El Zen del Kaizen

Table of contents :
ÍNDICE


Antes de empezar


I. Cómo hace Kaizen Toyota

1. Poka-Yoke: El Arte de hacerlo fácil

2. Ventajas de la Gestión Visual

3. La Automatización Inteligente: jidouka

4. Kaizen: La Mejora Continua y las 5S

5. ¿Cómo empezar Kaizen en mi empresa?

6. Ejemplo de Kaizen en Denso Corp.

7. Cómo incrementar los beneficios y los 7 Derroches


II. Breve Historia de Toyota (La essencia)

1. Origen

2. De Samurai a Salaryman

3. El Telar de Mama

4. Del Telar al Automóvil

Citation preview

El Zen del Kaizen

Guía de Bolsillo para entender Toyota

Jose Berengueres

Smashwords Edition

Discover other titles by Jose Berengueres at Smashwords.com

Smashwords Edition, License Notes

This ebook is licensed for your personal enjoyment only. This ebook may not be re-sold or given away to other people. If you would like to share this book with another person, please purchase an additional copy for each person you share it with. If you’re reading this book and did not purchase it, or it was not purchased for your use only, then you should return to Smashwords.com and purchase your own copy. Thank you for respecting the hard work of this author.

ÍNDICE

Antes de empezar

I. Cómo hace Kaizen Toyota 1. Poka-Yoke: El Arte de hacerlo fácil 2. Ventajas de la Gestión Visual 3. La Automatización Inteligente: jidouka 4. Kaizen: La Mejora Continua y las 5S 5. ¿Cómo empezar Kaizen en mi empresa? 6. Ejemplo de Kaizen en Denso Corp. 7. Cómo incrementar los beneficios y los 7 Derroches

II. Breve Historia de Toyota (La essencia) 1. Origen 2. De Samurai a Salaryman 3. El Telar de Mama 4. Del Telar al Automóvil

Antes de empezar La aplicación del conjunto de Técnicas que constituye lo que ha dado en llamarse Sistema de Producción Toyota (también abreviado en inglés como TPS) no se limita hoy en día a su entorno original (la línea de producción), sino que en Japón se aplica en oficinas y departamentos enteros no necesariamente relacionados con operaciones de producción. Esta popularización viene respaldada por el visible éxito económico que su aplicación durante seis décadas ha tenido en el grupo Toyota. Ha devenido por tanto una herramienta que el directivo de hoy ha de conocer. Sin embargo Toyota es una empresa eminentemente japonesa y esto plantea varias dificultades a la hora de implementar la manera de hacer Toyota en organizaciones fuera de Japón: Una de ellas es cómo enseñar la filosofía Toyota a personas no-japonesas. Otras dificultades típicas son:

1. Las barreras Culturales. 2. La idiosincrasia diferente. 3. La falta de contexto.

A pesar de ello, el Sistema de Producción Toyota sigue siendo una fascinante herramienta que permite, como aquel que dice, crear riqueza de la nada. En este texto, que es fruto de numerosas visitas a factorías del grupo, explicaremos las técnicas básicas que Toyota para la mejora contínua de sus procesos productivos (kaizen).

Tanto si es usted directivo de una pequeña empresa como si esta a cargo de la cocina de su casa, usted puede beneficiarse de la experiencia que Toyota ha acumulado en producción de automóviles y que ha convertido a Toyota en una de las empresas más valiosas de la historia: Los secretos para hacer que su negocio: *Brille*. Cómo mejorar la calidad de forma natural y cómo tener a sus

empleados motivados. Pruébelo. Sus empleados serán más felices, sus accionistas también.

Jose Berengueres

Tokyo Institute of Technology Primavera 2007

Escola del Treball Invierno 2009

I. Cómo hace Kaizen Toyota

1. Poka-Yoke: El Arte de hacerlo fácil

Tajetas SIM (1987): un diseño poka-yoke. El chanfran en la tarjeta rompe la simetria que puede llevar a confusiones. Cortesía de Nokia.

Un diseño no poka-yoke (desde 1958) ¿Cómo cambiaria usted el diseño de la tarjeta visa para evitar las comunes fallos al equivocarse de lado de banda magnética? Viñeta cortesía de H. McLenore.

¿Qué es poka-yoke? Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa 'a prueba de error' (fail safe). De hecho, la palabra original japonesa se podría traducir como "seguro a prueba de bombas". A pesar de que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger. Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar en que Sakichi Toyoda crea un telar automático para liberar a su madre del tedio del telar manual.

Motivación del Pokayoke. Cuando el telar automático, que era propulsado normalmente por fuerza hidráulica, se populariza en Japón, surge un pequeño pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilo se rompía pero la máquina seguía tejiendo, el resultado era una tela con un defecto. Nadie quiere comprar telas con defectos. Por otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso. (Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a menudo). Así pues, era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar constantemente si algún hilo se rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el telar y, tras una pequeña operación, el telar se ponía de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado. Sakichi (o algún otro en la Compañía de Telares Automáticos, no esta claro) inventó un simple mecanismo por el que cada hilo sostenía un pequeño peso ligado a una palanca que paraba el telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automática (o fail safe). Gracias a este mecanismo ahora era posible que un solo operario controlase veinte telares simultáneamente, en vez de los uno o dos que, hasta el momento, como máximo había sido rendible supervisar. Esto suponía un aumento por 10 de la productividad. (Como hecho anecdótico, aplicando la teoría de colas, el factor 10 nos indica que el tiempo medio entre dos roturas de un hilo dividido por 10 era aproximadamente igual al tiempo requerido para reiniciar un telar en aquella época). Lo importante de poka-yoke

no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios, sino que 9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas y humanas (de mayor valor añadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto del telar.

Toyota ahorra mucho aplicando poka-yoke aqui y allá.

2. La Gestión Visual

La Gestión Visual o visualización (mieruka en japones) minimiza fricciones porque esta libre de connotaciones verbales.

La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios, datos etc... en un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el lenguaje visual. (ver Andon). Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management.

Ejemplo de Gestión Visual: caso Roland Por ejemplo, en una celda de producción de impresoras de gran formato un operario debe ensamblar el solo una extensa variedad de modelos de impresora que conllevan múltiples componentes y diferentes operaciones de ensamblaje de las cuales es difícil recordar el orden y las piezas. Como solventar este problema sin desperdiciar valioso tiempo enseñando al operario como se ensambla uno por uno todo y cada una de las impresoras? Si no se instruye al operario en cada modelo de impresora hay el riesgo de que se ensamble alguna mal pero si se instruye al operario exaustivamente no será productivo durante meses. Una empresa que ha solventado este dilema es Roland. En su celda de producción de Roland hay delante de las narices del operario un monitor plano. Cuando el operario instala un componente, el monitor visiona en una pequeña animación 3D que indica como se instala el siguiente componente. Este sistema de Roland tuvo un sonado éxito reportado ampliamente en prensa epitomiza una de las cosas que en Toyota saben bien: Un manual de instrucciones dentro de un archivador se convierte en un peso muerto: muda. En las cadenas de montaje de Toyota podemos ver papeles y documentos colgando de parabrisas con instrucciones concretas sobre el vehículo que más y más están siendo sustituidos por identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del coche y que se retiran una vez se han ensamblado todos los componentes.

3. La Automatización Inteligente: jidouka

Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es jidouka: jidouka es una palabra compuesta de tres kanjis que en japonés significa 'automatización'.

Ji (auto) + Dou (movimiento) + Ka (transformación) = Automatización

Sin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de "hombre". Al hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japón significa trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano o automatización con un toque humano. Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de los operarios. Algunos expertos traducen este concepto como 'autonomización': Autonomizar (liberar) al hombre de un trabajo automatizable. La palabra que se invento Sakichi Toyoda:

Ji (auto) + Dou (trabajo) + Ka (transformación) = Autonomización

4. Kaizen: La Mejora Continua

- ¡Qué interesante el trabajo de kaizen en una fábrica! No? - Mira hijo, lo duro no es el kaizen sino hacer kaizen CADA dia. Y eso requiere disciplina. Una conversación con el presidente de Denso Barcelona en verano de 2007

Kaizen es una palabra que significa mejora contínua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas, brainstorming y sesiones a la de Bonno. Pero el problema no son las ideas en sí sino la implementación, que suele requerir de disciplina. Kaizen y 5S puede ayudarnos a ello del mismo modo que El método de los siete sombreros ayuda a generar ideas proveyendo un marco (setting) que libera a los individuos de las inhibiciones sociales que normalmente hacen que soluciones geniales queden bloqueadas en el fondo de los cerebros. (un terrible derroche de recursos). En este sentido 5S y los métodos del Sr. de Bonno son fundamentalmente idénticos De Bonno desbloquea ideas, 5S desbloquea implementaciones.

Orígenes históricos Como hemos dicho 5S no son ideas made in Toyota, son ideas made in Japan y usadas a lo largo y ancho del paisaje industrial. Así pues, aunque 5S no es originario de Toyota si es una parte integral de TPS. Como hemos dicho en la sección anterior 5S es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un contexto en el que las inhibiciones sociales comúnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5S. Los orígenes de 5S son de la época llamada de "rápido crecimiento" (kousokuseichou) que culmina con las Olimpiadas de

Tokyo '64. Es en esta época (1955-1970) cuando muchas empresas empiezan implantar 5S en su seno ante la necesidad adaptar los métodos de producción a la época de alto crecimiento. 5S es hoy en día popular entre muchas empresas. Empresas conocidas por usar 5S son: Matsushita denki, Mitsubishi denki, Aisin, Denso, INAX (sanitarios), Duskin (limpieza). Dependiendo de la empresa 5S toma la forma de 4S, o 6S. Como en Itsutsu no Naze una precondición para el éxito de 5S es la disciplina.

5S explicado El objetivo de 5S no es más que aumentar el beneficio. (Un objetivo honorable en Asia porque se considera que una empresa que tiene más beneficios contribuye más impuestos a la sociedad). La manera de incrementar el beneficio es de la aplicación de preceptos para hacer kaizen sobre la: Calidad total Coste de producción Tiempos de entrega Seguridad laboral Moral de los empleados

A través de 5 reglas de comportamiento: Seiri - Reorganizar el trabajo Seiton - Tener todo ordenadito Seiso - Limpio (como los chorros del oro) Seiketsu - Mantener (hacer el cambio sostenible) Shitsuke - Disciplina (hacer empleados que sigan la reglas)

La clave detrás de toda iniciativa 5S - kaizen es: Confiar en el sentido común de los empleados para que ellos mismos (por consenso) decidan como mejorar su propio trabajo.

Hay tres reglas de oro para que una iniciativa kaizen/5S llegue a buen puerto : Cuando hay una actividad 5S (como una reunión) todos los empleados del jefe al último de la fila son iguales. Las cosas que se deciden entre todos (por ej. Una nueva regla) son sagradas y deben seguirse por lo que se requiere de empleados que entiendan la importancia de seguir las reglas. Del mismo modo que las cajas fuertes mantienen a los hombres honrados. Una vez un comité kaizen propone una idea y esta se decide implementar es necesario implementar también un control sistemático y periódico para saber como se implementa en realidad la idea y si los efectos son los previstos o no.

1. Seiri Sei (ordenar) Ri (lógicamente) = (reordenación, reajuste) Seiri debería ser la primera de las 5 S en examinarse. Si no puede hacer Seiri no podrá con ninguna de las demás. Seiri esta relacionado con el concepto de muda. Definición - Seiri consiste en distinguir estrictamente las cosas que ahora se necesitan de las que no. Ahora significa, el momento dado de una tarea, operación, proyecto. De este modo se simplifica el entorno de trabajo, es más fácil moverse, las cosas se encuentran antes, es más difícil equivocarse y sube la productividad. Al hacer un seiri sobre herramientas, por ejemplo, siempre habrá resistencias. Siempre habrá quién diga que ésta o tal herramienta de vez en cuando se usa. (Acepte la resistencia como algo humano). Ejemplo de seiri Honda, en contraposición a Toyota tiene un sistema de producción muy diferente al flujo de modelos mezclados en la misma línea. Supongamos que una línea de montaje de Honda tiene encomendado producir dos modelos distintos: 300 Civics y 200 CRVs. En Toyota una línea de Toyota veríamos que más o menos cada 3 Civics van

seguidos de 2 CRV. En Honda primero se producen los Civics de una tirada y luego los CRV de otra tirada. El montaje en las dos empresas es básicamente similar. Operarios a ambos lados de la línea de montaje van cogiendo componentes de raks paralelos a la línea y los montan en los vehículos que van avanzando. En Honda cuando se cambia (el llamado changeover) de CRV a Civic algo espectacular pasa: los empleados empujan a parte los racks componentes exclusivos de CRV y se acercan los racks de componentes exclusivos de Civic: Todo un ejemplo de Seiri (aunque no comulga con el precepto mini-lote de Toyota). Por supuesto, en Denso un proveedor de Honda, creen que esto que hace Honda (producción en grandes lotes) es una locura y además se asombran de que los pedidos que les hace Honda son siempre espaciados en el tiempo pero de gran número. (Los pedidos de Toyota son siempre más pequeños y frecuentes en el tiempo: minilote multiproducto).

-Se puede aprender mucho en una empresa como Denso porque suministramos a empresas de caracteres muy diferentes - Kenji Kurihara, Seisan Kanribu 1, Denso.

2. Seiton Sei (ordenar) Ton (diligentemente)= (ordenadito y lindo) Seiton (clasificar) es la segunda S. Significa acabar con la desidia, desorden, caos y dejadez. Definición - Seiton significa tener el entorno de trabajo ordenadito (etiquetado...etc) de modo que cualquiera que necesite de algo (por ejemplo, una herramienta) no derroche tiempo en buscarla.

3. Seiso Sei (puro) So (frotar)= (limpiar) Seiso (limpiar). Aquellas medias encaminadas a prevenir/evitar ensuciar, lo

sucio, la generación innecesaria de residuos y/o su esparcimiento. Definición - Seiso significa tener el entorno de trabajo lindo como los chorros de oro. Siempre. Una medida típica seiso puede consistir en poner un aspirador acoplado a una sierra eléctrica de modo que las virutas se capturen automáticamente. En Japón siempre ha sido muy costoso deshacerse de residuos incluso a nivel doméstico. Tirar un electrodoméstico cuesta 9 euros. Hay que separar residuos orgánicos (lunes y jueves), de plásticos (miércoles) y papel, cartón, vidrio y latas (viernes). Así pues los deshechos orgánicos, solamente se pueden tirar dos predeterminados días a la semana y durante la mañana antes de las 9 horas. (En Japón no hay contenedores). Personalmente me estresa esta situación y siempre intento comer fuera a fin de ahorrarme el engorro de perder tiempo mental gestionando residuos. No es una anécdota fuera de lo común que una abuela del vecindario revuelva entre bolsas de basura y descubra que algún vecino (normalmente extranjero) se ha equivocado de día. (The Japan Times 2006) Hay mucho peer-presure sobre la basura a nivel de vecindad/civismo.

4.Seiketsu Sei (puro) Ketsu (derecho,galante)= (mantener limpio de impurezas) Seiketsu (Standarizar/ Mantener) es la cuarta S. Significa hacer que los cambios de las 3 S anteriores se mantengan y no un episodio pasajero. Es decir seiketsu = sostenibilidad. Definición - Seiketsu hacer que las cambios 3S pasen de simple cambio a pegarse (kutsuku) en la mentalidad de los empleados. Shitsuke

5. Shitsuke (Disciplina/ Imponer) es la quinta y última S. Significa crear una cultura dónde se respeten las propias reglas porque se entiende su importancia. Definición - Shitsuke las cosas (reglas, maneras de hacer) que los propios empleados han decidido, deben suceder tal y como se ha decidido, sin falta.

En la siguiente sección le explicamos como iniciar un movimiento kaizen en su empresa o entorno de trabajo.

5. ¿Cómo empezar Kaizen en mi empresa? Muy fácil: Empieze por Organizar un comité Kaizen. La manera más estándar de iniciar actividades 5S es a través de la creación de un comité kaizen.

1. Elija un jefe del comité. En cada unidad de producción/sección elija a dos personas para ser responsables (el primero será el responsable principal y el segundo el suplente en caso de que el responsable principal no este algún día). Lo normal es elegir al jefe de sección como responsable. Es buena idea incluir a mujeres en el comité, las mujeres acostumbran a hacer un mejor trabajo que los hombres como miembros de un comité kaizen ya que tienen un ojo más crítico a la hora de examinar actividades.

2. Decida Roles en el comité. Se confiere autoridad al comité para conducir actividades de investigación. Un comité tiene menos autoridad que el presidente de la empresa. Una vez se ha elegido al jefe y subjefe, se elige el secretario y el fotógrafo (cameraman). El rol del jefe es el de facilitador/moderador. El secretario toma notas y cada mes hace un resumen de lo discutido y las soluciones que se hayan propuesto durante las sesiones de discusión. El cameraman tomara fotos/videos que sirvan como referencia visual de problemas que se hayan identificado. Por ejemplo una foto de herramientas desordenadas en la sección B.

3. Discierna responsabilidades. Visualice en un póster un plano de su lugar de trabajo y asigne las responsabilidades de cada persona. Quien es responsable de tal o cual área detallando espacios de trabajo pero también lugares como el Parking, escaleras, el comedor, estanterías. (Para zonas de uso común instale un sistema de rotación mensual de responsables que sea justo para todos.) Inspecciones. Cada mes el comité elige un área y la inspecciona a fondo. Asesorando puntos mejorables, tomando fotos para posterior referencia. Los problema detectados se pueden apuntar en el plano para que todos los vean. Mes

a mes se compara la evolución de cada área para comprobar si realmente cada área en cuestión mejora mediante las recomendaciones del comité (en forma de reglas/ modo de emplear las cosas/ cambios en el layout....). Un comité kaizen no es como la gestapo pero es efectivo que haya tanto inspecciones periódicas como sorpresa para mantener a todos los empleados alerta y motivados (por que hay alguien que se preocupa).¡Fuimos inspeccionados por sorpresa por el comité 5S!

4. Haga un Ranking. Con los datos de las inspecciones puede hacer un ranking (con checklists) por puntos y gráficos que indiquen la evolución de cada área de responsabilidad. También puede entregar premios a las áreas de responsabilidad que lo merezcan. No subestime el efecto de conceder premios en adultos. (The power of Ranking, 2007) ¡Nuestro equipo ganó un premio al mejor equipo de trabajo! Checklists. La siguiente tabla muestra un pequeño cuestionario por puntos para diagnosticar su nivel de 5S.

6. Ejemplo de Kaizen en Denso

El lector pensara que todo esto de kaizen esta muy bien pero como empezar kaizen en una empresa donde nunca se ha oído esa palabra sin que caiga por el barranco del escepticismo? He aquí como la filial de Toyota, Denso empieza normalmente una iniciativa kaizen:

1. Lo primero que hacemos es fijarnos en una línea con problemas de performance. Entonces llamamos al line manager (el responsable de la línea) Supongamos que la línea tiene asignada un objetivo (target) de producción para ese día de 10 unidades. (bueno, en Denso-Japan los targets cambian cada hora pero supongamos que una línea Denso-Barcelona tiene un target para ese día de 10 unidades)

2. Llamas al line manager y le dices: Vas a hacerme un dekidakakanrihyo. Es decir, una Hoja de Gestión de la Producción ( o H.G.P), una hoja A3* donde se escribe la producción objetivo para ese día y la que en realidad fue. Pongamos que el objetivo para ese día eran 10 unidades pero solamente se producieron 8. Entonces al finalizar el día escribes las razones por las que no se pudo alcanzar al producción objetivo... por ejemplo: porque una máquina esta mal reglada, porque se producieron 3 unidades con defectos...

3. Esta hoja se cuelga en un sitio bien visible y se va rellenando cada día para que todo el mundo la vea... y los mismos miembros de la línea puedan: Añadir sugerencias, Reflexionar sobre como solucionar los problemas que impiden

alcanzar el objetivo y también para, ejerce una de las presiones más efectivas que hay: peer-presure (o presión de los iguales)

4. Dekidakakanrihyo (HGP) es un método muy simple que inicia al personal (casi sin darse cuenta) a hacer kaizen en cuatro areas clave: 1. Estandarización de la cantidad de producción 2. Visualización de problemas (no se llega la producción objetivo) 3. Herramientas de razonamiento estilo Los Cinco Proqué (Itsutsu no Naze) 4. Es un gran motivador ya que atiza el Sentido de crisis

Es importante cambiar de una mentalidad de manager agricultor - acaparación de recursos en previsión a los malos tiempos, a una mentalidad de de consumidor donde hay abundacia y el consumidor quiere personalizaión - Taichii Ohno

7. Cómo incrementar los beneficios y los 7 Derroches

Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da (payload, carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u o inútil. En TPS la mejor traducción es quizás derroche. En terminología estándar Totoya se considera que hay Siete (7) clases de derroches. Luchando contra "los derroches" se puede incrementar el Beneficio. Como hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de un proceso productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o porque no hace avanzar el proceso productivo. La clave para eliminar derroches (ineficiencias) pues, es hacer que se vean. Una vez se ven la cuestión es como eliminarlas de manera que apropiada no disruptiva. Para ello es importante que tanto operarios como managers conozcan claramente cuáles son y dónde están las ineficiencias, ya que muchas veces ocurre que la gente realiza unas tareas que luego no sirven para nada y ni siquiera se dan cuenta de ello. En TPS se acepta que hay básicamente 7 derroches en el lugar de trabajo (tambien llamado gemba).

De estos 7 derroches, los dos que son más fáciles de atajar son: sobreproducción y sobrestock.

Como veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los que se sostiene TPS.

Hay 7 derroches típicos que ocurren en el lugar de trabajo:

1. De sobreproducción Es el derroche por excelencia que ocurre por creer que producir en grandes lotes es más eficiente que producir en pequeños lotes. Costes innecesarios se incurren principalmente en el almacenaje de grandes lotes de un mismo producto cuando podrían evitarse si el sistema de producción fuera capaz de producir lotes pequeños multi producto.

2. Superfluos Son derroches debido la existencia de cosas innecesarias: exceso de personal, de maquinaria, maquinaria no adecuada.

3. De logística Es el derroche debido a la falta de *flujo*, intermitencia en el flujo de producción, un layout subóptimo, planificación de línea subóptima

4. Operaciones Es el derroche por realización de trabajo innecesario debido ignorancia, a falta de: training, expertise tecnológica, planificación de producción, jidouka

5. Movimientos Superfluos Son todos aquellos movimientos realizados durante el trabajo que no aportan valor como desplazamientos innecesarios. Ej. Una caja de herramientas que no

esta a la altura del operario, un carrito de componentes que no este "a mano". (ver seiri y seiton en 5S)

6. Produción de defectos Es el derroche atribuible a toda producción defectuosa causada por: falta de training, insuficiente poka-yoke, controles de calidad, pobre mantenimiento.

7. Sobre stock Es el derroche de tener almacenes grandes que hacen de colchón (buffer) entre procesos mal comunicados. pobre comunicación planificación.

Solo hay un camino... ser los mejores, slogan de Nissan en los 90.

Del dicho al hecho hay un trecho, refranero popular.

II. Breve Historia de Toyota

El Type AA: el primer coche que fabricó Toyota. Esta "Inspirado" en el Chrysler Airflow de la época. Kiichiro Toyoda compró un Chrysler Airflow y lo desmontó pieza a pieza para estudiar como estaba hecho. Cortesía de Wikipedia.

1. Origen

Hamamatsu, Prefectura de Shizuoka, 200 km al sur de Tokyo. El mini bus blanco va negociando grácilmente las curvas de una sinuosa carretera que discurre entre colinas de bambú tropical. Es una carretera bastante transitada porque lleva a una factoría de Suzuki Motors, la más grande y antigua del grupo. La factoria número uno. Justo antes de llegar a la factoria. (un empleado de Suzuki, el guia) señala una vieja casa en la ladera de una colina. Es una casa a con tejado a dos aguas, de madera oscura, grande y parece inhabitada. - Que es? - Es la antigua casa de la familia Toyoda, los fundadores de lo que hoy es Toyota Motors. - Uh? Eran originarios de esta zona? - Sí. No sabías que Hamamatsu es origen de muchos emprendedores? Suzuki, Toyota, Yamaha y Honda. - En el asiento de al lado un profesor Koji, tiene los ojos brillantes... y añade: - Debe ser el DNA de por aquí.

Hamamatsu significa literalmente en japonés "la costa de los pinos". (Y efectivamente sus costas cuentan con extensos pinares). Es una región de la prefectura de Shizuoka que es conocida entre otros: por la producción de te verde y por las 36 vistas del monte Fuji. Y es aquí dónde empieza la historia de Toyota.

2. De Samurai a Salaryman

La historia de Toyota se remonta a 1868. En ese año Japón esta sumido una época de transición de samuráis a salaryman. Para hacerse una idea de como era la gente en esa epoca podeis ver el film El último samurai, que aunque es bastante malo, refleja el ambiente de la época. ¿Y que pasó en 1868? En 1868 finaliza la dictadura del Shogun y con él su politica de aislamiento y autarquia. El Shogunato se sustituye por un nuevo régimen: La dinastia Meiji. El cambio de régimen fué forzado por America mediante la famosa flotilla de vaporeros negros del comandate Perry . A partir de ese momento se obliga a Japón a abrirse al comercio internacional. Esto, a parte de favorecer los intereses de los USA, tuvo una gran consecuencia: la entrada tecnología occidental más avanzada en un Japón que había vivido aislado del mundo durante décadas. 1868 marca el pistoletazo de salida de una acelerada industrialización. Muchas de las fortunas industriales japonesas tienen su origen en este punto de la historia, y comenzaron en muchos casos a partir de la importación de productos o modelos de negocio previamente desconocidos en el país. Este el caso de: la cerveza, el motor diesel, el automovil. El ejemplo típico de este fenómeno de transplante industrial lo constituye el joven emprendedor u hombre de negocios que, tras una breve estancia en Europa (normalmente de aprendiz) vuelve a casa con alguna de las ideas que ha observado triunfar afuera. Un ejemplo concreto de este proceso es el caso de la cadena de grandes almacenes Mitsukoshi que fue creada por un joven que previamente había estado trabajado de aprendiz en Harrods (Londres). Otras empresas que surgen en esta época (todas en el área de Osaka) son Asahi Beer, Suntory, Panasonic, Sanyo, Nomura Securities, las trading houses Marubeni e It_ch_, las carretillas Kubota y varias empresas de ferrocarriles (como la línea Takarazuka). Todas estas empresas se fundaron en _saka el equivalente al Silicon Valley de hoy en día. Sin embargo, este proceso de transplante de negocios foráneos no se limitaba a un simple cortar y pegar sino que en muchos casos el producto se mejoraba en el proceso de adaptación al mercado local. Este es el caso de Asahi Beer. Asahi fue fundada por una tal Tori Komachii. Cuenta la leyenda que en uno de sus viajes el Sr. Tori se dió cuenta que aquella bebida de color amarillento y burbujas se vendia mucho en el extranjero. Tori empieza importando cerveza, pero al poco tiempo inicia producción local y con tecnología alemana produce una cerveza más seca

adaptada al gusto (menú) nipón. Tori, en un toque de genio, llama a su empresa Asahi beer (que significa literalmente cerveza del país del Sol-Naciente, Asa-hi). Asahi y su marca registrada es hoy la famosa Asahi super dry. Así pues éste es el patrón arquetípico de industrialización que comenzó, (como todas las industrializaciones), por la industria textil y en el caso de Japón gracias a un plan concertado de hombres de negocio de Osaka que tenía por objetivo el evitar la sangría económica que las importaciones de hilo de algodón estaban provocando en la economía local. (Japón carecía en aquel entonces carecía de industria alguna de hilar algodón alguna). Así pues, un grupo de hombres de negocio liderados por Eiichi Shibusa decidió enviar a un joven llamado Take Yamanobe (1851-1920) a el por aquel entonces centro textil más importante del mundo: Manchester, Inglaterra. Yamanobe pasa varios años en Manchester no sólo aprendiendo sobre maquinas de hilar, de vapor y telares sino que aprende también know-how sobre gestión de fábricas textiles: como gestionar, recursos humanos y contabilidad occidental. Su regreso a Osaka permite el inicio de las primeras operaciones de producción textil con máquinas modernas (importadas de Manchester) y el inicio de la industrialización del país mediante el conocido mecanismo de spill-over (desbordamiento tecnológico). Sin embargo, si bien los orígenes de Toyota están relacionados con la industria textil, son más endógenos y comienzan con un joven llamado Sakichi Toyoda(1867-1930). Sakichi se revelaría en un inventor de primer orden: un hombre robusto y de excepcional caligrafía, que inventa, entre otros: un telar automático y un telar circular. Sakichi también se inventa una palabra: jidouka, que algunos autores traducen como autonomización (de la raíz autonomía) y que, como veremos más adelante, significa automatización con un toque humano. (Ver parte 3)

3. El Telar de Mama

Mujeres Japonesas tejiendo en un telar manual de Yokohama circa 1890. Foto cortesía de T. Enami

En el Japón de la era Meiji no existía una industria textil como la que hoy damos por sentada. No había telares automáticos. Las telas se tejían en un primitivo telar en el que un uso se pasaba de un lado a otro de dos grupos de columnas verticales de hilos pre-tensados. Tejer un tela era una tarea laboriosa y larga. En la casa de Sakichi había un telar y como era costumbre en muchas otras casas, su madre pasaba largas horas en el. Sakichi, apesumbrado de ver a su madre pasar horas y horas en el telar realizando repetitivos movimientos de tejer se puso a pensar una manera de automatizar el telar y así aliviar a su madre. Seria el principio de una serie de invenciones que llevarían a la creación de múltiples empresas y operaciones textiles. Posteriormente, el consiguiente éxito económico permitiría a la familia acumular el capital necesario para iniciar la producción, tres décadas más tarde, de automóviles. Sin embargo antes de que todo eso suceda volvamos a la casa donde un joven Sakichi observa a su madre trabajar sin pausa. Sakichi, por puro amor filial, empieza pensar en un mecanismo para automatizar el telar y así mejorar la calidad de vida de su madre. Este momento estelar sintetiza la esencia del porque y para que existe Toyota. Esta es, así mismo, la idea subyacente en su filosofía de producción y lo que a largo plazo diferencia Toyota del resto. Toyota empieza con telares, hoy hace coches y es probable que el siglo que viene venda robots que liberen a nuestras madres en las tareas domésticas. Asi pues, basándose en los inventos de Sakichi para automatizar telares la familia funda una empresa: Okkawa Menpu. (Compañía de Telas de Algodón), donde comienza a fabricar. El negocio se expande. Empresas y factorías adicionales se establecen. Nace, entre otras, la Toyoda Automatic Loom Works Ltd. (que traduce como Compañía de Telares Automáticos Toyoda S.A.) Sakichi se hace importante hasta el punto de recibir sendas medallas al mérito por parte del gobierno en 1912 y 1924.

4. Del Telar al Automóvil

En 1926 Sakichi envía a su hijo a la famosa empresa textil Platt Brothers & Co.

a estudiar el negocio textil (tal y como antes sucediera con Yamanobe Take). Tres años después, en 1929, Sakichi encarga a su hijo ir a Inglaterra de nuevo. Esta vez para vender una patente (sobre telares automáticos) a la misma empresa (Platt Brothers & Co.) por una sustanciosa suma. (Durante esta segunda estancia el hijo de Sakichi se fija en el auge de los coches a motor en la sociedad inglesa). Los ingresos de la patente proveerían en 1936 (el año del inicio de la guerra civil en España) el capital suficiente para iniciar la fabricación de automóviles y fundar la Toyoda Motor, 32 años después del establecimiento de Ford Co. (Ese mismo año la empresa cambiaria el nombre de Toyoda a Toyota, por motivos de marketing -sonoridad-, el nuevo nombre se decide mediante un concurso). El primer coche que Toyota consigue producir en masa es el modelo Type AA: un coche negro y con forma de Chrysler PT. El Type AA tenía lujos como un reposa pies, apoya manos y tapicería. El responsable de la entrada de Toyoda en el mercado de producción de coches no seria otro que el hijo de Sakichi Toyoda: Kiichiro (1894-1952). Durante el mencionado segundo viaje a Inglaterra se dice que Kiichiro comprendió que el coche era el futuro al ver como florecía su uso en Londres. (Incidentalmente Inglaterra estaba sumida en la gran depresión del 29). Al volver a Japón fue el quien convence a la familia, tras tensas discusiones, de la nueva dirección y riesgos que la empresa familiar ha de tomar: construir automóviles. En una conversación que queda para la posteridad padre e hijo discuten. El hijo le espeta a un padre aun reticente: La cuestión no es si podemos construir coches o no, la cuestión es quien los va a construir!

Si no sabes hacerlo mejor, copia! Chrysler Aiflow. Foto: Hugo90

La familia finalmente cede y da el visto bueno. En 1933 el consejo de administración de Toyoda acuerda crear el departamento de automóviles dentro de la empresa Toyoda Automatic Loom Works Ltd. En ese mismo año Kiichiro compra un Chrysler (modelo Airflow) y lo desguaza para examinar como esta hecho. A principios de 1934 se construye una fabrica-taller. Se instala una pequeña fundición y maquina-herramienta importada de occidente (una inversión muy cara en el Japón de entonces). Sin embargo lo cierto es Kiichiro no sabía producir el elemento crítico de un automóvil en aquella época: el motor de combustión interna con pistones, bielas y culata de hierro colado. Imperturbable y basándose en explicaciones de como hacer un motor de un libro de ingeniería ordena a un puñado de obreros la construcción de un primer prototipo de motor (llamado type A). Durante meses los obreros (craftman) fracasan en construir un motor que funcione. Es el momento en que el mismo Kiichiro se arremanga su camisa blanca y se pone a trabajar fervientemente codo a codo con los ingenieros al calor de la fragua.

Esta sudoroso de presenciar el vertido de hierro fundido en moldes una y otra vez. Sin embargo resultados positivos no llegan. Es un momento de gran tensión donde Kiichiro, en un episodio muy parecido al de Akio Morita en la fase inicial de Sony, (ver Nathan, 1999), pierde los estribos ante los empleados al menos una vez en su vida.

Sin embargo, a finales de 1934 el taller consigue completar un rudimentario motor de unos pocos caballos: el prototipo 'type A' por fin funciona. En 1936 Toyota saca a la venta un (para la época) impresionante sedan: el Type AA (inspirado en el Chrysler Airflow de la época). El Type AA monta un muy mejorado motor 'type A'.

Cinco años después el Type AA se convierte en el modelo más vendido en Japón

superando por primera vez a las marcas extranjeras en número de ventas. Aunque su uso quedaría relegado mayoritariamente a uso oficial y servicio de taxi. Sin embargo el estallido de la Segunda guerra mundial no permitirá a Sakichi realizar su visión de proveer a Japón con automóviles a precios populares "a la Ford". Durante la guerra el gobierno militar impone a Toyota fabricar "solamente" los imprescindibles camiones para el ejército. La producción de automóviles no se podrá reanudar hasta el fin de la Segunda guerra mundial.

La primera vez que TPS salta a la fama es en otoño de 1973 justo después del primer shock del petróleo. Son de esta época las imágenes de amas de casa haciendo cola en supermercados. Japón se quedo desabastecido de papel higiénico por algunas semanas lo que provocó situaciones inusitadas que han quedado retratadas en varios filmes. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota, multi-producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés.

Fin.

Grácias por llegar hasta aqui. Si tienes alguan pregunta o petición, o has encontado muchas faltas de ortografía, contáctame via twitter. ¡Que la fuerza del Kaizen te acompañe!

Más en Twitter: http://twitter.com/harriken

About the author: Jose Berengueres es un entrepreneur que ha vivido 5 años en Tokyo. Ha trabajado de interprete para DENSO y en una ocasión se coló en una fábrica en mitad de la noche. Actualmente, da clases en la Escola del Treball y es consultor de IT.