Einführung in die Wirtschaftsinformatik [3., akt. und erw. Aufl.] 9783486718515

Table of contents :
Vorwort
Zum Gebrauch des Repetitoriums
1 Was istWirtschaftsinformatik?
1.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
1.2 Definition und Komponenten betrieblicher Informationssysteme
1.3 Arten betrieblicher Informationssysteme
1.4 Anforderungen an einenWirtschaftsinformatiker
1.5 Übungsaufgaben
1.5.1 Detailfragen
1.5.2 Komplexfrage zur Fallstudie
1.6 Internetquellen
1.7 Zusatzmaterialien (Online)
2 Informationsmanagement
2.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
2.2 Informationsmanagement imUnternehmen
2.2.1 AufgabenorientierterAnsatz nachHeinrich
2.2.2 ITIL – Information Technology Infrastructure Library
2.3 Management der Informationsnachfrage und des Informationsangebots
2.3.1 Management der Informationsnachfrage und des Informationsbedarfs
2.3.2 Management des Informationsangebots und der -bereitstellung
2.4 Auswahl und Einführung von Informationssystemen
2.4.1 Projektidee
2.4.2 Prozesse analysieren und optimieren
2.4.3 Anforderungen definieren
2.4.4 Systemlieferant auswählen
2.4.5 System kundenspezifisch anpassen und Schulungen durchführen
2.4.6 Systemtesten
2.4.7 Systemeinführen und abnehmen
2.5 Organisatorische Einbindung des Informationsmanagements
2.6 Outsourcing der Informationswirtschaft
2.7 Übungsaufgaben
2.7.1 Detailfragen
2.7.2 Komplexfrage zur Fallstudie
2.8 Internetquellen
3 IT-Projektmanagement
3.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
3.2 Projekte und Projektmanagement
3.3 Projektarten
3.4 Projektmanagementprozesse
3.4.1 Initialisierung
3.4.2 Definition
3.4.3 Planung
3.4.4 Steuerung
3.4.5 Abschluss
3.5 Agiles Projektmanagement mit Scrum
3.5.1 Agilität und Scrum
3.5.2 Scrum
3.6 Übungsaufgaben
3.6.1 Detailfragen
3.6.2 Komplexfrage zur Fallstudie
3.7 Internetquellen
4 Geschäftsprozesse
4.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
4.2 Business Engineering
4.3 Arten von Geschäftsprozessen
4.4 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen
4.4.1 Ereignisgesteuerte Prozessketten – EPK
4.4.2 Business ProcessModel andNotation – BPMN
4.5 Übungsaufgaben
4.5.1 Detailfragen
4.5.2 Komplexfrage zur Fallstudie
4.6 Internetquellen
4.7 Zusatzmaterialien (Online)
5 Büroinformationssysteme
5.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
5.2 Überblick
5.3 Integrierte Bürosoftwarepakete undWorkflowmanagement
5.4 Workgroup Computing und Social Software
5.5 Dokumenten- und Contentmanagement
5.6 Enterprise 2.0
5.7 Übungsaufgaben
5.7.1 Detailfragen
5.7.2 Komplexfrage zur Fallstudie
5.8 Internetquellen
5.9 Zusatzmaterialien (Online)
6 Umfassende betriebliche Informationssysteme
6.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
6.2 Überblick
6.3 Enterprise Resource Planning
6.4 Supply ChainManagement
6.5 Customer RelationshipManagement
6.6 Ausblick
6.7 Übungsaufgaben
6.7.1 Detailfragen
6.7.2 Komplexfrage zur Fallstudie
6.8 Internetquellen
6.9 Zusatzmaterialien (Online)
7 Managementunterstützungssysteme
7.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
7.2 Überblick
7.3 KlassischeManagementunterstützungssysteme
7.4 Business Intelligence-Systeme
7.5 Übungsaufgaben
7.5.1 Detailfragen
7.5.2 Komplexfrage zur Fallstudie
7.6 Internetquellen
7.7 Zusatzmaterialien (Online)
8 Außenwirksame Informationssysteme
8.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
8.2 Überblick
8.3 E-Business und E-Commerce
8.3.1 E-Business
8.3.2 E-Commerce
8.4 Mobiles Internet:M-Business undM-Commerce
8.5 Die „Generationen“desWebs
8.6 Open Innovation
8.7 Social Commerce
8.8 Übungsaufgaben
8.8.1 Detailfragen
8.8.2 Komplexfrage zur Fallstudie
8.9 Internetquellen
8.10 Zusatzmaterialien (Online)
9 Wissensmanagement
9.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG
9.2 Wissensarten
9.3 Ansätze desWissensmanagements
9.4 Wissensmanagementprozess
9.5 IntegrativesWissensmanagementmodell
9.6 Übungsaufgaben
9.6.1 Detailfragen
9.6.2 Komplexfrage zur Fallstudie
9.7 Internetquellen
A Musterlösungen Detailfragen
A.1 Lösungen zu Kapitel 1
A.2 Lösungen zu Kapitel 2
A.3 Lösungen zu Kapitel 3
A.4 Lösungen zu Kapitel 4
A.5 Lösungen zu Kapitel 5
A.6 Lösungen zu Kapitel 6
A.7 Lösungen zu Kapitel 7
A.8 Lösungen zu Kapitel 8
A.9 Lösungen zu Kapitel 9
B Musterlösungen Komplexfragen
B.1 Lösungsvorschlag zu Kapitel 1
B.2 Lösungsvorschlag zu Kapitel 2
B.3 Lösungsvorschlag zu Kapitel 3
B.4 Lösungsvorschlag zu Kapitel 4
B.5 Lösungsvorschlag zu Kapitel 5
B.6 Lösungsvorschlag zu Kapitel 6
B.7 Lösungsvorschlag zu Kapitel 7
B.8 Lösungsvorschlag zu Kapitel 8
B.9 Lösungsvorschlag zu Kapitel 9
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Citation preview

Einführung in die Wirtschaftsinformatik von

Prof. Dr. Michael Bächle

Dualen Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg

Prof. Dr. Arthur Kolb Hochschule Kempten

3., aktualisierte und erweiterte Auflage

Oldenbourg Verlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2012 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Dr. Stefan Giesen Herstellung: Constanze Müller Einbandgestaltung: hauser lacour Gesamtherstellung: freiburger graphische betriebe GmbH & Co. KG, Freiburg Dieses Papier ist alterungsbeständig nach DIN/ISO 9706. ISBN 978-3-486-71641-2 eISBN 978-3-486-71851-5

Vorwort zur dritten Auflage Auch die zweite Auflage war schnell vergriffen, so dass wir dankbar die Chance ergriffen haben, diese dritte Auflage gründlich zu überarbeiten und weiter zu verbessern: ➥ Alle Kapitel wurden auf Aktualität hin durchgesehen. ➥ Alte Beispiele wurden – wo nach unserer Meinung nötig – verbessert. ➥ Wo es uns geeignet erschien, haben wir aus der betrieblichen Praxis neue Fallbeispiele aufgenommen, um die Verständlichkeit und Anschaulichkeit des Repetitoriums weiter zu verbessern. ➥ Das Kapitel zu Informationsmanagement wurde vollständig überarbeitet und an aktuelle Entwicklungen angepasst. ➥ Neu ist das Kapitel zu IT-Projektmanagement. Dem hohen Stellenwert des Projektmanagements im Arbeitsalltag der Wirtschaftsinformatik wird damit besser Rechnung getragen. ➥ Die in der Wirtschaftsinformatik so wichtigen Geschäftsprozesse werden jetzt in einem eigenen Kapitel erläutert. Dies erlaubt es, nun auch auf Modelle des Business Engineerings sowie die Methode BPMN 2.0 einzugehen. ➥ ERP-Systeme werden im Kapitel der umfassenden betrieblichen Informationssysteme detaillierter vorgestellt. ➥ Neue Entwicklungen, wie mobiles Internet, Social Commerce und Open Innovation, wurden in das Kapitel zu außenwirksamen Informationssystemen aufgenommen bzw. detailliert. ➥ Das zunehmend wichtige Wissensmanagement behandeln wir nun in einem eigenen Kapitel. ➥ Dem hohen Stellenwert des Internets für das studentische Lernen versuchen wir dadurch gerecht zu werden, dass wir nunmehr flankierende Hinweise auf geeignete Internetquellen geben. Alle angegebenen Internetquellen haben wir zudem übersichtlich auf der Social Bookmarking-Plattform delicious.com als direkt verwendbare Links gesammelt: delicious.com/baechlekolb. Der Leser und die Leserin mögen dies bitte als zeitgemäße, ergänzende Lesehilfe begreifen. Internetquellen sind zwar schnell und bequem zu finden. Schnelligkeit und Bequemlichkeit sind aber keine Kriterien für die Auswahl einer fachwissenschaftlichen Quelle. Für den Anfänger sind Fachbücher nach wie vor dem Internet vorzuziehen.

VI

Vorwort zur dritten Auflage ➥ Dozenten und Studierende finden nun alle Abbildungen sowie weitere Fallstudien aus der Praxis sowie zur Sonnenschein AG online unter http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412. Da dies eine recht lange Webadresse ist, haben wir Ihnen in der Marginalie einen QR-Code eingefügt. Sie können ihn mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit unseren Zusatzmaterialien geführt.

Die mittlerweile sehr bewährte Fallstudie der SONNENSCHEIN AG wurde beibehalten. Die Fallaufgaben, inkl. Musterlösungen, wurden an die Änderungen der dritte Auflage angepasst und ergänzt. Wie gewohnt wird zu Beginn eines Kapitels der relevante Ausschnitt der Fallstudie für den im Kapitel behandelten fachlichen Inhalt vorgestellt. Daran schließt sich die Kurzdarstellung der Theorie an. Das jeweilige Kapitel schließt mit wissensortientierten Detailfragen zur Theorie und problemlösungsorientierten Komplexfragen, die sich auf die Fallstudie beziehen. Für alle Fragen finden Sie im Anhang unsere Musterlösungen. Auch diese Auflage widmen wir wieder unseren Ehefrauen, Claudia und Susanne. Nach wie vor hätten sie es viel lieber, wenn wir millionenschwere Beststeller der Unterhaltungsliteratur schreiben würden. Nach wie vor finden wir aber, dass die Wirtschaftsinformatik ein spannender Bestseller in einer Welt ist, die immer mehr von Informations- und Kommunikationstechniken durchdrungen wird. Schreiben Sie uns, wenn Sie Fehler finden oder Verbesserungsvorschläge haben. Und nun wünschen wir Ihnen erneut viel Spaß mit einem faszinierenden Studienfach – der Wirtschaftsinformatik!

Ravensburg/Kempten, Oktober 2012

Michael Bächle Duale Hochschule BW Ravensburg [email protected] Arthur Kolb Hochschule Kempten [email protected]

Vorwort zur zweiten Auflage Die gute Aufnahme des Repetitoriums machte eine 2. Auflage möglich. Diese Gelegenheit haben wir genutzt, kleinere Korrekturen, Überarbeitungen sowie Erweiterungen und Aktualisierungen vorzunehmen. Dazu wurden alle Kapitel durchgesehen. Auch die zweite Auflage basiert auf der Fallstudie „Sonnenschein AG“. Der Dozentin bzw. dem Dozenten ist es damit möglich, das Repetitorium für die Konzipierung einer Vorlesung nach den didaktischen Konzepten des problemorientierten Lernens zu verwenden. Studierenden erlaubt das Repetitorium, sich in kurzer, prägnanter Form mit den wesentlichen Inhalten aus der Vorlesung „Einführung in die Wirtschaftsinformatik“ vertraut zu machen. Für ihre wertvollen Hinweise bedanken wir uns insbesondere bei den Kollegen Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens (Erlangen-Nürnberg) sowie Dr. Dirk Frohberg (Luzern). Ebenfalls möchten wir uns bei unserer Lektorin, Frau Kristin Reiche, für die hervorragende lektorielle Betreuung bedanken. Gewidmet ist dieses Repetitorium übrigens unseren Ehefrauen, Claudia und Susanne. Sie hätten es viel lieber, wenn wir millionenschwere Beststeller der Unterhaltungsliteratur schreiben würden. Wir hingegen finden, dass die Wirtschaftsinformatik doch wirklich spannend und ein echter Bestseller in einer Welt ist, die immer mehr von Informations- und Kommunikationstechniken abhängig ist. Und nun wünschen wir Ihnen erneut viel Spaß mit einem faszinierenden Studienfach – der Wirtschaftsinformatik!

Ravensburg/Kempten, September 2010

Michael Bächle Duale Hochschule BW Ravensburg [email protected] Arthur Kolb Hochschule Kempten [email protected]

Vorwort zur ersten Auflage Dieses Repetitorium soll in kompakter Form einführende Lehrveranstaltungen in das Studienfach Wirtschaftsinformatik begleiten. Als Studierender werden Sie in kurzer, prägnanter Form mit den wesentlichen Inhalten aus der Vorlesung vertraut gemacht. Dabei ersetzt das Repetitorium kein Lehrbuch, das tiefer und facettenreicher den Stoff der Wirtschaftsinformatik aufbereitet. Aus diesem Grund finden Sie auch viele Literaturverweise auf wichtige und bewährte Standardwerke zur Einführung in die Wirtschaftsinformatik. Wir haben uns bemüht, den Stoff anhand einer durchgängigen Fallstudie greifbar und nachvollziehbar zu machen. Zu Beginn jedes Kapitels wird der relevante Ausschnitt der Fallstudie für den im Kapitel behandelten fachlichen Inhalt vorgestellt. Daran schließt sich die Kurzdarstellung der Theorie an. Das Kapitel schließt mit wissensortientierten Detailfragen zur Theorie und problemlösungsorientierten Komplexfragen, die sich auf die Fallstudie beziehen. Für alle Fragen finden Sie im Anhang unsere Musterlösungen. Allerdings erwarten wir schon, dass Sie sich auch eigenständig mit den Fragen auseinandersetzen. Das ist zwar mühsam, sichert aber den nachhaltigen Lernerfolg. Für die aktive Mitarbeit an der Ausarbeitung der Fallstudie bedanken wir uns bei Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) Stefan Brey, Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) Michael Haas, Dipl.-Wirtschaftsinformatikerin (BA) Carina Maucher, Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) Fabian Schneider, Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) Peter Raisch und Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) Stefan Rietzler. Natürlich gehen alle Fehler inhaltlicher und formaler Art nur zu unseren Lasten. Schreiben Sie uns also, wenn Sie Fehler finden oder Verbesserungsvorschläge haben. Und nun wünschen wir Ihnen viel Spaß mit einem faszinierenden Studienfach – der Wirtschaftsinformatik!

Ravensburg und Kempten, April 2007

Inhaltsverzeichnis Vorwort

V

Zum Gebrauch des Repetitoriums

XVII

1

Was ist Wirtschaftsinformatik?

1

1.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1.2

Definition und Komponenten betrieblicher Informationssysteme . . . . . . . .

6

1.3

Arten betrieblicher Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

1.4

Anforderungen an einen Wirtschaftsinformatiker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.5 1.5.1 1.5.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.6

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.7

Zusatzmaterialien (Online) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2

Informationsmanagement

2.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2 2.2.1 2.2.2

Informationsmanagement im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Aufgabenorientierter Ansatz nach Heinrich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 ITIL – Information Technology Infrastructure Library . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3 2.3.1 2.3.2

Management der Informationsnachfrage und des Informationsangebots 23 Management der Informationsnachfrage und des Informationsbedarfs . . 23 Management des Informationsangebots und der -bereitstellung . . . . . . . . . 25

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7

Auswahl und Einführung von Informationssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozesse analysieren und optimieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemlieferant auswählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . System kundenspezifisch anpassen und Schulungen durchführen . . . . . . . System testen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . System einführen und abnehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5

Organisatorische Einbindung des Informationsmanagements. . . . . . . . . . . . 34

15

26 26 28 29 29 33 33 33

XII

Inhaltsverzeichnis

2.6

Outsourcing der Informationswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.7 2.7.1 2.7.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.8

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3

IT-Projektmanagement

3.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.2

Projekte und Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.3

Projektarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5

Projektmanagementprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Initialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 3.5.1 3.5.2

Agiles Projektmanagement mit Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Agilität und Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.6 3.6.1 3.6.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.7

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4

Geschäftsprozesse

4.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.2

Business Engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.3

Arten von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.4 4.4.1 4.4.2

Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Ereignisgesteuerte Prozessketten – EPK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Business Process Model and Notation – BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.5 4.5.1 4.5.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.6

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.7

Zusatzmaterialien (Online) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

39

41 44 44 45 47 48

55

Inhaltsverzeichnis

XIII

5

Büroinformationssysteme

73

5.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.2

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.3

Integrierte Bürosoftwarepakete und Workflowmanagement . . . . . . . . . . . . . 74

5.4

Workgroup Computing und Social Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5.5

Dokumenten- und Contentmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.6

Enterprise 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.7 5.7.1 5.7.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

5.8

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.9

Zusatzmaterialien (Online) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6

Umfassende betriebliche Informationssysteme

6.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

6.2

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

6.3

Enterprise Resource Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

6.4

Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

6.5

Customer Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

6.6

Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.7 6.7.1 6.7.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6.8

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

6.9

Zusatzmaterialien (Online) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

7

Managementunterstützungssysteme

7.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

7.2

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

7.3

Klassische Managementunterstützungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

7.4

Business Intelligence-Systeme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

7.5 7.5.1 7.5.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

91

107

XIV

Inhaltsverzeichnis

7.6

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

7.7

Zusatzmaterialien (Online) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

8

Außenwirksame Informationssysteme

8.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

8.2

Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

8.3 8.3.1 8.3.2

E-Business und E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

8.4

Mobiles Internet: M-Business und M-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

8.5

Die „Generationen“des Webs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

8.6

Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

8.7

Social Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

8.8 8.8.1 8.8.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

8.9

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

8.10

Zusatzmaterialien (Online) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

9

Wissensmanagement

9.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

9.2

Wissensarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

9.3

Ansätze des Wissensmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

9.4

Wissensmanagementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.5

Integratives Wissensmanagementmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.6 9.6.1 9.6.2

Übungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Detailfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Komplexfrage zur Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

9.7

Internetquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

A

Musterlösungen Detailfragen

A.1

Lösungen zu Kapitel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

A.2

Lösungen zu Kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

A.3

Lösungen zu Kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

A.4

Lösungen zu Kapitel 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

121

143

157

Inhaltsverzeichnis

XV

A.5

Lösungen zu Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

A.6

Lösungen zu Kapitel 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

A.7

Lösungen zu Kapitel 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

A.8

Lösungen zu Kapitel 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

A.9

Lösungen zu Kapitel 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

B

Musterlösungen Komplexfragen

B.1

Lösungsvorschlag zu Kapitel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

B.2

Lösungsvorschlag zu Kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

B.3

Lösungsvorschlag zu Kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

B.4

Lösungsvorschlag zu Kapitel 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

B.5

Lösungsvorschlag zu Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

B.6

Lösungsvorschlag zu Kapitel 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

B.7

Lösungsvorschlag zu Kapitel 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

B.8

Lösungsvorschlag zu Kapitel 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

B.9

Lösungsvorschlag zu Kapitel 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

181

Literaturverzeichnis

205

Abbildungsverzeichnis

211

Tabellenverzeichnis

215

Abkürzungsverzeichnis

217

Stichwortverzeichnis

219

Zum Gebrauch des Repetitoriums Ziel des Repetitoriums ist es, Ihnen einen Überblick über die unterschiedlichen Arten von Informationssystemen zu geben, mit denen betriebliche Geschäftsprozesse unterstützt werden können. Nicht Ziel des Repetitoriums ist es, Sie in die Informationstechnik und Softwareentwicklung einzuführen. Sie werden also nichts über Prozessoren, Festplattentypen, Bildschirmarten, Programmiersprachen etc. erfahren. So gesehen, handelt es sich bei diesem Repetitorium um eine Managementorientierte Einführung in die Wirtschaftsinformatik. IT-gestützte Informationssysteme sind heute von überragender Bedeutung für betriebliche Geschäftsprozesse. Unternehmerisches Handeln ist ohne Informationssysteme nicht mehr denkbar bzw. möglich. Dementsprechend rückt auch immer mehr das Management von Informationssystemen in den Fokus unternehmerischer Managementaufgaben. Aus diesem Grund kommen dem Informationsmanagement (Kapitel 2) und dem Projektmanagement (Kapitel 3) eine immer größere Bedeutung zu. Die Modellierung von Geschäftsprozessen zur Umsetzung in IT-Systemen behandeln wir in Kapitel 4. Die einzelnen Arten betrieblicher Informationssysteme werden anhand der Unternehmensebenen klassifiziert. Ausgehend von der pyramidenförmigen Darstellung der Unternehmenshierarchie werden operative und strategische Managementebenen unterschieden. ➥ Informationssysteme für die operative Unternehmensebene unterstützen das Alltagsgeschäft und die operative Aufgabenabwicklung. Entscheidungen auf der operativen Ebene weisen einen kurzen zeitlichen Horizont auf und sind nicht von grundsätzlicher Bedeutung für das Unternehmen. Derartige Informationssysteme sind insbesondere Gegenstand von Kapitel 6. ➥ Informationssysteme für die strategische Unternehmensebene unterstützen die strategische Unternehmensführung. Deren Entscheidungen sind grundlegend für die Ausrichtung des Unternehmens am Markt und weisen demgemäß einen langfristigen zeitlichen Horizont auf. Derartige Informationssysteme sind insbesondere Gegenstand von Kapitel 7. Verschiedene Arten von Informationssystemen können keiner der beiden erwähnten Managementebenen zugeordnet werden, da sie ebenenübergreifend benötigt werden. Derartige Informationssysteme fassen wir unter dem Begriff der Büroinformationssysteme zusammen und behandeln sie in Kapitel 5. Mit dem Siegeszug des Internets hat sich die Dynamik der Entwicklung neuer Informationssysteme stark beschleunigt. Der Begriff des E-Business steht stellvertretend für

XVIII

Zum Gebrauch des Repetitoriums

die Anwendung von internetgestützten Informationssystemen und wird in Kapitel 8 behandelt. Das abschließende Kapitel 9 beschäftigt sich einführend mit der Ressource „Wissen“ und wie insbesondere wissensintensive Prozesse durch Informationssysteme unterstützt werden können. Das didaktisch-methodische Konzept des Repetitoriums ist nicht auf den typischen Frontalunterricht angelegt. Vielmehr findet ein Wechsel zwischen Theorieinput durch den Dozenten und Fallstudienbearbeitung durch die Studierenden statt. Dazu ist es notwendig, dass Sie die Möglichkeit zur aktiven Diskussion nutzen. Aus diesem Grund sollten Sie vorab die relevanten Teile dieses Repetitoriums gelesen haben. Jedes Kapitel schließt mit Fragen ab. Die Fragen sind unterteilt in zwei Gruppen: ➥ Detailfragen dienen dazu, die Kernfakten nochmals herauszuarbeiten. Hier wiederholen Sie lediglich den Lernstoff des Kapitels. ➥ Komplexfragen dienen dazu, die Kernaussagen des Kapitels eigenständig auf eine offene Problemstellung anzuwenden. Hier geht es nicht darum, dass Sie die Kernaussagen nochmals wiederholen. Vielmehr sollen Sie das Wissen des Kapitels situationsgerecht auf die Problemstellung der Komplexfrage anwenden. „Situationsgerecht“ bedeutet, dass Sie die Problemstellung zunächst analysieren müssen, dann das Problem exakt beschreiben, unterschiedliche Lösungsalternativen identifizieren, bewerten und abschließend begründen, welche Lösung Sie warum ausgewählt haben. Insbesondere die Ausführungen in Kapitel 2 und 3 sind hierfür von zentraler Bedeutung für Ihren Problemlösungsprozess. Bei der Lösungsausarbeitung und bei Ihren Beiträgen sind Ihnen die folgenden Hinweise möglicherweise hilfreich: ➥ Wiederholen Sie nur schon bekannte Fakten aus diesem Repetitorium oder machen Sie eine Aussage, die auch den anderen Studierenden zu einem vertieften Verständnis verhilft? ➥ Leisten Sie nur einen thematisch isolierten Beitrag oder knüpft Ihr Beitrag – kritisch oder darauf aufbauend – an bereits erarbeiteten Lerninhalten an? ➥ Ist Ihr Beitrag kreativ, originell oder wiederholen Sie einfach nur bereits bekannte Aussagen? Fallstudienbearbeitung – Der Workload einer Vorlesung beträgt ungefähr 2,5. Er gibt an, wie viel Aufwand Sie selbst pro Vorlesungsstunde zu erbringen haben. Für jede Vorlesungsstunde sollten Sie also 2,5 Stunden an Eigenarbeit aufbringen. Um Ihnen diese zu erleichtern gibt es dieses Repetitorium. Es ersetzt aber kein Lehrbuch mit mehreren hundert Seiten. Ziel des Repetitoriums ist vielmehr die klare Strukturierung des Stoffes, eine knappe Übersicht sowie Übungsaufgaben, inkl. Musterlösungen. Bei der Bearbeitung der Fallstudie sollten Sie sich in die Rolle des Unternehmens bzw. Mitarbeiters versetzen. Fallstudien sind nicht dazu gedacht, eine „optimale“ oder

Zum Gebrauch des Repetitoriums

XIX

„beste“ Lösung zu liefern. Eine solche gibt es in der Realität nicht. Eindeutig falsche Lösungen gibt es hingegen durchaus. Sie sollen deshalb mit dem gelernten Wissen eine fachlich begründete Lösung erarbeiten. Versetzen Sie sich aktiv in die Rolle des jeweiligen Entscheidungsträgers und agieren Sie auch so. Die Fallstudie umfasst eine Fülle von Informationen, einige aber werden Ihnen fehlen. Setzen Sie dann fachlich begründete Annahmen. An einigen Stellen der Fallstudie müssen Sie außerdem selbständig Informationen recherchieren, um eine Lösung erarbeiten zu können. Wird die Fallstudie in der Vorlesung behandelt, dann wird von Ihnen ein kreativer und konstruktiver Diskussionsbeitrag zur Verbesserung und Weiterentwicklung der diskutierten Fallstudienlösung erwartet. Weiterführende Literaturhinweise für Detailaspekte finden Sie in den einzelnen Kapiteln. Nutzen Sie auch diese Hinweise für Ihre Eigenarbeit! Verwendete Symbole/Icons – Um Ihnen eine schnelle Orientierung zu ermöglichen, haben wir wichtige Lerninhalte mit verschiedenen Symbolen markiert: Definition Beispiel Detailfrage zum Kapitelstoff Komplexfrage zur Sonnenschein AG Internetquelle Internetquellen – Am Ende jedes Kapitels finden Sie einige interessante Quellen aus dem Internet, genauer dem World Wide Web. Sie können sich das mühsame Abtippen ersparen, wenn Sie unsere Social-Bookmarking-Seite besuchen: http://delicious.com/baechlekolb Alternativ können Sie auch den folgenden QR-Code mit Ihrem Smartphone oder Tablet-PC einlesen, um direkt zu delicious.com/baechlekolb zu kommen.

Zusatzmaterialien – Dozenten und Studierende finden nun alle Abbildungen sowie weitere Fallstudien mit Musterlösungen aus der Praxis sowie zur Sonnenschein AG auf der Webseite des Buches.

XX

Zum Gebrauch des Repetitoriums http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412

Alternativ können Sie auch den folgenden QR-Code mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit unseren Zusatzmaterialien geführt.

1

Was ist Wirtschaftsinformatik? Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie können den Begriff des betrieblichen Informationssystems erklären und eine Systematik der Arten erstellen. ➥ Sie können erläutern, wodurch sich die Wirtschaftsinformatik von Informatik und Betriebswirtschaftslehre unterscheidet und was die Gemeinsamkeiten sind. ➥ Sie können die Anforderungen an die Kenntnisse eines Wirtschaftsinformatikers nennen und begründen.

1.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Was Wirtschaftsinformatik ist, lässt sich am einfachsten anhand praktischer Beispiele verdeutlichen. In diesem Repetitorium kommt deshalb eine Fallstudie zum Einsatz, die einen Reiseveranstalter abbildet. Die Sonnenschein AG ist ein Konzern der Reisebranche und bietet Endkunden verschiedene Reiseprodukte an. Der Reisemarkt Die gesamte Tourismusbranche befindet sich seit den 1990er-Jahren in einem Strukturwandel, der einerseits durch die wachsenden Ansprüche der Kunden geprägt ist und auf der anderen Seite durch die Konzentrationsprozesse der Reiseveranstalter und Reisemittler. Nicht zu vergessen ist der Einfluss durch die Bedrohung von Terroranschlägen, kriegerischen Aktivitäten beispielsweise im Irak, die die

2

1 Was ist Wirtschaftsinformatik?

Reiselust der Bürger stark beeinträchtigen. Eine weitere Herausforderung für den Reisemarkt ist die Nutzung von elektronischen Marktplätzen. Durch die Nutzung des Internets können neue Vertriebskanäle (Direktvertrieb über das Internet) aufgebaut und genutzt werden. Dem Kunden kann durch eine gute E-Business Lösung ein beträchtlicher Zusatznutzen geboten werden, somit hat der Reiseveranstalter die Möglichkeit, den heutigen Ansprüchen des anspruchsvollen Kunden gerecht zu werden. Viele Geschäftsprozesse können durch den Einsatz von E-Business Lösungen kostengünstiger und effektiver gestaltet werden. Ein Indiz für den Erfolg der Internetnutzung für die Geschäftsaktivitäten eines Reiseveranstalters ist die große Zahl von Internetnutzern in Europa, insbesondere in Deutschland, die als potentielle Kunden betrachtet werden können. Auch wenn der Anteil derer, die sich bislang nur Informationen über das Reisevorhaben durch Nutzung des Internets besorgen, noch weit über der Anzahl der über das Internet vollzogenen Buchungen liegt, steckt ein gewaltiges Potenzial im Bereich des E-Business, das nicht vernachlässigt werden darf. Standardprodukte wie Linienflüge oder Bahnreisen werden schon heute verstärkt über das Internet gebucht. Auch Unternehmen mit einem hohen Reiseanteil sind daran interessiert, die Prozesse der Reisevorbereitung, -buchung und -abrechnung möglichst kostengünstig und damit weitgehend automatisiert abzuwickeln. Das Unternehmen Sonnenschein AG Das Unternehmen wird unter dem Namen Sonnenschein AG geführt und trägt die Rechtsform der Aktiengesellschaft (AG). Die Begründung für die Wahl der Rechtsform liegt in der einfacheren Kapitalbeschaffung gegenüber anderen Rechtsformen. Die Sonnenschein AG konzentriert sich auf das Kerngeschäft der Reiseprodukte (vgl. Abb. 1.1 auf der nächsten Seite). Das Unternehmen ist zur Ausweitung der Geschäfte an anderen Unternehmen beteiligt bzw. besitzt entsprechende Tochterunternehmen, die Geschäftsreisen, Studienreisen o. ä. durchführen. Der Direktvertrieb über das Internet soll zukünftig weiter ausgebaut werden. Viele Geschäftsprozesse werden dadurch schneller und kosteneffizienter (auch wird der Anteil der Online-Buchungen zukünftig steigen). Unternehmensorganisation Durch die einheitliche IT-Landschaft, bestehend aus (mehreren) Rechenzentren sowie aktuellen Informationstechniken, ist die Sonnenschein AG in der Lage, die gesamte Wertschöpfungskette zu jeder Zeit mit Informationen/Daten zu versorgen. Die Sonnenschein AG ist als Matrixorganisation aufgebaut (vgl. Abb. 1.2 auf Seite 4) und besteht aus den folgenden Abteilungen: ➥ Produktentwicklung: Entwicklung neuer Produkte (siehe unten). ➥ Beschaffung: Die Sonnenschein AG ist an das unternehmensübergreifende Informationssystem AMADEUS angebunden. Dadurch ist eine Anbindung an bestimmte Leistungsträger (Fluggesellschaften, Reedereien, Reiseveranstalter usw.) nicht notwendig, da diese ihre Leistungen direkt im Informationssystem anbieten. Die Beschaffung erfolgt im Regelfall über AMADEUS. Die Sonnen-

Abbildung 1.1: Die Sonnenschein AG Support

Support

Yield Management

Vertrieb

Marketing

Support

Reisedurchführung

Marketing

Support

Beschwerdemanagement und Kundenbindung

Marketing

IT (ausgelagert)

Verwaltung (Personalwesen, Finanzen, QM, etc)

Projektmanagement

Produktentwicklung

Beschaffung

Marketing

Unternehmensstrategie

Unternehmensmanagement

1.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG 3

4

1 Was ist Wirtschaftsinformatik?

Vorstand

Abteilung A1

Abteilung A2

Produkt P1

Team A1/P1

Team A2/P1

Produkt P2

...

Abteilung An

Team An/P1

Team A2/P2

Team An/P2

Team A1/Pn

Team A2/Pn

Team An/Pn

...

Team A1/P2

Produkt Pn

Abbildung 1.2: Organisationsmodell der Sonnenschein AG

schein AG hat einige Kooperationen, u.a. mit Fluglinien, Hotelketten und Reedereien. Durch die Abnahme von bestimmten Kontingenten können bei der Beschaffung der Leistungen niedrigere Preise erzielt werden. Die Beschaffung für Spezialprodukte erfolgt individuell. ➥ Marketing: – Yield Management: Leitgedanke des Yield Managements ist, dass ein Produkt bzw. eine Dienstleistung für unterschiedliche Nachfrager zu verschiedenen Zeitpunkten einen unterschiedlichen Nutzen darstellt. Es existiert demnach eine potentielle Bereitschaft seitens der Nachfrager, einen unterschiedlichen Preis für das Produkt/die Dienstleistung unter veränderten Bedingungen zu akzeptieren. Das Yield Management befasst sich zum Beispiel mit der Festlegung saisonal unterschiedlicher Preise für Urlaubsreisen. – Kundenbindung (Customer Relationship Management/CRM): Die Sonnenschein AG bietet registrierten Kunden auf ihrer Website durch den Einsatz eines CRM-Systems personifizierte Angebote an. Der Kunde wird nicht mit Informationen, z.B. über den Kommunikationskanal eMail, überflutet, sondern erhält nur die gewünschten Informationen. Durch das Surfverhalten des Kunden können wertvolle Informationen gewonnen werden, die in Marketingstrategien genutzt werden können. Der Kontakt zu den Kunden kann durch die Nutzung von Newslettern, Foren, Blogs, etc. verbessert werden. Durch die Realisierung einer Chatfunktion wird eine Echtzeitkommunikation zwischen Kunden und Berater (Call Center) ermöglicht. Alle Kundendaten werden in einer gemeinsam nutzbaren Datenbank in der Sonnenschein AG gepflegt.

1.1 Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

5

– Kundenbetreuung (Call-Center): Die Sonnenschein AG betreibt ein eigenes Call-Center. Dort können Kunden Fragen zu den Produkten stellen oder Reisen buchen (auch Individualreisen zusammenstellen). Die Call-Center sind auch zuständig für Kundenfeedback und Beschwerden/Reklamationen (Online-Beratung). – Marktforschung: Die Marktforschung hat die Aufgabe neue Märkte zu erschließen, bestehende Produkte an die neuen Marktgegebenheiten anzupassen und Trends für neue Produkte zu liefern. Auf Basis der Ergebnisse der Marktforschungsabteilung werden die notwendigen Schritte eingeleitet, die zur Einführung eines neuen Produktes notwendig sind. ➥ Vertrieb: Die Sonnenschein AG vertreibt ihre Produkte über die Vertriebskanäle Franchising, Reisebüros und eigenen Onlineshop (sog. Reiseportal). ➥ Personalwesen: Alle anfallenden Aufgaben des Personalmanagements (z. B. Neueinstellungen) werden von der zentralen Personalabteilung wahrgenommen. ➥ Rechnungswesen/Finanzwesen: Die zentrale Abteilung Rechnungswesen/Finanzwesen ist für das Controlling der Sonnenschein AG zuständig. ➥ IT (ausgelagert in Tochterunternehmen): Die in ein eigenes Unternehmen ausgelagerte IT verkauft ihre Dienstleistungen an die Sonnenschein AG und betreibt zum Beispiel die Website für das Reiseportal.

Kernprozesse der Sonnenschein AG Jedes Produkt durchläuft die in Abb. 1.3 dargestellten Abteilungen. Das Marketing besitzt eine Querschnittsfunktionalität, d.h. die Ergebnisse des Marketings, wie beispielsweise Marktforschungsergebnisse, fließen sowohl in die Produktentwicklung als auch in das Yield Management ein.

Marketing

Produktentwicklung

Marketing

Vertrieb

Reisedurchführung

Beschwerdemanagement Kundenbindung

Yield Management

Unterstützende Prozesse

Abbildung 1.3: Kernprozesse der Sonnenschein AG

Unterstützende Prozesse

6

1 Was ist Wirtschaftsinformatik?

Produkte Die Sonnenschein AG versucht, ein möglichst breites Spektrum an Produkten auf dem Markt anzubieten. Die Produkte können Tabelle 1.1 entnommen werden. Tabelle 1.1: Produkte der Sonnenschein AG

Reisekategorie Hauptkategorie

Unterkategorie

Pauschalreise Individualreise Geschäftsreise Specials

Eventreisen/Saisonreisen Sportreisen Wellness Städtereise Schiffsreisen

Flugreisen

Linienflüge

Unterkünfte

LastMinute Charterflüge Hotels Ferienwohnungen Pensionen

Bemerkung

z.B. Silvester in Berlin, Karneval in Rio Snowboardausfahrten

Bei Geschäftsreisen: Durchführung durch Tochterunternehmen

Mietwagen

1.2

Definition und Komponenten betrieblicher Informationssysteme

Die Wirtschaftsinformatik beschäftigt sich mit der Entwicklung und Anwendung von Informationssystemen für betriebliche Aufgabenstellungen in Wirtschaft und Verwaltung (kurz: betriebliche Informationssysteme oder auch einfach nur Informationssysteme). Im Verständnis der Wirtschaftsinformatik besteht ein betriebliches Informationssystem aus den Komponenten; vgl. Abb. 1.4 auf Seite 8 aus Bächle (1996, S. 2ff): ➥ Mensch: Informationssysteme werden von Menschen gestaltet (im Rahmen eines Entwicklungsprojektes) und von Menschen genutzt. Der Mensch steht somit als Gestalter und Anwender im Mittelpunkt der Betrachtung durch die Wirtschaftsinformatik.

1.2 Definition und Komponenten betrieblicher Informationssysteme

7

➥ Aufgabe: Zweck von Informationssystemen ist die Unterstützung betrieblicher Funktionen, d. h. die konkrete Aufgabenunterstützung in den operativen und strategischen Bereichen des Unternehmens. ➥ Informationstechnik (IT): Die Gestaltung von Informationssystemen setzt bei der Unterstützung des Menschen zur Bewältigung anfallender betrieblicher Aufgaben an und umfasst alle Funktionen, mit denen Informationen manipuliert werden können. Stellt die Gestaltung des Informationssystems selbst die betriebliche Aufgabe dar, so gehören hierzu auch alle Techniken der Gestaltung derartiger Systeme. ➥ Organisatorischer Kontext: Betriebliche Informationssysteme werden nicht auf der „grünen Wiese“ eingeführt. Vielmehr sind sie Bestandteil einer komplexen organisatorischen Umwelt, in die sie passen müssen. Organisationstheoretisch wird hier von der Notwendigkeit eines „Fits“ gesprochen. Werden Informationssysteme weiter detailliert, so können sie ein oder mehrere Anwendungssysteme als Teilsysteme beinhalten. Ein Anwendungssystem umfasst nach Hesse u. a. (1994, S. 43)„eine Menge von inhaltlich zusammengehörigen Aufgaben, die dafür verantwortlichen Menschen als Aufgabenträger und die zu ihrer Erfüllung eingesetzte technische Ausstattung. Im engeren Sinn wird darunter oft ein Anwendungsprogramm (d. h. das reine SW-System) verstanden, das eine spezifische Aufgabe unterstützt, z. B. ein Standardprogramm für die Finanzbuchhaltung“´.1 Oftmals wird von Informations- und Kommunikationssystemen (kurz: IuKSystemen) gesprochen, um deutlich zu machen, dass es eben nicht nur um Informationen sondern auch um Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Menschen und/oder Maschinen geht. Da aber auch bei der Fokussierung auf den Kommunikationsaspekt immer Informationen ausgetauscht werden, wollen wir im Folgenden vereinfachend von Informationssystemen sprechen und sie wie folgt definieren: Informationssysteme (IS) sind soziotechnische Systeme im Sinne der Wirtschaftsinformatik. Eine zentrale informationstechnische Komponente betrieblicher Informationssysteme sind Datenbanken. In einer Datenbank werden alle Daten zentral gespeichert, die ein Informationssystem zur Verarbeitung (also: zur Lösung einer betrieblichen Problemstellung) benötigt. Die wichtigste Form von Datenbanken in der Praxis sind Relationale Datenbanken. Als Relation wird eine Tabelle bezeichnet, in der Datensätze thematisch gruppiert gespeichert werden. Beispiel: Die Relation/Tabelle Kunde speichert Informationen, die es zu den Kunden gibt. Ein Datensatz fasst alle zu speichernden Informationen über einen bestimmten Kunden zusammen. Diese Informationen werden in der Informatik als Attribute bezeichnet. Die Summe der Attribute zu einem Kunden macht also einen Datensatz aus. Dieser Datensatz wird in einer Relation/Tabelle mit der Bezeichnung Kunde in der Datenbank gespeichert. Alle Kundendatensätze 1 Das

Akronym SW steht für Software

8

1 Was ist Wirtschaftsinformatik?

Organisatorischer Kontext

Mensch

Aufgabe

Informationstechnik

Abbildung 1.4: Informationssystemverständnis der WI aus Bächle (1996, S. 2ff)

werden somit zentral in einer Relation/Tabelle erfasst und können durch betriebliche Informationssysteme verarbeitet werden. Für die Wirtschaftsinformatik ist also nicht nur die Informationstechnik von Interesse, aus der sich eine Software oder Hardware zusammensetzt. Vielmehr interessiert sich die Wirtschaftsinformatik dafür, wie Soft- und Hardware sinnvoll für die Lösung einer betrieblichen Aufgabenstellung eingesetzt werden können. Dabei sind die Aufgabenträger, die Auf- und Ablauforganisation sowie die Geschäftsprozesse im Unternehmen zu berücksichtigen. Neben Unternehmen lassen sich auch andere Institutionen, wie die öffentliche Verwaltung oder Non-Profit-Organisationen, als Einsatzgebiet für die Wirtschaftsinformatik verstehen. Der Einfachheit halber wird aber im weiteren Verlauf nur noch kurz von „Unternehmen“ gesprochen. Die Addition von Informatik- und BWL-Kenntnissen ergibt noch keine Wirtschaftsinformatik. Erst die anwendungsorientierte Betrachtung von Methoden, Verfahren, Techniken und Werkzeugen der Informatik für die Unterstützung betriebswirtschaftlicher Ziele und Aufgaben führt zur Wirtschaftsinformatik. Beispiel Ein Handelsunternehmen plant die Verringerung seiner Lagermengen, um Kosten zu sparen. Dieses betriebswirtschaftliche Ziel kann die Wirtschaftsinformatik dadurch unterstützen, dass sie einen automatischen Informationsfluss zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten aufbaut. Dadurch wird es möglich,

1.3 Arten betrieblicher Informationssysteme

9

dass ein Lieferant zeitnah und schnell über kritische Bestellmengen informiert wird. Das Beispiel zeigt, dass die Wirtschaftsinformatik drei Themenkomplexe bei der Lösung betrachten muss: ➥ Zunächst muss die betriebswirtschaftliche Aufgabenstellung verstanden werden. Welches Ziel wird vom Unternehmen verfolgt (Kostensenkung durch Lagermengenreduzierung)? ➥ Dann ist zu klären, wie der bisherige Geschäftsprozess einer Warenbestellung beim Lieferanten abläuft (Geschäftsprozessanalyse). ➥ Zuletzt muss geklärt werden, wie dieser Geschäftsprozess durch IT so automatisiert werden kann, dass das Ziel der Kostensenkung erreicht wird. Die Einsatzgebiete des Wirtschaftsinformatikers sind sehr vielfältig und reichen vom IT-Service bis in betriebswirtschaftliche Kernarbeitsgebiete, wie dem Einkauf.

1.3

Arten betrieblicher Informationssysteme

Nach dem Einsatzgebiet lassen sich betriebliche Informationssysteme in unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Informationssysteme unterscheiden. Unternehmensinterne Informationssysteme unterstützen und integrieren unternehmensinterne Geschäftsprozesse. Unternehmensübergreifende Informationssysteme unterstützen und integrieren Geschäftsprozesse über die Unternehmensgrenze hinweg (z.B. zum Lieferanten und Kunden). Nach Mertens (2009, S. 1ff) werden folgende Arten unternehmensinterner Informationssysteme unterschieden (vgl. Abb. 1.5 auf der nächsten Seite): ➥ Administrationssysteme: Ziel ist die Automatisierung und Rationalisierung der Massendatenverarbeitung. Beispiel: Buchhaltung. ➥ Dispositionssysteme: Ziel ist es, menschliche operative Entscheidungen zu unterstützen bzw. zu ersetzen. Beispiel: automatische Beschaffung bei Erreichen der kritischen Bestellmenge. ➥ Planungssysteme: Unterstützung des Managements bei schlecht strukturierten Entscheidungsproblemen. Beispiel: Absatzmengenplanung. ➥ Kontrollsysteme: Stellen das Pendant zu den Planungssystemen dar und dienen der Kontrolle, ob Pläne eingehalten werden und geben Hinweise darauf, ob Korrekturmaßnahmen notwendig sind. Beispiel: Generierung von Managementberichten.

10

1 Was ist Wirtschaftsinformatik?

Managementunterstützungssysteme

Executive Information System

Entscheidungsunterstützungssystem

Abfrageund Berichtssysteme

Künstl. Intelligenz Individuelle Unterstützung

Administrations- und Dispositionssysteme

Gruppenunterstützung

Rechnungswesen

Verwaltung

Forschung und Entwicklung

Vorgangsbearbei-tung

Materialwirtschaft

Büroinformationssysteme

Personalwirtschaft

Produktionsplanung und -steuerung

Vertikale Integration

Planung- und Kontrollsysteme

Transaktionssysteme Marketing und Verkauf

Horizontale Integration

Abbildung 1.5: Arten interner Informationssysteme nach Mertens (2009, S. 1ff)

Planungs- und Kontrollsysteme werden auch als Managementunterstützungssysteme unter dem Schlagwort Business Intelligence zusammengefasst (vgl. Kap. 7 auf Seite 107). Administrations- und Dispositionssysteme werden oftmals auch als operative Transaktionssysteme oder OLTP-Systeme (Online Transaction Processing-Systeme) bezeichnet (vgl. Kap. 6 auf Seite 91). Eine weitere Differenzierung nach der Aufgabenstellung führt zusätzlich noch zum Begriff der Büroinformationssysteme, die der Unterstützung der Büroarbeit auf allen Hierarchiestufen eines Unternehmens dienen (vgl. Kap. 5). Arten unternehmensübergreifender Informationssysteme sind nach Hansen und Neumann (2009, S. 142ff): ➥ Zwischenbetriebliche Informationssysteme: Zwischenbetriebliche Integration zweier oder mehrerer Unternehmen (Business-to-Business/B2B). Beispiel: Elektronischer Einkauf, elektronischer Austausch von Bestell- und Rechnungsdaten. ➥ Brancheninformationssysteme: Gemeinsames Informationssystem vieler Unternehmen eines Wirtschaftszweiges zur Unterstützung laufender Geschäftsbeziehungen. Beispiel: Gemeinsame Einkaufsplattform von Automobilherstellern. ➥ Konsumenteninformationssysteme: Informationssysteme zur Interaktion mit Kunden bzw. Kaufinteressenten (Business-to-Consumer/B2C). Beispiel: Onlineshop.

1.4 Anforderungen an einen Wirtschaftsinformatiker

11

Betriebliche Informationssysteme integrieren sowohl unternehmensinterne als auch -übergreifende Geschäftsprozesse. Geschäftsprozesse bestehen aus einer Aneinanderreihung von Tätigkeiten, wie sie z.B. zur Auftragsabwicklung notwendig sind: Ein Kundenauftrag wird erfasst, in einen (oder mehrere) Fertigungsaufträge umgewandelt, Bestellungen von Fertigungsmaterialien bei Lieferanten werden für den Auftrag ausgelöst, der Auftrag wird gefertigt, der Kunde darüber informiert, der Lieferant stellt eine Rechnung, die Buchhaltung bezahlt diese Rechnung usw. All diese Tätigkeiten laufen in einer bestimmten sachlich-zeitlichen Reihenfolge ab und werden in ihrer Summe als Geschäftsprozess bezeichnet (vgl. Stahlknecht und Hasenkamp (2005, S. 2)). Ziel der Wirtschaftsinformatik ist es, dafür Informationssysteme bereitzustellen. Dabei sollen die einzelnen Aufgabenträger (z.B. Controller, Verkäufer) nicht nur bei der Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützt werden (z.B. Ausdruck einer Bestellung). Wichtig ist es auch, dass die Daten nicht jedes Mal neu erfasst werden müssen. Ein erfasster Kundenauftrag muss also in der Fertigung nicht nochmals für die Planung des zugehörigen Fertigungsauftrags in das Informationssystem eingegeben werden, sondern wird vom Fertigungsplanungsmodul des Informationssystems automatisch in einen Fertigungsauftrag umgewandelt. Diese Fähigkeit wird als Integration bezeichnet. Man spricht deshalb auch von integrierten betrieblichen Informationssystemen und unterscheidet nach der Integrationsrichtung (vgl. Hansen und Neumann (2009, S. 140)): ➥ Horizontale Integration: Ein horizontal integriertes Informationssystem verbindet Teilsysteme aus unterschiedlichen Funktionsbereichen (Fachbereichen) innerhalb eines Geschäftsprozesses auf gleicher Unternehmensebene. ➥ Vertikale Integration: Ein vertikal integriertes Informationssystem verbindet die operativen OLTP-Systeme mit den Planung- und Kontrollsystemen. Ziel ist in erster Linie die Datenversorgung für die Managementunterstützung. Primärer Gegenstand beider Integrationsarten ist die sachlogische Verzahnung und Zusammenführung von Daten, Vorgängen und Aufgaben.

1.4

Anforderungen an einen Wirtschaftsinformatiker

Das Anforderungsprofil an die fachlichen Kenntnisse des Wirtschaftsinformatikers ist sehr groß und umfasst die nachfolgenden Teilgebiete. ➥ Methoden der Wirtschaftsinformatik: Hierbei handelt es sich um Kernkompetenzen des Wirtschaftsinformatikers, die unabdingbar notwendiges Wissen und Können für die Systemarchitektur betrieblicher Informationssysteme darstellen. Naturgemäß fallen hierunter vor allem die Methoden der Modellierung betrieblicher Informationssystemarchitekturen für betriebswirtschaftliche Anwendungen. Zentraler Gegenstandsbereich zur Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben ist dabei die Systemanalyse mit ihren Methoden und Techniken.

12

1 Was ist Wirtschaftsinformatik? ➥ Systementwicklung: Eng verbunden mit den Modellierungsmethoden sind die Prinzipien, Methoden, Techniken und Werkzeuge der Systementwicklung aus dem Kernbereich der Informatik. Sie werden vor allem für die softwaretechnologische Umsetzung der Systemarchitektur benötigt. Die Prinzipien, Methoden, Techniken und Werkzeuge der Systementwicklung stellen ein Hilfsmittel zur Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben dar. ➥ Informationstechnik: Basis der softwaretechnologischen Umsetzung einer Systemarchitektur sind Rechnerarchitekturen und Informationsinfrastrukturen (v. a. Netzwerke). Hier muss der Wirtschaftsinformatiker über ein solides Grundlagenwissen verfügen, um sinnvolle Realisierungsalternativen identifizieren, auswählen und begründen zu können. Die Informationstechnik stellt ein Hilfsmittel zur Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben dar. ➥ Betriebswirtschaftslehre: Betriebliche Informationssysteme werden zur Umsetzung bzw. Unterstützung betrieblicher Aufgabenstellungen entwickelt und eingesetzt. Der Wirtschaftsinformatiker als Systemarchitekt muss deshalb die Modelle, Methoden und die Fachterminologie der Betriebswirtschaftslehre beherrschen, um erfolgreich betriebliche Informationssysteme entwickeln zu können. Darüber hinaus findet die Entwicklung betrieblicher Informationssysteme immer im Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität eines Projekts statt. Hier hat der Wirtschaftsinformatiker als Systemarchitekt oftmals auch Aufgaben des Projektsmanagements zu übernehmen. Er muss also die Lösungsansätze der Betriebswirtschaftslehre nicht nur kennen, sondern auch selbst anwenden können. Die Betriebswirtschaftslehre stellt somit ebenfalls ein Hilfsmittel zur Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben dar. ➥ Hilfsdisziplinen, wie Mathematik, Recht und Sprachen: Die Hilfsdisziplinen gehören nicht zur Kernkompetenz des Wirtschaftsinformatikers, dienen aber der ergänzenden Hilfestellung bei der Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben. Hierzu zählen beispielsweise mathematische Verfahren sowie Kenntnisse im Internetrecht oder Arbeitsrecht. Auch Sprachkenntnisse, hierbei insbesondere Englisch, stellen zunehmend wichtige Qualifikationsanforderungen dar. ➥ Soft Skills: Da die Entwicklung betrieblicher Informationssysteme typischerweise ein arbeitsteiliger Prozess im Rahmen von Projekten ist, gehören Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Mitarbeiterführung als Beispiele für Soft Skills zu wichtigen Qualifikationsanforderungen eines Wirtschaftsinformatikers.

1.5

Übungsaufgaben

1.5.1

Detailfragen

1. Erläutern Sie, was die Wirtschaftsinformatik unter einem Informationssystem versteht! 2. Nennen Sie die Arten interner Informationssysteme!

1.6 Internetquellen

13

3. Nennen Sie die Arten externer Informationssysteme! 4. Erläutern Sie die Begriffe „horizontale Integration“ und „vertikale Integration“! 5. Erläutern Sie die Rolle der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik für die Wirtschaftsinformatik!

1.5.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Wo und wofür kann die Sonnenschein AG betriebliche Informationssysteme für die horizontale und vertikale Integration verwenden? Benutzen Sie Abb. 1.1 auf Seite 3 für Ihre Antwort!

1.6

Internetquellen

Gesellschaft für Informatik (GI) – http://www.gi.de Die Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) ist mit rund 24.500 Mitgliedern die größte Informatikfachvertretung im deutschsprachigen Raum. Seit 1969 fördert sie den Gedankenaustausch zwischen allen Gruppen der Gesellschaft. Schweizer Informatik Gesellschaft (SIG) – http://www.s-i.ch Der Berufs- und Fachverband der Informatik in der Schweiz. Österreichische Gesellschaft für Informatik (ÖGI) – http://oegi.ocg.at Die ÖGI widmet sich auf gemeinnütziger Basis der Förderung der Informatik in Forschung und Lehre, ihrer Anwendung und der Fortbildung auf diesem Gebiet. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik – http://hmd.dpunkt.de HMD liefert IT-Fach- und Führungskräften Lösungsideen für ihre Probleme, zeigt ihnen Umsetzungsmöglichkeiten auf und informiert sie über Neues in der Wirtschaftsinformatik (WI). WI-Studierende und -Lehrende erfahren, welche Themen in der Praxis ihres Faches Herausforderungen darstellen und aktuell diskutiert werden. WIRTSCHAFTSINFORMATIK – http://www.wirtschaftsinformatik.de Online-Portal der drei Fachzeitschriften „Wirtschaftsinformatik & Management“, „Wirtschaftsinformatik“ und „Business & Information Systems Engineering“.

1.7

Zusatzmaterialien (Online)

Auf der Webseite des Buches finden Sie eine weitere Fallstudie mit Musterlösung aus der Praxis: ➥ Fallstudie „Introduction of a Management System for Visitors at Südpack“

14

1 Was ist Wirtschaftsinformatik? http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412

Alternativ können Sie auch den nebenstehenden QR-Code mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit den Zusatzmaterialien geführt.

2

Informationsmanagement Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie lernen die Bedeutung des Informationsmanagements im Unternehmen kennen. ➥ Sie kennen verschiedene Konzepte des Informationsmanagements und können die Unterschiede beschreiben. ➥ Sie können ein Vorgehensmodell zur Auswahl und Einführung von Systemen erläutern und die Ergebnisse der Phasen beschreiben. ➥ Sie kennen verschiedene Möglichkeiten das Informationsmanagement organisatorisch im Unternehmen einzubinden.

Welche Rolle spielt die IT in einem Unternehmen? Erzielt das Unternehmen Wettbewerbsvorteile mit der IT die für Konkurrenten kaum zu imitieren sind oder unterstützt sie lediglich Routineaufgaben, wie die Buchführung oder die Lohn- und Gehaltsabrechnung? Welche Aufgaben der IT werden mit eigenen Mitarbeitern bewältigt, welche werden extern eingekauft? Für welche Funktionen wird Software individuell entwickelt, welche kann mit Standardsoftware abgedeckt werden? Das sind einige typische Fragen, mit denen sich das Informationsmanagement beschäftigt.

2.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Die IT der Sonnenschein AG wurde in ein eigenes Tochterunternehmen ausgelagert (siehe dazu Kap. 1.1 auf Seite 1). Sie leistet den technischen Service und Betrieb für die Sonnenschein AG. Die Schnittstelle zur Sonnenschein AG ist mit einem Help Desk realisiert. Der Help Desk ist Ansprechpartner und unterstützt die IT-Anwender der Sonnenschein AG bei Problemen oder Fragen. Der Help Desk ist in drei Level gegliedert. ➥ Der First Level ist der Erstkontakt zum Kunden. Dieser besteht aus Mitarbeitern, die zwar eine IT-Grundausbildung haben, sich jedoch auf keinen Bereich spezialisiert haben. Die Anfragen gehen per Mail, Telefon oder Fax bei einem Mitarbeiter im First Level ein und werden von diesem in einem Tickettool dokumentiert

16

2 Informationsmanagement und, wenn möglich, gelöst. Kann das Problem im First Level nicht gelöst werden, wird das Ticket an den Second Level weitergeleitet. ➥ Der Second Level besteht aus besser geschultem und erfahrenerem Personal. Falls die Mitarbeiter des Second Level das Problem nicht lösen können, leiten sie dieses an den Third Level weiter. Die Mitarbeiter des Second Level haben zusätzlich die Aufgabe, die Frist Level Kollegen zu schulen. ➥ Der Third Level bearbeitet die Probleme, die weder im First noch im Second Level gelöst werden konnten. Je nach Problem stehen im Third Level Applikationsteams, Serverteams und Netzwerkspezialisten zur Verfügung.

Trotz dieser klar strukturierten Schnittstelle gibt es immer wieder Missstimmung in der Sonnenschein AG. In einer Umfrage unter den Mitarbeitern der Sonnenschein AG wurden die folgenden Problemkategorien genannt: ➥ Anfragen werden nicht oder erst verzögert beantwortet, ➥ Anwendungssysteme fallen aus, ➥ offensichtliche Systemfehler werden nicht behoben, ➥ Anforderungen an neue Funktionen werden nicht umgesetzt und ➥ es gibt eine intransparente Preisgestaltung der IT.

2.2

Informationsmanagement im Unternehmen

Der Wirtschaftsinformatiker beschäftigt sich mit der Entwicklung und Anwendung von Informationssystemen für betriebliche Aufgabenstellungen, schlussendlich mit dem Ziel des optimalen Einsatzes des Produktionsfaktors Information im Unternehmen. Die richtige Information zum gewünschten Zeitpunkt in verarbeitbarer Konzentration ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Unternehmen. Im Unternehmen übernimmt genau diese Aufgabe das Informationsmanagement. Das Informationsmanagement ist jener Teil der Unternehmensführung, der für das Erkennen und Umsetzen der Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik in Lösungen verantwortlich ist. Damit umfasst das Informationsmanagement die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informationen, Informationssystemen sowie von Informations- und Kommunikationstechnik; vgl. hierzu Krcmar (2011). In Konzepten wird die Ausgestaltung und Umsetzung des Informationsmanagements im Unternehmen konkretisiert. Stegemerten und Treibert (2010, S. 326) unterscheiden vier verschiedene Ansätze:

2.2 Informationsmanagement im Unternehmen

17

Problemorientierte und aufgabenorientierte Konzepte Bei problemorientierten Konzepten werden Problemstellungen identifiziert mit denen sich das Informationsmanagement beschäftigt. Relevante Themen (IS Manageable Trends) sind z.B. nach Applegate u. a. (1999, S. 13) ➥ Wettbewerbseinflüsse der IT (Strategic Impact), ➥ Technologie- und Technikentwicklung (Merging of Technologies), ➥ Organisationsentwicklung (Organizational Learning), ➥ Beschaffungsverfahren (Make-or-Buy), ➥ Lebenszyklus von Anwendungssystemen (System Life Cycle), ➥ Verteilung von Verantwortung und Einfluss zwischen IT-Bereichen, Nutzern und Betreibern (Power Balance among three Constituencies). In den problemorientierten Konzepten werden Themen (Trends) des Informationsmanagements vorgegeben. Konkreter in Aufgaben definiert wird das Informationsmanagement in aufgabenorientierten Konzepten. Das aufgabenorientierte Konzept von Heinrich wird in Kapitel 2.2.1 auf der nächsten Seite vorgestellt. Prozessorientierte Konzepte Prozessorientierte Konzepte legen den Fokus auf die Prozesse des Informationsmanagements. In Kapitel 2.2.2 auf Seite 20 wird ITIL als bedeutendes prozessorientiertes Modell detailliert. Architekturmodelle Unter Architektur wird im Allgemeinen das planvolle Entwerfen und Gestalten von „Bauwerken“, deren Struktur und Gestalt verstanden. Informationsarchitektur befasst sich mit der Konzeption und Definition von Informationssystemen. Im Kapitel 4 auf Seite 55 wird das Architekturmodell ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme) vorgestellt. ARIS unterschiedet verschiedene Sichten (Funktion, Daten, Organisation, Steuerung und Leistung) und Beschreibungsebenen (Fachkonzept, DV-Konzept und Implementierung). Ebenen- und Rahmenmodelle Rahmenmodelle können als Anleitung verstanden werden wie Aufgaben und Probleme im Informationsmanagement angegangen werden können. In den Rahmenmodellen sollen alle relevanten Aspekte und Sichtweisen berücksichtigt werden, die zu einer Lösung beitragen können. In der Abbildung 2.1 auf der nächsten Seite ist das Rahmenmodell nach Krcmar (2011, S. 12) dargestellt. Krcmar unterscheidet drei Ebenen, stellt allerdings darüber hinaus in den Führungsaufgaben des Informationsmanagements Aufgaben dar, die auf jeder Ebene anfallen bzw. nicht eindeutig einer Ebene zuordenbar sind. Auf der Ebene der Informationswirtschaft liegt der Schwerpunkt auf dem Informationsbedarf und dem Informationsangebot. Hier werden die Anforderungen für die Ebene der Informationssysteme definiert.

18

2 Informationsmanagement

Auf der Informationssystemebene werden Daten, Prozesse und Anwendungen spezifiziert und bereitgestellt und Anforderungen an die Informations- und Kommunikationstechnik spezifiziert. Die physische Basis wird auf der Ebene der Informations- und Kommunikationstechnik bereitgestellt.

Abbildung 2.1: Informationsmodell nach Krcmar (2011, S. 12)

2.2.1

Aufgabenorientierter Ansatz nach Heinrich

Heinrich definiert für die Umsetzung der Ziele die Aufgaben des Informationsmanagements auf strategischer, administrativer und operativer Ebene (vgl. Abb. 2.2 auf der nächsten Seite). Die strategische Managementebene beinhaltet die Aufgaben der Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur als Ganzes; vgl. Heinrich (2011, S. 90). Auf ihr liegt der Schwerpunkt der Aufgaben und Methoden des IM-Modells, da die dort getroffenen Entscheidungen die Spielräume der administrativen und operativen Ebene begrenzen. Diese Begrenzung macht die einzelnen Ebenen innerhalb ihres Handlungsspielraums voneinander unabhängig. Heinrich (2011, S. 92) unterstreicht die Wichtigkeit der strategischen Ebene mit der „Notwendigkeit, Information und Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor zur Beeinflussung kritischer Wettbewerbsfaktoren einzusetzen.“

2.2 Informationsmanagement im Unternehmen

Strategische Ebene

Administrative Ebene

Operative Ebene

19 Aufgaben: o Strategische Situationsanalyse o Strategische Zielplanung o Strategieentwicklung o Strategische Maßnahmenplanung o Qualitätsmanagement o Technologiemanagement o Controlling o Revision

Aufgaben: o Projektmanagement o Personalmanagement o Datenmanagement o Lebenszyklusmanagement o Geschäftsprozessmanagement o Wissensmanagement o Vertragsmanagement o Sicherheitsmanagement o Katastrophenmanagement

Aufgaben: o Produktionsmanagement o Problemmanagement o Benutzerservice

Abbildung 2.2: Modell des Informationsmanagements nach Heinrich (2011, S. 15)

Kennzeichen des strategischen Managements sind die hohe Wettbewerbsrelevanz für das Unternehmen, in der Regel ein hohes Abstraktions- und Komplexitätsniveau, der langfristige Charakter und hohe Freiheitsgrade bei der Ausgestaltung. Die Tabelle 2.1 auf der nächsten Seite soll verschiedene Merkmale der strategischen Managementebene am Beispiel „Aufbaus einer E-Procurement-Plattform“ aufzeigen. Der strategische IT-Plan führt im Ergebnis zu Projekten (z.B. Entwicklung und Einführung von Informationssystemen) auf der administrativen Ebene. In der administrativen Managementebene sind die zentralen Handlungselemente die Komponenten der Informationsstruktur, wie Anwendungssysteme, Datensysteme, Personal und Betriebsmittel; vgl. Heinrich (2011, S. 236). Auf der administrativen Ebene wird damit der Informationsinfrastrukturbestand geplant, überwacht und gesteuert. Ergebnis sind produktiv verfügbare IT-Komponenten (insbesondere Informationssysteme) als Basis der operativen Aufgabenebene. In der operativen Managementebene sind alle Aufgaben zusammengefasst, die sich mit der Nutzung der Informationsinfrastruktur beschäftigen. Sie beinhaltet damit die Produktion, Verbreitung und Verwendung von Information und die damit im Zusammenhang stehenden Dienste wie Benutzerservice, Netzdienste und Wartung; vgl. Heinrich (2011, S. 26).

20

2 Informationsmanagement

Tabelle 2.1: Strategische Aufgaben des Informationsmanagements am Beispiel: „Aufbau einer EProcurement-Plattform”

Merkmale strategischer Aufgaben

Beispiel

Hohe Wettbewerbsrelevanz der Aufgabenstellung für das Unternehmen

Erfolgreiche Einführung bietet Chancen zur Erzielung von Kosten- und Qualitätsvorteilen gegenüber Konkurrenten

Aktive Beeinflussung durch externe Anspruchsgruppen

Beteiligung von Lieferanten und evtl. Konkurrenten an dem Projekt – Ziel: Veränderung der Branchensituation

Hohes Komplexitäts- und Abstraktionsniveau

Wenig Erfahrung, unklare technische Standards, Auswirkung auf mehrere Funktions-/Organisationsbereiche des Unternehmens

Betonung der langfristigen Aspekte

Hohe Bindung an die zu entwickelnde Lösung

Betonung planerischer Aspekte mit hohen Freiheitsgraden

Hohe Gestaltungsfreiheiten

2.2.2

ITIL – Information Technology Infrastructure Library

Zur Ausgestaltung der IT-Prozesse wurden Referenzmodelle entwickelt. Referenzmodelle sollen einen Beitrag zur Analyse und Verbesserung des Informationsmanagements leisten. Ein Modell, das zum Standard für das IT-Service Management wurde, ist ITIL; vgl. hierzu auch Sommer (2004). ITIL steht für Information Technology Infrastructure Library. Es ist ein weltweiter De-Facto-Standard und stellt eine Reihe verständlicher und konsistenter BestPractices für das IT-Management zur Verfügung. Entwickelt wurde das Prozessmodell ursprünglich Ende der 1980er Jahre durch die CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, Norwich, GB) als eine umfassende und öffentlich verfügbare Best-Practice-Anleitung zur Planung und Erbringung von IT-Service-Leistungen. Bevor mit der Entwicklung von ITIL begonnen wurde, gab es keine umfassende Grundlage für die wirtschaftliche und zweckmäßige Planung und Erbringung von IT-Dienstleistungen. Folgt man der ITIL-Philosophie, werden die IT-Services optimal auf die Unterstützung der Geschäftsprozesse hin zugeschnitten und ermöglichen damit ein besseres Erreichen der Unternehmensziele. In den ITIL-Büchern wird beschrieben, „WAS“ getan werden muss, nicht das „WIE“. Vermittelt werden dort ein Überblick und ein Verständnis über die Zusammenhänge in einer IT-Serviceorganisation. ITIL ist demnach nicht als „Gebrauchsanweisung“ zu verstehen! Vielmehr ist es ein generisches Modell,

2.2 Informationsmanagement im Unternehmen

21

das allgemein gültig ist und auf die jeweilige Situation des Unternehmens angepasst werden muss. Beschrieben werden in ITIL Prozesse, Funktionen, Rollen und Verantwortlichkeiten, die zu erfüllen sind. ITIL stellt konsequent die wirtschaftliche und professionelle Erfüllung der Unternehmensanforderungen in den Mittelpunkt. Unternehmen und Organisationen, die sich nach ITIL ausrichten, erreichen: ➥ IT-Dienstleistungen, die den betrieblichen Anforderungen entsprechen; ➥ eine höhere Kundenzufriedenheit; ➥ weniger Aufwand bei der Entwicklung von Prozessen, Prozeduren und Arbeitsanweisungen; ➥ Steigerung der Produktivität und einen gezielten Einsatz von Wissen und Erfahrung; ➥ eine Grundlage für eine Qualitätsmanagementsystematik und die Qualitätssicherung im IT Service Management; ➥ bessere Kommunikation und Information zwischen den IT-Mitarbeitern und ihren Kunden; ➥ eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und niedrigere Personalfluktuation. Die aktuelle Version ITIL 3 weist, im Vergleich zur Vorgängerversion 2, eine stärkere Fokussierung auf den Kunden sowie ein strengeres Business Alignment auf. Der Begriff „Business Alignment“ bezeichnet dabei die Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens. ITIL in der Version 3 ist aufgeteilt in die vier Kernprozesse „Service Strategy“, „Service Design“, „Service Transition“ und „Service Operation“. Diese Prozesse sind als Kreislauf angeordnet und auch als solcher anzusehen. Umrahmt werden diese vier Prozesse vom Prozess „Continual Service Improvement“, welcher auf das Prozesslernen aus den jeweiligen Prozessen ausgerichtet ist, um die stetige Verbesserung der Services zu gewährleisten. Im Folgenden werden diese fünf Prozesse erläutert; vgl. hierzu Gleinser u. a. (2009, S. 8ff). Service Strategy Im Prozess Service Strategy werden die strategischen Entscheidungen getroffen, die Auswirkungen auf die Services (Dienstleistungen) haben. So sollen hier etwa Leitlinien bereitgestellt werden, wie das Service Management zu gestalten, zu entwickeln und zu implementieren ist. Die Anwendung der Empfehlungen zur Servicestrategie versetzt IT-Organisationen in die Lage, betriebswirtschaftlich effektiv zu agieren und Services bereitzustellen, die nachvollziehbar zur Wertschöpfung ihrer Kunden beitragen. Oberstes Ziel der Servicestrategie ist es, die IT-Organisation zu befähigen, sich konsequent strategieorientiert auszurichten.

22

2 Informationsmanagement

Service Design Der Prozess des Service Designs greift die Entscheidungen der Service Strategy auf, indem neue Services nach dessen Vorgaben entwickelt werden. Es beinhaltet Design-Leitlinien und Methoden, um die strategischen Ziele in ein Service Portfolio zu überführen. Auf der Grundlage konkreter Anforderungen werden ITServices entworfen und Lösungen entwickelt, die diesen Anforderungen entsprechen. In den Zuständigkeitsbereich des Service Designs fallen der Entwurf neuer Services, ebenso wie Änderungen und/oder Verbesserungen bereits vorhandener Services. Das Service Design beinhaltet die vertraglichen Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Dokumentiert wird diese Vereinbarung in einem ServiceLevel-Agreement (SLA). Ziel der SLA ist es die Dienstleistung transparent und damit überprüfbar zu machen, indem Leistungseigenschaften wie Umfang, Reaktionszeit, Schnelligkeit der Bearbeitung detailliert beschrieben werden. Wesentliche Inhalte einer SLA sind: ➥ Zweck, ➥ Vertragspartner, ➥ Leistungsbeschreibung, ➥ Verantwortung Dienstleister, ➥ Verantwortung Kunde, ➥ Verfügbarkeit des Services, ➥ Service-Level-Kennzahlen, ➥ Monitoring und Reporting, ➥ Eskalationsmanagement, ➥ Preisgestaltung, ➥ Rechtsfolgen bei Nichteinhaltung (insbesondere Vertragsstrafen), ➥ Vertragslaufzeit.

Service Transition Service Transition, also die Serviceüberführung, soll die IT-Services ausbauen und sie auf deren Roll-Out vorbereiten. Ebenso wird hier sichergestellt, dass Änderungen an Services und Service Management-Prozessen koordiniert abgewickelt werden. Des Weiteren beinhaltet Service Transition das Management und die Koordinierung der Prozesse, Systeme, Aufgaben und Aktivitäten, die notwendig sind, um ein neues Release zusammenzustellen, zu testen und entsprechend den spezifischen Anforderungen der Anwender einzuführen.

2.3 Management der Informationsnachfrage und des Informationsangebots

23

Service Operation Im Prozess Service Operation werden die Aktivitäten koordiniert und umgesetzt, die notwendig sind, um die Services mit den abgestimmten ServiceAusprägungen zu liefern und zu verwalten. Es muss hier sichergestellt werden, dass die IT-Services effektiv und effizient erbracht werden. Dies beinhaltet die Erfüllung von Anwender-Anfragen und Erarbeitung von Problemlösungen, ebenso wie die Erbringung von Betriebsaufgaben im laufenden Tagesgeschäft. Continual Service Improvement Im Continual Service Improvement wird der Verbesserungsgedanke umgesetzt. Der Prozess setzt Methoden des Qualitätsmanagements ein, um aus Erfolgen und Misserfolgen der Vergangenheit zu lernen. Durch den Prozess wird ein geschlossener, rückgekoppelter Regelkreis zur fortlaufenden Verbesserung der Effektivität und Effizienz von IT-Services und Prozessen in Gang gesetzt.

2.3

Management der Informationsnachfrage und des Informationsangebots

Eine wesentliche Teilaufgabe des Informationsmanagements ist das Management der Ressource „Information“. Die Aufgabe des Managements der Information ist das informationswirtschaftliche Gleichgewicht im Unternehmen oder der Organisation sicherzustellen. Das heißt die Verfügbarmachung der Information in der vom Unternehmen geforderten Qualität und Quantität. Unter informationswirtschaftlichem Gleichgewicht versteht man nach Krcmar (2011, S. 17ff): ➥ den Ausgleich von Informationsnachfrage und -angebot; ➥ die Versorgung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen; ➥ die Sicherung einer hohen Informationsqualität; ➥ die zeitliche Optimierung des Informationsflusses; ➥ die Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit der Informationsversorgung.

2.3.1

Management der Informationsnachfrage und des Informationsbedarfs

Informationsnachfrage bzw. -bedarf wird von Picot u. a. (2003, S. 82) definiert als „die Art, Menge und Qualität der Informationen, die eine Person zur Erfüllung ihrer Aufgabe in einer bestimmten Zeit benötigt.“ Damit ist der Informationsbedarf stark nutzer- (subjektiv) bzw. aufgabengeprägt (objektiv) und steht im Spannungsfeld subjektiver Wahrnehmung von Angebot und Nachfrage (vgl. Abbildung 2.3 auf der nächsten Seite).

24

2 Informationsmanagement

Abbildung 2.3: Informationsteilmengen nach Picot u. a. (2003, S. 82)

Grundsätzlich sind bei der Informationsbedarfsanalyse folgende Fragen zu klären: ➥ Welche Informationen werden benötigt (Inhalt)? ➥ Wie häufig wird eine Information benötigt (Häufigkeit)? ➥ In welcher Form soll die Information vorliegen (Form)? ➥ Wie soll eine Information transportiert werden (Medium)? ➥ Wie wichtig ist eine Information für die Aufgabenerfüllung (Wertigkeit)? Nusselein (2002, S. 100ff) konzipierte im Rahmen eines vom Bayerischen Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst initiierten Projektes zur Entwicklung eines Data Warehouse-basierten Berichtssystems ein integriertes Konzept zur Informationsbedarfsanalyse (vgl. Abbildung 2.4 auf der nächsten Seite): ➥ Organisationsanalyse zur Ermittlung der relevanten Zielgruppen und deren Aufgaben- und Entscheidungskompetenzen; ➥ Interviews mit den Entscheidungsträgern zur Klärung der jeweiligen Aufgabenstellung und deren subjektiv als relevant erachteten Informationsbedarfs; ➥ Aufgabenanalyse zur Ermittlung des objektiven/sachlich notwendigen Informationsbedarfs;

2.3 Management der Informationsnachfrage und des Informationsangebots

25

➥ Schriftliche Befragung der Entscheidungsträger zur Verifikation der Zwischenergebnisse; ➥ Abschließende Diskussion und Formulierung der Ergebnisse der Informationsbedarfsanalyse mit Hilfe von Workshops.

KƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶƐͲ ĂŶĂůLJƐĞnjƵƌ ƌŵŝƚƚůƵŶŐ ƌĞůĞǀĂŶƚĞƌ ŝĞůŐƌƵƉƉĞŶ

/ŶƚĞƌǀŝĞǁƐŵŝƚĚĞŶ ŶƚƐĐŚĞŝĚƵŶŐƐͲ ƚƌćŐĞƌŶ

ƵĨŐĂďĞŶͲ ĂŶĂůLJƐĞ

&ƌĂŐĞďƂŐĞŶ

tŽƌŬƐŚŽƉƐnjƵƌ ŝƐŬƵƐƐŝŽŶĚĞƌ ƌŐĞďŶŝƐƐĞ

Abbildung 2.4: Vorgehensmodell zur Ermittlung des Informationsbedarfs nach Nusselein (2002, S. 103)

2.3.2

Management des Informationsangebots und der -bereitstellung

Das Management des Informationsangebots und der -bereitstellung hat als Ziel die anforderungsgerechte Bereitstellung von Informationsressourcen; vgl. Krcmar (2011, S. 23). Informationen werden bei der Weitergabe möglichst zielgruppenspezifisch aufbereitet (analysiert, reproduziert, reduziert, verdichtet). Prinzipiell wird zwischen passiven Ressourcen (der Benutzer löst einen Zugriffsvorgang auf die Information aus – PullPrinzip) und aktiven Ressourcen (dem Benutzer wird die Information zur Verfügung gestellt – Push-Prinzip) unterschieden; vgl. Pastwa (2009, S. 32). Lösungen zur Bereitstellung von Informationen sind z.B. das Berichtswesen oder Internetsuchdienste. Berichtswesen Der Begriff Berichtswesen (Reporting) umfasst die Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt in Form von Berichten. Als Bericht werden für eine vorgegebene Zielsetzung zusammengefasste Informationen verstanden. Das Berichtswesen versorgt die betrieblichen Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen: Vom Top-Management über die Leitung der Unternehmensbereiche bis hin zu den einzelnen operativen Einheiten. Sie unterstützen die Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern, indem sie die wirtschaftlichen Grundlagen

26

2 Informationsmanagement

der Zusammenarbeit transparent machen. Sie dienen als Information der Anteilseigner, indem sie das bisher Erreichte und auch die Aussichten auf Wertsteigerung in der Zukunft darstellen (z.B. im Value Reporting). Internetsuchdienste Suchmaschinen sammeln und analysieren im Web auffindbare Daten und bieten dem Anwender Zugriff auf den im Suchindex archivierten Dateibestand in Form von Webseiten; vgl. Schultz (2009). Nach Eingabe eines Suchbegriffs liefert eine Suchmaschine eine Liste von Verweisen auf möglicherweise relevante Dokumente, meistens dargestellt mit Titel und einem kurzen Auszug des jeweiligen Dokuments. Die wesentlichen Bestandteile bzw. Aufgabenbereiche einer Suchmaschine sind: ➥ Erstellung und Pflege eines Indexes (Datenstruktur mit Informationen über Dokumente), ➥ Verarbeiten von Suchanfragen (Finden und Ordnen von Ergebnissen), sowie ➥ Aufbereitung der Ergebnisse in einer möglichst sinnvollen Form.

2.4

Auswahl und Einführung von Informationssystemen

Wirtschaftlich verfügbar gemacht werden Informationen im Unternehmen mit Hilfe geeigneter Informationssysteme, die entweder individuell entwickelt oder durch den Kauf und die Anpassung standardisierter Anwendungen realisiert werden. Die Einführung von Standardsoftware als auch die Entwicklung von Individualsoftware werden im Rahmen von Projekten umgesetzt. In Abbildung 2.5 auf der nächsten Seite ist beispielhaft ein Vorgehensmodell dargestellt. Kennzeichnend für dieses Vorgehensmodell sind Phasen und Ergebnisse. Im Projektmanagement wird das Erreichen dieser Zwischenziele als Meilenstein bezeichnet. In der Abbildung wird beispielsweise die Phase „Prozesse analysieren/optimieren“ mit dem Meilenstein „Prozessmodell erstellt“ abgeschlossen.

2.4.1

Projektidee

Die Frage, wann ein Projekt (siehe Kapitel 3 auf Seite 39) beginnt und wann die erste Phase endet, ist häufig nicht exakt zu beantworten. Viele Projekte haben eine lange Vorgeschichte: ➥ Ideen werden generiert und wieder verworfen, später wieder aufgegriffen, ➥ erste Gespräche mit Projektinteressenten werden geführt, geraten ins Stocken und werden wieder fortgesetzt.

2.4 Auswahl und Einführung von Informationssystemen

27

Abbildung 2.5: Phasenmodell zur Auswahl und Einführung von Software

Wenn Anwendungssysteme bereits im Einsatz sind endet der Lebenszyklus dieser Systeme durchschnittlich alle sieben (technische Anwendungen) bis 15 (betriebswirtschaftliche Anwendungen) Jahre und es findet ein Austausch der bisherigen Systeme oder zumindest ein Übergang auf eine neue Plattform (Hardware, Betriebssystem, Basissystem) statt; vgl. Jones (2008, S. 15)). Ideen werden konkretisiert und festgelegt in Projektzielen. Ein Projektziel ist die Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden (DIN 69901-5). Der Projektleiter ist verantwortlich für das Erreichen der Projektziele. Für den Kunden eventuell wichtiger ist allerdings das Erreichen der Unternehmensziele. Unternehmensziele sind in der Regel die Auslöser für Projekte. Die Projektziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet (vgl. Abbildung 2.6 auf der nächsten Seite). Damit ein Ziel testbar und abnehmbar ist, muss es quantifizierbar, d.h. messbar, sein. Zielvorgaben, die messbar beschrieben worden sind, werden auch operationale Ziele

28

2 Informationsmanagement ZĞĚƵnjŝĞƌƵŶŐĚĞƌ WƌŽĚƵŬƚŝŽŶƐŬŽƐƚĞŶƵŵ ϭϬй ďŝƐϮϬϭϱʹ ĂƐŝƐϮϬϭϮ

 

ŝŶĨƺŚƌƵŶŐ WƌŽĚƵŬƚŝŽŶƐƐƚĞƵĞƌƵŶŐ



  

ZĞĚƵnjŝĞƌƵŶŐĚĞƌ ƵƌĐŚůĂƵĨnjĞŝƚĞŶƵŵdžй ďŝƐ͙͕ ĂƐŝƐ͘͘͘

ƌŚƂŚƵŶŐĚĞƌ DĂƚĞƌŝĂůǀĞƌĨƺŐďĂƌŬĞŝƚ ƵŵdžйďŝƐ͘͘͘

/ŶǀĞƐƚŝƚŝŽŶ ,ŽĐŚƌĞŐĂůůĂŐĞƌ

ZĞĚƵnjŝĞƌƵŶŐ >ĂŐĞƌďĞƐƚĂŶĚƵŵdžй ďŝƐ͙͕ ĂƐŝƐ͘͘͘

͘͘͘

Abbildung 2.6: Unterscheidung Unternehmensziel und Projektziel

genannt. Eine einfache Formel zur Definition von Zielen ist in dem Akronym SMART hinterlegt (vgl. Tabelle 2.2). Tabelle 2.2: SMART

S M A R T

2.4.2

Specific, spezifisch Einfach und verständlich, nicht allgemein, sondern konkret Measurable, messbar Operationalisiert Achievable, Akzeptabel Erreichbar und sozial ausführbar (akzeptiert) Relevant, realistisch Sachlich erreichbar und bedeutsam Timely, terminiert Zeitlich planbar

Prozesse analysieren und optimieren

Geschäftsprozessanalyse Im Rahmen der Geschäftsprozessanalyse wird eine Bestandsaufnahme der Arbeitsabläufe, Aufgaben, Daten, Informationsflüsse, Belege, Formulare, eingesetzten IT-Systeme und der ausführenden Stellen und Personen durchgeführt und in einem anschließenden Schritt optimiert. Ziel der Optimierung ist z.B. die Kosten und Bearbeitungszeiten zu senken, Durchlauf oder Prozesszeiten zu reduzieren und die Qualität in der Prozessausführung zu verbessern. Die resultierende Prozessdefinition ist die Basis für die Definition der Anforderungen an die Anwendungssysteme (zur Prozessmodellierung siehe auch Kapitel 4 auf Seite 55).

2.4 Auswahl und Einführung von Informationssystemen

2.4.3

29

Anforderungen definieren

Auf der Basis der Projektziele und der Ergebnisse der Prozessanalyse werden die Anforderungen an das Projekt konkretisiert. Dokumentiert werden die Ergebnisse in einem Lastenheft. Ein Lastenheft enthält die vom Auftraggeber festgelegten Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages (vgl. hierzu DIN 69 905 bzw. VDI/VDE 3694). Es ist somit eine systematische, schriftliche Zusammenstellung aller Anforderungen und bildet damit ein grundlegendes Dokument für alle nachfolgenden Phasen des Projektes. Abbildung 2.7 zeigt beispielhaft eine Gliederung für ein Lastenheft. Projektmanagement Qualitätsmanagement Abnahme

Ziel

Projektprozess

Unternehmensziel Projektziel

Termin/Budget

Zielgruppen

Liefergegenstand Dokumentation Wartung

Liefer- und Betriebsanforderungen

Schulung

Beschreibung des Ist-Zustandes

Lastenheft Migrationsanforderungen

Funktionale Anforderungen

Verfügbarkeit

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Performance Benutzbarkeit

Qualitäts-/Leistungsanforderungen

Technische Anforderungen

Sicherheit

Kompatibilität Erweiterbarkeit Umgebungsbedingungen

Datenschutz

Abbildung 2.7: Gliederung eines Lastenhefts

2.4.4

Systemlieferant auswählen

Die Auswahl eines Systemlieferanten bedeutet in der Regel eine langfristige Bindung und bestimmt somit auch die langfristige Sicherung der Investition. Wichtige Schritte sind dabei: ➥ Bedarf bestimmen: Die Anforderungen an den Systemlieferant sind im Lastenheft (siehe Kap. 2.4.3) eindeutig definiert. ➥ Erfolgsfaktoren festlegen: Welche Kriterien sind für die Auswahl wesentlich? ➥ Kandidaten identifizieren: Wer steht als möglicher Lieferant zur Verfügung. Die mangelnde Transparenz des Software-Marktes stellt ein großes Problem bei der Auswahl der Produkte und Lieferanten dar. Informationsquellen sind das Internet, die Fachpresse, Messen, Referenzen oder Broschüren.

30

2 Informationsmanagement

>ĂƐƚĞŶŚĞĨƚ;ŶĨŽƌĚĞƌƵŶŐĞŶͿ DĂƌŬƚƌĞĐŚĞƌĐŚĞ͕ sŽƌĂƵƐǁĂŚů

хϭϬϬŽŽŬΘ&ĞĞů͞

• • •

ĞƚnjƚĞWŚĂƐĞ

WƌŽũĞŬƚƐƚĞƵĞƌŶ WƌŽũĞŬƚ ĂďƐĐŚůŝĞͲ ƘĞŶ WŚĂƐĞŶƺďĞƌŐĂŶŐ ŵĂŶĂŐĞŶ

WƌŽũĞŬƚ ǀŽƌďĞͲ ƌĞŝƚĞŶ

WŚĂƐĞŶƺďĞƌŐĂŶŐ ŵĂŶĂŐĞŶ

ĞĨŝŶŝĞƌĞŶ

WŚĂƐĞŶƺďĞƌŐĂŶŐ ŵĂŶĂŐĞŶ

/ŶŝƚŝŝĞƌĞŶ

WŚĂƐĞŶƺďĞƌŐĂŶŐ ŵĂŶĂŐĞŶ

ďƐĐŚůŝĞƘĞŶ

WůĂŶĞŶ

Abbildung 3.6: Detaillierung Zusammenhang Projektmanagementphasen – Projektphasen

Das beschriebene Prozessmodell bildet die Grundlage für das Management einzelner Projekte. Die Prozesse müssen allerdings angepasst werden. Dies geschieht entweder anhand der Projektarten (siehe Kap. 3.3 auf Seite 40) in Form einer Standardisierung oder wird durch den Projektleiter projektspezifisch vorgenommen. In den folgenden Abschnitten werden die wesentlichen Aktivitäten der Projektmanagementphasen von der Initialisierung bis zum Abschluss skizziert. Grundlage der Definitionen ist die DIN 69901-2:2009, in der die Projektmanagementphasen definiert wurden.

3.4.1

Initialisierung

In der DIN 69901-2:2009 versteht man unter der Initialisierungsphase die Gesamtheit der Tätigkeiten zur formalen Initialisierung eines Projektes (u.a. Zuständigkeiten klären, Projektziele skizzieren). Damit liegt der Schwerpunkt der Initialisierungsaktivitäten am Beginn des Projektes. Der Auslöser kann von intern (z.B. neue Anforderungen der Benutzer) oder von extern (z.B. gesetzliche Forderungen) erfolgen. Die Unternehmensleitung bzw. der Entscheider beauftragt die Konkretisierung der Projektidee (Analyse, Bewertung, Zielvision entwickeln). Die Initialisierung wiederholt sich zu Beginn jeder Projektphase und ist damit die Projektmanagementstartaktivität jeder Projektphase (Phasenübergang managen).

3.4.2

Definition

Die Definitionsphase beinhaltet die Gesamtheit der Tätigkeiten und Prozesse zur Definition eines Projekts (u.a. Zieldefinition, Aufwandsschätzung und Machbarkeitsbewertung). Nachdem das Kernteam für die Definitionsphase festgelegt wurde, werden die Ziele und Anforderungen des Projektes (der einzelnen Projektphasen) spezifisch

3.4 Projektmanagementprozesse

45

Tabelle 3.2: Projektauftrag

Element

Erster Auftrag

Spätere Phasen

Projektname Projekt-Nr.

ja ja

ja ja

Projektleiter

ja

ja

Auftraggeber

ja

ja

Anlass für das Projekt

ja

ja

Kurzbeschreibung

ja

ja

grob

ja

Rahmenbedingungen

ja

ja

Geplanter Endtermin

falls abschätzbar

ja

Meilensteine

fallweise

ja

Arbeitspakete

nein

ja

Budgetrahmen

in der Regel

ja

Projektorganisation

ja

ja

Reporting/Kommunikation

ja

ja

Unterschriften

ja

ja

Ziele, erwarteter Nutzen

und messbar ( SMART – siehe dazu Tab. 2.2 auf Seite 28) formuliert und in die geforderte Form gebracht. Die Interessensgruppen (Stakeholder) werden identifiziert, klassifiziert und die Einbindung ins Projekt geplant. Die Meilensteine werden festgelegt und die Aufwendungen abgeschätzt. In der ersten Projektphase (Projektidee generieren) werden mit Abschluss der Definition in einem Projektauftrag die Ergebnisse zusammengefasst und mit der Freigabe die Planung begonnen. In Tabelle 3.2 sind Inhalte eines Projektauftrages aufgelistet. Bei jedem Phasenübergang werden im Rahmen der Definition die Phasenziele konkretisiert, die Aufwände detailliert und die Machbarkeit überprüft (Phasenübergang managen).

3.4.3

Planung

Die Planung beinhaltet die Gesamtheit der Tätigkeiten und Prozesse zur formalen Planung eines Projektes (u.a. Termine und Arbeitspakete planen, Kosten- und Finanzmittelplan erstellen, Risiken analysieren, Ressourcenplan erstellen). Damit wird in der Planungsphase im Wesentlichen festgelegt, was, wann, wie und durch wen gemacht werden soll. In der Abbildung 3.7 auf der nächsten Seite sieht man die einzelnen Schritte der Planung in der Übersicht. Basis der Projektplanung sind die Projektziele/der Projektauftrag oder eine abgestimmtes Anforderungsdokument. Im ersten Schritt

46

3 IT-Projektmanagement

wird der Projektstrukturplan entwickelt. Der Projektstrukturplan ist eine vollständige, hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete, Vorgänge) eines Projektes. Die Arbeitspakete werden extern oder intern bearbeitet. Für die internen Arbeitspakete wird der Aufwand abgeschätzt, die Abarbeitungsreihenfolge (Ablaufplan) festgelegt und die Projektorganisation an die Anforderungen angepasst. Der Ablaufplan und die Aufwandschätzung sind die Basis für den Terminplan, den Ressourcenplan und den Kostenplan. Der Kostenplan zeigt den terminlichen Verlauf des Kostenanfalls. Wird dieser mit den eingehenden Erlösen abgeglichen, kann ein Liquiditätsplan erstellt werden, der den Kapitalbedarf über die Projektlaufzeit darstellt (vgl. Abbildung 3.7). ŝĞůĞ WƌŽũĞŬƚĂƵĨƚƌĂŐ >ĂƐƚĞŶŚĞĨƚ

džƚĞƌŶĞƵĨƚƌćŐĞ

WƌŽũĞŬƚ͘ ƐƚƌƵŬƚƵƌƉůĂŶ ͬ ƌďĞŝƚƐƉĂŬĞƚĞ

ZŝƐŝŬŽĂŶĂůLJƐĞ

ďůĂƵĨƉůĂŶ

ƵĨǁĂŶĚƐͲ ƐĐŚćƚnjƵŶŐ ĂƵĞƌƐĐŚćƚnjƵŶŐ

WƌŽũĞŬƚͲ ŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶ

dĞƌŵŝŶƉůĂŶ

ZĞƐƐŽƵƌĐĞŶƉůĂŶ

ŝƋƵŝĚŝƚćƚƐƉůĂŶ

Abbildung 3.7: Projektplanung – Übersicht

Die Planung ist kein streng sequentieller Prozess. Die Aufwandsschätzung, die Terminplanung und die Ressourcenplanung werden i.d.R. in mehreren Iterationen (z.B. in jeder Projektphase) präzisiert (Phasenübergang managen).

3.4 Projektmanagementprozesse

3.4.4

47

Steuerung

Die Projektsteuerung beinhaltet die Gesamtheit der Tätigkeiten und Prozesse zur formalen Steuerung eines Projektes (u.a. das Steuern von Terminen, Ressourcen, Kosten und Finanzmitteln, Risiken, Qualität, Ziele). Die Projektsteuerung ist ein Regelkreis dessen Basis die Sollwerte, die in der Planung vorgegeben werden, sind. Die Überwachung ermittelt die Ist-Werte und vergleicht diese mit den Sollwerten. Bei Abweichungen werden in der Steuerung Entscheidungen über das weitere Vorgehen getroffen. Die Aufgaben werden im Folgenden detailliert beschrieben. In der Abbildung 3.8 ist der Regelkreis grafisch dargestellt. ^Žůů ϭ͘WƌŽũĞŬƚͲ ƉůĂŶƵŶŐ

Ϯ͘WƌŽũĞŬƚͲ ƺďĞƌǁĂĐŚƵŶŐ ŶĚĞƌƵŶŐ

ďǁĞŝĐŚƵŶŐ

^Žůů

ϯ͘WƌŽũĞŬƚͲ ƐƚĞƵĞƌƵŶŐ

/Ɛƚ

sŽƌŐĂďĞŶ

DĂƘŶĂŚŵĞŶ

ĞƌŝĐŚƚƐǁĞƐĞŶ

WƌŽũĞŬƚĚƵƌĐŚĨƺŚƌƵŶŐ Abbildung 3.8: Projektsteuerung – Übersicht

Projektplanung ➥ Ermittlung der Sollwerte für die Durchführung und die Überwachung; ➥ Änderungen und Gegenmaßnahmen während der Durchführung fließen als neue Vorgaben in die Planung ein; ➥ Planung findet auch während der Durchführung statt. Projektdurchführung ➥ Geplanten Aufgaben und Vorgänge werden bearbeitet; ➥ Aktueller Ist-Zustand wird regelmäßig in Form von Berichten an die Projektüberwachung weitergeleitet.

48

3 IT-Projektmanagement

Projektüberwachung ➥ Istwerte werden mit den Sollwerten verglichen; ➥ Abweichungen werden an die Projektsteuerung gemeldet. Projektsteuerung ➥ Abweichungen zwischen Soll-/Ist werden analysiert; ➥ Als Reaktion auf Abweichungen werden Maßnahmen definiert; ➥ Notwendige Änderungen werden zusätzlich als neue Planvorgaben an die Projektplanung weitergeleitet.

3.4.5

Abschluss

Die Abschlussphase beinhaltet die Gesamtheit der Tätigkeiten und Prozesse zur formalen Beendigung eines Projektes (u.a. Erstellung des Projektabschlussberichts, Nachkalkulation, Erfahrungssicherung, Vertragsbeendigung). Jede Phase bzw. jedes Projekt wird formell mit der Bewertung und Dokumentation der Phasen-/Projektergebnisse abgeschlossen, wobei überprüft wird, ob die Ziele erreicht, und die Erwartungen der Kunden erfüllt wurden. Abbildung 3.9 fasst die Aktivitäten des Projektabschlusses zusammen. WƌŽĚƵŬƚĂďŶĂŚŵĞ

WƌŽĚƵŬƚĂďƐĐŚůƵƐƐͲ ĂŶĂůLJƐĞ

ƌĨĂŚƌƵŶŐƐͲ ƐŝĐŚĞƌƵŶŐ

WƌŽũĞŬƚͲ ĂƵĨůƂƐƵŶŐ

'ĞǁćŚƌͲ ůĞŝƐƚƵŶŐ

Abbildung 3.9: Projektabschluss – Übersicht

➥ Das Ergebnis der Produktabnahme wird in einem Abnahmebericht dokumentiert. Hierbei wird die Übergabe des Produktes an den Auftraggeber genauso geregelt, wie die Übernahme des Produktes von Seiten des Auftraggebers. Die Abnahme ist eine entscheidende Station im Verlauf eines Projekts. Das Risiko fällt vom Auftragnehmer an den Auftraggeber zurück. ➥ Mit der Projektabschlussanalyse wird eine systematische Auswertung der im Projekt erreichten Ergebnisse durchgeführt. Damit kann die Abschlussanalyse einen wichtigen Beitrag für Folgeprojekte leisten. ➥ Erfahrungssicherung: Durch ein konsequentes unternehmensspezifisches Wissensmanagement (vgl. Kapitel 9 auf Seite 143) im Sinne eines lernenden Unternehmens kann eine optimale Nutzung der Ressource „Wissen“ erreicht werden und die Erfahrung und Leistungsfähigkeit in Folgeprojekten kontinuierlich gesteigert werden.

3.5 Agiles Projektmanagement mit Scrum

49

➥ Die Aktivitäten in der abschließenden Projektauflösung sind: – Das Erstellen eines Projektabschlussberichtes; – Die Durchführung offizieller Abschlusssitzungen in den verschiedenen Projektgremien; – Die Herausnahme des Projektes aus dem Projekt-Portfolio; – Das Überleiten der Projektteammitglieder (Rückintegration); – Das Auflösen und Verwerten aller projekteigenen Ressourcen. ➥ In der Literatur wird der Zeitpunkt des Abschlusses nicht einheitlich festgelegt. So wird die Gewährleistung häufig nicht mehr als Teil des Projekts gesehen. Es sprechen allerdings einige Gründe dafür, die Gewährleistung bei externen Projekten zum Projekt zu rechnen: – Die Kosten der Gewährleistung sind Projektkosten, damit ist eine abschließende Erfolgsrechnung erst am Ende des Projektes zu erstellen. – Restzahlungen werden in der Regel am Ende der Gewährleistung fällig. – Der Projektleiter sollte der Ansprechpartner gegenüber dem Kunden bleiben. – Die in der Gewährleistung durchzuführenden Arbeiten sollten aus Gründen der Effizienz durch Mitarbeiter der Projektgruppe durchgeführt werden.

3.5

Agiles Projektmanagement mit Scrum

3.5.1

Agilität und Scrum

Im Februar 2001 wurde von einer Gruppe von 17 Softwareentwicklern und methodischen „Vordenkern“ das agile Manifest unterzeichnet. Es besteht aus Werten, welche die Basis für agile Methoden bilden sollen: 1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge – Zwar sind wohldefinierte Entwicklungsprozesse und Entwicklungswerkzeuge wichtig, wesentlicher sind jedoch die Qualifikation der Mitarbeitenden und eine effiziente Kommunikation zwischen ihnen. 2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation – Gut geschriebene und ausführliche Dokumentation kann zwar hilfreich sein, das eigentliche Ziel der Entwicklung ist jedoch die fertige Software. 3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung – Statt sich an ursprünglich formulierten und mittlerweile veralteten Leistungsbeschreibungen in Verträgen festzuhalten, steht vielmehr die fortwährende konstruktive und vertrauensvolle Abstimmung mit dem Kunden im Mittelpunkt.

50

3 IT-Projektmanagement 4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans – Im Verlauf eines Entwicklungsprojektes ändern sich viele Anforderungen und Randbedingungen ebenso wie das Verständnis des Problemfeldes. Das Team muss darauf schnell reagieren können.

Sutherland (2010, S. 7), Unterzeichner des agilen Manifests und einer der Entwickler der Methode „Scrum“, fast Agilität wie folgt zusammen: „Agile principles emphasize building working software that people can get hands on quickly, versus spending a lot of time writing specifications up front. Agile development focuses on crossfunctional teams empowered to make decisions, versus big hierarchies and compartmentalization by function. It also focuses on rapid iteration, with continuous customer input along the way.“ Der Begriff „Scrum“ entstammt der Sportart Rugby und bedeutet im Deutschen „Gedränge“. Er umschreibt einen Spielzug, in dem sich die zwei gegnerischen Mannschaften in einem Gedränge gegenüber stehen und versuchen, den Ball zu erkämpfen. Entscheidend für den Erfolg des Spielzugs ist die Teamfähigkeit. In diesem Zusammenhang das erste Mal verwendet wurde der Begriff „Scrum“ von Takeuchi und Nonaka (1986, S. 4) in einem Harvard Business Review Artikel. Sutherland (2010, S. 7) entwickelte, inspiriert durch diesen Artikel, Scrum und wendete 1993 die Methode bei der Easel Corporation erfolgreich. Ken Schwaber stellte dann 1995 die Methode auf der OOPSLA-Konferenz (Object-Oriented Programming, Systems, Languages, and Applications) der Öffentlichkeit vor.

3.5.2

Scrum

Im aktuellen „Scrum Guide“ stellen die beiden Gründer Schwaber und Sutherland Scrum als Rahmenwerk für einen leichtgewichtigen Managementprozess vor; vgl. Schwaber und Sutherland (2011, S. 3). Innerhalb dieses Rahmenwerks werden bestimmte Abläufe, Rollen und Artefakte (Ergebnisse), sowie deren Beziehungen und Abhängigkeiten beschrieben. Prozess und Fortschritt werden jedem Mitarbeiter transparent gemacht, das heißt, jedes Teammitglied hat Einsicht in alle Ergebnisse. Die Ergebnisse werden regelmäßig kontrolliert und der Fortschritt überprüft, so dass Abweichungen des Solls schnell erkannt und Anpassungen durchgeführt werden können. Hierfür finden regelmäßige Meetings/Events statt; vgl. Schwaber und Sutherland (2011, S. 4). Scrum strukturiert die Entwicklung in Iterationen, die Sprint genannt werden. Die Iterationen dauern, je nach Projekt, zwischen einer und vier Wochen. Die Sprints haben eine feste Dauer (Timebox) und Enden unabhängig ob die geplanten Aufgaben abgeschlossen werden konnten oder nicht. Zu Beginn eines Sprints wählt das Team (Sprint Planning Meeting) die Elemente (Kundenanforderungen) aus einer priorisierten Liste (Product Backlog) aus und verpflichtet sich die Aufgaben bis zum Ende des Sprints zu erledigen. Die ausgewählten Elemente (Sprint Backlog) ändern sich während eines Sprints nicht. In einem täglichen Meeting (Daily Scrum Meeting) wird kurz der Fort-

3.5 Agiles Projektmanagement mit Scrum

^ĐƌƵŵDĂƐƚĞƌ

51

ĂŝůLJ^ĐƌƵŵ DĞĞƚŝŶŐ ;ϭϱŵŝŶͿ ^ƉƌŝŶƚ

ϭͲϰtŽĐŚĞŶ

WƌŽĚƵĐƚKǁŶĞƌ

WƌŽĚƵĐƚĂĐŬůŽŐ

ŶƚǁŝĐŬůƵŶŐƐƚĞĂŵ ^ƉƌŝŶƚĂĐŬůŽŐ ^ƉƌŝŶƚWůĂŶŶŝŶŐDĞĞƚŝŶŐ

WƌŽĚƵŬƚŝŶŬƌĞŵĞŶƚ ^ƉƌŝŶƚZĞǀŝĞǁ ^ƉƌŝŶƚZĞƚƌŽƐƉĞŬƚŝǀĞ

Abbildung 3.10: Scrum-Prozess nach Sutherland (2010, S. 11)

schritt und das weitere Vorgehen besprochen. Am Ende des Sprints werden die Ergebnisse überprüft (Sprint Review) und der Prozess reflektiert (Sprint Retrospektive); (vgl. Abbildung 3.10). Zusammengefasst unterscheidet Scrum: ➥ Drei Rollen: Product Owner, Scrum Master, Team; ➥ Vier Meetings/Events: Sprint Planning Meeting, Sprint Review, Sprint Retrospektive und Daily Scrum Meeting; ➥ Drei Ergebnisse: Product Backlog, Sprint Backlog, Produktinkrement. Rollen Scrum definiert drei Rollen im Prozess: Das Team, den Product Owner und den Scrum Master. Jeder Mitarbeiter einer Organisation kann, unabhängig von seiner Position, eine der drei Rollen einnehmen. Zusätzlich werden die Rollen des Kunden (Customer), des Users und des Managements beschrieben. ➥ Team: Die Aufgabe des Teams besteht darin, bis zum Ende eines Sprints die Anforderungen aus dem Product Backlog in ein auslieferbares Produktinkrement umzusetzen. Idealerweise ist ein Scrum Team interdisziplinär mit Spezialisten aus allen benötigten Bereichen besetzt, die alle in Vollzeit für das Projekt arbeiten. Das Team besteht aus sieben plus/minus zwei Mitgliedern.

52

3 IT-Projektmanagement ➥ Product Owner: Der Product Owner bildet das Bindeglied zwischen Kunden, bzw. Markt und dem Entwicklungsteam. Er steht in ständigem Kontakt zum Kunden und anderen Interessensgruppen. Er beschreibt die Anforderungen ausführlich im Product Backlog, für dessen Bearbeitung er allein verantwortlich und autorisiert ist. Im Laufe des Projekts werden sich Anforderungen ändern, deshalb aktualisiert der Product Owner das Product Backlog. Der Product Owner nimmt am Ende jedes Sprints das Produktinkrement offiziell als „fertig“ ab. Er entscheidet, wann ein Projekt beendet wird. ➥ Scrum Master: Für jedes Team wird ein Scrum Master ernannt. Seine Aufgabe besteht darin sicherzustellen, dass die Scrum-Regeln eingehalten werden. Er hilft dem Team in die Selbstorganisation hineinzuwachsen.

Scrum-Meetings Jedes Scrum-Meeting/-Event hat den Zweck, die bisherigen Ergebnisse zu analysieren und entsprechende Anpassungen vorzunehmen. Die zugrunde liegende Philosophie sind Transparenz, Überprüfung und Adaption. Durch den wiederholenden Charakter der Meetings soll Regelmäßigkeit in das Projekt gebracht werden, die Treffen und die Kommunikation werden zum Ritual. ➥ Sprint-Planungssitzung: Die Sprint-Planungssitzung ist das Start-Meeting jeden Sprints. Die Sprint-Planung geschieht in zwei Schritten. Im ersten Schritt wird die inhaltliche Komponente des nächsten Sprints festgelegt. Als Input dienen die Anforderungen des Product Backlog, die Teamkapazität für den nächsten Sprint (Einberechnung von Abwesenheits- und Urlaubszeiten der Teammitglieder, etc.) und die angenommene Entwicklungsgeschwindigkeit. Auf dieser Basis kann das Team entscheiden, welche und wie viele Elemente es umsetzen möchte. Im zweiten Schritt erstellt das Entwicklungsteam das Sprint Backlog. Zu den Anforderungen werden die Aktivitäten festgelegt, die zur Umsetzung notwendig sind; vgl. Schwaber und Sutherland (2011). ➥ Daily-Scrum: Das Daily-Scrum ist ein 15-minütiges Meeting an dem die Teammitglieder, der Scrum Master und optional auch der Product Owner teilnehmen. Jedes Teammitglied soll darin die folgenden Fragen beantworten: – Was habe ich seit dem letzten Meeting erreicht? – Wie sieht meine Arbeit bis zum nächsten Meeting aus, was möchte ich bis dahin erreichen? – Was hat mich bei meiner bisherigen Arbeit behindert oder könnte mich heute behindern? Mithilfe dieser Fragen synchronisieren sich die Anwesenden. Das Daily-Scrum unterstützt das Team dabei, sich selbst zu organisieren und folgt wieder dem grundlegenden Prinzip „inspect and adapt“. ➥ Sprint-Review: Beendet wird jeder Sprint mit einem Sprint-Review-Meeting. Teilnehmer sind die Projektbeteiligten sowie projektexterne Interessensgruppen, die Feedback liefern können. Das Review dient der Überprüfung und Abnahme des Produktinkrements durch den Product Owner. Auf Basis der gesammelten Informationen wird das Product Backlog nach dem Sprint-Review aktualisiert.

3.5 Agiles Projektmanagement mit Scrum

53

➥ Sprint-Retrospektive: Im Gegensatz zum Sprint-Review, das auf eine inhaltliche Überprüfung des Sprintergebnisses ausgerichtet ist, zielt die SprintRetrospektive auf eine Analyse von Zusammenarbeit und Anwendung der Prozesse während des vorangegangenen Sprints ab. In der Sprint-Retrospektive werden die Erfolge und Verbesserungsmöglichkeiten des letzten Sprints herausgearbeitet.

Ergebnisse ➥ Product Backlog: Im Product Backlog (vgl. Abbildung 3.11) werden alle für die Fertigstellung des Projektes erforderlichen funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen festgehalten, sowie alle Verbesserungen und Tests, die an dem Produkt vorgenommen werden müssen. Die einzelnen Anforderungen werden als Product Backlog Items bezeichnet. Die Items enthalten jeweils eine inhaltliche Beschreibung, eine Aufwandsschätzung, sowie eine Priorität. ➥ Sprint Backlog: Jedem einzelnen Sprint liegt ein Sprint Backlog zugrunde. Das Sprint Backlog ist eine Zusammenstellung der Elemente aus dem Product Backlog, die in einem Sprint in das Produktinkrement umgewandelt werden. Zudem enthält das Sprint Backlog eine Liste von Aktivitäten, die zur Realisierung der Anforderungen notwendig sind. Das Team schätzt im Sprint Backlog ab, welcher Aufwand mit der Realisierung der Anforderungen verbunden ist. ➥ Produktinkrement:Das Ergebnis eines Sprints ist ein Produktinkrement. Die Grundphilosophie von Scrum ist, dass Produktinkremente potentiell auslieferbar sind und vom Kunden unmittelbar genutzt werden können.

WƌŝŽ

ŶĨŽƌĚĞƌƵŶŐĞŶ



  



ŬƚŝǀŝƚćƚĞŶ

/ŶƌďĞŝƚ

ƌůĞĚŝŐƚ Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

Ŭƚŝŝƚƚ 

  







  

 Ŭƚŝŝƚƚ  Ŭƚŝŝƚƚ 

Abbildung 3.11: Visuelle Darstellung eines Sprint Backlogs

 Ŭƚŝŝƚƚ 



54

3 IT-Projektmanagement

3.6

Übungsaufgaben

3.6.1

Detailfragen

1. Wie lassen sich Projekte klassifizieren? 2. Wie hängen Projektmanagementphasen und Projektphasen zusammen? 3. Welche Projektmanagementphasen kennen Sie? 4. Welche Rollen kennt Scrum? 5. Welche Werte unterscheiden das „konventionelle“ Projektmanagement vom agilen Projektmanagements?

3.6.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Sie sind Mitarbeiter des ausgelagerten IT-Unternehmens und gerade zum Projektleiter ernannt worden. Erstellen Sie einen Projektauftrag zum Abschluss der Definition.

3.7

Internetquellen

GPM – http://www.gpm-ipma.de/startseite.html Portal der International Project Management Association. Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) ist das deutsche Mitglied und der Vertreter der IPMA. PMI – http://www.pmi.org Portal des Project Management Institutes – Analog zur IPMA. Verstärkt im USamerikanischen Bereich tätig. PRINCE2 – http://www.prince2.com Projektmanagementportal PRINCE2 – analog zur IPMA. Verstärkt im britischen Raum aktiv. Scrum – http://www.scrumalliance.org Scrum-Portal mit vielen Best-Practice-Beispielen. Agiles Manifest – http://agilemanifesto.org/iso/de/ Manifest für Agile Softwareentwicklung.

4

Geschäftsprozesse Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie können erläutern, was Business Engineering bedeutet und was es mit Geschäftsprozessen zu tun hat. ➥ Sie können erläutern, was Geschäftsprozesse sind und welche Bedeutung sie haben. ➥ Sie kennen die Grundelemente zweier wichtiger Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen.

4.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Zu den von der Sonnenschein AG vertriebenen Produkten gehören auch Hotelunterkünfte (siehe Tabelle 1.1 auf Seite 6). Leider gab es in der letzten Zeit immer wieder Probleme mit dem Buchungsprozess für den Vertriebskanal „Onlineshop“: Hotels wurden gar nicht reserviert oder mit falschen Kundenwünschen – was zu nicht unbeträchtlichem Ärger mit den Kunden führte, vom Imageschaden mal ganz zu schweigen. Ganz offensichtlich, so der für Hotels zuständige Produktmanager, „funktioniert dieser Geschäftsprozess nicht richtig. Hier muss endlich einmal klar definiert werden, was wann von wem zu tun ist. Jedes vernünftige Unternehmen hat seine Geschäftsprozesse sauber definiert und lässt sie durch seine IT sinnvoll unterstützten! Gutes Business Engineering sieht anders aus!“ Aus diesem Grund erstellt der zuständige Produktmanager eine Prozessbeschreibung, die den Buchungsprozess textlich wie folgt festlegt: „Um den Buchungsprozess zu starten, muss der Kunden einen entsprechenden Buchungswunsch formulieren. Dazu wählt er aus unserem Reservierungssystem das Hotel aus, das er buchen möchte. Hat der Kunde spezielle Wünsche, wie NichtraucherZimmer, Kinderbett etc., dann werden diese zusätzlich noch erfasst. Danach muss der Kunde seine Kundendaten angeben. Sind diese erfasst, kann er die Buchung vornehmen und erhält eine Reservierungsbestätigung.“

56

4 Geschäftsprozesse

4.2

Business Engineering

Unter Business Engineering versteht man die ingenieursmäßige Vorgehensweise bei der (Neu-)Gestaltung eines Unternehmens unter Berücksichtigung von Unternehmensstrategie, Geschäftsprozessen und betrieblichen, IT-basierten Informationssystemen (Fettke und Loos, 2005, S. 18). „Ingenieursmäßig“ bedeutet dabei, dass durch den Einsatz von Methoden, Techniken und Werkzeugen eine planmäßige Umsetzung von Geschäftsprozessen in betrieblichen Informationssystemen stattfindet. Es gibt mehrere Ansätze des Business Engineerings. Im Folgenden soll ARIS, der in der Praxis wohl am häufigsten anzutreffende Ansatz, vorgestellt werden.

Abbildung 4.1: ARIS-Haus nach Scheer (2002)

ARIS nach Scheer (2002) steht für „Architektur integrierter Informationssysteme“ und umfasst fünf Beschreibungssichten bei der Unternehmensgestaltung, die im ARISHaus (ARIS-HOBE – ARIS House of Business Engineering) zusammengefasst sind, vgl. Abb. 4.1 (nach Scheer (2002)): ➥ Organisationssicht: Beschreibung der Organisationseinheiten und ihrer Beziehungen. ➥ Datensicht: Beschreibung der Informationsobjekte und deren Attribute sowie der Beziehungen zwischen den Informationsobjekten.

4.3 Arten von Geschäftsprozessen

57

➥ Steuerungssicht: Verbindung der zur Reduzierung der Komplexität von Geschäftsprozessen separat betrachteten anderen Sichten, um die Zusammenhänge und das dynamische Verhalten zu veranschaulichen. ➥ Funktionssicht: Beschreibung der Funktionen und der zwischen ihnen bestehenden statischen Beziehungen. ➥ Leistungssicht: Beschreibung aller materiellen und immateriellen Input- und Outputleistungen einschließlich der Geldflüsse. Leistungen sind Anstoß und Ergebnis von Geschäftsprozessen. Zusätzlich wird jede Beschreibungssicht in drei Ebenen untergliedert (Beschreibungsebenen): ➥ Fachkonzept: Ausgangspunkt der Modellierung jeder Beschreibungssicht ist die Identifizierung und Definition der fachlich-betriebswirtschaftlichen Anforderungen. ➥ DV-Konzept: Dieses Fachkonzept Architekturmodell überführt. 1

wird

anschließend

in

ein

IT-

➥ Implementierung: Die anschließende Umsetzung in ein Informationssystem wird in dieser Schicht beschrieben. Die drei Beschreibungsebenen stellen zusammen ein grob vereinfachtes Phasenmodell für ein IT-Projekt dar und definieren somit die drei wichtigen Entwicklungsschritte bei der Entwicklung bzw. Einführung eines neuen Informationssystems. ARIS-HOBE veranschaulicht dabei, welche wichtigen Elemente des soziotechnischen Systems (vgl. Kap. 1.2 auf Seite 7) zu beachten sind und stellt stark die Geschäftsprozesse auf der Fachkonzeptebene der Steuerungssicht in den Vordergrund.

4.3

Arten von Geschäftsprozessen

Der Begriff des Geschäftsprozesses wird nicht einheitlich verwendet. Lehmann (2008, S. 11) weist darauf hin, dass hier „keine Einigkeit hinsichtlich seiner genauen Definition besteht“. Als mögliche Schnittmenge der unterschiedlichen Vorstellungen lässt sich ein Geschäftsprozess wie folgt definieren: Unter einem Geschäftsprozess versteht man eine sachlogisch-zeitliche Abfolge von Tätigkeiten (Synonyme: Aktivitäten, Vorgänge).

1 Dabei steht das Akronym „DV“ für Datenverarbeitung – ein eigentlich veralteter Begriff, der heute durch das Akronym „IT“ ersetzt wird, um anzuzeigen, dass es nicht nur um Daten geht.

58

4 Geschäftsprozesse

Wichtige Merkmale sind: ➥ Ein Geschäftsprozess wird durch ein oder mehrere Ereignisse ausgelöst und endet mit einem definierten Ergebnis. ➥ Geschäftsprozesse sind nicht an organisatorische Unternehmensgrenzen gebunden, vielmehr können mehrere unternehmensinterne Abteilungen oder auch unternehmensexterne Geschäftspartner sowie Ressourcen (z.B. Informationen/Dokumente und Informationssysteme) eingebunden werden. ➥ Die Tätigkeiten können grundsätzlich nacheinander, wiederholt, parallel oder alternativ ausgeführt werden. ➥ Geschäftsprozesse bilden Routinetätigkeiten ab, die weitgehend standardisierbar sind. ➥ Sie lassen sich in Kernprozesse und unterstützende Prozesse unterscheiden: – Kernprozesse beinhalten das unternehmensspezifische Know-how und sichern die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens. – Unterstützende (Support-)Prozesse bilden Tätigkeiten zur Unterstützung der Kernprozesse ab. Um Geschäftsprozesse im Informationssystem sinnvoll abbilden zu können, ist vorab eine Geschäftsprozessanalyse zur Erfassung des Ist-Zustandes notwendig. Mit der Geschäftsprozessanalyse werden die oben genannten Merkmale eines Geschäftsprozesses mit Hilfe einer Methode zur Geschäftsprozessmodellierung grafisch-textuell abgebildet. Mit Methoden der Geschäftsprozessmodellierung kann auch der gewünschte Soll-Zustand eines Geschäftsprozesses auf Basis des erhobenen Ist-Zustandes modelliert werden (Geschäftsprozessoptimierung), bevor er anschließend im Informationssystem abgebildet wird. Im Übrigen ist es kaum möglich, einen optimalen Geschäftsprozess zu finden, weil viele der beteiligten Aufgabenträger davon unterschiedliche Vorstellungen haben und die betrieblichen Umweltbedingungen (organisatorischer Kontext) laufend Veränderungen unterworfen sind. Dennoch können Effizienz und Effektivität von Geschäftsprozessen durch die Geschäftsprozessoptimierung oftmals verbessert werden, bevor sie in Informationssystemen abgebildet werden. Hierzu zählen zum Beispiel Durchlaufzeiten, Prozesskosten sowie die Fehlerquote.

4.4

Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

Zur Modellierung von Geschäftsprozessen werden eine Vielzahl von Methoden vorgeschlagen, die sich mehr oder weniger gut dafür eignen. Vor allem zwei Methoden werden hier immer wieder genannt: EPK und BPMN. Weitere Methodenvorschläge sind teilweise recht alt und waren eigentlich nie für die Modellierung von Geschäftsprozessen gedacht, wie z.B. die Methode SA - Structured

4.4 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

59

Analysis. Ebenso wird immer wieder auch die Unified Modeling Language (UML) mit ihren Methoden als Möglichkeit zur Modellierung von Geschäftsprozessen genannt, so zum Beispiel die UML-Aktivitätsdiagramme. Die Praxis zeigt aber, dass UML hier nur von begrenztem Nutzen ist. Überragende praktische Relevanz, aufgrund ihrer hervorragenden Eignung für die Modellierung von Geschäftsprozessen, hat eigentlich nur die EPK-Methode. Immer mehr wird aber auch die relativ neue BPMN-Methode eingesetzt, der großes Modellierungspotenzial bescheinigt wird. Beide sollen deshalb nachfolgend vorgestellt werden.

4.4.1

Ereignisgesteuerte Prozessketten – EPK

Die weit verbreitete EPK-Methode modelliert Geschäftsprozesse als ereignisgesteuerte Prozessketten, kurz EPK. Ein EPK-Diagramm stellt also die grafische Abbildung eines Geschäftsprozesses dar. Die Methode wird ausführlich beschrieben in Lehmann (2008, S. 61ff) und Gaddatsch (2010, S. 188ff). Ereignis

Funktion

Dokument

Prozessweg weiser

Informationsobjekt

Organisatorische Einheit

Kontrollfluss Zuordnung eines Informationsobjekts

Organisatorische Rolle Konnektoren : Exklusives ODER Logisches ODER

x

Logisches UND

V

Anwendungs system

bzw.

XOR

V

Abbildung 4.2: Grundelemente der EPK-Notation

In Fachliteratur und Praxis bestehen verschiedene Vorschläge für Modellierungselemente von EPK-Diagrammen. Elementare Elemente der EPK-Notation sind (vgl. Abb. 4.2): ➥ Ereignisse: Ereignisse bilden den Zeitpunkt ab, zu dem ein bestimmter Zustand im Geschäftsprozess eingetreten ist. Dabei kann es sich um den Abschluss einer Aktivität (z.B. „Auftrag eingegangen“) oder das Erreichen einer Eigenschaft (z.B. „Auftrag ist geprüft und korrekt“) handeln.

60

4 Geschäftsprozesse ➥ Funktionen: Funktionen verändern den Zustand des Geschäftsprozesses. Sie fassen Aktivitäten zusammen, die im Ablauf des Geschäftsprozesses notwendige Teilergebnisse bewirken. Funktionen sind grundsätzlich als Bearbeitung von Objekten im Geschäftsprozess zu begreifen. Dies drückt sich auch in der Namensgebung durch Substantiv + Verb aus (z.B. „Auftrag prüfen“). ➥ Verknüpfungsoperatoren (Konnektoren): Geschäftsprozesse sind in der Regel durch alternative oder parallele Ausführung von Funktionen geprägt. Hierzu müssen im Geschäftsprozessablauf an bestimmten Stellen entsprechende Ablaufentscheidungen getroffen werden, die durch Operatoren modelliert werden. Operatoren dienen dazu, alternative bzw. parallele Ablaufpfade im Geschäftsprozess darzustellen. ➥ Kontrollflüsse: Kontrollflüsse sind gerichtete Kanten im EPK-Modell. Sie dienen als Verbinder zwischen Ereignissen, Funktionen und Operatoren.

Gängige Erweiterungen der EPK-Notation sind: ➥ Organisatorische Einheit und organisatorische Rolle: Organisatorische Einheiten gestatten die Zuordnung von Einheiten der Aufbauorganisation zu den Funktionen des EPK-Modells. In der Regel bedeutet die Zuordnung, dass diese organisatorische Einheit für die Ausführung der jeweiligen Funktion zuständig bzw. verantwortlich ist (z.B. „Vertrieb für die Erfassung von Aufträgen“). Organisatorische Rollen sind Personentypen innerhalb organisatorischer Einheiten und führen Funktionen aus, z.B. „Auftragssachbearbeiter“. ➥ Informationsobjekt (Entity, Entität): Informationsobjekte stellen Daten dar, die entweder für die jeweils zugeordnete Funktion zur Ausführung benötigt bzw. von der Funktion als Ergebnis erzeugt werden (z.B. die Funktion „Auftrag erfassen“ erzeugt das Informationsobjekt „Auftrag“). ➥ Dokument: Ein „Dokument“ ist ein Schriftstück, virtuell oder real, das von einer Funktion verarbeitet oder erzeugt wird. ➥ Anwendungssystem: Ein Anwendungssystem stellt im Sinne von Kap. 1 ein computergestütztes Programm dar. ➥ Prozesswegweiser (Prozessschnittstelle): EPK-Modelle betrieblicher Geschäftsprozesse können, analog zur Realität, sehr schnell sehr komplex werden. Zur Reduktion der Modellkomplexität bietet sich deshalb die Zerlegung eines Geschäftsprozesses in Teilprozesse an. Ein Teilprozess kann dann in einem anderen EPK-Modell als Funktion dargestellt werden. Dazu wird allerdings nicht das Funktionssymbol, sondern der Prozesswegweiser angegeben, der den Namen des Teilprozessmodells enthält (z.B. „Artikel im Warenausgangslager bereitstellen“).

4.4 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

61

Lehmann (2008, S. 65ff) folgend lassen sich die Regeln für EPKs wie folgt systematisieren: Funktionsregeln ➥ Regel F1: Funktionen haben genau eine eingehende und eine ausgehende Kante als Kontrollfluss. ➥ Regel F2: Auf eine Funktion folgt stets ein Ereignis und umgekehrt. Funktionen folgen somit grundsätzlich nicht hintereinander. Allerdings hat sich in der Praxis gezeigt, dass auf die strenge Einhaltung dieser Regel besser verzichtet wird, wenn das einer Funktion folgende Ereignis trivialer Art ist. ➥ Regel F3: Nur Funktionen, nicht aber Ereignisse, besitzen die Kompetenz, Entscheidungen über den weiteren Ablauf zu treffen.

Ereignisregeln ➥ Regel E1: Ereignisse haben grundsätzlich genau eine eingehende und genau eine ausgehende Kante als Kontrollfluss. ➥ Regel E2: Startereignisse lösen einen Prozess aus und besitzen genau eine ausgehende Kante als Kontrollfluss. ➥ Regel E3: Endereignisse bilden die Ergebnisse eines Prozesses ab und besitzen genau eine eingehende Kante als Kontrollfluss. ➥ Regel E4: Auf ein Ereignis folgt stets eine Funktion (und umgekehrt; siehe Regel F2). Ereignisse folgen nicht direkt hintereinander. ➥ Regel E5: Ereignisse haben keine Entscheidungskompetenz. Diese haben nur Funktionen; siehe Regel F3. Das bedeutet insbesondere, dass direkt nach einem Ereignis die Operatoren für logisches ODER und exklusives ODER nicht zulässig sind. Vgl. hierzu Abbildung 4.3 auf der nächsten Seite.

In Abbildung 4.3 auf der nächsten Seite wird anhand der Muster von Lehmann (2008, S. 71) dargestellt, wie mittels EPK die unterschiedlichen Verknüpfungen der Ergebnisse von Funktionen bzw. Aufgaben modelliert werden können.

62

4 Geschäftsprozesse a) Verknüpfung mehrerer Ergebnisse einer Funktion A

A

A

e1

e2

e3

e1

e2

e3

e1

e2

e3

B

C

D

B

C

D

B

C

D

b) Verknüpfung mehrerer auslösender Ereignisse einer Funktion A

B

C

A

B

C

A

B

C

e1

e2

e3

e1

e2

e3

e1

e2

e3

D

D

D

c) Verknüpfung mehrerer ausgeführter Funktionen A

B

C

A

B

C

A

B

e

e

e

D

D

D

C

d) Verknüpfung mehrerer auszuführender Funktionen

B

A

A

A

e

e

e

C

D

B

C

D

B

C

D

Ereignisse können nicht entscheiden ! Hier müssen die beiden Muster aus a ) verwendet werden.

Abbildung 4.3: Modellierungsmuster EPK nach Lehmann (2008, S. 71)

4.4 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

63

Fallbeispiel: Rechnungsstellung einer Reise bei der Sonnenschein AG Neuer Arbeitstag

Reservierungs system

Neue Reisebuchung ermitteln

XOR

Rechnung

Reisebuchung vorhanden

Rechnung erstellen

Keine Reisebuchung vorhanden

FIBUAnwendung

Rechnung erstellt

Rechnung buchen

Rechnung gebucht

V Zahlungsart ermitteln

Rechnung versenden

XOR

Kreditkarte

Lastschrift

Kreditkarte belasten

Lastschrift einziehen XOR

Rechnungs betrag belastet

V XOR

Kunden rechnung erstellt

Bucht ein Kunde bei der Sonnenschein AG eine Reise, wird diese im Reservierungssystem erfasst. Die Buchhaltung hat die Aufgabe, zu Arbeitsbeginn jedes Werktags die neu eingegangenen Reisebuchungen zu ermitteln. Für jede neue Reisebuchung muss eine Rechnung erstellt werden, die anschließend im Finanzbuchhaltungssystem verbucht wird. Anschließend werden parallel (a) der Rechnungsbetrag entweder der Kreditkarte des Kunden belastet oder per Lastschrift eingezogen und (b) die Rechnung für den Versand per Post und/oder E-Mail fertiggemacht (wenn der Kunde beide Versandarten wünscht, dann müssen beide bearbeitet werden) und anschließend versendet. Das EPK-Diagramm zeigt den Ablauf der Rechnungsstellung. Auslösendes Ereignis ist ein neuer Arbeitstag, an dem zunächst ermittelt wird, ob überhaupt zu

64

4 Geschäftsprozesse

bearbeitende Reisebuchungen im Reservierungssystem eingegangen sind. Ist dies nicht der Fall, wird er Geschäftsprozess beendet, was hier im Modell mit dem Endeereignis Kundenrechnung erstellt modelliert wird. Das ist der schnellste, aber sicherlich nicht der aus Sicht der Sonnenschein AG wünschenswerte Fall. Viel lieber ist es dem Unternehmen, wenn das Ereignis Reisebuchung vorhanden zutrifft. Dann muss eine Rechnung zunächst aus den Daten des Reservierungssystems erstellt werden. Daran anschließend wird die Rechnung im FIBU-System verbucht. Ist dies geschehen, können zwei Dinge parallel gemacht werden (oder auch nacheinander – die Reihenfolge ist egal): Zum einen muss der Rechnungsbetrag dem Konto des Kunden belastet werden, entweder per Kreditkarte oder per Lastschrift. Der Prozesswegweiser Rechnung versenden stellt eine Funktion dar, die in einem eigenen EPK-Diagramm verfeinert wird. Das Diagramm für den Prozesswegweiser zeigt: Ist die Rechnung erstellt, werden aus der Kundendatenbank die notwendigen Adressdaten für die Rechnung geholt. Anschließend wird die Rechnung als Versanddokument vorbereitet, indem eine PDF-Datei erstellt wird. Diese wird anschließend als E-Mail verschickt und/oder als Papierrechnung, je nachdem, was der Kunde wünscht. Kunden datenbank

Rechnung

E-Mailversand Rechnung gebucht

Adresse ermitteln

Adresse ermittelt

Versand vorbereiten

V

V Postversand

4.4.2

Rechnung per E -Mail versenden Rechnung versendet

Rechnung per Post versenden

Business Process Model and Notation – BPMN

Die BPMN-Methode wurde im Jahr 2004 entwickelt. Ursprünglich stand das Akronym „BPMN“ für „Business Process Modeling Notation“. Mit der Version BPMN 2.0 wurde der Name aber in „Business Process Model and Notation“ geändert. Wie mit der EPK-Methode lassen sich auch mit der BPMN-Methode betriebliche Geschäftsprozesse grafisch in Diagrammen modellieren. Dazu definiert BPMN 2.0 eine Vielzahl von grafischen Notationselementen. Elementare Elemente der BPMN-Notation sind (vgl. Abb. 4.4 auf Seite 66): ➥ Aufgabe (task): „Aufgaben“ entsprechen den Funktionen in der EPK-Notation. ➥ Teilaufgabe (subtask): „Teilaufgaben“ entsprechen den Prozesswegweisern in der EPK-Notation. ➥ Start-/End-/zeitliches Ereignis (event): „Ereignisse“ entsprechen den Ereignissen in der EPK-Notation.

4.4 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

65

➥ Kontrollfluss (sequence flow): „Sequenzflüsse“ entsprechen (weitgehend) den Kontrollflüssen in der EPK-Notation. ➥ Standardverzweigung (default sequence flow): Die „Standardverzweigung“ besagt, dass bei alternativ möglichen Kotrollflüssen dies der Standardfall ist, wenn keine andere Verzweigungsbedingung zutrifft. ➥ Gerichtete Datenassoziation (data association): „Datenverknüpfungen“ entsprechen (weitgehend) den Zuordnungen eines Informationsobjekts in der EPK-Notation und können gerichtet sein, sagen also etwas über Ein- oder Ausgabe aus. ➥ Assoziation (association): Eine normale Assoziation verbindet eine Aufgabe vor allem mit Datenobjekten und Datenspeichern. In diesem Fall ist es unbestimmt, ob es sich um eine Ein- oder Ausgabe handelt. ➥ Inklusives Gateway: „Inklusive Gateways“ entsprechen dem Verknüpfungsoperator für das logische UND in der EPK-Notation. ➥ Exklusives Gateway: „Exklusive Gateways“ entsprechen dem Verknüpfungsoperator für das exklusive ODER in der EPK-Notation. ➥ Paralleles Gateway: „Parallele Gateways“ entsprechen dem Verknüpfungsoperator für das logische ODER in der EPK-Notation. ➥ Pool: „Pool“ entsprechen den organisatorischen Einheiten in der EPK-Notation. ➥ Lane: „Lanes“ sind mögliche Unterteilungen innerhalb eines Pools und entsprechend weitgehend den organisatorischen Rollen der EPK-Notation. ➥ Datenobjekt (data object): „Datenobjekte“ entsprechen weitgehend den Informationsobjekten in der EPK-Notation. ➥ Datenspeicher (data store): „Datenspeicher“ dienen der Speicherung von Datenobjekten und haben keine direkte Entsprechung in der EPK-Notation. ➥ Anmerkungen (text annotation): „Anmerkungen“ sind Kommentare zur Verbesserung der Verständlichkeit eines BPMN-Modells. In Abbildung 4.5 auf Seite 67 wird anhand der Muster von Lehmann (2008, S. 71) dargestellt, wie mittels BPMN die unterschiedlichen Verknüpfungen der Ergebnisse von Funktionen modelliert werden können. Die auf Seite 4.4.1 auf Seite 61 vorgestellten Modellierungsregeln für EPK können wie folgt auf BPMN angewendet werden: Funktionsregeln ➥ Regel F1: Funktionen haben genau eine eingehende und eine ausgehende Kante als Kontrollfluss. ➥ Regel F2: Funktionen können direkt hintereinander modelliert werden. Gateways können, müssen aber nicht hinter bzw. vor eine Funktion modelliert werden. Ausnahmen sind Start- und Endereignis, die immer explizit als Gateways darzustellen sind.

66

4 Geschäftsprozesse

Abbildung 4.4: Grundelemente der BPMN-Notation

➥ Regel F3: Nur Funktionen, nicht aber Gateways, besitzen die Kompetenz, Entscheidungen über den weiteren Ablauf zu treffen. Die entsprechenden Verzweigungsbedingungen eines Gateways werden an den Kanten (Kontrollflüssen) angegeben. Siehe dazu Fall a) und d) in Abb. 4.5 auf der nächsten Seite. Regeln für Ereignisse ➥ Regel E1: Startereignisse lösen einen Prozess aus und werden mit genau einer ausgehenden Kante als Kontrollfluss modelliert. ➥ Regel E2: Endereignisse bilden die Ergebnisse eines Prozesses ab und werden mit genau einer eingehenden Kante als Kontrollfluss modelliert. ➥ Regel E3: Ereignisse haben keine Entscheidungskompetenz. Diese haben nur Funktionen; siehe Regel F3.

4.4 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

67

a) Verknüpfung mehrerer Ergebnisse einer Funktion A

A

Bedingung 1

A

Bedingung 3

Bedingung 1

Bedingung 3

Bedingung 2

B

C

D

B

C

Bedingung 2

D

B

C

D

b) Verknüpfung mehrerer auslösender Ereignisse einer Funktion A

B

C

A

B

D

C

B

A

D

C

D

c) Verknüpfung mehrerer ausgeführter Funktionen A

B

C

A

D

C

B

A

D

B

C

D

d) Verknüpfung mehrerer auszuführender Funktionen A

A

Bedingung 1

A

Bedingung 3

Bedingung 1

Bedingung 2

B

C

D

B

C

Bedingung 3 Bedingung 2

D

B

C

D

Abbildung 4.5: Modellierungsmuster BPMN

Regeln für Gateways ➥ Regel G1: Gateways können mehrere ein- oder ausgehende Kanten als Kontrollflüsse haben. ➥ Regel G2: Auf ein Gateway folgt normalerweise eine Funktion (und umgekehrt; siehe Regel F2). Gateways können aber auch direkt hintereinander modelliert werden. ➥ Regel G3: Gateways haben keine Entscheidungskompetenz. Diese haben nur Funktionen; siehe Regel F3.

68

4 Geschäftsprozesse

Fallbeispiel: Rechnungsstellung einer Reise bei der Sonnenschein AG Neuer Arbeitstag

Reservierungs system

Neue Reisebuchung ermitteln

Es gibt keine Reisebuchung

Rechnung erstellen Rechnung

Rechnung buchen FIBUAnwendung

Rechnung versenden

Zahlungsart ermitteln

Kreditkarte

Kreditkarte belasten

Lastschrift

Lastschrift einziehen

Kundenrechnung erstellt

Der schon von der EPK-Notation bekannte Fall (vgl. Seite 63) soll nun mit der BPMN-Notation modelliert werden.

4.4 Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

69

Da die BPMN-Notation ein eigenes Notationselement für ein zeitliches Ereignis kennt, steht dieses am Anfang des Geschäftsprozesses und modelliert, dass zu Beginn eines Arbeitstags diese Aufgaben durchzuführen sind. Zunächst wird im Reservierungssystem angefragt, ob eine Buchung vorliegt. Ist dies nicht der Fall, wird der Prozess sofort beendet. Ansonsten – im Standardfall, dass eine Buchung vorliegt – wird die Rechnung erstellt und anschließend im FIBU-System gebucht. Die Teilaufgabe Rechnung versenden wird in einem eigenen Diagramm verfeinert, das analog zum Prozesswegweiser des EPK-Diagramms modelliert ist. Kunden datenbank

Adresse ermitteln

Rechnung

Rechnung per E -Mail versenden

Versand vorbereiten Rechnung per Post versenden

Parallel zu Rechnung versenden wird – wie beim EPK-Modell schon erläutert – der Rechnungsbetrag entweder der Kreditkarte belastet oder per Lastschrift eingezogen. Sind alle Aufgaben erledigt (siehe letztes AND-Gateway), wird der Prozess beendet.

70

4 Geschäftsprozesse

4.5

Übungsaufgaben

4.5.1

Detailfragen

1. Erstellen Sie mit dem Werkzeug ARIS Express die in diesem Kapitel vorgestellten EPK- und BPMN-Modelle (keine Musterlösung im Anhang – schauen Sie sich einfach die Modelle in diesem Kapitel an)! 2. Definieren Sie den Begriff des Geschäftsprozesses! 3. Definieren Sie den Begriff des Business Engineerings! 4. Nennen und erläutern Sie die Sichten des ARIS-Modells! Gehen Sie dabei auch auf die Ebenen ein! 5. Finden und korrigieren Sie die Fehler im nachfolgenden BPMN-Modell!

Mitarbeiter

Marketing-Abteilung

Content Management System

Abfrage der Inhalte des Newsletters

Inhalte zusammenstellen

Adressdatenbank

Newsletter überarbeiten

Abfrage der E-MailAdresse

Newsletter versenden

Mail

Newsletter überprüfen

Für jeden Kunden wird eine E-Mail mit dem Newsletter versendet

4.6 Internetquellen

71

6. Finden und korrigieren Sie die Fehler im nachfolgenden EPK-Modell! Kunde erteilt Flugauftrag

Auftrag erfassen

Verfügbarkeit prüfen

Auftrag erfasst

V Flug nicht verfügbar

Flug verfügbar

Alternative vorschlagen

XOR

Kunde ist nicht einverstanden

Kunde ist einverstanden

Auftrag stornieren

Reise buchen und bestätigen

V Bearbeitung beendet

4.5.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Modellieren Sie für die textuelle Prozessbeschreibung aus Kap. 4.1 auf Seite 55 die entsprechenden EPK- und BPMN-Diagramme mit dem Werkzeug ARIS Express.

4.6

Internetquellen

ARIS Express – http://www.ariscommunity.com Kostenlose Community-Version des Modellierungswerkzeugs ARIS – einem weit verbreiteten, professionellen Tool zur Modellierung von Geschäftsprozessen. ARIS Express erlaubt die Modellierung mit den beiden Methoden EPK und BPMN 2.0. BPMN Information Home – http://www.bpmn.org Offizielle Homepage zur Methode BPMN mit Beschreibungen und Beispielen.

72

4 Geschäftsprozesse

4.7

Zusatzmaterialien (Online)

Auf der Webseite des Buches finden Sie eine weitere Fallstudie mit Musterlösung aus der Praxis: ➥ Fallstudie „Is Business Process Management helpful to improve Processes?“ http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412 Alternativ können Sie auch den nebenstehenden QR-Code mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit den Zusatzmaterialien geführt.

5

Büroinformationssysteme Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie lernen typische Aufgaben der Büroarbeit kennen. ➥ Sie können erläutern, welche Arten von Büroinformationssystemen es gibt und wozu sie eingesetzt werden können.

5.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Große Aufregung in der Buchhaltung der Sonnenschein AG! Wieder einmal lief der Quartalsabschluss katastrophal ab. Durch mangelhafte Abstimmung unter den Mitarbeitern kam es zu enormen Zusatzaufwand im Vorfeld des Abschlusses. Mails gingen hin und her, wer was macht oder nicht macht. Langatmige Beschuldigungen wurden per E-Mail erhoben, mit CC an alle anderen in der Abteilung. Als der Abteilungsleiter von allen Mitarbeitern in ihren E-Mails grundsätzlich auf CC gesetzt wurde, war ihm klar: „Ich muss etwas ändern!“

5.2

Überblick

Ein Büroinformationssystem ist ein Informationssystem zur Unterstützung von typischen Bürotätigkeiten (vgl. Hansen und Neumann (2009, S. 441f)). Tab. 5.1 auf der nächsten Seite zeigt Beispiele typischer Bürotätigkeiten nach Abts und Mülder (2009, S. 195ff). Die Erfüllung von Büroarbeiten erfolgt mittels spezieller betrieblicher Informationssysteme, die unter dem Begriff der Büroinformationssysteme zusammengefasst werden können. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die in Abb. 5.1 auf der nächsten Seite genannten Systeme alle ausschließlich für Büroarbeit geeignet wären. Einige davon sind auch für andere Anwendungsfelder durchaus sinnvoll einsetzbar.

74

5 Büroinformationssysteme

Tabelle 5.1: Typische Bürotätigkeiten

Typische Bürotätigkeiten Bearbeitung von Eingangs- und Ausgangspost Bearbeitung von Geschäftsbriefen Terminplanung, z. B. für Sitzungen Dokumentenablage und -archivierung Kommunikation mit Geschäftspartnern Bearbeitung einer Vielzahl von Berichten und Formularen Beschaffung von unternehmensinternen und -externen Informationen Wahrnehmung typischer Verwaltungsaufgaben, wie Anträge und Abrechnungen

Büroinformationssysteme

Integrierte Bürosoftwarepakete

Workgroup Computing

Workflowmanagement

Dokumentenmanagement

Social Software

Wissensmanagement

Contentmanagement

Abbildung 5.1: Systematisierung von Büroinformationssystemen

5.3

Integrierte Bürosoftwarepakete und Workflowmanagement

Ein integriertes Bürosoftwarepaket (auch: Office-Paket) ist eine Zusammenstellung aufeinander abgestimmter Bürosoftwarekomponenten, welche unterschiedliche Büroaufgaben erledigen oder zumindest unterstützen sollen. Dazu gehören in der Regel Textverarbeitungs-, Tabellenkalkulations-, Präsentationsund (kleinere) Datenbank-Programme. In den meisten Fällen zeichnen sich die einzelnen Programme durch eine innerhalb des Pakets konsistente Benutzungsoberfläche aus. Das am weitesten verbreitete Office-Paket stammt derzeit von Microsoft (MS Office). Die Dateiformate der verschiedenen MS Office-Versionen haben sich – dank der weiten Verbreitung von MS Office – im Bereich der Bürosoftwarepakete zum Quasi-Standard entwickelt. Die Fähigkeit, diese Formate importieren und exportieren zu können, ist deshalb für alternative Office-Pakete von zentraler Bedeutung. Das neueste Dateiformat für MS Office ist „Microsoft Office Open XML-Format“ und soll die Austauschbarkeit von Dateien auch mit alternativen Office-Paketen verbessern. Beispiele alter-

5.3 Integrierte Bürosoftwarepakete und Workflowmanagement

75

nativer Office-Pakete sind die Open Source-Software OpenOffice1 sowie das darauf aufbauende Lotus Symphony von IBM 2 . Ein Workflowmanagementsystem (kurz: WFMS) ermöglicht die Modellierung arbeitsteiliger Prozesse, die dann nach einmal definierten Regeln rechnergesteuert ablaufen und überwacht werden. Ein Workflow ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitlich und sachlogisch zusammenhängende Folge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind und deren Funktionsübergänge von einem Informationssystem gesteuert werden. WFMS sind oftmals Bestandteil betrieblicher Standardsoftwarepakete, wie z. B. in SAP ERP, Microsoft Exchange oder IBM Lotus Domino. Hauptaufgabe eines WFMS ist die Koordination der Aktivitäten und Ressourcen innerhalb einer Arbeitsgruppe. Modellierungsaspekte eines Workflows: ➥ Funktionsaspekt: Legt fest, welche Tätigkeiten im Rahmen eines Workflows auszuführen sind und welche Beziehungen zwischen den einzelnen Funktionen bestehen. Es gibt Super-, Sub- und Elementarworkflows. ➥ Steuerungsaspekt: Stellt Elemente zur Definition von Kontrollflusskonstrukten zur Verfügung. Diese werden benutzt, um die Subworkflows eines Workflows in einer Ablaufreihenfolge anzuordnen. ➥ Datenaspekt: Ermöglicht die Definition von Parametern, lokalen Variablen und Datenflüssen innerhalb eines Workflows. Es gibt Kontroll- und Applikationsdaten. ➥ Organisationsaspekt: Beschreibt die Aufbauorganisation, in der ein Workflow zur Laufzeit abgearbeitet wird. Hier werden Zuordnungsregeln identifiziert, die zu einem Subworkflow, abhängig von kontextspezifischen Bedingungen, Aufgabenträger aus der Aufbauorganisationsstruktur ermitteln und als Bearbeiter zuordnen. ➥ Operationsaspekt: Dient der Einbindung von WFMS-externen Anwendungen oder Hilfsmitteln zur manuellen Erledigung von Arbeitsschritten. Anwendungen implementieren Elementarworkflows, die nicht weiter zerlegbar sind.

1 www.openoffice.org 2 http://symphony.lotus.com/software/lotus/symphony/home.nsf/home

76

5 Büroinformationssysteme

Fallbeispiel: Reisekostenabrechnung der Sonnenschein AG Der Workflow Reisekostenabrechnung für die Mitarbeiter der Sonnenschein AG besteht aus vier Subworkflows (vgl. nachfolgende Abbildung). Workflow Reisekostenabrechnung

Subworkflow Ausfüllen

Subworkflow Prüfen

Subworkflow Unterschreiben

Subworkflow Auszahlen

➥ Der erste Subworkflow Ausfüllen erwartet als Eingabe die Reiseidentifikation, die beim Beantragen der Reise vergeben wird. Mit Hilfe der Textverarbeitung wird ein Antragsformular ausgefüllt. Das System stellt fest, ob der Antragsteller der Vorstandvorsitzende ist. In diesem Fall wird der Reisekostenbetrag ohne weitere Kontrolle überwiesen (vgl. nachfolgende Abbildung des BPMN-Diagramms). ➥ Ansonsten wird der Antrag zunächst im Subworkflow Prüfen geprüft. Wird ein Fehler oder eine Unklarheit festgestellt, so wird der Antrag mit einer Mängelliste zum Antragsteller zur Berichtigung/Vervollständigung der Angaben zurückgegeben. ➥ Ist der Antrag korrekt ausgefüllt, wird er im Subworkflow Unterschreiben mit der digitalen Signatur unterschrieben. Der hierfür zuständige Mitarbeiter kann den Antrag ggf. zur nochmaligen Überprüfung zurückschicken. ➥ Ist der Antrag unterschrieben, wird der Reisekostenbetrag im Subworkflow Auszahlen auf das Konto des Antragstellers überwiesen. Antrag fehlerhaft

Antrag ausfüllen

Sonstiger Antragsteller

Nochmals prüfen

Antrag prüfen

Antrag korrekt

Antragsteller = Vorstandsvorsitzender

Antrag unterschreiben

Alles ok

Antrag auszahlen

5.4 Workgroup Computing und Social Software

77

Wirtschaftsinformatorische Ziele beim Einsatz eines WFMS sind: ➥ Verkürzung der Durchlaufzeiten; ➥ Reduzierung von Arbeitsmaterial; ➥ Reduzierung unproduktiver Tätigkeiten durch Wegfall von Medienbrüchen; ➥ Erhöhung der Auskunftsfähigkeit; ➥ Verbesserte Termineinhaltung aufgrund des jederzeit vorhersagbaren Bearbeitungsabschlusses; ➥ Verbesserung der Transparenz durch Zeit- und Statusberichte; ➥ Bessere Nachvollziehbarkeit der Vorgänge; ➥ Erhöhung der Prozessqualität durch rechnergestützte Steuerung des Ablaufs (z. B. Einhaltung von unternehmensinternen Richtlinien).

5.4

Workgroup Computing und Social Software

Unter Workgroup Computing versteht man die Unterstützung von aperiodischer und schwach strukturierter Team- bzw. Gruppenarbeit, die einen hohen Grad an Zusammenarbeit (Kooperation) erfordert. Durch Workgroup Computing wird versucht, die Zusammenarbeit durch rechnergestützte, vernetzte Systeme zu erleichtern bzw. erst zu ermöglichen. Die Teammitglieder können dabei geographisch und zeitlich von einander getrennt sein, z. B. Softwareentwicklung in verschiedenen Zeitzonen oder Kontinenten. Software für Workgroup Computing wird im Allgemeinen als Groupware bezeichnet. Typische Produktbeispiele sind Microsoft SharePoint, IBM Lotus Domino/Notes und BSCW. In den letzten Jahren ist mit der zunehmenden Nutzung des Internets auch der Begriff der Social Software für internetbasierte Groupware gebräuchlich geworden. Als Social Software werden Softwaresysteme bezeichnet, welche die menschliche Kommunikation und Kooperation unterstützen. Den Systemen ist gemein, dass sie den Aufbau und die Pflege sozialer Netzwerke und virtueller Gemeinschaften (sog. Communities) unterstützen und weitgehend mittels Selbstorganisation funktionieren (vgl. Bächle (2005, 2006)). Nachfolgend werden einige Beispiele für internetbasierte Groupware (Social Software) vorgestellt.

78

5 Büroinformationssysteme

Forum Ein Forum ist ein Diskussionsforum auf einer Website (Synonyme: Webforum, Board). Die Unterscheidung zwischen Forum und Board stellt lediglich eine Marginalie der Darstellungsform dar. Inhaltlich wird in beiden Fällen die gleiche Idee verfolgt. Üblicherweise besitzt ein Forum ein bestimmtes Thema und ist in Unterforen bzw. Unterthemen unterteilt. Es können Diskussionsbeiträge (Postings) hinterlassen werden, die gelesen und beantwortet werden können. Mehrere Beiträge zum selben Thema werden zusammenfassend als Faden (Thread) oder Thema (Topic) bezeichnet. Instant Messaging Instant Messaging (IM) ist ein serverbasierter Dienst, der es ermöglicht, mittels einer Client-Software, dem Instant Messenger, in Echtzeit mit anderen Teilnehmern zu kommunizieren. Diese Form der Kommunikation erfolgt textuell über die Tastatur und wird als „chatten“ (engl. für plaudern) bezeichnet. Der Chat ist demgemäß eine textuelle Kommunikation in Echtzeit mit einem oder mehreren Gesprächspartnern. Weitere nützliche Funktionen sind beispielsweise ein privates Adressbuch mit IM-Nummern sowie die Möglichkeit, den Online-Status (z. B. „abwesend“, „nicht stören“) eines Kommunikationspartners abzufragen. Die Kommunikation in verteilten Teams zwischen verschiedenen Standorten und Zeitzonen ist mit IM vernünftig organisierbar. Ob ein Kollege in den USA gerade online ist, kann über seinen Status abgefragt und ggf. ein Chat aufgebaut werden. Die Ungewissheit des Wartens auf die Beantwortung einer Mail kann damit in dringenden Fällen umgangen werden. Für Projektteams können entsprechende Adressbücher zentral durch das Projektmanagement erstellt und per Mail an alle Teammitglieder zum Import in den IM-Client versandt werden. Wiki Ein Wiki (Synonyme: WikiWiki, WikiWeb) ist eine frei zugängliche Sammlung von Webseiten, die von jedem erstellt und editiert werden können. Der Name stammt von wikiwiki, dem hawaiianischen Wort für „schnell“. Wie bei Hypertexten üblich, sind die einzelnen Seiten und Artikel eines Wikis durch Querverweise (Links) miteinander verbunden. Dazu gibt es in der Regel eine Bearbeitungsfunktion, die ein Eingabefenster öffnet, in dem der Text des Artikels bearbeitet werden kann. Das vielleicht bekannteste Beispiel für ein Wiki ist Wikipedia3 . In vielen Unternehmen werden Wikis dazu eingesetzt, das Wissens der Mitarbeiter für alle in strukturierter Form schnell und einfach zur Verfügung zu stellen. Das Beispiel „Wikipedia“ zeigt aber auch die Grenzen von Social Software auf. Der Gedanke, dass eine frei editierbare Enzyklopädie durch viele kompetente Leser einer selbstorganisierten Qualitätssicherung unterliegt, musste in letzter Zeit mehrfach revidiert werden. Auch in virtuellen Gemeinschaften ist nun mal festzuhalten, dass unterschiedliche Sichtweisen zu unterschiedlichen Interpretationen führen können. Diese, uns aus der realen Welt wohl vertraute Problematik führt bei Wikipedia dazu, dass enzyklopädische Beiträge nicht wertneutral sind. Blog Ein Blog (Synonym: Weblog; engl. Web + Log) ist eine regelmäßig aktualisierte Webseite, die Informationen beinhaltet, welche in umgekehrter chronologischer Reihenfolge präsentiert werden. Ein Blog hat üblicherweise die Form eines Tagebuchs 3 www.wikipedia.de

5.4 Workgroup Computing und Social Software

79

oder eines Journals zu einem spezifischen Thema. Blogs werden – im Regelfall – von einem einzelnen Autor, dem sog. Blogger, erstellt. Leser können durch angehängte Kommentarbeiträge einen Artikel des Bloggers kommentieren. Will sich ein Blogger auf Beiträge in einem anderen Blog beziehen, kopiert er in seinen Beitrag die entsprechende Trackback-URL. Dadurch wird automatisch am Ende des referenzierten Beitrags ein Link zum referenzierenden Beitrag generiert. Mittels Trackbacks lässt sich somit automatisch ein Netzwerk von Beiträgen und Kommentaren aufbauen. Die verwendete Software entspricht in ihrer Funktionalität einfachen Contentmanagementsystemen (vgl. Kap. 5.5 auf der nächsten Seite). Die Gesamtheit aller Blogs wird als Blogosphäre bezeichnet. Blogs lassen sich auch für das Wissensmanagement nutzen (vgl. Kap. 9 auf Seite 143): Durch gezielte Förderung der Nutzung von Blogs kann Expertenwissen in einer Institution einfach akkumuliert und zugänglich gemacht werden. Social Bookmarking Social Bookmarking-Systeme dienen der Erfassung und Kategorisierung interessanter Links. Diese Sammlung von Bookmarks (Lesezeichen) wird allgemein zugänglich gemacht und mit anderen Benutzern des Tools verlinkt, die den gleichen Bookmark hinterlegt haben. Die eigenen Bookmarks werden auf einer Social Bookmarking-Site veröffentlicht. Die Software hat dabei folgende Aufgaben: Verschlagwortung (”tagging”), Annotation sowie Verlinkung mit den BookmarkSeiten anderer Benutzer des Systems, die das gleiche Lesezeichen gesetzt haben. Das sog. Tagging wird oftmals als ”folksonomy” bezeichnet, eine Sprachspielerei aus den beiden Begriffen ”folk” und ”taxonomy”. Der Begriff soll zum Ausdruck bringen, dass hier keine Begriffssystematik nach streng wissenschaftlichen Kriterien angestrebt wird. Vielmehr steht es jedem Nutzer frei, sein eigenes Begriffssystem aufzubauen. Interessant sind dabei zwei Eigenschaften: (1) Bereitstellung einer Verlinkung mit anderen Nutzern des Systems, die den gleichen Bookmark gesetzt haben und (2) Bereitstellung der von anderen Nutzern verwendeten Tags. Die daraus resultierende Vernetzung über Tags und Links bietet reichhaltigere Informationsmöglichkeiten als jede Suchmaschine. Einige Systeme heben die am häufigsten verwendeten Tags der Site optisch durch eine größere Schrift dynamisch hervor (sog. ”tag cloud”). Abbildung 5.2 auf der nächsten Seite zeigt ein Beispiel für die Social Bookmarking Website del.icio.us. Social Networking Netzwerk-Software ermöglicht den Aufbau von zielgerichteten Beziehungen im Internet. Diese Beziehungen können privat oder geschäftlich orientiert sein. In Deutschland am bekanntesten dürfte das Netzwerk XING4 sein (vgl. Abb. 5.3 auf Seite 81), das vor allem der Vernetzung für berufliche Zwecke dient. Durch Hinterlegung des eigenen Profils werden die persönlichen Daten für andere Nutzer des Netzwerks zugänglich. Eine weitere interessante Funktion derartiger Systeme ist die Analysemöglichkeit, welche Kontakte die eigenen Kontakte zu anderen Nutzern des Systems haben. In einem treffenden Aufsatz aus dem Jahr 1996 hat Alfred Kieser die Moden und Mythen der Managementlehre pointiert gekennzeichnet. Auch „Social Software“ ist ein 4 www.xing.de

80

5 Büroinformationssysteme

Abbildung 5.2: Social Bookmarking auf del.icio.us

Begriff, der dieser Gefahr unterliegt. Letztlich muss die Frage gestellt werden: Was bleibt und was ist Nutzen stiftend? Diese Frage lässt sich wohl zurzeit am besten beantworten, wenn man die Chancen von Social Software für das Wissensmanagement betrachtet (vgl. Kap. 9 auf Seite 143). Für viele Anforderungen des Wissensmanagements braucht es keine komplexe Wissensmanagementsoftware. Social Software bietet eine einfache Möglichkeit, den Ansatz des Wissensmanagements mit konkreten Inhalten zu füllen. Es ist deshalb damit zu rechnen, dass der Einsatz von Social Software auf absehbare Zeit so selbstverständlich sein wird, wie es heute E-Mail ist.

5.5

Dokumenten- und Contentmanagement

Ein Dokumentenmanagementsystem (auch: Dokumentenverwaltungssysteme; kurz: DMS) unterstützt das Einfügen, Aktualisieren und Archivieren von nichtstrukturierten Dokumenten in einem Repository, Versionskontrolle, die Rechteverwaltung, Document-Imaging, elektronische Unterschriften, Integration in Workflow-Systeme und die Suche innerhalb der Dokumente. Wesentliche Aufgaben eines DMS sind: ➥ Erfassung von außerhalb des Rechners vorliegenden Dokumenten; ➥ Umsetzung der erfassten Informationen in ein zur Archivierung geeignetes Format; ➥ Erfassung von Kenndaten zum Dokument, die das spätere Suchen und Finden erlauben;

5.5 Dokumenten- und Contentmanagement

81

Abbildung 5.3: Social Networking bei XING

➥ Sichere Ablage und Speicherung von Dokumenten und ihren Kenndaten; ➥ Bereitstellung von Suchmöglichkeiten nach gespeicherten Dokumenten; ➥ Zugriff auf gespeicherte Dokumente und Reproduktionen, z. B. am Bildschirm oder in Papierform; ➥ Verteilung und Weiterleitung von Dokumenten; ➥ Administration des Systems, insb. der Ablageform und der Zugriffsrechte von Benutzern. Sieht man von der Unterstützung der Vorgangsbearbeitung (Verteilung, Weiterleitung von Dokumenten) ab, so lassen sich für den reinen Archivierungsprozess fünf Hauptfunktionen unterscheiden (vgl. Abb. 5.4 auf der nächsten Seite).

82

5 Büroinformationssysteme

Dokumentenerfassung

Erfassung: Z.B. manuell oder über Scanner Formate: Speicherung in einem Datensatz oder als Bild (z.B. jpg)

Indizierung

Zuordnung von Indizes/ Attributen erfolgt entweder manuell oder automatisch (aus dem Inhalt des Dokuments abgeleitet)

Speicherung

Recherche

Das Ablagesystem sorgt für die Organisation der Daten auf Datenträgern

Bereitstellung von Funktionen zur schnellen und effizienten Suche

Dokumentenanzeige Anzeige der gefundenen Dokumente am Arbeitsplatzbildschirm

Archivierungszeitpunkte: Frühes Archivieren (bei Posteingang), Archivierung bei der Sachbearbeitung oder spätes Archivieren (z.B. am Ende eines Geschäftsprozesses)

Abbildung 5.4: Archivierungsprozess bei DMS

Regelungen zur Archivierung finden sich in HGB, AO, GoB und GoBS (Grundsätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Buchführungssysteme). Generelle Anforderungen sind: ➥ Ordnungsgemäße Erfassung: Alle aufzubewahrenden Dokumente eines Geschäftsvorgangs müssen ohne Informationsverlust und ohne unbewusste oder bewusste Veränderungen archiviert werden. Buchungsbelege und empfangene Handels- oder Geschäftsbriefe müssen bildlich wiedergegeben werden können. Bei anderen Unterlagen reicht eine inhaltliche Speicherung. ➥ Ordnungsgemäße Aufbewahrung: Maßnahmen gegen Verfall der Dokumente, gegen gefährdende Umwelteinflusse und gegen Zugriff unberechtigter Personen. Der Zugriff muss innerhalb einer angemessenen Frist möglich sein. ➥ Ordnungsgemäße Wiedergabe: Vorzulegende Dokumente müssen jederzeit innerhalb der Aufbewahrungsfrist mit angemessenem Aufwand und in angemessener Zeit inhaltlich bzw. bildlich in Übereinstimmung mit der ursprünglichen Vorlage wiedergegeben werden können. Die GoBS verlangen vom Betreiber die Erstellung und Fortschreibung einer Verfahrensdokumentation, anhand derer die Revision die Einhaltung aller rechtlichen Vorschriften zur Archivierung prüfen kann.

5.5 Dokumenten- und Contentmanagement

83

Fallbeispiel (aus: Computerzeitung, Nr. 50/2003, S. 23)

Bürosoftware ist vollständig integriert

Gemischte Speicher sorgen für Ordnung Über ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) verwaltet die Pluscard ServiceGesellschaft 1,3 Millionen Kreditkarten. Die in Saarbrücken ansässige Pluscard übernimmt für Visa und Mastercard sehr viele Dienstleistungen rund um die Kreditkarte, etwa den 24-Stunden-Service für Kunden via Call-Center. Schnelle Informationen sind also Pflicht. Deshalb hat sich Pluscard 2001 für die Installation eines DMS entschieden, das folgende Kriterien erfüllen musste: ➥ Reduzierung des hohen zeitlichen Aufwands durch manuelle Aktenbearbeitung, ➥ Vermeidung von Medienbrüchen bei der Dokumentenspeicherung, ➥ Realisierung einer durchgängigen Sachbearbeitung, ➥ Abschaffung der teilweise redundanten Speicherung (Papier, Microfiche), ➥ Verkürzung der häufig langen Zugriffszeiten. Der Dienstleister Steria hat als Generalunternehmer die DMS-Lösung realisiert, die auf der Filenet-Software und dem Archivintegrator der TJ-Group basiert. Bestandteil des Projektes war die Einbindung in die Kommunikationslösung Lotus Notes und das Domino-MailSystem. Darüber hinaus arbeitet es mit den Microsoft-Office-Anwendungen zusammen. Heute greifen über 100 Mitarbeiter mit 80 PCs auf die Lösung zu. Das DMS ist redundant ausgelegt: Als Basis dienen zwei IBM-AIX-Systeme als Archivserver, wovon einer als Backup läuft. An die Archiv-Server ist jeweils eine Jukebox von HP und ein externer Plattenspeicher (Raid) angeschlossen. Auf den optischen Datenträgern (Worm) in der Jukebox werden die Dokumente als TIF-Dateien mit den zugehörigen Indexinformationen revisionssicher archiviert.

Eine Weiterentwicklung von DMS stellen seit den späten 1990er Jahren die Contentmanagementsysteme (kurz: CMS) dar. Ein Contentmanagementsystem (CMS) ist ein betriebliches Informationssystem, das die gemeinschaftliche Erstellung und Bearbeitung von sog. Content ermöglicht und organisiert. Der Begriff des Content umfasst neben Dokumenten (Content in Textform) auch alle anderen Arten möglicher Datenformate für multimediale Informationen im Unternehmen, also auch Bilder, Filme, Audio-Dateien, Grafiken.

84

5 Büroinformationssysteme

Content-Arten werden unterschieden in: ➥ Strukturierter Content: Hierunter fallen alle Informationen, die in einem Datensatz gespeichert und in einer Datei oder Datenbank abgelegt werden können. ➥ Schwach strukturierter Content: Informationen und Dokumente, die zum Teil Layout und Meta-Daten mit sich tragen, jedoch nicht standardisiert sind (z. B. Textverarbeitungsdateien). ➥ Unstrukturierter Content: Der Inhalt kann nicht direkt erschlossen werden und es gibt keine Trennung von Inhalt, Layout und Metadaten (z. B. Bilddateien, Audiodateien, Videodateien). Unternehmensweit einsetzbare CMS werden als Enterprise Contentmanagementsysteme (ECMS) bezeichnet. Von zunehmender praktischer Bedeutung sind auch Web Contentmanagementsysteme (WCMS). Sie entstanden ursprünglich für die einfache und schnelle Erstellung von Web-Seiten und basieren auf Internettechnologie. Mittlerweile bieten WCMS vielfach die gleiche Funktionalität wie ECMS. Typische Vertreter von CMS sind IBM DB2 Content Manager, Imperia, NPS sowie das Open SourceSystem TYPO3. Fallbeispiel: Nutzung eines ECMS für einen Workflow in der Kreditorenbuchhaltung eines Industrieunternehmens In der Kreditorenbuchhaltung eines großen Automobilzulieferers wird die Vorgangsbearbeitung der Lieferantenrechnungen durch ein Enterprise Contentmananagementsystem (ECMS) teilautomatisiert unterstützt. Wie das unten stehende BPMN-Diagramm zeigt, wird das Papierdokument einer Lieferantenrechnung nach dem Eingang zunächst gescannt. Als Ergebnis entsteht eine Bilddatei (Image). Diese Bilddatei wird im nächsten Arbeitsschritt automatisch interpretiert, das heißt, es wird mittels Texterkennungssoftware der Inhalt der Rechnung in einen Datensatz ausgelesen (z.B. Adresse, Rechnungsdatum, -summe und positionen). Mögliche Interpretationsfehler der Texterkennungssoftware müssen in der Folgeaktivität Rechnung vervollständigen gegebenenfalls manuell behoben werden. Fehlen noch Kontierungsdaten, wird der Datensatz an die Fachabteilung zur Vervollständigung weitergeleitet, ansonsten wird der Datensatz automatisch in das SAP-ERP-System gebucht. Daran anschließend wird die Imagedatei im ECMS Open Text gespeichert und abschließend das Papierdokument der Lieferantenrechnung vernichtet (späte Archivierung).

5.5 Dokumenten- und Contentmanagement

Kreditorenbuchhaltung

Image

Rechnung scannen

85

Datensatz

Rechnung automatisch interpretieren

Rechnung vervollständigen

Rechnung automatisch in SAP buchen

ECMS

Rechnung in ECMS archivieren

Papierrechnung vernichten

Eingang Lieferantenrechnung

Kontierungsdaten fehlen

Fachabteilung

SAP ERP

Datensatz

Datensatz

Image

Kontierungsdaten vervollständigen

Die typischen Komponenten eines WCMS sind (vgl. Abb. 5.5 auf der nächsten Seite): ➥ Authoring: Erstellung von Contentinhalten, Ablage von extern erstelltem Content im Repository. Abb. 5.6 auf Seite 87 zeigt ein Beispiel für das CMS TYPO3. ➥ Repository: Ablagesystem für Contentobjekte (Dateisystem und/oder Datenbank). ➥ Versionierung: Verwaltung verschiedener Versionsstände eines Contentobjekts. ➥ Freigabezyklus: Workflow für die Contentobjekte zur Regelung der Freigabeberechtigung. Beispiel: Erstellung durch Sachbearbeiter, Freigabe durch Manager. ➥ Rechtekonzept: Verwaltung von Benutzer- und Gruppenrechte für ein Contentobjekt. ➥ Check-In/Check-Out: Regelung der Schreib- und Leserechte bei konkurrierenden Zugriffen auf ein Contentobjekt. ➥ Benutzerverwaltung: Verwaltung der Benutzer und Benutzergruppen mit ihren Rechten. ➥ Export-/Import-Schnittstellen: Export bzw. Import von Contentobjekten in andere bzw. aus anderen Informationssystemen. ➥ API: Application Programming Interface – Schnittstelle zur Anbindung von Programmerweiterungen an das WCMS.

86

5 Büroinformationssysteme

Abbildung 5.5: Komponenten eines WCMS

5.6

Enterprise 2.0

Folgt man Gilbert u. a. (2002), geht der Trend zu Smart Enterprise Suites. Hierbei handelt es sich um komplexe Büroinformationssysteme die Groupware, Workflowmanagement, Dokumentenmanagement und Contentmanagement in einer Produktsuite integrieren. Ein weiterer Trend ist der zunehmende Einsatz von Social Software für die unternehmensinterne Kommunikation und Zusammenarbeit, oftmals auch als Enterprise 2.0 bezeichnet. In seinem Artikel Enterprise 2.0 – The Dawn of Emergent Collaboration prägte McAfee (2006) den Ansatz unter der folgenden Definition: „Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers.“ Das Emergenzprinzip, das McAfee hier anspricht, beschreibt das Phänomen der Selbstorganisation: Anstatt eine Kommunikations- und Zusammenarbeitsstruktur zentral vorzugeben, wird es den Mitarbeitern überlassen, eigene Kommunikationsstrukturen mittels Social Software aufzubauen.

5.7 Übungsaufgaben

87

Abbildung 5.6: Erstellung von Content in TYPO3

Enterprise 2.0 nutzt das Potential von Social Software, um auf die Problemstellungen der unternehmensinternen Kommunikation und der virtuellen Zusammenarbeit gezielt mit kostengünstigen und einfach verwendbaren, webbasierten Werkzeugen einzugehen. Dazu kombiniert Enterprise 2.0 das Potential von Social SoftwareWerkzeugen mit den aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen über das Verhalten von Internetnutzern und schafft durch den Erfolg und die Popularität von Social Software im privaten Bereich neue Organisationsformen mit Fokus auf der Qualität der Arbeit und der Fähigkeit der Mitarbeiter zur Selbstorganisation in Verbindung mit einem hohen Eigenantrieb (intrinsischer Motivation). Es ist Ziel von Enterprise 2.0 sicherzustellen, dass Mitarbeiter die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bekommen. Dafür sorgt ein Netzwerk von miteinander verbundenen Anwendungen und Diensten. Als Trend bei Enterprise 2.0 zeichnet sich der zunehmende Einsatz von Enterprise Social Plattformen ab. Hierbei geht es um die Nutzung von Social NetworkingPlattformen, wie sie bereits in Kap. 5.4 auf Seite 79 besprochen wurden, für die unternehmensinterne Kommunikation und Zusammenarbeit. Beispiele für derartige Plattformen sind Jive und Yammer; vgl. dazu auch Abb. 5.7 auf der nächsten Seite.

5.7

Übungsaufgaben

5.7.1

Detailfragen

1. Erstellen Sie eine Systematik der unterschiedlichen Arten von Büroinformationssystemen!

88

5 Büroinformationssysteme

Abbildung 5.7: Enterprise Social Plattform: Yammer

2. Nennen Sie typische Bürotätigkeiten, die durch Büroinformationssysteme unterstützt werden können! 3. Erläutern Sie, was ein Workflow ist! 4. Erläutern Sie die vier Modellierungsaspekte eines Workflows! 5. Nennen Sie die Ziele eines WFMS! 6. Erläutern Sie, was man unter Workgroup Computing versteht! 7. Erläutern Sie drei verschiedene Groupwarearten, die auf Internettechnologie basieren! 8. Erläutern Sie den Begriff „Social Software“ und nennen Sie betriebliche Einsatzgebiete! 9. Nennen Sie die Aufgaben eines DMS!

5.7.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Lesen Sie nochmals die Fallstudie in Kap. 5.1 auf Seite 73 durch. Ganz offensichtlich hat die Abteilung ein internes Problem in der Zusammenarbeit, das durch den falschen Einsatz von E-Mails noch verschärft wird. Erstellen Sie deshalb einen „E-MailKnigge“. Recherchieren Sie dazu, was Sie im Internet zum Thema finden.

5.8 Internetquellen

5.8

89

Internetquellen

contentmanager.de – http://www.contentmanager.de Portal mit Marktübersicht zu Contentmanagementsystemen. documanager.de – http://www.documanager.de Portal mit Marktübersicht zu Dokumentenmanagementsystemen. WikiMatrix – http://www.wikimatrix.org Vergleichende Gegenüberstellung von Wiki-Softwaresystemen. WikiPatterns – http://www.wikipatterns.com Tipps zum richtigen Aufbau und Umgang mit einem Wiki.

5.9

Zusatzmaterialien (Online)

Auf der Webseite des Buches finden Sie eine weitere Fallstudie mit Musterlösung aus der Praxis: ➥ Fallstudie „Document Management at the Tognum Group“ http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412 Alternativ können Sie auch den nebenstehenden QR-Code mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit den Zusatzmaterialien geführt.

6

Umfassende betriebliche Informationssysteme Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie können erläutern, was ein ERP-System ist, welche Module es hat und welchen Nutzen es für Geschäftsprozesse bringt. ➥ Sie können zwischen ERP I und ERP II unterscheiden. ➥ Sie können erläutern, was man unter SCM und CRM versteht und Beispiele dafür benennen.

6.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Wie bei vielen anderen Unternehmen handelt es sich auch bei der Sonnenschein AG um ein prozessorientiert organisiertes Unternehmen. Sämtliche Geschäftsabläufe in der Firma werden durch Prozesse abgebildet und entsprechend durchgeführt. Neben rein internen existieren auch diverse unternehmensübergreifende Prozesse, bei denen entweder Kooperationspartner wie Hotels und Fluggesellschaften oder Kunden der Sonnenschein AG integriert sind. Die Verbindung zu vielen Kooperationspartnern erfolgt über das GDS (globales Distributionssystem) Amadeus, welches in der Reisebranche sehr verbreitet ist. Ein großer Teil der Beschaffung in der Sonnenschein AG läuft über dieses System ab. Der Kontakt zum Kunden wird über E-Mail, Telefon und das Internet aufrechterhalten. Ein wichtiger Prozess im Rahmen der Kundenbeziehungen ist das Überprüfen der Kundenzufriedenheit. Wenn ein Kunde eine Reise durchgeführt hat, bekommt dieser per Mail automatisch den Link zum vorhandenen Online-Kundenzufriedenheitsformular. Möchte der Kunde ein Feedback abgeben, kann er dies telefonisch bei einem Mitarbeiter der Firma oder selbstständig über das auf der Webseite bereitgestellte Formular. Dieses wird hierzu vom Web-System geladen und kann nun ausgefüllt werden. Die Ergebnisse werden in einer Datenbank abgespeichert. Damit ist die Kundenzufriedenheit erfasst. Allerdings werden diese Daten momentan nicht weiter berücksichtigt. Veränderungsvorschläge und Vorlieben der Kunden fließen in keinen weiteren Prozess ein. Besonders betroffen hiervon ist der Prozess „Newsletter generieren“. Die Kunden

92

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme

erhalten alle denselben, vom System generierten Newsletter. Die ereignisgesteuerte Prozesskette hierzu ist in Abb. 6.1 dargestellt.

Newsletter IS

Inhalte zusammenstellen Mitarbeiter Marketing Inhalte zusammengestellt

X Leiter Marketing

Überprüfen des Newsletters

X Keine Freigabe

Freigabe Mitarbeiter Marketing Newsletter versenden

Newsletter überarbeiten Mailsystem

Werbekampagne ist durchgeführt

Newsletter ist überarbeitet

Abbildung 6.1: Geschäftsprozess für den Newsletterversand

Dies führt im Allgemeinen dazu, dass die Kunden der Sonnenschein AG nur einmal eine Reise buchen und im nächsten Jahr den Anbieter wechseln. Hier bedarf es einer Veränderung der Prozesse der Sonnenschein AG, um zu ermöglichen, dass die Wünsche der Kunden besser berücksichtigt werden können. Sowohl im kollaborativen CRM, in diesem Fall der Newsletter, wie auch im operativen CRM, das die Wünsche des Kunden zur Unterstützung anderer Prozesse heranziehen sollte, muss etwas geändert werden.

6.2 Überblick

6.2

93

Überblick

Umfassende betriebliche Informationssysteme unterstützen die Geschäftsprozesse in Unternehmen. Damit ist gemeint, dass die einzelnen Tätigkeiten in einem Unternehmen durch ein integriertes Informationssystem, bestehend aus verschiedenen Modulen, unterstützt werden. Das Informationssystem bildet dazu nicht nur die notwendige Funktionalitäten ab, sondern auch die sachlogisch und zeitlich richtige Reihenfolge dieser Tätigkeiten. Beispiel: Bestellung von Fertigungsmaterial Zu Wochenbeginn schaut der Einkäufer im ERP-System (siehe unten) nach, für welches Lager welches Fertigungsmaterial die kritische Bestellmenge erreicht bzw. bereits unterschritten hat. Dazu aktiviert er die Funktion zur Bedarfsermittlung im ERP-System, wählt anschließend für jedes zu bestellende Fertigungsmaterial den Lieferanten aus und stößt den Ausdruck der Bestellformulare an. Abschließend veranlasst er den Postversand der Bestellungen. Zunehmend werden Geschäftsprozesse auch über die Unternehmensgrenzen hinweg zwischen den Geschäftspartnern einer Wertschöpfungskette mittels umfassender betrieblicher Informationssysteme integriert. Abb. 6.2 gibt einen Überblick über die Arten umfassender betrieblicher Informationssysteme.

Arten umfassender betrieblicher Informationssysteme

ERP I Unternehmensinterne Integration

ERP II Unternehmensübergreifende Integration mit Geschäftspartnern

SCM Supply Chain Management

Abbildung 6.2: Arten umfassender betrieblicher Informationssysteme

CRM Customer Relationship Management

94

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme

SCM- und CRM-Systeme stellen aktuelle Erweiterungen bestehender ERP-Systeme dar und dienen der Integration von Lieferanten und Kunden in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

6.3

Enterprise Resource Planning

Ein Enterprise Resource Planning-System, in der Praxis einfach als ERP-System bezeichnet, ist ein modular aufgebautes betriebliches, integriertes Informationssystem mit dem alle operativen Tätigkeiten in einem Unternehmen erfasst und abgebildet werden können. Durch ein ERP-System wird der gesamte betriebswirtschaftliche Prozessablauf im Unternehmen geplant, gesteuert, ausgewertet und kontrolliert. Es wird also eine prozessorientierte Organisation im Unternehmen für den erfolgreichen Einsatz eines ERPSystems implizit vorausgesetzt. Das Informationssystem sorgt dann dafür, dass geänderte Informationen innerhalb eines Geschäftsprozesses automatisch allen weiteren Funktionen zur Verfügung stehen. Modular bedeutet dabei, dass ein ERP-System in der Regel aus verschiedenen Softwareanwendungsmodulen (auch: Komponenten) besteht, die unterschiedliche betriebliche Aufgaben unterstützen. Wichtig dabei ist, dass diese Module nicht unabhängig voneinander sind, sondern integriert. Integration bedeutet, dass die Module eine gemeinsame Datenbasis besitzen und die betrieblichen Geschäftsprozesse im Unternehmen aufeinander abgestimmt abbilden, so dass keine organisatorisch-technischen Brüche entstehen. ERP-Systeme sind heute meistens Standard-Softwaresysteme. Sie werden also nicht vom Unternehmen selbst entwickelt, sondern von einem ERP-Hersteller gekauft und auf die Anforderungen des Unternehmens angepasst. Dieser Vorgang wird als Customizing bezeichnet. Zwei wichtige Auswahlkriterien für ein ERP-System sind die Branchen und die Unternehmensgrößen, für die das Informationssystem geeignet ist: Einige ERP-Systeme sind nur für kleine und mittelständische Unternehmen ausgelegt oder nur für die Spezifika einer bestimmten Branche. Für die Auswahl eines ERPSystems ist ebenfalls die zugrunde liegende Informationstechnik von Bedeutung. So ist es zum Beispiel wichtig zu wissen, welche Datenbanksysteme als zentrale Datenhaltung des ERP-Systems unterstützt werden. Namhafte Vertreter von ERP-Systemen sind: SAP mit SAP ERP (vormals: R/3), Microsoft mit Dynamics NAV (vormals: Navision) und Oracle mit Oracle E-Business-Suite. Auch im Open Source-Bereich sind mittlerweile einige ERP-Systeme verfügbar, so z.B. Compiere und ADempiere (vgl. Abb. 6.3 auf der nächsten Seite). Typischerweise unterstützen die Module eines ERP-Systems folgende Aufgabenbereiche eines Unternehmens: Vertrieb (Verkauf und Marketing), Einkauf, Materialwirtschaft, Fertigung, Rechnungswesen, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung. Zusätzlich bietet ein ERP-System auch Funktionen für die Systemverwaltung (Stammdaten, Benutzer etc.), das Berichtswesen (Reporting) sowie das Workflow-

6.3 Enterprise Resource Planning

95

Abbildung 6.3: Auftrag (Order) in ADempiere

management an. Diese typischen Module kennzeichnen ein ERP-System primär als Administrations- und Dispositionssystem. Sie dienen der unternehmensinternen und -übergreifenden Integration von Geschäftsprozessen. Während in den 1990er-Jahren vor allem die unternehmensinterne horizontale Integration auf Administrations- und Dispositionsebene vorangetrieben wurde, rückt zunehmend die vertikale Integration zu den Planungs- und Kontrollsystemen sowie die unternehmensübergreifende Integration von Geschäftspartnern in den Vordergrund (vgl. Kap. 6.4 auf der nächsten Seite und Kap. 6.5 auf Seite 100). Als Benutzungsoberflächen setzen sich zudem immer mehr Web-Browser durch, da dadurch eine plattformunabhängige Integration möglich ist. Plattformunabhängig bedeutet, dass der einzelne Benutzer des ERP-Systems lediglich einen Web-Browser auf seinem Computer benötigt, um auf das ERP-System zugreifen zu können. Hardware und Betriebssystem sollten, im Idealfall, dabei keine Rolle spielen. Die unternehmensübergreifende Integration von Geschäftspartnern in ERP-Systemen sowie die Umstellung der ERP-Systeme auf Internettechniken wird auch als ERP II bezeichnet. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass es sich um die 2. Generation von ERP-Systemen handelt, die nunmehr nicht nur unternehmensinterne Geschäftsprozesse integrieren können, sondern auch unternehmensübergreifende Prozesse mit Kunden und Lieferanten. (vgl. Abb. 6.4 auf der nächsten Seite). Demgemäß werden ERP-Systeme, die lediglich unternehmensinterne Prozesse integrieren, als ERP I bezeichnet. Der Schwerpunkt der Integration von Geschäftspartnern in ERP II-Systemen liegt auf dem Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) und dem

96

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme

Executive Information System

Entscheid. unterstütz.systeme

Abfrageund Berichtssysteme

Künstl. Intelligenz

Individuelle Unterstützung

Supply Chain Management

Forschung und Entwicklung

Gruppenunterstützung

Vorgangsbearbeitung

Rechnungswesen

Verwaltung

Materialwirtschaft

Personalwirtschaft

Produktionsplanung und -steuerung

Customer Relationship Management

Marketing und Verkauf

Abbildung 6.4: ERP II

Lieferkettenmanagement (Supply Chain Management). Beide werden nachfolgend erläutert. Abbildung 6.5 auf der nächsten Seite nach Gronau (2010, S. 12) zeigt überblicksartig die Vorteile von ERP-Systemen.

6.4

Supply Chain Management

SCM (Supply Chain Management; dt. Lieferketten-Management oder Versorgungsketten-Management) beschreibt die aktive Gestaltung aller Prozesse, um Kunden oder Märkte wirtschaftlich mit Produkten und Dienstleistungen zu versorgen. Im Unterschied zur Logistik beinhaltet SCM neben den physischen Aktivitäten auch die begleitenden Auftragsabwicklungs- und Geldflussprozesse. Bei einer Lieferkette (Supply Chain) geht es um das Zusammenspiel aller an der Herstellung eines Erzeugnisses beteiligten Geschäftspartner.

6.4 Supply Chain Management

97

Vor ERP-Einsatz

Mit ERP-Einsatz

Durchlaufzeit

Kostenintensive Engpässe (z.B. Personal)

Zeit- und Kostenersparnis in Geschäftsprozessen

Auftragsbearbeitung

Bearbeitung durch mehrere Stellen benötigt Datenhaltung an mehreren Stellen

Schnellere Bearbeitung durch gemeinsame Datenhaltung

Finanzielle Situation

Steigende Kosten durch Überbestände und zu hohe Außenstände

Verbesserung der operativen Leistung durch Bestandskontrolle und automatisches Mahnwesen

Geschäftsprozesse

Fragmentierte Abläufe mit Mehrfachaufwand

Optimierung auf Basis von "BestPractice"-Prozessen

Produktivität

Fehlende Fähigkeit schnell gegenüber Lieferanten und Kunden reagieren zu können

Verbesserung beim Lieferantenmanagement und Kundenservice

Supply Chain Management

Keine Integration der Logistikprozesse

Verbindung der Logistikprozesse mit Lieferanten und Kunden

E-Business

Web-Schnittstellen als isolierte Systeme bzw. Einzelkomponenten

Web-Schnittstellen sind das FrontEnd des ERP-Systems

Information

Keine effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen

Bereichsübergreifendes Management aufgrund zentraler Datenhaltung

Kommunikation

Keine effiziente Kommunikation mit Kunden und Lieferanten

Kommunikation, z.B. workflowgestützt, mit Kunden und Lieferanten

Abbildung 6.5: Vorteile von ERP-Systemen nach Gronau (2010, S. 12)

Abbildung 6.6 auf der nächsten Seite zeigt ein typisches Beispiel für das Supply Chain Management im Handel. SCM ist primär ein betriebswirtschaftliches Konzept der Geschäftsprozessintegration innerhalb der Wertschöpfungskette zwischen den einzelnen Unternehmen auf den unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen und dem Endkunden. Die wirtschaftsinformatorische Bedeutung des SCM ergibt sich aus der Notwendigkeit, dieses Konzept durch Informationssysteme zu unterstützen. Nur durch diese Unterstützung ist das SCM-Konzept überhaupt realisierbar. ERP II-Systeme erweitern deshalb die ERP I-Systeme um die hierfür notwendigen Funktionalitäten, die insbesondere die unternehmensübergreifende Produktionsplanung und die Logistik betreffen. Die Integration monetärer Prozessabläufe („Geldströme“) wird vor allem in Großunternehmen zunehmend ebenfalls im Rahmen des SCM integriert. Die daraus resultierenden Kostenvorteile, z.B. bei Bankgebühren, rechtfertigen für die dort gegebenen Zahlungsvolumina die Integration finanzieller Ströme in das SCM. Die Integration der Informationsströme ist sowohl für die Integration der Güter-/Dienstleistungsströme als auch der Geldströme eine notwendige Voraussetzung. So müssen in Handelsunternehmen beispielsweise die Abverkaufsdaten zeitnah über ERP II-Systeme an

98

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme

Beschaffung

Hersteller

Vorlieferant

Absatz

Lieferant

Unternehmen

Großhändler

Einzelhändler

Endkunde

Informationsströme

Güter und Dienstleistungen

Geldströme

Abbildung 6.6: SCM in einem Handelsunternehmen

die Lieferanten übermittelbar sein, um bei kleinen Lagermengen (also niedrigen Lagerkosten) dennoch jederzeit lieferfähig zu sein. Fallbeispiel: OLYMP aus: Stuttgarter Zeitung vom 21.01.2006 (Ausschnitt) Jede Woche verliert der Hersteller von Markenhemden Olymp einen Kunden, weil wieder ein Fachhändler aufgeben musste. Diese Entwicklung kann nur überwinden, wer mit den alten Kunden mehr umsetzt und neue hinzugewinnt. Olymp schafft beides. Nach einer Umfrage des Branchendienstes Markt Intern ist Olymp seit dreieinhalb Jahren die bestverkaufte Hemdenmarke im deutschen Fachhandel. Hochwertige Gewebe, knitterfreie Hemden – das sind Verkaufsargumente, die den Händlern ihre Arbeit erleichtern. Zusätzlich setzt Olymp auf eine extrem enge Zusammenarbeit. Wenn ein Kunde an der Kasse in einem Kaufhaus ein Hemd bezahlt, muss kein Mitarbeiter einen Verkaufszettel ausfüllen und einen Bestellzettel schreiben. Die Kasse des Einzelhändlers funkt automatisch an das Lager von Olymp und am nächsten Tag geht eine entsprechende Nachlieferung raus. „Das Schlimmste im Einzelhandel sind die Nichtverkäufe“, sagt Geschäftsführer Bezner. „Wenn ein Kunde einen Artikel nachfragt und nicht bekommt, ist das schlecht für alle Beteiligten. Wir garantieren eine ständige Lieferfähigkeit.“

Wesentliche Merkmale von SCM-Systemen sind nach Mertens (2009, S. 270f): ➥ Genormte Datenkommunikation: Innerhalb der Versorgungskette ist eine informationstechnische Integration nur möglich, wenn die verbundenen Informationssysteme gleich strukturierte Daten (Datenstrukturen) verwenden. ➥ Supply Network Planning (SNP): Aufbauend auf überbetrieblich abgestimmten Bedarfsvorhersagen („Demand Planning“) werden mit SNP Pläne für die Produktion, die Beschaffung und die Distribution mit mittlerem Planungshorizont (zwischen 1 bis 12 Monaten) bestimmt.

6.4 Supply Chain Management

99

➥ Systemgesteuerte Abfragen: Die Abfrage, aus welchen Lagern oder Produktionsstätten ein Auftrag in der Lieferkette bedient werden kann, muss informationstechnisch gesteuert erfolgen. Ein zentrales Ziel des Supply Chain Managements besteht darin, den sogenannten Peitschenschlag- oder Bullwhip-Effekt gar nicht erst eintreten zu lassen. Dieser Effekt steht für die Auswirkungen von Nachfrage-Schwankungen. Beschrieben werden die negativen Konsequenzen, die aus der Ungewissheit bezüglich des zukünftigen Nachfrageverlaufs der Abnehmer heraus für ein Unternehmen entstehen. Die Problematik dabei besteht darin, dass ohne Supply Chain Management die Absatz- und Terminplanung der liefernden Stufe grundsätzlich keine Informationen über Bestände in der Kette hat, während die abnehmende Stufe keine Informationen über Ressourcen der liefernden Stufe besitzt. Falls sich einzelne Kettenglieder nur am Bestellverhalten ihrer direkten Kunden orientieren, können Auftragsschwankungen aufgrund von Preisvariationen, z. B. Sonderangeboten, Sammelbestellungen (zur Erzielung von Mengenrabatten) oder erwarteten Lieferengpässen zu Überreaktionen der vorgelagerten Kettenglieder führen. Zur Abfederung der Planungsungenauigkeiten werden auf jeder Stufe Sicherheitsbestände vorgehalten, um kostspielige Fehlbestände zu vermeiden. Leichte Nachfrageschwankungen im Handel schaukeln sich dabei wie ein Peitschenschlag bei vorgelagerten Stufen auf, und zwar umso höher, desto mehr Stufen (Kundenkäufe, Handelsbestellungen, Herstellerbestellungen, Lieferantenbestellungen) beteiligt sind; vgl. Bächle und Lehmann (2010, S. 74). Über die Verhinderung des Peitschenschlageffekts hinaus verfolgt das Supply Chain Management noch eine ganze Reihe von Zielsetzungen; vgl. Bächle und Lehmann (2010, S. 74f): ➥ Steigerung der Kundenzufriedenheit – Erhöhung der Termintreue – Verkürzung von Durchlauf- und Lieferzeiten – Erhöhung des Lieferbereitschaftsgrads ➥ Kosteneinsparungen – bessere Kapazitätsauslastung – Abbau von Lagerbeständen, d. h. geringere Kapitalbindung – Senkung von Transaktionskosten ➥ Erhöhung der Prognose- und Planungsgenauigkeit durch Transparenz über die gesamte Wettschöpfungskette – Optimierte Bestellmengen und Bestellhäufigkeit durch umfassende Übersicht über Bestände – Optimierte Beladungsmengen und Beladungsfrequenz der Transportfahrzeuge durch Volumen- und Routenoptimierung

100

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme – Optimierte Ein- und Auslagerungsprozesse durch exakte Lagerplatzverwaltung – Optimierte Produktionsreihenfolgen und Kapazitätsauslastungen

➥ Vermeidung von Produktionsverzögerungen, zwischenbetrieblichen Lieferzeiten, Nachbesserungen und Reklamationen ➥ Reduzierung von Marktrisiken, d. h. des Risikos finanzieller Verluste auf Grund der Änderung von Marktpreisen wie z. B. Aktienkursen, Zinsen oder Wechselkursen ➥ Steigerung der Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen ➥ Beschleunigung von Innovationen Diese Aufzählung lässt einerseits die enormen Potenziale des Supply-Chain-Management-Ansatzes erkennen, betont andererseits aber auch die besonderen Herausforderungen im Hinblick auf die Gestaltung der Zusammenarbeit und die Systemunterstützung der Partnerunternehmen in der Wertschöpfungskette. Schließlich sollen alle Beteiligten gleichermaßen von der Zusammenarbeit profitieren.

6.5

Customer Relationship Management

CRM (Customer Relationship Management; dt. Kundenbeziehungsmanagement) ist, wie SCM, ein betriebswirtschaftliches Konzept. Ziel ist der systematische Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen. Aufgabe der Wirtschaftsinformatik ist die Bereitstellung geeigneter Informationssysteme als Teil eines ERP II-Systems, um die notwendigen Daten integriert allen Aufgabenträgern bereitzustellen. CRM-Systeme speichern alle Kundendaten (Stammdaten des Kunden, Kontakte zum Kunden, Aufträge des Kunden etc.) in einer zentralen Kundendatenbank, die idealerweise Teil der zentralen Datenspeicherung eines ERP II-Systems ist. Wesentliche Merkmale von CRM-Systemen sind: ➥ Aufbau einer umfassenden Kunden-Datenbank; ➥ Verbesserung der Datenqualität durch zentrale und zeitnahe Erfassung; ➥ Data Mining/Business Intelligence zur Identifizierung umsatzrelevanter Zusammenhänge in den Kundendaten (vgl. hierzu insb. Kap. 7 auf Seite 107); ➥ Verbesserung der internen und externen Kommunikation zwischen den einzelnen (Vertriebs-)Mitarbeitern und zum Kunden; ➥ Einfache Datenpflege durch zentrale Datenhaltung.

6.5 Customer Relationship Management

101

Prozessorientierte Ziele, die mit CRM-Systemen verfolgt werden, sind: ➥ Koordination sämtlicher Kundenschnittstellen; ➥ Erfolgskontrolle aller Aktivitäten; ➥ Entlastung der Vertriebsmitarbeiter von Routinearbeiten; ➥ Schnelle Prozessabwicklung. Üblicherweise wird bei CRM-Systemen zwischen drei Arten unterschieden: ➥ Kollaboratives CRM: Lösungen (z.B. E-Mail), die eine direkte Interaktion bzw. Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen ermöglichen. Das kollaborative CRM wird oftmals auch als Teil des operativen CRM betrachtet und deshalb nicht explizit ausgewiesen. ➥ Operatives CRM: IT-Lösungen, die eine Integration in bereits bestehende Geschäftsprozesse erfordern, zum Beispiel zur Unterstützung der operativen Aufgaben im Vertrieb bei Kampagnenmanagement oder Kundensegmentierung auf Basis der Kundendatenbank. ➥ Analytisches CRM: Lösungen des Business Intelligence für die Analyse der im operativen CRM generierten Daten. Abb. 6.7 auf der nächsten Seite nach Hippner u. a. (2006, S. 48) zeigt die Integration der drei CRM-Arten untereinander und mit SCM- sowie ERP-System(en). Die Begriffe Data Mining, OLAP und Data Warehouse verweisen auf den engen Zusammenhang zum Business Intelligence, das in Kap. 7 behandelt wird. Wir wollen an dieser Stelle abschließend noch einen kurzen Blick auf die drei „Automation“-Begriffe in Abb. 6.7 auf der nächsten Seite werfen. Sales Automation Sales Automation wollen wir in Anlehnung an Winkelmann (2004, S. 304) wie folgt definieren: „Sales Automation (Vertriebsautomatisierung) bedeutet die informationstechnologische Unterstützung der Vertriebsaufgaben eines Unternehmens.“ Derartige IT-Systeme unterstützen die Vertriebsarbeit und ersetzen teilweise menschliche dispositive Entscheidungen. Sie werden als Computer Aided Selling-Systeme (CAS-Systeme) oder Sales Force Automation-Systeme (SFA-Systeme) bezeichnet. Effizienz und Effektivität der Sales Automation werden durch Anzahl und Qualität der Funktionen eines CAS-Systems bestimmt; vgl. Winkelmann (2004, S. 316ff). CAS-Systeme beinhalten Funktionalitäten für die Unterstützung der operativen Vertriebsaufgaben, wie Tourenplanung, Beschwerdemanagement, Adressverwaltung. Je nach Anzahl unterstützter Vertriebsaufgaben werden schmale und breite CAS-Systeme unterschieden. Eine weitere Unterscheidung in tiefe und flache CAS-Systeme fokussiert auf den Detaillierungsgrad der Unterstützung einer einzelnen Vertriebsaufgabe. Die Vorteile von CAS-Systemen liegen vor allem in der Steigerung der Wirtschaftlichkeit sowie in der Realisierung wichtiger Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements, wie zum Beispiel die individuelle Berücksichtigung von Kundenwünschen.

102

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme

Supply Chain Management

Customer Touch Points

Enterprise Resource Planning

Telefon

Newsletter Pers. Kontakt

Außendienst

Innendienst Filiale

Marketing Automation

Brief/Fax

etc.

Customer Interaction Center (CIC) Website

etc.

Sales Automation

Service Automation

Verkaufsprozesse

Serviceprozesse

Marketingprozesse

Operative IT

E-Mail

Operative Kundendatenbank

Content Management System

Back Office

Customer Data Warehouse

Data Mining

Analytisches CRM

OLAP Business Intelligence

Operatives CRM

Front Office

Internet

Kollaboratives CRM

Kommunikationskanäle

Abbildung 6.7: CRM-Arten nach Hippner u. a. (2006, S. 48)

Marketing Automation Marketing Automation ist die Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing, insbesondere im Kampagnenmanagement. Das Kampagnenmanagement umfasst die Planung, Abwicklung und Steuerung aller Aktivitäten bei der Durchführung einer Marketing- oder Verkaufsaktion. Es stellt einen Kreislauf von Funktionen des Kampagnenmanagements dar, der nach stetiger Verbesserung und Effizienzsteigerung strebt. Dieser Regelkreis lässt sich in die Phasen der Kampagnenplanung, Kampagnendurchführung und Kampagnenauswertung unterteilen. Daraus ergeben sich die wichtigsten Funktionen eines Kampagnenmanagementsystems, wie zum Beispiel Budgetplanung, Zeitplanung und Automatisierung von Geschäftsregeln und -prozessen; vgl. Englbrecht u. a. (2004, S. 339ff).

Service Automation Service Automation umfasst Funktionalitäten zur informationstechnischen Steuerung und Unterstützung der Serviceprozesse im Unternehmen, um deren effizienten und effektiven Ablauf sicherzustellen und Kundenbeziehungen zu festigen. Teilgebiete der Service Automation sind: Self-Service Automation und Front-Office Service Automation. Self-Service Automation bietet dem Kunden selbständig abrufbare Serviceleistungen an, wie z.B. den Abruf des Bestellstatus eines Auftrags. Front-Office Service Automation unterstützt die Servicemitarbeiter im direkten

6.6 Ausblick

103

Kundenkontakt durch Bereitstellung servicerelevanter Informationen, wie z.B. Informationen zu Lieferterminen; vgl. Schöler (2004, S. 377f).

6.6

Ausblick Sentiment Analysis

Mobiles Business

Open Innovation

E-Commerce

Wikis, Blogs etc.

Social Commerce

Soziale Netzwerke (z.B. Facebook, Youtube etc.)

Anwendungssysteme für Innovationen (Systems of Innovation) KUNDENBEZIEHUNGS-

FORSCHUNG & ENTWICKLUNG

KONFIGURATOREN

IT-Systeme zur Unterstützung von Produktentwicklungsprozessen

IT-Systeme zur maßgeschneiderten, kundenindividuellen Produktkonfiguration

MANAGEMENT

Kundendatenbanken, CRMSysteme, etc.

Anwendungssysteme zur Differenzierung (Systems of Differentation)

Kunden

Produkte

Lieferanten

Aufträge

Anwendungssysteme zur Verwaltung von (Stamm-)Daten (Systems of Record)

Abbildung 6.8: UBIS-Schichtenmodell (mit Beispielen) nach Gartner Inc. (2012)

Umfassende betriebliche Informationssysteme sind keine monolithischen Softwareblöcke. Sie bestehen zunehmend aus einer Vielzahl von mehr oder weniger gut integrierten Anwendungssystemen. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren noch deutlich verstärken. Deshalb wird die Aufgabe des IT-Managements immer mehr darin bestehen, die Anwendungssysteme von unternehmensweiten und -übergreifenden Informationssystemen stärker als bislang zu verzahnen. Ein Modell zur Verdeutlichung ist Gartners Pace-Layer-Framework (siehe dazu Gartner Inc. (2012)). Es ordnet die Anwendungssysteme drei Schichten zu, die sich vor allem in Bezug auf ihre jeweilige Veränderungsdynamik und ihren Verwendungszweck unterscheiden (vgl. Abb. 6.8 und Abb. 6.9 auf Seite 105): ➥ Systems of Record: Anwendungssysteme dieser Schicht verwalten wenig veränderliche Daten. Hierzu gehören Stammdaten, wie Personaldaten, Kundenda-

104

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme ten, Lieferantendaten, Auftragsdaten. Derartige Anwendungssysteme eines umfassenden Informationssystems dienen vor allem dem Berichtswesen, wie es im betrieblichen Rechnungswesen üblich ist. Auf dieser Ebene kann problemlos Standardsoftware zum Einsatz kommen, da diese Geschäftsprozesse (bzw. Geschäftsprozessteile) keine besonderen unternehmensspezifischen Besonderheiten aufweisen.

➥ Systems of Differentation: Anwendungssysteme dieser Ebene nutzt das Unternehmen zur Differenzierung seiner Geschäftsprozesse. So kann sich ein Unternehmen beispielsweise durch besonders schnelle Auftragsbearbeitungsprozesse mittels IT-Unterstützung vom Wettbewerb abheben. Die dafür benötigten Daten sind stärker veränderlich, wie es zum Beispiel für Auftragsbearbeitungsdaten typisch ist. Man spricht hier meistens von Bewegungsdaten. Die Anwendungssysteme selbst verarbeiten die Daten zumeist selbständig (autonom). Sie sind zudem stark an die Anforderungen des Unternehmens angepasst. ➥ Systems of Innovation: Anwendungssysteme dieser Schicht sind sehr dynamisch, was ihre Veränderlichkeit angeht. Sie sind innovativ und dienen der Kommunikation mit den Kunden. Die dabei verarbeiteten Daten sind stark veränderlich und werden von einer Vielzahl unterschiedlicher Anwendungen generiert bzw. verarbeitet, so dass es hier typischerweise keine zentrale Datenhaltung gibt. Vielmehr greifen die Anwendungen auf eine Vielzahl von Datenhaltungssystemen (meistens Datenbanken) zu, was als föderierte Datenhaltung bezeichnet wird.

6.7

Übungsaufgaben

6.7.1

Detailfragen

1. Nennen Sie für das Beispiel von Seite 93 („Bestellung von Fertigungsmaterial“) ➥ ➥ ➥ ➥ ➥

Auslösendes Ereignis Ergebnis des Geschäftsprozesses Beteiligte Organisationseinheiten Informationsobjekte Tätigkeiten

in der richtigen Reihenfolge! 2. Erläutern Sie die beiden Begriffe ERP I und ERP II! 3. Wie werden horizontale und vertikale Integration in einem ERP-System umgesetzt? 4. Nennen und erläutern Sie drei Merkmale von SCM! 5. Nennen und erläutern Sie die prozessorientierten Ziele von CRM!

6.7 Übungsaufgaben

105

Layer 1: Stammdaten (Record)

Layer 2: Differenzierung (Differentation)

Prozessmerkmale

Strukturiert, wiederholbar

Konfigurierbar, autonom

Dynamisch, ad hoc

Merkmale der Daten

Sehr strukturiert, wenig veränderlich, hohe Datenqualität, hauptsächlich interne Daten, "gemanaged"

Interne und externe Daten, einige unstrukturiert, einige Daten dynamisch

Strukturierte und unstrukturierte Daten; hohe Abhängigkeit von externen Daten

Veränderlichkeit der Daten

Statisch/stabil => eher Stammdaten

Stamm- und Bewegungsdaten

Bewegungsdaten, stark dynamisch

Analyseziele

Berichtswesen, historische Auswertungen

Planung und Kontrolle

Vorhersagemodelle, Szenarien

Sicherheit

Zentrales Daten- und Rechtemanagement

Verteiltes Daten- und Rechtemanagement

Föderiertes und damit komplexes Datenund Rechtemanagement

Zusammenarbeit

Wenig

Mittel

Hoch

Merkmale

Layer 3: Innovation

Abbildung 6.9: UBIS-Schichtenmodell: Merkmale (nach Gartner Inc. (2012))

6.7.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Bearbeiten Sie die folgenden Fragen mit Bezug zur Fallstudie aus Kap. 6.1 auf Seite 91: 1. Warum eignet sich ein ERP-System auch für die Sonnenschein AG? 2. Wo liegt der Nutzen eines SCM-Systems für die Sonnenschein AG? 3. Was muss die Sonnenschein AG intern ändern, um die Kundenwünsche besser berücksichtigen zu können? Bei der Beantwortung können Ihnen die folgenden Literaturquellen möglicherweise hilfreich sind: Schulz; A.; Weithöner, U.; Goecke, R. (Hrsg.): Informationsmanagement im Tourismus: ETourismus: Prozesse und Systeme, München 2010. Werthner, H.: Anwendungssysteme im Tourismus – http://www.enzyklopaedie-derwirtschaftsinformatik.de

106

6 Umfassende betriebliche Informationssysteme

6.8

Internetquellen

Benchpark – http://www.benchpark.com Portal mit Bewertungen (Benchmarks) unternehmensübergreifender Standardprodukte verschiedener Anbieter. CIO – http://www.cio.de Zeitschrift mit Themen für das IT-Management, u.a. zu ERP, SCM und CRM. ERP Management – http://www.erp-management.de Zeitschrift für unternehmensweite Informations- und Anwendungssysteme.

6.9

Zusatzmaterialien (Online)

Auf der Webseite des Buches finden Sie eine weitere Fallstudie mit Musterlösung zur Sonnenschein AG: ➥ Fallstudie „Neues CRM-System der Sonnenschein AG“ http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412 Alternativ können Sie auch den nebenstehenden QR-Code mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit den Zusatzmaterialien geführt.

7

Managementunterstützungssysteme Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie lernen die Arten von Informationssystemen für die Unterstützung des Managements kennen. ➥ Sie können die Merkmale der einzelnen Arten von Managementunterstützungssystemen erläutern. ➥ Sie können die Komponenten von Business Intelligence-Systemen erläutern und von klassischen Informationssystemen der Managementunterstützung abgrenzen.

7.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Die Sonnenschein AG setzt sich aus den Abteilungen Produktentwicklung, Beschaffung, Marketing, Vertrieb, Personalwesen, Rechnungswesen/Finanzwesen und der IT zusammen. Jede dieser Abteilungen setzt für die Unterstützung und Integration interner Geschäftsprozesse ein Informationssystem ein, das aus selbst entwickelten Anwendungen besteht. Dies hat zur Folge, dass die Systeme der unterschiedlichen Abteilungen voneinander isoliert sind. Somit ist keine horizontale und vertikale Integration möglich. Des Weiteren benötigen verschiedene Abteilungen dieselben Daten, jedoch verwendet jede Abteilung eigene Bezeichnungen bzw. Abkürzungen für die Daten. Ein Beispiel hierfür stellen die beiden Abteilungen Beschaffung und Vertrieb dar. Die durch die Beschaffung eingekauften Kontingente entsprechen denen, die der Vertrieb später als Reiseangebote offeriert. Die Tabellen 7.1 auf der nächsten Seite und 7.2 auf der nächsten Seite stellen einen Auszug aus den Informationssystemen der beiden Abteilungen dar, woraus die unterschiedlichen Bezeichnungen für die Daten ersichtlich sind. So gibt beispielsweise die Beschaffung in ihrer Datenbank den Nettopreis ein, wohingegen der Vertrieb den Gesamtpreis angibt, der zusätzlich noch die Steuern und Servicegebühren enthält. Außerdem sendet die Beschaffung ihre Daten bisher per E-Mail an die entsprechenden Vertriebsstätten, die dann ihrerseits die Daten manuell in ihr Informationssystem einpflegen. Dabei ist es schon öfter zu Inkonsistenzen gekommen, deren Ursache zum

108

7 Managementunterstützungssysteme

Tabelle 7.1: Datenbezeichnungen in der Beschaffung

Land

Region

Unterkunft

Kontingente

Preis

FRA ITA

Côte d’Azur Toscana

Hotel **** Hotel ***

30 Zimmer 18 Zimmer

ab 100,- € ab 85 ,- €

Tabelle 7.2: Datenbezeichnungen im Vertrieb

Land

Landesteil

Kategorie

Kontingente

Preis

Frankreich Italien

Côte d’Azur Toscana

Hotel, 4 Sterne Hotel, 3 Sterne

30 Einzel-/Mehrbett 18 Einzel-/Mehrbett

ab 200,- € ab 170 ,- €

Beispiel Tippfehler oder vergessene Aktualisierungen von Änderungen sind. Dadurch werden beispielsweise den Reisenden falsche Informationen vermittelt und durch die redundante Datenhaltung unnötig Ressourcen in Anspruch genommen. Aufgrund der falschen Informationen wurde in den letzten Jahren beobachtet, dass ein Großteil der Kunden nur eine Reise über die Sonnenschein AG gebucht und danach den Anbieter gewechselt hat. Die Vorstände möchten in Zukunft sicherstellen, dass den Kunden der Sonnenschein AG keine falschen Informationen mehr vermittelt werden und ihre Marktposition weiter gefestigt wird. Des Weiteren benötigt das Management bei gewissen Entscheidungen die Daten der einzelnen Abteilungen. Deshalb ist es enorm wichtig, dass diese konsistent sind. Aufgrund der derzeitigen Konstellation kann dem Management gegenüber jedoch nicht gewährleistet werden, dass die Daten eindeutig identifizierbar sind und ein konsistentes Analyseergebnis liefern. Aufgrund dessen wurden zwei Datenbankadministratoren damit beauftragt, sich mit den Verantwortlichen der einzelnen Abteilungen in Verbindung zu setzen, um gemeinsam eine adäquate Lösung für dieses unternehmensweite Problem zu finden. Letztendlich kamen sie zu dem Entschluss, dass ein zentrales Informationssystem eingeführt werden muss, mit dessen Datenbestand alle Abteilungen effizient arbeiten können und das es für bestimmte Personengruppen erlaubt, Analysen für gezielt ausgewählte Daten durchzuführen.

7.2

Überblick

Managementunterstützungssysteme (MUS) sind relativ alt. Die ersten Anfänge reichen bis in die 1960er-Jahre zurück, als das Management v. a. regelmäßige Berichte über die finanzielle Situation des Unternehmens benötigte. Im Laufe der Jahre wurden weitere MUS entwickelt, die beispielsweise Simulationen/Modellrechnungen für komplexere und weniger gut strukturierte Fragestellungen erlaubten. Abb. 7.1 auf der nächsten Seite (nach Mülder (2010, S. 65)) gibt einen Überblick über Arten und chronologische Entwicklung von MUS.

7.3 Klassische Managementunterstützungssysteme

109 Data Mining (DM) OLAP

Business Intelligence

Data Warehouse (DW) Potentielle MUSKomponenten

Executive Information Systems (EIS) Expertensysteme (XPS) Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS) Abfrage- und Berichtssysteme

1960

1970

1980

1990

heute

Abbildung 7.1: Arten von Managementunterstützungssystemen

7.3

Klassische Managementunterstützungssysteme

Abfrage- und Berichtssysteme (query and reporting system) erlauben die einfache Auswertung von Dateien und Datenbanken sowie die ansprechende Präsentation der Ergebnisse in fester oder variabler Form. Bei Abfragen bzw. Auskünften geht die Initiative vom Benutzer aus. Berichte werden systemseitig auf Grund von Vorgaben periodisch oder aperiodisch erzeugt. Ad-HocAnalysen sind mit Abfrage- und Berichtssystemen nur schwer zu realisieren, weil sie auf einer vorgefertigten Berichtsstruktur basieren. Ein EUS (Entscheidungsunterstützungsystem; synonym: DSS – Decision Support Systems) hilft vor allem Fachspezialisten (Berater, Stäbe) bei der Entscheidungsvorbereitung. Schwerpunkt eines EUS ist die Planung im Sinne einer Untersuchung möglicher Handlungsalternativen durch mathematische Methoden und Modelle (Operations Research, kurz: OR). EUS können in zwei Arten unterschieden werden (vgl. Laudon u. a. (2010, S. 744ff)): ➥ Modellgestützte EUS stellen Modelle und Methoden für Simulationen („waswäre-wenn“) zur Verfügung. Modelle bilden einen Ausschnitt der Realität in vereinfachter Form ab. Methoden beschreiben eine systematische Vorgehensweise zur Lösung eines Problems. ➥ Datengestützte EUS unterstützen das Management, indem sie die Identifikation und Analyse nützlicher Informationen erlauben, die zuvor in großen Datenbeständen verborgen waren. Derartige Informationssysteme werden heute unter dem Begriff „Business Intelligence“ zusammengefasst (vgl. hierzu Kap. 7.4).

110

7 Managementunterstützungssysteme

Ein Expertensystem (XPS) ist ein Programm der Künstlichen Intelligenz (Artifical Intelligence) mit einem komplexen, eng abgegrenzten Problembereich. Es bildet für diesen Problembereich die Expertise eines Menschen (Experten) ab. Ein Expertensystem besteht aus den folgenden Komponenten: 1. Regelbasis – besteht aus einer Menge von Regeln („wenn-dann“); 2. Faktenbasis – besteht aus einer Menge von Fakten (Wissensdatenbank); 3. Regelinterpreter – führt die Inferenzschritte durch, d.h. er leitet aus den vorhandenen Fakten mit Hilfe von logischen Inferenzregeln (z. B. Resolution) neue Fakten ab, die dann in die Faktenbasis eingefügt werden. Expertensysteme werden unter anderem zur Entscheidungsunterstützung bei Kreditvergaben, zur medizinischen Diagnose sowie zur Fehlersuche bei technischen Systemen eingesetzt. Abbildung 7.2 zeigt ein Expertensystem zur Fehlerdiagnose bei Fahrzeugmotoren auf Basis der frei verfügbaren Expertensystem-Entwicklungsumgebung CLIPS1 .

Abbildung 7.2: Ein Expertensystem für die Motorendiagnose

1 http://clipsrules.sourceforge.net

7.4 Business Intelligence-Systeme

111

Ein EIS (Executive Information System; synonym: Führungsinformationssystem – FIS) ist ein besonders einfach bedienbares, grafisch orientiertes Abfrage- und Berichtssystem für das obere Management. Schwerpunkte sind: ➥ Umfassende, kompakte Darstellung der Bedingungslage (betriebliche Situation und Umfeld); ➥ Controlling von Schlüsselkennzahlen, z. B. in Form einer Balanced Scorecard.

7.4

Business Intelligence-Systeme

Business Intelligence (BI) ist ein noch verhältnismäßig junger und deshalb auch uneinheitlich verwendeter Begriff. Allgemein umfasst der Begriff des BI die analytischen Konzepte, Prozesse und Werkzeuge, um Unternehmens- und Wettbewerbsdaten in konkretes Wissen (intelligence) für strategische Entscheidungen umzuwandeln. Es werden unternehmensinterne und -externe Daten als Quellen herangezogen. Abb. 7.3 auf der nächsten Seite zeigt die Architektur eines BI-Systems. BI-Systeme lassen sich v. a. zur Ergänzung von EUS und EIS sinnvoll nutzen. Derartige Informationssysteme werden auch als Analytische Informationssysteme bezeichnet. Ein Data Warehouse ist eine Datenbank, die in aggregierter Form aktuelle und historische Daten speichert, die für Managemententscheidungen potenziell von Interesse sind. Teilbereiche oder deren Kopien eines Data Warehouse werden als Data-Mart bezeichnet. Sie werden insbesondere zur Steigerung der Performance eingerichtet (z. B. Data-Mart für den Vertrieb). Die Daten stammen aus einer Vielzahl von internen und externen Datenquellen. Hierzu zählen beispielsweise OLTP-Systeme (insb. das ERP-System), Börsendienste oder Datenbanken mit statistischen Eckdaten der Branche. Anforderungen an ein Data Warehouse sind nach Inmon (2005, S. 29ff): 1. Themenorientierung: Themenorientierte Speicherung bedeutet, dass die Daten nach vorab festgelegten Themengebieten (z. B. Vertrieb, Produktion) im Data Warehouse gespeichert werden. 2. Vereinheitlichung: Da die Daten aus einer Vielzahl völlig unterschiedlicher Quellen stammen können, müssen die Datenformate vereinheitlicht werden. Ein typischer Fall ist die Verwendung unterschiedlicher Datumsformate, wie tt.mm.yyyy und yyyy-mm-tt.

112

7 Managementunterstützungssysteme

Benutzungsoberfläche (BI Front End)

Berichte, Analysen

Berichte, Analysen

Dezentrale Datenwürfel (Data Marts)

Extrakte

Zentrales Data Warehouse

Extraktion – Transformation – Laden (ETL)

Externe Daten

Operative Anwendungssysteme (OLTP)

Abbildung 7.3: Architektur von BI-Systemen

3. Beständigkeit: ERP-Systeme bearbeiten und verändern Daten. In einem Data Warehouse werden Daten unverändert abgespeichert. Änderungen an den Daten sind nicht vorgesehen, da sie nur der Analyse/Auswertung dienen. 4. Zeitraumbezug: Die Daten in einem Data Warehouse können nach Zeiträumen ausgewertet werden (z. B. Jahresumsatz, Quartalsumsatz). Dazu müssen sie bei der Speicherung im Data Warehouse mit einem Zeitstempel versehen werden, der angibt, innerhalb welcher Zeit sie gültig sind.

Als ETL wird der Prozess der Extrahierung der Daten aus den OLTP-Systemen und ihrer Transformation in die für das Data Warehouse vorgesehenen Formate (z. B. Vereinheitlichung der Datumsformate) bezeichnet. Daran anschließend werden die Daten durch das ETL-Programm in das Data Warehouse geladen und stehen den Analytischen Informationssystemen zur Verfügung. Die einzelnen ETL-Schritte haben dabei folgende Aufgaben (vgl. Mülder (2010, S. 75ff), Ballard u. a. (2005) sowie Abb. 7.4 auf der nächsten Seite): ➥ Bereinigung: Die Daten aus den OLTP-Systemen und externen Datenquellen werden hinsichtlich ihrer Datenqualität untersucht. So muss beispielsweise geklärt werden, ob leere Datenfelder mit einem Standardwert belegt werden können.

7.4 Business Intelligence-Systeme

113

➥ Harmonisierung: In diesem Schritt erfolgt die betriebswirtschaftliche Vereinheitlichung von Begriffen, Codierungen etc. So müssen unterschiedliche Begriffe für den gleichen Sachverhalt (sog. Synonyme) auf einen Begriff zurückgeführt werden. ➥ Verdichtung: Die bereinigten und harmonisierten Daten werden in diesem Schritt für die späteren Analysen verdichtet. Dies erhöht die Abfrageperformance im Data Warehouse. ➥ Anreicherung: Die verdichteten Daten werden in diesem Schritt um zusätzlich berechnete Kennzahlen ergänzt. So lässt sich z. B. der Gewinn aus den vorhandenen Umsatz- und Kostendaten hier errechnen und im Data Warehouse abspeichern.

Extraktion – Transformation – Laden (ETL)

Externe Daten

Bereinigung

Beseitigung von syntaktischen und semantischen Mängeln Beispiel: Einheitliches Datumsformat, Fehlende Ist -Werte durch Planwerte ersetzen

Operative Anwendungssysteme (OLTP)

Harmonisierung

Synonyme und Homonyme sowie unterschiedliche Codierungen beseitigen Beispiel: „Personal“ , „Mitarbeiter“ (Synonyme) „Partner“ für „Lieferant“ oder „Kunde“ (Homonyme)

Verdichtung

Summation auf verschiedenen Aggregationsstufen , die aus Performance gründen im Data Warehouse gespeichert werden

Anreicherung

Berechnung und Speicherung wichtiger Kennzahlen Beispiel: Gewinn, Deckungsbeitrag

Beispiel: Umsatz pro Produktgruppe Umsatz aller Produkte

Geschlecht codiert mit (0,1) und (m,w)

Abbildung 7.4: ETL

Komplexe Managemententscheidungen basieren zumeist auf mehreren Entscheidungsdimensionen. Ein Manager will beispielsweise den Umsatz des letzten Berichtsquartals nach Monaten, Regionen und Produktgruppen analysieren können. Dies wird durch OLAP ermöglicht.

114

7 Managementunterstützungssysteme

OLAP (Online Analytical Processing) erlaubt die mehrdimensionale Abfrage von Daten im Data Warehouse. Die Mehrdimensionalität wird üblicherweise anhand eines Datenwürfels (data cube; OLAP cube) veranschaulicht, wie ihn Abb. 7.5 zeigt. Dabei stellen die Kanten die Dimensionen und die Zellen die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen dar. Im Beispiel der Abbildung sehen wir, dass die Zellenwerte den Umsatz repräsentieren. Im Beispiel sind außerdem zwei Umsatzwerte für die Regionen 2 und 3 hervorgehoben. on Regi

Region: 2 Produkt: PC Monat: März Umsatz: 12.000

PC Region: 3 Produkt: Drucker Monat: März Umsatz: 17.000

Produkt Notebook

Umsatz

Drucker Region 1 Region 2 Region 3 Januar

Februar

März

Monat

Dimension Zeit

Tag – Monat – Quartal – Jahr

Abbildung 7.5: Datenwürfel (Data Cube)

Abbildung 7.5 zeigt, dass sich mit OLAP komplexe Analysen (hier nach drei Dimensionen) realisieren lassen. Für die Dimension Zeit werden außerdem beispielhaft die möglichen Aggregationsebenen für die Umsatzzahlen (Tag, Monat, Quartal und Jahr) in der Abbildung dargestellt. Die Daten für OLAP stammen zumeist aus einem Data Warehouse. OLAP wurde als Antwort auf die wachsenden Datenmengen und die zunehmende Komplexität der Analyseanforderungen konzipiert. Es soll den Entscheidungsträgern eine möglichst einfache Analysemöglichkeit bieten. Die Anforderungen an OLAP-Werkzeuge werden oftmals unter dem Akronym FASMI (engl. fast analysis of shared multidimensional information) zusammengefasst: ➥ Geschwindigkeit (fast): Das OLAP-System soll die meisten Anfragen in fünf Sekunden beantworten, wobei die Antworten auf die häufigsten Anfragen deutlich schneller und auf die komplexeren Anfragen spätestens nach 20 Sekunden geliefert werden sollen.

7.4 Business Intelligence-Systeme

115

➥ Analysemöglichkeit (analysis): Das OLAP-System soll eine anwenderfreundliche und intuitive Analyse der Daten ermöglichen. Der Anwender soll beliebige Berechnungen formulieren und verschiedene Präsentationsformen nutzen können. Dabei ist es ausreichend, wenn diese Möglichkeiten durch ein externes Werkzeug, z. B. Excel, ermöglicht werden. ➥ Sicherer Mehrbenutzerbetrieb (shared): Ein sicherer Mehrbenutzerbetrieb bis auf Zellenebene wird gefordert. Für den schreibenden Zugriff müssen Sperrverfahren sowie stabile Sicherungs- und Wiederherstellverfahren vorhanden sein. ➥ Multidimensionalität (multidimensional): Dem Anwender soll eine multidimensionale konzeptionelle Sicht auf die Daten zur Verfügung gestellt werden. Er soll dabei die Dimensionen beliebig bei der Anfrage kombinieren können. ➥ Kapazität (information): OLAP-Systeme werden nach der Größe der Datenmenge, die sie verwalten können, bewertet. Dabei wird Skalierbarkeit gefordert, damit die Antwortzeiten bei steigenden Datenmengen stabil bleiben.

Zeit

Dice (Ad-Hoc-Sicht)

eg

n io

R

eg

Produkt

R Produkt

Produkt

Produkt

R

R

eg

eg io n

io

n

io n

Um die multidimensional gespeicherten Daten im Rahmen von OLAP flexibel analysieren zu können, stellen OLAP-Systeme verschiedene Operationen für die Datenanalyse zur Verfügung; vgl. Düsing und Heidsieck (2004, S. 106ff):

Zeit

Slice für Sicht des Produktmanagers

Zeit Slice für Sicht des Controllers

Zeit

Slice für Sicht des Gebietsleiters

Abbildung 7.6: Slice und Dice nach Düsing und Heidsieck (2004, S. 109)

➥ Pivotierung/Rotation: Bei dieser Operation wird der Würfel durch Vertauschen der Dimensionen um seine Achsen gedreht (rotiert). Dadurch kann der Anwender die Daten aus beliebigen Perspektiven analysieren. ➥ Roll-up, Drill-down und Drill-across: Beim Roll-up werden die Daten entlang einer Dimension verdichtet. Im Beispiel der Abbildung 7.5 auf der vorherigen Seite lässt sich die Dimension Region wie folgt mit Roll-up verdichten: Niederlassung – Gebiet – Land. Entlang dieses Konsolidierungspfades können die interessierenden Kennzahlen immer stärker verdichtet werden. So lassen sich beispielsweise Umsatzkennzahlen von einzelnen Verkaufsniederlassungen auf Länderebene zu Vergleichszwecken verdichten. Ebenso wäre ein Roll-Up für die Dimension Zeit möglich. Drill-down stellt die dazu komplementäre Operation

116

7 Managementunterstützungssysteme dar. Während Roll-up- und Drill-down-Operationen entlang der Klassifikationshierarchie erfolgen, meint Drill-across den Wechsel zwischen Würfeln.

➥ Slice und Dice: Individuelle Sichten auf einen Würfel lassen sich durch die Operationen Slice und Dice erzeugen. Wie Abbildung 7.6 auf der vorherigen Seite aus Düsing und Heidsieck (2004, S. 109) zeigt, wird bei der Operation Dice ein Teilwürfel erzeugt. Damit lassen sich Ad-hoc-Anfragen generieren, die z. B. die Umsätze für ein bestimmtes Quartal und ein bestimmtes Produkt in einer bestimmten Niederlassung anzeigen. Mit der Operation Slice können einzelne Scheiben aus dem Würfel geschnitten werden, die auf spezifische Dimensionen eingeschränkt sind. Damit sind aufgabenspezifische Sichten definierbar, wie z. B. die Sicht eines Controllers, der sich für die Umsätze eines bestimmten Quartals für alle Regionen und alle Produkte interessiert.

Als Data Mining wird bei Analytischen Informationssystemen (MUS) die Erforschung und Analyse großer Datenbestände hinsichtlich sinnvoller Muster oder Regelmäßigkeiten bezeichnet. Data Mining bezeichnet also die Auswertung vorhandener Daten mit dem Ziel, bisher nicht explizit hergestellte Zusammenhänge offen zu legen. Dabei kommen Methoden der Statistik sowie der Künstlichen Intelligenz zum Einsatz. ➥ Statistische Methoden: Methoden der Statistik sind z. B. Regressionsanalyse, Faktorenanalyse und Clusteranalyse. Sie erlauben die Ermittlung von Zusammenhängen zwischen Daten, ihre Einteilung in möglichst wenige, nicht überlappende Gruppen sowie die Bildung von Hierarchien. ➥ Methoden der Künstlichen Intelligenz (KI): Methoden der KI sind z. B. Expertensysteme (vgl. Kap. 7.3) sowie Künstliche Neuronale Netze (KNN). KNN versuchen die Verarbeitungsmuster eines biologischen Gehirns nachzubilden und können selbständig Schlussfolgerungen ziehen. KNN „lernen“ Muster aus großen Datenmengen, indem sie die Daten durchlaufen, nach Beziehungen suchen, Modelle aufbauen und die eigenen Fehler am Modell immer wieder korrigieren. Die Qualität eines KNN hängt allerdings entscheidend davon ab, wie gut es vorab anhand von Trainingsdaten auf das Anwendungsgebiet trainiert wurde. Ein typisches Anwendungsbeispiel ist in Handelsunternehmen und Onlineshops die Warenkorbanalyse der gekauften Produkte. Hier interessiert z. B. die Fragestellung, ob es bestimmte Kaufmuster gibt, die darauf schließen lassen, welche Produkte in Kombination gekauft werden. Darauf aufbauend lassen sich entsprechende Kaufempfehlungen aussprechen. Abb. 7.7 auf der nächsten Seite und Abb. 7.8 auf der nächsten Seite zeigen ein Beispiel für die Warenkorbanalyse mit dem Opensource-Tool RapidMiner2 . Abb. 7.7 auf der nächsten Seite zeigt dabei, wie die einzelnen Schritte des Data MiningProzesses in RapidMiner definiert werden: Ausgehend von der Festlegung der Datenquelle und verschiedenen Zwischenschritten (zur korrekten Bereitstellung der Daten) 2 http://rapid-i.com

7.4 Business Intelligence-Systeme

117

Abbildung 7.7: Warenkorbanalyse: Festlegung der Prozessschritte

werden im letzten Prozessschritt die sogenannten Assoziationsregeln bestimmt, die aufzeigen, welche Produktkombinationen auffallend häufig zusammen gekauft werden. Abb. 7.8 zeigt einen Ausschnitt der ermittelten Assozationsregeln.

Abbildung 7.8: Warenkorbanalyse: Ermittelte Assoziationsregeln

Die Regel [13] -> [19] bedeutet beispielsweise, dass der Artikel mit Artikelnummer 13 häufig in Verbindung mit einem Artikel der Artikelnummer 19 gekauft wird. Die Angabe des sogenannten „Confidence“ sagt etwas über die Verlässlichkeit dieser Regel aus und kann sich zwischen 0 und 1 bewegen. Ein Wert nahe bei 1 sagt aus, dass die Regel eine hohe Wahrscheinlichkeit aufweist, dass sie auch tatsächlich zutrifft.

118

7 Managementunterstützungssysteme

Abb. 7.9 zeigt den Unterschied zwischen einer „klassischen“ Anfrage mit Abfrageund Berichtssystemen und einem MUS mit Data Mining-Methoden. „Zeige mir, was mich interessiert!“

Traditioneller Ansatz

Analyseziel, Hypothesen festlegen

Anwender

Auswertungsmethoden entwickeln

Informatiker

Datenbasis analysieren

Ergebnisse verdichten

Computer

Controller

Ergebnisse interpretieren

Anwender

„Zeige mir, was für mich interessant sein könnte!“

Data Mining

Analyseziel, Hypothesen festlegen

Anwender

Datenbasis selektieren und Analysemethode festlegen

Datenbasis analysieren

Anwender/ Data Mining Spezialist

Interessante Muster identifizieren

Data Mining-System

Ergebnisse interpretieren

Anwender

Data Mining im engeren Sinn

Data Mining im weiteren Sinn

Abbildung 7.9: Vergleich der Analyseansätze nach Abts und Mülder (2000, S. 262)

7.5

Übungsaufgaben

7.5.1

Detailfragen

1. Erläutern Sie die unterschiedlichen Arten von MUS! 2. Was versteht man unter modell- und datengestützten EUS? 3. Welcher Zusammenhang besteht zwischen MUS und Analytischen Informationssystemen? 4. Erläutern Sie den Aufbau eines BI-Systems!

7.6 Internetquellen

119

5. Erläutern Sie die Anforderungen an ein Data Warehouse nach Inmon! 6. Erläutern Sie den Begriff OLAP! 7. Erläutern Sie den Anwendungsnutzen von Slice und Dice! 8. Worin unterscheiden sich klassische Analyseansätze von Data Mining?

7.5.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Mit Bezug zur Fallstudie aus Kapitel 7.1: 1. Welche betrieblichen Probleme werden dadurch erzeugt, dass diese Daten nicht in einem gemeinsamen Standardformat vorliegen? 2. Um welche Art von Informationssystem handelt es sich und wie soll die Architektur aussehen? 3. Sollten diese Probleme von DB-Spezialisten oder Fachspezialisten aus den Fachabteilungen gelöst werden?

7.6

Internetquellen

KDNuggets – http://www.kdnuggets.com Informationsportal zum Thema „Business Intelligence“. RapidMiner – http://rapid-i.com Open Source-Werkzeug für Data Mining. Weka – http://www.cs.waikato.ac.nz/ml/weka Open Source-Werkzeug für Data Mining. Clips – http://clipsrules.sourceforge.net Open Source-Werkzeug zur Erstellung von Expertensystemen.

120

7 Managementunterstützungssysteme

7.7

Zusatzmaterialien (Online)

Auf der Webseite des Buches finden Sie eine weitere Fallstudie mit Musterlösung zur Sonnenschein AG: ➥ Fallstudie „Customer Data-Warehouse der Sonnenschein AG“ http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412 Alternativ können Sie auch den nebenstehenden QR-Code mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit den Zusatzmaterialien geführt.

8

Außenwirksame Informationssysteme Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie können die Begriffe E-Business, E-Commerce, M-Business, M-Commerce und Web 2.0 erläutern. ➥ Sie wissen, welche Arten von Informationssystemen diesen Begriffen zuzuordnen sind. ➥ Sie können die Entwicklungslinien der IT erläutern.

8.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Aufgrund des anhaltenden Wachstums im Online-Markt hat sich die Unternehmensleitung der Sonnenschein AG dazu entschieden, einen neuen Onlineshop zu entwickeln. Dieser soll als Ergänzung zum bestehenden Online-Angebot dienen und preisbewusste Kunden ansprechen. Der Onlineshop wird in der ausgelagerten ITAbteilung der Sonnenschein AG entwickelt und technisch betreut. Für die Betreuung auf der Produktseite sind die Abteilung für Kundenbindung (CRM) und der Vertrieb zuständig. Die Unternehmensleitung hat bereits durch externe Berater ein Schema entwerfen lassen, nach welchem der gewünschte Onlineshop im Idealfall funktionieren soll (vgl. hierzu Abb. 8.4 auf Seite 126).

8.2

Überblick

Außenwirksame Informationssysteme überwinden die Unternehmensgrenze und dienen der Integration mit Lieferanten und Kunden. Integration bedeutet dabei, dass eine Kooperation der Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette vom Vorlieferanten über den Hersteller bis zum Endkunden angestrebt wird. Die nachfolgende Abbildung 8.1 auf der nächsten Seite verdeutlicht diesen Sachverhalt. Außenwirksame Informationssysteme zielen also auf die Überwindung von Unternehmensgrenzen und stehen damit in enger Beziehung zu ERP II-Systemen (vgl. Kap. 6 auf Seite 91).

122

8 Außenwirksame Informationssysteme E-Business E-Commerce

Geschäftspartner/ Lieferanten

Internet

Extranet

Business-to-Business Business-to-Consumer

Business-to-Business

Kunden

Unternehmen

Intranet Business-to-Employee

Supply Chain Management

Customer Relationship Management

Abbildung 8.1: Überblick außenwirksamer Informationssysteme

Nach der Integrationsrichtung werden die dafür eingesetzten Netzwerke unterschieden in:

Internet Der Begriff des Internets kennzeichnet das weltweit frei zugängliche Netzwerk miteinander verbundener Rechner bzw. Rechnernetze. Es ist allgemein zugänglich und kann von jedem Anwender genutzt werden. Im Internet macht ein Unternehmen typischerweise seinen Onlineshop für Endkunden zugänglich. Das Internet stellt also die typische Kommunikationsinfrastruktur für B2C-Anwendungen im E-Business dar, da nur hier beliebige Endkunden erreichbar sind.

Intranet Ein Intranet stellt ein unternehmensinternes Netzwerk auf Basis der Internettechnologie dar und ist nur Unternehmensmitarbeitern zugänglich. Geschäftspartner aus dem Extranet und anonyme Anwender aus dem Internet können auf das firmeninterne Intranet nicht zugreifen. Ein typisches Anwendungsbeispiel sind Enterprise Information Portals (EIP) als zentraler Einstiegspunkt zu allen Informationen im Unternehmen.

Extranet Das Extranet stellt ein Netzwerk auf Basis der Internettechnologie dar, das nur einer geschlossenen Benutzergruppe zugänglich gemacht wird. Anwendungen und Informationen in einem Extranet sind also nicht frei für jedermann zugänglich. Ein typischer Anwendungsfall sind B2B-Marktplätze, die nur für bestimmte Zulieferer und ihre Geschäftskunden zugänglich sind. Extranets sind durch Benutzernamen, Passwörter und Verschlüsselung der kommunizierten Daten gekennzeichnet.

8.3 E-Business und E-Commerce

123

Wie Abb. 8.1 auf der vorherigen Seite zeigt, stellen die Informationssystemarten SCM und CRM ebenfalls außenwirksame Informationssysteme dar. Sie wurden bereits in Kap. 6 auf Seite 91 im Rahmen von ERP II gesondert behandelt. Ihr betrieblicher bzw. überbetrieblicher Einsatz stellt ein wichtiges Merkmal des E-Business dar. Üblicherweise lassen sich außenwirksame Informationssysteme nach dem primären Einsatzzweck in E-Business und E-Commerce untergliedern. Aufgrund der zunehmenden Verwendung mobiler Informationstechniken werden mittlerweile auch noch die Begriffe M-Business und M-Commerce verwendet.

8.3

E-Business und E-Commerce

8.3.1

E-Business

Electronic Business (E-Business) ist die kontinuierliche Optimierung der Position eines Unternehmens unter Einsatz digitaler Technologien und des Internets als hauptsächlichem Kommunikationsmittel; vgl. Schwarze und Schwarze (2002, S. 28). Das wichtigste Ziel ist die prozessorientierte Verbesserung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen innerhalb des Unternehmens sowie zwischen dem einzelnen Unternehmen und seiner Umwelt (Geschäftspartner, Kunden, Staat). Aus der Sicht des wirtschaftsinformatorisch ausgerichteten Systemarchitekten lässt sich E-Business in drei relevante Teilbereiche untergliedern (Solution Space – vgl. hierzu Abb. 8.2 auf der nächsten Seite), die bei Entwicklung und Betrieb von außenwirksamen Informationssystemen zu beachten sind: ➥ Problem Space: Anwendungsfelder des E-Business. Hierzu zählen u. a. CRM, SCM sowie Electronic Commerce. ➥ Technology & Product Space: Methoden, Techniken, Werkzeuge und Produkte einzelner Anbieter für die Umsetzung von E-Business-Lösungen aus dem Problem Space. ➥ Design Space: Basistechniken für Realisierung, Betrieb und Wartung einer E-Business-Lösung. Aus Sicht der Akteure des E-Business (vgl. Abb. 8.3 auf Seite 125) geht es primär um den Problem Space, der sich bezüglich der Informations-, Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen wie folgt kennzeichnen lässt; vgl. Bächle und Lehmann (2010, S. 6ff): Consumer-to-Consumer (C2C) Beziehungen zwischen Endkunden. Typisches Informationssystem: Auktionssoftware. Einsatzbeispiel: Ebay (www.ebay.de).

124

8 Außenwirksame Informationssysteme

Problem Space

Technology & Product Space

Z.B. Customer Relationship Management, Supply Chain Management, Electronic Commerce

Z.B. Online-Shop, Zahlungssysteme, Entwicklungsumgebungen, Webserver

Design Space Z.B. Hardware, Netzwerke, Systemsoftware, Systemmanagement, Schnittstellen zu externen und internen Informationssystemen, Sicherheit

Abbildung 8.2: E-Business Solution Space nach Nartovich u. a. (2001)

Consumer-to-Business (C2B)/Business-to-Consumer(B2C) Beziehungen zwischen Endkunden und Unternehmen. Typisches Informationssystem: Onlineshop-Software. Einsatzbeispiel: Amazon (www.amazon.de). Business-to-Business (B2B) Beziehungen zwischen Geschäftspartnern (Unternehmen). Typisches Informationssystem: Portal-Software. Einsatzbeispiel: SupplyOn (www.supplyon.de). Administration-to-Business (A2B)/Business-to-Administration(B2A) Beziehungen zwischen Behördeneinrichtungen und Unternehmen. Typisches Informationssystem: Steuer-Software. Einsatzbeispiel: Elster für Umsatzsteuer-Voranmeldung (www.elster.de). Administration-to-Citizen (A2C)/Citizen-to-Administration (C2A) Beziehungen zwischen Behördeneinrichtungen (Administration) und Bürgern (Citizen). Typisches Informationssystem: Steuer-Software. Einsatzbeispiel: Elster für Steuererklärung (www.elster.de). Administration-to-Administration (A2A) Beziehungen zwischen Behördeneinrichtungen. Typisches Informationssystem: WCMS (Web Content Management System). Einsatzbeispiel: Government Site Builder (www.wmsbundonline.de). Employee-to-Business (E2B)/Business-to-Employee (B2E) Einen weiteren Teilbereich des E-Business stellen Interaktions-, Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen zwischen dem einzelnen Unternehmen und seinen Mitarbeitern dar. Dies wird als Business-to-Employee (B2E) bzw. Employee-to-Business (E2B) bezeichnet.

8.3 E-Business und E-Commerce

125 Nachfrager von Leistungen

Consumer/Citizen

Business-toConsumer

Business-toBusiness

Bsp: Online-Shop

Bsp: Einkaufsportal

Administration

Business

Business

Consumer-toConsumer

Employee

Anbieter von Leistungen

Consumer/Citizen

Bsp: InternetKleinanzeigen

Administration-toCitizen Bsp: elektronischer Steuerbescheid

Consumer-toBusiness Bsp: Jobbörsen

Adminstration-toBusiness Bsp: Ausschreibungen

Employee-toConsumer

Employee-toBusiness

Bsp: E-Mail vom Kundenberater

Bsp: Urlaubsantrag per Intranet

Administration

Employee

Citizen-toAdministration

Citizen-toEmployee

Bsp: elektronische Steuererklärung

Bsp: E-Mail an Kundenberater

Business-toAdministration

Business-toEmployee

Bsp: elektronische Steuererklärung

Bsp: Arbeitsaufträge (Workflow)

Administration-to- Administration-toAdministration Employee Bsp: elektronisches Grundbuch

Employee-toAdministration Bsp: Steuerzahlung

Bsp: Vorschriften zur Arbeitssicherheit

Employee-toEmployee Bsp: Wikieinträge im Intranet

Abbildung 8.3: Klassifikation der Teilbereiche des E-Business nach Akteuren

Employee-to-Administration (E2A)/Administration-to-Employee (A2E) Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Behörden betreffen beispielsweise die elektronische Übermittlung der Lohnsteuerkarte oder die im Internet verfügbaren Richtlinien und Gesetze, z. B. zum Arbeitsschutz (www.bmas.bund.de). Employee-to-Customer (E2C)/Customer-to-Employee(C2E) Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmensmitarbeitern (z. B. Servicemitarbeiter, Call-Center). Ein typisches Beispiel sind Kontaktmöglichkeiten in Online-Shops zum Servicebereich eines Unternehmens. Employee-to-Employee (E2E) Beziehungen zwischen Mitarbeitern eines Unternehmens können z. B. den Informations- oder Wissensaustausch betreffen. Ein gutes Beispiel hierfür sind Wikis, wie sie in Kapitel 5 vorgestellt wurden. A2A, A2C/C2A, A2B/B2A sowie A2E/E2A werden auch unter dem Begriff EGovernment zusammengefasst.

126

8.3.2

8 Außenwirksame Informationssysteme

E-Commerce

Electronic Commerce (E-Commerce) ist die Nutzung des Internets, um den Prozess des Kaufens und Verkaufens zwischen Unternehmen und Kunden zu ermöglichen; vgl. Schwarze und Schwarze (2002, S. 35). E-Commerce hat also einen engeren Fokus als E-Business. E-Business versucht, alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens (Kernprozesse und unterstützende Prozesse; vgl. Kap. 6 auf Seite 91) unter Nutzung von Internettechnologien zu optimieren. ECommerce stellt einen Teilausschnitt des E-Business dar und betrachtet ausschließlich die Vorgänge des Verkaufens aus Sicht des Unternehmens bzw. des Kaufens aus Sicht des Kunden. Wichtige Vertreter außenwirksamer Informationssysteme im E-Commerce sind Onlineshops (synonym: Webshops). Der Onlineshop stellt Waren und digitale Produkte im Internet zum Verkauf bereit. Dabei handelt es sich bei einem Shopsystem grundsätzlich um Software mit einer Warenkorbfunktionalität. Der Käufer wählt das Produkt aus und legt es in den Warenkorb. Hinter einem Onlineshop steht ein physisches Geschäft, das die Bestellung abwickelt. Ein Shopsystem ist die Softwaregrundlage von Onlineshops. Shopsysteme sind zumeist dynamische Webanwendungen und basieren auf einer Datenbank. Folgende Softwarekomponenten sind üblicherweise vorhanden; vgl. Abb. 8.4 nach Meier und Stormer (2005, S. 4): Kundenseite

Benutzermanagement

Produktmanagement

Angebot

Auftragsmanagement Bestellung Bezahlungsmanagement Zahlung

Versandmanagement

Reporting/Statistik

Reisen Kundenprofile

Shop – Administrator

Online - Kunden

Anmeldung

Verwaltungsseite

Produktkatalog

Aufträge/ Bestellungen

Zahlungen/ Reisen

Abbildung 8.4: Architektur eines Onlineshops für die Sonnenschein AG nach Meier und Stormer (2005, S. 4)

8.4 Mobiles Internet: M-Business und M-Commerce

127

➥ Redaktionssystem: Hierbei handelt es sich um ein vereinfachtes Web Content Management System zur Pflege der Inhalte der Website; vgl. Kap. 5.5 auf Seite 80. ➥ Portal/Shop Software: Kernprodukt, das die wichtigsten Grundfunktionalitäten für den Onlineshop zur Verfügung stellt, z. B. Warenkorb, Suchfunktion, Produktkatalog etc. ➥ Banner Management: Administration der Werbeschaltungen auf der Website des Onlineshops. ➥ Payment/Billing: Bezahlfunktion für unterschiedliche Zahlungsvarianten, z. B. Kreditkarten. Weitere wichtige Bestandteile eines Onlineshops sind insbesondere Schnittstellen zum vorhandenen ERP-System und zum Data Warehouse (auch als Backend-Systeme bezeichnet). Business Intelligence-Komponenten des Data Warehouse erlauben eine gezielte Personalisierung des Produktangebots und der Werbung für den einzelnen Endkunden durch automatisierte Kaufempfehlungen mittels einer sogenannten „Recommendation Engine“. Empfehlungen der Art „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kaufen auch diesen Artikel“ (sog. Cross-Selling-Angebote) setzen die analytische Auswertung der gespeicherten Kundendaten mittels analytischem CRM (vgl. Kap. 6.5) und Business Intelligence-Systemen (vgl. Kap. 7) voraus. Der Onlineshop von Amazon1 , Pionier auf dem Gebiet des E-Commerce, ist dafür ein gutes Beispiel.

8.4

Mobiles Internet: M-Business und M-Commerce

Mobile Business (M-Business) bezeichnet jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der die Geschäftspartner mobile Kommunikationstechniken einsetzen. Es handelt sich dabei also um eine Variante des E-Business unter besonderer Berücksichtigung mobiler Endgeräte. Analog hierzu wird M-Commerce als eine Variante des E-Commerce unter besonderer Berücksichtigung mobiler Endgeräte verstanden. Unter mobilen Kommunikationstechniken versteht man die verschiedensten Arten drahtloser Kommunikation, also Mobilfunk, Wireless LAN, Bluetooth oder auch Infrarotübertragung. Als mobile Endgeräte kommen bei M-Business insbesondere Mobiltelefone und Personal Digital Assistant-Systeme (sog. PDAs) zum Einsatz. Dabei ist zu beobachten, dass gerade diese beiden Arten von Endgeräten immer mehr integriert werden, so dass zunehmend eine strenge Differenzierung kaum noch möglich sein wird. Ein sog. Smartphone vereint also den Leistungsumfang eines Mobiltelefones mit dem eines PDAs. 1 www.amazon.de

128

8 Außenwirksame Informationssysteme

Drei wichtige Merkmale des M-Business sind: 1. Ubiquität: Angebote an den Kunden sind jederzeit überall verfügbar (anytime, anyplace), da die mobilen Endgeräte zumeist immer angeschaltet und online bleiben. 2. Kontextspezifität: Durch die Möglichkeit der Lokalisierung des Benutzers eines mobilen Endgeräts lassen sich standortabhängige (kontextabhängige) Mehrwertdienste in das Angebot integrieren. 3. Datenproaktivität durch „Always on“: Dienste, wie z.B. aktuelle Wetterinformationen oder Börsenkurse, lassen sich aktiv auf das mobile Endgerät übertragen (Push-Technik), das permanent online sein kann. Die Geschichte der Informationstechnik wird oft in Zeitabschnitte eingeteilt, in denen jeweils eine spezielle Ausprägung von Computern vorherrschend war. So bezeichnet man die Zeit zwischen 1960 und 1980 als Ära der Großrechner (Mainframes). Im Jahr 1981 wurde von IBM der Personal Computer (PC) eingeführt – damit begann die zweite Ära. Seit einigen Jahren wird immer wieder die nächste, dritte Ära angekündigt, auch Post-PC-Ära genannt. Die Entwicklung war und ist geprägt von der Miniaturisierung und der Leistungssteigerung der Computerhardware. Heutige Smartcards, Computer auf einem einzigen Chip in einer Plastikkarte, haben die Rechenleistung der ersten PCs erreicht. Die zentralen Strukturen der Mainframes tendierten immer stärker zur Dezentralisierung. Früher erbrachte ein Mainframe die Rechenleistung für einen ganzen Konzern, die Benutzer waren über Terminals mit ihm verbunden. Als der PC sich zunehmend durchsetzte, wurde die Rechenlast durch eine Client-Server-Architektur teilweise auf die Personal Computer ausgelagert. Die nächste Rechnergeneration wird einerseits aus mobilen Geräten bestehen, die drahtlos in ein Netzwerk eingebunden werden, um auf Informationen zuzugreifen und sie zu verarbeiten, vergleichbar mit heutigen Smartphones. Andererseits werden immer mehr Alltagsgegenstände mit eingebetteten, vernetzten Chips ausgestattet sein, um ihre Funktionalität zu verbessern, zu erweitern und über das Netzwerk einfach zugänglich zu machen. Wie in der PC-Ära die Mainframes, so werden auch die PCs in Zukunft nicht vollständig verschwinden. Die PCs werden lediglich in diejenigen Einsatzgebiete abgedrängt, für die sie ursprünglich entwickelt wurden, wie z. B. Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation am Arbeitsplatz. Sie benötigen jedoch eine verbesserte Benutzungsfreundlichkeit und die Beseitigung ihrer Unzulänglichkeiten, wie z. B. Abstürze und lange Bootzeiten. In der Post-PC-Ära haben selbst die „Dinosaurier“ der Informationstechnik, die Mainframes, ihre Daseinsberechtigung als Back-End-Server für rechenintensive Operationen und die Datenhaltung. Die Ausbaustufen der Post-PC-Ära lassen sich anhand dreier Begriffe kennzeichnen: ➥ Die erste Stufe ist Pervasive Computing. Hier werden Geräte, mit denen Informationen verarbeitet werden können, miniaturisiert und drahtlos mit einem Netzwerk spezialisierter Server verbunden.

8.4 Mobiles Internet: M-Business und M-Commerce

129

➥ Bei Wearable Computing, der zweiten Stufe, werden die Chips in Kleidung und Schmuck eingebettet, wodurch die bisher auf die mobilen Geräte eingeengte Aufmerksamkeit wieder der eigentlichen Umwelt des Anwenders gewidmet werden kann. Auf die Informationen kann „freihändig“ zugegriffen werden. Der Informationszugang bleibt aber immer noch zentral auf die getragenen Gegenstände beschränkt. ➥ Ubiquitous Computing dezentralisiert in der dritten Stufe die Informationsverarbeitung vollständig, reduziert sie auf funktionsspezifische Anwendungen und lagert sie in die Umgebung und Alltagsgegenstände aus. Die Informationen sind nun genau dort, wo sie aktuell benötigt werden. Allen drei Stufen gemeinsam sind die noch zu lösenden Problemstellungen, die der Entwicklung von Geräten im Wege stehen und einige Vorarbeiten notwendig machen. Dies sind beispielsweise die Datensynchronisation, das Auffinden von Diensten im jeweiligen Umfeld des Anwenders, die Lebensdauer der Batterien für die Stromversorgung, das Verhalten bei Entzug der Stromversorgung und ein situationsangepasstes Verhalten. Eine der interessantesten Entwicklungen der letzten Jahre für den betrieblichen Einsatz mobiler Informationstechnik ist die Verwendung von RFID-Systemen; vgl. Abb. 8.5 nach Strassner und Fleisch (2005, S. 47).

1 2 3 4

0 a1Vcc1b1 b2 a2 b3 a3 a4GNDb4 0

5 6 7 8

RFIDTransponder

Transportbehälter mit RFID-Transponder

Lesegerät Funkübertragung mit Antenne

Kommunikation

Transponder/ Smartes Produkt ID, Speicher, Sensoren, Prozessor, Schnittstellen

Controller/ Lokaler Server

Kommunikation

Kommunikation

RFIDAntenne/ Lesegerät Empfänger, Sender

Applikationsserver

Middleware Daten-, Event-, Kommunikationsmanagement

Operative Systeme ERP, SCM, CRM, E-Business

Abbildung 8.5: Architektur eines RFID-Systems nach Strassner und Fleisch (2005, S. 47)

RFID (Radiofrequenzidentifikation) ist eine Methode, um Daten auf einem Transponder berührungslos und ohne Sichtkontakt lesen und speichern zu können. Dieser Transponder kann an Objekten, z. B. Transportbehältern (vgl. Fallbeispiel „RFID bei Vokswagen“), angebracht werden, welche dann anhand der darauf gespeicherten Daten automatisch identifiziert werden können. Insbesondere in der Logistik lassen sich mit RFID die Prozesseffizienz steigern und Fehler bzw. Fehlerfolgekosten verringern.

130

8 Außenwirksame Informationssysteme

Ein RFID-System umfasst folgende Komponenten: 1. Transponder (auch RFID-Etikett, -Chip, -Tag, -Label oder Funketikett genannt): Funkchip, der auf einem Objekt angebracht wird und mittels Funk lesbar bzw. beschreibbar ist. Die Reichweite des Transponders beträgt, je nach Bauart, wenige Meter. 2. Schreib-/Lesegerät: Kommuniziert mit den Transpondern in Reichweite. 3. RFID-Middleware: Die Middleware sammelt die Daten der Lesegeräte, aggregiert und filtert diese nach vorgegebenen Regeln und leitet sie bedarfsgerecht an die betrieblichen Informationssysteme weiter.

Fallbeispiel: RFID bei Volkswagen (aus: Strassner und Fleisch (2005))

Der Automobilhersteller Volkswagen verwendet zum Transport von Karosserieteilen Spezialgestelle, die für einzelne Fahrzeugmodelle unterschiedlich sind. Die Gestelle kosten ca. 500 Euro pro Stück. Sie werden benötigt, um Karosserieteile von der Pressmaschine abzuholen und zur Produktion zu bringen. Fehlen die Gestelle an der Pressmaschine, müssen die Mitarbeiter die Maschine anhalten und leere Gestelle suchen oder teure Ersatzverpackungen verwenden. Bisher gibt es keine zuverlässigen Informationen über die jeweiligen Bestände dieser Gestelle, die in drei europäischen Werken zum Einsatz kommen. Zwar verwendet Volkswagen die selbst entwickelte Software LISON (LadungsträgerInformationssystem Online), um ihre Behälterbestände zu verwalten, aber die Daten im System stimmen häufig nicht mit der Realität überein. Eine Ursache hierfür ist, dass Mitarbeiter vergessen, die Gestelle nach der Verwendung zu den Leergutsammelplätzen zu bringen bzw. im System zu erfassen. Die mangelnde Überwachung der Behälterbestände führt neben notwendigen Suchaktionen auch dazu, dass Volkswagen bei den jährlich stattfindenden manuellen Inventuren im Durchschnitt einen Schwund von 5% registriert, die Auslastung der Gestelle schlecht und der Bestand ineffizient hoch ist. In einem Pilotversuch hat Volkswagen zunächst 560 Behälter, die zum Transport von Seitenteilen in der Fertigung eingesetzt werden, mit RFID-Transpondern ausgestattet, und Erfassungsschleusen an den Ein- und Ausgängen installiert. Der Pilotversuch verlief erfolgreich und die Nutzenanalyse ergab mögliche Einsparungen des manuellen Aufwands beim Suchen und der Durchführung von Inventuren sowie Einsparungen von Fehlerfolgekosten durch reduzierten Schwund, bessere Auslastung der Behälter und Vermeidung von Maschinenstillständen. Auf Grundlage dieser Ergebnisse hat Volkswagen entschieden, das System nun bei den ca. 13.000 Spezialgestellen einzusetzen, um später auch weniger wertvolle Behälter aufnehmen zu können. Die erwartete Amortisationszeit dieses Systems liegt bei einem Jahr.

8.5 Die „Generationen“ des Webs

8.5

131

Die „Generationen“ des Webs

E-Business ist eine relativ junge Entwicklung. Sie hängt im Wesentlichen von den Entwicklungsschritten der zugrundeliegenden Internettechnologien ab. Deren Zielsetzungen können, etwas vereinfacht formuliert, in zwei Teilziele zerlegt werden: 1. Datenaustausch und Integration von Informationssystemen; 2. Multimediale Anreicherung der Mensch-Maschine-Schnittstelle. Abbildung 8.6 auf der nächsten Seite zeigt schematisch die Entwicklungslinie der zunehmenden multimedialen Anreicherung von E-Business- bzw. Web-Anwendungen: ➥ Einfache Textnachrichten: Bis zur Entwicklung des ersten Webbrowsers war die Kommunikation im Internet ausschließlich textbasiert. ➥ E-Mails wurden erst Ende der 1980er Jahre populär. Sie erlaubten das Versenden von Attachments. ➥ Statische Webseiten waren die ersten Anwendungen des 1991 vorgestellten Webbrowsers. Dynamische Inhalte waren damit noch nicht möglich. Mancher Zeitzeuge wird sich aber an die Vielzahl der animierten Grafiken im GIF-Format erinnern, welche die statischen Seiten etwas auflockern sollten. ➥ Dynamische Webseiten wurden ab Mitte der 1990er Jahre zunehmend entwickelt, um beispielsweise E-Shops flexibler gestalten zu können. ➥ Benutzerkonten und -profile waren direkt daran anschließend eine logische und konsequente Fortentwicklung. ➥ Als Social Software werden Softwaresysteme bezeichnet, welche die menschliche Kommunikation und Zusammenarbeit unterstützen. Der Begriff etablierte sich ca. 2002 im Zusammenhang mit neuartigen Anwendungen wie Wikis und Blogs. Den Systemen ist gemein, dass sie den Aufbau und die Pflege sozialer Netzwerke und virtueller Gemeinschaften (sog. Communities) unterstützen und weitgehend mittels Selbstorganisation funktionieren (Bächle, 2006, S. 121ff). ➥ Social Networking-Systeme dienen dem Aufbau von Communities und setzen dazu Social Software ein. ➥ Mobile Endgeräte kamen in den letzten Jahren für E-Business-Anwendungen immer mehr auf und zeigen deutlich eine zunehmende Konvergenz von InternetAnwendungen mit Mobiltelefonsystemen, die zu einer multimedialen Anreicherung der Kommunikation mit mobilen Endgeräten führt. Internet-Flat-Angebote führen dabei dazu, dass die schon aus den 1990er-Jahren stammende Vision des „anytime, anywhere“ sowie „always on“ heute zunehmend Wirklichkeit wird.

132

8 Außenwirksame Informationssysteme

➥ Augmented Reality und Semantisches Web sind wohl die nächsten Entwicklungsschritte und werden manchmal auch als Web 3.0 bezeichnet. Augmented Reality meint dabei die Anreicherung unserer Umwelt mittels Informationstechnik. Ein sehr schönes Beispiel dafür sind Applikationen, die Informationen über Gegenstände in der Umwelt des Benutzers aus Datenbanken, z. B. eines Wikis im Internet, abfragen und dem Benutzer auf dem Bildschirm seines mobilen Endgeräts anzeigen. Sind diese Applikationen außerdem in der Lage, Informationen über Orte, Personen und Dinge miteinander in Beziehung zu setzen, so spricht man vom semantischen Web.

Abbildung 8.6: Vom Web 1.0 zum Web 2.0

Im Folgenden wird der aktuell verfügbare Entwicklungsstand des Internets, nämlich das Web 2.0 , für E-Business-Anwendungen näher betrachtet; vgl. hierzu Bächle und Lehmann (2010, S. 104): Der von Tim O’Reilly geprägte Begriff Web 2.0 hält Einzug in den Unternehmen. Mit dem Begriff sind Internettechniken und -dienste gemeint, welche die Veränderung des Webs (als Web 1.0 bezeichnet) zu desktopähnlichen Internetanwendungen (rich internet applications) unterstützen, bei denen die Interaktion der Internetnutzer eine zentrale Rolle spielt. Generierung, Tausch sowie Verknüpfung von Inhalten und Wissen durch die Internetnutzer stehen hierbei im Vordergrund. Social Software stellt dabei eine der wichtigsten Komponenten dar (Hippner und Wilde, 2005; Bächle, 2006). O’Reilly (2005) definiert in seinem Initialbeitrag zu Web 2.0 sieben konstitutive Prinzipien:

8.5 Die „Generationen“ des Webs

133

1. The Web as Platform: Das Web stellt die zentrale Informations- und Kommunikationsplattform dar, die das Erstellen von Anwendungen und Inhalten erlaubt, welche mittels offener Standards und Protokolle weitgehend beliebig untereinander integrier- und miteinander vernetzbar sind. 2. Harnessing Collective Intelligence: Hierunter wird verstanden, dass die Kumulation von Informationen in Gruppen zu Aussagen und Entscheidungen führen kann, die oft besser sind, als sie von einem Einzelnen getroffen werden könnten. Die Gruppe weiß mehr als der Einzelne und stellt dieses Wissen der Allgemeinheit zur Verfügung. Dies wird auch als „Wisdom of Crowds“ bezeichnet (Gruppen- bzw. kollektive Intelligenz). 3. Data is the next Intel Inside: Die Kumulation von Daten bzw. Informationen ist wichtiger als die Funktionalität einer Anwendung. Aggregierte, kumulierte und vernetzte Informationen, unter anderem gesammelt nach dem Prinzip der Gruppenintelligenz, können marktbeherrschende Positionen aufgrund von Netzwerkeffekten ermöglichen. 4. End of the Software Release Cycle: Web 2.0-Anwendungen stehen als webbasierte Dienste zur Verfügung und werden nicht als kommerzielle Standardsoftware verstanden. Dienstleistungen, die beispielsweise über Mash Ups einfach in andere Internetanwendungen eingebunden werden können, sind deshalb wichtiger als monolithische Softwareprodukte, die festgelegten Release-Zyklen folgen. 5. Lightweight Programming Models: Gemäß des vierten Prinzips sind Web 2.0-Anwendungen einem laufenden Veränderungsprozess unterworfen. Viele Web 2.0Anwendungen bezeichnen sich deshalb bewusst als „Beta“. Einfache, leichtgewichtige und flexibel änderbare IT-Architekturen und Entwicklungsframeworks sind deshalb für die Softwareentwicklung von Web 2.0-Anwendungen unabdingbar. 6. Software Above the Level of Single Device: Aufgrund der zunehmenden Konvergenz der Kommunikationsmedien sollten nicht nur PCs, sondern auch andere, z. B. mobile Endgeräte, von Web 2.0-Anwendungen angesprochen werden. 7. Rich User Experience: Anwendungen des Web 2.0 sollten so benutzungsfreundlich wie Desktop-Anwendungen sein und über analoge ergonomische Merkmale verfügen (z. B. Drag & Drop). Mittlerweile werden mit Web 2.0 weitere Begriffe assoziiert, die sich klassifikatorisch der anwendungs- bzw. technikbezogenen Perspektive des Begriffs zuordnen lassen. Ökonomisch von Interesse sind dabei vor allem die Begriffe der anwendungsbezogenen Perspektive. Wie sie in den Kontext von Web 2.0 einzuordnen sind und was sie inhaltlich bedeuten, wird nachfolgend genauer betrachtet. Dabei wird Abbildung 8.7 aus Bächle (2008, S. 130) als Referenzmodell verwendet: ➥ Technikbezogene Perspektive: Web 2.0 ist ein klassisches Beispiel für die immer größer werdende Bedeutung der IT zur Umsetzung von Geschäftsmodellen. Ohne

134

8 Außenwirksame Informationssysteme die technischen Potenziale von RSS, Web Services, AJAX usw. wären die ökonomischen Möglichkeiten von Web 2.0 zwar denkbar, aber kaum umsetzbar.

➥ Anwendungsbezogene Perspektive: Hierbei geht es um die ökonomischen Nutzungspotenziale des Web 2.0. Zwei Begriffe, die im Folgenden eingehender beleuchtet werden, sind dabei von größerer Relevanz: Die Nutzung des kreativen Kundenpotenzials durch Open Innovation und die Aktivierung des Kunden im Verkaufsprozess durch Social Commerce. In beiden Fällen wird versucht, den bisherigen Konsumenten auch zum Produzenten von Informationen zu machen. Diese Doppelrolle wird deshalb oftmals mit dem Kunstwort „Prosumer“ charakterisiert. Die Erweiterung des ökonomischen Potenzials von Web 2.0 für den unternehmensinternen Einsatz wird unter dem Schlagwort Enterprise 2.0 diskutiert. Siehe hierzu auch Bächle und Lehmann (2010, S. 155ff) sowie die Ausführungen in Kapitel 5.6 auf Seite 86.

Anwendungsbezogene Perspektive von Web 2.0 Enterprise 2.0 Open Innovation Ideengenerierung

Konzeptentwicklung

Prototyp

Social Commerce Produkt-/ Markttest

Markteinführung

Fertigung

Vertrieb

After Sales

Social Software , RSS, AJAX, Web Services etc . Technikbezogene Perspektive von Web 2.0

Abbildung 8.7: Perspektiven des Web 2.0 nach Bächle (2008, S. 130)

8.6

Open Innovation

Open Innovation ist kein neuer Ansatz. Tatsächlich wurde er schon durch von Hippel (1978) diskutiert, erlebte aber erst im Zuge der Open Source Software-Bewegung seine empirische (Raymond, 2000) und institutionenökonomisch beeindruckende Bestätigung (Benkler, 2002).

8.6 Open Innovation

135

Unter Open Innovation wird die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden verstanden, die sich auf Wertschöpfungsaktivitäten im Innovationsprozess bezieht und auf die Entwicklung neuer Produkte für einen größeren Abnehmerkreis abzielt (Piller und Reichwald, 2006, S. 95). Typische Merkmale von Open Innovation sind dabei: ➥ Produktinnovation und -gestaltung durch/mit Kunden: Ideenfindung und Produktentwicklung finden in Kooperation mit den Kunden statt oder gehen sogar initial von einzelnen Kunden (sog. Lead User) aus. ➥ Toolkits: Für den Innovationsprozess werden den Kunden geeignete Softwarewerkzeuge zur Verfügung gestellt, die auch eine einfache Übernahme der Innovationsergebnisse in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens sicherstellen. ➥ Communities: Innovation wird als Kommunikationsprozess mit und zwischen den Kunden verstanden und als solcher auch durch den Aufbau von Communities gefördert. Open Innovation stellt also eine Erweiterung des klassischen Ansatzes der Produktentwicklung dar. Dabei werden extern generierte Ideen nicht einfach vom Unternehmen mehr oder weniger systematisch aufgegriffen. Vielmehr werden der Kreativprozess der Ideengenerierung und die anschließende Entwicklung von Prototypen durch die Kunden systematisch mit den Möglichkeiten von Web 2.0 vom jeweiligen Unternehmen gefördert. Entscheidende Impulse hierfür kann die Berücksichtigung des zweiten Web 2.0-Prinzips der Gruppenintelligenz liefern. Wichtig ist außerdem der Einsatz von Software als Toolkit, die gemäß des siebten Prinzips nach O’Reilly (2005) einfach und intuitiv bedienbar sein muss. Strategisch entscheidend ist aber das dritte Web 2.0Prinzip: Bei Open Innovation dominiert die wertschöpfende Information, gewonnen aus dem Innovations- und Kreativitätspotenzial der Kunden. Für Open Innovation sind nach Gassmann und Enkel (2006, S. 132ff) drei Strategietypen anwendbar (siehe Abb. 8.8 auf der nächsten Seite nach Chesbrough (2003)): ➥ Outside-In reichert das interne Wissen des Unternehmens mit externem Wissen von Kunden, Lieferanten oder Partnern an wie auch durch das aktive Transferieren von Technologien aus anderen Unternehmen und Forschungseinrichtungen. ➥ Inside-Out unterstützt die externe Kommerzialisierung durch Lizenzierung, um Ideen schneller auf den Markt zu bringen sowie Technologien besser zu multiplizieren. ➥ Coupled-Process beinhaltet eine Kopplung der Integration (Outside-In) und Externalisierung (Inside-Out) von Wissen zum Zweck der gemeinschaftlichen Entwicklung in interorganisationalen Netzwerken.

136

8 Außenwirksame Informationssysteme

Closed Innovation Modell Un

Open Innovation Modell Inside-Out

ter n

eh me ns g

ren ze

Neuer Markt

Marktreifes Produkt

Marktreifes Produkt

Ideen

Ideen

Outside-In

Coupled Process = Inside-Out + Outside-In

Abbildung 8.8: Closed Innovation versus Open Innovation nach Chesbrough (2003)

Das klassische Beispiel für Open Innovation wird von Raymond (2000) anhand der Open Source-Softwareentwicklung beschrieben. Das kreative Kundenpotenzial wird von Unternehmen aber auch erfolgreich für die Entwicklung kommerzieller Produkte genutzt, wie die folgenden Beispiele einer Outside-In-Strategie zeigen: ➥ Lego Factory (http://factory.lego.com): Lego Factory ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein altbekanntes Produkt durch die Kreativität seiner Nutzer weiterentwickelt werden kann. Hierfür stellt das Unternehmen seinen Kunden ein Toolkit unter dem Namen „Lego Digital Designer“ zur Verfügung. Hat der Nutzer des Toolkits den Bau seines individuellen Modells abgeschlossen, kann er seinen Modellplan auf die Website von LEGO hochladen und für andere Nutzer freigeben. Kundenentwickelte Modelle können in den Lego-Modell-Katalog aufgenommen werden. Das Toolkit wurde mittlerweile über eine Million Mal heruntergeladen. ➥ IBM Jam (http://www.collaborationjam.com) und SAPiens (http://www.sapiens.info): IBM wie SAP nutzen gezielt die Expertise ihrer Kunden zur Entwicklung innovativer Ideen. Dazu setzen die Unternehmen spezialisierte Social Software als Toolkit-Lösungen im Rahmen von Ideenwettbewerben ein. Ein weiteres Beispiel für den Automobilbereich zeigt Abb. 8.9 auf der nächsten Seite (Quelle: https://auto-repair-ideas.bosch.com/open_innovation/main/home). ➥ Innocentive.com (http://www.innocentive.com): InnoCentive bietet als Intermediär eine Web 2.0-Plattform an, auf der Unternehmen ihre Problemstellungen für in-

8.7 Social Commerce

137

novative Lösungen öffentlich ausschreiben können. Die Lösungen werden vom ausschreibenden Unternehmen bewertet und monetär prämiert.

Abbildung 8.9: Open Innovation bei Bosch Automotive

8.7

Social Commerce

Social Commerce (auch als Social Shopping bezeichnet) ist eine relativ neue Ausprägung des elektronischen Handels (Electronic Commerce), bei der die aktive Beteiligung der Kunden und die persönliche Beziehung der Kunden untereinander im Vordergrund stehen. Die wesentlichen Leitideen dazu wurden im Cluetrain Manifest (http://www.cluetrain.de) formuliert. These 1 lautet dort: „Märkte sind Gespräche“. Aus dieser und den restlichen 94 Thesen lassen sich zwei wichtige Merkmale ableiten, die nicht gemeinsam vorhanden sein müssen, aber typisch für Social Commerce sind: 1. Social Navigation: Hierunter wird die Möglichkeit verstanden, sich durch Kommentare und Bewertungen anderer Nutzer im Internet bei seinem Kaufverhalten leiten zu lassen. Kommentar- und Bewertungsfunktionen waren schon vor dem Aufkommen des Begriffs wesentliche Bestandteile der Onlineshops verschiedener Internethändler wie Amazon. Neuartig ist die gezielte Integration von Social Software-Varianten, wie Social Bookmarking-Diensten oder die Vernetzung in der Blogosphäre. 2. Social Filtering/Collaborative Filtering: Typischerweise werden hierunter automatisierte Verfahren der Ähnlichkeitsbestimmung zwischen Interessenprofilen einzelner Nutzer verstanden. Auch dieser Ansatz wird bei verschiedenen Internethändlern schon seit mehreren Jahren erfolgreich für Kaufempfehlungen mittels

138

8 Außenwirksame Informationssysteme Recommendation Engines genutzt. Neu im Kontext des Social Commerce sind Websites, auf denen es ausschließlich darum geht, dass eine Gruppe von Nutzern die sie interessierenden Produkte auf einer Plattform einstellt und kommentiert. Hier werden die Kompetenz und das Wissen der Nutzer im Sinne des zweiten Web 2.0-Prinzips der Gruppenintelligenz nutzbar gemacht.

Ein oft zitiertes Beispiel ist Spreadshirt.de (http://www.spreadshirt.de): Auf dieser Social Commerce-Plattform wird Nutzern die Möglichkeit geboten, einen eigenen Onlineshop für T-Shirts mit eigenerstellten Motiven zu betreiben. Tatsächlich aber gibt es mittlerweile wesentlich mehr Onlineshops, die dem Social Commerce zurechenbar sind. Zwei davon werden nachfolgend skizziert: ➥ Last.fm (http://www.last.fm): Ein interessantes Geschäftsmodell von Social Commerce stellen Social Music-Plattformen wie Last.fm dar. Hier wird der Nutzer gemäß seiner Vorlieben mit Musik versorgt. Gleichzeitig kann er mittels Social Filtering diejenigen Nutzer identifizieren, die seinem Musikgeschmack am nächsten kommen und sich mit ihnen vernetzen. ➥ Dealjäger.de (http://www.dealjaeger.de): Dealjaeger.de ist eine nutzergenerierte Sammlung von Produkten und damit ein Beispiel für Social Filtering mittels Gruppenintelligenz. Alle registrierten Nutzer tragen dazu bei, die Sammlung zu erweitern und zu aktualisieren. Dabei geht es primär darum, den günstigsten Preis zu finden. Die Nutzer können außerdem die Produkte bewerten und kommentieren. Die bislang bestehenden E-Shops, auch des Social Commerce, sind entweder dem Web 1.0 oder dem Web 2.0 in ihrer Funktionalität zuordenbar: ➥ E-Shops des Web 1.0 weisen die typischen Funktionen auf, wie Produktkatalog, Suchfunktion, Warenkorb und Bezahlfunktion. ➥ E-Shops des Web 2.0 weisen darüber hinausgehende Funktionen der Information und Kommunikation auf, wie Kaufempfehlungen, Kommentar- und Bewertungsfunktionen. Die nächste Generation der E-Shops wird stärker die Möglichkeiten von Social Software berücksichtigen. Innovative erste E-Shop-Lösungen integrieren Social-NetworkingPlattformen, um den Kunden bei der Produktwahl zu unterstützen. So wäre es beispielsweise denkbar, dass dem Kunden im E-Shop angezeigt wird, welche Freunde aus dem eigenen sozialen Netzwerk auf einer Social Networking-Plattform (z. B. Facebook) ebenfalls dieses Produkt gekauft haben oder Erfahrungen mit diesem oder ähnlichen Produkten besitzen. Diese können dann direkt aus dem E-Shop kontaktiert werden. Schnittstellen-Standards wie OpenSocial (http://www.opensocial.org) machen dies technisch möglich.

8.8 Übungsaufgaben

8.8

Übungsaufgaben

8.8.1

Detailfragen

139

1. Grenzen Sie folgende Begriffspaare voneinander ab: E-Business vs. E-Commerce und M-Business vs. M-Commerce! 2. Erläutern Sie, worin sich E-Business und M-Business unterscheiden! 3. Erläutern Sie, warum SCM und CRM als Informationssysteme des E-Business verstanden werden können! 4. Erstellen Sie eine Systematik der Teilbereiche des E-Business (a) aus Sicht der Akteure, (b) aus Sicht eines Systemarchitekten! 5. Erläutern Sie anhand einer Grafik die wichtigsten Komponenten eines Onlineshops! 6. Erläutern Sie die Begriffe Ubiquität, Kontextspezifität und Datenproaktivität! 7. Erläutern Sie die Ausbaustufen der Post-PC-Ära! 8. Erläutern Sie die Architektur eines RFID-Systems! 9. Erläutern Sie den Begriff des Web 2.0!

8.8.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Anhand des Schemas aus Abb. 8.4 auf Seite 126 soll eine passende Shoplösung für das Unternehmen gefunden werden. Da, wie schon erwähnt, ein Shop für das niedrige Preissegment entwickelt werden soll, sind auch die Kosten der Entwicklung des Onlineshops so klein wie möglich zu halten. Um dieses Ziel zu erreichen, stehen folgende Möglichkeiten zur Diskussion: ➥ Evaluation und Implementierung eines Open-Source-Onlineshops; ➥ Evaluation und Implementierung einer fertigen Shoplösung. Folgende Fragestellungen müssen unbedingt beantwortet werden, damit der Onlineshop für die Sonnenschein AG einsetzbar ist: Betrachtung der Kundenseite: 1. Deckt die Shopsoftware alle Vorgänge aus dem oben gezeigten Schema vollständig ab? 2. Ist die Benutzung der Shopsoftware einfach?

140

8 Außenwirksame Informationssysteme

Betrachtung der Verwaltungsseite: 1. Sind alle Funktionen des oben dargestellten Schemas vorhanden? 2. Ist das Design der Shopsoftware an das Corporate Design der Sonnenschein AG anpassbar? 3. Welche Vorkenntnisse benötigt der Mitarbeiter, der die Software implementiert? 4. Ist die Pflege der Daten einfach zu handhaben? 5. Besitzt die Shopsoftware Schnittstellen zu anderen Informationssystemen? Als Wirtschaftsinformatiker sind Sie von der Unternehmensleitung beauftragt worden, die Evaluation der fertigen Shoplösung durchzuführen. Dazu gehen Sie bitte auf die Seite http://www.shopodia.de und melden sich dort an, um einen kostenlosen Onlineshop zu erhalten. Nachdem Sie sich dort registriert haben, beginnen Sie damit, den Shop auf den Einsatz vorzubereiten. Bevor Sie allerdings mit der Erstellung des Shops beginnen, machen Sie sich zuerst einmal klar, welche Schritte erledigt werden müssen, um am Schluss einen funktionierenden Onlineshop zu erhalten. Stellen Sie diese Schritte in einer geeigneten Darstellung dar. Nachdem der Onlineshop einsatzbereit ist, bewerten Sie diesen anhand der oben gestellten Fragen. Fassen Sie Ihre Ergebnisse in einem Fazit zusammen und begründen Sie Ihre Entscheidung.

8.9

Internetquellen

E-Commerce-Leitfaden – http://www.ecommerce-leitfaden.de Shop-Software, rechtliche Pflichten, E-Payment, Risikomanagement, Inkasso- und Forderungsmanagement, Webcontrolling, Logistik, Adressprüfung, Bonitätsprüfung. eXperience Online – http://www.experience-online.ch/cases/experience20.nsf Fallstudiensammlung zu E-Business, E-Commerce etc. Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik – https://www.bsi.bund.de Aktuelle Informationen zu Themen rund um die IT-Sicherheit. Managing the Digital Enterprise – http://digitalenterprise.org Einführender Onlinekurse in das Thema „E-Business“ etc. Prozeus – http://prozeus.de E-Business-Praxisempfehlungen für mittelständische Unternehmen.

8.10

Zusatzmaterialien (Online)

Auf der Webseite des Buches finden Sie zwei weitere Fallstudien mit Musterlösungen zur Sonnenschein AG:

8.10 Zusatzmaterialien (Online)

141

➥ Fallstudie „Relaunch der E-Commerce-Plattform der Sonnenschein AG“ ➥ Fallstudie „eCRM für die Sonnenschein AG“ http://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/einfuehrungwirtschaftsinformatik/9783486716412 Alternativ können Sie auch den nebenstehenden QR-Code mit einem Smartphone oder Tablet-PC einscannen und werden dann direkt zur Webseite des Verlags mit den Zusatzmaterialien geführt.

9

Wissensmanagement Lernziele in diesem Kapitel ➥ Sie können die wichtigsten Wissensarten erläutern. ➥ Sie können anhand eines Modells die Ebenen und Aufgaben des Wissensmanagements erläutern. ➥ Sie können erläutern, wie Informationssysteme das Wissensmanagement unterstützen.

9.1

Fallstudie: Reiseveranstalter Sonnenschein AG

Damit die Sonnenschein AG ein neues Angebot auf den Markt bringen kann, müssen im Vorfeld mehrere Tätigkeiten durchgeführt werden. Dazu gehören unter anderem das Testen der Reise und die Bestimmung der Zielgruppe. Für jedes Angebot wird intern in der Sonnenschein AG ein Projekt gestartet. Die Projektteams bestehen dabei aus den Mitarbeitern der verschiedenen Abteilungen wie dem Marketing, dem Vertrieb und dem Einkauf sowie ein bis zwei Mitarbeitern, die für die Evaluation der Reisen verantwortlich sind. In der Regel werden die Projekte von Vertriebsmitarbeitern geleitet und die Mitarbeiter arbeiten an mehreren Projekten gleichzeitig. Dabei ist typisch für diese Art der Projekte, dass sich ein Teil des Projektteams die meiste Zeit auf Geschäftsreisen befindet. Da die Vertriebsmitarbeiter auch gleichzeitig Projekte leiten, sind sie nur sehr schwer erreichbar. Das Management der Sonnenschein AG hat den Verlauf der Projekte ungefähr ein Jahr lang beobachtet. Dabei haben sich Probleme aufgezeigt, die das Management der Projekte erschweren. Die ersten Probleme wurden im Bereich der Kommunikation zwischen den Projektmitgliedern festgestellt. Da einige Projektmitglieder sehr häufig im Außendienst beschäftigt sind, ist die Kommunikation innerhalb eines Teams oft schwierig. In der Regel haben die Mitarbeiter auf ihren Geschäftsreisen einen Internetzugang, jedoch kann eine E-Mail in dringenden Angelegenheiten zu spät ankommen, speziell im Falle von verschiedenen Zeitzonen. Diese Tatsache sorgt für einen unzureichenden Informationsfluss innerhalb des Projektes. Ein weiteres Problem wurde im Zusammenhang mit der Tatsache festgestellt, dass die Mitarbeiter in mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten. Dokumente, die während

144

9 Wissensmanagement

des Projektes erstellt werden, sind nicht eindeutig einem Projekt zugeordnet. Derzeit gibt es keine standardisierte Vorgehensweise, wie und wo Dokumente abgespeichert werden. Dies hat zur Folge, dass Informationen schlecht oder gar nicht auffindbar sind. Keines der Teammitglieder hat einen Überblick über seine aktuellen Projekte. Wird nun ein Projektmitarbeiter krank, kann der Rest des Projektteams nicht nachvollziehen, welche Dokumente bereits erstellt worden sind und welche Aufgaben des kranken Mitarbeiters bereits fertiggestellt oder begonnen wurden. Sollte der Arbeitsfortschritt des ausgefallenen Mitarbeiters bekannt sein, besteht immer noch das Problem, dass die erstellten Dokumente nicht gefunden werden können. Aufgrund dieser Probleme hat die Führungsebene der Sonnenschein AG einen Zielkatalog für das Unternehmen erstellt, der Vorgaben enthält, wie Informationen bei der Sonnenschein AG künftig zugänglich und austauschbar gemacht werden: ➥ Strukturierte Dokumentenhaltung: Für die Projekte soll es künftig eine zentrale Ablagestruktur geben, die jedes Dokument eindeutig einem Projekt zuordnet. Dokumente dürfen von allen Mitarbeitern gelesen und nur von den verantwortlichen Projektmitarbeitern bearbeitet werden. ➥ Suchfunktionalität: Es soll eine Suchfunktion zur Verfügung gestellt werden, die es jedem Mitarbeiter ermöglicht, die benötigten Informationen ohne Zeitverlust zu finden. ➥ Gruppenkonzept: Die Mitarbeiter sollen in Gruppen eingeteilt werden können. Jede Gruppe stellt ein Projektteam dar. ➥ Individuelle Sicht: Basierend auf dem Gruppenkonzept sollen jedem Mitarbeiter die Informationen bereitgestellt werden, die für ihn relevant sind. ➥ Kommunikationsmöglichkeiten: Den Mitarbeitern sollen, neben den bereits vorhandenen, weitere Kommunikationsmöglichkeiten zur besseren Erreichbarkeit zur Verfügung gestellt werden.

9.2

Wissensarten

Darüber, was man unter Wissen versteht, herrscht keine einheitliche Auffassung. Im European Guide to good Practice in Knowledge Management (Europäischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement) wurde durch das CEN (European Committee for Standardization) versucht, eine vereinheitliche Definition zu formulieren:

9.2 Wissensarten

145

„Knowledge is the combination of data and information, to which is added expert opinion, skills and experience, to result in a valuable asset which can be used to aid decision making. Knowledge may be explicit and/or tacit, individual and/or collective.“ (CWA 14924-1:2004: European Guide to good Practice in Knowledge Management - Part 1: Knowledge Management Framework, p. 6) Wissen ist also eine Kombination aus Daten und Informationen, Expertenwissen, erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen. Diese Kombination ist zudem nur dann Wissen, wenn sie für Entscheidungen nützlich ist. Den Zusammenhang zwischen Zeichen, Daten, Information und Wissen veranschaulicht Abb. 9.1.

Absatzchancen in USA

Wissen Wissen

Vernetzung

Devisenkurs 1 $ = 1,25 EUR

Informationen Informationen

Kontext

1,25

Daten Daten

Syntax

“1“,“2“,“5“ , “,“

Zeichen Zeichen

Zeichenvorrat

Abbildung 9.1: Vom einzelnen Zeichen zum Wissen

Zeichen (characters) Grundsätzlich findet Kommunikation über Zeichen statt. Dafür ist ein klar definierter Zeichenvorrat (character set) notwendig. Daten (data) Zur Kommunikation müssen nicht nur Zeichen vereinbart worden sein, sondern auch Regeln (Syntax), wie sie sinnvoll zusammengesetzt werden können. Zeichen, die also zu Wörtern und Ausdrücken mittels Syntax zusammengesetzt werden, nennt man Daten. Information Die Bedeutung (Semantik) von Daten stellt eine Interpretation im jeweils konkreten Kontext dar. Nur dieser Kontext erschließt die Bedeutung von Daten. Das ist übrigens auch der Grund für Kommunikationsmissverständnisse – oftmals haben Sender und Empfänger einer Nachricht (also von Daten) unterschiedliche Kontexte und damit unterschiedliche Interpretationen ein- und derselben Nachricht.

146

9 Wissensmanagement

Inhalt (content) Information besteht aus drei Teilen: (1) Dem Nachrichteninhalt, (2) dem Layout (z.B. PDF, E-Mail, HTML) der Nachricht und (3) möglichen Metadaten zur Nachricht, wie z.B. Autor, Erstellungsdatum, Priorität etc. Wissen (knowledge) „FYI - For your information“ – wer kennt das nicht bei ccgesendeten E-Mails? Manchmal interessant, meistens aber etwas für Ablageordner oder Löschfunktion. Informationen sind nur dann Wissen – siehe Definition – wenn sie für die Entscheidungsfindung in einer konkreten Situation nutzbar sind, also bei einer oder mehreren Entscheidungen helfen. Beispiel für Information und Wissen Die Information, dass der Euro gegenüber dem Dollar an Wert verloren hat (Wechselkurs sinkt), ist für die Fertigungsabteilung im Unternehmen wahrscheinlich nicht so wichtig („Das muss man nicht wissen“). Für die Fertigung sind andere Informationen, wie z. B. der Bestand an Fertigungsaufträgen und die Ausfallzeiten von Fertigungsmaschinen, wichtig. Für den Einkauf und den Vertrieb stellt die Wechselkursinformation aber Wissen dar, da auf dieser Basis eine Reihe von Entscheidungen gefällt werden müssen. So muss der Vertrieb die Verkäufe in die USA gegen das Wechselkursrisiko absichern. Dazu braucht er das Wissen über den aktuellen Kurs.

Individuelles Wissen (individual knowledge) Individuelles Wissen gehört zu einer einzelnen Person. Es kennzeichnet also Wissen, das der einzelne Mitarbeiter besitzt, jedoch nicht notwendigerweise die Gesamtorganisation. Kollektives Wissen (collective knowledge) Wissen der Gesamtorganisation oder einzelner Organisationseinheiten, wie Projektgruppen, wird als kollektives (überindividuelles) Wissen bezeichnet. Explizites Wissen (explicit knowledge) Explizites Wissen lässt sich sprachlich formulieren. Demgemäß kann es auch gut dokumentiert und weitergegeben werden, z.B. in Form von Hand- oder Fachbüchern, wie diesem. Implizites Wissen (tacit knowledge) Implizites Wissen ist jener Teil des Wissens, der nicht vollständig expliziert werden kann. Der sich also nicht vollständig in Worten erfassen oder ausdrücken lässt. Solches Wissen ist oftmals „sticky“ (klebrig), weil es von Person A nur schwer an Person B vermittelbar ist. Vergleiche dazu das Fallbeispiel auf Seite 147.

9.2 Wissensarten

147

Fallbeispiel: Implizites Wissen bei der Produktion von Dentalbohrern Dentalbohrer haben eine Umdrehungszahl von mehr als 40.000 Umdrehungen in der Minute. Kleinste Unwuchten können deshalb nicht toleriert werden. Die Endkontrolle findet durch erfahrene Meister statt: Sie können – aufgrund ihres Erfahrungswissens – hören, ob ein Bohrer die notwendigen Qualitätsanforderungen erfüllt. Dieses Wissen ist technisch nicht durch Messinstrumente nachbildbar. Es kann auch nicht einfach erklärt werden. Außerdem lässt es sich nur durch Erfahrung erwerben. Es ist also „sticky“ - es klebt an seinem Wissensträger und verlässt mit ihm auch das Unternehmen. Diese vier Wissensarten lassen sich noch weiter untergliedern: ➥ Prozedurales Wissen hält feste Vorgehensweisen oder Strategien fest und entspricht dem Know-how. ➥ Erfahrungswissen ist das durch die Sinneswahrnehmung gewonnene Wissen, welches in eine bestimmte Situation eingebettet ist. Es ist somit gegen Vergessen resistenter als reines Wortwissen. ➥ Deklaratives, faktisches Wissen repräsentiert Kenntnisse über die Realität und hält feststehende Tatsachen, Gesetzmäßigkeiten sowie bestimmte Sachverhalte fest; es entspricht damit dem Know-that. ➥ Statistisches Wissen entspricht dem Wissen, welches aus Fallsammlungen stammt. ➥ Kausales Wissen stellt Wissen dar, in welchem Beweggründe und Ursachen festgehalten werden. ➥ Heuristisches Wissen hält bestimmte Sachverhalte in Regeln fest. ➥ Klassifizierungs- und Dispositionswissen repräsentiert Wissen, welches dem Wissenden ermöglicht, komplexe Gegenstände aufzuschlüsseln und bestimmte Sachverhalte richtig einzuordnen. ➥ Relationenwissen stellt Wissen dar, welches dem Wissenden ermöglicht, Strukturen und Zusammenhänge zu sehen.

148

9.3

9 Wissensmanagement

Ansätze des Wissensmanagements

Grundsätzlich lässt sich das Wissensmanagement wie folgt definieren: „Knowledge Management (KM): Planned and ongoing management of activities and processes for leveraging knowledge to enhance competitiveness through better use and creation of individual and collective knowledge resources.“ (CWA 14924-5:2004: European Guide to good Practice in Knowledge Management - Part 5: KM Terminology, p. 11) Die Definition für Wissensmanagement fokussiert auf ein wissensorientiertes Management von Aktivitäten und (Geschäfts-)Prozessen im Unternehmen, um die verschiedenen Wissensarten wirksam für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit einsetzen zu können. Merkmale des Wissensmanagements: ➥ Wissensmanagement ist ein systematisches Vorgehen zur Erreichung betrieblicher Ziele, wie Gewinnsteigerung, Kostensenkung, Erhöhung von Marktanteilen, durch die stetige Verbesserung der Nutzung von Wissen. ➥ Dazu wird Wissen systematisch durch Mitarbeiter identifiziert, gespeichert, erzeugt/erworben, ausgetauscht und genutzt. ➥ Die zugehörigen Maßnahmen werden systematisch geplant, gesteuert und kontrolliert. ➥ Primäres Handlungsfeld von Wissensmanagement sind Menschen und deren Fähigkeiten/Kompetenzen, die Kommunikation und Zusammenarbeit dieser Menschen, die sie umgebende Kultur sowie unterstützende IT-Systeme. Grundsätzlich gibt es zwei verschiedene Ansätze zum Verständnis des Wissensmanagements: Verhaltensorientierter Ansatz Dieser Ansatz stellt den Menschen als den eigentlichen Wissensträger in den Vordergrund. Hauptaufgabe ist deshalb das Personalmanangement. Technokratischer Ansatz Dieser Ansatz stellt die technischen – vor allem ITorientierten – Lösungen für das Wissensmanagement in den Vordergrund. Hier geht es um IT-basierte Werkzeuge für das Wissensmanagement. Integriert man beide Ansätze, so kommt man zum Modell des integrativen Wissensmanagements. Dieses Modell hat das Ziel, das Wissenspotenzial der Mitarbeiter durch Werkzeuge zu unterstützen und für das Unternehmen fruchtbar zu machen. Wir werden uns damit in Kap. 9.5 auf der nächsten Seite näher beschäftigen.

9.4 Wissensmanagementprozess

9.4

149

Wissensmanagementprozess

Abb. 9.2 auf der nächsten Seite (modifiziert nach Probst u. a. (2006, S. 32)) zeigt, dass Wissensmanagement als ein Prozess verstanden werden muss, der aus mehreren Schritten mit Interdependenzen besteht. ➥ Wissensziele: Am Anfang des Wissensmanagements erfolgt die Identifikation von Wissenszielen. Außerdem wird die Planungsgrundlage für die Umsetzung und Konzeption der Kontrolle geschaffen. Der Erfolg des Wissensmanagements wird dadurch messbar. ➥ Wissen generieren und explizieren: Damit wird die Fähigkeit bezeichnet, Transparenz in die Wissensumwelt zu bringen. Externe und interne Wissensbestände werden gezielt identifiziert. ➥ Wissen strukturieren: Das identifizierte Wissen wird in sinnvolle Strukturen und Kategorien überführt. ➥ Wissen darstellen: Das Wissen wird inhaltlich als Content aufbereitet, z. B. in Form von Handbüchern, Präsentationen. ➥ Wissen verteilen und kommunizieren: Die Verteilung von Wissen ist Bedingung, um Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen einzelner Wissensträger allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Für eine sinnvolle Verteilung ist zu beachten, dass für die Mitarbeiter das jeweils erforderliche Wissen an ihren Arbeitsplätzen angeboten wird. ➥ Wissen suchen und finden: Damit das bereitgestellte Wissen von den Mitarbeitern verwendet wird, muss es such- und auffindbar sein. Wird das verteilte Wissen auch angewandt, resultiert daraus ein Vorteil für das Unternehmen und lässt die vorausgehenden Schritte nicht nutzlos erscheinen. ➥ Wissen speichern und löschen: Das organisatorische Gedächtnis bildet ein System von Wissen und Fähigkeiten, um Erfahrungen zu speichern und diese zu einem späteren Zeitpunkt als Grundlage für neues Wissen abfragen zu können. Die Prozesse der Selektion, Speicherung und Aktualisierung von Wissen sind Voraussetzung dafür. ➥ Wissensbewertung: Wissen in Kennzahlen zu bewerten, ist äußerst schwer. Dennoch lassen sich Indikatorsysteme, Bewertungsmaßstäbe und Messverfahren definieren, die eine – zumindest begrenzte – Vergleichbarkeit zwischen den Wissenszielen und den erreichten Ergebnissen erlauben.

9.5

Integratives Wissensmanagementmodell

Hauptaufgabe von betrieblichen Informationssystemen für das Wissensmanagement ist die IT-Unterstützung des Informationsaustausches zwischen Gruppenmitgliedern

150

9 Wissensmanagement

Wissensziele

Wissen generieren und explizieren

Feedback

Wissensbewertung

Wissen speichern bzw. löschen

Wissen strukturieren

Wissen suchen und finden

Wissen darstellen

Wissen verteilen und kommunizieren

Abbildung 9.2: Wissensmanagement als Prozess nach Probst u. a. (2006, S. 32)

sowie die Verwaltung von Gruppeninformationen; vgl. Abb. 9.3 auf der nächsten Seite nach Riempp (2004, S. 126). Das Modell des integrativen Wissensmanagements unterscheidet zwischen drei Modellierungsebenen im Unternehmen: ➥ Geschäftsstrategie: Die Ebene der Geschäftsstrategie definiert unternehmenspolitische Entscheidungen von grundsätzlichem Charakter für das Unternehmen, wie strategische Allianzen, Geschäftsfelder. ➥ Prozesse: Die Prozessebene bestimmt die organisatorischen Einheiten (Abteilungen, Teams, etc.), die Prozessleistungen, die Tätigkeiten, Inputs, Outputs, etc. Sie entspricht der Idee von Geschäftsprozessen und ihrer Modellierung in (erweiterten) ereignisgesteuerten Prozessketten nach Scheer. ➥ Informationssysteme: Auf dieser Ebene befinden sich alle IT-Systeme, die der Umsetzung bzw. Unterstützung von Prozessen und Strategien dienen. Alle drei Ebenen lassen sich in Abb. 9.3 auf der nächsten Seite wiederfinden und werden nachfolgend eingehend erläutert:

Strategie Auf der strategischen Ebene findet zum einen die Definition einer Wissensmanagementstrategie (WM-Strategie) statt. Zum anderen wird hier aber auch sichergestellt, dass die WM-Strategie dem Erreichen der Geschäftstrategie dient, die Maßnahmen zur langfristigen Erfolgssicherung eines Unternehmens definiert.

Strategie

9.5 Integratives Wissensmanagementmodell

151

Geschäftsstrategie WM-Strategie

Wissensmanagement-Erfolgsmessung Geschäfts- und Unterstützungsprozesse

Prozesse

Wissensnutzung

Content Manager

Systeme

Inhalt

Content Management

Skill Manager

Community Manager

Kompetenzen

Skill Management

Zusammenarbeit

Community Management

Chief Knowledge Officer

Wissensarbeiter

Terminologie Manager

Struktur

Wissensportale

Wissensspeicher

Abbildung 9.3: Architekturmodell des Wissensmanagements nach Riempp (2004, S. 126)

Für die Erstellung einer WM-Strategie definiert North (2005, S. 253ff) fünf Leitfragen: 1. Sind die Mitarbeiter bzgl. der Bedeutung der Ressource Wissen für den Unternehmenserfolg ausreichend sensibilisiert? 2. Welche strategischen Ziele sollen primär für Wissensmanagement unterstützt werden? 3. Welches Wissen ist im Unternehmen vorhanden und welches wird für die Umsetzung der strategischen Ziele benötigt? 4. Wie wird mit Wissen im Unternehmen umgegangen? 5. Wie sollte das Unternehmen gestaltet und weiterentwickelt werden, damit es im Wissenswettbewerb besteht? Fallbeispiel: Waagen sind nicht gleich Waagen - Das Beispiel eines Marktführers: Strategieebene Waagen für Metzgereien, Supermärkte usw. sind, so denkt man, ein einfaches, technisch ausgereiftes Produkt. Wie schafft es ein deutsches Unternehmen am Rande der Schwäbischen Alb eigentlich, hier immer noch der Marktführer zu sein und nicht irgendein chinesisches Unternehmen? Die Antwort ist: Waagen sind nicht gleich Waagen. Tatsächlich bietet der schwäbische Marktführer intelligente Waagen an, die z.B. dem Verkäufer hinter der Fleischtheke auch darüber

152

9 Wissensmanagement

informieren können, welche Nährwerte das gewogene Produkt hat oder welche tollen Kochrezepte es dazu gibt usw. Das ist nur ein kleines Beispiel aus dem umfangreichen, wissensintensiven Funktionsumfang der modernen Waagen des schwäbischen Herstellers. Es zeigt aber, dass das Unternehmen einer Innovationsund Qualitätsstrategie folgt, um als Premiumanbieter auf dem hart umkämpften Markt erfolgreich bestehen zu können. Diese Unternehmensstrategie spiegelt sich in der Wissensstrategie wider: Da die Mitarbeiter – gerade auch die weltweit tätigen Servicetechniker – immer mehr Wissen in immer kürzerer Zeit über die immer komplexeren Produkte besitzen müssen, hat sich das Unternehmen dazu entschieden, dass große Teile der Schulung zukünftig als E-Learning angeboten werden. Damit ist eine stets aktuelle, qualitativ hochwertige und standardisierte Weiterbildung der Servicemitarbeiter möglich.

Prozesse Auf der Geschäftsprozessebene werden die Prozesse des Wissensmanagements definiert und in die (Kern-) Geschäftsprozesse des Unternehmens integriert. Hier geht es zum einen um die Festlegung von Kenngrößen zur Erfolgsmessung des Wissensmanagements (KM performance measurement). Zum anderen werden auch organisatorische Rollen definiert, die für eine erfolgreiche Umsetzung der WMStrategie notwendig sind. Fallbeispiel: Waagen sind nicht gleich Waagen - Das Beispiel eines Marktführers: Prozessebene Die Umsetzung der E-Learning-Strategie erfolgt durch eine Einbettung von ELearning-Schulungsmaßnahmen in den organisatorischen Geschäftsprozesse des Weiterbildungs- und Trainingbereichs. Dies bringt auch organisatorische Veränderungen mit sich. So wurden beispielsweise neue Aufgabenrollen, wie Onlinetutoren, definiert. Nur durch eine planmäßige Einbettung des neuen WM-Prozesses kann sichergestellt werden, dass er erfolgreich umgesetzt wird. Dazu gehören auch unterstützende Maßnahmen wie Entwicklung des E-Learning-Materials, Sicherstellung der Rechnerressourcen für die Mitarbeiter etc.

Systeme Die Ebene der Informationssysteme modelliert, welche IT-Systeme grundsätzlich zur Umsetzung der Maßnahmen der zu implementierenden WM-Strategie notwendig sind. Dabei unterscheidet das Modell des integrativen Wissensmanagements in Abb. 9.3 auf der vorherigen Seite vier Säulen: 1. Content Management: IT-Systeme für die Wissensspeicherung, Wissensnutzung und - verteilung; 2. Learning Management: IT-Systeme für den Wissenserwerb; 3. Groupware: IT-Systeme für alle WM-Aufgaben in Gruppen;

9.6 Übungsaufgaben

153

4. Enterprise Portale: Wissensaggregatoren, die andere IT-Systeme mit ihrem Wissen strukturiert bereitstellen. Darunter liegen dann Datenbanken, die als Wissensspeicher dienen. Fallbeispiel: Waagen sind nicht gleich Waagen - Das Beispiel eines Marktführers: IT-Ebene Die informationstechnologische Umsetzung der E-Learning-Strategie für die Servicemitarbeiter im Außendienst erfolgt durch eine E-Learning-Plattform, die multimedial aufbereitetes Schulungsmaterial, E-Learning-Kurse und Groupwarefunktionen bereitstellt. Diese Plattform wird durch die zentrale IT des Unternehmens betrieben und gewartet. Ebenso müssen Autorenwerkzeuge zur Erstellung von multimedialen Lerninhalten durch die IT bereitgestellt werden. Auf der ITEbene muss zudem sichergestellt werden, dass alle betroffenen Mitarbeiter über ausreichende IT-Ressourcen verfügen, um die neue Wissensstrategie umsetzen zu können. Weitere Charakteristika derartiger Systeme sind: ➥ Persistente Speicherung der Gruppeninformation; ➥ Verwaltung von Zugriffsberechtigungen; ➥ Bereitstellung von geeigneten Zugriffsmechanismen, die konkurrierende Zugriffe berücksichtigen; ➥ Replikation von Informationen (z. B. zur Verbesserung der Antwortzeiten und der Verfügbarkeit). Die wirtschaftsinformatorischen Lösungen für die Unterstützung des Wissensmanagement reichen von kommerziellen Softwarepaketen, die beispielsweise auf IBM Connections (vgl. Abb. 9.4 auf der nächsten Seite) oder Microsoft SharePoint aufsetzen, bis zu Open Source-Lösungen, für die oftmals sogenannte „Social Software“ eingesetzt wird; vgl. hierzu Kap. 5.4 auf Seite 77 und Kap. 5.6 auf Seite 86.

9.6

Übungsaufgaben

9.6.1

Detailfragen

➥ Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Contentmanagement! ➥ Grenzen Sie den Begriff „Wissen“ vom Begriff „Information“ ab! ➥ Definieren Sie die Begriffe „explizites Wissen“ und „implizites Wissen“! ➥ Erläutern Sie die Modellierungsebenen des integrativen Wissensmanagements!

154

9 Wissensmanagement

Abbildung 9.4: IBM Connections als Wissensportal

9.6.2

Komplexfrage zur Fallstudie

Der Vorstand der Sonnenschein AG will wissen, ob es sinnvoll ist, betriebliche Informationssysteme für Wissensmanagement im Unternehmen einzuführen. Sie sollen dazu eine Studie mit folgenden Punkten erstellen: 1. Wie könnte Wissensmanagement die Lösung der – in Kap. 9.1 auf Seite 143 – geschilderten Arten von Problemen unterstützen? 2. Welche Funktionen müssen Wissensmanagementsysteme für die Sonnenschein AG aufweisen? 3. Nutzwertanalyse der Wissensmanagementsysteme von Microsoft (Sharepoint) und IBM Lotus (Notes/Domino).

9.7

Internetquellen

Microsoft Sharepoint – http://sharepoint.microsoft.com Vorstellung des Produkts Sharepoint auf der Homepage von Microsoft. IBM Lotus – http://www.ibm.com/software/de/lotus Vorstellung des Produkts Notes auf der Homepage von IBM.

9.7 Internetquellen

155

Electronic Journal of Knowledge Management – http://www.ejkm.com Wissenschaftliche Fachzeitschrift zu Wissensmanagement. Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb“ – http://www.wissenmanagen.net Mit der Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb “fördert das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) den Einsatz von Wissensmanagement im deutschen Mittelstand. European Guide to good Practice in Knowledge Management CWA 14924 – http://www.cen.eu/cen/Sectors/Sectors/ISSS/CEN%20Workshop%20Agreements/ Pages/Knowledge%20Management.aspx Europäischer Leitfaden zu Wissensmanagement (in engl. Sprache) sowie offizielle deutsche Übersetzung.

A

Musterlösungen Detailfragen

Nachfolgend finden Sie beispielhafte Lösungsantworten für die Detailfragen aus den einzelnen Kapiteln.

A.1

Lösungen zu Kapitel 1

Erläutern Sie, was die Wirtschaftsinformatik unter einem Informationssystem versteht! Im Verständnis der Wirtschaftsinformatik ist ein betriebliches Informationssystem ein soziotechnisches System und besteht aus den Komponenten ➥ Mensch: Aufgabenträger und Benutzer des Informationssystems; ➥ Aufgabe: Zu lösende betriebliche Problemstellung; ➥ Informationstechnik (IT): Hard- und softwaretechnische Umsetzung des Informationssystems; ➥ Organisatorischer Kontext: Betriebliche Umwelt, in die das Informationssystem integriert wird. Nennen Sie die Arten interner Informationssysteme! Folgende Arten unternehmensinterner Informationssysteme werden unterschieden: ➥ Administrationssysteme: Ziel ist die Automatisierung und Rationalisierung der Massendatenverarbeitung. Beispiel: Buchhaltung. ➥ Dispositionssysteme: Ziel ist es, menschliche operative Entscheidungen zu unterstützen bzw. zu ersetzen. Beispiel: automatische Beschaffung bei Erreichen der kritischen Bestellmenge. ➥ Planungssysteme: Unterstützung des Managements bei schlecht strukturierten Entscheidungsproblemen. Beispiel: Absatzmengenplanung. ➥ Kontrollsysteme: Stellen das Pendant zu den Planungssystemen dar und dienen der Kontrolle, ob Pläne eingehalten werden und geben Hinweise darauf, ob Korrekturmaßnahmen notwendig sind. Beispiel: Generierung von Managementberichten.

158

A Musterlösungen Detailfragen

Nennen Sie die Arten externer Informationssysteme!

➥ Zwischenbetriebliche Informationssysteme: Hierbei geht es um die zwischenbetriebliche Integration von zwei oder mehreren Unternehmen (Business-to-Business/B2B). Beispiel: Elektronischer Einkauf und elektronischer Austausch von Bestell- und Rechnungsdaten. ➥ Brancheninformationssysteme: Gemeinsames Informationssystem vieler Unternehmen eines Wirtschaftszweiges zur Unterstützung laufender Geschäftsbeziehungen. Beispiel: Gemeinsame Einkaufsplattform von Automobilherstellern. ➥ Konsumenteninformationssysteme: Dies sind Informationssysteme zur Interaktion mit (End-)Kunden bzw. Kaufinteressenten (Business-to-Consumer/B2C). Beispiel: Onlineshop. Erläutern Sie die Begriffe „horizontale Integration“ und „vertikale Integration“!

➥ Horizontale Integration: Ein horizontal integriertes Informationssystem verbindet Teilsysteme aus unterschiedlichen Funktionsbereichen (Fachbereichen) innerhalb eines Geschäftsprozesses auf gleicher Unternehmensebene. ➥ Vertikale Integration: Ein vertikal integriertes Informationssystem verbindet die operativen OLTP-Systeme mit den Planungs- und Kontrollsystemen. Ziel ist in erster Linie die Datenversorgung für die Managementunterstützung. ➥ Primärer Gegenstand beider Integrationsarten ist die sachlogische Verzahnung und Zusammenführung von Daten, Vorgängen und Aufgaben. Erläutern Sie die Rolle der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik für die Wirtschaftsinformatik!

➥ Betriebswirtschaftslehre: Die Entwicklung betrieblicher Informationssysteme dient der Umsetzung fachlicher Problemstellungen der Betriebswirtschaftslehre. Der Wirtschaftsinformatiker als Systemarchitekt muss deshalb die Modelle, Methoden und die Fachterminologie der Betriebswirtschaftslehre beherrschen, um erfolgreich betriebliche Informationssysteme entwickeln zu können. Darüber hinaus findet die Entwicklung betrieblicher Informationssysteme immer im Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität eines Projekts statt. Hier hat der Wirtschaftsinformatiker als Systemarchitekt oftmals auch Aufgaben des Projektsmanagements zu übernehmen. Er muss also die Lösungsansätze der Betriebswirtschaftslehre nicht nur kennen, sondern auch selbst anwenden können. Die Betriebswirtschaftslehre stellt somit ebenfalls ein Hilfsmittel zur Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben dar.

A.1 Lösungen zu Kapitel 1

159

➥ Systementwicklung (Informatik): Eng verbunden mit den Modellierungsmethoden sind die Prinzipien, Methoden, Techniken und Werkzeuge der Systementwicklung aus dem Kernbereich der Informatik. Sie werden vor allem für die softwaretechnologische Umsetzung der Systemarchitektur benötigt. Die Prinzipien, Methoden, Techniken und Werkzeuge der Systementwicklung stellen ein Hilfsmittel zur Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben dar. ➥ Informationstechnik (Informatik): Basis der softwaretechnologischen Umsetzung einer Systemarchitektur sind Rechnerarchitekturen und Informationsinfrastrukturen (v. a. Netzwerke). Hier muss der Wirtschaftsinformatiker über ein solides Grundlagenwissen verfügen, um sinnvolle Realisierungsalternativen identifizieren, auswählen und begründen zu können. Die Informationstechnik stellt ein Hilfsmittel zur Lösung wirtschaftsinformatorischer Aufgaben dar.

160

A.2

A Musterlösungen Detailfragen

Lösungen zu Kapitel 2

Skizzieren Sie das Modell von Heinrich zur Beschreibung der Aufgaben des Informationsmanagements! Wesentlich ist die Unterscheidung in drei Ebenen (strategisch, administrativ und operativ), wobei in der strategischen Ebene die mittel- und langfristigen Aufgaben zur Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur festgelegt werden. Ausgangspunkt ist das Ergebnis der strategischen Planung des Gesamtunternehmens. Die dort definierten Ziele müssen in Einklang mit den Zielen des Informationsmanagements stehen. Die Umsetzung der Planung erfolgt in der administrativen Ebene, während die konkrete Nutzung der Informationsinfrastruktur in der operativen Ebene definiert ist. Welche Vorteile bringt ITIL für ein Unternehmen aus der Sicht der Unternehmensführung, der IT-Abteilung und der Leistungsnehmer? Unternehmensführung ➥ Die Produkte sind abgestimmt mit den Zielen des Unternehmens (Basis ist das Ergebnis aus der strategischen Planung des Unternehmens); ➥ Leistung der IT-Organisation ist vergleichbar (Benchmarking). IT-Abteilung ➥ Prozesse zur Unternehmensführung (strategische Ziele des Unternehmens) und zum Leistungsabnehmer (Kunden) sind definiert; ➥ Zu erbringende Dienstleistungen sind festgelegt; ➥ Interne Prozesse sind beschrieben. Leistungsabnehmer ➥ Prozesse zur IT-Organisation sind festgelegt (Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten); ➥ Leistungen sind detailliert (bereitgestellte Funktionen, Verfügbarkeit, Erreichbarkeit, usw.); ➥ Preise sind definiert. Beschreiben Sie ein Vorgehensmodell zur Auswahl und Einführung von Systemen!

➥ Projektidee generieren ➥ Prozesse analysieren/optimieren

A.2 Lösungen zu Kapitel 2

161

➥ Anforderungen definieren ➥ Systemlieferant auswählen ➥ System kundenspezifisch anpassen ➥ System testen ➥ System einführen, Schulungen durchführen Welche Möglichkeiten gibt es, das Informationsmanagement im Unternehmen organisatorisch einzubinden? ➥ Einbindung als Teil einer Fachabteilung, z.B. des Rechnungswesens ➥ Einbindung als Stabsstelle ➥ Einbindung als eigenständige Hauptabteilung ➥ Einbindung als Zentralabteilung (Unterstützung der Benutzer), zusätzlich Verlagerung von Verantwortung auf die Unternehmensbereiche Weshalb werden IT-Leistungen mittels Outsourcing ausgelagert?

➥ Wirtschaftlichkeit: Entscheidendes Argument für Unternehmen ist i.d.R. eine erwartete Kostensenkung und damit eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. ➥ Strategie: Unternehmen, deren Geschäftszweck nicht in der Informationsverarbeitung liegt, setzen durch Outsourcing Ressourcen frei und können sich auf die Kernkompetenzen konzentrieren. ➥ Ressourcen: Durch die Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern wird der Zugriff auf Ressourcen und damit Know-how bzw. der Zugang neuer Technologien erleichtert. ➥ Organisation und Koordination: Insbesondere in Unternehmen mit einem angespannten Verhältnis zwischen IT und Fachabteilungen wird Outsourcing betrieben. Ziel ist eine bessere Kostenkontrolle, klare Verantwortungsbereiche mit definierten Schnittstellen und damit eine Erhöhung der Transparenz. Welche Outsourcing-Arten sind Ihnen bekannt?

➥ Interner IT-Service: Hier wird die IT an eine eigenständige Unternehmenstochter ausgelagert. ➥ Selektive Outsourcing: Beim selektiven Auslagern werden nur Teile der ITLeistungen an externe Dienstleister vergeben.

162

A Musterlösungen Detailfragen

➥ Totales Outsourcing: Beim totalen Outsourcing wird die komplette Verantwortung über alle Aufgaben an einen Dienstleister übertragen. Beim totalen Outsourcing können auch das Personal und die Infrastruktur an den OutsourcingGeber übertragen werden. ➥ Business Process Outsourcing: Bei dieser Art des Outsourcings geht ein ganzer Unternehmensprozess an ein Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der Unternehmensprozess Einkauf auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung.

A.3 Lösungen zu Kapitel 3

A.3

163

Lösungen zu Kapitel 3

Wie lassen sich Projekte klassifizieren? Projekte können anhand der Projektgegenstand (Entwicklungs-, Investitions-, Organisationsprojekt) und anhand der Auftraggeber (intern, extern) unterschieden werden. Vgl. Tabelle 3.1 auf Seite 41. Wie hängen Projektmanagementphasen und Projektphasen zusammen? Vgl. Abbildungen 3.3 auf Seite 42 und 3.4 auf Seite 43. Projektphasen werden projektspezifisch definiert (z.B. anhand des Projektgegenstandes ? Entwicklung, Investition und Organisation). Die Projektmanagementphasen (Initiieren, definieren, planen, steuern und abschließen) wirken in jeder Projektphasen. Unterscheide: ➥ Die Projektvorbereitung (Schwerpunkt initiieren, definieren und grob planen), ➥ die Projektsteuerung wirkt in allen Phasen, ➥ Phasenübergang managen (Phase abschließen, neue Phase initiieren, planen) ➥ und in der letzten Phase der Schwerpunkt auf den Abschlussaktivitäten. Welche Projektmanagementphasen kennen Sie? Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss. Welche Rollen kennt Scrum? Product Owner, Scrum Master, Team. Welche Werte unterscheiden das „konventionelle“ Projektmanagement vom agilen Projektmanagements? Ausgehend vom agilen Manifest auf S. 49: 1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge – Zwar sind wohldefinierte Entwicklungsprozesse und Entwicklungswerkzeuge wichtig, wesentlicher sind jedoch die Qualifikation der Mitarbeitenden und eine effiziente Kommunikation zwischen ihnen. 2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation – Gut geschriebene und ausführliche Dokumentation kann zwar hilfreich sein, das eigentliche Ziel der Entwicklung ist jedoch die fertige Software. 3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung – Statt sich an ursprünglich formulierten und mittlerweile veralteten Leistungsbeschreibungen in Verträgen festzuhalten, steht vielmehr die fortwährende konstruktive und vertrauensvolle Abstimmung mit dem Kunden im Mittelpunkt. 4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans – Im Verlauf eines Entwicklungsprojektes ändern sich viele Anforderungen und Randbedingungen ebenso wie das Verständnis des Problemfeldes. Das Team muss darauf schnell reagieren können.

164

A.4

A Musterlösungen Detailfragen

Lösungen zu Kapitel 4

Definieren Sie den Begriff des Geschäftsprozesses! Unter einem Geschäftsprozess versteht man eine sachlogisch-zeitliche Abfolge von Tätigkeiten (Synonyme: Aktivitäten, Vorgänge). Definieren Sie den Begriff des Business Engineerings! Unter Business Engineering versteht man die ingenieursmäßige Vorgehensweise bei der (Neu-)Gestaltung eines Unternehmens unter Berücksichtigung von Unternehmensstrategie, Geschäftsprozessen und betrieblichen, IT-basierten Informationssystemen. Nennen und erläutern Sie die Sichten des ARIS-Modells! Gehen Sie dabei auch auf die Ebenen ein!

➥ Organisationssicht: Beschreibung der Organisationseinheiten und ihrer Beziehungen. ➥ Datensicht: Beschreibung der Informationsobjekte und deren Attribute sowie der Beziehungen zwischen den Informationsobjekten. ➥ Steuerungssicht: Verbindung der zur Reduzierung der Komplexität von Geschäftsprozessen separat betrachteten anderen Sichten, um die Zusammenhänge und das dynamische Verhalten zu veranschaulichen. ➥ Funktionssicht: Beschreibung der Funktionen und der zwischen ihnen bestehenden statischen Beziehungen. ➥ Leistungssicht: Beschreibung aller materiellen und immateriellen Input- und Outputleistungen einschließlich der Geldflüsse. Leistungen sind Anstoß und Ergebnis von Geschäftsprozessen. Zusätzlich wird jede Beschreibungssicht in drei Ebenen untergliedert: ➥ Fachkonzept: Ausgangspunkt der Modellierung jeder Beschreibungssicht ist die Identifizierung und Definition der fachlich-betriebswirtschaftlichen Anforderungen. ➥ DV-Konzept: Dieses Fachkonzept wird anschließend in ein IT-Architekturmodell überführt. ➥ Implementierung: Die anschließende Umsetzung in ein Informationssystem wird in dieser Schicht beschrieben.

A.4 Lösungen zu Kapitel 4

165

Finden und korrigieren Sie die Fehler im nachfolgenden BPMN-Modell! Im BPMN-Modell sind folgende Fehler zu korrigieren: 1. In der unteren Lane (Schwimmbahn) fehlt ein Bezeichner für die org. Rolle, die den Newsletter überprüft, z.B. den Abteilungsleiter. 2. Das XOR-Gateway hat einen ausgehenden Kontrollfluss zur Aufgabe Newsletter überarbeiten. 3. Am eingehenden Kontrollfluss von Aufgabe Newsletter überarbeiten fehlt die Bedingungsangabe. 4. Das Datenobjekt Mail wird durch die Aufgabe Newsletter versenden erst erzeugt und stellt damit Output, aber nicht Input dar: Die gerichtete Datenassoziation ist genau anders herum.

Mitarbeiter

Abfrage der Inhalte des Newsletters

Inhalte zusammenstellen

Adressdatenbank

Newsletter überarbeiten

Newsletter nicht ok

Abteilungsleiter

Marketing-Abteilung

Content Management System

Abfrage der E-MailAdresse

Newsletter versenden

Mail

Für jeden Kunden wird eine E-Mail mit dem Newsletter versendet

Newsletter überprüfen

Finden und korrigieren Sie die Fehler im nachfolgenden EPK-Modell Im EPK-Modell sind folgende Fehler zu korrigieren: 1. Der erste Konnektor muss ein exklusives ODER sein, da sich die beiden nachfolgenden Ereignisse gegenseitig ausschließen. 2. Die Aufgabe Reise buchen und bestätigen hat zwei eingehende Kontrollflüsse. Dies ist nicht zulässig. Die beiden eingehenden Kontrollflüsse müssen vorher mit einem Konnektor (hier: exklusives ODER) zusammengeführt werden. 3. Der letzte Konnektor (logisches UND) ist falsch, da nur eines der beiden vorgehenden Ereignisse möglich ist. Aus diesem Grund muss der Operator für das exklusive ODER verwendet werden.

166

Kunde erteilt Flugauftrag

A Musterlösungen Detailfragen

Auftrag erfassen

Auftrag erfasst

Verfügbarkeit prüfen

XOR

Flug nicht verfügbar

Flug verfügbar

Alternative vorschlagen

XOR

Kunde ist nicht einverstanden

Kunde ist einverstanden

Auftrag stornieren

XOR

Reise buchen und bestätigen XOR

Bearbeitung beendet

A.5 Lösungen zu Kapitel 5

A.5

167

Lösungen zu Kapitel 5

Erstellen Sie eine Systematik der unterschiedlichen Arten von Büroinformationssystemen! Vgl. hierzu Abb. 5.1 auf Seite 74! Nennen Sie typische Bürotätigkeiten, die durch Büroinformationssysteme unterstützt werden können! Beispiele typischer Bürotätigkeiten sind: ➥ Bearbeitung von Eingangs- und Ausgangspost; ➥ Bearbeitung von Geschäftsbriefen; ➥ Terminplanung, z. B. für Sitzungen; ➥ Dokumentenablage und -archivierung; ➥ Kommunikation mit Geschäftspartnern; ➥ Bearbeitung einer Vielzahl von Berichten und Formularen; ➥ Beschaffung von unternehmensinternen und -externen Informationen; ➥ Wahrnehmung typischer Verwaltungsaufgaben, wie Beantragung und Abrechnung von Geschäftsreisen. Erläutern Sie, was ein Workflow ist! Ein Workflow ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitlich und sachlogisch zusammenhängende Folge von Funktionen, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind und deren Funktionsübergänge von einem Informationssystem gesteuert werden. Erläutern Sie die vier Modellierungsaspekte eines Workflows!

➥ Funktionsaspekt: Legt fest, welche Tätigkeiten im Rahmen eines Workflows auszuführen sind und welche Beziehungen zwischen den einzelnen Funktionen bestehen. Es gibt Super-, Sub- und Elementarworkflows. ➥ Steuerungsaspekt: Stellt Elemente zur Definition von Kontrollflusskonstrukten zur Verfügung. Diese werden benutzt, um die Subworkflows eines Workflows in einer Ablaufreihenfolge anzuordnen. ➥ Datenaspekt: Ermöglicht die Definition von Parametern, lokalen Variablen und Datenflüssen innerhalb eines Workflows. Es gibt Kontroll- und Applikationsdaten.

168

A Musterlösungen Detailfragen

➥ Organisationsaspekt: Beschreibt die Aufbauorganisation, in der ein Workflow zur Laufzeit abgearbeitet wird. Hier werden Zuordnungsregeln identifiziert, die zu einem Subworkflow, abhängig von kontextspezifischen Bedingungen, Aufgabenträger aus der Aufbauorganisationsstruktur ermitteln und als Bearbeiter zuordnen. ➥ Operationsaspekt: Dient der Einbindung von WFMS-externen Anwendungen oder Hilfsmitteln zur manuellen Erledigung von Arbeitsschritten. Anwendungen implementieren Elementarworkflows, die nicht weiter zerlegbar sind. Nennen Sie die Ziele eines WFMS! Ein Workflowmanagementsystem (kurz: WFMS) ermöglicht die Modellierung arbeitsteiliger Prozesse, die dann nach einmal definierten Regeln rechnergesteuert ablaufen und überwacht werden. Wirtschaftsinformatorische Ziele beim Einsatz eines WFMS sind: ➥ Verkürzung der Durchlaufzeiten; ➥ Reduzierung von Arbeitsmaterial; ➥ Reduzierung unproduktiver Tätigkeiten durch Wegfall von Medienbrüchen; ➥ Erhöhung der Auskunftsfähigkeit; ➥ Verbesserte Termineinhaltung aufgrund des jederzeit vorhersagbaren Bearbeitungsabschlusses; ➥ Verbesserung der Transparenz durch Zeit- und Statusberichte; ➥ Bessere Nachvollziehbarkeit der Vorgänge; ➥ Erhöhung der Prozessqualität durch rechnergestützte Steuerung des Ablaufs (z. B. Einhaltung von unternehmensinternen Richtlinien). Erläutern Sie, was man unter Workgroup Computing versteht! Unter Workgroup Computing versteht man die Unterstützung von aperiodischer und schwach strukturierter Team- bzw. Gruppenarbeit, die einen hohen Grad an Zusammenarbeit (Kooperation) erfordert. Durch Workgroup Computing wird versucht, die Zusammenarbeit durch rechnergestützte, vernetzte Systeme zu erleichtern bzw. erst zu ermöglichen. Die Teammitglieder können dabei geographisch und zeitlich von einander getrennt sein, z. B. Softwareentwicklung in verschiedenen Zeitzonen oder Kontinenten. Software für Workgroup Computing wird im Allgemeinen als Groupware bezeichnet. Typische Produktbeispiele sind Microsoft SharePoint, IBM Lotus Domino/Notes und BSCW.

A.5 Lösungen zu Kapitel 5

169

Erläutern Sie drei verschiedene Groupwarearten, die auf Internettechnologie basieren!

➥ Forum: Ein Forum ist ein Diskussionsforum auf einer Website (Synonyme: Webforum, Board). Die Unterscheidung zwischen Forum und Board stellt lediglich eine Marginalie der Darstellungsform dar. Inhaltlich wird in beiden Fällen die gleiche Idee verfolgt. Üblicherweise besitzt ein Forum ein bestimmtes Thema und ist in Unterforen bzw. Unterthemen unterteilt. Es können Diskussionsbeiträge (Postings) hinterlassen werden, die gelesen und beantwortet werden können. Mehrere Beiträge zum selben Thema werden zusammenfassend als Faden (Thread) oder Thema (Topic) bezeichnet. ➥ Instant Messaging: Instant Messaging (IM) ist ein serverbasierter Dienst, der es ermöglicht, mittels einer Client-Software, dem Instant Messenger, in Echtzeit mit anderen Teilnehmern zu kommunizieren. Diese Form der Kommunikation erfolgt textuell über die Tastatur und wird als „chatten“ (engl. für plaudern) bezeichnet. Der Chat ist demgemäß eine textuelle Kommunikation in Echtzeit mit einem oder mehreren Gesprächpartnern. Weitere nützliche Funktionen sind beispielsweise ein privates Adressbuch mit IM-Nummern sowie die Möglichkeit, den Online-Status (z. B. abwesend, nicht stören) eines Kommunikationspartners abzufragen. Die Kommunikation in verteilten Teams zwischen verschiedenen Standorten und Zeitzonen ist mit IM vernünftig organisierbar. Ob ein Kollege in den USA gerade online ist, kann über seinen Status abgefragt und ggf. ein Chat aufgebaut werden. Die Ungewissheit des Wartens auf die Beantwortung einer Mail kann damit in dringenden Fällen umgangen werden. Für Projektteams können entsprechende Adressbücher zentral durch das Projektmanagement erstellt und per Mail an alle Teammitglieder zum Import in den IMClient versandt werden. ➥ Wiki: Ein Wiki (Synonyme: WikiWiki, WikiWeb) ist eine frei zugängliche Sammlung von Webseiten, die von jedem erstellt und editiert werden können. Der Name stammt von wikiwiki, dem hawaiianischen Wort für „schnell“. Wie bei Hypertexten üblich, sind die einzelnen Seiten und Artikel eines Wikis durch Querverweise (Links) miteinander verbunden. Dazu gibt es in der Regel eine Bearbeitungsfunktion, die ein Eingabefenster öffnet, in dem der Text des Artikels bearbeitet werden kann. Das vielleicht bekannteste Beispiel für ein Wiki ist Wikipedia. In vielen Unternehmen werden Wikis dazu eingesetzt, das Wissens der Mitarbeiter für alle in strukturierter Form schnell und einfach zur Verfügung zu stellen. Das Beispiel „Wikipedia“ zeigt aber auch die Grenzen von Social Software auf. Der Gedanke, dass eine frei editierbare Enzyklopädie durch viele kompetente Leser einer selbstorganisierten Qualitätssicherung unterliegt, musste in letzter Zeit mehrfach revidiert werden. Auch in virtuellen Gemeinschaften ist nun mal festzuhalten, dass unterschiedliche Sichtweisen zu unterschiedlichen Interpretationen führen können. Diese, uns aus der realen Welt wohl vertraute Problematik führt bei Wikipedia dazu, dass enzyklopädische Beiträge nicht wertneutral sind.

170

A Musterlösungen Detailfragen

Erläutern Sie den Begriff „Social Software“ und nennen Sie betriebliche Einsatzgebiete! In den letzten Jahren ist mit der zunehmenden Nutzung des Internets auch der Begriff der Social Software für internetbasierte Groupware gebräuchlich geworden. Als Social Software werden Softwaresysteme bezeichnet, welche die menschliche Kommunikation und Kooperation/Zusammenarbeit unterstützen. Den Systemen ist gemein, dass sie den Aufbau und die Pflege sozialer Netzwerke und virtueller Gemeinschaften (sog. Communitys) unterstützen und weitgehend mittels Selbstorganisation funktionieren. Beispiele für betriebliche Einsatzgebiete sind: Wissensmanagement, Contentmanagement und Kommunikation/Zusammenarbeit in verteilten Teams. Nennen Sie die Aufgaben eines DMS! Ein Dokumentenmanagementsystem (auch: Dokumentenverwaltungssystem; kurz: DMS) unterstützt das Einfügen, Aktualisieren und Archivieren von nicht-strukturierten Dokumenten in einem Repository, Versionskontrolle, die Rechteverwaltung, Document-Imaging, elektronische Unterschriften, Integration in Workflow-Systeme und Unterstützung der Suche innerhalb der Dokumente. Wesentliche Aufgaben eines DMS sind: ➥ Erfassung von außerhalb des Rechners vorliegenden Dokumenten; ➥ Umsetzung der erfassten Informationen in ein zur Archivierung geeignetes Format; ➥ Erfassung von Kenndaten zum Dokument, die das spätere Suchen und Finden erlauben; ➥ Sichere Ablage und Speicherung von Dokumenten und ihren Kenndaten; ➥ Bereitstellung von Suchmöglichkeiten nach gespeicherten Dokumenten; ➥ Zugriff auf gespeicherte Dokumente und Reproduktionen, z. B. am Bildschirm oder in Papierform; ➥ Verteilung und Weiterleitung von Dokumenten; ➥ Administration des Systems, insb. der Ablageform und der Zugriffsrechte von Benutzern.

A.6 Lösungen zu Kapitel 6

A.6

171

Lösungen zu Kapitel 6

Nennen Sie für das Beispiel aus Kap. 6.2 („Bestellung von Fertigungsmaterial“)...

➥ Auslösendes Ereignis : Wochenbeginn ➥ Ergebnis des Geschäftsprozesses : Bestellungen versandt ➥ Beteiligte Organisationseinheiten : Einkäufer ➥ Informationsobjekte : Fertigungsmaterial, Bestellformular ➥ Tätigkeiten in der richtigen Reihenfolge : Einkäufer prüft Bestellmenge im ERP-System (Bedarfsermittlung) – Einkäufer wählt Lieferanten für jedes zu bestellende Fertigungsmaterial aus – Einkäufer stößt den Ausdruck der Bestellformulare – Einkäufer veranlasst Postversand der Bestellungen. Erläutern Sie die beiden Begriffe ERP I und ERP II! Ein Enterprise Resource Planning-System, in der Praxis einfach als ERP-System bezeichnet, ist ein modular aufgebautes betriebliches, integriertes Informationssystem mit dem alle operativen Tätigkeiten in einem Unternehmen erfasst und abgebildet werden können. Dadurch wird der gesamte betriebswirtschaftliche Prozessablauf im Unternehmen geplant, gesteuert, ausgewertet und kontrolliert. Es wird also eine prozessorientierte Organisation im Unternehmen für den erfolgreichen Einsatz eines ERPSystems implizit vorausgesetzt. Das Informationssystem sorgt dann dafür, dass geänderte Informationen innerhalb eines Geschäftsprozesses automatisch allen weiteren Funktionen zur Verfügung stehen. Die unternehmensübergreifende Integration von Geschäftspartnern in ERP-Systemen sowie die Umstellung der ERP-Systeme auf Internettechnologien wird auch als ERP II bezeichnet. Damit soll zum Ausdruck gebracht werden, dass es sich um die 2. Generation von ERP-Systemen handelt, die nunmehr nicht nur unternehmensinterne Geschäftsprozesse integrieren können, sondern auch unternehmensübergreifende Prozesse mit Kunden und Lieferanten. Demgemäß werden ERP-Systeme, die lediglich unternehmensinterne Prozesse integrieren, als ERP I bezeichnet. Wie wird die horizontale Integration in einem ERP-System umgesetzt? Typischerweise unterstützen die Module eines ERP-Systems folgende (horizontalen) Aufgabenbereiche eines Unternehmens: Vertrieb (Verkauf und Marketing), Einkauf, Materialwirtschaft, Fertigung, Rechnungswesen, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung. Zusätzlich bietet ein ERP-System auch Funktionen für die Systemverwaltung (Stammdaten, Benutzer etc.), das Berichtswesen (Reporting) sowie das Workflowmanagement an. Diese typischen Module kennzeichnen ein ERP-System primär als Administrations- und Dispositionssystem. Sie dienen der unternehmensinternen Integration von Geschäftsprozessen.

172

A Musterlösungen Detailfragen

Nennen und erläutern Sie drei Merkmale von SCM! SCM ist primär ein betriebswirtschaftliches Konzept der Geschäftsprozessintegration innerhalb der Wertschöpfungskette zwischen den einzelnen Unternehmen auf den unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen und dem Endkunden. Wesentliche Merkmale von SCM-Systemen sind: ➥ Genormte Datenkommunikation: Innerhalb der Versorgungskette ist eine informationstechnologische Integration nur möglich, wenn die verbundenen Informationssysteme gleich strukturierte Daten (Datenstrukturen) verwenden. ➥ Supply Network Planning (SNP): Aufbauend auf überbetrieblich abgestimmten Bedarfsvorhersagen ("Demand Planning") werden mit SNP Pläne für die Produktion, die Beschaffung und die Distribution mit mittlerem Planungshorizont (zwischen 1 bis 12 Monaten) bestimmt. ➥ Systemgesteuerte Abfragen: Die Abfrage, aus welchen Lagern oder Produktionsstätten ein Auftrag in der Lieferkette bedient werden kann, muss informationstechnologisch gesteuert erfolgen. Nennen und erläutern Sie die prozessorientierten Ziele von CRM! CRM (Customer Relationship Management, dt. Kundenbeziehungsmanagement) ist ein betriebswirtschaftliches Konzept. Ziel ist der systematische Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen. Aufgabe der Wirtschaftsinformatik ist die Bereitstellung geeigneter Informationssysteme als Teil eines ERP II-Systems, um die notwendigen Daten integriert allen Aufgabenträgern bereitzustellen. Prozessorientierte Ziele, die mit CRM-Systemen verfolgt werden, sind: ➥ Koordination sämtlicher Kundenschnittstellen; ➥ Erfolgskontrolle aller Aktivitäten; ➥ Entlastung der Vertriebsmitarbeiter von Routinearbeiten; ➥ Schnelle Prozessabwicklung.

A.7 Lösungen zu Kapitel 7

A.7

173

Lösungen zu Kapitel 7

Erläutern Sie die unterschiedlichen Arten von MUS! ➥ Abfrage- und Berichtssysteme: Bei Abfragen bzw. Auskünften geht die Initiative vom Benutzer aus. Berichte werden systemseitig auf Grund von Vorgaben periodisch oder aperiodisch erzeugt. Ad-Hoc-Analysen sind mit Abfrage- und Berichtssystemen nur schwer zu realisieren, weil sie auf einer vorgefertigten Berichtsstruktur basieren. ➥ Entscheidungsunterstützungsysteme: Ein Entscheidungsunterstützungsystem hilft vor allem Fachspezialisten (Berater, Stäbe) bei der Entscheidungsvorbereitung. Schwerpunkt ist die Planung: Untersuchung möglicher Handlungsalternativen durch mathematische Methoden und Modelle (Operations Research, kurz: OR). Es können zwei Arten unterschieden werden: – Modellgestützte EUS stellen Modelle und Methoden für Simulationen zur Verfügung. Modelle bilden einen Ausschnitt der Realität in vereinfachter Form ab. Methoden beschreiben eine systematische Vorgehensweise zur Lösung eines Problems. – Datengestützte EUS unterstützen das Management, indem sie die Identifikation und Analyse nützlicher Informationen erlauben, die zuvor in großen Datenbeständen verborgen waren. Derartige Informationssysteme werden heute unter dem Begriff „Business Intelligence“ zusammengefasst (vgl. hierzu Kap. 7.4 auf Seite 111). ➥ Expertensysteme: Ein Expertensystem ist ein Programm der Künstlichen Intelligenz (Artifical Intelligence) mit einem komplexen, eng abgegrenzten Problembereich. Es bildet für diesen Problembereich die Expertise eines Menschen (Experten) ab. ➥ Executive Information System: Ein Executive Information System (synonym: Führungsinformationssystem – FIS) ist ein besonders einfach bedienbares, grafisch orientiertes Abfrage- und Berichtssystem für das obere Management. ➥ Business Intelligence-Systeme: Allgemein umfasst der Begriff die analytischen Konzepte, Prozesse und Werkzeuge, um Unternehmens- und Wettbewerbsdaten in konkretes Wissen (intelligence) für strategische Entscheidungen umzuwandeln. Es werden unternehmensinterne und -externe Daten als Quellen herangezogen. Was versteht man unter modell- und datengestützten EUS? ➥ Modellgestützte EUS stellen Modelle und Methoden für Simulationen („waswäre-wenn“) zur Verfügung. Modelle bilden einen Ausschnitt der Realität in vereinfachter Form ab. Methoden beschreiben eine systematische Vorgehensweise zur Lösung eines Problems.

174

A Musterlösungen Detailfragen

➥ Datengestützte EUS unterstützen das Management, indem sie die Identifikation und Analyse nützlicher Informationen erlauben, die zuvor in großen Datenbeständen verborgen waren. Derartige Informationssysteme werden heute unter dem Begriff „Business Intelligence“ zusammengefasst (vgl. hierzu Kap. 7.4 auf Seite 111). Welcher Zusammenhang besteht zwischen MUS und Analytischen Informationssystemen? BI-Systeme lassen sich v. a. zur Ergänzung von EUS und EIS sinnvoll nutzen. Derartige Informationssysteme werden auch als Analytische Informationssysteme bezeichnet. Vgl. hierzu auch Abb. 7.3 auf Seite 112. Erläutern Sie den Aufbau eines BI-Systems! Vgl. hierzu Abb. 7.3 auf Seite 112: Ein Data Warehouse ist eine Datenbank, die in aggregierter Form aktuelle und historische Daten speichert, die für Managemententscheidungen potenziell von Interesse sind. Die Daten stammen aus einer Vielzahl von internen und externen Datenquellen. Hierzu zählen beispielsweise OLTP-Systeme (insb. das ERP-System), Börsendienste oder Datenbanken mit statistischen Eckdaten der Branche. Als ETL wird der Prozess der Extrahierung der Daten aus den OLTPSystemen und ihrer Transformation in die für das Data Warehouse vorgesehenen Formate (z. B. Vereinheitlichung der Datumsformate) bezeichnet. Daran anschließend werden die Daten durch das ETL-Programm in das Data Warehouse geladen und stehen den Analytischen Informationssystemen zur Verfügung. OLAP (Online Analytical Processing) erlaubt die mehrdimensionale Abfrage von Daten im Data Warehouse. Data Marts können, um die Performance des MUS zu steigern, auch dezentral für einzelne Benutzergruppen gespeichert werden (z. B. ein Data Mart für den Vertrieb). Erläutern Sie die Anforderungen an ein Data Warehouse nach Inmon!

1. Themenorientierung: Themenorientierte Speicherung bedeutet, dass die Daten nach vorab festgelegten Themengebieten (z. B. Vertrieb, Produktion) im Data Warehouse gespeichert werden. 2. Vereinheitlichung: Da die Daten aus einer Vielzahl völlig unterschiedlicher Quellen stammen können, müssen die Datenformate vereinheitlicht werden. Ein typischer Fall ist die Verwendung unterschiedlicher Datumsformate, wie beispielsweise die beiden Formate tt.mm.yyyy und yyyy-mm-tt. 3. Beständigkeit: ERP-Systeme bearbeiten und verändern Daten. In einem Data Warehouse werden Daten unverändert abgespeichert. Änderungen an den Daten sind nicht vorgesehen, da sie nur der Analyse/Auswertung dienen. 4. Zeitraumbezug: Die Daten in einem Data Warehouse können nach Zeiträumen ausgewertet werden (z. B. Jahresumsatz, Quartalsumsatz). Dazu müssen sie bei der Speicherung im Data Warehouse mit einem Zeitstempel versehen werden, der angibt, innerhalb welcher Zeit sie gültig sind.

A.7 Lösungen zu Kapitel 7

175

Erläutern Sie den Begriff OLAP! OLAP (Online Analytical Processing) erlaubt die mehrdimensionale Abfrage von Daten im Data Warehouse. Erläutern Sie den Anwendungsnutzen von Slice und Dice! Bei der Operation Dice wird ein Teilwürfel erzeugt. Damit lassen sich Ad-hocAnfragen generieren, die z. B. die Umsätze für ein bestimmtes Quartal und ein bestimmtes Produkt in einer bestimmten Niederlassung anzeigen. Mit der Operation Slice können einzelne Scheiben aus dem Würfel geschnitten werden, die auf spezifische Dimensionen eingeschränkt sind. Damit sind aufgabenspezifische Sichten definierbar, wie z. B. die Sicht eines Controllers, der sich für die Umsätze eines bestimmten Quartals für alle Regionen und alle Produkte interessiert. Worin unterscheiden sich klassische Analyseansätze von Data Mining? Vgl. hierzu Abb. 7.9 auf Seite 118.

176

A.8

A Musterlösungen Detailfragen

Lösungen zu Kapitel 8

Grenzen Sie folgende Begriffspaare voneinander ab: E-Business vs. E-Commerce und M-Business vs. M-Commerce! Electronic Business (E-Business) ist die kontinuierliche Optimierung der Position eines Unternehmens unter Einsatz digitaler Technologien und des Internets als hauptsächlichem Kommunikationsmittel. Ziel ist die prozessorientierte Verbesserung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen innerhalb des Unternehmens sowie zwischen dem einzelnen Unternehmen und seiner Umwelt (Geschäftspartner, Kunden, Staat). Electronic Commerce (E-Commerce) ist die Nutzung des Internets, um den Prozess des Kaufens und Verkaufens zwischen Unternehmen und Kunden zu ermöglichen. E-Commerce stellt eine Teilmenge von E-Business dar. Mobile Business (M-Business) bezeichnet jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der die Geschäftspartner mobile Kommunikationstechnologien einsetzen. Es handelt sich dabei also um eine Variante des E-Business unter besonderer Berücksichtigung mobiler Endgeräte. Analog hierzu wird M-Commerce als eine Variante des E-Commerce unter besonderer Berücksichtigung mobiler Endgeräte verstanden und stellt eine Teilmenge des M-Business dar. Erläutern Sie, worin sich E-Business und M-Business unterscheiden! E-Business ist die kontinuierliche Optimierung der Position eines Unternehmens unter Einsatz digitaler Technologien und des Internets als hauptsächlichem Kommunikationsmittel. Ziel ist die prozessorientierte Verbesserung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen innerhalb des Unternehmens sowie zwischen dem einzelnen Unternehmen und seiner Umwelt (Geschäftspartner, Kunden, Staat). M-Business bezeichnet jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der die Geschäftspartner mobile Kommunikationstechnologien einsetzen. Es handelt sich dabei also um eine Variante des E-Business unter besonderer Berücksichtigung mobiler Endgeräte. Erläutern Sie, warum SCM und CRM als Informationssysteme des E-Business verstanden werden können! SCM- und CRM-Systeme stellen aktuelle Erweiterungen bestehender ERP-Systeme dar und dienen der Integration von Lieferanten und Kunden in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Dies kann auf Basis von Internettechnologien erfolgen und ist ein zentrales Merkmal von ERP II (vgl. Kap. 6.3 auf Seite 94). Erstellen Sie eine Systematik der Teilbereiche des E-Business aus Sicht der Akteure! Vgl. Abb. 8.3 auf Seite 125. Erstellen Sie eine Systematik der Teilbereiche des E-Business aus Sicht eines Systemarchitekten! Vgl. Abb. 8.2 auf Seite 124. Erläutern Sie anhand einer Grafik die wichtigsten Komponenten eines Onlineshops! Zur Grafik vgl. Abb. 8.4 auf Seite 126. Wichtige Komponenten sind:

A.8 Lösungen zu Kapitel 8

177

➥ Redaktionssystem: Hierbei handelt es sich um ein vereinfachtes Web Content Management System zur Pflege der Inhalte der Website. ➥ Portal/Shop Software: Kernprodukt, das die wichtigsten Grundfunktionalitäten für den Onlineshop zur Verfügung stellt, z. B. Warenkorb, Suchfunktion, Produktkatalog etc. ➥ Banner Management: Administration der Werbeschaltungen auf der Website des Onlineshops. ➥ Payment/Billing: Bezahlfunktion für unterschiedliche Zahlungsvarianten, z. B. Kreditkarten. Weitere wichtige Bestandteile eines Onlineshops sind insbesondere Schnittstellen zum vorhandenen ERP-System und zum Data Warehouse (oftmals auch als BackendSysteme bezeichnet). Erläutern Sie die Begriffe Ubiquität, Kontextspezifität und Datenproaktivität! Drei wichtige Merkmale des M-Business sind: 1. Ubiquität: Angebote an den Kunden sind jederzeit überall verfügbar (anytime, anyplace), da die mobilen Endgeräte zumeist immer angeschaltet und online bleiben. 2. Kontextspezifität: Durch die Möglichkeit der Lokalisierung des Benutzers eines mobilen Endgeräts lassen sich standortabhängige (kontextabhängige) Mehrwertdienste in das Angebot integrieren. 3. Datenproaktivität durch „Always on“: Dienste, wie z. B. aktuelle Wetterinformationen oder Börsenkurse, lassen sich aktiv auf das mobile Endgerät übertragen (Push-Technik), das permanent online sein kann. Erläutern Sie die Ausbaustufen der Post-PC-Ära! Die Ausbaustufen der Post-PC-Ära lassen sich anhand dreier Begriffe kennzeichnen: ➥ Die erste Stufe ist Pervasive Computing. Hier werden Geräte, mit denen Informationen verarbeitet werden können, miniaturisiert und drahtlos mit einem Netzwerk spezialisierter Server verbunden. ➥ Bei Wearable Computing, der zweiten Stufe, werden die Chips in Kleidung und Schmuck eingebettet, wodurch die bisher auf die mobilen Geräte eingeengte Aufmerksamkeit wieder der eigentlichen Umwelt des Anwenders gewidmet werden kann. Auf die Informationen kann „freihändig“ zugegriffen werden. Der Informationszugang bleibt aber immer noch zentral auf die getragenen Gegenstände beschränkt. ➥ Ubiquitous Computing dezentralisiert in der dritten Stufe die Informationsverarbeitung vollständig, reduziert sie auf funktionsspezifische Anwendungen und lagert sie in die Umgebung und Alltagsgegenstände aus. Die Informationen sind nun genau dort, wo sie aktuell benötigt werden.

178

A Musterlösungen Detailfragen

Erläutern Sie die Architektur eines RFID-Systems! Vgl. Abb. 8.5 auf Seite 129. Ein RFID-System umfasst folgende Komponenten: 1. Transponder (auch RFID-Etikett, -Chip, -Tag, -Label oder Funketikett genannt): Funkchip, der auf einem Objekt angebracht wird und mittels Funk lesbar bzw. beschreibbar ist. Die Reichweite des Transponders beträgt, je nach Bauart, wenige Meter. 2. Schreib-/Lesegerät: Kommuniziert mit den Transpondern in Reichweite. 3. RFID-Middleware: Die Middleware sammelt die Daten der Lesegeräte, aggregiert und filtert diese nach vorgegebenen Regeln und leitet sie bedarfsgerecht an die betrieblichen Informationssysteme weiter. Erläutern Sie den Begriff des Web 2.0! Mit dem Begriff sind Internettechniken und -dienste gemeint, welche die Veränderung des Webs (als Web 1.0 bezeichnet) zu desktopähnlichen Internetanwendungen (rich internet applications) unterstützen, bei denen die Interaktion der Internetnutzer eine zentrale Rolle spielt. Generierung, Tausch sowie Verknüpfung von Inhalten und Wissen durch die Internetnutzer stehen hierbei im Vordergrund. Social Software stellt dabei eine der wichtigsten Komponenten dar. Vgl. hierzu auch Abb. 8.6 auf Seite 132.

A.9 Lösungen zu Kapitel 9

A.9

179

Lösungen zu Kapitel 9

Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Contentmanagement! Ein Contentmanagementsystem (CMS) ist ein betriebliches Informationssystem, das die gemeinschaftliche Erstellung und Bearbeitung von sog. Content ermöglicht und organisiert. Der Begriff des Content umfasst neben Dokumenten (Content in Textform) auch alle anderen Arten möglicher Datenformate für multimediale Informationen im Unternehmen, also auch Bilder, Filme, Audio-Dateien, Grafiken. Wissensmanagement bezeichnet die systematische Gewinnung, Strukturierung, Darstellung, Verteilung, Suche und Speicherung von Wissen im Unternehmen. Wissen im wirtschaftsinformatorischen Sinne orientiert sich am Wissensverständnis der Betriebswirtschaftslehre: Wissen ist die Gesamtheit aller entscheidungsrelevanten Informationen. Hauptaufgabe von betrieblichen Informationssystemen für das Wissensmanagement ist die IT-Unterstützung des Informationsaustausches zwischen Gruppenmitgliedern sowie die Verwaltung von Gruppeninformationen. Die Informationen stellen dabei Content dar, der in einem CMS verwaltet wird. Grenzen Sie den Begriff „Wissen“ vom Begriff „Information“ ab! Information sind Daten mit Kontextbezug, aber ohne Entscheidungsrelevanz für einen bestimmten Entscheidungsträger. Benötigt der Entscheidungsträger bestimmte Informationen, um auf deren Basis eine Entscheidung treffen zu können, spricht man von Wissen. Definieren Sie die Begriffe „explizites Wissen“ und „implizites Wissen“! Explizites Wissen lässt sich sprachlich formulieren. Demgemäß kann es auch gut dokumentiert und weitergegeben werden, z.B. in Form von Hand- oder Fachbüchern. Implizites Wissen ist jener Teil des Wissens, der nicht vollständig expliziert werden kann. Der sich also nicht vollständig in Worten erfassen oder ausdrücken lässt. Hierzu zählt Erfahrungswissen, das nur mittels „learning-by-doing“ erwerbbar ist. Erläutern Sie die Modellierungsebenen des integrativen Wissensmanagements!

➥ Geschäftsstrategie: Die Ebene der Geschäftsstrategie definiert unternehmenspolitische Entscheidungen von grundsätzlichem Charakter für das Unternehmen, wie strategische Allianzen, Geschäftsfelder. ➥ Prozesse: Die Prozessebene bestimmt die organisatorischen Einheiten (Abteilungen, Teams, etc.), die Prozessleistungen, die Tätigkeiten, Inputs, Outputs, etc. Sie entspricht der Idee von Geschäftsprozessen und ihrer Modellierung in (erweiterten) ereignisgesteuerten Prozessketten nach Scheer. ➥ Informationssysteme: Auf dieser Ebene befinden sich alle IT-Systeme, die der Umsetzung bzw. Unterstützung von Prozessen und Strategien dienen.

B

Musterlösungen Komplexfragen

B.1

Lösungsvorschlag zu Kapitel 1

In Abb. 1.1 auf Seite 3 lassen sich unterschiedliche Unternehmensebenen und -aufgaben identifizieren: ➥ Operative Ebene: Zu dieser Ebene zählen die – auch in Abb. 1.3 auf Seite 5 dargestellten – Kernprozesse der Reiseabwicklung, also Produktentwicklung, Vertrieb, Reisedurchführung sowie Beschwerdemanagement/Kundenbindung. Hier eignen sich insbesondere die Administrations- und Dipositionssysteme zur Unterstützung. ➥ Strategische Ebene: Zu dieser Ebene zählt das „Unternehmensmanagement“ der Sonnenschein AG, das die Unternehmensstrategie verantwortet. Informationssysteme zur Unterstützung dieser Ebene sind die Planung- und Kontrollsysteme bzw. Managementunterstützungssysteme. Das Marketing benötigt sowohl Administrations-/Dispositions- als auch Managementunterstützungssysteme. Operative Managementaufgaben sind z. B. der Versand eines Newsletters oder die Durchführung einer Werbekampagne. Andererseits basiert eine Werbekampagne in der Regel auf einer formulierten Marketingstrategie, wofür Managementunterstützungssysteme benötigt werden. Alle Ebenen der Sonnenschein AG benötigen Büroinformationssysteme.

182

B.2

B Musterlösungen Komplexfragen

Lösungsvorschlag zu Kapitel 2

Definieren Sie die Rolle des CIO in der Sonnenschein AG (Aufgabe, Verantwortung, Befugnis)

Aufgaben: 1. Operative Aufgaben (run the business) Auswahl und Pflege der Systemlieferanten – Vertragsgestaltung, Beschwerdemanagment, usw. 2. Change the business Möglichkeiten der IT aufzeigen und Innovationen vorantreiben 3. Engineer the business Überprüfung der Unternehmensstrategie, Ableitung der IT-Strategie, Make-orBuy Entscheidungen treffen Verantwortung: 1. Umsetzung der laufenden IT-Projekte 2. Koordination der Unternehmensstrategie mit der IT-Strategie Befugnis: 1. Budget- und Personalverantwortung (soweit nicht ausgelagert) 2. Entscheidung aller IT-relevanter Themen 3. Mitsprache Entwicklung Unternehmensstrategie, Entscheidung IT-Strategie

Die IT der Sonnenschein AG ist ausgelagert. Wo sehen Sie die speziellen Risiken?

➥ Gewährleistung des laufenden Betriebs und der Sicherheit ➥ Innovation (Know-how und Kompetenzerhalt) ➥ Einsatz neuer Technologien (Umsetzung) ➥ Effizienzsteigerung und -messung (Benchmarking) ➥ Abhängigkeit von Systemlieferanten (Kosten)

B.2 Lösungsvorschlag zu Kapitel 2

183

Erstellen Sie eine SLA für die Sonnenschein AG! 1. Zielsetzung Das erfolgreiche Auslagern von IT-Dienstleistungen erfordert eine transparente Definition der Kunden-Lieferanten-Beziehung. Die Sonnenschein IT GmbH (nachfolgend „IT-GmbH“) und die Sonnenschein AG (nachfolgend „Kunde“) werden die von der IT-GmbH zu erbringenden Leistungsqualitäten in dem nachfolgenden Service Level Agreement („SLA“) regeln. 2. Leistungen Die IT-GmbH stellt folgende Leistungen zur Verfügung: ➥ Sicherung des laufenden Betriebs – Interne Netzwerkinfrastruktur – Externe Netzwerkanbindung ➥ Datensicherung ➥ Betreuung der Server ➥ Wartung der laufenden Systeme ➥ Betreuung und Beratung der Anwender 3. Garantierte Service Levels 3.1 Verfügbarkeit Die IT-GmbH stellt sicher, dass mindestens folgende Verfügbarkeit für den Kunden erreicht wird: Die Sollzeit besteht von Montag bis Freitag von 08:00-20:00 Uhr MEZ (ausgenommen bundesweite Feiertage). Abzugszeiten sind die Zeiten in denen das Gesamtsystem aufgrund von Störungen nicht zur Verfügung steht und die der IT-GmbH nicht zuzurechnen sind, insbesondere aufgrund von ➥ höherer Gewalt ➥ Störungen verursacht durch Komponenten außerhalb des Verantwortungsbereichs der IT-GmbH ➥ Missbrauch der Software durch den Kunden in abgerundeten Minuten. Ausfallzeiten (= AZ) sind die Zeiten in denen das Angebot aufgrund von Störungen nicht zur Verfügung steht und die der IT-GmbH zuzurechnen sind in abgerundeten Minuten.

184

B Musterlösungen Komplexfragen

Die maximale monatliche Verfügbarkeit (= Vmax ) beträgt: 22 Tage multipliziert mit 12 Stunden, minus Abzugszeit. Die Parteien vereinbaren eine Mindestverfügbarkeit (= Vmin ) von 99,8 % berechnet nach (V −AZ)×100 der Formel: Vmin = max Vmax 3.2 Support Die Support-Hotline steht den Kunden mindestens von Montag bis Freitag von 08:00 bis 20:00 Uhr MEZ (ausgenommen bundesweite Feiertage) zur Verfügung. 3.3 Datensicherung Die Datensicherung erfolgt auf der Basis eines Sicherungskonzepts. Es sind monatlich 20 Sicherungsläufe enthalten. Die Datensicherungsbänder befinden sich in einer separaten Brandschutzzone. 4. Wartung Die IT-GmbH erbringt die vertraglich vereinbarten Wartungsleistungen an Hardware-, Software- und Netzwerkkomponenten vorzugsweise zwischen 3:00 und 7:00 Uhr MEZ. Die IT-GmbH informiert den Kunden über geplante Systemwartungen so früh wie möglich. 5. Vergütung Für die Nutzung der Netzwerkinfrastruktur, der Server, der Software, der Software Wartung und der Software Betreuung werden monatliche ASP-Gebühren (ASP = Application Service Providing) erhoben. Die ASP-Gebühren beinhalten die Maßnahmen zur Sicherheit des laufenden Betriebes und die aufgeführten Service Levels. Die Preise sind im Angebot Nr. 888 vom 30.09.2012 detailliert aufgelistet. Das Angebot ist Bestandteil dieser SLA. 6. Kommunikation Störungen können an die IT-GmbH wie folgt gemeldet werden: ➥ Telefon: [hier kommt die Telefonnummer in einem echten SLA] ➥ E-Mail: [hier kommt die E-Mail-Adresse in einem echten SLA] ➥ Telefax: [hier kommt die Faxnummer in einem echten SLA] 7. Berichterstattung Die folgenden Punkte werden von der IT-GmbH in einem SLA-Report dargestellt, der wöchentlich erstellt wird: ➥ der jeweilige Berichtszeitraum ➥ erreichte Service Level ➥ Abweichung vom vereinbarten Standard 8. Haftungsausschluss Eine Haftung der IT-GmbH bei Überschreitung bzw. Nichteinhaltung der Service Levels ist nur dann gegeben, wenn der Provider die Überschreitung bzw. Nichteinhaltung ausschließlich zu vertreten hat. Dies gilt insbesondere nicht für:

B.2 Lösungsvorschlag zu Kapitel 2

185

➥ Ausfälle, die vom Provider nicht direkt zu vertreten sind ➥ Ausfälle, die durch Wartungsfenster der IT GmbH oder dessen Zulieferer verursacht wurden. 9. Datenschutz Die IT-GmbH verpflichtet sich, alle nach den geltenden Datenschutzvorschriften erforderlichen Datenschutz- und Datensicherungsmaßnahmen zu treffen. Die IT-GmbH gewährleistet die im Rahmen der ordnungsgemäßen Abwicklung der Aufträge gesetzlich geforderten Sicherungsmaßnahmen und wird diese dem Kunden auf Verlangen nachweisen. 10. Vertragslaufzeit, Kündigung Der Vertrag beginnt ab dem 01.10.2012 zu den vereinbarten Konditionen mit einer Vertragslaufzeit von 18 Monaten. Nach Ablauf der Vertragslaufzeit verlängert sich dieser Vertrag automatisch um jeweils einen weiteren Monat, sofern er nicht 4 Wochen vor Vertragsende schriftlich gekündigt wird. 11. Salvatorische Klausel Sollten einzelne Bestimmungen dieses SLA ganz oder teilweise nicht rechtswirksam oder nicht durchführbar sein oder werden, so soll hierdurch die Gültigkeit der übrigen Bestimmungen des jeweiligen Vertrags nicht berührt werden. Das Gleiche gilt für den Fall, dass der jeweilige Vertrag eine Regelungslücke enthält. Anstelle der unwirksamen oder undurchführbaren Bestimmungen oder zur Ausfüllung der Lücke soll eine angemessene Regelung gelten, die, soweit rechtlich möglich, dem am nächsten kommt, was die Vertragsparteien gewollt haben würden.

186

B.3

B Musterlösungen Komplexfragen

Lösungsvorschlag zu Kapitel 3

Sie sind Mitarbeiter des ausgelagerten IT-Unternehmens und gerade zum Projektleiter ernannt worden. Erstellen Sie einen Projektauftrag zum Abschluss der Definition. Projektname

Online-Shop Sonnenschein AG

Projekt-Nr.

4711

Projektleiter

Arthur Kolb

Auftraggeber

Unternehmensleitung, vertreten durch Michael Bächle

Anlass für das Projekt

Ausgangspunkt ist das anhaltende Wachstum im Online-Markt

Kurzbeschreibung

Zielgruppe sind preisbewusste Kunden. Die wichtigsten Softwarekomponenten sind: Redaktionssystem, Warenkorb (Shop), Bannermanagement, Bezahlfunktion

Ziele, erwarteter Nutzen

Das Unternehmen erwartet in 2 Jahren 20% des Umsatzes generiert mit dem Online Shop. Preisbewusste Kunden sollen an das Unternehmen gebunden werden

Rahmenbedingungen

Der Online-Shop wird in der ausgelagerten IT-Tochter entwickelt und zukünftig betreut.

Geplanter Endtermin

Heute in 6 Monaten

Meilensteine

Prozessmodell erstellt – Lastenheft genehmigt – System evaluiert und ausgewählt – System angepasst – System getestet – System abgenommen. Die Meilensteintermine werden im Rahmen der Planung festgelegt.

Budgetrahmen

220 T€

Projektorganisation

Projektleiter (Kolb), Teammitglieder aus der Abteilung Kundenbindung, Vertrieb, technische Betreuung durch Mitarbeiter der ausgelagerten IT

Reporting / Kommunikation

Monatlich ein Projektfortschrittsbericht an die Unternehmensleitung. Abgabe: letzter Freitag im Monat

Unterschriften

[Projektleiter sowie Unternehmensleitung unterschreiben hier]

B.4 Lösungsvorschlag zu Kapitel 4

B.4

Lösungsvorschlag zu Kapitel 4

Abbildung B.1: EPK-Diagramm der Hotelbuchung

187

Kunde möchte Hotel buchen

Hotel auswählen

Reservierungs system

Abbildung B.2: BPMN-Diagramm der Hotelbuchung Sonder wünsche auswählen

Kunde hat Sonderwünsche

Kunden daten erfassen

Reservierungs bestätigung

Hotel buchen Kunde hat Hotel gebucht

188 B Musterlösungen Komplexfragen

B.5 Lösungsvorschlag zu Kapitel 5

B.5

189

Lösungsvorschlag zu Kapitel 5

Eine kleine Recherche im Web ergibt eine Menge von guten Ideen, wie ein „E-MailKnigge“ aussehen sollte. Für die Sonnenschein AG könnten sich folgende Regeln als hilfreich erweisen: 1. Fasse Dich kurz – Texte, die länger als eine Bildschirmseite sind, gehören entweder in eine angehängte Datei oder sollten besser gleich persönlich besprochen werden. 2. Keine GROSSSCHREIBUNG – Grossschreibung wirkt agressiv/schreiend und sollte vermieden werden. Grundsatz: „Wer schreit hat unrecht“. 3. KISS – „Keep it simple, stupid“. Texte eindeutig formulieren. Kurze Sätze verwenden. 4. Keine Ironie – Nicht jeder findet alles witzig. 5. Adressatengerecht schreiben – Bevor eine E-Mail geschrieben wird, sollte man sich darüber Gedanken machen, was der andere wissen muss, was sein Vorwissen dazu ist und was man sich von ihm als Ergebnis auf die E-Mail als Reaktion erwartet. 6. Auf CC kommt nur, wer auf CC muss – Nicht jeder muss über alles informiert werden und CC ist kein Mittel, um sich abzusichern, dass man informiert habe. 7. Aussagekräftigen Betreff angeben – Ein klare Angabe des Themas hilft dem Empfänger bei der Vorentscheidung, wie dringlich die E-Mail ist. 8. Höflichkeitsrituale beachten – Wie immer im richtigen Leben, gilt auch bei E-Mails: Wir begrüßen uns persönlich und wir verabschieden uns persönlich. Standardisierte oder gar fehlende Grußformeln sind unhöflich. 9. Rechtschreibung beachten – Auch bei E-Mails ist Rechtschreibung ein Zeichen von Durchdachtheit des Inhalts und Respekts vor dem Empfänger. 10. Konflikte werden persönlich ausgetragen – E-Mails sind kein Mittel zur Konfliktlösung. Sie wirken bei Konflikten eher eskalierend. 11. Keine Umkehrung von Verantwortlichkeiten – Das Schreiben einer E-Mail entbindet den Sender nicht von seiner aktiven Verantwortung, sich darum zu kümmern, was aus seinem Anliegen wurde.

190

B.6

B Musterlösungen Komplexfragen

Lösungsvorschlag zu Kapitel 6

Warum eignet sich ein ERP-System auch für die Sonnenschein AG? Die Sonnenschein AG ist prozessorientiert organisiert. Es existieren verschiedene Abteilungen. Dies sind zum Beispiel Vertrieb, Beschaffung und Rechnungswesen. Die einzelnen Geschäftstätigkeiten dieser Organisationseinheiten können durch ein ERP-System abgebildet werden, da diese prozessorientiert organisiert sind. Für die einzelnen Einheiten können entsprechende Module eines ERP-Systems eingesetzt werden. Weitere Informationen zum Aufbau von ERP-Systemen finden sich unter help.sap.com. Dort wird der Aufbau speziell für das ERP-System SAP dargestellt.

Wo liegt der Nutzen eines SCM-Systems für die Sonnenschein AG? Die Sonnenschein AG besitzt Schnittstellen zu ihren Lieferanten und Partnern. Bei der Zusammenarbeit mit den Partnern und Lieferanten, welche nicht über das AmadeusSystem angebunden sind, ist der Einsatz eines SCM-Systems sinnvoll. Durch ein solches System wird der Beschaffungsprozess vereinfacht und dadurch besser handhabbar. Beispielsweise können dann Kontingentbestellungen problemlos über das SCMSystem abgewickelt werden.

Was muss die Sonnenschein AG intern ändern, um die Kundenwünsche besser berücksichtigen zu können? Im Augenblick werden die Daten aus dem Kundenfeedbackformular nicht weiter berücksichtigt. Die Sonnenschein AG hat keine Möglichkeit auf spezielle Wünsche ihrer Kunden einzugehen. Auch der allgemeingültige Newsletter trägt einen Teil zu dieser Situation bei. Um diese Probleme zu beheben, müssen die vorhandenen CRMSysteme angepasst werden. Die erfassten Daten aus dem Kundenfeedbackformular müssen bei der Generierung der Newsletter berücksichtigt werden. Dadurch kann gewährleistet werden, dass der Kunde bei wahrheitsgemäßer Beantwortung des Formulars einen speziell auf sich abgestimmten Newsletter erhält. Hierzu muss ein Prozess etabliert werden, der die vorhandenen Kundendaten mit den Informationen aus dem Feedback-Formular verknüpft und daraus ein Profil des Kunden erstellt. Diese Kundeprofile werden anhand von ausgewählten Klassifikationsmerkmalen zu Kundengruppen zusammengefasst. Beispielhaft für ein Klassifikationsmerkmal kann das Alter der Kunden stehen. Die gemachten Änderungsvorschläge müssten bei der Entwicklung von neuen Produkten berücksichtigt werden. Neben den Marktforschungsberichten sollten hier auch die Vorschläge der Kunden einfließen und berücksichtigt werden.

Exkurs (bzgl. Geschäftsprozesse und EPK) Diese Veränderungen bieten auch die Möglichkeit, die Kundenbindung per Newsletter zu verbessern. Hierzu muss der ursprüngliche Newsletter-Prozess aus Abb. 6.1 auf Seite 92 neu modelliert werden (vgl. Abb. B.3 auf der nächsten Seite).

B.6 Lösungsvorschlag zu Kapitel 6

191 Werbekampagne soll durchgeführt werden

Art des Newsletters auswählen

Allgemeiner Newsletter

Individueller Newsletter

X

Mitarbeiter Marketing

IS Inhalte zusammenstellen

Kundenprofil laden

Kundengruppenprofile

Data Warehouse

Mitarbeiter Marketing Kundenprofil ist ausgewählt

IS

Inhalte zusammenstellen

X Inhalte zusammengestellt

X Leiter Marketing

Überprüfen des Newsletters

X Keine Freigabe

Freigabe

Mitarbeiter Marketing Newsletter versenden

Newsletter überarbeiten Mailsystem

Werbekampagne ist durchgeführt

Newsletter ist überarbeitet

Abbildung B.3: Neuer Geschäftsprozess für den Newslettersversand

Mitarbeiter Marketing

192

B.7

B Musterlösungen Komplexfragen

Lösungsvorschlag zu Kapitel 7

Welche betrieblichen Probleme werden dadurch erzeugt, dass diese (vgl. Fallstudie zu Kapitel 7.1 auf Seite 107) Daten nicht in einem gemeinsamen Standardformat vorliegen? In vielen Unternehmen ist es üblich, dass bestimmte Daten von mehreren Abteilungen benötigt werden, wie es zum Beispiel bei der Sonnenschein AG zwischen der Beschaffung und den Vertriebsstätten der Fall ist. Setzen diese Unternehmen kein zentrales Informationssystem ein, können keine Datenstandards gewährleistet werden, wodurch sich im Laufe der Zeit Probleme ergeben. Die Verwendung von Synonymen und Homonymen kann dazu führen, dass es zwischen den Abteilungen Missverständnisse beim Kommunikationsaustausch gibt. Werden beispielsweise zwischen der Beschaffung und den Vertriebsstätten Gespräche über die Preise geführt, so muss berücksichtigt werden, dass die Beschaffung vom Nettopreis ausgeht, wohingegen bei den Vertriebsstätten vom Gesamtpreis die Rede ist. Dies kann bei Besprechungen sehr schnell für Verwirrung sorgen. Ein weiteres Problem, das mit dem Preis zusammenhängt, ist, dass die Vertriebsmitarbeiter auf die von der Beschaffung gelieferten Preise die Steuern und Servicegebühren hinzuaddieren müssen. Wird dies vergessen, bietet die Sonnenschein AG im Endeffekt ihren Kunden die Reisen zu billig an. Dies hat zur Folge, dass die Sonnenschein AG die restlichen Kosten tragen muss. Nachträgliche Preiserhöhungen würden mit Sicherheit die Kundenzufriedenheit negativ beeinflussen, was sich schlussendlich auch negativ auf die Marktposition auswirken würde. Im Falle der Sonnenschein AG hängt die unterschiedliche Bezeichnung der Daten damit zusammen, dass jede Abteilung auf ein eigenes Informationssystem zugreift. Gewisse Abteilungen erhalten Daten von anderen. Nach dem Erhalt pflegen sie diese in ihr Informationssystem ein, jedoch unter Verwendung einer eigenen Bezeichnung. Da es sich letztlich aber um die gleichen Daten handelt, werden diese redundant gespeichert. Dadurch werden Speicherressourcen in Anspruch genommen, die im Laufe der Zeit voll werden. Diese müssen dann durch größere Speicher ersetzt werden, wodurch Kosten für die Sonnenschein AG entstehen. Die Datenredundanzen können wiederum Dateninkonsistenzen bergen. Die von Entscheidungsträgern getroffenen Entscheidungen basieren sehr oft auf den Auswertungen der einzelnen Abteilungen. Da diese Auswertungen aber nicht in einem gemeinsamen Standardformat vorliegen, sind die Entscheidungsträger zunächst damit beschäftigt, alle Auswertungen in ein einheitliches Standardformat zu bringen. Bei eventuell auftretenden Unklarheiten müssen sie mit den jeweiligen Abteilungen Kontakt aufnehmen. Dies hat zur Folge, dass keine schnelle Entscheidung getroffen werden kann, was möglicherweise negative Folgen für die Sonnenschein AG haben kann. Sind die Entscheidungsträger länger als geplant mit diesen Auswertungen beschäftigt, bleibt dadurch ihre eigentliche Arbeit zunächst liegen und muss später wieder aufgearbeitet werden. In Bezug auf die Implementierung eines zentralen Informationssystems werden die unterschiedlichen Datenbezeichnungen sicherlich zu Diskussionen und Problemen führen. Da letztendlich eine Lösung bereitgestellt werden muss, mit der alle Abteilungen effizient arbeiten können, ist es notwendig, dass die

B.7 Lösungsvorschlag zu Kapitel 7

193

einzelnen Abteilungen auch Kompromisse in Bezug auf die Datenbezeichnungen eingehen. Ein weiterer Aspekt, der mit der Implementierung zusammenhängt ist, dass das zentrale Informationssystem in der Lage sein muss, die unterschiedlichen Datensätze in der Datenbank den richtigen Attributen zuzuordnen. Auch die Zuordnung der Daten zu den Attributen muss mit den Mitarbeitern der jeweiligen Abteilung abgesprochen werden. Die Bindung von Kunden an die Sonnenschein AG wird erheblich erschwert, da die einzelnen Abteilungen unterschiedliche Informationen weitergeben. So kann es beispielsweise vorkommen, dass die Marketingabteilung einen Newsletter versendet, in dem die Reisepreise ohne Steuern und Servicegebühren enthalten sind, während der Vertrieb bei Kundenanfragen die Preise inklusive Steuern und Servicegebühren weitergibt.

Um welche Art von Informationssystem handelt es sich und wie soll die Architektur aussehen? Bei dem neu einzuführenden Informationssystem handelt es sich um ein datengestütztes Entscheidungsunterstützungssystem, dem ein Data Warehouse zu Grunde liegt. Dieses wird von der IT-Abteilung der Sonneschein AG an einer zentralen Stelle implementiert. Die IT-Abteilung ist zudem noch für die Verwaltung und Überwachung des Entscheidungsunterstützungssystems und des Data Warehouses zuständig. Somit wird es in Zukunft nur noch eine zentrale Datenbank geben, auf der sich alle Daten der Sonnenschein AG befinden. Dadurch können zugleich auch die geschilderten Probleme aus der Lösung von Aufgabe 1 größtenteils behoben werden. Da alle Abteilungen auf denselben Datenbestand zugreifen, wird es zukünftig keine Datenredundanzen mehr geben. Folglich vermindern sich auch die Dateninkonsistenzen. Des Weiteren kann das Management aus dem großen Datenbestand die benötigten Daten eindeutig identifizieren und anschließend eine Analyse durchführen. Außerdem unterstützt das Entscheidungsunterstützungssystem Fachspezialisten, wie zum Beispiel Berater oder Stäbe, bei der Entscheidungsvorbereitung. Die datengestützten Entscheidungsunterstützungssysteme werden heute auch unter dem Begriff „Business Intelligence“ zusammengefasst. Die Architektur von Business Intelligence-Systemen ist in Abb. 7.3 auf Seite 112 graphisch dargestellt.

Sollten diese Probleme von Datenbank-Spezialisten oder Fachspezialisten gelöst werden? Zur Beantwortung dieser Aufgabe ist es sinnvoll, sich zunächst einmal zu überlegen, welche Kompetenzen diese beiden Personengruppen besitzen. Einige wichtige Kompetenzen sind in der folgenden Tabelle B.1 auf der nächsten Seite aufgelistet, die als Hilfestellung für die Beantwortung der Aufgabe dienen sollen. Mit der Lösung dieser Probleme sollten sich sowohl Datenbank-Spezialisten als auch Fachspezialisten auseinandersetzen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Problembehebung ist, dass diese beiden Personengruppen eng zusammenarbeiten und sich ergänzen. Dies kann dadurch erreicht werden, indem ein Vermittler, der sowohl Datenbank- als auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse besitzt, eingesetzt wird. Diese Vermittler werden zunächst damit beauftragt, sich mit den verschiedenen Abteilungen zu treffen, um zu analysieren, welche Daten die einzelnen Abteilungen benötigen und

194

B Musterlösungen Komplexfragen

Tabelle B.1: Kompetenzen

Kompetenzen von Datenbankspezialisten

Kompetenzen von Fachspezialisten

Datenbank-Kenntnisse Konfiguration und Pflege der Datenbank und des Systems Datenschutzmaßnahmen (Rechtevergabe) Datensicherungsmaßnahmen

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse Sicherer Umgang mit den fachbereichsspezifischen Daten Meldung bei auftretenden Fehlern

Laufende Überwachung und Verbesserung der Performance Realisierung von Änderungen Kenntnisse über die Unternehmensorganisation Soft Skills

Unterstützung bei der Fehlerbehebung Einbringung von Verbesserungsvorschlägen Soft Skills

wie sie diese bisher in ihrem Informationssystem bezeichnen. Des Weiteren ist es für sie auch wichtig zu wissen, ob die einzelnen Abteilungen Daten untereinander austauschen. Mit den daraus resultierenden Ergebnissen treffen sie sich mit den DatenbankSpezialisten, um gemeinsam ein Lösungskonzept zu entwickeln. Dieses bezieht sich vor allem auf die Datenbezeichnung, den Zugriff und das Verwalten der Daten. Nachdem das Lösungskonzept steht, ist es sinnvoll, dieses in einem gemeinsamen Meeting mit allen Verantwortlichen der einzelnen Abteilungen durchzusprechen, da somit auftretende Konflikte vor Ort schnell ausgeräumt werden können. Wurde letztendlich eine von allen Abteilungen akzeptierte Lösung gefunden, muss diese von den Datenbank-Spezialisten realisiert werden. Sie sind später dann auch dafür zuständig, dass die Datenbank konsistente Daten liefert und den Abteilungen ein effizientes Arbeiten gewährleistet. Für die Fachspezialisten ist es letztendlich wichtig, dass sie mit der neuen Lösung effizient arbeiten können.

B.8 Lösungsvorschlag zu Kapitel 8

B.8

195

Lösungsvorschlag zu Kapitel 8

Die Vorgehensweise bei der Erstellung des Onlineshops kann Abb. B.4 entnommen werden.

Abbildung B.4: Ablauf der Einrichtung des Onlineshops

Die nachfolgende Abb. B.5 auf der nächsten Seite zeigt die Eingabemaske für die Grunddaten in den Onlineshop. Der fertige Shop sollte dann wie in Abb. B.6 auf Seite 197 aussehen. Nach Erstellung eines Testshops lässt sich Folgendes festhalten. Evaluation der Kundenseite: ➥ Ist der Verkaufsprozess aus dem Schema abgedeckt? Der Verkaufsprozess ist vollständig nach dem Schema abbildbar. Es gibt kleine Probleme bei der Bezahlung, da nicht auf moderne Bezahlsysteme wie etwa PayPal oder ähnliches zurückgegriffen werden kann. Alle anderen Funktionen stehen zur Verfügung. ➥ Ist die Benutzung der Shopsoftware einfach? Das Aussehen des Onlineshops ist an das Design vieler Shops im Internet angelehnt. Daher ist die einfache Benutzung sichergestellt. Es dürfte dem Kunden keine Probleme bereiten, sein gewünschtes Produkt zu kaufen.

196

B Musterlösungen Komplexfragen

Abbildung B.5: Grundkonfiguration des Onlineshops der Sonnenschein AG

B.8 Lösungsvorschlag zu Kapitel 8

197

Abbildung B.6: Fertiger Shop der Sonnenschein AG

Evaluation der Verwaltungsseite: ➥ Sind alle Funktionen des Schemas vorhanden? Benutzer-, Produkt- und Auftragsmanagement sind durch die Software abgedeckt. Für eine reine Weblösung sind die Funktionen ausreichend vorhanden, allerdings ist dies für die Sonnenschein AG wahrscheinlich nicht zufriedenstellend, da der Export von Kundendaten in andere Systeme (CRM) sich als unmöglich gestaltet. Die Bereiche Reporting, Bezahlungs- und Versandmanagement sind durch diese Weblösung nicht abgedeckt. Das Bezahlungsmanagement wird nur rudimentär behandelt, indem es eine Übersicht von gestellten Rechnungen im Shop gibt. Eine automatisierte Mahnung oder ähnliches ist nicht implementiert. Der Bereich Reporting/Statistik ist in dieser Software nicht vorhanden. ➥ Design anpassbar? Das Design kann nur in begrenztem Maße angepasst werden. Es können Schriftarten und Schriftfarben durch die Änderung der CSS-Datei vorgenommen werden. Da es aber nur fest vorgegebene Designs mit Grafiken gibt, werden die Anforderungen der Sonnenschein AG nicht erfüllt. ➥ Vorkenntnisse? Es werden lediglich Kenntnisse in CSS und HTML benötigt, falls das Design des Shops angepasst werden soll. ➥ Datenpflege einfach? Die Pflege der Daten ist einfach, jedoch zeitaufwändig, da für jede Änderung ein Artikel separat aufgerufen werden muss. Massenänderungen werden von der Software nicht unterstützt. Des Weiteren ist die Pflege nur über

198

B Musterlösungen Komplexfragen das Online-Interface möglich, was bei langsamer Internetanbindung zu enormen Wartezeiten führen kann.

➥ Schnittstellen? Es sind keinerlei Schnittstellen implementiert. Zusammenfassung: Die Evaluation eines Onlineshops bei shopodia.de brachte für die Sonnenschein AG die Erkenntnis, dass es keinen Sinn macht, sich auf einen kostenlosen externen Anbieter zu verlassen. Speziell auf der Verwaltungsseite wurden wichtige Anforderungen nicht erfüllt. Deshalb sollte die Empfehlung an den Vorstand lauten, keine fertige Shoplösung zu verwenden. In einem nächsten Schritt sollte deshalb geprüft werden, ob eine Open-Source-Lösung mit geringem Aufwand an die Anforderungen angepasst werden kann.

B.9 Lösungsvorschlag zu Kapitel 9

B.9

199

Lösungsvorschlag zu Kapitel 9

Der Vorstand der Sonnenschein AG will wissen, ob es sinnvoll ist, betriebliche Informationssysteme für Wissensmanagement im Unternehmen einzuführen. Sie sollen dazu eine Studie mit folgenden Punkten erstellen:

Wie könnte Wissensmanagement die Lösung der – in Kap. 9.1 – geschilderten Arten von Problemen unterstützen? Das Wissensmanagement sorgt dafür, dass das Wissen einer Organisation zentral abgelegt wird und dadurch für alle Mitarbeiter leicht zugänglich ist. Durch ein organisationsweites Berechtigungskonzept wird sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter alle für seine Arbeit benötigten Informationen verfügbar hat und gleichzeitig vor einer Informationsüberflutung geschützt wird. Die Wiederaufnahme von unterbrochenen Aufgaben wird deutlich erleichtert, da dem Projektteam alle Informationen des Mitarbeiters zur Verfügung stehen. Veränderungen in der Zusammensetzung des Projektteams sind einfacher zu handhaben, da alle Informationen zum Projekt zentral zur Verfügung stehen. Die teamübergreifende Zusammenarbeit wird durch Möglichkeiten der Echtzeitkommunikation erheblich vereinfacht und verbessert.

Welche Funktionen müssen Wissensmanagementsysteme für die Sonnenschein AG aufweisen? Innerhalb der Projekte der Sonnenschein AG lassen sich zwei Probleme ausmachen. Das erste Problem liegt in der Kommunikation der Projektmitglieder. Diese haben nur die Möglichkeit direkt, über Telefon und E-Mail miteinander zu kommunizieren. Jedoch kann eine E-Mail für die Übermittlung wichtiger Informationen zu langsam sein und eine direkte Kommunikation ist selten möglich, da sich die Projektmitglieder häufig auf Reisen befinden. Das zweite große Problem besteht in der Organisation der Dokumente für die Projekte. Jeder Mitarbeiter arbeitet an mehreren Projekten parallel und speichert die zugehörigen Dokumente nach einer eigenen Systematik. Die Dokumente sind daher derzeit schlecht strukturiert und ihr Auffinden dauert sehr lange. Deshalb sollen sie künftig an einem zentralen Ort gespeichert werden. Die folgende Tabelle B.2 auf der nächsten Seite zeigt, wie sinnvoll die Sonnenschein AG den Einsatz von unterschiedlichen Büroinformationssystemen für den Zielkatalog beurteilt. Begründung: ➥ Dokumentenmanagementsystem: Bei der Organisation der Dokumente ist der Einsatz eines Dokumentenmanagementsystems die optimale Lösung der Probleme der Sonnenschein AG. Es unterstützt das Archivieren sowie das Hinzufügen und Aktualisieren von Dokumenten. Die Dokumente werden zentral abgelegt und über eine Versionskontrolle ist nachvollziehbar, was an welchem Dokument geändert wurde. Zusätzlich können Informationen zu jedem Dokument erfasst werden. So können Dokumente beispielsweise dem Projekt zugeordnet werden. Des Weiteren beinhaltet es gute Suchfunktionalitäten, die das Suchen auch innerhalb von Dokumenten unterstützen. Die Problemstellung der Kommunikation

200

B Musterlösungen Komplexfragen

Tabelle B.2: BIS für die Sonnenschein AG

Problemstellung Dokumentenmanagementsystem Workflowmanagementsystem Instant Messaging Foren Blogs Wikis Content Management System

Kommunikation

Organisation der Dokumente

-o ++ ----

++ ++ ---o +

++ System erfüllt die Anforderungen des Unternehmens sehr gut + System erfüllt die Anforderungen des Unternehmens teilweise o System bringt einen Mehrwert, aber nicht direkt in Bezug auf den Zielkatalog - System bringt einen geringen Mehrwert, aber nicht direkt in Bezug auf den Zielkatalog - - System bringt keinen Mehrwert für das Unternehmen in Bezug auf den Zielkatalog

der Projektmitglieder wird durch ein Dokumentenmanagementsystem hingegen nicht verbessert. ➥ Workflowmanagementsystem: Der Einsatz eines Workflowmanagementsystems hilft in erster Linie bei der Organisation der Dokumente. Es unterstützt die zeitgerechte Bearbeitung von Dokumenten und weist den Dokumenten einen aktuellen Status zu. Für die Arbeit innerhalb der Projekte der Sonnenschein AG bringt es den Vorteil, dass alle Dokumente immer dem gleichen geregelten Prozess unterliegen. So kann es nicht zu Unklarheiten über den Status eines Dokumentes kommen, wenn dies die verschiedenen Projektmitglieder durchläuft. Der Abstimmungsbedarf innerhalb des Projektes wird verringert, da der Prozess einen eindeutigen Ablauf vorgibt. Auch für die Problematik der Kommunikation bringt ein Workflowmanagementsystem einen indirekten Nutzen. Der Abstimmungsbedarf innerhalb des Projektes wird verringert und somit kann Zeit eingespart werden. ➥ Instant Messaging: Die Einführung von Instant Messaging würde es den Mitarbeitern der Sonnenschein AG ermöglichen innerhalb des Projektes in Echtzeit zu kommunizieren. Der Status eines Kollegen kann so jederzeit eingesehen und sofort Kontakt aufgebaut werden, wenn dieser verfügbar ist. Über mehrere Zeitzonen kann so ohne Verzögerung kommuniziert werden. Für die Organisation der Dokumente bringt Instant Messaging allerdings keinen Nutzen. ➥ Foren: Der Einsatz von Foren in der Sonnenschein AG trägt nicht zur Lösung der Probleme in den Projekten bei. Zwar wird durch ein Forum die Diskussion zwischen den Mitarbeitern gesteigert, jedoch bestand bei der Sonnenschein AG nicht das Problem, dass zu wenig kommuniziert wird, sondern dass Nachrichten nicht schnell genug übermittelt werden konnten.

B.9 Lösungsvorschlag zu Kapitel 9

201

➥ Blogs: Blogs sind für die gestellten Anforderungen der Sonnenschein AG nicht besonders sinnvoll. Die Projekte laufen bei der Sonnenschein AG alle nach einem gleichen Prinzip ab. Eine tagebuchartige Dokumentation der Projekte würde keinen großen Mehrwert für andere Projekte bringen und der Pflegeaufwand ist in diesem Fall zu hoch. Die schnelle Kommunikation der Projektmitglieder wird nicht unterstützt. Ebenso haben Blogs keinen Einfluss auf eine bessere Organisation von Dokumenten. ➥ Wikis: Der Einsatz eines Wikis kann einen kleinen Teil zur Zielerreichung der Sonnenschein AG beitragen. In einem Wiki kann das Wissen des ganzen Unternehmens strukturiert abgelegt werden. Einarbeitungszeiten können verkürzt werden und das Wissen wird im ganzen Unternehmen bekannt gemacht. Der Pflegeaufwand eines Wikis ist jedoch ebenfalls sehr groß. Es sollte in Betracht gezogen werden, ob nicht der Einsatz eines Dokumentenmanagementsystems es ebenfalls erlaubt, Wissen im Unternehmen, ähnlich effizient wie in einem Wiki, bekannt zu machen. ➥ Content Management System: Ein Content Management System stellt eine Weiterentwicklung eines Dokumentenmanagementsystems dar. Es unterstützt die gemeinschaftliche Erstellung und Bearbeitung von Inhalten. Ein Content Management System bietet mehr Funktionalität, als ein Dokumentenmanagementsystem. Beispielsweise kann eine Workflowkomponente integriert sein. Für die Zielsetzung der Sonnenschein AG empfiehlt es sich eines der beiden Systeme einzusetzen, wobei der Funktionsumfang eines Dokumentenmanagementsystems ausreicht, um die Anforderungen zu erfüllen.

Nutzwertanalyse der Wissensmanagementsysteme von Microsoft (Sharepoint) und IBM Lotus (Notes/Domino). Für die Nutzwertanalyse müssen folgende Schritte erarbeitet werden: ➥ Entscheidungsalternativen: Zur Auswahl stehen, wie aus der Fragestellung hervorgeht, die Wissensmanagementsysteme Microsoft Sharepoint und IBM Lotus Notes/Domino. Dabei werden alle Komponenten, die bei Microsoft zu der Produktkategorie „Sharepoint“(Microsoft Sharepoint Portal Server 2003, Microsoft Sharepoint Services) und bei Lotus zu der Produktkategorie „Domino“ (Lotus Domino, Lotus Domino Document Manager) gehören, betrachtet. ➥ Bewertungskriterien: Aufgrund der herausgearbeiteten Funktionalitäten werden nun die Bewertungskriterien in Tab. B.3 auf der nächsten Seite abgeleitet. ➥ Ermittlung der Gewichtungsfaktoren: Nachdem die wichtigsten Kriterien ausgewählt wurden, werden diese mit Hilfe des paarweisen Vergleichs gemäß Tab. B.4 auf der nächsten Seite gewichtet. ➥ Skala der Zielerfüllung: Nach dem die Gewichtung der einzelnen Kriterien fest steht, wird eine Skala entworfen, die die Wertung der Kriterien genauer beschreibt. Das Ergebnis kann wie in Tab. B.5 auf Seite 203 aussehen.

202

B Musterlösungen Komplexfragen

Tabelle B.3: Bewertungskriterien

Bewertungskriterien Groupware Workflowmanagement Dokumentenmanagement Portal Suche Datensicherheit Berechtigungskonzept

Tabelle B.4: Gewichtungsfaktoren Sonnenschein AG

Kriterien Groupware Workflowmanagement Dokumentenmanagement Portal Suche Datensicherheit Berechtigungskonzept

1 2 1 0 2 2 2

2 0 1 2 2 1 1

3 1 1 0 1 1 1

4 2 0 2 2 2 2

5 0 0 1 0 1 1

6 0 1 1 0 1 0

7 0 1 1 0 1 2

Wert 3 5 7 2 9 9 7

Gewichtungsfaktor 0,07 0,12 0,17 0,05 0,21 0,21 0,17

➥ Nutzwerte ermitteln: Als letzter Schritt der Nutzwertanalyse werden die Nutzwerte der einzelnen Produkte bestimmt. Das Produkt mit dem höchsten Nutzwert erfüllt die Ziele des Unternehmens am Besten (vgl. Tab. B.6 auf Seite 204). ➥ Weitere Gesichtspunkte: Die oben gezeigte Nutzwertanalyse wurde ausschließlich auf Basis von Funktionalitäten erstellt. Das Ergebnis ist das Produkt, welches die Unternehmensziele am Besten unterstützt. Dennoch gibt es außer den Funktionalitäten auch noch Kriterien, die bei der Auswahl von Software in Betracht gezogen werden müssen. – Kosten: Der Produktpreis hat einen großen Einfluss darauf, ob ein Produkt eingeführt wird oder nicht. Hier kommt vor allem oft das PreisLeistungsverhältnis zum Tragen. Wenn der Unterschied zwischen zwei zur Auswahl stehenden Produkten bei den Funktionalitäten nur unwesentlich ist oder ein zu hoher Preis einen kleinen Vorteil nicht rechtfertigt, wird die Entscheidung anschließend sehr häufig nach dem Produktpreis getroffen. – Einführungsaufwand: Bei der Preisbetrachtung dürfen die Kosten für den Einführungsaufwand nicht vernachlässigt werden. – Support: Ebenfalls muss geprüft werden, wie der Support der einzelnen Hersteller für die jeweiligen Produkte ist. Steht kein guter Support für das Produkt zur Verfügung, können aufgetretene Probleme mit der Software das Unternehmen viel Geld kosten.

B.9 Lösungsvorschlag zu Kapitel 9

203

– Schnittstellen: Wie sich ein neues Produkt in eine bestehende Umgebung einfügt, ist ebenfalls für eine Kaufentscheidung wichtig. Eventuell soll das Produkt mit anderen Systemen zusammen arbeiten, um einen Mehrwert zu erbringen. Wenn dies aufgrund mangelnder Schnittstellen nicht möglich ist, bringt die ganze Funktionalität der Anwendung nicht den gewünschten Effekt. – Zukunft des Produktes: Abschließend sollte auch der Softwareanbieter näher betrachtet werden. Handelt es sich hierbei um einem etablierten Anbieter, kann davon ausgegangen werden, dass Support und Weiterentwicklung der Software auch zukünftig gewährleistet sind. Wird aber von einem nicht etablierten Anbieter gekauft, kann es durchaus vorkommen, dass dieser zwei Jahre später Konkurs geht und die Software nicht mehr weiter betreut wird. Durch den dann möglicherweise notwendigen Umstieg auf eine andere Software können erhebliche Zusatzkosten entstehen.

Tabelle B.5: Zielerfüllung Sonnenschein AG Kriterien

Wertung „schlecht“ (0-3 Punkte)

Wertung „mittel“ (4-7 Punkte)

Groupware

Keine Groupware vorhanden (0 Punkte)

Groupwarefunktionalitäten nur unzureichend vorhanden

Workflowmanagement

Dokumentenmanagement

Das Abbilden von Workflows ist nicht möglich (0 Punkte) Keine Dokumentenmanagementfunktionalität vorhanden (0 Punkte)

Portal

Keine Portalfunktionalität vorhanden (0 Punkte)

Suche

Suchfunktionalität ist nicht vorhanden (0 Punkte)

Datensicherheit

Datensicherheit wurde unzulänglich umgesetzt

Berechtigungskonzept

Keine Rechtevergabe möglich (0 Punkte)

Workflowfunktionalität nur unzureichend vorhanden Dokumentenmanagement steht nur unzureichend zur Verfügung Portal steht mit eingeschränkter Funktionalität zur Verfügung Suche steht mit einfacher Funktionalität zur Verfügung, z. B. Stichwortsuche Die notwendigsten Vorkehrungen zum Datenschutz stehen zur Verfügung Berechtigungskonzept vorhanden, enthält aber keine Rechtevergabe auf Gruppenebene

Wertung „gut“ (8-10 Punkte) Groupwarefunktionalitäten erfüllen in vollem Umfang die geforderten Anforderungen Workflows können vollständig abgebildet werden Dokumentenmanagement steht in vollem Umfang zur Verfügung Portal erfüllt in vollem Umfang die geforderten Anforderungen Suche steht mit vielfältiger Funktionalität zur Verfügung, z. B. Volltextsuche Datensicherheit steht in vollem Umfang zur Verfügung Ausgereiftes Berechtigungskonzept vorhanden

204

B Musterlösungen Komplexfragen

Tabelle B.6: Ergebnisse der Nutzwertanalyse Sonnenschein AG Sharepoint Kriterien

Gewichtungsfaktor

Zielerfüllung

Nutzwert

Domino Zielerfüllung

Nutzwert

Groupware

0,07

7

0,50

7

0,50

Workflowmanagement

0,12

0

0,00

0

0,00

Dokumentenmanagement

0,17

9

1,53

9

1,53

Portal

0,05

10

0,50

0

0,00

Suche

0,21

9

1,89

6

1,26

Datensicherheit

0,21

8

1,68

8

1,68

Berechtigungskonzept

0,17

7

1,19

9

1,53

7,29

6,50

Bemerkung Beide Produkte verfügen über GroupwareFunktionalitäten. Jedoch fehlen noch Komponenten wie das Instant Messaging. Bei Lotus werden Workflows mit Hilfe eines Zusatzproduktes abgedeckt (Lotus Workflow), Microsoft enthält ebenfalls kein WFMS. Beide Produkte verfügen über ein ausgereiftes DMS Lotus besitzt keine Portal-Funktionalität. Diese könnte allerdings mit Hilfe des Produktes Websphere-Portal eingebunden werden. Microsoft erhält in diesem Bereich mehr Punkte, da umfassende Funktionalitäten wie Volltextsuche verfügbar sind. Lotus benennt nicht explizit, welche Suchfunktionalitäten es gibt, deswegen wird davon ausgegangen, dass es sich um einfache Suche handelt. Beide Produkte enthalten Möglichkeiten, um Datensicherheit zu gewährleisten. Bei Lotus wird explizit von einer Rechtevergabe auf Gruppenebene gesprochen.

Literaturverzeichnis [Abts und Mülder 2000] A BTS, D. ; M ÜLDER, W.: Aufbaukurs Wirtschaftsinformatik. Der kompakte und praxisorientierte Weg zum Diplom. 1. Aufl. Braunschweig/Wiesbaden : Vieweg, 2000 [Abts und Mülder 2009] A BTS, D. ; M ÜLDER, W.: Grundkurs Wirtschaftsinformatik. Eine kompakte und praxisorientierte Einführung. 6., überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden : Vieweg+Teubner, 2009 [Applegate u. a. 1999] A PPLEGATE , L.M. ; M C FARLAN, F.M. ; M AC K ENNEY, J.L.: Corporate information systems management : the challenges of managing in an information age. 5. ed. Boston [u.a.], 1999 [Ballard u. a. 2005] B ALLARD, Ch. u. a.: Data Mart Consolidation: Getting Control of Your Enterprise Information / IBM. Rochester, JULY 2005. – IBM Redbook [Bächle 1996] B ÄCHLE, M.: Qualitätsmanagement der Softwareentwicklung. Das QEGVerfahren als Instrument des Total Quality Managements. 1. Aufl. Wiesbaden : DUV, 1996 [Bächle 2005] B ÄCHLE, M.: Virtuelle Communities als Basis für ein erfolgreiches Wissensmanagement. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 246 (2005), Dezember, Nr. 246, S. 76–83 [Bächle 2006] B ÄCHLE, M.: Social Software. In: Informatik Spektrum 29 (2006), April, Nr. 2, S. 121–124 [Bächle 2008] B ÄCHLE, Michael: Ökonomische Perspektiven des Web 2.0. Open Innovation, Social Commerce und Enterprise 2.0. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 50 (2008), Nr. 2, S. 129–132 [Bächle und Lehmann 2010] B ÄCHLE, Michael ; L EHMANN, Frank R.: E-Business. Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse im Web 2.0. München/Wien, 2010 [Benkler 2002] B ENKLER, Yokai: Coase’s Penguin, or, Linux and the Nature of Firm. (2002). – URL http://www.benkler.org/CoasesPenguin.html. – Zugriffsdatum: 18.10.2007 [Chesbrough 2003] C HESBROUGH, H.: The era of open innovation. In: MIT Sloan Management Reviews 44 (2003), S. 35–41 [Düsing und Heidsieck 2004] D ÜSING, Roland ; H EIDSIECK, Claudia: 3.5 Analysephase. In: B AUER , A NDREAS ; G ÜNZEL , H OLGER (Hrsg.): Data Warehouse Systeme. Architektur, Entwicklung, Anwendung. 2., überarb. u. akt. Aufl. Heidelberg, 2004, S. 97– 117

206

Literaturverzeichnis

[Englbrecht u. a. 2004] E NGLBRECHT, Andreas ; H IPPNER, Hajo ; W ILDE, Klaus D.: Marketing Automation. In: H IPPNER , H AJO ; W ILDE , K LAUS D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM. Aufbau und Potenziale. Wiesbaden, 2004, S. 333–372 [Fettke und Loos 2005] F ETTKE, Peter ; L OOS, Peter: Der Beitrag der Referenzmodellierung zum Business Engineering. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 41 (2005), S. 18–26 [Gabriel 2003] 2003

G ABRIEL, R.: Informationsmanagement in Organisationen. Stuttgart,

[Gaddatsch 2010] G ADDATSCH, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis: Eine Einführung für Studenten und Praktiker. Wiesbaden, 2010 [Gartner Inc. 2012] G ARTNER I NC .: Pace-Layered Application Strategy. Special Report. (2012). – URL http://www.gartner.com/technology/research/ pace-layered-application-strategy. – Zugriffsdatum: 05.02.2012 [Gassmann und Enkel 2006] G ASSMANN, Oliver ; E NKEL, Ellen: Open Innovation: Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen. In: Zeitschrift Führung + Organisation (2006), Nr. 3, S. 132–138. – URL http://www.alexandria.unisg.ch/ Publikationen/8567. – Zugriffsdatum: 18.10.2007 [Gessler 2011] G ESSLER, M.: Projektarten. In: G ESSLER, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. 4. Aufl. Nürnberg : GPM Dt. Ges. für Projektmanagement, 2011, S. 42–52 [Gilbert u. a. 2002] G ILBERT, M. ; C ALDWELL, F. ; H AYWARD, S.: The Smart Enterprise Suite is Coming: Do We Need It? / Gartner Group. Stamford, 2002. – Forschungsbericht [Gleinser u. a. 2009] G LEINSER, J. ; S TEHLE, Ph. ; W OLTERMANN, J. ; K ÄSTLE, G.: ITILv3 für KMU. Consultingleitfaden / Studiengang Wirtschaftsinformatik. DHBW Ravensburg, 2009 (3/2009). – Arbeitsbericht [Gronau 2010] G RONAU, Norbert: Enterprise Resource Planning. Architektur, Funktionen und Management von ERP-Systemen. 2., erw. Aufl. München, 2010 [Hansen und Neumann 2009] H ANSEN, H.R. ; N EUMANN, G.: Wirtschaftsinformatik 1. Grundlagen und Anwendungen. 10. völlig neubearb. u. erw. Auflage. Stuttgart : UTB, 2009 [Heinrich 2011] H EINRICH, Lutz J.: Informationsmanagement. Grundlagen, Aufgaben, Methoden. 10., vollst. überarb. Aufl. München : Oldenbourg, 2011 [Hesse u. a. 1994] H ESSE, Wolfgang ; B ARKOW, Georg ; B RAUN, Hubert von ; K ITTLAUS , Hans-Bernd ; S CHESCHONK, Gert: Terminologie der Softwaretechnik, Ein Begriffssystem für die Analyse und Modellierung von Anwendungssystemen, Teil 1: Begriffssystematik und Grundbegriffe. In: Informatik Spektrum 17 (1994), Nr. 1, S. 39–47

Literaturverzeichnis

207

[von Hippel 1978] H IPPEL, Eric von: A Customer-Active Paradigm for Industrial Product Idea Generation. In: Research Policy 7 (1978), July, Nr. 3, S. 240–266 [Hippner u. a. 2006] H IPPNER, Hajo ; R ENTZMANN, René ; W ILDE, Klaus D.: Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen. In: H IPPNER , H AJO ; W ILDE , K LAUS D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. 2., überarb. u. erw. Aufl. Wiesbaden, 2006, S. 46–74 [Hippner und Wilde 2005] H IPPNER, Hajo ; W ILDE, Thomas: Social Software. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 47 (2005), Nr. 6, S. 441–444 [Inmon 2005] Wiley, 2005

I NMON, W.: Building the Data Warehouse. 4th. edition. New York et al. :

[Jones 2008] J ONES, Capers: Applied Software Measurement. Global Analysis of Productivity and Quality. 3rd ed. New York et al., 2008 [Krcmar 2011] et al., 2011

K RCMAR, H.: Einführung in das Informationsmanagement. Heidelberg

[Laudon u. a. 2010] L AUDON, Kenneth C. ; L AUDON, Jane P. ; S CHODER, Detlef: Wirtschaftsinformatik. Eine Einführung. 2., akt. Aufl. München, 2010 [Lehmann 2008] berg, 2008

L EHMANN, Frank: Integrierte Prozessmodellierung mit ARIS. Heidel-

[McAfee 2006] M C A FEE, Andrew: Enterprise 2.0, version 2.0. In: Hardvard Business School Faculty Blogs (2006). – URL http://blog.hbs.edu/faculty/amcafee/ index.php/faculty_amcafee_v3/enterprise_20_version_20/. – Zugriffsdatum: 30.07.2007 [Meier und Stormer 2005] M EIER, A. ; S TORMER, H.: eBusiness & eCommerce: Management der digitalen Wertschöpfungskette. 1. Aufl. Berlin/Heidelberg/New York : Springer, 2005 [Mertens 2009] M ERTENS, P.: Integrierte Informationsverarbeitung 1. Operative Systeme in der Industrie. 17., überarb. Auflage. Wiesbaden : Gabler, 2009 [Mülder 2010] M ÜLDER, W.: Analytische Anwendungssysteme. In: A BTS, Dietmar (Hrsg.) ; M ÜLDER, Wilhelm (Hrsg.): Masterkurs Wirtschaftsinformatik. Kompakt, praxisnah, verständlich. 12 Lern- und Arbeitsmodule. 1. Aufl. Wiesbaden : Vieweg+Teubner, 2010, S. 61–133 [Nartovich u. a. 2001] N ARTOVICH, A. u. a.: IBM Framework for e-business. Technology, Solution, and Design Overview / IBM. Rochester, 2001. – IBM Redbook [North 2005] N ORTH, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. Wiesbaden, 2005 [Nusselein 2002] N USSELEIN, Mark: Empirische Erkenntnisse einer Informationsbedarfsanalyse an bayerischen Hochschulen. In: Beiträge zur Hochschulforschung 24 (2002), Nr. 1, S. 100–114

208

Literaturverzeichnis

[O’Reilly 2005] O’R EILLY, Tim: What Is Web 2.0 - Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. (2005). – URL http://www.oreillynet. com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html. – Zugriffsdatum: 07.09.2007 [Pastwa 2009] 2009

PASTWA, A.: Serviceorientierung im betrieblichen Berichtswesen. Bochum,

[Picot u. a. 2003] P ICOT, A. ; R EICHWALD, R. ; W IGAND, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. 5. aktualisierte Aufl. Wiesbaden, 2003 [Piller und Reichwald 2006] P ILLER, Frank ; R EICHWALD, Ralf: Interaktive Wertschöpfung - Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden, 2006 [Probst u. a. 2006] P ROBST, G. ; R AUB, S. ; R OMHARDT, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 5., überarb. Aufl. Frankfurt : Gabler, 2006 [Raymond 2000] R AYMOND, Eric: The Cathedral and the Bazar. (2000). – URL http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar. – Zugriffsdatum: 08.10.2007 [Riempp 2004] R IEMPP, Gerold: Integrierte Wissensmanagement-Systeme. Architektur und praktische Anwendung. Berlin et al., 2004 [Scheer 2002] S CHEER, August-Wilhelm: ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem. 4., durchges. Aufl. Berlin et al., 2002 [Schöler 2004] S CHÖLER, Andreas: Service Automation. In: H IPPNER , H AJO ; W IL DE , K LAUS D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM. Aufbau und Potenziale. Wiesbaden, 2004, S. 373–392 [Schultz 2009] S CHULTZ, C.D.: Suchmaschinenmarketing. In: L EWANDOWSKI, D. (Hrsg.): Handbuch Internetsuchmaschinen. Heidelberg, 2009, S. 70–98 [Schwaber und Sutherland 2011] S CHWABER, K. ; S UTHERLAND, J.: The Scrum Guide. The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game. 2011. – URL http://www. scrum.org/storage/scrumguides/Scrum%20Guide%20-%202011.pdf. – Zugriffsdatum: 25.06.2012 [Schwarze und Schwarze 2002] S CHWARZE, J. ; S CHWARZE, St.: Electronic Commerce. Grundlagen und praktische Umsetzung. 1. Aufl. Herne/Berlin : Neue Wirtschafts-Briefe, 2002 [Sommer 2004] 2004

S OMMER, Jochen: IT-Servicemanagement mit ITIL und MOF. Bonn,

[Sontow 2006] S ONTOW, Karsten: ERP-Auswahl. In: isreport (2006), Sonderausgabe Juni - Business Guide Enterprise Resource Planning, S. 6–8

Literaturverzeichnis

209

[Stahlknecht und Hasenkamp 2005] S TAHLKNECHT, P. ; H ASENKAMP, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik. 11., vollst. überarb. Auflage. Berlin et al. : Springer, 2005 [Stegemerten und Treibert 2010] S TEGEMERTEN, B. ; T REIBERT, R.: Informationsmanagement. In: A BTS , D.; M ÜLDER , W. (Hrsg.): Masterkurs Wirtschaftsinformatik. Wiesbaden, 2010, S. 321–406 [Strassner und Fleisch 2005] S TRASSNER, M. ; F LEISCH, E.: Innovationspotenzial von RFID für das Supply-Chain-Management. In: Wirtschaftsinformatik 47 (2005), S. 45–54 [Sutherland 2010] S UTHERLAND, J.: Scrum Handbook. 2010. – URL http:// jeffsutherland.com/scrumhandbook.pdf. – Zugriffsdatum: 25.06.2012 [Takeuchi und Nonaka 1986] TAKEUCHI, H. ; N ONAKA, I.: The New New Product Development Game. In: Harvard Business Review (1986), Reprint 86116, S. 2–11 [Wagner u. a. 2011] WAGNER, R. ; R OESCHLEIN, R. ; G.WASCHEK: Projekte, Projektmanagement und PM-Prozesse. In: G ESSLER, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. 4. Aufl. Nürnberg : GPM Dt. Ges. für Projektmanagement, 2011, S. 27–41 [Winkelmann 2004] W INKELMANN, Peter: Sales Automation. In: H IPPNER , H AJO ; W ILDE , K LAUS D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM. Aufbau und Potenziale. Wiesbaden, 2004, S. 301–332

Abbildungsverzeichnis 1.1

Die Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

1.2

Organisationsmodell der Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

1.3

Kernprozesse der Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

1.4

Informationssystemverständnis der WI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1.5

Arten interner Informationssysteme nach Mertens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.1

Informationsmodell nach Krcmar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2

Modell des Informationsmanagements nach Heinrich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.3

Informationsteilmengen nach Picot u.a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.4

Vorgehensmodell zur Ermittlung des Informationsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.5

Phasenmodell zur Auswahl und Einführung von Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.6

Unterscheidung Unternehmensziel und Projektziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.7

Gliederung eines Lastenhefts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.8

Trichter der Systemauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.9

Einbindung der Informationswirtschaft im Unternehmen – Aufbauorganisatorische Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.1

Projektkriterien nach DIN 69901-5: 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.2

Lebenszyklus eines Projektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.3

Projektphasen, Projektmanagementphasen, Projektlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . 42

3.4

Projektmanagementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.5

Integration der Projektmanagementphasen in die Projektphasen . . . . . . . . . . . . . 43

212

Abbildungsverzeichnis

3.6

Detaillierung Zusammenhang Projektmanagementphasen – Projektphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.7

Projektplanung – Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.8

Projektsteuerung – Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.9

Projektabschluss – Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.10 Scrum-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.11 Visuelle Darstellung eines Sprint Backlogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.1

ARIS-Haus nach Scheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.2

Grundelemente der EPK-Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.3

Modellierungsmuster EPK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.4

Grundelemente der BPMN-Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.5

Modellierungsmuster BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.1

Systematisierung von Büroinformationssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.2

Social Bookmarking auf del.icio.us . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.3

Social Networking bei XING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.4

Archivierungsprozess bei DMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5.5

Komponenten eines WCMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.6

Erstellung von Content in TYPO3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

5.7

Enterprise Social Plattform: Yammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

6.1

Geschäftsprozess für den Newsletterversand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

6.2

Arten umfassender betrieblicher Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

6.3

Auftrag (Order) in ADempiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

6.4

ERP II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

6.5

Vorteile von ERP-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Abbildungsverzeichnis

213

6.6

SCM in einem Handelsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

6.7

CRM-Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.8

UBIS-Schichtenmodell (mit Beispielen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.9

UBIS-Schichtenmodell: Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

7.1

Arten von Managementunterstützungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

7.2

Ein Expertensystem für die Motorendiagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

7.3

Architektur von BI-Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

7.4

ETL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7.5

Datenwürfel (Data Cube) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.6

Slice und Dice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.7

Warenkorbanalyse: Festlegung der Prozessschritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

7.8

Warenkorbanalyse: Ermittelte Assoziationsregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

7.9

Vergleich der Analyseansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

8.1

Überblick außenwirksamer Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

8.2

E-Business Solution Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

8.3

Klassifikation der Teilbereiche des E-Business nach Akteuren . . . . . . . . . . . . . . . . 125

8.4

Architektur eines Onlineshops für die Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

8.5

Architektur eines RFID-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

8.6

Vom Web 1.0 zum Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

8.7

Perspektiven des Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

8.8

Closed Innovation versus Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

8.9

Open Innovation bei Bosch Automotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

9.1

Vom einzelnen Zeichen zum Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

9.2

Wissensmanagement als Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

214

Abbildungsverzeichnis

9.3

Architekturmodell des Wissensmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

9.4

IBM Connections als Wissensportal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

B.1 EPK-Diagramm der Hotelbuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 B.2 BPMN-Diagramm der Hotelbuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 B.3 Neuer Geschäftsprozess für den Newslettersversand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 B.4 Ablauf der Einrichtung des Onlineshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 B.5 Grundkonfiguration des Onlineshops der Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 B.6 Fertiger Shop der Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Tabellenverzeichnis 1.1

Produkte der Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.1

Strategische Aufgaben des Informationsmanagements am Beispiel: „Aufbau einer E-Procurement-Plattform” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.2

SMART . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3

Outsourcing nach geografischer Nähe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1

Klassifizierung von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.2

Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.1

Typische Bürotätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

7.1

Datenbezeichnungen in der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

7.2

Datenbezeichnungen im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

B.1 Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 B.2 BIS für die Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 B.3 Bewertungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 B.4 Gewichtungsfaktoren Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 B.5 Zielerfüllung Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 B.6 Ergebnisse der Nutzwertanalyse Sonnenschein AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Abkürzungsverzeichnis A2A A2B A2C A2E AO ARIS ASP B2A B2B B2C B2E BI BPMN BSCW C2A C2B C2C C2E CAS CCTA CEO CFO CIO CLIPS CMS CRM CSS DM DMS DSS DV E2A E2B E2C E2E ECMS EIP EIS EPK

Adminstration-to-Administration Administration-to-Business Adminstration-to-Citizen Adminstration-to-Employee Abgabenordnung Architektur integrierter Informationssysteme Application Service Providing Business-to-Administration Business-to-Business Business-to-Consumer Business-to-Employee Business Intelligence Business Process Model and Notation Basic Support for Cooperative Work Citizen-to-Adminstration Consumer-to-Business Consumer-to-Consumer Citizen-to-Employee Computer Aided Selling Central Computer and Telecommunications Agency Chief Executive Officer Chief Financial Officer Chief Information Officer C Language Integrated Production System Contentmanagementsystem Customer Relationship Management Cascading Style Sheet Data Mining Dokumentenmanagementsystem Decision Support System Datenvearbeitung Employee-to-Adminstration Employee-to-Business Employee-to-Consumer Employee-to-Employee Enterprise Contentmanagementsystem Enterprise Information Portal Executive Information System Ereignisgesteuerte Prozesskette

218 ERP ETL EUS FASMI FIS GDS GoB GoBS GPM HGB HOBE i.e.S. i.w.S. IM IPMA IS IT ITIL IuK KI KNN LAN MUS OLAP OLTP OOPSLA PC PDA PMI PRINCE RFID ROI SA SCM SFA SLA SMART SNP SW TCO UML WCMS WFMS WI XPS

Abkürzungsverzeichnis Enterprise Resource Planning Extrahierung – Transformation – Laden Entscheidungsunterstützungssystem Fast Analysis of Shared Multidimensional Information Führungsinformationssystem Globales Distributionssystem Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung Grundsätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Buchführungssysteme Gesellschaft für Projektmanagement Handelsgesetzbuch House of Business Engineering im engeren Sinne im weiteren Sinne Instant Messaging International Project Management Association Informationssystem Informationstechnologie bzw. Informationstechnik Information Technology Infrastructure Library Information und Kommunikation Künstliche Intelligenz Künstliches Neuronales Netz Local Area Network Managementunterstützungssystem Online Analytical Processing Online Transaction Processing Object-Oriented Programming, Systems, Languages, and Applications Personal Computer Personal Digital Assistant Project Management Institute Projects in Controlled Environments Radiofrequenzidentifikation Return on Investment Structured Analysis Supply Chain Management Sales Force Automation Service-Level-Agreement Spezifisch – Messbar – Akzeptabel – Realistisch – Terminiert Supply Network Planing Software Total Cost of Ownership Unified Modeling Language Webcontentmanagementsystem Workflowmanagementsystem Wirtschaftsinformatik Expertensystem

Stichwortverzeichnis A Abfrage- und Berichtssysteme . . . . . 109 Administrations- und Dipositionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Aggregationsebene . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Agiles Manifest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Agiles Projektmanagement . . . . . . . . . 49 Agilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 AJAX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Analytisches Informationssystem . . 111 Anwendungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Architektur integrierter Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Beschreibungsebenen . . . . . . . . . . 57 Beschreibungssichten . . . . . . . . . . 56 ARIS . . . . . . . . s. Architektur integrierter Informationssysteme Assoziationsregeln . . . . . . . . . . . . . . . 116 f Augmented Reality . . . . . . . . . . . . . . . 131 B Büroinformationssystem . . . . . . . . . . . 73 Office-Paket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Typische Tätigkeiten . . . . . . . . . . . 73 Workflowmanagement . . . . . . . . . 75 BI . . . . . . . . . . . . . s. Business Intelligence Big Bang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 BPMN . s. Business Process Model and Notation Bullwhip-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s. Peitschenschlageffekt Business Engineering . . . . . . . . . . . . . . . 56 Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . 111 Architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 f Data Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Data Warehouse . . . . . . . . . . . . . . 111 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

OLAP . . . . . . . . s. Online Analytical Processing Business Process Model and Notation 64 Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Notationselemente . . . . . . . . . . . . . 64 Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Business Process Outsourcing . . . . . . 37 C CLIPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Closed Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Cluetrain Manifest . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Clusteranalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Collaborative Filtering . . . . . . . . s. Social Commerce to Social Filtering Computer Aided Selling. . . . . . . . . . .101 Content Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Contentmanagementsystem . . . . . . . . 83 Enterprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84, 127 Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . 85 CRM . . . . . . . . s. Customer Relationship Management Customer Relationship Management 93, 100, 122 Analytisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 f Kollaboratives . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 D Data Cube . . . . . . . . . . . . . s. Datenwürfel Data Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

220 Data Warehouse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . 111 ETL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Data-Mart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Datenbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Datenwürfel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Dice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 f Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Dokumentenmanagementsystem . . . 80 Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Archivierungsprozess . . . . . . . . . . 81 Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Drill-across . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 Drill-down . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 E E-Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 A2A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 A2B und B2A . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 A2C und C2A . . . . . . . . . . . . . . . . 124 A2EA und E2A . . . . . . . . . . . . . . . 125 Akteure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 B2B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 B2C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 B2E und E2B. . . . . . . . . . . . . . . . . .124 C2C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 E-Government . . . . . . . . . . . . . . . . 125 E2C und C2E . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 E2E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Solution Space . . . . . . . . . . . . . . . . 123 E-Commerce Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Onlineshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 E-Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 f E-Shop. . . . . . . . . . . . . . . . . .s. Onlineshop EIS . . . s. Executive Information System Emergenzprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Enterprise 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 134 Enterprise Contentmanagementsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Enterprise Resource Planning . 93 f, 111 ERP I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 ERP II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 f Module . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Stichwortverzeichnis Enterprise Social Plattform . . . . . . . . . 87 Entscheidungsunterstützungsysteme 109 Datengestützte . . . . . . . . . . . . . . . 109 Modellgestützte . . . . . . . . . . . . . . 109 EPK . . . . . . . . . . . . . .s. Ereignisgesteuerte Prozessketten Ereignisgesteuerte Prozessketten . . . 59 Elementare Elementtypen . . . . . . 59 Erweiterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Regeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 ERP . . s. Enterprise Resource Planning ERP II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 ETL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 f EUS . s. Entscheidungsunterstützungsysteme Executive Information System . . . . . 111 Expertensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . . 110 F Führungsinformationssystem s. Executive Information System Faktorenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Fallstudie . . . . . . . 1, 55, 91, 107, 121, 143 FASMI s. Online Analytical Processing FIS . . . s. Executive Information System G Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 -analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 -optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 BPMN . s. Business Process Model and Notation Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 EPK . . . . . . . . . s. Ereignisgesteuerte Prozessketten Kernprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Unterstützender Prozess . . . . . . . 57 Groupware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Gruppenintelligenz . . . . . . s. Wisdom of Crowds

Stichwortverzeichnis I Information Technology Infrastructure Library . . . . . . . . . . . . . . . . s. ITIL Informationsangebot . . . . . . . . . . . . . . . 23 Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Informationsbedarf Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Informationsbedarfsanalyse . . . . . . . . 24 Vorgehensmodell . . . . . . . . . . . . . 24 f Informationsbereitstellung Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Informationsmanagement . . . . . . . . . 15 f Aufbauorganisation . . . . . . . . . . 34 ff Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Aufgabenorientierter Ansatz . . . 18 operative Managementebene . . .19 strategische Managementebene 18 Informationsnachfrage . . . . . . . . . . . . . 23 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Informationssystem Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 unternehmensübergreifend . . . . 10 unternehmensintern . . . . . . . . . . . . 9 Informationstechnik Ausbaustufen . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Entwicklungsgeschichte . . . . . . 128 Informationsteilmengen . . . . . . . . . . . . 24 Informationswirtschaftliches Gleichgewicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Integration horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 vertikal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Interner IT-Service . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 IT-Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . 39 Iterative Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . 34 ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20, 31 Business Alignment . . . . . . . . . . . . 21 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 Kernprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . 21 ff Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 IuK-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 K Künstliche Intelligenz . . . . . . . . 110, 116

221 Künstliches Neuronales Netz . . . . . . 116 Kampagnenmanagement . . . . . . . . . . 102 KI . . . . . . . . . . . . s. Künstliche Intelligenz L Lastenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 M M-Business Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Datenproaktivität . . . . . . . . . . 128 Kontextspezifität . . . . . . . . . . . 128 Ubiquität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 RFID . . . . . . . . . . s. Radio Frequency Identification M-Commerce Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Managementunterstützungssysteme 107 ff Marketing Automation . . . . . . . . . . . . 102 Mehrdimensionalität . . . . . . . . . . . . . . 114 Meilenstein. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 Multidimensionale Datenanalyse . 115 f N Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Extranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Neuronale Netze . . . . . . . . s. Künstliches Neuronales Netz Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 ff O OLAP . s. Online Analytical Processing OLAP cube . . . . . . . . . . . . s. Datenwürfel OLTP . . . . . . . s. Online Transaction Processing, s. Online Transaction Processing Online Analytical Processing . . . . 113 ff Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . 114

222 FASMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Operationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Online Transaction Processing . 10, 111 Onlineshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . 134 ff Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 f Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Coupled-Process . . . . . . . . . . . 135 Inside-In . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Outside-In . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 OpenSocial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 nach geografischer Nähe . . . . . . . 37 nach Reichweite . . . . . . . . . . . . . . . 36 Near Shore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Off Shore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 On Shore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 On Site . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Stichwortverzeichnis Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Initialisierung . . . . . . . . . . . . . . . 44 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Regelkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 f Projektmanagementphasen . s. Projektmanagement to Phasen Projektphasen(-modell) . . . s. Projekt to Phasen, s. Projekt to Phasen Projektziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Prosumer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 R Radio Frequency Identification . . . 129 f Architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Komponenten . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Regressionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Roll-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Rotation . . . . . . . . . . . . . . . . s. Pivotierung

P S Pace-Layer-Framework . . . . . . . 103, 105 Systems of Differentation . . . . . 104 Systems of Innovation . . . . . . . . 104 Systems of Record . . . . . . . . . . . . 103 Peitschenschlageffekt . . . . . . . . . . . . . . . 99 Pervasive Computing . . . . . . . . . . . . . 128 Pivotierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Planungs- und Kontrollsystem . . . . . 10 Post-PC-Ära . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Projekt Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 f Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . .26, 41, 43 f Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Projektkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Projektmanagement Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 agiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 ff

Sales Automation . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Sales Force Automation . . . . . . . . . . . 101 Schulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 SCM . . . . s. Supply Chain Management Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 f Daily-Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Iteration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Product Backlog . . . . . . . . . . . . . . . 53 Product Owner . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Produktinkrement . . . . . . . . . . . . . 53 Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51, 53 Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Scrum Master . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Sprint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Sprint Backlog . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Sprint-Planungssitzung . . . . . . . . 52 Sprint-Retrospektive . . . . . . . . . . . 52 Sprint-Review . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Selektives Outsourcing . . . . . . . . . . . . . 37 Semantisches Web . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Stichwortverzeichnis Service Automation . . . . . . . . . . . . . . . 102 Slice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 f SMART . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27, 45 Smartcard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Social Commerce . . . . . . . . . . . . 134, 137 f Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Social Filtering . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Social Navigation . . . . . . . . . . . . . 137 Social Shopping . . . s. Social Commerce Social Software . . . . . . . . . . . . . . . . 77, 131 Blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Forum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Instant Messaging . . . . . . . . . . . . . 78 Social Bookmarking . . . . . . . . . . . .79 Social Networking . . . . . . . . . . . . . 79 Wiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Softwareauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s. Softwareeinführung Softwareeinführung . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Phasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Standardsoftware . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Step-by-Step . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Supply Chain Management . 93, 96, 98, 122 Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . 97 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97, 99 Systemabnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 f Systemanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Systemauswahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Systemeinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Systemtest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 T

223 W Warenkorbanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 116 f Wearable Computing . . . . . . . . . . . . . . 129 Web 1.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132, 138 Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 – 134, 138 Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Web 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Web Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Webentwicklungsframeworks . . . . . 133 Wirtschaftsinformatik Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Themen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Wisdom of Crowds . . . . . . . . . . . 133, 138 Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Wissensdatenbank . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . 144 Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 integratives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Prozessebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Strategieebene . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Systemebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Workflowmanagementsystem . . . . . . 75 Modellierungsaspekte . . . . . . . . . 75 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Workgroup Computing . . . . . . . . . . . . .77 X XPS . . . . . . . . . . . . . . . . s. Expertensystem

Totales Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . 37 U Ubiquitous Computing . . . . . . . . . . . . 129 UBIS-Schichtenmodell . . . . . . . . . . . . . . s. Pace-Layer-Framework V Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101