EdTech in Unternehmen: Lernen als Schlüssel für Innovation und Wachstum in Zeiten der Digitalisierung [1. Aufl. 2019] 978-3-658-26843-5, 978-3-658-26844-2

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-VIII
EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 1-10
Digitalisierung: Warum Lernen in Unternehmen immer wichtiger wird (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 11-16
Computerbasiertes Lernen: die Fehler in der Vergangenheit (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 17-29
Wie Lernen heute funktioniert (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 31-58
EdTech und Fußball – Interview mit dem Geschäftsführer der TSG 1899 Hoffenheim, Dr. Peter Görlich (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 59-69
Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 71-101
Online-Lernen aus Anbietersicht – Interview mit Merlet Behncke-Braunbeck von Springer Nature (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 103-108
EdTech als Chance für eine bessere Unternehmens- und Fehlerkultur (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 109-129
EdTech verändert die Kompetenzmodelle (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 131-137
EdTech verändert Führung (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 139-151
Wie Künstliche Intelligenz EdTech und das Lernen verändern wird (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 153-160
Schluss (Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann)....Pages 161-162

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Martina Nieswandt Roland Geschwill Volker Zimmermann

EdTech in Unternehmen Lernen als Schlüssel für Innovation und Wachstum in Zeiten der Digitalisierung

EdTech in Unternehmen

Martina Nieswandt • Roland Geschwill Volker Zimmermann

EdTech in Unternehmen Lernen als Schlüssel für Innovation und Wachstum in Zeiten der Digitalisierung

Martina Nieswandt Denkwerkstatt für Manager Mannheim, Deutschland Volker Zimmermann Saarbrücken, Deutschland

Roland Geschwill Denkwerkstatt für Manager Geschwill + Nieswandt Mannheim, Deutschland

ISBN 978-3-658-26843-5    ISBN 978-3-658-26844-2  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Inhaltsverzeichnis

1 EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .    1 Unternehmen müssen Lernen neu denken ����������������������������������������������������������    3 Warum wir dieses Buch schreiben ����������������������������������������������������������������������    6 Wir brauchen eine neue Lernkultur!��������������������������������������������������������������������    9 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������������   10 2 Digitalisierung: Warum Lernen in Unternehmen immer wichtiger wird . . . .   11 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������   16 3 Computerbasiertes Lernen: die Fehler in der Vergangenheit . . . . . . . . . . . .   17 Eine kurze Geschichte des computerbasierten Lernens��������������������������������������   18 Warum computerbasiertes Lernen in der Vergangenheit gescheitert ist ��������������   22 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������   28 4 Wie Lernen heute funktioniert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   31 Grundlagen erfolgreicher klassischer Bildung����������������������������������������������������   32 Neue Didaktik – digital konzipierte Lernkonzepte ��������������������������������������������   36 Das neue Zauberwort: nonformale Bildung��������������������������������������������������������   44 Neues Lernen am Arbeitsplatz: OKR und Kanban-Boards ��������������������������������   50 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������   57 5 EdTech und Fußball – Interview mit dem Geschäftsführer der TSG 1899 Hoffenheim, Dr. Peter Görlich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   59 Game Changer und digitales Vorbild für die Wirtschaft��������������������������������������   60 Datenanalyse als Lernfeld des Fußballs ��������������������������������������������������������������   61 Dr. Peter Görlich zum Thema digitales Lernen ��������������������������������������������������   62 Fußball als Pulsmesser für gesellschaftliche Entwicklungen ������������������������������   69 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������   69 6 Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick. . . . . . . . . . . . .   71 Ohne Technologie geht nichts ����������������������������������������������������������������������������   72 Wohin geht die Reise? ����������������������������������������������������������������������������������������   74 Lerntechnologien für HR-Prozesse ��������������������������������������������������������������������   76 V

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Inhaltsverzeichnis

Lerntechnologien im Digital Workplace ������������������������������������������������������������   82 Zukunftstechnologien: KI, AR, VR und Co. ������������������������������������������������������   86 Learning Analytics ����������������������������������������������������������������������������������������������   91 Erfolgsfaktoren für Online-Lernen aus technologischer Sicht����������������������������   93 Best Practice: vier Unternehmen, die modernene Lerntechnologien erfolgreich einsetzen ��������������������������������������������������������������������������������������������   96 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  101 7 Online-Lernen aus Anbietersicht – Interview mit Merlet Behncke-Braunbeck von Springer Nature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 8 EdTech als Chance für eine bessere Unternehmens- und Fehlerkultur . . . . . 109 Die Lage der lernenden Klasse in Deutschland ��������������������������������������������������  110 Die digitale Revolution und Lernkultur ��������������������������������������������������������������  113 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  129 9 EdTech verändert die Kompetenzmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Kompetenzmodelle in Zeiten der Digitalisierung. Von Claudio Thunsdorff ������  132 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  137 10 EdTech verändert Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Rolle, Organisation, Aufgaben, Verhalten und Haltung des Lerncoachs ������������  141 Gezielte Gesprächsführung im Lerncoaching ����������������������������������������������������  149 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  151 11 Wie Künstliche Intelligenz EdTech und das Lernen verändern wird. . . . . . . 153 Wie funktioniert Künstliche Intelligenz? ������������������������������������������������������������  155 Die neue Lernwelt: Mensch und Maschine ��������������������������������������������������������  157 Literatur ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  160 12 Schluss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Über die Autoren

Dr. Martina  Nieswandt,  MBA Financial Management, Coach & Gründerin der Denkwerkstatt für Manager in Mannheim. Veröffentlichungen: Fast Cultural Change. The Role and Influence of Middle Management (2015, Palgrave MacMillan). Laterales Management (2016, Springer).

Dr. Roland  Geschwill,  Diplom-Psychologe, Managementtrainer, Veröffentlichungen: Im Springer-Verlag erschienen von ihm Employer Branding (2013), Der Rhythmus der Innovation (2015) und Laterales Management (2016).

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Über die Autoren

Dr. Volker  Zimmermann,  Diplom-Kaufmann, Strategieund Technologieberater für Unternehmen, Hochschulen und Verwaltung; Digital Entrepreneur als Mitgründer und Geschäftsführer von NEOCOSMO GmbH sowie Mitgründer und Gesellschafter von imc AG – zwei Softwareunternehmen in den Bereichen „Digital Workplace“ und „Digital Learning“.

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EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen

Manchmal hat man in Unternehmen den Eindruck, dass Eigenverantwortung der Feind der Volkswirtschaft sei.

Inhaltsverzeichnis  nternehmen müssen Lernen neu denken U Warum wir dieses Buch schreiben Wir brauchen eine neue Lernkultur!  Literatur

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Zusammenfassung

Die Digitalisierung verändert Unternehmen, aber auch das Lernen. Der Motor für mehr Produktivität war schon immer Bildung. Der technologische Wettlauf ist in Wirklichkeit ein Bildungswettlauf. Die traditionellen Formen der betrieblichen Bildung sind zu langsam, und ihre Inhalte meist schon veraltet, wenn sie gelehrt werden. In diesem Kapitel zeigen wir, warum der Einsatz von EdTech (Educational Technologies) der Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist, und wir stellen die Themen des Buchs vor. Neue Technologien verändern Wirtschaft und Gesellschaft. Einige Experten sprechen von einem Innovationstsunami, dessen erste Wellen unser Leben heute schon entscheidend verändert hat. Dabei sind Breitband-Internet, digitale Fotografie, Social Media, das Smartphone als ständiger Begleiter, Streaming-Dienste und Cloud Computing nur die ersten Vorboten dessen, was uns in den kommenden Jahren erwartet. Die nächste Innovationswelle rollt bereits heran. Der neue Mobilfunkstandard 5G, Robotics, Künstliche Intelligenz, © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_1

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1  EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen

3D-Druck, Blockchain, Quantum Computing, Gentechnik, synthetische Biologie und andere Innovationen werden unser Leben noch stärker verändern. Die technologische Entwicklung verändert die Marktbedingungen immer schneller, auch die Erwartungen von potenziellen Kunden haben sich stark gewandelt. Das zwingt traditionelle Unternehmen dazu, sich radikal neu zu erfinden. Wollen sie ihre Marktposition behaupten, müssen sie ihre Produktivität steigern. In der digitalen Transformation gelingt dies, wenn sie Innovationen fördern und selbst neue Geschäftsmodelle entwickeln. Das haben viele Manager und Unternehmer inzwischen verstanden. Sie investieren Milliardenbeträge in Innovationsprojekte, den Zukauf von Start-ups und andere Maßnahmen, um sich moderner und „digitaler“ aufzustellen. Ein zentrales Problem haben viele Unternehmen aber noch nicht gelöst: eine zeitgemäße Art der Bildung. Dazu braucht es Lernformen, die mit dem Tempo der digitalen Transformation Schritt halten und die Mitarbeiter in die Lage versetzen, innovativ und produktiv zu sein. Der Motor für mehr Produktivität war schon immer Bildung. Nur wer mit den am besten qualifizierten und motivierten Menschen arbeitet, besteht im Wettbewerb. Und genau hier werden die Karten in Zeiten der Digitalisierung neu gemischt. Wirtschaft und Gesellschaft stehen vor einer digitalen Bildungsrevolution. Immer mehr Menschen müssen an ihren Arbeitsplätzen in immer kürzerer Zeit immer mehr Neues lernen. Der technologische Wettlauf ist in Wirklichkeit ein Bildungswettlauf. Die meisten der gut ausgebildeten Menschen, die heute in den Unternehmen in Deutschland arbeiten, haben ihre entscheidenden Lernerlebnisse während der Lehre oder im Studium gemacht. Gelernt haben sie in erster Linie das zu dieser Zeit vorhandene Fachwissen auf ihrem Gebiet – als sogenanntes Vorratswissen. Vieles davon ist heute nicht mehr aktuell. Denn die digitale Transformation bedeutet, dass man immer schneller immer mehr Neues lernen muss. Vorhandenes Wissen veraltet immer schneller und wird für neue Probleme unbrauchbar. Was früher ein ganzes Arbeitsleben lang gültig war, ist heute innerhalb von Monaten nichts mehr wert. Klassische Weiterbildungsmaßnahmen wie Präsenzschulungen und Seminare helfen nicht weiter. Geht man heute durch Bildungsstätten und Akademien, dann hat man den Eindruck, die Zeit sei stehengeblieben. Vielleicht gibt es ein paar Kreativräume mit schicken neuen Möbeln und modernen Visulisierungsmöglichkeiten, aber eigentlich hat sich nichts geändert. Die meisten Akademien wurden von der Digitalisierung noch nicht tangiert. Klar, es gibt Gruppenarbeit und Rollenspiele aber eigentlich steht immer noch der Dozent im Mittelpunkt des Lernens und nicht die, die eigentlich wichtig sind: Die ­Lernenden. Weiterbildung, wie sie in den meisten Unternehmen heute noch betrieben wird, ist ein Produkt des 20. Jahrhunderts. Sie passt genauso wenig in die heutige Welt wie die Methoden von traditionellen Firmen mit ihren auf Jahre angelegten F&E-Plänen, die von Unternehmen mit Lean-Startup-Methoden im Eiltempo überholt werden. Zudem beschränkt sich Weiterbildung meist auf jährliche Fortbildungen oder Seminare. Das hat mehrere Nachteile: Die Qualität hängt stark vom jeweiligen Trainer ab und ist nicht konstant. Es gibt lange Vorlaufzeiten bei der Planung und Terminierung. Stellen Sie sich einmal vor, was dann vermittelt wird: Bis ein neues Seminarthema angeboten wird, ist das

Unternehmen müssen Lernen neu denken

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Thema selbst schon fast ein alter Hut. Was dann gelehrt wird, ist längst nicht mehr neu. Was noch wichtiger ist: Mit der Vermittlung von heute aktuellem Wissen ist kein Mitarbeiter in der Lage, die Probleme von morgen zu lösen. „Lebenslanges Lernen“ ist ein Begriff, der mit wenig Leben gefüllt ist. Bleibt Weiterbildung auf diesem Niveau, dann ist es wie in der Geschichte von Hase und Igel: Man läuft der Entwicklung immer hinterher.

Unternehmen müssen Lernen neu denken Unternehmen müssen in Zeiten der digitalen Transformation Lernen neu und dauerhaft organisieren, um erfolgreich zu sein. Wie aber muss Lernen heute organisiert werden? Eine Antwort finden wir – wie so oft bei Management- und Organisationsthemen – in den USA. Dort kursiert schon länger das Zauberwort EdTech. Es steht für „Educational Technologies“, auf Deutsch: Bildungstechnologie. Ähnlich wie die Begriffe FinTech, InsurTech oder BioTech verweist es auf neue digitale Technologien – aber das ist noch nicht alles, EdTech bedeutet mehr. Die Definition der „Association for Educational Communications and Technology“ lautet so: „Educational technology is the study and ethical practice of facilitating, learning and improving performance by creating, using, and managing appropirate technological processes and resources.“ (Januszewski und Molenda 2008). Der Begriff EdTech steht nicht nur für den Einsatz neuer Technologien im Bildungssektor. EdTech umfasst auch die Art und Weise, wie man diese Technologien nutzt und dadurch besser, schneller, motivierter lernt. Dazu braucht es zwei zentrale Kompetenzen: Digitalkompetenz und Lernkompetenz. Digitalkompetenz haben sich die Menschen in den vergangenen zehn Jahren in erster Linie im privaten Bereich erworben. Man kann den nächsten Urlaub online buchen, die Bankgeschäfte über eine App abwickeln und Informationen für die nächste Präsentation aus dem Internet herunterladen und in PowerPoint einbauen. Im internationalen Wissenswettbewerb scheidet man auf diesem Qualifikationsniveau bereits in der Vorrunde aus. 2018 lag Deutschland als viertgrößte Volkswirtschaft in Sachen Digitalkompetenz gerade einmal auf Platz 18 (vgl. IMD World Competitiveness Center 2018). Immerhin steigt die Einsicht in die Bedeutung von Digitalkompetenz in Unternehmen, wie eine Bitkom-Studie jüngst gezeigt hat. Vor allem Großunternehmen halten sie für die in Zukunft bedeutendste Fähigkeit, die Mitarbeiter mitbringen müssen – noch vor fachlichen Kompetenzen (vgl. Bitkom 2018, S. 28). Digitalkompetenz bedeutet aber nicht nur den Umgang mit Technik, sondern auch deren Gestaltung – also die Konzeption, Entwicklung und marktorientierte Einführung von innovativen Geschäftsmodellen, Anwendungen und digitalen Diensten. Weiterhin bedeutet es die Fähigkeit, mit anderen zu kommunizieren und zu kooperieren: die Kommunikation in Corporate Social Networks, das Lesen und Füllen von unternehmensinternen Wikis, das Nutzen von Chats, die Teilnahme an Video-Konferenzen gehören genauso dazu wie die digitale Kommunikation mit Kunden – und das nicht nur im Vertrieb.

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1  EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen

Lernkompetenz bedeutet zu wissen, wie man selbstständig und im Verbund mit anderen lernt. Nur durch stetiges Weiterlernen könnten die Mitarbeiter ihr Wissen aktuell halten. Was sie lernen müssen, kann ihnen kein Manager oder Personalentwickler vorgeben, dafür sind die Anforderungen an jeden Expertenjob heute zu komplex und zu speziell. Tritt ein neues Problem auf, muss es sofort gelöst werden: „Learning on Demand“. Eine Fachkraft muss in Zukunft selbst entscheiden können, was sie zu welchem Zeitpunkt lernen muss, wie sie das tut und wie sie den Lernprozess organisert. Lernkompetenz wird zu einem ganz entscheidenden Faktor für jeden Einzelnen, aber auch für Unternehmen. Um Educational Technologies sinnvoll nutzen zu können, muss ein Unternehmen seine Mitarbeiter dabei unterstützen, Digitalkompetenz und Lernkompetenz zu erlangen. Das ist der erste Schritt. Der nächste ist: Freiräume schaffen, damit die Mitarbeiter auch wirklich lernen können – das ist auch eine Frage von Vertrauen. Immer mehr Unternehmen wollen dies tun. Sie gewähren ihnen die für digitale Bildung notwendige Zeit und sind bereit, dafür die Kosten zu übernehmen (Bitkom 2018, S. 30). Die Frage ist, wie sie das tun. Die entscheidenden weiteren Schritte für Unternehmen sind folgende: Sie müssen eine Infrastruktur schaffen, die zeitgemäßes Lernen ermöglicht. Und gleichzeitig Leitplanken setzen, damit das Lernen in die richtige Richtung geht. Sie sehen: EdTech ist weit mehr als eine Technologie. Es bedeutet, innerbetriebliche Weiterbildung und Kompetenzerwerb komplett neu zu denken und sich – wie bei Management und Führung – von hierarchischen Top-down-Strukturen zu verabschieden. In den USA wird seit geraumer Zeit um EdTech nicht nur ein lebhafter Diskurs geführt, es wird auch sehr viel getan: Wurden 2017 in den USA knapp drei Milliarden Euro in Risikokaptal jährlich in EdTech investiert, sind es in Deutschland weniger als 200 Millionen Euro (QS Intelligence Unit 2017). Die Start-up-Szene für EdTech entwickelt sich in Deutschland nur sehr langsam, es entstehen nur wenige neue Jobs (Joblift 2018). Das ist gefährlich. Denn wenn Bildung der Schlüssel für Innovation und Produktivität ist, dann müssen die Unternehmen in Deutschland Bildung schnell neu organisieren, um nicht bald ins Hintertreffen zu geraten. Es geht dabei nicht nur um finanzielles Engagement, sondern darum, wie Lernen künftig funktionieren kann. Trotz eines enormen Digitalisierungshypes in Deutschland gibt es hierzulande kaum neue und erfolgreiche digitale Lernkonzepte. Das hängt auch damit zusammen, dass viele Geschäftsführer und Personalentwickler nicht beurteilen können, welche Art von Weiterbildung überhaupt sinnvoll ist. Ihnen fehlt der Überblick, oder sie können die Qualität von Weiterbildungsmaßnahmen nicht einschätzen (Bitkom 2018, S. 34). Zwar gab und gibt es immer wieder Bildungsoffensiven, die einen digitalen Anstrich haben. Was dann aber als digitales Lernen verkauft wird, ist oft nicht wirklich neu und geht an der Lebensrealität und den Erwartungen derjenigen vorbei, die erreicht werden sollen. Das Nutzen von Tablet, Computer und Cloud bedeutet noch kein neues Lernkonzept. Im Gegenteil: Viele Menschen verbinden institutionell computerbasiertes Lernen mit Lernzwang und Langeweile – folglich mit dem Gegenteil erfolgreichen Lernens. Die Abbruchquoten bei solchen pseudo-digitalen Lernmethoden sind hoch. Die Möglichkeiten des Online-Lernens scheinen im Kernland der Reformpädagogik limitiert.

Unternehmen müssen Lernen neu denken

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EdTech als ganzheitlicher Ansatz bedeutet eine riesige Chance für neue Bildung. Er umfasst neben der Technologie selbstverantwortliches, selbstorganisiertes und kollaboratives Lernen, im Gegensatz zu hierarchisch organisiertem Lernen, wie wir es noch heute von der Schule über die Uni bis zur betrieblichen Weiterbildung vorfinden. In diesem Buch gehen wir der Frage nach, welche Lernkonzepte ins 21. Jahrhundert passen und wie sich Unternehmen, Manager und Mitarbeiter mithilfe von EdTech-­Lösungen in großer Zahl fit für die Zukunft machen können. Wir möchten zeigen, wie Unternehmen sinnvoll und zielgerichtet in EdTech investieren können, um den Bildungswettlauf zu gewinnen. Wie sieht eine Infrastruktur aus, die eine perfekte Lernumgebung bietet? Was muss passieren, damit Lernen nicht nur als lästige Pflicht angesehen wird, sondern auch Spaß macht? Die folgenden Kapitel befassen sich konkret mit folgenden Fragen: • Warum ist Lernen der Schlüssel für Innovation und Wachstum in Zeiten der Digitalisierung? (Kap. 2) • Warum war computerbasiertes Lernen in der Vergangenheit nicht erfolgreich? Welche Fehler wurden gemacht? (Kap. 3) • Wie funktioniert Lernen heute? Wie verbindet EdTech die Grundlagen klassischer Bildung mit moderner Technologie? (Kap. 4) • Wie revolutioniert EdTech eine ganz besondere Branche: den Profi-Fußball? Dazu haben wir mit dem Geschäftsführer des Bundesligisten TSG 1899 Hoffenheim gesprochen. (Kap. 5) • Was kann EdTech für Unternehmen leisten – und wie führt man digitale Lernformen im Unternehmen ein? (Kap. 6) • Was hat Lernkultur mit Unternehmenskultur zu tun? (Kap. 7) • Wie verändern sich Kompetenzmodelle durch die digitale Transformation? (Kap. 8) • Wie verändert EdTech Führung im Unternehmen? (Kap. 9) • Wie wird sich Lernen in Unternehmen langfristig verändern – und welche Rolle spielt dabei Künstliche Intelligenz? (Kap. 10) Es gibt rund vier Millionen Führungskräfte und acht Millionen Experten in Wirtschaftsunternehmen, die alle von der digitalen Transformation betroffen sind. Etwa jeder dritte Job in Deutschland wird sich in den kommenden Jahren stark verändern (OECD 2019). Bestimmte Arbeitsplätze wird es in wenigen Jahren gar nicht mehr geben. Andere ­Arbeitsplätze entstehen, von denen wir heute noch gar nichts wissen. Routinetätigkeiten werden zukünftig zu 100 Prozent von Computern erledigt. Selbst akademische Tätigkeiten von Ärzten und Juristen stehen zur Disposition. Unternehmen, Angestellte wie freie Mitarbeiter stehen vor der größten Lernherausforderung in der Geschichte. Und zwar in jeder Branche. Ob produzierendes Gewerbe und Industrie oder Dienstleister: Lernen betrifft alle. Das Buch richtet sich an Unternehmer, Geschäftsführer, leitende Manager, kreative Personalentwickler und Bildungsmanager, innovative Arbeitnehmervertreter, Leiter von Digitalisierungsprojekten, Gründer und Freiberufler – und an alle, die mit betrieblicher Bildung zu tun haben.

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1  EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen

Warum wir dieses Buch schreiben Zurzeit erleben wir, dass die schulische und universitäre Bildung in technologiegetriebenen Unternehmen immer unwichtiger wird. Google verzichtet beim Einstellungsverfahren von neuen Mitarbeitern auf die Bewertung von formalen Studienabschlüssen und Schulnoten. Das verwunderte uns nicht mehr, als wir erfuhren, dass die Gründer führender Tech-Unternehmen Montessori-Schüler oder Studienabbrecher waren. Die Google-­ Gründer Larry Page und Sergey Brin, Jeff Bezos von Amazon und Wikipedia-Gründer Jimmy Wales besuchten alle eine Montessori-Schule (Sims 2011), Steve Jobs brach sein Studium ab, bevor er Apple gründete, genauso wie die Microsoft-Gründer Bill Gates und Paul Allen und Facebooks Mark Zuckerberg. Wir haben uns gefragt, ob es einen Zusammenhang zwischen dem Erfolg und dem vermeintlichen „Versagen“ im formalen Bildungssystem gibt. Diese Frage fanden wir spannend. Wir haben Bücher von Vordenkern des neuen Lernens wie Alvin Toffler, Steve Jobs, Sebastian Thrun, Andrew Ng und Stephan A. Jansen gelesen und immer mehr verstanden, warum formale Bildung heute nicht mehr funktioniert.

Wichtige Fragen im aktuellen Bildungsdiskurs

Wer sich mit dem aktuellen Diskurs um die Zukunft der Bildung in Unternehmen beschäftigt, stellt sich unweigerlich viele Fragen. Wir auch. Sie inspirierten uns zu diesem Buch. • Wie kann es sein, dass die Gründer von Amazon, Apple, Google oder Microsoft Montessori-Schüler oder Studienabbrecher waren? • Warum verzichtet Google bei der Einstellung neuer Mitarbeiter auf die Bewertung von formalen Studienabschlüssen oder Schulnoten? • Wie funktioniert nonformales Lernen ohne Abschluss und Zertifikat am Arbeitsplatz? • Was verstehen wir unter Digitalkompetenz? • Was ist Lernkompetenz? • Wenn Bildung mehr als Wissenserwerb ist, was versteht man dann unter „neuem Lernen“? • Wie trägt neues Lernen zur Wertschöpfung bei? • Wie gelingt es, dass große Gruppen in Unternehmen rasch und arbeitsplatzspezifisch lernen? • Sind unsere Lernplattformen und digitalen Lernprogramme nicht zu sehr auf formelle Lernszenarien im Sinne von „Drill & Test“ ausgerichtet? • Wie müssen wir sie künftig so gestalten, dass sie individuelle Probleme im Berufsalltag lösen?

Warum wir dieses Buch schreiben

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• Welche Lernplattformen sind mit welchen Ed-Technologien erfolgreicher als andere und in welche Technik sollten Firmen investieren und in welche nicht? • Wie verbessern Learning Analytics („Tracking“ beim Online-Lernen) den Lernerfolg? • Wie verändert sich das Mensch-Maschine-Lernen durch die rasche Zunahme Künstlicher Intelligenz (KI) in der Arbeitswelt?

Wir haben uns vorgenommen, das zukünftige Lernen in einer disruptiv-digitalen Welt durchzukonjugieren. Wir, das sind einmal Roland Geschwill und Martina Nieswandt von der Denkwerkstatt für Manager aus Mannheim. In unserem letzten Buch Laterales Management (Geschwill und Nieswandt 2016) haben wir die Kulturveränderung von Unternehmen in der Digitalisierung untersucht. Die Arbeit in Managementkulturprojekten in Unternehmen war eine gute Grundlage für das Design von Lernkulturen. Mit Kreativen im Mannheimer Start-up-Zentrum C-Hub haben wir einen Prototyp zum digitalen Lernen entwickelt. Diesen Prototyp haben wir Managern vorgestellt und auf Anwendungsrelevanz geprüft. Die Erfahrungen aus mehr als 100 Interviews sind die Basis für dieses Buch. Mit unserem Prototyp sind wir übrigens glücklich gescheitert und haben dadurch viele neue Ideen erhalten. Zum „Wir“ gehört auch Volker Zimmermann, Gründer des EdTech-Unternehmens NEOCOSMO GmbH, dessen Schwerpunkt neue Wege der digitalen Kommunikation und deren Verknüpfung mit Methoden des technologiegestützten Wissenstransfers, Lernens und der Zusammenarbeit in Unternehmen liegt. Unsere Arbeit hat unseren Blick auf die gesellschaftliche Dimension von Lernen in einer digitalen Welt verändert. Da wir Kinder und Enkel haben, kennen wir die Bildungsmisere an deutschen öffentlichen und privaten Schulen. Werden beispielsweise in den Niederlanden Grundschüler nach den bahnbrechenden Arbeiten der Steve-Jobs-Schulen inzwischen alle ab der ersten Klasse höchst erfolgreich mit Tablets unterrichtet, wird hierzulande noch über die Gefahren der Digitalisierung für Kinder unter 14 Jahren diskutiert. Das ist bequem für alle Beteiligten und bedeutet, dass sich niemand verändern muss. Über die Bildungsmisere in Schulen zu diskutieren ist einfach. Das Ergebnis steht für alle Beteiligten immer bereits zu Beginn fest: Schule könnte man viel besser machen. Gerne vermieden wird allerdings die Frage: Sind die Diskurse über Bildung in deutschen Unternehmen besser? Wird sinnvoll in digitale Bildung investiert? Sicher, viele Unternehmen geben sich Mühe – aber viele sehen die Digitalisierung immer noch als Bedrohung und verordnen ihren Mitarbeitern top-down Lern-Rezepte, die vielleicht ein paar Symptome bekämpfen, aber nicht den Kern des Problems treffen. Wir sind der Überzeugung, dass die Digitalisierung keine Bedrohung ist, dass Lernen keine Pflichtaufgabe sein muss, die man nur widerwillig und auf Druck „von oben“ annimmt. Wo das im schlimmsten Fall hinführen kann, hat Stephan Jansen in seinem Buch Die Befreiung der Bildung beschrieben: „‚Lebenslanges Lernen‘ bekommt für nicht wenige die Anmutung von lebenslänglich im Gefängnis der Weiterbildung, der rotierenden

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1  EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen

Karriereleiter, wir nennen es Hamsterrad. Und weil das nun so schwer ist, denkt die ‚Industrie-­4.0-Anhängerschaft‘ schon darüber nach, ob im Arbeitsrecht nicht eine Kündigungsmöglichkeit zu verankern wäre, wenn sich jemand der Weiterbildung verweigert.“ Seine Empfehlung stattdessen: „Vergesst Weiterbildung! Arbeitet und löst Probleme!“ (Jansen 2018, S. 88) Es liegt an den Unternehmen, die Bedingungen zu schaffen damit Mitarbeiter gerne lernen, um Probleme lösen zu können – und nicht aus Angst vor Jobverlust widerwillig Weiterbildungsprogramme absolviert. Lernen findet bei den Besten selbstmotiviert besonders mit einem starken Kundenfokus in den beruflichen Alltag integriert statt. Erfolgreiches Lernen war immer spannend, überraschend und von Neugierde geprägt. Neues sollte erforscht werden. Dazu wollen wir beitragen. Bildungsroutinen, formalisierte Abschlüsse und von oben organisierte Pflichtveranstaltungen sind genau das Gegenteil davon. Ein gutes Beispiel für eine Lernumgebung, die bei den Mitarbeitern auch ankommt, bietet die Festo AG & Co. KG mit Hauptsitz in Esslingen. Festo bezeichnet sich selbst als lernendes Unternehmen. Innovation und Lernen sind Teil der Unternehmenskultur. Vielleicht liegt es auch daran, dass das Unternehmen nach wie vor familiengeführt ist bzw. von der Gründungsfamilien stark beeinflusst wird. Festo hat bereits vor über 15 Jahren mit virtuellem Lernen begonnen und die Festo Virtual Academy für die Mitarbeiter gegründet. Angefangen hat man dabei nicht wie so häufig mit Compliance-, sondern mit Produktschulungen  – wie dem Wissen rund um den „Fludic Muscle“, eine penumatisch betriebene „Feder“, die in der Automatisierungstechnik eingesetzt wird und ein Kernprodukt von Festo ist. Ziel war es damals schon, die innovativen Entwicklungen möglichst vielen Mitarbeitern zu vermitteln, um deren Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. Seit einigen Jahren wird rund um diese Produktinnovationen eine Videobibliothek betrieben, in der die Mitarbeiter oder die jeweiligen Produktbereiche neue Entwicklungen per Erklärvideo vorstellen und rund um diese Videos interessante Diskussionen führen. So profitieren alle von einem schnellen Austausch. In dem digitalen Mitarbeitermagazin people.net wird der Themenkanal „Wissenswert“ angeboten. Dort werden neue Themen blogartig vorgestellt und diskutiert. Mitarbeiter können diesen Kanal abonnieren und werden automatisch benachrichtigt, wenn neue Artikel und Videos publiziert werden. Es finden anregende Diskussionen statt, die moderiert werden. Die pro Quartal 140.000 Zugriffe auf diese Inhalte – bei einer Mitarbeiterzahl von derzeit gut 21.600 – belegen, dass das Unternehmen tatsächlich auf Interesse bei den Mitarbeitern stößt. Gleichzeitig kann gemessen werden, welche Themen und Inhalte die Mitarbeiter generell spannend finden, sodass der Content darauf ausgerichtet wird. Das Unternehmen setzt mit diesen Wissensdiensten, die alle miteinander verknüpft sind, ein hohes Zeichen der Wertschätzung. Firmennews, tiefergehende Informationen in Form von Videos bis hin zu digitalen Lernprogrammen sind Teil eines ganzheitlichen Ansatzes. Denn die einen Mitarbeiter wollen sich nur kurz informieren, andere wollen tiefergehendes Wissen, wiederum weitere wollen ein Thema einüben und sich damit im Detail beschäftigen. Festo hat somit eine Lernumgebung geschaffen, die den Arbeitsalltag inden Fokus nimmt und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt.

Wir brauchen eine neue Lernkultur!

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Wir brauchen eine neue Lernkultur! Einen offenen, digitalen Bildungsdiskurs gibt es in den meisten Unternehmen nicht. Er ist nötiger denn je. Denn Lernen wird zukünftig einen ähnlich hohen Stellenwert einnehmen wie die Arbeit selbst. Lern- und Arbeitsphasen werden sich abwechseln, Lern-Sabbaticals die Regel werden. Menschen werden neuartig mit Maschinen zusammenarbeiten. Die Maschine erledigt die Routinen, der Mensch verknüpft die Informationen und erkennt Potenziale, die neue Produkte, Innovationen und neue Marktchancen haben. Menschen können Kreativität. Kreativ sein heißt, Dinge neu anders denken oder Problem basiert lösen. Renée Schröder (2016) unterteilt in ihrem Buch Die Erfindung der Menschen humanes Denken in drei Kategorien: 1. Dinge begreifen, die es unabhängig von unseren Gedanken gibt. Das ist die Welt der Naturwissenschaften. Die reale Welt und das Universum. 2. Dinge, die es gibt, weil wir sie erschaffen haben. Es gäbe sie nicht, wenn wir sie nicht erdacht und erzeugt hätten. 3. Dinge, die es nur in unserem Kopf gibt. Sie verschwinden wieder, wenn der Kopf, der sie denkt, stirbt und die Gedanken nicht dokumentiert und verbreitet wurden. Punkt 1, das ist zukünftig die Welt intelligenter Maschinen und der Künstlichen Intelligenz. Hier wird Realität beschrieben und weiterentwickelt. Dies werden Maschinen sehr bald viel besser können als Menschen. Das bezieht sich auf das replizieren gespeicherten Wissens, das Finden und verknüpfen von Informationen und alle Routinetätigkeiten. Die Punkte 2 und 3, das ist die Welt der Kreativität und des schöpferischen Menschen. Das ist die Welt der Potenziale und der Möglichkeitsinne. Sebastian Thrun, der mit seinem Massive Open Online Course (s. Abschn. „Der zweite Hype: MOOCs“ in Kap. 3) an der Stanford University erstmals über 100.000 Teilnehmer gewinnen konnte und dem Format damit zum Durchbruch verhalf, behauptet, dass 99 % der spannenden Erfindungen durch die Digitalisierung, durch Neuro- und Lebenswissenschaften erst noch erfolgen. Diese werden nicht durch Routinen erfunden. Routinen können bei Erfindungen helfen, nachdem sie von Menschen erträumt und ersponnen wurden. Neues Lernen heißt intelligent studieren, eigene Lernpläne erstellen, selbst Lernziele und Prioritäten setzen und Lernerfolge überprüfen und besonders das zu erforschen, was keiner weiß. Kurzum: Lernen heißt neugierig sein. Gierig auf Neues! Die Wissensgesellschaft ist keine Wissensakkumulationsgesellschaft. Wissensarbeiter nutzen Wissen für kreative Lösungen. Was Unternehmen wirklich brauchen ist eine radikal andere Lernkultur und damit eine neue Reformpädagogik, wie sie sich zu sich Beginn des letzten Jahrhunderts in Deutschland entwickelt hatte. Die Reformpädagogik des 20. Jahrhunderts zielte auf den Unterricht in klassischen Schulen für Kinder und Jugendliche. Die Gesellschaft transformiert sich heute viel schneller, effizienter. Menschen werden älter und lernen länger. Heute brauchen

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1  EdTech – die Zukunft der Bildung in Unternehmen

wir eine neue Reformpädagogik besonders für Unternehmen. Lernen in digitalen Zeiten hat völlig neue Möglichkeiten. Die Digitalisierung verändert das Leben so schnell, dass der Satz von Alwin Toffler aus dem Jahr 1970 heute mehr gilt als je zuvor: „Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht diejenigen sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neulernen können.“ (Toffler 1970)

Literatur Bitkom (2018) Weiterbildung für die digitale Arbeitswelt. Eine repräsentative Untersuchung von Bitkom Research im Auftrag des VdTÜV e. V. und des Bitkom e. V., Berlin Geschwill R, Nieswandt M (2016) Laterales Management. Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter. Springer, Wiesbaden IMD World Competitiveness Center (2018) IMD world digital competitiveness ranking 2018, S 26. https://www.imd.org/wcc/world-competitiveness-center-rankings/world-competitiveness-ranking-2018/. Zugegriffen am 01.05.2019 Jansen S (2018) Die Befreiung der Bildung. Nicolai Publishing & Intelligence, Berlin Januszewski A, Molenda M (2008) Educational technology. A definition with commentary. Routledge, New York Joblift (2018) EdTech-Sektor: Zwanzigmal mehr Jobs in den USA als in Deutschland. Hamburg/ Berlin, 25.07.2018. https://joblift.de/Presse/edtech-in-deutschland. Zugegriffen am 01.05.2019 OECD (2019) OECD Employment Outlook 2019. The future of work. OECD Publishing, Paris. https://doi.org/10.1787/9ee00155-en. Zugegriffen am 01.05.2019 QS Intelligence Unit (2017) EdTech investment and venture capital. https://www.reimagine-education.com/wp-content/uploads/2018/01/RE_White-Paper_EdTech-Investment-Venture-Capital-2.pdf. Zugegriffen am 01.05.2019 Schröder R (2016) Die Erfindung des Menschen. Wie wir die Evolution überlisten. Residenz, Salzburg/Wien Sims P (2011) The Montessori Mafia. The Wall Street, 05.04.2011. https://blogs.wsj.com/ideas-market/2011/04/05/the-montessori-mafia/. Zugegriffen am 01.05.2019 Toffler A (1970) Der Zukunftsschock. Strategien für die Welt von morgen. Scherz, Bern

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Digitalisierung: Warum Lernen in Unternehmen immer wichtiger wird

„Die Schwierigkeiten sind besonders gravierend, wenn von einer erfolgreichen Vergangenheit nur noch Selbstgefälligkeit und Anspruchsdenken übriggeblieben sind und wenn man ignoriert, dass andere die Messlatte längst höher gelegt haben.“ Carly Fiorina, Hewlett Packard

Inhaltsverzeichnis Literatur

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Zusammenfassung

In Unternehmen wird Lernen zukünftig genauso wichtig wie die Arbeit selbst. Unternehmen suchen die passende Organisationsform und orientieren sich an den Innovationstreibern der letzten Jahre: Start-ups. Aber auch die Lernformen in Unternehmen dürfen nicht im 20. Jahrhundert stehenbleiben, damit man nicht von der Veränderungsgeschwindigkeit in Zeiten der Digitalisierung überrollt wird. Wir geben einen Überblick über die aktuellen Trends bei der digitalen Bildung. Dezember 2018: Mit Microsoft, Apple und der Google-Muttergesellschaft Alphabet stehen drei Technologieunternehmen als wertvollste Unternehmen an der Spitze der Welt. Das wertvollste deutsche Unternehmen ist nicht etwa ein Automobilkonzern, sondern SAP (EY 2018). Klassische Industrieunternehmen und Finanzdienstleister, die jahrzehntelang

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_2

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2  Digitalisierung: Warum Lernen in Unternehmen immer wichtiger wird

das Ranking dominierten, verlieren an Boden. Die Digitalisierung verändert seit 20 Jahren die Spielregeln an der Börse wie in Wirtschaft und Gesellschaft. Das Umfeld für Unternehmenslenker verändert sich immer schneller, die Zukunft wird immer weniger vorhersehbar, die Aufgaben für Unternehmen immer komplexer. Das bedeutet: Es gibt keine Gewissheit mehr, für aktuelle Probleme gibt es eine Vielzahl von Lösungsansätzen, und welcher davon erfolgreich sein wird, ist nicht bekannt. Das ist die bereits viel zitierte VUCA-Welt (VUCA steht im Englischen für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz). Sebastian Thrun, einer der wichtigsten Vordenker der Digitalisierung, prophezeit, dass 99 Prozent der tollen Erfindungen erst noch folgen würden (siehe Armbruster 2018). Nur, welche werden es sein? Und wie können wir es schaffen, dass sie in unseren Unternehmen erfunden werden? Das Lenken ist weniger planbar. Die guten alten Managementmodelle der klassischen Lehre von Peter Drucker funktionieren nur noch bedingt. In den oberen Etagen der Konzernzentralen hört man, dass Unternehmen kreativer und flexibler werden müssen. Viele Manager, mit denen wir heute sprechen, spüren instinktiv: Etwas stimmt nicht. Ihre Unternehmen verdienen besser als je zuvor. Das System wirkt optimiert und funktioniert. Und doch geht die Angst vor der Zukunft um. Neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen revolutionieren den Markt. Niemand will das neue Kodak sein und quasi über Nacht seine Marktposition verlieren. Managementberater predigen seit Jahren: Unternehmen müssen auf die Umbrüche reagieren. Sie müssen schneller und innovativer werden, ihren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung übertragen, neue Geschäftsmodelle entwickeln, sich radikal an den Problemen ihrer Kunden orientieren und Lösungen viel schneller austesten. Und es scheint, als hätten sie Gehör gefunden. Um sich zu verändern, bedienen sich inzwischen viele etablierte Unternehmen bei den Methoden der Innovationstreiber der letzten Jahre – und das sind vor allem Start-ups. Namhafte Top-Manager sind ins Silicon Valley gereist oder wenigstens nach Berlin, um die dortigen „Startup-Zoos“ zu besichtigen und eine Idee davon zu bekommen, wie sie ihr Unternehmen transformieren müssen, damit es in zehn Jahren noch existiert. Sie versuchen, ein wenig Start-up-Spirit in ihre Unternehmen zu bringen. Manche Top-Manager haben nach einer solchen Reise die Krawatte abgelegt. Einige Unternehmen haben Workshops zu Themen wie Lean Startup, Design Thinking oder agiles Mindset eingeführt. Andere haben interne Startups und Digitaleinheiten gegründet, Inkubatoren oder Accelerator-Programme aufgesetzt. Einige Manager haben verstanden, dass neues Lernen zu mehr Kreativität, Innovation und Flexibilität führt. Einige sprechen davon, dass man eine andere Fehlerkultur brauche, man müsse auch das Scheitern akzeptieren. Lernen ohne Scheitern habe noch nie funktioniert. Andere sagen, Fehler in der Massenproduktion sind Verschwendung. Wer hat recht – vielleicht sogar beide? Die Unternehmen verändern sich, und damit auch die Arbeitsplätze und Tätigkeiten der Mitarbeiter. Ein Beispiel dafür ist die Automobilbranche. Sich selbst steuernde und miteinander vernetzte E-Autos werden zwar noch auf Straßen fahren, doch die zukünftigen Jobs verlangen Digitalkompetenz und IT-Wissen als beim klassischen Autobauer. Im

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­ ovember 2017 sprach der damalige Entwicklungschef von Audi, Peter Mertens, in einem N Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung davon, dass Lernen zukünftig einen ähnlichen Stellenwert haben würde wie Arbeiten. Das Unternehmen sah die Notwendigkeit, mehrere Tausend Mitarbeiter neu zu qualifizieren, weil die Jobs sich verändern. Neu Lernen könnte durchaus für Audi-Beschäftigte bedeuten, 24 Monate in eine neue Qualifikation off the job zu gehen. Die Alternative wäre, neuen Wettbewerben den den digitalen Automobilmarkt zu überlassen. Aber das käme nicht in Frage: „Wir werden Google und Apple das Auto nicht überlassen“, so Mertens (zitiert nach Kirchbeck 2017). Also neu lernen! Sofort widmet sich die Aufmerksamkeit von Managern auf die eigenen Weiterbildungsaktivitäten und die Bildungsexperten in der Organisation. Manche haben noch Bildungshäuser oder Akademien. Viele bilden ihre Mitarbeiter noch analog in Seminaren mit 12 bis 15 Teilnehmern weiter. Wie bildet man aber rasch und nachhaltig 1000 oder 10.000 Menschen aus? Auf diese Herausforderungen sind viele Bildungsbereiche der Wirtschaft nicht vorbereitet. Wenn man sich die aktuellen Megatrends bei der unternehmensinternen Bildung anschaut, dann haben die wenig mit Präsenzakademien zu tun. Vor allem Educational Technologies haben in den nächsten Jahren die größte Wirkung auf den Bildungsbereich. Zu den wichtigsten zählen derzeit folgende: • Virtual Reality bzw. Mixed Reality: Der Einsatz ermöglicht das handlungsorientierte Lernen, also das Einüben von Prozessen und Handhabungen, ohne teure Apparturen herstellen zu müssen. Die Technologie ist weltweit skalierbar, im Gegensatz zu teuren Trainingsapparaten, die extra hergestellt werden müssen. • Künstliche Intelligenz: KI ermöglicht individuelles Lernen, adaptive Lernprozesse, intelligente Tutorentechnologien. • On-Demand-Wissensplattformen: Solche Plattformen ermöglichen den Zugriff auf Wissen in informeller Art und Weise, und genau zu dem Zeitpunkt, wenn das Wissen benötigt wird. • Microdegrees oder Microcredits: Der Trend geht zu Zertifizierungen für kleine Lerneinheiten, die einen Standard erfüllen und von Unternehmen anerkannt werden. Dadurch können Unternehmen zukünftig Weiterbildungsangebote einkaufen, statt sie selbst teuer entwickeln zu müssen. • Digitale Assistenten und Chat-Bots, die auf Wissen zugreifen und on Demand liefern. Sie funktionieren mittels Sprachsteuerung. Tastatur und Maus werden durch neue, natürlichsprachige User Interfaces und intelligente Begleitung über Plattformen ersetzt. Zwischen diesen Trends in der digitalen Bildung und der Realität in den Unternehmen klafft eine große Lücke. Klar gibt es in vielen Unternehmen eine lange Historie zum computerbasierten Lernen. Vieles wurde ausprobiert, einiges investiert. Aber das meiste hat nicht funktioniert. Eine kurze Geschichte des computerbasierten Lernens in Unternehmen und seiner Tools werden wir im nächsten Kapitel nachzeichnen.

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Fragen, die sich Führungskräfte heute stellen

Wer heute in einem Unternehmen für Bildung zuständig ist, muss sich im Informationsdschungel zurechtfinden, um die besten Entscheidungen für das Unternehmen treffen zu können. Einige Führungskräfte experimentieren sogar im privaten Bereich mit Online-Lernprogrammen – mit sehr unterschiedlichem Erfolg. Viele bleiben ratlos mit vielen Fragen zurück. • Denken wir Lernen nicht grundsätzlich falsch in Unternehmen? • Welche Erfahrungen aus 20 Jahren computerbasierten Lernens können wir für die Herausforderungen der Zukunft nutzen? • Welche Online-Lernprogramme und welche Firmen sind mit welchen Lernkonzepten erfolgreich? • Was läuft in den USA an EdTech, und wer hat in Deutschland davon Ahnung? • Was werden die zukünftigen Kompetenzen der Menschen in einer digitalen Welt sein? • Welche Unternehmen sind mit welchen Investitionen in neue Bildung gescheitert – und was kann man von denen lernen? • Welche Anbieter von digitaler Bildung haben tatsächlich Erfolge nachzuweisen? • Welche Technologien (Lernplattformen) sollen wir kaufen, ohne Investitionswüsten zu schaffen? • Müssen wir nicht viel mehr Geld in neue Bildung investieren? • Wie kann man digitale Lernprogramme so gestalten, dass sie von Nutzern angenommen werden. Und gibt es dazu wissenschaftliche Erkenntnisse? • Wie motiviere ich ein saturiertes Management für computerbasiertes Lernen, deren wichtige Lernerfahrungen 10 bis 30 Jahre alt sind oder aus Schule und Studium stammen? • Wie motiviere ich eine saturierte Mitarbeiterschaft, dessen wichtige Lernerfahrungen ebenfalls alt sind, für computerbasiertes Lernen? • Wie verändert der Einzug von Künstlicher Intelligenz (KI) in Unternehmen das Lernen? • Findet Lernen zukünftig nur noch am Arbeitsplatz statt, und wie sehen dann Lernprogramme aus? • Können wir bei nonformalem Lernen ohne Bildungsabschlüsse Erfolg überhaupt messen? Es gibt auch gute Nachrichten: In einigen Konzernzentralen wird die Bildungsrevolution gerade vorbereitet. Vier Beispiele dazu stellen wir im Abschn. „Best Practice: Vier Unternehmen, die moderne Lerntechnologien einsetzen“ vor. Viele Top-Unternehmen investieren in EdTech mit dem Ziel, mehr selbstverantwortliches Lernen möglich zu machen. Dirigistische Lernsteuerung von Weiterbildungsabteilungen sei nicht mehr möglich, man

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müsse die Lernentwicklung wieder den Köpfen, Händen und Herzen der Menschen in den Organisationen zurückgeben. Verändern hieße lernen – und lernen begänne bei jedem Einzelnen. Wir glauben, sie haben Recht. Denn es gibt eine ganze Reihe von Vorteilen für Unternehmen, die EdTech einsetzen: • Die Lerninhalte richten sich an konkreten Problemen aus, die während der Arbeit entstehen, und werden nicht am Reißbrett entworfen. • Die Lerninhalte sind aktuell und können jederzeit nachgepflegt werden. Auch langjährige Mitarbeiter können sich jederzeit auf den aktuellen Wissensstand bringen. • Lernen mit EdTech geht schneller als mit traditionellen Lernformen. Es gibt keine Anmelde- und Wartezeiten wie bei Präsenzseminaren. • Selbstorganisiertes Lernen bedeutet weniger Bürokratie, weniger „Bewilligungsformulare“, weniger „Bullshit-Jobs“. • Die Mitarbeiter haben Spaß, weil sie lernen, wann und wie sie wollen. • Jeder Mitarbeiter lernt nach seinen Fähigkeiten und Bedürfnissen. Learning Analytics und Tracking von Erfolgsfortschritten machen dies möglich. • Kooperatives Lernen und gemeinsame Problemlösungen führen erwiesenermaßen zu einem größeren Lernerfolg beim Einzelnen. Wer bei der Arbeit auf ein Problem trifft, kann sich im Unternehmen über Lernplattformen selbst Unterstützung organisieren. Mitarbeiter mit unterschiedlichem Wissen lösen gemeinsam mehr Probleme und finden eher neue, kreative Lösungen. • Durch mehr Digitalkompetenz, höhere Motivation und bessere Kommunikation in Unternehmen werden Fachkräfte produktiver. So kann dem viel zitierten Fachkräftemangel begegnet werden. Dadurch können 30 bis 40 Prozent „Blindleistung“ in Unternehmen ausgeglichen werden, stellte die Peter Drucker Society of Mannheim fest (Weber et al. 2018). • Employer Branding: Gerade Fachkräfte der jüngeren Generationen legen Wert auf ein Arbeitsumfeld, das es ihnen ermöglicht zu „machen“ und zu wachsen. Sie erwarten moderne Tools, um selbstorganisiert und am Arbeitsplatz im Team lernen zu können. Kundenprobleme lösen. Unternehmen, die „Maßnahmen“ wie jährlich ein Fortbildungsseminar und vielleicht noch einen Bildungsurlaub gewähren, sind nicht sexy.

Auf der Suche nach neuer Bildung

Grohe, führender Hersteller von Sanitärprodukten und Armaturen, setzt seit einiger Zeit auf digitale Lernformen. Für Grohe-Personalvorstand Michael Mager muss Weiterbildung zukünftig flexibel, komprimiert, orts- und zeitunabhängig funktionieren – und dadurch vielfältiger und differenzierter. Für die Vermittlung von technischem Know-how und Faktenwissen sieht er elektronische Medien im Vorteil. Dafür werde die Managementweiterbildung auf Interaktionen, Teamarbeit und interkulturelle Zusammenarbeit ausgerichtet sein und in Form von Gruppentrainings stattfinden.

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Auch der Porsche-Konzern steht in Sachen Weiterbildung vor großen Herausforderungen durch die Digitalisierung. 2018 hat Porsche den Weiterbildungsetat im Vergleich zum Vorjahr um satte 40 Prozent gesteigert. Der Automobilhersteller nutzt dabei eine eigene Lernplattform, die unterschiedliche Maßnahmen  – von 30-­sekündigen Lernvideos bis zu ganzjährigen Qualifikationsprogrammen wie zum Beispiel Sprachtrainings – anbietet. Mitarbeiter können in Eigeninitiative die Angebote nutzen und ihre Lernstrategie selbst gestalten (vgl. Scheele 2018).

Literatur Armbruster A (2018) 99 Prozent der tollen Erfindungen fehlen noch. Sebastian Thrun im Gespräch. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 06.02.2018, S  22. https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/ diginomics/silicon-valley-informatiker-sebastian-thrun-im-interview-15434178/aus-deutschland-ins-silicon-15434319.html. Zugegriffen am 01.05.2019 EY (2018) EY-Studie. Das sind die wertvollsten Unternehmen der Welt. Spiegel Online, 28.12.2018. http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/das-sind-die-wertvollsten-unternehmen-derwelt-a-1245626.html. Zugegriffen am 01.05.2019 Kirchbeck B (2017) Wir werden Google und Apple das Auto nicht überlassen. Next-Mobility-News, 18.12.2017. https://www.next-mobility.news/wir-werden-google-und-apple-das-auto-nicht-ueberlassen-a-672333/. Zugegriffen am 01.05.2019 Scheele M (2018) Blended Learning: Flexibel, vielfältig, differenziert. Human Resources Manager Ausgabe 03/2018. https://www.humanresourcesmanager.de/news/blended-learning-flexibel-vielfaeltig-differenziert.html. Zugegriffen am 01.05.2019 Weber W, Doppler H, Prause O (2018) Wir haben keinen Fachkräftemangel! 19.11.2018. https:// www.faz.net/aktuell/beruf-chance/fachkraeftemangel-ist-problem-der-unternehmenssysteme-15897138.html. Zugegriffen am 01.05.2019

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Computerbasiertes Lernen: die Fehler in der Vergangenheit

„Die mächtigste Kraft der Welt ist eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ Victor Hugo

Inhaltsverzeichnis Eine kurze Geschichte des computerbasierten Lernens Der erste Hype um Online-Lernen Blended Learning Der zweite Hype: MOOCs Warum computerbasiertes Lernen in der Vergangenheit gescheitert ist Schwache Nutzungszahlen Langweilige Onlineprogramme Wenig Lernmotivation Mangelnde Vigilanz bei den Lernenden Schwarze Pädagogik Literatur

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Zusammenfassung

Seit dem Ende des 20. Jahrhunderts gibt es Onlinelearning. Doch was gut gemeint war, war häufig schlecht gemacht. Wir stellen dar, warum frühe Formen von Web Based Training, Blended Learning und Massive Open Online Courses (MOOCs) in der Vergangenheit gescheitert sind – um daraus für die Zukunft zu lernen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_3

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3  Computerbasiertes Lernen: die Fehler in der Vergangenheit

Vor etwas mehr als hundert Jahren begegneten sich Thomas Edison, der geniale amerikanische Erfinder, und Henry Ford, der Ingenieur und Automanager. Genauer gesagt arbeitete Ford in zunächst einer der Firmen von Edison, die später zu dem US-amerikanischen Konzern General Electric (GE) fusionierten. Danach entwickelte er die Ford Company. Beide hatten große Entwürfe und spekulierten gerne über die Welt von morgen. Wie würde sie in Zukunft aussehen? Welche Technologien würden sich durchsetzen? So soll es zwischen beiden eine Wette gegeben haben, welcher Antrieb sich beim Auto durchsetzen würde: der Benzinmotor (Ford) oder der Elektroantrieb (Edison). Lange Jahre schien das Ergebnis eindeutig und Ford wie der Gewinner der Wette. Es braucht manchmal einen langen Zeitraum, damit sich Prognosen als richtig erweisen. Weniger bekannt ist Thomas Edisons Haltung zum Thema Bildung. Edison besuchte nur wenige Monate lang eine reguläre Schule. Seine Lehrer attestierten ihm eine Minderbegabung. Er wurde von seiner Mutter zuhause und im Selbststudium ausgebildet. Später unterstützte er das Konzept der Montessori-Schulen und gründete selbst eine – für ihn waren Spaß und spielerisches Lernen wichtiger für die Entwicklung junger Menschen als das Auswendiglernen von vorgefertigtem Wissen. Interessant ist Edisons Prognose zur Zukunft des Lernens. Am Ende seines Lebens lernten die Bilder laufen. Edison entwickelte um 1900 mit General Electric viele technische Innovationen für die aufkommende Filmindustrie, zum Beisiel den Kinematographen – eine der ersten Filmkameras überhaupt – und das Kinetoskop – ein Gerät zum Abspielen von Filmen. Er gründete ein eigenes Studio, das über 1000 Filme produzierte. Edison war begeistert vom Film – Er prophezeite, dass sich das Lernen und besonders Schulen grundlegend verändern würden. Selbstlernen, lehrerunabhängig, das sei möglich und damit Bildung für alle. Was Edison vor hundert Jahren postulierte, erinnert sehr an heutige Debatten um das computerbasierte Lernen. Wir wollen die Entwicklung der letzten 20 Jahre nachzeichnen und dabei zeigen, warum die alten Konzepte scheiterten und die frühen Hypes um E-Learning ein Ende ­fanden.

Eine kurze Geschichte des computerbasierten Lernens „Das Neue entsteht an den Grenzen. Und nur dort!“ Bernhard von Mutius, Philosoph

Der erste Hype um Online-Lernen Computerbasiertes Lernen ist in Unternehmen eigentlich nichts Neues. Tatsächlich werden bereits seit Ende des 20. Jahrhunderts E-Learning-Formate eingesetzt. Schon damals haben die Unternehmen in Deutschland viel Geld in Lernplattformen investiert. Besonders DAX-Unternehmen wollten mit elektronischem Lernen große Gruppen von Menschen erreichen und für das eigenständige Lernen gewinnen. Vor allem sogenannte Learning Management Systeme (LMS) wurden damals genutzt.

Eine kurze Geschichte des computerbasierten Lernens

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Ein LMS ist eine Softwareplattform, die Lernprozesse organisiert und administriert. Konkret geht es um Benutzerverwaltung, Kursverwaltung, um die Vergabe von Rollen und Rechten. Es gibt Funktionen zur Kommunikation und die Bereitstellung von Lernobjekten und Medien. Über LMS erhalten die Nutzer Zugriff auf verschiedene Lernelemente wie zum Beispiel webbasiertes Traing (WBT). Ein LMS bedeutete damals – und vielfach auch heute noch – nichts anderes, als das Lernen aus dem Klassenraum computerbasiert zu gestalten. Die Nachteile des Lernens aus dem Klassenraum wurden so vom 20. in das 21. Jahrhundert transportiert. Die Lerninhalte werden top-down vorgegeben wie von einem Lehrer oder Dozenten aus Fleisch und Blut. Und ob die Lernmaterialien nun gedruckt auf Papier, als digitalisiertes PDF, oder als Text auf einer HTML-Seite oder in einer eigenständig programmierten Lernanwendung vorliegen – die Art und Weise der Wissens-Aneignung bleibt dieselbe. Dieser erste elektronische Bildungshype wurde mit dem Platzen der Dotcom-Blase im Jahr 2000 und der Wirtschaftskrise nach 9/11 jäh beendet. Sparprogramme ersetzten Investitionen, und das traf vor allem den Bildungsbereich in Unternehmen. Es wurde genauer auf die Nutzerquoten neuer Lernprogramme geschaut. Und die stellten sich als eher mäßig heraus. Nach 2001 galt E-Learning als schwerfällig, unattraktiv und langweilig. Auf E-­Learning spezialisierte Firmen strukturierten um, entließen Mitarbeiter. Faktisch war E-Learning danach tot.

Blended Learning IBM glänzte Anfang der 2000er-Jahre mit neuen Ideen wie der des Blended Learning. Blended Learning verbindet E-Learning mit Lernen in Präsenzveranstaltungen. Besonders im Managementbereich galt das Lernen von Fachwissen am Computer mit anschließendem Präsenztraining als die Weiterbildungsmethode der Wahl. Als eines der ersten ­Programme kann „Basic Blue“ gelten, ein 1999 bei IBM eingeführtes Curriculum für Führungskräfte. Über 5000 Manager wurden jährlich im Rahmen von „Basic Blue“ fortgebildet. Der Clou des Blended Learning ist, dass alle Fachinhalte und Managementmodelle online erarbeitet werden. Das Präsenztraining wird fast ausschließlich zur Verhaltensmodifikation genutzt. Damit sollen die Mängel der ersten LMS-Systeme behoben werden, die weder ein individuelles Feedback noch Kommunikation zwischen Lehrer und Lernenden oder zwischen den Lernenden untereinander zuließen. Der Präsenzanteil ist für die Teilnehmer dann häufig am spannendsten. Und das ist der springende Punkt: Eigentlich führte die ganze Diskussion um Blended Learning zurück zum Präsenztraining. Im Grunde ist Weiterbildung mit Blended Learning nichts anderes als alter Wein in neuen Schläuchen. Das Seminarprogramm entwickelt ein Trainer, und die Teilnehmer wurden angehalten, die Seminare vorzubereiten. Mal sollte ein Artikel gelesen werden, mal ein Video angeschaut werden. Hat man es vor 50 Jahren anders gemacht? Auch damals bereiteten Studierende ihre Seminare vor, indem sie Bücher oder Vorlesungsskripte lasen. Genauso wie es für die Weiterbildung in Unternehmen

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3  Computerbasiertes Lernen: die Fehler in der Vergangenheit

Vorablektüre zur Vorbereitung von Schulungen und Trainings gab. Ob dieses Material nun als Matrizenabzug, als Fotokopie, als elektronisch übermittelter Text oder als 45-minütiges Video zur Verfügung steht, macht keinen großen Unterschied. Der eigentliche Lernfortschritt findet dann immer noch im Seminar statt. Mit modernem Online-Lernen und dem ganzheitlichen Konzept von EdTech hat das nichts zu tun. Blended Learning war nur das Etikett, damit man als Bildungsmanager fortschrittlich wirken konnte. Trotzdem ist Blended Learning auch heute noch weit verbreitet. Der Digitalverband Bitkom fand in einer repräsentativen Umfrage von 2018 heraus, dass 63 % der deutschen Unternehmen klassische Präsenzseminare mit digitalen Lerntechnologien kombinieren. Und nach einer Untersuchung der Studiengemeinschaft Darmstadt 2016 sehen 74 % von 300 befragten Personalentscheidern Blended Learning als geeignete Weiterbildungsform an. In mittelständischen Unternehmen mit einer Personalgröße bis 499 Mitarbeiter waren es sogar 81 % (vgl. Scheele 2018).

Der zweite Hype: MOOCs Die Stanford University im Silicon Valley gehört zu den absoluten Elite-Universitäten, normalerweise ist das exklusive Bildungsangebot nur für eine Elite zugänglich. Das änderte sich im Jahr 2011. Der Kurs zur „Einführung in die künstliche Intelligenz“ wurde erstmals nicht nur universitätsintern angeboten, er war auch im Internet für alle Interessierten frei zugänglich. Jeder konnte sich anmelden. Die Professoren Sebastian Thrun und Peter Norwig stellten Videos und Übungsaufgaben in das Web ein. Der Computer korrigierte die Übungsaufgaben, die Studierenden vernetzen sich in Chats und Foren, unterstützen sich gegenseitig und lösten geneinsam Probleme und Semesteraufgaben. Alles begann mit einer E-Mail an einen kleinen akademischen Fachverteiler, die sich dann weltweit im Netz verbreitete wie ein Lauffeuer. Kein Wunder, wenn man bedenkt, dass für den elitären Stanford-Kurs keine Studiengebühren erhoben wurden. Die Plattform musste rasch wieder geschlossen werden, da sich nach kurzer Zeit 160.000 Menschen aus 190 Ländern angemeldet hatten. Von diesen absolvieren 23.000 Studierende die Abschlussprüfung. Der Stanford-Kurs war zwar nicht der erste Massive Open Online Course (MOOC), aber er verhalf diesem Format zum Durchbruch. Der aus Solingen stammende KI-­ Professor Sebastian Thrun, schrieb damit Bildungsgeschichte, verließ anschließend die Stanford University und gründete die Internet-Universität Udacity. Der Name verknüpft die beiden englischen Begriffe für Hochschule (University) und Wagemut (Audacity). Das Ziel der Massenhochschule im Internet ist es, die Ideen des Spiritus Rector deutscher Universitäten, Alexander von Humboldt, umzusetzen. Dieser proklamierte zu Beginn des 19. Jahrhunderts „Bildung für alle“. Durch die Digitalisierung ist dies möglich geworden. War akademische Bildung bis dahin den Eliten in den Industrienationen vorbehalten und hatte Zugangsvoraussetzungen, sollte zukünftig jeder Mensch auf der Welt an erstklassiger Bildung teilhaben können.

Eine kurze Geschichte des computerbasierten Lernens

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Massive Open Online Course (MOOC)

MOOCS sind Kurse, die im Internet angeboten werden und jedem Interessierten offenstehen – auch ohne Hochschulabschluss. Den Teilnehmern werden zum Beispiel Vorlesungen, Kurse, Texte, Audio- und Videodateien und begleitende Diskussionsmöglichkeiten angeboten. Stephen Downes und vor allem George Siemens gelten als Erfinder von MOOCs, bereits 2008. Nach den überaus erfolgreichen Kursen von Sebastian Thrun und Peter Norwig sowie Andrew Ng an der Stanford University wurde 2012 zum „Jahr der MOOCs“ erklärt (Pappano 2012). Ebenfalls in Stanford, öffnete der Informatiker Andrew Ng seine Vorlesungen für eine große Öffentlichkeit – mit ähnlichen Teilnehmerzahlen wie bei Thrun und Norwig. Zusammen mit seiner Kollegin Daphne Koller gründete danach mit Coursera die inzwischen weltweit größte Onlineplattform für akademische Bildungsangebote. Coursera bietet selbst keine Kurse an, sondern kooperiert weltweit mit über 100 Spitzen-Unis und Top-­ Unternehmen. Ende 2018 waren rund 36 Millionen Nutzer registriert (vgl. Adams 2018). Diese zwei Ereignisse sind der Gründungsmythos des MOOC und waren die Initialzündung des heutigen Hypes um Online-Lernen besonders in den USA und in Deutschland. Dieser Mythos wird in vielen Veröffentlichungen in der Fachliteratur gebetsmühlenartig wiederholt. Selbst seriöse Forschungsinstitute wie die Bertelsmann Stiftung sprachen von der jetzt möglichen Bildungsrevolution, und das Zukunftsinstitut von Matthias Horx stilisiere den „Megatrend Wissenskultur“ mit dieser Erzählung zum Top-Fokus der Zukunft (vgl. Zukunftsinstitut 2018). Die klassische Universität sei Geschichte, Massenbildung sei möglich. Unternehmen könnten mit den neuen Medien Lernen allumfänglich d­ igitalisieren. Online-Lernen liegt im Trend. 2017 bis 2019 waren beste Jahre für die Spezialmesse Learntec in Karlsruhe. Kein Human Relation-Manager kann heute Online-Lernen ignorieren oder muss sich mindestens mit einer Lernplattform oder einem Learning Management System schmücken. Die Euphorie, das Lernen zu revolutionieren, beflügelte auch der Wissenschaften. Die Hoffnung fand sich in Trendstudien wie dem NMC Horizon Report (siehe Johnson et  al. 2013), einer Studie für Hochschule und Lehre, deren Trends hiesige Fachleute für Bildungsund Kompetenzmanagement auch auf das zukünftige Lernen in Unternehmen übertrugen. Konstatiert wurde, dass Menschen zukünftig „erwarten, wo und wann immer sie wollen, arbeiten, lernen und studieren zu können“. Ermöglicht werde dies durch dezentrale Cloud-Technologie. Die Arbeit werde „zunehmend kollaborativ, was zu veränderten Lernstrukturen“ führe. Die Rolle der „Lehrenden“ verändere sich durch „die Fülle leicht zugänglicher Materialien und Kontakte im Internet“, Lehrmodelle wandelten sich zu Lernkonzepten, die zunehmend Online-Lernen, Blended Learning und kollaborative Modelle („Social Learning“) einbezögen. Insgesamt würde Lernen barrierefrei und offen werden, MOOCs weiter Verbeitung finden, und individualisiertes Lernen mit Performance-­Tracking könnte helfen, „die Lernergebnisse kontinuierlich zu verbessern“ (vgl. Erpenbeck und Sauter 2013, S. 57–58).

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3  Computerbasiertes Lernen: die Fehler in der Vergangenheit

Warum computerbasiertes Lernen in der Vergangenheit gescheitert ist „Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: erstens durch Nachdenken; zweitens durch Nachahmen, das ist der leichteste; und drittens durch Erfahrung, das ist der bitterste.“ Konfuzius

Monatlich tauchen neue Lernplattformen im Internet auf. Lernen im Netz wird auf der Angebotsseite gepusht. Dennoch äußern sich viele Manager reserviert – das haben wir in den Interviews, die wir mit der Denkwerkstatt durchführten, immer wieder erfahren. Die Skepsis bezieht sich  – wie bei jedem Hype  – auf die Frage: Hat sich seit dem ersten E-Learning Hype um die Jahrtausendwende etwas wirklich substanziell geändert? Einige Veränderungen sind offensichtlich: Heute verfügen wir über eine weit höhere Bandbreite für den Zugriff auf Softwarelösungen und Inhalte immer und von überall. Mit Apps, Smartphone und Kollaborationssoftwares stehen mehr technische Möglichkeiten und Medien zur Verfügung. Mit anderen Worten: Die neue Bildungsrevolution ist im Wesentlichen technikgetrieben. Die ernsthaften Schwierigkeiten des E-Learnings lagen jedoch auch in der Vergangenheit keinesfalls im technischen Bereich: Schwache Nutzerzahlen und geringe Abschlussquoten hatten ihre Ursache vielmehr in langweiligen, nicht an den Bedürfnissen der Nutzer ausgerichteten Programmen. Sie ignorierten die mangelnde Vigilanz bei den Lernenden – das heißt sie verfügen über eine geringe Aufmerksamkeitsspanne – und deren zunächst geringe Lernmotivation. Sie ignorierten zudem, dass jeder Einzelne unterschiedliche Lernvoraussetzungen und -bedarfe hat, von einem a­ nderen Niveau kommt. Stattdessen wurden die Lernprogramme unter der Annahme entwickelt, dass alle Nutzer die gleiche Wissensbasis mitbringen würden.

Schwache Nutzungszahlen In der Wirtschaftszeitschrift Brand eins wurde 2017 berichtet, dass viele Kooperationspartner in den USA die Zusammenarbeit mit Udacity oder Coursera nach fünf Jahren kündigen (vgl. Böttcher und Kenzler 2017). Während das Geschäft dieser MOOCs in Deutschland noch sehr gut läuft, ziehen sich in den USA die Geschäftspartner wegen Erfolglosigkeit zurück. Dieses Problem haben alle Bildungsinstitutionen. Um die Schwierigkeiten des Online-Lernens zu verstehen, hilft ein Blick in den Erfahrungspool der größten virtuellen Universität in Deutschland, der Fernuniversität Hagen. Die Universität wurde 1974 gegründet und begann 1990 damit, E-Lerning einzuführen. Heute wird das Lernmaterial sowohl analog als auch digital zu Verfügung gestellt. Die FU Hagen erhebt Studiengebühren, dennoch brechen im ersten Studienjahr 40 bis 50 % der Studierenden ab und die Süddeutsche Zeitung vermutet, dass lediglich 4 % der Studenten tatsächlich einen Abschluss machen.

Warum computerbasiertes Lernen in der Vergangenheit gescheitert ist

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Offizielle Zahlen werden nicht genannt. Bei kostenlosen, schlecht gestalteten oder billigen Angeboten ist die Wahrscheinlichkeit noch höher, dass die Abbrecherquoten steigen und geringe Abschlussquoten sehr wahrscheinlich sind. (Böttcher und Kenzler 2017). Von 75.000 Beginnern jedes Semester kommen somit in Hagen 3000 Studierende durch. An Hochschulen lag die Abbrecherquote in Deutschland bei 20 % an Universitäten 2016 bei 35 %. Im Lernfeld Informatik der Professoren Vornberger & Thrun liegt sie bei 45 %. Umgekehrt machen 75 %, die ein Studium in Deutschland an einer Präsenzhochschule beginnen, auch einen Abschluss. Die Präsenzuniversität scheint der virtuellen Universität noch überlegen. Studenten an der Fernuni Hagen lieben offenbar Papier. Die meisten möchten die Studienunterlagen in der Printversion besitzen und anfassen können und nicht nur auf dem PC lesen. Bei einer Fernuniversität denkt man eigentlich an Online-Lernen. Nicht so in Hagen. Es gibt auch Untersuchungen, die nahelegen, dass das klassische Lesen zu besseren Lernleistungen führt als das Lesen am PC. Das ist allerdings nur die halbe Wahrheit, und zwar aus zwei Gründen: Die Menschen sind  nun einmal sehr unterschiedlich. Früher sprach man von unterschiedlichen Lerntypen, die auf visuelle, haptische, auditive, schreibende oder diskursive Lernangebote ansprechen. Wahrscheinlich ist die Affinität für Online-Lernen ähnlich verteilt. Auf Unternehmensebene lässt sich Online-Lernen in Tech-Frimen sicher besser vermarkten als in der Bauwirtschaft oder im produzierenden Gewerbe. Der zweite Punkt ist die Form des Angebots: Wird digitales Lernen lediglich wie ein Ersatz für Präsenzlernen konzipiert, ist es extrem dröge. Ein wichtiger Grund für schwache Nutzerzahlen beim Online-Lernen sind langweilige Programme.

Langweilige Onlineprogramme Der erste Hype des E-Learnings scheiterte häufig an den schlecht gemachten, langweiligen und zuweilen auch technisch unausgereiften Programmen. Bietet das Angebot zum Online-Lernen lediglich eine Übertragung vom Analogen ins Digitale, dann hat es keinen Mehrwert. Werden die Lernunterlagen online genauso präsentiert wie in einem Arbeitsbuch, werden die digitalen Möglichkeiten überhaupt nicht ausgeschöpft. Ist Interaktion und Kommunikation mit anderen nicht möglich, dann ist die Faszination des Lernens von Angesicht zu Angesicht klar im Vorteil. In den vergangenen Jahren wurde zwar vieles neu entwickelt, was Lernen im Netz attraktiver machen kann. Es gibt Präsenzphasen im Studium, es gibt Lerngruppen und Coaching mit Mentoren im Netz. Es gibt aber auch Virtual- und Augumented-Reality-­ Angebote, Bots, Filmsequenzen mit animierten Avataren, Gamification, Blogs, Leistungskontrollen sowie Abschluss- und Zwischenzertifikate. Doch in der Praxis hat sich seit 20 Jahren bei den meisten Lernprogrammen wenig geändert. In Managementkursen oder bei KI-Zertifikatslernangeboten sind, ganz ähnlich wie bei klassischen Vorlesungen,

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Menschen zu sehen, die zwischen fünf und 20 Minuten referieren. Ergänzend wird dann noch Textmaterial zum selbstständigen Bearbeiten bereitgestellt. Auf Vorlesungen folgt das Nachlesen. Auf Schulplattformen wird häufig zusätzlich mit der sogenannten Legetechnik gearbeitet: Dabei werden aus Papier oder Pappe ausgeschnittene Objekte auf eine Fläche gelegt, von Hand bewegt und von oben mit einer Videokamera gefilmt. Im Grunde münden diese comicartig animieren Erklärfilme ebenfalls in einem monotonen Vortrag, nur eben für Grundschüler. Auch hier wird dann zusätzlich Lesematerial zur Vertiefung angeboten. Heute wird im Netz viel Masse an Lern- und Erklärvideos mit dem progressiven Label EdTech versehen und angepriesen. Doch den ganzheitlichen Ansatz von EdTech, der nicht nur den Einsatz neuer Technologien bedeutet, sondern ein neues Lernkonzept, können die meisten dieser Angebote nicht einlösen und bleiben hinter diesem Anspruch deutlich zurück. Gefühlt 95 % sind didaktische Aufmerksamkeitswüsten und haben mit spannenden, aktivierenden Lernprogrammen nichts zu tun. Das Lernangebot online verlagert lediglich klassischen Unterricht ins Netz. In den USA nennt man das Digititization. Das ist die nur Vorstufe echter Digitalisierung. Was unter Digititization zu verstehen ist, lässt sich anschaulich an der Baubranche verdeutlichen. Dort wurden in der ersten Computerphase klassische analoge Baupläne mit CAD-Programmen erzeugt (Digitization). Heute arbeitet man mit Kollaborationssoftware wie BIM (Building Information Modelling). Alle Beteiligten an einem Bauprojekt stellen Ihre Pläne, Aktivitäten, Projektschritte in die Cloud und vernetzen sich mit ihren Partnern. Das bedeutet dann „echte“ Digitalisierung. Online-Lernen hat in den wenigsten Fällen die digitale Stufe erreicht. Die Programme besser, nutzerorientierter, didaktisch anspruchsvoll zu gestalten, ist die große Herausforderung in den kommenden Jahren. Erst dann können wir von Digitalisierung sprechen.

Wenig Lernmotivation Jeder Lehrer, Trainer, Coach kennt das. Die intrinsische Motivation der Lernenden macht 90 % des Lernerfolges aus. In der Studie, die wir mit der Denkwerkstatt durchgeführt haben, befragten wir Manager, ob sie Online-Lernen einem Präsenztraining vorziehen. Selbst in der jüngeren Generation war dies nicht der Fall. Wir meinen, es liegt nicht am Online-Lernen an sich, sondern an der Art und Weise, wie es umgesetzt wird. Das gilt es zu verändern – und das ist auch möglich. EdTech bietet für das Lernen unglaubliche Möglichkeiten. Diese Veränderung ist jedoch nicht trivial wie bei der Digitization, sondern viel weitreichender. Mit der Bearbeitung von digitalen Lernprogrammen gibt es das erste Mal in der Geschichte des Lernens die Möglichkeit, ein objektives Feedback zum eigenen Lernverhalten zu bekommen. Wer einen Text oder ein Video am Computer bearbeitet, hinterlässt digitale Spuren. Google und Freunde nutzen solche digitalen Spuren. Es wurden Algorithmen entwickelt, die z. B. den Nutzern Vorschläge für die weitere Suche nach Produkten machen.

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Facebook soll mit fünf Informationen, die jemand im Netzprofil hinterlässt, sehr gute Aussagen über sein Wählerverhalten treffen können. Ein Beispiel: Beim Anschauen eines Videos machen die Nutzer auch Pausen, sie spulen vor und zurück, manche Passagen sehen sie sich mehrfach an. Damit produzieren sie Daten, die Aussagen darüber treffen, wie sie lernen. Füllen sie anschließend einen Fragebogen zur Lernkontrolle aus, produzieren sie weitere Daten, die mit Ihren Bearbeitungsdaten des Videos korreliert werden können. Jede Lerneinheit und das konkrete Lernverhalten werden dokumentiert – neudeutsch: getrackt. Das ist wie ein automatisch geführtes virtuelles, digitales Lerntagebuch. Auf dieser Grundlage kann der Computer den Lernern gezielt Vorschläge machen, wie sie besser lernen und auf was sie achten sollten, wenn sie neue Übungen beginnen. Ein solches Feedback ist viel individueller auf einen Lerner zugeschnitten, als es ein Lehrer, Coach oder Trainer je leisten könnte. Und deshalb kann es auch extrem motivierend sein, weiterzulernen. Als Lerner wird man genau dort abgeholt, wo man gerade steht. Man langweilt sich nicht wegen Unterforderung, und man wird auch nicht überfordert, weil der Stoff zu schnell vermittelt wird. Wie erfolgreich solches Tracking sein kann, belegt Jose Ferreira und das von ihm im Jahr 2008 gegründete Unternehmen Knewton. Knewton hat zwischen 2008 und 2018 rund 180 Millionen US-Dollar Venture Capital eingesammelt (vgl. Taylor 2019). Das Geschäftsmodell ist individuelle Bildung gegen den Tausch von Daten. Jeder Tastenschlag, jedes Zurück- oder Vorwärtsblättern wird registriert, ausgewertet und dem Lerner zurückgemeldet. Dadurch verbessert sich das Lernverhalten. Mehr als 15 Millionen Menschen haben sich bei Knewton eingeschrieben. Das Unternehmen verfügt dadurch über eine Lerndatenbank, die jede Pädagogikhochschule vor Neid erblassen lässt. So gehen digitales Lernen und Forschen Hand in Hand. Ziel ist es, signifikante, wissenschaftlich valide empirische Daten über Lernverhalten zu erhalten. Tracking und individuelle Feedbacks sind die eigentliche Revolution des digitalen ­Lernens.

Mangelnde Vigilanz bei den Lernenden Die Denkwerkstatt hat für Ihre Studien einen Prototyp für das Online-Lernen zum Thema „Methoden im Zeitmanagement“ programmiert. Die Forscher hatten den Text so angelegt, wie er in vielen Managementkursen online zu finden ist: Zunächst wurde ein circa 15-­minütiges Video gezeigt, in dem zwei Trainer die Methoden erläuterten, daran anschließend sollten die Teilnehmer einen Test absolvieren. Dieses Lernprogramm wurde Managern zu Bearbeitung in einer Art Pretest vorgestellt. Dabei gab es interessante Erkenntnisse. Es wurde schnell klar, dass ihre Aufmerksamkeitsspanne der Probanden bei maximal zweieinhalb Minuten liegt – selbst wenn sie den Inhalt interessant finden. Die frühen Programme für computerbasiertes Lernen haben dies nicht berücksichtigt, und auch heute noch werden die meisten Onlineinhalte falsch konzeptioniert.

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Grundsätze für Blended Learning

Die Denkwerkstatt für Manager hat 2018 gemeinsam mit dem Start-up-Zentrum C-Five in Mannheim ein Onlinelernprogramm zum Thema „Methoden des Zeitmanagements“ entwickelt. Daran waren Filmemacher, IT-Fachleute, Regisseure und Coaches beteiligt. In verschiedenen Stufen haben wir das Lernprogramm von erfahrenen Managern testen lassen und Erfahrungen ausgetauscht. Das Programm haben wir, wie in Start-ups üblich, anhand von Prototypen getestet. Der erste Prototyp bestand aus einem 15-minütigen Video, in dem zwei professionelle Trainer sprachen, so wie es in LMS-Formaten üblich ist. Doch kein Manager war in der Lage, für 15 Minuten Konzentration aufzubringen. In der zweiten Stufe der Prototypenentwicklung wurden sieben Videos mit einer Dauer von einer bis maximal zweieinhalb Minuten gedreht, daran schlossen sich Tests oder Aufgaben mit Gamification-Elementen an. Die Rückmeldungen durch die Manager waren weit positiver. Im Detail handelte es sich dabei um ein fünfstufiges Modell: 1. Lernen durch Selbstinformation (E-Learning oder webbasiertes Training mit dem Ziel, Wissen zu erwerben). Inhalte: Das Arbeiten mit Zielen, Zeitmanagement, das Delegieren von Aufgaben, Entscheidungen treffen und intelligent Kontrolle ausüben. Hierfür wurden zehn Online-Lernsequenzen entwickelt, in denen die Managementtechniken vorgestellt werden. Nach den kurzen Videos bearbeiten die Manager Tests und Lernaufgaben und erhalten hierzu Feedback. Wenn alle Lernvideos und die Aufgaben bearbeitet sind, kann der Manager in die jeweils nächste Stufe wechseln. 2. Lernen durch Interaktion (Kunden, Kollegen: Wissen anwenden). In Stufe 2 werden die jeweiligen Managementtechniken in der Praxis ausprobiert. So werden beispielsweise SMART formulierte Ziele für eigene Projekte formuliert und der Nutzen evaluiert. Es werden auf dieser Stufe auch Tele-Coachings angeboten. Die Erfahrungen der Manager mit der Umsetzung der Techniken werden in einem digitalen Lerntagebuch festgehalten. 3. Lernen mit den Peers (kollegiale Beratung, Coaching: Erfahrungen austauschen). Die Lerntagebücher sind dann Grundlage, um mit Peers anschließend strukturiert Erfahrungen auszutauschen. Die Manager holen sich in der Kollegialen Beratung Feedback zur Umsetzung und Tipps zur Verbesserung von den Kollegen. 4. Lernen im Klassenraum (zwei Mal zwei Tage Präsenztraining mit Trainern: mit neuen Rollen, Haltungen und Verhalten experimentieren). Die Teilnehmer bringen ihre Erfahrungen aus den ersten drei Stufen und besonders ihre Fragen mit in die Seminare und erarbeiten in Lernexperimenten Lösungen, die dann in der Praxis umgesetzt werden 5. Transfersicherung (nach einem halben Jahr mithilfe einer Lernsequenz, die in zwei Stunden mit Peers bearbeitet werden kann). Ziel ist eine Zertifizierung.

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Durch die Arbeit mit den Prototypen konnten wir Erfolgsfaktoren für gute Blended-­ Learning-Programme benennen: 1. Blended Learning ist Standard im Unternehmen. Das Management ist beim Lernen an die Kombination zwischen virtuellen und klassischen Klassenraum gewöhnt. 2. Wissensvermittlung sollte im Unternehmen ausschließlich computerbasiert stattfinden. Das ist bei Einführung von Blended Learning eine Investition, die sich jedoch mittel- und langfristig rechnet. 3. Blended Learning beginnt bereits in der Ausbildung und im dualen Studium. 4. Präsenztraining findet nur statt, wenn die Manager die drei vorstehenden Stufen durchlaufen haben. Dadurch wird die Lernmotivation gestärkt. In der Verbindung mit Kompetenzmodellen und Managemententwicklungsgesprächen besteht ein freundlicher Lerndruck aus der Organisation. 5. Den Lernvideos und den Aufgaben kommt eine zentrale Bedeutung zu. Sie müssen einfach, sehr fokussiert, der Arbeitsrealität angepasst und dennoch spannend sein. Das Lernerlebnis steht im Vordergrund. 6. Präsenz und Lernleistung während des Trainings werden gemessen. Die Manager haben starkes ein Eigeninteresse, ihr Lernverhalten zu verbessern. 7. Es gibt Lernfeedback – digital und persönlich – durch Peers und durch externe Coaches. Der Nutzungsgrad der Maßnahmen wird gemessen. 8. Der Transfer des Lernens erfolgt eigenverantwortlich in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Mentoren oder Führungskräften. 9. Blended-Learning-Programme werden von Teilnehmern an den Programmen und internen und externen Experten gemeinsam entwickelt („Zukunftsrat“). 10. Die Unternehmensleitung besetzt einen Zukunftsrat und erwartet Controlling Berichte zum Lernen in der Organisation.

Schwarze Pädagogik Viele computerbasierte Lernprogramme werden von Unternehmen für einfache Pflichtaufgaben genutzt. Die Organisationen müssen zum Beispiel nachweisen, dass sie Schulungen zum Thema Arbeitssicherheit oder zu Compliance-Regeln durchgeführt haben. Was liegt näher, als dafür ein Onlienlernprogramm schreiben zu lassen, das alle Mitarbeiter oder Manager durchlaufen müssen? Wer seine Ziele nicht erreicht, muss das Kurselement wiederholen, sonst schafft er nicht die nächste Stufe. Besonders im Bereich der Arbeitssicherheit gibt es ein paar Lernprogramme, die wirklich gut gestaltet und sogar witzig sind – aber das ist leider eher die Ausnahme. Wer einmal einen Onlinekurs zum Thema Compliance durchgeklickt hat, weiß, was wir meinen …

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Was in der Regel angeboten wird, ist defizitorientiertes Lernen. Dem Lernenden wird vermittelt: Du hast Mängel in deinem Wissen. Das erzeugt unnötig Druck und ist demotivierend. Manche nennen das auch „schwarze Pädagogik“ – eine Methode, die mit Druck und Gewalt operiert. Die meisten Schulungen und Fortbildungs„maßnahmen“ sind darauf ausgerichtet, dass die Lerner sich den Stoff aneignen, um im Anschluss ein Prüfung zu bestehen und ein Zertifikat, eine Urkunde oder eine andere formale Art des Leistungsnachweises zu erhalten. Das kennt man aus der Schule. Dort heißt es Bulimielernen. Man frisst einen Lernstoff in sich hinein bis zu dem Tag, an dem man ihn in einer Prüfung übergibt. Während des Bulimielernens hatte man wenig Spaß, und danach kann man sich an nichts mehr erinnern. Mit positiven Lernerlebnissen hat das wenig zu tun. Und ob man das Wissen noch präsent hat, wenn es darauf ankommt? Ganz sicher nicht, wenn es nur mal eben ins Kurzzeitgedächtnis gepresst wurde. Hinzu kommt, dass in solchen Kursen die Lerninhalte als wissensbasiert definiert werden. Das würde bedeuten: Wer viel über Unfallvermeidung weiß, dem passieren auch weniger Unfälle. Jeder Psychologe, der Arbeitssicherheit studiert hat weiß, dass dies Unsinn ist. Es ist viel besser, Arbeitssicherheitszirkel zu bilden und Beinahe-Unfälle oder Unfälle im Team zu besprechen. Solche Falldiskussionen sind die beste Prävention. Wer selbst betroffen ist, merkt sich Dinge besser, als wenn sie abstrakt bleiben. Wer Online-Lernen nur dazu nutzt, um Wissen zu vermitteln, wird ähnlich erfolglos sein wie ein schlechter Dozent in einer Vorlesung. Wissen ist heute mit wenig Aufwand digital abrufbar. Zum Wissenserwerb auf Vorrat braucht es keine computerbasierten Lernprogramme. Wissenserwerb auf Vorrat, das ist sehr alte Schule. Lernen heißt aber Neugier entwickeln und nicht Lernen durch Zwang.

Literatur Adams S (2018) This company could be your next teacher: Coursera plots a massive future for online education. Forbes, 16.10.2018. https://www.forbes.com/sites/susanadams/2018/10/16/ this-company-could-be-your-next-teacher-coursera-plots-a-massive-future-for-online-education/#7e25e15c2a39. Zugegriffen am 01.05.2019 Böttcher D, Kenzler L (2017) kein Bock auf MOOC. Brand Eins 09/2017. https://www.brandeins. de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2017/lernen/kein-bock-auf-mooc. Zugegriffen am 01.05.2019 Erpenbeck J, Sauter W (2013) So werden wir lernen. Kompetenzentwicklung in einer Welt fühlender Computer, kluger Wolken und sinnsuchender Netze. Springer Gabler, Berlin/Heidelberg Johnson L, Adams Becker S, Cummins M, Estrada V, Freeman A, Ludgate, H (2013) NMC horizon report: 2013 higher education edition. The New Media Consortium, Austin. https://www.nmc. org/system/files/pubs/1359993875/2013-horizon-report-HE.pdf. Zugegriffen am 01.05.2019 Pappano L (2012) The year of the MOOC.  New  York Times, 02.11.2012. https://www.nytimes. com/2012/11/04/education/edlife/massive-open-online-courses-are-multiplying-at-a-rapid-pace.html. Zugegriffen am 01.05.2019

Literatur

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Scheele M (2018) Blended Learning: Flexibel, vielfältig, differenziert. Human Resources Manager, Ausgabe 03/2018, Thema Weiterbildung, 05.09.2018 Taylor T (2019) Go to the head of the class: 6 EdTech startups to watch in 2019. TechGenix, 09.01.2019. http://techgenix.com/edtech-startups/. Zugegriffen am 01.05.2019 Zukunftsinstitut (2018) Megatrend Dokumentation. 7. Auflage. Frankfurt, September 2018

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Wie Lernen heute funktioniert

„Bildet Euch! Giert nach Neuem! Mutet Euch das Nicht-Wissen zu! Feiert die Frage!“ Stephan A. Jansen

Inhaltsverzeichnis Grundlagen erfolgreicher klassischer Bildung Die „Hattie-Studie“  Neue Didaktik – digital konzipierte Lernkonzepte Lernerlebnisse schaffen durch Social-Learning-Plattformen Virtuelle Labore und andere offene Lernressourcen Die wichtigsten MOOC-Plattformen Was sind die beliebtesten MOOCs?  Die Zukunft: selbstorganisiert lernen Social-Learning-Plattformen eignen sich auch zum Informationsmanagement Das neue Zauberwort: nonformale Bildung Bildung ist Währung – aber die Währung ändert sich Neues Lernen am Arbeitsplatz: OKR und Kanban-Boards Objectives and Key Results (OKR)  Wie funktionieren OKRs?  Was haben OKRs mit digitalen Lernformen zu tun?  Kanban als Kompass für komplexe Aufgaben Eine kurze Beschreibung der Methode Literatur

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019  M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_4

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4  Wie Lernen heute funktioniert Zusammenfassung

Durch Educational Technologies wird es erstmals möglich, klassische Bildungskonzepte umzusetzen: Jeder kann zukünftig selbstorganisiert nach seinen Bedürfnissen und Vorlieben lernen, zu jeder Zeit an jedem Ort. Kollaboratives Lernen ist leicht zu organisieren. Wir zeigen, wie lernen heute funktioniert und stellen moderne Lernmethoden am Arbeitsplatz vor. Viele LMS-Syteme und webbasiertes Training sind gescheitert, weil dabei nichts anderes getan wurde, als klassische Lernkonzepte ins Digitale zu übertragen. Auch MOOCs nutzen im Prinzip traditionelle didaktische Konzepte. Die Nutzung von IT ist aber per se noch nicht fortschrittlich. Das ganzheitliche Konzept von EdTech funktioniert dagegen anders. Es nutzt die modernen technischen Möglichkeiten für selbstorganisiertes, individualisiertes und gleichzeitig kollaboratives Lernen. Wenn wir über Lernen reden, dürfen wir aber nicht nur die technischen Möglichkeiten betrachten, sondern auch den pädagogischen Aspekt. Was bedeutet Lernen überhaupt? Wie lernen Menschen am besten? Welches Lernen passt in die heutige digitale Wirtschaftswelt? Wie kann man lernen, um aktuelle und künftige Probleme am Arbeitsplatz zu lösen? Um das zu verstehen, gehen wir zunächst zurück zu den Grundlagen klassischer Bildung.

Grundlagen erfolgreicher klassischer Bildung „Es gibt nur eines, was teurer ist als Bildung, keine Bildung!“ John F. Kennedy

Digitalisierung bedeutet heute eine Individualisierung des Lernens. Man kann das mit der Individualisierung von Kundenbeziehungen vergleichen. Durch Mass Customization können Produkte und Dienstleistungen für jeden Kunden maßgeschneidert werden. Und genauso kann heute ohne großen Aufwand für jeden Mitarbeiter (oder Schüler und Studierenden) ein maßgeschneiderter Lehrplan entwickelt werden, der Stärken und ­ Schwächen und den persönlichen Lernfortschritt berücksichtigt. Der Einzelne und dessen Bedürfnisse rücken in den Vordergrund. Das war natürlich nicht immer so. Mit der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung verändern sich auch die Bildungskonzepte. Während der ersten beziehungsweise zweiten industriellen Revolution wurden Massenschulen eingerichtet, um Wettbewerbsvorteile für das Militär und später für die Industrie zu erzielen. Die Schule war am Kollektiv und nicht am Einzelnen orientiert. Lernen war Anpassungslernen. Die Grundlagen für diese Idee von Unterricht schuf der Pädagogikprofessor Ernst Christian Trapp im Jahr 1780: „Wie hast du alles dies anzufangen bei einem Haufen Kinder, deren Anlagen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Neigungen, Bestimmungen verschieden sind, die aber doch in einer und eben derselben Stunde von Dir erzogen werden sollen?“

Grundlagen erfolgreicher klassischer Bildung

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(Trapp 1977, S.  24) Die Antwort ist bahnbrechend und findet in der Praxis heute noch Anwendung: Den Unterricht auf Mittelköpfe ausrichten. In der Industriegesellschaft wurde der Schulunterricht so gestaltet, dass die Besten etwas unterfordert und die Schlechtesten etwas überfordert werden, das Kollektiv jedoch mehrheitlich dem Unterricht folgen kann. Nun ist es in wissenschaftlichen Kreisen in Deutschland spätestens seit der Reformpädagogik der 1920iger-Jahre klar, dass es keine homogenen Lerngruppen gibt. Pädagogen wie John Dewey, Georg Kerschensteiner, Maria Montessori oder Johann Heinrich Pestalozzi erstellten individuelle Lernpläne. Maria Montessori ging so weit, die Kinder komplett an den von ihnen gewünschten Lerninhalten arbeiten zu lassen. Kooperation mit anderen Schülern war möglich, aber nicht notwendig. Schulen, die nach Reformpädagogen benannt sind, gibt es viele in Deutschland. Leider häufig ohne einen Bezug auf die Konzepte der jeweiligen Namensgeber. In vielen Schulen weht trotz aller Reformanstrengungen bis heute immer noch der Trappsche Geist. Schulen, wie sie viele von uns besucht haben, waren noch am Kollektiv und nicht am Einzelnen orientiert. Anpassung und die Benotung von erfolgreich gelerntem Wissen stehen heute immer noch im Vordergrund. Die Schüler lesen inzwischen Harry Potter und Asterix und Obelix, aber im Unterricht werden Abweichungen nicht akzeptiert. Quasi jedes Handy-Game hat heute individuelle Fortschrittsbalken für jeden Spieler und persönliche Achievements, aber in der Schule wird nach einheitlichen Maßstäben gelernt. Als Konsequenz regiert Mittelmaß den Schulalltag. Dennoch hat sich in den vergangenen Jahrzehnten Bildung schleichend, ja fast unbemerkt verändert. Sie hat sich von den Massenschulen des 18. und 19. Jahrhunderts emanzipiert. Das Individuum wurde wichtiger, das Kollektiv immer mehr verdächtig. Eine Zäsur fand sicher in den 1960er-Jahren durch die Populärkultur statt. Das Individuum wurde zum Helden. Kinder lernten vor den Fernsehern, dass Typen, die nicht zum Mainstream gehören, erfolgreich sein können. Waren die intellektuellen Konzepte der Reformpädagogen aus den 1920er-Jahren noch auf eine kleine Gruppe beschränkt, wurden sie durch die Medien auf einmal massentauglich: „Vom Ende der sechziger Jahre an gibt es praktisch kein Drehbuch, keine Choreografie, keinen Fernsehfilm, keinen Jugendroman, in dem der Außenseiter, der Rebell nicht den moralischen Sieg davontragen würde. Es beginnt die Ära der Querköpfe, Knorrigen, Kautzigen, Widerborstigen, der Neinsager, Zweifler, Freaks, der Andersartigen, Perversen und Interessanten. Anpassung ist schlecht, Anderssein gut.“ (Horx 2011) Diese gesellschaftliche Entwicklung macht über kurz oder lang auch vor Bildungs- und Lernkonzepten nicht halt. Diese werden sich weiter verändern. Das Zeitalter der Digitalisierung löst das Industriezeitalter ab. Und die Modelle des individualisierten Unterrichts werden gewinnen, wie das Fließband in der Produktion von individuellen Arbeitsplätzen abgelöst wird. Derzeit befinden wir uns auch im Bildungssektor in einer Umbruchphase. In vielen Schulen und Hochschulen existieren heute neue pädagogische Konzepte wie das „umgekehrte Klassenzimmer“ („Flipped Classroom“: Üben im Klassenraum und Erarbeiten bzw. Lesen der Inhalte zu Hause) parallel zum Trappschen Mittelmaß-Modell. Der Philosoph Ernst Bloch erfand hierfür den Begriff der Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen. Es gibt

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Professoren an Hochschulen, die digitalisieren ihren Unterricht ähnlich wie Harvard-Professoren in den USA – und es gibt andere, die halten ihre Vorlesungen noch wie im letzten Jahrhundert. Viele weigern sich sogar, ihre Vorlesungen ins Netz zu stellen. Übrigens: Dass mit den Ideen des Herrn Trapp etwas nicht stimmen kann, haben die Bildungseliten schon sehr früh erkannt. Im 18. Jahrhundert gab es als Alternative zur Massenschule den Privatlehrer und Sonntagsschulen. Heute boomen in Deutschland die Nachhilfeangebote und besonders die Sommerschulen im In- und Ausland. Eltern verlassen sich schon lange nicht mehr auf die Regelschulen mit ihrer Orientierung am Mittelmaß. Wer kann, schickt seine Kinder auf Privatschulen in der Hoffnung, dass die Lehrer dort noch nie etwas von Professor Trapp gehört haben.

Die „Hattie-Studie“ Was macht guten Unterricht aus? Diese Frage beschäftigt Lehrpersonen und Wissenschaftler seit den ersten Schulen in Ägypten und Griechenland. Der Neuseeländer John Hattie erschreckte 2009 die professorale Bildungswelt. Seiner Studie im Bereich der Schul- und Unterrichtsforschung wurde in den letzten Jahren eine solche Aufmerksamkeit zuteil wie keiner anderen. Die sogenannte „Hattie-Studie“ (Hattie 2009) geht der Frage nach, welche Faktoren den größten Einfluss auf den Lernerfolg haben. Sie fasst die Ergebnisse von über 800 internationalen Metastudien zusammen, die ihrerseits auf über 50.000 Einzelstudien beruhen und sich insgesamt auf eine Stichprobe von rund 250  Millionen Lernenden beziehen. Auf dieser riesigen Datenbasis berechnet Hattie, welche Effekte von insgesamt 138 Merkmalen Einfluss auf den Lernerfolg haben. Die Merkmale ordnete Hattie den sechs Bereichen Lernende, Lehrperson, Elternhaus, Schule, Curriculum und Unterricht zu. Hattie kam zum dem Ergebnis, dass die Lehrperson den größten Einfluss auf den Lernerfolg von Lernenden habe: „Teachers make the difference“. Alle anderen Einflussfaktoren – die materiellen Rahmenbedingungen, die Schulform oder spezielle Lehrmethoden – seien dagegen zweitrangig. Was zeichnet einen guten Lehrer aber aus? Folgende Punkte seien dabei relevant: 1. Ohne Respekt und Wertschätzung, Fürsorge und Vertrauen kann Unterricht nicht gelingen. 2. Ein guter Lehrer liebt sein Fach. 3. Der Lehrer ist kein bloßer Lernbegleiter/Moderator, sondern ein Regisseur, ein „Activator“, der seine Klasse im Griff und jeden Einzelnen stets im Blick hat. 4. Er hat eine stringente Klassenführung (classroom management), verschwendet keine Zeit mit unwichtigen Dingen und erkennt, wann er auf eine Störung mit Strenge und wann mit Humor reagieren sollte. 5. Er macht klar, was er von den Schülern will (teacher clarity), worauf es in den nächsten 50 Minuten ankommt. Er steuert also den Unterricht von der ersten bis zur letzten Minute.

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6. Er nimmt immer die Perspektive seiner Schüler ein. Dies erfordert ein hohes Maß an permanenter Selbstreflexion. Wenn er in seiner Klasse beim Lernen nicht vorankommt, fragt er sich zuallererst, was er selbst möglicherweise falsch macht. Ein guter Lehrer pflegt Selbstzweifel. 7. Er fragt regelmäßig mit kleinen Überprüfungen (variierten Wiederholungen) den Lernstand jedes einzelnen Schülers ab. Gleichzeitig lässt er die Schüler auch über seinen Unterricht urteilen. Die Schüler geben also Feedback zum Unterricht und schätzen ihre Lernfortschritte selbst ein. Kein anderes Instrument weist in Hatties Ranking eine größere Effektstärke auf als die systematische Selbsteinschätzung von Schülern. Die Rückmeldungen der Schüler beziehen sich primär auf den Unterrichtsgegenstand, also auf die Inhalte, und wie diese Inhalte vermittelt wurden. 8. Er pflegt eine Fehlerkultur. Fehler sind die eigentliche Triebfeder allen Lernens: Weg von einer Defizitpädagogik hin zur Förderung der Entfaltungsmöglichkeiten der Schülerinnen und Schüler und ihrer metakognitiven Fähigkeiten – die Schüler müssen sich ihrer Kompetenzen bewusst werden. 9. Er verfügt über ein breites Repertoire von Unterrichtsstilen und Unterrichtsmethoden, die er je nach Klasse auswählt, evidenzbasiert prüft und – wenn nötig – auch wieder verwirft. Es gibt keine pädagogischen Patentrezepte. Wer das liest, dem ist klar, dass John Hattie dem digitalen Lernen sehr skeptisch gegenübersteht. Aber was ist die Grundlage seiner Analyse? Seine Metastudie bezieht sich auf die Auswertung klassischen Lernens mit einem Lehrer als zentrale Person des Unterrichts. Damit erhält Hattie auf seine Frage, was lehrerzentrierten Unterricht erfolgreich macht, auch die entsprechende Antwort: der Lehrer! In einem lehrerzentrierten Unterricht ist der Lehrer natürlich die Haupteinflussgröße und damit die entscheidende Variable des Bildungserfolgs. Würde man heute eine ähnliche Untersuchung in einer modernen digitalen Lernumgebung anstellen, dann käme mit Sicherheit nicht dabei heraus, dass ein frontal unterrichtender Lehrer den größten Einfluss auf den Lernfolg hat. Schaut man sich die Details der Studie an, dann sind wichtige Faktoren mit großem Einfluss auf den Lernerfolg nicht unbedingt lehrerzentriert. Dazu gehören (vgl. Lotz und Lipowsky 2015, S. 103): • • • •

Selbsteinschätzung des eigenen Leistungsniveaus Kognitive Entwicklungsstufe (nach Piaget) Vorausgehendes Lernniveau Formale Evaluation des Unterrichts (das heißt jegliche Aktivität, die dazu benutzt wird, den Lernstand und Lernfortschritt von Schülerinnen und Schülern während des Lernprozesses zu bestimmen) • Feedback • Motivation • Fragen stellen

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4  Wie Lernen heute funktioniert

Die Selbsteinschätzung der Lerner hat den größten Einfluss auf deren Lernerfolg. Dazu braucht es aber nicht unbedingt einen Lehrer. Mithilfe moderner EdTech-Methoden kann jeder Lernende viel realistischer sein Niveau einschätzen, denn er kann seine Leistung mit vielen anderen vergleichen. Er ist nicht von der subjektiven Meinung des Lehrers abhängig, sondern erhält objektive Daten. Die kognitive Entwicklungsstufe und das vorausgehende Lernniveau eines Lerners sind Faktoren, die wenig beeinflussbar sind. Anders die formale Evaluation des Unterrichts: Auch hier sind Educational Technologies jederzeit in der Lage, den Lernfortschritt des Lerners jederzeit zu bestimmen und das, was gelehrt wird, laufend anzupassen. Feedback durch einen Lehrer ist gut, aber ebenfalls subjektiv und nicht jederzeit für alle Lerner möglich – mit EdTech-Methoden schon. Die Eigenmotivation der Lerner kann vom Lehrer verstärkt werden, aber mindestens genauso gut funktioniert dies mithilfe von gut konstruierten Lernprogrammen. Auch das Stellen von Fragen ist nicht an einen Lehrer gebunden, kollaborative EdTech-Lösungen sind dafür mindestens genauso gut geeignet. Erkennbares Unterrichten und Lernen („visible teaching and learning“) finden laut Hattie statt, • wenn das aktive Lernen für jeden einzelnen Lernenden das explizite Ziel ist, • wenn es angemessen herausfordert, • wenn der Lehrer und der Schüler (auf ihren unterschiedlichen Wegen) überprüfen, ob und auf welchem Niveau die Ziele auch wirklich erreicht werden, • wenn es eine bewusste Praxis gibt, die auf eine gute Qualität der Zielerreichung gerichtet ist, • wenn Feedback gegeben und nachgefragt wird, • wenn aktive, leidenschaftliche und engagierte Menschen am Akt des Lernens ­teilnehmen. All das können Educational Technologies heute leisten. Die Methoden stellen wir im Kap. 6 ausführlich vor. Deshalb ist die Studie für uns – anders als vielfach angenommen – ein Beleg dafür, wie erfolgreich digitales Lernen sein kann.

Neue Didaktik – digital konzipierte Lernkonzepte „Alle großen Erfindungen, alle großen Werke sind das Resultat von Befreiung von der Routine des Denkens und des Tuns.“ Arthur Koestler

Die Art und Weise, wie Wissen „analog“ vermittelt wird, verändert sich derzeit entscheidend. Unterricht findet längst nicht mehr nur im Rezipiermodus statt, bei dem sich der Dozent vor allem als „Instruktor“ versteht. In den vergangenen Jahren wurden zahlreiche neue didaktische Ansätze entwickelt, die darauf abzielen, Themen interaktiv in der Gruppe

Neue Didaktik – digital konzipierte Lernkonzepte

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von Teilnehmern zu erarbeiten. Dann agiert der Dozent als begleitender Coach, Unterstützer und Moderator. Beispiele für heute vielfach angewandte Methoden sind: selbstbestimmtes Lernen in Gruppen mit oder ohne Moderation, individuelles Coaching, Lernen durch Beobachtung und Nachahmung („Learning by Apprenticeship“), fachübergreifendes und projektorientiertes Experimentieren und Referieren („Inquiry-based Learning“), umgedrehter Klassenraum („Flipped Classroom“), Simulation und Spiele. Direkte Instruktion und rezipierendes Lernen werden vorwiegend auf die Startphase eines Lernmoduls beschränkt. Bei diesen neuen Methoden erhalten die Lernenden Aufgabenstellungen mit dem Ziel, selbstständig Lösungen zu erarbeiten, das Ergebnis zu dokumentieren, es mit anderen zu teilen, die Lösungsvorschläge ihrer Arbeitskollegen zu kommentieren, untereinander zu diskutieren oder zu verwerfen. Auch das Feedback der Lernenden über ihr eigenes Lernergebnis ist elementarer Bestandteil. Lernen ist dann zwar ein individueller Prozess, gleichzeitig aber auch ein hochgradig sozialer Vorgang: Kommunikation, Zusammenarbeit, Hilfestellung und Feedback sind Grundlage dafür, Lernen effektiv und effizient zu gestalten (vgl. Mandl und Krause 2001). Für Digital Natives ist die Nutzung von digitalen Medien im Alltag ohnehin selbstverständlich. Es fällt ihnen leichter, mit entsprechenden Technologien umzugehen, und sie können computergestützte Informationen anders verarbeiten als ältere Menschen (vgl. Prensky 2001). Dies bedeutet zwar nicht unbedingt, dass sie leichter oder schneller lernen – bei ihnen gibt es jedoch keine Akzeptanzbarrieren zur Nutzung von Technologie im Unterricht. Und auch die „Computer Literacy“ der Dozenten, also die Fähigkeit im Umgang mit Computertechnologie, scheint zuletzt stark gestiegen zu sein. Die Langzeit-Studien von Hattie zeigen wie vorstehend berichtet, dass die Möglichkeiten von EdTech diejenigen Faktoren unterstützen können, die einen positiven Einfluss auf das Erreichen von Lernzielen haben – wie zum Beispiel Selbsteinschätzung, Feedback, Fragen stellen und so weiter (vgl. Hattie 2009 sowie Hattie and Yates 2013). Die positiven Effekte sind größer, • wenn mit der Technologie den Lernenden mehr Möglichkeiten gegeben werden, ihre praktischen Übungsphasen zu verlängern, • wenn die Lernenden ihre Lerngeschwindigkeit und die Auswahl des Lernmaterials selbst steuern und kontrollieren können, • wenn die Lernenden die Computertechnologie nutzen, um gemeinsam zu lernen, • wenn die Computer dabei unterstützen, dass Lerncoaches oder Dozenten hochgradig adaptiertes Feedback geben oder die Lernenden selbst Feedback geben dürfen. Konkret kann der Einsatz von Computern zum Beispiel bedeuten, eine Präsentation aufzuzeichnen, Managementsituationen zu simulieren, zu filmen und anschließend zu besprechen, Schritt-für-Schritt-Anleitungen mit Hilfe von Bildersequenzen erstellen zu lassen, die einen komplizierten Montageprozess erklären oder im handwerklichen Bereich einzelne Arbeitsschritte dokumentieren.

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Lernerlebnisse schaffen durch Social-Learning-Plattformen Die unterschiedlichen Einsatzmöglichkeiten von digitalen Technologien führen dazu, dass für Teilnehmer abwechslungsreiche Lernerlebnisse geschaffen werden. Denn ein guter Lernprozess zeichnet sich dadurch aus, dass am Ende die Teilnehmer sagen: „Das war eine rundum gelungene Erfahrung. Ich habe viel gelernt.“ Damit meinen sie: etwas gelernt für ihre Karriere, ihren Berufsabschluss, ihre Aufgabe im Unternehmen oder einfach für ihre persönliche Entwicklung. Wie dieses Ergebnis zustande kommt – ob durch eine gute Präsenzveranstaltung mit einem Lehrer, einen gut gemachten Onlinekurs, ein Tagesseminar mit Gruppenarbeit, eine Exkursion, ein Referat oder ein Laborexperiment – ist letztlich nicht entscheidend. Wichtig ist, dass es für den Teilnehmer ein Lernerlebnis war, eine „Learning Experience“. Lernerlebnisse werden vor allem durch Interaktion und außergewöhnliche, kreative Lehr- und Lernmethoden erzeugt. Der Einsatz digitaler Technologie kann entscheidend dazu beitragen, einen Lernprozess aufzuwerten und zu einem Lernerlebnis zu machen. • Flipped-Classroom-Konzepte schaffen Lernerlebnisse, indem die Teilnehmer Inhalte vor der Präsenzveranstaltung erarbeiten, um sie dann im Unterricht zu präsentieren. • User Generated Content – also von Teilnehmern erzeugte Inhalte – schaffen Lernerlebnisse, indem Teilnehmer selbst Lehrvideos erarbeiten, anschließend teilen, im Netz diskutieren und Feedback einsammeln. Gute Inhalte können anschließend sogar für spätere Kurse oder Klassen als Lehrinhalte genutzt werden. • Veranstaltungsbegleitende Twitter-Kanäle und andere Social Streams können die Diskussion anregen. So wie es heute üblich ist, dass im Fernsehen die Twitter-Diskussion zitiert wird, kann auch ein Dozent in einer Präsenzveranstaltung die Diskussion aufgreifen und zur Gestaltung der Inhalte nutzen. • Poll-Systeme können helfen, elektronische Umfragen durchzuführen und Meinungen abzufragen. Die Ergebnisse können kritisch diskutiert werden und damit den Unterricht beleben. Die beschriebenen Aktivitäten können technologisch mittels sogenannter Social-­Learning-­ Plattformen unterstützt werden. Diese Plattformen, die meist in der Cloud als fertige Lösung verfügbar sind, funktionieren ähnlich wie soziale Netzwerke, wie wir sie aus dem Privatbereich kennen. Im Unterschied dazu sind sie aber aus Gründen des Schutzes der Privatsphäre und Datensicherheit für geschlossene Gruppe ausgerichtet. Ein Zugang kann nur auf Einladung erfolgen. Auf diesen Netzwerkplattformen lassen sich Gruppen moderieren, Untergruppen anlegen, Aufgaben anlegen, Lernfortschritt einsehen und alle möglichen Dokumente wie Skripte, Folien, Literaturlinks oder Videos teilen, kommentieren und bewerten. Zudem können Aktivitäten der Teilnehmer gepostet, kommentiert und bewertet werden. Die Sammlung von Videos über mehrere Lerngruppen oder Kurse hinweg kann zudem dazu führen, dass eine ganze Bibliothek von Inhalten entsteht, die in der Folge auch für Selbstlernphasen genutzt werden.

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Es ist zu erwarten, dass sich Social-Learning-Plattformen als wichtige Softwarekomponente im Lehr- und Lernprozess durchsetzen werden. Sie sind einfach zu bedienen und erfordern kaum Technologie-Know-how. Der Zugang zu ihnen kann mobil wie auch via Desktop-PC oder Laptop erfolgen. Gleichzeitig schreiben sie keinen didaktischen Ablauf fest. Somit bieten sie sehr freie Gestaltungsmöglichkeiten für Lernprozesse zu nahezu jedem Thema.

Virtuelle Labore und andere offene Lernressourcen Weitere Einsatzmöglichkeiten von mobilen Endgeräten im Unterricht bieten Webdienste und Apps, die Inhalte zum interaktiven Selbststudium anbieten. Neben „Altbekanntem“ wie Wikipedia, webbasierten Trainings oder E-Books haben sich in den letzten Jahren eine Vielzahl an neuen Formaten entwickelt, die einen einfachen, meist kostenfreien Zugang zu Ressourcen ermöglichen, die in dieser Form einer „normalen“ Bildungseinrichtung nicht zur Verfügung stünden. Ein Beispiel hierfür sind virtuelle Labore. So bieten das Europäische Kernforschungszentrum CERN oder die Europäische Space Agency ESA die Möglichkeit, über das Internet die dort vorhandenen Versuchslabore für virtuelle Experimente zu nutzen (http://www. go-lab-project.eu). Damit lassen sich reale Experimente virtualisieren und in das Präsenzbildungsangebot integrieren. Andere Beispiele sind offene Lernressourcen wie die bereits genannten MOOCs (Massive Open Online Courses), die insbesondere im Bereich der Hochschulen und Schulen eingesetzt werden. Viele dieser Kurse sind hochprofessionell produziert, die ­Online-­Dozenten sind Kapazitäten in ihrem Fach. Für Unternehmen ergibt sich mit steigender Anzahl dieser Angebote die Option, sie kostenfrei in die eigenen Lernprozesse zu integrieren. Dies kann einen ganzen Kurs umfassen, mit dem sich ein Teilnehmer im Vorfeld einer Bildungsmaßnahme in ein Thema einarbeitet. Oder man fokussiert auf einzelne inhaltliche Elemente eines MOOC, um einen bestimmten Aspekt vertiefend bzw. weiterführend zu behandeln. Zum Beispiel bei edukatico.org (https://www.edukatico.org/de) finden Sie eine große Auswahl an weltweit angebotenen MOOCs, geordnet nach akademischen Themenfeldern. Die Bandbreite ist riesig. Das Konzept der meisten MOOCs ist es jedoch, kein komplettes Studium, sondern einzelne Themengebiete oder Vorlesungen anzubieten. In den USA arbeiten viele Anbieter mit Unternehmen und Organisationen zusammen. Die Zertifikate werden anerkannt, auch wenn sie kein komplettes Studium beinhalten. Das dürfte sehr zukunftsweisend für Wirtschaftsunternehmen sein. Menschen in Organisationen, deren Arbeitsplatz sich ändert, brauchen häufig Zusatzqualifikationen, die auch einmal bedarfsorientiert ohne formelle Hürden oder auf bestehenden Grundlagen aufbauend erlernt werden können.

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Die wichtigsten MOOC-Plattformen Die wichtigsten Massive Open Online Courses stammen von folgenden Anbietern (vgl. Edukatico 2019, Shah 2018 sowie Busteed 2019): • Coursera ist mit mehr  als 37  Millionen Kursteilnehmern weltweit die größte MOOC-Plattform. Viele Kursinhalte stammen von Elite-Unis, u. a. Stanford, Princeton, Yale, London, München, Zürich, Genf). (https://de.coursera.org) • edX steht mit rund 18 Millionen Lernern auf Platz 2 im Ranking. Auch edX koopeiert mit zahlreichen Elite-Unis, z. B. Harvard, MIT, Berkeley, Oxford, RWTH Aachen, TU München, ETH Zürich. (https://www.edx.org) • Udacity nutzten 2018 rund 10  Millionen Lerner. Die Plattform ist weitgehend auf Informatik-­Themen – zum Beispiel Künstliche Intelligenz – spezialisiert und kooperiert mit Unternehmen wie Google, Facebook, Daimler und Bosch. (https://eu.udacity.com) • FutureLearn aus Großbritannien ist mit 8,7 Millionen Nutzern die größte europäische MOOC-Plattform. Sie kooperiert vor allem mit britischen und europäischen Hochschulen. (https://www.futurelearn.com) • openHPI ist die MOOC-Plattform des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam. Dort geht es vor allem um Informatik- und IT-Themen. (https://open.hpi.de) • oncampus ist ein MOOC-Anbieter der Technischen Hochschule Lübeck im Verbund mit weiteren Hochschulen mit unterschiedlichsten Themen. ­(https://www.oncampus.de) In Europa ist für Onlinekurse in französischer Sprache vor allem der Anbieter FunMOOC (https://www.fun-mooc.fr) bekannt, Kurse auf Spanisch bietet zum Beispiel Miríada X (https://miriadax.net) an. MOOCs gibt es inzwischen in zahlreichen Länden, vor allem China ist auf dem Vormarsch. Die MOOC-Plattform XuetangX (http://www.xuetangx. com) hatte 2018 bereits 14 Millionen Nutzer. Auch in Schwellenländern entstehen MOOCs in Kooperation mit dortigen Universitäten.

Was sind die beliebtesten MOOCs? MOOCs erreichen sehr viele Menschen, einzelne Onlinekurse haben sage und schreibe mehr als eine Million Teilnehmer. Die weltweit populärsten Kurse sind folgende (vgl. Edukatico 2019): • • • • • • •

Learning how to Learn (UC San Diego/Coursera) Machine Learning (Stanford University/Coursera) Introduction to Computer Science (Harvard University/EdX) Justice (Harvard/edX) The Science of Happiness (Berkeley/edX) Intro to Artificial Intelligence (Udacity) Elements of AI (Helsinki University)

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Die Zukunft: selbstorganisiert lernen Zu den MOOC- und LMS-Strategien gibt es inzwischen gute Alternativen, die das Lernen am Arbeitsplatz unterstützen. Das Netz bietet mehr Möglichkeiten als klassisches, formelles Lernen. Wie vorstehend beschrieben ist das Ziel einer neuen Didaktik, den umgekehrten Klassenraum in Unternehmen zu gestalten. Lerner sollen ihre Lerninhalte selbst aussuchen. Intrinsische Lernmotivation ist der Schlüssel eines erfolgreichen Lernverständnisses des 21. Jahrhunderts. Die Älteren werden sich erinnern: „Teacher, leave those kids alone“ texteten Pink Floyd schon Ende 1979. Damit beginnt ein Diskurs über webbasiertes Lernen, der die tradierte Idee, formales Wissen durch ein standardisiertes Curriculum zu transportieren, in Frage stellt. Lernen wird immer weiter ins Netz verlagert. Nicht mehr die Bildungsplaner, Coaches und Trainer konzipieren Lernsysteme und -inhalte, die Lerner sollen das zukünftig selbst tun. Seminare und formale Qualifikationen treten im Unternehmen in den Hintergrund. Fokus künftigen Lernens ist das Lösen von Kundenproblemen, das Beantworten von aktuellen Fragestellungen an den Arbeitsplätzen und die Vernetzung und Dokumentation dieser Lösungen im Team. Die Lernorte werden dann nicht mehr Akademien und Seminarhotels sein, sondern dort, wo sich der Lernpartner Computer befindet: am Arbeitsplatz, zu Hause oder im Café. Nur, wie wird Lernen außerhalb vorbestimmter Curricula stattfinden – und wie werden Menschen in der Organisation fit gemacht, ihr eigenes Lernen zu gestalten? Der umgekehrte Klassenraum ist schnell postuliert. Es braucht jedoch Formate, die die Menschen nutzen können. Zentrale Begriffe des zukünftigen Online-Lernens sind Microlearning und Social Learning. Microlearning hat erstens zum Ziel, bedarfsorientiert (on demand) auf relevante Informationen zugreifen zu können. Tritt ein Problem auf, wird nach einer Lösung gesucht. Dafür braucht es kein ganzes Seminar und keine Fortbildungsmaßnahme in der Zukunft, sondern die Fähigkeit, sich die relevanten Informationen eigenständig zu suchen und sie einordnen zu können. Mit anderen Worten, es braucht Digitalkompetenz  – oder, enger gefasst – webbasierte Problemlösungskompetenz. Wie kommt man an relevante Informationen für konkrete Fragestellungen? Das können frei zugängliche Websites oder Blogs sein; Wissen, das auf einer unternehmensinternen Plattform zur Verfügung gestellt wird; oder auch Informationen, die von einem externen Bildungsanbieter bereitgestellt werden. Microlearning bedeutet, dass die „Darreichungsform“ nur so umfangreich wie nötig ist, um das Problem zu lösen. Ein Beispiel dafür sind sogenannte „Learning Nuggets“ im Kurzformat, die häppchenweise abgerufen werden können. Social Learning bedeutet zum Beispiel, Informationen für relevante Fragestellungen im Team am Arbeitsplatz oder durch Vernetzung mit Kunden, anderen Unternehmen und weiteren Kooperationspartnern wie Dienstleistern zu finden (siehe Abb. 4.1). Ein großer Teil der digitalen Forschung geschieht im Netz oder zumindest unter Nutzung des Internets zwischen Unternehmen, Kunden, Dienstleistern und Forschern. Eine Option ist das sogenannte Internet der Dinge, in dem alles mit allem vernetzt ist. Kollaboration wird die Grundbedingung für Innovation und damit für Wertschöpfung.

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Microlearning

Onlinelearning

Social Learning

Informieren, Wissensupdates, Blogs, Vernetzung

Lernmodule wie Videos, Vorlesungen, Kurse, Tests, Podcasts usw.

Vernetzte Lernund Arbeitsräume

On-Demand-Lernen

Formelles Lernen

Soziales Lernen

Wissensportal

LMS

Social Software

Abb. 4.1  Ziel einer guten Lern- und Bildungsstrategie

War früher Wissen in Unternehmen systematisch in Computern gespeichert, sprach man von Wissensmanagement. Auf diese Informationen konnte jeder Berechtigte im Unternehmen zugreifen. Das funktioniert heute noch. Im Zuge der Digitalisierung ist jedoch vieles von dem Wissen, was vormals Expertenwissen war, im Netz frei verfügbar. Gibt es am Arbeitsplatz eine Fragestellung, dann kann ein betroffener Mitarbeiter zunächst prüfen, ob er eine Antwort im Netz findet. Jeder kennt das. Man hat eine Frage und schaut zunächst auf Youtube, ob es dazu einen Lehrfilm gibt. Findet man dort nichts, dann prüft man etwa bei Google Scholar, ob es entsprechende wissenschaftliche Ausarbeitungen zum Thema gibt. Zum Beispiel lassen sich dort fast alle Fragestellungen rund um das Thema Führung beantworten und Ideen finden (u. a. https://rework.withgoogle.com/guides/). Das ist äußerst praktisch. Musste ein Unternehmen oder ein Weiterbildungsanbieter früher selbst Fragebogen, Seminardesigns, Teamentwicklungsmaßnahmen oder Workshops grundlegend neu entwickeln, finden sich heute viele Rohlinge im Netz, die man als Basis für entsprechende Designs nutzen kann. Das gilt wahrscheinlich für viele Branchen und Netznutzer. Recherche im Internet ist heute ein Muss beim individuellen Lernen. Gleichzeitig ist die Netzrecherche auch ein erster Baustein eines Lernprogramms zur Stärkung der intrinsischen Motivation. War Lernen in der Geschichte durch Passivität geprägt, besteht jetzt die Möglichkeit, aktiv Lösungen für unterschiedlichste Fragestellungen zu ermitteln. Der Lernende wird zum eigenständigen, selbstbewussten Problemlöser. Social-Learning-Plattformen bieten für Mitarbeiter die Möglichkeit, die Netzsuche zu professionalisieren – und das bedeutet, in kürzerer Zeit die geeigneten, für das Problem relevanten Informationen zu finden. Ein Management kann den Wissenserwerb in einer digitalen Welt nicht steuern. Wenn es überhaupt eine Form der Steuerung gibt, dann die, dass Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, Fragestellungen über das Netz kompetent zu beantworten. Viele Menschen, die

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heute berufstätig sind, sind mit dem Internet aufgewachsen. Doch nur wenige von ihnen haben systematisch gelernt, im Netz zu recherchieren. Das Learning on Demand zu stärken ist inzwischen eine der wichtigsten Aufgaben für Bildungsmanager in Organisationen.

 ocial-Learning-Plattformen eignen sich auch zum S Informationsmanagement Ein gutes Mitarbeiterinformationssystem zu etablieren ist seit jeher eine der wichtigsten Aufgaben von Managern. Das ist nicht leicht, denn es besteht die Gefahr von Über- und Unterinformation. Aus klassischen Mitarbeiterbefragungen resultieren oft Beschwerden, dass sich die Menschen unzureichend durch ihre Chefs informiert fühlen. Andere fühlen sich von der Informationsflut überrollt. Und das Komplizierte daran ist, dass jeder Mitarbeiter die Menge an Informationen anders empfindet. Was dem einen zu viel ist, ist dem anderen zu wenig. Wie geht man damit um? Procter & Gamble versuchte, der Informationsflut im Unternehmen dadurch beizukommen, indem sie das Management auf „Onepager“ verpflichteten. Jedes Papier, das andere im Unternehmen – gleich über was – informiert, durfte nicht den Rahmen von einer Seite überschreiten. Andere Organisationen verfügen, dass relevante Informationen in ganzen Sätzen mit maximal 30 Worten zu verfassen seien. Mit dem Internet und den vielfältigen technischen Möglichkeiten, Informationen schnell einer theoretisch unbegrenzt großen Zielgruppe zur Verfügung zu stellen, hat sich das Informationsaufkommen in den vergangenen Jahren noch einmal vervielfacht. Ein Manager bearbeitet heute im Schnitt rund 30.000 E-Mails im Jahr, unabhängig von der Branche, in der er arbeitet, so das Ergebnis einer Studie des Beratungsunternehmen Bain & Company (Löhr 2014). Die Welt ist für das Management komplexer geworden, ob dadurch mehr und bessere Entscheidungen getroffen werden, dürfte schwer zu ermitteln sein. In den vergangenen Jahren haben auch gemeinsame digitale Terminkalender in den Unternehmen Einzug gehalten. Inzwischen ist es Standard, dass jeder weiß, wer wann was und wo macht, und ob es noch Freiräume für gemeinsame Aktivitäten oder weitere Meetings gibt. Die Standardnutzung von E-Mails und gemeinsamer Kalender als Informationsbasis für Kollaboration wirkt dennoch fast schon etwas gestrig. Zeitgemäße Unternehmen nutzen heute parallel oder alternativ Messengerdienste wie Slack, Web- und Videokonferenzen, soziale Medien (Xing, Linkedin) oder eine Software wie Microsoft 365. Darin sind Videotelefonie, Internetnutzung, ein Messenger und Kollaborationstools wie Teams oder OneNote mit Cloudlösungen integriert. Wie im privaten Leben dehnt sich das Angebot, Informationen auszuwählen und zu versenden, mit anderen Informationen auszutauschen und gemeinsam verbindlich zu entscheiden, auch in der Arbeitswelt aus. Für Manager ist das Informationsverhalten Einzelner kaum

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noch nachvollziehbar, geschweige denn zu kontrollieren. Diese vielfältigen Möglichkeiten enthierarchisieren Informations- und Wissensmonopole und subjektivieren Informationsverhalten. Auf der anderen Seite sind Relevanz oder Herkunft von Informationen, die Menschen in Unternehmen für ihre Arbeit nutzen, nicht transparent. Das steigert noch weiter die Komplexität des Informationsverhaltens im Unternehmen. Als Manager kann man das mögen oder nicht, aber Fakt ist: Die digitalen Medien verändern die Arbeitswelt dramatisch. Manager müssen ein Interesse daran haben, daran beteiligt zu sein, wie Informationen in ihrem Hause genutzt und verteilt werden. Um die Steuerung von Informationen, Wissen, Zusammenarbeit und Lernen zu verbinden, eignen sich Social-Learning-Plattformen. Ein Beispiel dafür ist die Plattform PIIPE, die das Unternehmen NEOCOSMO entwickelt hat. Mit der Plattform ist es einerseits möglich, Informationen für Mitarbeiter top-­ down zu vermitteln. So kann ohne großen Aufwand eine Online-Mitarbeiterzeitschrift veröffentlicht werden. Andererseits können sich Menschen gegenseitig informieren, Teams können Aufgaben gemeinsam bearbeiten und natürlich auch gemeinsam Daten in Clouds speichern, auf diese gemeinsam zugreifen oder im Web gemeinsam nach Lösungen für neue Aufgabenstellungen oder Probleme suchen. Die Plattform bietet also die Möglichkeit der horizontalen Informationsvernetzung – lateral und auf Augenhöhe. Prinzipiell gilt in diesem Zusammenhang, dass derjenige in der Organisation als informiert gilt, wenn er sich selbst informiert. Vorbei sind bei dieser Art des Lernens die Zeiten, in denen Manager oder eine interne Kommunikationsabteilung informiert. Kollaboration auf Lernplattformen ist die Demokratisierung des Informations- und Wissensmonopols in Unternehmen. Sie gibt allen Menschen mehr Verantwortung zur Erreichung ihrer Ziele und steigert die Wertschöpfung der Organisation. Social Learning in Unternehmen ist inzwischen so wichtig geworden, dass man es als eigenes Lernfeld im digitalen Zeitalter bezeichnen kann. Wo früher Teamsitzungen stattfanden, werden heute Informationen über digitale Medien ausgetauscht und Aktionen vereinbart.

Das neue Zauberwort: nonformale Bildung „Entweder lernst du kreative Leute zu gewinnen oder du wirst lebendig verspeist!“ Leon Royer

Bildungs- und Lernerfolge wurden in den letzten 200 Jahren mit formalen Abschlüssen assoziiert, das geht nicht so leicht aus den Köpfen. Gepredigt wurde: Nur wer eine formale Ausbildung genossen hat, wer diplomiert, gemeistert, gebachelort oder gemastert hat, würde beruflich Erfolg haben. Gerade in Deutschland, dem Land der DIN-Normen und dem streng reglementierten dualen Ausbildungssystem, galt: Nur wer einen Abschluss „in der Tasche“ hat, kann es zu etwas bringen. Auch heute noch fragen Lernende häufig nach

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Abschlüssen und Zertifikaten. Wir führen mit der Denkwerkstatt für Manager gerade in Deutschland Seminare durch, und werden oft noch nach Jahren darauf angesprochen, ob wir nicht noch eine Teilnahmebescheinigung zu diesem oder jenem Managementseminar ausstellen könnten. Was ist das Problem daran? Das streng formalisierte Bildungssystem passte gut in die Geschichte der ersten und zweiten industriellen Revolution. Aber das Industriezeitalter ist zuende, und mit der digitalen Revolution revolutioniert sich auch die Bildung. Das neue Zauberwort heißt „nonformale Bildung“. Was ist nonformale Bildung? Im Grunde fällt darunter jede Form von Bildung, die „außerhalb staatlicher oder staatlich anerkannter Bildungs- und Ausbildungseinrichtungen für die allgemeine, berufliche oder akademische Bildung“ stattfindet und nicht zum Erwerb eines anerkannten Abschlusses führt (Autorengruppe Bildungsberichterstattung 2018). Deswegen wird nonformale Bildung häufig mit Skepsis betrachtet. Steve Jobs, Mike Dell, Bill Gates und Marc Zuckerberg sind bzw. waren Studienabbrecher. Die Gründer von Google, Wikipedia und Amazon haben Montessori-Grundschulen besucht. Das bedeutet, sie haben in den ersten vier Jahren unstrukturiert ohne formales Curriculum gelernt. Das ist kein Zufall. Die Managementforscher Dyer, Gregersen und Christensen (2010) fanden in Gesprächen mit den 500 wichtigsten Innovatoren der USA heraus, dass eine unverhältnismäßig hohe Anzahl eine Montessori-Grundschule besucht hatte. Vor 100 Jahren rief Maria Montessori gerade dazu auf, sich am individuellen Entwicklungsbedarf des Kindes zu orientieren. Zu frühe Strukturierung des Lernens würde die Entwicklung von Kindern stören. Schon zu dieser Zeit gab es sehr unterschiedliche Lernauffassungen in Grundschulen. Larry Page, Sergey Brin, Jeff Bezos und Jimmy Wales haben die Schulen wohl nicht geschadet. Beim Lernen sind Neugierde und Offenheit für das Experiment wichtiger als Bildungsorthodoxie. Wer im vergangenen Jahrhundert eine progressive Schule besuchte, gehörte eher zu den Außenseitern. Heute dominiert zwar immer noch der klassische Unterricht, aber es gibt immer mehr Beispiele für innovative Wege, auch an öffentlichen Schulen.

Digital und vernetzt lernen

Kennen Sie den Ort Niederhasli im Kanton Zürich? Wahrscheinlich nicht. In der dortigen Sekundarschule werden seit 2013 neue Formen des Lernens praktiziert. Die Schüler müssen nicht mehr zig Bücher in ihren Ranzen packen – sie haben ein iPad. Jeder Schüler bekommt eines an seinem ersten Schultag. Der Unterricht läuft anders als in herkömmlichen Schulen: Die Schüler nutzen eine digitale Lernplattform, sie sind untereinander vernetzt und chatten während des Unterrichts. Der Chat ist für alle in Echtzeit sichtbar, auch für den Lehrer. Der sieht, wo er etwas erläutern oder korrigieren muss. Marco Stühlinger, Leiter Bildung Sekundarstufe, sieht darin einen Gewinn. Die Schüler bekämen sofort ein Feedback. Sie wüssten sofort nach dem Bearbeiten einer Aufgabe, was sie richtig oder falsch gemacht hätten und wie sie sich verbessern könnten. Das sei ein echter Lernzuwachs.

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Vernetztes Arbeiten bedeutet mehr Effizienz, fördert aber auch den Austausch und die Kommunikation untereinander. In Niederhasli wurde dafür der Frontalunterricht verändert – und in Lehrmittel, Infrastruktur, Geräte und Software investiert. Dafür hat die Schule Ressourcen bereitgestellt, in Personal und bauliche Maßnahmen investiert, unter anderem in ein ultraschnelles Internet. Es mag paradox erscheinen. Obwohl die Schülerinnen und Schüler vor ihren digitalen Geräten sitzen, arbeiten sie mehr zusammen. Sie üben ihre Sozialkompetenz. Und auch der Lehrer findet zu einer neuen Rolle. Weg vom Frontalunterricht hin zum Coaching. Die Lernenden werden dann auch zu Lehrenden: Der Schüler Christof zeigt beim „Makers Space“-Tag den anderen, wie man Computerspiele programmiert. Im Herbst will Christoph eine Lehre als Elektroniker beginnen. Hat ihn die Schule vorbereitet auf das, was dann kommen wird? „Ich finde, man kann recht viel da herausholen, wenn man es richtig nutzt. Ich habe in dieser Zeit sehr viel gelernt. Ich habe gelernt, wie man sich gute Feedbacks einholt. Wie man sich ständig verbessert. Ich habe gelernt wie man mit einem iPad arbeitet und selbstständig arbeitet. Wir haben normale Lernziele, nur lösen wir alles selbst.“ Die Schulpflegepräsidentin Sandra Monroy sagt dazu: „Es ist eigentlich nicht das Schulmodell, das verändert wurde, sondern es ist eine Haltungsänderung, die stattgefunden hat. Wie sollte man Schule zeitgemäßer gestalten?“ Und zeitgemäß heißt in Niederhasli eben: Digitalisierung und Kooperation. (Quelle: Erne 2019) Auch beim Recruiting von neuen Mitarbeitern verliert formale Bildung immer mehr an Bedeutung. Google legt in seinen mehrstufigen Auswahlprozessen keinen Wert auf formale Abschlüsse. Selbst ein Abschluss an einer Elite-Universität verschafft den Absolventen keine Vorteile. Metaanalysen von Lebensläufen hatten ergeben, dass Abschlussnoten nicht auf den Berufserfolg einzahlen. Wichtiger ist, welche Erfahrungen jemand gesammelt hat und nicht, wo und wie er abgeschlossen hat. Google stellt inzwischen mehr Menschen ohne als mit Hochschulabschluss ein. Die Algorithmen der Computerprogramme, die die Vorauswahl von Bewerbungen durchführen, sind bereits auf diese Realität umgestellt. Was die neuen Mitarbeiter noch nicht wissen, wird ihnen durch interne Qualifizierungen beigebracht. Das ist deutlich schneller und zielgerichteter als es eine Universität je leisten könnte. Der aus der Fernsehserie „Die Höhle der Löwen“ bekannte Gründer und Investor Frank Thelen erläutert es so: „Viele Professoren können heute mit der Dynamik am Digitalmarkt nicht mithalten: Wer sich heute auskennt mit KI, Blockchain oder Big Data, der geht nicht mehr zur Uni. Warum den Weg über Seminare, Promotion oder Lehraufträge machen, wenn man für ein Vielfaches des Geldes, ohne akademische Ochsentour und Politik, bei den großen anfangen kann? In den USA sind das Facebook, Microsoft, Amazon Google oder Apple – in China Tencent, Alibaba oder Baidu. Die Geschwindigkeit der Wissenszunahme ist so groß geworden, dass der Antrag für einen Sonderforschungsbereich (SFB) an der Uni

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schon in dem Moment veraltet ist, in dem er eingereicht wird. Und dann dauert es noch ein Jahr bis er, wenn überhaupt, genehmigt wird – und ein weiteres bis der SFB seine Arbeit aufnimmt. Was heute ein riesiges Problem ist, das fühlte ich im Kleinen schon damals. Ich brach mein Studium in der Mitte der 1990iger-Jahre ab und gründete meine erste Firma. Ich war erwachsen geworden.“ (Thelen 2018) Auch deutsche Unternehmen wie Continental bieten Studienabbrechern mit großem Erfolg interne Qualifizierungen an. Hat jemand sein Informatikstudium abgebrochen, erhält er im Unternehmen als zweite Chance die Möglichkeit, eine Führungs- oder Fachkarriere zu beginnen. In manchen Branchen und für bestimmte Jobs setzt man auf die Qualität der Vernetzung von Bewerbern auf Twitter, LinkedIn- oder Instagram als Prognoseinstrument für eine erfolgreiche Karriere. Der Einfluss auf andere – zum Beispiel über die Zahl der Follower oder die Reaktionen auf eigene Posts, Tweets oder Stories – wird mit dem sogenannten Klout-Score gemessen, die Skala geht von 0 bis 100. Der Social-Media-Chef von ProSieben Sat 1 arbeitet zum Beispiel schon seit zehn Jahren mit dem Klout-Score, er stellt nur Menschen ein, die einen Score über 40 haben. Auf der Plattform degreed.com kann man neben seinen Schul- und Studienabschlüssen auch seine ehrenamtlichen Aktivitäten, die Bücher, die man gelesen hat, die praktischen Erfahrungen, die man in Organisationen gesammelt hat und vieles mehr angeben – natürlich auch die Teilnahme an MOOCs, Onlinekursen oder Formen des Microlearnings. Menschen können weit mehr, als akademische Abschlüsse aussagen. Auf der Plattform kann man sein ganzes Spektrum aus fachlichen, sozialen, methodischen, kreativen, kulturellen, sprachlichen Fähigkeiten eingeben. Es gibt mehr als 1500 Mikrozertifizierungen. Genutzt wird Degree von Einzelpersonen für die Bewerbung und um Lerndefizite zu erkennen, aber auch von Unternehmen bei der Personalentwicklung. Wie gut nonformales Lernen schon früher funktioniert hat, beschreibt Stephan A. Jansen (Jansen 2018). Er berichtet über das Buch Der unwissende Lehrmeister (Rancière 2011) des früheren Foucault-Assistenten Jacques Rancière. Rancière erinnert an Jean Joseph Jacotot. Jacotot stand zu Beginn des 19. Jahrhunderts vor dem Problem, Französisch an der Universität von Löwen unterrichten zu müssen – ohne Holländisch zu sprechen. Er hatte damals eine geniale Idee: Er gab der Lerngruppe die zweisprachige Ausgabe eines damals sehr populären Romans, mit dem Ziel, dass sich die Studenten dadurch selbst die Strukturen der französischen Sprache erarbeiten. Die Studenten konnten am Ende sogar auf Französisch über den Text sprechen. Jacotot war von den Ergebnissen selbst überrascht und postulierte seine Universallehrmethode. Der bis dahin wie in Stein gemeißelte Grundsatz der Pädagogik, dass der Lehrende mehr wissen müsse als der Lernende, sei grundlegend falsch. Das Gegenteil wäre für den Unterricht viel günstiger. Der scheinbar allwissende Dozent, Trainer oder Professor würde die Lernpotenziale der Schüler beeinflussen. Die Ideen von Jacotot sind 200 Jahre alt. Da war vom umgekehrten Klassenraum noch lange nicht die Rede. Nachhaltigen Eindruck hinterlassen nicht die besserwissenden Lehrmeister, sondern fragende Dozenten, problemlösungsorientierte Professoren und lernbegleitende Trainer. Rancière spricht von der intellektuellen Emanzipation durch den

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Fragen stellenden Nichtwissenden. Kontinuierliche Suche und Neugierde sind wichtiger als die kluge Antwort auf alles Mögliche und das repetitive Abrufen von auf Halde gelerntem Wissen. Davon sind wir bei der Auswahl unserer Dozenten hierzulande noch weit entfernt. In Harvard beschäftigen sich Studenten eher mit Fallstudien als mit dem Wissenserwerb. In den USA wird es als wertvoller erachtet, komplexe Fragestellungen im Team zu lösen, als Wissen zu repetieren. Auch Blended-Learning-Programme setzen eher auf Wissenserwerb, und Lernerfolg wird häufig durch Multiple-Choice-Tests gemessen. Was Manager in Unternehmen brauchen, ist Problemlösungskompetenz für neue Herausforderungen. Wenn keiner die Märkte und die Kunden von Morgen kennt, dann hat auch keiner die Antworten auf diese Herausforderungen. Wer einen formalen Abschluss macht, müsste dann einen Abschluss in Nichtwissen und Problemlösekompetenz machen. Wir glauben, an dieser Stelle steigen jetzt die meisten betrieblichen Bildungsmanager aus dem Buch aus … Sie müssten Dozenten einstellen, die nichts wissen und eventuell nichts können. Es muss aber erlaubt sein, das einmal anzudenken. Einfach so weitermachen wie bisher, garniert mit ein bisschen digitalem Bildungsschnickschnack, hilft uns jedenfalls nicht weiter. Ein anderes Feld ist die Art und Weise, wie in unserer Gesellschaft Jobs besetzt werden. Das ist oft kurios. In den meisten Großstädten in Deutschland brauchen sie gute Deutschund Mathematikkenntnisse, um im Öffentlichen Dienst im Ordnungsdienst oder als Busfahrer arbeiten zu können. Mitarbeiter für solche Jobs werden händeringend gesucht. Vielleicht werden ja die falschen Leute mit den falschen Profilen gesucht. Busfahrer im öffentlichen Nahverkehr haben als Hauptaufgabe das Lösen von kritischen Situationen mit Fahrgästen. Helfen ihnen dabei wirklich Deutsch- und Mathekenntnisse …? Ein weiteres Beispiel: Wenn heute ein Mitarbeiter eine SCRUM-Master-Ausbildung absolviert hat, gilt er oft als Problemlöser für schwierige Teamsituationen. Als würde die formale Qualifikation zu ein paar Teamwerkzeugen ihn dazu befähigen, Teams ohne formale Macht in einer Organisation zu beraten. Dabei hat der Abschluss gar nichts mit dem Aufbau von sozialen Kompetenzen zu tun, die für einen Teamberater in einer Konfliktlösungssituation eine große Bedeutung hat. Wir könnten noch mehr solche Beispiele anführen. Was wir damit aussagen wollen: Unternehmen müssen beim Recruiting viel mutiger werden. Sie sollten nonformaler Bildung und schrägen Arbeitsbiografien eine Chance geben. Und weniger Wert auf formale Qualifikationen legen. Die fortschrittlichen Unternehmen gehen heute außerdem bei der Auswahl von Mitarbeitern neue Wege und setzen immer mehr digitale Auswahlprozesse ein. Viele dieser digitalen Helfer basieren auf KI-Algorithmen. Software-Unternehmen wie Precire Technologies oder 100 Worte nutzen Software, die Gespräche von Bewerbern mit Bots analysieren. Kriterien sind Sprachschatz als Wortschatz, Satzaufbau, Audioanalyse, Lautstärke, Betonung und statische Analyse wie Wort- und Satzlänge, Sprachgeschwindigkeit. Precirce wird zum Beispiel von der Frankfurter Flughafen AG auch bei der Führungskräfteentwicklung eingesetzt. Andere zu überzeugen ist bekanntlich eine wichtige Führungseigenschaft.

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Das US-Unternehmen HireVue analysiert algorithmisch Videos von Kandidaten und setzt auf Gesichtserkennungssoftware. HireVue wird unter anderm von Oracle, Hilton, Unilever und HBO eingesetzt. Andere wie Bunch.ai analysieren die Teamkompatibilität von Kandidaten, und die Berliner Firma Truffls bezeichnete sich einmal als Tinder der Vermittlung von Jobs  – Jobvermittlung funktioniert dort nach dem Swipe-Prinzip. Der Markt zur Potenzialerkennung ist durch die Digitalisierung in Bewegung. Praxis statt Theorie: die Code University in Berlin

Wie wird sich die akademische Bildungslandschaft durch die Digitalisierung verändern? Wie können Wirtschaft und Wissenschaft im 21. Jahrhundert neu kooperieren? Braucht es überhaupt noch klassische Universitäten mit Vorlesungen, Seminaren und Prüfungsnachweisen? Die bekanntesten Universitäten der Welt haben inzwischen ihre Vorlesungen ins Netz gestellt. Professoren, die zur Spitze Ihrer Fakultät gehören, haben keine Lust mehr, jedes Jahr die gleiche Vorlesung neu zu halten. Wissenschaftliches Spitzenpersonal bestehe nicht aus repetitiven Sprachrobotern, so die akademischen Topkräfte. In Frankreich hat der Milliardär Xavier Niehl die Programmierschule 42 gegründet, und in Berlin entstand 2017 die Code University of Applied Sciences. Ihr Ziel ist es, Studenten darin auszubilden, über die Grenzen eines Informatikstudiums hinaus zu denken. Es geht mehr um digitale Anwendung als um Theoriestudium. Die Studierenden lernen in Kleingruppen und nicht in Vorlesungen. Sie sollen nicht nur das Programmieren lernen, sondern alle Fähigkeiten, die für digitale Innovationen nötig sind. „Wir wollen keine Code Monkeys produzieren“, so der Gründer der Code University, Thomas Bachem (vgl. Nezig 2017). Das klassische Universitätsfach Informatik sei in die Jahre gekommen. Zu viel Mathe, zu wenig Nutzerorientierung. Zu viel John von Neumann, zu wenig Steve Jobs und Bill Gates. Für Thomas Bachem kam ein klassisches Informatik-Studium nicht in Frage. Er hat sich das Programmieren als junger Mann selbst beigebracht. Mit Fünfzehn soll er schon Homepages für Kleingewerbetreibende entwickelt haben. Mit 28 war Bachem Millionär. Er verkaufte seine Firma, die Menschen dabei hilft, im Internet ihren Lebenslauf zu strukturieren, an das Karrierenetzwerk XING.

Bildung ist Währung – aber die Währung ändert sich Wie berichtet verändert sich in der Zukunft ein Drittel der derzeitigen Jobs. Viele neue Berufe werden entstehen, und niemand kennt sie heute. Ohnehin stimmen die Kompetenzanforderungen für bestehende Jobs heute schon sehr häufig nicht mehr. Ist es dann überhaupt noch sinnvoll, formale Qualifikationen anzustreben? In der Vergangenheit galt: Wer gut ausgebildet ist, dem geht es wirtschaftlich besser. Bildung war die Währung für den gesellschaftlichen Aufstieg. Wer im letzten Jahrhundert

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studierte, selbstständig oder als Beamter arbeitete, der hatte über die ganze Lebensspanne gerechnet ein Drittel höhere Einkünfte erzielt als der Durchschnitt. Je besser ein Mensch formal qualifiziert war, desto höher war sein Lebenseinkommen. Auch heute noch scheint diese Formel gültig. Der Bildungsbericht der Bundesregierung untersucht seit 2006 Bildungsrendite. Er geht der Frage nach, ob sich eine formale Ausbildung, Lehre oder Studium lohnt oder nicht. Das Ergebnis ist eindeutig. In Deutschland verdient der, der formal besser ausgebildet ist, auch mehr Geld. Das Einkommen steigert sich bei Akademikern zu Vergleichsgruppen mit niedriger Ausbildung deutlich. Wer gut ausgebildet ist, dem geht es wirtschaftlich besser. Das wussten in der Vergangenheit alle Generationen von Einwanderern, die nach Deutschland kamen. Viele legten von ihrem meist geringen Einkommen einen beträchtlichen Anteil zurück, um die Ausbildung der Kinder zu gewährleisten. Die Kinder sollten gute Schul- und Hochschulabschlüsse erzielen, um in der Gesellschaft aufzusteigen – so der Wunsch vieler Mütter und Väter vieler Einwanderer. Aber dieses Prinzip dürfte sich in Zukunft ändern. Immer mehr Menschen haben höhere formale Bildungsabschlüsse, immer mehr studieren – selbst ohne Abitur. Die Anzahl der Menschen mit formaler Qualifikation steigt, und die der Geringqualifizierten sinkt. Doch das bürgerliche Bildungsideal mit der Gleichung „bester Studienabschluss = besseres Lebenseinkommen“ steht auf der Kippe, und damit beginnt die Suche nach Alternativen. Bildung ist immer noch Währung, aber eben nicht mehr formale Bildung. In Zukunft werden es nicht mehr die formalen Abschlüsse sein, die über Jobchancen und Wohlstand entscheiden, sondern Kompetenzen. Wer sich mit Arbeitsbiografien in Start-ups beschäftigt, der merkt, wie wenig dort auf formale Bildung Wert gelegt wird. Noch spannender ist es zu sehen, welche erfolgreichen und glücklichen Karrieren sich hier entwickeln. Nonformale Bildung und nonformale Auswahlverfahren geben heute die Richtung für viele Unternehmen und auch die Bildungsbereiche vor. Digitale Bildung ermöglicht dies in besonderem Maße. Der Diskurs in Unternehmen um nonformale Bildung ist in jedem Falle interessanter und wertschöpfender für die Organisation als das Entwickeln von altbackenen LMS- Konzepten.

Neues Lernen am Arbeitsplatz: OKR und Kanban-Boards „Wenn einer alles selbst machen will, braucht er sich nicht zu beklagen, dass er schließlich alles selbst machen muss.“ Henri Nannen

Wollen Mitarbeiter von Technologie-Unternehmen oder Start-ups lernen, dann können sie nicht auf vorhandenes Wissen zurückgreifen. Geht es um Innovationen, dann betreten sie „Neuland“. Klassisches, formales Lernen funktioniert nicht in einer Umgebung, die auf Innovation ausgerichtet ist. Aber wie lernen sie dann? Indem sie Lernprozesse selbst organisieren und kollaborieren. Indem sie am Arbeitsplatz gemeinsam Probleme erörtern, ex-

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perimentieren und Lösungen finden. Indem sie neugierig und kreativ sind. Softwareentwicklung zum Beispiel ist ein permanenter Lernprozess. Zwei Methoden die in innovativen Umgebungen genutzt werden und auch kollaborative Lernprozesse am Arbeitsplatz unterstützen, möchten wir exemplarisch vorstellen: Google verwendet mit Objectives and Key Results (OKRs) einen Zieleprozess, der auf Zielvereinbarungen in Teams basiert. Etwas älter ist das Visualisierungskonzept Kanban, das in vielen Start-ups genutzt wird.

Objectives and Key Results (OKR) Peter Drucker verdanken wir die Erkenntnis, dass Menschen, die Ziele (ausformuliert) haben, bessere Ergebnisse erzielen, als Menschen, die ohne klare Ziele arbeiten. Daraus entwickelte er die Methode des Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung). Ursprünglich waren Zielvereinbarungen für Peter Drucker in Instrument, das zu Leistung motivieren sollte. Sie waren als Lerninstrument gedacht. Besonders Leistungsträger sollten durch die Transparenz der Jahresergebnisse Bestätigung für ihren Arbeitserfolg erhalten. Menschen haben Hunger nach Bestätigung, so die Grundidee von Drucker. Doch findet sich die ursprüngliche Idee der Verhandlung und Vereinbarung von Zielen nur noch in der Bezeichnung „Zielvereinbarung“ wieder. In der heutigen Praxis liegt meist ein ausgefeiltes System der Zielvorgaben mit geringem oder gar keinem Spielraum für Verhandlungen vor. Dabei wird eine Vielzahl von Zielen für ein Jahr definiert, die als Basis für das Geschäftsjahr dienen. In der Regel werden diese nicht unterjährig angepasst  – selbst bei Veränderungen am Markt. Damit ist die motivierende Funktion der Ursprungsidee leider verloren gegangen. Einige Unternehmen haben Zielvereinbarungen deshalb ganz abgeschafft, andere arbeiten mit neuen Formen, beispielsweise mit sogenannten Objectives and Key Results (OKRs) – wie zum Beispiel Google, Hewlett Packard oder auch das deutsche Erfolgs-Start-up MyMuesly.

Wie funktionieren OKRs? Die OKR-Methode kann auf jeder Ebene im Unternehmen eingesetzt werden: im gesamten Unternehmen, einzelnen oder allen Bereichen, Abteilungen oder Projekten, und sie kann bis zum einzelnen Mitarbeiter ausdifferenziert werden. Bei OKRs geht es darum, Motivation, Flexibilität, Lernen und Zielorientierung miteinander zu kombinieren. Dazu vereinbaren einzelne Organisationseinheiten quartalsweise Ziele, die sie in dem jeweiligen Quartal erreichen möchten (Objective = „Was man tun möchte“). Um eine Fokussierung zu gewährleisten, sollten maximal drei Objectives vereinbart werden. Diese werden während des Quartals nicht verändert Die Ziele sollen inspirierend sein und das Potenzial haben, die Belegschaft dahinter zu sammeln. Ziele im Sinne von OKR sind dann gut, wenn die Leute gierig sind, sie zu errei-

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chen. Bei herkömmlichen Zielesystemen werden qualitative Ziele meist nicht berücksichtigt. Bei Objectives im Sinne von OKRs soll es sich durchaus auch um motivierende, qualitative Ziele handeln. Ein Beispiel dafür wäre etwa: „Wir möchten das innovativste Weiterbildungsprogramm in der Branche entwickeln.“ Wichtig ist der Diskussions- und Aushandlungsprozess in der Gruppe, welche Objectives im kommenden Quartal am besten geeignet und sinnvoll sind. Die Key Results dienen dazu, die Frage zu beantworten, woran man erkennt, dass man das jeweilige Ziel erreicht hat. Sie sind in der Regel quantitativer Natur und entsprechend formuliert. Doch auch hier gibt es Unterschiede zum klassischen Zielesystem: Je Objective sollten maximal drei Key Results definiert werden. Werden es mehr, geht die Fokussierung auf das Wesentliche verloren. Im Managementtraining haben wir alle gelernt, Ziele SMART (spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch und terminiert) zu formulieren. Im Grunde trifft dies auch auf die Key Results zu. Doch gibt es hier eine Anpassung: Gute Schlüsselergebnisse – also Key Results – sollen so ambitioniert sein, so dass man sich nicht zu 100 % sicher sein kann, diese zu erreichen (eine 100-prozentige Sicherheit entspräche einem Zutrauenslevel von 10). Das unterscheidet sie fundamental von klassischen MbO-Zielvereinbarungen. Bei OKRs schätzt man gemeinsam im Team die Chance auf die Erreichung des jeweiligen Schlüsselergebnisses ein. In der Abb. 4.2 im Quadrat oben rechts zum Beispiel liegt das Zutrauenslevel bei 5, das entspricht einer 50-­prozentigen Chance. Das ist ambitioniert, aber gewollt. Gute Key Results sollten die Leute anspornen und sie auch ein wenig

Prioritäten dieser Woche, die die OKRs beeinfussen: P1: ………… P1: ………… P1: muss getan P1: ………… werden P2: ………… P2: kann getan P2: ………… werden

Objective: In unserem Unternehmen die innovativste Einheit werden.

Aktivitäen der nächsten 4 Wochen (Pipeline): Item 1: Item 2: Item 3: Item 4. Item 5:

Health metrics Dinge, die wir nicht aus den Augen verlieren dürfen, während wir das Ziel erreichen wollen. Z.B.:

Abb. 4.2  Beispiel für eine OKR-Matrix

Key Result 1:……….. Key Result 2:………… Key Result 3: …………

5/10 5/10 5/10

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bange sein lassen, ob sie diese wirklich erreichen können. Bewährt hat es sich, die Chance auf die Erreichung der Key Results zwischen 50 % und 70 % anzusetzen. Oft geschieht es, dass man andere wichtige Dinge aus den Augen verliert, wenn man sich auf ein bestimmtes Ziel konzentriert – man kann sogar insgesamt schlechter werden. Daher werden im nächsten Schritt (Quadrat unten rechts) sogenannte Health Metrics definiert. Dies sind Dinge, die auf dem derzeitigen Level gehalten werden müssen, und die man auf keinen Fall vernachlässigen darf. In Abb. 4.2 handelt es sich zum Beispiel um Kundenzufriedenheit und Kundengewinnung. Es können aber auch Aspekte wie zum Beispiel die Mitarbeitergesundheit darunter fallen. Die Ziele und die Schlüsselergebnisse werden zu Beginn des Quartals festgelegt. Die Mitglieder der Gruppe treffen sich dann wöchentlich. Einmal um zu überprüfen, wie weit sie gekommen sind, erreichte Ergebnisse werden gefeiert und die zurückliegende Woche reflektiert. Auch wird dann überprüft, inwieweit sich nun ggf. das Zutrauenslevel für die jeweiligen Schlüsselergebnisse verändert hat. Zu Beginn der Woche erinnern wöchentliche Prioritäten jedes Mitglied der Gruppe an die Aufgaben, die der Zielerreichung in dieser Woche dienen. Das hält jeden in zielgerichteter Aktivität. Ebenfalls wöchentlich diskutiert die Führungskraft mit ihrem Team die Prioritäten (Quadrat oben links). Dabei werden Dinge festgehalten, die in dieser Woche im Hinblick auf die Zielerreichung zu erledigen sind. Definiert werden drei Top-Prioritäten (P1 = müssen getan werden) und 2 mit einer etwas geringeren Bedeutung (P2 = sollten wir tun). Ebenfalls wird notiert, welche Aufgaben (keine Kleinigkeiten!) in den kommenden vier Wochen in der Pipeline sind. Diese bilden sozusagen die Basis für die Prioritätenlisten in der Folgewoche (Quadrat unten links).

Was haben OKRs mit digitalen Lernformen zu tun? Lernen findet im digitalen Zeitalter zunehmend am Arbeitsplatz statt. Wenn man in Start-­ ups unterwegs ist, stellt man fest, dass diese Unternehmen mit OKRs oder ähnlichen Methoden arbeiten. Ziel ist es immer, dass Menschen am Arbeitsplatz lernen, und das geschieht durch Feedback. OKR ist ein ausgefeiltes Instrument, das gut in das neue Lernumfeld passt, in dem Arbeiten individualisiert wird und gleichzeitig immer mehr an Nahtstellen kommuniziert werden muss. OKRs vermitteln hier so etwas wie organisatorische Heimat in einer komplexen Welt. Und besonders machen sie Teams auch in großen Organisationen so flexibel wie Start-ups. Dass Dokumentation und Kommunikation im Team digital unterstützt wird, versteht sich von selbst. Es gibt natürlich noch andere Methoden, die man in Unternehmen einsetzen kann. OKR ist eine davon, die erprobt ist und die Zielidee von Peter Drucker in das 21. Jahrhundert rettet. Mit OKRs lassen sich auch in Teams Ziele individualisieren, sie werden häufig bis auf den einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen beziehungsweise für jeden entwickelt. Bei Google hat beispielsweise jeder Mitarbeiter individuelle OKRs – es gibt Team-, Abteilungs- und Unternehmens-OKRs. Natürlich stehen alle im Einklang mit den Zielen und der Strategie der Organisation.

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Die Entwicklung und Vereinbarung von OKRs ist idealerweise ein gemeinsames, lernendes Vorgehen in einem Team. Der gemeinsame Austausch und die Diskussion über quartalsweise Ziele und den erforderlichen Schritten zum Erreichen derselben führen dazu, dass alle in der Gruppe aktiv am Prozess beteiligt sind. Die wöchentlichen Sitzungen, bei denen der jeweilige Fortschritt und die nächsten Schritte definiert werden, sowie das Feiern von Erreichtem führen zu einem gemeinsamen Verständnis und bringen so die Motivation zurück in die Mitarbeiterschaft und zu den Managerinnen und Managern. Die regelmäßigen Feedbackschleifen fördern: • • • • • •

die Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Feedback für den Einzelnen zu Leistung und soziale Kompetenz, Zielorientierung und Fokussierung, Teamentwicklung, Identifikation mit der Arbeit, Sinnvermittlung und Mut.

Im Idealfall begleitet auch die HR-Abteilung die OKRs, indem sie in regelmäßigen Abständen (anfangs quartalsweise, dann halbjährlich und jährlich) einen Reflexionsprozess unter professioneller Moderation durchführt. Dabei können folgende Fragen gestellt werden: Welche Ziele eignen sich im jeweiligen Unternehmen für OKRs? Wie ist die Gruppe mit Erfolgen und Misserfolgen umgegangen? Was kann die Gesamtorganisation aus den jeweiligen Erfahrungen lernen? Damit kann Lernen auf den Ebenen Person, Team und Organisation stattfinden und gefördert werden. OKRs sind ein Beispiel für das systematische Lernen am Arbeitsplatz. Lernen am Arbeitsplatz findet in allen Unternehmen statt. Es findet überall dort statt, wo man gerade arbeitet – ob am klassischen Arbeitsplatz oder zu Hause, im Café oder in einer Bibliothek. Bosch und Daimler in Stuttgart, Microsoft München, und die Software AG in Darmstadt waren Vorreiter bei der Flexibilisierung von Arbeit. Die flexiblen, teamgebundenen Ziele der OKRs sind dabei eine gute Alternative zu den starren Steuerungsinstrumenten des Management by Objectives, den klassichen „Zielvereinbarungen“. War früher das Wir in Produktion und im Büro Maßstab für erfolgreiches Arbeiten, ist es heute das Ich. Das Ich muss lernen, sich nicht zu unter- und zu überfordern. Die Tech-­ Unternehmen haben als erste Lösungen gefunden, wie Routinearbeiten und anspruchsvolle, kreative Arbeit so kombiniert werden können, dass sie für den Einzelnen in Balance ist.

Kanban als Kompass für komplexe Aufgaben Kanban ist eine Methode, um kollaboratives Lernen am Arbeitsplatz zu visualisieren. Sie wurde 1947 von Taiichi Ono bei Toyota entwickelt. Sein Ziel war es, die ungenügende Produktivität im Vergleich zu amerikanischen Wettbewerbern zu verändern. Er fragte sich:

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„Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt-­ Prinzip zu organisieren, das heißt, ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware bestimmter Spezifikation und Menge; die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt“ (zitiert nach Zäpfel 2000, S. 228). So begann Kanban seinen Weg zunächst im Rahmen der Optimierung in der Produktion. Das japanische Wort Kanban bedeutet Tafel, Karte oder Beleg. Das System diente in erster Linie der Optimierung von Steuerungsverfahren. Später entdeckten insbesondere IT-Spezialisten Kanban als ein nützliches Hilfsmittel für die Produkterstellung von der Konzeptionierung über Programmierung, Testung bis zur Auslieferung und Go-life beim Kunden. Kanban wird heute häufig als ein System betrachtet, dass zu einer besseren Selbst- oder Teamorganisation führen soll. Auch wird es oft als Teammethode betrachtet. Doch das sind nur zwei Aspekte von Kanban. Tatsächlich dient die Kanban-Methode dazu, beispielsweise in einer komplexen Arbeitssituation mögliche Engpässe, sogenannte Flaschenhälse, zu identifizieren und uns dabei zu helfen, für den Kunden (intern oder extern) mehr Wert zu schaffen. Dabei findet ein Lernprozess beim Einzelnen und in der Organisation statt. In fast sämtlichen Publikationen zur Digitalisierung wird geschrieben, dass die Welt komplexer wird und dass Probleme und Aufgabenstellungen in Organisationen heute nicht mehr nur innerhalb eines „Trichters“ gelöst werden können. Komplexe Probleme werden vielmehr durch das Zusammenwirken über Bereiche, Arbeitsplätze und manchmal auch Organisationen hinweg gelöst. Mit Klebezetteln (oder digitalen Pendants), die bei Kanban häufig eingesetzt werden, können die dabei entstehenden komplexen Zusammenhänge visualisiert werden. Die Analyse oder Sichtbarmachung verbessert aber noch lange nicht den Prozess. Hier ist es bei Kanban wie bei anderen Veränderungsprojekten auch: Die Kanban zeigt Probleme auf, manchmal sogar einen direkten Lösungsansatz. Doch dieser muss anschließend im Alltag umgesetzt werden, was oft mühsam ist. Und da kommen der Mensch und die Organisationsstruktur bzw. die Frage nach echtem Veränderungswillen ins Spiel. Im Folgenden beschreiben wir kurz einige Grundprinzipien von Kanban. Genau wie für OKRs oder andere Methoden gilt hier zu beachten: Jedes Unternehmen ist unterschiedlich. Und so gilt es, die Methode Kanban vor einer Einführung oder Anwendung zunächst zu überprüfen: • Passt sie zum Problem? • Welche Teile daraus brauchen wir tatsächlich? • Wie entwickeln wir die Methode so, dass sie praktisch anwendbar und nicht zu komplex wird? • Wie gehen wir mit den Ergebnissen/Schlussfolgerungen um, die wir damit gewinnen? • Wie können wir die Methode ggf. mit anderen Methoden kombinieren (OKRs sind dafür zum Beispiel sehr gut geeignet)? • Gehen wir digital oder analog vor oder kombinieren wir beides?

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Eine kurze Beschreibung der Methode Kanban ist eine Methode, die auf einer Geisteshaltung und bestimmten Werten basiert – somit passt sie auch gut in unsere heutige Arbeitswelt, die noch stärker nach Sinn fragt. Die Werte des Kanban lauten (vgl. Burrows 2015): • • • • • • • • •

Transparenz Balance Kooperation Kundenfokus Arbeitsfluss (Flow) Führung (Leadership) Verständnis Vereinbarung Respekt

Zunächst gilt es zu klären, bei welcher Problemlösung Kanban helfen soll oder – wenn es umfassender sein soll – sich darüber bewusst zu werden, wem (interner/externer Kunde) (das Team, die AG/PG etc.) was (Produkt) warum (Sinn) geliefert wird. Eine weitere Frage, die geklärt werden muss ist, wie die Arbeit im Team ankommt. Folgende Fragen haben sich dabei bewährt (nach Burrows 2015, S. 182): 1. Wie kommen die Aufgaben beim Team an? Bittet man aktiv darum, wartet man auf das Ankommen, oder gibt es etwas dazwischen – Gespräche, Erkundungen oder Verhandlungen? 2. In welcher Rate kommt sie an (pro Tag, pro Woche, pro Monat)? 3. Kommt sie regelmäßig an (etwa durch ein angesetztes Meeting) oder zufällig (bspw. durch Anrufe beim Helpdesk)? 4. Kommt sie in größeren Paketen oder Stößen an? Gibt es vorhersagbare saisonale Schwankungen? 5. Über welche Schlüsselmetriken wird der Erfolg beurteilt? Wie gut passen die zu dem, was die Kunden geliefert bekommen? Am Kanban-Board selbst werden die Aufgaben visualisiert (z.  B. durch die berühmten Klebezettel) und „wandern“ von einer Spalte zur nächsten – je nach Bearbeitungsstand. Ein Beispiel dafür zeigt die Tab. 4.1. Durch diese Visualisierung kann jedes Teammitglied Tab 4.1  Beispiel für ein Kanban-Board Pipeline Ideen

Beschlossen (5)

Backlog (Arbeitsvorrat/-speicher) Empfangen

Aufwandsschätzung

Priorität

Umsetzung Entwicklung (5)

Test (3)

Implementierung (4) Akzeptanz

Auslieferung

Fertig

Literatur

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stets sehen, wo sich eine Arbeit oder ein Arbeitsschritt gerade befindet oder vielleicht sogar hängt und einen „Rückstau“ verursacht. Psychologisch ist es für Menschen sehr befriedigend, wenn durch die Visualisierung und das kinästhetisch erlebbare Wandern der Aufgabe der Fortschritt sichtbar und spürbar wird. Dies ist eine ähnlich gute Erfahrung, wie das Durchstreichen einer erledigten Aufgabe von der To-do-Liste. Doch wird bei Kanban nicht einfach vorne eine Aufgabe nach der anderen auf den Weg geschickt. Vielmehr werden für verschiedene Schritte (z. B. bei „Umsetzung“) Work-in-­ Progress-Limits definiert. Ein Work-in-Progress-Limit (WIP-Limit) beziffert die Anzahl von Arbeiten, die gleichzeitig maximal erledigt werden kann. Ist das WIP-Limit in einem Feld erreicht, kann so lange keine Aufgabe in diesen Bearbeitungsschritt nachgezogen werden, bis hier wieder „ein Platz frei geworden“ ist. Dieser Gedanke ist der Erfahrung geschuldet, dass es zu einer Verlangsamung der Gesamtproduktion kommt, wenn man zu viel auf einmal – und in der Regel dann nicht richtig und konsequent – bearbeitet. Durch die Visualisierung kann man sehr schnell erkennen, wo es gerade „hakt“. Viele nutzen dann einen weiteren Klebezettel in einer anderen Farbe, der den Grund nennt. Dies ist die Basis für die weitere Arbeit, um das Problem nicht nur für diese Aufgabe, sondern für die Zukunft zu lösen. Das funktioniert natürlich nur, wenn das jeweilige Team regelmäßig gemeinsam das Board aktualisiert und darüber wirklich kommuniziert – und nicht nur einen reinen Informationsaustausch betreibt. Zur Gestaltung eines Kanban-Systems gibt es natürlich noch viel mehr zu sagen, doch dies würde den Rahmen dieses Buches sprengen. Aufgrund seiner Werte und der Vorgehensweise ist Kanban in unseren Augen genauso wie OKRs ein sinnvolles Hilfsmittel in digitalen Zeiten, dass Transparenz und Übersicht für komplexe Fragestellungen bietet und ein gemeinsames Lernen im Team ermöglicht.

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EdTech und Fußball – Interview mit dem Geschäftsführer der TSG 1899 Hoffenheim, Dr. Peter Görlich

„Der Mensch mit einer neuen Idee ist ein Spinner, bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Idee erfolgreich ist.“ Mark Twain

Inhaltsverzeichnis  ame Changer und digitales Vorbild für die Wirtschaft G Datenanalyse als Lernfeld des Fußballs Dr. Peter Görlich zum Thema digitales Lernen Fußball als Pulsmesser für gesellschaftliche Entwicklungen Literatur

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Zusammenfassung

Der Profi-Fußball ist ein Seismograph für gesellschaftliche Entwicklungen. Und die TSG Hoffenheim gilt als fortschrittlichster Fußballclub Deutschlands, wenn nicht weltweit. Der Geschäftsführer der TSG 1899, Dr. Peter Görlich, erklärt, warum sich der Club als lernende Organisation versteht und wie er digitale Lern- und Trainingsmethoden nutzt, um seine Spieler von der Jugend bis zu den Profis besser zu machen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_5

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5  EdTech und Fußball – Interview mit dem Geschäftsführer der TSG …

Game Changer und digitales Vorbild für die Wirtschaft Der Fußball hat sich in den letzten zehn Jahren radikal verändert. Das betrifft nicht nur die Höhe der Ablösesummen, die Einführung des Video-Beweises oder die wachsende Macht der Spielerberater. Es betrifft vor allem die Art und Weise, wie das Trainer- und Funktionsteam ihre Spieler heute auf die kommenden Begegnungen vorbereiten. Spieler sind nicht mehr bloß ausführende Organe ihres Trainers, sondern Akteure, die sich schnell auf immer neue Spielsituationen einstellen und auf dem Platz eigenverantwortlich Entscheidungen treffen. Darin werden sie trainiert. „Die Spieler von heute wollen Informationen – und Lösungen. Sie werden ganz anders ausgebildet als früher, sie sind keine Befehlsempfänger mehr, sie sind aktiv beteiligt, um sich selbst weiter zu bilden“, sagt Bundestrainer Joachim Löw. „Die Spieler wollen etwas über den Gegner erfahren, auch über eigene Laufwege, die optimale Raumaufteilung bei verschiedenen Spielsituationen. Es gibt sehr viele Erkenntnisse, die man früher nicht hatte.“ (Wittershagen 2017) Als innovativster Fußballclub der Bundesliga, wenn nicht gar in ganz Europa, gilt die TSG 1899 Hoffenheim. Das liegt nicht nur daran, dass mit SAP-Gründer Dietmar Hopp ein „Techie“ an der Spitze des Vereins steht. Innovationen werden in allen Bereichen des Clubs großgeschrieben: auf der Geschäftsstelle, bei den Profis, im medizinischen Bereich und vor allem bei der Ausbildung junger Spieler. Ein digitales Tool, das bei der TSG 1899 eingesetzt wird, ist die Software „Match Insights“ von SAP.  Die Entwickler haben sie zusammen mit Fußballprofis in Design-­ Thinking-­Workshops ausgearbeitet. Das Programm hebt die Fußball- und Taktiklehre in der Bundesliga auf eine neue Ebene. Mithilfe von Kameras sammelt und analysiert die Software Daten. Sie markiert die Präzision der Pässe, sie erfasst die Zeit zwischen Annahme des Balles und seiner Weitergabe, sie notiert Laufleistung und Beschleunigung. Der Fußballer bekommt so ein objektives Feedback zu seiner Leistung. Genauso wird er auf kommende Gegner und taktische Neuerungen vorbereitet. Und die Software ermöglicht einen Austausch zwischen Spielern, Trainern und Funktionsteam auf Augenhöhe – Lehren und Lernen funktioniert in alle Richtungen, nicht mehr nur top-down. In den letzten Jahren wurde das mobile Tracking im Fußball immer weiter verbessert. Bis zu 144 Chips an Schuhen und Kleidung der Spieler sowie im Ball liefern 50.000 Informationen pro Sekunde an zwölf Antennen in einem Stadion. Das vom Fraunhofer-­ Institut entwickelte Ortungssystem mit der Bezeichnung RedFIR wurde 2016 in den Fußballstadien der TSG 1899 Hoffenheim und des 1. FC Nürnberg installiert – mit dem Ziel, immer mehr relevante Daten zu gewinnen. Diese Daten werden mithilfe der SAP-­Plattform HANA verarbeitet, die zeitgleich die exakte Position aller Spieler auf einer 3D-Oberfläche darstellt und fußballspezifische Informationen wie Ballbesitz, Qualität der Pässe, Zeit zwischen Ballannahme und -weitergabe, Torschüsse und Flanken und vieles mehr auflistet. Schon seit mehreren Jahren können physische Daten wie Sprunghöhe, Schrittzahl, gelaufene Meter, Hauttemperatur oder Bewegungsgeschwindigkeit ermittelt werden. Die Trainerstäbe sind so über das aktuelle Leistungsvermögen jedes Spielers nahezu in Echtzeit

Datenanalyse als Lernfeld des Fußballs

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informiert und können theoretisch auf dieser Basis Entscheidungen zu Aufstellung, Auswechslung oder Taktik treffen. Für die Intervention im Spiel haben der DFB und FIFA die digitale Analyse allerdings verboten. Spiele können bisher nur a posteriori – im Nachhinein – analysiert werden.

Datenanalyse als Lernfeld des Fußballs In den 1970er-Jahren sind Fußballspieler zwischen sechs und acht Kilometer pro Spiel gelaufen. Heute sind es in der Bundesliga rund elf Kilometer oder mehr. Der Sport ist physischer und vor allem schneller geworden. Auch die technischen Fähigkeiten und das taktische Verständnis der Spieler haben sich enorm entwickelt. Leistungssteigerungen sind heute ohne die Messung unterschiedlicher Daten und deren Verdichtung nicht mehr möglich. Der Spieler wird dabei gläsern. Wenn sich heute ein Fußballtalent wie Serge Gnabry in einem Bundesligaspiel mehrere Minuten ausruht, dann sagt ihm das anschließend sein Trainer in der Kabine. Das wäre bei Günther Netzer Anfang der 1970er-Jahre noch nicht belegbar gewesen. So verändern sich die gesamten Prozessketten beim Profifußball durch die Digitalisierung. Im Nachwuchsbereich sind die Leistungsdaten der Spieler bereits ab der D-Jugend bekannt. Scouts suchen passgenaue Spieler für das jeweilige Team von den Jugendmannschaften bis ins Profiteam. Die Spielerprofile werden digital gehandelt. Neben Taktik und Spielverständnis lernen die Spieler, sich von Beginn an über das Feedback durch Daten zu verbessern. Aufsehen erregt haben in den letzten Jahren vor allem zwei Innovationen, die die TSG 1899 Hoffenheim einsetzt und die ihre Vorreiterrolle im Sport belegen: der „Footbonaut“ und die „Helix“. Der Footbonaut ist ein vom Berliner Christian Güttler erfundener Fußball-Roboter, der die kognitive Handlungsschnelligkeit, Reaktion, Auffassungsgabe und Passgenauigkeit sowie eine schnelle Ballverarbeitung bei Spielern schult. In dem 14 × 14 Meter großen „Käfig“ befinden sich an den Wänden 72 quadratische Felder, die in zwei Reihen übereinander angeordnet und mit Lichtleisten umrandet sind. An jeder der vier Seiten verfügt der Footbonaut über zwei Abschussmaschinen für Fußbälle, bei denen Schusshärte und Drall eingestellt werden können. Der Spieler positioniert sich in der Mitte der Anlage und wird dort von einer der Ballmaschinen angespielt. Ein akustisches Signal verrät, aus welcher Richtung der Ball kommt. Gleichzeitig leuchtet eines der Quadrate auf. Ziel ist es, den Ball anzunehmen, zu kontrollieren und so schnell wie möglich in das leuchtende Quadrat zu schießen. Die Treffer und das Tempo des Spielers werden automatisch aufgezeichnet. Zudem ist der Footbonaut mit Videokameras ausgestattet. Der Footbonaut kann per Tablet oder Smartphone gesteuert und an jeden Spieler individuell angepasst werden. Er ermöglicht umfassende Analysen zur Verbesserung der Performance der Sportler. Die Helix ist eine von SAP ursprünglich für Videokonferenzen entwickelte Technologie. Sie arbeitet mit einer 180-Grad-Leinwand mit acht Metern Durchmesser, in deren Zentrum der Betrachter steht. Über mehrere Beamer wird ein quasi dreidimensionales Bild auf die

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Leinwand projiziert. Damit können Spielsituationen virtuell nachgestellt werden. Avatare ersetzen Mitspieler und Gegner aus Fleisch und Blut. Die Helix hilft den Fußballern unter anderem dabei, Spielsituationen schneller zu erfassen, Spielübersicht zu vermitteln und zu lernen, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen. Die Reaktionsdaten werden getrackt und anschließend analysiert. Auch hier kann das Lernprogramm für jeden Spieler individuell eingestellt werden.

Dr. Peter Görlich zum Thema digitales Lernen Bei der TSG ist Dr. Peter Görlich verantwortlich für das Innovationswesen. Seit 2015 ist er Geschäftsführer der TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs GmbH für die Bereiche Sport & Innovation sowie Kommunikation. Schon vorher war er bereits verantwortlich für die achtzehn99Akademie und die achtzehn99Reha GmbH tätig. Vor seiner Tätigkeit beim Fußball-Bundesligisten arbeitete der studierte Betriebswirt, Sport- und Erziehungswissenschaftler in leitenden Positionen im Gesundheitswesen. Er hat sich dankenswerterweise für ein Interview für dieses Buch zur Verfügung gestellt. Er erzählt uns, warum Lernen und Innovation für den Verein so wichtig sind und zieht einige Parallelen zwischen Profisport und anderen Branchen. Welchen Stellenwert hat Lernen für den Erfolg der TSG 1899 Hoffenheim? Wir sehen uns selbst als lernendes System. Wir haben eine eigene Methodik, wie wir Lerntrends aufspüren und in unser System implementieren. Dazu kommt eine hohe Fehlerkultur. Wir lassen Fehler bewusst zu, weil wir glauben, dass sich ansonsten das Thema Lernen nicht vollumfänglich in eine Organisation inkludieren lässt. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Und wir wollen immer – neudeutsch: – cutting edge sein. Unsere Strategie hat das Leitmotiv „Die TSG ist Bewegung“. Wir haben uns selbst dazu verabredet, dass wir nie stehen bleiben wollen und an der einen oder anderen Stelle auch disruptiv arbeiten und Spielregeln innerhalb unserer Branche verändern möchten. Wir wollen lernen, mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Themen umzugehen. Aber wir wollen nicht nur neue Technologien einsetzen, sondern für bestehende Technologien neue Anwendungen finden, die unsere Handlungslogik grundsätzlich ändern. So sehen wir das Konstrukt Lernen. Und wir scheuen uns auch nicht, neue Wege zu gehen. Zum Beispiel veranstalten wir gemeinsam mit dem Massachusetts Institute of Technology ein Bootcamp, wo es darum geht, Sport neu zu denken. Nicht nur Fußball, sondern Sport insgesamt. Und wenn Sie neu denken wollen, müssen Sie natürlich auch lernen können. Da kommt wieder die neue Fehlerkultur ins Spiel: Ich darf keine Angst haben, dass ich für Fehler verantwortlich gemacht werde. Es ist immer riskant, neue Dinge in ein Unternehmen hineinzubringen. Aber es ist wichtig, immer wieder den Antrieb zu haben und den jungen Menschen im Unternehmen mitzugeben: Gelerntes reicht nicht bis zum Lebensende. Wie probieren Sie konkret aus, ob neue Dinge funktionieren? Haben Sie, ähnlich wie in einem Corporate Startup, geschützte Räume zum Experimentieren?

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Wir haben eine ganz klare Maxime. Wir haben uns drei Leitgedanken auf die Fahne geschrieben. Den ersten hatte ich gerade genannt. Gelerntes reicht nicht bis zum Lebensende. Dann: Alle im Unternehmen müssen ständig neue Perspektiven einnehmen und neue Perspektiven zulassen. Unsere oberste Managementaufgabe ist es, geschützte Räume zu schaffen, um Regeln bewusst zu brechen. Die Herausforderung für das Management ist dann, wenn der Regelbruch im Sinne unseres Ziels war, alles dafür einzusetzen, dass wir nicht in die alten Methoden zurückverfallen. Auch wenn das bedeutet, investiv tätig zu sein, neue Abteilungen zu schaffen oder neue Arbeitsgruppen zu bündeln. Mit diesen drei Leitgedanken gehen wir um. Wir bekommen jede Woche zig Initiativmails, die sagen: Dieses Tool braucht ihr, um eure Spieler besser zu machen. Das nehmen wir ernst, implementieren aber nur Dinge, die tatsächlich einen Nutzen für unsere Ziele haben. Deshalb war der entscheidende Schritt für uns, eine Zukunftsstrategie zu formulieren, in der wir Handlungsfelder definiert haben. Innovation ist eines davon, und das hat ja viel mit Lernen zu tun. Mit dieser Strategie haben wir einen Orientierungsrahmen. Natürlich gibt es auch Dinge, die nicht funktionieren, das bringt die Organisation aber nicht zum Verzweifeln. Wir wissen, dass es nicht darum geht, die eine, brillante Idee zu finden, sondern Menschen um sich zu scharen, mit denen man dieser Idee zum Durchbruch verhelfen kann. Das heißt, Sie müssen Menschen partizipieren lassen. Sie müssen neue Perspektiven zulassen. Sie müssen sich immer wieder vor Augen halten: Das, was ich an der Uni oder während der Ausbildung gelernt habe, reicht nicht. Ich muss in meinem Themenfeld immer wieder bereit sein, Neues kennenzulernen. Die Business-Innovatorin Nilofer Merchant hat einmal gesagt: „Ideen gibt es überall, und idealerweise machen sie die Welt ein bisschen besser.“ Es ist eine Maxime, überhaupt Ideen zuzulassen. Wenn Sie eine Idee oder eine Innovation in ein Unternehmen bringen, dann müssen Sie sich vergegenwärtigen, dass Sie den Leuten die Chance geben, mitzukommen und zu lernen. Wie gehe ich mit der Innovation um? Was generiere ich daraus an Daten? Wie kann ich mein tägliches Handeln verbessern? Wenn man das Scheitern auch zum Lernprozess macht, stellt man fest, dass man immer auch einen Teilerfolg erzielt hat, selbst wenn man gescheitert ist. Das erfordert Mut, Ausdauer und eine gewisse Frustrationstoleranz. Doch wenn ich das nicht habe, bringe ich das Unternehmen nicht weiter und kann es nicht kontinuierlich am Lernen halten. Und sind wir einmal ehrlich: In jedem Lernprozess in einem Unternehmen sieht der Erfolg anders aus, als man sich ihn ursprünglich ausgemalt hat. Auch das ist ein entscheidender Teil von Lernen und von Innovation. Wie entsteht bei Ihnen eine Innovation? Ist das technologiegetrieben, oder steht am Anfang eine Idee, z. B. wie können wir einen Spieler besser machen und seine Handlungsgeschwindigkeit erhöhen? Stichwort „Footbonaut“. Das ist ein ganz spannender Punkt. In vielen Unternehmen kommt man von der Technologie. Das ist nicht immer glücklich. Es geht nicht nur darum, eine neue Technologie zu erfinden oder einzukaufen und zu integrieren, sondern auch darum, für bestehende Tech-

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nologien neue Anwendungen zu finden, die die Handlungslogik ändern. Bestes Beispiel ist der Footbonaut. Bernhard Peters (früher Leiter der Nachwuchsförderung bei der TSG) hat gemerkt, dass dieser Footbonaut etwas Interessantes sein kann. Er hat damals diese Technologie gefunden, sie bei der TSG 1899 durchgesetzt, die Investitionen freigemacht und sie integriert. Aber: Dieses Ding wurde nicht genutzt. Drei oder vier Jahre später haben wir uns gefragt: Okay, wir haben eine Technologie, aber was machen wir eigentlich damit? Was ist unser Erkenntnisinteresse? Was könnte uns das Gerät bringen, und wie passt es zu unserer Strategie im Bereich Sport und Nachwuchsentwicklung? Da gibt es eine gewisse Spielphilosophie, da gibt es Weltstandsanalysen (Entwicklungstendenzen einer Sportart im internationalen Wettkampf), da gibt es Ideen, wie unsere Jugendspieler und Spieler aussehen sollen. Wenn wir die nackten Daten aus dem Fußball nehmen, stellen wir fest, dass dieses Spiel – obwohl die Spielidee gleich bleibt – sich unglaublich verändert. Es wird schneller, es wird noch dynamischer, es wird athletischer. Da stellt sich die Frage: Wie können wir optimal den Prozess der Entwicklung begleiten. Wir haben einen Entwicklungsauftrag, aber im Leistungssport haben wir immer auch einen Selektionsauftrag. Welchen Spieler muss ich vielleicht auch davor schützen, dass er sich falsche Vorstellungen macht, wo wir doch von Anfang an sehen, es macht keinen Sinn. Können wir prediktive Aspekte aus Technologien herausziehen, um den Prozess zu optimieren? Das hatten wir beim Footbonaut. Wir wussten überhaupt nicht, wie dieses Teil funktioniert. Die ersten Tests haben die Spieler zum Kollabieren gebracht, weil die Anforderungen zu hoch waren. Dann gingen wir einen Schritt zurück. Wir haben geschaut, was da überhaupt passiert. Wie sieht die Laktatkonzentration bei den Fußballern aus? Wie sehen Ballkontaktzeiten aus? Was bedeuten überhaupt Ballkontaktzeiten im Fußball? Gibt es Referenzwerte für Ballkontaktzeiten bei Jugendspielern? Können wir zum Beispiel eine Studie aus der englischen Premier League mit den Werten aus unserer U16 vergleichen? Wir haben angefangen, noch strukturierter Daten zu sammeln, um an solche Referenzwerte zu kommen. Wir haben versucht, die erhobenen Daten zu relevanten Informationen zu machen, die mit unserer Spielphilosophie kompatibel sind. Dann haben wir über das Footbonautenthema ein komplettes Curriculum erarbeitet und stellen jetzt eben fest, dass ein U16-Spieler, der pro Woche eine gewisse Anzahl von Bällen im Footbonaut spielt, bei der Passgenauigkeit denselben Wert erzielt wie ein U23-­ Spieler, der nicht mit dem Footbonaut trainiert. Das heißt, ich komme früher in Leistungsthemen hinein. Und ich stelle auch fest, dass die Ballkontaktzeit in einem solchen Footbonaut auch bei einem U16-Spieler weit unter der liegt, die bei der letzten Weltmeisterschaft gemessen wurde und auch unter dem Durchschnittswert in der Bundesliga. Wir mussten auch den Mut haben zu fragen, in welchem Spieleralter ein solches Gerät überhaupt wirkt. Wirkt es noch bei 35-Jährigen? Nein, es gibt einen Deckeneffekt. Ab einem Alter von 20 hat der Footbonaut z. B. keinen Effekt mehr auf die Verbesserung von Ballkontaktzeiten und der Handlungsschnelligkeit, dann kann man es nur noch im Trainingsprozess oder im Reha-Prozess oder bei der Belastungssteuerung einsetzen. Das sind ganz entscheidende Punkte. Habe ich eigentlich die Handlungslogik in diesem System geändert?

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Es stellt sich die Frage: Warum beschäftigen sich in diesem teuren und exzessiv betriebenen Umfeld Fußball nur so wenige mit solchen Themen? Schließlich helfen sie dabei, besser zu werden, und man kann tatsächlich belastbare Hinweise bekommen, ob man weiterhin in die Förderung investieren sollte. Natürlich entscheiden wir nicht nur auf Grundlagen von Daten, auch Fußball ist ein People Business, da spielen andere Faktoren wie Empathie und Zusammenarbeit eine große Rolle. Mit dem Footbonaut haben wir eine bestehende Technologie an unsere Bedürfnisse angepasst. Aber damit konnten wir nicht alle Fragestellungen, die wir im Bereich Kognition und Handlungsschnelligkeit hatten, beantworten. Dann haben wir eine neue Technologie gesucht, die uns mehr Möglichkeiten gibt. Zum Beispiel die Helix mit einer aktuell noch 180°, aber schon bald 360°-Projektionsfläche. Hier haben wir Gaming-Situationen implementiert. Jetzt sind wir an einem Punkt angelangt, wo uns die gängigen Marktverfahren nicht mehr ausreichen. Wir gehen den nächsten Schritt in Richtung Cutting Edge und entwickeln ein eigenes Spiel. Mit Künstlicher Intelligenz, mit den Daten, die wir aus dem Footbonaut, aus der Leistungsdiagnostik, aus der Helix generieren. Das Spiel passt sich dem Niveau des Spielers an. Damit wir eben nicht an die Decke stoßen, sondern bis in die professionellen Leistungsgruppen Möglichkeiten habe, Spieler zu verbessern. Das heißt, auch im Fußball gibt es den Trend zur Individualisierung beim Lernen, etwa durch Learning Analytics und Tracking von Trainingsverläufen? Gibt es individuelle Trainingspläne für jeden, je nach aktuellem Leistungs- und Gesundheitsstand? Absolut. Das ist der entscheidende Punkt. Sie werden im Fußball keine großartigen Erfolge mehr feiern, wenn Sie es nicht schaffen, in diesem Mannschaftssport die Individualisierung nach vorne zu setzen. Es sind immer noch „elf Freunde“, aber jeder muss anders belastet werden. Nehmen Sie als Beispiel Regeneration. Jeder Bundesligist führt regelmäßig Laktattests durch. Auf dieser Grundlage wird für jeden Spieler der regenerative Herzfrequenzbereich ermittelt. Jetzt schauen Sie sich die gängige Praxis bis hin zur Nationalmannschaft an. Da sehen Sie, wie die Mannschaft immer noch im Kollektiv um den Platz oder durch den Wald läuft. Sie können davon ausgehen, dass vorne einer läuft, dem langweilig ist, weil er gar nicht sein Tempo und damit seine optimale Regenerationsherzfrequenz erreicht. Und hinten kommt einer, der japst und ist am Ende. Der rennt im Spiel nicht weniger als der andere und ist kein schlechterer Profi, aber er wird im Training nicht optimal belastet und ist zum Zeitpunkt X nicht in der Lage, seine beste Leistung zu bringen. Egal ob in der Schule, im Sport oder im Beruf, wer optimale Leistung erwartet, muss individualisieren. Und wer individualisiert, muss den Mut haben, seine Methodik und ­Didaktik immer wieder zu hinterfragen – und immer wieder Regelbrüche provozieren. Vor 20 Jahren hat Mark Immenroth mentale Trainingsformen für Chirurgen entwickelt, weil die alle andere Knotenpunkte haben, um ihre Leistung zu bringen. Das ist bei einem Fußballer genauso. Deshalb macht es Sinn, viel zu wissen, diese Daten zu visualisieren, daraus Informationen zu generieren und diese auf die persönliche, individuelle Ebene herunterzubrechen. Und darauf aufbauend wieder die nächsten Schritte zu gehen. Da paaren sich Innovation und Lernen. Ohne innovative Techniken und Denkweisen werde ich das Lernen und die Verbesserung des Sportspiels Fußball nicht hinbekommen.

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Es geht nicht darum, den nächsten Leroy Sane zu suchen. Es geht darum, aus dem bestehenden Talentpool optimale Reizsituationen mit einem hohen Maß an Individualisierung zu schaffen. Und dazu kommen ja noch gesellschaftliche Veränderungen, die wir gerade bei den jüngeren Generationen erleben. Die lernen ganz anders. Wir müssen ihnen ideale Reize schaffen, damit sie ihre Peak Performance just in time erbringen können. Darum geht es im Fußball. Bekommen Sie Input von Spielern und Jugendspielern, wie Lernen für sie besser funktioniert? Können die eigene Ideen einbringen? Geben sie Feedback zu neuen Ideen? Absolut. Schauen Sie mal, wie in Afrika Digitalisierung verläuft. Die findet nicht wie bei uns auf Desktoprechnern, Laptops oder Tablets statt, sondern auf Smartphones. Schauen Sie sich junge Menschen hierzulande an. Die haben gar kein Interesse mehr an einem Laptop oder Tablet und schon gar nicht an einem Desktop-PC. Die machen alles auf ihrem Smartphone. Das heißt für uns: Hol‘ sie in ihrer Lebenswirklichkeit ab und gib ihnen Lernumgebungen, die für sie auch Sinn machen. Aber schaffe es auch, in den Austausch zu kommen. Als Verein, als Institution, als Organisation muss ich Plattformen schaffen, damit ich selbst wieder bewusst von diesen Menschen lernen kann. Es gibt nichts Besseres, als wenn die Jungs auf uns zukommen und vorschlagen, das könnte man doch so oder so machen. Ich muss die Plattform schaffen, um solchen Input abzuholen. Damit ich die neue Perspektive einnehmen kann und nicht sage: „So wird’s gemacht und nicht anders.“ Sondern sagen kann: „Okay, wenn es zum Ziel führt, können wir es so machen wie von dir vorgeschlagen.“ Welche Tools, welche Plattform nutzen Sie dafür? Wir haben eine Plattform, die im Prinzip wie ein geschütztes Intranet funktioniert. Heute Abend haben wir ein Youth League Spiel gegen Real Madrid. Gehen Sie davon aus, dass alle 18 Spieler, die im Kader sind, individuelle Videos und Vorbereitungssequenzen auf ihr Smartphone geschickt bekommen haben, über ein von der SAP entwickeltes Tool, das sich Team One nennt. Es ist von überall abrufbar, responsiv für jedes Endgerät. So lernt jeder Spieler, was seine individuelle Aufgabe im Spiel ist, er lernt den Gegner kennen, und er weiß, mit welcher Taktik gestartet wird usw. (Anmerkung: Die TSG gewann dieses Spiel mit 4:2). Da muss man Hirnschmalz reinstecken. Man muss genau überlegen, was man einem Spieler mitgibt. Was ist tatsächlich relevant? Wie viele Informationen braucht er? Wie werden die am besten vermittelt, etwa als Stichworttext, als Video oder in anderer Form? Das war auch für uns ein Lernprozess. Inzwischen fühlen wir uns damit relativ sicher. Wollen junge Spieler heute mehr das Spiel verstehen als früher und wissen, warum was gemacht wird, z. B. im Training? Eine interessante Frage. Ist es so, dass die Spieler sich verändert haben, oder doch eher so, dass sie heute einfach mehr Möglichkeiten vorfinden, um an Informationen heranzukommen? Ich glaube nicht, dass wir in den 1970ern, als wir jung waren, weniger Interesse am Spiel hatten. Aber wir hatten auch nicht die Möglichkeiten, die es heute gibt. Ich glaube, die heutige Jugend hat vielleicht eine weniger breite Allgemeinbildung, aber sie ist in spezifischen Gebieten viel informierter. Das heißt aber nicht, dass jeder das Spiel versteht.

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Die einen wollen möglichst viel Input, die anderen nur das Nötigste. Die einen sind eher kopfgesteuert, die anderen eher bauchgesteuert. Das muss man akzeptieren und darf es ihnen auch nicht nehmen oder ihnen etwas aufzwingen. Dieses Geschick muss ein Trainer mitbringen: Dass er diese Menschen miteinander kombiniert und das Team zusammenschweißt und die Nachteile des einen mit den Vorteilen des anderen aufwiegt. Das Gleiche haben wir doch auch in Unternehmen. Wir machen alle People Business. Gebt den Leuten die Informationen, die sie brauchen. Nicht jeder kann sie gleich verarbeiten und wieder in den Prozess zurückintegrieren und sofort den besseren Ball spielen oder mit der nächsten Innovation kommen. Deshalb gibt es ja auch noch verantwortliche Manager oder Trainer, die die Leute zusammenbringen und aus dem Team das Beste herausholen. In welchen Bereichen nutzen Sie bei der TSG neue Technologien, neben Leistungsdiagnostik, Verbesserung der Handlungsschnelligkeit, Gegneranalyse, Scouting usw? Wir sind aufgrund unseres Hauptsponsors SAP digital natürlich gut aufgestellt. Wir nutzen SAP-Tools in den verschiedenen Bereichen. Angefangen bei der Finanzbuchhaltung über Merchandising, Onlineshop, Ticketing bis zum Customer Relationship. Wir gewinnen bei sehr vielen Prozessen sehr viele Informationen, die wir kontinuierlich auswerten und in den eigentlichen Prozess reintegrieren. Der schillerndste Bereich ist sicherlich der Sport, weil wir da durch die von uns eingesetzten Technologien und die Logik, die wir erarbeitet haben, momentan wahrscheinlich den größten strukturierten Datentopf in Europa vorliegen haben, von der U10 bis zu den Profis, mit 200 Millionen Datenpunkten mit 830 verschiedenen Variablen. Nicht jede Variable bezieht sich auf den Sport, da hängen auch Schulnoten drin. Da gibt es interessante Korrelationen. Zum Beispiel: Hängt eine Schulnote mit einem sportlichen Erfolg zusammen? Erfolgreiche Spieler haben häufig auch gute Noten. Solche Themen interessieren uns auch. People Analytics machen wir nicht nur mit Fußballern, sondern auch mit Wirtschaftsmanagern oder neurologischen Patienten, die Ausfallerscheinungen haben. Wir öffnen dieses Themenfeld und finden neue Märkte – das ist disruptives Handeln mit bestehenden Technologien, vom Sport ausgehend und übertragen in potenziell andere Bereiche. Auch da machen wir den ein oder anderen Fehler, aber wir probieren es. Wie lernen die Mitarbeiter der Geschäftsstelle denn den Umgang mit SAP-Tools? Schulungen? Training on the Job? Wir machen Training on the Job, und es steht immer ein Experte, ein „Master Brain“ dahinter. Weil wir viele Themen in den Systemen selbst setzen. Das ist ja das Wesen einer Software. Sie bekommen nicht etwas vorgesetzt, sondern integrieren Ihre prozessuale Landkarte in das Tool hinein. Also muss man den Mitarbeitern Freiheit geben, um ihre Ideen einzubringen, wie der Prozess für ihre Zielvorgabe optimal gestaltet wird. Dadurch lernen sie schon sehr viel. Aber natürlich brauchen sie auch immer einen Experten. Wenn ein Mitarbeiter meint, er braucht eine Grundlagenschulung in einem Bereich, dann schulen wir ihn auch individuell. Massenschulungen gibt es nur noch sehr selten, z. B. wenn wir ein neues System implementieren. Danach verfahren wir nach dem Prinzip Spezialisierung und Vernetzung.

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Haben Sie für die Mitarbeiter auch eine Social Communication oder Learning Platform, wie die Spieler? Nein, aktuell nicht. Wir sind von der räumlichen Struktur so aufgeteilt, dass wir sehr schnell persönlich zu einem Kollegen gehen können und direkt miteinander sprechen. Das hängt mit der Größe der Organisation zusammen. Und deshalb ist das auch nicht nötig. Und wir gehen davon aus, dass der direkte Kontakt auch hilft – wir wollen die Kommunikation nicht komplett digitalisieren. Auch aus gesundheitlichen Gründen und der Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber. Wir wollen, dass Menschen auch außerhalb ihres eigenen Büros zusammenkommen. Dafür schaffen wir Raumstrukturen. Und damit meine ich nicht die Teeküche. Räume, geschützte Räume, um zu diskutieren, zu lernen und neue Ideen an den eigenen Arbeitsplatz mitzunehmen zum Beispiel. Die Menschen müssen sich komplett entfalten können. Aber gleichzeitig erstellen wir auch ein Anforderungsprofil an ein Kommunikationstool außerhalb des Sports. Können wir Anleihen aus dem Sport nehmen? Oder müssen wir es ganz neu denken? Was tun Sie, um Ihre Vorreiterstellung in der Bundesliga ausbauen? Innovation ist fester Bestandteil unserer Zukunftsstrategie. Wir haben diese Denke in unsere Kultur implementiert. Aber klar ist auch, man muss immer wieder Anstöße und Möglichkeiten geben, damit sich die Menschen weiterentwickeln – etwa durch Incentivierung, indem sich jemand besonders um eine neue Idee kümmert. Das ist das Schöne: Das System befruchtet sich selbst, aber trotzdem tut nicht jeder, was er will, sondern mit einem klaren Ziel. Bei uns ist das das Bekenntnis zum Spitzensport. Daher glaube ich, dass wir nicht stehen bleiben. Wir haben für die nächsten Jahre Themen identifiziert, in denen wir weiter agieren wollen. Was glauben Sie, wo wird der Fußball in zehn oder 20 Jahren sein? Wird es noch viel mehr Möglichkeiten geben, Spieler zu entwickeln, oder ist irgendwann das Ende der Fahnenstange erreicht? Wir haben gewisse genetische Voraussetzungen, die wir nicht überschreiten können. Ich hoffe, dass das Spiel Fußball in seinem Wesen so bleibt und dieses emotionalisierende Instrument unserer Gesellschaft ist. An der einen oder anderen Stelle würde man sich den einen oder anderen Exzess weniger wünschen, aber das ist nun mal so, und das ist manchmal auch ein Spiegel unserer Gesellschaft. Ich glaube, dass gerade im deutschen Fußball die Entwicklung nicht so schlecht ist, wie es oft behauptet wird. Ich sehe das ein bisschen anders. Man muss einfach die Systeme, mit denen man sich gerne vergleicht, auch einmal kritisch beleuchten. Was wollen wir als Gesellschaft? Wollen wir zum Beispiel, dass Spieler ab 16 keine Schulbildung mehr erfahren, wohlwissend, dass am Ende des Tages nur ein Prozent dieser Spieler ihr Geld mit Fußball verdienen? Solche Fragen kommen manchmal zu kurz. Nichtsdestotrotz gibt es ein Bekenntnis zum Spitzensport, und wir werden Spieler weiter entwickeln. Mit der Ausnutzung innovativer Techniken und Datenanalysen kann man den Fußball tatsächlich noch optimieren. Besonders dann, wenn man Bewegungsdaten, faktische Daten und Leistungsdaten von Spielern kombiniert. Da stehen wir trotz aller Fortschritte heute noch am Anfang.

Literatur

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Herr Dr. Görlich, wir danken Ihnen für dieses spannende Gespräch und wünschen Ihnen und der TSG alles Gute für die Zukunft. Machen Sie weiter damit, den Fußball zu revolutionieren!

Fußball als Pulsmesser für gesellschaftliche Entwicklungen Sport und besonders Fußball war immer der Pulsmesser für gesellschaftliche Entwicklungen. Wenn Digitalisierung bereits Lern- und Trainingsmethoden im Fußball – ein Spiel, das wegen seiner einfachen Regeln geliebt wird  – erfasst, dann ist die Idee nicht mehr weit, dass sich auch die Lernformen in unserem Berufsleben in den kommenden Jahren verändern werden. Wie im Fußball bedarf es auch hier neuer, intelligenter Lernkonzepte, die digitale und analoge Methoden zu einem Blended Learning verschmelzen. Die Daten, die beim digitalen Lernen gesammelt werden, ermöglichen es jedem Einzelnen, sein Training individuell zu gestalten. Eine hierarchiefreie Kommunikation zwischen Management, Mitarbeitern und auch Kunden mithilfe von digitalen Tools ermöglicht  – wie im Fußball – ganz neue Lernfortschritte. Die Digitalisierung stellt die Wirtschaft vor Herausforderungen – die sie mit digitalen Tools bewältigen kann. Was im Profisport bereits gelungen ist, ist in jedem einzelnen Unternehmen möglich – unabhängig von seiner Größe, der Branche und seiner derzeitigen Marktposition.

Literatur Wittershagen M (2017) Auf dem Weg zum Daten-Spiel. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.12.2017. https://www.faz.net/aktuell/sport/fussball/bundesliga/fussball-auf-dem-weg-zumdaten-spiel-15344638.html. Zugegriffen am 01.05.2019

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Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

„Wer spricht von Siegen? Überstehen ist alles.“ Rainer Maria Rilke

Inhaltsverzeichnis  hne Technologie geht nichts O Wohin geht die Reise?  Lerntechnologien für HR-Prozesse Learning Management Systeme (LMS)  Content Authoring Systeme (Autorenwerkzeuge)  Live-Collaboration-Systeme Performance Support Content-Bibliotheken Lerntechnologien im Digital Workplace Der Digital Workplace: Informationsdrehscheibe im Unternehmen Learning-Experience-Plattform (Lern- und Wissensportale)  Videoplattformen Videotools Zukunftstechnologien: KI, AR, VR und Co.  Künstliche Intelligenz, Personalisierung und adaptive Lernempfehlungen Mobile Learning Gamification Virtual und Augmented Reality Virtuelle Labore Digitale Assistenten und Bots Learning Analytics Erfolgsfaktoren für Online-Lernen aus technologischer Sicht

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019  M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_6

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6  Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

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Best Practice: vier Unternehmen, die modernene Lerntechnologien erfolgreich einsetzen Deutsche Lufthansa AG Hager Group Bossard AG (Schweiz)  Villeroy & Boch Academy Literatur

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Zusammenfassung

Worauf müssen Sie achten, wenn Sie EdTech in Ihrem Unternehmen einführen möchten? Was bietet der Markt? Welche Technologien sind zukunftsfähig? Wie funktionieren sie? Wir zeigen Ihnen die Erfolgsfaktoren für Online-Lernen aus technologischer Sicht und im Anschluss Beispiele von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, die EdTEch erfolgreich eingeführt haben.

Ohne Technologie geht nichts Wer als Bildungsverantwortlicher in Unternehmen digitales Lernen einführen oder verbessern möchte, steht grundsätzlich vor zwei entscheidenden Fragen: Welche Plattformen sollten genutzt werden? Und wie sollen die Inhalte gestaltet werden? Die Inhalte sind das, was die Nutzer interessieren und „sehen“. Für den kurzfristigen Erfolg der Lernstrategie sind sie entscheidend. Aber ohne die richtige Plattform als „Zugangs- und Trägersystem“ scheitert die langfristige Strategie. Die Plattformentscheidung ist erfolgskritisch, Fehlentscheidungen sind teuer und irreversibel. Ist ein Inhalt einmal nicht so gut gemacht, ist das zwar schlecht, aber schadet nicht der gesamten Strategie. Inhalte können schnell verbessert oder ersetzt werden. Für die Plattform gilt: Je einfacher, leichter zugänglich, offener und „unsichtbarer“ sie ist, desto besser und erfolgreicher wird die digitale Lernstrategie sein. Jetzt denken viele vielleicht: Muss man als Learning Manager ein Technologieexperte sein? Ja, denn ohne Technologieentscheidungen wird keine digitale Transformation beim Lernen erreicht. Ohne einen gewissen Grad an Technologiekompetenz geht es nicht. Bildungsmanager sollten zumindest über Anwenderkompetenz verfügen – und diese müssen sie sich erarbeiten! Dafür brauchen sie ein Grund-Know-how zu den Möglichkeiten und Grenzen bestimmter Technologien. Zudem sollten sie die jeweiligen Technologien selbst kennen, das heißt eigene Erfahrungen mit deren Anwendung gesammelt haben. Aus diesem Grunde wollen wir in diesem Kapitel nicht nur die relevanten Technologien aufzeigen, sondern auch, welche Vor- und Nachteile sie mit sich bringen. Wir beantworten Fragen wie: • Welche Technologien braucht ein Unternehmen? • Welche Technologien sind gerade im Kommen und werden in den nächsten Jahren für Sie besonders wichtig sein? • Was können diese Technologien und vor allem, was können sie nicht?

Ohne Technologie geht nichts

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Wir wollen Entscheidungshilfen geben. Wobei es nicht so ist, dass es für alle Unternehmen die gleiche ideale Lösung gibt. Aufgabe des Learning Managers aus technischer Sicht ist es, die passende Softwarelandschaft für das jeweilige Szenario zu konzipieren und umzusetzen. Wir sprechen dazu von der „Softwarearchitektur“ für das Lernen. Die Softwarearchitektur beschreibt, welche Plattformen, Werkzeuge, Inhaltstechnologien und Medienformate im Unternehmen eingesetzt werden, wie sie miteinander kombiniert und mit den Unternehmensprozessen integriert werden. Dabei richtet sich die Softwarearchitektur am Lernszenario und den geplanten Lernmethoden aus. Denn welche Technologie die Richtige ist, hängt ganz wesentlich davon ab, was Bildungs- und Lernmanager erreichen wollen – also welches Anwendungsszenario angestrebt wird. Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen plant, den Mitarbeitern oder Geschäftspartnern einen Katalog mit Kursen und digitalen Lernprogrammen anzubieten, um Lernprozesse flexibler und individueller zu machen, dann stellt sich für das Unternehmen vor allem die Frage, welche Learning Management Systeme und damit verbundenen Werkzeuge die richtigen sind. Wenn das Unternehmen aber statt in formellen Lernprozessen eher ein Szenario des „On Demand“-Lernens unterstützen will, also in den Arbeitsprozessen mehr konkrete How-to-Hilfen geben will, dann wird eine Lösung gebraucht, die mehr im Sinne eines Angebots à la „Youtube“ oder „Netflix“ für das betriebliche Lernen ist. Dann benötigt das Unternehmen kein Learning Management System, sondern ein gutes Wissensportal, in dem die Nutzer Videos und Lerninhalte komfortabel suchen können, Themenkanäle abonnieren oder vielleicht sogar mit ihrem Handy selbst erstellte Inhalte einstellen, mit anderen Kollegen teilen und darüber diskutieren können. Vielleicht sollen aber auch beide Szenarien miteinander kombiniert werden. Dann benötigt das Unternehmen eine Softwarearchitektur, die video-basiertes Ad-hoc-Lernen ermöglicht und gleichzeitig das Lernen mit digitalisierten Kursen unterstützt. Lernen ist anstrengend und zeitintensiv. Technologien müssen deshalb möglichst intuitiv zu bedienen sein, damit sich die Nutzer auf den anstrengenden Teil – also das Lernen selbst – konzentrieren können. Sie sollten nicht erst den Umgang mit der Technologie erlernen müssen, das wäre kontraproduktiv. Lernende müssen möglichst schnell und unkompliziert zu den Inhalten gelangen. Je weniger Zeit sie benötigen, einen Inhalt zu finden und den Zugang zu ihm zu erhalten und in den Lernprozess einzusteigen, desto besser. Denn sonst besteht die Gefahr, dass die Nutzer mental schon in den ersten Sekunden aus dem digitalen Lernprozess aussteigen. Werden sie am Zugang gehindert oder bekommen sie zu wenig Führung und Hilfestellung, dann werden sie sich für das anstrengende Lernen auch nicht mehr begeistern lassen. Einfacher Zugang und intuitive Benutzerführung sind deshalb wichtiger für den Erfolg digitaler Technologien als deren Funktionsumfang. Mitarbeiter erwarten heute von ihren Arbeitgebern, dass diese ihnen Lösungen anbieten, die so ähnlich funktionieren, wie sie sie aus dem privaten Bereich kennen. Und aus dem privaten Bereich kennen sie zum Nachschlagen von Wissen Videoportale, Suchmaschinen und offene Lernplattformen der globalen MOOCund Online-Kurs-Anbieter wie openEdX, Coursera, LinkedIn Learning oder Udemy. An diesen Lösungen sollten Sie sich bei der Konzeption Ihrer Lösungswelt orientieren.

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6  Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

Lernen ist zudem ein sozialer Prozess. Es ist keine Aktivität, die  – von Ausnahmen abgesehen – jemand auf Dauer gerne alleine für sich macht. Das Bewusstsein, Teil einer Gemeinschaft zu sein, in einer Gruppe zu lernen, motiviert, sorgt für Durchhaltevermögen und macht den Lernprozess erfolgreicher. Ihre Technologien sollten deshalb soziale Prozesse unterstützen: Der Dialog, der Austausch, die Diskussion rund um Inhalte ist für den Lernerfolg wichtiger, als der Inhalt selbst. In Stanford gab es eine Vergleichsstudie zum digitalen Lernen. Vergleichsgruppe A besuchte die Vorlesung in Präsenz. Vergleichsgruppe B erhielt die gleiche Vorlesung als Video bereitgestellt und war nicht in der Präsenzvorlesung. Gruppe B erhielt aber zusätzlich den Auftrag, nach dem Anschauen der Videoaufzeichnung in einer Lerngruppe über den Inhalt zu diskutieren. Beide Gruppen haben am Ende die gleiche Klausur geschrieben. Die Mitglieder der Vergleichsgruppe B schnitten in der Klausur deutlich besser ab als die Vergleichsgruppe A. Der soziale Faktor machte den Unterschied! Reflektieren, Diskutieren und Meinungsbildung sind entscheidend für den Lernerfolg. Wichtig für den Lernerfolg ist auch die aufgewendete Zeit, sich mit einem Thema zu beschäftigen. In der Stanford-Studie hat sich die Vergleichsgruppe B durch die Diskussion ausführlicher mit dem Thema auseinandergesetzt. Man kann sagen: Lernerfolg ist eine Formel aus Zeit mal Aufmerksamkeit. Ist die eingesetzte Zeit gleich Null, dann ist der Lernerfolg gleich Null. Bin ich in einer Vorlesung anwesend, investiere also meine Zeit, ist aber meine Aufmerksamkeit gleich Null, dann ist mein Lernerfolg auch gleich Null. Vergleichsgruppe B hatte einen höheren Faktor bei Zeit und Aufmerksamkeit und damit einen größeren Lernerfolg erzielt. Soziale Prozesse stärken die Aufmerksamkeit. Nicht entscheidend ist der Faktor Präsenz. Nicht entscheidend ist zudem der Faktor mediale Aufbereitung der Inhalte.

Wohin geht die Reise? „Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben.“ Albert Einstein

Educational Technologies werden heute in den meisten Unternehmen im Bereich Human Resources verantwortet und vorangetrieben. Es ist nur konsequent, dass die Personalabteilung neuerdings auch immer häufiger als „Learning & Development“ bezeichnet wird, nicht nur in den USA. Im Fokus stehen die systematische Personalentwicklung, Weiterbildung oder Trainingsmanagement, also das formelle Lernen als Teil eines übergreifenden Talentmanagements. In Zukunft wird sich das ändern. Digitales Lernen wird zunehmend Teil des Digital Workplace und Social Intranet. Informelles und soziales Lernen rücken in den Mittelpunkt – wie jüngste Studien des deutschen Analysten für digitales Lernen, das mmb Institut, belegen (mmb Institut 2018). Ziel der Unternehmen wird es sein, den Mitarbeitern jederzeit auf Knopfdruck und bedarfsorientiert Informationen, News und relevantes Wis-

Wohin geht die Reise?

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sen zur Verfügung zu stellen. Die Verantwortung für die Lösungen wandert hierfür in die Bereiche Corporate Communication und „Digital Business“. Ursache für diese veränderte Sichtweise in den Unternehmen ist nicht die Einsicht der Personalbereiche, sondern das faktische Verhalten der Nutzer. Jeder kennt es von sich selbst: Wer heute etwas wissen will, meldet sich nicht gleich für einen Kurs an, sondern sucht Wissen im Netz bei Fachmagazinen, Videoplattformen oder sozialen Netzwerken. Während in den vergangenen Jahren die erste Anlaufstelle bei einem entstehenden Wissensbedarf der Vorgesetzte war, der dann den Personalbereich eingeschaltet hat, ist es jetzt das Internet. Und in Zukunft wird es, wenn es um firmenspezifisches Wissen geht, das Intranet sein. Zudem finden die meisten Mitarbeiter auch kostenfreie Lernangebote im Netz. In der Folge werden sich in den nächsten Jahren in Unternehmen Lösungen entwickeln, die eher auf dieses neue Anwendungsverhalten hin ausgerichtet sind. Lösungen, bei denen alle Informationen, Wissensinhalte in Form von Artikeln oder Videos und Experten im Unternehmen an einem Ort zu finden sind, werden wichtiger werden als formelle Lernlösungen. Die Abb. 6.1 verdeutlicht die unterschiedlichen Schwerpunkte. Wird digitales Lernen vom HR-Bereich verantwortet, dann geht es um formelle Weiterbildung und Training. Systematisch soll bei Mitarbeitern, Kunden oder Geschäftspartnern eine bestimmte Kompetenz in einem neuen Themenfeld aufgebaut werden. Für den Teilnehmer von digitalisierten Bildungsmaßnahmen geht es dann um eine langfristig orientierte Qualifizierung, in die er oder sie auch einen hohen Zeitaufwand investieren muss. Die Maßnahmen sind in der Regel fachlich von einem Trainer oder Lernbegleiter betreut, die Teilnehmer werden durch die Inhalte in Form eines Curriculums geführt. Die Lernprozesse sind organisiert und werden administriert bzw. gemanaged. Wird digitales Lernen aus dem Bereich des Digital Workplace getrieben, dann geht es um informelles Lernen – ein Abschluss oder Zertifikat ist dann nicht wirklich wichtig – allenfalls in Momenten eines Karriereschrittes. Ein Mitarbeiter, der ein Problem hat, sucht Digitales Lernen als Teil von … Human Resources

Digital Workplace

formell

informell

systematisch

bedarfsorientiert

kompetenzorientiert

wissensorientiert

langfristig und zeitintensiv

kurzfristig und schnell

betreut und geführt

selbstständig und ungeführt

organisationsgetrieben

nutzergetrieben

administriert

self-service

Abb. 6.1  Digitales Lernen als Teil von HR und Digital Workplace

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6  Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

Schlüsseltechnologien für das digitale Lernen Human Resources

Digital Workplace

Learning Management System

Social Intranet

Content Authoring System

Learning-Experience-Plattform

Live Collaboration System

Semantische Suche

Standard-Content-Bibliothek

Videoplattformen

Performance Support

Video-Tools

Abb. 6.2  So verändern sich die Schlüsseltechnologien für das digitale Lernen

eine Lösung dafür. Er will wissen, wie etwas geht – und das möglichst schnell. Viele dieser Inhalte sind von Nutzern selbst als „User-Generated Content“ erstellt. Entsprechend wird in den Unternehmen in den nächsten Jahren auch ein Technologie-­ Shift erfolgen. Denn für die beiden Szenarien und Anwendungsbereich kommen unterschiedliche Lösungen zum Einsatz. Sie sind in der Abb. 6.2 dargestellt.

Lerntechnologien für HR-Prozesse Gute Technik, halbe Arbeit

Schlüsseltechnologie für die Unterstützung von formellen Lernprozessen sind Learning Management Systeme (LMS). Die Inhalte für diese Systeme werden mit Hilfe von Content-­Authoring-Systemen (Autorensystemen) erstellt. Für die persönliche Betreuung von Teilnehmern sowie für Webinare mit mehreren Teilnehmern werden Live-­ Collaboration-­Systeme eingesetzt. In den firmeneigenen Content-Katalog können auch Standard-Content-Bibliotheken von externen Anbietern eingespielt werden, zum Beispiel MOOC-Kurse oder einzelne Module. Mit Performance-Suppport-Systemen soll die Wissensvermittlung direkt im Arbeitsprozess unterstützt werden.

Learning Management Systeme (LMS) LMS (siehe Abb. 6.3) sind Softwareplattformen, über die Kurse digital durchgeführt und administriert werden. Die Funktionalität folgt der Logik „Suchen“, „Buchen“, „Lernen“, „Zertifizieren“, „Messen“. Die Systeme unterstützen hierzu typischerweise fünf Anwenderrollen: Lerner, Trainer, Kursmanager, Vorgesetzte, Personalmanager.

Lerntechnologien für HR-Prozesse

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Lerner

Personalmanager

Trainer

LMS

Vorgesetzte

Kursmanager

Abb. 6.3  LMS und Anwenderrollen

• Lerner können sich über die Plattform zu Kursen anmelden oder werden von Vorgesetzten oder vom Personalbereich angemeldet. Sie greifen auf Inhalte entsprechend eines definierten Curriculums oder Lernpfades zu, finden Informationen zu ihren Präsenzveranstaltungen, können mit anderen in Lerngruppen zusammenarbeiten. Sie können Quizze und Tests bearbeiten und erhalten bei Lernerfolg ein Abschlusszertifikat. Zudem können sie Kursinhalte vor und nach Veranstaltungen nutzen, sich mit anderen in einer Art Lerncommunity austauschen und die Plattform auch nutzen, um mit den Mitlernenden über den Kurs hinaus in Kontakt zu bleiben. • Trainer (Lernbegleiter oder Tutoren) steuern die Lernaktivitäten des von ihnen betreuten digitalen Kurses. Sie können Webinare abhalten, und zudem vor und nach Präsenzveranstaltungen die entsprechenden Inhalte bereitstellen. Trainer haben über die Plattform die Möglichkeit, den Teilnehmerfortschritt bei bestimmten Lernmodulen zu sehen, um dann proaktiv diese zu unterstützen. • Kursmanager (Inhaltsmanager) legen die Kurse an. Sie beschreiben die Kursdaten und Termine, stellen die Inhalte für den Kurs ein, bilden das Curriculum ab und veröffentlichen die Kurse im Kurskatalog. Sie legen fest, ob bestimmte Werkzeuge im Kurs zum Einsatz kommen und aus welchen didaktischen Elementen ein Kurs besteht. • Vorgesetzte (Manager) haben die Möglichkeit, Mitarbeiter auf Kurse zu buchen, Kursbuchungen zu genehmigen und anonymisierte Statistiken über ihre Mitarbeiter abzurufen bzw. zu sehen, welche Mitarbeiter in welchen Kursen eingebucht, eingeplant bzw. an diesen (erfolgreich) teilgenommen haben. Vorgesetzte werden informiert, falls ihre Mitarbeiter Pflichtkurse nicht in der vorgesehenen Zeit oder nicht erfolgreich absolviert haben, um dann entsprechende Erinnerungen oder Aktivitäten einzuleiten. Gerade bei Compliance-Trainings kann dies wichtig sein. • Personalmanager haben in der Regel die Aufgabe des fachlichen und organisatorischen Plattformmanagements. Dies betrifft Teilnehmerverwaltung, die Steuerung von Buchungsprozessen, die Auswertung der Nutzung und des Lernerfolgs, das Reporting und die Analyse von Problemen.

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6  Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

Die nachfolgende Übersicht stellt die wichtigsten Funktionalitäten von LMS-Systemen für Unternehmen dar: • Personalisiertes Lernportal/Dashboard: Der Nutzer erhält auf einer personalisierten Startseite einen Überblick über die für ihn relevanten Themen, Fächer, Kurse und Wissensangebote. Er hat hier Überblick über seine laufenden und bisherigen Kurse, Ansprechpartner, Trainer, Termine, wichtige Lernstatistiken. Er kann sein Nutzerprofil pflegen und bestimmte Einstellungen setzen. • Inhalts- und Themenübersicht/Kurskatalog inklusive umfangreicher Kurs- und Themensuche mit Suchfilter nach verschiedenen Kriterien. Die Teilnehmer erhalten eine ansprechende Übersicht über die verfügbaren Themen, Kurse und Fächer mit Informationen zu Inhalten, Lernzielen und Dauer – gegebenenfalls gegliedert nach Ländern, Sprachen oder Unternehmensgesellschaften. • Kursbeschreibung und Buchung: Die Nutzer haben Zugriff auf Detailbeschreibungen der Kurse und Angebote, über Termine, Voraussetzungen, Trainer und das Curriculum. Sie können eine Voransicht von einzelnen Lernmodulen in Anspruch nehmen und dann verschiedene Angebote buchen bzw. eine Buchungsanfrage stellen. Sollten Kosten anfallen, werden von hier aus entsprechende Genehmigungsprozesse gestartet. • Persönlicher Kurs- und Lernbereich: Übersicht über den Kurs und das Curriculum mit Überblick über die Kurstermine, Lernfortschritt, Tutoren/Dozenten, Kursnews, Dokumente und andere Teilnehmer. Zugriff auf soziale Kommunikations- und Kollaborationstools wie Wikis, Foren, Webinar-Technologien, soziale Community-Funktionen etc. Es gibt die Möglichkeit, Inhalte zu teilen, zu kommentieren, ggf. zu bewerten und sich mit anderen Teilnehmenden auszutauschen. • Tests und Gamification-Elemente: Durchführen von Tests und Prüfungen mit unterschiedlichen Fragetypen. Abbildung von Kompetenzleveln und Kriterien zur Levelerreichung, um im Lernverlauf Lernpunkte zu sammeln und dann Lernerfolge spielerisch zu erreichen. • Nutzer- und Teilnehmermanagement: Nutzer können administriert werden und zum Beispiel Gruppen zugeordnet werden. Sie können aktiv oder passiv gesetzt und auf Kurse gebucht werden. Zum Teil gibt es Buchungsregeln für automatische Buchungsprozesse je nach Rolle, Aufgabe oder Nutzerattribut. Nutzer können bestimmte Rollen erhalten, etwa als Tutor oder Kursmanager. • Kurs-, Content- und Medienmanagement: Kurse, Curricula, Medien und Inhalte können erstellt und administriert werden. Dies beinhaltet Kurs- und Medienbeschreibung, Kursterminierung, Festlegung von Buchungsoptionen für Kurse, Veröffentlichung von Kursen im Kurskatalog und von Medien in einer Medienbibliothek, Administration von Tutoren und Teilnehmern, Administration von Buchungs- und Lernprozessen, Imports und Exports von Kursdaten, Analyse des Kurses und Teilnehmerverhaltens sowie der Ergebnisse, Administration von Kursgruppen etc.

Lerntechnologien für HR-Prozesse

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• Analytics: Integrierte Werkzeuge zur Echtzeit-Analyse von Nutzungs- und Lernverhalten, Auswertung von Lernaktivitäten und -erfolgen sowie Erforschung von Lerndaten. • Integration: Es gibt die Möglichkeit, LMS-Systeme in Unternehmensanwendungen zu integrieren und Daten zu importieren und zu exportieren. LMS-Systeme unterscheiden sich heute stärker in Bezug auf die „User Experience“ und Nutzernavigation als in Bezug auf die Softwarefunktionalität. Oft verfolgen sie sehr unterschiedliche Ansätze, um eine möglichst intuitive Nutzerführung zu erreichen. Weltweit gibt es sicherlich über 120 LMS-Anbieter. Manche sind spezialisiert, einige sind nur in bestimmten Regionen aktiv, während andere global aufgestellt sind. Es gibt Open-Source-Systeme und kommerzielle Lösungen. Einige Anbieter rechnen nutzerbezogen ab – zum Beispiel pro Mitarbeiter oder pro registriertem Nutzer – andere hingegen aktivitätsbezogen – also pro Kurs, pro Nutzungsmonat oder ähnlich. Die meisten LMS-Systeme werden heute als Cloud-Lösung angeboten. In den Subskriptionskosten sind Lizenzen, Betrieb, Wartung, neue Softwarereleases und technischer Service enthalten. Die Kosten belaufen sich auf wenige bis mehrere Euro pro Nutzer pro Monat. Im Rahmen von Einführungs- und Konfigurationsprojekten müssen Unternehmen zusätzlich einmalige Projektkosten zu kalkulieren. Hinzu kommen die Kosten für die ­Inhalte.

Content Authoring Systeme (Autorenwerkzeuge) Autorensysteme unterstützen die Konzeption, Erstellung und Verteilung von Lerninhalten. Sie bieten Funktionalitäten, die es einem Fachexperten möglich macht, ohne Multimediaund Programmierkenntnisse Lernmodule und E-Learning Inhalte zu entwickeln, zum Beispiel Vorlagen für bestimmte Formate. Denn meist sind Experten nicht die IT- und Medienfachleute, so dass sie gerade einfache Tools zur Inhaltserstellung benötigen. Oft ist gerade die Auswahl des Autorentools entscheidend für die Qualität der Inhalte. Autorentools müssen zudem mit den Learning Management Systemen zusammenspielen, da die Inhalte zwar mit dem Autorensystem erstellt werden, diese dann aber in einem LMS zu Kursen zusammengestellt werden. In einigen LMS-Systemen werden Autorentools zwar mitgeliefert, doch gibt es auf dem Autorentool-Markt auch hochspezialisierte Lösungen. Als Grundfunktion können mithilfe von Autorentools interaktive Inhalte erstellt werden, bei Bedarf mit animierten Texten, Bildern und Videos. Gleichzeitig bieten sie die Möglichkeit, diese Animationen in eine lineare oder nicht-lineare Ablauflogik zu bringen – als eine Art „Lernpfad“, unterteilt in Lernmodule und Lernsequenzen. Es ist auch möglich, die Inhalte durch Tests und Quiz zu ergänzen, um den Lernerfolg zu überprüfen oder um zur Reflektion der gelernten Inhalte zu animieren. Autorentools bieten auch die Möglichkeit, die erstellten Inhalte zu verwalten, um sie in verschiedenen Projekten wiederverwenden zu können. So sollen Mehrfachnutzung und Pflege von Inhalten erleichtert werden. Autorentools sollten auch die Lokalisierungsprozesse

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6  Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

unterstützen – was im Wesentlichen die Übersetzung von Textinhalten und Audios umfasst, aber auch die lokale Anpassung von Inhalten an bestimmte kulturelle Gegebenheiten. Im Grundsatz funktionieren Autorentools ähnlich wie Animationsmöglichkeiten von Powerpoint-Folien, bieten aber mehr Möglichkeiten. Die Praxis zeigt: Je näher sie an der Logik von Folienerstellungstools wie Powerpoint angelehnt sind, umso eher werden sie akzeptiert und genutzt. Alle Autorentools sollten heute in der Lage sein, die damit erstellten Inhalte für verschiedene Endgeräte und mobile Nutzung zu produzieren. Zudem sollten sie Standard-Schnittstellen zur Publikation der Inhalte in einem LMS bieten. Diese stellen sicher, dass Lernergebnisse vom Inhalt an die Plattform und umgekehrt übergeben bzw. ausgetauscht werden können. Der heute wichtigste Standard ist der SCORM Standard (Shareable Content Object Reference Model), der 2001 entstanden ist. SCORM definiert, nach welchen Methoden Inhalte mit dem LMS kommunizieren und welche Daten sie dabei austauschen.

Live-Collaboration-Systeme Live- oder Real-Time-Collaboration-Systeme sind wahrscheinlich jedem bekannt, der einmal Onlinemeetings durchgeführt hat. Auch beim digitalen Lernen sind sie nicht mehr wegzudenken. Die damit durchgeführten Coaching-Sessions oder Webinare sind heute stark etabliert und setzen sich mit zunehmender Reife der Technologie immer weiter durch. Viele Akademien und Kursanbieter haben das Potenzial der Webinare erkannt. Oftmals bieten sie dieses Format als Ersatz für ihre Vor-Ort-Schulungen an. Oder sie werden begleitend zu Selbstlernkursen eingesetzt, um die Teilnehmer persönlich kennenzulernen und sie im direkten Austausch zu begleiten, Feedback zu ermöglichen und Lernen in der Gruppe zu unterstützen. Manche modernen Bildungsinstitutionen bauen sogar ihr Geschäftsmodell auf dieser Technologie auf. Dies wächst aus der Erkenntnis heraus, dass rein selbstgesteuertes Lernen nicht nur anstrengend ist, sondern auch hohe Abbrecherquoten erzeugt. Wenn aber ein Teilnehmer einen gemeinsamen Termin mit anderen Teilnehmern oder einem Dozenten vor sich hat, entsteht ein Anpassungs- und Leistungsdruck, der letztlich zu mehr Lernzeit und dann auch zu einem höheren Lernerfolg führt. Webinare sind ein wichtiges Organisations- und Strukturelement für digitale Kurse: Der Erfolg des Kurses wird erhöht, Die Abbruchquoten sinken. Technologisch handelt es sich um Softwarelösungen, mit denen Nutzer synchron gemeinsam arbeiten, sich per Video und Audio austauschen und dann auch gemeinsam lernen können. Für das Lernen sind neben die allgemein bekannten Funktionalitäten zum Teilen des Bildschirms, Übertragung von Video und Audio sowie Einwahl per Telefon weitere Funktionen sinnvoll: So müssen Dozenten in einem Webinar mit vielen Teilnehmern Fragen und Diskussionen sehen können, ohneaus dem Präsentationsmodus gehen zu müssen. Zudem sollten Referenten oder Trainer die Möglichkeit haben, einem einzelnen Nutzer „unter die Arme zu greifen“ und bei Bedarf die Bildschirmsteuerung zu übernehmen. Das ist beispielsweise in Programmierkursen wichtig.

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Gut für digitales Lernen eignen sich auch Webinar-Technologien, die es einem Dozenten erlauben, die Teilnehmer in Gruppen einzuteilen, bei denen sich die Gruppen in virtuelle Arbeitsräume zurückziehen, Ergebnisse erarbeiten und diese dann in der größeren Gruppe zurückspielen. Auch bieten einige Live-Kollaborations-Technologien die Möglichkeit, dass die Dozenten sehen, welche Teilnehmer gerade aktiv sind. Manche Tools erzeugen automatisch Protokolle von Veranstaltungen. Viele Tools erlauben interaktive Umfragen bzw. integrieren Diskussions- und Brainstorming-Tools in die Live-Sessions. Wichtig kann es auch sein, dass eine große Teilnehmerzahl unterstützt wird und der Dozent dann aktiv die Mikrofone von Teilnehmer deaktivieren kann  – um die Session ungestört von Nebengeräuschen durchzuführen. Auch wichtig ist, dass ein Dozent die Live-Sessions vorbereiten kann und bereits Folien, Übungsmaterialien etc. ablegen kann, ohne dass die Nutzer bereits auf sie zugreifen können.

Performance Support Wir kennen es alle: Wenn ich nicht weiß, wie eine Software zu bedienen ist oder bestimmte Arbeitsschritte durchzuführen sind, dann frage ich einen Kollegen und bitte um Hilfe. Electronic Performance Support Systems (EPSS) sind Softwarelösungen, die diese Aufgabe übernehmen. Lerninhalte sollen im Arbeitsprozess just in time und passend zum Nutzungskontext gefunden und dem Nutzer als Hilfestellung angeboten werden. Komplexe Arbeitsabläufe sollen entweder Schritt-für-Schritt erklärt oder der Nutzer sogar interaktiv durch den Prozess geführt werden. Die Systeme ersetzen aufwändige Schulungen auf Vorrat. EPSS-Systeme müssen auf die Lernsituation hin vorbereitet werden. Dazu entwickelt man kleine Lernnuggets, die ein Thema möglichst in sich geschlossen behandeln. Das EPSS-System muss nun eine Problemsituation im Arbeitsprozess erkennen und dann die fpür die Lösung relevanten Inhalte bereitstellen. Oder aber der Nutzer sucht sich selbst die passenden Inhalte über das System. Bislang haben sich EPSS-Systeme vor allem in Bereichen durchgesetzt, in denen es einerseits klare Problemstellungen und andererseits standardmäßig entwickelte Inhalte gibt. Beispielhaft sind hier die großen IT-Schulungsthemen rund um Standardsoftware wie Microsoft oder SAP. Die Systeme sind heute in der Regel noch nicht gut genug, eine bestimmte Problemsituation valide zu erkennen und dann auch für einen Nutzer relevante Inhalte bereitzustellen. Mit zunehmender Verfügbarkeit von Methoden der Künstlichen Intelligenz wird sich das zwar ändern, jedoch prognostizieren wir, dass EPSS-Systeme zunehmend von digitalen Assistenten als Teil eines Digital Workplace abgelöst werden.

Content-Bibliotheken Viele Lernthemen in Unternehmen sind allgemein, zum Beispiel Management-Know-how oder Arbeitstechniken. Dafür gibt es zahlreiche Standardkursen und Lernmodule von externen Anbietern, die unterschiedliche Unternehmen nutzen können. Die Anwender lizen-

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zieren entweder die Inhalte der Bibliothek für den Einsatz in einer firmenspezifischen Lernplattform, oder es wird die Möglichkeit gegeben, die Kurse über Webservices in die Plattform zu integrieren. Damit schaffen die Unternehmen ein großes Inhaltsangebot, ohne den Content selbst teuer entwickeln zu müssen. Sie spielen die komplette Bibliothek oder ausgewählte Produkte in ihren eigenen Katalog ein. Auch MOOC-Anbieter bieten ihre Kurse für solche Szenarien an. Für Unternehmen ergibt sich mit steigender Anzahl dieser Angebote immer mehr die Möglichkeit, die Eigenentwicklungen auf die firmenspezifischen Fragen zu fokussieren und allgemeine Angebote einzukaufen. Teilweise gibt es sogar kostenfrei nutzbare Bibliotheken und Kurse, die in die eigenen Lernprozesse integriert werden können.

Lerntechnologien im Digital Workplace „Digitalfotografie wird den Film nicht verdrängen.“ George M. Fisher, Kodak, 1997

Der Digital Workplace: Informationsdrehscheibe im Unternehmen In vielen Unternehmen wird im Zuge der Digitalisierung das Intranet zum Digital Workplace weiterentwickelt. Hierzu wird das Intranet zur Zugangstür für Unternehmensanwendungen, Wissensplattform und Teamarbeit ausgebaut. Die Mitarbeiter erhalten einen personalisierten Zugang zu allem, was für ihre tägliche Arbeit relevant ist: zu Nachrichten, Informationen, Wissen, Anwendungen und Services  – ortsunabhängig und mobil. Die Mitarbeiter werden miteinander vernetzt, was ihre Zusammenarbeit erleichtert. Lernen spielt im Digital Workplace eine entscheidende Rolle. Es findet in Form des Lesens von Artikeln, des Anschauens von Videos und der Diskussion zwischen Personen rund um die jeweiligen Themen statt – also informell und sozial. Dabei ist der Übergang zwischen „sich informieren“, „Wissen erwerben“ und „Lernen“ fließend. Ob sich ein Mitarbeiter nur oberflächlich mit einem Thema beschäftigt oder fachlich und inhaltlich in die Tiefe gehen will, entscheidet er selbst  – das ist der wesentliche Unterschied zu den LMS-basierten Technologien aus dem HR-Bereich. Die Inhalte im Digital Workplace kommen zum Großteil „von innen“ aus der Organisation heraus. Die Ideen und das Wissen der Mitarbeiter haben enormes Potenzial und werden genutzt – häufig wird der Content von den Nutzern selbst erstellt. Das gilt zunehmend auch für Videos, die Mitarbeiter zu Prozessen, Produkten oder Softwaresystemen drehen. Oder die Inhalte werden durch Kuratierung eingebracht. Findet jemand für das Unternehmen relevante Inhalte im Web, kann er sie im Digital Workplace einbinden – zum Beispiel indem die URL geteilt wird. Tatsächlich gibt es für fast alle Fragen frei zugängliche Inhalte im Web.

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Was auffällt: Via Youtube hat sich das Erklärvideo seinen Weg in den Digital Workplace gebahnt. Es ist anschaulich, persönlich und unterstützt direkt eine lebendige Kommunikation und entspricht dem Verhalten der jüngeren Generationen, die in die Unternehmen kommen. Youtube wird wichtiger als Google. Gleichzeitig werden Textartikel zunehmend kürzer – ob im Netz oder in Zeitungen. Und dieses Verhalten überträgt sich in die Unternehmenswelt als Teil des Digital Workplace. Im Digital Workplace haben die Kommunikationsverantwortlichen und Personalabteilungen keine steuernde, sondern eine begleitende Rolle: Sie können den Prozess der Inhaltserstellung und des Wissensaustauschs durch Beteiligungskampagnen, Umfragen oder Befragungen anstoßen. Sie sollten diese Prozesse nach Möglichkeit begleiten, um mit den generierten Inhalten die verschiedenen internen Medien sinnvoll zu bespielen. Was die Softwarekomponenten für das digitale Lernen angeht, so stehen zwei Systemtypen im Digital Workplace im Fokus: Learning-Experience-Plattformen als Lern- und Wissensbibliotheken mit umfassenden Suchfunktionen sowie Videoportale mit Themenkanälen à la Netflix. Diese werden im Digital Workplace „seamless“ integriert, d. h. sie werden aus Sicht des Nutzungserlebnisses so eingebunden, dass sie als integraler Bestandteil empfunden werden. Eine durchgängige User Experience und ein einheitliche User Interface Design sind wichtige Akzeptanzkriterien für die Wissensvermittlung und das Lernen im Digital Workplace.

Learning-Experience-Plattform (Lern- und Wissensportale) Was ist eine Learning Experience Plattform (kurz: LXP)? Einfach gesprochen handelt es sich um eine in oder mit dem Digital Workplace integrierte Softwareplattform, über die Wissen und Lernressourcen jeglicher Art kategorisiert und einfach suchbar bereitgestellt werden. In diesem Lern- und Wissensportal werden Lernmedien aus verschiedenen Quellen und Bereichen zu Themenkanälen und Lernmodulen gebündelt. Auf Basis des Profils eines Nutzers werden personalisierte Empfehlungen für Inhalte ausgesprochen. Diese können sich daran ausrichten, was man selbst gesucht hat, welche Job-Rolle man im Unternehmen einnimmt oder welche Ressourcen von Kollegen genutzt bzw. besonders gut bewertet wurden. Learning-Experience-Plattformen nutzen als Startpunkt für den Nutzer semantische Suchtechnologien. Bei der Suche wird dann neben dem konkreten Suchbegriff auch die inhaltliche Bedeutung von Texten und Suchanfragen berücksichtigt. So werden auch Synonyme und miteinander in Beziehung stehende Begriffe berücksichtigt. Dies soll gewährleisten, dass möglichst relevanten Ergebnisse gefunden werden. Zudem kann die Suche nicht nur nach Begriffen erfolgen, sondern auch nach anderen Kriterien eingeschränkt werden, z. B. nach Themenkategorien, Formaten, Autoren oder Sprachen – um nur einige „Suchfilter“ zu nennen. Die Inhalte auf Learning-Experience-Plattformen können in Themenkanälen gebündelt und dann von Nutzern abonniert werden.

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Damit die Inhalte nicht unstrukturiert und unsortiert „nebeneinander“ stehen und Nutzer dann nicht wissen, welchen Inhalt sie zuerst nutzen sollten, werden sie in eine Leseund Lernreihenfolge gebracht. Man bezeichnet das auch als empfohlene Lernpfade. Auf den ersten Blick könnte man Learning-Experience-Plattformen als Weiterentwicklung von LMS-Systemen ansehen, schließlich bieten beide Systeme digitale Lernerlebnisse an. Aber es gibt doch fundamentale Unterschiede: Learning-Experience-Plattformen setzen das Suchen und Finden von allen Arten von Inhalten und Lernressourcen in den Vordergrund. Die Nutzer entscheiden selbstbestimmt und selbstorganisiert, was sie interessiert und mit welchen Themen sie sich beschäftigten. Viele Inhalte werden sogar vom Mitarbeiter selbst bereitgestellt oder empfohlen. Das Teilen, Weiterempfehlen, Bewerten und Kommentieren von Inhalten und Lernressourcen wird von der Plattform motiviert und nicht kontrolliert. Das System ist offen für Inhalte außerhalb der Organisation. Gerade hier liegt das Potenzial. Online-Kurse, Lernmodule aus Webbibliotheken, Lernvideos aus Youtube oder auch formelle digitale Kurse von MOOC-Plattformen können thematisch bezogen den Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Experten im Unternehmen übernehmen die Aufgabe, die Inhalte zu kuratieren, so dass die Mitarbeiter sich die Zeit sparen, die Inhalte zusammenzusuchen. Der Fokus von LXP-Systemen liegt auf schnellem Wissenstransfer und „Impact“ im Unternehmen. Tests und Quiz dienen der kritischen Reflektion und nicht dem Abprüfen einer Lernleistung oder eines Kompetenzlevels. Die Inhalte sollen bei Bedarf genutzt werden und nicht aus Gründen der Verpflichtung  – das sorgt für eine hohe Akzeptanz. Es kommt auch nicht so sehr auf didaktische Perfektion an, sondern eher auf fachlichen Wissenstransfer, Einfachheit, geringe Produktionskosten und inhaltliche Qualität.

Videoplattformen Videoportale sind aus dem Privatbereich jedem vertraut: Youtube, Netflix, die Mediatheken von ARD und ZDF sind wohlbekannte Beispiele dafür. Auch als Kommunikationsund Lerninstrument sind Videos immer mehr im Kommen. Sie entwickeln sich zum universellen Format, um Inhalte schnell zu transportieren, zu erklären und zu visualisieren. Die Bitkom Akademie beispielsweise hat eine Plattform realisiert, auf der sie kostenlose Lehrvideos zu IT-Themen anbietet. Hintergrund für diese Entscheidung war die Erkenntnis, dass viele Nutzer heute erst einmal nach Videos suchen, bevor sie entscheiden, einen Kurs zu belegen. Und die Seminaranbieter, die hier mit dem besten Angebot überzeugen können, gewinnen auch das Vertrauen der Kunden. Unternehmen sehen sich vor die Herausforderung gestellt, die Kontrolle über ihre eigenen Videos zu behalten und sie vor unberechtigtem Zugriff zu schützen – vor allem bei sensiblem Unternehmenswissen, das nicht nach Außen gehen soll. Deshalb ist es wichtig, Videos an einem sicheren Ort publizieren, streamen und administrieren zu können. Öffentliche Videoplattformen sind für den Einsatz in Unternehmen nur bedingt geeignet.

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Videoplattformen sind die entsprechenden Softwaresysteme, mit denen Unternehmen ihr „privates“ Videoportal realisieren können. Technisch werden dabei die für die Endgeräteplattformen nötigen Videoformate und „Codecs“ für die Konvertierung der Formate erzeugt. Die Videos können Themenkanälen zugeordnet werden und so von den Nutzern leichter gefunden werden. Videos, die inhaltlich zusammengehören, können in Playlisten gebündelt werden. Es gibt noch weitere Funktionen: Videos können indiziert werden, um sie über die Suche besser zu finden. In manchen Systemen kann von den Suchergebnissen sogar direkt an die richtige Stelle im Video gesprungen werden. Videoplattformen bieten oftmals auch die automatische Transkription von Videos an und dasAnzeigen von untertiteln – was gerade in Unternehmen mit Großraumbüro hilfreich ist. Manche Plattformen ergänzen diese Transkriptionsfunktion mit einer integrierten Übersetzungsfunktion. Die Idee dabei ist, Videos mehrsprachig anzubieten, ohne dass sie aufwändig in mehreren Sprachen lokalisiert werden müssen. Viele Videoplattformen bieten weiterhin „Live“- oder „Broadcasting“-Funktionen an – wie wir sie von sozialen Netzwerken wie Instagram oder Facebook kennen. Dies ermöglicht es, Unternehmen Live-Veranstaltungen direkt über die Videoplattform auszuspielen. Über integrierte Feedbackfunktionen können die Nutzer fragen stellen, die dann direkt beantwortet werden.

Videotools Erklärvideos sind nicht nur ein beliebtes Lernformat, sie werden auch immer besser gemacht. Dafür sorgen immer bessere Tools, mit denen sie schneller, günstiger und professioneller produziert werden können. Um Videos professionell zu produzieren, kommt es in der Regel auf die richtige Kombination von guter Hardware und Software an. Erklärvideos zeichnen sich dadurch aus, dass ein oder mehrere Referenten vor der Kamera Inhalte visualisieren. In machen Erklärvideos wird bewusst Handschrift als Methode eingesetzt – weil die Nutzer dieser oft gut folgen können und es fachlich, authentisch wirkt. Eine Produktionsvariante ist die Nutzung von Software, die speziell für diese Form von Erklärvideos gemacht ist und dabei ein Tablet oder Smartphon nutzt. Denr Vorteil: Hier sind Kamera, Mikrofon und Handschrifterkennung in einem Gerät integriert. Alternativ kann man eine gute Digitalkamera in Verbindung mit einem Laptop nutzen. Zusätzlich braucht man in diesem Fall noch eine Erklärvideo-Software, bei der man Video, Folien und Handschrift sowie Audio automatisch synchronisiert aufnehmen und dann bearbeiten kann. In diesen Softwaresystemen sind oft auch Tools integriert, um z. B. mathematische Aspekte wie Formeln oder technische Anwendungen einblenden zu können. Fertige Videos können exportiert und auf der Videoplattform bereitgestellt werden. Eine andere Produktionsvariante ist die Nutzung eines professionellen mobilen Filmstudios, um Erklärvideos in TV-Qualität zu erzeugen. Über Templates kann man sich einen

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Studio-Hintergrund auswählen, Folien und 3D-Grafiken einblenden und Übergänge und Schnittvarianten festlegen. Der Sprecher agiert vor einem Green-Screen, die Software stellt den Nutzer frei vor einen eingeblendeten, frei gewählten Hintergrund und arrangiert automatisch die Folien und Grafiken so an, dass der Sprecher sie erklären kann. Während der Durchführung einer Präsentation wird das Video in Echtzeit erzeugt und ist sofort danach für die Bereitstellung über eine Videoplattform verfügbar oder kann nacheditiert, geschnitten und optimiert werden.

Zukunftstechnologien: KI, AR, VR und Co. „Ich bin sehr optimistisch!“ Marc Zuckerberg „Ich habe mit Marc darüber gesprochen. Er hat ein begrenztes Verständnis Künstlicher Intelligenz.“ Elon Musk

 ünstliche Intelligenz, Personalisierung und adaptive K Lernempfehlungen Digitale Lernprozesse haben einen großen Vorteil, was die Möglichkeiten der Individualisierung des Lernens angeht: Sie ermöglichen die Aufzeichnung („Tracking“) und Verarbeitung von persönlichen Daten zu jeder Zeit. Mit Hilfe von Methoden der Künstlichen Intelligenz können diese Daten dazu genutzt werden, persönliche Lernempfehlungen zu geben oder den Lernprozess eines Nutzers an dessen Lernerfolg und -fortschritt automatisch und intelligent anzupassen. Dies nennt man Personalisierung und Adaption. Es ist auch möglich, Lernern Empfehlungen auf Basis des Verhaltens von anderen Nutzern mit einem ähnlichen Profil zu geben. Intelligente Lernsysteme erkennen, wenn geplante oder notwendige Lernzeiten nicht eingehalten werden. Mit Benachrichtigungen und Erinnerungen sorgen Sie dafür, der der Nutzer aktiver und aufmerksamer ist. Oder sie können feststellen, dass der Nutzer eine Sache noch nicht ausreichend geübt hat und weisen dann darauf hin, ein Lernmodul zu wiederholen. Letztlich geht es bei all diesen Aspekten um das Ziel, den Lernprozess möglichst individuell an den jeweiligen Lernfortschritt des Nutzers hin anzupassen, um ihn einerseits zu fordern, aber auch nicht zu überfordern und um ihn im Lernprozess aktiv und aufmerksam zu halten. KI-Methoden sollen aber auch Dozenten und Managern helfen, Probleme rechtzeitig zu erkennen. Sie können beispielsweise auswerten, welche Teilnehmer am aktivsten sind – z.  B. im Rahmen von Diskussionsprozessen  – und auf Grundlage bereits gesammelten Daten für inaktive Teilnehmer prognostizieren, dass sie ihre Lernziele nicht erreichen. Dann können sie entsprechend Warnungen erzeugen.

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KI-Methoden funktionieren allerdings nur, wenn ausreichend Datenmengen zur Verfügung stehen. Hier liegt die Gefahr der KI und auch die Herausforderung in Unternehmen. Oft stehen Datenschutzregelungen  – durchaus berechtigterweise  – der Möglichkeit der Nutzung der Daten für intelligente Lerndienste entgegen. Es wird in den nächsten Jahren wichtig sein, ethische Richtlinien nicht nur zu entwickeln  – wie es derzeit gerade geschieht  – sondern auch Mechanismen zu haben, die die Einhaltung dieser Regelungen überprüfen und sicherstellen. Nur mit einer Anonymisierung von Daten zu argumentieren, reicht dazu oft nicht aus. Denn durch eine Kombination von anonymisierten Daten können auch wieder Rückschlüsse auf einzelne Nutzer oder Nutzergruppen gezogen werden können. Insofern gilt es gerade im Lernbereich, wo es um Vertrauen des Einzelnen in die Systeme geht, die KI äußerst sorgfältig und gewissenhaft zu entwickeln. Für Nutzer und Unternehmen sollten die Methoden transparent sein. Sie sollten sich vor dem Einsatz dieser Methoden genau erklären lassen, wie sie funktionieren und welche Auswertungsmöglichkeiten möglich oder nicht möglich sind.

Mobile Learning Mobile Learning ist heute ein „Must-have“. Der Begriff umschreibt das Lernen mit mobilen Endgeräten oder in mobilen Situationen. Es geht nicht nur um den Zugang zu Wissensund Lerninhalten „on the Go“, sondern auch um die Nutzung spezieller mobiler Dienste wie Standorterkennung oder Offline-Caching, um Lernen in jeder Situation komfortabler und leichter zu machen. Unternehmen sollten dabei Folgendes beachten: • Die Nutzer sollen in der Lage sein, ihre eigenen Endgeräte für das Lernen zu nutzen („Bring your own device“)  – das gilt gerade auch in Unternehmen, die Non-Desk-­ Employees beschäftigen und ihnen Lernanwendungen bereitstellen wollen (im Rahmen einer Betriebsvereinbarung). • Anwendungen sollen „Mobile-friendly“ gestaltet sein, d. h. sich responsiv an das Endgerät in Bezug auf Darstellung und Handhabung anpassen. • Kurse müssen für Mobile Learning unbedingt in Microlearning-Nuggets, also keine Lerneinheiten, unterteilt sein. Denn gerade diese Elemente können dann leichter unterwegs genutzt werden. • Mobile Endgeräte ermöglichen On-Demand-Nutzung und informelles Lernen durch die Verbindung mit komfortabler Suche und Assistenzfunktionen. So können in den Smartphones integrierte Tools zur Spracherkennung, Standorterkennung oder Objekterkennung genutzt werden, um sehr schnell Zugriff zu kleinen Lerneinheiten zu bekommen – passend zum aktuellen Kontext. Erfolgreiche mobile Lernanwendungen sind gerade in technischen Bereichen im Vormarsch, wenn es z. B. darum geht, Handhabungs- und Erklärvideos für Montage, Reparatur und Installationsprozesse vorzuführen und bedarfsorientiert darauf zugreifen zu können.

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Gamification „Gamification“ in Lernprozessen wurde in den letzten Jahren geradezu als Allheilmittel zur Lösung des Motivationsproblems von lernenden Personen angesehen. Die Idee hinter dem Begriff ist es, andere Kriterien zur Lernerfolgsmessung einzusetzen als nur Test- und Quizergebnisse. Nutzer sollen durch ihre Aktivitäten in Lernprozessen Punkte oder „Badges“ sammeln können, die eine Kompetenz darstellen. Mit einer bestimmten Anzahl von Punkten oder „Badges“ wird ein Level erreicht, der zu anderen Lerninhalten oder Aktivitäten berechtigt. Gleichzeitig sind die Badges oder erreichten Level im Profil des Nutzers visualisiert, so dass in sozialen Lernprozessen die anderen Nutzer den Stand erkennen können. Nutzer, die einen Expertenlevel erreichen, können andere Rollen einnehmen, z. B. als Tutoren oder Lernbegleiter agieren. Die Idee kommt aus dem Gaming-Bereich, wo „Achievement Levels“ ein Grundelement in Spielen wie z. B. Adventure Games sind. Das Erreichen von Levels kann ein Erfolgserlebnis auslösen und zu weiteren Aktivitäten anspornen. Leider wird in vielen Technologien das Konzept der Gamification fälschlicherweise als Einbindung von Spielelementen in Lernprogramme definiert. Die Einbindung von Memory-­Games als Quizmethode in ein Lernprogramm ist keine Gamification in dem oben beschriebenen Sinne. Auch löst die spielerische Anzeige des Lernfortschritts auch keinen Motivationseffekt aus. Gute Gamification beim Lernen verbindet drei Aspekte miteinander: eine spannende Herausforderung, Relevanz der zu erledigenden Lernaktivitäten zur Erreichung des Ergebnisses sowie die Freiheit, jenseits vorgefertigter Lernpfade zu experimentieren. Es geht im Lernbereich nicht allein um Spaß, sondern darum, Interesse zu wecken und bereit zu sein, Zeit und Arbeit in den Lernprozess zu investieren. Gamification ist dabei ein Belohnungselement. Nutzer springen auf Gamification dann nicht an, wenn sie trivial wirkt und nicht wirklich herausfordern gemacht ist.

Virtual und Augmented Reality Gerade in technischen Berufen gibt es hochspezialisierte Fachkräfte, die bestimmte Tätigkeiten nur durch eigene Erfahrungswerte und eine sehr intensive Ausbildung durchführen können. Aktuell Einzug halten insbesondere Augmented- und Virtual-Reality-­ Technologien Einzug in das digitale Lernen in Unternehmen. Sie haben nach einer ersten Verbreitung auf dem Spielemarkt die erforderliche Reife für einen betrieblichen Einsatz und in der Aus- und Weiterbildung erreicht. Der Begriff „Virtual Reality“ – kurz VR und übersetzt: „virtuelle Realität“ – ist in unterschiedlichen Bereichen zu finden. Mithilfe einer VR-Brille taucht der Nutzer in eine mit Computertechnik simulierte Realität ein und beeinflusst die Geschehnisse innerhalb dieser Welt. Bei der Augmented Reality – kurz: AR und übersetzt: „erweiterte Realität“ – werden zusätzliche Informationen oder andere Elemente direkt in das Sichtfeld des Benutzers

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eingeblendet, während dieser, im Unterschied zur VR, weiterhin die echte Realität wahrnehmen kann. Für den Anwender stehen so zum Beispiel beim Blick durch eine AR-­ Datenbrille oder die Kamera des Smartphones die virtuellen Objekte und die reale Welt nebeneinander. Erste Projekte belegen bereits das große Potenzial dieser Techniken, um Mitarbeiter individuell in der Prozessdurchführung zu unterstützen oder um Arbeitsprozesse ohne echte Maschinen zu erlernen. Virtual Reality im digitalen Lernen bedeutet Wissenserwerb und Üben eines Ablaufs, einer Handhabung oder eine Aktivität ohne Fehlerrisiken. In Virtual-Reality Brillen und mit einer Gestensteuerungskomponente werden virtuelle Welten erschaffen, mit denen auch interagiert werden kann. Essentiell ist dabei, dass die Gestik des Nutzers – wie zum Beispiel der Griff nach einem Werkzeug – in die virtuelle Welt übertragen wird. In dieser Umgebung werden dann virtuelle Schulungen durchgeführt. Auf Basis bestehender Konstruktionsdaten kann etwa eine virtuelle Darstellung und Simulation einer Maschine erfolgen, an der geschult werden kann, ohne dass sie dazu physisch vorhanden sein muss. Beim Einsatz von Virtual Relity können beispielsweise erforderliche Arbeitsschritte wie das Auswechseln von kaputten Teilen in die virtuelle Lernumgebung geladen werden, sodass der Nutzer durch den Arbeitsprozess geführt wird. So können auch schwer erlernbare Arbeitsschritte in der VR erprobt werden. Der virtuelle Trainer ermöglicht ein Training ohne Fehlerrisiken, Lernende können sich auf den wesentlichen Prozess fokussieren und angstfrei aus Fehlern lernen. Virtual-Reality-Brillen sind keine Zukunftsmusik

Die Preise für VR-Brillen fallen ständig. Eine Oculus Go-Brille kann man inzwischen für rund 200 Euro kaufen – als Stand-alone-Gerät, das keine zusätzliche Hardoder Software benötigt. Es braucht weder Kabel noch Rechner. Andere VR-Brillen sind bereits für unter 100 Euro erhältlich. Durch 5G- und Cloud-Technologie werden die Geräte immer schneller und zunehmend billiger. Im klassischen Schulunterricht kann diese Technologie zum Beispiel dazu genutzt werden, um Städte oder berühmte Bauwerke auf anderen Kontinenten zu besuchen oder sich im Biologieunterricht in eine andere Klimazone zu beamen oder in die Tiefsee – Spaßfaktor inklusive.

Augmented Reality liegt ein anderer Ansatz zugrunde. Es geht nicht um Simulation der Realität, sondern eine neue Form der Assistenz. Augumented Reality verbindet Realität mit Informationen. Durch Augmented-Reality-Brillen oder auch AR-Anwendungen auf Smartphones lassen sich Informationen in das Bild des Betrachters einblenden. Der Nutzer kann mittels Sprach-, Bild- und Objekterkennung – bei Brillen ohne Benutzung der Hände  – durch die Informationen navigieren, zudem können ihm abhängig von seiner Aufgabe und proaktiv Informationen bereitgestellt werden. Die Nutzer können so in der erweiterten Realität an der realen Maschine die Prozessschritte genau so durchführen, wie sie es am Smartphone gelernt haben. Schritt-für-Schritt-Anleitungen sind ein Forschungs- und Experimentierfeld für Augmented Reality.

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Die AR- Technologie wurde zunächst für Kampfjets entwickelt. Einem Piloten werden im Helmvisier oder auf der Cockpitscheibe Informationen angezeigt, etwa taktische Daten, Karten oder Zielinformationen – dabei ist er ständig mit der Zentrale vernetzt und kann Nachrichten senden und empfangen. Was im militärischen Bereich von Nutzen ist, eignet sich wie so oft auch für die zivile Nutzung. Zum Beispiel beim Autofahren: Auf der Windschutzscheibe lassen sich Reisedaten, Sehenswürdigkeiten, Restaurants oder freie Parkplätze in der Umgebung anzeigen – und vieles mehr. In sehr naher Zukunft wird auch in jedem standardmäßig ausgelieferten Mittelklassewagen Augmented Reality zur Verfügung stehen. „Mixed Reality“

Die neuesten Entwicklungen bei der Augmented Reality wie die Microsoft Hololens-­ Brille lassen Realität und Virtual Reality verschmelzen – „Mixed Reality“ nennt das der Hersteller. Wir das funktioniert? Der Anwender betritt einen Raum, und sein Sichtfeld wechselt zwischen Istzustand und Möglichkeiten. Besonders beliebt sind diese Möglichkeiten bei Inneneinrichtern: Man kann sich einen realen Raum virtuell einrichten, einzelne Möbelstücke austauschen und experimentieren, bis die Kombination der Möbelstücke überzeugt. Chirurgen nutzen die Technologie als Unterstützung bei Operationen. In der Bauwirtschaft kann man damit einzelne Arbeitsschritte bis zur Fertigstellung des Gebäudes besser planen. Die aktuelle Version der Holens-­ Technologie ist – Stand 2019 – für rund 3000 Euro zu haben.

Virtuelle Labore Eng verknüpft mit dem Konzept von Virtual Reality ist das Konzept der virtuellen Labore. Diese liegen gerade für hochgradig komplexe Aufgaben im Trend. Zum Beispiel werden Experimente mit teuren Anlagen und Technologien in Lern- und Lehrprozesse integriert, wobei die Experimente durch Fernsteuerung durchgeführt werden. So bieten das Europäische Kernforschungszentrum CERN oder die Europäische Space Agency ESA die Möglichkeit, über das Internet die dort vorhandenen Versuchslabore zu nutzen. Dozenten können vorgefertigte Versuchsbeschreibungen und Aufgaben abrufen. Zudem können die hochkomplexen Versuchsanlagen und Labore zu bestimmten Zeiten virtuell bedient und von Bildungsinstitutionen und Akademien genutzt werden. Damit lassen sich reale Experimente virtualisieren und im Präsenz-Bildungsangebot integrieren. Jüngstes Beispiel ist die Roboterprogrammierung am KIT in Karlsruhe. Nutzer können lernen, wie sie die Roboter programmieren, ohne vor Ort zu sein – sondern rein über das Virtuelle Labor. Möglich ist dies von jedem Ort der Welt aus. Die Dozenten in der Ferne buchen ein Zeitfenster, und ihnen werden begleitende Lernunterlagen bereitgestellt. Virtuelle Labore werden auch als forschendes Lernen (Inquiry Learning) bezeichnet, weil die Teilnehmer von solchen Angeboten experimentell lernen und die Inhalte selbst erarbeiten müssen. Der Lernerfolg mit diesen Technologien ist nachgewiesenermaßen sehr hoch.

Learning Analytics

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Digitale Assistenten und Bots Im Kundenservice bereits etabliert, in der Unternehmenskommunikation noch in den Kinderschuhen, aber klar auf dem Vormarsch: Digitale Assistenten und Chatbots finden ihren Einsatz im betrieblichen Umfeld bislang vor allem in standardisierten Prozessen mit klar definierten Kontexten wie Reisekostenabrechnung oder Dokumentenmanagement. Denkbar sind allerdings auch komplexere Lernprozesse wie Onboarding-Programme oder Assistenten, die Recherche-Aufgaben ausführen. Digitale Assistenten und Bots nutzen Verfahren des Machine Learning. Je mehr sie gefragt und je besser sie mit Wissen gefüttert werden, umso besser funktionieren sie. Zudem haben sie ein natürliches Benutzerinterface. Sie werden nicht mit Maus und Tastatur bedient, sondern mit natürlicher Sprache, Gestensteuerung, Blicken und Touch-Interface. Gerade auf dem asiatischen Markt sind Lernprozesse auf Basis von WeChat-Bots im Kommen. Nutzer stellen Fragen, und Experten oder die Community beantworten diese. Dabei lernt das System die Antworten und schlägt diese dann vor, wenn sie sich als valide herausstellen. Um in einem speziellen betrieblichen Bereich erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen also solche Anwendungsfelder heraussuchen, in denen genügend Fragen und Antworten entstehen, um Relevanz und Validität zu erzeugen. Bisher liegen kaum echte Anwendungserfahrungen im Lernbereich vor. Es ist aber davon auszugehen, dass die Technologie in den nächsten Jahren Einzug in den betrieblichen Alltag halten wird.

Learning Analytics „Quäle Daten und sie werden alles zugeben.“ Ronald Coase

Als Learning Analytics wird die Interpretation verschiedenster Daten bezeichnet, die von Teilnehmern im Bildungsprozess erzeugt oder über sie erhoben werden (siehe New Media Consortium 2013, S. 24). Learning Analytics kann auf Ebene des individuellen Teilnehmers oder eine Gruppe als auch auf Ebene der Organisation betrieben werden. Das Konzept entwickelt sich immer mehr zu einem wichtigen Instrument einer guten Lernorganisation. Eigentlich sollte es logisch sein, ist es aber leider nicht: Auch wenn in der Gruppe gelernt wird, sollten die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer im Hinblick auf Lernfortschritt, Fähigkeiten und Können im Mittelpunkt stehen. Dies können viele Unternehmen aber einfach deshalb nicht leisten, weil sie über ihre Teilnehmer viel zu wenig wissen. Viele erfahren im Verlauf des Lernprozesses nur stichpunktartig etwas über die Entwicklung des individuellen Wissensstandes und der Kompetenzen des Einzelnen. In traditionellen Weiterbildungskursen, die primär auf Rezipiermodus ausgelegt sind, wissen die Dozenten über die Ausgangsqualifikation und den Fortschritt ihrer Teilnehmer recht wenig. Die Konsequenz: Je weniger Dozenten über ihre Lerner wissen, umso mehr sind alle gleich für sie. Entsprechend gestalten sie auch ihr Bildungsangebot für alle gleich („One Size Fits All“, „Ausrichtung auf den Mittelkopf“).

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6  Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

Lernen ist aber ein höchst individueller Prozess, bei dem ein Lernfortschritt nur erreicht wird, wenn individuelles Problembewusstsein erzeugt und auf bestehendem Wissen aufgesetzt wird. Geschieht dies nicht, entstehen für Teilnehmer Situationen, in denen sie sich über- oder unterfordert fühlen. Die Teilnehmer erreichen dann nicht mehr ein für sie bestmögliches Ergebnis. Die für Lernprozesse in Unternehmen verantwortlichen Personen sollten deshalb versuchen, Informationen über den Wissensstand, Fortschritt und das Lernverhalten ihrer Teilnehmer zu sammeln und zu analysieren. Nur so können sie ihre Angebote den persönlichen Bedürfnissen anpassen. In den Schulen funktioniert dies dadurch deutlich besser als in anderen Bildungsbereichen, da der persönliche Kontakt der Lehrer Tag für Tag sichergestellt ist. Lehrer kennen ihre Schüler in aller Regel gut. Aber spätestens in den Hochschulen sieht es anders aus. Und im Weiterbildungs- und beruflichen Seminarbereich fehlt das Wissen über die Teilnehmer fast ganz. Individualisierung oder Personalisierung sind dann nicht möglich. Hier ist ein sehr wichtiger Ansatzpunkt von EdTech. Das Sammeln bildungsrelevanter Daten über die Teilnehmer im Verlauf des Bildungsprozesses, also das „Messen“ oder „Tracken“ von individuellem Lernverhalten und Lernfortschritt, ist Basis für ein personalisiertes, individuelles Angebot. Natürlich bedarf dies der Zustimmung der Teilnehmer und muss unter höchster Berücksichtigung von Datensicherheit und Privatsphäre erfolgen. Im Lernprozess können Daten über Qualifikationen, bisher erworbene Kompetenzen, Interessen und Fähigkeiten, persönliche Präferenzen, Mediennutzungsgewohnheiten sowie persönliche Eigenschaften des Lerners von großer Hilfe sein. Sie können zur Anpassung des Lernstoffes für eine gesamte Gruppe genutzt werden oder zur Erhöhung der Betreuungsintensität von Einzelnen. Sie können auch helfen, die Lehrmethoden auf die Fähigkeiten einer einzelnen Person anzupassen, wenn man erkennt, dass die in der Gruppe angewendeten Methoden nicht funktioniert haben. Diese Nutzerprofile können mit der Anmeldung der Teilnehmer zur Bildungsmaßnahme im Einvernehmen und mit Zustimmung aus sozialen Netzwerken gesammelt werden und im Bildungsprozess ergänzt werden. Auf organisatorischer Ebene spielt das Messen ebenfalls eine wichtige Rolle, hier aber, um das Bildungsangebot an sich zu verbessern. Viele Bildungsinstitutionen berichten heute in ihren Statistiken meist über einfach zu messende, quantitative Daten wie Teilnehmerzahlen, Anzahl der Kursangebote oder Erfolgs- und Abschlussquoten. Noch viel wichtiger wäre es jedoch, Daten zu sammeln, die eine rückwirkende und vorausschauende Analyse ermöglichen, um darauf aufbauend das Lernangebot zu verbessern. Fragen, die mit Learning Analytics auf organisatorischer Ebene beantwortet werden können, sind zum Beispiel: • In welcher Phase brechen Teilnehmer ihre Ausbildungsprozesse oder Weiterbildungsprogramme ab? • Welche Lehrpfade werden von den Teilnehmern am liebsten gewählt? • Welche weiterführenden Kurse werden in zwei bis drei Jahren überfüllt sein, welche müssen auslaufen, da die Teilnehmerzahlen in den Basiskursen zurückgehen?

Erfolgsfaktoren für Online-Lernen aus technologischer Sicht

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Viele dieser Analysen können erfolgen, wenn Ist-Werte mit bisherigen Erfahrungswerten verknüpft werden. Wohlwissend über die Notwendigkeit der Messung und Auswertung von Daten ist deshalb auch die Frage des Datenschutzes von hoher Bedeutung. Gesammelte Daten lassen häufig auch Aussagen über das Nutzerprofil und -verhalten von Teilnehmern oder Teilnehmergruppen zu. Daten über den Kursinhalt, über den Lernfortschritt, über den Wissensstand, über die Meinungen in Diskussionsforen, über Lernergebnisse und über die Persönlichkeit können genauso erfasst werden wie über die Dozenten und das gesamte Dozententeam. Die Bedenken zum Missbrauch der Daten oder der Verwendung etwa zu Werbezwecken sind von Land zu Land unterschiedlich stark ausgeprägt. Ebenso ist die Gesetzeslage hinsichtlich Datenschutz und -sicherheit sowie Schutz der Privatsphäre höchst unterschiedlich. Die heute verfügbaren Plattformen erfüllen die entsprechenden Anforderungen an Datenschutz und Datensicherheit meist in sehr hohem Maß. Dies beginnt mit dem Zugang zu den elektronischen Gruppenräumen, der meist nur über sichere Verbindungen und auf Einladung erfolgen kann. Es geht weiter über hochgradig personalisierbare Privacy-­ Einstellungen und -rechte. Auch technische Maßnahmen gegen unberechtigten Zugriff auf Daten werden heute meist sehr ausgeklügelt realisiert. Der beste Lösungsansatz scheint zu sein, dass alle gesammelten Daten nur der Person gehören, über die sie gesammelt werden. Und diese Person sollte jederzeit in der Lage sein, Zugriff auf die über sie gesammelten Daten zu haben und diese einsehen können. Sie sollte in der Lage sein, selbst zu bestimmen, wer die Daten noch sehen kann, welche Daten dieser sehen kann und mit wem sie geteilt werden, und wann und für welchen Zeitraum sie gelöscht werden. Werden allerdings die Rechte dazu von den Lernern eingeschränkt, dann verlieren sie in der logischen Folge die Vorteile, die Learning Analytics ihnen bieten kann.

Erfolgsfaktoren für Online-Lernen aus technologischer Sicht „Ja – exzessive Automatisierung bei Tesla war ein Fehler. Menschen werden unterschätzt.“ Elon Musk

Was sind nun die Erfolgsfaktoren bei der Einführung von EdTech in Unternehmen? Aus Sicht eines Umsetzungsprojektes sind das sicherlich die klassischen Erfolgsfaktoren von Projekten: Klare Zielsetzung, Kenntnis der Zielgruppe, gute Planung und P ­ rojektmanagement, ein gutes Projektteam, die richtigen Software- und Implementierungspartner, die Nutzung von Standards (soweit möglich) – vor allem zur Reduktion des Entwicklungs- und Kostenrisikos, solide finanzielle Ausstattung und langfristige Finanzierung, ausgefeilte Kommunikationsstrategie, klare Meilensteine und regelmäßige Erfolgsmessung und Fortschrittsüberwachung.

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6  Wie Sie EdTech im Unternehmen einführen – ein Überblick

Aus Projektsicht sind das sicherlich die Erfolgsfaktoren und sind insofern kaum überraschend, zumal sie für IT-Projekte generell so oder so ähnlich gelten. Für eine erfolgreiche Implementierung einer digitalen Lernlösung sind aber noch mehr Aspekte von Bedeutung. Sieben wollen wir nachfolgend aufführen: 1. „Plattform is King“: Die Auswahl der richtigen Plattform ist entscheidend für den langfristigen Erfolg. Will man Lernen als Teil des Digital Workplace implementieren, betrifft dies die Digtial Workplace und Learning-Experience-Plattform. Will man eher einen systematischen Ansatz und formelle Bildungsprozesse unterstützen, dann das Learning Management System. Mit der Plattform bindet man sich an den Softwarehersteller – selbst wenn man sie wie heute üblich als Cloud-Lösung eigentlich nur als Softwaredienst mietet. Denn haben sich die Nutzer erst einmal an ein System gewöhnt, dann ist ein Plattformwechsel nur mit hohem Aufwand möglich. Drum prüfe, wer sich ewig bindet. Eine Trial-Phase ist zu empfehlen, zumal Sie dabei auch die Zusammenarbeit mit dem Anbieter testen können. Ein Ausstieg ist in der Trial-Phase immer noch möglich. Der Point of No Return wird erst erreicht, wenn viele Inhalte und viele Lernaktivitäten im System abgebildet sind. Die Tendenz bei Plattformen geht zu Lerntechnologien, die in das Intranet integriert sind, da sie den kurzfristigen Wissensbedarf der Nutzer in den Vordergrund stellen. 2. „Content is God“: Auf die Inhalte kommt es an, wenn ein Lernangebot erfolgreich und die Abbrecherquoten gering sein sollen. Videos sind dabei heute das wichtigste Lernformat. Ergänzt mit Texten sind sie oft effektiver und sinnvoller als aufwändig produzierte multimediale Lernprogramme. Videos haben den großen Vorteil, dass die Inhalte authentisch dargestellt werden. Für den Nutzer sind die Referenten und Dozenten erkennbar. Über sie wird Vertrauen transportiert, wenn es sich um anerkannte Experten handelt. Dies ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, um Akzeptanz zu erzeugen. Es kann natürlich in das Gegenteil umschlagen, wenn die Kompetenz des Referenten nicht sofort erkennbar ist. 3. Einfachheit und exzellente User Experience sind das A und O: Weniger ist mehr, das gilt gerade im Bereich des Lernens. Softwarelösungen sind viel zu oft mit Funktionen überfrachtet, für die Nutzer zu kompliziert oder unverständlich. Lernlösungen, in denen sich Nutzer nicht intuitiv bewegen können, scheitern. Wenn Sie erst eine Anleitung für eine Lernlösung erstellen müssen, weil die Nutzer sich nicht zurechtfinden, sollten Sie über einen Wechsel der Technologie nachdenken. Der Zugang zu den Lernanwendungen sollte so einfach wie möglich sein. Je weniger die Plattform als System im Vordergrund erscheint, desto besser. Denn für den Nutzer kommt es auf die Inhalte an, diese stehen im Fokus. 4. Soziale Tools und Betreuung: Menschen lernen am besten in der Gruppe. Nur wenige können für sich ganz alleine lernen, denn Lernen ist ein sozialer Prozess. Termine, gleich ob Präsenz oder ein Online-Meeting als Teil eines formellen Lernprozesses, auf den sich die Teilnehmer vorbereiten müssen, sind ein guter Anreiz für die Lernenden, sich mit dem Thema intensiver zu beschäftigen. Zwar ist in formellen Lernarrangements und -prozessen die persönliche Betreuung von Nutzern kein Erfolgsgarant, aber durchaus ein messbarer Erfolgsfaktor.

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5. Kuratieren statt produzieren: Für fast alle Fragestellungen gibt es heute bereits Inhalte im Netz. Bevor Unternehmen ihre Inhalte aufwändig selbst produzieren, sollten sie Videoplattformen, MOOC Plattformen, Open Educational Resource Systeme und mehr durchstöbern und nach wiederverwendbaren bzw. lizensierbaren Inhalten suchen. Wir haben schon ganze Kurse in wenigen Stunden entwickelt, weil wir für fast alle Themen im Netz offen und frei verfügbare Angebote gefunden haben. Ggf. müssen diese aber für den Einsatz im Unternehmen lizenziert werden. Dies muss natürlich in diesem Falle geprüft werden. 6. Offen für Neues mit Freude am Experimentieren und einem langen Atem: Digitales Lernen ist eine relativ junge Disziplin. Es gibt Hypes, und manchmal wird eine Technologie totgesagt. Das heißt aber nicht, dass sie verkehrt ist. Denn es kommt – wie gerade jetzt – eine Professionalisierungsphase. Diejenigen, die durchgehalten haben, entwickeln die Technologie weiter, optimieren sie, und dann kommt der Durchbruch. Auch Onlinekurse werden sich durchsetzen. Insofern muss man bei dem Thema bereit sein, Entwicklungen auszuprobieren, sie zu verbessern und solange agil daran zu arbeiten, bis sie erfolgreich sind. Digitales Lernen gut zu machen, braucht Erfahrung und kontinuierliche Verbesserung. In Unternehmen dauert es eine Zeit, bis die Methodik anerkannt ist und sich die Angebote etabliert haben. 7. Der erfolgreiche Selbstversuch als Entscheidungshilfe: Learning Manager sollten Lösungen so konzipieren, wie sie selbst lernen wollen. Sie sollten ihren Mitarbeitern keine Lernkonzepte vorschlagen, die sie sich nicht selbst zumuten würden. Stattdessen sollten sie Lösungen realisieren, die begeistern und Interesse wecken, die Nutzer fordern, gleichzeitig aber auch einfach und im Alltag möglichst individuell nutzbar sind. Um dies für sich zu evaluieren, können Learning Manager Selbstversuche machen, indem sie sich z. B. zu offenen MOOC-Kursen anmelden. Auf Coursera, edX, on Campus, FutureLearn, Udemy, Udacity gibt es viele Kurse, die nichts kosten. Hier können sie für für sich testen, was wie funktioniert. So machen sie Erfahrungen und können in ihrer Strategie die richtigen Konzepte umsetzen. Learning Manager sollten die Komplexität formeller digitaler Lernarrangements wie Blended-Learning-Konzepte nicht unterschätzen. Solche Ansätze sind in der Praxis wesentlich schwieriger umzusetzen. Die meisten Unternehmen gehen das Thema digitales Lernen heute zu sehr in der Denklogik klassischer Kurse an, mit dem Versuch, sie in die digitale Welt hin Eins zu Eins zu transformieren. Ihr Antrieb folgt ökonomischen Zielen: die Verkürzung von Präsenzzeiten, die Reduktion der Abwesenheit vom Arbeitsplatz, die Reduktion von Reisezeiten, die Reduktion von Trainerkosten. Dann werden alle Inhalte digitalisiert und entsprechend eines Lehrplans und Curriculums zur Verfügung gestellt. Als „Anreiz“ und Motivationsfaktor werden Teilnahmenachweise und Zertifikate gesehen, die nach erfolgreichem Bestehen auch gleich in der Personalakte hinterlegt werden können. Die Kosten- und Vorteilseffekte dieser formalen Ansätze werden oft von den Nachteilen „aufgefressen“. Online-Lernmodule, die mit mehrtägigen Seminaren vergleichbar sind, kosten bei professioneller Machart in der Entwicklung sechsstellige Euro-Beträge.

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Digitales Lernen lohnt sich dann nur bei intensiver Nutzung und einer ausreichend großer Zielgruppe. Zudem müssen Unternehmen oft die tutorielle Begleitung der Kursteilnehmer einplanen, um diese „bei der Stange zu halten“ und durch den digitalen Kurs zu führen. Zusätzliche Anreize wie ein Zertifikat oder eine Pflichtteilnahme müssen gesetzt werden, um die Lerner dazu zu bringen, sich nicht nur anzumelden, sondern auch den gesamten Lernprozess „durchzuziehen“. Die Zahl der intrinsisch motivierten Teilnehmer – also der Personen, die von sich aus bereit sind, ihre Zeit zu investieren und die Anstrengung eines Online-Kurses auf sich zu nehmen – bewegt sich im unteren zweistelligen Prozentbereich. Das formelle, systematische Lernen fällt vielen Nutzern schwer und ist auch nicht einfach so nebenbei zu bewerkstelligen. Wenn ein Mitarbeiter nur 1 % seiner Arbeitszeit in selbstgesteuerte Lernprozesse investiert, sind das 24 Minuten pro Woche. Viel mehr Zeit werden die wenigsten aufbringen können. Formelle Kurse sind zeitlich viel aufwändiger und die Abbrecherquoten entsprechend hoch. Im Ergebnis führen die heute in den meisten Unternehmen praktizierten Lösungsansätze zu hohen administrativen Aufwendungen in der Organisation, kontinuierlichen Entwicklungskosten und im Verhältnis dazu viel zu geringen Teilnehmerzahlen und Erfolgsquoten. Viele Unternehmen stellen sich oft die Frage, ob sich der Ansatz lohnt. Im Ergebnis konzentrieren sie sich nur auf kurze digitalen Lerneinheiten und Themen, die für die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben notwendig sind, oder die eine große Zahl von Lernern adressieren. Oder sie gehen nur die Themen an, die möglichst allgemeingültig sind. Kompetitive Vorteile durch möglichst gut ausgebildete Mitarbeiter in der Breite  – also das eigentlich strategische Unternehmensziel – erreichen sie damit nicht. Ein Vorstand eines größeren DAX-Unternehmens sagte einmal zu uns: „Ich halte nichts von dem ganzen Aufwand, der rund um das Thema Personalentwicklung in Unternehmen gemacht wird. Wenn ich einen Experten oder eine Expertin in einem bestimmten Bereich suche und nicht selbst im Unternehmen habe, dann beschaffe ich mir diese am Markt. Jahrelange Personalentwicklung ist völlig unnötig. Meistens werden doch die Leute am Bedarf vorbei entwickelt. Welche Kompetenz wir in drei oder fünf Jahren brauchen, kann doch eh keiner richtig vorhersagen. Experten werden die ‚Umgeschulten‘ zudem nicht mehr. Und: die Expertise brauchen wir doch in der Regel sofort! Zumal es letztlich eh auf die ‚Personality‘ und nicht auf die ‚Ability‘ ankommt.“

 est Practice: vier Unternehmen, die modernene Lerntechnologien B erfolgreich einsetzen „Für ein Wunder muss man beten, für Veränderungen muss man arbeiten.“ Thomas von Aquin

Nachdem wir viel über die Möglichkeiten von EdTech erfahren haben, wollen wir Ihnen zeigen, wie Unternehmen sie in der Praxis einsetzen. Heute befinden wir uns in einer Phase des Umbruchs, auch beim Lernen. Daher setzen viele Unternehmen einen Mix aus alten,

Best Practice: vier Unternehmen, die modernene Lerntechnologien erfolgreich …

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HR-getriebenen Methoden und Methoden des Digital Workplace ein. Das wird sich ziemlich sicher bald ändern. Die vorgestellten Unternehmen gehen daher auch in Richtung des selbstorganisierten Microlearnings, auch wenn sie noch Präsenz-Akademien betreiben.

Deutsche Lufthansa AG Die Deutsche Lufthansa ist sicherlich ein Vorzeigeunternehmen im Bereich Bildung, Weiterbildung und digitales Lernen. In Deutschland hat Lufthansa bereits in den 1990er-­ Jahren eine Corporate University gegründet – damals unter dem Namen „Lufthansa Business School“. Ziel war es damals, Managementwissen sowohl in Präsenzprogrammen als auch digital zu vermitteln und Manager auch digital zu vernetzen. In den letzten Jahren wurde die Business School zum Lufthansa Group Campus weiterentwickelt. Sie bietet inzwischen Lernangebote für alle Mitarbeiter, nicht mehr nur für das Management. Und diese Angebote werden konzernübergreifend bereitgestellt. Konzerngesellschaften wie die Lufthansa Passage haben bereits 1999 begonnen, digitale Lernplattformen zu realisieren. Heute werden nahezu in allen Lufthansa-­ Konzerngesellschaften digitale Bildungsangebote angeboten. Das Portfolio reicht von Lernprogrammen über Apps, Virtual-Reality-Anwendungen bis hin zu den bekannten Simulatoren für das Pilotentraining. Mittlerweile geht Lufthansa den nächsten Schritt. Während bis dato die meisten Angebote auf eine Konzerngesellschaft und auch die Inhalte sehr firmenspezifisch ausgerichtet waren, versucht man nun, ein übergreifendes Angebot zu gestalten. Die Mitarbeiter einer Gesellschaft sollen auch die Angebote anderer Gesellschaften besser finden und nutzen können. Zudem hatte man bisher immer den Fokus auf formelle Trainingsangebote gelegt. Jetzt soll der Bereich Learning on Demand ausgebaut werden: Erklärvideos, Apps und Lernprogramme sollen flexibel und nach Bedarf und Interesse nutzbar sein. Außerdem will die Lufthansa nun vermehrt offen im Web verfügbare externe Lern-Angebote in ihr Bildungs-Portfolio zu integrieren  – seien es MOOCs, die für den Konzern in bestimmten Bereichen relevant sind, Video-Vorträge von Experten wie z. B. TEDx, oder digitale Wissensbibliotheken zu ganz alltäglichen Themen, Softwareanwendungen oder S ­ pezialfragen. Ziel von Lufthansa ist es, all dieses Wissen den Mitarbeitern dann zur Verfügung zu stellen, wenn sie es brauchen und hierfür ein Online-Wissensportal für den Konzern aufzubauen. All dies trägt dem Umstand Rechnung, dass heute Mitarbeiter ohnehin schon im Web suchen, wenn sie Wissen benötigen, und nicht allein auf Angebote von Trainingsbereichen warten.

Hager Group Hager Group ist Premium-Hersteller von elektrischen Komponenten für den Haus- und Wohnungsbau. Zur Produktpalette gehören elektrische Schalter, Schaltschränke, Kabel, elektronische Haussteuerungen, Smart-Home-Technologien und vieles mehr. Das Unter-

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nehmen beschäftigt weltweit über 14.000 Mitarbeiter. Es zählt zu den Hidden Champions unter den Familienunternehmen in Deutschland. Hauptsitz ist Blieskastel im Saarland, ein weiterer Produktions- und Geschäftsstandort befindet sich in Obernai im Elsass. Die Produkte werden weltweit eingesetzt, große Wachstumsmärkte für das Unternehmen liegen in Asien und Südamerika. Das Unternehmen legt traditionell einen großen Wert auf die Qualifikation seiner Kunden, den Elektro-Installateuren. An den Hauptstandorten in Blieskastel und Obernai betreibt es dazu exzellent ausgerüstete Akademien. Die Mitarbeiter der Elektroinstallateure werden dort zu den neuen Technologien geschult. Die Schulungsbereiche gehören zum Vertrieb- und Marketingbereich des Unternehmens, denn die Schulung vermittelt nicht nur das technische Wissen zur Installation, sondern sorgt gleichzeitig für eine bessere Identifikation der Elektroinstallateure mit den Produkten von Hager. Es wird sozusagen die DNA des Unternehmens an die Geschäftspartner, die Elektroinstallateure, die vor Ort die Komponenten im Haus beim Bauherrn installieren, vermittelt. In den letzten Jahren hat das Unternehmen seine digitale Schulungskonzeption deutlich ausgebaut. Schon früh mit Lernprogrammen z. B. zum „vernetzten Haus“ gestartet, wurde das Angebotsportfolio mit Blended-Learning-Programmen ausgebaut. Die Vor-Ort-­ Schulungen wurden durch vor- und nachgelagertes digitales Lernen ergänzt. In der Akademie stehen Übungsapparaturen bereit, mit denen die Handwerker und Elektroinstallateure zum Beispiel Reparaturen und Fehlerbehebungen einüben und praktizieren können. Die Kombination von E-Learning und Präsenztraining entsprach den bisherigen Gewohnheiten der Zielgruppe. In den letzten Jahren wurde das Angebot aber auch auf rein digitale Programme ausgeweitet. Zu modernen Technologien wie z. B. Smart-Home-Komponenten zur Vernetzung des Hauses erhalten die Elektroinstallateure ein vielumfassendes Angebot an Webinaren. In einstündigen Sessions werden die wichtigsten Aspekte der Produkte, ihrer Installation und Handhabung online vermittelt. Die Webinare finden am späten Nachmittag statt, sodass die Elektroinstallateure möglichst wenig Zeit bei ihren eigenen Kunden verlieren. Gleichzeitig sparen die Unternehmen die Reisezeiten, können interaktiv Fragen stellen. Der Zugriff auf die Inhalte der Online-Akademie von Hager steht zur Verfügung. Dabei lädt Hager die Mitarbeiter der Elektroinstallateure entsprechend eines definierten Kompetenzmodells zu den Online- und Präsenz-Trainingseinheiten ein. Es wurde ein Kompetenzmodell entwickelt, das Kompetenzen in vier strategischen Feldern, die das Unternehmen als wichtig für seine Geschäftspartner ansieht, um die eigenen Produkte bei den Kunden des Installateurs optimal zum Einsatz zu bringen. Hager investiert sehr viel in Präsenztraining, aber auch Digitaltraining. Die beiden Bereiche werden miteinander verknüpft. Es gibt keine Vorgaben, beim Lernen wird auf Freiwilligkeit gesetzt. Dabei werden die Trainingsangebote auf die lokalen Bedürfnisse der Märkte angepasst. Dies ist einerseits notwendig, weil alleine schon die Elektrosysteme in den europäischen, asiatischen und amerikanischen Märkten unterschiedlich sind. Aber es werden auch lokale Unterschiede im Verhalten und in der Akzeptanz technologiegetriebener Bildungsangebote gesehen. Während in Großbritannien vor allem Videos eine große

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Rolle spielen, ist in Deutschland die Begleitung der Teilnehmer – zum Beispiel in Präsenzseminaren – noch immer gewünscht. In Frankreich werden digitale Angebote mit Workshops in verschiedenen Regionen unterstützt und sind meist auf einen Tag fokussiert, während in Deutschland zum Teil auch mehrtägige Präsenztrainings gewünscht sind. Das Beispiel zeigt, dass es für Hager wichtiger ist, das digitale Angebot an die Schulungspräferenzen seiner lokalen Zielgruppen und deren Gewohnheiten anzupassen, als über alle Länder global ein Standardprogramm für alle zu wählen.

Bossard AG (Schweiz) Bossard ist ein Premiumhersteller von Schrauben mit Hauptsitz in der Schweiz. Bossard zeichnet sich durch eine hohe Ingenieurs- und Vertriebskompetenz aus. Die von Bossard entwickelten Schrauben produziert das Unternehmen nicht selbst – die Produktion erfolgt nach Ingenieursvorgaben in entsprechend spezialisierten Unternehmen. Logistik und Vertrieb allerdings liegen wieder in der Hand von Bossard. Das erfordert eine Vernetzung der Unternehmen mit smarten Technologien, vor allem bei der Logistik. Das Familienunternehmen legt einen hohen Wert auf die Ingenieurskompetenz bei den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter haben Zugriff auf eine mit über 2000 Artikeln und Videos befüllte Wissensbibliothek rund um Schrauben und Verbindungselemente. Dort werden Grundlagen- und Anwendungsthemen behandelt, wie zum Beispiel Schraubenkomponenten (Köpfe, Gewinde, Muttern, Scheiben, Stifte, Nieten, …), Verbindungsformen, Materialien, Herstellverfahren, Qualitätsaspekte, Prüfverfahren oder technische Daten. Die Mitarbeiter können die Bibliothek wie ein Firmen-Wiki zur Recherche nutzen. Das Wissen wurde über Jahre von Ingenieuren zusammengetragen und ist wahrscheinlich die umfassendste Bibliothek zu diesem Thema in elektronischer Form. Alle Inhalte in der Bibliothek sind einem Kompetenzlevel Grundlagenwissen, Fortgeschrittenenwissen und Spezialwissen zugeordnet. Zu den jeweiligen Wissensleveln sind Trainings- und Lernpfade vorgegeben. Ein Mitarbeiter wird je nach Rolle und Aufgabenbereich einem Kompetenzlevel zugeordnet. Damit ist verbunden, dass sie die Lernpfade durcharbeiten und entsprechende Qualifizierungstests durchführen müssen. Wenn sie den Level erreicht haben, werden sie zu jährlichen Schnelltests eingeladen, genannt „Expresstests“, eingeladen. Das Unternehmen stellt so sicher, dass der einmal erreichte Kompetenzlevel über die Jahre beibehalten wird. Neues Wissen wird regelmäßig ergänzt. Die Mitarbeiter, die bereits ein Wissenslevel erreicht haben, werden dann über die neuen Beiträge und Fachinhalte in der Bibliothek informiert und können sich selbstständig damit beschäftigen. Das Interessante an dem von Bossard verfolgten Konzept ist, dass das Unternehmen nicht in „Kursen“, sondern in „Inhalten“, „Lernpfaden“ und „Kompetenzleveln“ denkt. Die Mitarbeiter teilen ihre Lernzeit selbst ein. Sie müssen lediglich nachweisen, dass sie sich mit dem Thema beschäftigt haben – durch das Bestehen eines Tests für das jeweilige Kompetenzlevel. Für Grundlagenwissen ist ein Lernaufwand von wenigen Tagen nötig.

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Mitarbeiter, die dem „Advanced Level“ zugeordnet sind, müssen bereits über zehn Einzeltests durchführen und das Wissen von über 100 Fachartikeln erarbeiten. Noch aufwändiger ist es für Ingenieure, die über das Spezialwissen verfügen müssen („Superior Level“). Neben den Leveln werden auch spezielle Tests zu Einzelthemen angeboten, sofern es das Unternehmen für wichtig hält. Dieses Fachwissen ist dann keinem bestimmten Kompetenzlevel zugeordnet, kann aber für die Mitarbeiter verpflichtend sein. Werden solche Tests nicht rechtzeitig durchgeführt, werden die Mitarbeiter (automatisch) an die Fristen und Notwendigkeit erinnert und die Vorgesetzten entsprechend informiert. Bossard ist mit dem Ansatz einer Wissensbibliothek und der Strukturierung der Inhalte nach Kompetenzlevel sicherlich ein Vorreiter. Das Konzept des On Demand-Lernens sowie die Strukturierung der Inhalte entsprechend empfohlener Lernpfade ist äußerst modern. Die klassische Kurslogik mit Zeitbindung der Teilnehmer ist komplett aufgehoben. Das Konzept setzt auf Selbstorganisation, gleichzeitig auf Erinnerung und Qualifikation bis hin zu einem bestimmten Kompetenzlevel.

Villeroy & Boch Academy Die Villeroy & Boch Academy ist der Trainingsbereich von Villeroy & Boch, einem Premium-­Ausstatter von Bädern und Räumen. Die Akademie hat die Aufgabe, die Badund Raum-Ausstatter sowie Sanitär-Installateure, die die Produkte von V&B verkaufen und bei deren Kunden installieren, zu schulen. V&B bringt im Zuge von Industrie 4.0 und Smart Homes immer intelligentere Produkte auf den Markt: das intelligente Bad, die smarte Toilette, die Vernetzung aller Badkomponenten bis hin zur Personalisierung des Bades, das die Gewohnheiten und Präferenzen desjenigen, der es gerade betritt, erkennt und individuell berücksichtigt. Der Trainingsbereich von Villeroy & Boch bedient drei Angebotsformen: • Präsenztraining – oftmals mit einem Ausflug nach Mettlach und einem Werksbesuch verknüpft. Hier werden Training und Erlebnischaracter miteinander verknüpft. • Die neu gegründete Online-Akademie „ViAcademy“ mit einem Angebot an Blended-­ Learning-­Kursen, reinen Onlinekursen und Webinaren. Diese Angebote sind in der Regel auch mit einer Zertifizierung der Teilnehmer verbunden, da dies für die Mitarbeiter der Installateure und Bad-Ausstatter wichtig ist. Die technische Basis für dieses Angebot ist ein Learning Management System, über das die Teilnehmer auf die Kurse gebucht werden, damit lernen und anschließend zertifiziert werden. Die Inhalte werden in der Plattform als Lernprogramme und Videos als auch Skripte integriert. • Das Profi-Portal von V&B. Hier haben die Geschäftspartner Zugriff auf alle Produktinformationen. Dort finden sich 90-Sekunden-Videos, zum Beispiel mit Installationstipps und Anleitungen. Es gibt Schritt-für Schritt-Anleitungen und eine Vielzahl multimedial aufbereiteter Tipps und Tricks. Viele der Videos sind zudem im offenen Youtube-­ Channel von Villeroy&Boch zu finden. Handwerker mit Influencer-Charakter stellen die Produkte vor.

Literatur

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Villeroy & Boch hat die Gesamtstrategie erst in den letzten Jahren entwickelt und dabei auch mit verschiedenen Konzepten experimentiert. Wahrscheinlich ist auch gerade das Experimentieren mit Technologien und ständige Hinterfragen, Neuentwickeln und Optimieren ein wichtiger Aspekt. Denn die Technologien, die digitales Lernen ermöglichen, ändern sich schnell. Die Gewohnheiten der Nutzer auch.

Literatur Mmb Institut (2018) mmb Learning Delphi 2018/2019  – Auf dem Weg zum Assisted Learning? Essen, Dezember 2018. https://www.mmb-institut.de/downloads/mmb-learning-delphi-20182019-auf-dem-weg-zum-assisted-learning. Zugegriffen am 01.05.2019 New Media Consortium (2013) Horizon report, higher education edition. Austin

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Online-Lernen aus Anbietersicht – Interview mit Merlet Behncke-Braunbeck von Springer Nature

Zusammenfassung

Die Geschichte des Online-Lernens in Deutschland begann vor über 20 Jahren. Seitdem hat sich viel verändert. Merlet Behncke-Braunbeck, Director Distance Learning bei Springer Campus und der Springer-Verlag GmbH beleuchtet die Entwicklung aus Sicht eines Anbieters von Onlinekursen und MOOCs. Springer Nature ist ein weltweit führendes Verlagshaus, das wissenschaftliche Zeitschriften und Bücher veröffentlicht sowie Datenbanken entwickelt. Darüber hinaus gibt es in Deutschland auch Angebote für Online-Lernen: Der Verlagsbereich Springer Campus bietet in Zusammenarbeit mit über 40 Hochschulen Fernstudiengänge und Weiterbildungskurse für Fach- und Führungskräfte an. Dazu gehört auch die Online-Plattform iversity mit ihrem Angebot an Onlinekursen und MOOCs, die als Start-up 2013 gegründet wurde und seit 2017 zu Springer Nature gehört. Wir haben mit Merlet Behncke-Braunbeck, Director Distance Learning bei Springer Campus und der Springer-Verlag GmbH gesprochen. Sie verantwortet die Plattformen und Produkte rund um Fernstudium und Weiterbildung, unter anderem iversity. Wir wollten von ihr erfahren, wie Online-Lernen sich verändert hat und wie es in Zukunft aussehen könnte. Wie hat sich Online-Lernen bei Springer in den letzten Jahren verändert? Online-Lernen spielte bei uns zuerst im Buchbereich eine Rolle. Die Onlinenutzung von Büchern ist bei Springer über seine Content-Plattform SpringerLink seit fast 30 Jahren möglich. Diese Form von textbasiertem Online-Lernen war der Ausgangspunkt. Mittlerweile haben wir unsere Angebote massiv erweitert, etwa indem wir andere Medienformate mit den Büchern verknüpfen. Dazu gehören Videos, Fragen & Antworten (Q&As) oder Links auf andere Webseiten.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_7

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Mit dem ersten Fernstudiengang haben wir vor 22 Jahren begonnen, in den im Laufe der Jahre immer mehr Onlineelemente integriert wurden. Zu dem Zeitpunkt haben nur wenige über Online-Lernen nachgedacht, und außer der Fernuniversität Hagen nur wenige Anbieter über Fernstudiengänge. Damals wollte die Firma Bayer ihren Technischen Assistenten und Laboranten in der Biologie eine Karriereperspektive im Unternehmen bieten. Diese haben in der Regel eine dreijährige Ausbildung hinter sich und arbeiten sehr stark praxisorientiert. Wer eine Laufbahn im Konzern anstrebte, musste damals eigentlich an einer Universität studieren – und wäre für Bayer mehrere Jahre ausgefallen. Das Ziel von Bayer war es, diese exzellenten Mitarbeiter zu halten und sie nicht für Jahre an eine Universität abgeben zu müssen. So entstand unser erster Fernstudiengang als Blended-­Learning-­ Programm in Kooperation mit der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Es gibt mittlerweile Onlineelemente neben Präsenzelementen, zum Beispiel neben Präsenz-­Tutorien auch Online-Tutorials. Als virtuellen Klassenraum verwenden wir Vitero (https://www.vitero.de/ de/), um den Studierenden die Möglichkeit zu geben, sich direkt in die entsprechenden Veranstaltungen einzubringen. So können sie Fragen nicht nur per Chat stellen, sondern sich auch mündlich einbringen. Das ist eine Möglichkeit des synchronen Online-Lernens. Für die meisten anderen Fernstudiengänge nutzen wir Moodle (https://moodle.de). Dort kann man sich zum Beispiel mit klausurrelevanten Prüfungsfragen beschäftigen, interessante weiterführende Informationen finden oder Links, um sich etwa Know-how in Mathematik anzueignen. Im Bereich unserer IT-Studiengänge ist das Lernen komplett online. Nur wenn man eine Klausur schreibt, muss man an einen entsprechenden Standort kommen. Das IT-­ Studium findet nicht im Klassenverband statt, jeder entscheidet selbst, zu welchem Zeitpunkt er lernt, wie schnell er lernt und wann er eine Prüfung absolviert. Man hat so eine größtmögliche Flexibilität beim Lernen. Was geschieht bei iversity? An dem ganz anderen Ende des Online-Lernens bieten wir seit Herbst 2017 kleine Kurse und Microlearning über die Lernplattform iversity an. Diese kleinen, videobasierten Onlinekurse kann man innerhalb von 10 bis 15 Stunden absolvieren, die Espressokurse dauern nur maximal 40 Minuten. Sie sind – ähnlich wie ein Buch – in noch kleinere Lerneinheiten untergliedert. Das Besondere an dieser Plattform ist das Social Learning. Es gibt zum einen die Möglichkeit, in Diskussionsforen Fragen an die Personen zu stellen, die am regulären Kurs teilnehmen. Es gibt aber auch die Möglichkeit, zu einem festgelegten Zeitpunkt den Kurs zu starten und dann bestimmte Aufgaben, die man gelöst hat, zum Peer-to-Peer-Reviewing hochzuladen. Das ist etwas, was man eigentlich aus dem wissenschaftlichen Zeitschriftenbereich kennt: der von Wissenschaftlern eingereichte Artikel wird vor der Publikation von anderen Wissenschaftlern begutachtet. Der Artikel wird kommentiert, kritisiert, akzeptiert oder abgelehnt, oder es gibt Änderungsvorschläge. Diese Gutachtungsform aus dem ­akademischen Umfeld nutzen wir bei iversity, damit die Lernenden untereinander und voneinander lernen. Ein Lernender macht seine Aufgabe, lädt sie hoch – das kann textbasiert sein, aber auch ein Video – und Mitlernende beurteilen die Aufgabe. Dadurch, dass ich als

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Lernender die Verpflichtung habe, diese Aufgabe durchzuschauen, muss ich mir natürlich Gedanken machen: Wie hat er das strukturiert? Ist das inhaltlich überhaupt richtig? Was kann ich als positives Feedback geben, was als negatives? Was hat der Mitlernende vielleicht komplett vergessen zu berücksichtigen? Dieses Social Learning erlaubt aus unserer Sicht eine ganzentscheidende Weiterentwicklung im Lernprozess. Wenn wir uns die Bloomsche Taxonomie des Lernens anschauen, dann gibt es verschiedene Lernstufen: Auf dem unteren Level stehen die Aneignung von Wissen und das Verstehen. Das bedeutet aber noch nicht die Anwendung dieses Wissens und auch noch nicht die Fähigkeit zur Evaluierung. Man kreiert auch nichts Neues. Mit der Plattform iversity und den dort angebotenen Onlinekursen und der Form des Social Learning können die Lernenden auf ein höheres Niveau kommen, als wenn sie lediglich Videos etwa auf Youtube anschauen oder alleine lernen. Klar, man muss sich das neue Wissen erst einmal aneignen und muss es verstehen. Aber man kann es nach den Kursen auch anwenden und etwas Neues damit schaffen. Das heißt, durch Social Learning entwickelt man gemeinsam auch Kompetenzen, zum Beispiel die Kompetenz, neue, noch nicht dagewesene Probleme lösen zu können? Genau. Durch diese Kurse eigne ich mir bestimmte Kompetenzen an, damit ich Herausforderungen, die ich vielleicht in meinem Unternehmen habe, lösen oder zumindest dazu beitragen kann. Bei iversity sind die meisten Nutzer Berufstätige. Wir merken, dass die Tendenz immer mehr in eine Richtung geht: Ich habe eine bestimmte Fragestellung oder Aufgabe an meinem Arbeitsplatz, und ich kann diese Aufgabe nicht lösen, weil mir eine bestimmte Kompetenz dazu fehlt oder ein bestimmtes Know-how. Point-of-Need-Learning bedeutet: Ich brauche jetzt und sofort einen Wissensbaustein und kann nicht auf den nächsten Präsenzkurs warten, der etwa in zwei Wochen oder zwei Monaten stattfindet. Ich habe auch nicht die Zeit, dass ich 10 bis 15 Stunden investiere wie bei den größeren Onlinekursen. Dafür bietet iversity sogenannte Espresso-Kurse an. Diese Kurse bieten die Möglichkeit, sich innerhalb 30 bis 40 Minuten in eine bestimmte Thematik einzuarbeiten. Die Kurse sind videobasiert, die einzelnen Videos dauern im optimalen Fall eineinhalb bis drei, manchmal fünf und nur in Ausnahmefällen zehn Minuten, weil die Aufmerksamkeitsspanne der Lernenden erfahrungsgemäß nicht so groß ist. Dazu gibt es noch einen textbasierten Easy Guide von zwei bis drei Seiten, den man sich für den Arbeitsplatz ausdrucke kann. So kann man immer mal wieder in Stichwortform rekapitulieren, was man in dem kompletten Kurs gelernt hat. Wie kam es zur Akquise von Iversity? iversity war ein Berliner Start-up. Die Gründer hatten eine ganz exzellente Vision: In Zukunft werden die Menschen nur noch online lernen und selbst entscheiden, zu welcher Zeit und an welchem Ort sie das tun. Sie brauchen lediglich einen Internetzugang. Sie brauchen auch keinen Dozenten mehr, der sie unterrichtet. Der Dozent erstellt lediglich den Kurs. Die Plattform iversity sollte so das optimale Lernen ermöglichen. Seit Herbst 2017 ist iversity Teil von Springer Nature. Wir merken, dass wir etliche Synergieeffekte im Verlag nutzen können, auch mit unseren Buchautoren. Viele Autoren

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signalisieren uns, dass sie merken – natürlich auch aufgrund der Erfahrung mit Unternehmen oder als Dozent an Hochschulen –, dass die Lernenden gerne online und gerne videobasiert lernen. Dies trifft vor allem auf die Generation Y und folgende zu. Youtube ist nicht umsonst so beliebt. Weniger lesen, mehr anschauen, so ist der Trend. Ein Vorteil ist: In Videos kann ich bestimmte Prozesse – in der Mathematik ist das zum Beispiel der Beweis – viel besser darstellen als etwa in dem Format Buch. Bedarf an Online-Lernen gibt es sowohl bei den Kurspartnern, etwa Autoren und Dozenten, als auch bei den Lernenden. Dadurch haben wir die Möglichkeit, iversity-Kurse sehr stark zu skalieren und unser Angebot zukünftig noch massiv auszubauen. Wie entwickeln Sie neue Lernangebote? Wir sprechen in starkem Maße Unternehmen an, wir kommen beispielsweise über Buchplaner mit unseren Autoren in Kontakt oder wir sprechen mit Dozenten bestimmter Fachgebiete, ob sie nicht Lust haben, mit uns Kurse zu entwickeln. Seit der Akquise von iversity kommen auch sehr viele Unternehmen direkt auf uns zu. Dort wird der Fokus sehr stark auf Online-Lernen gelegt – sei es aus Kosten- oder Kapazitätsgründen, weil Mitarbeiter nicht extra freigestellt werden müssen, um an einer Präsenzschulung teilzunehmen. Oder weil Online-Lernen Führungskräften wie Mitarbeitern ermöglicht, eigenverantwortlich den besten Kurs, das für sie beste Lernangebot zu wählen. Das Portfolio an Onlinekursen, die in Unternehmen angeboten werden, wird derzeit stark erweitert, auch weil das Wissen immer spezieller wird. Vor einer solchen Erweiterung kommen viele Unternehmen zu uns und fragen nach bestimmten Kursen. Die Schwerpunktthemen bei iversity sind zurzeit Digitalisierung, agiles Management, Leadership Management und Soft Skills – für sehr viele Unternehmen wichtige Bereiche. Zum Teil haben Unternehmen auch Interesse daran, eigene Themen einzustellen und zu verbreiten. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen sind derzeit auf der Suche nach einer geeigneten Lernplattform. Wenn ein Unternehmen auf Sie zukommt, wer spricht Sie dann konkret an? In der Regel kommen die Anfragen aus dem Personalbereich. Personen, die sich speziell um die Weiterbildung im Unternehmen kümmern und die Verantwortung hierfür haben. Interessanterweise kommen auf uns immer wieder Unternehmensberater zu. Die sagen: Wir suchen gerade für ein Unternehmen eine Lernplattform. Was haben Sie zu bieten? Wie können wir Kurse entwickeln? Wie hoch sind die Kosten? Vor allem bei KMUs, die keine eigene Abteilung für Weiterbildung und Lernen haben, gibt es großen Bedarf. Wie entwickelt sich Weiterbildung durch die Digitalisierung? Der Weiterbildungsmarkt wächst wirklich in einem gigantischen Ausmaß. Ich habe den Eindruck, für Unternehmen wird es immer wichtiger, ihren Mitarbeitern eine optimale Fortbildung online zu gewähren, die zu deren speziellen Aufgaben passt. Und zwar so, dass die Unternehmensziele erreicht werden können. Wir merken auch, dass der Bedarf bei den einzelnen Mitarbeitern wächst. Die Mitarbeiter wollen lernen, sie möchten sich fortbilden – um ihre Kompetenzen zu verbessern oder weil sie vom Studium her Defizite bei sich sehen. Wenn zum Beispiel ein Moleku-

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larbiologe als Quereinsteiger in ein chemisch-pharmazeutisches Unternehmen geht, fehlen ihm viele Kompetenzen, zum Beispiel im Bereich Wirtschaft. Er muss erst lernen, einen Business-­Plan zu erstellen oder sich Kenntnisse im Bereich Projektmanagement anzueignen. Diese Kompetenzen gilt es zu schulen, und das fordern Mitarbeiter auch aktiv ein. Und gerade die jüngeren Generationen Y und Z haben ein ganz starkes Bedürfnis, sich weiterzubilden – wahrscheinlich auch, um ihren Job später auch mal zu wechseln und sich für andere Arbeitgeber attraktiv darzustellen. Welche Rolle spielt Individualisierung beim Lernen? Mit Learning Analytics kann man ja Lernfortschritte tracken. Nutzen Sie diese Techniken? Hinter iversity steckt eine gute Möglichkeit für Learning Analytics. Wir könnten theoretisch bei jedem Lerner schauen, was er wann gemacht hat, wie weit er ist und wie erfolgreich er ist. Dem widerspricht natürlich die DSGVO, die Datenschutzgrundverordnung. Tatsächlich ist es so, dass wir die Learning Analytics für viele Unternehmen anpassen oder abschalten. Weil z. B. der Betriebsrat – verständlicherweise – sagt, dass manche individuellen Daten den Leiter der Weiterbildungsabteilung gar nichts angehen. Zurück zum Thema adaptives, individuelles Lernen. Wir sehen, dass es immer wichtiger wird, dass ich selbst entscheiden kann, was ich lerne und mit welchen für mich optimalen Lernmedien. Muss ich wirklich ein bestimmtes Kapitel online lesen? Muss ich wirklich jedes Video anschauen? Nein. Bei iversity ist es so: Vielen Videos ist ein Test vorgeschaltet. Wer den Test absolviert und besteht, kann das Video auslassen. Und auch wenn ich damit beginne, mir das Video anzuschauen und merke, dass ich die Inhalte schon kenne, kann ich es überspringen. Oder ich überspringe einzelne Kapitel. Es gibt die Möglichkeit, die Inhalte sehr individuell und spezifisch auszuwählen. Und das führt uns zu einer faszinierenden Frage: Inwieweit hilft uns künstliche Intelligenz in Zukunft, dass ich als Lerner ganz gezielt das bekomme und nur das bekomme, was ich brauche? In Zukunft werde ich Kurse vorgeschlagen bekommen, die genau meinem Niveau entsprechen. Dann muss ich ein bestimmtes Video gar nicht auslassen, weil mir nur die Videos angeboten werden, die ich genau in diesem Moment brauche. Lernen wird sich stark individualisieren. Wie sehen Sie Educational Technologies in Zukunft? Ich persönlich sehe das individuelle Lernen als Zukunft, aber einen Aspekt sollte man nicht unterschätzen, und das ist das Social Learning. Ich brauche einen anderen, mit dem ich mich austauschen kann, um Lernfortschritte zu erzielen. Das kann ein Dozent sein, das kann aber auch ein Kollege sein oder ein Kommilitone. Deshalb bin ich auch überzeugt, Universitäten werden keinesfalls überflüssig werden, auch nicht Dozenten. Einen Gedankenanstoß bekomme ich nicht einsam in meinem Kämmerlein. Es ist wichtig, dass ich immer wieder abgeholt werde, z. B. von jemandem mit mehr Erfahrung wie einem Dozenten, der mich in meinem Denkprozess begleitet. Dieses Begleiten bedeutet, dass ich z. B. auf optimale Weise zum Wissenschaftler reife oder für mein Unternehmen bestimmte Fragestellungen optimal beantworten und entsprechend arbeiten kann.

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Dazu können auch die elektronischen Technologien ganz viel beitragen – gleichwohl werden Universitäten und Dozenten dadurch nicht überflüssig. Der kollaborative Aspekt beim Lernen ist wichtig. Zum Abschluss: Was empfehlen Sie einem Unternehmen, wenn es seinen Mitarbeitern neue Lernformate anbieten möchte? Zuerst ist es wichtig, dass ich weiß, was die Mitarbeiter brauchen. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, mindestens ein Jahresgespräch zu führen, sinnvoller sind mehrere unterjährige Gespräche. Es ist wichtig zu schauen, welche Kompetenzen bei jedem Mitarbeiter geschult werden sollten, auch durch das Feedback des Mitarbeiters. Auf dieser Basis kann ich einen Plan aufstellen, wie der Mitarbeiter entwickelt werden kann. Und natürlich ist es wichtig, die optimale Lernform zu suchen. Es ist durchaus sinnvoll, mit Microlearning anzufangen und bei Bedarf darauf aufbauend dem Mitarbeiter Schulungen oder vielleicht sogar einen ganzen Studiengang anzubieten. Frau Behncke-Braunbeck, herzlichen Dank für das Gespräch.

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EdTech als Chance für eine bessere Unternehmens- und Fehlerkultur

„Ich spreche über Kultur und Kreativität, weil beides, wie die Wahrheit selbst, überdauern wird.“ Nelson Mandela

Inhaltsverzeichnis Die Lage der lernenden Klasse in Deutschland  110 Was gilt es für Unternehmen zu tun, um den Lerntransfer zu bewerten?   111 Die digitale Revolution und Lernkultur  113 Wie schaffen es Unternehmen, eine nachhaltige Lernkultur zu implementieren?   115 Wie schafft Lernen Kreativität und Innovation?   117 Kreativität und Innovation haben Geschichte  120 Welchen Beitrag zur Wertschöpfung leistet Bildung im Feld der Kreativität?   120 Messen, Feedback und Bewerten – was kann man von Start-ups und digitalen Unternehmen lernen?   121 Was bedeutet das für das Lernen?   123 Innovative Lernformate für Learning & Development  124 Die Argumente für eine digitale Lernkultur im Unternehmen  128 Literatur  129

Zusammenfassung

Der Erfolg neuer Lernformen hängt wie jede Digitalisierungsoffensive entscheidend davon ab, ob sich auch die Kultur im Unternehmen verändert. Kreativität und Innovation kommen nicht durch die Hintertür – jedes Unternehmen muss die Bedingungen dafür schaffen. Wir zeigen, wie Start-ups eine eine innovative und kreative Lernkultur schaffen und wie etablierte Unternehmen davon profitieren können. Am Ende des Kapitels stellen wir konkrete Lernformate vor, die von der HR-Abteilung genutzt werden können. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_8

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Die Lage der lernenden Klasse in Deutschland Über zwei Untersuchungen mit auf den ersten Blick sehr unterschiedlichen Ergebnissen berichtete Ende 2018 die Tageszeitung Die Welt. Die Online-Jobplattform Stepstone befragte 17.000 Fach- und Führungskräfte zum Thema Digitalisierung und Lernen. Davon sahen 68 % die digitale Entwicklung positiv, aber auch die Notwendigkeit, dass sich Menschen in Unternehmen weiterbilden, um den anspruchsvollen neuen Jobprofilen zu entsprechen. Da Maschinen Routinearbeiten besser können gelte es besonders, die Digitalkompetenz und Soft Skills zu verbessern. Laut Umfrage wollten sich 61 % der Befragten weiterbilden, die Hälfte legte Wert auf persönliche Weiterbildung. 54 % wollten in den folgenden zwei Jahren bestehende Erkenntnisse für den aktuellen Job verbessern, während einer von zehn eine Umschulung in ein neues Aufgabenfeld plante. Der Jobvermittler kam zum Schluss, dass sich die Mehrheit der Fach- und Führungskräfte aus eigenem Antrieb weiter qualifizieren wolle und der Zusammenhang zwischen Lernen und Digitalisierung erkannt sei (vgl. Eckert 2018). Zu einem anderen Ergebnis kam wenig später der Weiterbildungsatlas 2018 der Bertelsmann Stiftung. Demnach nahmen 2012 noch 12,6 % der Deutschen an Weiterbildungen teil, 2015 jedoch nur noch 12,2 %. Entsprechend formulierte Die Welt den Titel des Beitrags: „Die Mär vom lebenslangen Lernen“ (Haas 2018). Und sie zitierte den Leiter der Studie, Frank Frick: „Anders als man erwarten würde, ist die Teilnahme an Weiterbildung rückläufig. Und gerade bei denen, die eine Weiterbildung dringend bräuchten, um ihre Situation zu verbessern, ist keine Verbesserung in Sicht.“ Er meinte damit die Gruppe der Geringqualifizierten. Als Grund sieht der Studienleiter, dass sich besonders die öffentliche Hand aus der Weiterbildung in den vergangenen Jahren zurückgezogen habe. Im internationalen Vergleich liegt Deutschland tatsächlich auf dem Niveau von Portugal. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) wiederum hat in seiner „Erfolgsstudie Weiterbildung“ ermittelt, dass immerhin 65  % von 17.500 Teilnehmern an Weiterbildungen der IHK angaben, die Teilnahme habe einen positiven Effekt auf ihre berufliche Entwicklung gehabt (vgl. Haas 2018). Solche Untersuchungen sind häufig von Interessen geleitet. Die oft quantitativen Erhebungsmethoden führen dazu, dass bereits die Fragestellung die entsprechenden Ergebnisse impliziert. Bei qualitativen Befragungen zum Erfolg von MBA-Abschlüssen, die wir selbst mit der Denkwerkstatt für Manager durchführten, gaben sogar zwei Drittel der Absolventen an, dass sich die Abschlüsse für sie finanziell in Form von höheren Einkommen gelohnt hätten. Bei solchen Befragungen beschleicht einen immer der Eindruck, dass bei den Antworten der Teilnehmer immer auch ein gewisser Rechtfertigungsbonus mitschwingt. Man hat viel Geld und Zeit investiert – dann muss der Erfolg am Ende auch persönlich bestätigt werden. Das gilt für Einzelne genauso wie für für Bildungsinstitutionen.

Die Lage der lernenden Klasse in Deutschland

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Auch ist es sehr problematisch, direkt nach Fort- und Weiterbildungen nach Lernerfolgen zu fragen. Spannender wäre es, den Effekt auf Kunden- und Unternehmensnutzen in längeren zeitlichen Abständen bewerten zu lassen

Was gilt es für Unternehmen zu tun, um den Lerntransfer zu bewerten? Einige Unternehmen haben das Feedback zu Weiterbildungen ganz beendet. Grund dafür war der geringe Erkenntnisgewinn aus formalen Feedbackbögen, die zumeist nach den Veranstaltungen ausgefüllt werden. Auch das Bewerten von Lernzielen und Zielerreichung durch Vorgesetzte und Teilnehmer, wie es einige Unternehmen vor und nach Seminaren praktizieren, lohnt häufig nicht den bürokratischen Aufwand. Es gilt tatsächlich, die Lernkultur zu evaluieren. Das 70-20-10-Modell (Lombardo und Eichinger 1996) besagt, dass 70 % des Lernens am Arbeitsplatz stattfindet, 20 % durch kooperatives soziales Lernen und nur 10 % in klassischen Lernsituationen wie zum Beispiel Seminaren. Lernen am Arbeitsplatz, das bedeutet heute vor allem computerbasiertes Selbstlernen. Und das bietet sehr gute Möglichkeiten zur Evaluierung durch Tracking und Learning Analytics. Es gilt Instrumente zu entwickeln, die es Teams erlaubt, ihren Lernfortschritt auf dieser Basis regelmäßig selbst zu bewerten. Dabei ist es besonders wichtig, sich „ehrlich zu machen“. Eine transparente Teamorganisation, wie wir sie vorstehend mit den OKRs beschrieben haben, ist dabei hilfreich. Lernen wäre dann zu mindestens 70 % in die Arbeit integriert und würde damit zum Erfolg des Teams beitragen. Die Trennung von Qualifizierung und Arbeit wäre damit weitgehend aufgehoben. Kulturell ist der Lernort Arbeitsplatz auch der Platz, um eine Kultur des Scheiterns zu etablieren. Manager fordern häufig, dass es eine neue Fehlerkultur brauche. Das Verhältnis von Fehler machen und Scheitern ist in Unternehmen allerdings ambivalent. In der Produktion gilt es, Fehler zu vermeiden oder aus Fehlern zu lernen – mit dem Ziel, diese Fehler nicht zu widerholen. Das Fliegen wurde auf diesem Weg immer sicherer. Jeder Beinaheunfall wird systematisch ausgewertet und macht das Flugzeug zum sichersten Transportmittel der Welt. Dies ist auch ein Stück Fehlerkultur. Wichtig ist auch hier Transparenz, standardisierte Prozesse und harte Konsequenzen, wenn Fehler wiederholt werden. Diese Kultur kann auch als Kultur der Fehlervermeidung beschrieben werden und hat ihren berichtigten Platz in der Hall of Fame der Industriegeschichte. Wer sich mit Geschichte der Unfallverhütung beschäftigt hat, der weiß, was wir meinen. Damit persönliches Leid nicht entsteht, kommt seit den 1970iger-Jahren bei tödlichen Arbeitsunfällen der Staatsanwalt, und das ist gut so. Anders verhält es sich mit einer Kultur des Scheiterns. Diese Kultur ist genau das Gegenteil von Fehlervermeidungskultur. Scheitern ist willkommen. Fehler zu machen ist erlaubt, um zu lernen, und ist damit zentraler Teil des kreativen Prozesses. Wenn Sebastian Thrun

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recht hat und 99 % aller relevanten Erfindungen in der Ära der Digitalisierung noch gar nicht gemacht sind, dann heißt es, Innovationen zu entwickeln und vorhandene Technologien und Prozesse neu zu kombinieren. Ganz nach dem Credo der Google-Gründer: Macht Fehler, macht sie schnell (Staun 2018). Innovation gibt es nicht ohne Scheitern. Jede Innovation ist ein Lernprozess – Lernen kann ohne Scheitern nicht funktionieren. Jeder, der Mathematik und das Schreiben gelernt hat, ist während des Lernprozesses häufig gescheitert. Scheitern braucht Transparenz, und es muss erlaubt sein, das eigene Scheitern auch ehrlich zu benennen. In der Start-up-Szene hat sich das Format der Fuckup-Nughts etabliert – Veranstaltungen, bei denen Gründer von ihren größeten Fails berichteten. Mittlerweile haben auch einige Unternehmen dieses Prinzip übernommen und versuchen so, Scheitern als Teil der Lernkultur zu gestalten. Vorstände und Geschäftsführer laden ein und erzählen Mitarbeitern, wo sie schon einmal Geld versenkt haben. Wenn die obere Führungsebene vorangeht, ermutigt das auch die Mitarbeiter, Scheitern als Lernchance und nicht als Versagen zu begreifen. Diese Form des „sich ehrlich Machens“ ist auch Bestandteil von guten Führungskräfteseminaren und Teamworkshops. Ziel ist es, eine Lernkultur des Scheiterns zu etablieren, die das Unternehmen in seiner disruptiven Digitalisierung weiterbringt. Eine gute Variante von Fuckup-Nights ist die Disruption der eigenen Geschäftsmodelle. Start-up-Gründer behaupten, das Scheitern des eigenen Geschäftsmodells selbst zu planen sei besser, als wenn das Konkurrenten tun. Das ließe sich doch in die deutsche Kultur der Vermeidung von Risiken gut integrieren.

Wie der Hype ums Scheitern zum Geschäftsmodell wurde

Im Silicon Valley war der Hype ums Scheitern so groß, „dass er zeitweise sogar selbst zum Geschäftsmodell wurde: 2009 wurde in San Francisco zum ersten Mal die eintägige Konferenz „FailCon“ veranstaltet. In ihren besten Jahren kamen fünfhundert Teilnehmer, ein Erfolg, an dem die Konferenz naturgemäß scheiterte. Das Lob des Scheiterns wurde so allgegenwärtig, dass man dazu keine Vorträge mehr besuchen musste. 2013 fand die FailCon zum letzten Mal in San Francisco statt.“ (Staun 2018) Wer trotzdem noch Tipps braucht, wie man ordentlich auf die Schnauze fällt, findet im Buchhandel ganze Regale voller Ratgeber. Wo früher Machiavellis Weisheiten in „leichter Sprache“ erschienen, gibt es heute Darwin für Digital Natives. Und wer die Glücksweisheiten von der Krise als Chance besonders prätentiös artikulieren will, reißt sie aus dem Zusammenhang von Samuel Becketts Prosastück „Worstward ho“ (Deutsch: „Auf’s Schlimmste zu“ und zitiert diese Stelle): „Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.“

… und lässt den den herrlich deprimierenden Teil einfach weg: „Fail worse again. Still worse again. Till sick for good. Throw up for good. Go for good.“ (Beckett 1983)

Die digitale Revolution und Lernkultur

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Die digitale Revolution und Lernkultur „Viele Manager sind bei der Veränderung von Kulturen gescheitert – weil Sie entweder die Kulturmechanismen nicht begriffen oder den Zeitbedarf der Veränderung unterschätzt haben. Trotzdem sind Kulturveränderungen möglich.“ Gerd Nagel

„Culture eats strategy for breakfast.“ Dieser legendäre Satz von Peter Drucker war ein Meilenstein der Managementgeschichte. Eine Studie von McKinsey (vgl. Goran et  al. 2017), bei der mehrere Tausend Managern befragt wurden, bestätigt, dass eine Veränderung der Kultur im Unternehmen entscheidend für den Erfolg jeder Digitalisierungsinitiative ist. Peter Drucker ist in aller Munde. Gleichzeitig bestätigen die Befragten, dass sich kaum ein Unternehmen an Kulturveränderungen heranwagt. Zu langwierig sei der Prozess, man wisse nicht wie das geht, schon heute würden 70  % der Change-Projekte scheitern. Außerdem sei der Begriff der Unternehmenskultur zu unscharf. Diese Position ist eine wunderbare Ausrede dafür, um nichts zu verändern  – und die McKinsey-Autoren witterten ein neues Feld der Beratung. Denn in Kulturveränderung ist das Erfolgsprinzip vieler Unternehmen. In der Tat verfügen erfolgreiche Organisationen über eine überlegene Kultur. Das ist vielfach nachgewiesen, und wir haben es in unserem Buch Laterales Management ausführlich dargestellt (Geschwill und Nieswandt 2016): Das galt über viele Jahre für Procter & Gamble, weitere Pioniere waren Glacier, Semco, Gore-Tex, Endenburg Elektrotechnik oder die Mondragon Cooperatión. Heute experimentieren viele Unternehmen unterschiedlichen neuen Kulturansätzen. Die Bandbreite geht von der kompletten Abschaffung formal hierarchischer Arbeitsweisen wie bei Better Place (Berlin), Buurtzorg (Niederlande), Favi (Frankreich), Morning Star und Sun Hydraulics (beide USA) über den Umbau von Organisationen öffentlichen Rechts wie der AOK Baden-Württemberg, dem belgischen Sozialminisrium oder der AOK Plus bis hin zu Tech-Unternehmen wie Bosch, Google oder SAP. Viele Unternehmen sind auf dem Weg das jahrzehntelange „hierarchische Missverständnis“ in der Führungskultur zu beenden. Schließlich gilt: Kompetenzhierarchie schlägt formale Hierarchie. Das machen viele kleine und mittelständische Unternehmen seit Jahren vor, und das gilt natürlich auch für erfolgreiche Start-ups. Wer heute nicht die traditionellen Managementmodelle in Frage stellt, macht als Verantwortlicher in einer Organisation einen schlechten Job. Das Schwierige an der Veränderung der Unternehmenskultur ist die Umsetzung. Alfred Brittain, ehemaliger Top-Manager von Bankers Trust, formulierte das einmal so: „You can come up with the best strategy, implementation is 90  % of it.“ Dazu braucht es eine zum Wandel entschlossene Unternehmensspitze und ein gut vernetztes Projektteam.

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Woran die Kultur in vielen deutschen Unternehmen krankt

In der Zeitschrift Wired sprach der Investor Frank Thelen darüber, was in deutschen Unternehmen bei der Digitalisierung schiefläuft. Viele Manager verharrten zu lange in alten Gewohnheiten und verpassten dadurch den Switch zu neu entstehenden Geschäftsmodellen. Auf die Frage, warum das so ist, antwortete Thelen: „Ich glaube, das liegt am Mindset. Wir haben heute noch Unternehmensführer, die in erster Linie Chefs sind. Die sitzen auf Vorstandsetagen mit fünf Sekretärinnen vor der Tür, die die Wirklichkeit draußen halten. Status wird weiterhin höher bewertet als das Machen und Tun. Man hört Leute in den Hierarchieebenen darunter flüstern: ‚So was kannst du dem Vorstand nicht ins Gesicht sagen.‘“ (Peitz 2016) Den deutschen Unternehmen fehle die Mentalität von erfolgreichen Unternehmen wie Amazon oder Google, die nach dem Motto verfährt: „Sag mir, was mich morgen töten wird, dann mache ich es vorher selbst groß.“ Kulturveränderungen sind kein Selbstzweck. Sie sind nötig, damit ein Unternehmen auch in Zukunft produktiv und erfolgreich sein kann. Kunden erwarten Lösungen auf dem technisch neuesten Stand. Und das Kundenverhalten hat sich gerade in den letzen Jahren enorm verändert. Die Kunden erwarten, dass Unternehmen sich daran anpassen. Gleichzeitig werden Geschäftsmodelle durch neue Anbieter angegriffen oder komplett in Frage gestellt. Keiner will das nächste Kodak oder Nokia sein. Und dabei orientieren sich viele etablierte Unternehmen an den Innovationsführern der Digitalisierung: Start-ups. Denn eine der besonderen Stärken von Start-ups liegt in der radikalen Kundenorientierung. Start-ups testen iterativ neue Produkte bereits in der Entwicklungsphase und passen sie jedes Mal weiter an die Bedürfnisse der Kunden an. Genau das ist mit agiler Produktentwicklung gemeint. Wir haben vorstehend mit der Kanban-Methode gezeigt, wie das Testen in Teams visualisiert werden kann. Waren Kulturveränderungen in der Vergangenheit eher im Management verortet, steht beim Online-Lernen jeder Einzelne im Fokus. Lernen bedeutet Job- und häufig auch Existenzsicherung. Das stellt noch einmal eine ganz neue Herausforderung dar. Die Kultur eines Unternehmens muss die Grundlagen und den Rahmen dafür schaffen, dass Lernen ermöglicht wird. Eine neue Lernkultur muss genau den oben genannten neuen Herausforderungen Rechnung tragen. Digitalisierung bedeutet, dass ein Unternehmen Kundenbedürfnisse neu entdeckt. Digitalisierung bietet die Option, viel mehr und viel schneller Informationen über das aktuelle Kundenverhalten zu sammeln. Die Organisation muss diese Daten verarbeiten. Doch auch jeder Einzelne ist gefordert, sich dem veränderten Kundenverhalten anzupassen. Deshalb ist es so wichtig, dass der Arbeitsplatz gleichzeitig auch Lernort ist. Im Kern geht es für Unternehmen darum, sich bei Konsumenten durch schnellen, exzellenten, replizierbaren Service unentbehrlich zu machen. Um das zu erreichen, setzen einige Unternehmen einen Digital Readiness Check (DRC). Der DRC ermittelt generell den digitalen Reifegrad von Organisation, Führungskräften und Mitarbeitern. Ein Aspekt ist der

Die digitale Revolution und Lernkultur

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Kundenservice, dabei steht im Mittelpunkt die Frage: Wie erreichen wir unsere Kunden? Ein DRC kann aber auch dafür genutzt werden, die Lernkultur zu verbessern. Konkret lautet dann die Frage: Wie organisieren wir Lernen für die Menschen in der Organisation, damit sie sich in dem neuen digitalen Kundenumfeld erfolgreich bewegen können?

 ie schaffen es Unternehmen, eine nachhaltige Lernkultur zu W implementieren? Zunächst ist es sinnvoll, überhaupt festzustellen, wie reif ein Unternehmen für die Digitalisierung ist. Dafür hat das öffentliche Forschungsinstitut Fraunhofer IAO in Stuttgart hat, wie auch viele Beratungsunternehmen, einen Digital Readiness Check (DRC) entwickelt. Unsere Denkwerkstatt für Manager hat ihn gemeinsam mit der Fraunhofer IAO bereits in der Beratung eingesetzt. Das Ziel ist es, ein Unternehmen ganzheitlich dahingehend zu beraten, wie es sich in der digitalen Welt ausrichten soll. Dabei gilt: Diagnose geht vor Intervention. Auf Basis der Ergebnisse des DRC wird gemeinsam mit dem Unternehmen ein digitales Zukunftsbild entworfen. Eine Organisation, die den Kundenservice in die digitale Welt transportieren möchte, braucht eine Vorstellung davon, wie der Kundenservice in fünf oder zehn Jahren aussehen soll. Da aber Kundenservice und Bildung in der heutigen Unternehmenskultur zwei Seiten derselben Medaille sind, braucht die Organisation für die Digitalisierung der unternehmensinternen Bildung ebenfalls einen Entwurf davon, wie Bildung im Unternehmen in fünf oder zehn Jahren aussehen soll. Daher bietet es sich an, beide Zukunftsbilder zu antizipieren. Die Ergebnisse sind dann Grundlage einer Kulturentwicklung zur Mobilisierung für Lernen in der Organisation. Die Vorgehensweise in den relevanten Feldern Kundenservice erfolgt dann in den folgenden Schritten: 1. Entwickeln eines Zielbildes in Attributen: Wie soll Kundenservice im Unternehmen in der Zukunft gelebt werden? 2. Benchmark mit Wettbewerbsunternehmen und dem technologischen Stand des Machbaren als Soll-Ist-Vergleich inklusive Vorwegnahme von kritischen Kundenereignissen. 3. Ideale Welt: Zusammenfassung der Möglichkeitsformate als „Zukunft des Kundenservice“. 4. Prüfen der Voraussetzungen in der Organisation hinsichtlich der bestehenden IT-­ Architektur, des Mindsets und der Qualifikation der Menschen (Kultur) und des Reifegrads der Führung bzw. des Managements für die Umsetzung des digitalen ­Kundenservice. 5. Betriebswirtschaftliche Betrachtung der Investition in den zukünftigen Kundenservice als Machbarkeitsprüfung. 6. Aktionsplan als Rahmen für computerbasiertes Lernen.

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Für den Bereich Bildung haben wir mit der Denkwerkstatt für Manager die Vorgehensweise ergänzt. Sie erfolgt in diesen Schritten: 1. Entwickeln eines Zielbildes in Attributen: Wie sollen Lernerlebnisse im Unternehmen in der Zukunft gelebt werden? 2. Benchmark mit Wettbewerbsunternehmen und dem technologischen Stand des Machbaren als Soll-Ist-Vergleich. Wie soll Bildung in fünf bis zehn Jahren aussehen? 3. Ideale Welt: Zusammenfassung der Möglichkeitsformate als „Zukunft der Bildung“. 4. Prüfen der Voraussetzungen in der Organisation hinsichtlich der bestehenden IT-­ Architektur, des antizipierten Kundenservice und des Reifegrads der Führung bzw. des Managements für die Umsetzung einer neuen Bildungskonzeption. 5. Betriebswirtschaftliche Betrachtung der Investition in die digiloge – also digitale und analoge – Bildungskonzeption als Machbarkeitsprüfung. 6. Aktionsplan digiloge Bildung im Unternehmen mit zukünftigen Kundenfokus als kompetenzorientierte Praxisprojekte. Mit dem Digital Readibess Check entwickelt ein Unternehmen eine kulturelle Bildungsvision für das digitale Zeitalter, in dem der wichtige Blick auf den Kunden nicht verlorengeht. Darin sind neben einem Kompetenzmodell (siehe dazu das Kap. 9) alle LMS-Aktivitäten, Microlearning und das Social Learning integriert. Die Zielsetzung und Steuerung zur Umsetzung der Bildungsvision ist entweder Aufgabe der Verantwortlichen im Bereich „Learning & Development“ oder von Mitgliedern des Top-Managements in der Organisation. Menschen, die sich dieser Managementaufgabe verschrieben haben, nennen wir Bildungsexperten. Im digitalen Zeitalter kommt dem Lernen in der Organisation eine ebenbürtige Rolle mit anderen zentralen Funktionen wie Forschung & Entwicklung, Produktion oder Vertrieb, zu. Lernen verschränkt sich in jedem Fall mit Kundenservice, da die Kommunikation mit dem Kunden den Lernraum der Zukunft darstellt. Bildung steuert dann auch mindestens die interne Kommunikation, denn diese ist ein wesentlicher Bestandteil des Microlearning. Wissenserwerb und -speicherung und deren technische Umsetzung auf Lernplattformen können weitere Bestandteile des Bildungsauftrags in dem Unternehmen sein. Mit der Visionsentwicklung beginnt für Bildungsmanager die eigentliche Aufgabe der Kulturveränderung hin zu einer digitalen Lernkultur. Für viele Unternehmen bedeutet dies heute, sich von den klassischen Akademieaufgaben und besonders von den tradierten Formen von Bildung als Planung der Lerninhalte durch Experten zu verabschieden. Vorgegebene Curricula werden durch individuelle Kompetenzziele ergänzt und zunehmend ­ersetzt. Die informelle Kompetenzentwicklung geht dann zurück an die Lerner, die ihr Lernen selbst organisieren.

Die digitale Revolution und Lernkultur

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Wie schafft Lernen Kreativität und Innovation? Ein weiterer wichtiger Baustein für die Entwicklung einer Vision im Bereich Bildung in Unternehmen ist es zu klären, was das Unternehmen unter Kreativität und Innovation versteht. Beide Begriffe sind mit entscheidend für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Die zentrale Frage lautet: Welchen innovativen Beitrag zur Wertschöpfung leistet Bildung? Kreativität in Unternehmen

Reinhard Sprenger nennt drei Arten von Kreativität, die in zeitgemäßen Unternehmen relevant sind (Sprenger 2018, S. 182): • effiziente Kreativität – höhere Leistung zu geringeren Kosten • nachhaltige Kreativität – gute Produkte verbessern • disruptive Kreativität – völlig neue Geschäftsmodelle, Produkte oder Dienstleistungen entwickeln

In vielen Unternehmen geht es selbst in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen um das Verbessern des Bestehenden und weniger um das Erfinden von Neuem. Die Digitalisierung stellt jedoch die Menschen in Organisationen vor neue Herausforderungen, die im Kern nicht mit alten Routinen und Methoden zu bewerkstelligen sind. Daher gibt es eine Renaissance der Kreativität, genauer gesagt, disruptive Kreativität. Und das bedeutet, Dinge neu zu denken und gerade nicht auf Altes aufzubauen. Thomas Edison ist mehrmals sein Labor abgebrannt. Viele Ideen und Skizzen wurden mitverbrannt. Er kommentierte einmal das Bedauern eines Mitarbeiters nach solch einer Katastrophe sinngemäß so: Sei froh, dass der alte Kram abgebrannt ist, jetzt können wir neu beginnen! Für den Ökonomen Joseph Schumpeter war Kreativität die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln – und Innovation die Fähigkeit, neue Ideen in neue Produkte zu transformieren. Wer heute Start-ups besucht, spürt bei den Beteiligten besonders die Energie beim Entwickeln von Neuem. Die digitale Revolution heißt für die Menschen besonders, sich auf grundlegende, kreative Fähigkeiten zurückzubesinnen (revolvere = wiederherstellen). Und dabei bewegen wir uns zu 80 % im Feld disruptiver Kreativität.

Warum Kinder kreativer sind als Experten

„Auf der Straße spielen Kinder, die einige meiner schwierigsten physikalischen Probleme lösen könnten, weil sie über Formen der Sinneswahrnehmung verfügen, die ich schon lange verloren habe.“ Dieses Zitat stammt von dem legendären Kernphysiker J. Robert Oppenheimer (zitiert nach McLuhan 2011)

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In diesem Diskurs lohnt sich ein Blick in die Kreativitätsforschung. Der Psychologe Joy Paul Guilford definierte Kreativität als divergentes Denken. Intelligenz wird dagegen mit konvergentem (das heißt regelorientiertem, angepasstem) Denken assoziiert. Kreative sind demnach weniger angepasst als Nichtkreative, nehmen Wahrheiten kaum als gegeben hin und denken unkonventionell. Nach Guilford hat Kreativität hat folgende grundlegenden Facetten (vgl. Hüttebräuker 2012): • • • • • •

Problemsensitivität (erkennen, dass und wo eine Herausforderung besteht) Flüssigkeit (in kurzer Zeit viele Ideen hervorbringen) Flexibilität (gewohnte Wege des Denkens verlassen, neue Sichtweisen entwickeln) Redefinition (bekannte Objekte neu verwenden, improvisieren) Gutes Anpassen der Ideen an die Realität Originalität

Es ist besonders die Aufgabe von Learning & Development, Kreativität an allen betrieblichen Lernorten zu initiieren. Kreative Lösungen sind die Voraussetzung für Innovation. Eine angepasste Kultur einer Organisation ist jedoch eine schlechte Voraussetzung für Kreativität. Kreative Menschen sind neugierig. Sie suchen nach Lösungen, um Dinge anders zu machen und definieren sich als Suchende. Kritik am Bestehenden ist normal. Neue Lösungen für Kundenprobleme sind Pflicht. Gelingt es Unternehmen, eine Kultur des kreativen Arbeitens zu schaffen, dann gilt es, die nächste Schwierigkeit zu meistern: Wie schafft man es, aus kreativen Ideen innovative Produkte zu gestalten? Dazu muss man wissen, dass in technologischen Spitzenunternehmen 98 % aller neuen Ideen nicht weiterverfolgt wurden, sie erreichten nicht einmal die Vorstufe von tatsächlichen Innovationen. Der Unterschied zwischen Kreativität und Innovation wurde besonders in der Unternehmensgeschichte von Apple deutlich. Steve Wozniak programmierte die Software des Apple 1 alleine, was die größte individuelle Programmierleistung des 20. Jahrhunderts gewesen sein dürfte. Wozniak war der Kreative. Steve Jobs hingegen trieb das Apple-Team an, die Computer serienreif zu gestalten, und verkaufte die Produkte. Er war der Innovator. Unter Steve Jobs konnte Apple vor allem eines: Innovation. Seine Produktpräsentationen waren Legende. Jedes Unternehmen muss sich heute in der Digitalisierung mit der Unterscheidung zwischen Kreativität und Innovation auseinandersetzen. Es ist wichtig, intern zu prüfen, wo es in der Organisation es kreative Menschen und Abteilungen braucht, und wo innovative sinnvoll sind. Wo und wie kommen diese aber auch zusammen? Kreative und Innovatoren haben haben unterschiedliche Kompetenzprofile. Steve Wozniak hat es folgendermaßen beschrieben: „Most inventors and engineers I’ve met are like me – they’re shy and they live in their heads. They’re more like artists. In fact, the very best of them are artists. And artists work best alone where they can control an invention’s design without a lot of other people

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designing it for marketing or some other committee. I don’t believe anything really revolutionary has been invented by committee. If you’re that rare engineer who’s an inventor and also an artist, I’m going to give you some advice that might be hard to take. That advice is: Work alone. You’re going to be best able to design revolutionary products and features if you’re working on your own. Not on a committee. Not on a team.“ (zitiert nach Boss 2015) Wenn Sie Kreativität implementieren wollen, • bestimmen Sie, in welchen Unternehmensfeldern Sie Kreativität benötigen; • entwickeln Sie ein kreatives Anforderungsprofil bei Einstellungen, stellen Sie keine Normalos mit Hang zur Komfortzone ein; • stellen Sie sich darauf ein, Individualisten mit einem starken Ego und ungewöhnlichem Arbeitsstil zu führen; • bilden Sie Führungskräfte für diese Aufgaben aus; • setzen Sie auf Spitzenkreativität und Narzissten; • gehen Sie sparsam mit Kreativität in Gruppen um; meiden Sie Teamarbeit; • akzeptieren Sie Krisen, Rückschläge, Reibungen und Meinungsunterschiede und stellen Sie sich vor allem auf Überraschungen ein; • verschonen Sie Mitarbeiter, die nicht mit Kreativität zum Erfolg im Unternehmen beizutragen brauchen, mit dem Thema, und trennen Sie Kreative und Routiniers; • seien Sie großzügig mit Budgets – Spitzenkreativität gibt es nicht für kleines Geld. Wenn Sie Sie Manager Innovation implementieren wollen, • bestimmen Sie, in welchen Unternehmensfeldern Sie Innovation benötigen; • entwickeln Sie ein innovatives Anforderungsprofil bei Einstellungen, stellen Sie umsetzungserfahrene Mitarbeiter ein, die gut vernetzt sind; • stellen Sie sich darauf ein, dass Projektmitarbeiter ein starkes Ego haben und gleichzeitig Teamplayer sind – bevorzugen sie Y-Typen (nach Douglas McGregor); • bilden Sie Führungskräfte für die Aufgabe aus, leistungsstarke Innovatoren zu führen; • setzen Sie auf Spitzenkräfte; • setzen Sie auf Projektmanagement; • arbeiten Sie in Teams und Workshops; • verfolgen Sie den Erfolg der Projektteams, und setzen Sie hohe Ziele und kurze Zeitvorgaben; • lassen Sie Mitarbeiter, die nicht mit Innovationen zum Erfolg im Unternehmen beizutragen brauchen, mit dem Thema in Ruhe; • geben Sie den Innovatoren die Möglichkeit, sich in der Organisation, außerhalb des Unternehmens und vor allem mit Kreativen zu vernetzen; • seien Sie großzügig mit Budgets, Innovation gibt es heute nicht mehr für kleines Geld.

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Kreativität und Innovation haben Geschichte Kreativität ist nicht erst seit der Digitalisierung in Unternehmen ein Thema. Besonders deutsche Unternehmen haben nie den Weg beschritten, mit ungelernten Mitarbeitern Masse zu produzieren, wie das heute besonders asiatische Billiglohnländer tun. „Unsere Stärke war immer die ‚nachindustrielle Maßschneiderei‘ (Werner Abelshauser). Also komplexe Maschinen und Anlagen mit hohem Wissensanteil an der Wertschöpfung, die an speziellen Bedürfnissen der Kunden angepasst wurden. Das ist auch heute noch aktuell.“ (Sprenger 2018, S. 178). Dies wurde erreicht mit Innovationswellen durch Qualitätszirkel, Kaizen, Quality Function Deployment (QFD), Poka Yoke, Kanban, Total Quality Management (TQM), Ideenwettbewerben, betrieblichem Vorschlagswesen, Kreativitätsseminaren, Brainstorming, teilautonome Gruppen, Lean Management, Six Sigma, Business Reengineering, Open Space Technology, Future Search Conference, World Cafe, TRIZ und viele andere Methoden. In jüngster Zeit kamen Creative Puzzle oder Design Thinking, agile Projektentwicklung und -steuerung, Scrum sowie OKRs hinzuzu, um nur einige zu nennen. Sie alle zielen darauf ab, Neues zu generieren, Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen, Maschinen oder Arbeitsabläufe und insgesamt die Qualität zu verbessern sowie Verbrauch und Verschwendung zu reduzieren. Gerade heute ist es wichtig zu prüfen, was man als Unternehmen eigentlich im kreativen und innovativen Bereich tut. Was sind die Stärken auf diesem Gebiet, und was ist die Erfolgsgeschichte des Unternehmens? Organisationen, die ihre Geschichte nicht kennen, haben auch keine Zukunft. In Zeiten der Digitalisierung ist ist dabei zwischen inkrementellen und disruptiven Innovationen zu unterscheiden  – und was der Generierung von Ideen und was tatsächlichen Innovationen zuzurechnen ist. Inkrementelles Vorgehen verbessert Produkte und Dienstleistungen, disruptives Vorgehen schafft neue Geschäftsmodelle, Dienstleistungen und Produkte.

 elchen Beitrag zur Wertschöpfung leistet Bildung im Feld der W Kreativität? Die Möglichkeiten von EdTech verschaffen besonders Bildungsmanagern die Möglichkeit, ihren Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens zu steigern. War früher Anpassungsweiterbildung die zentrale Aufgabe, besteht sie heute darin, Kreativität zu entfachen und Innovationen zu generieren, Kreative und Innovatoren im Hause zu unterstützen und deren Wertschöpfungsbeitrag zu verbessern. Routinearbeiten werden immer stärker an Maschinen und die Informationstechnologie übertragen. Der Wissensanteil an der Wertschöpfung wird immer größer. Die Existenzberechtigung von Learning & Development liegt genau in dieser neuen strategischen Aufgabe. Die Lernorte für Kreativität und Innovation sind am Arbeitsplatz und im Kundenkontakt verortet. Die technische Ausstattung für das Lernen, die digitalen und analogen

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Lerndesigns bereitzustellen können, das ist der Aufgabenbereich zeitgemäßer Bildungsmanager. Bildungsmanager brauchen dafür einen glaubhaften Gegenentwurf zu dem, was Bildung im traditionellen Sinn ausmacht. Lernen können die Organisationen besonders von der Start-up-Szene. Vorstehend haben wir schon die Organisationsformen OKR und Kanban zur Strukturierung des Workflows und der Teams angesprochen. Für das Neulernen eignet sich die Art und Weise, wie Start-ups mit Prototypen im Zusammenspiel mit Kundenfeedback neue Produkte oder Services entwickeln. Wenn Manager Kultur verändern wollen, dann geht das nicht über Hochglanzbroschüren und Showroom-Workshops, sondern darüber, neues Denken und Handeln in den Alltag der Menschen zu integrieren.

 essen, Feedback und Bewerten – was kann man von Start-ups und M digitalen Unternehmen lernen? Start-ups sind Unternehmensneugründungen, die ihre Existenz dem Web und der Digitalisierung zu verdanken haben. Mit Start-ups verbindet man immer eine bestimmte Energie, die so anders ist im Vergleich zu etablierten Unternehmen, und die diese gerne auch in ihrer Kultur etabliert hätten. Wie Start-ups methodisch vorgehen, ist unserer Ansicht bisher zu wenig betrachtet worden. Es verändert sich die Art und Weise, wie Kundenkontakte gemessen und bewertet werden. Messen und Lernen gehören zusammen. Was bedeutet das? Von dem Managementdoyen Peter Drucker stammt das berühmte Credo: Was man nicht messen kann, kann man nicht managen. Dieser Satz hat vielen Controllern ihren Job verschafft. Unternehmen haben heute ein ausgefeiltes Kennzahlensystem, auf dessen Grundlage sie strategische Entscheidungen treffen. Die Idee strategischer Planung ist es, mittel- und langfristig Entscheidungen auf einer gesicherten Zahlenbasis vorzubereiten und dann auch zu treffen. Gleichzeitig schaffen etablierte Unternehmen klassische Steuerungsinstrumente wie das Zielesystem Management by Objectives (MbO) von Peter Drucker ab. Diese Instrumente wurden für berechenbare, wirtschaftliche Rahmenbedingungen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entwickelt. Zu Beginn des Jahres Ziele festzulegen, die am Ende des Geschäftsjahres erfüllt sein sollen, das gilt in Zeiten dynamischer Märkte und der Zunahme von Unsicherheit als bürokratisch, unflexibel und weniger erfolgsversprechend. Der Aufwand, die Gespräche zu führen und zu dokumentieren ist höher, als es die Ergebnisse rechtfertigen. Ähnliches gilt für Bewertungssysteme, die ein Unternehmen wie SAP beispielsweise schon vor Jahren abgeschafft hat. Die Liste ließe sich munter fortsetzen. Man kann heute von einer Erosion tradierter Managementinstrumente sprechen. Wir haben OKRs als dezentrale Form der Zielerreichung vorgestellt. Start-ups entwickeln solche Modelle für Ihre Organisation weiter. Zentrale Zielentwürfe, selbst Businesspläne gehören zur alten Welt. Viele erfolgreiche Start-ups machen sich über die Bedeutungslosigkeit ihrer ersten Businesspläne lustig.

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Start-ups gehen häufig andere Wege. Sie experimentieren lieber, probieren aus, überprüfen Annahmen (Hypothesen) und testen iterativ Produkt-Prototypen. Im Mittelpunkt steht der Kunde im Hier und Jetzt. Start-ups nutzen qualitative Methoden, um ihre Kunden, deren Probleme, Bedürfnisse und Lebensrealitäten kennenzulernen. Das geschieht aus einem guten Grund: Wir haben vorstehend gelernt, dass Digitalisierung auch Individualisierung bedeutet. Das Verhalten vieler Kunden individualisiert sich immer. Die Produktion kleiner Losgrößen ist heute Alltag in Unternehmen. Während Logarithmen im Netz individuelle Vorschläge machen, was Sie kaufen oder betrachten sollten und diese Vorschläge auf quantitativen Informationen beruhen, spezialisieren sich viele Start-ups auf individuelle Kundenlösungen und damit auf qualitative Aspekte der Ansprache.

Qualitativ vs. quantitativ

Der Philosoph und Lehrer Ludwig Wittgenstein war der Auffassung, dass gute Bücher an Beispielen erklären sollen. Hier ein simples Beispiel, das den Unterschied zwischen dem Erheben von quantitativen und qualitativen Daten erläutern soll, um Start-up-Methoden darzustellen. Um was geht es? In den ersten Mathematikstunden haben wir gelernt: 2 + 2 = 4. Als Beispiel gab es häufig die Information: 2 Äpfel + 2 Äpfel = 4 Äpfel. Sie ahnen wahrscheinlich schon, was jetzt kommt. Es gibt in der Natur keine zwei genetisch identischen Äpfel. Folglich stellt sich die Frage: Was rechnen wir da eigentlich? Mathematisch ist das Ergebnis richtig, jedoch gibt es neben dem numerischen Relativ immer ein empirisches Relativ: Neben Zahlen gibt es eine andere Wirklichkeit. Natürlich ist es eine interessante Informastion, ob im Keller 1000 oder vier Äpfel liegen. Das ist die quantitative Seite. Jedoch ist es auch interessant, ob die Äpfel essbar, klein, groß, reif und so weiter sind. Die individuellen Eigenschaften der Äpfel – das ist die qualitative Seite. Beim Rechnen heißt es immer auch zu schauen: Was rechne ich da eigentlich zusammen? Das Addieren von Zahlen macht nur dann Sinn, wenn ich möglichst Dinge zusammenzähle, die etwas mit der Realität, also dem empirischen Relativ, zu tun haben. Eben nicht, Äpfel mit Birnen zusammenrechnen – oder eben faule Äpfel mit „guten“ Äpfeln. In Start-ups würde man fragen, ob das, was man da rechnet, überhaupt Relevanz hat.

Viele klassische Unternehmen scheuen vor qualitativen Recherchen, weil sie sich für das Unternehmen nicht finanziell lohnen und sehr aufwändig sind. Für Start-ups ist genau das das Geschäftsmodell. Findet ein Kunde in einem transparenten Markt ein für ihn besser zugeschnittenes Angebot, dann kauft er bei diesem Anbieter. Und genau hier sind Start-ups zur Stelle. Das Start-up Clark, das ein klassischer Versicherungsmakler ist, fragt einzelne Kunden, was sie denn an Sicherheit in ihrem Leben brauchen, und entwickelt erst anschließend Versicherungsangebote, die individuell auf jeden einzelnen Kunden zugeschnitten sind. Die Kundenanalyse erfolgt für jeden Kunden und wird erst danach skaliert. Das heißt,

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man schaut erst nach dem Gespräch mit dem Einzelnen, ob sich damit auch mit weiteren Kunden Geschäfte machen lassen. Der einzelne Kunde steht im Fokus. Um zu wissen, was der Kunde tatsächlich will, wurden qualitative Messmethoden entwickelt und weiter ausgebaut. Wenn Sie in sozial- oder betriebswissenschaftliche Publikationen schauen, werden Sie feststellen, dass die meisten auf quantitativen Befragungen basieren. Start-ups hingegen nutzen beide methodischen Grundansätze mit dem Schwerpunkt auf qualitativen, explorativen Interviews mit Kunden. Diese neue Vorgehensweise und das priorisierte Anwenden der lange im Abseits stehenden qualitativen Methoden, das ist das eigentlich neue an den diesen neuen Digitalfirmen. Um das eben genannte Beispiel aufzugreifen: In Start-­ ups werden eine Reihe von Methoden eingesetzt, die alle darauf hinauslaufen, sich die Äpfel etwas genauer anzuschauen. Das ist der methodische Beitrag zur Digitalisierung. Durch die qualitativen Befragungen lernen die Start-ups auch die Motive und die emotionalen Seiten ihrer Kunden besser kennen und verstehen diese. Sie entdecken dabei auch die nicht logischen, oft emotionalen Seiten ihrer Kunden und deren Kaufverhalten. Dadurch können sie diesen auch häufig bessere Lösungen anbieten als die etablierten Platzhirsche.

Was bedeutet das für das Lernen? Als Grundlage für die Planung und Bewertung von Bildungsmaßnahmen in Unternehmen dienten in der Vergangenheit  – und in vielen Firmen bis in die Gegenwart  – vor allem quantitative Daten. Wer noch klassische Bildungsbedarfsanalysen kennengelernt hat, der weiß um die Monsterzahlenreihen, die dabei generiert wurden. Mittlerweile gibt es so etwas wie Bildungscontrolling, das sich im Wesentlichen auf quantitative Daten beschränkt, wie etwa Kosten, Anzahl der Maßnahmen nach Zielgruppen, Ergebnisse der Seminarfeedbackbögen und die Bewertung neuer Maßnahmen. Parallel dazu existiert eine Art Transfersicherung oder Feedbacksystem zum Gelernten. Dabei sprechen Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern vor und nach der Maßnahme über die Ziele des Seminars. Hat ein Unternehmen eine eigene Akademie, fällt das Ganze noch etwas breiter aus. Jedoch bleibt es im Wesentlichen bei diesen zu 90 % quantitativen Erhebungen. Digitale Bildung ist den klassischen Planungs- und Analysemethoden überlegen. Sie bietet mehr Möglichkeiten, und die neuen qualitativen Methoden, die im Kundenkontakt angewendet werden, können auf das Lernen übertragen werden: Was ist das „Problem“ des Mitarbeiters? Wo hat er Lernbedarf? Wie kann das Unternehmen ihn dabei unterstützen? Stimmen die Bedingungen, dann motiviert das auch zum Lernen. Mit qualitativen Methoden ist es möglich, mehr über das Lernen jedes einzelnen Menschen in der Organisation zu erfahren und daraus Rückschlüsse für die Weiterbildungsorganisation im Unternehmen zu ziehen. Experten sprechen hier von der „Evaluation von Lernerlebnissen“. Wir haben bereits gezeigt, wie mit Hilfe von Learning Analytics die individuellen Bedürfnisse von Mitarbeitern beim Lernen unterstützen und steuern können. Es ist möglich, den aktuellen Wissensstand und vorhandene Kompetenzen, Interessen und Fähigkeiten, den Lernfortschritt und persönliche Vorlieben im Bezug auf Lernverhalten und Mediennutzung genau zu analysieren. Entsprechend wird das Lernangebot individuell an die persönlichen Bedürfnisse jedes Einzelnen angepasst. Lernende werden somit weder über- noch unterfordert.

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Controller und Kultur

Ein Vorstandsvorsitzender bekommt eine Konzertkarte geschenkt. Aufgeführt werden soll Schuberts „Unvollendete“. Leider hat der Vorstandschef an diesem Abend keine Zeit. Deshalb schenkt er die Eintrittskarte seinem Controller. Tags darauf treffen sich die beiden im Büro. „Wie hat es Ihnen gefallen?“, fragt der Chef. Der Controller antwortet: „Ich leite Ihnen meinen Bericht heute Nachmittag zu.“ „In dem Bericht ist Folgendes zu lesen: a) Die vier Oboisten hatten über einen längeren Zeitraum hinweg nichts zu tun. Ihre Anzahl sollte gekürzt und deren Aufgaben auf das gesamte Orchester verteilt werden, damit Arbeitsspitzen vermieden werden. b) Die zwölf Geiger spielten alle die gleichen Noten, die Anzahl der Mitarbeiter in diesem Bereich sollte daher drastisch gekürzt werden. Sollte hier tatsächlich eine große Lautstärke erforderlich sein, so könnte diese mit einem elektronischen Verstärker erreicht werden. c) Das Spielen von Viertelnoten erforderte einen hohen Aufwand. Dies scheint mir eine übertriebene Verfeinerung zu sein. Ich empfehle daher, alle Noten auf die nächstliegende Halbe aufzurunden und dafür Studenten und Mitarbeiter mit geringeren Qualitäten einzusetzen. d) Es ist wenig sinnvoll, die Hornisten Passagen wiederholen zu lassen, die die Streicher bereits gespielt haben. Würden derlei überflüssige Passagen gestrichen, könnte das Konzert von zwei Stunden auf 20 Minuten gekürzt werden. e) Hätte Schubert dies alles beachtet, dann hätte er ohne Zweifel seine Sinfonie beenden können.“ (Originalquelle unbekannt, zitiert nach Drewniok 2012)

Innovative Lernformate für Learning & Development In der Start-up-Szene werden zahlreiche Methoden genutzt, um potenzielle Kunden und ihre Lebenswelten besser kennenzulernen. Neben klassischen Methoden wie dem qualitativen Interview werden auch immer wieder neue Methoden entwickelt (vgl. dazu u. a. Dark Horse Innovation 2016). Diese Lernformate können natürlich auch von etablierten Unternehmen und insbesondere von der Abteilung Learning & Development genutzt werden. Einge stellen wir Ihnen vor. Persona Synthese Cluster  Das Persona Synthese Cluster arbeitet mit einem typischen Vertreter einer bestimmten Gruppe. Im Marketing ist es zum Beispiel der idealtypische Vertreter einer Zielgruppe für ein Produkt. Für das Learning & Development ist es ein typischer Vertreter einer bestimmten Lernzielgruppe, bezeichnet als „Persona“.

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Von Persona kann man viel erfahren: wie sie tickt, was sie mag, was sie nicht mag. Die Persona hat einen Namen, eine Lernbiografie, alltägliche Erfolge und Niederlagen, Kenntnisse und Defizite, Wünsche, Lieblings-Apps und -Plattformen und eigene Lernziele. Persona hat an Weiterbildungen teilgenommen – klassisch, virtuellund on oder near the job –, hat für sich selbst einen zweijährigen Lernplan erstellt und führt Lerntagebuch (Reflective Diary). Ganz klassisch werden diese Informationen durch die Führungskraft gesammelt und in Mitarbeitergesprächen bewertet. Stichprobenartig kann das jedoch auch die Personalentwicklungsabteilung durchführen, um zu bewerten, wie die Lernkultur in bestimmten Lernmilieus oder Zielgruppen im Unternehmen greift. Die Formate sind qualitative oder explorative, teilstrukturierte oder offene Interviews. Mit Persona Synthese Cluster ist das Auswertungsportfolio gemeint. Da man Mitarbeiter mit unterschiedlichem Lernverhalten und unterschiedlichen Kompetenzanforderungen interviewt, schaut man am Ende, welche gemeinsamen und welche trennenden Aspekte im Unternehmen im Bezug auf Lernen existieren und wie eine Synthese der Aspekte aussehen könnte. Extreme Nutzer kennenlernen  Mit „extremen Nutzern“ sind keineswegs die berüchtigten sogenannten Seminartouristen gemeint, die es früher in Unternehmen gab und die möglichst jede angebotene Weiterbildungsmaßnahmen mitgenommen haben. Extreme Nutzer sind auch nicht typische Vertreter einer bestimmten Zielgruppe in der Organisation wie Persona. Extreme Nutzer sind echte Menschen, es sind Querdenker, sie verstehen sich als Kreative oder sind offener für neue Trends als andere. Es sind spannende Menschen mit digitaler Affinität und Interesse an neuen Themen. Sie erfassen früher als andere in der Organisation Veränderungen und gehen an ungewöhnliche Lernorte. Bildungsexperten sprechen regelmäßig mit dieser Gruppe oder integrieren sie in Zukunftsräte oder Lernprojekte. Das Format und das Befragungsportfolio ist ähnlich dem bei Persona. Cultural Probes  Cultural Probes sind ein Mittel, um die Lernzielgruppe im Unternehmen emotional besser zu verstehen und ihren Bedarf festzustellen. Zu diesem Zweck bekommen die ausgewählten Teilnehmer nach einem Briefing eine Sammlung aktivierender Aufgaben und Lernbeispiele – zusammengefasst in sogenannte Probekits – vorgelegt, die sie zu Antworten inspirieren, die für alle Beteiligten unerwartet sein können. Die Antworten werden vorzugsweise mit Mikrofon oder Kamera aufgezeichnet. Daran schließen sich Interviews an. Die erhobenen Daten werden gesammelt, analysiert und in einem Abschlussgespräch zwischen den Forschern (bzw. den Experten vom Learning & Development) und den Teilnehmern validiert. Daraus lassen sich Rückschlüsse auf die Bereitschaft und die bevorzugte Art und Weise des Lernens ziehen. Im Unterschied zu traditionellen Methoden spielen bei Cultural Probes die Teilnehmer eine aktive Rolle bei der Bedarfserhebung. Learner Journey  Unter Customer Journey versteht man die Art und Weise, wie Kunden mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Gemessen werden dabei Kundenkontaktpunkte auf unterschiedlichen digitalen und analogen Kanälen.

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Das funktioniert so ähnlich für das Lernen in einer Organisation. Untersucht wird, wie und auf welchen Wegen die Mitarbeiter mit unterschiedlichen Lernformaten in Berührung kommen. Berücksichtigt werden alle möglichen Formate vom klassischen Seminar über Blended Learning bis zum selbstorganisierten digitalen Lernen. Das ist die Ist-Analyse (s. Abb. 8.1). In digitalen Lernorganisationen wird dazu ein Soll-Profil als Benchmark erstellt. Es wird danach gesucht, welche Organisation die besten Erfahrungen mit welchen Formen digitalen Lernens gemacht haben. Was war erfolgreich? Was nicht? Prototypen ausprobieren  Dieses Format der Evaluation von Lernmöglichkeiten wurde dem Design Thinking entliehen. In diesem Kreativitätspaket für die Entwicklung neuer Produkte werden zunächst unfertige Prototypen gebaut, und mit Kunden werden anschließend deren Nutzen und Anwendungsfelder diskutiert. Wenn wir neue digitale Lernprogramme in Form von Videos, Gamification, Lernideen oder Workshops entwickelt haben, besprechen wir diese mit Kunden in Symposien, Vorträgen und Denkwerkstätten. Dadurch bekommen wir bereits in der Entstehungsphase eines Produktes wichtige Informationen über Nutzen und Fehlentwicklungen. Eine Korrektur bei Prototypen ist immer günstiger und schneller durchzuführen als nach Fertigstellung. Dabei gilt es, mit den Partnern vorab zu vereinbaren, dass man Unfertiges präsentiert. Bei

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der agilen Softwareentwicklung ist das heute Standard. Bevor ein Unternehmen neue Lernformate einführt ist es zu empfehlen, diese vorab zu testen und sich ein Feedback von verschiedenen Lernzielgruppen in der Organisation einzuholen. Brainstorming, Brainwriting (6-3-5-Methode)  Diese Methoden sind in vielen Unternehmen bekannt und erleben heute insbesondere bei Start-ups eine Renaissance. Erfolgreiches Brainstorming arbeitet mit Ideenfindung und Clustering und nutzt die die Osborn-­ Liste zur Weiterverfolgung der Ideen, zur Problemlösung und somit zum Lernen. Die Osborn-Checkliste zum Brainstorming

In den USA gab es Ende der 1950er-Jahren eine Welle von Kreativitätsforschungen. Der Sputnikschock hatte das Land hart getroffen. In der Öffentlichkeit wurde darüber diskutiert, wie man kreativer und innovativer werden kann. Im International Center for Studies in Creativity an der Buffalo State University New York wurden verschiedene bahnbrechende Kreativitätsmethoden zur Produktion neuer Ideen entwickelt. Diese sind mit dem Namen Alex Osborn verbunden, und eine der dort erfundenen Methoden ist das Brainstorming. Berühmt ist seine Checkliste zum Brainstorming, um ein „Ausgangsmaterial“ (zum Beispiel eine Idee, ein Produkt) weiterzuentwickeln: 1. Anders wenden: Wie kann man das Ausgangsmaterial anders wenden? Welchem Gebrauch wird es zugänglich, wenn es modifiziert wird? 2. Adaptieren: Was ist so ähnlich? Womit könnte man es vergleichen? Welche Parallelen lassen sich ziehen? Was kann ich kopieren? 3. Modifizieren: Kann man Bedeutung, Farbe, Bewegung, Klang, Geruch, Form, Größe verändern bzw. hinzufügen? Was lässt sich verändern? 4. Magnifizieren: Was kann man addieren? Mehr Zeit? Größere Häufigkeit? Stärker? Höher? Länger? Dicker? Verdoppeln? Multiplizieren? 5. Minimieren: Was kann man wegnehmen? Kleiner? Kondensierter? Tiefer? Kürzer? Heller? Aufspalten? 6. Substituieren: Was kann ersetzt werden? Kann anderes Material verwendet werden? Kann man den Prozess anders gestalten? Andere Kraftquellen? Anderer Platz? Andere Stellung? 7. Rearrangieren: Kann man Komponenten austauschen? In eine andere Reihenfolge bringen? Kann man Ursache und Folge transportieren? 8. Umkehrung: Lässt sich positiv und negativ transponieren? Wie ist es mit dem Gegenteil? Kann man es rückwärts bewegen? Kann man die Rollen tauschen? 9. Kombinieren: Kann man Einheiten kombinieren? Kann man Absichten kombinieren? Kann man Ideen kombinieren? 10. Transformieren: Kann man das Material man zusammenballen? Ausdehnen? Komprimieren? Verflüssigen?

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Lernen durch Feedback  Die erste Stärke, die Organisationen beim digitalen Lernen nutzen können, ist das vorstehende qualitative Methodenset von Start-ups. Die zweite Stärke liegt in der neuen Transparenz, die für das Lernen mit Feedback genutzt werden kann: Google, zugegeben ein großes Tech Unternehmen, hat einen permanenten Feedbackprozess im Hause installiert. Regelmäßig gibt es eine schriftliche Bewertung von Führungskräften durch Mitarbeiter und Kollegen in der Art von 360°-Bewertungen. Spannend ist, dass die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung im Intranet abgebildet sind, auf die jeder Mitarbeiter zugreifen kann. Hierzu braucht es die Zustimmung der betroffenen Manager, die jedoch zu 99 % erfolgt. Geanau das versteht man unter neuer Transparenz in Organisationen. Auch sind die Ergebnisse aus den Führungskräftebeurteilungen weitgehend transparent und werden zwischen Führungskraft und Mitarbeitern besprochen. Für Manager bei Google ist das ein Spagat, wenn man sich Herausforderungen anschaut, vor der Führungskräfte dort stehen. Neben dem Generieren von Leistung im Verantwortungsbereich und dem Erreichen von sehr hohen Zielen wird von Führungskräften erwartet, dass sie auf der Mitarbeiterebene der Zustand von Happiness einkehrt. Nicht Mitarbeiterzufriedenheit, sondern Glück wird fokussiert. Was Google hier entwickelt hat ist kulturell für viele Organisationen bahnbrechend.

Die Argumente für eine digitale Lernkultur im Unternehmen Die vorgestellten Methoden verändern die Lern- und Unternehmenskultur im Unternehmen. Der Kundenkontakt ist Lern- und Experimentierfeld für die Menschen. Und an dieser Stelle wird es für Unternehmen spannend. Digitalisierung verändert heute schon Verhalten, Rollen und Haltungen. Im privaten Bereich ist das schon lange so, und auch in der Arbeitswelt werden die Veränderungen immer stärker und vollziehen sich schneller. Damit stellt sich die Kulturfrage ganz grundsätzlich. Inzwischen wurde viel Material zusammengetragen, wie professionelles Lernen gelingen kann. Spannende, emotionale Lernerlebnisse zu schaffen ist möglich. Dafür wurden analog und digital erfolgreiche Lernmethoden erfunden, die nicht mehr viel mit den Lernerlebnissen vergangener Tage zu tun haben und die wir noch von der Schule und aus unserer Ausbildungszeit kennen. Selbstorganisiertes Lernen auf Augenhöhe und kollaboratives Lernen sind einer Anweisungskultur überlegen, qualitative Methoden besser als quantitative, wenn es um Individualisierung des Lernens geht. Es gibt aber auch die Hürden. Neues zu erfahren wird nicht selten als Provokation erlebt. Lernen, das nicht provoziert, ist häufig wirkungslos. Daher haben wir unsere Ideen in Thesen verpackt, die die Einen oder Anderen vielleicht auch empört haben: „Nein, so ist das bei uns gar nicht, da sind wir viel weiter …“ Es gilt, eine neue Lernkultur zu schaffen und die Optionen der Educational Technologies mit anderen in Ihrer Organisation zu diskutieren. Eine Lernkultur, die Kreativität und damit Innovation ermöglicht. Manchmal entstehen daraus die besten Lernideen und es etablieren sich neue Sichtweisen und Wahrheiten.

Literatur

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Literatur Beckett S (1983) Worstward ho. Grove Press, New York Boss J (2015) 6 Facts you should know about introvertsthat have significant leadership implications. Forbes, 20.09.2015. https://www.forbes.com/sites/jeffboss/2015/09/10/6-facts-you-should-kno w-about-introverts-that-have-significant-leadership-implications/#7d77c379182d. Zugegriffen am 01.05.2019 Dark Horse Innovation (2016) Digital Innovation Playbook. Das unverzichtbare Arbeitsbuch für Gründer, Macher und Manager. Murmann, Hamburg Drewniok B (2012) Der Controller als Business Partner: Erfolgskritische Fähigkeiten. Controller-­ Magazin, Ausgabe 3/2012, S 29 Eckert D (2018) Der Roboter kann kommen. Die Welt, 12.10.2018, S 17. https://www.welt.de/print/ welt_kompakt/print_wirtschaft/article181957234/Der-Roboter-kann-kommen.html. Zugegriffen am 01.05.2019 Geschwill R, Nieswandt M (2016) Laterales Management. Das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter. Springer, Wiesbaden Goran J, LaBerge L, Srinivasan R (2017) Culture for a digital age. McKinsey Quarterly, Juli 2017. https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/culture-for-a-digital-age. Zugegriffen am 01.05.2019 Haas C (2018) Die Mär vom lebenslangen Lernen. Die Welt, 26.09.2018, S 10 https://www.welt. de/print/welt_kompakt/print_wirtschaft/article181666960/Die-Maer-vom-lebenslangen-Lernen. html. Zugegriffen am 01.05.2019 Hüttebräuker P (2012) J.P.  Guilford: Kreativität und Messung von Kreativität  – die Ursprünge der modernen Kreativitätsforschung. Innovator’s Guide, 08.12.2012. https://innovators-guide. ch/2012/12/joy-paul-guilford/ Lombardo M, Eichinger R (1996) The career architect development planner. Lominger, Minneapolis. Zugegriffen am 01.05.2019 McLuhan M (2011) Das Medium ist die Massage. Tropen, Hamburg (zuerst erschienen 1967) Peitz D (2016) ‚Null digitalisiert!‘: Frank Thelen sieht schwarz für Deutschlands Chancen. GQ, 05.12.2016. https://www.wired.de/collection/business/null-digitalisiert-frank-thelen-sieht-schwarz-fuer-deutschlands-zukunftschancen. Zugegriffen am 01.05.2019 Sprenger RK (2018) Radikal digital. Weil der Mensch den Unterschied macht – 111 Führungsrezepte. Deutsche Verlags-Anstalt, München Staun H (2018) „Macht Fehler, macht sie schnell!“ Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 10.12.2018, S  38. https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/debatten/im-silicon-valley-wird-mandurchs-scheitern-reich-15964306.html. Zugegriffen am 01.05.2019

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EdTech verändert die Kompetenzmodelle

„Man sollte messen, was sich messen lässt, und das, was sich nicht messen lässt, messbar machen!“ Galileo Galilei

Inhaltsverzeichnis Kompetenzmodelle in Zeiten der Digitalisierung. Von Claudio Thunsdorff Voraussetzungen bei der Konstruktion eines Kompetenzmodells Ablauf und Schritte der Konstruktion Das empirische Vorgehen Sinn und Zweck eines Kompetenzmodells Nutzen für die Lernkultur und Fortbildungsversorgung Nutzen für die Personalprozesse Literatur

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Zusammenfassung

Mit der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an Manager und Mitarbeiter. Digitalkompetenz wird zur Schlüsselkompetenz, und soziale Kompetenzen sind entscheidend für kollaboratives Arbeiten, wie es in der Zukunft geschieht. Das Kapitel zeigt, wie Sie neue Kompetenzmodelle auf empirischer Basis konstruieren, im Unternehmen erfolgreich einführen, und welchen Nutzen Sie davon haben.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_9

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Digitalisierung bedeutet, dass mehr kreative Arbeit gebraucht wird, Routinearbeiten reduziert werden. Industriearbeitsplätze nehmen jährlich weltweit um 1 % ab, die digitale Automatisierung verändert sehr stark die Tätigkeiten in Industrie, Verwaltung und Landwirtschaft. Dienstleitungen und persönliche Beratung nehmen zu. Jedoch nimmt im Bereich der medizinischen, ingenieurwissenschaftlichen oder juristischen Beratung der Anteil an Fachberatung ab, der Anteil an individueller Umsetzungsberatung dagegen zu. Wissen wird als kreatives Spezialwissen und lösungsorientiert gebraucht werden. Arbeitsmarktexperten sprechen davon, dass kreative Arbeit eine Renaissance erlebt und vor allem zwei Kompetenzen in den Mittelpunkt rücken: Digiatalkompetenz und soziale Fähigkeiten (Hammermann und Stettes 2016). Digitalkompetenz wird zunehmend zur Schlüsselkompetenz für alle – und nicht mehr nur für ausgewählte Mitarbeiter. Im digitalen Wandel steigen gleichzeitig die Anforderungen an die sozialen Kompetenzen von Mitarbeitern und Managern. Flexible Arbeitsorganisationen, die Arbeit in virtuellen Teams und dezentrale Entscheidungsstrukturen brauchen Mitarbeiter mit hoher Kooperationsbereitschaft, ausgeprägter Kommunikationsstärke sowie der Fähigkeit und der Bereitschaft, sich und die eigene Arbeit eigenständig und eigenverantwortlich zu organisieren. Daraus ergeben sich sogenannte „T-förmige“ Anforderungen. Arbeitsplätze werden zukünftig so gestaltet sein, dass vertikal mehr Tiefenwissen gebraucht wird und gleichzeitig mehr horizontale Vernetzung stattfindet. Entsprechend muss auch die Aus- und Weiterbildung in Unternehmen sowohl in die Tiefe als auch in die Breite gehen. Auch für Spezialisten wird bereichsübergreifendes Arbeiten der Standard sein. Genau das ist mit Flexibilisierung der Arbeitsplätze gemeint. In vielen Unternehmen bilden die Kompetenzmodelle diese neuen Anforderungen noch nicht ab. Für die Verantwortlichen im Learning & Development bzw. Human Resources und in der Leitungsebene bleibt daher nur die Möglichkeit, ihre bestehenden Kompetenzmodelle zu überarbeiten oder neue digitale Kompetenzmodelle zu entwickeln. Häufig geschieht dies mit externer Unterstützung. Claudio Thunsdorff hat dafür eine umsatzstarke und praxiserprobte Vorgehensweise entwickelt, die als Basis für die Implementierung einer EdTech-Strategie herangezogen werden kann.

 ompetenzmodelle in Zeiten der Digitalisierung. Von Claudio K Thunsdorff „Der Beginn der Weisheit ist die Definition der Begriffe.“ Sokrates

Führungskräfte und Mitarbeiter müssen im Zeitalter der Digitalisierung komplexe Aufgaben mit wechselnden Anforderungen schnell und gut bewältigen können. Dazu sind längst nicht mehr nur fachliche und arbeitsmethodische Kenntnisse gefragt, sondern ein Bündel von Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Ein hohes Maß an Selbstverantwortung, Gewissenhaftigkeit und Flexibilität ist dabei genauso wichtig wie beispielsweise

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Teamfähigkeit, Kunden- und Serviceorientierung oder Innovationsfreude. Dieses Bündel zum erfolgreichen beruflichen Handeln wird in der Arbeits- und Organisationspsychologie als Kompetenzmodell bezeichnet. Darin sind alle Faktoren abgebildet, die notwendig sind, um in einem Job die tägliche Arbeit bewältigen zu können. Passende und effektive Kompetenzmodelle helfen so dabei, den zukünftigen Erfolg des gesamten Unternehmens zu sichern. Grundvoraussetzung für eine solches Kompetenzmodell ist das empirische Vorgehen bei seiner Konstruktion. Erst dann kann es als Orientierungsrahmen für Handlungsempfehlungen und für alle Bereiche und Abteilungen bei Führungs- und Personalprozessen – von der Personalauswahl und -entwicklung bis zur Identifizierung von Fortbildungsbedarf und der Auswahl geeigneter Lerninhalte und -modelle – nützlich sein.

Voraussetzungen bei der Konstruktion eines Kompetenzmodells Unabhängig von Branche, Art und Größe des Unternehmens gibt es einige allgemeine wichtige Aspekte, die bei der erfolgreichen Vorbereitung und Konstruktion eines Kompetenzmodells berücksichtigt werden sollten (vgl. Campion et al. 2011): 1. Der Unternehmenskontext bestimmt, welche Kompetenzen wie wirken: Dazu zählen unter anderem spezifische Umgebungseinflüsse, die bestehende Unternehmenskultur, die Tradition und Geschichte des Unternehmens, die Situation am Markt, die Kunden und die Beziehung der Mitarbeiter untereinander. 2. Kompetenzmodelle mit Zielen verbinden: Die Unternehmensziele, die Führungsgrundsätze und Leitlinien des Unternehmens liefern die Grundlage eines jeden Kompetenzmodells. 3. Bei der obersten Führungsebene beginnen: Weil die Unternehmensleitung und das obere Top-Management durch ihre strategischen Entscheidungen am ehesten wissen, was zukünftig auf das Unternehmen zukommt, ist es wichtig, diese auch zu fragen, welche Kompetenzen für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind. 4. Empirische, brauchbare Verfahren zur Arbeitsanalyse einsetzen: Um die richtigen und erfolgversprechenden Kompetenzen zu evaluieren, ist zum Beispiel der Einsatz von Experteninterviews mit der Methode der kritischen Situationen (Critical Incident Technique nach Flannagan 1954) zwingend notwendig. 5. Zukünftige Entwicklungen und Arbeitsanforderungen berücksichtigen: Gerade in den Zeiten der Digitalisierung sollten absehbare zukünftige Entwicklungen berücksichtigt werden, um zu verhindern, dass das Kompetenzmodell nach der Konstruktion und Implementierung schon wieder veraltet ist. 6. Beim Bestimmen der Kompetenzen differenziert und genau vorgehen: Alle Bestandteile des Kompetenzmodells müssen zusammengetragen und definiert werden. Die Definitionen sollten so detailliert beschrieben sein, dass das jeweils dahinterstehende erfolgreiche Verhalten genau deutlich wird. Das heißt, für jede definierte Kompetenz

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werden mehrere konkrete Verhaltensanker bestimmt. Je genauer die Beschreibungen sind, desto größer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Modell in der Praxis auch anwendbar ist. 7. Festlegen der Ausprägung der Kompetenzen: Es ist nicht nur wichtig, dass eine Kompetenz überhaupt vorhanden ist, sondern auch ihre Ausprägung. Auf welcher Kompetenzstufe befinden sich die Mitarbeiter und Führungskräfte, und welche Ausprägung ist in welcher Kompetenz für ein erfolgreiches Arbeiten notwendig? Das bedeutet: Welche Abstufungen sind in Bezug auf Erfahrung (Anfänger, Könner, Experte), Leistung (befriedigend, gut, ausgezeichnet) oder Dienstgrad (Junior, Senior, Chef) möglich? Eine durchdachte Abstufung bedeutet, dass man später eine genaue Skala zur Kompetenzeinschätzung hat, die bei der Personalentwicklung und -auswahl eine entscheidende Rolle spielt. 8. Die Sprache des Unternehmens verwenden: Bekannte, etablierte und vertraute Begrifflichkeiten des Unternehmens sollten bei der Konstruktion des Kompetenzmodells berücksichtigt werden. Eine Veränderung der Definition feststehender Begriffe kann zu Irritationen und Verunsicherungen führen und die Implementierung des Kompetenzmodells erschweren. 9. Basis- und spezifische Kompetenzen ausmachen: Soll das Kompetenzmodell für das ganze Unternehmen eingeführt werden ist es hilfreich, Basiskompetenzen (die für alle Tätigkeiten im Unternehmen erfolgsversprechend sind) und spezifische Kompetenzen (die nur für einzelne Jobfamilien, Hierarchieebenen und/oder einzelnen Stellen gelten) zu bestimmen. 10. Vorhandenes Wissen nutzen: Das Rad muss nicht neu erfunden werden. Bestehendes Wissen aus Forschung und Praxis kann zur Unterstützung bei der Konstruktion genutzt werden, z. B. Kompetenzkataloge. 11. Auf Verständlichkeit und Einfachheit des Modells achten: Es ist sinnvoll, ein möglichst umfassendes und verständliches Fähigkeitsprofil zu erstellen, ohne dabei zu ausführlich zu werden. Als Richtschnur kann gelten: • nicht mehr als eine halbe A4-Seite zur Beschreibung einer Kompetenz, • cirka zwölf Kompetenzen für eine Stelle, • die Kompetenzen in Basis- und Fachkompetenzen unterteilen.

Ablauf und Schritte der Konstruktion Der hier aufgeführte einfache Prozess (Abb. 9.1) stellt den Ablauf der Konstruktion eines Kompetenzmodells in fünf grundlegenden Schritten dar. Die Grundlage zur Entwicklung des Kompetenzmodells bilden empirische Untersuchungen und die unternehmensstrategischen Ziele des jeweiligen Unternehmens. Die empirischen Untersuchungen fußen erstens auf qualitativen Experteninterviews mit quantitativen Anteilen (Einschätzungsfragen über die Ausprägungen der Kompetenzen) im Hinblick auf die benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten zur erfolgreichen

9  Kompetenzmodelle in Zeiten der Digitalisierung. Von Claudio Thunsdorff

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Erste Vorgespräche über Ablauf und Vorgehen

Besprechung Interviewleiaden und Schprobe

Durchführung der Interviews mit den Führungskräen und Mitarbeitern

Auswertung der qualitaven Interviews

Konstrukon des Kompetenzmodells mit Zuordnung der konkreten Verhaltensanker Abb. 9.1  Ablauf und Schritte der Konstruktion eines Kompetenzmodells Planung

Datensammlung

Unternehmensziele

Interviews mit Vorstand

Modellentwicklung

konkreten Weiterbildungs- / Fortbildungsbedarf ermitteln

Interviews mit FK und MA Basiskompetenzen

spezifische Kompetenzen

Ergebnisse aus Umfragen Stellenbeschreibung Führungsgrundsätze und Leitlinien

Umsetzung

Kompetenzmodell

passende Stellenbeschreibungen und Anforderungen ermitteln etc. Abgleich von Soll und Ist der Basiskompetenzen durch Fremd- und Selbsteinschätzung

Abb. 9.2  Vier Schritte von der Planung bis zur Umsetzung eines Kompetenzmodells

Arbeitsbewältigung und zweitens auf der Analyse vorhandener aktueller Stellenbeschreibungen. Die unternehmensstrategischen Ziele, die Führungsgrundsätze und Leitlinien werden unter anderem durch Gespräche mit der Unternehmensleitung evaluiert. Die genauen Wirkzusammenhänge werden in Abb. 9.2 ersichtlich.

Das empirische Vorgehen Zur genauen Analyse der Kompetenzen werden mit repräsentativ aus unterschiedlichen Abteilungen und Bereichen ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern qualitative, teilstrukturierte Interviews durchgeführt. Dabei ist es wichtig, dass die Führungskräfte

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9  EdTech verändert die Kompetenzmodelle

und Mitarbeiter in sogenannte Jobfamilien aufgeteilt werden. Jobfamilien sind Stellen mit gleichen oder ähnlichen Anforderungen und Tätigkeiten, die ohne bedeutenden Informationsverlust für die empirische Untersuchung zusammengefasst werden können. Die Interviewpartner beschreiben ihre fachspezifischen und allgemeinen Fertigkeiten und Fähigkeiten, die ihrer Meinung nach in ihrer Position benötigt werden. Im Anschluss werden die Interviewten nach der Methode der kritischen Ereignisse (Flanagan 1954) befragt. Die Interviewten schildern dabei, wie sie kritische Situationen in ihrem Berufsalltag erfolgreich bewältigen, die einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können. Die Methode eignet sich insbesondere zur Analyse von Berufsfeldern, zur Kategorisierung der nötigen Voraussetzungen und zur Arbeitsanalyse. In einem nächsten Schritt werden die Experteninterviews inhaltsanalytisch ausgewertet, das heißt nach allgemeinen und spezifischen Anforderungen aufgeteilt und die in den kritischen Situationen als erfolgreich eingeschätzten Verhaltensweisen und Fähigkeiten in übergeordnete Kompetenzen kategorisiert. Dabei werden sowohl die positionsspezifischen Leistungs- und Anforderungskriterien und die für alle Mitarbeiter gültigen Anforderungen ausgewertet.

Sinn und Zweck eines Kompetenzmodells Das Kompetenzmodell dient der Personalabteilung zur genauen Definition von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen und hilft bei der Personalauswahl, gezielter zu prüfen, inwieweit die Bewerber über die erforderlichen Kompetenzen verfügen. Darüber hinaus ermöglicht es die Einschätzung des Potenzials eines Mitarbeiters, inwieweit er für eine Position oder Stelle geeignet ist und für eine anstehende oder mögliche Entwicklung in Betracht gezogen werden kann. In der Personalentwicklung findet das Kompetenzmodell Anwendung beim Aufbau eines geeigneten Fortbildungsmanagements und der Analyse des spezifischen Schulungsbedarfs der Mitarbeiter. Diese Prozesse lassen sich, durch die vorher in empirischen Untersuchungen festgelegten und im digitalisierten Kompetenzmodell hinterlegten b­ enötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten, weitgehend elektronisch und standardisiert erfassen und auswerten, zum Beispiel im Zuge von Mitarbeitergesprächen und -beurteilungen,.

Nutzen für die Lernkultur und Fortbildungsversorgung Bei der individuellen Entwicklungsplanung können die Kompetenzbeschreibungen helfen, die Fähigkeiten der Mitarbeiter in ihrer aktuellen Funktion einzuschätzen und Potenziale und Fortbildungsbedarf im Hinblick auf aktuelle oder künftige Funktionen und Laufbahnschritte abzuschätzen. Auch wenn sich Jobs durch Digitalisierung verändern, können dafür erforderliche Digitalkompetenzen und soziale Kompetenzen konkretisieren.

Literatur

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Die durch das Kompetenzmodell geschaffene Transparenz unterstützt die Führungskräfte bei der Überprüfung der Passung zwischen den aktuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern und den tatsächlichen Anforderungen an sie in ihrem derzeitigen, dem sich zukünftig verändernden oder auch neuen Job. Liegen die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters hinter den Anforderungen zurück, kann ein individuell passender Entwicklungsplan mit den notwendigen Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erstellt werden. Wobei darauf zu achten ist, dass die dementsprechend zu lernenden Modelle Techniken und Inhalte hinterlegt sind.

Nutzen für die Personalprozesse Das Kompetenzmodell kann genutzt werden, um Mitarbeitergespräche vorzubereiten und strukturiert zu führen. Zudem können gezielt zentrale Kompetenzen ausgewählt und möglichst präzise und messbar formuliert werden. Bei der Nachwuchskräfteförderung dient das Kompetenzmodell als Orientierungs- und Entscheidungshilfe, ob der interne oder externe Bewerber die nötigen Fähigkeiten für die Stelle mitbringt und/oder welcher spezifische Förderbedarf noch notwendig ist.

Literatur Campion M, Fink A, Ruggeberg Bm Carr L, Philipps G, Odman R (2011) Doing competencies well. Best practices in competency modeling. Pers Psychol 64(1):225–262 Flanagan JC (1954) The critical incident technique. Psychol Bull 51(4):327–358 Hammermann A, Stettes O (2016) Qualifizierungsbedarf und Qualifizierung. Anforderungen im Zeichen der Digitalisierung. IW policy paper 3/2016, 28.01.2016. https://www.iwkoeln.de/fileadmin/publikationen/2016/251836/Qualifikationsbedarf_IW_policy_paper.pdf. Zugegriffen am 01.05.2019

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EdTech verändert Führung

„Die menschlichen Mitglieder eines gesunden Unternehmens kooperieren in Netzwerken in der gesamten Organisation, sie kommen zusammen und kommunizieren. Sie vertrauen darauf, dass jeder sich fair verhält und dass Führungskräfte so aufrichtig sind, wie man es von anständigen Menschen erwartet.“ Arius de Geus, Shell

Inhaltsverzeichnis Rolle, Organisation, Aufgaben, Verhalten und Haltung des Lerncoachs Beteiligte am Coaching-Prozess Die Gestaltung von individuellen Lernförderplänen Das Messen von Lernerfolgen Gezielte Gesprächsführung im Lerncoaching Literatur

 141  144  145  145  149  151

Zusammenfassung

Mit der Digitalisierung verändert sich die Rolle der Führungskraft in allen Bereichen. Hierarchien lösen sich auf, Zusammenarbeit geschieht auf Augenhöhe, Entscheidungen werden mehr und mehr an der Basis getroffen. Auch in Bezug auf Lernen vollzieht sich ein Wandel: Die Führungskraft nimmt die Rolle des Ermöglichers und Lerncoachs für ihre Mitarbeiter ein. Wir zeigen, was das konkret bedeutet und wie Sie in einer digitalen Lernkultur ihre Mitarbeiter am besten fördern. Wir bedanken wir uns für die Unterstützung von Helena Kiß und Prof, Rozália Sulíková von der Comenius-Universität Bratislava, die uns für dieses Kapitel wertvollen Input geliefert haben. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_10

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10  EdTech verändert Führung

Führungskräfte befinden sich seit jeher in einem Dilemma: Auf der einen Seite müssen sie die operative Zielerreichung gewährleisten. Kerngeschäft und Routinen müssen funktionieren, denn daran werden Manager klassisch bewertet und gemessen. Das ist das Feld der Leistungsbewertung in vielen Unternehmen. Auf der anderen Seite müssen sie oder in ihrem Verantwortungsbereich die Weichen für die Zukunft stellen. Derzeit bedeutet das, Antworten auf die kommenden Veränderungen durch die Digitalisierung zu stellen, die Routinen selbst zu digitalisieren und vor allem, die Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Das ist das Feld der Innovation, und hier findet Lernen statt. Diese Herausforderung gab es für Manager zwar schon immer. Auch in den vergangenen 50 Jahren wurde immer wieder neue Hard- und Software eingeführt oder angepasst. 5G, Robotics und KI werden jedoch Innovationen im Team und besonders die Lernherausforderungen für die Abteilung und für jeden Einzelnen steigern. Als Führungskraft gilt es, diese Veränderungen anzunehmen und aktiv zu gestalten. Es bleibt ja auch keine andere Wahl. Wer nicht lernt, ist raus. Zieht das eigene Team nicht mit, wird es schnell überflüssig. Und als Einzelner ist man schnell ausgemustert. Für Führungskräfte verändern sich die Rahmenbedingungen grundlegend: Die Digitalisierung erfordert eine neue Führungskultur im Unternehmen. Kompetenzhierarchien lösen formale Hierarchien ab oder ergänzen sie. Der Grund dafür ist, dass Entscheidungen möglichst tief im Unternehmen getroffen werden sollen, und zwar möglichst von denen, die mit dem Kunden oder Kundenprozess betraut sind. Entscheidungen werden in Teams und teamübergreifend auf Augenhöhe getroffen. Eine weitere Herausforderung ist die zunehmend größere Bedeutung von Lernen im Unternehmen – und zwar für alle. Kompetenzprofile verändern sich immer schneller, der Lerndruck nimmt zu. Arbeiten und Lernen sind zukünftig gleichberechtigt und gehen Hand in Hand. Für Führungskräfte bedeutet das auch eine neue Unübersichtlichkeit. War bisher – in der analogen Welt – noch eine Steuerung durch die Führungskraft möglich, verlagert sich in Zeiten des umgekehrten Klassenraums, des individuellen und gleichzeitig sozialen Online-Lernens diese Steuerung auf den Einzelnen bzw. in die Teams. Eigenverantwortung schlägt Führungsverantwortung, Vertrauen schlägt Managementkontrolle und selbstorganisiertes Lernen schlägt Seminarlernen. Für das klassische Management ist das ein Horror: Jeder macht, was er will. Schließlich werden Führungskräfte doch dafür bezahlt, Abläufe zu steuern, nicht wahr? Das mag heute im operativen, auf Routinen basierenden Kerngeschäft noch häufig funktionieren, jedoch immer weniger beim neuen Lernen. In der Managementpraxis werden zwei unterschiedliche Führungsstile parallel zueinander existieren. Für das traditionelle operative Geschäft gibt es nach wie vor das klassische Führen mit der Kontrolle von Zielerreichung, Delegation von Aufgaben und dem Top-down-Entscheidungen von Führungskräften. Gleichzeitig wird die Lernverantwortung radikal an Mitarbeiter und Teams abgegeben, ohne dass eine Kontrolle durch die Führungskräfte erfolgt. Wenn es um Lernen geht, wandelt sich die Rolle des Managers vom Anweiser zum Begleiter und Coach. Gut ein Drittel aller Jobs verändern sich in den nächsten Jahren durch die Digitalisierung. Die Menschen auf diesen Arbeitsplätzen werden vieles neu lernen und anderes verlernen. Die Unternehmen stehen heute vor der größten Bildungsaufgabe in Ihrer Geschichte.

Rolle, Organisation, Aufgaben, Verhalten und Haltung des Lerncoachs

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Führungskräfte müssen dieses neue Lernen steuern und begleiten. Lernsteuerung von Teams und Mitarbeitern wird zukünftig zu einer der wichtigsten Kompetenzen von Führungskräften. Für Führungskräfte bedeutet dies, eine neue Rolle einzunehmen. Werden heute in vielen Unternehmen noch jährliche Mitarbeitergespräche durchgeführt, die zum Ziel haben, Weiterbildungen und neue Qualifikationen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu besprechen, legt zukünftig der Mitarbeiter seine Lernziele im Team selbst fest. Wie vorstehend beschrieben findet Lernen zukünftig weniger in Präsenzveranstaltungen statt. Digitales Lernen bedeutet vor allem Online-Lernen am Arbeitsplatz, individuelles, auf die Bedürfnisse des Einzelnen abgestimmtes Lernen sowie kollaboratives Lernen mit anderen. Die Führungskraft als Lerncoach begleitet Mitarbeiter und Teams und ermöglicht dadurch positive Lernerlebnisse, analog und digital. Sie wird eher als Ermöglicher und Unterstützer von Lernen wahrgenommen denn als klassische Führungskraft, die Seminare und Qualifizierungen „verteilt“. Der umgekehrte Klassenraum startet im eigenen Team. Der Begriff des Lerncoaches wurde übrigens im Schulunterricht entwickelt und ist dort eine Ergänzungsqualifikation für Nichtpädagogen, die Schüler einzeln in speziellen Disziplinen fördern. Auch hier steht das Selbstlernen im Vordergrund. Lerncoaching verfolgt einen umfassenden Ansatz: Es geht darum die neue Rolle der Führungskraft zu stärken, mit Mitarbeitern einen digitalen Lernplan zu entwickeln, individuelle Lernhemmnisse zu erkennen und Lernerfolge zu messen.

 olle, Organisation, Aufgaben, Verhalten und Haltung des R Lerncoachs Die Rolle des digitalen Lerncoachs als Lernbegleiter zeigt sich an zwei konkreten Verhaltensweisen: Zum einen bildet sich diese Führungskraft selbst digital weiter. So berichtet der Personalvorstand der Robert Bosch GmbH im Februar 2018 auf der Digitaltagung der Fraunhofer-Gesellschaft in Stuttgart, dass sich der Vorsitzende der Geschäftsführung, Volkmar Denner, in seiner Freizeit einen Onlinekurs zum Thema Künstliche Intelligenz absolvierte. Zum anderen kennt sich die Führungskraft in den unterschiedlichen digitalen Lernangeboten in vielen Feldern gut aus. Beraten kann nur, wer auch das Angebot kennt. Beide Verhaltensweisen sind stark durch Introspektion geprägt. Die Führungskraft hat Höhen und Tiefen des Online-Lernens durchlebt. Sie hat Zertifikate erworben und ist in bestimmten Kursen auch mal krachend gescheitert. Glaubwürdig ist der, der Schwierigkeiten überwunden hat. Die eigene Lernerfahrung ist die wichtigste Inspiration für die Beratung Anderer. Dabei geht es mehr um Gefühle als um Rationalität. Die Abb. 10.1 zeigt die vier emotionalen Dimensionen, die jeder Lernende durchlebt. Komfortzone  Viele Menschen stehen Veränderungen skeptisch gegenüber und lernen auch nicht gerne Neues. Die Komfortzone bedeutet zunächst einmal Sicherheit. Das, was ich kann, ist genug, um meinen Job zu machen. Jeden Tag neu Lernen würde bedeuten, Bestandswissen

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10  EdTech verändert Führung

Angehen von Herausforderungen und Problemen

Selbstzweifel

Sinnfindung

Träume leben

Ausreden

Komfortzone

Gefühl der Sicherheit

Angstzone

Gefühl der Kontrolle

Starker Einfluss der Meinung anderer

Lernzone

Aufbauen neuer Stärken

Wachstumszone

neue Ziele setzen

Zielerreichung

Abb. 10.1  Von der Komfort- in die Wachstumzone (in Anlehnung an The Wealth Hike 2018)

in Frage zu stellen. Das machen die Menschen nicht gerne, selbst wenn sie es nicht gerne zugeben. Führt man im Unternehmen eine Befragung durch, wird jeder sagen, er lernt jeden Tag neu dazu. In der Realität lernen jedoch nur wenige Menschen wirklich Neues und gehen dies in den wenigsten Fällen strukturiert – zum Beispiel mithilfe von Lehrplänen – an. Fragt man konkret nach, müssen sich die Menschen aus der Komfortzone begeben. Dazu genügen schon einfache Fragen wie: Wann haben sie das letzte Mal eine neue Sprache erlernt? Oder: Wann haben Sie grundsätzlich etwas Neues gelernt, und was war es? Wer sich in der Komfortzone, befindet, wird träge. Der Lerncoach ist in der Lage, die Problematik mit dem einzelnen Mitarbeiter zu thematisieren und in letztendlich davon zu überzeugen, dass das Verharren in der Komfortzone für die zukünftigen Herausforderungen keine gute Lösung ist.

Rolle, Organisation, Aufgaben, Verhalten und Haltung des Lerncoachs

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Angstzone  Angst wurde in der psychologischen Wissenschaft schon immer als ein starker Motivator für Veränderung und Lernen thematisiert. Menschen verändern sich, wenn Sie sehen, dass ihre Beschäftigung gefährdet ist, dass sie ökonomisch Schaden erleiden, wenn sie sich nicht verändern. Angst hat jedoch viele Facetten. Vor Angst schützt beispielsweise Verdrängung oder gar das Leugnen, dass sich am eigenen Arbeitsplatz etwas ändert. Das Gegenteil des Herunterspielens von Angst ist die Übertreibung der Angst, die dazu führt, dass der Lernende panisch wird und sich das Lernen nicht mehr zutraut. Wenn Angst im Saal ist, geht Verstand. Der Lerncoach kennt Situationen, in denen Ängste nicht angesprochen werden, jedoch von allen Beteiligten zu spüren sind – sei es in Einzelgesprächen, Teamsitzungen oder Management-Meetings. Dort wird häufig über die Gefahren gesprochen, die die Digitalisierung mit sich bringt, etwa mangelnde Datensicherheit und der gläserne Mitarbeiter. Doch hinter solchen Bedenken steht ein Mensch, der Angst hat, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Der Lerncoach kann mit solchen Angstdebatten umgehen. Er nimmt Angst als einen konkreten Einstieg in das Lernen und als erste Lernmotivation für den Einzelnen, sich zu verändern. Angst kann ein sehr guter Auslöser für Neugier und Lernen sein. Der Gestaltpsychologe Kurt Lewin (1947) nannte das einmal „Unfreezing“. Angst kann versteckte Lernressourcen bei Einzelnen auftauen. Lernzone  Ist es gelungen, im Team Lernen als selbstverständlich zu etablieren, dann ist es wichtig, das Lernen zu stabilisieren. Stabiles Lernen verstärkt sich selbst. Jeder kennt das Gefühl, wenn er einen neuen Lernabschnitt erreicht hat, ein Zertifikat erhält oder eine wichtige Neuerung etabliert hat. Erfolg ist für das Lernen das 4-Sterne-Menü. Der Lerncoach hat sich dafür qualifiziert, Lernerfolgserlebnisse zu feiern. Dafür gibt es vielfältige Möglichkeiten. So kann im Team über Lernerfolge berichtet werden, oder es werden neu gelernte Themen kurz zusammengefasst an unterschiedlichen Orten im Unternehmen präsentiert. Da Lernen zu 70 % am Arbeitsplatz stattfindet, lassen sich Lernerfolge auch dort mithilfe von Learning Analytics gut quantifizieren und auch skalieren, etwa indem von Einzelnen Gelerntes für die Kollegen und die Organisation auf der Social-Learning-Plattform oder in Form von Video-Nuggets zur Verfügung gestellt wird. Lerncoaches feiern gerne Lernerfolge und kennen hier vielfältige Formate. Wachstumszone  Digitales Lernen funktioniert nur, wenn es gelingt, Lernerlebnisse zu vermitteln. Dem digitalen Lerncoach muss es gelingen, ein ganzes Team zu motivieren neben der operativen Tätigkeit eine neue Lernkultur zu entwickeln. Nach unseren Erfahrungen gelingt es Teams oder Abteilungen, die digitales Lernen als einen festen Bestandteil ihrer Organisation entwickeln, ein selbsttragendes Wachstum zu schaffen. Lernende Teams werden als spannend, innovativ und neugierig wahrgenommen. Mit solchen Menschen und Gruppen arbeitet man gerne zusammen. Mit ihnen löst man gerne Probleme und berät sich. Die Wachstumszone ist das eigentliche Ziel des digitalen Lernens.

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Die Führungskraft als Lerncoach nimmt maßgeblich Einfluss auf die Lernkultur eines Unternehmens. Sie kann Freude am Lernen vermitteln, das Durchhaltevermögen bei Mitarbeitern fördern und die Entwicklung individueller Lernkompetenzen vorantreiben. Der Umgang mit Fehlern, Interesse an der Weiterentwicklung der Mitarbeiter, aber auch Lob und Anerkennung spielen dabei als softe Faktoren eine Rolle. Eine Studie der Hochschule für angewandtes Management (Vodafone Stiftung Deutschland 2016) nennt folgende Punkte, wie die Führungskraft als Coach das Lernmanagement der Mitarbeiter begleiten sollte: • Lernziele für jedes Lernvorhaben etablieren • In kritischen Momenten im Lernprozess ansprechbar sein • Feedback geben und Anreize schaffen, um das Durchhalten beim Lernen zu unterstützen • Lernen im Team fördern und eine offene Kommunikation unterstützen • Freiräume, Lernzeiten ermöglichen und Übungsmöglichkeiten zur Anwendung des Gelernten schaffen • Gemeinsam mit den Mitarbeitern individuell das Lernen reflektieren (entkoppelt von Performancegesprächen)

Beteiligte am Coaching-Prozess Unter Managementcoaching versteht man im klassischen Format eine 1:1-Beziehung. Digitales Lernen findet individuell zwischen Lerncoach und Mitarbeiter, im Team und am Arbeitsplatz statt. Digitales Lernen am Arbeitsplatz bezieht Kunden, Nachbarteams und Lieferanten mit ein. Beim Lerncoaching gibt es viele Lernanlässe und Lernpartner. Betrachtet man die Start-up-Szene, dann fällt auf, dass dort besonders die Kunden als Lernpartner genutzt werden. Halbfertige Prototypen werden Kunden vorgestellt und mit ihnen weiterentwickelt. Es kommt zu völlig neuen Lernpartnerschaften. Das geht auch mit Lieferanten. Die Automobilindustrie praktiziert es bereits seit 20 Jahren. Lieferanten und Autokonzerne tauschen sich regelmäßig über Neuentwicklungen aus. Dadurch entstehen die berühmten Win-win-Situationen. Digitalisierung bedeutet vor allem Transparenz. Und hier liegt die große Lernchance: Im Silicon Valley begann dieses Lernen vor rund zehn Jahren mit den ersten Hackathons. Digitale Geeks trafen sich, um gemeinsam Probleme zu lösen. Das dauerte oft Tage, Wochen und manchmal lange Nächte. Der digitale Lerncoach kennt die vielen Beteiligten am Coachingprozess und weiß, dass es häufig wichtiger ist, die Beteiligten zu vernetzen, als sie persönlich zu beraten. So ist es möglich, klassische Lernpartnerschaften zu organisieren, in denen sich Mitarbeitertandems das gleiche Lernthema vornehmen. Oder es gibt Mitarbeiter-Kunden-Tandems oder -Gruppen, die am gleichen Thema lernen. Der Lerncoach organisiert solche Lernanlässe bzw. bringt Lernpartner zusammen.

Rolle, Organisation, Aufgaben, Verhalten und Haltung des Lerncoachs

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Die Gestaltung von individuellen Lernförderplänen Entwicklungs- oder Förderpläne waren Standard in der Personalentwicklung von Unternehmen als Ergebnis von Mitarbeiterfördergesprächen. Einen Leitfaden für ein Mitarbeiterfördergespräch mit Ziel, einen Förderplan aufzustellen, haben wir – auf Grundlage des Modells von Schuhmacher und Geschwill (2009) – etwas modifiziert (siehe Tab. 10.1). Solche Jahresgespräche gibt es in einigen Unternehmen heute nicht mehr. Für den digitalen Lerncoach können sie jedoch als Basis dienen, um quartalsmäßig mit den Einzelnen oder den Teams über die Lernentwicklung zu sprechen. Dabei handelt es sich dann um Reflexionsgespräche, wie sich denn der digitale Lernfortschritt abbildet, was gut läuft und was nicht. Man unterteilt dann in Lernsprints – kurze, flexible Lerneinheiten mit maximal 15 Stunden Lernzeit – und am Ende eines jeden Sprints würde der Lernfortschritt im Team oder mit Einzelnen reflektiert. Der digitale Lerncaoch kennt verschiedene Formate, in welchen Abständen es sinnvoll ist, das Lernen zu reflektieren. Dabei ist es wichtig sowohl zeitlich, inhaltlich als auch gruppendynamisch Formate zu mischen. Abstände der Fördergespräche können anlassbezogen und je nach Lernintensität und Ergebniszielen variieren, Lernpläne können themenspezifisch ausgearbeitet werden, und es können Feedbackgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, im Team, in Lerngruppen oder mit Kunden durchgeführt werden. Heute ist es möglich, dass solche Lernförderpläne auf digitalen Plattformen transparent gemacht werden. Damit entwickelt der digitale Lerncaoch ein transparentes Lernsystem, durch das sich Teammitglieder gegenseitig im Lernen vernetzen können. Die Lernförderpläne zeigen, wer gerade an welchen Lernthemen dran ist und wer für welche digitale Themen Ansprechpartner ist.

Das Messen von Lernerfolgen Wie wichtig das Messen des Lernerfolges wird, zeigt besonders die Beschäftigung mit Online-Lernen. Wenn Lernen stärker individualisiert wird, wird auch das Messen des Lernerfolges stärker durch den Einzelnen erfolgen. Selbstkontrolle soll vor Fremdkontrolle stehen. Der digitale Lerncoach ist besonders im Messen des Lernerfolges sehr versiert. Er kann darin beraten, wie der Lernende Learning Analytic („Tracking“) nutzen kann. Online-Lernen hat, wie beschrieben, den Vorteil, dass das System Rückmeldungen über die Dauer des konzentrierten Lernens, über Fehler, über Pausen, über die Qualität der Bearbeitung bestimmter Lernsequenzen und besonders über Erfolge und Misserfolge geben kann. Gute Lernprogramme geben Hinweise, wie zukünftig besser gelernt werden kann, zum Beispiel an welchen Stellen mehr Konzentration notwendig ist, wo die Leistungskurve abfällt und in welchen Feldern Lernen intensiviert werden muss.

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10  EdTech verändert Führung

Learning Analytics ist ein integraler Bestandteil aller erfolgreichen Angebote, die es im Bereich von Online-Lernen gibt. Bereits in den ersten Stunden der MOOCs hat besonders Andrew Ng an der Stanford University 2011 Tracking erfolgreich für den Studienerfolg der Teilnehmer eingesetzt. Dabei gab es zum einen die vielfältigen Formen der Eigenbewertung von Lernerfolgen, wie sie heute viele Plattformen anbieten. Neben Tab. 10.1  Entwicklungsplan im Rahmen eines Mitarbeiterfördergespräches Zusammenarbeit in der Vergangenheit allgemein  Wie beurteilen Sie das vergangene Jahr? - Lern des Organisationsbereiches - Lernen im eigenen Aufgabenbereich - Zusammenarbeit und Lernen mit Vorgesetztem und Kollegen  Waren Ihnen in der Vergangenheit Ihre Lernzieleziele genügend bekannt?  Welche zukünftigen Lernziele halten Sie für besonders wichtig?  Welche Verbesserungsmöglichkeiten sehen Sie?

Auswertung der Maßnahmen des Mitarbeiterfördergespräches des vergangenen Jahres  Was haben die im vergangenen Jahr vereinbarten Maßnahmen an Erfolg gebracht?  Wie konnten Sie die Ergebnisse der Maßnahmen im Arbeitsalltag umsetzen?  Wie wurden Sie bei der Umsetzung von Ihrem Vorgesetzten etc. unterstützt und gefördert?  Welche Unterstützung erhoffen Sie sich zukünftig von Ihrem Vorgesetzten?  Durchsprechen der einzelnen Maßnahmen

Jetzige oder zukünftige Anforderungen an die derzeitige Tätigkeit  Welche Qualifikationen sind besonders wichtig für Ihre derzeitige Tätigkeit?  Konnten Sie Ihre neuen digitalen Fähigkeiten einsetzen?  Wie haben sich Ihrer Meinung nach die Anforderungen an Ihre Tätigkeit im zurückliegenden Jahr verändert?  Welche dieser Anforderungen decken Sie ab, welche nicht? (Rückmeldung geben, wo man selber den Mitarbeiter sieht)  Wie werden sich die Anforderungen in Zukunft verändern? Vereinbarung neuer Maßnahmen für das kommende Jahr  Welche Erwartungen und Vorstellungen haben Sie hinsichtlich Ihrer beruflichen Entwicklung?  Welche Maßnahmen sollten wir vereinbaren?  Wo sollten wir Ihrer Meinung nach Prioritäten setzen?

Rolle, Organisation, Aufgaben, Verhalten und Haltung des Lerncoachs

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Tab. 10.1 Fortsetzung Mitarbeiter: _____________________________________ Vorgesetzter: _____________________________________ Entwicklungsbedarf (nach Wichtigkeit)

Entwicklungsmaßnahme/ Ziele der Maßnahme

Datum der Maßnahme

Bereich: _______________________________________ Datum der Auswertung

Selbsteinschätzung des Mitarbeiters

Einschätzung durch den Vorgesetzten

Kommentare : (z. B. langfristiges Berufsziel und digitales Lernen etc.):

_____________________________ Datum

_____________________________ Vorgesetzter

_____________________________ Mitarbeiter

Original an Mitarbeiter, Kopie an Vorgesetzten, alle anderen Gesprächsunterlagen am Ende des Gesprächs vernichten!

Multiple-Choice-Tests zur Überprüfung des eigenen Lernerfolges gibt es andererseits Chats mit Peers, Rückmeldung durch Mitglieder der Lerngruppe oder eines Lernpaars zur Lösung einer gemeinsamen Aufgabe und den Beitrag des Einzelnen. Der digitale Lerncoach moderiert diese vielfältigen Lernerfolgskontrollen, reflektiert mit dem Mitarbeiter dessen jeweiligen Lernerfolg und entwickelt auf dieser Grundlage die nächsten Schritte. Lernerfolgskontrollen können zu Beginn eines Trainings, während des Lernens oder auch als Lerntransferkontrolle am Ende einer Lernsequenz erfolgen. Dabei stehen drei Punkte im Vordergrund: • Besser werden im Lernen: Der Lerncoach unterstützt dabei, dass beim Lernen der Spaß zunimmt und die Umsetzungsqualität tiefer wird. Nicht nur in dem klassischen Humboldtschen Bildungsideal geht es beim Lernen um das persönliche Reifen. Das gilt

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Tab. 10.2  Fragebogen zu Vorbereitung einer Lernerfolgskontrolle Vorbereitung auf das Blended-Learning-Seminar: Qualifizierung digitaler Experte Sie besuchen bald das Seminar „Expert – unsere Spezialisten“. Eine große Herausforderung bei Qualifizierungen ist stets die Umsetzung des Gelernten in die Praxis. Es hat sich daher bewährt, vor Beginn eines Seminars zu überprüfen, wo man selbst in der Entwicklung steht und welche konkreten Ziele man für die Maßnahme hat. Vor dem ersten Modul findet daher ein Gespräch zwischen Ihnen und Ihrer/m Geschäftsbereichsleiter/in statt. Dazu bereiten Sie bitte folgende Fragen vor: 1. Welche Modulseminare haben Sie in den letzten drei Jahren besucht? _________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________ 2. Was haben Sie dort gelernt? Wie gut beherrschen Sie heute das Gelernte und wenden es an? Erstellen Sie eine Tabelle wie diese: Seminartitel

Lerninhalte (bitte einzeln auflisten)

Nehmen Sie eine Einschätzung vor. Wie gut wenden Sie das Gelernte an? Nutzen Sie dabei eine Skala von 1 (gar nicht) bis 10 (im vollen Umfang/täglich)

3. Ihr Unternehmen hat präzise beschrieben, welche Rolle/n ein Spezialist im Unternehmen hat. Sie finden hier acht dieser Rollen. Gehen Sie diese bitte durch schätzen Sie sich selbst auf der 10er-Skala ein. Tauschen sich über Ihr Selbstbild und über die Einschätzung der Führungskraft im Vorbereitungsgespräch auf das erste Modul aus. Woran machen Sie Ihre Einschätzungen fest? 1 Ich trage in Entscheidungsprozessen mit meinem Wissen und meinen Erfahrungen aktiv und zielführend zur optimalen Lösung für das Unternehmen bei. Ich kenne und reflektiere mich; ich bin mir meiner Leistungsfähigkeit und meiner Grenzen bewusst. Mir ist bewusst, dass Veränderung bei mir beginnt und Kulturentwicklung ist immer zuerst Managemententwicklung. Ich stehe dafür ein, dass wir aufeinander hören, uns gegenseitig unterstützen und gemeinsam handeln. Ich vertrete meine Meinung und gestalte eine konstruktive Streitkultur. Klare Kontroversen gehen im Managementdiskurs vor Harmonie. Ich richte mein Handeln an den im Unternehmensinteresse getroffenen Entscheidungen aus und stelle Einzelinteressen zurück.

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Gezielte Gesprächsführung im Lerncoaching

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Tab. 10.2 Fortsetzung Ich gestalte den Rahmen für ein Umfeld, in dem Freiräume genutzt werden können und das zu Top-Leistungen motiviert und vermittle dort den Sinn unserer Arbeit. Ich erkenne Chancen, ergreife die Initiative und treffe sachund zeitgerecht Entscheidungen.

4. Welche Lernziele ergeben sich für die Qualifizierung? _________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________

auch für das Lernen am Arbeitsplatz. Lernen, das keinen Spaß macht, das keine neuen wichtigen Erkenntnisse für die persönliche Arbeit erzeugt (Qualität) und das nicht umsetzungsrelevant ist, ist schlechtes Lernen. • Fehler schneller machen und nicht zweimal machen: Lernen ist immer durch Fehler gekennzeichnet. Beim Online-Lernen ist der Markt der Möglichkeiten riesengroß. Es obliegt dem Einzelnen, seine persönlichen Vorlieben herauszufiltern. Dabei unterstützt der digitale Lerncoach und hilft auch, Fehlentwicklungen zu korrigieren. • Soziales und individuelles Lernen balancieren: Online-Lernen bietet viele Möglichkeiten des kollaborativen Lernens. Dennoch bedeutet Lernen auch vielfach individuelles Lernen, eigene Stärken im Lernen einzusetzen. Kollektives Lernen allein führt häufig nicht zu den erwarteten Ergebnissen Der digitale Lerncoach hat hier Erfahrungen mit Balancen, welches Lernfeld wie bearbeitet werden kann. In Tab. 10.2 zeigen wir Ihnen ein Beispiel für, wie Lernerfolgskontrollen vor Beginn eines Trainings eingeleitet werden können.

Gezielte Gesprächsführung im Lerncoaching „Das Gespräch ist die einzige Brücke zwischen den Menschen.“ Albert Camus

Lerncoaching erfordert eine Gesprächsführung auf Augenhöhe. Ziel dabei ist es, dass die Führungskraft weniger Lösungen selbst vorgibt, sondern den Lernenden in die Lage versetzt, selbstständig Lösungen zu erarbeiten. In der Praxis der Qualifizierung von Coaches haben sich dabei Kommunikationstechniken der Gesprächsführung wie das Paraphrasieren, das Formulieren von Ich-Botschaften

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10  EdTech verändert Führung

und besonders das erfolgreiche Stellen von Fragen als sehr erfolgreich herausgestellt. Für Führungskräfte ist diese Gesprächsführung sehr unterschiedlich im Vergleich zu der doch oft sehr zielorientierten und direktiven Gesprächsführung aus klassischen Führungsseminaren. Die kollegiale Beratung ist dagegen eine Kommunikationstechnik, die Mitarbeiter untereinander einsetzen, um sich im Lernprozess selbst zu coachen. Paraphrasieren oder Spiegeln  Diese Gesprächstechnik ist eine Erweiterung des aktiven Zuhörens. In der Trainingsphase wird wörtlich das wiederholt, was der Gesprächspartner gesagt hat. Dadurch erlernt der Coach die Fähigkeit, sowohl den inhaltlichen als auch den emotionalen Anteil einer Aussage des Gegenübers zu spiegeln. Die Alternative zum Paraphrasieren ist das direkte Aufzeichnen von Lösungen. Wenn jedoch – wie im Konzept des umgekehrten Klassenraums  – der Schüler zu seinem eigenen Lehrer wird, dann ist die Führungskraft als digitaler Lerncoach Berater und nicht Anweiser. Das bedeutet Spiegeln des Lernverhaltens – und nicht Korrigieren. Hierfür wurden, unter anderem von Friedemann Schulz von Thun (1998), Übungen und Konzepte wie „das innere Team“ entwickelt. Ich-Botschaften  Ähnlich verhält es sich mit der Technik der Formulierung von IchBotschaften. Während Manager häufiger im Du- oder Wir-Modus sprechen, arbeiten Coaches viel im Ich-Modus. Sätze wie „Ich habe diese Erfahrung gemacht“ oder „In meiner Lerngeschichte war das nützlich“ erzeugen beim Gesprächspartner andere Gedanken als Sätze wie „Sie müssen das lernen“ oder „Das sollten Sie vermeiden“ oder „Wir machen das nicht in der Abteilung“. Ich-Botschaften fordern das Gegenüber heraus zu reflektieren, eigene Ideen zu entwickeln und selbstständig Entscheidungen zu treffen. Auch mit dieser Kommunikationstechnik nimmt die Führungskraft eine andere Haltung und eine andere Rolle im Lernprozess ein. Fragen stellen  Gute Fragen zu stellen war schon immer das Handwerkszeug der Pädagogen. Wer Fragen beantwortet, befindet sich bereits auf dem richtigen Weg zur Entwicklung eigenständiger Problemlösungen. In der Praxis stellt eine Führungskraft sehr häufig geschlossene Fragen, die mit Ja und Nein beantwortet können und häufig mit einem Verb beginnen. Für das Lerncoaching besser geeignet sind offene Fragen oder „W-Fragen“ (Wer? Was? Wann? Wo? Warum? Wie? Wozu?), zum Beispiel „Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Lernprogramm gemacht“. Sie lassen dem Anderen Raum für eine breite Antwort. In der Ausbildung zum Coach lernen Führungskräfte besonders sogenannte systemische Fragen zu stellen. Dies sind Fragen, die den Anderen dazu veranlassen, über Aspekte aus dem wirtschaftlichen Umfeld nachzudenken. Dabei wird ein imaginärer Dritter in die Frage eingeführt. Eine solche Frage ist beispielsweise: „Was glauben Sie, was ihre Kunden über ihre Lerninitiative denken?“ Auch hier ist es das Ziel, dass sich Haltung und Rolle des digitalen Lerncoachs mehr zum Lernberater und weniger zum Anweiser entwickelt.

Literatur

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Kollegiale Beratung  Kollegiale Beratung ist ein sehr interessantes Instrument, das in Lerngruppen, also zwischen Peers genutzt werden kann. Dabei werden vertieft Fälle (Lernen und Umsetzung) besprochen und Alternativen für einen besseren Lernfortschritt entwickelt. Die Technik der kollegialen Beratung verläuft nach einem Fünf-Phasen-Modell: • Phase 1: Fall vorstellen Die Gruppe hört zu. • Phase 2: Fragen an den Fallbringer Die Gruppe stellt offene Fragen, ohne Lösungen zu implizieren und ohne den Fallbringer ins Kreuzverhör zu nehmen. • Phase 3: Hypothesen: Was ist los? Was beeindruckt die Teilnehmer besonders? Der Fallbringer hört zu. • Phase 4: Lösungsvorschläge Divergierende Lösungsvorschläge sind erwünscht und werden visualisiert. • Phase 5: Ausahl der Lösungsstrategie Die Inhalte der besprochenen Fälle sind jeweils vertraulich und werden von den Teilnehmern nicht nach außen getragen.

Literatur Lewin K (1947) Frontiers in group dynamics: concepts, method and reality in social science; Social equilibria and social change. Hum Relat 1:5–41 Schuhmacher F, Geschwill R (2009) Employer Branding. Human Resources Management für die Unternehmensführung. Springer Gabler, Wiesbaden Schulz von Thun F (1998) Miteinander reden 3 – Das „innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Kommunikation, Person, Situation. Rowohlt, Reinbek The Wealth Hike (2018) The Comfort Zone. https://www.instagram.com/p/Bp5EkQvncnW/. Zugegriffen am 01.05.2019 Vodafone Stiftung Deutschland (2016) Gebrauchsanweisung für lebenslanges Lernen. Eine Studie der Hochschule für angewandtes Management, gefördert von der Vodafone Stiftung Deutschland und unter Beratung des Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB). Oktober 2016. http://lekaf.de/ wp-content/uploads/2017/03/Gebrauchsanweisung-fürs-lebenslange-Lernen-1.pdf

Wie Künstliche Intelligenz EdTech und das Lernen verändern wird

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„Ob selbstfahrende Autos, Sprachassistenten, deine Netflix-­Filmempfehlung oder die Steuerung deiner neuen High-End-­Waschmaschine – jeder kommt in irgendeiner Form mit KI in Kontakt.“ Frank Thelen (2018)

Inhaltsverzeichnis  ie funktioniert Künstliche Intelligenz?  W Die neue Lernwelt: Mensch und Maschine Literatur

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Zusammenfassung

Zum Abschluss wagen wir einen Ausblick. Künstliche Intelligenz wird nicht nur Produktion und Marketing revolutionieren, sondern auch das Lernen. Wir zeigen Ihnen, was man unter KI versteht, was sie heute schon kann, und warum wir keine Angst vor KI haben sollten. Sie haben in den vorangegangenen Kapiteln gesehen, dass die Digitalisierung nicht nur Produkte, Geschäftsmodelle und die Organisation von Unternehmen grundlegend verändert, sondern auch Bildung und Lernen. EdTech revolutioniert das Lernen in Unternehmen. Die Revolution ist aber noch lange nicht abgeschlossen. Sie erinnern sich: Sebastian Thrun sagte, dass 90 % der tollen Erfindungen erst noch kommen – und da sind mit Sicherheit viele dabei, die das Lernen betreffen. Ja, Lernen wird sich weiter verändern. Eine besondere Rolle spielt dabei Künstliche Intelligenz. Mithilfe von KI werden nicht nur

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_11

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Aufgaben, die heute noch Menschen erledigen, von Maschinen durchgeführt werden. KI verändert auch das Lernen in Unternehmen massiv. Das geschieht auf zwei Ebenen: Einmal lernen die Maschinen selbst. Und wir Menschen werden mithilfe von Maschinen zukünftig anders lernen als gestern und heute. Mensch und Maschine werden auch beim Lernen zusammenarbeiten und gegenseitig voneinander profitieren. Obwohl Künstliche Intelligenz in aller Munde ist, wird die Geschwindigkeit, mit der sie unser Leben und unsere Arbeiten verändert, häufig unterschätzt. Wir wollen Ihnen anhand einiger einfacher Beispiele zeigen, was KI zu leisten imstande ist. Die Google-Tochter DeepMind hat 2017 die enorm leistungsfähige KI-Software AlphaZero entwickelt, die sich selbst das Schachspielen beibrachte. Anders als herkömmliche Schachcomputer, deren Datenbank mit Zügen für jede mögliche Spielsituation gefüttert wurde, brachte sich AlphaZero das Schachspielen selbst bei – die Entwickler zeigten der Software lediglich die Regeln des Spiels. Mithilfe von selbstlernenden Algorithmen wurde die Software so gut, dass sie das bis dahin weltbeste Schachprogramm Stockfish besiegte – mit dem sich immerhin Magnus Carlsen und Fabiano Caruana auf das Endspiel Schach-Weltmeisterschaft 2018 in London vorbereitet hatten. Sensationell war in erster Linie nicht die Qualität, sondern die Schnelligkeit, mit der die KI-Software sich das Schachspielen auf Großmeisterniveau beibrachte. AlphaZero konnte es bereits nach vier Stunden mit dem bis dahin besten klassisch programmierten Schachcomputer aufnehmen (siehe Breithut 2017). Ein anderer Bereich, in dem Künstliche Intelligenz bereits heute schon brilliert, ist der Gesundheitssektor. Eine Geschichte hat uns besonders beeindruckt: 2016 kaufte IBM für eine Milliarde US-Dollar das Unternehmen Merge Healthcare, das medizinische Daten und klinische Diagnosen sammelt und digital verwaltet. Mit diesen Diagnosedaten fütterte IBM das eigene, auf selbstlernender KI beruhende Computersystem Watson Health. Es wird zum Beispiel genutzt, um durch Big-Data-Analysen Krebserkrankungen besser vorhersagen, diagnostizieren und behandeln zu können. IBM schloss im selben Jahr eine Kooperation mit der indischen Krankenhauskette Manipal Hospitals. In den 16 Kliniken wurden damals jedes Jahr rund 200.000 positive Krebsdiagnosen gestellt. Ein Ergebnis der Zusammenarbeit: In Indien konnten 1600 Krebspatienten von einem einzigen Onkologen betreut werden. Der Schlüssel in den USA lag zum selben Zeitpunkt bei 100:1. „Was ein Team aus Krebsärzten und Onkologen unter normalen Umständen Stunden oder sogar Tage kosten würde, kann mit einem mobilen Computer wie etwa einem iPad in wenigen Minuten erledigt werden“, so Rob Merkel von Watson Health (zitiert nach Fuchs 2016). Was dort passierte, hat die medizinische Diagnostik revolutioniert, zum Wohle der Patienten. Denn wenn der digitale Doktor viel weniger Zeit für die Diagnose braucht, dann haben die Ärzte aus Fleisch und Blut mehr Zeit für ihre Patienten. Ein weiteres Beispiel zeigt die Stärke von KI im Gesundheitswesen: Bei einer japanischen Krebspatientin zeigte die medikamentöse Therapie keine Wirkung. Nach Darstellung von IBM benötigte Watson Health nur zehn Minuten, um circa zwei Millionen medizinisch-­klinische Studien zu durchforsten und festzustellen, dass es sich bei der Frau um eine sehr seltene Form von Leukämie handelte und wie diese zu medikamentieren sei.

Wie funktioniert Künstliche Intelligenz?

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Künstliche Intelligenz ist hier jedem gewöhnlichen Ärzteteam deutlich überlegen. Watson Health wird zukünftig jedes Spezialwissen von Fachärzten und Kliniken schlagen. Was in der Medizin gut skalierbar ist, wird auch in anderen Wissens- und Geschäftsfeldern genutzt werden können.

Wie funktioniert Künstliche Intelligenz? „Die wirkliche Frage ist nicht, ob Maschinen denken können, sondern ob Menschen es tun.“ B. F. Skinner

Bei Künstlicher Intelligenz wird gerne von selbstlernenden Systemen, maschinellem Lernen oder Deep Learning gesprochen und besonders von der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine. Was versteht man unter diesen Begriffen? Und was gilt es für uns Menschen bei der Zusammenarbeit mit den intelligenten Maschinen zu lernen? Das sind Fragen, die sich Bildungsmanager heute schon stellen sollten. Das Wired Magazine (Tanz 2016) beschrieb in einem Artikel aus dem Jahr 2016, wie das „Machine Learning“ das Programmieren revolutioniert: „In der traditionellen Programmierung schreibt ein Ingenieur explizite Schritt-für-Schritt-Anweisungen für den Computer. Beim maschinellen Lernen kodieren Programmierer keine Computer mit Anweisungen. Sie bilden sie aus.“ (zitiert nach Gerstl 2018) Um Machine Learning einfach und anschaulich zu erklären, wird häufig das Beispiel der Bilderkennung von Katzen genutzt. Ein Algorithmus hilft der Maschine, auf Fotos im Internet Katzen zu identifizieren und die Tiere von anderen – zum Beispiel von Hunden, Kaninchen oder Bären – zu unterscheiden. Außerdem lernt die Maschine, bestimmte Katzen wiederzuerkennen und von den Tausenden ihrer Artgenossen in der Fülle des „Cat Content“ im Web zu unterscheiden. Für Menschen eine schier unlösbare Aufgabe, schließlich sind nicht alle Stubentiger so leicht zu erkennen wie die berühmte „Grumpy Cat“. Maschinen tun sich da deutlich leichter. Die KI-Szene verfolgt prinzipiell zwei unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Programmierung von KI-Software: den regelbasierten Ansatz und die Konstruktion künstlicher neuronaler Netzwerke. Beim regelbasierten Ansatz werden festgelegte Regeln vorgegeben und Schritt für Schritt angewendet. Auf unser Katzen-Beispiel bezogen: Der Mensch gibt der Maschine vor, wie Katzen aussehen und zu erkennen sind. Die KI wird anhand der von Menschen vorgegebenen Beispiele trainiert und die Maschine lernt eigenständig, die Suche nach Katzen innerhalb dieser Regeln zu verbessern. Der regelbasierte Ansatz war der erste Aufschlag von KI in den 1970iger-Jahren und hat lange das KI-­Verständnis geprägt. Diese Vorgehensweise ist heute, angesichts der Zunahme der Rechengeschwindigkeit und der Speichermöglichkeiten, wirtschaftlich besonders interessant. Der nächste Meilenstein war die Entwicklung von sogenannten generischen Algorithmen, die sich biologische Modelle der Evolution oder neuronale Netzwerke wie die Funktionsweise des menschlichen Gehirns als Entwurf zur Grundlage nehmen und diese imitieren. Die

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generischen Algorithmen prägen heute maßgeblich das moderne Verständnis von Künstlicher Intelligenz, wenn wir von Machine Learning sprechen. Die Möglichkeiten des eigenständigen Lernens sind dort viel größer bei der regelbasierten KI. Ist das Erkennen von Katzengesichtern noch relativ einfach zu bewerkstelligen, wird das identifizieren menschlicher Gesichter schon anspruchsvoller und benötigt komplexere mathematische Verfahren. Der Nachteil der neuronalen Netzwerke ist, dass man oft nicht weiß, warum der Computer bestimmte Entscheidungen getroffen hat. Eine Kausalität ist hier vielfach nicht nachzuvollziehen, was für die Nutzung oft hinderlich ist. Hier sind neuronale Netzwerke auf die Unterstützung der regelbasierten KI-Systeme angewiesen. Es gibt heute einen breiten Werkzeugkasten für die Kombination beider KI-Systeme. Das Beispiel mit der Identifizierung von Katzen durch KI ist mit einer Software auf einem besseren Apple- oder Microsoft-Computer noch zu leisten. Wer jedoch eine selbstlernende KI gestalten will, die Millionen von Arztberichten nach einem bestimmten Krankheitsverlauf durchsucht oder einen selbstlernenden Schachcomputer, der den Schachweltmeister Magnus Carlsen in Kombination mit einem klassisch programmierten Schachcomputer schlagen will, braucht Rechenleistungen, wie sie derzeit nur den großen Technikunternehmen in den USA oder in China zur Verfügung stehen. Der Begriff Deep Learning hat eine Schwester, die Experten tiefe (=deep) neuronale Netzwerke nennen. Ein einfaches Netzwerk hat drei sogenannte Schichten, eine Eingabe-, eine Verarbeitungs- und eine Ausgabeschicht. Diese drei Prozesse benötigen sie minimal für die Katzen-KI. Eine komplexere KI als tiefes neuronales Netzwerk bezeichnen einige Forscher ab 30 Schichten, andere erst ab 128 Schichten. Technisch machbar sind heute mehrere hundert Schichten. Die Gesichtserkennung hat viel von der Gaming-Industrie gelernt. Grafik-Prozessoren für Computerspiele sind so programmiert, ein Programmierfeld (array) aus vielen Bildpunkten zu berechnen. Das entspricht dann einer Schicht in einem neuronalen Netzwerk. Auf diese Weise baut sich dann ein Mehrschichtensystem zu einem leistungsfähigen, tiefen neuronalen Netzwerk auf.

Künstliche Intelligenz ist der Überbegriff für eine breite Palette von Informatrik für Wahrnehmung, Logik und Lernen.

Machine Learning ist eine Methode der KI. Algorithmen, die aus Daten lernen und auf dieser Basis Vorhersagen treffen, die nicht eigenständig programmiert werden müssen.

Deep Learning bezeichnet Methoden, mit denen man ein vielschichtiges Neuronales Netzwerk trainieren kann. Bei einem Neuronalen Netzwerklernt der Algorithmus aus selbst beobachteten Daten. Es funktioniert so ähnlich wie ein biologisches Nervensystem, daher der Begriff (Abb. 11.1).

Die neue Lernwelt: Mensch und Maschine

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Künstliche Intelligenz

Machine Learning

Deep Learning

Abb. 11.1  Begriffe der Künstlichen Intelligenz

Die neue Lernwelt: Mensch und Maschine „Wer sich alles vorstellen kann, kann das Unmögliche schaffen“ Alan Turing

Die Steigerung der Rechenleistung von Computern und die immer höhere Verarbeitungsgeschwindigkeit führen neben den riesigen Investitionen durch Unternehmen und die öffentliche Hand dazu, dass KI Wirtschaft und Gesellschaft gravierend verändern wird. Gab es in Produktionsstraßen getrenntes Arbeiten von Menschen und Robotern, wird KI dazu führen, dass beide eng zusammenarbeiten. Das Internet der Dinge wird Realität werden. In wenigen Jahren werden in den großen Sprachen Übersetzungen zu 99  % von KI-­ Maschinen geleistet werden können. Die Übersetzungsprogramme von Google haben in den letzten Jahren bereits große Fortschritte erzielt. Dies ist ein Beispiel der raschen Umsetzung digitaler Nutzung. Generell stehen wir 2019 am Anfang der intensiven Einführung von KI in der realen Wirtschaft. Die Konsequenz ist klar: Nicht nur die KI-Systeme werden lernen, sondern besonders auch der Mensch, der mit ihnen zusammenarbeitet. Der Mensch wird der Trainer und Begleiter der selbstlernenden Roboter. Die Maschine wird der CoBot – der kollaborative Roboter – oder KI-Assistent des Menschen. Ein Konzept, wie das aussehen kann, haben Daugherty und Wilson (2018) vorgelegt. Die Berater von Accenture beschreiben an einem einfachen Modell, welche Aktivitäten besser von Menschen und welche besser von Maschinen bewerkstelligt werden können.

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Der Kompetenzbereich des Menschen umfasst etwa die Fähigkeit der Führung; das Einfühlungsvermögen (Empathie); die Kreativität, um überhaupt neue Fragestellungen entwickeln zu können; sowie das Bewerten oder Beurteilen von Lösungswegen, Strategien oder Vorgehensweisen. Die Maschine hat ihre Stärken im operativen Erledigen von Aufgaben als Routinetätigkeiten; dem Wiederholen von Rechenschritten; dem Gestalten von Vorschlägen – wie beispielsweise neue Designs eines Produktes aussehen könnten oder welche unterschiedlichen Lösungen es für ein Problem geben könnte und wie diese Lösungen konkret aussehen könnten; sowie der Anpassung von Fragestellungen an Benchmarks aus anderen Bereichen. Neben diesen klar definierten Kompetenzbereichen können Menschen und intelligente Maschinen durch Zusammenarbeit voneinander profitieren. Die Forscher bezeichnen dieses Feld als „die fehlende Mitte“ – „fehlend“, weil dieses Feld noch weitgehend unbestellt ist. „In der fehlenden Mitte sind Menschen und Maschinen keine Feinde, die um die Arbeitsplätze des jeweils anderen kämpfen. Sie sind vielmehr symbiotische Partner, von denen jeder den anderen zu einem immer höheren Leistungsniveau treibt.“ Daugherty und Wilson (2018, S. 17) Im Produktionsprozess bedeutet dies, dass Mensch und Maschine eng zusammenarbeiten. Sie werden Zwillinge mit unterschiedlichen Kompetenzen und Aufgaben. Was für die Produktion gilt, das wird als Partnerschaft viele Wirtschafts- und Gesellschaftsbereiche der Zukunft durchdringen. Maschinen lernen vom Menschen und Menschen von Maschinen. Diese Rückkopplungseffekte sind das eigentlich neue und werden zu einer neuen Leistungsdimension führen (siehe Abb. 11.2). • trainieren • erklären • erhalten

• Führen • sich einfühlen • kreativ sein • beurteilen

• verstärken • integrieren • verkörpern

Aufgaben

Aufgaben

Mensch –

Mensch –

Maschine

Maschine

Aufgaben

Aufgaben

Mensch

Maschine • erledigen • wiederholen • vorher sehen • sich anpassen

Abb. 11.2  Zusammenarbeit von Mensch und Maschine im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz. (Quelle: Daugherty und Wilson 2018)

Die neue Lernwelt: Mensch und Maschine

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In dieser Symbiose ist es die Aufgabe des Menschen, die Maschine immer wieder mit relevanten Beispielen und Daten zu füttern. Das nennt man trainieren. Weitere ­menschliche Kompetenzen sind einmal das Erklären oder Kontextualisieren von Zusammenhängen und zum anderen der Blick darauf, dass relevante Daten oder Prozessschritte erhalten bleiben. Die Aufgabe des Menschen ist es, diesen Teil des Lernprozesses in der Zusammenarbeit fortlaufend zu steuern. Der Mensch wird der Maschine z. B. in den Feldern Trainieren, Erklären und Erhalten immer wieder intelligente Fragen stellen, die die Maschine dazu befähigt, weitere Lösungen zu finden oder weitere Denkfelder zu eröffnen. Marshal McLuhan revisited

Die Maschine wird den Menschen dazu befähigen, seine mentalen Leistungen auszuweiten. Das ist nicht neu, hat aber eine neue Dimension. Der Begründer der Medienwissenschaft, Marshall McLuhan (2011) beschreibt die Menschheitsgeschichte als eine Geschichte der Erweiterung der Fähigkeiten des Menschen. Seine Grundideeen haben wir für das 21. Jahrhundert adaptiert: • Alle Medien sind Erweiterungen einer psychischen oder physischen Fähigkeit des Menschen. • Das Rad ist die Erweiterung des Fußes. • Das Buch ist die Erweiterung des Auges. • Kleidung ist eine Erweiterung der Haut. • Der elektrische Schaltkreis eine Erweiterung des zentralen Nervensystems und das Telefon & Handy eine Erweiterung von raumunabhängiger Kommunikation. • Das Internet ist eine Erweiterung des Wissens und der freien verfügbaren Information. • KI erweitert die mentale Kapazität des Menschen und besonders seine logischen Fähigkeiten. • Medien verändern damit die Umwelt und die Gewichtung der Sinneswahrnehmung. Schon die Erweiterung eines einzigen Sinnes verändert unser Denken und Handeln und unsere Wahrnehmung und die Handlungsfähigkeit in der Welt. Wenn sich diese Gewichtungen verschieben verändert sich das menschliche Bewusstsein und Leistungsfähigkeit.

Was das für Lernen in Unternehmen bedeutet, haben wir im Abschn. „Zukunftstechnologien: KI, AR, VR und Co.“ bereits angedeutet: Intelligente Lernsysteme erkennen Stärken und Schwächen, Lernverhalten und -fortschritt in Echtzeit und ermöglichen so einen extrem individualisierten, effizienten Lernprozess bei jedem Einzelnen. KI kann mithilfe von gesammelten Vergleichsdaten sogar prognostizieren, wer sein Lernziel nicht erreichen wird – und Lerner oder Vorgesetzte entsprechend vorwarnen.

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Dieser kurze Ausblick auf die Mensch-Maschinen Interaktion der KI zeigt ein Lernfeld auf, das die nahe Zukunft der Digitalisierung entstehen lässt. Die Felder für Mensch-­ Maschinenlernen sind unbegrenzt und werden sich tief in den Arbeitsalltag bohren. Die dafür notwendigen digitalen Medien sind bereits alle entwickelt und wurden in dem Buch dargestellt. Nur: Das alles braucht eine neue Lernkultur. Der umgekehrte Klassenraum und Learning Analytics sind die ersten Botschafter dieser Lernkultur. Das bedeutet große Aufgabenfelder für Bildungsmanager und Unternehmen.

Literatur Breithut J (2017) In vier Stunden zum Schachweltmeister. Spiegel Online, 08.12.2017. http://www. spiegel.de/netzwelt/web/google-ki-alphazero-meistert-schach-und-go-a-1182395.html. Zugegriffen am 01.05.2019 Daugherty PR, Wilson HJ (2018) Human + Machine. Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit. DTV, München Fuchs M (2016) Der digitale Doktor. Faz Online, 13.06.2016. https://www.faz.net/aktuell/ beruf-chance/beruf/koennen-computer-aerzte-anwaelte-und-wirtschaftspruefer-ersetzen-14282103.html?printPagedArticle=true#pageIndex_0. Zugegriffen am 01.05.2019 Gerstl S (2018) KI-Definition: 6 Fachbegriffe der Künstlichen Intelligenz erklärt. Elektronikpraxis, 22.05.2018.   https://www.elektronikpraxis.vogel.de/ki-definition-6-fachbegriffe-der-kuenstlichen-intelligenz-erklaert-a-717094. Zugegriffen am 01.05.2019 McLuhan M (2011) Krieg und Frieden im globalen Dorf. (Zuerst erschienen 1968). Kadmos, Berlin Tanz J (2016) Soon we won’t program Computers. We’ll train them like dogs. Wired, 17.05.2016. https://www.wired.com/2016/05/the-end-of-code. Zugegriffen am 01.05.2019 Thelen F (2018) Startup DNA. Hinfallen, Aufstehen, die Welt verändern. Murmann, Hamburg

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Schluss

„Wo kämen wir hin, wenn jeder sagte, wo kämen wir hin, und keiner ginge, um zu sehen, wohin wir kämen, wenn wir gingen.“ Kurt Marti

Digitalisierung verändert die Unternehmen: Organisation und Geschäftsmodelle, Produktentwicklung und Produktion, Marketing und Vertrieb, und nicht zuletzt die Kundenbeziehungen. Und sie verändert die Art und Weise, wie zukünftig in Unternehmen gelernt wird. Der technologische Wettlauf ist in Wirklichkeit ein Bildungswettlauf. Das war unsere Ausgangsthese. EdTech als ganzheitlicher Ansatz ist der Schlüssel für eine zeitgemäße Art der Bildung in Unternehmen. Er umfasst eine neue Lernkultur, selbstorganisiertes Lernen am Arbeitsplatz, kollaboratives Lernen auf Social-Learning-Plattformen und individualisierte, auf die Bedarfe jedes einzelnen Mitarbeiters zugeschnitte Lernprogramme. Wir hoffen, wir haben Ihnen dabei geholfen, Lernen in Ihrem Unternehmen neu zu organisieren, um zukünftig weiter erfolgreich zu sein. Doch Lernen betrifft auch jeden Einzelnen. Jeder Mensch wird seine Weiterentwicklung selbst organisieren müssen. Wer das nicht versteht, wird abgehängt. Zu vielfältig sind die analogen und digitalen Qualifizierungsangebote, zu individuell werden die Lernbiografien in den kommenden Jahren werden, dass eine übergeordnete Instanz noch vorgeben kann, was, wann und wo ein Einzelner lernen muss. In Wirtschaft und Gesellschaft ist diese Botschaft noch nicht so richtig angekommen. Nur einige innovative Bildungsexperten diskutieren das neue Lernen. Die grundsätzlichen Diskussionen um Lernen an Schulen, Universitäten und in Unternehmen sind noch viel zu

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. Nieswandt et al., EdTech in Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-26844-2_12

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sehr von dem Gestern geprägt. Die Bildungsorthodoxie hat immer noch die Meinungsführerschaft. Viele tun so, als hätte es Reformpädagogik, PISA, E-Learning und MOOCs nie gegeben. Die Protagonisten dieser epochalen Meilensteine haben die Erfahrungen gemacht, dass sich Lernen sehr individuell vollzieht. Und sie haben das Rollenverständnis, die dahinterstehende Haltung und die Methodik beim Lernen dieser Erkenntnis angepasst. Lernen, das sich der Lust am Neuen entzieht, produziert Langeweile. Lernen ohne Neugier produziert nichts Neues, es ist das Verwalten von Wissen. Blickt man in viele Bildungsgremien, dann haben dort die Verwalter das sagen. Dann braucht es auch nicht wundern, dass man wenig Lernbegeisterung und wenig Aufbruchstimmung bei den Menschen spürt. Bildungsverantwortliche haben in erster Linie den Auftrag aufzuklären und zu überzeugen. Wenn das nicht gelingt, dann wird das nichts werden mit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Die Digitalisierung wird für einige Menschen harte biografische Auswirkungen haben. Die Antwort kann nur sein, dass der Einzelne auf Bildung baut und sich emanzipiert. Statt ängstlich auf die Warnungen der Tagespresse vor den Ideen aus dem Silicon Valley zu schauen, ist es vermutlich besser, sich zehnmal am Tag das erste Gebot des Imperativs von Kant aufzusagen: „Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit!“ Es sind viele Schwarzmaler unterwegs. Das sind diejenigen, die vor dem Internet in vielen Facetten warnen und gleichzeitig für ihre Thesen mit Spaß und Freude im Internet recherchieren. Mit ihren destruktiven Debatten lullen sie die Menschen ein und lenken ab von den wichtigen Themen. Die Möglichkeiten des Wissens- und Kompetenzerwerbs online in der Kombination mit selbstgesteuertem Lernen sind das neue Gold für jede und jeden von uns. Wirtschaft und Gesellschaft braucht hier eher eine zweite Aufklärung und keine schwarzen Priester, die Angst vor Blechkisten, Datensicherheit und deren Möglichkeiten verbreiten. Welch Wunder, in China gibt es diese Warner nicht. Die Opposition in Honkong, Peking und Ürümqi hat viel über das Internet gelernt und würde sich über einen freien Zugang freuen. In Europa sind die Voraussetzungen für den Einzelnen großartig, um seine eigene Bildungsrevolution zu starten. Das gilt erst recht für Unternehmen. Wir hoffen, wir haben Ihnen Lösungen aufgezeigt, wie professionelles Lernen gelingen kann. Spannende, emotionale Lernerlebnisse zu schaffen ist möglich, wenn es gelingt, eine neue Lernkultur zu schaffen und die Möglichkeiten der Educational Technologies auszuschöpfen. Wir wünschen Ihnen dabei viel Erfolg!