecimiento o la concesión, o la solicitud o aceptación, en forma directa o indirecta, a/por una persona que dirija una entidad del sector privado o cumpla cualquier función en ella, de un beneficio indebido que redunde en su propio provecho o en el de otra persona, con el fin de que, faltando al deber inherente a sus funciones, actúe o se abstenga de actuar. 8. Malversación o robo de bienes en el sector privado. Cuando se cometan intencionalmente en el curso de actividades económicas, financieras o comerciales la malversación o el robo, por una persona que dirija una entidad del sector privado o cumpla cualquier función en ella, de cualesquiera bienes, fondos o títulos privados o de cualquier otra cosa de valor que se hayan confiado a esa persona por razón de su cargo. 9. Blanqueo del producto de los delitos de corrupción. Cuando se cometan intencionalmente: 1) la conversión o la transferencia de bienes, a sabiendas de que esos bienes son producto del delito, con el propósito de ocultar o disimular el origen ilícito de los bienes o ayudar a cualquier persona involucrada en la comisión del delito determinante a eludir las consecuencias jurídicas de sus actos, o 2) la ocultación o disimulo de la verdadera naturaleza, el origen, la ubicación, la disposición, el movimiento o la propiedad de bienes o del legítimo derecho a éstos, a sabiendas de que dichos bienes son producto del delito. FUENTE: elaboración propia con información de la Convención de Naciones Unidas.

La Cámara Internacional de Comercio define soborno como el hecho de «ofrecer, prometer, dar o aceptar una ganancia pecuniaria indebida o cualquier otra ventaja para o por: a) un funcionario público a nivel nacional, local o internacional; b) un partido político, funcionario de partido o candidato, y c) un director, oficial, empleado o representante de una empresa privada; para obtener o conservar un negocio u otra ventaja impropia, por ejemplo, en relación con permisos reguladores, impuestos, trámites aduaneros, procedimientos judiciales o legislativos». Sin embargo, en los NI es habitual realizar obsequios de cortesía que, dependiendo de la cultura de cada país, pueden ser también una fuente de conflicto. En sus «principios empresariales para contrarrestar el soborno», TI hace la siguiente reflexión: «El ofrecimiento de un regalo costoso o de un lujoso entretenimiento puede ser percibido como soborno de acuerdo con las leyes locales, y de hecho puede ser utilizado como formas de soborno más sutiles que el dinero en efectivo, brindado con la intención deliberada de ganar de manera indebida una ventaja comercial, y tal vez allanando el camino para un soborno de mayor envergadura. Sin embargo, los regalos y atenciones

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Marco de los negocios internacionales razonables que se ofrecen abiertamente en el transcurso de la actividad comercial con el fin de fomentar buenas relaciones y marcar ocasiones especiales no constituyen sobornos. Por consiguiente, es importante entender la diferencia». Posibles causas de corrupción pública Especialmente en países con reglas y regulaciones excesivas en número o complejidad, la corrupción puede funcionar como una manera no ética de evitar retrasos o procesos excesivamente prolongados. Por ejemplo, cuando una firma utiliza un soborno para no tener que pagar excesivos impuestos o evitar cumplir con ciertas regulaciones, tales como la obtención de licencias o permisos. La corrupción está más extendida en los países menos desarrollados, no porque su población sea distinta de la de otros países sino porque las condiciones existentes la propician. Así, surgen mayores posibilidades de corrupción cuando existe algún tipo de laguna u obstáculo en la legislación de un país. Se pueden identificar cinco grupos de obstáculos que pueden dar lugar a la corrupción: 1.

2.

3.

4.

5.

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Restricciones al libre comercio. Los países con mayores restricciones al libre comercio internacional tales como aranceles altos, licencias a la importación, contingentes, sectores regulados o barreras no arancelarias que incluyen tanto normas legales como procedimientos administrativos no basados en medidas explícitas sino en directivas informales de instituciones y gobiernos, pueden generar corrupción con el objeto de evitarlas. Burocracia excesiva. La gestión pública ineficiente y lenta, que se produce cuando los funcionarios de un gobierno requieren excesivos documentos, tasas y plazos para llevar a cabo cualquier trámite gubernamental, genera incentivos para acelerar los procesos o reducir su complejidad creando una oportunidad para la corrupción. Opacidad. La falta de transparencia en las reglas y leyes respecto a su claridad o exactitud deja margen a interpretaciones particulares que pueden ser una fuente de corrupción. Discrecionalidad y/o no garantía de la aplicación de las leyes. Las excepciones a las leyes, tanto a favor como en contra, el incumplimiento de los contratos públicos sin causa objetiva o explicación, el trato preferencial en las compras públicas, el riesgo de expropiación arbitraria, así como el poder discrecional de muchos funcionarios públicos como consecuencia de normas y reglamentaciones mal definidas, pueden propiciar la corrupción. Falta de equidad económica y social. Cuando la distribución del bienestar y de los derechos es casi inexistente entre la población, puede percibirse una mayor motivación para obtener ingresos extra que compensen los

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Estrategias de internacionalización de la empresa salarios extremadamente bajos. Adicionalmente, la posibilidad de perder el empleo en la administración por realizar alguna práctica corrupta apenas tiene efecto disuasorio cuando el sueldo es muy bajo. Papel de las organizaciones internacionales Parece adecuado intentar establecer unas normas mundiales de ética que puedan guiar a las empresas en sus negocios internacionales con el objeto de erradicar cualquier acción considerada corrupción. En la tabla 2.7 se muestran las principales organizaciones internacionales relacionadas con la lucha contra la corrupción: TABLA 2.7 Organizaciones internacionales y la lucha con la corrupción 1. Convención antisoborno de la OCDE (1999). Convención para combatir el cohecho de servidores públicos extranjeros en transacciones comerciales internacionales. 2. Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción (2005). El primer instrumento jurídico global para el combate de la corrupción, en vigor desde diciembre de 2005. 3. Pacto Mundial de Naciones Unidas (2006). Para luchar contra la corrupción desde el ámbito empresarial, el Pacto Mundial ha editado una guía breve para la implementación del 10.º principio del Pacto Global de Naciones Unidas denominada «Los negocios contra la corrupción. Un marco para la acción». Asociación Española del Pacto Mundial (2007): Los 10 principios: Principio 10. 4. Indicador del Control de la Corrupción del Banco Mundial. Mide el grado en el que se ejerce el poder público en beneficio privado, así como la corrupción a pequeña y gran escala, y el control del Estado por minorías selectas e intereses privados. 5. Reglas de Conducta y recomendaciones para combatir la corrupción de la Cámara Internacional de Comercio (2005). Están concebidas como un método de autorregulación de las empresas en el contexto de las leyes nacionales aplicables y les ayudan a cumplir con las numerosas iniciativas anticorrupción a escala internacional proporcionando una base apropiada para resistir los intentos de extorsión. Su aceptación voluntaria por parte de las empresas fomentará altos niveles de integridad en las transacciones comerciales, ya sea entre empresas y organismos públicos o entre empresas. 6. Principios PACI de Lucha contra el Soborno (Partnering Against Corruption Initiative). La PACI tiene el objetivo de desarrollar y promover principios y prácticas anticorrupción a nivel mundial. Surge de la unión de esfuerzos de la CCI, la OCDE, Transparencia Internacional, el Pacto Mundial de Naciones Unidas y algunos bancos de desarrollo. 7. Consejo de Europa: Convenio Civil sobre la Corrupción (1999) y Convenio Penal sobre la Corrupción (1999). Ambos entraron en vigor en España en 2010. FUENTE: elaboración propia basada en datos de las organizaciones internacionales.

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Marco de los negocios internacionales

RESUMEN Lo aprendido en este capítulo 1.

Las tendencias que afectan a los negocios internacionales.

2. Las organizaciones internacionales: FMI, OMC, OCDE, UNCTAD, Club de París, CCI.

3. Ética en los negocios internacionales. 4. Situación mundial de la corrupción. 5. Posibles causas de corrupción pública.

APLICA LO APRENDIDO Reflexiona individualmente y debate en grupo 1. ¿La globalización está provocando un aumento de la pobreza en el mundo?

5. ¿Cómo afecta el localismo a una empresa con negocios internacionales?

2. ¿La globalización está aumentando las desigualdades?

6. ¿El mundo es una cuestión de percepción?

3. ¿La globalización está amenazando el medio ambiente? 4. La integración regional ¿es la unión de países  para separarse del resto del mundo o la unión de países para globalizarse progresivamente?

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7. ¿Cuál es la utilidad de las diferentes organizaciones internacionales en los negocios internacionales de la empresa? 8. ¿Cuál es la importancia de la ética en los negocios internacionales?

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Estrategias de internacionalización de la empresa

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Dreher, Axel, Gaston y Martens (2008): Measuring Globalisations. Gauging its Consequences. Nueva York: Springer. World Bank (2002): Global Economic Prospects and the Developing Countries. World Bank and Oxford University Press (2002): Globalization, Growth and Poverty. Building an inclusive World Economy. International Chamber of Commerce (CCI): http://www.iccwbo.org. International Monetary Fund (FMI): www.imf.org. Organisation for Economic Cooperation and Development (OCDE): www.oecd.org/. The Paris Club: http://www.clubdeparis.org. Transparency International: www.transparency.org. United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD): http://unctad.org. World Trade Organization (OMC): http://www.wto.org.

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Estrategia de importación

En este capítulo se desarrollan los siguientes aspectos: 3.1. Introducción. 3.2. Empresa importadora e importación: razones para realizar el NI de la importación. 3.3. Estrategia para conseguir proveedores en mercados exteriores. 3.4. Etapas del proceso de importación de la empresa. 3.5. Departamento de importación. Resumen: lo aprendido en este capítulo. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo. Referencias bibliográficas.

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3.1. INTRODUCCIÓN Desde un punto de vista técnico o de aduanas, la importación consiste en la compra de mercancías y servicios en mercados exteriores y su entrada en el territorio aduanero donde esté localizada la empresa que los importa. Desde un punto de vista estratégico, el objetivo de la empresa importadora es conseguir proveedores eficaces y de calidad en mercados exteriores. En este capítulo se estudiarán los componentes de la estrategia de importación que debe analizar la empresa importadora, así como los principales elementos que debe tener en cuenta en su posterior ejecución. Como dice un viejo adagio: quien compra bien vende mejor.

3.2. EMPRESA IMPORTADORA E IMPORTACIÓN: RAZONES PARA REALIZAR EL NI DE LA IMPORTACIÓN Como hemos visto, el comercio exterior incluye los NI de la importación y de la exportación. Importar consiste en comprar mercancías y servicios en mercados exteriores e introducirlos en el territorio aduanero, pero, al igual que veremos en la estrategia del plan de exportación, desde el punto de vista de la empresa importadora la importación consiste principalmente en diseñar la estrategia para buscar y seleccionar proveedores de calidad en mercados exteriores. Por tanto, como se muestra en la figura 3.1, se debe distinguir entre importación como estrategia utilizada por la empresa importadora para conseguir proveedores extranjeros y su posterior ejecución para obtener la mercancía y procedimiento aduanero, que son todos aquellos trámites necesarios para que una mercancía entre legalmente en un país o territorio aduanero. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

Proceso de importación Estrategia de importación

Procedimiento aduanero

NI de la importación

Figura 3.1. Negocio internacional de la importación. FUENTE: elaboración propia.

La primera pregunta que deberíamos plantearnos es: ¿por qué una empresa decide realizar el NI de la importación?

Para responder esta pregunta y analizar las diferentes razones, debemos establecer tres criterios principales: 1. 2. 3.

Decide importar para mejorar alguna debilidad de su proceso productivo o para sustituirla. Decide importar materias primas o producto final. Decide importar para el mercado local o para mercados exteriores.

Tal como se muestra en la tabla 3.1, el cruce de los tres criterios origina diferentes razones que se analizarán a continuación: TABLA 3.1 Criterios para determinar las razones de una empresa para decidir importar Mejorar alguna debilidad de su proceso productivo

Sustituir alguna debilidad de su proceso productivo

Para el mercado local

Importa materia prima

Importa producto final

Para mercados exteriores

Importa materia prima

Importa producto final

FUENTE: elaboración propia.

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Estrategia de importación Una empresa puede tener diversas debilidades en su proceso productivo, pero no todas pueden ser resueltas con el NI de la importación, y éste es el primer análisis que se debe realizar. Si la empresa no realiza este análisis previamente y, sin embargo, decide llevar a cabo la estrategia de importación, es probable que no consiga resolver la debilidad y, además, complique su habitual proceso productivo. Debilidades del proceso productivo que se pueden resolver o no con el NI de la importación Una razón esgrimida habitualmente por las empresas que deciden importar es que lo hacen para mejorar su competitividad. Sin embargo, la importación será o no adecuada dependiendo del motivo que provoca esta falta de competitividad, y esto es lo que debe ser analizado en profundidad antes de decidir realizar el NI de la importación. Como se puede ver en la tabla 3.2, si la causa de la falta de competitividad es un proceso productivo ineficiente, ya sea por una maquinaria obsoleta o por una organización de la fábrica poco adecuada, y la empresa decide importar materias primas más baratas pero de inferior calidad, probablemente no mejorará sus costes de producción porque su proceso productivo seguirá siendo ineficiente. Lo que habrá conseguido será empeorar su calidad y es posible que, adicionalmente, también los plazos de entrega de su producto final. En este caso, la empresa debería mejorar su proceso productivo, bien incorporando máquinas mejores, bien reorganizando la planta productiva y la forma de producir. También podría decidir importar el producto final, pero a costa de dejar de producir en su propia fábrica con la consiguiente pérdida de empleos. TABLA 3.2 Análisis del motivo que provoca la falta de competitividad Motivo

Causa

Importación

Coste superior. Materias primas

Proceso productivo ineficiente Proveedores actuales no cumplen

Calidad inferior. Legislación no permite la materia prima actual. Coste producción superior. Productividad inferior que provoca plazos de entrega y costes superiores. Plazos de entrega. Calidades exigidas.

Importar materias primas permite mejorar estas debilidades.

Importar producto final permite sustituir estas debilidades, pero a costa de perder empleos. Importar materias primas permite mejorar estas debilidades.

FUENTE: elaboración propia. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa 1. Decide importar para mejorar alguna debilidad de su proceso productivo La importación de materias primas puede mejorar las dificultades que suscitan las que se están empleando (la ley las ha prohibido o se precisan calidades superiores) o las dificultades con los proveedores con los que trabaja (no cumplen plazos de entrega o los precios son demasiado elevados). La importación de materias primas no permite mejorar los problemas de un proceso productivo ineficiente, que sólo podrían ser evitados mediante la sustitución de productos propios por productos finales importados.

2. Decide importar materias primas o producto final Habitualmente una empresa productiva importa materias primas, tales como madera, hilos, piel animal, frutas u otros, y también productos semiprocesados, como por ejemplo textiles, cuero, componentes electrónicos o carcasas, para incorporarlos  a su proceso productivo, bien porque sus proveedores locales no cumplen las condiciones establecidas en materia de calidad y plazos de entrega, bien porque sus precios son excesivamente caros y no permiten una adecuada gestión de compras. Ya hemos analizado que una empresa productiva que decida importar productos finales lo hará a costa de sustituir su producción por importaciones, con las consiguientes reducciones de plantilla. También es posible que importe productos finales porque tiene un exceso de demanda puntual que debe satisfacer a corto plazo. Existe otro caso, que es el de empresas comerciales o distribuidoras que, al no ser fabricantes, importan productos finales destinados a su posterior reventa. A lo largo del libro siempre analizamos el caso de empresas que producen y comercializan, ya sean bienes o servicios, y no incluimos a los meros intermediarios o empresas comerciales por considerar que su estudio sólo permite entender y aprender la mitad de la problemática empresarial.

3. Decide importar para el mercado local o para mercados exteriores El último criterio a analizar es si la importación se debe realizar para mejorar alguna debilidad que haya aparecido respecto al mercado local o porque la empresa ha decidido dirigirse a mercados exteriores como exportadora. Aunque este último caso se tratará en el capítulo de la estrategia del plan de exportación, aquí debemos decir que en ocasiones la empresa debe importar para poder exportar.

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Estrategia de importación Acontinuación, en la figura 3.2 se muestra gráficamente todo el análisis realizado:

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Figura 3.2. Análisis sobre cuándo el NI de la importancia es adecuado. FUENTE: elaboración propia.

3.3. ESTRATEGIA PARA CONSEGUIR PROVEEDORES EN MERCADOS EXTERIORES La estrategia del NI de importación tiene como objetivo conseguir proveedores de calidad en mercados exteriores. La búsqueda y evaluación de proveedores, junto con la negociación permanente de las condiciones en que se realizará la importación, constituyen las funciones más importantes de la estrategia de la empresa importadora. La estrategia constituye el punto de partida para las futuras relaciones comerciales con los proveedores extranjeros y su correcta realización permitirá una adecuada ejecución en la posterior importación de la mercancía. Se debe recordar que el objetivo de la estrategia de importación, consistente en la selección de proveedores en mercados exteriores, tiene el propósito de conseguir: los suministros con las especificaciones de calidad requeridas, el cumplimiento de los plazos de entrega acordados, los costes totales asequibles, el servicio adecuado y las mayores garantías posibles respecto al cumplimiento de las condiciones contratadas. En la figura 3.3 se muestran los seis pasos para alcanzar este objetivo. 1. Perfil de proveedor que buscamos Al igual que para poder elaborar una buena estrategia debemos definir previamente el objetivo buscado, para poder conseguir el proveedor adecuado el primer © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

1. Perfil de proveedor que buscamos r
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Figura 3.3. Pasos de la estrategia del NI de la importación. FUENTE: elaboración propia.

paso es definir su perfil. El perfil del proveedor que debemos buscar depende principalmente de las características de la mercancía que la empresa haya decidido importar, así como de los requisitos que debe cumplir aquél para desarrollar una relación comercial con las menores dificultades. Por ejemplo, si la empresa importadora produce equipos electrónicos, un perfil de proveedor extranjero podría ser el siguiente: empresas fabricantes de componentes electrónicos, localizadas en la Unión Europea, con un tamaño similar al de la empresa importadora, con más de diez años de actividad, que estén situadas en un lugar con buenas comunicaciones y que tengan experiencia en vender su mercancía fuera de su país. 2. Búsqueda Una vez que la empresa sabe lo que debe buscar, la forma de buscarlo es diferente en la importación y en la exportación. Lo que sí es común para todos los NI es la diferencia entre el concepto de fuente de información y medio de conseguirla. Internet es un medio que nos permite encontrar y conseguir información localizada muy lejos de nuestro lugar de trabajo, pero es sólo un medio. Internet

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Estrategia de importación no es una fuente de información, ya que las fuentes son las instituciones o empresas que ofrecen la información que buscamos. Adicionalmente, se debe recordar que no todas las fuentes ponen su información en Internet. Una vez que se sabe que Internet es sólo un medio para obtener información, nos centraremos ahora en las fuentes a las que nos podemos dirigir. Existen cuatro principales fuentes para buscar un proveedor extranjero; las tres primeras ofrecen información a la empresa importadora, y la cuarta se puede encargar también de otros pasos en nombre del importador:

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1.

Instituciones oficiales del país de la empresa importadora. En el país de la empresa importadora, las cámaras de comercio y las instituciones de promoción exterior, tanto autonómicas como nacionales, suelen ofrecer información sobre proveedores extranjeros por sector y país destino. Adicionalmente, la empresa importadora puede consultar con la oficina comercial de su embajada en el posible país del proveedor. Estas instituciones oficiales de promoción exterior también ofrecen otros instrumentos de apoyo a la exportación que se verán en el capítulo siguiente y que pueden ser utilizados también por la empresa importadora, como por ejemplo las misiones comerciales.

2.

Ferias del sector. Las ferias internacionales del sector al que pertenece la empresa proveedora son una de las fuentes más importantes para buscar proveedores ya que en ellas participan con su stand los fabricantes que producen la mercancía que busca el importador.

3.

Empresas del sector de la empresa importadora. También es posible obtener información sobre posibles proveedores extranjeros a través de otras empresas del sector de la empresa importadora o a través de su asociación sectorial. Se debe tener en cuenta que, en caso de que las empresas sean competidoras directas y las materias primas sean un elemento crítico, será poco probable que estén dispuestas a ofrecer esta información.

4.

Agentes de compras internacionales. Los agentes de compras localizados en el país del proveedor pueden ayudar a la empresa importadora a localizar a proveedores en sectores poco desarrollados donde no existan directorios o cuando los proveedores no puedan ser identificados porque se clasifiquen por otros términos. Lo importante es que estos agentes internacionales estén localizados en el país del proveedor para que puedan disponer de información fiable y puedan ayudar con la comunicación en otros idiomas diferentes del inglés. En caso de que el agente no se limite a ofrecer información para buscar proveedores sino que se encargue de otros pasos en nombre del importador, entonces actuaría como intermediario, y sería esencial que el importador estableciese una relación contractual con su agente internacional. En ocasiones, también se podrá recurrir a empresas comerciales import-export o a consultores.

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Estrategias de internacionalización de la empresa 3. Filtrado previo de la lista larga Una vez que hemos obtenido información sobre todos los candidatos que, en principio, cumplen el perfil de proveedor que buscamos, lo habitual es que nos encontremos con una lista larga que habrá que filtrar para que sea operativa. Para ello, se deberán analizar los datos obtenidos, eliminado a aquellos candidatos que no cumplan exactamente las condiciones requeridas. Una vez que tenemos los candidatos que, en papel, cumplen rigurosamente el perfil, deberemos confirmar que los datos son correctos e intentar obtener alguna información adicional. 4. Contacto con lista corta La empresa importadora contacta por e-mail con los candidatos filtrados para presentarse, confirmar los datos obtenidos y solicitar otros que son importantes y todavía no se tienen. A aquellos proveedores que respondan al e-mail la empresa importadora les solicitará precios según diferentes condiciones y en base a su oferta descartará a los que no sean adecuados. 5. Selección del proveedor extranjero adecuado Cuando sea posible, a los candidatos que hayan ofrecido un precio y condiciones adecuados a los requisitos de la empresa importadora, que por lo general serán unos cinco como máximo, se les deben solicitar muestras para asegurar que la calidad de la mercancía se ajusta a lo requerido. En este aspecto, un punto conflictivo es el coste y quién lo asume. Es una cuestión que deben acordar ambas partes, dependiendo del sector, del país y de la política del proveedor extranjero. Es frecuente que el proveedor extranjero asuma los costes de la mercancía y que la empresa importadora se haga cargo de los del transporte. Una vez recibidas las muestras y comprobado que se ajustan a las especificaciones de calidad requeridas, es el momento de que la empresa importadora viaje al país de los proveedores con el fin de visitar sus fábricas y seleccionar al más adecuado. Para ello se deben fijar las fechas con ellos, teniendo en cuenta las distancias, los medios de transporte en destino o los posibles días festivos. La visita a las fábricas de los posibles proveedores es de la mayor importancia, ya que permite a la empresa importadora observar sobre el terreno cómo se producirán las mercancías que va a importar. Es una buena idea solicitar autorización para tomar fotografías, pues serán de utilidad cuando se vuelva a la oficina y se deba analizar toda la información obtenida con objeto de tomar la decisión final junto con todos los departamentos implicados. La empresa importadora deberá realizar la elección final evaluando a los finalistas a los que se ha visitado, con respecto a:

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Estrategia de importación — Las prioridades de la empresa importadora, ya sean precio, especificaciones de calidad, plazos de entrega o condiciones de pago. — Lo observado durante la visita a la fábrica, como por ejemplo las condiciones de ésta, su capacidad de producción, la calidad del material empleado, la posibilidad de modificaciones respecto al embalaje o su distancia hasta el punto de embarque de la mercancía. Primero se ponderará la importancia de cada criterio y después se evaluará a cada proveedor finalista conforme al grado de cumplimiento de cada uno de ellos. La homologación del proveedor extranjero seleccionado es un aspecto importante para la empresa importadora ya que las mercancías que incorpora al proceso productivo afectan a su sistema de calidad. Por tanto, debe tratar de minimizar los riesgos de que el proveedor extranjero no tenga la capacidad de suministrar los pedidos en el plazo acordado y con la calidad requerida de forma estable y permanente a lo largo del tiempo. La homologación de proveedores consiste en su evaluación mediante el análisis de información y las visitas de evaluación y puede ser realizada por la misma empresa importadora o por otra empresa independiente especializada en homologaciones de un sector. Como se puede ver en la figura 3.4, la homologación consta de varias fases, empezando con la evaluación de las muestras y finalizando con los cumplimientos en plazos y calidad, una vez que se ha recibido la primera importación. En caso de que el proveedor no cumpla algunos de los pasos, deberá ser eliminado del proceso de homologación y no podrá ser proveedor de la empresa importadora.

Muestra de producto Sí Homologación de producto Sí Homologación de proveedor Sí Primera importación Sí Homologación completa

Figura 3.4. Fases de la homologación. FUENTE: elaboración propia. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa La homologación es un proceso de evaluación continua cuya frecuencia no es fija, aunque suelen establecerse homologaciones anuales, bianuales o superiores. 6. Negociación de las condiciones de la importación Una vez que la empresa importadora ha priorizado a los proveedores finalistas y ha seleccionado al primero de ellos, deberá revisar y negociar las condiciones comerciales particulares en las que se realizará cada una de las importaciones. Las principales condiciones se muestran en la tabla 3.3: TABLA 3.3 Principales condiciones a negociar con el proveedor extranjero — — — —

Precio por unidad. Cantidad o número de unidades anuales. Número y frecuencia de los embarques. Plazo de entrega y posible penalización.

— — — —

Posición INCOTERM y transporte. Calidad requerida y posible penalización. Plazo, moneda y forma de pago. Empaquetado y embalaje.

FUENTE: elaboración propia.

Un vez acordadas las condiciones, es recomendable que queden recogidas por escrito. La formalización se puede hacer de tres formas: 1.

2.

3.

Contrato firmado por la empresa importadora y el proveedor extranjero. En compras cuyo volumen y/o importe sean elevados, es adecuado preparar un contrato que defina las principales obligaciones de cada parte y determine el contexto en el cual la relación empresa importadora-proveedor extranjero se llevará a cabo, los términos comerciales acordados, las penalizaciones en caso de incumplimiento y el método elegido para solucionar posibles disputas. Presupuesto o factura proforma enviado por el proveedor extranjero. Es frecuente que, en lugar de un contrato, se utilice la figura del presupuesto o de la factura no comercial (denominada proforma) que contenga todo lo pactado y firmado por ambas partes para formalizar las condiciones en las que realizarán las importaciones. Pedido a proveedor extranjero enviado por empresa importadora. También es habitual que sea la empresa importadora la que envíe un pedido que recoja las condiciones pactadas y que deberá ser firmado por el proveedor extranjero.

Una vez conseguido un proveedor extranjero adecuado, termina el objetivo de la estrategia de importación. A continuación la empresa importadora podrá llevar a cabo el proceso para obtener la mercancía.

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Estrategia de importación

3.4. ETAPAS DEL PROCESO DE IMPORTACIÓN DE LA EMPRESA Un vez que la estrategia para conseguir proveedores extranjeros ha finalizado con la selección del más adecuado y se han formalizado las condiciones de la relación entre empresa importadora y proveedor extranjero, la empresa importadora deberá llevar a cabo las etapas del proceso de importación de la mercancía. Estas etapas no deben confundirse con los pasos del procedimiento aduanero de importación, que es una técnica del comercio exterior necesaria para introducir la mercancía en un territorio aduanero. El procedimiento de despacho aduanero permite que la mercancía sea introducida legalmente en un territorio aduanero y puede ser realizado por el suministrador extranjero o por la empresa importadora dependiendo de las condiciones de entrega establecidas por el incoterm que hayan acordado. Los «términos internacionales de comercio» (incoterm), publicados por la Cámara de Comercio Internacional1 (ICC), son reglas que definen las obligaciones y derechos del comprador y del vendedor relacionados con la entrega de las mercancías, tanto en mercados exteriores como en el mercado local, y que deben ser recogidas en el contrato comercial, siendo la realización del procedimiento de despacho aduanero una de estas responsabilidades. En el anexo I se muestra la reciente clasificación de los once incoterms de 2010. A continuación se describe brevemente el procedimiento aduanero en el caso de la Unión Europea (UE), teniendo en cuenta que algunos de los trámites pueden varían cuando se refieren a otro territorio aduanero. Una vez que la mercancía llega a la aduana del territorio aduanero de la UE, se deberán efectuar un conjunto de acciones para regularizar la situación aduanera y fiscal de la mercancía que se denomina «procedimiento de despacho aduanero»2. Estas acciones son principalmente las siguientes: 1.

2.

3.

4.

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Declaración sumaria de entrada (ENS), que se presenta en la primera aduana de entrada del territorio aduanero comunitario (TAC), detallando toda la carga del medio de transporte aunque no sea descargada. Declaración sumaria de depósito temporal (DSDT), que debe presentarse en la aduana de cada puerto donde se descargue la mercancía, detallando en este caso sólo las mercancías que se descargan. Declaración aduanera, presentando el documento único administrativo (DUA) cumplimentado, junto con los documentos requeridos para el despacho aduanero de las mercancías descargadas en el recinto aduanero. Asignar un destino aduanero a las mercancías que están en el recinto aduanero; estos destinos aduaneros pueden ser: introducir la mercancía en el

http://www.iccwbo.or. Para un mayor detalle, consultar la normativa de aduanas y el DUA en: www.aeat.es.

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Estrategias de internacionalización de la empresa

5. 6.

7. 8.

TAC para su libre práctica o consumo (importación), el tránsito comunitario, o cualquier otro régimen aduanero económico, como por ejemplo el perfeccionamiento activo, el perfeccionamiento pasivo, la importación temporal, la transformación bajo control aduanero o el depósito aduanero. Determinación del valor de la mercancía en aduana, el cual constituye la base imponible sobre la que se aplicarán los aranceles. Determinación de la deuda aduanera que se debe pagar, acorde con el valor de la mercancía, con los derechos arancelarios según su clasificación arancelaria TARIC, con el origen de la mercancía y con los impuestos interiores del país donde se produce el despacho de importación. Liquidación de la deuda aduanera. Levante o retirada de la mercancía ya despachada del recinto aduanero.

Realización de la primera compra

Seguimiento de cada importación

Control de llegada y recepción de mercancía

Pago a proveedor extranjero

Realización de posibles reclamaciones

Procedimiento aduanero

Figura 3.5. Etapas del proceso de importación de la empresa. FUENTE: elaboración propia.

Importación de la primera compra Con independencia del método utilizado para formalizar la relación entre la empresa importadora y su proveedor extranjero, el suministro sólo se deberá hacer a partir del momento en que éste reciba el documento acordado para que aquélla realice la petición de suministro. Tradicionalmente se hacía mediante el envío en papel por fax, y actualmente se suele enviar por e-mail. Existe también un método más sofisticado denominado «intercambio electrónico de datos» (EDI) que consiste en el intercambio directo de la información entre organizaciones a través de la comunicación entre sus sistemas informáticos. El sistema EDI permite el intercambio (envío y recepción) de documentos comerciales tales como órdenes de compra, albaranes, facturas y otros documentos comerciales que pueden tramitarse directamente desde el ordenador de la empresa emisora hasta el de la empresa receptora, con gran ahorro de tiempo y evitando muchos de los errores de la comunicación tradicional.

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Estrategia de importación Algunos ejemplos de los documentos comerciales que pueden enviarse son mostrados en la tabla 3.4: TABLA 3.4 Documentos comerciales enviados por EDI Emisor

Documento

Receptor

Empresa importadora

Pedido

Proveedor extranjero

Proveedor extranjero

Aviso de fecha de embarque

Empresa importadora

Operador logístico

Confirmación de entrega

Proveedor extranjero

Proveedor extranjero

Factura comercial

Empresa importadora

Empresa importadora

Instrucciones de pago

Banco

FUENTE: elaboración propia.

Un aspecto clave para la empresa importadora es asegurar la calidad y condiciones de la mercancía que compra. Para ello es recomendable realizar una inspección de calidad, que no debe confundirse con las normas ISO de calidad (AENOR) que certifican a la empresa importadora y al proveedor extranjero. La inspección de calidad de la mercancía se realiza en origen por empresas especializadas, tales como Bureau Veritas o SGB, que comprueban físicamente las especificaciones de calidad de la mercancía antes de ser embarcada con objeto de garantizar a la empresa importadora que dicha mercancía cumple con las especificaciones acordadas y contratadas. La inspección se realiza mediante el método denominado «muestreo de aceptación». Este método se utiliza para decidir la aceptación o el rechazo de un lote de producción determinado y el análisis se realiza cuando el lote de producción ya está preparado y embalado. El procedimiento básico seguido por el muestreo de aceptación consiste en seleccionar una muestra del lote de producción, inspeccionar las unidades que la conforman y, a partir del resultado, decidir si el lote se acepta o se rechaza. La empresa de inspección debe realizar un informe, documentando todo el proceso e incluyendo fotografías. Otro elemento importante a tener en cuenta es la clasificación arancelaria de la mercancía, que consiste en asignar a ésta uno de los códigos de una nomenclatura reconocida. La nomenclatura que se sigue en la Unión Europea es el arancel integrado de las comunidades europeas3 (TARIC). El TARIC entró en vigor el 1 de enero de 1988 y se basa en el sistema armonizado (SA) y en la nomenclatura combinada (NC). Se publica anualmente en el DOCE y su finalidad es determinar 3

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Se puede consultar el TARIC en http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric.

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Estrategias de internacionalización de la empresa la legislación aduanera comunitaria que debe aplicarse a las importaciones y exportaciones. La nomenclatura TARIC está dividida en 21 secciones, como por ejemplo la «Sección II. Productos del reino vegetal». Cada sección se divide en una serie de capítulos, como por ejemplo la «Sección II, Capítulo 10. Cereales», formando un total de 96 capítulos arancelarios. Como se muestra en la tabla 3.5, cada código TARIC consta de diez dígitos, pudiendo tener cuatro adicionales. Las dos primeras cifras corresponden al capítulo. TABLA 3.5 Estructura del código arancelario TARIC Sección

Número romano

I - XXI

Capítulo (SA)

2 primeros dígitos (1-2)

00.

Partida (SA)

4 dígitos (1-4)

0000

Subpartida (SA)

6 dígitos (1-6)

000000

Subpartida regional (NC)

2 dígitos siguientes (7-8)

000000.00

Subdivisión (TARIC)

2 dígitos siguientes (9-10)

00000000. 00

Código adicional (TARIC)

4 dígitos siguientes (11-14)

00000000.00. 0000

FUENTE: elaboración propia.

Por tanto, clasificar arancelariamente es determinar el código que corresponde a una mercancía en el TARIC. La partida arancelaria de cuatro dígitos permite a la empresa conocer el arancel que se aplica a la mercancía cuando entre en el territorio aduanero y los derechos que gravan a la mercancía. Así, a la empresa importadora europea le interesará determinar correctamente el código TARIC de la mercancía para evitar pagar aranceles erróneos que aumenten indebidamente el coste de la mercancía importada. Estos aranceles sólo se aplican a las mercancías procedentes de países extracomunitarios a la UE. Seguimiento de cada importación La empresa importadora debe hacer un seguimiento de cada importación desde el punto de vista de la mercancía, de la documentación y del cumplimiento de las condiciones reflejadas en el contrato. El seguimiento de la mercancía trata de detectar posibles desviaciones respecto a los plazos de entrega establecidos; por tanto, se confirmará la fecha de salida de la fábrica del proveedor extranjero, el informe de la empresa de inspección, la fecha de embarque, el desarrollo del transporte y la fecha de llegada al puerto de destino establecido. El seguimiento docu-

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Estrategia de importación mental trata de confirmar que todos los documentos requeridos son correctos en forma y en tiempo para que la importación transcurra sin dificultades, ya sean documentos comerciales, de transporte, bancarios o aduaneros. También debe realizarse el seguimiento del cumplimiento de las condiciones establecidas en el contrato respecto a las calidades requeridas de la mercancía o a la fecha y modo de pago a proveedores. Cuando la mercancía llega a un puerto del territorio aduanero de la UE, debe realizarse el procedimiento aduanero para que la mercancía pueda ser introducida en él. Este procedimiento aduanero puede ser realizado por la empresa importadora o por un agente externo contratado para ello. Llegada y recepción de la mercancía y pago a proveedor extranjero Cuando la empresa importadora recibe físicamente la mercancía, ya sea en su almacén o en el lugar establecido para la entrega según la posición incoterm acordada, debe realizar una serie de controles, ya que la recepción implica la aceptación de la mercancía y permite al proveedor extranjero recibir su pago. Una vez que la mercancía llega al almacén, sus encargados realizan la recepción verificando la cantidad y referencias, y, en caso de ser correcta, aceptando la mercancía, para lo cual suelen firmar y devolver al transportista que ha llevado la mercancía una copia del albarán o nota de entrega suministrada por el proveedor. A continuación la empresa realiza una inspección de la mercancía para comprobar que la calidad es conforme a las especificaciones. Si cumple las especificaciones acordadas, se lleva al almacén documentando el lugar donde es colocada y se cierra el pedido. En este momento la mercancía aparece en el registro de stocks de la empresa. El cierre del pedido origina el pago al proveedor extranjero en las condiciones establecidas en el contrato. Realización de posibles reclamaciones En caso de que la empresa encuentre que la mercancía incumple algunos de los requisitos establecidos, como por ejemplo la fecha de llegada o su cantidad o calidad, puede devolverla y ejecutar las penalizaciones por incumplimiento establecidas. En caso de incumplimientos frecuentes, el proveedor puede perder su homologación y la empresa deberá decidir si lo sustituye por otro. En el caso de no tener mucho poder de compra, es recomendable tratar de fidelizar al proveedor extranjero siendo rigurosos con los pagos y premiando el buen trabajo para generar confianza.

3.5. DEPARTAMENTO DE IMPORTACIÓN Cuando una empresa crea un departamento de importación, al principio no suele incorporar más de dos personas, básicamente el responsable de importa© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa ción y el administrativo dedicado a la documentación de la importación, apoyándose en los departamentos de la empresa existentes para realizar algunas de las tareas. Con independencia del tamaño, y al igual que ocurre con el departamento de exportación, una cuestión importante es dónde localizar el departamento de importación en el organigrama de la empresa. Aunque dependerá del tamaño y de los departamentos que existan en cada empresa, lo más frecuente es colocar el departamento de importación dentro uno de los siguientes: compras, producción, administración, logística o almacén. En empresas grandes que sean exportadoras, es probable que se cree un departamento internacional que aglutine los NI, ya sean importación o exportación. En la tabla 3.6 se resumen las principales tareas que puede realizar el departamento de importación: TABLA 3.6 Tareas del departamento de importación

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Gestionar las importaciones

— Coordinar importaciones y personal del departamento. — Elaborar y actualizar las bases de datos con los proveedores, sus mercancías, sus códigos de identificación, precios, plazos de entrega, condiciones de pago, pedidos, posibles incidencias. — Proponer mejoras en el proceso de importación. Elaborar informes para la dirección.

Gestionar la búsqueda de proveedores extranjeros

— Búsqueda de proveedores extranjeros. — Elaborar los requisitos de calidad. — Visitar fábricas.

Establecer condiciones

— Con proveedores: precios, especificaciones calidad y plazos. — Con transportistas y transitarios, dependiendo del incoterm acordado. — Homologar proveedores.

Solicitud de ofertas

— Solicitar ofertas a los proveedores homologados para cada importación.

Gestionar las peticiones de compra

— — — —

Realizar la previsión de compras, por proveedor y mercancía. Preparación de la petición de compra. Enviar el pedido y confirmar que ha llegado. Obtener la aceptación del proveedor y fecha de envío.

Seguimiento importación

— Preparación documentación de importación. — Inspecciones de calidad en origen. — Contratar servicios de transporte, dependiendo del incoterm, y realizar su seguimiento. — Contratar servicios de despacho aduanero, dependiendo del incoterm, y realizar su seguimiento.

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Estrategia de importación TABLA 3.6 (continuación)

Llegada y recepción mercancía

— — — — —

Comprobación cantidad. Recibir la documentación del proveedor y enviarla al responsable. Tramitar incidencias ocurridas durante transporte. Verificación de la calidad en destino. Cierre pedido: recepción mercancía y comprobación cantidades.

Pago a proveedor

— Dar indicaciones al departamento financiero para que realice el pago.

Gestionar reclamaciones

— Preparar y tramitar las reclamaciones. — Resolver las discrepancias en la recepción de la mercancía con proveedores.

Gestionar los stocks

— Controlar los niveles de stock y planificar las necesidades de mercancía. — Optimizar los costes de inventario respecto a la disponibilidad de suministro.

FUENTE: elaboración propia.

Una empresa transitaria se encarga de la coordinación del transporte internacional de mercancías, especialmente del transporte en régimen de grupaje. También puede ofrecer diversos servicios logísticos, tales como embalaje, almacenaje, contrato de seguro, consolidación de mercancía, transporte físico de la mercancía o los trámites aduaneros. Relación con el resto de los departamentos de la empresa y con los agentes externos vinculados a la importación La figura 3.6 muestra de forma gráfica la relación del departamento de importación con el resto de los departamentos de la empresa, así como con los agentes externos que están relacionados con la importación, tal como se ha analizado a lo largo del capítulo. Fidelización de proveedores extranjeros Terminaremos el capítulo hablando de la fidelización de los proveedores extranjeros, ya que conseguir unas relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores es una de las mejores formas de optimizar el NI de la importación. Una buena relación comercial entre proveedor extranjero y empresa importadora es aquella en la que el primero esté comprometido a ayudar a la segunda a mejorar su producto final y ser más competitivo. Los proveedores pueden ser una fuente de información sobre nueva tecnología, materiales y procesos. El departamento de importación, a través de sus proveedores extranjeros, debe obtener y transmitir esta información a los departamentos adecuados de su empresa. Asi© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

Departamento de producción

Almacén de materias primas

Almacén de materias primas

Departamento de calidad

Departamento de importación

Departamento de logística

Proveedor extranjero

Departamento de importación

Otros Transitorios

Departamento internacional

Transportistas

Bancos Inspección de la calidad

Agentes

Figura 3.6. Relación del departamento de importación. FUENTE: elaboración propia.

mismo, en una buena relación también la empresa importadora debe comprometerse a informar a su proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa de producción.

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Estrategia de importación

RESUMEN Lo aprendido en este capítulo 1.

Las razones de una empresa para realizar el negocio internacional de la importación.

4. Las etapas del proceso de importación de la empresa.

2. El objetivo de la estrategia de importación y los pasos para conseguirlo.

5. Las principales tareas del departamento de importación.

3. El proceso de la homologación del proveedor extranjero.

APLICA LO APRENDIDO Reflexiona individualmente y debate en grupo 1. ¿Cuándo la importación no puede resolver las dificultades en el proceso productivo?

4. ¿Por qué es importante realizar una inspección de calidad a la mercancía en origen?

2. ¿Por qué se debe determinar el perfil del proveedor antes de buscarlo?

5. ¿En qué consiste la clasificación arancelaria de la mercancía y cuál es su utilidad?

3. ¿Qué factores hay que tener en cuenta a la hora de evaluar a los proveedores extranjeros para seleccionar el más adecuado?

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Estrategias de internacionalización de la empresa

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS International Chamber of Commerce (ICC) (2010): Incoterms® 2010, núm. 715. París: ICC Publication. De Paz Páez, C. (2002): Las zonas y los depósitos francos en la Unión Europea. Madrid: Asociación Española de Concesionarios de Zonas y Depósitos Francos. Aduanas e Impuestos Especiales: http://www.agenciatributaria.es. Unión Europea Aduanas: http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric.

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Estrategia de exportación

En este capítulo se desarrollan los siguientes aspectos: 4.1. Introducción. 4.2. Exportación y empresa exportadora. 4.3. Actividad exportable y diferenciación para competir en mercados exteriores. 4.4. País destino de la exportación: análisis y selección. Búsqueda de información de mercados exteriores. 4.5. Forma de exportar y otros modos de entrada: análisis y determinación. Departamento de exportación. 4.6. Mercado exterior objetivo (MEO): análisis, determinación e investigación posterior. 4.7. Estrategia de comercialización en el mercado exterior objetivo. 4.8. Precio de exportación y viabilidad de la exportación. Resumen: lo aprendido en este capítulo. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo. Referencias bibliográficas.

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4.1. INTRODUCCIÓN Todos los países tienen un gran interés en que sus empresas, ya sean grandes, medianas o pequeñas, exporten. Las razones de ello no se limitan a las ventajas de la exportación para la empresa sino que también se refieren a los beneficios para el país. Por definición la balanza de pagos siempre está equilibrada, es decir, su saldo es cero, pero las tres subbalanzas que la forman (balanza por cuenta corriente, balanza de capital y balanza financiera) pueden tener saldos positivos o negativos. Así, un país que es exportador neto, esto es, que el valor de sus exportaciones supera al de sus importaciones, tiene superávit en su balanza  comercial (exportaciones mercancías-importaciones mercancías), lo que le ayuda a no tener o a poder reducir su deuda externa, mejorando con ello su calificación país y su prima de riesgo y permitiendo obtener financiación más barata para el crecimiento del país. Adicionalmente, una balanza comercial con saldo positivo (exportaciones son mayores que las importaciones) incrementa el producto interior bruto (PIB) de un país, lo que le hace subir en el ranking  de los países más ricos y obtener un mayor poder económico y político mundial. El NI de la exportación es más complejo que el de importación y más complicado que la venta en el mercado local, ya que hay nuevas y adicionales decisiones que también deben ser analizadas. En este capítulo se estudiará el concepto de exportación, cuando este NI es adecuado para los objetivos de la empresa, en qué consiste la estrategia de exportación y finalmente todas las decisiones estratégicas que deben ser analizadas para que la empresa tome las que sean adecuadas a sus circunstancias particulares (estrategia de exportación) y para que posteriormente pueda implementase con éxito la estrategia elaborada y conseguir exportar. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

4.2. EXPORTACIÓN Y EMPRESA EXPORTADORA El concepto técnico de exportación1 establece que ésta es una operación económica mediante la cual un país (empresas del país) vende mercancías o presta servicios a otros países, siempre que: traspasen el territorio aduanero del país vendedor-exportador, exista una contraprestación monetaria o no monetaria y se cumplan las formalidades aduaneras correspondientes. A continuación se analizan las partes de esta definición técnica: 1.º Venta de mercancías o prestación de servicios: todas las mercancías que se pueden importar (materias primas, componentes y productos semiterminados) también pueden ser exportadas. Adicionalmente la empresa exportará productos finales (bienes o servicios), que pueden desglosarse en la siguiente tipología: — Bienes de consumo: muebles, textil, calzado, electrónica, cerámica... — Bienes agroalimentarios: alimentación de origen vegetal o animal, bebidas, vinos y licores. — Bienes industriales: bienes de equipo, equipo agrícola, máquina-herramienta, equipos para la construcción, maquinaria especializada, buques, aeronáutica... — Servicios: algunos tipos de servicios. Aquí se debe hacer la primera distinción entre el concepto técnico de exportación desde un punto de vista aduanero y el concepto estratégico de exportación desde el punto de vista de la empresa, que será el que se siga a lo largo del libro. Desde un punto de vista aduanero, exportación es cada venta que salga del territorio aduanero. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, se debe distinguir entre una venta pasiva u ocasional y ventas estables y recurrentes en mercados exteriores. Estratégicamente, exportación sólo será el último caso, es decir, conseguir clientes en mercados exteriores. Una venta puntual que no se repetirá no es un cliente, y tampoco es necesario elaborar ninguna estrategia para obtenerla; simplemente con enviar o llevar alguna muestra es posible conseguir alguna venta puntual en el exterior; pero si las ventas no se repiten, la empresa no podrá considerar que está exportando, tan sólo habrá realizado alguna exportación ocasional. 2.º Traspasar el territorio aduanero: el territorio aduanero no siempre coincide con el «territorio nacional». Por ejemplo, el territorio aduanero de España es 1

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Regulación del Comercio Exterior España: OM de 14-07-1995. © Ediciones Pirámide

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Estrategia de exportación la Unión Europea, pues los países miembros tienen una política aduanera común. Por tanto, una exportación española, desde un punto de vista aduanero, son las ventas a terceros países fuera de la UE, denominándose las ventas a países de la UE entregas intracomunitarias (a efectos de IVA) y expedición (a efectos estadísticos de la declaración Intrastat). Aquí se debe hacer la segunda distinción entre el concepto aduanero de exportación y el concepto de exportación desde el punto de vista estratégico de la empresa, que, como hemos dicho, será el que se siga a lo largo del libro. Desde el punto de vista aduanero, las ventas realizadas desde España hacia Francia no serían consideradas exportación; sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, se debería elaborar la estrategia del plan de exportación tanto si se decide vender a Francia como si se decide vender a México. 3.º Contraprestación monetaria o no monetaria: la exportación es una operación económica lucrativa, por lo que se debe entregar una factura comercial junto con la mercancía y no olvidar que exportar no consiste en enviar productos, y por tanto cada exportación no finaliza con el envío de la mercancía. El fin último de exportar es cobrar lo que se vende a los clientes en mercados exteriores. 4.º Formalidades aduaneras: el procedimiento aduanero necesario para introducir la mercancía en un territorio aduanero, que hemos comentado en el NI de la importación, puede ser realizado por la empresa importadora o por la empresa exportadora dependiendo del incoterm que se haya establecido para realizar la exportación. Para que la mercancía se introduzca legalmente en el territorio aduanero del cliente extranjero, debe haberse realizado el despacho aduanero, la presentación de la documentación correspondiente y el pago de los derechos aduaneros. En otro caso se trataría de contrabando. Así, desde el punto de vista empresarial, exportación es toda venta de bienes y servicios realizada fuera de España, y, por tanto, la empresa debe elaborar la estrategia del plan de exportación. El punto clave no es si el país es miembro de la Unión Europea o es una país tercero, sino si la empresa quiere conseguir clientes en mercados exteriores, esto es, ventas estables y recurrentes, o simplemente desea alguna venta ocasional o puntual. Confirmar que la estrategia de exportación es la más adecuada para conseguir el fin buscado con la exportación: razones por las que una empresa quiere exportar Las empresas pueden tener diversas razones para decidir exportar, pero, antes de elaborar la estrategia de exportación, deben comprobar si dichas razones realmente se pueden conseguir exportando. En otras palabras, se debe comprobar si la exportación es la estrategia más adecuada para conseguir el fin que la empresa busca con la exportación. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Para ello, vamos a ver las razones que suele tener una empresa para exportar y analizaremos cuándo la exportación es adecuada en cada una de ellas. 1.º Crecer es la razón para exportar: exportar es una opción de crecimiento, pero... ¿es la más adecuada para cualquier empresa? Para responder a esta pregunta debemos analizar las diferentes posibilidades de crecimiento. Una empresa puede seguir tres estrategias para crecer, mostradas en la tabla 4.1: TABLA 4.1 Estrategias de crecimiento que puede seguir una empresa Actividad productiva

País donde comercializa

Tipo de cliente

1. Cliente

Misma

Mismo

Nuevo

2. Producto

Nuevo

Mismo

Mismo

3. País

Misma

Nuevo (exportación)

Mismo

FUENTE: elaboración propia.

En la expansión de tipo de cliente o segmento de mercado, la empresa mantiene la misma actividad productiva, comercializa en el mismo país (su país local), pero se dirige a nuevos segmentos del mercado o clientes. En la expansión de línea de producto: la empresa amplía una nueva actividad productiva, comercializa en el mismo país (su país local) y se dirige al mismo tipo de clientes. En la expansión geográfica o de país: la empresa mantiene la misma actividad productiva, comercializa en otros nuevos países diferentes de su país local y, en principio, se dirige al mismo tipo de clientes. La expansión geográfica mediante la exportación debería ser la estrategia a utilizar por la empresa cuando no puede crecer mediante las otras dos estrategias y cuando tiene capacidad para exportar, es decir, cuando tiene una actividad diferenciada con la que puede competir en mercados exteriores. 2.º Compensar es la razón para exportar: cuando una empresa pierde ventas en su mercado local, puede decidir comenzar a exportar con el objeto de compensar la pérdida de ventas locales con las ventas en mercados exteriores. En este caso, es preciso analizar las razones de que haya perdido cuota de mercado en su país. Si sus ventas en el mercado local se reducen porque entran nuevos competidores extranjeros o porque sus clientes no están satisfechos, esta empresa no podrá compensar esta reducción de ventas con la exportación. La razón es que exportar le va a exigir competir con muchos más rivales internacionales, y, si no es capaz de mantener a sus clientes, difícilmente será capaz de conseguir nuevos clientes en los mercados exteriores. La exportación no compensa las deficiencias

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Estrategia de exportación de la empresa en su actividad y comercialización en el mercado local, sino que habitualmente las aumenta. Si sus ventas locales se han reducido como consecuencia de que sus clientes son empresas locales que han trasladado su producción a mercados exteriores, en este caso la exportación sí sería una estrategia adecuada para compensar la pérdida de ventas locales. 3.º Ser más competitivo es la razón para exportar: Algunas empresas comentan que deciden comenzar a exportar para ser más competitivos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que ser competitivos es un requisito previo para poder exportar, aunque ser más competitivos también puede ser un resultado de la exportación. Adicionalmente se debe recordar que ser competitivos es algo relativo (no absoluto) y que está relacionado con la competencia, es decir, una empresa es más o menos competitiva respecto a lo que ofrecen sus competidores, y que ser competitivos no se refiere sólo al precio, sino a lo que la empresa ofrece a un precio. Así una empresa puede ser más competitiva que sus competidores respecto a las características del producto, a los servicios que complementan al producto ofrecido a los clientes o en los menores plazos de entrega. Cuando una empresa exporta, al incrementar sus ventas en mercados exteriore es posible que los costes de producción por unidad se reduzcan (si tenía capacidad productiva sin utilizar) y pueda mejorar su competitividad en precio. 4.º Pasar de ventas ocasionales a comenzar a exportar: Hemos comentado que cuando una empresa realiza ventas ocasionales en mercados exteriores, no se puede considerar que sea una empresa exportadora, ya que este concepto implica unas ventas estables y recurrentes a lo largo del tiempo. Sin embargo, las ventas ocasionales pueden ser una buena razón para que la empresa decida dejar de ser un mero proveedor que no conoce el mercado al que envía su mercancía y tomarse la exportación como un NI que debe desarrollar elaborando una estrategia y al que debe dedicar tiempo y recursos. En este caso la pregunta que debería hacerse sería: ¿cumple la empresa las condiciones necesarias para poder exportar?

En la figura 4.1 se muestra el análisis que la empresa debe realizar para tomar la decisión de llevar a cabo el NI de la exportación y comenzar a elaborar su estrategia. La empresa debe comprobar si está preparada para exportar con éxito Una vez confirmado que la exportación es la estrategia adecuada para que la empresa consiga su propósito, lo siguiente es comprobar que está preparada para exportar con éxito. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

1.º Comprobar que la exportación es la estrategia adecuada 2.º Comprobar que la empresa tiene capacidad de exportación

SÍ

Empresa decide exportar

3.º Estrategia de exportación

Figura 4.1. Decisiones previas a la elaboración de la estrategia de exportación. FUENTE: elaboración propia.

La capacidad de exportar de una empresa debe ser comprobada en el momento concreto en que decide exportar, y, para hacerlo, la empresa debe realizar un análisis interno previo. Este análisis previo consiste en identificar las deficiencias internas de la empresa y evaluar su importancia con el objeto de determinar si pueden ocasionar un impacto negativo que impida exportar. Un ejemplo podría ser el de una empresa que habitualmente tiene problemas en cumplir con los plazos de entrega en su mercado local, ya sea porque su procedimiento de tramitar los pedidos recibidos no es adecuado o no existe o porque no existe una planificación correcta de la producción. Tratar de exportar en estas circunstancias agravaría esta deficiencia por las mayores distancias y tiempos de la exportación y, por tanto, la empresa debería tratar de solucionarlas para estar en condiciones de poner en práctica el negocio. Así, si la empresa identifica alguna deficiencia que le impediría exportar en un momento dado, deberá solucionarla antes de pretender lanzarse a ello. Por el contrario, si la empresa comprueba que no tiene ninguna deficiencia que impacte negativamente en la exportación, estará en condiciones de comenzar a hacerlo. En términos generales, una empresa tiene capacidad de exportar si cuenta con una diferenciación que le permita competir en mercados exteriores, posee recursos suficientes (productivos, financieros y humanos) en este momento, ni muchos ni pocos, tan sólo los necesarios para acometer el negocio, y no tiene ninguna deficiencia interna que le impida hacerlo en este momento. Estrategia de exportación Cuando la empresa tiene capacidad exportadora, deberá elaborar la estrategia adecuada para comenzar el NI de la exportación. Esta estrategia es el conjunto de decisiones estratégicas que deben ser analizadas y tomadas para que formen el denominado «plan de exportación».

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Estrategia de exportación

ESTRATEGIA = CONJUNTO de DECISIONES «ENCADENADAS»

La estrategia del NI de la exportación consiste en un conjunto de decisiones progresivas y encadenadas, pues cada una de ellas depende de la anterior. Por tanto, deben ser analizadas en el orden correcto, sin saltarse ninguna de ellas y teniendo en cuenta que cada decisión tomada implica dejar fuera las posibles alternativas (figura 4.2).

Figura 4.2. Decisiones encadenadas de la estrategia del plan de exportación. FUENTE: elaboración propia.

Elaborar la estrategia de exportación consiste en ir analizando y  tomando las decisiones que forman el NI de la exportación con objeto de anticipar los posibles riesgos y evitar equivocaciones y costes innecesarios.

ESTRATEGIA consiste en: Investigación + Análisis + Toma de decisiones + Comprobación en destino

Después de comprobar en el propio país destino de la exportación que cada  decisión es adecuada, deben ser puestas en práctica con el fin de  conseguir CLIENTES en mercados exteriores que permitan a la empresa exportar.

Cuando una empresa decide exportar, debe realizarse una serie de preguntas: © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Pregunta

Decisión que se tiene que tomar

¿A qué nos dedicamos?

Actividad

¿A qué nos diferenciamos?

Cómo competimos Diferenciación

¿En qué países?

Selección de país

¿Cómo entrar?

Selección forma de acceso

¿A quién vender (mercado)?

Determinación del mdo. ext. objetivo

¿Cómo vender?

Estrategia de comercializción

Actividad exportable

Para poder llevar a cabo el NI de la exportación, la empresa debe diseñar su estrategia, esto es, analizar y tomar las decisiones estratégicas que forman el plan de exportación, las cuales se muestran a continuación:

(1) Actividad y actividad exportable. Cómo competimos = Diferenciación (2) Decidir país/países destino adecuados (3) Decidir forma de acceso (solos o con colaboración) (4) Decidir mercado exterior objetivo. Objetivos de mercado (5) Decidir producto global adecuado (6) Decidir puntos de venta en destino. Canal distribución comercial (7) Decidir combinación específica de promoción exterior --- Decidir términos de la exportación (transporte/documentos/medio de pago) (8) Decidir precio para cada mercado exterior objetivo. Comprobar la viabilidad de la exportación. ------ Comprobación en destino si las decisiones tomadas son correctas?

4.3. ACTIVIDAD EXPORTABLE Y DIFERENCIACIÓN PARA COMPETIR EN MERCADOS EXTERIORES La primera decisión estratégica que debe analizar y tomar una empresa que haya decidido exportar es determinar la actividad de negocio que va exportar, así como la forma de competir en mercados exteriores. Actividad productiva o de negocio es un concepto estratégico diferente de producto, y no es adecuado elaborar la estrategia de exportación en base al producto, ya que la empresa no podrá saber el producto que debe fabricar y comercializar en país destino (decisión 5) hasta que no conozca las preferencias del mercado exterior objetivo al que se dirige.

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Estrategia de exportación Pero antes de analizar las decisiones de mercado, la empresa debe tomar otras decisiones estratégicas, y por ello, desde el punto de vista de la estrategia del NI de la exportación, se debe diferenciar entre actividad de negocio y producto. Actividad productiva es el negocio de la empresa, y define con precisión a lo que se dedica, siendo constante para cualquier mercado al que se dirija. Sin embargo, el producto es una de las diversas herramientas de las que dispone una empresa para conseguir clientes en mercados exteriores; por ello, cambia con cada mercado exterior objetivo al que se dirija la empresa y también a lo largo del tiempo. Por ejemplo, una empresa que produce frutos secos, pertenecería al sector de la alimentación, a la industria de los frutos secos, y podría tener una o varias actividades productivas. Supongamos que tiene dos actividades productivas: producción y comercialización de frutos secos como materia prima y producción y comercialización de frutos secos como snack. Dentro de cada una de las actividades, la empresa elaborará diferentes estrategias de comercialización y fabricará distintos productos según las preferencias de los clientes a los que se dirige en cada mercado exterior. Dentro de la actividad frutos secos como snack, algunos de los productos podrían ser: bolsas de plástico de 250 gr de almendras fritas, bolsas metalizadas de 100 gr de pistachos tostados, lata de metal de 200 gr de una combinación de frutos secos tostados o bote de vidrio de 150 gr de avellanas tostadas, pero siempre serán los productos adecuados a las preferencias de los clientes a los que se dirija. El plan de exportación se elabora para una única actividad que la empresa haya decidido exportar y para un solo mercado exterior específico; por ello, en caso de que la empresa tenga más de una actividad productiva, deberá analizar y seleccionar aquella que tenga más posibilidades de competir en mercados exteriores. Diferenciación para competir en mercados exteriores Cómo competir en mercados exteriores es la decisión clave de la estrategia de exportación. Una empresa puede competir de tres formas: liderazgo global en costes, diferenciación y segmentación2, y, quizá, para una sociedad de tamaño no muy grande, una de las formas más adecuadas de competir en mercados exteriores sea competir en diferenciación enfocada en un segmento de mercado. Éste será el enfoque que seguiremos en la estrategia del NI de la exportación. Para que la empresa pueda conseguir una ventaja comparativa con la diferenciación que le permita competir, debe identificar dicha diferenciación y comprobar que cumple tres condiciones: debe ser un conocimiento o habilidad que posee la empresa, que éste sea valorado por sus clientes y que no lo tengan la mayoría de sus competidores. No consiste en hacer algo mejor que los competidores, sino 2

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Porter, M. E. (2009): Estrategia Competitiva. Madrid: Ediciones Pirámide.

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Estrategias de internacionalización de la empresa en hacerlo de otra forma, esto es, en ofrecer algo que los clientes valoran y que los competidores no ofrecen. La diferenciación de la empresa puede residir en la forma de comercializar su actividad productiva (como es el caso de un estilo de punto de venta), en el proceso productivo, en el producto o en cualquiera de los servicios de apoyo (como es el caso de una información práctica y detallada de utilidad relacionada). Identificar esta diferenciación probablemente sea una de las decisiones más complejas de analizar y tomar de toda la estrategia del NI de la exportación, pues puede residir en un único elemento interno de la empresa o en una combinación única de elementos. Para saber que es una diferenciación real con la que puede competir en mercados exteriores y no algo que simplemente hace bien, se debe comprobar que cumple las tres condiciones mencionadas. Para que la diferenciación permita competir, debe ser percibida como única por los clientes de la empresa; por ello, podrá lograr una ventaja competitiva con mayor facilidad si se centra en un único segmento de mercado con el objeto de poder satisfacerlo de forma óptima y conseguir ser el único que lo cubra. Diferenciarse en un único segmento permite a la empresa lograr una ventaja competitiva, aunque no será una ventaja competitiva general, es decir, no le diferenciará de todos los competidores, sino tan sólo de los que compiten en el segmento al que ha decidido dirigirse. Competir en un segmento y ser percibido como único por los clientes que lo forman es la forma más adecuada de competir en mercados exteriores y será la seguida en la estrategia.

Las patentes y las marcas constituyen los ejemplos más conocidos de fuente de diferenciación, pero hay que tener presente que no siempre lo son, pues puede darse el caso de que una patente no permita competir a la empresa que la posee porque, aunque la diferencie de su competencia, esa diferenciación puede no ser valorada por sus clientes. Con respecto a la marca ocurre algo similar, ya que para que ésta permita competir a una empresa en mercados exteriores debe ser reconocida y valorada por los clientes de esos mercados, lo cual no suele ser habitual cuando las empresas comienzan su proceso de internacionalización.

4.4. PAÍS DESTINO DE LA EXPORTACIÓN: ANÁLISIS Y SELECCIÓN. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN DE MERCADOS EXTERIORES Seleccionar el país al que la empresa debe dirigirse es la segunda decisión de la estrategia de exportación que debe ser analizada. Pero antes de entrar en su análisis, es preciso saber cómo buscar y encontrar la información de mercados exteriores que permita tomar las decisiones empresariales adecuadas.

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Estrategia de exportación Búsqueda de información de mercados exteriores El método para buscar información que se muestra a continuación debe ser aplicado a todas las decisiones estratégicas, no sólo del plan de exportación, sin también del resto de los NI. Método para la búsqueda de información 1. ¿Qué debo buscar? Información que necesito → Necesaria y de calidad 2. ¿Cuándo la necesito? Para tomar cada decisión → Prioridad 3. ¿Dónde la encuentro? En fuentes secundarias y primarias

1. ¿Qué información se debe buscar? para poder encontrar información útil de forma eficaz, antes de buscarla se debe determinar qué datos concretos se necesitan, pues de otra forma probablemente se pierda el tiempo acumulando datos poco útiles. La información que se busca debe cumplir dos condiciones: 1.

2.

1. 2. 3. 4.

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Ser la información necesaria, es decir, sólo la que se requiere para la decisión concreta que se está analizando y no la información relacionada o la que se necesitará en el futuro. Se trata exclusivamente de los datos necesarios y suficientes que permitan tomar la decisión estratégica adecuada en cada momento, con el menor grado de incertidumbre en términos de riesgo y coste. Se debe tener claro que NO por acumular más datos se va a disponer de una mejor información. Por ello, se recomienda tener cuidado con los  frecuentes errores de «también es interesante» o «servirá para más adelante». Ser información de calidad, para lo cual, antes de analizarla y utilizarla para tomar la decisión específica en cada momento, debe ser filtrada comprobando que cumple los cuatro requisitos siguientes:

Relevante: importante en cada momento → NO la relacionada. Fiable / Veraz: cierta o verdadera → fuentes digna de confianza. Objetiva: imparcial → fuente que carece de intereses o no está involucrada. Actualizada: la más reciente → depende del tipo de dato.

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Estrategias de internacionalización de la empresa 2. ¿Cuándo se necesita encontrar?: la información que se necesita en cada momento varía según la decisión del plan de exportación que se esté analizando; por tanto, la que se busque y obtenga en cada momento debe ser la que permita tomar la decisión específica más adecuada. Permita tomar la decisión adecuada específica en cada momento → Prioridad

A lo largo del plan de exportación se deberán tomar diferentes tipos de decisiones estratégicas que necesitarán un tipo de información diferente, pero siempre deberá ser la necesaria y de calidad: — Para el análisis y selección del país destino: Es suficiente la información macro secundaria de fuentes oficiales. • Datos básicos de país o datos macro para comparar entre diferentes mercados. — Para analizar y determinar la forma de acceso: Es suficiente la información que se tiene dentro de la empresa y secundaria de fuentes oficiales. • Datos internos de la empresa y generales del país destino. — Para analizar y determinar el mercado exterior objetivo (MEO): Es suficiente la información micro secundaria de fuentes oficiales. • Estudios de mercado o de la actividad en país destino institucionales. — Para analizar y determinar la estrategia de comercialización para cada MEO: Es necesaria información primaria obtenida por la empresa. • Estudios de mercado no institucionales, estudios de campo en destino o contactando por Internet, pero no usar fuentes secundarias porque son demasiado generales. Es importante darse cuenta de que a medida que se avanza en la elaboración de la estrategia o plan de exportación, las decisiones son cada vez más específicas de la empresa y más cercanas al mercado exterior destino y, por tanto, la información general o institucional es menos útil. 3. ¿Dónde se debe buscar?: se debe distinguir entre fuente de información y medio de buscarla y obtenerla. La fuente es el origen de la información, es decir, quién la tiene o la elabora, y depende de si la información que se necesita puede ser secundaria o debe ser primaria.

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Estrategia de exportación Información primaria es la que se elabora para las necesidades concretas de la compañía, por ejemplo información específica sobre un punto de venta en destino obtenida directamente por la empresa del propio punto de venta. Información secundaria es la que ha sido recogida para otros fines diferentes a las necesidades específicas de la empresa, por ejemplo las estadísticas realizadas por las organizaciones internacionales, los estudios de mercado generales realizadas por instituciones oficiales o los libros, revistas y publicaciones en general. La empresa puede obtener información de estos documentos, pero sería información secundaria porque no está obtenida directamente de las fuentes originales. El medio es la forma de buscar y obtener la información y, por tanto, varía si ésta es primaria o secundaria. Dirigirse en persona a un punto de venta es la forma de obtener información primaria. Descargar de la web un folleto o comprar una revista donde aparece un reportaje sobre el punto de venta son formas de obtener información secundaria. Las tecnologías de la información han permitido que los medios de obtener información sean más accesibles. Así, debe tenerse presente que Internet es un medio para encontrar información, pero no es una fuente en sí mismo. Internet no elabora ninguna información (fuente), pero permite buscarla y obtenerla (medio). Cuando se busque y encuentre una información por Internet, se debe comprobar que cumple los cuatro criterios descritos, especialmente la fiabilidad de la fuente, es decir, quién ha elaborado la información, pues no estamos acudiendo a las fuentes. Respecto a Internet como medio de obtener información secundaria, se debe tener en cuenta que no toda la información que necesitamos se puede encontrar allí, que no todo lo que se recoge es adecuado para tomar decisiones empresariales, ya que no cumple los cuatro requisitos, y que no toda la información adecuada es gratuita. Se puede buscar información secundaria de mercados exteriores a través de Internet utilizando: — Webs conocidas con información adecuada para cada decisión, como la ofrecida por las organizaciones internacionales: www.oecd.org, www. wto.org, www.imf.org, www.unctad.org, www.worldbank.org, www.fao. org. — Buscadores, cuando no se conoce la dirección web apropiada. Los buscadores pueden ser internacionales: www.google.com, regionales: http://ec. europa.eu/trade o temáticos: www.wines.com, www.asoliva.es.

Aplicar el método de búsqueda de información a todas las decisiones de la estrategia o plan de exportación.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Análisis y selección del país destino El análisis para seleccionar el país destino de la exportación es diferente de los tradicionales análisis de países, que tienen un enfoque más macroeconómico pero menos operativo. Antes de comenzar con el método de análisis para seleccionar el país destino de la exportación, se debe reflexionar sobre la diferencia entre el concepto de país y el de mercado, ya que a veces en el entorno empresarial se utilizan indistintamente. Ya sabemos que, desde el punto de vista de la estrategia del NI de la exportación, país y mercado no son lo mismo, pues la selección del país es la segunda decisión y la determinación del mercado exterior objetivo se tomará en cuarto lugar. Por tanto, siendo rigurosos, no se debería hablar de mercado hasta que no se analice esa decisión más adelante. Conceptualmente, un país es un territorio físico que forma una unidad geográfica, política y cultural, por ejemplo España. Sin embargo, mercado no se refiere a un lugar físico, sino al conjunto de compradores (clientes) y vendedores (empresa y competidores) de un actividad productiva, por ejemplo, el mercado de los teléfonos móviles. Por tanto, el orden lógico de análisis y toma de decisiones estratégicas es: Actividad productiva exportable → País destino de la exportación → ... → Mercado exterior objetivo

Si en el mundo hay aproximadamente 200 países, una pregunta que surge sería a cuántos y a cuáles exportar. A medida que la empresa vaya avanzando en su proceso de internacionalización, irá exportando a más países; sin embargo, es importante comenzar por uno con el objeto de poder concentrar todos los esfuerzos y recursos y obtener un buen resultado. Por tanto la siguiente cuestión sería por cuál país empezar a exportar. La respuesta es comenzar a exportar por el más adecuado a la actividad productiva exportable y a las circunstancia específicas de cada empresa. Así, dos empresas dedicadas a la misma actividad probablemente deberían dirigir sus exportaciones a países diferentes, dependiendo de sus circunstancias concretas. Estas circunstancias particulares de cada empresa producen diferentes resultados en el análisis y por tanto en el país más adecuado al que dirigirse. Los pasos del análisis para seleccionar el país destino más adecuado para exportar son: 1.er Paso: Delimitar el grupo de países para comenzar el análisis. 2.º Paso: Determinar los requisitos imprescindibles y eliminar los países que no los cumplen. 3.er Paso: Establecer los criterios importantes y evaluar los países en función de ellos. 4.º Paso: Ordenar los países y seleccionar al primero de ellos.

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Estrategia de exportación 1.ª Paso: Delimitar el grupo de países para comenzar el análisis No es adecuado comenzar el análisis con todos los países del mundo, sino que se debe partir de un grupo más reducido; como referencia, se podría partir de cinco hasta un máximo de diez países. No hay una forma única de delimitar este grupo de países de partida del análisis, lo correcto es que tengan algún elemento en común que sea importante para la actividad exportable de la empresa. Como se está elaborando la estrategia del NI de la exportación de una empresa que va a comenzar a exportar, se deben considerar las ventajas derivadas de la integración regional (capítulo 2). Por ello, si la empresa pertenece a un bloque económico, como es el caso de la Unión Europea (UE), lo más adecuado será comenzar con sus países miembros. Sin embargo, la actual UE de los 27 es todavía demasiado amplia, por lo que será aconsejable delimitar todavía más el grupo de países de partida del análisis, como por ejemplo los países nórdicos, los países del este, los países mediterráneos o cualquier otro elemento común que sea coherente con la decisión ya tomada sobre la actividad exportable de la empresa. Otros elementos comunes para agrupar podrían ser distancia del país de origen, clima, religión, idioma, diferencias culturales, renta per cápita, población, dispersión-concentración geográfica dentro del país o cualquier otro que sea relevante para la actividad a exportar. 2.º Paso: Determinar los requisitos imprescindibles y eliminar los países que no los cumplen De este grupo de países de partida se deben seleccionar aquellos a los que la empresa puede exportar y rechazar aquellos a los que no es posible hacerlo en el momento del análisis. Este segundo paso es muy importante ya que su objetivo es que la empresa pueda estar segura desde el comienzo del plan de exportación de que el país al que se dirigirá para exportar, y para el cual continuará elaborando la estrategia, no presenta obstáculos a la exportación que le impidan hacerlo cuando implemente dicha estrategia. Para ello, la empresa debe determinar los requisitos macroeconómicos y medibles que es imprescindible que un país cumpla para que la actividad pueda ser exportada. La medida numérica que determine la empresa es subjetiva, y si un país no la pasa, deberá ser eliminado en este segundo paso del grupo de potenciales países. No existen listas estándar de requisitos imprescindibles, sino que es cada empresa la que debe determinar aquellos que pueden impedir exportar su actividad y comprobar qué países los cumplen. Algunos ejemplos podrían ser restricciones aduaneras, aranceles mayores que el margen comercial o bruto (ingresos-costes) de la actividad de la empresa, certificaciones difíciles de conseguir o que la religión impida la venta y consumo de la actividad de la empresa. Los requisitos imprescindibles dependen de la actividad que la empresa ha decidido exportar; así, un mismo requisito puede impedir exportar a una empresa, y se © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa debe comprobar qué países lo satisfacen y, sin embargo, no impedir exportar a otra, en cuyo caso no sería imprescindible. Como referencia, se recomienda un máximo de tres requisitos imprescindibles.

Describir requisito imprescindible

Elegir variable adecuada para medirlo

Determinar la medida

Figura 4.3. Analizar y eliminar los países a los que no se puede exportar. FUENTE: elaboración propia.

Tal como se muestra en la tabla 4.2, se debe describir el requisito imprescindible, a continuación elegir la variable más adecuada para medirlo y por último establece la medida numérica que determinará si un país satisface el criterio o no, justificando la fuente de la que se han obtenido los datos de los países. TABLA 4.2 Requisitos imprescindibles, variables y medida numérica Describir requisito imprescindible

Elegir variable adecuada

Determinar medida numérica

Req. 1: Permita la venta y consumo de la actividad exportable.

Inexistencia de monopolio para venta minorista.

Para contenido alcohólico por volumen mayor 11 %.

Req. 2: No exija certificaciones difíciles de obtener.

Tiempo para ser incluido en lista permitida.

Menos de seis meses desde solicitud.

FUENTE: elaboración propia.

La existencia de un monopolio estatal de venta minorista implica que los productos sólo se pueden vender en las tiendas propiedad de la empresa estatal y que deben pasar una serie de procesos complejos y prolongados para poder estar incluidos en las listas de productos permitidos. Es el caso de las bebidas alcohólicas en los países nórdicos, que presentan grandes incrementos en el consumo pero cuya venta no está liberalizada. Una vez determinada la medida numérica, se comprobarán los países del grupo de partida que la cumplen, tal como se muestra en la tabla 4.3:

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Estrategia de exportación TABLA 4.3 Análisis de los países del grupo de partida del ejemplo Requisito imprescindible

Medida numérica

Países SÍ pasan

Países NO pasan

Req. 1: Permita la venta y consumo de la actividad exportable.

No monopolio para contenido alcohólico por volumen mayor 11 %.

Dinamarca, Reino Unido, Alemania, Holanda.

Finlandia, Suecia, Noruega.

Req. 2: No exija certificaciones difíciles de obtener.

Tiempo de obtención, menor de seis meses desde solicitud.

Dinamarca, Reino Unido, Alemania, Holanda, Suecia.

Noruega, Finlandia.

Países que pasan todos los requisitos: Dinamarca, Reino Unido, Alemania, Holanda. FUENTE: elaboración propia.

Es posible que, para el grupo de países de partida delimitado, no existan requisitos imprescindibles que puedan impedir a la empresa exportar a ellos, pero debe ser el resultado del análisis, no un juicio previo. Este análisis es imprescindible para asegurarse de que no se encontrarán impedimentos con el país cuando se implemente el plan de exportación.

3.º Paso: Establecer los criterios importantes y evaluar los países en función de ellos Se deben comparar los países que han pasado el paso dos y a los que, por tanto, la empresa exportadora está segura de que puede exportar. Para ello la empresa debe establecer un conjunto de criterios que considera importantes para su actividad y circunstancias. Estos criterios importantes son aquellos que un país debe cumplir para que a la empresaria le resulte más adecuado exportar a él. Son criterios subjetivos y particulares que cada empresa debe establecer. A continuación se debe ponderar cada criterio de 1 a 5 según su importancia; si a algún criterio se le asigna un valor 0, evidentemente no es importante y por tanto debería excluirse del análisis. Una vez ponderados, los criterios se utilizan para evaluar el grado de cumplimiento de cada uno de los países que han superado el paso anterior, valorando 1 al país que lo cumple menos, y 5, al país que lo cumple más. Seguidamente se multiplica la ponderación de cada criterio importante por el valor obtenido por cada país en su cumplimiento. Por último, sumamos las puntuaciones de cada país en todos los criterios. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa TABLA 4.4 Análisis de los países respecto a los criterios importantes establecidos Criterios importantes

Ponderación

R. Unido

Alemania

Holanda

1. Mayor consumo per cápita

3

4

12

2

6

3

9

1

3

2. Crecimiento consumo

5

5

25

4

20

1

5

2

10

3. Reconocimiento origen

4

3

12

4

16

4

16

2

8

4. Mayor importación

3

2

6

5

15

4

12

3

9

5. Mayor consumo total

4

1

4

3

12

4

16

2

8

TOTAL

Dinamarca

59

69

58

38

FUENTE: elaboración propia con datos de The Wine Institute.

4.º Paso: Ordenar los países y seleccionar al primero de ellos Una vez evaluados respecto a los criterios importantes, los países deben ser ordenados de mayor a menor puntuación. Se debe tener en cuenta que el orden varía dependiendo de los criterios elegidos y de la ponderación asignada, ya que la valoración depende de datos objetivos obtenidos de una fuente fiable. Así, en el ejemplo, el orden sería: Reino Unido, Dinamarca, Alemania y, por último, Holanda. Por tanto, se seleccionaría a Reino Unido como país más adecuado para exportar y las siguientes decisiones se analizarán centrándose en él. Respecto a los requisitos imprescindibles y a los criterios importantes, ya se ha comentado que deben ser establecidos por cada empresa según su actividad exportable y sus circunstancias. Algunos criterios que pueden ser tanto imprescindibles como importantes son: legislación, distancia geográfica, distancia cultural, clima, religión, aranceles, tamaño o crecimiento del mercado, intensidad competitiva, infraestructura adecuada...

4.5. FORMA DE EXPORTAR Y OTROS MODOS DE ENTRADA: ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN. DEPARTAMENTO DE EXPORTACIÓN La tercera decisión estratégica del plan de exportación que la empresa debe analizar y tomar es la forma de exportación más adecuada para la empresa o si debe utilizarse otro modo de entrada al país. La tabla 4.5 muestra las principales formas que una empresa puede utilizar para exportar, así como otros modos de entrar en cada país.

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Estrategia de exportación TABLA 4.5 Formas de exportar y otros modos de entrada a países 1. Responsable o director de exportación. 1. Exportación directa en solitario

2. R. exportación con apoyo de agente comercial. 3. Inversión directa en el exterior.

2. Exportación indirecta con intermediario

4. Empresa distribuidora. 5. Acuerdo internacional de cooperación empresarial.

3. Mediante la cooperación

6. Inversión directa en el exterior con socio. 7. Agrupaciones para exportar.

FUENTE: elaboración propia.

Una empresa exporta de forma directa en solitario cuando vende directamente a sus clientes finales sin necesidad de ningún intermediario en el país destino. Las figuras más habituales de esta forma de exportación son el responsable o director de exportación, el responsable o director de exportación con agente comercial en destino o la inversión directa comercial en el exterior sin socio. 1. Responsable o director de exportación El responsable o director de exportación es un empleado de la empresa exportadora que realiza su actividad en los locales de la compañía situados en el país de origen y que viaja frecuentemente a los países destino de la exportación. 2. Responsable o director de exportación con agente comercial en destino Un agente comercial es un profesional independiente que trabaja por cuenta ajena para la empresa exportadora. No es un intermediario, ya que no compra ni vende, tan sólo participa, en nombre del exportador y de forma estable, en la exportación a cambio de una comisión en función de los resultados que obtenga. En la Unión Europea existe la figura jurídica del agente comercial. Su valor reside en los contactos y la información actualizada comercial y técnica que posea sobre los mercados y productos en los que está especializado. 3. Inversión directa en el exterior en solitario La inversión directa en el exterior es un NI diferente de la exportación, aunque puede complementarla, por lo que se analizará en profundidad en el capítulo 5. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa 4. Empresa distribuidora Es una empresa en destino que actúa como intermediaria entre la empresa exportadora y los clientes finales o puntos de venta en destino, comprando y vendiendo la mercancía del exportador y ofreciendo servicios tales como almacenamiento, distribución o servicios postventa. Sin embargo, aunque la empresa exportadora no pueda contar con estas actividades en el mercado exterior destino cuando comienza la exportación, debe ser consciente de que no es una razón para exportar con un intermediario. Actualmente existen operadores logísticos que realizan eficazmente el almacenaje y distribución física de la mercancía sin intermediar entre los clientes finales y la empresa exportadora. Lo mismo ocurre con las empresas de servicio técnico. 5. Acuerdo internacional de cooperación empresarial Un acuerdo de cooperación empresarial internacional no es exportación, por lo que se analizará en profundidad en el capítulo 5. 6. Inversión directa en el exterior conjunta con socio La inversión directa en el exterior con socio es un NI diferente de la exportación aunque puede complementarla, por lo que se analizará en profundidad en el capítulo 5. 7. Agrupaciones para exportar Las agrupaciones para exportar son una forma de exportar adecuada para empresas que, aunque no tienen deficiencias internas que les impidan exportar, carecen de los suficientes recursos humanos o económicos, no son capaces de fabricar una gama suficientemente amplia de productos dentro de su actividad productiva o sólo pueden producir una cantidad inferior a la exigida. A diferencia de la IDE y del acuerdo de cooperación empresarial internacional, que son otros tipos de NI, las agrupaciones para exportar constituyen una figura jurídica que permite a las empresas que la forman unir recursos y poder exportar de forma conjunta. Una vez que se ha creado la agrupación para exportar entre varias empresas, deben contratar a un gerente de exportación para que elabore e implemente el plan de exportación de la agrupación, no el de cada una de las empresas que lo forman. La agrupación para exportar actúa como el departamento de exportación de la agrupación. Como se muestra en la tabla 4.6, existen diferentes tipos de agrupaciones para exportar según el criterio de clasificación. Para determinar cuál es la forma más adecuada de exportar, la empresa debe analizar elementos tales como los siguientes:

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Estrategia de exportación TABLA 4.6 Tipología de las agrupaciones para exportar Criterio

Tipos

Objeto

Agrupación para promoción en mercados exteriores

Agrupación para exportar

Lugar de constitución

Agrupación en origen

Agrupación en destino

Actividades exportación

Proceso completo hasta cobrar

Proceso hasta conseguir el pedido

FUENTE: elaboración propia.

1.

2.

3.

4.

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Número de clientes de la actividad: no se refiere a cuántos clientes va a exportar la empresa, sino a una combinación de aspectos tales como si la actividad a exportar tiene muchos clientes o si compran con frecuencia. Por ejemplo, en Occidente el pan se consume masiva y diariamente; por tanto, esta actividad tendrá muchos clientes. Los coches no los compra todo el mundo y se compran cada cierto número de años. Por último, hay muy pocos compradores de aviones y su compra es muy poco frecuente, por lo que esta actividad tendrá pocos clientes. Recursos del exportador: generalmente, y con independencia de su tamaño, todas las empresas piensan que tienen pocos recursos. Una empresa puede tener más recursos disponibles que otra empresa más grande; por tanto, los recursos se refieren a los ingresos de la empresa y a su deuda, es decir, si los recursos disponibles de la empresa son suficientes, no si son muchos o pocos. Control del mercado que se desea obtener: la lógica repuesta de una empresa que quiere exportar debería ser «todo lo posible». Sin embargo, hay empresas que no quieren convertirse en exportadoras y no desean tener ningún control del mercado exterior, tan sólo desean producir y que otra empresa (distribuidor) realice la comercialización en mercados exteriores. Esta empresa no sería exportadora desde un punto de vista estratégico, sino proveedora de su actividad a quien la quiera adquirir en el exterior. Nivel de servicio requerido para poder exportar la actividad: lo que se exporta no es un sólo un producto, sino el «producto global adecuado» que incluye todo lo necesario para poder comercializar la actividad de la empresa en mercados exteriores. Si el producto requiere un servicio preventa o un servicio postventa, el exportador deberá ofrecerlo también en el país destino. Si el servicio es frecuente, no podrá ofrecerlo desde su lugar de origen, por lo que necesitará ofrecerlo en destino (inversión directa en el exterior o acuerdo internacional de cooperación empresarial), contar con

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Estrategias de internacionalización de la empresa

5.

6.

un intermediario que colabore en el país destino (empresa distribuidora) o contratar a una empresa de servicio técnico situada en el país destino que deberá ser homologada para que lo lleve a cabo en las condiciones adecuadas. Complejidad de la comercialización de la actividad: si la actividad requiere unas condiciones especiales durante su comercialización en destino, como puede ser mantener una determinada temperatura, el exportador puede supervisarla con sus propios medios en el país destino (exportación directa o IDE), puede contar con un intermediario en destino (una empresa distribuidora) o contratar los servicios de un operador logístico. El país destino es muy diferente del local: si el país adecuado para exportar es muy diferente del local o el inglés no está muy extendido, es adecuado exportar con el apoyo de un agente comercial en destino que conozca el funcionamiento de la actividad exportadora en su país y pueda introducir a la empresa.

Departamento o dirección de exportación Cuando una empresa comienza el NI de la exportación, lógicamente no tiene una estructura adecuada, por lo que deberá ir creándola a medida que van aumentando las exportaciones. Lo más habitual es incorporar la figura del responsable o mánager de exportación con el objeto de elaborar e implementar la estrategia del plan de exportación. Se debe evitar que alguien del personal actual se dedique a tiempo parcial a esta función por dos razones principales: generalmente no están preparados para realizarlo adecuadamente y tienen ocupadas sus horas laborables con las funciones relacionadas con su trabajo en la empresa, por lo que no disponen del tiempo suficiente que requiere la exportación. Cuando se incorpora el responsable de exportación o export manager, se debe reflexionar sobre cuál es el lugar más adecuado para colocarlo en el organigrama de la empresa. No hay una solución única y mejor para ello, pero se debe encontrar la más apropiada en cada caso. En la figura 4.4 se muestra una combinación de organigrama habitual en una empresa fabricante y comercializadora y en una empresa de servicios, como es el caso de una ingeniería. Una empresa fabricante y comercializadora, de un tamaño pequeño o medio que no realiza NI, tiene un gerente, que suele ser el dueño de la empresa, un departamento de administración, que se ocupa de todo lo relacionado con las facturas, seguridad social de los empleados, contabilidad de la empresa y seguimiento de los cobros y pagos, un departamento de producción, que se ocupa de la fabricación y que suele incluir la función de compras, y un departamento  comercial, con vendedores para el mercado local y que, dependiendo del tamaño de la empresa, puede estar compuesto por el propio gerente y un comercial.

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Estrategia de exportación

pyme

Dpto. ingeniería

Dpto. administración

Gerente

Dpto. comercial

Dpto. producción

Dpto. compras

Figura 4.4. Organigrama de empresa no internacionalizada. FUENTE: elaboración propia.

Una empresa de servicios de ingeniería suele tener un gerente y un departamento de administración, pero habitualmente el departamento comercial es sustituido por los ingenieros, que simultáneamente tratan con los clientes y realizan el servicio que venden. Cuando la empresa comienza a exportar, es necesario incorporar a un responsable de exportación; sin embargo, no es preciso crear un departamento o dirección de exportación hasta que la empresa comience a tener un cierto volumen de exportaciones en mercados exteriores. En este momento habrá que reflexionar si el departamento de exportación incluye todas las funciones necesarias o sólo las que implican una relación directa con los clientes en mercados exteriores. Lo habitual es la segunda opción, incluyendo el director y los responsables de mercados exteriores, la función administrativa-financiera, la logística y el servicio postventa en destino, teniendo una estrecha relación con el resto de departamentos, tales como calidad, producción o compras. Cuando la empresa sigue creciendo en mercados exteriores o incluye otros NI como la importación o la IDE, es frecuente crear una división internacional que incorpore los departamentos con sus directores y personal dedicados a cada tipo de NI. Las funciones del responsable de exportación y del departamento de exportación consisten principalmente en analizar y tomar las decisiones que forman la estrategia del plan de exportación y, una vez que comprueba en el país destino que son adecuadas, implementarlas para conseguir clientes en mercados exteriores que realicen pedidos recurrentes y que permitan a la empresa exportar y cobrar sus exportaciones.

4.6. MERCADO EXTERIOR OBJETIVO: ANÁLISIS, DETERMINACIÓN E INVESTIGACIÓN POSTERIOR Ya se comentó en la 2.ª decisión de la estrategia de exportación que país no es lo mismo que mercado. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Mercado es el conjunto de compradores-consumidores y de fabricantescompetidores de la actividad exportable de la empresa, localizados en cada país. Estos posibles compradores-consumidores de la actividad exportable de la empresa localizados en el país que se ha seleccionado como más adecuado para exportar constituyen el denominado mercado potencial. Esto es, todas las personas o empresas que quieren y pueden comprar los bienes o servicios de la actividad de la empresa exportadora. Sin embargo, es probable que todas las personas o empresas que forman el mercado potencial no tengan las mismas preferencias, no tengan los mismos motivos de compra o no compren de la misma forma. Así, dentro del mercado potencial definido, pueden existir diferentes perfiles de potenciales compradoresconsumidores. Para satisfacer las diferentes preferencias de cada perfil, la empresa exportadora debe decidir seguir una de las tres estrategias de comercialización del mercado exterior objetivo (MEO) siguientes: 1.

2.

3.

Estrategia de comercialización indiferenciada: la empresa elabora una misma estrategia de comercialización para todos los segmentos del mercado potencial. Estrategia de comercialización diferenciada: la empresa elabora una estrategia diferente para cada segmento del mercado potencial y se dirige a todos. Estrategia de comercialización concentrada: la empresa selecciona un único segmento al que dirigirse, que será su mercado exterior objetivo, y elabora una única estrategia de comercialización para este único segmento.

Una empresa que comienza a exportar tiene que competir con un gran número de rivales; la estrategia de comercialización indiferenciada no le permite dirigirse al grupo de clientes que valoran su diferenciación, y la estrategia de comercialización diferenciada le impide concentrar sus recursos y esfuerzos para satisfacer las preferencias de cada uno de los grupos. Será la estrategia de comercialización concentrada la más adecuada para competir con éxito en los mercados exteriores, porque permite evitar a la competencia que se dirige a todo el mercado potencial, conocer las preferencias de un grupo homogéneo de clientes y satisfacerlas centrando en ellas sus recursos y permitiendo hacerse fuerte en este segmento. Pero para conseguirlo, el segmento seleccionado como MEO debe ser aquel que más valore la diferenciación de la empresa. Para ello, vamos a ver los pasos que deben ser analizados para pasar del mercado potencial al MEO al cual dirigirse:

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Estrategia de exportación

1.º 2.º 3.º 4.º 5.º 6.º

Definir mercado potencial. Realizar la técnica de la segmentación. Analizar cada uno de los grupos o segmentos del mercado potencial. Seleccionar el segmento más adecuado = mercado exterior objetivo. Investigar en profundidad el mercado exterior objetivo seleccionado. Elaborar la estrategia de comercialización específica para este MEO.

1.º Definir el mercado potencial para la actividad exportable de la empresa El mercado potencial lo constituyen las personas o empresas que quieren y pueden comprar la actividad exportable de la empresa, tal como se ha establecido en la primera decisión de la estrategia. 2.º Realizar la técnica de la segmentación Segmentar es una técnica que consiste en dividir el mercado potencial de una actividad exportable en los diferentes segmentos o grupos homogéneos que lo forman. Estos segmentos deben ser diferentes entre sí ya que, si todos fueran iguales, el mercado potencial no estaría formado por diversos grupos con distintas preferencias cada uno. Cada segmento debe estar formado por personas o empresas con preferencias similares u homogéneas. Se debe tener en cuenta que un mercado potencial puede ser segmentado de diferentes formas dependiendo de los criterios que se utilicen para ello, que estos criterios deben ser relevantes, discriminantes y explicativos y que se deben utilizar dos criterios para cruzar en una tabla. La técnica de la segmentación finaliza cuando se han identificado los diferentes grupos con distintas preferencias en los que se divide el mercado potencial, según los criterios de segmentación definidos por cada empresa. Las segmentaciones estándar según sexo, religión, edad... no suelen ser de utilidad en el mundo empresarial porque sólo ofrecen información general, pero no información sobre las preferencias del mercado exterior objetivo seleccionado. Es más adecuado utilizar criterios específicos relacionados con la información que se requiere saber del MEO y con la diferenciación de la empresa. 3.º Analizar cada uno de los grupos o segmentos del mercado potencial Una vez seleccionada la tabla con los segmentos del mercado potencial que ofrezca mayor información, obtenida de cruzar dos de los requisitos de segmentación con sus respectivos grupos, se debe evaluar en porcentaje el tamaño de todos y cada uno de los segmentos. El total de los segmentos, lógicamente, suma el cien por cien del mercado potencial. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa A continuación se deben analizar todos los segmentos de la tabla seleccionada (tabla 4.7). Por ejemplo, los clientes potenciales del segmento 1 probablemente dejen pasar el dolor de cabeza por sí mismo. Sin embargo, los clientes potenciales del segmento 9 seguramente tomarán medidas para solucionar su dolor de cabeza, y, como es diario, probablemente decidan utilizar otros métodos diferentes a los productos químicos, que crean adicción y cuyo efecto se reduce con el tiempo. TABLA 4.7 Mercado potencial de personas que quieren curar su dolor de cabeza

Criterio 3: frecuencia del dolor de cabeza.

Criterio 2: intensidad del dolor de cabeza Grupo 1: leve.

Grupo 2: moderado.

Grupo 3: fuerte.

Grupo 1: ocasional.

Segmento 1: de forma leve y ocasional.

Segmento 4: de forma moderada y ocasional.

Segmento 7: de forma fuerte y ocasional.

Grupo 2: semanal.

Segmento 2: de forma leve y semanal.

Segmento 5: de forma moderada y semanal.

Segmento 8: de forma fuerte y semanal.

Grupo 3: diaria.

Segmento 3: de forma leve y diaria.

Segmento 6: de forma moderada y diaria.

Segmento 9: de forma fuerte y diaria.

FUENTE: elaboración propia.

4.º Seleccionar el segmento más adecuado = mercado exterior objetivo (MEO) Una vez analizados todos los segmentos de la tabla seleccionada, la empresa debe escoger uno, que será su mercado exterior objetivo (MEO). No es necesario seleccionar el que sea el de mayor tamaño, sino el que sea más adecuado, esto es, aquel cuyas preferencias puede satisfacer la empresa mejor, ya que es el segmento que más valora su diferenciación. Si, por ejemplo, la diferenciación de la actividad exportable consiste en un método natural y probado para eliminar el dolor de cabeza, probablemente la empresa debería seleccionar el segmento 8 o el 9 de la tabla seleccionada. 5.º Investigar en profundidad el mercado exterior objetivo seleccionado Una vez que se ha determinado el MEO al que se va a dirigir la empresa, se deben investigar en profundidad sus preferencias específicas con objeto de poder elaborar la estrategia de comercialización apropiada para satisfacerlas.

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Estrategia de exportación Para realizar esta investigación en profundidad, no son de utilidad los informes de mercado realizados por instituciones oficiales, pues son demasiado generales y no ofrecen la información que requiere la empresa en esta fase. Es preciso que la empresa viaje al país destino para realizar su propia investigación, pues de otra forma puede cometer equivocaciones respecto a lo que va a ofrecer a los clientes del MEO elegido. Si la estrategia de comercialización no satisface las preferencias del MEO, éstos no comprarán sus productos en destino y la empresa no exportará.

6.º Elaborar la estrategia de comercialización específica para este MEO La empresa no puede elaborar la estrategia de comercialización para un MEO hasta que no conoce sus preferencias, ya que las decisiones de la estrategia de comercialización tienen como objetivo ofrecer a los clientes del MEO lo que quieren y tal como lo quieren. A continuación analizaremos cada una de las decisiones que forman la estrategia de comercialización para cada MEO. En caso de cambiar de MEO, sus preferencias será diferentes y, por tanto, la estrategia de comercialización de la empresa deberá serlo también.

Mercado exterior objetivo

Investigar preferencias Elaborar estrategia comercialización Producto global adecuado

Incoterm y transporte

Puntos venta ext. adecuados

Medio pago

Promoción exterior adecuada Precio exportación

Viabilidad exportación

Figura 4.5. MEO-Investigación-Estrategia de comercialización. FUENTE: elaboración propia.

Recordar que la estrategia del NI de la exportación que se está elaborando para competir en mercados exteriores es diferenciación enfocada en segmento único.

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4.7. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN EN EL MERCADO EXTERIOR OBJETIVO La estrategia de comercialización es parte del plan de exportación y consiste en aquellas decisiones de mercado que la empresa debe analizar y tomar para satisfacer las preferencias del MEO al que ha decidido dirigirse y así conseguir clientes en mercados exteriores y exportar. Estas decisiones de mercado son principalmente: producto global adecuado, puntos de venta adecuados en destino, instrumentos de promoción exterior y determinación del precio de exportación. El precio de exportación debe incluir el coste de todas las decisiones estratégicas tomadas previamente, y la viabilidad de la explotación se relaciona con el tamaño del MEO al que se dirige la empresa. El precio de la exportación también debe incluir los términos comerciales acordados con cada cliente sobre las técnicas de comercio exterior, tales como incoterm, medio de transporte, número de unidades a comprar al año, número de embarques, medio de pago, cobertura de riesgo comercial y de tipo de cambio, certificados y otros documentos que, al ser técnicas especializadas y existir una abundante literatura, no se desarrollan en profundidad en este libro.

4.7.1. Producto global adecuado para el MEO objetivo: análisis y determinación A diferencia de la actividad exportable, que, como vimos, es una decisión estratégica y permanente, el producto es una herramienta que debe cambiar con cada mercado exterior objetivo y también a lo largo del tiempo. Producto no es lo que fabrica la empresa exportadora, sino lo que quieren los clientes del MEO elegido; este enfoque es importante, ya que el propósito de la estrategia de exportación no es vender lo que se produce sino producir lo que quieren los clientes en los mercados exteriores. Una vez determinado el MEO al que se dirigirá la empresa y haber investigado sus preferencias, el producto es una de las herramientas de la comercialización en mercados exteriores de las que dispone una empresa para conseguir clientes en mercados exteriores y por tanto exportar. Pero para ello el producto debe ser adecuado a las preferencias del MEO y no debe limitarse al producto físico que se produce en la fábrica. Así, cuando se elabora la estrategia del NI de la exportación, se deberá analizar la decisión de producto global adecuado (PGA). PGA = es lo que los clientes del MEO quieren comprar cumpliendo sus preferencias sobre CÓMO lo desean comprar.

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Estrategia de exportación El PGA es el conjunto de tres componentes o elementos: 1. 2.

3.

Producto básico: bien o servicio principal con las características físicas que lo forman. Elementos agregados al producto básico: elementos añadidos al producto básico que permiten aumentar su valor añadido cuando son valorados por los clientes del MEO. Servicios de apoyo del producto básico: servicios que permiten o facilitan la utilización del producto básico.

Así, para elaborar el PGA, se debe analizar la adecuación de cada uno de estos tres elementos a las preferencias investigadas del MEO respecto a lo que se realiza para el mercado local. Esta adecuación puede realizarse de tres formas, tal como se muestra en la tabla 4.8: 1. 2. 3.

Elemento nuevo para las preferencias del MEO. Elemento modificado según las preferencias del MEO. Se mantiene el elemento ya que coincide con las preferencias del MEO. TABLA 4.8 Análisis para la elaboración del producto global adecuado Producto básico

Elemento nuevo

Elementos agregados

Producto básico nuevo. Elemento nuevo.

Servicios de apoyo

agregado Servicios de apoyo nuevos.

Elemento modificado

Producto básico modi- Elemento agregado Servicios de apoyo moficado. modificado. dificados.

Elemento sin cambios

Mismo producto bási- Mismo elemento agre- Mismos servicios de co. gado. apoyo.

FUENTE: elaboración propia.

Por tanto, el PGA para cada MEO podrá tener una combinación de elementos nuevos, modificados y sin cambios. Se debe tener en cuenta que todo producto que no sea adecuado al MEO no se exportará, con independencia de la gran calidad que el exportador crea que tiene. Éste es uno de los problemas más frecuentes en la exportación. La empresa exportadora considera que sus productos son de una gran calidad y muy apreciados en su mercado local, pero no tiene en cuenta que las necesidades, gustos y percepciones cambian en cada mercado exterior. Así, un fabricante de calzado © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa puede producir unos zapatos del tamaño, material, color y suela apropiados a las necesidades y gustos de su mercado local, pero es muy probable que cuando se dirija a un mercado exterior el tamaño del zapato deba ser mayor o menor que el de su mercado local, el material y el color deban cambiar por motivos culturales y la suela debe ser adecuada a las condiciones de humedad y del país destino, que pueden ser muy diferentes de las del mercado local. 1. Producto básico Las diferentes necesidades varían según la actividad exportable, y las preferencias, según las de cada MEO, pero como referencia para el análisis, y sin que incluya todas las posibilidades existentes, se pueden comentar las que aparecen en la tabla 4.9: TABLA 4.9 Características físicas del producto básico Tamaño

Dimensiones

Forma Textura, color, sabor, olor

Envase Materiales Otros...

Tallas, largo y ancho de los zapatos, ropa... En litros o en gramos del contenido en alimentación, aseo, limpieza... Altura de las mesas y sillas, longitud y anchura de puertas y ventanas, de los electrodomésticos... De la maquinaria para empresas. En polvo, en tableta o en líquido. Textura lisa o rugosa. Colores neutros o brillantes. Sabor más dulce, menos salado, más o menos picante... Olor fuerte o suave... Familiar o individual, de plástico, cartón o vidrio, envase con el contenido suelto o en envases individuales para cada unidad (caso de las galletas)... De origen vegetal o animal, químicos o naturales... Prestaciones básicas o avanzadas de los productos de electrónica o de las máquinas para empresas...

FUENTE: elaboración propia.

2. Elementos agregados al producto básico Estos elementos no forman parte del producto básico, sino que son adicionales y permiten aumentar su valor añadido. Para que realmente aumenten el valor añadido del producto, deben ser valorados por los clientes del MEO, pues en otro caso no percibirán que el PGA tiene un mayor valor que los de los competidores. Un ejemplo de análisis es el caso de un envase de diseño. Si el envase es necesario, como es el caso de un frasco de colonia, formará parte del producto básico.

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Estrategia de exportación Sin embargo, si el envase no es necesario para su venta sino adicional, como el caso de unos calcetines en una caja de metal, o tiene un diseño valorado por los clientes del MEO (lata de metal con el logo de un equipo deportivo), entonces será un elemento agregado que aumentará el valor del producto básico. Otro elemento que suele causar confusión es el de las etiquetas y la información que se entrega. Si las etiquetas contienen la información que exige la ley del país destino, son necesarias para exportar y, por tanto, formarían parte del producto básico. Sin embargo, si son etiquetas no exigidas pero que, por su diseño o por la información relacionada con el producto que ofrecen, son valoradas por los clientes del MEO, entonces serán un elemento agregado. 3. Servicios de apoyo del producto básico Hay productos básicos que necesitan servicios de apoyo para que puedan ser utilizados de forma correcta. Es el caso de los manuales de instrucciones de los equipos eléctricos y electrónicos, de la comida preparada o de la instalación previa al uso, como, por ejemplo, algunos electrodomésticos o mobiliario. Otros servicios de apoyo relacionados con la postventa podrían ser el plazo y cobertura de la garantía, el tipo de respuesta antes quejas y sugerencias o la supervisión continua de la satisfacción de los clientes. Modificaciones que pueden ser necesarias para elaborar un PGA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

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Cumplir con la legislación específica vigente y con las exigencias medioambientales. Soportar las condiciones ambientales del destino: temperatura, humedad, luz... Obtener las homologaciones y certificaciones requeridas. Ser apropiado para los usos y costumbres del país. Ser percibidos y valorados los beneficios que ofrece la diferenciación de la empresa. El nivel de mantenimiento después de la venta debe ser el requerido en destino. Los plazos de entrega y los puntos de venta deben ser los habituales en destino. Cumplir la calidad técnica exigida. Ofrecer un diseño adecuado al MEO, no el que gusta en el mercado local. Las características físicas de forma, color, tamaño..., son las adecuadas a las preferencias del MEO. El envase y el etiquetado deben ser los que requiere la ley apropiados a la cultura y religión. La marca que utilizamos en el mercado local debe ser adecuada para promocionarla en destino. Si el producto está protegido por patentes, debe patentarse en país destino antes de exportar. Comprobar que el embalaje es el adecuado a las condiciones del país destino y al tipo de transporte.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Por último, recordar que el PGA, al igual que el resto de las decisiones de la estrategia de comercialización para cada MEO, debe ser comprobado en destino antes de implementarlo.

4.7.2. Puntos de venta adecuados en el exterior: análisis y selección El objetivo de la estrategia del NI de la exportación es conseguir clientes  en  mercados exteriores que compren y paguen de forma regular los bienes y  servicios de la empresa ya que son los que permiten la actividad exportadora. La empresa ya ha determinado el MEO al que dirigirse, ya ha investigado y conoce sus preferencias, ya ha elaborado el producto global adecuado que quieren sus potenciales clientes y, para que lo compren, ha dispuesto que esté accesible en los puntos de venta del país destino. A continuación se debe analizar y tomar la decisión sobre los puntos de venta más adecuados para que los clientes del MEO compren el PGA. Los puntos de venta adecuados (PVA) en el país destino de la exportación deben cumplir dos requisitos: 1.

2.

Ser los puntos de venta donde habitualmente compran los clientes del MEO al que se dirige la empresa en el país destino, y no donde compran los clientes de su mercado local. Ser los puntos de venta apropiados a la diferenciación de la empresa, al PGA y al posicionamiento en cada mercado exterior.

Posicionamiento es un concepto estratégico de mercado que puede ser entendido como la percepción que los clientes tienen de una empresa-marca-actividad productiva-PGA respecto a los demás competidores. La empresa debe decidir su posicionamiento antes de comenzar a elaborar el PGA y comunicarlo al MEO en todas las decisiones de su estrategia de comercialización, no sólo en la promoción y publicidad. Los PVA deben ser apropiados al PGA y al posicionamiento en cada mercado exterior: 2.1. Si es el PGA es de uso habitual o de urgencia y su posicionamiento es de producto poco diferenciado, lo importante para que se compre y, por tanto, se exporte es que esté fácilmente disponible en cualquier momento o lugar, como por ejemplo el pan, las pilas, los productos de  limpieza, los productos de higiene personal o las bebidas refrescantes.

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Estrategia de exportación La empresa deberá buscar el mayor número de PVA posibles con el objeto de maximizar la accesibilidad del producto para los clientes que lo necesiten, es decir, utilizará una distribución del producto intensiva. Como este tipo de productos no suelen tener un posicionamiento diferenciador, los distintos puntos de venta no tienen por qué ajustarse a un perfil determinado. 2.2. Si el PGA es de uso regular pero su compra es poco frecuente y tiene un determinado posicionamiento acorde con su diferenciación, un factor crítico en su compra es la información que el potencial cliente obtenga sobre él para comparar entre diversas alternativas. Es el caso de los productos de consumo como los muebles, la ropa, la electrónica, los electrodomésticos, los automóviles o los equipos industriales para empresas. La empresa exportadora debe determinar un perfil de PVA y seleccionar en país destino aquellos que lo cumplan, realizando una distribución selectiva del producto. Para ello debe tener en cuenta que la información y consejo que se ofrece en el PVA influyen en la decisión de compra, al igual que la calidad del servicio ofrecido. En este caso, la empresa exportadora debe colaborar estrechamente con los PVA, ofreciendo formación e información corporativa sobre su diferenciación y sobre el PGA que van vender. 2.3. Si el PGA es de una marca diferenciada, ya sea de lujo o no, y su posicionamiento reside en su estilo específico, ya sea del PGA o del PVA, un factor crítico en su compra es mantener este estilo en los PVA. Es el caso de la cerámica decorativa o los objetos de cristal de marca y determinadas marcas de estética o de electrónica, en que los clientes no comparan sino que se dirigen al PVA donde saben que pueden encontrar el PGA y el estilo de la marca. La empresa exportadora debe seleccionar los PVA que le permitan recrear el estilo y ambiente de la marca para transmitir su diferenciación y que sean acordes con su posicionamiento o crear sus propios PVA realizando una distribución exclusiva. Todas las decisiones deben estar relacionadas: 1.

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Diferenciación. 2. Mercado exterior objetivo (MEO). 3. Posicionamiento en el MEO. 4. Producto global adecuado (PGA). 5. Puntos de venta adecuados en país destino (PVA). 6. Promoción exterior adecuada en país destino. 7. Precio de la exportación.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Los puntos de venta tradicionales son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Grandes superficies comerciales o hipermercados: Hipercor, Carrefour, Alcampo, Wal-Mart. Grandes almacenes: El Corte Inglés, Harrods, Selfridges, Galeries Lafayette, Karstadt. Cadenas al descuento: Día, Lidl, Aldi. Cadenas de supermercados: Spar, Caprabo, Sánchez Romero, Intermarché. Tiendas o cadenas especializadas en actividad (ropa deportiva) multimarca: Decathlon. Tiendas o cadenas de marca: Mont Blanc, Loewe, Zara, Nike. Franquicia: Mango, Ka International, Genevieve Lethu, Calzedonia, Cuplé. Pequeñas tiendas independientes. Venta por catálogo u on-line: Círculo de Lectores, Cristian Lay.

Estos tipos de puntos de venta tradicionales no son los únicos que puede seleccionar un exportador para vender su PGA. Existen muchos otros más innovadores que, dependiendo de la actividad exportable y de la diferenciación, pueden ser apropiados para la empresa exportadora. Es el caso de las tiendas de las estaciones de servicio de las gasolineras Repsol, Campsa y Petronor, las tiendas de los aeropuertos, las tiendas de los museos, los restaurantes que venden productos de alimentación, los hoteles y sus tiendas. Canal comercial en destino El canal comercial se refiere a la cadena de intermediarios que existe en cada país y para cada mercado para llegar hasta los clientes finales. Su estructura y márgenes de intermediación varían en cada mercado exterior al que la empresa exporte. La estructura del canal comercial se refiere al número de niveles existentes entre el fabricante-exportador y el cliente final, pudiendo ser directo cuando no hay intermediarios, e indirecto, cuando los hay. El canal directo es habitual cuando el exportador y el cliente final son empresas y cuando los clientes finales compran a través de Internet. Aunque el responsable de exportación tenga el apoyo de un agente comercial en destino, el canal sigue siendo directo ya que el exportador vende y cobra del cliente final (figura 4.6). A su vez, el canal indirecto puede ser corto, cuando existen uno o dos niveles de intermediación entre fabricante-exportador y clientes finales, y largo, cuando existen varios. En algunos países una misma empresa puede realizar las funciones de importador, mayorista y distribuidor, y en otros la empresa distribuidora puede tener su propia red minorista de puntos de venta (figura 4.7).

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Estrategia de exportación

Canal directo: Exportador

Cliente final

Agentes comerciales

Figura 4.6. Canal directo en la exportación. FUENTE: elaboración propia.

Canal indirecto: 1. Corto: Exportador 2. Largo: Exportador

Minorista Importador

Distribuidor

Cliente final Minorista

Cliente final

Figura 4.7. Canal indirecto en la exportación. FUENTE: elaboración propia.

— Importador-mayorista: son empresas que tienen la licencia necesaria para poder importar la mercancía y que revenden a otros intermediarios del canal comercial, generalmente a empresas distribuidoras pero también a minoristas. Es el caso de las farmacias y del sector hostelería. — Empresa distribuidora: compran la mercancía a importadores-mayoristas en el país destino o a exportadores y la distribuyen entre los minoristas a los que dan servicio. Es el caso de la alimentación y bebidas, la higiene personal o el sector de los productos de limpieza. — Minoristas o detallistas: son los puntos de venta que venden la mercancía al cliente final para su consumo. Los canales comerciales en país destino son los intermediarios existentes para llegar hasta los PVA seleccionados para que el PGA esté disponible a los clientes finales del MEO. Así, el orden apropiado de análisis y selección es el siguiente: 1.º Determinar los clientes finales (MEO). 2.º Seleccionar los puntos de venta adecuados en destino (PVA). 3.º Averiguar los canales comerciales existentes para llegar hasta los PVA.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Una vez que el exportador ha analizado los puntos de venta existentes en el país destino y los canales comerciales para llegar hasta ellos, debe decidir si apoyarse en ellos o crear los suyos propios. Adicionalmente debe comprobar si el canal comercial es coherente con la decisión tomada anteriormente sobre la forma de exportar más adecuada para la empresa (3.ª decisión del plan de exportación). Generalmente, cuando una empresa empieza a exportar, suele apoyarse en lo existente en el país al que se dirige; si más adelante los puntos de venta o el canal comercial no le permiten consolidar su exportación, es probable que decida crear los suyos propios utilizando la estrategia de la inversión directa en el exterior (capítulo 5). Cómo seleccionar al agente comercial adecuado o a la empresa distribuidora en destino TABLA 4.10 Características del agente comercial y de la empresa distribuidora en destino Característica

Agente comercial

Empresa distribuidora

Estructura

Profesional autónomo con poca estructura.

Sociedad mercantil con mayor estructura.

Servicios

Introducir a la empresa exportadora cuando no sea complicado y apoyarla en la atención a los clientes en destino.

Almacenaje y distribución física de la mercancía en país destino y servicios postventa requeridos.

Riesgo de la operación

No compra la mercancía.

Compra y revende la mercancía.

Ingresos

Comisión sobre ventas.

Margen entre precio de compra y precio de venta.

Exportador control mercado

Mayor, ya que el exportador vende directamente a los PVA o a los clientes finales.

Menor, ya que es la empresa distribuidora la que vende a los PVA o a los clientes finales.

Información

Facilita la información de mercado requerida por el exportador.

Se reserva información de mercado valiosa.

Promoción

Ofrece consejos sobre la promoción.

Si no se supervisa bien, suele realizar la promoción sin consultar al exportador.

Contrato

Recogido por la normativa de la UE.

No existe regulación específica.

FUENTE: elaboración propia.

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Estrategia de exportación Cuando los PVA seleccionados en el país destino no trabajan directamente con las empresas fabricantes-exportadores sino con agentes comerciales localizados en su país o reciben la mercancía a través los intermediarios del canal comercial indirecto y la empresa exportadora ha decidido apoyarse en ellos, lo siguiente será seleccionar el agente comercial con el que trabajar o seleccionar la empresa distribuidora en el país destino con la que va a colaborar. En la tabla 4.10 se muestran las principales diferencias entre un agente comercial y una empresa distribuidora. El proceso de selección consiste en los siguientes pasos:

1.º 2.º 3.º 4.º 5.º 6.º 7.º

Determinar el perfil requerido por la empresa exportadora. Buscar e identificar candidatos acordes con el perfil. Realizar un primer filtro de los candidatos identificados. Contactar con los candidatos que han pasado el filtro. Visitar a los candidatos en sus instalaciones en país destino. Analizar la información obtenida y decidir quiénes son los más adecuados. Negociar las condiciones del contrato con el más adecuado y firmarlo.

Vamos a analizarlos a continuación: 1.º Determinar el perfil requerido por la empresa exportadora El perfil debe incluir lo que la empresa exportadora necesita de la figura seleccionada, ya sea agente comercial o empresa distribuidora, porque no lo puede realizar por sí misma. En el caso del agente comercial, en términos generales la empresa exportadora necesita que tenga experiencia en su PGA, que esté introducido y tenga prestigio en los PVA seleccionados o en los clientes del MEO (en el caso de que sean institucionales o especializados) y que comparta su conocimiento comercial y técnico sobre el MEO en el país destino. Adicionalmente, la empresa exportadora puede requerir que el agente comercial cumpla determinados requisitos particulares, como, por ejemplo, tener un número mínimo de años de experiencia o no trabajar con determinadas empresas de la competencia. En el caso de la empresa distribuidora, en términos generales se precisa que pueda distribuir la mercancía entre los PVA seleccionados por el exportador, que pueda recibir grandes cantidades y mantener stocks de la mercancía, que proporcione los servicios necesarios y con la calidad establecida, que forme a su personal técnica y comercialmente según los requisitos del exportador, que revenda según las condiciones establecidas con el exportador respecto a la zona geográfica y el tipo de cliente, que participe con el exportar en la promoción y que suministre la información relevante sobre el mercado. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa 2.º Buscar e identificar candidatos acordes con el perfil Existen diferentes formas de buscar candidatos, y ninguna de ellas es mejor que otra; lo importante es que la fuente donde se busquen no esté limitada y que la empresa exportadora se ajuste al perfil previamente establecido. Las fuentes de búsqueda más habituales son las ferias, las misiones comerciales y las oficinas comerciales del país del exportador en el país destino. En el caso del agente comercial, también se pueden consultar el directorio del Colegio de Agentes Comerciales3 en el país destino. En el caso de la empresa distribuidora, se pueden consultar bastes de datos comerciales4. 3.º Realizar un primer filtro de los candidatos identificados Un vez identificado un número suficiente de candidatos, se realiza un primer filtro con los datos obtenidos de cada uno. Aquellos candidatos cuyos datos no se ajusten al perfil determinado previamente serán excluidos. 4.º Contactar con los candidatos que han pasado el filtro El responsable de exportación debe contactar por e-mail o por teléfono con los candidatos que han pasado el filtrado con el fin de presentar su empresa, confirmar los datos obtenidos y solicitar la información adicional que necesite. Con objeto de obtener el mayor número de respuestas posible, es aconsejable solicitar esta información adicional mediante un cuestionario con pocas preguntas, precisas y claras. Una vez obtenida y analizada la información necesaria y comprobado el interés de los candidatos por colaborar con la empresa exportadora, se fijarán reuniones para visitarlos en el país destino. 5.º Visitar a los candidatos en sus instalaciones en país destino Visitar a los candidatos preseleccionados en sus instalaciones en destino permite conocer el potencial y los medios de que realmente disponen para poder apoyar a la empresa exportadora en lo que necesita (perfil). Es importante visitar junto con el agente comercial o la empresa distribuidora a algunos de sus clientes para comprobar el estado de las relaciones que mantienen. 6.º Analizar la información obtenida y decidir quiénes son los más adecuados Una vez que el responsable de exportación vuelve a su oficina con toda la información obtenida y lo observado en destino, es el momento de analizarla y se3 4

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http://cgac.es. Kompass, páginas amarillas, cámara de comercio del país. © Ediciones Pirámide

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Estrategia de exportación leccionar, junto con los departamentos de la empresa implicados, al candidato más adecuado. Este candidato más adecuado será el que mejor se adapte al perfil requerido y con el que, después de lo experimentado durante la visita en destino, la empresa considere que podrá trabajar más fluidamente. 7.º Negociar las condiciones del contrato con el candidato más adecuado Una vez decidido quién es el candidato más adecuado, comienza la negociación de las condiciones en las que se desarrollará la relación comercial. Una vez que se llega a un acuerdo sobre ellas, no es obligatorio formalizarlo en un contrato, pero, al menos, se deberán recoger por escrito los derechos y obligaciones de cada una de las partes. Aunque no obligatorio, sí es recomendable formalizar la relación con la firma del contrato correspondiente, ya sea el contrato de agencia, en el caso de un agente comercial o, el contrato de distribución o cesión comercial, en el caso de una empresa distribuidora. Para finalizar debemos recordar que los PVA seleccionados, al igual que el resto de las decisiones de la estrategia de comercialización para cada MEO, deben ser comprobados en destino antes de implementarlos, respecto a si verdaderamente es donde compran los clientes de nuestro MEO y si en realidad son acordes a lo deducido de la investigación.

4.7.3. Instrumentos de promoción exterior adecuados: análisis y selección La empresa exportadora dispone de tres instrumentos de comunicación para transmitir su diferenciación y posicionamiento con el objeto de influir favorablemente en los clientes del MEO a los que se dirige. 1. Las relacionas públicas tratan de generar un vínculo entre la empresa y su MEO mediante la transmisión de información corporativa, con el objeto de conseguir que sus clientes se sientan unidos a la empresa conociendo su historia y su misión. Los instrumentos de las relaciones públicas son la organización de eventos, tales como los patrocinios, las visitas a fábrica, las presentaciones con personalidades o las entrevistas a representantes de la empresa. 2. La publicidad pretende crear demanda o modificar las tendencias del mercado de un producto, servicio o marca. Al igual que la promoción, la publi© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa cidad debe informar al MEO sobre la diferenciación de un producto y sus beneficios para los clientes. Sin embargo, la publicidad trata de influir psicológicamente en las percepciones de los clientes hacia el producto anunciado con el fin de aumentar la probabilidad de que lo compren. Las herramientas de la publicidad son los anuncios en los medios tales como la prensa, revistas, la televisión o la radio y las campañas publicitarias. La diferencia entre ambos es que la campaña publicitaria consiste en una serie de anuncios diferentes, pero relacionados, que aparecen en diversos medios durante un período específico. Se trata de un plan a corto plazo que, por lo general, funciona durante un año o menos. 3. La promoción comercial se centra en los resultados a corto plazo y tiene como objetivo fomentar la venta de un producto o servicio y ayudar a la fidelización de los clientes. Para ello comunica la razón por la que los clientes deben elegir y comprar los productos de la empresa. Los instrumentos de promoción de la exportación pueden ser de dos tipos: 3.1. Instrumentos de promoción exterior realizados por la empresa. 3.2. Instrumentos de promoción exterior organizados por una institución.

3.1. Instrumentos de promoción exterior realizados por la empresa Una empresa debe utilizar cualquier forma de promoción exterior que permita transmitir su diferenciación al MEO y los beneficios que obtendrá si compran sus productos o servicios. Los instrumentos de promoción más habituales son los folletos, las muestras, obsequios con la marca o logo de la empresa, degustaciones y demostraciones en el punto de venta, premios por la compra habitual de los productos o servicios de la empresa, página web de la empresa. La empresa exportadora debe analizar, seleccionar y utilizar la combinación de instrumentos de promoción más adecuada a su diferenciación, su MEO, su posicionamiento, su PGA y los PVA seleccionados. Se deben evitar los descuentos, ya que perjudican la imagen de la empresa y pueden crear el hábito entre los clientes de esperar al descuento para comprar. 3.2. Instrumentos de promoción exterior organizados por una institución Aunque no son realmente instrumentos de promoción exterior, las instituciones dedicadas a apoyar a las empresas en su internacionalización ofrecen determinados apoyos que también son denominados «acciones de promoción exterior». Estas acciones de promoción exterior consisten principalmente en la organización de misiones comerciales, el apoyo a la participación en ferias y ex-

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Estrategia de exportación posiciones internacionales, los encuentros empresariales y de cooperación, las jornadas informativas, estudios e informes sobre mercados exteriores y la red de técnicos en las oficinas comerciales en el exterior. Ejemplos de instituciones que ofrecen este tipo de acciones son las asociaciones empresariales, las asociaciones de exportadores, las cámaras de comercio, las instituciones autonómicas y las instituciones nacionales de promoción exterior y apoyo a la internacionalización. a) Las misiones comerciales son los viajes que realizan grupos de empresas del mismo sectorial o de varios sectores, organizadas por una institución (avión, hotel, visita a la oficina comercial) con el propósito de ayudar a las empresas participantes en la comprobación y/o en la implementación de su estrategia de comercialización. Así, las empresas participan en la misión comercial con el objeto de entrar en contacto con clientes de su MEO para promocionar sus productos o servicios, profundizar en el conocimiento de las preferencias del MEO, visitar los PVA seleccionados y reunirse con posibles colaboradores o intermediarios. Cada empresa debe realizar individualmente su agenda de reuniones y visitas con el apoyo de los técnicos de comercio exterior de la institución situados en país destino, en caso de que lo necesite. Lo habitual es que la empresa lleve a cabo estas acciones realizando un viaje de trabajo individual. En este caso la organización del viaje está realizada por la propia empresa. Un factor clave en el éxito de la participación en una misión comercial reside en que la empresa exportadora la prepare, realizando su propia agenda de visitas y reuniones con las empresas en país destino investigadas, analizadas y seleccionadas. Es importante que, antes del viaje, la empresa intercambie e-mails con las empresas con las que tiene interés en reunirse durante la misión comercial con el objeto de confirmar la información y el interés de ambas partes. Si la empresa no prepara la reunión, ya sea por falta de tiempo o por desconocimiento, y deja que sea exclusivamente la institución la que busque las empresas y fije las reuniones, es muy probable que el resultado de la misión comercial sea una pérdida de tiempo y dinero. Las misiones comerciales pueden ser directas, cuando el grupo de empresas viaja a un país, e inversas, cuando la institución que lo organiza invita a empresas extranjeras seleccionadas a viajar a su país de origen para visitar las empresas locales. b) El origen de las ferias internacionales comienza en la Edad Media cuando, en 1240, las ciudades de Frankfurt y Leipzig obtienen una licencia imperial para celebrar anualmente sus ferias comerciales. Sin embargo, en la actualidad las ferias son lugares donde la venta directa no es tan importante como la posibilidad de conseguir una gran visibilidad, ya que en pocos días se concentran un gran número de clientes, competidores y colaboradores, que permite a la empresa transmitir su diferenciación e innovaciones, investigar las preferencias y quejas de los clientes, conocer las novedades y aplicaciones de la competencia, contactar con nuevos colaboradores, promocionar los productos y servicios de su actividad y afianzar las relaciones comerciales con clientes, puntos de venta y canales comerciales. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Una empresa puede asistir a una feria como visitante profesional o participar como expositor. Es aconsejable que la primera vez se asista como visitante para poder comprobar que la feria es adecuada a sus objetivos, sin tener que dedicar recursos como participante. Una vez que se decida participar, debe tenerse en cuenta que el stand de exposición dentro del recinto ferial no es la única actividad que ofrece una feria. La empresa participante también debe aprovechar los servicios de prensa, que suelen realizar entrevistas durante la feria, los boletines que se editan con artículos y presentaciones de las empresas participantes, las salas especiales que exponen las novedades que se presentan en la feria y las jornadas, conferencias y talleres de trabajo que se celebran durante la misma. Las ferias pueden ser internacionales o locales, y multisectoriales o de un único sector. Cuando son de un reducido tamaño, suelen denominarse «salones monográficos». c) Los encuentros empresariales y de cooperación tienen como objetivo reunir a empresas de diferentes países para que puedan establecer reuniones comerciales. Las jornadas, los estudios y los informes de mercado exteriores permiten a las empresas obtener información sobre países con el objeto de diseñar su estrategia de internacionalización. La red exterior de las diferentes instituciones pone a disposición de las empresas los centros de negocio en diferentes países destino, así como los técnicos desplazados en las oficinas comerciales.

4.8. PRECIO DE EXPORTACIÓN Y VIABILIDAD DE LA EXPORTACIÓN Una vez tomadas todas las decisiones estratégicas anteriores, se puede determinar el precio al que se exportará según dichas decisiones. Como la estrategia de comercialización varía con cada MEO, el precio también deberá ser diferente en cada caso. DETERMINAMOS EL PRECIO para CADA ESTRATEGIA de COMERCIALIZACIÓN en CADA MERCADO EXTERIOR OBJETIVO Y para UNAS DETERMINADAS CONDICIONES de EXPORTACIÓN (específicas de cada cliente e incluso de cada envío)

Pero antes se debe analizar cuál es el precio de exportación que debe determinar la empresa. Existen dos tipos de precios: el precio al que compran los clientes finales del MEO y el precio al que vende la empresa exportadora. Por tanto, en

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Estrategia de exportación este segundo caso, se deberá saber ¿a quién se vende?, ya que, dependiendo de la forma de exportar elegida (3.ª decisión estratégica), la empresa puede exportar a los diferentes niveles del canal comercial y por tanto deberá determinar varios precios de exportación. Si la exportación es directa, es decir, la empresa exportadora vende directamente a los clientes finales, los dos precios coincidirán (figura 4.8).

1. Cliente final

Precio export

Agente comercial

Exportador Precio export

Cliente final

Figura 4.8. Precio de la exportación directa. FUENTE: elaboración propia.

Sin embargo, si la exportación se realiza a través de intermediarios, el precio dependerá del nivel de la cadena al que venda la empresa exportadora. Si el canal comercial es corto y la empresa exportadora vende al punto de venta, el precio de exportación será el precio al punto de venta. Si el canal elegido es largo y la empresa exportadora vende a un importador o a una empresa distribuidora, el precio de la exportación será el precio al distribuidor (figura 4.9).

2.

Precio vta. a distribuidor

Exportador

Empresa distribuidora

Precio vta. a tiendas

Cliente final Punto venta

PVP Cliente final

Figura 4.9. Precio de la exportación con intermediarios. FUENTE: elaboración propia.

En todos los casos los costes a tener en cuenta para determinar el precio son diferentes. El precio de la exportación, para cada mercado exterior objetivo, debe incluir sólo los costes directos necesarios para exportar el producto, no incluye los costes indirectos ni los generales de la empresa. Para determinarlo se debe elaborar la estructura de costes. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

La estructura de costes de la exportación (escandallo): — Recoge los costes en los que incurre el exportador, según... las decisiones de su estrategia comercial de exportación. — Si alguna de las decisiones establecidas cambia... también debe cambiar el precio que se cotiza al cliente.

Costes que forman el precio de exportación en la exportación directa: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

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Coste del producto básico adecuado para el MEO: coste de producirlo incorporando las posibles modificaciones, tales como las diferencias físicas requeridas (sabor, tamaño, componentes), los cambios del envase, las nuevas etiquetas con la información requerida por ley, las homologaciones, los certificados necesarios para exportar a cada mercado, el embalaje adecuado para que la mercancía llegue en buenas condiciones. Coste de los elementos agregados adecuados para el MEO: envase cuando no es necesario, etiquetas adicionales a las exigidas por ley o información adicional valorada por el MEO. Coste de los servicios de apoyo adecuados para el MEO: como instalación, mantenimiento y reparaciones, devoluciones, tiempo y cobertura de la garantía o el manual de usuario o la gestión de quejas y sugerencias. Comisión del agente comercial: se calcula sobre el precio de la exportación. No se incluyen los márgenes de los intermediarios hasta el punto de venta, tales como la empresa distribuidora. Esta comisión varía dependiendo del país, del sector y de los servicios acordados, pero suele ser de un 5 % sobre el precio de la exportación. Moneda de pago: si la moneda en la que se exporta es diferente de la del exportador, se incurre en un riesgo de tipo de cambio, ya que la relación entre ambas monedas puede cambiar desde el momento en que se acuerda el precio y el momento en que el exportador lo cobra. En caso de cubrir este riesgo, se incluirá el coste de la cobertura. Condiciones de pago: el coste para el exportador del medio de pago acordado con el comprador extranjero y el coste del aplazamiento de pago que le otorga el exportador (lista de medios de pago internacionales en anexo 3). Condiciones de entrega: según el incoterm establecido, la empresa será responsable de determinadas acciones cuyo coste se debe incluir en el cálculo del precio de la exportación. © Ediciones Pirámide

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Estrategia de exportación Los costes deben ser calculados en el siguiente orden (véase formato en anexo 2):

Costes directos de fabricación del producto básico para el mercado local. (+) Adaptaciones del producto básico para el mercado exterior objetivo: certificaciones necesarias para exportar, nuevo envase, etiquetado, documentación... (+) Elementos agregados con adaptaciones para el mercado exterior objetivo. (+) Margen deseado con la exportación (% sobre coste del producto global adecuado). (+) Comisión agente comercial (% sobre el importe de la exportación). (+) Servicios de apoyo: cuando son ofrecidos por otra empresa en país destino (*): instalación, mantenimiento, repuestos, garantía... (+) Medio de pago: coste para el exportador. (+) Moneda de pago: coste de la cobertura del riesgo de cambio. (+) Financiación: coste del aplazamiento de pago al comprador. = PRECIO «franco fábrica» (ex works). * Si los costes de los servicios de apoyo son realizados por una empresa diferente a la exportadora, deben ser incluidos después del margen que la empresa exportadora quiere obtener por unidad exportada. En caso de ser ofrecidos por la empresa exportadora o en caso de pagar los costes a la empresa que los realiza en destino, deberían incluirse antes del margen deseado por la empresa exportadora.

El precio ex works, es el precio de la mercancía puesta en la fábrica del exportador. Si el exportador vende en cualquier otra posición INCOTERM, las responsabilidades y acciones irán aumentando, así como los costes que deben ser incluidos en el precio.

= Precio para la posición exworks (+) Responsabilidades del exportador según las condiciones de la entrega de la mercancía acorde con la posición incoterm en la que se exporta: transporte interior en origen, aduana salida, gastos de carga, almacenaje y estiba, seguro y flete, derechos aduana entrada, transporte interior en destino, gastos de descarga, cualquier otro que sea responsabilidad del exportador. = PRECIO para la posición Incoterm en la que se exporta (contrato)

Este precio de la exportación para la posición INCOTERM establecida en el contrato de venta coincidirá con el que paga el cliente en caso de que la empresa exportadora venda a clientes finales. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Sin embargo, en caso de exportar al punto de venta o a un intermediario, el precio de la exportación será diferente del que paga el cliente final en país destino, ya que este último deberá incluir los costes de los intermediarios comerciales y los impuestos indirectos al consumo. La forma de promoción (degustaciones, muestras de prueba, regalos...) hay que analizarla y tiene costes, pero... NO debe formar parte del precio de exportación.

La empresa exportadora no puede determinar el precio al que comprarán los clientes finales de su MEO, excepto cuando exporta directamente. Sin embargo, debe estimarlo para poder confirmar que el precio al que comprarán los clientes finales es competitivo y también que es acorde con su diferenciación y posicionamiento, al igual que el PGA, los PVA y la promoción exterior. La empresa exportadora debe estimar el precio de venta al público (PVP) en los puntos de venta del país destino, para tener una referencia, ya que no puede tener la seguridad de que será el precio real al que comprarán los clientes finales en los puntos de venta seleccionados. Este PVP se estima de la siguiente forma: = Precio para la posición incoterm en la que la empresa exporta según contrato. (+) Márgenes de los intermediarios del canal comercial (empresa distribuidora, putos de venta). (+) Impuestos locales (tipo IVA). = PVP en puntos de venta en mercado exterior.

Una vez estimado este PVP, la empresa exportadora debe viajar al país para comparar si es competitivo en los puntos de venta seleccionados respecto a los precios de la competencia. Pueden ocurrir tres situaciones: — PVP estimado es adecuado al precio comprobado en puntos de venta en destino: • Adelante con la estrategia de comercializacion del plan de export. — PVP estimado es superior al precio comprobado en puntos de venta en destino: • Revisión de la estructura de costes: se deben analizar formas de reducir costes sin rebajar la calidad del PGA o de aumentar el valor añadido del PGA.

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Estrategia de exportación — PVP estimado es inferior al precio comprobado en puntos venta en destino: • Mayor margen, mayores servicios o menor precio. El precio de la exportación debe incluir exclusivamente los costes directos de la exportación, de modo que la promoción o los costes de los viajes comerciales no deben ser incorporados en su determinación. Estos costes indirectos de la exportación, así como los costes generales de la empresa, tales como las instalaciones, el teléfono o la luz, deben ser cubiertos por los ingresos de la exportación. Éste es el concepto de viabilidad de la exportación. Viabilidad de la exportación: — Los ingresos obtenidos en cada mercado exterior deben cubrir todos los costes, no sólo los directos de la exportación (válidos para determinar precio). — También deben cubrir los costes indirectos de la exportación: promoción, viajes comerciales, folletos... — También los costes generales de la empresa: nóminas del departamento de exportación, parte de los servicios corporativos, teléfono, luz, material de oficina...

Exportación es viable cuando: Ingresos > Costes totales.

El precio de la exportación cubre los costes directos para exportar, en la posición incoterm, y los términos comerciales establecidos. Las unidades vendidas, es decir, el tamaño del segmento en el que se centra la empresa, deben permitir cubrir también los costes indirectos y los generales.

Costes totales = Costes directos + Costes indirectos + Costes generales

Ingresos = Precio × Unidades vendidas

Tamaño del mercado

Figura 4.10. Viabilidad de la exportación. FUENTE: elaboración propia. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Finalmente, una vez analizadas y tomadas todas las decisiones de la estrategia de comercialización para el MEO concreto, y antes de implementarlas para conseguir exportaciones, la empresa debe comprobar que son adecuadas a la realidad del mercado en el país destino. Para ello, el responsable de exportación debe viajar a él y detectar la fase del ciclo de vida de la actividad exportable en la que se encuentra el MEO del país destino, en el momento de la exportación. Cada una de las cuatro fases exigirá unos elementos agregados, servicios de apoyo, puntos de venta, canal comercial, promoción exterior y precio diferentes y, por tanto, la viabilidad de la exportación también podrá variar.

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Estrategia de exportación

RESUMEN Lo aprendido en este capítulo 1.

El concepto de exportación desde el punto de vista técnico y desde el punto de vista de la estrategia de la empresa. Diferencias.

2. Las razones de una empresa para realizar el negocio internacional de la exportación. 3. Las decisiones que forman la estrategia del plan de exportación. 4. El concepto de diferenciación y su importancia en la estrategia de la exportación.

7.

Las formas de exportar y otros modos de entrada.

8. El método para analizar y seleccionar el mercado exterior objetivo. 9. Las decisiones que forman la estrategia de comercialización para el MEO. 10. El producto global adecuado. 11.

Los puntos de venta adecuados en país destino.

12. Los instrumentos de promoción exterior.

5. El método para analizar y seleccionar el país destino de la exportación.

13. El precio de la exportación y los costes que debe incluir.

6. El método de búsqueda de información de mercados exteriores.

14. La viabilidad de la importación y su relación con el tamaño del mercado.

APLICA LO APRENDIDO Reflexiona individualmente y debate en grupo 1. ¿Cuándo la exportación puede ser una estrategia adecuada para la empresa? 2. ¿Cuándo debe realizar una empresa el plan de exportación?

7. ¿En qué se diferencian los requisitos imprescindibles de los criterios importantes en el análisis del país destino de la exportación?

3. ¿Qué es la estrategia del NI de la exportación?

8. ¿Cómo se pasa del mercado potencial a la determinación del MEO?

4. ¿Cuáles son las preguntas que debe realizarse una empresa cuando decide exportar?

9. ¿Cuándo se puede elaborar la estrategia de comercialización?

5. ¿Cómo debe competir una empresa en los mercados exteriores?

10. ¿Cuáles son las decisiones de la estrategia de comercialización y cómo se toman?

6. ¿Qué debe cumplir una información para que se puedan tomar decisiones empresariales?

11. ¿Cuál es la diferencia entre el precio de la exportación y la viabilidad de la exportación?

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Estrategias de internacionalización de la empresa

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cabrera, A. (2011): Transporte internacional de mercancías. Madrid: ICEX. Cerviño, J. (2002): Marcas internacionales. Madrid: Pirámide. García, G. (coord.) (2000): La aventura de exportar. Madrid: Colegio de Economistas de Madrid. International Chamber of Commerce (ICC) (2010): Incoterms® 2010. París: ICC Publication, n.º 715. Porter, M. E. (2009): Estrategia competitiva. Madrid: Pirámide. Rugman, A. M. (2009): The Oxford Handbook of International Business. Nueva York: Oxford University Press. Serantes, P. (2010): El cobro seguro de la exportación. Los medios de pago internacionales. Madrid: ICEX.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial y de inversiones directas en el exterior

En este capítulo se desarrollan los siguientes aspectos: 5.1. Introducción. 5.2. Superar obstáculos en la exportación y/o consolidar las exportaciones. 5.3. Cooperación empresarial. 5.4. Estrategia de acuerdo internacional de cooperación empresarial. 5.5. Estrategia de inversión directa en el exterior. 5.6. Financiación de las inversiones directas en el exterior. Resumen: lo aprendido en este capítulo. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo. Referencias bibliográficas.

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5.1. INTRODUCCIÓN Cuando una empresa se internacionaliza, lo más frecuente es que comience realizando el NI de la exportación, ya sea de forma directa, cuando vende a los clientes finales, o exportando de forma indirecta, cuando vende a los puntos de venta en mercados exteriores o necesita la colaboración de algún intermediario en el país destino para llegar hasta los clientes finales localizados en dicho país. Una empresa que empieza a exportar pasa de ser local a ser internacional, y tras estar exportando una serie de años puede requerir realizar otro tipo de NI alternativo, como son los acuerdos de cooperación con empresas de otros países o la inversión directa en mercados exteriores (IDE), convirtiéndose en este último caso en una empresa multinacional (MNE)1. En este capítulo se estudiarán los NI de los acuerdos internacionales de cooperación empresarial (AICE) y de las inversiones directas en el exterior (IDE) como estrategias que pueden permitir salvar determinados obstáculos para iniciar o para consolidar el NI de la exportación y se analizarán dichos obstáculos, se presentarán las diferentes estrategias de AICE y de IDE que puede seguir una empresa y finalmente se mostrará la financiación existente para las IDE tanto bilateral como multilateral.

5.2. SUPERAR OBSTÁCULOS EN LA EXPORTACIÓN Y/O CONSOLIDAR LAS EXPORTACIONES Una empresa comenzará o desarrollará su internacionalización realizando otro tipo de NI diferente de la exportación cuando tenga que superar algún obstáculo que le impida exportar o consolidar sus exportaciones en un país determinado, es decir, cuando la exportación no sea el NI adecuado. 1

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Daniels, Radebaugh y Sullivan, 2010; Hodgetts y Luthans, 2003.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Los obstáculos que impiden que la exportación sea el NI adecuado pueden clasificarse en las tres categorías siguientes: 1. 2. 3.

La actividad de la empresa o su diferenciación no es exportable desde el país de origen. Existen obstáculos a la exportación en el mercado o en el país destino. La empresa no puede consolidar sus exportaciones actuales en un mercado destino.

1. La actividad de la empresa o su diferenciación no puede exportarse Cuando la actividad de la empresa o su diferenciación no pueden exportarse desde el país de origen, la empresa deberá utilizar otras estrategias diferentes del NI de la exportación con el objeto de comenzar su internacionalización. Si la actividad productiva pertenece al sector servicios, la empresa podrá exportar o no dependiendo del tipo de servicio. Los servicios que pueden materializarse y enviarse ya sea por correo o por Internet, tales como informes, estudios o planos, o aquellos cuyo know-how está incorporado a las personas, como las profesiones liberales, pueden ser exportados. Sin embargo, cuando el servicio debe ser realizado en destino, como es el caso de los restaurantes, los hoteles, el transporte, la empresa debe realizar otros NI, tales como la IDE o el acuerdo con otra empresa, en país destino con objeto de ofrecer su servicio en el mercado exterior. Si la diferenciación con la que compite la empresa reside en el producto o en el proceso de producción, como es el caso de una patente o una tecnología o know-how difícil de copiar por los competidores aunque no esté patentado, está diferenciación puede exportarse para competir en mercados exteriores. Cuando la diferenciación procede de aspectos de mercado, tales como el estilo del punto de venta o un servicio postventa especializado, la empresa deberá llevar a cabo otras estrategias de internacionalización, tales como la IDE o el AICE, con otra empresa del país destino con el fin de poder competir con su diferenciación en el mercado exterior. En los dos casos, utilizamos la estrategia de IDE o de AICE con el objetivo de salvar obstáculos... para comenzar la internacionalización.

2. Obstáculos a la exportación en el mercado destino Aunque la empresa esté preparada para exportar, pueden existir obstáculos externos en el país destino que se lo impidan. Como se ha visto en el capítulo 4 al analizar la decisión de país destino, la empresa debe determinar los requisitos imprescindibles que si un país no cumple pueden impedir la exportación y comprobar que el país para el que desarrolla la estrategia de exportación los satisface y, por tanto, la empresa no se encontrará con obstáculos para exportar. Este tipo

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial de barreras pueden ser aduaneras, tales como contingentes o cuotas limitadas, elevados aranceles, la prohibición para importar productos con un determinado componente o procedentes de determinados países, o pueden derivarse de los elevados costes del transporte respecto al coste de producción del producto. Adicionalmente pueden existir obstáculos de mercado que impidan o dificulten la exportación a ese mercado exterior objetivo, tales como: — Elevados costes, en términos de dinero o tiempo, para obtener información de mercado o inexistencia de fuentes fiables. — Inexistencia de puntos de venta adecuados en mercado destino o los existentes no quieren vender los productos de la empresa exportadora. — Difícil acceso al canal comercial para llegar a los puntos de venta en el mercado exterior, por ser un monopolio o por estar concentrados todos los intermediarios que lo forman. — Mala imagen del país de origen respecto al sector concreto o existen motivos políticos-sociales para no comprar los productos procedentes del país del exportador. — Proteccionismo local y sólo se compran marcas locales porque se considera que lo local es mejor. — Dificultades de comunicación como consecuencia del idioma o de las diferencias culturales. Cuando existan barreras en el país o en el mercado exterior destino, le empresa deberá utilizar otras estrategias diferentes del NI de la exportación con el objeto de comenzar su internacionalización. 3. No es posible consolidar las exportaciones actuales en un mercado destino Cuando la empresa lleva varios años exportando a un mercado exterior, puede ocurrir que detecte algún obstáculo que le impida consolidar sus exportaciones en el país: bien porque cuando la empresa comenzó a exportar no pudo implementar todas las decisiones de su estrategia de exportación, bien porque se han producido cambios en el mercado exterior al que exporta que hayan provocado un empeoramiento de su posición competitiva. La empresa debe analizar la situación detectada para determinar cuál es la causa que la provoca e intentar resolverla modificando algunas de las decisiones estratégicas que está utilizando. Por ejemplo, si el mercado cambia alguna preferencia respecto al producto global adecuado que compra en destino y los competidores satisfacen dicha nueva preferencia, la empresa exportadora puede ver que sus exportaciones se reducen después de un tiempo o no son las estimadas. Este obstáculo podría ser resuelto mediante un cambio en la estrategia de la exportación consistente en modificar el producto global para que vuelva a ser adecuado para el mercado exterior objetivo. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Pero en otros casos la empresa exportadora no puede superar el obstáculo detectado mediante el cambio de un elemento de la estrategia con la que exporta, sino que será preciso utilizar otras estrategias de internacionalización alternativas, tales como la IDE o el AICE con otra empresa en país destino, con el objeto de solucionar el elemento de la exportación que impide consolidar las exportaciones en el mercado destino. Como ejemplo se puede analizar el caso de que una empresa no consiga el volumen de exportaciones que había estimado en sus objetivos de mercado. Lo primero que debe hacer es analizar la causa. La causa podría ser que el mercado exterior al que se dirige ya no valora la diferenciación, tratarse de un cambio de preferencias en el producto global adecuado que se exporta, que el obstáculo haya aparecido en los puntos de venta seleccionados o en el canal comercial que se está utilizando, que los plazos de entrega exigidos se estén reduciendo o el precio haya dejado de ser competitivo. Siguiendo con el análisis, la empresa detecta que la causa de no consolidar las exportaciones actuales es, por ejemplo, que los puntos de venta elegidos no son adecuados, bien porque no eran los seleccionados en la estrategia de exportación, bien porque con el tiempo ha empeorado el servicio que ofrecen a los clientes o bien porque el producto global adecuado se empieza a vender en otro tipo de venta. Es posible que la empresa no pueda solucionar este obstáculo mediante cambios en una decisión de su estrategia de exportación y que sea necesario implantar una estrategia alternativa para recuperar su posición competitiva y mejorar sus exportaciones en el mercado exterior específico. En este caso, utilizamos la estrategia de IDE o de AICE, con el objetivo de salvar obstáculos... para consolidar la exportación, mejorando algún aspecto de las exportaciones actuales a un mercado exterior específico.

La síntesis del análisis podría ser el siguiente: ¿Cuál es el obstáculo detectado? Se exporta menos de lo estimado. Las exportaciones se han reducido los últimos dos años. ¿Cuál es la causa? Producto global adecuado. Puntos de venta seleccionados. Canal comercial. Plazos de entrega. Precio ya no es competitivo. ¿Por qué? No son los seleccionados en la estrategia de exportación. Se empieza a comprar el producto en otro tipo de punto de venta. Ha empeorado el servicio que ofrecen a los clientes.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial Si la razón real es que en el mercado exterior objetivo los clientes comienzan a comprar el producto global adecuado que exporta la empresa en otros puntos de venta diferentes de los actuales, deberá modificar una decisión de la estrategia de exportación cambiando los puntos de venta. Pero es posible que vender en los nuevos puntos de venta no sea posible porque no quieran incrementar el número de proveedores o porque no deseen tratar con fabricantes extranjeros. En estos casos, si la empresa quiere que sus productos estén en el nuevo estilo de puntos de venta, deberá realizar una estrategia alternativa a la exportación, ya sea el NI de AICE o el NI de IDE. El análisis realizado se muestra gráficamente en la figura 5.1.

Producto global adecuado

Punto Reducción en exportaciones

Diferentes del seleccionado Puntos venta

Plazos entrega Canal comercial

Nuevo punto venta

El servicio ha empeorado

Figura 5.1. Análisis para identificar el obstáculo para consolidar la exportación. FUENTE: elaboración propia.

Así, la primera decisión que debe analizar y tomar la empresa es identificar la verdadera causa que provoca el obstáculo detectado que debe superar para consolidar sus exportaciones. 1.º Identificar la causa a resolver.

¿Qué obstáculo específico hemos detectado que impide consolidar las exportacones?

Analizamos para saber ¿cuál es el motivo?

Analizamos para identificar ¿cuál es la causa del obstáculo detectado?

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Estrategias de internacionalización de la empresa En términos generales, los principales objetivos buscados con los NI de AICE o de IDE como estrategias alternativas para superar obstáculos a la exportación pueden resumirse en los siguientes: — Mejorar la competitividad: ya sea en precio, plazos de entrega o producto global adecuado. — Mejorar la comercialización de la exportación, ya sea en producto global adecuado, puntos de venta, canal comercial en destino o promoción exterior. — Obtener un recurso o una habilidad complementaria en el menor tiempo posible. — Realizar una expansión internacional lo más rápida y con los menores riesgos posibles. Depende de la empresa (Actividad + Situación) y del mercado de destino.

Para superar determinados obstáculos a la exportación, la empresa puede utilizar una estratgia de AICE o una estrategia de IDE: Mismo objetivo... Dos caminos diferentes A principios del siglo XX, el economista Alfred Marshall reconoció las posibles ventajas de la cooperación empresarial respecto a otras estrategias más integrativas como las inversiones2. De hecho, los acuerdos internacionales de cooperación empresarial (AICE) contractuales pueden conseguir muchos de los objetivos para los que se intenta la fusión u otras formas de cooperación societaria (IDE), sin que sea necesario limitar el ámbito de actuación de las firmas independientes. Las diferencias entre ambos caminos son mostradas en la tabla 5.1: TABLA 5.1 Diferencias entre la estrategia de AICE y la estrategia de IDE AICE

IDE

Acuerdos empresariales materializados en contratos privados entre las partes.

Existencia de una sociedad, ya sea en solitario o con socio (IDE conjunta).

Mayor flexibilidad, pues se ponen en común los recursos según lo acordado.

Mayor rigidez, se aporta el capital según las leyes del país destino.

Duración temporal hasta la consecución del objetivo común o hasta una fecha determinada.

Duración indefinida.

FUENTE: elaboración propia. 2

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A. Marshal, 1919; P. Mariti, 1989. © Ediciones Pirámide

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial

5.3. COOPERACIÓN EMPRESARIAL La cooperación empresarial se produce cuando al menos dos empresas deciden realizar conjuntamente determinadas actividades con el propósito de conseguir un objetivo común. Esta cooperación es internacional cuando las empresas son de diferentes países.

5.3.1. Tipos de cooperación empresarial La cooperación puede clasificarse según diferentes criterios, que se muestran en la tabla 5.2: TABLA 5.2 Clasificaciones de la cooperación empresarial Criterio

Tipos de cooperación

Según el objetivo

Producción. Comercialización. Tecnológica

Según los participantes

Vertical. Horizontal

Según aportación: capital o recursos

AICE. IDE conjunta

FUENTE: elaboración propia.

Según el objetivo buscado con la cooperación 1.

2.

3.

Cooperación productiva: cuando las empresas cooperan en la obtención de un producto final o de un componente que se incorporará en el proceso productivo de uno de los socios y cuando se transfiere la tecnología productiva protegida por una patente. Cooperación comercial: cuando las empresas cooperan en aspectos relacionados con la comercialización tales como compartir los puntos de venta, utilizar el mismo canal comercial, transferir el know-how necesario para ofrecer un servicio postventa adecuado, compartir los almacenes o poner en común la marca. Cooperación en investigación: cuando las empresas cooperan con el fin de compartir los costes derivados de la investigación y desarrollo.

Según los agentes que participan 1.

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Cooperación horizontal: cuando los socios están situados al mismo nivel de la cadena de valor, como por ejemplo la cooperación entre empresas competidoras o complementarias.

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Estrategias de internacionalización de la empresa 2.

Cooperación vertical: cuando los socios están situados en diferentes niveles de la cadena de valor, como por ejemplo la cooperación con clientes o con suministradores.

Según si los socios aportan capital o recursos: 1. 2.

Cooperación contractual: cuando el acuerdo internacional de cooperación empresarial se materializa en un contrato jurídico privado entre las partes. Cooperación societaria: cuando la cooperación se realiza mediante una sociedad mercantil participada por ambos socios es decir, una IDE conjunta.

La cooperación empresarial internacional puede realizarse mediante acuerdos o mediante IDE conjuntas, y, por tanto, la estrategia de IDE realizada en solitario por una empresa en otro país sin ningún socio no es cooperación empresarial (tabla 5.3). TABLA 5.3 Cooperación internacional empresarial Salvar obstáculos

Contrato privado

Sociedad mercantil

En solitario

—

IDE

Cooperación

AICE

IDE conjunta

FUENTE: elaboración propia.

5.3.2. Cooperación, AICE y contrato jurídico Un acuerdo internacional de cooperación empresarial (AICE) es un tipo de NI cuya estrategia está formada por decisiones que deben ser analizadas y tomadas conjuntamente por todos los socios que lo componen. Cooperación – Acuerdo – Contrato → No es lo mismo

Un contrato es la plasmación jurídica del acuerdo. Cuando el acuerdo de cooperar se implementa sin una sociedad mercantil, es recogido por el mero contrato privado firmado entre ambas partes. Sin embargo, cuando las partes acuerdan coo-

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial perar mediante una sociedad, el contrato de constitución o compra debe ser conforme con la legislación del país donde se localice y debe registrarse públicamente.

1.º Identificar la causa a resolver. 2.º Determinar si la solución debe ser comercial o productiva.

La segunda medida que debe analizar y tomar la empresa es decidir si el tipo de solución más adecuada para superar el obstáculo y consolidar sus exportaciones debe ser comercial o productiva. La tercera decisión será desarrollar la estrategia de la solución elegida (comercial o productiva), comenzando por el análisis del NI del AICE. SI el AICE no es apropiado para superar el obstáculo, la empresa posteriormente deberá analizar el NI de la IDE.

3.º Analizar estrategia de acuerdo internacional de cooperación empresarial.

5.4. ESTRATEGIA DE ACUERDO INTERNACIONAL DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL Los acuerdos entre empresas para realizar conjuntamente determinadas acciones con el propósito de conseguir un objetivo común son siempre cooperación. La decisión de cooperar es un análisis coste-beneficio en el que la empresa compara las ventajas y desventajas de seguir en solitario con las de cooperar. Se debe recordar que, aunque la cooperación permite compartir costes, también tiene costes adicionales en términos de complejidad de las relaciones humanas. Así, una empresa decidirá realizar la estrategia de AICE cuando lo que puede ganar con la cooperación con otra empresa supera a lo que puede perder. Los principales aspectos que la empresa debe considerar antes de decidir cooperar son: — ¿Con el AICE consigue realmente el objetivo buscado, es decir, resuelve la causa del obstáculo? — ¿Consiguen las dos empresas sus objetivos con el AICE? — ¿Tienen los socios objetivos compatibles que pueden conseguirse con el mismo AICE? — ¿Lo que se obtiene supera a los costes en tiempo y esfuerzo: firma de contratos, seguimiento de la implementación conjunta, resolución de conflictos...? © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa — ¿Puede el socio convertirse en competidor? — El socio seleccionado ¿es el que cumple el perfil más adecuadamente o es el primero que se ha encontrado? Algunas ventajas de los AICE son poder compartir y complementar — Incrementar las capacidades complementarias que cada parte necesita sin necesidad de incorporar y desarrollar nuevos recursos. — Ganar tiempo respecto a los competidores, ya que las empresas pueden conseguir más rápidamente de forma conjunta los objetivos buscados. — Menores riesgos, ya que las empresas deben comprometer menores recursos monetarios y humanos y no son recursos fijos. — Mayor fortaleza para competir, ya que cada socio aporta lo que sabe hacer. Algunos inconvenientes de los acuerdos residen en tener que compartir — Menor soberanía en la toma de decisiones respecto a las actividades objeto del acuerdo, ya que las decisiones deben ser tomadas de forma conjunta. — No es posible alcanzar objetivos diferentes o divergentes con la misma estrategia de acuerdo y, por tanto, la cooperación en este caso ocasionará más inconvenientes que ventajas. — Si no existe una compatibilidad entre los socios, aparecerán conflictos al coordinar filosofías y formas de trabajo diferentes. — El socio puede convertirse en competidor como consecuencia de compartir conocimientos o tecnología durante la implementación conjunta del AICE. Los AICE presentan las siguientes características — La estrategia del AICE queda reflejada en un contrato jurídico privado entre las partes que no exige que sea inscrito de forma pública. — No se constituye una sociedad ni se requiere aportación de capital, aunque a veces las empresas deciden tomar participaciones minoritarias o participaciones cruzadas. — El AICE permite conseguir un objetivo específico según el tipo de cooperación, ya sea comercializar, producir, comprar, investigar u ofrecer un servicio postventa complejo. — El AICE permite compartir recursos, complementar habilidades y reducir riesgos y costes.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial — Tiene una duración determinada, que puede ser un plazo de tiempo, una fecha o la consecución de determinados logros que deben describirse de forma muy detallada. — El AICE puede finalizar o convertirse en otro tipo de cooperación empresarial más sólida, como es el caso de una inversión directa en el exterior conjunta. La siguiente decisión que debe analizar y tomar la empresa consiste en los elementos de la estrategia de AICE específica acorde con el tipo de cooperación, comercial o productiva, que ya ha sido elegida.

1.º Identificar la causa a resolver. 2.º Determinar si la solución debe ser comercial o productiva.

3.º Analizar estrategia de acuerdo internacional de cooperación empresarial.

4.º Analizar estrategia de AICE comercial o de AICE productivo específico: 4.1. AICE específico seleccionado. 4.2. Perfil que debe cumplir el socio: qué se necesita del socio y qué puede obtener el socio con la cooperación. 4.3. Búsqueda del socio, análisis de candidatos, filtrado y contacto. 4.4. Negociación con el socio para llegar a un acuerdo sobre la cooperación.

A continuación se estudian los AICE más utilizados tanto en la cooperación comercial como en la cooperación productiva.

5.4.1. Estrategia de AICE comercial Cuando el objetivo u obstáculo a superar se consigue con una cooperación comercial, la empresa debe decidir el AICE comercial específico más adecuado y, a continuación, elaborar la estrategia de ese AICE comercial específico mediante el análisis y toma de decisiones sobre: 1.

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El perfil del socio o características que la empresa internacional necesita que cumpla su socio para que sea adecuado y las ventajas que el socio puede obtener con la cooperación.

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La búsqueda de potenciales socios, el análisis de los candidatos identificados y la selección del más adecuado. El contacto con el elegido para confirmar su interés en cooperar, intercambiar información y establecer una fecha para una primera reunión. La negociación de las condiciones en las que se implementará el AIEC para llegar a un acuerdo.

Una vez que las partes negociadoras llegan a un acuerdo acerca de la forma en que se desarrollará la cooperación, todo lo acordado durante la previa negociación se recoge por escrito en un contrato, y, si todas las partes están de acuerdo con sus cláusulas, se procede a firmarlo. A continuación se muestran los AICE comerciales de franquicia internacional, distribución cruzada, servicio postventa y piggy back, desde el punto de vista de la estrategia de la empresa. Acuerdo de franquicia internacional Quizá el más conocido de todos los acuerdos empresariales comerciales sea el de franquicia internacional debido a su visibilidad en la vida diaria. Desde un punto de vista empresarial, los reclamos más habituales para captar franquiciados son el de «negocios seguros» o el de «empresario sin riesgos».

Negocios seguros

Empresario SIN riesgos

El comercio asociado

siste?

é con

u ¿En q

El acuerdo de franquicia internacional consiste en la transmisión de un método comercial mediante la licencia de la propiedad industrial e intelectual y la asistencia técnica. La empresa internacional franquiciadora concede al franquiciado el derecho a explotar su forma de hacer negocio, protegida por una marca comercial, patentes y know-how técnico y comercial, conforme a las condiciones de licencia y funcionamiento establecidas en el contrato de la franquicia. Estas condiciones regulan los principales elementos del funcionamiento del negocio franquiciado: 1.

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La transferencia del know-how o conocimientos prácticos que han sido verificados por el franquiciador y que no son fácilmente conocidos o accesibles. © Ediciones Pirámide

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La licencia del uso de la marca y del signo distintivo. La licencia del uso del nombre de los productos y/o servicios. La contribución a los costes de la franquicia mediante el canon inicial y el porcentaje de la cifra de negocio mensual. La forma de gestionar el negocio. Las herramientas de marketing comunes a todos los franquiciados: precios, producto, promoción, puntos de venta.

Cualquier negocio de cualquier sector puede ser franquiciable, siempre que cumpla lo necesario, por ejemplo: alimentación (heladerías, comida regional, cafés, tapas), ropa (deporte, profesiones, trajes, vestidos de fiesta, camisas a medida, niños, hombre, mujer), servicios domésticos (lavandería, limpieza), cuidado personal (gimnasios, clínicas estéticas, centros de belleza, perfumerías), mensajerías (documentos urgentes y pequeños paquetes), agencias inmobiliarias, de viajes o especializadas, equipamiento del hogar (muebles, decoración) o asistencia a domicilio (llevan a casa lo que se necesite). Los requisitos que debe cumplir un negocio para que pueda ser franquiciado son los siguientes3: 1. 2. 3. 4.

Concepto de éxito probado a través de centros piloto, tanto en mercado local como en cada mercado exterior. Know-how diferenciado, transmisible y difícil de copiar por ajenos a la franquicia. Propiedad del uso de marcas y signos distintivos propios. Capacidad de proporcionar a sus franquiciados: formación, asistencia técnica, servicios de comercialización y una buena logística en suministros.

Clave: «algo» diferenciable / demostrado / valorado / reproducible

Con el objeto de conseguir que la franquicia tenga «algo» diferenciable y valorado, que sus resultados estén demostrados y que pueda ser reproducible, la empresa que decide franquiciar su concepto de negocio en mercados exteriores debe: 1.

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Definir la filosofía de la franquicia para que sea conocida y común a todos los franquiciados, incluyendo: el concepto de la franquicia y sus valores (identidad corporativa), la forma de hacer las cosas y los compromi-

Fuente: Asociación Europea de Franquicias.

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Estrategias de internacionalización de la empresa

2.

3.

4.

sos, las responsabilidades y los beneficios de ser un franquiciado de la franquicia. El know-how de la franquicia es el elemento diferenciador de este tipo de AICE. La empresa internacional franquiciadora debe desarrollar un «concepto de negocio» de éxito, haber probado en la práctica para que pueda incorporar la experiencia adquirida, haberla descrito en detalle y recogido en soportes que permitan su transmisión a terceros, estar protegida y salvaguardar su conocimiento para que sea de difícil acceso a terceros ajenos a la franquicia. El manual operativo, donde se describe el funcionamiento de la franquicia, permite: que todos los franquiciados conozcan el negocio y puedan hacer las cosas de la forma correcta, mantener la homogeneidad a lo largo de toda la franquicia y reducir el coste del entrenamiento de los franquiciados. Una franquicia tiene una estructura descentralizada en la que cada empresa es autónoma en la gestión de su establecimiento. Por ello, la empresa franquiciadora debe: evitar la desintegración y pérdida de la fuerza de la franquicia que se produce cuando cada franquiciado desarrolla el negocio de forma diferente y optimizar la comunicación interna con sus socios. Cuando la franquicia es todavía pequeña, el contacto verbal y las visitas frecuentes pueden ser adecuados, pero, a medida que la franquicia comienza a crecer y el número de franquiciados aumenta, es preciso utilizar otros medios de comunicación tales como las convenciones, las news letters o similares.

Las dos partes del acuerdo de franquicia internacional son la empresa internacional-franquiciadora y las empresas franquiciadas que la integran. La utilidad para una empresa internacional reside en que permite expandir la actividad y la marca con mayor rapidez y menores recursos que haciéndolo en solitario mediante IDE (figura 5.2) concediendo a otros empresarios el derecho de montar su negocio propio, basado en el de la empresa internacional franquiciadora, a cambio de determinados pagos y seguimiento de las condiciones. Como en toda cooperación, las partes tienen ventajas y desventajas. Para la empresa internacional franquiciadora, las ventajas respecto a realizar una IDE comercial en solitario son principalmente económicas, de tiempo y de recursos humanos, y la desventaja radica en una menor libertad a la hora de tomar decisiones. Para el socio franquiciador, las ventajas respecto a realizar una IDE en solitario son principalmente la fortaleza de no estar solo y la seguridad de desarrollar un negocio probado, y la desventaja, no tener independencia respecto al negocio de la franquicia. Unas y otras son descritas a continuación: Las principales ventajas para la empresa internacional franquiciadora respecto a la IDE comercial son las siguientes: a) una expansión más rápida en cada mer-

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Algunos obstáculos a la exportación que puede salvar: — Servicios ⇒ necesario replicar actividad en destino. r
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Figura 5.2.

Comparación franquicia internacional vs. establecimientos propios. FUENTE: elaboración propia.

cado exterior; b) la inversión no es propia, sino de los empresarios con los que coopera; c) puede dirigirse a varios mercados en el mismo período de tiempo; d) los gerentes de cada establecimiento precisan menos control, ya que son los dueños de cada establecimiento; e) los gastos de personal no son pagados por la empresa internacional franquiciadora; f) la franquicia obtiene economías de escala en compras, producción y promoción; g) la empresa internacional franquiciadora obtiene un conocimiento del mercado exterior (ideas y experiencias de los socios) sin coste adicional, y h) la franquicia consigue una sólida imagen de marca. Las principales desventajas para la empresa internacional franquiciadora respecto a la IDE comercial son las siguientes: a) la comunicación es más compleja, ya que es entre dos empresarios; b) la dependencia no es de jefe-subordinado, sino de sociosocio; c) se requiere una licencia de know-how que pasa a ser conocido por todos los franquiciados; d) se tiene un menor contacto directo con el mercado que con tiendas propias; e) se obtiene un ingreso menor por unidad vendida, pero un mayor número de unidades vendidas por el mayor número de establecimientos de la franquicia; f) la posible resistencia de los socios franquiciados ante determinadas decisiones, y g) un mayor riesgo de competencia desleal por parte de algún socio franquiciado. Las principales ventajas para el socio franquiciado respecto a la IDE comercial son las siguientes: a) tiene clientes desde el inicio; b) desarrolla un negocio cuyos resultados ya han sido probados; c) la curva de aprendizaje ya ha sido superada; d) tiene un menor riesgo y una inversión similar a la de realizar el negocio en solitario; e) exclusividad zona; f) seguridad de aprovisionamiento; g) mejores compras realizadas para toda la franquicia por las economías de escala obtenidas; h) una imagen de empresa consolidada, e i) poder aprovechar el fondo de comercio de la empresa internacional franquiciadora. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Las principales desventajas para el socio franquiciado respecto a la IDE comercial son las siguientes: a) obtiene un menor margen por unidad vendida, ya que de los ingresos obtenidos debe pagar royalties a la empresa franquiciadora; b) tiene menor independencia empresarial, ya que debe seguir la operativa de la franquicia; c) puede tener problemas en caso de no comprender o no adaptarse a la filosofía del negocio; d) no es propietario de la marca ni de la imagen del negocio, y e) sus opiniones son consultivas pero no ejecutivas. Cuando el acuerdo de franquicia es internacional, lo más importante para que tenga éxito en los mercados exteriores es conseguir su adecuación cultural sin perder el concepto de negocio. Algunas de las preguntas que la empresa internacional franquiciadora debe poder responder a sus potenciales franquiciados en el país destino son: 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

¿Es un negocio para el franquiciador y para sus franquiciados en el país local? ¿Es realmente una franquicia?... ¿o sólo un negocio con sucursales?, es decir, ¿existe un know-how sistematizado y desarrollado en manuales para poder transmitirlo? ¿Es conocida la marca de la franquicia en el país destino?... ¿o sólo en el país local? ¿Existe la franquicia fuera del país local?... ¿en qué otros países está funcionando? ¿Conoce la empresa internacional franquiciadora el país destino?... ¿tiene datos clave? La forma de hacer las cosas de la franquicia ¿puede replicarse en el país destino? ¿Coincide la filosofía de cada franquiciado con la de la empresa internacional franquiciadora?

Los aspectos culturales de cada país, tales como los hábitos y costumbres, son claves a la hora de desarrollar una franquicia en otro país diferente del que se originó. Se deben entender las diferencias culturales y adaptar la franquicia a ellas sin romper el concepto de negocio común que es la esencia de la franquicia internacional. Algunos aspectos que la empresa internacional franquiciadora debe tener en cuenta son los siguientes: 1. 2.

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Saber cómo adaptar la franquicia al ambiente empresarial, cultural y legal del país de destino. La experiencia previa en el mercado local es necesaria para conocer las necesidades de los socios franquiciados. © Ediciones Pirámide

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial 3. 4. 5. 6. 7.

Es necesario adaptar la forma y frecuencia de contacto con los socios franquiciados en cada país de destino. Los productos y servicios que se ofrecen pueden tener que ser diferentes a los del mercado local de la franquicia. Los suministros y equipamiento necesarios ¿deben ser exportados o deben ser adquiridos en el país destino? Es necesario adaptar los manuales no sólo en el idioma sino también en la forma de expresarse. Es necesario analizar todo lo que impida adaptar la filosofía de la franquicia a cada mercado exterior.

Para que una franquicia tenga éxito: a) todos los socios franquiciados deben ganar dinero y la empresa internacional franquiciadora debe obtener ingresos por royalties y reconocimiento de marca; b) la empresa internacional franquiciadora debe tener una total entrega a su proyecto empresarial, saber trabajar en equipo y tener capacidad de liderazgo, y c) la imagen de la franquicia internacional debe ser reforzada constantemente. No todas las empresas pueden utilizar la franquicia internacional para desarrollarse en mercados exteriores, y así existe un alto porcentaje de fracasos. La empresa internacional franquiciadora debe: 1. 2.

3. 4.

Tener un concepto de negocio que aporte novedades y valores diferenciables. Experiencia en el sector y éxito experimentado; como referencia en cada nuevo país deberá haber conseguido tres experiencias piloto durante, al menos, dos años. Tener una tecnología comercial y una imagen diferenciada. Ofrecer un negocio rentable a sus socios franquiciadores.

Aunque la situación de la franquicia internacional española varía constantemente, como referencia y para finalizar el acuerdo de franquicia internacional se ofrece una visión de su estado en España, según los datos de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF). La franquicia española sigue creciendo y ya supera la presencia en 108 países, con 210 marcas y un total de más de 10.200 locales. Los sectores que encabezan la presencia de franquicias españolas en el exterior son la moda (45 marcas), seguida por la hostelería y restauración (34 enseñas, en 44 mercados y 1.100 establecimientos), las actividades de tiendas especializadas, la belleza y estética y el mobiliario y textil hogar. Las franquicias españolas están presentes principalmente en Portugal (con el 27,7 % del total de franquicias internacionales, que supone 152 marcas y 2.098 establecimientos), México (56 marcas y 517 locales), Francia, que aunque es el tercer mercado por número de firmas (48) es el segundo mercado por número de establecimientos (1.411), Andorra (43 marcas y 57 locales) e Italia (39 enseñas españolas). © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Acuerdo internacional de distribución cruzada El acuerdo internacional de distribución cruzada consiste en que una empresa de un país acuerda con otra empresa de otro país incorporar los productos de ésta junto con los propios para poder utilizar la red de comercialización utilizada por cada socio en su país local (figura 5.3).

Venta Punto venta

Empresa país 1

Producto

Empresa país 2

Punto venta Punto venta

Figura 5.3. Acuerdo internacional de distribución cruzada. FUENTE: elaboración propia.

Este acuerdo permite que dos empresas fabricantes se beneficien mutuamente al conseguir que sus productos se puedan comercializar en mercados en los que no tenían presencia anteriormente y en los que es difícil acceder al punto de venta o al canal comercial. Este acuerdo es de utilidad para una empresa internacional cuando: a) la empresa del país 1 tiene una eficiente red comercial en su mercado local; b) no le es posible acceder a los puntos de venta elegidos en el mercado destino; c) puede introducir en su gama los productos del socio, y d) la empresa-socio del país 2 puede incorporar a la suya los productos de la empresa del país 1. Acuerdo internacional de servicio postventa Como todo acuerdo, el acuerdo internacional de servicio postventa implica un mayor compromiso para las empresas socias que un merco contrato de soporte técnico. Cuando la actividad de la empresa exportadora requiere un servicio postventa en destino que no puede ser realizado desde el país de origen por ser intensivo en mano de obra y por los altos costes de desplazamiento, lo habitual es contratar y homologar a una empresa de servicio técnico en el mercado exterior para que lo efectúe. Sin embargo, cuando el servicio postventa tiene una alta complejidad, exige una transmisión de conocimientos y es un elemento importante en la estrategia de comercialización, la empresa exportadora puede requerir realizar un acuerdo con la empresa de servicio técnico en país destino con el objeto de poder seguir controlando dicho servicio. La alternativa consistente en crear su propio servicio postventa en destino mediante una IDE supondría mayores costes.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial El acuerdo internacional de servicio postventa puede limitarse al soporte técnico cualificado con transmisión de know-how o incluir otros aspectos de la comercialización. Acuerdo de piggy back Mediante este acuerdo comercial, una empresa fabricante del país destino permite a su socio, la empresa exportadora, comercializar sus productos en los puntos de venta propiedad de la empresa fabricante bajo determinadas condiciones comerciales. Se utiliza generalmente en mercados donde la comercialización es difícil para una empresa extranjera, siempre que sus productos sean complementarios, tenga una gama pequeña y den valor a los puntos de venta propiedad del socio en destino. Este acuerdo es muy poco utilizado porque requiere unas condiciones que raramente se dan, especialmente que los productos de la empresa exportadora deban dar prestigio al punto de venta propiedad del socio fabricante en país destino.

5.4.2. Estrategia de AICE productivo Cuando el objetivo u obstáculo a superar se consigue con una cooperación productiva, las empresas socias se comprometen a colaborar en actividades relacionadas con su actividad productiva. Con estos acuerdos, las empresas buscan una mayor eficiencia en calidad, tiempo y coste, en producción, NO en comercialización, así como evitar posibles errores. Los pasos a seguir son los mismos que en el caso de los acuerdos comerciales descritos previamente. A continuación se muestran los acuerdos empresariales de cooperación productiva de subcontratación industrial internacional, suministro internacional de materias primas o componentes, calidad concertada y transferencia de tecnología, desde el punto de vista de la estrategia de la empresa. Acuerdo de subcontratación industrial internacional Los acuerdos de cooperación siempre implican un mayor compromiso entre las partes, y así el acuerdo de subcontratación industrial no es un mero contrato de fabricación, por el que se compran productos a otra empresa fabricante. El acuerdo de subcontratación industrial internacional (figura 5.4) consiste en la cooperación de una empresa internacional con otra de otro país para que fabrique sus productos según unas indicaciones preestablecidas, con el objeto de reducir los costes de producción, facilitar la cercanía del proceso productivo a la materia prima, reducir los plazos de entrega a clientes en país destino o satisfacer un aumento temporal de pedidos sin necesidad de incrementar la capacidad productiva. Cuando la fabricación de un producto requiere utilizar un equipamiento especial, una materia prima específica o algún tipo de conocimiento que debe ser pro© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

Equipos, materia prima, conocimiento Empresa internacional

Socio subcontratado Productos

Figura 5.4.

Acuerdo de subcontratación industrial internacional. FUENTE: elaboración propia.

porcionado por la primera a la empresa subcontratada, es posible que la primera decida realizar un AICE con su socio fabricante con el propósito de poder tener una mayor supervisión del proceso productivo externalizado. Así, esta estrategia de acuerdo de subcontratación industrial es utilizada por una empresa internacional que necesita que otra localizada en otro país fabrique su producto y que comienza a analizar la estrategia de AICE antes de plantearse la alternativa de IDE productiva. MIDEST es una feria internacional importante dedicada a la subcontratación industrial que se desarrolla en París y está dirigida a las empresas que quieren ver las posibilidades de subcontratar a otras que trabajen en el sector de los metales, los plásticos, la electrónica y la industria de servicios, como por ejemplo la transformación de metales, calderería, forja, fundición, utillajes, moldes, mecanizados con arranque de viruta, transformación por corte y deformación, tratamientos superficiales y térmicos, fijación industrial, electrónica y electricidad, plástico, caucho y composites. En los últimos años se ha fomentado mucho la subcontratación industrial en la Unión Europea con el propósito de ayudar a las pymes cuya actividad es difícil de internacionalizar, como es el caso de los talleres especializados de todo tipo, por ejemplo los de mecanizado, las industrias metal-mecánicas, algunos procesos del plastificado, los procesos láser, las pinturas y barnices industriales, las empresas de bobinado, las de estampación, los componentes electrónicos o las metalúrgicas (fundición gris, nodular, acero inoxidable). Se debe recordar que este enfoque de la subcontratación industrial es el inverso al presentado como estrategia para salvar obstáculos a la exportación. Esto es, la empresa internacional es la que subcontrata a una empresa en el exterior para que realice la producción. Acuerdo de suministro internacional El acuerdo de suministro internacional (figura 5.5) consiste en la cooperación entre una empresa internacional que diseña, desarrolla y produce componentes y

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial otra localizada en otro país que los compra para incorporarlos en su proceso productivo y también el de las plantaciones agrícolas que suministran materias primas. No es un mero contrato de venta de suministros, ya que el acuerdo implica un mayor compromiso entre los socios respecto al intercambio de información, al diseño y desarrollo conjunto de componentes y a la realización de pruebas de los prototipos de los componentes requeridos para cada nuevo producto.

Socio fabrica componentes en país destino

Componentes

Socio fabrica producto final en país destino

Productos

Figura 5.5. Acuerdo de suministro internacional. FUENTE: elaboración propia.

Este acuerdo permite: 1.

2.

Optimizar el desarrollo conjunto de los productos, probar los prototipos de los proveedores, definir nuevos requerimientos o sugerir mejoras con el objeto de reducir el riesgo de fracaso técnico. Optimizar los plazos de entrega y costes de los componentes con el objeto de satisfacer las necesidades del socio fabricante del producto final en el menor tiempo y coste posibles.

El acuerdo de suministro internacional es muy habitual en la industria automovilística, donde las empresas internacionales diseñan, prueban los prototipos y fabrican en serie los componentes para cada nuevo modelo de vehículo fabricado por su socio localizado en otro país. Es el caso del Grupo Antolín, capaz de integrarse en las estructuras de sus clientes, a los que acompaña en sus proyectos por todo el mundo, suministrándoles in situ productos y servicios con la alta calidad exigida4. El socio fabricante de automóviles cuenta con un parque de suministradores de componentes junto a la planta de montaje que le garantizan la entrega just in time (JIT) y el nivel cero de almacenamiento o 0 stocks. Como todo AICE, ambos socios obtienen ventajas con el acuerdo de suministro: la empresa fabricante del producto final puede disminuir su inversión en maquinaria e instalaciones de investigación y producción propias y puede obtener ventaja frente a sus competidores en el aprovisionamiento de materias primas, componentes y sistemas, en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste. La empresa fabricante de componentes obtiene unos ingresos fijos que facilitan una 4

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Estrategias de internacionalización de la empresa mejor planificación de la producción, lo que le permite dedicarse al aspecto técnico y de producción, en lugar de centrar sus recursos en las labores de comercialización para cada pedido. Acuerdo de calidad concertada Este acuerdo es complementario a todos los AICE en producción ya que establece los requisitos del control de calidad, en términos cualitativos y cuantitativos, del componente, producto o servicio que se fabrica o presta y el compromiso de la empresa compradora a dar asistencia técnica a la firma subcontratada o suministradora en la aplicación de la gestión de la calidad. Acuerdo internacional de transferencia de tecnología El acuerdo internacional de transferencia de tecnología (figura 5.6) consiste en la cooperación entre una empresa internacional y otra localizada en un país distinto con objeto de contratar una producción cuyo proceso productivo está sujeto a patente, contratar la construcción de una planta industrial sujeta a patente y/o comercializar la propia patente productiva.

Patente Empresa internacional

Productos Socio puede utilizar la patente

Productos

Desarrollo patente

Figura 5.6. Acuerdo internacional de transferencia de tecnología. FUENTE: elaboración propia.

Este AICE puede incluir la transmisión de procedimientos o técnicas de fabricación, el diseño de equipos industriales especiales y los conocimientos técnicos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, siempre que sean conocimientos y derechos exclusivos, reconocidos y registrados internacionalmente para fabricar los productos. La empresa internacional propietaria de una tecnología patentada decide transferir estos conocimientos tecnológicos a otra para que fabricar el producto, fabricarlo y comercializarlo o desarrollar la patente, tal como se muestra en la figura. La transferencia de los conocimientos tecnológicos y técnicos patentados se puede realizar mediante la cesión o la licencia de los derechos de propiedad industrial (patentes) e intelectual (derechos de autor sobre el know-how). La empresa internacional que cede o licencia la patente puede conseguir: a) los productos fabricados por el socio; b) ingresos por el uso temporal de su paten-

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial te mediante la licencia, y c) ingresos por la transmisión permanente de la propiedad de la patente mediante su cesión. Según lo que acuerden ambas partes, el socio puede utilizar la patente a cambio del pago correspondiente denominado royalty, para: a) fabricar productos para la empresa internacional a cambio de un precio del que podrá deducir el royalty a pagar; b) fabricar y comercializar sus propios productos, y c) desarrollar la patente.

5.4.3. Joint venture: equity y non-equity Una joint venture (JV) es la denominación genérica para cualquier tipo de cooperación que realicen dos empresas; cuando se trata de una cooperación mediante un acuerdo regida por un contrato privado entre las partes, se denomina non-equity JV, y cuando la cooperación se realiza mediante una IDE conjunta regida por el contrato público correspondiente, se denomina equity JV. Las JV, por tanto, no consisten en ningún tipo de acuerdo específico, y pueden ser utilizadas como expresión de una cooperación de negocios con un objetivo común, ya sea comercial, productivo, de investigación o de cualquier otro tipo. El origen de la JV es un mero acuerdo entre partes con el propósito de conseguir de forma conjunta unos determinados objetivos pero manteniendo su autonomía. Posteriormente, con el objeto de cumplir las nomas legales de los diferentes países que exigían la constitución de una sociedad independiente, se desarrollaron las equity JV derivadas de las non-equity JV originales. Anteriormente se han analizado los AICE específicos, tanto comerciales como productivos, que son habituales en los NI, pero no son los únicos acuerdos estratégicos que las empresas pueden llevar a cabo. Un acuerdo puede tener cualquier finalidad siempre que los socios estén a favor de conseguirla conjuntamente. Éste es el sentido de JV: realizar conjuntamente cualquier tipo de actividad que sea necesaria estratégicamente para las empresas que la integran con el propósito de conseguir un objetivo común, sin constituir una empresa conjunta y aportando los recursos que sean precisos. Por ejemplo, una empresa exportadora puede detectar que necesita mejorar su posición competitiva en el mercado exterior con el fin de incrementar sus exportaciones. Tras analizar la situación, determina que para ello debe participar más activamente en la comercialización en país destino, bien sea creando su propio canal de comercialización, bien estableciendo sus propios puntos de venta, a los que exportaría directamente. Sin embargo, puede decidir que crear su propio canal comercial mediante una IDE comercial o sus propios puntos de venta en destino le llevaría demasiado tiempo hasta establecer las relaciones necesarias. En la tabla 5.4 se muestra una síntesis de los tipos genéricos de cooperación internacional empresarial analizados. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa TABLA 5.4 Cooperación internacional empresarial Non-equity o meramente contractual

Equity o con constitución de sociedad

Subcontratación de productos o externalización de servicios.

Sociedad conjunta con socios de diferentes países o equity JV.

Licencia. Franquicia. Non-equity JV o JV contractual. FUENTE: elaboración propia, basada en UNCTAD.

5.5. ESTRATEGIA DE INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR La empresa internacional analizará la estrategia de IDE cuando: 1. 2. 3. 4.

Su actividad consiste en servicios que no pueden exportarse. Su diferenciación no es exportable y no puede salvar este obstáculo mediante la estrategia de AICE. Existen barreras en el país o en el mercado destino que no pueden ser evitadas mediante la estrategia de AICE. Ya está exportando y aparece alguna dificultad en el mercado destino que impide consolidar la exportación y no puede solventarse mediante la estrategia de AICE.

Una vez negociadas todas las condiciones de la IDE y alcanzado el acuerdo, ya sea con el socio en el caso de una empresa conjunta o con el propietario de la empresa en el caso de una compra, se elaborará el contrato jurídico recogiendo el compromiso y una vez firmado comenzará la implementación de la IDE. En la figura 5.7 se recogen todos los pasos del análisis de la estrategia de AICE versus la estrategia de IDE.

5.5.1. Concepto y tipos de inversión directa en el exterior (IDE) Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD)5, una inversión directa en el exterior, a diferencia de las inversiones bur5 «Definición del Marco de Inversión Extranjera Directa» de la OCDE (OECD Benchmark Definition of Foreign Direct Investment), publicada por primera vez en 1983.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial

1.º Identificar la causa a resolver. 2.º Determinar si la solución debe ser comercial o productiva.

3.º Analizar estrategia de acuerdo internacional de cooperación empresarial.

4.º Analizar estrategia de AICE comercial o de AICE productivo específico: 4.1. AICE específico seleccionado. 4.2. Perfil que debe cumplir el socio: qué se necesita del socio y qué puede obtener éste de la cooperación. 4.3. Búsqueda del socio, análisis de candidatos, filtrado y contacto. 4.4. Negociación con el socio para llegar a un acuerdo sobre la cooperación.

En caso de que ningún AICE específico resuelva la causa, entonces: 5.º Analizamos estrategia de IDE: comercial o productiva. 6.º Estrategia de IDE en solitario o IDE conjunta con socio.

7.º Estrategia específica de adquisición de empresa existente: 7.1. País destino → Ley de inversiones extranjeras. 7.2. Perfil que tiene que cumplir la empresa a comprar. 7.3. Búsqueda, análisis, filtro y contacto. 7.4. Financiación. 7.5. Aspectos jurídicos, laborales y fiscales. 7.6. Análisis de la viabilidad económica-financiera de la IDE. 7.7. Negociación.

8.º Estrategia específica de constitución de nueva empresa: 8.1. País destino → Ley de inversiones extranjeras. 8.2. Perfil que tiene que cumplir la localización. 8.3. Búsqueda, análisis, filtro y contacto. 8.4. Financiación. 8.5. Aspectos jurídicos, laborales y fiscales. 8.6. Análisis de la viabilidad económica-financiera de la IDE. 8.7. Negociación.

Figura 5.7. Análisis de la estrategia de AICE vs. IDE. FUENTE: elaboración propia. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa sátiles, es aquella que implica una participación prolongada de una empresa en otra localizada en otro país, manteniendo un control efectivo de su gestión. Así, en su última versión de la «Definición del Marco de Inversión Extranjera Directa»6, la OCDE establece el concepto de la IDE de la siguiente forma: La inversión directa es una categoría de inversión transfronteriza que realiza un residente de una economía (el inversor directo) con el objetivo de establecer un interés a largo plazo (LP) en una empresa (la empresa de inversión directa) residente en una economía diferente de la del inversor directo. El interés a LP del inversor directo implica el establecimiento de una relación estratégica de largo plazo con la empresa de inversión directa y la obtención de un importante nivel de influencia en la gestión de la empresa de inversión directa. Se considera que la propiedad directa o indirecta de al menos el 10 % del poder de voto de una empresa de inversión directa puede reflejar el interés a LP. Es posible que, en algunos casos, la propiedad del 10 % del poder de voto no permita ejercer una influencia importante, pero, en otros casos, un inversor puede poseer menos del 10 % y ser capaz de gestionar la empresa. Los objetivos de la inversión directa son diferentes de los de la inversión de cartera, ya que con esta última los inversores, normalmente, no esperan tener influencia en la gestión de la empresa. Por su parte, el Fondo Monetario Internacional (FMI)7 considera IDE a la inversión que representa, como mínimo, el 10 % de las acciones con derecho de voto de una empresa extranjera. Sin embargo, muchos países fijan un porcentaje superior, porque en muchos casos el 10 % no es suficiente para tener el control efectivo de una compañía o para demostrar el interés a largo plazo de un inversor en la empresa extranjera. Adicionalmente el Código sobre Liberalización de Flujo de Capitales de la OCDE, en su Anexo A, define IDE como: a) la inversión que permite ejercer un control efectivo sobre la gestión de una empresa en otro país, ya sea mediante la constitución o ampliación de una empresa, filial o sucursal en otro país, propiedad en su totalidad del inversor; b) la adquisición del total de una empresa ya existente; c) la participación en una empresa nueva o ya existente, y d) la concesión de préstamos a más de cinco años de una empresa matriz a sus filiales extranjeras. Una empresa filial (subsidiary) resultado de una IDE es una empresa con personalidad jurídica propia acorde con la legislación del país donde se constituya, en la que un inversor posee más del 50 % de su poder de voto y, por tanto, controla su gestión. 6

OCDE, 4.ª ed., 2008, p. 12. Issues Paper, Direct Investment Technical Expert Group (DITEG), n.º 20. «Manual del Balanza de Pagos» (BPM5), 5.ª ed., del Fondo Monetario Internacional (FMI). 7

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial Una empresa sucursal (branch) resultado de una IDE es una empresa sin personalidad jurídica propia localizada en otro país, totalmente propiedad del inversor. Cada una de las oficinas, delegaciones, agencias, dependencias o establecimientos abiertos por una empresa mercantil en diferentes lugares que dependen todas ellas de una casa central u oficina principal. Aunque a veces se utiliza el término «sucursal» como sinónimo de filial, las filiales de una sociedad tenedora o holding son sociedades independientes aunque pertenezcan al mismo grupo ya que tienen personalidad jurídica propia, mientras que las sucursales generalmente no. Las sucursales son unidades administrativas, al igual que los departamentos de la empresa, pero su criterio de agrupación de actividades (o unidades) es el territorial y no el funcional. Una IDE puede dar lugar a una empresa propiedad en su totalidad de un único socio o propiedad de varios socios; si la empresa extranjera es propiedad de varios socios, se denomina empresa conjunta (equity joint venture). Se pueden distinguir cuatro tipos de IDE: adquisición (acquisition), fusión (merger), constitución de empresa extranjera nueva (greenfield foreign investment) y ampliación del capital de una empresa extranjera ya existente (extension of capital). El primer tipo es la estrategia de adquisición (acquisitions), que consiste en la compra de una empresa existente localizada en otro país diferente del comprador mediante la adquisición de las acciones o de los activos y pasivos. La empresa comprada se convierte en filial o sucursal de la empresa matriz compradora. La privatización consiste en la compra de empresas públicas mediante concurso público. El segundo tipo es la estrategia de fusión (mergers), que implica la extinción de cada una de las sociedades que se fusionan en una nueva sociedad constituida que adquiere los respectivos patrimonios y los derechos y obligaciones de las sociedades preexistentes. Además de la fusión con creación de una nueva sociedad, la fusión también puede realizarse por absorción, cuando una de las sociedades preexistentes no se disuelve sino que continúa con su personalidad jurídica y absorbe a las restantes empresas, una vez disueltas, cuyos patrimonios y socios pasan a integrarse en la sociedad existente. El tercer tipo es la estrategia de constitución (greenfield foreign investment), que es un tipo de IDE consistente en la creación de una empresa en un país diferente al del inversor. El cuarto tipo de IDE consiste en adquirir la ampliación del capital social de una empresa extranjera ya existente (extension of capital). La empresa extranjera puede incrementar su capital mediante la emisión y suscripción de nuevas acciones o incrementando el valor nominal de las ya existentes.

5.5.2. Estrategia de adquisición Cuando una empresa decide realizar el NI de IDE, comenzará analizando la estrategia de adquisición con el objeto de poder comprar la empresa que precisa © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa para resolver su obstáculo a la exportación. A continuación se presentan los principales elementos que deben ser analizados: 7.º Estrategia específica de adquisición de empresa existente: 7.1. País destino es adecuado: ley de inversiones extranjeras. 7.2. Perfil que tiene que cumplir la empresa extranjera a adquirir. 7.3. Búsqueda, análisis, filtro y contacto. 7.4. Financiación. 7.5. Aspectos jurídicos, laborales y fiscales: costes. 7.6. Análisis de la viabilidad económica-financiera de la IDE: ingresos y costes de la financiación, de establecimiento, operativos y fiscales. 7.7. Negociación.

1.º País destino es adecuado Lo primero es analizar cuál es el país adecuado para realizar la IDE, ya que no siempre tiene que coincidir con el país donde se ha identificado el obstáculo a salvar. Este análisis es diferente al realizado para determinar el país destino de la exportación, ya que la IDE implica una presencia física permanente en otro país y, por tanto, se deben incluir elementos que pueden tener un impacto negativo, como es el caso del riesgo político de expropiación. El país donde se realizará la IDE debe ser aquel que permita conseguir el objetivo de la empresa o salvar el obstáculo a la exportación. Cuando el obstáculo es comercial, como es el caso de no existir puntos de venta adecuados a la estrategia de la empresa, será apropiado realizar la IDE comercial en el mismo país donde se ha detectado el obstáculo. Sin embargo, si el obstáculo detectado es consecuencia del proceso productivo, ya sea por costes de transporte, de las materias primas o de producción, es posible que la IDE productiva no deba realizarse en el mismo país del obstáculo. A continuación se debe analizar la ley de inversiones extranjeras del país destino de la IDE, que regula los diversos aspectos que una empresa extranjera debe tener en cuenta para realizar una inversión directa respetando la legislación del país. Esta ley permite conocer el grado de apertura del país hacia la IDE ya que establece las operaciones que son consideradas inversión directa, los sectores prohibidos a la inversión extranjera, el porcentaje de participación extranjera permitido, el procedimiento de tramitación y las formas jurídicas posibles. Un elemento que debe ser estudiado cuando se elabora la estrategia de la IDE, ya que puede afectar a su desarrollo, es el denominado «riesgo país», que indica el nivel de estabilidad política y económica y la solvencia financiera de un país en un momento concreto del tiempo. Existen diferentes instituciones que elaboran diversos rankings de riesgo país y cuyos resultados no suelen coincidir, ya que se basan en diferentes variables para calcularlo. Por ello, es recomendable que la empresa interna-

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial cional analice las variables que más afectan al país, sector y objetivo de la inversión, en lugar de tomar decisiones empresariales basadas en la puntuación de un ranking. El riesgo país es la resultante del riesgo político, riesgo económico, riesgo financiero y riesgo extraordinario (figura 5.8).

Riesgo político

Riesgo económico

Riesgo país

Riesgo financiero

Riesgo extraordinario

Figura 5.8. Componentes del riesgo país. FUENTE: elaboración propia.

El riesgo político incluye sucesos que pueden ocasionar pérdidas o daños en la IDE o el cese de sus actividades, tales como el riesgo de guerra, los actos hostiles, el terrorismo, las rebeliones y las revoluciones, así como el riesgo de expropiación del derecho de propiedad o su confiscación. En el apartado 5.6, dedicado a la financiación de las IDE, se mostrarán las diferentes instituciones oficiales que cubren el riesgo político. Desde 1980, el International Country Risk Guide8 (ICRG) clasifica 140 países según su riesgo país, indicando 100 el riesgo país más bajo, y 0, el riesgo más elevado. Como se muestra en la tabla 5.5, el riesgo país es calculado analizando 12 variables de su componente riesgo político, cinco variables de su componente riesgo económico y cinco variables del riesgo financiero. TABLA 5.5 Cálculo del riesgo país del ICRG RIESGO POLÍTICO: 12 componentes. Total 100 puntos

Estabilidad del gobierno

12

Unidad del gobierno, fortaleza legislativa y soporte popular.

Condiciones socioeconómicas

12

Desempleo, seguridad del consumidor y nivel de pobreza.

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Estrategias de internacionalización de la empresa TABLA 5.5 (continuación) RIESGO POLÍTICO: 12 componentes. Total 100 puntos

Perfil de la inversión

12

Expropiación, repatriación de beneficios, retrasos en pagos, viabilidad de los contratos públicos.

Conflicto interno

12

Guerra civil, golpe de Estado, terrorismo, disturbios populares.

Conflicto externo

12

Guerra, conflictos fronterizos y presiones exteriores tales como presión diplomática, retención de ayudas, restricciones al comercio, disputas territoriales o sanciones.

Corrupción dentro del sistema político

6

Nepotismo, influencias excesivas, trabajos reservados, pago de favores, financiación secreta del partido y relaciones demasiado estrechas entre política y negocios.

Ejército en política

6

A corto plazo un régimen militar puede proporcionar estabilidad pero, a largo plazo, puede convertirse en un gobierno corrupto y probablemente creará una oposición armada.

Tensiones religiosas

6

Derivadas del dominio de la sociedad y el gobierno por un grupo religioso único que trata de sustituir la ley civil por la religiosa.

Ley y orden

6

Fortaleza e imparcialidad del sistema legal y grado de cumplimiento de la ley.

Tensiones étnicas

6

Grado de tensión dentro de un país debido a divisiones raciales, nacionales o lingüísticas.

Democracia

6

Grado en que un gobierno escucha y sirve a su población.

Calidad de la burocracia

4

Grado de fortaleza y experiencia de la burocracia para gobernar sin drásticos cambios o interrupciones en la operativa del gobierno.

RIESGO ECONÓMICO: cinco componentes. Total 50 puntos

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PIB pc

5

Nivel del producto interior bruto per cápita.

Crecimiento PIB real

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Nivel del cambio anual en el PIB estimado a precios de 1990.

Tasa de inflación anual

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Tasa de inflación anual estimada (índice de precios al consumo).

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial TABLA 5.5 (continuación) RIESGO ECONÓMICO: cinco componentes. Total 50 puntos

Presupuesto/PIB

10

Presupuesto del gobierno central como porcentaje del PIB.

Balanza por cuenta corriente/ PIB

15

La balanza por cuenta corriente de la balanza de pagos como porcentaje del PIB.

RIESGO FINANCIERO: cinco componentes. Total 50 puntos

Deuda externa/PIB

10

La deuda externa bruta de un año, en dólares USA, expresada como porcentaje del PIB.

Servicios deuda externa/exportación bienes-servicios

10

Pago y devolución de la deuda externa como porcentaje de las exportaciones de bienes y servicios.

Balanza cuenta corriente/exportación bienes-servicios

15

Balanza por cuenta corriente de la balanza de pagos de un año como porcentaje de las exportaciones de bienes y servicios.

Número meses que reservas cubren importaciones

5

Reservas de un año divididas por el coste medio mensual de la importación de mercancías.

Estabilidad tipo de cambio

10

Apreciación o depreciación de una moneda respecto del dólar USA (euro en el caso del dólar USA) durante los 12 últimos meses.

FUENTE: elaboración propia basada en la metodología del ICRG.

También se deben analizar los acuerdos establecidos entre el país destino de la IDE y el país origen del inversor. En concreto, se debe comprobar si existe un acuerdo de protección recíproca de inversiones (APPRI) entre ambos países. Los APPRI son tratados bilaterales y recíprocos entre Estados, que contienen medidas y cláusulas destinadas a proteger las inversiones realizadas por los inversores de cada Estado en el territorio del otro Estado, desde el punto de vista del derecho internacional. Suscritos principalmente con países no OCDE, su objetivo es minimizar los riesgos políticos y proporcionar una mayor seguridad jurídica al inversor mediante el reconocimiento mutuo de determinadas obligaciones y garantías a las inversiones efectuadas en ambos sentidos, por las cuales el inversor se beneficia de una serie de derechos adicionales a los que ya ofrece la legislación del país receptor de la inversión. Las garantías consisten en el derecho de propiedad, la libre transferencia de rendimientos y de la desinversión, la no discriminación y el establecimiento de un mecanismo de arbitraje internacional para solucionar las controversias surgidas entre el inversor extranjero y el país destinatario de la inversión. La protección otorgada por los APPRI a la empresa inversora se aplica una vez establecida en el país destinatario conforme con la legislación del país receptor. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Las disposiciones y cláusulas habitualmente contenidas en un APPRI son9: tratamiento justo y equitativo de conformidad con el derecho internacional; plena protección y seguridad y prohibición de medidas injustificadas y discriminatorias; no discriminación; tratamiento nacional (TN) y de nación más favorecida (NMF) respecto a cualesquiera compensaciones por pérdidas en la inversión debidas a guerra, revolución o conflictos similares; las medidas de expropiación, nacionalización u otras, cuyos efectos sean similares a la expropiación, sólo podrán adoptarse de manera no discriminatoria, por razones de interés público y mediante el pago de una indemnización pronta, adecuada y efectiva; derecho a la libre transferencia del capital, beneficios y de otros pagos relacionados con la inversión; cumplimiento de obligaciones contractuales contraídas con el inversor por el Estado receptor de la inversión, y resolución, mediante arbitraje internacional, de las posibles controversias que pudieran surgir entre los dos Estados sobre la interpretación o aplicación del APPRI o entre el inversor y el Estado receptor de la inversión respecto al incumplimiento por parte de este último de las obligaciones contenidas en el acuerdo. El arbitraje internacional puede realizarse con las Reglas de Arbitraje de la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI)10, mediante la Cámara de Comercio Internacional de París (CCI)11 y el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones, con sede en Washington (CIADI)12. España tiene firmados APPRIS con los 72 países que aparecen en la figura 5.9. 2.º Perfil que tiene que cumplir la empresa extranjera a adquirir La empresa internacional debe determinar el perfil que tiene que cumplir la empresa extranjera que va a comprar en el país previamente determinado en el paso anterior. El perfil deberá recoger las características específicas que el inversor necesita adquirir mediante la IDE. Dependiendo del obstáculo a salvar con la IDE y de lo que el inversor precise adquirir, estas características suelen ser: determinar si lo que se quiere comprar son las acciones de la empresa para gestionarla o sólo alguno de sus activos, la situación en la que deben encontrarse esos activos (instalaciones, maquinaria, patentes industriales, marca comercial, productos, cuota de mercado, tipo de clientes), la localización, el tamaño por capital, ingresos o plantilla, la existencia de una gestión inadecuada o un determinado nivel de endeudamiento. Si para solucionar el obstáculo a la exportación identificado la empresa precisa un establecimiento comercial donde ofrecer su servicio o vender su producto con su estilo y posicionamiento y en una determinada localización, probablemente lo que quiera adquirir sea el lugar físico y las instalaciones de la empresa con el objeto de poder utilizarlas y empezar a tener ingresos en el menor tiempo posible. Si 9

Fuente: Dirección General de Comercio e Inversiones. Ministerio de Economía y Competitividad de España. 10 http://www.uncitral.org. 11 http://www.iccwbo.org. 12 http://www.worldbank.org/icsid.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial

Albania

Argelia

Argentina

Armenia

Azerbaiján

Bielorrusia

Bolivia

Bosnia y Herzegovina

Bulgaria

Colombia

Corea del Sur

Costa Rica

Croacia

Cuba

Chequia Ecuador

Chile

China

Egipto

El Salvador

Eslovaquia

Eslovenia

Estonia

Filipinas

Gabón

Georgia

Guatemala

Guinea Ecuatorial

Honduras

Hungría

India

Indonesia

Irán

Jamaica

Jordania

Kazajistán

Kirguizistán

Kuwait

Letonia

Líbano

Libia

Lituania

Macedonia

Malasia

Marruecos

México

Moldavia

Montenegro

Namibia

Nicaragua

Nigeria

Pakistán

Panamá

Paraguay

Perú

Polonia

República Dominicana

Rumanía

Rusia

Serbia

Siria

Sudáfrica

Tayikistán

Trinidad y Tobago

Túnez

Turkmenistán

Turquía

Ucrania

Uruguay

Uzbekistán

Venezuela

Vietnam

Figura 5.9. Acuerdos de promoción y protección recíproca de inversiones. FUENTE: elaboración propia con datos de la Dirección General de Comercio e Inversiones, enero de 2012.

lo que necesita es incrementar su cuota de mercado y el tiempo es un factor crítico, probablemente el perfil de la empresa a comprar se centrará en la marca, los productos que fabrica y comercializa y el número y tipo de clientes. Si lo que necesita es producir en un mercado exterior, probablemente el perfil que determinará estará relacionado con el estado de las instalaciones fabriles y la mano de obra. 3.º Búsqueda, análisis, filtro y contacto Una vez que la empresa internacional ha determinado el perfil de la empresa extranjera a comprar, la búsqueda tiene el fin de encontrar empresas candidatas con el perfil determinado. La información sobre potenciales empresas puede en© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa contrarse en el propio país si la empresa internacional ya está haciendo negocios e interactúa con empresarios de su ramo, en los medios de prensa o revistas del sector, en la participación de foros empresariales, en la cámara de comercio o en la asociación empresarial sectorial en el país destino o consultando a la oficina comercial del país origen de la empresa internacional localizada en el país destino de la IDE. No se recomienda utilizar directorios de empresas, pues es una forma poco eficaz de encontrar potenciales empresas dispuestas a ser compradas. El análisis de los candidatos encontrados tendrá como objetivo filtrar aquellas empresas que cumplen en mayor medida los requisitos del perfil, para lo cual se debe obtener la información necesaria sobre cada candidato. Finalmente se debe contactar con el candidato más adecuado con el fin de confirmar si realmente existen posibilidades de comprar la empresa, avalar la información obtenida, intercambiar información adicional y fijar una fecha para mantener una primera reunión y visitar la empresa para poder identificar posibles elementos que pueden afectar a la decisión de comprar y que sólo se pueden detectar si se ven in situ. 4.º Financiación Al mismo tiempo, la empresa internacional deberá ir analizando las diferentes instituciones e instrumentos financieros existentes para financiar la compra de una empresa extranjera con las condiciones específicas de su caso. Estas instituciones e instrumentos se estudiarán en el apartado 5.6. 5.º Aspectos jurídicos, laborales y fiscales: costes La empresa internacional también deberá analizar los aspectos jurídicos, laborales y fiscales de la IDE a realizar y los costes de establecimiento y operativos asociados. Respecto a los aspectos jurídicos relacionados con la adquisición de una empresa extranjera, quizá los principales sean decidir si se debe mantener o modificar la forma jurídica de la empresa, cuál es la forma de adquisición y la elaboración del denominado due diligence. Este último es una especie de auditoría legal que consiste en la investigación de una empresa previa a la firma de un contrato. En el caso de la adquisición de una empresa extranjera, es el proceso por el cual un comprador potencial evalúa una empresa o sus activos de cara a una adquisición. Esta evaluación incluye la organización, accionariado y titularidad de la empresa, titularidad de los bienes y su estado de cargas, estado de los contratos, licencias, permisos y requisitos administrativos, situación financiera de la empresa y seguros, situación de las patentes, marcas y propiedad intelectual o posibles litigios en curso. También se debe revisar si la compra de la empresa puede incumplir la legislación en materia de competencia o titularidad extranjera según la ley del país donde se localiza. Estos elementos permiten a la empresa internacional conocer la situación real de la empresa extranjera y afectan, por tanto, a la estrategia y negociación de la adquisición, así como a la valoración económica de la empresa a adquirir.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial Respecto a los aspectos laborales, la empresa internacional debe analizar la situación de las personas desplazadas desde su país de origen y las condiciones de la contratación local acorde con la legislación laboral del país destino de la IDE. Estas condiciones incluyen: el tipo de contrato, la duración de las vacaciones y días festivos, las horas de que se compone la semana laboral, las condiciones de baja y  despido o los costes a cargo de la empresa sobre el salario. Todas estas condiciones, junto con la productividad del país, forman parte de los costes operativos de la IDE que deben analizarse. Respecto a los aspectos fiscales, el objetivo es minimizar la carga fiscal global de la empresa internacional, y para ello se debe analizar si existe un convenio bilateral entre los dos países para evitar la doble imposición, los incentivos fiscales a la inversión y la fiscalidad del país destino aplicable a la IDE y a su operativa. Los convenios bilaterales para evitar la doble imposición y prevenir la evasión fiscal permiten a la empresa que realiza IDE reducir la carga fiscal respecto a los impuestos sobre la renta, sobre beneficios de sociedades y sobre patrimonio. En la actualidad hay en vigor 84 convenios para evitar la doble imposición de las IDE realizadas por empresas españolas en esos 84 países13. Los incentivos fiscales consisten en la exención temporal o la deducción de un determinado porcentaje de ciertos impuestos para las IDE que cumplen los requisitos establecidos por la legislación del país destino. La fiscalidad de la empresa en el país donde se localice incluye los siguientes impuestos: sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados, sobre el valor añadido, sobre la renta de las personas físicas, sobre los beneficios de la sociedad, sobre los dividendos distribuidos, sobre posibles plusvalías y otros impuestos locales existentes. Todos estos costes fiscales deben ser tenidos en cuenta a la hora de analizar la viabilidad económica-financiera de la IDE. 6.º Análisis de la visibilidad económico-financiera de la IDE La empresa internacional debe realizar el análisis de la viabilidad económicafinanciera de la IDE antes y durante la negociación con el vendedor con el fin de determinar el precio que deberá pagar por la adquisición de la empresa extranjera. Una IDE es viable económicamente cuando los ingresos que se espera conseguir a lo largo de un determinado número de años son superiores a los costes de establecimiento y operativos necesarios. Sin embargo, una IDE puede ser económicamente viable pero no serlo financieramente debido a que el coste de la financiación considerada más el resto de los costes superan la cuantía de los ingresos totales. En este caso, la empresa internacional deberá buscar otras fuentes de financiación que permitan conseguir la viabilidad financiera de la IDE. Ésta es la razón de que existan instituciones bilaterales y multilaterales que ofrecen productos financieros con unas condiciones que hacen posible la realización de IDE (véase el epígrafe 5.6). 13

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Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas de España, enero 2012.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Lo que se está dispuesto a pagar por una empresa depende de: los ingresos que la empresa internacional compradora estima puede conseguir, los costes de los activos fijos (instalaciones), los costes operativos (agua, electricidad, comunicaciones, material, salarios y costes de personal a cargo de la empresa, seguros, materias primas, transporte), los costes fiscales y los costes financieros, así como los derivados de la situación de la empresa (tales como el nivel de endeudamiento o el estado de las instalaciones) y de la rentabilidad exigida a la IDE. Todos estos flujos monetarios tanto de entrada (ingresos) como de salida (gastos) a lo largo de un determinado número de años deben ser descontados a la tasa que establezca la empresa con el objeto de poder conocer su valor actual. 7.º Negociación Cuando la empresa internacional ha comprobado el interés del propietario en vender la empresa extranjera candidata, ha realizado el due diligence y el análisis de la viabilidad económica-financiera, estará en condiciones de negociar el precio y las condiciones en las que la adquirirá. Los aspectos de la negociación intercultural de NI se tratarán en el capítulo 7, pero se debe mencionar la diferencia entre la negociación de un AICE, cuyo fin es el comienzo de la colaboración conjunta con el socio con el que se ha estado negociando, y la negociación de una IDE por adquisición, cuyo objetivo supone el fin de la relación con el propietario de la misma.

5.5.3. Estrategia de constitución Una empresa internacional analizará la estrategia específica de constitución (greenfield) con el objeto de crear la empresa nueva que le permita resolver su obstáculo a la exportación cuando: 1. 2. 3. 4.

No hay excesiva prisa en obtener resultados. Existen problemas legales a la compra de empresas por parte de un inversor extranjero. No se ha encontrado la empresa con el perfil buscado. No se ha podido adquirir la compañía porque no se ha conseguido pactar con su propietario el precio y las condiciones de la venta.

Los elementos a analizar coinciden con los elementos vistos en el caso de adquisición, con las siguientes matizaciones en el 2.º y en el 7.º. Respecto al elemento 2.º, la empresa internacional no debe determinar el perfil de empresa extranjera a adquirir, sino el perfil de la localización donde constituir la nueva empresa. En el caso de constitución, el perfil puede incluir características tales como el estado de las comunicaciones, la existencia de transporte, zona urbana o industrial, distancias, compra o alquiler del terreno, coste del metro cuadrado o los posibles apoyos existentes según la ubicación.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial Respecto al elemento 7.º, la negociación se dirigirá a la compra o el alquiler del terreno donde se construirá la nueva empresa, a la obtención de los diversos licencias y permisos, a la construcción y a las compras y contrataciones.

5.6. FINANCIACIÓN DE LAS INVERSIONES DIRECTAS EN EL EXTERIOR La financiación de la IDE no tiene que ver con analizar su viabilidad económica-financiera. Como se ha visto anteriormente, los costes de la financiación son una parte de los costes que se tienen en cuenta para analizar la viabilidad de la IDE. Como se verá a continuación, existen diferentes instituciones que ofrecen distintos instrumentos financieros para financiar determinados elementos de las IDE que cumplan ciertas condiciones.

5.6.1. Elementos de la IDE susceptibles de financiación La financiación de una IDE consiste en financiar los elementos que forman parte de ella (figura 5.10), ya sea antes de su creación o compra, durante su establecimiento o durante su funcionamiento.

Elementos de una IDE:

Financiación de una IDE:

Elementos previos. Elementos durante establecimiento. Elementos durante funcionamiento.

Capital. Préstamos y créditos. Seguros, garantías y avales.

Figura 5.10. Elementos de la IDE susceptibles de financiación. FUENTE: elaboración propia.

Los elementos previos a realizar la IDE pueden ser los estudios de viabilidad técnica, medioambiental, económica-financiera o de mercado, los viajes comerciales de prospección o de preparación, los costes de obtención de licencias y permisos y los gastos de constitución, tales como las escrituras, el notario o la inscripción en el Registro Mercantil del país destino de la IDE. Los elementos durante el establecimiento de la IDE se refieren principalmente a los activos fijos, tales como el terreno, el edificio, las instalaciones, los equipos, las patentes o las marcas. Los elementos que pueden ser financiados durante la operativa de la IDE consisten en los costes de funcionamiento, tales como salarios, suministros y seguros y coberturas de riesgos. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Los principales instrumentos o productos financieros que pueden combinarse para financiar los diferentes elementos de la IDE son: capital-riesgo, préstamo participativo, préstamo, línea de crédito, leasing internacional, cobertura de riesgos financieros, cobertura del riesgo político y/o comercial, seguros y garantías y avales. Cada institución ofrece estos productos financieros con diferentes condiciones respecto al tipo de interés, duración y forma de devolución del principal y pago de intereses.

5.6.2. Financiación multilateral y bilateral Las instituciones que ofrecen financiación para las IDE del sector privado pueden ser organismos multilaterales (OM), instituciones oficiales de financiación bilateral y entidades financieras privadas (figura 5.11).

Financiación de una IDE

BID, BAsD BAfD

MIGA

Financiación multilateral

Financiación bilateral

Financiación comercial

Organismos multilaterales

Ministerio Economía

Entidades financieras

Grupo Banco Mundial

IFC

ICO

COFIDES

CESCE

ICEX

Figura 5.11. Instituciones de financiación de la IDE. FUENTE: elaboración propia.

Financiación multilateral Los OM, tales como el Grupo Banco Mundial (BM)14, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)15, el Banco Asiático de Desarrollo (BAsD)16 o el Banco Africano de Desarrollo (BAfD)17, pueden ser el origen de proyectos (capítulo 6) y también la fuente de financiación para IDE del sector privado. 14 15 16 17

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www.worldbank.org; www.bancomundial.org. www.iadb.org. www.adb.org/. www.afdb.org. © Ediciones Pirámide

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial Cada uno de ellos está formado por diferentes instituciones o divisiones con distintos objetivos que tratan de promover el desarrollo de los países del área que cubren. Por ejemplo, el Grupo BM está formado por las siguientes cinco instituciones con objetivos complementarios: 1.

2. 3.

4.

5.

Banco Internacional de Reconstrucción y Desarrollo (BIRF), que otorga préstamos a gobiernos de países de ingreso mediano y de ingreso bajo con capacidad de pago. Asociación Internacional de Fomento (AIF), que concede préstamos sin interés o créditos, así como donaciones a gobiernos de los países más pobres. Corporación Financiera Internacional (IFC), institución del grupo BM que se ocupa del sector privado, proporcionando préstamos, capital y asistencia técnica para promover inversiones del sector privado en los países en desarrollo. Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones (MIGA), que facilita seguros contra riesgos políticos o garantías contra pérdidas ocasionadas por riesgos a inversores en los países en desarrollo. Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI), que presta servicios de conciliación y arbitraje internacional para ayudar a resolver disputas sobre inversiones.

Así, una empresa internacional cuyo país de origen es uno de los 187 miembros del BM y va a realizar un IDE en un país cubierto por este OM debería analizar la financiación ofrecida por la IFC y la cobertura del riesgo político ofrecida por el MIGA. Para que pueda ser financiada por la IFC, una IDE debe cumplir una serie de requisitos: a) estar situada en un país en desarrollo que sea miembro de la IFC; b) ser del sector privado; c) ser técnicamente adecuada; d) tener buenas perspectivas de rentabilidad; e) beneficiar la economía local y ser racional desde los puntos de vista ambiental y social, y f) ajustarse a las normas ambientales y sociales de la IFC, así como a las del país receptor. Una vez que la empresa ha confirmado que su IDE cumple los requisitos exigidos, debe ponerse en contacto directamente con la IFC presentando una propuesta previa de inversión, incluyendo los siguientes puntos: a) breve descripción del proyecto; b) información sobre los promotores, equipo de gestión y situación financiera de los mismos; c) aspectos comerciales: IDE dirigida al mercado local, nacional, regional o de exportación, volúmenes de producción, precios unitarios, objetivos de venta y cuota de mercado de la IDE propuesta, consumidores potenciales y competencia, d) aspectos productivos: viabilidad técnica, breve descripción del proceso productivo, perfil de la mano de obra, proveedores de equipos, coste y calidad de las materias primas y posibles problemas ambientales y forma de solucionarlos, e) aspectos financieros: estimación del coste total de la IDE desglosado en sus elementos, estructura financiera propuesta, tipo de financiación procedente de la IFC (préstamo, capital, cuasi-capital, combinación de productos financieros) © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa e importe de ésta rentabilidad estimada de la IDE y factores críticos que pueden tener un impacto en ella; f) respaldo de las autoridades, incentivos públicos específicos, contribución prevista del proyecto al desarrollo económico y  legislación sobre las condiciones para el ingreso y la repatriación de capital, y g) calendario previsto para la preparación y terminación del proyecto. Después de este primer contacto y examen preliminar, la IFC puede solicitar información y estudios más detallados para determinar si participará en la financiación de la IDE propuesta. MIGA ofrece cobertura del riesgo político para las IDE realizadas en países emergentes, asegurando las pérdidas ocasionadas por: la imposibilidad de conversión de la moneda local (capital, interés y principal de préstamos, beneficios, royalties) en una moneda fuerte (dólar, euro o yen) y/o transferirla fuera del país cuando sea consecuencia de una decisión gubernamental, excluyendo la depreciación de la moneda; expropiación; guerra, terrorismo y revueltas civiles; incumplimiento de contratos por parte de un gobierno, e impagos de las obligaciones financieras contraídas por un gobierno respecto a la IDE. Financiación bilateral La financiación bilateral se refiere a la ofrecida por instituciones de un gobierno para promover las IDE realizadas por sus empresas en otro país. En el caso español, el Ministerio de Economía directamente y a través de sus instituciones ofrece diversos productos financieros con diferentes requisitos y condiciones de financiación. Como se trata de datos que cambian con cierta frecuencia, a continuación se ofrece una visión de todas las instituciones existentes, sus principales productos financieros y sus enlaces con el fin de que el lector pueda obtener la información más actualizada en cada momento (figura 5.12).

Ministerio Economía Línea de internacionalización

ICO

Programa conversión deuda externa

CESCE

Riesgo país y seguro de IDE

PROINVEX ICEX

Programa apoyo a proyectos de inversión

FIEX COFIDES FONDPYME

Figura 5.12. Financiación bilateral de la IDE. FUENTE: elaboración propia.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial El Ministerio de Economía de España gestiona los programas de conversión de deuda externa en inversión privada18, que implican la transformación de la obligación de pago por el país deudor en inversiones privadas realizadas, normalmente, por empresas del país acreedor. Actualmente existen dos programas en vigor, uno con Guinea Ecuatorial y otro con Marruecos. El programa con Marruecos consiste en que, una vez que el inversor español ha obtenido la autorización escrita por parte de las autoridades marroquíes, presentará su solicitud de compra al Ministerio de Economía español, Dirección General de Financiación Internacional, el cual venderá la deuda a un precio inferior a su valor nominal (condonación de parte de la misma) a los inversores españoles que necesitan disponer de moneda local para sus IDE en el país deudor. El inversor español vende la deuda que ha comprado al Estado español (país acreedor) a las autoridades marroquíes (país deudor) a un precio ligeramente superior al pagado (denominado tipo de redención o precio de recompra), que se hace efectivo en moneda local. El importe en moneda local es utilizado por el inversor para financiar los gastos locales de su IDE en el país deudor. La Compañía Española del Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE)19 está participada por el Estado español, compañías de seguros y entidades financieras, y su objetivo es asegurar los riesgos comerciales (plazos iguales o superiores a 24 meses), políticos y extraordinarios por cuenta del Estado español. Sólo cubre los riesgos políticos que pueden afectar a la IDE causados por el Estado receptor, organismos o subdivisiones administrativas de éste o empresas públicas. El porcentaje de cobertura máximo es del 99 % del importe del IDE. CESCE ofrece doce pólizas que cubren dichos riesgos en las diferentes actividades de una empresa en mercados exteriores. En concreto la póliza de inversiones en el exterior tiene como objetivo cubrir las posibles pérdidas en una IDE derivadas de los siguientes riesgos políticos: expropiación, nacionalización, confiscación de la IDE, incluyendo los posibles cambios del marco jurídico-económico del país receptor que causen directamente la no viabilidad de la IDE; falta de transferencia de los importes relacionados con la IDE, tales como dividendos, amortización de créditos a largo plazo; violencia política, incluyendo el terrorismo y otras alteraciones graves del orden público, e incumplimiento de acuerdos o ruptura de compromisos por parte de las autoridades del país receptor respecto a la IDE asegurada y revolución o guerra que puedan afectar a las IDE de empresas españolas materializadas en forma de creación de empresas, participación en ampliaciones de capital, dotaciones patrimoniales, reinversión de rendimientos, venta de participaciones y otras. Además de las pérdidas patrimoniales derivadas de los riesgos políticos anteriores, el seguro también puede cubrir la pérdida de beneficios, durante un período de hasta un año, que se produce por la paralización de actividades de la filial por causa de guerra o violencia política. 18 19

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http://www.minhap.gob.es. http://www.cesce.es.

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Estrategias de internacionalización de la empresa La Compañía Española de Financiación del Desarrollo (COFIDES)20 es una sociedad mercantil estatal creada en 1988 cuyo objeto es facilitar la financiación a medio y largo plazo de las IDE españolas y viables, elegidas con criterios de rentabilidad, con el fin de promover el desarrollo de los países receptores de las IDE y la internacionalización de las empresas españolas. Para ello gestiona por cuenta del Estado los fondos FIEX y FONPYME, creados para financiar proyectos de inversión en el exterior con independencia del grado de desarrollo del país destino del proyecto, siempre que no impliquen una sustitución de una inversión localizada en España (deslocalización) y siempre bajo el criterio de riesgo compartido por el que el importe que COFIDES invierte en una IDE no supera normalmente la aportación de capital realizada por el inversor. Las principales diferencias entre el fondo para inversiones en el exterior (FIEX) y el fondo para operaciones de inversión en el exterior de la pequeña y mediana empresa (FONPYME) residen en los límites de la financiación que ofrece COFIDES dependiendo del tamaño de la empresa española (pyme o empresa grande) y del importe total de la IDE. El apoyo financiero de COFIDES siempre es temporal y minoritario y se realiza mediante tres tipos de productos financieros: 1.

2.

3.

Capital, mediante la participación minoritaria y transitoria en el capital de la IDE, sin interferencia en su gestión diaria y con el acuerdo de un pacto de recompra establecido desde el inicio de la IDE. Cuasi-capital, mediante la concesión de préstamos (o líneas de crédito) de coinversión subordinados, participativos, cuya devolución y pago están ligados a la evolución de los resultados de la IDE. Préstamos ordinarios a medio y largo plazo al inversor español o a la IDE del inversor español.

El Instituto de Crédito Oficial (ICO)21 es la agencia financiera del Estado español y apoya financieramente a las IDE españolas mediante dos productos financieros: La línea ICO internacionalización apoya financieramente a las IDE españolas que no sean reestructuraciones de pasivo o refinanciaciones ni IDE cuya finalidad sea la sustitución o deslocalización de la empresa ubicada en España. La financiación se realiza mediante préstamos que pueden cubrir la totalidad de la IDE con un máximo de 10 millones de euros, por empresa y año, en una o varias IDE. Los elementos de la IDE que pueden ser financiados son la adquisición de: activos fijos productivos (maquinaria, vehículos, equipo informático, mobiliario, inmuebles), tanto nuevos como de segunda mano; vehículos turismos cuyo precio no supere 30.000 € (más IVA si son adquiridos en España); 20 21

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http://www.cofides.es. http://www.ico.es. © Ediciones Pirámide

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial empresas extranjeras a través de la compra de acciones o participaciones; creación de empresas en el extranjero; gastos operativos del activo circulante con el límite  del 20 % del importe total de la financiación, e impuesto sobre el valor añadido (IVA) o impuestos similares que se devenguen en España, a la hora de adquirir un activo en España. La tramitación de la línea de internacionalización no se realiza en el ICO sino a través de las entidades de crédito adheridas a la línea. El programa PROINVEX fue creado para apoyar a las grandes empresas que realizan grandes IDE en sectores estratégicos tales como energía, infraestructuras de transporte, medio ambiente y comercio. La financiación se realiza mediante la concesión de préstamos, garantías o avales con un importe mínimo de 10 millones de euros, con plazos de amortización iguales o superiores a cinco años y, cuando la IDE lo requiera, períodos de carencia y con la posibilidad de obtener la financiación en determinadas monedas locales no convertibles a plazos largos y tipo de interés fijo. PROINVEX es una línea de financiación directa, es decir, empresas inversoras deben dirigirse directamente al ICO para tramitar su solicitud. El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)22 ofrece un programa de apoyo financiero para las fases previa y puesta en marcha de la IDE y de los acuerdos internacionales de cooperación empresarial de larga duración, denominado Apoyo a Proyectos de Inversión Productiva (PAPI). Se dirige a las IDE productivas españolas realizadas fuera de la Unión Europea (UE-15), Noruega, Islandia y Suiza, mediante la creación de empresas productivas nuevas, la adquisición de otras existentes en el exterior o la aportación de tecnología a la cooperación. Se entiende por empresas productivas las destinadas a realizar actividades de fabricación, transformación de productos o la prestación de servicios que requieran un elevado componente de activos materiales. El apoyo deberá ser solicitado antes del inicio de la puesta en marcha del proyecto. En la fase previa a la IDE, el PAPI puede ayudar en la financiación de: viajes del personal propio de la empresa que se desplace al país (máximo seis bolsas de viaje) para la búsqueda y selección del socio local y para las negociaciones con las autoridades y con potenciales socios locales y gastos de consultorías externas realizadas en el país de destino de la inversión por una empresa preferiblemente local para la realización de estudios legales y de viabilidad técnica, económica y financiera. En esta fase el máximo financiable es de 30.000 € por proyecto, admitiéndose sólo uno por empresa y año, con una duración máxima de seis meses desde la solicitud. Se entiende que la IDE ha entrado en la fase de puesta en marcha cuando ocurra uno de los tres hitos siguientes: a) constitución de la filial en destino, b) contrato de adquisición o compraventa de la empresa local o c) acuerdo de cooperación empresarial con la empresa local. 22

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www.icex.es.

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Estrategias de internacionalización de la empresa En la fase de puesta en marcha de la IDE, las actividades objeto de apoyo son: a) Viajes y dietas (gastos de estancia y manutención) del personal propio o externo desplazado al país con el fin de ofrecer asistencia técnica al montaje del proyecto antes de la entrada en producción (supervisión de la construcción, coordinación del montaje de los equipos), asistencia técnica en la puesta en marcha y asistencia a la gestión inicial del proyecto; b) honorarios de personal propio o externo durante el período de desplazamiento; c) salarios de personal expatriado durante seis meses con el fin de formar al personal local (en destino o en España); d) gastos de constitución de la sociedad en el exterior, ya sean minutas de abogados para la elaboración de los estatutos o gastos de notario y de registro en el país de destino; e) gastos de protección de la propiedad industrial e intelectual asociada a los bienes y servicios producidos en el país de localización del proyecto y homologación de productos ante organismos oficiales, y f ) gastos de consultoría externa en destino relacionada con la puesta en marcha (supervisión de la construcción, selección y formación de personal, consultorías legales iniciales). En esta fase, el límite del apoyo financiero es de 100.000 € por proyecto y de 150.000 € por empresa y año, con un límite de dos proyectos. El apoyo financiero para las IDE productivas está formado por el 50 % de los gastos elegibles en caso de pymes y el 25 % de los gastos elegibles en caso de no ser una pyme. Para los acuerdos internacionales de cooperación empresarial, será del 35 % en caso de pyme y del 17,5 % en caso de no ser una pyme. Si las IDE o los acuerdos se realizan en países ACP (África Subsahariana, Caribe y Pacífico), la financiación podrá cubrir hasta el 66 % de los gastos elegibles, con una duración máxima de 18 meses desde la solicitud completa.

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Estrategia de acuerdos internacionales de cooperación empresarial

RESUMEN Lo aprendido en este capítulo 1.

Los tres tipos de obstáculos al NI de la exportación.

2. Diferenciar entre cooperación, AICE y contrato jurídico. 3. Los diversos criterios para clasificar los tipos de cooperación. 4. El concepto de AICE.

8. El concepto de IDE y sus tipos. 9. Los elementos que se deben analizar en la estrategia de IDE. 10. Las ventajas y las desventajas de la cooperación empresarial internacional. 11.

Los componentes del riesgo país.

5. Los AICE específicos más habituales.

12. Los diferentes costes que deben analizarse para calcular la viabilidad de la IDE.

6. Los elementos que se deben analizar en la estrategia de AICE.

13. Los elementos que pueden ser financiados en una IDE.

7.

14. Las instituciones de financiación de las IDE y los productos financieros que ofrecen.

El concepto de joint venture equity y non equity.

APLICA LO APRENDIDO Reflexiona individualmente y debate en grupo 1. ¿Cuándo una empresa debe analizar la estrategia de AICE?

7. ¿Cuál es la diferencia entre el análisis económico-financiero y la financiación de una IDE?

2. ¿Cuándo una empresa debe analizar la estrategia de IDE?

8. ¿Cuál es la diferencia entre la viabilidad económica y la viabilidad financiera?

3. ¿Cuándo una empresa debe decidir cooperar?

9. ¿Cuáles son los tres tipos de instituciones de financiación de las IDE?

4. ¿Cuáles son las similitudes y las diferencias entre una AECI y una IDE? 5. ¿Por qué son útiles los APPRI en una IDE?

10. ¿Cuáles son los productos financieros para financiar una IDE?

6. ¿Por qué es útil realizar un due diligence cuando se adquiere una empresa extranjera?

11. ¿Qué instituciones pueden cubrir el riesgo político en una IDE?

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Estrategias de internacionalización de la empresa

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Daniels, J. D., Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P. (2010): International Business. New Jersey: Pearson International. Hodgetts, R. M. y Luthans, F. (2003): International Management. Nueva York. Mariti, P. (1989): Los acuerdos de colaboración entre empresas en las economías modernas. Economía Industrial, n.º 266, pp. 61-67. OCDE (2008): Definición Marco sobre Inversión Extranjera Directa (OECD Benchmark Definition of Foreign Direct Investment), OCDE, 4.ª ed. Direct Investment Technical Expert Group (DITEG): Manual del Balanza de Pagos (BPM5), 5.ª ed. Fondo Monetario Internacional (FMI). Asociación-Federación Europea de Franquicias: http://spanish.franchiseeurope.com. Banco Africano de Desarrollo (BAfD): www.afdb.org. Banco Asiático de Desarrollo (BAsD): www.adb.org. Banco Interamericano de Desarrollo (BID): www.iadb.org. Compañía Española del Seguro de Crédito a la Exportación: www.cesce.es. Compañía Española de Financiación del Desarrollo: www.cofides.es. Dirección General de Comercio e Inversiones. Ministerio de Economía y Competitividad de España: http://www.mineco.gob.es/portal/site/mineco. Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI): http://www.uncitral.org. Cámara de Comercio Internacional (CCI): http://www.iccwbo.org. Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones con sede en Washington (CIADI): http://www.worldbank.org/icsid. Grupo Banco Mundial (BM): www.worldbank.org. Instituto de Crédito Oficial: www.ico.es. Instituto Español de Comercio Exterior: www.icex.es. International Country Risk Guide (ICRG): ttp://www.prsgroup.com/ICRG.aspx. Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas de España: www.meh.es.

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores

En este capítulo se desarrollan los siguientes aspectos: 6.1. Introducción. 6.2. Proyecto en mercados exteriores: diferencias con la exportación. 6.3. Estrategia de los proyectos: conseguir contratos en mercados exteriores. 6.4. El papel de los organismos multilaterales. 6.5. Financiación de los proyectos en mercados exteriores. 6.6. Posterior gestión de la ejecución del proyecto. Resumen: lo aprendido en este capítulo. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo. Referencias bibliográficas.

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6.1. INTRODUCCIÓN Los proyectos realizados en mercados exteriores son un tipo de NI que, a diferencia de la exportación, los acuerdos internacionales de cooperación empresarial o las inversiones directas en el exterior, no suele estar recogido en la literatura académica de international business. Esto es debido a la propia naturaleza de los proyectos, que, sin ser ninguno de los NI anteriores, pueden ser una combinación de todos ellos. Sin embargo, en el mundo empresarial existen numerosas empresas cuya actividad son los proyectos, como es el caso de las empresas de ingeniería, ya sea en tecnologías de la información, energías renovables, sistemas de seguridad o de transporte, por citar algunos ejemplos. En este capítulo se estudiará la forma en que una empresa puede conseguir proyectos en mercados exteriores, comenzando por acotar su concepto e identificar las diferencias con el NI de la exportación y siguiendo con el análisis de los pasos que determinan la estrategia para conseguirlos. A continuación se analizará el papel de los organismos multilaterales como fuente de obtención de proyectos y los requisitos que se han de cumplir para poder obtener financiación bilateral. El capítulo finalizará describiendo la importancia de la ejecución de los proyectos y sus principales elementos.

6.2. PROYECTO EN MERCADOS EXTERIORES: DIFERENCIAS CON LA EXPORTACIÓN Un proyecto es un proceso consistente en un conjunto de actividades planificadas y supervisadas, con fecha de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme a los requisitos y requerimientos específicos del comprador, empleando los recursos adecuados e incluyendo las limitaciones de tiempo y coste. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa El resultado de un proyecto es la solución de la empresa que lo realiza al problema o necesidad del comprador, y consiste en un producto o servicio final que puede ser de muy diversa naturaleza, como, por ejemplo, un hotel, una fábrica, un sistema informático integral de control y gestión o un parque de energía eólica. Proyecto = proceso: tiempo − coste = resultado conseguido vs. resultado pretendido

Lo importante en un proyecto es que la empresa que lo realiza consiga un resultado igual al que se buscaba conforme a lo establecido con el comprador en fecha, forma y calidad. Algunas características que pueden delimitar un proyecto son: 1.

2. 3. 4. 5.

Diversas fases, cada una con múltiples actividades que deben ser llevadas a cabo en su momento adecuado, lo que exige una planificación detallada durante el desarrollo de la estrategia del proyecto y una supervisión casi diaria durante su posterior implementación. Muchos participantes, lo que hace precisa una coordinación de equipos durante todas las fases del proyecto. No es algo fijo, sino que va cambiando de forma continua e interdependiente, tanto durante la estrategia como durante la implementación. Puede ser de todos los tamaños, desde grandes proyectos hasta proyectos pequeños, y pertenecer a cualquier sector de la economía. Su éxito depende no sólo de una buena implementación, sino también de una adecuada estrategia, razón por la cual ambas deben estar estrechamente relacionadas.

Tal como muestra la figura 6.1, se debe diferenciar entre la empresa que consigue y realiza el proyecto en mercados exteriores hasta su finalización y la empresa o institución que compra el proyecto y, por tanto, es la propietaria de su resultado y podrá gestionarlo posteriormente.

Estrategia

Ejecución

Empresa de proyectos

Operación (producir) Propiedad del comprador

Figura 6.1. Empresa que consigue y realiza el proyecto vs. empresa compradora del proyecto. FUENTE: elaboración propia.

Por tanto, a diferencia de la IDE, en la que la empresa que diseña la estrategia es la propietaria de la fábrica o del restaurante, en el caso de los proyectos la em-

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores presa que elabora la estrategia es la que realiza el proyecto, y el resultado es propiedad del comprador. El NI de los proyectos conseguidos y realizados en mercados exteriores es diferente del NI de la exportación en su objetivo, estrategia, financiación e implementación (tabla 6.1). TABLA 6.1 Diferencias entre el NI de exportación y el de proyectos en mercados exteriores Exportación

Proyecto en mercados exteriores

Estrategia

Conseguir clientes.

Conseguir proyectos.

Financiación

Bancaria, a corto plazo.

Oficial, a medio y largo plazo.

Implementación

Supervisión permanente.

Coordinación temporal en destino.

FUENTE: elaboración propia.

Recordemos que en exportación el objetivo de la estrategia es conseguir clientes en mercados exteriores, esto es, ventas estables y recurrentes con cada cliente. Sin embargo, la estrategia de los proyectos en mercados exteriores tiene como objetivo conseguir un proyecto que se realizará en un mercado exterior para un comprador que, probablemente, no volverá a necesitar otro igual. Respecto a la financiación, en el caso de la exportación es principalmente bancaria a corto plazo y muy relacionada con el medio de pago internacional utilizado. En el caso de los proyectos en mercados exteriores, depende del país destino, del tipo de comprador y del tipo de proyecto, pero suele ser a medio y largo plazo, principalmente ofrecida por instituciones oficiales, en cuyo caso está sometida a las condiciones del consenso de la OCDE. Por último, respecto a la implementación del NI, en el caso de la exportación el responsable debe supervisar permanentemente que todo se desarrolle según lo establecido con sus clientes. En el caso de los proyectos, la implementación tiene un comienzo y un final entre los cuales el project manager de la empresa debe coordinar a todos los participantes desde el lugar en el que se está llevando a cabo el proyecto. En la tabla 6.2 se muestran algunos ejemplos que permiten distinguir entre exportación y proyectos en mercados exteriores del mismo sector: TABLA 6.2 Ejemplos comparativos de exportación y proyectos en mercados exteriores Exportación

Proyecto en mercados exteriores

Exportación de muebles de oficina en tiendas.

Equipamiento de la nueva sede de una empresa.

Exportación de aerogeneradores.

Parque de energía eólica.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Las fases de un proyecto son los sucesivos pasos estructurados necesarios para conseguirlo y ponerlo en práctica. Tal como se muestra en la figura 6.2, un proyecto se puede dividir en dos etapas principales: 1. 2.

La etapa de elaboración de la estrategia, necesaria para conseguir el proyecto y firmar el contrato correspondiente. La implementación de la estrategia o ejecución del proyecto.

Conseguir proyecto Firmar contrato

Estrategia

Comprador público ¿Financiación?

Arranque del proyecto

Desarrollar (ejecutar) el proyecto en las condiciones establecidas en el contrato

Gestión de la ejecución

Figura 6.2. Fases del proyecto. FUENTE: elaboración propia.

A su vez, tanto la estrategia como la ejecución se componen de diferentes fases consecutivas que son estudiadas a continuación. Tal como se muestra en la figura 6.3, se debe reflexionar sobre la interrelación que existe en los proyectos en mercados exteriores entre estrategia e implementación:

Estrategia

as Referenci

Implementación

Figura 6.3. Interrelación entre estrategia e implementación. FUENTE: elaboración propia.

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores La estrategia debe anticipar y estimar cómo se llevará a cabo el proyecto en su posterior implementación, y ésta debe realizarse tal como se ha establecido en las ofertas técnicas y económicas y en el correspondiente contrato firmado entre comprador y empresa ganadora del proyecto. Las referencias son los proyectos obtenidos y realizados por una empresa de forma exitosa y que le permiten presentar al potencial comprador el resultado que obtendrá si resulta adjudicataria del proyecto.

6.3. ESTRATEGIA DE LOS PROYECTOS: CONSEGUIR CONTRATOS EN MERCADOS EXTERIORES Si la empresa no gana el proyecto, no podrá conseguir los ingresos obtenidos con su realización. La estrategia consiste en los pasos que debe realizar una empresa para conseguir un objetivo (tabla 6.3); en el caso de los proyectos en mercados exteriores, el objetivo es obtenerlos para poder ponerlos en marcha. TABLA 6.3 Pasos de la estrategia de los proyectos en mercados exteriores 1.º Búsqueda de proyectos en mercados exteriores y determinación del tipo de comprador, analizando las referencias de la empresa. 2.º Identificación de potenciales proyectos en mercados exteriores. 3.º Definición o formulación del proyecto con el comprador para analizar su viabilidad. 4.º Adquisición de los pliegos de condiciones. 5.º Elaboración de las ofertas técnica y económica y presentación. 6.º Adjudicación del proyecto y, en caso de haberlo conseguido, resolución con comprador de los posibles puntos conflictivos o ambiguos. 7.º Firma de los contratos y comienzo de la ejecución del proyecto. FUENTE: elaboración propia.

1. Búsqueda de proyectos en mercados exteriores Cuando la empresa realiza proyectos en su mercado local y quiere hacerlo en mercados exteriores, debe efectuar una búsqueda eficaz con el objeto de conseguirlos con el menor tiempo y coste. Para ello debe comenzar analizando las referencias obtenidas en su mercado local, es decir, los proyectos ganados y realizados con éxito. Básicamente, las referencias incluyen la descripción de los siguientes elementos: a) nombre del proyecto, b) importe (€), c) duración y lugar, d) nombre del comprador y tipo y e) descripción del proyecto: objetivos del comprador, en qué consistió, el know-how de la empresa y el resultado obtenido. Se debe resaltar que las referencias no se refieren a todos los proyectos realizados por la empre© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa sa, sino al tipo de proyecto específico que pretende conseguir y llevar a cabo en mercados exteriores. La empresa debe conocer en profundidad en qué consisten sus proyectos, las diferentes etapas y actividades que lo conforman y el papel que desempeñan sus conocimientos y experiencia (know-how) dentro del mismo. Las referencias son importantes porque permiten a la empresa buscar proyectos similares por el mundo y porque son clave a la hora de conseguirlos en mercados exteriores, por la confianza y seguridad que representan para el comprador. Los proyectos son complejos y la empresa debe pasar la curva de aprendizaje para poder realizarlos de forma eficaz; por ello la experiencia en un tipo de proyectos es una garantía de que la empresa conoce cómo ejecutarlos y realizarlos sin errores y cómo gestionar los posibles imprevistos para cumplir las limitaciones de tiempo y coste (figura 6.4).

Los proyectos: — Son complejos: experiencia — Imprevistos y errores — Limitaciones: tiempo y coste

Curva de aprendizaje

Referencias de proyectos similares en clientes similares Seguridad / Confianza

Figura 6.4. Importancia de las referencias en los proyectos. FUENTE: elaboración propia.

Del análisis de las referencias, la empresa puede deducir cuál es el tipo de comprador con el que ha realizado este tipo específico de proyectos, con mayor frecuencia o con mejores resultados. Determinar el tipo de comprador es el punto de partida para buscar potenciales proyectos en mercados exteriores, ya que permite analizar cómo se origina el proyecto y también permitirá saber el tipo de licitación o procedimiento para obtenerlo. Los compradores de un proyecto pueden ser, principalmente, de tres tipos: a) comprador privado, b) comprador público y c) organismos multilaterales (OM), y en cada uno de estos tres tipos el proyecto se origina de forma diferente. Tipo de comprador → Cómo se origina el proyecto el origen del proyecto es una necesidad o un problema que tiene el cliente el tipo de proyecto que realiza la empresa es la forma de solucionar esa necesidad o problema

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores Por ejemplo, la empresa puede dedicarse a realizar proyectos de energías renovables: a) el comprador privado puede querer adquirir el proyecto para obtener electricidad para su fábrica; b) el comprador público puede querer adquirir el proyecto para incrementar el suministro de electricidad en una población, y c) el comprador OM puede estar dispuesto a financiar el proyecto para que un gobierno consiga llevar la electricidad a una zona rural del país. Un comprador privado es una sociedad privada que no es propiedad de gobiernos ni de sus entidades, y los proyectos que compra tienen como finalidad cubrir una necesidad empresarial. Empresas con el mismo perfil que los compradores de las referencias en el mercado local tendrán necesidades y problemas similares que podrán ser resueltos con el tipo específico de proyecto que realiza la empresa de proyectos. Un comprador público es una entidad propiedad del Estado, ya sea nacional, autonómico o municipal. Los proyectos que compra obedecen a criterios políticos más que empresariales, para satisfacer una necesidad de sus electores, y son pagados con fondos públicos conforme a lo dispuesto en los presupuestos del Estado. Con la excepción de los proyectos de consultoría, los OM no son realmente compradores de proyectos sino que ayudan a los gobiernos de los países en su preparación, licitación y financiación. En este caso los proyectos se originan para satisfacer necesidades de desarrollo económico y social de los países miembros de cada OM. Siguen un procedimiento diferente que será tratado en detalle en el apartado 6.4. Por tanto, para buscar proyectos según el tipo de comprador, la empresa necesitará acudir a diferentes fuentes de información. En el caso de que la empresa haya decidido dirigirse al comprador privado, puede establecer un perfil de empresa que pueda tener la misma necesidad que el comprador local de las referencias y buscarla, pero no es muy eficaz. Es más adecuado obtener información de las empresas que han adquirido los proyectos en el mercado local sobre si están o van a estar en mercados exteriores y de los competidores. En el caso de dirigirse a compradores públicos, lo más adecuado es buscar en los homólogos de su comprador público en el mercado local, para lo cual es útil la información obtenida del propio comprador público local.

2. Identificación de potenciales proyectos en mercados exteriores La fase de identificación de los proyectos en mercados exteriores trata de comprobar las perspectivas del proyecto, así como su alcance y objetivos. Así, una vez que la empresa ha detectado un potencial proyecto, debe contactar con el potencial comprador para confirmar las perspectivas de su realización a corto plazo y para comprobar que los requerimientos de éste coinciden con el tipo de proyecto que realiza la empresa. Este contacto puede realizarse por e-mail © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa o teléfono y debe prepararse adecuadamente, mediante la obtención y análisis de la mayor información posible sobre el comprador y mediante la apropiada presentación de la empresa.

3. Definición o formulación del proyecto con comprador para analizar su viabilidad La fase de la formulación persigue determinar, junto con el potencial comprador, los objetivos que pretende conseguir con el proyecto. La empresa realizará diversos viajes con el objeto de reunirse con diferentes personas y departamentos del comprador para ir profundizando en la viabilidad del proyecto y satisfacer los requerimientos del comprador. Para ello deberá conocer en detalle la situación real, el resultado que el comprador quiere conseguir con el proyecto y la posibilidad de que pueda realizarse conforme a los requerimientos del comprador.

Situación actual

Proyecto

Resultados requeridos

Figura 6.5. Fase de definición o formulación del proyecto. FUENTE: elaboración propia.

4. Adquisición de los pliegos de condiciones Con la información obtenida en las reuniones informales mantenidas con diferentes empresas de proyectos, el comprador elabora el pliego de condiciones que determina el procedimiento específico de la licitación y los derechos y obligaciones que adquirirán el comprador y la empresa adjudicataria del proyecto. El pliego de condiciones es el documento que establece las condiciones, tanto especificaciones técnicas como económicas, que las empresas deben seguir en la realización de sus ofertas. Normalmente, los pliegos de condiciones se componen de varias partes, siendo las más usuales las siguientes: a) condiciones generales, que incluyen la descripción general del contenido del proyecto, los criterios o aspectos normativos, legales y administrativos a considerar por las empresas que intervengan; b) especificaciones técnicas, que incorporan las características que debe tener el resultado del proyecto, y c) cláusulas administrativas, que determinan la forma de medir y valorar el proyecto y el modo de pagarlo.

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores Una vez elaborados, la empresa de proyectos deberá adquirirlos para conocer cómo deberá elaborar la oferta técnica y la económica, así como la fecha y lugar en que deberá presentarlas. 5. Elaboración y presentación de las ofertas técnica y económica La empresa adquiere los pliegos de condiciones y elabora sus oferta técnica y económica conforme a lo especificado en los pliegos. Una vez preparadas, deberá presentarlas en lugar, tiempo y forma. Oferta técnica La oferta técnica es la solución que la empresa presenta a la necesidad o problema del comprador, y la oferta económica, el precio que el comprador debe pagar por dicha solución. Los principales elementos de una oferta técnica son: a) antecedentes y alcance del proyecto; b) referencias de la empresa en proyectos similares; c) descripción de materiales, herramientas y equipos a utilizar; d) descripción de los trabajos a realizar, tiempo y responsables; e) descripción de la planificación temporal del proyecto, incluyendo fases, hitos y entregables; f) perfil del equipo que realizará cada parte del proyecto; g) procedimientos propuestos para gestionar la ejecución, y h) identificación de posibles riesgos que puedan incidir en la adecuada ejecución del proyecto en tiempo y calidad. La descripción del trabajo necesario para finalizar el proyecto se debe realizar de forma estructurada mediante la descripción detallada de las tareas o actividades con los tiempos requeridos para su realización o mediante su representación gráfica en paquetes de trabajo (WBS, work breakdown structure), tal como se muestra en la figura 6.6.

Proyecto

Tareas

Paquetes de trabajo

Figura 6.6. FUENTE: elaboración propia. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa La planificación temporal de la ejecución del proyecto se establece en fases, cada una de las cuales constituye un hito o acontecimiento que sirve de punto de referencia y que suele llevar asociado un entregable o resultado parcial del proyecto (figura 6.7). El conjunto de entregables constituye el resultado que el comprador quiere obtener con el proyecto.

Hito 1 Hito 2

Fase 1

Hito 3

Fase 2

Hito 4

Fase 3 Entreg. 1

Hito 5

Fase 4 Fase 5 Entreg. 2

Entreg. 3

T1

T2

T3

T4

T5

Figura 6.7. FUENTE: elaboración propia.

Gráficamente, la planificación temporal se representa mediante diferentes herramientas, tales como los diagramas de Gantt, el método del camino crítico o el PERT. El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es representar el tiempo de dedicación previsto para cada una de las diferentes fases, tareas y actividades a lo largo del tiempo, de modo tal que permite ver el período de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y finalización y el tiempo total requerido para la ejecución del proyecto. El diagrama de Gantt (figura 6.8) consiste en cronogramas de barras cuya longitud representa la duración de cada actividad. En el eje horizontal se repre-

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores senta la escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar, ya sea hora, día, semana o mes, y en el eje vertical, las actividades que forman el proyecto a ejecutar.

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Tiempo 1

Tiempo 2

Tiempo 3

Tiempo 4

Tiempo 5

Figura 6.8. FUENTE: elaboración propia.

Aunque es útil para representar la relación entre tiempo y carga de trabajo, no indica las relaciones existentes entre actividades; la posición de cada tarea a lo largo del tiempo permite identificar dichas relaciones e interdependencias. Por ello, para poder planificar el desarrollo de proyectos de mayor complejidad que incluyen más de 25 actividades, es preciso utilizar adicionalmente otras técnicas basadas en redes de precedencia, como es el caso del método del camino crítico (CPM) o del método PERT (Program Evaluation and Review Technique). Estos métodos de redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y representar la dependencia entre las actividades. Oferta económica La oferta económica es el precio que el comprador debe pagar por adquirir la solución técnica del proyecto; por tanto, dicha oferta será el segundo criterio para seleccionar a la empresa adjudicataria del proyecto según la forma de evaluación establecida: a) se aceptan una serie de ofertas técnicas y se elige la oferta económica de menor importe; b) se evalúan de forma ponderada ambas ofertas, y c) se valora la oferta técnica más adecuada para un determinado importe de la oferta económica. Los principales elementos de una oferta económica son: a) el importe total del proyecto; b) la descripción detallada de todos los elementos incluidos en la oferta técnica con su precio correspondiente; c) las condiciones del precio ofertado, tales como fecha máxima de validez, inclusión o no de impuestos, y d) los plazos de los © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa pagos acordes con los entregables y a la finalización y cierre del proyecto, medio de pago y forma de pago (adelantado, al contado, plazo). En la oferta económica que se presentará al comprador, junto con la oferta técnica, deben aparecer exclusivamente los precios a pagar. Los costes y márgenes que obtiene la empresa que realiza el proyecto son parte del análisis interno y, por tanto, no deben incluirse en la oferta económica. Para realizar el análisis del precio que deberá incluir en la oferta económica, la empresa deben analizar los costes directos y los costes indirectos del proyecto. Los costes directos son aquellos en los que incurre para realizar el proyecto, tales como: a) personal que elabora y realiza el proyecto; b) materiales empleados y suministros de equipos; c) herramientas utilizadas; d) transportes y desplazamientos, y e) servicios requeridos para el proyecto. Los costes indirectos son aquellos que no pueden ser asignados de forma objetiva a cada proyecto de modo que será la empresa la que decida el porcentaje que se aplicará, como: porcentaje asignado a posibles contingencias tanto técnicas como económicas del proyecto, personal directivo y administrativo de la empresa y porcentaje de los gastos generales de la empresa. Para cada tipo de coste, la empresa debe asignar el margen que quiere obtener con el proyecto con objeto de poder determinar el precio que presentará en la oferta económica. Los márgenes para cada tipo de coste pueden ser iguales o diferentes; lo importante es comprobar el margen medio que se obtiene de la realización del proyecto total. Éste se obtendrá realmente si la ejecución transcurre en plazos y costes, tal como se ha establecido en las ofertas técnica y económica aceptadas por el comprador. 6. Adjudicación del proyecto y resolución con comprador de los posibles puntos conflictivos El procedimiento concreto para adjudicar un proyecto puede ser de varios tipos: licitación pública nacional, regional o internacional, licitación restringida a un conjunto de empresas o adjudicación directa tras comparar las ofertas recibidas. En cualquiera de ellos, una vez que las empresas han presentado sus ofertas, el comprador deberá evaluar y seleccionar cuál es la empresa adjudicataria del proyecto. Esta empresa ganadora del proyecto deberá tratar con el comprador los posibles puntos conflictivos o ambiguos antes de firmar el contrato. Algunos de estos puntos consisten principalmente en cambios respecto a lo contemplado en las ofertas seleccionadas, como, por ejemplo, un menor tiempo de la ejecución, un aumento del personal o de su capacitación, la sustitución de materiales o equipos extranjeros por locales, la estructura de los pagos o las penalizaciones por incumplimientos. También pueden consistir en puntos que han quedado algo ambiguos y precisan aclaración para una adecuada ejecución. Antes de aceptar que los cambios propuestos por el comprador se incluyan en el contrato del proyecto, la empresa debe tener en cuenta que cualquier cambio en

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores las ofertas presentadas puede tener implicaciones negativas en la posterior ejecución del proyecto, ya sea porque redunden en una menor calidad del resultado o en unos mayores costes que deberán ser absorbidos por la empresa que realiza el proyecto. 7. Firma de los contratos y comienzo de la ejecución del proyecto En el caso de que comprador y empresa estén de acuerdo en la resolución de los puntos tratados, éstos serán incorporados al contrato, cuya firma por ambas partes dará comienzo a la siguiente etapa de la ejecución del proyecto. Para concluir la etapa de la estrategia de los proyectos en mercados exteriores, la figura 6.9 recoge todas las fases estudiadas.

Búsqueda

Tipo de comprador / Área geográfica

Identificación Definición

Detectar posibilidad de proyecto / Confirmar solución requerida Estudio de los requerimientos y viabilidad de la solución

Comprador prepara y publica pliegos de condiciones de licitación Oferta técnica-económica

Elaboración y presentación

Adjudicación Puntos a fijar Ejecución

Firma contrao

Project manager

Figura 6.9. Fases de la estrategia de los proyectos en mercados exteriores. FUENTE: elaboración propia.

6.4. EL PAPEL DE LOS ORGANISMOS MULTILATERALES Los organismos multilaterales (OM) son instituciones formadas por países cuyos gobiernos aportan fondos para su funcionamiento. Su objetivo no es el lucro ni la subvención, sino el apoyo al desarrollo económico y social de los países miembros menos desarrollados. Aunque su principal misión es trabajar como © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa bancos de desarrollo, sus funciones no se limitan a las meramente financieras, sino que también ofrecen asistencia técnica. Los principales OM son: el Grupo Banco Mundial (WB)1, el Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (IDB)2, el Banco Asiático de Desarrollo (AsDB)3, el Banco Africano de Desarrollo (AfDB)4, las Naciones Unidas (UN)5, la Comisión de la Unión Europea (EuropeAid)6 y el Banco Europeo de Inversiones (EIB)7, la Corporación Andina de Fomento (CAF)8, el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE)9 y el Banco Islámico de Desarrollo (IsDB)10. Aunque su principal actividad es la financiación del desarrollo económico y social de los países que los integran, los OM también pueden ser fuente de proyectos realizados en los menos desarrollados por empresas de Estados que también sean miembros. Los proyectos que se canalizan a través de los OM cuentan con financiación y tienen un menor riesgo político y comercial que los que se realizan directamente con los gobiernos de los países en vías de desarrollo.

6.4.1. Ciclo de vida del proyecto en los OM El ciclo de vida del proyecto consiste en sus sucesivas fases, las cuales son diferentes desde el punto de vista de una empresa de proyectos y desde el punto de vista de los OM. Adicionalmente, los diversos OM tienen fases del ciclo de vida del proyecto diferentes; así el Banco Mundial (WB) considera ocho fases: estrateTABLA 6.4 Fases del ciclo de vida del proyecto en los OM Grupo del Banco Mundial

1. Estrategia de asistencia al país.

Grupo del Banco Interamericano

1. Preparación.

2. Identificación. 3. Preparación. 4. Evaluación inicial.

2. Aprobación.

5. Negociaciones y aprobación del directorio. 1

www.worldbank.org. www.iadb.org. 3 www.adb.org. 4 ww.afdb.org. 5 www.un.org. 6 http://ec.europa.eu/europeaid. 7 www.eib.org. 8 www.caf.com. 9 www.bcie.org. 10 www.isdb.org/. 2

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores TABLA 6.4 (continuación) Grupo del Banco Mundial

Grupo del Banco Interamericano

6. Implementación y supervisión.

3. Implementación.

7. Implementación y conclusión.

4. Terminación e informes de evaluación.

8. Evaluación final.

FUENTE: elaboración propia basada en el WB y en el IDB.

gia de asistencia al país, identificación, preparación, evaluación inicial, negociación y aprobación del directorio, implementación y supervisión, implementación y conclusión y evaluación final, y el IDB, cuatro: preparación, aprobación, implementación y terminación e informes de evaluación. Ya se han visto las fases que componen la estrategia de los proyectos en mercados exteriores de una empresa y ahora se detallarán las fases de los proyectos en los OM (tabla 6.4). Se debe tener en cuenta que, aunque los nombres de algunas de las fases coinciden tanto en OM como en las empresas de proyectos, su significado y las actividades que comprenden son diferentes. 1.ª fase. Estrategia de asistencia al país: es una fase previa a la identificación del proyecto. El WB comienza analizando con el gobierno y otras partes interesadas de un país concreto la forma de prestar la asistencia para que produzca el mayor impacto posible en la reducción de la pobreza y mejora del nivel de vida de los habitantes. En base a este análisis, el WB elabora un documento clave denominado «Estrategia de asistencia a un país» (EAP), que incluye el plan de tres años de asistencia del WB, describe los programas y la asignación de recursos para cada país individual e identifica las áreas en las que su asistencia podría tener la mayor incidencia en la lucha contra la pobreza. El análisis tiene en cuenta las experiencias pasadas del WB con el país, la capacidad crediticia, el nivel de desarrollo institucional, la capacidad de ejecución, la gobernabilidad y otros temas sectoriales y multisectoriales, y el resultado de esta evaluación previa determina el nivel y la composición del apoyo financiero, técnico y de asesoría que prestará el WB al país. La EAP es una buena orientación respecto de las prioridades que deberá seguir el país y también permite a las empresas de proyectos hacerse una idea acerca de si el desarrollo planificado se llevará a cabo en sectores relevantes de su actividad. Adicionalmente, la empresa puede buscar por región, país/área, tema y sector en la «Base de datos de proyectos» los detalles de los contratos que han sido otorgados anteriormente, además de los contratos disponibles en la actualidad. 2.ª fase. Identificación del proyecto: una vez que el WB y el país prestatario han identificado sus prioridades de desarrollo, se proponen ideas para el proyecto y un estudio preliminar determina si una propuesta necesitará una posterior evaluación. El documento clave que el WB realiza en esta fase se denomina «Docu© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa mento de información del proyecto» (PID), y resulta fundamental para diseñar adecuadamente la propuesta de la empresa adaptada a las necesidades y especificaciones de cada proyecto, ya que en él se describen el proyecto, el sector, el prestatario, los organismos de ejecución, los objetivos, el importe, la financiación, la ejecución y los beneficios. Todos los proyectos que se están tramitando tienen por lo general un PID de tres a cinco páginas que incluye el nombre del gerente de proyecto o jefe de equipo que supervisa el proyecto y que es un contacto clave del banco para los licitantes. El PID es un recurso fundamental para diseñar documentos de licitación adaptados al proyecto en cuestión. Durante esta fase, las empresas de proyectos deben ir al WB y conocer a los organismos ejecutores y al prestatario con el objeto de establecer relaciones. 3.ª fase. Preparación del proyecto: en esta fase el país prestatario prepara las especificaciones que quiere que tenga el proyecto y presenta su propuesta al WB. La empresa de proyectos debe centrar sus esfuerzos en involucrarse en el país con el objeto de poder identificar posibilidades de desarrollar su tipo de proyecto, encontrar un representante local en el país donde desea trabajar y formar relaciones con los actores clave. De esta forma podrá estar seguro de que los documentos para la licitación están redactados adecuadamente y tienen información completa sobre las alternativas ofrecidas por su empresa. 4.ª fase. Evaluación inicial: en esta fase el personal del WB analiza la propuesta de proyecto y comienzan las conversaciones con el país para determinar la forma final que tendrá. El «Documento de evaluación inicial del proyecto» (PAD), resultante de esta fase, contiene información completa sobre éste, incluyendo su descripción, sus objetivos de desarrollo y los datos de contacto de los jefes del equipo del WB. La distribución de este documento puede ser restringida. 5.ª fase. Negociación y aprobación del directorio: el PAD y otros documentos se entregan al directorio del banco para su consiguiente aprobación. La aprobación debe ser firmada por el banco y el prestatario, momento en el cual el proyecto entra en la etapa activa. El documento «Resumen operativo mensual» (MOS) ofrece información sobre los proyectos desde el momento en que se identifican hasta la firma del contrato de préstamo o crédito, después de lo cual se sacan del resumen. La información incluye: título del proyecto, sector, número del documento de información sobre el proyecto (PID), el importe de la financiación, los objetivos y el contacto en el organismo ejecutor en el país responsable del proyecto. La empresa debe revisar el MOS y especialmente los «nuevos proyectos agregados a esta sección» y los «proyectos que se excluyen de esta edición». Esta última categoría incluye proyectos que han sido aprobados por el directorio ejecutivo del WB, además de los que ya no se consideran. 6.ª fase. Ejecución: una vez que el WB aprueba un contrato de préstamo o crédito, se presenta al gobierno prestatario para la confirmación final, ya que,

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores dependiendo de las leyes de cada país, los contratos podrían necesitar una ratificación. A continuación el préstamo o crédito se declara efectivo o listo para el desembolso y el contrato se pone a disposición del público. En este momento, y con la asistencia técnica del WB, el país prestatario prepara las especificaciones de la licitación internacional del proyecto y, una vez publicadas, las empresas pueden presentar sus ofertas técnicas y económicas siguiendo estrictamente las especificaciones que aparecen en los documentos de la licitación. Acabado el plazo de presentación, el gobierno adjudica el proyecto y firma el contrato con la empresa adjudicataria. El WB supervisa esta fase para asegurarse de que se sigan adecuadamente las pautas de la licitación, y si todo es correcto, se liberan los fondos. Al terminar el período de desembolso (entre uno y diez años), el directorio ejecutivo del WB recibe para su aprobación un informe de conclusión que identifica logros, problemas y lecciones aprendidas. 7.ª fase. Evaluación final: después de terminado el proyecto de un país prestatario, el grupo de evaluación independiente (GEI) del WB realiza una auditoría para medir el resultado del proyecto en comparación con los objetivos originales. Adicionalmente, al final de cada período de desembolso del préstamo, el personal de operaciones del WB elabora un informe final de ejecución que identifica los resultados, problemas y lecciones aprendidas en materia de desarrollo respecto de los proyectos financiados por el WB y que es presentado al directorio ejecutivo del WB a efectos informativos. Las cuatro fases del ciclo de vida de los proyectos del IDB son similares a las del WB: 1.ª fase. Preparación: el país y el IDB identifican conjuntamente las iniciativas que se incorporarán a la preparación activa de proyectos del IDB, para lo cual se realizan las siguientes actividades: estudios de diagnóstico, formulación de objetivos, análisis de alternativas y la selección del instrumento financiero. Los resultados de esta fase se recogen en el documento «Perfil del proyecto» (PP). 2.ª fase. Aprobación: una vez que el directorio ejecutivo del IDB aprueba el proyecto, el contrato de préstamo debe ser firmado por el país miembro prestatario. 3.ª fase. Ejecución: cuando el contrato de préstamo ha sido firmado, ya se puede efectuar el primer desembolso y comenzar la implementación del proyecto. La ejecución de los proyectos del sector público incluye la supervisión periódica de las actividades y de los resultados a través del «Informe de resultados del préstamo» (LRR) y del «Informe de seguimiento del progreso» (PMR). 4.ª fase. Terminación e informes: una vez que el proyecto ha sido ejecutado, el IDB evalúa los resultados conseguidos con el proyecto. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa

6.4.2. Tipos de proyectos en los OM Los OM clasifican los proyectos en tres tipos: 1.

2.

3.

Proyectos consistentes en contratos de obras: este tipo de proyectos son la actividad de las empresas constructoras, es decir, son proyectos cuyo  objeto es la construcción o modificación de infraestructuras, tales como puertos, carreteras, hospitales, líneas férreas o plantas generadoras de energía. Ejemplo: proyecto de abastecimiento de agua en zonas rurales de Kerala (India), cuyo objetivo es incrementar el acceso de las comunidades rurales a servicios mejorados y sostenibles de abastecimiento de agua mediante la construcción de las correspondientes infraestructuras. Es importante que las empresas contacten con los funcionarios del proyecto, en la sede central del OM, y también con los funcionarios del proyecto en el país destino beneficiario del mismo y del apoyo del OM. Proyectos de suministros: este tipo de proyectos consisten en la entrega de bienes de capital y de equipamiento junto con los servicios relacionados, tales como su instalación, puesta en funcionamiento y mantenimiento. Ejemplo: proyecto de mejora de la competitividad de la agricultura de Rajastán (India). Este proyecto combina obra, suministros y servicios. En la parte de suministros se incluyen ordenadores y periféricos, equipos para realizar pruebas, medidores de agua, pesticidas, semillas, fertilizantes y similares y equipos especializados. Proyectos de servicios de consultoría y asistencia técnica: consisten en la prestación de servicios tales como: estudios de viabilidad técnica, diseños técnicos, estudios sectoriales, supervisión y gestión de proyectos sociales, asistencia técnica y asesoramiento con método. Ejemplo: mejora de la capacidad de los instituciones locales urbanas (India), cuyo objetivo es potenciar el desarrollo urbano mediante la mejora de la capacidad de las instituciones locales en la gestión de las ciudades y reducción de la pobreza. Incluye la asistencia técnica para mejorar las habilidades de los funcionarios en la gestión, planificación, elaboración de presupuestos y oferta de servicios públicos en las ciudades.

6.4.3. La licitación pública internacional en los OM Licitación pública internacional es el procedimiento de adquisición utilizado con mayor frecuencia en los OM; por ello los proyectos están sujetos a una gran competencia en términos de calidad y coste y los OM han incorporado fuertes medidas medioambientales y anticorrupción.

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores También existen otros tipos de licitación, tales como: — Licitación restringida o por invitación, en la que sólo pueden participar las empresas seleccionadas que el OM considere cualificadas y que bien han mostrado un interés previo, bien están en la base de datos de posibles proveedores como el DACON que comparten WB e IDB. — Licitación regional o nacional, cuando las empresas participantes deben tener una determinada nacionalidad. — Compra directa: cuando las adquisiciones del OM son de importes pequeños, el proyecto se adjudica mediante la comparación entre proveedores homologados. — Adjudicación directa, cuando hay un solo proveedor del bien o servicio o cuando el OM desea que continúe el mismo proveedor en un contrato similar al que ha realizado con éxito.

6.5. FINANCIACIÓN DE LOS PROYECTOS EN MERCADOS EXTERIORES Como hemos visto, los proyectos en mercados exteriores suelen ser a medio y largo plazo y de importes generalmente superiores a la exportación. Por ello, la financiación desempeña un papel probablemente más importante que el precio a la hora de resultar adjudicatario de un proyecto. Adicionalmente es diferente realizar proyectos en países desarrollados que en países en vías de desarrollo, para un comprador público que para un comprador privado, y también son diferentes los proyectos industriales de los de servicios. Todos estos factores son importantes a la hora de que un comprador pueda obtener financiación para pagar el proyecto a la empresa que lo realiza (figura 6.10).

Comprador País

Financiación

Proyecto

Tipo

Figura 6.10. Factores que influyen en la financiación de los proyectos en mercados exteriores. FUENTE: elaboración propia. © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa Con el objeto de velar por la competencia leal entre las empresas que realizan proyectos en mercados exteriores y para que los compradores públicos elijan proyectos por su viabilidad técnica y económica en lugar de por su viabilidad financiera, dadas las condiciones financieras ofrecidas con apoyo oficial, en 1978, y dentro del marco de la OCDE, los países miembros que aceptaron participar llegaron a un acuerdo conocido como el «consenso de la OCDE» (Arrangement on Guidelines For Officially Supported Export Credits). Acorde con la OCDE11, el consenso es un pacto entre caballeros o acuerdo informal que regula la provisión de créditos a la exportación con apoyo oficial cuyo plazo sea superior a los dos años. Está formado por un grupo internacional de representantes de países denominado «Participantes del consenso de la OCDE» (Participants to the Arrangement on Guidelines for Officially Supported Export Credits), que se reúnen en París, con el apoyo administrativo de la Secretaría de la OCDE. Actualmente los participantes son: Australia, Canadá, los países miembros de la Unión Europea, Japón, Corea del Sur, Nueva Zelanda, Noruega, Suiza y Estados Unidos. Adicionalmente los actuales participantes pueden invitar a participar a otros países miembros y no miembros de la OCDE. El principal propósito del consenso es proporcionar un marco para el uso ordenado de los créditos a la exportación con apoyo oficial. En la práctica, esto significa establecer unas directrices para que la competencia internacional entre empresas se base en el precio y la calidad de los bienes y servicios exportados y no en las condiciones de la financiación proporcionada y trabajar en la eliminación de los subsidios y las distorsiones del comercio relacionadas con los créditos a la exportación con apoyo oficial. Así, el consenso de la OCDE establece restricciones a los plazos y condiciones de los créditos a la exportación con apoyo oficial en lo referente a las tasas de interés mínima, las tarifas de riesgo y los plazos de repago máximos, así como a la provisión de ayuda ligada12. Estas restricciones se aplicarán a todo el apoyo oficial proporcionado por o en nombre de un gobierno para financiar la exportación, incluyendo el leasing financiero, de aquellos bienes y servicios que tengan un plazo de repago superior a dos años. El apoyo oficial puede ser proporcionado mediante: el seguro de crédito a la exportación, para cubrir los riesgos de los proyectos en mercados exteriores; la financiación o refinanciación del proyecto mediante créditos directos o apoyo en el tipo de interés aplicado, y cualquier combinación de los dos anteriores. Las restricciones establecidas por el consenso se aplican a la ayuda ligada a proyectos de todos los sectores excepto material de defensa y productos agrícolas cuya financiación tenga un plazo superior a dos años. 11 «Arrangement of Officially Supported Export Credits», Chapter I, II, III, IV, annex XI. www. oecd.org. 12 Ayuda ligada (tied aid) es la ayuda oficial limitada a la adquisición de bienes y servicios ofrecidos por empresas del país donante de la financiación (annex XI).

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores La financiación bilateral consiste en los créditos a la exportación con apoyo oficial que un país concede directamente a otro país receptor y que pueden clasificarse en dos tipos: créditos concesionales o de ayuda al desarrollo y créditos comerciales a la exportación con apoyo oficial; tiene como objetivo fomentar las exportaciones de las empresas del país que ofrece la financiación y apoyar el desarrollo de los países receptores. Las condiciones del consenso de la OCE para los créditos concesionales o de ayuda al desarrollo son: a) elegibilidad de un país receptor está determinada por su nivel de renta per cápita, el cual es modificado anualmente por la OCDE basándose en lo que establece el Banco Mundial13 también anualmente. Un país deja de ser elegible cuando su renta per cápita supera el límite establecido durante dos años seguidos, pero puede volver a serlo si vuelve a descender; b) los proyectos deben ser comercialmente no viables, es decir, no deben generar los cash-flows suficientes para cubrir los costes operativos y del capital circulante; c) el grado de liberalidad (grant element) mide el porcentaje de donación que representan las condiciones en las que se concede un crédito y se calcula aplicando la fórmula Ohlin. El consenso de la OCDE establece un nivel del 50 % para los países denominados menos desarrollados (LDC, Least Developed Countries) y 35 % para el resto que no superen la renta per cápita establecida para ser elegibles. Pueden permitirse niveles superiores en el caso de catástrofes naturales o de guerra; d) el importe máximo que puede ser financiado por la totalidad del valor del contrato; e) el valor del contrato puede incluir: 100 % de valor FOB de los bienes y servicios del país del exportador, 30 % de los bienes y servicios procedentes de un tercer país, 30 % de los bienes y servicios locales y el importe de las comisiones comerciales con un máximo del 5 % del valor de los bienes y servicios del contrato; f) el plazo de amortización puede llegar hasta los 30 años, lo que refleja su carácter concesional; g) el período de gracia varía entre los cinco y los diez años, tanto para la devolución del principal como para el pago de los intereses, y h) el tipo de interés está subvencionado por el país donante, y el único límite establecido por el BM y el FMI es que el tipo de interés no supere el 3 %. Al ser ofrecido de gobierno a gobierno, tiene garantía soberana y, por tanto, no necesita cubrir el riesgo con el seguro de crédito a la exportación. Las condiciones del consenso de la OCE para los créditos comerciales a la exportación con apoyo oficial son: a) proyectos llave en mano, plantas industriales o manufactureras, con bienes de equipo, know-how y estudios de viabilidad técnica; b) importe máximo del crédito es del 85 % del valor del contrato; c) el valor del contrato puede incluir: 100 % de valor FOB de los bienes y servicios del país del exportador, 30 % de los bienes y servicios procedentes de un tercer país, 30 % de los bienes y servicios locales, importe de las comisiones comerciales con un máximo del 5 % del valor de los bienes y servicios del contrato y el 100 % del importe 13

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http://databank.worldbank.org.

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Estrategias de internacionalización de la empresa de la prima del seguro de crédito a la exportación14 si es ofrecido por una compañía del país de la empresa exportadora; d) requiere que el comprador realice un pago anticipado del 15 % del valor del contrato para que la financiación pueda ser válida; e) el plazo de amortización depende de la renta per cápita del país receptor, que nunca será de los denominados desarrollados o de renta alta, y varía entre los dos y los diez años, y f) el tipo de interés aplicado debe ser el denominado «tipos de interés comerciales de referencia» (CIRRs, Commercial Interest Reference Rates), los cuales son modificados mensualmente por la OCDE; sin embargo, el CIRR establecido para la financiación de un proyecto concreto se mantiene fijo a lo largo de su duración. A partir de los años noventa se ha utilizado con cierta frecuencia la estructura financiera denominada project finance para financiar proyectos de elevados importes y gran complejidad que incluyen un alto porcentaje de bienes de equipo; por ello, a continuación se describen sus principales elementos15 pues, aunque pudiera parecer una estructura de financiación relativamente novedosa, lo cierto es que se utiliza desde hace aproximadamente 700 años. Esta forma de estructurar la financiación de los proyectos ha sido ampliamente utilizada en el comercio exterior hasta el siglo XVII, como, por ejemplo, la financiación de la explotación de las minas de plata de Devon en el año 129916, proyecto en el que, utilizando esta técnica, la Corona inglesa obtuvo un préstamo de la banca Frescobaldi para realizar dicha explotación y, a cambio, el financiador tuvo el derecho de controlar la explotación durante un año para recuperar el dinero prestado. A mediados del siglo XX, el project finance volvió a utilizarse para financiar proyectos de recursos naturales (petróleo, gas natural, energía geotérmica, mineral de hierro, carbón...) y ha continuado siendo utilizado en los proyectos de construcción y posterior gestión de las autopistas de peaje, de las centrales eléctricas, de las redes de comunicaciones, la construcción y posterior puesta en producción de plantas fabriles o de plantas petrolíferas. Con su continuo desarrollo y conocimiento, se ha llegado a utilizar esta técnica para financiar incluso proyectos privados, como el caso de hoteles, hospitales o plantas de producción. A diferencia de la tradicional estructura de financiación corporativa, en la que la financiación de un proyecto se concede en base a la solvencia del prestatario, ya sea importador o exportador, en la estructura project finance los financiadores se fijan principalmente en la solvencia económica del proyecto que financian. Es una técnica de financiación de proyectos productivos en la que la fuente principal de repago de la deuda, aunque no la única, son los cash-flows 14

www.cesce.es. García, G. (2000): Project Finance, parte II, cap. 4, pp. 162-173. Instrumentos Financieros del Comercio Internacional. 16 Ejemplo citado en Gimpel, 1976, en Kensinger y Martin, 1988, y en Finnerty, 1998. 15

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores generados por el propio proyecto y los activos del propio proyecto, como otros posibles avales de los promotores, se utilizan sólo como garantía o colateral en beneficio de los financiadores; así, la financiación no recae sobre la empresa promotora del proyecto, sino sobre la sociedad que debe ser constituida para gestionarlo. Los requisitos básicos que debe cumplir un proyecto para que pueda ser financiado mediante una estructura de project finance son los siguientes: 1. 2.

3.

4.

5.

6.

El proyecto debe ser productivo, ya que la financiación se basa en los cash-flows que genera. Los cash-flows estimados deben ser lo más certeros posible y por ello son más frecuentes en proyectos públicos en los que los ingresos están sujetos a tarifas o precios regulados y pueden ser estimados sin mucho error (energía eléctrica, telecomunicaciones, agua...). La mayor parte de los riesgos del proyecto deben ser conocidos, y deben establecerse los mecanismos adecuados para gestionarlos en caso de ocurrir, con el objeto de que no aparezcan sorpresas que puedan tener un impacto negativo en la generación de cash-flows. Deben ser proyectos técnicamente viables en los que los equipos puedan producir realmente lo que establece su capacidad productiva. Por ello, suele desconfiarse de los proyectos que utilizan nuevas tecnologías o procesos no demasiado probados. Deben ser proyectos económicamente viables en los que los flujos que se generan pueden cubrir todos los costes necesarios, incluidos el pago y devolución de la deuda ajena y propia. Deben ser proyectos intensivos en capital, el cual se aporta al comienzo del proyecto, y que no necesiten excesivas aportaciones adicionales durante la vida del project finance.

Dentro del concepto de project finance se pueden encontrar diversos tipos de estructuras de financiación cuyo elemento común es que el responsable de pagar y devolver la financiación es el propio proyecto con los flujos que genera y no los activos de las empresas promotoras. Aunque cada project finance puede tener características diferentes, ya que su objetivo es adaptar los compromisos de pago y devolución de la financiación a los resultados del proyecto que financia, sin embargo existen tres tipos de estructuras project finance que suelen ser las más utilizadas: a) BOT es el acrónimo de «Build, Operate and Transfer», y es la estructura típica de las concesiones en los proyectos de infraestructuras públicas, en los que la empresa privada, una vez que construye y/o mejora la infraestructura pública correspondiente, conseguir una concesión para gestionarla durante el tiempo suficiente para conseguir el pago de sus equipos y servicios. Una vez que el proyecto está libre de deudas, la gestión de la infraestructura y/o sus ingresos © Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa vuelven al sector público, ya que la propiedad de los activos nunca dejó de ser pública; b)BOO significa «Build, Own and Operate», y es utilizado en proyectos privados en los que la gestión y propiedad del proyecto pertenecen a la empresa que lo realiza; la diferencia con un esquema tradicional es que durante el tiempo necesario para que el project finance recupere los fondos aportados, los ingresos obtenidos van directamente a los financiadores y no a sus promotores, y c) BLT significa «Build, Lease and Transfer», y la diferencia de este tipo de project finance reside en que los equipos no son propiedad de la empresa que gestiona el proyecto, sino de una empresa leasing que se los arrienda.

6.6. POSTERIOR GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO Para finalizar este capítulo, se debe reforzar la idea ya mencionada de que, para poder realizar proyectos en mercados exteriores y obtener ingresos, primero hay que ganarlos y conseguir firmar el contrato, para lo cual la empresa debe elaborar su estrategia. Una vez obtenido el proyecto y firmado el contrato correspondiente, la empresa debe ejecutarlo en las condiciones presentadas en las ofertas aceptadas y establecidas en el contrato. La fase de gestión de la ejecución de los proyectos (project management) no es estrategia y, por tanto, no es el objeto de este libro; sin embargo, con el fin de ofrecer una visión íntegra de todas las etapas de los proyectos en mercados exteriores, a continuación se describen brevemente las principales actividades que deben llevarse a cabo durante la realización del proyecto. La fase de la ejecución del proyecto debe ser gestionada con el fin de coordinar todos los recursos involucrados y supervisar el desarrollo de cada una de las actividades en tiempo y forma para conseguir el resultado previsto en las condiciones establecidas. Se debe tener en cuenta que existirán penalizaciones por incumplimientos de los plazos, podrán aparecer aumentos de los costes por imprevistos o por errores en la planificación y todo ello producirá una disminución en la rentabilidad del proyecto e impedirá que se consiga el resultado previsto. Antes de comenzar la ejecución del proyecto, el project manager debe planificarla, programando las actividades y organizando a los participantes teniendo en cuenta: a) el objeto del proyecto; b) los objetivos y limitaciones; c) los productos y servicios finales; d) las fases y los hitos del desarrollo del proyecto; e) los productos y servicios que deben entregarse al finalizar cada uno de los hitos; f) la determinación de los equipos que llevarán a cabo cada una de las actividades, y g) las responsabilidades y tareas de cada participante. Una vez planificada, la empresa puede comenzar a desarrollar las diversas actividades que permiten ejecutar el proyecto, para lo cual se debe gestionar: a) que cada una de las diferentes actividades se realice en su momento y finalice en los plazos previstos; b) que se realicen con los costes estimados; c) que la infor-

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores mación se distribuya y llegue a las personas indicadas; d) la identificación, cuantificación y resolución del riesgo de posibles cambios; e) el apoyo administrativo de los necesarios documentos comerciales con los proveedores, y f) la supervisión y medición de forma regular del avance para identificar las posibles desviaciones tan pronto como se produzcan y poder corregirlas a tiempo. Por último, una vez que la empresa ha finalizado el proyecto, debe entregar al comprador el resultado de éste. El comprador debe aceptar dicho resultado para que el proyecto pueda concluir la fase del cierre.

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RESUMEN Lo aprendido en este capítulo 1.

El concepto de proyecto en mercados exteriores.

2. La relación entre la estrategia y la ejecución de los proyectos en mercados exteriores. 3. Las fases de la estrategia de los proyectos en mercados exteriores. 4. El procedimiento para buscar proyectos en mercados exteriores. 5. El significado de los pliegos de condiciones. 6. La preparación de la oferta técnica.

7.

La preparación de la oferta económica.

8. Los tipos de adjudicación de proyectos en mercados exteriores. 9. El ciclo de vida del proyecto en los organismos multilaterales. 10. Los tipos de proyectos en los organismos multilaterales. 11.

La financiación de los proyectos en mercados exteriores.

12. La etapa de la ejecución de los proyectos en mercados exteriores y su gestión.

APLICA LO APRENDIDO Reflexiona individualmente y debate en grupo 1. ¿Cuál es la relación entre tiempo, coste y resultado en un proyecto? 2. ¿Cuáles son las diferencias entre una empresa que realiza el NI de la IDE y una empresa que realiza el NI de los proyectos en mercados exteriores? 3. ¿Cuáles son las principales diferencias entre NI de exportación y el NI de los proyectos en mercados exteriores? 4. ¿Cuál es la utilidad de las referencias en los proyectos en mercados exteriores? 5. ¿En qué consiste la identificación de un proyecto?

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6. ¿En qué consiste la definición de un proyecto? 7. ¿Qué es un diagrama de Gantt? 8. ¿Cuál es la diferencia entre la adjudicación de un proyecto y la firma del contrato que permite ejecutarlo? 9. ¿En qué fase puede una empresa influir en la adjudicación de un proyecto financiado por los OM? 10. ¿Cuál es el papel del consejo de la OCDE en la financiación de los proyectos?

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Estrategia de proyectos en mercados exteriores

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS García, G. (coord.) (2000): Project Finance, cap. 4, parte II, pp. 162-173. Instrumentos financieros del comercio internacional. Madrid: Fundación Confemetal. Melton, T. (2007): Real Project Planning: Developing a Project Delivery Strategy. Butterworth-Heinemann. Wallace, C. (2012): The Gantt chart: a working tool of management. University of California. Banco Asiático de Desarrollo (AsDB): www.adb.org. Banco Africano de Desarrollo (AfDB): ww.afdb.org. Banco Europeo de Inversiones (EIB): www.eib.org. Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE): http://www.bcie.org. Base de datos del Banco Mundial: http://databank.worldbanck.org. Comisión de la Unión Europea (EuropeAid): http://ec.europa.eu/europeaid. Compañía Española del Seguro de Crédito a la Exportación: www.cesce.es. Corporación Andina de Fomento (CAF): www.caf.com. Grupo Banco Mundial (WB): www.worldbank.org. Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (IDB): www.iadb.org. Islamic Development Bank (IsDB): http://www.isdb.or. Naciones Unidas (UN): www.un.org.

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Negociación de los negocios internacionales

En este capítulo se desarrollan los siguientes aspectos: 7.1. Introducción. 7.2. Estrategia de la negociación. 7.3. Importancia de la cultura en la negociación de los NI. Resumen: lo aprendido en este capítulo. Aplica lo aprendido: reflexiona individualmente y debate en grupo. Referencias bibliográficas.

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7.1. INTRODUCCIÓN Como hemos ido viendo a lo largo del libro, la empresa debe elaborar la estrategia adecuada para cada tipo de NI con el objeto de conseguir ingresos procedentes de la implementación de dicha estrategia, para lo cual será preciso negociar. Así, para poder implementar la estrategia de exportación y conseguir exportar, la empresa deberá negociar con clientes, puntos de venta, intermediarios, operadores logísticos e instituciones financieras y, cuando llegue a un acuerdo con todos ellos, comenzará a exportar. En el NI del AICE, la empresa deberá negociar con su socio para establecer las condiciones en las que implementarán conjuntamente lo acordado. En el NI de la IDE, la empresa deberá negociar las condiciones en las que adquirirá una empresa y las condiciones de la financiación. En el NI de los proyectos en mercados exteriores, la empresa deberá negociar con el comprador y con los diferentes participantes en el proyecto para llegar a un acuerdo sobre las condiciones en que éste se desarrollará. Éste será el enfoque seguido para estudiar la negociación de los NI, es decir, negociación como forma de resolver los conflictos de intereses de las empresas implicadas. Así, en este capítulo se describirán los principales tipos de negociación, se estudiarán los elementos fundamentales en cada fase del proceso negociador, se situará la negociación en el contexto de los NI y se mostrará la importancia de la cultura en este proceso.

7.2. ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN La negociación no debe ser estudiada de forma aislada sino situándola en un contexto, pues, cuando se negocia, siempre se está negociando algo. En términos generales, la negociación es uno de los métodos existentes para resolver los con© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa flictos de intereses existentes entre varias partes. El conflicto ocurre cuando las partes tienen puntos de vista incompatibles y tratan de imponer su voluntad. La negociación, como forma de resolver los conflictos derivados de intereses diferentes en los NI (figura 7.1), requiere analizar diferentes elementos, tales como el tipo de negociación a utilizar, sus principales elementos y las fases del proceso negociador.

Estrategia de los NI

Negociación de los NI

Acuerdo de la negociación

Implementación de los NI

Negociación de los NI

Figura 7.1. Negociación de los negocios internacionales. FUENTE: elaboración propia.

Es probable que los participantes en un NI tengan diferentes intereses y que éstos entren en conflicto. En esta situación, el conflicto puede ser resuelto utilizando la negociación con el objeto de llegar a un acuerdo en las mejores condiciones posibles para todos los participantes. Por tanto, la negociación sería el proceso para llegar a una solución, mutuamente satisfactoria, de los conflictos de intereses particulares. La negociación tiene como objetivo que las partes involucradas lleguen a un acuerdo, y puede haber dos formas de hacerlo que dan lugar a dos tipos de negociación: la negociación distributiva y la negociación integrativa: 1.

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En la negociación distributiva, también denominada «de suma cero» o «ganar-perder», los participantes consideran que el resultado total que se puede conseguir es fijo y que lo que un participante gane es a costa de lo que pierda el otro; por tanto, en este tipo de negociación basada en posiciones los participantes muestran un comportamiento competitivo y agresivo con el fin de obtener la mayor parte del resultado. La negociación integrativa, denominada «de suma no cero» o «ganar-ganar», es una negociación basada en principios1 en la que los participantes consideran que el resultado a obtener puede ser maximizado para ambas partes si se obtiene de forma conjunta y cooperativa.

Fisher, R. y Ury, W. (1991): Getting to Yes. Nueva York, NY: Penguin Books. © Ediciones Pirámide

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Negociación de los negocios internacionales Para entender las diferencias entre ambos tipos de negociaciones, se puede utilizar el siguiente ejemplo, que, aunque simple, es muy gráfico: Situación: Dos hombres están discutiendo en una biblioteca. Uno quiere que la ventana esté abierta ↔ El otro quiere que la ventana esté cerrada. No paran de discutir sobre si dejar una rendija abierta, cerrarla a medias... Ninguna solución satisface a los dos. Intereses de ambas partes: La bibliotecaria entra y pregunta a cada uno de ellos: ¿Por qué quiere que la ventana esté abierta? Hombre 1 responde: para tener un poco de aire fresco. ¿Por qué quiere que la ventana esté cerrada? Hombre 2 responde: para no tener corriente de aire. Resolución del conflicto: Después de pensar un rato, la bibliotecaria abre una ventana en la habitación de al lado, con lo que consigue que llegue aire fresco sin tener corriente de aire y, así, satisfacer a ambas partes.

Otro conocido ejemplo permite mostrar las limitaciones de la filosofía de repartir el resultado en lugar de tratar de buscar alternativas que maximicen lo que obtienen todas las partes: Situación: Dos jóvenes van andando por el campo y se encuentran una naranja. La recogen y deciden que lo más adecuado es partirla por la mitad y quedarse con una parte cada uno. Así lo hacen, pero ninguno de los dos queda satisfecho. Pasado un tiempo, se vuelven a encontrar y comentan lo que ha hecho cada uno con la mitad de la naranja. Uno hizo zumo de la mitad de la naranja, pero habría preferido hacer zumo de la naranja entera. El otro hizo mermelada con la cáscara de la mitad de la naranja, pero habría preferido hacerlo con la cáscara entera. Si se hubieran preocupado por los intereses del otro, habrían preguntado lo que cada uno iba a hacer con su parte de la naranja y habrían podido maximizar el resultado, quedándose uno con el interior de toda la naranja y el otro con la cáscara entera.

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Estrategias de internacionalización de la empresa Los principales elementos de una negociación son: el contexto u objeto de la negociación, los negociadores, las fases del proceso y el entorno.

Proceso negociador

Negociadores

Objeto

Entorno

Figura 7.2. Elementos del proceso negociador. FUENTE: elaboración propia.

1. El contexto u objeto de la negociación es el motivo por el que se está negociando, ya que siempre se negocia algo. La negociación trata de encontrar una solución satisfactoria para un conflicto de intereses, pero éste debe tener un contexto, debe haberse ocasionado por algo. El contexto puede ser personal, cuando el conflicto surge con amigos o familiares; profesional, con colaboradores; internacional, entre países; de los negocios, con otras empresas, y de los NI, con empresas de otros países. 2. Los negociadores son los participantes en la negociación, de forma directa o indirecta. Los negociadores pueden participan directamente en la negociación exponiendo sus argumentos cara a cara a la otra parte, pero también pueden hacerlo de forma indirecta, influyendo en las decisiones sin estar presentes en la mesa de negociación. En el contexto de la negociación de NI, se debe recordar que los negociadores actúan en nombre de la empresa a la que representan y que, por tanto, las decisiones que tomen serán vinculantes para ésta. 3. Las fases del proceso negociador varían según la disciplina que las estudia; en este libro se desglosará en cuatro fases: 3.1) fase previa a la negociación; 3.2) fase de la negociación cara a cara; 3.3) acuerdo alcanzado o resultado, y 3.4) fase posterior de la implementación del resultado acordado. 3.1) Fase previa a la negociación: consiste en la preparación de la negociación. El equipo negociador debe reflexionar sobre el resultado general que debe conseguir, sobre las puntos que son importantes y los que no lo son, sobre los intereses de la otra parte; debe anticiparse a los posibles puntos críticos que pue-

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Negociación de los negocios internacionales den plantearse durante la negociación y cómo resolverlos y a las alternativas que tiene en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte durante el proceso. 3.2) Fase de la negociación cara a cara: es el momento de tratar de llegar a un acuerdo con la otra parte resolviendo de forma óptima los posibles conflictos de intereses en la implementación del NI. Esta fase comienza con la creación de un clima adecuado y el conocimiento mutuo de todos los participantes y su estilo negociador. Para ello, durante un tiempo, que varía según la cultura de los participantes, se realizan las presentaciones y se charla sobre temas neutrales. Posteriormente los equipos tratan de confirmar la capacidad real de decisión de los componentes del otro equipo, así como de determinar y delimitar el objeto de la negociación. Se contrastará la información obtenida durante la fase anterior que sea relevante y se profundizará en los intereses y necesidades de la otra parte. A continuación, se presentarán las propuestas iniciales, que deberían contemplar diversas opciones recogiendo los intereses de los participantes, en lugar de un única posición inflexible. Durante el debate de las opciones, las partes deberán ser flexibles con el fin de realizar concesiones en los asuntos considerados poco importantes y firmes en aquellas cuestiones que son esenciales para conseguir los resultados deseados. 3.3) Acuerdo alcanzado o resultado: el resultado de una negociación puede ser un acuerdo, pero también es posible que las partes no lo consigan. En la fase de la preparación, el equipo negociador debe haber reflexionado sobre lo que ocurriría en caso de no llegar a un acuerdo mediante la negociación, es decir, determinar cuáles son sus alternativas a un acuerdo negociado. Si un equipo identifica alternativas adecuadas, probablemente estará menos dispuesto a hacer concesiones para llegar a un acuerdo, pues éste sería menos necesario que si no tuviera otra alternativa. El acuerdo debe ser satisfactorio para todas las partes, pero esto no significa que tengan que conseguir resultados equivalentes, sino que cada parte obtenga lo que se había propuesto. Si todas las partes consiguen con la negociación lo que se habían propuesto, sentirán que todos han ganado, y esta percepción es muy importante para la adecuada implementación del NI. Es habitual que los acuerdos conseguidos en una negociación se materialicen en un contrato jurídico, que recoja todos los puntos del funcionamiento de la posterior implementación conforme a la ley de un país. Es importante incorporar una cláusula de arbitraje que vincule a las partes firmantes del contrato a aceptar el laudo arbitral en caso de conflictos irresolubles mediante la negociación ocurridos durante la posterior implementación del NI. 3.4) Fase posterior de la implementación del resultado acordado: una vez alcanzado un acuerdo sobre la forma de implementar la estrategia de un NI, ha llegado el momento de implementarlo. Durante la implementación de los NI, es frecuente que surjan nuevos conflictos que también deberán ser negociados. Du© Ediciones Pirámide

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Estrategias de internacionalización de la empresa rante la implementación, es más crítico no resolver los conflictos mediante la negociación amigable de ambas partes, pues el NI ya está en marcha; por ello es importante que las partes se sientan motivadas con el resultado de la negociación previa y que, en última instancia, pueda recurrirse al laudo arbitral. 4. El entorno que rodea toda negociación influye en su desarrollo. Se debe tener en cuenta que, en las negociaciones de NI, los negociadores se encontrarán inmersos en entornos políticos, legales, sociales, económicos o culturales diferentes de los de su entorno local. Todos ellos afectarán a la forma en que se toman las decisiones y a la percepción de las decisiones tomadas. En concreto, las diferencias culturales afectarán al comportamiento negociador, a la percepción sobre las decisiones tomadas y a la comunicación entre las partes.

7.3. IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN DE LOS NI Los negociadores de NI suelen señalar que las diferencias culturales son uno de los elementos más difíciles con los que se han encontrado2; por ello en toda negociación debe tenerse en cuenta la distancia cultural entre los equipos negociadores. La negociación entendida como un proceso en el que las partes debaten e intercambian información para llegar a un acuerdo tiene su origen en Occidente. Sin embargo, en términos generales, el modo de pensar en Occidente obedece al patrón de pensamiento aristotélico y platónico, que no es seguido por los negociadores asiáticos, de modo que lo que puede parecer razonable, lógico y evidente para un estadounidense le puede resultar poco razonable, ilógico y nada obvio a un japonés3. En la negociación integrativa, que permite optimizar el resultado obtenido por todas las partes, un elemento clave es entender los intereses de la otra parte. Cuando dichos intereses son expresados de una manera diferente de la considerada habitual por cada equipo negociador o tienen otro significado, surgen con frecuencia los malentendidos, lo que dificulta llegar a un acuerdo. Por ello, en la negociación de NI se debe tener presente que cuanto más se conozca la cultura de la otra parte, mejor se entenderá su forma de pensar y de actuar en todas las fases del proceso negociador y más posibilidades habrá de llegar a un acuerdo negociado que satisfaga las verdaderas expectativas de todos los implicados.

2 Salacuse, J. W. (1999): Intercultural Negotiation in International Business. Group Decision and Negotiation, vol. 8, pp. 217-236. 3 Moran, R. T., Harris, P. R. y Moran, S. V. (2007): Managing Cultural Differences. Burlington, MA: Elsevier, Inc.

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Negociación de los negocios internacionales

RESUMEN Lo aprendido en este capítulo 1.

El concepto de negociación en el contexto de los NI.

2. Los tipo de negociación.

4. Las fases del proceso negociador. 5. La importancia de la cultura en la negociación de NI.

3. Los principales elementos de la negociación.

APLICA LO APRENDIDO Reflexiona individualmente y debate en grupo 1. ¿Cuál es el objeto de la negociación en los NI? 2. ¿En qué consiste un conflicto? 3. ¿En qué se diferencia la negociación distributiva de la integrativa?

5. ¿Cuál es la relación existente entre el acuerdo alcanzado en la negociación y su posterior implementación? 6. ¿Cómo puede afectar la distancia cultural de los negociadores al proceso negociador?

4. ¿Qué es el contexto de una negociación?

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fisher, R. y Ury, W. (1991): Getting to Yes. Nueva York, NY: Penguin Books. Gelfand, M. J. y Brett, J. M. (eds.) (2004): The Handbook of Negotiation and Culture. Standford, CA: Standford University Press. Kremenyuk, V. A. (ed.) (2002): International Negotiation. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, Inc. Moran, R. T., Harris, P. R. y Moran, S. V. (2007): Managing Cultural Differences. Burlington, MA: Elsevier, Inc. Salacuse, J. W. (1999): Intercultural Negotiation in International Business. Group Decision and Negotiation, vol. 8, pp. 217-236.

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Anexos

ANEXO 1: INCOTERMS 2012 Para todos los medios de transporte

EXW

Ex Works

En fábrica (de origen).

FCA

Free Carrier

Franco porteador (en el lugar de origen).

CPT

Carriage Paid To

Transporte pagado hasta (un lugar de destino).

CIP

Carriage And Insurance Paid To

Transporte y seguro pagados hasta.

DAT

Delivered At Terminal

Entregada en terminal.

DAP

Delivered At Place

Entregada en lugar (de destino).

DDP

Delivered Duty Paid

Entregada en lugar (destino) y derechos aduaneros pagados.

Para el transporte marítimo y fluvial

FAS

Free Alongside Ship

Entregada al costado del buque (en origen).

FOB

Free On Board

Entregada franco a bordo (en origen).

CFR

Cost And Freight

Entregada pagados costo y flete (en destino).

CIF

Cost, Insurance and Freight

Entregada pagados costo, seguro y flete (en destino).

FUENTE: elaboración propia basada en datos de la Cámara de Comercio Internacional.

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Estrategias de internacionalización de la empresa INCOTERMS 2012: 1 «ExW» – 3 «Free» – 4 «Carriage-Cost» – 3 «Delivered»

EXW: el vendedor entrega la mercancía en su fábrica, taller o almacén, acondicionada para su transporte, nacional o internacional, de acuerdo con las especificaciones convenidas con el comprador. FCA: el vendedor entrega la mercancía en un lugar convenido con el comprador (almacén, terminal de carga, otro), generalmente dentro del territorio nacional. Contrata y paga el transporte interno hasta ese lugar sólo si lo acuerda con el comprador. Se hace cargo del despacho de aduana de exportación. Transfiere el riesgo al comprador cuando entrega la mercancía en el lugar convenido. FAS: el vendedor debe colocar la mercancía al costado del buque porteador designado por el comprador, en el puerto y el muelle que éste le indique. Todos los gastos de transporte hasta ese lugar, las operaciones de manejo de la mercancía en puerto hasta el costado del buque, más el despacho de aduana de exportación, son responsabilidad del vendedor, que debe pagar los costes. El riesgo se transfiere al comprador a la entrega de la mercancía al costado del buque. FOB: tiene diferentes interpretaciones y está muy relacionado con los denominados «términos de embarque». Los últimos incoterms 2012 expresan claramente hasta que la mercancía esté «puesta en el buque en un lugar del mismo acordado por las partes contratantes». El vendedor es responsable de la mercancía hasta situarla a bordo del buque porteador designado por el comprador. Por tanto, tiene la obligación de contratar el transporte interno desde su fábrica o almacén, cargarla y pagar los costes de carga en el puerto y muelle que ése haya decidido de forma clara y precisa y la estiba en el buque. Todos los gastos desde fábrica o almacén en origen hasta el lugar de carga a bordo son por cuenta del vendedor, es decir: transporte interior, operaciones portuarias y despacho de aduanas de exportación. La transferencia del riesgo, de vendedor a comprador, se realiza en el lugar de entrega de la mercancía ya cargada y estibada a bordo del buque. CPT: este término se utiliza cuando son necesarios varios medios de transporte diferentes para entregar la mercancía en el lugar de destino convenido, sin descargar del vehículo de transporte. El vendedor debe contratar el transporte hasta destino convenido y transfiere el riesgo al comprador cuando entrega la mercancía al porteador principal en origen. CIP: las obligaciones de vendedor y comprador son las mismas que en CPT, pero, en este caso, el vendedor tiene la obligación de contratar a su cargo un seguro de transporte de la mercancía desde su origen hasta su destino, aunque la transmisión del riesgo se realiza cuando se carga en el vehículo principal para su transporte hasta el destino convenido (país del comprador). CFR: el vendedor contrata a su cargo todos los gastos de transporte interior desde fábrica o almacén hasta su puerto de embarque, las operaciones de manejo de la mercancía en dicho puerto y paga los gastos del flete marítimo devengados por el buque que contrate. Previamente despachará de aduana la mercancía a exportar. No es su obligación contratar el seguro de transporte, salvo que se pacte lo contrario con el comprador, que es el verdadero responsable de contratarlo. El vendedor transmite el riesgo al comprador cuando sitúa la mercancía en el lugar convenido del buque, en el puerto de carga de la mercancía, transportando ésta hasta el puerto de destino acordado, cuidando determinar el lugar de entrega en ese destino.

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Anexos INCOTERMS 2012: 1 «ExW» – 3 «Free» – 4 «Carriage-Cost» – 3 «Delivered»

CIF: probablemente es el incoterm más utilizado. El vendedor tiene las mismas obligaciones que en CFR hasta entregar la mercancía en un puerto de destino pactado con el comprador, incluido el despacho de aduana de exportación. Adicionalmente tiene la obligación de pagar una póliza de seguros de transporte, desde fábrica o almacén en origen hasta la entrega de la mercancía en el puerto de destino. El vendedor transfiere el riesgo de la mercancía al comprador cuando se la entrega a bordo del buque porteador en el puerto de carga en origen. DAT: al igual que DAP, el vendedor contrata el transporte de la mercancía para entregarla en su destino final y la despacha de aduana para su salida del país de origen en régimen de exportación. Uno de los puntos más importantes que deben acordar vendedor y comprador es establecer muy claramente el punto de entrega de la mercancía en destino, una vez descargada del vehículo porteador, ya que es el lugar donde se transfiere el riesgo de la mercancía y, en función del pago de la misma, su propiedad. DAP: el vendedor contrata el transporte hasta el destino convenido (generalmente en país designado por el comprador), sobre el vehículo de transporte utilizado sin descargar, que es precisamente el lugar donde la mercancía pasa a poder del comprador, a diferencia de lo señalado en los anteriores términos CPT y CIP. Por lo tanto, la palabra PLACE puede significar cualquier lugar: puerto, muelle, almacén, terminal de carga terrestre, al que llegue el vehículo de transporte final, pero sin descargar la mercancía. El riesgo se transfiere de vendedor a comprador en el momento de la entrega de la mercancía en destino a bordo del vehículo de transporte final. DDP: es el incoterm que implica la máxima responsabilidad operativa y pago de costes para el vendedor. Debe contratar todos los transportes desde fábrica o almacén en origen hasta entregarla, sobre vehículo de transporte, en el lugar convenido en destino por el comprador. Además, asumirá los costes y operaciones de despachar de aduanas tanto en origen como en destino. El vendedor transmite el riesgo al comprador en el lugar de entrega de la mercancía (país destino). FUENTE: elaboración propia basada en datos de la Cámara de Comercio Internacional.

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ANEXO 2: ESTRUCTURA DE COSTES PARA CALCULAR EL PRECIO DE LA EXPORTACIÓN Determinación precio unitario para mercado exterior objetivo Objetivos de mercado: unidades estimadas exportación y en cada embarque

1.000

100

Apoyo cálculo

Concepto

Cost. unit.

Cost. unit.

Coste a repartir

Fabricación producto básico mercado local. Modificaciones del producto básico para cada mercado exterior: Producto físico. Embalaje/envase. Etiquetado según ley país destino/certificaciones requeridas para exportar. Elementos agregados y modificaciones para cada mercado exterior: Nuevo diseño. Información adicional. Otros... Servicios de apoyo y modificaciones a cargo de la empresa. Garantía (cobertura de la garantía realizada por la empresa exportadora). Otros realizados o pagados por la empresa exportadora. TOTAL PRODUCTO GLOBAL ADECUADO (PGA). Margen requerido/obtenido en export. (% sobre producto global adecuado). Servicios de apoyo y modificaciones realizados por un tercero en destino: Instalación, mantenimiento. Garantía (los costes que la empresa exportadora paga a un tercero según la cobertura).

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Anexos Objetivos de mercado: unidades estimadas exportación y en cada embarque

1.000

100

Apoyo cálculo

Concepto

Cost. unit.

Cost. unit.

Coste a repartir

Otros... Comisión agente comercial (% s/precio exportación). Términos comerciales: Coste del medio de pago, a cargo del exportador. Coste del aplazamiento pago ofrecido al cliente del exportador. Coste de la cobertura riesgo cambio. = PRECIO EX WORKS = PRECIO EX WORKS (+) Transporte interior en país origen. (+) Gastos almacenaje, carga y estiba. (+) Aduana salida + Tasas puerto salida. = FOB. (+) Seguro y flete. = CIF. (+) Derechos aduaneros de entrada mercancía en país destino. (+) Gastos descargas y almacenaje. (+) Transporte interior en destino. (+) Otros costes responsabilidad exportador según incoterm. = Otras posiciones INCOTERM PRECIO UNITARIO (según términos export.) PRECIO TOTAL por unidades de embarque FUENTE: elaboración propia.

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ANEXO 3: MEDIOS DE PAGO EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Cheque bancario internacional: es un documento que incorpora un mandato de pago, emitido por un banco a su propio cargo si posee sucursales en el extranjero, o con cargo a la cuenta que tiene en otra entidad financiera extranjera, en la que previamente se han depositado los fondos necesarios para atender el pago al beneficiario (exportador), por el importe expresado en el documento. Orden de pago simple: consiste en la petición formal que cursa el importador a su banco para que, a través de un segundo banco, pague una cantidad determinada al exportador (beneficiario) sin que éste tenga que presentar ningún documento, salvo la demostración de que es el receptor. Este pago se realiza a través de una transferencia. La mercancía y los documentos comerciales se envían al importador. Remesa simple: consiste en uno o varios documentos financieros (letras, pagarés, recibos...) que el exportador envía al importador, a través de su banco, para su cobro según las condiciones previamente acordadas (plazo, cantidad, gastos...) sin necesidad de aportar ningún tipo de documento comercial. Pueden ser pagaderas a la vista o a plazo. Orden de pago documentaria: es la orden emitida por un importador a su banco para que pague una determinada cantidad de dinero al exportador, a través de otro banco, a la presentación de ciertos documentos especificados en la propia orden. No es muy utilizada, ya que presenta características comunes con la orden de pago simple y con el crédito documentario y no tiene las ventajas de cada una. De hecho, la orden de pago documentaria es una orden de pago simple pero condicionada a la presentación de los documentos comerciales que se especifican en la propia orden. Los documentos comerciales que pueden solicitarse en una orden de pago documentaria son comunes a todos los medios de pago documentarios, pero el documento mínimo que suele solicitarse es el original del documento de transporte, como el Bill of Lading (B/L), el cual suele ser suficiente. Remesa documentaria: consiste en el envío de determinados documentos comerciales («documentaria») representativos de la propiedad de la mercancía exportada, que pueden ir acompañados o no de documentos financieros como letras o pagarés («remesa»), remitidos por el exportador a través de su banco, con las instrucciones de que sean entregados al importador, mediante un banco de su país, cuando pague o se comprometa en firme a pagar el importe de la remesa o contra la aceptación o pago de los documentos financieros si los hubiera. La diferencia que existe con la remesa simple reside en que, en la remesa documentaria, es obligatorio que en el envío vayan documentos comerciales (facturas de transporte, pólizas  de seguro, certificados de origen, etc.), acompañando a los documentos financieros que deben ser pagados o aceptados, para poder efectuarse la entrega de la restante documentación. La diferencia con el crédito documentario es que, en la remesa documentaria, los bancos tienen como función verificar si los documentos recibidos se corresponden con los indicados en las instrucciones del exportador, avisando si falta alguno, pero NO adquieren ningún compromiso respecto al buen fin de la operación.

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Anexos

Crédito documentario: es un mandato de pago que el importador cursa a su banco para que directamente, o a través de otro banco, pague al exportador el importe de la operación, siempre y cuando éste cumpla estrictamente con todas y cada una de las condiciones impuestas en el propio crédito. Es el medio de pago con el que se consigue la mayor concordancia entre el momento de la realización del pago y el de la entrega de la mercancía. El importador no paga hasta que el exportador no demuestra documentalmente que la mercancía se encuentra a su disposición en el lugar y en las condiciones acordados. Es un pago contra documentos. Los créditos documentarios tienen una legislación privada que los regula y que está contenida en las «Reglas y Usos Uniformes relativos a los Créditos Documentarios», folleto  n.º  500, revisión 1993, de la Cámara de Comercio Internacional de París (anexo 9). Todas las partes que intervienen en un crédito documentario se deben someter a esta normativa. FUENTE: elaboración propia basada en datos de Sección I. Medios de Pago en el comercio internacional de García, G. (1999): Instrumentos financieros del comercio internacional.

ANEXO 4: MEDIOS DE TRANSPORTE INTERNACIONAL Transporte multimodal: es un sistema integrado que consiste en la utilización de diversos medios de transporte para la misma carga y bajo la misma carta de porte inicial o «conocimiento de embarque». El origen del transporte multimodal es el contenedor, creado para facilitar el transporte de mercancías sin ruptura de carga, ya que el contenedor puede soportar varias manipulaciones y transbordos sin necesidad de tocar la mercancía contenida en su interior. Las ventajas del transporte multimodal son: reducción de hasta un 70% en los tiempos de carga/descarga, reducción de hasta un 70% de estibadores, acortamiento en los plazos de transporte, reducción de los controles e inspecciones, simplificación documental, mejor seguimiento de la mercancía en tiempo real, gracias al control informático. Transporte terrestre por carretera: se suele realizar en camión en rutas internacionales y puede dividirse en transporte de: carga completa, consistente en un solo cargador que contrata toda la capacidad del camión para su mercancía, generalmente con un único punto de carga o a lo sumo dos, y un solo lugar de descarga; y carga fraccionada, también denominada «de carga agrupada» y de forma poco apropiada «grupaje», que consiste en diversos cargadores que aportan sus mercancías a un transportista para que, una vez haya completado la capacidad del camión, proceda a su carga y transporte hasta un lugar próximo al destino de todas y cada una de esas mercancías. En el caso de la carga agrupada, el transportista debe disponer de vehículos de recogida y distribución de las mercancías, medios para su carga y descarga y terminales o almacenes para ellas, tanto en origen como en destino. También existen camiones especiales, sometidos a especificaciones técnicas y normas o preceptos legales de riguroso cumplimiento, para el transporte de mercancías peligrosas.

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Transporte terrestre por ferrocarril: el ferrocarril tiene un trazado complejo que limita el transporte de mercancías, bultos o piezas considerados especiales, quedando totalmente descartado el transporte de piezas excepcionales, salvo algunas consideradas tales por su peso, anchura de trincheras, túneles, gálibos de puentes y catenarias, distancias entre dobles vías, muelles de embarque y material rodante. Sin embargo, el transporte internacional por ferrocarril es muy apto para el transporte de contenedores y las mercancías cargadas en ellos, tales como: cables eléctricos, tuberías, equipamiento industrial, automóviles y otros vehículos, tractores y otros materiales agrícolas y graneles sólidos y líquidos. Transporte marítimo: para el transporte de mercancías se utilizan los genéricamente llamados buques mercantes, a los que es posible clasificar de muy diversas maneras, siendo una de ellas respecto al tipo de carga transportada: carga general; graneleros: de minerales, de cereales o de cemento; tanques: para transportar el petróleo crudo y/o los derivados, gases licuados o productos químicos en general; portacontenedores, y especiales: para transporte de grandes piezas y/o equipamientos. No existen dudas sobre la competitividad económica del transporte de mercancías por mar frente a cualquier otro medio de transporte existente, y su relativo bajo coste se debe al tamaño de sus bodegas, tanques y compartimentos, unido al coste inferior de los combustibles utilizados (diésel y fuel). El flete es el precio que se paga por el transporte marítimo de una mercancía, y puede ser fijado por los armadores según tarifas que se rigen por deferentes conceptos, tales como: el peso de la mercancía, el volumen de ésta, por unidad de flete o por grado de peligrosidad de la mercancía. Cuando la mercancía tiene un alto valor (obras de arte, joyas o metales preciosos), el flete se suele fijar AD VALOREM, esto es, por el valor real de la mercancía. Transporte aéreo: es el más rápido y seguro, pero también el más caro; por ello, el tráfico aéreo de mercancías es especialmente apto para productos y materiales de un alto valor, y para productos perecederos frescos, como son mariscos, frutas o similares, y también para los repuestos de equipos industriales, medicamentos y similares. Las tarifas de transporte aéreo, tanto nacional como internacional, son competencia de IATA (Internacional Air Transport Association), que se encarga de fijar unos precios de transporte o fletes, oficiales, generalmente todos ellos negociables, en función de la distancia y el producto a transportar, aunque puedan incrementarse por subidas de los precios de los combustibles o por razones de seguridad del aeropuerto de entrega de la mercancía. FUENTE: elaboración propia.

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Bibliografía

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Bibliografía OCDE (2008): Definición Marco sobre Inversión Extranjera Directa (OECD Benchmark Definition of Foreign Direct Investment), OCDE, 4.ª ed. Porter, M. E. (2009): Estrategia Competitiva. Madrid: Pirámide. Rugman, A. M. (ed.) (2009): The Oxford Handbook of International Business. Nueva York: Oxford University Press. Rugman, M. y Collinson, S. (2009): International Business. Essex: Prentice Hall. Rugman, M. y Collinson, S. (2009): Consequences. Nueva York: Springer. Salacuse, J. W. (1999): Intercultural Negotiation in International Business. Group Decision and Negotiation, vol. 8, pp. 217-236. Salacuse, J. W. (2003): The Global Negotiator: Making, Managing, and Mending Deals Around the World in the Twenty-First Century. Nueva York: Palgrave Macmillan. Serantes, P. (2010): El cobro seguro de la exportación. Los medios de pago internacionales. Madrid: ICEX. World Bank (2002): Global Economic Prospects and the Developing Countries. World Bank y Oxford University Press (2002): Globalization, Growth and Poverty. Building an inclusive World Economy. Wallace, C. (2012): The Gantt chart: a working tool of management. University of California. Aduanas e Impuestos Especiales: http://www.agenciatributaria.es. Aduanas de la Unión Europea: http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds2/taric. Asociación-Federación Europea de Franquicias: http://spanish.franchiseeurope.com. Banco Africano de Desarrollo (BAfD): www.afdb.org. Banco Asiático de Desarrollo (BAsD): www.adb.org. Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE): http://www.bcie.org. Banco Europeo de Inversiones (EIB): www.eib.org. Banco Interamericano de Desarrollo (BID): www.iadb.org. Banco Mundial (BM): www.worldbank.org. Base de datos del Banco Mundial: http://databank.worldbanck.org. Cámara de Comercio Internacional (CCI): http://www.iccwbo.org. Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones con sede en Washington (CIADI): http://www.worldbank.org/icsid. Comisión de la Unión Europea (EuropeAid): http://ec.europa.eu/europeaid. Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI): http://www.uncitral.org. Compañía Española del Seguro de Crédito a la Exportación: www.cesce.es. Compañía Española de Financiación del Desarrollo: www.cofides.es. Consejo Superior de Cámaras de Comercio: www.camaras.org. Corporación Andina de Fomento (CAF): www.caf.com. Dirección General de Comercio e Inversiones. Ministerio de Economía y Competitividad de España: http://www.mineco.gob.es/portal/site/mineco. European Commission, Enterprise and Industry: http://ec.europa.eu/enterprise. Eurostat: http://epp.eurostat.ec.europa.eu. European Commission: http://ec.europa.eu/trade/. European Commission, Market access Database: http://madb.europa.eu/mkaccdb2. European Commission: http://exporthelp.europa.eu. Instituto de Crédito Oficial: www.ico.es. Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX): www.icex.es.

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Bibliografía International Country Risk Guide (ICRG): ttp://www.prsgroup.com/ICRG.aspx. International Chamber of Commerce (CCI): http://www.iccwbo.org. International Monetary Fund (FMI): www.imf.org. Islamic Development Bank (IsDB): http://www.isdb.or. Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas de España: www.meh.es. Naciones Unidas (UN): www.un.org. Organisation for Economic Co-operation and Development (OCDE): www.oecd.org/. The Paris Club: http://www.clubdeparis.org. Transparency International: www.transparency.org. United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD): http://unctad.org. World Trade Organization (OMC): http://www.wto.org.

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