Einführung in das Controlling: Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung [2., überarb. und erg. Aufl. Reprint 2014] 9783486806144, 9783486255768

Table of contents :
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
1 CONTROLLINGBEGRIFF
2 CONTROLLINGORGANISATION
2.1 Integration des Controlling in die Aufbauorganisation
2.2 Interne Struktur des Controlling
2.3 Fallbeispiel: Organisation des Controlling in einem großen Unternehmen
2.4 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 1 und 2
2.5 Lösungen zu Kapitel 1 und 2
3 STRATEGISCHES CONTROLLING
3.1 Strategische Planung
3.1.1 Stellung der strategischen Planung
3.1.2 Instrumente der strategischen Planung
3.2 Strategische Kontrolle
3.3 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 3
3.4 Lösungen zu Kapitel 3
4 OPERATIVES CONTROLLING
4.1 Operative Planung
4.1.1 Planungsablauf
4.1.2 Teilpläne in der Unternehmensplanung
4.1.3 Kostenplanung
4.1.4 Erlösplanung
4.1.5 Erfolgsplanung
4.2 Operative Kontrolle
4.2.1 Abweichungsermittlung und -analyse
4.2.2 Berichtswesen
4.2.3 Kennzahlen als Informationsbasis für Planung und Kontrolle
4.3 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 4
4.4 Lösungen zu Kapitel 4
5 NEUE ENTWICKLUNGEN IM CONTROLLING
5.1 Wertorientiertes Controlling
5.1.1 Shareholder Value und wertorientierte Unternehmensführung
5.1.2 Balanced Scorecard
5.2 Kostenmanagement
5.2.1 Prozesskostenrechnung
5.2.2 Target Costing
5.2.3 Benchmarking
5.3 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 5
5.4 Lösungen zu Kapitel 5
6 CONTROLLING VON GESCHÄFTSPROZESSEN
6.1 Unterscheidung zwischen prozessorientierter und traditioneller Organisation
6.2 Ziele der Gestaltung von Geschäftsprozessen
6.3 Methoden
6.3.1 Systemdenken
6.3.2 Gestaltungsaspekte
6.3.3 Abwicklung von Organisationsprojekten
6.4 Techniken
6.4.1 Auftrag
6.4.2 Erhebung und Analyse
6.4.3 Würdigung
6.4.4 Lösungssuche
6.4.5 Bewertung und Auswahl
6.5 Umfassende Methoden der organisatorischen Gestaltung
6.5.1 Wertanalyse
6.5.2 Gemeinkostenwertanalyse (GWA)
6.5.3 Zero-Base-Budgeting (ZBB)
6.6 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 6
6.7 Lösungen zu Kapitel 6
7 DV-UNTERSTÜTZUNG FÜR DAS CONTROLLING
7.1 Problematik der Datenbereitstellung und -Verarbeitung im Controlling
7.2 Anwendungsbereiche der DV
7.3 Integration der betrieblichen DV-Systeme
7.4 DV-gestützte Controllingsysteme
7.4.1 Basissysteme für Kostenrechnung und Controlling
7.4.2 Data Warehouse
7.4.3 Endbenutzerwerkzeuge
7.5 Fallbeispiel: DV-Unterstützung des Controlling
7.6 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 7
7.7 Lösungen zu Kapitel 7
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Citation preview

Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Arrenberg · Kiy • Knobloch • Lange, Vorkurs in Mathematik Behrens • Kirspel, Grundlagen der Volkswirtschaftslehre Behrens, Makroökonomie - Wirtschaftspolitik Bichler • Dörr, Personalwirtschaft - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3® HR® Blum, Grundzüge anwendungsorientierter Organisationslehre Bentrup, Volkswirtschaftslehre Bentrup, Lohn und Gewinn Bentrup • Pulte, Handbuch Ausbildung Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Bradtke, Übungen und Klausuren in Mathematik für Ökonomen Bradtke, Statistische Grundlagen für Ökonomen Breitschuh, Versandhandelsmarketing Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Clausius, Betriebswirtschaftslehre II Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 3. Auflage Drees-Behrens • Schmidt, Aufgaben und Fälle zur Kostenrechnung Ellinghaus, Werbewirkung und Markterfolg Fank, Informationsmanagement Fank • Schildhauer • Klotz, Informationsmanagement: Umfeld - Fallbeispiele Fiedler, Einführung in das Controlling, 2. Auflage Fischbach, Volkswirtschaftslehre I, 11. Auflage Fischer, Vom Wissenschaftler zum Unternehmer Frodi, Dienstleistungslogistik Götze, Techniken des Business-Forecasting Gohout, Operations Research Haas, Kosten, Investition, Finanzierung Planung und Kontrolle, 3. Auflage Haas, Marketing mit EXCEL, 2. Auflage Hardt, Kostenmanagement Heine • Herr, Volkswirtschaftslehre, 2. Auflage Hildebrand • Rebstock, Betriebswirtschaftliche Einführung in SAP® R/3® Hofmann, Globale Informationswirtschaft Hoppen, Vertriebsmanagement Koch, Marketing Koch, Marktforschung, 2. Auflage Koch, Gesundheitsökonomie: Kosten- und Leistungsrechnung Krech, Grundriß der strategischen Unternehmensplanung

Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band I, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Laser, Basiswissen Volkswirtschaftslehre Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3®, 2. Auflage Lebefromm, Produktionsmanagement Einführung mit Beispielen aus SAP® R/3®, 4. Auflage Martens, Statistische Datenanalyse mit SPSS für Windows Mensch, Kosten-Controlling Olivier, Windows-C - Betriebswirtschaftliche Programmierung für Windows Peto, Einführung in das volkswirtschaftliche Rechnungswesen, 5. Auflage Piontek, Controlling Piontek, Beschaffüngscontrolling, 2. Auflage Piontek, Global Sourcing Posluschny, Kostenrechnung für die Gastronomie Posluschny • von Schorlemer, Erfolgreiche Existenzgründungen in der Praxis Reiter • Matthäus, Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL, 2. Auflage Reiter • Matthäus, Marketing-Management mit EXCEL Rudolph, Tourismus-Betriebswirtschaftslehre Rüth, Kostenrechnung, Band I Sauerbier, Statistik für Wirtschaftswissenschaftler Schaal, Geldtheorie und Geldpolitik, 4. Auflage Scharnbacher • Kiefer, Kundenzufriedenheit, 2. Auflage Schuchmann • Sanns, Datenmanagement mit MS ACCESS Schuster, Kommunale Kosten- und Leistungsrechnung Specht · Schmitt, Betriebswirtschaft für Ingenieure und Informatiker, 5. Auflage Stahl, Internationaler Einsatz von Führungskräften Steger, Kosten- und Leistungsrechnung, 2. Auflage Stock, Informationswirtschaft Weindl • Woyke, Europäische Union, 4. Auflage Zwerenz, Statistik

Einführung in das Controlling Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung Mit über 77 Aufgaben und Lösungen, 227 Abbildungen und Fallbeispielen aus der Unternehmenspraxis

Von Professor

Dr. Rudolf Fiedler

2., überarbeitete und ergänzte Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Fiedler, Rudolf: Einführung in das Controlling : Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung ; mit über 77 Aufgaben und Lösungen und Fallbeispielen aus der Untemehmenspraxis / von Rudolf Fiedler. - 2., Überarb. und erg. Aufl.. - München ; Wien : Oldenbourg, 2001 (Managementwissen für Studium und Praxis) ISBN 3-486-25576-2

© 2001 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: Hofmann-Druck Augsburg GmbH, Augsburg Bindung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Binderei GmbH ISBN 3-486-25576-2

Vorwort

Die Bedeutung des Controlling für die Unternehmensführung hat in den letzten Jahren durch die intensive, weltweite Wettbewerbssituation weiter zugenommen. Controllingwissen benötigt nicht mehr nur der Controller, sondern im besonderen Maße auch die Führungskraft. Grundkenntnisse des Controlling sind ebenso für viele Ingenieure und Naturwissenschaftler zur Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung ihrer Aufgaben geworden. Mit dem vorliegenden Buch wird das Ziel verfolgt, Studenten sowie den oben genannten Mitarbeitern der Unternehmen eine zugleich theorieorientierte und praxisftmdierte Beschreibung der wesentlichen Controllinggebiete anzubieten. Sie sollen Anregungen für die Lösung betrieblicher Controllingprobleme erhalten. Es wurde großer Wert auf eine leicht verständliche Darstellung gelegt. Viele Abbildungen, Kontrollfragen mit Lösungen und Praxisbeispiele tragen dazu bei, dass der Leser einen raschen Lernerfolg erzielen kann. Das Lehrbuch ist so aufgebaut, dass zunächst ein Überblick über das heute vorherrschende Controllingverständnis, die Controllingorganisation und die wesentlichen Inhalte des strategischen Controlling gegeben wird. Kapitel 4 behandelt intensiv das operative Controlling mit Schwerpunkt auf der Budgetierung und den Methoden der Plankostenrechnung. Zum besseren Verständnis wird der gesamte Abrechnungsfluss der Planung und Kontrolle schrittweise nachvollzogen und mit Beispielen untermauert. Außerdem erhält der Leser Hinweise zum Aufbau eines aussagefahigen Berichtswesens und zum Einsatz von Kennzahlen. Kap. 5 beschreibt neue Entwicklungen des Controlling: die wertorientierte Unternehmensfuhrung mit Shareholder Value, Balanced Scorecard, die vielbeachtete Prozesskostenrechnung, Target Costing und Benchmarking. Zunehmend wird das Controlling auch in die Optimierung von Geschäftsprozessen miteingebunden. Deshalb werden in Kap. 6 die für den Controller interessanten Methoden und Techniken der Gestaltung von Geschäftsprozessen vorgestellt. Den Abschluss des Buches bildet Kap. 7 mit einem Überblick über die Möglichkeiten der DV-Unterstützung des Controlling. Im besonderen werden neuere Entwicklungen wie Data Warehouse, Management-Informationssysteme, OLAP oder Data Mining behandelt. Beispiele konkreter Softwareprodukte verdeutlichen die theoretischen Ausführungen.

VI

Vorwort

In das vorliegende Lehrbuch flössen Anregungen vieler Personen ein, die auf diese Weise zum Gelingen beitrugen. Ihnen allen möchte ich danken, ohne sie namentlich zu nennen. Wertvoll für den Autor waren vor allem die Diskussionen mit Studenten und Praktikern im Rahmen der Durchführung von Controlling-Seminaren und Projekten Auch das jährlich stattfindende Würzburger-Controlling-Forum und der Würzburger Controlling-Arbeitskreis boten eine hervorragende Plattform des Erfahrungsaustausches. Für weitere Verbesserungsvorschläge ist der Autor immer dankbar. Anregungen können über die E-Mail-Kennung [email protected] weitergegeben werden. Der interessierte Leser kann Informationen über Controlling-Links, ControllingLehrveranstaltungen an der Fachhochschule, Diplomarbeiten zum Thema Controlling, Praxisprojekte und das Programm des jährlich im Mai stattfindenden Würzburger-Controlling-Forums unter der Adressen www.fli-wuerzburg.de/professoren/bwl/ fiedler im Internet abrufen.

Rudolf Fiedler

Inhaltsverzeichnis Vorwort Abbildungsverzeichnis 1 CONTROLLINGBEGRIFF

V XI 1

2 CONTROLLINGORGANISATION 16 2.1 Integration des Controlling in die Aufbauorganisation 18 2.2 Interne Struktur des Controlling 23 2.3 Fallbeispiel: Organisation des Controlling in einem großen Unternehmen..23 2.4 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 1 und 2 27 2.5 Lösungen zu Kapitel 1 und 2 28 3 STRATEGISCHES CONTROLLING 3.1 Strategische Planung 3.1.1 Stellung der strategischen Planung 3.1.2 Instrumente der strategischen Planung 3.1.2.1 Erfahrungskurve 3.1.2.2 Strategische Lückenanalyse 3.1.2.3 Produktlebenszykluskurve 3.1.2.4 Portfolioanalyse 3.1.2.4.1 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio 3.1.2.4.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio 3.2 Strategische Kontrolle 3.3 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 3 3.4 Lösungen zu Kapitel 3

30 37 37 40 41 42 43 48 49 55 56 59 60

4 OPERATIVES CONTROLLING 4.1 Operative Planung 4.1.1 Planungsablauf. 4.1.2 Teilpläne in der Unternehmensplanung 4.1.3 Kostenplanung 4.1.3.1 Teilbereiche der Kostenrechnung 4.1.3.2 Verjähren der Kostenrechnung 4.1.3.2.1 Istkostenrechnung auf Vollkostenbasis 4.1.3.2.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

62 65 66 68 75 75 75 78 89

VIII

Inhaltsverzeichnis

4.1.3.2.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 4.1.3.2.4 Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten 4.1.3.2.5 Flexible Plankostenrechnung 4.1.3.2.6 Grenzplankostenrechnung 4.1.3.3 Preis- und Mengenkomponenten der Plankostenrechnung 4.1.3.4 Einzelkostenplanung 4.1.3.4.1 Materialeinzelkosten 4.1.3.4.2 Fertigungseinzelkosten 4.1.3.4.3 Sondereinzelkosten 4.1.3.5 Gemeinkostenplanung 4.1.3.5.1 Festlegung der Kostenstellen 4.1.3.5.2 Wahl der Bezugsgrößen 4.1.3.5.3 Planung der Beschäftigung 4.1.3.5.4 Planung der Gemeinkosten und Gemeinkostensätze 4.1.3.6 Herstellkostenplanung 4.1.3.6.1 Plankalkulation 4.1.3.6.2 Vorkalkulation 4.1.4 Erlösplanung 4.1.5 Erfolgsplanung 4.2 Operative Kontrolle 4.2.1 Abweichungsermittlung und -analyse 4.2.1.1 Abweichungen bei den Materialeinzelkosten 4.2.1.2 Abweichungen bei den Fertigungseinzelkosten 4.2.1.3 Abweichungen bei den Gemeinkosten 4.2.1.4 Abweichungen bei den Deckungsbeiträgen 4.2.2 Berichtswesen 4.2.3 Kennzahlen als Informationsbasis für Planung und Kontrolle 4.3 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 4 4.4 Lösungen zu Kapitel 4

91 98 102 104 105 106 106 108 119 120 121 122 126 128 134 134 137 138 144 146 147 152 153 154 158 162 165 172 178

5 NEUE ENTWICKLUNGEN IM CONTROLLING 5.1 Wertorientiertes Controlling 5.1.1 Shareholder Value und wertorientierte Unternehmensfuhrung 5.1.2 Balanced Scorecard 5.2 Kostenmanagement 5.2.1 Prozesskostenrechnung 5.2.2 Target Costing 5.2.3 Benchmarking 5.3 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 5 5.4 Lösungen zu Kapitel 5

189 191 192 197 200 202 210 215 223 224

Inhaltsverzeichnis 6 CONTROLLING VON GESCHÄFTSPROZESSEN 6.1 Unterscheidung zwischen prozessorientierter und traditioneller Organisation 6.2 Ziele der Gestaltung von Geschäftsprozessen 6.3 Methoden 6.3.1 Systemdenken 6.3.2 Gestaltungsaspekte 6.3.2.1 Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen 6.3.2.2 Beschreibungsmerkmale eines Prozesses 6.3.3 Abwicklung von Organisationsprojekten 6.3.3.1 Projektmanagement 6.3.3.2 Vorgehensweise 6.4 Techniken 6.4.1 Auftrag 6.4.2 Erhebung und Analyse 6.4.2.1 Aufgaben 6.4.2.1.1 Aufgabengliederung 6.4.2.1.2 ABC-Analyse 6.4.2.2 Aufgabenträger 6.4.2.2.1 Organigramm 6.4.2.2.2 Funktionendiagramm 6.4.2.3 Informationen und Daten 6.4.2.3.1 Kommunikationstabelle, -diagramm und -netzwerk 6.4.2.3.2 Datenflussplan 6.4.2.3.3 Entity-Relationship-Modell (ERM) 6.4.2.4 Abläufe 6.4.2.4.1 Aufgabenfolgeplan 6.4.2.4.2 Ablaufdiagramm 6.4.2.4.3 Struktogramm 6.4.2.4.4 Entscheidungstabelle 6.4.2.4.5 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) 6.4.2.4.6 Vorgangskettendiagramm (VKD) 6.4.3 Würdigung 6.4.3.1 Prüffragenkataloge 6.4.3.2 Ursache-Wirkungs- und Pareto-Diagramm 6.4.4 Lösungssuche 6.4.5 Bewertung und Auswahl 6.5 Umfassende Methoden der organisatorischen Gestaltung 6.5.1 Wertanalyse 6.5.2 Gemeinkostenwertanalyse (GWA) 6.5.3 Zero-Base-Budgeting (ZBB)

IX 226 229 230 237 237 242 242 244 245 245 246 249 249 253 253 253 256 260 260 262 263 263 266 267 270 270 272 274 275 277 279 281 281 282 285 286 289 289 290 295

X

Inhaltsverzeichnis 6.6 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 6 6.7 Lösungen zu Kapitel 6

299 301

7 DV-UNTERSTÜTZUNG FÜR DAS CONTROLLING 305 7.1 Problematik der Datenbereitstellung und -Verarbeitung im Controlling.... 308 7.2 Anwendungsbereiche der DV 310 7.3 Integration der betrieblichen DV-Systeme 313 7.4 DV-gestützte Controllingsysteme 316 7.4.1 Basissysteme für Kostenrechnung und Controlling 316 7.4.2 Data Warehouse 322 7.4.3 Endbenutzerwerkzeuge 327 7.4.3.1 Auswertungsmethoden von Endbenutzerwerkzeugen 327 7.4.3.2 Tabellenkalkulationsprogramme 333 7.4.3.3 Management-Informationssysteme 335 7.4.3.4 Executive Information Systeme 346 7.4.3.5 Wissensbasierte Systeme 348 7.5 Fallbeispiel: DV-Unterstützung des Controlling 350 7.6 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 7 354 7.7 Lösungen zu Kapitel 7 356

Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

359 367

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Controllingentwicklung in Deutschland Abb. 2: Unterstützungsfunktionen des Controlling Abb. 3 : Controlling-Regelkreis Abb. 4: Ausgewählte Instrumente des Controlling Abb. 5 : Aufgaben von Controlling und Treasuring Abb. 6: Träger des Controlling Abb. 7: Unterschiedliche Begriffe für Controlling und Controller Abb. 8: Controlling im Vergleich zur Vorgehensweise eines Arztes Abb. 9: Anforderungen an den Controller Abb. 10: Verlagerung der Aufgabenschwerpunkte des Controllers Abb. 11: Prozessorientiertes Controlling Abb. 12: Ganzheitliches Controlling Abb. 13: Aktuelles Controller-Leitbild Abb. 14: Möglichkeiten der Eingliederung des Controlling Abb. 15: Weisungsbefugnis in der Controllinghierarchie Abb. 16: Controlling in einem mittelständischen Unternehmen Abb. 17: Controlling in der Funktionalorganisation Abb. 18: Interne Struktur des Controlling Abb. 19: Controllinghierarchie bei der Robert Bosch GmbH Abb. 20: Interne Controllingstruktur bei der Robert Bosch GmbH Abb. 21: Vision, Leitbild und Strategie Abb. 22: Phasen des strategischen Controlling Abb. 23: Konkretisierung der Planung Abb. 24: Ebenen der Planung Abb. 25: Gliederung des Wirtschaftsplans Abb. 26: Rollierende Planung Abb. 27: Ausgewählte Instrumente der strategischen Planung Abb. 28: Erfahrungskurve Abb. 29: Strategische Lückenanalyse Abb. 30: Integriertes Produktlebenszyklusmodell Abb. 31: Änderung des Produktlebenszyklus Abb. 32: Bildung von strategischen Geschäftseinheiten Abb. 33: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Abb. 34: Beispiel eines Portfolios für die Flitzer AG

4 5 6 7 9 10 10 11 12 13 13 14 15 18 20 21 22 24 25 26 32 35 37 38 39 40 40 41 42 46 47 49 50 51

XII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 35: Portfolioanalyse auf der Basis des Produktlebenszyklus Abb. 36: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio Abb. 37: Ausprägungen von Marktattraktivität und Wettbewerbs vorteilen Abb. 38: Arten der strategischen Kontrolle Abb. 39: Frühwarnindikatoren Abb. 40: Phasen des operativen Controlling Abb. 41: Zielvereinbarung im Gegenstromverfahren Abb. 42: Beispiel für die Umsetzung eines Ziels in Maßnahmen Abb. 43: Planungskalender Abb. 44: Überblick über die operativen Teilpläne Abb. 45: Rechenschema für die integrierte Erfolgsplanung Abb. 46: Finanzplan (erstellt mit dem System Professional Planner) Abb. 47: Unterschiede zwischen Betriebsergebnis- und Finanzrechnung Abb. 48: Zusammenhang zwischen den Teilgebieten der Kostenrechnung Abb. 49: Entwicklungslinien der Kostenrechnungsverfahren Abb. 50: Kostenstellen- und Kostenarten der Flitzer AG Abb. 51: Betriebsabrechnungsbogen (BAB) der Flitzer AG Abb. 52: Ermittlung der Herstellkosten Abb. 53: Nachkalkulation Abb. 54: Schlüsselung von Gemeinkosten Abb. 55: Erfolgsplanung bei Vollkostenrechnung Abb. 56: Preiskalkulation bei Vollkostenrechnung Abb. 57: Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms Abb. 58: Einstufige Deckungsbeitragsrechnung Abb. 59: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Abb. 60: Retrograde und progressive Kalkulation Abb. 61: Istdaten Abb. 62: Betriebsergebnis nach einstufiger Deckungsbeitragsrechnung Abb. 63: Betriebsergebnis nach Fixkostendeckungsrechnung (Periode 1) Abb. 64: Betriebsergebnis nach Fixkostendeckungsrechnung (Periode 2) Abb. 65: Retrograde und progressive Vollkostenkalkulation Abb. 66: Mehrstufige Bezugsobjekthierarchien Abb. 67: Beispiel einer Grundrechnung Abb. 68: Flexible Plankostenrechnung Abb. 69: Grenzplankostenrechnung Abb. 70: Preis- und Mengenkomponenten der Plankostenrechnung Abb. 71: Planung der Materialeinzelkosten Abb. 72: Verfahren der Arbeitsbewertung Abb. 73: Rangfolgeverfahren Abb. 74: Rangreihenverfahren Abb. 75: Stufenwertzahlverfahren

54 55 56 57 58 64 66 67 68 69 72 73 74 76 77 78 81 82 82 83 84 85 89 90 .91 92 93 94 95 96 97 99 100 103 104 105 107 109 110 111 111

Abbildungsverzeichnis Abb. 76: Zeitarten nach REFA Abb. 77 : Ermittlung der Arbeitszeit über Stückliste und Arbeitsplan Abb. 78: Ermittlung der Sozialkosten Abb. 79: Beispiele für Sondereinzelkosten Abb. 80: Ablauf der Gemeinkostenplanung Abb. 81 : Beispiele für Bezugsgrößen verschiedener Kostenstellen Abb. 82: Beispiel für eine Wertdeckungsbezugsgröße Abb. 83: Homogene und heterogene Bezugsgrößen Abb. 84: Kostenauflösimg mit dem Streupunktdiagramm Abb. 85: Variator Abb. 86: Kostenstellenplan Abb. 87: Datenquellen für die Plankalkulation Abb. 88: Break-Even-Diagramm Abb. 89: Formeln für die Bestimmung des Break-Even-Punkts Abb. 90: Auswirkung einer Rationalisierungsmaßnahme Abb. 91: Iso-Deckungsbeitragskurve Abb. 92: Erlöskomponenten Abb. 93 : Vergleich von Umsatz- und Gesamtkostenverfahren Abb. 94: Ermittlung von Abweichungen Abb. 95: Wertefluss in der geschlossenen Betriebsergebnisrechnung Abb. 96: Abweichungsanalyse Abb. 97. Zuordnungsalternativen für die Abweichung 2. Grades Abb. 98: Abweichungsermittlung bei den Materialeinzelkosten Abb. 99: Kostenbericht mit Soll-Ist-Vergleich Abb. 100: Teilabweichungen des Deckungsbeitrags Abb. 101: Aufbau eines Standardberichts Abb. 102: Ausnahmebericht mit Ampelfunktion Abb. 103: Hitliste Abb. 104: Beispiele für einzelne Kennzahlen Abb. 105: Kennzahlen der Schmalenbach-Gesellschaft Abb. 106: Definition von Kennzahlen Abb. 107: Das Kennzahlensystem Return on Investment (ROI) Abb. 108: Struktur des ZVEI-Kennzahlensystems Abb. 109. Modularer Aufbau des RL-Kennzahlensystems Abb. 110: Kennziffern der wertorientierten Unternehmensführung Abb. 111 : Errechnung des Gesamtkapitalkostensatzes bei der R. Stahl AG Abb. 112: Shareholder Value Network Abb. 113: Wertorientierte Unternehmensführung bei DaimlerChrysler Abb. 114: Perspektiven des Balanced Scorecard Abb. 115: Integration der Balanced Scorecard in die strategische Planung Abb. 116: Ursache-AVirkungszusammenhang der Balanced Scorecard

XIII 113 115 118 119 120 122 123 124 129 130 133 135 139 139 140 142 143 145 146 148 150 151 152 157 158 163 164 164 165 166 167 168 169 171 192 194 195 196 197 198 199

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 117: Teilprozesse und Cost Driver in verschiedenen Bereichen Abb. 118: Integration der Prozesskostenrechnung Abb. 119: Vorgehensweise bei der Prozesskostenrechnung Abb. 120: Prozesshierarchie Abb. 121: Ermittlung der Prozesskostensätze Abb. 122: Prozesskalkulation Abb. 123: Ressourcenorientierte Prozesskostenrechnung Abb. 124: Retrograde Ermittlung der Produktzielkosten Abb. 125: Matrix zur Ermittlung des Zielkostenindex Abb. 126: Zielkostenkontrolldiagramm für die harten Funktionen Abb. 127: Ablauf des Target Costing am Beispiel Smart Mobil Abb. 128: Formen des Benchmarking Abb. 129: Phasen des Benchmarking Abb. 130: Verbesserungsprozess für das Benchmarking Abb. 131: Kennzahlen für ein branchenbezogenes Benchmarking Abb. 132: Geschäftsprozess Auftragsbearbeitung Abb. 133: Vorgehensweisen bei der Organisationsgestaltung Abb. 134: Komponenten der Durchlaufzeit Abb. 135: Vom arbeitsteiligen zum optimierten Ablauf. Abb. 136: Prozessoptimierung im Versicherungsaußendienst Abb. 137: Auftragsbearbeitung vor der Umgestaltung Abb. 138: Auftragsbearbeitung nach der Umgestaltung Abb. 139: Das Unternehmen als System Abb. 140: Systemgrenzen festlegen Abb. 141: Einflussgrößen ermitteln Abb. 142: Untersysteme definieren Abb. 143: Schnittstellen identifizieren Abb. 144: Erste Ebene der Detaillierung Abb. 145: Beziehungen zwischen den Elementen der Organisation Abb. 146: Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) Abb. 147: Beschreibungsmerkmale von Prozessen Abb. 148: Das magische Dreieck des Projektmanagements Abb. 149: Projektphasen bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen Abb. 150: Systematische Vorgehensweise bei der Zielfindung Abb. 151 : Gewichtete Zielstruktur Abb. 152: Zielgewichtung mit der Präferenzmatrix Abb. 153: Überblick über Analysetechniken... Abb. 154: Ergebnis einer Aufgabengliederung Abb. 155: Lorenzkurve für die Darstellung der ABC-Analyse Abb. 156: Beispiel einer ABC/XYZ-Analyse Abb. 157: Beispiel eines Organigramme

202 203 204 205 206 208 209 211 212 213 214 215 216 219 221 228 230 231 232 234 235 236 238 239 239 240 240 241 243 244 244 246 247 250 251 252 253 254 257 260 260

Abbildungsverzeichnis Abb. 158: Versionen des Organigramme Abb. 159: Funktionendiagramm Abb. 160: Kommunikationstabelle für den Einkauf. Abb. 161: Kommunikationsdiagramm für die Beschaffung Abb. 162: Kommunikationsnetzwerk für die Beschaffung Abb. 163: Wichtige Symbole eines Datenflussplanes Abb. 164: Datenflussplan Abb. 165: Begriffe des Entity-Relationship-Modells Abb. 166: Tabellarische Darstellung des ERM Abb. 167: Symbole des Aufgabenfolgeplans Abb. 168: Unterschied zwischen Datenfluss- und Programmablaufplan Abb. 169: Beispiel eines Ablaufdiagramms Abb. 170: Aufgabenfolgeplan der Auftragsbearbeitung Abb. 171: Symbole des Struktogramms Abb. 172: Struktogramm der Auftragsbearbeitung Abb. 173: Aufbau einer Entscheidungstabelle Abb. 174: Beispiel einer Entscheidungstabelle Abb. 175: Symbole der EPK Abb. 176: Beispiel einer EPK Abb. 177: Beispiel eines Vorgangskettendiagramms Abb. 178: Beispiel eines Prüffragenkatalogs Abb. 179: Ishikawa-Diagramm zur Problemdarstellung Abb. 180: Strichliste für die Ursachenermittlung Abb. 181: Auswertung der Strichliste Abb. 182: Pareto-Diagramm für die Ursachenanalyse Abb. 183: Ergebnis der Kontrolluntersuchung Abb. 184: Morphologischer Kasten für die Auswahl eines PC Abb. 185: Bewertungsverfahren Abb. 186: Nutzwertanalyse Abb. 187: Wertanalyseprozess Abb. 188: Funktionskostenmatrix Abb. 189: Vorgehensweise bei einer GWA Abb. 190: Beispiel einer Gemeinkostenwertanalyse Abb. 191: Möglichkeiten zur Einsparung Abb. 192: Zeitlicher Ablauf einer GWA Abb. 193: Vorgehensweise bei ZBB-Projekten Abb. 194. Bildung von Entscheidungseinheiten Abb. 195: Beispiel für die Definition von Ergebnisniveaus Abb. 196: Rangordnung der Entscheidungspakete und Budgetschnitt Abb. 197: Einsatzbereiche für DV-Systeme im Unternehmen Abb. 198: Kontrollaufgaben im Controlling

XV 261 262 264 265 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 276 277 278 280 281 282 283 283 284 284 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 311 312

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 199: Klassifizierung von DV-Systemen für das Controlling Abb. 200: SAP R/3 als Beispiel für ein integriertes Basissystem Abb. 201: Client-Server-Konzept für SAP R/3 Abb. 202: Checkliste für die Einführung von SAP R/3 Abb. 203: Architektur eines Data Warehouse Abb. 204: Auswertungswerkzeuge im Business Information Warehouse Abb. 205: Reporting-Agent im Business Information Warehouse Abb. 206: Definition von Toleranzschwellen in MIK-Info Abb. 207: Beispiel für Hierarchiebäume Abb. 208: Drill-down und Roll-up Abb. 209: Berichte für die manuelle Navigation in Hierarchiebäumen Abb. 210: Beispiel für die Datenanalyse mit OLAP Abb. 211: Identifikation besonderer Datenkonstellationen Abb. 212: Tabellenkalkulation MS-Excel Abb. 213: Benutzoberfläche eines integrierten Planungsmodells Abb. 214: Analyse in MIS-ALEA Abb. 215: Beispiel für ein individuelles Anwendungsmodell in MIK-Info Abb. 216: Darstellungsoptionen in MIK-Info Abb. 217: Dokumentierter Analysepfad im Delta Miner Abb. 218: Analyseempfehlung des Delta Miner Abb. 219: Automatische Analyse eines OLAP-Datenbestandes Abb. 220: Ergebnis einer automatischen Datenanalyse Abb. 221: Erfolgsplan in Professional Planner Abb. 222: Planbilanz in Professional Planner Abb. 223: Break-Even-Diagramm in Professional Planner Abb. 224: Auswirkungen einer Erlösänderung Abb. 225: Aufbau eines wissensbasierten Systems Abb. 226: Beispiel einer textlichen Expertise Abb. 227: DV-technischer Ablauf der monatlichen Berichterstattung

313 318 318 321 323 325 326 328 329 329 330 331 332 333 334 337 339 340 341 342 342 343 344 344 345 345 348 349 351

1 Controllingbegriff

LERNZIELE

•

Sie erfahren, wie sich das Controlling historisch entwickelte.

•

Sie können den Begriff Controlling definieren und zu verwandten Bereichen abgrenzen.

•

Sie lernen die wesentlichen Aspekte des Controlling kennen. •

Sie kennen die Vorgehensweise des Controlling.

•

Sie erhalten einen Überblick über c Δ
.

......

·

Operative Analyse

"'Hni, *

^

Entwicklung von Alternativen ι

κι

il

Bewertung und Auswahl der erfolgversprechendsten Alternative

>*-

Maßnahmenplanung ι ι 1.

„

,· ,es-ifh

Realisierung

Operative Kontrolle

^

.

^

i |

Abb. 40: Phasen des operativen Controlling Basis der operativen Planung sind die Programme und Maßnahmen der strategischen Planung. Zunächst müssen alle relevanten Daten, wie z.B. 25

Egger, Α., Winterheller, M., Kurzfristige Unternehmensplanung, 7. Aufl., Wien 1993, S. 23 ff.

Kapitel 4: Operatives Controlling

65

Marktanteile, Preisentwicklung der Fremdbezugsteile oder Zinsentwicklungen, erfasst und analysiert werden. Dies ist die Voraussetzung für die Suche nach geeigneten Alternativen fur operative Ziele. Liegen verschiedene Zielalternativen vor, so müssen diese bewertet werden, um die geeignetste Zielsetzung auswählen zu können. Anschließend erfolgt die Planung der Maßnahmen für die Zielerfüllung. Die Flitzer AG hat im Rahmen der strategischen Planung beschlossen, das eigene Produktionsprogramm auszuweiten und will deswegen in den nächsten fünf Jahren vier neue hochwertige Fahrräder auf den Markt bringen. Die operative Planung muss nun diese Vorgabe in kurzfristige Ziele umsetzen. Durch eine Marktanalyse hat man herausgefunden, dass die Nachfrage nach hochwertigen Trekkingrädern zunehmen wird. Die Veibraucher sind auch bereit, hohe Preise zu bezahlen. Deswegen verwirft man weitere Alternativen, wie z.B. die Entwicklung von Cityrädern Mit der Forschungs- und Entwicklungsabteilung wird vereinbart, dass in drei Jahren zwei technisch sehr anspruchsvolle Trekkingräder zur Produktionsreife gebracht werden müssen. In weiteren zwei Jahren sind noch einmal zwei zusätzliche Räder zu entwickeln. Um diese Ziele zu erreichen, wird das Budget für die Forschung und Entwicklung um jährlich zehn Prozent erhöht. Damit ist die Einstellung von drei weiteren Entwicklungsingenieuren möglich. Außerdem wird das CAD-System auf den neuesten Stand gebracht

An die Realisierung der Maßnahmen schließt sich deren Kontrolle an. U.U. muss man den gesamten Ziel- und Maßnahmenprozess oder Teile davon mehrmals durchlaufen. In den folgenden Kap. 4.1 und 4.2 werden operative Planung und operative Kontrolle näher beleuchtet.

4.1 Operative Planung Kap. 4.1 beinhaltet zunächst einen Überblick über den Planungsablauf und die wichtigsten Teilpläne. Danach konzentrieren sich die Abhandlungen auf die Budgetierung. Breiten Raum nimmt dabei die Kostenplanung ein, die vor allem in Großbetrieben sehr differenziert durchgeführt wird. Besprochen werden die wichtigsten Kostenrechnungsmethoden, der Vollständigkeit halber auch Istkostenrechnungsverfahren, und die Planung der Einzel-, Gemein- und Herstellkosten. Anschließend folgt die Erlösplanung. Auf dieser Grundlage kann gezeigt werden, wie das Betriebsergebnis im Plan zustande kommt.

66

Kapitel 4: Operatives Controlling

4.1.1

Planungsablauf

Wie stimmt man die Pläne inhaltlich ab? Die Planung erfolgt am besten im Gegenstromverfahren (vgl. Abb. 41).

Gegenstrom verfahren:

1. Rahmenziele vorgeben (top-down • ) 2. Selbsverpflichtungswerte (bottom-up Φ ) 3. Verbindliche Ziele vereinbaren ( S )

Abb. 41: Zielvereinbarung im Gegenstromverfahren Top Down werden Ziele durch vorgesetzte Stellen an untergeordnete weitergegeben. Nach unten hin werden die Ziele zunehmend konkreter und differenzierter. Auf jeder Stufe wird die Machbarkeit der Ziele analysiert. Bottom Up werden dazu die erreichbaren Ziele an die vorgesetzte Stelle zurückgemeldet. Stimmen die Top Down- und Bottom Up-Pläne nicht überein, ist ein Abstimmungsprozess erforderlich, der auch als Knetphase bezeichnet

Kapitel 4: Operatives Controlling

67

wird26. Auf jeder Ebene müssen die vereinbarten Ziele in Maßnahmen umgesetzt werden, die gleichzeitig wieder in Ziele für eine untergeordnete Ebene münden (vgl. Abb. 42).

Abb. 42: Beispiel ftir die Umsetzung eines Ziels in Maßnahmen Wie koordiniert man die Pläne zeitlich? Auch der zeitliche Ablauf der Planung muss festgelegt werden. Dazu gehört insbesondere die Aufstellung eines Planungskalenders. Meist wird die strategische Planung in der ersten Jahreshälfte abgeschlossen, während die operative Planung in die zweite Hälfte des Jahres gelegt wird, um noch möglichst viele Daten über den aktuellen Geschäftsverlauf berücksichtigen zu können. Abb. 43 zeigt stark vereinfacht den Planungsablauf in Form eines Planungskalenders27. 26

27

Da in der Praxis in den meisten Fällen im Gegenstromverfahren geplant wird, soll auf eine ausführliche Diskussion der Vor- und Nachteile einer ausschließlichen Top-Down- oder Bottom-Up-Planung verzichtet werden. Vgl. hierzu z.B. Preißler, P., Controlling, 8. Aufl., München 1996, S. 82 ff. Gackstatter, U., Computergestütztes Planungsmodell. Versuch einer situationsadäquaten Gestaltung eines integrierten Controllinginstrumentariums zur Planungskoordination. Dargestellt am Beispiel eines Profit-Centers einer multinationalen Unternehmung. Diss., Univ. Hohenheim 1994, S. 100.

68

Kapitel 4: Operatives Controlling

Jan Feb Mar Apr

Jun Jul

Aug Sep Okt

Nov Dez

' Strategieplanung

' Umsatzplan • Produktionsplan 1

Beschaffungsplan

> F+ E-Plan • Personalplan > Investitionsplan • Kostenplan

• Erfolgsplan • Analyse und Überarbeitung

Abb. 43: Planungskalender

4.1.2

Teilpläne in der Unternehmensplanung

Die gleichzeitige Planung aller betrieblichen Bereiche im Sinne einer Simultanplanung wäre wohl aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit wünschenswert, sie ist jedoch wegen der nicht beherrschbaren Komplexität des dann notwendigen Planungsmodells in der Praxis keinesfalls realisierbar. Deswegen erfolgt die Planung sukzessive für einzelne Teilgebiete (Sukzessivplanung). Die so entstehenden Teilpläne werden zu einem Gesamtplan zusammengefasst. Das Zusammenwirken der wichtigsten Teilpläne wird im folgenden dargestellt (vgl. auch Abb. 44). Welche originären Teilpläne gibt es?

Produktprogrammplanung Die strategische Planung gibt ein zu realisierendes Produkt-Markt-Konzept vor, aus dem das Produktprogramm abgeleitet wird. Es ist Ausgangsbasis für die Festlegung der anderen originären Pläne.

69

Kapitel 4: Operatives Controlling

Erfolgsplan/Plan-OfV Betriebs crgcbms • Austa us chergebnis

Erlöse * *

bilanziell/kalk. +· Abgrenzungsergebais *· neutrales Ergebnis Unternehmens ergebnis Steuern HHV Jahrcsüberschuss

Hers tel [kosten

var. Kosten Deckungsbeitrag fixe Kosten Betriebs ergebnis

+ + * -

Finanz plan Passiva

Kosten Stellenplan un g

Einzahlungen

Kosten-

- Auszahlungen Anlagevermögen Umlaufvermögen

Verw.-Gemeinkosten Vertr.-Gcmeinkosten Sondereinzelkosten Selbstkosten

Kosten- und Leistungsrechnung

Planbilanz Aktiva

Kostentr figer p l a n u n g

Ergebnisplan

Eigenkapital Fremdkapital

var.

fix

arten

Finanzbedarf/ -übcrachuß

û Originäre und abgeleitete Pläne ; .. .

""

•

-

•""•'..;.•

.·..-';

-

Projcktplanung

plauung

±

Abs atz-

Planung

Investironsplanung

Produktionsplanung

Abb. 44: Überblick über die operativen Teilpläne·28

Absatz- und Umsatzplanung Auf der Grundlage des festgelegten Produktionsprogramms erfolgt die Absatzplanung. Da der Absatz häufig den wesentlichen Engpass im Unternehmen darstellt, kommt ihr auch eine dominante Rolle zu. Insbesondere sind Absatzmenge und Preis festzulegen. Beide Größen sind voneinander abhängig und können nicht isoliert geplant werden. Der Absatz ist immer auf der Basis eines bestimmten Preises zu prognostizieren. Um den Absatz vorherzusagen, stützt man sich in der Praxis auf Erfahrungswerte, Absatzzahlen der vergangenen Jahre, Prognosen oder Befragungen von Experten. Die Absatzplanung umfasst darüber hinaus auch die Bestimmung der ande28

Erstellt in Anlehnung an Hahn, D., Planungs- und Kontrollrechnung. Controllingkonzepte, 5. Aufl., Wiesbaden 1996.

70

Kapitel 4: Operatives Controlling

ren Instrumente des Marketing-Mix, wie z.B. der Konditionen, des Service, der Werbepolitik oder der Absatzkanäle. Durch Bewertung der Absatzmenge mit dem Preis erhält man den Umsatz. Die Umsatzplanung kann durch verschiedene Instrumente, wie Break-Even-Analysen, Iso-Deckungsbeitragskurven und die Berechnung relativer Deckungsbeiträge unterstützt werden (vgl. Kap. 4.1.4). Produktionsplanung Ausgehend von den Mengen im Absatzplan muss unter Berücksichtigung der gewünschten Vorräteentwicklung der Produktionsplan aufgestellt werden. Zu bestimmen sind u.a. die Produktionsverfahren, der Fertigungsablauf und die optimalen Losgrößen. Weiterhin sind die für die Produktion notwendigen Kapazitäten zu ermitteln. Beschaffungsplanung Auf der Basis der Mengen im Absatzplan müssen unter Berücksichtigung der Zielbestände die Einkaufsvolumina für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe geplant werden. Eine weitere wesentliche Aufgabe ist die Ermittlung der voraussichtlichen Beschaffungspreise und -konditionen. In der Praxis spielt die Festlegung der optimalen Bestellmengen eine wichtige Rolle. Einerseits möchte man geringe Kapitalbindungskosten und damit verbunden niedrige Lagerbestände. Andererseits kann man durch höhere Bestellmengen günstigere Konditionen erzielen und die Beschaffungskosten reduzieren. Auch die permanente Lieferfahigkeit ist durch höhere Lagerbestände eher zu gewährleisten. Forschungs- und Entwicklungsplanung Die strategische Planung gibt Impulse für die Weiter- und Neuentwicklung von Produkten (Entwicklungsprojektplanung). Personalplanung Nachdem auch der Entwicklungs- und der Produktionsplan bekannt sind, kann daraus das erforderliche Personal abgeleitet werden. Der Personalplan enthält Daten über die Veränderung des Personalbedarfs, Maßnahmen zur Sicherung und Betreuung des Personalbestands sowie die Planung der Ausund Weiterbildung. Investitionsplanung Aufgrund der geplanten Produktion und der damit bekannten Kapazitätsbedarfe können die erforderlichen Investitionen bestimmt werden.

Kapitel 4: Operatives Controlling

71

Projektplanung Aus den bisher erörterten Planungen ergeben sich unterschiedliche Projekte, wie z.B. die Anschaffung teurer Anlagen, Errichtung zusätzlicher Produktionsstätten, Entwicklung neuer Produkte, Änderungen der Aufbau- und Ablauforganisation oder die Gründung neuer Auslandsgesellschaften. Welche Teilpläne beinhaltet die integrierte Kosten und Erfolgsplanung? Kosten- und Ergebnisplanung Zu planen sind zum einen die Material- und Fertigungslohneinzelkosten. Zum anderen müssen die Gemeinkosten differenziert nach Kostenarten und Kostenstellen festgelegt werden (Gemeinkostenmaterial, -löhne, kalkulatorische Kosten, Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten). Diese Kostendaten fließen in die Plankalkulation ein. Durch Zusammenfassung aller geplanten Kosten erhält man das gesamte Kostenbudget (vgl. Kap. 4.1.3). Aus der Gegenüberstellung der geplanten Kosten mit den geplanten Erlösen resultiert der Ergebnisplan mit dem kalkulatorischen Betriebsergebnis (vgl. Kap. 4.1.4 und 4.1.5). Erfolgs- und Finanzplanung, Planbilanz Das Betriebsergebnis, das in der Regel jeweils fur ein Jahr im voraus erstellt wird, kann durch Modifikationen in drei große, miteinander verknüpfte und voneinander gegenseitig abhängige Pläne überfuhrt werden: 1. Erfolgsplan 2. Planbilanz 3. Finanzplan Der Erfolgsplan weist den Jahresüberschuss/-fehlbetrag laut Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aus (vgl. Abb. 44). Ihn ermittelt man, indem das Betriebsergebnis um das Austauschergebnis zwischen kalkulatorischen und bilanziellen Ansätzen, das Abgrenzungsergebnis fur periodenfremde Vorgänge und das neutrale Ergebnis, in das die Gewinne und Verluste aller anderen unternehmensbedingten Aktivitäten einfließen, ergänzt wird. Dies fuhrt zunächst zum Unternehmensergebnis. Berücksichtigt man zusätzlich die Steuern vom Einkommen, vom Ertrag und vom Vermögen (EEV), so ergibt sich der Jahresüberschuss/-fehlbetrag. Die Rechenschritte werden in Abb. 45 im Detail gezeigt. Für das Management ist das Betriebsergebnis die entscheidende Größe, da sich darin die typische Unternehmensleistung widerspiegelt. Deswegen liegt der Schwerpunkt der weiteren Ausfuhrungen zur operativen Unternehmensplanung auf der integrierten Kosten- und Erfolgsplanung bis zur Position Betriebsergebnis. Dabei soll die Ermittlung der wesentlichen Positionen, die zum kalkulatorischen Betriebsergebnis fuhren, gezeigt werden. Die Planbilanz resultiert rechnerisch, indem der Jahresüberschuss/-fehlbetrag um Gewinn-/Verlustvorträge vom Voijahr, Entnahmen aus offenen Rücklagen oder Einstellungen aus dem Jahresüberschuss korrigiert wird.

72

Kapitel 4: Operatives Controlling

Bruttoerlös Erlösschmälerungen Provisionen Skonti und sonstige Nachlässe = Nettoerlös - Variable Kosten Fertigungsmaterialkosten Fertigungslohnkosten Kalkulatorisches Materialgemeinkosten Betriebsergebnis Fertigungsgemeinkosten Sonstige variable Kosten = Deckungsbeitrag - Fixkosten . _ r _ JS.eirÌQÌ)sej2Qt>BÌS +/- Verrechnung der kalkulatorischen Kosten Abschreibungen Zinsen Austauschergebnis Wagnisse bil./kalk. Unternehmerlohn Wertberichtigungen -

Periodenfremde Vorgänge

+/- Außerordentliche und betriebsfremde Positionen

=

Unternehmensergebnis

= + + =

EEV-Steuern Jahresüberschuss/-fehlbetra« Verlustvortrag aus dem Voijahr Gewinnvortrag aus dem Voijahr Entnahmen aus offenen Rücklagen Einstellungen aus dem Jahresüberschuß Bilanzgewinn/-verlust

Abb. 45: Rechenschema filr die integrierte

29

Ì

Abgrenzungsergebnis

Neutrales Ergebnis

Plan-G+V

Plan-Bilanz

ι

Erfolgsplanung79

In Anlehnung an Klenger, F., Operatives Controlling, 4. Aufl., München, Wien 1997, S. 157 ff.

73

Kapitel 4: Operatives Controlling

Das Unternehmen muss zu jedem Zeitpunkt die Zahlungsverpflichtungen erfüllen können, also liquide sein. Das finanzielle Gleichgewicht zwischen notwendigen und verfugbaren Finanzmitteln ist nicht nur am Periodenende, sondern kontinuierlich zu gewährleisten. Eine differenzierte Finanzierungsund Liquiditätsplanung ist deshalb für interne Zwecke unerlässlich. Die Ergebnisse fließen in den Finanzplan ein (vgl. Abb. 46). Er stellt dem Mittelbedarf für die vorgesehenen Maßnahmen (Mittelverwendung) die verfügbaren Mittel (Mittelherkunft) differenziert nach Betrag und Fälligkeit gegenüber. Finanzplan Flitzer AG

Jahr 1997

1. Quartal 1997

2. Quartal 1997

3. Quartal 1997

4. Quartal 1997

1. CASH FLOW Ergebnis η Steuern «Afa - Zuschrelbungen +/- Steuer-RSt +/- So Rückstellungen +/- Rücklagen + NZW Aufwand - N Z W Ertrage

199.844 400.000 0 234.789 0 0 30.000 0

42.895 100.000 0 50.395 0 0 0 0

61.686 100.000 0 72.473 0 0 0 0

57.848 100.000 0 67.963 0 0 0 0

37.415 100.000 0 43.957 0 0 30.000 0

Saldo Cash Flow

864.633

193.290

234.159

225.811

211.373

-80.360 24.066 75.330 0 -94.800 164.411 0 0 0 -120.000 0

-80.360 -256.150 -60.334 0 -118.550 197.745 0 0 0 -30.000 0

-73.775 404.417 97.999 0 7.550 8.135 0 0 0 -30.000 0

-43.521 - 156.017 -60.334 0 -5.400 38.271 0 0 0 -30.000 0

117.296 31.817 97.999 0 21 600 -79.739 0 0 0 -30.000 0

II. KURZFRISTBEREICH +/- Forderungen WLL +/- Verbindlichkeiten WLL +/- Warenlager +/- H/F-Lager +/- So Ford Ertrag +/- So Verb Aufeand +/- So Ford Kredite +/- So Verb Kredite +/- So Umlaufvermögen +/-ARA +/- PRA Saldo Kurzfristbereich

-31.352

-347.650

414.326

-257.000

158.972

III. LANGFRISTBEREICH +/- Investitionen +/- Darlehen

-200.000 -240.000

-200.000 -60.000

0 -60.000

0 -60.000

0 -60.000

Saldo Langfristbereich

-440.000

-260 000

-60.000

-60.000

-60.000

0

0

0

0

0 0

IV. PRIVATBEREICH *t- Privat Saldo Prtatberelch

0

0

0

0

Sedarf/Clb«rschua

393 281

-414.359

588.484

-91.189

310.345

Sollzmsen BKK Habenzinsen BKK Bankkontokorrent

5.452 3.333 593.281

4.710 88 -214.359

742 581 374.125!

0 1.339 282.936

0 1.325 593.281

Abb. 46: Finanzplan (erstellt mit dem System Professional Planner*0) Seit Inkrafttreten der neuen Insolvenzordnung (InsO) am 1.1.1999 muss der vorausschauenden Finanzplanung eine noch höhere Bedeutung zugemessen werden. Nach dem Verordnungstext droht der Schuldner schon dann zahlungsunfähig zu werden, "...wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein 30

vgl. Kap. 7.4.3.3

74

Kapitel 4: Operatives Controlling

wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen"31.

Worin unterscheiden sich Betriebsergebnis- und Finanzrechnung? Wesentliche Unterschiede zwischen Betriebsergebnis- und Finanzrechnung zeigt Abb. 47.

Maße

Betriebsergebnisrechnung kalkulatorisch Planung und Steuerung des Leistungsprozesses Kosten und Leistungen

Erfasste Gütermengen

sachzielbezogener Giiterverbrauch

Rechnungstyp Rechnungsziele

Finanzrechnung pagatorisch Prognose des Liquiditätssaldos Ein-/Auszahlungen Einnahmen/Ausgaben Zahlungsbewegungen und -bestände

Abb. 47: Unterschiede zwischen Betriebsergebnis- und Finanzrechnung

Was versteht man unter einem Cash Flow? Für Analytiker ist der Cash Flow interessant, um die Finanzierungskraft eines Unternehmens zu bestimmen. Er erklärt die Veränderung der Zahlungsmittel und berechnet sich aus dem Saldo der geplanten Ein- und Auszahlungen. Der Cash Flow kann auch schnell vom Jahresüberschuss der GuV abgeleitet werden (man spricht von der "Praktiker-Formel"): Jahresüberschuss + Abschreibungen, - Zuschreibungen + Erhöhung von Rückstellungen - Verminderung von Rückstellungen = Cash Flow

31

InsO §18, Abs. 2

Kapitel 4: Operatives Controlling 4.1.3

75

Kostenplanung

Die Kosten- und Leistungsrechnung bildet die wesentliche Informationsgrundlage für das operative Controlling. Zunächst soll ein Überblick über die verschiedenen Teilbereiche der Kostenrechnung und die Kostenrechnungsverfahren gegeben werden. 4.1.3.1 Teilbereiche der Kostenrechnung Die Kostenrechnung hat wichtige Funktionen, wie die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, die Kalkulation von Produktkosten und die Bestandsbewertung. Es müssen außerdem vielfaltige Informationen für Entscheidungen bereitgestellt werden. Grundlage ist die Gliederung der Kostenrechnung in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung: Kostenartenrechnung Erfassung und Gruppierung der Kosten Grundlage fiir Kostenstellenrechnung

Kostenstellen rechnung Verrechnung der Kosten, die den Kostenträgern nicht direkt zugeordnet werden können, und Kostenkontrolle der Kostenstellen Bindeglied zur Kostenträgerrechnung

Kostenträgerrechnung Aufbauend auf der Kostenstellenrechnung soll die Frage beantwortet werden: Wofür sind die Kosten angefallen? Zu unterscheiden sind: Kostenträgerstückrechnung (= Kalkulation), Kostenträgerzeitrechnung

Den Zusammenhang zwischen den Teilgebieten der Kostenrechnung und der Betriebsergebnisrechnung, in der die Kosten einer Periode den Erlösen gegenübergestellt werden, zeigt Abb. 48. 4.1.3.2 Verfahren der Kostenrechnung Die Entwicklungslinien der Kostenrechnung sind in Abb. 49 dargestellt. Es wird deutlich, dass sich die Verfahren in Ist- und Plankostenrechnungen sowie in Voll- und Teilkostenrechnungen einteilen lassen. Den Ursprung bildet die Vollkostenrechnung auf Basis der Ist- oder Normal-Beschäftigung (die Normal-Beschäftigung ist als durchschnittliche Ist-Beschäftigung früherer Abrechnungsperioden definiert), die man vor allem für die Ermittlung von Angebotspreisen einsetzte. Ergänzend wurden später auch Plankostenrechnungen auf der Grundlage von Vollkosten konzipiert. Nach dem zweiten Weltkrieg verbreitete sich das Konzept des Direct Costing, ursprünglich in den USA entwickelt, als einfache Teilkostenrechnung auch in Deutschland.

76

Kapitel 4: Operatives Controlling

KOSTENARTENRECHMWG

KOSTENSTELLENREOfNUNG Erfassung der primären Kosten

£ Vorkostens teilen

Kndkostenstellen

Innerbetriebliche Lcistungsverrechnung

J • u L J y [ kJT] Zuschlags- und Verrechnungssätze

W

r H

o

11 ι

i g υ w iß w

3

fe »

Sa

CÄ

ω

γΗ

W

ΓΗ

¿

ΓΗ

ï

Γ-Η

K0STENTRAGERR.

Ja •jjj ü β

W

- 4 5 «

Κ

: 8 M -+•11 12

Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten = Materialkosten Fertigungseinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten = Fertigungskosten Herstellkosten (3+6) + Verwaltungsgcmeinkosten -4+ Vertricbsgemeinkosten + Sondereinzelkosten « Selbstkosten

£β

Abb. 48: Zusammenhang zwischen den Teilgebieten der Kostenrechnung. In den folgenden Jahren wurde die Teilkostenrechnung in Form der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung, der Einzelkosten- und Deckungsbei-

Kapitel 4: Operatives Controlling

77

tragsrechnung nach Riebel sowie der Grenzplankostenrechnung nach Kilger und Plaut ausgebaut und verfeinert. Bis heute herrscht ein Methodenstreit darüber, welches das aussagefahigste Verfahren sei. Unbestritten ist jedoch, dass die reine Vollkostenrechnung den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht wird ISTKOSTENRECHNUNG Vollkostenrechnung auf Basis der Ist-Beschäftigung

VOLLKOSTENRECHNUNG


Istmenge der Istbeschäftigung

Mengenabweichung

Ι

χ ¡ Istpreis 1 '

= Istkosten der Plankostenrechn. I

?» Í

]

Preisabweichung 1

= Istkosten der 1 Istkostenrechnun J

>

Abb. 70: Preis- und Mengenkomponenten der Plankostenrechnung 37

Vormbaum, H., Rautenberg, H., Plankostenrechnung, Baden-Baden, Bad Homburg 1985, S. 119.

106

Kapitel 4: Operatives CaotroDkg

Fall: Die Kostenstelle Bohren plant, im Februar 100 Fahrradrahmen zu fertigen (Planbeschäftigung). Laut Arbeitsplan benötigt man für die Bohrungen aller Löcher pro Rahmen 10 Minuten (Sollmenge). Der Kostenstellenplan weist die Bohrminute mit 5,- aus (Planpreis). Anfang Mär/, stellt man fest, dass lediglich ein Auftrag über 80 Fahrradrahmen zu bearbeiten war (Istbeschäftigung). Pro Rahmen benötigte man nicht wie geplant 10, sondern 12 Minuten (Istmenge). Außerdem verursachte eine Bohrminute 6,- (Istpreis). Aufgabe: Wie hoch sind Plankosten, Sollkosten, Istkosten laut Plankostenrcchnung und Istkosten laut Istkostenrechnung?

! 1 Antwort: I Ptankostenι - 5.000,-; Sollkosten = 4.000,-; Moisten laut Piantasitenicdmmg = | 4800.-; klkosten laut Isdoostemednung = 5.760,-. 1 4.13.4 Eandkosteaplimiiiig Die Planung der dem Kostenträger nach dem Veruisadbunggprinzip direkt zuonfcnbarcn Kosten hat zum Zid, Mcngenstnadards fur Material·-, Fertigung?- und Sandaeinzdkostea zu ermitteln. Die Multiplikation dieser Mengen mit fixierten Pbnpráscn und der Planbeschäftigmq; ergibt die Plankosten.

4.13.4.1 Materiaknndkosten Geplant werden Rohstoffe, Zwischenprodukte der Fertigung und Fiemdbezugsteile. Hilfsstoffe, die eigentlich audi Einzelkosten darstellen, werden ans Vereinfädiungsgriinden oft als unechte Gemeinkosten behandelt und über die Kostenstellcnrechming geplant, kontrollücit und verrechnet. Die Materiakinzelkosten legt man je Kostenträger-Einheit fest- Sie setzen sich aus den Komponenten laut Abb. 71 zusammen.

Kapitel 4: Operatives Controlling

Netto-Planverbrauchsmenge

107

1

+ unvermeidbarer Mehrverbrauch

1

Brutto-Planverbrauchsmenge

1

X Plan-Materialpreis

Plan-Materialeinzelkosten

χ planmäßige Abfallerlöse

Zahl der Kostenträgereinheiten

Materialeinzelkosten je Kostenträger-Einheit

Soll-Materialeinzelkosten je Kostenstelle

-

Anm.: Alle Angaben In Prozent

Abb. 74: Rangreihenverfahren Stufenwertzahlverfahren Für jede Anforderungsart legt man Anforderungsstufen mit Punktzahlen (Wertzahlen) fest.

Anforderungsstufen Kenntisse

0

Geistige Belastung

0

II

Geschicklichkeit

0

1

Muskeim. Belastung

0

n

Verantwortung

0

Umweltbedingungen

0

m3 4 Φ 3 !| m (3)

?

8

9

8

9

2

m2

©

5

3

4 il:: H

Abb. 75: Stufenwertzahlverfahren

112

Kapitel 4: Operatives Controlling

Die einzelnen Stufen werden verbal erläutert, um die Zuordnung einer Tätigkeit zu erleichtern. Die Zahl der Stufen ergibt die erreichbare Punktzahl je Anforderungsart. Durch Addition der Punktzahlen gewinnt man den Arbeitswert einer Tätigkeit (im Beispiel 22 Punkte fur die Bedienung einer Bohrmaschine).

Wie plant man die Arbeitszeit ? Im Mittelpunkt steht die Ermittlung von Vorgabezeiten. Gebräuchliche Verfahren sind: Rechnende Zeitstudie Die Arbeitsvorgänge zerlegt man in elementare Bewegungen, denen normierte Zeittabellenwerte zugeordnet werden. Ein Beispiel ist die MTMStudie. Orientierende Zeitstudie Der Anteil der einzelnen Zeitarten an der Gesamtzeit wird auf statistischer Basis ermittelt. Man misst Zeiten nicht direkt, sondern durch Stichproben. Dabei wird die relative Häufigkeit des Auftretens verschiedener Zeitarten festgehalten. Daraus kann man die absolute Dauer einer Tätigkeit ermitteln. Ein Beispiel ist die Multimomentstudie41. Messende Zeitstudie Die Zeitermittlung erfolgt durch Messung und Beobachtung am Arbeitsplatz. Ein bekanntes Beispiel ist die REFA-Vorgabezeitermittlung, die im folgenden aufgrund ihrer Bedeutung kurz skizziert wird42: Geschulte Arbeitsstudienleute bestimmen am Arbeitsplatz die Vorgabezeit t (=Sollzeit) nach der Formel: t = L/100*t,

41

42

L=Leistungsgrad ti = gemessene Istzeit

Schmidt, G., Methoden und Techniken der Organisation, Gießen 1994, S. 136 ff. REFA (Hrsg.), Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Teil 2: Datenermittlung, 7. Aufl., München 1992, S. 72 ff.

Kapitel 4: Operatives Controlling

113

Besonders wichtig ist die Ermittlung des Leistungsgrads L. Der Arbeitsstudienexperte beobachtet dafür das Erscheinungsbild des Bewegungsablaufs eines Arbeiters. Durch Training besitzt er eine Vorstellung davon, wie die optimale Leistung bezüglich Geschwindigkeit und Beherrschung der Bewegungen aussehen müsste. Er ermittelt den Leistungsgrad, indem die beobachtete Istleistung auf die vorgestellte Idealleistung bezogen wird. Damit ist er in der Lage, Vorgabezeiten zu errechnen. Hat er beispielsweise einen Leistungsgrad von 80 Prozent festgestellt und als Istzeit für die Bearbeitung von 100 Stück 120 Minuten gemessen, so ergibt sich daraus eine Vorgabezeit von 96 Minuten pro 100 Stück (80/100 * 120=96). Die Vorgabezeit für einen Auftrag setzt sich aus verschiedenen Zeitarten zusammen, deren jeweilige Sollzeit im Rahmen der Zeitstudie ermittelt wird (vgl. Abb. 76). Durch Aggregation der Teilvorgabezeiten erhält man die Vorgabezeit für den gesamten Auftrag.

Abb. 76: Zeitarten nach REFA43

43

REFA (Hrsg.), Methodenlehre des Arbeitsstudiums. Teil 2: Datenermittlung, 7. Auf!., München 1992, S. 47.

114

Kapitel 4: Operatives Controlling

Fall: Die Vorgabezeit für das Bohren von 100 Teilen soll ermittelt werden. Es wurde bereits eine Zeitaufnahme auf der Grundlage von fünf Beobachtungen durchgeführt. Die Maschine führt selbständig den Bohrvorgang aus. Der Arbeiter wartet in dieser Zeit. 3 4 5 t Zeit0L, z, 1 2 art 0tì AufnehL 103 108 109 100 104 104,8 Tätig87 80 81 85 85,2 89,3 keitsmen, Ein- t, 93 404 F 87 731 1060 1389 zeit spannen WarL t, 181 185 183 184 183 183,2 183,2 tezeit Bohren F 268 589 914 1244 1572 110 107 111 103 106 107,4 TätigAusspan- L 56 61 61 58,2 62,5 keitsnen, Ab- t¡ 53 60 legen F 324 650 967 1304 1633 zeit Σ t =335,0 t¡ - Istzeit; t= Sollzeit; Zy- Bcobachtungszyklus L- Leistungsgrad; F - Fortschrittszeit

Aufgabe: Ermitteln Sie die Vorgabezeit für den Auftrag. Antwort: Die Fortschrittszeit F wird während der fünf Beobachtungen umfassenden Zeitaufnahme nach jedem Arbeitsschritt von einer Stoppuhr abgelesen. Insgesamt dauert die Erhebung 1633 Sekunden. Die Istzeit eines Arbeitsschritts ermittelt man als Differenz zweier aufeinanderfolgender Fortschrittszeiten. Für die Vorgabezeit je Arbeitsschritt werden die durchschnittlichen Istzeiten und Leistungsgrade errechnet. Im Beispiel ergibt sich daraus eine gesamte Vorgabezeit je Einheit in Höhe von 335 Sekunden. Die Bearbeitungszeit für 100 Teile beträgt dementsprechend 33.500 Sekunden oder 9,3 Stunden

Wie plant man Fertigungslöhne und die davon abhängigen Lohnkosten ? Fertigungslöhne Trotzdem Fertigungslöhne Einzelkosten sind, wird empfohlen, sie in der Plankostenrechnung über die Kostenstellen zu planen und abzurechnen. Dies ermöglicht eine bessere Kontrolle. Abb. 77 zeigt am Beispiel einer

Kapitel 4: Operatives Controlling

115

Produktionsmenge von 250 Stück für das Fahrrad Allround die Vorgehensweise zur Ermittlung der Fertigungslöhne.

Produktionsplan

Erzeugnisse Gelände Scott Ulrich

Mengen 200 80 300

4·

If

Reihenfolgeplan

Arbeitsplan Arbeits gang

Vorgabezeit

Einspannen Bohren Ausspannen

1,48 min. 3,05 min. 1,04 min.

Abb. 77: Ermittlung der Arbeitszeit über Stückliste und Arbeitsplan

116

Kapitel 4: Operatives Controlling

Über die Stücklistenauflösung erhält man alle notwendigen Einzelteile und Baugruppen. Für jede Komponente einer Stückliste existiert ein Arbeitsplan, der die Arbeitsgänge mit dem jeweiligen Zeitbedarf (= Vorgabezeit) dokumentiert. Die Einzellohnkosten pro Kostenstelle ergeben sich bei Akkordlohn, indem die Vorgabezeit mit dem zugehörigen Planlohnsatz/Minute multipliziert wird. Durch Addition der Lohnkosten aller Fertigungsaufträge erhält man die gesamten Planlohnkosten der Kostenstelle. Wird im Zeitlohn gearbeitet, benutzt man die Formel: Arbeitszeit/Arbeiter und Monat * Aibeiterzahl * Lohnsatz

Zusatzlöhne Gründe für Zusatzlöhne sind z.B. Maschinenstörungen, Störungen des Arbeitsablaufs, schlechte Materialeigenschaften, zu geringe Seriengrößen und Anlernen neuer Arbeitskräfte. Da in gewissem Umfang die aufgeführten Störungen immer eintreten werden, berücksichtigt man dies schon bei der Planung durch Korrekturen der Fertigungslöhne. Sie sollten drei Prozent nicht überschreiten. Zusatzlöhne werden in einer separaten Zeile im Betriebsabrechnungsbogen ausgewiesen. Hilfslöhne Zu den Hilfslöhnen zählen z.B. Reinigungs-, Transport- oder Kontrollarbeiten. Häufig kann die anfallende Stundenzahl direkt aus der Beschäftigung der Kostenstelle (z.B. bei Transportarbeiten, die entsprechend der hergestellten Stückzahl anfallen) oder aus den Fertigungslöhnen abgeleitet werden. Mehrarbeitszeit Die Lohnkosten werden zunächst inkl. der Mehrarbeit mit den normalen Lohnsätzen geplant. Anschließend erfolgt die Aufteilung in eine Position normale tarifliche Arbeitszeit und eine Position Mehrarbeitszeit. Die Mehrarbeitskosten werden im Betriebsabrechnungsbogen zu Kontrollzwecken unter einer eigenen Kostenart Lohnzuschläge ausgewiesen.

Kapitel 4: Operatives Controlling

117

Sozialkosten Bei der Planung der Lohn- und Gehaltskosten müssen auch die Sozialkosten berücksichtigt werden44: Geplante Lohnsumme/Gehaltssumme + Soziallöhne (Urlaubsgeld, Lohnfortzahlung) + Gesetzliche Sozialabgaben (Aibeitgeberanteil) + Sonstige freiwillige Sozialkosten (Pensionen, Weihnachtsgeld) Lohn- und Gehaltskosten

Sozialkosten werden soweit möglich getrennt nach Lohn- und Gehaltsempfängern geplant, da die Belastung mit gesetzlichen Aufwendungen unterschiedlich ist. Zunächst ermittelt man den kalkulatorischen Sozialkostenzuschlag für Lohn und Gehalt (vgl. Abb. 78). Die Sozialkosten errechnen sich dann durch Multiplikation dieses Prozentsatzes mit den Lohn- bzw. Gehaltskosten. Damit ist auch eine gleichmäßige monatliche Verteilung gewährleistet. Kalkulatorischer = gesetzliche u. freiwillige Sozialkosten * 100 Sozialkostenzuschlag Geplante Lohnsumme/Gehaltssumme

Sekundäre Sozialkosten wie die Kosten der Kantine können in den Sozialkostenzuschlag aufgenommen oder separat im Betriebsabrechnungsbogen als sekundäre Gemeinkosten verrechnet werden.

44

Kilger, W., Flexible Plankosten- und Deckungsbeitragsrechnung, 10. Aufl., Wiesbaden 1993.

118

Kapitel 4; Operatives Controlling

Sozialkosten f ü r U>hn Geplante Lohnsumme 1998

50.000.000,-

1. Soziallöhne Ζ Gesetzliche Sozialabgaben 3. Sonstige freiwillige Sozialkosten

16.000.000,13.000.000,6.000.000,-

32% 26% 12%

Summe

35.000.000,-

7 < Τ

Break-Even-Punkt

Planabsatz

I I ^

^

Kapazität:-

(Gewinnschwelle)

Menge

grenze

Abb. 88: Break-Even-Diagramm Der Break-Even-Punkt lässt sich mit folgenden Formeln ermitteln: Mengenmäßiger Break-Even-Punkt

χ=

H" ; llll

Kf P-kv

j

Kf = Fixe Kosten k, = Variable Kosten/Stück ¡¡gl • • :iv

p =* Preis

Wertmäßiger Break-Even-Punkt

x„ »

Kf 1- k, "T

υιΙκι

χ, -

Kf* Umsatz Deckungsbeitrag ifiiei

Abb. 89: Formeln für die Bestimmung des Break-Even-Punkts

140

Kapitel 4: Operatives Controlling

Der relative Abstand zwischen dem geplanten Erlös und dem Break-EvenErlös wird als Sicherheitsspanne bezeichnet und ist wie folgt definiert: Sicherheitsspanne = (Planerlös - Break-Even-Erlös) *100 Planerlös

Das Break-Even-Diagramm lässt auch die Wirkung von Rationalisierungsmaßnahmen erkennen (vgl. Abb. 90). Durch Investitionen in moderne Maschinen steigen in der Regel die Fixkosten bei gleichzeitig geringerer Zunahme der variablen Kosten. Das Unternehmen erreicht später den Break-Even-Punkt, dafür sind die Gewinnzuwächse größer. Andererseits ist die Gefahr höherer Verluste gegeben.

Bei Anwendimg der Break-Even-Analyse sollten folgende Restriktionen beachtet werden: •

Im Mehrproduktunternehmen ist die Break-Even-Analyse nur eingeschränkt möglich. Der Break-Even-Punkt für einzelne Produktarten kann dann bestimmt werden, wenn man die fixen Kosten aufschlüsselt. Außerdem wird ein fixes Produktionsprogramm vorausgesetzt.

141

Kapitel 4: Operatives Controlling •

Der Deckungsbeitrag, die fixen Kosten, der Verlauf der variablen Kosten und die Absatzbedingungen (Preise, Erlösschmälerungen) werden grundsätzlich als konstant angenommen.

Was sagt der relative Deckungsbeitrag aus? Für die Entscheidung, welches Produkt bei einer gegebenen Absatzmenge zu forcieren ist, kann man den relativen Deckungsbeitrag (DBU) heranziehen. Er drückt den Deckungsbeitrag im Verhältnis zum Umsatz aus. Fall: Für die Flitzer AG liegen folgende Plandaten vor:

Standardrad

Renn rader

Mountair ibikes Gelände

Scott

Ulrich

StraCte

Gesamt

AUround

80

300

20

250

950

Erlöse

330.000 88.000

900.000

276.000

250.000

1.844.000

Variable Kosten

225.000 80.000

560.100

249.900

140.000

1.255.000

Deckungsbeitrag

105.000

339.900

26.100

110.000

589.000

Planmenge

200

8.000

Fixkosten

395.000

Setriebsergebnis

194.000

Aufgaben: 1. Ermitteln Sie bei gegebenem Produktionsprogramm und gegebener Absatzstruktur den mengen- und wertmäßigen Break-Even-Punkt sowie die Sicherheitsspanne. 2. Das Management beabsichtigt eine Umsatzausweitung um 10.000,-. Sollte dafür das Fahrrad Gelände oder das Fahrrad Allround gewählt werden? Antwort: 1. Der Break-Even-Punkt wird bei einer Absatzmenge von 637 Stück und einem Erlös von 1.236.638,- erreicht. Die Sicherheitsspanne beträgt 33 %, d.h., der Planerlös dürfte um 33 % geringer ausfallen, damit gerade noch die Gewinnschwelle erreicht wird. 2. Für diese Entscheidung kann der DBU herangezogen werden. Er beträgt für das Fahrrad Allround 44 %, d.h., dass von jeder umgesetzten DM 44 Pfennig zur Deckung der fixen Kosten übrigbleiben, während bei Gelände lediglich 32 Pfennig zur Verfügung stehen. Unter diesem Aspekt sollte also das Fahrrad Allround forciert werden. Würde man dieser Entscheidung lediglich

142

Kapitel 4: Operatives Controlling den Deckungsbeitrag pro Stück zugrunde legen, wäre das Rad Gelände (Deckungsbeitrag/Stück: 525,-) gegenüber Allround zu favorisieren (Deckungsbeitrag/Stück: 440,-). Damit entginge dem Unternehmen insgesamt ein Deckungsbeitrag von 1.250,-. Gttinde Preis

Alirotmd

1.650

1.000

DB/St.

525

440

Menge

6

10

3.150

4.400

Gesamt DB Differenz

1.250

Welche Aussagen kann man mit einer Iso-Deckungsbeitragskurve treffen? Um die Auswirkungen von Änderungen des Preises oder der Absatzmenge abzuschätzen, kann man die Iso-Deckungsbeitragskurve verwenden. Sie zeigt Preis-/Absatzkombinationen für einen geplanten Deckungsbeitrag. Es kann z.B. simuliert werden, welche Absatzausweitung bei einer Preisminderung notwendig wäre, tun den geplanten Deckungsbeitrag zu erreichen. Sinkt in Abb. 91 der Preis von 3.000,- auf 2.000,-, müssen ca. 30 Stück mehr verkauft werden, um den Gesamt-DB von 110.000,- zu halten. eooo

100

1SO

200

250

300

Abtatzmenge ::

Abb. 91: Iso-Deckungsbeitragskurve

.

-

143

Kapitel 4: Operatives Controlling Wie differenziert können Erlöse geplant werden?

Für die aussagefahige kurzfristige Erfolgsrechnung ist eine differenzierte Erlösplanung notwendig, die sich an den Gliederungsmerkmalen der Erfolgsrechnung orientieren muss. Z.B. sind die Erlöse nicht nur nach Kostenträgern, sondern auch nach Absatzgebieten, Kunden oder Vertriebsformen auszuweisen. Zusätzlich sollten die wichtigsten Erlöskomponenten ermittelt werden. Abb. 92 verdeutlicht Möglichkeiten der Erlösdifferenzierung52:

BASISERLÖS + Sonderausführungszuschläge + Mindermengenzuschläge + Zusatzerlöse (z.B. für Versandverpackung)

»BRUTTOERLÖS - Erlösminderungen (z.B. Funktionsrabatte, Mengenrabatte) m

κ

Vorläu figer N E T T O E R L Ö S

I Ï

- Erlösberichtigungen (Gutschriften für Rücksendungen, Kundenskonti, Debitorenausfälle, Gewährleistungs-Preisnachlässe, Schadensersatzzahlungen, Konventionalstrafen, Wechselkursänderungen, Boni) - Erlöskorrekturen (z.B. aufgrund von Berechnungsfehlern)

.» Endgültiger . N E T T O E R L Ö S

II

Ss* I:

Abb. 92: Erlöskomponenten Der Basiserlös entspricht dem Listenpreis eines Produkts. Bei den Erlösminderungen sind zwei unterschiedliche Rabattverfahren zu beachten: Bei einem angestoßenen Rabatt werden die Rabattsätze jeweils ab einem bestimmten Abnahmewert gewährt. Ein Kunde, der einen Jahresumsatz von 550.000,- erzielt, erhält z.B. für die ersten 200.000,- 2,5 %, für die zweiten 200.000,- 5 % und für die restlichen 150.000,- 7,5 % Mengenrabatt. Im Falle der angestoßenen Rabatte tritt das Problem auf, dass in den ersten 52

Männel, W., Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung, Hallstadt o.J., S. 115.

144

Kapitel 4: Operatives Controlling

Monaten geringere Rabatte zu planen wären als zum Jahresende. Dadurch würde das Betriebsergebnis am Anfang des Jahres zu gut dargestellt. Um dies zu vermeiden, sollte man aufgrund der geschätzten Jahresumsätze durchschnittliche Rabattsätze ermitteln. Der gewogene, durchschnittliche Rabattsatz beträgt im Beispiel 5,25 %. Der durchgerechnete Rabatt bezieht sich auf den gesamten Umsatz. Bezieht z.B. ein Kunde Waren im Wert von 100.000,-, so erhält er bei einem Rabatt von 10 % einen Preisnachlass von 10.000,-. Funktionsrabatte werden gewährt, wenn der Kunde bestimmte Aufgaben (z.B. die Lagerung von Waren) übernimmt.

4.1.5

Erfolgspianung

Die kurzfristige Erfolgsrechnung bildet die Basis zur Überwachung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und zur frühzeitigen Aufdeckung von Fehlentwicklungen. Es werden Kosten und Erlöse für Zeiträume unter einem Jahr (meist monatlich) gegenübergestellt. Verwendung findet dabei entweder das Gesamtkosten- oder das Umsatzkostenverfahren. Beide Verfahren führen zum selben Ergebnis.

Wie ermittelt man das Ergebnis nach dem

Gesamtkostenverfahren?

Das Gesamtkostenverfahren ermittelt das Betriebsergebnis, indem die Gesamtleistung (Erlöse, mit Herstellkosten bewertete Bestandsveränderungen, zu aktivierende innerbetriebliche Leistungen) den nach Kostenarten differenzierten Gesamtkosten gegenübergestellt wird.

+ + = -

Umsatzerlöse der Periode Bestandsminderungen an fertigen unfertigen Leistungen Bestandserhöhungen an fertigen unfertigen Leistungen zu aktivierende innerbetriebliche Leistungen Gesamtleistung der Periode Herstellkosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten

= Betriebsergebnis der Periode

Kapitel 4: Operatives Controlling

145

Wie ermittelt man das Ergebnis nach dem Umsatzkostenverfahren? Beim Umsatzkostenverfahren werden die Kosten der abgesetzten Produkte differenziert nach Kostenträgern von den Erlösen abgezogen. Die Kostensätze stellt die Plankalkulation bereit. Umsatzerlöse der Periode - Herstellkosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten der verkauften Erzeugnisse = Betriebsergebnis der Periode Im Unterschied zum Gesamtkostenverfahren können damit auch aussagekräftige Ergebnisse für einzelne Verantwortungsbereiche (Produktgruppen, Vertriebsgebiete, Kunden) ausgewiesen werden. Dieses Verfahren kann man als geschlossene und als nicht geschlossene Erfolgsrechnung durchfuhren. Im Rahmen der geschlossenen Rechnung erfolgt eine laufende Abstimmung der erfolgswirksam verrechneten Kosten mit der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung. Außerdem werden die Halb- und Fertigerzeugnisbestände rechnerisch ausgewiesen. Abweichungen werden über die Kostenstellenrechnung und Kalkulation auf Bestände und die abgesetzten Erzeugnisse nachverrechnet. Bei der nicht geschlossenen Erfolgsrechnung, die man auch als Artikelerfolgsrechnung bezeichnet, werden die Kosten pro Stück mit den Absatzmengen der Periode multiplizierten und von den Erlösen der abgesetzten Menge abgezogen. Einen Vergleich der Verfahren zeigt die folgende Übersicht: GesamtkostenErmittlung Kalkulation Bestandserfassung Gliederung Erfolgsanalyse

verfahren einfach

Umsatzkostenverfahren geschlossen nicht g e s c h l o s s e n

schwierig nicht erforderlich erforderlich

einfach erforderlich

erforderlich nach Kostenarten

erforderlich nicht erforderlich nach Erzeugnissen, Regio- nach Erzeugnissen, Regionen, Kundengruppen u.a.

nen, Kundengruppen u.a.

nicht möglich

gut möglich

gut möglich

Abb. 93: Vergleich von Umsatz- und Gesamtkostenverfahren

146

Kapitel 4: Operatives Controlling

4.2 Operative Kontrolle Nachdem Kosten, Erlöse und das Ergebnis geplant sind, kann man im Rahmen der operativen Kontrolle die Istdaten gegenüberstellen. Kostenabweichungen sind zu ermitteln, über alle Stufen der Kostenrechnung zu verrechnen und zu analysieren. Auch Abweichungen zwischen Ist- und PlanDeckungsbeiträgen müssen identifiziert werden. Liegen Abweichungen vor, die über ein tolerierbares Maß hinausgehen, sind sie auf ihre Ursachen zurückzufuhren. Schließlich müssen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Soll-Ist-Vergleiche reichen für ein aktives Controlling nicht aus. Controlling auf der Grundlage vergangener Daten ist so, als ob man sein Auto durch den Rückspiegel steuern würde. Da Istdaten nur die Vergangenheit widerspiegeln und oft spät vorliegen, muss ergänzend eine permanente Vorschau in die Zukunft, der sogenannte Forecast, durchgeführt werden. Dabei prognostiziert man auf Basis der vorliegenden Istdaten die zukünftige Entwicklung. Durch Plan-Forecast-Vergleiche werden voraussichtliche Abweichungen ermittelt. Eine frühzeitige Gegensteuerung ist möglich. Erst Forecastdaten ermöglichen den Blick durch die Windschutzscheibe. Aktueller Monat •

Β

A 10 11 12

Ist

mÊâmmmm Plan

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12

Forecast

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 C

A: B: C: D:

Plan-Ist-Vergleich des Vormonats Plan-Ist-Vergleich seit Jahresbeginn kumuliert Plan-Forecast-Vergleich für 3 Monate kumuliert Plan-Forecast-Vergleich bis zum Jahresende kumuliert

Abb. 94: Ermittlung von Abweichungen

D

Kapitel 4: Operatives Controlling

147

In Abb. 94 wird davon ausgegangen, dass fìir jeden Berichtsmonat zwei Forecastwerte erarbeitet und den entsprechenden Planwerten gegenübergestellt werden: • ein Forecast enthält kumuliert die prognostizierten Daten der nächsten drei Monate (Bereich C in Abb. 94). • der zweite Forecast gibt die voraussichtlichen Werte bis Jahresende wieder (Bereich D in Abb. 94). Wichtig ist die Erkenntnis, dass das Ziel der Kontrolle nicht die Suche nach Schuldigen ist. Vielmehr will man Hinweise für die erfolgreiche Steuerung des Unternehmens erhalten.

4.2.1

Abweichungsermittlung und -analyse

Die Abweichungsermittlung setzt eine Erfassung der Istdaten voraus. Dabei tritt das Problem auf, dass man die Planung relativ grob z.B. für Produkt- und Kundengruppen durchführt, während im Ist die Daten auf der Ebene der Geschäftsvorfalle anfallen. Für den Soll-Ist-Vergleich ist deswegen eine sinnvolle Verdichtung notwendig. Die Kostenkontrolle wird entsprechend der Kostenplanung differenziert nach • Kostenarten • Kostenträgern • Kostenstellen durchgeführt. Die folgende Abb. 95 demonstriert für eine geschlossene Ergebnisrechnung den Wertefluss der Soll-, Abweichungs- und Istdaten.53. Die dort besonders hervorgehobenen Abweichungsarten werden im folgenden näher erläutert. Abb. 95 zeigt u.a.: •

Variable Soll-Herstellkosten werden in der Leistungsrechnung um die zurechenbaren Herstellkostenabweichungen ergänzt, damit man die variablen Ist-Herstellkosten ausweisen kann. Die so ermittelten Istkosten der Leistungsrechnimg müssen mit den gebuchten Einzel- und Gemeinkosten übereinstimmen (Kostenidentität).

53

In Anlehnung an Vormbaum, H., Rautenberg, H. G., Plankostenrechnung, Baden-Baden, Bad Homburg 1985, S. 192.

1 4 8

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Abb. 97. Zuordnungsalternativen fiir die Abweichung 2. Grades

Wie verrechnet man die Abweichung 2. Grades? In der Praxis hat sich die kumulative Abweichungsanalyse durchgesetzt. Dabei wird die Abweichimg 2. Grades der weniger aussagekräftigen Preisabweichung zugeordnet. Man geht so vor, dass zunächst die Preisabweichung nach folgender Formel ermittelt wird: (Istpreis - Planpreis) * Istmenge

152

Kapitel 4: Operatives Controlling

Nach Abzug der Preisabweichung von der Gesamtabweichung verbleibt die Verbrauchsabweichung, die auch direkt nach folgender Formel errechnet werden kann: (Istmenge - Sollmenge) * Planpreis Durch diese Vorgehensweise wird die für Kontrollzwecke sehr wichtige Verbrauchsabweichung nicht mit der Abweichung 2. Grades belastet. Für das Beispiel errechnen sich mit den empfohlenen Formeln folgende Werte: Preisabweichung: Verbrauchsabweichung:

(56 - 43) * 37 ( 3 7 - 3 2 ) * 43

= 481 = 215

4.2.1.1 Abweichungen bei den Materialeinzelkosten Durch Gegenüberstellung der Soll-Materialeinzelkosten mit den IstMaterialeinzelkosten erhält man die Verbrauchsabweichung (vgl. Abb. 98). Die Preisabweichung der Materialeinzelkosten wird nicht wie die Verbrauchsabweichung pro Kostenstelle, sondern je Materialart ermittelt.

Soll-Materialeinzelkosten je Kostenstelle

+ Verbrauchsabweichune —

Ist-Materialeinzelkosten ( I s t m e n g e χ Planpreis)

|

+ Preisabweichune

= Ist-Materialeinzelkosten f i s t m e n g e χ Istpreis)

Abb. 98: Abweichungsermittlung bei den Materialeinzelkosten

Kapitel 4: Operatives Controlling

153

Auf separaten Preisdifferenzkonten hält man die dem jeweiligen Verbrauch entsprechenden Preisabweichungen fest. Sie errechnen sich wie folgt54:

Freisabweichung des Zugangs Σ Zugangsmengen * (Isteinstandspreis - Planeinstandspreis)

Von den Preisdifferenzkonten können die Preisdifferenzen direkt in das Betriebsergebnis übernommen oder den Kostenstellen und Kostenträgern nachverrechnet werden. Für die Nachverrechnung ermittelt man einen Preisdifferenzprozentsatz: Preidifferenzprozentsatz des Zngangs Preisabweichung des Zugangs * 100 Zugänge des Materialbestandskontos zu Planpreisen

Mit dem Preisdifferenzprozentsatz kann man die dem Verbrauch entsprechende Preisdifferenz (Preisdifferenzkosten) ermitteln: :

Preisdifferenzkosten

Materialverbrauch zu Planpreisen * Preisdifferenzprozentsatz

4.2.1.2 Abweichungen bei den Fertigungseinzelkosten Preisabweichungen sind auf eine Veränderung der Lohnsätze oder auf eine von der Planung abweichende Inanspruchnahme unterschiedlicher Lohngruppen zurückzufuhren. Vom Mitarbeiter zu vertretende Verbrauchsabweichungen entstehen nur bei Zeitlöhnen, da bei Akkordentlohnimg Ist- und Sollarbeitszeit übereinstimmen. Verbrauchsabweichungen, die z.B. für die Behebung von Maschinenstörungen auftreten, werden als Zusatzlöhne separat im Soll-Ist-Vergleich ausgewiesen. Abweichungen der Lohneinzelkosten führen auch zu Abweichungen bei den abhängigen Gemeinkosten (z.B. den kalkulatorischen Sozialkosten).

54

Vormbaum, H., Rautenberg, H., Plankostenrechnung, Baden-Baden, Bad Homburg 1985, S. 126 ff.

154

Kapitel 4: Operatives Controlling

4.2.1.3 Abweichungen bei den Gemeinkosten Abb. 80 beinhaltet neben den Planungsschritten auch die Phasen der Abrechnung und Kontrolle von Gemeinkosten: 1. Ermittlung der Ist-Gemeinkosten und der Ist-Beschäftigung 2. Ermittlung des Beschäftigungsgrads 3. Ermittlung der Sollkosten 4. Soll-Ist-Vergleich mit Ausweis der Verbrauchsabweichung. Bei Verwendung der flexiblen Plankostenrechnung wird auch die Beschäftigungsabweichung errechnet. Preisabweichungen sind im Soll-IstVergleich nicht sichtbar. Sie werden gesondert im Rahmen der Kostenartenrechnung ermittelt und direkt in das Betriebsergebnis gebucht.

Wie ermittelt man Gemeinkosten, Beschäftigung und Beschäftigungsgrad im Ist? Man erfasst die primären Istkosten aufgrund der dokumentierten Verbrauche und im Rahmen der Lohn- und Gehaltsabrechnimg. Sie werden soweit nötig innerbetrieblich verrechnet. Zugrundegelegt werden dabei die Leistungsbeziehungen, die bereits in der Planung definiert wurden. Die Ist-Beschäftigung kann man über zurückgemeldete Maschinen- oder Fertigungsstunden ermitteln und je Kostenstelle und Bezugsgrößenart in Beziehimg zur geplanten Beschäftigung setzen. Das Ergebnis ist der Beschäftigungsgrad. Das folgende Beispiel zeigt die Vorgehensweise: Geplante Maschinenstunden Tatsächlich erbrachte Maschinenstunden Beschäftigungsgrad (1.400/1.600)

= 1.600 (Planbeschäfiigung) = 1.400 (Istbeschäftigung) = 88 Prozent

Wie ermittelt man die Sollkosten in der flexiblen Plankostenrechnung? Fixe Plankosten + (geplante variable Kosten * Beschäftigungsgrad) oder Fixe Plankosten + (var. Plankostenverrechnungssatz * Ist-Beschäftigung) In der Grenzplankostenrechnung bleiben die fixen Kosten außer Acht.

Kapitel 4: Operatives Controlling

Wie wird ein Soll-lst-Vergleich

155

durchgefiihrt?

Im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs wird die Verbrauchsabweichung ermittelt: VA = Istkosten - Sollkosten

Die Verbrauchsabweichung ist die eigentliche Controllinggröße, an der ein Kostenstellenleiter gemessen wird. Sie verdeutlicht den mengenmäßigen Mehr- oder Minderverbrauch der Einsatzgüter. Die Verbrauchsabweichung lässt sich auf Spezialabweichungen und eine Restabweichung (=echte Verbrauchsabweichung) zurückführen. Die Restabweichung spiegelt Unwirtschaftlichkeiten bzw. eine verbesserte Wirtschaftlichkeit wider. Ein Beispiel für Spezialabweichungen ist die Seriengrößenabweichung. In der Planung wird oft eine feste Relation zwischen Rüstzeit und Bearbeitungszeit gebildet, um nur eine Bezugsgröße Bearbeitungszeit planen und kontrollieren zu müssen. Verändert sich allerdings diese Beziehung (weil z.B. kleinere Losgrößen gefertigt wurden), dann tritt eine Seriengrößenabweichung auf, die in der Verbrauchsabweichung enthalten ist. Ein weiteres Beispiel sind Verfahrensabweichungen, die entstehen, wenn die Fertigung wegen eines Engpasses in einer anderen Kostenstelle mit einem von der Planung abweichenden Verrechnungssatz durchgeführt werden musste. Im System der flexiblen Plankostenrechnung wird neben der Verbrauchsabweichung auch die Beschäftigungsabweichung errechnet. Beschäftigungsabweichung = Sollkosten - verrechnete Plankosten Die verrechneten Plankosten (Ist-Beschäftigung * Plankostenverrechnungssatz) beinhalten den Plankostenverrechnungssatz. Er wird gebildet, indem die gesamten Plankosten auf die der Planbeschäftigung entsprechende Zahl der Leistungseinheiten umgelegt werden. Man proportionalisiert dabei Fixkosten. Liegt die tatsächliche Beschäftigung unter der Planbeschäftigung, dann sind die verrechneten Plankosten zu niedrig. In diesem Fall entsteht eine Beschäftigungsabweichung. Die Beschäftigungsabweichung gibt also an, wie viel fixe Kosten zu wenig (bei Unterbeschäftigung) bzw. zu viel (bei

156

Kapitel 4: Operatives Controlling

Überbeschäftigung) verrechnet wurden. Das folgende Beispiel verdeutlicht dies: Plan-Beschäftigung Kosten fix Kosten variabel Verrechnungssatz (2000/1000) Ist-Beschäftigung Verrechnete Kosten (2*500) Tatsächlich angefallene Kosten (500+1,5*500) Zu wenig verrechnete Fixkosten

1000 500 1500 2 500 1000 1250 250

Interpretiert man die fixen Kosten als Kapazitätskosten, so kann man den durch den Verrechnungssatz gedeckten Teil der Fixkosten als Nutzkosten (Fixkosten * Beschäftigungsgrad), den bei Unterbeschäftigung nicht gedeckten Teil als Leerkosten bezeichnen. Allerdings ist diese Sichtweise nur korrekt, wenn die Planbezugsgröße entsprechend der maximalen Kapazität festgelegt wurde. Der Soll-Ist-Vergleich findet in der Praxis monatlich statt, da bestimmte Kostenarten nur monatsweise erfasst werden. Außerdem ist damit die Abstimmung der Kostenstellenrechnung mit der monatlichen Erfolgsrechnung möglich. Allerdings ist zu beachten, dass Kalendermonate eine unterschiedliche Zahl von Werktagen haben. Damit die Abweichungsanalyse aussagefahig ist, sollte deshalb ein Betriebskalender genutzt werden. Zu bedenken ist auch, dass sich innerhalb eines Monats Kostenabweichungen kompensieren können. Der Betriebsabrechnungsbogen für den Soll-Ist-Vergleich kann alle Kostenarten auffuhren (auch nicht zu kontrollierende, wie z.B. kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen). In diesem Fall spricht man von einem geschlossenen Soll-Ist-Vergleich. Übersichtlicher sind partielle Soll-IstKostenvergleiche, die nur die wichtigsten Kostenarten für die Kontrolle enthalten. Fortschrittliche Software bietet beide Möglichkeiten, ergänzt um den automatischen Hinweis auf solche Kostenarten, deren Abweichung einen bestimmten Betrag überschreitet. Die folgende Abb. 99 zeigt den Aufbau eines Soll-Ist-Vergleichs.

Kapitel 4: Operatives Controlling 1 1 Flitzer A G Kostenstelle: i L ?

(XL

4712

Planbezugsgröße:

Mai 1998

280 Fertigungsstunden

i Fixkosten: 11419 (Nutzkosten: 9135)

Kap Nutzungsgrad: 80% Soll-

Ist-

kosten

kosten

DM

DM

1

Istbezugsgröße 240 Fertigungsstunden Vefbrauchsatweichung Monat

kumuliert %

DM

|

%

DM

3%

6000

6900

900

15%

3600

180

207

27

15%

108

2843

3269

426

15%

1706

624

718

94

15%

374

13%

343

394

51

15%

206

16%

Kalk. Sozialaufwand Lohn

7495

8616

1121

15%

4485

12%

4150

Gehälter

3705

3890

185

5%

741

3%

I

4832

Kalk. Sozialaufwand Gehalt

2964

3112

148

5%

593

2%

I

4200

Hilfs- und Betriebsstoffe

443

400

-43

-10%

-171

-12%

1

4100

Fertigungslöhne

1

4110

Zusatzlohne für Akkord

¡

4120

Hilfslöhne

I

4130

Lohnzulagen

I

4140

Lohnzuschlage

I

4831

I

1 i

Monat: Beschäftigungsgrad: 86%

Bezeichnung

n z ~

H. Schmidt

Kostenstellennummer

Kosten arten

»

Verantwortlicher

Vormontage

\ Kapazitat: 300 Fertigungsstunden

Nr.

β

KOSTENBERICHT

157

1 9% 1 11%

4300

Werkzeugkosten

857

750

-107

-13%

-429

-15%

I

4400

Instandhaltungskosten

786

250

-536

-68%

-2143

-20%

I

4810

Kalk. Abschreibungen

2843

2843

0

0%

0

0%

I

4815

Kalk Zinsen

2600

2600

0

0%

0

0%

I

4820

Kalk Raumkosten

1857

1857

0

0%

0

0%

I

4825

Kalk Energiekosten

1414

1414

0

0%

0

0%

I

4880

Kalk Leitungskosten

5571

5571

0

0%

0

0%

1 Kostensumme

40525

42792

I

2267

9070 I

Abb. 99: Kostenbericht mit Soll-Ist-Vergleich Der Controller sollte die Verantwortlichen regelmäßig über Verbrauchsabweichungen informieren. Sinnvoll ist es, den Soll-Ist-Vergleich empfangerorientiert zu verdichten. Während der Kostenstellenverantwortliche die Verbrauchsabweichung für alle wichtigen Kostenarten erhält, genügt dem Fertigungsleiter diese Information aggregiert je Hauptkostenstelle. Abweichungen über einer festgelegten Toleranzschwelle spricht der Controller mit dem Kostenstellenleiter durch. Dabei werden Maßnahmen zur Beseitigung der Abweichungen beschlossen und die Ergebnisse der Kostendurchsprache in einem Protokoll festgehalten.

158

Kapitel 4: Operatives Controlling

4.2.1.4 Abweichungen bei den Deckungsbeiträgen Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Deckungsbeiträgen lassen sich auf unterschiedliche Einflussgrößen zurückfuhren. Von Interesse ist vor allem der Anteil der Preis-, Kosten-, Volumen- und Strukturabweichung an der Gesamtabweichung des Deckungsbeitrags. Abweichung des Deckungsbeitrags

Abweichung des Deckungsbeitrags.Stück

Mengenabweichung

!

1

Preisabweichung

^

Kostenabweichung

|

Volumenabwcichung

1 Stnikturabweichung

Abb. 100: Teilabweichungen des Deckungsbeitrags Die Preisabweichung zeigt, inwieweit eine Abweichung des Deckungsbeitrags auf eine Veränderung der Preise zurückzufuhren ist. Preisahweichung Ist-Absatzmenge * (Ist-Verkaufspreis - Plan-Preis) χ' * (ρ» - pP)

κ1 * n1 - Y' *sL

Die Kostenabweichung gibt an, inwieweit eine Veränderung der Kosten für die Abweichimg des Deckungsbeitrags verantwortlich ist. Kostenabweichung Ist-Absatzmenge * (Ist-Grenzkosten/St. - Plan-Grenzkosten/St. ) x» * (ki - kP) xi * k i . xi * kp

Kapitel 4: Operatives Controlling

159

Die Mengenabweichung macht deutlich, inwieweit eine Abweichung des Deckungsbeitrags auf einer Veränderung der Mengen beruht. Mcnui'iiabwcichung (Ist-Absatzmenge - Plan-Absatzmenge) * Plan-Deckungsbeitrag/St. (χί - xP) * dP x i * dP - xP * dP

Die Mengenabweichung kann in eine Volumen- und eine Strukturabweichung aufgespalten werden. Die Strukturabweichung führt die Abweichimg des Deckimgsbeitrags auf eine Absatzverschiebung zwischen deckungsbeitragsstarken und deckungsbeitragsschwachen Artikeln zurück. Struktu rabwcichung (Σ (Ist-Menge * Plan-Deckungsbeitrag/St.)) - ((Σ Ist-Menge) * durchschnittlicher Plan-Deckungsbeitrag/St.) Σ (χ1 * dP) - Σ χ' * adP

Die Volumenabweichung zeigt, inwieweit eine Abweichung des Deckungsbeitrags durch die alleinige Veränderung der Mengen verursacht wurde. Volumenabweichung (Σ Ist-Menge - Σ Plan-Menge) * durchschnittlicher Plan-Deckungsbeitrag/St.) (Σ χ' - Σ χΡ) * odP

Die Anwendung der Deckungsbeitragsanalyse wird am folgenden Fallbeispiel verdeutlicht:

160

Kapitel 4: Operatives Controlling

Fall: Die Flitzer AG weist die folgenden Ist- und Plandaten fìir den Mai 2000 aus. Die erfreuliche Entwicklung des Betriebsergebnisses soll für einen Bericht an das Management auf ihre Ursachen untersucht werden Plandaten Mountalnbikes Gelände Absatzmenge Preise Var. Kosten/St.

Allround

Rennräder

Scott

Ulrich

Gesamt

Straße

200

80

300

120

250

1.650

1.100

3.000

2.300

1.000

950

1.125

1.000

1.867

2.083

560

Erlöse

330.000

88.000

900.000

276.000

250.000

1.844.000

Var. Kosten

225.000

80.000

560.100

249.960

140.000

1.255.060

Dickungsbeitrag

106.000

8.000

33» «10

2S.040

110.000

588.940

Fixe Kosten

395000

Betriebsergebnis

193.940

Istdaten Moimtalnblkes Gelände Absatzmenge Preise Var. Kosten/St.

Rennrädef

Scott

Ulrich

Allround

Gesamt

Straße

240

96

450

80

200

1.500

1.000

3.000

2.500

1.000

1.066

1.000

1.100

1 900

2.000

500

Erlöse

360.000

96.000

1.350.000

200.000

200.000

2.206.000

Var. Kosten

240.000

105.600

855.000

160.000

100.000

1.460.600

Deckungsbeitrag Fixe Kosten

120.000

-9.600

495.000

40,000

100.000

746.400

Betriebsergebnis

395000 350.400

Aufgaben: 1 Errechnen Sie alle Teilabweichungen, um das Betriebsergebnis für Monat Mai erklären zu können. 2. Interpretieren Sie die Ergebnisse.

161

Kapitel 4: Operatives Controlling

Antwort: 1. Abweichungsanalyse Abweichungen

AlIrtHind Rennräder Ufrich Straft»

MounUinbikes Gelinde Scott

Gesamt

Preis

-36.000

-9.600

0

16.000

0

Kosten

-30.000

9.600

14.850

-6.640

-12.000

-24.190

Menge

21.000

1.600

169.950

-8.680

-22.000

161.870

-29.600

89.957

davon -Struktur

71.913

- Volumen

Gesamt

I i i 156460

Anmerkung: Preisabweichung minus Kostenabweichung plus Mengenabweichung ergibt die Gesamtabweichung.

Nebenrechnungen zur Ermittlung von Struktur- und Volumenabweichung

Mountainbikes Gelände Scott X'* d p erdp Σχ' Σχρ

Allrournf ii Rennräder Ulrich Strafte

126.000

9.600

111

8

Gesamt

509.850

17.360

88.000

750.810

358

27

116

620 1.066 950

Anmerkung: der durchschnittliche Plan-Deckungsbeitrag/St. wurde mit dem jeweiligen Mengenanteil eines Artikels gewichtet.

2.

Die Preisreduzierung (vor allem für das Fahrrad Gelände) beeinflusste das Ergebnis um 29.600,- negativ. Allerdings wurde dieser Effekt durch den Rückgang bei den variablen Kosten/Stück (24.190,-) beinahe kompensiert. Wesentlichen Anteil an der Verbesserung des Ergebnisses im Mai hat die starke Ausweitung der gesamten Absatzmenge. Dadurch stieg der Deckungsbeitrag um 71.913,-. Hier fällt besonders die unplanmäßig starke Nachfrage nach dem Rennrad Ulrich auf. Zudem hat sich die Zusammensetzung des Absatzprogramms verändert. Es ist eine deutliche Nachfrageverschiebung zu den deckungsbeitragsstarken Artikeln Gelände und Ulrich erkennbar. Dieser Effekt allein bewirkte eine weitere Verbesserung des Ergebnisses um 89.957,-

Kapitel 4: Operatives Controlling

162

4.2.2

Berichtswesen

Was ist beim Aufbau eines Berichtswesens zu beachten? Ein gut ausgebautes Berichtswesen muss vor allem drei Kriterien erfüllen: 1. Aktualität Nur aktuelle Daten ermöglichen aktives Controlling. D.h. beispielsweise, dass Soll-Ist-Kostenvergleiche möglichst am 10. Arbeitstag vorliegen müssen (Umsatzberichte früher). Um Aktualität zu gewährleisten, kann man das Berichtswesen nach der Genauigkeit unterteilen: Ungenaue, aber schnell verfügbare „Eilberichte" ergänzen genaue, erst später verfügbare Endberichte. 2. Empfangerbezogenheit Je nach Empfanger müssen Berichtsdaten unterschiedlich verdichtet vorliegen: „Geschäftsführung erfährt wenig über viel, Fachabteilung erfährt viel über wenig''. Die Berichte sollten Sachverhalte möglichst verständlich vermitteln. Diesem Zweck dienen • Tabellen und • Diagramme Daten stellt man am übersichtlichsten in Tabellenform dar. Die Tabellen sollten klar gegliedert und nach einem wiederkehrenden Muster aufgebaut sein. Zu Veranschaulichung wichtiger Daten lassen sich auf der Grundlage von Tabellen Diagramme erstellen. Visuell aufbereitete Informationen werden schneller verarbeitet und besser wahrgenommen. Grundsätzlich sollte man übersichtliche und schnell zu verstehende Tabellen, kombiniert mit aussagefahigen Diagrammen, weitergeben und komplexe Zahlendarstellungen nur auf Wunsch liefern.

163

Kapitel 4: Operatives Controlling

3. Entscheidungsorientierung Viele Berichte sind heute mit Informationen überladen. Ein Bericht darf keine überflüssigen Daten enthalten. Der Grundsatz lautet: „So knapp wie möglich, aber so umfangreich wie nötig". Damit der Bericht beim Empfanger Interesse erweckt, sind möglichst nur beeinflussbare Daten aufzunehmen. Deswegen sollte man Kosten und Abweichungen im Bericht immer einem Verantwortungsbereich zuordnen.

Welche Berichte sollte man erstellen? Um die genannten Kriterien zu erfüllen, bietet es sich an, die Berichte in Standard-, Abweichungs- und Sonderberichte zu unterteilen. Standardberichte werden routinemäßig erstellt. Ihr Inhalt ist fest vorgegeben. Es ist geregelt, wer wann von wem den Bericht erhält. Die folgende Abb. verdeutlicht den Aufbau. Ein Deckblatt zeigt die wesentlichen Daten im Überblick. Die folgenden Seiten dokumentieren die Situation im Detail. I

! .ι ProfetMBf ~Ί

i E3ii¡sss! 111 H

I

Erahfc "ζΞΠ

HSSSCiESE • Ergebnis • Erlöse • Kosten • Probleme • Maßnahmen Abb. 101: Aufbau eines Standardberichts Abweichungsberichte lenken die Aufmerksamkeit auf Sachverhalte, die einen besonderen Handlungsbedarf erforderlich machen. Sie müssen damit nicht regelmäßig zur Verfugimg gestellt werden.

164

Kapitel 4: Operatives Controlling

Abweichungsberichte werden mittlerweile von vielen DV-Systemen automatisch generiert, um beachtenswerte Datenkonstellationen zu signalisieren. Der Benutzer stellt in der Software Schwellwerte ein, bei deren Überschreiten Hinweissignale ausgegeben werden. Typisch sind sogenannte Ampelfunktionen. Liegt eine Abweichung innerhalb der definierten Toleranzschwellen, wird die Farbe grün gewählt. An der Grenze werden Daten gelb und außerhalb des Toleranzbereichs rot angezeigt. Die folgende Abb. zeigt einen Abweichungsbericht mit Ampelfunktion. Die Toleranzschwelle wurde auf+/-10 % gesetzt.

Fahrraderlöse 2000

Ran

Abweichung absolut i In %

Ist

Scott

12000

9000

-3000

GeSäruJf;

20000

22000

2000

10%

Strafte II

21000

19000

-2000

-10%

Wrtch

14000

13500

-500

-4%

Abb. 102: Ausnahmebericht

-25%

mit Ampelfiinktion.

Eine Variante der Abweichungsberichte sind sogenannte Hitlisten. Dabei werden dem Anwender die Berichtspositionen sortiert nach deren Abweichung präsentiert (vgl. die folgende Abb.). Fahrraderlöse 2000

Plan

Ist

Abweichung in % absolut

Scott Stra&e

12000 21000

9000

-3000

19000

-2000

-25% -10%

Ulrich

14000 20000

13500 22000

-500 2000

10%

Gelände

-4%

Abb. 103: Hitliste

Sonderberichte werden nur auf Anforderung erstellt. Ursache für die Anforderung eines solchen Berichts kann z.B. sein, dass aufgetretene Umsatzabweichungen in einer Vertriebsregion begründet werden müssen.

Kapitel 4: Operatives Controlling

165

Wichtige Aussagen eines Berichts sollte der Controller auch verbal kommentieren. Der Umfang der Kommentierung muss dem Sachverhalt angemessen sein und Fehlinterpretationen von Zahlen vermeiden helfen.

4.2.3

Kennzahlen als Informationsbasis für Planung und Kontrolle

Ein nützliches Instrument, um die wesentlichen Informationen kompakt und übersichtlich für Planung und Analyse aufzubereiten, sind Kennzahlen. Sie • • •

signalisieren Abweichungen, lassen in Form von zeitlichen Darstellungen Entwicklungen erkennen, ermöglichen die kompakte Darstellung schwer zu überblickender Datenmengen.

Grundsätzlich können die in Abb. 104 aufgeführten Kennzahlenarten unterschieden werden. Keniizahlart Gliederungszahlen

Erklärung Ein Teil wird in das Verhältnis zum Ganzen gesetzt.

Beziehungszahlen

Zwei verschiedene Zahlen, die in einer sachlichen Beziehung stehen, werden einander zugeordnet. Die zeitliche Veränderung gleichartiger Zahlen wird beschrieben.

Indexzahlen

Beispiele i Personalkosten/Gesamtkosten, Umsatz Produkt A/Gesamtumsatz, Umsatz Kunde A/Gesamtumsatz, Eigenkapital/Gesamtkapital Umsatz pro Mitarbeiter, Deckungsbeitrag/U msatz, Gewinn/Umsatz Umsatz Ist/Umsatz Plan, Kosten Mai/Kosten April,

Abb. 104: Beispiele für einzelne Kennzahlen In der einschlägigen Controllingliteratur findet man eine Vielzahl konkreter Kennzahlenvorschläge. Bekannt sind die von der Schmalenbach-Gesellschaft empfohlenen Kennzahlen55 (vgl. Abb. 105).

55

Schmalenbach-Gesellschaft (Hrsg.), Empfehlungen zur Vereinheitlichung von Kennzahlen in Geschäftsberichten, Der Betrieb, 40 (1996), S. 1989 ff.

166

Kapitel 4: Operatives Controlling

Finanzergebnisquote

Kapital um schlagshäufigkeit Eigenkapitalquote

Umschlagshäufigkeit der Forderungen

Sachant agenintensität

Innenfinanzieningskraft

Umschlagshäufigkeit der Vorräte Verschuldungsgrad Umsatzrentabilität

Eigenkapitalrentabilität

Personalintensität Materialintensität

Abb. 105: Kennzahlen der Schmalenbach-Gesellschaft

Was ist bei der Einführung von Kennzahlen zu beachten? Folgende Fragen helfen, die richtigen Kennzahlen zu finden: • • • •

Ist das Messen kostspielig, oder können wir Daten verwenden, die schon für andere Zwecke gesammelt werden? Kann die Kennzahl schnell zur Verfügung gestellt werden? Sind die Messgrößen allgemein verständlich und leicht vergleichbar (mit anderen Bereichen oder Unternehmen)? Ist die Kenngröße ein wichtiges Unternehmensziel, oder ist es eine Kenngröße die nur leicht zu erfassen ist?

Für die Akzeptanz der Kennzahlen im Unternehmen ist es wichtig, nicht zu viele Kennzahlen zu verwenden und diese eindeutig zu dokumentieren (vgl. Abb. 106).

Kapitel 4: Operatives Controlling

167

———

Kertrizahlendefinition Bezeichnung:

Umsatzrentabilität

Herleitung:

Gewinn/Umsatz

Erfassung:

Ist Automatisch über Kostenrechnungssystem Plan: Ergebnis der jährlichen Planungsrunde

Darstellung:

Tabelle:

Ist und Plan des Berichtsmonats, Abweichung zwischen Ist und Plan, Vorjahreswert

Diagramm:

Monatliche Entwicklung im Ist und Plan

Empfänger:

Geschäftsführung und kaufmännische Leitung

Grüner Bereich:

Plan-Ist-Abwelchung < 4%

Roter Bereich:

Plan-Ist-Abweichung > 10%

Abb. 106: Definition von Kennzahlen

Was versteht man unter einem Kennzahlensystem? Einzelkennzahlen besitzen eine sehr begrenzte Aussagekraft. Meist ist eine realistische Interpretation nur bei weiteren, insbesondere qualitativen Informationen möglich. Deswegen entwickelte man Kennzahlensysteme, die einzelne Kennziffern im sinnvollen, sich gegenseitig ergänzenden und erklärenden Zusammenhang mit anderen Kennzahlen zeigen56. Abhängigkeiten werden deutlich, wenn pyramidenartig über mehrere Stufen hinweg die Zusammensetzung einer Spitzenkennzahl definiert wird. Ein bekanntes Beispiel ist das Kennzahlensystem Return on Investment (ROI) von DuPont in Abb. 107. Kennzahlensysteme werden auch zur Planung eingesetzt. Durch stufenweise Ableitung aus einer Spitzenkennzahl wie dem ROI können einzelne Plankennzahlen als Ziele für die Bereiche und Kostenstellen vorgegeben werden.

56

Reichmann, T., Lachnit, L., Planung, Steuerung und Kontrolle mit Hilfe von Kennzahlen, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 28 (1976), S. 705 ff.

168

Kapitel 4: Operatives Controlling

Abb. 107: Das Kennzahlensystem Return on Investment (ROI) Das DuPont-Kennzahlensystem wird wegen seiner Monozielausrichtung und der starken Betonung der Kapitalrentabilität als Spitzenkennzahl kritisiert. Es ist für Unternehmensbereiche, die keine eigene Vermögens- und Kapitalrechnung haben, kaum einsetzbar. Da für ein Unternehmen mehrere Oberziele relevant sind, werden Systeme mit mehreren Spitzenkennzahlen gefordert57. Das Kennzahlensystem des Zentralverbandes der elektrotechnischen Industrie (ZVEI) sowie das RLKennzahlensystem von Lachnit und Reichmann stellen Weiterentwicklungen des ROI-Systems in diese Richtung dar. Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde für Betriebsvergleiche entwickelt. Es enthält ca. 200 Kennzahlen und gliedert sich in die Struktur- und Wachstumsanalyse (vgl. Abb. 10858). Der Teil Wachstumsanalyse weist absolute Größen wie Umsatz, Cash Flow und Personalaufwand auf. Mit Hilfe von Indexzahlen sollen zeitliche Veränderungen dieser Kenngrößen verdeutlicht werden. 57 58

Serfling, K., Controlling, 2. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 1992, S. 257 f. ZVEI (Hrsg.), ZVEI-Kennzahlensystem, Frankfurt 1970, S. 118.

Kapitel 4: Operatives Controlling

169

170

Kapitel 4: Operatives Controlling

Der Strukturteil beinhaltet die vier Bereiche Ergebnis, Rentabilität, Kapitalstruktur und -bindung. Es wird zwischen gleichartigen Kennzahlen (Typ A) und gemischten Kennzahlen differenziert (Typ B). Kennzahlen vom Typ Β enthalten z.B. im Nenner eine Bestandsgröße und im Zähler eine Bewegungszahl wie dies beim Kapitalumschlag (Umsatz/investiertes Kapital) der Fall ist. Dagegen stellt die Umsatzrentabilität (Gewinn/Umsatz) eine Kennziffer vom Typ A dar, weil sowohl Nenner wie Zähler eine Bewegungsgröße aufweisen. Das RL-Kennzahlensystem kann fur die betriebliche Planung und Kontrolle sowie für zwischenbetriebliche Vergleiche herangezogen werden. Im Unterschied zum ZVEI-System wird auf eine formale Verknüpfung der Teilkennzahlen weitgehend verzichtet. Es enthält vergleichsweise wenige Kennziffern59. Der modulare Aufbau des RL-Kennzahlensystems wird in der Übersichtsdarstellung der Abb. 109 deutlich. Er besteht aus drei Ebenen. Die erste Ebene gliedert sich in ein Bilanz- und zwei Controlling-Kennzahlenmodule. Zentrale Kenngrößen des Bilanz-Kennzahlensystems sind der Erfolg und die Liquidität. Dieser Teil ist weitgehend branchen- und betriebsunabhängig. Er ist deswegen vor allem für zwischenbetriebliche Vergleiche heranzuziehen. Im operativen Controllingteil sind ergänzende Kennziffern, die das Unternehmen je nach Informationsbedarf auswählen kann, aufgeführt. Er gliedert sich in fünktionsübergreifende Größen des Kosten-, Erfolgs-, Finanz- und Investitionscontrolling. Auf seiner unteren Ebene findet man funktionsbezogene Kennziffern für Beschaffung, Produktion, Marketing, Logistik und Informationsverarbeitung.

59

Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 4. Aufl., München 1995, S. 32 ff.

171

Kapitel 4: Operatives Controlling

RL - KENNZAHLEN- U1© CONTROLLINGSYSTEM

RL-B

s-c

RL-C

1

RL-BilanzKenn ZahlenSystem

Strategisches Controlling

RL- ControllingKenn Zahlensystem

— Γ RL-B

1.1

BetriebsVergleich

RL-B

1.2

Globtie Planung und Kontrolle

KuE-C

Kotten- und ErfolgsControlUng

π B-C

2.1.1

BeschañungsControlling

P-C

2-1.

Produkt tonsControlling

21

M-C

2.1.3

MarketingControlling

F-C

2.2

FinanzControlling

L-C

3Ξ

2.1.4

LogistlkControlling

Abb. 109. Modular er Außau des RL-Kennzahlensystems

I-C

2.3

Investi tionsContiolling

M rv-c 2.1.5 InformationsverarbeitungsControlling

172

Kapitel 4: Operatives Controlling

4.3 Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 4

Aufgabe 15: Was versieht man unter einer Planung im Gegenstromverfahren? Aufgabe 16: In welchen Schritten läuft die operative Planung ab? Aufgabe 17: Geben Sie einen Überblick über die integrierte Kosten-, Ergebnis- und Erfolgsplanung! Aufgabe 18: Was versteht man unter Cash Flow? Aufgabe 19: Verdeutlichen Sie den Zusammenhang zwischen den Teilgebieten der Kostenrechnung! Aufgabe 20: Geben Sie einen Überblick über die Verfahren der Kostenrechnung! Aufgabe 21: Welche gravierenden Mängel weist die Vollkostenrechnung auf? Aufgabe 22: Erläutern Sie die Verfahren der Plankostenrechnung! Aufgabe 23: Wie sind in der Plankostenrechnung Ist-, Soll- und Plankosten definiert? Aufgabe 24: Wie werden die Materialeinzelkosten für die Kalkulation errechnet? Aufgabe 25: Geben Sie einen Überblick über die Verfahren der Arbeitsbewertung! Aufgabe 26: Welche Anforderungsarten werden bei der Arbeitsbewertung nach REFA unterschieden?

Kapitel 4: Operatives Controlling

173

Aufgabe 27: Wie wird die Vorgabezeit nach REFA ermittelt? Aufgabe 28: Wie werden Fertigungslöhne in der Plankostenrechnung geplant? Aufgabe 29: Wie werden Sozialkosten geplant? Aufgabe 30: In welchen Schritten läuft die Planung der Gemeinkosten ab? Aufgabe 31: Wann sollte man mehrere Bezugsgrößen für eine Kostenstelle wählen? Geben Sie ein Beispiel Aufgabe 32:für die Verwendung unterschiedlicher Bezugsgrößen! Erklären Sie den Unterschied zwischen Kapazitäts- und Engpassplanung! Aufgabe 33: Wie werden Kostenstellen mit überwiegend fixen Kosten geplant? Aufgabe 34: Planen Sie für die Abteilung Finanzbuchhaltung die monatlichen Gehaltskosten, wenn folgende Daten bekannt sind: Buchungsanfall pro Monat: 73.000; 0 Leistung pro Mitarbeiter und Monat: 8.800 Buchungen; Verteilzeit- und Personalreservezuschlag: 20 %; 1 Abteilungsleiter (monatliches Gehalt: 7.500,-) und 2 Bürohilfskräfte (monatliches Gehalt: jeweils 1.800,-) sind zu berücksichtigen: monatliches Gehalt eines Sachbearbeiters: 3.200,-. Aufgabe 35: Mit welchen Verfahren kann man gemischte Kostenarten planen? Aufgabe 36: Was besagt ein Variator von 6,0 bei einer Kostenart? Aufgabe 37: Für die Kostenstelle Vormontage (Kostenstellennummer 4712), die von Herrn Schmidt geleitet wird, ergaben sich bezüglich der Kostenart Hilfslöhne in den vergangenen Perioden die unten dargestellten Werte

174

Kapitel 4: Operatives Controlling

Monat

Fert stunden

Hilfslöhne

pro Monat

pro Monat

Jan

240

2800

Feb

270

3500

Mär

210

2700

Apr

180

2400

Mai

260

3300

Jun

245

3050

220

3000

210

2750

250

3100

260

3600

240

3100

230

2700

Im Rahmen der Kostenstellenplanung ermittelte man für Juni 2001 eine Planbcschäftigung von 280 Fertigungsstunden. Auf dieser Grundlage konnten die aus der folgenden Abb. ersichtlichen Planmengen, Planpreise und Variatoren für die Kostenarten errechnet werden. Die geplanten Gesamtkosten für Lohnzuschläge betragen 480,-, für kalkulatorische Abschreibungen 3.200,- (davon 2.304,- variabel) und für kalkulatorische Leitungskosten 3.900,-. Bei den kalk. Zinsen geht man davon aus, dass durchschnittlich die Hälfte des investierten Kapitals gebunden ist. 1.

2.

Ermitteln Sie die Plankosten für die Hilfslöhne bei einer Planbeschäftigimg von 280 Fertigungsstunden mit Hilfe der statistischen Kostenauflösung (Trenddiagramm). Verwenden Sie zur Lösung nach Möglichkeit ein Tabellenkalkulationsprogramm . Erstellen Sie für die Kostenstelle Vormontage einen Kostenstellenplan.

175

Kapitel 4: Operatives Controlling

mmmmmmmmmmm Kostenarten Nr.

Bezeichnung

Einheit

4100

Fertigungslöhne

STD

4110

Zusatzlöhne für Akkord

DM

4120

Hilfslöhne

STD

è ¡Ü KgsS

4130

Lohnzulagen

DM

4140

Lohnzuschläge

DM

II

4831

Kalk. Sozialaufwand Lohn

DM

4150

Gehälter

STD

in Hl

4832

Kalk. Sozialaufwand Gehalt

4200

§1

!p

β

H u m

2 S 3 S Ï

Menge

DM/ME

Mengen280

= 7 1 Variator

20,00

5600

0,04

280

12,69

9377

0,075

[ j

10,001 10,00 -

10,00| 10,00

10560

0,75

9,35

55

35,00

0,00

DM

1925

0,80

0,00

Hilfs- und Betriebsstoffe

LTR

35

11,00

7,50

4300

Werkzeug kosten

STK

7

125,00

10,00

4400

Instandhaltungskosten

STD

45

19,00

8,75

4810

Kalk. Abschreibungen

4815

Kalk. Zinsen

DM

560000

7%

0,00

4820

Kalk. Raumkosten

QM

70

20,00

0,00

4825

Kalk. Energiekosten

KWH

9050

0,15

7,69

; •: ·.

4880 Kalk. Leitungskosten mI M M I M M

7,20

-

DM m ü s h ü

. '

0,00 '*. J

Aufgabe 38: Auf welche Datenbestände greift man bei einer Plankalkulation zurück? Aufgabe 39: Wie erfolgt eine Plankalkulation? Aufgabe 40: Was versteht man unter einer Primärkalkulation? Aufgabe 41: Aus welchen Gründen benötigt man neben einer Teilkostenkalkulation zusätzlich eine Vollkosten? Aufgabe 42: manzuunter Was Kalkulation versteht einer Vorkalkulation? Aufgabe 43: Was versteht man unter dem Break-Even-Punkt?

176

Kapitel 4: Operatives Controlling

Aufgabe 44: Der Verkaufsleiter entwickelt drei Szenarien für das Standardrad Allround, die in der folgenden Übersicht wiedergegeben sind. Er möchte vom Controlling wissen, ab welchcr Absatzmenge jeweils Gewinn erzielt wird und wie hoch die Sicherheitsspanne ist. Außerdem interessiert ihn, wie sich die Beschaffung einer neuen Hochleistungsmaschine fur die Bohrerei auswirken würde, wenn infolge höherer Abschreibungen die fixen Kosten um 20.000,- stiegen und die variablen Kosten/St. um 20 % geringer wären (Ermittlung nur für die „wahrscheinliche Alternative").

wmz.

IE

I I •· "

Planmenge

Pessimistische

Wahrscheinliche

Alternative

Alternative

Optimistische Alternative

200

250

Preis

900

1.000

Variable Kosten/St.

600

560

500

Erlöse

180.000

250.000

300.000

Variable Kosten

120.000

140.000

150.000

60.000

110.000

150.000

75000

70000

70000

-15.000

40.000

80.000

Deckungsbeitrag Fixkosten Betriebsergebnis

—

W

300 1.000

Aufgabe 45: Was versteht man unter einer lso-Deckungsbeitragskurve? Aufgabe 46: Mit welchen beiden Methoden kann der Planerfolg ermittelt werden? Aufgabe 47: Erläutern Sie das Problem der Abweichungsüberschneidung. Wie wird es in der Praxis gelöst? Aufgabe 48: Gegeben sind die im folgenden Kostenstellenbericht für die Kostenstelle Montage dargestellten Plan- und Istdaten. Vervollständigen Sie unter Verwendung der flexiblen Plankostenrechnung den Kostenstellenbericht, und errechnen Sie die gesamte Verbrauchs- und Beschäftigungsabweichung der Kostenstelle!

177

Kapitel 4: Operatives Controlling

Verantwortlicher

KOSTENBERICHT

Kostenstelle:

Flitzer A G

H. Hammer

Montage

Hm) LML

Kostensteliennr :

Monat.

Planbezugsgröße

4715

Mai 1998

350 Fertigungsstunden

Kapazität: 400 Fertigungsstunden Fixkosten:

(Nutzkosten

)

Beschäftigungsgrad:

%

Istbezugs große

Kap.Nutzungsgrad

%

310 Fertigungsstunden

Plan kosten

Soll-

Ist-

DM

kosten

kosten

DM

DM

Kostenarten var.

fix

Verbrauchs abweichung Monat DM

%

kumuliert DM

%

9800

0

9500

3280

294

0

290

118

9%

Hilfslöhne

2520

980

3400

752

11%

Lohnzulagen

1019

0

950

189

13%

5®)

0

550

216

16%

10640

739

11018

3417

12%

Gehälter

0

2793

2933

559

3%

Kalk Sozialaufwand Gehalt

0

2234

2346

447

2%

420

140

500

-48

-12%

FertigungslOhne Zusatzlehne für Akkord

Lohnzuschläge Kalk Sozialaufwand Lohn

Hilfs- und Betriebsstoffe

3%

1400

0

900

-1360

-15%

Instandhaltungskosten

980

140

1000

-32

-20%

Kalk Abschreibungen

0

3200

3200

0

0%

Kalk Zinsen

0

1960

1960

0

0%

Kalk Raumkosten

0

1400

1400

0

0%

1400

420

1600

-240

5%

0

4200

4200

0

0%

29033

18206

45747

7298

Werkzeug kosten

Kalk Energiekosten Kalk Leitungskosten

Kostensumme

Aufgabe 49: Interpretieren Sie die Abweichung des Deckungsbeitrag 1, wenn folgende Informationen vorliegen: Preisabweichung: -270.000,Kostenabweichung: 60.000,Strukturabweichung: 20.000,Volumenabweichung: 100.000,Aufgabe 50: Was sind Kennzahlensysteme?

178

Kapitel 4: Operatives Controlling

4.4 Lösungen zu Kapitel 4

Aufgabe 15: Top Down werden Ziele durch vorgesetzte Stellen an untergeordnete weitergegejen. Nach unten hin werden die Ziele zunehmend konkreter und differenzierter. Auf jeder Stufe wird die Machbarkeit der Ziele analysiert. Bottom Up werden die erreichbaren Ziele an die vorgesetzte Stelle zurückgemeldet. Stimmen die Top Down- und Bottom Up-Pläne nicht überein, ist ein Abstimmungsprozess erforderlich. Aufgabe 16: Die Zielplanung gliedert sich in Erhebung und Analyse des Istzustands, Entwicklung geeigneter Zielalternativen, Bewertung der geñindenen Ziele und Auswahl der erfolgversprechendsten Alternative. Daran anschließend werden Maßnahmen geplant, d.h. gesucht und bewertet. Die erfolgsversprechendste Maßnahme wird ausgewählt, realisiert und kontrolliert. Aufgabe 17: Als Ergebnis der Teilpläne, die in der Regel jeweils für ein Jahr erstellt werden, ergeben sich drei große, miteinander verknüpfte und voneinander gegenseitig abhängige Pläne: Erfolgsplan, Finanzplan und Planbilanz (Ermittlung siehe Abb. 44). Aufgabe 18: Der Cash Flow ist interessant, um die Finanzierungskraft eines Unternehmens zu bestimmen. Er erklärt die Veränderung der Zahlungsmittel und berechnet sich aus dem Saldo der geplanten Ein- und Auszahlungen. Aufgabe 19: In der Kostenartenrechnung werden die angefallenen Kosten erfasst und gruppiert. Die Kostenstellenrechnung erhebt die Kosten, die den Kostenträgern nicht direkt zugeordnet werden können. Sie hat die Aufgabe, die Kostenstellen zu kontrollieren und dient als Bindeglied zur Kostenträgerrechnung. Die Kostenträgerrechnung beantwortet die Frage, wofür die Kosten angefallen sind. Sie umfasst die Kalkulation und die Kostenträgerzeitrechnung. Der Zusammenhang zwischen den Teilgebieten der Kostenrechnung wird in Abb. 48 verdeutlicht. Aufgabe 20: Die Verfahren der Kostenrechnung lassen sich in Ist- und Planungsrechnungen sowie in Voll- und Teilkostenrechnungen einteilen. Den Ursprung der Entwicklung bildet die Vollkostenrechnung auf Basis der Ist- oder NormalBeschäftigung, die man vor allem für die Ermittlung von Angebotspreisen einsetzt.

Kapitel 4: Operatives Controlling

179

Ergänzend wurden später auch Plankostenrechnungen auf der Grundlage von Vollkosten konzipiert. Nach dem 2. Weltkrieg verbreitete sich das Konzept des Direct Costing, ursprünglich in den USA entwickelt, als einfache Teilkostenrechnung auch in Deutschland. In den folgenden Jahren wurde die Teilkostenrechnung in Form der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung, der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel sowie der Grenzplankostenrechnung nach Kilger und Plaut ausgebaut und verfeinert. Bis heute herrscht ein Methodenstreit darüber, welches das aussagefähigste Verfahren sei. Unbestritten ist jedoch, dass die reine Vollkostenrechnung den Anforderungen nicht mehr gerecht wird. Es wird vielfach empfohlen, neben der Vollkostenrechnung, die für verschiedene Zwecke, wie der Preisermittlung für öffentliche Aufträge, notwendig sein kann, parallel auch Teilkostenrechnungssysteme zu verwenden. Standardsoftware für das Rechnungswesen bietet die Möglichkeit, verschiedene Kostenrechnungsverfahren kombiniert einzusetzen. Aufgabe 21: Bei der Vollkostenrechnung erfolgt kein differenzierter Ausweis von fixen und variablen Kosten. Außerdem werden über mehrere Abrechnungsebenen hinweg Gemeinkosten geschlüsselt. Die fehlende Entscheidungsorientierung der Vollkostenrechnung wird insbesondere durch die Proportionalisierung fixer Kosten deutlich. Man unterstellt, dass alle Kosten beschäftigungsabhängig seien. Zwangsläufig werden dann, wenn die tatsächliche Beschäftigung oberhalb oder unterhalb der kalkulierten liegt, zuviel bzw. zuwenig Fixkosten verrechnet. Daraus resultieren fehlerhafte Informationen für Entscheidungen bei der Erfolgsplanung und -prognose, der Preiskalkulation und -politik, der Auswahl kostengünstiger Produktionsverfahren, der Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug sowie der Programmplanung und Programmanalyse. Aufgabe 22: Die Plankostenrechnung unterstützt durch ihre Zukunftsorientierung die Steuerung des Betriebes, sie ermöglicht die Kostenkontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche und stellt bei konsequenter Trennung von fixen und variablen Kosten wertvolle Informationen für Managemententscheidungen bereit. Bei der starren Plankostenrechnung erfolgt keine Aufteilung in fixe und variable Kosten. Die Planung wird starr, d.h. für eine Planbeschäftigung durchgeführt. Damit ist ein sinnvoller Soll-Ist-Vergleich nicht möglich. Wie bei den anderen Vollkostenrechnungsverfahren werden fixe Kosten proportionalisiert, die Ermittlung kurzfristiger Preisuntergrenzen ist ausgeschlossen. Wegen der beschriebenen Mängel spielt die starre Plankostenrechnung in der Praxis nur eine untergeordnete Rolle. Verbreitet ist dagegen die flexible Plankostenrechnung. Sie besitzt folgende Kennzeichen:

180 • • •

Kapitel 4: Operatives Controlling Ermittlung fixer und variabler Gemeinkosten Effektiver Soll-Ist-Vergleich durch Ausweis von Verbrauchs- und Beschäftigungsabweichungen (vgl. auch Abb. 68) Vollkostenkalkulation in der Kostenträgerrechnung

Das methodisch fundierteste Plankostenrechnungsverfahren ist die Grenzplankostenrechnung. Wesentliche Merkmale gegenüber den anderen Verfahren sind: • Sowohl in der Kostenstellenrechnung als auch in der Kostenträgerrechnung erfolgt eine strikte Trennung in fixe und variable Kosten (vgl. Abb. 69). Es existiert nur noch eine Abweichungsart: die Veibrauchsabweichung. • Die fixen Kosten werden gesammelt und als Block direkt in das Betriebsergebnis gebucht.

Aufgabe 23: Plankosten: Sollkosten: Istkosten:

Sollmenge der Planbeschäftigung χ Planpreis Sollmenge der Istbeschäftigung χ Planpreis Istmenge der Istbeschäftigung χ Planpreis

Aufgabe 24: [(Netto-Planveibrauchsmenge + unvermeidbarer Mehrverbrauch) χ Plan-Materialpreis] - planmäßige Abfallerlöse. Dabei setzt sich der PlanMaterialpreis wie folgt zusammen: Brutto-Einkaufspreis - Rabatte, Boni, Skonti - Untermengenzuschläge Nettoeinkaufspreis + Bezugsnebenkosten Einstandspreis

Aufgabe 25: Mit den Verfahren der Arbeitsbewertung wird der Lohnsatz bestimmt. Man unterscheidet summarische und analytische Verfahren. Konkret kann man Rangfolgeverfahren, Rangreihenverfahren, Lohngruppenverfahren oder Stufenwertzahlverfahren verwenden. Aufgabe 26: Kenntnisse, Geistige Belastung, Geschicklichkeit, Muskelmäßige Belastung, Verantwortung und Umweltbedingungen.

Kapitel 4: Operatives Controlling

181

Aufgabe 27: Man unterscheidet verschiedene Verfahren: rechnende, orientierende und messende Zeitstudie. Bekannt ist die REFA- Vorgabezeitermittlung als eine messende Zeitstudie. Dabei ermittelt ein geschulter Arbeitsstudienexperte die Vorgabezeit am Arbeitsplatz. Er beobachtet das Erscheinungsbild des Bewegungsablaufs eines Arbeiters. Durch Training besitzt er eine Vorstellung davon, wie die optimale Leistung bezüglich Geschwindigkeit und Beherrschung der Bewegungen aussehen müsste. Man ermittelt den Leistungsgrad, indem die beobachtete Istleistung mit der vorgestellten Bezugsleistung verglichen wird. Mit der Formel t = L/100*t¡ (L=Leistungsgrad, t, = gemessene Istzeit) wird die Vorgabezeit errechnet. Hat der Aibeitsstudienexperte beispielsweise einen Leistungsgrad von 80 Prozent festgestellt und eine Istzeit für die Bearbeitung von 100 Stück von 120 Minuten gemessen, so ergibt sich daraus ein Vorgabezeit von 96 Minuten. Die Vorgabezeit für einen Auftrag setzt sich aus verschiedenen Zeitarten zusammen (vgl. Abb. 76), deren jeweilige Sollzeit im Rahmen der Zeitstudie ermittelt wird. Durch Aggregation der Teilvorgabezeiten erhält man die Vorgabezeit für den gesamten Auftrag. Aufgabe 28: Trotzdem Fertigungslöhne Einzelkosten sind, wird empfohlen, sie in der Plankostenrechnung auf den Kostenstellen zu planen und abzurechnen. Über die Stücklistenauflösung erhält man alle Einzelteile und Baugruppen, die für die Durchführung eines Auftrags notwendig sind. Für jede Komponente einer Stückliste existiert ein Arbeitsplan, der die Arbeitsgänge mit dem jeweiligen Zeitbedarf (= Vorgabezeit) dokumentiert. Die Einzellohnkosten pro Kostenstelle ergeben sich bei Akkordlohn, indem die Vorgabezeit mit dem zugehörigen Planlohnsatz/Minute multipliziert wird. Durch Addition der Lohnkosten aller Fertigungsaufträge erhält man die gesamten Planlohnkosten der Kostenstelle. Wird im Zeitlohn gearbeitet, benutzt man die Formel (Arbeitszeit/Arbeiter und Monat * Aibeiterzahl) * Planlohnsatz/Zeiteinheit. Aufgabe 29: Sozialkosten bestehen aus Soziallöhnen (Urlaubsgeld, Lohnfortzahlung), gesetzlichen Sozialabgaben (Arbeitgeberanteil) und sonstigen freiwilligen Sozialkosten (Pensionen, Weihnachtsgeld). Sie werden soweit möglich getrennt nach Lohnund Gehaltsempfängern geplant, da die Belastung mit gesetzlichen Aufwendungen unterschiedlich hoch ist. Man verrechnet die Sozialkosten als Prozentsatz auf die Lohn- bzw. Gehaltskosten. Damit ist auch eine gleichmäßige monatliche Verteilung gewährleistet. Sozialkosten werden auch in fixe und proportionale Bestandteile aufgeteilt.

182

Kapitel 4: Operatives Controlling

Aufgabe 30: Festlegung der Kostenstellen, Wahl der Bezugsgrößen, Planung der Beschäftigung, Planung der Gemeinkosten und Ermittlung der Gemeinkostensätze. Aufgabe 31: In der Praxis ist es schwierig, eine für die Kostenverursachung gut geeignete Größe zu finden, die sich proportional zu allen Kosten der Kostenstelle verhält. Vielfach werden bestimmte Kosten mit der Bezugsgröße variieren, andere nicht. Es liegt eine heterogene Kostenverursachung vor. Dann ist es sinnvoll, mehrere Bezugsgrößen für eine Kostenstelle zu wählen. Häufig verwendet man die beiden Bezugsgrößen Bearbeitungszeit und Rüstzeit, wenn kein konstantes Verhältnis zwischen Bearbeitungs- und Rüststunden gegeben ist. Aufgabe 32: Bei der Kapazitätsplanung wird fìir jede Kostenstelle die Bezugsgröße entsprechend der individuellen Kapazität festgelegt. Es erfolgt keine Abstimmimg mit anderen Kostenstellen. Diese Vorgehensweise hat eine tendenziell überhöhte Beschäftigung und damit zu niedrige Verrechnungssätze zur Folge. Deswegen sollte man die Engpassplanung verwenden. Sie legt für die Ermittlung der Planbeschäftigung einer Kostenstelle den betrieblichen Engpass (meist die Absatzmenge) zugrunde. Aufgabe 33: Weit verbreitet ist die sogenannte Budgetierung als einfaches Verfahren. Die Plankosten werden dabei für eine angenommene Leistungshöhe durch Fortschreibung oder Schätzimg vorgegeben. Aufwendiger und deshalb auch seltener eingesetzt werden analytische Methoden wie das Zero-Base-Budgeting. Aufgabe 34: Anzahl Sachbearbeiter: (73.000/8.800)*!,2 = 10 Sachbearbeiter 10 Sachbearbeiter 32.000 7.500 1 Abteilungsleiter 3.600 2 Hilfskräfte 43.100 Gesamt Aufgabe 35: Ausgehend von früheren Istkosten leitet man mit statistischen Methoden wie der Trendberechnung die Plankosten ab. Allerdings beruht dieses Verfahren auf der Annahme, dass die Kostenabhängigkeiten der Vergangenheit auch zukünftig Gültigkeit besitzen. Dieses Problem tritt bei Verwendung analytischer Methoden nicht auf. Diese sind jedoch aufwendig.

Kapitel 4: Operatives Controlling

183

Aufgabe 36: Der Variator gibt in diesem Fall an, dass die Kostenart zu 60 % variabel und zu 40% fix ist. Aufgabe 37: 1. Bei 280 Fertigungsstunden ergeben sich unter Verwendimg der Trendformel in der folgenden Abb. Hilfslöhne in Höhe von 3.553,- (12,173,- * 280 + 144,43,-).

2. Der Kostenstellenplan für die Vormontage ist in der Übersicht auf der folgenden Seite dargestellt. Aufgabe 38: Datenbestände fur die Planung der Einzelkosten: • Stücklisten (Erzeugnisstrukturen) • Arbeitspläne mit den Arbeitsgängen, den zu benutzenden Betriebsmitteln und den zugehörigen Zeiten. • Teilestämme • Kostenstellenrechnung Die Daten für die Planung der Gemeinkosten liefert die Kostenstellenrechnung in Form gültiger Kosten pro Leistungseinheit (z.B. pro Fertigungsminute). Die Zeiten der Arbeitspläne können dadurch mit den geplanten Kostenstellensätzen bewertet werden.

184

Kapitel 4: Operatives Controlling

Flitzer AG Kostenstelle:

M KOSTENPLANUNG

Verantwortlicher

Vormontage

H, Schmidt

Kostenstellennummer

Monat:

Planbezugsgroße

4712

Juni 2001

260 Fertigungsstunden

Kostenafter

Mengen-

Plankosten

Beracrawg

Einheit

Fertigungslohne

STD

280

20,00

5600

5600

Zusatzlehne für AW

Arbertsvor^"v. bereitin^^

KST1

KST 2

>

KST A

Personalkosten DV-Kosten Materialkosten

Teilprozess: Arbeitspläne verwalten Ressource Personal Teilprozess. Arbeitspläne ersteller Reraiflitfcc F.UV Teilprozess. Arbeitspläne eTsteUei Ressource Personal

Messpunkt

Cotf-Drivtr: Ν tue F.iftenfeligtHJgtìaU (An/AI)

Abb. 123: Ressourcenorientierte

72

Prozesskostenrechnung

Männel, W., Zur Bedeutung der Prozeßkostenrechnung, in: Männel, W. (Hrsg.), Prozeßkostenrechnung, Bedeutung, Methoden, Branchenerfahrungen, Softwarelösungen, Wiesbaden 1995, S. 374.

210

Kapitel 5: Neue Entwicklungen im Controlling

5.2.2

Target Costing

Für die Ermittlung von Zielkosten existieren verschiedene Methoden73: Market into Company gilt als Reinform des Zielkostenmanagements. Man orientiert sich am Marktpreis, der laut Marktforschung für ein neu zu entwickelndes Produkt zu erzielen ist. Bei bereits existierenden Produkten ist das Verfahren Out of Competitor anwendbar. Die Zielkosten werden aus den Kosten der Konkurrenz, die ein vergleichbares Produkt anbietet, abgeleitet. Out of Company besagt dagegen, dass man ausgehend von den eigenen Produktkosten Kostensenkungspotentiale prognostiziert und damit Zielkosten festlegt. Im Vergleich mit den ersten beiden Methoden erfolgt keine konsequente Marktorientierung. Out of Company findet vor allem in europäischen Unternehmen Verwendung. Die folgenden Ausfuhrungen beziehen sich auf die klassische Methode des Market into Company. Wie geht man beim Target Costing vor? Ein Target Costing-Projekt umfasst folgende Phasen:

1. Zielkosten des Produktes ermitteln 2. Zielkosten spalten • Bestimmung und Gewichtung der Produktfunktionen • Ermittlung der Zielkosten für die einzelnen Komponenten • Errechnung der Zielkostenindices

Zielkosten des Produktes ermitteln Die Zielkosten werden retrograd aus einem gegebenen Marktpreis abgeleitet (vgl. Abb. 124). Durch Abzug des geplanten Gewinns erhält man die zulässigen Kosten (Allowable Costs). Werden die aktuellen Plankosten des Produktes (Drifting Costs) gegenübergestellt, wird die Zielkostenlücke ersichtlich. Die gesamte Zielkostenlücke dürfte im Regelfall kurzfristig nicht zu schließen sein. Deswegen geben manche Unternehmen ein Kostenziel vor, das zwischen den Allowable Costs und den Plankosten liegt und das durch

73

Seidenschwarz, W„ Target Costung, München 1993, S. 125 ff.

Kapitel 5: Neue Entwicklungen im Controlling

211

die Realisierung bereits absehbarer Rationalisierungseffekte erreichbar ist. Reichmann bezeichnet diese Zielkosten als Managed Costs 74 .

Marktpreis

Retrograde Kalkulation

Geplanter Gewinn

Allowable Costs

Zielkostenlücke

Plankosten (Drifting Costs)

Abb. 124: Retrograde Ermittlung der Produktzielkosten

Bestimmung und Gewichtung der Produktfunktionen Die Zielkosten müssen auf die wesentlichen Produktkomponenten heruntergebrochen werden. Man spricht von Zielkostenspaltung. Angewandt werden die Komponenten- und die Funktionsmethode. Im folgenden soll die weiter verbreitete Funktionsmethode beschrieben werden75. Sie hat große Ähnlichkeit mit der Wertanalyse (vgl. 6.5.1). Ausgangspunkt ist eine Befragung von Verbrauchern nach den gewünschten Produktfunktionen. Man unterscheidet harte (z.B. Anzahl der Gänge, Art 74

75

Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Mangementberichten, 4. Aufl., München 1995, S. 414. Vgl. zur Komponentenmethode Seidenschwarz, W., Target Costing - Schnittstellenbewältigung mit Zielkosten, in: Horvath, P. (Hrsg.), Synergien durch Schnittstellencontrolling, Stuttgart 1992, S. 201 f.

212

Kapitel 5: Neue Entwicklungen im Controlling

der Bremsen bei einem Fahrrad) und weiche Funktionen (z.B. Design). Als Untersuchungsmethode wird die Conjoint-Analyse, ein Instrument der Marktforschung, verwendet76. Ergebnis der Analyse sind gewichtete Produktfunktionen. Im Beispiel der Abb. 125 halten die Kunden die Sicherheit eines Fahrrads für die wichtigste Funktion. Ermittlung der Zielkosten für die einzelnen Komponenten Nachdem man die Zielkosten des Produkts, die Funktionen und deren Gewichte kennt, kann das neue Produkt mit seinen Komponenten grob entworfen werden. Für die einzelnen Produktkomponenten werden die voraussichtlichen Kostenanteile bestimmt. Außerdem wird festgelegt, inwieweit eine Komponente die jeweiligen Produktfunktionen erfüllt. Daraus kann man für jede Komponente ein Gesamtgewicht errechnen. Abb. 125 verdeutlicht die Vorgehensweise. Der Rahmen hat einen Kostenanteil von 50 %. Er trägt 19 % zur Erfüllung der Funktion Sicherheit bei. Die Bedeutung des Rahmens für das gesamte Fahrrad beträgt insgesamt 55 %. Harte Funktionen Gewicht der Funktion Komponenten

κ· '

Einfache

Sicher-

Robust-

Wiederver-

Bedienung

heit

heft

kaufswert

4M»

35%

i : 25%

!

wicht

ü

30%

10%

Rahmen

50%

17%

19%

14%

6%

55%

Rader

17%

2%

2%

1%

1%

5%

Bremsen

13%

3%

4%

3%

1%

10%

Zubehör

20%

9%

11%

8%

3%

30%

Anm.: die Tabelle enthalt Rundungsdifferenzen

Σ ζ (S2/S11) 1,1 0,3 $

0.8 1,5

K=Kœtenanteil. Z=Zielkostenindex

Abb. 125: Matrix zur Ermittlung des Zielkostenindex Errechnung der Zielkostenindices Um zu entscheiden, ob die Kosten einer Komponente gerechtfertigt sind, ermittelt man einen Zielkostenindex Z. Er ist wie folgt definiert: Gewicht einer Komponente Kostenanteil der Komponente

76

Horvath, P., Seidenschwarz, W., Zielkostenmanagement, Controlling, 4 (1992) 6, S. 142 ff.

Kapitel 5: Neue Entwicklungen im Controlling

213

Der Zielkostenindex sollte im Idealfall nahe bei 1 liegen. Ansonsten ist eine Komponente zu teuer (kleiner 1) oder nicht entsprechend ihrer Bedeutung berücksichtigt (größer 1). Die Zielkostenindices überträgt man in ein Zielkostenkontrolldiagramm. Dieses Diagramm dient als Grundlage für die Kostenoptimierung. Komponenten, die außerhalb einer vom Management zu bestimmenden Zielkostenzone liegen, sind zu analysieren. In Abb. 126 ist beispielsweise die Komponente Räder aus wertanalytischer Sicht unwirtschaftlich, dagegen ist beim Zubehör zu prüfen, ob wertsteigernde Maßnahmen durchgeführt werden sollen, um näher an den Kundenwunsch heranzukommen.

214

Kapitel 5: Neue Entwicklungen im Controlling

In der folgenden Abbildung ist der Ablauf des Target Costing fìir das Smart Mobil vom Endprodukt bis zum Produktionswerk des Systemlieferanten an einem Beispiel dargestellt. Ermittlung des Ziel-Verkaufspreises für das Smart Mobil Aufteilung des PKW nach Komponenten Aufteilung des Motors nach Komponenten

EinspritzSY5ti|t!

Kolben

Auswahl des Systemlieferanten

• · ·

ZylinderkoDf

Robert Bosch G m b H ^ > 1

Auswahl des Produlctionswerks für die Komponenten

1.

Steuerung

Ventile

• ·

·

Pumpe

Zielpreis für Ventile - Ziel-Betriebsergebnis - Vertriebs- und Verwaltungs-GK = Zielkosten f ü r das W e r k

Ermittlung der zulässigen Werksherstellkosten

Zielkostenspaltung im Werk

Ventilkörpe

Matena! Kosten

Montage

Ventilnadel

Lohnkosten

Gemeinkosten

Kalkl. Kosten

Herstell kosten

Ventilkörper Ventilnadel ...

Montage Herstellkosten

Τ Aktivitäten zur Kostensenkung

*

Vergleiche Eigenfertigung - Fremdbezug Lieferanten-Workshops Produktivitätsteams Kostenteams zur Planung von Rationalisierungsprojekten (Mitarbeiter aus Fertigungsplanung, Einkauf, Controlling, Entwicklung und Verkauf)

RatioVerant- EinsparungsProjekt wortlich potential Ventil- MaWi körper schleifen

100,-/Stück

Einführungs- Wahischein- Sollaufwand Termin lichkeit 80.000,-

60·/.

12/98

Abb. 127: Ablauf des Target Costing am Beispiel Smart Mobil

V-IstTermin 8/99

Kapitel 5: Neue Entwicklungen im Controlling 5.2.3

215

Benchmarking

Kennzeichen des Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich. Er umfasst nicht nur Produkte, sondern auch Dienstleistungen, Methoden, Organisationsstrukturen und betriebliche Prozesse (vgl. Abb. 128).

Gegenstand

Produkte

Ziel der UND-Gliederung der Verrichtung (Alternative 1 des Beispiels) ^ ODER-Gliederung der Verrichtung (Alternative 2 des Beispiels) UND-Gliederung des Objekts (Alternative 3 des Beispiels) ODER-Gliederung des Objekts (Alternative 4 des Beispiels) Eine Gliederung ist auszuwählen und als Grundlage für weitere Fragen heranzuziehen. Mit einer systematisch durchgeführten Aufgabenanalyse ist es möglich, Aufgaben vollständig und übersichtlich zu erfassen. Die Technik ist für viele Zwecke anwendbar. So können auch die in einem Projekt anfallenden Aufgaben oder der Aufbau eines Buches strukturiert werden.

256

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

6.4.2.1.2 ABC-Analyse Typischerweise setzt man die ABC-Analyse für die Klassifizierung der • Kunden nach Umsätzen • Produkte nach Umsätzen • Lagerartikel nach Wert ein. Mit der ABC-Analyse kann man aber auch Aufgaben nach Kriterien wie Fehlerhäufigkeit oder Kostenverursachung analysieren und ordnen. Untersucht man Aufgaben hinsichtlich ihrer Dauer mit der ABC-Analyse, so wird in vielen Fällen folgende Aufteilung sichtbar: 10 % aller Aufgaben repräsentieren 60 % der gesamten Arbeitszeit (AAufgaben). 20 % aller Aufgaben repräsentieren 30 % der gesamten Arbeitszeit (BAufgaben). 70 % aller Aufgaben repräsentieren 10 % der gesamten Arbeitszeit (CAufgaben). Es lohnt sich, die A-Aufgaben besonders gründlich zu analysieren, weil bei ihnen die größten Einsparungen möglich sind. Das Ergebnis der ABC-Analyse kann übersichtlich mit Hilfe der Lorenzkurve dargestellt werden. Sie verdeutlicht die meist vorliegende Ungleichverteilung (vgl. Abb. 155). Bei der Durchführung einer ABC-Analyse geht man folgendermaßen vor: 1. Wertermittlung - Ermittlung des wertmäßigen Periodenverbrauchs - Ermittlung des prozentualen Wertanteils 2. Sortierung - Sortierung der Positionen nach fallendem Wert - Kumulation der prozentualen Wertanteile 3. Auswertung - Festlegung der Klassengrenzen - Grafische Darstellung

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

257

Abb. 155: Lorenzkurve für die Darstellung der ABC-Analyse Fall: Im Rahmen einer Tätigkeitsanalyse für die Vertriebsabteilung wurden zehn Aufgaben, deren Dauer und Personalkosten pro Stunde ermittelt. Aufgabe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dauer in Stunden/Monat 5 4 10 500 200 16 15 50 200 1000

Stundensatz in DM 100,00 53,00 34,00 60,00 53,00 70,00 40,00 30,00 45,00 30,00

Aufgabe: Die Verteilung der Personalkosten soll in Form einer ABC-Analyse untersucht werden. Das Ergebnis ist auch grafisch darzustellen und zu erläutern.

258

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Antwort: 1. Wertermittlung Aufgabe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Summe

Wert in DM 500 212 340 30.000 10.600 1.120 600 1.500 9.000 30.000 83.872

Wertanteil in % 0,6 0,3 0,4 35,8 12,6 1,3 0,7 1,8 10,7 35,8 100,0

2. Sortierung Wertanteil kum. in % 35,8 71,6 84,2

4

30.000

10

30.000

60.000

35,8

5

10.600

70.600

12,6

9 g

9.000 1.500

79.600 81.100

10,7

6 7 1

1.120

82.220

600 500 340

82.820 83.320 83.660

0,6 0,4

212

83.872

0.3

3 2

W e r t in DM

Wertanteil in % 35,8

W e r t kum. in DM 30.000

Aufgabe

94,9 96,7 98,0

1,8 1,3 0,7

98,7 99,3 99,7 100

3. Auswertung Aufgabe 4 10 5 9 8 6 7 1 3 2

Wertanteil kuem. In % 35,8 71,6 84,2 94,9 96,7 98,0 98,7 99,3 99,7 100

Ρ «sitimi santeil kum. in % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Klassifizierung A A Β Β C C C c c c

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

259

Die ABC-Analyse verdeutlicht, dass lediglich 20 % aller Aufgaben fast 72 % der Personalkosten verursachen. Mit weiteren 20 % können bereits ca. 95 % der Personalkosten erklärt werden. Die restlichen 5 % verteilen sich auf C-Aufgaben.

Eine Erweiterung stellt die ABC/XYZ-Analyse dar. Dabei wird ein zusätzliches Analysekriterium verwendet. Z.B. könnte man die Kostenverursachung einzelner Aufgaben (ABC-Analyse) um deren Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit (XYZ-Analyse) ergänzen. Das Beispiel der Abb. 156 gibt Hinweise für die Prozessgestaltung. XC-Aufgaben (hoher Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit, geringe Kosten) sind vom Unternehmen selbst wahrzunehmen, während ZA-Aufgaben (geringer Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit, hohe Kosten) u.U. an externe Dienstleister vergeben werden sollten. Aufgaben mit hoher Kostenverursachung und hohem Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit (XA-Aufgaben) stellen Ansatzpunkte zur organisatorischen Optimierung dar.

260

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Abb. 156: Beispiel einer

ABC/XYZ-Analyse

6.4.2.2 Aufgabenträger 6.4.2.2.1 Organigramm Das Organigramm verdeutlicht die Aufbauorganisation eines Unternehmens.

Kaufmännischer Leiter Direktor Dr. Meyer KL 1

Beschaffung Müller BE 1

8200

Rechnungswesen Dr. Raab 8212

Abb. 157: Beispiel eines

RW 1

Organigramms

Personal Schmitt 8214

ΡΕ 1

8218

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

261

Ersichtlich sind neben den Stellen und Abteilungen auch die Beziehungen der Stellen untereinander, der Name des Stelleninhabers, die Kurzbezeichnung der Abteilung, Telefon- und Kostenstellennummer. Organigramme gibt es in unterschiedlicher Verdichtung für einzelne Abteilungen, Bereiche oder als Überblick über das gesamte Unternehmen. Das Organigramm wird meist in Form einer vertikalen oder horizontalen Baumstruktur dargestellt. Seltener findet man Block-, Sonnen- oder Ringsegmentorganigramme.

Vertikales Baumorganigramm

Sonnenorganigramm

Horizontales Baumorganigramm

Ringsegmentorganigramm

V = Vertrieb Β - lîcschalïung P= Produktion

Abb. 158: Versionen des Organigramms

262

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

6.4.2.2.2

Funktionendiagramm

Stellen laut Organigramm

A u f g a b e n laut Aufgabengliederung

1 Beschaffung 1.1

Bedarfsermittlung 1.1.1

Gebrauchsmaterialien

1.1.2

Verbrauchern atenal icn

1.2 Lieferantenauswahl 1.3 Bestellschreibung 1.4 Bestellüberwachung 1.4.1 _

1-4.2

Anfragen erstellen Mahnungen erstellen

1.5 Wareneingang 1.5.1

Qualitätsprüfung

1.5.2

Einlagerung

1.5.3

Verbuchung

Entscheidungsvorbereitung

Entscheidung, An Ordnung

Für Kam bination 1-3

Initiative

Ausführung

Kontrolle

Abb. 159: Funktionendiagramm

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

263

Das Funktionendiagramm verbindet das Organigramm mit der Aufgabengliederung. Das abgebildete Funktionendiagramm enthält vertikal ein Blockorganigramm, horizontal eine ebenfalls in Blockform dargestellte Aufgabengliederung. Außerdem wird durch Symbole oder Buchstaben verdeutlicht, inwiefern eine Stelle an der Erfüllung einer Aufgabe beteiligt ist. Z.B. trifft der Leiter der Beschaffung in Abb. 159 alle Entscheidungen über die Beschaffung und kontrolliert diese auch. Das Funktionendiagramm ist eine übersichtliche Darstellung, die viele Informationen auf einen Blick bietet. Allerdings ist die Erstellung besonders dann sehr aufwendig, wenn weder Aufgabengliederung noch Organigramme vorliegen.

6.4.2.3 Informationen und Daten 6.4.2.3.1 Kommunikationstabelle, -diagramm und -netzwerk Büroarbeit ist durch intensiven Informationsaustausch geprägt. Mit Bürokommunikationssystemen, die Funktionen wie Electronic Mail, Videokonferenzen, elektronische Sprach- und Bildübermittlung bereitstellen, versucht man, kommunikative Aufgaben zu unterstützen. Vor der Einführung dieser Systeme müssen Analysen durchgeführt werden, um folgende Fragen zu klären: • Wer kommuniziert mit wem wie intensiv? • Welche Kanäle und Medien werden gegenwärtig benutzt? • Welche Informationen werden zur Verfugung gestellt, und welchen Informationsbedarf haben die Stelleninhaber? Durch die Beantwortung dieser Fragen kann man erkennen, welche öffentlichen und betriebsinternen Netze genutzt werden sollten und welche kommunikationsunterstützende Sachmittel bereitzustellen sind. Kommunikationsbeziehungen werden durch Kommunikationstabellen, -diagramme und -netzwerke dargestellt. Mit der folgenden Kommunikationstabelle kann z.B. die Stärke der Kommunikation zwischen dem Einkauf und anderen Abteilungen verdeutlicht werden. Sie zeigt Dauer, Häufigkeit, zeitlichen Gesamtaufwand und Inhalt des Informationsaustausches.

264

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen • —: Kommunikationsbeziehungen des Einkaufs Einkaufspreise Auftragsdaten Ζ M G Ζ M G

Te-il «laten Ζ G M

Ζ

Sonstig es G M

Ζ

Gesamt M G

Materia hvirtschaft Fertigung Kalkulation Konstruktion Lieferant Sonstiges Gesamt M = durchschnittlicher Zeitverbrauch pro Kontakt in Minuten, Ζ = Zahl der Kontakte, G gesamter Zeitaufwand

Abb. 160: Kommunikationstabelle für den Einkauf

Verwandte Darstellungen sind das Kommunikationsdiagramm und das Kommunikationsnetzwerk. Sie verdeutlichen im Überblick die Ergebnisse der einzelnen Kommunikationstabellen und enthalten als Information: • Kommunikationspartner • Kommunikationsdauer oder Kommunikationshäufigkeit (in Mengenangaben oder grafisch) Im abgebildeten Kommunikationsdiagramm kommuniziert der Leiter der Beschaffung 80 Stunden pro Monat. 40 Stunden davon mit dem Leiter der Materialdisposition, 30 Stunden mit dem Leiter der Bestellung und 10 Stunden mit dem Lagerleiter (vgl. Abb. 161). Das Kommunikationsnetzwerk verdeutlicht die Dauer der Kommunikation durch die Stärke der einzelnen Verbindungslinien (vgl. Abb. 162).

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

265

Leiter Beschaffung Leiter Materialdisposition Sachbearbeiter A Sachbearbeiter Β 1 .citer Bestellung Sachbearbeiter Λ Sachbearbeiter Β Lagerleiter Dauer der Kommunikation in Stunden pro Monat

Abb. 161: Kommunikationsdiagramm fur die Beschaffung

Leiter Materialdisposition

LagerLeiter

Sachbearbeiter

Sachbearbeiter

Sachbearbeiter

loiter Beschaffung

Sachbearbeiter

Leiter Bestellung

Abb. 162: Kommunikationsnetzwerk für die Beschaffung

266

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

6.4.2.3.2 Datenflussplan Datenflusspläne zeigen in grafischer Form die Ein- und Ausgabedaten. Die Verarbeitung wird im Unterschied zum Programmablauiplan nur angedeutet (vgl. 6.4.2.4.1). Die im Datenflussplan verwendbaren Symbole sind in der DIN 66001 festgehalten. Die folgenden Symbole werden häufig benutzt:

α

j Magnetband

j

Manuelle Hingabe

C D

Beginn, Knde j

U

1'

Platteaspeicher |

•1

1

ül

J

Allgemeine Bearbeitung

I |

Schriftstück

1

Abb. 163: Wichtige Symbole eines Datenflussplanes

Fall: Die eingehenden Einzelbestellungen der Flitzer AG werden am Bildschirm erfasst. Der Großhandel übermittelt seine Bestellungen direkt in ein Bestellprogramm. Dort werden die Bestände (Magnetplatte) fortgeschrieben, d. h. um die entnommenen Mengen verringert. Für alle Erzeugnisse, bei denen eine definierte Mindestmenge erreicht ist, wird die Liste Meldebestand ausgedruckt. Das System erstellt für die lieferfähigen Bestellungen auch Rechnungssätze. Außerdem werden die Reehnungsdaten (Kunde, Artikel, Menge, Preis. Gesamtsumme) auf Magnetplatte gespeichert und in das Finanzbuchhaltungssystem übertragen. Dieses Programm erzeugt aus dem vorhandenen Debitorenbestand eine aktualisierte Debitorendatei (Band) und eine Liste für die Kostenträgerrechnung, die an die Geschäftsleitung geht Aufgabe: Erstellen Sie für die Bestellabwicklung der Flitzer AG einen Datenflussplan!

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

267

Antwort:

Abb. 164: Datenflussplan

6.4.2.3.3 Entity-Relationship-Modell (ERM) Ein ERM beschreibt Datenstrukturen und Beziehungen zwischen verschiedenen Daten. ER-Diagramme gehören zu den am häufigsten verwendeten Hilfsmitteln, um betriebliche Daten transparent zu dokumentieren und zu modellieren. Die Datenmodellierung, also die Neugestaltung von Datenstrukturen, muss vor der DV-technischen Abbildung der Daten erfolgen. Hilfreich für die Erstellung eines ERM sind die am Markt angebotenen Softwarepakete zur Datenmodellierung.

268

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Die folgende Abb. verdeutlicht die wichtigsten Begriffe eines ERM:

Abb. 165: Begriffe des

Entity-Relationship-Modells'01

Die nähere Beschreibung von Entity- und Beziehungstypen erfolgt durch Attribute. Den Wertebereich, den ein Attribut annehmen kann, nennt man Domäne. Zu unterscheiden sind Schlüssel- und Nichtschlüsselattribute. Schlüsselattribute identifizieren ein Objekt eindeutig. 101

Brombacher, R., Effizientes Informationsmanagement - die Herausforderung von Gegenwart und Zukunft, in: Jacob, H. u.a. (Hrsg.), Integrierte Informationssysteme. Schriften zur Unternehmensführung, Wiesbaden 1991, S. 125.

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

269

• Schlüsselattribut des Entitytyps Kunde: KUNDENNUMMER (KDNR) • Schlüsselattribut des Beziehungstyps kaufen: KUNDENNUMMER (KDNR) und PRODUKTNUMMER (PNR) Zwischen den Entitytypen besteht eine der folgenden Beziehungen: • 1:1 -Beziehung (z.B. Auftrag - Rechnung) • 1 :n-Beziehung (z.B. Abteilung - Person) • m:n-Beziehung (z.B. Kunde - Artikel) Datenstrukturen können alternativ auch in Tabellenform dargestellt werden. Für jeden Entity- und Beziehungstyp legt man eine eigene Tabelle an, die pro Attribut jeweils eine Spalte aufweist. Kunde KDNR

Name

Vorname

Kl

Müller

Franz

K2

Meyer

Fritz

KDNR

PNR

Menge

Kl

PI

50

K2

P2

30

K2

PI

5

PNR

Prod.-Bez.

Preis

PI

Fahrrad Allround

1.000,-

P2

Fahrrad Straße

2.300,-

kaufen

Produkt

Abb. 166: Tabellarische Darstellung des ERM

270

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

6.4.2.4 Abläufe 6.4.2.4.1 Aufgabenfolgeplan Der Aufgabenfolgeplan bringt die (mit der Aufgabenanalyse gewonnenen) Teilaufgaben in eine zeitliche und logische Folge. Häufig werden die in Abb. 167 dargestellten Symbole benutzt.

Abb. 167: Symbole des Aufgabenfolgeplans

Eng verwandt ist der Programmablaufplan (PAP). Es handelt sich dabei um eine DV-technische Darstellungstechnik, um den Programmablauf zu verdeutlichen. Er kann als spezielle Ausprägung des Aufgabenfolgeplans verstanden werden. Die Symbole des PAP sind in der DIN 66001 beschrieben. Abb. 168 zeigt den Unterschied zum Datenflussplan. Im Datenflussplan werden Ein- und Ausgabedaten dargestellt, die Verarbeitung ist sozusagen eine Black-Box. Dagegen verdeutlicht man im PAP, wie die Eingabe zur Ausgabe verarbeitet wird.

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Datenflußplan

271

Programmablaufplan

^ Beginn j

Einzelbestellum^

Bestandsfop.schp.-ih

Rechn, daten

Artikel

^rtikelX Neto gefunden V

Bestand

Abb. 168: Unterschied zwischen Datenfluss-und

Programmablaufplan

Der Aufgabenfolgeplan ist eine einfache und häufig eingesetzte Technik, die von vielen Mitarbeitern der Fach- und DV-Abteilungen verstanden wird. Bei manueller Anwendung werden umfangreiche Pläne jedoch schnell unübersichtlich. Es bietet sich in diesem Fall an, auf spezielle PC-Software zurückzugreifen.

Fall: Die Auftragsbearbeitung soll optimiert werden. Um den Ist-Ablauf zu erfassen, fuhrt der Assistent der Geschäftsführung ein Interview mit dem Verkaufsleiter, dessen Wortlaut im folgenden wiedergegeben ist. Zur Dokumentation des IstAblaufs und als Grandlage für Verbesserungsvorschläge soll ein Aufgabenfolgeplan erstellt werden.

Assistent: Wie wird der Auftrag in der Auftragsannahme bearbeitet?

272

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Verkaufsleiter: Die eingehenden Einzelbestellungen werden am Bildschirm erfasst Der Großhandel übermittelt seine Bestellungen direkt in ein Bestellprogramm. Der Auftrag wird anschließend vom Verkaufssachbearbeiter weiterbearbeitet. Assistent: Welche Aufgaben hat der Verkaufssachbeaibeiter? Verkaufsleiter: Handelt es sich um einen bekannten Kunden, genügt es. dessen Kundennummer auf dem Auftrag zu ergänzen. Bei einem Neukunden muss ein Kundenstammsatz angelegt werden. Danach ist der Auftrag auf Vollständigkeit zu prüfen. Unvollständige Aufträge müssen ergänzt werden. Weitere Prüfungen betreffen die Lieferfahigkeit. Ist die Lieferung nicht zum gewünschten Termin möglich, wird der Kunde informiert. Will er zum nächstmöglichen Termin beliefert werden, wird der Auftrag bestätigt. Ansonsten ist der Auftrag zu stornieren. Aufgabe: Erstellen Sie einen Aufgabenfolgeplan (Antwort siehe Abb. 170).

Arbeitsgang

Verkauf

Rechn.stelle

Poststelle

Prüfung Rechnungsunteriagen Schreiber Rechnung Prüfen Rechnung Trennen Rechnungssatz Versandbearbeitung

Abb. 169: Beispiel eines Ablaufdiagramms

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

r E i n z e l - \ -Ja beste 11 ung V"*

273

Manuelle Erfassung Auflrag ergänzen

Direkte Erfassung r \ ermin> einhaltbar Auftrag bearbeiten

Neuer Kunde

KNr. eingeben

^.uftrajV vollständig

Kunde informieren Stammsatz anlegen

NächsterV Nein Termin o . k . /

Auftragsbestätigung

Abb. 170: Aufgabenfolgeplan der Auftragsbearbeitung

Auftrag stornieren

274

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

6.4.2.4.3 Struktogramm

Struktogramme sind die moderne Form der Programmablaufpläne. Sie haben den Vorteil, dass unkontrollierte Sprünge von einem Programmteil zum anderen verhindert werden. Dadurch wird der Ablauf übersichtlicher. Die Symbole sind in der DIN 66261 beschrieben. Abb. 171 zeigt häufig verwendete Ablaufformen: Sequenz

Alternative

Zyklus

Beginn

Wiederholung, solange Bedingung erfüllt

Schritt 1 Schritt 2

Schritt 1 Ende

Schritt 2

Schritt 1 Schritt 2

• s B e d ingung 1

2

Wiederholung, solange Bedingung erfüllt

Abb. 171: Symbole des Struktogramms

Fall: Bei jedem Auftrag muss geprüft werden, ob es sich um einen bekannten Kunden handelt. Es genügt in diesem Fall, dessen Kundennummer auf dem Auftrag zu ergänzen. Bei einem Neukunden muss ein Kundenstammsatz angelegt werden. Danach ist der Auftrag weiterzuleiten.

Aufgabe: Entwerfen Sie fur den beschriebenen Ablauf ein Struktogramm!

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

275

Antwort:

Anfang Nächsten Auftrag lesen Kunde bekannt? Ja Kundennummer eingeben

Nein Kundenstammsatz anlegen

Auftrag weiterleiten Wiederholen, bis letzter Auftrag bearbeitet

Abb. 172: Struktogramm der Auftragsbearbeitung

6.4.2.4.4 Entscheidungstabelle Probleme der Praxis sind meistens sehr komplex. Oft muss man viele Bedingungen prüfen, um geeignete Maßnahmen bestimmen zu können. Aufgabenfolgepläne werden in diesem Fall schnell unübersichtlich. Zur Darstellung komplexer Entscheidungssituationen ist die Entscheidungstabelle besser geeignet. Deren Struktur ist in der Abb. 173 dargestellt. Um eine Entscheidungstabelle aufzubauen, geht man in folgende Schritten vor: 1. Bedingungen festlegen 2. Aktionen ermitteln 3. Zahl der Entscheidungsregeln R errechnen (R = 2X, wobei χ für die Anzahl der Bedingungen steht) 4. Bedingungsanzeiger setzen (Ja bzw. Nein) 5. Aktionsanzeiger setzen 6. Überflüssige Kombinationen streichen

276

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Bezeichnungen B1 B2 B3 AI A2 A3 A4 A5

R1

R2

R5

R6

Aktionsanwiger

1

R3

R4

R7

R8

Bedingungen |

Aktionen

|

μ i

Abb. 173: Aufbau einer

Entscheidungstabelle

Fall: Die Bonität eines Kunden, bei dem bereits Zahlungsprobleme auftraten, prüft der Sachbearbeiter auf jeden Fall. Großkunden dürfen 2 % Skonto abziehen. Kunden, mit denen bereits länger als 5 Jahre Geschäftsbeziehungen bestehen, ist ein Treuerabatt von 5 % zu gewähren. Aufgabe: Formulieren Sie für die beschriebenen Bedingungen der Rabattgewährung eine Entscheidungstabelle!

Antwort: R1 Β1

R2

R3

R4

R5

Zahlungsprobleme

B2 Geschäftsbeziehung > 5 Jahre B3 Großkunde

AI

Bonität prüfen

A2 2 % Skonto A3 5% Treuerabatt

Abb. 174: Beispiel einer

Entscheidungstabelle

R6

R7

R8

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

277

6.4.2.4.5 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Die EPK zeigt den logisch-zeitlichen Ablauf eines Geschäftsprozesses. Sie verbindet die Daten- und Aufgabensicht (Funktionssicht). Eine EPK besteht aus einer Folge von Funktionen und Ereignissen. Beispiele für Ereignisse sind: • Kundenauftrag ist eingetroffen • Arbeitsplan ist erstellt • Verkaufspreis ist festgelegt • Angebot ist abgelehnt Ein Ereignis löst eine Funktion aus, kann aber auch das Ergebnis einer Funktion sein. Während die Funktion eine gewisse Zeit dauert, ist ein Ereignis immer auf einen Zeitpunkt bezogen. Da Ereignisse eine Funktion starten und den Zustand nach Abschluss einer Funktion beschreiben, beginnt und endet eine EPK immer mit einem Ereignis. Es ist darauf zu achten, dass bei der Formulierung eines Ereignisses das Objekt (z.B. Angebot) und die Verrichtung (z.B. ist festgelegt) einer Aufgabe genannt werden Bei der Konstruktion einer EPK werden im wesentlichen folgende Symbole verwendet101:

UND-Verknüpfung

ODER-Verknüpftmg (exklusiv) ODER-Verknüpfung (inklusiv)

Abb. 175: Symbole der EPK

Keller, G., SAP Business Workflow Management - Durchgängige Geschäftsprozeßoptimierung mit Hilfe des R/3 -Systems, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.), Rechnungswesen und EDV. 15. Saarbrücker Arbeitstagung 1994, Heidelberg 1994, S. 471 ff.

278

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Ç .ftV-tò"V;· ^ ¡foV.ï. ·>.>;^ύ;ϊ; m ...

I


1

Auftrag ablehnen

Verfügb. kontroll.


f

\

Bestelldaten

I * L J

>1

Auftragt

/VerfügbX

ige l e h n ) /

xgeprüfty^

Lagerdaten

>f Bestellung weiterleit.

>1 /

Bestellun; >^weiterg

\1 Auftr.bes. schreiben

Abb. 176: Beispiel

einer

EPK

Bestelldaten

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

279

Von einem Ereignis können mehrere Funktionen gleichzeitig ausgehen, andererseits kann eine Funktion mehrere Ereignisse als Ergebnis haben. Diese Fälle werden mit sogenannten Verknüpfiingsoperatoren gekennzeichnet. Sie verdeutlichen die logischen Verknüpftingen der Ereignisse bzw. Funktionen: UND-Verknüpfung, ODER-Verknüpfung, exklusive ODER-Verknüpfung (von zwei Wegen kann nur einer gewählt werden, niemals beide).

6.4.2.4.6 Vorgangskettendiagramm (VKD) Das VKD wird verwendet, um die wesentlichen organisatorischen Sichtweisen eines Ablaufs kompakt auf einem hohen Verdichtungsniveau darzustellen102. Verwendung finden die gleichen Symbole wie bei der Ereignisgesteuerten Prozesskette. Die beiden Instrumente unterscheiden sich dadurch, dass beim VKD neben den Abiaufschritten auch die zuständigen Stellen und Abteilungen sowie die DV-Unterstützung dokumentiert werden. Außerdem müssen in einer VKD alle Zeichnungselemente in den vorgesehenen Spalten angeordnet werden, während die Ereignisgesteuerten Prozesskette eine freie Anordnung erlaubt. Ausgehend von den Erkenntnissen, die man mit einem VKD gewinnt, werden weitere Techniken eingesetzt, um einzelne Aspekte der Darstellung zu vertiefen (z.B. Entity Relationship Modell oder Organigramm).

Fa»: Die Kundenbestellung wird vom Vertrieb bearbeitet. Zunächst wird die Bonität des Kunden geprüft. Dazu werden die Kundenkartei und die Bestelldaten herangezogen. Anschließend muss anhand der Bestelldaten die Verfügbarkeit der gewünschten Produkte kontrolliert werden. Dies geschieht online im Lagerprogramm. Dort sind alle Lagerdaten gespeichert. Sind die Produkte lieferbar, wird die Bestellung per E-Mail an die Abteilung Materialdisposition weitergeleitet. Außerdem erhält der Kunde eine Auftragsbestätigung, die mit einem Textverarbeitungssystem unter Zuhilfenahme der Bestelldaten geschrieben wird. Aufgabe: Stellen Sie den Ablauf mit Hilfe des Vorgangskettendiagramms dar!

102

Scheer, A.-W., Wirtschaftsinformatik, Berlin, Heidelberg 1995, S. 63 f.

280

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

Antwort:

Abb. 177: Beispiel eines Vorgangskettendiagramms

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

6.4.3

281

Würdigung

Im Rahmen der Würdigung sucht man nach Stärken und Schwächen eines Prozesses. Dafür werden vorzugsweise Prüfifragenkataloge verwendet. Das Pareto-Diagramm ist geeignet, um die wichtigsten Einflussgrößen einer Schwachstelle zu verdeutlichen. Die Ursachenanalyse bei den aufgedeckten Schwachstellen kann mit dem Ursache-Wirkungs-Diagramm unterstützt werden. 6.4.3.1 Prüffragenkataloge Prüfifragenkataloge, auch als Checklisten bezeichnet, beinhalten Fragen, durch deren Beantwortung Schwachstellen offenkundig werden sollen. Checklisten können von Unternehmensberatungen erworben werden. Sie sind auch in diversen Fachpublikationen enthalten. Nicht zuletzt kann der erfahrene Projektmitarbeiter eigene Prüffragenkataloge zusammenstellen. Nachstehend einige Fragen aus einem Prüffragenkatalog für die Analyse von Aufgaben104:

1. Kommen einzelne Aufgaben so regelmäßig und häufig vor, dass sie besser einem spezialisierten Aufgabenträger zugewiesen werden sollten? 2.

Ist die Reihenfolge der einzelnen Aufgaben zweckmäßig?

3.

Sollte die Aufgabe besser an einem anderen Arbeitsplatz oder von einer anderen Stelle ausgeführt werden, z.B. um Kosten oder Wege zu sparen?

4. Ist der Aibeitsfluss so günstig gestaltet, dass die Durchlaufzeit möglichst gleich der Beaibeitungszeit ist? Abb. 178: Beispiel eines Prüffragenkatalogs

104

Acker, H., Organisationsanalyse, 7. Aufl., Baden-Baden, Homburg 1973.

282

Kapitel 6: Controlling von Geschäftsprozessen

6.4.3.2 Ursache-Wirkungs- und Pareto-Diagramm Die folgende Fallbeschreibung verdeutlicht den Einsatz weiterer Hilfsmittel104: Das Ursache-Wirkungs-Diagramm, auch als Ishikawa- oder Fischgrätdiagramm bezeichnet, erklärt die Entstehung problematischer Situationen. Das Pareto-Diagramm stellt die wesentlichen Ursachen eines Problems, geordnet nach der Priorität, dar. Dadurch können Maßnahmen und Aktionen gezielt geplant werden. Fall: In einer großen Bank wurden pro Tag 500 Telefonate mit Kunden registriert. Um den Kundenservice zu verbessern, untersuchte man über einen längeren Zeitraum die Abwicklung von Telefonaten Dabei stellte sich heraus, dass Mitarbeiter Kundenanrufe häufig nicht sofort annahmen. Die meisten Kunden legten spätestens nach dem fünften Läuten auf. Einige Kunden waren so irritiert, dass sie nicht mehr anriefen.

Daraufhin setzte man sich das Ziel, auf einen Kundenanruf spätestens nach dem zweiten Läuten zu reagieren. Zunächst mussten die Gründe für das beschriebene Problem gefunden werden. Die Mitglieder der Projektgruppe dokumentierten die Ursachen mit einem Ursache-Wirkungs-Diagramm. Auftragsannahme nicht besetzt Abwesenheit

>

Arbeitssystem des Operators Mittagspause Mehrere Telefon-

Fehlzeit Nicht am Schreibtisch

Fehlzeit

^t Längere K o n v e r s a t i o n - ^ L· >/

Kunden nicht Keine Angabe der Abteilung

/

ι Administrations-irnd '—/ Dispositionssysteme

\ Vertrieb

Abb. 197: Einsatzbereiche für DV-Systeme im Unternehmen Welche Aufgaben haben Planungs- und Kontrollsysteme? Planungssysteme werden zur Lösung schlecht strukturierbarer Probleme eingesetzt, wie sie z.B. bei der Ergebnisplanung anfallen. Sie arbeiten im Mensch-Maschine-Dialog. Kontrollsysteme sind das Gegenstück zu den Planungssystemen. Ihr Einsatzgebiet ist die Überwachung der Pläne (z.B. im Rahmen von Soll-IstVergleichen). Kontrollsysteme können den Menschen bei der Selektion und Analyse entscheidungsrelevanter Daten, der Diagnose oder der Einleitung von Gegenmaßnahmen (Therapie) unterstützen (vgl. Abb. 198). Auch zur Vorbereitung von Entscheidungen des (Top-)Managements existiert spezielle Software.

312

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Selektion der Daten

Deckungsbeiträge für alle Fahrräder

Analyse I

Umsatz Gewinn

ίI Kosten „

Diagnose und Therapievorschläge

Der Deckungsbeitrag für das Fahrrad "Straße" ist wesentlich geringer als geplant.

Ursache ist ein Rückgang der Absatzmengen in Bayern bei gleichzeitig erhöhten Erl össchmäl erungen. Es wird empfohlen, eine begrenzte Verkaufsförderungsmaßnahme für die Region Bayern durchzuführen.

Abb. 198: Kontrollaufgaben im Controlling

Die folgenden Erläuterungen sollen auf Controlling-Informationssysteme eingeschränkt werden, insbesondere auf Software zur Unterstützung von Planungs- und Kontrollaufgaben. Näher beleuchtet werden umfassende betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme (Basissoftware oder Enterp rise-Resource-Planning-Systeme) und Endbenutzerwerkzeuge, wie Tabellenkalkulationsprogramme, Management-Informationssysteme (MIS), Executive Information Systeme (EIS) und wissensbasierte Systeme.

Kapitel 7: DV-Unterstützung fìir das Controlling

313

Controllili gPV - System t· Planung

Basis-

Kontrolle

soft-

- Selektion

ware

TK MIS EIS

- .'Analyse

- Diagnose

WBS

- Therapie

TK = Tabellenkalkulationsprogramme MIS = Management-Informationssyste me

EIS = Executive Information Systeme WBS = Wissensbasierte Systeme

Abb. 199: Klassifizierung von DV-Systemen für das Controlling

7.3

Integration der betrieblichen DV-Systeme

Für die Bereitstellung controllingrelevanter Informationen ist es entscheidend, dass die betrieblichen DV-Systeme integriert sind. Unter Integration versteht man die ganzheitliche Verknüpfimg aller betrieblichen Informationssysteme. In der Wirtschaftsinformatik unterscheidet man verschiedene Typen der integrierten DV118: Datenintegration • Programme sind so aufeinander abgestimmt, dass das datenempfangende Programm die Daten des liefernden Systems automatisch interpretieren kann. • In einer weiterentwickelten Form werden alle Daten in einer gemeinsamen Datenbank gespeichert. Man versucht auch, verteilte Datenbanken zu realisieren. Die Daten werden dabei in dezentralen Datenbanken gehalten, auf die alle Programme Zugriff haben.

118

Mertens, P., Integrierte Informationsveraibeitung 1, Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie, 12. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 1 ff.

314

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Methodenintegration Die in den Programmsystemen enthaltenen Methoden werden aufeinander abgestimmt. Z.B. erwartet ein Modul, welches das Betriebsergebnis in Form einer Deckungsbeitragsrechnung ermittelt, vom Kalkulationsprogramm eine Trennung der Kostendaten in fix und variabel. Programmintegration Die Laufreihenfolge verschiedener Module muss festgelegt werden. Bevor z.B. die Kalkulation stattfindet, müssen die aktuellen Kostenstellensätze ermittelt werden. Im Rahmen der Programmintegration ist auch eine einheitliche Benutzerschnittstelle sicherzustellen. Z.B. ist es wichtig, dass Bildschirmmasken, Kommandos oder Fehlermeldungen gleich aufgebaut sind. Hierzu gibt es Standards. Zwischenbetriebliche Integration Viele Unternehmen streben eine Integration ihrer DV-Systeme an. Wenn diese hochintegrierten Systeme jedoch nicht in der Lage sind, mit den Programmen von Kunden oder Lieferanten zu kommunizieren, kann nur ein geringer Teil der erzielbaren Vorteile genutzt werden. Deswegen gibt es verstärkte Anstrengungen, die zwischenbetriebliche Kommunikation zu standardisieren. In manchen Branchen wird EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) genutzt, um Bestelldaten zwischen Zulieferbetrieben und Herstellern auszutauschen. Der automatisierte zwischenbetriebliche Datenaustausch wird vor allem durch das Internet erleichtert. Im Rahmen des Business to Business ist man z.B. bestrebt, das Bestellsystem des Kunden mit dem Auftragserfassungssystem des Lieferanten zu koppeln, um die Bestellabwicklung zu vereinfachen. Bekannt ist das europäische Branchennetz European Network Exchange, das für Kfz-Unternehmen die Transparenz des kompletten Bestellprozesses gewährleisten soll. Zunehmend werden auch Business-Portale angeboten. Das sind elektronische Marktplätze im Internet. Ein Disponent kann damit die Lieferfahigkeit und die Preise unterschiedlicher Lieferanten abfragen, mit seinem Bedarf vergleichen und direkt bestellen. Ein Beispiel für ein Business-Portal ist mySAP.com der SAP AG. Unternehmen unterschiedlicher Branche können, sofern sie R/3 einsetzen, über dieses Portal kommunizieren.

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

315

Integration unterschiedlicher Rechnerarchitekturen In der Vergangenheit war die Großrechnerwelt von der Ebene der Abteilungsrechner und Personal Computer (PC) getrennt. Es existierten kaum Verbindungen zwischen den Rechnerarchitekturen. Zentrale DV-Systeme auf dem Mainframe verursachen jedoch hohe Kosten, sind benutzerunfreundlich und inflexibel. Deswegen setzt man heute auf dezentrale Lösungen, in denen die Anwendung im Rechnernetz verteilt wird. Vorteilhaft ist es, die jeweiligen Stärken der Netzkomponenten zu nutzen. Meist erfolgt die Datenhaltung auf zentralen Systemen (sogenannte Server), während rechenintensive Aufgaben und die Präsentation auf die angeschlossenen Workstations (auch als Clients bezeichnet) ausgelagert werden (vgl. Abb. 201). Horizontale Integration Es werden Teilsysteme der betrieblichen Wertschöpfungskette verbunden (vgl. Abb. 197). Ein System für die Produktionsplanung und -Steuerung übermittelt z.B. die für einen Auftrag benötigten Teile an das Beschaffungsmodul. Vertikale Integration Programme, die in der Informationspyramide unten angesiedelt sind, arbeiten mit den höher angeordneten Systemen zusammen. Z.B. werden die Daten der Administrationssysteme von den Planungs- und Kontrollsystemen weiterverarbeitet (vgl. Abb. 197). Im folgenden wird am Beispiel eines Instandhaltungsauftrags die horizontale und vertikale Integration von Produktions- und Logistiksystemen mit Programmen des Rechnungswesens verdeutlicht119: •

Bei der Eröffnung von Instandhaltungsaufträgen erfolgt automatisch eine Vorkalkulation. Zusätzlich werden die benötigten Ressourcen abgeglichen: - Eigenleistung: Abgleich mit der aktuellen Kapazitätssituation der Werkstätten: - Material: Abgleich mit der Lagerverfügbarkeit. - Budget: Abgleich mit der aktuellen Mittelverfügbarkeit.

•

Bei Auftragsfreigabe werden die erforderlichen Bedarfe an die beteiligten Fachbereiche übergeben: - Benötigte Materialien werden im Lager reserviert. - Fremtfcezugsteile werden dem Einkauf in Form von Bestellanforderungen gemeldet.

119

Mertens, P., Integrierte Informationsverarbeitung 1, Administrations- und Dispositionssysteme in der Industrie, 12. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 15 ff.

316 -

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling Zusätzhebe Kapazitätsbelastungen durch den Instandhaltungsauftrag vermindern die verfugbare freie Kapazität. Das verfügbare Budget wird um die benötigten Mittel reduziert.

•

Während der Überwachung des Auftrags werden Daten zurückgemeldet: - Zeitverbräuche werden per Betriebsdatenerfassung (BDE) auftragsbezogen erfasst. Dadurch kann die Kapazitätssituation der Werkstatt sofort aktualisiert werden Außerdem wird der Auftrag entsprechend belastet. - Materialentnahmen, die reservierte Bestände betreffen, bauen die Reservierungen automatisch ab. - Waren- und Rechnungseingänge aufgrund von Fremdbestellungen führen zu einer direkten Belastung des Auftrags.

•

Wird bei einem innerbetrieblichen Auftrag das vorgegebene Budget überschritten, so sind im Rahmen eines aktiven Frühwarnsystems die GeschäftsVorfälle der vorgelagerten Systeme (Einkauf. Lager, Produldion) zu blockieren. Z.B. werden keine neuen Warenentnahmescheine für diesen Auftrag gedruckt.

•

Bei der Auftragsabrechnung wird automatisch ein vollständig kontierter Buchhaltungsbeleg erstellt und in den relevanten Teilgebieten des Rechnungswesens fortgeschrieben.

7.4

DV-gestützte Controllingsysteme

7.4.1

Basissysteme für Kostenrechnung und Controlling

Fortschrittliche Basissoftware wie das SAP-System R/3 hat mittlerweile einen sehr hohen Reifegrad erreicht. Viele Unternehmen haben deshalb ihre veralteten, nicht integrierten und häufig batchorientierten Basissysteme für das Rechnungswesen abgelöst. Herausragende Kennzeichen heutiger Systeme werden im folgenden skizziert. Welche Funktionalität bietet Basissoftware? Diese Software soll als Administrations- und Dispositionssystem sowie für Planung und Analyse einsetzbar sein und ein breites Spektrum rechnungswesen- und controllingrelevanter Aufgaben abdecken. Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt, dass große Anstrengungen unternommen wurden, um

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

317

den Controller vor allem bei der Datenanalyse zu entlasten. Ein ausgefeiltes Berichtswesen unterstützt die Ursachenanalyse. Beispielsweise ist es in der Betriebsergebnisrechnung von SAP im Rahmen der Berichtsform Hitliste möglich, Toleranzschwellen zu definieren oder Kostenträger, Regionen u.ä. geordnet nach der Höhe ihrer Abweichung im Bericht zu zeigen (vgl. Kap. 7.4.3.1). Sogenannte Reportcluster erlauben darüber hinaus den schnellen Zugriff auf zusammengehörige Informationen eines Controllingobjekts. Neben den klassischen Kostenrechnungssystemen der Grenzplankostenrechnung bzw. der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung werden auch laufend neuere Entwicklungen des Controlling, wie z.B. die Prozesskostenrechnung, eingearbeitet120. Darüber hinaus arbeiten einige Softwarehäuser zusammen mit Hochschulen an unterschiedlichen Forschungsprojekten, deren Ergebnisse zukünftig die Software beeinflussen werden. Ein Beispiel hierfür ist das weiter unten erwähnte Expertensystem BETREX zur Analyse der Kostenstellen und des Betriebsergebnisses. Einschränkend muss erwähnt werden, dass die Funktionsvielfalt den Anwender auch überfordern kann. Das Berichtswesen ist in manchen Systemen sehr komplex und erfordert den Spezialisten. Andererseits sollte im Bereich der Analyse noch mehr Unterstützung durch die Software angeboten werden. Z.B. kann es vorkommen, dass sich kritische Teilabweichungen auf einer verdichteten Ebene kompensieren und deswegen auf den ersten Blick nicht auffallen. Hierauf sollte der Anwender automatisch hingewiesen werden.

Was ist die Grundlage der Integration von Basissoftware? Einige Systeme, wie SAP R/3, decken alle Bereiche eines Unternehmens mit entsprechenden voll integrierten Modulen ab, deren Daten Realtime zur Verfugung stehen (vgl. Abb. 200). Grundlage der Integration sind gemeinsame Datenbanken, in denen die Urbelege ähnlich einer Grundrechnung gespeichert sind. Dadurch wird auch eine enge Verzahnung zwischen kaufmännischen und technischen Anwendungsbereichen möglich.

120

Kagermann, H., Verteilung integrierter Anwendungen, Wirtschaftsinformatik, 35 (1993) 5, S. 455 ff.

318

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Abb. 200: SAP R/3 als Beispiel für ein integriertes Basissystem

Großrechner Datenhaltung

Abteilungsrechner Anwendungsprogramme

PC-Netzwerk Präsentation

Abb. 201: Client-Server-Konzeptftir SAP R/3

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

319

Wie kann das Client-Server-Konzept einer Basissoftware aussehen? Die SAP AG verfolgt mit ihrem R/3-System ein dreistufiges Client-ServerKonzept: Anwendungsprogramm, Datenhaltung und Benutzeroberfläche sind auf unterschiedlichen Rechnersystemen lokalisiert (vgl. Abb. 201)121. Andere Softwaresysteme bauen auch auf einem zweistufigen Client-ServerKonzept auf.

Wie wird Basissoftware eingeführt? Die Einführung von Basissoftware soll am Beispiel SAP R/3 gezeigt werden122. Das Hauptproblem bei der Einfuhrung von SAP R/3 ist die Anpassung der im System enthaltenen Funktionen und Prozesse an die betrieblichen Gegebenheiten. Diese sehr schwierige Aufgabe versucht SAP durch ein spezielles, als Accelerated SAP bezeichnetes, Vorgehen zu erleichtern. Diese Methode soll auch helfen, Fragen wie die folgenden, schnell zu beantworten. • • • • •

Wie viel wird die R/3-Einführung kosten? Wie lange wird die R/3-Einföhrung dauern? Wie kann ich eine hohe Qualität sicherstellen? Welche Werkzeuge helfen mir bei der R/3-Einföhrung? Welche Ressourcen benötige ich?

Accelerated SAP besteht aus einer umfassenden Einführungsmethode und dem Business Engineer zur Konfigurierung des R/3 Systems. Der Business Engineer bietet Unterstützung, um die Geschäftsprozesse des Unternehmens zu analysieren und sie mit dem System R/3 abzugleichen. Dabei wählt man aus den zahlreichen Optionen und Funktionen von R/3 diejenigen aus, die die Geschäftsprozesse eines Unternehmens am besten repräsentieren. Zu den Werkzeugen von Accelerated SAP gehören Instrumente zur Unterstützung des Projektmanagements, Fragebögen und zahlreiche technische Handbücher und Checklisten.

121

122

Stoi, R., von Wangenheim, S., Das System SAP R/3, Controlling, (1995) 4, S. 208 ff. SAP AG, URL: http://www.sap-ag.de/germany.

320

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Die Einfiihrungsmethode im Rahmen von Accelerated SAP verdeutlicht SAP anhand einer Landkarte, der Roadmap. Sie umfasst fünf Phasen: 1. 2. 3. 4. 5.

Projektvorbereitung Business Blueprint Realisierung Produktionsvorbereitung Go-Live & Support

Die Roadmap ist ein detaillierter Projektplan, der alle Aktivitäten einer R/3Einfìihrung beschreibt. Er soll sicherstellen, dass nichts vergessen wird und dass das Projektmanagement die Durchführung von Anwenderschulungen etc. ausreichend vorausplant. Die Roadmap beinhaltet auch den gesamten technischen Bereich zur Unterstützung des technischen Projektmanagements. Mit Hilfe der Roadmap sollen die Konfiguration von Schnittstellen, die Datenübernahme, die Vergabe von Zugriffsrechten und selbst die Einrichtung von Druckern möglichst früh erledigt werden. Die Roadmap beschreibt, welche Aktivitäten warum ausgeführt werden. Accelerated SAP bietet auch Beispiele und Checklisten an. SAP nennt diese Hilfen Accelerators Phase 1: Projektvorbereitung Laut SAP sollen am Beginn folgende Voraussetzungen erfüllt sein: • Die Entscheidungsträger stehen hinter dem Projekt, und klare Projektziele sind vorhanden. • Ein effizienter Entscheidungsfindungsprozess ist gewährleistet. • Eine Unternehmenskultur, die Änderungen zulässt, ist vorhanden. Für die SAP-Einführung muss ein Team aus Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmensbereiche (betroffene Fachbereiche, DV-Spezialisten, Unternehmensberater, Betriebsrat, Management) zusammengestellt werden. Die internen Teammitglieder sollten frühzeitig mit einer ersten Schulung, in der das nötige R/3-Bewusstsein für das Produkt und die Prozesse aufgebaut wird, beginnen. Inhalte sind z.B. die Struktur von SAP und die SAPspezifische Terminologie sowie die wesentlichen Geschäftsprozesse. Das Projekt „SAP-Einführung" startet mit dem Executive Kickoff. Das Projektteam stellt der Geschäftsleitung den Projektplan und die zentralen Punkte der R/3-Einfuhrung vor. Es werden Kontrollpunkte zur Überprüfung von Zielen, Budgets und Terminen diskutiert. Schließlich muss der Projektplan vom Management genehmigt werden.

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

321

Phase 2: Business Blueprint Im Rahmen des Business Blueprint dokumentiert man die R/3-Einführung. Dazu wird eine Reihe von Fragebögen ausgefüllt. Die Antworten helfen, sich der zentralen Unternehmensaktivitäten bewusst zu werden und zukünftige Geschäftsprozesse und Geschäftsanforderungen zu dokumentieren. Beispiele für Fragen sind in der Abb. 202 dargestellt. Geschäftsp roze s s Kunden Preisgestaltung

Auftragsabwicklung Fakturierung Umsatzberichte

Fragen Wie ist Ihr Kunde in der Verkaufssaison beteiligt? Welches sind die gebräuchlichsten Methoden der Produktpreisgestaltung (Cost plus, Listenpreis etc.)? Wie werden Rabatte bestimmt? Werden sie durch Produkt, Kunde, geografische Faktoren, Kundenart etc. beeinllusst? Wie ist Ihre Auftragsabwicklung strukturiert, zentral oder dezentral? Verwenden Sie zentrale oder dezentrale Rechnungsbearbeitung? Bitte erklären. Führen Sie Umsatzberichte anhand unterschiedlicher Verkaufsregionen durch?

Abb. 202: Checkliste für die Einführung von SAP R/3

Phase 3: Realisierung Auf der Grundlage des Business Blueprint beginnt man den zweistufigen Prozess der Konfigurierung des Systems. Als erstes konfiguriert der SAPBerater das Basissystem. In einem zweiten Schritt nimmt das Projektteam die Feineinstellungen vor, mit denen R/3 an die Geschäftsprozessanforderungen angepasst wird. Der Berater konfiguriert z.B. das System im Bereich Kundenaufträge für den Standardfall, der dadurch gekennzeichnet ist, dass die Mehrzahl der Aufträge für den Geschäftsbereich telefonisch aufgegeben wird. Dieses Basissystem wird ca. 80 % der für das Tagesgeschäft erforderlichen Transaktionen umfassen. Als nächstes kommt Schritt 2, der die Konfiguration komplett macht und auch die verbleibenden 20 % der Geschäftsvorgänge einschließt. Es werden nun Einstellungen für die Ausnahmefälle gemacht: Bestellungen per Fax und/oder per Post etc.

322

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Phase 4: Produktionsvorbereitung Die Produktionsvorbereitung besteht aus einer Systemprüfung und der Anwenderschulung. In dieser Phase erfolgt die Feinabstimmung des Systems vor dem Produktivbetrieb. Außerdem werden abschließende Systemtests und die Benutzerschulung durchgeführt. Der letzte Schritt ist die Übernahme der Geschäftsdaten in das neue System. Phase 5: Going Live SAP bietet nach Inbetriebnahme des Systems Support- und Serviceleistungen an: • Das Online Service System (OSS) ist ein Kommunikationsnetz zwischen Anwendern, SAP-Partnem und der SAP. Mit Hilfe einer Fernverbindung kann man Fragen oder Probleme elektronisch an SAP weiterleiten. Das OSS ermöglicht auch den Zugriff auf die Sammlung von Lösungen zu bisherigen Problemen von SAP-Kunden. • Remote Consulting Services gestatten SAP-Beratern, sich direkt über eine Fernverbindung oder mittels Personal Video Conferencing in das System R/3 einzuloggen.

7.4.2

Data Warehouse

Der Begriff des Data Warehouse wurde vor zehn Jahren bei Prism Technologies geprägt und in der Folge vor allem im Rahmen des Information Warehouse-Konzeptes der IBM bekannt. Ein Data Warehouse ist eine zentrale Datenbank, die alle insbesondere für das Management relevanten Informationen aufnimmt. Datenquellen sind die operativen Systeme und externe Informationsquellen (Abb. 203). Im Data Warehouse werden Daten bereinigt, verdichtet und über mehrerer Jahre gespeichert. In Form von Metadaten erfolgt eine eindeutige Beschreibung aller Daten. Worin liegt der Nutzen eines Data Warehouse? Die Implementierung einer zusätzlichen Datenbank für rein betriebswirtschaftliche Auswertungszwecke liegt schon deshalb nahe, weil es nicht sinnvoll ist, dem Anwender die Datenselektion in einer ProduktionsDatenbank zu erlauben. Die Rechnerbelastung würde enorm steigen, außer-

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

323

dem sind die vorhandenen Datenstrukturen dafür meist nicht geeignet. Sie sind ausgelegt auf viele kurze, schnelle Abfragen, vordefinierte Auswertungen und die permanente Veränderung der Grunddaten. Für die Aufgaben des Controllers sind jedoch komplexe Auswertungen, Ad-hoc Abfragen und umfangreiche Datenanalysen erforderlich. Deshalb legte man bereits in der Vergangenheit im Wege des Copy-Managements separate Datenbanken für Auswertungen der individuellen DV an.

Ist ein Data Warehouse vorhanden, muss der Controller nicht mehr auf eine Vielzahl unterschiedlicher operativer Systeme zurückgreifen, sondern er erhält die notwendigen Daten aus einer einheitlichen, fehlerfreien und konsistenten Datenbasis. Dadurch wird eine strikte Trennung zwischen operativen und entscheidungsunterstützenden Daten erreicht. Zusätzliche Möglichkeiten der Datenanalyse eröffnen sich aufgrund der großen zentral gespeicherten Datenmenge. Z.B. entdeckte ein deutsches Versicherungsunternehmen Verträge, bei denen aufgrund fehlerhafter Programmierung in den operativen Beständen ein zu niedriger Jahresbeitrag ausgewiesen wurde. 123

In Anlehnung an Piechota, S., Gegenwart und Zukunft des DV-gestützten Controlling, in: Carl, N., Fiedler, R. (Hrsg.), Aufbruch ins 21. Jahrhundert: Was leistet das Controlling? Tagungsband des 5. Würzburger ControllingForums 1999, Würzburg 1999, S. XII-12.

324

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Wie erfolgt die Präsentation

der Daten?

Die Datenaufbereitung für den Nutzer erfolgt mit entsprechenden FrontEnd-Tools wie Tabellenkalkulationsprogrammen, Management-Informationssystemen (MIS) und Executive Information Systems (EIS)124. Verwendung finden die in Kap. 7.4.3.1 beschriebenen Auswertungsmethoden, wie z.B. Data Mining, Drill-down, Slice and Dice. Durch ein Data Warehouse wird auch die manchmal sehr aufwendige Anpassung der Endbenutzersysteme erleichtert (es wird berichtet, dass das Führungsinformationssystem für den Vorstandsvorsitzenden eines großen deutschen Konzerns von 20 Mitarbeitern gewartet werden musste). Neue Anforderungen und zusätzliche Auswertungswünsche der Anwender können schnell berücksichtigt werden. Was ist ein Data Mart?

In der Vergangenheit sind Data Warehouse-Projekte aufgrund der hohen Komplexität und der immensen Kosten gescheitert. Deswegen versucht man heute, eigenständige bereichs- oder funktionsbezogene Data WarehouseSysteme, sogenannte Data Marts, einzurichten. Sie werden oft speziell auf die Aufgaben einer Abteilung oder Filiale zugeschnitten. Bei der Einführung solcher Systeme erzielt man schnelle Erfolge. Außerdem lassen sich die häufigen Änderungen der Anwendungsmodelle durch die Fachabteilung selbst bewerkstelligen. Welche Merkmale besitzt das Data Warehouse der SAP AG?

Ein Beispiel für ein Data Warehouse ist das Business Information Warehouse (BW) der SAP AG. Die Daten können aus unterschiedlichen vorgelagerten Systemen wie SAP R/3, Nicht-SAP-Anwendungssystemen oder externen Quellen kommen. Die Auswertung erfolgt über den sogenannten Business Explorer. Er bietet spezielle Funktionen für Ad-hoc-, Standard- und benutzerindividuelle Consumer-Reports (vgl. Abb. 204). Im BW stellt SAP bereits viele betriebswirtschaftliche Kennzahlen bereit. Sie bilden auch die Basis für Benchmarking zwischen SAP-Anwendern. SAP definiert zunehmend vorgefertigte fiinktions- und branchenspezifische Inhalte (Business Contents). 124

Gertz, W., Front-end-Tools für Top-Entscheider, it Management, (1996) 9/10, S. 16 ff.

Kapitel 7: DV-Unterstiitzung fur das Controlling

325

Ad-hocReporting

StandardReporting

ConsumerReporting

Abb. 204: Auswertungswerkzeuge

im Business Information

Warehouse

326

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

Zukünftig soll die Verbindung von strukturierter und nicht strukturierter Information (Kommentare, Dokumentation) intensiviert werden125. Ziel ist das „Knowledge Management" im BW. Eine weitere interessante Entwicklung ist der Reporting Agent. Er wird die Datenbasis des BW nach Auffälligkeiten durchforsten und automatisch Alarmhinweise und Ausnahmeberichte generieren. Damit beinhaltet das BW auch Komponenten eines wissensbasierten Systems, wie es in Kap. 7.4.3.5 beschrieben wird.

125

Hagedorn, J., Unterstützung des Controlling im SAP Business Information Warehouse, in: Carl, N., Fiedler, R., Aufbruch ins 21. Jahrhundert: Was leistet das Controlling? Tagungsband des 5. Würzburger ControllingForums 1999, Würzburg 1999, S. XI.

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling 7.4.3 7.4.3.1

327

Endbenutzerwerkzeuge Auswertungsmethoden von Endbenutzerwerkzeugen

Die große Menge der im Data Warehouse bereits fur betriebswirtschaftliche Auswertungszwecke aufbereiteten Daten ermöglicht differenzierte Analysen mit den diversen Endbenutzerwerkzeugen. Dabei ist es für den Nutzer wichtig, dass effiziente Auswertungsmethoden bereitgestellt werden. Was bedeutet Exception Reporting? Die Generierung von Ausnahmeberichten ist eine häufig verwendete Standardmethode, um schnell beachtenswerte Datenkonstellationen zu erkennen. Der Benutzer stellt in der Software Schwellwerte ein, bei deren Überschreiten Hinweissignale ausgegeben werden. Typisch sind sogenannte Ampelfünktionen. Liegt eine Abweichung innerhalb der definierten Toleranzschwellen, wird die Farbe grün gewählt. An der Grenze werden Daten gelb und außerhalb des Toleranzbereichs rot angezeigt. In Kap. 4.2.2 ist ein Ausnahmebericht mit Ampelfunktion aufgeführt. Die Toleranzschwelle wurde auf +/-10 % gesetzt. Fortschrittliche Systeme erlauben eine Kombination unterschiedlicher Schwellwerte. Beispielsweise kann man absolute und relative Grenzen definieren (vgl. Abb. 206). So werden Abweichungen vom Plan nur dann ausgewiesen, wenn sie z.B. mindestens 5 % und 10.000,- DM betragen. Damit verhindert man, dass das System auf unbedeutende absolute Abweichungen bei Überschreiten der relativen Schwelle hinweist. Zusätzlich ist eine Unterscheidung zwischen Abweichungen bei einzelnen Monatswerten und kumulierten Weiten sinnvoll. Am Jahresanfang dürfen größere Differenzen auftreten als im Dezember, da noch die Möglichkeit der Kompensation gegeben ist. Das Modul für die Betriebsergebnisrechnung der R/3 Software von SAP bietet die Möglichkeit, sogenannte Hitlisten zu nutzen. Z.B. kann der Anwender die drei größten negativen Plan-Ist-Abweichungen der Erlöse aller Artikel als variable Ausnahme definieren (vgl. Kap. 4.2.2).

328

Kapitel 7: DY-Unterstützung für das Controlling

Datensicht Löschen Hilfe Aralytebeteche EP Ereelpeis

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Abb. 206: Definition von Toleranzschwellen in MIK-Info

Wie navigiert man in Hierarchiebäumen? Viele Controllingsysteme bilden analyserelevante Dimensionen in Hierarchiebäumen ab, entlang derer die Datenauswertung erfolgt (vgl. Abb. 207). Der Anwender entscheidet sich während der Analyse für einen Knoten innerhalb einer Hierarchie, für den er einen ersten Übersichtsbericht (Staffelform) aufruft (vgl. Abb. 209). Bei Auffälligkeiten wird eine Berichtszeile aufgerissen, indem z.B. mittels einer Hitliste die Verteilung einer Abweichung auf die unter dem betrachteten Objekt liegenden Hierarchieknoten verdeutlicht wird. Daraufhin selektiert man das auffälligste Objekt und fordert dafür erneut einen Bericht in der Ausprägung Staffelform an. Das sukzessive Detaillieren der Daten wird als Drill-down bezeichnet.

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Unternehmen

Artikel groppe

Region

329

Flitzer AG

Mountainbikes

Süd

Nord

Unternehmen

SOd

Nord

Flitzer AG

Artikel· groppe

Artikel Kundengrappe

Scott

Gelinde

A A

EH

GH

Abb. 207: Beispiel für

EH

GH

Straße

Ulrich

A A

EH

GH EH

GH

Hierarchiebäume

Wählbar ist auch die Analyseform Roll-up, bei der man sich zunächst die Detaildaten ansieht und sie dann mit aggregierten Daten der nächsthöheren Ebene vergleicht. Beispielsweise weil man wissen möchte, ob sich ein Umsatzrückgang im Bundesland Hessen auch deutschland- und europaweit eingestellt hat (vgl. Abb. 208).

Abb. 208: Drill-down und Roll-up126

126

MIS AG, Vortrag an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, 24.11.1999.

330

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling Staffetform Flitzer AG

Bruttoerlös Erlösschmälerungen Nettoerlös Variable Kosten Deckungsbeitrag 1 Fixe Kosten Deckungsbeitrag II

Plan 565 5Ô4 18.252 247.042 151.798 55.244 S5.ÖÖÖ 46.244

V

Ist 255.5ÖÖ 15.729 219.771 134 063 85.70S "5S.ÔÔÛ 3Ô.70Ô

Abweichung absolut relativ 29 794 11 14 2.523 27.271 n 17.735 12 10 S.536 0 0 9.536 54

Hitltsfe Flitzer AG

Mountainbikes Rennrader Summe

DB I-Plan 56.026 39.218 95.244

Abweichung DB l-lst absolut relativ 40.813 1S.213 27 44895 -5.677 -14 85.708 9.536 10

Staffelform Artikelgruppe Mountain bikes Abweichung Plan relativ Ist absolut Bruttoerlös 132.647 67.286 65.361 49 Erlösschmalerungen 14 040 14 12.099 1.941 118.607 Nettoerlös 55.186 63.421 53 Variable Kosten 62.581 48 208 14.373 77 56.02« Deckungsbeitrag 1 15.213 27 40.813 Fixe Kosten 55 000 55.000 0 0 1.026 Deckungsbeitrag II -14.187 15.213 1.483

Abb. 209: Berichte für die manuelle Navigation in Hierarchiebäumen Einige wenige Systeme fuhren die beschriebene Art der Datenanalyse automatisch durch und präsentieren dem Benutzer den günstigsten Weg durch alle implementierten Hierarchiebäume. Ein Beispiel ist der weiter unten erwähnte Delta Miner. Wie funktioniert Online Analytical Processing (OLAP)? Typische Fragestellungen im Controlling betreffen meist mehrere der folgenden Dimensionen: • Organisationsstruktur (Teilkonzerne, Geschäftsbereiche, Werke) • Produktstruktur (Sparten, Artikelgruppen, Artikel) • Regionalstruktur (Land, Region, Bezirk) • Kundenstruktur (Kundengruppe, Kunde)

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

331

• Wertgrößen (Erlös, Kosten usw.) • Zeitstruktur (Monate, Quartale, Jahre) • Datenarten (Plan, Soll, Ist, Forecast) Die Frage Wie hoch war der Deckungsbeitrag I ßr das Fahrrad Straße bei Großhändlern in Bayern im Juli 2000 im Ist? kann man mit herkömmlichen Abfragesprachen für relationale Datenbanken nur sehr umständlich beantworten. OLAP-Systeme sind dafür besser geeignet. Mit ihnen lassen sich flexibel mehrdimensionale, komplexe Datenanalysen und Ad-hoc Auswertungen durchfuhren. Es gibt verschiedene OLAP-Architekturen, die sich im wesentlichen durch die Art der Datenspeicherung unterscheiden. Die Funktionsweise eines OLAP-Systems lässt sich gut anhand eines Würfels demonstrieren. Beim Aufbau eines OLAP-Modells definiert man verschiedene Datenwürfel mit den gewünschten Dimensionen. Dimensionen können Produkte, Regionen, Kunden etc. sein. Der Benutzer kann zu Beginn einer Analyse einen oder mehrere Datenwürfel wählen. Durch "Rotation" des Würfels (dice) und durch "Herausschneiden" einzelner Schichten oder kleiner Würfel (slice) erhält man unterschiedliche Sichten auf die Daten.

slice and dice

m Zeit Fahrrad Straße alle Regionen alle Monate

.-..St......... alle Produkte alle Regionen Juli 1996

Abb. 210: Beispiel für die Datenanalyse mit OLAP

Fahrrad Straße Region Bayern Juli 1996

alle Produkte Region Bayern alle Monate

332

Kapitel 7: DY-Unterstützung fur das Controlling

Was versteht man unter Data Mining? Durch Data Mining werden Beziehungen zwischen Daten hergestellt, Zeitreihen analysiert, Daten klassifiziert und prognostiziert. Das Informationssystem macht dabei den Anwender auf bemerkenswerte Datenkonstellationen aufmerksam, die dieser selbst u.U. gar nicht erkannt hätte (vgl. Abb. 211). Ein Data Mining-System könnte folgenden Hinweis erzeugen: Beim Verkauf von Kinderfahrrädern in Bayern durch den Fachhandel wurde eine Umsatzsteigerung von 22 % und ein Anstieg der Rabatte auf 20 % festgestellt. Dieser Zusammenhang lässt vermuten, dass die Umsatzsteigerung durch Rabattgewährung erkauft wurde. Beim Data Mining sind vorher festgelegte Analysewege in Form der Hierarchiebäume nicht nötig.

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Abb. 211: Identifikation besonderer Datenkonstellationen126

126

Bissantz, N., Stiefel, M., Vertriebscontrolling mit aktiver Informationsanalyse und Data Mining bei Drescher Druck und Marketing GmbH in: Carl, N., Fiedler, R., Der Beitrag des Controlling für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Tagungsband des 6. Würzburger Controlling-Forums 2000, Würzburg 2000, S. V-15.

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling 7.4.3.2

333

Tabellenkalkulationsprogramme

Tabellenkalkulationsprogramme wie MS-Excel sind sehr komfortabel und besitzen einen großen Funktionsumfang (Verknüpfung unterschiedlicher Daten, diverse Simulationsmöglichkeiten, grafische Aufbereitung der Auswertungen und vieles andere). Sie werden dementsprechend häufig im Controlling eingesetzt, um Modelle beispielsweise zur Budgetplanimg, Investitionsrechnung oder Kostenrechnung aufzubauen, Analysen durchzuführen und Berichte zu erstellen. Häufig selektiert der Controller relevante Daten aus unterschiedlichen Datenquellen, stellt diese über einen Download dem PC zur Verfügung und generiert mit der Tabellenkalkulation Spezialauswertungen, die mit den operativen Systemen nicht oder nur sehr umständlich durchführbar wären.

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Abb. 212: Tabellenkalkulation MS-Excel Besonders hilfreich ist es, immer wiederkehrende Auswertungen mit der sogenannten Makroprogrammiersprache zu automatisieren. Auf diesem Wege ist es auch möglich, individuelle Benutzeroberflächen für den gelegentlichen Anwender zu erstellen. Die Abb. 213 zeigt ein Beispiel aus einem

334

Kapitel 7: DY-Unterstützung far das Controlling

Planungsmodell, das mit MS-Excel erstellt wurde. Es enthält Arbeitsblätter zur Absatz-, Umsatz- und Kostenplanimg, einen Plan-Betriebsabrechnungsbogen, die Plankalkulation und Plankostenträgerzeitrechnung sowie die Plandeckungsbeitragsrechnung für den Ausweis des internen Erfolgs. Ergänzt wurde das Modell um die Überleitung zum externen Ergebnis, die Plan GuV und die Planbilanz. Aufgrund der vielen integrativen Verknüpfungen des Planimgsmodells sind aussagekräftige Auswertungen möglich, wie z.B. Break-Even-Analysen oder Simulationen. X Microsoft Lxcel - I_vbd xls Dates Seabeìten Ansicht Einfügen Fama! Extras Daten Fenster '2 Η 28

Planung für die Flitzer AG

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Bearbeitung -

UmsatZDlar lur m Abiatzplanung 1 Kostenplanung Analyse τβ

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Ende

Abb. 213: Benutzoberfläche eines integrierten

Planungsmodells

Bei umfangreichen Anwendungen stößt man mit Tabellenkalkulationssystemen schnell an Grenzen. Dann ist es vorteilhafter, ein ManagementInformationssystem einzusetzen.

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling 7.4.3.3

335

Management-Informationssysteme

Bereits in den 70 er Jahren erkannte man die Notwendigkeit, die Massendaten der administrativen DV-Systeme für das Management aufzubereiten. Statt umfangreicher Listen sollte die DV entscheidungsrelevante Informationen direkt am Bildschirm bereitstellen. Die Ansprüche an diese Systeme waren für damalige Verhältnisse enorm: ein Management-Informationssystem (MIS) sollte unterschiedlichste Anwender umfassend mit Informationen versorgen. Die Voraussetzungen waren jedoch denkbar ungünstig: geringe Leistungsfähigkeit der Rechner, umständliche Bedienung der Software, inkonsistente und intransparente Daten. Deshalb scheiterte das Vorhaben zunächst. In den darauffolgenden Jahren wurden jedoch wieder zunehmend MIS angeboten, da leistungsfähige Personalcomputer mit komfortabler Oberfläche zur Verfugung standen, die auch von der Zielgruppe eines MIS bedient werden konnten. Außerdem rückte man von den ursprünglich sehr hohen Ansprüchen ab. Dies äußerte sich z.B. darin, dass man nun MIS erstellte, die auf bestimmte betriebliche Funktionen und Aufgaben spezialisiert waren, wie z.B. Vertriebs-Informationssysteme. Für die Anbieter von MIS wurde es mit der Zeit immer schwieriger, sich von den Wettbewerbern abzuheben. Vielleicht ist dies der Grund, weswegen man neue Begriffe schuf: neben den bekannten MIS, EIS (Executive Information Systems) und DSS (Decision Support Systems) gab es nun CIS, EUS, FIS oder VIS. Auch MUS oder MIST konnte der Manager nutzen, um DV-gestützt an seine Informationen zu kommen. Die Verwirrung der Anwender hält bis heute an.

Wofür verwendet man ein MIS? Die heute eingesetzten Management-Informationssysteme unterstützen den Controller und das mittlere Management bei der Analyse, Planung und Berichtserstellung. Sie werden z.B. im Vertrieb zur aktuellen Absatz- und Umsatzkontrolle oder in Produktion und Logistik als Informationssystem, das Kennzahlen über Ausschuss, Lieferrückstände u.ä. zur Verfügung stellt, verwendet. In großen Unternehmen können mehrere MIS für unterschiedliche Organisationseinheiten (Produktion, Vertrieb, Finanzen) implementiert sein. Deren Daten werden zusammengefasst und einem Sparten-MIS zur

336

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Verfugung gestellt. Dieses wiederum bildet die Datengrundlage für ein Unternehmens-MIS124

Welche Kennzeichen besitzt ein MIS?

MIS nutzen die Daten der operativen Basissysteme. Meist besitzen sie eine eigene Datenbank, die mit vorselektierten Daten regelmäßig (wöchentlich, monatlich) versorgt wird. Wichtige Kennzeichen eines MIS sind: • Sehr komfortable Bedienung im Vergleich zu den operativen Basissystemen. • Weitreichende grafische Darstellungsmöglichkeiten der Daten. • Im Unterschied zu Tabellenkalkulationsprogrammen schnelle Auswertung auch umfangreicherer Datenbestände. • Vorgefertigte Analysefunktionen wie Simulationen, Definition von Abweichungstoleranzen, automatische Warnpunkte bei Überschreiten der Toleranzgrenze, ABC-Analysen, Definition wichtiger Kennzahlen (z.B. ROI), vielfaltige Datenvergleiche (Soll-Ist-Vergleich, Objektvergleich, Bildung von Indexreihen), Prognosemöglichkeiten. • Ursachenanalysen auf der Basis hierarchisch aufgebauter Kennzahlenbäume. • Mehrdimensionale Datenanalyse. Auf dem Markt werden viele leistungsfähige MIS angeboten. Im folgenden sollen vier Produkte mit teilweise unterschiedlichem Anwendungsschwerpunkt vorgestellt werden: MIS ALEA, MIK-Info und der Delta Miner haben den Schwerpunkt bei der Kontrolle und Analyse der Daten. Professional Planner kann als integriertes Planungssystem bezeichnet werden.

• MIS ALEA MIS ALEA der MIS AG wird vor allem für die Unternehmensplanung, Budgetierung, Vertriebsanalyse und das Konzerncontrolling eingesetzt125. 124

Hichert, R., Moritz, M., Informationen für Manager - Von der Datenfülle zum praxisnahen Management-Informationssystem, in: Hichert, R., Moritz, M. (Hrsg.), Management-Informationssysteme, 2. Aufl., Berlin u.a. 1995, S. 116 ff.

Kapitel 7; DV-Unterstützung für das Controlling

337

Basis sind Datenwürfel, sogenannte Hypercubes, die nach dem OLAPKonzept erstellt und gespeichert werden (vgl. Kap. 7.4.3.1). Besonderes Merkmal des Systems ist seine Integration in die vielen Controllern vertraute Excel-Oberfläche. Die Eingaben können direkt in Excel getätigt werden und aktualisieren automatisch die Controllingdatenbank von ALEA.

1

ARTIKEL H I MONATE ] REBiOK

Mountainbikes I.Quartal Europa

LEinzelhandel

WWTART Menge OBU Umsatz Kosten

900,00 54,55 660 000,00 420.000,00 360.000.00

m

2

ARTIKEL RE&ON VfiRTRSB W8KTART Menge DBU Umsatz Kosten CÖ . '

3

MONAT! RH3ION

WERTART

Menge OBU 1 Umsatz Kosten DB l i t i s

600,00 62.50 480 000,00 300.000,00 300.000,00

Mountainbikes Europa Großhandel

iiw

MONATE ... I.Quartal 900.00 54,55 660 000.00 420.000.00 360 000,00

U l i Januarj Februar! Μβ«Ι 300,00 300,00 300,00 54,55 54,55 54,55 220.000,00 220.000,00 220.000,00 140.000,00 140.000,00 140.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00

I.Quartal Europa

VEWftlŒ |^|8ί|ΠΊΚΒ- . | Großhandel Mountainbikes Rermrädef| Allround 900,00 900,00 450,00 54,55 54,55 54,55 660.000,00 660.000,00 330.000,00 420.000,00 420.000,00 210.000,00 360.000,00 360.000,00 180.000,00

Abb. 214: Analyse in MIS-ALEA

125

MIS (Hrsg.), Einführung Excel Integration for ALEA, Version 3.2, Darmstadt 1998.

338

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

Die Abb. 214 zeigt einen Datenwürfel mit den Dimensionen Artikel, Monate, Region, Vertrieb und Wertart. Es wird deutlich, wie durch einfaches Austauschen der Dimensionen (slice) die Analyse erfolgt. Zunächst lässt sich der Anwender die Datenwerte für die Dimension Vertrieb anzeigen. Anschließend wechselt er die Perspektive, indem er die Dimension Vertrieb durch Monate tauscht. Zuletzt interessiert ihn die Verteilung der Werte verschiedener Artikel innerhalb der Vertriebsform Großhandel (untere Tabelle der Abb. 214).

•

MIK-Info

MIK-INFO der MIK GmbH trennt strikt zwischen den Funktionen, dem Anwendungsmodell und den Daten129. Funktionen MIK-Info stellt standardmäßig eine Reihe sofort und ohne Anpassung nutzbarer Funktionen bereit. Dazu gehören insbesondere die vielfaltigen grafischen Aufbereitungsmöglichkeiten und die Unterstützung der Analyse mit Prognosen, Simulationen oder der Definition von Toleranzschwellen. Anwendungsmodell Ein betriebsindividuelles Modell wird mit einem Generator erstellt. Meist übernimmt diese Aufgabe ein mit dem System vertrauter Controller. Ein Modell besteht aus Analysebereichen, Analysestrukturen und Subsystemen. 1. Analysebereiche Typische Analysebereiche sind z.B. Bruttoumsatz, Absatzmengen, Kosten, verschiedene Bilanzpositionen, Anzahl Mitarbeiter. 2. Analvsestrukturen Es handelt sich bei der Analysestruktur um eine hierarchische Differenzierung der Analysebereiche. Beispielsweise wird der Gesamtabsatz eines Unternehmens nach Artikelgruppen und Artikel aufgesplittet. Der Absatz eines bestimmten Artikels wird dabei als Zeile bezeichnet. Durch die Verknüpfung aller Zeilen entsteht die Analysestruktur.

129

MIK (Hrsg.), Benutzerhandbuch MIK-Info, Konstanz 1994, S. 1-1 ff.

339

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling 3. Subsysteme

Jedes Subsystem enthält Analysebereiche und Strukturen. Auch Subsysteme können hierarchisch strukturiert werden. Dadurch ist es möglich, in MIKINFO dreidimensionale MIS-Strukturen abzubilden. Während die Analysestrukturen eher statischen Charakter haben, können Subsysteme leicht geändert werden. Die Möglichkeiten der Verdichtung sind sehr flexibel. Z.B. kann man ein Unternehmen mit Vertriebsgesellschaften in unterschiedlichen Bundesländern als Subsystemhierarchie aufbauen (vgl. Abb. 215). Jedes Land repräsentiert ein eigenes Subsystem mit Analysebereichen (Deckungsbeiträge, Erlöse, Kosten usw.) und -strukturen (z.B. Analyse der Erlöse nach Artikelgruppen und Artikel).

MIK INFO W

[Unternehmen gesamt]

Ist (Jan De? 1394)

Auswertung Input ßaten BatenjacH Aneatsung Netz S tätiges tj*e iïâï

sgliffliDs

I Ist 1|!m Moneta J^Jan jjjüez BER • UritHrvî^iWi gei ani EP Einzelpreis 100 »· Region Nord

V|}l934 ^jjOMJjjI iiS«DIS09Ú 1000 gesami

110 » Großhandel (Moid) 111 » Mko 112 * Hin« 120 * Einzelhandel (Nad) 121 * OBI 122 ^ Praktiker 130 -f Fachgeschäfte (Nord) 131 » PE Cycle* 132 « Monte Velo 133 * RadFShop 200 + Region Süd 210 Ί. Großhandel (Süd) 211 + Avezzano Fahrradvertiieb 212 • Vebca Falnad GnijH 220 4 Einzrfumdtlßütfl \ < ι

ι

BU Brutloumsatz 1200 Trekkingräder 1300 Standardfahnádei EM Erlosrrinderungen tX Erlosmmderungen η % vom Brutto NU Nettoumsatz Λ Variable Stückkosten vK Variable Kosten DI Deckungsbeitrag I Fl Fixkosten Kundengruppe 02 Deckungsbeitrag II F2 Fbtkosten Region 03 Deckungsbeitrag 111 F3 Fmkosten Unternehmen gesamt BE Betiiobsergebn« _iTV è- Cokx: Metal E·- Pfoduktgrp.: Slargate Two Reg.bezik: Ntedefbayem á Landkreis: LK Passau Verttetwjp.:V2 •J Vertretergrp.: VI

Abb. 217: Dokumentierter Analysepfad im Delta Miner

Besonders interessant sind die Methoden "Automatische Top-downNavigation" und "Power Search". Automatische Top-down-Navigation Dem Benutzer wird im Rahmen einer Drill-down-Analyse der optimale Pfad durch die Hierarchien gezeigt (vgl. Kap. 7.4.3.1). Im Beispiel der Abb. 218 wird empfohlen, die Artikelgruppe "Color TV" näher zu betrachten, weil dort der höchste Anteil an der DB 1-Abweichung festgestellt wurde. Wenn der Benutzer diesen Vorschlag akzeptiert, sucht der Delta Miner nach weiteren Hierarchieknoten für die Analyse. Z.B. könnte der nächste Vorschlag lauten, die verschiedenen Absatzregionen, in denen die Artikelgruppe "Color_TV" verkauft wird, zu analysieren.

127

Fiedler, R., CONTREX - Ein Beitrag zum wissensbasierten Controlling unter Verwendung der Modularsoftware SAP-RK, Diss., Nürnberg 1990.

342

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

I i . Navigation

J

(ökJ

j j D i m e n s i o n j p i o d h a u p t g n j J Heteiogen*i>l|LOO •

KenreeM |DBI Abw

I

Eiklärungs· anteil

Veo» sachende Objekte •Color TV

68

Tuner

13 %

Car_CD

52

CD.Player

4%

J 3 Objekte < 4 2

ΞΙ

G Objekte < 1 %

öX 1

Summe

ζ

100« m.

Abb. 218: Analyseempfehlung

des Delta Miner

Power Search Diese Methode durchsucht eine mehrdimensionale OLAP-Datenstruktur selbständig nach einer Kennzahl in allen Ebenen des Datenbestandes. Der Anwender gewinnt dadurch Sicherheit, keine analysewürdigen Daten übersehen zu haben.

Produkte 1. O s t 2. P r o d u k t 3 3. K u n d e C 4. W e s t 5. P r o d u k t 5 6. K u n d e G 7. P r o d u k t 8

Kunden

Abb. 219: Automatische Analyse eines 128

OLAP-Datenbestandes123

Bissante, Ν., Stiefel, M., Vertriebscontrolling mit aktiver Informationsanalyse und Data Mining bei Drescher Druck und Marketing GmbH in: Carl, N., Fiedler, R., Der Beitrag des Controlling für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Tagungsband des 6. Würzburger Controlling-Forums 2000, S. V-15, Würzburg 2000.

ι

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

343

Die folgende Abb. zeigt beispielhaft das Ergebnis einer "Power-SearchAnalyse":

Abb. 220: Ergebnis einer automatischen Datenanalyse

• Professional Planner Professional Planner der Winterheller Consulting GmbH ist eine PCSofiware zur integrierten Erfolgs-, Finanz- und Liquiditätsplanung132. Sie enthält vielfaltige Verknüpfungen der Teilpläne und eine betriebswirtschaftliche Logik, um deren Aufbau sich der Benutzer, wie dies bei Tabellenkalkulationsprogrammen notwendig ist, nicht mehr kümmern muss. Der Controller plant mit diesem Programm Umsätze, Aufwendungen, die Entwicklung der Forderungen, Verbindlichkeiten u.a.

132

Blüm, S., Der Einsatz von Controlling-Software zur Analyse der Kreditfähigkeit von Unternehmen, in: Carl, N., Fiedler, R. (Hrsg.), Risikosteuerung in der Gesamtbank und DV-Lösungen, Würzburg 1996, S. IV.3.1 ff.

344

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

Flitzer AG Flitzer A G

Jahr 1997

1. Quartal 1997

2. Quartal 1997

3. Quartal 1997

4. Quartal 1997

Nettoerlöse Rabatte Skonti Vertriebssonderkosten W E S / Material

7.095.000 156.247 30.000 50.000 4.472.000

1.619.750 32.288 7.500 10.050 992.000

1.883.750 39.680 7.500 14.250 1.208.000

1.883.750 49.527 7.500 14.250 1.208.000

1.707.750 34.752 7.500 11.450 1.064.000

Deckungsbeitrag Aufwand BKK-Sollzinsen Ertrag BKK-Habenzlnsen

2.386.763 1.950.000 5.452 0 3.333

877.912 480.000 4.710 0 88

614.320 480.000 742 0 581

604.473 480.000 0 0 1.339

590.048 510.000 0 0 1.325

Ergebnis vor Steuern Ertragsteuern

434.633 234.789

83.290 50.395

134.159 72.473

126.811 67.963

81.373 43.957

Ergebnis nach Steuern

1*8.844

42.896

61.688

87.848

37.416

Abb. 221: Erfolgsplan in Professional Planner Bilanz Flitzer A G

Anfangsbilanz 97

1. Quartal 97

2. Quartal 97

3. Quartal 97

4. Quartal 97

Anlagevermögen Warenlager H/F-Lager Ford WLL So Ford Ertrage So Ford Kredite BKK aktiv So Umlaufvermögen ARA

2.000.000 400.000 333.333 750.000 100.000 0 200.000 150.000 0

2.100.000 460.334 333.333 830.360 218.550 0 0 150.000 30.000

2.000.000 362.335 333.333 904.134 211.000 0 374.125 150.000 60.000

1.900.000 422.669 333.333 947.656 216.400 0 282.936 150.000 90.000

1.800.000 324.670 333.333 830.360 194.800 0 593.281 150.000 120.000

S u n n e Aktiva

3.933.333

4.122.577

4.394.928

4.342.994

4.346.444

El genkapital Rücklagen Steuerrüdcstelung So RQckstelungen Verb WLL So Verb Aufwendigen SoVerbKredKe BKK passiv Darlehen PRA

833.333 150.000 50.000 0 600.000 300.000 0 0 2.000.000 0

876.228 150.000 100.395 0 343.850 497.745 0 214.359 1.940.000 0

937.914 150.000 172.868 0 748.266 505.879 0 0 1.880.000 0

995.762 150.000 240.831 0 592.250 544.151 0 0 1.820.000 0

1.033.177 180.000 284.789 0 624.066 464.411 0 0 1.760.000 0

Summe Passiva

3.933.333

4.122.577

4.394.928

4.342.994

4.346.444

Abb. 222: Planbilanz in Professional Planner Sehr vorteilhaft sind die Simulationsmöglichkeiten. Bei Änderungen einer Position wird sofort die Auswirkung auf das geplante Ergebnis angezeigt. Beispielsweise können folgende Fragen beantwortet werden: • Wie wirkt sich ein kürzeres Zahlungsziel auf den Gewinn und die Liquidität aus? • Wie stark dürfen sich die Kosten erhöhen, um noch ein ausgeglichenes Ergebnis zu erzielen?

345

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

• Wie werden sich die Forderungen bei restriktiver Rabattgewährung entwickeln? • Wie verändert sich der Break-Even-Punkt bei einer Preissenkung? Break Even

Ergebnis

fixe Aufwendungen va r Aufwendunger Nettoerlöse

1 950.000 4.708.247 7.095.000

Deckungsbeitrag ord Ergebnis v.St

2.386.753 434.633

Mindestumsatz

5.802.984

Mengenspielraum Preisspielraum

fixe Aufwendungen

18,21 % 6,13%

Mindestumsatz Nettoumsatz Mengenspietraum

Abb. 223: Break-Even-Diagramm in Professional Planner Die vielfaltigen Verknüpfungen, die das System im Rahmen der Planung berücksichtigt, zeigt folgendes Beispiel einer Erlösveränderung:

Änderung der Rabatte

Änderung des Deckungsbeitrags

Änderung der Höhe des Bankkontokorrent Änderung der Forderungen

Änderung der Zinssaldos Änderung der Skonti

Änderung des Ergebnisses

Abb. 224: Auswirkungen einer Erlösänderung

Änderung der Planbilanz

346

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

7.4.3.4

Executive Information Systeme

Executive Information Systeme (EIS) sind sehr komfortable MIS speziell für das Top-Management. Der Komfort wird daran deutlich, dass die Bedienung oft tastaturarm über Touchscreen erfolgt. Die Oberfläche ist stark grafikorientiert. Meist sind vordefinierte und einfach strukturierte Berichtskataloge vorhanden. Der Manager überwacht damit hoch verdichtete und bereichsübergreifende Daten, die im Vergleich zu MIS nur einer eingeschränkten Analyse mittels der Drill-down-Technik unterzogen werden können. So sind ein Zugriff auf Detaildaten, komplexe Entscheidungsmodelle und Simulationsrechnungen in den meisten Fällen nicht vorgesehen. Dafür bieten EIS Bürokommunikationsfunktionen, den Anschluss an externe Datenbanken und elektronische Nachrichtendienste. Aufgebaut und gepflegt werden EIS in vielen Fällen von Mitarbeitern des Controlling mittels sogenannter EIS-Generatoren. Viele der angebotenen ManagementInformationssysteme können auch als EIS eingesetzt werden. Angeboten werden zudem flexible Front-End-Tools, mit denen man sehr schnell die Oberfläche des EIS erstellt und die Anbindung an unterschiedliche Datenbanken realisiert. Ein Beispiel ist Insight, das in der Lage ist, auf SAPDaten, die MIK-Datenbank oder eine beliebige relationale Datenbank zuzugreifen. Das besondere an diesem Tool ist die Möglichkeit, dass es mittels eines Browser über das Intranet bedient werden kann. Damit entfällt die Notwendigkeit, spezielle ElS-Soflware am Arbeitsplatz zu installieren. Welche Merkmale besitzt das Führungsinformationssystem

der SAP AG?

Die SAP AG propagiert gegenwärtig das System Strategie Enterprise Management (SEM). Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass es im Bereich der Planungs- und Kontrollsysteme an integrierten Gesamtlösungen mangelt, um Managementprozesse zu unterstützen. Notwendig wären Applikationen, die dem Nutzer bei der Analyse intensiv Hilfestellung böten. Mit dem SAP SEM sollen die Managementprozesse besser strukturiert, flexibler gestaltet und beschleunigt werden. Der Fokus liegt auf der Kommunikation und konkreten Umsetzung von Strategien. Technologische Basis des SEM ist das Business Information Warehouse (vgl. Kap. 7.4.2). Das SEM besteht aus folgenden fünf Komponenten134: 134

SAP AG (Hrsg.), SAP Strategie Enterprise Management. Die Funktionen, Walldorf 1999, S. 1 ff.

Kapitel 7: DY-Unterstützung für das Controlling

347

1. Business Planning & Simulation für die Planung und Simulation. 2. Corporate Performance Monitor beinhaltet Kennzahlen und unterstützt die Umsetzung der Balanced Scorecard. Für die Darstellung wird ein sogenanntes Management Cockpit zur Verfugung gestellt. 3. Business Consolidation zur Verdichtung unterschiedlicher Unternehmensdaten, insbesondere für die Konsolidierung nach gesetzlichen Vorschriften. 4. Stakeholder Relationship Management, um mit den Interessengruppen des Unternehmens zu kommunizieren (Newsletter, Hauptversammlung über das Internet u.a.). 5. Business Information Collection für die Bereitstellung auch externer Daten und Informationen aus dem Internet. Zusammengefasst unterstützt das SEM folgende Managementkonzepte134:

134

•

Strategische Managementkonzepte

•

Wertorientiertes Management

•

Balanced Scorecard/Planung strategischer Initiativen

•

Portfolio Management

•

Activity Based Management

•

Target Costing

•

Risikomanagement/Asset&Liability Management

•

Planung und Budgetierung

•

Preis-/Mengenplanung

•

Personalplanung

•

Kostenplanung

•

Investitionsplanung

•

Steuerplanung

•

GuV-/Bilanz-/Finanzplanung

•

Performance Management

•

Ist-Daten Ermittlung

•

Konzern Konsolidierung inkl. Ermittlung des Economic Profit

•

Plan-Ist-Vergleich

•

Anpassen von Planungsszenarien

•

Veranlassen operativer Maßnahmen

•

Kommunikation mit den Stakeholdem

SAP AG (Hrsg.), SAP Strategie Enterprise Management. Die Funktionen, Walldorf 1999, S. 11.

348

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

Ein Nachteil der meisten gegenwärtig angebotenen EIS und MIS ist, dass der Benutzer controllingrelevante Datenkonstellationen weitgehend selbst ermitteln muss. Auch die Ursachenanalyse der entdeckten Abweichungen ist nicht automatisiert. Es wäre wünschenswert, wenn die Software durch eigenständige Hinweise Unterstützung bieten könnte. Z.B. indem derjenige Kunde präsentiert wird, der für den Umsatzrückgang bei einem wichtigen Produkt verantwortlich ist. Diese Funktion übernehmen die nachfolgend beschriebenen wissensbasierten Systeme, die bisher jedoch kaum in produktiven Systemen genutzt werden.

7.4.3.5

Wissensbasierte Systeme

Wissensbasierte Systeme (WBS), auch als Expertensysteme (XPS) bezeichnet, sind Softwaresysteme, die in einem eng abgegrenzten Anwendungsgebiet das Wissen eines menschlichen Experten besitzen. Sie können die konventionelle Controllingsoftware (Basissoftware, MIS, EIS) sinnvoll ergänzen, indem sie den Zugang zu komplexer Standardsoftware vereinfachen sowie die Daten auswerten und aufbereiten (z.B. auch in Textform).

Wissensbank

Wissenserwerbskomponente

|__CoattullärJ

Τ

τ

Erklärungsund Dialogkomponente

Problemlösungskomponenle

Krrtwicktor

Abb. 225: Aufbau eines wissensbasierten

Systems

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

349

Plattner, Vorstandsmitglied der SAP AG, sah bereits sehr früh deren Aufgabe "...nicht in der vollständigen und abgestimmten Lösung einer Aufgabe, sondern in der Erstellung von Vorschlägen und Hinweisen zur anschließenden Bearbeitung durch den Menschen.1,132. BETREX (Betriebsergebnis-Expertensystem), das an der Universität Erlangen-Nürnberg entwickelt wurde, sollte den Benutzer der SAP-Software unterstützen133 Der ungeübte SAP-Anwender ist oft überfordert, die relevanten Zahlenberichte zielgenau anzufordern und in vertretbarer Zeit durchzuarbeiten. Außerdem besteht die Gefahr, dass im umfangreichen Datenbestand wichtige Zusammenhänge übersehen werden. Beispielsweise erkennt man problematische Entwicklungen deshalb nicht, weil sich die zugrundeliegenden Abweichungen bei der Verdichtung kompensieren und bei oberflächlicher Betrachtung aggregierter Berichte nicht sichtbar sind. BETREX navigierte deshalb stellvertretend für den Anwender durch den Datenpool der SAP-Software und selektierte relevante Berichtsdaten. In seiner ursprünglichen Form generierte das System textliche Erklärungen (sogenannte Expertisen; vgl. Abb. 226).

Der Deckungsbeitrag ist geringer als geplant. Das Absatzgewicht hat sich zu Produkten verlagert. die einen niedrigen Deckungsbeitrag besitzen. Die Untersuchung der Kundenstruktur hat außerdem ergeben, daß eine Nachfrageverschiebung zu Kunden, die niedrige Produktdeckungsbeiträge bringen, stattgefunden hat.

Abb. 226: Beispiel einer textlichen Expertise

132 Plattner, H., Neue Wege für das Controlling in einem hoch integrierten 133

Anwendungssystem, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.), Rechnungswesen und EDV, 8. Saarbrücker Arbeitstagung, Heidelberg 1987, S.79. Fiedler, R., Ein wissensbasiertes Controllingsystem auf der Basis einer kommerziellen Rechnungswesen-Standardsoftware, in: Spang, S., Kraemer, W. (Hrsg.), Expertensysteme, Entscheidungsgrundlage für das Management, Wiesbaden 1991, S. 141 ff.

350

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Trotz der möglichen Vorteile konnten viele WBS das Stadium des Prototyps nicht überwinden. Die anfangliche Euphorie ist nicht mehr vorhanden. Dies dürfte vor allem an der noch nicht ausgereiften und schwer handhabbaren Softwaretechnologie für die Entwicklung solcher Systeme liegen. Allerdings sind wesentliche Erkenntnisse, die man im Rahmen der Forschung gewonnen hat, in konventionelle Controllingsoftware eingeflossen. Beispielsweise wurde das Expertisesystem Unternehmensreport der DATEV e.G. als WBS an der Universität konzipiert, bevor es für die Vermarktung in großen Teilen mit konventionellen Programmiersprachen umgeschrieben wurde. Die Methodik der Ergebnisanalyse von BETREX wurde für das SAP-BW und das System Delta Miner von Bissantz & Company übernommen. Derzeit arbeitet man daran, mit solchen Systemen den Mensch-Computer-Dialog zu optimieren. Dazu werden sogenannte Benutzermodelle realisiert134.

7.5

Fallbeispiel: DV-Unterstützung des Controllings

DV-Unterstützung des Monatlichen Geschäftsberichts Das Fallbeispiel knüpft an das bereits in Kap. 2.3 beschriebene Unternehmen, die Robert Bosch GmbH, an135. Die Ausgangsdaten mit Umsätzen, Fertigwaren- und Auftragsbeständen für den Monatlichen Geschäftsbericht liefern die operativen Systeme des (Vertriebs-) Berichtswesens. Diese Datenbestände stehen in der Datenbank FOCUS zur Verfügung und können von der Controllingabteilung in vielfaltiger Weise ausgewertet werden. Der Kern der monatlichen Berichterstattung der Werke an den Geschäftsbereich und vom Geschäftsbereich an die Zentrale wurde als PC-Lösung realisiert. Zum Einsatz kommt die ControllingSoftware MICRO CONTROL (Nachfolger: Hyperion), die speziell für die Bedürfnisse großer Unternehmen mit dezentraler Datenerfassung entwickelt wurde und über umfangreiche Auswertungsmöglichkeiten verfügt. So sind Funktionen wie automatische Währungsumrechnung, Konsolidierung mit alternativen Organisationsstrukturen und Quotenkonsolidierung bereits 134

135

Uhr, W., Woywod, Α., Bödker, V., Anforderungen potentieller Empfänger von Expertisen im Controlling - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung und Ansatzpunkte für die Benutzermodellierung, Wirtschaftsinformatik, 38 (1996) 4, S. 411 ff. Fiedler, R., Gackstatter, U., DV-gestiitztes Geschäftsbereichs-Controlling in einem Unternehmen der Kfz-Zulieferindustrie, Wirtschaftsinformatik, 37 (1995) 4, S. 355 ff.

Kapitel 7: DY-Unterstützung für das Controlling

351

integrative Bestandteile des Systems. Mit dem Einsatz dieser Software wird innerhalb der Bosch-Gruppe eine durchgängige DV-Unterstützung für die monatliche Berichterstattung erreicht. Dies ermöglicht eine schnelle Konsolidierung der Berichtsdaten nach einheitlichen Kriterien. Bereits am 4. Arbeitstag des Folgemonats verfügt das Controlling über erste Berichtsdaten des abgelaufenen Monats (sog. Eilmeldung). Der wesentlich umfangreichere Monatliche Geschäftsbericht wird zwischen dem 11. und 16. Arbeitstag des Folgemonats erstellt. Bereits wenige Stunden nachdem die Geschäftsbereiche sowie die Regional- und Tochtergesellschaften an die Konzernzentrale gemeldet haben, steht der weltweit konsolidierte Monatliche Geschäftsbericht zur Verfügung. Der Konsolidierungskreis und der DV-technische Ablauf der Berichterstattung sind aus der folgenden Abb. ersichtlich.

DV-technischer Ablauf der monatlichen Berichterstattung Konsotidierungs-PC

Filetransfer

Daten d e s ^ ^ T ^ ^ B - ^ · GB / der R G ^ ^ S ^ MICRO CONTROL (GB-/RG-PC) manuelle Datenerfassung oder Interface zu

DFÜ-Rechner (IBM-Host) Filetransfer

MICRO CONTROL (Werk-PC)

Abkürzungen DFÜ = Datenfernübertragung GB = Geschäftsbereich RG = Regionalgesellschaft

Abb. 227: DV-technischer Ablauf der monatlichen

Berichterstattung

352

Kapitel 7: DY-Unterstützung für das Controlling

Der weltweite Datentransfer zwischen Werken, dem Geschäftsbereich und der Zentrale erfolgt in Form eines PC-Host-Dateitransfers über das Boscheigene Netz. Der Großrechner hat nur noch Protokoll- und Zwischenspeicherfiinktion; die Berichtsdaten werden in den jeweiligen Controllingabteilungen auf einem Konsolidierungs-PC (mit MICRO CONTROL) weiterverarbeitet. Zentrale Bedeutung hat unter der Vielzahl von Auswertungen das sogenannte Eckdatenblatt, das über die wichtigsten Entwicklungen des Unternehmens in komprimierter Form Auskunft gibt. Dieses Eckdatenblatt wird automatisch aus den in MICRO CONTROL gespeicherten Berichtsdaten generiert und verlangt keine zusätzlichen Dateneingaben. Mit dem interaktiven Reportgenerator sind auch Ad-hoc-Abfragen möglich. Wesentlich häufiger wird aber von den Anwendern die Schnittstelle zu Lotus 1-2-3 genutzt, da die Tabellenkalkulation in der Berichtsgestaltung noch flexibler und einfacher zu handhaben ist. Die grafische Aufbereitung der Berichtsdaten erfolgt über ein Interface zu Freelance Graphics. DV-Unterstützung des Wirtschafisplans Während das Berichtswesen nach schnellen, standardisierten Softwareanwendungen verlangt, zeichnen sich DV-Lösungen für die operative Unternehmensplanung im Geschäftsbereich insbesondere durch die Fähigkeit aus, Ad-hoc-Fragestellungen schnell zu beantworten, Simulationsrechnungen durchzufuhren und häufig wechselnden Planungsschwerpunkten Rechnung tragen zu können. Daher dominieren im Bereich des Wirtschaftsplans eigenentwickelte Anwendungen, die mit FOCUS und Lotus 1-2-3 realisiert worden sind. Mit FOCUS wurde das wesentliche Planungsmodell zur Absatz-, Umsatz-, Kosten- und Ergebnisplanung implementiert. Lotus 1-2-3 wird derzeit weniger für die Planung als vielmehr für die Aufbereitung der Planungsergebnisse (z.B. der Erstellung der Planungsformulare) verwendet. Der Absatz bildet den Ausgangspunkt der Planung. Für jeden von einem Automobilhersteller entwickelten Motor werden durch den Verkauf die erwarteten Stückzahlen für die nächsten drei Jahre vorgegeben. Diese Stückzahlen werden anschließend mit Preisen und vorläufigen Kosten bewertet. Sie stehen dem Controlling über eine eigenentwickelte Datenbankanwendung in FOCUS für weitere Planungszwecke zur Verfügung. Anhand dieser Informationen werden beispielsweise Produktionsmengen für die einzelnen Werke geplant und Umsatzentwicklungen (z.B. nach Erzeugnissen, Kunden, Ländern) dargestellt. Der Abgleich dieser Mengen mit den vorhandenen Kapazitäten, Lagerbeständen, Personalressourcen und erforderlich werdenden Investitionen erfolgt durch die Werke (außerhalb der FOCUSAnwendung). Die Werke melden die Ergebnisse ihrer Planung an den Ge-

Kapitel 7: DY-Unterstützung für das Controlling

353

schäftsbereich zurück. Über ein Lotus-Interface werden diese Daten in die FOCUS-Anwendung eingelesen. Dort erfolgt eine automatisierte Konsolidierung der Werkpläne und die sukzessive Zusammenfassung der Planungsergebnisse in Absatz-, Umsatz-, Personal-, Investitions- und weiteren Teilplänen. Die verschiedenen ergebnisbeeinflussenden Vorgänge fließen in den Erfolgsplan.

354

7.6

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling

Aufgaben und Kontrollfragen zu Kapitel 7:

Aufgabe 67: Welche wesentlichen Probleme der Datenbereitstellung und -Verarbeitung treten im Controlling auf? Aufgabe 68: Wie kann man die DV-Systeme im Unternehmen unterteilen? Nennen Sie auch Beispiele für konkrete Softwareprodukte! Aufgabe 69: Erklären Sie die Bedeutung der Integration. Welche Arten der integrierten Datenverarbeitung kennen Sie? Aufgabe 70: Erläutern Sie einige Merkmale von umfassender betriebswirtschaftlicher Anwendungssoftware (Basissoftware oder Enterprise Resource Planning Software). Aufgabe 71: Was versteht man unter einem Data Warehouse, und welche Vorteile bietet ein Data Warehouse bei der Bereitstellung von entscheidungsorientierten Informationen? Aufgabe 72: Beschreiben Sie kurz folgende Methoden der Datenspeicherung und -analyse -OLAP - Exception Reporting - Data Mining Aufgabe 73: Was versteht man unter einer Navigation in Hierarchiebäumen? Aufgabe 74: Wie erfolgt die Analyse auf der Grundlage von Hierarchiebäumen? Aufgabe 75: Beschreiben Sie die Einsatzbereiche und besonderen Vorteile von MIS. Worin besteht der76: Unterschied zu EIS? Aufgabe Was sind Expertensysteme, und wie kann man sie im Controlling einsetzen?

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

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Aufgabe 77: Der Inhaber eines kleinen Industriebetriebs mit 120 Mitarbeitern beauftragt Sie, ein DV-System zur Ergebnis- und Liquiditätsplanung einzuführen. Das System soll auch umfangreiche Analysemöglichkeiten bieten, um kurzfristige Entscheidungen besser zu fundieren. Welches Programm würden Sie wählen. Begründen Sie ihren Vorschlag.

356 7.7

Kapitel 7: DV-Unterstützung für das Controlling Lösungen zu Kapitel 7

Aufgabe 67: • • • • • • •

Wichtige Daten sind erst später verfügbar. Historische Vergleichsdaten werden nur für wenige Monate bereitgestellt. Auf externe Daten kann nicht zurückgegriffen werden. Die Datenbereitstellung ist aufwendig. Der Controller "ertrinkt" in einer Flut nicht relevanter Daten. Die Datenaufbereitung ist nicht benutzerorientiert. Die Daten werden fehlerbehaftet und inkonsistent bereitgestellt.

Aufgabe 68: • Administrationssysteme • Dispositionssysteme • Planungssysteme • Kontrollsysteme oder alternativ: • • • • •

Basissoftware (z.B. SAP R/3) Tabellenkalkulationssysteme (z.B. MS-Excel) Management-Informationssysteme (z.B. MIK-INFO) Executive Information Systems (z.B. SAP-EIS) Wissensbasierte Systeme (z.B. BETREX)

Aufgabe 69: Unter Integration versteht man die ganzheitliche Verknüpfung aller betrieblichen Informationssysteme. Folgende Ausprägungen sind vorhanden: • Datenintegration • Methodenintegration • Programmintegration • Horizontale Integration • Vertikale Integration • Zwischenbetriebliche Integration • Integration unterschiedlicher Rechnerarchitekturen

Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

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Aufgabe 70: • Große Funktionsvielfalt • Integration der unterschiedlichen Module • Client-Server-Konzept, d.h. Verteilung einer Anwendung auf unterschiedliche Rechner Aufgabe 71: Ein Data Warehouse ist eine zentrale Datenbank, die alle insbesondere für das Management relevanten Informationen aufnimmt. Datenquellen sind die operativen Systeme und externe Informationsquellen. Im Data Warehouse werden Daten bereinigt, verdichtet und über mehrerer Jahre gespeichert. Aufgabe 72: OLAP: Mit OLAP lassen sich sehr flexibel mehrdimensionale Datenanalysen durchführen. Der Benutzer definiert während der Auswertung vieldimensionale Sichten auf die Daten. Die Vorgehensweise lasst sich gut anhand eines Würfels demonstrieren, aus dem je nach Fragestellung unterschiedliche Schichten herausgeschnitten werden (slice and dice). Exception Reporting: Unter Exception Reporting versteht man die Generierung von Ausnahmeberichten. Der Benutzer stellt in der Software Schwellwerte ein, bei deren Überschreiten Hinweissignale ausgegeben werden. Data Mining: Mit Data Mining erfolgt eine weitgehend automatische Datenanalyse. Das Informationssystem macht dabei den Anwender auf bemerkenswerte Datenkonstellationen aufmerksam, die dieser selbst u. U gar nicht erkannt hätte. Aufgabe 73: Viele Controllingsysteme bilden analyserelevante Dimensionen in Hierarchiebäumen ab, entlang derer die Datenauswertung erfolgt. Eine Hierarchie besteht z.B. aus den folgenden Objekten und deren Ausprägungen. Sparte Kundengruppe Artikelgruppe Aufgabe 74: Der Anwender entscheidet sich während der Analyse für einen Knoten innerhalb einer Hierarchie, für den er einen ersten Übersichtsbericht (Staffelform) anfordert.

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Kapitel 7: DV-Unterstützung fur das Controlling

Bei Auffälligkeiten wird eine Berichtszeile aufgerissen, indem ζ Β. mittels einer Hitliste die Verteilung einer Abweichung auf die unter dem betrachteten Objekt liegenden Hierarchieknoten verdeutlicht wird. Daraufhin selektiert man das auffälligste Objekt und fordert dafür erneut einen Bericht in der Ausprägimg Staffelform an. Man bezeichnet das sukzessive Detaillieren der Daten als Drill-Down und den Wechsel zwischen den beiden Berichtsformen als Flip-Flop-Verfahren. Aufgabe 75: Management-Informationssysteme unterstützen den Controller und das mittlere Management bei der Analyse, Planung und Berichtserstellung. Sie werden z.B. im Vertrieb zur aktuellen Absatz- und Umsatzkontrolle oder in Produktion und Logistik als Informationssystem, das aktuelle Kennzahlen über Ausschuss, Lieferrückstande u.ä. zur Verfügung stellt, eingesetzt. Executive Information Systeme (EIS) sind sehr komfortable MIS speziell für das Top-Management. Aufgabe 76: Wissensbasierte Systeme (WBS), auch als Expertensysteme (XPS) bezeichnet, sind Softwaresysteme, die in einem eng abgegrenzten Anwendungsgebiet das Wissen eines menschlichen Experten besitzen Sie können die konventionelle Controllingsoftware (Basissoftware, MIS, EIS) sinnvoll ergänzen, indem sie den Zugang zu komplexer Standardsoftware vereinfachen sowie die Daten auswerten und aufbereiten. Aufgabe 77: Bei umfangreichen Anwendungen wie der Einführung eines DV-Systems zur Ergebnis- und Liquiditätsplanung stößt man bei Tabellenkalkulationsprogrammen schnell an die Grenzen. Andererseits ist die Einführung einer komplexen betriebswirtschaftlichen Standardsoftware wie SAP R/3 für ein kleines Unternehmen viel zu aufwendig. Es bietet sich an, einfache Standardsoftware wie Professional Planner einzusetzen. Dieses Programm enthält vorgefertigte Verknüpfungen der Teilplane und eine betriebswirtschaftliche Logik, um deren Aufbau sich der Benutzer, wie dies bei Tabellenkalkulationsprogrammen notwendig wäre, nicht mehr kümmern muss. Der Controller kann mit dieser Software problemlos und schnell Umsätze, Aufwendungen, die Entwicklung der Forderungen und Verbindlichkeiten u.a. planen, ohne sich mit der DV- Technik befassen zu müssen.

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Stichwortverzeichnis

A ABC/XYZ-Analyse 260 ABC-Analyse 256 Ablaufdiagramm 272 Ablauforganisation 230 Absatzplanung 69 Abweichungen bei den Deckungsbeiträgen 158 Abweichungen bei den Fertigungsgemeinkosten 154 Abweichungen bei den Lohneinzelkosten 153 Abweichungen bei den Materialeinzelkosten 152 Abweichungsbericht 163 Abweichungsermittlung und -analyse 147 Abweichungsüberschneidungen 149 Administrationssysteme 310 Allowable costs 210 Alternative Abweichungsanalyse 152 Anforderungen an den Controller 12 Anforderungsarten 109 Angebotsvorkalkulation 137 Arbeitsbewertung 108 Architektur integrierter Informationssysteme 244 Artikelerfolgsrechnung 145 Aufgaben 242 Aufgabenfolgeplan 270 Aufgabengliederung 253 Aufgabenträger 242 Auftragsvorkalkulation 138 Β Balanced Scorecard 191,197 Basissysteme 316

Benchmarking 215 Berichtsarten 163 Berichtsaufbau 162 Beschaffungsplanung 70 Beschäftigungsabweichimg 102 Beschreibungsmerkmale eines Prozesses 244 Bewertung der Strategiealternativen 36 Bewertung und Auswahl 247 Bewertungsverfahren 287 Brainstorming 285 Break-Even-Analyse 138 Budgetierung 38 Business Information Warehouse der SAP 324 C Cash Flow Return on Investment 193 Cash Flow 74,178 Client-Server-Konzept 319 Conjoint-Analyse 212 Controller 5, 9,11,13,18,19,21,22,32, 34 Controller-Leitbild 15 Controlling 3,4,317 Controlling-Hierarchie 20 Controllingorganisation 18 Cost Driver 202 D Data Mart 324 Data Mining 332 Data Warehouse 322 Datenflussplan 266 Datenintegration 313 Direct Costing 89 Dispositionssysteme 310

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Stichwortverzeichnis

Driftingeosts 210 Drill-down 329 DurchfUhrungskontrolle 56 Durchlaufzeit 230

H Hitlisten 164 Horizontale Integration 315

E Economic Value Added 192 Einführung von Basissoftware 319 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 89 Einzelkostenplanung 106 Einzelkostenrechnung 98 EIS 346 Empfangerbezogenheit 162 Endbenutzerwerkzeuge 327 Engpassplanung 127 Entity-Relationship-Modell 267 Entscheidungsorientierung 163 Entscheidungstabelle 275 Ereignisgesteuerte Prozesskette 277 Erfolgs-und Finanzplanung 71 Ergänzungskalkulation 134 Erhebung und Analyse 247 Erlösdifferenzierung 143 Exception Reporting 163, 327 Executive Information Systeme 346 Expertensysteme 348 F Fertigungseinzelkosten 108 Finanzierungs- und Liquiditätsplanung 73 Fixkostendeckungsrechnung 91 Flexible Plankostenrechnung 102 Forecast 146 Forschungs- und Entwicklungsplanung 70 Free Cash Flow 192 Funktionalität von Basissoftware 316 Funktionendiagramm 262 Funktionsmethode 212 G Gegenstromverfahren 66 Gemeinkostenwertanalyse 290 Gesamtkostenverfahren 144 Geschäftsprozess 228 Gewichtete Zielstruktur 251 Grenzplankostenrechnung 104

I Informationen 242 Integration der betrieblichen DV-Systeme 313 Integration unterschiedlicher Rechnerarchitekturen 315 Integrierte Kosten-, Ergebnis- und Erfolgsplanung 71 Interne Revision 8 Investitionsplan 70 Ishikawa-Diagramm 282 Iso-Deckungsbeitragskurve 138,141,142 Κ Kapazitätsplanung 127 Kapitalkostensatz 193 Kennzahlen 165 Kennzahlensystem 167 Kommunikationsdiagramm 263 Kommunikationsnetzwerk 263 Kommunikationstabelle 263 Komponentenmethode 211 Kontrollsysteme 311 Kosten- und Ergebnisplanung 71 Kostenartenrechnung 75 Kostenauflösung 128 Kostenmanagement 200 Kostenplanung 75 Kostenstellenplan 132 Kostenstellenrechnung 75 Kostenträgerrechnung 75 Kumulative Abweichungsanalyse 152 L Leerkosten 156 Leistungsgrad 112 Lohngruppenverfahren 110 Lorenzkurve 257 Lösungssuche 247 M Managed costs 211

369

Literaturverzeichnis Management-Informationssysteme 335 Mängel der Vollkostenrechnung 84 Market into Company 210 Market Value Added 193 Mehrdimensionale Datenstruktur 342 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 91 Messende Zeitstudie 112 Methode 635 285 Methodenintegration 314 Morphologischer Kasten 285 Ν Navigation in Hierarchiebäumen 328 Nutzen eines Data Warehouse 322 Nutzkosten 156 Nutzwertanalyse 288 O OLAP 330, 335 Operative Kontrolle 147 Operative Planung 66, 67 Operatives Controlling 6 Organigramm 260 Orientierende Zeitstudie 112 Out of Company 210 Out of Competitor 210 Ρ Parallele Kalkulation 136 Pareto-Diagramm 283 Personalplanung 70 Plankalkulation 134 Planung der Beschäftigung 126 Planung der Erlöse 138 Planung der Fertigungslöhne 114 Planung der Gehaltskosten 127 Planung der Gemeinkosten 120,128 Planung der Herstellkosten 134 Planung der Hilfslöhne 116 Planung der Kostenstellen 121 Planung der Materialeinzelkosten 106 Planung der Mehrarbeitszeit 116 Planung der Sondereinzelkosten 119 Planung der Sozialkosten 117 Planung der Zusatzlöhne 116 Planung des Erfolgs 144 Planungsablauf 68

Planungskalender 67 Planungsrichtungen 66,67 Planungssprache 334 Planungssysteme 311 Plan-Verrechnungssatz 132 Portfolioanalyse 49 Prämissenkontrolle 56 Primärkalkulation 134 Probleme der Datenbereitstellung 308 Produktionsplanung 70 Produktprogrammplanung 68 Programmintegration 314 Projektplanung 70 Projektziele 250 Prozesshierarchie 204 Prozesskostenrechnung 202 Prüffragenkataloge 281 R Rangfolgeverfahren 109 Rangreihenverfahren 110 Realisierung 36 Rechnende Zeitstudie 112 Relative Deckungsbeiträge 138 Ressourcenorientierte Prozesskostenrechnung 208 Return on Investment 168 Return On Net Assets 193 RL-Kennzahlensystem 170 Roll-up 329 S Sachmittel 242 Shareholder Value 191,192 Sicherheitsspanne 140 Simultanplanung 68 Slice and dice 331 Sonderberichte 164 Spezialabweichungen 155 Standardbericht 163 Starren Plankostenrechnung 102 Strategische Kontrolle 37, 56 Strategische Planung 37 Strategisches Controlling 6, 30 Streupunktdiagramm 129 Struktogramm 274 Strukturabweichung 159 Sukzessivplanung 68

370

Stichwortverzeichnis

Systemdenken 237

Vorgangskettendiagramm 279 Vorkalkulation 137 Τ

Tabellenkalkulationsprogramme 333 Taktische Planung 38 Target Costing 210 Teilpläne 68 Treasuring 8

W Wertanalyse 289 Wertorientiertes Controlling 191 Werttreiber 194 Wissensbasierte Systeme 348 Würdigung 247

U Umsatzkostenverfahren 144 Umweltanalyse 34 Untemehmensanalyse 34 V Variator 130 Verbrauchsabweichung 102,155 Verfahren der Kostenrechnung 75 Vertikale Integration 315 Vorgabezeit 112

Ζ Zero-Base Budgeting 295 Zielkostenindex 212 Zielkostenkontrolldiagramm 213 Zielkostenlücke 210 Zielkostenmanagement 210 Zielkostenspaltung 211 ZVEI-Kennzahlensystem 168 Zwischenbetriebliche Integration 314